1824如何设计宽带薪酬
如何设计宽带薪酬？ 薪酬管理是企业重要的基础性工作，有效的薪酬管理有助于吸引和保留优 秀员工，激发员工的工作积极性，然而在现实薪酬管理中，我们发现仍然有些 企业的薪酬体系设计是存在问题的，比如：企业薪酬简单地以岗位级别作为划 分标准，缺乏科学的分析设计；薪酬结构设置不合理，员工只有基本工资，没 有绩效收益和项目奖励；薪酬分配过于公平，缺乏考核基础，无法起到良好的 激励效果又或者只重视物质报酬，忽视了精神激励。这些薪酬管理的问题轻则 可能引发员工抱怨、消极工作，重则可能导致员工的辞职、寻衅滋事。 越来越多的企业开始寻求薪酬解决之道，越来越多的管理者开始关注宽带 薪酬体系的设计与运用。宽带薪酬是在企业寻求扁平化结构改变、进行企业流 程再造战略的背景下应运而生的一种新型薪酬结构，和传统的薪酬体系相比， 宽带薪酬的级别设定更少，每一个薪酬级别对应的薪酬范围弹性更大，岗位流 动除了可以纵向晋升，员工在同一薪酬宽带滞留的时间会更长，通过增加原有 岗位的职责，相当于获得了岗位提升，获得更高的报酬。宽带薪酬的这些新变 化，改变了窄带薪酬只关注以岗定薪的做法，更加关注员工的能力。 如何才能设计一套宽带薪酬体系呢？我们可以遵循以下几个步骤。 第一步：确定宽带薪酬的层级 确定宽带薪酬层级需要进行工作分析。工作分析的内容有很多，比如通过 分析岗位基础信息了解岗位存在的必要性、重要性、岗位名称等；通过岗位任 务分析，了解岗位具体的工作内容、工作方式、工作流程、工作设备等，除此 之外，工作分析还包括岗位关系分析、岗位素质要求分析，了解该岗位相关的 工作关系有哪些，明确该岗位要求的知识、技能、经验等具体胜任要求。薪酬 体系设计时涉及到的工作分析主要是岗位素质能力分析和工作价值评估，通过 工作价值评估，可以设计宽带薪酬的层级数。 进行工作价值评估时，管理者首先要成立评估小组，小组成员不要局限于 公司的高管，部门主管，还应该有薪酬设计顾问、与岗位相关的其他工作人员。 之后就要设计构建岗位评估模型，在这里介绍一种常见的岗位价值评估方法— —因素分析法，将岗位的具体职责求提炼成若干个计酬要素，对每一项因素进 行界定、设定权重、根据权重，将这些计酬因素划分为不同的层级。在建立完 评估模型后，要对评估小组成员进行必要的培训，同一评估的标准，以标准岗 位的得分为基础，投入正式的评估工作，进行相应岗位的价值打分，岗位价值 的分数作为宽带薪酬层级设计的依据。 二、确定宽带薪酬的等级 通过对岗位要求的能力素质进行评估，在同一薪酬带中可以设计不同的岗 位等级，有利于区分收入，增加薪酬激励力度，通过能力素质模型进行薪酬幅 宽设计，即同一薪酬层级内的员工不同等级。通常情况下，能力素质模型至少 要包含专业能力和素质要求两个方面，专业能力又可以细分为专业知识和专业 技能，比如销售岗位可能就要求员工具备营销知识、具备沟通技能、还要有进 取的职业素养。不同绩效表现的员工可能这几方面的素质能力有所不同。工资 等级的宽度随着等级的提高而增加，这样做在同一工资等级范围内形成了差额 幅度，原则上，一个薪酬层级内的薪酬增幅范围在 50%到 150%之间。 在完成了工作价值评估和员工素质评估工作基础上，基本获得了宽带薪酬 定档的原始数据，在正式确定档级时，我们通常采用奇数定档，比如：宽带薪 酬设计了 4 层，那么这 4 层可以具体设定为 3 档、5 档、7 档和 9 档。 三、薪酬结构的设计 设计完了薪酬的等级框架，我们还需要设计每一档薪酬的具体数值，对应 责任和风险原则，薪酬结构设计应该包括基本工资、项目奖励、绩效收益和特 殊奖励，其中基本工资就是每个月拿到的固定工资，绩效工资比如超额完成的 任务量，项目奖励指二单任务量等，特殊奖励比如：文稿发表奖、客户满意度、 发明成果奖等属于额外嘉奖。管理者要根据具体的岗位要求，采用不同的薪酬 计算和组合模式。 全新 40 套！HR 必备全自动 Excel 计算模板赶快扫码领！
5 页
1117 浏览
月度薪酬分析报告（薪酬绩效部）
xx 月份薪酬分析报告 -- 薪酬绩效部 1 目录 Contents Part 1 Part 2 Part 3 整体数据 月度解析 概括说明 2 P art 1 整体数据 3 一、整体数据：整体同比分析（ 2017-2018 ）1 2017-2018 人工成本总额对比分析 发薪人数 2017.4 705 2196.41 226.8 万 70.5 万 34.0 万 226.8 万 260.7 万 2018.4 714 2454.68 272.8 万 93.6 万 37.7 万 273.0 万 310.7 万 18 年差额 9 258.27 46.0 万 23.1 万 3.7 万 46.2 万 49.9 万 同比 1.28% 11.76% 20.29% 32.72% 11.02% 20.37% 19.15% 4500000 4000000 3500000 人均标准 实发工资 工资 类别 提成 社保公付 实发工资 人工成本 3000000 2500000 总成本 2017 年 2000000 1500000 1000000 500000 0 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月均 月 概括： …… 分析：……月份发薪人数同比 2017 年 4 月份上涨 1.28% ，整体人工成本同比增长 19.15% ，增额 50 万元。导致人工成本上 涨主要在于销售人员标准工资调整，售后薪资小范围变动，提成总额同比上涨 32.72% 。其中人均标准工资（主要变动来源 于销售人员底薪薪资变动）同比增长 11.76% ， 258.27 元；提成同比增长 23.1 万元。 4 一、整体数据：发薪人数同比分析（ 2017-2018 ）2 2017-2018 发薪人数对比分析 部门 780 760 753 740 730 720 700 680 714 704 2017.4 3 4 213 25 12 100 13 194 5 38 96 2 2018.4 3 1 232 28 1 118 12 178 1 38 96 6 0 -3 19 3 -11 18 -1 -16 -4 0 0 4 发薪人数 2017 年18 年同比 696 发薪人数 2018 年 698 xxx 事业部发薪人数变化面积图 140 660 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 120 100 80 概况： 4 月份发薪人数较 2017 年 4 月 705 人同比增加 9 人，上涨 1.28% ，环比 3 月份人数减 少 16 人。 分体系分析： XXXXXXX 。 60 96 40 94 87 102 122 117 113 117 107 99 102 101 96 20 0 17.4 17.5 17.6 17.7 17.8 17.9 17.10 17.11 17.12 18.1 18.2 18.3 18.4 5 一、整体数据：人工成本同比分析（ 2017-2018 ）3 部门 2017.4 25.7 万 81.2 万 75.9 万 35.9 万 14110 1.6 万 12.8 万 8.1 万 17473 3.9 万 5.2 万 5.8 万 2018.4 30.8 万 93.6 万 93.5 万 49.3 万 0 1.1 万 14.7 万 9.6 万 18465 4.5 万 10.1 万 0.9 万 差额 5.2 万 12.4 万 17.6 万 13.4 万 -1.4 万 -0.5 万 1.9 万 1.5 万 0.1 万 0.6 万 4.9 万 -4.9 万 同比 20.20% 15.30% 23.16% 37.34% -100.00% -31.77% 14.86% 18.63% 5.67% 15.19% 94.79% -84.97% XXX 体系 4 月份同比分析 概况： XXXXXX XXX 事业部人工成本变动 项目 2017.4 2018.4 差额 同比 发薪人数 194 178 -16 -8.25% 450000 标准工资 464430.00 471101.00 6671.00 1.44% 400000 人均标准工资 2393.97 2646.63 252.67 10.55% 提成 272484.00 357170 84686.34 31.08% 社保公付 112555.57 118356.00 5800.43 5.15% 200000 社保个人支付 40446.41 41312.00 865.59 2.14% 150000 管理层奖金 22290.86 28779.27 6488.41 29.11% 发奖金管理层人 数 17 15 -2 -11.76% 发奖金管理基数 27000 32500 5500 20.37% 500000 350000 300000 250000 100000 50000 0 1 2 3 4 2018 5 6 7 2016 8 9 10 11 12 2017 6 一、整体数据：人工成本同比分析（ 2017-2018 ） 250000 XX17-18 同比数据 项目 2017.4 2018.4 差额 同比 发薪人数 96 96 0 0.00% 实发基本工资 174278.85 207821.76 33542.91 19.25% 社保缴纳人数 40.00 48.00 8 20.00% 社保公付 31895.94 45216.40 13320.46 41.76% 社保个人支付 11070.40 15915.77 4845.37 43.77% 激励考核 0 -1405 -1405 新增 工龄补助 5350 9400 4050 75.70% 3.1XX 、 X XX 体系 17-18 同比分析 200000 150000 2017.4 2018.4 100000 50000 0 发薪人数 实发基本工资 社保缴纳人数 社保公付 社保个人支付 激励考核 工龄补助 XX17-18 同比数据 项目 2017.4 2018.4 差额 同比 发薪人数 100 118 18 18.00% 236316.59 51182.35 27.65% 实发基本工资 185134.24 社保缴纳人数 63.00 68.00 5 7.94% 社保公付 51172.92 63733.28 12560.36 24.54% 社保个人支付 18218.70 22492.00 4273.3 23.46% 激励考核 0 2680 2680 新增 工龄补助 11650 13500 1850 15.88% 工龄补助、社保公付、激励考核 XXXXX 。 7 P art 2 月度解析 8 二、月度解析：人均实发、提成对比分析 1 XXX 事业部产品提成 XXX 产品提成变动 120000 600000 100000 500000 80000 四大体系 4 月份人均实发、提成对比： 60000 XX 事业部：人均实发工资 2740.83 元，人均 40000 提成 655 元，提成占比 23.9% ； 20000 XX 运营中心：人均实发工资 4687 元，人 0 均提成 2041 元，提成占比 43.55% ； 400000 300000 200000 100000 1 2 3 XXXXXX 。 6 7 8 2016 9 10 11 12 0 1 2 3 2017 4 5 2018 XXX 事业部产品提成动态 提成 1354 元，提成占比 37.01% ； 成 1713 元，提成占比 45.67% ； 5 2018 XX 事业部：人均实发工资 3658 元，人均 XX 事业部：人均实发工资 3751 元，人均提 4 6 7 8 2016 9 10 11 12 10 11 12 2017 XXX 事业部产品提成动态 250000 400000 350000 200000 300000 150000 250000 200000 100000 150000 50000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 2018 5 6 2016 7 8 9 2017 10 11 12 1 2 3 4 2018 5 6 7 2016 8 9 2017 9 二、月度解析：月度工资构成占比分析 2 xx 月份各部门实发工资占比 月各类工资占比 奖金 ; 65068.5967278405; 2% 基本工资 补贴 产品提成 ; 935839.7011 11651; 33% 产品提成 奖金 基本工资 ; 1752643.06 818182; 62% 月份各地区实发工资占比 补贴 ; 91350; 3% 4 月基本工资总额较 2017(154.85 万 ) 年同比增长 13% ，产品提成较 2017 （ 70.51 万）年同比上涨 33.4% 。 10 二、月度解析：月度人工成本现状 1 、月度工资构成占比： 3 岗位类型 1 2 3 4 300.0 万 一线 611 597 631 616 250.0 万 管理 99 99 101 98 合计 710 696 732 714 100.0 万 岗位类型 1 2 3 4 50.0 万 一线 187.8 万 171.5 万 239.1 万 216.8 万 管理 49.8 万 52.1 万 合计 237.6 万 管理 & 一线实发工资对比分析 200.0 万 一线 管理 150.0 万 0.0 万 1 2 3 4 管理 & 一线人数对比分析 700 223.5 万 127.5 万 366.6 万 5 6 7 8 9 10 11 12 5 6 7 8 9 10 11 12 56.0 万 272.8 万 600 500 一线 400 管理 300 13.73% ， 4 月管理层实发工资占比 20.53% 。 公司全年平均管理层人数占比为 13.92% ，全年平均管理层实发工资占总工 200 100 0 2018 年 4 月环比 3 月，管理层发薪人数减少 3 人， 4 月管理层人数占比 资实发约为 25.93% ，管理层工资占比总体变化不大。 1 2 3 4 11 二、月度解析：月度平均工资对比 4.1 2 、月度平均工资—部门整体 & 管理 & 一线： 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 部门 整体 一线平均实发 管理平均实发 整体平均工资 4887 5770 5181 3393 5376 3658 2542 3989 2800 0 7690 7690 3624 3999 3653 3432 3455 3436 4376 6311 4604 0 9879 9879 2646 5564 3183 2578 3553 2741 4132 39610 15958 3520 5712 3821 4 月份管理平均实发工资对比 4 月份一线平均实发工资对比 5712 3520 39610 4132 3553 2578 5564 2646 9879 0 6311 4376 3432 3455 3624 3999 0 7690 2542 3989 3393 5376 4887 0 1000 2000 3000 4000 5000 5770 6000 0 10000 20000 30000 40000 50000 12 二、月度解析：月度平均工资对比 4.2 3 、管理层月度工资分析： 部门 二、三级 二级管理 二级管理 三级管理 三级管理 三级管理 三级管理 管理平均 管理平均 平均标准 平均实发 平均标准 平均实发 平均奖金 平均实发 标准工资 标准工资 工资 工资 工资 工资 基数 奖金 6030 4509 4267 4606 5913 4014 4987 3867 3867 4010 8000 8000 8000 7690 3794 3794 3570 3792 3755 3755 3755 3455 4537 4213 3808 6138 5590 5428 6259 5649 5578 1391 1370 1000 643 0 2321 1000 3000 4000 三级管理平均实发工资 2056 9650 2000 5000 6000 7000 8000 三级管理平均标准工资 从表中分析得出，除研发外 xx 体系三级管理实发最高，其次为 xx 体系 4621 3708 3634 3475 4680 4589 3708 4793 3289 3285 （业绩完成情况较好）， xx 管理实发较低， xxx 平均奖金发放率不足 1473 243 16.5% 。 40000 整体 9000 5145 13 P art 3 概括说明 14 三、概括说明 1 公司 18 年 4 月人工 成本变动主要影响因 素有三方面：基本工 资、社保公付及提成 动来源于业务岗季度评估，管理层评估中晋级涨薪人员远远大于降 级降薪人员；公司普调销售人员薪资）； 成本同比 17 年 4 月 上涨 19.15% ，人工 1 、公司 18 年 4 月人均标准工资同比 17 年上涨 11.76% （主要变 人工成本 3 2 2 、由于社保基数调整及人员稳定增长导致社保公付同比 17 年上涨 11.02% ； 3 、 18 年 4 月提成同比 17 年 4 月增长 23.1 万元，上涨 32.72% 。 增长 综合分析得出 18 年 4 月人工成本上涨主要由社保缴纳人员增多、基数调整，标准工资调整、提成同比上涨等原因造成；其 中由于 XXX 体系人员持续减少，业绩完成情况较差，管理层 4 月奖金发放率不足 30% ，需要重点关注 XXX 团队建设。 公司全年平均管理层人数占比为 13.92% ，全年平均管理层实发工资占总工资实发约为 25.93% ，管理层工资占比总体变化 不大。但管理层实发工资占比较高，应为成本重点监控点。 15 THANKS 16
16 页
926 浏览
2012房地产行业薪酬调查报告
2012 房地产建筑行业薪酬调查报告 一．建筑行业综述与发展现状 按照我国国民经济行业标准分类，建筑业属于第二产业，主要由房屋和土木工程建筑 业、建筑安装业、建筑装饰业等三方面构成，建筑业的三方面产业构成又可以进一步细分。 建筑产业中的建筑活动是由各个生产环节构成，其各个环节可以分为勘察、规划、设计、施 工、安装、装饰装修、改造维修等过程，每个环节工作的集合形成行业，因此，建筑产业内 部从行业划分上可以细分为勘察行业、设计行业、施工行业、装饰装修行业、安装行业、修缮 行业。 建筑业作为我国国民经济的支柱产业，为推动国民经济增长和社会全面发展发挥了重 要作用。近年来，整个行业呈现平稳上升态势。未来几年我国的基本建设、技术改造、房地产 等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国建筑市场面临重要的发展机遇。 从消费结构上看，建筑业是最急需发展的产业；从城市化进程来看，社会对住宅的需 求量很大，建筑业的市场空间相当大；建筑业是最富有吸纳农村剩余劳动力的行业，在当 前我国面临突出的“就业问题”、“三农问题”新形势下，建筑业发展对促进国民经济发 展、农村劳动力转移和社会稳定起着无法替代的基础性作用。 二．建筑行业基本薪资体系 2.1基本原则 建筑行业基本薪资体系是在遵循多劳多得，优绩多酬的原则；按劳分配，兼顾公平与和 谐的原则和按岗分配、职级分开原则的基础上建立的。 2.2主要应用的薪资结构 建筑业的主要薪资结构主要有七个。基础工资：基础工资即保障职工基本生活需要的 工资。岗位工资：岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求。不同等级的岗位对应 不同的工资标准。分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位。工作人员按所聘岗位执行 相应的岗位工资标准。薪级工资：薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历。根据工作 人员的工作表现、资历和所聘岗位等因素确定薪级，执行相应的薪级工资标准。对专业技术 人员和管理人员设置若干个薪级，对工人设置若干个薪级，每个薪级对应一个工资标准。 对不同岗位规定不同的起点薪级。工作人员根据工作表现、资历和所聘岗位等因素确定薪级， 执行相应的薪级工资标准。效益工资：效益工资是根据企业的经济效益和职工实际完成的 劳动的数量和质量支付给职工的工资。效益工资发挥着激励职工努力实干，多做贡献的作 用。效益工资没有固定的工资标准，它一般采取奖金或计件工资的形式，全额浮动，对职 工个人上不封顶、下不保底。浮动工资：浮动工资是劳动者劳动报酬随着企业经营好坏及劳 动者劳动贡献大小而上下浮动的一种工资形式。形式多样。有利于调动职工群众的积极性， 促使职工群众关心集体事业。年功工资：年功工资是根据职工参加工作的年限，按照一定 标准支付给职工的工资。它是用来体现企业职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。项目 承包制：承包某个具体的项目，以此来获得报酬。 三．图表分析建筑行业薪酬状况 3.1. 建筑业城市分布分析 （图一）建筑业城市分布图 3.2. 不同企业性质平均薪资水平 100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 事 业 单 位 私 营 、 民 营 企 业 国 有 企 业 基本年薪 奖金补贴 总收入 20000以下 20000-50000 50000-80000 80000-100000 100000以上 政 府 机 关 外 商 独 资 企 业 、 外 企 办 事 处 合 作 、 合 资 企 业 薪资 不同企业性质平均薪资水平 企业 （图二） 100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 事 业 单 位 私 营 、 民 营 企 业 国 有 企 业 基本年薪 奖金补贴 总收入 20000以下 20000-50000 50000-80000 80000-100000 100000以上 政 府 机 关 外 商 独 资 企 业 、 外 企 办 事 处 合 作 、 合 资 企 业 薪资 不同企业性质平均薪资水平 企业 从（图二）中可以看出，不同类型的企业中奖金补贴水平都没有较大波动，而外企和 合资企业基本年薪要高于其他企业，工资总水平也要远远高于国企、私企和事业单位，在 8、9万左右，而后者年薪在5、6万左右。8万以上的建筑业高收入人群主要集中在外企和合资 企业。总的来说，外企和合资企业的薪酬待遇要好于国企，私企和事业单位。 3.3 金融危机对薪酬的影响 金融危机对薪酬的影响 影响 薪资上涨 7% 薪资下跌 29% 系列1 影响不大 64% 0% 10% 20% 30% 40% 百分比 50% 60% 70% （图三） 在金融危机方面调研结果显示：员工对金融危机是否影响自身收入的意识并不强烈， 但大多数人了解到金融危机影响了自身单位及个人发展；收入降低人员占 29%；另外有少 数约占7%的人薪资上涨；剩下64%的人均认为影响不大。可见，金融危机对建筑业薪酬水 平的影响并没有对其他行业来的猛烈。 3.4. 建筑业薪酬满意度分析 建筑业薪酬满意度情况 4% 43% 8% 45% 很不满意 不满意 基本满意 很满意 （图四） 来源：《建设市场报》对建筑业薪酬调查原始数据 从图上可以发现，员工满意度并不是很高，只有大约半数的人是对自己的收入水平满 意的。在建筑业这样一个高薪行业里，有多达百分之四十五的人对自己的薪酬不满意，而 非常满意的仅有百分之四。可见建筑业的薪资体系还有很大的不足之处，亟需改革现有的 薪酬制度。 3.5. 不同学历人群薪资水平分析 （图五）不同学历人群薪资水平 由上图知：基本工资和总收入曲线有很明显的上升趋势，就是说学历越高，基本工资 越高，总收入越高。但是就奖金补贴而言，与学历的关系不是很明显，基本上呈现一种平 缓的趋势。（见图五） （图六） （图七） 由表格我们可以看出，不同的学历人群薪资水平的差异还是比较明显的： 中专以下、中专、大专、本科、硕士、博士及以上学历的人群中年薪主要集中在 2000050000、20000-50000、20000-50000、20000-50000、100000 以上、100000 以上，所占比例分别 为 40%、55.96%、49.55%、39.82%、33.33%、50%。（见图六） 中专以下、中专、大专、本科虽然主要集中的区域一样，但是各学历人群的比例还是存有差 别，中专以下年薪 20000 以下占了该人群差不多 1\5，中专年薪 20000 以下的比例较中专以 差不多百分之十，本科学历的人群年薪在 50000 以上的在这三种学历人群中比例最多，为 40.41%。（见图七） 就硕士和博士及以上学历而言，因为这类人群有着深厚的文化基础，在建筑行业更多 运用的是脑力，比如设计图纸等，因此这类人群的年薪都处在一个较高的层面。硕士年薪 50000 以上的比例为 75.15%，年薪 80000 以上的比例为 42.42%。博士及以上学历年薪 80000 以上的比例为 60%，年薪 100000 以上的比例为 50%。（见图七） 3.6. 不同岗位层次平均薪资分析 （图八） 根据（图八）可见，基本年薪、奖金补贴、总收入中都是企业高级管理者或企业经营者 最高，中层管理人员次之，基层管理人员最低，整体上随岗位层次的上升，基本年薪、奖 金补贴，总收入增加。 就基本年薪和奖金补贴而言，随岗位层次的上升，基本年薪的增长幅度较大，而奖金 补贴的增长幅度小得多。 从基本年薪、奖金补贴、总收入三者图表可以看到，企业高级管理者或企业经营者与中 层管理人员的收入差距比中层管理人员与基层管理人员的收入差距要大得多，这就是说， 越往高层，收入差距越明显。 （图九） 由上表（图九）可清楚地看出每个层次岗位的人群其年薪水平的一个分布情况，基层 工作人员年薪 20000-50000 的比例超过 50%，中层管理人员的年薪水平主要集中在 2000080000，这类人群的比例为 64.71%，企业高级管理者或企业经营者的年薪水平更倾向于 100000 以上，因为年薪 100000 以上的人群比例为 50.56%。 3.7. 建筑行业保险情况与休假情况的分析 （图十）建筑行业保险情况 根据图十，我们看到，建筑行业中，什么保险都没有的比例有27%，几乎占了整个行业的 三成说明建筑行业的薪酬中保险这一块还不是很完善。 （图十一）休假情况 根据图十一，休假是劳动者应该享有的权利之一，但是数据显示休假完全没有保障的比例 为31%，在其他69%有休假的人群中，我门也看到也不是都能享有法定节日的休假，由此 看出建筑行业在休息休假这块也存在缺陷，有待改善。 四．结论 4.1、建筑业薪酬现状及存在的问题 4.1.1．薪酬制度过于繁杂，按不同岗位特点的薪酬体系还未形成 建筑业中大型企业多为国有企业，经历了国家的历次薪酬制度改革，残留了一些历史痕 迹，造成了现在基础工资，岗位工资，薪级工资，效益工资，浮动工资，年功工资项目承 包制并存的现象。这种现象造成了企业内部薪酬标准不统一，付薪依据不明确，薪酬调整 不好操作的问题。 4.1.2．薪酬不能体现员工的企业内部相对价值的大小 企业经常使用简单的方法如学历、工龄、行政职务等确定薪酬。这种分配方式使“按劳分 配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，无 法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果差。 4.1.3．高级技术人员酬水平偏低，与管理人员薪酬水平差距较大。 这种薪酬错位导致了建筑企业中缺乏一线专业技术工人，高级技术工人领职位空缺，而 管理职位挤破头的现象，对企业急需的高级技术队伍发展壮大极为不利。 4.1.4．薪酬没有和考核联系起来，浮动工资“浮而不动” 大多数企业在薪酬结构中都按固定工资、浮动工资、津贴补贴等来设计。固定工资和津贴 补贴是薪酬中相对稳定的部分，浮动工资是薪酬中可变部分，与员工的绩效挂钩，按绩效 考核结果来计发。但在实际操作中，绝大多数企业都没有完整的考核制度，或考核工作流 于形式，将浮动工资当成了每月必发的奖金，使浮动工资“浮而不动”，形成了新一轮的 平均主义。 4.1.5．分配方式比较单一，长期激励不足 如果对员工长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长期发展和长远 利益着想。 4.2 相关建议 4.2.1．理顺薪酬体系，建立适应不同群体的多元化分配机制。 建筑企业管理环节多，涉及的岗位多，单一的工资制度不能符合所有岗位的特点和要 求，不能合理拉开收入差距，因此在实行岗位工资制的基础上，应根据岗位的特殊性，建 立不同群体的多元分配机制，以有效激励各类岗位员工的工作积极性。 岗位绩效工资制，是适合于管理人员和工人的薪酬制度。岗位效益工资由岗位工资和绩 效工资两部分组成。岗位工资是在进行岗位测评的基础上，合理量定岗位的相对价值后确 定的。它可以解决薪酬的“对内公平性”。绩效工资是体现收入高低与员工绩效挂钩的部分， 能升弱降。 项目工薪制是适合于项目经理的薪酬制度。建筑企业的项目管理特点是：涉及的环节 多，不可控因素多。工作周期长，涉及的人、财、物、设备等资源多，成本控制难。项目工薪 制的主要是以单位工程项目为计算薪筹得对象，依据承包工程的最终成果确定工薪的一种 分配制度。 谈判工资制。对重点岗位的技术管理人才和短缺人员，通过适当提高待遇，吸引人才、 留住人才和发挥他们的作用。实施方式是企业与本人在平等协商一致的原则下，明确岗位 职责、目标要求和薪酬待遇等内容。 4.2.2．建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系 在这种薪酬体系下，只要员工的技术、能力提高，就可以获得相应的报酬。只要员工注 意发展企业所需要的技术和能力就可以获得薪酬的增加，而不必斤斤计较职务晋升，向职 工传递以绩效和能力为导向的企业文化，鼓励员工学习、钻研技术。 4.2.3．建立以市场价格为决定基础的薪酬机制 在市场经济的大环境中，外部市场成为企业薪酬管理体系设计的一个重要因素。企业要 想加强薪酬管理体系的合理性及外部竞争力，有必要通过薪酬市场调查获取准确而全面的 劳动力市场薪酬信息。 4.2.4．建立规范化、定量化的绩效考核体系 通过目标管理、厘定岗位职责、量化工作任务等方式，合理确定考核指标，并按月、按 季、按年为周期进行考核，保证工作的连贯性，使员工收入与贡献大小挂钩，使薪酬中的 浮动部分真正浮动起来，实现激励作用、导向作用。对于特殊人群，应实行针对性的考核， 强化激励约束机制。 参考文献： [1]、建设市场报 主办单位：国家建设部。编辑出版：建设市场报社国内统一刊号：CN110030 [2]、筑龙英才网 http://job.zhulong.com// [3]、《薪酬设计—工作评价与薪酬标准》 康士勇 编著 中国劳动社会保障出版社 [4]、《薪酬决策》 （第四版） 中信出版社 [5]、《薪酬方案设计与操作》 王清 中国经济出版社，2003 年 1 月第 1 版。 [6]、《工作满意度的评价结构和方法》 卢嘉 《中国人力资源开发》，2002 年第 4 期。 附： （附一）调查问卷 中国建筑行业薪酬调查问卷 一、 基本信息 1、 公司名称： 2、 联系方式： 第一联系人 第二联系人 姓名： 职位： 电话： 传真： 通信地址： 邮箱地址： 3、 您的性别： A 男 4、 B 女 您的年龄： A 25 岁以下 B 26-30 岁 C 30-40 岁 D 40 岁以上 5、 您参加工作的年限？ A 1 年及以下 B 2-5 年 C 6-10 年 D 10 年以上 6、 您的教育背景？ A 专科及以下 B 本科 C 硕士 D 博士及以上 7、 您目前的职称是？ A 高级 B 中级 C 低级 D 无 8、 您获得过哪些执业/职业资格证书？ 二、 企业信息 1、您所在企业的性质？ A、国有企业 B、外商独资 C、中外合资 D、民营企业 E、其他 2、您所在企业所属的领域？ A、房地产及物业 B、勘察设计单位 C、施工及装饰 D、监理与工程咨询 E、其他类 企业 3、您所在企业的员工总数？（单位：人） A、500 以下 B、501-1000 C、1001-3000 D、3001-10000 E、10001 以上 三、薪酬增长及福利情况调查 1、您目前每月的税前工资总额？（单位：人民币） A、1500 以下 B、1501-3000 C、3001-5000 D、5001-8000 E、8001-10000 F 、10001 以上 2、您目前个人年薪的组成部分有哪些？（可多选） A、基本工资 B、绩效工资 C、工龄工资 D 学历工资 E 业务提成 F 奖金 G 各种补贴 3、您所在公司采用的长期激励包括？（可多选） A、股票 B、股票期权 C、虚拟股票 D、长期奖金计划 E、不清楚 F、其它 4、您（当年）试用期工资占转正后薪酬的比例是？ A、30%及以下 B、50% C、70% D、80% E、90% 5、您所在公司多久调整一次薪酬？ A、1 年 B、2 年 C、3 年 D、3 年以上 E 其它 6、相比 2009 年，2010 年您的工资是否有上涨？ A、增长 B、没变 C、下降 7、未来一年，您认为您的薪酬涨幅多少是合理的？ A、10% B、20% C、30% D、30%以上 8、您目前的每月固定津贴是： A、餐费补贴 B、交通费补贴 C、通讯费补贴 C、车辆津贴 D、住房津贴 E、防暑降温补贴 E、取暖补贴 F、职位津贴 G、加班津贴 H、学习及教育津贴 I、无 J、其它 9、公司在传统的节假日有特别的费用或福利发放吗？ A、一直有 B、大部分时间有 C、有是有 D、不确定 E、从没有 10、您对目前的薪酬感到满意吗？ A、非常满意 B、基本满意 C、满意 D、不太满意 E、非常不满意 11、您打算通过何种方式改变您目前的薪酬状况? A、参加培训，获得资格证书 B、继续深造，获得更高学历 C、换工作 D、要求升职 E、兼 职 F、创业 G、无考虑 12、 您觉得贵公司的薪酬结构 A、针对不同的岗位有不同的薪酬结构 B、比较灵活，能较好的区别对待 C、比较单一和固 定 D、领导说了算 、不确定 E A．非常必要 B．希望改革 C．目前的状态还可以，改也无所谓 D．不必要 14、您对目前建筑行业的薪酬体系有何建议？ （附二）数据 （表 2）建筑业城市分布数据 吉林省 山西省 陕西省 重庆市 内蒙古 基本年 薪 35040 30301 34503 50189 45792 奖金 20000 补贴 总收入 以下 7731 48188 5.88% 10745 42802 15.29% 13090 45464 11.11% 14543 60016 7.30% 13085 57251 8.06% 2000050000 47.06% 57.65% 50% 36.50% 46.77% 50000-80000 35.29% 20% 25.56% 37.23% 24.19% 80000100000 7.84% 1.18% 7.78% 2.92% 3.23% 100000 以 上 3.92% 5.88% 5.56% 16.06% 17.74% 新疆 广东省 贵州省 宁夏 上海市 四川省 黑龙江 海南省 甘肃省 广西省 海外地 区 河北省 云南省 北京市 天津市 山东省 江西省 湖北省 河南省 湖南省 福建省 安徽省 青海 香港 浙江省 西藏 江苏省 辽宁省 32666 53294 37807 24080 95550 44349 39851 51430 32759 31264 11000 40000 0% 14190 64685 4.87% 20760 56924 5.41% 13750 32400 16.67% 23278 110001 1% 13178 59550 9.31% 13676 52777 7.87% 16496 59506 3.85% 13860 46474 0% 10887 41679 22.89% 66.67% 41.91% 45.95% 83.33% 22% 42.91% 48.31% 42.31% 70.37% 44.58% 33.33% 29.22% 27.03% 0% 25.67% 26.32% 32.58% 34.62% 14.81% 18.07% 0% 7.30% 13.51% 0% 11.67% 8.91% 5.62% 11.54% 3.70% 3.61% 0% 16.70% 8.11% 0% 39.67% 12.55% 5.62% 7.69% 11.11% 10.84% 233434 30711 40717 52964 41815 38716 32621 37570 34566 43201 40499 41246 45000 120000 62151 55000 46150 41704 18187 205792 0% 11032 45705 17.01% 15169 55940 5.88% 15206 67561 4.46% 16547 57972 7.32% 13140 46527 14.51% 11099 37784 5.56% 12643 47508 12.50% 10609 43570 15.05% 15018 53768 7.38% 14013 54100 6.04% 14207 57545 9.15% 14930 46454 9.09% 120000 0% 18858 76330 3.96% 5500 62500 0% 17265 66394 4.09% 12874 49723 8.63% 9.09% 50.52% 45.59% 38.10% 45.53% 49.84% 68.25% 47.62% 54.85% 51.64% 41.61% 45.77% 54.55% 0% 34.98% 0% 44.83% 48.20% 9.09% 23.71% 33.82% 30.86% 24.39% 23.34% 22.22% 25.60% 18.93% 26.23% 34.23% 29.58% 27.27% 0% 32.34% 100% 25.22% 28.78% 36.36% 3.09% 8.82% 10.97% 11.38% 2.84% 1.59% 7.74% 3.88% 4.92% 4.03% 7.04% 0% 0% 5.94% 0% 7.54% 7.19% 45.45% 5.67% 5.88% 15.61% 11.38% 9.46% 2.38% 6.55% 7.28% 9.84% 14.09% 8.45% 9.09% 100% 22.77% 0% 18.32% 7.19% （表 3）不同企业性质平均薪资水平数据 外商独资 企业、外 企办事处 合作、合 资企业 政府机关 国有企业 私营、民 营企业 基本 年薪 奖金 补贴 总收 入 20000 以下 2000050000 50000-80000 80000100000 100000 以 上 75252 16674 84032 6.35% 26.46% 28.04% 11.64% 27.51% 89290 16879 90527 7.85% 35.60% 18.85% 8.38% 29.32% 49963 19160 62788 14.71% 43935 16352 59684 5.17% 35.29% 45.27% 26.47% 30.39% 2.94% 6.36% 20.59% 12.81% 46% 26.37% 7.07% 12.53% 46224 13495 58086 8.03% 事业单位 43577 15573 61376 11.91% 37.95% 27.70% 5.82% 16.62% （表 4）金融危机对薪酬的影响 影响不 大 薪资下 跌 64% 薪资上 涨 29% 7% （表 5）建筑业满意度情况数据 很不满 基本满 意 不满意 意 492 2881 2784 很满意 280 （表 6）不同学历人群薪资水平 学历 中专 以下 中专 大专 本科 硕士 博士 及以 上 基本 年薪 4131 2 4032 6 4280 4 5120 3 6308 3 2433 30 奖金补 贴 总收 入 20000 以下 2000050000 5000080000 80000100000 100000 以上 10655 50276 17.50% 40% 30% 3.75% 8.75% 9479 50631 6.86% 55.96% 23.47% 5.42% 8.30% 11693 51423 10.05% 49.55% 25.23% 5.29% 9.89% 17088 67008 5.96% 39.82% 28.89% 8.28% 17.05% 24358 93858 1.82% 23.03% 32.73% 9.09% 33.33% 14788 23162 0 20% 20% 0% 10% 50% （表 7）不同岗位层次平均薪资 基层 工作 人员 中层 管理 人员 企业 高级 管理 者或 企业 经营 者 基本年 薪 奖金补 贴 总收入 20000 以下 2000050000 5000080000 80000100000 10000 0 以上 36688 12027 47619 10.05% 54.03% 23.81% 4.78% 7.32% 58280 17574 74391 4.11% 31.59% 33.12% 9.92% 21.26 % 109458 32509 132773 7.22% 12.78% 20% 9.44% 50.56 % （表 8）保险请况 保险情况 什么也没有 比例 27% 五险(养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险) 五险一金（五险+住房公积金） 五险一金+商业保险 （表 9）休假情况 休假福利 休假完全没有保障 可保障法定节假日休假 季节性休假但休假没有保障 可保障法定节假日正常休假并有季节性休 假 2012-4-25 34% 36% 3% 比例 31% 36% 17% 16%
14 页
540 浏览
1166公司中高层管理人员薪酬管理制度
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团 队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理 助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事 长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期 3 年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、 以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本年度基本 年薪，按月核发（见附表二）； 2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基 础； 3、 新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、 特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、 在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见 附表二）； 2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定 标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的 60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的 50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的 40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的 30%— 40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的 20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、 缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者； 3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者； 4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其他各层经 理人考核年薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理特别奖励， 由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。 第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。 第三章：福利保险 第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关 规定处理。 第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重大事件， 经董事会研究批准后，可停止支付。 第三条：终生健康险： 1、以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险； 2、享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者； 3、董事长（第一层经理人）为 万保额； 4、总经理（第二层经理人），为 万保额； 5、公司副总经理及第三层（或相当）经理人，为 万保额； 6、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为 万保额； 7、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为 万保额； 第四条：国内外进修： 1、 董事长（第一层经理人）、总经理（第二层经理人）任满一届，考核结果良好 及以上，可享受国内外中长期进修； 2、 副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届，考核结果良好及以上， 可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外中 长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制； 3、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人、部门正副经理、销售 副总助理及其他第五层（或相当）经理人任满两届，考核结果良好及以上， 可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此规 定限制； 4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。 第五条：一次性退职金： 1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标 准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 1.0 2、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.9 3、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好 以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.7 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上， 考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.6 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人享受条件为任满一届 以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.5 6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放； 7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者， 按实际任职年限核发退职金。 第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度执行。 第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房： 1、 任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届，公司提供 40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余 60%房款；该款项不直接 发放给个人，由公司直接支付给房地产商。 2、 购房标准：第三层经理人及以上（相当）为 120 平方米；第三层经理人以下 （相当）为 100 平方米； 3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为：4000 元 /平方米。 4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人， 超过购房标准者，超标部分房款自付。 5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。 6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。 7、 任期未满一届者，不享受此福利。 8、 任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，经总经 理（或董事长）批准，可以按实际任职年限进行核算。 9、 任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。 第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。 第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。 第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职年限按比 例提前执行上述计划。 第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了 突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在本制度执行的同时， 提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职 进行核定。 第四章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。 ______公司 二零零 年 月 日 附表一： 中高层经理人薪酬结构 公 司 基本年薪 绩效年薪 公司董事会核定，按月发放。 公司董事会核定，按年发放。 奖励年薪 公司董事会核定，延期半年发放。 享受标准 特别福利计划 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房 1、任满一年，业绩优良； 2、任满一届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、 终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业 每年向保险公司一次性购买。 2、 国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情 况进行安排。 3、 退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、 福利住房：任满一届后开始执行。 基本年薪 董事长核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。 总裁特别奖 总 经 理 享受标准 （ 第 二 层 经 理 人 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 特别福利计划 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良； 2、任满一届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 ） 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 公 司 副 总 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 特别福利计划 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 总 监 、 副 总 监 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 享受标准 、 总 经 理 助 理 （ 第 四 层 经 理 人 特别福利计划 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 ） 部 门 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 基本年薪 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理特别奖 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 特别福利计划 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 1、 工作地在公司本部的中高层管理人员，其福利住房按公司原住房分配制度 执行。 2、 其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专业人员根据具体情 特 别 执 行 说 明 况执行不同层次经理人年薪待遇。 3、集团副总可参照股份公司相关岗位（职位）执行。 4、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突 出贡献，经本人同意，在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划。同时，授予 “企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 5、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失，或职位下降，将根据任职年限按 比例提前执行上述计划。 年薪一览表 附表二： 排序 1 2 3 4 5 6 对比 系数 职务名称 1．00 1.20 1.50 2.00 3.00 5.00 等级 年薪总 额 基本 年薪 绩效 年薪 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 注： 该岗位对比系数*考核系数 各岗位绩效年薪 = × 绩效年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 其中，考核年薪总额按当年销售总额一定比例提取； 考核结果与考核系数对应关系： 考核结果 优秀 优良 良好 考核系数 1 0．8 0．6
9 页
855 浏览
某集团薪酬管理制度
薪酬管理制度 1、总则 1.1 目的 为了规范公司薪酬管理，保障薪酬管理工作的全面性、严肃性、与可持续发展，达 到保障和激励员工的目的，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，从而 实现公司的可持续发展，特制定本薪酬管理制度。 本制度适用于全体员工薪酬管理过程的控制。 1.2 范围 本办法适用于公司所有员工。 1.3 职责 1.3.1 公司总经理： 负责指导公司的薪酬体系建设；审批公司薪酬管理制度；负责处理薪酬管理中的 重大问题；监督检查薪酬管理过程并纠正偏差；公司薪酬相关的资料保密义务。 1.3.2 公司分管领导： 监督检查薪酬管理过程并纠正偏差；对分管部门人员薪资提出合理的建议；公司 薪酬相关的资料保密义务。 1.2.3 人力资源部： 拟定并实施公司薪酬管理制度；根据公司岗级管理确定员工薪资等级；组织实施 薪酬日常管理、调研调整等工作；建立并妥善保存有关薪酬管理档案；公司薪酬相关 的资料保密义务。 1.3.4 财务部： 负责进行薪资拟定、核算及发放；负责工资发放的正确性；公司薪酬相关的资料 保密义务。 1.3.5 各部门： 各部门经理监督薪酬管理过程；知悉部门员工薪资情况，提出薪酬调整建议；贯 彻薪酬管理原则；公司薪酬相关的资料保密义务。 2、薪酬管理 2.1 薪酬确定 2.1.1 薪酬确定原则 薪酬的确定主要考虑员工的工作岗位、工作职责、岗位价值及承担这一岗位所需具 备的任职资格，以及员工在工作中所表现出来的能力，参考年功、资历等客观因素。在 统一的架构下，对不同岗位序列和能力层级的任职者进行客观公正的评价，给贡献者 以回报。 2.1.2 薪酬结构 公司薪酬的组成部分主要由岗位工资、绩效工资、年终奖、工龄工资、补贴或奖金、 各项福利组成。 岗位工资是根据职位承担的责任、工作性质、工作难度系数等确定，与岗位的重要 性有关，体现岗位价值。 绩效工资是根据员工能力层级进行确定，与员工能力高低有关，体现员工能力价 值。 工龄工资与员工到本公司工作的司龄有关，75 元/年。 补贴或奖金是根据公司管理制度或规定体现的相关补贴或奖金。 福利是指除了工资、奖金、补贴或奖金以外，公司根据政府的有关规定以及为保障 与提高员工生活质量而提供给员工的相关福利措施。 2.1.3 薪酬确定 每位员工的薪酬确定由人力资源部根据公司管理制度，并结合部门负责人意见， 在公司薪酬等级范围内执行，报公司总经办审批后执行。 2.1.3.1 正式员工工资的确定 根据员工实际情况及工作中所需技能要求，将员工分为部门经理及以上领导、后 勤部门一般员工、项目经理（含项目经理助理）、销售部门负责人、销售人员等序列， 依据岗位评价及人员能力等级，参考其本人学历（国家统招正规学历）、相关岗位工 作年限、专业背景、以往工作绩效及表现等，确定员工的薪酬水平。 2.1.3.2 试用期员工工资的确定 试用期员工的工资：按其转正后工资的 80%计算。 2.1.3.3 转正员工工资的确定 新员工试用期满后，根据转正评审的结果，结合员工试用期绩效表现，参考部门 建议，确定该员工转正工资，人力资源部报公司领导批准后执行。 2.1.3.4 临时聘用人员费用的确定 临时聘用人员指：以完成某项公司外包工作任务为目标而提供劳务服务的临时人 员，包括勤工俭学的在校生、提供劳务服务的社会人员、兼职或外聘专家顾问等形式参 与公司工作的人员等。 根据用人部门申请，并结合市场价格，由人力资源部、用人部门、临时聘用人员确 定费用标准，按期发放。通常需以工作协议等形式并报公司总经理批准后确定。 临时人员均不享受公司福利待遇。 2.2 薪酬调整 根据公司的战略发展，并依据各部门的工作业绩、员工的绩效表现等情况，员工 工资的调整主要分为：年度考评调薪、岗位变动调薪、转正调薪、能力等级变化调薪、 特别情况调薪。 2.2.1 年度考评调薪 年度考评调薪主要基于员工上年度工作业绩表现，参考公司经营状况、同行业同 岗位市场薪资水平、员工年度工作能力的变化、各相关职位供求关系状况等相关数据进 行的年度调薪。调薪议定的内容主要应包括：各岗位员工工资等级、调整范围和重点， 调整比例等。人力资源部结合公司的整体发展战略、年度人工成本、各部门员工的具体 情况提出年度薪资调整方案，报公司总经理批准后执行。 2.2.2 岗位变动调薪 2 员工发生岗位变动时，依据变岗变薪原则，其工资相应进行调整。岗位变动主要 分为职务晋升岗位变动、部门间岗位变动、部门内部岗位变动、降职岗位变动等情况， 岗位变动后主要参考新岗位的工资等级进行工资的调整。人力资源部结合部门的意见 和建议，提出岗位变动薪资调整方案，报公司总经理批准后执行。 2.2.3 转正调薪 公司试用期员工顺利通过转正评审会转正的员工，根据部门的意见或建议，若转 正后工资高于入职时确定的薪酬水平，由部门提出转正薪酬调整申请，人力资源部调 查核实后，报公司总经理批准后执行。 2.2.4 能力等级变化调薪 公司及各部门及时关注员工的绩效和成长变化，对于能力等级变化快速、日常工 作表现突出者，由部门提出薪酬调整申请，人力资源部调查核实后，报公司总经理批 准后执行。 2.2.4 特别情况调薪 若公司经营中遇到物价指数剧烈升高、市场环境恶化公司效益下滑时，公司可以 适时调整员工工资标准，具体调整办法由人力资源部提出方案，报公司总经理批准后 执行。 具体岗位变动及薪酬调整表格见附件。 2.3 薪酬发放 公司员工固定工资按月发放，绩效工资与绩效考核结果挂钩，员工的奖罚及补贴 等根据公司相关规定，由各部门提报具体数据资料，人力资源部将相关资料报财务部， 财务部核定个人工资后，提交公司总经理审批，并在每月 15 日前发放上月薪资，遇 节假日顺延发放日期。 年终奖和公司项目利润达成挂钩，并于项目结束后核算奖金，年终统一发放。 年中离职人员不再发放年终奖。 2.4 薪酬权限 公司各层级对于薪酬的知情权和建议权如下： 知情权：总经办、人资部分管副总、人资经理、工资表制作审核人员可知晓本公司 全体员工薪酬；各级管理层可知晓管理幅度内的员工薪酬；本人知晓本人薪酬。 建议权：总经办、人资部分管副总、人资经理对于公司全体员工薪酬有建议权；各 级管理层可对管理幅度内的员工薪酬有建议权。 除以上情况外，公司员工无权知晓和建议他人薪酬。 2.5 薪酬保密 公司实行薪酬保密原则，除公司规定的薪酬知情相关人员外，其他人不得以任何 理由知晓询问公司内部其他人薪酬。严禁公司员工透漏自己薪酬或将任何人的薪酬向 外透露。各级管理层严禁以任何方式向任何人透露本部门人员的薪酬状况。 若违反公司薪酬保密原则，有以下惩罚措施： 1、所有公司员工不得随意透露本人的薪酬发放情况，一经发现，情节轻微未造成 不良影响的，每发现一次工资下调一档，连续二次给予解聘处理；对于造成不良影响 3 的，情节严重的，发现一次即给予解聘处分，必要时可追加经济责任赔偿及追究其法 律责任。 2、所有公司员工不得询问其他人员薪资情况，一经发现，第一次给与警告处理， 第二次工资下调一档，第三次即给予解聘处分。 3、分管副总或者部门负责人不得透漏所知晓员工的任何薪酬情况，一经发现，直 接罚款 1000 元/次。 4、薪资制作人员及复审人员行为造成泄密的，一经发现，给予当事人记过一次。 5、薪资制作人员及复审人员主动造成薪资资料泄密的，一经发现即给予解聘处分 必要时可追加经济责任赔偿及法律责任。 3、附则 本制度的解释权归人力资源部，自公布之日起实施。 附年薪制管理细则。 具体表格见附件。 部门内部岗位变动单 4 日期： 姓 名 年 月 日 部门 现岗位 原岗位 调任日期 调岗原因： 员工签字 原岗位上级主管 现岗位上级主管 部门负责人 分管领导 人力资源部负责人 总经理 由人力资源部存档 部门间岗位变动单 日期： 年 月 日 5 姓 名 原职务 原部门 现职务 现部门 调任日期 调岗原因： 员工签字 原部门负责人 现部门负责人 分管领导 人力资源部负责人 总经理 由人力资源部存档 员工调岗申请表（被调岗） 填表日期： 申请部门 被调岗人 职 务 6 月 日 入职日期 是否转正 申请人 计划调岗时间 调岗原因 部门负责人/副 总经理 意见 人力资源部意 见 总经理意见 人力资源部存档 说明： 1、部门对于被调岗的员工申请原因须由其直属上级填写； 2、员工被调岗原因应以客观事实为依据，列举该员工过失记录以及处罚记录，否则，人力资源部将追 究部门管理人员的过失； 3、人力资源部对被调岗的员工，进行严格审核，并进行面谈，对于因客观因素被调岗的，若员工具有 诚意且有其它适合的岗位，可由人力资源部协调转岗，并安排 1-3 个月试岗期，试用期通过后继续留用； 若未通过试岗期，办理离职手续； 4、被退回的员工中，普通员工需通过授权副总审批；主管及以上和公司特殊技术岗位员工需通过总经 理审批。 薪酬调整申请表 调整人 部 入司日期 门 岗 入职年限 位 目前薪酬 上一次薪酬变动情况 调整时间 调整前薪酬 调整后薪酬 7 调整原因 元 详细描述申请调整薪酬的理由： 审 批 意 确定后薪酬： 见 员工调薪生效日期： 审批部门 审批人意见 部门负责人 人力资源部 总经办 8 年 月 日
8 页
388 浏览
泰山生力源薪酬体系设计（初稿）
机密 泰山生力源薪酬体系设计（初稿） 和君创业高级咨询师 朱海波 北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd. 本建议书仅供客户内部使用，未经和君创业书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 保密性说明 本薪酬设计方案由和君创业高级咨询师朱海波提供，仅供与泰 山生力源高层讨论使用，本设计方案初稿中的内容并不代表最 后方案。未经和君创业及本人的书面许可，其他任何机构及个 人不得擅自传阅、引用或复制。 和君创业 H&J VANGUARD * 目录 机密 1. 泰山生力源薪酬管理体系存在问题 2. 泰山生力源薪酬战略与薪酬策略 3. 泰山生力源薪酬体系设计方案（价值评价与薪酬结构） 4. 泰山生力源薪酬过渡与调整步骤 和君创业 H&J VANGUARD * 一、泰山生力源薪酬管理体系存在问题 机密 生力源公司的薪酬体系可以总结为以下几个方面： 首先，生力源目前的薪酬水平在泰安有一定的市场竞争力，在我们访谈中，也了解到员工 对薪酬现状还有一定的满意度； 第二，生力源推行的动态岗位工资方法，职位评估的标准不够客观，导致内部不公平； 第三，对关键岗位的关键人才薪酬倾斜的力度不够； 第四，员工的薪酬上升通道太窄，只有通过岗位调整和职务升迁手段。 第五，薪酬固化，降低了激励性； 第六，奖金的激励及时性不够。 摘自《泰山生力源企业管理诊断报告》 和君创业 H&J VANGUARD * 目录 机密 1. 泰山生力源薪酬管理体系存在问题 2. 泰山生力源薪酬战略与薪酬策略 3. 泰山生力源薪酬体系设计方案（价值评价与薪酬结构） 4. 泰山生力源薪酬过渡与调整步骤 和君创业 H&J VANGUARD * 价值创造、价值评价和价值分配的关系 价值创造 课题 价值创造 源泉 价值评价 价值分配 价值贡献度 价值分配形式 谁创造了 创造了多少 价值 价值 性质 理念 依据 实现 现实 承认创造的 因素 将价值贡献度 量化 得到什么回报 和多少回报 结论 机密 价值如何分配 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 价值创造解决的 价值创造解决的 是把蛋糕做大的问 是把蛋糕做大的问 题 题 价值评价 价值评价 是解决蛋糕怎样 是解决蛋糕怎样 切合理的问题 切合理的问题 ？ ？ 价值分配解 价值分配解 决的是蛋糕如何 决的是蛋糕如何 分配的问题 分配的问题 和君创业 H&J VANGUARD * 整体回报体系 1．薪酬 工资、奖金、福利、津贴、股权等等 2．利益 假期、健康保险 3．人 际 互 动 友好的工作氛围 4．保障 稳定的岗位和回报 5．地位 / 认 可 基于工作的尊重和名望 6． 职 位 变 化 做不同事情的机会 7．工作量 合适的工作量（即不太多也不太少） 8．工作重要性 工作价值被社会承认 9． 权 力 / 控制 / 自主 影响他人的能力，控制自己的命运 10． 进 步 进步的机会 11．反馈 得到有助于提高绩效的信息 12．工作条件 自由 13． 发 展机会 学习新知识、技能的正式或非正式的培训 和君创业 H&J VANGUARD 机密 * 机密 可以 可以 用财 用财 务形 务形 式支 式支 出的 出的 部分 部分 内在价值 内在价值 或动机 或动机 可变的短 期激励 * 年度奖 * 奖金 基本现金 * 基本工资 * 小时工资 长期激励 * 股票 * 分红 津贴 * 汽车 * 俱乐部 * 健身 福利 * 退休金 * 健康保险 * 有薪假 * 法定假 情感回报 * 生活方式 * 工作方式 * 未来的发展 * 工作质量 总 现 金 总 的 直 接 薪 酬 总 的 薪 酬 总 的 回 报 每一种回报成 分都有其特有 影响 和君创业 H&J VANGUARD * 价值分配必须公正 投入 回报 机密 投入 回报 偷懒者 奉献者 打工者 投入 = 回报 企业中的三种人 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 离开公司 无能者、懒惰者进入 使偷懒者变得越来 越多 偷懒者 奉献者 奉献者经常吃亏 由投入 回报到 投入 = 回报 打工者 打工者向偷懒者看 齐 , 由投入 = 回报 到投入 回报 企业的价值分配机制不合理 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 逃离 使偷懒者变成打工 者或逃离公司 评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿 偷懒者 奉献者 打工者 打工者向奉献 者看齐 企业的价值分配机制合理 和君创业 H&J VANGUARD * 生力源薪酬原则 机密 利益共享原则：坚持股东与员工共享利益、共担风险原则，既要保证员工的安全与富裕， 也要保证企业价值、股东利益的长期化和最大化。 绩效优先原则：企业持续成长是员工与股东实现利益的基本前提，生力源要坚持绩效优 先、兼顾公平原则确定价值分配。 能力导向原则：员工技能是企业培育核心竞争力的重要方面。生力源的薪酬体系设计必 须考虑如何激励、引导员工不断提升自身能力，为企业创造更大价值的问题。 内部公平原则：生力源价值分配坚持以不断科学、合理的价值评价为基础，给员工劳动 成果以合理回报，激励员工不断创造优异绩效。 有效激励原则：不同类别员工需求不同。根据不同类别员工工作性质的特点，设定不同 类别的薪酬项目，满足各自的需要。 竞争守法原则：生力源保证员工的总体报酬在同行业、同地区处于中等偏上水平，对关 键人才，提供有竞争力的报酬，对特殊贡献、特殊作用的员工予以特殊报酬。同时，生 力源保证奉公守法，根据全国性和地方性法律法规确定并调整薪酬政策与制度。 和君创业 H&J VANGUARD * 行业特点与薪酬战略 机密 泰山生力源的主业为白酒生产与销售，白酒行业在国家税收政策以及对白酒行业 的限制、消费者消费习惯的改变等因素的影响，近年来行业下滑比较明显。但是生力源却 能够保持稳定的增长，其主要因素是：经营层的正确决策、技术水平的不断提高、以及营 销水平的提高（需要说明的是：代理商营销水平较高）。因此，在未来几年内，应当继续 加大对以上三类人员的开发培育力度，并在薪酬战略方面加以体现： 经营管理层的经营管理创新、责任承担能力 技术人员的新产品开发能力。 营销人员的营销网络的建立、营销水平和手段提高的能力。 产品生产的及时性和质量保证。 以上能力的培育要求在薪酬上加以考虑，突出制定效率优先，兼顾公平的薪酬制 度。对于不同类别的员工，我们将采用年薪制、职位能力工资制、计件工资制、业绩提成 制等部各种工资形式，将员工的收入与贡献挂钩，以实现有效激励。 和君创业 H&J VANGUARD * 薪酬战略的关键要素 机密 合格度（任职资格与任 职能力） 奖励适 当的人 时间与形式 （薪酬管理） 奖励适 当的事 奖励方 式适当 对组织的价值 （绩效评价） 奖励水 平适当 内部 / 外部市场 （价值评估） 和君创业 H&J VANGUARD * 薪酬结合的要素 内部因素 外部因素 组织的薪酬政策 劳动力市场状况 工作价值 薪酬 机密 区域工资水平 结合 员工相对价值 生活水平 企业的支付能力 法律要求 和君创业 H&J VANGUARD * 根据什么支付薪酬？ 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 薪酬理念影 薪酬理念影 响公司的长 响公司的长 期展望和标 期展望和标 准 准 市场 我们为得到顶尖 人才而支付 与有关职位 市场相应的 薪酬 依据职位在公 司的价值付酬 我们发展和回报未 来的领导者并且允 许他们犯错误 责任 灵活性强的 绩效驱动的 报酬 职业通道 机密 可计量的结果 绩效 依据目标完成结果 确定不同报酬 基于能力 的报酬 行为 为能产生杰出贡献的行为而支付 必须均衡地考虑结 果——既要评价“什 么”也要评价“如 何做到” 和君创业 H&J VANGUARD * 几种不同的工资制度 机密 国内外的管理实践中产生了各种各样的工资制度。对这些工资制度有许多不同叫法，但是 基本上可以归为以下 3 大类。一般来说，各种不同的工资制度都是这 3 种基本制度的变形， 或者将这些制度中的某些因素相融合。 基于年功的工资制度 基于年功的工资制度 基于职位的工资制度 基于职位的工资制度 基于能力的工资制度 基于能力的工资制度 和君创业 H&J VANGUARD * 基于年功的工资制度 机密 综合年龄、连续工龄及能力等要素决定工资的模式 决定要点 年龄、工龄及通货膨胀率，注重生活保障 年龄、工龄及通货膨胀率，注重生活保障 薪酬假设 业务能力、技术熟练程度与工龄成正比 业务能力、技术熟练程度与工龄成正比 运作机理 定期加薪制 定期加薪制 实施条件 劳动力供求紧张，职位稳定 劳动力供求紧张，职位稳定 优点 稳定与安全，对企业的凝聚力，便于工作轮换 稳定与安全，对企业的凝聚力，便于工作轮换 与 与 流动，适用于大规模传统企业 流动，适用于大规模传统企业 缺点 缺乏激励性与未来性，不利于创新 缺乏激励性与未来性，不利于创新 和君创业 H&J VANGUARD * 基于年功的工资制度 机密 日本的工资制度 在日本，年功是决定基本工资的主要因素。管理层对每一类职业建立一个报酬和服务年数的对应关系 表格。年龄而不是服务年数被更经常的使用，因为年龄更符合日本的终身雇佣体系。不同企业隔一段 时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格相同。一般来说 50 岁以前工资随年龄增长，这 之后则开始下降。只要在 50 岁以前，无论员工的绩效水平如何都会随年龄增加年薪，尽管增加的额 度会因个人技能和绩效而有所不同。 日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表 年龄 22 23 24 25 26 27 28 29 30 月薪 年龄 月薪 年龄 月薪 年龄 月薪 $1,000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 $1,900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 $2,900 3000 3100 3200 3300 3400 3500 3600 3700 3800 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 $3,800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2900 注：一般大学毕业进入公司的年龄是 22 岁。 和君创业 H&J VANGUARD * 基于职位的工资制度 机密 通过职位评价结果，依据职位价值决定工资的模式 决定要点 职位所需知识、技能、责任大小、工作环境等 职位所需知识、技能、责任大小、工作环境等 薪酬假设 职位价值大小决定了对企业的贡献 职位价值大小决定了对企业的贡献 运作机理 工资随职位的变动而变动，职位导向 工资随职位的变动而变动，职位导向 实施条件 经营范围与领域确定，职位内容稳定 经营范围与领域确定，职位内容稳定/ /标准 标准 优点 量化劳动的质与量，激励责任 量化劳动的质与量，激励责任 缺点 容易导致官本位，晋升通道狭窄，制约员工能力发展 容易导致官本位，晋升通道狭窄，制约员工能力发展 和君创业 H&J VANGUARD * 基于能力的工资制度 机密 根据任职能力评价结果决定工资的模式 决定要点 依据胜任职务的资格与能力而不是目前的职务与工作 依据胜任职务的资格与能力而不是目前的职务与工作 薪酬假设 能力的大小决定贡献的大小 能力的大小决定贡献的大小 运作机理 资格与能力的评定与加薪挂钩 资格与能力的评定与加薪挂钩 实施条件 完善的能力资格及绩效评价体系 完善的能力资格及绩效评价体系 优点 激励能力的提高和潜力的开发，动态性 激励能力的提高和潜力的开发，动态性 缺点 缺乏稳定性与安全感 缺乏稳定性与安全感 和君创业 H&J VANGUARD * 泰山生力源的薪酬方案选择 机密 泰山生力源作为一家刚刚完成国企改制的股份制企业，目前的文化中尚存在着国企的部 分遗留文化与理念 本次的薪酬改革过程中，国有企业的根据年功付薪的思想一定程度上还是得到员工的认 同，因此本次薪酬方案应当适当考虑企业员工的年功问题；（此方案后续部分未考虑年 功问题，如果需要考虑，单独增加一块薪酬，建议年功工资基数统一）（决策点） 生力源年初的薪酬改革，采用职位工资制，这种选择是正确的，而且也是符合生力源的 现状和未来发展的（确切的说，职位工资制是符合大多数中国企业的一种薪酬体系） 但是，生力源一定程度上存在的职位与职位的任职者之间不甚匹配的问题，因此，本次 薪酬方案设计必须考虑职位任职者的能力问题。 综上所述，泰山生力源最适合的薪酬体系为： 基于职位的能力工资制 基于职位的能力工资制 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 薪酬项目 生力源的薪酬体系包括工资、奖金、福利、津贴等基本部分。 薪酬结构 薪酬结构 福利 福利 工资 工资 奖金 奖金 津贴 津贴 工资 工资 奖金 奖金 固定工资 固定工资 年终奖 年终奖 浮动工资 浮动工资 特别奖励 特别奖励 福利 福利 津贴 国家法定福利 国家法定福利 向员工额外的劳动或 特殊的工作环境支付 的额外薪酬项目 激励性福利 激励性福利 和君创业 图 3 –23 薪酬结构 H&J VANGUARD * 不同类别人员的薪酬构成 机密 企业高层，即经营层（董事长、总经理、副总经理）：企业的经营业绩的好坏，和经营 层的决策有着直接的联系，因此对该部分人员的激励程度应该加大，且应该与其业绩直接 挂钩。在新体系下，经营层应该实行年薪制，其日常工资部分按照基于职位的能力工资制 的方法进行计算，由固定工资加上浮动工资构成。此外，在完成年初设定目标的基础上， 给予一个事先约定的业绩奖励。（单独文件说明年薪制） 企业中层、职能部门人员、技术部门人员等非生产、营销人员，实行基于职位的能力工 资制，其日常工资由固定工资加上浮动工资构成。年终根据企业经营状况单独制定年终奖 发放标准。 营销人员：其工资分为底薪部分和业绩提成部分。不考虑年终奖。（亦可以采用预留部 分年终发放的方法） 生产人员：其工资分为底薪部分和计件工资两部分。不考虑年终奖，或者年终发放一个 月的工资。 临时工：固定标准或计件。 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 企业高层年薪制 营销人员业绩提成 基于职位的能力工资制 基于职位的能力工资制 中层职能部门等 生产人员计件 ( 时 ) 制 和君创业 H&J VANGUARD * 建议各类人员薪酬比例（根据测算结果调整） 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 机密 年终奖 浮动 固定 高层 中层职能 营销 生产 和君创业 H&J VANGUARD * 基本工资确定方法（固定 + 浮动） 职位说明书 选择标杆职位 机密 成立薪资委员会 职位分类 员工任职状况评价 比 调 市研 场各 工 行 资业 率 可 薪资基本框架 年薪资总额等数据 职位评估 合格 确定职位等级 测算 确定每级金额与 级差等具体数值 确定工资政策线 形成薪酬等级表 不合格 工资等级 与职等相同 工资等级 低于职等 1-2 级 对应职等职级工资范围 测算与调整 确定基本工资 和君创业 H&J VANGUARD * 职位评估 机密 职位说明书 职位说明书 知能 知能 职位评估 职位评估 解决问题 解决问题 应负责任 应负责任 职位等级确定 职位等级确定 其他因素 其他因素 例如：工作环境、工 例如：工作环境、工 作本身的危险性等 作本身的危险性等 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 几种不同形式的工资结构 工资率 工资率 工资等级 工资率 工资等级 工资等级 和君创业 H&J VANGUARD * 工资等级结构的建立 工资率 机密 企业工资线 市场工资线 工资区段 10 11 基层 12 13 14 15 中层 16 17 高层 18 工资等级 和君创业 H&J VANGUARD * 工资的市场定位 机密 工资率 高于市场 25% 市场工资线 低于市场 25% 工资等级 和君创业 H&J VANGUARD * 薪点表 机密 基础层 骨干层 中坚层 核心层 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 十一等 十二等 特十二 1级 400 500 650 1050 1450 2100 2750 3400 4050 5000 6500 8000 22000 2级 430 540 700 1130 1560 2260 2960 3660 4360 5400 6990 8580 24000 3级 460 580 750 1210 1670 2420 3170 3920 4670 5800 7480 9160 26000 4级 490 620 800 1290 1780 2580 3380 4180 4980 6200 7970 9740 28000 5级 520 660 850 1370 1890 2740 3590 4440 5290 6600 8460 10320 30000 6级 550 700 900 1450 2000 2900 3800 4700 5600 7000 8950 10900 32000 7级 580 740 950 1530 2110 3060 4010 4960 5910 7400 9440 11480 34000 8级 610 780 1000 1610 2220 3220 4220 5220 6220 7800 9930 12060 36000 9级 640 820 1050 1690 2330 3380 4430 5480 6530 8200 10420 12640 38000 10级 670 860 1100 1770 2440 3540 4640 5740 6840 8600 10910 13220 40000 11级 700 900 1150 1850 2550 3700 4850 6000 7150 9000 11400 13800 42000 12级 730 940 1200 1930 2660 3860 5060 6260 7460 9400 11890 14380 44000 13级 760 980 1250 2010 2770 4020 5270 6520 7770 9800 12380 14960 46000 14级 790 1020 1300 2090 2880 4180 5480 6780 8080 10200 12870 15540 48000 15级 820 1060 1350 2170 2990 4340 5690 7040 8390 10600 13360 16120 50000 16级 850 1100 1400 2250 3100 4500 5900 7300 8700 11000 13850 16700 52000 17级 880 1140 1450 2330 3210 4660 6110 7560 9010 11400 14340 17280 54000 18级 910 1180 1500 2410 3320 4820 6320 7820 9320 11800 14830 17860 56000 19级 940 1220 1550 2490 3430 4980 6530 8080 9630 12200 15320 18440 58000 20级 970 1260 1600 2570 3540 5140 6740 8340 9940 12600 15810 19020 60000 21级 1000 1300 1650 2650 3650 5300 6950 8600 10250 13000 16300 19600 62000 22级 1030 1340 1700 2730 3760 5460 7160 8860 10560 13400 16790 20180 64000 23级 1060 1380 1750 2810 3870 5620 7370 9120 10870 13800 17280 20760 66000 24级 1090 1420 1800 2890 3980 5780 7580 9380 11180 14200 17770 21340 68000 25级 1120 1460 新薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，实际上也就是每一职种 1850 2970 4090 5940 7790 9640 11490 14600 18260 21920 70000 2000 级差 30 40 50 80 110 160 210 260 310 400 490 580 的职业发展通道。公司可以根据公司战略，调整每一职种的薪等区间，达到企业特殊的 级差/ 3.95% 4.08% 4.00% 3.98% 3.97% 3.98% 3.98% 3.99% 3.99% 4.08% 3.96% 3.88% 4.35% 该薪等 激励需要。 等差 级差差 100 150 400 400 650 650 650 650 950 1500 1500 14000 10 10 30 30 50 50 50 50 90 90 90 1420 和君创业 H&J VANGUARD * 职位调整 机密 调整后职位为相同等级 个人等级不变。 调整后职位等级上升 个人工资等级相应上升，工资额平移（不变）。若原工资额达不到新工资 区段最低值，原则上工资额调整到新工资等级最低值。 调整后职位等级下降 个人工资等级相应下降，工资额平移或下调，若工资额超过新工资等级最 高值，原则上工资额调整到新工资等级最高值或以下。 和君创业 H&J VANGUARD * 年度工资调整 机密 根据员工年终绩效考核结果对工资进行 调整。 年度绩效考核结果 薪酬调整 A +2 级 B +1 级 C 不变 D -1 级 E -2 级 年度工资调整示例 和君创业 H&J VANGUARD * 高管中层职能人员实际工资计算 机密 高管 / 中层 / 职能员工个人工资水平主要由职位级别的和绩效考核 结果两方面决定。职位级别确定其获得价值的基本数目，即基本工资。 而绩效考核结果则会调整员工实际获得的工资额度。 基本工资 固定工资 = 基本工资 * 固定 比例。 代表员工能力 浮动工资 = 基本工资 * 浮动 浮动比例 固定比例 固定部分 浮动基数 个人绩效 组织绩效 浮动工资 固定工资 比例 * （个人绩效 * 百分比 + 组织绩效 * 百分比） 年终奖 = 基本工资 * 年终奖 比例 * 年度绩效 员工工资 代表员工能力实现 注：基本工资 / 员工工资还包 括一部分年终奖预留 和君创业 H&J VANGUARD * 营销人员 机密 生产人员 基本工资 基本工资 代表员工能力 代表员工能力 固定比例 固定部分 浮动基数 个人绩效 员工工资 代表员工能力实现 注：业绩提成一部分作为年 终奖预留 固定部分 组织绩效 调整后提 成 固定工资 计件工资 固定比例 业绩提成 浮动基数 个人绩效 组织绩效 调整后计 件 固定工资 员工工资 代表员工能力实现 注：员工工资包括一部分年 终奖预留 和君创业 H&J VANGUARD * 新体系的运作流程 机密 年初薪酬计划制 定 影 响 下 年 度 薪 酬 总 额 的 制 定 月度实际工资发放 年底的奖金发放 薪酬调整 确定计划工资、福利总额， 根据企业短期绩效和员工短 期绩效确定实际薪酬的发放。 根据企业的实际利润确定应 发奖金，根据实际发放工资 与计划工资的差额进行调整 根据企业的销售收入增长率 和利润增长率确定企业的调 薪比例，根据员工的年度绩 效考核确定员工的调薪比例 和君创业 H&J VANGUARD * 有效的工资总额控制 实际人员编 制、薪酬 机密 每月应发工资总额 短期经营 业绩 年度计划工资总额 每月实发工资总额 通过年终奖调整工资总额的差异，平时 节约的工资总额转化为奖金发放。而平时超额发 放的工资从奖金中扣除，使得节约成为自觉的行 为，同时保证了薪酬总额的控制 另外工资和奖金的实际发放都与实际经 营业绩挂钩，保证了在企业的支付能力范围。 短期经营 业绩 年度应发工资总额 年度实发工资总额 年度计划奖金总额 短期经营 业绩 工资总额 差异 年度应发奖金总额 年度实发奖金总额 和君创业 H&J VANGUARD * 目录 机密 1. 泰山生力源薪酬管理体系存在问题 2. 泰山生力源薪酬战略与薪酬策略 3. 泰山生力源薪酬体系设计方案（价值评价与薪酬结构） 4. 泰山生力源薪酬过渡与调整步骤 和君创业 H&J VANGUARD * 薪酬过渡与调整方案 机密 基于生力源的职位价值与职位任职者的价值不甚匹配的现状，本次 薪酬过渡方案不应采取一步到位的方法，而应该根据实际情况进行部分 调整。 第一步：职位梳理与分类 第二步：职位价值评估 第三步：薪酬测算与薪点表设计 第四步：薪酬制度撰写 第五步：薪酬调整确认 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 谢谢！ 和君创业 H&J VANGUARD * 北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd. 北京市朝阳区慧忠路 5 号远大中心 A 座 7 层 邮编： 100101 电话： 86-010-84892152
43 页
348 浏览
3799煤矿薪酬管理制度
XX 煤矿用工及薪酬管理规定 为保证劳动者的合法权益，同时保证我矿的正常生产经营秩序，根据有关法 律法规及本矿实际情况，对我矿用工和薪酬规定如下： 一、入职和离职流程 1、凡进入我矿工作的职工，必须在本矿安监站参加培训学习，学习合格 后方可上岗，上岗前必须签订劳动合同，交身份证、照相办理暂住人口手续。 否则不能上班。 2、身份证明材料的真实性由职工负责。不能提供有效身份证明的，不得上 岗。 各工区必须严格执行入职手续，擅自安排未履行手续的人员上班的，罚工 区 200 元。 3、在职人员申请辞职的必须提前一个月书面通知矿方，以便矿方安排接 替人员。未申请或申请未批准而自动离职者，按每个班不高于 100 元计算当月 工资。离职人员的工资在发放当月工资时统一发放，不单独结算。 4、离职人员必须履行离职手续，交接相关工作和工具、办公设施后，方可 领取剩余工资。不履行离职手续的，不得领取剩余工资。 5、入职流程图 交身份证明，领劳 保用品，照相办暂 住人口手续，签劳 动合同 参加培训，考 试合格。分配 到工区试用。 试用期内， 工区指定老 工人带实习 试用期满，经考 核合格的按正常 工作制度工作 6、离职流程图 提前一个月写辞 职申请 到矿批准辞职的时间 或一个月后，停止工 作，交工具、办公用 品等，办理交接 分管矿领导核算工资 单，待矿统一发工资 时间来领取工资 二、井上下用工核定和计算 1、采面和辅助用工由矿点名计考勤，月底汇总。掘进用工由各掘进队自行 考勤，考勤表月底交矿部。 2、井上下杂工一般由生产矿长、矿长核定。其他矿级管理人员有权核定杂 工，但应报生产矿长记录。 3、加班由各分管的矿级管理人员核定，月底汇总后报矿长审核。 4、杂工应当日记录，特殊情况在两天内报生产矿长，逾期未报的不再计 算。 5、杂工工资标准由矿部确定，8 小时工作制。临时用工不足一个班的，由 安排杂工的矿级管理人员按时间折算工价。 6、试用期工资由工区按工作表现和劳动量核定。 三、工资结算方式和标准 1、月工资在下个月的中旬发放，特殊情况下推迟，但推迟不超过一个月。 2、辅助工工资由矿方按上班的个数计算，即月工资＝工资标准/当月天数× 上班个数。辅助工工资标准由矿部核定。 3、采煤工资由采煤队根据矿下达的工资总额分配，丢失材料罚款、三违罚 款等从工资中扣除，其中提前离职人员的劳保、工具、路费按实价从工资中扣 除。 采煤队工资总额＝推进平方米数×单价+杂工款－炸药雷管消耗－罚款－ 工具材料－单体支柱丢失赔款－其他 4、掘进队工资由矿按照掘进进尺计算，下达工资总额，由掘进队根据按 劳分配原则进行分配。 掘进队工资总额=进尺米数×进尺单价+杂工款－炸药雷管消耗－罚款－工 具材料－其他 5、领取工资必须职工本人持身份证领取，不得代领。特殊情况需要代领的 由本人写委托书签字按手印，并附上本人和被委托人的身份证复印件，工区负 责人和分管矿长批准后方可领取。 四、劳保、工具规定 1、矿方为职工提供工作服、矿帽、水靴等劳保用品，工作时间满一年（从 开工之日到放假之日）后不计职工费用。 2、由矿方垫付路费到矿的职工，工作未满一年而离职的，路费由职工承 担，在离职结算时从工资中扣除。工作满一年的，矿方不在追偿。 3、每人每年限领一套劳保（含工作服、水鞋、床上用品等），超领的在当 月工资中扣除。 4、采掘职工的工具费用由本人承担，矿按原价在工资中扣除。辅助、机电 工种的工具入职时配一套，以后损坏的以旧换新。不能提供旧工具的按丢失处 理，造价赔偿。每年放假前辅助工种的工具由仓库清缴，缺失的造价赔偿。 五、考勤管理 1、为了保证我矿的正常生产经营，职工月工作时间应达到每月 26 个班。 2、乙方休息必须提前 2 天请假，未请假自行休班的按旷工处理，每个班罚 款 200 元。连续三天旷工的开除处理，结算工资按每个班不高于 80 元计算。迟 到一次（5 分钟以内）罚款 20 元。无故早退者扣除当天工资。 3、每月各单位考勤上交后，由矿部对照矿灯发放记录、检身记录进行核对 发现弄虚作假的对考勤记录人一次罚款 500 元，并扣除作假部分的工资。 六、其他规定 1、所有职工必须参加矿组织的各类学习课程和会议，并遵守规章制度和 煤矿各类规程、安全措施。违反规章制度或安全规程措施，甲方有权进行经济 处罚。经济处罚在当月工资中扣除，若处罚额度大于当月工资，可分月扣除， 当月工资实际发放额不低于本地最低工资标准。 2、本制度从即日起开始执行。 XX 煤矿
4 页
543 浏览
合理避税与非法避税的界限
合理避税与非法避税的界限 避税可分为两种，即正当避税和非法避税，二者有本质的区别。正当避税是 利用好税收优惠政策，同时找出现有的税法漏洞，进行合理的税务筹划，以减 轻税负。对非法避税，国家税务总局的态度是进行打击。 从法律的角度，避税是个中性词，没有什么不光彩的，可以叫它节税，或 者叫税收筹划，就是纳税人，包括企业和个人，怎样在法律允许的 范围内最少 地缴税。还有一种介于合法避税和偷税之间的灰色地带，这是比较危险的，是纳 税人应该谨慎对待的。合法的避税，符合税收法律政策，是法律不禁止的 行为; 违反了税收法律和政策，就是偷税，就要打击。这就是法律对待避税的态度。 目前常见的办法有以下几种： (1).将工资发放尽量安排在允许税前扣除额从下; (2).提高职工福利水平，降低名义收入; (3).可采取推迟或提前的方法，将各月工资收入大致拉平; (4).纳税人通过尽可能长的时间内分期领取劳动报酬。 其中：提高职工福利水平，降低名义收入的方法主要有： (1).企业提供住所，是个人所得税合理避税的有效方法; (2).企业提供假期旅游津贴; (3).购买保险公司的理财险; (4).部分计入工资单，其余工资采取用发票报销的方式; (5).多向税务部门争取福利金比例，多走福利; (6).以实物形式发放; (7).多缴公积金(但是同样企业也面临多缴，好像重庆的缴费比例是一定的); (8).企业提供员工福利设施。 如：①企业提供免费午餐、或企业直接支付搭伙管理费; ② 企业提供和安排免费医疗福利; ③ 使用企业提供的住宅设备; ④ 企业提供交通工具; ⑤ 企业为职工子女成立教育基金，提供奖学金给职工子女等; 合理避税与非法避税的界限 合理避税是指纳税人利用合法手段和方法，通过资金转移、费用转移、成本 转移、利润转移等方法躲避纳税义务，以期达到规避缴税义务的非违法行为。避 税 是纳税人对现有税法的缺陷及漏洞的成功发现，这种发现使纳税人有效地避 开了纳税义务。因为这种行为是在遵守税法的前提下进行的，所以它可以反映现 行税法在多大程度上富有效率。尽管避税本质上不同于偷税，但它也是在钻法律 的空子。目前对于避税的有效性有两种不同的看法。一种观点认为，避税是对法 律漏洞的“挖 掘”，只要事实符合字面的解释，法律就是有效运用的，即避税 行为并不违法;另一种观点认为，避税既要事实符合法律的字面解释，又要符合 法律的立法意图，要 依据法律的经济上或社会上的目的，或是依据税法整体内 容来判断税法条款对于某件具体事实或行为的运用性与符合性。也就是说，一项 经济行为的形式虽然与法律 规定在字面上是吻合的，但如其后果与立法的宗旨 相悖，则在课税目的上仍不予承认。 合理的东西未必合法，这个道理众所周知。合理避税其实就是在法律的边缘 做文章，虽然看上去略显牵强，但形式上又从法律的角度难以挑剔。我国税务部 门 在近年不断举办相关税务培训，有意思的是，这些培训中既有税收筹划培训， 也有反避税培训，前者是针对企业的，后者是针对税务机关的。 在笔者受邀参加的一些培训中，发现很多企业培训人员对某些方案的合法 性产生质疑。一个看似很好的税收筹划方案，如果仔细分析起来，却发现了若干 与法律抵触之处。在对税务人员的培训中，很多税务人员由于职业敏感常会问， 他们受训的很多反避税案例在形式上并不违法，事实上正是很多企业采用的流 行的筹划方案。 比如，有一种对于代购代销业务的筹划方案。由于代销业务是一种销售行为 代销方需要缴纳增值税。对于小规模纳税人，为了规避增值税，有人设计了一种 筹划方案，即通过把代销方转换成代购方，由代销方与销售方签订代销协议变 为与代购方签订代购协议，这样就可以规避相应增值税。把代销方变为代购方虽 然是一种“合理”的筹划方式，但很多人忽视了如下条件，使得这种合理的筹 划方式缺乏合法的支持，也最终失去筹划的意义，即：受托方不垫付资金 ;销货 方将发票开具给委托方，并由受托方将该项发票转交给委托方 ;受托方按销售方 实际收取的销售额和增值税额与委托方结算货款，并另外收取手续费。如果不能 满足以上三个条件，代销向代购转换便不成立。可见，合理与合法有时就差在毫 厘之间，筹划的方式只有在合法的基础上才能考虑合理。
2 页
418 浏览
4579薪酬设计的方法
运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的了， 就是说参加的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等等。但目前还未形成这种气候 甚至有相当多的中国公司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把企业分为代表处， 工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比较，如财务会 计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发的技术性较 强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。事实上，哪怕是绝对同行业也有个别职位 不大相同而难以比较的；即使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报告上 （样本少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似职位的资料与 公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较接近、人员 要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情况下，听起来象是同行业，其实则不然， 比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以 这样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考虑为“同行业 比较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费品的 调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及该职位在组织结构中的位置， 以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下： 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日 期为２０００年４月１日。 资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为同 一级别，标出相应于该公司的哪些职位。 ３．公司工资构成 ３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 ３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如８％）划 款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。 ３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司： 管理人员及全体办公室员工，其工资构造： 基本工资＋基本工资８％——月工资； 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资 一线业务人员，工资： 基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资 或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资 或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资 注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。 （一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、购 买单位） 基本工资：以１３个月计算 房屋津贴基金：以１２个月计算 月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司内部 及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。 ４．职位、级别及工资范围 原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的 工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资 调整。 工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单 独考虑。 １００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一家 比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值 ８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。 换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％ １２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ···· 关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的 做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工 资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。 ５．新的薪酬系统的实施 人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根 据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下： 低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之间靠近，可以 分一次或两次完成（比如相隔半年）。 高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题在 相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。 ６．福利制度 影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪 酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中 间数。 以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检讨。
2 页
825 浏览
劳动合同法对薪酬管理的影响
《劳动合同法》与薪酬管理 一 《劳动合同法》 对薪酬管理的影响 在人力资源管理中，薪酬 制度和用工制度、绩效制度是 三项最核心的基本制度。 用工能进能出 岗位能上能下 工资能高能低 是市场经济劳动用工的 基本需求。 《劳动合同法》出于稳定劳 动关系的目的，对企业用工制度、 绩效制度作了一定限制，薪酬制 度也相应受到影响。 当用工制度、绩效制度受到 限制的时候，薪酬制度的重要性 就大大增加。 用工制度、绩效制度和薪酬 制度三者之间存在着内在的紧密 联系，薪酬制度可以为用工制度、 绩效制度的有效运行提供支持。 如按照《劳动合同法》规 定，企业不能直接解雇表现不 好的员工。但企业可以根据薪 资制度调整其薪资水平。此时 薪资制度对解雇制度就起到支 持作用。 当员工业绩不好时，薪资 制度可以与之相应配套，通过 薪资调整起到绩效改进作用。 薪资调控是用人单位的一 种人力资源管理方式。设计薪 资制度，通过增强薪资调控能 力，从而降低用工管理难度。 在新法环境下，薪资制度 将成为企业人力资源管理的基础。 但是，《劳动合同法》对用 人单位的薪资制度在多个方面也 作出新的规定。一些原有的薪资 管理手段受到限制。 新法带来了如下变化： 一、在薪酬制度设计上 对工资水平由原来的底线干预 转为全面介入。 《劳动法》在薪酬管理 上只强调最低工资标准。将 最低工资标准作为底线进行 强制性规范。 至于最低工资标准 以上的部分，归到单位的管 理权限，由单位自主决定。 而《劳动合同法》对工资 水平由原来的底线干预转为全 面介入。具体表现为： 1 、试用期工资水平被规范 《劳动合同法》规定，试用 期的工资不仅不得低于最低工资 标准，而且不得低于同岗位最低 档工资或者劳动合同约定工资的 百分之八十。 立法目的在于限制用人 单位随意压低试用期工资的 行为。 2 ．派遣员工工资水平被规范 由于自有员工用工风险大， 很多用人单位选择了劳动力派遣 这种形式来激活用工制度。派遣 员工和自有员工工资水平存在差 异，以此降低生产成本，应对市 场经济的激烈竞争。 《劳动合同法》则规定 被派遣劳动者与直接招用的 员工同工同酬。 如果用工单位没有同类岗位 的其他劳动者，则派遣劳动者的 工资不能由劳动者与派遣机构、 用工单位自行约定，而是要参照 用工单位所在地相同或者相近岗 位劳动者的劳动报酬确定。 这样，单位通过劳动力派遣 进行工资福利改革的做法将可能 成为违法行为。 二、薪酬制度制定、劳动 定额管理由单方决定变为双方 协商共决。 1 、《劳动合同法》将薪资制 度由用人单位单方决定的机制改为 由工会或职工与单位共同决定。 《劳动合同法》规定，劳动 报酬以及劳动定额管理等规章制 度和重大事项时，应当经职工代 表大会或者全体职工讨论，提出 方案和意见，与工会或者职工代 表平等协商确定。 这使用人单位单方自主 制订工资制度和劳动定额的 权利部分丧失。 2 、计件工资的劳动定额 也不能由一方决定。 许多用人单位为了提高员 工生产积极性，提高劳动生产 效率，实行计件工资制。 计件工资制是预先规定计 件单价，按照工人完成一定劳 动定额来确定劳动报酬的一种 劳动形式。 计件工资制作为一种按劳 分配、多劳多得的计酬模式，对 打破计划经济时期工资分配的平 均主义、等级工资制起到了重要 作用，在我国的工资体制改革中 具有重要意义。 但计件工资制在实施中也出 现了抬高劳动定额变相加班、员 工过度超时劳动等问题。 在计件工资制度中，劳动 定额具有重要作用。它是单位制 订生产计划的重要依据，也是考 核员工的重要指标。 随着我国市场经济体制改革 的逐步推进，企业获得了越来越 多的生产经营自主权。市场需求 已经成为企业制订生产经营计划 的重要依据。 行政部门对企业的劳动 管理不再直接干预。反映在劳 动定额上，《劳动法》规定由 用人单位合理确定。 对劳动定额的标准，规定要按 国家工时制度执行。即企业制订的 劳动定额标准可以让职工在每日工 作时间不超过八小时、平均每周工 作时间不超过四十小时情况下完成。 由于员工的劳动技能各不 相同，同样的标准可能会出现 部分员工完成，部分员工无法 完成的情况。 为此，各地区对标准如何 确定予以细化规定，主要包括 两类： 其一，按国家标准确定劳动 定额。由于劳动部门制订了大量 劳动定额标准作为指导，部分地 区规定企业要按此制订劳动定额 标准。 其二，企业按照科学、先 进、合理的原则制订劳动定额 : 在正常生产情况下，经过一定 的努力，大多数工人按标准工 作时间劳动，能够完成定额。 如广东规定劳动定额原则 上应当使本单位同岗位百分之 七十以上的劳动者在法定劳动 时间内能够完成。 在劳动定额确定的程序 上，各地一般认为是企业的自 主权利，不加行政干预。 企业怎么自主，各地有所不同： 如山东规定，制订劳动定额 和计件单价，应征求企业工会或 者职工代表的意见。浙江规定， 劳动定额和计件单价应当通过工 资集体协商的方式进行。 《劳动合同法》的关于协商共 决的规定，对劳动定额制订及与劳 动定额密切相关的计件工资制的加 班待遇问题产生了深远影响。 《劳动合同法》规定劳动 定额管理属于涉及劳动者切身 利益的重大事项，应当经职工 代表大会或者全体职工讨论， 提出方案和意见，与工会或者 职工代表平等协商确定。 劳动定额确定之后，用人 单位应当严格执行劳动定额标 准，不得变相强迫劳动者加班 加点。 这种规定取消了用人单位单方确 定、调整劳动定额的权利。其目的在 于保护劳动者的劳动权益，限制企业 通过提高定额，强迫劳动者超时劳动 又不给予加班工资的行为。 三、劳动者对薪资水平的 自决权利加强。 国家对工资水平的干预以及 集体制订的标准都要落实到具体 的个人。为此《劳动合同法》加 强了劳动者个人在薪资水平上的 权利。 1 ．对工资水平进行模糊 约定的做法不能使用 由于我国强调书面劳动合 同的作用，故《劳动法》将劳动 报酬规定为劳动合同的必备条款。 但《劳动法》对劳动报酬 条款中是否必须约定工资标准 未作规定，对劳动报酬如何确 认也未作规定。 因此在实践中形成了两种 做法，一种为明确约定工资数 额。另一种则不约定数额，只 在合同中约定企业按工资制度 发放。 许多用人单位为便于薪资 调控，采取在劳动合同中不明 确约定工资标准的做法。 对于劳动报酬约定不明的， 各地在实践中一般按用人单位和 劳动者实际履行的工资水平予以 确认。 但也有部分地区规定了特别 的处理模式。部分地区规定按职 工平均工资水平予以确认。 如广东对未约定工资或约定 不明的，按政府公布的上年度职 工月平均工资确认。但如果用人 单位实际支付的工资高于上年度 职工月平均工资的，则按实际支 付的工资确认。 而《劳动合同法》则要 求劳动报酬必须明确约定。约定 不明时工资数额不能按双方实际 履行的数额确认，而是要由双方 重新进行协商。 如果用人单位和劳动者 协商不成的，则按用人单位集 体合同规定的工资水平执行； 如果集体合同未作规定的，则 实行同工同酬。 这些规定迫使用人 单位必须在劳动合同中列明 工资标准。如果模糊约定将 可能使企业付出额外的成本。 2 ．工资水平调整难以单方进行 案例： 文某与单位签订无固定期限劳动合同，约定 从事车间工人工作，工资由单位确定并调整。 文某从事车间工人工作期间每月工资约 l200 元，后公司通知文某从事从事销售工作每月基 本工资 800 元，另根据绩效发放奖金。文某从 事销售工作半年后，由于业绩不佳，常常无法 获得销售奖金，文某于是申请劳动仲裁，称单 位单方降低工资标准，请求补发工资，并将工 资标准恢复为 l200 元。 争议焦点： 单位是否可以调整 工资标准 ? 劳动合同的履行是一个 长期动态的过程。用人单位的经 济效益、人工成本和劳动者所提 供劳动的价值都会发生变化，导 致用人单位可能需要提高或降低 劳动者的工资水平。 劳动者也可能会与用 人单位就工资水平进行协商， 这些可能都会使实际履行的工 资水平与劳动合同约定不一致。 对此，实践中一 般有三种处理模式： 1 ．不强求在劳动合同中 约定工资标准，允许用人单位 合理调整。 案例中的争议处理机构即认 为单位调整文某岗位且告知了工 资标准，文某也予以接受并就任， 故单位调整工资属于合理调整， 对文某请求不予支持。 2 ．要求在劳动合同中 约定工资标准，但允许实际 工资与约定工资不一致。 案例中的争议如按此类规定 处理，则劳动合同中未约定工资 标准，不符合有关规定。但单位 调整工资属于合理调整，故对文 某请求仍会不予支持。 3 ．要求实际工资与 约定工资一致，如不一致 要重新约定。 案例中的争议如按此类规 定处理，则劳动合同中未约 定工资标准，不符合有关规 定；单位调整岗位仍要与文 某重新约定工资，单位未做 约定，不符合有关规定。 而《劳动合同法》强 调要按约定履行，对合同变更 强调要协商一致。劳动报酬如 需变更，并应当采用书面形式。 在变更协商中，劳动者 一方不同意用人单位变更劳动报 酬要求的，用人单位无权予以单 方变更，只能继续履行原合同。 即使劳动者同意变更劳 动报酬，如果双方没有采用书 面形式，变更行为也不能得到 法律认可。 因此如前述案例在新法 实施后发生，合同中“工资由单 位确定并调整”的条款将会被认 为是用人单位免除自己责任、排 除劳动者权利的条款，属于无效 条款。 单位无权调整文某的岗 位和工资标准，即使文某已经实 际就任也属无效。文某有权和公 司重新协商工资标准。协商不成 的，则按集体合同确定工资标准， 或者实行同工同酬。 二 用人单位薪酬管理 的应对措施 面对严格的用工规范， 灵活的薪资制度成为用人单 位的唯一选择。 但新法限制用人单位在 工资分配和工资水平确定上 的自主权利。要求用人单位 在劳动合同中与员工清楚地 约定劳动报酬的标准。 一旦约定不清就会以 国家标准代替企业标准。 限制用人单位单方调整工资 的权利，改为用人单位和劳动者 协商的形式。 面对无固定期限劳动合同，当用 人单位的经济效益、人工成本或者劳 动者所提供劳动的价值发生变化时， 如何控制薪资成本、发挥薪资的激励 作用，则成为人力资源管理必须解决 的问题。薪资管理既要发挥固有功能 又要适应新法。 一、了解国家规定并全面执行 《劳动合同法》对薪资水平 干预，制订了大量标准。面对刚 性的法律条文，用人单位只能选 择接受，不应违法。否则将承担 更为严重的法律责任。 但国家规定较为繁杂，且存 在着一些模糊之处。用人单位必 须把握其真实含义，以免由于理 解错误造成违法事实。 如最低工资标准即是 一个典型例子。 现实中存在大量由于 对最低工资理解错误导致 违法的案例。 1 ．最低工资的内涵 案例： 刘某月收入约 l000 元，包括基本工资 600 元．加班工资 300 元，夜班津贴 50 元、 伙食补贴 50 元。每月还需交社保费 l00 元、 公积金 50 元，个人实得 850 元。当地最低 工资标准为 600 元。刘某合同到期终止后， 刘某向劳动监察投诉，称工资低于最低工资标 准。 争议焦点： 刘某工资是否低于最低 工资标准 ? 最低工资标准的含义：劳动 者在法定工作时间或依法签订的 劳动合同约定的工作时间内提供 了正常劳动的前提下，用人单位 依法应支付的最低劳动报酬。 最低工资标准具有 三大特点： 其一，最低工资标准是指劳 动者在“法定工作时间”或依法 “约定的工作时间”内提供劳动 从而获得的劳动报酬。因此，加 班工资不能纳人最低工资标准。 其二，最低工资标准是劳动 者在“正常劳动”情况下获得的劳 动报酬。因此，津贴不能纳入最低 工资标准。如中班、夜班、高温、 低温、井下、有毒有害等津贴。 其三，最低工资标准是 “最低劳动报酬”。因此，一 些非劳动报酬的福利不能纳人 最低工资标准。 最低工资标准要剔除 一些常见的工资项目。 现各地均认同应当把加班工资 和特殊岗位津贴 ( 中班、夜班、高 温：低温、井下、有毒有害津贴 ) 从最低工资标准中剔除。 用人单位负担的劳动者社 会保险费用和用人单位负担住房 公积金不列入工资总额，自然也 不作为最低工资组成部分。 个人缴纳的社会保险费、住 房公积金等是否还需要扣除，各 地规定不一。主要分成四类： 其一，不需要再扣除个 人缴纳的社会保险费、住房 公积金。 浙江等部分地区按照劳动部 的规定，认为个人缴纳的社会保 险费、住房公积金属于工资一部 分，不应从社会保险费中剔除。 按此规定，案例中刘某工资 l000 元，扣除加班工资 300 元和夜班津贴 50 元后还剩余 650 元，超过最低工资标准 50 元。 其二，不需要再扣除个人 缴纳的社会保险费，但需要扣 除个人缴纳的住房公积金。江 苏即为此类规定。 按此规定，案例中刘某工资 l000 元，扣除加班工资 300 元、夜班津贴 50 元和住房公积 金 50 元后还剩余 600 元，达 到最低工资标准。 其三，需要扣除个人缴纳的 社会保险费和住房公积金。部分 地区沿用了原有的规定。如上海、 北京等地皆为此类规定。 按此规定，案例中刘某工资 l000 元，扣除加班工资 300 元 夜班津贴 50 元、社保费 100 元 和住房公积金 50 元后还剩余 500 元，此时低于最低工资标准 l00 元，公司违反了最低工资有 关规定。 其四，扣除其他项目。劳动部 认为还应扣除用人单位支付的住房 补贴和伙食补贴。上海认为还应扣 除上下班交通费补贴。 如按上海规定，案例中刘某工 资 l000 元，扣除加班工资 300 元、夜班津贴 50 元、伙食补贴 50 元、社保费 100 元和住房公积 金 50 元后，还剩余 450 元，此 时低于最低工资标准 l50 元，公司 违反了最低工资有关规定。 2 ．最低工资的应用 劳动者在法定或约定的 工作时间内提供了正常劳动 的，用人单位支付的工资不 应低于最低工资。 一般而言“正常劳动”是 从社会角度衡量员工的工作状 况。劳动者只要正常出勤并在 用人单位指挥下工作，均可认 为是正常工作。 对于劳动者因工作能力等原 因未完成工作任务的，只要劳动 者正常工作，其工资也不应低于 最低工资标准。劳动部曾规定即 使双方当事人约定可低于最低工 资标准支付，此类条款也不具有 法律效力。 如果劳动者缺勤或者没 有提供正常劳动的，用人单 位支付的工资是可以低于最 低工资标准的。 劳动者缺勤可以分为 三种情况： 其一，劳动者行使法定的 休息休假权利而缺勤或者因依法 参加社会活动而缺勤的。 如劳动者休年休假、探亲 假、婚假、丧假、参加选举、 出任人民法院证明人等，此时 用人单位应当正常支付工资。 其二，是劳动者因个人原 因缺勤。如旷工、事假等，此时 用人单位可以不支付工资。因此 导致劳动者月工资低于最低工资 标准的亦属合法。 其三，劳动者因病缺勤。劳动者 患病时享有休假的权利。此时用人单 位应依法支付病假工资。但由于劳动 者是因个人原因缺勤，故病假工资标 准可以适度低于最低工资标准。劳动 部和各地一般规定病假工资不得低于 最低工资标准的 80 ％。 在实践中会出现单位停 工、停产导致劳动者不能 正常劳动的情况。 对此，劳动部和各地均规定 停工、停产在一个工资支付周期 内的，用人单位应按劳动合同规 定的标准支付劳动者工资。 停工、停产时间超过一个工 资支付周期的，如果劳动者提供 了正常劳动，用人单位支付的劳 动报酬可以降低，但不得低于当 地的最低工资标准。 对停工、停产时间超过一个 工资支付周期而且劳动者没有提 供正常劳动的，用人单位应如何 支付工资，各地规定不一。 部分地区规定应按不低于最 低工资标准支付。如厦门等，部 分地区则允许低于最低工资标准 支付，如北京等。 最低工资标准如果定 得过低，则劳动者基本生活 难以保障。 反之，最低工资标准如 果定得过高，将使企业减少用 工，劳动者面临失业，生存权 同样受到威胁。 用人单位既要节约成本， 也要遵守国家规定，对此企业 一般从以下方面着手： 其一，了解各地最低工资标 准。各地的最低工资标准并不一 致，而且定期更新。企业应当及 时予以关注，避免滞后。 其二，了解各地最低工资 标准扣除范围。如果企业支付 的工资总额较高，但有一部分 属于扣除范围，则仍然可能违 反最低工资标准。 企业需要了解当地的最低 工资标准扣除范围，相应地对 工资项目予以调整。将属于扣 除范围的工资项目调整为扣除 范围外的工资项目。 其三，用人单位对各地区是否 允许异地适用最低工资标准予以注 意。在工资较低地区大量用工时， 应尽量使用在当地注册的机构与员 工签订劳动合同，避免工资较低地 区的员工适用工资较高地区的最低 工资标准。 二、 建立灵活的劳动报酬体系 既尊重员工获得报酬权利， 又灵活使用薪资管理权利。 获得劳动报酬是劳动者提供 劳动的基本权利。用人单位应当 予以尊重。对劳动者的劳动报酬 不能拖欠克扣。同时用人单位也 应灵活设计自己的工资制度激励 员工更好的服务。 所以．用人单位应当建立 更加灵活的工资体系，将工资 分为可变工资和不变工资，扩 大用人单位单方调整工资的余 地； 确切地讲，劳动报酬和工资不 是同一个概念。劳动法下的工资， 是广义的工资，具体包括：计时工 资、计件工资、奖金、津贴和补贴、 加班加点工资、特殊情况下支付的 工资、劳动分红和劳动提成等。 其中计时工资、计件工 资是工资的基本形式。奖金、 津贴和补贴、加班加点工资、 特殊情况下支付的工资、劳 动分红和劳动提成等是工资 的辅助形式。 并不是劳动者所有的收 入都需要计人工资，有些收 入应当扣除在工资以外。工 资仅为劳动报酬中的一部分。 在薪酬体系方面，用人 单位重视建立复合型的薪酬体 系。 所谓复合型的薪酬体系， 就是改变过去单一的计时工资或 计件工资模式，充分利用计时工 资、计件工资、绩效工资、奖金、 津贴和补贴等多种工资模式进行 复合型组合。 1 、计时工资的设计 计时工资，是按照计时工资标 准和工作时间支付给职工个人的劳动 报酬，一般分为月工资标准、日工资 标准、小时工资标准三种。 三者之间的换算关系为： 日工资标准 = 月工资标准／ 21 ． 75 天 ( 注：每月工作时间超过 20 ． 83 天的就属于加班，但是由于 11 天法定节假日系国家法定节假，属 于带薪休假。故月计薪日为 21 ． 75 天)； 小时工资标准 = 日工资标准／ 8 小 时。 劳动者全勤，就按月工资 标准计发工资。缺勤或加班加 点，就按日工资标准或小时工 资标准扣发或加发工资。 在实行计时工资的条件下，职 工完成法定工作时间和劳动定额后， 按本人的工资等级和工资标准领取的 工资数额，即为标准工资。 标准工资是计算工资的 其它组成成份和计件工资的 计件单价的基础或依据。 2 ．计件工资的设计 计件工资，是根据劳动 者完成的合格产品数量或工 作量，按计件单价支付的劳 动报酬。 具体包括： A 、实行超额累 进计件、直接无限计件、限额计 件、超定额计件等工资制，按劳 动部门或主管部门批准的定额和 计件单价支付给个人的工资； B 、按工作任务包干方法 支付给个人的工资； C 、按营业额提成或利润 提成办法支付给个人的工资。 其核心是计件单价，即 生产某一单位产品或完成某 一单位工作的应得工资额。 计件单价为单位时间的标 准工资与单位时间的劳动定额 的商数。所以，计件工资可以 看为是计时工资的转化形式。 无论是计时工资还是计件 工资，津贴、补贴和奖金虽然 属于劳动报酬的组成部分，但 均不是计时工资或计件工资的 组成部分。 3 ．加班工资的设计 加班工资是指用人单位在 劳动者完成定额或规定的工作 任务后，根据实际需要安排劳 动者在法定标准工作时间之外 工作，发给劳动者的报酬。 加班工资通常是以计时工资即 标准工资进行计算的。所以，用人 单位应当对劳动者的劳动报酬进行 充分设计，将其严格区分为工资、 津贴、补贴和不计入工资总额中的 福利，以降低劳动者加班工资的计 算基数。 其中，津贴包括： A 、补偿职工特殊或额外 劳动消耗的津贴。 B 、保健性津贴。 C 、技术性津贴。 D 、年功性津贴。 E 、其它津贴。 加班工资的具体计算方法 加班工资的具体计算就 是以月工资标准折算出日工资 标准或小时工资标准，并按照 以下标准计算具体的加班工资 额度： ① 依法安排劳动者在法定标 准工作时间以外延长工作时间的， 按照不低于本人小时工资标准的 150 ％支付。 ② 依法安排劳动者在休息 日工作，而又不能安排补休的， 按照不低于本人日或小时工资 标准的 200 ％支付。 ③ 依法安排劳动者在法定 休假节日工作的，按照不低于 本人日或小时工资标准的 300 ％支付劳动者工资。 ④ 实行计件工资的，在完成 计件定额任务后，由用人单位安 排延长工作时间的，应根据上述 规定的原则，分别按照不低于其 本人法定工作时间计件单价的 150 ％、 200 ％、 300 ％支付其 工资。 ⑤ 实行综合计算工作时间 的，其超过法定标准工作时间的 部分，应视为延长工作时间，并 按劳动者本人日或小时工资标准 的 l50 ％支付加班工资。 实行综合工作制的，工作日 正好是周休息日的，属于正常工 作；工作日正好是法定节假目的， 按不低于劳动者本人工资的 300 ％的工资支付工资报酬。 ⑥ 实行不定时工时制度的， 一般不执行上述规定。即无需计 发加班工资。但在国家法定节假 日安排工作的，则应当按照不低 于本人日或小时工资标准的 300 ％支付劳动者工资。 ⑦ 加班的补偿方式有两种，一 是调休，二是计发加班工资。劳动者 加班后，用人单位可首先选择调休方 式进行相应的补偿；不过，在法定节 假日期间发生加班，则只能通过计发 加班工资的方式进行补偿。 4 ．工资制度设计应当 考虑社会保险费。 用人单位如何设计薪酬 制度可以降低应当缴纳的社 会保险费 ? 用人单位由于依法承担养 老保险、医疗保险、失业保险、 工伤保险和生育保险五大保险 的缴费责任；一般需要按照工 资总额的 20 ％至 40 ％缴纳相 应的社会保险费。 用人单位降低应当缴纳 的社会保险费的有效途径是 降低工资总额。 即通过对劳动者劳动报酬 的有效设计，使得劳动报酬由 两部分组成：一部分成为工资 总额部分；一部分不计为工资 总额。 而不计入工资总额的劳动报酬 其 中如以伙食补贴、住房补贴、上下班交 通补贴、通信补贴、生活消费品价格补 贴 ( 包括水电补贴、燃气补贴、房租补 贴、修理费、书刊费 ) 、独生子女补贴、 探亲路费补贴、孝亲补贴、补充社会保 险、住房公积金和生活困难补贴等尤为 常见。 5 ．停工、停产及待岗期 间的工资设计 非因劳动者原因造成单 位停工、停产在一个工资支 付周期内的，用人单位应按 劳动合同规定的标准支付劳 动者工资。 超过一个工资支付周期的， 若劳动者提供了正常劳动，则 支付给劳动者的劳动报酬不得 低于当地的最低工资标准。若 劳动者没有提供正常劳动，劳 动者享有的各种津贴及社会保 险按规定发放。 在实践中，还会发生劳动者因 考核不合格等原因而需要作内部 待岗处理的情况，我们特别将这 部分的工资报酬标准以约定的方 式进入劳动合同，目的是减少由 此引发的劳动争议。 6 ．被派遣劳动者的工资设计 被派遣劳动者与用工单位直接招用 的劳动者应当同工同酬。如果用人单位 没有同类岗位的其他劳动者，被派遣劳 动者的工资不能由劳动者与派遣机构、 用工单位自行约定，而是要根据社会水 平，参照用工单位所在地相同或者相近 岗位劳动者的劳动报酬确定。 被派遣劳动者与用工单位没有 劳动关系，被派遣劳动者的工资由 派遣单位支付。但是，被派遣劳动 者的加班工资、绩效工资和福利由 用工单位支付，并且要与用工单位 直接招用的劳动者实现同工同酬。 跨地区派遣的，则被 派遣劳动者的劳动报酬应当 按照用工单位所在地的标准 执行，这里最主要的标准是 指最低工资标准。 同时，如果用人单位没有依 照劳动合同向被派遣劳动者及时 足额支付工资，损害劳动者利益 的，由用人单位依法向劳动者承 担赔偿责任，并由用工单位承担 连带赔偿责任。 所以，新形势下的劳务派 遣，对用工单位而言的好处就 只有节省社会保险费和免除劳 动者的具体管理工作。这就要 求用工单位设计好绩效和加班 工资制度。 7 、用人单位在设计工资条 款时，必须注意以下细节： A ．与劳动者相关的事假 工资、病假工资及其它种类假 期工资都需要依用人单位的规 章制度进行明确； B ．无论实行何种工作时间制度， 在进行标准工作时间的换算时，用人 单位必须把握的是，每月平均工作日 数为 20 ． 83 天，进行日标准工资换 算时，月标准计薪日数为 21 ． 75 天， 即我们在计算加班工资、事病假工资 时应以月标准工资除以 21 ． 75 ； c ．考勤是工资计算的基 础性数据，为保证用人单位 能够准确计算计发工资，用 人单位应当要求劳动者对其 每月的考勤数据作确认。 只要劳动者对考勤数据作 了确认，即使最后还是发现工 资的计算是因考勤数据不准导 致的，亦无需由用人单位对此 承担相应的法律责任； D ．在工资制度的设计及具 体的计算过程中，用人单位应 当综合考虑前述内容； D ．事实劳动关系期间， 用人单位必须按照劳动者 工资标准的二倍向劳动者 支付工资。 E ．用人单位必须依法足额向劳动 者支付工资。所谓足额是指用人单位 应当按照双方约定的工资数额向劳动 者支付，在劳动者保质保量完成工作 时，用人单位不得以任意克扣。用人 单位需要特别注意防止因工作人员计 算失误而导致的不足额支付情况发生； F ．用人单位只能以法定 货币方式向劳动者支付工资， 不得以实物及有价证券代替 货币支付。 G ．用人单位应当将工 资支付给劳动者本人，并应 向劳动者提供工资清单。 H ．如果用人单位与劳动者之 间的劳动合同被确认为无效，但 是劳动者已经付出劳动的，用人 单位应当向劳动者支付劳动报酬， 数额参照用人单位相同或相近工 作岗位劳动者的劳动报酬确定。 8 ．实行复合式薪资结构 法律并未对薪资结构作出 限定，用人单位可以自行设计。 一般而言，单一工资制 工资相对固定，结构单一，强 调团队整体和长期考评。 复合工资制工资包括多个组 成部分，有相对固定的，如岗位、 职务、技能工资等；也有相对浮 动的，如提成工资、绩效工资、 月奖等，注重及时考核，强调对 员工激励。 《劳动合同法》要求用人单 位必须在劳动合同中约定工资标 准。而且一旦约定，用人单位就 不能自行调整。 而人力资源管理又需要保 证单位在薪资上的自主权。为了 在法律规定和人力资源管理之间 保持平衡，复合式薪资结构应成 为用人单位的首选。 在具体操作上用人单位将劳动 报酬一部分作为固定工资，在劳动 合同中明确约定；同时增大工资中 与业绩考核相关部分的比例。这部 分工资并不约定具体数额，而是与 员工约定按业绩考核发放。 按此处理时，当用人单位效 益下滑或劳动者业绩不佳时，用 人单位可以调整工资的业绩考核 部分，对固定部分仍然正常发放。 劳动合同期限较长或为无 固定期限合同时，用人单位可以 采用岗位聘任制。 岗位聘任制是指用人单 位可以将劳动合同期限和工 作岗位期限分别予以规定。 合同期限可以较长， 岗位期限可以较短。 如需要调整岗位的，在 岗位到期后重新予以聘任原 岗位或新的岗位。 岗位聘任制与岗位工资 制相结合。 用人单位将固定工资分 为多个部分，其中一部分为 岗位工资，每个岗位的岗位 工资各异，待岗人员、脱产 人员无岗位工资。 在劳动合同中，用人单位和 劳动者约定基本工资和在岗位聘 期内的岗位工资，并约定岗位工 资在岗位到期时重新按照新的岗 位约定。 同时双方可以在劳动合同 中对待岗、脱产期间的工资待 遇进行约定。 当劳动者正常在岗工作时， 用人单位按约定标准支付基本工 资、岗位工资，并按考核结果发 放业绩工资。在劳动者待岗、脱 产期间。则仅发放基本工资。 三、根据国家对劳动合同 不同阶段工资水平规定决定管 理方式。 1 ．避免事实劳动关系 《劳动合同法》规定事实劳动 关系应当补签合同。事实劳动关系 超过一个月的，用人单位应当支付 劳动者二倍的工资。 这是一个前所未有的规定。 这可以促使用人单位积极的补签 合同。也可能会导致劳动者通过 不签订或不补签劳动合同而牟取 二倍工资现象的大量出现。 由于事实劳动关系的双倍工 资标准加重了对用人单位的处罚， 也增加了劳动者故意不签劳动合 同造成事实劳动关系的可能，用 人单位必须积极预防事实劳动关 系风险。 用人单位必须做到新进人 员先签合同再上班；对在职人员 的劳动合同续签评估必须在劳动 合同到期前完成，并在劳动合同 到期前签订新的劳动合同。 2 ．对试用期工资依法约定 由于《劳动合同法》规定在 试用期的工资不得低于同岗位最 低档工资或者劳动合同约定工资 的百分之八十，如果单位工资体 系无法适应，则可选择以短期合 同代替试用期。 3 ．根据工资水平决定劳动 力派遣使用人数 劳动力派遣中，如果同 岗位只有派遣劳动者，没有 直接招用员工，将会按地区 工资水平确定工资。 故企业如不愿按地区工资 水平确定工资，就会在同岗位 既使用派遣劳动者，也使用直 接招用员工。 企业可能在使用派遣劳动 者的同时，在同类岗位上直接 招用少量员工。直接招用员工 的工资等于或低于派遣劳动者 工资水平。 四、与工会平等协商、 分享权利。 1 ．依法定程序制订薪资 制度和劳动定额 计件工资制度将劳动报酬 直接与工作表现挂钩，有助于提 高生产效率。 《劳动合同法》关于劳动定 额的规定使企业的劳动定额制订 受到一定限制。为保障企业在劳 动管理和工资制定的自主权，企 业会对此予以密切关注。 由于《劳动合同法》关于劳 动定额的内容规定并不明确，只 是要求通过集体协商程序制定。 企业应当科学计算劳动定额，通 过集体协商予以确定，并保留职 代会决议、集体合同等文件。 2 ．计件工资加班待遇 依法核算 企业需要根据所在地的地 方性规定审核所实施的计件工资 制度。在确定计件单价和具体实 施时考虑加班费因素，依法支付 加班费用。 各地均认为，对计件工资制 同样需要执行国家规定的工时制 度。给予员工加班待遇。但在加 班待遇如何确定上各不相同，具 体可以分为两类： 其一，超时工作调整计件单价。 部分地区认为，计件工资制 只是一种按工作量计酬的工资制 度，实行计件工资制人员应当和 其他人员执行同样的工作时间。 只要员工超时工作，无论 是否完成劳动定额，都应支付 加班工资。上海等地为此类规 定。 其二，完成定额后又超时 工作的调整计件单价。 部分地区认为，计件工资 制同时实行劳动定额制，如果员 工无法完成劳动定额，则不应获 得加班工资。否则无法体现计件 工资制多劳多得的特点。 只有员工完成定额后又 超时工作的，才应支付加班 工资。劳动部即按此规定。 厦门的规定则两者兼具：劳 动者在工作日完成定额后又超时 工作的可以享受加班工资。劳动 者在休息日、法定休假日工作的， 则无论其是否完成劳动定额，用 人单位都应支付加班工资。 用人单位应当密切关注各 地对计件工资制度的不同立法。 通过科学确定劳动定额和计件 单价，使员工多劳多得，实现 按劳分配。 工资支付条款的设计 用人单位必须在约定的 日期向劳动者支付工资。如 果遇节假日或休息日，则应 提前在最近的工作日支付。 工资至少每月支付一次， 实行周、日、小时工资制的 可按周、日、小时支付工资。 非全日制用工的，应当每十 五天结算一次工资。对一次性完 成临时劳动或某项具体工作的劳 动者，用人单位应当按照有关协 议或合同规定在其完成劳动任务 后即支付。 用人单位支付工资必须向 劳动者本人支付，若本人因故 不能领取，则可由其亲属或劳 动者授权的其他人代领。 用人单位可以采取签单的 方式直接将工资支付给劳动者， 也可委托银行代发工资。 无论采用何种支付方式， 用人单位都必须书面记录支 付工资的数额、时间、领取 者姓名以及签字，并保存两 年以上备查。 用人单位在支付工资时 应向劳动者提供一份工资 清单。 用人单位还应统一劳动合同中工 资支付日期与工资制度中工资支付日 期。部分用人单位每月分两次甚至是 两次以上支付工资，那么用人单位应 当在劳动合同或规章制度中对此作明 确一致的表述。否则，极有可能构成 未及时支付工资。 用人单位未及时支付 工资的法律后果 用人单位未及时向劳动者支付 工资的，包括没有及时支付劳动合同 约定的工资、加班工资和其它劳动报 酬，劳动者可依法单方解除劳动合同 并要求用人单位支付经济补偿金，同 时用人单位仍有义务支付工资差额。 用人单位未按照劳动合同的约 定或者国家的规定标准支付劳动者 劳动报酬的，或者用人单位低于当 地最低工资标准支付劳动者工资的， 或者是用人单位安排及批准加班不 支付加班费的，劳动者可向劳动监 察部门举报， 由劳动监察部门责令用人单位限 期支付劳动报酬、加班工资；劳动报 酬低于当地最低工资标准的，用人单 位应当支付差额；用人单位逾期不支 付的，劳动监察部门责令用人单位按 应付金额百分之五十以上百分之一百 以下的标准向劳动者加付赔偿金。 结束 谢谢聆听
151 页
362 浏览
宽带薪酬设计工具
薪酬体系设计方案 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 薪酬体系设计方案 岗位列表 市场薪酬数据 企业薪酬数据 薪酬构成 薪酬设计方案 套档模型 套档测算 员工个体薪酬对比 公司总体薪酬测算 岗位列表 部门 岗位 职级 职位序列 总经理 18 职能序列 总工程师 16 技术序列 土建工程师 9 技术序列 营销策划 部 营销策划总监 15 业务序列 招商经理 12 业务序列 人力行政 部 人力资源主管 10 职能序列 行政专员 4 职能序列 规划工程 部 行业市场年度现金收入总额 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 23201 29381 39127 51206 62336 2 27059 34236 45981 60141 73309 3 31558 39892 54036 70636 86213 4 36805 46482 63503 82963 101388 5 42925 54161 74627 97440 119235 6 50062 63109 87701 114444 140223 7 58385 73535 103065 134414 164906 8 68093 85684 121120 157870 193933 9 79414 99839 142339 185419 228070 10 92618 116333 167274 217775 268216 11 108018 135552 196578 255778 315428 12 125977 157947 231015 300412 370951 13 146923 184041 271485 352835 436247 14 171352 214445 319045 414406 513036 15 199842 249873 374936 486721 603342 16 233069 291154 440619 571655 709544 17 271820 339255 517808 671411 834441 18 317014 395302 608520 788574 981321 19 369723 460608 715123 926183 1154057 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 层级 总监层 经理层 主管层 员工层 基本收入:变动收入 0.59:0.41 0.68:0.32 0.69:0.31 0.74:0.26 XX公司员工薪酬数据 岗位信息 编号 姓名 补贴(现金) 岗位名称 月度基本 年度交通 年度车辆 年度膳食 年度通讯 薪酬 补贴 补贴 补贴 补贴 1 张三 总经理 50,000 24,000 3,600 6,000 2 李四 总工程师 25,000 24,000 3,600 4,800 3 孙六 土建工程师 12,000 3,600 2,400 4 张四 营销策划总监 25,000 3,600 4,800 5 李五 招商经理 15,000 2,400 3,600 2,400 6 王六 人力资源主管 12,000 2,400 3,600 2,400 7 赵八 行政专员 2,500 2,400 3,600 2,400 2,400 24,000 年终奖 年度固定 年度现金总 现金收入 收入 200,000 633,600 833,600 120,000 332,400 452,400 50,000 152,400 202,400 110,000 332,400 442,400 60,000 188,400 248,400 35,000 152,400 187,400 6000 38,400 44400 部门 岗位 总经理 规划工程 总工程师 部 土建工程师 营销策划总监 营销策划 部 招商经理 人力资源主管 人力行政 部 行政专员 职级 18 16 9 15 12 10 4 职位序列 职能序列 技术序列 技术序列 业务序列 业务序列 职能序列 职能序列 833600 452400 202400 442400 248400 187400 44400 ln slope intercept 13.63351 0.190915 10.15739 13.02232 12.218 12.99997 12.4228 12.141 10.70099 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 exp 31204.08 37768.06 45712.83 55328.83 66967.62 81054.71 98105.11 118742.2 143720.4 173953 210545.1 254834.7 308440.9 373323.5 451854.6 546905.3 661950.5 801196.3 969733.3 1173723 1420624 薪酬构成(设计) 原有薪酬构成:月薪+补贴+年终奖 年度现金总收入 固定收入 基本工资 补贴 名称 各项目含义 年度现金总收入 公司每年向在岗者提供的全部现金报酬，包括基本工资、绩效工资、年终奖金奖和各 项现金补贴 基本工资 补贴 年终奖 在岗者获得的基本收入,每月固定发放,属于固定收入的一部分 在岗者获得的现金福利待遇,如通讯补贴等,属于固定收入的一部分 根据公司和个体业绩而年度发放的变动收入 成(设计) 现金总收入 变动收入 年终奖金 、绩效工资、年终奖金奖和各 一部分 入的一部分 表1：XX年XX地区房地产行业年度现金收入总额比较 表5：设计年度变动收入总额 表2：设计年度现金收入总额薪酬曲线 表6：设计月度固定现金收入总额 表3：设计年度现金收入总额 表7：设计月度变动现金收入总额 1800000 表4：设计年度固定现金收入总额 表1：XX年XX地区房地产行业年度现金收入总额比较 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 23201 29381 39127 51206 62336 2 27059 34236 45981 60141 73309 3 31558 39892 54036 70636 86213 4 36805 46482 63503 82963 101388 5 42925 54161 74627 97440 119235 6 50062 63109 87701 114444 140223 7 58385 73535 103065 134414 164906 8 68093 85684 121120 157870 193933 9 79414 99839 142339 185419 228070 10 92618 116333 167274 217775 268216 11 108018 135552 196578 255778 315428 12 125977 157947 231015 300412 370951 13 146923 184041 271485 352835 436247 14 171352 214445 319045 414406 513036 15 199842 249873 374936 486721 603342 16 233069 291154 440619 571655 709544 17 271820 339255 517808 671411 834441 18 317014 395302 608520 788574 981321 19 369723 460608 715123 926183 1154057 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 1 2 3 4 5 6 7 200000 0 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 1 2 3 4 5 6 7 表2：Ｘ序列设计年度现金收入总额薪酬曲线 等级 市场10分位 市场25分位 市场50分位 市场75分位 市场90分位 选取分位 各级选取分 位值 LN 斜率 截距 年度现金收入总 额回归 （设计中位值） 0.16 10.68 51206 1 23201 29381 39127 51206 62336 75 51,206 10.84 2 27059 34236 45981 60141 73309 75 60,141 11.00 60141 3 31558 39892 54036 70636 86213 75 70,636 11.17 70636 4 36805 46482 63503 82963 101388 75 82,963 11.33 82963 5 42925 54161 74627 97440 119235 75 97,440 11.49 97440 6 50062 63109 87701 114444 140223 75 114,444 11.65 114443 7 58385 73535 103065 134414 164906 75 134,414 11.81 134414 8 68093 85684 121120 157870 193933 75 157,870 11.97 157870 9 79414 99839 142339 185419 228070 75 185,419 12.13 185419 10 92618 116333 167274 217775 268216 75 217,775 12.29 217775 11 108018 135552 196578 255778 315428 75 255,778 12.45 255778 12 125977 157947 231015 300412 370951 75 300,412 12.61 300412 13 146923 184041 271485 352835 436247 75 352,835 12.77 352835 14 171352 214445 319045 414406 513036 75 414,406 12.93 414406 15 199842 249873 374936 486721 603342 75 486,721 13.10 486721 16 233069 291154 440619 571655 709544 75 571,655 13.26 571655 17 271820 339255 517808 671411 834441 75 671,411 13.42 671411 18 317014 395302 608520 788574 981321 75 788,574 13.58 788575 19 369723 460608 715123 926183 1154057 75 926,183 13.74 926184 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 75 1,087,805 13.90 1087806 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 75 1,277,630 14.06 1277632 表3：X序列设计年度现金收入总额 等级 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 第六档 第七档 档差 同级最大 与最小值 差 1 40965 44378 47792 51206 54620 58033 61447 3414 20482 8936 80% 2 48113 52123 56132 60141 64151 68160 72170 4009 24057 10495 80% 3 56509 61218 65927 70636 75345 80055 84764 4709 28255 12326 80% 4 66370 71901 77432 82963 88493 94024 99555 5531 33185 14477 80% 5 77952 84448 90944 97440 103936 110432 116928 6496 38976 17004 80% 6 91555 99184 106814 114443 122073 129703 137332 7630 45777 19971 80% 7 107531 116492 125453 134414 143375 152336 161297 8961 53766 23456 80% 8 126296 136821 147345 157870 168395 178919 189444 10525 63148 27549 80% 9 148335 160696 173058 185419 197780 210141 222503 12361 74168 32356 80% 10 174220 188738 203257 217775 232293 246812 261330 14518 87110 38003 80% 11 204622 221674 238726 255778 272830 289881 306933 17052 102311 44634 80% 12 240329 260357 280384 300412 320439 340467 360494 20027 120165 52423 80% 13 282268 305790 329312 352835 376357 399879 423402 23522 141134 61571 80% 14 331524 359151 386778 414406 442033 469660 497287 27627 165762 72315 80% 15 389377 421825 454273 486721 519169 551617 584065 32448 194688 84934 80% 16 457324 495434 533545 571655 609766 647876 685986 38110 228662 99756 80% 17 537129 581890 626650 671411 716172 760932 805693 44761 268564 117164 80% 18 630860 683431 736003 788575 841146 893718 946289 52572 315430 137609 80% 19 740947 802692 864438 926184 987929 1049675 1111420 61746 370473 161622 80% 20 870245 942765 1015285 1087806 1160326 1232847 1305367 72520 435122 189826 80% 21 1022105 1107281 1192456 1277632 1362807 1447983 1533158 85175 511053 上下级中 值差 固定收入占比 80% 表4：X序列设计年度固定现金收入 等级 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 第六档 第七档 档差 同级最大 与最小值 差 1 32772 35503 38234 40965 43696 46427 49158 2731 16386 7148 2 38491 41698 44906 48113 51321 54528 57736 3208 19245 8396 3 45207 48975 52742 56509 60276 64044 67811 3767 22604 9861 4 53096 57521 61945 66370 70795 75219 79644 4425 26548 11582 5 62362 67558 72755 77952 83149 88345 93542 5197 31181 13603 6 73244 79347 85451 91555 97658 103762 109866 6104 36622 15977 7 86025 93194 100363 107531 114700 121869 129038 7169 43013 18765 8 101037 109457 117876 126296 134716 143135 151555 8420 50518 22039 9 118668 128557 138446 148335 158224 168113 178002 9889 59334 25885 10 139376 150991 162605 174220 185835 197449 209064 11615 69688 30402 11 163698 177339 190981 204622 218264 231905 245547 13641 81849 35707 12 192264 208285 224307 240329 256351 272373 288395 16022 96132 41938 13 225814 244632 263450 282268 301086 319903 338721 18818 112907 49257 14 265220 287321 309423 331524 353626 375728 397829 22102 132610 57852 15 311501 337460 363418 389377 415335 441293 467252 25958 155751 67948 16 365859 396348 426836 457324 487812 518301 548789 30488 182930 79805 17 429703 465512 501320 537129 572937 608746 644555 35809 214852 93731 18 504688 546745 588802 630860 672917 714974 757032 42057 252344 110087 19 592757 642154 691550 740947 790343 839740 889136 49396 296379 129298 20 696196 754212 812228 870245 928261 986277 1044294 58016 348098 151861 21 817684 885825 953965 1022105 1090246 1158386 1226526 68140 408842 上下级中 值差 表6：X序列月度固定现金收入档位表 级别 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 第六档 第七档 1 2,750 3,000 3,200 3,450 3,650 3,900 4,100 2 3,250 3,500 3,750 4,050 4,300 4,550 4,850 3 3,800 4,100 4,400 4,750 5,050 5,350 5,700 4 4,450 4,800 5,200 5,550 5,900 6,300 6,650 5 5,200 5,650 6,100 6,500 6,950 7,400 7,800 6 6,150 6,650 7,150 7,650 8,150 8,650 9,200 7 7,200 7,800 8,400 9,000 9,600 10,200 10,800 8 8,450 9,150 9,850 10,550 11,250 11,950 12,650 9 9,900 10,750 11,550 12,400 13,200 14,050 14,850 10 11,650 12,600 13,600 14,550 15,500 16,500 17,450 11 13,650 14,800 15,950 17,100 18,200 19,350 20,500 12 16,050 17,400 18,700 20,050 21,400 22,700 24,050 13 18,850 20,400 22,000 23,550 25,100 26,700 28,250 14 22,150 23,950 25,800 27,650 29,500 31,350 33,200 15 26,000 28,150 30,300 32,450 34,650 36,800 38,950 16 30,500 33,050 35,600 38,150 40,700 43,200 45,750 17 35,850 38,800 41,800 44,800 47,750 50,750 53,750 18 42,100 45,600 49,100 52,600 56,100 59,600 63,100 19 49,400 53,550 57,650 61,750 65,900 70,000 74,100 20 58,050 62,900 67,700 72,550 77,400 82,200 87,050 21 68,150 73,850 79,500 85,200 90,900 96,550 102,250 散点 市场 25 分位 市场 50 分位 市场 75 分位 市场 90 分位 年度现金收入总额回归 （设计中位值） 薪酬回归 设计薪酬水平 7 7 线 带宽 最小值 (年度) 最大值 (年度) 重叠度(下) 重叠度(上 ) 50% 40965 61447 65% 50% 48113 72170 65% 55% 17% 50% 56509 84764 65% 55% 17% 50% 66370 99555 65% 55% 17% 50% 77952 116928 65% 55% 17% 50% 91555 137332 65% 55% 17% 50% 107531 161297 65% 55% 17% 50% 126296 189444 65% 55% 17% 50% 148335 222503 65% 55% 17% 50% 174220 261330 65% 55% 17% 50% 204622 306933 65% 55% 17% 50% 240329 360494 65% 55% 17% 50% 282268 423402 65% 55% 17% 50% 331524 497287 65% 55% 17% 50% 389377 584065 65% 55% 17% 50% 457324 685986 65% 55% 17% 50% 537129 805693 65% 55% 17% 50% 630860 946289 65% 55% 17% 50% 740947 1111420 65% 55% 17% 50% 870245 1305367 65% 55% 17% 50% 1022105 1533158 级差 17% 55% 表5：X序列设计年度变动现金收入 等级 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 第六档 第七档 档差 同级最大 与最小值 差 1 8193 8876 9558 10241 10924 11607 12289 683 4096 1787 2 9623 10425 11226 12028 12830 13632 14434 802 4811 2099 3 11302 12244 13185 14127 15069 16011 16953 942 5651 2465 4 13274 14380 15486 16593 17699 18805 19911 1106 6637 2895 5 15590 16890 18189 19488 20787 22086 23386 1299 7795 3401 6 18311 19837 21363 22889 24415 25941 27466 1526 9155 3994 7 21506 23298 25091 26883 28675 30467 32259 1792 10753 4691 8 25259 27364 29469 31574 33679 35784 37889 2105 12630 5510 9 29667 32139 34612 37084 39556 42028 44501 2472 14834 6471 10 34844 37748 40651 43555 46459 49362 52266 2904 17422 7601 11 40924 44335 47745 51156 54566 57976 61387 3410 20462 8927 12 48066 52071 56077 60082 64088 68093 72099 4005 24033 10485 13 56454 61158 65862 70567 75271 79976 84680 4704 28227 12314 14 66305 71830 77356 82881 88407 93932 99457 5525 33152 14463 15 77875 84365 90855 97344 103834 110323 116813 6490 38938 16987 16 91465 99087 106709 114331 121953 129575 137197 7622 45732 19951 17 107426 116378 125330 134282 143234 152186 161139 8952 53713 23433 18 126172 136686 147201 157715 168229 178744 189258 10514 63086 27522 19 148189 160538 172888 185237 197586 209935 222284 12349 74095 32324 20 174049 188553 203057 217561 232065 246569 261073 14504 87024 37965 21 204421 221456 238491 255526 272561 289597 306632 17035 102211 上下级中值 差 表7：X序列月度变动现金收入档位表 级别 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 第六档 第七档 1 683 740 797 853 910 967 1,024 2 802 869 936 1,002 1,069 1,136 1,203 3 942 1,020 1,099 1,177 1,256 1,334 1,413 4 1,106 1,198 1,291 1,383 1,475 1,567 1,659 5 1,299 1,407 1,516 1,624 1,732 1,841 1,949 6 1,526 1,653 1,780 1,907 2,035 2,162 2,289 7 1,792 1,942 2,091 2,240 2,390 2,539 2,688 8 2,105 2,280 2,456 2,631 2,807 2,982 3,157 9 2,472 2,678 2,884 3,090 3,296 3,502 3,708 10 2,904 3,146 3,388 3,630 3,872 4,114 4,356 11 3,410 3,695 3,979 4,263 4,547 4,831 5,116 12 4,005 4,339 4,673 5,007 5,341 5,674 6,008 13 4,704 5,097 5,489 5,881 6,273 6,665 7,057 14 5,525 5,986 6,446 6,907 7,367 7,828 8,288 15 6,490 7,030 7,571 8,112 8,653 9,194 9,734 16 7,622 8,257 8,892 9,528 10,163 10,798 11,433 17 8,952 9,698 10,444 11,190 11,936 12,682 13,428 18 10,514 11,391 12,267 13,143 14,019 14,895 15,771 19 12,349 13,378 14,407 15,436 16,465 17,495 18,524 20 14,504 15,713 16,921 18,130 19,339 20,547 21,756 21 17,035 18,455 19,874 21,294 22,713 24,133 25,553 套档模型 要 素 对应分数 因素 权重 100 学历 20% 专科以下 专科 本科 硕士 博士 本职业年限 10% 3年以下 3-5年(含3年) 5-10年(含5年) 10-15年(含10年) 15年以上 本司年限 10% 1年以下 1-3年(含1年) 3-5年(含3年) 5-8年(含5年) 8年以上 本岗位年限 10% 半年以下 0.5-1年(含半年) 1-2年(含1年) 2-3年(含2年) 3年以上 既往工作业绩 50% 待改善 基本合格 合格 良好 优秀 档级 1档 2档 3档 4档 5档 分数入档 =180 180~260(含) 260~340(含) 340~420(含) 420以上 工作 年限 200 300 400 500 套档测算结果 员工姓名 岗位 职位序列 张三 李四 孙六 张四 李五 王六 赵八 总经理 总工程师 土建工程师 营销策划总监 招商经理 人力资源主管 行政专员 职能序列 技术序列 技术序列 业务序列 业务序列 职能序列 职能序列 学历 本科 硕士 硕士 本科 高中 本科 高中 本职业 年限 20 15 5 10 7 5 1 本司年 本岗位 限 年限 10 5 5 4 3 2 3 2 2 1 0.5 0.5 1 1 工作业绩 本职 学历 业年 分数 限分 数 300 400 400 300 基本合格 100 合格 300 基本合格 100 合格 待改善 良好 优秀 500 500 300 400 300 300 100 本司 本岗 工作 本职业 年限 位年 业绩 学历 年限加 本司年 限分 加权 限加权 分数 分数 权 数 500 400 400 300 200 100 200 500 400 500 400 300 200 300 300 100 400 500 200 300 200 60 80 80 60 20 60 20 50 50 30 40 30 30 10 50 40 40 30 20 10 20 本岗 位年 限加 权 50 40 50 40 30 20 30 档 工作业 绩加权 附加分 总分数 位 150 50 200 250 100 150 100 360 260 400 420 200 270 180 4 2 4 4 2 3 1 员工原有薪酬和设计薪酬对比分析 姓名 张三 李四 孙六 张四 李五 王六 赵八 岗位 总经理 总工程师 土建工程师 营销策划总监 招商经理 人力资源主管 行政专员 职位序列 职位等级 档位 原有年度 设计年度总收 总收入 入 职能序列 18 4 833600 788575 技术序列 16 2 452400 495434 技术序列 9 4 202400 185419 业务序列 15 4 442400 486721 业务序列 12 2 248400 260357 职能序列 10 3 187400 203257 职能序列 4 1 44400 66370 薪酬对比分析 年度总现金 年度总现金 设计年度收 设计年度收 偏差值 （ 偏离度 入最小值 入最大值 设计值） （设计值） -45025 43034 -16981 44321 11957 15857 21970 -5% 10% -8% 10% 5% 8% 49% 630860 946289 457324 685986 148335 222503 389377 584065 240329 360494 174220 261330 66370 99555 红绿点 正常 绿点 正常 正常 正常 正常 绿点 员工总体薪酬数据分析 序列类别 原有年度总 设计年度总 年度总现金 年度总现金 现金(预计) 现金 增长额 增长率 技术序列 654800 680853 26053 3.98% 职能序列 1065400 1058201 -7199 -0.68% 业务序列 690800 747078 56278 8.15% 合计 2411000 2486132 75132 3.12% 总人数: 7 个体月薪变动 升降幅度 涨薪个数 降薪个数 总数 红绿点统计 10% 3 2 5 (10%-20%] 1 0 1 数量 0 (20%-30%] 0 0 0 比例 0% (30%-50%] 1 0 1 50% 0 0 0 总数 5 2 7 红点 绿点 正常 2 5 29% 71%
5 页
1179 浏览
薪酬系統的設計
薪酬系统的设计 一、薪资系统设计不良引起的困扰 1 不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸， 有的人调职等 3 仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资 4 虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起 伏太大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了 5 主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务 二、不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 员工第一天上班之后，可能心中就会产生我的薪资是多少?以后何时可调薪? 能调多少?这些问题如果未能透明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下， 就会萌生辞意，最后终于离开公司。如果公司一直无法留下优秀的员工，公司的 成长终将因此而受害。而员工一直这样进进出出，公司负担的成本也相对比较高 所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。 到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有 的人调职等 薪资的调整如果没有一个完整的制度，则游戏规则将过于凌乱，为什么某 人可多调一些?这个人为什么就不行?调薪时要调哪一部份?奖金提高就好或是调 整本俸?这些问题，如果没也一个完整的制度做为依据，整个薪资制度将变为非 常混乱。 仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资 一定要当股长、课长、副理、经理才能获得高薪吗?如果制度是这样设计，员 工只好一直往这个方向钻。笔者之前在「职务设计与派工」文章就提过，现在是 专业导向的时代，没有担任管理职一样能获得高薪。所以在薪资制度如果能让非 管理职的专业人员一样能获得高薪，则员工将能在自己的专长发挥，以避免有 专长的员工因无管理职可升迁而离职。此时在薪资制度上如何设计出专业人员的 薪资系统，就是一个关键了。 虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太 大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了另外大部分的公司都有奖金制度， 但是奖金的设计也关系到整个薪资制度的优劣。奖金比重要占多少，起伏要多大 这些一定很明确的定出规则，起薪时，有无包含奖金，起薪的水准是否适当等 等，这些都是在设计奖金时，应当一起考量的细节。每月的奖金占每月薪资的幅 度如果 太大，则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之后，若奖金变 小，将无法适应。 主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务。 所以以上这些问题，如果没有过一个适当的薪资制度协助管理者，则管理者每 天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花时间与部属沟通，还因此耽误自己的 重要工作。 所以企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包 含: - 塑造公司发展的前景 - 合理的薪资水准 - 公平公开的薪资系统 - 公正公开的升迁制度 - 照顾员工的福利制度 而「合理的薪资水准」则应包含: - 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情 - 起薪(含奖金)，要有一定的行情 - 奖金的比例与浮动比率 - 新人的保障调薪政策 - 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策 外界经验与内部经验的平衡性 - 避免新人比旧人薪资高(类似工作) 在「公平公开的薪资系统」方面: - 兼顾学历及同工同酬 - 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样 - 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准 - 明确的调薪政策及标准 - 任何薪资的异动皆有标准可行 - 新人保障调整金额亦须订定标准 - 员工分红，将获利回馈员工 而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关): - 让有能力及绩效的出头 - 不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才 - 建立公平客观的考核制度 - 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将 会留不住 - 创造人才储备的环境 - 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎么办? → 应该给予升等的机会 如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事 成本，福利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨， 因此，如何将薪资与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。 - 与升迁结合的教育训练制度 将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另 一面，学得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。 - 鼓励员工在职进修，并给予补助 - 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将 该福利项目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多 样化，对内或是对外，皆可得到好名声。(此点以后再详细讨论) 人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面 考量的，不要再流于口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心， 员工心理的最清楚了。 薪资系统怎样设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司 如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别 强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每 家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的 因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。 对于一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些 项目? 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什么? 将来要如何变化?大家常听 到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年 终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解 释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。 薪资设计的基本精神 虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应 包含下列层面: 1.合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 - 须比较公司内其它同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 2.奖金的来源 - 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利 → 视公司获利的情况 - 专案奖金 → 以登记有案之专案为主 - 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸 2 或 3 个月) 3.部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 4 一般水准以上的福利制度 薪资的设计步骤 一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素， 有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不 容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤 只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几 项。 0 清公司的人事理念与人事政策 1.调查外界或同行(业)起薪水准 2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 3.有相关工作经验的薪资定义 4.设计薪资结构 5.主管薪资 6.年终奖金 7.调薪政策 8.升迁、工作调动与薪资的关系 9.各种加给的考量 10.薪资上限的观念 11.福利制度 12 将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度 每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人 事工作，订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公 司人事的主要大方向。例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡 的或是消极的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢? 绩效差的人，年终奖金 也照领不误，犯大错的人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。所以 订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往后有关人事运作只要偏离此人事 理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符合公司运作需要。 这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能 力的员工、高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这 个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。因此，为了彻 底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行。 根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有 制度订定的主要依归。所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如 制定的人事政策如下: 1.能力主义 2.资格认证(派任职位前先取得资格) 3.管理职与专业职并重 4.工作轮调与管理职任期制 5.高素质、高效能、高待遇 １．能力主义： 以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实 绩并获得相对报酬。 ２．资格认证（派任职位前先取得资格）： 为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐， 参加资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。 ３．管理职与专业职并重： 专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并 重的环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除 升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展。 ４．工作轮调： 为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调， 管理职则实施任期制。 ５．高素质、高效能、高待遇： 高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公 司需要的高素质人力。彻底工作合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好 (效率)更重要，如此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。 一个公司先 清自己的人事理念与人事政策之后，在各种制度订定时，即 可遵循这个大方向。而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守， 另一方面也督促人力 资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留 住人才」的经营环境。 调查外界或同行(业)起薪水准 不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读 生都是有行情。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例 如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介于什么范围。 集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊 会)等等，都可以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解 薪资的过程要特别小 心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定 的人事费用，除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。 另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误 解了同业间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因 为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是 他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽 然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公 司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。 没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪 资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份 的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。因 此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源 市场上，吸引新人的。因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。 一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社 会上越来越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或 是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很 好的人才，坦白讲是有困难的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一 些较高水准的人员之需要，这时薪资怎么办呢？这在薪资制度设计上，是可以 有这弹性的。这点在以后的薪资制度实例当中，会有详细说明。 一般得到调查资料，大致依学历及行业别调查统计，可以多参考几家机构 的调查资料。 决定自己公司薪资政策 薪资系统的理念 薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化 ，指的是不论个 人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为， 这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不 好的人容易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。 所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内 的人)可以调薪，表现好的员工也可调薪，资格晋升的人也可调薪，职务调高的 人，也可调薪。即便是公 司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整后，再整体调整，这样 对个人才是最公平的方式。 如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎么会留在公 司呢？所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶， 就使整个薪资僵化，这是 设计薪资系统的人，应该有的观念。 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定 时，也几点因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起 薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司 高层的认同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说 法。一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人 数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等 等的差别，因此在薪资上有所差异。因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做 个决定，之后即可决定差别多少。一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、 叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自 己公司的特性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可 参考一些薪资的调查报告。无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。一般情况 因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般 情况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、 二仟元。 二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的 问题。总是会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人 不用，否则应该一并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专 补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减 500~1000。 因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未 来能贡献及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资 却永远有所差距，这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。 如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同， 若两人工作不变，则经过多年之后，两人的薪资应逐渐接近，最后一样，这样 才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差 异，最后学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作，对公 司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学 历的人数比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数 大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学 历比较少，起薪的设计也会考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那么 硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。 经过以上的考虑之后，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大学 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 专科 理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中职 理工科 25,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人， 其起薪为 31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就 业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以 31500 来起薪应该算是中 上了，如果在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪， 即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。 有相关工作经验的薪资定义 以一个男生工科硕士为例，其起薪为 34000，经过叁年工作过经验(请参考 以下职等表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，则经过叁年后，其五职等的薪资大约在 40500 左右。这个薪资水准，在就业市 场应该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约 会是在 40000 元，而资深的五职等则在 45000 左右。 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题 是，在公司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认 定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给于特别优 渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有 两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一 进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员工心里怎么能服气呢？新 人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为什么他的经验 就比较值钱呢? 所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有 人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公 司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情 况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人 笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给于 增减: 教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上 硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （职） 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给于增加薪资，而对 于公司内部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不 好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准 的人才能足额调整。因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给 他保障调薪的道理。 除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公 司的薪资已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的 人还高。例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是 23000，如今业界行情为 25000，因此新进人员皆以 25000 续薪，而一年半以前 进公司的人那一批人员，如果还维持 23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领 23000 元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对 公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准 已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。 设计薪资结构 薪资结构指的是，一个月 31500 元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸? 这是薪资系统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般 人员会有伙食津贴、 交通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。 一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班 津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目 在薪资结构中的用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子，系 以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明 薪资架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 本俸: 本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在 本俸。同样学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时 调本俸。另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水 平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听， 外面的人谁知道，全薪与本俸有什么差异。 另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由于公司从基层到 高层，薪资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一 个月薪资十几万的人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的， 尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理， 例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。 除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司 原先就言明，保障年薪 13 或 14 个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。 否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较 少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态 而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分 红须绩效成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏， 年终都可以领比别人高。 其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如， 总机小姐，一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上， 应该要一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最后 甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达 5000 元甚至一万元；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异， 在比照公教人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职 务加给上，设定标准。如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果 担任同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反 应薪资的价值。 所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样 工作，薪资却因为年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年资 3 年 ，她们的工作差不多，但是薪资差 1 至 2 万，这合理吗? 会形成这种不合理的现 象，大多出在本俸的调整没有注意所形成。 另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人 常犯的错误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本 俸 5%，结果每人皆按 5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越 来越高，较低的人会永远追不上，这种扩散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是 同一职等的人，皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会 少调一些，经过几年之后，同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。所以，假设一 位专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段时间后，假设两 人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最后一样。这样的薪资制度才是合 理。 否则同样的工作，为什么学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些 小企业，本来就有这种用人的精神，不论中、专科或大学，来作会计，就是一个 价。反而是公司规 模越来越大时，却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的 价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及 早更正才对。 奖金 奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖 金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖 金，指的是每月发放的绩效奖金。 起薪是否包含奖金，关于这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也 可以没有。这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情， 那奖金就是额外所给的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各 部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负 担，因此薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才 不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的 经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属于 中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐怕员 工是无法接受的。 另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属于行情价了。 所以奖金是属于额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但 碰到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖 金，因此是属于额外的，此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定 发放办法，其发放周期为每季或半年度。 因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金， 但却不说明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司 在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行 情偏低。例如大学毕业工科，以 31500 起薪，其中奖金占 4200，如果你跟新进 人员或对外界说明时，说起薪 31500 或是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家 听起来比较舒服。 依我的经验来看，直接说 31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是 存有不确定性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这 点是没错，但是如果有 一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪当时所给的是何种 名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没 必要未含奖金的薪资，就高于一般行情。试想光是薪资就高于行情，若再加上额 外奖金，公司的负担会有多重。当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面 可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带 头作用。 而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资 15~20%，详细请 参考上表。而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性 一般以与所担任工 作连动比较好。例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职 等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须 考量变化有多大，员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作后 调升薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特 勤工，也需要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力 环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价， 并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。 试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以后还有谁愿意调到负担较重、较苦 的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给， 但是员工晋升之后，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资 未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得 平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作， 甚至提出调动单位或离职。 上传日期：2003-06-04 作者：
13 页
404 浏览
4624集团企业如何制定薪酬策略
集团企业如何制定薪酬策略 博思创业 2008 年 2 月 17 日 集团企业人力资源总监们经常会遇到这样的难题： 1、多个事业部的薪酬如何管理才能准确到位？ 2、不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现 集团的统一性与差异性呢？ 3、怎么才能避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬局面？ 要解决上述问题，首先要明确集团企业的薪酬策略，然后确定薪酬策 略管控模式。 一、薪酬策略 通常情况下，企业薪酬策略包含薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方 面（图 1）。 （一）薪酬水平策略 薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪 酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有薪酬领 先型策略、市场追随型策略、市场滞后型策略和混合型薪酬策略。 1、薪酬领先型策略 采用这种策略的企业多数具有以下部分特征： （1）处于垄断地位的行业。处于垄断地位的行业意味着该行业内竞争 对手较少，企业不会因为提高产品的价格而导致消费者对产品和服务需求 的减少。在这种情况下，实行高薪酬是切实可行的。 （2）投资回报率较高。处于投资回报率较高的企业之所以能够向员工 支付较高薪酬，主要是因为其回报率高，能够获得高额利润。 （3）人力成本在企业经营总成本所占的比率较低。当人力成本在企业 经营总成本中所占的比率较低时，薪酬支出在总成本支出中不再处于敏感 的地位。 2、市场追随型策略 支付与同行业竞争者相同的工资水平。事实上，这也是一种最为常用的 薪酬策略，大多数企业都是这种策略的执行者。实施这种薪酬策略的企业往 往既是希望确保自己的人力成本与竞争对手保持一致，而不至于产品在市 场上陷于不利地位，同时又希望自己能够有一定吸引和保留员工的能力， 不至于在人力资源市场上输给竞争对手。采取这种薪酬策略的企业的风险可 能是最小的，但在吸引优秀的求职者方面没有明显优势。 3、市场滞后型策略 采用市场滞后型薪酬策略的企业往往处于竞争性的行业，边际利润比 较低，企业投资回报率较低，企业承担不起高额人力成本压力。 市场滞后型薪酬策略固然可以因为工资大大低于市场平均水平而在短 期内节约成本。但是这种的节余会被长期的成本所抵消，因为采用这种薪酬 策略的企业可能很难招募和保留高素质的员工。即使可以，在一定程度上也 会给企业造成较高的员工流失率。 但是，如果这种策略是以牺牲当前收益为代价，提高未来收益为目的 的话，则可提高员工对企业的承诺度，凝聚员工，培养团队意识。比如在高 科技行业中，一些企业员工的薪酬低于市场平均水平，但是员工可以以合 理的价格购买企业股票或者股票期权，这种将薪酬与未来高收入组合在一 起的薪酬策略不仅不会影响企业吸引和保留员工，反而会激励员工更加努 力工作。 4、混合型薪酬策略 混合型策略是指企业在确定薪酬水平时时根据职位的类型或者员工的 类型来分别制定不同的薪酬水平策略，而不是对所有的职位和员工均采用 相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对核心层采用市场领先的薪酬策略， 针对基层员工实行市场追随型的薪酬策略。 混合型的薪酬策略的优点在于其灵活性和针对性，对于稀缺的人才及 企业希望保留的关键职位的人才采取薪酬领先型策略，而对于人力资源市 场中的富足人员及低职级的员工采用追随型甚至滞后型策略，不仅有利于 控制企业的人力成本，而且还有利于企业保持自己在劳动力市场的竞争力。 （二）薪酬结构策略 根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构策略分为 三类： 1、高弹性薪酬结构策略 即薪酬水平与企业效益高度挂钩，变动薪酬所占比例较高。该种薪酬结 构策略具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好 坏。这是一种激励性很强的薪酬结构策略，变动薪酬是薪酬结构的主要组成 部分，固定薪酬等处于非常次要的地位。 2、高稳定薪酬结构策略 即薪酬水平与企业效益挂钩不紧密，变动薪酬所占比例较低。这种薪酬 结构策略具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定。固定薪酬是薪酬结构的 主要组成部分，变动薪酬则处于非常次要的地位，所占的比例非常低。 3、调和型薪酬结构策略 即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视职位职责的变化而变化，这种薪 酬结构策略既有激励性又有稳定性。变动薪酬和固定薪酬各占一定的比例。 当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主 的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构策略。 一般来讲，在薪酬结构策略选择方面，高弹性薪酬结构策略可适用于 高级管理人员和生产一线人员，调和型薪酬结构策略适用于中层管理者， 其他人员则适用于高稳定性薪酬结构策略。对与高级管理人员和生产一线人 员而言，增加了薪酬空间，强调了与工作绩效的挂钩，也加大了激励力度； 对中层管理者而言，采取了更为灵活的方式，在激励和保障之间进行平衡； 对其他人员而言，强调了薪酬的稳定性，增强对企业的归属感。 二、集团企业薪酬策略管控模式 在明确集团企业薪酬策略的基础上，就可以确定集团企业薪酬策略管 控模式。博思创业认为，集团企业薪酬策略管控模式有以下四种： （一）对事业部采取比较松散的管理策略，事业部自主确定薪酬策略 1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；对事业部提供薪酬管理 的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制定事业部的管理层激励 机制。 2、事业部人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；负责公 司员工的薪酬计算与发放。相关策略和制度报总部人力资源部备案。 （二）总部负责制定薪酬管理政策，事业部在总部政策指导下拟定本 公司的薪酬策略 1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；制定事业部薪酬策略和 薪酬制度设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与 发放；制订事业部管理层的激励机制。 2、事业部人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略，设计薪酬制度； 负责公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制。相关策略 和制度报总部人力资源部审批。 （三）总部负责制定集团公司整体薪酬策略，负责制定总部薪酬制度， 负责控制工资总额，事业部在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度 1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；对事业部薪酬策略和制 度的设计流程上进行指导，负责控制事业部的工资总额，负责总部员工的 薪酬计算与发放；制定事业部管理层的激励机制。 2、事业部人力资源部在总部工资总额的限制下，在总部的指导下进行 薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责公司员工的薪酬计算与发放；负 责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。 （四）总部负责集团薪酬策略制定，事业部按照总部的规定负责薪酬 的发放 1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；负责事业部薪酬策略的 设计；负责控制事业部的工资总额；负责总部员工的薪酬计算与发放；制 订事业部管理层的激励机制。 2、事业部人力资源部负责公司员工的薪酬计算与发放。
7 页
983 浏览
6396澳柯玛集团等级薪酬管理制度
澳柯玛集团等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的利益，保 证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为 特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价 一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工 作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战 略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于 的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资 额的 70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工 资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付， 即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成 绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及 等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 某岗位奖励工资＝ 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职 级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续 三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由集团、下属公司及 事业部人力资源部根据实际情况拟订，呈报集团总裁、下属公司及事业部总经理核准后执 行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确 认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对 责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家 有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关 的单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间 工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在集团人力资源部。 第三条：本规定由总裁核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 澳柯玛集团 二零零五年一月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织 绩效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价 结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调 整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人 力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事业部总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人 力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事业部总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表 需要按系列进行，依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部 门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
8 页
654 浏览
薪酬制度设计方案汇报（政策、方案、工具）
薪酬制度设计方案汇报 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 分配政策需要解决的主要问题 体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求： 收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？ 如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？ 如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”， 充分激发和调动公司全体 员工的积极性为实现目标而努力？ 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 新的分配政策的主要特点 针对上述问题，结合 X X 科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测 算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点： 激励充分 设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的 奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 约束有效 设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形 下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。 导向明确 设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的 薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，划分了 5 个职系，分类设计薪酬模式， 增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管 理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例 范围内。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 1 、薪酬制度设计的总体思路 基本理念 抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速 发展 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 3 确定薪酬总额基 数 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 •岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数 •进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确 定 •薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计 •公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较 •员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 技术系列 划分依据 职位 薪酬模式 经营层 从事经营管理和决策工作，对公司或事业 部整体经营业绩承担直接责任 总裁、副总裁 事业部总经理、副总经理 管理层 从事职能管理工作，对公司或事业部某一 方面的职能管理直接承担责任 总裁助理或总经理助理、部 门正副职 主管层 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人 员及主任助理职位 执行层 从事管理服务工作，承担一定管理责任的 职位。 一般管理岗位、管理辅助服 务岗位（内勤内务） 从事产品及工艺技术研发、设计和改进工 作的职位，根据专业任职资格的差异进行 层级区分。 研发岗 技术服务岗（含生产、销 售） 销售系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务的 完成承担直接负责 市场营销 销售系列工资或 岗位工资制 生产操作系列 直接从事生产作业的职位，对生产计划的 完成和产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 计件计时制或岗 位工资制 勤务系列 从事后勤保障服务的职位，对服务要求和 服务质量直接承担责任 食堂、车队、保卫、保洁等 岗位 包干工资制或岗 位工资制 高级资深专 家、资深专 家、研发专 家、高级研发 岗、研发岗、 助理研发岗 岗位工资制 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页） 岗位类别 职 公司经营层岗位 能 职能部门管理层岗位 部 门 职能部门主管层岗位 激励方式 主要岗位 与公司利润挂钩的业绩奖金激励 总裁、副总裁 同上 总裁助理、部门主任、副主任 同上 主任助理和职能管理岗位 职能管理服务类 同上 文秘、科技信息管理员等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等激励 保洁、勤杂、食堂服务岗位 经营层岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 总经理、副总经理 职能部门管理层岗位 同上 总经理助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 职能管理岗位 执 职能管理服务类 事 行 业 层 事务服务类 部 技术系列 同上 文秘、文员、内勤等岗位 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 维修、保管、司机等岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 研发岗、技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 销售政策激励 区域经理、销售代表等岗位 生产操作系列 通过制定定额标准，采取计时计件方式激励 直接和辅助生产工人 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等方式激励 保洁、保管等服务岗位 执 行 层 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • 在这个层面，综合考虑： • 社平工资增长情况 • 当地经济增长情况 • 行业市场薪酬水平变化情况 • 公司的经济承受能力 • 公司及各单位的效益增长率情况 • 劳动生产率增长情况等 • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑥ ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取武汉市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定； （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页） 考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系 以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其 目标薪酬总额基数。 总部目标薪酬总额基数的确定 职能部门目标薪酬总额基数以 现有在岗人员的工资标准，作 为其设定薪酬总额基数的参考 依据，结合人才市场价综合确 定。条件保障与物业管理部实 行薪酬总额控制。 事业部目标薪酬总额基数的确定 直接生产人员 由于直接生产人员工资是变动生产成本主 要构成因素，适合运用市场化的计时计件 工资标准，控制变动生产成本。 岗位工资制薪 酬总额基数 以现有在岗人员的工资标准，作为其设定 薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场 价综合确定。 非 直 接 生 产 人 员 销售提成制薪 酬总额基数 包干工资制薪 酬总额基数 参照市场水平合理确定销售人员的目标工 资水平，根据销售人员的目标工资水平， 结合销售人员岗位编制，确定销售提成制 工资总额。 针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确 定包干工资的总额。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制设计 在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。 固定部分 薪酬总额 = 基本工资 + 浮动部分 福利 保障因素，固定发放。 + 绩效工资 + 绩效工资实行 三挂钩，在公 司层面，全员 与“目标利润 达成率”刚性 挂钩。（后页 祥述） 奖金 采取阶梯累进 式利润提成制 。（后页祥 述） （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 为检验新的激励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为基础，按照设计方案， 对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下： Microsoft Word Îĵµ Microsoft Word Îĵµ 宏观测算文件 微观测算文件 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原 33% 政策下的收入相比，在三年完成每股 分红一块钱目标的前提下，明显高于原 33% 政策收入水平。 30000.0 激 励 力 度 对 比 测 算 在利润目标达成情况下的新老分配机制激励力度对比 25000.0 20000.0 15000.0 10000.0 5000.0 0.0 薪酬 薪酬+分红 薪酬+分红+股权增值 33%政策下的薪酬收入 2009年 2010年 2011年 三年合计 2156.9 3727.7 5012.9 5016.0 2898.1 6039.7 8610.1 7789.7 4133.4 9893.0 14605.4 12412.6 9188.3 19660.3 28228.3 25218.3 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在 85%--92% 之间，薪酬 总额中浮动部分占比约在 73%--86% 之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。 100% 09年在目标利润达成情况下薪酬收入与分红收入的结构比例关系 90% 激 励 力 度 对 比 测 算 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 分红 奖金 绩效工资 基本工资 46.9% 33.0% 12.1% 8.0% 42.3% 29.7% 16.8% 11.2% 45.0% 31.7% 14.0% 9.3% 42.7% 30.0% 16.4% 10.9% 36.7% 25.8% 22.5% 15.0% 45.3% 31.8% 13.7% 9.2% 40.5% 28.4% 18.6% 12.4% 40.5% 31.3% 16.9% 11.3% 42.1% 30.5% 16.4% 10.9% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 股 权 分 配 与 劳 动 分 配 的 互 动 调 节 在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算表明，员 工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能 达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 以 xx 事业部为例。在公司 100% 完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营 情况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。 50% 达成 率 80% 达成 率 100% 达 成率 120% 达 成率 基本工资 50.0 50.0 50.0 50.0 绩效工资 37.5 60.0 75.1 90.1 奖金 59.5 122.4 170.0 224.4 分红 241.9 241.9 241.9 241.9 薪酬兑现与设定基 数差异 -148.0 -62.6 0 69.4 分红兑现与分红贡 献差异 120.9 48.3 0 -48.3 注：薪酬兑现与设定基数 差异的计算方法。例如， 当目标达成率为 80% 时， 薪酬兑现与设定基数差异 = 实发 （ 50+60+122.4 ） 设定基数 （ 50+75.1+170 ） = -62.6 。 分红兑现与分红贡献差异 的计算方法。例如，当目 标达成率为 80% 时，意 味着自己所获得的 80% 的分红是自己创造的，另 外有 20% 的分红是别的 单位贡献的，则分红兑现 与分红贡献差异 = 实得 分红 241.9*20%= 48.3 。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 线性正相关关系 250.0% 09年收入总额增长率与目标利润达成率之间的关系 200.0% 薪酬总额增长率 收 入 与 目 标 利 润 达 成 的 关 系 从 09 年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当 09 年收入总 额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额与目标利润达成率之间的 150.0% 100.0% 50.0% 0.0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 目标利润达成率 90% 100% 110% 120% 130% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收 入 分 配 与 销 售 收 入 的 比 例 关 系 在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平 下，收入分配与销售收入的比例关系基本在 6%--8% 范围之内，低于 08 年约 10% 的比例，为公司非持股员工激励和设计年金等福利政策 留下操作空间 不同业绩水平下，收入分配占总销售额的比例关系 8.00% 7.50% 7.00% 6.50% 6.00% 5.50% 2009年 2010年 2011年 50%达成率 7.50% 6.63% 6.48% 80%达成率 7.43% 6.73% 6.44% 100%达成率 7.47% 6.83% 6.44% 120%达成率 7.55% 6.83% 6.60% （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评价 岗位评价与薪 与薪酬等 酬等级划分 级划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业 部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别对 应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的确 定 •尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系 薪档划分 •为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 •下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1 —3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计（续上页） 经 营 层 1级 一档 二档 三档 … 八档 九档 2级 一档 二档 三档 … 八档 九档 3级 一档 二档 三档 … 八档 九档 一档 二档 三档 … 八档 九档 5级 一档 二档 三档 … 八档 九档 6级 一档 二档 三档 … 八档 九档 7级 一档 二档 三档 … 八档 九档 8级 一档 二档 三档 … 八档 九档 9级 一档 二档 三档 … 八档 九档 10 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 11 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 12 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 13 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 14 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 15 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 16 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 17 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 18 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 19 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 20 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 4级 管 理 层 薪 点 表 示 例 主 管 层 执 行 层 Microsoft Word Îĵµ 注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计 （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计（续上页） X X 事业部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 武汉 广州 加权 平均 20 990 1337 1094 19 1114 1504 1231 18 1254 1693 1386 17 1412 1906 1560 16 1589 2145 1756 15 1789 2415 1977 14 1902 2568 2102 13 2141 2890 2366 12 2268 3062 2506 11 2553 3447 2821 10 2874 3880 3176 9 3235 4367 3575 8 3414 4609 3772 7 3750 5063 4144 6 4109 5547 4540 5 4550 6143 5028 4 5207 7029 5754 3 6500 8775 7183 2 7917 10688 8748 1 9381 12664 10366 注：数据取自中华英才网，制造业、 100--500 人企业规模 XX 设计值 1070 1180 1300 1460 1620 1810 1990 2190 2410 2650 2920 3290 3620 3990 4420 5090 7120 8550 12050 15550 设计值与市场数据差异比较 武汉 8.1% 5.9% 3.7% 3.4% 2.0% 1.2% 4.6% 2.3% 6.3% 3.8% 1.6% 1.7% 6.0% 6.4% 7.6% 11.9% 36.7% 31.5% 52.2% 65.8% 广州 -19.9% -21.5% -23.2% -23.4% -24.5% -25.1% -22.5% -24.2% -21.3% -23.1% -24.7% -24.7% -21.5% -21.2% -20.3% -17.1% 1.3% -2.6% 12.7% 22.8% （三）岗位工资制设计（续上页） X X 总部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 武汉 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 广州 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 •基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资 的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页） 事业部 1 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 事业部 2 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 事业部 3 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 1 …… …… …… …… …… …… …… …… 1 各事业部以营业利润指标作为绩 效考核指标 本部职能部门则采用公司的利润总额指标 完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促 使本部职能部门同时对各事业部营业利润 总额和公司的管理费用承担责任 2=∑1 （公司）营业利润 — 销售费用 — 管理费用 — 财务费用 四、利润总额 3 15% ） — 所得税（ 五、净利润 — 法定公积金（ 10% ） — 任意公积金（ 10% ） 六、未分配利润（ 25% ） 图示： X X 科技的主要利润指标示意图 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 事业部绩效工资分配机制 事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 事业部绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 事业部营业利润目标达成 率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 事业部绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素：一是保障 基本生活；二是工资总额 可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平 衡点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分 配利润达到分红要求； 100% 达成公司才有未分配利 润用于发展。 事业部奖金挂钩和分配机制设计 1 、事业部年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35% 】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、事业部年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 160 144 140 万元 120 100 100 72 80 60 35 40 20 0 12.5 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算， 计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% （ 100% ， （ 120% ， 120% 】 ∞） 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 注： K 部门为部门考核系数； K 人均奖金分配倍数。 个人 部门 ×K 个人 部门 ×K 个人 ×C 为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （五）计件工资制薪酬设计 1 、适用范围 直接生产操作岗位可适用计件 / 计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公 司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、计件 / 计时工资标准 计件 / 计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各 分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。 3 、计时计件工资的考核 实行计件 / 计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产安全 及操作规程等。 考核 类型 业绩 考核 综合 考核 考核内容 权重 考核周期 考核主体 产量计划完成率 产成品合格率 80% 月度 物料消耗标准控制率 生产安全、现场管理、 操作规程等要素 规则计算 20% 直接上级 100% （六）部分可社会化服务性岗位的薪酬设计 对于部分直接从事后勤服务，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位， 为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干 工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式。 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴 和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 •薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《薪点表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内 2-6 档； 3 、总经理助理按在管理层内套级，在胜任力评价套档基础上，高套二 档， 6 档为限； 4 、兼职人员的归级和套档。根据兼职岗位就高不就低的原则套级套档。 具体套级套档办法 • 总部岗位工资制套级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • 分部岗位归级和员工套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • X X 科技高管岗位归级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ ===== 完，谢谢！ ===== 从合理避税的角度看调整收入结构的必要性 100 万元奖金分配方式与税负差异比较分析表 现金 分红 税金 税金占总收 入比率 实际收入 现金 /12 适用 税率 速算 扣除数 100,000.00 900,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 8,333.33 20% 375 200,000.00 800,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 16,666.67 20% 375 300,000.00 700,000.00 213,625.00 21.4% 786,375.00 25,000.00 25% 1375 400,000.00 600,000.00 218,625.00 21.9% 781,375.00 33,333.33 25% 1375 500,000.00 500,000.00 246,625.00 24.7% 753,375.00 41,666.67 30% 3375 600,000.00 400,000.00 256,625.00 25.7% 743,375.00 50,000.00 30% 3375 700,000.00 300,000.00 266,625.00 26.7% 733,375.00 58,333.33 30% 3375 800,000.00 200,000.00 313,625.00 31.4% 686,375.00 66,666.67 35% 6375 900,000.00 100,000.00 328,625.00 32.9% 671,375.00 75,000.00 35% 6375 1,000,000.00 0.00 389,625.00 39.0% 610,375.00 83,333.33 40% 10375
54 页
480 浏览
外部薪酬福利调查表（行政专用）
外部薪酬福利调查表 序 号 调查单位名称 调查单位 地址 岗位名称 岗位职责 薪资额 （元/月) 工作时间 薪资构成 福利项目 调查途径 调查日期 与我公司比较 结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计部门：行政人事部 统计日期：2016年5月30日 备注
1 页
437 浏览
6352海归就业及薪酬调查报告
职 员 手 册 阜阳宏泰房地产顾问有限公司 二 OO 五年二月 目 录 第一章 总 则 第二章 劳动合同 第三章 薪 金 第四章 入职引导 第五章 工作纪律 第六章 职务行为准则 第七章 福 利 第八章 奖励与处分 第九章 培训与发展 附件: 1、连锁店现场形象管理标准 2、房地产经纪人道德规范 第一章 总 则 第一条 本条例根据国家有关法规以及公司章程，就公司人事管 理的基本事项而制定，为职员提供有关权利、责任和义务的详尽资料。 第二条 本规定适用于经公司批准录用的所有职员。 第三条 本公司职员的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、 服务、给假、出差、考核、奖惩、待遇、福利等事项皆按本规定办理。 第四条 本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定。 第二章 劳动合同 第一条 为确立公司与职员的劳动关系，明确双方的权利与义务， 公司实施全员劳动合同制管理。 第二条 适用范围：职员在公司期间，均需与具有法人资格的所 在公司订立劳动合同，确立劳动关系。 第三条 合同期限：劳动合同的期限分为固定期限、无固定期限。 在同一用人单位连续工作满十年以上，公司与职员双方同意续签劳 动合同的，职员可以提出与公司订立无固定期限的劳动合同。 第四条 合同签订、续订、变更和解除： 1、新入职的职员，公司将在职员试用考核通过后与其签订劳动 合同。 2、对于有固定期限的劳动合同，公司与职员双方同意在劳动合 同期满后续签劳动合同的，应在原合同期满前三十日内重新订立劳 动合同。 3、公司与职员双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。 第五条 职员有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可 以不支付经济补偿： 1、在试用期内被证明不符合录用条件的； 2、严重违反劳动纪律或公司规章制度的； 3、严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的； 4、被依法追究刑事责任的。 第六条 有下列情形之一的，在征得人事部同意和征询总经理意 见后，公司可以解除劳动合同，但应当提前三十日以书面形式通知 职员本人： 1、职员患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能 从事由公司另行安排的工作的； 2、职员不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的； 3、劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动 合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的； 4、公司经营困难发生经济性裁员的； 5、劳动合同期限届满的； 6、合同终止。 第七条 职员解除劳动合同，应当提前三十日提出离职申请。如 未能提前通知公司，给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳动 法规定承担违约责任。 第八条 双方终止或解除劳动合同，职员在离职前必须完备离职 手续，未完备离职手续擅自离职，公司将按旷工处理。离职手续包括： 1、处理工作交接事宜； 2、按《员工离职申请书》要求办理离职手续； 3、交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； 4、报销公司账目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领 取离职当月实际工作天数薪金。 5、离职职员人事档案关系在公司的，应在离职日将人事关系转 离公司。 6、职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还 在劳动合同期限内的有关费用。 7、如与公司签订有其它合同（协议），按其它合同（协议）的 约定办理。 第九条 第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司将安排离职 审计。 第十条 离职前，公司可根据职员意愿安排人事部门或职员上司 进行离职面谈，听取职员意见。 第十一条 合同过程中的任何劳动纠纷，职员可通过申诉程序向 上级负责人申诉，公司不能解决时可向当地劳动局劳动仲裁机构申 请仲裁。 第三章 薪金 第一条 发薪日期：公司按职员的实际工作天数支付薪金，付 薪日期为每月的 8 日，支付的是职员上月的薪金。若付薪日遇节假日 或休息日，则在最近的工作日支付。 第二条 职员薪金：按岗位不同实行不同的工资制度，在公司 范围内岗位薪金的定级采用统一标准。非业务人员在完成本职工作的 前提下，介绍业务成功，也可按公司有关规定提取一定额度奖励金。 第三条 职员岗位薪金将可能在如下情况下发生调整： （一）岗位薪金常规调整，即指公司有可能根据经营业绩情况、 社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整职员岗位薪金。 （二）公司将根据职员的工作业绩和工作能力进行奖励性薪金 晋级，其对象为经营活动中为公司创利成绩显著者；促进企业经营 管理，提高经济效益方面成绩突出者；总经理认为应奖励的其他人 员。 （三）职员职务发生变动，其岗位薪金相应进行调整，其薪金 必须在该职务级别薪金范围之内。 （四）职员在年终考核中，被所在单位认为工作绩效低于平均 水平，将可能被降低岗位薪金。 第四条 岗位薪金晋级，新的岗位薪金从公司下发有关通知的 下月 1 日起执行；岗位薪金降级，从公司下发有关通知的当月起。 第五条 公司可根据职员即期表现上浮或下调其岗位薪金，以 及时激励优秀、督促后进。 第六条 除此以外公司原则上不再设置其他的岗位薪金调整形 式。 第七条 对非业务人员进行年终奖金，公司依年度经营状况于 每一年终了提拔一定基数作为个人年终奖金。任职未满一年者，其年 终奖金按其服务月数比例发给。 第四章 入职引导 第一条 加入宏泰时，职员须向公司综合发展部提供身份证、学 历证明、婚姻状况证明、计划生育证明的复印件以及近期免冠近照一 张，并亲笔填报准确的个人资料。 第二条 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填 写个人情况变更申报表，交给所在部门行政人员，以确保与职员有 关的各项权益： 1、姓名；2、家庭地址和电话号码；3、婚姻状况； 4、出现事故或紧急情况时的联系人；5、培训结业或进修毕业。 第三条 公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的 权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。 第四条 报到程序 （一）新进人员于报到日，到公司综合发展部报到，办理报到 登记手续，领取办公用品和资料等； （二）公司综合发展部行政人员引导新进人员到所在部门，与 新进人员所在部门的行政人员见面，接受工作安排。 第五条 试用与转正 职员试用期一般为三个月，最长不超过六个月。此期间，如果职 员感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因 决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果职 员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。 职员如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假 超过一个月，则作自动离职处理。从公司离职后，重新再进入公司时， 职员的工龄将从最近一次进入公司起计。 第六条 职务任免 （一）各部门主管的职务任免按总经理授权标准执行。 （二）各级主管职务任免经核定后由公司综合发展部门填发人 事任（免）书。 第七条 调动 （一）公司有权根据职员的能力、工作表现和公司的实际需要， 调动员工的职务或服务地点，被调的员工不得借故推诿。当然，这必 须事先获有关部门领导审批，并完备调离手续，交接好工作。任何公 司内私人协议调动都是不允许的，违者将作自动离职处理。 （二）各部门主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力， 力求人尽其才以达到人与事相互配合，可填具《员工调动申请表》呈 核派调。 （三）奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于 10 日内， 其他人员应于 7 日内办妥移交手续就任新职。 （四）调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管 暂代理。 （五）公司综合发展部将经常公布公司内部职位空缺信息，职 员可报名或推荐外界人才，由公司综合发展部及相关部门负责具体 协调工作。 第八条 沟通政策。 （一）、意见调查：公司一年一度向所有职员全面征询关于他的 工作及对营运的意见，并对此保密。这些答案将有助于改善公司的管 理。 （二）、合理化建议：在工作中，职员可能会有些建议、更好的 工作方法或建设性的批评。公司欢迎批评和建议，这对公司的成功和 未来都是重要的，请向你的直接上司转告你的建议。 （三）、问题解决，申诉程序：显然公司是一家有进取性及有良 好信誉的公司，但公司也认识到每个人总不时会有些与经营或管理 有关的难题。这些难题又不能在员工会议、座谈会或专题讨论中解决。 如果哪位职员感到他们有这类问题并期望与他们的主管进行讨论， 他们应自由地与他们的主管或总经理进行沟通。当然这种沟通亦应按 照一定的程序进行：直属上司，上司的上司，副总经理，总经理。 （四） 座谈会：座谈会是职员和管理层之间的小型非正式的讨 论，目的在于探讨一些意见、建议和问题。这种会每季度一次或在管 理层认为必要时召开，对职员来说这种座谈会是使他们的看法能让 公司了解的机会。 （五） 员工大会：员工大会是一种员工与管理层互相沟通的又 一种形式，一般的，每三个月至少召开一次员工大会。 （六）职前简介：新进职员将接受你的直接主管和综合发展部 给予的职前简介，旨在使你对公司的概况及工作内容有一个系统了 解。 第五章 工作纪律 第一条 本公司各级职员应遵守本公司一切规章及公告。 第二条 办公管理 （一）上班时，仪表应保持整洁、大方、得体，男职员不可留长 发。除外勤工作者以外，职员上班一律穿着制服。着装不符规定者， 每次扣款 10 元。职员着装按季节有相应规定。 （二）上班时间职员应佩戴徽章和名牌。转正后，公司将根据 职员所提供的个人资料统一制作名牌及印刷名片。 （三）办公时间职员应坚守工作岗位，需暂时离开时应与同事 交代。 （四）注意保持清洁、良好的办公环境，提高工作效率，不要 在办公区域进食或在非吸烟区吸烟，不要聊天、高声喧哗。职员应在 每天的工作时间开始前和工作时间结束后做好个人工作区内的卫生 保洁工作，保持物品整齐，桌面清洁。 （五）用电话应注意礼仪，语言简明。接听电话应及时，一般 铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接 听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长，上班时 间不要打私人电话，有急事需打时不超过三分钟时间，不可以打私 人长途电话。 （六）职员的办公桌内不要存放大量现金及贵重物品，以免造 成不必要的损失。 第三条 考勤制度 （一） 工作时间：每周工作日为 7 天，工作时间为 8：00— 6：00，实行轮值轮休工作制。每人每周可休息一天，具体休息时间 由连锁店经理根据业务需要决定。晚上值班的门店，一般晚上值班至 21：00。 （二）公司员工一律实行上下班点（签）名制。所有员工须先 到公司点名完毕后，方能外出办理各项业务。如有特殊情况，需提前 电话通知部门负责人并得到认可。回公司后应于当日内找到负责人签 批。员工需经经理签单批准，经理需经主管领导签单批准。不办理批 准手续，按旷工处理。 （三）上班迟到，每 1-5 分钟扣 5 元，依此类推，迟到超过 30 分钟作旷工一天处理；提前 30 分钟下班者按早退处理，每分钟 1-5 分钟扣 5 元，依此类推，提前下班超过 30 分钟，作旷工一天处 理。职员一个月内迟到六次以上，作辞退处理。 （四）上班时间因公外出需在外出登记表中如实登记，职员如 系因公务外出不能签到或签退，应提前电话向部门主管说明情况， 由部门主管在考勤表写明事由并签字证明后，送人事销案；部门主 管因公务外出未签到或签退，应与行政人员事先说明，以免作旷工 论。 （五）擅自离岗超过 60 分钟者，按旷工一天处理。 （六）业务人员旷工一天扣薪水 30 元；非业务人员旷工一日 扣三日薪水。职员一个月内旷工三次以上作辞退处理，公司不负责其 一切善后事宜。 （七）行政人员应于每日检视考勤表，遇异常状况或违规事情， 应立即主动签办。职员出勤情况，行政人员于每月 5 日编制统计表各 两份，一份送财务部门核计薪资加扣，一份公布，限一日内接受更 正申请。 第四条 请假 （一）、员工请事假需向所在部门（连锁店）经理提出书面申 请，按实际天数每天扣除 20 元，业务人员请事假每 1 个月没超过 1 次的，不扣罚。 （二）、员工请病假需向所在部门（连锁店）经理提出书面申 请，经批准方可休假，病假每天扣 10 元。（注：超过 1 天以上病假， 需有医院出具有效证明）。 （三）、员工外出需登记，超过 2 小时需向所在部门（连锁 店）经理说明原因，违者处罚 10 元。 （四）、职员层员工请假，部门（连锁店）经理可准假 1 天， 公司副总经理可准假 3 天，超过 3 天由公司总经理批准；部门（连 锁店）经理请假 1 日以内由公司副总经理批准，超过 1 天由公司总 经理批准。 （五）、请假须填写请假单，职员层由所在部门的经理签署意 见，管理人员由上一级领导签署意见，获得批准并安排好工作后， 才可离开工作岗位，同时请假单交综合发展部备案。 第五条 会议 全公司大型活动、会议提前 10 天通知，全公司小型活动、会议 提前 5 天通知。部门性活动、会议提前 3 天通知，普通会议提前 1 天 通知。通知内容包括计划细节、执行人员和相关需讨论、准备的议题 及发言稿等，由活动或会议主持部门经批准后发出。 员工应准时出席会议，迟到一律扣款 20 元。如因公务外出未能与会， 应事先向上级主管请假。 第六条 工作相关责任 （一）公司鼓励职员相互间积极沟通交流，但切勿妨碍正常工 作。 （二）职员要经常留意告示板和公司网页上的信息，但切勿擅 自张贴或更改板上的通告。 （三）公司应当为职员提供安全的工作环境。职员应主动接受 安全知识教育，学到一些紧急情况下的自救办法。在受到损伤或观察 到某些危险情况时，要及时采取有效措施并通知部门负责人，当人 身安全面临危险时，应首先确保自己的人身安全。 （四）本公司员工应彼此通力合作，同舟共济，不得妄生意见、 吵闹、斗殴、搬弄是非或其他扰乱秩序，妨碍风纪。 第六章 职员行为准则 第一条 基本原则 （一）公司倡导守法、廉洁、诚实、敬业的职业道德。 （二）职员的一切职务行为，都必须以维护公司利益，对社会 负责为目的。任何私人理由都不应成为其职务行为的动机。 （三）因违反职业道德，给公司造成经济损失者，公司将依法 追索经济赔偿；情节严重，公司怀疑其涉嫌犯罪的，将提请司法机 关追究其刑事责任。 第二条 经营活动 （一） 本公司员工应接受上级主管的指挥与监督，不得违抗， 如有意见应于事前述明核办。职员不得超越本职业务和职权范围，开 展经营活动。特别禁止超越业务范围和职权从事投资业务。 （二）职员除本职日常业务外，未经公司法人代表授权或批准， 不能从事下列活动： 1、以公司名义考察、谈判、签约； 2、以公司名义提供担保、证明； 3、以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； 第三条 兼职 （一）职员未经公司书面批准，不得在外兼任获取薪金的工作。 （二）禁止下列情形的兼职： 1、在公司内从事外部的兼职工作，或者利用公司的工作时间和 其他资源从事所兼任的工作； 2、兼职于公司的业务关联单位或者商业竞争对手； 3、所兼任的工作构成对本单位的商业竞争； 4、因兼职影响本职工作或有损公司形象； 5、主管级及以上职员兼职。 第四条 个人投资 职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资 活动，但禁止下列情形的个人投资： 参与经营管理的； 投资于公司的客户或商业竞争对手的； 以职务之便向投资对象提供利益的； 以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。 第五条 利益 （一）职员在经营管理活动中，不准索取或者收受业务关联单 位的利益，否则将构成受贿。 （二）职员在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的 职业道德准则，反对以贿赂及其它不道德的手段取得利益。未经所在 单位负责人书面批准，也不得在有可能存在利益冲突的业务关联单 位安排亲属、接受劳务或技术服务。 （三）职员不得利用内幕消息，在损害公司利益或者处于比公 司以外人士较为有利的情况下谋取个人利益。 （四）职员不得挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益。 第六条 交际应酬 （一）公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实 的原则，不得铺张浪费。严禁涉及违法及不良行为。 （二）职员在与业务关联单位的联系过程中，对超出正常业 务联系所需要的交际活动，应谢绝参加。 第七条 保密义务 （一）职员有义务保守公司的经营机密。职员务必妥善保管所 持有的涉密文件，这是对别人尊重的道德表现。 （二）保密对象：房源信息、客户资料、公司制度、员工手册、管理 手册、操作手册、管理表格、合同文本、广告计划、未施行的促销手段、 任何关于公司、客户资料的草稿等。 （三）、凡属于保密对象的资料、均不得以各种形式（复印、打印、 扫描、抄录等）外传。 （四）、经纪人随时整理各办公位的文件，把属于保密的资料保 管完善，不得在复印机、传真机、打印机留下任何属于保密对象的资 料，不得在公司其他部门留下任何属于保密对象的资料。 （五）、保密的义务，不仅限于你在公司工作的合同期内，而 且还应注意无论你是退休或离职，在你离开公司后，你都将承担这 种义务。 （六）无论职员有意无意将公司的保密对象泄出，公司将根 据可能遭受的损失大小追究职员的过失以及要求赔偿经济损失。 第八条 保护公司资产 （一）职员未经批准，不准将公司的资金、设备、房产、产品等 擅自赠与、转让、出租、出借、抵押给其它公司、单位或者个人。 （二）职员对因工作需要配发给个人使用的物品，不准违反 使用规定，作不适当之用途。 第九条 行为的自我判断与咨询 （一）职员在不能清楚判断自己的行为是否违反本准则时，可 按以下方法处理： 以该行为能否毫无保留地在公司公开谈论，为简便的判断标准； 向所在部门领导提出咨询。 （二）接受咨询的部门应给予及时、明确的指导并为当事人保 密。 第七章 福利 第一条 假期：职员可享受本手册规定的重要节假日，期间照常 支付职员的薪金。职员转正后可享受婚假、丧假、产假；在公司工作 满一年后，职员可按规定享受年休假，这些均为有薪假期。 （一）年休假 1 年工龄≤3 年=3 天； 3 年工龄≤5 年=7 天； 5 年工龄≤8 年=10 天； 8 年工龄≤30 年=15 天。 1、年休假取假的一般程序： （1）职员提前半个月向所在部门领导人和人事部门申报拟休 假的种类和时间； （2）具体休假时间，职员层由所在部门与个人协商后统一安 排；经理层及以上由所在部门与公司综合发展部协商安排。休假期间 若遇公众假日或法定假日，不另增加休假时间。 （3）休假应按规定办理手续，并觅妥职务代理人，办妥职务 交待后才能休假。 2、凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假： （1）一年内一次性病假超过 15 天或累计病假超过 30 天； （2）一年内一次性事假超过 5 天或累计事假超过 10 天； （3）一年内病、事假相加超过 20 天； （4）一年内休产假超过 30 天。 如在年休假后再请病假、事假超过上述规定时间的，则在下一 年度取消年休假。 （二）法定假：职员每年可享有下列有薪假日 元 旦（公历一月一日）放假 1 天 春 节（公历初一、初二、初三）放假 7 天 妇女节（公历三月八日）女职员放假半天 五一节（公历五月一日、二日、三日）放假 3 天 国庆节（公历十月一日、二日、三日）放假 3 天 （三）婚假 公司对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员，给婚假 7 天，婚假申请须提前十五天向综合发展部提出，并须出示结婚证书 假期使用限于结婚登记之日起一年内，未休不予折现。 （四）丧假 1、直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）死亡，公司给 3 天有薪假。 2、祖父母、外祖父母以及兄弟姐妹的葬礼，可给予 2 天的有薪 假。 （五）女职员产假 员工按国家规定可享有产假，产假申请需于产期前三个月向综 合发展部提出。产休工假三个月，依基本工资发放薪资。工作不员满 一年的员工不享受带薪产假，只按一般事假处理。 第二条 节假日补贴 （一）旅游费：对在岗一年以上员工每年发放旅游费，每年 5 月份发放，额度为在岗一年为 100 元/人，发放当时如不符合规定条 件者不予补发。 （二）中秋/过年：以一定实物或货币形式发放福利。 （三）其他补贴：工作一年以上职员因本人需要居住购内部 房产的，经上级批准后可免中介费；如购买方是职员配偶、三代内直 系亲属，由上级批准后可减半收取中介费。 第三条 社会保险 公司为三年以上工龄的职员办理养老保险、失业保险、医疗保险 等社会保险项目。 第四条 职员活动 一般来说职员均有机会参与公司每年定期或不定期举行的各项 活动，例如公司庆祝活动、旅游等。 第八章 奖励与处分 1、 1、 每月在完成基本业绩的基础上产生一 名金牌销售 员，奖金为 100 元； 2、连续三个月为金牌销售员者，评为季度金牌销售员， 奖金为 200 元； 3、年终评出年度金牌销售员，奖金为 1000 元； 4、季度年度金牌销售员可作为提升销售经理、副经理的 依据； 5、当月完不成基本业绩者，基本工资 300 元/月； 6、连续三个月完不成基本业绩者停止见客户； 7、被客户投诉一次扣发工资 20 元； 8、当月被客户投诉三次以上者，公司劝退； 9、违犯公司的员工守则、出勤制度、房源或财务等公司 管理制度员工，公司将视情节轻重进行处罚， 第一条 奖励：有下列情况，公司将予以奖励： （一）对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成 效者。 （二）办理重要业务成绩特优、工作业绩突出的或有特殊 功绩者。 （三）适时消灭意外事件或重大变故，使公司免遭严重损害者。 （四）对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止 者。 （五）技术革新，有特殊功效者。 （六）改进管理成效显著者。 （七）品行端正、遵守规章、服务指导，堪为全体员工楷模者。 第二条 本公司员工的惩处分为五种（各种处分发生后作相应的 记录）：解雇或免职（通报）；降级（通报）；记过（通报）；警 告（通报）；批评（口头警告）。 （一）员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分。 1.假借职权，营私舞弊者。 2.盗窃公司财物，挪用公款，故意毁损公物者。 3.携带违禁品进入工作场所者。 4.在工作场所聚赌或斗殴者。 5.不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。 6.利用工作时间，擅自在外兼职者。 7.泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损 失者。 8.品行不端，严重损害公司信誉者。 9.仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。 10.因触犯国家法律而被当地公安、司法机关拘审者。 （二）员工有下列情况之一者，予以“降级”、“记过”处分。 1.直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为 举报者。 2.故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。 3.违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。 4.泄漏机密或虚报事实者。 5.品行不端有损公司信誉者。 （三）员工具有下列情况之一者，予以“警告”、“批评”处 分。 1.疏忽过失致公物损坏，造成公司财物损失价值 100 元至 300 元的。 2.在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。 3.办公时间，私自外出者。 4.不讲卫生，在公司内乱扔杂物、烟蒂者。 （四）员工的惩处，警告 3 次等于记过 1 次，记过 3 次以上， 应予免职或解雇。 （五）员工遇有功过奖惩时，可由建议人填报“奖惩建议申请 单”，先由直属上级签注意见后，呈总经理核定。 （六）综合发展部门根据核准奖惩建议申请单发布奖惩通告。 第九章 培训与发展 第一条 培训与发展 1、公司管理层以为职员提供可持续发展的机会和空间为己任。 在公司，职员勤奋的工作除可以获得薪金、享有福利以外，更可以得 到公司适时提供的大量训练和发展机会。 2、培训为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力 资源的保证。培训是职员胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的 途径。 第二条 培训体系 培训的举办由总部一级培训和部门二级培训共同运作。总部一级 培训由公司综合发展部主办，主要负责新员工职前公共培训、业务培 训等，同时负责公司整体的培训管理工作。部门二级培训由部门主办， 针对实际需求开展岗位培训及业务培训。 第三条 培训种类，主要有以下五种： 1、公司内部课程：作为宏泰职员，为进一步了解公司，适应岗 位职责要求，职员可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课 程。 2、公司外部课程：作为表现突出的骨干人员，为开拓思维、触 发灵感，进一步提高管理水平和业务能力，职员可申请或被选送到 外部专业培训机构参加短期课程，包括各种外部教育机构、培训中心 所举办的短期培训课程、交流会。 3、双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被 指定到一线经营单店学习锻炼 3 个月；职员若是一线骨干人员，也 有可能被指定到总部或其他对口业务部门联合办公 1 个月，使职员 有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以促进双向交流， 实现资源共享。 4、个人进修：公司鼓励职员到大专院校或专业培训机构进修学 习。职员参加各种形式的学习后，须结业（毕业）证书及成绩单报公 司综合发展部备案，作为调配、选拔以及任免的参考依据。 5、公司鼓励员工积极参加房地产经纪执业资格类考试，如考试 合格取得证书费用予以报销，但三年内证书原件须放在公司，如三 年内证书员工个人拿走须补回一半费用。 6、外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人 员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外 优秀企业或机构。 第四条 考核 （一）公司员工考核主要分为试用考核、日常考核及年终考核 等。 1、试用考核依本公司人事规定任聘人员均应试用三个月。试用 三个月后应参加试用人员考核，由直接主管负责考核。如认为有必要 延长试用时间或改其派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注 明具体事实情节，呈报上级主管核准。延长试用，不得超过三个月。 考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告。 2、日常考核：各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态 度、学识随时严正考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩；主管人 事行政人员，对于员工假勤、奖惩等应统计详细记载，以提供考核的 参考。3、年终考核于每年年底举行，年度标准为 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。考核结果将作为职员薪金调整和职务调整的必要性条件。凡 年度考核成绩处于部门（单位）低下水平者，将丧失本年度加薪、晋 升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进；经岗位调整或培 训，仍连续两次处于较低水平者，公司可能会与职员终止劳动合同； 当年度考核成绩低下者，亦可能面临降职、降薪或终止劳动合同的处 理。 4、年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优 等。 （1）所请各假合计数超过人事规则请假办法规定日数者； （2）本年度受记过以上处分未经抵销者。 第四条 晋升机制 （一）经纪人晋升的级别可以分三级，分别有不同的维持与晋 升标准。实行不固定的晋、降级制。便与竞争与激励。 公司刚入职公司的员工在入职前十天作为培训及熟悉岗位工作 时段，该十个工作日不享受工资待遇。在入职后有三个月的试用期， 特别突出或有重大贡献的，可提前结束试用期，通常情况下试用期 只享受基本工资待遇，一般不计业务提成，但其试用期业绩作为经 纪人级别晋升标准经纪人进入公司后三个月内未有经纪业务成交， 则公司予以辞退（试用期除外，但试用期三个月内未有经纪业务成 交，如公司留用，则其后三个月无基本工资，仅计提成）。 1、初级经纪人考核标准以前三个月业绩累计数为准（经纪人级 别实行个人业绩三个月考核制，其个人业绩仅指提供中介服务佣金 收入，下同），经纪人前三月内累计业绩在 9000 元以下，则其级 别为初级经纪人，下月基本工资标准按初级经纪人基本工资标准计。 2、中级经纪人考核标准前三个月业绩累计数为在 9000 至 18000 元间，则下月基本工资标准按中级经纪人基本工资标准计。 3、高级经纪人考核标准前三个月业绩累计数为超过 18000 元， 则下月基本工资标准按高级经纪人基本工资标准计。 4、初级连锁店经理原则上由现任的高级经纪人中进行提拨。 （二）公司鼓励职员努力工作，在出现职位空缺的前提下，工 作勤奋、表现出色、能力出众的职员将获得优先的晋升和发展机会； 公司并在一定程度上执行竞争上岗制度。如果符合下列条件，职员将 有机会获得职务晋升，薪金亦会相应增加： 1、具备良好的职业道德； 2、工作绩效显着； 3、个人工作能力优秀； 4、年度考核成绩处于部门中上水平； 5、对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣； 6、具备其它与职务要求相关的综合能力； 7、已参加过拟晋升职务须接受的系列培训，成绩合格； 8、达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。 本手册视实施情况，经公司制度评审委员会及公司总经理批准 后，可以修改。 本手册附件为手册正文的有效补充。本手册未提及事宜，按公司 及政府有关规定执行。 本手册的解释权归阜阳宏泰房地产顾问有限公司综合发展部， 如有不明事项，请向公司综合发展部咨询。 阜阳宏泰房地产顾问有限公司 二 OO 五年二月 附件 1: 宏泰楼市连锁店现场形象管理标准 黄金规则 ：一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引我们的顾客再次光 临，请记住在我们的经营中，顾客是唯一的也是最重要的因素，只要我们记住 了这一黄金规则：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一 个人尤其是顾客。 一、接听电话礼仪 （一）接听电话步骤 1、问好 拿起电话首先向对方问好：“您好，宏泰楼市” 2、礼貌询问对方 “请问您有什么需要？” “请问您找谁？” 3、建立友善的关系 “非常感谢您对我们的公司的信任。” “请问您是从那里了解到我们公司（房源、消息）的？” 4、确定客户的需求：在客户需求登记表上简单记录客户的情况。 5、简单总结客户的要求 6、确定再次联系的时间、地点 7、结束谈话：感谢客户并结束谈话 “再次感谢您对我们的信任，如果有任何需求，请随时打电话给 我们，再见。” 如果你是初次与客户电话沟通，应当在结束的时候再次重复自 己的姓名，以便让客户记住自己。 （二）接听电话注意事项： 1、及时接听。接听电话应在铃响三声之内拿起话筒。 2、接听电话前平息心情。尤其是当你与同事正在谈话的过程中 有电话进来。 3、接听电话的过程中不能吃东西、嚼口香糖。 4、接听电话时，嘴与话筒保持 3 厘米的距离。 5、一定要询问对方是否方便。 6、如果客户要找的人正在接听其它电话或者不能马上接听，应 当礼貌的让对方等待： “对不起，他/她正在……，请稍等。” 如果要让客户等的时间较长，应当每隔 30 秒应重复“对不起， 请再等一下”。当需要客户等待时间超过 2 分钟，应当让客户留下电 话号码，挂断电话，稍后再给客户回过去，不要让客户等待时间太 长。 二、形象管理 （一）整体办公环境 1、不乱弃废物，保证办公区域的整体整洁。 2、销售前台保持整洁，整洁无污渍，宣传资料摆放有序。 3、保持地面、墙面的干净，洽谈桌、洽谈椅排列有序，当客户离 开时，必须把桌椅就位。 （二）员工的整体形象 员工必须保持“友善、礼仪、勉励、诚实、守时、负责、服从和整 洁”的服务素养。 着装：工作时必须穿工作服。并随时保持工作服的干净、完好、 无折皱；白衬衣应注意领口、袖口的干净、无污迹；衣袖、裤管不可 卷起。男员工应佩戴领带。员工牌、徽章应及时佩带，并保证员工牌、 徽章整洁与完好，若确实有损坏，请与部门负责人申报、获批，以便 申购与发放。 头发：清洁、无头屑，并梳理整齐。女员工注意刘海不盖眉，发 过肩必须扎起。男员工要注意头发前不过眉，旁不遮耳，后不盖衣领。 这里所说看起来有点严，但主要目的是要整洁。 面部：保持清洁，无眼垢及耳垢。女员工不可化过份浓的妆，应 保持自然润色，男员工不可留大鬓角，小胡须。 饰物：首饰需精致和谐，不可佩戴过多，过于华丽的饰物。 鞋子：男职员一律穿黑皮鞋，女职员穿深色皮鞋。皮鞋应保持清 洁、光亮、无破损。 个人卫生：身上无异味，口腔保持牙齿清洁，口气清新。 整体：在工作区域内不随地吐痰，不乱扔烟头，在工作时间内 做到形象端庄整洁、自然大方、精神焕发、充满活力。 三、现场管理 1、墙面张贴有效的房源和与之相关的宣传图片。 2、设专人定期检查灯箱的灯有否损坏，若经发现，及时更换。 定期有专人清理灯箱的整洁，检查电源是否通顺，如遇电源不通及 时检查，确保恢复。灯箱亮灯时间：晚上 18:00-22:30。 3、所有的门、橱窗要保持整洁。且保持大门的畅通无阻碍，原则 上玻璃门往外开，橱窗内按要求张贴房源，卷帘门应缩到门框里， 不能露于门框上。 4、广告牌每位员工有义务维护、清洁，以保证广告牌表面无灰 尘、无污渍。 5、办公区域内应保持空气清新，无异味。办公桌、椅应保持无灰 尘、无污迹。员工离开座位后，应立即将椅子复位。办公桌上不可存 放与办公无关的东西，办公用品摆放应整齐有序，电话机放于着手 方便且不影响整体美观的位置上。当员工离开办公室，务必关闭电脑， 让电脑处于休眠状态，员工务必爱惜自己的办公用具，办公区域内 整体清洁，有条理，若员工确实很累，请于休息处或于隐秘处作些 许的休息，以保证精力充沛，状态良好。 6、店内的报刊应有专人负责收、夹、放。报刊应按照一定顺序整 齐的摆放于报刊架上，并保证报刊的清洁。负责人把有用的文章进行 剪报、归类、存档。 7、更衣室应有人负责打扫。衣橱内衣服及物品应摆放整齐。文件 柜应统一编码，整齐摆放。所有放置的物品应保持整洁。 阜阳宏泰房地产顾问有限公司 二 OO 五年二月 附件 2： 宏泰楼市房地产经纪人道德规范 一、 一、 行为规范 1.1. 不得有法律所明文禁止之行为。 2.2. 严格遵守二十一世纪不动产经营理念，并不得有损二十一世纪 不动产形象及商誉的行为。 3.3. 保持自身仪容端正，清洁。 4.4. 礼貌待人，热心助人。 二、 二、 业务规范 1.1. 保护客户权益，必须以公平的态度对待交易中任何一方客户。 2.2. 在执行业务过程中，不得以不正当之手段谋取私利或接受不正 当报酬。 3.3. 坚持不赚取差价的原则。 4.4. 不得恶意误导客户进行错误的市场价格分析判断。 5.5. 应明确告知客户有关服务费的收费标准及其服务范围。 6.6. 不得以故意高估房屋价格的方式来争取房屋委托权。 7.7. 不得在任何与业务有关的文件上使用假名。 8.8. 在执行业务过程中，尽量避免与同行发生矛盾。 9.9. 经纪人不得为自己或家人买下客户委托的房屋或自售自有的房 屋，必须委托其他经纪人办理。 10. 10. 代收客户款项后，应立即交回公司，并开单据。 11. 11. 为保护所有参与房屋交易的经纪人，一切责任应以书面 为准，并由双方签名后各执一份。 12. 12. 在未经客户同意前，不得以任何方式将客户的个人资料 对外透露。 13. 13. 在与其他经纪人或同行业的经纪人共同执行业务时，应 以书面方式明确有关服务费的分配比例。 14. 14. 当执行的业务与自身有关时，应诚实地告知交易中的任 何一方。 15. 15. 在未征得委托人同意前，不得代其收取任何款项。 16. 16. 在未征得委托人同意前，不得向外界透露房价。 17. 17. 在其他经纪人专人委托合同尚未期满前，不得向该客户 争取专人委托权。 18. 18. 在与客户做初步接触时，应表明自己的身份。 19. 19. 避免公开评论同行或其他竞争者。 三、 三、 自觉规范 1.1. 对于房地产的相关法令及政策应确实了解。 2.2. 对于整体房地产环境及城市房地产市场状况应确实了解。 3.3. 应不断充实不动产专业及有关知识。 4.4. 应经常与其他经纪人交流工作经验。 5.5. 应积极参加专业培训。 6、应勇于接受工作上的挑战，并保持高昂斗志。 五、房源信息管理制度 1、房源征集，须与客户签订一式两份的《房屋销售委托 书》，任何员工不得口头或书面承诺公司未公告的条件或要 求； 2、签订委托书时，请求委托方出示身份和房产证明， 未带的要求次日一定送到，否则不予在广告媒体上发布， 并再次告之房主要注意的事项； 3、房源征集后，须次日把委托书与有关证明复印件交 到总经办公室； 4、总经办公室电话回访房主，核查房源的真实性，请 求介绍房源，并记下回访录； 5、总经办按照城市分布将房源划分为 A、B、C 等几个区 域，分别给房源编上序号，按照委托书作出一详一简两份 房源登记表，详实房源表作为内部资料加以保密储存，简 单房源表作为公众信息，分别登录公司网络和发布到各分 部、报纸媒体； 6、分部销售员有客户要求看房的，写出申请经销售经 理签字，由总经办统一发送该套房产的详尽信息； 7、回访，根据看房申请单，总经办不定期的抽样回访 并记录； 8、注销，经我公司销售或已不存在的房产证明后，总 经办按规定统一注销，同时通知各分部、变更网络信息、各 媒体房产信息； 9、公司不允许任何人故意将公司房产信息透露给客户 、其它公司、同行知道，更不得将公司房产资料携走，否则 公司将追究其人的经济损失或诉之于法律解决。 六、财务管理制度 1、每一笔业务成交后，结款时均向客户开具我公司的 收据或服务统一发票； 2、每笔收款 24 小时内须存入公司帐户，并记入帐目； 3、客户缴纳的购房定金作为专项款项，任何人均不得 以任何理由挪以他用; 4、各项税费及时缴纳、记入帐册； 5、员工的报销单据如无其直接上级或总经理签字，均 不可以报销； 6、无全体股东签字同意，任何人都不可以随便提取公 司现金； 7、每季度第一个月的 5 日之前，主管会计须向每一位 股东提交上一季度公司的财务详细表； 阜阳宏泰房地产顾问有限公司 二 OO 五年二月
36 页
857 浏览
6255丽水市旅游业人力资源状况及薪酬水平调查问卷
丽水市旅游业人力资源状况及薪酬水平调查问卷 填 卷 人： 第一部分 职 务： 联系电话： 填卷时间： 月 日 单位基本信息 1．单位名称： 成立于 年，现共有员工 人； 2．主营业务范围: ； 3．单位组织性质: □行政部门或事业单位 □国有企业 □外资企业 □其他(请注明) 第二部分 年 单位人力资源现状(均填写人数) □合资企业 □股份制企业 □民营企业 4．总体状况： 单位员工共有_________人(截至 2010 年 9 月 10 日，包括在册员工、临时工、劳务派遣用工等)，具体结构如下 类 型 性别结构 男 女 年龄结构 18--24 岁 学历/学位结构 25--34 35—44 岁 岁 45 岁 以上 初中及 以下 高中（含中 大专 本科 专、技校） 本单位工作时间 硕士及 以上 3 年以 下 4—9 年 10 年 以上 人 数 5．管理人才状况：管理人员共 人 年龄结构 学历/学位结构 18—24 岁 25--34 岁 35—44 岁 45 岁以上 高层 中层 基层 合计 6．专业技术人才状况：专业技术人员共 人 高中及以 下 大专 本科 职称/职业资格等级 硕士 博士 高级 中级 初级 （说明：指从事专业技术工作的人员，以及从事专业技术管理工作且评定了专业技术职称或被聘任为专业技术职务的人员） 总人数 18--24 岁 年龄结构 25—34 岁 35—44 岁 45 岁以上 高中及以下 学历/学位结构 大专 本科 硕士 博士 高级 中级 初级（助理 级） 7．操作技能人才状况：操作技能人员共 人（说明：指在生产、运输和服务等领域一线岗位的从业者中，以操作技能为主要能力特征，取得高 级技工、技师和高级技师职业资格及相应职级的人员。） 总人数 高级技师 技师 高级技工 中级技工 初级技工 专业及人数 （填写 （填写 （填写 （填写 （填写 （填写 （填写 （填写 18--24 岁 25--34 岁 35—44 岁 45 岁以上 具体专 具体专 具体专 具体专 具体专 具体专 具体专 具体专 业） 业） 业） 业） 业） 业） 业） 业） 8．外语人才状况（人数） 英语 日语 俄语 法语 韩语 熟练交流 一般掌握 9．员工来源（人数） 本县市 基层岗位 中高层岗位 外县市(省内) 外省 其他 旅游专业 非旅游专业 10．员工工资水平(以元为单位,填写月平均数) 10.1 旅游饭店类 饭店采用的薪酬分配方案是： 。 员工薪酬标准 薪酬标准 参加调查职位 月收入（元） 薪酬标准 参加调查职位 前厅员工（总台） 工程人员 行李生 文 员 客房清扫员 餐饮服务员 保安员 P A 洗碗工 月收入（元） 基层管理薪酬标准（主管、领班） 薪酬标准 参加调查职位 月收入（元） 薪酬标准 参加调查职位 前厅领班 客房领班 餐饮领班 工程领班 保安领班 PA 领班 月收入（元） 人事培训 中层管理薪酬标准（部门经理） 薪酬标准 参加调查职位 月收入（元） 薪酬标准 参加调查职位 前厅经理 客房经理 餐饮经理 工程经理 保安经理 人事经理 办公室主任 财务经理 月收入（元） 高层管理薪酬标准（总监、总经理） 薪酬标准 参加调查职位 月收入（元） 薪酬标准 参加调查职位 房务总监 餐饮总监 人力资源总监 财务总监 总经理助理 副总经理 月收入（元） 总经理 10.2 旅行社行业 薪酬标准 参加调查职位 月收入（元） 薪酬标准 参加调查职位 导游员 司机 计调部经理 财务部经理 导游部经理 总经理助理 副总经理 总经理 月收入（元） 10.3 其他旅游企业 薪酬标准 月收入（元） 参加调查职位 薪酬标准 月收入（元） 参加调查职位 一线员工 基层管理人员 中层管理人员 财务部经理 副总经理 总经理 11、福利情况(请填写年度总数) 企业福利项目：□五金 □住房公积金 □房租津贴 其他福利： □职工体检 □节假日福利（全年共计 □带薪假期 □高温费 次，金额为 元，分别是 □交通费 □通讯费 ） 。 员工福利情况(请填写年度总数) 福利项目 参加调查职位 医疗保险 (元) 失业保 险(元) 工伤保险 (元) 养老保 险(元) 住房公积金 (元) 一线员工 技术工 基层管理 中层管理 高层管理 第三部分 人力资源管理状况 12．贵单位员工获取的主要渠道和获取难易程度（请在对应项打√） 体检津贴 (元) 年度降温 /取 暖补助(元) 年度带薪 假期(天) 年度过节 补贴(元) 应届毕业生 公开招聘 员工推荐 自己培养 人才市场 其他（请说明） 获取难易程度 基层岗位 □ □ □ □ □ □ □很难 □较难 □一般 □容易 中层岗位 □ □ □ □ □ □ □很难 □较难 □一般 □容易 高层岗位 □ □ □ □ □ □ □很难 □较难 □一般 □容易 13．贵单位在招聘过程中，对于基层员工的招聘，更看重员工的 A.操作技能 B.专业知识 C.毕业院校知名度 D.工作经历 (可多选，按重要性选择) E.培训经历 F.综合素质 贵单位在招聘过程中，对于中层次人员的招聘，更看重员工的 A.操作技能 B.专业知识 C.毕业院校知名度 D.工作经历 (可多选，按重要性选择) E.培训经历 F.综合素质 贵单位在招聘过程中，对于高层次人才的招聘，更看重员工的 A.操作技能 B.专业知识 C.毕业院校知名度 D.工作经历 14．贵单位在高层次人才引进中遇到的主要问题有哪些？ G.其他 G.其他 (可多选，按重要性选择) E.培训经历 F.综合素质 G.其他 （可多选，按重要性排列） A.本市缺乏培养高层次旅游人才的国际化、高水平的院校 B.人才政策落实不到位 C.落实户口难 D.子女就学/配偶工 作难 E.社会保障体系不完善 F.信息沟通不够及时 G.人才引进渠道不畅 H.专业招聘会少、层次低，紧缺急需人才难寻 I.本市的薪酬水平太低 J.其他 15．贵单位最高薪水水平大概是全员平均工资的 倍。 16．贵单位员工的 2009 年年流失率为： （注： 17．贵单位哪些人才流动最频繁 A.中、高级管理人才 ） (依主次选三项) B.一般管理人才 C.中、高级专业技术人才 D.一般专业技术人才 E.中、高级操作技能人才 F.一般技能人才 G.其他 18．您认为贵单位员工主动离职的主要原因是 （依主次选三项）： A.专业不对口、不能发挥专长 B.培训机会少 C.薪资待遇低 F.工作压力大 H.劳动强度大 I.内部管理缺乏人性化 G.工作时间长 D.企业文化难以认同 E.职业发展空间受限 J.其他（请说明） 19．贵单位获取行业新知识、新信息、新技术的主要途径是 A.行业主管机构发布 B.行业协会培训 C.旅游院校培训 20．贵单位内部人才培养与开发的主要方式是 A.内部培训 B.自学考试 H.挂职锻炼 I 其他 C.函授 D.夜大 D.内部情报收集 E.其他（请说明） ，其中，中高层人才培养与开发的方式是 E.研究生进修班 F.攻读硕士/博士学位 G.攻读 MBA/EMBA/MPA 21．贵单位本年度的培训重点主题及培训对象主要是： 22．贵单位未来五年需要的培训内容包括（请注明）： A. 专业知识培训： C．拓展训练： B．技能型培训： D．其他项目： 23．贵单位是否愿意与旅游院校、科研机构合作开发、培养人才？ 如果愿意，其选择的合作对象是： □普通高等学校 □愿意 □职业技术学院 □不愿意 □暂未考虑 □其他： 其合作的方式是：□提供学生实习基地 □委托培养，签订“订单” □委托在职培训 □赞助设备 □推荐兼职教师 □提供合作项目 □参加学校课程体系开发设计 □其他建议： 第四部分 人力资源需求状况 24．请就贵单位在未来五年内的人力资源需求情况进行预测 序号 需求岗位 专业要求 未来 5 年 需求人数 学历要求 职称/级别要 求 人才来源 紧缺程度（三 颗星为最强） 1 □硕士及以上 □本科 □大专及以下 □高级 □中级 □初级 □招 聘 □内部培养 □委托培养 □☆ □☆☆ □☆☆☆ 2 □硕士及以上 □本科 □大专及以下 □高级 □中级 □初级 □招 聘 □内部培养 □委托培养 □☆ □☆☆ □☆☆☆ 3 □硕士及以上 □本科 □大专及以下 □高级 □中级 □初级 □招 聘 □内部培养 □委托培养 □☆ □☆☆ □☆☆☆ 4 □硕士及以上 □本科 □大专及以下 □高级 □中级 □初级 □招 聘 □内部培养 □委托培养 □☆ □☆☆ □☆☆☆ 5 □硕士及以上 □本科 □大专及以下 □高级 □中级 □初级 □招 聘 □内部培养 □委托培养 □☆ □☆☆ □☆☆☆ 其他技能要求 6 □硕士及以上 □本科 □大专及以下 □高级 □中级 □初级 □招 聘 □内部培养 □委托培养 □☆ □☆☆ □☆☆☆
13 页
1142 浏览
6265薪酬政策的制定
薪酬政策的制定 ● 薪资调查 （一）目的 1、建立合理的薪资架构 2、维持劳动市场竞争力 3、吸引及维持所需人才 4、藉市场的薪资给付水准探讨组织的定位所在 （二）薪资调查应考虑的层面 1、应调查哪些职位 2、Benchmarking 3、厂家 4、区域性 5、行业 （三）调查方法 1、顾问公司 2、采访 3、电话邮寄 4、集合讨论 （四）调查内容设计 1、受调查公司的资料 2、职务的资料 3、调查项目 （五）统计分析： 根据公司的需要，对所调查来的数据进行量化分析，根据本企业的定位及薪资预算进行分 析。 （六）报告 对薪资报告一般要求做到几点：1、数据分析；2、工作分析；3、政策分析；4、趋势分析；5、 方案分析；6、优劣分析，并提出自己主张供决策人决策。 ● 薪酬政策的制定 （一）基本哲学： 由于每个企业的经营哲学不一样，直接影响到整体的薪资规定。如企业注重哪方面，哪方 面的薪资就比较高，如销售企业、生产工具企业与高技术企业的权重比例是不一样的（同 一岗位）。 （二）阶层： 薪资受到企业组织结构的影响，层次越多薪资越复杂。 （三）薪资架构： 薪资分技能工资、职能工资和职务工资等形式，薪资又分基本工资、奖金、福利等各类科目， 薪资的架构有上述的不同科目组成。 1、等级：指薪资的层次。 2、薪幅：指每个单位的加减薪幅度。 3、间距：指每个薪点之间的距离（一般职等底的职级多，间距近，反之亦然）。 4、等级、薪点、4Quantile 制：指以职等为主的薪资架构，如每人的薪资以几等几级表达，它 使同职务的薪资不一样，同岗位不同时间的薪资不一样，较动态。 （四）调薪 1、能力本位：指注重员工能力作为调薪的依据。 2、年资本位：指注重员工的经验、资历作为调薪的依据。 3、职位本文：指注重员工的职务、岗位作为调薪的依据。 4、时间：指注重员工工龄作为调薪的依据。 5、预算与分配：根据企业的财务预算及政策作为调薪的依据。 ● 实务性探讨 （一）如何提出预算： 原则是：1、本地区本行业的薪资水准；2、企业薪资总额占管理成本的百分比；3、企业成长 过程中的自然增长额及比例等，预算一般在年底前作出。 （二） 新进人员如何调薪： 原则是：1、应聘岗位的成熟度；2、工作表现；3、潜能；4、企业的整体水准。 （三） 内部均衡： 任何薪资的变动均应以根主线为基准并上下浮动，以避免员工间的攀比、公司政策的严肃 性。 （四） 薪资保密： 指员工的薪资不能在较大范围内扩散。 （五） 等工等酬： 等工等酬不等于同工同酬，等工等酬指做出一样的工作应支付一样的薪资，而同工同酬指 不分性别、年龄等因素，在同一岗位得同一薪指。 ● 薪资表的建立 （一）薪资表的内涵 1、等中点：指在同一职等中所有薪点中的中间之点，如一职等共有 31 个级，第 16 个级即 是等中点。 2、幅距：指薪资每职等之间的幅度（不同职等同级别之间比）。 3、最高点薪：指每一职等的最高职级的该点，如一职等 35 级，那 35 级所代表的薪资即是 最高点薪。 4、最低点薪：以（3）为例，1 级所代表的薪资为最低点薪。 5、晋等率：指在同一时间单位内员工职等提升的比率。 6、等的重叠：指上一职等的后面职级与下一职等的前面职等的薪资重叠部分。 （二）薪资薪等的广延考虑 1、职务分类：随着扁平化的组织，职务级别越少越好，同时对"享受级别"的给以明确化， 如技术类等。 2、晋等率的考量：1、薪资预算；2、员工的表现；3、企业成长速度；4、企业业绩水准等。 3、各等幅距的考量：1、职等低的晋等容易幅距小，反之亦然。
3 页
826 浏览
6259薪酬管理复习资料
薪酬管理复习资料 全面薪酬或总薪酬以及全面薪 命、战略以及价值观紧密联系 第一章 酬四个阶段变化。 在一起。b 减少事务性活动在 以绩效为基础的浮动薪酬， 1 报酬：一位员工因为为某个 11 薪酬管理 ：一个组织针对 薪酬管理中所占的比重降低。 而不是年度定期调薪； 风险 组织工作而获得的所有各种他 所有员工提供的服务来确定他 c 实现日常薪酬管理活动的自 分担的伙伴关系而不是既得权 认为有价值的东西。 们应当得到的报酬总额以及报 动化。d 积极承担新的人力资 力； 弹性的贡献机会而不是 2 报酬可分为经济报酬和非经 酬结构和报酬形式的一个过程。 源管理角色。 e 5、在薪酬体系 工作； 横向晋升而不是纵向 济报酬;也可分为内在报酬和 12 薪酬管理目标要达到公平 管理的战略上，应当是力求简 的职业发展通道；就业能力而 外在报酬。 性、有效性、合法性三大目标。 单、明了，向员工传递非常明 不是就业保障性； 团队贡献 3 薪酬：薪酬是指雇员因为雇 13 薪酬管理必须注意四个要 确的战略导向或行为和价值观 而不是个人贡献。 佣关系的存在而从雇主那里获 求：薪酬的外部公平性或外部 信号。 8 全面薪酬的构成 a 基本薪 得的所有各种形式的经济收入 竞争性、薪酬的内部公平性或 3 薪酬管理活动可划分为常规 酬：在企业支付能力一定的情 以及有形服务和福利。 内部一致性、绩效报酬的公平 管理活动、服务与沟通活动、战 况下，尽量将基本薪酬水平紧 4 总薪酬包括薪酬和福利两部 性、薪酬管理过程的公平性。 略性活动。 密地与竞争性劳动力市场保持 分；薪酬称为直接薪酬，划分 14 酬体系决策。薪酬体系决策 4 业战略划分为一是企业的发 一致，以保证组织能够获得高 为基本薪酬和可变薪酬；福利 的主要任务是确定企业确定员 展战略或公司战略 二是企业 质量的人才－－利用基本薪酬 称为间接薪酬。 工基本薪酬的基础是什么。国 的经营战略或竞争战略 来强调那些对企业具有战略重 5 报酬和薪酬的关系：（1） 际上通行的薪酬体系主要有三 5 薪酬战略与企业战略之间的 要性的工作和技能；基本薪酬 与内在报酬相比，员工和企业 种，即职位（或称岗位）薪酬 匹配性：（1）公司战略与薪 是可变薪酬的平台，与其相比， 更注重外在报酬，尤其是薪酬。 体系、技能薪酬体系以及能力 酬战略 a 成长战略 b 稳定战 可变薪酬更容易通过调整来反 （2）员工对薪酬的抱怨并非 薪酬体系。 略或集中战略 c 收缩战略或 映组织目标的变化，从而不仅 一定是因为薪酬而起。（3）内 15 薪酬平决策。薪酬水平是指 精简战略 （2） 竞争战略与 将员工与组织联系在一起，同 在报酬与企业的薪酬成本降低 企业中各职位、各部门以及整 薪酬战略 a 创新战略 b 成本 时还能起到鼓励团队合作的效 之间不存在必然的联系。（4） 个企业的平均薪酬水平,薪酬 领袖战略 c 客户中心战略 果。b 可变薪酬：它具有针对 企业必须在外在报酬和内在报 水平决定了企业薪酬的外部竞 6 传统薪酬战略存在的主要问 动态环境的变化作出反映的灵 酬之间实现平衡。 争性。 题：a 传统薪酬战略往往将目 活性，尤其是面向较大员工群 6 总薪酬或全面薪酬包括基本 16 薪酬结构决策。薪酬结构指 标界定在“吸引、激励和保 体实行的可变薪酬能够针对员 薪酬、可变薪酬、福利和服务以 的是同一组织内部的薪酬等级 留”员工方面，所采取的“战 工和组织所面临的变革和较为 及一次性奖金、股票期权等多 数量以及不同薪酬等级之间的 略”通常是支付市场化薪酬工 复杂的挑战作出灵活反应；它 种经济性报酬。 薪酬差距大小。 资这种竞争性目标。 b 基本薪 包括群体可变薪酬、经营计划 7 基本薪酬：是指一个组织根 16 薪酬管理政策决策。所谓薪 酬加上绩效加薪的战略对于强 利润分享、一次性奖励、个人可 据员工所承担或完成的工作本 酬管理政策主要涉及到企业的 调稳定性和一致性的职能组织 变薪酬等多种方式；能够对员 身或者员工所具备的完成的技 薪酬成本与预算控制方式以及 来说是非常适用的，但是这种 工所达成的有利企业成功的绩 能或能力方面向员工支付的相 企业的薪酬制度、薪酬规定和 将基本薪酬与特定的、单个的 效提供灵活奖励；在企业经营 对稳定的经济性报酬。 员工的薪酬水平是否保密的问 职位紧紧地联系在一起做法， 不利时有利于控制企业的成本； 8 可变薪酬：是指薪酬系统中 题。 对于强调流程和速度组织来说 以一种积极的方式将员工和企 却不适用。 c90 年代以后的一 业联系在一起，从而为在双方 与绩效直接挂钩的经济性报酬， 第二章 酬，而不是内部一致性； 有时也称为浮动薪酬或奖金。 1 战略性薪酬管理：是以企业 个重大变化就是企业的组织结 之间建立起伙伴关系提供了便 划分为短期和长期两种。 发展的战略为依据，根据企业 构开始从原来的金字塔状 职 利。 C 福利：弹性福利计划； 9 薪酬功能对于员工方面有经 某一阶段的内部、外部总体情 能型结构向扁平型结构转移。d 福利计划是针对绩效和强调目 济保障、激励、社会信号三大功 况，正确选择薪酬策略、系统， 新的竞争环境要求企业不断改 标的，而并非是单纯地为了追 能；企业方面表现在 a 促进战 设计薪酬体系并实施动态管理， 善绩效和生产率，改善产品或 随其他组织；为迎接未来的挑 略实现，改善经营绩效 b 塑 使之促进企业战略目标实现的 服务的质量，同时改善员工的 战而创新性地使用福利计划； 造和强化企业文化 c 支持企 活动。 工作和生活质量，从而谋取竞 必须对间接薪酬成本进行管理 业改革 d 控制经营成本 ；社 2 战略性薪酬管理对人力资源 争优势. 以及实行成本分担，因为间接 会方面也有独特作用。 管理职能的新要求：a 1、使薪 7 全面薪酬战略的基本内涵： 薪酬只是全面薪酬管理的核心 10 薪酬概念经历了工资、薪酬 酬战略和薪酬体系与企业的使 以外部市场敏感性为基础的薪 要素——基本薪酬和可变薪酬 的一种补充，而不是其替代者； 条件、任职资格要求、其他有关 选典型职位、确定职位评价方 职位或调整后的职位只能硬性 信息。 法、建立职位评价委员会、对职 塞入这种职位评价系统之中去； （DB）可能会被利润分享计划 8 职位评价是指系统地确定职 位评价人员进行培训、对职位 可能会有人试图通过修改或歪 （或缴费基准制的养老金计划， 位之间的相对价值从而为组织 进行评价、与员工交流，建立 曲职位描述来操纵职位评价结 DC）所代替。 建立一个职位等级结构的过程。 申诉机制。 果；对职位要求的说明可能会 9 全面薪酬的主要特征：战略 职位评价是以职位的工作内容、 14 职位评价方法之一 ——排 比较复杂； 对组织变革的反 性、激励性、灵活性、创新性、 技能要求、对组织的价值、组织 序法：是一种最简单的职位评 应不太敏感。 沟通性。 文化以及外部市场为综合依据 价方法，它根据总体上界定的 16 职位评价方法之三——要 第三章： 的 职位的相对价值或者职位对于 素计点法：一种复杂的量化职 1 职位薪资体系：就是首先对 9 作用 ： 职位评价计划实际 组织成功所做出的贡献来将职 位评价技术（自 20 世纪 40 年 职位本身的价值作出客观的评 上是一个有力的沟通和管理工 位进行从高到低的排列。 类 代开始被运用）。它通常包括 价，然后再根据这种评价的结 具，它向员工传递了关于组织 型：直接排序法（从最高到最 三个组成要素：报酬要素、反 果来赋予承担这一职位工作的 是如何被治理的，以及员工对 低排列）；交替排序法（最高 映每一种报酬要素的相对重要 人与该职位的价值相当的薪酬 于组织的成功应当扮演何种角 －最低－最低……）；配对比 程度的权重、数量化的报酬要 这样一种基本薪酬决定制度。 色这方面的规则性信息。它说 较法（矩阵对比－循环赛）。 素衡量尺度。 2 职位薪资体系的特点是员工 明了什么样的行为和结果会得 特点：（1）优点：快速、简单 17 要素计点步骤：步骤一： 担任什么样的职位就得到什么 到加薪，而什么样的行为和结 费用较低、容易与员工进行沟 选取通用报酬要素并加以定义。 样的工资、重点考虑职位本身 果会受到薪资方面的惩罚（如 通 （2）缺点：在排序方面各 步骤二：对每一种报酬要素的 的价值、不鼓励员工拥有跨职 果管理职责、资历要求被赋予 方可能难以达成共识；评价的 各种不同程度、水平或层次加 位的其他技能。 的点数较多）。 一致性难以保证；职位之间的 以区分和等级界定。步骤三： 3 实施职位薪资体系的前提： 10 职位评价的方法有量化评 差距大小无法得到解释；可能 确定不同报酬要素在职位评价 职位的内容是否已经明确化、 价法和非量化评价法。 夹杂个人偏见；职位数量太多 体系中的“权重”或相对价值。 规范化和标准化 ；职位的内 11 非量化方法: 试图确定整 时难以使用（ 15 种可能是一 步骤四：确定每一种报酬要素 容是否基本稳定，在短期内不 体职位之间的相对价值次序。 个界限）。 的不同等级所对应的点值。步 会有大的变动；是否具有按个 包 括 ： 排 序 法 （ Ranking 15 职位评价方法之二——分 骤五：运用这些报酬要素来分 人能力安排职位或工作岗位的 Methods ）： 评价者对职位说 类法：是一种将各种职位放入 析和评价每一个职位。步骤六： 机制 ； 企业中是否存在相对 明书进行审查，然后根据它们 事先确定好的不同职位或职位 根据点数高低将所有被评价职 较多的职级；企业的薪酬水平 对于公司的相对价值对它们进 等级（类别）之中的职位评价 位进行排序，然后根据划分出 是否足够高。 行 法 方法。分类法最初是由美国联 来的点值范围，确定职位的等 4 职位：能由一个人来完成的 （ Classification ）： 通过界 邦政府发明的，其主要特征是 级结构。 各种工作职责的集合。 定职位等级来对一组职位进行 能够快速地对大量的职位进行 18 报 酬 要 素 （ Compensable 5 职位分析（job analysis） 描述。 评价。目前在公共部门以及私 Factors）指在多种不同职位 就是指了解一个职位并以一种 12 量化方法: 试图通过一套 营部门中仍然有着广泛的运用， 中都存在的组织愿意为之支付 格式把这种信息描述出来，从 等级尺度系统来确定一种职位 尤其是在存在技术类职位的组 报酬的一些具有可衡量性质的 而使其他人能了解这个职位的 的价值比另外一种职位高多少。 织中。特点：（1） 简单，容 质量、特征、要求或结构性因素 过程。 包 括 ： 要 素 计 点 法 （ Point- 易解释，执行起来速度较快， 意义：必须仔细选择报酬要素， 6 组织通过职位分析可以得到 Factor Method）：对职位的 对评价者的培训要求少。一旦 因为这些要素具有强化组织战 两类信息：第一类信息被称为 每一构成要素赋予量化的价值， 定义明确，管理起来较为容易； 略和哲学的重要作用。在对员 职 job 将这些价值加起来能够对职位 当在组织中存在大量比较类似 工进行沟通时，这些报酬要素 description ），第 二类 信息 的价值进行量化评价；要素比 的职位时尤其有用；可以将各 能够清晰向员工传递关于组织 被 称 为 职 位 规 范 （ job 较 法 （ Factor Comparison 种职位容纳到一个系统之下。 价值观的重要信息。 specification） 。 Method ）：评价者对职位的 （2）缺点：在职位多样化的 19 最常见的四维报酬要素是 7 职位说明书主要包括：职位 各个不同方面分别进行决策， 复杂组织中，很难建立起通用 责任、技能、努力以及工作条件 标识、职位目的或概要、主要职 试图估计出每一方面的货币价 的职位等级定义； 职位等级 及其相关子条件。 责、关键业绩衡量标准、工作范 值。 描述留下的自由发挥空间太大， 20 要素计点法的特点：（1） 围、工作联系、工作环境和工作 13 职位评价工作主要步骤:挑 可能范围太宽或太窄，一些新 优点：评价更为精确，评价结 受益基准制养老金计划 位 描 述 （ 排 队 ； 分 类 果更容易被员工所接受；允许 内部公平性是第一位重要的， 酬制度。这种薪资制度通常适 能并且搜集相关技能信息的系 对职位之间的差异进行微调； 外部公平性是第二位重要的因 用于所从事的工作比较具体而 统过程。 可以运用可比性的点数来对不 素。可能会出现同一点数的职 且能够被界定出来的操作人员、 7 技能被划分为三种类型：基 相似的职位进行比较；评价尺 位在外部市场上的价值不同， 技术人员以及办公室工作人员。 础技能；核心选修技能；自由 度容易使用；广泛应用于蓝领 或者是在外部市场上价值相同 技能薪资计划通常可划分为深 选修技能。 和白领职位；明确指出了比较 的职位在内部评价中点数却有 度技能薪资计划和广度技能薪 8 能力（Competency）：又被 的基础，能够反映组织独特的 高有低的情况；传统计点法赋 资计划两种。 译为胜任能力，是指一个人身 需要和文化，传达组织认为有 予垂直成长而不是横向成长以 2 技能薪资体系的类型：深度 上所具有的、能够被表现出来 价值的职位要素；在法律上更 更多点数，鼓励员工成为人或 技能、广度技能。 且能够强化绩效的那些特征， 容易得到辩护 （2）缺点：方 资产的管理者。它向员工传递 3 技能薪资体系的特点： 其中包括知识、技能、能力、行 案的设计和应用耗费时间；要 的是层级主义和官僚主义的价 （1）优点：向员工传递的是 为等。能力在组合得当并且环 求进行详细的职位分析。有时 值观。员工所关注的是自己的 关注自身 发展和不断提高技 境合适的情况下，对优良绩效 可能会用到结构化的职位调查 职位如何能够获得更多的点数， 能的信息 ；有助于达到较高 ——个人、群体、管理层次、特 问卷； 标准和权重确定的主 而不是组织应当如何定位才能 技能水平的员工实现对组织更 定职位以及整个组织——有一 观性以及多人参与时的意见不 在外部市场中用更少的人和更 为全面的理解 ；一定程度上 种预测作用。 一致性； 被认为只适用于管 少的资产来进行有效的竞争。 有利于鼓励优秀专业人才安心 9 能力模型的类型：核心能力 理类职位；容易僵化。 24 新薪资战略的职位评价特 本职工作 ；在员工配置方面 模型。这种能力模型实际上是 21 职位评价方法之四——要 点：新薪资战略是首先从外部 为组织提供了更大的灵活性 ； 适用于整个组织的能力模型， 素比较法：是一种更为复杂的 市场入手的，它不力图创造一 有助于高度参与型管理风格的 它常常与一个组织的使命、愿 排序法。其操作步骤：获取职 种能够实现组织内所有职位之 形成 （2）缺点：由于企业往 景和价值观保持高度一致； 位信息，确定报酬要素；选择 间全面公平的结果。它只是力 往要在培训以及工作重组方面 职能能力模型。是一种围绕关 典型职位；根据典型职位内部 图在更为宽泛的职位职能领域 进行投资，结果很有可能会出 键业务职能——比如财务管理、 相同报酬要素的重要性对职位 内部（信息系统、人力资源、财 现薪酬在短期内上涨的状况； 市场营销、信息技术、生产制造 进行排序；将每一典型职位的 务、生产、营销）实现公平。它 要求企业在培训方面付出更多 等——建立起来的能力模型； 薪资水平分配到其内部每一个 不会试图去对跨职能的公平性 的投资，如果企业不能通过管 角色能力模型。这种能力模型 报酬要素上去；根据每个典型 进行比较或试图建立这种公平 理是的这种人力资本投资转化 适用于在一个组织中的某些人 职位内部每一报酬要素的价值 性。大多数大公司都针对不同 为实际的生产力，则企业可能 所扮演的特定角色——比如技 来分别对职位进行多次排序； 员工群体建立不同的职位评价 会因此而无法获得必要的利润； 师、经理等等，而不是这些人 根据两种排序结果选出不便于 要素和评价计划；它首先对这 比职位薪资的设计和管理更为 所在的职能领域； 职位能力 利用的典型职位；建立典型职 些职能按照市场水平支付薪资， 复杂，要求企业有一个更为复 模型。这是一种适用范围最狭 位报酬要素等级基准表；使用 然后再试图建立每一种职位职 杂的管理结构 ；对于处于中 窄的能力模型，因为它只适用 典型职位报酬要素等级基准表 能内部的公平性。创造职位价 间状态的员工的技能水平，在 于单一类型的职位。 来确定其他职位的工资 值的因素是某种职能职位在市 评定时有可能会出现一些争议 10 能力薪资体系的实施前提 22 要素比较法的优缺点： 场上的价值以及职位所要求的 。 是否有必要实行能力薪资。企 23 传统职位评价的特点：传 关键技能；组织通常支付正常 4 设计技能薪资体系的几个关 业必须从经营的角度认真考虑， 统职位评价的关键步骤：准备 的竞争性薪酬，然后把其他的 键决策：技能的范围 、 技能 自己是否真的需要从原来的薪 详细的职位描述 a 通过职位分 钱用在浮动薪酬上，来对工作 的广度和深度 、单一职位族/ 酬系统转移到能力薪资体系。 析找出每一种职位或职位族的 绩效提供报酬，而不是把有价 跨职位族、培训体系与资格认 如果企业现有的薪酬体系运转 构成要素 a 确定报酬要素 a 建 值的薪酬基金都放到与市场或 证问题、 学习的自主性 良好，能够满足组织和员工两 立职位之间的内部关系 a 设法 者组织的经营战略无关的内部 理方面的问题 个方面的需要，那么，企业可 与外部市场相关联 a 建立基本 公平性比较上去。 5 技能薪资体系的设计流程： 能就没有必要非常大张旗鼓地 成立设计小组、技能分析、确定 去实行能力薪资；必须将能力 薪资结构； 传统职位评价是 第四章 、管 建立在内部比较的基础之上的， 1 技能薪资体系：是指组织根 技能模块、技能培训与认证、 薪资作为整体人力资源管理领 而这种比较最后却要借助外部 据一个人所掌握的与工作有关 制定技能薪酬方案。 域的重大变革的一部分来实施 劳动力市场来进行解释。但在 的技能、能力以及知识的深度 6 技能分析是确认在一个组织 的，也就是说，整个人力资源 这里，组织中各种职位之间的 和广度支付基本薪酬的一种报 中完成工作所需具备的各种技 管理体系必须同时向以能力为 中心转移，而不能仅仅是薪酬 支付能力以及对于人力资源的 水平；b 其他群体的薪资低于 求增加，那么在产品价格不变 方案单兵突进，然后直接把它 态度。 或等于市场水平; 根据薪酬的 的情况下，企业能够出售更多 嫁接在原有的人力资源管理系 3 薪酬水平及其外部竞争性决 构成来确定不同的竞争性薪酬 的产品或服务。 统之上了事。 策的类型之一：领袖政策：较 政策： a 薪酬总额高于市场 11 企业特征要素对薪酬水平 11 能力与能力薪资挂钩的几 高水平的薪酬往往能够很快为 水平；b 基本薪酬低于市场水 的影响: 行业因素。企业所能 种方案：职位评价法。将能力 企业吸引来大批可供选择的求 平 ；c 奖励性薪酬或奖金高 够支付的薪酬水平显然会受到 与薪资挂钩的最常见方法是借 职者 ；高薪还能减少企业在 于市场水平；d 福利等于或高 企业所在的行业的影响。而行 助职位评价过程来实现。即在 员工甄选方面所支出的费用 ； 于市场水平. 业特征对薪酬水平的最主要影 传统的要素计点法中，用与能 较高的薪酬水平提高了员工离 7 薪酬水平决策的主要影响因 响因素可能是不同的行业所具 力相关的要素部分或全部替代 职的机会成本，有助于改进员 素：劳动力市场、产品市场及 有的不同的技术经济特点。企 传统的报酬要素；直接能力分 工的工作绩效 ；较高的薪酬 企业特征. 业规模因素。很多研究表明， 类法。这种方法与上面所说的 水平使得企业不必跟随市场水 8 劳动力市场：是指配置劳动 在其他因素类似的情况下，大 职位评价法几乎是完全相反的 平经常性地为员工加薪薪酬， 力并且协调就业以及雇佣决策 企业所支付的薪酬水平往往要 做法，它完全根据个人的能力 从而节省薪酬管理的成本 ； 的市场。 比中小企业支付的薪酬水平要 情况而不是职位的情况来进行 较高的薪酬有利于减少因为薪 9 劳动力市场理论的补充与修 高。企业经营战略与价值观因 基本薪酬等级的划分，是真正 酬问题引起的劳动纠纷，同时 正：需求理论：补偿性工资差 素。企业经营战略对于薪酬水 意义上的能力薪资体系；传统 有利于提高公司的形象和知名 别理论——带有负面特征的工 平的影响无疑是非常直接的。 职位能力定薪法。在这种方法 度 。不过，充当薪酬领袖的企 作必须支付较高的工资才能吸 企业的薪酬支付意愿对于企业 中，员工依然会因为开发能力 业往往都有很大的管理压力。 引劳动者来承担；效率工资理 的薪酬水平决策也有很大影响. 而获得报酬，但是关于职位和 4 薪酬水平及其外部竞争性决 论——高于市场水平的工资水 12 薪 酬 调 查 （ Compensation 薪资的概念都更为传统；行为 策的类型之二：市场追随政策： 平会通过吸引高素质的员工以 Survey）：是一个搜集和判断 目标达成加薪法。这是一种根 又可称为市场匹配政策：力图 及使他们更不愿意离开企业而 关于其他雇主支付给员工的薪 据基于能力的行为目标达成度 确保本企业的薪资成本大体上 改善效率；信号模型理论—— 酬信息的系统性过程. 来确定加薪水平的做法；能力 与产品市场上的竞争对手相等； 薪酬政策实际上向当前以及未 13 薪酬调查的实施步骤： 准 水平变化加薪法。这种方法将 确保本企业在吸引和雇佣劳动 来的员工反映了雇主所期望的 备阶段：审查已有薪酬调查数 员工的薪资水平直接与对其总 者方面的能力大体上与劳动力 那些行为。供给理论：保留工 据，确定调查的必要性及实施 体能力水平的变化情况所做的 市场上的竞争对手相同；避免 资理论——求职者不会接受薪 方式 ；选择准备调查的职位 评价挂钩。 使组织在产品定价或者在维持 资低于某一特定水平的工作， 及层次 ；界定劳动力市场范 第五章 高质量劳动力队伍方面处于不 无论这种工作的其他方面多么 围，明确调查对象的目标企业 1 利地位；不能为雇主在劳动力 吸引人；人力资本投资理论-- 及其数量 ；选择所要搜集薪 一家企业的薪酬水平的高低以 市场上提供竞争优势。 一个人的技能和能力的价值， 酬信息内容 。实施阶段： 及由此产生的企业在劳动力市 5 薪酬水平及其外部竞争性决 是获取这些技术和能力所需要 果分析阶段：核查数据；分析 场上的竞争能力的大小。 策的类型之三：拖后政策：制 的时间和费用的函数;工作竞 数据 ：（分析方法（ 频度分 2 薪酬水平及外部竞争性的作 订跟踪竞争性薪资率水平的拖 争理论——在既定工资水平下， 析、 趋中趋势分析 、 离散分 用：吸引、保留和激励员工。薪 后政策会阻碍企业吸引潜在员 劳动者是根据个人的资格来竞 析 、回归分析 ） 酬水平在企业吸引和保留员工 工的能力；如果薪资水平的拖 争工作岗位的。 第六章 方面的重要性是显而易见的； 后是为了换取更高的未来收益， 10 产品市场对企业薪酬水平 1 薪资结构是对同一组织内部 控制劳动力成本。薪酬水平的 那么这会增强员工的承诺性以 决策的影响：a 产品市场上的 的不同职位或者技能之间的工 高低和企业的总成本支出密切 及培养合作精神，而这可能会 竞争程度。企业所在的产品市 资率所作出的安排。 相关，尤其是在一些劳动密集 有利于提高生产率。 场结构通常被划分为完全竞争、 2 完整的薪资结构包括：一是 型的行业和以低成本作为竞争 6 薪酬水平及其外部竞争性决 垄断竞争、寡头及垄断四种不 薪资的等级数量 二是同一薪 手段的企业中；塑造企业形象。 策的类型之四：混合政策：一 同的类型。 b 企业产品的市场 资等级内部的薪资变动范围 酬水平对于企业形象本身的意 个组织可能同时采用多种竞争 需求水平。假定企业可以利用 （最高值、中值、最低值） 三 义也很大，它不仅直接体现了 性薪酬政策； 根据职位族确 的技术、资本和劳动力供给保 是相邻两个薪资等级之间的交 企业在特定劳动力市场上的相 定不同的竞争性薪酬政策：a 持不变，如果产品市场对于某 叉与重叠关系。 应定位，同时也显示了企业的 关键技术群体的薪资高于市场 企业所提供的产品或劳务的需 薪酬的外部竞争性：是指 结 3 薪资变动范围：也称为薪资 薪资结构有利于推动良好的工 员工之间的心理契约；绩效奖 员工奖励性薪酬不会被自动累 区间：是指在某一薪资等级内 作绩效。 励公式有些时候非常复杂，员 积到员工的基本薪酬当中 ； 部允许薪资变动的最大幅度。 10 资结构设计的几个关键决 工可能难以理解 。 人绩效奖励计划降低了监督成 4 薪资变动率：是指同一薪资 策：薪资宽带数量的确定；宽 4 绩效奖励计划的实施要点： 本；据结果支付薪酬的报酬系 等级内部的最高值和最低值之 带的定价； 将员工放入薪资 业必须认识到，绩效奖励计划 统，再加上完善的绩效衡量系 差与最低值之间的比率。 宽带中的特定位置；跨级别的 只是企业整体薪酬体系中的一 统，会比按工时支付工资能够 5 薪资调整以及宽带内部的薪资 个重要组成部分 ；绩效奖 更好地预测劳动力成本，有利 ratio）：我们通常用这一概 比 较 比 率 （ compa- 调整。 励计划必须与组织的战略目标 于成本和预算的控制，避免了 念来表示员工实际获得的基本 11 实施宽带薪资结构的几个 及其文化和价值观保持一 在生产率很低时也不能调整员 薪资与相应薪资等级的中值或 要点：审查公司的文化、价值 致，并且与其他经营活动相 工基本薪酬的问题；常是以实 者是中值与市场平均薪资水平 观和战略;注重加强非人力资 协调；实施绩效奖励计划，企 物产出（如所制造的零件数 之间的关系。 薪资比较比率＝ 源经理人员的人力资源管理能 业必须首先建立有效的绩效管 量）为基础的，而不是以主观 实际所得薪资/ 区间中值 力;鼓励员工的参与，加强沟 理体系 ；有效绩效奖励计划 的绩效评价结果为基础的，因 6 薪资区间渗透度=（实际所 通；要有配套的员工培训和开 必须在绩效和奖励之间建立起 此，操作起来以及在对员工沟 得基本薪资 -区 间最 低值） / 发计划。 紧密的联系；绩效奖励计划必 通的时候比较容易。缺点：适 （区间最高值-区间最低值） 第七章 须获得有效沟通战略的支持。 用于产出明确的生产工人，对 7 薪资结构设计步骤：步骤一： 1 激励理论：马斯洛的需要层 5 绩效奖励计划按时间维度可 于管理类和技术类员工不太适 通观被评价职位的点值状况， 次理论、 赫兹伯格双因素论、 分为长期激励计划和短期激励 用。同时也不适用于从事团队 根据职位评价点数对职位进行 期望理论、公平理论、强化理论 计划；按激励对象分为个体激 工作方式的员工提供报酬；人 排序。步骤二：按照职位点数 目标设置理论、委托代理理论 励计划和群体激励计划。 绩效奖励计划在设计和维持可 对职位进行初步分组。步骤三： 2 绩效奖励计划，指员工的薪 6 短期绩效计划：A 绩效加薪： 以被员工们所接受的绩效衡量 根据职位的评价点数确定职位 酬随着个人、团队或者组织绩 是将基本薪酬的增加与员工在 标准等方面具有一种潜在管理 等级的数量及其点数变动范围。 效的某些衡量指标发生的变化 某种绩效评价体系中所获得的 难题 ；人奖励计划往往会导 步骤四：将职位等级划分、职 而变化的一种薪酬设计。 目的 评价等级联系在一起的一种绩 致员工只去做那些有利于他们 位评价点数与市场薪酬调查数 由于绩效奖励计划是建立在对 效奖励计划。B 一次性奖金 C 获得报酬的事情，而对于其他 据结合起来。步骤五：考察薪 员工行为及其达成组织目标的 月度/季度浮动薪资 D 特殊绩 的事情则倾向于不管不问；人 酬区间中值与市场水平的比较 程度进行评价的基础之上的， 效认可计划 奖励计划可能不利于员工掌握 比率，对问题职位的区间中值 因此，绩效奖励计划有助于强 7 个人绩效奖励计划：顾名思 多种不同的技能，这种奖励计 进行调整。步骤六：根据确定 化组织规范，激励员工调整自 义，就是指针对员工个人的工 划与要求员工掌握多种技能以 的各职位等级或薪酬等级的区 己的行为，并且有利于组织目 作绩效提供奖励的一种报酬计 及积极地解决问题这一目标可 间中值建立薪资结构。 标的实现。 划。 8 企业如果想实施个人绩 能会不一致 。 8 宽带薪资结构或薪资宽带： 3 绩效奖励计划：优点：有利 效奖励计划，就必须具备这样 8 个人绩效奖励计划的种类： 就是对多个薪资等级以及薪资 于组织通过灵活调整员工的工 几个方面的条件：其一，从工 A 直接计件工资计划：薪酬直 变动范围进行重新组合，使之 作行为来达成企业的重要目标； 作角度来看，员工个人的工作 接根据产出水平而发生变化。 变成只有相当少数的薪资等级 有利于按照职位系列进行薪资 任务完成不取决于其他人的绩 先确定在一定时间内（比如 1 以及相应较宽的薪资变动范围。 管理，操作比较简单，管理成 效 其二，从组织状况来看， 小时）应当生产出的标准产出 9 宽带薪资的特征和作用：宽 本较低；绩效奖励计划有利于 企业所处经营环境以及所采用 数量，然后在单位产出数量确 带型薪资结构支持扁平型组织 组织总体绩效水平的改善 。缺 的生产方法以及资本-劳动力 定单位时间工资率，最后根据 结构；宽带型薪资结构能引导 点：在产出标准不公正的情况 要素组合必须是相对稳定 其 实际产出水平算出实际应得薪 员工重视个人技能的增长和能 下，绩效奖励计划很可能会流 三 ，企业就必须在整体的人 酬。显然，在这种计划下，产 力的提高；宽带型薪资结构有 于形式；可能导致员工间或使 力资源管理制度上强调员工个 出水平高于平均水平者得到的 利于职位的轮换；宽带型薪资 员工群体之间竞争 ；可能增 人的专业性，强调员工个人的 薪酬也较高。这种奖励计划的 结构能密切配合劳动力市场上 加管理层和员工间产生摩擦的 优良绩效 优点是简单明了，容易被工人 的供求变化；宽带型薪资结构 机会 ；有时员工收入的增加 9 个人绩效奖励计划的优点： 所了解和接受。其主要缺点是 有利于管理人员以及人力资源 会导致企业出台更为苛刻的产 也是针对个人绩效提供报酬的 确定标准存在困难。 B 标准工 专业人员的角色转变；宽带型 出标准，这样就会破坏企业和 一种激励制度，但企业支付给 时计划：是指首先确定正常技 术水平的工人完成某种工作任 一个事先设计好的收益分享公 21 股票所有权计划实际上是 划，即在员工远远超出工作要 务所需要的时间，然后再确定 式，根据本工作单位的总体绩 指企业以股票为媒介实施的一 求表现出特别的努力、实现了 完成这种工作任务的标准工资 效改善情况获得奖金。在 20 世 种长期绩效奖励计划。 优秀的业绩或者作出了重大贡 率。即使一个人因技术熟练以 纪 90 年代逐渐开始流行的一 22 股票所有权计划分为现股 献的情况下，组织给予他们的 少于标准时间的时间完成了工 种浮动薪酬计划。 计划、期股计划、期权计划。 小额一次性奖励，它是一种经 作，他或她依然可以获得标准 15 成功分享计划又被称为目 23 现股计划： 通过公司奖励 常被忽视的变动性报酬战略。 工资率。 C 差额几件工资计划 标分享计划，它的主要内容是 或参照股权当前市场价值向企 29 特殊绩效认可计划对组织 是直接计件工资制的变体或者 运用平衡记分卡方法来为某个 业经理人员出售股票的股权计 报酬战略的贡献：提高了整个 是泰勒制。D 与标准工时相联 经营单位制定目标，然后对超 划。经理人能够及时获得股权， 报酬系统的灵活性和自发性； 系的可变计件工资体制：海尔 越目标的情况进行衡量，并根 同时规定经理人员在一定时期 扩大了员工在报酬系统中的参 塞 50-50 加减工资体制、罗曼 据衡量结果来对经营单位提供 内必须持有股票，不得出售。 与机会，提供真正符合员工兴 计件工资体制、甘特计件工资 绩效奖励这样一种做法 24 期股计划： 公司和经理人 趣的报酬；有利于报酬那些与 体制 E 提案建议奖励计划。 16 成功分享计划的实施要点 员约定在将来某一时期内以一 组织的价值观和文化相一致的 9 成功的提案建议体系包括要 根据核心业务流程制定关键绩 定价格购买一定数量的股权， 行为，强化企业的战略目标； 素：一 管理层的认同 二 清 效指标；经营单位中的每一位 购股价格一般参照股权的当前 实现报酬系统的成本有效性最 晰的目标 三 有专门的负责人 员工都要全面参与；管理层与 价格确定，同时对经理人员在 大化 员 四 结构 清晰 的奖励体系 基层员工共同制定绩效目标， 购股后出售股票的期限作出规 30 特殊绩效认可计划的设计 五 规范的公开性 六 对每一 而不是采取自上而下的传统目 定。 与实施：确定特殊绩效认可计 个建议都作出迅速反馈。 标制定方式；鼓励持续不断的 25 期权计划： 公司给予经理 划的目标；决定绩效认可计划 10 群体绩效奖励计划的适应 绩效改进；适时结束。 人员在将来某一时期内以一定 的种类和数量 ；确定需要报 情况：一 从工作角度看：工 17 成功分享计划的关键决策 价格购买一定数量股票的权利， 酬的活动的类型和性质；决定 作产出是集体合作的结果， 参与资格 支付形式 支付频率 经理人员到期可以行使也可以 谁有资格参加认可计划 ；决 无法衡量出员工个人对产出的 支付数量与支付等级 资金来 放弃这个权利，购股价格通常 定绩效奖励的类型和水平 ； 贡献；二从组织状况看：在组 源 参照股权的当前价格确定。同 决定奖励的频率 ；决定报酬 织目标相对稳定的情况下，个 18 成功分享计划的设计程序： 时对经理人员在购股后出售股 的成本和资金来源 ；确定提 人的绩效标准是需要针对环境 建立成功分享计划委员会 ； 票的期限作出规定。 名和挑选获奖者过程；确定如 的压力而变化的。生产方法和 定经营绩效指标并且确定不同 26 美国股票所有权计划：奖 何来授予奖励品 劳动力组合必须适应压力的要 指标之间的权重 ；绩效指标 励性股票选择权（ Incentive 31 有效的报酬提供过程遵循 求而变化。三从管理方面看： 确定公平合理的进展目标并确 Stock Options ）员工股票 购 的四项基本原则：“如果 建立在对组织目标以及绩效标 定奖励的办法。 买 计 划 （ Employee Stock 么 ”（if-then）原则、尽快 准进行良好沟通的基础之上的 19 长期绩效奖励计划是指绩 Purchase Plans ） 非 豁免 性 （ASAP）原则、多样性原则、偶 组织承诺 效衡量周期在一年以上的对既 股 票 选 择 权 （ Nonqualified 尔原则 11 群体绩效计划的优点：绩 定绩效目标的达成提供奖励的 Stock Options ）影子 股票 计 32 特殊绩效认可计划的审查 效容易衡量、高度评价合作的 计划。组织的许多重要战略目 划 （ Phantom Stock Plans ） 与评价应注意以下问题：计划 价值、团队合作、参与决策 标不是在一年之内能够完成的。 股票赠与计划（Stock Grants 的运用是否到位；所提供的绩 12 群体绩效计划分为利润分 20 长期绩效奖励计划的作用 Plans） 退休计划中的公司股 效认可计划报酬对员工来说是 享计划、收益分享计划、成功分 长期奖励计划强调长期规划和 票 否有价值；绩效认可的决策过 享计划以及小群体或者团体分 对组织的未来可能产生影响的 27 我国企业的股票所有权计 程是否过于复杂；员工对货币 享计划。 那些决策。由于它的支付通常 划：我国国有企业的高层经理 型绩效认可的态度；计划是否 13 利润分享计划：所有或者 是以三年到五年为一个周期， 人员持股问题；我国企业的员 与组织的经营战略保持一致； 某些特定群体的员工按照一个 因此，这种浮动工资计划有助 工持股问题；我国企业的股票 普通员工和经理人员在认可计 事先设计好的公式，来分享所 于保留高水平人才。它创造了 所有权计划案例；我国企业实 划中的公平性；计划是否缺乏 创造利润的某一百分比。在管 一种所有者意识，从而为长期 施股票所有权计划方面所存在 信度 理层以下的员工群体中是最经 资本积累打下了良好的基础。 的问题。 第八章 常性被使用的一种奖励计划。 为员工提供了一种增加收入的 28 特殊绩效认可计划是指一 1 员工福利的特征：一是基本 14 收益分享计划：员工按照 机会。 种现金或非现金的绩效认可计 薪酬往往采取的是货币支付和 那 现期支付的方式，而福利则通 10 弹性福利计划：弹性福利 1 销售工作的主要特征：一是 销售多种产品的企业中，有些 常采取实物支付或者延期支付 计划又被称为“自助餐福利计 工作时间和工作方式的灵活度 产品比其他一些产品所产生的 的方式；二是基本薪酬在企业 划”，其基本思想是让员工对 都很高，很难对其工作进行监 利润率显然要高得多。如果企 的成本项目中属于可变成本， 自己的福利组合计划进行选择， 督 二是销售人员的工作业绩 业的产品销售战略已经确定， 而福利，无论是实物支付还是 但这种选择会受两个方面的制 通常可以用非常明确的结果指 那么一种比较好的分析方法是， 延期支付，通常都有类似固定 约，一是企业必须制定总成本 标来衡量 三是 销售人员工作 看一看到底有多少奖金或者佣 成本的特点，因为福利与员工 约束线，二是每一种福利组合 业绩的风险性 金被用来对新产品销售进行奖 的工作时间之间并没有直接的 中都必须包括一些非选择项目， 2 对销售人员薪酬计划的有效 励或者是对企业主推产品的销 关系。 例如社会保险、工伤保险以及 评价指标： 增长指标、利润指 售状况进行奖励。成本与生产 2 员工福利对企业的影响：政 失业保险等法定福利计划。 标、客户满意度和忠诚度指标、 率指标。一般情况下，企业销 府的法律规定 、动力市场竞争 2 性福利计划实施方式：附加 销售人才指标、薪酬投资的收 售人员的奖励预算都是基于预 的压力 、集体谈判 、有目的地 福利计划、混合匹配福利计划、 益指标 期的销售额确定的。 吸引和保留员工，培养员工的 核心福利项目计划 、标准福利 3 销售人员的薪酬方案类型： 9 专业技术工作是指利用既有 忠诚度 、享受国家的优惠税收 计划。 一是纯佣金制 就是指在销售 的知识和经验来解决企业经营 政策，提高企业成本支出的有 3 实行弹性福利计划应注意的 人员的薪酬中没有基本薪酬部 中所遇到的各种技术或管理问 效性 问题： 分，其全部薪酬收入都是由佣 题。 3 员工福利对员工的影响：税 4 福利规划：A 在考虑到底设 金构成的 二是 基本薪酬加佣 10 事业成熟曲线：就是从动 收的优惠 、集体购买优惠或规 立什么样的福利计划时，企业 金制 是指在这种制度下，销 态的角度来说明专业技术人员 模经济效应 、员工的偏好 、 应当着重从以下几个方面入 售人员每月领取一定数额的基 的技术水平随着工作时间而发 平等和归属的需要 、绩效奖励 手。：了解国家立法立法、 开 本薪酬，然后再按销售业绩领 生变化的情况以及他与技术人 公式有些时候非常复杂，员工 展福利调查 、做好企业的福利 取佣金 员的薪酬收入变化之间的关系。 可能难以理解 。 规划与分析 、对企业的财务状 4 销售人员薪酬方案设计的步 11 专业技术人员的薪酬设计： 4 员工福利方面存在的问题： 况进行分析 、了解集体谈判对 骤：A 组建新的薪酬方案设计 一 专业技术人员的事业成熟 企业和员工在对福利的认识上 于员工福利的影响 ； B 为谁 团队 B 评估现有的薪酬计划 曲线及其薪酬决定 二 双重职 存在一些混乱 ；福利成本居 提供福利:a 如果组织仅仅希 C 设计新的薪酬方案 D 执行 业发展通道 三 专业技术人员 高不 ；福利的低回报性 ；福 望保留某些特定的员工群体， 新的薪酬方案 E 评价新的薪 的薪酬水平 利制度缺乏灵活性和针对 而对其他员工群体的去留并不 酬方案 员的薪酬结构 5 员工福利的发展趋势：弹性 十分关心，那么不同的员工群 5 评估现有的薪酬计划注意的 12 专业技术人员的薪酬结构： 福利计划大行其道并且日趋完 体就有可能会得到不同的福利 三要素：对经营战略的支持程 基本薪酬与加薪。专业技术人 善 ；组织开始寻求与其战略 组合。这是成本/福利问题的延 度、 是否达到了支出目标、是 员的基本薪酬往往取决于他们 目标、组织文化和员工类型相 伸——福利支出和组织的其他 否提高了销售人员队伍的有效 所掌握的专业知识与技术的广 匹配的福利模式。 支出一样，应该为组织创造价 性 度与深度以及他们运用这些专 6 员工福利种类：法定福利、 值。b 大多数企业至少都有两 6 设计新的薪酬方案要素：销 业知识与技术熟练程度，而不 企业补充保险、员工服务福利、 种以上得福利组合，一种适用 售人员薪酬计划的覆盖范围、 是他们所从事的具体工作岗位 弹性福利 于经理人员，一种适用于其他 目标现金薪酬、薪酬组合、绩效 的重要性； 奖金。一般说来， 7 法定福利包括法定社会保险、 普通员工。很多组织对普通员 衡量、奖励公式。 在专业技术人员的薪酬体系中， 法定假期、住房公积金。法定社 工也进行分门别类的对待，例 7 执行新的薪酬方案表现在三 奖金的重要性不大，即使有一 会保险包括养老保险、失业、医 如对销售类员工和技术类员工 方面：计划的发布与沟通、对 定的奖金发放，奖金所占比重 疗、工伤、生育保险。 的福利待遇作出区别对待。 c 一线的销售管理人员进行相关 通常也比较小；福利与服务。 8 企业补充保险计划包括企业 出于对福利成本的考虑，很多 培训、对新薪酬方案实施情况 在福利和服务方面，专业技术 补充养老计划、团体人寿保险 企业还雇佣非全日制员工来代 进行监控。 人员对于一些常规性的福利往 计划、健康医疗保险计划 替雇佣全日制员工的做法。 8 评价新的薪酬方案的内容体 往不是很感兴趣，但是他们却 9 员工服务福利计划包括:员 5 福利管理包括：处理福利申 现在：客户方面。对于销售人 非常看重继续受教育和接受培 工援助计划、咨询服务、教育援 请、进行福利沟通、加强福利监 员薪酬计划所产生结果的一个 训的机会。 助计划、儿童看护帮助、老人护 控 经常性衡量指标是对不同类型 13 外派员工通常是指那些因 理服务、饮食服务、健康服务 第九章： 客户的销售额。 产品方面。在 为短期使命而被派至国外工作 四 专业技术人 的员工；他们的任期可能会持 企业总体经营业绩以及对外部 段合法等几个方面的薪酬管理 正式的控制过程往往包括下面 续一到五年，典型情况下是二 市场薪酬调查数据的分析。其 目标。 几步：（1）确定相关标准以 至三年。 次，以年终奖形式出现的短期 2 薪酬预算目标：A 合理控制 及若干衡量指标；（2）将实 14 外派员工的构成：一是母 奖金在高级经营管理者的薪酬 员工流动率，同时降低企业的 际结果和既定标准进行比较； 国外派员工 二是第三国外派 当中起着非常重要的作用。 再 劳动力成本 B 有效影响员工 （3）如果二者之间存在差距， 员工 次，长期奖金在高级经营管理 的行为 明确并落实补救性措施。 15 外派员工的定价方式：谈 人员的总报酬中所占的比重也 率受到雇佣关系中诸多因素的 8 薪酬控制的难点：一 控制 判法。采取分别谈判的方式来 越来越大，其中主要是各种各 影响，而薪酬水平是其中非常 力量的多样性。企业里的控制 与每一位员工进行单独交涉。 样的股票选择权计划 。最后， 重要的一个影响因素。其次， 力主要有以下三种：企业里现 当地定价法，是指向处于类似 福利和服务在高级经营管理人 员工的绩效表现对于企业而言 有的正式控制体系、来源于小 职位的外派人员支付与东道国 员的薪酬收入中也起着越来越 也是至关重要的。 团体或特定个人的社会控制以 员工相同数量的薪酬。 平衡定 不可忽视的作用。 3 薪酬预算过程中的一些关键 及员工的自我控制。 二 人的 价法。平衡定价法的目的在于 21 高层管理者的薪酬管理 — 决策: 什么时候对薪酬水平进 因素的影响。企业的控制体系 通过给员工支付一定数量的薪 薪酬战略： 行调整？对谁的薪酬水平进行 在不同的时候、处在不同的环 酬，确保员工在东道国享受与 将高层经营管理人员的薪酬与 调整？企业的员工人数是增加 境下、面对不同的对象会发挥 母国相同或相近的生活水平， 经营风险联系在一起。一般的 了还是减少了？这种变动是在 出不同的作用。三 结果衡量的 并使得其薪酬水平、薪酬结构 情况是，高层管理人员的薪酬 什么时候出现的？员工的流动 困难性。 与母国同事始终具有一定的可 总额越高，则他们所获得报酬 状况怎样？企业里的工作职位 9 薪酬控制的途径：薪酬控制 比性。 一次性支付法。当企业 中与风险相联系的那部分所占 状况会发生哪些变化？ 的对象、通过雇用进行薪酬控 使用一次性支付法时，它会在 的比例也应当越高。 4 薪酬预算的环境：外部环内 制、通过薪酬水平和薪酬结构 员工的基本薪酬和各种奖金之 确定正确的绩效评价方法。为 部环境、生活成本的变动、企业 进行控制、通过薪酬技术进行 外附加一笔额外的补贴；这笔 了提高绩效，很多组织已经选 的薪酬现状 潜在的薪酬控制 钱通常都是一次性付清，员工 择了一些更为全面和广泛的经 5 薪酬预算的方法：一 宏观 10 薪 酬 沟 通 的 重 要 性 ： 一 可以随心所欲地支配 。自助餐 济指标——例如经济附加价值 接近法 是指首先对公司的 管理层与员工之间的不信任、 法。 就是指企业向员工提供各 （EVA）、市场份额和市场占有 总体业绩指标做出预测，然后 管理者缺乏沟通的技巧，可能 种不同的薪酬组合来供员工选 率等绩效评价指标。 确定下来企业所能够接受的新 会使一些设计良好的报酬制度 择。 实现高层管理者和股东之间的 的薪酬总额，最后再按照一定 的实际效果大打折扣。员工在 2 外派员工的薪酬构成：基本 平衡。为了使得二者之间的目 的比例把它分配给各个部门的 不信任决策的公平性时，他们 薪酬+奖金+补贴+福利 标协调一致，企业通常会要求 管理者，由管理者负责进一步 可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖 3 管理层人员分为高层、基层、 高层管理者承担更多的风险、 分配到具体的员工身上。 二 金。薪酬水平本身以及薪酬是 中层 经历更长的决策期，并通过赋 微观接近法 否符合劳动力市场状况等也可 4 管理人员的工作特征：短暂 予他们一定的所有权以增强其 测出单个员工在下一年度里的 能会受到员工的质疑。二 性、变动性、不连续性 参与意识。 薪酬水平，再把这些数据汇总 对薪酬政策及其目的进行沟通、 5 管理人员的薪酬管理:基本 更好地支持企业文化。高层管 在一起，从而得到整个企业的 吸收员工参与制度设计、促进 薪酬+短期奖金+长期奖金+福 理者的任务之一就是要给组织 薪酬预算。在企业的经营过程 管理者和员工之间的相互信任， 利与服务 里的其他职位制定新的行为方 中，这一做法比宏观接近法更 会使带有缺陷的薪酬系统变得 6 高层管理者的薪酬管理—薪 式和确立新的价值观。 为常见。 更为有效。 三 6 微观接近法的步骤：对管理 理部门和部门经理人员之间也 酬构成： :首先，员工的流动 是先由管理者预 针 在人力资源管 总的来说，在高层管理人员的 第十章： 者就薪酬政策和薪酬技术进行 有可能会产生冲突：前者希望 总体薪酬中，基本薪酬所占的 1 薪酬预算，实际上指的是管 培训；为管理者提供薪酬预算 改进薪酬制度，而后者则希望 比重相对比较小，短期奖金和 理者在薪酬管理过程中进行的 工具和咨询服务；审核并批准 按照个人认为适当的水平和方 长期奖金所占的比重往往非常 一系列成本开支方面的权衡和 薪酬预算；监督预算方案的运 式来支付薪酬（薪酬的外部竞 大。首先，企业高层管理人员 取舍。 作用：何管理系统—— 行情况，并向管理者进行反馈。 争性和内部一致性之间存在冲 的基本薪酬通常都是由以董事 包括薪酬预算——都应该追求 7 薪酬控制是指为确保既定方 突）。 会主席为首的薪酬委员会来确 操作的规范化，以利于企业实 案顺利落实而采取的种种相关 2 薪酬沟通应注意的问题：首 定，决策的依据史上一年度的 现提高效率、促进公正以及手 措施。在企业的实际经营中， 先 在现代企业中，随着企业 经营环境的风险不断增大，薪 评价。一般说来，评价过程中 观因素 答：（1）了解国家立法（2） 酬方案的调正频率已变得越来 可能涉及到的问题大多会涵盖 11、绩效管理包括哪几个最主 开展福利调查（3）做好企业 越高 其次 薪酬沟通不可能存 以下几个方面：企业内部成员 要的环节：绩效计划、绩效执 的福利规划与分析（4）对企 在于真空之中 最后 沟通必须 对于薪酬和福利方案的理解达 行、绩效反馈 业的财务状况进行分析（5） 是公开的、诚实和直截了当的。 到了怎样的程度；管理者和员 12、技能/能力薪资体系是一种 了解集体谈判对员工福利的影 薪酬沟通的步骤：确定沟通目 工之间的沟通状况是否让人满 以人为基础的基本薪酬决定体 响 标、收集相关信息、制定沟通战 意；决策层传达的信息和他们 系。 2、薪酬对于员工的重要笥主要 略、选择沟通媒介、举行沟通会 采取的做法之间是否是一致的； 13 、 薪 酬 沟 通 有 哪 些 步 骤 ： 体现在：经济保障功能、激励 员工是否认为绩效和报酬体 （1）确定沟通目标（2）收集 功能以及社会信号功能。 相关信息（3）制定沟通媒介 3、薪酬预算能够施加影响的员 员工完全理解有关新的薪酬体 （4）选择沟通媒介（5）举行 工行为主要包括两个方面，即 系的方方面面； 第二，改变 沟通会（6）评价沟通结 员工的流动率和他们的绩效表 员工对于自身薪酬决定方式的 14、在实践中，确定专业技术 现。 既有看法； 第三，鼓励员工 人员的薪酬水平，比较常见的 4、薪酬：指员工因雇佣关系的 议、评价沟通结果 3 确定沟通目标：第一，确保 系之间存在着联系等等 在新的薪酬体系之下做出最大 单选 做法是根据事业成熟曲线。 存在而从企业那里获得的所有 的努力。 上述三个方面的目标 1、职位薪资体系是一种以职位 15、全面薪酬战略的主要特征 各种形式的经济收入，有形福 可以适用于大多数薪酬沟通方 或工作为基础的基本薪酬或薪 有：（1）战略性（2）激励性 利和服务。 案。此外，在这样三个总的目 资决定体系。 （3）灵活性（4）创新性 5、绩效奖励计划：指员工的薪 标之下，企业还可以根据自己 2、薪酬调查的步骤：（1）准 （5）沟通性 酬随着个人、团队或者组织绩 的具体情况，结合自己意欲达 备阶段；（2）实施阶段（3） 16、薪酬调查——指企业通过 效的某些衡量指标的发生的变 到的目的，再分别设计出更为 结果分析阶段 收集信息来判断其他企业所支 化的一种薪酬法。 具体的沟通目标。 3、20 世纪初，科学管理运动 付的总薪酬状况的这样一个系 6、对于企业而言，薪酬的功能 4 目标选择群体调查法：是指 的开创者泰勒费雷德里克 W 统过程。 主要表现在哪些方面？ 针对意欲调查的对象整体，即 泰勒提出了新的激励性工资 17、实施绩效奖励计划的最主 答：（1）塑造和强化企业文 企业里的员工和管理者，随机 计划。 要目的是：（1）实现战略目 化（2）支持企业变革（3）控 抽取一个小型样本展开调查。 4、最为常用的定量职位评价方 标（2）强化组织规范（3）激 制经营成本（4）促进战略实 5 选择沟通媒介：视听媒介。 法是：要素汁点法。 励绩效以及认可不同员工的贡 现（5）改善经营绩效 视听媒介涵盖的种类很多，包 5、产考代理风险的最主要原因 献 7、职位评价中排序法的操作步 括幻灯片、活动挂图、电影、录 是：信息不对称和委托人在控 18、弹性福利计划的最重要特 骤是什么？ 像带和电子远程会议。 印刷媒 制代理人的行为时需要花费大 征是：个性化、可进化。 答：（1）获取职位信息（2） 介 。一般情况下，薪酬手册、 量的成本。 19、国家实行劳动者每日工作 选择报酬要素并对职位进行分 书信、备忘录、企业内部刊物、 6、长期绩效奖励计划的衡量周 时间不超过 8 小时、平均每周 类（3）对职位进行排序（4） 薪酬方案摘要和薪酬指南等都 期在：一年内。 工作不超过 44 小时。 综合排充结果 属于薪酬沟通时会使用到的印 7、提供一张行殊的信用卡，可 20、总薪酬由以下哪几部分构 绩效加薪 刷媒介 人际媒介 。在薪酬沟 以根据自己的需要自行购买商 成：（1）基本薪酬（2）可变 8、最常见的四维报酬要素主要 通的所有媒介中，人际媒介应 品或福利的是：附加福利计划。 薪酬、福利和服务（3）一次性 是：（1）责任（2）技能 该可以算作是最为有效的方式 8、向得于类似职位的外派人员 奖金（4）股票期权 （3）努力（4）工作条件及其 之一。电子媒介 。电子媒介是 支付与东道国员工相同数量的 21、薪资等级之间的薪资区间 相关系要素 电子化的、以计算机为基础的 薪酬是：当地定价法。 交叉与重叠程序取决于： 9、一个完整的薪资结构包括： 一种沟通媒介，包括信息中心、 9、经济报酬与非经济报酬的之 （1）薪资等级内部的区间变 （1）薪资的等级数量（2）同 电话问答系统、交互式个人电 间的界限是，某咱报酬是不是 动比率，（2）薪资等级的区 一薪资等级内部的薪资变动范 脑程序、E－mail 系统等。 以金钱形式提供的。 间中值之的级差。 围（3）相邻两个薪资等级之 6 沟通会议的性质可分为分成 10、对企业的薪酬水平决策产 简答题 间交叉与重叠关系。 流程型信息和政策型信息。 生影响的主要因素有：（1） 1、考虑到底设立什么样的福利 10、绩效加薪计划的关键要素 7 薪酬沟通的最后一个步骤是 行业因素，（2）企业规模因 计划时，企业应当从哪些方面 是：（1）加薪的幅度（2）加 要就整个沟通流程的效果进行 素（3）企业经营战略与价值 入手？ 薪的时间（3）加薪的实施方 案 11、建立战略性薪酬休系，需 17.职业评价： 力而向员工支会的相对稳定的 多选 要遵循哪些不断循环的步骤？ 答：所谓语职业评价，就是指 报酬。（2）可变薪酬。可变薪 1、员工福利的发展趋势包括： 答：（1）全面评价组织所面 系统地确定职位之间的相对价 酬是薪酬系统中与绩效直接挂 弹性福利计划大行其道关且日 临的内部和外部环境及其对薪 值，从而为组织建立一个职位 钩的部坠毁，有时也被称为浮 趋完善以及组织开始寻求与其 酬的影响（2）制定与组织战 结构的过程。 动薪酬或奖金。（3）间接薪酬 战略目标、组织文化和员工类 略和环境背景相匹配的战略性 方法：有量化评价法和非量化 或福利与服务。 型相匹配的福利模式。 薪酬决策（3）将薪酬战略转 评价法。 21.薪酬对于员工和组织的意 2、报酬：一位员工因为某个组 化为薪酬实践（4）对薪酬系 18.宽带型薪资结构设计中有 义何在？ 织工作而获得的所有各种他认 统的匹配性进行再评价 哪几个关键决策？ 答：薪酬对于员工的重要性主 为有价值的东西统称为报酬。 12、实施宽带型薪资结构有哪 19.什么是报酬？报酬和薪酬 要体现在经济保障功能、激励 3、外派员工：通常是指那些因 些点？ 之间的联系和区别是什么？ 功能以及社会信号功能三个方 为短期使命而被派至国外工作 答：（1）审查公司的文化、价 答：我们将一位员工因为为某 面。 的员工，他们的任期可能会持 值观和战略（2）注重加强非 个组织工作而获得的所有各种 22.销售人员的薪酬方案主要 续 1-5 年，典型情况下是 2-3 人力资源经理人员的人力资源 他认为有价值的东西统称为报 有哪些类型？各自的特点是什 年。 管理能力（3）鼓励员工的参 酬。 么？ 4、国际上通行的薪酬体系主要 与，加强沟通（4）要有配套 薪酬：是指雇员作为雇佣关系 答：（1）纯佣金制。所谓纯佣 职位薪酬体系、技能薪酬体系 的员工培训和开发计划 中的一方所得到的各种货币收 金制，就是指在销售人员的薪
12 页
1141 浏览
热门推荐
1807 阅读
31 页
845 阅读
12 页
1784 阅读
4 页
3344 阅读
16 页
6018 阅读
3 页
