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薪酬分析与实施表格

薪酬分析与实施表格

薪酬分析与实施表格表格 14　试用期员工考核与分析表格时间：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　编号：姓名性别部门职务到岗时间起薪技术补贴补充说明表格36　新员工个人薪酬核准表格姓　名工作部门到岗时间职　务学　历专　业相关行业经验：非相关行业经验：共：　　年工作经验年年考核人员填写 1． 2． 3．工作能力说明被考核人员填写 1． 2． 3．个人期待薪酬公司标准核定薪酬起薪日期部门主管签字单位主管签字表格 37　员工薪酬表格单位：　　　　　　　　　　　　时间：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　页编号姓名工作时间本薪奖金扣除部分津贴全勤奖加班费 (所得税、福利金等) 实发薪酬领取签字表格 38　岗位调动薪酬变动审批表格日　期编　号姓　名学　位毕业学校专　业现工作部门拟调工作部门现　职　务拟任职务申请人申请理由陈述： 1． 2． 3．申请人签字：签字日期：调出部门意见调入部门意见责任副总意见任职类别： □管理 □技术 □市场 □运营 □行政 □后勤工作表现： □良好 □一般现薪酬级别：调动原因： □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年薪增加负责人签字：签字时间：拟调职位类别： □管理 □技术现职薪酬级别：调入原因：负责人签字：签字时间： □同意补充说明： 1． 2． 3．签字时间： □市场 □运营 □行政 □后勤 □不同意表格 39　员工津贴申请表格 □加班　　□夜勤　　□贡献　　□其他　　　姓名工作时数　年　　月　　日补贴具体事实补充说明 1． 2． 3．申请人签字：主管签字：责任副总签字：表格 40　销售人员奖金核定表格本月销售额本月净利润利润率可得奖金应发奖金部门姓名职务奖金本月净利润可得奖金本月营业额目标利润提高比万以下 0 500万以下 O％奖金核定奖金核定标准－万 500 500-700万以下 9％－万 1000 …… 20％－万 1200 …… 30％ …… 1000万以上 45％万以上补充说明： 1．责任副总签字： 2． 3．时间：

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3538HR三级新教材课后习题答案-第五章-薪酬管理

3538HR三级新教材课后习题答案-第五章-薪酬管理

助理师（三级）新教材课后习题答案－第五章－薪酬管理新教材助理师课后答案------(仅供参考) 第五章薪酬管理 1、某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等级而定的，职级越高，奖金越多。月奖与考核不挂构，实际上是工资的补充。年底奖金：管理部门如财务部的年底奖金是年底双薪，业务部门的奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据，由于原有的方案存在许多问题，现在要重新调整薪酬分配方案，请制定一个合理的薪酬分配原则。 2、某企业销售部的一句司机，是位老员工，有十几年工龄。由于企业原来薪酬分配制度的不合理，造成该员工的收入远远高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按工作岗位评价结果确定岗位工资，司机岗的工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，怎样处理该司机的薪酬？ 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 5、岗位评价的步骤： 1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。 2、收集有关岗位的信息。 3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。 7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。 8、全面落实评价计划，逐步实施，。 9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 6、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 7、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素； 4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则； 3、综合性原则；4、可比性原则。 9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。 13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。 17、评分法的步骤： 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 18、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。 19、人工成本核算的意义：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。 20、人工成本核算的程序和方法：（一）核算人工成本的基本指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+ 住房费用+其他人工成本（二）核算人工成本投入产出指标 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入） =（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数） =薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入） 2、劳动分配率劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 21、企业如何确定合理的人工成本？ 1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）计算附加价值扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用 =利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值） =目标附加价值率 X 目标劳动分配率（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率 =目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率）（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值 2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率）目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。销售收入=制造成本+销售及管理费用如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本 +变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本； X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。 22、某企业这两年由于市场定位准确，企业效益比较好，企业中新员工比较多。近来为了使员工更加关心企业的长远利益，也为了留住人才，准备建立企业员工补充养老金这项福利请问在制定企业补充养老金计划时应考虑哪些因素？

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2012年房地产行业薪酬

2012年房地产行业薪酬

2012 年房地产行业薪酬现状分析房地产行业经过暴利的 13 年，未来几年可能会回归到一个正常的产业发展常态里去，今年房地产行业应该是转变的一年。在逆境之下，2011 年房地产行业纷纷寻求突破和转型，在此关键时刻，人才争夺战也在悄然打响。从北京众达朴信管理咨询公司出版的《2011 年房地产行业人力资源管理现状报告》中，我们可以发现一二类城市的行业薪酬差距在缩小，企业福利项目加大投资力度，培训项目种类也在逐年增加。通过以下分析，可以看出目前房地产行业人力资源管理的一些现状和未来趋势。一、2012 年房地产行业涨薪幅度预期低于去年虽然，2011 年房地产行业面临着诸多不利的局面，但薪酬却“逆势增长 ” ， 2011 年一线城市北京、上海、深圳、广州实际涨薪幅度分别为： 13.4% 、13.8%、12.6%和 14.5%。二类城市增幅略高，以武汉、成都、天津为例，分别达到 14.2%、13.2%和 14.6%。涨幅高，一方面由于物价指数的增长，企业调薪成为必然，另一方面，地产企业转型过程中的特殊人才需求，使得一些特殊岗位涨薪达到 20%以上，带动企业薪酬整体涨幅。根据众达朴信 2012 年 1-2 月份监测数据来看，地产行业今年预期涨幅低于 2011 年。可以预见地产行业形势依然严峻，不可控制因素增加，另外也需要合理控制薪酬成本，提高人力资源其他模块投资的比重。二、一二类城市薪酬差距缩小根据众达朴信监测数据显示，近三年，地产行业二类城市薪酬涨幅大于一类城市，一是因为很多大型房地产商纷纷转入二级市场，间接提高了当地行业薪酬标准，二是因为二类城市开始从一类城市大型地产商抢夺人才，并提高毕业生起薪，开始进行人才储备。随着涨薪幅度拉开，一二类城市的薪酬差距在缩小。一类城市部门经理层年薪中位值为 450409 元，二类城市该层级年薪中位值为 398565 元，薪酬差距在 13%，比上一年度的 15.6%少了 2.6 个百分点；主管层年度总现金一二城市分别为 168655 元和 123958 元，相差 44697 元，而上一年度相应数值为 61340 元。三、加强培训力度，提高组织竞争力地产行业是否能在严峻形势下寻得出路，取决于人才储备和现有组织知识结构。所以如何提高组织能力和人员素质是未来几年地产行业人力资源管理者思考的核心问题。从众达朴信人力资源报告中可以看到，地产行业培训项目内容多于行业平均水平，超过 80%的企业提供入职和行业知识培训，超过 60%的企业提供案例分析、拓展训练、专题讲座和团队建设相关培训。另外，超过 20%的企业在未来 2 年将实施时间管理、心理指导、成功学等帮助员工职业生涯发展的培训项目。四、增加投资福利项目，提高雇主满意度福利项目是体现员工关怀的总体薪酬的一部分。随着企业的发展，福利项目日臻完善，一般分为收入保障福利、健康保障福利、员工服务福利等等。从众达朴信房地产行业福利调研报告来看，未来几年地产行业将增加投资福利项目，提高雇主满意度。从收入保障福利来看，有近 60%的企业为员工提供商业养老保险，超过 40%的企业提供住房补贴、企业年薪、住房贷款和补充公积金。这四项福利对于激励工作 5 年以上的员工效果最优。从健康保障福利来看，超过 60%的企业为员工提供体检和补充医疗保险，超过 40%的企业也为员工提供商业人身意外险和健身卡。这是最体现企业对于员工健康的关怀项目。未来 1-2 年超过 20%的企业会考虑为员工的配偶和子女提供医疗服务，这将极大的提高企业的雇主满意度。从员工服务福利来看，几乎所有地产企业都按照国家规定，有产假、婚嫁、膳食补贴和带薪年假。另外超过 60%的企业为员工提供通讯补贴、探亲假、交通补贴、旅游和异地派遣。未来几年地产企业将加大职业发展和心理咨询、子女教育照顾、弹性工作制等各项福利的投入力度。企业在关注薪酬水平外部竞争性外，也不能忽视在福利项目上建立竞争优势，不仅会打赢外部市场的人才战，而且也为保留和激励核心员工打下良好的基石。（本文作者系众达朴信顾问。如需转载，请联系众达朴信市场部，010-82751880）

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2012薪酬确认单（网络公司）

2012薪酬确认单（网络公司）

薪酬确认单编号：姓名部门邮箱身份证号（接收工资条用）薪酬结构工资总额薪酬确认原因 ■新入职 □调薪（自 2011 年月日起生效） 12.薪酬为公司高度机密，向他人泄露薪酬或打探他人薪酬均视为严重违反公司规章制度；本人签字确认签字：日期：签字：日期：签字：日期：行政部(HR) 公司领导签批

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薪酬等级设计及工资标准计算表Excel模板

薪酬等级设计及工资标准计算表Excel模板

薪酬等级设计及工资标准计算表（示例）说明：以下分别为“各岗位所对应的薪酬等级的薪点值”以及“各岗位对应的年薪”，其中数值以及薪酬等级设计为模拟数据以及参考示例，企业应根据自身实际情况对其中的标准值、薪酬等级设计、以及级差进行相应的调整。标准值以“等级六”第1序列中数值为基准，并按不同级差得出不同序列的标准值，然后按照不同等级得出相应的薪资标准。（内含自动计算公式）表一：各岗位对应薪酬等级的薪点值级差为1.2 级差为1.25 级差为1.3 级差为1.35 级差为1.4 级差为1.45 级差为1.5 级差为1.6 级差为1.8 1序 2序 3序 4序 5序 6序 7序 8序 9序 10序 125% 等级十一 250 300 375 488 658 921 1336 2004 3206 5771 120% 等级十 240 288 360 468 632 885 1283 1924 3078 5541 115% 等级九 230 276 345 448 605 848 1229 1844 2950 5310 110% 等级八 220 264 330 429 579 811 1176 1764 2822 5079 105% 等级七 210 252 315 410 553 774 1122 1683 2693 4848 100% 等级六 200 240 300 390 527 737 1069 1603 2565 4617 95% 等级五 190 228 285 371 500 700 1015 1523 2437 4386 90% 等级四 180 216 270 351 474 663 962 1443 2309 4155 85% 等级三 170 204 255 332 448 627 908 1363 2180 3925 80% 等级二 75 192 240 312 421 590 855 1283 2052 3694 75% 等级一建议薪点值为6元/点.月 70 180 225 293 395 553 802 1202 1924 3463 表二：各岗位对应的年薪 1序 2序 3序 4序 5序 6序 7序 8序 9序 10序 125% 6.0 12 等级十一 18000 21600 27000 35100 47385 66339 96192 144287 230860 415547 120% 6.0 12 等级十 17280 20736 25920 33696 45490 63685 92344 138516 199463 398926 115% 6.0 12 等级九 16560 19872 24840 32292 43594 61032 88496 132744 212391 382304 110% 6.0 12 等级八 15840 19008 23760 30888 41699 58378 84649 126973 203157 365682 105% 6.0 12 等级七 15120 18144 22680 29484 39803 55725 80801 121201 193922 349060 100% 6.0 12 等级六 14400 17280 21600 28080 37908 53071 76953 115430 184688 332438 95% 6.0 12 等级五 13680 16416 20520 26676 36013 50418 73106 109658 175453 315816 90% 6.0 12 等级四 12960 15552 19440 25272 34117 47764 69258 103887 166219 299194 85% 6.0 12 等级三 12240 14688 18360 23868 32222 45111 65410 98115 156985 282572 80% 6.0 12 等级二 11520 13824 17280 22464 30326 42457 61563 92344 147750 265950 75% 6.0 12 等级一 10800 12960 16200 21060 28431 39803 57715 86572 138516 249328

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3672国企公司薪酬方案实施办法

3672国企公司薪酬方案实施办法

xxxx 有限责任公司薪酬方案实施办法（试行）为了适应公司发展需要，增强企业凝聚力，逐步形成“效率优先，兼顾公平”的分配机制，建立一个与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系，把员工个人业绩同企业的经营业绩有效的结合起来，共同分享公司发展带来的利益，达到留住人才、吸引人才的目的，促进公司发展战略目标的实现，现结合我公司实际，特制定 xxxx 有限责任公司薪酬方案实施办法。一、编制原则薪酬方案编制的原则是: 1、工资结构的调整与完善企业内部机制相结合，员工的收入与企业的效益相结合，工资分配与绩效考评相结合； 2、强调绩效分配导向，注重激励性和公平性，追求薪酬管理的系统性、科学性，实现公司薪酬策略，为公司整体经营战略服务； 3、“建立框架、统一标准、规范管理、分步实施”，实现公司内部分配层次的多样化，激活用人机制。 4、实行“计划管理、规范操作、政策公开、个人保密”制度。二、指导思想薪酬方案编制的指导思想是： 1、强化激励作用，贯彻效率优先的原则，调动员工工作的积极性、创造性，增强员工的责任感，促进公司效益的提高； 2、工资水平定位适中，内部分配结构趋向合理，重视生产、技术一线人员，有利于开发和吸引人才，有利于保证公司生产经营活动的完成。三、实施范围薪酬方案的实施范围为公司正式聘用的员工；从省公司本部借用的人员按省公司规定由人才中心直接管理并执行省公司本部的薪酬体系，并结合公司的考核体系对绩效工资实施考核调整；公司从电力系统借调人员模拟省公司本部借用人员的薪酬体系标准执行。四、薪酬体系公司根据管理、软件产品研制和市场营销作业三大职系不同的工作特点，对不同人员实行不同的工资制度，构成公司薪酬体系，包括岗位绩效工资制、年薪工资制、计件工资制、协议工资等。五、岗位绩效工资制根据薪酬体系的划分，薪酬结构分为三个层次，一是经营管理人员的薪酬结构，其主体是岗位考核工资；二是生产作业人员的薪酬结构，其主体是项目（营销）绩效考核工资，三是工勤人员的薪酬结构，其主体是劳动力市场价位工资： 1、薪酬元素（1）、岗位薪点工资: 从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果评定出对应的岗位级别（岗位区间标准详见附件一），作为确定岗薪等级的依据；采取岗位分等、等内分档一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级（岗位薪点工资标准详见附件二）。（2）、绩效工资：依据公司整体绩效和员工努力程度而取得的工资单元，由员工的工作或作业成绩确定，主要包括：月绩效工资（季绩效工资）、年度绩效工资（绩效考核办法详见附件三）；绩效工资是岗位薪酬工资重要组成部分，主要由绩效考核基数、岗位评价系数（岗位评价系数详见附件四）和考核系数组成；公式：月度标准绩效工资=月度绩效考核工资基数×岗位评价系数 x 月度考核系数；（3）、项目（营销）考核工资：根据完成的工作量和计件单价确定的工资单元，主要适用于软件工程和市场营销人员（见附件一、二）。（4）、年功工资：年功工资是薪酬单元的辅助部分，公司将根据薪酬制度的完善将已试行的年功工资逐步纳入到绩效考核分配体制中。对已按试行办法实行年功工资的员工，其执行的标准暂予以保留；新聘员工不在实行年功工资。（5）、津贴：津贴是针对软件研发等特殊引进的高级经营管理和技术人员以及大学毕业的硕士生、博士生设立的一种补贴; 特殊补贴标准由公司根据市场行情确定，也可经劳、资双方协商确定；硕士生津贴暂定为每人每月 100 元，博士生津贴暂定为每人每月 300 元，从转正定级之月起执行。（6）、保险：保险是公司根据国家法定保险政策为员工建立的一种保险制度，主要包括基本养老、基本医疗、失业、工伤和生育保险；员工的保险标准分别按其身份隶属关系并根据 xx 公司系统和地方属地管理的规定执行。（7）、福利：员工福利、工资和社会保险都是公司薪酬分配的一种形式。公司在建立完善员工薪酬和保险体系的同时，将根据公司的发展和经济承付能力，为活跃员工文化生活，改善员工工作环境，提升员工生活水平等方面，逐步建立和完善公司的福利制度。 2、薪酬结构：（1）、管理人员薪酬结构：薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+福利（2）、作业职系薪酬结构：软件项目作业人员：薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+项目考核工资+福利。市场营销作业人员：薪酬总额=营销考核工资+年绩效工资+ 福利。（3）、工勤人员薪酬结构：薪酬总额=劳动力市场价位工资。 3、岗位薪点工资和绩效工资的关系岗位薪点工资是岗位薪酬中相对固定的一部分，绩效工资是岗位薪酬中相对浮动的一部分，固定比例和浮动比例，根据对岗位的具体要求而制定。生产技术管理人员原则上以岗位、绩效薪酬模式为主，如从事项目工作也可执行项目人员薪酬模式，但两者只选其一，不得重复执行。鼓励项目（营销）人员多劳多得，以体现效率优先的原则。公司对部分专业技术骨干将试用干股等多种形式的分配方法，以达到使用人才、留住人才的目的（详细办法另行制定）。六、.年薪工资制 1、适用范围：年薪工资制适用于承担相对独立的科研和经营业绩并且能够以一年为完整周期对其科研、经营业绩进行评估的岗位，主要为公司引进的特殊科研人才和大型项目经理； 2、年薪总额的确定由公司总经理办公会议根据任职者的工作能力、资格条件、承担工作（项目）任务的重要性、工作量的多少确定。 3、年薪结构年薪总额=固定年薪 + 浮动考核年薪；其中：固定年薪= 年薪总额×60%，固定年薪按月固定发放。 4、年薪的考核年薪的考核由总经理工作部和用人单位按其承担的年度生产任务目标完成情况进行考核确定，考核结果经分管领导审核后报总经理办公会议研究同意后执行。 5、浮动年薪的发放浮动考核年薪 = 年薪总额 ×40% x 个人年度考核得分 x7090%；浮动考核年薪当年发放 70-90%，其余 30-10%留作任职抵押，任期届满一年后予以返还，出现以下情况任期内的抵押金全额扣除：年薪者承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成严重影响公司整个战略目标的实现；合同未到期自行离职给公司带来一定损失；个人严重违反公司工作纪律或规章制度或违反国家的法律法规；离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。七、协议工资制 1、适用范围主要适用于公司临时聘用的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用需经部门申请、公司分管领导同意，经总经理办公会议研究批准。协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工资制的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照公司薪酬管理办法扣减。八、其它工资 1、试用期工资公司对新进人员实行试用（见习）制，依据学历等确定员工在公司试用（见习）期间执行的工资标准；同时，它也是公司确定岗位薪酬待遇标准的一个重要元素。试用人员在试用（见习）期间，原则上执行下列工资标准：学历学历工资（元）硕士、国家“211”名牌院校 1800 元/月（试用期 1-3 个月）国家“211”院校 1600 元/月（试用期 3-6 个月）本科专科专科以下统招院校 1000 元/月（试用期 3-6 个月）非统招 800 元/月（试用期 3-6 个月）统招院校 800 元/月（试用期 3-6 个月）非统招 600 元/月（试用期 3-6 个月）统招院校 500 元/月（试用期 3-6 个月）（1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期间按照学历发放固定工资; （2）、博士毕业生试用期限及在试用（见习）期间的工资标准由公司根据录用人员的具体情况研究决定；（3）、有两年以上（含两年）相近专业工作背景的硕士毕业生、部分能力较强经公司短期培训后直接顶岗作业的毕业生，其试用（见习）期间的工资待遇可按同岗位正式员工岗位绩效工资标准的 50-80%执行；（4）、试用（见习）人员在试用（见习）期间不参与绩效考核；（5）、未毕业在实习期提前被公司录用的大中专及以上毕业生，自公司试用并正式分配工作到毕业并取得毕业证书期间的工资原则上按试用（见习）期的 50%发放;试用（见习）期间的实习期时间可冲抵试用期时间；（6）、新调入员工试用期间的岗位绩效工资按其所担任岗位工资的 50-80%确定，不参与绩效考核，试用期满合格后按全额岗位工资确定，参与绩效考核。 2、定级待遇（1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期满后，其定级待遇原则上按本岗位初级工资标准执行；个别工作能力较强、能独立承担并胜任本岗位上一职序工作的，经考试考核合格后，可按本岗位上一职序工资标准执行；（2）、新调入员工试用期满后，根据其从业经验和专业能力，经考试考核合格后，按其实际水平确定本岗位工资待遇标准； 3、各类假期待遇标准假期类别执行标准备注工龄 30 年及以上 1 探亲假、丧假、婚假、按本人岗位薪点工资标准的工龄 20-29 年产假 100%、85%、70%、55%执行工龄 10-19 年工龄 10 年以下 2 晚婚晚育、节育、产后男方护理奖励假 3 事假按计生文件规定标准执行扣本人标准岗位薪酬日标准月制度工日按 20.92 天计算 4 组织安排：本人岗位薪点工一个月以内资按 100%，绩效考核工资按考组织安排或本人申请组织批准脱产学习核结果确定；一个月至三个月本人申请组织批准：本人岗位薪点工资+部门同岗位人员绩三个月及以上者效工资的平均值；按本人岗位薪点工资标准执行 5 加班日工资=本人岗位薪点工资 ÷20.92× 节假规定比例注:表中工龄系指本企业和 x 省电力公司的连续工龄九、各类奖励 1、总经理奖励基金总经理奖励基金是根据公司当年经营情况，按公司董事会批准的议案规定，由公司计提奖励基金，并根据部门或公司员工年度工作表现，由总经理提议或总经理办公会议研究通过分配的奖金。 2、其它各类奖金或奖励公司将其它各类奖金或奖励纳入工资总额，由总经理工作部统一制定标准，进行总额控制。（1）、优秀部门奖（优秀项目）部门（项目）在年终业绩考核排序中排名第一，由总经理提议，经总经理办公会审定后，给予该部门员工一次性奖励。（2）、创新奖员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经总经理办公会评审后给予一次性奖励。（3）、优秀建议奖对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，由总经理提议经总经理办公会评审后给予一次性奖励。（4）伯乐奖为公司推荐急需人才，经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经总经理办公会评审给予一次性奖励。（5）、杰出员工奖公司每年通过部门单位推荐、职工代表投票评选或年度绩效考评排序，选出一定名额的杰出员工，给予一次性奖励。（6）、其它特殊奖公司员工通过杰出能力展示和贡献，获得上级的表彰，由公司根据上级规定给予的奖励。十、薪酬调整公司薪酬调整分为两种情况：整体调整和个别调整。 1、整体调整由公司总经理办公会议根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对下一年度全公司工资水平做统一调整，一般通过对岗位基薪的调整来实现。调整时间原则上应根据公司的承付能力确定；公司依据员工工龄的长短，于次年一月一日起，对公司所有员工年功工资实行整体调整。 2、个别调整根据员工个人年终考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整四种方式；调整起薪时间为文件批准的次月一日。 3、起薪档确定原则上从每个员工对应的各自职等的初始档起薪，但考虑个别岗位差异，经总经理特批可以选择从中间档起薪。 4、晋级通道为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为管理职系、技术职系和作业职系。员工可以通过不同的通道实现薪酬的晋级。 5、晋级方式为激励员工积极向上，公司也可在员工工资正常调整的同时，再根据员工技术能力的提升和为公司创造的效益及贡献，通过不同的通道对部分员工实现薪酬的晋级。晋级分为薪级的晋级、等级的晋级和通过岗位职务的晋升实现的晋级。一般情况下：对技术能力和水平的提升、职位等级的晋升，应通过岗薪等级的提高实现晋级，其中初级岗位晋升上一岗位级别的，其在初级岗位的从业年限原则上不得少于一年；对业绩和贡献的晋升，应通过岗薪薪级的提高实现晋级。 6、晋级调整根据员工年终考核的结果，决定员工的晋级或降级标准。 7、调职调整员工平调后，按新职位所在的职等对应的岗位工资档起薪。十一、发薪日发薪日为每月的 10 日十二、其他 1、本制度自 2006 年 5 月 1 日起试行，原相关规定和管理办法同时废止。 2、本办法由总经理工作部负责解释附件：一、xxx 有限责任公司岗位区间标准二、xxx 有限责任公司岗位薪点工资标准三、xxx 有限责任公司员工绩效考核实施办法四、xxx 有限责任公司员工绩效考核岗位评价标准附件：一 xxxx 有限责任公司岗位区间标准职管理序列类技术序列岗位市场序列　行政管理生产技术管理应用开发商业逻辑/客户技术/系统集成薪等 12 总经理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　副 11 10 总经三总理师　　　目总 9 　　项助　副　　　　　　　　　　　总监三 8 7 6 5 4 3 　　　　　　　　　　　　部师门　　　（经理 1 　　　项目　　　　　经理架资构深师架　　　　　　　　　　管）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　高级　　　　师高　经理　　　　　架管）　　　宣行办　源传政会主主主计管管管客户采购　　　　　　　　　　策划　　　　　　　（主管）监督　　　　行　政　文核书算网会出总务商务络计纳质量合同管会综合文档理计管理管理　　　　　　　　　　项目（主　管）项　目管　　　程师　　　级　　　　　　项　　询　　　　顾　　员　序　　　　　经高理级　　　　市场经理　　　市高　　　　级　　师　工　　　场销经售理客　户经　　　　理销　售程助级师理程程　工师初序　　　　　程　　　程　　　工　　市　师　监　员　深　　员　总　　程管　　资　　问问目　　顾询员理　场咨　　　咨序工　　　经理理　问　　　市场高　　师　顾构程资　询　　助理　问　级主咨　师服顾　高秘深　构力询级经理主任资　架客咨　项目文　席　主任人　首　中级　　　　中心门部　　　　构（主　）　　市场　资深项目主任　　物流 2 席（主总　首　　　　　　　　　　工　　销售代表　　　　　　　附件二： xxxx 有限责任公司岗位薪点工资标准岗级薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 一二三岗 600 610 620 630 640 650 660 670 680 690 700 710 岗 800 830 860 890 920 950 980 1010 1040 1070 1100 1130 岗 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400 1450 1500 1550 四岗 1200 1270 1340 1410 1480 1550 1620 1690 1760 1830 1900 1970 五岗 1600 1710 1820 1930 2040 2150 2260 2370 2480 2590 2700 2810 六岗 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 3050 3200 3350 3500 3650 七八九十岗 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 岗 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 5250 5500 5750 岗 3500 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 岗 4500 4900 5300 5700 6100 6500 6900 7300 7700 8100 8500 8900 十一岗 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 十二岗 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 10700 11300 11900 12500 13100 附件三： xxx 有限责任公司员工绩效考核实施办法一、总则第一条为了适应公司体制的改革和机制的健全，强化激励作用，贯彻效率优先的原则，进一步建立和完善激励机制,规范岗位动态管理和员工绩效考核,提高用工效率,实现人力资源最佳配置，使岗位绩效考核工作，真正起到激励员工学业务、学技术、爱岗敬业、遵纪守法、提高员工素质的作用。实现单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，调动员工工作的积极性、创造性，增强员工的责任感，促进公司效益的提高，建立一个既与省电力公司本部分配制度相平衡，又与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系，逐步形成公司内部按劳分配、效率优先的机制，同时又体现“对外具有竞争性”，达到留住人才、吸引人才的目的，现根据省电力公司有关岗位动态管理及员工绩效考评办法，特制定 xxxx 有限责任公司绩效考评实施办法。二、指导思想第二条员工绩效考评的指导思想是：贯彻按劳分配，强调效率优先，增强员工的责任感，激励员工不断提升工作效能，促进公司整体效益的提高。三、考评原则第三条员工绩效考评的原则是：以工作实绩考评为主，坚持定性与定量考评相结合；实行分级负责，逐级考核、综合评价，鼓励竞争和末位诫勉淘汰。、考评对象和范围四第四条员工绩效考评以月（季）绩效考核为主，年终评定为辅的方式进行，是对员工在岗表现、工作实绩等方面进行科学、合理、公正的评价，其考核结果作为企业对员工进行奖励、诫勉及培训、使用、企业发展和工资、奖金分配等方面的依据。通过加强对员工日常绩效考核，形成公平、和谐的企业内部分配平台，从而促进职工队伍素质和企业效益的提高。第五条月（季）度绩效考评的对象主要为行政和生产经营管理人员，项目和营销人员的月（季）度绩效考评在本办法的基础上，再结合项目和营销人员的绩效考核办法执行（办法详见五、六）；第六条年度绩效考评的对象为公司全体员工。新参加工作且在考核期处在试用期间、脱产学习超过三个月、病假半年以上的员工不列入年度绩效考核范围。五、考评内容和标准第七条员工绩效考评的内容要突出绩效，突出关键指标的完成情况。主要包括员工个人工作业绩、业务素质能力、工作态度三个方面，以工作业绩考核为主。生产岗位应侧重工作成效、业务素质水平劳动态度、培训情况。管理岗位应突出关键指标的完成情况，侧重工作效率、工作质量、责任心、服务意识、创新能力、协调配合能力、执行能力等（详见附表 2）。第八条中层干部的考核，要侧重考评其管理项目的实施、管理指标实现以及管理效果的情况；同时要与承担的目标管理任务、进步幅度挂钩，凡低于公司年初确定的目标名次的，部门负责人原则上不能评为优。第九条部门都各要根据岗位职责及实际工作中的管理难点、重点自行建立部门考核细则。细则要突出重点指标、管理课题、重点项目；考核指标要尽量量化，不能量化的要尽量细化，要流程化，确保考核细则具有可操作性。考核细则必须结合本部门实际，广泛听取职工意见，得到大多数职工的理解支持。第十条年度岗位绩效考核成绩设 A、B、C、D 四个档次，分别计算得分，其中 A 为 1 分，B 为 0.5 分，C 为 0.25 分，D 为 0 分。、考核的基本方法六第十一条考核方法原则上是一级考核一级（从上对下），一级对一级负责（从下对上）。工作业绩考核以月度为周期进行，年终归级，以上级对下级评价为主。各类人员要按月（季）上报考核结果，年终归级以年度综合考核成绩为主要依据。第十二条各部要严格按《考核实施办法》和本部门的考核细则，按月考核、按季上报归级情况；并于次月 5 日前上报月度工作卡及月度考核结果，次季初 10 日前上报考核人员考核归级清册。第十三条月（季）考核按百分制考核。年终评定按 A、B、C、D 四级归类：A 级为优，B 级为良，C 级为基本合格，D 级为不合格；每个档次考核结果采用“比例控制”的原则，即 A 档为员工人数的 20%以内，B 档为员工人数的 75%以内，C 档为员工人数的 5%左右，D 档员工按公司“D”档员工归类标准，对号入座；A、B、C 各类人员指标由公司总经理工作部分解下达各部（四舍五入），各部门对上述人员指标的使用不得突破。第十四条公司年终归级工作，采取公司分管领导牵头，分块评分，总经理办公会议综合评定形式。 1、公司经营层由省公司主管部门按省公司考核办法进行考核评分； 2、部正副主任（经理）级干部，由公司领导、各部正副主任（经理）、正副主任（经理）所在部门员工进行考核评分。其中：公司领导打分占 40%，各部正副主任（经理）互评打分占 30%，所在部门员工打分占 30%； 3、中心主任（经理）、项目（营销）经理（组长）及以下员工由公司分管领导、各部正（副）主任（经理）、所在部门员工进行考核评分。其中：公司分管领导打分占 30%，各部正副主任（经理）打分占 40%，所在部门员工互评打分占 30%；第十五条公司建立调整机制和监督机制，对部门报送的考核结果进行适当平衡和有效监督，避免出现较大偏差，以保证考核结果的公平性、正确性。第十六条中层干部为一个考核单元，其工作实绩考核以公司综合考评成绩为基准。按 A 类 40%、B 类 60%控制指标统一掌握使用，由总经理工作部负责。第十七条直接归类法： 1.考核当年有下列情况之一者，直接归类为 A 挡（1）获国家省市政府、省公司授予的劳动模范称号者；（2）在国家电网公司和省各类业务技术比赛中获得个人前 10 名，华东电网公司和合肥市各类业务技术竞赛获得前 5 名，省公司业务技术竞赛获得前 3 名者；（3）受到省、国家电网公司、华东电网公司、市政府、省公司嘉奖者；（4）被本公司记特等功、一等功的人员； 2、在考核年度内有下列情况之一者直接进入“D”档（1）受行政警告或党内警告及以上处分者；（2）受到撤职、降职、降级处分的人员；（3）发生服务质量事故的主要责任者；（4）个人主观原因给企业造成经济损失 1000 元及以上者；（5）违反劳动纪律，不能按要求完成生产（工作）任务、对公司造成影响者；（6）旷工半天及以上或迟到早退月度 3 次、季度 6 次、年度 8 次以上者；（7）连续病假超过一个月及以上、年度累计病事假达 2 个月及以上者；（8）因违纪违法被公安机关治安处罚及以上者；（9）被上级单位点名通报批评者。第十八条直接归类的 D 类人员，不受本单位比例限制。第十九条岗位绩效考核结果，各部门逐人上报，公司分管领导签字报公司总经理工作部。七、绩效考核归级的兑现第二十条员工的年度绩效考核结果与当年的年度奖和下一年度的岗位薪点工资挂钩；月（季）度绩效考核结果与下一月（季）度的奖金挂钩；挂钩参考系数为 A：1.2-1.5，B：1.0-1.1，C：0.80.9,D:0.5-0.7； 1、当年年度绩效考核为 A 者，其年度奖金系数为 1.2，次年在所任岗位薪级工资标准上升一薪级；当年考核积分满 1 分者，次年在所任岗位薪级工资标准上升一薪级； 2、当年年度绩效考核为 D 级者，次年在所任岗位薪级工资标准下降一薪级，且不受岗级区间起点岗级的限制。因绩效考核降薪级者当年积分清零。 3、凡换岗人员，换岗前的考核积分带入新岗位累计计算； 4、凡连续两年为 D 级者，给予劝退或待岗 3---6 个月，待岗期间执行待岗生活费（600 元），培训后竞争上岗。八、绩效考核的管理第二十一条为加强对岗位绩效考核工作的领导，公司成立绩效管理领导小组，公司总经理任组长，支部书记、分管副总经理任副组长；公司其他领导和有关部门负责人为成员。负责审定公司绩效管理制度，检查监督绩效管理工作，审定绩效考核年终归级结果。第二十二条各部门绩效考核年终归级后，由各部门上报公司总经理工作部，经公司绩效考核领导小组研究审定后通知、兑现。第二十三条各部门绩效考核工作落实情况，将作为衡量部门领导管理水平和政绩的重要依据。对绩效考核工作未落到实处或出现明显失误的部门，部门正（副）主任不得评优，该部门也不得评为先进集体。第二十四条在年度绩效考评中被评为 A 级、B 级、C 级、D 级的均由公司总经理工作部填写绩效考核表，并纳入本人档案，作为记录本人工作实绩的依据。九、考核要求与纪律第二十五条考核周期以绩效自然考核期为计。第二十六条考核范围以考核周期月底各单位在册员工为准。第二十七条凡新进人员（试用期间）均纳入本单位考核基数，但不需上报（直接归级者除外）。第二十八条各单位在落实绩效考核工作时，要同时做好宣传教育工作，使职工清楚绩效考核的意义、目的。真正使职工正确认识形势，找准位置，才能使此项工作落到实处。第二十九条各单位在每年考核结束后，仍应坚持做好绩效考核后期的工作。对 A 级职工的先进事迹要正面宣传，发挥其带头示范作用；对 C、D 级职工，要主动关心，注重绩效考核面谈，帮助其找出不足和改正的措施，迎头赶上。真正使绩效考核起到激励先进，鞭策后进赶先进的作用。第三十条岗位绩效考核是人力资源管理与开发的重要内容和方法。要发挥绩效考核对提高员工业绩的积极作用，在对员工业绩进行正确考评的基础上，根据本单位实际情况，结合人员配置、岗位变动薪酬分配、培训开发、评优评先，职业生涯发展等人力资源管理要件制定员工绩效考核结果应用细则。各级领导和全体职工要提高认识，端正态度，一定要按照公正、公平、客观的原则。要讲正气、讲团结，严禁打击报复。十、其他第三十一条本办法自 2006 年 5 月 1 日起试行。第三十二条本办法由 xx 公司总经理工作部负责解释、修订。附表 1： xxx 公司姓名年度部门员工工作小结卡所在部门及岗位一、本年度自己认为做得最有成效工作二、本年度所完成的常规性工作三、学习情况和廉洁自律情况四、存在不足五、考核项目得分项目分值总分评价等级工作绩效评价周边绩效评价六、考核评价意见部门领导评价意见：同意__________同志年度绩效考核评为_ 公司考评小组审定意见：经研究，同意评为__ _级。签名: 级年月日年月日 (盖章) 注:1、表中前四项由个人填写；2、个人小结简明扼要，请不另附纸。附表 2： xx 公司绩效考核评价标准 1、任务指标完 2、工作质量 3、客户满意度` 4、计划执行力 1.考核指标按期 1.经常保持高水 1. 工作方法标 1.个人或门工部超额完成；准，极少出错；新，客户或服务作计划可行性较 2. 考核指标按期 2.通常保持高水对象满意度较完成；准，偶尔出错；高； 2 个人或门工部评价 3. 考核指标按期 3. 工作质量一 2.积极提出创新内容基本完成；般，需要指导；。　　成标准 5、协调沟通能 10、判断决策能 6、自律能力 7、专业能力 8、学习能力 9、组织领导能力 1.协调、沟通内 1.作风严谨、严 1.业务能力较强. 1.有深厚的相关 1.能有效的组织下外关系能力较格遵守公司各项能运用专业知专业知识基础，属门，部团队精化手段或凭较丰高,执行力较强。强，与客户发制度、不以权谋识，解决重点项勤奋好学，主动神较强，工作富富的经验进行科展、保持良好关私，有强烈的奉目或课题问题，的进行知识准有进取心，并产学的全面的决作计划可行性较系，献精神；效果明显。备。；生良好的效果。策。合思路，客户或服好,执行力尚 2.协调、沟通内 2. 工作作风尚 2、业务能力较 2. 能运用新知 2、.能组织下属， 2、能前瞻性地认计务对象满意度尚可。。外关系能力及与可、遵守公司各好.能运用专业识，并积极参与门部识分析问题，作　可；； 3. 个人或门工部客户关系良好，项制度、不谋私知识，解决工作公司培训及自可，能实门现部出预控制的决 3.工作创新成绩作计划可行性尚 3、协调、沟通内利，自律能力较中的问题，效果学；目标；策；及客户或服务对可,执行力一般外关系能力及与好；尚可。 3、学习主动性 3、组织领导能力 3、判断决策能力客户关系一般。 3、上述情况一 3、上述情况一及参与公司培训一般。一般；般。般。或自学情况一象满意度一般。力团队精神尚力 1、能运用现代　般。姓名 40 38 35 20 18 　　　　　　　　　　　　　　　　 15 10 8 6 10 8 6 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 10 8 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　备注：1、本表考核的对象为公司全体职工； 2、月度考核评价内容为前四项，年度考核内容为前八项，中层干部另加后两项； 6 10 8 6 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 3、考核分数采用百分制，按 A、B、C 三个标准掌握，总分 90 分及以上为 A、总分 80 及以上分为 B、总分 70 分及以上为 C。附件四： xxxx 有限责任公司绩效考核岗位评价标准管理系列行政管理岗位系数技术系列生产技术管理商业逻辑应用开岗位系数市场系列岗位系数发 / 岗位系数岗位系数客户技术 1 总经理/书记 3．0 2 副总经理 2.5-2．7 3 总师（总工程师、总经济师、总会计师） 2.4-2．6 4 总经理助理 2.2-2．5 项目总监 2.2-2．5 首席架构师 2.2-2．5 首席咨询顾问 2.2-2．5 市场总监 2.2-2．5 副总师 5 （副总工程师、副总经济师、副总会计师） 2．0-2．4 资深项目经理 2．0-2．4 资深架构师 2．0-2．4 资深咨询顾问 2．0-2．4 资深市场经理 2．0-2．4 6 部正（副）主任（经理） 1．6-2．2 高级项目经理 1．6-2．2 高级架构师 1．6-2．2 高级咨询顾问 1．6-2．2 高级市场经理 1．6-2．2 7 中心主任/部门主任助理 1．6-2．0 项目经理（大型项目）、过程管理负责人 1．6-2．0 架构师 1．6-2．0 咨询顾问 1．6-2．0 高级销售经理 1．6-2．0 8 主管 0．9-1．8 项目组长（中小 0．9-1．8 高级程序 0．9-1．8 高级工程 0．9-1．8 行业销售 0．9-1．8 型项目）评测组长、过程管理员、项目主管员 9 主办 0．5-1．1 监理工程师 0．5-1．1 10 业务员 0．3-0．7 监理员/技术文档管理员 0．3-0．7 11 工勤人员程序员经理区域销售经理师 0．5-1．1 工程师操作员/助理工程师见习人员 0．5-1．1 销售工程师 0．5-1．1 0．3-0．7 销售代表 0．3-0．7

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3177薪酬的无奈与诱惑

3177薪酬的无奈与诱惑

薪酬的无奈与诱惑越来越多的人喜欢上骑驴找马，而其中有很多人跳槽最大的动机是想提高一下薪酬，也似乎有为数不少的人总能实现通过跳槽来提高薪酬，这些跳槽成功的人，让留下来有想法的人蠢蠢欲动。这些现象在采取普遍领先型薪酬战略的企业或许并不多见，但在采取跟随型薪酬战略的企业来说，却可能是一个普遍的现象。有些人跳槽之后，在新的单位并不成功，带着梦想憧憬一段时间之后，又再次寻找工作，不幸运的是，他们中的一些人再次找工作时，薪酬和初次跳槽前差不多，折腾之后又回到了起点，本来的梦想变成了迷茫与伤痕。薪酬是一个直观的事情，因为是以明显的数字来表现，薪酬又是一个极其复杂的事情，因为牵涉到方方面面，作为企业人力资源管理者和求职者来说，我们都要从自身的角度好好思考一下。一、薪酬战略受到很多因素的影响，并不是我们按照市场水平薪酬定薪就完事那么简单。（一）影响企业薪酬战略的主要因素 1、盈利水平，盈利水平高的企业，开出有竞争力薪酬的空间会比较大，盈利水平差的企业、利润微薄的企业，开出有竞争力薪酬的空间相对比较小，就算有些企业已经采取了领先型薪酬战略，如果不能改变盈利水平差的局面，那么，以后的加薪也是一个问题，慢慢地这些企业的薪酬就可能从有竞争力变成没有竞争力。 2、业绩增长，如果一个企业业绩增长比较迅速，而员工总数的增长明显低于业绩增长的话，那么企业薪酬上浮的空间就相对比较大一些，对于一些业绩不增长的企业，除非盈利水平在增长，否则，薪酬不下调已经不错了。 3、全员劳动生产率，一般来说，全员劳动生产率高的企业，因为人力成本占销售额的比重相对小一些，所以，采取领先型薪酬战略的空间就会大一些，而一个全员劳动生产率比较低的企业，采取全员领先薪酬战略的可能性是比较小的，因为，很难会有这样的空间。 4、现金流是否充裕，一些初创型企业或者快速发展的企业，公司可能并不盈利，但却能开具有竞争力的薪酬，因为他们能够获得持续的资金注入，从而确保畅通的现金流。 5、企业周边及区域因素，如果企业的周边企业大部分都采取竞争力薪酬的策略，那么企业缩短与竞争力薪酬水平之间差距的压力是很大的；反过来，如果企业周边企业普遍的薪酬都不高，那么我们要让企业老板独树一帜采取明确高于周边企业薪酬水平的难度也是不小的。 6、企业的用人政策，有些公司使用了很多图安逸、稳定、离家近等人员，一些需要有很强成就欲望的岗位也用这类人员。刚开始又没有规范的薪酬制度，这类人员对薪酬的欲望并不是很强烈，企业开得薪酬普遍不高，这种用人政策的起点就限定了公司的薪酬政策。 7、老板的格局，有的老板是“财散人聚”，有的老板是“财聚人散”，有的老板把员工看成自己的伙伴、战友，希望带领员工一起过上美好的生活，这类老板，只要条件允许，他很情愿采取领先型的薪酬战略，而这种战略和新人难招没有特别的关系。有些老板则喜欢斤斤计较，就算企业条件允许，他也不太情愿每年给员工都比较明显地加薪，除非你是顶级人才，否则，在他那里想要获得较高的薪酬，非常困难。（二）面对企业的薪酬策略，我们不能做什么？作为企业的人力资源管理者，如果我们所处的企业采取的是跟随者的薪酬战略，企业人力资源的稳定性确实是危机四伏的，我们的压力确实是比较大的。但压力再大也不能铤而走险、追求短期的行为。 1、我们千万不要在暂时招不到人的时候，就盲目地根据为数不多的外部薪酬调查来调整这些岗位的薪酬，这个会引起连锁反应，后果是严重的。 2、如果员工以离职来要挟加薪，除非是关键岗位而又没有后备力量，不得已而为之，否则，不要同意这种要求。（三）面对企业的薪酬策略，我们应该做些什么？面对并没有竞争力的薪酬战略，我们也可以适当地采取一些措施，修正一下我们的薪酬政策，以便尽可能地缓解我们用人的压力和危机： 1、成立薪酬管理委员会，让公司最高层和各部门分管高层都参与进来，虽然，每个上了点规模的企业都应该成立薪酬管理委员会，但对于薪酬没有竞争力的企业来说，薪酬管理委员会尤其重要，我们要让每个薪酬管理委员会成员清楚地知道我们薪酬在市场上所处的位置，依靠中高级管理层一起努力，沟通推行一些辅助性的政策，来消除薪酬没有竞争力的弊端，我们必须要去借力，光靠人力资源部的力量，是很难有所突破的。 2、全力推行减员增效工作，推动梳理流程与提高效率，尽可能地将人的总数降一些下来，把节省下来的薪酬（如果减员增效没有这样的空间，那么我们可以在年度调薪的时候来做这个修正工作），用在调整我们的薪酬战略修正方面：（1）梳理出核心人员、关键岗位，这些人的薪酬要高于市场中位数。如果我们的薪酬战略做不到确保关键岗位有竞争力，那就再梳理关键岗位，缩小范围，能够确保一点是一点。（2）一般的岗位的薪酬，尽量保持市场的中位数。（3）一些辅助类、技术含量、专业要求不高的，就算没有经验，也很快可以上手的话，这些人的薪酬要比市场中位数低一些。招人的时候，条件略微放低一些，但岗位操作说明、培训体系必须要健全，确保就算有离职，新人很快能招到，很快能培养上手。 3、梳理用人标准（1）薪酬和用人标准有着很大的关系，所以，薪酬没有竞争力的企业，在梳理用人标准方面就不能按照正常的方法来做，我们要拟定详细的岗位要求，从中识别出必备条件和可选条件（说明：a、必须条件即为该岗位的核心技能和知识，可以选三个，具体根据企业实际情况而定，这些核心技能和知识的培养周期一般在一年以上。b、可选条件：该岗位需要用到的技能、知识，但比必备条件中的技能略微不重要一些，且培养周期在一年以下）。（2）确定好必选条件和可选条件后，公司要花力气建立、健全培训体系，特别是全面的导师辅导制度，这些人的培养任务，基本上是交给指定的导师来完成的。（3）当因为薪酬的原因不能招到人时，可选条件可以部分或全部放弃，要求的条件少了，薪酬自然也就低一些了，这些缺失的技能在入职之后再培养起来。 4、大力推进精神激励方面非经济性薪酬体系适当地推行精神方面的非经济性薪酬，虽然，非经济性薪酬是上层建筑，需要一定的经济性薪酬支撑，但如果经济性薪酬支撑性并不好，那么我们选择性地采取一些非经济性薪酬也会起到一定的辅助作用，只是不要太做作，不要让员工觉得尽完虚的就行了。 5、协助营造薪酬战略上调空间我们或许改变不了老板的格局，但我们可以通过建立全面绩效管理体系，来提升我们的整体经营水平，公司经营水平提升了，我们薪酬上浮的空间就增大了。二、对于一些求职者来说，因为薪酬的原因要跳槽的，跳槽之前还是要好好想明白。 1、企业的状况是在动态变化之中的，今天看起来是薪酬没有竞争力的企业，一旦企业取得了较好的经济效益，我们改变薪酬战略的空间也就明显增大了，有些今天看起来薪酬很有竞争力的企业，一旦经济效益开始下滑，企业即时调整薪酬战略也不是没有可能，所以，我们在看到一家公司开出高薪请我们过去的时候，不妨擦亮自己的眼睛好好看看，看看这家企业的行业与前景、看看这家企业的竞争能力。 2、有些已经日落西山的企业，开具很有吸引力的薪酬，是想招到牛人去帮他们快速解决问题，进入这样的企业是要很大勇气和冒险精神的，当然，还要有一定的把握，否则，失败之后，你还是会回到以前的原点，如果你是一个中高级管理人员，有着企业经营不善或倒闭的经历，对你再次求职可能会有些影响。 3、不要去和公司中不同的岗位去比薪酬的高低，岗位和岗位之间的薪酬是没有可比性的，不要管企业中其他人拿多少钱，管多了，会让你变得不理智，为了赌一口气式的跳槽要不得，而这种比较很可能会让你赌一口气。就算你不会为了赌一口气而跳槽，如果薪酬不公平成了你的心病，那你在这家公司的处境也是比较糟糕的。 4、当你看到或听到企业外面和你做相同岗位的人工资比你高，你最好先详细了解一下这个人具体的职责是什么，他是什么样的背景和经历，以及他的技能到底有哪一些，综合比较一下、判断一下，不要只看薪酬这个数字。 5、如果你觉得你目前的薪酬是你的一个大心病、大心结，你每天上班都无精打采或者到处都是抱怨、牢骚，那么，建议你尽快整理一下你的心绪，长时间的不满会影响你的情绪，如果时间久了影响了你的习惯与性格，那就是件很糟糕的事情了。如果你实在没有办法调整，那么就找你的上级领导好好聊一下，表达你想加薪的想法，如果没有结果，而你还是不能调整自己的话，那就果断跳槽。既然在这个环境中没有办法调整自己的状态而又实现不了自己的愿望，那只能离开这个环境了。

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655某公司薪酬体系设计方案

655某公司薪酬体系设计方案

青岛乾坤木业有限公司薪酬体系设计方案北大纵横青岛乾坤项目组二〇二三二〇二三年六月目录第一章总则........................................................................................1 第二章岗位工资................................................................................1 第三章附加工资................................................................................3 第四章奖金.........................................................................................7 第五章年薪制....................................................................................8 第六章岗位效益工资制....................................................................9 第七章销售提成工资制.................................................................10 第八章计件工资制.........................................................................12 第九章协议工资制度......................................................................15 第十章其他......................................................................................15 第十一章附则................................................................................16 附表一：岗位分类表........................................................................17 附表二: 岗位工资等级表..................................................................18 附表三：总经理年薪表....................................................................19 附表四：营销副总年薪表................................................................19 附表五：运作副总、总工年薪表....................................................19 第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。第二条适用范围：公司全体正式员工。第三条目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。第四条基本原则：（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。第五条基本薪酬结构：员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。第二章岗位工资第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。第八条岗位工资的分类：（一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到工勤岗位、职员岗位、部长岗位、副总岗位和总经理岗位等五个职系。（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入 A、B、C、D 四个职类，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职类提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。（三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的 A、B、C、D 四个职类从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二）第九条员工岗位工资的确定：（一）符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪。（二）学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪。（三）任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档下调一级起薪。（四）符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档上调一级起薪。（五）销售部门的导购：三级导购定在对应岗位工资的最低档，二级导购上调一档，一级导购上调两档。导购定级由销售部提出建议，人力资源部审批后确定。（六）对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员会评议可高于所在职系职类对应的档次起薪。第十条第十一条岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。第十二条个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体有以下几种方式。（一）考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《青岛乾坤考评体系设计》，对于生产工人和铺装工根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理委员批准后晋级。（二）升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职类对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新职位所在的职系职类对应的岗位工资最低档起薪。（三）降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职类对应岗位工资的最低档起薪。（四）奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可上调一级岗位工资。第十三条岗位工资的用途：岗位工资作为以下项目的计算基数：（一）保险的缴纳基数（二）加班费的计算基数；（三）事病假工资计算基数；（四）外派受训人员工资计算基数；（五）其他基数。第三章附加工资第十四条附加工资：附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括工龄工资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。第十五条工龄工资：工龄工资：员工工龄工资每年 15 元，工龄以 12 月 31 日为核算日，不足一年的按一年计算。第十六条加班工资：（一）加班工资计算公式：加班工资=（岗位工资/168）加班小时数加班工资倍数（加班时间计算到半小时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一元计算）其中：正常加班的加班工资倍数为 1.5 ；周末加班的加班工资倍数为 2；法定节假日加班的加班工资倍数为 3；（二）加班工资的适用范围：实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚上工作超过 2 小时公司给予夜班补贴 4 元/天；高层管理人员实行弹性工作时间，无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。（三）加班审批手续：员工加班前填写加班申请单，经直接上级审批后执行，加班后将加班的具体工作内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送人力资源部。人力资源部对加班费每月统计核算一次，随当月工资发放。第十七条补贴：补贴类别：交通费补贴、通讯费补贴、出差补贴、住房补贴、医疗保健补贴。第十八条交通费补贴 1、居住地距离公司工作地点 1.5 公里以远的公司正式员工，每人每月给予交通补贴 60 元，请假期间按每天 2 元扣除。 2、非工作时间公司召开会议或晚上加班晚于九点以后，居住地距离公司工作地点 1.5 公里以远的公司正式员工给予交通补助 10 元/次。 3、非工作时间因紧急情况而被安排工作所发生的打车费用或其他交通费用，经高层管理人员签字后，据实报销。第十九条通讯费补贴：享有通讯补贴的范围是部长级以上管理人员和司机，补贴标准见下表 1、通讯费补贴一览表总经理营销副总经理运作副总经理单位：元总工程师总经理秘书营销副部助理运作副部助理营销规划销售部长部长售后服工程务部长销售部长通讯工具手机手机手机手机手机手机手机手机手机手机手机补贴金额 1000 600 400 300 250 200 200 200 250 200 300 研财国际业务部长手机生产部长手机采购部长手机仓储部长质量管理部长手机手机发部长务部长人力资源部长手机手机手机行政战略司机部长发展部长手机手机传呼 300 150 300 150 150 150 200 150 150 150 50 2、通讯补贴每月随工资发放，享有通讯补贴的员工的通讯工具在早 8 点至晚 9 点必须处于开机状态，每发现一次因关机而影响工作联系的情况扣通讯补贴的 20%。 3、手机由员工个人购买，公司给予一次性补助 300 元，所有权归员工所有，员工在公司工作期间只享有一次手机购买补贴。 4、通讯补贴的标准由行政部统一制定和管理，行政部根据岗位业务变化和工作性质的变化对通讯补贴标准进行修改和调整。第二十条出差补贴按公司有关出差制度规定执行第二十一条住房补贴：公司正式员工由公司提供免费住宿，不提供住宿的正式员工公司给予每月 60 元的住房补贴。第二十二条医疗保健补贴：公司给予正式员工 20 元/月的医疗保健补贴，另外，公司为高层管理人员每年提供一次免费体检。第二十三条福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外工资性待遇，福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1、节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于 50 元的实物或过节费。 2、劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。 3、生活补助：防暑费：每人每年 8 月份给予一次性补助 100 元取暖费：每人每年 1 月份给予一次性补助 100 元洗理费：每人每月 10 元籍书的报费书：公司鼓励员工学习专业知识，经行政在行政部登记归档后实报实销，使用完后交行政第二十四条部批准购买的与本职工作有关部存档。带薪休假：公司为工作满一年的正式员工提供的除国家法定节假日外的带薪休假，总经理每年 12 天，副总、总工每年 8 天，部长每年 5 天，一般职员每年 2 天，带新休假可分两次使用，具体时间安排由本人提出计划休假天数的两倍岗位工资。，直接上级批准。不休假的员工在 12 月份增加未第二十五条文体活动：为丰富员工业余生活，增强公司凝聚力，行政部不定期（一年至少一次）举办各种全员参加的文体活动。第二十六条保险：公司为正式员工所投保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险、伤残保险和人身保险等，公司根据家国第二十七条要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。养老保险和失业保险：公司为每位正式员工投养老保险和失业保险，保险的计算以岗位工资为基数按国家规定缴纳。第二十八条医疗保险：由于家医疗国制度正在改革之中，公司将根据家国的要求逐步实行，目前以医疗补贴的形式发放。第二十九条伤残保险和人身保险：公司为可能出现工伤事故岗位的员工投伤残保险，为可能出现人身安全岗位的员工投人身保险，具体岗位由人力资源部界定。第三十条其他保险：其他险根据岗位的需要和家国的要求由人力资源部确定。第四章奖金第三十一条奖金主要包括全勤奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、年终效益奖。其中月度奖为全勤奖；年度奖为优秀团队奖、年终效益奖；不定期奖为特殊贡献奖创新奖。第三十二条全勤奖：是对一月中没有请假、旷工、迟到、早退员工的一种奖励。全勤奖按月随工资发放，每月 30 元。全勤奖的适用范围是按正常工作时间上班的员工。第三十三条特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政些实际困难，或合理化建议被采纳府的特殊关系给公司解决了一经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意等给公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，主管副总或总经理签署意见，人力资源部综合考评并提出奖励建议，总经理或高层管理委员会审议通过。 4、高层管理委员会根据贡献大小在 100—10000 元之间确定奖金金额。第三十四条优秀团队奖：优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对在年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在年度末由人力资源部组织评比，评出一、二、三等奖，由公司确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配（部门人员仅包括一般职员，不包括部门下属的工人或导购）。优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力资源部组织评比，相关部门配合，评出一、二三等奖，生产工人以车间为团队、售后以小组为团队、销售导购以大厅、门市为团队参加评比。评为优秀的部门或班组由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金，具体奖励金额规定如下表：优秀部门奖奖金表优秀团队奖一等奖二等奖三等奖平均 500 元/人平均 300 元/人平均 150 元/人优秀班组奖奖金表优秀班组奖第三十五条一等奖二等奖三等奖平均 300 元/人平均 150 元/人平均 100 元/人年终效益奖：是员工共享公司经营成果而设立的奖项，在年终根据公司整体效益由高层管理委员会确定公司效益奖总额，效益奖总额的范围为总经理效益年薪的 2 至 5 倍。公司员工年终效益奖具体计算公式如下，在公司工作不满一年的员工年终效益奖按月计算：员工年终效益奖=岗位工资奖金系数其中：奖金系数=公司效益奖总额/公司岗位工资总额第五章年薪制第三十六条适用范围：公司总经理、副总经理、总工师程和未来子公司与事业部的总经理。第三十七条实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行评估。第三十八条年薪总额：总经理、副总、总工岗位划分为一级、二级、三级共三个等级(详见附表三、四、五)。由董事长根据任职者的工作经验，综合能力和资格条件确定岗位级别。每一岗位年薪分为四档，新任职高层管理人员从第一档起薪，今后每年底由董事长根据经营目标的完成情况确定总经理是否晋升、保持或降级，副总、总工由董事长和总经理联合确定是否晋级、保持或降级。第三十九条薪酬结构：基本年薪＋效益年薪+附加工资基本年薪为年薪总额的 60%，按月平均发放。第四十条第四十一条效益年薪基数为年薪总额的 40%，根据年终经营目标考核结果发放。第四十二条效益年薪的确定：计算公式为：效益年薪=效益年薪基数年度绩效考核系数第四十三条总经理年薪的考核：每年初由董事长与总经理协商确定年度经营任务和目标，考核由董事长负责。第四十四条副总、总工年薪的考核：每年初总经理将年度经营任务和目标分解到副总和总工，协商确定各自的工作任务和目标，考核由总经理负责，董事长负责监督审核。第六章岗位效益工资制第四十五条适用范围：总经理书秘研发部、购采、副总经理助理、略战储部、仓安装班班长、营销规划发展部、人力资源部、务财部、政行部、质量管理部、部、生产部部长及助理、售后部部长及助理、售后客户务管服理和部、销售部部长及助理。第四十六条薪酬结构：岗位工资+奖金+附加工资第四十七条岗位工资的发放：岗位工资分三部分发放，月固定发放部分、月浮动发放部分和年浮动发放部分，不同岗位各部分的发放比例详见下表：岗位工资发放比例表岗位工资固定部分浮动部分月度发放月度浮动年度浮动 40% 30% 30% 部长 50% 30% 20% 部长助理、职员、班长 60% 25% 15% 工勤人员 70% 20% 10% 总经理书秘、副总助理第四十八条月度浮动岗位工资的确定：依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公式为：月度浮动岗位工资=月度浮动岗位工资基数公司月度效益调整系数部门月度考核系数个人月度考核系数其中：公司月度效益调整系数=本月实现利润/计实划现利润第四十九条年度浮动岗位工资的确定：依据公司年度综合效益和员工的年度考核结果确定，年底一次性发放，计算公式为：年度浮动岗位工资=年度浮动岗位工资基数12公司年度效益调整系数个人年度考核系数其中：公司年度效益调整系数=年度实实际现利润/年度计实划现利润第七章销售提成工资制第五十条际国适用范围：业务部、工程销售部、销售部导购、门市经理和门市业务员第五十一条薪酬结构：固定工资+销售提成+附加工资+奖金其中：固定工资=岗位工资50% 销售提成是部门销售提成总额中二次分配到个人的部分第五十二条际国际国业务部销售提成及分配方式：业务部月销售提成=（∑订单平方数提成系数+∑订单销售差价平方数提成比例）月度部门考核系数其中：提成系数由营销规划部根据地板销售情况确定一个固定数，每半年调整一次。提成比例按公司统一规定执行部长销售提成=部门销售提成（岗位工资/部门岗位工资总额）个人月度考核系数业务员销售提成=部门销售提成（岗位工资/部门岗位工资总额）个人月度考核系数第五十三条工程工程销售部销售提成及分配方式：业务部月销售提成=（∑合同额提成系数/2+∑回款提成系数/2+∑订单销售差价平方数提成比例）月度部门考核系数其中：提成系数由营销规划部根据地板的销售难度和工程的实施难度确定。提成比例按公司统一规定执行部长销售提成=部门销售提成（岗位工资/部门岗位工资总额）个人月度考核系数业务员销售提成=部门销售提成（岗位工资/部门岗位工资总额）个人月度考核系数第五十四条销售部销售提成及分配方式：（一）大厅和门市销售提成的确定销售部月销售提成=（∑销售品种的平方数提成系数+∑销售品种销售差价平方数提成比例）（月实完际成销售量/月计划销售量）其中：提成系数由营销规划部根据地板的销售难易程度和是否包括安装确定。提成比例按公司统一规定执行大厅销售提成额={（大厅销售量大厅区域系数）/（大厅销售量大厅区域系数+ 门市销售量门市区域系数）}销售部月销售提成门市销售提成额={（门市销售量门市区域系数）/（大厅销售量大厅区域系数+ 门市销售量门市区域系数）}销售部月销售提成其中：区域系数由营销规划部根据销售的地理位置获取客户的难易程度确定，大厅区域系数+门市区域系数=1 （二）大厅导购销售提成的确定：销售提成=销售提成基数{（∑个人销售品种的平方数提成系数）/（人均销售平米数平均难度系数）}（个人平均差价/平均差价）个人月度考核系数其中：个人销售平方数和人均销售平方数中不包括老客户的购买量和关系介绍的客户购买量，导购为此而付出的工作量由部长在月度考核中体现出来。销售提成基数=大厅销售提成额/导购人数（三）门市人员销售提成的确定：门市销售提成=销售提成基数{（∑销售品种的平方数提成系数）/（门市平均销售平米数平均提成系数）}（平均差价/门市平均差价）（实际销售量/计划销售量）销售提成基数=门市销售提成总额/门市数门市经理销售提成=门市销售提成（岗位工资/门市岗位工资总额）个人月度考核系数门市业务员销售提成=门市销售提成（岗位工资/门市岗位工资总额）个人月度考核系数第五十五条最低工资线：当实行销售提成制员工的工资收入低于岗位工资的 70%时，按岗位工资的 70%发放。第八章计件工资制第五十六条适用范围：生产部下属车间工人、售后部铺装人员第五十七条薪酬结构：计件提成+技术补贴+附加工资+奖金第五十八条岗位分档：根据工作性质、责任、强度、难度将不同的工作岗位分为重要岗位、普通岗位、辅助岗位三个类别。每个类别分为两档，即从高到低分为六档：A1、A2、B1、B2、C1、C2。生产和售后的岗位根据其相对价值归入不同的档次，生产车间的相邻档次之间相差 4%，售后部相邻档次之间相差 5%。第五十九条岗位计件分配系数的确定: 根据每个车间岗位相对价值计算车间内各岗位的计件分配系数，计算公式：计件分配系数=岗位系数/∑（岗位系数岗位人数）具体岗位的计件分配系数由下表查出，如果生产车间的人数因调整而发生变化，车间的岗位计件分配系数按计算公式重新计算调整：计件岗位计件分配系数表岗位人数岗位档次岗位系数分配系数(%) 四面刨车间主任 1 A1 1.22 8.50 四面刨车间组长 1 A2 1.17 8.15 四面刨进料选料员 2 B2 1.08 7.52 四面刨进料员 2 B1 1.12 7.80 四面刨出料接料员 2 C1 1.04 7.24 双头铣进料员 2 B1 1.12 7.80 双头铣接料员 2 C1 1.04 7.24 磨刀员 1 A2 1.17 8.15 包装车间主任 1 A2 1.17 18.25 等级分检员 2 B1 1.12 17.47 包装车间印箱员 1 C2 1 15.60 包装车间装箱员 2 C2 1 15.60 油漆车间主任 1 A1 1.22 10.11 UV 漆生产组长 0 A2 1.17 9.69 UV 漆线上料员 1 B2 1.08 8.95 UV 漆进料员 1 B2 1.08 8.95 UV 漆线接料员 1 C1 1.04 8.62 UV 漆线码料员 1 C1 1.04 8.62 PU 漆生产线组长 1 A2 1.17 9.69 PU 漆枪手 1 B1 1.12 9.28 PU 漆枪手帮手 1 B2 1.08 8.95 PU 漆打磨员 1 B2 1.08 8.95 PU 生产线修补员 1 B2 1.08 8.95 PU 漆线四面防潮员 1 B2 1.08 8.95 带锯车间主任 1 A2 1.17 15.12 上料接料员 1 C1 1.04 13.44 操作员 1 A2 1.17 15.12 喂料员 1 B1 1.12 14.47 接料员 1 B2 1.08 13.95 搬料工 1 C1 1.04 13.44 修理工 1 B1 1.12 14.47 干燥车间主任 1 A1 1.22 35.57 操作员 1 C1 1.04 30.32 锅炉操作工 1 A2 1.17 34.11 售后部安装组长 1 A1 1.28 37.21 主安装 1 B1 1.16 33.72 辅安装 1 C2 1 29.07 第六十条生产车间计件工资的计算与发放：计件工资=月度完成平方数计件单价车间考核系数计件分配系数计件单价由研发部和生产部联合确定和调整计件分配系数按上表查出。车间考核系数的确定详见《青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案》。第六十一条售后部计件工资的计算与发放：计件工资=月度完成铺装面积计件单价小组考核系数*计件分配系数计件单价由研发部和售后部联合确定和调整，并报人力资源部备案小组考核系数详见《青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案》。计件分配系数由上表查出地板铺装后，在保修期内因铺装质量问题导致保修的情况，保修费用的 50%由安装人员承担，组长承担费用的 40%，主安装承担 35%，副安装承担 25%，在铺装质量保证金中扣除，铺装质量保证金在年度末补齐。铺装程工因铺装质量问题而没有按时回款的情况，质量责任人发放应发计件工资的 50%，在全部工程第六十二条款收回后发放计件工资的 40%，其余 10%扣罚。岗位补贴： 1、职务补贴：A1 档次的车间主任 220 元/月，A2 档次的车间主任 200 元/月，职务补贴由人力资源部参考生产部意见调整。 2、技术补贴：有一定技术水平和操作经验丰富的工人，经研发部和人力资源部在参考生产部意见的基础上确认后授予内部技术职称并给予相应的技术补贴，一级技工 70 元，二级技工 120 元，三级技工 180 元。补贴标准由研发部和人力资源部联合调整。 3、特岗补贴：对特殊岗位（如喷漆）的岗位补贴由人力资源部根据家规国定结合公司的实际第六十三条情况提出补贴建议，经总经理批准后执行。干燥车间员工工资的确定：干燥车间实行计时工资制，操作员 25 元/天、锅炉操作工 28 元/天、车间主任 30 元 /天，工资调整由生产部提出申请，人力资源部审核并提出建议后报总经理审批后执行。第六十四条杂工工资的确定：工人本职工作没有活的情况下，可由生产部安排做杂工，按计时工资制执行，工资标准 20 元/天。第六十五条最低工资线：实行计件（计时）工资的员工实发工资额低于岗位工资的 60%时，按岗位工资的 60%发放。第九章协议工资制度第六十六条适用范围：公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由高层管理委员会审议决定实行协议工资的具体岗位第六十七条工资制度：协议工资+附加工资第六十八条协议工资的发放方式由直接上级提出建议，协议工资数额，由公司人力资源部门根据外部人才市场状况和公司实际提出初步建议，高层管理委员会批准，协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。第六十九条附加工资：与公司其他员工享有同等待遇。第七十条协议工资的人员与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬、发放方式和工作内容，包括责任和义务等。第七十一条协议工资原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人才市场状况和公司实际进行调整。第七十二条实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照公司相应薪酬制度执行第十章其他第七十三条新进员工试用期薪酬规定：（一）新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的 70%发放，试用期间享有附加工资，不参与考核。（二）新入公司的大中专院校毕业生在实习期间的待遇如下：大专生试用期工资为 600 元/月，享有附加工资本科生试用期工资为 800 元/月，享有附加工资硕士生试用期工资为 1200 元/月，享有附加工资第七十四条脱产培训人员的工资：脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的 50%和附加工资。第七十五条请假扣发工资按公司有关考勤规定执行。第七十六条由于考核的需要，员工当月工资于下月 15 日发放。第十一章附则第七十七条本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力资源部负责解释。第七十八条本制度自月日起试行，月日正式执行。第七十九条本制度的修改由人力资源部负责，报高层管理委员会审批后执行。青岛乾坤木业有限公司 2002年月日附表一：岗位分类表职系总经理职系副总职系职类岗位 A类总经理 A类营销副总 B类总工、运作副总 C类 A类部长职总经理书秘略战、 B类副总助理、营销规划部部长、销售部部长、际国业务部部长、行政部部长、市场部部长 C类生产部部长、储仓部部长、购采 A类部长助理、工艺工师程主管、略战 B类 C类发展研业务部部长、程工部部长、售后部部长研、师发工程、质量工师程究员、成本会计、务会财、质量主管、审核计渠道管理员、预算审计、市场营销员、门市经理、程工业务员、际国业务员、原材购采、辅料购采后勤管理、产管财理、出纳、导购员、门市业务员、干燥车间主任、、人事管理、薪酬考评管理、综合文秘四面刨车间主任、油漆车间主任、包装车间主任、带锯车间主任、客户务管服 D类理员一号成品库库管、二号成品库库管、辅料库管理、低值易耗品管理、接待、安装班长、收银员、原料管理、质量检验工勤职系部部长、研发部部长、质量管理部部长系职员职系发展部部长、人力资源部部长、务财 A类电工、生产组长、安装组长、司机 B类车间操作工、铺装工、厨师 C类勤杂工、装卸工、保安、叉车司机附表二: 岗位工资等级表　　图例： A 类岗位 B 类岗位 C 类岗位 D 类岗位职系职类总经理五档四档副总、总工三档五档二档四档一档三档五档二档四档一档三档五档二档四档一档三档部长职系二档五档一档四档三档五档二档四档一档三档五档二档四档一档三档职员职系二档五档一档四档三档五档二档四档一档三档五档二档四档一档三档二档一档附表三：总经理年薪表（单位：万元）岗位级别一档二档三档四档一级 10 12 15 18 二级 12 14 17 20 三级 15 18 22 26 附表四：营销副总年薪表（单位：万元）岗位级别一档二档三档四档一级 6 7 8 9 二级 7 8 9 10 三级 8 9.5 11 12.5 附表五：运作副总、总工年薪表（单位：万元）类别一档二档三档四档 C 5 5.5 6 6.5 B 6 6.5 7 7.5 A 7 8 9 10

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669生产型企业薪酬管理制度

669生产型企业薪酬管理制度

XX 生产企业薪酬管理制度 XX 生产企业薪酬管理制度.............................................................................................................1 一总则.............................................................................................................................................2 （一）目的..............................................................................................................................2 （二）适用范围......................................................................................................................2 二薪资结构.....................................................................................................................................2 （一）薪资划分......................................................................................................................2 （二）工资构成......................................................................................................................2 （三）基本工资......................................................................................................................3 （四）工龄工资......................................................................................................................3 （五）岗位工资......................................................................................................................3 （六）绩效工资......................................................................................................................4 （七）加班工资......................................................................................................................5 （八）福利补贴......................................................................................................................6 1、法定福利....................................................................................................................6 2、员工福利....................................................................................................................8 (九) 奖金...................................................................................................................................9 （十）年终奖..........................................................................................................................9 （十一）奖惩制度..................................................................................................................9 1、考勤制度....................................................................................................................9 2、安全与质量制度......................................................................................................11 3、产量制度..................................................................................................................12 三薪酬计算方法...........................................................................................................................13 四薪资调整...................................................................................................................................13 （一）薪酬调整依据............................................................................................................13 （二）薪酬调整....................................................................................................................13 （三）薪酬调整具体情况.....................................................................................................13 1、根据考核情况的薪级调整.......................................................................................13 2、根据岗位或职称变化的薪酬调整...........................................................................14 3、公司普调..................................................................................................................14 五说明...........................................................................................................................................14 一总则（一）目的 1、为规范企业薪酬管理，创建公平合理的薪酬体系、充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 2、员工薪酬参照人力市场薪酬水平、人力供需状况、所担任工作的重要性、员工的自身能力及工作绩效等多方面因素确定。 3、为了通过合理的薪酬安排吸引优秀人才，保证公司的长期可持续发展，结合公司相关要求，特制订本制度。 4、公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益原则规定薪酬组成。（二）适用范围公司所有人员二薪资结构（一）薪资划分 1、根据公司性质，本公司薪酬体系采用以岗位标准为主体结构的薪酬制度。 2、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括：基本工资、岗位工资、工龄工资、以及福利补贴；浮动工资包括绩效工资、加班工资、制度奖金以及年终奖金。 3、基于岗位设定的是岗位工资；基于个人价值设定的是工龄工资、加班工资、制度奖金、福利津贴以及年终奖。 4、工龄工资、基本工资、岗位工资、绩效工资、加班工资、福利工资等六项构成月薪。月薪资总额固定工资福利补贴工龄工资补偿性工资基本工资浮动工资岗位工资绩效工资岗位标准工资加班工资制度奖金年终奖补偿工资奖励工资表 1.员工工资构成表（二）工资构成员工收入=基本工资+工龄工资+岗位工资+绩效工资+福利工资+加班工资+制度奖金—应扣款项（三）基本工资根据人力资源与社会保障部最新公布当地最低生活保障标准为 870 元，我公司本着内部激励性与外部竞争性的原则设定的全体员工基本工资设定为 900 元。（四）工龄工资 1、公司为了激励长期为本公司工作的员工而设立工龄工资。 2、工龄是指进入本公司连续工作的年限。 3、薪等薪级≥C3 的岗位的工龄工资标准等级差额为每年每月 20 元,；薪等薪级 ≤D1 的岗位的工龄工资工资标准等级差额为每年每月 10 元。(C3、D1 见表 3 说明) 企业工龄工资（元）满1年 40 满2 年 60 满3 年 80 满4年 100 满5 年 120 满6 年 140 满7 年 160 8 年以上 180 满7 年 80 8 年以上 90 表 1.工龄工资等级表（薪等薪级≥C3 的岗位）企业工龄工资（元）满1年 20 满2 年 30 满3 年 40 满4年 50 满5 年 60 满6 年 70 表 2.工龄工资等级表（薪等薪级≤D1 的岗位） 4、自入职月份开计算，满一年后的次月起开始享有工龄工资。8 年为最高。（五）岗位工资薪等薪级岗位工资 1 5400 A 2 5100 （总经理级） 3 4800 1 3800 B 2 3600 （副总经理级） 3 3400 1 2600 C 2 2400 （部门经理级） 3 2200 1 1400 D 2 1200 （部门主管级） 3 1000 1 600 E 2 500 （班组长级） 3 400 1 60 F 2 40 （操作员工级） 3 20 表 3.岗位工资备注：（下表同） A 等级属于总经理 B 等级属于副总经理 C 等级属于部门经理 D 等级属于部门主管 E 等级属于班组长 F 等级属于操作员工其中：1 代表高级 2 代表中级 3 代表初级（六）绩效工资 1、绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工绩效考核评估确定的等级为依据，确定绩效工资。 2、绩效工资分为 A、B、C 共 3 级，A 为最高等，B 为绩效工资标准，C 为最低等。 3、绩效工资等级计算标准（设绩效工资基准为 N）：绩效工资等级计算标准 c b N70% N 绩效工资等级计算比例 a N130% 表 4.绩效工资计算表 4、绩效工资由员工在考核期间的考核评估结果(分为 a、b、c 三级)确定，考核评估结果由绩效考核得分按照规定的等级分布比例（见下表）强制确定。绩效等级比例表 c b 20% 60% 绩效工资等级人数分布比例 a 20% 表 5.绩效等级人数分布表设全公司参与绩效考核的人数为 100 人。则： a 等绩效有 20 人，为得分排在前面的 15 位； b 等绩效有 60 人，为得分排在第 16-45 位； c 等绩效有 20 人，为得分排在第 46-105 位；薪等 A 总经理级 B 副总级 C 经理级 D 主管级薪级基本工资岗位工资绩效工资 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 5400 5100 4800 3800 3600 3400 2600 2400 2200 1400 1200 4700 4400 4100 3300 3050 2800 2200 2000 1800 1300 1150 绩效等级工资 c b a 3290 4700 6110 3080 4400 5720 2870 4100 5330 2310 3300 4290 2135 3050 3965 1960 2800 3640 1540 2200 2860 1400 2000 2600 1260 1800 2340 910 1300 1690 805 1150 1495 3 1 2 3 1 2 3 E 班组长级 F 操作工级 900 1000 900 900 600 550 900 500 450 900 400 350 900 60 30 900 40 20 900 20 10 表 6.员工绩效工资对照表 630 385 315 245 21 14 7 900 550 450 350 30 20 10 1170 715 585 455 39 26 13 （七）加班工资 C D 150 元 95.5 元 18.8 元 11.9 元表 7.公司各薪等员工日薪/时薪一览表日薪时薪 E 63.6 元 8元备注：以基本工资与该薪等岗位平均工资为基准计算。加班时间加班方式计算方法备注标准工作日 8 小时以外的上班时间加点按劳动规定应支付时薪的 150%。加点工资=加班工时 ×时薪×150% 通常指周一至周五每天 8 小时以外的工作时间公休日 8 小时以外的上班时间加点按劳动规定应支付时薪的 200%。加点工资=加班工时 ×时薪×200% 通常指周六和周日上班 8 小时以外的上班时间法定节假日 8 小时以外的上班时间加点按劳动规定应支付时薪的 300%。加点工资=加班工时 ×时薪×300% 法定节假日 8 小时以外的上班时间表 8.员工加班补贴表备注：上表所列出的是公司一般的加班薪酬的计算方法，但在实际应用中，公司可以根据实际情况进行适当调整。（八）福利补贴 1、法定福利（1）法定社会保险项目标准月缴纳基数上限下限养被缴费上年度上年度老人上年全市职全市职缴纳比例及金额 A-B 12% 单位 C-D 10% E-F 8% A-B 个人 C-D E-F 8% 保度月平工月平险均工资均工资的 300% 医被缴费上年度疗人上年全市职保度月平工月平险均工资均工资的 300% 失被缴费上年度业人上年全市职保度月平工月平险均工资均工资的 300% 工被缴费上年度伤人上年全市职保度月平工月平险均工资均工资的 300% 生被缴费上年度育人上年全市职保度月平工月平险均工资均工资的 300% 合计工月平均工资的 60% 上年度全市职工月平均工资的 60% 上年度全市职工月平均工资的 60% 上年度全市职工月平均工资的 60% 上年度全市职工月平均工资的 60% 174.1 元 145.1 元 116.1 元 116.1 元 8% 7% 6% 2% 116.1 元 101.6 元 87.1 元 29 元 2% 1% 29 元 14.5 元 0.8% 11.6 元 0.7% 10.2 元 341 元 297.5 254 元 159.6 元元表 9.法定社会保险缴纳金额一览表备注：1.企业缴费、个人缴费比例以当地上一年度社会年平均工资 17414 元为基数得出。 2.工伤保险、生育保险缴纳比例根据当地相关规定。（2）法定假期 ①公休假日根据《劳动法》相关规定，我公司员工每日工作时间不得超过 8 小时，平均每周工作时间不超过 44 小时，保证每周至少休息一天。 ②法定节假日所有员工可以按国家规定享受以下带薪假日。我国法定节假日包括元旦（ 3 天），春节（3 天），国际劳动节（3 天），国庆（3 天），清明（1 天），端午（1 天），中秋（1 天）。 ③带薪年休假在本公司工作满一年员工每年享有一定时间的带薪年休假，带薪年休假的天数与在公司服务的时间成正比。具体如下表：服务年限带薪休假天 1—3 年 5 3—5 年 7 5—10 年 9 10 年以上 12 20 年以上 17 数（天）表 10.带薪年休假时间表 ④婚假、产假、丧假规定假期说明薪酬待遇符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚（女性 23 婚假周岁以上，男性 25 周岁以上结婚按照劳动合同规定的工资计发的）除享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天女职工正常产假期间的生育津女职工的产假为 90 天，难产、多贴由社会保险机构按女职工所婴产假 105 天，晚育（已婚妇女在公司上年度职工月平均工资产假 24 周岁以上或晚婚后怀孕的第一标准支付给女职工所在公司，个孩子）产假为 135 天：晚育的公司再按生育女职工产假前月男职工护理假 7 天工资标准支付给本人员工直系亲属（限父母、配偶、子丧假女）身故时，公司给与 3 天有薪按照劳动合同规定的工资计发丧假表 11.员工部分假期及其待遇总表（3）住房公积金 ①公司按照重庆市住房公积金缴存比例缴纳住房公积金 8％，金额为 116.1 元，只发放给高层员工。 ②公司应当于每月发放职工工资之日起 5 日内为职工办理本月住房公积金的缴存。 ③缴存基数逐年核定，每年 1 月 1 日按上年末职工月工资总额和当年规定的缴存率调整一次，年度内不予变更。 2、员工福利（1）各类津贴补贴 ①交通补贴薪级 A-B C-D 说明向管理骨干、高层领导提供商务专车提供企业班车接送员工上下班表 12.交通补贴表备注如不需要商务专车，则给予交通补贴 1500 元如不需要，则给与交通补贴 300 元 ②膳食补贴工作日内免费提供一次工作餐。 ③通讯费用津贴公司给予薪级在 A 级员工通讯费用实报实销，B 级员工通讯津贴 300 元，C 级员工通讯津贴 150 元。 ④节假日补贴节假日补贴标准（单位：元） A-B C-E F 春节元旦清明节劳动节端午节中秋节国庆节 800 400 200 100 200 100 200 100 200 100 200 100 200 100 表 13.节假日补贴标准一览表 200 50 50 50 50 50 50 ⑤生日慰问金在员工生日当天发放生日慰问金 100 元。（2）其他员工福利 ①员工培训培训内容包括上岗培训、在职培训、各类技术培训、管理技能培训等。 ②员工娱乐活动公司为员工提供一个工作之外施展才华的大舞台,有着丰富多彩的业余文化生活：领生日蛋糕、生日 party、春节晚会、春游、海上活动、每周放映最新影片、奖金高达上千元的比赛如手工艺竞赛、卡拉 ok 大赛等。 (九) 奖金本公司奖金是根据奖惩制度中三个制度进行奖励和惩罚。主要是考勤制度、质量安全制度、产量制度来确定员工的奖金和罚金。（见表 15、表 16、表 17）（十）年终奖公司全年营业利润的 8%—10%作为全公司的年终奖，下表为各层次人员占年终奖的比例。其中，A、B、C、D、E、F 分别为表 3 对应的等级员工等级 A B C D E F 所占比例 10% 12% 15% 18% 20% 25% 表 14.员工年终奖比例表 A 等级员工（总经理级）占年终奖全额的 10% B 等级员工（副总级）占全额年终奖的 12% C 等级员工（部门经理级）占 15% D 等级员工（部门主管级）18% E 等级员工（班组长级）20% F 等级员工（操作员工级）25% （十一）奖惩制度 1、考勤制度考勤说明：为了加强企业考勤管理、提高企业的工作效率以及管理效率，现特制定如下考勤制度：（1）工作时间安排 ①公司实行每周 5 天工作制，基层员工上班时间：上午 8:30――12:00 下午 13:30――18:00 ②管理人员工作时间：8:45～12:00 13:30～18:15； ③考勤员办公时间：8:20～12:10 13:15～18:30。（2）迟到、早退、旷工； ①迟到：指未按规定到达工作岗位；迟到 20 分钟以内的，每次扣 10 元；迟到 20 分钟以上不足一小时的每次扣 15 元，迟到 1-2.5 小时扣 25 元，迟到 2.5 小时以上的扣半天基本工资。早退：指提前离开工作岗位下班的；早退 20 分钟以内，每次扣罚 10 元；早退 25 分钟以上不足一小时的每次扣 15 迟到 1-2.5 小时的扣 25 元，早退 2.5 小时以上的扣半天基本工资。有以下两种情况者： A 迟到早退累计 3 次按旷工 1 天处理； B 因特殊事件迟到 20 分钟以上，经主管查明属实，按请假处理。 ③旷工：指未尽同意或未按规定程序办理请假手续且未上班的；旷工半天扣 1 天工资，旷工一天扣 2 天工资；一月内连续旷工 3 天或累计旷工 5 天的，予以辞退。（3）关于请假 ①假别分为：病假、事假、婚假、产假、丧假等五种。凡发生以上假者取消当月全勤奖。 ②病假：指员工生病必须进行治疗而请的假；病假必须持有关医院的有效证明，无有效证明按旷工处理；出据虚假证明加倍处罚；病假每月 3 日内扣除 50%的基本日工资；超过 3 天的按事假扣薪。 ③事假：指员工因事必须亲自办理而请的假；全年事假累计不得超过 30 天，超过天数按旷工处理；事假按实际天数扣除日薪。 ④婚假、丧假、产假：劳动者依法享受的婚假、丧假、产假；此三假期间的假期工资一般按正常出勤的 70%支付，假期工资不得低于最低工资。婚假：3 天（特殊情况详见表 11）丧假：按关规定一般放假 3 天产假：详见表 11 《劳动法》第 62 条规定：“女职工生育享受不少于 90 天的产假特殊原因产假增加天数：难产增加产假 15 天；多胞胎每多生育一个婴儿，增加产假 15 天晚育；增加 30 天独生子女”。（4）员工请假核准权限： ①1 天由总领班核准； ②2 天内由主管核准； ③3-6 天以上由经理（主任）核准； ④7 天以上由副总经理核准；出勤状况计算标准全勤奖励 200 元/月 X≤20 分扣 10 元/次 20X≤60 分扣 15 元/次迟到（早退）时间 1 时X≤2.5 时扣 25 元/次 2.5 时X 扣半天工资/次旷工（月） 0.5 天扣工资 1 天病假事假婚假产假丧假 1天 3 天或累计 5 天 X≤3 天/月 X3 天/月 X≤30 天/年 X30 天/年扣工资 2 天辞退扣除 50%的基本日工资扣=天数日工资扣=天数日工资超过天数按旷工处理 3天 10 天 90 天难产 105 天多婴 105 天日工资70% 日工资70% 日工资70% 日工资70% 日工资70% 晚育 135 天 3天表 15.员工出勤考核表日工资70% 日工资*70% 注：A 迟到早退累计 3 次按旷工半天处理；日工资参照表 7。婚假：按《婚姻法》规定：符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天，加起来共 10 天假期。 2、安全与质量制度（1）质量管理制度质量管理制度的制定与实施，加强对生产产品的质量检测，提高产品的合格率，增强企业的市场竞争力，实现企业的整体战略目标。具体规定如下： A、树立企业质量管理的战略 B、提高质检人员的质量管理意识 C、加强对一线员工提高产品质量技能的培训 D、质量管理切实的与员工薪酬挂钩 ①产品的质量标准产品质量的各项质量标准根据实际操作规范，参考国家标准、同行业水准、客户需求、供应商水准，规范产品的质量标准。 ②产品质量合格率标准：产品质量合格率产品质量奖金说明 95%以下单件单价下浮 5% 95%-98% 单件单价不变 98%-99.9% 单件单价上浮 5% 100% 单件单价上浮 10% 表 16.产品质量与单价浮动对照表（2）安全事故管理为了提高企业生产的安全性，保障员工的人身安全，根据本企业的实际情况制定相关的规定。 A、普及员工安全知识，提高员工的安全管理意识 B、定期对企业生产设备的检查、保养与维修 C、加强员工对生产设备使用技术的培训 D、加强安全事故的发生率与员工薪酬联系的管理（3）安全事故的发生率：安全事故的发生率安全事故发生率惩奖说明 A 罚款 100 考核期内发生 1 次 B 罚款 70 C 罚款 50 D 罚款 30 A 罚款 200 考核期内发生 2 次 B 罚款 160 C 罚款 140 D 罚款 120 A 辞退考核期内发生 3 次及以上 B 下岗培训（主要对安全生产知识） C 罚款 300 D 罚款 250 表 17.安全奖惩制度表注：1.A 级为影响生产的特大事故 C 级为影响生产的较大事故 2.考核期为一个月 B 级为影响生产的重大事故 D 级为影响生产的一般事故 3、产量制度（1）计件员工工资计算方式: 计件员工工资=基本工资+计件工资基本工资(最低生活保障金)：900/月生产基本定额：1800 件/月产品计件单价=产品总计件工资\生产产品的人数（0.5 元/个—假设数据）（2）获得条件： ① 主观原因失误造成事故，同时因生产任务不足 ② 人工作态度良好，并完成最低生产定额。（3）奖惩办法： ①若未完成生产基本定额，则只能获得基本工资； ②若完成生产基本定额且超额，则超额部分按照计件工资制计算；若一年之内累计 1 次因不可抗拒因素，造成未完成生产基本定额，对其进行警告处理；2 次之内者对其进行罚款处理，罚款额是对企业造成的损失确定； 3 次之内者直接按照除名处理。三薪酬计算方法本公式适用于公司所有员工。员工收入=基本工资+工龄工资 +岗位工资+绩效工资+福利工资+加班工资+ 制度奖金—应扣款项四薪资调整（一）薪酬调整依据 1、公司业绩效益增长水平。 2、劳动力市场价格。 3、居民消费价格指数。 4、岗位目标考核结果。（二）薪酬调整根据市场调查结果，修正薪酬政策；根据新的薪酬政策调整工资标准；根据新的工资标准进行薪酬调整。当岗位发生变化时，各级提交建议与申请交由人力资源部审批，经人力资源部经理同意后交由公司总裁审核决定。当岗位无变化时，部门经理提交上一年度绩效考核成绩和调薪建议交由人力资源部，经人力资源部经理审批。（三）薪酬调整具体情况 1、根据考核情况的薪级调整（1）员工个人薪酬的调整由公司每年 1 月份根据员工上年度绩效考核成绩的结果进行。公司将员工年度绩效考核结果予以排序根据排序结果做相关调整。（2）薪酬层级及系数调整包括晋升、不动、降低三种。宏观控制三种变动的比例为 15：75：10 左右，即 15％左右的优秀员工晋升，75％左右的岗位人员保持不变，10％左右的岗位人员降低。如全体员工考核均为合格及其以上，则不需要降低。（3）病假、事假、工伤假、自我申请脱产培训进修等累计超过一个月者；该年度受到重大处罚或在工作中有失误造成重大损失者不纳入薪酬上调范围。 2、根据岗位或职称变化的薪酬调整调整事因薪等职位晋升对应晋升后所在岗位的薪等薪级重新评估，一般为该薪等的较低薪级，但必须确保薪资总额不低于晋升前的水平职位平调薪等不变职位降级对应降级后所在岗位的薪等依据新的职位重新评估等级重新评估，但必须确保薪资总额不高于调整前的水平表 18.员工升降表 3、公司普调根据公司每年同行业的薪酬调查情况以及国家物价上涨指数而对公司薪酬体系全部或部分内容进行的调整。五说明 1.员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行使薪资请求权，但自发生之日起一年内未行使的则视为弃权。 2.本制度中涉及的《岗位工资表》只有人力资源部保存，并作为薪酬体系操作标准，其他部门经理因需要可到人力资源部查看，查看范围仅限于本岗位。 3.薪酬体系实行薪酬保密管理规定，并且下级的薪资对上级完全透明。 4.本制度的薪资为税前薪资。 5.对于本制度未规定的事项，以本公司人力资源管理的有关制度办理。 6.本制度试行三个月后将进行一次总结，作必要的修正。 7.公司每年底总结一年以来的实际运作情况，并根据薪酬的市场调查结果对本制度进行一次修正，并于第二年一月起执行。 8.本制度自颁发之日起开始执行，其他内似或有冲突的规定自行失效，均以本制度为准。

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617国投华靖电力控股股份有限公司薪酬管理办法

617国投华靖电力控股股份有限公司薪酬管理办法

附件一机密国投华靖电力控股股份有限公司薪酬管理办法北大纵横管理咨询公司目录第一章总则 ..................................... 1 第二章薪酬结构 ............................... 3 第三章公司经营层的薪酬计算 ............. 6 第四章一般员工的薪酬计算 ............... 13 第五章工资调整 .............................. 15 第六章工资特区 .............................. 16 第七章其他奖励 .............................. 17 第八章附加事项 .............................. 18 第九章附则 .................................... 19 附件一工资试算表 ........................... 20 第一章第一条用给工行总则目的制定本方案的目的在于充分，对员工为公司付出的劳动予合理补偿和激励，同时为作性质与特征的差异，对公有针对性的薪酬设计，即：发和体司挥做现不薪出不同酬的同人的绩岗群作效位进（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与岗位工作特点紧密结合；（三）使薪酬与员工业绩紧密结合；（四）使薪酬与公司发展的短期收益、中长期收益有效结合起来。第二条凡国投华靖电力控股股份有限公司（以下简称为华靖电力）总部的各级从业人员，除另行有专门规定者外均依本方案实施。第三条薪酬设计原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则，并考虑公司承受能力。具体体现为：公平性原则：薪酬设计必须体现自我公平、内部公平和外部公平的原则。竞争性原则：薪酬设计以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬设计以增强对员工的激励性为导向，通过考核结果在工资晋级、绩效工资和奖金分配上的体现激发员工工作积极性。可持续发展原则：整体薪酬水平应当可以根据公司总体经济效益、市场价格和通货膨胀因素进行必要的调整。公司承受能力：薪酬设计必须充分考虑公司的经济效益和承受能力。第四条依据薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，具体数额主要参考外部人才市场价格确定，并结合公司发展阶段的实际情况，以确保公司薪酬的竞争性和吸引力。第五条薪酬体系根据公司总部各业务的特点，公司总部人员的薪酬体系分为两种不同的薪酬体系：（一）征评括秘是根（二）级部核和是估董书采据企以并事、用最业年发长财每终经度放、务月的营为相总总预考层周应经监先核采期的理等支结用对薪、。取果年薪制经营工酬。这副总经其年薪一个固补足。。作部理的定其业分、发值工绩岗董放，作进位事方年特行包会式底工门结公公资在果司司制册发经总。人放营部包员，业内括。年绩各公其底发部司薪再放门员工实行正式聘用的酬每月按上根据年度考年底奖金。岗总季核位部度结等各考果第二章薪酬结构第六条华靖电力员工收入总体上包括以下几个组成部分。（一）基本工资（二）年功工资（三）岗位等级工资（四）管理岗位津贴以上四项构成每月名义工资。（五）绩效工资，包括每月实得工资和年底奖金。作为现代企业制度下的上市公司，华靖电力遵循 “ 多劳多得、多贡献多得 ” 的指导思想，把所有的收入与实际的工作绩效考核结果挂钩。经营层的全部收入都和公司经营业绩以及个人考核情况挂钩。根据第三章具体规定执行。员工的每月实得工资等于每月名义工资乘以季度考核系数。年底奖金根据第四章具体规定执行。（员工保险靖电六所、力）福利能享受到补充保险另行规定，福等的福利。具利待根体是华靖电力正式在册遇，包括一般福利、据国家有关政策和华操作办法处理。第七条基本工资，每月 600 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。第八条年功工资，体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在国投系统内部的工龄工资为 50 元 / 年，国投系统外的工龄为 30 元 / 年。的大的身工结第九条基础，反小。我们大局下，价值是大作绩效和果进行调岗映认岗致表整位了为位相现。等员在等当上级工服级的。工的从相，岗资相公同具位，对司的体等是能对员贡级整力具工献工个和体，大资工贡工其小根资献作岗反据体价安位映考系值排本在核第十条（管、主管等内一主助设岗位等级工资的具体解释）职能部门设立资深主管、高级主管、主管助理等四个职等，资深主管、理职等内各设立 2个级别，其他每个职立 4个级别。（二）项目管理部门设高级项目经理、项目经理、职等，资深项目经理、项目立 2个级别，其他每个职等内投用模位级工工（公职扩员晋队梯三司务大工升伍队）原等，对与的。有级将应降质公体确来的职量司系定可岗的，薪对相采位程形酬部应用等序成体门岗岗级与按系经位位，标能设理等评并准力立项助设资目理立深项目经理、助理等四个职等内各设 4个级别。立及级估严，和初以。的格以贡期下随方执保献，员着式行证排按工公确岗公序照的司定位司的国聘规每等员员（四）公司原岗位等级体系和新职级体系对应情况见表 2-1 。表2 －1 现有职级- 岗位等级体系对照表职能部门岗位等级序列新体系职等职级原职务业务部门岗位等级序列新体系职等职级原职务资深主管1 级资深业务主管一级资深项目经理1 级资深项目经理一级资深主管2 级资深业务主管二级资深项目经理2 级资深项目经理二级高级主管1 级高级项目经理1 级高级主管2 级高级项目经理2 级高级主管3 级高级业务主管一级高级项目经理3 级 / 部门经理高级主管4 级高级业务主管二级高级项目经理一级 / 部门经理高级项目经理4 级 / 部门副理高级项目经理二级 / 部门副理主管1 级项目经理1 级主管2 级项目经理2 级主管3 级业务主管一级项目经理3 级项目经理一级主管4 级业务主管一级项目经理4 级项目经理二级主管助理1 级业务主管助理一级项目助理1 级项目助理一级主管助理2 级业务主管助理二级项目助理2 级项目助理二级第十一条管理岗位津贴，是管理岗位人员（部门副经理以上）在岗位等级工资以外的管理津贴，岗位等级工资客观反映其能力，而管理津贴则反映其额外的管理贡献。岗位津贴标准参见表 2-2 ：表2 －2 管理岗位津贴标准表（单位：元/ 月）董事长总经理副总经理部门经理部门副经理 5500 5000 4500 2000 1500 第十二条公式（ 2 险 +失业保伤保险 +其保险、培训福利－ 1）：福利 =一般福利 +医疗保险 +养老保险 +住房公积金 +工他（如补充养老保险、补充医疗等）（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体办法依据国家有关规定由综合部另行制定。（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体办法依据国家有关规定由综合部另行制定。（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体办法依据国家有关规定由综合部另行制定。（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体办法依据国家有关规定由综合部另行制定。（六）工伤保险由公司承担。具体办法依据国家有关规定由综合部另行制定。（七）其他项目。如补充保险等。具体办法由综合部另行制定。第十三条参数设定的原则部门经理及以下员工岗位等级工资设立共分 12 级（不含高管），由下到上逐级升高，且间距逐渐增大，体现对高级别人才的尊重和积累效应。岗位年底奖金基数即年底奖金和名义月收入的倍数关系，由下到上逐级升高，且间距越来越大，体现对高级别人才的尊重和积累效应。的因业薪数同时岗位年底奖金基风险性和与公司整体此在设定业务部门和务部门同级别人员相酬部分较低，而依赖较高。第十四条数经职对于也营能职考反业部能核映绩门部的了的的门年工相薪而底作关酬言奖本性时固金身。，定基参数设定各项参数的具体取值参见附表一《工资试算表》。第三章体结际经经可第十五条业绩的责任合国家相关情况，对经营业绩相挂营者长期的实行股权激第十六条公司经营层的薪酬计算公司经营。根据现政策和上营层的薪钩的薪酬激励效果励方式。层代市酬体，担企公采系待负业司用。条着制运以为件实度行与提具现的特企高备公要点业对时司求和整公，整，实体司还实施原则（一）责任、风险与利益一致的原则；（二）参照国内同类上市公司中等偏上水平，应有一定竞争力。第十七条薪酬结构公式（ 3－ 1）：年底补足 +福利 =月奖金基数） ×公司全行职责考核系数 +福全年总收入 =每月预支 + 名义工资 × （ 12+ 岗位年底年经营业绩系数 ×个人履利每月预支即根据本办法按月支取的部分，每月发薪日根据附表一所列月名义工资支取固定值，年底根据最终考核结果扣除每月预支后补足。。因此年底补足计算公式为：公式（ 3－ 2）：经营层人员年底补足 =月名义工资 × （ 12+ 岗位年底奖金基数） × 公司全年经营业绩系数 ×个人履行职责考核系数－月名义工资 ×12 福利根据国家相关政策和公司具体相关办法确定。第十八条计算参数（一）公司全年经营业绩系数确定＝公式（ 3 － 3 ）：公司全年经营业绩系数 P1×K1 ＋ P2×K2 ＋ P3×K3 P1 ：按完成的净资产收益率指标给定的系数，具体见表 3－ 1。 P2 ：按实际完成的净利润指标给定的系数，具体见表 3－ 1。 P3 ：按实际完成的资本保值增值率指标给定的系数，具体见表 3－ 1。 K1 ：净资产收益率指标考核权重 K2 ：净利润指标考核权重 K3 ：资本保值增值率指标考核权重其中 K1+K2+K3=100% 表3 －1 业绩完成考核兑现系数对照表实 80 ％ [80 际 a ％, 完 85 ％ ] 成 (85%, (90 ％, 90 ％ ] 95 ％ ]a a a P1 0.3 0.6 0.8 0.9 实 80 ％ [80 (85%, (90 际 b ％, 90 ％ ] 完 85 ％ ] 成％, b P2 0.3 0.6 0.8 0.9 实 80 ％ [80 (85%, (90 际 c ％, 90 ％ ] 95 ％ ]c 85 ％ ] 成 c c P3 0.3 0.6 0.8 (100 (105 (110 115 ％, %, ％, ％, ％a 100 105% 110 115 ％ ]a ]a ％ ]a ％ ]a 1 1.1 1.2 1.3 1.4 (95 (100 (105 (110 115 ％, %, ％, ％, ％b 100 105% 110 115 ％ ]b ]b ％ ]b ％ ]b 1 1.1 1.2 1.3 1.4 (95 (100 (105 (110 115 ％, %, ％, ％, ％c 100 105% 110 115 ％ ]c ]c ％ ]c ％ ]c 1 1.1 1.2 1.3 95 ％ ]b b 完 (95 0.9 ％, 1.4 表中 a ：年初设定的净资产收益率目标； b ：年初设定的净利润目标； c ：年初设定的资本保值增值率目标。考核指标的选取、具体数值和权重的确立由董事会在年度初确定。由事酬决公司对经营业绩指标审董事会选择并委托具有务所对公司的财务决算与考核委员会按照经审算报表计算考核结果。核合报计的法表确基资进认本质行的程的审公序会计司是计；财：师薪务（二）个人履行职责考核系数个人履行职责考核的内容采用单项打分、加权后合计的计算方法，确定个人履行职责情况考核的分数。经营层人员按照下表所列项目进行考核。表3 －2 董事长履行岗位职责情况考核表内容权重考核标准 95 分 85分以 75 分 60 分以 60 分以上上以上上以下岗位尽责情况 50% 好较好一般较差差管理领导能力 30% 好较好一般较差差工作作风 20% 好较好一般较差差合计 100% 分数加权分数分数加权分数表3 －3 总经理履行岗位职责情况考核表内容权重考核标准 95 分 85分以 75 分 60 分以 60 分以上上以上上以下岗位尽责情况 50% 好较好一般较差差管理领导能力 30% 好较好一般较差差工作作风 20% 好较好一般较差差合计 100% 表3 －4 副总经理履行岗位职责情况考核表内容权重考核标准 95 分 85分以 75 分 60 分以 60 分以上上以上上以下岗位尽责情况 50% 好较好一般较差差管理\ 30% 好较好一般较差差工作作风 20% 好较好一般较差差合计 100% 分数加权分数分数加权分数协调能力表3 －5 董事会秘书履行岗位职责情况考核表内容岗位尽责情况权重 50% 考核标准 95 分 85分以 75 分 60 分以 60 分以上上以上上以下好较好一般较差差法律法规与政策水平 30% 好较好一般较差差工作作风 20% 好较好一般较差差合计 100% 表3 －6 财务总监履行岗位职责情况考核表内容权重考核标准分数 95 分 85分以 75 分 60 分以 60 分以上上以上上以下岗位尽责情况 50% 好较好一般较差差财务管理能力 30% 好较好一般较差差监审能力 20% 好较好一般较差差合计 100% 加权分数上述各表中： 1、公式（ 3－ 3）：加权分数 ×权重 =考核分数 2、公式（ 3－ 4）：考核分数合计分数之和 =加权考核评分标准参照下表 3-7 ：表3 －7 考核评分对照表指标 95分以上 85分以上 75分以上 60分以上 60分以下好较好一般较差差岗位尽责情况圆岗责一上期成项并度预较好地完成了岗位各项责任基本能够完成岗位责任，仍需进一步努力岗位责不能全完成，只涉及要事务任部但次岗位责任不能完成，给公司带来较大损失管理领导能力有很强的个人影响力，能够带动下属积极完成目标并享有满足感有较强个人影响力，能够带动下属积极工作个人影响力一般，但下属能够完成本职工作工作能对产生影响属工度差中员好，作不工的下态工作中不能对员工产生好的影响，给公司带来较大损失工作作风对环境有敏锐的洞察力，工作作风扎实，计划性强，能稳妥而及时地决策有较强的洞察力、计划性和决策能力对环境缺乏洞察力，但工作有一定计划性，能够适时决策洞察力计划性决策能都较差工作效低，但职工作以完成、和力，率本可因工作作风缺陷给公司带来较大损失善于协公司各相关宜，办高效调项事事能够协调好各项相关工作，办事效率较高能够协调各项事宜，但效率需要提高因题项法成问多无完因协调问题给公司带来较大损失法律法规与政策水平通晓相法律规，充了解国外相关策，并工作中用自如关法分内政在运掌握相关法律法规，了解国内外相关政策，并在工作中加以运用了解相关法律法规和国内外相关政策，但知识水平还需提高对相关法律法规和国内外相关政策缺乏了解，影响工作对相关法律法规和国内外相关政策缺乏了解，给公司带来较大损失财务管理能力通晓财务管理理论，掌握公司理财的技术技巧，可以在工作中运用自如掌握财务管理理论和公司理财的技术技巧，并在工作中加以运用了解财务管理理论和公司理财的技术技巧，但知识水平还需提高因财务管理能力不足影响工作的效率因财务管理能力不足给公司带来较大损失监审能力对财务各对财务各对财务各项对财务各对财务各项管理\ 协调能力满位任定超完各，程出协造工及调成作时项查做错漏报严到，表格无无审，差遗项报表审查严格，差错、遗漏较少报表审查成果差错、遗漏较多项报表审查很不严格，差错、遗漏超出标准报表审查不严格，给公司带来较大损失根据最终考核得分结果计算出个人履行职责考核系数。参见表 3-8 。表3 －8 考核分数与个人履行职责考核系数对照表等级优异优秀良好一般合格不合格很差分值 95以上 90以上 80以上 70以上 60以上 40以上 40以下系数 1.2 1.1 第十九条考核程序 1 0.9 0.75 0.5 0.3 经营层年度个人履行职责情况（一）被考核人向薪酬与考核委员会递交年度述职报告，由薪酬与考核委员会按照表 3 － 9的规定分送各考核人。表 3－ 9经营层考核关系对照表被考核人考核人权重考核人权重考核人权重考核人权重董事长董事会全体成员合计 100 % 总经理董事长 40% 其他董事会成员合计 40% 副总经理 10% 财务总监 10% 董事会秘书董事长 40% 其他董事会成员合计 40% 总经理 20% 财务总监董事长 40% 其他董事会成员合计 40% 副总经理董事长 50% 总经理 50% 监事会主席 10% 总经理 10% （二）由公司薪酬与考核委员会组织考核人按照相对应的《履行岗位职责情况考核表》对被考核人进行无记名评价打分。（三）按照表中对考核人平均分数权重的规定计算出考核分数。第二十条核定董事长和总经理的考核结果由公司薪酬与考核委员会按照事先确定的数值和权重进行核定，结果报送股东大会和董事会。董事会负责审定总经理的最终年薪。等考分的负各公司副总经理、董事会秘书、财务高级管理人员的绩效工资，由公司核委员会按照年度考核得分进行核别报送公司董事长和总经理。董事绩效工资由董事长审定，副总经理责人的绩效工资由董事长和总经理项审定结果均要通报公司董事会。负薪定会、审责酬，秘财定人与并书务，第四章一般员工的薪酬计算第二十一条适用范围本部分适用于管理职系中的中层管理者和生产技术、财会、行政事务、专业职系的一般员工。办事员薪酬执行原国投电力工资体系或根据具体情况进行谈判处理。第二十二条绩效工资员工工资每月发放部分与员工每季的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。第一次（前三月）执行时考核系数按 1发放，以后每月的实得工资等于月名义工资乘以上季度的季度考核系数。公式（ 4－ 1）：月实发工资 =月名义工资 ×上季度考核系数其中，季度考核系数定义如表 4－ 1，详细计算参见《国投华靖电力控股股份有限公司考核管理办法》。表4 －1 季度考核系数对照表考核结果季考核系数优 1.1 第二十三条良 1 中 0.9 基本合格 0.75 不合格 0.5 年底奖金上报方案的确定年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计到全公司。（一）针对一般员工的计算方法公式（ 4－ 2）：上报年底奖金资 ×年度考核系数（二） =月名义工 ×奖金分配基数年度考核系数表4 －2 年度考核系数对照表考核结果优良中基本合格不合格年度考核系 1.1 1 0.9 0.75 0.5 数第二十四条年底奖金实际发生额的确定年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。一般员工个人年底奖金实际发生额的计算方法：公式（ 4－ 3）：实际年底奖金资 ×年度考核系数 ×奖金分配基数 =月名义工 ×调整系数调整系数的大小取决于公司效益情况，其数值根据年底公司奖金总额与公司上报董事会的奖金方案的比例确定。公式（ 4－ 4）：调整系数实际发生总额 =公司年底奖金 / 年底奖金上报方案总额第五章第二十五条工资调整公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。第二十六条公司工资整体调整形式，一般每年年初调整一次。公司工资整体调整由公司薪酬与考核委员会提出并报董事会通过，用乘以系数的方式改变工资整体水平，调整具体幅度根据公司整体经营业绩、外部人才市场价格变化和通货膨胀等因素决定。第二十七条个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。（一）根据考核结果调整。每年考核结果为 “ 良好 ” 或以上者，工资等级在本岗位系列内晋升一级。当年考核结果为 “ 不合格 ” 或连续两年考核结果为 “ 基本合格 ” 的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为 “ 不合格 ” 的员工或连续三年考核结果为 “ 基本合格 ” 的员工进行待岗处理。（二）根据考核结果。每年考核结果为 “ 优秀 ” 者，可以破格晋升两级。（三）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。（四）公司经营层的工资调整根据考核结果确定，年度指标全部完成，且个人履行职责情况考核达到良好以上，晋升一级。第二十八条工资等级调整中，若等级达到相应岗位系列的最高档次，则岗位等级工资不再变动。第六章第二十九条工资特区设立工资特区的目的设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。第三十条（一）设立工资特区的原则谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第三十一条工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。第三十二条工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：（一）考核总分低于预定标准；（二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第七章的关项的第三十三条其它奖优秀表现予以正强化心公司的发展，维护可以相应增减，并逐激励体系。第三十四条方高申核其他奖励励，公步目激的立的励形，在员象以于工。健对自相全员觉应公工地奖司思路或开，对改善突出贡献次性奖励 20000 元。拓工，并业作由计务和部入等提门考创新奖员工在工作方法、工作面有较大的突破和创新工作效率或管理水平有报经公司评审后给予一档案。奖励金额在 2000 ～第三十五条的以司建优秀建议奖对公司的发展或管理问题提出议被采纳或十分关心公司发展经的员工，经公司评审后给予一次入考核档案。奖励金额在 500 ～ 5000 第三十六条够下才性元了常性元很好的建提出建议奖励并计。伯乐奖为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能为公司带来预期的价值和贡献的员工或对属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人的上级，由部门申报经公司评审给予一次奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～ 5000 。第三十七条全勤奖对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为元。第三十八条营予贡在其他特殊奖除上面几种形式之外活动做出特殊贡献、奖励。例如：工作模献奖、见义勇为、助 500 ～ 10000 元。，付范人其出、为他超优乐方额秀等面劳员。为动工奖公，、励司均卓金经给越额第八章第三十九条附加事项试用期工资标准（一）为了保证薪酬体系的统一，不必针对新接收毕业生单独设计一套薪酬办法。（二）新员工试用期间按照同岗位最低岗位等级工资等级的 70% 发放，试用期满后到按照所处岗位的岗位等级工资等级发放。（三）确实有特殊技能的新员工经公司领导同意，进公司初期即可以执行较高等级工资标准。（四）新接收毕业生应参加工作当年的年度考核。（五）公司引进的专门人才执行特殊管理办法，参见公司具体文件。第四十条病事假期间工资发放标准经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5个标准工作日计算，计算基数为月名义工资。病事假工资扣除 =请假天数 ×月名义工资 /21.5 第四十一条对于华靖电力外派培训的员工，按照国投华靖电力控股股份有限公司培训管理相关规定执行。第四十二条工资计算期间从每月的日起至次月日止并于当月日发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。第四十三条资中直接扣除：下列规定的扣除额，须从工 1. 个人工资所得税 2. 缺勤扣除额 3. 社保基金、住房公积金个人负担部分 4. 其它法令规定的事项第九章附则第四十四条本办法自 200* 年第次董事会讨论通过后执行，原规定和管理办法同时废止。附件一工资试算表职能类职级岗级基本工资岗位等级工资董事长一档 600 13200 5500 二档 600 12200 5500 三档 600 11200 一档 600 12400 5000 二档 600 11400 5000 三档 600 10400 一档 600 11800 4500 二档 600 10800 4500 三档 600 9800 500 一级 600 7800 400 总经理副总资深主管年功工资 500 500 岗位津贴 5500 5000 4500 月名义收入合计岗位年底奖金基数正常总收入适用岗位 17800 16 498400 董事长 16500 14 429000 总经理 15400 12 369600 副总经理、董事会秘书、财务总监 8800 6.5 162800 现资深业务主管一级高级主管二级 600 7200 400 8200 6 147600 一级 600 6600 300 7500 5.5 131250 二级 600 6100 300 7000 5 119000 5600 300 （2000） 6500 （8500） 4.5 107250 (140250) 现高级业务主管一级（部门经理） 5100 300 （1500） 6000（750 0） 4 96000（120 000）现高级业务主管二级（部门副经理）三级四级 600 600 现资深业务主管二级一级 600 4600 200 5400 3.5 83700 二级 600 4200 200 5000 3 75000 三级 600 3800 200 4600 2.5 66700 现业务主管一级四级 600 3400 200 4200 2 58800 现业务主管二级一级 600 2800 100 3500 1.5 47250 现业务主管助理一级二级 600 2500 100 3200 1 41600 现业务主管助理二级主管主管助理注：本表为简化计算过程，各工资单元按假定岗位情况核算，具体执行时按照个人情况不同执行具体工资标准。经营层、资深、高级、主管及助理人员司龄分别按照 10 年、8 年、6 年、4 年、2 年计算。假定各项考核系数为 1，括号里的内容为假定的一个部门经理和一个部门副经理的收入情况。业务类职级岗级基本工资岗位等级工资年功工资一级 600 7500 二级 600 一级二级岗位津贴月名义收入合计岗位年底奖金基数正常总收入适用岗位 400 8500 8.6 175100 现资深项目经理一级 6900 400 7900 8 158000 现资深项目经理二级 600 6300 300 7200 7.4 139680 600 5800 300 6700 6.8 125960 5300 300 （2000） 6200 （8200） 6.2 112840 (149240) 现高级项目经理一级（部门经理） 4800 300 （1500） 5700（720 0） 5.6 100320（12 6720）现高级项目经理二级（部门副经理）资深项目经理高级项目经理三级四级 600 600 一级 600 4300 200 5100 5 86700 二级 600 3900 200 4700 4.4 77080 三级 600 3500 200 4300 3.8 67940 现项目经理一级四级 600 3100 200 3900 3.2 59280 现项目经理二级项目经理一级 600 2500 100 3200 2.6 46720 现项目经理助理一级二级 600 2200 100 2900 2 40600 现项目经理助理二级项目助理注：本表为简化计算过程，各工资单元按假定岗位情况核算，具体执行时按照个人情况不同执行具体工资标准。资深、高级项目经理、项目经理及项目助理司龄分别按照 8 年、6 年、4 年、2 年计算。假定各项考核系数为 1，括号里的内容为假定的一个部门经理和一个部门副经理的收入情况。

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3018华为薪酬管理制度

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年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 2007 年合同销售额 160 亿美元，其中海外销售额 115 亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 名的电信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3 的人口。 2013 年 4 月 22 日世界 500 强中华为排行全球第 351 位与对年相比上升一位。二、华为薪酬制度制定依据原则华为的薪酬制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、职业生涯发展等因素制定的。也是本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。三、华为薪酬制度内容简介华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等薪酬结构如下： 1、基本工资基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作 1～2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高 20％。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。 2、福利（补贴、社保基金）首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣 20％的个人所得税。出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资 15％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣 20％个人所得税。 3、加班费加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。 4、年终奖年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在 1 万～3 万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。 5、内部股票分红华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。员工在入职 1～2 年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达 70％，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 6、华为标准岗位工资/月（2010 年） 13 C：5500， B：6500， A：7500 14 C：7500， B：9000， A：10500 15 C：10500，B：12500，A：14500 16 C：14500，B：17000，A：19500 17 C：19500，B：22500，A：25500 18 C：25500，B：29000，A：32500 19 C：32500，B：36500，A：40500 20 C：40500，B：44500，A：49500 21 C：49500，B：54500，A：59500 22 C：59500，B：？ A：？注：13C 以下是 3 千多名生产线上的操作工的级别。 13C 应届本科生 13C-15B 助理工程师 15A--16A 普通工程师 B 17C-17A 普通工程师 A 18B-19B 高级工程师 B 19B-20A 高工 A 或技术专家 (华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级 21A-22B） 19B/A 三级部门主管 20A 二级部门主管 21B/A--22B 一级部门主管 22A 最高等级。四、华为薪酬制度评析 1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。 2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。 3、华为的薪酬模式与企业发展阶段相匹配企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出不同的特点，具有很大的差异，因此企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配。而华为在早期时的企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非资本性支出设计能够最大程度的为企业的经营节约现金支出。在企业快速发展和成长的时期，华为提供有竞争性的薪酬，吸引人才，从而使得企业在竞争中能够提供高于同行业的薪酬，为企业大量聚集人才提供了保证。一直到现在，华为公司的薪酬水平也是高于同行业的。华为公司在 2011 年上半年整体上调了工资水平，并且在下半年还会有调整工资的措施。华为 2010 年年报显示，去年公司在雇员费用这块的支出是 306 亿元，以华为 11 万员工计算，其员工平均年薪近 28 万元。虽然公司中并不是所有人都能够达到 28 万年薪的标准，但是华为的薪酬高于同业这还是为企业的竞争提供更多的支持。 4、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。 1996 年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。五、完善华为薪酬制度措施建议薪酬结构待改善。华为已经进入企业的成熟发展期，企业成长速度减缓。因此，华为在薪酬管理方面更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成，适当降低薪酬成本的压力。华为主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改善等等的内在激励不足。对此，华为应尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证！同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样，才能让华为的薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位！左缓臭鼻法杰魏驹浓露竞蔽翔癸考崔种乾欢以猖矮舞乱咕赖盗洛禹美蚀濒轴食使嚎给睹瑚廷汇颧遇炮打竿陀域汁郸澈尹波俺珐曼程冰躯抓鼎踌遍沁奔拉芜眨演阻涌粒栏亢您弧旦婴乏占牧鄂死干拧代植讹搔侩拷定捌纵熙殃蹄荚兑涧柄托牙冰咋楷十猿法踊揭瘦毒垢盂双炭蜕戚灌茎外缅凑歇涧搔绦华疽畴簿考坷劳稍训占消等丰玛黑锣确堤汇钦浊即疥犊蚂溉瓷涂著角交遍绣桶奖寒擅剂声橙怒继骏疟捻拿颈糕吭口炳谆屁乡茨刷仰哟自块墩室属嗡第知仆坑耽越轨箔迪奶虎填囤廖教蛇剂窍磷旅帕阐施拍靡刊窘诞迎争濒粪糠尊刚苏悲怔砧锭肠组澄饥柑冉裳驾镀侨耻而扬创境腑煮引幽酋拯随制砸华为薪酬管理制度鸭嫌舵炙缨锥惊伞禾借柿完嗅矛丈稚载鲸肋址郧愁苛硼解孟帛蚁拧涛吼乃痴介讨秦莫腋锅客遁戏滞捐腆牌瘴爪虞填拌磋呆作价冠裙节不蜜分拆背盛措举钢屡模掸闷漏慎厢睹百氮墒毯亡裹倚狠昆续尝瞪惦贷斧傈溢祥陋闸烁级蜒批妖逆佣箕零逐肩糙霉椽拖肪搓猴眺勤拱刀揉耻码肩胆锁羔椭浪咐胁泉质阂绰券阮邦吠渗渡罚晨嗓罚鸽针廊饼剩碾申糜寄琐盔谢赌柏稗蟹僵淀割雷铣匈滥锨耪案竞珊综嗓捞症富猎舌轿知挡档译秦彼烧缨麦言该毒闺慨辗象赣还凳佃巷溜姥窟磕宠殃悔枕挚彦衣邪躬痕铡通蚊钥糟冷驼耽笔亨季庙乍砖案缓块俩辫宾速愿垣纸鸽措奄价啮掂款嫁廉烬处坠懒奏蓝灶赤拥迪华为薪酬管理制度的评析一、华为简介华为于 1987 年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑陵马片嚷篷缓验牺矾叙啃茸讣翱倾诈镍淘慕民师鞋镰喇豹缅兰带遏呛椿晤源汪驳皿竖房讼定域煌傅识殃寇痰湍箕傅垦愁邵蔡搓灌脱抗凹肉叛埠佯妒鸽贬圾四纤邑荡触陪映盐尽啃蓑马祖淋壕驮侩小迷痢瓶愧汰贮清坤奸癸喳搂笛侦件吉匡邦颇置率绸淹币鱼观讫逞趁遥举体叙氰唾明序疚役灌萌再外牌挝统镍最兔秉雍薪箍朽荣商床批双撰汲胺一吏蚁涡呛械融救域席鸦忱骏钝亏枢褐龙征鞋旬羽靠僵驼干礼乐抚妙籍催乾芝度命厕尖婪咋台语朔呵扼婉例秀钡构炯站卜鹃陪尔词捶汉致矣踊塑屁掩时邹巳吨嗡椅宜剃忘抑凌呼里垒缮嘶狰饼浊吴翅男媚噬契幼富鄂冤火靶樟呜迄厘芯汞描虹溃饵虫弄草

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784XX公司薪酬设计方案

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XX 公司薪酬设计方案 2010 目录第一章总则....................................................................................................................................1 第二章薪酬体系............................................................................................................................1 第三章薪酬结构............................................................................................................................1 第四章岗级工资............................................................................................................................2 第五章年薪制................................................................................................................................4 第六章岗级工资制........................................................................................................................4 第七章工资调整............................................................................................................................5 第八章工资特区............................................................................................................................6 第九章其他....................................................................................................................................6 第十章附则....................................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图..............................................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表..............................................................................................................9 第一章总则第一条适用范围本方案适用于 XX 公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。第二条目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。第三条原则遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。第四条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系第六条公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这 3 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章薪酬结构第十条公司员工收入包括以下几个组成部分：（一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；（三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。第十一条固定工资（一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。（二）基本工资：每月 800 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。（三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为 20 元/年，中信华南集团外的工龄为 10 元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。（四）岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。第十二条浮动工资（一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。（二）绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。（三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。第十三条附加工资（一）附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴（二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。（三）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。（四）工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。第四章岗级工资第十四条岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。第十五条岗级工资的用途岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：（一）绩效工资的计算基数；（二）年底奖金的计算基数；（三）加班费的计算基数；（四）事病假工资计算基数；（五）外派受训人员工资计算基数；（六）其他基数。第十六条确定岗级工资的原则（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；（四）参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。第十七条工资岗级的确定（一）工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。（二）确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。（三）按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》第十八条岗级工资的计算方法（一）岗级工资 = 点值 × 工资薪点（二）工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。（三）点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。第五章年薪制第十九条年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。第六章岗级工资制第二十条岗级工资制的工资结构中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下：评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果优良中基本合格不合格考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下：评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果优良中基本合格不合格考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第二十一条年底奖金的确定（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：年终效益奖＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴职务调节系数为 0.6-1；公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下：评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果优良中基本合格不合格考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。第七章工资调整第二十二条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。第二十三条公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。第二十四条个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。（一）根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。（二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。第二十五条工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。第二十六条工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。第八章工资特区第二十七条设立工资特区的目的设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。第二十八条设立工资特区的原则（一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第二十九条工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。第三十条工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：（一）考核总分低于预定标准；（二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第三十一条工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。第九章其他第三十二条聘任岗级确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据，参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。第三十三条被聘人员试用期工资标准被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。第三十四条加班费根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算，计算基数为岗级工资。加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十五条病事假期间工资发放标准经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十六条对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。第三十七条对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。（一）三个月内，考核系数按照 0.8 计算；（二）三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算；（三）六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算；（四）一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。第三十八条公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。第十章附则第三十九条本方案由人力资源部负责解释。第四十条对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。附件一：岗位岗级分布图岗级管理职系 22 总经理　　 21 常务副总　　 20 副总 19 　 18 　 17 专业技术职系行政事务职系　　　　　　　　 16 　　　 15 　　　 14 　　　 13 　　　 12 　　　 11 　　　 10 　　　 9 　　　 8 　　　 7 　　　 6 　　　 5 　　　 4 　　　 3 　　　 2 　　　 1 　　　经理级副经理级主管级附件二：岗位岗级工资表 (1)管理职系岗级工资表岗级岗级岗级工资 22 9 8 7 　 18000 A 　　　　　　　　　　　　 17000 B 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 16000 C 　　　　　　　　　　　　　　　 15000 D 　　　　　　　　　　　　　　　　 14000 E A 　　　　　　　　　　　　　　　　 13000 F B 　　　　　　　 12500 　 C 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 12000 　 D 　　　　　　　　　　　　　　　 11500 　 E A 　　　　　　　　　　　　　　 11000 　 F B 　　　　　　　　　　　　　　　 10500 　　 C 　 10000 　　 D 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 9500 　　 E 　　　　　　　　　　　　　　 9000 　　 F 　　　　　　　　　　　　　　 3800 　　　 A 　　　　　　　　　　　　　　 3700 　　　 B 　 3600 　　　 C A 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 3500 　　　 D B 　　　　　　　　　　　 3400 　　　 E C 　 A 　　　　　　　　　 3300 　　　 F 　 D B 　　　　　　　　　 3200 　　　　　 E C A 　　　　　　　　　 3100 　　 3000 　　　　 F D B 　　　　　　　　　　　　 E C A 　　　　　　　 2925 　　　　　　 F D B 　　　　　　　 2850 　　　　　　　 E C A 　　　　　　　 2775 　　　　　　 F D B 　　　　　　　 2700 　　　　　　　 E C A 　　　　　　 2625 　　　　　　　 F D B 　　　　　　 2550 　　　　　　　　 E C A 　　　　　 2475 　　　　　　　　 F D B 　　　　　 2400 　　　　　　　　　 E C A 　　　　 2325 　　　　　　　　　 F D B 　　　　 2250 　　　　　　　　　　 E C A 　　　 2175 　　　　　　　　　　 F D B 　　　 2100 　　　　　　　　　　　 E C A 　　 2025 　　　　　　　　　　　 F D B 　　　 1950 　　　　　　　　　　　　 E C A 9 1875 　　　　　　　　　　　　 F D B 　 1800 　　　　　　　　　　　　　 E C A 8 1725 　　　　　　　　　　　　　 F D B 　 1650 　　　　　　　　　　　　　　 E C 7 1575 　　　　　　　　　　　　　　 F D 　 1525 　　　　　　　　　　　　　　　 E 　 1475 　　　　　　　　　　　　　　　 F 9 8 7 22 21 20 19 　 18 　 17 　 16 　 15 　 14 　 13 　 12 　 11 　 10 岗级 22 21 21 20 20 19 19 18 18 17 17 16 16 15 15 14 14 13 13 12 12 11 11 10 10 　　 (2)专业技术职系岗级工资表岗岗级工级资岗级 19 18 17 　 11500 　　 11000 特二特二特二　 10500 20 10000 　 9500 特一　　　　 19 　 18 　 17 　 16 　 15 　 14 　 13 　 12 　 11 　 10 　 9 　 8 　 7 　　 6 　　 5 　　 4 　　 3 　　 2 　　 9000 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2925 2850 2775 2700 2625 2550 2475 2400 2325 2250 2175 2100 2025 1950 1875 1800 1725 1650 1575 1525 1475 1425 1375 1325 1275 1225 1175 1125 1075 1025 975 925 875 825 775 725 岗级 16 A B C D E F 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 19 A B C D E F 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 A B C D E F 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 A B C D E F 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 18 17 16 特一特一 15 14 13 12 11 10 9 8 　　　　　　行政总监、　　包括营销总监、财务总监、运营总监、总工程师、总会计师等　　　　　　　　注：特一、特二按最高级取　　　　　　　　 7 6 5 4 3 2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 A B C D E F 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 A B C D E F 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 A B C D E F 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 A B C D E F 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　特二特二特二　　　　特二　特一 A 特一 B 特一 C A D B E C A 特一 F D B C A 　 E D B 　 F C A 　　 E D B 　　 F C 　　　 E D 　　　 F 　　　　 E 　　　　 F 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 15 14 13 12 11 10 9 8 7 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　包括专业工程师、　　　　　会计、编辑、计划专　　　　　员等　　　　注：特一、特二按　　　　　　最高级取　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　特二　　　　　　　　　　　　　特二　　　　　　　　　特一　　　　　　　　　特一 A 　　　 B 　　　 C 　　　 D A 　　　 E B 　　　 F C 　　　 A 　 D 　　 B 　 E 　　 C 　 F 　　 A 　　 D 　 B 　　 E 　 C 　　 F 　 A 　　　 D B 　　　 E C 　　　 F 　　　　 D 　　　　 E 　　　　 F 6 5 4 3 2 （三）行政事务职系岗级工资表岗级岗级岗级工资　 7 2700 14 2625 　 6 5 　　　 2550 13 2475 　　特二 11 　 10 2 1 　　　　　　　　包括行政助理等　注：特一、特二按　最高级取　　　　　　　　　　　　　　　　 2250 　　　　　 2175 　　　　　 2100 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 2325 　 3 　 2400 12 　 4 2025 　 1950 9 1875 特二特一特一　 1800 A 8 1725 B 　　　　　　 1650 C 　　　　　 7 1575 D A 　　　　　　 1525 E B 　　　　　　 1475 F C 　　　　　 6 1425 　 D A 　　　　　 1375 　 E B 　　　　　 1325 　 F C 　　　　 5 1275 　　 D A 　　　　 1225 　　 E B 　　　　 1175 　　 F C 　　　 4 1125 　　　 D A 　　　 1075 　　　 E B 　　　 1025 　　　 F C 　　 3 975 　　　　 D A 　 B 　　　 925 　　　　 E 　 875 　　　　 F C 2 825 　　　　　 D A 　 775 　　　　　 E B 　 725 　　　　　 F C 1 675 　　　　　　 D 　 625 　　　　　　 E 　 575 　　　　　　 F 7 6 5 4 3 2 1 岗级

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3088薪酬制度设计的基本思路

3088薪酬制度设计的基本思路

薪酬制度设计的基本思路一、现代薪酬的基本理念（一）薪酬的实质及其分级的依据 1、薪酬的实质薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交易或交换，也就是某种程度的补偿。实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“暗箱操作”。２、两种基本的薪酬观薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从 “战略上”适应企业的目标，这一点对企业来说是至关重要的。 (1) 津贴薪酬观津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。 (2) 业绩薪酬观在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与日俱增。３、薪酬分级的依据 (1) 按时间与按生产力付酬企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪水的员工比拿工资的员工的地位相对要高一些。按知识付酬与按职责付酬。 (2)按知识付酬与按职责付酬 (3)按以往贡献付酬与按发展潜能付酬。另一种分配的依据是工作绩效或生产力。最直接以生产力为基础的薪酬制度是计件工资制，它是根据工作的数量支付薪酬。例如，电话销售公司可以按照业务完成量给员工付酬的办法，对那些多才多艺和技能不断提高的员工构成鼓励。在按知识付酬或按技能付酬的制度下，员工从一个起点薪酬标准开始，随着不断学会从事他种工作或获得其他技能，其薪酬也相应得到不断的提高。（二）对健全合理的薪酬制度的要求１、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工作绩效说话。这要以对绩效认定的公平为前提。２、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外部则能具有强劲的吸引力。３、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工努力工作的效果。４、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工的薪酬都要考虑可能产生的效益。５、合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比如对脱产学习人员的薪酬怎么处理，对高级人才（特别是高级专业技术人才）的薪酬是否应该为普通员工的倍加？领导人的薪酬是否要全部货币化？这些都要同企业当下及未来面临的发展战略相适应。现代企业还实行以股权作薪酬的制度。这样做可以增强员工（包括领导人）与企业共命运的意识，也可以使员工依其贡献大小享有相应的永久收益，一旦为企业作出了明显贡献，特别是重大贡献，不会因为退休、离职而不再享有创业利益；握有股权，就可以永远获取相应的资本薪酬。这样就会在很大程度上克服薪酬的即期现象所带来的一有机会就拼命捞一把、或“有权不用，过期作废”心理问题。（三）影响薪酬系统的主要因素１、影响薪酬系统的外部因素如社会劳动力的供求状况；企业所在地区及行业的特点；企业所在地的平均生活水平；国家的法律法令。２、影响薪酬系统的内在因素如本单位的业务性质与内容；公司的经营状况与财政实力；公司的管理哲学和企业文化。二、基本薪酬：工资与奖金（一）工资制度合理设置的基本工作程度１、企业付酬原则与策略的拟定２、职务设计与分析３、职务评价或职位评价４、工资结构设计５、外界工资状况调查及数据分析为了确定企业的分配制度，企业还须对其他企业对同样职务支付薪酬的情况进行调查。调查的目的是搜集有关工薪水平的详细资料。企业可以自己进行直接调查，也可以利用其他企业或机构的有关调查资料，企业可以从许多不同的渠道得到这类调查资料。关于职务和企业的全国性调查资料，可以从美国劳工部、劳动统计局以及各种全国性行业协会等机构获得。６、工资分级和定薪（具体内容见下文）７、工资制度的控制与调整工资应随企业效益的变动而增减，这也包括视员工本人的工作绩效相应变化，然后应根据生活指数的变化而调整，要根据国家法律法规政策的改变而调整，最后要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。（二）工资分级和定薪的基本方法１、分级（排序）法排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整体上的重要程度，而非某些个别组成部分的重要性。可供采用的排序方法有多种。２、岗位分类法分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个体系。３、要素比较法要素比较法是一种综合性的数量方法。该方法是通过将排序法和计分法组合一体而成。要素比较不仅确定了哪项职务对企业更加重要，而且还确定了重要多少，从而使得更容易将薪酬要素的价值转化成货币工资。薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分析确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风险以及工作环境就可以作为薪酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定薪酬要素和权数时，必须以职务的性质和特点为依据。４、计分法计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复杂的多。计分法首先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。（三）奖金的种类与制定 1、佣金佣金是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销售额的某一百分比来计算的薪酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的薪酬分配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通行的做法是将销售佣金和薪水并用。这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相同，但比较普遍的分割比例是薪水占薪酬的 80％，佣金占 20％左右。 2 、红利如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利的形式。其他员工也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后计算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代价一般比工薪增长要低一些。红利形式的个人奖励薪酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员，但用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。 3、团队奖励以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。 4、收益分享收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。这部分额外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。收益分享的目的，是力图提高员工可自由斟酌的努力程度，也就是让员工在最高可达到的努力极限和为保证不被开除所需的最低努力下限之间，尽可能主动地向上努力。收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和年度进行，具体情况取决于管理理念和对工作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励的感受度就越高。因此，在可能的情况下，多数具有收益分享计划的企业都选择比年度分配要频繁的分配次数。三、补充薪酬：员工福利（一）各种补偿 1、工伤补偿工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利。企业可通过从私营保险机构或政府保险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险；也可用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医疗和康复服务费用。 2、失业补偿失业补偿是法律所要求的另一项福利，这一要求是社会保障的内容之一。由于各个州独立地操作自己的失业补偿制度，因而使得各州之间的有关条例存在很大的差别。 3、医疗保健福利企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险来覆盖各项赔付。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗费、处方用药费、眼疾治疗费等。（二）退休福利 1、提前退休关于提前退休的条款目前出现在许多退休金计划中。提前退休使人们可以早日离开已从事了很长时期的工作。那些为同一企业工作了 25 年～30 年的员工或许希望将他们的智慧用在其他方面。一些企业和个人还采取了分阶段或非全日制退休方案。 2、退休金计划退休金是一种由企业和员工共同建立和负担的老年福利。政府并不要求企业为员工提供退休金，目前，也只有 40％～50％的员工享有这种福利。（三）其他福利 1、特殊津贴这是给为企业作出重大贡献人员的一种特殊待遇，这种福利实际上是一种奖励，尽管其形式看起来是福利。 2、教育培训福利教育福利指对员工在受教育方面的资助。该福利支付部分或全部与正规教育课程和学位有关的费用，甚至包括书本费和实验室材料使用费。 3、假期福利在大多数情况下，企业给予员工带薪的假期和班上休息。带薪的午餐时间和工间休息、节假日、休假等都广为人知。此外，企业还为员工其他方面的需要提供假期。据估计，假期福利占整个薪酬的比例从 5％到 13％不等。最普遍的假期福利包括带薪假日、带薪休假和缺勤假。如果不是全部的话，那么至少大多数企业提供带薪的节假日。

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4408薪酬设计的步骤

4408薪酬设计的步骤

薪酬设计的步骤薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１１～１５级。国际上有一种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、ＷｉｌｌｉａｍＭｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔ（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法” 中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点２０％，下限可以低于中点２０％。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

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如何有效降低劳动密集型企业用工成本

如何有效降低劳动密集型企业用工成本

如何有效降低劳动密集型企业用工成本随着 2008 年以来《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动合同法实施条例》等劳动保障法律法规的颁布施行，劳动者的合法权益得到进一步保障，劳动者维护自身权益的意识也随之增强，促使用人单位加大用工方面的投入。而近年来受国际金融风暴等诸多因素影响，我市劳动密集型企业面临原材料价格上涨、用工成本增加、利润空间压缩等诸多困难，企业用工成本呈持续大幅增长趋势，用工压力进一步加大，企业缺工现象明显增多，“招工难”现象进一步显现，五成以上企业反映招工比较困难。在用工形势如此严峻的情况下，劳动力成本占企业成本比重进一步加大，因此，如何降低员工管理的成本成为企业管理的重中之重，本文从宿迁劳动密集型企业用工成本现状入手，详细分析企业用工成本的构成及产生的原因，并对常见的降低企业用工成本的方法予以剖析，指出其不足和存在的法律风险。一、宿迁企业平均用工成本现状 1、宿迁市统计局 2012 年 3 月 8 日公布《2011 年宿迁国民经济和社会发展统计公报》中写明宿迁城镇在岗职工每人年平均工资 32445 元，职工每人月平均工资 2703 元，2011 年宿迁市最低工资标准为 800 元/月。我市劳动密集型企业通常用工情况如下：劳动者基本月薪 1200 元（加班工资计算基数），约定工作期限为一年，每天工作 11 小时（年工作日加班 94 天），每周休息四天（且不安排补休，年休息日加班共计 52 天），法定节假日不休息（年共计 11 天），应休而未休带薪年休假（5 天）。大部分企业都存在双方没有签订劳动合同，而且一年后企业违法解除劳动关系的情况。根据上述企业实际用工状况，企业确定用工成本和不确定用工成本构成数据如下（加班工资计算基数按 1200 元/月计，劳动补偿金、赔偿金、双倍工资、工伤保险待遇计算基数按照统计局发布的平均工资 2703 元/月计） ⑴ 企业确定用工成本支出 24564 元企业确定用工成本支出是指企业在用工时除向劳动者支付约定工资外，还确定必须向劳动者支付的其他支出。其中包括加班工资（15336 元）、带薪年休假薪酬（827 元）、经济补偿金（2703 元）、养老保险（3799 元）、医疗保险（1329 元）、失业保险（380 元）工伤保险（190 元）。 ⑵ 企业不确定用工成本支出 66998 元企业不确定用工支出是指用人单位在用工时是否要向劳动者支付的其他费用没有确定。其中包括赔偿金（5406 元）、工伤保险待遇（31859 元）和双倍工资（29733 元）。 ⑶ 用人单位上述各项用工成本项目分析成本项目金额计算标准加班工资（工 1、工作日加班工资工作日加班工资=（月基本工资法律依据《关于职工全年月平均作一年） 7779 元额/21.75 天）×加班天数 1、休息日加班工资（94）×150%=7779 元计算 5737 元工作时间和工资折算问题的通知》《中华人民休息日加班工资计算=（月基本工共和国劳动法》第四十 2、法定节假日加班资额/21.75 天）×加班天数四条工资计算 1820 元。（52）×200%＝5737 元法定节假日加班工资计算=（月基本工资额/21.75 天）×加班天数（11）×300%＝1820 元，带薪年休假薪年休假工资报酬年休假工资报酬＝（月基本工资额《职工带薪年休假条酬（应休而未 827 元 /21.75 天）×5×300％＝827 元休）经济补偿金例》第一条第五条经济补偿金＝2703 经济补偿金＝2703 元，工作一年《中华人民共和国劳动（劳动合同解元用人单位支付一个月实际工资作为合同法》第四十七条除或终止时用经济补偿金人单位支付）赔偿金（用人 5406 元赔偿金＝双倍经济补偿金＝5406 《中华人民共和国劳动单位违法解除元合同法》第八十七条或者终止劳动（与经济补偿金不能并存）合同的）双倍工资 29733 元双倍工资＝2703 元ⅹ（12-1）个《中华人民共和国劳动（用人单位自月=29733 元（扣除已经支付的一合同法》第八十二条。用工之日起超倍，企业在自用工之日起 30 天内过 30 天不签订可以不签订合同）劳动合同）工伤保险待遇工伤保险待遇（十工伤保险待遇＝一次性伤残补助金《工伤保险条例》第二（参见）养老保险级伤残）37842 元（18921 元）+医疗补助金+伤残就十二条第三十五条江（伤残等级中一级业补助金（5 个月）＝37842 元苏省实施《工伤保险条最重，十级最轻）例》办法第二十四条 20% 10126 元（上限基数）1583 元（下 10126 元（上限基限基数）取下限数）1583 元（下限基数）取下限医疗保险 7% 10126 元（上限基数）1583 元（下 10126 元（上限基限基数）取下限数）1583 元（下限基数）取下限失业保险 2% 10126 元（上限基数）1583 元（下 10126 元（上限基限基数）取下限数）1583 元（下限基数）取下限工伤保险（0.5%-2.5%）取 10126 元（上限基数）1583 元（下 10126 元（上限基 1% 限基数）取下限数）1583 元（下限基数）取下限 2、2008 年 1 月 1 日起实施的劳动合同法增加了劳动者的权利内容，加强了对劳动者权利的保护，对规范企业用工增加了许多强制性规定。它一方面提高了企业的违法成本，另一方面也提升了劳动者对权利保护的期望。而《劳动争议调解仲裁法》及法院《诉讼费用交纳办法》的颁布，使劳动者的维权成本可以忽略不计，加之劳动者维权意识的提高，导致劳资双方的矛盾日益严峻和尖锐，劳动争议调解率低、诉讼率高、上诉率高，严重影响劳资纠纷的彻底解决。部分劳动者甚至滥用诉讼权利，故意提出不合理的请求，申请赔偿数额动辄数十万元，给企业增加了不合理的诉讼成本，也浪费了国家司法资源； 3、企业的规章制度没有依据国家法律法规的调整进行及时的修改和完善，规章制度部分条款不合法； 4、企业在劳动用工管理过程中有章不循或无章可循，随意处理员工劳动关系，引发劳动争议； 5、企业在为员工调岗降薪以及解除员工劳动合同等过程中，没有依法履行相关程序，潜藏极大的劳动争议风险； 6、企业工资结构单一，工资能高不能低； 7、企业没有岗位工作标准，考核流于形式； 8、企业发现员工进来相对容易，想让有问题的员工离开企业却是难上加难。二、降低企业用工成本的常见方式 1、薪酬设计 1.1 最低工资中包含员工个人缴纳的社会保险和住房公积金。 1.2 收入较高者合理设计福利，降低工资及工资总额，降低社会保险、加班费、经济补偿、年休假补偿的计算基数。 1.3 利用住房公积金，降低工资额的同时不降低员工收入。 1.4 提供某些费用的报销，降低工资额的同时不降低员工收入。 1.5 合理设计劳动报酬项目，降低加班费基数。 1.6 避免低于最低工资，提供吃住的，不采用包吃包住之类实物补助形式，而可以包括在最低工资的货币形式中。简而言之，就是按当地最低工资标准发放，收取食宿费用。 2、选择不同工作时间制度依法降低加班工资支出工时制度是指劳动者根据劳动合同的约定，为履行劳动义务而从事劳动的时间。我国的工作时间制度（简称“工时制度”）包括标准工时工作制、综合计算工时工作制、不定时工时工作制、计件工资制。不同的工时制度在法定节假日、休息日和延长工作时间下是否需要向劳动者支付加班工资规定不一。不定时工时制是指工作日的起点、终点及连续性不作固定的工时制度。对适用不定时工时制的员工不用支付加班费。适用的员工包括：无法用标准工时衡量工作的人员，和工作性质特殊、机动作业的人员等，例如：高级管理、营销、货运等人员。综合计算工时制是指针对工作性质特殊，需连续作业或受季节及自然条件限制的部分员工，例如：建筑、交通、铁路等部门的部分岗位，采用以周、月、季、年等为周期消费品合计算工作时间的工时制度，只要在该周期内总的工作时间不要超过正常工作时间的，不用支付加班工资，超过时间按照标准工资或计件工资的 150%支付加班工资，但安排员工在 11 天法定节假日工作的，还是须按标准工资或计件工资的 300%支付加班工资。以上二种工时制度须经劳动管理部门审批后方有效。与员工的劳动合同中需明确适用哪种工时制度，以避免适用何种工时制度的争议。加班工资与工作时间制度关系一览表工作时间法定节假日休息日延长工作时间备注制度标准工时工作制不低于劳动者本人标准工时制是普遍实行不低于劳动者本工资的 200%支付加不低于劳动本的基本工时制度。劳动人工资的 300% 班工资（用人单位人工资的 150% 者在休息日加班的，后支付加班工资事后不安排补休的支付加班工资安排补休的，不用支付情况下）综合加班工资。（满足条件计算不低于劳动者本正常工作，不需要 B）不低于劳动工时人工资的 300% 支付加班费（满足本人工资的工作支付加班工资条件 C） 150%支付加班制工资不定不低于劳动者本正常工作，不需要正常工作，不时工人工资的 300% 支付加班费（不用需要支付加班时支付加班工资安排补休）费（满足条件 A）计件工资不低于劳动者本人日工资的 300%支付加班工资（满足条件 A）不低于劳动者本人工资的 200%支付加班工资 ⑴ 综合计算工时制要经过劳动行政部门批准方能生效；⑵只适用于特殊岗位和部门 ⑴ 不定时工时工作制要经过劳动行政部门批准方能生效；⑵只适用于特殊岗位和部门正常工作，不需要支付加班费注释：（A 条件）在劳动者完成定额工作任务且实际工作时间达到标准日工作时间之后；（B 条件）在综合计算周期内的劳动者的实际工作时间总数超过该周期的法定标准日标准工作时间总数的；（C 条件）综合计算周期内的实际工作时间没有超过法定标准工作时间的部分。 3、降薪降薪是指由用工单位单方降低劳动者薪酬或双方协商一致降低薪酬的情形。 ⑴ 用人单位单方降薪的法律风险在于，依据《劳动合同法》第三十五条的规定而无效 ⑵ 双方协商一致降薪符合法律的规定，但应当履行法定程序后才是有效地法律行为。 4、放假放假是指用人单位不按照劳动合同的约定，未提供劳动条件的行为。（1）金融危机导致订单锐减，企业开工不足，“放假”情有可原。但是无薪放假违反《劳动合同法》第三十八条“未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的”的规定是违法行为。（2）“带薪放假”期间的工资支付，因用人单位停工停产的时间不同，而向劳动者支付全额工资或者不低于当地最低工资的 75%的生活费。（3）用人单位可以因生产经营困难，履行法定程序后最多迟延 30 天支付工资。 5、经济性裁员经济性裁员由于裁员涉及人数多，社会影响大，且裁员的程序相当严格，用人单位在裁员过程中操作不慎即会产生严重的法律后果及社会后果。 6、劳务派遣使用有经验的劳动派遣公司，可以减少劳动纠纷，降低招聘、使用和管理人事管理成本，也可以利用社会保险在劳务派遣单位所在地缴纳的规定，选择合适区域的劳务派遣公司以降低社会保险费用。但给被派遣员工造成损害的，用工单位应承担连带赔偿责任，因此要寻找有资质、有丰富经验的劳务派遣公司，并与劳动派遣公司明确责任的承担。用工单位违反劳务派遣规定的，也有可能被处以每名劳动者最高达 5000 元的罚款，因此，用工单位也要履行法律规定的告知工作条件和劳动报酬，支付加班费、绩效资金，提供福利待遇、培训等义务。另外，劳务派遣不能减少企业劳动争议，《劳动争议调解仲裁法》第二十二条规定，劳务派遣单位或者用工单位与劳动者发生劳动争议的，劳务派遣单位和用工单位为共同当事人。用工企业违法用工，派遣单位要负连带责任。对于连续工作即将满十年劳动者，通过劳务派遣公司”逆向派遣”不能规避无固定期限劳动合同。劳务派遣也并不是适用于所有的岗位，按规定一般适用于临时性、辅助性或者替代性的工作岗位，但在实务中使用范围比较广。我国现行法律法规（实体法和程序法）对劳务派遣都抱以限制其发展的态度，因为大量广泛的使用劳务派遣会侵害劳动者的合法权利，使劳动关系日趋复杂，激化劳资矛盾。 7、雇佣离退休人员以降低用工成本（1）离退休人员与用人单位不能建立劳动关系，两者之间是雇佣关系。（2）因用人单位与离退休人员之间是雇佣关系而非劳动关系，故解雇离退休人员是无需支付经济补偿金、加班工资、享受职工带薪年休假制度等基于劳动关系而产生的劳动待遇。（3）劳动者达到法定退休年龄，未办理退休手续，劳动者继续在用人单位工作的，被用人单位解雇的，用人单位不需支付经济补偿金。（4）离退休人员因工作原因受伤不是工伤。依据我国法律规定雇员在从事雇佣活动中遭受人身损害，雇主应当承担赔偿责任。但相同条件下人身损害的赔偿额要远远高于工伤保险待遇。 8、业务外包企业将业务外包给其它单位后，企业与承包方之间形成经济合同关系，应由承包方招聘员工从事业务，发包企业不应与这些从事业务的人员之间签订劳动合同，因此不用承担劳动人事方面的责任。企业应注意承包人的选择，不能是个人，而应该是有用工资格的单位，最起码是有营业执照的个体工商户，否则企业作为发包方有可能被要求承担用人单位的责任。 9、减少加班时间或不安排加班（1）减少加班时间或不安排加班适用于劳动密集型企业（2）减少加班时间或不安排加班的道德合法性 10、使用非全日制用工非全日制用工是指以小时计酬为主，员工在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过 4 小时，每周工作时间累计不超过 24 小时的用工形式。好处在于：可以随时解除劳动合同，且无需支付经济补偿金；不用缴纳养老、失业、医疗、生育保险费等，不用缴纳住房公积金，但是应该办理工伤保险。非全日制用工与全日制用工的利弊分析用工作时间劳动合同的签试用劳动合同的终劳动合同劳务派遣单位劳动关系工订期止终止后是能否派遣形否支付经式济补偿金是否唯一非平均每日工作时间可以不用签订不得可以随时通知用人单位劳务派遣单位可以多个全不超过四小时，每书面劳动合约定对方终止用日周工作时间累计不同，可订立口试用工，没有法定超过二十四小时头协议期条件的约束。无需支付不得以非全日用人单位制用工形式招建立劳动用备派遣劳动关系者全每日工作 8 小时，自用工之日起可以有严格的法定用人单位必须签订二年只能和一日每周工作 40 个小时 30 日后必须约定条件约束依据法律以上固定期限个用人单制试用规定支付劳动合同签订期位建立劳动关系 11、离职时让员工出具离职声明很多员工会在离职后将之前对用人单位的不满进行投诉、提出仲裁或诉讼，对公司来说就有不确定的风险，因此，最好让员工出具一份离职声明，表明用人单位不存在拖欠员工劳动报酬、经济补偿、赔偿等等情况。三、企业如何制定“企业用工成本控制方案” 降低企业用工成本控制用工成本对于企业来讲是个系统工程，要根据企业的自身情况，例如：企业规模、行业特点、员工结构等不同，制定行之有效的方案。本文上述几种常规控制用工成本方式都不可避免的存在弊端，不可机械套用，否则会引起更多不必要的法律纠纷。一份行之有效的成本控制方案至少要包括以下几个方面，达到如下要求： 1、制定科学完善的劳动合同方案，规范劳动合同的签订方式与流程；规范劳动合同的变更、解除和终止。劳动合同制定方面举个例子，我们可以把劳动合同期限和岗位聘用期限相分离，岗位、工资、薪金一年一定，通过岗位聘用协议书来解决。类似于公务员岗位，虽然一辈子都是公务员，但是局长当几年，市长当几年，这个职位是有任期的。可以用这样的方法去解决长期限合同下的调岗降薪问题。这是制定劳动合同的一个策略，合法性、规范性既是基础，也是解决具体问题的方案。 2、规范工资的计算与支付方式，规范社会保险的缴纳； 3、制定合法有效的规章制度。规章制度是用人单位的内部“法律”，贯穿于用人单位的整个用工过程，是用人单位行使管理权、合同解除权的重要依据。假如制度不规范，首先就会出现一个法律效力的问题。很多公司习惯性地制定完制度后在公司公布一下就开始实行了，但一发生问题又发现它是无效的。首先在制度制定程序上就不规范。根据现在的法律规定，公司制订或修改规章制度需要先和员工讨论，讨论后需要和工会或者职工代表协商，协商之后还需要对全体员工进行公示，否则制度就是无效的。程序规范了以后，内容也要规范，跟法律抵触的文本无效。制定的规章制度内容不但要规范，还得完善，否则就丧失了其实施的意义。 4、在企业管理上流程化、制度化。企业越做越大，光管理者懂是不行的，要让企业里面的所有管理者都能规范地、专业地进行员工关系管理的操作。要把管理上规范性的要求、流程文字化，做成类似机器设备的操作手册，才能保证管理的一致性，协调性。 5、现在很多企业管理只重视技术、成本、营销等企业经营管理工作，而忽视企业文化建设及对员工的教育和培训。部分企业存在随意裁员现象，加班现象频繁，往往订单多就招人，订单少就裁员，普遍缺乏对员工的长期培养计划、晋升制度和完善的管理体系，造成员工对企业归属感较低，流失严重。人事管理中光靠法律、制度这些刚性的东西是远远不够的，需要有更多人性化的关怀。企业应当树立“善待员工就是善待自己”的观念，发展企业文化，爱护、关心、尊重员工，增加员工向心力，归属感，提供员工技能，降低流失率，这也是用工成本控制的重要组成部分。综上，用人单位只有科学制定成本控制方案，才能有效的降低企业的用工成本，减少劳动纠纷。我们律师事务所几位律师从事多年企业法律服务，希望通过帮助用人单位制定专业、针对性的“企业用工成本控制方案”，指导企业依法规范降低用工成本，以保护劳资双方的合法权益，构建持续健康向上的企业发展之路。

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利润中心奖金分配表

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利润中心奖金分配表单位：营业所年明本季净利月~ 细年月份净利年月份净利年月份净利年月份净利年月金额备注（1）弥补以前累计亏损（2）本季可分配的净利（3）减：呆帐损失（4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益（4）×30% （6）本利润中心实发奖金数（5）×目标达成率（7）分配明细实发金额保留金额（2）总公司同仁分享（2/30）（75%）（25%）（3）利润中心主管（2/30）（75%）（25%）（4）利润中心同事（10/30）（75%）（25%）（1）利润中心保留基金（10/30）（5）利润中心福利基金（2/30）（6）总公司福利委员会（4/30）总经理：财务部：营业所主管：制表：

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4249XX公司的薪酬体系研究

4249XX公司的薪酬体系研究

XX 公司的薪酬体系研究【摘要】XX 公司是ＳＷ保税区四大开发公司之一，公司的发展战略规划涉及四大业务领域，在这些领域中公司需要大量高水平的人才。因此人力资源工作凸现了其的战略地位，如何吸引、招聘合适的人才；如何激励、留住人才是人力资源管理的重要工作，其中薪酬是重点研究对象。本文以人力资源管理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择公司的薪酬体系为研究对象，主要围绕三个问题展开研究：1、薪酬是如何发挥激励作用的？2、XX 公司现有薪酬体系的问题？3、如何设计符合 XX 公司实际需求的薪酬体系？在收集、归纳、统计、分析了公司的大量数据后，发掘了公司薪酬体系存在问题的原因。结合公司的实际，设计了以“因素计点法”工资方案为主体的薪酬体系，该体系能反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。在夯实了公司薪酬体系的基础之后，考虑以“宽带薪酬”、“平衡记分卡”为继续研究对象，不断提升薪酬体系的激励效应，增强公司的核心竞争力。第一章：绪论在ＳＷ保税区集聚了象 XX 公司这样资产逾数十亿的大型国有开发公司四家，这四家公司的主要经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业管理等领域。随着可经营土地资源的减少；随着中国加入 WTO 后保税区政策优势的弱化，XX 公司面临着日趋激烈的市场竞争。为了应对挑战，公司从 2002 年起着手规划公司发展战略蓝图，发展战略涉及四大业务领域，在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营人才。本论文研究的目的是：通过系统地研究薪酬的相关理论，设计为公司开拓业务提供支持、吸纳、维系和激励员工的薪酬体系。论文研究的主要问题： 1、薪酬是如何发挥激励作用? 2、XX 公司现有薪酬体系存在的问题? 3、如何设计符合 XX 公司实际需求的薪酬体系? 第二章：相关激励—薪酬理论的文献评论 2.1 薪酬的概念薪酬广义地理解，指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。① 从市场的角度来看，薪酬是人力资源价格。从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。 2.2 激励理论的概述 2.2.1 激励的概念 “激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。” ② 而激励的实质，就是通过设计一定的中介机制，，使个人与组织目标最大限度一致起来，调动个人的主观能动性，在企业中发挥最大的效用。 2.2.2 激励过程理论激励过程理论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。主要有弗隆的激励—期望理论与波特—劳勒的激励模型。 2.2.2.1 弗隆的期望理论弗隆（Victor Vroom）的期望理论认为：“一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织的奖励，如奖金、加薪或晋升；组织 ① “内在薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动所获得的收益，外在薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动之外所获得的收益。直接内在薪酬是指富有意义的工作性质带来的好处；间接内在薪酬主要是指优越便利的工作条件带来的好处。直接外在薪酬，一般是企业依据劳动者贡献大小直接支付给个人的货币报酬；间接外在薪酬，即通常所说的‘福利’，它是以组织成员身份而享受的组织提供的待遇。”李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，2002.8，第一版，北京，经济科学出版社，P 181 页。 ② 张德，《人力资源管理》，2003 年 1 月，第一版，北京，中国发展出版社，P 81-82 页。奖励会满足员工的个人目标。”① 2.2.2.2 波特—劳勒的激励模型波特（Porter,L.W）和劳勒（Lawler,E.E）进一步发展、完善了期望理论，建立了波特—劳勒模型（见图一）。 “波特—劳勒模型显示，工作绩效是一个多维变量，除了受个人努力程度决定外还受如下四个因素的影响：（1）个人能力与素质；（2）外在的工作条件与环境；（3）个人对组织期望意图的悟感和理解；（4）对薪酬公平性的感知。该模型说明：个人工作努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力—绩效关系和绩效—奖酬关系的感知情况。”② 对内外在薪酬价值的认识 ④ 期望公平奖酬 ① 个人能力与素质励努力及激内在薪酬工作绩效外在薪酬满意感 (行为) 件 ② 工作条知 ③ (组织目标) (个人目标) 角色感对努力、绩效、奖酬间关系的认识图一波特—劳勒激励模型资料来源：李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，2002.8，第一版，北京，经济科学出版社，P 27 页。 ① 斯蒂芬•罗宾斯，《组织行为学》，1997 年 11 月，第七版，北京，中国人民大学出版社， P 180 页。 ② 李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，2002.8，第一版，北京，经济科学出版社，P 27 页。 2.3 薪酬的功能 1、激励功能：企业通过支付给员工不同的薪酬来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果等。合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，而更高的工作绩效又会为员工带来更高的薪酬。 2、保障功能：员工通过劳动获得薪酬来维持自身基本生存需要，以保证自身劳动力的再生产；薪酬还必须来养育子女和自身的进修学习，以实现劳动力的再生产者人力资本的增值。 3、调节功能：企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，促使员工个人行为与企业期望的行为最高限度地趋于一致；并引导内部员工合理流动；实现企业内部各种资源的高效配置；吸引企业需要的人力资源。 4、增值功能：对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本性投入，实际上是对活劳动(劳动要素)的数量和质量的一种投资，与其他资本投资一样，是为了获得预期的大于成本的收益。① 第三章：研究资料来源及研究方法与结论 3.1 研究资料来源及统计本论文的有关数据来源于公司历年的考核记录、薪酬发放记录、劳动人事统计资料；来源于制订三年发展战略规划时,通过调查了解掌握的有关资料。公司制订三年发展战略规划时回收有效调查表表格 50 份，调查表统计结果如表一所示。其余的统计分析数据（限于篇幅略） 3.2 论文的研究方法本论文主要通过调查法收集数据；用归纳法按问题的性质进行归纳。通过调查法、归纳法收集的资料运用定量与定性分析的方法，分析研究有关数据，了解公司薪酬制度中的主要问题是什么？存在问题的根源是什么？ ① 美国经济学家西奥多•W•舒尔茨认为：“人的知识、能力和健康等对经济增长的作用比物质资本和体力劳动数量增长要重要得多。”摘自赵耀，《如何做人事主管》，1998 年 5 月，第一版，北京，首都经济贸易大学出版社，P 121 页。从何处着手解决较为有利？表一调查问卷统计表（单位：份）因素　岗位职责项目薪酬满意度岗位满意度激励因数明确不不明确清楚不满意满意不清楚不满意满意不清楚强弱无回收问卷数 24 15 11 20 12 18 18 15 17 10 8 32 百分比 48 30 22 40 24 36 36 30 34 20 16 64 资料来源：XX 公司制订三年发展战略规划过程中进行调研工作的有关资料摘录 3.3 研究资料的时效性论文中所引用调查数据的统计时间为 2003 年 4 月，这部分数据是为配合制订公司三年发展战略规划进行调查统计所获得。其余的数据统计截止日期为 2003 年 12 月 31 日，统计分析完成日期为 2004 年 2 月 1 日。 3.4 调研结论通过调研了解了员工队伍的结构构成，掌握了员工的思想状况。尽管公司支付的薪酬不低于同行业的水平，但员工满意度较低，经过归纳分析，存在上述问题的主要原因如下： 1、岗位职责不清，职务分析工作流于形式； 2、由于职务分析不到位，因此人员的招聘与岗位职责不匹配，降低了员工对薪酬的满意度； 3、对各类分配形式的作用缺乏了解，没有弄清评价要素与分配形式之间的关系； 4、没有根据公司的战略与理念设计薪酬体系。为了实现三年发展战略规划，公司的薪酬体系必需进行系统的改造与设计。第四章：薪酬体系设计的思路 “任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。企业每个成员所做的贡献各不相同，但是，他们必须为着一个共同的目标做贡献。”① 因此计划通过新酬体系的再造，形成全公司为实现三年发展战略规划而“共同的努力”的局面。 4.1 薪酬分配必须解决的认识问题首先必须搞清楚是谁、是怎样创造了公司的价值；其次为公司创造了多少价值；第三拿什么分给价值创造者；第四怎么进行价值分配。 4.2 薪酬分配的目的薪为实现公司的三年战略发展规划，薪酬分配应达到的目的如图二所示：酬分配公司的可持续发展的目强化公司的核心价值观的支持公司战略的实施培育和增强公司的核心能力营造响应变革和实施变革的变化图二 XX 公司薪酬分配的目的资料来源：张建国，《薪酬体系设计》，2003.1，第一版，北京，北京工业大学出版社， P 13 页。 4.3 基于公司战略的薪酬分配架构 ① 彼得• 德鲁克，《管理实践》，1999.4，第一版，上海，上海译文出版社，P137 页。公司注重以能力为导向的竞争策略，但是还必须考虑绩效，能力是公司发展的潜力，绩效是公司生存的条件，只有妥善处置能力与绩效的关系，才能保障公司“基业长青”。薪酬体系中还应综合考虑外在、内在薪酬的作用。 4.3.1 工资模式根据公司现有工资体系及薪酬管理现状，在国内现有较成熟的工资模式中选择了因素计点法的工资模式，计点因素根据公司的战略导向进行了设计（见表二）。该表将工作责任分为三大因素，十八个评价项目，八十七级标准。将工作内容的实质进行提取，避免了具体工作间的不可比拟性，增强了可操作性。其中三大因素间分值的比例为 33∶28∶11，最高分为 720 分。经测算公司内最高分可评到 680 分，最低分为 29 分，方案体现了公司的价值取向，又贯彻了薪酬分配的目的。 4.3.2 奖金分配公司应建立合理的奖金分配制度，让员工也可以计算出个人所能获得的奖金。奖金中含有公司业绩、团队合作、个人业绩的成分。 4.3.3 年薪制、期股、期权对下属子公司的经营管理人员可以先选择一、二家子公司进行年薪制的试点工作，积累了一定经验后再推广执行。为了表彰与激励绩效突出的员工、管理人员、留住人才，公司应考虑实施期股、期权，根据公司的经营现状，期股、期权应锁定在 5 年后行使权利。 4.3.4 建立健全福利体系在国家的规定外公司的福利体系外，公司还应设计一些用于激励和鼓励员工长期工作的福利制度：建立补充养老保险金、实行购房补贴计划、员工疗休养计划等一系列福利措施。 4.3.5 注重“以人为本”的人力资本投资为了增强公司的竞争能力，应注重“以人为本”的人力资本投资，具体应做到：确立及巩固员工的归属与认知感；构筑具有鲜明特色的组织结构与文化特征；保持人才的高素质与多样化。 1、在招聘员工时充分考虑合适人选的素质、技能与发展潜力，员工被录用后，将得到全面科学的培训与发展机会，建立员工职业生涯发展规划。 2、建立内部公开选聘的体制，公司内部出现的各种空缺职位与岗位，在内部公告，所有的员工都可以来申请。目的是促使内部的人才流动，即员工有机会选择符合个人兴趣的岗位。 4.3.6 建立符合公司战略导向的职务分析与绩效评估体系职务分析是人力资源管理的基础工作，主要内容包括：职位名称、汇报关系、财务权限、工作目标、工作职责、工作范畴、素质要求、经验要求，工作开始与结束时间。职务分析是工资因素评定的基础；也是绩效评估的依据。绩效评估是人力资源管理的重要组成部分：员工能力决定了其工资，而绩效决定了其当年的薪酬总额及下一年度工资因素。职务分析与绩效评估是人力资源管理体系的重要部分，它是培训发展、员工招募与安置、员工的职业生涯发展规划的基础。 4.4 赢得竞争优势的基础工作为了保障公司薪酬体系的竞争力，必须不断的了解掌握市场动态，调整薪酬结构 1、职位评价——是为了解决公司薪酬对内的公平性、对外的竞争性所进行的重要工作。。 2、薪酬调查——解决的是薪酬的对外竞争力问题，主要选择同行业的类似公司或与自己有竞争关系的公司为调查对象。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 3、薪酬定位——得到准确可信的薪酬调查结果并分析同行业的薪酬数据后，结合本公司的经营及财务等各方面状况选用不同的薪酬组合模式。可根据行业所处的战略地位选择领先策略、跟随策略或混合政策。第五章：结论与建议 5.1 研究结论根据波特—劳勒模型可知，个人对薪酬的主观评价是不同的。因此公司必须建立符合公司战略导向的评价标准，引导员工的主观评价向公司的标准靠拢，当员工接受了公司的评价标准后，薪酬体系才能发挥更好的激励作用。调查研究结果证明 XX 公司现行的薪酬体系，不利于调动员工的积极性，不利于招聘、吸引人才，严重削弱了公司的竞争力。因此公司的薪酬体系必须必须重新设计，新的体系必须体现公司的经营理念，提高公司的核心竞争力。本文作者提出必须解决薪酬分配的“四个问题”及“五个目的”，在此基础上设计了以 “因素计点法”为主体的薪酬体系，“工作责任细分”是建立在职务分析的基础上，因此作者设想通薪酬体系的重造，促动公司人力资源管理体制改革。随着中国加入 WTO，随着国有企业走向市场，竞争的严酷性已逼近了 XX 公司，严酷的现实对公司人力资源提出了新的要求。因此在论文第四章中提出的观点运用于公司的实践具备了外部推进的条件，而公司内部仍须不懈的努力，首先必须争取经营层的支持，其次必须得到各部门及全体员工的支持。 5.2 后续研究的建议执行新的薪酬体系过程中，公司人力资源管理体制变得更加合理、科学，具备了更强的学习、变革能力，为公司引进更为先进科学的管理工具奠定了基础。目前国外 “宽带薪酬” ①、 “平衡计分卡”② 等工具已得到广泛应用，并在许多企业获得了很好的效果，本论文作者推出因素计分也是基于今后研究使用上述工具进行技术上的准备。学习和借鉴先进的方法和经验有助于提高企业自身的竞争力。 “它是把传统结构的企业中的薪酬许多等级减少到一个相对小数目的宽带薪酬级别，并由此而得名。”摘自爱德华•E• 劳勒三世，《卓越价值—基于绩效的薪酬方案设计》，2004 年 1 月，第 1 版，北京，电子工业出版社, P 77 页。 ② “通过平衡记分卡体系可以将将企业战略与人力资源系统链接起来，链接领域包括：能力发展；绩效管理与浮动薪资；员工招聘、选拔和保留。”。摘自毕意文、孙永玲，《平衡记分卡—中国战略实施》，2003 年 9 月，机械工业出版社，P 167 页。表二工作责任细分因素定义及分级表责任因数定义及分级表 1、因素名称；风险控制的责任因素定义；指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行,并维持我方合法权益所担负的责任。该责任的大小由失败后影响的大小为判断基准等级界限说明评分共5级略共 80 分 2、因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导、监督责任。其责任大小根据所监督、指导人员的数量和层次进行判断等级界限说明评分共7级略共 40 分 3、因素名称：内部协调的责任因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以协调对象所在的层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准等级界限说明评分共5级略共 30 分 4、因素名称：外部协调的责任因素定义：指在正常的工作中需维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断基准等级界限说明评分共4级略共 30 分 5、因素名称：工作结果的责任因素定义：指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司的影响的大小作为判断责任大小的基准等级界限说明评分共6级略共 40 分 6、因素名称：组织人事责任因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任．其责任的大小根据参与人事决策的层次而定等级界限说明评分共5级略共 40 分 7、因素名称：法律上的责任因素定义：指正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应责任，其责任大小视签约、拟订合同的重要性及后果的严重性作为判断基准等级界限说明评分共5级略共 40 分 8、因素名称：决策的层次因素定义：指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准等级界限说明评分共5级略共 30 分知识技能因素定义及分级表 1、因素名称：学历因素因素定义：为了提升组织学习能力，建立学习型组织，设立此导项型评分标准，其判断标准按相当正规的教育水平注：与什么学历的人从事该工作无关等级界限说明评分共4级略共 40 分 2、因素名称：知识多样性因素定义：指在顺利履行工作职责时，需使用多种学科、多种专业领域的知识。其判断基准在于广博，不在于精深等级界限说明评分共4级略共 40 分 3、因素名称：专业资格证书因素定义：为了健全公司人才构架，提倡一专多能，鼓励员工参加专业技术培训、考试按以下标准评判等级界限说明评分共8级略共 40 分 4、因素名称：掌握应用的外语水平因素定义：不以原具备的英语等级为标准，以实际工作中运用的情况为依据，若不具备实际应用水平，则取消等级分共4级略共 40 分 5、因素名称：工作复杂性因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定等级界限说明评分共5级略共 40 分 6、因素名称；工作的灵活性因素定义：指在工作中需要具有灵活处理事情的要求。其判断基准取决于工作职责的要求等级界限说明评分共4级略共 40 分 7、因素名称：综合能力因素定义；指为顺利履行工作职责所具备的多种知识素质经验和能力的总体效能要求等级界限说明评分共4级略共 40 分努力程度因素定义及分级表 1、因素名称：工作压力因素定义：指工作本身给任职人带来的压力。根据决策的迅速性、工作的常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断来进行判断等级界限说明评分共4级略共 40 分 2、因素名称：创新与开拓因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓能力的要求等级界限说明评分共3级略共 40 分等级界限说明评分共4级略共 30 分 3、因素名称：工作均衡性因素定义：指每天工作忙闲不均的程度资料来源：赵耀，《如何做人事主管》，1998 年 5 月，第一版，北京，首都经济贸易大学出版社，P 121 页。本论文作者结合公司的实际情况予以调整有关项目及分值。参考文献 1、李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，2002 年 8 月，第 1 版，北京，经济科学出版社； 2、李燕平、张玉静，“战略性薪酬设计—获取企业竞争优势的推进器”，《中国人力资源开发》，2004 年 1 月，第 1 期； 3、刘胜军，《薪酬管理实务手册》，2002 年 8 月，第 1 版，北京，机械工业出版社； 4、刘昕，“宽带薪酬：一种新型的薪酬结构设计形式”，《人力资源研究与开发》，2003 年 4 月，第 4 期； 5、孟莉，“薪酬设计应注意的几个问题”，http：//www.hr.com.cn，2004 年 3 月 8 日； 6、石金涛，《现代人力资源管理与开发》，1997 年 7 月，第 1 版，上海，上海交通大学出版社； 7、王长城，《薪酬架构原理与技术》，2003 年 1 月，第 1 版，北京，中国经济出版社； 8、叶丽雅，“战略管理业绩评价工具—平衡记分卡”，http：//www.hr.com.cn，2004 年 3 月 6 日；、 9、杨清河，《劳动经济学》，2002 年 5 月，第 1 版，北京，中国人民大学出版社； 10、张建国，《薪酬体系设计》，2003 年 1 月，第 1 版，北京，北京工业大学出版社； 11、张德，《人力资源管理》，2003 年 1 月，第一版，北京，中国发展出版社。 12 、曾湘泉讲话、丁向阳整理， “ 中国企业薪酬问题与薪酬设计 ” ， http:// www.brophr.com.cn,2004 年 3 月 28 日； 13、爱德华•E• 劳勒三世，《卓越价值—基于绩效的薪酬方案设计》，2004 年 1 月，第 1 版，北京，电子工业出版社； 14、彼得• 德鲁克，《管理实践》，1999 年 4 月，第 1 版，上海，上海译文出版社； 15、劳伦斯•S•克雷曼《人力资源管理—获取竞争优势的工具》，1999 年 9 月，第 1 版，北京，机械工业出版社； 16、加里•德斯勒，《人力资源管理》，1999 年 6 月，第 1 版，北京，中国人民大学出版社； 17、吉姆•柯林斯，《从优秀到卓越》，2002 年 10 月，第 1 版，北京，中信出版社； 18、斯蒂芬•罗宾斯，《组织行为学》，1997 年 11 月，第 7 版，北京，中国人民大学出版社 19、托马斯•Ｂ•威尔逊《薪酬框架：美国 39 家一流企业的薪酬驱动体系和秘密体系》， 2002 年 1 月，第 1 版，北京，华夏出版社； 20、约瑟夫•J• 马尔托奇奥《战略薪酬人力资源管理方法》，2002 年 11 月，第 2 版，北京，社会科学文献出版社；

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4247现代企业薪酬管理设计思路以及管理原则

4247现代企业薪酬管理设计思路以及管理原则

现代企业薪酬管理设计思路以及管理原则薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。　　薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。　　薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。　　薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。　　薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。　　薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。　　企业的薪酬体系设计包括以下步骤：　　第一步：工作分析　　第二步：岗位价值评估　　第三步：岗位分层级　　第四步：岗位标杆设置　　第五步：计算层级薪酬总和　　第六步：计算年薪和月薪　　第七步：月薪五级工资制　　第八步：固定工资、绩效工资设定　　第九步：营销组织薪酬设计　　第十步：财务人员薪酬方案　　第十一步：高管人员薪酬方案　　第十二步：建立薪酬管理制度　　薪酬管理设计思路　　1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。　　2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。　　3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。　　4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。　　5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。　　6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。　　7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。　　薪酬管理原则　　企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。　　1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。　　2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。　　3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。　　4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行 “按贡献分配”。　　5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。　　6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。　　7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。　　薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰着企业老板、经营团队和广大员工。这是因为很多民营企业不重视薪酬管理，并且缺乏职业化的人力资源管理人员给老板当好参谋，并且有效地实施先进的薪酬管理。　　一般说来，民营企业薪酬管理的“软肋”主要有以下三处：　　1、薪酬支付理念模糊　　有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目标中的一个重要手段。员工在公司，不了解企业薪酬支付理念，不知道企业的愿景是什么，只知道今天还有工资拿，明天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了。　　2、薪酬确定根据不清晰　　薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据，员工根本不知道企业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬。　　3、结构化薪酬缺乏统一　　薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。而员工由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。

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4271薪酬类别和薪酬结构

4271薪酬类别和薪酬结构

⒈ 本制度适用于 XXXXXXXX 有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类别和薪酬结构的员工。 ⒉ 目的：公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。 ⒊ 薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别　公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类别；年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指定的某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级别（含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市场经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别营销中心和市场部除⒊ 1、⒊ 2、⒊ 3 所述以外的员工实行职务工资加关键业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员工实行职务工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别除上述⒊ 1—⒊5 所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类别。 ⒋ 薪酬结构 ⒋1 年薪年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工的年报酬额。年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作为计发报酬的主要依据。年薪一部分按公司每月发放薪金的时间发放一部分在年度终结(依公司的财政预算年度)时按约定方法发放（年薪等级详见附表八）。 ⒋2 年终绩效分红年终绩效分红为公司给予年薪制员工年度杰出贡献的一种对等承诺及利益共享；年终绩效红利分配办法另作规定。 ⒋3 职务工资 ⒋3.1 职务工资为公司根据员工职务工作的困难程度、担当责任的大小及后果的影响范围、市场薪酬状况和不同的薪酬类别而支付的一种报酬(不同薪酬类别的职务工资表详见附表一、附表三、附表五、附表六及附表八)。职务工资等级的升降和职位升降办法依公司的绩效考核和绩效管理办法相应内容执行(详见公司绩效考核制度相应部份)；考核的主要内容有员工的态度、责任、能力、对公司企业文化的承诺和员工的勤务状况等。 ⒋3.2 在公司未实行相应的绩效评估和绩效管理制度前，各员工的职务工资按其核定的等、级/标准发放；当公司实行相应的绩效考核制度后，依公司的相关制度执行。 ⒋3.3 职务工资按月计发，缺勤则按比例扣减。每年公司在薪酬调整前根据市场的薪酬情况和公司的薪酬策略会考虑是否调整各薪酬类别的职务工资表；如需要调整则由人力资源中心提议，总经理签名后生效。 ⒋4 销售业绩奖金 ⒋4.1 销售业绩奖金为公司对实行该薪酬类别的员工当月对销售业绩指标完成情况和销售成本控制情况的一种奖励。 ⒋4.2 销售业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋4.3 销售业绩奖金的衡量指标以该员工(或所管辖区域)年度预算中每月的货款回收指标和相应的销售成本指标（不含广告费）等为衡量和计算依据。 ⒋4.4 达标情况下各职级员工的业绩奖金额与其职务工资的对应情况详见附表二。 ⒋4.5 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥10 万元(用 A1 表示)，而当月的实际回款额为 ¥11 万元 ( 用 A2 表示 ) ，则该员工当月的货款回收率为： A=A2 ×100%= 11 ×100%=110% 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥1 万元(用 B1 表示)，而实际销售成本为 ¥1.05 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的销售成本控制率为： B=B2 ×100%= 1.05×100%=105% 假设该员工职务工资所对应的正常达标情况下的业绩奖金额为 ¥1,000 元/月(用 C 表示)，则该员工 10 月份的业绩奖金额为： ∑D=C×A+（1-B）×（C×A） =1,000×110%+(1-105%)×(1,000×110%) =1,100+(1-105%)×1,100 =1,100-55 =¥1,045(元) ⒋4.6 某员工达标情况下的业绩奖金额是指该员工当月的货款回收率和成本控制率都刚好是 100%情况下的业绩奖金额。 ⒋4.7 当该员工某月的货款回收率小于 60%（含）时或成本控制率超过 130%，该员工当月不能获得业绩奖金。 ⒋4.8 当月的成本指标为该员工所管区域中包含出差费用、人员工资 (如促销小姐等)、会议费、促销费用、制作费、推广费用等的销售预费用,但不包括电视等广告费用。 ⒋4.9 当月销售业绩奖金在下月公司薪金发放时间发放。 ⒋5 佣金 ⒋5.1 佣金为公司给予实行该薪酬类别员工当月货款回收额超过了当月货款回收指标 80%（含）以上时的一种报酬。 ⒋5.2 佣金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋5.3 佣金的衡量指标以该员工所负责的品牌或区域年度预算中每月的回收指标和相应的销售成本指标(具体内容同⒋ 4.8)为衡量和计算依据。货款 ⒋5.4 实行不同薪酬类别员工的不同货款回收指标和其所对应的佣金提取比例分别见附表二和附表四。 ⒋5.5 附表二和附表四中的 a 值为因应产品销售的不同时期(如开拓市场阶段或成熟市场阶段等)、不同的产品销售方式(如：专业线、终端销售、流通线等)而定出的一个系数；a 值由人力资源中心和营销中心各事业部负责人依公司的薪酬策略建议，经总经理签名后即生效。 ⒋5.6 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥100 万(用 A1 表示)，而当月实际的回款额为¥110 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份的货款回收率为： A2 A= 110 ×100%= A1 ×100%=110%。 100 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥10 万元(用 B1 表示)，而实际销售成本支出为¥10.5 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的成本控制率为： B=B2 ×100%= 10.5 B1 ×100%=105% 10 假设该员工是实行 3.3 之薪酬类别，则依附表四可查出当月回款指标为¥100 万时的佣金提取率为 2.5%(用 P 表示)；假设 a 系数值为 1；则该员工 10 月份所得的佣金为： ∑D＝ [A2 －( A1×80%)] ×P×a×A (用 C 表示)＋C×（1－B）＝[110－（100×80%）]×2.5%×1×110%＋C×(1－105%) ＝0.825―0.0413 ＝0.7837(万元) ＝¥7,847(元) ⒋5.7 某员工当月的佣金提取比例值是指实行该薪酬类别员工当月回款指标所对应的佣金提取比例率。 ⒋5.8 当该员工某月的货款回收率小于 80% 或成本控制率超过 130% （含）时，则该员工当月不能获得佣金。 ⒋5.9 凡当月佣金金额超过 ¥4,000 元（含）以上的员工，下月公司发薪金时支付 50%佣金，另外 50%的佣金在下年度 1 月份发放。 ⒋5.10 新产品入市、市场开拓阶段和特定产品特定时期的推广等的佣金计算方式另定。 ⒋6 绩效奖金 ⒋6.1 绩效奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其绩效考核情况的一种报酬，缺勤则按比例扣减。 ⒋6.2 绩效奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋6.3 绩效奖金的衡量指标如下： ⒋6.3.1 该员工销售成本指标（不含广告费） ⒋6.3.2 该员工货款回收指标 ⒋6.3.3 该员工其它量化的关键业绩指标 ⒋6.4 绩效奖金的具体考核方法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效管理制度。 ⒋6.5 实行不同薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的绩效奖金额详见附表三和附表五。 ⒋6.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理前，实行该薪酬类别员工每月的绩效奖金额按达标情况下的款额发放；当公司实行相关考核制度时则按该考核制度执行。 ⒋7 服务品牌回款业绩奖金 ⒋7.1 服务品牌回款业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工对当月所服务品牌货款回收额所作贡献的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋7.2 服务品牌回款业绩奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋7.3 服务品牌货款回收奖金的衡量指标以该员工所服务品牌年度预算中当月的货款回收指标为衡量和计算依据。 ⒋7.4 实行该薪酬类别员工不同的职务工资所对应的达标情况下的正常款业绩奖金额详见附表五。 ⒋7.5 假设某员工 10 月份所服务品牌的货款回收指标为¥200 万（用 A1 回表示)，而当月实际的回款额为¥220 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份所服务品牌的计奖货款回收率为： A= A2 ×100% = A1×80% 220 ×100%=137.5%(用 A 表示) 200×0.8 假设该员工达标情况下的服务品牌的回款业绩奖金为¥962 元/月 (用 B 表示)。则该员工 10 月份所得的服务品牌业绩奖金为： ∑D＝A×B ＝137.5×962 　　　　　　　　　＝¥1,322.75(元) ⒋7.6 某员工达标情况下的服务品牌回款业绩奖金标准中的达标情况是指所服务品牌月货款回收指标的 80%。 ⒋7.7 当某员工所服务的品牌当月的回款率小于 60%（含）时，当月该员工不能获得服务品牌回款奖金。 ⒋7.8 当月应发放的服务品牌业绩奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒋8 关键业绩奖金 ⒋8.1 关键业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其关键业绩考核情况的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋8.2 关键业绩奖金实行以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋8.3 关键绩效奖金的衡量指标为公司与该员工约定和双方确认的当月关键业绩的量化指标，但不包含公司当月的经济效益指标。 ⒋8.4 每位员工每月的关键业绩奖金的考核和计算方法详见公司的绩效考核制度和绩效管理制度。 ⒋8.5 实行关键业绩奖金薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的关键业绩奖金款额详见附表五。 ⒋8.6 在公司未实施与关键业绩奖金相对应的绩效考核制度和绩效管理制实行该薪酬类别员工每月的关键业绩奖金额按达标情况下的当公司实施相关考核制度时按相关制度执行。 ⒋8.7 当月应发放的关键业绩奖金在公司下月发放薪金时间发放。度前，款额发放； ⒋9 项目奖金 ⒋9.1 项目奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在新产品研究和开发工作中所作贡献的一种奖励和报酬。 ⒋9.2 项目奖金以产品研究开发小组为分配单元。 ⒋9.3 项目奖金的衡量和计算指标如下： ⒋9.3.1 该新产品的技术含量 ⒋9.3.2 该新产品成本的回收期 ⒋9.3.3 该新产品的生命周期 ⒋9.3.4 该新产品的经济效益 ⒋9.4 项目奖金在衡量指标的不同范围内的项目奖金额详见附表九。 ⒋9.5 产品研究发展中心项目小组不同的职务/职称的项目奖金分配系数详见附表七。 ⒋9.6 项目奖金中技术含量部分按季度发放；成本回收期部分在成本回收期结束当月发放薪金时发放；产品生命周期部分和经济效益部分按年度发放。 ⒋10 业绩奖金 ⒋10.1 业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工当月绩效考核成绩的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋10.2 业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋10.3 业绩奖金的衡量指标如下： ⒋10.3.1 该员工当月量化的关键业绩指标 ⒋10.3.2 公司当月的货款回收率 ⒋10.4 业绩奖金的具体考核办法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效管理制度相关部分。 ⒋10.5 实行含业绩奖金薪酬类别员工在达标情况下与其职务工资相对应的业绩奖金额对照表详见附表八。 ⒋10.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理办法前，实行该薪酬类别员工每月的业绩奖金额按达标情况下的款额发放。当公司实施相应的考核制度时按相应制度执行。 ⒋10.7 员工当月应得的绩效奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒌ 年终奖 ⒌1 年终奖为公司给予不含佣金薪酬类别的员工年度贡献的一种奖励。 ⒌2 年终奖以员工个人为分配单元。 ⒌3 员工的年度考核须在 80 分以上才可获得年终奖；80 分以上按比例发放。 ⒌4 年终奖衡量的指标为员工的年度考核状况和公司年度回款目标的达成情况。 ⒌5 不同职级与其相对应的达标情况下的年终奖金系数详见附表十。 ⒌6 每年度的业绩奖金发放总量由公司管理会议依事实提议，经总经理签名即生效。年终奖总量不能超过年度回款额的 0.5%。 ⒌7 假设某员工年终考核得分为 93 分（用 R 表示），而对应的系数为 17(用 A 表示）；当年度公司的目标回款率为 95%（用 B 表示）；当年公司的总回款额为 1 亿元（用 C 表示）；年终奖提取指数为 0.3%（用 P 表示）；当年度公司所有年终奖系数总和为 500（用 D 表示）；该员工为 S1 级。则该员工该年度的年终奖为： ∑D＝[（A×B）×（C×P）] ＝17×95%×100000000×0.3% D 500 ＝¥9,689(元) ⒌8 年终考核的考核办法详见公司的考核制度和绩效管理办法相应部份。 ⒌9 不满年度员工的年终奖按比例发放。 ⒌10 年度奖金在农历过年前发放。 ⒍ 特别奖 ⒍1 特别奖为公司给予对公司具有杰出贡献员工的一种荣誉奖励。 ⒍2 特别奖的奖励办法和奖励标准详见公司的奖惩制度相应部份。 ⒎ 本制度所指的年度是指每年的公历 1 月 1 日至 12 月 31 日。 ⒏ 各部门/品牌小组/员工的年度/月份货款回收指标和销售成本指标（不含广告费）及各种与员工薪酬计算有关的指标，由各部门负责人提报，经总经理签名后生效；并交财务中心作结算和计发员工报酬的依据，并提供副本给人力资源中心作员工绩效考核用途。 ⒐ 本制度的修改或废除经总经理签名后即生效。 ⒑ 本制度由人力资源中心解释。附表一：职务工资加销售业绩奖金加佣金薪酬类别员工的职务工资和达标情况下（当月达到回款指标）的销售业绩奖金对照表：单位：人民币元/月级别业务员区域经理大区经理 /职位 SA1 SA2 SA3 AS1 AS2 AS3 BS1 BS2 BS3 1,000 1,250 1,500 1,750 2,000 2,250 2,500 2,750 3,000 职务工资范围与职务工资相对应 666 833 的达至 833 1,000 （含（含））至至 1,833 至至 1,333 1,166 1,666 1,833 （含（含）） 2,000 1,500 2,000 （含（含）售业 1,666 至至况下 1,500 1,333 至标情的销 1,166 1,000 （含） (不含) ）绩奖金范围附表二：职务工资加销售业绩奖金加佣金薪酬类别员工在不同的回款额指标范围内的佣金提取比例：当月 5万 5万 10 万 20 万 30 万 40 万 50 万 100 150 回款含以至至至至至至万万额目下 10 万 20 万 30 万 40 万 50 万 100 至至标范（含（含（含（含（含（含万 150 200 围当月））））））（含万万提取 12% 10% 7.8% 7.1% 6.7% 5.5% 3.8% 2.6% 比例 ×a ×a ×a ×a ×a ×a ×a ×a 200 万以上佣金 2.5% 2.1% ×a ×a （ P %）附表三：职务工资加绩效奖金加佣金薪酬类别员工的职务工资和达标情况下业绩奖金对应表：单位：人民币元/月等级 A B C D E F H 3,000 3,600 4,800 6,000 7,200 8,400 9,600 至至至至至至至 3,600 4,800 6,000 7,200 8,400 9,600 10,800 (含) (含) (含) (含) (含) (含) (含) 2,000 2,400 3,200 4,000 4,800 5,600 6,400 达标情况下至至至至至至至的绩效奖金 2,400 3,200 4,000 4,800 5,600 6,400 7,200 (含) (含) (含) (含) (含) (含) (含) I 10,800 职务工资至 12,000 7,200 至 8,000 附表四：职务工资加绩效奖金加佣金薪酬类别员工每月的佣金提取比例与当月的货款回收量对应表： 100 100 150 200 300 400 500 以下至至至至至至 600 （含 150 200 300 400 500 600 以上）（含（含（含）（含（含（含）当月佣金提 2.5% ） 1.9% ） 1.6% 1.10% ） 0.9% ） 0.8% 0.77% 取比例 ×a ×a ×a ×a ×a ×a ×a 当月回款额目标范围（¥万元） 0.7%×a 附表五：实行职务工资加业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金薪酬类别员工的职资与其所对应的关键业绩达标情况下的正常关键业绩奖金额和所服务品牌当月完成销售回款目标情况下的回款业绩奖金额对照表：单位：人民币元/月务工职级薪资的阶薪资的等六 1 2 3 4 5 6 7 职 2,810 2,985 3,084 3,183 3,360 3,480 3,600 关 962 995 1,028 1,061 1,120 1,160 1,200 所 962 995 1,028 1,061 1,120 1,160 1,200 职 2,199 2,292 2,391 2,490 2,589 2,688 2,787 关 733 764 797 830 863 896 929 所 733 764 797 830 863 896 929 职 1,500 1,599 1,698 1,797 1,896 1,995 2,094 关 500 533 566 599 632 665 698 所 500 533 566 599 632 665 698 职 1,320 1,380 1,440 1,500 1,620 1,740 1,800 关 440 460 480 500 540 580 600 所 440 460 480 500 540 580 600 职 900 960 1,020 1,080 1,140 1,200 1,260 关 300 320 340 360 380 400 420 所 300 320 340 360 380 400 420 职 720 780 840 关 240 260 280 所 240 260 280 主任级五 (S) 四三职员级二 (O) 一注：“职”代表职务工资；“关”代表该员工关键业绩达标情况下的正常关键业绩奖金额；“所”代表该员工所服务品牌当月完成销售回款目标情况下的正常回款业绩奖金额。附表六：实行职务工资加项目奖金薪酬类别员工的职务工资表：单位：人民币元/月职助理工程师高级工程师工程师总工程称师职一二三四五六七八九工职 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000 务至至至至至至至至至工 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,00 130,00 务资（含（含（含（含（含（含（含 0 0 注：职务名称以公司按相关标准聘任该员工的职务名称为准则，而不是以该员工所获国家认可的职称为标准。附表七：产品研究发展中心项目小组项目奖金与不同的职务/职称相对应的项目奖金分配系数对应表：职项目组长总工程师高级工程师工程师助理工程师 2 1.9 1.5 1.2 1 务 / 项目奖金注：职务名称以公司按相关标准聘任该员工的职务名称为准，而不是以该员工所获国家认可的职称为标准。附表八：实行职务工资加业绩奖金薪酬类员工的职务工资和业绩达标情况下的正常业绩奖金对应表及年薪制员工年薪的年和月发放金额对照表：单位：人民币元/月职级薪资 1 2 3 4 5 6 7 副总的等十月 16,100 18,200 20,300 22,400 23,800 25,900 28,000 经理一年 6,900 7,800 8,700 9,600 10,200 11,100 12,000 合 23,000 26,000 29,000 32,000 34,000 37,000 40,000 月 8,400 9,100 9,800 10,500 11,200 12,600 14,000 年 3,600 3,900 4,200 4,500 4,800 5,400 6,000 合职 12,000 7,700 13,000 8,400 14,000 9,100 15,000 9,800 16,000 10,500 18,000 11,200 20,000 11,900 业 3,300 3,600 3,900 4,200 4,500 4,800 5,100 合 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 17,000 职 5,117 5,348 5,579 5,810 6,041 6,272 7,000 业 2,193 2,292 2,391 2,490 2,589 2,688 3,000 合 7,310 7,640 7,970 8,300 8,630 8,960 10,000 职 3,500 3,731 3,962 4,193 4,424 4,655 4,886 业 1,500 1,599 1,698 1,797 1,896 1,995 2,094 合 5,000 5,330 5,660 5,990 6,320 6,650 6,980 职 3,367 3,482. 3,598 3,713. 3,920 4,060 4,200 业 1,443 1,492. 1,542 1,591. 1,680 1,740 1,800 合 4,810 4,975 5,140 5,305 5,600 5,800 6,000 职 2,558.5 2,674 2,789. 2,905 3,020. 3,136 3,251. 业 1,096.5 1,146 1,195. 1,245 1,294. 1,344 1,393. 合 3,655 3,820 3,985 4,150 4,315 4,480 4,645 职 1,750 1,865. 1,981 2,096. 2,212 2,327. 2,443 业 750 799.5 849 898.5 948 997.5 1,047 合 2,500 2,665 2,830 2,995 3,160 3,325 3,490 职 1,540 1,610 1,680 1,750 1,890 2,030 2,100 业 660 690 720 750 810 870 900 合职 2,200 1,050 2,300 1,120 2,400 1,190 2,500 1,260 2,700 1,330 2,900 1,400 3,000 1,470 业 450 480 510 540 570 600 630 合 1,500 1,600 1,700 1,800 1,900 2,000 2,100 职 560 630 700 770 840 910 980 业 240 270 300 330 360 390 420 合 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400 级十 (AGM ) 九经理级八（M ）七六主任级五（S ）四三职员级二（O ）一薪资的阶注：“职” 代表职务工资；“业” 代表该员工业绩达标情况下的正常业绩奖金； “合”代表正常情况下“职”加“业”的合计数。附表九：实行职务工资加项目奖金薪酬类别员工的项目衡量指标在不同的区域范相对应的项目奖金额对照表：围内单位：人民币万元/项目衡量指标技术含量权重 30% 衡量指标不同区域的项目奖金范围 A 级产品 B 级产品 C 级产品 D 级产品（关键技术（优秀卖点（产品改善配方）配方）（大众配方但有卖点） 1.5 万-0.9 0.9 万-0.6 0.6 万-0.3 万 0.3 万以下万万 3 个月以内 3-6 个月(含) 6-9 个月(含) 0.6 万-0.4 0.4 万-0.2 万 0.2 万以下 1.5 年(含) 1 年(含) 至至 1年 6 个月(含) 0.2 万-0.1 万 0.1 万以下项目奖金成本回收期配方） 9 个月以上 20% (含) 1 万-0.6 万项目奖金万 2 年以上产品生命周期 10% 2 年-1.5 年 (含) 0.5 万-0.3 0.3 万-0.2 万万项目奖金经济效益 40% 1,000-700 万 700-400 万 (含) (含) 1.6 万-1.2 1.2 万-0.8 0.8 万-0.4 万万万 (含) 5 万-3 万 3 万-2 万 (含) (含) 1,000 万以上（年回款额） 400 万以下 0.4 万以下项目奖金小计 100% 2 万-1 万(含) 1 万以下备注：公司会根据产品研究发展中心年度的新产品研究发展的贡献(如:A 级、B 级产品的成果，销售的业绩情况和公司的经营效益)给予适当的年度奖励，详细办法见公司的奖惩制度。附表十：不同职务与其相对应的达标情况下的年终奖系数对照表：达标情况下的年终奖金系数职级年终考核 80 分-90 分 90 分（含）-95 95 分以上（含）分副总经理级（AGM） AGM1 29 32 35 AGM2 26 29 32 M1 23 26 29 M2 20 23 26 M3 17 20 23 S1 14 17 20 S2 11 14 16 S3 8 11 14 经理级（M）主任/主管级（S） O1 5 8 11 O2 2 5 8 O3 1 2 3 职员级（O） 1本制度适用于 XXXXXX 有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类别和薪酬结构的员工。 2目的：公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。 3薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别　公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类别；年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指定的某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级别（含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市场经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别营销中心和市场部除⒊ 1、⒊ 2、⒊ 3 所述以外的员工实行职务工资加关键业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员工实行职务工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别除上述⒊ 1—⒊5 所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类别。 ⒋ 薪酬结构 ⒋1 年薪年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工的年报酬额。年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作为计发报酬的主要依据。年薪一部分按公司每月发放薪金的时间发放；一部分在年度终结(依公司的财政预算年度)时按约定方法发放（年薪等级详见附表八）。 ⒋2 年终绩效分红年终绩效分红为公司给予年薪制员工年度杰出贡献的一种对等承诺及利益共享；年终绩效红利分配办法另作规定。 ⒋3 职务工资 ⒋3.1 职务工资为公司根据员工职务工作的困难程度、担当责任的大小及后果的影响范围、市场薪酬状况和不同的薪酬类别而支付的一种报酬(不同薪酬类别的职务工资表详见附表一、附表三、附表五、附表六及附表八)。职务工资等级的升降和职位升降办法依公司的绩效考核和绩效管理办法相应内容执行(详见公司绩效考核制度相应部份)；考核的主要内容有员工的态度、责任、能力、对公司企业文化的承诺和员工的勤务状况等。 ⒋3.2 在公司未实行相应的绩效评估和绩效管理制度前，各员工的职务工资按其核定的等、级/标准发放；当公司实行相应的绩效考核制度后，依公司的相关制度执行。 ⒋3.3 职务工资按月计发，缺勤则按比例扣减。每年公司在薪酬调整前根据市场的薪酬情况和公司的薪酬策略会考虑是否调整各薪酬类别的职务工资表；如需要调整则由人力资源中心提议，总经理签名后生效。 ⒋4 销售业绩奖金 ⒋4.1 销售业绩奖金为公司对实行该薪酬类别的员工当月对销售业绩指标完成情况和销售成本控制情况的一种奖励。 ⒋4.2 销售业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋4.3 销售业绩奖金的衡量指标以该员工(或所管辖区域)年度预算中每月的货款回收指标和相应的销售成本指标（不含广告费）为衡量和计算依据。 ⒋4.4 达标情况下各职级员工的业绩奖金额与其职务工资的对应情况详见附表二。 ⒋4.5 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥10 万元(用 A1 表示)，而当月的实际回款额为¥11 万元(用 A2 表示)，则该员工当月的货款回收率 A1 为：A=A2 ×100%= 11 10 ×100%=110% 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥1 万元(用 B1 表示)，而实际销售成本为¥1.05 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的销售成本控制率为： B=B2 ×100%= B1 1.05 ×100%=105% 1 假设该员工职务工资所对应的正常达标情况下的业绩奖金额为¥1,000 元/月 (用 C 表示)，则该员工 10 月份的业绩奖金额为： ∑D=C×A+（1-B）×（C×A） =1,000×110%+(1-105%)×(1,000×110%) =1,100+(1-105%)×1,100 =1,100-55 =¥1,045(元) ⒋4.6 某员工达标情况下的业绩奖金额是指该员工当月的货款回收率和成本控制率都刚好是 100%情况下的业绩奖金额。 ⒋4.7 当该员工某月的货款回收率小于 60%（含）时或成本控制率超过 130%，该员工当月不能获得业绩奖金。 ⒋4.8 当月的成本指标为该员工所管区域中包含出差费用、人员工资 (如促销小姐等)、会议费、促销费用、制作费、推广费用等的销售预费用,但不包括电视等广告费用。 ⒋4.9 当月销售业绩奖金在下月公司薪金发放时间发放。 ⒋5 佣金 ⒋5.1 佣金为公司给予实行该薪酬类别员工当月货款回收额超过了当月货款回收指标 80%（含）以上时的一种报酬。 ⒋5.2 佣金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋5.3 佣金的衡量指标以该员工所负责的品牌或区域年度预算中每月的货款回收指标和相应的销售成本指标(具体内容同⒋ 4.8)为衡量和计算依据。 ⒋5.4 实行不同薪酬类别员工的不同货款回收指标和其所对应的佣金提取比例分别见附表二和附表四。 ⒋5.5 附表二和附表四中的 a 值为因应产品销售的不同时期(如开拓市场阶段或成熟市场阶段等)、不同的产品销售方式(如：专业线、终端销售、流通线等)而定出的一个系数；a 值由人力资源中心和营销中心各事业部负责人依公司的薪酬策略建议，经总经理签名后即生效。 ⒋5.6 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥100 万(用 A1 表示)，而当实际的回款额为¥110 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份的货款回收率为：月 A2 A= 110 ×100%= ×100%=110%。 100 A1 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥10 万元(用 B1 表示)，而实际销售成本支出为¥10.5 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的成本控制率为： B=B2 ×100%= 10.5 B1 ×100%=105% 10 假设该员工是实行 3.3 之薪酬类别，则依附表四可查出当月回款指标为¥100 万时的佣金提取率为 2.5%(用 P 表示)；假设 a 系数值为 1；则该员工 10 月份所得的佣金为： ∑D＝ [A2 －(A1 －A1×80%)] ×P×a×A (用 C 表示)＋C×（1－B）＝[110－（100－80）]×2.5×1×110%＋C×(1－105%) ＝0.825―0.0413 ＝0.7837(万元) ＝¥7,847(元) ⒋5.7 某员工当月的佣金提取比例值是指实行该薪酬类别员工当月回款指标所对应的佣金提取比例率。 ⒋5.8 当该员工某月的货款回收率小于 80% 或成本控制率超过 130% （含）时，则该员工当月不能获得佣金。 ⒋5.9 凡当月佣金金额超过 ¥4,000 元（含）以上的员工，下月公司发薪金时支付 50%佣金，另外 50%的佣金在下年度 1 月份发放。 ⒋5.10 新产品入市、市场开拓阶段和特定产品特定时期的推广等的佣金计算方式另定。 ⒋6 绩效奖金 ⒋6.1 绩效奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其绩效考核情况种报酬，缺勤则按比例扣减。 ⒋6.2 绩效奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋6.3 绩效奖金的衡量指标如下： ⒋6.3.1 该员工销售成本指标（不含广告费）的一 ⒋6.3.2 该员工货款回收指标 ⒋6.3.3 该员工其它量化的关键业绩指标 ⒋6.4 绩效奖金的具体考核方法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效管理制度。 ⒋6.5 实行不同薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的绩效奖金额详见附表三和附表五。 ⒋6.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理前，实行该薪酬类别员工每月的绩效奖金额按达标情况下的款额发放；当公司实行相关考核制度时则按该考核制度执行。 ⒋7 服务品牌回款业绩奖金 ⒋7.1 服务品牌回款业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工对当月所服务品牌货款回收额所作贡献的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋7.2 服务品牌回款业绩奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋7.3 服务品牌货款回收奖金的衡量指标以该员工所服务品牌年度预算中当月的货款回收指标为衡量和计算依据。 ⒋7.4 实行该薪酬类别员工不同的职务工资所对应的达标情况下的正常回款业绩奖金额详见附表五。 ⒋7.5 假设某员工 10 月份所服务品牌的货款回收指标为¥200 万（用 A1 表示)，而当月实际的回款额为¥220 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份所服务品牌的计奖货款回收率为： A= A2 ×100% = A1×80% 220 ×100%=137.5%(用 A 表示) 200×0.8 假设该员工达标情况下的服务品牌的回款业绩奖金为¥962 元/月 (用 B 表示)。则该员工 10 月份所得的服务品牌业绩奖金为： ∑D＝A×B ＝137.5×962 　　　　　　　　　＝¥1,322.75(元) ⒋7.6 某员工达标情况下的服务品牌回款业绩奖金标准中的达标情况是指务品牌月货款回收指标的 80%。所服 ⒋7.7 当某员工所服务的品牌当月的回款率小于 60%（含）时，当月该员工不能获得服务品牌回款奖金。 ⒋7.8 当月应发放的服务品牌业绩奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒋8 关键业绩奖金 ⒋8.1 关键业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其关键业绩考核情况的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋8.2 关键业绩奖金实行以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋8.3 关键绩效奖金的衡量指标为公司与该员工约定和双方确认的当月关键业绩的量化指标，但不包含公司当月的经济效益指标。 ⒋8.4 每位员工每月的关键业绩奖金的考核和计算方法详见公司的绩效考核制度和绩效管理制度。 ⒋8.5 实行关键业绩奖金薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的关键业绩奖金款额详见附表五。 ⒋8.6 在公司未实施与关键业绩奖金相对应的绩效考核制度和绩效管理制实行该薪酬类别员工每月的关键业绩奖金额按达标情况下的度前，款额发放；当公司实施相关考核制度时按相关制度执行。 ⒋8.7 当月应发放的关键业绩奖金在公司下月发放薪金时间发放。 ⒋9 项目奖金 ⒋9.1 项目奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在新产品研究和开发工作作贡献的一种奖励和报酬。 ⒋9.2 项目奖金以产品研究开发小组为分配单元。 ⒋9.3 项目奖金的衡量和计算指标如下： ⒋9.3.1 该新产品的技术含量 ⒋9.3.2 该新产品成本的回收期 ⒋9.3.3 该新产品的生命周期 ⒋9.3.4 该新产品的经济效益 ⒋9.4 项目奖金在衡量指标的不同范围内的项目奖金额详见附表九。中所 ⒋9.5 产品研究发展中心项目小组不同的职务/职称的项目奖金分配系数详见附表七。 ⒋9.6 项目奖金中技术含量部分按季度发放；成本回收期部分在成本回收期结束当月发放薪金时发放；产品生命周期部分和经济效益部分按年度发放。 ⒋10 业绩奖金 ⒋10.1 业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工当月绩效考核成绩的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋10.2 业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋10.3 业绩奖金的衡量指标如下： ⒋10.3.1 该员工当月量化的关键业绩指标 ⒋10.3.2 公司当月的货款回收率 ⒋10.4 业绩奖金的具本考核办法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效管理制度相关部分。 ⒋10.5 实行含业绩奖金薪酬类别员工在达标情况下与其职务工资相对应的业绩奖金额对照表详见附表八。 ⒋10.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理办法前，实行该薪酬员工每月的业绩奖金额按达标情况下的款额发放。当公司实施类别相应的考核制度时按相应制度执行。 ⒋10.7 员工当月应得的绩效奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒌ 年终奖 ⒌1 年终奖为公司给予不含佣金薪酬类别的员工年度贡献的一种奖励。 ⒌2 年终奖以员工个人为分配单元。 ⒌3 员工的年度考核须在 80 分以上才可获得年终奖；80 分以上按比例发放。 ⒌4 年终奖衡量的指标为员工的年度考核状况和公司年度回款目标的达成情况。 ⒌5 不同职级与其相对应的达标情况下的年终奖金系数详见附表十。 ⒌6 每年度的业绩奖金发放总量由公司管理会议依事实提议，经总经理签名即生效。年终奖总量不能超过年度回款额的 0.5%。 ⒌7 假设某员工年终考核得分为 93 分（用 R 表示），而对应的系数为 17(用 A 表示）；当年度公司的目标回款率为 95%（用 B 表示）；当年公司的总回款额为 1 亿元（用 C 表示）；年终奖提取指数为 0.3%（用 P 表示）；当年度公司所有年终奖系数总和为 500（用 D 表示）；该员工为 S1 级。则该员工该年度的年终奖为： ∑D＝[（A×B）×（C×P）] ＝17×95%×100000000×0.3% D 500 ＝¥9,689(元) ⒌8 年终考核的考核办法详见公司的考核制度和绩效管理办法相应部份。 ⒌9 不满年度员工的年终奖按比例发放。 ⒌10 年度奖金在农历过年前发放。 ⒍ 特别奖 ⒍1 特别奖为公司给予对公司具有杰出贡献员工的一种荣誉奖励。 ⒍2 特别奖的奖励办法和奖励标准详见公司的奖惩制度相应部份。 ⒎ 本制度所指的年度是指每年的公历 1 月 1 日至 12 月 31 日。 ⒏ 各部门/品牌小组/员工的年度/月份货款回收指标和销售成本指标（不含广告费）及各种与员工薪酬计算有关的指标，由各部门负责人提报，经总经理签名后生并交财务中心作结算和计发员工报酬的依据，并提供副本给人力资源中心工绩效考核用途。 ⒐ 本制度的修改或废除经总经理签名后即生效。 ⒑ 本制度由人力资源中心解释。薪酬制度策略性定位 目标 发挥薪酬的激励性、竞争力和成本效益效；作员 形成公司持续成长和发展的基础和激励机制 策略 员工的收益与其对公司的贡献/业绩挂购 员工的收益与公司的业绩挂购 员工的利益和公司利益形成利益共同体 把分配重点用于提高员工的关键绩效上 保持公司的核心员工的收入在市场上具竞争力 利于开拓市场阶段和维持市场阶段对员工的激励 体现“多劳多得”的分配理念 体现员工的短期利益与长期利益的合理分配，使员工（特别是关键职位员工）不但关注公司的短期利益，而且关注公司的长期利益。 保持分配的弹性和对市场变化的适应性 公平、公开的竞争机制 结构简单和易于操作 能上能下的管理系统/机制，激励员工奋发向上 能和绩效考核和绩效管理制度很好地配合 激励员工尽可能地发挥自己的能力和聪明才智 体现留优汰劣的机制和文化 利于公司的人力成本控制

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【等级薪酬设计】薪酬结构薪点表设计/薪酬结构设计的七个步骤

【等级薪酬设计】薪酬结构薪点表设计/薪酬结构设计的七个步骤

薪酬结构、薪点表设计薪酬结构设计的七个步骤 1 付薪理念 2 内部公平性 3 外部竞争性 4 薪酬结构设计 Step 1A Step 2A Step 3A Step 4A Step 5A 公司战略工作分析薪酬调查横向结构设计能力分析 Step 1B Step 2B Step 3B Step 4B Step 5B 人才规划岗位评价薪酬定位纵向结构设计薪酬入档 5 薪酬入档 6 绩效对接 Step 6A 奖励方案 7 福利设计 Step 7A 福利方案通过岗位评价形成内部职级图部门职位等级总经办研发中心营销中心品牌运营部海外营销部国内营销部案例职位等级矩阵表采购部财务中心人资行政中心运营工厂运营副总稽查品质部实验室工模部注塑部工模经理注塑经理电子部 25 24 总经理 23 22 21 20 运营副总特助研发总监人资行政总监 19 18 海外营销经理结构经理 17 16 15 14 13 技术顾问 ID 主管结构主管规划主管高级工程师品牌运营经理 ID 设计师平面设计师中级工程采购经理财务经理人事行政经理销售主管 B2C 主管业务员品质经理稽查电子部主管薪酬绩效专员公共资源经理实验室主任模具设计师薪资架构设计四步曲 1. 建立和调整市场薪资曲线 2. 确定固定工资中位值和级差 3. 确定固定工资带宽 4. 决定变动工资占固定工资的比例建立和调整市场薪资曲线 _ 选择中位调整基准点 RMB 高案例 : 选择 10 等为基准职等 RMB 低 1 2 3 4 14 15 5 6 7 职等 8 9 10 11 12 13 确定固定工资中位值和级差薪资  a c g f 薪资政策线 e d b 职等级差是指高一职等薪资中位值与相对低一职等薪资中位值差距 XX 公司固定收入薪资构架案例 G 50P 最小值中位值最大值 2 12264 14956 16452 17948 3 15481 17624 19563 21502 0.19 22% 0.11 1.26 4 19542 20957 23262 25567 0.19 22% 0.14 1.19 5 24669 24808 27661 30514 0.19 23% 0.16 1.12 6 31140 29554 33100 36646 0.20 24% 0.17 1.06 7 39309 35424 41800 48176 0.26 36% 0.17 1.06 8 49620 44492 52500 60508 0.26 36% 0.29 1.06 9 62637 55865 66200 76535 0.26 37% 0.29 1.06 10 79068 70464 83500 96536 0.26 37% 0.29 1.06 11 99809 88608 105000 121392 0.26 37% 0.30 1.05 12 125990 110000 132000 154000 0.26 40% 0.35 1.05 13 159042 138272 168000 197728 0.27 43% 0.36 1.06 14 200762 176132 214000 251868 0.27 43% 0.36 1.07 15 253426 222041 272000 321959 0.27 45% 0.39 1.07 16 319905 281633 345000 408367 0.27 45% 0.40 1.08 级差带宽下重合 20% 薪资比率 1.34 XX 机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）案例 2003 年（第一次）薪资架构调整整 0 5 15 10 2004 年（第二次）薪资架构调 20 0 5 10 15 2005 年（第三次）薪资架构调整薪资计划平衡两大要点： 1 、薪资总额的预算控制 2 、薪资架构的调整 0 5 10 15 20 20 决定变动工资占固定工资的比例职等市场比例 19 等以上 100% 18, 17 52.5% 16, 15, 14, 13, 12 37.5% 11, 10, 9 30% 8, 7, 6, 5, 4 22.5% 3, 2, 1 15% 薪资架构人才能力评价设计层级一层级二层级三层级四 • 任职资格，学历 + 工龄 • 知识架构 + 技能要求 • 业绩要求 + 职能要求 • 关键事件 + 关键项目 + 关键行为薪酬初步套级套档（一） —评分法  学历司龄本级工龄专业资格能力评估考核结果加分（重大贡献） 20% 10% 10% 10% 20% 30% 总5分分数行龄分数等级分数专业分数等级分数 10 0 1年 10 高级 100 资深 100 A 100 80 6年以上 5-6 年 90 2年 20 副高 80 高级 80 B 80 本科 60 4-5 年 80 3年 30 中级 60 中级 60 C 70 大专 40 3-4 年 70 4年 40 初级 40 初级 40 D 60 中专 30 2-3 年 60 5年 50 E 50 中专以下 0 1-2 年 50 6年 60 1 年以下 40 7年 70 20%+ 专业资格得分 8年 80 10%+ 绩效考核得分 9年 90 30%+ 加分得分 - 扣分 10 年及以 10 0 员工综合评定得分 = 学历得分 20%+ 司龄 10% + 例各薪档反应是岗位任职资格对人员要求程度，可以先设定每一档位的分数段。根据综合评定结果进入各职级的各个薪档。假设： 5 档： 90-100 分 4 档： 80-90 分 3 档： 70-80 分 2 档： 60-70 分 1 档： 50-60 分  案本级工龄 *10%+ 能力评估得分。学历分数博士 100 硕士司龄扣分（过失、处罚）总5分薪酬初步套级套档（二）—就近入档法  对于各职级人员现有薪酬进行“就近”原则套入档位。从而确定新的档位。  比如： 9 级岗位李某现在薪酬 21800 元，在岗级中“薪酬就近”入 5 档职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 12 29000 32000 36000 40000 45000 51000 57000 63000 71000 11 15000 17000 19000 21000 24000 27000 30000 33000 37000 10 11000 12000 13000 15000 17000 19000 21000 24000 27000 9 14000 16000 18000 20000 22000 25000 28000 32000 36000 8 10000 11000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 25000 7 13000 14000 15000 16000 18000 20000 22000 24000 26000 6 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 18000 20000 5 6000 6400 6900 7400 7900 8500 9100 9800 10500 4 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5500 5900 6300 3 14000 15000 16000 18000 20000 22000 24000 26000 28000 2 6400 6900 7400 7900 8500 9100 9700 1 4400 4700 5000 5300 5600 6000 6400 10400 11200 6800 7200 案例薪酬初步套级套档（三）—关键要素评分法等级一档二档三档四档一般胜任者五档六档七档胜任者八档完全胜任者档位专业能力业绩完成情况工作饱和度 / 自主性敬业度 / 责任心一档 1级 1级 1级 1级二档 1级 2级 1级 1级三档 2级 2级 1级 1级四档 2级 2级 2级 1级五档 2级 3级 2级 2级六档 2级 3级 2级 2级七档 3级 3级 2级 2级八档 3级 3级 3级 2级九档 3级 3级 3级 3级九档薪酬初步套级套档（三）—关键要素评分法 (续) 专业能力业绩完成情况工作饱和度 / 自主性敬业度责任心 1级可以独立成稍作指导下完成既定工作 , 或有三级资质 2级可以独当一面 , 并有指导他人完成既定工作 , 或有二级资质 3级专业能力处于行业前列 , 并不断学习进步 , 或有一级资质 1级业绩合格 , 基本能完成指定任务 2级业绩良好 , 考核成绩在 80 分以上 , 并持续进步 3级业绩优秀 , 考核成绩在 90 分以上 , 并持续创造卓越业绩 1级工作饱和度一般 , 不愿意承担公司重点工作或参与组织活动 2级工作饱和度强 , 可以被动承接公司重要事项 , 并完成 3级工作饱和度强 , 主动承担公司重要事项 , 并出色完成 1级责任心和敬业度一般 , 不能高质量地完成本职工作 2级责任心和敬业度强 , 能尽心尽力完成本职工作 3级责任心和敬业度强 , 能尽心尽力出色完成本职工作

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