某企业《绩效管理与薪酬设计》整套执行方案(企业机密版)
企业《绩效管理与薪酬设计》 整套执行方案 1、 北京某企业公司绩效管理制度 2、 北京A 科技发展有限公司薪酬制度 3、 某公司绩效考核办法 4、 某集团绩效考核办法 某企业公司绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效 率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩 效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障：不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段：不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程 制定计划 ●考核者与被考核者根 据部门职能和岗位职责 沟通员工本考核期内的 工作，确定计划，对每 项工作确定绩优和不良 关键事件，并达成共识 ●填写《绩效记分卡》， 双方签字确认 执行计划 ●被考核者按照计划开 展工作，直接上级给予 指导 ●考核者对被考核者的 工作适当记录，作为考 核依据（可以在“完成 情况”填写） ●由于不可控因素导致 重大计划变更，需要调 整计划并以新的计划进 行考核 实施考核 ●考核者按照规定的评 标准进行打分并提交人 力资源部，提供绩优和 不良关键绩效的具体事 件 ●人力资源部对考核结 果进行审核 ●考核者与被考核者就 考核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 ●人力资源部对考 核结果进行整合 ●考核结果人力资 源部、被考核者所在 部门分别备案 适用范围 本绩效管理制定适用于—— 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 职责分工公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划用战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标用标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案] 5.4.4 进行分数整合，上传下达 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成纯净反馈 沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》次力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度纯净记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资， 并视情况进行一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 对部门经理的考核 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的 情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销 售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门， 工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这 里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO 小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并于下月初 3 号完成绩效 反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交 人力资源部 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依 据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具 体考核详见《部门经理绩效记分卡》 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工 资，并试情况进行进一步处理 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 对员工的考核 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩效反馈沟通及今后一个 月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格；对其他 员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件， 必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》 绩效管理结果及应用 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件， 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力 以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： （1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有 配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这 些工作都是本职范围内的。 （2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。 考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考 核结果等级说明表》 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 ```````` A 135－145 125－134 B 115－124 105－114 C 95－104 85－94 D 75－84 65－74 E 60－64 绩效工资发放 10.2.1 鉴于房地产行业特殊性，各 是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用 10.2.2 公司在年度预算中确定各部 况调整每个岗位的系数。 10.2.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。 10.2.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.2.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 考核结果应用 10.3.1 部门经理及以上人员，一次 下岗处理 10.3.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。 10.3.3 下岗人员根据实际情况，做 过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 考核结果的其它应用 10.4.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 +10% 0 0 —10% —20% 10.4.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 年 月 日。 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制 度 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度 第一节 薪 酬 规 定 第一条 制订目的 本公司员工薪酬标准是在综合考虑社会劳动力价格水平、公司支付能力、物价指数变化等素的基础上，结合员 工本人实际情况及在公司中所担负的工作而制定的。 目的是期望公司的薪酬政策无论在总体水平上还是机制上，都能体现每个员工的贡献与价值，使之 吸引、激励、留住优秀的人才，以满足公司发展的需要。 第二条 制订原则 1、公司薪酬相关政策的制订与实施，将遵循以下原则： 体现公司内部公平性的原则； 具有一定灵活性的原则； 体现员工岗位与级别差异性的原则； 工资水平与员工绩效挂钩的原则； 考核工资比例与职务高低成正比的原则； 2、根据上述原则，公司在岗位评估的基础上，确定每个职位在整个企业中的价值，同时会结合公 司各时期的管理目标，建立相适应的薪酬调整方案，使薪酬分配的公平性和竞争性得以实现。 第三条 适用范围 本规定适用于担任公司总裁职务以下的全部正式或试用员工。 第四条 薪酬定义 是指公司为员工已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，国家法律、法规的规定，用 币的形式支付给员工的报酬或收入。 第五条 分配方式 本公司薪酬分配采取约定年薪制和结构工资制两种方式。 高管人员采用年薪制，年薪为高管人员担任不同公司职务而分别领取的收入的总和； 高管以下人员采用结构工资制。 第六条 薪酬调整 为了更好的吸引、激励、留住人才，公司将于每年的年底进行薪酬调查，定出能代表每一层级的基准职 位，与本地区、同行业和相近职位的薪酬水平进行比较；在选择薪酬比较的对象时,会按相近行业和相 近职位的原则选择一些可比较的公司。并以此为依据，制订公司整体薪酬的年度调整方案，呈董事 会决定。 薪酬调整的比例由董事会根据调整方案建议、年度业绩、下年度经营计划和通货膨胀指数确定。若董事 会批准薪酬方案，人力资源部需按照方案落实每位员工新的薪酬基准，进行调整。 第七条 薪酬确定 一、试用及转正薪酬的确定 员工试用期间的薪酬，原则上按正式任职薪酬总额的 70%左右执行；具体数额由用人部门负责人及 人力资源部根据应聘人的应聘职位、学历、资历、能力、公司薪酬标准以及其他特殊情况拟订，按照人员 任用核准权限审批确定。 员工经考核转正后，双方无异议，按审批标准执行转正薪酬，无须另行报批。并按当月实际工作日计 发转正后确认之薪酬。 二、加减基本工资的确定 员工工作岗位调整、考核奖惩、突出贡献或严重失误均可以作为调整基本工资的时机，但任何调整 都必须经过部门总经理、人力资源总监、副总裁或总裁的批准。 三、对于缺少必要审批手续的薪酬调整，人力资源部有权拒做工资。 第八条 薪酬发放 一、本公司薪酬采取下发月薪制。 二、员工薪酬的计算期间为每月的 1 日至月末，并于次月 10 日支付；遇发薪日为节假日的，在节 前支付。 三、公司因不可抗拒等因素不得不延缓支付时，应提前 1 日通知员工并确定延缓支付日期。 四、员工的薪酬以银行工资卡或现金的形式支付。 五、年薪制员工的薪酬由财务总监计算，经总裁批准后发放；其他员工的薪酬由人力资源部计算， 财务部复核，总裁批准后，由财务部发放。 第二节 薪酬项目及标准 第九条 薪酬构成 月薪=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资 其中：基本固定月薪=基本工资+岗位工资+司龄工资 浮动月薪=绩效工资 高管人员年薪总额=月薪×12+绩效工资 其中：基本工资：是由公司综合考虑员工能力、资历、学识、年龄、任职情况等因素，确定职级及相应基 本工资。 岗位工资：按照员工岗位系列分为管理类、技术类、职能类岗位工资。每位员工根据其岗位只能享受其中 一种。 1、管理类 凡具有公司管理职务正式任命文件的员工，按照级别享受管理类岗位工资； 2、技术类 无管理职务的技术人员根据其所从事岗位的难易程度核发技术类岗位工资； 3、职能类 既无管理职务，又无研发职责的职位根据其所从事岗位的职责、素质、能力要求核发 职能类岗位工资。 岗位类别与具体岗位的划分见《附件》 绩效工资：即浮动工资，是根据员工的绩效考核成绩浮动的。 司龄工资：员工在本公司服务每满一年，将加薪 50 元作为司龄工资。 第十条 薪酬标准（见附件） 第三节 薪 酬 的 计 算 第十一条 薪酬的扣减 一、迟到、早退∶ 1、10 分钟以上，30 分钟以内的迟到、早退，高管人员每次罚款 100 元，其他人员每次罚款 20 元； 2、迟到、早退 30 分钟以上，1 小时以内按半日事假处理； 3、迟到、早退 1 小时以上，按一日事假处理。 4、当月迟到、早退自第 4 次起，每迟到早退一次，按事假一日处理，但不再同时做罚款处理。 二、旷工：每旷工 1 日扣发 2 日薪酬。 三、事假：扣发全部事假时间的薪酬（用加班充抵的除外） 四、病假： 1、员工享有每月 1 日有薪病假，但应事先经上级主管批准； 2、当月发生 1 日以上，一个月以内，且持有医院证明的病假，按日扣发岗位工资； 3、连续病假超过一个月，不满三个月的，只享受基本工资；连续病假跨月的，在销假月发薪时按 实际休假时间结算； 4、连续病假超过三个月，按当地最低工资标准发放生活费，直至规定的医疗期或合同期内病愈。 5、遇有特殊情况，可请示总裁批办。 五、产假：产假薪酬=基本工资+司龄工资。 第十二条 应发薪酬计算 应发薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资+加班薪酬 第十三条 实发薪酬计算 实发薪酬=应发薪酬-缺勤扣薪-违反公司规定的罚款-社会保险个人应缴纳部分-个人所得税 第十四条 日薪计算 日薪=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92 第十五条 凡符合下列规定的员工的月薪，按日计算 1、新聘员工；2、离职员工；3、停职和复职者；4、其他。 第十六条 异动薪酬的计算 在月薪计算期间发生职级调整、 属正常调动（平调）的，按现有工资级别相对应的工资标准在调入单位发放；晋升的员工，需经 过 3 个月试用，试用期内工资不变；降级员工按照降级后工资标准发放；属总部招聘的员工，因工作需要到 分公司工作的，将本着不降低其工资收入为标准，根据实际情况给予合理的调整。 第十七条 加班薪酬计算 加班薪酬=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资] =[基本工资+岗位工资+绩效工资+ =[基本工资+岗位工资+绩效工资+ 第十八条 尾数的处理薪酬计算时，总额如有未达到元的尾数产生，一律将其四舍五入。 第四节 奖 金 第十九条 公司根据年度经营业绩、盈利和公司现金情况，由人力资源总监、财务总监共同提交年 度奖金方案，报总裁审核，经董事会批准后执行。 第二十条 奖金是员工薪酬之外的奖励，不作为薪酬的一部分。 第二十一条 年终奖金的计算期间为该年度的 1 月 1 日至 12 月 31 日，并于次年 1 月发放。 第二十二条 执行年薪制员工及高管人员的奖金额度，由总裁提议，报董事会批准后发放。 第二十三条 其他员工的奖金必须与绩效及年终考评成绩挂钩，月平均工资。 第五节 附 则 第二十四条 本制度自二零零四年 月 日起实施，此前关于薪酬管理的有关规定同时废止。 第二十五条 本制度解释权、修改权归人力资源部。 示例 3 某公司绩效考核办 法 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标 的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外） 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月 1 日至 31 日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的 10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结 果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10 ％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见） 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表 1 执行工作任务 制定工作计划 进行绩效考核 1、员工制定月度工作计划 1、员工考核：员工自评、 部门考核，最终由分管领 导审定（详见附件 3） 2、部门考核：部门自评、 互评，分管领导考评（详 见附件 4、5） 3、高管考核：由公司总经 理执行（详见附件 6） 4、分管领导→部门负责人 →员工进行有效的沟通。 （详见附件 1） 责人审定； 2、部门负责人制定部门月 度工作计划 交分管领导审定； 3、分管领导→部门负责人 →员工进行有效的沟通。 图表 1 四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为 A、B、C、D 四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本 标准如下（图表 2） A 级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D 级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 最终考核分数 等级 98 分以上 A 86－97 分 B 60－85 分 C 60 分以下 D 图表 2 2、奖罚办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为 A 级：绩效工资按 100％发放，并按本人当月考核工资标准的 10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为 A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10％，各部门原则上不超过 1 人。 （2）考核结果为 B 级：绩效工资按 100％发放。 （3）考核结果为 C 级：绩效工资按 60％发放。 （4）考核结果为 D 级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为 D 的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次 的，给予解聘或辞退。年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力、 团队精神（5％） 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当 奖励。 对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 （一）计划制定和返回： 1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》 员工。 2、部门月度工作计划：每月 28 日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》 管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总 1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》 （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》 并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据； （2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》 （详见附件 5），交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件 6），交公司总经理评定。 4、汇总：每月 5 日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 （三）结果反馈 （1）每月 8 日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件 7），并于每月 10 日前交公司领导审 批； （3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部； （4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》 （详见附件 8）和《部门年度考核汇总表》（详见附件 9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项 （一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可 以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进 行处理。 （二）本办法经公司总经理批准后，于 2006 年 8 月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。 附件 1：员工月度工作计划表 ————年————月————部员工工作计划表 姓名： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 岗位： 工作计划内容 填报时间：年 月 日 拟完成时间 预计资金 （万元） 备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据； 备注 2、本表随员工绩效考核表一起上交。 附件 2：部门月度工作计划表 ————年————月————部工作计划表 填报人： 序 号 年 工作计划内容 月 日 拟完成时间 预计资金 （万元） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 分管领导审批： 备注：本表由部门负责人填报，并于每月 28 日前交分管领导审批。 责任人 备 注 附件 3：员工月度工作考核表 ——年—— 月员工工作考核表 部门： 姓名： 岗位： 考核时间： 年 月 日 序 号 1 2 员工月度工作考核内容 考核分数 自 评 分 部门评 分 备注 评 定 分数 月度工作完成情况 月 度 综 合 表 现 96 及以上 月度工作优秀，责任感、协作性、纪律性非常 强 80—95 月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作 不力及违纪事件 60—79 月度工作合格，基本未出现工作拖踏，敷衍、 协作不力及违纪事件，但偶有不足 60 以下 月度工作较差，工作拖踏，敷衍、协作不力产 生一定的不良影响 3 小计 4 员 工 自 评 本月未完工作及情况说明（原因、进度、资金使用情况、拟 完成时间等）： 本月超额完成工作： 5 部 门 考 核 总体表现（日常表现，优秀工作及需改进工作）： 月未考评得分（加、减分，+-3 分）； 6 公 司 领 导 评 定 公司领导意见： 最终评定分数（结 合部门意见及实际 考核情况）； 最终评定等级（签 名）； 备注：1、员工填写“自评表分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月 5 日前， 由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批。 2、员工考评得分月度工作考评得分*得分*70%+月度综合表现得分*30%。以公司领导最终评定为准。 部门负责人审核： 公司领导核准： 附件 4：部门月度互评表 年 月 部互评调查表 部门责人签字： 填报时间： 年 月 日 序 号 考 核内容 分值级别及评分区 间 1 评议部门及 分值 A 90—100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、 协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门 配合、协作较好，偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、 协作较差 A 90—100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及 财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律入财经纪 律 C 0—59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律入财经 纪律 A 90—100 月度无工作失误或安全 事故（含工程质量及交 通安全） B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 团队精 神 2 评分内容及标准 自律力 3 工作失 误和安 全事故 备注 C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 备注：1、本表为填报部门对公司其他当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关性项目的评分参考。 2、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 5：部门月度考核表 年 月部考核表 部门负责人签字： 序 号 考核内容 权 重 1 部门计划 工作目标 70% 2 招待力满 意度 10% 3 4 5 下属督导 力满意度 工作失误 和安全事 故 自律力满 意度 填报时间： 绩效级别 及评分区 间 0—100 年 月 日 考核人签字： 评分内容及标准 部门月度计划工作、周会布置工作完 成情况（按实际工作完成比例评定相 应分数） A 90-100 能非常及时有效地执行、推广、落实 总经理的指示或安排 B 60-89 总体能按要求执行、推广、落实总经 理或分管副总经理的指示或安排 C 0-59 执行、推广、落实公司领导或分管领 导的指示或安排不力，经常因自身原 因拖沓工作 A 90-100 能及时有效地对下属进行督导，关注 下属工作结果，及时提供相应资源或 协调 B 60-89 总体能有效地对下属进行督导，了解 下属工作状况，对下属工作能及时提 供相应帮助 C 0-59 对下属工作状况不清楚，放任自流 A 90-100 月度无工作失误或安全事故（含工程 质量及交通安全） B 60-89 月度出现轻微工作失误或安全事故 （含工程质量及交通安全） C 0-59 月度重大工作失误或安全事故（含工 程质量及交通安全） A 90-100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪 律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60-89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财 经纪律 5% 5% 5% 自 评 分 考 评 分 备 注 团队精神 6 C 0-59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及 财经纪律 A 90-100 部门员工工作及时周到，与相关部门 配合，协作较好 B 60-89 部门员工工作比较及时周到，与相关 部门配合，协作较好，偶尔出现拖沓 C 0-59 部门员工工作严重出现拖沓，与相关 部门协作较差 5% 备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门考评的最终评定分。 3、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 6：高管月度考核表 ________年________月高管人员月度考核表 姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日 序 评价项目评分 评分标准定义 范围 号 1 执行力 根据公司目标，能有效规划部门的 A 级： （30％） 工作；能有效组织部门资源以确保 90-100 公司及部门目标的实现；带动遵守 B 级 ： 60公司各项规章管理制度，并积极推 89 动公司各项制度的执行（部门内宣 C 级：0-59 传、对下属提出具体的遵守要求） 2 下属督导力 能有效指导分管部门负责人业务工 A 级： （20％） 作保证公司目标的实现；能有效调 90-100 动分管部门员工的工作热情，并制 B 级 ： 60造良好部门工作环境，实现公司人 89 性化管理的目标 C 级：0-59 3 下属督导力 （20％） 具全局意识，计划全面有系统；能 根据公司总体目标，恰当适时地分 解所辖部门工作目标，提出、调整工 作计划，并适当分权，以达成部门 目标； A 级： 90-100 B 级 ： 6089 C 级：0-59 4 团队协作 （10％） 参与和支持团队工作， 积极推进团队目标 的达成；能为团队利益做出个人的 牺牲； 愿意与他人分享经验和观点，采用 合适的方式表达不同意见；与同事 和协作部门保持良好的合作关系 A 级： 90-100 B 级 ： 6089 C 级：0-59 实际得分 备注 5 自律力 （10％） 能严格遵守公司劳动纪律、财经制度 A 级： 及其它管理制度，为人正直，以公 90-100 司利益为重 B 级 ： 6089 C 级：0-59 6 其 他 1-10 分 其他加/减分项目 最终评定分数及等级： 备注：本表由高管人员填写，并于每月 8 日前报公司总经理审批。 附件 7：员工月度考核汇总表 ________年________月员工月度考核汇总表 填报部门： 填报时间： 年 月 日 报 月度考核等 人 ： 批： 序 号 部 门 姓名 级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 年 度 评 定 等 级 考 核 人 签 字 注 备 注 附 件 ： 员 工 年 度 考 核 汇 总 表 1 2 8 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 备 注 1、 本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置写月度考核等级 （即 A、B、C、D）即可； 2、 员工本人不签字的，以考核结果为准； 3、 本表在年终总结前 1 周上交公司领导审批。 ________年度员工考核汇总表 填报部门： 序 号 1 2 填 审 部门 填报时间： 年 姓名 月 日 考核等级 A B C 备被考核人 D 签字注 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 小计 备 注 1、 奖惩标准：A 级：100%发放，并加发工资总额的 10%；B 级：100%发放；C 级：60%发放； D 级：不予发入； 2、 本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“√”即可； 3、 员工本人不签字的，以考核结果为准； 4、 本表在每月 10 日前上交公司领导审批。 填报人： 审批： 附件 9：部门年度考核汇总表 ________年度部门考核汇总表 填报部门： 序 号 部门 填报时间： 姓名 月 日 考核等级 A 1 年 B C 备被考核 人 D 签字注 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 小计 说明： 填报人： 1、填报依据员工月度考核汇总表； 2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D） 3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。 审批： 示例 4 某集团绩效考核办法 总则 第一条 目的 为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献，特制定本办法 。 原则 本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。 假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度， 不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和 态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。 组织管理体系 绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象 本办法考核对象是企业中、基层员工。 方法 考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 绩效考核指标体系 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的 KPI（Key Perfor mance Index：关键绩效指标）分解指标和部门 符合企业战略的重要职责指标。 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义 指标设计要少而精，一般在 3 项以内，按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出， 略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标 满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标 它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、 工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作” 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部 门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不 同权重。 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。 和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客户的服 务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作 氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结绩效考核指标 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部 门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不 同权重。 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。 和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客户的服 务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作 氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 集团指标体系 第十六条 集团业绩类指标内容 主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指 标、审计类指标、法务类指标、市场类指标 考核指标格式 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 第十七条 集团满意类指标内容 主要包括：上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告 部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集 体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。 第十九条 中期述职方式包括撰写述职报告，登台进行述职（一般 20—30 分钟），评委及听众提问（10 —15 分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容 ·目标承诺陈述（量化指标、完成情况） ·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·主要问题分析（失败事例分析） ·面临的挑战与机会（SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标 包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心， 反应速度等指标的考核。 业绩考核过程 第二十二条 考核指标的制定原则 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要 公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中，KPI 分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效 管理委员会和部门主管）正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标 （部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职责目标， 通过上下协商，原则上确定 3 个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确 定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则 ） 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构－人力资 源管理部门保留一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级（主管 和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和人力资源管理部门保留一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序 上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述 职报告分值不得低于总分值的 70%。对下级进行必要的通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序 内部客户的确定： 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户 数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服 务质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。 第二十七条 团队同事满意度指标制定程序 由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过 3 个，对内公开。由部 门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。 第五章 考核方法的辅导 第二十八条 考核辅导内涵 考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容 对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训 辅导。对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 第三十条 目标实施的监控与指导 各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设定里程碑和关键控制点 可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。要对下级进行经常的指导，促进其 能力的提高，使目标的执行更加顺利 。 考核成绩统计 第三十一条 数据的收集 各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按 照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在 考核结束日之前 3 日内报绩效管理委员会的执行部门。 第三十二条 数据的统计 主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分布进行统计。 主管考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相 应等级。 等级 A B C D E 10% 15% 50% 15% 10% 项目 强制比例 部门员工考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。根据主管考核等级，按照以下比例强制分布，确定出部 门员工的相应等级。 员工等级 主管 A B C D E A,B 20% 25% 35% 10% 10% C 15% 20% 30% 20% 15% D,E 10% 10% 35% 25% 20% 等级 第三十三条 业绩面谈 业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意 义。 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。 第三十四条 投诉与申诉 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管的上级或人 力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。 对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的 D 级和 E 级时，被 考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整 对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调 整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。 第三十六条 考核结果的运用 考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。 分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与 分析。 附则 第三十七条 解释和修订 本考核办法由集团人力资源部解释和修订。 广西职业培训网 关于举办人力资源管理师报考培训通知 政策背景 从 2002 年起，我国实行“学历文凭+职业资格证书”并重的用人制度。根据国 家就业准入制度和职业资格证书制度，要求对国家规定实行就业准入的职业，从 业者必须取得相应职业资格证书后方可上岗。另据报道，自 2008 年开始，必须持 有相应的职业资格证书才能从事人力资源管理工作。广西职业培训网（南宁深远机 构）是一家专门从事职业培训的服务机构。2004 年深远培训机构联合国内著名培 训机构联合推出《人力资源管理师》职业资格认证培训。至今，中心已持续开展多期 《人力资源管理师》资格认证培训班。强大的师资、高效的通过率和优质的教学服务 受到学员的一致好评。我们的宗旨是让每一位参加资格认证培训班的学员都顺利通 过。 一、报考对象： 人力资源管理师（具有以下条件之一者） 1、取得助理人力资源管理师证资格，工作 3 年以上； 2、具有博士研究生学历； 3、具有硕士研究生学历，工作 3 年以上； 4、具有本科学历，工作 6 年以上。 5、具有大专学历，工作８年以上 助理人力资源管理师 1、取得人力资源管理员资格，工作 3 年以上； 2、具有研究生以上学历； 3、具有本科学历，工作 1 年以上； 4、具有大专学历，工作 3 年以上； 5、具有高中、中专学历，工作 5 年以上。 人力资源管理员 1、具有大专学历（含同等学历），连续从事本职业工作 1 年以上。 2、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作 4 年以上。 二、培训内容 围绕六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、 劳动关系进行重点学习，由中华人民共和国和社会劳动保障部统一命题，全国统 考，分《理论知识》、《专业能力》，《综合评审》三门 三、培训教材 《二级》或《三级》、 《基础知识》、 《考试指南》、 《法律手册》、 《考试指南》，共五 本 四、证书情况： 凡考试鉴定合格者，由中华人民国和国劳动和社会保障部职业技能鉴定中心 颁发的国家唯一承认的、全国通用的人力资源职业资格等级证书，该证书作为就业， 上岗，晋升，加薪唯一的职业资格证明。 五、报名时间和地点 报名时间：2008 年 6 月 1 日起-2008 年 8 月底（凡在 8 月中旬之前参加二 级培训报名者，可免费参加中国人民大学著名专家有关人力资源管理课程，名额 有限） 培训地点：南宁市七星路 137 号广西商务厅内 六、收费标准 助理人力资源管理师：培训费：680 元，报考费：150 元，书费：135 元 （5 本） 人力资源管理师：培训费：1200 元，报考费：300 元，书费；150 元（5 本） 七、报名方法 报名电话：0771-2800915 2619489 13481120109 报名地址：南宁市七星路 137 号广西商务厅西楼 604 室 报名老师：林老师 梁老师 网上报名：广西职业培训网（www.gxpx.cn），在线报名节约人工成本，获 送价值 980 元《人力资源管理百宝箱》电子版。 八、报名所需资料： （1） 学历证书或学生证（复印件 2 份）； （2） 从事人力资源管理经历及工作年限的证明； （3） 身份证（复印件 2 份） （4） 两寸免冠相片四张、一寸免冠相片一张； （5） 填写《国家职业资格鉴定申报表》 广 西 职 业 培 训 网 南宁市深远文化策划有限公司 二〇〇八年七月七日 广西职业培训网 关于举办企业培训师报考培训通知 各有关单位： 培训职业化的员工是提升企业竞争的重要措施，作为培训组织者企业培训师 的素质就显得尤为重要，而目前国内缺乏大量具有实践经验的优秀企业培训师。为 了进一步提高企业职工教育和培训工作人员的素质，国家劳动保障部于 2002 年 9 月颁布了企业培训师国家职业标准。据 2006 年市场调查，企业培训师缺口达 3000 万人左右。广西经过系统训练获得国家职业资格的培训师不足百人，企业聘 请外部培训师每天培训费少则上千元，几千元，多则上万元，同时，越来越多的 企业意识到“仅仅依靠社会上的培训公司来对员工进行培训，显然远远不够”， 还必须在公司内部建立起完善的培训体系，并通过提升高层管理人员的自身素质 来加强对员工的培训。因而，培养一批懂管理、会组织有效培训的企业培训师变得 越来越迫切。 广西前四期学员所属企业精选：中国石化•中国移动•中国联通•交通银行•广 州宝洁有限公司•泰康人寿广西分公司•太平洋寿险广西分公司•富士胶片•广州世 纪桥出国公司广西分公司•广西桂之杰汽车贸易公司•扬州东集团易事特科技有限 公司•广西大学•广西嘉和置业集团•广西桂能工程咨询有限公司•广西师范学院•南 宁帝阳投资•南宁新大中机器•广西巨星科技有限公司•梦之岛百货•广西崇左供电 局•浙江帅康广西办•柳州市银河房地产开发有限公司•广西电信职工培训中心•广 西经济管理干部学院• 广西百佳汇有限公司•新奥燃气发展有限公司北海分公司•南 宁市聚成企业管理顾问公司....... 一、培训对象： 1、各企事业单位的培训主管、专（兼）职培训师及从事人力资源开发与管理 的人员、中高层管理人员。 2、企业职工教育培训中心、大中专院校教师及培训教育管理人员。 3、社会各类职业培训机构人员。 4、有志于从事企业培训师职业的人员。 二、培训内容及教材： 围绕培训师职业道德要求、培训师基础知识、培训实务管理、培训技术与手段、 教学的组织管理与实施进行重点学习，由中华人民共和国和社会劳动保障部统一 命题，全国统考。劳动部指定考试教材：《企业培训师》（基础知识）上册；《助理、 企业培训师》（专业能力）下册 三、培训时间和地点 报名时间：2008 年 6 月 1 日起-2008 年 9 月 15 日（凡在 8 月中旬之前报名 者，可免费参加中国人民大学著名专家有关人力资源管理课程，名额有限） 开课时间：9 月 20 日（周末双休日班） 培训地点：南宁市七星路 137 号广西商务厅内 四、报考条件 助理企业培训师： 1、本科学历（或同等学历），1 年工作经验； 2、大专学历（或同等学历），3 年培训工作经验。 企业培训师： 1、硕士学位，3 年培训工作经验； 2、本科学历（或同等学历），5 年培训工作经验； 3、取得助理企业培训师资格证书满 4 年。 4、大专学历，8 年工作经验 五、收费标准： 1、助理企业培训师：培训费：1800 元，教材费：80 元，报考费：150 元 2、企业培训师：培训费：2800 元，教材费：80 元，报考费：300 元 六、报名方式： 网上报名：登陆“广西职业培训网”www.gxpx.cn 点击“在线报名” 现场报名：南宁市七星路 137 号广西商务厅办公西楼 604 室 报名电话：0771-2800915 2619489 13481120109 报名联系：林老师 梁老师 七、报名资料： 1、 身份证复印件 2 份 2、 学历证书复印件 2 份 3、 二寸彩照 4 张，一寸彩照 1 张 4、 工作证明一份 广 西 职 业 培 训 网 南宁市深远文化策划有限公司 二〇〇八年七月七日
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某企业薪酬管理体系（试行版）
薪酬管理体系（试行） 一、目的 本方案为公司员工提供了系统的薪酬管理政策及程序，使员工在本地的薪 酬系统中得到公平的对待。 二、范围 本方案适用于公司所有正式员工。 三、责任 行政人事部负责本方案的执行与管理，公司总经理督办本方案的执行。 四、原则 1、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持员工平均实际收入增长幅度不超过 本公司经济效益增长幅度。 2、采取“基本工资+岗位津贴+综合补助+绩效”的薪资结构，调动公司员 工的积极性。 五、薪资体系结构 1、薪酬标准（见表一） 员工底薪标准 职层 工资 元/月 档差 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 院长级 5000 5600 6200 6800 7400 8000 8600 9200 9800 600 主任级 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 500 经理级 2300 2700 3100 3500 3900 4300 4700 5100 5500 400 主管级 2100 2400 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 300 技术员工 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 200 一般员工 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 200 注：不同职级的人员月薪适用于不同的薪资段范围，每个薪资段分成若干薪资 等级，用于人员的定薪和晋级。 1.1 底薪范围 每一个职位分九个档差，相邻薪级之间的差额，称为档差。 公司对每一位新员工根据其过去经历、经验、所受的培训及教育确定相应 的薪级。在特殊情况，如应聘该职位者具有特殊的才能或该职位在人才市场上 难以聘到，或该职位要求任职者具有较高的专业技术及知识，公司将确定给其 适宜的薪级。 1.2 薪资标准的执行 1.2.1 公司每一职位都根据该职位的职务描述和职务名称而定。 1.2.2 通常新进员工起薪都在该职位薪资水平在 4 档以下。 1.2.3 员工薪资应在由公司人事部制定的薪酬系统内被确定。 1.2.4 在得到公司总经理的批准后，人事部可修改或建立所有新的职务级 别，改动职务名称或薪资的等级。 1.3 底薪结构 底薪=基本工资+职务津贴+综合补助+福利 1.3.1 基本工资：基本工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、 生活费用价格指数和各类政策性补贴确定。 1.3.2 岗位津贴：根据所任职务的不同，员工在与公司服务期间可享受公 司给予的相应职务的补贴。 1.3.3 综合补助：是公司每月为员工提供的交通补贴，通讯补贴等。 1.3.4 福利（包括国家法定福利和公司福利）： 国家法定福利，指公司为正式员工购买的法定的社会统筹保险福利，包括 ： 养老金、医疗保险、失业保险金和工伤。 1.3.5 各职级员工底薪结构明细表： 以 4 档为列各职级员工底薪结构明细表（见表二） 各职级员工底薪结构明细表 职位 月底薪 院长级 6800 月薪结构 基本工资 绩效工资 岗位津贴 综合补助 1400 600 600 4200 主任级 4500 1400 500 500 2100 经理级 3500 1400 400 400 1300 主管级 3000 1400 300 300 1000 技术员工 2400 1400 200 200 600 一般员工 1600 1400 200 备注：基本工资、绩效工资、岗位津贴为固定值 2、绩效工资 绩效工资就是薪资的重要组成部分，不同的职级绩效工资不同，同级别绩 效工资为定值。公司人事部作为绩效考核和修改标准的执行单位，随着公司的 发展可实施修改绩效工资标准，需报总经理确认后方能执行。 绩效工资作为每月的变动工资，依据考核结果发放。 3、月薪划分 由于基本工资、岗位津贴、绩效工资为定值，月底薪的划分按基本工资， 绩效工资，岗位工资，综合补助依次划分。 六、薪资调整 为吸引并保留合格的人才，公司将在与同行业企业的普遍薪酬范围内保持 竞争力的同时，给予员工与市场基本相符的薪酬。公司每年将进行一次薪酬福 利调查评估以明确及决定本公司在本地区行业相同（似）职位所能提供的薪酬 福利所具有的竞争性。由此，公司人事部将在总经理的批准下对“员工薪资标 准”的调整进行考虑。 1、薪资调整的依据： 1.1 公司盈利状况 1.2 同行业薪酬增幅水平 1.3 通货膨胀率 2、薪资调整流程 2.1 相关报告 工资调整说明表、部门工资调整补发表、员工个人工资调整说明表、员工 个人调整审批表、工资级别调整单。 2.2 流程说明（见表三）： 薪酬调整流程说明 2.3 薪资调整流程示意图： 总经理 人力资源部 准备进行调整 财务部 与相关部门及当事人协商，拟定出薪 酬调整方案 工资调整说明表 部门调整工资补发表 员工个人调整工资说明表 员工个人调整审批表 工资级别调整单 调整审批 下发调整通知单并办理相关手续 存档 根据通 知，调整 薪酬 存档 3、员工薪资调整： 根据员工的工作能力、工作表现情况，公司将对员工个人的薪资进行调整， 职位变动包括：晋升、职别的调升、降职和平行调级。 3.1 晋升：员工晋升是职级调整至更高级别，对其职责、对复杂问题的处 理能力及责任度都有更高的要求。与职别调整至更高相比，晋升指在工作职务， 工作领域及其所要管理的范围都有变化。 3.2 职别的调升：职别的调升指员工在原来的较低职别中积累了一定的时 间及工作经验后，其现在的职务从较低职别上升到较高职别，相应的工作技巧 及责任度都要有所提高。通常的，职别的调升因其职务的名称，工作领域及管 理范围的无变化而有别于职级的调升。 3.3 降职：为了避免员工被解雇或为了调整其薪金的竞争性，将员工从较 高职级或职别调整至较低位置。此调整并非只是基于员工的个人绩效而进行。 降职不一定是薪金的降低，但通常的在降职后员工的薪金应该在其新的职级或 职别的薪金范围内。 3.4 平行调级：平行调级指员工从现处职级或职别调到一个相同水平的职 级或职别上。通常情况下，其薪金的变化或无变化要根据其调级的具体情况而 定。通常的，在管理层还未做出正式决定前，员工将不会得到任何通知。 3.5 基于能力调薪：公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些 专业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 3.6 其它的情况的调薪：比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构调整 员工调派、临时工作任务等等。 七、薪资的发放 1、薪资月 从每月 1 日到月底为计算薪金的时间。 2、付薪日 2.1 公司规定每月 15 日为公司的发薪日，发放上月工资，遇节假日适当提 前或顺延。 2.2 公司定期打印个人工资条，作为月度支付清单以备核查。 某养老服务有限公司 202X 年 1 月 20 日
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摩托罗拉薪酬绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不 仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公 司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强 管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工 作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质量标准制 定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定 的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个 是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包 括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行 情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒ ｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系， 使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估的 误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后 加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就 变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人身上。有时 候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年 底对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅 也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份， 公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自 己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中 情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者 是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素 质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的 人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快 的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需 要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托 罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们 在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将 管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩 。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市 场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工资结构有所变化，会 增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场 挂钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果 真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源 部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科 生会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经 过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人 摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总 经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有６６４人， 女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中专毕业的工 人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技 术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在 许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完 全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源 部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有摩托罗拉内部职称的专 业 人员，分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效 率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故 不到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另 给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理， 但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式 讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导， 以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、 行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿， 再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展 览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作 广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论， 提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进 行时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑 那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合 考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对 于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定 的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员管理体 制中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以职 前培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间 的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才， 量才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构稳 定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自 尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企 业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院保持 联系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批人才， 予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专 业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培 训，使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地 位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实 际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专人 指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际办法及 进度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期 满合格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴： （１）改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为晋级 准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比较 全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况； 员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受力等。 总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。如果要 发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给员 工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、人员退休、 离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难 免的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就是我们对 于新进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任 高的新职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将晋级的 员工，在晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对其 施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是什 么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤， 然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析， 发现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达成、 计划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事 是否正常、工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工作 人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况加以考 察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计划，就可 以制定出一套符合业务需要的在职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划的问题； 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就两方面以讨 论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举办员工 的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲 或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式，具有 很好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理制度和所 分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是最 快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直接参加 团体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们 确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主管工作中 是最好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三 天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报 告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度 和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后，以疑难的 方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要立即实 行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的 考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可 藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员 的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人员不 至于因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比 较在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特 别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪 费人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最 多的工作经验。
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年薪制薪酬设计方案
西安北方秦川机械集团股份有限公司 控股子公司年薪制薪酬管理制度 第一条 年薪薪酬是对西安北方秦川机械集团股份有限公司控股子公司 （以下简称控股子公司）主要经营者所做出的贡献和付出的努力的补偿，同时 充分考虑职业经理人的个人价值和年度经营业绩。 第二条 年薪制的适用范围： 1. 控股子公司总经理、副总经理 2. 经西安北方秦川机械集团股份有限公司（以下简称集团公司）总经理 提议，由控股子公司董事会批准的其他重要岗位。 第三条 实行年薪制的岗位应是工作业绩能够按一年的完整经营周期进行 评估的岗位。 第四条 控股子公司实行年薪制员工的年薪由集团公司总经理提议，报控 股子公司董事会批准后执行。 第五条 享受年薪制的所有员工应当与所在公司签订为期三年的任职合同 与年度资产经营责任书。 第六条 薪酬结构：年薪总额＝基本月薪×12＋季度奖金×4＋年终奖金＋ 延期收入。 第七条 基本月薪依据出勤天数考核，按月发放。 第八条 季度奖金与年终奖金依据实行年薪制员工与集团公司签订的年度 资产经营责任书考核后发放。 第九条 实行年薪制的员工与集团公司签订任职合同与年度资产经营责任 书后享受延期收入。 第十条 延期收入根据年薪总额与岗位性质确定。延期收入于任职期满后发 放。 第十一条 享受年薪制的员工工作中如果未发生失误，延期收入全额兑现； 出现失误的，依据集团公司奖惩制度扣减部分后发放。 第十二条 任期未满自己另谋职业的扣留延期收入。 第十三条 任期未满被集团公司调离该岗位的，如若本人在工作中出现失 误或者因不称职被调离，延期收入扣减部分后发放；其他原因全额兑现。 第十四条 年薪总额与基本月薪、奖金、延期收入，在参照同行业薪资水平 的基础上依据岗位的工作责任、知识技能要求、业务特点、工作难度与工作复杂 程度等相关因素确定。年薪制岗位划分为 A、B、C、D 四类(具体见附表)。由集团公 司领导根据控股子公司的规模、任职者的工作经验、综合能力和资格条件确定岗 位类别。 第十五条 季度奖金与年终奖金依据考核结果确定后发放，如何考核具体 参见《年薪制考核办法》。 第十六条 每一岗位年薪分为四档，实行年薪制员工的年薪定档与晋级由 集团公司总经理提议，报控股子公司董事会决定。 第十七条 每年初集团公司与实行年薪制的经营者签订资产经营责任书， 确定年度经营目标责任和年薪级别。 第十八条 本制度由集团公司总经理负责解释。 西安北方秦川机械集团股份有限公司 2003 年 12 月 31 日 附表： 控股子公司年薪制岗位分类表 类别 A类 岗位 西安西北纸箱包装有限责任公司总经理 西安光辉设备制造有限责任公司总经理 西安西北纸箱包装有限责任公司副总经理 西安光辉设备制造有限责任公司副总经理 B类 西安秦泰汽车座椅有限公司（中日合资）总经理 西安秦川工模具有限公司（暂名）总经理 西安秦川非标机械制造有限公司总经理 西安秦泰汽车座椅有限公司（中日合资）副总经理 西安秦川工模具有限公司（暂名）副总经理 西安秦川非标机械制造有限公司副总经理 C类 D类 西安大众出租汽车有限责任公司总经理 西安秦川汽车装饰有限公司总经理 西安关山油田设备有限责任公司总经理 西安秦川三产实业发展有限公司（暂名）总经理 西安光辉机电设备安装工程有限公司（暂名）总经理 西安秦川汽车配件有限公司总经理 西安大众出租汽车有限责任公司副总经理 西安秦川汽车装饰有限公司副总经理 西安关山油田设备有限责任公司副总经理 西安秦川三产实业发展有限公司（暂名）副总经理 西安光辉机电设备安装工程有限公司（暂名）副总经理 西安秦川汽车配件有限公司副总经理 A 类年薪制岗位薪酬结构表 类别 一档 二档 三档 四档 4.5 万 5万 5.5 万 6万 基本月薪 40% 1500(1.8 万) 1670(2 万) 1840(2.2 万) 2000(2.4 万) 季度奖金 20% 2250(0.9 万) 2500(1 万) 2750(1.1 万) 3000(1.2 万) 年终奖金 20% 0.9 万 1万 1.1 万 1.2 万 延期收入 20% 0.9 万 1万 1.1 万 1.2 万 年薪总额 建议岗位 B 类年薪制岗位薪酬结构表 类别 一档 二档 三档 四档 3.5 万 4万 4.5 万 5万 基本月薪 40% 1170(1.4 万) 1340(1.6 万) 1500(1.8 万) 1670(2 万) 季度奖金 20% 1750(0.7 万) 2000(0.8 万) 2250(0.9 万) 2500(1 万) 年终奖金 20% 0.7 万 0.8 万 0.9 万 1万 延期收入 20% 0.7 万 0.8 万 0.9 万 1万 年薪总额 建议岗位 C 类年薪制岗位薪酬结构表 类别 一档 二档 三档 四档 2.5 万 3万 3.5 万 4万 基本月薪 40% 840(1 万) 1000(1.2 万) 1170(1.4 万) 1340(1.6 万) 季度奖金 20% 1250(0.5 万) 1500(0.6 万) 1750(0.7 万) 2000(0.8 万) 年终奖金 20% 0.5 万 0.6 万 0.7 万 0.8 万 延期收入 20% 0.5 万 0.6 万 0.7 万 0.8 万 年薪总额 建议岗位 D 类年薪制岗位薪酬结构表 类别 一档 二档 三档 四档 1.5 万 2万 2.5 万 3万 基本月薪 40% 500(0.6 万) 670(0.8 万) 840(1 万) 1000(1.2 万) 季度奖金 20% 750(0.3 万) 1000(0.4 万) 1250(0.5 万) 1500(0.6 万) 年终奖金 20% 0.3 万 0.4 万 0.5 万 0.6 万 延期收入 20% 0.3 万 0.4 万 0.5 万 0.6 万 年薪总额 建议岗位
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摩托罗拉薪酬与绩效管理体系
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对 员工评估的目的绝不仅 仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是： 使个人、团队业务和公司 的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为； 提高对话质量；增强管理 人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和 个人能力、兴趣和工作重 点之间发展最佳的契合点。 来源于：房地产 E 网-www.fdcew.com 房地产 E 网-http://www.fdcew.com/ 倍讯易-http://www.pxyi.net/ 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照 美国 国家质量标准制 定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标 摩托罗拉员工每年制定 的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和 优先考虑的目标；另一个是 业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴 之间的一些作为。也包括 员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力 发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考 核员工的目标执行情 况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋ ｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎ ｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事 之间有紧密联系，使考核 达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这 种情况也导致评估的 误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老 板很信任他；另一种是后 加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人 力资源部的细致工作就变 得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后 ２５ 名人身上。有时候 如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好 老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门 评估是一年一次，年底 对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决 定员工个人薪水的涨幅， 也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中 的时间是每年２、３月份， 公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理 人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员 工的评估表会有自己 的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并 会参与进来，了解其中情况， 解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的 素质，因为管理者是 制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉 对副总裁侯选人的素质要 求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下， 能够有效管理自己的人员； 第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、 最低的成本、最快的速度； 第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新 改革。副总裁需要有这四个 素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就 职要求。摩托罗拉有许多 给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培 训，让他们在全球做项目， 让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理 过失，摩托罗拉会将管 理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距， 因为要看工作业绩。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩 托罗拉的工资水平在市场 中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年 终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工 资结构有所变化，会 增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发 放。以前奖金与全球市场挂 钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会 进行市场调查，如果真 的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映 说工资低，人力资源 部 就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来， 例如研究生和本科生 会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的 推移，老员工可能经过 几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员 工高。对有创造性的人摩托 罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副 总裁（兼总监或总 经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉 的经理数有６６４人， 女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在摩 托罗拉，中专毕业的工人 也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长 的空间。在摩托罗拉技术 人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的 在工资上有可比性。在许多 企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做 技术的和做经理的完全可以 拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在 法律部、人力资源部可以 评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有摩托罗拉 内部职称的专 业人员， 分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥 潜在智能，以提高效 率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转 报主办单位，无故不 到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为 职务范围内者，不另 给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐 点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出 差办法之规定办理，但 勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然 后再运用讨论方式 讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势 作个别辅导、集体辅导，以 适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正 确的习惯、态度、技 能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身 作则，由受训人员试行 模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性 内容的培训。 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、 工场参观、文物 展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到 培训训练的功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对 工作实况的处理，作广 泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案， 由大家参与座谈讨论，提 供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法， 以交换经验、沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要 及训练内容而定；进行 时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几 个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计 培训实施应该考虑那 些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、 教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系 等，将上述事项综合 考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一 个环节，指的是对于 新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训， 目的在于配合组织特定的需 要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、 训、用的人员管理体制 中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作 经验与认训，必须加以职前 培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归 纳出下列几点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财 力与实际成效之间 的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目 的在于使人尽其才，量 才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等 以表明组织机构 稳定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作 职责，以建立员工自 尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企 业高校合作培训、企 业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知 名经济管理商学院保持联 系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公 开招考一批人才，予 以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至 派赴国外受训，此种专业性 职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予 以短期的讲习或培训， 使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企 业全部工作中所占地位及其 与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后 分发到各部门实际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实 地培训，并指定专人 指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识 与技能，依实际办法及进 度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部 门或数部门实习，期满合 格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可 以有三种范畴：（１） 改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训 （３）为晋级准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关 系问题有一个比较全 面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身 的社会关系和心理状况； 员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门 与部门之间的关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及 员工具备高度的感受力等。 总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术 的日新月异。如果 要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新 知识、新技术和新观念给 员工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重 要形式之一。 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编 制的扩充、人员退休、 离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏， 不知所从，这是难免 的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适 应力，这就是我们对于新 进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧 职晋升到未曾担任高的新 职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为 了让即将晋级的员工，在 晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等， 组织必须对其施以培训， 而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况 及所需要的培训是什 么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务 按顺序列出步骤，然 后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰 减，使公司的业务分明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果 将组织加以分析，发 现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应 包括：目标是否达成、计 划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、 工作是否有标准、人事 是否正常、工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技 术、新知识是为工作 人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实 际工作情况加以考察， 并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政 策和发展计划，就可以制 定出一套符合业务需要的在职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就 是执行计划的问题； 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复 杂，可以就两方面以讨论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一 定会自行举办员工的 在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨 会、聘请专家学者演讲 或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为 培训的方式，具有很 好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营 性质、管理制度和所 分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干 部学习工作经验是最 快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团 体的一分子，直接参加团 体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由 最基层干起，使他们确切 了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这 在将来的主管工作中是最 好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出 工作报告，最好以三 天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和 改善建议等事项。每份 报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员 均能了解该人员的学习进度 和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告 内容了解后，以疑难的方 式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的 建议的意见要立即实行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测 验的方式作不定期的 考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和 培训成果。主管人员更可 藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自 己亲自了解其部门内人员的 工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进 行，使被测验人员不至于 因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的 结果要记录，以便前后比较 在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排 调动其他的工作，特 别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其 长期做同一工作，以免浪费 人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能 在最短时间内学习最多的 工作经验。 www.fdcew.com www.pxyi.net
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2011年薪酬调查报告
.销售类 .市场策划类 各主要岗位、职级近三年的薪酬水平对比情况 .技术类 .行政后勤类 .财务审计类 2.预计2011年总体薪酬调整幅度情况分析 ·按企业性质分析 ·按企业规模分析 ·按企业规模分析 ·按岗位类别分 3.各个岗位、职级薪酬平均数及预计调整幅度布 ·销售类岗位薪酬调整分析 ·2011年与2010年销售类各职级薪资增幅对比（主要岗位） ·市场策划岗位薪酬调整分析 ·2011年与2010年市场策划类各职级薪资增幅对比 ·技术类岗位薪酬调整分析 ·2011年与2010年技术类各职级薪资增幅对比 ·2011年与2010年财务审计类各职级薪资增幅对比 ·财务审计类岗位薪酬调整分析 ·行政后勤类岗位薪酬调整分析 ·2011年与2010年行政后勤类各职级薪资增幅对比 ·设计类岗位薪酬调整分析 ·采购类岗位薪酬调整分析 ·客户服务类薪酬调整分析 ·生产制造类薪酬调整分析 ·其他岗位薪酬调整分析 4.调薪周期及因素影响 ·调薪周期分析 ·调薪密度分析 ·工龄工资与调薪定义 ·影响调薪的因素分析 ·员工调薪资格分析 5.绩效工资企业情况分析 ·绩效工资 ·平均绩效工资占月收入比例(%) ·年终奖发放情况 2.福利与补贴情况 ·员工的各项补贴 ·加班工资的发放与福利情况 ·年假与带薪病假的福利 2011薪酬调查——应届毕业生 1.应届毕业生 2.应届毕业生的职能 3.应届毕业生可享受的薪水福利待遇 4.预计2011年应届毕业生的起薪状况
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某集团薪酬管理制度
某集团 2009 年薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为了完善公司薪酬分配体系，规范员工工资的确定与 调整，发挥薪酬的保健和激励功能，依据中华人民共和国有关法律 法规和公司企业文化及董事会有关决议，特制定本办法。 第二条 薪酬管理程序：制定薪酬原则与战略 岗位分析与评 价 地区行业薪酬调查 薪资制度结构确定 薪 酬等级与标准 执行薪酬制度、控制和调整 第三条 原则： 1、在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒，按贡献分配， 兼顾企业发展与实际现状的需要； 2、公平合理，充分体现价值和责任； 3、员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系； 4、妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系，形成企 业经营持续发展，员工生活不断改善的良性循环； 5、参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距，工资向高职位、高技术人才倾斜。 第四条 公司董事会负责批准年度利润分配方案，根据公司战 略及劳动力市场工资确定年度工资方案调整或工资增长幅度。 第五条 在本制度规定工资种类和工资范围内，公司各级主管 可依照各自权限，根据员工的学历、专业职称、业务知识和岗位技能、 贡献与业绩核定员工职等和工资职级，或决定晋级和晋等 第六条 员工薪资调整程序为：部门填写调资申请表 行政 人事部复核 总经理批准 行政人事部通知财务部和员工本 人 行政人事部存档。部门经理以上人员的工资调整按职位说明书 所述权限办理。 第七条 本办法适用于公司在职在岗员工，生产工人、业务人员 若实行计件制或佣金制等其它奖酬办法，可参照执行，公司聘请顾 问、兼职人员、外借人员工资按有关协议办理。 第二章 薪酬结构 第一条 工资结构：基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资+地 区补贴。 第一条. 基本工资（基本生活费）：是为保障员工最低生活需 要而支付的工资，数值上接近公司所在地区最低工资标准。 第二条. 岗位工资：根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专 业知识、技能、工作难度及行为对公司的影响程度和贡献而支付的工 资。 第三条. 奖金：是根据员工工作业绩的优良程度和公司经济效 益状况而支付的工资，用于鼓励员工提高工作质量和效率，既与企 业效益有关，又与个人绩效有关。 1、月绩效奖金于每月随同月工资发放，。 月绩效奖金 J= X*Km/Rm* Em/（P*N） 其中：Jm 为月绩效奖金； X 为员工岗位工资值，Em 为公司（或 部门）可分配的月效益工资总额, 由公司董事会依据总净利润和战 略政策决定奖金所占比例；Km 为员工月绩效考核得分；Rm 为公司的 月标准考核分；P 为公司（或部门）员工平均岗位工资值；N 为公司 员工总人数。未实行员工绩效考核的单位或部门，人均按 K/R=75%计 算。 2、年绩效奖金于每年春节发放 年绩效奖金 Jy= X*Km/Ry*W* Ey/12（P*N） 其中，Jy 为年绩效奖（年终奖）；Ky 员工年终考核得分；Ry 为 年度标准考核分；W 为员工当年实际工作月数；Ey 为公司（或部 门）可分配的年绩效奖金总额, 由公司董事会依据总净利润和战略 政策决定奖金所占比例；X、P、N 同第 1 条。 3、其它奖金：除绩效奖金外，公司视业绩增长及个人贡献程度 而实施非例行奖励，如目标奖、季度奖、特殊贡献奖、项目浮动奖、先 进奖、优惠选购股份等，届时由公司董事会或总裁办公会议决定。 第四条 工龄工资：员工在公司工作每满 1 年增加工龄工资 10 元，最多不超过 100 元。 第五条 地区补贴：公司为平衡不同地区物价水平、生活水准差 异而支付的补贴。 职务 总裁（副） 总 经 理 经理（副） 职员级 地区 级 （副）级 级 一类地区 210 180 150 120 二类地区 175 150 125 100 三类地区 120 105 90 75 四类地区 100 75 60 45 地区类别划分标准同《差旅费用报销管理》。 第三章 职级划分 第一条 根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、 所任职位难度及责任和贡献及工作行为对公司的影响程度，结合劳 动力市场，将公司所有职位划分为 9 等 33 级，各级职位岗位工资范 围见表一。 职等 职 岗位 岗 位 级 工资 A 等 A1 8530 总裁 （ 90 A2 7630 0 元 / A3 6730 级） A4 5830 B 等 B1 5830 副总裁、总裁助理、总会计师、总审计师、总 （ 60 B2 经济师、总工程师、总畜牧师、总兽医师、人 5230 0 元/ 级） C 等 （ 40 0 元/ 级） D 等 （ 30 0 元/ 级） E 等 （ 18 0 元/ 级） B3 4630 力资源总监 B4 4030 C1 4030 部长、分公司总经理 C2 3630 C3 3230 C4 2830 D1 2830 副部长、部长助理、分公司副总经理、总经理 助理、博士毕业生； D2 2530 D3 2230 D4 1930 E1 1930 分公司部门经理、高级工程师、高级畜牧师 、 高级会计师、高级人力资源管理师 E2 1750 E3 1570 E4 1390 E5 1210 F 等 F1 1210 总裁办秘书、分公司部门副经理、经理助理、 （ 11 F2 会计师、畜牧师、工程师、人力资源管理师、 1100 0 元 / F3 高级技师、高级厨师、硕士毕业生； 990 级） F4 880 F5 770 G 等 G1 770 科长（主办）、分公司总经理秘书、车间主 （ 80 G2 任、片区经理、工段长、班长、助理工程师、助 680 元 / G3 理会计师、助理人力资源管理师、助理政工 590 级） G4 师、助理畜牧师、技师、厨师； 510 G5 430 H 等 H1 430 工程技术员（机械、工艺、品管）、业务代 （ 60 H2 表、一般行政职员（人事、总务、会计员、出 370 元 / H3 纳、统计、开票、文员、内勤、外勤）、司机、技 310 级） H4 术工人（总控、机修、电工、水处理、锅炉工、 250 制粒）、保管、地磅、保安、大学毕业生等； H5 190 I 等 I1 190 一般操作工、饲养员、清洁工、炊事员、园林 （ 40 I2 工、服务员、勤杂工、中专毕业生等。 150 元 / I3 110 级） I4 70 I5 30 第二条 员工职等依据员工的岗位、职务、学历就高不就低，岗 位新手或职务新任原则上都定在对应职等的最低职级，若员工在学 历、同等职位工作经验、专业知识、业务水平等方面较为突出，可按 下表按有关条款计算浮动级数，累计浮动级数之和大于 0.7,可在对 应职等范围内上浮 1 个职级。 1、责任大小：指该岗位相对于此职等的其它岗位对所属部门的 负责程度及其对公司安全、管理、经营、效率的影响程度。 项目 负责程度 安全 管理 经营 提级 程度 高 较高 稍高 一般 0.5 0.5 0.5 0.5 0.3 0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 0.1 0.1 0 0 0 0 2、工作难度：指该岗位相对于此职等其它岗位对上岗人员能力 素质要求，工作协调处理难度。 项目 专业知识 专业知识 需协调内 需协调外 提级 广度 深度 部岗位多 部岗位多 程度 少 少 高 0.5 0.5 0.5 0.5 较高 0.3 0.3 0.3 0.3 稍高 0.1 0.1 0.1 0.1 一般 0 0 0 0 3、学历、经历、综合素质：指上岗人员相对于所属职等其它岗位 的学历、综合素质及相对于同岗位的专业水平。 项目 学历 工作经验 综合技能 专业技能 提级 程度 高 0.5 0.5 （ 5 年 以 0.5 0.5 上） 较高 0.3 0.3 （ 2 年 以 0.3 0.3 上） 稍高 0.1 0.1 （ 1 年 以 0.1 0.1 上） 一般 0 0 0 0 第四章 工资管理与支付 第一条 日工资（一周工作 5 天半，每日工作 7：30），年工 作日 277 天，日工资=月工资（元）/23.08（天），时工资=日工资 （元）/7.5（时）。 第二条 确定岗位的试用员工月工资按所定职级享受基本工资+ 岗位工资+地区补贴，不享受绩效工资；未定岗位的试用员工（储 备）享受基本工资+岗位工资*50%+地区补贴；实习生只发放基本生 活费。 第三条 员工在法定工作时间内依法参加社会活动，公司当视 同其提供了正常劳动而支付工资。 第四条 员工依法享受年休假、探亲假、婚假、丧假期间，公司 按劳动合同规定的标准支付员工工资。 第五条 员工加班、夜班补贴、因病、工伤、事假、迟到、早退、旷 工、产假期间工资按公司考勤管理制度计发。 第六条 因工作岗位变动而发生工资变动的员工，15 日前变动 当月按变动后工资计发，15 日后变动当月工资按变动前工资计发。 第七条 按照统核统发的办法，全体员工月工资由公司行政人 事部统一管理，每月 5 日前由行政人事部按员工考核情况、出勤情况 造表交财务部复核后呈总经理批准；单独以其它形式计发工资的部 门，由部门专人造工资表，交行政人事部和财务部复核后呈总经理 核准。 第八条 工资计算时总额若有未达元之尾数，一律四舍五入为 整元。 第九条 公司财务部（可委托银行）于每月 8 日前以法定货币 形式（人民币）支付员工本人上月工资，若遇节假日或休息日，则 应提前在最近的工作日支付。员工本人因故不能领取工资时，可由其 亲属或委托他人代领。 第十条 工资发放书面记录（员工姓名、工资数额、时间、领取 者姓名及签字）须保存 2 年以上备查。 第十一条 为利于公司高层管理人员的相对稳定，A、B 等高级 职员每月支付其工资总额的 70%，其余 30%于年底支付或于合同期满 时一并支付。 第十二条 对完成一次性临时劳动或某项具体工作的临时用工， 可按有关协议或合同规定在其完成任务后支付工资，工作时间超过 1 个月的，按上款时间支付工资。 第十三条 非常给付：员工或依靠员工收入耐以维持生计之家 属，遇生产、受伤、疾病、死亡、结婚等非常状况时可以员工已出勤工 资为限申请预领工资。 第十四条 特别给付：员工死亡、劳动关系双方依法解除或终 止劳动合同时，应在劳动关系解除或终止时一次性付清员工工资。 第十五条 公司可以在发放员工工资时代扣代缴个人所得税、 由员工负担的各项社会保险费用及其它法律、法规规定可以从工资中 扣除的其他费用。 第十六条 因计算错误或业务过失而造成工资错发时，可立即 结算差额部分，也可在下一个支薪日纠正差额。 第十七条 员工对工资产生疑义时，可于当月提出书面申请或 到行政人事部查询，逾期视为弃权。 第五章 福利 第一条. 公司除为员工提供法定保险、培训、节日、初婚、抚恤、 带薪休假等福利项目外，将视其经济效益，临时增设其它福利。 第二条. 本章各项福利，不得以同一事故而重复给付。如因战争 或其它不可抗拒的天灾等变故或自杀、犯罪致残或死亡，均不适用于 本章所列各事项的给付规定。 第三条. 公司按国家有关法律法规，为员工办理社会基本保险， 具体按公司有关规定执行。 第四条. 公司为员工提供培训和发展，包括在职辅导、公司内脱 产培训、公费外派培训或学费赞助、报刊订阅，它代表了学习与自我 发展的一种思维方式，旨在为公司及员工提供帮助，所有员工都有 接受培训的权利和义务，公司希望透过培训和发展，所有员工能茁 壮成长。 第五条. 法定节假日、员工结婚、生育、因病、因事、亲属死亡， 可按规定休假，休假期间薪资给付按公司考勤管理制度执行。 第六条. 公司为员工提供符合国家规定的劳动安全卫生条件和 必要的劳动保护用品，对从事有职业危害作的员工定期进行健康检 查。 第七条. 公司为当班员工提供免费工作餐、茶水或防暑降温用品； 第八条. 员工在公司服务 1 年以上，可享受 3 天全薪年假，3 年 以上可享受 5 天全薪年假，5 年以上可享受 7 天全薪年假。 第九条. 公司提供交通车接送员工上下班，必要时为有关人员 配备交通工具。 第十条. 公司在新年、春节、劳动节、、中秋节、国庆节以及厂庆 （工历 8 月 18 日）分别给付员工过节费以示庆贺，具体金额根据界 时确定。 第十一条. 公司为员工提供免费单身宿舍、夜班宿舍或住房租 赁补贴，具体按住宿有关规定执行。 第十二条. 在公司服务 2 年以上的正式员工初婚，公司将给予 200 元贺金（员工须出示结婚证）。 第十三条. 公司员工病故或因工伤、残、亡，其供养直系亲属 或本人可享受伤残补助金或一次性抚恤金。 1、 员工病故，工龄在 5 年以下，发给 3 个月基本工资，工龄 在 5 年以上，每超过 1 年，加发 1 个月基本工资，最高不超过 18 个 月基本工资。 2、 员工执行公务或因工伤、残、亡，伤残补助金或抚恤金按 国家有关工伤法律、法规办理。 3、 员工意外死亡，凡由公司为其办理人身保险者，其抚恤金 等费用首先由保险公司赔偿金额中支付，差额由公司补足。 4、 工龄在 2 年以上的员工之父母或配偶死亡，一次性给予 200 元慰问金。 第六章 附则 第一条. 本制度解释权归公司行政人事部。 第二条. 本制度经董事会批准后从颁布之日起执行。 参考薪酬方案 1 管理人员工资待遇标准： 包括生活费+（岗位工资+岗位技能工资+效益工资）X 岗位考核系数+出勤 考核+夜班津贴。 生活费：300 元 岗位工资：同职级划分表 岗位技能工资： 本科 5 年 专科 8 年 以上工作 经验 本科 3 年 专科 5 年 以上工作 经验 本科 1 年 专科 3 年 以上工作 经验 本科 0 年 专科 2 年 以上工作 经验 专科 1 年 中专 3 年 以上工作 经验 专科 0 年 中专 2 年 以上工作 经验 副总 级 ≥600 部门 经理 400 高级 职员 600 中1 级 400 中2 级 600 400 500 400 300 400 300 400 效益工资：(公司利润) 10 万以下 部门经理 0 高级职员 0 中级职员 0 初级职员 0 普通职员 0 初1 级 初2 级 200 150 200 150 150 普通 职员 100 100 10～20 万 200 200 150 100 70 20～40 万 300 300 220 150 100 40～80 万 500 500 380 250 180 80 万以上 600 600 450 300 200 考核系数按绩效管理制度执行，如未实行绩效考核，人均按 0.75 计算。 4.绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即 薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短 期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性 的，。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
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某药业公司薪酬设计方案
薪酬调整方案（试行） ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本 工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合包括总经理办公室所有成员，行政、人力资源管理人员，财务人员，后勤所有人 员，质量管理人员（从事非专业技术的所有人员） 2. 营销类：营销工资级别由总经理办公室根据公司的销售业绩及公司的发展状况确定。 三、 薪酬构成 薪酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的新员工基本工资标准，定为 3000 元/月，其中 2300 元为广州市最低生活 保障标准。 注： ① 新员工转正后基本工资会有所调整，根据岗位进行调整； ② 不同岗位的员工基本工资不同； ③ 2019 年后入职的新员工产假期间只发放基本工资（2019 年前入职的执行旧的标准）。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价 值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效果； 每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 10%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 总监 经理 主管 专员 40% 25% 20% 15% 助理 10% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算，满一年的次月起享受每月 100 元司龄工资，司龄 每增加一年，司龄工资对应增加 100 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 5 年后不再追加兑现司 龄工资，即司龄工资总额不超过 500 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～40%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公 司薪酬等级和薪酬水平，详见宝康公司薪级表（表 1）； 表 1 宝康薪级表（总监以及销售人员的另行执行） 表 1： 行政类岗位薪点标准表 薪资档级 职务级别 套用岗位 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 4 经理 8000 8500 9000 9500 10000 12000 15000 3 主管 6000 6300 6600 6900 7200 7500 7800 2 专员 4000 4300 4500 4800 5000 5500 6000 1 助理 3000 3300 3500 3800 4000 4300 4500 参考说明： 〈一〉助理级（含行政助理、财务助理、文员等）试用期工资为 3000-4000 元/月，试用期为 2 个月。 试用期满后增加 100 元岗位津贴。工资总额上限为 4500 元/月，绩效工资是总工资额的 10%。工资分为 7 级。 〈二〉专员级（含验收员、各类专员、会计、跟单员、质管员等）：试用期工资为 4000-6000 元/月 （验收员、各类专员、会计、跟单员、质管员应根据工作经验和实际工作能力确定），试用 期为 1~3 个月。试用期满后增加 200 元岗位津贴。工资总额上限 6000/月，绩效工资是总工 资额的 15%。工资分为 7 级。 〈三〉主管级：试用期工资为 6000-7800 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 300 元岗位津 贴（岗位津贴按从事的工种和岗位的技术状况确定）。工资上限 8000 元/月，绩效工资是 总工资额的 20%；工资分为 7 级。 〈五〉经理级：试用期工资 8000-10000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 500 元岗位津 贴，工资上限 15000 元/月，绩效工资是总工资额的 25%。工资分为 7 级 起草者 审核者 批准者 编制日期 审核日期 批准日期 附件 1 2022 年公司员工薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推 动企业的发展。 二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 三、调薪的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪资格的 员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司人力行政部提出调薪申请。 四、调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上； 2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正， 无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。 五、调薪标准 1、年度调薪涨幅 5%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 80 分以上； 2、年度调薪涨幅 8%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 85 分以上； 3、年度调薪涨幅 10%的情况 该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在 90 分以上； Q/ 广东 xx 药业有限公司企业标准 GDBK-HR-XC-01-2022 薪酬管理制度 编制 审核 2022—6—1发布 审批 2022—6—1实施 广东 xx 药业有限公司 发 布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一 套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作 态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员 工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与 企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：人力行政部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力行政部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖 等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业 的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因 素。 5、岗位职级划分 5.1 公司所有岗位分为五个层级分别为：一层级（ A）：总监级；二层级（B）：经理级；三层 级（C）：主管；四层级（D）：专员级；五层级（E）：助理级； 具体岗位与职级对应见下表： 宝康 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 总监级 2 B 各部门经理 3 C 各部门主管 4 D 各部门专员 5 E 各部门助理、文员 6、薪酬组成 基本工资+岗位工资+绩效工资+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受， 无出勤不享受。 6.2 岗位工资：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。 6.3 绩效工资：绩效工资是指通过绩效考核后，各管理、技术、营销岗位应得的绩效工资。 〈1〉绩效工资的工资基数根据从事的岗位和职务来判定。助理绩效工资为工资总额的 10%，专员 绩效工资为工资总额的 15%，主管绩效工资为工资总额的 20%，经理绩效工资为工资总额的 25%。 〈2〉绩效工资必须以绩效考核的成绩为依据，考核的成绩分为 S、A、B、C、D 五级。其中 S 为优秀、 A 为良好、B 为合格、C 为基本合格、D 为不合格。具体的参照标准如下： 考核成绩 考核成绩含义 绩效工资系数 S 优秀(90 分含以上) 100% A 良好(80 分含以上) 80% B 合格(70 分含以上) 70% C 基本合格(60 分含以上) 60% D 不合格(60 分以下) 0 〈3〉绩效考核以日常管理、工作效率（交期）、工作质量（质量）、成本控制（成本）、综合素质 五个方面为基础，分类考核汇总，以总经理办公室核准的最终成绩为有效成绩。 〈4〉人力资源部门应加强对绩效考核的监督，严格按比例进行控制，防止以劣充优、以次充好， 增加绩效考核的公平性和透明度。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务而支付 的工资部分。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处 的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、 突出贡献奖等。 7、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 7.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集 团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整， 调整幅度由董事会根据经营状况决定。 7.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 7.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人 力资源部执行。 8、薪酬的支付 8.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 10 日。遇到双休日及假期，则顺延下一个工作日发放 8.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 8.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 8.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：只发放基本工资和岗位工资。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 9、社会保障及住房公积金 9.1 公司为员工缴纳养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、重大疾病医疗补助和住 房公积金。 10、薪酬保密 人力行政部及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要， 不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式 渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域 时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储， 密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核 查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而 相应调整。
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某电子公司薪酬制度
某电子公司员工薪资制度 一、规范公司领班及以下员工薪资计发标准，体现按劳分配原则，提升团队士气及企业 效益。 二、薪资结构： 1、员工薪资由基础薪资、年资、职务薪资(岗位薪资)、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津 贴和其它奖励构成。员工标准工作餐和住宿由公司全额补助（水电费由公司定额补贴,超出 部分由员工自理）。 2、员工薪资扣除项目为：房租及水电超出部分、社保费及违规罚款等。 三、薪资系列： 员工薪资初级、日薪资标准及其相对应的岗位绩效工资基数详见下表。 四、薪资计算方法 1、基础薪资： 基础薪资是员工正常工作时间内的工作报酬，以日薪资形式计算，按月发放。每个财 务年度结束，根据当年的经营业绩，员工薪资普调一次，调整根据每年 6 月、12 月绩效综 合考核结果进行。其它时间，除入职、换岗、转正外，一律不进行薪资调整，特殊情况，必 须经总经理以上人员批准方可执行。基础薪资计算方法如下： 基础薪资=日薪资╳当月实际作业天数 2、岗位绩效薪资: 岗位绩效薪资是员工薪资结构中直接与员工岗位和每月考核成绩、公司效益挂钩部分，按 月发放，该基数随公司的效益不定期进行调整。员工岗位绩效核定的内容和标准由各部/课 制定，实行百分制；考核分布比例由各部/各课根据实际情况制定，人力资源部对绩效考核 总额进行控制。 岗位绩效薪资=岗位绩效薪资基数╳考核系数 岗位绩效考核结果、系数及分布比例的对应关系 考核结果 S（杰出） A（优秀） B（良好） C（合格） D（不合格） 考核系数 1.2 1.0 0.8 0.5 0.0 考核分值 90-100 80-89 70-79 60-69 60 以下 1)、新入职员工当月工作不满一个月者,不参加当月岗位绩效考核。 2)、岗位绩效考核成绩=各项考核分相加--扣除分(各项违规扣分及缺勤扣分)。 3)、有下列情况者，不能参加当月绩效考核。 A、请事假：超过 2 天（含 2 天），不能参加当月岗位绩效考核。 B、请病假：超过 3 天（含 3 天），不能参加当月岗位绩效考核。 C、迟到、早退：超过 2 次/月，不参加当月绩效考核。 D、旷工累计超过 2 天，不参加当月岗位绩效考核，并给予书面警告一次。 岗位绩效考核成绩与出勤挂钩后，员工薪资表中同样按缺勤天数扣发工次，人力资源 部对员工缺勤进行每月汇总，年终考核时，根据《请假、休假管理规定》中的有关规定处理。 3、年资：以员工在公司服务年限为标准发放薪资，标准如下： 职 龄 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年 第 6 年以上 年 资 0 元 20 元 40 元 60 元 80 元 100 元 4、加班津贴： 加班津贴是员工加班工作时间内的工作报酬，每月核算，按月发放。 根据劳动法有关规定，员工每周正常工作时间为 40 小时，超过部分应视为加班，公司 根据生产经营状况可安排工休。 日常加班（周一至周五）每小时的加班津贴=日薪资÷8×1.5 周六、周日每小时的加班津贴=日工资÷8×2 国家法定休假日每小时的加班津贴=日工次=÷8×3 月加班津贴=∑日常加班津贴+∑周六、周日加班津贴+∑法定休假日加班津贴。 5、全勤津贴：对满勤员工的奖励津贴，标准为每月 30 元。 6、职务津贴：给予领班人员的职务补贴，职务津贴标准暂定为 50 元/人。 7、岗位津贴：给予特殊工站人员发放的薪资补贴。由于各工站复杂程度不一致，对培 训上岗难度大，劳动强度高的工站给予一定的岗位系数，根据工站（指有岗位系数且产量 可量化）的上岗日期、质量、产量由领班对其考核，以激励员工。 1） 重要工位如下（岗位系数为 1.1）：焊锡机工站、端子机工站、剪切员工站； 2） 特殊工位如下（岗位系数为 1.2）：修理工站、物料员、统计员、IQC、OQC、IPQC。 岗位薪资的考核： 月有效工作天数—请假天数 岗位薪资=——————————————×额定补贴金额（元） 月有效工作天数 额定补贴金额=2 元/天×月有效工作天数×K（K 为岗位系数） 五、员工薪级确认及调整 1、员工试用期一般为三个月，试用期间一般只计发基础薪资，不享受其它项目薪资， 但因表现优良提前转正的，可按正式员工的薪资计发。如在试用期内提前能独立上岗作业 的员工，由领班对其试用期天数进行调整，并记录于考勤表上，课长及经理负责审核。领 班在考勤表上作记录时，需注明该员工独立上岗的日期，试用期薪级由部/课负责人提出建 议并填写员工薪级调整表，经主管领导及人力资源部审核报总经理批准后确定。确定工站 的，薪级定为相应工站的日薪资下限，未确定工站的，薪级定为 10 级。 2、试用过后，根据试用期考试成绩，由部/课负责人提出建议并填写员工薪级调整表， 经人力资源部及主管领导审核报总经理批准后确定，制造部每年根据员工综合考核成绩拟 定调整薪级报告，经人力资源部初审，报总经理审核批准执行。 3、员工工种如有变动，其薪资标准转入变动后相应工站的薪资范围内（以 15 日为期限， 即 15 日以前转入新工站的按新工站计薪，15 日以后转入新工站的按老工站计薪）。需确定 薪级的，由课/部负责人提出建议并填写员工薪级调整表,经人力资源部审核，报总经理审 核批准执行。 六、薪资发放： 员工薪资发放时间为每月 25 日左右，当月发放上月工资。如遇节假日顺延。 七、附则： 本制度由人力资源部拟制，经褚总经理、职能部门经理例会讨论通过，总经理批准后实施。 如有变更亦同。
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2012德翰咨询薪酬调研蓝皮书
2012 年度中国薪酬蓝皮书 德翰咨询 2012 年 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 目录 2012 年中国薪酬蓝皮书简介 中国宏观经济与人才市场趋势 薪酬福利调研成果展示 关于德翰管理咨询 附录 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 2 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 德翰咨询 2012 年薪酬管理蓝皮书——调研概述 编写简介：自 2002 年起，德翰咨询每年开展行业薪酬调查，至今已 10 年。中国薪酬蓝皮 书，调研的主题为中国企业管理者和 HR 关注的薪酬和人才市场趋势。每年度一期，第一季 度出版。 数据来源：本数据来源均为企业 HR 部门，针对一、二线城市 16 个行业，为体现调研样本 的代表性，我们邀请许多行业知名企业和快速成长企业参与调研，包括不同企业性质、不同 发展阶段、不同规模的企业，以期比较全面的分析和展示中国企业薪酬管理现状。 调研重点：薪酬管理，包括薪酬调整、薪酬水平、毕业生起薪、福利等。 质量保证：德翰咨询经过十年努力，已建立起庞大的薪酬数据库，涉及 16 大行业，上百个 细分领域， 16 个重点城市，对入库数据进行严格审核，使数据更加准确，可靠。 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 3 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 参与调研企业情况——企业性质及发展阶段 发展阶段 企业性质 外资 4% 合资 18% 其他 5% 其他 2% 转型期 16% 国有企业 27% 成熟期 32% 民营企业 49% 初创期 21% 发展期 26% 分析：本年度参与调研企业中，民营，国有企业占的比重最大，两者之和达到 76 。处于发展期的 企业所占比重最大为 26% 。 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 4 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 参与调研企业情况——企业地域及行业分布 行业分布 地域分布 东北地区 华中地区 5% 7% 西部地区 2% 华南地区 9% 华东地区 3% 华北地区 8% 深圳 15% 快消 零售百货 1% 旅游酒店餐 4% 饮 3% 汽车 2% 房地产 16% 北京 25% 能源化工 1% 其他行业 4% 高科技 37% 上海 14% 金融 6% 广州 12% 医药 26% 注：地区数据均未包含本地区一线城市企业 分析：本次参与调研的公司，位于一线城市的公司数量占总样本量的比例为 66% 。参与此次调研 的高科技，制药，房地产行业企业占比例最大，其他行业分布较均衡。 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 5 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 参与调研企业情况——企业规模 10000 人 以上 13% 5000 至 10000 人 7% 1000 至 5000 人 13% 人员规模 2011 年销售规模 1000 万以 下 23% 300 人以下 24% 5 亿以上 32% 1000 万至 5000 万 5% 5000 万至 1 亿 14% 300 至 1000 人 43% 1 亿至 5 亿 27% 分析：本年度参与调研企业人员规模主要集中在 300 人到 1000 人，达到 43% 。销售额在 1 亿到 5 亿的企业占比最高。各种规模企业样本数量比较合理，保证了分析结果的有效性。 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 6 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 目录 2012 年中国薪酬蓝皮书简介 中国宏观经济与人才市场趋势 薪酬福利调研成果展示 关于德翰管理咨询 附录 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 7 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 宏观经济分析 1. 从 2012 年起，中国 GDP 冲 高回落，即将进入“ 8” 时代， 而通胀则逐渐走高，进 入“ 4” 时代。 2. 失业率趋于稳定，为 4% 左 右。 GDP CPI 2012 年 2 月 10 日 社会失业 率 版权所有，翻版必究 8 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 宏观经济分析—— GDP 500000 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 绝对额（亿元） 同比（ % ） 471564 14.2 265810.3 401202 314045.4 9.6 340902.8 9.2 10.3 16 14 12 9.2 10 8 6 4 2 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 2011 年 0 国家统计局发布的 2011 年国民经济运行情况显示，全年国内生产总值 471564 亿元，按可比价格计 算，比上年增长 9.2% 。分季度看，一季度同比增长 9.7% ，二季度增长 9.5% ，三季度增长 9.1% ，四 季度增长 8.9% 。分产业看，第一产业增加值 47712 亿元，比上年增长 4.5% ；第二产业增加值 220592 亿元，增长 10.6% ；第三产业增加值 203260 亿元，增长 8.9% 。从环比看，四季度国内生产总值增长 2.0% 。 2012 年中国经济增速整体放缓至 8% 。 数据来源：国家统计局 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 9 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 宏观经济分析—— CPI 10.00% 8.70% 8.00% 6.50% 6.00% 4.00% 4.10% 2.00% 0.00% -1.80% -2.00% -4.00% 20 -3 8 0 20 -6 8 0 20 -9 8 0 20 0 12 8 20 -3 9 0 20 -6 9 0 20 -9 9 0 20 0 12 9 20 -3 0 1 20 -6 0 1 20 -9 0 1 20 1 12 0 20 -3 1 1 20 -6 1 1 20 -9 1 1 20 1 12 1 消费者价格指数（ CPI ）自 2008 年达到峰值后，受金融危机影响， CPI 持续下滑，在 2009 年出 现负增长， 2010 年受经济复苏政策的影响， CPI 开始攀升，在 2011 年 7 月出现峰值后，开始回 落。 数据来源：国家统计局 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 10 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 宏观经济分析——失业率 单位： % 4.35 4.3 4.25 4.2 4.15 4.1 4.05 4 3.95 3.9 3.85 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 季 1 2季 3季 4季 1季 2季 3季 4季 1季 2季 3季 4季 1季 2季 3季 4季 1季 2季 3季 4季 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 7 0 00 7 0 07 00 7 0 08 0 08 00 8 0 08 00 9 0 09 00 9 0 09 01 0 0 10 01 0 0 10 01 1 0 11 0 11 01 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2011 年失业率趋于平缓，说明劳动力供给相对稳定。 数据来源：国家统计局 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 11 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 人才市场趋势 • 人口增长率自 1987 年以来直线下降， 2008 年出生人口仅为 1500 万。预计劳动力供 求拐点将于 2013 年出现。 • 国内每年有 50 万家企业注册成立。 • 人才紧缺将在未来 10-15 年内持续影响企业人力资源工作 • 员工主动离职率逐年递增，一线城市中深圳的数据最高。 • 二线城市离职率数据高于一线城市。 • 重点行业离职率增加。 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 12 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 企业员工主动离职率 —— 一线城市比较 呈上 升趋 2011 年 势 2010 年 25.00% 20.00% 30.00% 20.80% 17.60% 16.50% 15.00% 20.00% 14.80% 24.50% 25.00% 18.60% 17.80% 15.00% 10.00% 15.60% 10.00% 5.00% 5.00% 0.00% 0.00% 北京 上海 广州 深圳 北京 上海 广州 深圳 调研结果显示，一线城市平均离职率深圳最高，广州相对较低。北京、上海主动离职率逐渐趋 于平缓，升降不大。 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 13 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 企业员工主动离职率 —— 二线城市比较 2010 年 2011 年 35.00% 32.70% 40.00% 30.00% 35.00% 25.00% 30.00% 35.40% 25.00% 20.00% 15.00% 20.00% 13.40% 15.00% 14.30% 10.00% 10.00% 5.00% 5.00% 0.00% 0.00% 沈 阳 青 岛 苏 州 南 京 长 沙 重 庆 西 安 佛 山 沈 阳 青 岛 苏 州 南 京 长 沙 重 庆 西 安 调研结果显示，沿海二线城市主动离职率大于内陆城市，其中，东莞离职情况较为严重。 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 14 佛 山 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 企业员工主动离职率 —— 行业比较 2010 年 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 高 呈小 幅上 升趋 势 2011 年 30.00% 28.80% 28.50% 25.00% 20.00% 15.00% 11.40% 13.20% 10.00% 5.00% 0.00% 科 技 金 融 餐 汽 饮 配 重 工 /整 车 纺 织 /服 装 电 力 /能 源 能 源 化 工 高 科 技 金 融 餐 汽 饮 配 重 工 /整 车 纺 织 /服 装 电 力 /能 源 能 根据此次调研结果， 2011 年平均离职率餐饮最高，达到 23.50% ，金融行业最低 11.84% 。汽车行 业和快消行业下降比较大，其他行业相对平缓。 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 15 源 化 工 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 行业热门职位举例 行业 急缺岗位 高科技 软件开发师 系统架构师 产品经理 医药 高级医药代表 产品经理 质量经理 技术开发专业人才 房地产 招商经理 设计经理 销售精英 建筑结构工程师 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 16 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 目录 2012 年中国薪酬蓝皮书简介 中国经济与人才市场趋势 薪酬福利调研成果展示 关于德翰管理咨询 附录 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 17 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 本蓝皮书将从薪酬调整、薪酬水平、毕业生起薪、福利补贴、人力资源效力五方面来展示本年度薪 酬福利调研成果 薪酬调整 人力资源效 力 薪酬水平 调研成果 毕业生起薪 福利补贴实施 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 18 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬调整 • 2011 年薪酬增长幅度达到近年峰值，全国平均为 15% 左右， 2012 年预期薪酬涨幅 将趋缓，预计达到 9%-10% 。 • 2011 年一线城市比较，北京同比涨薪幅度最高，达到 15.3% 。二线城市薪酬增速大 于一线城市，为 17.1% • 从行业薪酬水平上来看高薪行业仍是金融、房地产、高科技、医药。 • 毕业生起薪在 2011 年增幅较大，同比增长 15% 。 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 19 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬调整 —— 地区比较 注：年度总现金同比增长 18.0 16.0 14.0 12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 0.0 2012 年 2 月 10 日 2008 2009 版权所有，翻版必究 2010 2011 20 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬调整 —— 一线城市 2012 年调薪预测 12.00% 11.00% 10.10% 10.00% 9.00% 9.40% 10.20% 9.50% p25-p50 25 分位 平均值 8.00% 7.00% 6.00% 2012 年 2 月 10 日 北京 上海 广州 版权所有，翻版必究 深圳 21 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬调整 —— 一线城市各层级调薪比较 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2007 2012 年 2 月 10 日 2008 2009 版权所有，翻版必究 2010 2011 22 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬调整 —— 一线城市各行业调薪比较 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2007 2012 年 2 月 10 日 2008 2009 版权所有，翻版必究 2010 2011 23 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬调整 —— 一线城市各行业调薪比较 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2007 2012 年 2 月 10 日 2008 2009 版权所有，翻版必究 2010 2011 24 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬调整 —— 2012 年各行业薪酬调整预测 12 10 10.3 9.3 9.8 10.3 9.5 11.2 9.8 8.4 8 8.1 8.2 6 4 2 0 度 幅 长 增 体 整 2012 年 2 月 10 日 技 科 高 药 医 融 金 产 地 房 车 汽 饮 餐 店 酒 游 旅 版权所有，翻版必究 消 快 货 百 售 零 工 化 源 能 25 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬调整 —— 2012 年各职类预计调薪 职能类 生产类 营销类 技术类 0.00% 2012 年 2 月 10 日 5.00% 10.00% 15.00% 版权所有，翻版必究 20.00% 25.00% 26 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬调整 人力资源效 力 薪酬水平 调研成果 毕业生起薪 福利补贴实施 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 27 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 2011 年度 城市比较 管理层 800000 700000 600000 500000 专业层 员工层 BJ vs SH ： -10.57% BJ vs SH ： -12.41% BJ vs SH ： 13.95% GZ vs SH ： -13.97% GZ vs SH ： -14.81% SZ vs SH ： -12.60% GZ vs SH ： 15.65% SZ vs SH ： -13.64% EX vs SH ： -34.15% EX vs SH ： -29.84% SZ vs SH ： 14.51% 400000 EX vs SH ： 25.97% 300000 200000 100000 0 34 注：管理层仅指部门管 理层，不包括高层。 2012 年 2 月 10 日 35 36 北京 （ BJ ） 37 38 39 上海 （ SH ） 40 41 42 深圳 （ SZ ） 版权所有，翻版必究 43 44 广州 （ GZ ） 45 46 47 48 49 50 二线城市 （ EX ） 28 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 管理层 薪酬水平 —— 一线城市 行业比较 高科技 : 65.42% 医药 : 48.49% 专业层 金融 :158.31% 高科技 : 44.48% 1200000 员工层 1000000 高科技 :28.83% 汽配 : 金融 : 118.36% 旅游 : -4.20% 汽配 : 金融 : 89.39% 4.09% 0.62% 旅游 : -3.95% 房地产 :47.35% 600000 医药 : 20.91% 房地产 : 61.83% 医药 : 4.19% 800000 房地产 : 80.77% 汽配 : -2.22% 旅游 : -3.75% 400000 200000 0 34 35 高科技 36 37 医药 38 39 40 金融 41 42 房地产 43 44 45 汽配 46 47 旅游 48 49 50 全行业 注：以上数值为各个行业分别与全行业数据比较 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 29 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 一线城市高科技行业 2006 年与 2011 年比较 2011 500,000 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 2006 • 2006-2011 年，重点行业薪 酬水平平均大幅增长，涨幅 达 1.5-2.5 倍； 173.83% 2006 23,229 34,746 51,972 2011 49,978 79,402 126,149 专业经理层 77,739 200,417 操作层 专员层 主管层 部门经理层 116,281 318,411 层 作 操 2012 年 2 月 10 日 层 员 专 层 管 主 层 理 经 业 专 层 理 经 门 部 版权所有，翻版必究 30 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 一线城市医药行业 2006 年与 2011 年比较 2011 400,000 2006 350,000 300,000 250,000 200,000 157.18% 150,000 100,000 2006 23,165 33,083 47,246 2011 37,175 59,734 95,983 专业经理层 67,474 154,229 部门经理层 96,362 247,821 操作层 专员层 主管层 50,000 0 层 作 操 2012 年 2 月 10 日 层 员 专 层 管 主 层 理 经 业 专 层 理 经 门 部 版权所有，翻版必究 31 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 一线城市房地产行业 2006 年与 2011 年比较 2011 400,000 2006 350,000 300,000 250,000 200,000 252.87% 150,000 100,000 2006 19,792 27,910 39,360 2011 38,275 62,733 102,820 专业经理层 55,506 168,523 部门经理层 78,276 276,213 操作层 专员层 主管层 50,000 0 层 作 操 2012 年 2 月 10 日 层 员 专 层 管 主 层 理 经 业 专 层 理 经 门 部 版权所有，翻版必究 32 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 北京全行业 2006 年与 2011 年比较 2006 350000 2011 300000 250000 200000 107.34% 150000 操作层 专员层 主管层 2006 26,547 40,150 60,724 2011 40,749 66,442 108,333 专业经理层 91,842 176,638 部门经理层 138,905 288,008 100000 从 2006 年到 2011 年薪酬增长 专业经理层及以上增幅近一倍 50000 0 1 2012 年 2 月 10 日 1.5 2 2.5 3 3.5 4 版权所有，翻版必究 4.5 5 33 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 上海全行业 2006 年与 2011 年比较 2006 400000 2011 350000 300000 250000 200000 129.67% 150000 2006 32,486 47,415 69,204 2011 44,859 74,354 123,241 专业经理层 101,007 部门经理层 147,424 204,273 操作层 专员层 主管层 100000 338,582 50000 0 1 2012 年 2 月 10 日 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 版权所有，翻版必究 5 34 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 广州全行业 2006 年与 2011 年比较 2006 300,000 2011 250,000 200,000 95.85% 150,000 100,000 50,000 0 1 2012 年 2 月 10 日 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 版权所有，翻版必究 操作层 专员层 主管层 2006 25,124 38,122 57,844 2011 40,653 62,063 99,749 专业经理层 87,769 164,648 部门经理层 133,174 260,826 5 35 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 深圳全行业 2006 年与 2011 年比较 2006 350000 2011 300000 250000 200000 105.93% 150000 100000 50000 0 1 2012 年 2 月 10 日 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 版权所有，翻版必究 操作层 专员层 主管层 2006 25,752 39,429 60,372 2011 39,529 65,249 107,705 专业经理层 92,438 177,784 部门经理层 141,536 293,462 5 36 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 杭州全行业 2006 年与 2011 年比较 2006 200000 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 2011 89.3% 2006 2011 操作层 专员层 23,016 27,652 33,826 44,366 主管层 49,714 73,064 71,182 114,206 部门经理层 107,380 203,235 专业经理层 层 作 操 2012 年 2 月 10 日 层 员 专 层 管 主 层 理 经 业 专 层 理 经 门 部 版权所有，翻版必究 37 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 苏州全行业 2006 年与 2011 年比较 2006 250000 2011 200000 150000 85.23% 100000 2006 2011 操作层 专员层 22,686 44,200 34,388 66,158 主管层 52,127 79,016 99,026 148,222 部门经理层 119,775 221,860 专业经理层 50000 0 层 作 操 2012 年 2 月 10 日 层 员 专 层 管 主 层 理 经 业 专 层 理 经 门 部 版权所有，翻版必究 38 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 武汉全行业 2006 年与 2011 年比较 2006 250000 2011 200000 150000 161.69% 100000 50000 操作层 专员层 主管层 2006 14,936 22,208 33,021 2011 27,698 44,887 72,742 专业经理层 49,098 117,884 部门经理层 73,003 191,039 0 层 作 操 2012 年 2 月 10 日 层 员 专 层 管 主 层 理 经 业 专 层 理 经 门 部 版权所有，翻版必究 39 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 成都全行业 2006 年与 2011 年比较 2006 250000 2011 200000 150000 108.84% 100000 50000 操作层 专员层 主管层 2006 20,178 30,461 45,986 2011 39,449 60,544 92,921 专业经理层 69,422 142,611 部门经理层 104,803 218,875 0 层 作 操 2012 年 2 月 10 日 层 员 专 层 管 主 层 理 经 业 专 层 理 经 门 部 版权所有，翻版必究 40 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 重庆全行业 2006 年与 2011 年比较 2006 250000 2011 200000 150000 124.88% 100000 50000 操作层 专员层 主管层 2006 20,108 28,955 41,696 2011 37,476 56,560 85,361 专业经理层 60,042 128,830 部门经理层 86,460 194,433 0 层 作 操 2012 年 2 月 10 日 层 员 专 层 管 主 层 理 经 业 专 层 理 经 门 部 版权所有，翻版必究 41 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 西安全行业 2006 年与 2011 年比较 2006 180000 2011 160000 140000 操作层 专员层 主管层 2006 17,567 24,144 33,184 2011 35,915 51,834 74,811 60000 专业经理层 45,608 107,972 40000 部门经理层 62,685 155,833 120000 100000 148.60% 80000 20000 0 层 作 操 2012 年 2 月 10 日 层 员 专 层 管 主 层 理 经 业 专 层 理 经 门 部 版权所有，翻版必究 42 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 沈阳全行业 2006 年与 2011 年比较 2006 160000 2011 140000 120000 60000 操作层 专员层 主管层 2006 16,120 23,257 33,553 2011 28,791 43,424 65,496 专业经理层 48,407 98,785 40000 部门经理层 69,837 148,995 100000 113.35% 80000 20000 0 层 作 操 2012 年 2 月 10 日 层 员 专 层 管 主 层 理 经 业 专 层 理 经 门 部 版权所有，翻版必究 43 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 大连全行业 2006 年与 2011 年比较 2006 200000 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 2011 113.31% 层 作 操 2012 年 2 月 10 日 层 员 专 层 管 主 层 理 经 业 专 操作层 专员层 主管层 2006 16,584 25,043 37,817 2011 29,436 46,541 73,585 专业经理层 57,107 116,343 部门经理层 86,235 183,948 层 理 经 门 部 版权所有，翻版必究 44 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬水平 —— 北京不同行业的薪酬结构 固定 收入 比例 增加 2011 年高科技行业 固定工资 辅助岗位 专业岗位 管理层 高管层 2010 年高科技行业 固定工资 浮动工资 84.3% 72.5% 69.8% 65.2% 15.7% 27.5% 30.2% 34.8% 辅助岗位 专业岗位 管理层 高管层 2011 年医药行业 辅助岗位 固定工资 浮动工资 82.1% 浮动工资 79.5% 68.1% 67.3% 61.5% 16.5% 28.9% 31.7% 36.5% 2010 年医药行业 17.9% 辅助岗位 78.2% 18.8% 专业岗位 73.9% 26.1% 专业岗位 72.6% 27.4% 管理层 71.2% 28.8% 管理层 68.8% 30.2% 高管层 66.6% 33.4% 高管层 2011 年房地产行业 辅助岗位 专业岗位 管理层 高管层 2012 年 2 月 10 日 固定工资 浮动工资 82.2% 70.9% 66.7% 61.1% 63.9% 35.1% 2010 年房地产行业 17.8% 29.1% 33.3% 38.9% 辅助岗位 专业岗位 管理层 高管层 版权所有，翻版必究 固定工资 浮动工资 78.3% 68.4% 65.0% 50.2% 18.7% 30.6% 35.0% 40.8% 45 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬调整 人力资源效 力 薪酬水平 调研成果 毕业生起薪 福利补贴实施 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 46 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 毕业生起薪 —— 一线城市毕业生起薪 ( 北京 ) 5000.00 4550.00 4500.00 4000.00 3500.00 3720.00 3000.00 2500.00 2000.00 1500.00 4050.00 3862.00 3565.00 3360.00 2980.00 2560.00 1770.00 2720.00 2340.00 2380.00 1900.00 2580.00 1780.00 大专 大学本科 硕士生 1000.00 500.00 0.00 2012 年 2 月 10 日 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 版权所有，翻版必究 2011 年 47 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 毕业生起薪 —— 一线城市毕业生起薪 ( 上海 ) 6000.00 5000.00 4000.00 3000.00 2000.00 4872.00 4005.49 2756.47 1905.84 4360.81 4158.39 3838.59 3539.00 3208.70 2928.74 2519.58 2562.65 2045.81 2778.00 1916.60 大专 大学本科 硕士生 1000.00 0.00 2012 年 2 月 10 日 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 版权所有，翻版必究 2011 年 48 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 毕业生起薪 —— 一线城市毕业生起薪 ( 广州 ) 5000.00 4500.00 4000.00 3500.00 3767.76 3000.00 2500.00 2000.00 1500.00 2295.91 1633.60 4480.50 4102.00 3911.59 3610.77 3255.00 2672.59 2593.89 2134.48 1738.89 2554.00 1835.32 1541.70 大专 大学本科 硕士生 1000.00 500.00 0.00 2012 年 2 月 10 日 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 版权所有，翻版必究 2011 年 49 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 毕业生起薪 —— 一线城市毕业生起薪 ( 深圳 ) 5000.00 4698.00 4500.00 4000.00 3500.00 3593.30 3912.06 3730.47 3443.58 3000.00 2500.00 2000.00 1500.00 2189.61 1467.22 2548.84 2473.78 2055.00 1567.64 3413.00 2678.00 1750.34 1489.00 大专 大学本科 硕士生 1000.00 500.00 0.00 2012 年 2 月 10 日 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 版权所有，翻版必究 2011 年 50 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 毕业生起薪 —— 二线城市毕业生起薪 ( 大专 ) 沈阳 大连 青岛 济南 苏州 杭州 南京 宁波 长沙 武汉 重庆 成都 西安 东莞 佛山 2012 年 2 月 10 日 2007 年 1230 1345 1320 1250 1380 1420 1450 1320 1280 1320 1350 1280 1250 1320 1450 2008 年 1560 1654 1710 1620 1560 1630 1580 1450 1420 1580 1500 1410 1380 1460 1480 2009 年 1530 1780 1835 1680 1780 1880 1800 1660 1675 1760 1620 1580 1500 1660 1640 版权所有，翻版必究 2010 年 1650 1800 1920 1760 1850 2080 2150 1780 1720 1950 1880 1800 1750 1880 1850 2011 年 1720 2050 2100 1850 2100 2250 2200 1950 1980 2200 2100 1940 2000 2500 2200 51 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 毕业生起薪 —— 二线城市毕业生起薪 ( 本科 ) 沈阳 大连 青岛 济南 苏州 杭州 南京 宁波 长沙 武汉 重庆 成都 西安 东莞 佛山 2012 年 2 月 10 日 2007 年 1800 1850 1780 1560 1650 1700 1850 1680 1650 1780 1620 1580 1460 1660 1640 2008 年 2100 2180 1850 1780 1870 1920 2450 2060 2180 1850 1820 1750 1670 1760 1750 2009 年 2300 2350 2100 1980 1980 2020 2250 2180 2250 2180 2080 1935 1880 1980 2080 版权所有，翻版必究 2010 年 2450 2580 2450 2200 2280 2450 2685 2500 2560 2680 2345 2170 2240 2250 2180 2011 年 2500 2800 2750 2650 2750 2800 2850 2780 2650 2800 2750 2680 2600 2600 2500 52 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬调整 人力资源效 力 薪酬水平 调研成果 毕业生起薪 福利补贴实施 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 53 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 福利—— 全行业福利补贴实施情况 学习培训津贴 节日补贴 高温补贴 技术津贴 学历补贴 已实施 准备实施 未打算 交通补助 通讯补助 餐补（工作餐） 个人人身意外保险 补充住房 0% 2012 年 2 月 10 日 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 版权所有，翻版必究 54 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 福利—— 全行业福利补贴实施情况 1200 1000 1000 800 600 594 400 355 267 258 200 0 按月发放的福利补贴 P50 均值 餐补 2012 年 2 月 10 日 208 175 268 274 225 通讯补助 交通补助 学历补贴 版权所有，翻版必究 技术津贴 55 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 福利—— 全行业福利补贴实施情况 1200 1036 1000 941 800 600 489 485 460 425 400 308 308 174 171 200 0 P50 均值 高温补贴 生日礼物 节日补贴 学习培训津贴 其他 按年发放的福利补贴 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 56 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 福利—— 企业福利占薪酬总额分析（含五险一金） 45.0% 40.8% 40.0% 36.5% 35.4% 35.0% 30.0% 28.3% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 2012 年 2 月 10 日 25 分位 50 分位 版权所有，翻版必究 75 分位 平均值 57 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 福利—— 不同行业企业福利占薪酬总额分析 45.0% 42.7% 40.0% 35.0% 32.5% 30.0% 35.8% 28.5% 38.4% 32.4% 28.5% 28.9% 饮 餐 消 快 27.6% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 科 高 技 药 医 融 金 地 房 产 车 汽 游 旅 2012 年 2 月 10 日 店 酒 版权所有，翻版必究 售 零 货 百 源 能 工 化 58 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 薪酬调整 人力资源效 力 薪酬水平 调研成果 毕业生起薪 福利补贴实施 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 59 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 人力资源效力 —— 单位成本投入利润产出关系 人均销售额 6000000 5000000 4000000 p25-p50 3000000 p25 2000000 1000000 0 2012 年 2 月 10 日 房地产 高科技 旅游酒店 版权所有，翻版必究 医药 60 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 人力资源效 人均主营业务成本 3000000 2500000 2000000 p25-p50 1500000 p25 1000000 500000 0 2012 年 2 月 10 日 房地产 高科技 旅游酒店 版权所有，翻版必究 医药 61 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 人力资源效力 —— 销售人员占全部人员比例 行业比较 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 23.91% 20.13% 20.00% 15.00% 17.11% 12.89% p50-p25 25 分位 平均值 10.00% 5.00% 0.00% 2012 年 2 月 10 日 房地产 高科技 旅游酒店 版权所有，翻版必究 医药 62 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 人力资源效力 —— 技术人员占全部人员比例 行业比较 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 36.71% p50-p25 25 分位 平均值 26.12% 20.00% 16.03% 15.82% 10.00% 0.00% 房地产 高科技 旅游酒店 医药 房地产行业技术人员包括技术工程人员 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 63 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 人力资源效力 —— 职能人员占全部人员比例 行业比较 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 30.19% 25.00% 20.00% p50-p25 25 分位 平均值 19.55% 15.00% 14.31% 14.07% 10.00% 5.00% 0.00% 2012 年 2 月 10 日 房地产 高科技 旅游酒店 版权所有，翻版必究 医药 64 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 人力资源效力 —— 人事费用率 40.0% 35.2% 35.0% 30.0% 25.0% 22.4% 20.5% 20.0% 人事费用率 15.0% 12.5% 10.0% 5.0% 0.0% 25 分位 50 分位 75 分位 平均值 注：人事费用率 = 人工成本总额 / 销售收入 *100% 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 65 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 目录 2012 年中国薪酬蓝皮书简介 中国经济与人才市场趋势 薪酬福利调研成果展示 关于德翰管理咨询 附录 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 66 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 德翰——为客户提供战略实施解决方案 北京德翰创业管理咨询有限公司 (De Han Management Consulting) 成立于 2001 年，是一家从事激励机制设计和人力资源管理服务的专业咨询公司。 依托清华大学智力资源，为客户提供“管理咨询” +“ 数据服务” +“ 培训辅导” 的一站式服务。 公司使命与价值观 • 为成长型的中国企业提供领先的激励机制设计和人力资源管理咨询服务。 • 促进人力资源管理及工业心理学研究在企业中的应用，帮助客户善用人才， 提高组织创新力。 • 以“专业、创新、务实”为核心价值观，致力于帮助成长型企业建立激励和管理机制。 截至目前我们已开展的工作及取得的成果 • • • • 2012 年 2 月 10 日 连续六年被推选为北京科技咨询业协会监事长单位；中国北京科技咨询业信誉单位； 为数百家大型企业提供了高水准的管理咨询服务； 每年定期发布的《行业 / 地区薪酬福利调研报告》以及相关人力资源数据调研 2003 年至今德翰咨询提供数据服务的企业已两千多家； 版权所有，翻版必究 67 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 德翰——为您提供一站式管理咨询服务 一站式咨询服务 战略与组织发展咨 人力资源咨询： 数据服务： 培训辅导： 询： 设计人力资源机制 调研人才市场 培养发展人才 建立高绩效组织 • 公司战略设计 • 组织架构设计 • 流程制度设计 • 岗位体系设计与梳理 • 重组后的人力资源整 合 • • • • • HR 战略规划 薪酬激励体系设计 股权激励机制设计 绩效体系设计 能力模型设计 • 薪酬福利调查 • 绩效调查 • 员工敬业度 / 满意 感调查 • 营销效力调查 • 能力测评 • 人力资源培训 4P 薪酬体系设计 战略性绩效管理 能力模型设计与应用 战略人力资源管理 卓越的执行力 • CEO 一对一辅导 • 领导力发展 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 a. 德翰数据服务介绍——地区 / 行业薪酬福利报告 您的需求 关于薪资增长，离职 率等市场整体趋势 每个职位的具体市场 信息 了解市场整体付薪水 平，帮助更新或建立 公司薪酬架构 公司薪酬在市场上的 定位 选择特定的公司组进 行个性化分析 2012 年 2 月 10 日 我们的数据 报告总览 市场数据报告 市场数据回归分析 公司 vs 市场数据及 薪酬管理诊断概要 对比组选择 版权所有，翻版必究 69 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 b. 德翰诊断报告介绍 您的困惑 薪酬策略与企业目标不匹 配 同岗同酬，没有考虑能力 与经验对岗位的影响 招聘困难，部分岗位薪 酬偏低人员流失居高不下 工资保障性由于，激励性 不足；奖金尺度不透明 薪酬占营业收入份额多， 总体营业额增长率长期落 后于总体薪酬增长幅度 2012 年 2 月 10 日 我们的诊断 薪酬策略建立 内部公平性 外部竞争性 控制流失，激励员工 经济完成目标 版权所有，翻版必究 70 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 c. 德翰整体薪酬调研服务介绍 您的需求 掌握岗位评估方法 解释调研问卷的问 题 如何使用报告 广泛而深入的市场 了解 2012 年 2 月 10 日 我们的服务 行业基准岗位清单及职 责描述 , 介绍岗位评估 方法 岗位评估软件一套 咨询服务中心提供帮 助 半天报告汇报及培训 定期调研成果发布会 德翰会员服务 版权所有，翻版必究 71 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 目录 2012 年中国薪酬蓝皮书简介 中国经济与人才市场趋势 薪酬福利调研成果展示 关于德翰管理咨询 附录 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 72 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 名词解释—— 1 • 分位值：分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的 位置。 如中位 ( 或 50 分位 ) 代表该数值在某一自变量对应的因变量集合中处于中间 位置。本报告中主要应用到 25 分位， 50 分位 ( 即中位 ) ， 75 分位。 25 分位值表示有 25% 的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值 ( 中位值 ) 表示有 50% 的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值表示有 75% 的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 P25-p50 表示 25 分位与 50 分位值的差。 P50-p75 表示 50 分位与 75 分位值的差。 • 平均值：所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 73 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 名词解释—— 2 • 国内生产总值 (GDP) 国内生产总值是指在一定时期内 ( 一个季度或一年 ) ，一个国家或地区的经济中 所生产出的全部最终产品和劳务的价值，常被公认为衡量国家经济状况的最佳指 标。 一国的 GDP 大幅增长，反映该国经济发展蓬勃，国民收入增加，消费能力也随 之增强；如果一国的 GDP 出现负增长，显示该国经济处于衰退状态，消费能力 减低。 • 消费者价格指数 (CPI) 消费者价格指数，是对一个固定的消费品篮子价格的衡量，主要反映消费者支付 商品和劳务的价格变化情况，也是一种度量通货膨胀水平的工具，以百分比变化 为表达形式。消费物价指数水平表明消费者的购买能力，也反映经济的景气状 况，如果该指数下跌，反映经济衰退；若该指数升幅温和，则表示经济稳定向 上，但若该指数升幅过大却有不良影响，说明货币购买能力降低，对该国货币不 利。 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 74 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 名词解释—— 3 • 主动离职率 指在一定时期内，离职员工的数量占员工总人数的比率 主动离职率 = 当期主动离职总人数 /( 期初人数 + 年度招聘人数 )×100% • 人均销售额 该指数用来衡量员工对公司营业额的人均贡献程度 人均销售额 = 企业营业收入 / 员工总数 • 人事费用率 部分企业由于习惯原因或生产经营过程的复杂性，不易通过人工成本占增加值指 标反映人工成本投入产出和相对水平状况。该指标从另一个角度反映企业人工成 本状况。 人事费用率 = 人工成本总额 / 营业收入 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 75 2012 年度中国薪酬蓝皮书 Since 2001 德翰咨询期待与贵公司长期战略合作 北京德翰创业管理咨询有限公司 地 址： 北京市朝阳区望京西路 48 号金隅国际 A 座 1105 邮 编： 100102 电 话： 010-64787506 010-64787709 010-64787511 010-64787867 传 真： 010-64787506-812 Email ： dhc@dhcreative.com 公司网址： www.dhcreative.com 2012 年 2 月 10 日 版权所有，翻版必究 76
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2013年度年中太智联合薪酬智库报告-互联网
2013 年度太智联合薪酬智库年中报告 ——互联网 本报告薪酬福利数据内容仅供参考 本报告所有方法论及信息内容的最终解释权归太智联合公司所有 欲了解更多信息请与太智联合薪酬数据研究中心联系 电话：010-51406518 或 访问 www.taizhicn.com 目 录 版权声明...................................................................................................................................................I 引言..........................................................................................................................................................II 一、宏观经济指标及薪酬增长率...........................................................................................................3 1. 2002-2011 年全国 GDP 增长率..................................................................................................3 2. 2002-2011 年全国 GDP 增长率/薪酬增长率.............................................................................3 3. 2012-2013 年全国 CPI 指数与薪酬增长率...............................................................................4 二、太智联合薪酬水平指数...................................................................................................................5 1. 不同地区企业薪酬水平差异指数.............................................................................................5 2. 不同性质企业薪酬水平差异指数.............................................................................................5 3. 不同规模企业薪酬水平差异指数.............................................................................................6 4. 不同发展阶段企业薪酬水平差异指数.....................................................................................6 三、薪酬数据统计样本分析...................................................................................................................7 1. 样本企业规模分布.....................................................................................................................7 2. 样本企业性质分布.....................................................................................................................7 3. 样本企业行业分布.....................................................................................................................8 4. 样本企业地区分布.....................................................................................................................9 四、2013 年企业薪酬相关分析..............................................................................................................1 1. 薪酬决策者所占比例.................................................................................................................1 2. 调整薪酬因素所占比例.............................................................................................................1 3. 人工成本占营业额比例.............................................................................................................2 4. 各行业离职率比例.....................................................................................................................3 五、2013 年企业毕业生薪酬..................................................................................................................4 1. 不同企业性质毕业生薪酬分析.................................................................................................4 2. 不同学历毕业生薪酬分析.........................................................................................................4 3. 不同城市毕业生薪酬分析.........................................................................................................5 4. 不同类型毕业生薪酬分析.........................................................................................................5 六、2013 年企业年终奖发放..................................................................................................................6 1. 2011-2013 年年终奖发放比例...................................................................................................6 2. 2013 年企业年终奖发放金额....................................................................................................6 3. 2013 年企业年终奖发放时间....................................................................................................7 4. 2013 年企业年终奖发放满意度................................................................................................7 七、2013 年薪酬水平按级别整体分析..................................................................................................8 1. 不同地区各级别总现金收入.....................................................................................................8 2. 部分行业各级别总现金收入.....................................................................................................8 八、岗位年度现金收入总额分析...........................................................................................................9 九、附录................................................................................................................................................13 1. 统计术语...................................................................................................................................13 2. 薪酬福利项目含义...................................................................................................................13 3. 薪酬项目间数量关系...............................................................................................................14 4. 太智联合职位等级标准...........................................................................................................14 十、关于太智联合.................................................................................................................................15 1. 公司简介...................................................................................................................................15 2. 部分服务客户...........................................................................................................................15 版权声明 本报告为北京太智联合企业管理顾问有限公司（以下简称为“太智联合”）版权所有。 太智联合保留所有知识产权及最终解释权。本报告仅供客户（报告接受方）人力资源管理 工作之参考，不得用于商业及其他非商业目的。未经太智联合事先书面许可不得翻版、传播、 改编本产品的任何部分，不得将本电子版报告存储到任何可以恢复的系统中，也不得将本 电子版报告通过电子的、机械的、磁性的、光学的、化学的、手工的或其它任何形式翻译成它 种语言或计算机语言。 北京太智联合企业管理顾问有限公司 电话：010-51406518 www.taizhicn.com 引言 首先，非常感谢您选择使用《太智联合薪酬调研报告》，以及对太智联合的信任与支持。 数据咨询是基于太智联合庞大的数据库为客户提供全方位人力资源信息服务。通过对 已有数据库中 100 多个行业、100 多个城市和地区，20,000 家以上超过两百万条薪酬、绩效、 组织实践、财务指标、政策信息等数据进行多维度组合和分析，得出包括工资、福利、短期和 长期激励计划和特殊待遇等方面可靠的数据。强大和完整的数据库可以帮助企业在战略和 人力资源各模块的政策和操作方案方面提供决策参考。 调研所有数据样本均为企业的最新岗位薪酬数据。数据采集运用了先进的岗位评估和 职位匹配方法，并得到企业认可与配合，确保了数据的有效、可信。在充分的数据基础上， 利用成熟的统计分析方法，最终形成薪酬数据调研报告。 本报告为年终整体薪酬报告，系统分析了市场总体、部门、岗位的薪酬信息。调研最终 形成的报告，将为企业招聘、定岗定薪、年度调薪、薪酬设计、完善福利等方面提供科学、可 靠的数据依据。 年度的薪酬调研活动不仅保证了太智联合薪酬数据库中的信息不断扩充和更新，更为 客户提供了最具实效性的薪酬报告产品。同时，专业的顾问团队还将为客户提供全面的薪 酬咨询服务。 在此，感谢所有参与调研的企业，并欢迎企业客户对我们的产品和服务多提宝贵意见， 谢谢！ 太智联合薪酬数据研究中心 一、宏观经济指标及薪酬增长率 1. 2002-2011 年全国 GDP 增长率 GDP 指数资料来源：国家统计局 2. 2002-2011 年全国 GDP 增长率/薪酬增长率 薪酬增长资料来源：太智联合 3. 2012-2013 年全国 CPI 指数与薪酬增长率 CPI 指数资料来源：国家统计局 薪酬增长资料来源：太智联合 二、太智联合薪酬水平指数 1. 不同地区企业薪酬水平差异指数 地区 薪酬指数 地区 薪酬指数 上海 1.06 西安 0.69 北京 1.00 武汉 0.68 深圳 0.99 海口 0.67 广州 0.97 长沙 0.66 杭州 0.95 郑州 0.65 宁波 0.90 石家庄 0.64 苏州 0.89 长春 0.64 无锡 0.87 呼和浩特 0.62 厦门 0.86 南宁 0.61 南京 0.85 昆明 0.60 天津 0.84 太原 0.59 福州 0.80 南昌 0.58 大连 0.78 哈尔滨 0.57 青岛 0.77 乌鲁木齐 0.56 济南 0.76 贵阳 0.55 重庆 0.75 西宁 0.53 成都 0.73 兰州 0.52 沈阳 0.71 银川 0.51 合肥 0.70 拉萨 0.50 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据和国家统计局人均总收入加权平均统计结果，测算不同 地区企业之间的薪酬差异指数。此指数可以展现不同地区企业的平均差异，供企业参考。 2. 不同性质企业薪酬水平差异指数 企业性质 薪酬指数 企业性质 薪酬指数 独资（欧美） 1.77 合资（非欧美） 1.25 独资（非欧美） 1.43 民营 1.00 合资（欧美） 1.41 国有 1.10 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，测算不同性质企业之间的薪酬差异指数。 此指数可以展现不同性质企业的平均差异，供企业参考。 3. 不同规模企业薪酬水平差异指数 企业规模 薪酬指数 企业规模 薪酬指数 10000 人以上 1.17 500-1000 人 1.05 5000-10000 人 1.14 100-500 人 1.00 1000-5000 人 1.11 100 人以下 0.92 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，测算不同规模企业之间的薪酬差异指数。 此指数可以展现不同规模企业的平均差异，供企业参考。 4. 不同发展阶段企业薪酬水平差异指数 企业发展阶段 薪酬指数 企业发展阶段 薪酬指数 衰退期 0.97 发展期 1.00 成熟期 1.08 初创期 0.82 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，测算不同发展阶段企业之间的薪酬差异指数。 此指数可以展现不同发展阶段企业的平均差异，供企业参考。 三、薪酬数据统计样本分析 1. 样本企业规模分布 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业规模（人数）进行统计分类。 2. 样本企业性质分布 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业性质进行统计分类。 3. 样本企业行业分布 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业行业进行统计分类。 4. 样本企业地区分布 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业地区进行统计分类。 四、2013 年企业薪酬相关分析 1. 薪酬决策者所占比例 2. 调整薪酬因素所占比例 3. 人工成本占营业额比例 4. 各行业离职率比例 五、2013 年企业毕业生薪酬 1. 不同企业性质毕业生薪酬分析 2. 不同学历毕业生薪酬分析 3. 不同城市毕业生薪酬分析 4. 不同类型毕业生薪酬分析 六、2013 年企业年终奖发放 1. 2011-2013 年年终奖发放比例 2. 2013 年企业年终奖发放金额 3. 2013 年企业年终奖发放时间 4. 2013 年企业年终奖发放满意度 七、2013 年薪酬水平按级别整体分析 1. 不同地区各级别总现金收入 2. 部分行业各级别总现金收入 八、岗位年度现金收入总额分析 部门 岗位名称 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 高级管理部 总经理助理 143,943 170,180 211,424 277,950 298,009 高级管理部 事业部总经理 243,143 276,132 419,413 682,558 768,114 高级管理部 总经理/副总经理 386,998 530,341 699,505 993,617 1,164,388 财务部 财务助理 37,600 40,711 57,219 67,126 69,375 财务部 财务分析员 42,222 54,092 113,284 147,818 160,248 财务部 财务主管 70,685 100,377 135,660 166,706 226,195 财务部 财务经理 75,122 112,683 174,109 257,472 387,200 财务部 财务总监 346,016 374,722 523,100 563,152 649,665 财务部 出纳员 25,047 36,559 45,125 60,347 73,620 财务部 会计师 54,893 57,204 85,151 97,746 164,218 财务部 会计主管 67,589 89,096 111,913 170,365 269,214 财务部 会计经理 69,135 102,653 167,977 195,555 348,296 财务部 审计员 40,123 51,936 92,408 169,749 180,919 财务部 审计主管 103,023 130,570 157,932 287,301 356,554 人力资源部 人力资源助理 24,049 39,756 53,198 59,361 74,468 人力资源部 人力资源专员 46,388 54,045 65,755 94,141 122,374 人力资源部 人力资源主管 62,101 85,105 107,738 147,148 228,541 人力资源部 人力资源经理 112,514 138,474 198,513 312,799 444,372 人力资源部 人力资源总监 135,161 187,852 244,598 497,371 559,598 人力资源部 招聘专员 51,436 51,785 75,538 122,374 146,624 人力资源部 招聘主管 79,389 87,380 136,394 217,192 265,682 人力资源部 培训专员 54,068 64,796 83,595 124,117 158,267 人力资源部 薪酬福利专员 63,511 84,420 119,986 140,226 152,942 行政管理部 行政助理 30,649 35,819 50,980 61,541 68,996 行政管理部 行政专员 35,927 45,310 57,050 78,985 113,577 行政管理部 行政主管 65,702 83,256 122,374 178,138 195,709 行政管理部 行政经理 113,493 135,192 164,603 252,531 328,573 行政管理部 前台/接待 22,693 29,318 41,840 46,419 58,097 行政管理部 行政秘书 27,253 34,880 40,226 48,360 75,957 行政管理部 司机 37,637 43,184 48,761 72,395 79,956 行政管理部 清洁工 16,931 20,074 24,110 28,702 32,938 行政管理部 保安员 17,609 21,422 31,302 36,886 45,526 法律事务部 法律顾问 43,492 61,394 109,278 153,326 231,292 法律事务部 高级法律顾问 83,097 125,686 156,230 284,297 463,729 法律事务部 首席法律顾问 135,118 150,645 356,554 497,848 534,562 战略发展部 战略发展专员 77,263 94,026 150,026 155,036 197,973 战略发展部 战略发展主管 117,607 137,881 174,229 234,842 302,138 战略发展部 战略发展经理 118,661 171,076 180,642 369,804 501,130 战略发展部 战略发展总监 343,494 419,975 500,760 529,478 767,171 信息技术部 信息技术助理 61,844 71,840 83,616 96,645 119,046 信息技术部 信息技术专员 63,274 71,905 89,177 151,646 169,989 信息技术部 信息技术主管 95,141 161,057 171,074 235,105 256,103 信息技术部 信息技术经理 120,402 182,845 236,675 272,621 368,048 信息技术部 信息技术总监 160,967 229,465 346,752 537,120 642,871 信息技术部 初级系统管理工程师 51,156 55,494 66,294 121,557 144,377 信息技术部 系统管理员 39,264 52,366 99,572 122,462 151,646 信息技术部 系统运营主管 97,353 116,211 140,862 170,134 197,786 信息技术部 网络管理员 42,460 46,650 60,709 79,714 111,959 信息技术部 网络运营主管 78,003 89,542 104,656 151,877 250,279 信息技术部 数据库管理员 64,522 81,022 113,235 143,789 151,646 信息技术部 高级网页开发员 69,375 82,317 134,083 151,646 221,038 信息技术部 网站主管 65,893 95,150 113,592 164,794 239,772 市场公关部 市场助理 35,326 39,841 47,806 63,816 75,760 市场公关部 市场专员 35,789 47,113 69,683 89,289 118,337 市场公关部 市场主管 62,498 78,866 110,203 150,753 239,464 市场公关部 市场经理 127,119 146,591 207,110 267,221 447,515 市场公关部 市场研究专员 61,949 77,696 103,270 134,824 165,297 市场公关部 市场研究主管 65,585 84,027 114,054 239,464 247,629 市场公关部 市场研究经理 99,449 135,485 206,001 356,554 461,962 销售部 初级销售代表 39,542 48,576 63,829 71,150 136,086 销售部 销售代表 46,727 62,442 85,416 134,067 207,110 销售部 销售主管 66,254 81,084 151,646 265,216 328,375 销售部 销售经理 133,497 240,928 320,349 420,530 665,740 销售部 销售总监 173,524 369,056 466,311 724,433 966,002 客户服务部 客户服务助理 23,205 30,319 41,643 56,033 74,993 客户服务部 客户服务专员 31,726 38,812 52,181 69,776 88,482 客户服务部 客户服务主管 50,015 58,837 78,773 135,491 183,446 客户服务部 客户服务经理 78,061 94,680 159,993 237,702 283,736 客户服务部 客户服务总监 181,859 266,241 335,909 429,058 481,761 客户服务部 初级技术支持工程师 52,674 56,973 68,974 95,412 133,636 客户服务部 技术支持工程师 42,366 71,378 80,502 156,769 203,932 客户服务部 技术支持主管 59,278 96,664 148,103 188,068 221,364 客户服务部 技术支持经理 114,547 145,307 218,049 321,273 342,134 项目管理部 项目管理专员 59,102 78,492 98,031 144,109 210,566 项目管理部 项目管理主管 96,430 124,223 166,745 261,064 379,331 项目管理部 项目管理经理 102,576 178,569 217,756 352,934 563,018 项目管理部 项目管理总监 158,733 215,780 340,531 431,055 858,349 设计开发部 平面设计师 44,108 65,973 123,620 147,825 228,140 设计开发部 高级平面设计师 67,834 81,700 157,193 225,598 341,024 设计开发部 游戏开发经理 119,909 147,872 276,609 396,573 722,461 网站内容部 文字编辑 35,481 37,637 51,873 91,770 141,231 网站内容部 高级文字编辑 40,719 62,665 102,738 134,699 166,893 网站内容部 美术编辑 42,473 55,355 80,314 104,964 140,252 网站内容部 高级美术编辑 48,114 69,375 107,112 134,006 149,027 网站内容部 网站制作员 41,212 66,448 72,919 89,096 128,265 网站内容部 网站制作主管 67,878 69,375 79,389 137,087 175,588 网站内容部 网络编辑 53,512 60,244 65,955 78,426 105,873 网站内容部 高级网络编辑 46,173 69,991 99,572 124,991 182,244 物流管理部 物流管理助理 31,112 38,701 56,108 61,820 70,556 物流管理部 物流管理专员 34,951 46,727 67,218 94,981 119,172 物流管理部 物流管理主管 46,844 67,400 81,700 102,561 122,571 物流管理部 物流管理经理 78,126 102,549 131,464 244,625 420,492 物流管理部 采购助理 33,549 37,260 48,500 61,780 78,957 物流管理部 采购专员 36,251 44,570 63,921 84,782 129,294 物流管理部 采购主管 47,991 69,483 95,234 123,606 236,167 物流管理部 采购经理 70,376 120,525 188,314 265,424 324,095 物流管理部 仓储保管员 23,741 27,631 33,940 40,411 47,306 物流管理部 仓储助理 27,931 31,013 34,063 43,488 48,629 物流管理部 仓储专员 32,492 38,608 46,496 57,874 65,068 物流管理部 仓储主管 38,315 46,666 61,025 87,262 105,552 物流管理部 仓储经理 64,913 80,160 103,732 138,705 176,457 物流管理部 运输员 23,093 28,393 35,380 43,554 71,575 物流管理部 运输专员 27,361 35,746 44,185 64,075 94,211 物流管理部 运输主管 61,545 65,254 86,345 98,428 163,355 物流管理部 运输经理 68,143 110,056 123,005 162,228 173,524 物流管理部 进出口专员 48,422 76,416 85,475 114,208 130,510 产品规划部 产品规划专员 45,834 57,050 87,529 112,051 205,326 产品规划部 产品规划主管 59,407 73,134 108,697 156,172 280,659 产品规划部 产品规划经理 111,423 118,824 171,906 250,072 396,858 产品规划部 产品规划总监 249,632 275,053 359,196 525,220 643,733 研究开发部 初级研发工程师 45,772 54,591 68,143 82,163 98,216 研究开发部 研发工程师 59,392 72,965 93,563 118,491 149,674 研究开发部 高级研发工程师 107,331 121,480 168,594 216,393 376,990 研究开发部 研发经理 134,158 172,491 212,194 302,015 456,882 研究开发部 研发总监 147,086 232,945 311,567 461,587 634,179 研究开发部 程序员（.net） 48,576 56,819 107,006 127,789 159,935 研究开发部 高级程序员（.net） 84,344 116,307 143,250 167,846 213,542 研究开发部 初级程序员（C) 40,195 56,002 79,543 94,334 98,124 研究开发部 程序员（C) 46,080 61,528 97,415 112,668 129,522 研究开发部 高级程序员（C) 67,495 123,154 142,125 165,236 245,372 研究开发部 初级程序员（Java） 38,531 42,414 55,355 117,078 139,280 研究开发部 程序员（Java） 49,963 70,762 89,866 148,010 189,593 研究开发部 高级程序员（Java） 65,141 93,332 119,909 219,369 243,901 研究开发部 界面设计/本地化工程师 63,983 79,089 112,159 134,275 203,332 研究开发部 高级界面设计/本地化工程师 138,464 148,962 186,223 238,617 284,274 研究开发部 WEB 开发工程师 68,682 81,598 115,148 158,441 208,050 研究开发部 高级 WEB 开发工程师 93,533 135,047 160,063 188,508 245,627 研究开发部 数据库开发工程师 68,158 75,911 87,732 119,285 136,862 研究开发部 高级数据库开发工程师 173,453 184,938 201,430 254,236 303,037 产品测试部 初级产品测试工程师 45,033 54,092 77,078 111,312 124,223 产品测试部 产品测试工程师 58,646 69,005 79,004 107,322 161,174 产品测试部 产品高级测试工程师 79,913 117,382 146,655 186,465 239,033 产品测试部 产品测试经理 84,735 109,941 182,999 358,865 406,416 产品测试部 软件测试工程师 49,608 57,312 114,670 167,496 255,431 产品测试部 高级软件测试工程师 82,975 107,152 165,512 250,711 313,724 九、附录 1. 统计术语 10%分位：表示有 10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25%分位：表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50%分位：表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75%分位：表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90%分位：表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 平均数：表示所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 回归分析：表示一种研究两组或两组以上数据相互间关系的统计方法。在本报告中， 回归分析被用来研究职位等级和薪酬之间的关系。 2. 薪酬福利项目含义 基本月薪收入：在岗者每月获得的税前基本工资。 年度月薪数量：在岗者每年实际获得基本月薪的月数。 年度基本现金收入：在岗者每年获得的税前基本工资。 年度交通补贴：在岗者每年获得的用于上下班交通的固定补贴。 年度膳食补贴：在岗者每年获得的用于膳食的固定补贴。 年度住房补贴：在岗者每年获得的用于租用/购买/修缮房屋的固定补贴。 年度通讯补贴：在岗者每年获得的用于通讯的固定补贴。 年度岗位津贴：在岗者每年因为工作岗位的特殊性而获得的固定补贴。 年度其它补贴：在岗者每年获得的用于其它项目的固定补贴。 年度补贴收入：在岗者每年获得的所有现金补贴总额。 年度固定现金收入：在岗者每年获得的不受业绩影响的固定现金收入。 年度变动收入：在每年公司向在岗者支付的年度销售提成和年度绩效奖金总额。 年度现金总收入：在岗者每年获得的所有现金形式的收入总额。 年度商业保险福利：在岗者每年获得的各种商业保险福利的费用总额。 年度法定保险福利：根据政府的规定，公司每年为在岗者提供的福利总额。 年度人事代理：年度中公司为在岗者向人事服务机构缴纳的管理费用总额。 年度其他福利：除上述福利以外，公司为在岗者提供其它福利所花费的费用。 年度福利金额：在岗者每年实际获得的所有福利的费用总额。 年度现金及福利总额：公司每年向在岗者提供的全部报酬，其中包括现金和各项福利。 3. 薪酬项目间数量关系 年度基本现金收入=基本月薪收入×年度月薪数量 年度补贴收入=年度交通补贴+年度膳食补贴+年度住房补贴+年度通讯补贴+年度岗位 津贴+年度其它补贴 年度固定现金收入=年度基本现金收入+年度补贴收入 年度变动收入=年度绩效奖金收入+年度销售提成收入+年度加班费+年度其他变动收入 年度现金总收入=年度固定现金收入+年度变动收入 年度福利金额=年度交通福利+年度膳食福利+年度通讯福利+节日福利+年度体检福利+ 年度人事代理+年度法定福利+年度法定住房公积金+年度商业保险福利+年度其他福利 年度现金及福利总额=年度现金总收入+年度福利金额 4. 太智联合职位等级标准 根据岗位的工作内容和特点，太智联合将所有的岗位分为七个公司内部等级，这些等 级分别是： 战略规划级（等级 7） 公司战略规划级人员主要包括设定公司远景目标的岗位，这些岗位通常会通过制定公 司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标的实现产生 首要或直接的影响，如：总经理、执行副总经理等岗位通常属于战略规划级。 专业战略规划级（等级 6） 专业战略规划级人员主要包括制定部门战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门 的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生首要或直接的影响，如：市 场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于专业战略规划级。 中层经营管理级/资深专业级（等级 5） 中层经营管理级/资深专业级主要包括制定经营计划或具有资深专业要求的岗位，这些 岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部 门的短期目标产生直接影响，如：财务经理、项目经理、销售经理、资深顾问等岗位通常属 于中层经营管理级/资深专业级。 基层经营管理级/高级专业级（等级 4） 基层经营管理级/高级专业级主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监 督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前的任务产生直接影响， 如：高级工程师、高级销售代表、主管会计、高级顾问等岗位通常属于基层经营管理级/高级 专业级。 专业级（等级 3） 专业级主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完 成具有一定困难的工作，如：销售代表、工程师、会计等岗位通常属于专业级。 初级专业级（等级 2） 初级专业级主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用 自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：出纳、助理工程师等岗位通常属于 初级专业级。 操作级（等级 1） 操作级主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作 级。 十、关于太智联合 1. 公司简介 北京太智联合企业管理顾问有限公司（简称∶太智联合）是中国最大的人力资源服务供应 商之一，拥有中国最强大、最完整的企业薪酬数据库系统，业务覆盖人力资源数据咨询、管理咨 询和培训咨询。太智联合始终遵循专业化的发展方向，在人力资源管理领域的业务范围、经营规 模不断扩大。太智联合自成立以来，以开创性的调研模式开启了人力资源数据领域共享模式， 使薪酬数据服务走进千万企业。 作为中国极具领导地位的人力资源咨询公司，太智联合始终遵循专业化的发展方向，提供 人力资源管理领域的咨询服务。在薪酬福利数据咨询服务方面，太智联合截止当前已经在全国 范围内成功开展了百余个细分行业的薪酬福利调研项目，服务了包括房地产、高科技、金融、物 流、消费品、汽车、医药、能源、化工、制造、交通运输、百货、餐饮、酒店、教育培训、贸易等重点行 业的 20000 多家代表性企业，积累了二百多万条薪酬数据，多家知名媒体争相广泛引用太智联 合调研成果。 太智联合与国内外多家顶级人力资源机构达成战略合作协议，包括：智联招聘、易才集团、 举贤网、猎聘网、赶集网、托马斯国际、知远咨询、羿华人才等。太智联合具有将高价值的管理咨询 与切实可行的实施方法和持续改善的解决方案整合起来的领先能力。结合在众多行业及业务的 专业经验，太智联合在多个领域与中国一流的企业进行合作，客户包括跨国公司、大型国有和 民营企业、境内外上市公司等。 太智联合在中国咨询市场的快速增长得益于我们确立的理念与使命，得益于我们对中国企 业人力资源管理领域服务的持续投入。正是这种理念铸就太智联合出色的专业能力，切实的解 决路径和务实的职业精神，使我们能为客户提供高价值的完美咨询服务。太智联合创始人赵立 朋先生是中国著名薪酬数据专家和人力资源管理专家 ，曾就职于多家顶级咨询机构任管理职务。 在电视、广播、平面和网络媒体中参与发表上千篇有关薪酬、绩效、招聘和职业发展等人力资源管 理的话题内容。 2. 部分服务客户 金融类：汇丰银行、花旗银行、招商银行、建设银行、大地财险、阳光保险、华泰保险、国华人 寿、合众人寿、平安保险、太平人寿、永诚保险、中国人寿、兴亚财险、国信证券、齐鲁证券、招商证 券、华夏基金、海通期货、中信集团、宜信集团等 地产类：万科集团、恒大地产、绿城集团、绿地集团、万邦中国、保利集团、奥委会置地、中奥 广场、国展集团、金地集团、凯德置地、洛克菲勒、首创集团、中海地产、万达集团、亚泰集团、万事 达集团、宝龙地产、新恒基、兴隆置业、联合不动产、美联房地产、珠江房地产、恒基兆业、恒隆地 产、泰达集团、滨海置地、鲁能集团、建工集团、外海集团、和乔物业、金隅物业、.业之峰、顺驰中国、 中国航空规划院、中关村软件园、天府软件园等 高科类：艾默生、爱立信、北大方正、纽曼数码、清华同方、兆维电子、拉卡拉、联想集团、中 国联通、爱国者、大唐电信、澳柯玛、美的集团、海尔集团、东芝公司、松下电器、三星集团、华硕中 国、西门子、中国互联网中心、海信集团、诺基亚、富士通、中国铁通、苏泊尔、华硕电脑、软通动力、 富士施乐、金蝶集团、亚信科技、用友集团、掌信彩通、中企动力、中信国安、京瓷集团、阿里巴巴、 巨人集团、京东商城、当当网、凡客诚品、新浪网、凤凰网、百合网、58 同城、慧聪网、携程网、敦煌 网、国防科大等 制造类：通用电气、富士康、现代重工、三一重工、浦项中国、北京福田、陕西重汽、韩泰轮胎、 中国南车、东风集团、东洋机电、锦湖轮胎、中通客车、百强家具、江苏锡钢、德普照明、万家乐、欧 派厨柜、斗山工程、大金电器、比欧西气体、中联重科、圣戈班集团、蒂森克虏伯、爱华电子、威乐 水泵、普天信息、星牌优时吉、万向控股、京港澳、北新建材、立邦涂料、皇明太阳能、远大集团、霍 尼韦尔、中国印刷集团、中海油、中化集团、中纺集团、航天信息、中石油、京博集团、索普中国、熊 猫烟花、日立电梯等 消费类：百事可乐、可口可乐、宝洁中国、顶新国际、太古集团、中粮集团、统一企业、娃哈哈、 今麦郎、健力宝、均瑶集团、雅客食品、太子奶、金威啤酒、农夫山泉、青岛啤酒、鹏程食品、光明乳 业、好丽友、铭基食品、汪氏蜂业、卡夫食品、太太乐、周黑鸭、青岛维客、养乐多、伊利股份、完达 山、贝因美、麦肯食品、金光纸业、华润集团、西夏嘉酿、希杰集团、雪健芙德、知蜂堂、然健环球、 宝健中国、天狮集团、天士力、安踏中国、奥康鞋业、爱思集团、探路者、纤丝鸟、欧迪芬、九牧王、 康奈集团、骆驼户外、鸿星尔克、七匹狼、新百丽鞋业、康耐集团、西铁城、恒信钻石、曼卡龙、依革 思儿、麦考林、王鹏眼镜、安利中国、小护士、好迪集团、娇兰佳人等 医药类：强生中国、拜耳医药、复星集团、上药集团、华东制药、民生药业、国药控股、双鹤药 业、哈药集团、海王制药、海灵制药、快克制药、养生堂、海昌生物、扬子江、云南白药、东阿阿胶、 华太药业，汇仁制药、江苏吴中、仁和集团、江中制药、马应龙、隆力奇、海王医药、国风药业、金 象大药房、同仁堂、湖南九芝堂、贵州同济堂、紫竹药业、正大集团、玛花纤体、叶子整形等 其他类：国美电器、苏宁电器、大中电器、百脑汇、宝盛道吉、北京朝批、北京二商、鼎好电子 城、乐天银泰、秀水街、多样屋、中友百货、庄胜崇光、侨福芳草地、三福百货、新光三越、新光百货、 居然之家、阿尔法家居、迪信通、大悦城、天虹商场、麦德龙集团、易买得、新丽华、博洛尼、新东方 教育、北大青鸟、学大教育、学而思、马士基、以星航运、韩进海运、川崎汽船、宅急送、日邮物流、 中远集团、中铁物流、顺丰快递、俏江南、唐宫海鲜舫、天伦酒店、呷哺呷哺、如家快捷、格林豪泰、 星巴克、麻辣诱惑、好利来、千百味、中青旅、永旺幻想、港铁集团、中国机械进出口、北京地铁、央 视资讯、万宝盛华、分众传媒、雅尚广告、东方仁德、奥美广告、白马广告、电众数码、同路光华、新 华财经、索尼传媒、太合麦田、星美国际等
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2015新公司薪酬管理手册
薪酬管理手册 2015 年 4 月 目 录 第一章 总则..............................................................................................................................1 第二章 薪酬管理组织和职责...................................................................................................2 第三章 薪酬结构......................................................................................................................3 第四章 薪酬序列......................................................................................................................4 第五章 基本工资......................................................................................................................5 第六章 年终奖金......................................................................................................................7 第七章 特殊奖罚......................................................................................................................8 第八章 补贴..............................................................................................................................8 第九章 薪酬调整管理..............................................................................................................8 第十章 特殊期间工资管理.......................................................................................................9 第十一章 薪酬的计算与发放.................................................................................................10 第十二章 附则.........................................................................................................................11 第一章 第一条 总则 为了规范 的薪酬管理工作，建立科学、系统、公正的薪酬管理 体系，构建“奖励先进、鞭策后进”的用人机制，提高员工工作积极性，特制 订本制度。 第二条 本制度是创建基金依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况 订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和 持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第三条 公司建立和完善薪酬体系要遵循“一个前提”、“两个公平”和 “三项匹配”等基本原则。 第四条 “一个前提”是指公司建立和完善薪酬体系时要满足以公司财 务支付能力为前提。 第五条 “两个公平”是指公司建立和完善薪酬体系时要实现“内部公 平”和“外部公平”的原则，其中： 1) “内部公平”是通过职位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员 工的薪酬与其所在的职位挂钩，体现员工所在职位的价值，通过统一 的价值评估体系和统一的薪酬结构体系体现内部公平性； 2) “外部公平”是根据公司所在行业的薪酬调查结果，结合公司战略并 考虑公司实际支付能力确定薪酬水平，保证薪酬水平在行业中具备应 有的竞争力。 第六条 “三个匹配”是指公司在建立和完善薪酬体系时要实现“薪酬 与职位价值相匹配”、“薪酬与工作能力相匹配”和“薪酬与工作绩效相匹 配”的原则，其中： 1) “薪酬与职位价值匹配”是指员工的薪酬水平要体现员工所在职位的 职位价值，职位价值越高其薪酬水平越高； 2) “薪酬与工作能力匹配”是指员工的薪酬水平要体现员工的工作能力 和工作经验，在同一职位中，工作能力越强工作经验越丰富的员工其 薪酬水平越高； 3) “薪酬与工作绩效匹配”是指员工的薪酬水平要体现员工的工作绩效， 工作绩效越好的员工其薪酬水平越高。 第七条 公司在建立和完善薪酬体系还要体现“收益和风险共享”的原 则，公司鼓励员工在为公司创造价值的同时以各种方式参与公司价值分配，并 承担相应的风险。 第八条 本制度所称的“高层管理人员”包括总裁、总经理、总监，“中 层管理人员”包括经理、副经理，“基层员工”包括不属于高层管理人员和中 层管理人员的所有员工。 第九条 本制度适用于创建基金的所有员工。 第二章 第十条 薪酬管理组织和职责 总裁是薪酬管理工作的决策者，负责： 1) 审批年度薪酬预算； 2) 审批薪酬管理制度； 3) 审批奖金方案； 4) 审批员工职位工资定级和调整方案。 第十一条 总裁办公会是薪酬管理工作的审议机构，成员由公司高层管理 人员组成，在薪酬管理工作上负有以下职责： 1) 审议薪酬管理制度； 2) 审议年度薪酬预算； 3) 审议奖金方案和补贴方案。 第十二条 主管总经理是薪酬管理的直接责任者，负责： 1) 审核薪酬管理制度； 2) 审核年度薪酬预算； 3) 审核奖金方案和特殊补贴方案； 4) 审核员工职位工资定级和调整方案。 第十三条 综合部是薪酬管理的责任部门，负责： 1) 拟定薪酬管理制度； 2) 拟定年度薪酬预算； 3) 拟定奖金方案和特殊补贴方案； 4) 拟定员工职位工资定级和调整方案； 5) 负责薪酬核算。 第三章 薪酬结构 第十四条 薪酬总额是指创建基金支付给员工的现金薪酬总额，包括基本 月薪（含岗位工资和绩效工资）、补贴、年终奖金（项目奖金）、特殊奖罚和福 利等几部分。 第十五条 基本月薪包括岗位工资和绩效工资。岗位工资指所有员工的月 度岗位工资收入总额，绩效工资指所有员工的月度绩效工资收入总额。各类岗 位职位工资中岗位工资和绩效工资的比例有所不同，高层管理人员基本工资和 绩效工资的比例为 6：4，中层管理人员基本工资和绩效工资的比例为 7：3， 基层员工基本工资和绩效工资的比例为 8：2。 第十六条 年终奖金是年终根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作 为奖励，主要分配给公司的中、高层岗位员工，体现中高层个人受益与公司总 体效益的紧密挂钩； 第十七条 特殊奖罚是针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了 对重大、例外事件的激励； 第十八条 补贴是公司为保持老员工和吸引特殊人才加盟而给予相应的报 酬，包括司龄补贴和特殊补贴： 1) 司龄补贴是公司为鼓励员工长期在公司工作而给予的相应补贴，体现 了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公 司的忠诚； 2) 特殊补贴是针对那些具有较高能力的专业人才给予的补贴，体现了对 高级专业人才的重视； 第四章 薪酬序列 第十九条 确定岗位基本月薪的依据是岗位价值评估和南昌市同行业薪 酬水平，创建基金薪酬体系总共设立 50 级，每一级对应一个基本月薪。（详见 附件：《创建基金薪酬体系表》） 第二十条 每一岗位都同时对应九个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工 作技能和工作经验差别。其中，恰好满足岗位任职要求对应基准等级，岗位对 应的最高薪级为薪酬的最大值，岗位对应的最低薪级为薪酬的最小值。（详见 附件：《创建基金薪酬体系表》）。 第二十一条 在薪酬方案实施的过程中，综合部和相关管理者一起结合 现有员工个人情况（工作技能和工作经验等），确定每个员工的工资级别，在 工资定级时要遵循以下原则： 1) 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工， 采取“就近”原则套入新的薪酬体系； 2) 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可 暂时保留原工资待遇不变，差额部分以特殊津贴形式发放； 3) 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可 暂时保留原工资待遇不变，日后依据年度绩效考核结果再按新制度进 行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资格的 相符程度，确定相应的薪级。 第二十二条 对新入职员工而言，综合部和相关管理者一起对其任职条 件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验是否与创建基金要求的 任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 1) 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的基准位； 2) 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定， 可酌情在基准位的基础上上浮 1～2 档； 3) 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1～2 项未达到岗位说明书中的 规定，可酌情在基准位的基础上下浮 1～2 档。 第五章 第二十三条 基本工资 基本工资包括岗位工资和绩效工资。 第二十四条 岗位工资是员工的非风险性收入，不参与考核，除岗位变 动或薪酬等级调整外，员工岗位工资经确定后，保持相对稳定。 第二十五条 不同岗位的岗位工资在基本工资中所占的比重请见本制度 第十五条。 第二十六条 创建基金可以根据国家政策、地区物价水平、行业及地区竞 争状况、企业发展战略以及创建基金整体效益情况对企业整体的工资水平进行 不定期调整。 第二十七条 岗位工资应高于南昌市规定的最低工资标准。 第二十八条 员工绩效工资根据员工的岗位序列、薪酬等级和绩效考核 结果得出。 第二十九条 不同岗位的基准绩效工资标准在职位工资中所占的比重请 见本制度第十六条。 第三十条 员工绩效工资根据上一考核周期的绩效考核结果进行发放，其 中： 1) 基层员工和中层管理人员绩效工资发放依据是上一季度的考核结果； 2) 高层管理人员绩效工资发放依据是上半年的绩效考核结果； 3) 按月发放的实际绩效工资计算公式为：“实际绩效工资＝基准绩效工 资×绩效考核系数。”其中，个人绩效考核结果与部门的绩效考核结果 结合起来，以鼓励优秀的团队。 第三十一条 其中，上述绩效考核系数对于基层员工和中层管理人员来 说是指季度绩效考核系数，对于高层管理人员来说是指半年绩效考核系数。 第六章 第三十二条 年终奖金 年终奖金是指公司在年终经过考核后，考核分数位于 50 分 以上，总裁审核通过后拨付给公司全体员工的年终奖金，从而实现员工参与分 享公司经营成果，同时激励员工为公司做出更大的贡献。 第三十三条 公司年终奖金总额的计算公式为：“年终奖金实际总额＝ 公司年度利润总额×奖金提取比例。”高层管理人员年终奖金分配总额计算公式 为：“高管年终奖金总额＝公司年终奖金总额×高管年终奖金分配系数。”其中 1) “高管年终奖金分配系数＝高管职位工资总额×高管贡献倍数/ （高管 职位工资总额×高管贡献倍数＋非高管人员职位工资总额）”； 2) “高管贡献倍数通常取 1－2 之间，具体数字由总裁决定”； 3) 工作未满半年的员工不参与年终奖金分配。 第三十四条 高层管理人员个人年终奖金分配计算公式如下为：“高管 个人年终奖金＝高管年终奖金总额×高管个人年终奖金分配系数。”其中，“高 管个人年终奖金分配系数由总裁议定（参照高管个人年度绩效考核系数）。” 第三十五条 中、基层年终奖金总额的计算公式为：“中、基层年终奖金 总额＝公司年终奖金实际总额—高管年终奖金总额” 第三十六条 中、基层个人的年终奖金分配计算公式为：“中、基层个人 年终奖金＝[（个人年度绩效考核系数×个人年度薪酬总额）/ Σ（个人年度绩效 考核系数× 个人年度薪酬总额）] ×中、基层年终奖金总额” 第三十七条 高层管理人员的奖金分配方式由综合部进行计算，提请总 裁进行审核，总裁进行审批。 第三十八条 中、基层员工的奖金分配方式由综合部进行核算，确定最终 奖金分配方案，提请总裁进行最后审核。 第三十九条 参与奖金分配的员工原则上不包括在公司工作时间半年以 下的员工，总裁办公会审议和总裁审批的特例除外。 第四十条 综合部应将审核后的奖金分配方案提交到财务部，财务部负责 发放。 第七章 第四十一条 特殊奖罚 特殊奖罚是公司指针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖 罚，体现了对重大、例外事件的激励，具体奖励形式及奖励方法由总经办议定。 第四十二条 公司针对单体项目的进度、质量、销售、成本控制等方面可以 给予相关关键人员进行奖励，奖励金额由总裁提议，提交总裁办公会进行审议 通过。 第八章 第四十三条 补贴 司龄补贴适用于公司全体员工。公司员工工作满一年以后， 开始享受司龄补贴，具体补贴标准为： 1) 司龄满 1 年以上开始享受司龄补贴每月 100 元； 2) 司龄 2 年－7 年，司龄补贴每年增加 100 元； 3) 司龄满 8 年以上，每月的司龄补贴封顶为 800 元。 第四十四条 特殊补贴适用于公司特殊职位，具体应用为： 1) 当现有职位工资无法满足特殊职位引进薪酬要求时，给予特殊补贴； 2) 综合部根据特殊引进职位的身价要求和外部市场水平提出特殊补贴标 准； 3) 总裁审批特殊补贴标准。 第九章 第四十五条 第四十六条 薪酬调整管理 薪酬调整分为整体调整与个别调整。 整体调整，是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素 的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化、公司整体效益以及各子分公 司政策调整情况进行的调整。 第四十七条 每年年底综合部负责提出薪酬调整方案（包括讨论薪酬总 额预算、职位工资级别调整、年度奖金方案以及补贴等内容）经主管总经理审核 后，报总裁办公会审议总裁审批后执行，薪酬调整内容在公司年度薪酬预算中 予以明确。 第四十八条 个别调整，主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定 期调整。 第四十九条 薪酬定期调整，是指公司根据员工综合考核的结果对员工 职位工资级别和基准绩效工资进行的调整。年底根据年度综合考核结果对员工 职位工资级别和基准绩效工资进行的调整。调整办法的原则是： 1) 考核结果为“S”，自动升一级，且列入升两级候选人名单； 2) 考核结果为连续两年“A”，自动升一级； 3) 考核结果为“B”，维持不变； 4) 考核结果为“C”，降低一级； 第五十条 薪酬不定期调整是指公司在年度中根据员工职位变动等原因对 员工职位工资级别和基准绩效工资进行的调整；向上一级职等调整时，进入比 现有职位工资水平高且最接近的职级；向下一级职等调整时，进入比现有职位 工资水平低且最接近的职级。 第五十一条 员工在其职位的职等范围内调整职位工资级别，达到本职 位职等的上限后，则不再调整。 第五十二条 员工薪酬级别调整方案由综合部提出，经主管总经理审核 后，报总裁办公会审议总裁审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由 综合部执行。 第五十三条 调整后的薪酬级别次月生效。 第十章 第五十四条 第五十五条 特殊期间工资管理 对新员工和离职的员工工资，当月工资按日计算。 公司按出勤日计算岗位工资，计算公式为：“员工实际岗 位工资=岗位工资×（该月应出勤日数－停职日数）/该月应出勤日数”。 第五十六条 月度绩效工资根据出勤天数，按照应发金额的以下比例计 算与发放： 1) 一个月以内累计缺勤天数为[3，7），绩效工资发放 80%； 2) 一个月以内累计缺勤天数为[7，15），绩效工资发放 50%； 3) 一个月以内累计缺勤天数为[15，26.5]，绩效工资发放 0%。 第五十七条 员工非正常离职，则当月的绩效工资不再补发。 第五十八条 员工正常离职，则当月绩效工资按实际工作天数发放。 第五十九条 试用期员工的工资，只发放基本工资，不发放绩效工资。 第十一章 薪酬的计算与发放 第六十条 综合部负责计算每个员工的实际薪酬，并编制薪酬发放表，报 主管总经理审核和总裁审批后组织发放。 第六十一条 员工实行月薪制。每月 15 日支付上月薪酬，以人民币支付， 若遇支薪日为公休日时，则提前至最近工作日支付。 第六十二条 下列各款项直接从薪酬中扣除： 1) 员工应缴个人所得税； 2) 应由员工个人缴纳的社会统筹保险（医疗、失业、养老等）保险等费用 3) 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4) 法律法规规定的，以及公司规章制度规定的应扣除的款项； 5) 司法、仲裁结构判决、裁定中要求代扣的款项。 第十二章 附则 第六十三条 本制度由公司综合部起草和修订，经由总裁办公会审议通 过总裁审批后发布。 第六十四条 本制度自发布之日起执行。 第六十五条 本制度由 负责解释。
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2237企业薪酬管理存在的问题及宽带薪酬的引入（DOC 5页）
企业薪酬管理存在的问题及宽带薪酬的引入 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,它不仅涉及企 业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。薪酬管理的核心问题是如 何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开 公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使 员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经 济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 但是，随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，企业的薪酬管 理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等 弊端。 企业薪酬管理中存在的问题 从历史和现实这两个角度来分析企业薪酬管理的特点，当前薪酬管理存在 的问题主要体现在： 1.薪酬设计有不科学之处,调查数据缺乏真实可靠性，没有科学的职位评价 体系。企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据。 2.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性,起不到激励作用，变成了固定的附加 工资，与个人业绩基本没有关系。 3.薪酬总额管理机制不合理，薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬， 基本上是和资历挂钩，只能增不能降，致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力 矛盾日益突出。 4.薪酬作为劳动力价格，和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动 的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高，从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力 市场平均水平低，企业内部薪酬平均化倾向明显。 这些问题，反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计 划经济思维模式的束缚，在很大程度上还是一种资历工资制，既缺乏对有利于 形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励，又限制了企业员工的合理流动。 宽带薪酬体系的引入 针对薪酬管理中存在的问题，在企业建立起与现代企业制度相适应，遵循 市场规则的薪酬分配机制是当前企业薪酬管理中的重中之重。因此，为促进企业 的长远发展，多数企业在薪酬管理中趋向选择宽带薪酬体系。 1.宽带薪酬的概念。宽带薪酬就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并 压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是 薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的 设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级 别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的 提高。员工不再单纯的追求岗位的改变，岗位级别的提升来提高其收入。 从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方 面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和 职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位， 以岗位不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对 应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征。 在这种薪酬体系中，员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次垂直往上走， 相反，他们在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽 带之中，他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能，承担新的 责任，或者是在原有的岗位上不断改善提高自己的绩效，他们就能够获得更高 的薪酬，即使是被安排到低层次工作岗位上，他们依然有机会因为自己出色的 工作而获得较高的薪酬。 2.宽带薪酬体系的特点 （1）支持一个扁平的组织结构。 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间 的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业 保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。 （2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不 是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，如果企业没有出现职位空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带 内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的五个甚至更多的薪 酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工不需要为了薪酬的增长而去一味追 求职位的晋升，只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬。 （3）有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发。 在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位直接挂钩。由 于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工 不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不 愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决 定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能 力，以此来获得更大的回报。 （4）能密切配合劳动力市场的变化。 宽带薪酬是以市场为导向 的，一是使企业的员工成本效益更为有效，二是 使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值 内外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位 来确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争 力；同时，也能相应地做好员工成本的控制。 （5）有利于推动良好的工作表现。 在宽带薪酬结构中，上司对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进行明 显的奖励，而避免使用像传统薪酬制度中的企业只能通过职务提升这一办法将 薪酬与员工的表现结合起来。可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业 的薪酬体系，它不鼓励员工好高骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。 引入宽带薪酬需要注意的问题 1.明确企业的人力资源战略。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从 而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分 析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此 基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存 在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战 略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的 发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略 和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。 2.认清行业特点和竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特 点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这 两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就 是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人力资源。所以摸清竞争 对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择薪酬体系的指导和帮助意义是不言 而喻的。 3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。直线职能制下，金字塔 型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作 需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪 酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业 管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备应用的空间。 4.合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。要结合企业规模、核心竞争力 和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界 点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性 质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资 带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定， 级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做职位评 估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应 性。 5.要做好任职资格及工资评级工作。引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任 职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬 差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的 员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。 6.企业引入宽带薪酬应具备的条件。采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些 基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作 用，员工的主动性、创造性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管 理体系健全，用工制度和薪 酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比 较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。 从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽 带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。 结束语 总之，宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组 织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异，对个人能力和对组 织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，应根据本企业的竞争战略、目前 的组织结构、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析， 以决定是否适合采用宽带薪酬体系。
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2138如何改善“企业高层人才的高薪酬、低绩效”现象？
如何改善“企业高层人才的高薪酬、低绩效”现象？ 企业的高层管理人员参与企业管理和重大决策的制定，高层管理人员的素质能力关乎企业的兴衰成 败，因此对高层管理人员的激励往往是企业激励工作的核心。对于现下大多数企业来说，如何更好的实现 对高层管理人员的激励，促进绩效改善，是企业领导者面临解决的首要问题。 在企业的具体实践中，高层管理人员主要是参与公司的重大决策，并且全盘负责某一个部门的工作， 扮演着参谋和主管的角色，使公司组织战略和组织目标的坚定拥护者和执行者。在企业中占据如此重要地 位的高层人员，企业的领导层对其激励往往采用高薪酬的现金激励，这也是大多企业普遍采用的激励措 施，以期留住高层管理人员，增加其工作积极性，改善绩效。而现下的企业实践中，越来越多的管理者都 在困惑为什么企业领导层对高层管理人员付出了高薪酬，依旧产生了低绩效？对于这个问题我们需要了 解企业高层管理人员的工作性质和他们的需要类型，最后依据高层人员的特性及需要动机，给出相应的 激励解决方案。 （一） 企业高层管理人员的工作性质 企业的高层管理人员作为组织的核心力量之一，往往肩负着使企业管理与组织战略保持一致的责任， 也往往是比其他管理层付出更多的心力，因为高层人员在按照企业领导层制定的原则工作时，更需要将 这些原则转化为下属具体执行的具体工作任务，可见工作的难度。具体可以将高层管理人员的工作性质总 结为以下三个方面： （1）组织的中间力量，公司的重要决策的制定和执行者。 （2）信息上传下达的通道，往往需要将上级领导者的意见及时传递给下属以及最后的反馈。 （3）从事脑力和心力劳动为主，前期决策参与制定以及后期安排下属执行具体的工作安排，往往要耗 费很多心力和脑力劳动。 （二）高层管理人员的需要类型 大卫・麦克莱兰等人提出了将人的需要分为三种类型，即成就需要、权力需要和归属需要，因此对于 高层管理人员来说，依据其偏重哪一种需要，可以将高层管理人员分为三种类型，分别为： （1） 高成就需要，以成就需要占主导需要地位。高成就需要的人往往更喜欢富于挑战性的工作，他 们对成就的追求往往比其他人员都高。 （2） 高权力需要，以权力需要占主导需要地位。和其他类型的管理人员相比，高权力需要的人往往 更喜欢承担责任，并在角色中担任主要责任，扮演指挥着的角色，相比较而言更倾向于有地位 性的工作环境。 （3） 高归属需要，以归属需要占主导需要地位。此种类型的员工往往更看重企业的人性关怀，渴望 得到上级的鼓励和成员间的相互沟通理解。 （三）高层管理人员的激励措施 高层管理人员因其需求动机各不相同，因此对其的激励政策也不能一概而论，不同需求动机的员工 追求不同的事物，需要领导层对症下药。因此对于大多数企业出现的对高层人员低现金激励效果的现象， 经过多年的企业实践与研究，赵磊老师给出了两个角度的解决思路： （1）企业领导层应该了解高层员工的真实需求 对于大多数企业的领导层来说，首先应该反思自己是否真正了解高层员工的真实需求。例如，对于员 工来说，他真实地想吃土豆丝，而领导层却拿出了水煮鱼，尽管某种程度上来讲水煮鱼要比土豆丝更贵 一些，领导也确实有投入，但员工却并不满意。这就是没有真正了解员工真实需要带来的矛盾，因此作为 企业领导层应首先了解高层员工是否把薪酬放在重要位置，物质激励又是否是其唯一需求。 马斯洛需求层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要，而高 层管理人员其需要动机着重又分为高成就需要、高权力需要以及高归属需要，对此华恒智信多年的实践经 验表明，高层人员更多需要的是企业对其的尊重，包括对其价值、观点等的尊重。因此，对企业领导层来 说，只有真正地了解高层员工真实需求后，制定的相应的激励政策才有发挥作用的可能。 （2）企业领导层需要重新审视现行的激励政策 当企业领导层经过前期的调查发现，物质需要仍是高层员工比较关心的，甚至是唯一的激励要素时 ， 此时的现金等物质激励还是没有产生应有的效果或效果不佳时，企业此时就需要从自身的激励政策进行 思考。正如前期研究所发现的，在奴隶制度下，奴隶的全部劳动成果都归奴隶主所有，其工作积极性必然 不高，而在封建制度下，农民交完地租之后剩下的成果都归自己所有，其在一定程度上感觉是为自己在 劳动，其工作积极性就会有所提高。因此，激励政策的制定如果本身就出现问题，那么再多的激励举措， 也不会起到提高员工工作积极性的效果。而最好的激励政策应该是使员工感受到工作是为自己而做，自己 的价值能够在工作的收益上有所体现，因此华恒智信研究团队建议企业可以采用封建制或项目制的激励 政策。 总之，企业领导层在对高层管理人员进行激励政策的制定时，应该在了解员工真实需求的基础上再 采取相应的激励方法，改变传统激励政策，使员工的价值与收益的改变相挂钩，做到多劳多得，做到按 需激励，唯有如此，才能更好的发挥高层管理人员的工作积极性，更大程度上改善工作绩效，实现企业 的长远发展。
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2213营销人才的薪酬设计
营销人才的薪酬设计 有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的 重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大， 如何稳定优秀的销售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常必要的，这样的薪酬制度 既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。 底薪提成制：不同需要，不同选择 据 21 世纪人才报的报道说，我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成 ， 但如何对工资和提成进行组合？高工资低提成，还是高提成低工资？ 两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于 成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入， 采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保 持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销 售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与 客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。 奖励薪酬制：放大薪酬效应 销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易 感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数贸易 类企业对营销人员采取“底薪＋提成＋奖金”的薪酬结构，即每月 800 元～1000 元基本工 资；营业额提成则在 5％以内，常见的有 2％或 4％，如楼盘销售。 虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是 必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他 工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考 虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工 作内容的差异，决定其工资水平。 个性薪酬制：拉近距离，注重提携 对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不 太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。 对于销售经理一般采取年薪制办法。一般来说，贸易公司市场部经理年薪最低也在 10 万元以上，营销总监至少为 20 万元，民营 IT 企业销售总监的年薪则高达 30 万元以上，而 国际货运代理业务经理年薪更是高达 50 万元以上。 对于销售新手，可实行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分 体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收 入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝ 总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一 步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋ （总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收 入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取 心。 指标工资制：员工行为与企业需要 传统的营销人员工资管理制度往往是基薪加销售提成，使得营销人员往往对“做生 意”比“做市场”更感兴趣。那么，如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又 在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需要？一种新的销售人员工 资管理制度——指标工资制就是针对这个问题而设计出来的。 指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售 人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细 说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标（并不是简单、唯一的销售额） 和营销人员报酬联系起来。进一步讲，指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的 所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价值设定一个工资总额。然后， 根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成 这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。最后，月底对该岗位的占有者就各项指 标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的 工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工 资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。
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2211 应付职工薪酬
2211 应付职工薪酬 221101 应付职工薪酬——职工工资、奖金、津贴、补贴 22110101 应付职工薪酬——职工工资 22110102 应付职工薪酬——工资 22110203 应付职工薪酬——津贴 22110204 应付职工薪酬——补贴 221102 应付职工薪酬——福利费 221103 应付职工薪酬——五险一金 22110301 应付职工薪酬——医疗保险 22110302 应付职工薪酬——养老保险 22110303 应付职工薪酬——失业保险 22110304 应付职工薪酬——工伤保险 22110305 应付职工薪酬——剩余保险 22110306 应付职工薪酬——住房公积金 221104 应付职工薪酬——工会经费和职工教育经费 22110401 应付职工薪酬——工会经费 22110402 应付职工薪酬——职工教育经费 221105 应付职工薪酬——非货币性职工福利 221106 应付职工薪酬——辞退福利 221107 应付职工薪酬——其他与获得职工提供服务相关支出 应交税费明细科目 2171_应交税费 217101_应交税费_应交增值税 21710101_应交税费_应交增值税_进项税金 21710102_应交税费_应交增值税_已交税金 21710103_应交税费_应交增值税_转出未交税金 21710105_应交税费_应交增值税_销项税金 21710107_应交税费_应交增值税_进项税额转出 21710109_应交税费_应交增值税_转出多交增值税 217102_应交税费_未交增值税 217106_应交税费_应交所得税 217107_应交税费_应交土地增值税 217108_应交税费_应交城市维护建设税 217109_应交税费_应交房产税 217110_应交税费_应交土地使用税 217111_应交税费_应交车船使用税 217112_应交税费_应交个人所得税 应付职工薪酬”的明细科目是什么及帐务处理 2010-08-26 11:57 应付职工薪酬应用如下: 一、本科目核算企业根据有关规定应付给职工的各种薪酬。 二、本科目应当按照“工资”、“职工福利”、“社会保险费”、“住房公积 金”、“工会经费”、“职工教育经费”、“解除职工劳动关系补偿” 等应付职 工薪酬项目进行明细核算。 三、应付职工薪酬的主要账务处理 （一）企业按照有关规定向职工支付工资、奖金、津贴等，借记本科目，贷记 “银行存款”、“现金”等科目。 企业从应付职工薪酬中扣还的各种款项（代垫的家属药费、个人所得税等）， 借记本科目，贷记“其他应收款”、“应交税费——应交个人所得税”等科目。 企业向职工支付职工福利费，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”科目。 企业支付工会经费和职工教育经费用于工会运作和职工培训，借记本科目，贷 记“银行存款”等科目。 企业按照国家有关规定缴纳社会保险费和住房公积金，借记本科目，贷记“银 行存款”科目。 企业因解除与职工的劳动关系向职工给予的补偿，借记本科目，贷记“银行存 款”、“现金”等科目。 （二）企业应当根据职工提供服务的受益对象，对发 生的职工薪酬分别以下情况进行处理 生产部门人员的职工薪酬，借记“生产成本”、“制造费用”、“劳务成本”科 目，贷记本科目。 管理部门人员的职工薪酬，借记“管理费用”科目，贷记本科目。 销售人员的职工薪酬，借记“销售费用”科目，贷记本科目。 应由在建工程、研发支出负担的职工薪酬，借记“在建工程”、“研发支出”科 目，贷记本科目。 因解除与职工的劳动关系给予的补偿，借记“管理费用”科目，贷记本科目。 外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金，借记“利润分配 ——提取的职工奖励及福利基金”科目，贷记本科目。 四、本科目期末贷方余额，反映企业应付职工薪酬的结余
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2200薪酬管理
一、 名词解释（20 分） 职位评价 补偿性工资差别理论 薪酬区间渗透度 二、 简答题（40 分） 1.简述用要素计点法进行职位评价的步骤及优缺点。 2.简述宽带薪酬结构的作用。 3.薪酬调查的含义及目的是什么？ 三、 案例分析（40 分） 诺基亚内部的薪酬体系 诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历 经 130 多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电 信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以 50%多的市场 占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。 谈到诺基亚的薪酬体系时，其员工认为，“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受 重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明 白，这是实实在在的，自己身边的事。” 1. 帮助员工明确工作目标 当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其 实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做 了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这 样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给 员工。” 这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低 效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是 整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到 挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更 具前瞻性和战略性。 肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表 达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的 发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础 上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺 基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。为了 达到这个目标，诺基亚启动了一个名为 IIP（Invest In People 人力投资）的项目：每年要 和员工完成 2 次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助 员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要 的技能和应接受的培训。 通过 IIP 项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬， 并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。 2. 薪酬参数保持行内竞争力 诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体 系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内 A 层次的员工获得的平均 薪酬是 5000 元，而诺基亚付给企业内 A 层次员工的薪酬只有 3000 元，这就很容易造成员 工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。 然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业 的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。 如何解决这一矛盾呢？为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运 营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较 率大于 1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比 较率小于 1，则说明前者低于后者；等于 1，两者相等。 为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基 亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第 3 方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这 些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较 率都能保持在 1~1.2 的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的 2 成之间）。这样既客 观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。 3. 重酬精英员工 巴雷特法则（Pareto’s law）又称 80-20 法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在 的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了 80%的利润，或 20%的员工创造了企业 80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营 销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）的产生。 诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基 亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在 3~5 级员工中，其薪酬比较率为 1.05；而在 更高一层的 6 级员工中，其薪酬比较率为 1.11；到了 7 级员工，这个数字提高到了 1.17。 也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保 了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。 这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力， 让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企 业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。 而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬 结构上有 3 个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而 降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。前 2 点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随 着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第 3 个特征则注 重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数 倍甚至是数 10 倍于一般员工的。 重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性 和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出 相当强的活力与极大的激励性。 4. 注重本土化与人性化的薪酬制度 如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制 度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享 受到一份来自感性上的欢畅。 打开“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，是一个排满中国节日的现金福 利发放表：春节每个员工发放现金福利 600 元，元旦 200 元，元宵节 100 元，中秋节 200 元，国庆节 300 元，员工生日发放 400 元。 诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按 照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被 照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。 在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的 组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。 “以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。这套兼具理性与感性的薪酬体系， 就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出：诺基亚 130 多年的传奇并非偶然，严 谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。 读完上述案例，请回答以下问题： 1. 诺基亚公司薪酬体系的优点表现在什么地方？ 2. 怎样认识薪酬在企业激励员工中的作用？ （二）、星级薪酬管理法 振华装饰公司是生产空心玻璃砖的企业，随着公司生产规模的不断扩大，销售工作与 公司战略发展出现了不协调：第一，新客户的开发力度不够，数量不多；不是业务人员的 能力问题而是业务人员的大部分精力投入到销售业务的日常作业上去，诸如单据的填写、 货物的监装等，工作能力与销售业绩不成正比。第二，成交价格普遍走低，平均成交价格 接近公司规定的下限，特色产品的推广速度慢；业务员为了多做业务，拿到订单普遍采用 的方法是降低成交价格，以求得销量的增长，这与公司品牌化发展极不相符。第三，新业 务员能力成长缓慢，阶梯式队伍建设跟不上发展步伐，由于装饰公司发展迅速，许多骨干 被抽调到集团公司任职，而新业务员短时间内业绩提升慢，甚至有些新业务员由于找不到 工作思路而不得不离去。鉴于以上情况，该公司设计出了销售星级薪酬管理方案。 1． 能力评估 公司设计出了一种销售业务员的能力评比表格（见表 1），主要依据销售业绩、竞聘 质量、专业技能、综合素质、答辩质量等项目，分值的设定则是：客观可量化的项目设计 分值大，主观及不可量化的项目设计分值小。同时，公司组织专业人员和公司中层干部召 开竞聘会，进行量化评比，评出业务员的四个序列：五星级、四星级、三星级和助理业务 员，五星级业务员和助理业务员捆绑成一个整体，形成师徒关系，并且五星级业务员依 据分数大小依次挑选助理业务员。这种设置既有利于新业务员的培养，使新业务员能够从 基本的业务做起，一步步提高到独立操作业务；也使五星级业务员从日常的事务中解脱 出来，把精力和能力用于开发新客户上。 表 1 能力评估表格 销售业绩 项目 分值 销量 20 销售收入 单价 竞聘书 10 10 10 专业技能 答辩质量 20 10 综合素质 10 考 依上一年度平均业绩为基准，销量每 主要指竞聘 从备选课 回答提问 根据日常的 核 增加或减少 5 万块，增减 1 分，销售 书的质量和 题中抽 时的应变 工作态度、敬 要 收入每增加或减少 50 万元，增减 1 对公司所作 题，现场 能力和回 业精神、言谈 点 分，单价每增加或减少 0.10 元/块，增 销量的承诺 作答根据 答问题的 举止和礼仪 答案评分 深度 修养 减1分 2、设计绩效目标 公司采用往年的销售数据，找出销量最高点和平均点，结合各自星级的能力，参考产量， 设计了三个销量指标，分别不同星级不同销量指标考核，星级越高销售量指标也越高， 这就要求业务员要想拿高工资必须要贡献大，承担的责任大，销量指标的不同体现出 了销量收入多少和贡献大小、责任大小紧密相连。 3、提成办法 星级业务员实行销售回款提成制，助理业务员实行挂靠星级业务员百分比制（见表 2）。 提成系数设为两个，主要是鼓励业务员开发新客户、销售自己的特色产品，同时 规定新客户从发生第一笔业务开始算起一年后自动转为老客户。 指标系数考核当月完成的销量指标情况的系数，设计中充分考虑了星级的责任和风 险，每个星级根据其完成销量的不同设置了不同的几个系数。星级越高，收入越大，风险 也越大。完成同一销量可能由于星级不同造成销售收入不同，体现了销量指标的严肃性， 同时加大了销量指标的考核。提成系数采取固定值法，没有采取销售额与销量指标之比的 动态值法，主要是避免业务员为取得高工资而自愿进入低等星级的做法。 单价系数平方后再参与计算主要是提高成交价格在工资中所占比重，激发业务员提 高整体的成交价格，而不是单笔业务的价格。销售单价不是显示在报表上的单价，而是销 售收入剔除各种托运、认证、特殊包装等费用后收入除以当月销量得出的单价，克服了其他 因素对价格的提升，加大对价格的考核实效。 超额奖是业务员享受每月超计划回款的奖励，按照实际财务到帐金额，实际回款比 计划每超 1 万元，奖励一定数量的金额，在提高销量的同时，鼓励业务员的回款积极性。 表 2 星级工资表格 星 五星级 级 项目 销量指 标 公式 提成系 数 指标系 数 X5 四星级 X4 三星级 助理业务 员 X3 工资=销售额*提成系数*计划系数*单价系数 2+超额奖 A1=老客户提成系数，当年以前的客户 A2=新客户和品牌箱提成系数，A2A1 T1=1.2,X=X5 T1=1.1,X=X4 T1=1.0,X=X3 T2=1.0,X5X=X4 T2=0.9,X4X=X3 T2=0.8,X3=X T3=0.8,X4X=X3 T2=0.7,X3=X 本人协助 的五星级 业务员的 工资的 B % T2=0.5,X3X 单价系 数 J=销售单价/计划单价 4、进退机制 要保持和实现薪酬体系的激励性，必须有正常的星级交替制度，公司规定星级业务员每 半年评定一次，根据星级评定办法定出星级业务员，对连续半年销售指标未完成、销 售业绩最差和评比分最低的业务员实行末位淘汰制，公司每年度公开招聘优秀员工补 充到销售团队。进退机制的合理建设给薪酬体系结构充满了活力，更加激发了业务员 的积极进取精神。 问题：请对该薪酬制度进行评析 答案 一、名词解释： 1. 职位评价：系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。 2. 补偿性工资差别理论：只在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工 作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。 3. 薪酬区间渗透度：员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度——即最高值和最低值之差— —之间的关系，它反映了一位特定的员工在其所在薪酬区间中的相对位置，由区间整 体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化两个因素共同决定。 二、 简答： 1.简述用要素计点法进行职位评价的步骤及优缺点。 答：步骤： 1.选取合适的报酬要素；2.对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定；3.确定不同 报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值；4.确定每一种报酬要素在内部 不同等级或水平上的点值；5.运用这些报酬要素来评价每一职位；6.将所有被评价职位根据 点数高低排序，建立职位等级结构。 优点： a) 与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更精确，评价结果更容易被员工接受； b) 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较； c) 广泛应用于蓝领和白领职位； d) 能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。 缺点： 方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，又是还 可能会运用到结构化的职位调查问卷，此外，主观性强。 2.简述宽带薪酬结构的作用。 答：作用： 1. 支持扁平型组织结构； 2. 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 3. 有利于职位的轮换； 4. 密切配合劳动力市场上的供求变化； 5. 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变； 6. 有利于推动良好的工作绩效。 3.薪酬调查的含义及目的是什么？ 答：薪酬调查可以确定基准职位的薪酬水平，增强企业对竞争对手的了解，有助于企业 及时调整自己的薪酬战略乃至整个公司的战略导向。此外，薪酬调查的结果对于企业实现 薪酬方面的效率、公平、合法的目标会有重要影响，特定雇主的劳动力成本及其产品的竞争 性在很大程度上也要受到其所获得的薪酬调查数据的影响。具体来说可以达到以下目的： 1) 调整薪酬水平， 2) 调整薪酬结构， 3) 估计竞争对手的劳动力成本， 4) 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 三、 案例分析 （一）诺基亚内部的薪酬体系 1、评价 可以从以下方面进行论述： ⑴ 战略薪酬体系与企业战略的匹配性 可以从诺基亚公司的公司战略和竞争战略出发，分析此套薪酬体系是否与企业战略相匹配 ⑵ 从设计薪酬体系的目的出发入手 设计薪酬体系得目标是为了达到公平、效率以及合法，是通过薪酬体系的内部一致性、外部 竞争性、员工的贡献以及薪酬管理实现的。从上诉材料可以看出诺基亚内部薪酬体系主要包 括帮助员工明确工作目标、薪酬参数保持行内竞争力、重酬精英员工、注重本土化与人性化 的薪酬制度，可以就这些在上述四个方面的表现进行论述来看诺基亚内部薪酬体系是否体 现了公平、效率、合法。 2、薪酬的激励作用 1) 具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的符合企 业所需的人才。 2) 对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。 3) 通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业 的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达 到双赢。 可以结合案例从多方面多角度解释薪酬的激励作用 （二）、星级薪酬管理法 答：本题可以从以下角度进行评价： 从本薪酬制度开发目的的角度是否有利于改善公司战略的不协调现象，结合薪酬战略与公 司战略匹配来回答。 从内部公平性的角度对此薪酬制度进行评价，提成办法和竞退机制如何体现了此制度的内 部公平性，结合内部公平性的相关理论作答。 对制度进行有缺点评价，可以用自己的语言来评价此薪酬制度的优点和缺陷，例如从执行 力度，制度的可行性等方面来进行评价
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2088浅谈如何做好薪酬管理(doc 11页)
浅谈如何做好薪酬管理？ 摘 要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要 环节,对企业的竞争能力有巨大影响。我国加入 WTO 后，人才市场的开放使得 企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本 文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及 原因，针对这些问题提出了相关对策。 关键词：薪酬管理 正文：薪酬设计是一项复杂工程，它包括薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位 价值评估、外部薪资调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计等多个步骤， 在每个步骤中都存在一些认识和操作误区，进而影响到企业整体薪酬体系的有 效性。 曾经有一个管理专家到一家公司做调查，结果发现该公司的薪酬制度与管 理存在很大的问题。该公司的薪酬制度是请了一家咨询公司设计的，但明显存 在很多问题。比如说公司只有 1000 人，而薪酬制度在薪资等级方面则设计了 120 级，经调查，公司 91%以上的员工不知道自己的工资等级。这还不算，最为 不能理解的是工资的级差最小只有 8 元钱，象这种级差没有丝毫的意义，真不 知这种没有操作性的薪酬制度是怎么设计出来的。 总的来说，我们容易走进的薪酬设计误区主要有以下几种： 误区一：忽略薪酬设计之本——企业的发展战略 薪酬设计决不是简单地确定员工该拿多少钱就完的事，但企业在设计薪酬 体系时却常会 一开始就陷入具体的设计细节中，忽略了企业发展战略才是薪酬设计的根本； 另外，薪酬体系只能讲究“最适合”，而不能盲目追求所谓的“最先进”、 “最时髦”。因此，在设计薪酬体系时，应时刻提醒自己，设计的目的是通过 特定薪酬策略的激励作用，促成企业战略发展目标的实现，而设计的基础也一 定是根据企业的发展战略来确定需要怎样的人才结构、水平和类型，并由此采 取相应的薪酬策略和薪酬体系。 误区二：按照行政级别确定薪酬高低 受“官本位”传统思想的影响，许多 HR 都简单地将行政级别作为决定员 工工资的关键因素，而忽视薪酬与岗位价值的关系。例如 A 企业近几年发展迅 速，但由于缺乏有能力的品牌设计人才和项目管理人才，因此无法实现质的飞 跃。虽然企业也曾多次招聘，希望能够吸引到相关的优秀人才，但最终还是因 为缺乏具有竞争力的薪酬而落空。其实，A 企业战略发展部由于具有战略规划、 品牌管理和投资项目管理等职能，因此即使是对普通专员的要求都比较高，甚 至超过其他部门的经理。但在扁平化管理普遍流行的今天，A 企业也不会设计过 多的行政级别，这致使基于行政级别的薪酬体系无法为战略发展部需要高能力 的岗位支付更高的薪酬，而低薪自然吸引不到高能的人才，其战略和品牌管理 工作也就达不到相应的水平，阻碍了企业的发展。 误区三：只简单对照外部市场数据 薪酬设计中一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据，来确定既符 合本企业战略 需求又具竞争性的薪酬水平。但事实上，多数企业拿到外部薪酬数据之后，只 是根据岗位人才需求和企业发展战略简单对比分析，并没有真正发挥出外部薪 酬数据的作用。因此对于外部数据须谨慎运用，并要注意以下两点： 1、根据数 据来源做出整体调整；2、关注差异，匹配岗位。 误区四：薪酬结构中加入多种“加给” 所谓“加给”是指针对岗位的各种因素和需求，在薪酬之外设计的给付项 目。目前，在以岗位价值为主要付酬要素的部分企业中，还存在岗位与薪酬关 系混乱、“加给”盛行的薪酬结构。在规范的薪酬体系中，薪酬等级与岗位价值 等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应 该越高，但若企业因人设岗，岗位无法根据员工能力进行调整，就会形成各种 各样的专业加给、职务加给等。如此一来，不同职务对应不同薪酬，加之各类附 加“加给”导致企业薪酬分布高度分散，产生薪酬水平与岗位价值之间极大的 不一致。其实对于薪酬结构来说，简单的往往是最合理的。 误区五：工资固浮比不考虑岗位的特征 总的来说，岗位固定工资和绩效工资设置比例（以下简称“固浮比”）的 确定有两个原则：其一，根据岗位绩效变化对组织绩效可能产生的影响，影响 力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例；其二，根据岗位的弹性，即岗位 由于任职者的能力等个人因素的不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越 大越应采用较高的绩效工资比例。基于以上两个原则，岗位薪酬可根据两个维 度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职 位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职 能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。但很多企业由于过分强调薪 酬体系的简单、易操作，要么将所有岗位的薪酬固浮比设计成一模一样的；要 么通过加大数量更多的基层岗位的工资浮动性，降低这部分的人工成本；抑或 不结合岗位、业务特征，毫无根据地设计薪酬固浮比；抑或统一降低岗位薪酬 浮动部分的比例，使岗位薪酬保障过度、激励弱化。 误区六：薪酬设计不向关键岗位倾斜 许多企业在进行薪酬设计时，往往不向关键岗位倾斜，常会错误处理不同 薪级和薪酬带宽的比例。一部分企业为设计、操作简便，将所有薪级的带宽都定 为相同宽度；还有一些薪酬设计者缺乏数学常识，带宽设计不看比例只看绝对 值。 如何来科学地设计薪酬？ 一、薪酬管理基本理论解析 （一）薪酬的概念和内容 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬 劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。 广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。 （二）薪酬管理的含义和内容 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水 平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水 平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作 为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就 薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不 断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪 酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。 第一，确定薪酬管理目标 根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面: ① 建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高 绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 第二，选择薪酬政策 薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选 择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以 下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理 的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。 第三，制定薪酬计划 薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管 理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下 两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。 第四，调整薪酬结构 薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的 讲包括以下三个方面的内容:① 企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和 岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励 工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。 （三）薪酬管理的影响因素 第一，外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令，经济， 社会，工会，劳动市场，生活水平等。 第二，组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算 控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。 第三，个人因素(individual factors )。包括年资，绩效，经验，教育程度， 发展潜力，个人能力等。 二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题 20 世纪 90 年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中 处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚 的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤 其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问 题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺 乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业 已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总 额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工 资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门 核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干 预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实， 严重影响了内部分配制度改革的质量。 （二）平均主义倾向严重 改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的 局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企 业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。 第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工 收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较 方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的 2 倍以下的占 57%，有 1/3 为员工收入的 2-5 倍，年收入在员工 5 倍以上的比例较低，为 9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面 业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得 及不相称的等同收入。 第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与 一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普 通岗位人员的工资水平不到 2 倍。 薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占 重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖 金的形式平均发放，项目多、分配复杂。 第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬 收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工 资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指 标体系单一， （三）福利设计缺乏弹性 我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、 住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的 诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项 目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与 进来，缺乏灵活性。 三、我国企业薪酬管理产生的原因 薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不 断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企 业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。 （一）企业尚未成为自主分配的主体 在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一 切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配 主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。 （二）薪酬管理上技术上的失误 一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为 普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约 着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前 提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识 到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和 人才，企业薪酬管理难以实施。 （三）薪酬管理配套措施建设滞后 外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长， 企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企 业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家 至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不 一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现 是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业 经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。 四、我国企业加强薪酬管理的对策 21 世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代， 是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统 的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励 杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考 虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。 （一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境 企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部 有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治， 社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在 用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪 酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。 （二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系 管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企 业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等 因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因 素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度 上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位 工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实 行年薪制、股票期权制。 （三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制 企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。 首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及 社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工 的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情 况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决 策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。 （四）促进福利政策设计的人本化 企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必 不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项 目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷 款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入 WTO 后，面 对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结 合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需 要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、 自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福 利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己 的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
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房地产管理咨询项目绩效薪酬福利管理体系优化设计方案
英才地产管理咨询项目 绩效薪酬管理体系优化设计方案 ( 研讨版 ) 2008 年 10 月 英才地产项目组 赛普咨询英才项目组 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 标杆企业绩效管理体系介绍 英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 标杆企业薪酬福利体系介绍 英才地产薪酬优化方案 英才地产福利优化方案 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 万科绩效体系考核总体框架 注：五项基准指标：净利润、公司资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 万科 KPI 考核：基于战略得到 KPI 指标 指标类型 基准指标 名称 计算方法 用途 范 例 考核净利润 本年度调整后的考核净利润 衡量公司当前业绩 公司资源回报率 考核净利润 / 平均占用公司资源 综合衡量 : 盈利能力资 本结构 周转能力 总资产周转率 销售收入 / 平均总资产 衡量公司周转能力 销售收入 按签约口径计算 衡量公司销售能力和工 作量 销售利润率 ( 销售毛利 ( 项目利润 )- 营业费用 )/ 衡量公司销售效率 签约销售额 财务视角 净利润增长率 调整后的考核净利润 / 上年度调整后的 衡量公司获利提升速度 净利润 土地储备周转期 客户视角 客户忠诚度 市场占有增长率 ( 年初土地储备建筑面积 + 年末土地储 衡量战略资源 - 土地的 备建筑面积 )/( 当年开工建筑面积 X2) 获取能力 达成情况以公司客户满意度调查结果为 衡量客户对公司的总体 准 满意程度和忠诚度 本年度市场占有率 / 上来度市场占有 竞争市场中公司的市场 率 -1 占有状况 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 万科 KPI 考核：基于战略得到 KPI 指标 范 例 指标类型 名称 计算方法 用途 内部流程 项目经营计划关键节 对每个项目的各期以公司 衡量项目经营计划控制 视角 点完成率 批准的经营计划为依据统 能力 计如下节点是否按时完成 专业工作满意度 各专业 ( 规划设计、工程 衡量产品的总体质量情 质量、销售服务、客服、 况 物业服务）工作满意度 /5 学习成长 员工综合满意度 问卷调查获取 视角 衡量员工的总体满意度 及其改善情况 人力投入产出 调整后的考核净利润 / 公 衡量组织效能 司年度人力成本 骨干人员价值流失率 当年所有骨干人员离职时 衡量公司骨干人员的保 的月工资 / 本年度内骨干 有能力 人员的平均月度总工资 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 万科的职业行为考核 普通员工 管理通用 部门经理 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 标杆企业的绩效考核有以下四个特点 基于战略采用 BSC - 基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长 4 个维度指标，自上而下总部到城市公司，一级指 标到三级指标 简单可操作 - 采用相对比较容易获得的指标，较少的指标数量， 主要采用直接上级评价 强调过程沟通 - 关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时 间要求（每人至少半小时），对需要改进的人员及 评估结果变化大的人员必须详细面谈（至少 1 小时 以上） 充分激励性同时 给予改进机会 - 评估结果分级，比例控制，与薪酬提升挂钩，提 供不合格转岗机会 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 标杆企业绩效管理体系介绍 英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 标杆企业薪酬福利体系介绍 英才地产薪酬优化方案 英才地产福利优化方案 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 职业行为考核的评分标准 示 例 分级描述 细分考核子项 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 职业行为考核体系的优、缺点 优点： 体系建立简便； 易于操作，考核成本低； 对员工与中层管理者素质要求不高； 在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用。 缺点： 与战略、计划脱节 评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 计划任务考核法 PP I示 例 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 计划考核体系的优、缺点 优点： 体系建立简便； 易于操作，考核成本低； 与计划相衔接，促进工作任务的完成； 只需要建立公司计划管理体系就可实施，是走向规范化的良好选择。 缺点： 对中层干部的能力要求稍高，人力资源不足的企业在为员工制定月度 或季度计划时存在较大的难度 与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏， 绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * KPI 考核体系的优、缺点 优点： 目标明确，有效支持公司战略 客户导向、结果导向 考核抓住关键，指挥棒作用明显 缺点： 体系建立相对复杂，寻找合适的 KPI 指标难度较大； 操作难度较大，考核成本较高，需要有较好的管理基础 对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩 效计划； 在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用。 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 结合公司战略发展与年度经营计划需要，建议以建立公司绩 效管理循环为中心，构建公司绩效管理体系 •年度目标与计划体现战略要求 •与薪酬激励挂钩 战略规划 战略规划 •与培训、晋升挂钩 •年度关键目标转化为 KPI 指标值 •计划的衔接点也往往是以 KPI 指标 值的形式展现的 考核结果利用 考核结果利用 绩效计划设定 绩效计划设定 绩效督导 绩效督导 • 与员工沟通并指导其 绩效管理系统 达成目标 • 监控 KPI 指标变化情 况 • 考核 KPI 指标值的 达成情况 绩效考核 绩效考核 • 据对 KPI 指标值的变 化情况进行经营检讨 员工和经理相互承担责任 员工和经理相互承担责任 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产应通过“ BPI+PPI+KPI” 的组合应用来建立公司 各层级的绩效管理模式，以取得更好效果 企业绩效管理发展的阶梯 √ 职业行为考核 √ 计划考核 （ BPI 考核） 原因 阶段 任务 （ PPI 考核） √ KPI 考核 •员工制定年、月度 计划的能力不足 •员工素质能满足计划 管理需要 •公司没有建立计划 预算管理体系 •公司对 KPI 及其 BSC 分解技术缺乏必要知 识技能 •留出时间通过招聘 培训提高员工素质 •留出时间通过招聘培 训提高员工素质 •人力资源管理能力初步建立 ，但中层经理人员能力仍需 提升 •提升人力资源管理者的专业 能力 •培育绩效考核理念 与经验 •培训提高绩效管理的 知识与技能 •培训提高 KPI 与绩效管理知 识技能 •着手建立计划预算 管理体系 •强化计划管理能力， 将之上升至目标管理 •各级管理者形成了抓重点、 关键的管理习惯与思维 •员工对关键绩效指导有了认 识，且可以制定相应 KPI 指 标 BSC 考核 •员工素质有较大提高 •公司已建立基于战略 的目标管理体系 •中层的绩效管理能力 较强 •着手研究现有绩效系 统存在的问题及如何 改进 •拓展绩效管理视野， 寻求更高目标 •绩效方案更个性化、 更具科学性 起步点 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产的绩效管理模型 绩效工具 战略线 （ KPI ） 计划线 （ PPI ） 行为线 （ BPI ） 总经理 战略、愿景 目标、文化 BSC 因果分析法 量表 公司 KPI 部门 KPI 公司计划 部门计划 岗位计划 职业行为 职业行为 职业行为 部 门 1 系统 1 系统 2 部 门 2 部 门 N 部 门 3 系统 3 季度 一级 考核 系统 N 部门 月度 二级 考核 岗位 月度 三级 考核 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 N 业绩评价 绩效应用 绩效薪酬 薪酬层级调整 职位调整 培训发展 职业生涯管理等 注：各层次岗位的考核模块 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则” 释义 战略导向原则 团队导向原则 绩效 管理 原则 SMART 原则 激励有效原则 举措（建议） 1. 指标设置要体现战略与年度经 1. 公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（ BS 1. 指标设置要体现战略与年度经 1. 公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（ BS 营计划 C ）等工具与思想 营计划 C ）等工具与思想 2. 指标要层层分解，战略导向有 清晰公司战略与年度经营计划，在年度考核指标设置时要与 2. 指标要层层分解，战略导向有 2.2.清晰公司战略与年度经营计划，在年度考核指标设置时要与 效向下传递 其要高度相关 效向下传递 其要高度相关 1. 考核个人绩效、部门绩效、公 1. 考核个人绩效、部门绩效、公 1. 项目成本、进度指标由设计管理部、成本管理部、项目部等 1. 项目成本、进度指标由设计管理部、成本管理部、项目部等 司绩效 司绩效 相关部门共担，但在权重上体现主责与次责 相关部门共担，但在权重上体现主责与次责 2. 将个人绩效与部门绩效、公司 2. 将个人绩效与部门绩效、公司 2. 考核成绩处理：个人考核最终成绩＝个人成绩 × 部门 / 团队 绩效关联，强化公司内部的团 2. 考核成绩处理：个人考核最终成绩＝个人成绩 × 部门 / 团队 绩效关联，强化公司内部的团 绩效修正系数 绩效修正系数 队导向，促进组织内部一致性 队导向，促进组织内部一致性 3. 年终奖处理：个人年终奖＝公司年终奖总额 × 部门绩效薪酬 3. 高层团队与部门间指标设置体 3. 年终奖处理：个人年终奖＝公司年终奖总额 × 部门绩效薪酬 3. 高层团队与部门间指标设置体 占比 × 个人绩效薪酬 占比 占比 × 个人绩效薪酬 占比 现团队导向 现团队导向 1. S: 具体列明需要达到关键结 1. S: 具体列明需要达到关键结 1. 定量指标与定性指标兼顾 1. 定量指标与定性指标兼顾 果 2. 定量 KPI 指标可设置双指标：基本目标、挑战目标 果 2. 定量 KPI 指标可设置双指标：基本目标、挑战目标 2. M: 关键结果必须是可衡量 3. 注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标 2. M: 关键结果必须是可衡量 3. 注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标 3. A: 目标具可实现、挑战性 4. 注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期 3. A: 目标具可实现、挑战性 4. 注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期 4. R ：与部门职责相关 5. 定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准 4. R ：与部门职责相关 5. 定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准 5. T ：必须有明确的完成时限 5. T ：必须有明确的完成时限 1. 考核成绩与薪酬的挂钩程度要 1. 考核成绩与薪酬的挂钩程度要 对被考核人有激励力 对被考核人有激励力 2. 绩效工资发放要与绩效考核同 2. 绩效工资发放要与绩效考核同 步 步 1. 固化激励基金：激励基金＝销售收入或利润总额 × 提取比率 1. 固化激励基金：激励基金＝销售收入或利润总额 × 提取比率 2. 依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制 2. 依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制 3. 绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效、季度 3. 绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效、季度 绩效工资发放 绩效工资发放 4. 根据年度绩效成绩建立涨薪机制 4. 根据年度绩效成绩建立涨薪机制 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 考核原则 考核关系原则：直接上级考核直接下级、间接上级核准原则 副总经理、总监由总经理考核 其它人员：实行直接上级考核直接下级原则 对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准 组织绩效与个人绩效分离原则 副总经理、总监绩效＝岗位绩效＋个人职业行为绩效 部门绩效不等于部门负责人绩效，但是其重要组成部分 部门负责人绩效 = 部门绩效＋个人职业行为绩效 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 考核周期选择的三大考虑因素 考核成本 周期越短，考核成本越大 职位层次 职位层次越高，考核周期应越长 职位层次越低，考核周期应越短 公司计划能力 公司能否基于年度计划建立月度计划 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 不同考核对象的考核周期 月度考核 季度考核 年度考核 √ 公司 ( 总经理 ) √ 副总经理、总监 部门 √ 部门经理 √ 基层 √ 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 考核内容 考 核 内 容 关键绩效考核（ KPI ） 考核基于战略、年度计划、职能分解得出的 KPI 指 标完成情况 计划考核（ PPI ） 考核岗位工作计划中各项任务的完成情况 职业行为考核（ BPI ） 考核员工个人的职业行为合标性情况 基于不同岗位特点设置 考核内容 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 不同考核对象、考核周期与考核内容的组合 月度考核 季度考核 公司 ( 总经理 ) 年度考核 KPI KPI+BPI 副总经理、总监 年度汇总 部门 KPI 季度汇总 年度汇总 部门经理 KPI ＋ BPI 季度汇总 年度汇总 基层 PPI ＋ BPI 季度汇总 年度汇总 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 基于公司战略与年度经营计划，建立英才地产的 KPI 描述表 ，进而形成英才地产的 KPI 词典 未来 例 KP I词 典示 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 从 KPI 词典中选择部分指标，再加基于当期计划产生的新增 指标，即可建立起高层、部门的 KPI 考核表 未 来 KP I考 核 表 示 例 从 KPI 词典中找到合适的 KPI 指标加入 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * PPI 考核：考核员工月度工作计划完成情况 未 来 PP I考 核 样 表 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 职业行为考核（ BPI ）：结合英才企业文化，建议区分一般 员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核—方案 1 高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理 （每项 5 分，计 20 分） 中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理 职业行为 职业素养 （每项 5 分，计 20 分） 员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队 协作、纪律性 （每项 5 分，计 30 分） 企业文化 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 职业行为考核（ BPI ）：结合英才企业文化，建议区分一般 员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核—方案 2 高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项 5 分，计 20 分） 中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 职业行为 职业素养 （每项 5 分，计 20 分） 员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、 学习成长、主动性 （每项 5 分，计 30 分） 企业文化 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * BPI 考核：比选 高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理 高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项 5 分，计 20 分） 中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理 （每项 5 分，计 20 分） 中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 （每项 5 分，计 20 分） 员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、 （每项 5 分，计 20 分） 员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、 团队协作、纪律性 方案一 （每项 5 分，计 30 分） 学习成长、主动性 方案二 高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项 5 分，计 30 分） （每项 5 分，计 20 分） 中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 （每项 5 分，计 20 分） 员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性 （每项 5 分，计 30 分） 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 职业行为考核示例 未来 BPI 考 例 核标准 示 未来 表 BP I考 核样 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 总经理由董事长 / 高管会考核 董事长 / 高管会 考评 总经理 考核频率 考核频率 年度考核 •• 年度考核 考核内容 考核内容 ••公司绩效－－ 公司绩效－－KPI KPI： ：100% 100% 考核结果应用 考核结果应用 年度考核成绩与年度奖金 •• 年度考核成绩与年度奖金 挂钩 挂钩 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 总经理绩效 KPI 考核表 未来 绩效 考核 样表 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 副总经理、总监由总经理考核 总经理 考核内容 考核内容 考评 副总经理、总监 考核频率 考核频率 季度考核 •• 季度考核 半年度、年度汇总 •• 半年度、年度汇总 ••岗位绩效－－ 岗位绩效－－KPI KPI： ：80% 80% ••职业行为绩效－－ 职业行为绩效－－BPI BPI： ： 20% 20% 考核结果应用 考核结果应用 半年度汇总成绩与半年度 •• 半年度汇总成绩与半年度 绩效奖金挂钩 绩效奖金挂钩 年度汇总成绩与年度奖金 •• 年度汇总成绩与年度奖金 挂钩 挂钩 半年度汇总成绩＝∑季考成绩/2/2 半年度汇总成绩＝∑季考成绩 年度汇总成绩＝∑季考成绩/4/4 年度汇总成绩＝∑季考成绩 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 公司副总经理、总监绩效 KPI 考核表 未来 绩效 考核 样表 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 部门绩效由分管领导考核 分管领导 考评 部门 考核内容 考核内容 ••部门绩效－－ 部门绩效－－KPI KPI： ：100% 100% 考核频率 考核频率 考核结果应用 考核结果应用 月度考核 •• 月度考核 影响部门员工最终绩效成绩 •• 影响部门员工最终绩效成绩 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 部门绩效 KPI 考核表 未来 绩效 考核 样表 三类指标，强化阶段性工作重点考核 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 部门负责人由直接上级考核 分管领导 考评 部门负责人 考核频率 考核频率 月度考核 •• 月度考核 季度、年度汇总 •• 季度、年度汇总 考核内容 考核内容 ••部门绩效－－ 部门绩效－－KPI KPI： ：70% 70% ••职业行为绩效－－ 职业行为绩效－－BPI BPI： ：20% 20% 考核结果应用 考核结果应用 季度汇总成绩与季度绩效奖金 •• 季度汇总成绩与季度绩效奖金 挂钩 挂钩 年度汇总成绩与年度奖金、晋 •• 年度汇总成绩与年度奖金、晋 升、晋级挂钩 升、晋级挂钩 季度汇总成绩＝∑月考成绩/3/3 季度汇总成绩＝∑月考成绩 年度汇总成绩＝∑季考成绩/4/4 年度汇总成绩＝∑季考成绩 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 部门负责人绩效 KPI 考核表 未来 绩效 考核 样表 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 员工由其直接上级考核 直接上级 考核内容 考核内容 考评 员工 考核频率 考核频率 月度考核 •• 月度考核 季度、年度汇总 •• 季度、年度汇总 ••岗位绩效－－ 岗位绩效－－PPI PPI： ：70% 70% ••职业行为绩效－－ 职业行为绩效－－BPI BPI： ：30% 30% 考核结果应用 考核结果应用 季度汇总成绩与季度绩效奖金 •• 季度汇总成绩与季度绩效奖金 挂钩 挂钩 年度汇总成绩与年度奖金、晋 •• 年度汇总成绩与年度奖金、晋 升、晋级挂钩 升、晋级挂钩 季度汇总成绩＝∑月考成绩/3/3 季度汇总成绩＝∑月考成绩 年度汇总成绩＝∑季考成绩/4/4 年度汇总成绩＝∑季考成绩 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 员工绩效考核表 未来 绩效 考核 样表 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 基于绩效公平与团队导向原则，建议采用部门绩效修正 技术，对员工的考核结果进行修正 计算公式 基本假设 绩效修正技术① 部门绩效代表了该 部门总体业绩水平 部门绩效修正系数 部门绩效得分 部门绩效修正系数 K= 部门员工绩效平均分 员工得分 A B C D 平均 90 93 85 79 87 修正后 78 80 73 68 75 修正前 68 71 80 76 74 77 80 90 86 83 修正前 例1 例2 修正后 员工考核 最终成绩 = 个人得分 × 部门得分 修正系数 75 0.86 83 1.13 部门绩效修正系数 K 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 建议英才地产将绩效考核成绩与奖金分配直接挂钩，挂 钩机制如下： 绩效奖金发放周期：高层半年度发放，中层（含）以下季度发放 考核期绩效奖金 考核等级 分数范围 绩效系数 优 秀 合 格 需 改 进 1.3 (A) X ≥95 考核期标准绩效奖金 × 绩效系数 条件描述（必要条件） 备注 有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似 工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、 全部满 足条件 纪律表现。 1.2 (B) 85≤X 95 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在 同部门员工中名列前茅，没有违反纪律的行为。 全部满 足条件 1.0 （C） 75≤X 85 基本达到各项要求，没有较大失误，也无较突出的表现，总体 绩效在正常范围内；没有违反纪律的行为。 全部满 足条件 65≤X 75 1 、工作绩效不良或工作明显失误； 符合某 2 、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导； 单项条 3 、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名较后； 件 4 、纪律表现不良，行政扣分较多。 0.8 (D) 0.7 (E) X 65 1 、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高； 2 、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响； 3 、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为； 4 、受到公司通报批评。 符合某 单项条 件 备注：公司 E 级员工的绩效系数浮动区间为 0 。 9-1.1 。 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行 进行调整、修正 绩效修正技术②： 强制排序 需改进 优秀 合格 E D B C A 考核等级分布示意图 为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原 则进行强制排序，从而避免考核失效的现象； 强制排序于每年年终进行一次； 排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行 部门绩效强制排序。然后再进行部门内员工绩效排序； 人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责 人按指标组织对部门内员工进行强制排序（部门负责人不参与部门内的绩效强制排序）。 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制 部门绩效强制排序比例控制 部门绩效等级 等级指标 比例 优秀 合格 需改进 30% 60% 10% 员工绩效强制排序比例控制 优秀 合格 需改进 优秀部门 合格部门 A 10% 5% B 20% 10% 5% C 65% 65% 65% D 5% 15% 20% 5% 10% E 需改进部门 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * * 考核结果作为人员变动的根本依据 为职 业 行 可据企 业文化 要求设 定行为 标准 高 中 业绩 不佳者 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 中坚力量 : 计划提拔， 并特殊指导 表现尚可者 考虑发展 低 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 超级明星 : 多方向快速 提升 中坚力量 : 进入下一个 发展机会 高 业绩 * 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 标杆企业绩效管理体系介绍 英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 标杆企业薪酬福利体系介绍 英才地产薪酬优化方案 英才地产福利优化方案 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 万科在薪酬管理方面的实践经验 薪酬策略 薪酬理念：市场化、因岗而异、成果分享、均衡内外部报酬、为 卓越加薪、薪酬保密 市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高 层管理人员的薪酬水平处于市场领先（项目公司副总经理以上人 员基本 90P ） 薪酬结构策略：重奖励轻保障，表现为，其一年终奖金占全年收 入的较大比例（项目公司总经理和总部部门总经理一般 50% 或超 出此比例；员工一般占全年收入的 30% 以上）；其二不做收入承 诺 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 万科在薪酬管理方面的实践经验 薪酬结构 非现金福利较为丰富：严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险 （补充养老、意外、医疗）带薪假期、体检、部门员工活动经费、经常性 的交流考察等等 采取分红制，“岗位薪金 + 现金福利补贴 + 奖金”，不承诺全年总现金收 入 月收入 + 季度奖金（按照以销售回款为依据） + 年度奖金（以利润为依 据） + 限制性股票激励（对 8% 以内的人员，净利润增长额 * 净利润增长 率， 06 年预提 2.15 亿，人均百万以上） 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 万科在薪酬管理方面的实践经验 薪酬管理 目前没有做总量控制，主要体现在利润考核和 BSC 中的“人力资本效能” 中，但总部人力资源部每年进行人力资源效益分析，一般以“人工费用 / 主营业务收入”为历史参照 从 03 年开始采用“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制” 定薪原则：以岗位价值评估结果为基础设定职位的基准线，以胜任度评价 为依据确定 调薪途径：职位变动（包括专业系列中位置的变化）、每半年一次的普调 （年初更为重要）、其他即时调薪（较少），所有的调薪均由公司人力资 源部审批 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 标杆企业绩效管理体系介绍 英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 标杆企业薪酬福利体系介绍 英才地产薪酬优化方案 英才地产福利优化方案 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产应基于贡献利益分享，建立公司激励机制 核心！本次 薪酬咨询内 容 分享 方式 贡献利益分享模式 贡献利益分享模式 岗位价值分享 业绩价值分享 剩余价值分享 工作价值分享 环境价值分享 基于绩效评估 反映个人对公 司业绩与创造 价值贡献并分 享 通过索取共创 剩余价值，体 现并分享价值 创造 通过享有岗位配 置资源，体现并 分享价值创造成 果 通过工作与企 业中文化氛围 软性资源，实 现精神分享与 自我实现体验 •绩效工资 •奖金 •股权 •期权 •分红权 •职位工作条件 •工作兴趣与挑战 •工作责任 •工作自主权 •培训与晋升机会 •社交 •企业品牌 •企业文化 •荣誉 •尊重与人际 •企业环境 分享 体现 基于岗位价值 评估反映个人 对公司价值的 不同贡献 分享 激励 工具 •岗位工资 •加班工资 •岗位津贴 •社保福利 激励 方式 薪酬激励 经济性激励 股权激励 非薪酬激励 非经济性激励 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 赛普咨询的激励模型 薪酬只是 薪酬只是 其中的一 其中的一 个主要内 个主要内 容！ 容！ 激励体系 经济性激励 经济性激励 现金性激励 现金性激励 固定薪酬 固定薪酬 （价值激励） （价值激励） 岗位工资 岗位工资 生理与自我实现 变动薪酬 变动薪酬 非经济性激励 非经济性激励 非现金性激励 非现金性激励 公司福利 公司福利 法定福利 法定福利 工作价值激励 工作价值激励 环境价值激励 环境价值激励 股权 股权 （业绩价值激励） （归属激励） （保障激励）（剩余价值激励） （业绩价值激励） （归属激励） （保障激励）（剩余价值激励） 绩效工资 绩效工资 自我实现 福利津贴 … 荣誉 … 福利津贴 法定福利 法定福利股份 股份/ /分红权 分红权 培训 培训 晋升 晋升 … 文化荣誉 … 文化 归属感 安全感 成长分享 学习与成长 成就感 员工需求 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产的薪酬变革主要思路与目标 目标 建立基于岗位价值的薪 酬体系 建立、优化薪酬结构 思路与方法 运用因素评估法进行岗位价值评估 基于岗位价值评估建立公司的薪酬职等架构 合理规划岗位工资、绩效工资、福利等薪酬结 构 确定合适的薪酬策略，优化高层、中层、基层 三级以及专业岗位与普通岗位的薪酬定位，增 强市场竞争力与激励力 灵活运用三种薪酬激励模型，调整薪酬的固定 变革绩效薪酬管理模式， 变动比 增加激励力 优化绩效考核与绩效工资的匹配方式 继续优化福利结构，增 加个性化福利的激励力 固化公司现有福利 适当增加一些诸如培训的个性化福利 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因 素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 内在因素 外在因素 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 薪酬系统设计过程的五个阶段 5 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 职位价值评估 职位价值评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技术。着眼于从事 职位价值评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技术。着眼于从事 各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位价值评估需 各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位价值评估需 要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。 要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 关于岗位价值评估模型的选择 Wyatt 评价模型 CRG 评价模型 两类岗位价值评估模型 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * Wyatt 评价模型－－定量、自动评估软件 公司内 部信息 研究分析 知识 经验 督导员工数 活动范围 督导责任 决策责任 外部联系 内部联系 工作失误后果 职等架构图 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 岗位价值评估模型—评估因素定义分级 因 素 1. 知识 2. 经验 3. 活动 范围 分数 1 对基本的 方法和简 单的工作 程序有所 了解。 1 年以下 从事固定 或重复的 工作程序， 对其他职 位有很少 的影响。 2 3 掌握一种职 能的工作或 操作程序。 掌握一种职 能的专业知 识，并了解 数种职能的 基本知识。 1-2年 2-4年 从事一般标 从事一项具 准化的工作， 有一定复杂 可在标准作 性的职能工 业程序内做 作。需处理 一些常规的 变化的情形 活动，对其 及问题。要 他职位有轻 求能够在本 微的影响。 部门 / 本职 能内作出协 调。 4 示例 8 7 5 6 全面而透 彻掌握一 种专业知 识，并通 晓数种职 能的基本 知识。 在整体上全面掌 握各种职能的具 体作法、薪酬政 策和相互间的关 系。 全面而深入掌握 一种以上职能的 专业知识，并能 把深层技术及理 论学术知识配合 及运用。 4-7年 7 - 11 年 11 - 15 年 15 年以上 工作涉及本 职能内多方 面的问题并 具有相当的 复杂性。能 够令不同业务 单位和公司 部门相互参与 达成协调。 从事跨越 多种职能 或部门的 工作 , 并 加以协调 和整合。 全面掌握一 种职能的专 业知识，并 熟悉数种职 能的基本知 识。 所从事的多种职 从事截然不同的 能有广泛的不同。 职能和作不同的 负责监控不同业 重大决策。负责 务单位或公司部 监控公司跨地域 门的工作。职责 的业务部门和单 相当复杂。可视 位的工作。职责 为集几种职能为 极为复杂。对他 一身的重要管理 人或其他部门的 工作，以求达到 影响广泛。要求 战略上的一体化 公司整体参与和 和协调性。 协调。 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * CRG 评价模型 对企业规模的影响 工作范围 任职资格 对销售额及工作的影响 监管岗位和人数 工作范围及复杂程度 沟通技巧及频率 学历及经验 解决问题的难度 工作环境及风险 招聘的复杂程度 人力资源的获得及替代 替代风险 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 岗位评估要素 1 ：对组织的影响（ 1 ）－－组织规模 程 度 1 表F 表 A 表B 表C 表D 表E 销售 / 生产 销售 / 特殊服务 / 装配加工 销售或贸易 资产管理公司 保险公司 （高附加值的） （中附加值的） （低附加值的） 销售额 销售额 销售额 18 45 总资产 72 示 保费收入 358 例 组织员工总数 45 10 2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 4 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 10 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 11 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 16 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 17 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20 321,521 803,803 6,430,422 225,000 1,286,084 803,803 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 评估结果 Wyatt 职等 1-100 101-112 113-126 127-142 143-160 161-180 181-201 202-226 227-253 254-285 286-320 320-359 360-403 404-452 453-506 507-567 568-636 637-713 714-798 799-896 897-1000 CRG 职等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 薪酬系统设计过程的五个阶段 5 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产薪酬遵循三大原则建立公司薪酬体系 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产的具体薪酬政策定位（ 1 ） 薪酬建设目标 吸引、保留、激励、发展优秀与核心人才，建设具有强动力的人力资源团队，有效支 持公司战略的实施与战略目标的实现。 薪酬导向政策－－贡献利益分享 价值导向 主要考虑该职位对组织的贡献与价值及胜任职位所需具备的条件、能力、职业素质要求。 所有岗位在职位分析基础上，经过岗位价值评估确定岗位工资标准。 员工的起薪将反映其经验水平与胜任程度，不考虑年功、资历与家庭负担等非价值性因素。 业绩分享导向 员工的绩效奖金将反映其个人绩效状况。 员工的年底奖金将由个人绩效与组织绩效双因素决定，使员工分享公司业绩成长。 员工调薪将主要根据个人绩效等级确定 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产的具体薪酬政策定位（ 2 ） 薪酬水平政策－－薪酬适度领先 与公司房产从事以别墅为主要产品的中高端战略定位相适应，总体上采取薪酬适度领 先的策略，保持薪酬水平在行业内的竞争力。 中高职等段（高层与中层）职等段采取薪酬适当领先策略，使薪资在人才市场保持优 势地位。 低职等段（基层）采取市场跟随策略。 激励手段应用政策－－经济性激励与非经济性激励并重、互补 建设规范化、人性化、结果导向、业绩分享的优秀企业文化，强调工作氛围与环境价 值。 为优秀员工提供良好工作平台与富有挑战性的工作机会，强调平台与发展空间价值。 强化培训，提升能力，强调能力提升价值。 对低层级员工，设计各类荣誉予以激励，如优秀员工等，增加员工归属感、荣誉感， 强调企业品牌价值。 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * * 基于公司薪酬定位建立英才的薪酬职等架构，确定每一 职等的薪酬空间，建立内部公平规范、外部富有竞争力 的薪酬体系 薪酬职等架构表－－年薪总额 职位 等级 18 总经理 17 16 15 14 13 12 11 10 9引入：市场薪酬数据 8 引入：竞争对手薪酬数据 7 6 职位年薪总额（元） 最小值 中位值 最大值 岗位 示 例 99,600 149,300 199,100 83,000 124,500 165,900 69,200 103,700 138,300 57,600 86,400 115,200 48,000 72,000 108,000 引入：岗位价值评估结果 46,100 69,200 92,200 引入：公司薪酬数据 38,400 57,600 76,800 5 4 专业工程师（项目）、园建工程师、绿化工程师、成本专员（造价）、采购专员（造价）、 3 2 1 总经理秘书、维修工程师、分公司会计、 IT 工程师 产证办理专员、成本专员（环艺）、采购专员（环艺）、人事专员、信贷专员、 行政助理（总办）、资产管理员、分公司出纳、收款员、司机、资料员（项目）、 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 基于应用需要划分为 10 级并进行薪酬取整后的年度标 准薪酬 薪酬职等架构表－－年薪总额 职位 等级 18 17 14 13 12 11 10 9 8 7 6 岗位 总经理 2 3 胜任 4 5 优秀 6 7 杰出 9 10 8 示 例 32,000 35,100 38,400 42,000 45,900 50,300 55,000 60,200 65,800 72,000 28,800 31,600 34,500 37,800 41,300 45,200 49,500 54,200 59,300 64,800 2 专业工程师（项目）、园建工程师、绿化工程 师、成本专员（造价）、采购专员（造价） 总经理秘书、维修工程师、分公司会计、 IT 工 程师 产证办理专员、成本专员（环艺）、采购专员 （环艺）、人事专员、信贷专员、 1 行政助理（总办）、资产管理员、分公司出纳、 收款员、司机、资料员（项目）、资料员 3 1 发展 5 4 初级 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 薪酬系统设计过程的五个阶段 5 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 建议英才地产的薪酬体系 薪酬体系 薪酬体系 固定薪酬 固定薪酬 变动薪酬 变动薪酬 公司福利 公司福利 法定福利 法定福利 岗位工资 岗位工资 绩效工资 绩效工资 公司福利 公司福利 法定福利 法定福利 岗 岗 位 位 工 工 资 资 绩 绩 效 效 奖 奖 金 金 年 年 度 度 奖 奖 金 金 年 年 资 资 节 节 日 日 津 津 贴 贴 交 交 通 通 津 津 贴 贴 午特 特补 补 午 餐别 别充 充 餐 津津 津医 医 津 贴贴 贴疗 疗 贴 医 带医 带 疗 薪疗 薪 保 休保 休 险 假险 假 养 养 老 老 保 保 险 险 失生 生 失 业育 育 业 保保 保 保 险险 险 险 住 工住 工 房 房 伤 伤 公 保公 保 积 积 险 金 险 金 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 建议英才地产有选择地应用三种薪酬激励模型来激励各层级 、各岗位员工，以收差异化激励之效果 高激励低保健型 薪酬模型 调和型 薪酬模型 低激励高保健型 薪酬模型 绩效薪酬所占比例很 低，固定薪酬所占比 例很高， 特点 绩效薪酬所占比例很高， 绩效薪酬与固定薪酬各 固定薪酬所占比例很低 占一定的合理比例 优点 激励性很强 与员工业绩密切联系 对员工有激励性也有 安全感 员工收入波动很小 员工安全感很强 缺点 员工收入波动很大 员工缺乏安全感及保 障 须设计科学合理的薪 酬系统 缺乏激励功能 容易导致员工懒惰 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产未来薪酬激励模型－－各类职位的固定变动比 岗位 固定变 职层 动比 A 层级 （高层） B 层级 （中层） C、D层 级 管理类岗位 营销服务类岗位 专业类岗 位 支持类岗位 50:50 60:40 50 ： 50 市场营销部以外部门 市场营销部 60 ： 40 70:30 市场营销部岗位 除市场营销 类以外岗位 80:20 E 层级 所有 E 级人 员 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 建立有效的员工奖金发放机制 模式 操作方式 年度：三挂模式 -- 根据公司三因素 万科 模式 式 双挂 模式 提取年度奖金总额，即：利润 + 资 源占用率 +BSC 绩效考核 ( 见案例 1) 季度：有条件单挂模式，即据销售 收入并参考回款情况提交季度奖金 总额 ( 见案例 2) 根据公司两因素提取绩效奖金总额， 即：利润 + 销售收入 见案例 3 无销 售模 式 特点 • 优点：精细化，可实现更多管理目的 • 缺点：计算较复杂，要求较高 适用 • 管理基础很好，能得到利润数据、数据愿公 开、年初测算利润数据较准确 ( 即利润预算 准确 ) • 连续滚动开发且有一定规模，不会出现销售 断档现象 见案例 4 特点： •优点：易于核算、测算 适用 •利润挂钩模式：适用条件同前 收入挂钩模式：中小型 进行特殊处理，见案例 5 此模式仅适用于局部，而不能作为公司的整体 即只与某一单一因素挂钩提出奖励基 单挂 模式 评述 金，根据其挂钩形式不同，又可分为 利润挂钩模式、销售收入挂钩模式 管理模式 仅适用于无销售的新项目人员的激励 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 案例 1 ：万科集团年终奖金 ---- 三挂模式 净利润 + 占用资源回报 +BSC 的三挂钩模式 公司年终奖金总额 = 考核净利润 * 计提系数 *BSC 评估指标计提系数。 其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为： X=占用集团资源回报率 X0 0≦X≦28.5% X28.5% Y=计提系数 Y=0 Y=0.2x+0.8% Y=6.5% 占用集团资源回报率 = 年度考核利润（税后） / 平均占用集团资源 ×100% BSC 计提系数＝ 3.3 ％ * BSC 述职指标评估结果 + 88% ， BSC 计提系数取值在 0.95 － 1.05 范围 其中， 2=BSC 述职指标评估结果 =5 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 案例 2 ：万科地产公司季度奖金 ---- 有条件单挂模式 考虑回款的销售收入挂钩模式 当销售回款率＞ 90% 时，计算公式为： 季度奖金总额 = 当季销售额 ×3.5‰ 按照截至当季度末签约口径的实际销售额进行累积计算。即： 季度奖金总额 ＝全年累计销售额 ×3.5‰ - 本年累计已计发季度奖金 当销售回款率≤ 90% 时，计算公式为： 季度奖金总额 = 当季销售回款额 ×3.5‰ 按照截至当季度末签约范围的实际回款额进行累积计算。即 季度奖金总额＝ 全年累计销售回款额 × 3.5‰ - 本年累计已计发季度奖金 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 案例 3 ：某地产公司的双因素计提激励基金公式 ---- 双挂模 式 净利润 + 销售额的双挂钩模式 公司 07 年度生产经营计划目标 系数 S1＝ 8.5 ‰ × 系数 S2 ＝ 5.5 % ＋ 销售额 × 系数 S1 净利润 系数 S2 2 07 年度总绩效 预算总额 07 年度薪酬 预算总额 ＝ ＝ ＝ 标准绩效包 07 年度标准绩效包 07 年度总绩效 ＋ 预算总额 × 1.2 ＝ 2320 07 年度 固定工资 × 1.2 07 年度标准 绩效包 （约 2320 万 元） ＝ 2784 ＝ 2784 ＋ 1520 ＝ 4304 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 案例 4 ：某地产公司的年终奖金－－单挂模式 与销售收入挂钩的超额累进单挂模式 经营目标完成值（万元） 提取比率 提取额（万元） 示 累计提取额（万元） 例 35000 以下部分 4.5 ‰ 157.5 157.5 35000 （含）～ 40000 （不含）部分 5‰ 25 182.5 40000 （含）～ 45000 （不含）部分 6‰ 30 212.5 45000 （含）～ 50000 （不含）部分 7.5 ‰ 37.5 250 50000 （含）～ 55000 （不含）部分 9.5 ‰ 47.5 297.5 55000 （含）～ 60000 （不含）部分 12 ‰ 60 357.5 60000 （含）～ 65000 （不含）部分 15 ‰ 72.5 430 65000 以上部分 18.5 ‰ ―― ―― 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 案例 5 ：万科的新公司奖金计划模式 ---- 无销售模式 无销售收入的特殊处理模式 新公司奖金计算方法 新成立的公司，成立未满一年内 在首个项目开盘前，可在新公司全体（含第一负责人）本季度三个月岗位薪 金总额 20% 以内计提季度奖金。 当年如无项目结算，可在新公司全体（含第一负责人） 12 月份岗位薪金总 额 3 倍以内计提年终奖金。 如成立满一年时，仍未实现项目开盘，仍按上述方式计提奖金 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 建议英才地产的奖金发放机制－－绩效奖金 员工绩效奖金只与个人标准绩效工资挂钩 员工标准年薪 = 员工标准绩效奖金 岗位工资＋绩效奖金 = 员工标准年薪 × 员工所在岗位的固定变动比 员工月度标准绩效奖金 = 员工月度实发绩效奖金 员工标准绩效奖金 /12 = 员工月度标准绩效奖金 × 员 工月度绩效等级系数 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 建议英才地产的奖金发放机制－－年度奖金 方案一：以团队绩效为主的绩效奖金分配模式 年度总奖金包与组织绩效挂钩 员工年度奖金与总奖金包、个人年度绩效等级系数挂钩 公司奖金总 额 = 各 的部 情门 况完 年成 度工 考作 核目 标 根 据 益公 确司 定整 体 效 部门标准 年度奖金 确定公司 确定公司 奖金总额 奖金总额 核定各部门的年终奖金 总额 × × 个人标准年度奖金 × 个人绩效等级系数 ∑ 个人标准年度奖金 × 个人绩效等级系数 部门绩效 等级系数 ∑部门标准年 × 部门绩效等 度奖金 级系数 各部门奖金 各部门奖金 总额 总额 核定 个人 奖金 部门奖金 总额 × = 年度个人绩 效成绩 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 方案二：以个人绩效为主的绩效奖金分配模式 年度总奖金包与组织绩效挂钩 员工年度奖金与总奖金包、个人年度绩效等级系数挂钩 根 效据 益公 确司 定整 体 确定公司 确定公司 年度奖金 年度奖金 总额 总额 核定个人年终奖 金总额 个人奖金 个人奖金 年度个 人绩效 成绩 = 公司年 度奖金 总额 × 个人年薪总额 × 个人年度绩效等级系数 ∑ 个人年薪总额 × 个人年度绩效等级系数 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 方案三：以层级为主的绩效奖金分配模式 年度总奖金包与组织绩效挂钩 员工年度奖金与总奖金包、个人年度绩效等级系数挂钩 确定公司奖 确定公司奖 金总额 金总额 高层奖金总额 高层奖金总额 (A%) (A%) 根据公 司整体 效益确 定 中层奖金总额 中层奖金总额 ((B%) ((B%) 基层员工奖金 基层员工奖金 总额 (C%) 总额 (C%) = 个人年度奖金 个人年度奖金 总额 总额 所属层级 奖金总额 × 个人标准薪总额 × 个人年度绩效等级系数 ∑ 个人标准薪总额 × 个人年度绩效等级系数 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 彰泰实业绩效管理诊断 标杆企业绩效管理体系介绍 彰泰实业绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 彰泰实业薪酬福利管理诊断 标杆企业薪酬福利体系介绍 彰泰实业薪酬优化方案 彰泰实业福利优化方案 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 目录 一、绩效管理体系优化设计方案 标杆企业绩效管理体系介绍 英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化设计方案 标杆企业薪酬福利体系介绍 英才地产薪酬优化方案 英才地产福利优化方案 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产的福利体系 公司福利体系 公司福利体系 公司福利 公司福利 市场通行做法。 市场通行做法。 面向管理、技术与市场核心人才，逐步 面向管理、技术与市场核心人才，逐步 建立内部福利系统。 建立内部福利系统。 建议逐步建立中高层人员的个性化福利 建议逐步建立中高层人员的个性化福利 。 。 法定福利 法定福利 国家法律规定，强制企业必须建立 国家法律规定，强制企业必须建立 的（员工应得）福利。 的（员工应得）福利。 主要是满足员工安全性的需要。 主要是满足员工安全性的需要。 根据市场通行做法， 英才地产将福利系统细分为法定福利与公司福利两个子系统。 英才地产将福利系统细分为法定福利与公司福利两个子系统。 根据市场通行做法， 法定福利是指国家以法律法规形式予以明确规定，员工应享受、而企业必须给予员工的（保证员工正常 法定福利是指国家以法律法规形式予以明确规定，员工应享受、而企业必须给予员工的（保证员工正常 工作开展所需要提供的雇佣条件）福利待遇。 工作开展所需要提供的雇佣条件）福利待遇。 公司福利是法定福利的补充，是企业为了获得人力资源的竞争优势，落实企业文化，体现公司对员工人 公司福利是法定福利的补充，是企业为了获得人力资源的竞争优势，落实企业文化，体现公司对员工人 文关怀，而在企业内部自行设立、为全员或部分员工所享受的福利待遇。 文关怀，而在企业内部自行设立、为全员或部分员工所享受的福利待遇。 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产的公司福利－－年资 公司福利 公司福利 节 节 日 日 津 津 贴 贴 年 年 资 资 交 交 通 通 津 津 贴 贴 午 午 餐 餐 津 津 贴 贴 特 特 别 别 津 津 贴 贴 补 补 充 充 医 医 疗 疗 设置目的 公司鼓励员工长期为公司服务，与公司共同成长 向长期服务员工的一种报偿 适用范围：公司正式员工 标准：公司工龄每满一年按 100 元 / 月计发 适用条件 从入司之日起计，司龄满一年后开始开始享受。 员工不论基于何种原因，一旦离开公司后又进入公司的，年资从头计算。 最高计 10 年， 10 年后不再增加年资 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产的公司福利－－节日津贴 公司福利 公司福利 年 年 资 资 节 节 日 日 津 津 贴 贴 交 交 通 通 津 津 贴 贴 午 午 餐 餐 津 津 贴 贴 特 特 别 别 津 津 贴 贴 补 补 充 充 医 医 疗 疗 设置目的 体现公司人性化管理 体现公司对员工的节日问候与关怀 适用范围：全体员工 标准： 元旦、五一、十一为员工发放过节费用 500 元 端午节、中秋节发放 200 元的购物卡 三八妇女节为女员工发放过节费 200 元 员工子女六一节礼物：员工低于十二周岁的子女过六一儿童节送上温馨礼物，标准不超过 50 元 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产的公司福利－－交通津贴 公司福利 公司福利 年 年 资 资 节 节 日 日 津 津 贴 贴 交 交 通 通 津 津 贴 贴 午 午 餐 餐 津 津 贴 贴 特 特 别 别 津 津 贴 贴 补 补 充 充 医 医 疗 疗 设置目的 为员工提供工作上交通便利 体现差异化激励，关心、留住中高层与核心骨干人才 适用范围：中层及以下员工 标准： 员工私车上下班 700 元 / 月； 凡是享受交通补贴的员工在外出办公时不再享受公车办公； 不用私车上下班的员工，乘座公司班车上下班。 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产的公司福利－－午餐津贴 公司福利 公司福利 年 年 资 资 节 节 日 日 津 津 贴 贴 交 交 通 通 津 津 贴 贴 午 午 餐 餐 津 津 贴 贴 特 特 别 别 津 津 贴 贴 补 补 充 充 医 医 疗 疗 设置目的 解决职工后顾之忧，安心工作 体现公司人文关怀，并为员工提供一个交流的平台 适用范围：全体员工 方式： 公司为员工提供午餐及简单的早餐和晚餐； 因外出办公不能享受午餐者，公司按 20 元 / 天的标准给予报销补助 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产的公司福利－－特别津贴 公司福利 公司福利 年 年 资 资 节 节 日 日 津 津 贴 贴 交 交 通 通 津 津 贴 贴 设置目的：为实现特定目的而设置 适用范围：满足一定条件的员工 内容 : 午 午 餐 餐 津 津 贴 贴 特 特 别 别 津 津 贴 贴 补 补 充 充 医 医 疗 疗 防暑降温费：公司在 7 、 8 、 9 三个月发放防暑降温费 200 元 / 月 中秋节聚餐：工举办中秋博饼活动，有现金奖和物质奖 员工生日会：公司为员工举办集体生日会，生日会标准每人不超过 50 元 结婚礼金 ： 1000 元，享受一次 重大疾病补贴：员工本人或直系亲属患重大疾病，每次补助 1000-5000 元 丧葬补贴：员工直系亲属的丧葬，每次补助 1000 元 常规体检：每年组织入司满一年的员工进行体检，以保障员工的身体健康 即时激励：员工在业务中有突出表现，给予即时奖励，其办法详见公司即时激励奖励办法 特殊津贴会根据公司需要而不断丰富 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产的公司福利－－补充医疗 公司福利 公司福利 节 节 日 日 津 津 贴 贴 年 年 资 资 交 交 通 通 津 津 贴 贴 午 午 餐 餐 津 津 贴 贴 设置目的：提高公司员工的医疗保障水平，减轻员工医疗费用负担。 适用范围：公司全体员工 内容： 特 特 别 别 津 津 贴 贴 补 补 充 充 医 医 疗 疗 详见公司《补充医疗保险缴交规定》 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产的法定福利－－带薪休假 法定福利 法定福利 医 医 疗 疗 保 保 险 险 带 带 薪 薪 休 休 假 假 养 养 老 老 保 保 险 险 失生 生 失 业育 育 业 保保 保 保 险险 险 险 设置目的：落实国家相关法律规定，体现公司的人文关怀 适用范围：全体员工 内容 工 工 伤 伤 保 保 险 险 住 住 房 房 公 公 积 积 金 金 假期 说明 政策 法定公众假期 元旦、清明节、五一、中秋节、十一 、春节、端午节 十一、春节放假 3 天，清明节、中秋节、端午节、五一节、元旦节放假 1 天 年休假 每年给予员的有薪休假 入职满 1 年（含试用期）不满 10 年的，享有年休假 5 天；满 10 年，不满 20 年 的，享有年休假 10 天； 20 年及以上的，享有年休假 15 天 婚假 员工在转正后登记结婚，可享受婚假 非晚婚者为 3 天，晚婚者为 10 天 丧假 直系亲属过世，可申请丧假 直系亲属 3 天 ( 不包括路途，路途最多 3 天 ) 产假 男女性员工享受的产假 按公司规定 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 英才地产公司的法定福利－－五险一金 法定福利 法定福利 带 带 薪 薪 休 休 假 假 医 医 疗 疗 保 保 险 险 养 养 老 老 保 保 险 险 失生 生 失 业育 育 业 保保 保 保 险险 险 险 工 工 伤 伤 保 保 险 险 住 住 房 房 公 公 积 积 金 金 以上是国家法定的福利，企业必须为员工提供“五险” 保障。 以上法定福利的享受对象为与公司签有正式劳动合同的员工，劳务工、 聘用离退休人员遵从其劳务合同之规定，不享有此福利。 各项保险基金的缴纳比例，参照政府相关文件执行。 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 * 谢谢！ 2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 *
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明确集团管控模式优化组织结构建立科学有效薪酬与激励体系项目建议书93页
明确集团管控模式 , 优化组织结构 建立科学有效薪酬与激励体系项目建议书 本项目建议书分为六大部分 x 对 y 委托意愿的理解 x 对项目的解决思路 项目的工作展开与成果 项目组织及报价 项目参加人员介绍 x 咨询介绍 y 集团自创立以来，维持着跳跃式的发展轨迹，已经成为重庆地区著 名的大型企业集团 主营业务收入 （亿元） – 01 年调整组织模式与管控 模式，更名 y 控股，集团 化运作 – 成立 y 商务公司和 y 购物 中心发展公司，商业物业 经营板块初具规模 – 03 年西部国际汽车城项目 14 12 10 8 6 4 2 – 94 年注册成 立 – 96 年 y 商厦 等竣工 – 成立物业管理 公司 – 97 年时代天 骄项目立项 – y 花园住宅小 康楼开工 – 更名为 y 实业集团，明 确以房地产及概念延伸 为主导产业发展方向 – 成立城建公司，专注于 中高档住宅开发和商业 地产 – 基本形成了两 大主要业务板 块发展的格局 – 成立天骄物业和机 动车交易市场，进 入商业经营领域 – 多元化发展尝试 0 1994 1996 初创阶段 起步阶段，摸索前进 资料来源： y 集团网站， x 分析 1998 2000 成长阶段 明确主业，稳步前进 2002 2004 飞跃阶段 集团化经营，两大业务板块 y 已初步形成了相对成熟的房地产投资开发和处于起步阶段的商业物 业管理经营为主的两大互补性业务板块 住 宅 房 地 产 开 发 现金流 商 业 房 地 产 开 发 现金流 商 业 物 业 经 营 现金流 房地产投资开发业务板块 时间 带约出售 只租不售 时间 时间 – 包括住宅房地产和商业房地产 开发，经过近 10 年的运作发展， 已相对成熟 – 住宅地产和商业地产的资金要 求和回报周期不同，形成健康 的资金流组合 – 成功开发 “ y 商厦”、 “时 代天骄” 等高质量项目，包括 正在进行“黄金海岸”等系列 项目 商业物业经营管理业务板块 – 投资回报周期长但稳定，可以 提供持续稳定的现金流 – 商业物业运作对人员技能和组 织的专业性要求很高 – y 在商业物业的运营方面处于 摸索阶段，不具备优势，需进 一步完善 y 集团制定了大力发展商业物业经营业务的发展思路，引发了价值链 的转变和多业务模式运作，带来了一系列的挑战 土地开发、房产开发 基础设施 的建设 房地产投资 开发业务 商业物业经 营管理业务 获得 土地 规划 项目 管理 融资 经营管理 营销 – 相对短期的运作，资金的周转率相 对较高，关键在于开发拿地 – 强有力的政府资源和协调能力 – 房地产策划、营销能力，以及强大 的品牌优势 商业 规划 开发 招商 品类业 态管理 运营 管理 营销 品牌 向多业务模式转化 带来了总部功能定 位、管控体系、组 织架构，以及人力 资源体系的一系列 挑战 – 追求长期价值，持续稳定的现金流入 – 项目投资回报周期长，必须解决好项 目融资问题，如采用信托等 – 复合业态管理，对技能要求很高。包 括财务融资能力、商业规划、开发招 商、品类业态管理及运营能力 挑战一：多业务模式共存对集团总部灵活的资源配置能力提出很大要 求，引发了总部功能重心必须重新定位 总部职能重心的重新定位 – 现有组织架构中的总部职能部 门下沉，是基于专业化建设考 虑，只适用于单业务模式考虑 – 多业务模式共存对总部灵活的 资源配置能力要求很高，主要 是财务融资和技能构建等方面 – 必须重新界定总部的职能重心 y 控股集团 人力资源 城建公司 长信公司 财务中心 中城联公司 资料来源： y 集团网站， x 分析 总裁办公室 购物中心 管理公司 …… 商务发展公司 …… 企业规模的进一步扩大和业务模式的多样化，要求 y 集团应该更多的 依赖体系化的管理，明确对下属业务的管控原则及要求 y 控股集团 体系化管理，明确管控原则 人力资源 城建公司 长信公司 财务中心 中城联公司 资料来源： y 集团网站， x 分析 总裁办公室 购物中心 管理公司 …… 商务发展公司 …… – 依靠系统化的体系规范管理 – 明确对下属业务板块的管控 原则 – 以及不同管控原则下的管控 深度要求。包括总部管理职 能管控到何种程度，财务、 融资等具体到何种程度 挑战二：总部功能定位和管控原则的重新设计，要求相应的调整组织 架构，明确总部职能和下属业务板块的对接关系 y 集团是设置事 业部管理，还是 虚拟板块概念进 行管理，需进一 步分析 x 案例参考 投资管理委员会 总裁 副总裁 事业部重大的投 资决策由集团投 资管理委员会决 策，以体现集团 投资管理中心的 职能 房 地 产 事 业 部 商 贸 事 业 部 总裁助理 副总裁 投 资 管 理 部 财 务 部 总 裁 办 人 力 资 源 部 审 计 / 法 务 部 并 购 部 酒店业务管理 两个独立事业部 • 享有独立的业务战略制定、决策 权 • 享有独立的经营运作权，以及相 当程度的投资决策权 • 对于商业地产经营这样的业务由 集团来对两个事业部进行协调 医药业务管理 一个投资管理部 • 对已有的酒店医药业 务板块实行财务型管 理 • 同时，负责培育发展 新兴业务 并通过固化的管控流程制度体系，实现集团对下属业务板块的有效监 控，防范相关风险 市场风险 管控 流程 及制 价格 政策 度 变化 变化 财务风险 产品 升级 经营风险 资本 运营 投资 管理 财务 控制 …. 业绩 管理 职业 操守 技术 选择 … 财务 管理 投资 管理 计划 预算 绩效 管理 对企业面临的市场风险、财务风险和经营风险，通过管 控流程的设计与完善，确保企业健康稳定迅速的发展 … 挑战三：购物中心（ Shopping mall ）与 y 原有的贸易市场的经 营运作有很大不同，需要集团层面构建相应的技能体系 举例说明 购物中心 shopping mall 原有贸易市场 业态管理 招商管理 营销活动 品牌管理 服务监督 复合业态管理 统一招商管理 统一营销活动 品牌管理 统一服务监督 单业态管理 单业态招商 基本不需要营 销活动 不需要 很少 – 购物中心的运营是物业管理与商业管理的集成，除规划外，还需要高度专业化管理。应通过统一 管理来树立购物中心的整体形象，比贸易公司管理难度大得多 – y 集团具有房地产投资开发和贸易市场的管理经验，是远远不够的，需进一步完善 购物中心的关键在于通过成功商业运作获得商业物业价值的逐步提升 ，属于复合型的业态管理，对运作经营的技能体系要求很高 5 大方 面的技 能构建 开店选址 商业规划 •购物中心位置 •建筑设计规划 •投资规划 •商业规划 •融资 业态管理 •业态选择 •业态调整 •业态管理 城市型购物中心 • 城市型购物中心一般建设在城市中心区 已有的商业圈内，这些商业圈已存在商 业定位和其他商业业态 社区型 / 城际型购物中心 • 一般规划于新的副商业中心或者新的人 群聚居地区，那些地区一般没有商业圈 形成，因此可以完全按照目标市场的需 求来考虑自身的定位问题，在此基础上 考虑业态组合、品牌搭配 招商 •引入品牌 •品牌管理 •品牌更新 店面经营 •店面安排 •店面调整 成功运作的关键 • 购物中心这种复合业态关注的是业态定位、 业态综合管理以及品牌线的管理和搭配 • 购物中心的投资回报周期较长，国内一般 都在 10 年以上，因此融资能力和风险控制 能力至关重要 • 必须通过商业的成功运作，获得商业物业 价值的逐步提升，并经过在业态组合周期 性调整获得更高的租赁和管理费收入 挑战四：业务模式的复杂化和进入领域的复杂化、对人才的吸引和保 留变得日趋重要，完善薪酬考评体系和引入中长期激励应该纳入日程 • 具有竞争力的利润分享，是吸 引并激励优秀人才的重要中长 期激励措施 • 高管层必须引入分享公司成长 增值的中长期激励，可以是股 权形式、奖金库形式等，以激 励其为企业持续做贡献 中长期激励计 划 • 是吸引员工加盟的主要 方式 • 房地产开发业务和商业 经营业务二者的薪酬结 构和考评体系也有所不 同，必须关注 总收入 100% 绩效 工资 基本 工资 年 收 入 规 划 同时，规范化的绩效管理体系是薪酬激励的基础，以绩效考评结果为 基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划 / 年度经营计划 能力开发 帮助 / 自学 教育 / 培训 函授考育 入职培训 推荐书籍 专业能力培 训 资格取得 …… 绩效考评体系 目标设定 ( 委托工作 ) 完成目标 ( 自我控制 ) 结果评价 ( 自我 + 上司 ) 管理技能培 训 在过程中发现差距 …… 制定能力提升计划 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查 / 技能分析 人事考核 • 业绩 • 能力 / 素质 • 自我发展愿望 • 上司评价 / 推荐 发展 / 福利待遇系统 晋升 收入 职位 A 基本工资 旅游、休假 职位 B 浮动工资 表彰 职位 C 特别奖励 …… …… 股权 晋升 晋级 / 奖金 福利 福利 我们认为，本次咨询项目主要协助 y 集团解决以下三大关键问题，以 支持集团战略目标的实现 需要解决的关键问题 管控体系，组织架构 细化说明 – 明确总部功能重心，以及对各业务板块的管控原则及管控深度 – 集团总部的组织架构，及相应的职能界定及能力需求模型，以 及总部职能部门与下属业务板块的对接关系 – 设计管控组织体系和主要管控流程，包括年度经营计划预算流 程、财务管理、投资管理流程、绩效管理流程等 绩效管理体系 – 制定总部职能部门和下属业务板块高层的主要绩效考评指标及 相应的权重体系 – 完善绩效考评流程体系及辅导相应的考评方法 薪酬、激励体系 – 涵盖集团总部的各职能部门，以及下属各业务板块高层的职位 评估和薪酬体系设计 – 企业高管层的中长期的激励方案设计 本项目建议书分为六大部分 x 对 y 委托意愿的理解 x 对项目的解决思路 项目的工作展开与成果 项目组织及报价 项目参加人员介绍 x 咨询介绍 x 认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略 提供支持和保障， x 将根据 y 的要求从这四个方面中的重要环节来 帮助 y 进行管理改善 •使命、愿景 运营系统 •战略态度 在战略阶段目标要求下，明确各阶 段运营体系的指向，以及支持近期 战略行动的运营体系设计 •关键流程制度、文件 •战略目标 •计划预算系统 •业务模式 •供应商管理系统 •核心能力 •客户管理系统 •绩效管理体系 战略 在战略阶段目标明确 的前提下，根据既定 的管理模式为战略的 展开提供组织保障 •IT 信息系统 •…… 管理模式 组织 人力资源 围绕阶段战略目标的要 求，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等人 力资源规划 •人力资源规划 •集团组织结构 •招聘 / 解聘 •部门岗位职责 •绩效管理 •汇报关系和权限体系 •薪酬激励 注： •红字部分是本次项目的内容。 •培训 / 职业发展 y 控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心能 力需求。 x 将通过战略审视来充分理解 y 现有发展战略规划 住宅、商业地产开发 – 项目滚动开发，项目部为核心，以项目 管控为重点，强调流程控制、计划预算 – 较强的资金实力，项目策划及运作能力 战略驱动模式 新 发展战略 产 品 原 有 产 品 产品类 型增加 y 控股 原有业务 战略目标 战略走向 房产开发、物业经营业务并举 – 滚动开发与持续经营相结合 – 开发、经营业务各自相对独立，拥 有各自的业务部门 – 有较好的业绩平滑性 – 在房产开发、商业运营上均要有良 好的能力 两者 并举 物业经营为主业 – 持续经营，高投入，平稳的现金 流收回投资 – 很强的融资能力、金融创新能力、 全面的商业运作能力 业务拓 展 新业务 业务组合、模 式及核心能力 在充分理解 y 控股战略规划的基础上， x 将和 y 高层共同讨论确定集 团战略定位和相应的集团管理模式 初步判断，供讨论 资本投机型 以经营为基础 “ 瞄准短期盈利目标” “ 形成若干业务板块” 集团 定位 ........ . . ............. ............. .... .......... . .. . . . . 相应的集团管理模式 • 总部定位 • 对下属业务单元的管控模式 “ 主业鲜明” ...... 集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的能力特点和发展 意愿均会对集团管理模式的选择产生影响 通用方法介绍 集团业务组合的 内在联系类型 共享业务型 独立型 技能分享型 财务导向型 战略导向型 操作导向型 投资、监控和买卖各 种独立的业务 管理整个多元业务组 合并分享经营技能和 尽可能利用业务之间 协同效应 集中于几个相对类 似的市场，紧密的 经营一体化的业务 •中信泰富 •美国 ITT •美国 KKR •三星 •通用电气 •ABB •联合航空集团 •宝洁 •上汽集团 管理模式 集团总部角色 例子 对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同的管理模 式决定了控股公司的管理重点与管理内容 战略导向 财务导向 操作导向 管理模式 BU 战略管理 资本运营 资本计划与 财务控制 业绩管理 管理资源发展 BU BU BU BU BU BU BU BU • 审查战略计划 • 审查和批准战略计划 • 直接从事领导战略计划的 开发 • 以单个业务投资收益最 大化为原则 • 以快速壮大实力，提升整体 价值为原则 • 以扩大规模，完善业务配 套为原则 • 提供每项业务所需资金 • 审查和批准主要项目开支、 分配资金 • 审核整体的财务目标 / 结果 • 确定财务目标，考核财务 和经营业绩 • 指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金 • 确定详尽的财务和经营目 标，考核整个业务的业绩 • 为每项业务选出总经理 • 选派总经理，制定“优秀高 层管理人才计划”，追踪和 开发管理人才 • 选派总经理，直接参与详 细的考核和提拔各级管理 人员的活动 实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不 同特点的下属业务，而且也不是一成不变的 一般而言，集团公司的管理模式 是混合模式 • 集团的子公司有多种控股比 例，也有内部的部门 • 子公司在集团公司战略中的 定位不同 • 总部对不同业务板块的管理 能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个子 公司的管理导向会发生变化 • 当一个业务整体走向衰弱时， 会转向财务导向，寻找退出 机制 • 当弱小子公司能力发展，能 够成为独立的运作平台，往 往从操作导向转向战略导向 • …… 战略导向型 财务导向型 财务导向型 ＋ 操作导向型 ＋ 战略导向型 战略导向型 操作导向型 x 将应用“独立性控制力矩阵”，按照下属单元业务在 y 战略中的定 位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管理模式 方法介绍 母公司控制力 母公司控制力 相关 子公司业 子公司业 务独立性 务独立性 独立 弱 中等 强 战略导向 战略导向 / 操作导向 操作导向 财务导向 / 战略导向 财务导向 战略导向 财务导向 / 战略导向 操作导向 / 战略导向 战略导向 属于主要向母公司贡献 财务价值的子公司，同 时母公司对其可影响范 围较小，重点关注是否 继续持有； 属于母公司需要关注其 业务发展趋势的一类， 但限于母公司资源能力， 较难直接影响，因而战 略规划是主要作用工具； 属于与母公司业务高度 协同的子公司，且与母 公司可共享资源平台， 可通过明晰母公司战略 从而确定其战略。 x 将根据确定的管理模式要求明确界定 y 集团总部与下属业务单元的 职责 案例 参与度高 职能 总部 业务单元 说明 参与度低 集团战略 ● 集团战略为总部中心的工作重点 经营单元战略 ● 总部指导和评估业务单元战略 财务 ● 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 人力资源 ● 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 法律法规管理 ● 只能保留少量的当地法规管理人员 技术决策 ● 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导 ● 总部对跨经营单元产品 / 服务开发进行统筹 ● 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通 新产品 / 服务的开 发 营销 销售 ● 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。 业务单元为销售重心 集团管理模式确定后，还需从组织架构、制度流程、绩效管理和 人力资源等多方面构筑管理体系来保证管理模式的有效实施 公司管控模式 设置组织架构 设计制度流程 计划预算及 绩效管理 战略 影响的“力场” 营 销 运 营 战略 财 务 营 销 运 营 •股东价值 最大化 战略 财 务 营 销 运 营 财 务 •降低经营 风险 •有效掌控 外部环境 内部能力 通过管控组织架构、管控流程、计划预算和绩效管理等手段来影 响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面内容 x 将根据 y 的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮 助 y 进行管理改善 运营系统 在战略阶段目标明确 的前提下，根据既定 的管理模式为战略的 展开提供组织保障 •集团组织结构 •部门岗位职责 •汇报关系和权限体系 战略 管理模式 组织 人力资源 x 将根据自身丰富的地产与商贸行业集团组织结构设计经验，帮助 y 根据集团战略和管控模式的要求设计相应的集团组织结构，并在设计 过程中考虑良好的过渡以保证可操作性 x 案例参考 现有的组织结构图 过渡组织结构 目前的组织结构图 科研副所长 科研副所长 销 销 售 售 处 处 科 科 研 研 处 处 第 第 二 二 研 研 究 究 室 室 …….. 第 第 九 九 研 研 究 究 室 室 第 第 十 十 研 研 究 究 室 室 技 技 质 质 处 处 试 试 制 制 车 车 间 间 科研副所长 科研副所长 情 情 报 报 资 资 料 料 室 室 工 工 模 模 具 具 车 车 间 间 批 批 量 量 机 机 加 加 工 工 车 车 间 间 玻 玻 璃 璃 钢 钢 车 车 间 间 电 电 器 器 车 车 间 间 动 动 力 力 设 设 备 备 车 车 间 间 机 机 加 加 工 工 车 车 间 间 印 印 刷 刷 车 车 间 间 人 人 事 事 劳 劳 资 资 物 物 流 流 处 处 财 财 务 务 处 处 所 所 办 办 生 生 产 产 处 处 保 保 卫 卫 、 、 车 车 队 队 行 行 政 政 、 、 基 基 建 建 房 房 产 产 玉 玉 河 河 集 集 团 团 办 办 公 公 室 室 食 食 堂 堂 、 、 招 招 待 待 所 所 企 企 管 管 办 办 生产副所长 生产副所长 科研办公室 科研办公室 无 无 人 人 机 机 研 研 究 究 室 室 卫 卫 生 生 绿 绿 化 化 、 、 武 武 装 装 训 训 练 练 器 器 材 材 研 研 究 究 室 室 基 基 础 础 技 技 术 术 试 试 验 验 室 室 试 试 制 制 车 车 间 间 副所长 副所长 生产办公室 生产办公室 工 工 艺 艺 科 科 一 一 车 车 间 间 二 二 车 车 间 间 所长、书记 所长、书记 政治处 政治处 所办、玉河办 所办、玉河办 生产副所长 生产副所长 总工程师 总工程师 未来组织结构建议（准事业部制） 所长、书记 所长、书记 所长、书记 所长、书记 政治处 政治处 第 第 一 一 研 研 究 究 室 室 未来的组织结构图 未来的组织结构图 过渡的组织结构图 无 无 人 人 机 机 销 销 售 售 科 科 行政副所长 行政副所长 技质处 技质处 训 训 练 练 器 器 材 材 销 销 售 售 科 科 市 市 场 场 科 科 所办 所办 行政处 行政处 设 设 备 备 动 动 力 力 科 科 总 总 务 务 科 科 无人机副所长 无人机副所长 基 基 建 建 房 房 产 产 科 科 武 武 保 保 科 科 各 各 仓 仓 库 库 采 采 购 购 科 科 无 无 人 人 机 机 研 研 究 究 室 室 无 无 人 人 机 机 生 生 产 产 车 车 间 间 无 无 人 人 机 机 营 营 销 销 科 科 训 训 练 练 系 系 统 统 研 研 究 究 室 室 © 2001 Bexcel. All rights reserved. 业务指导 2 © 2001 Bexcel. All rights reserved. 28 副所长 副所长 技质处 技质处 财务处 印 人力资源处 印 财务处 企管办 企管办 计划物流处 计划物流处 人力资源处 刷 刷 厂 厂 直接领导 © 2001 Bexcel. All rights reserved. 训练系统副所长 训练系统副所长 政治处 政治处 训 训 练 练 系 系 统 统 车 车 间 间 训 训 练 练 系 系 统 统 营 营 销 销 科 科 行政副所长 行政副所长 物流处 物流处 设 设 备 备 动 动 力 力 科 科 行政处 行政处 总 总 务 务 科 科 武 武 保 保 科 科 人力资源处 人力资源处 企管办 企管办 印 印 刷 刷 厂 厂 财务处 财务处 基 基 建 建 房 房 产 产 科 科 21 根据确定的集团组织结构，明晰集团层面各个部门及各业务板块的功 能职责 x 客户举例 集团总部职能 •进行集团总体战略规划 •不稳定业务战略的制定和实施指导 •事业部重大投资项目的审定、集团层面的资本运作 •发展新业务、促进各业务的协同效应 •向业务单元提供部分共享的中央服务、高级人员考核 投资管理部职责 • 负责对事业部重大投资项目的辅助决策和后续 监督 • 对不稳定业务单元的业务战略制定、业务运作 指导及内部管理指导 财务部职责 •牵头制订集团和事业部战略预算体系 •负责财政金融有关事宜， •对集团提供全面的会计和财务服务 •对事业部进行财务监督和控制 并购部职责 • 开展兼并收购业务，利用兼并收购等各种资本 运作手段实现集团收益的超常规发展 人力资源部职责 •制订集团人力资源战略及实施计划 •指导下属事业部的人力资源规划 •对子业务单元高层人员实施管理与激励 审计 / 法务部职责 • 对集团各独立核算的事业部进行审计监督，确 保集团总部利益 • 作为集团高层领导的法务参谋，负责整个集团 的法律事务的支持 总裁办职责 •负责整个集团的行政管理工作 •集团与下级子业务单元间的信息交流 •负责整个集团的品牌运作 •负责整个集团信息中心建设 x 还将帮助 y 制订集团层面的组织管理文件，其中，职位说明书是明 确职责、汇报体系和流程落实的关键 举例：某公司某职位说明书 浙江 公司人力资源管理文件 说明汇报 关系 公司战略 目标体现 总监职位说明书 部门 部 直接 上级 总经理 职位 名称 平行 职位 文件编 号 制造总监、行 政总监等 总监职位说明书 职位 代码 下属 职位 工 主管公司营销工作，实现品牌建设、营销网络、服务模 作 式，开发客户资源，提升客户忠诚度和满意度，降低风 目 险，实现公司整体营销目标。 标 计划预 算、策 略制定 具 体 工 组织 管理 作 描 述 员工 拟订公司中、短期营销计划（营销策略、 销售指标、销售利润和资金回笼等）， 经公司批准后组织实施 ………. 教育 任 程度 职 经验 组织和管理下辖各部门的正常运作； 审核销售业务合同，控制库存金额 推进营销数据库的建设、各类承报、营销 报告 生效 日期 （编号）流程， 流程 与主要流程 建立接口 负 （编号）流程， 流 程 （编号）流程， 流 程 责 参 与 监 督 大学本科以上或相当学历并具有企业管理 及营销管理知识 明确任 有三年以上相关行业总监职位的经验 其它 编制 批准 文件编 号 技能 任职 者签 名 审核 负责 流程 参与 流程 监督 流程 资 格 知识 培养 决策 支持 其它 工作 编制 流 程 责 任 说明汇报关系 ………. 明确职责 和重点工 作 浙江 公司人力资源管理文件 直接 上级 签名 审核 与任职 者沟通 落实 批 准 者 签 名 批 准 执行 时间 生效 日期 x 将帮助 y 编写集团部门经理及子公司总经理以上职位的职位说明书，其它职位的说明 书由 x 提供相关指导和培训， y 人力资源部门主导编写，以实现技能转移 职资格 在职位说明书的基础上， x 将指导 y 设计集团权限审批表，明确集团 与业务板块的授权体系，作为组织运作和授权的基础 x 客户举例 浙江某公司权限审批一览表 富得宝审批权限一览表 审批事项 一、人事方面 1、人事任免 董事、监事 董事长 总经理 副总经理、财务总监及其他总监 部门经理、车间主任 关键会计人员 2、工作汇报与领导关系 总经理 副总经理、财务总监及其他总监 部门经理、车间主任 二、财务审批与资产管理 1、费用报销 单次活动报销在3000元以下（不含） 单次活动报销在3000元（含）以上，6000元以内 单次业务活动费用报销在6000元以上（含） 2、款项支付 一次性支付10万元以下（不含）款项支付 一次性支付10万元以上（含）款项支付 3、工资表审核与发放 月工资总额或月人均工资比上月上下浮动5%以内（不含） 月工资总额或月人均工资比上月上下浮动10%以内（不含） 月工资总额或月人均工资比上月上下浮动10%以上（含） 副总经理/总监 总经理办公会 总经理 董事长 董事会执委会 董事会全会 股东会 选举聘任 选举聘任 提议 提议 汇报 讨论 提名 核准 核准 提名 核准 审批决定 审批决定 汇报 汇报 汇报 报告工作 审批决定 核准 核准 审核 审核 审批决定 审核决定 审核 审批决定 人力资源部、 讨论 财务部核准 人力资源部、 讨论 财务部核准 审批决定 审核 审批 选举任命 决定、聘任 决定、聘任 汇报 报告工作 x 将根据 y 的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮 助 y 进行管理改善 运营系统 根据 y 的战略规划，综合 考虑各业务模式特点和地 域因素，制定符合集团中 长期发展要求的薪酬激励 体系 战略 管理模式 组织 人力资源 人力资源管理是一个复杂的系统，根据 y 的需求及项目时间限制，本 次项目重点关注绩效管理和薪酬激励部分 招聘 / 配置 员工发展 人员招聘 定岗 / 晋升 / 淘 汰 人 力 资 源 规 •战略规划 岗位 设计 战略规划 招聘 /配 置 能 规 划 • 岗位职责 系 关键员工管理 管 理 价值定位 价值定位 绩效 管理 功 • 岗位设计 关 胜任能 力模型 织 •岗位设计 工 发展计划 员工 发展 组 • 制定公司战 略愿景及各 阶段发展目 标、措施 员 划 激励 奖惩 薪 绩 励 酬激 •激励奖惩 • 根据业绩，建立包 括薪酬在内的短中 长期激励机制 效 管 理 确定员工与企 业的关系 确定人力资源 管理基本原则 绩效管理 明确 KPI 指标 绩效辅导 绩效监控 绩效考评 绩效管理由以下四大环节组成 关键活动 主要成果 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效辅导 / 监控 • 明确公司年度经 营目标 • 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 • 确定指标结构及 权重 • 制定衡量标 准 • 起草业绩合 同 • 审批并签订 关键岗位的 业绩合同 • 进行相关绩效辅 导，提高绩效水 平 • 定时召开经营检 讨会对绩效目标 完成情况进行监 控，并及时提出 改进意见 • 考核指标体 系 • 绩效合同 绩效考评 • • • • • 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果 运用，如加薪、 晋级等 • 绩效考核结果 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则必须由 y 自身操作， x 可提供 相应辅导 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是战略目标 的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 公司年度目标 公司月度目标 指 解 标 分 指 解 标 分 部门年度目标 部门月度目标 指标分解 岗位职责 年度绩效指标一方面反 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 同时与公司整体经营情 况挂钩 况挂钩 指标分解 职位年度目标 员工月度目标 年度绩效考核 月度绩效考核 考核结果运用 目标实施 月度绩效指标是年度 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 注重考核员工个人工 作业绩情况 作业绩情况 各部门、各职位的绩效目标不应各自为政、根据各部门、各自的内容提出，而 是应该根据企业的战略层层分解得来的，这样才能为战略提供强力支撑，否则 将使绩效管理与战略实施相脱节 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是 ... 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括效益指标 和运营指标。定性指标包括与业 务发展战略相一致的工作目标等 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 由高层领导决定并被考核者认同 的 关键业绩指标能 ... 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 除了财务指标外， x 在设计 KPI 指标时还增加了管理改进指标和能 力素质等指标 , 以保证考评的全面性 举例： x 为浙江某大型制造型企业设计的绩效指标体系原则及方法 原则 指标选择 •确保 03 年经济效益适度、稳 定增长 •经营业务指标 - 设定财务及部门工作绩效指 标 •确保 03 年重点改善项目顺利 实施 •管理改进指标 - 设定重点管理改善项目指标， 推动改善项目的实施 •促进部门间的协作配合 •设定部门评议指标 - 强化部门服务意识，提高服 务水平 •关注员工素质提升 •能力素质指标 - 强化员工素质培养，劳动纪 律、日常工作等 根据重要性、紧迫性和可操作性的原则确定指标的数量及权重 x 客户举例 战略目标 实现经营目标 的稳步增长 改进基础管理 部门协作 可能的关键业绩目标 建议权 重 ×× 产品标准化（主要指三大件）计划达成率≥ 97% 10% 月 日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、 检验标准） 15% 产品开发计划达成率≥ 99% 15% 从根本上解决 ×× 发响、保持架碎裂、星行套车底部问题 10% 月 日前建立完善各项技术工艺管理制度 10% 月 日前规范简化主要技术工艺流程 10% 月 日前完成清理 / 规范现有工装 / 检具设计 8% 月 日前完成清理 / 规范现有质量检测标准 7% 15% x 在选择关绩效指标时，将有侧重点地选择对企业影响最大的重点指 标，而不是求多求全，这样有利于 y 实际操作 说明 在此基础上签定业绩合同 x 客户举例 受约人姓名： 发约人姓名： 部门： 发约人职位： 经济业务类指标： ％ 合同有效期： 签署日期： 管理改进类指标： ％ 部门评议类指标： ％ 能力素质类指标： ％ 员工培养指指标： ％ 受约人签字： 发约人签字： 关键绩效指标 经济业务指 标 管理改进指 标 权重类别 目标 权重（ % ） 部门经理 及以上人 员权重合 计占 85% 一般员工 权重占 9 0% 部门评议指 标 能力素质指 标 人员培养指 标 10% 部门经理 及以上人 员 5% 期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 业绩审议会议 A 业绩报告 B 进行绩效辅导 业绩报告 C 同意新的行动计划 行动计划 绩效辅导 驱动力 根本原因 ~~~ KPI 1 建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本 原因 制定初步解决方案 及时生成报表 , 指出 问题以帮助业绩监视 质询部门经理完成不好的业绩 目标 同意行动计划并执行 针对业绩差的领域确定差距及 根本原因 通决，制定最终 案 的解决 方 制定解决的行动计划 保证足够的管理人员 注意力以解决问题 在全年都能迅速采取 行动改正问题 绩效考评包括业绩和能力两大部分 业绩考评 能力考评 • 考核关键绩效指标的完成 情况 • 根据职位胜任能力标准，对 能力进行评估 总体考评 • 根据业绩评估结果确定绩效工 资、利润分享比例、期股分红 等 • 综合考虑业绩和能力评估结果， 决定员工奖惩、晋升或淘汰 • 以能力评估结果为基础，制定 针对性的能力提升计划 能力考评是个长期持续的工作，不作为本次项目的重点，如 y 需要， x 将给予一些提 示，重点还是业绩考评上 绩效管理是薪酬激励的基础，薪酬激励则是绩效管理落实到位的必 要条件。全面薪酬有四大部分组成 基本工资 绩效工资 关键因素 • 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬 • 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平 计算方法 根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 浮动工资 \ 目标 奖金数量乘以业 绩得分 可选择 方案 • 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略 + • 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享 福利 中长期激励 • 国家政策 • 公司规定 + 根据政府和公司 具体规定 • 现金福利 • 非现金福利 • 员工业绩 • 对公司的重要程 度 + 根据具体方案 • 股权 • 期权 • 期股 = 总薪酬 良好的薪酬激励是吸引和保留高素质员工的有效途径。全面薪酬一 般包括固定和浮动两大部分共四项内容 岗位因素： 岗位因素： 绩效因素： 绩效因素： KPI 指标完成 情况因素 与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素 员工年 收入： 岗位工资 福利 固定部分 职务重要性因 素等 绩效条件因素 其他 （中长期激励） 绩效工资 浮动部分 两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定 设计薪酬激励体系时， x 将根据 y 业务所处行业及地域的特点考虑薪酬 水平的外部竞争性和内部公平性 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性： - 以当地和行业薪 酬水平为参照标准， 体现外部竞争性 合理的薪资 体系 外 部 竞 争 性 弱 •外部薪酬调研 •行业内访谈 外部薪酬调研不 作为本次项目内 容，由 y 提供重 庆当地外部薪酬 标准作为参考 •职位评估 •职级序列设计 •级差和带宽设计 低 内部公平性 高 •内部公平性： - 根据不同高管职位贡献大小、能力要求 高低，确定位职薪酬水平，体现职位间 的公平性 y 主业所处的房地产与商业经营产业特点相差较大，设计薪酬激励体 系时要考虑各行业的特点 x 案例 仅为示例，非结论 战略多元化房 地产公司 战略专业型房 地产公司 专业项目型公司 薪酬结构 •高基本工资 •低奖金 •高福利 •中等基本工资 •直线型奖金 •中等福利 •低基本工资 •加速型奖金 •低福利 原因 •战略导向：多种 业务单元的均衡 •战略导向：单一业 务长期发展 •战略导向：在每个 项目中盈利 特点 •薪酬稳定性强 •稳定性较强 •薪酬激励性强 •员工满意度高 •员工满意度较高 •灵活性强 •灵活性较差 •灵活性较强 •员工满意度差 •激励力度不强 •激励力度一般 •缺乏稳定性 职位评估是确定职位薪酬的重要基础， x 将通过职位评估培训的方式 帮助 y 掌握职位评估的技能 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系 统地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么 样” 职位评估有多种方法， x 将采用国际职位评估体系为 y 进行职位评估 培训 简单 排序法 特点 优势 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） •简单 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点 •易解释 •易维护 •易修改 •与职位市场价 值紧密相关 •迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值 •比较不同职能 部门间的职位 •适用于工作序 列 •潜在的偏见 局限 复杂 •可能过分强调 某一特定的因 素 •不常见的职位 被“强迫”分 类 •潜在的偏见 •可信度高 •客观、连续性 •与市场价值有 关 •非标准职位的 放入需要解释 •市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 •不稳定 •稍欠灵活 •管理复杂 建议采用 国际职位 评估体系 •需通过研究确 定因素 •管理和实施复 杂 在培训的基础上 x 将指导 y 对集团部门经理及业务板块高管以上的职位 进行评估，以职位评估的结果作为一个公平的年收入规划的基础 x 客户举例 ×× 公司职位评估表 职位信息 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 ×× 公司年收入规划 评估结果 部门 职位 事业部 总经理 事业部 副总 事业部 总经理助理 家电运营中心 总经理 家电运营中心 副总 财务部 经理 人力资源部 经理 行政部 经理 研发部 经理 信息中心 经理 资产管理部 经理 企业文化部 经理 家电运营中心物流部 经理 家电运营中心零售管理部 经理 家电运营中心营销部 经理 家电运营中心采购部 经理 家电运营中心批发管理部 经理 家电运营中心手机部 经理 家电运营中心风险控制部 经理 总分 650.0 级别 64 555.5 61 544.5 60 551.0 61 511.0 59 403.5 55 378.5 54 357.0 53 416.0 55 347.0 52 407.0 55 332.0 52 328.0 52 328.0 52 333.0 52 400.5 54 343.0 52 368.0 53 362.0 53 年收入（元） 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62职级 •建立薪资结构，有内部薪酬公平性基础，按照工作重要性、个人业绩表现等方面因素付薪 •根据市场情况，薪资范围随级别升高而逐级增加，为员工加薪提供了依据， •为引进外部人才以及未来晋升提供了依据，有利于控制人力成本 •能根据实际情况更新 在职位评估的基础上 x 帮助 y 建立集团层面的职级体系，体现专业价 值，实现多通道发展 , 也为员工薪酬级别提供依据 职位系列：按照 职等：由于职位的责 职级 : 将某一企业最 不同的职位特性将 职位进行分类而形 成的结果 任与要求的差异而在 职位序列内产生的高 低层次 高 / 最低薪资之间的 差额人为划分而形成 的级别 高 职等 1 管理系列 集团 专业系列 职位 工人系列 职等 2 …… …… 职级 45 职级 44 职级 43 职级 42 职级 41 薪 资 水 平 基于职位职级（贡献）及市场薪酬水平，制定薪酬策略、确定 y 集 团薪酬曲线 x 客户举例 可以根据人才类型和人才市场 的竞争性确定不同的薪酬定位 江苏 × 公司职级薪酬定位示意图 • 年收入单位：元 ) 500,000 10P 25P 50P 75P 90P × 公司 300,000 150,000 100,000 60000 0 职级 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求 不高 , 公司对于职位的要求不高 建议薪酬定位：目标市场的 50P —60P • 基层经理及专业类职员 公司对此类人才的职位要求较高 人才市场竞争较强，个人薪资要 求较高，是公司需要吸引和保留 的人才 建议薪酬定位：目标市场的 60P--70P • 中高层管理人员 市场紧缺，很难找到合适的人才 , 是公司需要重点保留和激励的 点 人才 建议薪酬定位：目标市场的 80P-90P • 注： 75P 意味着在这样的薪酬水平上，能吸引到人才市场上 75% 的人 才，其他依次类推。 • 市场薪酬水平一般参照当地相似行业水平，薪酬调研可以通过购买专 业公司调研报告和内部打听等方法来实现 本 次 项 目 重 对于中高层管理者，除职位薪酬外，合理的中长期激励手段能有效促 进 y 集团中高层管理者的中长期行为，实现企业长期健康发展 • 经营者和股东结成 利益共同体 建立核心技能扩充内部资源，汲 取外部资源 • 有利于人才优胜劣 优化资源 配置 汰 • 建立制衡机制，减 少“内部人控制” 股权激励 提升业绩与 吸引力 • 增强外部战略投资 者对公司的信心 • 吸引高素质人才 • 注重提高公司未来 价值 提高竞争实 力 • 调动经营者积极性 • 减少经营者短期行为 • 决策民主化 • 降低监督成本 中长期激励有多种类型，分别有各自的优劣势和不同的适用范围， x 将根据 y 的企业特点帮助 y 设计合适的中长期激励方式 关注员工现实业绩的： 现实兑现 关注员工未来业绩的： 未来兑现 弹性福利计划 股票类 企业年金计划 期权类 更多的培训机会 利润分享类 优点：以现实业绩为激励依 据，具有叠加效应，员工收 益较稳定 优点：以未来业绩为激励依 据，具有长期激励效应 缺点：由于员工收益较稳定， 更加类似于奖金和退休金， 员工难以长期思考企业未来 发展 缺点：但由于激励是与企业 未来绩效紧密挂钩的，因此 员工激励有一定风险 x 将根据 y 的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮 助 y 进行管理改善 运营系统 运营体系是战略实现的重要支撑， 包括多个方面的内容，鉴于本次项 目的特点， x 将只从流程体系中选 取集团管控的关键流程帮助 y 进行 流程梳理和建立流程文件 •关键流程制度、文件 •计划预算系统 •供应商管理系统 •客户管理系统 •绩效管理体系 战略 •IT 信息系统 •…… 管理模式 组织 人力资源 流程体系是运营系统的重要部分，企业良好运作的保证，管理流程 、业务流程及其程序文件共同构成了企业流程体系 明晰的战略、合理的组织结构固然非常重要，但一个公司的成功还取决 于有效的管理及经营流程支持及这些流程在组织结构上的顺利执行。 1 管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对 部门及个人职责、行动的具体定义 2 流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的 纽带 3 流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建 立市场竞争力的基石 严谨的流程图和程序文件是流程体系有效运作的保障，同时与部门 职责紧密相关 仅为举例 流程图示意 流程总责任人和调控部门的设定明确流程责权 流程 房地产项目跟踪销售流程 流程协调控制部门：市场部 房产商 流程负责人：销售主管 工程部 审核: 技术部 责任人 •销售主管 1 否 网络是否覆盖？ 不同人员的 工作职责和 权限可以在 流程描述中 反映 生效日期: 流程制定人： 市场部 获取楼盘信息 流程路径是在 公司各个部门 间行走，流程 的描述可以明 确流程环节需 要哪些部门参 与以及部门所 承担的功能 组织结构 本流程共 3 页之第 1 页 流程文件编号： 网络规划流 程 2 是 是 能及时建网? 否 接洽/了解需求 1 •销售主管 签署： 备注 《项目跟踪管 理表》 《网络空白信 息反馈表》 《项目方案》 《项目预算》 •规划主管 •销售主管 未来组织结构建议（准事业部制） 所长、书记 所长、书记 所办 所办 无人机副所长 无人机副所长 流程 ①网络规划流 程 ②方案预算审 批流程 训练系统副所长 训练系统副所长 政治处 政治处 副所长 副所长 技质处 技质处 无 无 人 人 机 机 研 研 究 究 室 室 无 无 人 人 机 机 生 生 产 产 车 车 间 间 无 无 人 人 机 机 营 营 销 销 科 科 训 训 练 练 系 系 统 统 研 研 究 究 室 室 训 训 练 练 系 系 统 统 车 车 间 间 © 2001 Bexcel. All rights reserved. 训 训 练 练 系 系 统 统 营 营 销 销 科 科 行政副所长 行政副所长 物流处 物流处 设 设 备 备 动 动 力 力 科 科 行政处 行政处 总 总 务 务 科 科 武 武 保 保 科 科 人力资源处 人力资源处 企管办 企管办 印 印 刷 刷 厂 厂 财务处 财务处 基 基 建 建 房 房 产 产 科 科 21 项目取 消 否 内网符合要求? 是 否 •工程主管 是 是否愿意整改? •房产商 项目取 消 整改 方案预算审 批流程 2 •房产商、 销售主管 流程描述 可以明确 每个环节 的责任人， 将责任落 实到人 3 4 部门职责 1 职位职责 程序文件 制度 采购管理制度 预算管理制度 绩效考核制度 ……. 按照流程描述的控制点，归结 各个部门和关键岗位的职责 企业的流程体系庞杂，鉴于 y 的项目需求及本次项目的时间限制， x 将着重帮助 y 梳理集团层面的四个主要管理流程及其程序文件，使集 团层面的管控清晰化 战略规划 房产开发 房产开发 商业经营 商业经营 其它 其它 程管 理 流 投资管理 程管 理 流 计划预算 程管 理 流 绩效管理 程管 理 流 财务管理 程管 理 流 本项目建议书分为六大部分 x 对 y 委托意愿的理解 x 对项目的解决思路 项目的工作展开与成果 项目组织及报价 项目参加人员介绍 x 咨询介绍 项目分三个阶段完成，考虑到 y 的时间要求与项目的复杂性， x 将派 出两个小组参与本次项目，分别负责人力资源部分和管控模式、组织 结构、关键流程部分的咨询 内部调研 战略审视 集团管控模式及组 织结构调整方案 项目启动会 高层研讨会 时间 安排 工作 内容 1周 – 项目启动会 – 内部访谈 研讨确立组织管关键管理流程及制度 控方案 职位评估 薪酬及激励 递交中期报告 高层研讨会 2周 – 集团管控模式 方案 – 公司现有管理制度 – 组织结构调整 建议 分析 – 研讨会，深入理解 – 集团层面重要 岗位职责说明 公司战略规划 – 明确集团总部定位 – 授权体系建议 – 确定组织结构与流 – 薪酬激励体系 调整框架建议 程改善原则 – 确定薪酬结构及长 期激励设计原则 专题报告会 2周 1周 – 与 y 高层研讨 – 集团管控模式 方案最终确立 – 组织结构调整 方案最终确立 – 重要岗位职责 说明最终确立 – 授权体系建议 最终确立 绩效管理体系 – 关键管理流程改 善及其制度文件 – 职位评估 – 集团薪酬体系方 案 – 高管人员中长期 激励方案 注：限于薪酬体系的时间紧迫程度，我们建议先做薪酬，接下来在完善绩效管理体系 最终报告 2周 – 制定总部职能部 门和下属业务板 块高层的主要绩 效考评指标及相 应的权重体系 – 完善绩效考评流 程体系 – 辅导相应的考评 方法 由于本次项目周期短，任务重，为保证项目按时按质完成， x 希望 y 方面能够在项目进行的关键节点给予项目组充分配合 内部调研 战略审视 集团管控模式及组 织结构调整方案 关键管理流程及制度 研讨确立组织管 控方案 职位评估 薪酬及激励 绩效管理体系 配合 重点 – x 希望 y 高 层能在内部 访谈和高层 研讨会给予 良好的时间 上的配合 – 集团管控的 初步设想 – 现有组织架 构设计及相 关的职位说 明文件 – 对未来架构 调整的思路 – x 希望 y 高 – x 希望 y 方 – 提供公司当 – 实现技能转 层能在管控 面能在 x 进 前员工薪酬 移时予以人 模式及组织 行职位评估 数据及激励 员、时间上 架构方案的 培训，实现 方式 的充分配合 最终确定上 技能转移时 – 提供重庆地 保证足够时 予以人员、 区相关行业 间的参与 时间上的充 薪酬的大概 分配合 水平 配合 方式 – 时间配合 – 资料配合 – 时间配合 – 时间、人员 – 资料配合 配合 – 时间、人员 配合 本次项目 x 将提交以下项目成果 序号 一 任务成果 中期报告 成果描述 1. 集团管控模式建议方案 提交时间 中期汇报 2. 组织结构调整建议方案 3. 集团层面重要岗位职责初步方案 4. 权限审批体系初步方案 5. 集团薪酬激励体系现状诊断及初步调整方案 二 集团管控系统与组织结 构优化改善建议 1. 集团管理模式最终方案 最终汇报 2. 集团组织结构调整最终方案 3. 集团层面重要岗位职责最终方案 4. 权限审批体系最终方案 三 关键流程改善建议报告 1. 关键流程诊断 最终汇报 2. 战略规划流程及其制度文件 3. 投资管理流程及其制度文件 4. 计划预算流程及其制度文件 5. 绩效管理流程及其制度文件 四 薪酬激励体系报告 1. 职位评估及职级序列设计 最终汇报 2. y 薪酬体系方案 3. 高管中长期激励体系方案 五 绩效管理体系 1. 制定总部职能部门和下属业务板块高层的主要绩效 考评指标及相应的权重体系 2. 完善绩效考评体系，及辅导规范化的考评方法 最终汇报 本项目建议书分为六大部分 x 对 y 委托意愿的理解 x 对项目的解决思路 项目的工作展开与成果 项目组织及报价 项目参加人员介绍 x 咨询介绍 x 建议组成由双方共同组成的项目团队 •确定项目方法确保分析 和建议的质量 •参加重要会议 •支持项目小组工作 •执行各项目模块的具体 工作 •负责项目团队日常管理 •负责与 y 内部的日常协 调 项目领导小组 项目领导小组 •• yy高层领导 高层领导 •• xx副总裁 副总裁 11人 人 待确认 yy工作小组 工作小组 xx项目小组 项目小组 •• xx公司项目经理 公司项目经理11人 人 组织及流程 小组顾问 2 人 人力资源小 组顾问 2 人 •• 项目协调人 项目协调人11人： 人：yy 中层经理一人（待 中层经理一人（待 定） 定） •• 工作人员若干人 工作人员若干人 xx公司专家小组 公司专家小组 xx公司支持人员 公司支持人员 •• xx公司及全球合作伙伴的 公司及全球合作伙伴的 行业专家和职能专家 行业专家和职能专家 •• 专业信息研究人员 专业信息研究人员 •• 专业行政支持人员 专业行政支持人员 专业服务费和项目工作费测算 专业服务费： x 将指派 1 名项目经理、 4 名顾问，共同参与此项目； x1 名副总裁作为本 项目的项目总监。专业服务费用将按照人天标准来进行计算 项目工作费：根据咨询行业惯例，项目执行过程中出现的项目费用，由委托方承担。项 目费用指项目牵涉到的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等 相关费用（ x 咨询的住宿标准是 600 元 / 人天） 1. 专业服务费 报价 根据人天测算为 78 万元 本项目周期为 8 周， x 将共投入 175 个人天 鉴于 x 是第一次与重庆 y 控股合作，为建立长期良好的合作关系， x 愿意在标准报 价的基础上给予 y9 折优惠，折后专业服务费为 70 万元 2. 项目工作费用： x 将工作费用控制在专业服务费的 25% （即 19.5 万元）内，可用包干和在客户处实 报实销两种方式 3. 根据行业惯例，如果项目中还要牵涉到第三方机构，费用由委托方另行承担，第 三方机构可以由委托方指定，也可由 x 选取，由第三方机构与委托方签订合约 费用支付安排 专业服务费 专业服务费分三期由委托方向 x 公司支付： 第一期： 40% ，于咨询服务合同签订两个工作日内支付 第二期： 30% ，于中期报告通过后两个工作日内支付 第三期： 30% ，于最终方案报告通过后两个工作日内支付 项目费用 如在客户处实报实销时，每两周结算报销一次。 如采取包干方式，由委托方于项目启动时与第一期专业服务费用一同支 付给 x 公司 为了委托方受托方之间的紧密合作， x 提供以下配合建议 • y 高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并能及 时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果 • 委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程 • 项目执行期间， x 将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经 委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合 • 项目进展过程中可能需要其他中介服务机构参与（如有关调研公司），希望 由项目联合工作组监控项目进度及质量 • x 在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件，如办公室、打印 机、电话等办公设备等 除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设 1. 经双方同意，项目可以发生变化。不论在何种情况下，一份书面的项目变化 请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化； 2. 某些分析及报告准备工作可以在 x 的办公地点进行； 3. y 应在 x 咨询提出需求的 3 日内提供所需要的数据、信息、决策以及 x 无需 对 y 提供的企业信息资料的真实性进行核实； 4. 如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可 能快的通知 y 项目协调人。 x 将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同 任务、时间表及交付成果； 5. 项目递交成果均为中文 本项目建议书分为六大部分 x 对 y 委托意愿的理解 x 对项目的解决思路 项目的工作展开与成果 项目组织及报价 项目参加人员介绍 x 咨询介绍 本次项目的项目总监由 x 中国负责战略及并构业务的副总裁李放先生 担任 李放 x 中国 副总裁 咨询能力 • • • • 相关经验 超过 120 个战 略、运营、重 组项目经验 （选摘） 北京某大型房地产开发企业战略及内部管理改善项目 公司战略与流程重组 公司重组及管理接收 组织运营控制系统 人力资源管理、公司治理、股权激励 昆明某上市公司下属房地产业务板块战略规划及全面内部管理改善 昆明某上市公司下属商业业务板块战略规划及全面内部管理改善 中国最大的民营燃气集团下属房地产公司的战略规划、组织结构调整、流程优化和绩效考核和 薪酬激励体系的建立 中国最大的国有航运业企业集团的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计 某国有控股上市公司战略及业务战略以及营销体系咨询 工作经历 教育背景 • • • • x 中国 远卓管理顾问公司 上海思源兼并与收购事务所 正大集团正大管理顾问公司 中国上海同济大学 副总裁 创始合伙人，总裁 合伙人 高级顾问 建筑管理专业 可能出任项目经理的人选 陈小刚 x 中国 项目经理 咨询能力 • 公司战略与流程重组 • 组织运营控制系统 • 人力资源管理、公司治理、股权激励 相关经验 中国最大的民营燃气集团下属房地产公司的战略规划、组织结构调整、流程优化和绩效考核和 薪酬激励体系的建立 （选摘） 上海领先的某民营房地产中介咨询公司战略及运营流程改善、薪酬激励体系设计 广州最大的住房按揭机构的战略定位、流程重组和运营绩效改善 国内领先的发动机企业的营销服务体系和业务流程设计 中国最大的维生素厂商的集团发展战略 中国电子行业百强企业之一，广东惠州某大型集团公司的战略规划、管理模式和组织结构设计 国内最知名家电厂商的组织流程重组和营销战略制定（无锡） 国内最大的电力集团下属产业的行业分析和资产重组建议 工作经历 教育背景 x 中国咨询 项目经理 远卓管理顾问公司 顾问、项目经理 上海复旦大学管理顾问公司 顾问 中石化仪征化纤 生产运营经理、销售经理 复旦大学－美国麻省理工学院 学位： MBA 上海交通大学 专业：工商管理 学位：工学士 专业：高分子 可能出任项目经理的人选 黎昱 x 中国 咨询能力 •集团战略与管理模式改善 •组织结构与管控体系 •营销咨询 •人力资源管理咨询 相关经验 •北京某两大国企下属大型房地产开发企业三年战略规划 （选摘） •云南某上市公司下属房地产业务板块战略规划及全面内部管理改善，包括集团管控模式、组织结构 调整、人力资源规划、业务流程改善 •国内第一家私募房地产基金的发展方向和管理体系构建和项目投资流程 •中国最大的住房按揭金融机构战略及全面管理改善（广州） •中国电子行业百强企业之一，广东惠州某大型集团公司的战略规划、管理模式 和组织结构设计 •中国第二大的移动通信运营商下属省级分公司营销战略规划 •中国最大的移动通信运营商下属市级分公司营销反应流程改善 •浙江某上市民营企业汽配连锁分销网络体系的搭建 工作经历 •x 咨询（中国） •远卓管理顾问 教育背景 资深顾问 顾 问 •湖南卫视 记者 •中南大学 学位：硕士 专业：会计学 可能的咨询顾问人选 刘 洁 x 中国 顾问 咨询能力 • • • • 公司战略咨询 人力资源管理、薪酬设计、绩效考评 公司治理与股权激励 组织设计与流程重组 相关经验 国内某大型上市商业公司的战略规划、薪酬设计、 KPI 设计与绩效考核体系 浙江某著名家具企业的高管薪酬设计、绩效管理、股权激励方案及公司治理 浙江某汽配制造业的战略审视、绩效管理、薪酬设计、股权激励等 云南某大型房地产公司的薪酬设计与员工激励体系 东北某有线电视网络，战略审视、运营体系规划、业务流程设计 工作经历 • • • • x 中国 顾问 远卓管理顾问 顾问 美国 FORBES( 福布斯 ) 杂志中文版 特约记者 南京晨报社 副主任记者 教育背景 上海交通大学 南京大学 学位： MBA( 工商管理硕士 ) 学位：学士 专业：工商管理 专业：哲学、投资管理 可能的顾问人选 聂凯 x 中国 咨询能力 公司战略 顾问 业务流程重组（ BPR ） 物流与供应链管理 组织设计、人力资源管理咨询 相关经验 国内某大型民营地产集团发展战略，及组织架构、运营模式设计 上海某著名民营外贸公司发展战略，组织架构设计，管控模式设计 中国某大型矿业集团锑产业整合战略，管控模式设计 昆明某著名贵金属上市公司下属研究所营销战略及营销体系规划 某国内最大的汽车零部件企业连锁分销规划 某中国最大的柴油机企业营销服务网络规划 工作经历 x 中国 远卓管理顾问公司 教育背景 顾问 顾问 复旦大学 信息管理与信息系统专业 复旦大学 信息管理与信息系统专业 硕士 学士 可能的咨询顾问人选 石艾东 咨询能力 x （中国）咨询 公司战略与流程重组 公司战略营销和品牌管理 投资评估 公司治理机制 -- 改制和规范 相关经验 （选摘） 为世界最大的非赢利性金融组织投资评估，并为被投资方进行企业战略规划，市场分析和预测营销体系 规划、业务流程设计建议。 医药高科技企业的企业战略，产品定位，市场分析预测和营销体系规划。 为世界最大的非营利性金融组织，和四川省银行业、金融机构进行公司治理机制的培训和改制建议。同 时培训相应的中介机构和中小企业，进行公司治理机制的改制，提高企业对外融资能力。 欧洲最大商会之一，其集团产品进入中国市场的营销战略规划、行业研究，进入策略建议。 汽车相关行业战略营销，品牌规划，品
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