第五章 高级人力资源管理师-薪酬福利管理
高级人力资源管理师 工作要求 主讲人：李剑波 第五章 薪酬福利管理 第一节 薪酬策略 第二节 薪酬制度完善与创新 第一节 薪酬策略 学习目标 工作程序和方法 一、掌握薪酬调查分析的结果 二、理解企业文化和企业员工薪酬观念 三、理解企业战略 四、掌握相关政策 五、了解员工的需求 六、了解企业人力资源规划和财力状况 七、制定薪酬策略：作用、内容、要点、与企业发展战 略的关系 相关知识 相关知识 一、薪酬管理的目标 二、薪酬管理的原则 三、薪酬管理的决定因素 影响员工个人的因素 影响企业整体薪酬水平的因素 四、市场经济条件下的工资决定理论 四、市场经济条件下的工资决定理论 （一）边际生产力工资理论（需求方面） 前提：充满竞争的静态社会 劳动边际生产力递减 （二）均衡价格工资理论（供需） 需求 供给 （二）集体谈判工资理论 工资取决于劳资双方的力量对比 （三）人力资本理论 人力资本投资的形式 （四）工资效益理论 第二节 薪酬制度完善与创新 第一单元 第二单元 薪酬方案与策略评价 薪酬方案完善与创新 第一单元 薪酬方案与策略评 价 学习目标 工作程序和方法 薪酬方案的评价程序 （一）薪酬市场调查 （二）薪酬调查分析 （三）对工资方案进行评价 包括对工资方案管理状况、明确性、 能力性、激励性、安全性的评价。 相关知识 相关知识 一、薪酬方案评价的目的 二、一个优化薪酬方案的特征 1 、从劳动者的角度看 2 、从企业角度看 第二单元 薪酬方案完善与创新 学习目标 工作程序和方法 一、完善薪酬管理制度 二、完善、创新企业薪酬制度的工作 程序 相关知识 二、完善、创新企业薪酬制度的工作程 序 1 、建立以岗位工资为主的基本工资制度。 2 、灵活多样的工资支付形式。、 3 、实行董事会、经理层人员按职责和贡献取得报酬的 办法。 4 、对科技人员进行激励。 5 、探索进行企业内部员工持股试点。 6 、积极试行技术入股，探索技术要素参与收益的方法。 7 、试行劳动分红。 8 、加强内部基础管理 9 、实行工人成本合理约束 10 、员工参与决策和监督 相关知识 一、企业各类人员薪酬分配的难点 （一）研发人员的薪酬 （二）高级主管的薪酬 （三）销售人员的薪酬 二、企业激励的措施 物质、精神；正、负；内在、外在； 长期、短期 三、分享理论（利润分享） 三、分享理论（利润分享） 形式： 1 、无保障工资的纯利润分享 2 、有保障工资的不分利润分享 3 、按利润的一定比重分享 4 、年终或年中一次性分红 发展和使用情况
12 页
387 浏览
薪酬管理制度
第一章 薪酬管理制度 总则 第一条 适用范围 本制度适用于与有限公司及附属机构签订正式劳动合同的员工。 工作内容属销售性质或部分涉及的员工，且另有特别约定的，以特别约定为准。其他补充部分可参照本制 度执行。 第二条 目的 为贯彻公司人力资源管理方针策略，建立健全以薪酬为核心的激励机制，确保各项薪酬管理活动合理合法 ， 同时兼顾公平与效率，特制定本制度。 第三条 原则 1.薪酬体系的设计与管理遵循公平、效率与合法原则。 2.薪酬管理以职业发展体系为基础，实行动态管理。 3.根据公司经营状况制定或调整年度薪酬预算。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第二章 薪酬体系 第一条 薪酬体系 1.为提高公司薪酬管理效率，明确职业晋升通道与发展方向，根据公司业务发展规划与部门职能定位，将 岗位职责、管理范围、工作性质、任职资格和行为标准相似或相近的岗位进行归集，划分成专业与管理两 个发展通道，五个职务序列。 2.各序列内部根据任职资格与岗位权限，划分成 4 个职级，同时，各职级内均包括“基础等、普通等与职 业等”3 个职等。 3.职级与职等的管理与评定工作根据员工月度及年度绩效考评结果核定。 4.职业发展通道如下图所示。 专业通道 管理通道 助理 / 初级工程师 副总 专员 / 中级工程师 总监 主管 / 高级工程师 经理 专家 副经理 各职务序列定义与岗位分布情况如下表所示。 职务序 管理序列 研发序列 职能序列 专业序列 销售序列 （L-eader） 列 （T-echnology） （F-unction） （S- （M- peciality） arketing） 后台开发、前端开 财务、会计、 产品、设计、运 市场、BD、销售 理干部 发、IOS 开发、安 出纳、人力、 营 、售后客服 卓开发、测试、运 行政、采购 适用 公司中高层管 范围 维、 系统 设计 / 架 构 对产品和技术在行 按既定流程与 运用某项专业知 负责对业绩承担 管理系统的高 业中的先进性和安 规则为业务提 识创造性提供某 直接责任 效运行和各项 全性承担直接责任 供 支 持 或 服 种支持或服务， 经营管理决策 务，确保公司 直接或间接为组 的正确性承担 正常运营 织创造价值 定义 对组织经营与 直接责任 第二条 薪酬结构 员工薪酬由固定工资、浮动工资、奖金、津贴与福利组成。具体内容如下表所示。 固定工资 基础工资、工龄工资、保密 工资、加班工资 浮动工资 奖金 绩效工资 年终奖 津贴与福利 生日津贴、节假日津贴、 法定福利 1. 固定工资 1）岗位工资与员工的序列、职级职等相对应，序列或职级职等发生变动，薪酬同步调整。职级与薪酬 的对应关系详见附表 1。 2） 职能序列/销售序列基本工资拆分：基础工资 65%+绩效工资/岗位工资 20%+加班工资 5%+保密工资 10%； 管理序列/技术序列/专业序列基本工资拆分：基础工资 40%+岗位工资 30%+加班工资 10%+保密工资 20%。 2. 绩效工资 各部门绩效工资占比，绩效工资与绩效等级的对应关系如下 2 表所示。 部门 绩效工资占月基本工资比 重 绩效等级 绩效分数 IT 技术部 30% 优秀（A） 95-100 产品运营部 30% 良好(B) 85-94 人事行政部 20% 达标（C） 75-84 财务部 20% 需改善（E） 65-74 不合格 65 客服/市场、经纪人部 门 3. 年终奖金 按照具体绩效方案定 根据公司当年效益，按照既定规则进行年终奖金评定与核算。 4. 福利 1）福利由法定福利与公司福利两部分组成。 法定福利包括公司为转正员工缴纳的社会保险与住房公积金。 公司福利主要包括但不限于培训、团建活动、带薪休假、工龄津贴、生日津贴、节日福利、丧葬慰问 金、婚育礼金等。 2）公司将根据经营状况逐步提高全员福利水平，亦有权根据经营状况调整福利项目与标准。 3）津贴与福利的项目、标准、适用范围由公司每年初更新并对全员发布实施。 第三条 职级工资 1. 每个职务序列内划分 4 个职级，每个职级内根据员工能力划分 3 个职等：基础等级、普通等级、职业等 级。 2. 根据岗位性质和级别，每个职级内部按照职等设定一定的薪级级差。 第四章 核算与发放 1. 工资采取银行转账方式于每月 15 日支付，遇节假日顺延。 2. 个人所得税、社会保险与住房公积金的个人部分均由公司代扣代缴。 3. 员工入职、离职当月薪酬按其月度内实际出勤天数核算。 第五章 工资调整 第一条 原则 工资调整分为整体调整和个别调整。 第二条 周期和幅度 基于职务变化、职级职等晋升结果的薪酬调整，根据绩效考核结果，原则上每半年开展一次。申报晋级晋 等的基本条件如下表所示。 申报类型/目标 晋级 本科 硕士 1晋2 3年 2年 1年 至少 3 次达标 2晋3 5年 4年 2年 至少 3 次达标，1 次优秀 3晋4 7年 5年 3年 至少 3 次达标，1 次优秀 2 级内 3 级内 转通道 绩效条件(半年为期) 大专 1 级内 晋等 资历条件（工作年限） 同时晋等 平移职级 在原薪酬档位工作满半年 在原薪酬档位工作满一年 无资历要求 至少 3 次达标 至少 3 次达标 至少 3 次达标，1 次优秀 至少 3 次达标，1 次优秀 无绩效要求 第六章 各项薪酬细则及报销 第一条 扣款项目 事假：事假属于无薪假，事假工资=请假天数*固定工资/月自然天数。 病假：病假必须提供当日看病病例/病假单，否则按照事假处理，病假工资=1895 元/月自然天数*病假天数 *80%。 迟到 1—15 分钟内，每迟到 1 分钟扣罚 1 元； 迟到 16—30 分钟，扣罚 50 元； 迟到 31-60 分钟，扣罚 100 元； 迟到 61-120 分钟扣罚 150 元； 迟到 121-180 分钟扣罚 200 元。 迟到 180 分钟以上扣发 400 元及根据情节严重者进行劝退处理。 旷工：旷工按照 2 倍工资处罚； 每月未打卡超 3 次，超出 1 次计 10 元/次。 旷工 3 日作自动离职处理。 第二条 奖励提成 奖励提成见销售业务相关部门奖励提成方案。 第三条 工龄补贴 入职公司工龄满 1 年的员工，每多 1 年增加 50 元/月的工龄补贴，随当月工资下发。 第四条 福利补贴 下午茶：每隔一周一次集体下午茶，让员工在紧张的工作下得到一定放松。 团建活动经费：每个部门每个季度 800 元的经费用于团队建设活动，由部门负责人进行支配并提供单据去 财务部报销。 生日津贴：正式员工生日当天下发 100 元/人的生日津贴； 节日福利：正式员工在端午节、中秋节、教师节下发 100 元/人的节假日津贴和粮油、粽子、月饼等应节福 利礼品；公司在妇女节、父亲节、母亲节等特定节日为特定人群准备礼物等福利；冬至/元宵节备汤圆，圣 诞节礼物等。 婚育礼金：公司在正式员工婚育当月凭结婚证明或生育证明给予婚育礼金 1000。 丧葬、大病住院慰问等：公司秉持人道主义和人文关怀，对在职期间的正式员工给予一定的家属丧葬、大 病住院慰问津贴等。 第七章 附则 附件一：岗位岗级薪资对照表
5 页
434 浏览
2009年度广东地区薪酬调查报告
2009 年度广东地区薪酬调查报告 中国南方人才市场、广州人力资源管理学会、广州市人才研究院联合发布了《2009 年度广东 地区薪酬调查报告》。报告显示，金融行业薪酬回升最快。广州平均月薪 3942 元，高于全省 3420 元的平均水平，但与深圳 4263 元平均月薪相比，有 321 元的差距。 金融业薪酬再居榜首 和去年相比，金融行业平均薪酬回升较快，以平均薪酬最高重新占据薪酬排行榜首，信息 咨询/事务所/人才交流行业有较大增长，排名第二。交通运输/物流、五金矿产/金属制品、快 速消费品、文娱体育/办公用品平均薪酬水平有所下降。据悉，金融保险行业即使是在去年受 金融危机最大影响的时候，其行业薪酬也从未低过前五。交通运输/物流行业由于受金融危 机影响大，目前以 2575 元的薪酬水平排名末位。 工作超 10 年月薪 6640 元 数据显示，工作 0-1 年月薪为 2688 元，而随着工作年限的增长，月薪水平也随之增长，工 作 10 年以上的月薪水平达到 6640 元。高中生与中专生的平均薪酬水平相差不大，分别为 1909 元和 2027 元。大专生则为 2406 元，本科 3967 元。硕士、博士的薪酬水平则比较高，分 别为 5082 元、6125 元。什么因素影响薪酬待遇？数据表明，在除去绩效考核对薪酬的影响 后，诸多影响因素中，职位、学历、年龄（体现工作经验）是影响企业薪酬支付水平以及求 职者薪酬期望的主要因素。 调查薪酬包括公积金 该报告涉及 8 个城市地区，33 个行业，302 个职位，调查样本总量达到 93 万个。在城市薪 酬比较中，深圳平均月薪最高，其次是广州，中山、佛山超过珠海，仍然是潮汕地区水平 保持较低。据了解，在去年的调查中排名前三的城市为深圳、广州、珠海三城市，而月薪水 平均在 2500-3000 元区间，而今年排名前三的城市月薪均在 4000 元左右。这是否说明今年 经济增长较快？对此，专家解释，去年的月薪是纯粹税前月薪，并没有包括公积金，而此 次调查的薪酬包括了公积金。 地区 平均薪酬 深圳 4263 元 广州 3942 元 中山 3761 元 佛山 3756 元 珠海 3737 元 东莞 3694 元 惠州 3594 元 广东省 3420 元 潮汕地区 3411 元 深平均月薪 4263 元高于穗 据介绍，本年度薪酬调查报告涉及 8 个城市地区，33 个行业，302 个职位，数据由中国南 方人才市场下属 6 个子公司及广州人力资源管理学会、广州市人才研究院联合提供，调查样 本总量达到 93 万个。和去年相比，金融行业平均薪酬回升较快，重新占据鳌头，信息咨询/ 事务所/人才交流行业有较大增长，排名第二。交通运输/物流、五金矿产/金属制品、快速消 费品、文娱体育/办公用品等行业平均薪酬水平有所下降。从薪酬分布情况来看，金融/保险 行业平均薪酬最高，为 4774 元，同时进入“4000 元俱乐部”的还有信息咨询/事务所/人才 交流、新闻出版/广播电视、贸易等行业。 调查发现，城市薪酬比较中，深圳平均月薪最高，为 4263 元，其次是广州，达到 3942 元， 中山、佛山超过珠海，潮汕地区水平仍较低。全省平均水平为 3420 元。 本科生平均薪酬 3967 元 从学历来看，高中生平均薪酬为 1909 元，中专生 2027 元，大专生 2406 元，本科生 3967 元，硕士 5082 元，博士月薪则为 6125 元。平均薪酬与学历呈现正比。工作年限也与薪酬成 正比。入职 0-1 年的新员工，月薪为 2688 元，而工作 10 年以上的老员工平均薪酬达到了 6640 元。 本年度报告在以往调查项目的基础上，加入了企业薪酬水平与求职者薪酬期望的对比内容 对企业和求职者都具参考意义。数据显示，求职者的薪酬期望总体上与企业的实际支付水 平差异不大，个别存在明显差异的职位是：总裁/总经理/CEO，营运总监，CFO/财务总监， 总工程师，策划总监，市场总监，行政总监，设计总监，总裁/总经理助理，营运经理，财 务经理，技术经理，策划经理，市场/营销经理，产品/品牌经理，采购经理，生产经理/车 间主任，项目经理，工程经理，工程主管，外贸/贸易主管，经纪人。 统计数据显示，在除去绩效考核对薪酬的影响后，诸多影响因素中，职位、学历、年龄是影 响企业薪酬支付水平以及求职者薪酬期望的主要因素。
2 页
990 浏览
【实例培训】精品ppt—实例培训宽带薪酬基础
宽带薪酬例 以 ATKINS 公司为 Contents 1 基本概念 2 3 ATKINS 公司简介 4 宽带薪酬实施流程 总结 由词义说起 ······ 中文： • 古代：俸禄（薪俸、俸钱、俸饷、俸金）、 工钱 • 现代：工资、待遇、收入、报酬 英文 Wage 主要指蓝领工人的收入 ; 很少的福利 Salary 指白领的收入 ; 后来泛指所有人的收入 ; 福利部分 很少 Compensation 指所有人的收入 ; 福利部分很多 Total Rewards 强调报酬的整体性 , 认为报酬包括货币和非货币两 种 什么是薪酬？ 经济学——交易价格，人 力资本收益 社会交换 社会收入分配 —— 国民收入 —— 交换关系 薪酬 = 基本工资 + 津贴 + 奖金 从不同的 + 福利 角度理解 企业 力 个人——劳动的回报，满足 多层次需求 —— 人工成本 / 竞争 …… 宽带薪酬 概念 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新 组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以 及相应的较宽的薪酬变动范围 应用 概念 新的管理哲学 缺点 优点 企业将原来十几甚至二十几三十个薪酬等级压 缩成几个级别 , 通常为 6~10 个宽带； 每一个薪酬宽带所对应的薪酬浮动范围拉大 , 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程； 相邻的两个宽带相互重叠的部分比传统薪酬等 级要小的多 宽带薪酬 应 用 应用 概念 缺点 优点 宽带薪酬始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初， 1989 年最早由美国的 GE 公司实施宽带薪酬， 目前世界 500 强企业中有 200 多家采用了宽 带薪酬。比较有代表性的企业有 American Express 、 AT&T 、 Daimler Chrysler 、 IBM 、 Johnson&Johnson 等。 宽带薪酬 优 点 应用 概念 支持扁平型组织结构 引导员工重视技能和绩效提升 有利于职位轮换 消除了职位天花板 部门经理更多参与薪酬管理 有利于绩效文化的创建 缺点 优点 缺 点 并不适用于所有的组织 可能使得工资支付水平偏离市场的标准 晋升机会缺乏导致薪酬激励弱化 增速过快，成本上升；规则不明，公平质疑； 同事关系紧张 对绩效系统的要求高 对部门经理的能力要求高 ATKINS 中国公司和行业特征 1 公司及行业概况：概况、组织结构以及运营特点、竞争对手 2 国内行业薪资状况：增长幅度、员工现金报酬的组成 3 行业内员工流动情况分析 4 特点总结 ATKINS 宽带薪酬实施流程 薪酬战略目标 宽带薪酬的实施步骤 宽带薪酬体系介绍 岗位体系 薪酬结构 薪资等级 实施的效果与问题分析——离职率 适应条件 • 目前的薪酬体系是否遇到了问题？这种问题能通过宽带薪酬解决吗？ • 竞争战略和组织结构是否要求实行宽带薪酬？ • 是否已经建立了公平公开公正的绩效评价体系和能力评价体系？ • 是否已经建立了成熟的中层管理者队伍？参与管理的积极性、人品、能力等 • 是否具备了强大的薪酬预算和成本控制能力 • 绩效文化是否准备就绪？员工能否接受？ Summary Why What How 公司概况 工程设计 WWT 英国最大的工程顾问公司 欧洲最大的多专业咨询公司 世界排名第五的设计公司 •主要致力于为业主的资本项目提供高效的运作和解决方案营业额已达 16.4 亿英镑，折合 250.6 亿元人民币； •全球拥有 16800 多名专业门类齐全、实践经验丰富的专业技术人员 , 包括环 境 工程专家、工程师、建筑师、项目经理、规划师、管理顾问以及信息技术、 地理信息系统（ GIS ）方面的专家； •总部设在英国，有 160 个区域办公室遍布英国本土；并拥有 70 个分布在 欧洲、中东、亚洲、美洲的海外分公司和办公室； •中国公司在中国有 4 个主要的 office, 分布在北京，上海，深圳和香港，有 900 多名建筑，景观设计师，城市规划师以及顾问，在中国地区主要提供以 组织结构——直线职能 运营结构 典型的扁平化 竞争对手 行业内月人均销售收入比率 (RMB/ 月 ) 比率 Median 中位 88,889RMB Average 平均 90,000RMB 年度行业薪资增长幅度 •与 ATKINS 直接竞争的 9 家企业中有 6 家在 2007 预算内有年度加薪计划， 建筑设计行业 2006 年平均加薪幅度为 8.8% ，比上海市平均加薪幅高 0.6% •ATKINS 2007 年度预算加薪幅度为 8% ， 略低于该行业平均水平 行业员工现金报酬的组成 • 固定年薪 = 月薪 *12 月 ( 税前 ) • 年度固定奖金 = 第 13 月薪 + 节日奖金 • 现金补贴 • 绩效或目标关联的奖金 = 业绩奖 / 销售提成 行业内人员流动分析 人才市场不理性的竞争和设计师职业的灵活性 宽带薪酬的最初动因 特点总结 • 属于典型的知识密集行业，人力资源为企业最重要的资源，人工成本是公司 经营的最主要成本，而薪酬又是人工成本中最主要组成部分； • 行业内存在众多竞争对手， ATKINS 具有规模优势，但由于人均产出的原因， 整体薪酬并不具有优势；而许多小型建筑设计事务所由于灵活的机制，员工 薪酬往往高出市场均值； • 人员流动频繁，造成市场上的人才短缺；在这样的外部环境中，内部员工对 于升职和加薪的压力日渐加大，员工往往将升职或加薪当成个人价值和职业 发展的唯一途径； • 大部分竞争对手都有固定的加薪计划，以抵消通货膨胀或 CPI 上涨的影响， 除了固定工资，有 50% 的公司还采用了各种现金激励方法，包括绩效奖金和 13 月薪，这对 ATKINS 薪酬成本造成相当的压力。 战略分解 密切配合人才市场上的供求变化，推动 良好的工作绩效 促进职位的轮换，促进管理人员以及人 力资源专业人员的角色转变 创意和创造力，能引导员工重视个人技 能的增长和能力的提高——扁平型组织 结构 实施流程 委托 Mercer 人力资源咨询公司进行薪酬调查 内部进行职位评估 重新确定薪酬结构 鼓励员工宽带内横向职位轮换 2006 、 6 2007 、 2 重新界定事业部和部门的经理层在薪酬体系中的权利 和义务， HR 定位为顾问部门 启动为期一个月的员工沟通 薪酬方案的控制与调整成为动态过程 从 2006 年 7 月至 2007 年 2 月，经过 5 个月的运作， ATKINS 于 2007 年 2 月开始切换到新的宽带薪酬体系。该项目以 HR 为主要推动部门，同 时将所有部门经理任命为项目组成员。在项目实施中，在公司董事会的全 力支持下，最终形成了目前的宽带薪酬结构和体系。 宽带薪酬体系下的岗位体系 • 4 个大的带中，分别是 Director 董事， managerial 管 理者， professional 专业设计， Clerical 普通职员。为 了使宽带能够有一定的区分度和控制度，在宽带下设置了 10 个级别 ; • 将所有的职位（此数据没有包括 HR, FIN, Commerce 等 支持部门岗位）分为技术类岗位，非技术类岗位以及绘图 类 3 个序列 宽带薪酬体系下薪酬结构 • • • Managerial 以上的岗位 100/100+8+12=83% Professional 100/100+8=92% Clerical 100/100+8=92% 基本工资仍然占绝对多数，即奖金的数量不 足以影响员工的年收入，这也就很难通过业 绩拉开员工收入的差距 宽带薪酬体系中薪资等级 • 根据岗位评价入等，根据能力评价入级 •薪酬策略定位整个市场的 50 分位点，个别岗位 70 分 位； •越高级的级别，其市场分位 点越高； •某个工资级别（ G1 到 G10 ）的参考值点为采用市 场平均值点，目前该工资级 别中现有员工最高工资或最 低工资与市场平均值点进行 行业竞争对手数据和整个市场数据的处理的原则 比较，取最高或最低点为该 级别的上下限。 宽带薪酬体系中薪资等级 宽带薪酬体系特点总结 • 第一个带（ G1-G3 ）与第二个带（ G4-G6 ）没有重合部 分 • 第二个带（ G4-G6 ）为部门管理层 • 第三个带（ G7-G9 ）为 ATKINS 人数最多的一个层次， 主要是由各个级别的设计师组成 • 最后一个带，实际就一个级别 离职率 没有能够对 ATKINS 过高的离职率起到明显的抑制作用 存在问题 • 宽带薪酬体系本身设计问题和公司本身特点的作用，原先 强调等级的观念还深入人心； • 员工和部分管理人员参与度差，对宽带薪酬并不认同； • 宽带薪酬体系和公司的战略目标，市场定位有一定的偏差； • 宽带薪酬体系被当成一个单独的项目来实施，并没有和其 他的人力资源政策形成一个有机的系统
30 页
422 浏览
薪酬体系设计
薪酬设计 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 2 薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理 • 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及 薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 业务战略 业绩表现 附加价值 公司营运战略 外部环境 企业文化 人力资源战略 薪酬理念和策略 日常的薪酬管理 Mercer 3 薪酬常用概念和基本术语 几个薪酬概念辨析 基本工资 薪酬 报酬 报酬 Salary Compensation Remuneration Reward 薪酬固定的部分， 是工作获得的基本 保障 每月固定获得的现 金部分 最为狭窄 Mercer 蕴含了 payment 和 侧重补偿的物或款， Reward 的概念， 包括货币形式与实 侧重经济上的 物形式 profitable 包括基本工资、绩 效奖金、津贴福利、 通常用于高管薪酬 退休保障、长期激 或者中长期激励 励等 比较宽泛 比较宽泛 侧重于奖赏、报答、 致谢的含义，一般 包括感情方面的、 知识方面及财务方 面的多种报酬形式 总体薪酬 Total Compensation 不仅包括经济型的 报酬与福利，还包 括为员工创造的良 好的工作环境及工 作本身带来的满足 感 与总体薪酬类似 包括薪酬的部分， 还包括工作带来的 趣味、挑战性、成 就感、工作环境和 企业声誉带来的个 人满足等 非常宽泛 非常宽泛 4 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构 综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得 到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬 水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素 狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工 资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等 固浮比 绩效挂钩机制 短期激励和中长期激励 横向 薪酬构成元素 现金与福利的组合 总体薪酬战略和薪酬结构线 等级数量 等级内部 等级之间 纵向 薪酬等级关系 Mercer 5 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计的四大方法 如何划分薪等 是否使用市场数据 基准职位定价法 直接定价法 设定薪酬调整法 •利用基准职位的 市场薪酬水平和 基准职位的工作 评价结果建立薪 酬政策线，进而 确定薪酬结构 • 企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构 • 企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。 •较好地兼顾薪酬 的外部竞争性和 内部一致性原则 •适用于比较规范 和与市场相关性 强的企业 Mercer • 完全市场导向型 • 适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。 • 比较重视内部一 致性原则，但忽 略了外部竞争性 当前薪酬调整法 • 在当前薪酬的基 础上对原企业薪 酬结构进行调整 或再设计 • 调整原则要符合 企业管理的需要 • 比较适合与劳动 力市场接轨程度 较低的组织。 6 薪酬常用概念和基本术语 Mercer 的 3P 付薪理念 为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励 示例 岗位澄清 个人实际 总现金 薪酬 目标设定 年度目标 总现金 岗位评估 个人 薪点 绩效审核 年度 固定 薪酬 结构 薪酬 员工发展 Mercer 40 50 年度 实际 总现 金 岗位级别 7 薪酬常用概念和基本术语 Mercer 的薪酬组成元素 COMP5 区别 沟通 总薪酬 总薪酬 COMP4 总现金 + 长期激励 COMP3 固定薪酬＋浮动奖金 总现金 COMP2 基本薪酬 + 固定津贴 固定薪酬 COMP1 基本薪酬 基本薪酬 市场驱动 绩效驱动 年度基本薪酬（ COMP1 ） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（ COMP2 ） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 年度总现金（ COMP3 ） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。 Mercer 8 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构示意图 薪酬结构示意图 薪 酬 43 44 45 46 … … … Mercer … … 57 58 …职位级别 9 薪酬常用概念和基本术语 基本薪酬术语 工资额度 级别中位点 / 参考工资 级别上限 级别中位点 级别下限 幅宽 级别上限 幅宽 级别重叠 级别下限 级差 Mercer 级差 级别 10 薪酬常用概念和基本术语 幅宽的计算 公 式 示 例 RMB 1,200 幅宽 最小值 = ( = 最大值 -1 最小值 2 ) 最大值 x 100% RMB 1,000 x 中点值 中点值 幅宽： 50% 2 + 幅宽 RMB 800 最大值 Mercer = (1 + 幅宽 ) x 最小值 最小值 11 薪酬常用概念和基本术语 极差的计算 级差 = ( 较高级别的中位值 (Mid 2) -1 较低级别的中位值 (Mid 1) Mid 2 Mid 1 Mercer ) x 100% 薪酬等级 中位值 中点级差 1 80,000 - 2 95,000 18.8% 3 113,500 19.5% 4 135,860 19.7% 5 168,000 23.7% 6 235,022 39.9% 12 薪酬常用概念和基本术语 重叠率的计算 Max2 重叠率 Overlap Max1 = ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1 ) x 100% 重 叠 部 • 示例：设某企业 A 等级的最高工资为 1100 元，最低工资 为 900 元； B 等级的最高工资为 1250 元，最低工资为 1050 元。则 A 等级与 B 等级薪酬之间的重叠度为： 分 Min2 100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25% Min1 Mercer 13 薪酬常用概念和基本术语 薪酬固浮比 薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合以下原则： – 岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工 – 岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工 – 浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大 Mercer 14 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 15 薪酬结构设计 流程 1 薪 酬 理 念 和 战 略 分 析 •企业运营战略和整体薪酬战略 •内外部分析 2 薪 酬 现 状 诊 断 •薪酬内部公平性 •薪酬外部竞争性 薪 酬 结 构 确 定 3 Mercer •薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、 幅宽等） •套入分析和结构验证 16 薪酬理念和战略分析 四大要素 目标 – 公司期望通过薪酬策略达成何种目标 ? 原则 – 指导薪酬策略的原则是什么 ? 公平性 – 公司如何定义 “公平性” ? – “ 公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 竞争性 – 公司如何定义“竞争性” ? – Mercer “ 竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 17 薪酬理念和战略分析 分析步骤 1 2 3 4 企业前提 内部分析 外部分析 薪酬理念和策略 企业性质 实际运作 新概念 目标 企业文化 期望 旧概念 指导原则 企业价值观 业务趋势 竞争对手 公平性 企业历史 价值增值 其他 竞争性 ----------- ----------- ----------- ----------- 付薪原理 事实和比率 事实和比率 薪酬组合与影响 ! Mercer 1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置 18 薪酬理念和战略分析 对比组的选取 选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企 业发展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场： 薪酬对比组的建立必 须与公司未来股东 / 投资者的期望相符（ 如上市地点、行业、 规模大小、业绩水平 的高低等因素） 劳动力市场 资本市场 客户市场 Mercer 必须充分考虑企业的 人才竞争市场，我们 是与哪些企业（行业 、地区）竞争关键人 才？ 我们是与哪些企业（ 行业、地区）在业务 上存在竞争？ 19 薪酬理念和战略分析 整体薪酬战略选取 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位： 内部因素 固定薪酬 水平 75 分位 • 高赢利 • 公司进入一新环境或一新 市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会 50 分位 （中位值） 25 分位 外部因素 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 • 人才竞争激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 与市场相符 • • • • • • • 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 • 人才竞争并不激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 岗位价值 Mercer 20 薪酬理念和战略分析 薪酬组合选取 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型 经营上的 考虑重点 人力资源 的需要 市场份额 运营资金 Mercer 成熟型 销售额的增长 率 投资 盈利 吸引人才和保 留关键员工 具有竞争力的 固定工资 较大的短期激 励比例 适度至较大比 例的长期激励 吸引和保留员 工 相对比较低的 固定工资 适中的短期激 励 较大比例的长 期激励 薪酬策略 成长型 保持市场上的位 置 股东价值创造 成本控制 毛利 / 回款 衰退型 重建型 优化、整合资 源 减低成本 回款 保留关键人才 吸引和保留关 键员工 提供非常有竞 争力的固定工 资 适度至比例大 的短期激励 较小比例的长 期激励 具有竞争力的固 定工资 适度至比例大的 短期激励 小量的长期激励 重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资 吸引新进人才 具有竞争力的 固定工资 适中的短期激 励 适度至较大比 例的长期激励 21 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 22 现状诊断 两大原则 内部公平性分析 外部竞争性分析 •内部公平性是对组织 内部薪酬公平性的评 估，就各个岗位的薪 酬水平与其相对内在 价值的相关度进行分 析 •外部竞争性是对企业 薪酬实践的外部竞争 力的整体评估。它有 助于定位本企业员工 的薪酬水平相对于对 标市场的外部竞争性 薪酬现状分析 示例：中交通力的薪酬现状分析 在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析 Mercer 23 现状诊断 内部公平性 •内部公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过 IPE 进行评估 1 、澄清部门职责 2 、职责匹配、职位设置优化 公平 性 3 、基于上述分析，完善职位说明 职位说明书 CEO 责任范围 结算部 客户经理 信贷部 汇款员 客户经理 ….. 高级审单 …… Mercer 信用分析 …… 24 现状诊断 内部公平性 公平 性 4 、职位评估 5 、形成职级图 6 、确定薪酬等级 PC 使用美世的 IPE3 （国际职位评估系统 3.0 版）进行奔驰经销商基准职位评估 Mercer 根据职位评估的结果，形成奔驰经销 商的职级图 薪酬等级 49 9 50 10 51 11 52 12 53 13 54 14 55 15 56 15 57 16 58 16 根据确定的 PC ，设计薪酬 等级 25 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 26 方案设计 薪酬结构要素 薪酬等级 最大值 1 35,923 2 40,759 3 46,246 4 52,472 5 59,536 6 71,708 7 81,361 8 92,315 9 104,742 10 118,843 11 134,842 12 152,994 13 173,591 14 222,958 15 287,029 16 369,512 17 525,290 Mercer 中位值 31,778 36,056 40,910 46,418 52,667 59,757 67,801 76,929 87,285 99,036 112,368 127,495 144,659 175,181 225,523 290,331 397,335 最小值 27,633 31,353 35,574 40,363 45,797 47,805 54,241 61,543 69,828 79,229 89,894 101,996 115,727 127,405 164,017 211,150 269,380 幅宽 30% 30% 30% 30% 30% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 75% 75% 75% 95% 级差 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 21% 29% 29% 37% 27 方案设计 等级的设计 薪酬等级与 PC 是两个不同的概念，薪酬等级是建立在 PC 的基础上，结合企业 的实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的 目前市场上较多采用的是以 1 个 PC 为 1 个薪酬等级 , 或合并 2 个、 3 个 PC 为 1 个薪酬等级的做法 PC 的高低也会对薪酬等级的划分产生影响 IPE3 PC 薪酬等级 PC 66 国际职位 评估体系 PC 46 Mercer 28 方案设计 不同类型的等级设计 分层式薪酬等级类型 •薪酬等级相对较多，金字塔排列 •员工随岗位而提高薪酬 •成熟的，等级型企业 •易于管理，员工易注重个人职位晋升 宽泛式薪酬等级类型 •宽带薪酬 •薪酬等级相对较少，平行型排列 •员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高 •不成熟，业务灵活型企业 •管理空间大，激励作用，易出问题 Mercer 29 方案设计 影响等级设计的因素 企业规模 •规模越大，职位越多，等级越多 企业组织结构与行业 •扁平型——知识能力密集型行业——等级相对少 直线型——传统行业——等级相对多 •GE—— 生产工厂 CEO 有 12 层级到 6 层级 •中石油 企业文化 • 团队 or 个人？文化注重差距多，等级越多 • IBM 在 90 年代初薪资改革 企业发展阶段 • 初创期及高速成长期，等级少，灵活 Mercer 30 方案设计 影响等级设计的因素 职位复杂程度 • 薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种 • 同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别 • 劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之， 则少 薪酬级差 • 一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系 • 极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多 Mercer 31 方案设计 中位幅宽和极差设置 确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整 的薪酬结构设计 薪酬水平 最大值 政策线 可支付范围 薪酬等级 Mercer 中位值 1. 确定中位值的数值 2. 找到合理的级差 3. 确定上下幅宽 最小值 32 方案设计 幅宽设计的意义 幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪酬增长提 供了一定的空间 较宽幅度的薪酬级别反映了： – 级别内部个人工资的差异可能很大 – 需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力 – 不易控制薪酬成本 – 内部公平性控制力度弱 较窄幅度的薪酬级别反映了： – 薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对内部公平 – 员工升级的机会更多 – 对管理者判断能力的要求降低 – 有利于成本控制 – 个人薪酬灵活性降低 Mercer 33 方案设计 幅宽设计需要考虑重叠度 不重叠 No Overlap Mercer 适度重叠 Moderate overlap 大部分重叠 Substantial overlap 34 方案设计 套档机制 9档 在每一薪酬等级内设置一定数目的薪档，根据企 业的调薪政策对员工的薪酬进行套档，具体请参见 柳工集团案例 8档 7档 6档 5档 4档 3档 2档 1档 Mercer 35 方案设计 小结 Mercer 36 方案设计 小结 薪酬结构就像一座高楼， 每一层是一个“薪级”， 每层的每一个台阶就是一个“薪档” 以“级”来体现职位价值 以“档”来体现个人价值 Mercer 37 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 38 构成要素设计 薪酬内部构成元素 整体薪酬 Total Compensation 福利 Benefit 长期激励 Long-term Incentive 现金总收入 Total Cash 浮动收入（奖金） Variable bonus 固定现金收入 Guaranteed Cash 津贴 Guaranteed Allowance (COMP3) (COMP2) 基本工资 基本工资 Base Salary (COMP1) Mercer 39 构成要素设计 薪酬内部构成元素 COMP3 COMP1 年度基本薪酬 + 年度固定津贴 + 年度浮动薪酬 = 年度总现金 年固定薪酬 (COMP2) 年度基本薪酬 (COMP1) 年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬 (COMP2) 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果 年度总现金 (COMP3) 是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和 Mercer 40 构成要素设计 固定与浮动的选择 •浮动薪酬（奖金、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在薪酬上的反映 •通常而言，岗位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素 •例如中高层岗位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高 关注点：如何有效地激励员工创造业绩？ Mercer 固定 固定 浮动 浮动 Paymix （固浮比）是固 定现金收入与浮动收入即 （奖金、提成或年底分红 等）之间的比率。 41 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 组成要素设计 –长期激励设计 Mercer 42 长期激励 设计原则 远期战略 分 解 、 导递 进 与 指 人力资源战略以及薪酬战略 整体长期激励体系规划 长期激励计划 激 励 工 具 授 予 数 量 约 束 条 件 授 予 价 格 业 绩 条 件 时 间 要 素 长期激励计划的后期管理 Mercer 参 与 人 范 围 管 理 机 构 有关薪酬的任何原则均需满足战略支撑 的要求 长期激励作为薪酬体系的有效组成部分 需满足公司人力资源以及薪酬战略 长期激励体系必须服从于统一的分解自 公司整体战略的长期激励体系规划 在整体长期激励体系规划的指导下，形 成长期激励计划 各个子要素均需完整的方法论进行设定 详细要素设计后，需要对计划在实施过 程中进行动态监控和管理，从而是长期 激励作用与公司战略的实现 43 长期激励 主要工具——股权类 股权类激励 工具 描述 公司授予激励对象的一种权利，激励对 股票期权 股票增值权 市场实践较为普遍， 股票期权与基于现金的股票增值权的区 香港上市公司适用较 别主要在于支付的方式不是股票而是现 金 业绩股票 员工持股 Mercer 定数量的限制性股票，且只有当激励对 象完成预定目标后，激励对象才可以抛 售限制性股票并从中获益 基于多年的业绩条件的股票赠与，赠与 的数量与多年的业绩达成情况挂钩 公司让激励对象持有一定数量本公司的 股票。这些股票是公司补贴激励对象购 买的、或者是激励对象自行出资购买的 劣势 非上市公司的股权价 象可以在规定的时期内以事先确定的价 格（行权价）购买一定数量的本公司流 通股票 无偿赠予或以较低价格售与激励对象一 限制性股票 优势 接受程度高 多 不产生股权稀释影响 值衡量的误差 同价值授予情况下的 股权稀释大 非上市公司实股的变 现困难 支付时对公司现金流 影响较大 非上市公司的股权价 较普遍 约束性强 业绩导向清晰，激励 力度大 激励力度力度有限 值衡量的误差 有股权稀释影响 非上市公司实股的变 现困难 较复杂的员工沟通 股权稀释 股权稀释 购股时，员工现金流 出较多 44 长期激励 主要激励工具——非股权类 现金 / 虚拟类 激励工具 描述 优势 计划参与人虚拟持有公司股 虚拟股份 份，并获得分红，并可设计 未来转化为实股的机制或以 现金兑现股价增值 ( 或全 值） 劣势 若转股，根据法规，股票 操作简单 若转股激励力度较大 可能需要锁定较长的时间 方可出售 公司价值难以精确衡量 公司授予计划参与人一定数 业绩单元 量的“业绩单元”，并确定 其初始价值，一定期限之后， 与业绩指标复合紧密 按照预先设定的绩效条件达 操作较简单 成情况，计算期末价值并进 行现金兑现（全额或差额） 净利润 / 超额 直接在净利润 / 超额利润中 利润分享 提取一定比例用于发放奖励 对奖金做分期支付，递延部 递延奖金 Mercer 分的价值与任职时间或后续 业绩挂钩 直接以净利润的增幅作为 奖励，收益直接 简单易于理解 需有明确的目标 / 预算体系 支持 激励力度有限，公司支付 现金 关注指标较单一，通常需 要结合其他业绩条件 易于被员工理解、沟通和 激励力度有限，约束性较 接受 可以与其他激励方式结合 强 使用 45 www.mercer.com
46 页
413 浏览
2010年九大行业薪酬曝光房地产行业薪酬疯狂
2010 年九大行业薪酬曝光 房地产行业薪酬疯狂 新的一年，各个行业的薪酬情况会有怎样的变化？其中，金融行业 的薪酬居高不下，房地产行业薪酬疯狂增长。 金融行业：花魁地位不动摇 加薪指数：★★★★★1 D/ e# Z. A! u5 `2 ]- s 抗风险能力：★★★0 y' j* Q# w0 Z9 F% H& P 加薪预期：★★★★★% ^ W) b- Y* U* E" K8 U 这是一个主要由高学历人才组成的行业，和高科技一样，向来以高 薪著称。大洋彼岸的同行们因为将世界搅个天翻地覆而遭到世人唾 弃。国内的金融精英们却得益于中国经济的持续高速增长，已经开始 享受经济复苏带来的繁荣。 在 2008 年，受金融危机的冲击，金融行业从业人员分红、奖金等收 入大大削减，在薪酬数据研究中心的年度排行榜上，金融行业平均 年薪排名一度跌至第三位。受市场瞩目的金融精英难得也遭遇一把冷 落。不过事情很快峰回路转。 最新的 2009 薪酬排行榜，金融行业取代高科技行业重回榜首。行业 2009 年薪酬增长率达到 7.8%.而 2010 年对金融行业的预测薪酬增长 率则高达 15.3%，同样居于各行业榜首。显然，在大洋彼岸的同行们 背负骂名的同时，中国的金融行业则尚处于快速成长期，未来充满 希望当然也不乏挑战。) W# N3 O& c3 Y# O; N0 f 高级薪酬顾问赵立朋表示，金融行业薪酬排名重回榜首主要得益于 国内经济回暖，股市乐观。国际金融风暴，中国金融业所受到的影响 并不大。, z- a! Q' U; B7 o" K& w) Y E I 房地产行业：疯狂的增长 0 L1 o# O* r e0 Y1 j5 @$ `& Q' S 冻薪指数：★★★★★ 抗风险能力：★★1 v+ c$ I- V# D. T& n7 k7 y: n 加薪预期：★★★★ 2009 年中国房地产怎疯狂两字了得？ 不断刷新的地王纪录，不断飙升的房价 2009 年与房产相关的话题实 在太多。任凭大众跌破眼镜，任凭专家口水四溅，也阻挡不了它疯狂 的脚步。 薪酬数据研究中心新近发布的薪酬排行榜上，房地产行业排行第 二，仅次于金融行业。而一向以高薪著称的高科技行业在 2009 年不 敌房地产，屈居第三。与此同时，房地产行业 2009 年平均加薪比例 为 7.6%，这也是一个令许多行业羡慕的数据。 火爆的市场带动了薪酬的水涨船高。而身在行业之中的员工们却是甘 苦自知。有售房小姐在网络社区大倒卖房苦水：在楼市低迷期，她们 曾经经受着痛苦的煎熬，眼下收入虽高，每天应付疯狂的人流，干 的也是辛苦异常。看来收入超过高学历的 IT 精英并不是一件容易的 事情。9 N, |$ A9 o. H1 P 走过疯狂的 2009 年，2010 年房地产市场走势依旧是个谜，尽管国家 政策已经转向，舆论猜测纷乱，但是市场究竟反响如何谁也猜不透。 不过方面依旧给出了一个乐观预计，2010 年中国房地产行业预测薪 酬增长率为 10.3%. 化工行业：无奈加薪被冻结- G7 ]/ t* W; m% [& t$ ^* @; d 冻薪指数：★★★★★ 抗风险能力：★★ 加薪预期：★★ 在一系列负面消息的打击下，作为一个已处于生命周期成熟期的行 业，化工在金融风暴中的表现只能是一声叹息。/ P3 n" u7 b1 z8 d7 l 在这样的背景下，推迟或取消薪资调整计划，放缓或冻结招聘计 划，均在情理之中。翰威特报告中最新公布的数据与去年同期相比， 化工行业整体薪资增长的比例下降超过 50%，而 34%的公司都表示冻 结了其 2009 年的薪资增长计划。5 R9 s V, M& J& _ 去年的惨淡直接影响了行业的信心，尽管经济已经出现回暖迹象， 但整个化工行业对于 2010 年的经济形势持谨慎观望态度，这直接导 致了新年调薪的不确定性。63%的公司表示新年的预算尚未决定或者 仍在等待总部的指示。另一方面，从已经作出 2010 年调薪预算的公 司来看，随着经济的复苏，制造型公司和非制造型公司调薪预算分 别为 7.4%和 7.1%，基本和 2009 年持平。 而和薪酬的惨淡相匹配的是人才市场的稳定。薪酬顾问杨梦表示，作 为一个传统行业，化工员工的离职率也在 2008 年及 2009 年达到了 10 年来的最低。此外，由于经济危机的影响，很多公司对人员总数 进行了控制，不增加人员甚至对组织结构进行了精简。 高科技行业：从高点跌落! l8 D4 {. R" X 冻薪指数：★★★★★$ }. D5 A* ?0 F3 q) x9 z" \ 抗风险能力：★★ 加薪预期：★★★★) l* o7 V- K& i0 D 这曾经是一个令人羡慕的高薪行业，不过金融风暴的残酷，令高科 技行业骄子们不免有些焦虑。虽然拿到手的钱依旧不少，但是较之以 往少了几分自豪。( ~1 \6 b# A5 ~ 在金融风暴中，中国不少行业依旧保持了增长，但是高科技行业却 没有那么幸运。美世高科技行业薪酬顾问万虹指出，对中国高科技行 业而言，以海外市场为主的特性，使其受到了金融危机的强烈冲 击。2 }% Q" x) r2 \- g, w& a- D: A 大规模的薪资冻结成为了 2009 年的主旋律。调研显示，2009 年超过 50%的高科技公司冻结了薪资，部分公司甚至出现了减薪的情况，而 超过 20%的受访公司停止了所有招聘，甚至包括离职员工的补充招 聘。 不过，寒冬中依旧存在几抹亮色。中国农村市场的巨大潜力、强大的 政府购买力，以及产业链上垂直行业（如电信行业）的市场需求 量，有效地帮助阻止国内市场的停滞。不少本土高科技公司逮住时 机，正欲在危机中发力，向外资公司中的优秀人才频抛橄榄枝。与此 同时，跨国高科技行业纷纷关闭其在欧美的研发中心，将资源分配 至中国。这使得研发人员这一群体在这个寒冷的冬天依旧成为招聘的 一个竞争热点。1 I$ g2 P; ^6 |- E9 R) n 万虹预计，基于全球经济缓慢复苏的趋势，以及中国经济整体环境 趋于向好的状态，高科技行业 2010 年的整体业务发展呈现较好的趋 势，行业间人才争夺会愈加激烈。大部分公司纷纷预期 2010 年将会 不同程度地提供薪资增长预算，并且各个公司的招聘也会逐渐解冻。 某咨询公司预期中国 2010 年高科技行业调薪预期为 4.9%，列于亚太 区各国中上水平，不敌印度（7.3%）、越南（6.6%）等国。 医药研发行业：避风港中水涨船高) F$ Q0 y, C1 m! C3 u, X 加薪指数：★★★★★ 抗风险能力：★★★★★ 加薪预期：★★★★★ 医药行业员工也许是金融风暴中最淡定的员工，全行业受金融危机 影响几乎可排到最末一位。 虽然占全球医药市场 80%份额的北美、欧洲和日本市场在 2008 年全 年的增长率有所放缓，但中国、印度、巴西等新兴国家依旧风景独 好。显然，中国庞大的人口基数、逐渐增强的健康意识以及政府的扶 持和不断投入为整个行业的发展起到了遮风避雨的作用。/ n( C# f3 [; e, w7 o 随着中国医改步伐的加快，尽管中国市场的销售额目前只占其全球 市场的 1%左右，但跨国医药巨头们仍然乐此不疲地扑向这片土地。5 l! G6 r8 i9 [ 在医药的整个产业链中，研发成为 2009 年最为风光的岗位。首先， 为规避风险，保持利润增长，跨国医药公司无一不在新药的研发上 投入高昂的成本，以期比竞争对手早一步抢占市场先机。其次，鉴于 所拥有的充足的病例数量和相对低廉的劳动力成本，印度和中国俨 然成为研发外包的首选之地。这令中国医药研发人才在金融风暴中保 持金身不败。而正是由于研发的活跃，较之同样和民生挂钩的快消行 业，中国医药行业在风暴中显得更加耀眼。 然而，随着跨国医药公司的抢滩和本土研发机构的快速崛起，中国 本来就不甚充足的研发人才供应更显得捉襟见肘。当然，这样的供求 失衡直接导致了研发人才的薪酬水涨船高。9 T, C: ^2 O1 c- _1 H" @: y 在 2009 年度薪资涨幅排行上，跨国医药公司研发中心与医药及医疗 器械行业一起，领跑于各个行业，研发中心更以平均涨薪超过 9%的 比例遥遥领先于其他行业平均约 5%的薪资涨幅。 薪酬顾问冯旸表示：在跨国医药公司，其研发中心人员的付薪已超 过其市场和销售机构，即便如此，研发人员仍与产品经理、医药销售 代表一起，被医药公司认为是最紧缺的人才。 物流行业：笑容凝固在深冬 6 }1 p( ~8 k( N7 H( C4 ~ 冻薪指数：★★★★★ 抗风险能力：★★: V8 @0 L4 V$ v6 h" h 加薪预期：★ 经历了连续七八年高速增长的中国物流业在 2008 年第四季度终于遭 遇了第一个寒冬。 冬天的寒风很猛。调查显示，六成以上的公司表示 2009 年实行了全 员冻薪，其中航运及货代行业分别有超过 61.9%及 68.2%的公司全员 冻薪，其余四成公司总体调薪比例为 5.6%.+ c, V9 T7 ^' F4 w2 V* d+ k 这些数字只是一个方面，事实更加残酷。除了调整薪资预算之外，公 司对人力成本进行了全方位的控制：调整年底浮动奖金预算、削减现 金津贴、削减加班工资、削减培训预算，甚至取消公司年度晚宴、旅 游。4 a' o% N8 \6 u 与此同时，减薪的另一面是裁员和招聘的冻结：76.1%的公司停止了 招聘计划，只对个别岗位进行替代性补员，部分企业已经采取裁员 措施。 更令人惆怅的是，经历了一个漫长的冬天，春天依旧无望。虽然目前 经济呈现一定的复苏迹象，但整个物流行业的复苏周期也许会经历 较长的时间。因此对于 2010 年的调薪预算，物流行业呈现浓重的观 望气氛。有 12.5%的受访企业表示在 2010 年依然会采取冻薪操作； 而有涨薪决策的企业，平均涨薪幅度仅为 6.1%. 也许是以往的路走得太顺，整个物流行业面对寒冬士气低迷，然而 企业在低迷时期可持续发展依旧是不可放弃的主题，盲目削减人员 或者缺乏依据的一刀切政策将不利于企业在市场复苏后的快速反 应。' Y( v. C( g% G9 G) v 不过值得注意的是，物流行业经过多年发展，越来越多的企业开始 提供全套供应链服务，服务的技术含量也开始由低向高发展。这使得 物流行业在整体市场不景气的情况下，对优秀销售人员的需求仍然 很大。更多公司也开始利用市场低迷的这段特殊时期，吸收 精兵强将，对自己的销售部门进行一定 的换血。. K( v- O+ n+ F# } 消费品行业：薪情还不错 加薪指数：★★★$ D$ t A) f- N8 X0 h 抗风险能力：★★★★★, M2 q) ]: g( y+ Q7 D, h, f1 E! u; k 加薪预期：★★★★9 t7 d I! u& y1 h( B$ t 民以食为天，开门七件事的柴、米、油、盐、酱、醋、茶。尽管金融风暴 来势凶猛，而在和吃喝相关的行业面前，已然柔化成拂面春风。! b" x# s/ F$ f+ s8 I! R5 L; ^ 咨询顾问钱菲指出，普通大众并不会因为经济危机而减少对日常必 需生活用品的购买。受大环境影响（例如不涨薪，被裁员等），他们 首先选择的可能只是降低原先使用消费品的档次。但习惯了高品质生 活的人终究不会因此降低生活标准，而原本就爱廉价消费品的人也 没有太多调整的余地，因此，大多数消费品公司的年终业绩仍然完 成，只是没有前些年增长得激进。& R! m8 u! L" _ 在这样的背景下，快消这个原本平均薪水并不高的行业，在一片裁 员减薪声中，一下子出挑起来。在参与薪酬调研的 150 家公司中，只 有约 10%的公司采取了冻薪，其中不乏一些借金融危机进行人力资 源管理调整的公司。未采取冻薪的公司，基本薪资涨幅较往年降低了 约 2 个百分点，平均为 6.3%，尽管这是自 2004 年以来连续 6 年的最 低值。但是较之其他行业，快消这一成绩依旧堪称坚挺。 显然，全球经济不景气的 2009 年，拥有庞大消费者群体的中国消费 品行业已经被许多跨国企业视为全球完成业务指标的救命稻草。 而 面对 2010 年，人力资源管理者们总体比较乐观：美世调研显示，消 费品行业明年基本薪资增长的预期为 7.0%. 汽车行业：先抑后扬被加薪 0 o# N/ g4 j/ H/ |( V. z3 F/ G) y 加薪指数 ★★★+ q# g. F% V5 Z 抗风险能力 ★★★ 加薪预期 ★★★★★! J- b7 N3 A. a- O' k8 Y; s. J; B1 [& r 汽车行业无疑是 2009 年最跌宕起伏的行业。去年年初，这个行业依 旧笼罩在一片惨淡之中，然后转眼之间便云开日出。在全球汽车市场 一片低迷的环境下，中国车市一枝独秀。 由于延续了 2008 年年底的销售颓势，2009 年年初的汽车工人不得不 带着几分无奈和纠结悠闲度日。部分整车以及零部件企业在年初进行 了小规模的裁员或者轮休。而随着小排量购置税减半以及诸如汽车下 乡等各种激励措施的纷纷实施，上午 10 点上班，下午 2 点下班这样 的慢日子戛然而止。一方面，中国汽车产销量突破千万大关，另一方 面基于此前的悲观预测，各大车商苦于没有库存储备。于是，面对井 喷，无休止的加班加点成为了唯一的对策。 j2 e- ~* G& F, J0 t; s 如此大落大起，无疑超出了人力总监的预料范围。事实上，早在 2009 年初，汽车行业的大多数企业便为一年的薪资增长定下了悲观 论调。调研揭示，至少在年初的时候，全行业有超过三成的企业选择 了冻薪，其余公司薪酬增长比例也明显低于以往。与此同时，一些企 业在福利方面做了大手笔的削减，翰威特调研数据显示，2009 年提 供员工教育补助的公司比例仅为 9%（2008 年为 33%），公司配车的 比例则为 27%（2008 年为 38%）。$ l" d+ V% U, x! K, ^3 s# A% i 然而，这样的薪酬调整，显然对不起为市场井喷而卖命的员工。事实 上，一些灵活的国内企业在去年底的时候开始悄然松动。* T6 h6 q* f6 ]) n* f 比如南京某民企甚至在年底作出决定，给出 18 个月薪水，这让员工 惊喜不已。* K$ ~0 M' a3 v 当然，较之已然成为过去的 2009 年，2010 年更值得期待。咨询顾问 陆正浩指出 2010 年汽车行业薪酬增幅为 7.7%.而方面则乐观预计 2010 年汽车行业薪酬增长率将达到 9.5%.另外由于企业间兼并整合 以及海外扩张加速，对于具有跨文化管理经验的高层管理人员的需 求还将持续增加。 零售行业：迎接春天的到来 加薪指数：★★ 抗风险能力：★★★ 加薪预期：★★★ 作为一个形态复杂的行业，各家零售商由于门店规模、盈利模式的差 异在金融危机中受伤程度各有差异，而过冬策略也不尽相同。 调查发现，利润空间较小的大型超市在寒风中首当其冲。有 28.6%的 受访大型超市受金融危机的影响而冻结了 2009 年的调薪计划。相较 之下，专卖连锁店企业则受影响较小。有 20.0%的受访企业冻结了 2009 年的调薪计划，其余企业调薪幅度约为 6.3%，高于大型超市。7 |* G# p" r' R 此外，整体而言，2009 年零售行业员工主动离职率在连续三年上升 后出现明显下降，员工主动离职率平均水平为 19.2%（2008 年为 26.2%，全国 2009 年为 14.2%）。 不过，随着风暴的渐渐淡去，迎接春天已然成为零售业的大事。部分 公司开始放松对下一年调薪预算的控制。聪明的企业则着手准备组织 结构优化、合理配置人员、关闭业绩不佳的门店等方法提高企业的经 营效率；另有部分公司根据企业自身文化调整合同工、兼职人员和正 式员工的配比。更多企业开始采取股票计划、留用奖金计划和储蓄计 划等措施留用员工。 数据显示，2010 年的大综超市整体调薪预算为 4.7%，而专卖连锁店 受访公司整体调薪预算为 7.2%.
6 页
909 浏览
1700某it公司人事薪酬制度
xxx 有限公司 薪酬制度 第一条 总则 1.1 为了规范领先科技工资体系，确定员工工资晋级条件，特制定 本条例。 1．2 本规定旨在让企业的人事运转正常，让员工了解企业的薪酬 体系。 1.3 企业采用的是宽带式薪酬体系，便于保持机构灵活性及提高外 部竞争性。 第二条工资发放体系 2．1 工资发放计薪周期：每月 1 号至月底。 2．2 工资发放日：次月 10 号 2．3 工资发放银行卡：深发借记卡（异地取款优惠） 2．4 工资条构成：基本工资，岗位工资，绩效工资，竞业禁止津贴， 餐贴（每天八元），工程人员话费补贴；代扣部分：个税，社保个 人缴纳，考勤，周日报 应发工资=基本工资+岗位工资+绩效工资 实发工资=应发工资-个税-社保个人缴纳部分-+考勤-日周报+餐贴 +话费补贴 2．6 项目工程师话费补贴标准：正式员工每月补贴话费 150 元； 试用期员工每月补贴话费 100 元； 具体参见：项目实施部话费补贴制度 第三条新员工工资定级体系 3.1 应发工资=基本工资+岗位工资+绩效工资 公司按照职位每个职位设 1-9 级，工资从少到多，从初级到高级递 增。 参考职位说明书：项目工程师，研发工程师，产品工程师 3．1 基本工资：公司每位员工基本工资参照每年社保缴纳基数； 3．2 岗位工资=应发工资-绩效工资-基本工资 3.3 绩效工资：技术部门应发工资 20%，行政人事部门应发工资 10% 3．4 应发工资决定因素：学历，工作年限，岗位，技能，绩效，经 验 3.5 公司工资体系运用宽带式工资制，新员工应发工资定级，试用 期暂不定级，转正后定岗定级，具体见以下图表：（以转正工资为 准） 领先定岗定级表 级别 初级 1 初级 2 岗位定级 G01 G02 G03 G04 G05 G06 级别 0--500 500--1000 1000--1500 1500--2000 2000--2500 2500--3000 级别 初级 1 初级 2 管理定级 M01 M02 M03 M04 M05 M06 级别 100 200 300 400 500 600 中级 1 中级 2 中级 3 高级 1 高级 2 高级 3 G07 G08 G09 G10 G11 G12 G13 G14 G15 G16 G17 G18 G19 G20 G21 G22 G23 G24 3000--3500 3500--4000 4000--4500 4500--5000 5000--5500 5500--6000 6000--6500 6500--7000 7000--7500 7500--8000 8000--8500 8500--9000 9000--9500 9500--10000 10500--11000 11000--11500 11500--12000 12000--12500 中级 1 中级 2 中级 3 高级 1 高级 2 高级 3 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 说明：1、年限工资为进公司前工作年限，按照具体个体不同而定， 在本单位调薪时涉及的工龄工资参考本幅度 2、新员工进入公司的定薪工资构成为：学历+工作年限+岗位绩效 3、每年年初人力资源部跟据社会薪资调查，确定岗位绩效工资并作 及时调整。 4、研发总监，销售总监，研发组长，研发经理级别包含管理职务职 能，根据该表确定管理级别。 3. 6 经公司考核进入公司的实习生，在公司内享受实习津贴，包含 餐贴在内共 1000 元/月，公司统一安排实习导师，负责时期期考核 和学习，实习生在实习期间不享受公司其他福利待遇，但是允许参 加公司组织的集体活动。 3．7 涉及表格： 员工工资申批表 第四条工资调薪制度 4．1 员工工资晋级包括：工龄晋级，功龄晋级，考核晋级 4．2 员工工龄晋级方式：按照服务年限，每半年加薪幅度为 50。 4. 3 员工功龄晋级方式： 行政人事财务人员：加薪年限内能为公司考虑节约办公成本 加薪年限内无明显过错 加薪年限内公司其他人员获好评率在 80%以上的 4.4 经公司考核和调查不能胜任该岗位工作，项目经理（组长）， 部门经理和总监级别受到下属投诉，严重影响公司稳定，工作态度 恶劣，周日报长期不交的，公司将做降职处理，具体按照公司统一 通告执行。 项目专员的奖金提取方式： 研发部：加薪年限内为公司做至少一个项目或至少 2 个模块的 Bug 率少，在 20%内 能为公司提供开发创新的 测试部：加薪年限内为公司至少测试一个项目或 2 个模块以上的 发现 bug 多，能有效监督研发部改进的 能为公司测试及研发提供积极改进意见的 项目部：加薪年限内至少能成功为公司上线一个项目的 获得客户好评，能积极为客户考虑的 对项目负责态度较好，能及时跟进，及时反馈客户信息并建立 有效渠道落实反馈客户的。 项目部项目奖金分配方式为： 产品部：在加薪年限内能积极协调客户和项目部关系 在加薪年限内能积极协调研发和项目部关系 积极推进产品创新和售后技术支持的。 销售部：在加薪年限内能够至少为企业销售一个项目或客户 加薪年限内开拓新客户量在 2 个以上的（基本确定意向） 加薪年限内完成合同额在： 完成回款额在： 销售部奖金分配方式为： 4．4 考核晋级：连续两次考评在第一档的，工资直接晋级。 4．5 工资晋级周期：每年 3 月与 9 月为申请加薪月，工资的申请为 直接上级或本人，提出方式可以以邮件或个人谈话方式。 4 月和 10 月开始执行，次月 5 月 10 号与 11 月 10 号开始执行 每人每一日历年度至少有一次加薪机会。 4．6 实习生在公司实习期间接受实习期间考核，在实习生实习满 3 个月以上（扣除请假天数满 90 天），并通过实习期间实习导师考核， 公司将与其签订就业协议，办理转档相关事务，同时签订为期 3 年 的劳动合同，合同起始时间为毕业即日，实习生在未满一年离职的， 将补偿公司招聘费 1000 元整。 4.7 实习生通过试用期考核后将由其导师负责进行转正式员工的考 核，考核可以以实际编程也可以以试卷的形式，该考核将结合试用 期表现决定转正期间工资定级，（如有试用期，试用期工资参考转 正期工资的 80%）。 4．8 加薪流程： 4.9 转正涉及表格： 员工加薪申请表 员工薪酬申批表 第五条 薪酬保密制度 5.1 公司员工自进入公司到离开公司一年内，将有对自己薪酬保密 的义务和权利，除公司人事主管，工资制表人，直接上级和副总以 及总经理有知情权以外，公司其他员工不得相互打听，并以此为加 薪理由。 5.2 发现以上相关人员有对其他员工薪酬泄密行为的，公司将扣除 以上人员当月的全额绩效工资。 5.3 经公司调查发现，其他员工有工资相互泄密行为的，公司将同 时扣除两泄密员工的当月全额绩效工资。 第六条关于解释权 6.1 以上条款解释权归公司的公司行政人事部 6.2 公司管理层有必要对以上各条根据公司实际情况做及时修正与 调整。 6．3 本条例执行时间 2009 年 1 月 1 号始。 某 it 限公司 行政人事部 2009 年 1 月 1 日
7 页
1202 浏览
2010年正光阀门公司薪酬支付管理制度(doc 5页)
有限公司 工资支付管理制度 第一条 为保障职工的工资权益和生活需要，规范公司工资分配和 支付管理，不断提高职工福利待遇，结合公司实际，制定本制度。 第二条 公司遵循按劳分配的原则结合同行业的工资水平，确定不 同岗位的（计时）工资标准。 公司实行工资集体协商制定，依法确定本公司最低工资标准 （不低于当地最低工资标准）。 第三条 新员工的（计时）工资标准在签订劳动合同时协商约定， 在本公司工作一年的老员工，公司根据经营状况和经济效益，每年 给予适当加薪。 实行计件工资的，计件单价根据产品生产工艺和劳动定额与工 会共同核定。 第四条 计时工资包括基本工资（含休息休假工资）、加班加点 工资、绩效奖金、遵规守纪奖金等。 实行计件工资的，计件单价数额的 70%为基本工资，10%作为月 绩效奖金基数，20%作为遵规守纪奖金基数。 实行年薪制的，在劳动合同中约定基本年薪和绩效年薪基数。基 本年薪分 12 个月支付，绩效年薪经年度绩效考核后，在年末按考核 结果支付。 第五条 法定节假日依法支付工资待遇（包含在基本工资内）。 事假期间不支付工资。工资按月（年薪）计算的，以月平均计薪 天数，按比例扣减。 工作日的晚上和周六为职工自愿加班加点时间。职工自愿加班加 点的，公司不支付加班加点工资。 第六条 公司支付工资的日期为每月月底。 工资支付工作由公司财务部负责。财务部整理完毕后经公司财务 主管签字，以现金方式发放至各部门，由职工自行领取。职工如有疑 问，可想公司财务部核对本人工资情况。 公司财务部要将工资清单保存 1 年以上备查。 第七条 实行计件工资的，每月 5 日前由车间蒋职工月工资计算 周期内的累计工作量经验收人员核对后报公司财务部结合加班情况 计算工资。实行计时工资的，由财务部结合加班情况直接计算工资。 第八条 职工受到奖惩的，公司人力资源部应即时提供数据，报 财务部扣发或增发。 第九条 社会保险费个人自负部分和个人所得税等在工资中同期 代扣代缴。社会保险费代扣金额按当地社会保险费征缴标准及职工负 担比例的规定执行，个人所得税按税法规定执行，具体缴纳标准公 司另行公布。 第十条 标准工作时间内的工资计算办法： （一） 计时工资：按劳动合同约定的标准执行； （二） 计件工资：计件单价经与工会协商确定后由公司另行公 布； （三） 实行年薪制的，按老的那个合同的约定执行； 第十一条 延长工作时间和加班的工资计算办法： （一） 延长工作时间的，延长部分按 150%支付； （二） 休息日加班不安排补休的，按 200%支付；休息日延长工 作时间的，延长部分的工资=正常工作时间小时工资×200%×150%×延 长的工作时间（小时）；实行计件工资的，延长部分的计件单价=正 常工作时间计件单价×200%×150%； （三） 节假日加班的，按 300%支付；节假体延长工作时间的， 延长部分工资+正常工作时间小时工资×300%×150%×延长的工作时间 （小时）；实行计件工资的，延长部分的计件单价=正常工作时间计 件单价×300%×150%。 第十二条 节假日休息期间按正常工作时间发放工资。实行计件 工资的，按本人日平均工资计发。日平均工资=月平均工资÷月计薪天 数(21.75 天)。 第十三条 职工的实际医疗期在 1 年内累计超过 6 个月的，停发 病假工资，按下列标准支付救济费： （一） 工龄不满 5 年的，为本人工资的 50%； （二） 工龄 5~10 年的，为本人工资的 60%； （三） 工龄在 10 年以上的，为本人工资的 70%； 按以上标准计算的救济费低于当地最低工资标准的 80%的，按 当地最低工资标准的 80%支付。 第十四条 实行综合计时和不定时工作的工资计算办法： (一) 正常生产期间按本制度第十条规定执行 （二） 停工停产期间按本公司集体合同约定的工资标准支付。 第十五条 下列情况之一的，公司可以代扣或减发职工工资： （一） 代扣代缴职工个人所得税; (二) 代扣代缴职工个人负担的社会保险费、住房公积金； （三） 法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； （四） 扣除依法赔偿给公司处罚的罚款； （五） 扣除员工违规违纪手到公司处罚的罚款； （六） 劳动合同约定的可以加法的工资； （七） 依法制度的公司规章制度规定可以减发的工资； （八） 经济效益下滑而减发的浮动工资； （九） 职工请事假而减发的工资； （十） 法律、法规、规章规定可以扣除的工资或费用。 第十六条 在法定节假日，公司通过工会发放一定的过节生活用 品或副食品。 第十七条 公司为职工提供单身宿舍和家属宿舍，因照顾家庭需 要经批准租住在厂外的每人每月补贴 80-100 元。单身职工公司为其安 排单身集团宿舍不住的，公司不予补贴。 第十八条 在公司食堂用餐的，公司按每人每天 5 元给予伙食补贴， 通过工会直接拨给食堂。夜班每班中间提供夜宵（价值 6 元）。
4 页
1066 浏览
2009年薪酬调整建议方案
2009 年薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点： 其一，梳理公司内现有办公室人员薪资结构、薪资情况，体现以岗位和职务为基础， 按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则； 其二，薪酬级别不定期调整，年后由于职务变动等原因对新晋升、晋级员工薪酬进行 调整； 其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、明确以岗位工资 +绩效工资为主的薪资结构 3、目前员工薪资结构： 基本工资 固定工资 学历津贴 收入 工龄津贴 岗位津贴 浮动工资 绩效工资 职级 工资 年底奖金 4、本次调薪主要依据 08 年重新修订的工资制度中《职务职级表》岗位、绩效工资标准将 见习、初、中、高等职务进行详细定义，由部门负责人将本部门员工定岗定级后予以调整。 二、岗位（职务）等级工资 1、岗位津贴是整个工资体系的重要组成部分，从员工的岗位价值和技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础 上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位价 确定职级，同时采取一岗一薪，按技能分档的方式确定工资等级。 2、岗位津贴实施统一的分类定级方式，即打乱公司行政隶属界限，将公司 内所有正式员工的岗位统一划分为管理、技术、科员、事务分别定级，并纳入一张岗位 定级表（见附表 1、2）中，具体为： 管理人员分为 4 个职务等级； 技术人员分为 5 个岗位等级； 科员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 3 个岗位等级； 三、绩效津贴 岗位工资和绩效工资体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现 的价值。 月度绩效工资与各部门对部门及部门内员工月度工作考核结果挂钩。公司月 奖按岗位奖金系数法分配，主要体现岗位和职务间的差别（见附表 3）；季度末或年 末应结合季考评、年度考评对员工进行岗位工资调整，按照业绩和贡献分配年终奖金。 标准岗位工资与标准绩效工资具体参见附件：《明德重工职务职级表》（见附表 4） 附表 1 岗位分类表 职类 领 导 管 理 类 职级 岗位 2 常务副总级 副总经理 1 副总经理级 分管副总经理、总助、总工程师 4 部门经理 经理、副经理、经理助理、副总工程师 3 科长级 科长、副科长 2 主事级 主事、高级科员 1 组长级 5 高级主管 4 主管 技 术 类 3 主任技师 2 高级技师 1 技师 科 员 类 3 高级 事 务 类 3 高级 2 中级 1 初级 2 中级 1 初级 附表 2 岗位等级表 职等 领导 Ⅹ 1 常务副总 Ⅸ 2 分管副总经理级 管理 Ⅷ 4 部门经理 Ⅶ 3 科长级 技术 科员 事务 5 高级主管 4 主管 Ⅵ Ⅴ 2 主事级 3 主任技师 3 高级 Ⅳ 1 组长级 2 高级技师 2 中级 1 技师 1 初级 Ⅲ 高级 Ⅱ 中级 Ⅰ 初级 附表 3 奖金系数换算表 岗位等级 奖金系数 1 1.5 奖金额(元) 2 1.4 3 1.3 4 1.2 5 1.1 6 1.0 7 0.9 8 0.8 9 0.7 10 0.6 注： 基数奖金换算公式 基数奖金=部门内员工月绩效工资总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数) 员工绩效工资=基数奖金×岗位奖金系数 奖金系数标准 附表 4 明德重工职务职级表 管理 1 职级 （制造、技 术）岗位津 贴 管理 1 管理 1 （制造、技 (职级工资) 术）绩效工资 合计 管理 2 管理 2 （质保、经 （质保、经 营） 营） 岗位津贴 绩效工资 管2 管理 3（总办、采购、 (职级工资) 财务、工务、所有业 合计 务）岗位津贴 管理 3（总办、采购、 管3 财务、工务、所有业 （职级工 务） 资） 绩效工资 合计 分管副总 总助 经理 副经理 3000 4500 7500 2400 3600 6000 2150 3250 中级科长 2800 4000 6800 2250 3200 5450 2000 2900 4900 初级科长 2550 3500 6050 2050 2800 4850 1800 2500 4300 高级副科长 2300 3100 5400 1850 2500 4350 1650 2200 3850 中级副科长 2000 2700 4700 1600 2150 3750 1450 1950 3400 1700 2300 4000 1350 1850 3200 1200 1650 1500 2000 3500 1400 1900 3300 1200 1600 2800 1000 1350 1300 1800 3100 1100 1500 2600 1300 1600 2900 2050 2700 2150 1150 1500 1200 900 1200 950 850 1050 1900 高级科长 （高级主 5400 管） 初级副科长 （主管） 高级主事 中级主事 2850 2350 初级主事 1000 1100 2100 800 900 1700 800 800 1600 700 600 1300 700 750 1450 700 650 1350 700 500 1200 650 500 1150 550 400 950 600 400 初级科员 500 200 700 500 高级文员 500 200 700 中级文员 200 200 初级文员 100 100 高级科员 中级科员 另附《职级工资设定标准》 700 800 1500 600 550 1000 550 350 900 200 700 500 200 700 500 200 700 500 200 700 400 200 200 400 200 200 700 200 100 100 200 100 100 1150 700 一、新员工试用期与转正 （一）、试用期职员薪级确定 1、进入公司的试用期职员（对于有工作经验的），其薪级根据其学历、岗位、能力确立， 由人事科填写《员工工资定级、调整申请表》，经人力资源部审核，副总经理、总经理、董事 长批准确定。 2、试用期职员如到职时即任科长以上职务，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级 标准。 3、对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上规定和标准，需由用人部门在 《职员工资定级、调整申请表》上写明申请的工资标准及理由，经人力资源部审核，副总经 理、总经理、董事长批准确定。 4、试用期员工的薪酬为同岗位员工工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福 利。（公司急需的特殊人才除外） 5、转正 试用期结束时，由用人部门根据新员工试用期表现确定工资档级，经人力资源部审核， 副总经理、总经理、董事长批准确定。 （二）、实习生 学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同，已签订就业协议的实习学生）， 实习期薪资按如下标准发放： 本科：财务、采购几名优秀学生的实习期工资调至试用期工资标准 1600 元/月，其他学 生实习津贴调至 1200 元/月（以上仅限与公司签订就业协议学生） 大专：800 元/月 二、制造部门主事以上管理人员按公司规定于每月发放预付工资，标准为： 主事：初级 5500 元/月、中级 6000 元/月、高级 6500 元/月 主管：初级 7000 元/月、中级 7500 元/月、高级 8000 元/月 技师：6000 元/月、高级技师：8000 元/月 副科长：8000 元/月、科长 9000 元/月 高级主管：8000 元/月、9500 元/月 高级主管兼科长：9000 元/月 经理助理兼科长：初级 6500 元/月、中级 9000 元/月、高级 9500 元/月 副经理兼科长： 9000 元/月、9500 元/月、10000 元/月 经理 10500 元/月 附外部薪资增幅比例相关资料 1、年平均工资增幅下跌 证券业、其他金融活动业和航空运输业位列平均工资前三位对很多城市白领来说，去 年的薪资水平仍算平稳，但当下的经济不景气，使其对今年薪资增长的预期已大幅降低。 国家统计局昨日发布的年度统计结果显示，2008 年全国城镇单位在岗职工平均工资为 29229 元，日平均工资为 111.99 元。 就增速而言，2008 年职工平均工资剔除物价之后的实际增速为 11%，较上年实际增速下 降了 2.6 个百分点，出现了增速放缓的格局，但薪资结构较上年变化不大。 从企业、事业单位、机关的分组情况看，2008 年城镇在岗职工平均工资最高的是机关，为 33869 元，是全国平均水平的 1.16 倍，同期的企业平均工资则只有全国平均水平的 97%。企 业平均工资略低于全国平均水平的格局多年来一直没有改变。 为帮助公众理解，统计局强调，计算人均工资时所使用的“工资总额”，统计的是个人 税前工资，包括个人交纳的养老、医疗、住房等个人账户的基金。 行业方面，国家统计局并不讳言各行业间存在的巨大差距。该局称，平均工资最高的三个 行业是证券业、其他金融活动业和航空运输业，分别为 172123 元、87670 元和 75769 元，是 全国平均水平的 5.9 倍、3 倍和 2.6 倍。国内最高与最低行业平均工资之比为 11：1，收入差 距十分明显。 去年全国工业增加值的增速仅有 9%，而同期全国城镇单位在岗职工平均工资的名义增速达 到 17.2%，人力成本的上升压力明显。 人力资源管理咨询机构太和顾问的资深分析师王小飞对 CBN 记者表示，从去年 10 月至 今，由于国内 GDP 仍保持快速增长，城镇整体薪酬水平仍保持平稳，薪酬在行业间的分布 差距也基本没有松动。但有不少企业缩小了招聘规模或停止了对应届生的招聘，同时对现 有员工提高了单位薪酬劳动率上的要求，减少了公司内部的异地人员调动，缩减了异地会 议的开支，缩小了对员工的培训规模，并提高了对内部培训讲师的依赖。 他分析说，进入 2009 年后，企业的运营资金仍显充沛，但在人力资本上的投入已经更为 谨慎，企业 2009 年的提薪目标已经较原计划大为缩水，薪酬体系变得保守。 据太和顾问调查，2009 年金融、房地产、制造、化工这四个同宏观经济变化联系密切的行 业薪酬增幅调整较大，其中房地产业从原先计划的 2009 年平均增薪 11.3%左右变为增薪 5%左右，金融业从原计划平均增薪 12%左右调整到 5%～6%，化工、制造业从 9%调整到 5%左右。而高科技、医药和消费流通行业的薪酬没有受到太大影响。 王小飞对记者表示，从年初情况看，企业已在酝酿进一步收紧人力成本，如果下半年企 业经营困难还没有明显的缓解态势，对薪酬和员工数量的控制将更为严格。
10 页
727 浏览
2010家具制造薪酬调查报告
珠三角薪酬调查 薪酬报告 广东智通人才连锁股份有限公司 中华薪酬网 知识产权声明 本出版物为北京中商博睿资讯有限公司和广东智通人才连锁股份有限公司 版权所有。本报告仅供客户有关人员参阅，未经许可第三方不得参阅、复制和 引用。 前言 尊敬的各位朋友： 企业管理的核心其实就是对人的管理，提高人力资源管理水平，不仅是提 高公司竞争力的需要，也是公司基业长青的重要保证，更是公司充分开发自身 潜能、适应时代潮流、承担社会责任的重要措施。 人才已经成为企业竞争优势和发展机遇的重心，而薪酬作为引进人才的入 口，不仅可以调动人才工作的积极性，激励员工做出支持企业战略实现的行为 而且可以增强企业自身的竞争力，推动企业不断发展。人才竞争日益激烈，企 业如何引进、保留合适的人才，成为企业管理者关心的热门话题。 随着经济形势和用工环境的变化，珠三角地区的企业经营管理面临着同样 的人才挑战和压力，特别是薪酬管理，对珠三角企业经营管理带来的挑战更加 突出。 鉴于薪酬管理已成为珠三角企业管理中的热点和难点问题，智通人才与中 华薪酬网强强联合，特地组织 1200 家珠三角企业参与“2010 年度珠三角企业薪 酬调查”。 本着让企业和个人之间实现薪酬契合、共同发展的理念，我们希望《2010 年度珠三角薪酬调查报告》打开企业的人力资源薪酬管理视角，让您更清晰的 了解珠三角企业在薪酬管理方面的现状和特点，全面了解珠三角地区人力资源 薪酬管理的发展趋势，以及不同行业、不同城市之间存在的薪酬差异，为所有 人力资源管理者们提供一个人才竞争、调薪、控制人力成本的参考依据。 希望本报告可以帮助珠三角地区企业搭建一个良好的人才引进、人才发展平台，不断 推动企业取得卓越成绩！ 数据处理方法 在本报告中，对回收数据的处理是依照如下流程进行的。首先，我们对回收样本数据 进行确认和审核，其次我们应用社会科学统计软件对样本数据进行描述统计、线性相关性 等统计分析，并用平均数、分位值等反映数据的集中趋势和分布情况。 本报告中主要应用的统计概念如下： 分位值： 分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的位置。如 中位（或50 分位）代表该数值在某一自变量对应的因变量集合中处于中间位置。本报告中 主要应用到25 分位，50 分位（即中位），75 分位和90 分位。 25分位值：表示有25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值（中位值）：表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90分位值：表示有90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 平均值： 所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 名词解释 月度基本薪酬：平均每月员工获得的固定底薪。 月度变动薪酬：平均每月员工获得的奖金收入。 月度福利收入：平均每月员工获得的法定福利和自由福利合计。 月度总薪酬：月度基本薪酬+月度变动薪酬+月度福利收入。 年度基本薪酬：平均每年员工获得的固定底薪。 年度变动薪酬：平均每年员工获得的奖金收入。 年度福利收入：平均每年员工获得的法定福利和自由福利合计。 年度总薪酬：年度基本薪酬+年度变动薪酬+年度福利收入。 年度保底现金收入：年度基本薪酬+年度变动薪酬。 目 录 第一章 家具制造行业发展现状分析..................................................................................6 第一节 家具制造行业发展现状.......................................................................................6 第二节 参与调研企业基本情况分析...............................................................................7 第二章 家具制造行业职位等级划分....................................................................................9 第一节 职位等级划分.......................................................................................................9 第二节 家具制造行业职位等级分布.............................................................................11 第三章 家具制造行业薪酬分析...........................................................................................13 第一节 月度基本薪酬.....................................................................................................13 第二节 月度变动薪酬...................................................................................................14 第三节 月度福利收入...................................................................................................15 第四节 月度总薪酬.........................................................................................................17 第四章 家具制造行业关键岗位分析..................................................................................19 第一节 工程/研发部........................................................................................................19 第二节 生产部.................................................................................................................21 第三节 资材部.................................................................................................................24 第四节 研发/开发部........................................................................................................26 第五节 品质部.................................................................................................................28 第六节 市场部.................................................................................................................30 第七节 销售部.................................................................................................................31 第八节 财务部.................................................................................................................33 第九节 客服部.................................................................................................................35 第十节 人事/行政部........................................................................................................36 第五章 家具制造行业补助、津贴分析.............................................................................39 第一节 独资企业补助、津贴分析.................................................................................39 第二节 合资企业补助、津贴分析.................................................................................39 第三节 民营企业补助、津贴分析.................................................................................40 第六章 家具制造行业福利分析...........................................................................................41 第一节 独资企业福利分析.............................................................................................41 第二节 合资企业福利分析.............................................................................................42 第三节 民营企业福利分析.............................................................................................42 第七章 主要结论和建议....................................................................................438 第一节 珠三角制造行业薪酬特征及趋势............................................................................. 42 第二节 人力资源管理建议............................................................................................. 45 第一章 家具制造行业发展现状分析 第一节 家具制造行业发展现状 家具行业是资源消耗型、劳动密集型企业，在过去的二十多年由于出口和内需的双重 需求获得了高速发展。家具行业从上世纪 90 年代开始，由于国外家具和港台家具产业链的 转移，利用大陆丰富的原材料资源和廉价劳动力，在珠三角、长三角等地区大量开辟家具 生产基地，以及国内房地产市场的蓬勃发展，催生了家具出口和内需的巨大增长，家具行 业也由此获得了快速的发展，制造技术全面进步，逐步实现了传统手工业向现代化工业生 产的转变，过去二十年是家具行业的辉煌发展期。受金融危机的影响，2009 年中国家具出 口受阻，全年降幅达 20％，内需也出现下滑，我国家具业都受到不同程度的影响。2010 年， 家具行业强力反弹，超过金融危机爆发前 2008 年的生产规模，市场竞争也随之更加激烈。 2009 年中国规模以上家具企业总产值接近 2700 亿元，全行业总产值达到了 6500 亿元，而 2010 年家具行业增速有望超过 12％，家具行业总产值会达 7000 多亿元。 2010 年前 5 个月，中国家具制造业产值出口产量保持较快增长，其中销售产值 5 月同 比增长 33.18%，出口交货值 5 月同比增加 29.16%。家具制造业工业销售产值当月同比增长 33.18%，累计增长 28.59%；当月产销率 97.77%，同比减少 0.61%，累计产销率 97.83%，同 比减少 0.67%；家具制造业出口交货值当月同比增加 29.16%，累计增加 17.88%。家具产量 当月同比增加 35.2%，累计增加 22.1%。其中，木质家具、金属家具累计增幅均在 20%以上， 软体家具累计增幅为 13.3%。 各方面的数据显示，未来包括家具制造在内的家居业是有一个非常广阔的发展空间的。 这些有利因素是对原有家具制造企业是一个利好，同时对于欲进军家具制造业的“外来 者”来说也是一大吸引力。为了更快更好的发展，中国家具制造业需要在规范市场的同时， 关注以下几点：以短期利润换强势品牌，现在做大做强的品牌在发展初期不会以牺牲产品 的质量换取短期的暴利；大多数家具企业在设计上互相抄袭，产品同质化想象非常的严重， 企业必须有自己的研发设计中心，鼓励企业自身创新，不断的在创新中发展壮大；我国的 家具业目前来说是小、散、乱，在国际贸易反倾销和国外消费需求下降影响下，就会出现 倒闭和破产的现象，现在家具企业应该主张合资，整合资源。我国的家具制造业，需要在 大量生产企业破产和倒闭的情况下重新洗牌，通过淘汰低端企业，将部分试图国际化的企 业资源整合，实现家具行业真正的强大。 第二节 参与调研企业基本情况分析 调查时间：2010 年 6 月 2 日—2010 年 8 月 30 日 1、 参与企业性质分布 图 1.1 家具制造行业参与调研企业性质分布 2、 参与企业员工规模状况 图 1.2 家具制造行业参与调研企业员工规模分布 3、 参与企业年营业额状况 图 1.3 家具制造行业参与调研企业年营业额分布 4、 参与企业城市分布状况 图 1.4 家具制造行业参与调研企业城市分布 第二章 家具制造行业职位等级划分 第一节 博睿资讯职位等级划分 博睿资讯从高级、中级、初级三个维度对职位进行层级划分，每个级别分出不同的层 级，并规定了各层级说明书（详见表 2.1）。 表 2.1 层级 职位层级划分 层级说明书 包括设定公司远景的岗位，这些岗位通常会通过制定公司 职位族 级 21 总裁/董事长/执行 董事 决策 战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对 层 公司整体经营目标的实现产生重要的影响，如：执行董 20 总经理Ⅱ级 事、总经理等岗位。 19 总经理Ⅰ级 高级 主要包括制定战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部 18 副总经理Ⅲ级 管理 门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达 17 副总经理Ⅱ级 成产生重要的影响，如：副总经理等岗位。 16 副总经理Ⅰ级 高级 层 经营 管理 层 中级 主要包括制定经营计划的岗位，这些岗位通常通过制定制 度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式， 对公司和部门的短期目标产生影响，如：财务经理、项目 经理、销售经理等岗位。 15 14 13 部门经理Ⅲ级/总监 Ⅲ级 部门经理Ⅱ级/总监 Ⅱ级 部门经理Ⅰ级/总监 Ⅰ级 高级 主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监 12 专业经理Ⅲ级 专业 督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完 11 专业经理Ⅱ级 人员 成部门当前的任务产生影响，如：高级工程师、高级销售 10 专业经理Ⅰ级 层 代表、高级财务分析师等岗位。 专业 主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的 9 主管Ⅲ级 人员 专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：销售、 8 主管Ⅱ级 工程师、会计等岗位。 7 主管Ⅰ级 6 专员Ⅲ级 5 专员Ⅱ级 4 专员Ⅰ级 3 助理Ⅲ级 2 助理Ⅱ级 1 助理Ⅰ级 层 初级 初级 等 专业 人员 层 操作 人员 层 主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人 的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的明确 的任务，如：前台、出纳、司机等岗位。 主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保 洁等岗位。 博睿资讯将不同的层级划分为 21 个职位族，用序号 1-21 表明各职位族的等级，同时 规定了职位族说明书（详见表 2.2）。 表 2.2 等 职位等级说明书 职位族 级 职位族说明书 总裁/董事长/执行董 制定公司战略计划，推进战略发展，加强公司管理，达成公司战略目 事 标。 20 总经理Ⅱ级 制定公司战略计划，推进公司重大运营计划，优化公司管理体系。 19 总经理Ⅰ级 协助制定公司战略计划，协调部门关系，优化公司运营管理。 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 副总经理Ⅰ级 21 15 14 13 制定部门战略目标，卓越完成目标任务，对公司中长期目标有积极的推 动作用。 制定部门战略目标，推进目标任务实施，并对公司中长期目标达成产生 积极影响。 制定部门战略目标，推进目标任务实施。 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ 级 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ 级 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ 级 制定部门经营计划，协调内部关系，带领团队超额完成部门任务目标。 制定部门经营计划，协调内部关系，带领团队完成部门任务目标。 制定部门经营计划，协调内部关系，带领团队完成项目。 12 专业经理Ⅲ级 能够独立制定团队工作计划，带领团队完成工作任务，且绩效卓越。 11 专业经理Ⅱ级 能够带领团队高质量完成工作任务，对部门任务产生积极影响。 10 专业经理Ⅰ级 工作独当一面，能够带领团队开展工作。 9 主管Ⅲ级 8 主管Ⅱ级 专业技能熟练，能够独立且高质量完成工作。 7 主管Ⅰ级 专业技能较强，能够独立完成工作。 6 专员Ⅲ级 有专业技能，可以在他人指导下高质量完成工作。 5 专员Ⅱ级 有专业技能，经验较少，可以在他人指导下完成任务。 4 专员Ⅰ级 3 助理Ⅲ级 技术熟练。 2 助理Ⅱ级 有技术能力，但不熟练。 1 助理Ⅰ级 无技术含量，完全体力劳动。 专业技能纯熟，能够独立且高质量完成工作任务，并且可以协助和指导 他人。 有专业知识和技能，但经验不足，需要他人指导和帮助才能完成简单任 务。 第二节 家具制造行业职位等级分布 通过分析参与调研企业的组织机构和职位说明书，根据博睿资讯的职位等级设定，家 具制造行业职位等级分布见表 2.3。 表 2.3 等 级 工程 研发 /开发 资材 家具制造行业职位等级分布 生产 市场 品质 销售 /业务 客服 财务 人事 /行政 21 20 19 18 17 16 销售/ 15 业务经 人事/ 行政总 理 14 13 部门经 理 研发经 资材经 理 理 生产经理 市场 产品质 业务 量监管 经理 经理 监 财务经 理 人事/ 行政经 理 12 11 10 9 8 主管 工程师 研发主 管 制版师 放样师 销售/ 车间主任 生产主管 采购主 管 仓库管 理主管 财务主 管 产品质 划主管 业务主 管 生产计 7 市场 业务 主管 量监管 主管 产品质 量监管 工程师 客服主 管 人事/ 行政主 管 生产线长 （组长） 车位组长 6 技术员 焊接组长 包装组长 木工组长 产品质 销售/ 量监管 业务代 组长 表 喷油组长 扪工组长 市场 5 绘图员 业务 人事/ 会计 代表 生产计 4 划员 采购员 焊工 员 人事/ 生产线机 修 行政专 产品质 量监管 员 喷油工 跟单员 客服专 航务 员 行政助 出纳员 理 环境与 安全 生产线普 工（计件 型） 3 仓库管 生产线普 理员 工（计时 人事/ 质检员 统计员 行政文 员 型） 扪工 机械木工 生产线普 2 工 生产文员 车位工 1 第三章 家具制造行业薪酬分析 通过对参与调研企业中家具制造行业的数据统计分析，得到珠三角地区家具制造行业 月度基本薪酬、月度变动薪酬、月度福利收入和月度总薪酬分布。 第一节 月度基本薪酬 表 3.1 家具制造行业月度基本薪酬分布 等级 职位族 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 21 总裁/董事长/执行董事 20 总经理Ⅱ级 19 总经理Ⅰ级 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 副总经理Ⅰ级 15 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 3000 5000 8000 10000 5965.91 14 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 3500 6000 8000 10000 5975.77 13 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 2875 3750 6000 7640 4454.45 12 专业经理Ⅲ级 11 专业经理Ⅱ级 10 专业经理Ⅰ级 9 主管Ⅲ级 2575 4000 5000 7000 3935.5 8 主管Ⅱ级 1675 3100 4500 5040 3218.87 7 主管Ⅰ级 2000 2800 3500 4800 2875.79 6 专员Ⅲ级 1275 2500 3000 3500 2368.18 5 专员Ⅱ级 1500 2000 2500 3000 2008.23 4 专员Ⅰ级 1225 1700 2200 2500 1778.32 3 助理Ⅲ级 1000 1500 1800 2230 1493.55 2 助理Ⅱ级 1040 1400 1700 1900 1418.25 1 助理Ⅰ级 图 3.1 家具制造行业月度基本薪酬分布 第二节 月度变动薪酬 表 3.2 家具制造行业月度变动薪酬分布 等级 职位族 25 分位 值 中位值 75 分位 90 分位 值 值 平均值 21 总裁/董事长/执行董事 20 总经理Ⅱ级 19 总经理Ⅰ级 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 副总经理Ⅰ级 15 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 0 350 800 1000 531.91 14 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 0 140 800 1800 528 13 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 0 100 500 1000 343.64 12 专业经理Ⅲ级 11 专业经理Ⅱ级 10 专业经理Ⅰ级 9 主管Ⅲ级 0 50 300 720 258.75 8 主管Ⅱ级 0 70 450 800 296.67 7 主管Ⅰ级 0 100 300 500 195.6 6 专员Ⅲ级 0 120 300 500 250.29 5 专员Ⅱ级 0 50 300 380 156.61 4 专员Ⅰ级 0 60 250 400 166.18 3 助理Ⅲ级 0 60 200 300 112.82 2 助理Ⅱ级 0 50 112 350 104.38 1 助理Ⅰ级 图 3.2 家具制造行业月度变动薪酬分布 第三节 月度福利收入 表 3.3 家具制造行业月度福利收入分布 等级 职位族 25 分位 值 中位值 75 分位 90 分位 值 值 平均值 21 总裁/董事长/执行董事 20 总经理Ⅱ级 19 总经理Ⅰ级 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 副总经理Ⅰ级 15 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 0 0 2000 3000 2438.09 14 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 0 0 1350 2920 788 13 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 0 420 1500 2350 850.91 12 专业经理Ⅲ级 11 专业经理Ⅱ级 10 专业经理Ⅰ级 9 主管Ⅲ级 0 0 1000 1860 714.79 8 主管Ⅱ级 0 200 900 1530 514.33 7 主管Ⅰ级 0 0 650 1000 405.6 6 专员Ⅲ级 0 15 500 1500 432.94 5 专员Ⅱ级 0 200 500 800 336.23 4 专员Ⅰ级 0 100 500 800 297.94 3 助理Ⅲ级 0 55 340 600 203.88 2 助理Ⅱ级 0 0 285 400 130 1 助理Ⅰ级 图 3.3 家具制造行业月度福利收入分布 第四节 月度总薪酬 表 3.4 家具制造行业月度总薪酬分布 25 分位 90 分位 值 值 职位族 21 总裁/董事长/执行董事 20 总经理Ⅱ级 19 总经理Ⅰ级 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 副总经理Ⅰ级 15 14 13 值 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ 级 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ 级 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ 级 中位值 75 分位 等级 平均值 5000 6300 10000 13000 8935.9 5100 7000 8365 11600 7291.77 5649 4000 5000 6800 8790 12 专业经理Ⅲ级 11 专业经理Ⅱ级 10 专业经理Ⅰ级 9 主管Ⅲ级 3500 4500 5625 7300 4909.04 8 主管Ⅱ级 3050 4075 4980 5400 4029.87 7 主管Ⅰ级 2800 3200 4000 5000 3476.99 6 专员Ⅲ级 2500 3100 3500 3980 3051.41 5 专员Ⅱ级 2000 2500 2800 3240 2501.06 4 专员Ⅰ级 1900 2200 2600 3000 2242.44 3 助理Ⅲ级 1474 1800 2100 2430 1810.23 2 助理Ⅱ级 1420 1650 1985 2225 1652.63 1 助理Ⅰ级 图 3.4 家具制造行业月度总薪酬分布 第四章 家具制造行业关键岗位分析 第一节 工程/研发部 1、工程研发部门经理 表 4.1 家具制造行业工程研发部门经理薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 工程研发部门经理 职位等级 14 单位：元（人民 币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 4375 5250 6125 6650 5250 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 52500 63000 73500 79800 63000 月度福利收入 0 0 0 0 0 年度福利收入 0 0 0 0 0 年度保底现金收入 52500 63000 73500 79800 63000 月度变动薪酬 625 1250 1875 2250 1250 年度变动薪酬 7500 15000 22500 27000 15000 月度总薪酬 6250 6500 6750 6900 6500 年度总薪酬 75000 78000 81000 82800 78000 2、工程研发工程师 表 4.2 家具制造行业工程研发工程师薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 工程研发工程师 职位等级 8 单位：元（人民 币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3375 3750 4125 4350 3750 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 40500 45000 49500 52200 45000 月度福利收入 312 375 437 475 375 年度福利收入 3744 4500 5244 5700 4500 年度保底现金收入 44244 49500 54744 57900 49500 月度变动薪酬 20 40 60 72 40 年度变动薪酬 240 480 720 864 480 月度总薪酬 3873 4165 4457 4633 4165 年度总薪酬 46476 49980 53484 55596 49980 3、技术员 表 4.3 家具制造行业技术员薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 技术员 职位等级 6 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2225 2650 3125 3350 2700 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 26700 31800 37500 40200 32400 月度福利收入 0 125 312 425 188 年度福利收入 0 1500 3744 5100 2256 年度保底现金收入 26700 33300 41244 45300 34656 月度变动薪酬 0 40 510 1284 470 年度变动薪酬 0 480 6120 15408 5640 月度总薪酬 3262 3540 3635 3734 3357.5 年度总薪酬 39144 42480 43620 44808 40290 第二节 生产部 1、 生产经理 表 4.4 家具制造行业生产经理薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 生产经理 职位等级 14 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3425 6000 8500 10000 5877.6 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 41100 72000 102000 120000 70531.2 月度福利收入 0 15 950 3100 884 年度福利收入 0 180 11400 37200 10608 年度保底现金收入 41100 72180 113400 157200 81139.2 月度变动薪酬 0 135 575 1050 464 年度变动薪酬 0 1620 6900 12600 5568 月度总薪酬 4900 6720 8522 11113 7225.6 年度总薪酬 58800 80640 102264 133356 86707.2 2、 车间主任 表 4.5 家具制造行业车间主任薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 车间主任 职位等级 9 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1750 3000 5250 7000 3632 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 21000 36000 63000 84000 43584 月度福利收入 0 30 1450 2000 766.36 年度福利收入 0 360 17400 24000 9196.32 年度保底现金收入 21000 36360 80400 108000 52780.32 月度变动薪酬 0 0 300 1000 332.74 年度变动薪酬 0 0 3600 12000 3992.88 月度总薪酬 3315 4500 5960 7000 4731.09 年度总薪酬 39780 54000 71520 84000 56773.08 3、 生产主管 表 4.6 家具制造行业生产主管薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 生产主管 职位报告日期 2010 年 职位编码 职位等级 8 单位：元（人民 币） 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1500 3350 4500 5000 3083.44 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 18000 40200 54000 60000 37001.28 月度福利收入 0 90 875 1440 498.89 年度福利收入 0 1080 10500 17280 5986.68 年度保底现金收入 18000 41280 64500 77280 42987.96 月度变动薪酬 0 120 500 1010 377.78 年度变动薪酬 0 1440 6000 12120 4533.36 月度总薪酬 3275 4125 4980 5051 3960.11 年度总薪酬 39300 49500 59760 60612 47521.32 4、包装组长 表 4.7 家具制造行业包装组长薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 包装组长 职位等级 6 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1175 2100 2575 3250 2113.87 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 14100 25200 30900 39000 25366.44 月度福利收入 0 175 558 1000 356.88 年度福利收入 0 2100 6696 12000 4282.56 年度保底现金收入 14100 27300 37596 51000 29649 月度变动薪酬 0 140 300 400 205.63 年度变动薪酬 0 1680 3600 4800 2467.56 月度总薪酬 2228 2625 2955 3500 2676.38 年度总薪酬 26736 31500 35460 42000 32116.56 5、生产线普工（计时型） 表 4.8 家具制造行业生产线普工（计时型）薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 生产线普工（计时 型） 职位报告日期 2010 年 3 职位等级 单位：元（人民 币） 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 920 1500 1800 2040 1386.8 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 11040 18000 21600 24480 16641.6 月度福利收入 0 100 250 395 166.87 年度福利收入 0 1200 3000 4740 2002.44 年度保底现金收入 11040 19200 24600 29220 18644.04 月度变动薪酬 0 60 150 300 99.33 年度变动薪酬 0 720 1800 3600 1191.96 月度总薪酬 1282 1670 1800 2160 1653 年度总薪酬 15384 20040 21600 25920 19836 6、机械木工 表 4.9 家具制造行业机械木工薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 机械木工 职位等级 3 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 920 1050 2150 2500 1512.91 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 11040 12600 25800 30000 18154.92 月度福利收入 0 0 150 300 98.18 年度福利收入 0 0 1800 3600 1178.16 年度保底现金收入 11040 12600 27600 33600 19333.08 月度变动薪酬 0 60 250 300 127.27 年度变动薪酬 0 720 3000 3600 1527.24 月度总薪酬 1241 1870 2300 2500 1738.36 年度总薪酬 14892 22440 27600 30000 20860.32 第三节 资材部 1、资材部经理 表 4.10 家具制造行业资材部经理薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 资材部经理 职位等级 13 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3500 4250 5750 7000 4700 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 42000 51000 69000 84000 56400 月度福利收入 0 500 1375 1750 750 年度福利收入 0 6000 16500 21000 9000 年度保底现金收入 42000 57000 85500 105000 65400 月度变动薪酬 125 300 463 750 350 年度变动薪酬 1500 3600 5556 9000 4200 月度总薪酬 4750 5675 6463 7250 5800 年度总薪酬 57000 68100 77556 87000 69600 2、采购主管 表 4.11 家具制造行业采购主管薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 采购主管 职位等级 7 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2375 3000 3500 4500 3068.75 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 28500 36000 42000 54000 36825 月度福利收入 0 0 700 1000 427.5 年度福利收入 0 0 8400 12000 5130 年度保底现金收入 28500 36000 50400 66000 41955 月度变动薪酬 0 75 300 450 218.75 年度变动薪酬 0 900 3600 5400 2625 月度总薪酬 2963 3500 4150 5100 3715 年度总薪酬 35556 42000 49800 61200 44580 3、仓库管理主管 表 4.12 家具制造行业仓库管理主管薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 仓库管理主管 职位等级 7 单位：元（人民 币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2000 2500 3500 4200 2888.24 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 24000 30000 42000 50400 34658.88 月度福利收入 0 300 500 1160 455.29 年度福利收入 0 3600 6000 13920 5463.48 年度保底现金收入 24000 33600 48000 64320 40122.36 月度变动薪酬 0 100 300 300 161.76 年度变动薪酬 0 1200 3600 3600 1941.12 月度总薪酬 2800 3300 4000 4580 3505.29 年度总薪酬 33600 39600 48000 54960 42063.48 4、生产计划员 表 4.13 家具制造行业生产计划员薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 生产计划员 职位等级 4 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1525 1800 2300 2710 1928.57 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 18300 21600 27600 32520 23142.84 月度福利收入 0 0 450 500 192.86 年度福利收入 0 0 5400 6000 2314.32 年度保底现金收入 18300 21600 33000 38520 25457.16 月度变动薪酬 0 75 237 285 117.85 年度变动薪酬 0 900 2844 3420 1414.2 月度总薪酬 1962 2175 2475 2800 2239.29 年度总薪酬 23544 26100 29700 33600 26871.48 第四节 研发/开发部 1、研发经理 表 4.13 家具制造行业研发经理薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 研发经理 职位等级 13 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3850 6000 6250 7500 5147.43 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 46200 72000 75000 90000 61769.16 月度福利收入 0 340 1900 2200 948.57 年度福利收入 0 4080 22800 26400 11382.84 年度保底现金收入 46200 76080 97800 116400 73152 月度变动薪酬 0 0 100 404 142.86 年度变动薪酬 0 0 1200 4848 1714.32 月度总薪酬 5490 6000 7150 8580 6238.86 年度总薪酬 65880 72000 85800 102960 74866.32 2、研发主管 表 4.14 家具制造行业研发主管薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 研发主管 职位等级 9 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2900 4000 4625 5600 3866.5 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 34800 48000 55500 67200 46398 月度福利收入 0 170 625 1240 455 年度福利收入 0 2040 7500 14880 5460 年度保底现金收入 34800 50040 63000 82080 51858 月度变动薪酬 0 55 375 720 251.25 年度变动薪酬 0 660 4500 8640 3015 月度总薪酬 3623 4250 5475 6300 4572.75 年度总薪酬 43476 51000 65700 75600 54873 3、放样师 表 4.15 家具制造行业放样师薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 放样师 职位报告日期 2010 年 职位编码 职位等级 8 25 分位值 单位：元（人民 币） 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2450 3000 4250 5100 3318.86 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 29400 36000 51000 61200 39826.32 月度福利收入 0 600 900 1320 557.14 年度福利收入 0 7200 10800 15840 6685.68 年度保底现金收入 29400 43200 61800 77040 46512 月度变动薪酬 30 300 400 620 280 年度变动薪酬 360 3600 4800 7440 3360 月度总薪酬 3150 4200 5100 5640 4156 年度总薪酬 37800 50400 61200 67680 49872 4、绘图员 表 4.16 家具制造行业绘图员薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 绘图员 职位等级 5 单位：元（人民币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 月度基本薪酬 1375 中位值 2100 2575 2980 平均值 2029.33 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 16500 25200 30900 35760 24351.96 月度福利收入 0 300 488 975 357.5 年度福利收入 0 3600 5856 11700 4290 年度保底现金收入 16500 28800 36756 47460 28641.96 月度变动薪酬 0 55 225 300 150.83 年度变动薪酬 0 660 2700 3600 1809.96 月度总薪酬 2069 2445 3063 3475 2537.67 年度总薪酬 24828 29340 36756 41700 30452.04 第五节 品质部 1、产品质量监管经理 表 4.17 家具制造行业产品质量监管经理薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 产品质量监管经理 职位编码 职位等级 13 25 分位值 单位：元（人民 币） 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3125 3750 5625 6000 3983.2 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 37500 45000 67500 72000 47798.4 月度福利收入 0 0 1375 1870 680 年度福利收入 0 0 16500 22440 8160 年度保底现金收入 37500 45000 84000 94440 55958.4 月度变动薪酬 0 30 400 1500 366 年度变动薪酬 0 360 4800 18000 4392 月度总薪酬 4200 5000 6000 6180 5029.2 年度总薪酬 50400 60000 72000 74160 60350.4 2、产品质量监管主管 表 4.18 家具制造行业产品质量监管主管薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 产品质量监管主管 职位等级 7 单位：元（人民币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 月度基本薪酬 2000 中位值 3000 3375 4700 平均值 2823.71 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 24000 36000 40500 56400 33884.52 月度福利收入 0 250 775 1420 550 年度福利收入 0 3000 9300 17040 6600 年度保底现金收入 24000 39000 49800 73440 40484.52 月度变动薪酬 0 125 300 500 200.71 年度变动薪酬 0 1500 3600 6000 2408.52 月度总薪酬 3000 3175 4100 5000 3574.43 年度总薪酬 36000 38100 49200 60000 42893.16 3、产品质量监管组长 表 4.19 家具制造行业产品质量监管组长薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 产品质量监管组长 职位报告日期 2010 年 职位编码 职位等级 6 单位：元（人民 币） 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2275 2500 2750 3520 2510 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 27300 30000 33000 42240 30120 月度福利收入 0 0 255 540 254 年度福利收入 0 0 3060 6480 3048 年度保底现金收入 27300 30000 36060 48720 33168 月度变动薪酬 0 70 238 320 139 年度变动薪酬 0 840 2856 3840 1668 月度总薪酬 2500 2700 3370 3520 2903 年度总薪酬 30000 32400 40440 42240 34836 4、质检员 表 4.20 家具制造行业质检员薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 质检员 职位等级 3 单位：元（人民币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 月度基本薪酬 960 中位值 1500 1900 2280 平均值 1526.95 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 11520 18000 22800 27360 18323.4 月度福利收入 0 300 550 800 309.63 年度福利收入 0 3600 6600 9600 3715.56 年度保底现金收入 11520 21600 29400 36960 22038.96 月度变动薪酬 0 60 200 300 113.68 年度变动薪酬 0 720 2400 3600 1364.16 月度总薪酬 1716 1950 2360 2520 1950.26 年度总薪酬 20592 23400 28320 30240 23403.12 第六节 市场部 1、市场业务经理 表 4.21 家具制造行业市场业务经理薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 市场业务经理 职位等级 13 单位：元（人民 币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2850 3250 4125 5250 3725 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 34200 39000 49500 63000 44700 月度福利收入 375 850 2400 4560 1925 年度福利收入 4500 10200 28800 54720 23100 年度保底现金收入 38700 49200 78300 117720 67800 月度变动薪酬 75 450 800 800 425 年度变动薪酬 900 5400 9600 9600 5100 月度总薪酬 4200 5600 7475 8690 6075 年度总薪酬 50400 67200 89700 104280 72900 2、市场业务代表 表 4.22 家具制造行业市场业务代表薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 市场业务代表 职位等级 5 单位：元（人民 币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1600 2000 2250 2400 1900 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 19200 24000 27000 28800 22800 月度福利收入 250 500 500 500 333.33 年度福利收入 3000 6000 6000 6000 3999.96 年度保底现金收入 22200 30000 33000 34800 26799.96 月度变动薪酬 180 300 350 380 253.33 年度变动薪酬 2160 3600 4200 4560 3039.96 月度总薪酬 2280 2560 2730 2832 2486.67 年度总薪酬 27360 30720 32760 33984 29840.04 第七节 销售部 1、销售/业务经理 表 4.23 家具制造行业销售/业务经理薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 销售/业务经理 职位编码 职位等级 15 单位：元（人民 币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2875 4750 6500 9500 5715.75 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 34500 57000 78000 114000 68589 月度福利收入 0 500 2125 3000 2812.5 年度福利收入 0 6000 25500 36000 33750 年度保底现金收入 34500 63000 103500 150000 102339 月度变动薪酬 0 425 800 1500 613.13 年度变动薪酬 0 5100 9600 18000 7357.56 月度总薪酬 5000 5900 9250 17000 9141.38 年度总薪酬 60000 70800 111000 204000 109696.56 2、销售/业务主管 表 4.24 家具制造行业销售/业务主管薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 销售/业务主管 职位等级 9 单位：元（人民 币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3000 4000 5000 6400 4388.89 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 36000 48000 60000 76800 52666.68 月度福利收入 0 0 1000 4000 1500 年度福利收入 0 0 12000 48000 18000 年度保底现金收入 36000 48000 72000 124800 70666.68 月度变动薪酬 0 300 500 700 344.44 年度变动薪酬 0 3600 6000 8400 4133.28 月度总薪酬 4000 5300 8000 9900 6233.33 年度总薪酬 48000 63600 96000 118800 74799.96 3、销售/业务代表 表 4.25 家具制造行业销售/业务代表薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 销售/业务代表 职位等级 6 单位：元（人民 币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2000 2000 3250 4300 2608.8 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 24000 24000 39000 51600 31305.6 月度福利收入 0 0 1350 2800 1013.33 年度福利收入 0 0 16200 33600 12159.96 年度保底现金收入 24000 24000 55200 85200 43465.56 月度变动薪酬 0 250 450 800 367.33 年度变动薪酬 0 3000 5400 9600 4407.96 月度总薪酬 2950 3800 4750 6200 3989.47 年度总薪酬 35400 45600 57000 74400 47873.64 第八节 财务部 1、财务经理 表 4.26 家具制造行业财务经理薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 财务经理 职位编码 职位等级 14 单位：元（人民 币） 月度基本薪酬 25 分位值 3500 2010 年 职位报告日期 中位值 6000 75 分位值 8000 90 分位值 9800 平均值 6238.46 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 42000 72000 96000 117600 74861.52 月度福利收入 0 0 1500 1500 761.54 年度福利收入 0 0 18000 18000 9138.48 年度保底现金收入 42000 72000 114000 135600 84000 月度变动薪酬 0 200 800 1760 515.38 年度变动薪酬 0 2400 9600 21120 6184.56 月度总薪酬 5200 7100 8700 11600 7515.39 年度总薪酬 62400 85200 104400 139200 90184.68 2、财务主管 表 4.27 家具制造行业财务主管薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 财务主管 职位编码 职位等级 9 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2425 4000 4500 6650 3917.78 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 29100 48000 54000 79800 47013.36 月度福利收入 0 0 575 1210 430 年度福利收入 0 0 6900 14520 5160 年度保底现金收入 29100 48000 60900 94320 52173.36 月度变动薪酬 0 25 275 390 197.22 年度变动薪酬 0 300 3300 4680 2366.64 月度总薪酬 3500 4400 5400 6923 4545 年度总薪酬 42000 52800 64800 83076 54540 3、会计 表 4.28 家具制造行业会计薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 会计 职位编码 职位等级 5 职位报告日期 2010 年 单位：元（人民 币） 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1500 2000 2500 3000 1982.08 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 18000 24000 30000 36000 23784.96 月度福利收入 0 200 500 800 367.6 年度福利收入 0 2400 6000 9600 4411.2 年度保底现金收入 18000 26400 36000 45600 28196.16 月度变动薪酬 0 50 300 420 172.8 年度变动薪酬 0 600 3600 5040 2073.6 月度总薪酬 2000 2500 2750 3416 2522.48 年度总薪酬 24000 30000 33000 40992 30269.76 4、出纳员 表 4.29 家具制造行业出纳员薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 出纳员 职位等级 4 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1200 1650 2275 2850 1823 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 14400 19800 27300 34200 21876 月度福利收入 0 50 500 1130 302.08 年度福利收入 0 600 6000 13560 3624.96 年度保底现金收入 14400 20400 33300 47760 25500.96 月度变动薪酬 0 55 262 300 169.58 年度变动薪酬 0 660 3144 3600 2034.96 月度总薪酬 1775 2396 2775 3158 2294.67 年度总薪酬 21300 28752 33300 37896 27536.04 第九节 客服部 1、客服主管 表 4.30 家具制造行业客服主管薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 客服主管 职位编码 职位等级 7 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2100 2400 2700 2880 2400 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 25200 28800 32400 34560 28800 月度福利收入 200 400 600 720 400 年度福利收入 2400 4800 7200 8640 4800 年度保底现金收入 27600 33600 39600 43200 33600 月度变动薪酬 175 250 325 370 250 年度变动薪酬 2100 3000 3900 4440 3000 月度总薪酬 3025 3050 3075 3090 3050 年度总薪酬 36300 36600 36900 37080 36600 2、客服专员 表 4.31 家具制造行业客服专员薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 客服专员 职位等级 4 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1400 1600 1800 1920 1600 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 16800 19200 21600 23040 19200 月度福利收入 125 250 375 450 250 年度福利收入 1500 3000 4500 5400 3000 年度保底现金收入 18300 22200 26100 28440 22200 月度变动薪酬 150 200 250 280 200 年度变动薪酬 1800 2400 3000 3360 2400 月度总薪酬 2025 2050 2075 2090 2050 年度总薪酬 24300 24600 24900 25080 24600 第十节 人事/行政部 1、人事/行政总监 表 4.32 家具制造行业人事/行政总监薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 人事/行政总监 职位等级 15 单位：元（人民 币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3000 8000 10000 11200 6766.4 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 36000 96000 120000 134400 81196.8 月度福利收入 0 0 1200 3480 1240 年度福利收入 0 0 14400 41760 14880 年度保底现金收入 36000 96000 134400 176160 96076.8 月度变动薪酬 0 60 500 680 272 年度变动薪酬 0 720 6000 8160 3264 月度总薪酬 5892 8000 10500 11400 8278.4 年度总薪酬 70704 96000 126000 136800 99340.8 2、人事/行政经理 表 4.33 家具制造行业人事/行政经理薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 人事/行政经理 职位等级 13 单位：元（人民 币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2500 3500 6500 8400 4531.29 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 30000 42000 78000 100800 54375.48 月度福利收入 0 500 1000 2080 694.12 年度福利收入 0 6000 12000 24960 8329.44 年度保底现金收入 30000 48000 90000 125760 62704.92 月度变动薪酬 0 300 500 1000 391.76 年度变动薪酬 0 3600 6000 12000 4701.12 月度总薪酬 3550 4500 7000 9880 5617.18 年度总薪酬 42600 54000 84000 118560 67406.16 3、人事/行政主管 表 4.34 家具制造行业人事/行政主管薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 人事/行政主管 职位等级 7 单位：元（人民 币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1950 2800 3250 4250 2747 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 23400 33600 39000 51000 32964 月度福利收入 0 100 380 1150 340 年度福利收入 0 1200 4560 13800 4080 年度保底现金收入 23400 34800 43560 64800 37044 月度变动薪酬 0 55 225 350 128.75 年度变动薪酬 0 660 2700 4200 1545 月度总薪酬 2398 3125 3850 4945 3215.75 年度总薪酬 28776 37500 46200 59340 38589 4、人事/行政专员 表 4.35 家具制造行业人事/行政专员薪酬状况 2010 年珠三角家具制造行业薪酬调查报告 职位名称 职位编码 人事/行政专员 职位等级 5 单位：元（人民 币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1800 2300 2500 2800 2064 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 21600 27600 30000 33600 24768 月度福利收入 0 200 340 640 256.92 年度福利收入 0 2400 4080 7680 3083.04 年度保底现金收入 21600 30000 34080 41280 27851.04 月度变动薪酬 0 50 200 290 108.46 年度变动薪酬 0 600 2400 3480 1301.52 月度总薪酬 2050 2500 2800 3080 2429.39 年度总薪酬 24600 30000 33600 36960 29152.68 第五章 家具制造行业补助、津贴分析 第一节 独资企业补助、津贴分析 图 5.1 家具制造行业独资企业补助、津贴状况 第二节 合资企业补助、津贴分析 图 5.2 家具制造行业合资企业补助、津贴状况 第三节 民营企业补助、津贴分析 图 5.3 家具行业民营企业补助、津贴状况 第六章 家具制造行业福利分析 第一节 独资企业福利分析 图 6.1 家具制造行业独资企业福利状况 第二节 合资企业福利分析 图 6.2 家具制造行业合资企业福利状况 第三节 民营企业福利分析 图 6.3 家具制造行业民营企业福利状况 第七章 主要结论和建议 第一节 珠三角制造行业薪酬特征及趋势 表 7.1 不同行业月度总薪酬 等 职位族 级 … 15 14 13 IT 制 /总监Ⅰ级 制造 制造 制造 服装 业 业 业 业 … … … 11263 9112 8354 行业 行业 行业 … … … … 8935 10275 8997 7765 7291 7458 7426 7455 6762 7631 6914 8790 5678 5936 6765 5757 … … … … … … 造业 2023 部门经理Ⅰ级 纺织 模具 部门经理Ⅲ级 /总监Ⅱ级 家具 塑胶 … 部门经理Ⅱ级 电子 五金 … /总监Ⅲ级 电器 5 1736 5 1077 5 1108 2 … 8170 … … 9 主管Ⅲ级 6383 5475 6090 4909 4640 6051 5311 5453 8 主管Ⅱ级 5172 4133 4777 4029 4066 4467 4307 4808 7 主管Ⅰ级 4510 3797 4241 3476 2564 3643 2952 4234 6 专员Ⅲ级 4009 2865 3053 3051 2994 2927 2500 3514 5 专员Ⅱ级 2967 2359 2466 2501 2699 2671 2239 2756 4 专员Ⅰ级 2302 2145 2053 2242 2430 2076 1907 2461 3 助理Ⅲ级 1769 1772 1742 1810 1944 1622 1609 1657 2 助理Ⅱ级 1461 1254 1289 1652 1600 1246 1203 … … … … … … … … … … … 珠三角参与薪酬调研企业的组织结构较为简单，主管级别的上级领导直接为部门经理， 几乎没有专业经理层级。组织结构层次划分的简化，决定了珠三角参与调研企业薪酬分布 的单一性。不同等级员工之间的薪酬差距很明显，而且逐层递增。助理、专员等级，相邻 层级之间的差距平均在 200-500 之间，主管相邻层级之间的薪酬差距平均在 600-1000 之间， 而部门经理相邻等级之间的薪酬跨度比较大，在 1000-6000 之间。 参与调研的 8 个行业中，相同职位，IT 制造业、电器制造业、电子制造业（微电子） 薪酬相对较高，纺织服装业、家具业、模具业薪酬较低。可见，科学技术的发展对薪酬水 平存在一定影响力，IT、电子等较为新兴的技术行业相比纺织服装、家具等传统行业薪酬 水平要高一些。 表 7.2 不同城市各行业综合月度总薪酬 城市 东莞 佛山 广州 惠州 江门 深圳 中山 25 分位 值 1650 1600 1920 1500 1310 1800 1192.5 中位值 2500 2600 2500 2250 1835 2750 2000 75 分位 值 4100 3800 3700 3620 3250 4200 3400 90 分位 值 6080 5024 5495.6 5750 4898 6000 4200 平均值 3402.28 3015.95 3200.61 3026.64 2547.11 3331.91 2445.82 图 7.1 不同城市各行业综合月度总薪酬分布 珠三角 7 个参与调研城市中，上述行业全部岗位综合平均值中，东莞薪酬水平居第一， 其次为深圳、广州、惠州、佛山、江门，中山市的薪酬水平最低。 未来，珠三角制造行业的薪酬水平受城市发展和行业技术水平发展的影响，会产生更 为明显的差距，比如，随着ＩＴ技术的不断发展，ＩＴ制造行业将逐渐向ＩＴ创造行业发 展，薪酬水平也会随之提高。 第二节 人力资源管理建议 珠三角地区一直被称为“世界工厂”，曾是中国亿万农民工向往的热土，在经历 30 年 的快速发展后，珠三角劳动密集型经济发展模式的弊端凸现，沸沸扬扬的各类企业危机事 件折射出企业对发展与分配模式的思考。 受国际金融危机影响，引发的大面积“民工慌”，对珠三角地区制造企业影响更大。 目前，企业不仅要面对原材料、土地能源的紧缺和涨价的生产成本上升的压力，根据《劳 动合同法》的规定，及 2008 年和 2010 年广东省提高企业职工最低工资标准的要求，导致 用工成本上升；珠三角地区各类制造企业面临日益复杂的竞争环境。 如何抓住产业结构调整机遇，转“危”为“机”，建立核心的竞争优势，是目前各企 业急需解决的问题，针对制造产业具有知识密集、技术密集和人才密集的特点，人力资源 建设将是企业下一步发展关键环节。企业可以从以下几点进行不同程度借鉴： 一、 建立适应企业变革人力资源管理体系 随着市场竞争、技术更新和其他社会因素的影响，珠三角地区企业未来必将面临持续 的发展变革，为适应变革，企业需要有一套相对灵活和具备高兼容性的组织与人员管理机 制来支撑企业顺应变革、持续发展。 企业人力资源管理体系在整体战略框架下，需要有更强的灵活性和对应性，对于市场 销售人员、一线生产技术人员和研发管理人员等不同背景人才必须采取相对应的管理方式， 必须从简单的用工管理逐步实现到人力资源管理，不断从组织管理、人才规划、人力资源 管理体系三方面来制定并完善人力资源管理策略。 二、转变对人力资源管理的认识 人力资源管理是分层级的：第一个层级是专业的人力资源管理，是人力资源部的工作； 第二层级是直线经理的人力资源管理；第三个层级是高层人力资源管理。如果把人力资源 管理分为战略部分和技术部分，高层更多的是战略人力资源管理，技术性的管理更多的集 中在人力资源部和直线经理身上，但是他们都要有战略意识。 很多企业常常认为人力资源管理仅仅是人力资源部的工作。其实另外两个层级的参与 也十分重要，举个直线经理人参与的例子：企业要对员工考核，如果直线经理和主管不能 对这个员工考核发言，就会产生很大的问题。第一个是信息问题，考核的时候，人力资源 部对员工的了解就不如直线经理对员工的了解，直线经理对员工的了解就不如一线主管对 员工的了解。第二个问题是执行问题，直线经理和一线主管如果没有很大的积极性来推行 这个制度，人力资源管理体系就很难被执行，而人力资源管理体系的执行对这个体系的有 效性是至关重要的。好多企业出现问题就是因为没有将制度的执行者根植于业务的活动之 中。要做到这样，做业务的人必须同时在做人力资源管理。第三个是反馈问题，在执行过 程中，有制度是对的、有的是不对的。要靠直线经理和主管反馈，他们是员工最直接的领 导。 信息、执行、反馈三个问题都会影响到人力资源管理效率。如果这三个问题同时存在， 企业人力资源管理体系一定是低绩效的。所以，人力资源管理的三个层级都要积极地参与 到人力资源管理工作中来。 三、建立合理的分配机制 19 世纪末意大利经济学家巴莱多发明了“二八定律”，杜拉克在其《成果管理》中也 对此进行了证明，认为 20%的人力资源创造了 80%的销售和利润，而 80%的人力资源只创造 了 20%的销售和利润。很多人据此提出报酬分配中的二八定律，认为报酬中的 80%应该分配 给创造了 80%利润的 20%员工，这种理论又被“核心人力资源理论”所强化。 从结果看，是少数人创造了大多数财富。但这个结论并不意味着 80%的人不重要， 或可以被忽略。通用电气前 CEO 韦尔奇认为，前 20%是最优秀的人，但中间 70%人做了最多 的事情，他们是公司的主体，也是 GE 业务成败的关键。"HPWay"（惠普之道）的五个核心 价值观之一是公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成。 因此，财富创造定律并不是分配定律，如果依照财富创造定律进行分配，会引起很多 冲突与不和谐，如：引发大多数人的不满意、组织内部冲突、员工用脚投票等。那么 20% 的人应该拥有多少收入比较合适呢？ 按照国际惯例，衡量一个国家收入分配差异程度的基尼系数在 0.2 以下，表示居民之 间收入分配“高度平均”，0.2～0.3 之间表示“相对平均”，在 0.3～0.4 之间为“比较合 理”，同时，国际上通常把 0.4 作为收入分配贫富差距的“警戒线”，认为 0.4～0.6 为 “差距偏大”，0.6 以上为“高度不平均”。其实，一个国家有所谓的基尼系数，一个企业 也可以有收入分布系数， 20%的人占有的收入首先应该大于 20%但不能超过公司薪酬总额 的 50%。 四、有策略的应对薪酬上涨 1、转变对我国劳动力成本低廉的意识 我国劳动成本低廉是一个思维定势，已经成为过去式。现在正慢慢进入高劳动成本时 代，尤其是高端的管理人士、营销人士和技术人士。例如要招一个好点的程序开发人员， 还能做团队领导的，一年可能就得 20 万，要招一个销售方面的领导人，有 3 年 5 年经验， 天资还可以，就得 15-20 万，而且还很难买到他的忠诚。这是第一个应对之策，转变思维， 意识到即将进入到高劳动成本时代。 2、重视总体薪酬思维 总体薪酬的想法是主张高底薪低奖金，把货币报酬当保健因素，把非货币报酬当激励 因素，货币报酬满足员工，激励的设计主要集中在非货币报酬方面，通过多用非货币报酬 来节省劳动成本。 学会用总体薪酬，而不是货币报酬来解决问题，货币报酬的作用是有限的，受支付能 力限制，和员工感觉的限制。货币报酬遵循激励作用递减的规律，10 年前 100 块钱有很大 的激励作用，10 年后 100 块钱基本上就没作用了。随着时间推移和收入增加，既定的货币 报酬到了某一个时间点后就不再有任何作用。从某种意义上讲，我国大部分企业薪酬经理 的思维，是货币报酬导向的，而不是总体薪酬导向的。 3、有效发挥薪酬作用——买聪明而不是买辛苦 美国人的周平均工作时间可能比中国人要短，但是我们的生产力只有他们的十分之一。 我们工作更长的时间，产生更低的生产率，他们更短的时间，却有更高的生产率，原因在 哪里？原因就是他们的薪酬制度更多是买聪明的，而我们的薪酬制度更多是买辛苦的。管 理学里面有一个很重要的命题和说法是这样的，是让员工更加聪明地工作还是更加辛苦地 工作，是管理水平的分水岭。薪酬管理的重点目标是鼓励员工聪明地工作，而不是鼓励员 工辛苦地工作。 聪明工作两个法宝，一个是团队合作，第二个是员工参与。美国人的激励计划 90%是 团队激励的，中国人的激励计划 90%是个人激励的。国内企业未
46 页
1103 浏览
4765等级薪酬管理制度
XXXX 有限公司 等级薪酬管理制度 目 录 第一章 总则…………………………………………………………………………………………………… 1 第二章 适用范围……………………………………………………………………………………………… 1 第三章 原则…………………………………………………………………………………………………… 1 第四章 等级薪酬的构成…………………………………………………………………………………… 1 第五章 职系的划分…………………………………………………………………………………………… 2 第六章 职等职级的起步参考薪酬………………………………………………………………………… 2 第七章 各职系薪酬的组成………………………………………………………………………………… 3 第八章 带宽薪酬的管理办法……………………………………………………………………………… 4 第九章 晋级的评定管理办法……………………………………………………………………………… 6 第十章 薪酬调整的管理办法……………………………………………………………………………… 10 第十一章 附则………………………………………………………………………………………………… 12 附表：《组织架构层级图》………………………………………………………………………………… … 13 等级薪酬管理制度 第一章 总则 为适应企业组织结构的合理发展，拓展员工晋升的职业发展通道，充分发挥薪酬的激励作用，在可同比的 范围内，建立一套相对科学、合理的等级薪酬管理制度。 第二章 适用范围 适用于公司所有在职期间，签定了有效劳动合同（含期满续签合同），入职满 18 个月，计时制的员工。 第三章 原则 1.本等级薪酬管理制度共划分 9 职等 29 职级，原则上只执行到 8 职等 26 职级，至于超出的部分，要视公 司组织结构发展的情况，综合管理部人力资源出具专业文件资料及数据，由总经办决策执行。 2.本等级薪酬管理制度作为员工在职期间，升职晋级的参考依据，只在同一职系的范围内进行相对的调 整，任何人员不得进行单一对比，有异议的由部门经理向总经办提出，经总经办同意后，组织公司经理层以上 人员和总经办及人力资源进行投票，赞成票超过 80%，则调整职系的划分与岗位职等职级的定义。 第四章 等级薪酬的构成 1.等级只有在同一职系中才能进行比较。 2.等级薪酬的等级确定的来源主要由职系，职等，职级三个要素构成。 3.薪酬指员工因雇佣获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 本制度中 的薪酬主要由基本工资和绩效工资组成。其他形式的报酬同样属于公司的薪酬范畴，但不在本制度中体现，由 其他相关的制度进行规范管理。 4.职系，通俗理解为岗位序列，是职位分类中的一个重要概念，将职务种类相似，工作复杂程度，责任轻 重相似的职位划分到一个类别中。 5.职等是针对岗位的等级划分，各职系下的岗位可依据职等进行纵向比较，但不能进行职级的比较。 6.职级是指同一职系中的相同岗位，相同职等产生的级别区分（通俗的理解为：同一职系岗位薪资维度在 级别上的区分）。 7.本等级薪酬管理制度共划分 5 职系，9 职等，29 职级。 8.每一岗位所在的等级薪酬由职等职级的参考薪酬结合带宽薪酬的管理办法执行。 第五章 职系的划分 职系将职务种类相似，工作复杂程度，责任轻重相似的职位划分到一个系列中，以此来结合市场薪酬行情 和行业薪酬行情共同划定职等职级的起步参考薪酬数据，具有相对的可比性，体现出薪酬相对的公平公正。 职系划分表： 序号 以职能，管理为职系 以技能为职系 1 营销管理 2 质量，生产辅助协调 普工，学徒 3 采购，PMC，仓库 机修，电工，售后维保 厨师 4 财务，人力，行政 工程安装 / 5 管理人员 / 焊工，钳工，铆工， 数控操作，油漆工 以专业技术为职系 以业绩为职系 技术部 业务人员 / / 以辅助为职系 后勤（清洁工，厨 工，保安） 清洁班长，保安队长 第六章 职等职级的起步参考薪酬 1.每一职系的职等与职级都在 9 等 29 级的范围内设定了上限，当达到所在职系的上限后，可根据其工作表 现和岗位业务水平，经部门领导评定后，可调整到有更高的职位的职系中去。 2.等级薪酬管理的主要意义在于同一职系中，相同职等，因为职级的不同而薪酬不同。 3.职等职级的起步参考薪酬的数据由基本工资和绩效工资一起组成，数据仅供参考，具体执行需要结合带 宽薪酬的管理办法。 职等职级的起步参考薪酬数据表（数据中包含绩效） 20000 29 16000 15000 28 15000 10000 27 13000 9500 26 高层管理 9 职等 高级经理级别 12000 9000 25 11000 8500 24 10000 8000 23 9500 7500 22 经理级别 9000 7000 21 7 职等 8800 6700 20 8500 6500 19 8000 6300 18 7800 6100 17 8 职等 高级主管级别 6 职等 7500 6500 5900 16 7000 6300 5700 15 主管级别 6800 6100 5500 14 5 职等 6500 5900 5200 13 6200 5700 5000 12 6000 5500 4800 11 5500 5400 4500 10 5500 5200 5200 4200 9 4500 4900 5000 4000 8 4000 4500 4700 4900 3800 7 3500 4000 4500 4700 3500 6 2600 3500 4200 4500 3200 5 2500 3000 4000 4300 2800 4 2400 4200 3 2300 4000 2 2100 3800 1 以辅助为职系 以业绩为职系 以专业技术为职系 以技能为职系 以职能，管理为职 系 管理助理级别 4 职等 专员级别 3 职等 文技级别 2 职等 普通员工级 1 职等 职级 职等 职系 第七章 各职系薪酬的结构 1.在第四章已阐述本制度中的薪酬主要由基本工资和绩效工资组成。其他形式的报酬同样属于公司的薪酬 范畴，但不在本制度中体现，由其他相关的制度进行规范管理。故本章主要划分清楚各职系中职等职级起步参 考薪酬数据中的绩效占比。 2.目前基本工资和绩效工资未达要求与比例的，在后续的调薪的时候，要逐渐达到此要求与比例： 职系 以职能，管理为职系 以技能为职系 绩效占比划分 3 等 9 级以下 4 等 10 级至 6 等 19 级 固定绩效 300 元 固定绩效 500 元 1 等 3 级以下 7 等 20 级至 8 等 26 级 2 等 4 级至 4 等 12 级 15%（ ？* ） 9 等 27 至 29 级 公司总经办决策 5 等 13 至 16 级 以专业技术为职系 固定绩效 300 元 固定绩效 500 元 绩效占薪酬 10% 5 等 16 级以下 6 等 17 级至 7 等 23 级 8 等 24 级至 9 等 28 级 固定绩效 500 元 绩效占薪酬 10% 绩效占薪酬 20% 以业绩为职系 以辅助为职系 2等4至6级 5 等 19 级至 7 等 21 级 固定绩效 500 元 绩效占薪酬 20% 2 等 5 级以下 2 等 6 级至 3 等 9 级 固定绩效 200 元 固定绩效 500 元 第八章 带宽薪酬的管理办法 1.本等级薪酬管理制度第一章的总则阐述了在可对比的范围内，建立一套相对科学、合理的薪酬管理制 度，即本等级薪酬管理制度中的起步薪酬参考值不是绝对值，是在同一职系范围内，具有相对的上限和下限。 2.带宽指同一职等中因职级的不同，从相对低职级到相对高职级之间的薪酬幅度。 带宽幅度是决定单次最 少调整数和单次最高调整数的直接依据。单次最少调整数和最高调整数是有效保护本制度在一定市场周期内能 循序渐进。 3.带宽负限幅度的设定，主要是防止能力，态度等与岗位要求不匹配的现象出现，例如：培养和判定失 误，人员已经升到相对高的职等职级后，发现胜任不了工作；或是前期在相对较高的职等职级中表现优秀，后 期却表现一般等。 4.带宽上限幅度的设定，主要是防止人员到达相对较高的职等职级后，因公司发展暂时不能扩展上升空间 时，却一直表现优秀，则在一个相对的范围内予以薪酬在职等职级上的突破，以此起到继续激励的作用。 5.以职能、管理为职系的职等职级起步参考薪酬的带宽幅度管理办法： 以【职能、管理】为职系的职等职级起步参考薪酬的带宽幅度管理办法表 职等 职级薪酬的跨度 带宽 负限幅度 上限幅度 单次最少调整 单次最高调整 普通员工级 …… …… …… …… …… …… 文技级别 2800~3500 700 / 4% 50 100 专员级别 3800~4200 400 3% 5% 50 100 管理助理级别 4500~5000 500 4% 7% 100 150 主管级别 5200~5900 700 5% 8% 100 200 高级主管级别 6100~6500 400 5% 7% 100 200 经理级别 6700~8000 1300 8% 7% 200 500 高级经理级别 8500~9500 1000 8% 6% 200 500 高层管理 10000~20000 10000 12% / 500 1000 6.以技能为职系的职等职级起步参考薪酬的带宽幅度管理办法： 以【技能】为职系的职等职级起步参考薪酬的带宽幅度管理办法表 职等 职级薪酬的跨度 带宽 负限幅度 上限幅度 单次最少调整 单次最高调整 普通员工级 3800~4200 400 / 5% 100 200 文技级别 4300~4700 400 3% 6% 50 100 专员级别 4900~5200 300 3% 6% 50 100 管理助理级别 5400~5700 300 3% 6% 50 100 主管级别 5900~6500 600 5% 5% 100 300 …… …… …… …… …… …… …… 7.以专业技术为职系的职等职级起步参考薪酬的带宽幅度管理办法： 以【专业技术】为职系的职等职级起步参考薪酬的带宽幅度管理办法表 职等 职级薪酬的跨度 带宽 负限幅度 上限幅度 单次最少调整 单次最高调整 普通员工级 …… …… …… …… …… …… 文技级别 4000~4500 500 5% 6% 100 200 专员级别 4700~5200 500 5% 6% 100 200 管理助理级别 5500~6200 700 5% 6% 100 200 主管级别 6500~7500 1000 10% 8% 200 300 高级主管级别 7800~8500 700 12% 8% 200 300 经理级别 8800~10000 1200 12% 12% 300 500 高级经理级别 11000~13000 2000 20% 15% 300 500 15000~16000 1000 40% 500 500 高层管理 （只涉 27 和 28 两 依人才引进及行业行 情经公司审批决定 级） 8.以辅助为职系的职等职级的步起参考薪酬的带宽幅度管理办法： 以【辅助】为职系的职等职级的起步参考薪酬的带宽幅度管理办法表 职等 职级薪酬的跨度 带宽 负限幅度 上限幅度 单次最少调整 单次最高调整 普通员工级 2100~2400 300 / 5% 50 100 文技级别 2500~3500 1000 5% 10% 100 150 专员级别 4000~5500 1500 10% 10% 100 200 …… …… …… …… …… …… …… 第九章 晋级的评定管理办法 1.晋级是指员工因自身工作岗位业务能力，管理水平，岗位内容拓展，态度，潜能等综合业务水平或其中 某一个专业点的提升而通过公司晋级评定的管理流程，可以称为升职晋级。 2.在理论上“等级”是先有职等后有职级，但在实际执行中，职等和职级可以相互成就，因职等的提升， 可以评定新的职级，也可以因为职级的晋级达到一定程度后促成职等的提升。 职等是综合业务水平提升的体 现，职级是某一个专业水平提升的体现。 3.本等级薪酬管理制度的晋级评定管理办法，只做了“以职能，管理为职系，以技能为职系，以专业技术 为职系”三个职系的晋级评定条件。 4.晋级评定条件，是作为升职晋级的一项参考性指标，还需要与工作能力，态度，价值观，潜能等综合业 务水平相结合。达不到晋级评定条件的，在其他方面有突出表现的，需要有实际工作资料与数据作为晋级评定 条件的辅证。 5.为有效管控职等职级的晋升与评定，促进公司组织结构得到良性发展，在 2 个自然年度内只能升一个大 的职等，职级可以在每年 11 月至 12 月评定一次，一次可以连升多个小级，但不能跨越一个大的职等。 6.以职能、管理为职系的职等职级的晋级评定条件： 以职能、管理为职系的职等职级的晋级评定条件表 职等 职级 内部晋升条件 外部招聘条件 普通员工级 …… …… …… 4 / 高中，或中专相关职业技校毕业，熟练办公软件 5 入职满半年，工作认真，学习进步快 有过 1 年以上的文职工作经验； 6 入职满 1 年，已掌握全部的工作 入职前有过 2 年连续不间断的文职工作经验； 7 能独立，且高效的完成本职工作 全日制大专毕业 8 团结同事，能带新人 大专业毕业，有过 1 年以上的文职工作； 9 得过优秀员工，或增加了工作量 大专业毕业，有过机械厂文职工作工作经验 10 入职工作满 1.5 年，掌握所有工作，能带新人 有过工程相关资料，或标书相关工作经验； 11 能够具有建设性的补充完善工作 相关专业，大专以上学历，且有 2 年以上的工作经验； 12 能安排好部门的日常事务，并开始为之承担一定的责任 大专，曾经有过班组长的管理工作经验 13 入职工作满 3 年，至少得过 2 次优秀员工， 有专业的事务技能，有基础体系文件的操作能力 文技级别 专员级别 管理助理 级别 主管级别 高级主管 级别 14 能接受或是主动与其他部门沟通，解决与落实事务工作 同岗同类专业，且有 2 年以上的工作经验 15 具备基础性的逻辑思维与相关管理工具的运用 有专业的事务技能，能开展中级体系文件的能力 16 积极进取，有正能量，有在进修专业技能 有过 3 年以上的主管岗位工作经验 17 能运用管理工具，总结经验与理论，制作培训课件 熟练运用本岗位，本部门相关的各项管理工具 18 已具备助理或初级技能职称，并有学习管理知识 具备事务技能，能整体开展部门内体系文件 能逐步开始围绕部门之间的管理，提出绩效，制度，解决方案 大专，相同专业，同行 2 年以上，具备绩效管理，CI 的专业知识能 之类的管理办法； 力 1.在部门内主管或组长岗位至少工作满 1 年以上；2.经过内外 1.全日制大专以上学历，机械相关专业，行业工作 2 年以上；2.公 部培训 司内部岗位转岗或横向晋升； 1.在经理级别 20 级上至少满 1.5 年；2.有积极端正的态度，能 1.大专学历，拥有与岗位匹配的相关初级职称；2.近 3 年连续不断 主动配合公司各项管理制度的开展； 的同行业工作经验； 19 20 21 经理级别 1.在经理级别 21 级上至少满 2 年沉淀；2.部门内各岗位的工作 22 都有完善的管理系统及相应档案；3.部门内全体人员都有明确 1.大专学历，拥有与岗位匹配的相关中级职称；2.有过 10 年的同行 业工作经验； 的绩效考核标准； 23 24 高级经理 25 级别 26 1.部门内有完善的绩效体系与匹配的保障制度；2.在专业方面 部门之间工作上衔接出现问题，或是无归属的问题，能主动分 1.本科学历，高级职称；2.同行相同岗位连续 5 年以上的工作经 析问题，解决问题，主动拟草流程或制度，并落实执行。 验； 能够针对公司的管理问题，出具管理方案并牵头落实，能自主 1.本科学历，高级职称；2.曾有过相关行业大厂 3 年以上的工作经 学习人力资源和财务，并为之给管理团队分享培训； 验；3.并在同行同岗位上有连续 5 年以上的工作经验； 1.连续 2 年内部门整体绩效有显著成长；2.在管理方面或是成 满足 25 级 3 项外招要求，并对人力资源，财务成本有基础专业方 本管控方面有显著的成绩；3.可以作为副总培养 面的了解； 面的关系事务；2.能够向公司提供短期性的经营管理方案，3. 1.本科以上学历，有行业人脉资源（现金流）；2.有企业全盘管理 的工作经验至少 10 年以上； 能够牵头主导推进各项管理工作； 高层管理 2.有丰 富的专业知识，在专业上能带来培训与组建团队； 1.已经深入了解行业（现金流），能够解决行业与政务相关方 27 1.本科学历，拥有国家认可与岗位匹配专业的高级职称； 有再修技能与岗位相关方面的职业职称的再造学习。 1.本科以上学历，有行业人脉与资源（现金流）；2.精通营销，熟 28 …… 练人力资源与财务；3.主导操作过毛利 10 个亿以上的企业 7 年以 上（同行）。 29 / / 7.以技能为职系的职等职级的晋级评定条件： 以技能为职系的职等职级的晋级评定条件表 职等 普通员 工级 文技级 职级 普工、装卸、喷漆、叉车 焊工、铆工 钳工、机加、数控 工程安装、机修、电工 1 / / 数控学徒 / 2 普工，装卸入职 焊工学徒期三个月 数控学徒三个月后表现 1 / 转正后表现优秀的 学徒期三个月可调可不调 （转正不固定调） （根据学习程度与表现 1） 数控学徒三个月后表现 2 / 工作满 1 年，服从安排 学徒期三个月可调可不调 钳工，机加熟练入职 / 3 4 （根据学习程度与表现 2） 表现优秀，有多岗学习，有培养 5 学徒期三个月可调可不调 潜力，培养合格后按相应岗位执 别 （根据学习程度与表现 3） 行 6 叉车，喷漆入职 学徒期三个月可调可不调 会排版，会看图纸的数控熟 （根据学习程度与表现 4） 手入职 1 焊接技术一般，不会看图纸 （根据以往经验 2） 专员级 叉车，喷漆入职 8 别 焊接技术熟练，不会看图纸 （根据以往经验 3） 9 10 管理助 11 理级别 12 13 主管级 14 别 …… 施工员入职 （根据以往经验 1） 叉车，喷漆入职 7 钳工，机加转正 机修，电工入职 会排版，会看图纸的数控熟 施工员转正 手入职 2 会排版，会看图纸的数控熟 智能电气入职 手转正 钳工，机加，会排版会看图 叉车，喷漆转正 会看图纸，焊接技术一般 工作满一年，表现优秀 会看图纸，焊接技术熟练 （不固定调） （根据试手表现 1） 服从安排，无工伤，工作认 会看图纸，焊接技术熟练 熟练至少 3 个相关的岗位以 真，遵章完房（不固定调） （根据试手表现 2） 上 工作满二年，表现优秀（不固 能焊，能铆，能切割 熟练至少 3 个相关的岗位以 定调） （根据试手表现 1） 上并能协助车间班组管理 工作满三年，表现优秀（不固 能焊，能铆，能切割 定调） （根据试手表现 2） 机修，电工转正 1 纸数控熟手入职满 2 年 钳工，机加，会排版会看图 纸数控熟手入职满 2 年，班 施工员组长 长 机修，电工转正 2 智能电气转正 / 机修，电工工作满 2 年 初级全面手（能焊，能铆，能割，能钳工，能机加）或班长 机修，电工工作满 3 年 15 中级全面手（能焊，能铆，能割，能钳工，能机加） 熟练安装工招聘 16 高级全面手（能焊，能铆，能割，能钳工，能机加） / …… …… …… 机修，电气，售后维保队 长，或是施工安装队长 …… …… 在技能职系的工作岗位上到 16 级后，可以经过公司人力资源晋升程序转到管理岗位，从 18 级开始往上升。 8.以专业技术为职系的职等职级的晋级评定条件： 以专业技术为职系的职等职级的晋级评定条件 职等 职级 内部晋升条件 外部招聘条件（上到 9 级开始，本科相关专业是首要条件） 普通员工级 …… …… …… 文技级别 专员级别 4 专科（机械制造及其自动化）应届生 5 二本（机械制造及其自动化）应届生 6 一本（机械制造及其自动化）应届生 1 7 一本（机械制造及其自动化）应届生 2 8 能开始独立完成上级安排的设计工作，且出错率低，工 作认真，学习积极主动 / 9 10 管理助理级 别 11 12 工作满 3 年，对生产工艺，质量，工程都有认识 本科相关专业，有 3-5 年左右的机械结构设计经验；且对生 产，质量，工艺，设备有基础性的认识 对独立完成设计工作，工艺指导，工程技术指导 能独立完成一个项目中某一个系统的设计工作，并能协 助项目主导人员进行其他版块的设计工作 本科相关专业，有 7-10 年左右的机械设计经验， 本科相关专业，有 7-10 年左右的机械设计经验，有在机械行业 系统性的设计过一个项目 13 主管级别 高级主管级 别 14 能开始独立设计项目 计完成项目 15 能独立做方案，独立完成项目设计 16 从方案，项目设计，到生产，安装，售后均了解 17 熟练公司所有类型的产品，并都能参加设计 18 19 有 7-10 年左右的机械设计经验，有在机械行业大厂系统性的设 在同行连续不断工作过 3 年以上 同行工作经验达 7 年以上，其中有一份同行工作经验连续做满 3 年， 熟练公司所有类型的产品，能做项目主管，并有能力承 担起一个项目所有有关的设计责任 同行工作经验达 7 年以上，对同行的生产，工艺，质量，设 学习能力强，能自主加强专业机械电气，或建造方面的 备，工程有所涉及。 学习，持中级（省级或二级）工程师 能对设计过的项目进行标准化，能出总结性的提升报 20 告，能主动解决对生产，安装中发现的问题，一个年度 同行工作经验达 7 年以上，了解设计制造成本 内能做一至两次的技术优化工作 21 经理级别 22 学习能力强，能自主加强专业机械电气，或建造方面的 在 20 职级或 21 职级上工作工作沉淀满 3 年以上 主动学习公司未做过的项目，能具有前瞻性的思维收集 23 市场上新的项目，并做出技术储备，为销售部做技术策 划，能主动解决市场问题和售后问题（有能力有态度） 24 同行工作经验达 7 年以上，对市场有了解 学习，持高级（国家级或一级）工程师 熟练过三种以上类型的产品，主导过 10 个项目，能全面把控技 术，生产，工艺，工程安装过程中的技术问题 熟练过五至六种类型的产品，对 3 种不同类型的产品分别有过 5 个独立主导的项目；能全面把控技术研发，成本造价，生产工 艺，工程安装过程中的技术问题 能承担起技术部专业方面和日常方面的管理工作，并能 从方案，项目设计，生产工艺，工程安装，售后指导， 高级经理级 25 别 26 高层管理 乃至公司层面，产品安全性能，工艺安全性，安全技术 熟练五至六种类型的产品，对 5 种不同类型的产品分别有过 10 数据的专业整改。 个独立主导的项目。能全面把控技术研发，成本造价，生产工 在 25 职级上工作沉淀满 2 年以上，为公司业务发展和产 艺，工程安装过程中的技术问题 品规划做出了一定的成绩。 27 视公司业务发展情况和部门发展情况， 视人员技术水平 28 和管理水平，在 25 和 26 职级上工作满 5 年以上。 29 …… 有过同行大厂的工作经验，熟练九大类型的产品， …… 第十章 薪酬调整的管理办法 1.薪酬的调整时间分为固定调整，不定期调整，约定调整三种形式。 2.固定调整指每年的 3 月下旬至 4 月份，由财务部根据公司上一年度的利润和本年度的预计利润，由财务 部和总经办给出可以调薪的额度，再结合各部门的工作表现，公司给各部门的调薪指标，由部门经理结合给出 的调薪指标，对部门内人员进行全面考评，给出调整人员名单，经综合管理部人力资源复核，呈总经办审批。 3.不定期调整指在当年工作中表现优秀，但没有在固定调整时调整薪酬的，则可以在当年的 11 月至 12 月 经过部门负责人提出晋级评定的相应资料与数据，经综合管理部人力资源复核，呈总经办审批后，予以一次调 薪的机会。 4.约定调整分两种形式：第一种是指入职时谈定的转正薪酬，第二种是指因岗位调动或晋级 达到约定的工 作效果后给予的薪酬调整。 5.薪酬的调整应遵循带宽薪酬的管理精神，部门经理人员在培养人才，调动岗位，提拔下级时应慎防能岗 不匹配的现象出现。如因部门经理人员对新员工试用期转正考评不到位，或是岗位调动与晋级达不到约定的工 作效果而加了薪资等引起的一系列劳资关系，由责任部门经理承担。 6.以业绩为职系的，本等级薪酬管理制度不对其做升职晋级的管理，在业务员阶段按 2 等 4 至 6 级的薪 酬，其业绩提成薪资由事业部的营销管理制度规定。后续如有调动到管理岗位，由事业部领导和总经办共同决 定，综合管理部人力资源只做备案执行。 7.以辅助为职系的岗位，其晋级的评定主要以地方薪资水平和所在部门负责人的主观评价为主，综合管理 部人力资源做复核，呈总经办审批后执行。 8.所有的薪酬调整由综合管理部人力资源汇总资料后，呈送到总经办，由总经办批准执行。同时综合管理 部人力资源对按走正常流程调整薪酬的部门，有把关和复核同一职系范围内同职等职级薪酬幅差数据的义务。 对未按正常流程调整薪酬的部门，综合管理部人力资源没有把关的义务，此义务跟责任和权力无关。所产生的 后果由责任部门经理和审批的人承担。 9.薪酬调整的流程【此流程适用于固定调整，不定期调整，及因岗位调动或晋级达到约定的工作效果后给 予的调整。（转正调整按劳动合同约定，由综合管理部人力资源发出）】： 员工 部门领导 说明指标及公司政 写好上次调整至 本次的工作总结 及申请的理由 NO 评价调整是 否符合条件 填写好申请表格 到综合管理部人力资 源处领取相应表格 整理评级与其他方 面的数据资料及相 分管领导 综合管理部 总经办 OK NO NO OK OK NO OK 第十一章 附则 1.本等级薪酬管理制度的主体框架固定不变，职等职级的起步参考薪酬数据可每 2 年随着市场行情和行业行 情的数据做 2-5%左右的调整。 2.职等职级（9 等 29 级）的划分随公司组织结构的发展拓展。 3.职级的晋级评定条件，可随公司的管理要求，在每年年终修订管理文件时，根据公司当年的发展情况做 局部调整，整体结构固定不变。 4.本等级薪酬管理制度作为独立的管理文件存在，不与其它管理文件关联，其它管理文件可以参考本制 度，但本制度不作为其它管理文件产生纠纷时的依据和法律依据。 5.本等级薪酬管理制度虽不作为其他管理文件的纠纷依据和法律依据，但其在公司内部具有独特的管理权 威，如不遵守本管理制度，则不享受在职期间任何与职等职级晋升带来的薪酬调整，其所在的岗位永久性按劳 动合同签定时的薪酬数据执行。 6.本等级薪酬管理制度涉及到公司的组织结构规划，人才培养战略前景设置，以及薪酬市场数据的不确定 性，特此本制度任何人员不得以纸质档和电子档传发。部门经理人员可以从综合管理部人力资源处借纸质文 件，对部门内人员进行培训，培训时不得复印，不得拍照。 7.本等级薪酬管理制度由综合管理部人力资源起草，管理层经理级以上员会议讨论通过后，经总经办批准 执行。 8.本等级薪酬管理制度的解释权归综合管理部。 9.本等级薪酬管理制度自批准之日起执行。 10.附表《组织架构层级图》 XXXXXX 有限公司——组织架构层级图 董事长 总经理 人防事业部副总 车库事业部副 总 营销中心 财务副总 制造中心副总 技术中心 人事行政中心 高层管理 高级经理 级别 营销管理部 经理 营销二部 经理 营销一部 经理 生产部经 理 工程部经 理 人防工程 主管 副经理 副经理 质量部 经理 区域经理 助理 （工 程） 一车间 二车间 三车间 主管 主管 主管 质量部 副经理 生产班长 人防组长 区域主管 工程 安装 区域主管 PMC 主管 中级会计 项目 主管 初级会计 高级工 工艺工 程师 程师 仓库 主管 高级技工 技工 过 程/出 货/检 验 来料 文控 检验 经理级别 工艺 主管 人力资 源主管 采购 员 计划 员 账务 统计 采购 文员 物料 员 仓管 员 行政后 勤主管 高级主管 级别 主管级别 仓库 班长 资深 采购 会计助理 内勤文员 安装 技工 供应 主管 车库组长 电工 业务员 质量组 长 会计主管 技术部副 经理 人事行政经 理 副经理 主管 区域经理 营销 文员 质量工 程师 技术部经 理 资材部经 理 副经理 安装 队长 财务经理 人事 环安消 行政 IT 信息 专员 专员 专员 管理员 中级工 程师 初级工 工艺 员 程师 技术 助理 管理助理 级别 前台 文员 门卫 清洁 饭堂 保安 工 厨工 专员级别 业务员 安装 队员 文技级别 普通员工
15 页
1308 浏览
【薪酬方案】企业薪酬调整方案大全（供HR学习参照！）
薪酬调整方案 ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本 工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 1 / 35 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价 值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资： 是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效果； 每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 A B C D 50% 40% 30% 20% E 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司 龄工资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工 资总额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公司 岗位等级表（表 1）。 表 1 ××有限公司岗位等级表 职 等 A 岗位描述 决策层 职 级 A1 典型岗位 总经理 职类 管理序列 职能序列 专业技术序列 操作序列 总经理 2 / 35 B C D E 高层管理 中层管理 基层管理/ A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 D3 专员 E1 一级助理 E2 二级助理 E3 三级助理 业务骨干 助理 业务部门核心 机修专工/助理 核心岗班长/核 岗位 工艺技术员 心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工艺 班长/主操手/ 核心岗位 员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务部门一般 岗位 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助 理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 3 / 35 薪酬调整方案（试行） 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见 ××有限公司薪级表（表 2）； 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 2 5 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 8 1 7 4 / 35 薪酬调整方案（试行） 1 6 1 5 1 4 1 3 1 2 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5 / 35 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位 的薪酬不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级评 定工作。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级 薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起草者 审核者 批准者 编制日期 审核日期 批准日期 6 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进 行比较准确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬 水平的调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工；⑵ 2011 年因转 正、调岗、晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的职 级，再对应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守 以下原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内 20%～40% 40%以上 不得超过 25% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第 二次微调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并结合 本部门工作任务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划， 报总经理批准后，同时报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要 求，则按计划实施调整，否则延缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后， 公司组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案中岗 位定级进行矫正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本方案 及《绩效考核方案》同步颁布施行。 7 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分 调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 8 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以 的津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予 以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专 项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享 受受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 10 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》 20xx 年公司员工薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发 展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作 技能推动企业的发展。 二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 三、调薪的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪 资格的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司综合部提出调薪申请。 11 四、调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上； 2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度 端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。 五、调薪标准 1、年度调薪（基本工资）涨幅 5%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 80 分以上； 2、年度调薪（基本工资）涨幅 8%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 85 分以上； 3、年度调薪（基本工资）涨幅 10%的情况 该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在 90 分以上； 附《2013 年调薪人员名单》 12 部门 姓名 职位 入职日期 综合部 财务部 营销管理部 服务年限 年度平均考核得分 调薪标准 2 91.57 10% 2 83.31 5% 2 93.71 10% 2 95.34 10% 2 96.52 10% 1 91.76 8% 1 95.42 8% 2 96.93 10% 1 91.99 8% 2 94.33 10% 1 95.49 8% 2 87.01 8% 1 金融服务部 服务部 5% 2 92.35 10% 2 92.91 10% 2 96.35 10% 刘玉刚 热线调度员 2011.02 1 96.40 8% 龙少文 文档回访员 2011.03 1 92.68 8% 何娟 网络结算员 2011.09 1 96.09 8% 黎醒 备件计划员 2011.09 1 95.55 8% ××公司员工岗位工资调整方案 13 目前工资 调整后工资额 确定调整工资额 经过全体员工的努力，今年超额完成全年计划，各方面工作取得了可喜的成绩，为了鼓励员工在明 年更加努力工作，创造更高的经济效益，本公司拟对员工岗位工资进行调整。方案如下： 1调整外籍员工的岗位工资 外籍员工工作努力、富有成效，为此拟对外籍员工×××等人，×月岗位工资进行调整。即在原基础 上增长 5%；×××等人按岗位工资的 3%进行增长，以红包的形式折合人民币全年分两次发放。 2修改岗位工资标准 拟对现行的 10 级 30 档岗位工资标准进行修订，最高档金额由原 4 700 元提高到 5 600 元，最低 档由原 1 000 元提高到 1 500 元(试用期间的工资)，试用 3 个月后经考核合格，岗位工资可确定为 1 400 元。技术性较强的岗位试用期间的工资为 800 元，经过 3 个月试用考核合格后根据技术水平的高低 其岗位工资可确定在 1 500~2 400 元之间。对新招聘的具有领班以上职务的员工，试用期间的岗位工 资确定在 C 档，3 个月试用合格后可调到各个职务的 B 档。 3调整岗位工资方案 (1)此次调整岗位工资采取与淡季培训相结合的办法，由部门对员工进行考核。 对于在淡季培训中考核合格的员工，同时又属于调整岗位工资的范围，予以调整。但是对考核不合 格的员工将延长 3 个月后再进行考核，合格后方可调整岗位工资，但不予补发。 (2)调整岗位工资的范围： ××××年×月×日在册、参加本公司淡季培训考核合格的正式员工。 (3)调整金额： 1)副总经理月增资 900 元，总经理助理(包括总监)月增资 800 元，部门经理月增资 700 元，部门 副经理月增资 600 元。对于在××××年工作中成绩突出的人员经总经理批准，可调到相对应的 A 档，对 于不能胜任本职工作的人员经总经理批准，可调到相对应的 C 档或不调。 2)领班至主管人员的岗位工资原则上调到各级别的 B 档，成绩突出的其岗位工资可调到 A 档。对调 到 A 档、C 档岗位工资或不调的员工要严格控制，经人力资源部审核后报中心领导批准。 3)对受聘于本公司具有专业技术职称的员工，其岗位工资原则上调整为： 高级职称岗位工资 4 700 元。 中级职称岗位工资 3 700 元。 初级职称岗位工资 2 300 元。 对具有专业职称同时又担任职务的人员其岗位工资可选择高金额。 4)一般员工调整岗位工资按技术性较强和一般进行调整： 技术较强的岗位工资的调整由部门依据考核情况原则上调整为 1 900~2 400 元。 一般工程的员工，根据工作成绩及表现，划分为三个档次来调整岗位工资： 一档：工作成绩优秀，调整金额为 800 元。 14 二档：工作表现良好，调整金额为 500 元。 三档：工作表现一般，调整金额为 300 元。 调整岗位工资的比例为：调 800 元的员工占 30%；调 500 元的员工占 60%；调 300 元的员工占 10%。 4调整岗位工资的具体安排 (1)淡季培训结束后，由部门对每名员工进行考核，填写《××公司员工考核表》，部门经理提出具体 意见及调整方案，时间为××年×月×日~×月×日。 (2)由部门将调整方案报人力资源部进行审核，时间为×月×日~×日。 (3)×月×日×日，经本公司总经理批准输入电脑，同时补发×年×月~×月的岗位工资差额。 关于 20xx 年员工薪酬福利调整方案 第一条 目的 规范公司内部的薪酬管理，建立完整、公正的薪酬管理体系，为全体员工提供合理的劳动报 酬，提高公司全员的整体素质和工作激情，根据同行薪酬标准及本公司实际情况，特制定本方案。 第二条 范围 一公司全体员工。 第三条 职责 一行政部负责制定、修改并监督本方案的执行。 二各部门经理、厂长（主管）是本方案的执行人。 三财务部负责对员工的薪酬核算。 四总经理或其授权人负责本方案的批准执行。 第四条 薪资模式 工资模式 行政工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 销售工资 工龄工资 基本工资 销售提成 技术工资 工龄工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 〈一〉行政工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资。 〈二〉技术工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资+加班工资。· 15 工龄工资 加班 〈三〉营销工资=基本工资+销售提成+工龄工资。 第五条 工资构成项目说明 一岗位基本工资 1、 行政类：包括总经理办公室所有成员，行政、人力资源管理人员，财务人员，采购人员，后勤 所有人员，品质管理人员，生产管理人员，生产部（含电镀仓及其他部门从事非专业技术的所 有人员） 2、技术类：从事设计、开发、生产工艺改造等技术工种的所有人员（含打版、调漆、喷漆、点焊、精雕、 激光、模具师傅、线切割、机修师傅等） 3、营销类：营销工资级别由总经理办公室根据公司的销售业绩及公司的发展状况确定。 二职务工资:指在职人员所担任该职务的工资 〈1〉略 三绩效工资：绩效工资是指通过绩效考核后，各管理、技术、营销岗位应得的绩效工资。（绩效 考核方案待定） 〈1〉 绩效工资的工资基数根据从事的岗位和职务来判定。普工和学徒在 200 元以内；职员级（含组 长、初级师傅、中级师傅）在 300 元以内；主管、副经理级（含高级师傅、主管师傅）在 500 元以内。其他职务在 800 元以内。 〈2〉绩效工资必须以绩效考核的成绩为依据，考核的成绩分为 S、A、B、C、D 五级。其中 S 为优秀、A 为良好、B 为合格、C 为基本合格、D 为不合格。具体的参照标准如下： 考核成绩 考核成绩含义 占员工总数的比例 绩效工资系数 S 优秀(90 分以上) 5% 100% A 良好(80 分以上) 20% 80% B 合格(70 分以上) 50% 70% C 基本合格(60 分以上) 20% 60% D 不合格(60 分以下) 5% 0 〈3〉绩效考核以日常管理、工作效率（交期）、工作质量（质量）、成本控制（成本）、综合素质五个 方面为基础，分类考核汇总，以总经理办公室核准的最终成绩为有效成绩。 〈4〉人力资源部门应加强对绩效考核的监督，严格按比例进行控制，防止以劣充优、以次充好，增加 绩效考核的公平性和透明度。 四工龄工资 〈1〉在公司工作满 1 年的员工，工龄奖补贴 100 元/月； 〈2〉在公司工作满 2 年的员工，工龄奖补贴 200 元/月； 〈3〉在公司工作满 3 年的员工，工龄奖金 300 元/月； 〈4〉在公司工作满 4 年的员工，工龄奖金 400 元/月 〈5〉在公司工作满 5 年以上的员工，工龄奖 500 元/月 五加班工资 按《加班管理规定》执行 六其他福利 〈1〉 社会养老保险：试用期满可申请购买养老保险。 16 〈2〉 员工体检：每年组织员工体检 1 次。 〈3〉 生日会：每月最后一周周末组织员工生日会，每人开销费 25 元。 〈4〉 春节路费补贴：遵照每年“春节放假方案”进行。 〈5〉 特殊津贴：对印字、喷漆、割片、抛光等人员每月补贴特殊津贴 50 元。 〈6〉 员工互助会：参照《员工互助会章程》相关条款进行。 〈七〉当员工的工资达到工资上限时，对部分公司将给予特殊津贴补助。 17 表 1： 行政类岗位薪点标准表 职务级别 套用岗位 8 总经理 7 副总经理 6 薪资档级 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 经理（总经理助理） 5000 5800 6400 7200 8000 8800 9600 5 副经理（厂长） 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 4 主管 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 3 副主管 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 2 组长 (职员、储备) 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 普工 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050 1040 0 参考说明： 〈一〉普通作业人员工资分计时和计件工资： 1、计时普工：试用期工资为 1700 元/月，试用期为 1 个月。试用期满后增加 100 元岗位津贴。 工资总额上限为 2050 元/月，绩效奖金 200 元以内。基本工资分为 8 级，每级 50 元。 2、计件普工：计件员工按实际计件的数量和工价进行计算 〈二〉组长、职员级（含仓管员、各类文员、保安员、统计员、跟单员、品管员等）：试用期工资为 1800 元/月（品管员、统计员、计划员、储备干部应根据工作经验和实际工作能力确定，试 用期工资通常在 1800 元/月~2000 元/月之间），试用期为 1~3 个月。试用期满后增加 100 元岗位津贴。工资总额上限 2700/月，绩效资金 300 以内。基本工资分为 8 级，每级 100 元。 〈三〉副主管级：试用期工资为 2500~2800 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 100~300 元的岗位津贴（岗位津贴按从事的工种确定）。工资总额上限 4000 元/月，绩效 奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级，每级 200 元。 18 〈四〉主管级：试用期工资为 3800~4000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 200 元岗 位津贴（岗位津贴按从事的工种和岗位的技术状况确定）。工资上限 5800 元/月，绩效 奖金 500 元以内；基本工资分为 8 级，每级 400 元。 〈五〉副经理（厂长）级：试用期工资 4000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 300 元岗位津贴。工资总额上限 7500 元/月，绩效奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级， 每级 500 元。 〈六〉经理级：试用期工资 5000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 500 元岗位 津贴，工资上限 10400 元/月，绩效奖金 800 元以内。基本工资分为 8 级，每级 800 元。 技术类员工薪点标准表 职务级别 套用岗位 5 薪资档级 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 主管师傅 3000 3600 4200 4800 5600 6200 6800 7400 4 高级师傅 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 3 中级师傅 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 2 初级师傅 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 学 徒 1800 1850 1900 1950 2000 2050 2100 2150 参考说明： 技术工资共分为 5 档。 〈一〉学徒：凡在各岗位从事技术性工作基础学习的员工。学徒试用期工资为 1800 元/月，试用 期为 2 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖金 200 元以内，工资总额上限 2150。基础工资分 8 级，每级 50 元。 〈二〉初级师傅：凡在公司担任学徒一年以上，经公司考核合格后，在主管师傅的指导下能够从 事技术性工作的员工，或在公司外从事技术性工作，有一定的技术基础，能够独立操作 的员工。初级师傅试用期工资为 2000 元/月，试用期 1 个月，试用期满后增加 100 元技 术津贴，绩效奖金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 100 元。 〈三〉中级师傅：凡在公司担任初级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事技术工作 的员工，或在外从事技术性工作，有扎实的技术基础，能够独立工作的师傅。中级师傅试 用期工资定为 2500 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖 金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 200 元。 19 〈四〉高级师傅：凡在公司担任中级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事较高难度 的技术性工作，或在外从事多年技术性工作，有丰富的经验，能够在本行业自成体系 （风格）的师傅。高级师傅试用期工资定为 2800 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后 增加 200 元技术津贴，绩效奖金 500 元以内。工资总额上限 5600 元，基础工资分为 8 级， 每级 400 元。 〈五〉主管师傅：凡在公司开发设计部门担任主管级的师傅。主管师傅试用期工资定为 3000 元/ 月，试用期为 2 个月，试用期满后总额工资上限为 7400 元/月，绩效奖金 500 元以内。 基础工资分为 8 级，每级 600 元。 〈六〉技术进步突出、对公司有特殊贡献的师傅，经总经理办公室核准后可以提前晋级。 表 2： ***各部门工资一览表 部门 人 事 行 政 部 岗位名称 基本工资 工资总额 绩效工资 岗位津贴 部门经理 500 1000 行政主管 300 800 4600 人事主管 300 800 3500 人事专员 200 500 2800 文员 200 200 2400 保安队长 300 500 2900 保安员 200 200 2000 清洁班长 300 200 2000 设备主管 300 500 3800 电工 200 200 3300 清洁工 200 200 1700 驾驶员 200 200 2200 20 工资上限 备注 经理 500 1000 会计 300 800 3500 出纳 300 500 2800 文员 200 200 2500 采 经理 500 100 购 采购员 200 200 经理 500 1000 外贸员 300 800 3750 外贸助理 200 500 2000 设计主管 300 800 设计师 200 500 3500 样品管理 200 200 2800 仓 主管 300 500 3200 库 仓库员 200 200 2200 主管 300 500 5700 跟单员 200 200 2800 财 务 部 外 贸 部 PMC 3000 ***各部门工资一览表 部门 品 质 部 岗位名称 基本工资 工资总额 绩效工资 岗位津贴 经理 500 1000 品质主管 300 800 3400 IQC 200 200 1850 电镀 IQC 200 200 2500 IPQC 200 200 2500 验架 QC 200 200 2200 QA 200 200 2400 板材主管 300 300 3700 金架主管 300 300 3400 品质工程师 300 300 3500 21 工资上限 备注 工 程 部 样架管理 300 300 1800 组长 300 300 2500 文员 200 200 2200 经理 500 1000 样品主管 300 800 4500 模具主管 300 800 5800 配件主管 300 800 6540 线切割老师 300 300 4000 模具老师 300 300 4100 模具技工 200 200 3850 冲床 200 200 2400 油压 200 200 3850 版型制作 200 200 1800 精雕老师 300 500 5000 精雕学徒 200 200 2400 绘图组长 300 500 4200 绘图员 200 200 3250 制单员 200 200 2850 工程师 200 200 6240 文员 200 200 2200 统计 200 200 1800 新进员工 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 厂长 半成品主管 4700 成品主管 4600 金 抛光主管 4240 属 包装组长 2800 点焊组长 3500 配件组长 3500 整形组长 3000 22 工资上限 备注 印字组长 2700 装搭组长 2900 点焊调机 2800 点焊修理 2400 零件调机 2800 抛光白蜡 2700 抛光黄蜡 2600 点焊 2400 装搭 2200 印字 2100 检验 2400 校架 2200 包装 1900 配件 1700 计件 整形 2400 计件 卡片 2200 清洗 1800 统计 2300 仓库 2300 跟单 2700 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 经理 主管 擦双色 2350 喷 双色组长 2700 漆 点漆组长 2600 上下架组长 2400 喷漆组长 3700 点漆组长 2600 23 工资上限 备注 点漆 2250 电泳主管 4400 电泳 2200 上下架 2200 擦双色 2250 跟单 2300 某公司2011年度薪资调整方案 方案目录 一、方案基本思路 24 二、具体实施步骤 三、方案结果评价 一、方案基本思路 1、总额确定：根据国家、地方工资调整政策及公司经营实际确定调整总额 2、一次分配：根据各经营单位或职能单位相关管理指标确定一次分配额度 3、二次分配：在公司调整原则指导监督下，由单位内部组织二次分配，确定明细方 案 二、具体实施步骤 1、总额确定 （1）内部基础数据： 整理公司近三年度员工工资总额、各单位分配比例、员工平均工资、工资占成本比例、 单位工资利润及收入等指标时点数及变化趋势； （2）确定调整自变指标及权重： A、当地工资增长指导线（以浙江省为例，本案取基准线）： B、当地最低工资标准（以杭州市为例，以目前CPI形势，11年很有可能再提最低 工资，本案参照13%标准）： 25 C、本企业当年利润率（依所在行业及公司经营实际而定，本案参照10%）： 根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测算。各行业平均利润率测 算结果如下：工业：7%；运输业：9%；商品流通业（包括批发和零售）：3%；施 工房地产开发业：6%；旅游饮食服务业：9％；其他行业：8％。 D、工资成本比例：（数据来源：胡八一：三三制薪酬体系设计，工资成本比例取 人力成本的80%，本案参照10%） （3）确定公司可调整工资总额： 调整比例µ＝工资指导基准线12%*30%+最低工资增长线13%*20%+当年利润率 10%*40%+工资成本比例10%*10%＝11.2% （如设置当年两次调薪机会，则单次调整比例µ‘为：11.2%/2＝5.6%，本案采取 两次） 26 2011年公司可调整工资总额△ A＝2010年公司工资总额A* µ‘ 2、一次分配 （1）调整单位划分：以一定标准（例如：管理权责、职能、区域、客户群等）划分一 次分配单位。 （2）分配单位工资调整基数确定： 分配单位工资调整基数＝本单位上年度工资总额/公司上年度工资总额* 2011年 公司可调整工资总额△ A （当然需要人力资源定岗定编、岗位评价基础强大） （3）分配单位可调整工资总额确定： 分配单位可调整工资总额＝分配单位工资调整基数*调整系数F 调整系数＝F（部门上年度目标考核系数、部门本年度经营目标系数…） （4）调整系数的确定： A、上年度目标考核系数——确定上年度年终奖金的考核系数； B、本年度经营目标系数——本年度经营目标/上年度实际经营目标（可以根据实际 情况做修正）； C、部门战略地位系数——根据公司经营发展确定部门类别，确定系数： 重要战略部门，如销售业务部、生产运营部、采购中心、研发中心等，考虑系数定为 2.0； 战略部门，如财务部、投资部、审计部、人力资源部等，考虑系数定为1.5； 辅助部门，如行政后勤部、信息管理部等，考虑系数定为1.0 3、二次分配 （1）基本操作方式： 将员工考核奖励的权力下放给部门经理。由部门经理在人力资源部调整原则指导 下对本部门员工薪资进行调整。 （2）指导、控制原则： A、总额控制：本部门拟调整薪资总额不得超过可调整薪资总额，可少不可多； B、基准线控制：可考虑物价因素，确定全员调整基准额度，例如50元（可直接调 整基本工资项目）；也可不予考虑次因素； C、个体控制：单个员工拟调整薪资不得超过本人上年度平均月工资的20%（视情 况而定）； D、比例控制：单个员工拟调整薪资额度不超过本部门可调整总额的20%（五人以 下部门可不受此条限制，比例可视情况而定），对于大部门，可以细分至人数比例； F、绩效控制：当年员工绩效考核结果于调整薪酬等级的对应关系。例如，考核系 数在1.2以上，可参考调整等级为2－4级； G、程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核，人力资源部有权对异常 27 调整情况进行调查，并有权提出否定建议。 三、方案结果评价 1、上年度工资成本分析 上年度的工资成本总额，各公司、部门工资比例分布、工资变动趋势及分析、年度 平均工资水平及市场地位，工资占运营成本、销售额比例等等； 2、调整依据、范围、成本分析及实施要点 明确公司调整工资参照依据、标准，确定调整的额度范围及人员、部门范围，制定 详尽的成本分析模型，对实施过程中的关键操作详细说明； 3、方案实施程序计划 详细介绍薪资调整的组织计划和实施计划。 4、详细方案内容 一次分配的系数确定方式、各部门最终调整系数明细、最终可调整工资总额明细； 详细员工调整明细（额度、比例）等等。 28 中国移动通信集团四川有限公司 2011 年薪资制度调整方案 （正式版） 我省现行的薪资制度是 2003 年根据中国移动（香港）有限公司的要求，按照上市公司的标准 建立的一套具有内部公正性和外部竞争力的策略性薪酬管理体系。近年经过四次大幅度的调整，使 我省各级员工的现金总收入水平已与本省外资高科技行业市场薪资中位值基本接轨，与现代企业管 理的需要相适应，逐步实现了合同制员工与劳务派遣制人员“同工同酬”的目标，为维护企业稳定 ， 促进构建和谐企业打下了基础。 从 2011 年开始，我省按照集团公司提出的“提低、保中、限高”的收入分配制度改革原则，将 以往的薪酬收入分配政策中的“适当拉开收入差距”转向“重点保证一线职工工资增长高于全省平 均工资增幅”。同时，为配合绩效考核调整方案的实施，拟将我省基本薪金浮动比例与绩效等级挂 钩的方式由四个等级调整为五个等级，并适当调整挂钩比例的具体标准，以充分体现“业绩导向” 的分配原则，提高广大员工的工作积极性。 第一部分 薪资架构 在我省薪资架构中，员工个人的现金总收入由固定收入和变动收入两部分构成。固定收入主要 包括基本薪金、现金补贴和月（季）奖；变动收入主要包括年度绩效奖励和各类专项激励。 29 现金总收入 固定收入 基本薪金 变动收入 月（季）奖 现金补贴 年度绩效奖励 年功工资 基本奖金 艰苦地区补贴 季度绩效奖金 各类专项激励 （按月发放） 积累贡献补贴 第二部分 薪资制度 一、固定收入 ㈠、基本薪金 按照集团公司 2010 年提出的“提低、保中、限高”的分配制度改革原则，将我省的基本薪金标 准在 2009 年薪资制度调整方案的基础上，按“职级越低，上浮比例越大”的原则进行调整。同时 依据 2011 年出台的职位管理办法对标准职级进行调整，将每个职级分为三个分位，初次实施本方 案时将现有员工全部纳入第一个分位（p-Ⅰ），次年 4 月 1 日起按上年度绩效考核结果对员工的职 级分位进行调整，并执行新定职级分位的基本薪金标准，职级分位的调整长期有效。员工的职级分 位达到 p-Ⅲ 后，若绩效考核等级再次被评为优秀，则次年可在上年度基本薪金标准的基础上再按 职级分位级差的标准上浮，以此类推，但最高不超过上一职级 p-Ⅰ 的基本薪金标准（如 7 职级员 工的职级分位调整至 7-Ⅲ 后，基本薪金标准为 2650 元，若绩效等级再次被评为优秀，则次年可执 行 2700 元的基本薪金标准，但最高不超过 2750 元）。 各职级分位对应的基本薪金标准见下表： 30 同时，根据员工上年度绩效考核等级确定基本薪金的浮动比例，从当年 4 月 1 日起至次年 3 月 31 日止，在每个职级分位的基础上进行上下浮动，到期后再根据上年度绩效情况进行调整。实施本 方案后，目前仍按现行的员工绩效管理办法中规定的四个绩效考核等级对基本薪金进行浮动；从 2012 年 4 月 1 日起，将按照即将出台的“员工绩效管理实施指导意见”，把绩效考核等级由四个 等级调整为五个等级后，按下表对员工的基本薪金标准进行绩效浮动： 员工绩效考核等级 优秀 优良 良好 称职 欠佳 基本薪金浮动比例 115% 110% 105% 100% 90% 员工职级上调（如 8 职级调整到 9 职级）后，浮动比例大于 100%的，要调整到 100%；员工 职级下调（如 9 职级调整到 8 职级）后，浮动比例小于 100%的，要调整到 100%。在同一职级各 分位之间进行的调整（如 8-Ⅰ 调整为 8-Ⅱ 或 8-Ⅱ 调整为 8-Ⅰ），浮动比例保持不变。 为了加大考核力度，各单位可根据实际情况，将基本薪金的一部分纳入月（季）度绩效奖金， 31 根据员工每月（季）的绩效完成情况考核发放，但要确保员工正常工作所得到的应发工资总额不低 于当地最低工资标准。 ㈡、现金补贴 1、年功工资 年功工资标准仍然按川移司[2003]722 号“关于调整年功工资标准的通知”执行，即按员工连 续工龄每年工龄 5 元的标准核定员工每月的年功工资。年功工资于每年 1 月份统一进行调整。 2、积累贡献补贴 纳入积累贡献补贴的员工必须同时满足以下两个条件： ⑴、1999 年 7 月 28 日以前进入我省移动通信企业，且一直工作至今的合同制在岗员工（部队 复员退伍后直接进入本公司的员工，其进入我省移动通信企业的时间可以从其本人参军时间起计 算）； ⑵、补贴发放当月的职级为 5 级及以下。 积累贡献补贴的标准统一按每月 500 元的标准确定，该补贴标准不按员工个人绩效考核等级上 下浮动。员工职级由 5 级及以下调整到 6 级及以上的，从基本薪金调整之月起停止发放本补贴；职 级由 6 级及以上调整到 5 级及以下的，若该员工符合本方案的补贴条件，也可以实施积累贡献补贴。 3、艰苦地区津贴 由各相关分公司在本单位核定的人工成本费用范围内，结合国家有关规定确定。 ㈢、月（季）奖 1、基本奖金 根据员工每月的出勤情况发放的奖金（全勤奖），不与员工的月（季）度绩效考核结果挂钩； 2、季度绩效奖金（按月发放） 由各单位根据省公司核定的全年人工成本费用总额和本单位薪酬策略以及 KPI 考核指标设定等 因素制订月（季）度绩效奖金发放办法，可视具体情况由所属部门或县分公司制订具体的考核办法 进行二次考核发放。 各市州分公司总经理的月（季）奖由省公司人力资源部根据卓越目标管理办公室对各单位的季 度考核结果核定并通知各分公司，由各分公司在本单位人工成本费用自行列支。 32 二、变动收入 1、年度绩效奖励 年度绩效奖励是每年各单位根据每个员工的综合绩效等级，按占员工本人固定收入的一定比例 发放给员工的一次性奖励，可通过预发和清算的形式兑现，所需费用由各单位在核定的人工成本费 用计划中列支； 2、各类专项激励 各类专项激励是指根据公司发展战略需要，由省公司或分公司组织的全员参加的创先争优等劳 动竞赛等活动，根据员工在活动中的具体表现兑现的奖励费用。由省公司统一组织的，所需费用由 省公司在下达全省人工成本费用计划时进行追加；由分公司自行组织的，所需费用由各单位在核定 的人工成本费用计划中自行列支。 由于固定收入相对来说变动不大，因此各单位应通过变动收入（主要是年度绩效奖励）对员工 现金总收入进行控制，尽量与我省高科技行业薪资收入中位值曲线拟合。 （成都分公司正职为 16 级、副职为 14 级，可在上述曲线基础上进行适当调整） 第三部分 特殊情况下的薪酬待遇 一、待岗员工薪酬待遇 33 待岗员工每月生活费按当地最低工资标准发放，在待岗期间不再享受现金补贴（包括年功工资 积累贡献补贴和艰苦地区生活补贴）和各类奖金。 二、岗位见习期薪酬待遇 社会招聘（含军队转业干部及调入人员）和内部竞聘的员工，若规定有岗位见习期的，在岗位 见习期内，其薪酬待遇按拟定岗位的基本薪金标准的 100%发放，年功工资及各类津贴、补贴照发， 月（季）度绩效奖励按考核应得标准的 75%发放。 三、新入职人员薪酬待遇 对新招聘的应届毕业生（从其他单位调入或社会招聘的员工，若其工作经历不足两年的，也应 依此处理），在见习期满考核合格后，若确定的岗位为 8 级及 8 级以上的，要先将其定级标准下调 到 7 级，经过两年时间（从进入本公司的时间起算）逐步调整到所在岗位原定的职级标准。例如对 所在岗位为 8 级的员工，必须在其工作经历满两年，经考核鉴定合格后，才可以调整到 8 级；对所 在岗位为 9 级的员工，在其工作经历满一年，经考核合格后可调整为 8 级，工作经历满两年，经考 核鉴定合格后才能调整到 9 级，以此类推。考核不合格的，不作调整。 在工作中表现特别优秀的员工，至少应有一年以上的工作经历，由其所在单位出具书面推荐意 见，经省公司人力资源部审批同意后，方可提前调整到所在岗位原定的职级标准。 第四部分 其他 各单位必须严格按照劳动部“工资支付暂行规定”（劳部发[1994]489 号）的相关要求执行。 向员工支付工资不仅要确保及时足额，同时还要向员工个人提供其工资发放明细，若是通过网页形 式展示，则应告知员工工资明细的查询方式。各级直属主管要负责与下属员工及时沟通工资考核发 放情况，员工对工资发放数据有疑问可向所在单位人力资源部咨询。 本方案从 2011 年 9 月 1 日起执行，由中国移动通信集团四川有限公司人力资源部负责解释。 中国移动四川公司人力资源部 34 二〇一一年九月五日 35
35 页
391 浏览
通用汽车公司的薪酬计划
通用汽车公司的薪酬计划 通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达 1000 多亿美元。 其标志 GM 取自其英文名称（General Motro Corporation）前两个单词的第一个 字母。他是由威廉·杜兰特于 1908 年 9 月在别克汽车公司的基础上发展起来的， 成立于美国的汽车城底特律。现总部仍设在底特律。通用汽车公司在美国最大工 业企业中位居第二。他在美国及世界各地雇员达 80 万人，分布在世界上 40 多个 国家和地区，通用家族每年的汽车总产量达 900 万辆。通用汽车公司是美国最早 实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。他生产的汽车，表现了美国汽车 豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等典型特点。通用汽车公司尤其重视 质量和新技术的开发采用，因而其产品始终在用户信中享有信誉。 作为一个全球性的大公司，为了有利于人才的全球性调动与合理的配置 ， GM 对其 3300 高级管理人员，采取比较统一的分配办法和政策，按照其级别分 成 3 级：66 名副总裁以上的人员，500 名中层正职，包括地区的负责人，其余 为中层副职。该公司薪酬激励政策制定的基本理念主要体现在：经营者收入与经 营业绩挂钩、基本收入与风险收入相结合、近期收入与中长期收入相结合、激励 与约束相结合。 以下是通用汽车公司的薪酬计划： 一、 关于高管激励 A 高管薪酬激励的理念 ● 该理念适用于全球范围内的 GM 高管人员 ● 薪酬支付以业绩为导向 其目的在于激励公司高管人员提高公司的绩效和获利能力，使高管人员的 利益与股东利益保持一致，其中最主要的一点在于能够在公司业绩走强的年份 提供员工具有较强竞争力的薪酬。 ● 所有薪酬要素应与所在国家或地区的实际相联系 ● GM 确定其开展业务的所有国家当地市场的经理薪酬标准，并具体到每 一个组成要素、基与激励的组合，所有相关数据由 GM 通过组织调查取得 ● 把 GM 在每一个国家开展业务的可比较公司薪酬水准的第 75 百分位作 为目标（即排在前 25 位） B 薪酬结构 ● 职级体现了不同的责任等级，并且有利于使管理人员在全球范围内替换 或发展的流动性最大化，且方便相应支薪标准的制定，也为职工升迁提 供了标准和框架 C 薪酬总额构成 基本薪酬 长期激励 励 短期（年度）激 福利和津贴 基薪 1、 ● 固定薪酬部分是根据职责范围、个人业绩以及市场情况制定的 ● 个别国家根据市场运动，当地习惯和经营业绩设立奖励基金 2、 激励 ◆包括两部分 ——短期激励：奖励年度或“过去”的业绩，如年终奖 ——长期激励：重点在于未来公司的成功和股东财富的创造，如股票期权 ， GM 的 PAP（绩效完成计划） 3、 年度激励计划 （1）年度激励计划的特点 ■年度激励服务于加强短期或年度的目标 ■为强化经营目标，衡量尺度和计划特征每年都可以调整 ■当前的设计是基于地区和公司两方面的业绩 （2）补偿的指导原则 ■确保 GM 在全球业务的良好发展 ■给 GM 股东以价值回报，加速消除竞争性差距的绩效预期 ■将个人报酬与完成经营计划目标联系起来，增强个人的责任心 ■奖金=个人目标报酬之和×支付系数 支付系数基于公司的财务业绩：50%净收入，50%净资产报酬率。 净收入 矩阵（ 50% ） 支 300 付 200 100 （ % ） 40 无支付 （%） 增加的业绩水平产生 增加的支付百分数 300 200 100 净资产报酬 率矩阵（ 50% ） 支 增加的业绩水平产生 增加的支付百分数 付 净收入业绩 （ % ） 40 （十亿美元） 无支付 净收入 回报率 （3）地区/单位补偿 ■根据地区的业绩，由 20%的用于分配的奖金将不是根据如 50%的支付限 度、100%的支付目标或 150%的扩展支付等财务方法来分配，而是根据其他非财 务方法进行调查来补偿 ■由地区或单位领导小组确定并由高管人员同意的计量尺度——10%基于 市场份额，10%基于质量 （4）年度奖励支付的案例假设 ★GM 全球经理的目标为 5 万美元 ★较好的全球小组业绩生成一个 200%的支付系数 ★地区有两种质量测定方法和一种市场份额衡量方法 ★地区业绩产生的支付系数为： 在一种质量衡量方法上应支付 100%（目标） 再另一种质量衡量方法上应支付 50%（限度） 在市场份额衡量方法上应支付 150%（扩展） 支付案例（单位为美元） 平均获得的奖金：200%全球业绩×50,000=100,000 个人分配：根据通用全球业绩分配可得到 80%×100,000=80,000（20%将用 非财务手段支付） 5% 的 第 一 种 质 量 尺 度 （ 5%×100%×80,000 ） +2.5% 的 第 二 种 质 量 尺 度 （5%×50%×80,000）+10%的市场份额尺度（15%×150%×80,000）=23,000 个人总奖金：103,000+3,500（基于上级高管人员的建议）=106,500 D 股票期权 ▲北美各大公司适用最普遍的长期激励方法 ▲提高了经理对增加股票价值的关注 ▲推动了经理人员的股票所有权 （1）通过正确评价 GM 普通股票的价格而获得获利机会 （2）运作股票期权 （3）行政上的补偿 ▲根据水平建立目标期权的转让——在同意的范围内,期权承诺的规模可以 调整以反映贡献和业绩 ▲GM 准许的日期，同总体的补偿计划周期相联系，在每年的 1 月份签字— —准许的价格按照同意日股票的最高和最低市场价格的平均价格确定 股价（每股） 假设：签订时市价 60 美元，3 年内给予，第 7 年 以 100 美元/股的价格行权，期权的期限为 10 年。 120 100 80 60 执行时的市价 100 美元/股 转让价格 60 美元/股 收益 40 美元股 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 期权授予日 （年） 假定执行日 股权到期日 （4）股票期权的执行方法 ▲非现金交易——在同一天不用现金购买和卖出股票未实现收益 ▲现金交易——购买并拥有部分股票份额的所有权 ▲股票置换——用当前拥有的 GM 普通股支付 ——当前拥有的股票市场价值等于总的执行价格（或用支票支付差额部 分） ——导致对外额外股票的所有 E 长期绩效计划 （1）绩效实现计划 ◆激励高级经理共同完成关键的长期战略目标 ——置身于经营计划过程中 ——占用 3 年的期间（3 年一次） ——衡量公司业绩 ◆对象的选择基于各人当前的责任、业绩、和发展潜力/参与程度——GM 公 司最高层的前 500 名和休斯公司前 50 名高管人员 ◆由现金控制的目标——完全由股票传递的奖励 （2）股票激励计划 ◆类似于 PAP ——重点放在长期战略目标上 ——3 年一次 ——衡量公司业绩 ◆区别 ——绩效衡量强调外部因素 ——股东总回报（TSR）作为评价标准，依赖于纽约工业 500 种股票指数。 ——TSR=股票价格+股利 ——由股票控制和传递的目标补偿 ——股利等于由最后奖励的股票在 3 年业绩期间的收益，并以额外股票份 额的方式传递 ——高管的最后奖励反映了 TSR 业绩、股价上升与下降和股价的等价价值 （3）股票所有权的指导方针 ◆改善了经理对提高股票价值的关注 ◆创造一个经营“所有者”的思想 ◆作为高级管理小组的成员，GM 适宜 PAP/SPP 的高管被单个地与企业的 成功联系起来，就像 GM 股东所期望的那样 （4） ◆代表了当地的风险习惯 ◆以中等比较公司设定的标准 （5）概要 ◆全球小组的成功 ——根据全球公司绩效提供资金的年度激励计划 ——若全球小组取胜，我们将全部取胜 ——增加了对回报股东价值的重视 ◆扩展的报酬 ——加速弥合竞争性差距 ——对奖励显著的成果没有上限 ——对股东回报价值 ◆地区/个人责任心 ——重点在于完成关键的地区责任 ——获得评价个人在支持全球小组成功中的关键经营计划的衡量尺度 二、 关于普通员工的激励 A 工资的组成 ★直接工资，一般占到全部报酬的 75%，包括基本工资、归并认可的报酬和 加班补贴 ★ 与经营业绩相联系的浮动工资 ★ 福利 B 浮动工资变化的历程 ●利润分享 ●增强浮动工资，包括与公司绩效水平相联系的工资百分比，并且能用现 金和股票期权转换 工资支付案例： ★ 第 7 级员工基本工资位 65000 美元 ★ 目标机会为：65000×4%=2600 ★ 经营业绩结果为：净收入 100%，净资产报酬率 80%， 计算如下（单位：美元）： 衡量尺度 净收入 净资产报酬率 权量 目标机会 绩效 支付 总支付值 50% 2600×50%=1300 100% 2600×100%=2600 50% 2600×50%=1300 100% 260×80%=2080 2600+2080=4680 然而，任何一艘企业航母都难免风浪的袭击，但能站在风口浪尖扭转乾坤 的企业也寥寥无几。几年以前，通用汽车公司要对管理构架进行大的调整，为此 他们进行了大量的正准备工作，投入了大量的资源。然而，就在公司即将进行改 革的前夕，整个计划的负责人却被通用的老竞争对手福特公司挖走了，这造成 了整个改革的间断，而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计 划，通用等于帮了自己竞争对手一个大忙。 在良好的制度约束下，通用汽车能够在制度的执行与贯彻中采取主动，但 是仅仅依靠“利”字的激励，通用汽车恐怕也无法成为如今这样大规模的企业 巨擘。经验和教训往往是相伴而生的，通用汽车也难脱窠臼。 为了提高劳动生产率，通用汽车实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生 产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了 30 年代“血汗工厂式” 的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复 对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的 不满指责从 100 个增加到 5000 个。最后工人举行了一次罢工，企业损失 4500 万 美元。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验 就出厂，出现了大量质量问题。 通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷 调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出下结论： ◎ 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。 ◎ 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他 们的各种机会，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与 公司合作。 ◎ 工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。 ◎ 有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机 械的重复劳动感到厌倦和不满。 ◎ 许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标 ， 公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有形成凝聚力。 ◎ 第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划 ， 因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。 经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏 及时沟通，缺乏必要的交往。 为此，公司全面实施“交流计划”，内容是： 每天用 5 分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主 要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体了解。其内容 也张贴在工厂的各处布告栏里面。 消息公布，作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂 业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面。包括新产品、轮班、生产 计划、每周生产和薪订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工 人对解决这些问题的意见。 管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往，所有管理人员及职员 都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质 量控制主任来设计和指导。 管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的 训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约 30 种各不 相同的但基本上属于同一技术水平的工作。 交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一 年的 1/3，生产效率也有明显提高。 在最终，在这场不见硝烟的战争中通用没有失败，他仍然是世界上最大的 汽车制造企业。
6 页
423 浏览
4663公司高管薪酬信息披露制度功能之辨正法律论文
公司高管薪酬信息披露制度功能之辨正法律论文 一、高管薪酬信息披露制度的价值 （一）高管薪酬信息披露与公司治理标准 1．薪酬信息披露将加强公司自治并减少政府对公司内部事务的干预 公司聘请高管并支付高管报酬，被认为是公司内部经营管理行为，属于公司经营自主权 的范畴。过高或过低的高管报酬所引起的问题，在理论上都属于公司内部问题，应在公司 治理的框架下，通过规范公司内部治理结构并根据市场规则来加以解决。畸高、不合理的高 管薪酬不仅严重侵害股东利益，拉大了与员工薪酬的差距并极大地损害公司员工的积极性 而且将从整体上影响公司及国家的竞争力。正是由于高管薪酬问题所具有的社会性，也导 致各国政府争相出台规则，加强了对公司高管薪酬问题的干预。 詹尼斐．希尔（Jennifer Hill）教授指出，高管薪酬问题是公司治理的核心问题，充分的 薪酬信息披露是有效规制高管薪酬并提高公司治理水平的关键所在。 [1]（P232）高管薪酬 披露制度的一个基本假设就是，如果股东能够获知公司高管薪酬的充分信息，他们就能够 对高管薪酬进行审查并对其做出反应。[2]（P23）虽然高管薪酬信息披露制度并不直接作用 于高管薪酬的水平和结构，只是一种间接的程序性规制，但程序性公正的缺失正是公司高 管薪酬问题之关键所在。[3]（P127）高管薪酬决策的程序性公正，可以有效防范高管自我 交易和自我激励，从而有助于高管薪酬的实质性公正。为此，如果高管薪酬问题能在公司 治理框架下通过规范高管薪酬决策程序得到解决，那么政府对高管薪酬的行政干预就没有 存在的必要。 2．薪酬信息披露作为一项良好公司治理标准 美国法学家理查德 A．波斯纳（Richard A．Posner）教授认为，社会标准是被社会广泛 接受并重复发生的行为模式，对这种模式的遵从并非出于对权威的服从，而是源于其他相 似群体的压力，遵守社会模安全法学论文 http://www.lawlunwen.com/aqfxlunwen/式的最大 好处就是可以获得团体的认同感。[4]（P553）高管薪酬信息的披露也是如此。遵不遵守薪酬 信息披露规则，已经成为判断一个公司良好与否的一项标准，一个合理的高管薪酬计划将 看作是良好公司治理的一个信号。[2]（P17） 上世纪 90 年代以来各国出台的公司治理原则和公司最佳行为准则，都将高管薪酬信息披 露当作良好公司治理的重要主题。如英国 1992 年发布的《凯德伯瑞报告》和 1995 年发布的 《格林伯瑞报告》、美国 1998 年发布的《公司董事协会报告》以及经合组织 1998 年发布的 《OECD 公司治理准则》都涉及到了公司董事及高管薪酬的披露问题。尽管这些自治性原则 和准则的目的在于传递一种具有可融通性、灵活性的公司治理行为规范导向，并减少政府 对公司内部事务的直接干预，并且，这些原则和准则都明确表示公司可以通过“遵从或者 解释”的方式来进行辩护，但它涉及到了公司治理的焦点问题，并促使很多公司自动遵循 其原因，就是这些公司治理原则暗示或明示地认为它所建议的公司治理准则是最好的。 随着投资市场的全球化，国际间的公司高管薪酬披露的标准性做法不可避免地对其他国 家产生重要的影响，不充分披露高管薪酬信息将在一定程度上影响公司治理形象，也影响 该国的投资吸引力。[5]（P279） （二）高管薪酬信息披露与股东权利保护 1．薪酬信息披露与股东投票权 由于“两权分离”和现代公司中股东会和董事会之间的分权，股东并不直接参与包括高 管薪酬在内的公司事务。由于“经理革命”和公司“内部人控制”现象的存在，作为解决 股东与高管之间代理成本工具的高管薪酬决策机制存在着被滥用的可能。公司高管很可能 通过对董事会施加各种影响进行“寻租”，或通过与董事会“合谋”来获得高额的薪酬， 并通过各种“伪装”来掩饰这种高额报酬。[6]（P67） 高管薪酬之所以引起社会的口诛笔伐，最主要的原因在于高额薪酬并没有给股东带来高 额回报，高额薪酬与公司业绩严重背离，直接构成了对股东利益的掠夺。由于高管薪酬与 高管为公司提供的服务之间没有合理的对价关系，这种薪酬已经构成了公司新的代理成本 [6]（P751）因此，对高管薪酬进行全面披露，对于保障股东知情权和保护股东合法权益意 义重大。 传统上，股东之所以在包括高管薪酬在内的公司事务上表现出“被动性”，一个主要原 因是股东对公司事务并不知情。无论是股东采用“用手投票”还是“用脚投票”，其前提 就是股东必须获得公司事务的充分信息。高管薪酬的信息披露充当了股东投票权下的一种 透明机制。[15]（P128） 首先，高管薪酬信息披露满足了股东获取信息的需求，使他们将高管薪酬和公司业绩进 行比较成为可能。高管薪酬信息的充分披露，降低了股东获取此类信息的成本，提高了股 东参与薪酬事务的激励。股东对高管薪酬事务的积极参与，将促使公司薪酬委员会更加谨 慎地设计高管薪酬计划，以便符合股东预期。 其次，诚如加拿大爱德华．亚科布奇（Edward M．Iacobucci）教授所言，高管薪酬信息 的披露有助于降低股东监督成本，减少股东“搭便车”行为，将有效改善股东在高管薪酬 事务上的“理性冷漠”态度。[7]（P489）尽管高管薪酬信息披露并不会给股东个人带来额 外好处，但高管薪酬信息披露中表格和图表的大量使用、对高管薪酬构成情况的说明以及 对公司薪酬政策和薪酬委员会报告的解释，都大幅度降低了股东参与公司薪酬事务的成本。 再次，高管薪酬信息披露将进一步促进机构投资者在高管薪酬事务中发挥作用。布莱克 （Bernard S．Black）教授认为，机构投资者是改善公司治理潜在的最有希望的力量。在公 司投票表决方面，机构环境法论文 http://www.lawlunwen.com/hjflunwen/投资者所占有的股 份越大，投票表决对其就越有利。机构投资者持有公司大量股份，这导致其不能轻易地采 用“华尔街规则”。为维护自身利益，机构投资者就必须对包括高管薪酬在内的公司事务 积极行使发言权。[8]（P520） 2．薪酬信息披露促使董事更加对股东负责 为了避免公司高管自定薪酬，公司法一般规定，由董事会负责高管业绩考核并决定高管 薪酬支付。尽管如此，但同样存在着董事会被高管“俘获”并与高管“合谋”的可能性， 而高管薪酬信息披露的目的之一就是防范此类情形的出现。一方面，高管薪酬信息的披露 将保障股东对公司薪酬事务的知情权，便利股东全面评价董事会高管薪酬决策职责并加强 对董事会的监督；另一方面，“高管薪酬的披露认可并促进责任”。[17]（P276）尽管董事 持股制度以及董事民事赔偿制度可以在一定程度上消除董事会在高管薪酬决策中“被俘 获”和“合谋”的现象，但高管薪酬信息披露更详细地揭示董事会参与高管薪酬决策过程 使董事履行职责情况一览无余，这将进一步促使董事会更加谨慎履行职责，科学地进行高 管薪酬决策，否则，将有损董事声誉，甚至遭受股东罢免。 杰弗里·N·戈登（Jeffrey N Gordon）认为，高管薪酬信息披露制度将促使董事会对股东更 加负责。[9]（P675）高管薪酬信息的透明度将促使股东觉醒，及时对董事会不合理高管薪 酬决策做出反应。使得高管薪酬接受社会公众的监督，将使更多的高管薪酬丑闻得以揭露 从而增加董事及高管声誉成本，并削弱了高管层对薪酬的影响力。[2]（P19） （三）高管薪酬信息披露与高管薪酬的合法性及薪酬政策的有效性 1．薪酬信息披露促进高管薪酬的合法化 美 国 迈 尔 文 · 艾 隆 · 艾 森 伯 格 （ Melvin Aron Eisenberg ） 教 授 提 出 了 “ 职 位 冲 突 ” （position-al conflicts）的概念，指出高管薪酬问题是高管插手自己报酬决策的结果。[10] （P1461）为此，罗伯特．C．克拉克教授将高管薪酬定义为一种典型的自我交易行为。[18] （P115）法律对于公司自我交易的态度，经历了一个由全面禁止到有选择禁止的过程，公 司中自我交易的效力也经历了一个从绝对无效或者可撤销到满足一定条件，即进行披露或 获得对方许可和同意即为有效的过程。为了保护股东的利益并对公司中自我交易的行为进 行监督，公司法采取了证券法一样的信息披露制度来进行规范。 高管薪酬问题不是支付多少的问题，而是如何支付的问题。[11]（P138）对高管薪酬的规 制主要是围绕着克服高管薪酬决策中的“自我交易”，即通过确保薪酬决策程序的公正性 来进行的。对高管薪酬信息进行披露，已经成为克服自我交易和利益冲突危险并对高管薪 酬进行规制的方法。[18]（P275－276）高管薪酬信息披露的作用，正如路易斯．布朗迪斯 的著名论断——“阳光是最好的杀虫剂”一样，提供了一个使得“本身存在利益冲突的薪 酬决策过程”取得合法化的一种途径。（注：Report of the NACD Blue Ribbon Commission on Director Compensation：Purposes，Principles，and Best Practice，June，1995．） 2．薪酬信息披露提高薪酬政策的有效性 科学的公司薪酬政策应当具有合理性、竞争性和公平性，能够吸引、留住和激励优秀经理 人才，协调股东和高管利益，并促进股东长期利益的达成。（注：The Combined Code on Corporate Governance，July 2003，B．1．）薪酬政策是股东评判高管薪酬与公司业绩之间 敏感性的依据，也是股东评判董事会和薪酬委员会履行职责情况的依据。 高管薪酬信息的披露将促使薪酬委员会更加谨慎地制定公司薪酬政策，而不是简单地凭 直觉来决定高管的薪酬水平和结构。薪酬委员会必须公开证明其高管薪酬决策的合理性， 对支付给高管的薪酬的水平和结构以及高管薪酬和公司业绩之间的关联性予以解释和说明 并对高管薪酬与职工薪酬之间的差距予以考虑。 为此，有学者指出，高管薪酬信息的披露将董事会特别是薪酬委员会置于市场监督的 “火山口”，将促使他们有效地规制高管薪酬，改进公司薪酬政策并提高其薪酬政策的有 效性。[17]（P135） （四）高管薪酬信息披露与市场机制的有效性 1．薪酬信息披露中的“囚徒困境” 高管薪酬属于公司内部事务，是董事会根据公司具体情况而作出的商业判断，具有公司 秘密的性质。对具有公司军事法论文 http://www.lawlunwen.com/jsflunwen/秘密性质的高管薪 酬信息进行披露，将涉及到经济学上“囚徒困境”的问题。 “囚徒困境”理论说明，在非强制信息披露制度下，高管薪酬信息的披露不可能是最理 想的或者是最完美的，其中原因，是因为有第三方的存在。如果公司公开披露了高管薪酬 的全部信息，包括薪酬总额、薪酬结构以及薪酬政策和薪酬理念等内容，尽管信息披露可 能使该公司股东获得信息披露所带来的好处，但也将使公司秘密演化成为一种“公共产 品”，其他公司自然可以由此而受益。这样，公司具有竞争优势的高管薪酬信息将被其他 公司采纳，并很可能使该公司在这方面丧失竞争优势。 基于这种顾虑，公司高管薪酬信息披露就可能是不全面的。这就是高管薪酬信息披露中 的“囚徒困境”。高管薪酬信息披露中“囚徒困境”的存在，将使得其他公司采取“搭便 车”的行为，这样，每个公司在薪酬信息披露方面都可能采取不合作的态度。 2．薪酬信息披露与市场真实信息供给 针对高管薪酬信息披露中的“囚徒困境”问题，实行高管薪酬信息的强制性披露就十分 必要。强制性高管薪酬信息披露将促使高管薪酬信息披露所带来的成本及风险将在不同的 公司之间进行更加均匀地分配，并确保市场的有效性和可信度。[5]（P277） 正如英国《凯德伯瑞报告》所言，“信息是市场的血液，任何对相关信息的流动的障碍则 意味着市场的不充分”。（注：Cadbury Report，para．4．48）如果保守公司各种信息而不 向市场公开，那就会导致市场信息不充分，市场机制也难以发挥功效。 高管薪酬信息强制性披露给市场带来的真实信息供给，将进一步解决市场信息不对称问 题，进而发挥市场机制的功效，并最终有助于高管薪酬问题的解决。 二、高管薪酬信息披露制度的外部效应 基于薪酬信息披露的作用和功能，各国相继建立了公司薪酬披露制度。然而，薪酬信息 披露制度的建立并没有阻止公司高管薪酬的不断上涨。“没有最高，只有更高”，高管薪 酬似乎并没有像公司业绩一样受到金融危机的影响，不跌反涨，节节攀升。（注：例如 ， 2008 年，美国国际集团（AIG）公司巨亏损 1000 亿美元，在获得美国政府 1800 亿美元救 助金之后，公司仍向高管发放 1．65 亿美元之巨的奖金。参见：《奥巴马政府对 AIG“顶 风 ” 发 放 巨 额 奖 金 表 示 愤 慨 》 ， http ： //news ． nen ． com ． cn/guoneiguoji/ 255/3237755．shtml，2010－03－16 最后访问。）究其原因，笔者认为，这是由于高管薪酬 信息披露制度的外部经济效应所致。 （一）薪酬信息披露中的“零和效应”和“非零和效应”（注：“零和效应”又称“零 和游戏”，是博弈论的一个概念，指参与博弈的各方，在严格的竞争条件下，一方的收益 必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。参见 [美]罗杰． B．迈尔森．：《博弈论：矛盾冲突分析》，于寅等译，中国经济出版社 2001 年版。） 传统上，公司所采用的固定薪酬模式涉及到了“零和效应”问题。在股东和高管之间的 薪酬谈判中，如果双方关注高管薪酬具体数额，假定公司业绩是固定的，那么，如果高管 获得更高的薪酬，则意味着股东将得到更少的回报。 对高管薪酬与公司业绩之间的关联性和敏感度的关注，导致了现代公司在高管薪酬支付 模式上的变革。为了提高对高管人员的激励效果，现代公司大多采用了业绩薪酬模式，即 将高管薪酬与公司业绩挂钩。在此薪酬模式下，公司业绩将不再是固定的，会随着高管的 经营管理而发生变化，如果高管经营有方，公司业绩将上涨，这样公司高管就可以获得更 高的薪酬，股东也将获得更多的回报，从而实现了股东和高管的“双赢”，这就是“非零 和效应”。 高管薪酬信息的强制性披露将促使人们更加关注高管薪酬的支付方式，并将促使董事会 采用业绩薪酬模式来民事诉讼论文 http://www.lawlunwen.com/mssslunwen/提高高管薪酬与 公司业绩之间的关联性。[11]（P138）可见，业绩薪酬模式的采纳加大了对高管的激励，并 将进一步激发高管潜能，促进公司业绩上涨，刺激高管薪酬上扬。 此外，高管薪酬信息披露导致高管薪酬增长的另一个解释就是风险回避（risk aversion） 问题。高管与股东的风险偏好不同，由于能分散投资风险，股东属于风险中立型；由于人 力资本不能分散投资，故高管属于风险规避型。[12]（P40）为此，高管比较乐于接受固定 薪酬模式，尽管薪酬低，但风险也低。如果采用业绩薪酬模式，公司业绩与高管表现、市场 因素等诸多因素密切相关，高管薪酬风险增高，这将导致高管提出更高的薪酬要求，最终 导致高管薪酬增长。 （二）薪酬信息披露中的“禀赋效应”（Endowment Effect） 在业绩薪酬模式下，公司加大了高管薪酬中的权变报酬比重，同时减少了固定的现金薪 酬比重。对此，克里斯托教授批评指出，在实施了业绩薪酬之后，公司增加了高管业绩薪 酬内容，但同时并没有对既存的薪酬数量和结构做出任何调整，高管现金薪酬只减少了很 小一部分，甚至并没有减少。[18]（P219）这样，如果通过向高管支付股票报酬来提高高管 薪酬和公司业绩的关联性，“等于再一次把股东的钱向早已经享受丰厚报酬的经理人员做 了 一 次 赠 与 。 ” （ 注 ： see P ． Milgrom ＆ J ． Roberts ， Economics ， Organization and Management ， （ Englewood Cliffs ， Prentice Hall ， 1992 ） ， pp ． 427 ． Cite from Edward M ． Iacobucci ， The Effects of Disclosure on Executive Compensation ， The University of Toronto Law Journal，Vol．48，1998，pp．489－520．） 对这种现象最好的解释就是“禀赋效用”。“禀赋效用”理论认为，现实中，人们通常 更加看重开支成本，认为开支成本高于机会成本（Opportunity Cost）的价值，因而，人们 更加倾向于保持已经拥有的物品。[13]（P1325） 在高管薪酬谈判中，当引入权变薪酬时，固定薪酬的存在就是禀赋效应的表示。假如只 支付高管固定工资薪酬，禀赋效用则表现为工资的存在。如果这些工资薪酬之前就存在的 话，放弃所有或者部分工资薪酬要比获得从来没有得到过的其他薪酬要困难得多。 [7] （P489）如果要削减工资等固定薪酬，高法律论文 www.lawlunwen.com 管一定会反对，甚 至愿意得到更少的权变薪酬。即便如此，高管们仍然乐意选择固定工资。最终，“禀赋效 应”的作用使得薪酬谈判既维持了原有高管固定薪酬水平，同时还增加了权变薪酬的支付。 高管薪酬信息的披露将促使公司关注高管薪酬和公司业绩之间的关联性，并大量采用业 绩薪酬模式。如果在增加高管权变薪酬的同时，不相应地削减高管的固定薪酬，其结果， 自然会导致高管薪酬的上涨。
5 页
612 浏览
薪酬发放中的合理避税技巧（内含案例技巧）
薪酬发放中的合理避税技巧 合理避税不仅降低企业成本，提高员工工作积极性，还有利于扩大内需，促进经济发展。 在不违反国家税收政策的前提下，充分运用纳税优惠政策合理避税，为职工减轻纳税负担， 不失为一种较为现实的做法。本文在《个人所得税法实施条例》、《企业所得税法》以及 《财政部、国家税务总局有关所得税优惠政策的通知》等政策法规文件的基础上，总结出 一些合理避税的方法，与大家分享。 01 绩效工资均量发放避税策略 由于我国个人所得税对工资、薪金所得采用的是九级超额累进税率，随着应纳税所得 额的增加，其适用的税率也随之攀升，因此某个时期的收入越高，其相应的个人所得税税 收比重就越大。如果某个纳税义务人的工资、薪金类收入极不平均，相对于工资、薪金收 入非常平均的纳税义务人而言，其缴纳税收的比重就大得多。这个时候，对工资、薪金的 筹划就可以采用平均分摊的方法。 案例 1：某公司实行业绩提成制度，底薪为 1200 元，提成奖金为销售额的 1%，每年 5～8 月为销售旺季，销售员小王在销售旺季每月提成额约为 1 万元，4 个月累计为 4 万元， 小王在销售旺季每个月纳税＝[10000＋1200－2000]×20%－375＝1465 元，全年纳税约 5860 元。 若小王的销售提成在 5 月至次年 4 月分摊，则小王每月纳税额＝[（1500＋ 40000÷12－2000）×15%]－125＝300（元），全年纳税约 3600 元，两者比较，节税 2260 元，相当于淡季两个月的工资，节税效果相当可观。 在某些受季节或产量等方面因素影响的特定行业，如采掘业、远洋运输业、远洋捕捞 业以及财政部规定的其他行业，对于其职工工资收入波动幅度较大的情况下，合理调节奖 金发放的时间，能为员工节税，提高实际收入水平，从而提高工作积极性。 02 年终奖的发放时间与发放比例调整避税 根据国家税务总局《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问 题的通知》（国税发[2005]9 号），雇员当月取得的全年一次性奖金，除以 12 个月，按其 商数确定适用税率和速算扣除数。如果在发放年终一次性奖金的当月，雇员当月工资薪金 所得低于税法规定的费用扣除额，应将全年一次性奖金减除“雇员当月工资薪金所得与费 用扣除额的差额”后的余额，按上述办法确定全年一次性奖金的适用税率和速算扣除数。 根据这一优惠政策，可以根据实际情况将年终奖的发放时间和年终奖与工资的比例进行调 整以达到节税目的。 （一）年终奖发放时间调整避税 案例 2：某公司员工张某月薪 1600 元，2008 年 12 月为其发放年终奖 20000 元。 若年终奖一次发放：张某全年缴纳个人所得税＝[20000－（2000－1600）]×10%－ 25＝1935.4 元。 注：20000÷12＝1667 元，对应税率 10%，速算扣除数为 25。 若年终奖分为 12 个月发放：即年终奖 20000 分解为每月发放，则张某全年缴纳个人 所得税＝[（1600＋1667－2000）×10%－25]×12＝1220.4（元）。 两种方法相比，前者比后者多纳个人所得税＝1935.4－1220.4＝715（元）。 案例 3：某公司员工李某月薪 8000 元（假定税前项目已扣除），2008 年 12 月为其 发放年终奖 20000 元。 年终奖一次发放： 1．全年工资应纳个人所得税＝[（8000－2000）×20%－375]×12＝9900（元）； 2．年终奖应纳个人所得税＝20000×10%－25＝1975（元）； 李某全年纳税＝9900＋1975＝11875 元。 年终奖分为 12 个月发放：即年终奖 20000 分解为每月发放，则李某全年缴纳个人所 得税＝[（8000＋1667－2000）×20%－375]×12＝13900.8（元）。 两种方法相比，后者比前者多纳个人所得税＝13900.8－11875＝2025.8 元。 为什么案例 2 和案例 3 缴纳的个人所得税负担有升有降呢？原因在于月工资水平的高 低，当月工资水平低于个税起征点时，应尽量将年终奖金分解至每月发放，以用足每月 2000 元的扣减额，当月工资高于个税起征点时，则应根据具体情况进行分析。 （二）调整工资与年终奖比例避税 案例 4：某公司实行年薪制，王某为部门经理，核定年薪 12 万元。 若工资为 1 万元／月，年终奖为零，则王某全年纳税＝[（10000－2000）×20%－ 375]×12＝14700（元）。 若月薪定为 5000 元，年终奖 6 万元，则王某全年纳税＝[（5000－2000）×15%－ 125]×12＋（60000×15%－125）＝12775（元）。 注：60000÷12＝5000 元，对应税率 15%，速算扣除数为 125. 若月薪为 3000 元，年终奖为 84000 元，则王某全年纳税＝[（3000－2000）×10% －25]×12＋（84000×20%－375）＝17325（元）。 注：84000÷12＝7000 元，对应税率 20%，速算扣除数为 375。 三者相比，方案二比方案一节税 1925 元，比方案三节税 4550 元。 年终奖发放时间和与薪酬的比例上的纳税调整既要考虑每月工资的税率，又要考虑年 终奖的税率，任何一方税率过高都不能达到节税的目的。一般来说，在月薪高于个税起征 点的情况下，当工资和年终奖的比例调整至两者的个税税率比较接近的情况下节税效应最 明显。 当通过核算发现工资适用税率年终奖适用税率，可通过降低工资适用税率，将部分 工资转化为年终奖，适当提高年终奖的适用税率，使职工税负最低，税后收入最大。当工 资适用税率年终奖适用税率，可通过提高工资适用税率，将部分年终奖转化为工资，适 当提高工资的适用税率，降低年终奖的适用税率，寻求职工税负最低，税后收入最大的筹 划方案。 03 薪酬福利化避税策略 由于目前我国对个人工资薪金所得征税时，按照固定的费用扣除标准做相应扣除，不 考虑个人的实际支出水平，这就使利用非货币支付办法达到节税的目的成为可能。在既定 工薪总额的前提下，为员工支付一些服务的费用，并把支付的这部分费用从应付给员工的 货币工资中扣除，减少员工货币工资，企业就可以把这些作为福利费、教育经费、工会经 费支出，而这些在计算企业所得税的时候都是可以分别按照计税工资总额的相应比例在税 前扣除的（具体比例参考各地税收政策），这样即减少了企业所得税应纳税所得额负担， 又为员工提高了实际可支配收入，可谓一举多得。 案例 5：某公司员工小王月薪 5000 元，每月房租 800 元，上班交通费用 400 元，工 作午餐费用 200 元，小王每月剩余的可支配收入实际为＝5000－[（5000－2000）×15% －125]－800－400－200＝3275（元）。 若公司为其提供集体宿舍，并安排集体宿舍至上班地点的班车，并解决工作午餐，工 资调整为 3600 元，则小王每月的实际可支配收入为＝3600－[（3600－2000）×10%－ 25]＝3465（元）。 两者相比，节税 190 元，全年节税 2280 元，企业既减少了所得税的应税负担（一般 在 20%以上），员工又得到了实惠，且便于管理，可谓一举多得。应该注意的是，企业为 员工提供的福利不能为现金或其他购物券。一般来说，企业可供选择的免税福利有：提供 免费的工作餐，且必须是不可转售的餐券；提供上下班交通工具或车辆；提供含家具在内 的宿舍或住宅；提供补充的养老保险或企业年金；或多缴纳住房公积金（当地政策许可的 上限以下）；提供根据劳动合同或协议确定的公用福利设施如水、电、煤气、电话、通讯、 宽带网络等；提供员工继续教育经费或其他培训机会；提供员工子女教育基金或奖学金。 不具备提供上述福利能力的中小企业可以根据企业的实际情况，给予员工在教育、交 通、通讯、子女医疗等方面一定的报销幅度，也可以达到员工薪酬福利化，但各项福利列 支应为政策准许。另外要考虑员工不同的福利需求，切忌为了单一的避税目的而搞一刀切， 发掘员工个性化的福利需求，提高针对性的福利，还能体现对员工的人性关怀，提高员工 积极性，可谓一举三得。 04 避开无效纳税区间的节税策略 国税发[2005]9 号文件中存在 9 个无效纳税区间。这些无效纳税区间有两个特点：一 是相对无效区间减去 1 元的年终奖金额而言，随着税前收入增加税后收入不升反降或保持 不变。 如年终奖为 6100 元时，相应的个税为 585 元，税后收入为 5515 元；而年终奖为 6000 元时，应缴的个税为 300 元，税后收入为 5700 元。可以看出：税前收入增加 100 元，税后收入减少 185 元。 无效纳税区间另一个特点是，每个区间的起点都是税率变化相应点。主要有四个常见 的无效区间：6001～6305（元），24001～25294（元），60001～63437（元）， 240001～254****66（元）。 筹划人员在选择年终奖时，一方面要避开无效区间，另一方面应尽量选无效区间的起 点减去 1 后的余额作为年终奖最佳金额，如选 6000 元、24000 元、60000 元、240000 元等。因为按照这些金额适用税率将较低。 05 用足国家税收政策的节税策略 国家规定的税前优惠扣除项目汇集如下：（1）独生子女补贴；（2）托儿补助费； （3）按国家规定发放的差旅费津贴、误餐补助；（4）冬季取暖补贴；夏季防暑降温费； （5）按国家或地方政府规定的标准缴纳的社保和住房公积金；（6）按照国家统一规定发 给干部职工的安家费、退职费、退休工资、离休生活补助费等；（7）生育妇女按照县级 以上人民政府根据国家有关规定制定的生育保险办法，取得的生育津贴、生育医疗费或其 他属于生育保险性质的津贴、补贴，免征个人所得税；（8）个人与用人单位因解除劳动 关系而取得的一次性经济补偿收入，相当于当地上年职工平均工资 3 倍数额以内的部分； （9）个人将其所得通过中国境内的社会团体、国家机关向教育和其他社会公益事业以及 遭受严重自然灾难的地区、贫困地区捐赠的，应纳税所得额 30%以内的捐赠额。 上述优惠政策有很大的节税空间，只要是符合国家和当地财税法规规定的名目和额度 范围以内的部分，都可以在税前扣除或采取符合规定的发票报销的方式节税。例如，浙国 税所[2003]45 号文件规定：企业发给职工与取得应纳税收入有关的办公通讯费用，按照企 业主要负责人在每人每月 500 元、其他人员在每人每月 300 元的额度内，据实在税前扣除。 因此，薪酬管理者必须对国家和当地的法规有充分的了解，并且和当地税务机构保持联系， 符合规定的税前项目进行备案登记，为员工节税。 06 劳务与薪酬的转换避税策略 工资、薪金所得适用 5%～45%的九级超额累进税率；劳务报酬所得适用 20%的比例 税率，而且对一次收入畸高的，实行加成征收。根据《个人所得税法实施条例》的解释， 劳务报酬实际是相当于适用 20%、30%、40%的超额累进税率。 由此可见，相同数额所得视其收入性质不同而适用的税率也是不一样的。在应纳税所 得额比较小的时候，工资、薪金所适用的税率比劳务报酬所得适用的税率低，因此在可能 的时候将劳务报酬所得转化为工资、薪金所得，必要时甚至可以将其和工资、薪金所得合 并纳税。而在有些情况下，将工资薪金所得转化为劳务报酬所得更有利于节税。 案例 6：某公司聘用了高级工程师李先生为顾问，2009 年 2 月取得工资收入 62500 元。如果李先生和该公司存在稳定的雇佣关系，则应按工资薪金所得纳税，应纳税额为： （62500－2000）×35%－6375＝14800（元）。 若李先生和该公司不存在稳定的雇佣关系，则该项所得应按照劳务报酬所得缴纳个人 所得税，税额为：[62500×（1-20%）]×30%－2000＝13000 元，则当月可节税 1940 元。 案例 7：杨先生是某公司董事之一，2008 年获得报酬 10 万元。若按照劳务所得缴纳 个人所得税，税额为：[100000×（1－20%）]×40%－7000＝25000（元）。 若杨先生同时在公司兼任副总，则应按照工资薪酬所得纳税，税额：（100000－ 2000）×20%－375＝19225（元）。 两者相比，节税 5725 元。若将 10 万元报酬分摊至 12 个月发放，则节税效果更加明 显，税额为＝[100000÷12－2000）×20%－375]×12＝10700（元）。 如何界定“雇佣关系”与“非雇佣关系”呢？从形式上来说，确立雇佣关系必须通过 单位与个人签订劳动合同。判别是否具有“雇佣关系”与“非雇佣关系”更多地采用形式 判别法。如果企业与受雇临时人员签订了劳动合同，则被定为法律意义上的“临时人员”， 否则将视为非企业临时人员。在运用上述方法节税时，一定要征得员工的同意，同时要考 虑到企业的实际情况，只有在劳动关系介于两者之间，且双方都同意，并且不会有其他劳 动纠纷的情况下才可以采用，否则会产生逃避纳税的嫌疑风险，或导致其他的劳动纠纷。 07 其他特殊群体的避税策略 （一）外籍员工 根据税法的规定：在中国境内无住所个人取得的工资薪金所得，应当根据中国税法的 有关规定判定其负有何种纳税义务，按其负有的纳税义务不同，就其取得的来源于中国境 内、境外的工资薪金所得，适用不同的公式，计算交纳个人所得税。见下表，由于居住时 间和支付机构不同，外籍人员承担的纳税义务也不同，因此，存在着一定的避税筹划区间。 对于和国外合作的国内企业，应尽量争取由国外支付薪酬，以减少企业和个人的纳税负担。 由于外籍人员的薪酬一般较高，为了降低税负，应用足福利和国家免税政策。另外，在工 作时间上也可以进行筹划，合理延长探亲或度假的机会，或将部分工作安排在国外完成， 这样就可以获得非居民纳税人的身份。 （二）重奖员工 为了奖励业绩特别显著的少数高级管理人员和研发人员，企业常实行重奖制度。由于 数额较大，个人所得税负担也较重。例如，某公司为了奖励业绩特别显著的一名研发团队 主管，决定为其发放 40 万元奖金。如果这 40 万元奖金当成一个月工资所得缴纳个人所得 税，税额为：400000×45%－15375＝164****25（元），如果将这 40 万元奖金当成年 终一次性奖金计算个人所得税，税额为：400000×25%－1375＝98625（元）（上述两 种算法都假设这名员工月薪超过计税工资标准）。可见由于税收的调节，公司虽然作了很 大的投人，却不能达到预期的效果。薪酬激励只有与纳税筹划相结合，才能实现薪酬效能 的最大化，达到激励员工的目的。 公司可以新购置的价值相当的小车奖励，小车的使用权一开始就归员工，所有权则先 归公司，公司与员工签订一份合同，约定汽车费用和责任保险的归属问题，并约定一定年 限（比如 5 年），期满后，该车再接较低的二手车价格出售给该员工（出售价格可在员工 本来应纳的税额如 98625 元内酌情考虑）。 这样做的好处是：期满前，车辆所有权仍然属于公司，可以作为公司的固定资产，计 提折旧和列支相关项费用；一定年限后，公司将车卖给个人，个人获得所有权，从中可得 到实惠。这种操作方法既减轻了公司的负担，又使员工个人得到真正的奖励实惠，可谓一 举两得。 08 合理避税应注意的问题 避税操作因为涉及法律、经济、企业内部公平和员工的心理因素，因此操作时要特别 注意如下几个问题： 一是合法性问题。依法纳税是每个公民应尽的义务，纳税也是光荣的神圣的使命。纳 税要注意的首要前提就是合法，避税必须在法律许可的范围之内进行。 企业的人力资源和财务工作者必须对国家相关法律法规有充分的了解，并且和当地税 务机关保持密切联系，有关的避税处理需要备案的必须到税务机关登记备案，否则，犯了 逃避纳税罪，反而得不偿失。 二是要整体考虑避税的效果。本文的方法多从经济效果上考虑避税，也就是节税，但 是，员工的工作积极性不是仅仅依靠避税就能长久保持的，激励制度必须和企业的实际情 况、员工的心理需求相配套，才能长久地保持员工的工作**。因此，不能单一为了节税目 的而改变薪酬发放方式，要通盘考虑，只有在不改变员工工作积极性的前提下才可以考虑 避税操作，否则拣了芝麻，丢了西瓜，不利于员工激励。
7 页
556 浏览
薪酬测算表
机密资料，严禁外传 薪酬测算表 为了更好的理解薪酬测算的结果，以此文件进行说明： 标题 说明 岗位价值评估 依据恩马地产的实际岗位，采用钧涵顾问“岗位价值评估”工具，具体评 估说明文件》，岗位价值评估结果包括：分数及等级； 薪酬对套 根据岗位价值评估得出的岗位等级，对套《2009年青岛地区薪酬调查数据 ”“25分位线”“35分位线”“50分位线”“65分位线”“75分位线”“ 取年薪和月薪数据做对比。 说明：薪酬界定为：岗位工资+绩效工资。 岗位1-20级分为9档，针对于“10分位线”“25分位线”“35分位线”“5 线”“75分位线”“90分位线”分别进行分档，具体见 3 基于10分位线； 4 基于25分位线； 薪酬分档 5 基于35分位线； 6 基于50分位线； 7 基于65分位线； 8 基于75分位线； 9 基于90分位线； 在薪酬分档中：■色为档差，■色为基数，■色为底色，■为月薪，■色 说明 值评估”工具，具体评估因素界定见《岗位价值评 级； 青岛地区薪酬调查数据》，其中选取了“10分位线 位线”“75分位线”“90分位线”，每个分位线又 位线”“35分位线”“50分位线”“65分位 体见 底色，■为月薪，■色为年薪。 岗位价值评估报告 基本信息 影响 解决问题 岗位名称 影响范围 影响程度 问题复杂性 解决要求 董事长 业务单元 首要影响 综合的 总经理 业务单元 重要影响＋ 项目公司负责人 业务单元 财务总监 领导力 沟通 领导范围 领导方式 困难程度 沟通目标 革新 业务单元 规划 复杂 战略协商 综合的 创造 业务单元 管理 复杂 谈判＋ 重要影响 复杂的 改进＋ 部门 规划 复杂 谈判 业务单元 直接影响＋ 复杂的 改进＋ 部门 规划 复杂 谈判 投资营销分管副总 业务单元 重要影响 复杂的 改进＋ 部门 规划 困难 谈判 设计工程分管副总 业务单元 重要影响 复杂的 改进＋ 部门 规划 困难 谈判 成本合约分管副总 业务单元 重要影响 复杂的 改进＋ 部门 规划 困难 谈判 企管运营分管副总 业务单元 直接影响＋ 复杂的 改进＋ 部门 规划 困难 影响＋ 行政人力总监 业务单元 直接影响＋ 困难的 改进＋ 部门 规划 困难 影响＋ 总工程师 业务单元 直接影响＋ 复杂的 改进＋ 业务单元 督导 普通 影响 总经济师 业务单元 直接影响＋ 复杂的 改进＋ 业务单元 督导 普通 影响 研发设计部经理 部门 直接影响＋ 困难的 改进＋ 部门 管理 普通 影响＋ 营销策划部经理 部门 直接影响 困难的 改进 部门 管理 困难 影响＋ 工程管理部经理 部门 直接影响 困难的 改进 部门 管理 困难 谈判 项目部经理 部门 直接影响 困难的 改进 部门 管理 困难 谈判 成本合约部经理 部门 直接影响 困难的 改进 部门 管理 困难 影响＋ 企管运营部经理 部门 直接影响 困难的 改进 部门 管理 困难 影响＋ 建筑工程师 部门 直接影响 困难的 改进＋ 部门 管理 困难 影响＋ 投资开发部经理 部门 直接影响 困难的 改进 部门 管理 普通 影响＋ 人力资源部经理 部门 直接影响 困难的 改进 部门 管理 困难 影响 物业管理部经理 部门 直接影响 困难的 改进 部门 管理 普通 影响 财务管理部经理 部门 直接影响 困难的 改进 部门 管理 普通 影响 审计督查部经理 部门 直接影响 困难的 改进 部门 管理 普通 影响 品质工程师 部门 部分影响＋ 困难的 调整＋ 部门 被限定 普通 影响 土建造价师 部门 部分影响＋ 困难的 调整＋ 部门 被限定 普通 影响 安装造价师 部门 部分影响＋ 困难的 调整＋ 部门 被限定 普通 影响 策划主管 部门 部分影响＋ 困难的 调整＋ 部门 督导 普通 交流＋ 行政管理部经理 部门 部分影响＋ 困难的 调整＋ 部门 督导 普通 交流＋ 销售主管 部门 部分影响＋ 困难的 调整＋ 部门 督导 普通 交流＋ 采购专员 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 困难 影响＋ 土建工程师 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 困难 影响 设备工程师 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 困难 影响 装修工程师 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 困难 影响 前期拓展部专员 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 困难 影响 主管会计 部门 部分影响 困难的 调整 部门 督导 普通 影响 企管专员 部门 部分影响 困难的 调整＋ 部门 被限定 困难 影响 工程管理部外联 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 困难 影响 工程管理专员 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 困难 影响 计划专员 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 困难 影响 董事长秘书 部门 直接影响 困难的 调整 部门 被限定 普通 影响 法务专员 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 困难 影响 经营专员 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 困难 影响 审计专员 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 困难 影响 销售专员 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 困难 影响 市场专员 部门 部分影响 困难的 调整 部门 被限定 普通 交流 企业文化专员 部门 部分影响 困难的 调整＋ 部门 被限定 普通 交流 招聘培训专员 部门 部分影响 困难的 调整＋ 部门 被限定 普通 交流 会计 部门 部分影响 明确的 遵守＋ 部门 被限定 困难 交流 行政主管 部门 部分影响 明确的 遵守＋ 部门 被限定 困难 交流 考核专员 部门 部分影响 明确的 遵守＋ 部门 被限定 困难 交流 薪酬人事专员 部门 部分影响 明确的 遵守＋ 部门 被限定 困难 交流 客户服务专员 部门 部分影响 明确的 遵守＋ 部门 被限定 困难 交流 资料管理专员（工 程部） 部门 部分影响 明确的 调整 部门 被限定 普通 传递 网络管理员 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 普通 传递 合同管理员 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 普通 传递 车队队长 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 普通 传递 行政文秘 部门 部分影响 明确的 遵守 部门 被督导 普通 传递 销售助理 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 普通 传递 档案管理员 部门 部分影响 明确的 遵守 部门 被督导 普通 传递 出纳 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 简单 传递 行政后勤管理员 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 简单 传递 销售内勤 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 简单 传递 研发设计内勤 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 简单 传递 投资开发部内勤 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 简单 传递 项目部资料员 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 简单 传递 物业管理内勤 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 简单 传递 前台 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 简单 传递 收款员 部门 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 简单 传递 通用岗 团队 极少影响 明确的 遵守 部门 被督导 简单 传递 估报告 知识 领域 结果 综合结果 知识经验的范围 知识级别 业务领域 地域 等级得分 等级 所有职能 丰富经验 多职能 区域 724 20 所有职能 丰富经验 多职能 区域 583 18 所有职能 深入了解 多职能 本地 473 17 某个次要职能 丰富经验 多领域 区域 465 16 多个职能 丰富经验 多职能 区域 458 16 多个职能 丰富经验 多职能 区域 458 16 多个职能 丰富经验 多领域 区域 458 16 所有职能 基本了解＋ 多领域 区域 416 15 多个职能 丰富经验 多职能 区域 414 15 某个主要职能 丰富经验 多领域 区域 367 14 某个主要职能 丰富经验 多领域 区域 367 14 某个主要职能 丰富经验 多领域 区域 364 14 某个主要职能 丰富经验 多领域 区域 322 13 某个主要职能 深入了解 多领域 本地 290 12 某个主要职能 深入了解 多领域 本地 290 12 某个主要职能 深入了解 多领域 本地 284 12 所有职能 基本了解 多领域 本地 284 12 某个主要职能 深入了解 单一领域 区域 275 12 某个主要职能 深入了解 多领域 本地 268 11 某个次要职能 深入了解 多领域 本地 265 11 某个次要职能 深入了解 多领域 本地 252 10 某个次要职能 深入了解 多领域 本地 252 10 某个次要职能 深入了解 多领域 本地 252 10 某个主要职能 深入了解＋ 单一领域 区域 239 10 某个主要职能 基本了解＋ 单一领域 区域 239 10 某个主要职能 基本了解＋ 单一领域 区域 239 10 某个主要职能 深入了解 单一领域 区域 236 10 某个主要职能 深入了解 单一领域 本地 227 9 某个主要职能 深入了解 单一领域 本地 227 9 某个主要职能 基本了解 单一领域 本地 216 9 某个主要职能 基本了解＋ 单一领域 本地 212 9 某个主要职能 基本了解＋ 单一领域 本地 212 9 某个主要职能 基本了解＋ 单一领域 本地 212 9 某个主要职能 基本了解＋ 单一领域 本地 212 9 某个次要职能 深入了解 多领域 本地 213 8 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 209 8 某个主要职能 基本了解 单一领域 本地 205 8 某个主要职能 基本了解 单一领域 本地 205 8 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 200 8 某个次要职能 基本了解 多领域 本地 198 8 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 200 8 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 200 8 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 200 8 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 200 8 某个次要职能 基本了解＋ 单一领域 本地 182 7 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 186 7 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 186 7 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 168 6 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 168 6 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 168 6 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 168 6 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 168 6 某个主要职能 基本了解 单一领域 本地 159 5 某个次要职能 基本了解＋ 单一领域 本地 138 4 某个次要职能 基本了解＋ 单一领域 本地 138 4 某个次要职能 基本了解＋ 单一领域 本地 138 4 某个次要职能 基本了解＋ 单一领域 本地 138 4 某个主要职能 基本了解 单一领域 本地 138 4 某个次要职能 较少了解 单一领域 本地 132 3 某个次要职能 基本了解 单一领域 本地 125 3 某个主要职能 较少了解 单一领域 本地 121 2 某个主要职能 较少了解 单一领域 本地 121 2 某个主要职能 较少了解 单一领域 本地 121 2 某个主要职能 较少了解 单一领域 本地 121 2 某个主要职能 较少了解 单一领域 本地 121 2 某个主要职能 较少了解 单一领域 本地 121 2 某个次要职能 较少了解 单一领域 本地 118 2 某个次要职能 较少了解 单一领域 本地 118 2 某个次要职能 较少了解 单一领域 本地 86 1 薪酬对套 岗位名称 等级 董事长 10分位线 25分位线 35分位线 50分位线 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 20 266,566 22,214 342,817 28,568 393,570 32,798 464,402 暂无岗位 19 231,752 19,313 295,718 24,643 338,002 28,167 397,094 总经理 18 201,484 16,790 255,090 21,258 290,315 24,193 339,542 项目公司负责人 17 175,170 14,598 220,044 18,337 249,341 20,778 290,330 财务总监 16 152,292 12,691 189,813 15,818 214,150 17,846 248,251 投资营销分管副总 16 152,292 12,691 189,813 15,818 214,150 17,846 248,251 设计工程分管副总 16 152,292 12,691 189,813 15,818 214,150 17,846 248,251 成本合约分管副总 16 152,292 12,691 189,813 15,818 214,150 17,846 248,251 企管运营分管副总 15 132,403 11,034 163,735 13,645 183,925 15,327 212,271 行政人力总监 15 132,403 11,034 163,735 13,645 183,925 15,327 212,271 总工程师 14 115,110 9,593 141,239 11,770 157,966 13,164 181,506 总经济师 14 115,110 9,593 141,239 11,770 157,966 13,164 181,506 研发设计部经理 14 115,110 9,593 141,239 11,770 157,966 13,164 181,506 营销策划部经理 13 100,077 8,340 121,835 10,153 135,671 11,306 155,199 工程管理部经理 12 87,006 7,251 105,096 8,758 116,523 9,710 132,706 项目部经理 12 87,006 7,251 105,096 8,758 116,523 9,710 132,706 成本合约部经理 12 87,006 7,251 105,096 8,758 116,523 9,710 132,706 企管运营部经理 12 87,006 7,251 105,096 8,758 116,523 9,710 132,706 建筑工程师 12 87,006 7,251 105,096 8,758 116,523 9,710 132,706 投资开发部经理 11 75,643 6,304 75,643 6,304 100,077 8,340 113,472 人力资源部经理 11 75,643 6,304 75,643 6,304 100,077 8,340 113,472 物业管理部经理 10 65,764 5,480 78,202 6,517 85,953 7,163 97,026 财务管理部经理 10 65,764 5,480 78,202 6,517 85,953 7,163 97,026 审计督查部经理 10 65,764 5,480 78,202 6,517 85,953 7,163 97,026 土建造价师 10 65,764 5,480 78,202 6,517 85,953 7,163 97,026 安装造价师 10 65,764 5,480 78,202 6,517 85,953 7,163 97,026 品质工程师 10 65,764 5,480 78,202 6,517 85,953 7,163 97,026 策划主管 10 65,764 5,480 78,202 6,517 85,953 7,163 97,026 行政管理部经理 9 57,175 4,765 67,458 5,622 73,822 6,152 82,963 销售主管 9 57,175 4,765 67,458 5,622 73,822 6,152 82,963 采购专员 9 57,175 4,765 67,458 5,622 73,822 6,152 82,963 土建工程师 9 57,175 4,765 67,458 5,622 73,822 6,152 82,963 设备工程师 9 57,175 4,765 67,458 5,622 73,822 6,152 82,963 装修工程师 9 57,175 4,765 67,458 5,622 73,822 6,152 82,963 前期拓展部专员 9 57,175 4,765 67,458 5,622 73,822 6,152 82,963 主管会计 8 49,708 4,142 58,190 4,849 63,403 5,284 70,939 企管专员 8 49,708 4,142 58,190 4,849 63,403 5,284 70,939 工程管理部外联 8 49,708 4,142 58,190 4,849 63,403 5,284 70,939 工程管理专员 8 49,708 4,142 58,190 4,849 63,403 5,284 70,939 计划专员 8 49,708 4,142 58,190 4,849 63,403 5,284 70,939 董事长秘书 8 49,708 4,142 58,190 4,849 63,403 5,284 70,939 法务专员 8 49,708 4,142 58,190 4,849 63,403 5,284 70,939 经营专员 8 49,708 4,142 58,190 4,849 63,403 5,284 70,939 审计专员 8 49,708 4,142 58,190 4,849 63,403 5,284 70,939 销售专员 8 49,708 4,142 58,190 4,849 63,403 5,284 70,939 市场专员 7 43,216 3,601 50,195 4,183 54,454 4,538 60,658 企业文化专员 7 43,216 3,601 50,195 4,183 54,454 4,538 60,658 招聘培训专员 7 43,216 3,601 50,195 4,183 54,454 4,538 60,658 会计 6 37,572 3,131 43,299 3,608 46,768 3,897 51,866 行政主管 6 37,572 3,131 43,299 3,608 46,768 3,897 51,866 考核专员 6 37,572 3,131 43,299 3,608 46,768 3,897 51,866 薪酬人事专员 6 37,572 3,131 43,299 3,608 46,768 3,897 51,866 客户服务专员 6 37,572 3,131 43,299 3,608 46,768 3,897 51,866 资料管理员（工程部 ） 5 32,665 2,722 37,350 3,113 40,168 3,347 44,349 网络管理员 4 28,398 2,367 32,219 2,685 34,498 2,875 37,921 合同管理员 4 28,398 2,367 32,219 2,685 34,498 2,875 37,921 车队队长 4 28,398 2,367 32,219 2,685 34,498 2,875 37,921 行政秘书 4 28,398 2,367 32,219 2,685 34,498 2,875 37,921 销售助理 4 28,398 2,367 32,219 2,685 34,498 2,875 37,921 档案管理员 3 24,689 2,057 27,792 2,316 29,629 2,469 32,425 出纳 3 24,689 2,057 27,792 2,316 29,629 2,469 32,425 行政后勤管理员 2 21,465 1,789 23,974 1,998 25,448 2,121 27,725 销售内勤 2 21,465 1,789 23,974 1,998 25,448 2,121 27,725 研发设计内勤 2 21,465 1,789 23,974 1,998 25,448 2,121 27,725 投资开发部内勤 2 21,465 1,789 23,974 1,998 25,448 2,121 27,725 项目部资料员 2 21,465 1,789 23,974 1,998 25,448 2,121 27,725 物业管理内勤 2 21,465 1,789 23,974 1,998 25,448 2,121 27,725 前台 2 21,465 1,789 23,974 1,998 25,448 2,121 27,725 收款员 2 21,465 1,789 23,974 1,998 25,448 2,121 27,725 通用岗 1 18,661 1,555 20,680 1,723 21,856 1,821 23,707 50分位线 65分位线 75分位线 90分位线 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 38,700 590,701 49,225 676,531 56,378 829,020 69,085 33,091 499,765 41,647 569,600 47,467 698,362 58,197 28,295 422,828 35,236 479,570 39,964 588,296 49,025 24,194 357,735 29,811 403,771 33,648 495,577 41,298 20,688 302,663 25,222 339,952 28,329 417,471 34,789 20,688 302,663 25,222 339,952 28,329 417,471 34,789 20,688 302,663 25,222 339,952 28,329 417,471 34,789 20,688 302,663 25,222 339,952 28,329 417,471 34,789 17,689 256,069 21,339 286,220 23,852 351,675 29,306 17,689 256,069 21,339 286,220 23,852 351,675 29,306 15,126 216,648 18,054 240,980 20,082 296,249 24,687 15,126 216,648 18,054 240,980 20,082 296,249 24,687 15,126 216,648 18,054 240,980 20,082 296,249 24,687 12,933 183,296 15,275 202,892 16,908 249,559 20,797 11,059 155,078 12,923 170,823 14,235 210,227 17,519 11,059 155,078 12,923 170,823 14,235 210,227 17,519 11,059 155,078 12,923 170,823 14,235 210,227 17,519 11,059 155,078 12,923 170,823 14,235 210,227 17,519 11,059 155,078 12,923 170,823 14,235 210,227 17,519 9,456 131,204 10,934 143,823 11,985 177,094 14,758 9,456 131,204 10,934 143,823 11,985 177,094 14,758 8,086 111,006 9,251 121,091 10,091 149,183 12,432 8,086 111,006 9,251 121,091 10,091 149,183 12,432 8,086 111,006 9,251 121,091 10,091 149,183 12,432 8,086 111,006 9,251 121,091 10,091 149,183 12,432 8,086 111,006 9,251 121,091 10,091 149,183 12,432 8,086 111,006 9,251 121,091 10,091 149,183 12,432 8,086 111,006 9,251 121,091 10,091 149,183 12,432 6,914 93,917 7,826 101,951 8,496 125,671 10,473 6,914 93,917 7,826 101,951 8,496 125,671 10,473 6,914 93,917 7,826 101,951 8,496 125,671 10,473 6,914 93,917 7,826 101,951 8,496 125,671 10,473 6,914 93,917 7,826 101,951 8,496 125,671 10,473 6,914 93,917 7,826 101,951 8,496 125,671 10,473 6,914 93,917 7,826 101,951 8,496 125,671 10,473 5,912 79,459 6,622 85,837 7,153 105,864 8,822 5,912 79,459 6,622 85,837 7,153 105,864 8,822 5,912 79,459 6,622 85,837 7,153 105,864 8,822 5,912 79,459 6,622 85,837 7,153 105,864 8,822 5,912 79,459 6,622 85,837 7,153 105,864 8,822 5,912 79,459 6,622 85,837 7,153 105,864 8,822 5,912 79,459 6,622 85,837 7,153 105,864 8,822 5,912 79,459 6,622 85,837 7,153 105,864 8,822 5,912 79,459 6,622 85,837 7,153 105,864 8,822 5,912 79,459 6,622 85,837 7,153 105,864 8,822 5,055 67,226 5,602 72,270 6,023 89,179 7,432 5,055 67,226 5,602 72,270 6,023 89,179 7,432 5,055 67,226 5,602 72,270 6,023 89,179 7,432 4,322 56,877 4,740 60,847 5,071 75,124 6,260 4,322 56,877 4,740 60,847 5,071 75,124 6,260 4,322 56,877 4,740 60,847 5,071 75,124 6,260 4,322 56,877 4,740 60,847 5,071 75,124 6,260 4,322 56,877 4,740 60,847 5,071 75,124 6,260 3,696 48,121 4,010 51,229 4,269 63,284 5,274 3,160 40,713 3,393 43,132 3,594 53,310 4,443 3,160 40,713 3,393 43,132 3,594 53,310 4,443 3,160 40,713 3,393 43,132 3,594 53,310 4,443 3,160 40,713 3,393 43,132 3,594 53,310 4,443 3,160 40,713 3,393 43,132 3,594 53,310 4,443 2,702 34,445 2,870 36,315 3,026 44,908 3,742 2,702 34,445 2,870 36,315 3,026 44,908 3,742 2,310 29,142 2,429 30,575 2,548 37,830 3,153 2,310 29,142 2,429 30,575 2,548 37,830 3,153 2,310 29,142 2,429 30,575 2,548 37,830 3,153 2,310 29,142 2,429 30,575 2,548 37,830 3,153 2,310 29,142 2,429 30,575 2,548 37,830 3,153 2,310 29,142 2,429 30,575 2,548 37,830 3,153 2,310 29,142 2,429 30,575 2,548 37,830 3,153 2,310 29,142 2,429 30,575 2,548 37,830 3,153 1,976 23,707 1,976 25,742 2,145 31,868 2,656 薪酬分档（基于10分位线） 等级 档 差/% 档差/元 一档 二档 三档 四档 五档（基数） 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 20 33,321 2,780 ### 11,110 ### 13,880 ### 16,660 ### 19,440 ### 19 12.5% 28,969 2,410 ### 9,660 ### 12,070 ### 14,480 ### 16,900 ### 18 25,186 2,100 ### 8,400 ### 10,490 ### 12,590 ### 14,690 ### 17 17,517 1,820 ### 8,760 ### 10,220 ### 11,680 ### 13,140 ### 15,229 1,590 91,375 7,610 ### 8,880 ### 10,150 ### 11,420 ### 13,240 1,380 79,442 6,620 92,682 7,720 ### 8,830 ### 9,930 ### 14 11,511 1,200 69,066 5,760 80,577 6,710 92,088 7,670 ### 8,630 ### 13 7,506 630 70,054 5,840 77,560 6,460 85,065 7,090 92,571 7,710 ### 12 6,525 540 60,904 5,080 67,430 5,620 73,955 6,160 80,481 6,710 87,006 5,673 470 52,950 4,410 58,623 4,890 64,297 5,360 69,970 5,830 75,643 4,932 410 46,035 3,840 50,967 4,250 55,899 4,660 60,832 5,070 65,764 9 4,288 360 40,023 3,340 44,311 3,690 48,599 4,050 52,887 4,410 57,175 8 3,728 310 34,796 2,900 38,524 3,210 42,252 3,520 45,980 3,830 49,708 7 2,809 230 31,980 2,660 34,789 2,900 37,598 3,130 40,407 3,370 43,216 2,442 200 27,803 2,320 30,245 2,520 32,688 2,720 35,130 2,930 37,572 2,123 180 24,172 2,010 26,295 2,190 28,419 2,370 30,542 2,550 32,665 4 1,846 150 21,015 1,750 22,860 1,910 24,706 2,060 26,552 2,210 28,398 3 1,111 90 20,245 1,690 21,356 1,780 22,467 1,870 23,578 1,960 24,689 966 80 17,601 1,470 18,567 1,550 19,533 1,630 20,499 1,710 21,465 840 70 15,302 1,280 16,142 1,350 16,982 1,420 17,821 1,490 18,661 16 15 11 10 6 5 2 1 10.0% 7.5% 6.5% 4.5% 于10分位线） 五档（基数） 六档 七档 八档 九档 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 22,214 ### 24,990 ### 24,990 ### 30,540 ### 33,320 19,313 ### 21,730 ### 21,730 ### 26,550 ### 28,970 16,790 ### 18,890 ### 18,890 ### 23,090 ### 25,190 14,598 ### 16,060 ### 16,060 ### 18,980 ### 20,440 12,691 ### 13,960 ### 13,960 ### 16,500 ### 17,770 11,034 ### 12,140 ### 12,140 ### 14,340 ### 15,450 9,593 ### 10,550 ### 10,550 ### 12,470 ### 13,430 8,340 ### 8,970 ### 9,590 ### 10,220 ### 10,840 7,251 93,531 7,790 ### 8,340 ### 8,880 ### 9,430 6,304 81,316 6,780 86,989 7,250 92,663 7,720 98,336 8,190 5,480 70,696 5,890 75,629 6,300 80,561 6,710 85,493 7,120 4,765 61,463 5,120 65,751 5,480 70,039 5,840 74,328 6,190 4,142 53,436 4,450 57,164 4,760 60,892 5,070 64,620 5,390 3,601 46,025 3,840 48,834 4,070 51,643 4,300 54,452 4,540 3,131 40,014 3,330 42,456 3,540 44,899 3,740 47,341 3,950 2,722 34,788 2,900 36,911 3,080 39,035 3,250 41,158 3,430 2,367 30,244 2,520 32,090 2,670 33,936 2,830 35,781 2,980 2,057 25,800 2,150 26,911 2,240 28,022 2,340 29,133 2,430 1,789 22,431 1,870 23,397 1,950 24,363 2,030 25,329 2,110 1,555 19,501 1,630 20,340 1,700 21,180 1,770 22,020 1,830 薪酬分档（基于25分位线） 等级 档 差/% 档差/元 一档 二档 三档 四档 五档（基数） 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 20 42,852 3,570 ### 14,280 ### 17,860 ### 21,430 ### 25,000 ### 19 12.5% 36,965 3,080 ### 12,320 ### 15,400 ### 18,480 ### 21,560 ### 18 31,886 2,660 ### 10,630 ### 13,290 ### 15,940 ### 18,600 ### 17 22,004 2,290 ### 11,000 ### 12,840 ### 14,670 ### 16,500 ### 18,981 1,980 ### 9,490 ### 11,070 ### 12,650 ### 14,240 ### 16,374 1,710 98,241 8,190 ### 9,550 ### 10,920 ### 12,280 ### 14 14,124 1,470 84,743 7,060 98,867 8,240 ### 9,420 ### 10,590 ### 13 9,138 760 85,285 7,110 94,422 7,870 ### 8,630 ### 9,390 ### 12 7,882 660 73,567 6,130 81,449 6,790 89,332 7,440 97,214 8,100 ### 5,673 470 52,950 4,410 58,623 4,890 64,297 5,360 69,970 5,830 75,643 5,865 490 54,741 4,560 60,607 5,050 66,472 5,540 72,337 6,030 78,202 9 5,059 420 47,221 3,940 52,280 4,360 57,339 4,780 62,399 5,200 67,458 8 4,364 360 40,733 3,390 45,097 3,760 49,462 4,120 53,826 4,490 58,190 7 3,263 270 37,144 3,100 40,407 3,370 43,670 3,640 46,932 3,910 50,195 2,814 230 32,041 2,670 34,856 2,900 37,670 3,140 40,485 3,370 43,299 2,428 200 27,639 2,300 30,067 2,510 32,495 2,710 34,922 2,910 37,350 4 2,094 170 23,842 1,990 25,936 2,160 28,031 2,340 30,125 2,510 32,219 3 1,251 100 22,789 1,900 24,040 2,000 25,291 2,110 26,541 2,210 27,792 1,079 90 19,659 1,640 20,738 1,730 21,816 1,820 22,895 1,910 23,974 931 80 16,958 1,410 17,888 1,490 18,819 1,570 19,749 1,650 20,680 16 15 11 10 6 5 2 1 10.0% 7.5% 6.5% 4.5% 于25分位线） 五档（基数） 六档 七档 八档 九档 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 28,568 ### 32,140 ### 32,140 ### 39,280 ### 42,850 24,643 ### 27,720 ### 27,720 ### 33,880 ### 36,960 21,258 ### 23,910 ### 23,910 ### 29,230 ### 31,890 18,337 ### 20,170 ### 22,000 ### 23,840 ### 25,670 15,818 ### 17,400 ### 18,980 ### 20,560 ### 22,140 13,645 ### 15,010 ### 16,370 ### 17,740 ### 19,100 11,770 ### 12,950 ### 14,120 ### 15,300 ### 16,480 10,153 ### 10,910 ### 11,680 ### 12,440 ### 13,200 8,758 ### 9,410 ### 10,070 ### 10,730 ### 11,390 6,304 81,316 6,780 86,989 7,250 92,663 7,720 98,336 8,190 6,517 84,067 7,010 89,932 7,490 95,797 7,980 ### 8,470 5,622 72,517 6,040 77,577 6,460 82,636 6,890 87,695 7,310 4,849 62,554 5,210 66,919 5,580 71,283 5,940 75,647 6,300 4,183 53,458 4,450 56,720 4,730 59,983 5,000 63,246 5,270 3,608 46,113 3,840 48,928 4,080 51,742 4,310 54,557 4,550 3,113 39,778 3,310 42,205 3,520 44,633 3,720 47,061 3,920 2,685 34,313 2,860 36,407 3,030 38,502 3,210 40,596 3,380 2,316 29,043 2,420 30,293 2,520 31,544 2,630 32,795 2,730 1,998 25,053 2,090 26,132 2,180 27,210 2,270 28,289 2,360 1,723 21,611 1,800 22,541 1,880 23,472 1,960 24,402 2,030 薪酬分档（基于35分位线） 等级 档 差/% 档差/元 一档 二档 三档 四档 五档（基数） 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 20 49,196 4,100 ### 16,400 ### 20,500 ### 24,600 ### 28,700 ### 19 12.5% 42,250 3,520 ### 14,080 ### 17,600 ### 21,130 ### 24,650 ### 18 36,289 3,020 ### 12,100 ### 15,120 ### 18,140 ### 21,170 ### 17 24,934 2,600 ### 12,470 ### 14,540 ### 16,620 ### 18,700 ### 21,415 2,230 ### 10,710 ### 12,490 ### 14,280 ### 16,060 ### 18,393 1,920 ### 9,200 ### 10,730 ### 12,260 ### 13,790 ### 14 15,797 1,650 94,780 7,900 ### 9,210 ### 10,530 ### 11,850 ### 13 10,175 850 94,970 7,910 ### 8,760 ### 9,610 ### 10,460 ### 12 8,739 730 81,566 6,800 90,305 7,530 99,045 8,250 ### 8,980 ### 7,506 630 70,054 5,840 77,560 6,460 85,065 7,090 92,571 7,710 ### 6,446 540 60,167 5,010 66,614 5,550 73,060 6,090 79,507 6,630 85,953 9 5,537 460 51,675 4,310 57,212 4,770 62,749 5,230 68,285 5,690 73,822 8 4,755 400 44,382 3,700 49,137 4,090 53,893 4,490 58,648 4,890 63,403 7 3,540 290 40,296 3,360 43,835 3,650 47,375 3,950 50,914 4,240 54,454 3,040 250 34,608 2,880 37,648 3,140 40,688 3,390 43,728 3,640 46,768 2,611 220 29,724 2,480 32,335 2,690 34,946 2,910 37,557 3,130 40,168 4 2,242 190 25,529 2,130 27,771 2,310 30,013 2,500 32,256 2,690 34,498 3 1,333 110 24,296 2,020 25,629 2,140 26,962 2,250 28,296 2,360 29,629 1,145 100 20,867 1,740 22,013 1,830 23,158 1,930 24,303 2,030 25,448 984 80 17,922 1,490 18,905 1,580 19,889 1,660 20,872 1,740 21,856 16 15 11 10 6 5 2 1 10.0% 7.5% 6.5% 4.5% 于35分位线） 五档（基数） 六档 七档 八档 九档 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 32,798 ### 36,900 ### 36,900 ### 45,100 ### 49,200 28,167 ### 31,690 ### 31,690 ### 38,730 ### 42,250 24,193 ### 27,220 ### 27,220 ### 33,270 ### 36,290 20,778 ### 22,860 ### 22,860 ### 27,010 ### 29,090 17,846 ### 19,630 ### 19,630 ### 23,200 ### 24,980 15,327 ### 16,860 ### 16,860 ### 19,930 ### 21,460 13,164 ### 14,480 ### 14,480 ### 17,110 ### 18,430 11,306 ### 12,150 ### 13,000 ### 13,850 ### 14,700 9,710 ### 10,440 ### 11,170 ### 11,900 ### 12,620 8,340 ### 8,970 ### 9,590 ### 10,220 ### 10,840 7,163 92,399 7,700 98,846 8,240 ### 8,770 ### 9,310 6,152 79,359 6,610 84,895 7,070 90,432 7,540 95,969 8,000 5,284 68,158 5,680 72,913 6,080 77,669 6,470 82,424 6,870 4,538 57,994 4,830 61,533 5,130 65,073 5,420 68,612 5,720 3,897 49,808 4,150 52,848 4,400 55,888 4,660 58,928 4,910 3,347 42,779 3,560 45,390 3,780 48,001 4,000 50,612 4,220 2,875 36,740 3,062 38,983 3,250 41,225 3,440 43,467 3,620 2,469 30,962 2,580 32,296 2,690 33,629 2,800 34,962 2,910 2,121 26,593 2,220 27,738 2,310 28,883 2,410 30,029 2,500 1,821 22,840 1,900 23,823 1,990 24,807 2,070 25,790 2,150 薪酬分档（基于50分位线） 等级 档差 档差 一档 二档 三档 四档 五档（基数） 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 20 58,050 4,840 ### 19,350 ### 24,190 ### 29,030 ### 33,860 ### 19 12.5% 49,637 4,140 ### 16,550 ### 20,680 ### 24,820 ### 28,950 ### 18 42,443 3,540 ### 14,150 ### 17,680 ### 21,220 ### 24,760 ### 17 29,033 2,420 ### 14,520 ### 16,940 ### 19,360 ### 21,770 ### 24,825 2,070 ### 12,410 ### 14,480 ### 16,550 ### 18,620 ### 21,227 1,770 ### 10,610 ### 12,380 ### 14,150 ### 15,920 ### 14 18,151 1,510 ### 9,080 ### 10,590 ### 12,100 ### 13,610 ### 13 11,640 970 ### 9,050 ### 10,020 ### 10,350 ### 11,960 ### 12 9,953 830 92,894 7,740 ### 8,570 ### 9,400 ### 10,230 ### 8,510 710 79,430 6,620 87,941 7,330 96,451 8,040 ### 8,750 ### 7,277 610 67,918 5,660 75,195 6,270 82,472 6,870 89,749 7,480 97,026 9 6,222 520 58,074 4,840 64,296 5,360 70,519 5,880 76,741 6,400 82,963 8 5,320 440 49,657 4,140 54,978 4,580 60,298 5,020 65,619 5,470 70,939 7 3,943 330 44,887 3,740 48,830 4,070 52,772 4,400 56,715 4,730 60,658 3,371 280 38,381 3,200 41,752 3,480 45,123 3,760 48,495 4,040 51,866 2,883 240 32,818 2,730 35,701 2,980 38,584 3,220 41,466 3,460 44,349 4 2,465 210 28,062 2,340 30,526 2,540 32,991 2,750 35,456 2,950 37,921 3 1,459 120 26,589 2,220 28,048 2,340 29,507 2,460 30,966 2,580 32,425 1,248 100 22,735 1,890 23,982 2,000 25,230 2,100 26,477 2,210 27,725 1,067 90 19,440 1,620 20,507 1,710 21,573 1,800 22,640 1,890 23,707 16 15 11 10 6 5 2 1 10.0% 7.5% 6.5% 4.5% 于50分位线） 五档（基数） 六档 七档 八档 九档 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 38,700 ### 43,540 ### 48,380 ### 53,210 ### 58,050 33,091 ### 37,230 ### 41,360 ### 45,500 ### 49,640 28,295 ### 31,830 ### 35,370 ### 38,910 ### 42,440 24,194 ### 26,610 ### 29,030 ### 31,450 ### 33,870 20,688 ### 22,760 ### 24,830 ### 26,890 ### 28,960 17,689 ### 19,460 ### 21,230 ### 23,000 ### 24,760 15,126 ### 16,640 ### 18,150 ### 19,660 ### 21,180 12,933 ### 13,900 ### 14,870 ### 15,840 ### 16,810 11,059 ### 11,890 ### 12,720 ### 13,550 ### 14,380 9,456 ### 10,170 ### 10,870 ### 11,580 ### 12,290 8,086 ### 8,690 ### 9,300 ### 9,900 ### 10,510 6,914 89,185 7,430 95,407 7,950 ### 8,470 ### 8,990 5,912 76,259 6,350 81,580 6,800 86,900 7,240 92,221 7,690 5,055 64,601 5,380 68,544 5,710 72,486 6,040 76,429 6,370 4,322 55,237 4,600 58,609 4,880 61,980 5,160 65,351 5,450 3,696 47,232 3,940 50,114 4,180 52,997 4,420 55,880 4,660 3,160 40,386 3,370 42,851 3,570 45,316 3,780 47,780 3,980 2,702 33,884 2,820 35,343 2,950 36,802 3,070 38,262 3,190 2,310 28,973 2,410 30,220 2,520 31,468 2,620 32,716 2,730 1,976 24,774 2,060 25,841 2,150 26,907 2,240 27,974 2,330 薪酬分档（基于65分位线） 等级 档差 档差 一档 二档 三档 四档 五档（基数） 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 20 73,838 6,150 ### 24,610 ### 30,770 ### 36,920 ### 43,070 ### 19 12.5% 62,471 5,210 ### 20,820 ### 26,030 ### 31,240 ### 36,440 ### 18 52,854 4,400 ### 17,620 ### 22,020 ### 26,430 ### 30,830 ### 17 35,774 2,980 ### 17,890 ### 20,870 ### 23,850 ### 26,830 ### 30,266 2,520 ### 15,130 ### 17,660 ### 20,180 ### 22,700 ### 25,607 2,130 ### 12,800 ### 14,940 ### 17,070 ### 19,210 ### 14 21,665 1,810 ### 10,830 ### 12,640 ### 14,440 ### 16,250 ### 13 13,747 1,150 ### 10,690 ### 11,840 ### 12,980 ### 14,130 ### 12 11,631 970 ### 9,050 ### 10,020 ### 10,980 ### 11,950 ### 11 9,840 820 91,843 7,650 ### 8,470 ### 9,290 ### 10,110 ### 8,325 690 77,704 6,480 86,030 7,170 94,355 7,860 ### 8,560 ### 10 8,325 690 77,704 6,480 86,030 7,170 94,355 7,860 ### 8,560 ### 9 7,044 590 65,742 5,480 72,786 6,070 79,829 6,650 86,873 7,240 93,917 8 5,959 500 55,621 4,640 61,581 5,130 67,540 5,630 73,500 6,120 79,459 7 4,370 360 49,747 4,150 54,117 4,510 58,487 4,870 62,856 5,240 67,226 3,697 310 42,089 3,510 45,786 3,820 49,483 4,120 53,180 4,430 56,877 3,128 260 35,610 2,970 38,737 3,230 41,865 3,490 44,993 3,750 48,121 4 2,646 220 30,128 2,510 32,774 2,730 35,420 2,950 38,067 3,170 40,713 3 861 70 31,001 2,580 31,862 2,660 32,723 2,730 33,584 2,800 34,445 729 60 26,228 2,190 26,956 2,250 27,685 2,310 28,413 2,370 29,142 593 50 21,336 1,780 21,929 1,830 22,522 1,880 23,114 1,930 23,707 16 15 10 6 5 2 1 10.0% 7.5% 6.5% 2.5% 于65分位线） 五档（基数） 六档 七档 八档 九档 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 49,225 ### 55,380 ### 61,530 ### 67,680 ### 73,840 41,647 ### 46,850 ### 52,060 ### 57,260 ### 62,470 35,236 ### 39,640 ### 44,040 ### 48,450 ### 52,850 29,811 ### 32,790 ### 35,770 ### 38,750 ### 41,740 25,222 ### 27,740 ### 30,270 ### 32,790 ### 35,310 21,339 ### 23,470 ### 25,610 ### 27,740 ### 29,870 18,054 ### 19,860 ### 21,660 ### 23,470 ### 25,280 15,275 ### 16,420 ### 17,570 ### 18,710 ### 19,860 12,923 ### 13,890 ### 14,860 ### 15,830 ### 16,800 10,934 ### 11,750 ### 12,570 ### 13,390 ### 14,210 9,251 ### 9,940 ### 10,640 ### 11,330 ### 12,030 9,251 ### 9,940 ### 10,640 ### 11,330 ### 12,030 7,826 ### 8,410 ### 9,000 ### 9,590 ### 10,170 6,622 85,418 7,120 91,378 7,610 97,337 8,110 ### 8,610 5,602 71,596 5,970 75,965 6,330 80,335 6,690 84,705 7,060 4,740 60,574 5,050 64,271 5,360 67,968 5,660 71,665 5,970 4,010 51,249 4,270 54,377 4,530 57,505 4,790 60,632 5,050 3,393 43,359 3,610 46,006 3,830 48,652 4,050 51,298 4,270 2,870 35,306 2,940 36,167 3,010 37,028 3,090 37,890 3,160 2,429 29,871 2,490 30,599 2,550 31,328 2,610 32,056 2,670 1,976 24,300 2,020 24,892 2,070 25,485 2,120 26,078 2,170 薪酬分档（基于75分位线） 等级 档差 档差 一档 二档 三档 四档 五档（基数） 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 20 84,566 7,050 ### 28,190 ### 35,240 ### 42,280 ### 49,330 ### 19 12.5% 71,200 5,930 ### 23,730 ### 29,670 ### 35,600 ### 41,530 ### 18 59,946 5,000 ### 19,980 ### 24,980 ### 29,970 ### 34,970 ### 17 40,377 3,360 ### 20,190 ### 23,550 ### 26,920 ### 30,280 ### 33,995 2,830 ### 17,000 ### 19,830 ### 22,660 ### 25,500 ### 28,622 2,390 ### 14,310 ### 16,700 ### 19,080 ### 21,470 ### 14 24,098 2,010 ### 12,050 ### 14,060 ### 16,070 ### 18,070 ### 13 15,217 1,270 ### 11,840 ### 13,100 ### 14,370 ### 15,640 ### 12 12,812 1,070 ### 9,960 ### 11,030 ### 12,100 ### 13,170 ### 10,787 900 ### 8,390 ### 9,290 ### 10,190 ### 11,090 ### 9,082 760 84,764 7,060 93,846 7,820 ### 8,580 ### 9,330 ### 9 7,646 640 71,366 5,950 79,012 6,580 86,658 7,220 94,305 7,860 ### 8 6,438 540 60,086 5,010 66,524 5,540 72,961 6,080 79,399 6,620 85,837 7 4,698 390 53,480 4,460 58,177 4,850 62,875 5,240 67,572 5,630 72,270 3,955 330 45,027 3,750 48,982 4,080 52,937 4,410 56,892 4,740 60,847 3,330 280 37,909 3,160 41,239 3,440 44,569 3,710 47,899 3,990 51,229 4 2,804 230 31,918 2,660 34,721 2,890 37,525 3,130 40,328 3,360 43,132 3 1,634 140 29,778 2,480 31,412 2,620 33,047 2,750 34,681 2,890 36,315 1,376 110 25,072 2,090 26,447 2,200 27,823 2,320 29,199 2,430 30,575 1,158 100 21,108 1,760 22,267 1,860 23,425 1,950 24,584 2,050 25,742 16 15 11 10 6 5 2 1 10.0% 7.5% 6.5% 4.5% 于75分位线） 五档（基数） 六档 七档 八档 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 九档 年度/元 月度/元 56,378 ### 63,420 ### 70,470 ### 77,520 1,014,797 84,570 47,467 ### 53,400 ### 59,330 ### 65,270 854,400 71,200 39,964 ### 44,960 ### 49,960 ### 54,950 719,355 59,950 33,648 ### 37,010 ### 40,380 ### 43,740 565,279 47,110 28,329 ### 31,160 ### 34,000 ### 36,830 475,933 39,660 23,852 ### 26,240 ### 28,620 ### 31,010 400,708 33,390 20,082 ### 22,090 ### 24,100 ### 26,110 337,372 28,110 16,908 ### 18,180 ### 19,440 ### 20,710 263,760 21,980 14,235 ### 15,300 ### 16,370 ### 17,440 222,070 18,510 11,985 ### 12,880 ### 13,780 ### 14,680 186,970 15,580 10,091 ### 10,850 ### 11,600 ### 12,360 157,418 13,120 8,496 ### 9,130 ### 9,770 ### 10,410 132,536 11,040 7,153 92,275 7,690 98,713 8,230 ### 8,760 111,588 9,300 6,023 76,968 6,410 81,665 6,810 86,363 7,200 91,060 7,590 5,071 64,802 5,400 68,757 5,730 72,712 6,060 76,667 6,390 4,269 54,559 4,550 57,889 4,820 61,219 5,100 64,549 5,380 3,594 45,936 3,830 48,739 4,060 51,543 4,300 54,346 4,530 3,026 37,949 3,160 39,583 3,300 41,218 3,430 42,852 3,570 2,548 31,951 2,660 33,327 2,780 34,703 2,890 36,079 3,010 2,145 26,900 2,240 28,059 2,340 29,217 2,430 30,376 2,530 薪酬分档（基于90分位线） 等级 档差 20 档差 一档 二档 三档 四档 五档（基数） 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 ### 8,636 ### 34,543 ### 43,178 ### 51,814 ### 60,449 ### 19 12.5% 87,295 7,275 ### 29,098 ### 36,373 ### 43,648 ### 50,922 ### 18 73,537 6,128 ### 24,512 ### 30,640 ### 36,769 ### 42,897 ### 17 49,558 4,130 ### 24,779 ### 28,909 ### 33,038 ### 37,168 ### 41,747 3,479 ### 20,874 ### 24,352 ### 27,831 ### 31,310 ### 35,168 2,931 ### 17,584 ### 20,514 ### 23,445 ### 26,376 ### 14 29,625 2,469 ### 14,812 ### 17,281 ### 19,750 ### 22,219 ### 13 18,717 1,560 ### 14,558 ### 16,117 ### 17,677 ### 19,237 ### 12 15,767 1,314 ### 12,263 ### 13,577 ### 14,891 ### 16,205 ### 13,282 1,107 ### 10,330 ### 11,437 ### 12,544 ### 13,651 ### 11,189 932 ### 8,702 ### 9,635 ### 10,567 ### 11,500 ### 9 9,425 785 87,970 7,331 97,395 8,116 ### 8,902 ### 9,687 ### 8 7,940 662 74,105 6,175 82,045 6,837 89,984 7,499 97,924 8,160 ### 7 5,797 483 65,992 5,499 71,789 5,982 77,586 6,465 83,382 6,949 89,179 4,883 407 55,592 4,633 60,475 5,040 65,358 5,446 70,241 5,853 75,124 4,113 343 46,830 3,903 50,944 4,245 55,057 4,588 59,171 4,931 63,284 4 3,465 289 39,449 3,287 42,915 3,576 46,380 3,865 49,845 4,154 53,310 3 2,021 168 36,825 3,069 38,845 3,237 40,866 3,406 42,887 3,574 44,908 1,702 142 31,021 2,585 32,723 2,727 34,425 2,869 36,128 3,011 37,830 1,434 120 26,132 2,178 27,566 2,297 29,000 2,417 30,434 2,536 31,868 16 15 11 10 6 5 2 1 10.0% 7.5% 6.5% 4.5% 基于90分位线） 五档（基数） 六档 七档 月度/元 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 八档 九档 年度/元 月度/元 年度/元 月度/元 69,085 ### 77,721 ### 86,356 1,139,903 94,992 1,243,530 103,628 58,197 ### 65,471 ### 72,746 960,248 80,021 1,047,543 87,295 49,025 ### 55,153 ### 61,281 808,907 67,409 882,444 73,537 41,298 ### 45,428 ### 49,558 644,250 53,688 693,808 57,817 34,789 ### 38,268 ### 41,747 542,712 45,226 584,459 48,705 29,306 ### 32,237 ### 35,168 457,178 38,098 492,345 41,029 24,687 ### 27,156 ### 29,625 385,124 32,094 414,749 34,562 20,797 ### 22,356 ### 23,916 305,710 25,476 324,427 27,036 17,519 ### 18,833 ### 20,147 257,528 21,461 273,295 22,775 14,758 ### 15,865 ### 16,972 216,940 18,078 230,222 19,185 12,432 ### 13,364 ### 14,297 182,749 15,229 193,938 16,161 10,473 ### 11,258 ### 12,043 153,947 12,829 163,372 13,614 8,822 ### 9,484 ### 10,145 129,683 10,807 137,623 11,469 7,432 94,976 7,915 ### 8,398 106,569 8,881 112,366 9,364 6,260 80,007 6,667 84,890 7,074 89,773 7,481 94,656 7,888 5,274 67,397 5,616 71,511 5,959 75,624 6,302 79,738 6,645 4,443 56,775 4,731 60,240 5,020 63,705 5,309 67,171 5,598 3,742 46,929 3,911 48,950 4,079 50,971 4,248 52,991 4,416 3,153 39,532 3,294 41,235 3,436 42,937 3,578 44,639 3,720 2,656 33,302 2,775 34,736 2,895 36,170 3,014 37,604 3,134
7 页
1184 浏览
03营销组织薪酬１，20页
海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法 海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统 法又叫作“指导图 - 形状构成法”， 它是由美国薪酬设计专家艾德华 · 海于 1951 年研究 开发出来的，经过后期无数实践总结而成。 海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相 对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每 一职务一个评价点数。 1 海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种： ● 职（智）能水平 ● 解决问题的能力 ● 职务所承担的责任 2 智能水平 智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门 业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能 是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方 面： 专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专 门性知识的了解。 管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 行、控制及评价的能力与技巧。 人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理 等方面主动而活跃的活动技巧。 智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了 解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应 是深度与广度的乘积。 3 解决问题的能力 解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻 重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权 衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实 施的能力。 一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常 规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要 求也越低；级别越高则反之。它包含两方面： （ 1 ）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程 度。 （ 2 ）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。 4 岗位所承担的责任 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可 能造成的影响。它包含三个方面： （ 1 ）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其 工作进行个人性的指导和控制 （ 2 ）岗位对公司目标实现的影响程度。 （ 3 ）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分 为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影 响四种。 5 定义：专业理论知识（智能水平） 等级 说明 举例 A 、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B 、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程 对一些基本的方法和工艺熟练，需 具有使用专业设备的能力 接待员、打字员、订单收订 员 人力资源助理、秘书、客户 服务员、电气技师 D 、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此 系统需要应用一些技术知识（非理 论性的） 调度员、行政助理、拟稿人 、维修领班、资深贸易员 E 、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技 术有相当的理解，或者对科学的理 论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程 师、人力资源顾问、中层经 理 F 、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识，或者 / 并且掌握了科学 理论 人力资源经理、总监、综合 部门经理、专业人士（工程 、法律等方面） G 、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 H 、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 6 专家（工程、法律等方面） 、 CEO 、 副 总、 高级副 总 裁 公认的专家 C 、中等业务的 定义：管理决窍 等级 说明 职位 Ⅰ. 起码的 仅关注活动的内容和目 的，而不关心对其它活 动的影响 会计、分析员、一线督 导和经理、业务员 Ⅱ. 相关的 决定部门各种活动的方 向、活动涉及几个部门 的协调等 主任、执行经理 Ⅲ. 多样的 决定一个大部门的方向 或对组织的表现有决定 的影响 助理副总、副总、事业 部经理 Ⅳ. 广博的 决定一个主要部门的方 向，或对组织的规划， 运作有战略性的影响 中 型 组 织 CEO 、 大 型 组织的副总 Ⅴ. 全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO 7 定义：人际技能 等级 说明 职位 1 、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基 本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要 求在组织内与其他员工进行礼貌和有 效的沟通 , 以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打 字员 2 ．重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求 。此种能力既要理解他人的观点，也 要有说服力以影响行为和改变观点或 者改变处境，对于安排并督导他人工 作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调 员、青年辅导员 3 、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最 高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗 位的沟通技巧也属此等级 人力资源督导、小 组督导、大部分经 理、大部分一线督 导、 CEO 、助理 副总、副总 8 定义：解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境 : 思维是否可从他人处或过去的案例中获得 指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 9 定义：思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得 不断的协助 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并 可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可 获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模 糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定 的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 10 定义：思维难度的等级划分 1 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的 选择。 2 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别 性选择。 3 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找 方案。 4 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构 建方案。 5 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理 念和富有创意的解决方案。 11 定义：承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 行动的自由度 职务对后果的影响 职务责任 12 定义：行动的自由度 等级 说明 举例 R 、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人 督导 . 体力劳动者 . 工厂工人 A 、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有 严密的督导 普通维修工 一般文员 B 、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序 并受严密的督导 贸易助理 木工 C 、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程、一般 工作指示和督导。 秘书、生产线工人、大多数一 线文员 D 、有指导的 此岗位全部或部分有先例可依或有明确 规定的政策，也可获督导 大多专业职位、部分经理、部 分主管 E 、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能 性政策，需决定其活动范围和管理方向 某些部门经理、某些总监、某 些高级顾问 F 、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性 政策和目标，以及宽泛的政策 某些执行经理、某些副总助理 、某些副总 G 、战略性指引 有组织政策的指导，法律和社会限制， 组织的委托 关键执行人员、某些副 总、 CEO. 13 定义：职务对后果形成的影响 等级 说明 举例 A 、后勤 这些岗位由于向其它岗位提 供服务或信息对职务后果形成作 用 某些文员、数据录入员、 后勤员工、内部审计、门 卫 C 、辅助 这些岗位由于向其它岗位提 供重要的支持服务而对结果有影 响 工序操作员、秘书、工程 师、会计、人力资源经理 S 、分摊 此岗位对结果有明显的作用 P 、主要 此岗位直接影响和控制结果 14 介于辅助和主要之间 督导、经理、总监、副总 裁 海氏法岗位评估模型 智能与解决 问题能力 承担责任 上山型 平路型 下山型 15 岗位模型的不能职务的权重 权重 1 权重 2 上山型 智能水平，解决问题能力 40% 承担责任 60% 平路型 智能水平，解决问题能力 50% 承担责任 50% 下山型 智能水平，解决问题能力 70% 16 承担责任 30% 海氏评估万能公式： 岗位价值 = 智能（ 1+ 解决问题能力） * 权重 1+ 承担责任 * 权重 2 17 一、影响薪酬的因素 内部因素 企 业 负 担 能 力 企 业 经 营 状 况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 个人因素 人 才 价 值 观 工 作 表 现 岗 位 资 工 工 工 历 作 作 作 及 职 水 技 年 量 务 平 能 限 差 别 18 外部因素 地 区 及 行 业 差 导 地 区 生 活 指 数 劳 动 力 市 场 供 求 社 会 经 济 环 境 现 行 工 资 率 法 律 法 规 劳 动 价 格 水 平 薪酬设计基本原则 高激励 低保健 高级管理 中层管理 操作人员 基层管理 技术人员 辅助人员 低激励 高保健 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 C1 C2 C3 C4 C5 D1 D2 D3 D4 D5 E1 E2 E3 E4 E5 F1 F2 F3 F4 F5 财务投资 技术研发 生产制造 市场销售 行政管理 19 薪酬结构矩阵 管理系统 技术系统 生产系统 工程系统 财务系统 销售系统 A层 70:00+30 70:00+30 70:00+30 70:00+30 70:00+30 70:00+30 B层 60:30+10 60:30+10 60:30+10 60:30+10 60:30+10 50:40+10 C层 70:30+00 50:50+00 60:40+00 60:40+00 70:30+00 30:70+00 D层 70:30+00 50:50+00 40:60+00 60:40+00 70:30+00 30:70+00 E层 70:30+00 50:50+00 40:60+00 60:40+00 70:30+00 30:70+00 同时按层级和职族划分薪酬 表中数据表示：岗位工资 : 季度奖金 + 年度奖金 20
20 页
344 浏览
宽带薪酬设计工具
薪酬体系设计方案 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 薪酬体系设计方案 岗位列表 市场薪酬数据 企业薪酬数据 薪酬构成 薪酬设计方案 套档模型 套档测算 员工个体薪酬对比 公司总体薪酬测算 岗位列表 部门 岗位 职级 职位序列 总经理 18 职能序列 总工程师 16 技术序列 土建工程师 9 技术序列 营销策划 部 营销策划总监 15 业务序列 招商经理 12 业务序列 人力行政 部 人力资源主管 10 职能序列 行政专员 4 职能序列 规划工程 部 行业市场年度现金收入总额 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 23201 29381 39127 51206 62336 2 27059 34236 45981 60141 73309 3 31558 39892 54036 70636 86213 4 36805 46482 63503 82963 101388 5 42925 54161 74627 97440 119235 6 50062 63109 87701 114444 140223 7 58385 73535 103065 134414 164906 8 68093 85684 121120 157870 193933 9 79414 99839 142339 185419 228070 10 92618 116333 167274 217775 268216 11 108018 135552 196578 255778 315428 12 125977 157947 231015 300412 370951 13 146923 184041 271485 352835 436247 14 171352 214445 319045 414406 513036 15 199842 249873 374936 486721 603342 16 233069 291154 440619 571655 709544 17 271820 339255 517808 671411 834441 18 317014 395302 608520 788574 981321 19 369723 460608 715123 926183 1154057 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 层级 总监层 经理层 主管层 员工层 基本收入:变动收入 0.59:0.41 0.68:0.32 0.69:0.31 0.74:0.26 XX公司员工薪酬数据 岗位信息 编号 姓名 补贴(现金) 岗位名称 月度基本 年度交通 年度车辆 年度膳食 年度通讯 薪酬 补贴 补贴 补贴 补贴 1 张三 总经理 50,000 24,000 3,600 6,000 2 李四 总工程师 25,000 24,000 3,600 4,800 3 孙六 土建工程师 12,000 3,600 2,400 4 张四 营销策划总监 25,000 3,600 4,800 5 李五 招商经理 15,000 2,400 3,600 2,400 6 王六 人力资源主管 12,000 2,400 3,600 2,400 7 赵八 行政专员 2,500 2,400 3,600 2,400 2,400 24,000 年终奖 年度固定 年度现金总 现金收入 收入 200,000 633,600 833,600 120,000 332,400 452,400 50,000 152,400 202,400 110,000 332,400 442,400 60,000 188,400 248,400 35,000 152,400 187,400 6000 38,400 44400 部门 岗位 总经理 规划工程 总工程师 部 土建工程师 营销策划总监 营销策划 部 招商经理 人力资源主管 人力行政 部 行政专员 职级 18 16 9 15 12 10 4 职位序列 职能序列 技术序列 技术序列 业务序列 业务序列 职能序列 职能序列 833600 452400 202400 442400 248400 187400 44400 ln slope intercept 13.63351 0.190915 10.15739 13.02232 12.218 12.99997 12.4228 12.141 10.70099 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 exp 31204.08 37768.06 45712.83 55328.83 66967.62 81054.71 98105.11 118742.2 143720.4 173953 210545.1 254834.7 308440.9 373323.5 451854.6 546905.3 661950.5 801196.3 969733.3 1173723 1420624 薪酬构成(设计) 原有薪酬构成:月薪+补贴+年终奖 年度现金总收入 固定收入 基本工资 补贴 名称 各项目含义 年度现金总收入 公司每年向在岗者提供的全部现金报酬，包括基本工资、绩效工资、年终奖金奖和各 项现金补贴 基本工资 补贴 年终奖 在岗者获得的基本收入,每月固定发放,属于固定收入的一部分 在岗者获得的现金福利待遇,如通讯补贴等,属于固定收入的一部分 根据公司和个体业绩而年度发放的变动收入 成(设计) 现金总收入 变动收入 年终奖金 、绩效工资、年终奖金奖和各 一部分 入的一部分 表1：XX年XX地区房地产行业年度现金收入总额比较 表5：设计年度变动收入总额 表2：设计年度现金收入总额薪酬曲线 表6：设计月度固定现金收入总额 表3：设计年度现金收入总额 表7：设计月度变动现金收入总额 1800000 表4：设计年度固定现金收入总额 表1：XX年XX地区房地产行业年度现金收入总额比较 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 23201 29381 39127 51206 62336 2 27059 34236 45981 60141 73309 3 31558 39892 54036 70636 86213 4 36805 46482 63503 82963 101388 5 42925 54161 74627 97440 119235 6 50062 63109 87701 114444 140223 7 58385 73535 103065 134414 164906 8 68093 85684 121120 157870 193933 9 79414 99839 142339 185419 228070 10 92618 116333 167274 217775 268216 11 108018 135552 196578 255778 315428 12 125977 157947 231015 300412 370951 13 146923 184041 271485 352835 436247 14 171352 214445 319045 414406 513036 15 199842 249873 374936 486721 603342 16 233069 291154 440619 571655 709544 17 271820 339255 517808 671411 834441 18 317014 395302 608520 788574 981321 19 369723 460608 715123 926183 1154057 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 1 2 3 4 5 6 7 200000 0 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 1 2 3 4 5 6 7 表2：Ｘ序列设计年度现金收入总额薪酬曲线 等级 市场10分位 市场25分位 市场50分位 市场75分位 市场90分位 选取分位 各级选取分 位值 LN 斜率 截距 年度现金收入总 额回归 （设计中位值） 0.16 10.68 51206 1 23201 29381 39127 51206 62336 75 51,206 10.84 2 27059 34236 45981 60141 73309 75 60,141 11.00 60141 3 31558 39892 54036 70636 86213 75 70,636 11.17 70636 4 36805 46482 63503 82963 101388 75 82,963 11.33 82963 5 42925 54161 74627 97440 119235 75 97,440 11.49 97440 6 50062 63109 87701 114444 140223 75 114,444 11.65 114443 7 58385 73535 103065 134414 164906 75 134,414 11.81 134414 8 68093 85684 121120 157870 193933 75 157,870 11.97 157870 9 79414 99839 142339 185419 228070 75 185,419 12.13 185419 10 92618 116333 167274 217775 268216 75 217,775 12.29 217775 11 108018 135552 196578 255778 315428 75 255,778 12.45 255778 12 125977 157947 231015 300412 370951 75 300,412 12.61 300412 13 146923 184041 271485 352835 436247 75 352,835 12.77 352835 14 171352 214445 319045 414406 513036 75 414,406 12.93 414406 15 199842 249873 374936 486721 603342 75 486,721 13.10 486721 16 233069 291154 440619 571655 709544 75 571,655 13.26 571655 17 271820 339255 517808 671411 834441 75 671,411 13.42 671411 18 317014 395302 608520 788574 981321 75 788,574 13.58 788575 19 369723 460608 715123 926183 1154057 75 926,183 13.74 926184 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 75 1,087,805 13.90 1087806 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 75 1,277,630 14.06 1277632 表3：X序列设计年度现金收入总额 等级 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 第六档 第七档 档差 同级最大 与最小值 差 1 40965 44378 47792 51206 54620 58033 61447 3414 20482 8936 80% 2 48113 52123 56132 60141 64151 68160 72170 4009 24057 10495 80% 3 56509 61218 65927 70636 75345 80055 84764 4709 28255 12326 80% 4 66370 71901 77432 82963 88493 94024 99555 5531 33185 14477 80% 5 77952 84448 90944 97440 103936 110432 116928 6496 38976 17004 80% 6 91555 99184 106814 114443 122073 129703 137332 7630 45777 19971 80% 7 107531 116492 125453 134414 143375 152336 161297 8961 53766 23456 80% 8 126296 136821 147345 157870 168395 178919 189444 10525 63148 27549 80% 9 148335 160696 173058 185419 197780 210141 222503 12361 74168 32356 80% 10 174220 188738 203257 217775 232293 246812 261330 14518 87110 38003 80% 11 204622 221674 238726 255778 272830 289881 306933 17052 102311 44634 80% 12 240329 260357 280384 300412 320439 340467 360494 20027 120165 52423 80% 13 282268 305790 329312 352835 376357 399879 423402 23522 141134 61571 80% 14 331524 359151 386778 414406 442033 469660 497287 27627 165762 72315 80% 15 389377 421825 454273 486721 519169 551617 584065 32448 194688 84934 80% 16 457324 495434 533545 571655 609766 647876 685986 38110 228662 99756 80% 17 537129 581890 626650 671411 716172 760932 805693 44761 268564 117164 80% 18 630860 683431 736003 788575 841146 893718 946289 52572 315430 137609 80% 19 740947 802692 864438 926184 987929 1049675 1111420 61746 370473 161622 80% 20 870245 942765 1015285 1087806 1160326 1232847 1305367 72520 435122 189826 80% 21 1022105 1107281 1192456 1277632 1362807 1447983 1533158 85175 511053 上下级中 值差 固定收入占比 80% 表4：X序列设计年度固定现金收入 等级 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 第六档 第七档 档差 同级最大 与最小值 差 1 32772 35503 38234 40965 43696 46427 49158 2731 16386 7148 2 38491 41698 44906 48113 51321 54528 57736 3208 19245 8396 3 45207 48975 52742 56509 60276 64044 67811 3767 22604 9861 4 53096 57521 61945 66370 70795 75219 79644 4425 26548 11582 5 62362 67558 72755 77952 83149 88345 93542 5197 31181 13603 6 73244 79347 85451 91555 97658 103762 109866 6104 36622 15977 7 86025 93194 100363 107531 114700 121869 129038 7169 43013 18765 8 101037 109457 117876 126296 134716 143135 151555 8420 50518 22039 9 118668 128557 138446 148335 158224 168113 178002 9889 59334 25885 10 139376 150991 162605 174220 185835 197449 209064 11615 69688 30402 11 163698 177339 190981 204622 218264 231905 245547 13641 81849 35707 12 192264 208285 224307 240329 256351 272373 288395 16022 96132 41938 13 225814 244632 263450 282268 301086 319903 338721 18818 112907 49257 14 265220 287321 309423 331524 353626 375728 397829 22102 132610 57852 15 311501 337460 363418 389377 415335 441293 467252 25958 155751 67948 16 365859 396348 426836 457324 487812 518301 548789 30488 182930 79805 17 429703 465512 501320 537129 572937 608746 644555 35809 214852 93731 18 504688 546745 588802 630860 672917 714974 757032 42057 252344 110087 19 592757 642154 691550 740947 790343 839740 889136 49396 296379 129298 20 696196 754212 812228 870245 928261 986277 1044294 58016 348098 151861 21 817684 885825 953965 1022105 1090246 1158386 1226526 68140 408842 上下级中 值差 表6：X序列月度固定现金收入档位表 级别 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 第六档 第七档 1 2,750 3,000 3,200 3,450 3,650 3,900 4,100 2 3,250 3,500 3,750 4,050 4,300 4,550 4,850 3 3,800 4,100 4,400 4,750 5,050 5,350 5,700 4 4,450 4,800 5,200 5,550 5,900 6,300 6,650 5 5,200 5,650 6,100 6,500 6,950 7,400 7,800 6 6,150 6,650 7,150 7,650 8,150 8,650 9,200 7 7,200 7,800 8,400 9,000 9,600 10,200 10,800 8 8,450 9,150 9,850 10,550 11,250 11,950 12,650 9 9,900 10,750 11,550 12,400 13,200 14,050 14,850 10 11,650 12,600 13,600 14,550 15,500 16,500 17,450 11 13,650 14,800 15,950 17,100 18,200 19,350 20,500 12 16,050 17,400 18,700 20,050 21,400 22,700 24,050 13 18,850 20,400 22,000 23,550 25,100 26,700 28,250 14 22,150 23,950 25,800 27,650 29,500 31,350 33,200 15 26,000 28,150 30,300 32,450 34,650 36,800 38,950 16 30,500 33,050 35,600 38,150 40,700 43,200 45,750 17 35,850 38,800 41,800 44,800 47,750 50,750 53,750 18 42,100 45,600 49,100 52,600 56,100 59,600 63,100 19 49,400 53,550 57,650 61,750 65,900 70,000 74,100 20 58,050 62,900 67,700 72,550 77,400 82,200 87,050 21 68,150 73,850 79,500 85,200 90,900 96,550 102,250 散点 市场 25 分位 市场 50 分位 市场 75 分位 市场 90 分位 年度现金收入总额回归 （设计中位值） 薪酬回归 设计薪酬水平 7 7 线 带宽 最小值 (年度) 最大值 (年度) 重叠度(下) 重叠度(上 ) 50% 40965 61447 65% 50% 48113 72170 65% 55% 17% 50% 56509 84764 65% 55% 17% 50% 66370 99555 65% 55% 17% 50% 77952 116928 65% 55% 17% 50% 91555 137332 65% 55% 17% 50% 107531 161297 65% 55% 17% 50% 126296 189444 65% 55% 17% 50% 148335 222503 65% 55% 17% 50% 174220 261330 65% 55% 17% 50% 204622 306933 65% 55% 17% 50% 240329 360494 65% 55% 17% 50% 282268 423402 65% 55% 17% 50% 331524 497287 65% 55% 17% 50% 389377 584065 65% 55% 17% 50% 457324 685986 65% 55% 17% 50% 537129 805693 65% 55% 17% 50% 630860 946289 65% 55% 17% 50% 740947 1111420 65% 55% 17% 50% 870245 1305367 65% 55% 17% 50% 1022105 1533158 级差 17% 55% 表5：X序列设计年度变动现金收入 等级 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 第六档 第七档 档差 同级最大 与最小值 差 1 8193 8876 9558 10241 10924 11607 12289 683 4096 1787 2 9623 10425 11226 12028 12830 13632 14434 802 4811 2099 3 11302 12244 13185 14127 15069 16011 16953 942 5651 2465 4 13274 14380 15486 16593 17699 18805 19911 1106 6637 2895 5 15590 16890 18189 19488 20787 22086 23386 1299 7795 3401 6 18311 19837 21363 22889 24415 25941 27466 1526 9155 3994 7 21506 23298 25091 26883 28675 30467 32259 1792 10753 4691 8 25259 27364 29469 31574 33679 35784 37889 2105 12630 5510 9 29667 32139 34612 37084 39556 42028 44501 2472 14834 6471 10 34844 37748 40651 43555 46459 49362 52266 2904 17422 7601 11 40924 44335 47745 51156 54566 57976 61387 3410 20462 8927 12 48066 52071 56077 60082 64088 68093 72099 4005 24033 10485 13 56454 61158 65862 70567 75271 79976 84680 4704 28227 12314 14 66305 71830 77356 82881 88407 93932 99457 5525 33152 14463 15 77875 84365 90855 97344 103834 110323 116813 6490 38938 16987 16 91465 99087 106709 114331 121953 129575 137197 7622 45732 19951 17 107426 116378 125330 134282 143234 152186 161139 8952 53713 23433 18 126172 136686 147201 157715 168229 178744 189258 10514 63086 27522 19 148189 160538 172888 185237 197586 209935 222284 12349 74095 32324 20 174049 188553 203057 217561 232065 246569 261073 14504 87024 37965 21 204421 221456 238491 255526 272561 289597 306632 17035 102211 上下级中值 差 表7：X序列月度变动现金收入档位表 级别 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 第六档 第七档 1 683 740 797 853 910 967 1,024 2 802 869 936 1,002 1,069 1,136 1,203 3 942 1,020 1,099 1,177 1,256 1,334 1,413 4 1,106 1,198 1,291 1,383 1,475 1,567 1,659 5 1,299 1,407 1,516 1,624 1,732 1,841 1,949 6 1,526 1,653 1,780 1,907 2,035 2,162 2,289 7 1,792 1,942 2,091 2,240 2,390 2,539 2,688 8 2,105 2,280 2,456 2,631 2,807 2,982 3,157 9 2,472 2,678 2,884 3,090 3,296 3,502 3,708 10 2,904 3,146 3,388 3,630 3,872 4,114 4,356 11 3,410 3,695 3,979 4,263 4,547 4,831 5,116 12 4,005 4,339 4,673 5,007 5,341 5,674 6,008 13 4,704 5,097 5,489 5,881 6,273 6,665 7,057 14 5,525 5,986 6,446 6,907 7,367 7,828 8,288 15 6,490 7,030 7,571 8,112 8,653 9,194 9,734 16 7,622 8,257 8,892 9,528 10,163 10,798 11,433 17 8,952 9,698 10,444 11,190 11,936 12,682 13,428 18 10,514 11,391 12,267 13,143 14,019 14,895 15,771 19 12,349 13,378 14,407 15,436 16,465 17,495 18,524 20 14,504 15,713 16,921 18,130 19,339 20,547 21,756 21 17,035 18,455 19,874 21,294 22,713 24,133 25,553 套档模型 要 素 对应分数 因素 权重 100 学历 20% 专科以下 专科 本科 硕士 博士 本职业年限 10% 3年以下 3-5年(含3年) 5-10年(含5年) 10-15年(含10年) 15年以上 本司年限 10% 1年以下 1-3年(含1年) 3-5年(含3年) 5-8年(含5年) 8年以上 本岗位年限 10% 半年以下 0.5-1年(含半年) 1-2年(含1年) 2-3年(含2年) 3年以上 既往工作业绩 50% 待改善 基本合格 合格 良好 优秀 档级 1档 2档 3档 4档 5档 分数入档 =180 180~260(含) 260~340(含) 340~420(含) 420以上 工作 年限 200 300 400 500 套档测算结果 员工姓名 岗位 职位序列 张三 李四 孙六 张四 李五 王六 赵八 总经理 总工程师 土建工程师 营销策划总监 招商经理 人力资源主管 行政专员 职能序列 技术序列 技术序列 业务序列 业务序列 职能序列 职能序列 学历 本科 硕士 硕士 本科 高中 本科 高中 本职业 年限 20 15 5 10 7 5 1 本司年 本岗位 限 年限 10 5 5 4 3 2 3 2 2 1 0.5 0.5 1 1 工作业绩 本职 学历 业年 分数 限分 数 300 400 400 300 基本合格 100 合格 300 基本合格 100 合格 待改善 良好 优秀 500 500 300 400 300 300 100 本司 本岗 工作 本职业 年限 位年 业绩 学历 年限加 本司年 限分 加权 限加权 分数 分数 权 数 500 400 400 300 200 100 200 500 400 500 400 300 200 300 300 100 400 500 200 300 200 60 80 80 60 20 60 20 50 50 30 40 30 30 10 50 40 40 30 20 10 20 本岗 位年 限加 权 50 40 50 40 30 20 30 档 工作业 绩加权 附加分 总分数 位 150 50 200 250 100 150 100 360 260 400 420 200 270 180 4 2 4 4 2 3 1 员工原有薪酬和设计薪酬对比分析 姓名 张三 李四 孙六 张四 李五 王六 赵八 岗位 总经理 总工程师 土建工程师 营销策划总监 招商经理 人力资源主管 行政专员 职位序列 职位等级 档位 原有年度 设计年度总收 总收入 入 职能序列 18 4 833600 788575 技术序列 16 2 452400 495434 技术序列 9 4 202400 185419 业务序列 15 4 442400 486721 业务序列 12 2 248400 260357 职能序列 10 3 187400 203257 职能序列 4 1 44400 66370 薪酬对比分析 年度总现金 年度总现金 设计年度收 设计年度收 偏差值 （ 偏离度 入最小值 入最大值 设计值） （设计值） -45025 43034 -16981 44321 11957 15857 21970 -5% 10% -8% 10% 5% 8% 49% 630860 946289 457324 685986 148335 222503 389377 584065 240329 360494 174220 261330 66370 99555 红绿点 正常 绿点 正常 正常 正常 正常 绿点 员工总体薪酬数据分析 序列类别 原有年度总 设计年度总 年度总现金 年度总现金 现金(预计) 现金 增长额 增长率 技术序列 654800 680853 26053 3.98% 职能序列 1065400 1058201 -7199 -0.68% 业务序列 690800 747078 56278 8.15% 合计 2411000 2486132 75132 3.12% 总人数: 7 个体月薪变动 升降幅度 涨薪个数 降薪个数 总数 红绿点统计 10% 3 2 5 (10%-20%] 1 0 1 数量 0 (20%-30%] 0 0 0 比例 0% (30%-50%] 1 0 1 50% 0 0 0 总数 5 2 7 红点 绿点 正常 2 5 29% 71%
5 页
1180 浏览
4587薪酬管理制度
薪酬管理制度 ——2013-12-20 第一章 总则 1． 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳 动报酬的保证，也是维护企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工相结合的原则； 2． 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选 拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 3． 薪酬设计基本原则： 公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个 人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮 动。 激励性原则：薪酬以增加工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具 有一定的竞争力。 4. 本制度适用于公司所有正式员工。 第二章 薪酬内容与结构 1. 正式员工全部薪酬由以下部分构成 固定工资部分：即基本工资； 浮动工资部分：即销售人员的任务完成浮动工资及计件工人的计件工资及其他岗位的绩效工资； 福利部分：包括职务津贴、工龄、电话补助、交通补助、社保； 奖金部分：包括全勤奖、年终奖； 加班工资：计件类职工不以加班计入核算； 出差补贴：职工出差期间的补助，根据出差情况核定补贴金额； 固定 浮动工资 工资 福利 奖金 基本 销售 计件 绩效 职务 电话 交通 工龄 工资 绩效 工资 考核 津贴 补助 补助 工资 社保 全勤奖 年终奖 加班 出差 工资 补贴 2. 基本工资分为 6 个系列，共 33 个等级，按照最终确定的岗位级别发放。各层级、岗位的工资调整范围 详见（附件 3） 工资系列分为如下 6 个系列： 高管系列：共分为 5 等，涉及执行董事、总经理、副总、各职能部门负责人； 管理系列，共分为 7 等，涉及各职能部门经理层、主管级； 营销系列，共分为 7 等，涉及营销体系相关职能部门各类销售专员及销售技术支持； 技术系列，共分为 7 等，涉及生产技术体系内各高、中、初级技术专员及其他辅助生产的职员； 生产系列，共分为 7 等，涉及生产体系内部计件及非计件主任、班组长及各层生产员工； 行政系列，共分为 7 等，涉及支撑管控部门（财务部、行政部、人力资源部、企划部等）、行政后勤 部门（办公室、食堂、厨房、车队、保洁、保全）各层员工。 3. 不同部门经理的等级可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；不同员工的等级可以不同，每个 岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。 4. 不同类型人员根据实际情况进行不同薪资组合，详见（附件 3）。 第三章 固定工资和浮动工资的构成 1. 固定工资和浮动工资 ∝ 固定工资即岗位人员的基本工资，共 33 个等级，6 个系列，按最终确定的岗位级别发放； ∝ 浮动工资即计件工人的计件工资、销售人员完成销售计划的保底工资及其他部门相关的绩效工资； 绩效考核：每个职位系列按照层级不同设定固定金额作为绩效考核。绩效考核的发放参照（ KPI）考 核结果和（附件 3）做分配。 ∝ 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度执行。 2. 基本工资： 基本工资级别共分为 33 个等级，划分为 6 个系列： 高管系列、管理系列、营销系列、技术系列、生产系列和行政系列。 ∝ 高管系列分为两类： 总经理：A1 等—A3 等。 副总经理和各职能部门负责人：A3 等—A5 等。 ∝ 管理系列分为两类： 部门经理：B1 等—B7 等。 部门主管：C1 等—C7 等。 ∝ 营销系列分为两类： 销售专员及销售技术支持：C1 等—C7 等。 其他辅助销售人员：D1 等—D7 等。 ∝ 技术系列分为三类： 高级技术人员：C1 等—C7 等。 普通技术人员：D1 等—D7 等。 质量检验、工艺员：E1 等—E7 等。 ∝ 生产系列分为三类： 生产主任：D1 等—D7 等。 班组长：D1 等—D7 等。 有特殊技能要求的人员：D1 等—D7 等。 普通操作人员：E1 等—E7 等。 ∝ 行政系列分为四类： 有特殊技术能要求的人员：C1 等—C7 等。 普通行政办公人员：D1 等—D7 等。 后勤及办公辅助人员：E1 等——E7 等。 3. 计件工资 计件工资按照公司工资计算方案和规定，根据实际产量和工价核算，按月发放。 第四章 奖金及其他 1. 奖金：包括全勤奖、年终奖 ∝ 全勤奖：全勤以 26 天/月为基准，有长假的月份以公司实际要求出勤为准，全勤奖 100 元/月，按月 发放。 ∝ 年度奖金：年度奖金的发放基数由公司根据当年效益情况确定。 第五章 福利、社保及其他 1. 福利和社保： ∝ 福利包括：职务津贴、电话补助、交通补助、工龄工资、社保； ∝ 社保：即五险，包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险。 2. 福利： ∝ 职务津贴：依据职务及其业绩评定。部门主管以上人员（即高管系列、管理系列）根据职务及管理业 绩不同，享有一定的职务工资，职务工资按月发放，具体标准如下： 高管系列：500—2500 元/月，共分 5 等，等差 500 元/月。 部门经理：300—2100 元/月，共分 5 等，等差 300 元/月。 部门主管：100—1000 元/月，共分 7 等，等差 150 元/月。 ∝ 交通补助：特殊情况的职工给予交通补助。 ∝ 电话补贴：由于工作原因产生的话费，公司给予适当补贴。 ∝ 工龄工资：工龄从员工正式进入公司之日起计算： 满一年不满三年的职员每月可享受工龄工资 30 元/月； 满三年不满五年的职工每月可享受工龄工资 40 月/月； 满五年以上的职工每月可享受工龄工资 50 月/月。 3. 社保 ∝ 所有正式员工按照法律规定享有基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工作保险、生育保险。 ∝ 保险金职工缴存比例与公司缴存比例，按青岛市有关规定执行。 4. 其他： ∝ 协议工资：针对各类高端人才由双方根据市场情况协商确定。 ∝ 加班工资：按照国家劳动法和青岛市有关规定执行。 ∝ 临时工工资：按照日工资计算，根据公司特殊情况下需求确定。 ∝ 其它奖项：包括技能比武优秀奖和其他奖项，按照公司有关规章制度执行。 第六章 非正式员工薪酬 1. 试用期薪酬 ∝ 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 ∝ 试用期工资一般为该试用岗位的最低等级工资，试用期满后，经过员工能力素质评价，做出相应薪资 职级。 ∝ 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括工作餐、住宿等。 ∝ 其它情况参见公司有关规定。 2. 协议人员薪酬 ∝ 协议人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市场价格为参照，以双方最终 协议为基础。 ∝ 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技术入股制等多种分配方 式，或几种方式的不同组合。 3. 临时工：根据公司业务及生产需求，急聘临时工作人员，按照天计算工资，结算方式以周结或十日结算 工资，固定每天工作时间段，包括夜班。暂定白班 80 元，夜班 100 元，不提供住宿。 第七章 薪酬调整 1. 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2. 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况和企业发展战 略的变化，以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 3. 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 4. 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整。 5. 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的调整，包括岗位工资、 工龄工资和职务工资等内容的调整。 6. 员工在其薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务不发生变动，则不再调整。 7. 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。 8. 各岗位员工工资级别调整由公司总经理/执行董事审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人 力资源部执行。 9. 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第八章 薪酬支付 1. 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 号，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪日为休假日， 则顺延支付日。 2. 下列各款项由财务部门直接从工资中扣除： ∝ 个人工资所得税； ∝ 应由员工个人缴纳的保险费用； ∝ 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； ∝ 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； ∝ 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3. 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 实发工资= 月工资标准*（实际工作日数/26 天） 4. 员工有辞职、依法解除或终止劳动合同及公司认可的其他事由的情形，由员工本人向公司人力资源部提 出书面申请，在批准日期后的公司规定统一工资发放日一次性结清工资。 第九章 薪酬组织 1. 公司总经理负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩效考核结束 后组织薪酬调整工作会议。 2. 薪酬调整工作会议主要议论岗位工资级别调整、年终效益资金方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问 题。 3. 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果执行。 第十章 附则 1. 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下，有权自 主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准：有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 2. 公司执行国家规定发放的福利补贴标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。 3. 本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 4. 本制度由总经理批准后实行。 5. 如遇其他制度与本制度相抵触，以董事会裁定结果为准。 附件 1： 职系 岗位名称 高管系列 职等 A 管理系列 B 各职能部门经理：销售、市场、企划、财务、生产、行政人事、研发 C 部门主管： C 销售专员：销售人员、国际贸易、销售助理、技术支持 D 相关销售助理、内勤：销售内勤、市场助理 D 会计、人事、行政、企划：成本会计、会计、网络维护管理员、企划文案、 行政专员、人事专员、出纳、平面设计、企划设计 E 行政后勤：内勤、前台、驾驶员、保洁、食堂人员、保全 C 各生产岗、技术研发岗高级、中级：工程师、技术专员、电气工程师、结构 设计、研发专员 D 各生产、技术研发初级技术专员：电气工程师、车床工、钳工；计划专员、 统计专员、机械设计专员、软件开发专员、质量专员 营销系列 行政系列 技术系列 执行董事、总经理、副总经理、总监 生产系列 D 各生产主任、生产组长、副组长 E 生产车间：普通操作工、技工、普工、钳工、设备修理、工艺员、检验员 附件 2：各职位系列薪酬结构 职位系列 固定 工资 基本 工资 浮动工资 销售 绩效 计件 工资 福利 奖金 绩效 考核 职务 津贴 电话 补助 交通 补助 工龄 工资 社 保 全勤 奖 年终 奖 加班 工资 出差 补贴 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 计件 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 非计 件 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 各类专精特 人员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 加班 工资 出差 补贴 适用岗位 按 《考勤 管理制 度》 按 《出 差管 理制 度》 执行董 事、总经 理、副 总、总监 生产 系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 附件 3： 表 1 ：高管系列薪级表（800） 固定 工资 等 级 浮动工资 A1 基本 工资 8200 A2 7400 1600*K A3 6600 1400*K A4 5800 1200*K A5 5000 1000*K 绩效考核 1800*K 福 利 职务 津贴 电话 补助 交通 补助 奖 金 工龄 工资 社 保 见下 表 A01A05 全勤 奖 年终 奖 100 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等。 高管职务津贴级别划分表（500） A01 2500 A02 2000 A03 1500 A04 1000 A05 500 表 2：管理系列 B 级薪级表：（500） 等 级 固定 工资 浮动工资 基本 绩效考核 福 利 职务 电话 交通 奖 金 工龄 社 全勤奖 年终奖 加班 工资 按 出差 补贴 适用岗 位 按 各职能 B1 工资 6000 津贴 1200*K B2 5500 1100*K B3 5000 1000*K B4 4500 900*K B5 4000 800*K B6 3500 700*K B7 3000 600*K 补助 补助 见下 表 B01B07 工资 保 《考 勤管 理制 度》 按《薪酬管理制度》 部 理 售 场 划 务 产 政 事 发 《出 差管 理制 度》 门 ： 、 、 、 、 、 经 销 市 企 财 生 行 人 、研 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 B 级津贴级别划分（300） B01 2100 B02 1800 B03 1500 B04 1200 B05 900 B06 600 B07 300 表 3：管理系列 C 级薪级表：（300） 固定工资 浮动工资 基本工资 绩效考核 C1 4300 1000*K C2 4000 900*K C3 3700 800*K C4 3400 700*K C5 3100 600*K C6 2800 500*K C7 2500 400*K 等级 福 利 职务 津贴 见下 表 C01C05 电话 补助 交通 补助 奖 金 工龄 工资 按《薪酬管理制度》 社 保 全勤奖 100 加班 工资 出差 补贴 适用 岗位 按国 家和 公司 规定 执行 按 《出 差管 理制 度》 各部 门主 管 年终奖 按《薪 酬管理 制度》 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等。 管理职务 C 级津贴级别划分表（150） C01 1000 C02 850 C03 700 C04 550 C05 400 C06 250 C07 100 表 4：营销系列 C 级薪级表：（300） 等 级 固定 工资 浮动工资 福 利 奖 金 加班 工资 出差 补贴 适用 岗位 C1 基本 工资 4300 C2 4000 1500*K C3 3700 1500*K C4 3400 1500*K C5 3100 1500*K C6 2800 1500*K C7 2500 1500*K 超出 利润 销售绩效 超出销 售任务 职务 津贴 电话 补助 交通 补助 工龄 工资 社 保 全勤 奖 年终 奖 1500*K 见下 表 C01C05 详见《销售人 员绩效考核管 理办法》 按《薪酬管理制度》 100 按国 家和 公司 规定 执行 按 《出 差管 理制 度》 加班 工资 出差 补贴 适用 岗位 按 《考 勤管 理制 度》 按 《出 差管 理制 度》 按 《薪 酬管 理制 度》 备注：K 为销售绩效考核系数，按月销售计划与实际完成任务比例核算。 销售职务 C 级津贴级别划分表（150） C01 1000 C02 850 C03 700 C04 550 C05 400 C06 250 C07 100 表 5：生产系列（非计件）薪级表：（200） 等级 固定 工资 浮动工资 D1 基本 工资 4100 D2 3900 900*K D3 3700 850*K D4 3500 800*K D5 3300 750*K D6 3100 700*K D7 2900 650*K E1 2700 600*K E2 2500 550*K E3 2300 500*K E4 2100 450*K E5 1900 400*K E6 1700 350*K E7 1500 300*K 绩效考核 福 利 职务 津贴 电话 补助 交通 补助 奖 金 工龄 工资 社 保 全勤 奖 年终 奖 100 按 《薪 酬管 理制 度》 950*K 见下 表 C01C05 按《薪酬管理制度》 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 表 6：生产系列（计件）薪级表 等级 固定工资 浮动工资 基本工资 计件工资 福 利 职务 交通 工龄 奖 金 社保 全勤奖 适用岗位 年终奖 各部 门主 管 津贴 补助 工资 按《薪酬 E 管理制 按《薪酬管理制度》 度》 表 7：行政系列及营销系列 D 级薪级表（100） 15002000 固定工资 浮动工资 基本工资 绩效工资 C1 3400 750*K C2 3300 720*K C3 3300 690*K C4 3200 660*K C5 3100 630* K C6 3000 600*K C7 2900 570*K D1 2800 540*K D2 2700 510*K D3 2600 480*K D4 2500 450*K D5 2400 420*K D6 2300 390*K D7 2200 360*K E1 2100 330*K E2 2000 300*K E3 1900 270*K E4 1800 240*K E5 1700 210*K E6 1600 180*K E7 1500 150*K 等级 100 福 利 职务 津贴 见下 表 C01C05 电话 补助 交通 补助 按《薪 酬管理 制度》 奖 金 工龄 工资 按《薪酬管理制度》 社 保 全勤奖 100 出差 补助 按 《考 勤管 理制 度》 按 《出 差管 理制 度》 年终奖 按《薪酬 管理制 度》 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等。 表 8：技术系列薪级表：（150） 加班 工资 适用 岗位 等级 固定 工资 浮动工资 C1 基本 工资 4500 C2 4350 720*K C3 4200 690*K C4 4050 660*K C5 3900 630* K C6 3750 600*K C7 3600 570*K D1 3450 540*K D2 3300 510*K D3 3150 480*K D4 3000 450*K D5 2850 420*K D6 2700 390*K D7 2550 360*K E1 2400 330*K E2 2250 300*K E3 2100 270*K E4 1950 240*K E5 1800 210*K E6 1650 180*K E7 1500 150*K 绩效工资 福 利 职务 津贴 电话 补助 交通 补助 奖 金 工龄 工资 社保 全勤奖 加班 工资 出差 补助 按 《考勤 管理制 度》 按 《出 差管 理制 度》 年终奖 750*K 见下 表 C01C05 按《薪酬管理制度》 100 按《薪 酬管理 制度》 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等。 适用岗位
9 页
690 浏览
薪酬制度设计全流程完整版（适用于各个行业，65页ppt）
主要内容 薪酬概论 薪酬管理的流程 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 福利项目设计 薪酬福利操作实务 薪酬福利的相关法规 1 考核要点 薪酬管理的程序 企业工资制度类型 计时工资、计件工资、个人所得税 上海市“五险一金”的标准 基本法律制度 2 薪酬是什么 ? 狭义薪酬 是指员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬 的总和，这包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、 福利等。 广义薪酬 经济性薪酬：工资、奖金、福利、津贴等； 非经济性薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感 受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性 等。 3 薪酬要素特性 薪酬四分图 差 异 性 Ⅱ. 奖金 Ⅰ. 工资 Ⅲ. 津贴 Ⅳ. 福利 低 刚性 工 资：高差异性、高刚性 奖 金：高差异性、低刚性 津 贴：低差异性、低刚 福 利：低差异性、高刚性 性 4 影响薪酬的因素 内部因素 企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化 个人因素 工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄 外部因素 地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、 与薪酬相关的法规 5 影响薪酬的因素 示意图 岗位 企业 支付能力 绩效 市场 6 薪酬设计模式 按构成划分 高弹性模式 特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很 大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。 组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。 优点：具有较强的激励功能。 缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。 适合： 7 薪酬设计模式 高稳定模式 特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩 效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬 所占 比例很低。 组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。 优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。 缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工 成本负担很重。 适合： 8 薪酬设计模式 折衷模式 特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要 根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪 酬和 基本薪酬各占一定的合理比例； 组合：既关注工资、奖金，也关注福利； 优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性， 给员工一种安全感，使他们关注长远目标； 缺点：科学合理设计的难度很大。 9 薪酬设计模式 按主体划分 老板拍板模式 特征：企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性 地界定该企业与每一员工有关的薪酬体系。 条件：老板有必要的领导权威（老板是企业资产所有权或 使用权的拥有者）。 长处：薪酬设计的直接成本较低。 短处：薪酬界定的科学性较差；可能导致或加深企业领导 与员工之间的矛盾；薪酬设计的间接成本较高。 适合：规模较小的、以私有产权为基础的企业。 10 薪酬设计模式 民主协商模式 特征：通过企业所有员工的协商，确定企业内每一位员工 的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：在确定每一员工的薪酬及企业的薪酬体系时，能有 更周全的考虑；对员工积极性的发挥产生较大的激励力。 短处：薪酬界定的直接成本较高；薪酬界定的科学性较差； 可能会较多导致企业内员工之间的纷争；薪酬设计的间接 成本也可能较大。 适合：合作制集体产权为基础的企业。 11 薪酬设计模式 专家咨询模式 特征：企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定员 工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：具有较强的科学性；能较好地化解员工与管理者之 间的矛盾；可避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；薪酬设 计的间接成本较低。 短处：相对较高的直接成本。 适合：规模较大的企业，而不管是公有还是私有产权为基 础。 12 薪酬设计模式 个案谈判模式 特征：由企业代表和特定员工就员工的薪酬确定展开谈判， 以确定员工的基本薪酬（特定员工在某一较短时间内的薪 酬）。 长处：薪酬确定的结果较充分地考虑到人力资源供求双方 的需求；薪酬的设计更为合理，更有效率。 短处：可能会使企业的薪酬管理成为无序的；运作成本较 高。 适合：较大规模企业中极个别的、战略人力资源薪酬的界 定；或企业的规模较小或极小时。 13 薪酬结构 定义 是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合 理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 主要类型 1 、以绩效为导向的薪酬结构 特点：员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡 献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变 化。 优点：激励效果好。 14 薪酬结构 缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学 习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人 合作、交流。 适用：任务饱满、有超额工作必要的企业。 2 、以工作为导向的薪酬结构 特点：根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任 职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随 职务（或岗位）的变化而变化。 优点：激发员工的工作热情和责任心。 15 薪酬结构 缺点：无法反映同一职务（或岗位）上工作员工因技术、 能力和责任心不同而引起的贡献差别。 适用：各工作之间的责、权、利明确的企业。 3 、以能力为导向的薪酬结构 特点：主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。 优点：有利于员工提高技术与能力。 缺点：忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。 适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急 需提高企业核心能力的企业。 16 薪酬结构 4 、组合薪酬结构 特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、 岗位、工龄等因素确定薪酬额。 优点：全面考虑了员工对企业的投入。 适用：各种类型的企业。 5 、新型薪酬结构 特点：将短期激励与长期激励相结合。 17 薪酬管理流程 制定薪酬战略 明确企业的 总体发展战略 工作分析 职位设计、编 写职位说明书 岗位评价 确定薪酬因素 选择评价方法 市场薪酬调查 地区及行业调查 薪酬制度设计 薪酬结构、等级 及标准的确定 薪酬控制与管理 薪酬计划与调整 薪酬管理流程图 18 薪酬管理的原则 公平性：外部公平、内部公平、个人公平 竞争性：吸引优秀人才 激励性：对员工的贡献给予相应回报 经济性：合理控制人工成本 合法性：符合国家的政策与法规 19 岗位评价概念 任务 为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员 打印好一份文件。 岗位 在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若 干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。 岗位评价 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性 ( 比 如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等 ) 进行评价，以 确定岗位相对价值的过程。 20 岗位评价作用 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 不同的职位对应相应的薪酬； 使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个 的报酬支付系统； 当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。 员工确定职业发展和晋升的参照系 企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企 业的价值标准，规划自己的职业生涯。 21 岗位评价原则 岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让 他们对岗位评估的结果产生认同 岗位评估的结果应该公开 要体现公司的战略发展方向 要兼顾合理性和可操作性 22 岗位评价步骤 明确岗位评估目的与基本思路 确定岗位评估的方法 岗位评估的实施 岗位评估结果的综合分析、处理 编制岗位等级表 23 岗位评价方法 常用的岗位评估方法有： 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比 较法、要素计点法属于定量评估。 24 岗位排列法 定义 岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不 同层次的要求进行排序的岗位评估方法。 步骤 1) 成立岗位评估小组； 2) 对企业所有岗位进行两两对比； 3) 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计 “ 1” 分，对另一个岗位计 “ 0” 分； 4) 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； 5) 总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位 的价值。 25 岗位排列法（续） 优点 这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。 局限性 这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并 且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。 如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式 上升 。 适用性 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间 和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 26 岗位分类法 定义 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入 相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任 要求不同这一显著特点基础上。 步骤 收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务 的详细说明材料。 岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任 职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为 管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。 27 岗位分类法（续） 确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步 划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗 位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来， 设置 7-14 个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题 是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构 岗位总体分类的各等级。 编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明， 以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。 岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。 划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对 比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中。 28 岗位分类法（续） 优点 这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是 从 单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易一些。 局限性 缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，对 许多岗位确定等级比较困难，缺乏说明把某个岗位划入某 个等级而不是其他等级的证据； 编写岗位等级说明比较困难； 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和 等级确定的合理性。 29 岗位分类法（续） 办事员工作类别体系 等级 等级标准 第一级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。 第二级 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。 第三级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。 第四级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。 第五级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。 30 要素比较法 定义 要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后由专 门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较， 得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确 定了岗位的最后支付数额。 步骤 确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素， 该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技 能要求、职责和工作条件。 31 要素比较法（续） 确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需要 确定 15-25 个关键岗位。关键岗位的确定是要素比较法的 基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；岗 位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资级差 要保持相对稳定。 关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进行 岗位排序。 按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一特 定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的支付 额。 根据工资率将关键岗位排序。 32 要素比较法（续） 确立要素比较等级表。 对非关键待评岗位进行评价。 优点 所有的岗位都能按同一标准进行比较，允许不同类型的工 作按一系列相同的项目进行比较； 直接把等级转化为货币价值。 局限性 没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判； 要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定 始终没有一个明确的理论基础； 分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据 33 要素计点法 定义 又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为 每 个指标仔细定义许多等级，然后对每个岗位的每个指标进行 打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。 步骤 选择和定义评价指标 指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值 的 一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用 于一项评价方案的数目通常在 5-10 个之间。 34 要素计点法（续） 划分和定义指标等级 每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以 保证评价人员打分的一致性。等级应该定义得真实客观，能 够准确理解，且数目应尽量减少。 确定指标的相对价值 各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以 要给每项指标以不同的权数，并同时尽量对各指标等级赋予 具体的分数。 进行岗位评价 确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把各项得分 汇总，得出每个岗位的总分。 35 要素计点法（续） 确定岗位等级 根据得分，按照分数分布进行排序、分级 。 优点 评价指标和等级的明确减轻了评价错误和评价中的偏见， 体现了公平性和准确性。 局限性 缺乏选择评价指标的明确原则； 把各项目的评分是相加还是相乘也没有理论上或统计上的 依据； 实施复杂、周期长，所耗费的时间、费用非常大。 36 要素计点法（续） 海氏评价因素 输入 知识技能 为了达到岗位的要求， 所必需的知识、经验 和技能的总和 思考过程 解决问题的能力 岗位所要求的分析思维、 创造性思维等方面的 广度和深度 输出 责任性 岗位所能影响到的 活动领域以及这种 影响的程度 37 四种岗位评价 方法的比较 岗位评价方法比较 分析方法 比较方法 职位与职位比 职位与某个“度量” 比 考虑职位的因素 考虑整个职位 要素比较法 因素计点法 排列法 分类法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素 比较法、因素计点法属于定量评估。 38 岗位评价 与薪酬的关系 岗位评价与薪酬的对应关系 薪酬 A M B 岗位评价分数 39 查定义、作用 薪酬调 定义 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各 职 务的薪酬水平及相关信息。 作用 了解市场的薪酬水平和动态； 明确本公司的薪酬水平； 分析各岗位薪酬水平的合理性。 40 薪酬调查程序 1 、确定调查的目的 整体薪酬水平的调整； 薪酬差距的调整； 薪酬晋升政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围 调查的企业（ 10 家以上） * 同行业同类型的其他企业； * 有相似岗位或工作的企业； * 同行业中薪酬制度具有一定影响力的企业。 41 薪酬调查程序 确定调查的岗位（ 20% 以上） * 具有代表性的主要工作或基准工作； * 工作内容容易确定； * 工作重要而相对稳定。 确定调查的数据 确定调查的时间段 3 、选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 调查问卷 42 薪酬调查程序 4 、统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 5 、薪酬调查结果的运用 43 薪酬设计 确定薪酬策略 发展战略 发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促 进发展 合并或迅 速发展阶 段 以业绩为 主 高于平均 水平 高弹性 以绩效为 导向 保持利润 与保护市 场 正常发展 至成熟阶 段 薪酬管理 技巧 平均水平 高弹性、 高稳定、 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 收获利润 并向别处 投资 无发展或 衰退阶段 着重成本 控制 低于平均 水平 高弹性 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 44 薪酬设计 确定付酬水平 工 资 地区 / 行业最高工资线 的线 企业经岗位评价 企业调整后的结 构线 地区 / 行业最低工资线 岗位评价分数 工资结构线 45 薪酬设计 划分薪酬等级 工 资 800 720 640 560 480 100 200 300 400 评价分数 46 薪酬设计 $ Pay Policy Line 最高值 中位数 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 岗位的分值 47 薪酬设计 确立薪酬级差和重叠幅度 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e e,f,g: 某等级中位值 相邻等级中位值 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 48 薪酬设计 岗位工资等级表（示意图） 岗位 业务类岗 等级 位 技术类岗位 职能类岗位 薪酬范围 起薪 25% 50% 75% 顶薪 8 销售总监 技术总监 人事总监 7 高级销售经理 咨询专家 资深人事经理 6 销售经理 设计师 人事经理 5 高级客户经理 分析师 高级人事主管 4 客户经理 高级工程师 人事主管 3 客户代表 工程师 人事专员 2500 3000 3500 4000 4500 2 销售助理 助理工程师 人事助理 1500 2000 2500 3000 3500 1 程序员 49 理薪酬计划 薪酬控制与管 工作程序 根据市场调查，确定各岗位的薪酬水平 了解企业的财力状况 了解企业的人力资源规划 绘制薪酬计划计算表 预测薪酬总额 准备工作 搜集有关资料，并对所有信息进行分析、检查 50 理薪酬计划 薪酬控制与管 计划方法 从下而上法 * 优点：比较实际、灵活，且可行性较高 * 缺点：不易控制总体的人工成本 从上而下法 * 优点：容易控制总体的薪酬成本 * 缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性 撰写报告 本年度的薪酬总额； 人力资源规划情况； 预测下年度薪酬总额及增长率。 51 理薪酬调整 薪酬控制与管 调整类型 定级性调整 考核性调整 奖励性调整 效益性调整 工龄性调整 物价性调整 注意事项 内部公平 对外有竞争力 加强沟通 52 福利项目设计 社会福利 “ 五险一金” ：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生 育保险和住房公积金； 法定假日 加班报酬：工作日加班、法定假日加班。 集体福利 经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游、津贴、 补贴、补充保险。 非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。 个体福利 补充养老保险和补充医疗保险。 53 酬福利操作实务 薪 工资统计 工资总额统计 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴补贴 + 加班加点工 资 + 特殊情况下支付的工资 平均工资统计 平均工资 = 工资总额 / 员工平均人数 工资效益统计 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额（百元） 每百元工资产品产值 = 产品产值 / 工资总额（百元） 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额（百元） 54 薪 酬福利操作实务 编制工资表 实发工资 = 应发工资 - 应扣款 姓名 基本 工资 津贴 补助 奖金 加班 工资 应发 工资 社保 缴费 公积 金 病假 事假 个人所 得税 应扣 工资 实发 工资 不同工资形式的计算方法 计时工资 小时工资制：实际工资 = 小时工资标准实际工资小时 日工资制： 实际工资 = 日工资标准实际工资天数 月工资制 计件工资 实际计件工资 =∑(Wi×Pi) 55 薪 酬福利操作实务 所得税的计算和统计 个人所得税 =∑(Ai×Bi) Ai--- 是指在 Bi 段税率下的应纳税所得额； Bi--- 是指在应纳所得额范围内的对应税率； 社会保险和公积金的缴纳 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 公积金 企业 (%) 22 12 2 0.5 0.5 7 个人 (%) 8 2 1 --- --- 7 56 福利的相关法规 薪酬 工资支付 工资应以法定货币支付，不得以实物及有价值证券替代货币支付； 工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付，且至少每月支付一次； 用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资； 劳动者在法定工作时间依法参加社会活动期间，依法享受休假，非因 劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位 应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资； 用人单位依法破产时，劳动者有权获得其工资； 用人单位不得克扣工资，但可以代扣劳动者的工资； 用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准（最低的 生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率、就业状况、地区经济发 展水平的差异）。 57 福利的相关法规 薪酬 工作时间 每日工作 8 小时，每周工作 40 小时，每月制度工日数 20.92 天； 安排劳动者在工作日延长劳动时间的，支付不低于工资的 150% 的工资报酬； 双休日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200% 的工资报酬； 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300% 的工 资报酬； 计件工资制度 综合计算工时工作制 不定时工时制度 58 福利的相关法规 薪酬 经济补偿 因劳动者原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照 约定要求其补偿经济损失； 用人单位有下列行为的，应向劳动者支付赔偿金 用人单位克扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工 作时间工资报酬的； 用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低标准的； 由用人单位解除劳动合同的； 第一种情况的补偿金为工资报酬的 25% ；后两种情况的补 偿金为：根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相 当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过 12 个月。 59 薪 酬管理宽带薪酬 宽带管理的产生 现行职等 职位 宽级制度 宽带制度 个人 60 薪 酬管理宽带薪酬 典型宽带式薪酬架构 42.0 传统带宽 层级 A 42.0 最大 35.0 31.4 31.0 30.0 50% 110% 28.0 25.0 20.0 20.0 最小 61 薪酬管理 趋势宽带薪酬 宽带管理的设计思想 组织结构和策略 功能 层次减少 由上至下 以程序为导向 扁平结构 以知识为基础 高架式 以团队为基础 自我管理团队 岗位 角色 人 基本薪资结构策略 传统岗位评估 / 等级结构 宽级设计 宽带架构 以任务和岗位为基础的 以级别和功能为基础 以职业生涯阶段为基础 强化知识的范围和深度 知识 / 能力的深度和广 由对企业增值所决定 强化晋升 度 注重员工的职业生涯 62 酬管理宽带薪酬 薪 特点与作用 支持扁平型组织结构 引导员工重视个人技能和能力的提高 有利于职位的轮换 有利于推动工作绩效的改进 问题 63 酬管理弹性福利 薪 类型 附加性弹性福利计划 核心加选择性福利计划 弹性支用帐户 套餐型福利 选高择低型 64 酬管理弹性福利 优点 公 司 方 面 1 2 3 4 5 、便于成本控制 、便于编制年度福利预算 、提升企业形象和竞争力 、作为激励制度的新方法 、企业福利资源最有效化运用 员 工 方 面 1 、满足员工的个人福利需求 2 、增进员工对福利制度的了解 3 、提升员工的工作满足感 4 、节税 薪 缺点 1 、员工因对福利制度 不了解而作出错误选择； 2 、产生逆向选择，福 利高度使用会增加成本； 3 、复杂的行政作业； 4 、实施初期费用可能 会上升； 5 、国内法定的福利项 目过多。 65
65 页
442 浏览
热门推荐
1012 阅读
33 页
1100 阅读
45 页
1223 阅读
7 页
929 阅读
35 页
1600 阅读
9 页
