【文具行业】深圳齐心文具股份有限公司薪酬福利标准
薪酬福利标准 说明： 本文件是公司各级员工薪酬福利确定的标准和依据，各部门必须严格执行； 凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。 本文件的最终解释权归人力资源部。 编 制： 会审部门 审 核： 市场部 采购部 批 准： 仓库 销售部 外贸 客服 财务部 版 本 0 内页数 5页 生效日 会审签字 文件编号 发放部门 总部各部门、各分支机构 产品开发 总经 办 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 一、薪酬福利结构 1、工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+年终双薪 浮动工资=业务奖金/绩效奖金+加班工资/津贴+全勤奖 2、福利=福利补贴+社会保险+其他福利 福利补贴=住房补贴+伙食补贴+交通补贴+年假路费补贴 社会保险=养老保险+医疗保险+工伤保险+失业保险（视不同地区要求） 其他福利=有薪假期+喜庆贺金+慰问金+户籍调动+其他 二、工资标准 1、固定工资 ① 基本工资标准：本公司员工的基本工资体系采用等级制，工资级别由低至高共划分为 100 级（具体见附件一《基本工资体系规划表》），不同职级岗位其基本工资等级不同 （具体见附件二《岗位基本工资等级标准表》）。 A、试用期工资确定： a. 无工作经验者试用期基本工资按如下标准执行： 学历 高中以下 中专 大专 本科 硕士 博士 一类城市起薪点 14 级 17 级 23 级 30 级 40 级 50 级 二类城市起薪点 1级 6级 11 级 17 级 / / b.有工作经验者试用期基本工资，根据入职时具备的最高学历和相关工作经验确定， 但最高一般不得超过岗位职别基本工资起薪点第 3 级。 c.业务类的初级和中级员工试用期基本工资统一标准为：一类城市为 23 级，二类城 市为 14 级；转正后一类城市为 28 级，二类城市为 19 级。 B、转正后基本工资，根据试用期工作绩效及工作表现，对照公司现在职同岗位、同学历 同经验的员工现有工资水平确定，上调幅度一般为 2-5 级，转正后基本工资一般不超过起 薪点第 8 级。 C、员工晋升后基本工资按晋升后职级的起薪点确定，如果员工原基本工资已高出新职 级的起薪点工资，则在原基本工资的基础上上调 1-3 级。 D、年度调薪最高不可超过该员工职级的止薪点工资。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. ② 岗位津贴标准： 管理 职级 总监级 副总监级 经理级 副经理级 主管级 副主管级 / 类 标准 5000 4000 3000 2000 1200 800 / 职级 高一级 高二 中一级 中二级 初一级 初二级 初三级 标准 2000 1500 1200 900 600 300 200 非管 理类 ③ 特殊津贴： 给予某些岗位特殊性要求的补贴，如特别专长、保密性、安全性、工作不定时性等，具 体金额根据实际情况由部门经理提出书面建议，经人力资源部审核，报总经理批准后依据 考勤情况按月计发。 ④ 年终双薪： 公司所有已转正的在职员工均可享受年终双薪，年终双薪以职员的基本工资、岗位津贴 为基数发放，在公司服务未满一年的则按月折算发放；尾数不足半个月（含半个月）的按 半个月计算，超过半个月的按一个月计算；年终双薪随当年 12 月份的 薪资一起发放，凡在中途（12 月 31 日之前）离职者，无论何种原因均不享受年终双薪。 2、浮动工资 ① 业务奖金： A、业务类及业务管理类员工设业务奖金，业务奖金标准每年根据销售目标等因素另行 确定。具体参照《业务类人员绩效考核方案》。 B、非业务类人员（不包括业务管理类员工）设置绩效奖金，绩效奖金标准每年根据销售 目标等因素另行确定。具体参照《非业务类人员考核及激励管理办法》。 ② 加班工资/津贴： A、享有加班工资的员工（非业务类员工）在公休日（周六、日）加班按基本工资的 200%计发加班工资，在法定节假日加班按基本工资的 300%计发加班工资。 B、仓库员工（限仓库员工）如晚上加班至 21：00 后，每次可享受 10 元的加班补贴； 总部部门负责人晚上工作至 9：00 后或在公休、节假日上班的，可报销往返的士费。 ③ 全勤奖： 级别 管理类总监 及以上级别 管理类经理级 非管理类高级 管理类主管级 非管理类中级 非管理类初级 标准 （无全勤奖） 100 元 50 元 30 元 注：一次迟到（早退）达 10 分钟或当月累计达 30 分钟或三次者，或有请事假、病假、旷工 行为者，取消其当月全勤奖。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 三、福利标准 1、福利补贴标准 管理类总 管理类经 非管理类高级 管理类主管级 非管理 监级 理级 管理类副经理级 非管理类中级 类初级 A 类城市 2000/30 0 1000/30 0 800/300 600/300 300/300 B 类城市 / 0/200 0/200 300/200 200/200 A 类城市 100 100 100 100 100 B 类城市 50 50 50 50 50 离家少于 800 公里 1400 1400 1200 800 400 离家 800-1500 公里 1600 1600 1400 1200 600 离家超过 1500 公里 2200 2200 2000 2000 800 补贴类别 享受条件 住房/伙食补 贴 (每月) 交通补贴 (每月) 年假路费补贴 (每年) 说明： 1、A 类城市：深圳、北京、上海、广州； B 类城市：除 A 类城市以外的所有城市； 2、公司提供住宿或分支机构当地招聘的员工，不能享受住房补贴； 3、在公司服务满一年且非在本地城市工作的在职员工，每年按上述标准享有探亲年假路费补 贴，其中属本省非当地城市工作的员工减半发放；年假路费补贴随春节后第一个月工资一齐 发放，此前离职者无路费补贴；未满一年和在当地城市工作的员工无此补贴，但可另外享有 100 元的特别补贴。 2、社会保险标准 ① 养老险： 管理类经理级以上级别（含经理级）员工、非管理类高级员工按当地政府部门规定最低 标准的 1.5 倍购买，其他员工按最低标准购买。 ② 医疗、工伤、失业险： 按当地政府部门规定标准购买。 3、其他福利标准 ① 探亲年假(全薪)： 在公司服务满一年的员工按任职期限每年享有 5-13 天的有薪年假，标准如下： 服务年限 Y 1≤Y2 年 2≤Y3 年 3≤Y4 年 4≤Y5 年 5 年以上 管理类经理级以上 (含)及非管理类高级 5天 7天 9天 11 天 13 天 其他员工 5天 6天 7天 8天 10 天 1、分支机构在当地城市工作的员工服务满一年后每年统一享有 5 天年假； 2、年假只能在第二个年度内休，不能提前，逾期作废。 3、员工请事假一次性超过 5 天或一年内累计超过 10 天（法定事假如妇检、考试等不受此 限），一年内累计请病假超过 15 天或事假、病假共累计超过 25 天，则取消其当年有薪探亲 年假。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. ② 婚假(全薪)： 已转正的员工结婚，可享受有薪婚假 7 天。 ③ 产假(只计发基本工资)： 已转正的己婚女员工可享受有薪产假 90 天。 ④ 丧假(全薪)： 员工的直系亲属即父母、配偶、子女去世，公司给予 5 天有薪假期。 ⑤ 病假(只计发基本工资)： 已转正的员工因病每年累计最多可请 15 天有薪病假，超过部分为无薪。 ⑥ 无薪假： A、事假期间停发所有工资及福利补贴。 B、春节放假期间，法定假日为有薪（全薪），非法定假日为无薪，须从员工的探亲年假 中扣除相应天数，无探亲年假抵扣则须扣除相应天数工资。 ⑦ 喜庆贺金： A、公司所有员工结婚，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 B、公司所有员工第一胎生育，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 ⑧ 慰问金： 公司所有员工直系亲属（父母、配偶、子女）去世，公司将致奠仪人民币 500 元，以示 慰问。 ⑨ 户籍调动： 凡符合深圳市调干、调工条件的员工，管理类经理级以上员工（含经理级）和非管理类 高级员工只要在公司服务满一年、管理类主管级员工和非管理类中级员工满两年、非管理类 初级员工满三年,如有需要，公司可协助办理其户口调入深圳，管理类经理级以上员工（含 经理级）和非管理类高级员工所有费用由公司承担，其他人员一切费用自理；应届毕业生 第一个合同期内费用由公司承担，其后一切费用自理。 ⑩ 其他： 公司每年将根据当年的实际情况安排员工集体文娱活动，发放节日礼物或补贴费等其 他福利。 四、工资计算公式 日基本工资=基本工资/应出勤天数 小时基本工资=日基本工资/8 日工资=（基本工资+岗位津贴+特殊津贴+住房补贴+伙食补贴+交通补贴）/应出勤天数 小时日工资=日工资/8 周六、日加班小时工资=小时基本工资*2 周六、日加班日工资=日基本工资*2 法定节假日加班小时工资=小时基本工资*3 法定节假日加班日工资=日基本工资*3 （若日加班工资不足 10 元的则按 10 元计） 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 月应发工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+加班费+住房补贴+伙食补贴+交通补贴+全勤 奖 月实发工资=月应发工资-缺勤工资（迟到、事假、病假、产假、旷工、全勤奖等）-员工应缴 交保险费-个人所得税-其他扣款 附件一：《基本工资体系规划表》 附件二：《岗位基本工资等级标准表》
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部门薪水:工资调整表
部门薪水调整表 姓 名 部门薪水调整表 职 务 上次加薪的时间 当前的薪水 填表人 签 名 部门薪水调整表（续表） 部门 日期 拟定的薪水 加薪的数额 拟定加薪的时间 评审意见 审核人 签 名
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【课件】奖酬制度设计原理
第七讲 奖酬制度设计原理 • 广义的激励 • 广义的报酬，企业对员工努力、贡献的 回报，给予归属感、安定感，成就、自 我实现等精神上心理上的报酬也包含在 内。 • 包括精神和物质 • salary Man/ 工薪阶层 2001年9月 人力资源管理第七讲 2 一、激励的相关理论。 1 ．内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励。 • 麦克利兰：成就激励论 • 赫茨伯格：双因素理论， • 麦克雷戈： X-Y 理论， • 阿吉里斯：自我实现人模型 • 马斯洛的需求层次理论、职务特性模型 2 ．过程型激励理论：研究人被打动的过程。 • 强化理论： • 公平理论： • 期望理论（有时被称为手段理论。）。 2001年9月 人力资源管理第七讲 3 双因素理论：激励 - 保健理论 • 保健因素：与工作环境有关的，工资激励、劳 保福利、安全保障、管理制度、人际关系 （外在因素） • 激励因素：与工作直接有关的，工作成就、业 务发展、技能提高、职务升迁、责任增大、对 才能的承认、赋予挑战性的任务 （内在因 素） 2001年9月 人力资源管理第七讲 4 期望理论： • 认为人是有理性的人，会预测，有期望。其中 有 2 个阶段的期望： E—P ， P—O 。 • 它指的报酬是广义的， • 为达到某一业绩 P 的动机大小： Mp ( E P ) ( P Oi )(Vi ) i 2001年9月 人力资源管理第七讲 5 报酬 O1*V1 工作努力 E 能力 2001年9月 业绩 P 报酬 O2*V2 报酬 Oi*Vi 有效行动的 感知度 人力资源管理第七讲 6 二、激励的公平性 奖酬制度应具有：公平性、竞争性、合 法性、激励性、经济性。 P154 • 1 外部公平：包括竞争性、合法性、经济性 • 2 内部公平：有公平性和激励性。 • 3 三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律 57 • 平等化取向 与 阶层化取向 2001年9月 人力资源管理第七讲 P1 7 三、工作评价 • 要根据每个职位的工作性质、贡献付酬，即有职位评 价的问题， Job Evaluation ， • 最常用的是评分法 P169 、给各个职位打分，特别是 应用计算机技术的 CAJE 一般根据这个职务所要求的技术、责任， 努力程度，工作条件这四条来确定各个职位的报酬水 平，所以这四条是“报酬因素” （海氏系统方法 P 179 也可以说是评分法的一种，有三个固定的付酬因 素） • 最好让员工参与设计评价体系 2001年9月 人力资源管理第七讲 8 四、薪资调查问题 • 是实现外部公平的最重要工作 • 确定调查范围、对象、内容后实施调查 • 调查后要决定是高于、低于还是等于市场水平 2001年9月 人力资源管理第七讲 9 思考题： • 内容型激励理论与过程型激励理论的含义及包 含的主要理论。 • 从期望理论看企业应该怎样提高员工的工作业 绩。 • 报酬中“公平性”的含义。 • 评分法在职务评价中的应用。 2001年9月 人力资源管理第七讲 10 • 案例：白秦铭的跳槽。 2001年9月 人力资源管理第七讲 11
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【课件】企业薪酬变革决策及方案设计
企业薪酬变革决策及方案设计 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长 期激励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康 俱乐部服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避免种种误解 • 是与员工谈论报酬的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； • 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； • 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考 虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。 员工抱怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 • 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别 经理人员错误操作等 • 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？ 从组织层面发现薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员 工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致； • 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的 保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。 这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛 性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。 获取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ • 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ • 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ • 组织处于什么发展阶段？ • 管理层如何看待组织的状态？ • 是什么因素在促进组织的变化？ • 如何理解组织的目的？ • 影响组织构建的因素有哪些？ • 管理层如何考虑未来的组织结构？ • 谁有权决定组织设计的特征？ • 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ • 如何同员工沟通组织结果？ • 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 • 内部公平性与外部公平性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的复杂性； • 履行职位职责所必须的能力或经验； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 决定各个因素的权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行准确解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何准确了解工资率； • 如何按照因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 • 评价依据：个人技能或能力 • 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平 • 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流动、增强内部公平性； • 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； • 公司进行培训、发证书； • 整个公司体系由 12 个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到 2 水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透明和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资 （基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、 客户服务能力，并建立能力评价标准； • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； • 按照发展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 • 结合公司实际决定应用方式； • 恰当决定公司所倡导的能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力层次的工资标准。
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【课件】企业薪资福利的基本思路和学习、应用方法
企业薪资福利的基本思路和学习 应用方法 【本讲重点】 企业薪资福利工作的基本思路 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 课前思考 薪资福利工作在企业经营管理中起什么作用?应该达到什么样的效果? 【名言】 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。 ——托马斯•彼德斯 企业薪资福利工作的基本思路 开始学习本课程之前，请思考两个最基本的问题： ●企业的薪资福利工作到底是为了什么？ ●做好本企业的薪资福利工作应该抓住哪些关键问题和哪些最基本的东西？ 下面从三个方面来详细讲解这两个问题。 企业薪资福利工作概述 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕企业的最终目的 来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源来为 企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最最 关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎样的关系？这是 最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价值进 行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。必须清楚一点 工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因。工资是激发并确 保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。所以企业在发工 资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下这样 的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一个最基本最主要 的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡好两 方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企业的 成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，安心为 企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以。至于具体的操 作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家掌握相应的专业知 识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 本课程的中心内容与结构大纲 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套系统的关于企业 薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案，同时也能根据 本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的人力资源管理和 企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管理模式向市场体制下的现代 企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从事人力资源开发工作的新手，还是已有 若干年薪资福利管理工作经验的专业人士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际环境加以运用。 理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精神实质，可以在本企业的具 体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的具体工作相结合 应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，使其 安心为企业服务。 第 2 讲薪资福利工作的主要内容 【本讲重点】 企业薪资福利工作的内容和基本依据 企业薪资福利工作包括哪几方面的内容 如何才能做好企业的薪资福利工作 课前思考 (1)薪资福利管理应该做哪些工作?哪些工作不应该做?判断的标准是什么? (2)做好薪资福利工作的诀窍是什么? 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计报表 的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调 动员工的积极性。 ——霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决,老总 们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能够保证 人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎 么做才能保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假期不 见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假制度 的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是福利 工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响不大 只要本部门的业务经理把握好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬数量 和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工业绩评 估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管理工作。 接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应该恰 如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短期,相 应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这 是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这些要 求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求,又可 以控制企业成本。 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 业务职能块 薪资管理方面 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 1．HRD/计划决策工作 理解把握企业业务经营运作的需要和员工的需要 制定工资福利的政策 决定工资福利工作的方向 制度方案项目的选择确立 各类重大事务的决策 通过了解参与企业的经营运作, 与总经理/经营层/管理层交流合 作,处理解决重大业务问题。 如企业预算, 经营战略(市场定位),组织结构规划与配置,等等。 通过了解人力资源市场的行情和动向, 设置人力资源的业务职能和工作流程, 运用专业技 术和方法。 如年度薪资福利调查, 确立部门的年度工作重点和目标, 实施重大的人力资源 开发项目等等。 2．HRM/规划设计开发工作 设计制定各个专业领域的具体制度方案和实施流程 工作系统的开发和维护 企业薪资福利市场调查问卷的设计与问卷调查的组织实施, 开发建 立新的工资结构。 通过理解领会企业的业务目标和经营战略,实施企业经营层在薪资福利 方面的决策和方针政策。 如运用有竞争力的薪资来吸引同行业最优秀的专业人才之战略, 提升企业工资标准。 通过应用市场信息,行业经验,专业技术和技术方法,专业资源,在本企业引进实施职位评估 和职位描述系统。 3．ADM/操作行政管理工作 工资福利方面日常事务的处理 政策制度和各项方案的执行实施和日常管理 考勤/工资计算及发放 计算缴纳个人所得税/养老金 执行政策/系统, 处理日常事务和各种个案。 运用个人经验和专门的知识技术，如国家的/政府的/企业的休假政策。 【自检】 你目前的岗位是什么层次的?对照薪资福利工作的层次，你的工作重点抓住了吗?如何调整? 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅 游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业， 员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的 身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排 俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效 果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法 和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别 与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来保障 企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持 中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般 水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不能吸 引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需的保 障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效和市 场为导向。 第 3 讲企业薪资管理的基本目的和主要内容 【本讲重点】 企业薪资管理工作的基本目的 薪资管理工作的主要内容 不同工资类型的共同特点和区别 课前思考 (1)员工和企业的基本关系是什么?在企业管理中是如何体现出来的? (2)工资对员工意味着什么?对企业意味着什么? (3)薪资经理要抓住哪些环节才能做好薪资管理工作? (4)举例说明:国有企业与外资企业的区别 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付来实 现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是围绕 着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计 算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设 法争取这些。 ——弗朗西斯（C•Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有哪些 职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素就可 以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理论， 货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面性， 它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？ 在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。 是否符合原则 ●在企业能承受的范围内 是□ 否□ ●在市场上有竞争力 是□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 改进计划 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资系统 的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该是公 平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者几个 职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、组 织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的，可以说有 什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员工的工 资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的，完全要根据市 场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生效果，达到为企业的经营效益服务的目 的，国内外一些企业的做法是很值得我们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服务。如果企业的 工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不大， 可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资政策和整个结构的设计等基本工作内 容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的工作积极性, 为企 业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同特点和 区别。 第 4 讲员工总体报酬的概念和主要内容 【本讲重点】 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 员工总体报酬和总体回报的意义 课前思考 计算一下你的企业花在员工身上的费用有哪些方面?人均费用是多少? 【名言】 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。 ——托马斯•彼得斯 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工资外 大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、住房福 利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要把这些 员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱，都要 让员工感觉到是对员工的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工作的 一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来讲， 医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教 育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车辆， 给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性质的总体报酬和 投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接的货币 形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其他一些东西，这些东西 也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企业得到 的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价值的一 种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起，就叫 做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这两个 概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计和日 常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员工沟 通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样。薪 资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的挑 战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员工的 培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。但是 薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化成企 业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工，培训 是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有一条 绩效导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培训就 多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确地跟 员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的一揽 子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资，员工 拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报告员工 感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培训、职业 发展。换句话说，总体报酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西，对员工 都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念，而不 是一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常清楚 地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的物质 性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管理中 非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一般来 讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式，如职业发 展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让它们真正成为激 励员工的手段和措施。 第 5 讲工资系统设计的思路和方法 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员工跟企业之间聘 用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职位是员工跟企业之间的桥梁 职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作中的作用和效益价值 (经济价值)，职位的 角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动，因此工 资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业 来说，职位体系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位 要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也是一 样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说现金的管理或者 帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的职能部门里也会 有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这就是 一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系，叫做 财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不同的 职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体系也 就可以建立了。
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【房地产行业】地产集团绩效激励办法
永泰房地产集团（北京）公司 项目公司绩效激励办法 （试行稿） 二○一八 年 三月 目 目 录 录............................................................................1 第一章 总 第一条 第二条 则....................................................................1 目 的..................................................................1 原 则..................................................................2 第三条 第二章 适用范围...............................................................2 经营业绩考核..............................................................2 第四条 第五条 第六条 项目公司年度业绩考核指标确定...........................................2 项目公司年度业绩考核指标评定...........................................3 项目公司员工个人考核指标确定...........................................3 第三章 绩效考核实施...............................................................3 第七条 第八条 第九条 第四章 考核层级...............................................................3 考核程序...............................................................4 考核周期与绩效奖发放...................................................5 绩效奖励额度及相关系数...................................................6 第十条 项目公司总奖励额度确定.................................................6 第十一条 项目公司员工个人年度绩效奖额度确定...................................6 第十二条 项目奖励相关系数说明.................................................7 第五章 绩效考核结果运用...........................................................8 第十三条 员工绩效奖发放.......................................................8 第十四条 员工工资与岗位调整...................................................8 员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。...................................8 第六章 项目公司年度绩效奖发放.....................................................9 第十五条 第十六条 第十七条 第十八条 第七章 附 项目公司年度绩效奖发放原则...........................................9 项目绩效保证金.......................................................9 延期交房违约金......................................................10 项目公司年度绩效奖发放的审批........................................10 则....................................................................11 第一章 总 则 第一条 目 的 为保障经公司批准的项目公司年度经营工作计划和目标管理责 任状的完成，实现经营团队目标价值最大化，规范各层级绩效管理 ， 调动团队积极性，保证责权利对等，结合公司绩效管理制度，特制 定本办法。 内部文件注意保密 第1页 第二条 原 则 （一） 逐级考核原则 按照项目公司考核层级体系（项目公司考核层级表），各级主 管负责人对年度经营工作计划分解目标负直接领导责任，要直接领 导下属员工开展工作，检查并落实各项工作的完成情况。 （二） 结果导向原则 根据月度计划执行情况，结合日常不定期对各责任部门的目标 执行情况检查，做到依据员工日常绩效达到即时奖惩，并与年终奖 惩相结合。 （三） 员工个人绩效奖励与经营业绩相关原则 员工个人绩效奖励分为季度绩效奖与年度绩效奖，根据项目公 司整体业绩与部门业绩，以个人工作完成情况为依据发放。 （四） 绩效奖与责任匹配原则 每个岗位员工作为年度经营计划中各分项工作的责任人，个人 所负责的工作完成情况与个人绩效奖相关联。 第三条 适用范围 本办法适用于永泰地产所辖各项目公司的各级员工。 第二章 经营业绩考核 第四条 项目公司年度业绩考核指标确定 （一） 年初由北京公司与项目公司确定年度经营工作计划并签 订目标管理责任状，确定年度关键业绩考核指标。 （二） 项目公司的年度业绩考核指标分为财务、运营、学习与发 展和客户四个维度，具体业绩指标根据项目的特点及年度经营工作 计划制定。 第五条 项目公司年度业绩考核指标评定 总部绩效管理小组负责按照项目公司目标管理责任状确定的业 内部文件注意保密 第2页 绩指标，对项目公司年度经营业绩进行综合评定，报公司绩效管理 委员会审核。 第六条 项目公司员工个人考核指标确定 项目公司员工个人考核指标分为业绩指标与能力态度指标，按 照职务等级确定考核指标权重。 表一:项目公司员工考核指标权重表 被考核 对象 副总经理、总经 理助理、总监 考核周期 年 度 指标/ 权重 公司年度业绩 指标 8 ０% 能力态度指标 2 ０% 部门经理 （含主持部门工作负责人） 月 度 部门 业绩 指标 10 ０% 季 度 部门业绩 指标 8 ０% 能力态度 指标 2 ０% 年 度 部门年度业绩 指标 6 ０% 能力态度指标 2 ０% 行业线工作考 核指标 2 ０% 部门经理级以下员工 月 度 个人 业绩 指标 10 ０% 季 度 部门业绩 指标 3 ０% 个人业绩 指标 5 ０% 能力态度 指标 2 ０% 年 度 ∑季 度总 分/4 10 ０ % 第三章 绩效考核实施 第七条 考核层级 项目公司各级员工按照逐级考核原则，分为四级考核程序进行 月度绩效评述与季度、年度绩效评定，详见下表。 表二:项目公司考核等级表 层 级 一 级 二 级 被考核 对象 项目公司 总经理 考核 周期 考核小组成员 考核 权重 年 度 北京公司总经 理、人力资源 部、总部行业线 负责人 考核依据 备 注 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 总部各部门负责人提 公司目标管理责任 供项目公司关键业绩 状》； 指标评定依据 2、《项目公司高管年 度绩效考核评定表》。 项目副总经 理、总经理助 理、总监、 年 度 项目总经理 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 公司目标管理责任 状》；2、 《项目公司高 管年度绩效考核评定 表》。 垂直管理部 门负责人 年度 / 项目总经理 50% 《公司垂直管理负责 人季度、年度绩效考 内部文件注意保密 第3页 项目公司各部门负责 人进行工作配合满意 度评定 季度 三 级 项目公司部 门经理（含 主持部门工 作负责人） 年 度 季 度 总部垂直管理 部门负责人 50% 核评定表》。 项目公司经营 班子 80% 北京公司行业 线负责人 20% 项目公司经营 班子 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 公司目标管理责任 状》； 2、《项目公司部门负 责人季度、年度绩效 考核评定表》。 《项目公司员工年度 绩效考核评定表》 年 度 四 级 各部门经理 级以下员工 季 度 每季度末 5 日前北京 公司人力资源部负责 组织行业线各专业部 门对项目公司上报的 工作计划完成情况进 行评定。 项目公司部门 负责人 100% 月 度 《项目公司员工季度 绩效考核评定表》 项目总经理对各部门 负责人考核评定有审 核权。 《项目公司员工月度 业绩评定表》 第八条 考核程序 （一） 考核人与被考核对象在考核当期进行“一对一”绩效面 谈，充分交换考核意见、分析问题，填写绩效考核评定表，考核人须 同时协助被考核对象制定下一个考核期绩效改进计划，确定工作任 务。 （二） 每季度北京公司人力资源部负责组织行业线各专业部门 负责人，对项目公司上报的工作计划完成情况进行复核评定，如所 上报完成率有谎报、错报现象，第一次对相关责任人予以警告，第二 次予以通报批评，第三次予以考核等级降级处罚。 （三） 各项目公司人力资源管理人员负责组织本项目公司的考 核评价工作，项目公司绩效管理小组负责考核结果的审核并负责项 目公司员工申诉意见解决与反馈。 （四） 项目公司总经理负责审核各级被考核人的绩效考核评定 表并签字确认，作为项目公司员工绩效奖的发放依据。 第九条 考核周期与绩效奖发放 （一） 月度工作业绩评定 中层管理级与员工级每月根据工作任务完成情况，由直接上级 内部文件注意保密 第4页 进行月度工作业绩评定，于每季度按照月度业绩评定结果加权评定 作为季度奖发放依据。 （二） 季度考核 员工级员工，月工资中 15%的绩效工资，根据每季度考核评定 等级，于季度考核结束后发放。 中层管理级人员，月工资中 20%的绩效工资，根据每季度考核 评定等级，于季度考核结束后发放。 （三） 年度考核 项目公司每年度进行年度经营业绩考核，项目公司各级员工根 据项目公司业绩考核等级，结合个人年度考核等级，发放员工年度 绩效奖。 第四章 绩效奖励额度及相关系数 第十条 项目公司总奖励额度确定 （一） 项目公司年度总奖励额度按照利润分配办法执行，根据 开发项目的规模与复杂程度确定项目奖励调整系数，总奖励额度根 据年度经营净利润的 2%——5%进行核算。 表三:项目公司绩效奖励分配表 类别 适用员工 职级奖比例 总经理 18% 15% 12% 副总经理 / 12% 10% 总经理助理 或工程总监 / / 8% 中层管理级 部门经理、经理助理 （含主持部门工作负责 人） 42% 33% 30% 员工级 各部门助理级以下员工 40% 40% 40% 备 注 1、项目高管层在 3 人时，高管级奖比例为 30%，中层管理级奖比例为 30%，员工级 奖比例为 40% 2、项目高管层在 2 人时，高管级奖比例为 27%，中层管理级奖比例为 33%，员工级 奖比例为 40% 3、项目高管层在 1 人时, 高管级奖比例为 18%，中层管理级奖比例为 42%，员工级 高管级 内部文件注意保密 第5页 奖比例为 40% （二） 永泰地产下属项目公司年度绩效奖未按照利润实行奖励 分配的，按照年度固定薪酬比例核发绩效奖（奖励办法参见公司绩 效管理制度）或从项目预期总利润奖中借支。 第十一条 项目公司员工个人年度绩效奖额度确定 个人年度绩效奖=（项目总奖励额度×项目公司考核等级系数） ×(职等奖比例/∑职等内员工考核结果系数)×员工考核结果系数 （员工考核等级系数×服务时间调整系数×员工个人岗位系数） 第十二条 项目奖励相关系数说明 （一）项目公司年度考核等级系数以项目公司目标管理责任状 评定结果为依据，确定项目公司考核等级系数。 表四:项目公司考核等级系数表 绩效考核 115≥Y≥ 95 95＞Y ≥ 85 85＞ Y≥75 75＞ Y≥60 Y60 考核等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 分值 （二）项目公司各级员工季度与年度考核等级系数以考核当期 考核得分为依据分为五个等级。 表五:项目公司考核等级系数表 绩效考核 分数值 100≥Y≥ 90 90＞Y ≥ 80 80＞ Y ≥70 70＞ Y≥60 Y60 月度/季度 考核等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.0 0.9 0.8 0.6 0 年度考核 等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 内部文件注意保密 第6页 1、考核等级与系数应用于员工月度业绩评定、季度与年度绩效考核结果确 认，作为员工季度绩效奖与年度绩效奖的核算标准，并根据公司绩效管理制度 关于绩效考核结果运用相关条款对应执行。 2、员工季度考核等级分布比例参照员工年度考核等级分布表。 备 注 （三）项目公司员工服务时间调整系数，以员工在项目公司实 际出勤时间为准。 表六:项目公司员工服务时间调整系数表 工作时间 调 整 系 数 11 月—12 月 1.0 9 月—10 月 0.9 7 月—8 月 0.7 5 月—6 月 0.5 3 月—4 月 0.3 1 月—2 月 0.1 第五章 绩效考核结果运用 第十三条 员工绩效奖发放 （一） 根据员工月度与季度考核等级系数发放季度绩效奖，考 核当期离职员工绩效奖不再发放。 （二） 根据项目公司年度考核结果参考以下比例确定员工年度 考核等级 表八:员工年度考核等级分布表 公司员工考核等级分布比例 项目公司业绩 考核结果 考 核 等 级 优秀 115≥Y≥ 95 优秀 25% 70% 5% 95＞Y ≥ 85 良好 23% 70% 7% 85＞ Y≥75 基本合格 21% 70% 9% 75＞ Y≥60 需改进 19% 70% 11% 备 注 良好 合格 基本合格 不合格 1、此表作为年度员工考核等级分布比例依据，以部门人员考核得 分排名进行确定。 2、季度员工考核等级分布比例参照公司考核管理制度。 内部文件注意保密 第7页 第十四条 员工工资与岗位调整 员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。 第六章 项目公司年度绩效奖发放 第十五条 项目公司年度绩效奖发放原则 （一） 项目公司的年度绩效奖额度在年度考核完成后，根据项 目考核等级予以发放。 （二） 项目年度绩效奖若由于工程进度的原因未拿到全额奖， 则未全额发放部分做为暂扣款，如第二年项目公司能够追回进度， 保证总体计划按期进行，由考核部门对项目公司业绩进行再次评估， 成绩达到 95 分以上的在考核后予以补发。 （三） 对项目中途根据永泰地产安排调离项目公司的人员或项 目中途进入项目公司的人员，其个人奖额度按个人在项目实际工作 时间计算。 （四） 项目年度绩效奖于每年年度考核工作结束之后，按职务 级别的奖发放比例，发放年度绩效奖。对项目中途离职的人员，项目 奖不再发放。 第十六条 项目绩效保证金 为保证工程质量与如期竣工，项目人员的项目奖将预留一定部 分作为项目入住后的绩效保证金。 （一） 项目公司高层级与中层管理级的绩效保证金提取比例为 个人年度奖金的 30%，根据已入住项目客户满意度调查结果分两次 发放（满意度调查在项目竣工验收后每一年进行一次，由北京公司 会同外部第三方调查公司进行，每年发放 50%质量保证金）。 （二） 员工级由于承担责任相对较小，项目绩效保证金提取比 例为个人年度奖金的 20%，根据项目竣工验收后一年后，已入住项 内部文件注意保密 第8页 目客户满意度调查结果按比例发放。 （三） 对绩效保证金预留期间离职人员，项目绩效保证金不再 发放。 表九:绩效保证金分配比例表 适用员工 绩效保证金比例 项目公司高管级、中 层管理级 员工级 个人年度奖金 30% 个人年度奖金 20% 发放时间 两年（每年发放 50%） 发放标准 根据已入住项目客户 满意度调查结果按比 例发放 一年 表十:绩效保证金发放比例表 客户满意度得分 绩效保证金发放比例 Y≥60 100% 60＞Y≥50 80% 50＞Y≥40 50% Y＜40 0 第十七条 延期交房违约金 若项目因延迟交房（遇政府重大政策调整除外）造成公司向客 户支付违约金，则违约金在项目公司全体人员绩效保证金额度中扣 除。如违约金比例超出绩效保证金 50%，剩余绩效保证金额度不再发 放。 第十八条 项目公司年度绩效奖发放的审批 项目公司年度绩效奖额度的审定及项目公司员工年度绩效奖的 发放，由北京公司绩效管理委员会批准后执行。 内部文件注意保密 第9页 第七章 附 则 第十九条 本办法修订权在北京公司绩效管理委员会，解释权 在北京公司人力资源部。 第二十条 在本办法执行过程中发生项目运营情况变化时，由 北京公司人力资源部提出修订意见，报北京公司绩效管理委员会审 定后执行。 第二十一条 本办法自下发之日起执行。 附表一：《项目公司员工月度工作业绩评定表》 附表二：《项目公司部门月度工作业绩评定表》 附表三：《项目公司员工季度绩效考核评定表》 附表四：《项目公司部门负责人季度绩效考核评定表》 附表五：《项目公司部门负责人年度绩效考核评定表》 附表六：《项目公司高管年度绩效考核评定表》 附表七：《项目公司部门内部工作配合满意度评价表》 附表八：《行业线负责人工作支持配合满意度评价表》 附表九：《项目公司垂直管理部门负责人季度绩效考核评价表》 附表十：《项目公司垂直管理部门负责人年度绩效考核评价表》 附表十一：《项目公司员工年度绩效考核评定表》 附表十二：《永泰地产客户满意度调查问卷评分表》 内部文件注意保密 第 10 页
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【职位评估实操案例】工作评价因素标准表
工作评价因素标准表 表格 工作评价因素标准 因 素 定 义 水 平 水 平 定 义 本因素是衡量承担 第1分 高中毕业或相当于同等学历的水平 学历或经 工作岗位所必须具 第2分 中专毕业或相当于同等学历的水平 培训后达 备的学历水平或相 第3分 大专毕业或相当于同等学历的水平 到的专业 当于同等学历的水 第4分 大学本科毕业或相当于同等学历的水 水平 平 第5分 硕士研究生或相当于同等学历的水平 第6分 博士研究生或相当于同等学历的水平 本因素是衡量为适 第1分 本职位工龄时间 1 年以内 应职位所必须具备 第2分 本职位工龄时间 1-3 年 的工作经历,一般 第3分 本职位工龄时间 3-6 年 以时间长短来衡量 第4分 本职位工龄时间 6-9 年 第5分 本职位工龄时间 9 年以上 第1分 只要按明确规定的要求去做, 很少运用判 经 验 本因素是衡量职工 在工作职位的实际 能力,根据该职位 的要求,运用个人 的判断作出决定的 独立工 程度,同时要考虑 作能力 到工作范围的大小 与复杂程度 第2分 第3分 第4分 断,有问题可找有关人员或主管领导来决断 按照规定的指示,作出不太重要的判断,在 小范围内自行安排工作的实施. 须对工作方法、步骤作出决定, 对较复杂 的问题可请教主管领导一起解决. 按照工作的总要求,独立实施本职位工作,有 效地解决各种问题,在重大问题上可请示主 管领导. 第5分 第6分 经常运用判断,独立解决其中的重大问题, 一般不向领导请示商量. 需要作出重大决策,能出色组织协调本部门 工作,有效解决难度较高的问题. 本因素是衡量职位 工作范围的大小和 复杂程度. 第1分 第2分 第3分 工作复 杂程度 第4分 本因素是衡量员工 结论. 按工作程序或工艺要求进行工作,遇到问题 可请示领导. 进行部门之间的工作联系,并组织实施,能 得到领导的帮助. 经常进行部门之间的工作联系,承担多种工 作,要求较多的独立判断与分析, 解决有一 定难度的问题. 第5分 进行简单的重复性工作,无须个人判断作出 负责本部门工作计划和实施, 经常进行新 问题的研讨和制订各种规章制度,有效解决 各种复杂的问题. 第6分 主管本部门的主要工作,有效解决各类问题 第1分 简单的工作,集中思想的时间是很短暂的. 在工作时,花费的 脑力与 精力和视力的频繁 视力要 程度. 求 第2分 按规定程序工作,间歇性脑力与视力集中, 有一定的恢复时间. 第3分 较复杂的工作,经常性的脑力与视力集中. 第4分 复杂的工作,连续性的脑力与视力集中. 第5分 连续的脑力与视力的集中,有疲劳感觉. 第6分 紧张的脑力与视力的高度集中,频度高,很 疲劳. 本因素是衡量该职 位所赋予的经济责 工 作 任,由此而造成材 责 任 料、产品、设备等 第1分 响. 第2分 故的责任大小. 素 定 益. 第3分 义 水 第4分 有一定的经济责任,如有差错会影响部门 平 有限的经济责任,如有差错也只是在小范 围内引起的推迟或影响本部门的工作和利 损失程度或发生事 因 无大经济责任,工作差错可忽略,无大的影 第5分 第6分 水 平 定 义 之间的工作或影响公司的工作和利益. 负有较大的经济责任,如有差错不易被发 现,其结果直接影响公司较大的经济利益. 负有很大的经济责任,如有错会严重影响 公司的利益和名誉. 负有影响公司根本利益和全局财政的重大 责任. 本因素是衡量该职 位和别人工作联系 的频繁程度,以及 与他人合作方面的 工作联 要求. 系与配 第1分 第2分 第3分 合 第4分 第5分 很少与外界联系,只要管理好自己的工作, 无配合要求. 本部门范围内的工作联系,进行内部工作 配合. 在本部门或其他部门之间进行较多的工作 配合. 经常在部门之间进行较多的配合,工作联系 频繁. 进行广泛的公司内外工作联系, 配合要求 较高. 第6分 频繁进行公司内外工作联系,配合要求很高 本因素是衡量该职 第1分 不涉及保密资料 位涉及保密资料的 第2分 涉及保密资料,如有泄密,无大的影响. 重要程度及失密所 保 密 程 度 造成的后果 有时接触一些保密资料,如有泄密,会造成部门 第3分 第4分 第5分 第6分 内部矛盾 接触保密资料,如有泄密会造成一段时间 内的影响. 接触公司内部机密,如有泄密将造成较大 的内外影响 经常接触公司重要机密,如有泄密将严重 影响公司利益. 本因素是衡量该职位 第1分 简单的管理工作或只负责本人的工作. 管理范围责任的大小 第2分 根据工作程序进行管理,或负责 2-5 人的 和管理的复杂性,一 般以人数的多少来反 管 理 映 范 围 第3分 第4分 第5分 第6分 管理工作. 进行专业项目的管理,或负责 5-10 人的管 理工作. 进行较复杂项目的管理,或负责 10-15 人 的管理工作 进行各种项目的管理和指导,或负责 15-20 人的管理工作. 进行公司或部门全面的管理,或负责 20 人 以上的管理工作. 衡量员工任职要求、 技术水平、业务能 第1分 勉强符合职位要求,需要帮助督促，质量很 难使人放心. 职位胜 力和具有的技能, 第2分 基本适应职位要求,成绩、质量一般. 任程度 评定期内完成工作 第3分 胜任职位要求,成绩、质量优良. 第4分 能胜任二种以上职位要求,成绩、质量优 的成绩及工作质量. 第5分 良. 能胜任各种复杂职位的要求,出色完成工作 任务,质量使人放心. 本因素是衡量员工 第1分 有违反“规章制度和工作规范”的现象。 执行公 在考核期内执行公 第2分 基本能执行“规章制度和工作规范”,有时 司“规 司“规章制度和工 章制度 作规范”的实际成绩. 需要帮助督促. 第3分 能执行“规章制度和工作规范”. 和工作 第4分 一贯自觉执行“规章制度和工作规范”. 规范” 第5分 一贯自觉“规章制度和工作规范” ,有效 制止违反“规章制度和工作规范”的现象. 表格 工作评价分值表 点 因 分 数 数 1 1+ 2 2+ 3 3+ 4 4+ 5 5+ 6 素 20 60 50 60 2.经验 10 3.工作能力 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 4.工作复杂程度 15 23 30 38 45 53 60 68 75 83 90 20 10 30 40 10 30 50 1.学历 40 15 20 25 5.脑力与视力要求 5 30 6.经济(工作)责任 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 7.工作联系配合 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 8.保密程度 5 10 15 20 25 30 9.管理范围 5 10 15 20 25 30 10.职位胜任程度 20 11.执行规章制度和工 0 作规范 分级： 1 级 200--224 2 级 225--249 3 级 250--274 4 级 275--299 5 级 300--324 6 级 325--349 7 级 350--374 8 级 375--399 9 级 400--424 10 级 425--449 30 40 50 60 70 80 90 100 15 20 25 30 35 40 45 50 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 19 级 20 级 450--474 475--499 500--524 525--549 550--574 575--599 600--624 625—649 650－674 675－690 表格 工作评价分值汇总表 经 验 独力 工作 能力 工作 复杂 程度 脑力 视力 要求 经济 工作 责任 工 作 保密 联系 配合 程度 管理 范围 岗位 胜任 程度 规 制 和 作 围 等 级 备 注 分 销 副 总经理 市 场 副 总经理 开 发 副 总经理 人 力 资 源副总 经理 事 业 部 总经理 …… 职 位 总经理 学 历 章 度 总 工 点 范 数
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【工具】薪酬满意度调查问卷
薪酬满意度调查问卷 调查问卷说明 : , 问题采用单项选择的方式 , 简明扼要并易于回答。 (1) 本调查问卷共有 50 个问题 (2) 你可以匿名填写此份调查表。 (3) 本调查问卷的保密级为 A 级 , 任何信息都将严格受到保密 (4) 当有超过 50% 的题目不做回答时 (5) 请你按实际情况作答 , , , 所以你可以放心做答。 本问卷将做无效处理。 否则将影响调查结果。 你的姓名 :( 可以不填 ) 所在部门 : 一一一一一 ( 可以不填 ) 一一 -一入职年限 : 一一一一一学历程度 : 你的年龄 : 你的职位 : 性别 : 题号 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 A B A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 答案编号 C D E C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E 题号 26 A B 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 答案编号 C D E C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E 1. 你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是 (A) 完全公平 (B) 基本公平 (C) 不确定 (D) 不公平 (E) 非常不公平 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 2. 以自己的资历，你对自己的工资收入 (A) 非常满意 (B) 较满意 (C) 不确定 (D) 不满意 (E) 非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 3.领到工资时，你的感受是 (A) 比较愉快 (B) 比较开心 (C) 不确定 (D) 有些失落 (E) 心情非常糟糕 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 4. 你的努力工作在工资中有明显的回报吗 ? (A) 一定有 (B) 可能有 (C) 不确定 (D) 没有 (E) 完全没有 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 5. 和其他同职位的人相比 , 自己的工资 (A) 非常高 (B) 较高 (C) 不确定 (D) 较低 (E) 非常低 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 6. 你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗 ? (A) 肯定是 (B) 应该是 (C) 不确定 (D) 不是 (E) 绝对不是 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 7. 你对目前公司薪酬制度科学性的评价是 (A) 非常科学合理 (B) 较科学合理 (C) 不确定 (D) 不够科学合理 (E) 非常不科学不合理 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 8. 你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是 (A) 非常吸引 (B) 较吸引 (C) 不确定 (D) 不够吸引 (E) 几乎没有任何吸引力 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 9. 你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是 (A) 非常强的激励 (B) 较强的激励 (C) 不确定 (D) 激励性不够 (E) 非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 10. 你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 (A) 非常公正和公平 (B) 较公正和公平 (C) 不确定 (D) 不够公正和公平 (E) 完全不够公正和公平 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 11. 你对目前公司薪酬制度合法性的评价是 (A) 绝对符合法律法规 (B) 基本符合法律法规 (C) 不确定 (D) 有些地方不符合法律法规 (E) 完全不符合法律法规 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 12. 你对目前公司薪酬制度先进性的评价是 (A) 非常先进和有远见性 (B) 有一定的先进性和远见性 (C) 不确定 (D) 有些落后于现实 (E) 非常过时 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 13. 你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益 (A) 绝对是广大员工的利益 (B) 部分员工的利益 (C) 不确定 (D) 少数人的利益 (E) 个别人的利益 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 14. 你认为你的薪酬与你的职位 (A) 非常相称 (B) 基本相称 (C) 不确定 (D) 不相称 (E) 非常不相称 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 15. 你觉得目前公司薪酬的计算方式 (A) 非常简洁且易于明白 (B) 比较简洁 (C) 不确定 (D) 有些繁复 (E) 非常晦涩难懂 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 16. 你觉得目前公司薪酬的支付方式 (A) 非常先进 (B) 比较先进 (C) 不确定 (D) 落后 (E) 非常落后 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 17. 你觉得目前公司薪酬的保密性 (A) 有非常强的保密性 (B) 比较强的保密性 (C) 不确定 (D) 不够保密 (E) 非常之公开化 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 18. 过去一年 , 你获得的涨幅工资 (A) 非常合理且令人满意 (B) 较合理比较满意 (C) 不确定 (D) 不合理也不太满意 (E) 非常之不合理令人很不满 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 19. 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是 (A) 利润增长时员工一定会得到工资增长 (B) 利润增长时员工可能会得到工资增长 (C) 不确定 (D) 利润增长时员工不会得到工资增长 (E) 利润增长时员工绝对得不到工资增长 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 20. 你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是 (A) 绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 (B) 按劳分配 (C) 不确定 (D) 吃大锅饭搞平均主义 (E) 多 " 捞 " 多得 , 少 " 捞 " 少得 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 21. 你对公司经济性福利的看法是 (A) 多种经济性福利 (B) 多种经济性福利 , , 且额度合适 但额度过低 (C) 不确定 (D) 基本上没什么经济性福利 (E) 完全没什么经济性福利 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 22. 你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是 (A) 卓有成效 (B) 基本可以 (C) 不确定 (D) 较差 (E) 非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 23. 公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗 ? (A) 绝对有 (B) 大多时候都有 (C) 不确定 (D) 基本上没有 (E) 完全没有 如果选择 D 或 E 请写明简要理由或感受 24. 你对公司公共福利政策及建设的看法是 (A) 做得非常好 , 极大地激励和鼓舞着员工 (B) 有一些福利项目 , 但还不够完善和合理 (C) 不确定 (D) 做得较差 , 不太令人满意 (E) 完全没有什么公共福利 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 25. 有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时 , 公司的态度是 (A) 非常欢迎 , 积极采纳和接受意见 (B) 基本上会有一些正面的改善 , 但比较被动 (C) 不确定 (D) 昕昕而已 (E) 非常敏感 , , 没什么改变 尽量压制 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 26. 在过去半年中 , 你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面 (A) 控制得非常好 , 找到了二者的平衡点 (B) 控制得较好 (C) 不确定 (D) 较差 , 二者有些失衡 (E) 明显失衡 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 27. 在过去一年中 , 绩效工资的发放 (A) 有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 (B) 有一些简单的考核制度和表格 (C) 不确定 (D) 没什么制度和依据 , 凭感觉考核 (E) 完全失控 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 28.上一年度，公司对薪酬总额的预算 (A) 非常精确 (B) 比较准确 (C) 不确定 (D) 不太准确 (E) 完全不准确 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 29.上一年度，公司对薪酬总额的控制 (A) 控制得非常好 (B) 比较好 (C) 不确定 (D) 不太好 (E) 非常糟糕 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 30. 上一年度 , 公司对薪酬制度方面的意见征询工作 (A) 开展得非常好 (B) 比较好 (C) 不确定 (D) 不太好 (E) 非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 31. 你觉得公司大部分员工的辞职 (A) 因为薪酬的不合理而直接导致 (B) 和薪酬有一定的关系 (C) 不确定 (D) 和薪酬没有什么关系 (E) 绝对与薪酬问题无关 如果选择 D 或 E 请写明简要理由或感受 32. 你觉得公司的分配机制 (A) 从根本上来说是绝对公平公正和公开的 (B) 基本上还算公平公正和公开 (C) 不确定 (D) 趴在公平公正和公开性方面 (E) 在公平公正和公开性方面 , , 做得较差 做得非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 35. 你觉得公司技术人员对他们的薪酬 (A) 感到很满意 (B) 基本满意 (C) 不确定 (D) 不太满意 (E) 非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 36. 你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬 (A) 感到很满意 (B) 基本满意 (C) 不确定 (D) 不太满意 (E) 非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 37. 你认为公司员工的工资层级差别 (A) 有一定的层级差别 , 但非常合理 (B) 有一定的层级差别 , 比较合理 (C) 不确定 (D) 层级差别过大 ( 小 ), 不太合理 (E) 层级差别非常大 ( 小 ), 非常不合理 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 38. 与当地的一般消费水平相比 , 员工的基本工资 (A) 设置得非常合理 (B) 设置基本合理 (C) 不确定 (D) 较低 , 不太合理 (E) 太低，非常不合理 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 39. 按规定时间 , 公司薪酬支付的准确性和及时性 (A) 非常准确和及时 (B) 基本准确和及时 (C) 不确定 (D) 不够准确和及时 (E) 经常拖欠 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 40. 加班工资的计算方法和法律法规相比 (A) 绝对符合法律法规 (B) 基本符合法律法规 (C) 不确定 (D) 有些地方不符合法律法规 (E) 完全不符合法律法规 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 41. 员工基本工资、津贴福利的确定过程 (A) 绝对遵照明确的规章制度执行 (B) 基本遵照规章制度执行 (C) 不确定 ·· -' 一 ---t · (D) 基本上没有规矩 (E) 非常之混乱 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 42. 公司薪酬方面的管理制度 (A) 非常完善 (B) 大多数需要的制度都有 (C) 不确定 (D) 规章制度较少 (E) 没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 43. 公司有薪假期的设置 (A) 有多种假期 , 可灵活休假 (B) 多种有薪假期 , 但休假方式比较呆板 (C) 不确定 (D) 只有少数的有薪假期 (E) 完全没有任何有薪假期 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 44. 目前公司全部岗位的岗位工资 (A) 是通过科学合理的工作分析后制定的 (B) 通过粗略的调查分析后制定的 (C) 不确定 (D) 管理者凭经验制定的 (E) 完全没有任何依据 如果选择 D 或 E 请写明简要理由或感受 45. 有一定的理由向公司申请加薪 , (A) 肯定是核实情况后决定是否加薪 (B) 以各种理由敷衍过去 公司的态度是 (C) 不确定 (D) 看自己反反复复努力申请的程度 (E) 绝对不会加薪 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 46. 以下关于薪酬与工作的关系 (A) 通过工作 , , 哪个最接近你的观点 我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 (B) 我工作的基本目的就是为了挣一份工资 (C) 干什么工作都是次要的 (D) 给我多少钱 , , 只要有钱赚 我就干多少活 (E) 没有钱什么也别谈 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 47. 以下关于薪酬与生活的关系 (A) 因为薪酬很高 , , 哪个最接近你的实际情况 自己的生活过得非常富裕 (B) 目前的薪酬除维持基本生活外 , 有一定的节余 (C) 我不太确定二者之间有什么关系 (D) 目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 (E) 因为目前的薪酬太低 , 自己过得非常之贫苦 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 48. 在过去 1 年中你获得培训福利的机会 (A) 非常多的机会 (B) 较多这样的机会 (C) 不确定 (D) 较少 (E) 完全没有 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 49. 公司薪酬管理制度的执行 (A) 非常严格 (B) 比较严格 (C) 不确定 (D) 执行得比较差 (E) 管理制度形同虚设 , 完全没有人去遵守 如果选择 D 或 E, 请写明简要理 由或感受 50. 公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法 (A) 高于国家法律法规的要求执行 , 并向员工增加了其他福利 (B) 按照国家法律法规要求的最低限度执行 (C) 不确定 (D) 部分按照国家法律法规的要求在执行 , 部分则没有 (E) 完全没有按照法律法规的要求执行 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 非常谢谢你完成了这份调查问卷 达。如果有 , ! 不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表 请把它们写出来。 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是 :
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【职位评估实操案例】进出口集团公司岗位评价体系
广东轻工业进出口集团公司岗位评价体系 简 要 说 明 一、岗位评价的核心是划分岗位级别，其目标是为了实现同工同酬 岗位评价，是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分 级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别 的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位在整体工作中的相对价值，来确 定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报 酬。 二、岗位评价的实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳 动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值 岗位评价提供了这样一种技术，它把生产不同使用价值的产品或提供不同具体服务的 各种不同形式的，不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使它们可 以相互比较。具体办法是把各种劳动统统分解为劳动的四大基本要素，再把四大要素分解 为若干子因素，然后用统一的衡量标准，对各个子因素分级、配点。再后，用事先确定的衡 量标准，评定每一岗位各个子因素的级数，并得出相应的点数。最后把每个岗位所有子因 素的评定点数加和，得出每一岗位的总点数。 当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在 一个组织中的相对位置或相对价值。 三、计点法是岗位评价诸方法中科学性最高的一种方法 岗位评价可以采取不同的方法。目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法；分类 法；要素比较法；要素分级计点法。其中要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评 价方法中，是科学性程度最高的一种。 本“岗位评价体系”就是为广轻进出口公司进行岗位评价而专门设计的。 四、公司岗位评价体系的结构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上， 又进一步分解为 14 个子因素，每个子因素再细分为 4—6 个等级，并分别一一定义和配点。 具体评价要素、子因素、分级、分级定义及配点，请详见《公司岗位评价点数表》 《公司岗 位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点》。 岗位评价要素、要素分级及配点表 配 权重 因素 一 二 三 四 五 六 要素 点 % 工作 智能 工作 责任 工作 强度 350 400 200 35 40 20 1、学历 20 40 60 80 2、经验 15 30 45 60 80 3、专业技能 15 30 45 60 75 90 4、主动性、创造 性 20 40 60 80 100 5、经营效益责 任 20 40 60 90 120 6、对他人管理 责任 15 30 45 60 75 90 7、开拓发展责 任 20 40 60 80 100 8、质量管理责 任 10 20 30 40 50 9、企业文化建 设责任 8 16 24 32 40 10、脑力强度 20 40 60 80 100 11、工作负荷 10 20 30 40 50 工作 环境 50 5 12、心理压力 10 20 30 40 50 13、工作场所 15 30 14、潜在危险性 5 10 20 备注：在岗位评价中，如果认为某岗位某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次 并可酌情给予点数。 岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点 一、工作智能 1、学历 本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所 而不是实际工作中所获得的学业水平。 分级 分级定义 点数 高中（中专） 20 二 大学专科 40 三 大学本科 60 四 研究生及以上 80 一 2、经验 本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以 达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习 时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。 分级 分级定义 点数 一 一年以下 20 二 1至3年 40 三 3至5年 60 四 5 年至 8 年 80 五 8 年以上 100 3、专业技能 本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断等方面应达到的专 业技术水平。 分级 分级定义 点数 一 了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般辅助性工 作的能力 15 二 了解和初步掌握本专业工作内容及与本专业有关的政策规 定，具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工 作 30 三 熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力， 能够独立解决处理本专业范围内的问题，受过培训，能独 立承担本专业中一般项目的设计、技术、经营管理工作，能 完成一般性工作总结报告；借助字典，能阅读一般的专业 外语资料 45 四 熟悉本专业工作内容和政策规定，具有一定的综合分析和 独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过一定的 60 培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担本部门 或本专业较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水 平的总结、报告；借助字典，能阅读一般的专业外语资料 五 有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立判断和解决 处理本专业复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富 的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持或组织 本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较 高水平的总结、报告。能阅读、看懂专业外语资料 75 六 精通本专业，具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的 组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具 有很强的开拓能力，能独立承担集团公司的重点研究课题 和特大工程技术项目设计，有较强的综合分析和独创能 力。精通一门专业外语 90 4、主动性及创造性 本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。 分级 分级定义 点数 一 要求具有较低的主动性及创造性：仅需按照简单的规定行 事，具有对简单事项作出决断的能力 15 二 要求具有中等以下水平的主动性及创造性：能够按照若干 具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力 30 三 要求具有中等水平的主动性及创造性：工作上具有作出一 定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般 决断能力 45 四 要求具有中等以上水平的主动性及创造性：工作上经常需 要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力 60 要求具有较高的主动性及创造性：需要突出的工作能力和 五 高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机 80 智的处理 二、工作责任 5．经营效益责任 本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造 成的直接和间接经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不 良经济后果来衡量。 分级 分级定义 评 分 一 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小 30 二 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大 60 三 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大 90 四 对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大 120 五 对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大 150 6、对他人管理的责任 本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。 其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。 分级 分级定义 点数 一 在别人指导监督下工作，只对本人工作负责 15 二 担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任 30 三 担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任 45 四 担任部门正职领导职务。负有中等以上指导监督责任 60 五 担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任 80 六 担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任 100 7、开拓发展责任 本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、 管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对公司的发展负有较小责任 20 二 岗位要求干部对负有一定责任 40 三 岗位要求负有较大责任 60 四 岗位要求在主要方面负有重要责任 80 五 岗位要求负有全面责任 100 8、质量管理责任 本要素衡量岗位要求任职人员对保证贯彻落实集团公司质量方针所承担的责任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任 10 二 岗位要求对贯彻公司质量方针负有一定责任 20 三 岗位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任 30 四 岗位要求对贯彻公司质量方针在主要方面负有重要责任 40 五 岗位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任 50 9、企业文化建设责任 本要素衡量岗位要求任职人员对公司精神文明的建设和企业文化建设所应承担的责任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对企业文化建设负有较小责任 10 二 岗位要求对企业文化建设负有一定责任 20 三 岗位要求对企业文化建设负有较大责任 30 四 岗位要求对企业文化建设岗位在主要方面负有重要责任 40 五 岗位要求对企业文化建设负有全面责任 50 一 需要较低的脑力：在从事本岗位工作时，工作节奏可以自 20 三、工作强度 10、脑力强度 本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。 分级 分级定义 点数 由调节和掌握，需要较少的脑力 二 需要初等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要集中脑力 40 三 需要中等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要经常保持 思想集中和运用脑力 60 四 需要中等程度以上的脑力：在从事本岗位工作时，需要持 续地使用脑力 80 需要高强度的脑力：在从事本岗位工作时，需要高强度的 100 脑力思考，并具有远见性和计划性 11、工作负荷率 本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占 制度工作时间的比率。 在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估；对工作不均衡 的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。 分级 分级定义 点数 五 一 工作负荷率 60%以下，即纯劳动时间在 5 小时以下 10 二 工作负荷率 61%—70%，即纯劳动时间在 5—5.5 小时之间 20 三 工作负荷率 71%—80%，纯劳动时间在 5.6—6.4 小时之间 30 四 工作负荷率 81%—90%，纯劳动时间在 6.5—7.2 小时之间 40 五 工作负荷率 91%以上，纯劳动时间在 7.3 小时以上，甚至需 要经常加班加点 50 12、心理压力 本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间 要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。 分级 分级定义 点数 一 很小的心理压力：工作单一，不需要或很少作出决定， 工作常规化 二 较小的心理压力：工作较为单一，很少做出决定，工作 节奏有一定要求 20 三 中等程度的心理压力：工作有较快节奏的要求，需要作 出一些决定。需要处理一些应急性事宜 30 四 中上等程度的心理压力：工作任务多样，较为繁重，要 求经常地迅速作出决定，上下班时间难以正常实现，经 常需要处理一些非常规的问题 40 五 很大的心理压力：经常地迅速地作出决定，工作繁杂， 很繁重、很紧张，以致在工作时间之外仍要继续考虑某些 深层次的问题 50 10 四、工作环境 13、工作场所 本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、 烟灰等含量、露天工作时间以及工作的流动性。 分级 分级定义 点数 一 工作场所固定，没有污染：工作环境好 15 二 工作场所不固定，经常出差 30 14、潜在危险性 本因素衡量工作中执行政策或按照原则处理人事事务，可能遭人误解或报复而招致的 中伤或人身危险。 分级 分级定义 点数 一 没有：不直接处理人事问题，没有发生潜在被人中伤或人 身伤害的危险性 5 二 较小：直接处理一些人事问题，但涉及的数量较少，因而 发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较小 10 三 较大：直接处理人事问题，且大量而频繁，因而发生潜在 被人中伤或人身伤害的危险性较大 20
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【工具】海氏岗位评估方法
小议海氏岗位评估方法 岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进 行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、 因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比 较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估 方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。 1. 海氏岗位评估方法 海氏岗位评估方法由艾德华·海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相 对价值的相互比较和量化的难题。 海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技 能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计 算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。 海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门 业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等 业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博 的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等 级。 这三个维度的每一种组合分值如表 1 所示。 表1 ：海氏岗位评估要素之一——技能水平 管理诀窍 起码的 人际技能 专业 理论 知识 基 本 的 初 等 业 务 的 中 等 业 务 的 基 本 的 相关的 多样的 重要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关键 的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 66 76 87 76 87 100 87 10 0 11 5 87 100 115 87 100 115 100 115 132 11 5 13 2 15 2 115 132 152 广博的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 全面的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 87 100 115 87 10 0 11 5 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 100 115 132 115 132 152 11 5 13 2 15 2 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 132 152 175 152 175 200 15 2 17 5 20 0 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高 等 业 务 的 基 本 专 门 技术 熟 练 专 门 技术 精 通 专 门 技术 115 132 152 132 152 175 15 2 17 5 20 0 152 175 200 175 200 230 200 230 264 20 0 23 0 26 4 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 152 175 200 175 200 230 20 0 23 0 26 4 200 230 264 230 264 304 264 304 350 26 4 30 4 35 0 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 200 230 264 230 264 304 26 4 30 4 35 0 264 304 350 304 350 400 350 400 460 35 0 40 0 46 0 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 264 304 350 304 350 400 35 0 40 0 46 0 350 400 460 400 460 528 460 528 608 46 0 52 8 60 8 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权 威 专 门 技术 350 400 460 400 460 528 46 0 52 8 60 8 460 528 608 528 608 700 608 700 800 60 8 70 0 80 0 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对 环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。解决问题能力进一步分 为两个维度： ——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性 的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应 性的和无先例的等五个等级。 这两个维度的每一种组合分值如表 2 所示。 表 2：海氏岗位评估要素之二——解决问题能力 思维难度 思 维 环 境 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性 的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 抽象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 海氏岗位评估要素之三——风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果 影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作岗位承担者受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标 准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无 指引的等九个等级； ——行为后果影响分为间接辅助作用和直接影响作用两大类。间接辅助作用分为后勤 性和咨询性两级别，直接影响作用分为分摊性和主要性两级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级。根据企业实际情况，可设定相应 的金额范围。 这三个维度的每一种组合分值如表 3 所示。 表 3：海氏岗位评估要素之三——风险责任 大小等级 微小 职务责任 少量 中量 大量 金额范围 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 职务对后 果形成的 作用 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 行 动 的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 有规 定的 自 由 度 受控 制的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准 化的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 一般 性规 范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指 导的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向 性指 导的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛 性指 导的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略 性指 引的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一般 性无 指引 的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112 技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为 两个方面： ——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，即该工作 岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主 观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，将职位形态分为上 山型、平路型、下山型。（如图 1 所示） 技能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 图 1 职务的形态构成 海氏根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素不同的权重。即 分别向三种职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分 数，这两个百分数之和恰为 100%。 综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最 终结果可用以下计算公式可一般地表示为： Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi 表示第 i 种工作岗位的相对价值； fi(T，M，H)·Q 为第 i 种工作岗位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第 i 种工作岗位人力资本增量创新性价值； γ 、β 分别表示第 i 种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重， γ+β=1。一般情况下，γ 、β 的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作岗位（平路型）； 2）γβ，如工程师、营销员等工作岗位（下山型）； 3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作岗位（上山型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任） 2. 海氏岗位评估方法实操案例 下面结合笔者在项目中的实际操作经验，对营销副总这个岗位进行评价，以全面了解 和运用海氏岗位评估方法。 技能评价方面，营销副总需要精通营销管理知识，并且需要在部门内树立起良好的权 威。因此，专业知识理论这一维度，营销副总被评为权威专门等级；营销副总需管理各种 营销人员，需要具备很高的管理技巧。因此，管理技巧这一维度，营销副总被评为全面等 级；营销副总对内对外开展工作，都需要熟练的人际技能。因此，人际技巧这一维度，营 销副总被评为关键等级。因此，从表 1 可以得出，营销副总的技能因素价值为 1400。 解决问题能力评价方面，营销副总需要在缺乏明确政策指导的情况下，独立做出营销 决策。因此，其思维环境应属“抽象规定的”；营销副总的工作经常需要高度的创造性， 其工作在企业内无先例可循，其思维难度应属“无先例的”。因此，从表 2 可以得出，营销 副总解决问题能力的评价为技能的 87%。 职务责任评价方面，营销副总在企业的行动自由度高，属于“战略性指导”这一等级； 营销副总全面主管营销，其所起的作用应属于“主要的”；营销决策直接关系企业的生死 存亡，因此，其职务责任应属于“大量的”这一等级。因此，从表 3 可以得出，营销副总在 职务责任这一因素的评分为 1056。 根据海氏岗位评估方法，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问 题的能力重要；同时，根据企业的实际情况，将技能与解决问题的能力与责任的比例定位 3:7；这样可将营销副总这个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分=[1400（1+87%）30%+1056*70%=124.6； 当然，在岗位评估的实际操作中，可根据企业的性质，结合海氏岗位评估的技能水 平、解决问题能力、责任这三要素，重新设计评价量表，然后进行量表的信效度检验，信度 系数 α 系数达到 0.7 以上，即可使用。如笔者曾在做公安局人力资源项目时，岗位评估这 一块，就基于海氏三要素评估思想，设计了如下岗位评估表。 评价因素 因素描述 工作任务性质：通 常可以将民警的每 综合性（0-10,10 最高）：指部门内日常事务性、行政性（含文字工 项工作任务分解为 综合性、职能指导性 和业务性三种性质 类型，或者兼而有 之。 作）、后勤服务性及部门间业务协调等任务，如综合部门、各业务部 门的综合岗位所承担的绝大部分任务。 职能指导性（ 0-10,10 最高）：指对各隶属基层单位等业务具有指 导、监督、检查、评估等性质的任务，如各职能部门的职能指导岗位 所承担的绝大部分任务。 业务性（0-10,10 最高）：指直接面向企业、街道等服务对象的各项 任务，如各业务部门除综合岗位外的所有岗位、派出所下属业务岗位 所承担的绝大部分任务。 业务量/月 指月平均处理的表单数量、文档量、邮件量等。 复杂性 指规则性和规律性程度、先例可循程度、协调（环节）量、难易程度 （0-5,5 最高） 等。 风险责任 指该任务的失误对本人、本部门、其他部门、整个分局局部、全局的影 （0-5,5 最高） 响程度，包括廉政风险、安全防范风险程度等。 现有设备、系统或资 指每个工作日使用现有设备、系统的时间或获得工作所需各类资源的 可能性。现有设备、系统或资源指①打防控系统；②路面监控系统； 源的支持程度 ③办公信息系统；④信息通信系统；⑤警械防护装备；⑥交通工 具；⑦刑事技术装备；⑧计算机文字处理系统；⑨财政经费等。 紧 急 性 （ 0-5,5 最 指要求完成该任务的紧急程度。 高） 工作关系 指该工作任务与其他人员或工作的关联性。 （0-5,5 最高） 技能多样性 指完成该任务需要任职者运用技能的多样化程度。 （0-5,5 最高） 任务重要性 指该任务对岗位及其任职者影响的重要程度。 （0-5,5 最高） 任务完整性 指任职者从头到尾完成该任务完整性的程度。 （0-5,5 最高） 反馈程度 指任职者能够从该工作任务本身获得关于自己完成该工作任务的有 （0-5,5 最高） 效信息的明确程度。 自 主 性 （ 0-5,5 最 允许任职者在该工作任务完成方式方面进行自我决策的程度。 高） 3. 海氏岗位评估方法操作注意事项 在海氏岗位评估的操作过程中，以下几点需要注意： （1）岗位评估顺利进行的前提是公司各部门的职责清晰，岗位说明书撰写规范。笔者 在某大型机械制造企业做人力资源项目时，在前期岗位调查、访谈后撰写了规范化岗位说 明书、梳理了现有流程后再采用海氏的这套方法进行岗位评估，就相对其他项目要顺利些。 （2）专家评估小组的成员构成、对岗位的理解和对海氏岗位评估操作方法的理解也十 分重要。一般而言，评估小组一般为 15 人，高层管理者占 15-20%，中层管理者占 60-70%， 基层员工占 15-20%。基层员工一般要选择在员工中比较有威望，属非正式领导者的人。这样， 有利于提高岗位评估结果的群众性，有利于结果的推行。 （3）海氏岗位评估方法中各要素的定义、等级释义及权重应根据企业的实际情况进行 调整。如：在做某公安局的项目时，就没有采用海氏岗位评估系统的三套量表，而是采用 其思想，根据民警的职业特征、性质，重新设计了一套评价量表。当然，该量表在正式使用 前，进行了信度、效度的检验。 （4）在正式进行岗位评价时，标杆岗位的选择也很重要。一般而言，标杆岗位需要选 择公司各个层面都比较有代表性的岗位，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理 岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱 的基层岗位。标杆岗位的选择、试打分，有利于专家评估小组对海氏各评分要素、等级的理 解、把握，并能基本确定公司薪点分布的趋势，为其他岗位的评价定好基调。 （5）岗位评价过程中，尤其需要注意数据偏差的纠正。由于各位专家对要素、等级的 理解存在差别，因此，岗位评价值不可避免会出现一些失误。如何识别这些失误很关键。如 果值点差距过大，可通过经验法判断。如营销副总的值点比小车司机低，这个结果肯定有 问题，这两个岗位肯定需要重新评价；一般，可以先计算每组数据的标准差和变异系数， 然后做分布，各确定一个临界值。当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值时，我们 就会认为该组数据不合理，需要重新评价。
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【课件】如何建立有效合理的报酬体系
如何建立有效合理的报酬体系 1.金钱刺激的短期效果 基本工资或薪水 2.长期激励方案 期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力 3.团队激励方案 采用按时间长短给予不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就 完成了课题。 如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小， 以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。 4.有关报酬支付的其它发展 此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定 格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在 许多大型跨国公司动辄以亿元美金支付 CEO 的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼 公司前总裁状告公司拖欠其 3.5 亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。 还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工 逐年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平， 而给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。 另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种 小额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平 的变化会影响到其他所有人的相关价值的。 就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精 心的努力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行 耐心的诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应 该选择恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。 此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面 临对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到， 企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。 企业工资制度的四种模式 一.项目工薪制 实行单位：北京城建集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位法 人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经 济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。简要地说，项目 工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济 效益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理部月度基本工 薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额/[项目定编人员×本项目人员平均工资水平×计划 工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平 ×[1 十项目工期内月工资增 长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连商业大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部分 组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独设 项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元+效益工资单元十特殊工资单元。它 们的大体比例为 38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而确 立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。岗位工资的确定， 管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员，见习科员，科员，副主任科员，经 理助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。 营业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四， 高级，助师，技师，高级技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的 经理助理岗位工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验 和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。年功工资 按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段的不同调整数累计发放。 3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工个 人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合 考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促销增效，多做贡献。 4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要包括少数民族 补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。 薪资系统的设计 企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包含: - 塑造公司发展的前景 - 合理的薪资水准 - 公平公开的薪资系统 - 公正公开的升迁制度 - 照顾员工的福利制度 而「合理的薪资水准」则应包含: - 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情 - 起薪(含奖金)，要有一定的行情 - 奖金的比例与浮动比率 - 新人的保障调薪政策 - 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策 外界经验与内部经验的平衡性 - 避免新人比旧人薪资高(类似工作) 在「公平公开的薪资系统」方面: - 兼顾学历及同工同酬 - 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样 - 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准 - 明确的调薪政策及标准 - 任何薪资的异动皆有标准可行 - 新人保障调整金额亦须订定标准 - 员工分红，将获利回馈员工 而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关): -让有能力及绩效的出头 -不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才 - 建立公平客观的考核制度 - 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会留不住 - 创造人才储备的环境 - 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎麽办? → 应该给予升等的机会 如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事成本，福 利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨，因此，如何将薪资 与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。 - 与升迁结合的教育训练制度 将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另一面，学 得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。 - 鼓励员工在职进修，并给予补助 - 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将该福利项 目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多样化，对内或是对 外，皆可得到好名声。(此点以後再详细讨论) 人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面考量的， 不要再流於口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心，员工心理的最清 楚了。 3.薪资系统怎样设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力 市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因， 是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、 工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公 司就会变得比较好。 对於一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目? 每一 个项目在整个薪资系统中的意义是什麽? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词， 例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家 似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何 设计，可能就不多了。 3.1 薪资设计的基本精神 虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列 层面: 3.1.1、合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 - 须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 3.1.2 奖金的来源 - 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利 → 视公司获利的情况 - 专案奖金 → 以登记有案之专案为主 - 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸 2 或 3 个月) 3.1.3 部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 3.1.4 一般水准以上的福利制度 4.薪资的设计步骤 一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与 公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。 不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还 是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。 4.0 认清公司的人事理念与人事政策 4.1.调查外界或同行(业)起薪水准 4.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 4.3.有相关工作经验的薪资定义 4.4.设计薪资结构 4.5.主管薪资 4.6.年终奖金 4.7.调薪政策 4.8.升迁、工作调动与薪资的关系 4.9.各种加给的考量 4.10.薪资上限的观念 4.11.福利制度 4.12 将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度 4.0 认清公司的人事理念与人事政策 每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人事工作， 订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公司人事的主要大方 向。例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡的或是消极的员工，公司为 何可容忍这些人员存在呢? 绩效差的人，年终奖金也照领不误，犯大错的人，也没有被开 除，等等这些现象总是需要个解释。所以订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往後 有关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符 合公司运作需要。 例如，订定人事理念如下: 「高附加价值的员工，是公司的最大资产。因此，畅通人事升迁管道，用人唯才，拔 擢有能力的员工，塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境，使企业宏扬国际，以达到员 工、企业与客户等大家满意的境界。」 这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、 高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念的人，不是被 迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。因此，为了彻底落实这个理念，需要有搭配 的人事政策来执行。 根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定 的主要依归。所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如制定的人事政策如 下: 1.能力主义 2.资格认证(派任职位前先取得资格) 3.管理职与专业职并重 4.工作轮调与管理职任期制 5.高素质、高效能、高待遇 １．能力主义： 以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得 相对报酬。 2．资格认证（派任职位前先取得资格）： 为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资 格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。 3．管理职与专业职并重： 专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并重的环境 外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职才有出 路的观念，依适性追求个人最大的发展。 4．工作轮调： 为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职 则实施任期制。 5．高素质、高效能、高待遇： 高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公司需要的 高素质人力。彻底工作合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好(效率)更重要，如 此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。 一个公司先清自己的人事理念与人事政策之後，在各种制度订定时，即可遵循这个 大方向。而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力 资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的 经营环境。 4.1.调查外界或同行(业)起薪水准 不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读生都是有 行情。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专 科、大学、研究所起薪是介於什麽范围。 集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，都 可以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小心， 以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用， 除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。 另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、 分红等细节。以免误解了同业 间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因为员工所讲的，一 定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是 股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这 些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的 水准。 没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准， 是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份的人来讲，公司规 模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。 因此一家小公司，除非公司基 础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。因为那样做法， 对公司的效益并不会很明显。 一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来 越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司 之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难 的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水准的人员之需要，这时薪资 怎麽办呢？这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。这点在以後的薪资制度实例当中， 会有详细说明。 4.2.决定自己公司薪资政策 4.2.1 薪资系统的理念 薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化，指的是不论个人工作调动 或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为，这样的系统，会使绩 效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角 落，反正大树底下好乘凉。 所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内的人)可以 调薪，表现好的员工也可调薪， 资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便 是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整後，再整体调整，这样对个 人才是最公平的方式。 如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎麽会留在公司呢？ 所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资 僵化，这是设计薪资系统的人，应该有的观念。 4.2.2 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时，也几 点因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认 同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。一般说来，这是 全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人数，也是偏低。这是因为性别 造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异。因此， 男女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之後即可决定差别多少。一般情况，同样大 学理工科，男女生差个二、叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特 性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查 报告。无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。一般情况，因为文法商科的供给较多， 因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般情况，同样大学毕业，理工科与非理 工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。 二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。总是 会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一 并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。或是 补校在本俸上给予酌减 500~1000。 因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未来能贡献 及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距， 这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕 业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之後， 两人的薪资应逐渐接近，最後一样，这样才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不 同，但是这只能在新进时，有差异，最後学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低 仍担任同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数 比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生 比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会 考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那麽硕士的起薪可以有比较最高的行情， 这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。 经过以上的考虑之後，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准： 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大学 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 专科 理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中职 理工科 5,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为 31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通 讯业的起薪行情，大学工科毕业以 31500 来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错 了。假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪，即可依此来推论，一个课长级(五职等) 大约要多少薪资才算合理。 4.3.有相关工作经验的薪资定义 以一个男生工科硕士为例，其起薪为 34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等 表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，则经过叁年後，其五职等的薪资大约在 40500 左右。这个薪资水准，在就业市场应 该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在 40000 元，而资深的五职等则在 45000 左右。 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公 司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧 了。我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给於特别优渥，却忘记公司内部也是有 一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没 有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下， 老员工心里怎麽能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经 验，为什麽他的经验就比较值钱呢? 所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪 资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员 比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规 范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作 经验且持有证明文件者，本俸以下表给於增减: 教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上 硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （职） 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给於增加薪资，而对於公司内 部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上 此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效 不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。 除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资 已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司 有一批专科学历的人员进公司 已一年半，当 初进来起薪是 23000 ，如今业界行情为 25000，因此新进人员皆以 25000 续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，如果还维 持 23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领 23000 元的人，心中一定愤愤不平，整个士 气将变成一团糟，对公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人 员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。 4.4.设计薪资结构 薪资结构指的是，一个月 31500 元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资 系统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、 交通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。 一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理 津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及 其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子， 系以之前所提过的职务、职等分开 管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，薪资架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 4.4.1 本俸: 本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。同样 学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有 的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听， 叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与本俸有什 麽差异。 另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由於公司从基层到高层，薪 资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的 人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特 殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理，例如管理加给、特殊加给、环境加 给等等。 除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言 明，保障年薪 13 或 14 个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员，在 发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高 层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。 而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效 成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏，年终都可以领比别 人高。 其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如，总机小姐， 一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。但是有 的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最後甚至失控，譬如，新旧总机 薪资差异达 5000 元甚至一万元；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公 教人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标 准。如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果担任同样工作，理论上，本 俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪资的价值。 所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪 资却因为年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年 资 3 年，她们的工作差不多，但是薪资差 1 至 2 万，这合理吗? 会形成这种不合理的现象， 大多出在本俸的调整没有注意所形成。 另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错 误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸 5%，结果每人皆 按 5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永远追不 上，这种扩散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的 人，皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年 之後，同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业的会计 人员，虽然起薪不同，经过一段时间後，假设两人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐 接近，最後一样。这样的薪资制度才是合理。 否则同样的工作，为什麽学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些小企业， 本来就有这种用人的精神，不论高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是公司 规模越来越大时，却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观 也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。 4.4.2 奖金 奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人 员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖金，指的是每月发放 的绩效奖金。 起薪是否包含奖金，关於这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。 这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给 的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩，为了激 励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担，因此薪资中有一部份，作为奖金， 让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。 好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需 要在起薪行情中属於中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一 招，恐怕员工是无法接受的。 另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金 是属於额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获 利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖金，因此是属於额外的，此 类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发放办法，其发放周期为每季或半年 度。 因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不 说明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有 给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科， 以 31500 起薪，其中奖金占 4200，如果你跟新进人员或对外界说明时，说起薪 31500 或 是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家听起来比较舒服。 依我的经验来看，直接说 31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是存有不确 定性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错，但是如 果有一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪资当时所给的是何种名 义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没必要未 含奖金的薪资，就高於一般行情。试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，公司的 负担会有多重。当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面可吸引更多好的人才为公 司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带头作用。 而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资 15~20%，详细请参考上表 而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性。一般以与所担任工 作连动比较好。例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职等的奖金 基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须考量变化有多大， 员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作後调升薪水当然好，若是降低 薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特勤工，也 需要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。 4.4.3 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联 络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评 价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松，薪 资却没有减少，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员 工晋升之後，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却 可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同 时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职的申请。这也 是我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必要。 所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评 价的细节，因此除非规模较大的公司(例如 500 人以上或是职种几十种的公司)，否则大多 数的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同 的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这点 以後会在说明。一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职务对照表」，以便大 家能从表中查出金额。 职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的: (1).薪等主要用於职务的落点: 其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不 可因此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影 响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得 的结果。例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之後，前者在七薪 等，後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後，即可避免轮调时，大家抢着往薪资 较高、工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的，职务异动之後，职务加给的调整 (调高或调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形 (已变 成规章制度)，即可以减少主管及薪资作业的困扰。 (2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对於久未调 动职务的人，如果就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人， 却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的 设计。 例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职 务初担任与担任一段时间之後，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效 佳的人，总是需要一些鼓励呀！这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整 薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於调薪，而薪资的金额，从薪等薪级 表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励，所谓薪资制度 的精神，就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等， 担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等 的「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任， 属资格不合，故其职务加给， 以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。这样的做法，是要员工有成长 的压力，不可因为占到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。如果组织中，充满了占缺可 以不努力的心态，公司就会逐渐老化。属於升迁的制度部分，以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等与职务对照表 薪等 职务名称 12 总经理 11 副总经理、总工程师 10 协理、特别助理、副总工程师 9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师 8 专案副理、电机工程师、企划高级专员 7 课长、采购专员、资讯系统管理师 6 人力资源专员、电控副工程师 5 系统分析师、开发设计助理工程师 4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理 3 经营企划事务员、出纳、开发技术员 2 品管行政助理、仓储理货员 1 清洁工、守卫 4.4.3 职等加给 职等加给就是为了区别每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗 ? 这是为了避免资格晋升之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。所以 职等加给就是依据每一职等定出加给。每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度 获得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。 团体 职等 职等薪 绩效奖金基数 10 15,000 30,000 9 12,000 20,000 8 9,800 10,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 4,900 5,400 4 3,700 5,000 3 2,700 4,600 2 1,900 4,200 1 1,300 3,700 4.4.4 新人薪资结构 根据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。其中不同学历所列的职 务加给，系以一般常态情况下，依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给。因此从下 表，即可了解每一项目占其薪资的比重。 以男生大学理工为例，从下表可看出是以 31500 为设计的基础。假若张叁是大学机械工程 系毕业，应徵担任「开发技术员」，因其薪资就是本俸 17800+职务加给 7600+职等加给 1900+奖金基数 4200，合计 31500。假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其 职务加给为 8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为 31900。了解为什麽这样吗? 记得前面 提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。这些看起来很麻烦 的做法，其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所 产的处理薪资的时间。 男生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500 4.4.5 其他加给 一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个部 分的规范。这个部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就 是以其他加给的方式处理。其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这 些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规定的员工，这样整个公司就都可纳入新的 薪资制度。 例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是 31500，假设该职务「开发技术 员」在就业市场刚好很抢手，招募不易，如果不用 35500 起薪，多 4000 元，根本无法满足， 这个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务 的新进人员，给予特别津贴 4000 元，这样一方面维护了原先的薪资结构，另一方面，对 於公司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人才，已不再有上述情形 时，此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。 所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进 或是真的起薪水准偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。甚 至其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加特别 津贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延伸 相关的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度 的公信力。 4.5.主管及专业人员薪资 4.5.1 主管或专业职的薪资水准 主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变动 薪占其总薪资的比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知。 因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全 力为公司打拼、冲刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个 基本行情，另一方面又要考虑其整年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是， 每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年薪，则根据每年的目标及职务内容订 定。所以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精神。 试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不 论公司如何强调，公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会 相信吗? 或许每家公司或多或少都存在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的，一个企 业文化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的，它是需要长时间 用行动来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化，会 有那麽困难的原因之一。 现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的 转移至经营干部身上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员， 承担绩效的压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定的 薪资，就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪的现象。否则，公 司损失金钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤其是企业文化的改 变需要经年累月的努力，如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企业 文化的重新塑造将功亏一溃。 基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件: 1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，决定所得 2.薪资高低决定在自己 3.公司利益与主管及专业职人员息息相关 4.总年薪每年依职责与目标核定 5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发 6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般情况是包含年终奖金的 以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为 150 万。 但是其每月的薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为 40%，下半年 60%则其 年薪发放程序如下: 1.每月薪资 7 万，一年共领 12 x 7 = 84 万 2.150 万-84 万 = 66 万，意即这 66 万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。 3.上半年贡献薪 = 66 万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4 万 x 上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为 100%，则该员上半年可领 26.4 万，如果表现差 的话，则低於 26.4 万，表现好的话，则高於 26.4 万。 4.下半年可领的贡献薪 = 66 万 x 60% x 上半年绩效成绩 - 年终奖金 从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变 化。这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪 资系统的关键因素「绩效考核」，如果做得不好，那麽对整个制度的公平性与管理的效果， 就会大打折扣。有关「绩效考核系统」，会再另辟专题说明。 采用年薪的另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後，即便总经理针 对某一主管特别另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或 是在总年薪上增加依些金额，而总经理本来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经 理的需求，二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资制度了。 4.5.2 是否应订定部门主管加给 有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业 的文化及实施的情况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功 劳也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的心态，是万万不可有。以目前这种知识导向，知识工作 者的时代，主管只是任务不同，哪有一定比较辛苦的道理。 在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最 後会丧失意义。例如，部门主管定为 5000 元，依照规定职务调动，不在担任部门主管时， 5000 元应该取消，但是很多公司因为职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後， 一时薪资减少而产生负面的影响，也为了安抚当事人的情绪，结果就把 5000 元加到本俸 中。这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有不合理的偏高现象， 这也是其中的一种原因。 所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担任工 程师与担任部门主管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对照一下， 职务加给就可依据标准调整，另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较 更不会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比较少。这一点需要视情况而定，如果 其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高，那麽职务调整之後每月薪资还 会因此调高。 另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种情况下，虽然不当 部门主管，但是说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管 还高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员， 只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技术，一个在领导统驭。因此，除了鼓励部 门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、肯拼，最终获得好处的， 还是公司本身。 前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师 一个 10 万元人民币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。 领高薪的人不一定是担任部门主管，这样的慨念，如能落实，则企业一定能激发许多专 业人员的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往部门主管一直挤。 在管理杂志 281 期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是如何变成制度化，对 许多人而言，是一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所帮助。 4.6.年终奖金 每年到了过农历年前，年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题。东一家公司发 2 个 月，西一家发 1 个月，这个话题，弄得很多公司紧张兮兮。公司赚钱时，怕发得少，员工 不满意，不赚钱时，又不知怎麽发，反正每年总要痛苦一次。 年终奖金既是这麽让人又爱又讨厌，总是应该想个办法解决。所以应先澄清年终奖金 是基本新的一部份或是分红，这个观念澄清之後，其他就好办。 首先，如果是分红，则应建立提拨的基准及计算的公式，并以制度规章加以规范， 将此部分的争议降至最低。而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如，公司原先宣称按税前 获利，提拨５％，但是每年获利忽高忽低，当年度获利偏低时，造成按５％提拨时，年 终奖金偏低，获利偏高时（例如业外收入提高），按５％提拨，年终奖金又会偏高，例 如５或１０个月。除非公司员工可以适应，在不赚钱时，不领年终奖金，在很赚钱时，公 司愿意按提拨比率发放。否则在年度获利偏低时，公司为体谅员工过个好年而增加提拨年 终奖金，此种情况下，原先规定又会流於空谈。 另外，业外收入是否并入计算，也是需要仔细考量清楚，尤其业外收入这几年许多 公司透过股票买卖，创造出许多障上的获利，这些风险极高的不稳定收入，最好是不要 列入，否则要是有一天，本业获利不错，但是股票买卖缺出现亏损，恐怕员工会不服气， 拼死拼活之後，到了年终，竟然因为股票买卖亏损(业外投资)，而使得员工收入减少，这 种情况员工怎麽可能会服气呢? 所以将员工无法作又的因素排除在外，应是比较合理的做 法。但是一定要让员工充分了解，资讯一定要充分公开，否则一旦员工对资方产生不信任 的心态之後，将来纷争一定不断。 比较好的方式是，将年终奖金与分红分开设计。因为年终奖金已变成社会共同习俗， 除非台湾改成只过国历新年，否则年终奖金一定是无法避免的议题。既然这样，就应该认 清这个事实，将它视为每年固定薪资的一部份，并在会计帐上每月提拨，此时即可以「本 俸」作为估算基础。例如在规章中规定，由总经理依营业状况决定１至２个月的本俸作为 年终奖金，这样在农历过年前，即可很决定出年终奖金，而员工也不用多费心思去谈论， 因为就是１至２个月之间。这样，对留住人才也是很有帮助，因为变成制度之後，在招募 新人时，即可告知公司有１至２个月的年终奖金，将不确定因素降至最低。当然，如果将 １至２个月的本俸作为固定薪资来处理，那麽之前起薪的基准，就要一并纳入考量，这 样才能真正掌握公司的薪资水准。 分红则是根据才报表决算之获利金额後，依提拨比率进行提拨。因为，有多公司财务 报表决算完成时间，赶不上农历年，如果将年终奖金与分红混在一起，万一决算时间赶 不上农历过年，将会造成提拨金额无法决定的困扰。如果将分红与年终奖金分开处理，则 分红的计算，将有较多的处理时间。之前谈到的年薪，也可在分红时给予，这样就把公司 的获利与全部员工的厉害关系结合在一起。 分红可以现金或是股票方式给付。在股市行情好的时候，员工比较偏好用股票，且公 司也比较倾向以股票来分红。这是因为对公司来讲，不用现金支出但员工分红的金额反而 比较高。不过须注意股本膨胀所带来的问题，这点属财务之专业问题，本文不在此作进一 步的讨论。 4.7.调薪政策 - 升迁、工作调动与薪资的关系 造成薪资需要变动的原因有许多情况，例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员 调整本俸(通货膨胀)等等。前面一开始提到的薪资政策，有一部份就涉及薪资调整的问题。 如果一遇到不景气或不赚钱，就全公司薪资冻结，这种政策是最不好的政策，不用多久 的时间，员工会逐渐离去，最後留下来的会是比较差的一群，绝对有损公司的战力。所以， 除非是财务危机，否则不论公司情况怎样，在永续经营的理念下，该晋升的人还是需要 给於晋升，晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後，职务加给依规定须调高者， 就依制度执行。考绩达一定标准以上者，职务加给该调高者，就须调整。整个公司唯有按 薪资的规章制度处理，才能获得员工的信任。 4.7.1 晋升 除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好，否则一定有人需要晋升。即便公 司职务没有缺，按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念，能力提升且绩效表现好的 人，还是需要有获得晋升的机会。这种情况下，因为晋升，所以薪资一定会跟着变动。所 以公司一定要避免因为景气不好或是不赚钱，就将晋升作业停止，这会让有能力的员工 产生理开公司的念头，最终将变成劣币驱逐良币。公司不赚钱或是不景气，一定要透过经 营分析，找出确实的开源与节流的地方，而不是以最偷懒的方法，将薪资冻结。因此，将 晋升作业变成一项规章，按时办理，只要通过晋升，即可调整薪资，唯有如此才能跳出 传统该不该调薪的巢臼，将晋升与调薪分开处理。 4.7.2 职务加给变动 每个员工所担任的工作，都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的 调动递补或是新职务设立等等，只要职务变动，都可能牵动到职务加给的调整，因此这 一部份与晋升作业一样，最好制定制度规章，变成一项作业标准。只要资格或是职务变动 人事单位只要根据晋升命令或是人事异动单，依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方 面建立制度，另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽一直强调，人事主管应该是 在建立制度化的运作，而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上，因为这样不仅没有解 决问题，而是将问题揽在身上，最终会遭到所有主管的唾弃。 4.7.3 新人保障调薪 所谓保障调薪，指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时，在规定年资内的 员工，仍然可以调高本俸。新人保障的观念其实很简单，那就是当引进一位有经验的人员 时，薪资要不要比完全没经验的人多一点，如果是的话，那麽新人保障调薪就是需要了。 同样是一年工作经验，能力一样，假设新进的人员比内部人员薪资高，这样的薪资系统 绝对会造成管理的困扰，难道我们要现有的员工，离职再重新应聘吗? 所以新人保障的调 薪，就是解决这一困扰的方法。 所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验，且工作经验也获得任用部门的 认同之後，在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员，在一定 年限内，例如年资叁年内的员工给予同样的待遇，这个做法就是新人保障调薪。 在规定年资内的员工，每年考绩只要达到规定的水准，就依照制度规章给予调薪。这 样一方面员工获得保障，比较不会心猿意马，想换工作，也免得公司培训一年的员工， 只为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者，则不给予调 薪，一方面让该员有所警惕，来年再多努力一点，对公司其他同仁也是一种机会教育， 再次让大家知道，公司要保障的人，一定是要绩效好的人。 4.7.4 通货膨胀调薪 过去几年来，通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球。也因为如此， 民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後，才开始计算自己可以调整的 幅度。民营企业要不要跟着调整，需要考量公司的经营状况是否与以往一样，考量是否跟 着调薪，另一个项目则是起新标准要维持不变、调高或是调低。 除非公司的起薪太低，否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪後，当起 薪水准与市场有所差距时再调整起薪基准。不过起薪基准调整时，须重新检视整个薪资结 构中，各项金额所占的比例是否符合当初之理想，因此起薪水准调高时，也需要调整本 俸、职等加给、职务加给、奖金等各项金额。 以现在全球整个市场经济情势来看，说不定未来薪资水准是往下调整，如果真的是 这样，原理同调高一样，只要按比例调整即可。所以，整个薪资系统的设计就是在这样的 架构下，不论薪资未来变化如何，都同样可以适用。 4.8.福利制度 企业的人事费用包括薪资、劳健保、退休金、住宿费用、交通费用、教育训练等等，这 些费用都是因为「人」所产生的费用。因此从事人事工作的人员，一定要有这个认知，如果 公司的福利比其他公司相对不错的话，一定要让员工充分了解，自己公司比其他公司好 的地方在哪里，以免员工得了便宜还卖乖。 对於公司福利费用要花费多少才算合理，完全视公司的人事费用多寡的政策而定。不 过福利制度与薪资制度如何搭配，却是有一些重点，须事先思考清楚，才能够规划的比 较完整。 － 起薪金额或是薪资水准，是否已高过一般水准 － 福利制度（项目）是否要比一般公司好一点 － 福利与薪资如何搭配，才能吸引、留住人才 － 能享受到福利的层级，是全体员工或是指局限於某一 层级以上? － 如何以福利制度帮较高薪者节税 4.8.1 与薪资水准搭配的福利制度 薪资水准是不是要订得比一般行情高，还得考量福利费用项目所占的比例，这是因 为外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好，中间过程的关系并不会很清楚。但 是，只要大家都说这家公司好，可能就会口耳相传或是被媒体报导，至於其他稍微不好 的地方，却会被大家忽略。只要注意一下，平常报章媒体会报导，大多是着重在企业的福 利制度、教育训练比较多，而不是企业的薪资情况。所以，如果只是一味地高薪，在某些 情况下，其边际效应会逐渐递减，反而在公司经营遇到压力时，只要随便减薪一点，却 成为别人竞相报导的对象。因此，人力资源从业人员，更应该去注意，这些利害关系的取 舍。 以管理杂志 1996 年五月号得调查为例，新人在就业时选择企业的考量因素，从 1 至 10 依序是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会、企业形象、营运状况、升迁机会、公司 规模、工作地点、工作职称及经营者知名度。从这个调查得知，员工所重视的前叁项是未来 发展潜力、福利措施、进修与学习机会，其中两项即是与福利息息相关。当然这并不是表示 薪资可给的低一点，而是公司除了薪资之外，如何让员工了解，公司的薪资福利政策是 符合员工的需求，尤其是在福利项目上，才能在人力市场上吸收较好(适合)的人才。 如果将公司的薪资水准定位在业界中最高的，福利则是普通而已。一旦公司经营遇到 压力，因为福利费用已无法再降低，所以只能以减薪方式处理，那麽减薪除了招致员工 的反弹与降低士气之外，此措施一定在同业间留传，这时反而有损公司的形象。如果公司 有工会组织的话，减薪的决策过程，并不是经营阶层随便决定即可，工会可能要求参予 决策
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【课件】完整薪资系统的设计
完整薪资系统的设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力 市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因，是 因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、工 作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司 就会变得比较好。 对於一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目 ? 每一 个项目在整个薪资系统中的意义是什麽? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词， 例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家似 乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计， 可能就不多了。 1.薪资设计的基本精神 虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列层 面: 1.1.、合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 - 须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 1.2 奖金的来源 - 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利 → 视公司获利的情况 - 专案奖金 → 以登记有案之专案为主 - 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸 2 或 3 个月) 1.3 部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 1.4 一般水准以上的福利制度 2.薪资的设计步骤 一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公 司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。不 过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还是可 以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。 2.0 认清公司的人事理念与人事政策 2.1.调查外界或同行(业)起薪水准 2.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 2.3.有相关工作经验的薪资定义 2.4.设计薪资结构 2.5.主管薪资 2.6.年终奖金 2.7.调薪政策 2.8.升迁、工作调动与薪资的关系 2.9.各种加给的考量 2.10.薪资上限的观念 2.11.福利制度 2.12 将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度 3.1.调查外界或同行(业)起薪水准 不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读生都是有 行情。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专科 大学、研究所起薪是介於什麽范围。 集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，都可 以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小心， 以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用， 除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。 另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误解了同业间 的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因为员工所讲的，一定挑 自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配 股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素 一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。 没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准， 是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份的人来讲，公司规模 知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。 因此一家小公司，除非公司基础雄 厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。因为那样做法，对公 司的效益并不会很明显。 一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越 有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之 前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难的。 不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水准的人员之需要，这时薪资怎麽 办呢？这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。这点在以後的薪资制度实例当中，会有 详细说明。 3.2.决定自己公司薪资政策 3.2.1 薪资系统的理念 薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化，指的是不论个人工作调动 或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为，这样的系统，会使绩 效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角 落，反正大树底下好乘凉。 所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员 (譬如年资叁年以内的人)可以 调薪，表现好的员工也可调薪， 资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便 是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整後，再整体调整，这样对个人 才是最公平的方式。 如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎麽会留在公司呢？所 以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化， 这是设计薪资系统的人，应该有的观念。 3.2.2 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时，也几 点因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第 叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认同， 否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。一般说来，这是全世 界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人数，也是偏低。这是因为性别造成 在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异。因此，男 女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之後即可决定差别多少。一般情况，同样大学 理工科，男女生差个二、叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特 性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查 报告。无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。一般情况，因为文法商科的供给较多，因 此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般情况，同样大学毕业，理工科与非理工 科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。 二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。总是会 有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一并作 个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。或是补校 在本俸上给予酌减 500~1000。 因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未来能贡献 及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距， 这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕业 生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之後，两 人的薪资应逐渐接近，最後一样，这样才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不同， 但是这只能在新进时，有差异，最後学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任 同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数比 例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生比高 中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑 进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那麽硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是 因为这样才能够吸引人才来公司上班。 经过以上的考虑之後，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准： 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大学 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 专科 理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中职 理工科 5,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为 31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯 业的起薪行情，大学工科毕业以 31500 来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错了。 假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪，即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要 多少薪资才算合理。 3.3.有相关工作经验的薪资定义 以一个男生工科硕士为例，其起薪为 34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等表)， 表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ， 则经过叁年後，其五职等的薪资大约在 40500 左右。这个薪资水准，在就业市场应该是可以 接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在 40000 元，而资深 的五职等则在 45000 左右。 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公 司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。 我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给於特别优渥，却忘记公司内部也是有一批 有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没有调 薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员 工心里怎麽能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为 什麽他的经验就比较值钱呢? 所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资 政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老 员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内 部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作经验 且持有证明文件者，本俸以下表给於增减: 教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上 硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （职） 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给於增加薪资，而对於公司内部 的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此 一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不 好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。 除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已 经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司有 一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是 23000，如今业界行情为 25000，因 此新进人员皆以 25000 续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，如果还维持 23000， 则整个薪资系统将产生混乱。而领 23000 元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团 糟，对公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准已 经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。 3.4.设计薪资结构 薪资结构指的是，一个月 31500 元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系 统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、交 通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。 一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理 津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及 其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子， 系以之前所提过的职务、职等分开管 理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，薪资架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 3.4.1 本俸: 本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。同样 学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有的 公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听，叁 个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与本俸有什麽差 异。 另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由於公司从基层到高层，薪 资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的人 到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特殊加给， 在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理，例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。 除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言 明，保障年薪 13 或 14 个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员，在发 年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高层差 距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。 而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成 绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏，年终都可以领比别人高 其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如，总机小姐， 一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。但是有的 公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最後甚至失控，譬如，新旧总机薪资 差异达 5000 元甚至一万元；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公教 人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标准。 如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果担任同样工作，理论上，本俸须 接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪资的价值。 所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪资 却因为年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年资 3 年，她们的工作差不多，但是薪资差 1 至 2 万，这合理吗? 会形成这种不合理的现象，大多 出在本俸的调整没有注意所形成。 另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错 误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸 5%，结果每人皆按 5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永远追不上， 这种扩散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的人， 皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年之後， 同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业的会计人员， 虽然起薪不同，经过一段时间後，假设两人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最 後一样。这样的薪资制度才是合理。 否则同样的工作，为什麽学历不一样，薪资就要永远不一样呢 ?其实，有些小企业，本 来就有这种用人的精神，不论高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是公司规模 越来越大时，却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观也不 对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。 3.4.2 奖金 奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员 业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖金，指的是每月发放的绩 效奖金。 起薪是否包含奖金，关於这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。 这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给 的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩，为了激 励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担，因此薪资中有一部份，作为奖金，让 它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。好 处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需要在 起薪行情中属於中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐 怕员工是无法接受的。 另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金 是属於额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获 利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖金，因此是属於额外的，此类 奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发放办法，其发放周期为每季或半年度。 因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不说 明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有给奖 金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科，以 31500 起薪，其中奖金占 4200，如果你跟新进人员或对外界说明时，说起薪 31500 或是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家听起来比较舒服。 依我的经验来看，直接说 31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是存有不确定 性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错，但是如果 有一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪资当时所给的是何种名义， 碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没必要未含 奖金的薪资，就高於一般行情。试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，公司的负 担会有多重。当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面可吸引更多好的人才为公司 贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带头作用。 而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资 15~20%，详细请参考上表。 而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性。一般以与所担任工 作连动比较好。例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职等的奖金 基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须考量变化有多大， 员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作後调升薪水当然好，若是降低薪 水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特勤工，也需 要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。 3.4.3 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联 络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价 转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松，薪资 却没有减少，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工 晋升之後，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可 能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢 ? 如果一个单位内同时 存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职的申请。这也是 我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必要。 所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评 价的细节，因此除非规模较大的公司(例如 500 人以上或是职种几十种的公司)，否则大多数 的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同的 工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这点以 後会在说明。一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职务对照表」，以便大家能 从表中查出金额。 职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的: (1).薪等主要用於职务的落点: 其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不可 因此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、 职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得的结 果。例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之後，前者在七薪等， 後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後，即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、 工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的，职务异动之後，职务加给的调整(调高或 调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形 (已变成规章制 度)，即可以减少主管及薪资作业的困扰。 (2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对於久未调动 职务的人，如果就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人， 却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的 设计。 例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职 务初担任与担任一段时间之後，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效佳 的人，总是需要一些鼓励呀！这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级。 这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表即可 对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励，所谓薪资制度的精神， 就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等， 担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等的 「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任，属资 格不合，故其职务加给， 以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。这样的做法，是要员工有成长 的压力，不可因为占到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。如果组织中，充满了占缺可 以不努力的心态，公司就会逐渐老化。属於升迁的制度部分，以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等与职务对照表 薪等 职务名称 12 总经理 11 副总经理、总工程师 10 协理、特别助理、副总工程师 9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师 8 专案副理、电机工程师、企划高级专员 7 课长、采购专员、资讯系统管理师 6 人力资源专员、电控副工程师 5 系统分析师、开发设计助理工程师 4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理 3 经营企划事务员、出纳、开发技术员 2 品管行政助理、仓储理货员 1 清洁工、守卫 4.4.3 职等加给 职等加给就是为了区别每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗? 这 是为了避免资格晋升之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。所以职 等加给就是依据每一职等定出加给。每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度获 得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。 团体 职等 职等薪 绩效奖金基数 10 15,000 30,000 9 12,000 20,000 8 9,800 10,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 4,900 5,400 4 3,700 5,000 3 2,700 4,600 2 1,900 4,200 1 1,300 3,700 3.4.4 新人薪资结构 根据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。其中不同学历所列的职 务加给，系以一般常态情况下，依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给。因此从下 表，即可了解每一项目占其薪资的比重。 以男生大学理工为例，从下表可看出是以 31500 为设计的基础。假若张叁是大学机械工程系 毕业，应徵担任「开发技术员」，因其薪资就是本俸 17800+职务加给 7600+职等加给 1900+ 奖金基数 4200，合计 31500。假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其职务加 给为 8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为 31900。了解为什麽这样吗? 记得前面提过的 「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。这些看起来很麻烦的做法， 其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所产的处理薪 资的时间。 男生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500 3.4.5 其他加给 一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个部 分的规范。这个部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就是 以其他加给的方式处理。其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这些 津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规定的员工，这样整个公司就都可纳入新的薪资 制度。 例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是 31500，假设该职务「开发技术员」 在就业市场刚好很抢手，招募不易，如果不用 35500 起薪，多 4000 元，根本无法满足，这 个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务的 新进人员，给予特别津贴 4000 元，这样一方面维护了原先的薪资结构，另一方面，对於公 司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人才，已不再有上述情形时， 此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。 所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进或 是真的起薪水准偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。甚至 其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加特别津 贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延伸相关 的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度的公 信力。 3.5.主管及专业人员薪资 3.5.1 主管或专业职的薪资水准 主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变动 薪占其总薪资的比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知。 因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全力 为公司打拼、冲刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个基本 行情，另一方面又要考虑其整年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是，每月 固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年薪，则根据每年的目标及职务内容订定。所 以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精神。 试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不 论公司如何强调，公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会相 信吗? 或许每家公司或多或少都存在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的，一个企业文 化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的，它是需要长时间用行动 来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化，会有那麽 困难的原因之一。 现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的转 移至经营干部身上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员，承担 绩效的压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定的薪资， 就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪的现象。否则，公司损失金 钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤其是企业文化的改变需要经 年累月的努力，如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企业文化的重新 塑造将功亏一溃。 基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件: 1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，决定所得 2.薪资高低决定在自己 3.公司利益与主管及专业职人员息息相关 4.总年薪每年依职责与目标核定 5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发 6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般情况是包含年终奖金的 以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为 150 万。 但是其每月的薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为 40%，下半年 60%则其年 薪发放程序如下: 1.每月薪资 7 万，一年共领 12 x 7 = 84 万 2.150 万-84 万 = 66 万，意即这 66 万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。 3.上半年贡献薪 = 66 万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4 万 x 上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为 100%，则该员上半年可领 26.4 万，如果表现差的 话，则低於 26.4 万，表现好的话，则高於 26.4 万。 4.下半年可领的贡献薪 = 66 万 x 60% x 上半年绩效成绩 - 年终奖金 从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变化。 这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪资系 统的关键因素「绩效考核」，如果做得不好，那麽对整个制度的公平性与管理的效果，就会 大打折扣。有关「绩效考核系统」，会再另辟专题说明。 采用年薪的另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後，即便总经理针 对某一主管特别另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或是 在总年薪上增加依些金额，而总经理本来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经理的 需求，二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资制度了。 3.5.2 是否应订定部门主管加给 有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业的 文化及实施的情况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功劳 也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的心态，是万万不可有。以目前这种知识导向，知识工作者 的时代，主管只是任务不同，哪有一定比较辛苦的道理。 在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最後 会丧失意义。例如，部门主管定为 5000 元，依照规定职务调动，不在担任部门主管时 ， 5000 元应该取消，但是很多公司因为职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後，一 时薪资减少而产生负面的影响，也为了安抚当事人的情绪，结果就把 5000 元加到本俸中。 这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有不合理的偏高现象，这也 是其中的一种原因。 所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担任工程 师与担任部门主管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对照一下，职 务加给就可依据标准调整，另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较更不 会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比较少。这一点需要视情况而定，如果其担任 的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高，那麽职务调整之後每月薪资还会因此调 高。 另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种情况下，虽然不当 部门主管，但是说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管还 高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员， 只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技术，一个在领导统驭。因此，除了鼓励部 门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、肯拼，最终获得好处的， 还是公司本身。 前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师一 个 10 万元人民币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高 薪的人不一定是担任部门主管，这样的慨念，如能落实，则企业一定能激发许多专业人员 的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往部门主管一直挤。 在管理杂志 281 期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是如何变成制度化，对 许多人而言，是一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所帮助。 3.6.年终奖金 每年到了过农历年前，年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题。东一家公司发 2 个月， 西一家发 1 个月，这个话题，弄得很多公司紧张兮兮。公司赚钱时，怕发得少，员工不满意， 不赚钱时，又不知怎麽发，反正每年总要痛苦一次。 年终奖金既是这麽让人又爱又讨厌，总是应该想个办法解决。所以应先澄清年终奖金 是基本新的一部份或是分红，这个观念澄清之後，其他就好办。 首先，如果是分红，则应建立提拨的基准及计算的公式，并以制度规章加以规范，将 此部分的争议降至最低。而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如，公司原先宣称按税前获利 提拨５％，但是每年获利忽高忽低，当年度获利偏低时，造成按５％提拨时，年终奖金偏 低，获利偏高时（例如业外收入提高），按５％提拨，年终奖金又会偏高，例如５或１０ 个月。除非公司员工可以适应，在不赚钱时，不领年终奖金，在很赚钱时，公司愿意按提 拨比率发放。否则在年度获利偏低时，公司为体谅员工过个好年而增加提拨年终奖金，此 种情况下，原先规定又会流於空谈。 另外，业外收入是否并入计算，也是需要仔细考量清楚，尤其业外收入这几年许多公 司透过股票买卖，创造出许多障上的获利，这些风险极高的不稳定收入，最好是不要列入， 否则要是有一天，本业获利不错，但是股票买卖缺出现亏损，恐怕员工会不服气，拼死拼 活之後，到了年终，竟然因为股票买卖亏损(业外投资)，而使得员工收入减少，这种情况 员工怎麽可能会服气呢? 所以将员工无法作又的因素排除在外，应是比较合理的做法。但是 一定要让员工充分了解，资讯一定要充分公开，否则一旦员工对资方产生不信任的心态之 後，将来纷争一定不断。 比较好的方式是，将年终奖金与分红分开设计。因为年终奖金已变成社会共同习俗， 除非台湾改成只过国历新年，否则年终奖金一定是无法避免的议题。既然这样，就应该认 清这个事实，将它视为每年固定薪资的一部份，并在会计帐上每月提拨，此时即可以「本 俸」作为估算基础。例如在规章中规定，由总经理依营业状况决定１至２个月的本俸作为年 终奖金，这样在农历过年前，即可很决定出年终奖金，而员工也不用多费心思去谈论，因 为就是１至２个月之间。这样，对留住人才也是很有帮助，因为变成制度之後，在招募新 人时，即可告知公司有１至２个月的年终奖金，将不确定因素降至最低。当然，如果将１ 至２个月的本俸作为固定薪资来处理，那麽之前起薪的基准，就要一并纳入考量，这样才 能真正掌握公司的薪资水准。 分红则是根据才报表决算之获利金额後，依提拨比率进行提拨。因为，有多公司财务 报表决算完成时间，赶不上农历年，如果将年终奖金与分红混在一起，万一决算时间赶不 上农历过年，将会造成提拨金额无法决定的困扰。如果将分红与年终奖金分开处理，则分 红的计算，将有较多的处理时间。之前谈到的年薪，也可在分红时给予，这样就把公司的 获利与全部员工的厉害关系结合在一起。 分红可以现金或是股票方式给付。在股市行情好的时候，员工比较偏好用股票，且公 司也比较倾向以股票来分红。 这是因为对公司来讲，不用现金支出但员工分红的金额反而 比较高。不过须注意股本膨胀所带来的问题，这点属财务之专业问题，本文不在此作进一 步的讨论。 3.7.调薪政策 - 升迁、工作调动与薪资的关系 造成薪资需要变动的原因有许多情况，例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员调 整本俸(通货膨胀)等等。前面一开始提到的薪资政策，有一部份就涉及薪资调整的问题。如 果一遇到不景气或不赚钱，就全公司薪资冻结，这种政策是最不好的政策，不用多久的时 间，员工会逐渐离去，最後留下来的会是比较差的一群，绝对有损公司的战力。所以，除 非是财务危机，否则不论公司情况怎样，在永续经营的理念下，该晋升的人还是需要给於 晋升，晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後，职务加给依规定须调高者，就 依制度执行。考绩达一定标准以上者，职务加给该调高者，就须调整。整个公司唯有按薪资 的规章制度处理，才能获得员工的信任。 3.7.1 晋升 除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好，否则一定有人需要晋升。即便公 司职务没有缺，按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念，能力提升且绩效表现好的人 还是需要有获得晋升的机会。这种情况下，因为晋升，所以薪资一定会跟着变动。所以公司 一定要避免因为景气不好或是不赚钱，就将晋升作业停止，这会让有能力的员工产生理开 公司的念头，最终将变成劣币驱逐良币。公司不赚钱或是不景气，一定要透过经营分析， 找出确实的开源与节流的地方，而不是以最偷懒的方法，将薪资冻结。因此，将晋升作业 变成一项规章，按时办理，只要通过晋升，即可调整薪资，唯有如此才能跳出传统该不该 调薪的巢臼，将晋升与调薪分开处理。 3.7.2 职务加给变动 每个员工所担任的工作，都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的调 动递补或是新职务设立等等，只要职务变动，都可能牵动到职务加给的调整，因此这一部 份与晋升作业一样，最好制定制度规章，变成一项作业标准。只要资格或是职务变动人事 单位只要根据晋升命令或是人事异动单，依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方面建 立制度，另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽一直强调，人事主管应该是在建 立制度化的运作，而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上，因为这样不仅没有解决问题， 而是将问题揽在身上，最终会遭到所有主管的唾弃。 3.7.3 新人保障调薪 所谓保障调薪，指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时，在规定年资内的员 工，仍然可以调高本俸。新人保障的观念其实很简单，那就是当引进一位有经验的人员时， 薪资要不要比完全没经验的人多一点，如果是的话，那麽新人保障调薪就是需要了。同样 是一年工作经验，能力一样，假设新进的人员比内部人员薪资高，这样的薪资系统绝对会 造成管理的困扰，难道我们要现有的员工，离职再重新应聘吗 ? 所以新人保障的调薪，就 是解决这一困扰的方法。 所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验，且工作经验也获得任用部门的认 同之後，在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员，在一定年 限内，例如年资叁年内的员工给予同样的待遇，这个做法就是新人保障调薪。 在规定年资内的员工，每年考绩只要达到规定的水准，就依照制度规章给予调薪。这 样一方面员工获得保障，比较不会心猿意马，想换工作，也免得公司培训一年的员工，只 为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者，则不给予调薪， 一方面让该员有所警惕，来年再多努力一点，对公司其他同仁也是一种机会教育，再次让 大家知道，公司要保障的人，一定是要绩效好的人。 3.7.4 通货膨胀调薪 过去几年来，通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球。也因为如此， 民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後，才开始计算自己可以调整的幅 度。民营企业要不要跟着调整，需要考量公司的经营状况是否与以往一样，考量是否跟着 调薪，另一个项目则是起新标准要维持不变、调高或是调低。 除非公司的起薪太低，否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪後，当起薪 水准与市场有所差距时再调整起薪基准。不过起薪基准调整时，须重新检视整个薪资结构 中，各项金额所占的比例是否符合当初之理想，因此起薪水准调高时，也需要调整本俸、 职等加给、职务加给、奖金等各项金额。 以现在全球整个市场经济情势来看，说不定未来薪资水准是往下调整，如果真的是这 样，原理同调高一样，只要按比例调整即可。所以，整个薪资系统的设计就是在这样的架 构下，不论薪资未来变化如何，都同样可以适用。 3.8.福利制度 企业的人事费用包括薪资、劳健保、退休金、住宿费用、交通费用、教育训练等等，这些 费用都是因为「人」所产生的费用。因此从事人事工作的人员，一定要有这个认知，如果公 司的福利比其他公司相对不错的话，一定要让员工充分了解，自己公司比其他公司好的地 方在哪里，以免员工得了便宜还卖乖。 对於公司福利费用要花费多少才算合理，完全视公司的人事费用多寡的政策而定。不 过福利制度与薪资制度如何搭配，却是有一些重点，须事先思考清楚，才能够规划的比较 完整。 － 起薪金额或是薪资水准，是否已高过一般水准 － 福利制度（项目）是否要比一般公司好一点 － 福利与薪资如何搭配，才能吸引、留住人才 － 能享受到福利的层级，是全体员工或是指局限於某一 层级以上? － 如何以福利制度帮较高薪者节税 3.8.1 与薪资水准搭配的福利制度 薪资水准是不是要订得比一般行情高，还得考量福利费用项目所占的比例，这是因为 外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好，中间过程的关系并不会很清楚。但是， 只要大家都说这家公司好，可能就会口耳相传或是被媒体报导，至於其他稍微不好的地方， 却会被大家忽略。只要注意一下，平常报章媒体会报导，大多是着重在企业的福利制度、教 育训练比较多，而不是企业的薪资情况。所以，如果只是一味地高薪，在某些情况下，其 边际效应会逐渐递减，反而在公司经营遇到压力时，只要随便减薪一点，却成为别人竞相 报导的对象。因此，人力资源从业人员，更应该去注意，这些利害关系的取舍。 以管理杂志 1996 年五月号得调查为例，新人在就业时选择企业的考量因素，从 1 至 10 依序是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会、企业形象、营运状况、升迁机会、公司规模、 工作地点、工作职称及经营者知名度。从这个调查得知，员工所重视的前叁项是未来发展潜 力、福利措施、进修与学习机会，其中两项即是与福利息息相关。当然这并不是表示薪资可 给的低一点，而是公司除了薪资之外，如何让员工了解，公司的薪资福利政策是符合员工 的需求，尤其是在福利项目上，才能在人力市场上吸收较好(适合)的人才。 如果将公司的薪资水准定位在业界中最高的，福利则是普通而已。一旦公司经营遇到 压力，因为福利费用已无法再降低，所以只能以减薪方式处理，那麽减薪除了招致员工的 反弹与降低士气之外，此措施一定在同业间留传，这时反而有损公司的形象。如果公司有 工会组织的话，减薪的决策过程，并不是经营阶层随便决定即可，工会可能要求参予决策， 如果工会不同意，到时候想降薪，可不是这麽简单的事。所以规划薪资制度时，一定要考 虑与薪资搭配的福利制度，这样才可以规划出较理想的薪资系统。 企业的福利大约有以下的项目，员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙 食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、 生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。这些项目的费用，大致由公 司、福委会及工会等叁个单位负责支出。而这些项目，至於哪些项目分别由福委会、工会及 公司支出，就是规划时要注意的重点。一般说来，企业可以控制的福利费用，主要指的是 除了福委会及工会支出之外，另外由公司支出的各个项目，这些项目的多寡与费用支出金 额，在制定薪资制度时，就需要整体考量。 3.8.2 福委会 公司若有成立福利委员会，则福利金来源有依营业额提拨、下脚出售所得及从员工薪 资中依比例提拨作为福利金。虽说钱是归福利委员会管理，但毕竟大部分的福利金是从公 司提拨而来的，因此，由福利委员会所办理的各项福利，仍是公司给的福利。不过，在员 工心理面，福委会的福利金与公司另外提出经费给员工的福利，是不一样的，且福委会的 福利项目与公司另行给付的福利项目与性质也不尽相同。基於这点缘故，在规划福利制度 时，在福利金提拨比率上，应考量如何取得平衡点，以免福利金的提拨造成公司过重的负 担。 一般福利委员会所给的福利项目，员工进修补助(例如每一学期 1000 元)、子女教育补 助(例如每一学期 500 元)、旅游补助(例如每年春季、秋季二次旅游，员工可能负担部分费用)、 团体保险(例如意外伤害险)、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属 奠礼等等。 3.8.3 公司负担的福利 前面提过，纵使福委会已有一些福利措施，但员工仍可能存有公司给的福利不够的心 理。这是因为福委会的福利金额通常较少，且补助的金额并不因职等而有所差别。 另外福利金系由福委会所统筹运用，员工总是觉得这些福利怎麽可以算是公司给的呢 ? 员工这种好还要更好的心理，其实是满正常的，你我不也一样吗?所以在这种情况下，在薪 资系统中如何将资源分配至福利制度中就变得很重要。 例如，之前说过某个员工月薪 28000，已是中上的薪资水准，那麽是否有必要一定要 给到 28000。因为前面已提过，一味地高薪其边际效应会递减，且企业如果给 27000，在就 业市场也不会被认为偏低。那麽企业即使想花 28000 雇用一个人，则此时也可考虑只给 27000，另外 1000 当作福利费用，一年就有 12000，这可以很多的福利项目。这样的好处是， 更可以突显公司的福利似乎比别人好。 员工的需求总是多样的，如果能好好地规划福利制度，是可以让员工觉得公司的福利 真是比别人好。这样无形之中，公司的形象就慢慢地一点一滴塑造出来，这也是薪资系统 活性化的一种技巧。 一般规划福利制度都会受限於经费，而只开办少数项目，甚至只规定某一职等以上才 能享受某些项目。例如规定海外旅游补助，对於不喜欢旅游者，此项福利就无法享受到， 偏偏当事者又很喜欢看书，买了一堆书，却没有任何补助。又例如主管购车利息补助，对 每几年就换车的主管似乎很好，对不想换车的人，就变成不公平。 类似的状况如果一再出现，反而会因为有了福利制度，而产生许多抱怨。这实在不是 设计福利制度的人所愿意看到的，因此如何将经费公平地分布到每个人且项目又顾及到大 家的需要，就需要设计一套较为弹性的福利制度了。 3.8.4 自助餐(自选)式的福利制度 前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度，让许多人相当好奇，这到底是一个怎样的 制度，看起来福利制度项目那麽多，给人的感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过， 福利制度是能比较吸收外界注意的焦点，从这个角度来看，被报导的公司，无形中又给企 业提高了形象，真是一种免费的宣传。 如果福利制度中，所设计的项目只满足少数一些人的需要，让大部分的员工认为，福 利并不是大家都享受到的，这样的福利制度，得到的掌声就比较少。且薪资高到某依程度 之後，员工拿自己跟别人比的又会以福利为比较项目。这是因为，福利项目是每年常态性 的项目，总是会变成话题，如果听来听去都是别人的公司，一下子补助书籍费，又是旅游 费，又是托儿费，总是会感觉自己的公司福利是不是少了一点。 所以，如何让公司的福利项目很多，一方面满足员工的需求，另一方面又兼顾到费用 的支出，这就是设计「自助餐式福利制度」的主要目的了。 但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购 屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、 结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等，全部都纳入福利项目，让每个人都能享受，试想 那会造成公司多大的负担。 所以，除了福委会的福利项目是人人有奖的之外，公司所负担的福利项目，应依员工 的职等订定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。这样一方面将薪资水准与福利费用 一并考量进去，员工也能从资格晋升中获得较高的福利，而且又把薪资福利制度与资格晋 升结合在一起，又多一项吸引员工，对晋升制度支持的因素了。 例如依职等编列预算，每年从一职等至 5 职等，每年为 5000、7000、9000、11000、13000 的福利费用，只要符合上述福利项目的，皆可依收据向人事单位申请补助，这样想出国旅 游、想进修、想付托儿费等等，不管员工有何种需求，应可满足绝部分人的需要。如果没有 提出申请，则视为放弃。有时後，有的公司会规定，年资满一年以上者，才可以提出申请， 有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上)才可以享受福利。 无论如何，这样的福利制度，对外可以跟人家说公司有几十种福利项目，但是实际上 每人可享受的却受到一定金额的限制，对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年 终时，仍须列入扣缴凭单中，员工一年薪资有多少，从扣缴凭单中也可一清二楚。这种理 念的福利系统，虽然可能会增加人事单位一些工作，但人事单位本着服务员工的立场，还 是应该多多推广「自选式的福利制度」。 3.8.5 特殊人员的福利 除了一般员工之外，针对特殊族群例如营业人员或是其他外勤人员，公司为了鼓励员 工自备汽车，以利业务推展，在薪资之外，也是会给於额外的福利。 这些福利大抵上包括购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险、 医疗险等等。至於金额应该多少属於合理，应通盘检讨後决定。基本上，这类的福利，为了 减低其所得税，通常以公司费用科目认列。但是，应让员工彻底了解，以免公司花了钱， 还让员工认为薪资偏低，就不好了。如果是属於薪资补贴性质的，则仍应列入薪资所得， 才是合理的做法。 这一类的特殊人员福利，只要职务一调动，即应取消其所享受的福利，所以这与一般 人员由公司负担的福利是不一样的。所以幕僚人员应掌握这些特殊福利费的金额， 以便进 行机动调整。 3.8.6 中高阶人员的福利 中高阶人员的福利制度，主要是考量日常运作实际需要及施给小惠的拉拢观点。试想 一位经由基层过关斩将获得晋升的人，除了薪资给一些调整之外，如果能再给一些差别待 遇，则可以增加晋升的诱因与荣誉感。当然这也得视每一家公司的企业文化。如果中阶人员 晋升与降职的速度一样，反正中高阶人员进进出出，这时可能就不需要在福利上规划太多 的项目。 如果已经导入「自选式的福利制度」，则中高阶人员额外的福利，可以另外设立，也可 以不用另行设计，而直接套入「自选式的福利制度」，反正都是以总金额来控制即可，这完 全视公司的企业文化而定。如果公司另行订定额外的福利项目，高阶主管才会高兴，当然 就需要了。 例如，有的公司对协理级以上人员，有配车的福利，这跟给购车款补助是不一样的。 又譬如，对某一级以上主管(或是专业职)，公司都配给行动电话，并规定每月在某一金额 (例如 3000 元)内，由公司负担等等，这些都是在「自选式的福利制度」以外的福利项目，至 於要有多少项目，得视可以享受人数的多寡与预算而定。总之，不论是否已导入「自选式的 福利制度」，职等越高的人其福利需要被照顾的越多。 总之，职务越高给的福利越多的原因，一方面也是有帮其节税的用意。因为，薪资高 到某依程度之後，如果公司能直接以费用方式处理，则这些主管比较能享受到直接利益。 例如，高阶主管配车，就有这个好处。如果直接给於购车贷款补助，因年底报税时，还要 缴税，直接的好处，总是感觉没那麽高，配车就变成直接享受而不用缴税了。不过配车数 量如果过多，也会增加管理上的问题，因此，并没有绝对的答案。 不过无论如何，对於高阶人员的福利，真的要用心规划，因为毕竟高阶人员的绩效对 公司有一定程度的影响，福利制度上若能展现出较关心、窝心的一面，他们应该也会因此 而善待下面的部属。总是有满意的主管，才会有满意的员工，如果负责福利制度规划的人， 能尽最大的能力，将福利制度做好，员工应可以感受到公司的关心与诚意。 3.9 海外派遣人员的薪资福利制度 这几年台湾企业派驻海外的人员越来越多，尤其是一些中小型的企业，也都有了许多 海外的派驻人员。以前，海外派遣人员好像是大型企业的专利一样，现在连中小型企业都 面临到这个问题，因此有关海外人员派遣的一些规章制度与福利措施，有时一些相关的杂 志也都有辟专栏探讨，足见这个议题是大家所关心的。 有关海外派驻人员的一些前置作业，或是文化上的调适，不是本文所探讨的主要重点。 本文所定的重点为如何规划海外派驻人员的薪资、福利制度，这一点相信是许多公司所共 同关心的。 3.9.1 国外出差、短期派遣、长期派遣的区别 如果将长、短期期派驻与一般的国外出差管理混为一谈，会造成许多管理上的困扰。从 性质来看，这些人员虽然都是停留在海外工作，但是从派出国的部门、工作性质与人员定 位来看，实在是不一样。既然不一样，在薪资福利制度及管理的重点也是不一样。 国外出差的情形，大多是非常态性且时间较短，几天至叁周内。因此这类人员在薪资 上并没有与平常不同，所以
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【工具】海氏评估系统因素表及说明
海氏评估系统 （一）评估因素体系 表 1： 因素 因素定义 子因素 专业理 论知识 要使工作绩效达 技能水平 子因素定义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门理解。该子系统分八个等级，从“基 本的”第一级到“权威专门技术的”第八级 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 到可接受的水平 管理 行、控制、评估的能力与技巧。该子系统分五 所必须的专门及 诀窍 个等级，从“起码的”第一级到“全面的” 相应的实际动作 第五级 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系 技能的总和 人际 处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统 技能 分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个 等级 指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子 在工作中发现问 解决问题 的能力 题，分析诊断问 思维 因素分八个等级，从几乎一切都按既定规则 环境 工作的第一级“高度常规的”到“抽象规定 的”第八级 题，提出、权衡 与评估对策，做 出决策等的能力 指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 思维 该子因素分五个等级，从几乎无需动脑只需 难度 按规矩办事的第一级“重复性的”，到完全 无先例可借鉴的第五级“无先例的” 承担的 指职务行使者的 行动的 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导 职务责任 行动对工作最终 自由度 与控制，该子因素包含九个等级，从自由度 结果可能造成的 最小的第一级“有规定的”到自由度最大的 第九级“一般性无指引的” 该子因素包括四个等级：第一级是“后勤” 性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出 职务对 力；第二级是“辅助”性作用，即出主意和 工作结 提供建议；第三级是“分摊”性作用，即与 果的影响 本企业内外其他部门和个人合作，共同行 影响及承担责任 动，责任分摊；第四级是“主要”作用，即 的大小 由本人承担主要责任 如果岗位工作出现失误可能造成多大的直接 财务 责任 经济损失。该子因素包括四个等级，即“微小 的”、“少量的”、“中级的”和“大量 的”，每一级均有相应的标准，具体数量要 视企业的具体情况而定 （二）评估因素量表 项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据 **公司的具体情况做 了调整，在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明（岗位评估时没有 采用的等级除外）。 1、技能水平量表 表 2： 管理诀窍 起码的 人际技能 专 基本的 业 初等 理 业务的 论 中等 知 业务的 识 高等 业务的 基本专 门技术 相关的 多样的 广博的 全面的 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 的 的 的 76 的 76 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 57 66 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 熟练专 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 门技术 精通专 门技术 权威专 门技术 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 专业理论知识 表 3： 等级 1、基本 的 2、初步 业务的 说明 完成体力工作，熟悉基本说明和简单的工作程序 完成重复性操作工作或者一个简单的工作流程，常 常需要使用普通工具 /标准的单一用途的机器 /设 备，具备基本的读写和计算能力 3、中等 能使用复杂、多用途的机器/设备，掌握一定的标准 业务的 或工作方法/工艺 4、高等 业务的 举例 应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些 技术知识（非理论性的）并经过程序的或系统的训 练。 5、基本 充分掌握某种行为的技术，该技术是与相关的实践 专门技 和先例有关，或者由科学理论或原则作指导，或两 术 者都需要。 6、熟悉 掌握能够解决某一专业领域的多样性问题所需的一 专门技 定深度和广度的科学理论/相关专业知识/相关实践 术 的先例， 7、精通 掌握能够系统的全面的解决带有冲突性的问题和潜 专门技 在性的问题所需要的通达的/深奥的/前卫的科学理 术 论/原则/方针政策/相关经验 8、权威 专门技 一个复杂科学领域的外部公认的专家 术 管理诀窍 表 4： 等级 说明 1、起码的 承担一项或多项目标和内容非常明确的任务，对 举例 周边的环境和事件只需有限的关注和理解 整合或协调一组属性和目标相似的任务，或者做 2、相关的 一个职责明确但由几个重要的指令指导的工作 整合重要领域里的一组属性和目标显著不同的工 3、多样的 作或者做一组目标和任务显著不同受组织的某项 重要职责指导的工作 在复杂环境中整合一组重要的部门职责或者做一 4、广博的 组核心的工作，这些工作的目标是有显著分歧 的，受组织的战略/策略/方针所指导； 管理整个组织所有部门和职能，或者管理组织的 5、全面的 全部核心业务 人际技能 表 5： 等级 1、基 本的 2、重 要的 说明 举例 要求基本的礼节和交往技巧，能有效处理 日常工作中的人际关系，包括获取或提供 信息 具有理解和/或影响他人、促使别人理解或 行动的方法和综合性技巧对于达成目标很 重要 3、关 具有理解和激励人或与人进行高级沟通谈 键的 判的能力在工作中非常重要 2、解决问题的能力量表 表 6： 思维难度 重复性的 思维环境 模式化的 中间型的 适应型的 无先例的 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般性规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 思维环境的等级划分 表 7： 等级 1、高度常 规性的 2、常规 性的 3、半常 规性 4、标准 化的 5、明确 规定的 6、广泛 规定的 说明 举例 简单的规则和详细指导 成型的常规和固定的指导 某种程度上有所变化的程序和先例 程序有很大的变化但有专门的标准 明确规定的政策/原则/惯例/先例 广泛的政策和明确的目标 7、一般 仅有一般的原则/规定和组织的终 规定的 级目标，有很多概念是模糊抽象的 8、抽象 自然或科学的一般法则，商业哲学 规定的 和文化标准 思维难度的等级划分 表 8： 等级 说明 1、重复性 在完全相同的情况下，对已知事物 的 进行简单选择、找出解决方法 2、模式化 遵循规定明确的模式，在相似的情 的 况下对已知事物进行鉴别性的选择 3、中间型 在已知领域里，针对不同的情况， 的 搜寻不同的解决方案和新的思路 4、适应性 适应情况的不断变化进行分析、解 的 释、评价和建设性思考 5、无先例 在新奇的、非重复的环境下开发富有 的 构想性的方法和新的理念 3、职务承担的责任量表 举例 表 9： 职务责任 微小 间接 职务对工作 少量 直接 间接 中量 直接 间接 大量 直接 间接 直接 结果的影响 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 有规定 的 受控制 的 标准化 行 动 的 自 由 度 的 一般规 定的 有指导 的 方向性 指导的 广泛性 指导的 战略性 指引的 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 43 57 76 100 57 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 行动的自由度 表 10： 等 级 说 明 1、有规定 预先规定好的指导覆盖了所承担的任务，有 的 严密的监督 2、受控制 有已成型的工作惯例和指导，通过建立工作 的 日志和/或成果进行监督 3、标准化 的 标准化的操作方法和程序，和/或一般性的 工作指导，对进度和/或成果进行结构性的 监督 4、一般性 由先例或明确规定的政策来确定工作方法和 规范的 程序，接受督导性的审查 5、有指导 由功能性的先例、政策和明确的计划来确定 举 例 等 级 说 明 的 举 例 广泛的工作方法和程序，接受管理指导 6、方向性 指导的 接受功能性政策和目标的一般性指引 7、广泛性 用已有的组织战略指导工作，来实现组织目 指引的 标 8、战略性 根据自然和科学的一般性法则来确定组织宗 指引 旨，决定行动 职务对工作结果的影响 表 11： 等 级 说 明 举 例 在工作单元中为别人的活动提供记录性、 1、后勤 事前性、事后性的服务，对工作单元的结 果只有非常间接的影响 在本工作单元中为他人的使用提供或建 2、辅助 议性、或解释性或方便性的服务，对工作 单元的结果具有支持性的影响 3、分摊 在本工作单元中承担部分工作，参与控 制部分结果，并对这部分结果负责任 在本工作单元中承担主体工作，具有领 4、主要 导地位，控制最终结果并对最终结果负 责 本因素的评估关键在于对工作单元的界定。在对团及下属公司的岗位评估过 程中，项目组对工作单元的界定如下： （1）“领导和管理集团工作”的岗位构成一个单元。在本单元中，集团公 司的总经理是“主要” 的，副总经理是“分摊” 的（如有“总经理秘书”、 “总经理助理”的岗位，则它们就是“辅助的”）； （2）各个下属公司各自构成一个工作单元，在各单元中，公司总经理是 “主要的”，其余的岗位为“分摊”、“辅助”或“后勤”的； （3）各个职能管理部门（如人力资源部、办公室等）的岗位各构成一个工 作单元。在各单元中，部门的第一负责岗位（如经理）是“主要”的，其余的岗 位都为“分摊”、“辅助”或“后勤”的； 财务责任 表 12： 等 级 说 明 1、微量 影响与自己的工作有直接关联的人的工作 2、少量 影响到一个部门的工作 3、中量 会直接影响到一个或多个下属公司的经营 4、大量 影响到整个集团公司的经营 举 例
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【工具】现代企业薪资福利设计与操作工具表单
现代企业薪资福利设计与操作工具表单 职位体系的建立 步骤 例解 步骤一 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→… 业务流程分析 …→成品→市场销售→消费者 步骤二 例如现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部 划分职能部门 门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 步骤三 例如财务部门中的会计，主要做帐目的记录，而且有一 划分职系 些专业的方法，这就是一个职系。帐目记录以后，企业 实施情况填写 可能要财务部门来分析企业的成本情况、经营效益，这 就是又一个职系，叫做财务分析，是和会计不同的两个 职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职 系。 步骤四 例如会计，可能包括会计助理、初级会计和高级会计， 确定职位 根据工作的复杂程度，工作经验、年数的要求，和对他 的技能的一些要求，会计职系就可以划分出这样三个职 位。 步骤五 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的 建立职位体系 每个职位都确定了以后，职位体系也就可以建立了。 使用说明 职位体系是工资系统的基础，建立职位体系对一个企业来说至关重要。如果你正想创 建自己的企业，恭喜你，这是一个非常必要的准备工作。如果你已经建立了自己的企业， 或者你是一家企业的高层管理者，通过填写此表，同样会帮你发现你的职位体系和工资系 统的一些不合理因素，这也有利于你企业的进一步发展。 具体职位工资标准设计表 步骤一 用什么样的员工 确定企业的人力资源战 怎么用(配置) 略 从哪里来 用什么样的成本去获取 步骤二 用什么样的人付什么样的工资? 制定人力资源的薪资战 与哪些企业竞争哪些人才? 略 相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下 等位置? 步骤三 市场调查，做出地区同 行业工资水平调查表 步骤四 将人力资源的薪资战略 与目标市场目标职位的 薪资调查相结合，得到 具体职位的工资标准 使用说明 (1) 按照以上步骤制定企业的具体职位工资标准。 (2) 步骤三、四可以根据具体情况单独设计一个表格。 项目奖金规划表 步骤 奖金评定 指标 预期 项目里程碑 里程碑一 的完成日期 里程碑二 实际 奖励比例 奖金额 发放时间和方式 里程碑三 …… 项目成本的节约程度(%) 项目本身的一些技术指标 分配和发放 分配 项目主管 成员 1 成员 2 成员 3 成员 4 …… 使用说明 (1) 按照以上步骤，为自己企业的项目奖金做一个规划。 (2) 里程碑是指一般项目的阶段，每一个阶段，例如软件系统框架的完成，初审的通 过，或者安装成功，都可以作为一个里程碑。 工资管理政策检查表 内容 要点检查 薪资管理的目 企业的工资本身要达到的效果： 标 ●员工的生活保障 ●激励优秀的业绩。工资最主要的目的就是 激励效果，这就是工资管理的目标。 工资管理工作本身要达到的效果： 能够很有力地支持人力资源开发工作和整 个企业的经营运作 薪资管理的原 有计划、为业绩支付薪资、个人工资保密、规 则 范化(遵循系统法则进行管理)等 薪资管理的策 （1）企业的薪资标准的市场定位 略 （2）工资结构的选择（单一工资类型，若 干的工资类型，职能化工资类型） （3）员工的个人工资结构（浮动工资、固 定工资和奖金比例的选择，静态的和动态 的） 企业现状 改进计划 （4）工资管理的系统化方法 ( 人力资源 的权利与业务经理的权限范围) 薪资管理的方 工资体系的选择 法和运作流程 工资结构的制定 工资制定调整与发放的步骤 若干关键技术 业绩评估的标准与方法 问题的明确与 工资计划的内容与操作方法 规定 企业工资预算的标准与方法 工资提升的依据与申报审批过程 薪资管理中各 总经理 方的角色、责任 人力资源经理 和权限 薪资经理 业务经理 …… 使用说明 此表用于检查企业现行的工资管理政策，帮助你从宏观角度检查并改进自己企业的工 资管理政策。 工资福利市场调查方案设计 步骤 启动会议 要点 方案设计 备注 薪资报告的格式 薪资报告的标准 标准职位的设定(规模、职责、 可单独设计一个表格 资历、业绩)是各企业共同的、 代表性的、承上启下的职位 问卷设计 总体薪资（包括工资薪资和 (1)单独设计。 福利、各种各样的奖金津贴） (2)中介收集, 不分享个别 工资调整的时间和幅度（每 信息, 公布统计结果和本 家公司年度调整的时间幅度 企业的相对位置 比例要求分享） 福利项目的标准和内容 公司的概貌（包括公司的规 模、销售业绩、员工的规模、人 员流动率，以及何时成立、在 什么地方办公） 职位评定校准 标准的定义包括职责范围、资 与“标准职位的设定”栏 历、人数、回报、工作经验要 目结合单独设计一个表格 求、学历要求 数据填报 重点是原始数据统计口径 数据汇总统计 的校对(预计与实际收入、 平均与实际收入、填报样本 数量) 报告介绍会议 报告分析应用 使用说明 (1) 按照以上步骤，设计一个工资福利市场调查方案。 (2) 工资福利的市场调查时间复杂的工作，一些表格要单独设计，需要中介公司帮助 操作。 企业员工工资信息表 职位 级别 人数总计 工资额 固定工资 职位一 浮动工资 奖金 总计 级别一 级别二 级别三 …… 职位二 级别一 级别二 级别三 …… 职位三 级别一 级别二 级别三 …… 使用说明 (1)本表主要目的是为薪资福利的年度预算做准备，要清楚反映员工及工资资料，包括 人数、职位、级别与结构、工资结构与工资总额等因素。 (2)如果你的企业情况不同，可以根据实际对本表加以修改。 薪资调整沟通工具表单 事前准备 (1)在新的工资发到员工手中前 (2)是 1 对 1 的私人会谈, 事先约定, 保密进行 (3)有准备、有针对性, 联系业绩 谈话步骤 (1)肯定/业绩事实： (2)调资数目：_________% (3)员工反馈： (4)期望强化 注意事项 (1)辩论 (2)攀比 (3)打击 效果与问题 效果： 问题： 改进措施 使用说明 按照以上表格内的要求，与你属下的员工进行薪资调整沟通。 工资发放管理检查表 检查要点 检查细目 准确、细 考勤（出勤、请假、旷工） 致 计算标准 改进计划 薪酬项目（固定工资、绩效工资、 奖金、个人所得税、福利项目等） 时效性 考勤统计完成时间 工资计算完成时间 资料转送银行时间 转账时间 保密性 工资接触人员 保密纪律（保密协议） 泄密渠道调查 接触者范围： 员工本人： 书面化 保密信件的内容（要求准确、细 致） 经手人： 使用说明 本表用于检查企业的工资发放管理。填写表格，检查并改进你企业的工资发放。 年度工资调整以外的其他工资调整类型检查表 工资调整类型 注意事项 新员工上岗和 (1)试用期满工资调整的规范做法 试用期满工资 （1）有一个固定的范围，大概就在 20%和 30%之间 的调整 （2）做得再规范一点的企业试用期满后是不调的 (2)起点工资的定法: 高校应届毕业生 市场行情与企业工资结构的平 衡 社会招聘人员 本人原工资、企业同岗位工资、 新员工期望的起点工资的平衡 猎头推荐人员 一般 10%到 20%的增长；特殊情 况甚至翻倍 员工晋升的工 (1)员工晋升的原则 资调整 ① 因业务需要, 且高级别上有空缺 ② 员工本岗位业绩优秀, 而且表现出成长的潜力, 有 能力胜任更大的职责 ③ 必须在职责内容和范围上有实质的显著扩大 (2)比例：比例要稍微高一点，通常要在 20%到 50%之 间。 (3)时间：一般何时晋升生效就何时涨工资。但也可以 稍微晚一点，例如晚３～６个月 公司的 改进 做法 措施 员工调动工作 (1)条件： 岗位的工资调 ① 员工业绩表现比较优秀才可能 整 ② 调去更重要的岗位但不是晋升 (2)幅度：没有大幅度的调整，通常 10%甚至 5%就行了 应对市场危机 应对措施：普遍调整、有所侧重 而采取的员工 工资普遍调整 工资结构调整 差别化处理： 带来的员工工 从一种工资结构过渡到另一种工资结构，员工工资水 资调整 平会有较大差别，通常分两三次过渡达到市场水平。 使用说明 对照上表几种年度工资调整外其他的工资调整类型应该注意的事项，检查一下你公司 的此类工资调整是否合理，并加以改进。 薪资管理问题与困境解决表 问题与困境 原因分析思路 原因分析 对策设计 对策 现实效果 进一步改 思路 设计 描述 进计划 ●效益不 绩效低，效益 股份制改造 好，工资水 差←工资水平 → 经营层薪 平不高, 甚 低←不同职位 资市场化→ 至发不出工 之间的工资差 配套的企业 资 距没有拉开← 薪资管理→ ●员工没有 经营层的薪资 绩效工资、职 工作积极 没有反应他们 位工资之间 性，劳动效 的业务价值← 的差别拉开 率低、产出 薪资体制没有 员工工资水 率低 建立起来 平市场化→ ●优秀员工 企业效益回 流失，恶性 升 循环 使用说明 如果你的企业存在薪资管理上的问题，选择存在何种问题和困境，根据表格中提供的 原因思路分析其原因，根据对策设计思路设计一个解决对策，并在实践中加以检验和改进。 企业经营效益与员工工资水平矛盾解决方案设计表 解决问题的参考思路 本企业存在的问题 (1)从用人制度和业务能力上来改善经营、改善管理 （1） 用人：流动制约 （2） 业务：竞争激励 (2)形成流动、竞争、激励和制约机制的配套使用， 建立现代企业的人力资源体制 员工工资 水平市场化 (3)企业经营效益提升 使用说明 （3） 解决方案设计 你的企业存在经营效益与员工工资水平之间的矛盾吗？如果存在，完成上表。 福利工作策略标准检查表 福利工作策略标准 保障员工福利效果 企业的福利工作现状 改进计划 ◆确定必不可少的项目 ◆调查跟踪保障其效果 提高福利工作的效 ◆提高投入产出比 益 ◆控制成本 精简福利行政工作 ◆规范化管理，政策合 理 ◆成立员工俱乐部, 让 员工和工会组织员工活 动 (双赢互利) ◆制度化、系统化、自动 化管理福利行政工作,减 少人为主观感情因素 ◆充分运用社会资源和 专业福利顾问公司操作 行政事务 使用说明 对照表中的福利工作策略标准，检查一下你企业的福利工作现状，并制定改进计划。 企业自主福利项目开发方案设计表 步骤一：准 备 开发自主福利项目的条件 ◆企业的经营状况较好： ◆同行业同地区, 效益水平平均以上 ◆企业发展势头比较好, 有长远的发展前景 ◆企业规模较大, 需要有较强的凝聚力 ◆企业的经营状况不好，但本行业本地区人才竞 争激烈, 福利待遇的竞争已成为保留人才的手段 人力资源管理基础较好：薪资管理、人才配置激 励、员工绩效管理基本到位 所有基础的社会统筹福利和福利制度政策已经建 立实施 有开发实施的合适的人手和技术条件, 资金条件 有比较好的业务契机：薪资福利预算刚启动、企业 改制、新的经营层上任 步骤二：方 指导思想： 案设计 (1) 最能反应员工的需要 (2) 市场上证实受欢迎——现代企业的普遍做法 (3) 资金投入和福利效益与本企业经营效益水平 相当 使用说明 企业状况 检查你的企业是否具备选择开发自主的福利项目的条件。如果必要，为你的企业制定 一个福利项目开发方案。 福利预算表 福利基金来源 费用支出项目 上年积余 本年预算 年底积余 说明和备注 55%福利提成 20%养老基金 养老保险费、补 充养老项目 14%集体福利费 员工活动费、交 通费、集体福利 项目 7.5%医疗基金 大病统筹、医疗 报销、体检 10%住房公积金 1.5%教育费用 员工教育自助 计划 2%工会费 工会活动项目 明细 税后利润福利 基金 使用说明 上表只是一般的福利预算模式，其中的栏目和项目可以根据企业实际情况增删，福利 基金来源栏目中的百分比请根据实际修改。 福利管理工作的境界检查表 理想境界 企业状况 原因分析 改进计划 有一个福利管理政策，一个纲领性的文件 有一个年度福利预算计划和专项福利预算计划跟 政策配套、配合 有一个全职或兼职的福利经理在管理这些福利项 目 所有福利项目都有相应的政策、制度和操作流程， 有据可依，有规范可循 福利项目实现行政自动化 使用说明 本表用于检查企业福利管理工作的境界。帮助你找出福利管理中的问题并加以解决， 提高福利管理的境界，更好地为企业经营效益的提高做出贡献。
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【汽车行业】汽车4S店岗位级别薪资方案
岗位级别薪资方案 一、 薪酬体系 1. 薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方 式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金 奖金由售后服务部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、 董事长批准后实施。 3. 工龄工资 岗位 经理级 主管级 普通员工 4. 工龄工资 100.00 200.00 300.00 60.00 120.00 180.00 30.00 60.00 90.00 说明 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 50.00 元/月。 5. 二、 试用期无奖金、全勤奖。 岗位级别 岗位级别 工资级别 说明 试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×（80％～90％） 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表 中级×（105％～ 高级 110％） 岗位级别工资标准 三、 转正，三个月后 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准 见附件。 四、 浮动工资的考核及发放方法： 1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次 3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的 改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4) 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2. 五、 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 考核表 适用考核对象 考核人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接上级 技术人员考核表 售后服务部车间员工 直接上级 业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 直接上级 普通职员考核表 办公室职员、文员 直接上级 考核结果应用 1. 在浮动工资中的应用 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月的考 核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即： 当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2. 优胜劣汰 连续三次考核结果 适用措施 前 20％ 升职、加薪、额外奖励等激励措施 中间 70％ 维持原职位及待遇不变 后 10％ 职位、待遇调整；辞退 20xx 年 9 月 10 日 附件 岗位级别工资标准： 序号 部门 岗位/职务 转正（中级） 试用期 1 财务部 财务部经理 3,500.00 3,000.00 2 财务部 出纳 2,500.00 2,000.00 3 财务部 会计 2,500.00 2,000.00 4 财务部 收银员 1,600.00 1,200.00 5 采购部 采购主管 2,500.00 2,000.00 6 客户服务部 客户服务部经理 3,500.00 3,000.00 7 客户服务部 俱乐部主管 2,500.00 2,000.00 8 客户服务部 现场满意度调查专员 1,600.00 1,200.00 9 人事行政部 人事行政部经理 3,500.00 3,000.00 10 人事行政部 网络管理员 2,500.00 2,000.00 11 人事行政部 行政专员 1,600.00 1,200.00 12 人事行政部 人事专员 1,600.00 1,200.00 13 人事行政部 司机 1,500.00 1,200.00 14 人事行政部 文员 1,200.00 1,000.00 15 人事行政部 保安 1,100.00 900.00 16 审计部 审计部经理 3,500.00 3,000.00 17 市场部 市场部经理 3,500.00 3,000.00 18 市场部 广告及促销专员 1,600.00 1,200.00 19 市场部 市场调研专员 1,600.00 1,200.00 20 售后服务部 售后服务经理 6,000.00 4,000.00 21 售后服务部 备件经理 3,000.00 2,500.00 22 售后服务部 车间主任 3,000.00 2,500.00 23 售后服务部 技术主管 3,000.00 2,500.00 24 售后服务部 生产副主管 3,000.00 2,500.00 25 售后服务部 售后部副经理 3,000.00 2,500.00 26 售后服务部 钣金大工 2,800.00 1,800.00 27 售后服务部 机电大工 2,800.00 1,800.00 28 售后服务部 喷漆大工 2,800.00 1,800.00 29 售后服务部 调度员 2,500.00 1,800.00 30 售后服务部 精品主管 2,500.00 1,500.00 31 售后服务部 备件计划员 2,000.00 1,500.00 32 售后服务部 售后外勤 2,000.00 1,500.00 33 售后服务部 钣金中工 1,800.00 1,200.00 34 售后服务部 机电中工 1,800.00 1,500.00 35 售后服务部 喷漆中工 1,800.00 1,500.00 36 售后服务部 设备管理员 1,800.00 1,500.00 37 售后服务部 售后服务顾问 1,800.00 1,200.00 38 售后服务部 索赔员 1,800.00 1,500.00 39 售后服务部 美容工 1,500.00 1,000.00 40 售后服务部 售后内勤 1,500.00 1,200.00 41 售后服务部 仓管员 1,500.00 1,200.00 42 售后服务部 1,500.00 精品工 1,200.00 43 售后服务部 800.00 700.00 洗车工 44 售后服务部 学徒工 600.00 500.00 45 售后服务部 实习生 500.00 200.00 46 销售部 销售经理 3,500.00 3,000.00 47 销售部 库管员 1,600.00 1,200.00 48 销售部 订单计划专员 1,600.00 1,200.00 49 销售部 展厅销售主管 1,500.00 1,800.00 50 销售部 销售外勤 1,200.00 1,500.00 51 销售部 销售顾问 1,500.00 1,000.00 52 销售部 网点销售专员 1,500.00 1,000.00 53 销售部 集团销售专员 1,500.00 1,000.00 说明：1、奖金栏填“0”表示该岗位无奖金，填“1”该岗位有奖金。 2、工龄工资栏填“1”表示该岗位有工龄工资。 3、全勤奖栏填“1”表示该岗位有全勤奖。 奖金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 工龄工资 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 全勤奖 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 管理人员考核表 （适用对象：主管(含)以上级管理人员） 部门： 岗位名称： 领导能力 15% 计划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本考核 10% 加分项 减分项 事 实 说 明 被考核人姓名： 考核日期： 考核项目及内容 善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活领导下属顺利达成工作计划和目标 尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 工作计划性强，工作安排井然有序 工作有计划，工作安排有条理 工作有计划，但条理性不足 只能做交办事项，不知改进 缺乏计划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 综合考核得分 分值 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 技术人员考核表 （适用对象：售后服务部技术人员） 部门： 工作任务 岗位名称： 30% 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15～19 工作疏忽,偶有小差错 10～14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责 工作技能 10% 15% 8～9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5～6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成份内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 交付工作需要督促方能完成 7～9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 13～14 应他人要求能帮助别人 10～12 7～9 散漫，不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 15 爱护团体，常协助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 纪律性 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 考核得分 人事行政部： 考核人： - 被考核人： 业务人员考核表 （适用对象：销售人员、售后服务顾问） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 成本意识 30% 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25～29 在监督下能完成工作任务 15～25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3～7 3 以下 有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞 赏 15 服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表 扬 12～14 具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受 到客户的投诉 7～11 服务意识一般，受到客户的投诉 7 以下 10 对产品及相关业务知识的掌握很面 8～9 对产品及相关业务知识的掌握比较全面 5～7 5 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 无成本意识，经常浪费 工 作 能 力 客户满 意度 15% 对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻 产品认 识 10% 对产品及相关业务知识的掌握能应付 职业道 德 5% 职业行为规范执行时有违反现象 2～3 2 以下 10 收集，整理客户或者市场信息积极主动 8～9 收集，整理客户或者市场信息基本完成 5～7 收集，整理客户或者市场信息做得较少 5 以下 10 与他人或部门合作有效 8～9 与他人或部门时有合作 5～7 与他人或部门很少合作 5 以下 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行不认真 工 作 态 度 收集，整理客户或者市场信息很出色 信息管 理 10% 与他人或部门沟通协调很有成效 合作精 神 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 考核得分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 普通职员考核表 （适用对象：办公室职员、文员） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 分值 30 能保质保量，按时完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 10 8～9 7 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 10 有时在工作方法上自觉改进 8～9 偶尔有改进建议，能完成任务 5～7 5 以下 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 工 作 能 力 处理能 力 工作技 能 理解力强，对事判断正确，处事能力强 10% 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 10% 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 10% 10 爱护团体，常协助别人 8～9 应他人要求能帮助别人 6～7 5 5 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 7～9 7 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12～14 需在指导下才能保证较高的工作质量 7～11 工作质量低，在指导下工作仍有错误 7 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 无工作错误，并经常自觉提高 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 人事行政部： 考核人： 综合考核得分 总经理： 考核得分 能保质保量，提前完成任务 被考核人：
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【课件】企业薪酬战略与管理
企业薪酬战略与管理 问题与困惑 1. 2. 3. 4. 如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统 设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强 并促进员工核心专长与技能的培养？ 如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪 些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员 工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？ 薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与 能力） ？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如 何进行薪酬模式的选择？ 如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？ 5 、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？ 什么是股票期权？什么是 MBO 杠杆收购？ 6 、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？ 7 、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？ 8 、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的 动态调整关系？ 9 、如何进行福利管理？企业福利的形式。 10 、如何评判企业薪酬体系的健康程度？ 企业战略目标与薪酬 薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争 的要求开发与设计企业的薪酬系统。 基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激 励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。 薪酬的核心问题是：回报与激励 激励：为公司 创造价值的人（知识创新者与企业家） 回报：为公司做出贡献的人（一般员工） 2 ： 8 规律： 80% 的人决定稳定， 20 ％的人决定未来 企业战略与成功关键： 当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我 们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素， 即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。 企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与 薪酬 基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于 开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素） 薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实 现的内在驱动要素。 案例：亚马逊书店 要雇佣某种特质的员工——有进取性、聪明、善于思索， 真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因 此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。 其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷 慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。 薪酬理念与策略 ——某企业的薪酬理 念 薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。 薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。 驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。 制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。 确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。 薪酬与战略的案例： 薪酬的基本框架系统 案例 : 薪酬结构 薪酬管理的三大部分 基本薪酬： Basic Salary 奖金 :Incentive Pay 福利 :Benefits 企业薪酬管理需要解决的 四个基本 问题 为什么支付其薪酬（薪酬的依据） 应该支付多少薪酬（薪酬的水平） 用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式） 怎样才能支付得起（人力成本） 目的： 第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造 价值的人倾斜 第二，为恰当的事奖酬 第三，适当的方式奖酬 第四，适当的水平奖酬 企业中的三种人 要使奉献者得到合理回报 分配不合理的结果 建立分层分类的薪酬策略与管理体系 薪酬决定及其模式 薪酬决定的要素是： 市场 责任（职务价值） 素质与技能（行为） 绩效 为什么而付酬 ? 1 、在不同的工作文化环境下，上述要素 在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依 据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。 功能型 流程型 时效型 网络型 不同类型公司的报酬形式 工作文化与报酬体系设计：功能型 工作文化与报酬体系设计：时效型 工作文化与报酬体系设计：流程型 工作文化与报酬体系设计：网络型 薪酬回报与工作文化 组织 绩效评估 网络型 团队 流程型 时效型 个人 功能型 职位 角色 个人 2 、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不 同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。 基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工） 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于职务价值的薪酬模式（管理及其他） 基本技术：职务价值评价 基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者） 如何进行市场薪资调查 如何进行职务价值评价 前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。 决策 1 ：采用何种工作评价方法？ 职位评价的四种主要方法 排序法 点数法 要素比较法 职位归类法： CLASSFICATION METHOD 决策 2 ：采用哪些薪酬因素？ 薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组 织的价值观重视什么）、战略与经营目标； 马尔科维奇（ MILKOVICH ）与纽曼 （ NEWMAN ）认为，薪酬因素的选择应满足 “三性”原则： 与工作的相关性 与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标） 可接受性 决策 3 ：如何确定总点数？ 决策 4 ：如何确定薪酬因素的相对权重？ 为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。 应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重； 为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。 决策 5 ：如何为因素以及等级分配点数？由谁组 织评价过程？ ( 略 ) 内部公平性 职位分析 , 职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬 管理体系 职位分析及描述 职位评估 设定级别 工资范围 - 了解工作 - 测量职位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 职位评估要素 知 识 内部公平性 解决问题 技术知识 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 SBP （ Skill Based Pay Syste m ）基于技能的报酬系统 员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的 技能的范围、深度和类型，其特点是： 得到的报酬是技能单位与水平，而非职务 通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平 报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走 报酬决定时，资历的影响较小 技能提高后，获得高工资的机会很多 作用： 问题： 增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理 技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM 选择技能和绩效的双重薪酬制 度） 使用 SBP 的企业都倾向于收益分享制度， 60 ％使 用团队激励， 58 ％采用弹性福利， 71 ％利润分 享提供股权。 SBP 的适用性 扁平化的组织 高竞争压力（国际、国内） 组织规模缩减 速度型组织 高授权性组织 高技术企业 关键要点： 确定指导个人在技术模块中晋升的政策 如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作 为“返还”时间（如 6 个月），限制每个人允许掌握的技 术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有 的公司允许员工数量掌握 5——6 门技术模块。 对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已 经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？ 如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个 任务，并且准确的完成它。 与工作相关的书面测试或面试 组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直 接主管、团队领导、工程师和同事 与员工沟通 SBP 系统 如何进行绩效评估 建立以战略为导向的企业 KPI 指标体系（略） 薪酬的几种主要形式 经理股票期权（ Executive Stock Option ） 理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者 , 让经营者成 为股东或虚拟股东 , 使经营者与企业股东权益一致 , 有利 于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件： 企业属于非政策性垄断行业； 企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市 场、技术资源产品市场）； 获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。 MBO 管理者融资收购（ Management Buyout ） MBO 是“杠杆收购（ LBO ，即 Leveraged Buyout ）” 的一种，所不同的是 MBO 的主要投资者是目标公司的经理和 管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理 能力。通过 MBO ，他们的身份由单一的经营者角色变为所有 者与经营者合一的双重身份。 MBO 的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离， 信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可 通过有效的治理结构给以消减， MBO 合二为一）。 影响 MBO 的主要因素包括： MBO 机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出 售实体的产生）以及并购市场的发育程度； MBO 交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及 能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求； 投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资 MBO 交易的 关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出 手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。 MBO 中外比较 对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公 司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部 分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对 于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育 不健全，银行作为 MBO 的主要融资机构，并不插手对企业的 经营管理，因此对于整个 MBO 过程的控制主要来源于行政干 预； 由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地 位，而银行本身的风险约束机制不利于 MBO 交易。 法律等中介机构的健全度差异。 公司激励机制的演变过程 案例分析 结果与影响 通过以上的过程，代表政府的第一大股东与代 表管理层持股的第三大股东互换座次，以何享 健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大 股东，实现了管理者和所有者位置的回归，企 业家掌握企业命运。粤美的也因此成为国内第 一家完成ＭＢＯ的上市公司，引起了市场广泛 的关注。 福利管理 1 ，福利的定义及福利 管理的基本内容 补充性工资福利 保险福利 退休福利 雇员服务福利 管理人员的福利 福利的趋势 福利管理：西方企业福利概况 1 ，演变及原因 2 ，目前福利的主要内容及结构 四大块 补充性工资 保险福利 退休福利 雇员服务福利 每一块的比重及占个人收入的比重 补充性工资福利 1 ，定义： P492 2 ，失业保险 定义 管理者如何控制失业保险？ P493 3 ，带薪假期 4 ，病假 5 ，遣散费 6 ，补充性失业福利 保险福利 1 ，工伤保险 o 定义 o 费用控制 2 ，人寿保险 3 ，医疗保险 o 基本做法 o 控制医疗费用的做法 退休福利 1 ，社会保障 o 社会保障的定义 o 社会保障的 3 种型式 2 ，养老金计划 3 ，个人养老金帐户 4 ，妇女的退休保障问题 5 ，最近的趋势 雇员服务福利 1 ，个人服务福利 o 信用互助会 o 咨询服务 o 雇员援助计划 o 其他个人服务 2 ，与工作关联的服务福利 弹性福利计划：福利的新趋势 1 ，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果 P514 2 ，自选福利 3 ，计算机在福利管理中的运用 ： o 处理复杂的福利计划 o 沟通福利收益人 o 计算 关于中国企业的福利管理 1 ，问题 o 企业福利体系不成熟 o 福利管理不专业 2 ，趋势 越来越多的福利 需要专门化的管理 失业和退休问题日益突出 管理人员的福利 1 ，为什么要有管理人员福利？ 2 ，管理人员福利的类型 Human Resources Management P406 3, 中国的管理者福利 在中国被称为管理者的“好处”，如免费的公 司汽车好的住房（北京的 CEO 花园） 没有预算和正规化管理 原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃 福利的定义： （ BENEFITS ）是对雇员的一种间接报酬。 A benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership. 公司应该考虑的福利问题： 1 ，把福利包括在内，总报酬水平应该定在什么水平？ 2 ，总报酬中的福利部分应该占多少比重？ 3 ，各种福利应该保持一个什么样的结构？ 4 ，企业的福利开支如何保持在一个可以接受的范围之内？ 5 ，什么人应该享受什么福利？ FRINGE BENEFITS 福利的类型 从类别上划分，可分为六种：保障，保险， 健康，退休、短暂离职和康复活动。保 障、保险、附加 从法律的角度看，可分为强制性福利和企 业自愿福利两种。 从支付对象看，可以分为管理者福利和员 工福利两种。 保障型福利 工伤补偿：对因工受伤的员工进行的一种补偿。美国的 法律规定，工伤的人无需证明雇主有错就有权得到医 疗费康复费等，而雇主得到的是雇员不到法院起诉， 从而可以不承担无限责任。 失业补偿金：也是政府规定厂商必须支付的。还有一种 补偿性失业补贴，由企业自行决定是否给付。 SUB 社会保障（ social security) ：主要指养老金、退 休金和对丧失劳动能力以及孤儿的救助。 健康福利（理疗福利） 有两种类型的健康福利：基本的和高级的。 基本的包括一般门诊和医疗费用，高级的可能 还包括牙医、费用昂贵的体检等等。在西方， 健康福利增加太快对企业主来说是一个头痛的 问题。因此就有一个如何管理健康保险的问题。 有四种方法控制：共同承担费用、建立基金、 把健康福利交给一个能提供更低价格的机构去 做以及把健康福利交给一个接受费用包干的医 疗机构去做。
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【职位评估实操案例】运用因素计点法做的的职位评估系统实例
职 位 评 估 (保密) 系 统 职位评估系统 目 录 职位层次对应表...........................................................................................................................1 职位评估系统.............................................................................................................................2 因素 1.组织影响...........................................................................................................................3 因素 1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值...............................................................................4 因素 2.属 员 管 理........................................................................................................................5 因素 2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小.......................................................................................6 因素 3.责任领域：.........................................................................................................................7 因素 3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度.....................................................................8 因素 4:沟通关系...........................................................................................................................9 因素 5.任职资格..........................................................................................................................10 因素 5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历................................................................................11 各岗位学历、经历参照表 一...............................................................................................................12 各岗位学历、经历参照表 二...............................................................................................................13 各岗位学历、经历参照表 三...............................................................................................................14 各岗位学历、经历参照表 四...............................................................................................................15 因素 5.任职条件：计算机分类表 一.........................................................................................................16 因素 5.任职条件：计算机分类表 二.........................................................................................................17 因素 6.问题难度..........................................................................................................................18 因素 6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度.............................................................19 因素 7.环境条件..........................................................................................................................20 因素 7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度....................................................21 职位评估因素点值汇总....................................................................................................................22 职位层次对应表 职位分类 序号 24 管理 科研 技术 专业业务 营销 生产 技工 辅助工 服务人员 或熟练工 总经理 党群人员 涵盖职位 党委书记 23 22 副总经理 总设计师 党委副书记 21 监事会主席、总会、总工、工会主席 20 副总设计师 19 总经理助理 18 分公司经理 主任设计师 总工艺师、总质量师 17 主任、分厂厂长、保卫处处长、武装部长 16 15 14 13 技术主管 分公司副经 主管设计师 理 业务主管 设计师 组织部长、宣传部长、纪检副书记等 副主任、分厂副厂长、保卫处副处长、武装部 副部长 党办副主任 组织副部长、宣传副部长、纪检专职委员等 营销主管 高级技术人 高级管理员 高级营销员 高级技师 高级技师 员 车间主任 12 11 党办主任 技师 高级干事 技师 10 中级技术人 中级管理人员中级营销员 高级工 员 9 8 7 高级工 中级干事 设计员 6 5 4 技术员 管理员 营销员 中级工 中级工 搬运工 库管员 收发工、记录员等 干事 3 第 1 页 共 22 页 2 值班员 1 初级工 初级工 服务员等 勤杂工 职位评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定 评估因素 权重 最高点值 最低点值 组织影响 38% 760 76 2 属员管理 6% 120 0 3 职责领域 18% 360 40 4 沟通关系 7% 140 12 5 任职条件 6% 120 10 6 问题难度 19% 380 16 7 环境条件 6% 120 12 8 合计 100% 2000 166 序号 因素名称 1 第 2 页 共 22 页 第 3 页 共 22 页 因素 1.组织影响 影响 1 2 初 级 工 值 班 员 3 4 5 库 管 员 管 理 员 6 7 8 设 计 员 9 10 中 级 管 理 程度 11 12 设 计 师 13 14 15 16 17 18 19 20 车 间 主 任 业 务 主 管 副 经 理 技 术 主 管 分 厂 厂 长 分 公 司 经 理 总 经 理 助 理 副 总 设 计 师 21 22 23 总 设 计 师 24 总 经 理 微 小 影 响 Ⅰ 76 100 124 148 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 Ⅱ 88 112 136 160 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 稍 有 影 响 Ⅰ 100 124 148 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 Ⅱ 112 136 160 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 有 限 影 响 Ⅰ 124 148 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 676 Ⅱ 136 160 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 688 一 些 影 响 Ⅰ 148 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 676 700 Ⅱ 160 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 688 712 相 当 影 响 Ⅰ 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 676 700 724 Ⅱ 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 688 712 736 第 4 页 共 22 页 主 要 影 响 Ⅰ 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 676 700 724 748 Ⅱ 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 688 712 736 760 注：影响：1——24 级与职位层次表的层次位置相对应 第 5 页 共 22 页 因素 1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 影响：职位在公司组织机构中所如层次位置 程度：作用/影响的大小 影响 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 微小影响：本职位职责范围内的工作，不影响其他职位 稍有影响：影响本部门其他相关职位的工作 有限影响：影响其他部门职能活动和相关职位的工作 一些影响：职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响 相当影响：职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响 主要影响：职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响。 第 6 页 共 22 页 因素 2.属 员 管 理 1 2 4 5 初 级 工 值 班 员 库 管 员 管 理 员 1-5 人 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 6-10 人 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 11-20 人 12 16 20 24 28 32 36 40 44 21-30 人 16 20 24 28 32 36 40 44 31-45 人 20 24 28 32 36 40 44 46-60 人 24 28 32 36 40 44 61-80 人 28 32 36 40 44 81 及以上 32 36 40 44 48 类别 3 6 7 8 13 14 15 16 17 18 19 20 车 间 主 任 业 务 主 管 副 经 理 技 术 主 管 分 厂 厂 长 分 公 司 经 理 总 经 理 助 理 副 总 设 计 师 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 116 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 116 120 设 计 员 9 10 中 级 管 理 人数 11 12 设 计 师 21 22 23 总 设 计 师 0 注：类别：1——23 级与职位层次表的层次位置相对应 第 7 页 共 22 页 因素 2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 类别：职位层次 人数：管理幅度（指直接属员人数） 类别 人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 0 1-5 人 6-10 人 11-20 人 21-30 人 根据公司各级主管的管理幅度，直接属员多少的实际情况设定的 31-45 人 46-60 人 61-80 人 81 及以上 第 8 页 共 22 页 因素 3.责任领域： 广度 担任重复 性的职责 担任少部 分相似的 职责 担任几个 相似的职 责 担任少部 分不同职 能的职责 担任几个 不同职能 的职能 担任并指 导一个专 业业务工 作 担任并指 导两各及 以上专业 业务工作 独立性 主管一个 部门或一 个专业业 务领域的 工作 主管两个 至四个部 门或两个 以及上专 业业务领 域的工作 主管五个 及以上部 门或多个 专业业务 领域的工 作 主持公司 全面工作 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 严格执行 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 一定限制 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 按常规工作 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 按总原则工作 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 按部分目标工作 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 按公司目标工作 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 根据上级集团战略目 标工作 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 知识面程度 程度 点值 1 仅需了解本部门职能活动知识 10 2 需了解相关部门职能活动知识 20 3 需全面了解各部门职能活动知识 30 4 需了解国内同行业与相关行业情况及发展趋势 45 5 需了解国内外同行业与相关行业情况及发展趋势 60 第 9 页 共 22 页 因素 3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 广 度：职责涉及范围的大小 独立性：受控程度即活动自由 广度 担任重复 性的职责 独立性 担任少部 分相似的 职责 担任几个 相似的职 责 相似指一个专业业务流 程的延伸 担任少部 分不同职 能的职责 担任几个 不同职能 的职能 不同职能指不同专业业 务职责 担任并指 导一个专 业业务工 作 担任并指 导两各及 以上专业 业务工作 主管一个 部门或一 个专业业 务领域的 工作 主管两个至 四个部门或 两个以及上 专业业务领 域的工作 1 严格执行：时刻受控制，工作各步骤都有监察或复查 2 一定限制：一步一步受控，按规定的计划/程序/方法工作，在规定的可微调 3 按常规工作：受检查控制，按惯例/规定/标准工作，可自行安排时间/选择合适程序/方法 4 按总原则工作：受效果控制，以工作目标定向，可改进工作程序/方法 5 按部门目标工作：受部门工作目标成就控制，在职能范围内，可自行计划，确定工作程序/方法 6 按公司目标工作：受公司工作目标成就控制，可自行安排内外部的职能活动 7 根据上级集团战略目标工作：受集团战略目标成就和董事会决议控制，可自行决策经营、生产、管理活动。 主管五个及 以上部门或 多个专业业 务领域的工 作 主持公司全 面工作 第 10 页 共 22 页 因素 4:沟通关系 沟通类型 经常 频繁 外部 内部 外部 内部 外部 简单 1 简单 2 简单 1 简单 2 较难 1 较难 2 较难 1 较难 2 复杂 1 复杂 2 复杂 1 复杂 2 1 12 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 2 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 1 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 2 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 1 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 2 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 沟通频率 偶尔 内部 【附录】： 沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率 沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少 沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度 内 部：公司组织机构内 外 部：顾客、供应商、协作单位、政府部门 简 单：一般礼节性或信息交换 较 难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。 复 杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策 偶 尔：每月发生几次 经 常：每周发生几次 频 繁：每天发生 第 11 页 共 22 页 因素 5.任职资格 经历 1 年以下 1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年 8年 9年 10 年及以上 初中 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 高中/职高/技校 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 中专 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 大专 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 本科 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 硕士 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 博士 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 学历 计算机应用 级别 内容 点值 1 不需要计算机应用 0 2 文字处理级 6 3 软件应用级 12 4 计算机辅助设计 18 5 系统维护 24 6 计算机编程 30 第 12 页 共 22 页 因素 5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 注 1. 经历：与职位职责相关的，最低的经历长短 注 2. 学历：国家承认的学历高低 经历[注 1] 1 年以下 1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年 8年 9年 10 年及以 上 学历[注 2] 初中 高中/职高/技校 根据公司职位系列的职位说明书对学历条件要求的实际情况设定 中专 大专 本科 硕士 博士 第 13 页 共 22 页 各岗位学历、经历参照表 一 经营管理岗位 经历 类别 最低学历要求 岗位（工种类别） 本科 高 层 经理 中 层 经理 专科 技校 职高 本专业毕业从事本岗位 一 三 四 五 年以上 八 十 非本专业从事本岗位 年以上 二 三 七 备注 十一 总经理 ★ 从事中层管 理五年以上 副总经理 ★ 从事中层管 理五年以上 职能管理部门行政正职 ★ 职能管理部门行政副职 ★ ★ ★ 生产经营单位行政正职 ★ 生产经营单位行政副职 ★ 各部门主管技术行政副职 ★ 科研部门行政正职 ★ 科研部门行政副职 ★ 文教医卫行政正职 ★ 文教医卫行政副职 ★ 外贸行政正职 ★ 外贸行政副职 ★ 含企业管理 ★ 含企业管理 ★ 含企业管理 ★ ★ ★ ★ 含企业管理 含企业管理 ★ ★ 含企业管理 含企业管理 ★ 其他部门行政副职 含企业管理 含企业管理 ★ ★ 含企业管理 ★ ★ 其他部门行政正职 含企业管理 含企业管理 含企业管理 第 14 页 共 22 页 各岗位学历、经历参照表 二 经历 类别 最低学历要求 岗位（工种类别） 本科 一般 管理 岗位 企业管理 资本运营 政策研究 文字秘 书 法律顾问 综合计划 专项计划 生产计划 生产调度 综合统计 工程 预算 能源管理 劳动保护管理 环保技术管理 环境监测管理 安全生产管理 质量审核 质量管理 质量控制 声像采 编 消耗定额 设备管理 营销员 信 息管理 员工管理 薪酬管理 社会保 险管理 劳动定额管理 劳动组织管理 培训管理 学历管理 档案管理 技术革新管理 科协管理 经贸员 物资价格审核员 环保职业安全审核 除上列管理岗位外，其他管理岗位 专科 ★ 注 技校 职高 一 三 四 五 年以上 八 十 非本专业从事本岗位 年以上 二 三 ★ ★ ★ 七 备注 十一 非技术类 ★ ★ 备 本专业毕业从事本岗位 ★ 技术类 非技术类 ★ 技术类 1、职能管理部门： 公司办公室 发展计划部 资本运营部 财务审计部 生产经营部 技术部 人力资源管理部 资产能源部 行政管理部 技安环保部 质量部 基建房产部 采购部 政策研究室 法律事务室 信息中心（16） 2、生产经营单位：冲压分厂 机加一分厂 机加二分厂 本体分厂 精密机加分厂 装配分厂 试验分厂 质量检验中心 物资配送中心 验收室 铁路车辆铸造公司 锻压公司 专用设备分公司 压力容器分公司 汽车塑料制品分公司 工具分公司 设备分公司 热力分公司 动力分公司 晋房物业分公司 建筑分公司 晋机宾馆 电视文化传播中心 劳动服务公司 理化计量中心 （26） 第 15 页 共 22 页 3、科 研 部 门：产品设计研究所 民品技术中心（2） 4、其 他 部 门：培训中心 再就业中心 离退休管理中心 人武部 保卫处 党委办公室 团委 纪检监察处（11） 5、文教医卫部分：晋机中学 晋机一校 晋机二校 晋机三校 幼儿教育中心 晋机技校 6、煤气分公司、晋西车轴公司、运输公司未列入上述部门 党委宣传部 党委组织部 厂工会 厂 晋机医院（7） 第 16 页 共 22 页 各岗位学历、经历参照表 三 科研/教幼医卫 经历 类别 最低学历要求 岗位（工种类别） 本科 科 研 技 术 岗位 中 学 技校 幼教 医院 技校 一 三 四 五 年以上 八 总（副）项目设计师 ★ （副）主任设计师 ★ ★ 主管-----师（一级） ★ ★ ------师（二级） ★ ------员（三级） ★ 教务（政教）主任 ★ 教务（政教）员 ★ 十 非本专业从事本岗位 年以上 二 三 七 备注 十一 ★ ★ ★ ★ ★ 总务（实习）主任 ★ 总务（实习）员 ★ 教师 小学 专科 本专业毕业从事本岗位 ★ ★ ★ 教务（政教）主任 总务主任 ★ 教师、教务、总务 ★ 幼儿教师中级 ★ 幼儿教师初级 ★ 高级医疗 ★ 中级医疗 ★ 初级医疗 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 初级护士 ★ 中级药剂 ★ ★ 中级护士 高级药剂 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 第 17 页 共 22 页 初级药剂 ★ ★ 各岗位学历、经历参照表 四 技能操作岗位 经历 岗位（工种类别） 类别 最低学历要求 本科 基 本 辅 助 生产 综合 生产 专科 技校 初级工 ★ 中级工 ★ 高级工 ★ 初级工 中级工 本专业毕业从事本岗位 一 三 四 五 年以上 八 十 非本专业从事本岗位 年以上 二 三 七 备注 十一 ★ ★ ★ ★ ★ 第 18 页 共 22 页 因素 5.任职条件：计算机分类表 一 级别 1 2 描述 职位要求 不需要计算机应用 文字处理级 知识要求 岗位职责不需要配备计算机操作，例如：焊接工位 1 1、利用 Word 进行一般的文字排版、打印 1、 可以使用 Word 进行各种报告的编排， 2、办公室秘书，熟悉各种排版，打印 2、 可以使用 Excel 进行简单的数据汇总计算 3、 可以制作 PowerPoint 文件，并进行演示。 1 3 掌握 Word、Excel、PowerPoint 的高级应用。例如：使用 Excel 数据的汇总计算。 进行数据的排序、筛选、分类、汇总计算等。 熟练操作数控机床 1、 熟悉数据车床的操作及故障排除 2、 能读懂数据车床的编程语言，并可以进行简单编程。 熟练的使用大型办公软件。例如：财务软件等办公系统 熟悉掌握自己使用的应用软件及操作规范。 在相关技术文件的规范下，操作人员进行简单的数据机床 1、 熟练掌握数控机床的编程语言。 编程，例如：高级数据车工可以简单编写程序 2、 可以针对复杂零部件进行语言编写。 使用计算绘图软件进行计算机辅助设计，例如：使用 1、 能够使用绘图软件绘制零部件图纸。 软件应用级 2 3 1 4 OFFICE 套件的熟练应用，例如：统计人员使用 Excel 进行 计算机辅助设 2 计 3 AUTOCAD 进行绘图。 高级的计算机辅助设计，例如：数据机床的程序设计（非 1. 熟悉数控机床的编程语言编写 操作类） 2. 或其它相关计算机辅助设计语言 大型绘图软件的高级应用人员，例如：专门从事 UG 绘图设 1. 熟练掌握绘图软件的各种功能及使用 计的技术人员。 2. 掌握绘图软件的高级应用技巧。例如：三维建模并模拟组 装等 第 19 页 共 22 页 因素 5.任职条件：计算机分类表 二 级别 描述 职位要求 1 公司内部的桌面维护，例如：常见微机软硬件故障的排除修 1. 掌握计算机的软、硬件知识。 理，软件安装，病毒的清理等。 2. 可以组装微机，安装操作系统等 3. 非常熟悉 Windows 操作系统，并能进行故障排除 1. 熟练公司内部网络的构建及维护。 2. 熟悉一至两种服务器的管理 3. 熟练相关的信息管理软件安装，故障排除 可以通过数据库，进行数据的高级分析，从而得到相关的结 1. 熟悉一种以上数据库原理及软件应用 论以支持决策，例如：通过客户数据库分析客户的偏好倾 2. 掌握数据分析的数学知识 向。 3. 掌握数据分析软件的使用 公司内部应用软件的计算机编程人员，包括：网站编程，应 1. 熟练掌握一到两门计算机编程语言。 用软件的编程，信息管理系统的二次开发，通过编程进行模 2. 具有高级的计算机网络知识 承担计算机软件或其它相关项目的项目经理。例如：计算机 1. 熟悉各种编程语言及流程， 软件项目经理 2. 掌握计算机项目管理的各种方法与流程 3. 具有计算机的编程经验 1. 熟悉各种计算机操作系统，例如： Linux,Window,UNIX 维护公司内部的大型计算机信息管理系统. 5 系统维护 2 3 1 知识要求 拟试验等。 2 6 计算机编程 3 计算机网络安全,负责公司内部网网络安全工作， 等。 2. 熟练掌握各种黑客技术。 3. 熟练掌握各种网络防范的软件及使用。 第 20 页 共 22 页 因素 6.问题难度 复杂性 常规性质 有限难度 有些难度 很难处理 较复杂 复杂 很复杂 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 16 30 44 58 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 2 30 44 58 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 1 44 58 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 2 58 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 1 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 2 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 较大的改进/ 1 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 创新 2 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 大的改进/创 1 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 新 2 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 重大的开拓 1 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 338 创新 2 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 338 352 变革创新性 1 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 338 352 366 质 2 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 338 352 366 380 创造性 无需改进 稍有改进 一般改进 第 21 页 共 22 页 因素 6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 注 1. 复杂性：问题处理解决的难易程度 注 2. 创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度 复杂性[注 1] 常规性质： 常规、重复性的 问题，已有规 定/标准和指 导，容易解决 的问题 有限难度： 一 般 性 的 问 题，需要一点 分析，稍加指 导/帮助，即可 解决的问题 有些难度： 重 要 性 的 问 题，需要一些 分析、判断、制 定规定 很难处理： 原 则 性 的 问 题，需要调查 研究、分析、评 估，做出决定 较复杂： 重大性质的问 题，需要深入 细致地调查研 究、分析、评 估，做出决策/ 决策方案 创造性[注 2] 复杂： 全局性问题， 需要大量的、广 泛的调查、研 究、综合分析、 论证，做出决 策/决策方案 很复杂： 战 略 性 的 问 题，需要花很 多时间和精力 调查研究综合 分析，反复论 证，做出重大 决策/决策方案 无需改进：职责活动已程序化、规范化 稍有改进：职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进 一般改进：职责活动需要改进/发展现行方法，并借助于本部门专业业务经验 较大的改进/创新：职责活动需要较大的改进和创造新的方法，并借助全公司相关部门专业业务经验 大的改进/创新：职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，并借助全公司的专业业务经验 重大的开拓创新：职责活动需要创造广泛、复杂的方法，并借助全公司和外部的专业业务经验 变革创新性质：职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法 第 22 页 共 22 页 因素 7.环境条件 环境 舒适 1 舒适 2 较舒适 1 较舒适 2 不太舒适 1 不太舒适 2 不舒适 1 不舒适 2 无损害Ⅰ 12 21 30 39 48 57 66 75 无损害Ⅱ 21 30 39 48 57 66 75 84 轻度损害Ⅰ 30 39 48 57 66 75 84 93 轻度损害Ⅱ 39 48 57 66 75 84 93 102 明显损害Ⅰ 48 57 66 75 84 93 102 111 明显损害Ⅱ 57 66 75 84 93 102 111 120 风险 第 23 页 共 22 页 因素 7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 注 1. 环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度 注 2. 风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等 环境[注 1] 舒适： 没有明显的不良感觉 风险[注 2] 较舒适： 不舒适的时间占全部工 作时间的 25%以下 15% 16%—25% 不太舒适： 不舒适的时间占全部工作时间的 26%——50% 26%—35% 35%—50% 不舒适： 不舒适时间占全部工作时间 的 51%以上 51%—60% 60%以上 无损害：没有可能对身体造成损伤 轻度损害：可能对身体某部位造成轻度损伤 明显损害：可能对身体某些部位造成明显感觉到的损伤 第 24 页 共 22 页 职位评估因素点值汇总 职位名称： 评估日期： 评估因素 1、组织影响 程度 评估人： 点值 程度 点值 程度 点值 程度 点值 程度 点值 影响 程度 2、属员管理 类别 人数 3、职责领域 广度 独立性 知识面 4、沟通关系 类型 频率 内外部 5、任职条件 经验 学历 计算机 6、问题难度 复杂性 创造性 7、环境条件 环境 风险 评估因素总点值 第 25 页 共 22 页 第 26 页 共 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【方法】薪酬设计按步走
——————————————————————————————————————— 薪酬设计按步走 薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘ ---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公 司人事经理和总经理的当务之急。 ---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切 有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收 入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福 利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。 ---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 ---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标， 公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和 各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 ---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比 较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的 职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求 和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平 性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 ---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与 薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的 如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干 个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值 ---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与 职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师 并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理 难度与综合能力，二者各有所长。 ---- 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有 一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差 变得更大。 第三步：薪酬调查 ---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳 动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择 薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查 机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 ---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重 点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同 薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以 ——————————————————————————————————————— 及未来薪酬走势分析等。 ---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬 调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数 据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能 取代薪酬调查用作定薪的依据。 ---- 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争 者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 ---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资 等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线 从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 ---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 ---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、 行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平 有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平 的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是 重要影响因素。 ---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬 上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最 高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它 们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快 速拉近与巨头公司的差距。 ---- 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司 （或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排 名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略 的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几 乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 ---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有 不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企 业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行 业特点、企业文化相一致。 ---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位 等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位 工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础 ---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一 个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后 根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于 中点 20%，下限可以低于中点 20%。 ---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等 方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不 可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工 资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变 ——————————————————————————————————————— 化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动 职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 ---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造 的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励， 也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 ---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资 历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公 司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设 计是一个系统工程。 ---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高 限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚 至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 ---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业 是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因 为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建 好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 ---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革 成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡 的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源 部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充 分介绍公司的薪酬制定依据。 ---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 ---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好 的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少 合理的分配制度，将会适得其反。 经营之道：薪酬管理把握好三个公平 在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。 从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的 因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处 理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。 外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内 部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的 工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业 完成类似工作的员工进行支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积 极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上 的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企 业。这都会损害组织的整体业绩。 认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自 80 年代中期的美 国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转 ——————————————————————————————————————— 向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的 概念在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之 为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如： 基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货 币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司 配车等等。 “内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值 比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的 机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的 工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的 计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工 作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问 题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人 发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据 惠悦顾问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次 为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、 喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水 平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。 但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来， 是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以 通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内 各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去 了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。 内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可 以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不 断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘 者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才 的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受， 要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、 经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会 很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹 性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。 我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究 第一部分：中国的管理发展与人力资源 一、中国目前人力资源的现状 目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目 这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少 地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以 ——————————————————————————————————————— 前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我 们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这 一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在 10 年内我们的经济 将会因此而受到影响。据报道，到 1997 年底，我国从业人员 6.9 亿，已登记失业人员 577 万，下岗待业人员 635 万，失业率为 7%。 尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但 是人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总 数为 7．l 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的 数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国 家的 3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家 70 年代平均水平的 3％－4％。而我 国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1％－2％。 除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些 问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分 离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原 因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地 位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的 人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。 我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位 等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还 必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。 1．使用方面 在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想 来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非 常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很 可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费， 给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努 力。 为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的 年龄；60 年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老 化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被 提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 2．开发方面 我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有 近 3000 万专业技术人员，但是他们只占人口总数的 2．3％，与发达国家的 10％－20％ 还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理 人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得 我国人力资源的开发迫在眉睫。 3．调节方面 由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热 衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施 以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所 需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方 法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 ——————————————————————————————————————— 4．管理方面 管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。 创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这 样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科 学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个 标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理 还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多 不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤 害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响 5．科技方面 在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其 是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还 是相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算 机运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O．l％， 收到的信息也仅是 0．5％，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体 产业的 10％，但是利税只有 8％。这与发达国家根本不能比。 二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998 年 10 月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源 “RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的 RICH 是指我国的人 力资源丰富，而 P00R 则是指我们人力资源的素质还不高。 我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大 的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人 力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、 要穿、要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其 他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人 力资源，用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国 要想成为世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识 到四大发明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有 新的发明，而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人 发明了火药，但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。 我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就 必须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家 和科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了 8％、10％就了不起了。要清楚 地认识到我国的国民生产总值 70000 亿人民币和美国 70000 亿美元的概念是不一样的。 虽然我国增长速度是 10％，美国增长 1．2％都一样是 7000 亿人民币。但美国稳步增长 1．2％却是对我们的挑战，因为他只有 2 亿人，而我国却有 12 亿多人。所以我国的人力 资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在 21 世纪中叶进 入中等发达国家的行列。 人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也 有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街 道上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了 木头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电 话，令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动 ——————————————————————————————————————— 物拉出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。 这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实 中国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化 的经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、 国家之间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如 果不迅速、有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识 协调意识差而无法与发达国家竞争。 例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品 卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥 签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公 司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样 这就是整体意识。 我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之 间的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高， 执行层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如 果一个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质 会影响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。 现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到 人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开 发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要 迈进世界强国的理想化为泡影。 三、影响人力资源素质的因素 中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地 影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资 源素质的因素主要表现在以下几个方面。 1．法律意识淡薄 只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道 上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横 道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于 衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费 者。 2．利己主义驱使 只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本， 而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法 律。 3．虚伪主义盛行 不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。 结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。 4．卑怯心理作怪 自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不 顾单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之 劣语。 5．圆滑处事作风 不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己 ——————————————————————————————————————— 能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢 复元气。 6．势力眼光流行 有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干 部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没 退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。 7．于己无关主义 对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷 例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。 8．拜金主义 受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物 乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地 做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走 私贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。 人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造 降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐 白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起 另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说： “你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我 不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱 才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。 这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如 果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境 四、整体性人力资源开发势在必行 由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围 的人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。 在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不 高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在 起作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位 则是因人设岗。30 人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或 者工作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在 有些单位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化 程度高的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。 现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了 企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃“皇 粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有 少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能 力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资 源。在 2000 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。 第二部分：管理能力与人力资源 ——————————————————————————————————————— 一、管理者应具备的能力 （一）管理者能力的区别 法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和 控制。 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。 由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位 置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫 执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。 任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务 是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般 工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造 并认真完成份内的工作。 高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具 有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定 的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能 力。如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。 自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子 曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并 且不怕，敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉 信守合同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理 解他们，他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策 善于决策，不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何 人都不能排在外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。 英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象， 那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕 金森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一 个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强 不称职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。 （1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职 ， 会损失自己很大的利益。 （2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因 为有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。 （3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选 择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高 高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个 人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。 第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于 是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越 来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领 导体系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和 过多的冗员就不可能避免。 （二）管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格 ——————————————————————————————————————— 管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性 根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地 模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者 的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和 建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或 个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格 主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前 小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题， 是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就 可充分地表现出来。 3．品格 指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽 容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理 者应具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格 每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此 时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因 此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应 该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既 有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现 问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。 二、管理者应具备的品格和威望 作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的 品格。否则他就不能被称为成功的管理者。 （一）管理者的品格 1．品格的定义 《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什 么环境下都有同样的反应。” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能 长存，那就是品格。” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有 好的品格。 好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者 若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效 益的增加，以及更多的成就。 好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神， 促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。 好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。 这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等， 都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对 工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分 证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。 ——————————————————————————————————————— 所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格 的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性 一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋 略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般 来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可 缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者 品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并 不是件容易的事。百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说:人们可以忍受诚实的错误， 但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把 别人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同 事和下属。 历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着 卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还 是好的品格。 好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超 越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。 管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能 力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有 的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员 工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了 员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工 就不太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格 作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。 （1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。 （2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。 （3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。 如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。 （二）管理者的威望 企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经 营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为 是极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文 化的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者 和技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。 首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素 质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对 于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的 威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。 当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的 时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。 有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、 会砸锅，甚至将自己也套进去。 ——————————————————————————————————————— 有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了， 我还是得讲点儿义气。 也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还 有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。 有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为 这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。 总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。 三、管理者与执行者的关系 常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有 差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不 得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应 该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进 行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强 其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。 有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是 衙役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明 的。衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人 50 大板，这是明的。而衙役 打这 50 大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打 了犯人 50 大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷 的 50 大板几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出 现的偏差。 管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他 可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可 是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且 一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是 现代人力资源管理的根本。 一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自 己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。 第三部分：人力资源开发与管理策略 宏观方面： 一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。 国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足 当代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必 须处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展 当代人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济——社 会协调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。 在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。 通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，是 经济社会发展的首要推动力。《21 世纪议程》明确指出：教育对促进可持续发展和提高人 的解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必 不可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。 很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件， 已成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认 识教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样， ——————————————————————————————————————— 才能真正提高人口素质，转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资 源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使经济、社 会持续、稳定地向前发展。 二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员） 知识经济大潮涌动、WTO 挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业 的黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国 人力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内 教育资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。 据透露，中国已有 32 万人出国留学，并已有 11 万人回国。中国吸引境外人才，最大的群 体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士” 日前美国哈佛大学一个 5 人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户， 显示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人 才，中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立 5 年的国家杰出青 年基金，今年由 7000 万人民币增加到 1．8 亿；中国政府近期还决定拨款 6 亿，计划在 今后 3 年为中科院输入 300 名海外科技精英。 国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境 外的优秀人才回国工作。 全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是 留学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员 与境外人才不仅学有所成，还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富 先进的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人 才能抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国 家决定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰 说，广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好 地发挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安 心地回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十 分火爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。 全国政协委员 朱训代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业工作的领导， 把留学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已 取得居住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们 华侨、华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人 员回国创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学 人才；制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的 高新技术与我国国有企业、民营企业嫁接。 全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在 的“磁力”，把“金凤凰”引回来、留下来。 全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申 说，至今北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另据了解，近两年许多 留学生成群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的 青年教师中，留学博士也有近３００人。 微观方面： 一、招聘、录用策略——按岗设人 单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发 挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力 资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。 成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过 招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单 ——————————————————————————————————————— 位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使单位得到了确 当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来 的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。 在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历 和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高 这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大 学毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。 另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于 每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。 有的人即使到了 5O 岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对 一个单位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意 之处。这一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。 对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。 （一）内部招聘 内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部 招聘主要有以下几种。 1、提拔晋升 选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有 希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单 位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如 内部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思 想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越 少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后， 往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。 2、工作调换 工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填 补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作 与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面 可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工 作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作 轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员 有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也 可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。 4、人员重聘 有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长 期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员 （如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质 较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以 使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。 内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一 个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗， 为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。 ——————————————————————————————————————— （二）外部招聘 在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或 者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这 个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。 1、广告媒介 许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来 应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位 的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期 的目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农 业或机械报上的效果好得多。 2、院校预定 每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单 位所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的 预定方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一 两年甚至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生 到了工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技 术岗位的人员。 3、人才交流 随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种 需求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既 为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人 员。尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅 到所急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。 二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配 薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激 发员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力 的员工队伍。 薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。 由于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。 （一）薪金、福利的组成 1、工资 这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以 及其他政策性的补贴等构成。 2、奖励 它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其 形式可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。 3、福利 这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有 时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。 （二）薪金、福利的作用 合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以 起到以下作用。 （1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬 不等价，就会出现问题。 ——————————————————————————————————————— （2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报 酬与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。 （3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要 ， 但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳 取酬，贡献大小报酬一样，等等。 （4）合理
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【方法】职位评估与工资制度设计
职位评估与工资制度设计 薪酬模型 战略观念 内部公平性 方 法 工作分析 战略目标 工作描述 评估标准 内部结构 有效性 绩效 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 薪酬结构 质量 客户 成本 员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力 激励计划 公平性 可执行性 制度管理 计划 预算 管理 热血未冷 沟通 系统运行 第 2页 薪酬回报与公司特征 组织 绩效评估 网络型 团队 流程型 时效型 个人 功能型 职位 角色 热血未冷 个人 第 3页 建立薪酬结构的方法：功能型 内部公平性 知识之广度 N Ⅰ Ⅱ Ⅲ 知识之深度 A 范围 责任 B 基于小组评估 技能 和知识 C D E 功能性组织 详细的工作说明书 职位评估指引表 与薪酬相关的等级结构 热血未冷 第 4页 建立薪酬结构的方法：时效型 内部公平性 薪酬带 主要输 出： 竟争的风险驱动 的团队 / 网络 KPIS ： 素质： 销售 开发 客服 Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 角色与业务贡献 相关的“观察 力” 基于素质或专家 团的角色族 热血未冷 宽带基于素 质的晋升 第 5页 建立薪酬结构的方法 : 流程型 内部公平性 项目管理 系统设计员 工资 围绕客户的团队工作 分析员 程序员 扁平式组织结构 职业通道和 职位族 热血未冷 等级 较少等级并且较宽工资带 第 6页 职位说明书： 内部公平性 职位概况： 职位目的： 工作关系： 职责范围： 任职要求： 知 识： 技 能： 经 验： 素 质： 热血未冷 第 7页 职位说明的作用 内部公平性 职位分析 , 职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 职位分析及描述 职位评估 设定级别 工资范围 - 了解工作 - 测量职位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 热血未冷 第 8页 内部公平性 职位说明的应用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 选拔/再 分配 职位 培训 继任 计划 热血未冷 怎样评估员 工？ 怎样判断候 选人资格？ 职位的 培训需求 第 9页 任职者与职位： 内部公平性 “ 职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者， 面向任务，而不是面向人 任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和 怎样做 当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新 任职者的工作 只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样 的 热血未冷 第 10页 机构与职位 内部公平性 要了解职位，先要了解环绕该职位的组织 职位不是孤立的 组织架构的基本单位 属于组织 重视结果 动态的 任职者正从事的任务及活动组合 热血未冷 第 11页 对职位的描述 内部公平性 分析而非罗列 针对的是职位而非人 事实而非判断 职位的目前情况 热血未冷 第 12页 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 内部公平性 工作的执行 较低的任务 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 热血未冷 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 第 13页 职位评估： 内部公平性 是合理和公正地对职位定级的制度按设定的标准进行评价，以确定职位对组织的相对 价值 是对职位的客观评价，而不是对人的评价 投 知 入 过 程 识 产 出 应负责任 解决问题 热血未冷 第 14页 内部公平性 职位评估 是 不是 对比性的 绝对的 判断性的 科学的 层次分明的 无层次的 以工作为中心的 以人为中心的 热血未冷 第 15页 职位评估要素： 知 能 技术知识 管理范围 内部公平性 解决问题 思考的环境 思考的挑战 人际关系技巧 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 热血未冷 第 16页 评估要素举例：人际关系技巧 内部公平性 在与机构内和（或）机构外的人一道工作或通过他人工作时需要的专门知识 三个层次 1. 基本的 2. 重要的 3. 关键的 有效的沟通 通过合乎逻辑及“成 年人”争辩使人信服 热血未冷 由于了解人们的推动 力（任何级别）而改 变人的行为 第 17页 职位评估结果： 内部公平性 职位评估得分：“知能”得分 +“ 解决问题”得分 +“ 应负责任”得分 职位等级 职位等级 评估得分 12 200 ～ 235 13 235 ～ 270 15 270 ～ 310 16 360 ～ 420 热血未冷 第 18页 职位等级结构： 内部公平性 等级结构 取位等级 12 13 14 15 16 热血未冷 第 19页 薪酬层级结构的几种模式： () 1. 2. 3. 热血未冷 第 20页 工资带宽的影响 能严格控制： 工资 宽带型 窄带型 内部一致性 特征： 可以灵活地管理 将职位长级到动态 组织中个人的贡献与 价值 跟踪市场 明确发展过程和 晋升机会 更大的管理自主权 更容易高速及重组 系统化管理 不足： 不足： 需要信任文化、气氛、 管理、能力 限制了职位和个 增加价值的灵活性 失去了级别“晋升机 会” 限制管理权限 将人集中在职位 和级别上 需要良好的系统和程度 来评价价值 可能会导致工资的聚积 热血未冷 第 21页 外部竟争性 吸引和留住人才 关注点 控制人工成本 薪酬目标 政策 高于市场 （领先） 按市场支 付（跟 随） 低于市场 （滞后） 混合 吸引人才 保留人才 控制人工成本 + + 降低员工对薪 酬的不满意度 提高生产率 ？ + ？ = = ？ ？ = = - ？ + - ？ ？ + ？ 热血未冷 + 第 22页 外部竟争性 薪酬的市场定位 高于市场 25% 工资 市场工资线 低于市场 25% 职位等级 热血未冷 第 23页 内部公平性与外部竟争性的结合 () 工资 政策线 市场工资线 Mix Mid Min 12 13 14 15 16 取位等级 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 热血未冷 第 24页 员工的贡献 为员工贡献付酬（绩效评价） 工资 Zone Zone A B Zone C Zone A Zone B Zone C 工资段内：基于全年对 KPIS 的贡献 小幅度增加 职位等级 工资段间：基于素质、责任的增加 大幅度增加 Zone A ：表示很强的能力和好的工作绩效 Zone B ：表示较强的能力和满意的工作绩效 Zone C ：表示基本合格的能力和一般的工作绩效 热血未冷 第 25页 员工的贡献 ( ) 绩效评价与薪酬关系： 现工资区段 绩效评价结果 D C B A 工资涨幅 O +P1 C B A +P2 +P3 D O O C B A +P1 D O +P2 C B O O A +P1 P 1 〈 P 2 〈 P3 热血未冷 第 26页 制度的管理 薪酬体系的建立 工资政策线 工资 市场中线 位 职 任 与 能 职 的 力 升 提 效工 作 绩 取位等级 12 13 14 15 16 热血未冷 第 27页 薪酬评定程序 制度的管理 员工职位 公司职位矩阵表 员工任职状况评价 薪酬等级表 员工绩效评价 确定员工的职位 比较任职状况 保级或降级 对应该职等工资范围 比较绩效等级 A B C D 工资调整表 热血未冷 第 28页 制度的管理 () 评价要素与分配形式： 工资 责任 能力 绩效 职位评估 职位所需的 核心技能 KPIS 目标 奖金 股票 KPIS 目标 等级区段 所需的核心 技能 热血未冷 一贯绩效 第 29页 制度的管理 绩效管理： 绩效目标必须与公司的战略目标相一致，使公司远景、规划可运作。 绩效考核是一个管理过程，其目的是促进业务目标的达成。 绩效考核结果必须与报酬相结合通过报酬以推动绩效的提升。 绩效管理是公司有效实施人力资源管理体系的基础，薪酬分配是提 升公司核心竟争力的杠杆。 热血未冷 第 30页 制度的管理 () 职业发展阶梯：薪酬制度是员工职业发展的助推器 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 热血未冷 第 31页 制度的管理 薪酬沟通： 划 计 （ 明确 # ） 目标 （ 6 估 评 # ） 该计划会 成功吗？ 目标是 什么？ 什么“工 具”最合适？ 介 （ 最完完善 的方法是 什么？ （ 战略 获取信息（ 2 #） 进行沟通（ 5 #） 目前情况 是什么？ 应该如何 进行沟通 吗？ 确 # ） 定媒 1 3 形成 #） 4 热血未冷 第 32页 计量工资制的设计 热血未冷 第 33页 目的： 价体系 实,对 建立以责任成果为导向的价值评 激励员工在一个岗位上做专、做 员工的专业化技能给予认可 简化、规范、易操作 热血未冷 第 34页 原则： 考核为 观评价 价值评价以业绩考核为主，技能 辅，并尽量用量化结果进行客 体现同工同酬，按劳分配原则 化 体现高收入、严要求、规范、简 热血未冷 第 35页 薪酬结构： () 岗位津贴 等级工资 岗位工资 对特殊岗位和基层管理者给予适当津贴， 是体现对特殊工作和基层管理活动的补偿 是员工按岗位等级考核所获得的等级收入，是体现责 任成果导向和高质量输出的回报。把员工的技能溶入 到工作质量中。 是员工基本工资收体现该工各在公司内的基本 价值。原则上应达到一般市场水平和员工的基 本生活所需 热血未冷 第 36页 岗位等级工资表： 岗位等级 岗位名称 入职工资 岗位工资 等 一级 二级 级 工 三级 100 150 200 资 四级 五级 260 320 5 6 7 部件装配 800 1000 8 9 岗位等级：根据职位评估得出。 月工资 = 岗位工资工时完成率品质系数 + 等级工资 + 岗位津贴 热血未冷 第 37页 岗位等级考核原则： 通用知识：生产系统所有基层岗位 专用知识：本岗位所特有 应知考核 作业效率 岗位等级考核 业绩考核 作业品质 改善成果（ QCC 合理 化） 结合日常作业 应会考核 选择典型作业项目 对平常作业结果取证 热血未冷 第 38页
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