人力资源薪酬操作工作流程图
有 岗 审 取 复 高 N简 录 推 工 入 Y档 Y N 无 位 核 批 消 试 管 历 用 荐 作 职 案 编 说 或 存 /通 分 制 明 延 档 知 自 析 外部信息 书 期 荐 返回 薪酬操作工作流程图 员工 人力资源部 岗位评价 国家统计局 薪酬调查 国家法律法规 内部 竞企 周边 绩效评估表 年度调薪方案 执行调薪方案 薪酬调整 考勤表 奖惩表 核算工资表 绩效考核 社保公积金数据 其他相关 制作工资表、成本表、 预算表、股权期权表、 付款单、入账模板、财 务版等相关数据 工资表 接收 薪酬操作工作流程图 人力资源部 行政人资总监 董事长 岗位说明书 岗位定级表 内部 竞企 周边 绩效评估表 通过 审核 批示 不通过 执行调薪方案 薪酬调整 制作工资表、成本表、 预算表、股权期权表、 付款单、入账模板、财 务版等相关数据 工资表 提交相关资 料财务部 批准 审核 批示 财务审 核
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【设计思路】华为的宽带薪酬设计思路（名企资料）
华为的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发 展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的 薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同 一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至 达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的 可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职 级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和 对任职者个人的评估。 这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、 市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进 的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资 源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承 担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位 职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建 立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一 级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩 效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的 公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪 酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间 甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于 岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。 每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范 围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管 理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握， 要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职 级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗 位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都 在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后 根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如 果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提 升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新 职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降 级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如 果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者 以下。
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宽带薪酬图
工资等级参数 操作岗位 工资等级 岗位系数 专业技术岗位 26 6.0 25 5.8 技能 24 5.6 大师 23 5.4 22 5.2 21 5.0 高级 20 4.8 技师 19 4.6 18 4.4 17 4.2 16 4.0 15 3.8 14 3.6 13 3.4 12 3.2 11 3.0 10 2.8 9 2.6 8 2.4 7 2.2 6 2.0 5 1.8 4 1.6 3 1.4 2 1.2 1 1.0 主任师 技师 专业 主管 高级 专业 助理 中级 见习员 初级 专业技术岗位 管理岗位 技术 专家 首席师 主任师 主任 科员 主任 科员 副科 一级 科员 二级 科员 三级 科员 正科 厂矿 长助 理 部门 高级 主管 首席 主任 科员
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比薪酬福利更应重视的：人文关怀方案
比薪酬更应重视的：人文关怀方案 有关人文关怀相关活动事例 公司之所以发展如此迅猛，除了有一套自己独特的管理方式外，更重要的 是公司具备“以人为本”的企业文化。创厂至今，公司除了不断根据国家规定完 善员工的薪资福利，还非常注重员工的业余生活。在这个无论生活还是工作竞争 都非常激烈的年代，员工不但需有物质上的满足，还需要有丰富的精神之粮。 近几年，国家政府也开始号召企业要对员工进行人文关怀，作为一家原本 就非常注重“以人为本“的企业，我们对于此号召义不容辞，公司近两年更加 投入成本丰富员工的业余生活，具体活动事例如下： 1、 春茗晚会（每年春节后举行，晚会重点在于员工自娱自乐过程，同 时表彰优秀员工，而且还设有丰厚的奖金进行现场抽奖） 2、 五一篮球赛（每年 5 月举行） 3、 中秋晚会（每年中秋节前后举行，晚会形式一般有歌手 PK 赛、劳动 技能 PK 赛、员工书法大赛等） 4、 金秋运动会（每年国庆节后举行，运动项目主要有篮球、乒乓球、羽 毛球、拔河、四人五足等等） 5、 员工生日会（每月举行一次） 6、 员工代表会议（每季度召开一次，会议精神主要是收集员工心声， 尽量为员工解决问题） 7、 澳宝期刊（每季度发行一次，主要发表员工文章，为管理层与员工 之间增加一个沟通的窗口） 8、 公司宣传栏（每周根据情况更新，主要张贴公司近期的一些政策变 动、通知及温馨提示，让员工及时掌握各类信息） 9、 员工周年贺卡（每月一次，对于每位员工逢服务满周年的，则发放 纪念卡一张表示祝贺） 10、 除以上活动外，公司逢三八妇女节及国家节假日，均给员工发放礼 物或其它福利品。
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员工薪酬福利管理表格
员工薪酬福利管理表格 一、员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 姓名 职务 进入 出生年月 说明 学历 评 定 服务 年资 职级 工龄 公司日期 1 2 3 4 初中 高中 大专 1年 2年 3年 1年 2年 3年 1年 2年 3年 — 丙 乙 5 硕士 权数 — 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 甲 优 标 准 相关 经营 其他 经营 成绩 原评 基本 定点数 点数 本年 核定 职务 点数 本薪 加给 原职级 总经理： 主管： 合计 全计 经办： 点数 二、员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 部门 年 月 日至 年 月 日 日期 上午 下午 加班 小计 日期 1 16 2 17 3 18 4 19 ５ 20 ６ 21 ７ 22 ８ 23 ９ 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 小计 应加额 津贴 餐费 奖金 所得税 加班费 劳保费 点心费 借款 小计 合计 实支 上午 下午 加班 小计 三、月份福利工作计划表 月份福利工作计划表 福利举办项目 举办时间 说明 负责人 办事人 预算费用 备注 四、员工福利金申请表 员工福利金申请表 申请人姓名 岗 进入企业时间 进入岗位时间 申请事项 短期残障 长期残障 人寿保险 死亡福利 休假期支付 探亲期支付 探亲费用 退休费用 员工储蓄计划费用 员工福利总计 部门意见 人力资源部意见 财务部意见 领导意见 申请金额 位 申请说明 五、员工工伤补助申请单 员工工伤补助申请单 伤害名称 本次申请金额 人 力 资 源 部 审 核 已补助累计数（元） 本次批准金额（元） 受伤日期 依据文号 财务主管：_________ 部门主管：____________ 申请人：___________
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销售部薪酬管理办法
阜阳骏驰汽车销售服务有限公司销售部薪酬管理办法 为了加强销售部人员管理和业绩促进，使得人员有明确地工作目标。经公司 研究决定对销售部薪酬作出如下调整： 第一条 销售经理薪酬构成 销售经理的薪酬构成为基本工资+各项补贴+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提成：实际交车 50 元/台； 装饰精品：销售顾问实际提成的 50%； 保险提成：按总量 3%计算； 贷款提成：按总收费的 5%计算： 第二条 销售顾问薪酬构成 销售顾问的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成+单项奖励构成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 保险提成（不含交强险）：销售顾问完成率达到 50-100%按 8%计算，达到 50%保率的按 4%计算。 精品提成：平均单车装饰毛利 3500 元以内，按毛利 5%提成； 平均单车装饰毛利 3501 元以上，按毛利 10%提成； 计算标准：以当月结清车款的客户计算平均单车精品毛利值。 遇销售顾问顾客信息重叠的，以实际建档真实性与及时性，顾客认知进行 提成归属判断依据。 贷款提成：按照每台所收担保费 10%/进行计算。 外扩客户如果实行成交，每台单独给予 100.00 元的奖励。 第三条 销售部内勤薪酬构成 销售内勤的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提车：实际交车 15 元/台； 销售内勤必须认真核对销售相关数据与信息，由于销售内勤工作疏忽造成 信息不详实、不准确导致销售障碍的纳入当月考核范畴，具体以失误率计算薪酬 百分比。 第四条 销售顾问级别工资 公司对展厅销售顾问实行分级管理。 第一款：销售顾问从高到低分为四级：高级销售顾问、中级销售顾问、销售 顾问、销售助理。高、中级销售顾问享有不同的激励，承担不同的义务。 第二款：公司每季度结束对销售顾问进行一次级别评定， 让优秀的员工有 展示才华赢得组织认可的机会。这样形成流水不腐、户枢不蠹的机制,可以让销售 顾问持续保持积极的心态和战斗力! 第三款：展厅销售顾问评级标准： 评定说明： 1、高级顾问：连续三个月完成销售任务 95%或以上的，并且保险完成率在 80%或以上的，精品加装金额达到 1.5 万元的。 2、中级顾问：连续三个月完成销售任务 80%的，并且保险完成率在 60%的， 精品加装金额达到 1 万的。 第1页共3页 3、进入公司的销售助理经过最长三个月的试用期辅导，车辆知识和销售技 巧经过考评通过，已具备独立接待和把握客户的能力，经本人申请，可填写《转 正申请单》，经部门考核通过后转为销售顾问。若经过最长三个月的试用期，仍 不具备担任销售顾问的要求，则办理离职。 4、若销售顾问连续三个月销售业绩为展厅最后一名，则将被取消独立销售 资格，转为销售助理，重新学习通过考试后方可转为销售顾问。 第四款：各级销售顾问所能得到的正向激励和义务： 一、高级销售顾问： （一）、高级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴销售精英胸牌； 2、每月享受 300 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者，有更多晋升管理者的机会。 （二）、高级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.2 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 二、中级销售顾问： （一）、中级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴中级销售顾问胸牌； 2、每月享受 200 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者有较多晋升管理者的机会。 （二）、中级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.1 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 三、销售顾问： （一）、销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、 工作时佩戴销售顾问胸牌。 2、 享受销售全额提成。 （二）、销售顾问也有以下的义务： 1、接受展厅下达的每月销售任务； 2、严格执行公司的管理制度； 3、做好关于销售的一切必要工作。 四、销售助理： （一）、销售助理是指进入公司的试用期员工，试用期即销售助理基本工资 1200 元/月。工作时配戴销售助理胸牌，在转为销售顾问前可接待顾客但不得单 独进行销售洽谈（如产生销售给予在职销售顾问提成 50%激励奖金）。 （二）、销售助理能得到以下几方面的正向激励： 1、得到一对一的辅导老师的辅导； 2、参加销售部组织的销售培训； 第2页共3页 3、享有底薪及公司提供的午餐等福利。 第五条 销售部奖惩制度 本条款适用于销售部全体人员 1、单车任务和提成按照当月实际下达文件执行； 2、SSI 月度达到全部 100%满意度的：奖励现金 200 元； 3、SSI 总评达到低于 90%（含）的薪酬按 90%计发，以此类推，低于 60%的 扣罚全部单车提成。 4、如单车实际销售价格在销售政策价格内的，单车与装饰精品提成按实际 执行； 5、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，从装饰精品毛利中能补平单 车差价，则单车提成予以保留； 6、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，且从装饰精品毛利中不能补 平单车差价，则单车提成不予计算，只计入销量； 7、公司其他部门人员介绍购买（直接购买提车除外），销售顾问进行接待 、 介绍等工作后销售成功的，销售顾问提单车的 70%，介绍人提单车的 30%，介 绍人不参与其他提成。 第七条 本管理办法审核由销售经理与财务部共同进行，销售经理与财务经 理共同对核算结果负责。 第八条 本办法于 2015 年 1 月 1 日开始执行，届时以前所有相关政策废止。 第九条 未尽事宜将由公司相关管理制度或办法进行补充。本办法由总经理 签字确认。 总经理签字： 第3页共3页
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TCL有限公司薪酬制度
TCL 薪酬制度 一、 总则 1.１为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1.２本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员）。本制度所指 工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴 除外）。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据 职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴 浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资 报酬，每月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。 项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成， 项目津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津贴 自当月停发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月 为止。技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项 目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚 款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作 的人员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难 驻外机构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 1、 总经理办公会成员 2、 总部助理部长以上职员（市场本部及下属部门除外） 行政工资 3、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产 部从事非专业技术工作的职员 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广 技术系列 部、客户服务部所有职员 1、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划 营销系列 部、客户服务部所有职员 2、 驻外机构所有职员（含经理、财务经理等） 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工 资标准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、住 房补贴、医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标 准系数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 固定工资标准系数（A） 浮动工资标准系数（B） 工 资 基 本 技 能 住 房 医 疗 考 勤 绩 效 效 益 项 目 系列 合计 合计 工 资 工资 补贴 补贴 工资 工资 工资 工资 （ A1 （ A2 （ A3 （ A3 （ B1 （ B2 （ B3 （ B4 ） ） ） ） ） ） ） ） 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 / 行 政 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 技 术 系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 营 销 系列 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准*（A1+A2+A3+A4） 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准*（B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4） 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数（C1）确定方法： C1 初始值=1 考勤结果 旷工 0.5 天以上 病、事假每请一天 月累计迟到/早退每满 5 次 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 1 次事前未办请假手续 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数（C2）确定方法 考核 成绩 S A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 C1 扣除值 1 0.25 0.5 0.5 0.2 占职员总数 的比例 5% 15% 60% 15% 5% 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 效益考核系数 C3 的取值 151%以上 2 121%-150% 1.5 101%-120% 1.2 81%-100% 1 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 完成 100%以上 完成 80%-100% 完成 60%-80% 完成 60%以下 项目考核由项目经理负责。 绩效考核系数 C2 的取值 1.3 1.1 1.0 0.6 0 效益指标达成率 61%-80% 41%-60% 21%-40% 0-20% 效益考核系数 C3 的取值 0.8 0.6 0.4 0 项目考核系数 1 0.8 0.6 0 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度 考核后提出建议，填写《》（附 3），经行政人事部、主管领导审核，总经理批 准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建 议，填写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3 试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经 理、副经理、经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准 5.1.4 试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表 5-1 执行表中“试 用期职员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有 2 年以上工作经验 的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的 工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原则：有 2 年以上工作经验的技 术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 3-5 级，最多不能超过同等到学历 的上限；有 2 年以上工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节 器 1-3 级，最多不能超过同等到学历的上限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、5.1.4 条规定和标 准，需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经 行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 2 年以上相关工作经验者 薪级浮动范围及上限 可适当上浮 1—15 级 上限为第 18 级（9800） 52 2600 可适当上浮 1—20 级 硕士 上限为第 32 级（6200） 54 2400 可适当上浮 1—20 级 双学士 上限为第 34 级（4600） 60 1800 可适当上浮 1—20 级 本科 上限为第 40 级（5800） 66 1200 可适当上浮 1—15 级 大专 上限为第 51 级（2700） 71 700 可适当上浮 1—15 级 中专 上限为第 56 级（2200） 1、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 备注 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负 责人提出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经 营部、办事处的试用期职员工资情况应报所属分公司经理备案，分公司经理、总 部行政人事部、财务部、审计部有权对管辖的驻外职员工资情况进行查询、监督 5.2.2 驻外机构试用期职员薪级确定办法参见 5-2。表中“试用期职员学历”均 指国家承认的学历标准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水平 以及试用人员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定 试用期职员的薪级标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 下限 上限 试用期职员 学历 博士 0-2 年工作经验者 薪级 工资标准 33 6000 学历 薪级 工资标准 薪级 工资标准 67 1100 50 2800 硕士 68 1000 54 2400 双学士 69 900 57 2100 本科 70 800 60 1800 大专 71 700 63 1500 中专 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准， 但需要由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市 场管理部审核，主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确 定所有职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级 调整幅度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 考核成绩 薪级调整幅度 备注 成绩 含义 S 优秀 上调 5-6 级 职员薪级调整的上限为职员考 A 上调 3-4 级 良好 核时担任的行政或技术职务的 B 上调 1-2 级 合格 薪级上限。 C 上调 0 级 基本合格 D 下调 1-2 级 较差 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条 所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工 资标准予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的 工资条由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发 放，副总级领导工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予以 一次书面警告，并处 100—500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 2100 840 固定工资合计 浮动工资合计 2940 应发工资合计 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益 系数为 0.8，项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 3000*0.2*0.8=480 医疗补贴 项目津贴 2100 1320 固定工资合计 浮动工资合计 3420 应发工资合计 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.2=600 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.3*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 1500 1320 固定工资合计 浮动工资合计 2820 应发工资合计
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薪酬激励攻转型难关
旺昌资料城 各类精品经营管理资料大全 网址：tb99888.taobao.com QQ：602429086 薪酬激励攻转型难关 七、八、九月是中国电子行业的淡季。然而，今年的淡季却令王新潮兴奋不已。 江苏长电科技股份有限公司的这位董事长兼总经理，对销售人员实行了特殊奖 励政策，规定销售人员的销售业绩只要不低于旺季，就能获得比在旺季的个人 收入高 1 倍以上的报酬。于是，王新潮眼看着公司主打产品分立器件和集成电路 的销量节节上升，连连突破历史新高。 这种被王新潮称为"特殊"的薪酬政策，不只是在销售部门使用，在激励科技 人才和管理人员方面也屡试不爽。王新潮认为，这显示出经理人和员工在企业转 型时期所蕴涵的激励潜力，以及巧妙使用薪酬激励策略的威力。 在相当一段时期，"特殊"是中国企业分配制度和政策中最受忌讳的词汇。为了 使深受平均主义影响的员工接受并习惯"特殊分配"、"分配差异"等市场经济的观 念，江苏小天鹅集团有限公司花了将近 10 年的时间。其中有一个较长的过渡阶 段，采取了模糊工资的做法。 转型是中国最大的国情。联合国、世界银行等国际组织把中国这类市场化改革 称作转轨，并斥资资助转轨经济的研究和实践。而包括经济体制的转轨、产业结 构的升级和企业发展态势的演进等在内的大转型，使中国企业的薪酬策略遭遇 三大问题：如何激励高管、平均主义、怎样适应企业发展不同态势。 间接 MBO 实现长期激励 国际知名的人力资源专业机构惠悦咨询公司（Watson Wyatt）关于中国经理 人薪酬的调查结果显示，高层经理的工资涨幅在各级别经理人中处于最低。专注 于"人力资源资本运作"的上海荣正投资咨询有限公司，其发表的《中国企业家价 值报告（2002）》也表明，企业家身价的提高速度远低于企业成长的速度。 "这是一种不合理的现象。"王新潮说道，"我们提倡全公司的人，包括我在内， 所有员工的付出跟得到的回报要相称。" 旺昌资料城 各类精品经营管理资料大全 网址：tb99888.taobao.com QQ：602429086 高管人员价值被低估在中国企业转型中长期存在，现在已经成为企业薪酬激 励的和首要难题。目前流行的高管激励方案主要是年薪制和 MBO（管理层收 购）以及介于两者之间的员工持股。 一般认为，要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的 报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。所以长期激励最典型的是股权或者虚拟 股权激励。 股权激励分成员工持股和 MBO 两个层次，员工持股是用虚拟股权、增值股权 等形式来修正短期激励的年薪制，在一定程度上实现长期激励。严格意义上讲， MBO 是员工持股的一部分，就是说如果员工持股的量变积累到一个质变的过程， 使得员工和管理层获得公司的控股权的时候，就实现了 MBO。可见，MBO 是一 种完全意义上的长期激励。 "实施 MBO 需要具备三个前提，"上海荣正投资咨询有限公司执行董事兼总经 理郑培敏指出，"一是卖方愿意卖，就是公司现在的大股东愿意卖；二是买方愿 意买，就是公司管理层是一个优秀的管理团队，对公司的前途充满信心；三是 管理层要买得起，他们有钱或者能借到钱来买。" 在当今中国的转型时期，大量的国有资本将从非垄断的竞争性领域退出，为 MBO 的第一个前提提供了契机。在非垄断的竞争性领域从事经营的国有企业， 可以采取 MBO 的方式，对高管人员进行有效激励；而民私营企业和三资企业 则可选择员工持股，增强骨干员工的长期激励。 长电科技一直在进行长期激励方面的尝试，最终建立了一种适应国有企业转 型期的间接 MBO 模式：高管人员和骨干员工通过自身控股的一个公司--江阴市 新潮科技有限公司，间接地控制长电科技。 这种间接 MBO 模式的具体操作是：当地政府把其在长电科技的前身--江阴长 江电子实业公司中 30%的股份拿出来，奖励给该公司的高管人员。高管人员得 其中的 30%，其余 70%分配给骨干员工。高管人员和骨干员工受江阴长江电子 实业公司的职工持股会 1035 人委托，出资 3253 万员设立江阴市新潮科技有限 公司。 江阴市新潮科技有限公司、江阴长江电子实业公司加上几家风险投资公司投 资创立长电科技股份有限公司，江阴市新潮科技有限公司占其总股本的 34.24%，为长电科技的第一大股东，而长电科技的高管和骨干员工则控股江阴 市新潮科技有限公司，从而间接地控制长电科技。 "通过这样的股权关系，高管人员与公司的利益共同体得到了大大的加强，公 司领导班子的战斗力因而更加强大了，"王新潮说道。 规模相对较大的小天鹅集团在长期激励方面遵循公司一贯稳健经营的风格， 首先在一个新成立的下属公司试点经营者持股，伺机向全集团推广。37 个经营 者和骨干员工购买了该下属公司的 3000 万资产中的 500 万，虽然没有达到控 股地位，却在一定程度上弥补了年薪制起不到长期激励的不足。更重要的是，它 为集团总裁朱德坤设想的在全集团范围推动的股权变革担当了先头部队的角色。 朱德坤说，"在小天鹅以国际化经营为目标的第二次创业阶段，国有股将逐渐从 整个集团公司退出，公司的管理模式同时也要同国际接轨。" 小天鹅：年薪制考核中短期业绩 中国经理人先后实行了固定的等级工资制和岗位工资制，都没有使他们对企 业的贡献得到相称的回报，于是年薪制应运而生。企业最初引进年薪制，大多单 纯追求数目字的提高，但是实践证明，它并非如此简单。 实际上，年薪制是短期激励和中期激励的结合。年薪制的经典做法是把高管 人员的年薪分成两部分：一部分是固定薪酬或者叫作基础薪酬，另一部分是浮 动薪酬或者叫风险年薪。固定薪酬实际上是每个月发放的短期激励，而风险年薪 是在一年或一个季度的考核周期的业绩考核后决定的浮动收入。 在郑培敏看来，中国企业要充分有效地实行年薪制，必须具备四个条件。其 中两个是企业内部的条件，另外两个则是企业外部条件。对企业内部来说，它首 先必须是一个产权明晰、不附带任何类似学校、医院等非经营性资产的纯粹企业 这为高管人员的绩效评估奠定清晰的基础。第二是要有科学的绩效评估体系，为 年薪的发放提供有力的依据。 外部条件之一是要有一个完善的资本市场，对企业价值进行客观的评估。这 种评估与企业自身的绩效评估紧密结合，更客观、更科学地衡量高管人员对企业 的贡献。二是要有一个完善的职业经理人市场。在这个市场中，经理人能进能出 能上能下。这样，年薪制才能起到很好的激励和约束作用。 前两个条件通过企业自身的努力可以加以实现，后两个条件在中国现在还未 成熟。然而，在中国转型时期，不是等到条件成熟以后才去做事情，而是在做事 的过程中完善条件。长电科技和小天鹅的领导们对此都深有体会。朱德坤说 道："小天鹅的转型还将继续，在转型的过程中不断创造条件，使符合国际规范 的考核、薪酬和管理模式在小天鹅逐步得到有效运行。" 小天鹅集团对下属几十个子公司和集团公司的 100 多名总经理、副总经理和 财务总监实行年薪制。它根据各个公司的规模、年度业绩、高管人员的资历、该高 管岗位的原来薪酬等因素确定各个高管人员的年薪。每年以销售额、利润、货款 回笼、应收帐款四个指标对这些高管人员进行考核，高管人员凭四大指标的考核 结果按照 3:3:2:2 的比例取得年薪。如果指标完成得不理想，就会出现非但拿不 到一分钱年薪，还要倒扣钱的情况，形成了比较平衡的激励和制约的机制。 长电科技：模糊薪酬挑战平均主义 分配总是伴随着效率和公平的问题，在企业转型期这个问题更加凸显出 来。"中国人的平均主义是我在薪酬激励上面临的最大挑战，"王新潮坦言，"我 从 1991 年担任工厂厂长以来，就一直和平均主义作斗争。" 王新潮的策略是在保留传统薪酬体制的透明化特征的同时，对分厂厂长助理 以上的管理干部，根据贡献大小发放"年终红包"，对其他员工则实行"补偿激励"。 员工整个薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。这样，透明的那部分薪酬打消 了员工的攀比心态，而不透明的部分则形成一定的良性竞争氛围，员工也因为 紧张的工作能得到企业领导的认可，而又得到精神上的激励。 其实，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有优缺点，关键是要对员工的工 作进行科学客观地评估。目前流行的评估方法基本上可以分成两类：一是对员工 产生的绩效结果进行评估，一是对员工的知识和技能进行评估。前者比较适用于 能够量化的工作结果，后者是因为一些工作的结果无法科学地量化，从而以员 工的知识和技能为评估对象，它假定拥有某钟知识或技能的员工，经过正常的 工作过程，能够产生可以预期的某种对企业有用的结果；它还同时假定，拥有 不同知识或技能的员工，其工作结果也不同。 有了科学客观的评估作为薪酬激励的基础，那种以"公平"为借口的平均主义 也就容易击破。但是，没有这个评估基础，以其他理由构筑的薪酬差异，非但不 能消除平均主义，甚至产生严重的反激励效果。因此，缺失公允的平均主义要不 得，缺失公允的薪酬差异化更可怕。 也许，长电科技也会最终过渡到年薪制，就像小天鹅一样。"从传统的八级工 资制到现在的年薪制和经营管理者持股，我们有一个很稳健的过渡。模糊工资是 打破人们心理不平衡的过渡的积极的办法。"小天鹅公司副总裁徐源说道，"不结 合中国国情，什么事情想做都做不出来。" 特殊政策对待企业急需 薪酬策略还应适应企业发展的不同态势的特殊需求。在新兴的 IC 封装行业迅 速崛起的长电科技深知技术对企业增长的支撑作用，因此突出薪酬对科技人员 的激励作用。 它对科技人员实行项目薪酬制，形成了"定项目、定要求、定人员、定验收、定 奖励"的创新机制。通过员工自我申报和公开招标形式，该公司的职工技术协会 汇总技术攻关创新项目，经过评审小组考评落实项目经理签订协议，按项目进 度实施奖励。还对参与创新攻关人员建立档案，每个项目达成后，经评审小组视 项目难度打分，当累计积分到不同额度，实施不同奖励和薪酬。项目薪酬制使长 电科技每年都有 100 多个项目开发成功，为公司的快速增长提供了强力支撑。 对维修技术人员，长电科技人力资源处组织评审小组，通过维修技术、服务 水平、工作态度等几方面考评，实施维修等级制，设计不同薪酬，定期考评或晋 升或降档，努力保持一种动态的良性互动机制。 对行政管理人员采用绩效考核，有硬指标的考核硬指标达成率，只有软指标 的考核其横向协调服务和上级布置工作目标达成情况。在绩效考核中，人力资源 处定期组织评审小组，依据其本人绩效完成情况和横向部门意见，向公司管理 层提出建议：或晋升或调岗或淘汰，尽量依据其个人特点在最合适的岗位发挥 最大效能。 小天鹅对能给公司稳健经营带来特殊助益的人员实行"谈判工资"，主要是一 些关键、特殊的、急需的岗位人员，而又不能按照常规办法来解决岗位空缺的。 例如对公司的一个副总裁和财务总监就采取了这种策略。"我们将按照公司董事 会的有关决议，很好地利用薪酬杠杆推进公司的持续转型，"朱德坤说道。 中国的企业在转型，经理人也在转型，薪酬策略也在转型。转型期的经理人 薪酬策略，不但要适应转型，更应推动转型。长电科技与小天鹅的尝试，还需要 时间的考验。 受访公司简介 江苏长电科技有限公司主要从事集成电路封装、测试和分立器件的制造、销售 业务，产品用于通讯、资讯、电器、工业自动化等领域，现有员工 2,000 人，科 技人员比例达 45%。 该公司于 1991、2000、2001 年分别实现主营业务收入 27,860 万元、42,776 万元、57,548 万元人民币，利润总额分别为 1,307 万元、5,027 万元、7,004 万元 人民币，主要经济指标以 35%以上的速度递增。中国电子信息产业发展研究所 （CCID）公布的统计资料显示，1999-2001 年，该公司集成电路和分立器件产 品连续三年排名国内市场第二，仅分别次于外资企业深圳赛意法半导体有限公 司和乐山-菲尼斯半导体有限公司。 江苏小天鹅集团有限公司是中国 100 家最大企业集团之一，经营范围包括洗 衣机、洗碗机、空调、冰箱、冷柜、干衣机、工业洗衣机、工业干衣机等家用、商用 电器产品。截止 2001 年 12 月，公司总资产已达 64.23 亿元，净资产达 33.32 亿 元。其核心公司--无锡小天鹅股份有限公司是目前中国国内最大的以生产洗衣机 为主的上市公司。 长电科技在 IC 封装行业迅速崛起 小天鹅近年业绩滑波，是否应进一步变革薪酬激励
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生产一线工人薪酬体系设计（极具指导性！)
生产一线员工薪酬设计形式 计件工资制 计件工资制是把一线员 工生产的产品量与其收 入直接挂钩的工资形式， 适用于生产任务明确、 产品数量和质量易于测 量和统计的工种 计时工资制 薪酬 设计 形式 计时工资制是根据员工 工作时间的长短来确定 员工薪酬的计酬制度 计件工资制的起薪设计 计算公式： W=W0+R*Q W ：员工所获得报酬； W0 ：保底工资，企业根据自身的实际情况而 定，可以单独设立，也可以没有； R ：计件单价； Q ：员工所生产 的产品数量。 计件单价的计算方法： 1 、 R= 单位时间岗位工资标准 / 该岗位单位时间的产量定额； 2 、 R= 单位时间岗位工资标准 * 单位产品的工时定额。 计件工资的形式 1 类型 说明 按照员工单位时间内所生产的合格品的数 量和统一的计件单价计算劳动报酬； 无限计件 员工完成的合格产品，不论数量的多少， 工资 均用同一个计件单价计算； 上不封顶、下不保底。 适用情况 对生产的连续性、协作性的要求不是 很严格，个人产量定额或工时定额较容 易制定，劳动成果可以单独统计； 在定额管理比较科学合理的条件下实 行效果会更好。 对工人个人在单位时间内所得计件工资收 入总额加以一定的限制； 主要形式有： 1 、对个人计件工资收入规 定最高限额； 2 、采取超额累退计件单价。 多适用于定额不够准确合理、管理制度 即计件工资超过规定数额后，计件工资按一 不够健全或工资总额受到控制的企业。 有限计件 定的比率递减； 3 、采用可变计件单价。即 工资 整个劳动集体（企业或生产单位）的计件工 资总额固定，个人计件单价则随劳动集体计 件产品产量的增减而降低或提高，对个人计 件工资总收入不加限制。 计件工资的形式 2 类型 说明 即企业取消原来按基本工资、奖金、加班 工资和生产津贴等分别核算和支付工资的办 全额计件 法，工人全部工资都根据完成和超额完成劳 动定额的多少，按统一的计件单价来计发； 工资 非工资性津贴、物价补贴和劳保福利不得 列入。 又称计时计件混合工资，是将员工完成的 工作量分为定额以内和定额以外两部分； 对员工完成产量定额的部分，按计时工资 标准和任务完成程度发放计时工资； 超额累进 未完成定额的，按照本人的工资标准和完 计件工资 成的比例计发工资，超过定额部分按预先规 定的计件单价和产品量计发工资。 适用情况 适用于产品单一、劳动定额水平较先进、 管理制度较健全、经济效益好且生产稳 定的企业。 计件单价的递增比例必须事先要经过精 确测算，以保证实现预期的经济效益目 标。 计件工资的形式 3 类型 说明 适用情况 间接计件 工资 指工人的工资不是直接由本人的产量或作业量 确定，而是由他所服务的主要生产工人的生产 （工作）成果来计算。 适用于某些辅助工种。 集体计件 工资 以一个集体（车间、班组）为计件单位； 工人的工资根据班组集体完成的合格产品数 量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大 小进行合理的分配。 适用于机器设备和工艺过程要 求员工集体完成某种产品或某 项工程，而又不能直接计算个 人的产品数量和质量的情况。 按照班组或集体的销售收入或纯利润的一定 比例提取工资总额； 根据员工的技术水平和实际工作量状况计发 员工个人的工资。 适用于劳动成果难以用事先 制定劳动定额的方法计量、不 易确定计件单价的工作； 餐饮业、服务业多采用这种 工资形式。 提成工资 计件工资的核算办法 个人计件工资的计算 方法一：应付计件工资 =∑ （某工人本月生产每种产品产量 * 该种产品计件单价） 某种产品计件单价 = 生产单位产品所需的工时定额 * 该级工人小时 工资率 方法二：应付计件工资 = 某工人本月生产各种产品定额工时之和 * 该工人小时工资 率 案例分析 甲乙两种产品都 0 应由六级工人加工。甲产品单件工时定额 30 分钟，乙产品单件工 时定额 45 分钟，六级工人的小时工资率为 2 元。某六级工人加工甲产品 500 件， 乙产品 400 件，计算其计件工资。 方法一：甲产品的计件单价 =30/60*2=1( 元） 乙产品的计件单价 =45/60*2=1.5( 元） 应付计件工资 =∑ （某工人本月生产每种产品产量 * 该种产品计件 单价） =500*1+400*1.5=1100 （元） 方法二：应付计件工资 = 某工人本月生产各种产品定额工时之和 * 该工人小时工资 率 = （ 500*30/60+400*45/60)*2=1100 （元） 计时工资制的起薪设计 计算公式： W=R*T W ：员工所获的报酬， R ：单位时间报酬率； T ：工作时间 影响单位时间报酬率（ R ）水平的因素： 1 、企业的实际情况：考虑企业的经营状况与财务状况。量力而行。 2 、管理者的管理理念：有些企业培养员工的忠诚度，将员工在企业的服务年限作为 确定单位时间报酬率的决定因素；有些企业为了吸引高素质的员工，将员工学历作为 确定单位时间报酬率的决定因素。 3 、同行业的薪酬水平。 两种工资制优缺点分析 工资 制度 优点 计 件 工 资 制 能准确地反映出劳动者实际付出的劳动 员工会片面追求产量而忽视产品质量及原 量，个人劳动付出与收入直接挂钩，激 材料消耗； 员工会因追求工资收入而过度紧张、劳累， 励作用显著； 能反映劳动者之间的劳动差别，体现多 有碍身体健康； 可能会成为企业延长劳动时间和降低工资 劳多得的原则； 能促使工人自觉地改进工作方法、提高 的手段； 受市场波动影响较大，如果企业开工不足 技术水平和劳动生产率； 企业易于计算单位产品的直接人工成本。则员工收入会受到很大影响。 计 时 工 资 制 能保证劳动者有基本的工资收入，同时 对提高出勤率有显著作用； 有利于员工自觉提高业务水平； 按劳动时间计量报酬，简便易行。 缺点 不能准确地反映劳动者的实际劳动量及各 个工人在相同的劳动时间内所创造的劳动成 果的差别； 不能及时反映劳动者的实际作业能力和操 作熟练程度； 不方便企业计算产品的直接人工成本； 容易造成一定程度上的平均主义，激励作 用较弱。 一线员工奖金制定原则 公平性 奖金与劳动成果 紧密结合，多超 多奖、少超少奖、 不超不奖 四项原则 可操作性 奖励条件要具体、 明确且便于计量 差别性 不同性质的超额劳 动采用不同的评价 指标和奖励方式， 反映员工所创造的 超额劳动的价值 实用性 奖励的重点放在与 企业效益有关的生产 工作上 一线员工奖金计算方法 海尔赛计划 甘特作业 奖金计划 艾默生计划 奖金 计算方法 100% 时间 奖工计划 卢文计划 海尔赛计划 海尔赛计划是以节省时间为计算基础的奖计划，通常在正确绩效标准还未确定时使用。 海尔赛计划可保障工人的最低工资，即各工人除按时（日） 应得的工资外，如其工作效率超过标准，则按其所节省的时间，给予奖金以作鼓励。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+ （ S-T ） *R*P— 工作在标准以上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 P— 奖金率 R— 每小时工资率 海尔赛计划的工作标准并非“时间研究”而定，而是以已经工作记录的平均数而定， 所以应用比较容易。因有每日工资保障，工人也乐于推行，而且由于节省时间而产生 的奖励工资，是由工人与公司分享，所以当生产量超过工作标准越多时，工人所得的 报酬总数虽然增加，但每一件产品的工资成本反而越少。 100% 时间奖工计划 与海尔赛计划不同， 100% 时间奖工计划的工作时间标准是通过“时间研究”与 “工时抽样”规定的，因而奖金率为 100% 。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+ （ S-T ） *R— 工作在标准以上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 此计划中，工人完成“标准时间”规定的工作，其节约时间的收益完全为 工人自身的收益，企业不再分享，故称为 100% 时间奖工计划。 卢文计划 卢文计划是以工作时间为基础的，其奖金按节约的时间占定额标准时间的百分比 成比例增加，方式上接近海尔赛计划，不过与海尔赛计划不同的是，奖金不是随 节省时间的增多而成正比例增多。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+T*R （ S-T ） /S— 工作在标准以 上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 卢文计划适用于缺少明确工作标准的企业，该计划的缺点在于奖金不是随 节省时间的增多而成正比例加多，不足以鼓励员工最大限度地进行生产。 艾默生计划 艾默生计划的特点是按工人的工作效率分别给予其不同的奖励，以鼓励工人更加 努力地工作，也称效率奖金制。 E=T*R— 工作效率在 66% 以下 E=T*R+P*T*R — 工作效率在 66%-100% E=e*T*R+ P*T*R — 工作效率超过 100% E— 工人所得工资 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 e — 工作效率 P— 奖金率 甘特作业奖金计划 甘特计划也是以标准时间为基础进行奖金计算的。其目的在于激励工人在限期内 完成工作，以充分利用机器设备、降低成本。 E=T*R— 工作在标准以下 E=S*R+P*S*R — 工作在标准以上 E— 工人所得工资 T— 实际工作时间 S— 标准工作时间 R— 每小时工资率 P— 奖金率 实施甘特作业奖金计划最重要的是要有精确的标准时间。采用这种方式时，对 工人多耗用的时间仍计发工资，具有保障工资意义，较为公平合理。缺点在于 在效率高低不同的情形下，奖金率均相等，弹性较小。
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【表格】薪酬结构图
等级 最小 最大 平均 最小 限下 限上 平均 上限值 1 300 600 450 300 150 150 450 600 2 350 700 525 350 175 175 525 700 3 400 750 575 4 5 6 7 8 450 550 600 700 800 850 1000 1050 1200 1400 650 775 825 950 1100 400 175 175 575 750 注意事项 450 550 600 700 800 堆积柱形图 200 225 225 250 300 堆积柱形图 200 225 225 250 300 堆积柱形图 650 775 825 950 1100 折线图 850 1000 1050 1200 1400 折线图 边框、图案无 线形、数据标记无 线形、数据标记无 薪酬结构图 1600 1400 1400 1200 1200 1000 1000 600 400 200 0 700 600 450 300 1 525 350 2 750 575 400 3 1100 950 850 800 1050 775 825 650 800 700 550 600 限上 限下 450 4 5 6 7 8 标签数据标记内 标签位置居中 标签位置上方 1400 1200 50 1100 950 25 800 700 00 6 限上 限下 7 8
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5881北京大地燃气公司薪酬体系设计报告
http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 北京大地燃气公司 薪酬体系设计报告 南开大学人力资源管理咨询项目组 2001 年 12 月 15 日 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司 的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。 战略 组织设计 明确要求 公司管理体制 指标体系 薪酬体系 组织制度 薪酬控制与激励 岗位说明、任职条件 薪酬总额战略 薪酬结构 岗位等级 战略 1 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 二、本报告的主要内容及结构： 第一部分 公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 （二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分 公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一） 公司薪酬调整的目的 （二） 公司主管的薪酬结构调整建议 （三） 公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分 对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1. 公司现行岗位工资标准 2. 公司各部门所属岗位 3. 公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1. 关于等级调整的说明 2. 调整后的方案表 第四部分 公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 ：公司各岗位说明书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司员工的岗位说明 2 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 第一部分 公司的薪酬战略 1. 公司的薪酬战略 （一） 公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般 情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1． 薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2． 薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3． 动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二） 公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 3 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于 人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因， 所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员 和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的 薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖 金或发放 13 或者 14 月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好的效果，而且 可以根据公司的收益状况做灵活的处理。采用 13 月薪的发放方法一般是以全年的 工资收入的平均的方式进行。 （三）公司的内外部薪酬均衡 根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议： 1、 公司员工月平均收入的建议 公司员工的平均工资是 1023 元，怀柔地区的最低工资为 787 元，总体上说公 司的工资处怀柔地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在 1500-2000 元之间，相比还有一定的差距，但就公司员工的工作性质，这样的薪酬 水平可以保持相对的满意。 2、 公司主管人员月平均收入的建议 公司的主管平均年薪在 3 万元左右，在怀柔地区也处在中上水平，但相对于高 薪单位的 10-15 万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。 公司主管的薪酬水平应该有所提高，一般情况下，主管级薪酬总额是一般员工的 4~6 倍。公司主管的收入水平应该达到 5 万左右，才能形成一定的竞争优势。 3、 公司部门员工收入差距的建议 通常情况下，公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心，鉴于公司 的现实情况，根据公司的战略侧重和部门的重要性对比，公司在薪酬总量上应该适 当提高市场部员工的收入水平，降低施工处员工的收入水平，目前工程科员工的收 入在公司各部门员工收入中处于上游水平，鉴于公司发展的核心能力是在市场部和 工程科（工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制），工程科的员工收入也 4 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 可以适当向上调整。如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科，财务人员的薪 酬总额应该作相应的调整。 公司的部门员工收入如下面的图表所示： 2001 年 6-10 月各部室平均工资比较（不含部门主管） 部室 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 近五月平均 办公室 人力资源部 财务科 服务部 安全科 储配厂 灌装站 工程科 市场部 施工处 817.96 561.64 944.71 827.81 978.64 944.62 852.92 1017.28 1049.73 801.02 1240.03 991.93 762.9 1224.33 979.26 812.522 1004.384 982.05 1549.26 1062.37 993.73 939.94 1223.48 1035.65 917.33 1063 1028.13 840.95 974.39 923.72 952.38 712.08 1359.35 998.35 1009.98 1040.04 1231.53 886.34 1311.95 1262.41 923.79 1007.14 1049.85 1375.23 970.11 1501.63 1998.46 1024.11 1088.59 952.05 1304.58 951.72 1197.24 1446.496 1007.35 988.078 991.254 1211.708 959.24 1128.046 5 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 第二部分 公司的薪酬结构调整 一、公司薪酬调整的目的 本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则，使 薪酬结构清晰、明确、合理、有效。 二、公司员工的薪酬结构调整建议 （一）现行员工薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档 案 工 资 月 度 薪 酬 福利 工资 加班 及特殊 奖金 各 项 津 贴 福利 工资 加班 及特殊 奖金 岗位工资 本企业工龄补 外企业工龄补 附加工资 学历工资 证件补助 职称补助 工种补助 组长补助 医药补 子女补 托幼补 伙食补 安全奖 周日上班工资 值班费 浮动 工资 说明 依岗位等级不同 每年 5 元 每年 1 元 男 137 元，女 142 元 50~400 元 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 10 或 20 元 各部门班长每月 50 元 前勤员工 100 元，班长 110 元；后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数 ×2 每天 15 元，锅炉工 10 元 员工有超出绩效考核的业绩 或延长工作时间和每月超出 26 天工作日时发放，不得超 过 200 元 员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资 =(档案工资+福利工资+加班及特殊奖金)×绩效考核分数+浮动工资 6 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) =（岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金）×绩效考核分 数 +浮动工资 员工年度薪酬=每月薪酬×12 员工取消年底奖金，实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法。 （二）对现行员工薪酬结构的建议 1. 员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响，这不符合津贴和福利的本质和 目的，课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩，依据有关政策每月足 额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩（考核相应工作的 质量）。 2. 员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项，由于两者具有很强的相关 性，容易造成不均衡（比如，按公司现行规定，一个具有对口专业硕士学历的 高级工程师每月两项津贴总额为 700 元）。课题组建议，“学历工资”和“职 称补助”本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。 3. 员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，因此 不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。鉴于企业实际情况（大部分工作岗 位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期），课题组建议每年根 据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年底奖金。 4. 为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则，并且简化岗位等级和结构的复杂性 ， 课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工资”（具体论 述见报告的公司薪酬等级调整部分）。 （三）员工薪酬结构调整方案 新的员工月度薪酬结构中，由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊奖 金四项组成，其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核结果 联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具 体内容见下表）。 对于员工，每月的薪酬总额为： 7 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 每月薪酬=（岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福 利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 薪酬结构 说明 岗位工资 岗位工资 岗位工资 依岗位等级不同 技能工资 技能工资 技能工资 依员工技能不同 本企业工龄 补 外企业工龄 津 贴 月 度 每年 5 元 每年 1 元 各 补 项 附加工资 男 137 元，女 142 元 津 学历工资 50~400 元 贴 福 证件补助 利 职称补助 薪 酬 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程师减 半） 医药补 福利 子女补 工资 托幼补 伙食补 加班 及特殊 奖金 加班 安全奖 及特殊 周日上班工 奖金 资 前勤员工 100 元，班长 110 元； 后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数×2 值班费 每天 15 元，锅炉工 10 元 浮动工资 按现有办法实行 年底奖金 三、公司主管薪酬结构调整的建议 8 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) （一）公司的现行主管的薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档案工资 各项津贴 说明 岗位工资 均为 1100 元 本企业工龄补 每年 5 元 外企业工龄补 每年 1 元 医药补 月 度 福利工资 福利工资 薪 子女补 托幼补 伙食补 酬 安全奖 加班及特 加班及特 殊奖金 殊奖金 周日上班工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日 上班天数 每天 20 元 值班费 年底 最长半年一次计发 奖金 月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金 =（岗位工资+各项津贴）+福利工资+加班及特殊奖金 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 （二）对主管薪酬结构调整的建议 1. 对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现，课题组建议将部门 主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩，以强化考核结果的激励作用，体 现过程控制的原则。 2. 与员工相比，主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补 助”、“职称补助”等补助，这不利于吸引优秀的人才（从企业内外引入直接 9 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 进入主管岗位）和激励主管不断地学习成长。课题组建议在主管的月度薪酬中 加入这些项，具体办法可参照员工实行。 3. 有些主管延长工作时间和每月超出 26 天工作日，但不能享受相应的加班工资， 这不利于激励主管的工作积极性，课题组建议可以参照与员工相同的办法，为 主管增设“浮动工资”，但其发放额须受绩效考核分数的影响。 （三） 主管薪酬结构调整方案 薪酬结构 岗位工资 岗位工资 均为 1100 元 本企业工龄补 每年 5 元 外企业工龄补 每年 1 元 各 附加工资 男 137 元，女 142 元 项 学历工资 50~400 元 岗位工资 津 津 贴 贴 月 福 度 利 说明 证件补助 职称补助 薪 本岗证书不补助，旁岗证 书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 医药补 酬 福利 子女补 工资 托幼补 伙食补 安全奖 加班及特 殊奖金 年底 奖金 加班 及特殊 奖金 周日上班工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日上班 天数 值班费 每天 20 元 浮动工资 参照员工办法实施 最长半年一次计发 新的主管月度薪酬结构中，由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三项 10 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 组成，其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系，而津贴 福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具体内容见 上表）。 对于主管，每月的薪酬总额为： 月度薪酬=（岗位工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 11 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 第三部分 岗位及薪酬等级调整的建议 一、 公司原有的岗位等级划分 （一） （二） 1. 公司现行岗位工资标准 岗 位 级 别 一 岗 二 岗 三 岗 四 岗 五 岗 六 岗 七 岗 八 岗 九 岗 十 岗 岗 位 工 资 160 210 260 310 360 410 460 510 560 610 公司各部门所属岗位 报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、 加压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员、：四岗、五岗。 2. 罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗。 3. 材料会计、劳资员：五岗、六岗。 4. 出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗。 5. 统计、会计：六岗、七岗、八岗。 6. 维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗。 7. 培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九岗。 8. 技术员：八岗、九岗、十岗。 （三） 公司员工岗位等级现状 12 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 职工姓名 岗位级别 王蒙君 岗位名称 部门 培训师 人力资源部 备注 张洪宾 八岗 技术员 工程科 乔东升 八岗 技术员 工程科 刘晖 八岗 技术员 工程科 李玉春 七岗 主管会计 财务科 王小安 七岗 分站站长 储配厂 李仕金 七岗 分站站长 储配厂 冯玉强 七岗 监理员 工程科 孙显聪 七岗 安全维修工 灌装站 赵永雷 七岗 业务员 市场部 于友洋 七岗 业务员 市场部 谢艾峰 七岗 业务员 市场部 黎洪义 七岗 业务员 市场部 陶明智 七岗 技术员 用户科 李红云 六岗 报装员 办公室 兼档案员 褚玉清 六岗 出纳员 财务科 助师 吴永晏 六岗 统计审核员 财务科 赵青山 六岗 采购员 财务科 唐兰波 六岗 焊工、维修工 储配厂 赵学峰 六岗 电工、维修工 储配厂 刘广顺 六岗 焊工、维修工 储配厂 蒋海军 六岗 维修工 储配厂 田在利 六岗 安装技工 服务部 李桂国 六岗 安装技工 服务部 晏长顺 六岗 灌装工 灌装站 温连增 六岗 业务员 灌装站 肖德库 六岗 维修工 用户科 王成全 六岗 巡线工 用户科 统计员 本企业三年以 上 本企业三年以 上 本企业三年以 上 13 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 张振海 六岗 巡线工 用户科 刘国成 六岗 维修工 用户科 姜言增 六岗 维修工 用户科 袁振清 六岗 巡线工 用户科 王晓明 六岗 维修工 用户科 张国辉 五岗 司机 办公室 遇 新 五岗 材料会计 财务科 孙怀新 五岗 司炉工 储配厂 徐丽红 五岗 销售收款员 服务部 王大春 五岗 安装班长 服务部 卢国菊 五岗 收款员 灌装站 王秀梅 五岗 灌装工 灌装站 唐晓军 五岗 验放员 灌装站 焦立伟 五岗 劳资员 人力资源部 崔连霞 五岗 收费员 用户科 王建玲 五岗 收费班长 用户科 孙志萍 五岗 收费员 用户科 张凤琴 五岗 收费员 用户科 刘雪燕 五岗 收费员 用户科 堵朝东 四岗 总务员 办公室 陈慧静 四岗 食堂管理员 办公室 林立军 四岗 炊事员 办公室 张金富 四岗 保管员 储配厂 邢翠英 四岗 加压工 储配厂 徐立英 四岗 加压工 储配厂 付志鹏 四岗 加压工 储配厂 王树 四岗 加压工 储配厂 祝小明 四岗 灌装工 灌装站 贾德军 四岗 验放员 灌装站 备注 本企业三年以 上 企业三年、本 岗一年 调入收费员岗 位 5 岗加 1 岗 调入保管员岗 位 班长 三年以上、班 长 三年、兼三个 14 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 姚晓玉 四岗 保修服务员 用户科 孙宇昆 四岗 保修服务员 用户科 王迎春 二岗 行政检查员 办公室 张国勇 一岗 办公室 张金萍 一岗 李艳伶 一岗 司机 分站收费、电 话员 分站收费、电 话员 沈艳军 一岗 司机 灌装站 李思录 一岗 验放员 灌装站 王兴明 一岗 灌装工 灌装站 储配厂 备注 岗位 试用期 储配厂 本企业一年、 降一级 二、 对公司现有的岗位等级划分的建议 公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则，相同岗位的员工具有 不同的岗位等级，造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差。 1. 岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量，同岗同酬，与员工的工 作表现和实际技能及工作年限无关，无论是少还是多年工作的员工在岗位上是 做同样的工作，应该得到相同的岗位工资。 2. 技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力，同一岗位不同 的态度和能力对应不同的薪资，根据员工的绩效考核和相关评价在半年或者一 年进行调整。 3. 工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现，按月度考核。 4. 工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明。 5. 津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利，基本不参与考核，课题 组建议：尽量少设立用人单位集体福利，如果把这部分资金变成变动的奖金会 起到更大的激励作用。 15 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 本课题组建议： 1. 在员工的薪酬中加入技能工资部分，以避免存在把员工的技能表现合并到岗位 工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象。 2. 本着以一岗为主的原则，在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为主， 加薪部分在相应的规定中说明，这样可以事出有名，避免在岗位的升级时引起 不满。 3. 按照领导、技术（专业）、一般管理、业务、事务、操作重新排定公司的岗位。 为公司以后的人员扩展提供稳定的岗位设置框架。 4. 遵照以下的原则： 领导岗位、员工岗位的岗位工资采用不同的间距，领导岗位的差距较大，员工 岗位的差距仍然沿用公司的岗位差距。 低级岗位人员岗位工资的比重要大； 使企业员工薪酬等级和结构明晰化，增大薪酬机制的作用弹性。 在企业不增加成本或适度增加成本的前提下，提高员工对薪酬的满意度，增强 薪酬的激励作用，对岗位做以下的调整方案： 三、 调整后的公司薪酬岗位等级 （一） 调整后的方案表 职类 领导类 技术类 一般 管理类 职称 3 总经理级 2 副总经理级 1 部门经理级 3 高级 2 中级 1 初级 3 高级 岗位 总经理 副总经理 部门经理 监理员、预算 员、服务部技 术员、技术员 （工程科） 验放员 培训师、分站 站长、组长 建议等级 十五岗 十三岗 十一岗 十岗或以上 原有等级 四十岗 二十四岗 二十岗 七岗、八岗 七岗、八岗 五岗 九岗或以上 五岗 七岗 16 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 2 中级 1 初级 3 高级 业务类 2 中级 1 初级 3 高级 事务类 2 中级 1 初级 3 高级 操作类 2 中级 1 初级 （二） 班长、行政检 察员 食堂管理员 市场部业务 员、采购员 北厂业务员、 服务部业务员 主管会计、劳 资员 材料会计、收 款员 炊事员、库 管、总务员 维修工、巡线 工、服务部安 装工、技工、 司机 司炉工、施工 处普工、罐装 工 加压工 五岗 五岗 四岗 十岗或以上 四岗 八岗 七岗 六岗 五岗 八岗或以上 七岗 五岗 五岗 四岗 四岗 六岗 六岗 四岗 五岗 三岗 四岗 对于等级调整的说明 1. 公司员工的薪酬等级划分为领导级与员工级两类，从领导级的十一岗（1100 元）起每 300 员为一个岗位等级，公司现有的管理者为十一、十三、和十五岗。 为了体现公司职能部门和生产性部门的不同（职能部门重心在过程，生产性部 门重心在结果），公司应该在适当的时间在使职能性部门和生产性部门主管薪 酬总额基本相等的情况下，提高职能部门的月度薪酬，提高生产性部门的年度 奖金，这样可以实现在同等的考核分数下，加大对职能部门的月度考核力度。 2. 同样，类似于生产性和职能性部门的关系，本次调整建议提高技术人员的岗位 等级降低销售业务人员的岗位等级。 3. 公司的技术人员在入厂之后为七级而最高岗位为八级，这一方面不利于调动技 术人员的积极性，另一方面会引起其他工种的不满，这可以通过技能工资的形 式进行调整，技能工资是针对于员工的技能而不是岗位（领导类没有技能工 资），技能工资的设置可以以半岗为单位，可以上下浮动且不封顶。 17 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 4. 在调整的表格框架中，部门高级岗位没有设定，其主要原因在于，随着企业规 模的扩大，比如工程科可能要设立技术组组长或总工程师岗位，这种设置可以 为以后企业的发展留下制度上的空间。 5. 本次调整中降低了操作岗位的等级，主要原因在于公司目前在一般劳动力方面 比较充裕，而在技术等知识性岗位缺乏人才。 6. 本次调整中把事务类中的主管会计和劳资员提高到高级水平主要原因是：随着 企业规模的扩大，公司的财务运营、成本核算与控制以及相关的数据分析将是 至关重要的 。 这种调整方法可能与公司原有的岗位等级发生冲突，公司可以通过技能工资的 形式在技术上进行变更调整。 第四部分 公司的岗位说明书 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 公司各岗位说明 书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司各部门员工的岗位说明 18 http://www.3722.cn (大量管理资料下载) 19
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5733公司薪酬制度
公司薪酬制度 1 目的 为完善公司价值分配体系，追求薪酬激励的实质性效果，使公司薪酬管理更加科学和 规范，特制定本制度。 2 适用范围：适用于公司正式员工。 3 原则 3.1 公平原则：以岗位价值为基础界定岗位薪级，依据岗位适应能力核定员工具体薪级； 3.2 激励原则：薪酬管理与绩效管理相联系，合理体现业绩贡献差异； 3.3 与公司经营业绩相关联的原则：绩效工资的发放、薪酬年度调整等与公司年度整体经 营情况相关联； 3.4 保密原则：各岗位薪级界定标准和薪资水平遵循保密原则。 4 岗位分类 4.1 管理系列岗位 4.1.1 管理系列岗位是根据企业发展的需要，有计划、有组织、有步骤地对公司资源进行有 效开发、配置和利用的岗位。具体分： ① 董事长、董事、总经理、总监、副总经理等高管人员； ② 部门正、副部长等中层人员； ③ 职能部门中一般性管理岗位；如会计、出纳、人事管理员、档案员、标书制作员等 ④ 事业部中从事辅助管理的岗位，如项目部文员、采购员、驾驶员等。 4.2 业务系列岗位 4.2.1 业务系列岗位是指直接创造效益并且能够直接用效益指标进行考核的岗位。具体分： ① 市场与外联部业务经理； ② 各生产单位（事业部）中可直接用经营业绩指标进行工作效果评价的岗位：包括 项 目经理、业务员、现场施工工程师、咨询服务报告主编工程师等系统的岗位。 4.3 计时、计件系列岗位 各类从事直接操作并可以用量值来直接评价其劳动效果的岗位，如项目现场辅工、 搬运、勤杂工等。 5 岗位薪酬的构成 公司的工资结构为：基本工资+岗位工资+司龄工资＋绩效奖金 5.1 基本工资 基本工资是整个工资体系的基础，主要为保障员工的基本生活所需，公司所有员工的 基本工资为 1580 元／月（为长沙 2018 年最低工资标准，基本工资将按政府公布标准适时 普调）,基本工资是核算员工加班工资的标准，也是员工长期病假期间或孕期工资的参照。 5.2 岗位工资 ① 岗位工资是体现岗位价值差异的工资，是对每个岗位技能的价值量化和对就任某 个具体岗位人员过去经验积累、知识和技能的价值认可； ② 岗位价值的高低主要取决于岗位四大劳动要素（技能、责任、强度和环境）的测评 结果； ③ 岗位工资随岗位的调整而变化。 5.2 司龄工资 司龄工资主要反映员工的劳动贡献积累。 5.2.1 司龄工资标准 员工在公司工作年限（司龄）每满 1 年，从次月起增加 100 元/月的司龄工资，逐年积 累，司龄工资的调整以 10 年为上限。 5.2.2 司龄计算办法 ① 新聘员工：员工报到上岗之日为入司日期计算起点。其中劳务用工时期、实习生实习期 不计算司龄。 ② 在岗员工 司龄计算最早为本次公司新股东进入之日即 xxxx 年 x 月 1 日。 ③ 属于公司派出人员按照连续工作时间确定司龄，每年 3 月正常调整计算档案工资。 ④ 离职后再入职员工，司龄自再次入职之日起重新计算； 5.3 绩效奖金 5.3.1 绩效奖金主要体现员工的业绩贡献，绩效奖金的可发放额度与公司当期经营业绩直 接相关。员工岗位类别的不同，绩效奖金的发放方式以及额度也不同。 5.3.2 业务系列岗位的绩效奖金，依据其提成管理办法相关条款经考核后确定。 6 岗位薪级、薪点的设定 6.1 岗位薪级的确定原则 ① 责任距离：指对公司整体经营目标和对董事会负责的直接程度。责任距离越近， 岗位级别就越高，因此薪级越高；反之亦然； ② 管理幅度：指管理对象的数量和范围。范围包括整个公司范围、公司某系统范围、 本部门范围、本部门内部分范围等。职能幅度越大，岗位级别就越高，因此薪级越高 反之亦然； ③ 胜任资格：胜任资格包括年龄、经验、知识、经历等。岗位级别越高，胜任资格难度 越大，因此薪级越高；反之亦然。 6.2 薪点的设置 在同一薪级设置多个薪点，合理体现同一薪级员工因经验、知识和技能的差异。 6.3 对员工薪级薪点确定 6.3.1 在薪酬体系框架内，依据员工所任职岗位职责及能力要求，在对员工的经验、能力、 技能等进行适岗性评估的基础上，综合考虑确定员工薪级薪点； 6.3.2 各层级员工薪级核定和审批程序：根据本制度所规定的定岗定级原则，为其拟定岗 位薪级，并根据薪点表所规定的薪级工资、司龄工资额度，确定月工资标准。其中：公司 高管成员（董事长、董事、总经理、总监、副总经理等）和部门正副职的薪级由董事会批准 执行。其它员工的薪级由各部门负责人提出，综合管理部审核，报总经理批准。 6.3.3 新招聘入职或新提拔任职员工的薪级确定：符合岗位任职条件和要求的，原则上核 定为任职岗位所对应薪级的初始薪点；超过岗位任职条件和要求的，可适当提高初始薪 点，但最高不得超过 7 点。审批流程同上。 7 岗位薪级、薪点的调整 7.1 年度调整 综合管理部依据公司生产经营情况、居民消费指数、市场环境等因素，在调研和对比 分析的基础上，结合公司实际，于下一年度年初提出《年度员工薪酬调整方案》，经董事 会审批后执行。 7.2 岗位变动调整 员工任职岗位发生变动，应在七个工作日内对员工薪级进行重新核定，审批流程按 照 6.3 条相关条款执行，薪级调整时间为岗位变动之日。 8 月工资的发放 8.1 员工的月工资由基本工资、岗位工资和司龄工资组成 8.2 月工资由综合管理部按照考勤记录计算造表，由财务部门按月打入员工个人工资卡。 9 绩效奖金的发放 9.1 绩效奖金确定原则：公司整体经营状况和单一项目完成成果直接影响绩效奖金的实发 额度。 9.2 绩效奖金根据员工绩效考核结果确定，不同的岗位系列，绩效奖金确定的方式不同。 9.2.1 管理系列岗位依据本制度规定的绩效奖金标准，按照所在部门的考核结果和个人绩 效考核结果确定发放额度； 9.2.2 业务提成类岗位：绩效工资与岗位所承担业务业绩的考核结果挂钩；咨询报告类岗 位按所承担项目考核结果确定发放额度；业务开发岗位按项目信息开发的结果确定发放 额度。 9.3 绩效奖金发放规定 9.3.1 绩效奖金管理类岗位在年终发放，业务提成类每季度发放一次绩效奖金，原则上发 放时间与绩效考核周期同步。 9.3.2 公司综合管理部根据当期考核结果和确定的绩效奖金标准额度，编制管理类岗位绩 效奖金发放表，经董事会审核后，由公司财务部门负责发放。 9.3.3 业务提成类岗位的绩效工资，根据项目提成管理办法，每季度由综合管理部牵头组 织财务部、市场与外联部及事业部领导共同考核后，编制绩效工资发放表，经总经理 审核后，由公司财务部门发放。
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某公司薪酬制度
日期： 制定：人事部 编号： 批准：总经理 某公司薪酬制度 目的（PURPOSE）: 建立合理而公正的薪资制度，以调动员工的工作积极性。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的 最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在 职工作的员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的 员工不享受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份 （春节一前）根据公司上年度的营业情况给与额外发 放一个月的工资。年终双薪只限于对公司的正式员工发 放。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金 发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别， 计发奖金。 优点： 1） 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科 学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2） 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少， 每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利 于各部门主管控制本部门的员工数量，实现公司人员编制的自动控 制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份 奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3．职级与工资 根据工作岗位及公司实际情况，公司所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 1-2 级 经理级 3-5 级 督导级 6-9 级 员工级 10-13 级 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按公司有关规定办理。由 人事部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事部经理确定。其中 5 级及以上职级员 工由总经理确定。入职时，人事部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发 《人事变动表》通知员工到职。 6．工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周 工作时间为 40 小时。 实行特殊工时制的员工在入职时及在劳动合同中有特殊说 明。 7．超时工作 7．1、公司不鼓励员工超时工作。 7．2、如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超时工作，部门 主管应详细填写《加班申请表》报人事部备案，并于超时工作发生一个月内安排 员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事部，将被 视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排 补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长 度的时间予以补休。 7．3、如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次 日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下 标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 7．4、员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时 工作的，公司不予考虑一时间或薪水补偿。 8．计算办法 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满计算为 21.5 天。不足满勤者以实 际出勤工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 9．发放办法 9．1 标准工资 标准工资与每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发 放。 9．2 月奖金 月奖金于每月的 20 日由人事部级财务部核算后发放。 9．3 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 9．4 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10、试用期薪资 10．1、所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基 本工资及福利津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员 工，予以增加发放岗位工资。 10．2、员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪 资同上。 10．3 员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员 工薪资的直接享受所调整的薪资。 11．假期薪资 11．1 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为 医疗期，享受医疗期待遇。医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 11．2、工伤假 按国家有关规定执行。 11．3、其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 11．4、其他经公司批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12．事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。 当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。 13．代扣款项 13．1、义务教育费 13．2、个人所得税 根据有关规定执行。 13．3、社会保险费 公司为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤等）其中有员工 个人缴纳的部分，有公司代扣代缴。 13．4、其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14．其他： 14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期 及岗位工资，但可享受月奖金。 14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖 金。 15．附注： 15．1 本规定自发布之日起生效。 15．2 本规定的解释权及修改权在人事部。
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5684薪酬管理制度
公司薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为使员工薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发 放，除另有规定外，一律按本制度执行。 第二条 原则 1.建立明确的分配制度，根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制度，以 适应不同部门的需要，同时利于各级管理者有效管理员工，以实现公司目标。 2.建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩，员工收入不仅体现工作能力与所 承担责任，而且更强调对绩效的考核。 3.建立积极的激励机制，鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，以激发员工的上进心，同 时完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬，在准确传达公司管理要求的基础上，表彰 绩效突出的优秀员工。 第三条 公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。 第四条 遵守国家有关法律法规，公司及个人各自承担应缴纳的社保、公积金等保险费用。 第五条 本制度适用于与公司签订正式劳动合同的员工，兼职员工可参照执行。 第二章 薪酬的构成 第六条 员工薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、职工保险福利费、劳动保护 费、出差补助、误餐补贴、特殊津贴等项目组成。 第七条 薪资各部分组成及定义： 1.基本工资：1808 元/月（按政府最低工资标准执行，该标准随政策做出调整）。 2.根据员工获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定： 2.1 学历工资对应表 高中、中专及以下：100 元/月 大专：300 元/月 成考、自考、函授类大专：200 元/月 本科：500/月 成考、自考、函授类大专：400 元/月 研究生以上：800 元/月 EMBA：1000 元/月 2.2 职称工资： 初级职称 300 元/月 中级职称 1000 元/月 高级职称 3000 元/月 2.3 技能工资： 八级英语：100 元/月 驾驶证：100 元/月 国外留学：300 元/月 2.3 岗位工龄工资：按 50 元/年计（5 年封顶）； 2.4 社会工龄工资：按 50 元/年计； 2.5 同行工龄工资：1-3 年：300 元/年 3-6 年：600 元/年 6-9 年或以上：900 元/年； 2.6 司龄工资：司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励，初始额为 50 元，每增加一个年 度，增加 50 元，司龄工资从转正后第二年开始核发。 2.7 全勤奖：100 元/月，出勤当月无迟到、早退、请假的均可享该奖励（试用期员工除外）。 3.职工保险福利费； 4.劳动保护费； 5.出差补助及误餐补助； 6.岗位职级与标准： 7.岗位工资、职务工资：由员工在企业中承担的岗位责任大小来确定，并以岗位的责任、贡献 市场价值以及企业对岗位的需求作为评测依据： 执行标准如下： 职务工资 序号 1 2 3 4 5 职务 基层员工 主管 经理 总监 总经理 职务工资（元） 400 800 1500 2500 4000 岗位工资 序号 1 2 3 4 5 岗位 行政助理、客服专员 出纳 网络推广、平面设计、英文翻译 船务、会计 销售员 岗位工资（元） 200 400 500 600 800 6 7 8 9 部门主管 部门经理 总监、总经理助理 总经理 1000 2500 3000 4000 6.绩效工资：绩效工资体现员工的工作绩效；绩效工资根据考核周期及考核结果公布次月 予以核发。 6.1 员工的绩效工资标准与薪级相对应，详见绩效考核标准。 6.2 根据公司不同发展时期的管理需要，绩效考评周期与办法将做适当调整，具体以当 时发文通知为准。 7.特殊津贴：在特定时期为公司带来特殊收益或有价值的人员和业务，公司给予的特殊奖 励，特殊津贴在当月予以发放。 8.业绩提成：适用于营销部及产品中心人员（签订提成协议及目标责任书的人员），每季 度结算一次；非市场营销类人员没有提成，可通过每年年初目标责任书等方式约定岗位或部 门提成比例，年末经财务核算当年的经营状况是否达到目标并按约定给予员工发放。 第八条 员工福利：包含国家法定福利及公司内部福利。 1.法定福利：包含五险一金：社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险以及 住房公积金，缴交标准依据国家相关规定按月予以办理。 2.公司福利：包含补贴、团险、附加医疗保险等。 第九条 奖金：奖金分为年度奖金与专项奖金。 1.年度奖金在公司完成年度经营目标的情况下，对工作质量完成出色的部门和工作绩效突 出的员工进行特别奖励。 1.1 公司年度奖金总额由决策层根据公司经营业绩予以核定； 1.2 年度奖金发放对象为对公司经营业绩实现有重大贡献的相关人员，具体奖金分配方案 由公司审定发放。 2.专项奖金为不定期不定额奖金，是根据经营管理需要，为实现阶段性重大特定的目标 而设定的特别激励措施，专项奖金方案由公司管理层制定，报总经理批准后执行。 第三章 新进员工试用期薪酬方案 第十条 应届新进员工试用期工资参照学历、职称、技能等项目工资。 第十一条 有工作经验的新进人员，其试用期薪酬根据招聘职位在任职资格体系的要求予 以核定薪级，因经营需要引进的特殊人才，其试用期工资由总经理核定。 第十二条 试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等。 第十三条 试用期：三个月，除特殊约定外，均按员工入职时间计算转正时间。 第四章 薪酬计算方法 第十四条 日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天数(按正常出勤时间计)。 第十五条 计薪期间中途任职、离职、辞退员工固定薪酬计算： 1.新进员工第一个月薪酬按工作实际天数发给，实际薪酬为：日平均薪酬×实际工作天数。 2.离职的员工当月薪酬按日计算，并依实际出勤核算支付。 3.辞退的薪酬，以实际出勤核算（违反公司制度的应扣除相应时间）。 第十六条 在公司内有兼职的人员，岗位工资就高不就低，兼职工资根据工作承担量核定。 第十七条 由于公司的绩效考评是以工作绩效作为考评依据，而不是工作时间，因此，原则 上对于加班不予发放加班费，法定节假日加班的可通过调休的形式。如确系需发放加班费的， 以基本工资+岗位工资作为加班费的计算基数。 第五章 员工工资的调整 第十八条 员工调薪：公司调薪时间为每年的 1 月和 7 月，公司视业绩的成长情况及员工 的绩效成绩及能力进展情况，由部门领导提名，经总经理批示后执行。 第十九条 调薪的内容： 1.基本工资的调整：员工在取得公司认定的新的职称或学历后，资历工资在当月予以调整。 2.岗位工资及绩效工资的调整： 2.1 员工因工作需要调动、工作能力进行薪级调整时，岗位工资及绩效工资标准依据薪级 变动当月调整。 2.2 半年绩效考核及年终绩效考核后，依据评估结果对岗位进行调整，岗位工资及绩效工 资标准依据薪级变动当月调整。 3.司龄津贴每年 1 月 1 日统一调整。 第六章 薪酬发放 第二十条 薪酬的发放：当月发放上个月的薪酬。 第二十一条 薪酬计算期间及发放时间： 1.薪酬计算期间为本月 1 日起至本月结束。 2.每月最后一天制作本月在册员工出勤报表，1 日完成在册员工的薪酬报表。 3.每月薪酬发放时间为每月 5 日，如遇节假日则顺延。 第二十二条 薪酬支付方法及扣除： 1.薪酬的支付，通常以现金的形式发放。 2.薪酬法定保险和公积金项目，在发放前直接从薪酬中扣除，个税项目由员工自行申报。 第二十三条 行政助理每月最后一天汇总整理本月在册人员名单、考勤记录交财务部编制薪 酬报表，经呈总经理审批后， 由财务部门核发薪酬。 第七章 附则 第二十四条 员工薪酬采取密薪制，员工应对自己的薪酬保密，不打听及传播他人薪酬信 息，如有违反，公司将视情节严重程度予以降职降薪、解除劳动合同等处罚。 第二十五条 本制度的修订权及解释权属公司行政人事部所有。 第二十六条 本制度自颁布之日起施行。
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企业年终绩效考评与薪酬设计实务
第 1页 主讲内容 第一讲 企业年终绩效考核考什么 ? 第二讲 企业年终绩效考核如何实施 ? 第三讲 企业年终绩效考核的结果如何运用执行 ? 第四讲 如何正确理解薪酬 ? 第五讲 如何设计完整的激励性薪酬体系 第 2页 年终考评与绩效管理的关联 绩效管理 ( 沟通 \ 辅导 \ 考评 \ 激励贯 穿始终 ) 个人月度 绩效管理 部门月度 绩效管理 企业月度 绩效管理 个人季度 绩效管理 部门季度 绩效管理 企业季度 绩效管理 个人年度 绩效管理 部门年度 绩效管理 企业年度 绩效管理 第 3页 年终绩效考核的作用 • 年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度 的全面考评； • 年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面 考评； • 年终考核工作是对公司一年来经营 / 管理 / 战略实现的全 面考评； • 年终的绩效考核无论是员工 / 部门还是企业都是一次分析 总结 / 检讨 / 改进 / 提升的过程和学习的机会。 • 因此，年终考核必须遵循 PDCA 的管理循环。 第 4页 问题提出： 1 ．你们公司在考核中存在的问题？ 2 ．你希望本次培训解决哪些问题？ ？ 第 5页 第一讲 第 6页 年终绩效考核的三大内容 核 公 司 考 年 终 核 岗位胜 任度考核 年终绩 效考核 考 门 部 终 年 业绩完 成度考核 业绩区 分度考核 年终员工考核 第 7页 岗位胜任度考核 ( 一 ) 胜任度考核概念 按制定的工作标准 , 评价员工是否胜任他所从 事的岗位职务考核称为胜任度考核 . 职务包含 : (1) 职责 (2) 工作任务 ( 从完成工作的情况 , 评价其是否胜任 ) (3) 职权 第 8页 岗位胜任度考核 (二) 胜任度考核的内容 胜任度考核 , 主要考核员工工作任务完成 的过程 与结果 . 胜任度考核一般考核工作能力 \ 业绩 . 业绩考核的难点 : (1) 如何准确地衡量不同职务的业绩 . (2) 业绩如何量化问题 . 第 9页 业绩区分度考核 ( 一 ) 业绩区分度考核概念 按规定的标准评价并区分员工的工作表现 , 工作 行为表现和工作态度表现的考核称为区分度考核 . ( 二 ) 业绩区分度考核要达到的目的 1. 评选先进 2. 发放奖金 3. 调薪 ( 增加工资 ) 4. 绩效改善 . 5. 挑选人才 ( 晋升 ). 第 10页 业绩区分度考核 考态度 考核员工在工作中的职业道德 / 积极性 / 激情 / 习惯 / 价值观 与公司行为准则之间的差距 . 考能力 考核员工在工作中掌握了哪些核心技能及与工作要求的差距 考业绩 考核员工工作的结果及与工作完成目标之间的差距 第 11页 业绩完成度考核 ( 一 ) 业绩完成度考核概念 是考核公司 / 部门 / 员工绩效完成的结果 好坏及与预期目标之间的差距 , 称为业绩完成度 考核 . 业绩完成度主要考核 : (1) 公司年度 KPI 指标完成情况 (2) 部门年度 KPI 指标完成情况 (3) 个人年度 KPI 指标完成情况 第 12页 组织层级目标图 战 KPI KPI 标 标 KPI+CPI 标 略 公司目 部门目 岗位目 第 13页 贡献 \ 影响度目标图 KPI 影响公司战略、总体业绩 的一些关键领域指标 CPI 指影响公司基础 管理的一些指标 第 14页 KPI 分解三个有利于： 总体战略目标 年度计划目标 部门完成目标 A 提高效率 B 降低成本 C 持续竞争力 岗位完成目标 第 15页 KPI 指标责任的落实是绩效管理的核心 企业的经营管理目标与计划要通过层层分解落实到人，并形成对员 工个人考核的业绩评价标准。最终达成岗位 / 部门绩效承诺 . 如图所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 第 16页 关健业绩指标分解 KPI 制定原则 (Specific) 具体 原则 (Measurabl e) (Attainabl e) 可衡 可达 量 则 原 成 则 原 (Realistic) 实 真 原则 (Time boun d) 时限 原则 第 17页 KPI 的四个评价纬度 KPI 的四个评价纬度 数量 Quantity 时间 Time 质量 Quality 成本 Cost 第 18页 关键业绩指标（ KPI ） KPI 的设计来源 公司战略及 业务单元 业务计划 发现关键价值 驱动因素 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 现有工作业绩 汇报系统 明确各岗位 数量化平衡 KPI 的收集与创新 借鉴先 进经验 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 组织机构与 岗位分工 配合政策与竞争 力分析的需要 监管标准及行业 经济技术指标 第 19页 关键业绩指标设计须注意的问题 1 避免重复考核同一项工作。 2 同级岗位上必须保持一致性。 3 指标不要过多，面面俱到。 4 彻底贯彻战略重点。 第 20页 KPI 范例参考（人） 人力资源部 KPI 范例 A B C D E F 核心员工流失率 末位淘汰数量 核心员工职业生涯规划完成率 培训课时完成数 员工满意度分值 重要岗位招聘完成时间 第 21页 KPI 范例参考（品） 品质管理部 KPI 范例 A B C D E F 产品一次性检验合格率 出货检验合格率 年重大质量事故发生次数 月顾客投诉次数 体系评审不合格项数 有效质量改进提案个数 第 22页 KPI 范例参考（采） 采购管理部 KPI 范例 A B C D E 采购任务及时完成率 运输费用降低率 原辅料存货周转率 关键物质价格降低额度 采购物品质合格率 第 23页 KPI 范例参考（生） 生产制造部 KPI 范例 A B C D E F 产品质量一次交检合格率 劳动生产率 设备利用率 单项产品原材料消耗成本 安全事故发生率 单项产品报废率 第 24页 第二讲 第 25页 年终考评前期工作 1 起草修正年终绩效考评制度（七定） ● ● ● ● 确定考核原则 确定考核内容 确定考核责任人 确定考核完成日期 ● ● ● 确定考核范围 确定考核标准依据 确定 / 修正考核结果运用与实施 2 召开年终绩效考核全员会议 ● ● ● ● ● ● 3 宣导年终绩效考核目的与意义 成立年终绩效考核小组（明确职责 / 意义） 学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工） 年终绩效考核重要流程与注意事项解读 沟通机制 / 激励机制说明 鼓励士气 / 激励进步（激励全员） 人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作 第 26页 年终绩效考评的原则 ◆ 三公原则 ◆ 客观原则 ◆ 过程原则 ◆ 沟通原则 ◆ 差异性原则 ◆ 结果原则 ◆ 导向性原则 ◆ 激励原则 第 27页 分稀饭的启示 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有 一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家 开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下 来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的 最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能 认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 1 2 从这个故事中， 你得到什么样的启发？？ 最后想出来的办法体现了绩效考核中什么原则？ 第 28页 年终个人绩效考核侧重点 ⊕ 行为主导型 --- 着眼于“干什么？”、“如何去干的？” ⊕ 效果主导型 --- 着眼于“干出了什么？” ⊕ 品质主导型 --- 着眼于“这个人怎么样？” ⊕ 综合侧重主导型 --- 着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？” 第 29页 年终个人绩效考评内容权重分布 能 35% 勤 5% 德 10% 绩 45% 素 5% 第 30页 个人绩效考评方式参考 ◇ 上司评价（直 / 间接上司） ◇ 下属评价 ◇ 自我评价 ◇ 内外部客户评价 第 31页 年终部门绩效考评主要内容 部门工 作士气 部门 稳定性 部门 KPI 达成率 团队学 习能力 客户 满意度 第 32页 部门各岗位间考核结果须控制 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求 （由部门负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 人员比例 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 第 33页 部门绩效考评方式参考 ◇ ◇ ◇ ◇ 主管部门领导评价 部门自我评价 横向部门评价 外部关联客户评价 ◇ 公司 CEO/ 总经理评价 第 34页 年终公司绩效考核主要内容 员工 满意 度 总利润 额达成率 公司 KPI 达成率 理 管 年 比 占 费用 人均产值 ( 万元 ) 售 销 总 率 成 额完 固定 产回 资 报率 第 35页 年终绩效考评五大工作流程 1 、制定计划 为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内 容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。 2 、确定考核的标准 公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标 准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财 务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。 3 、分析评价数量化工作 对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作 量大计 10 分，一般计 8 分，宽松计 5 分；工作质量优秀计 10 分，良计 8 分，一般计 5 分，差计 3 分等等。 第 36页 年终绩效考核五大工作流程 4 、制定完整科学的考核管理制度 5 、按时完成考核并将结果反馈和运用 考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司 经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、 晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核 对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效 管理沟通和教育培训 . 第 37页 年终绩效管理循环及环节 （宏观绩效管理） （微观绩效管理） 计划 报 酬 绩效 考核 实 施 计划 总 结 辅 导 检查 第 38页 绩效考评中直线经理的四大角色 员工的绩效 员工的绩效 辅导员 合作伙伴 帮助员工，与员工一起为其 制定绩效目标 ，并将自己 的工作绩效与员工的进步和 业绩达成度绑在一起。 员工的绩效 记录员 记录下有关员工绩效表现 的细节，形成绩效管理的 文档，以作为年终考核的 依据，确保绩效考核有理 有据，公平公正，没有意 外发生。 直线经理 与员工保持及时、真诚的沟 通，持续不断地辅导员工业 绩的提升。业绩辅导的过程 就是管理者管理的过程。 员工的绩效 公证员 管理者不仅仅是考官，更应该 是站在第三者的角度看待员工 的考核，作为公证员公证员工 的考核。 第 39页 年终考评内容权重的分配 1 突出或强调什么？ （如：结果 / 人品 / 素质等） 2 权重分布要实现年初绩效计划时的承诺（如：计划完成 / 成本控制等） 3 权重的设计要体现被考核者自己的意愿与权利（如：个人自评比例） 4 权重设计要公平公正，不能针对于某个人或部门的弱点或缺陷 第 40页 案例 :G 经理对下属的考评 G 君是某企业生产部门经理 , 今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并 准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况 , 表中的每一个特征 , 都分为 五等 : 优秀、良好、一般、及格和不及格。 1 所有的职工都完成了本职工作。除了 A 和 B, 大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作 。考虑 到 A 和 B 是新员工 , 他两人的额外工作量又偏多 ,G 经理给所有员工的工作量都打了 “ 优秀”。 2 M 曾经对 G 经理做出的一个决定表示过不同意见 , 在“合作态度”一栏 ,M 被记 为“一般” , 因为意见分歧只是工作方式方面的问题 , 所以 G 没有在表格的评价栏上记录。 3 另外 ,D 家庭比较困难 ,G 就有意识地提高了对他的评价 , 他想通过这种方式让 D 多 拿绩效工资 , 把帮助落到实处。 4 此外 ,C 的工作质量不好 , 也就是到及格 , 但为了避免难堪 ,G 把他的评价提到“一般 这样 , 员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般” , 就没有“及格”和“不及格”了。 G 经理觉得这样做 , 可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满 ; 同时 , 上级 考评时 , 自己的下级工作做得好 , 对自己的绩效考评 , 成绩也差不了。 第 41页 问题 : 1 在您所在的企业中有没有 G 经理？？ 2 案例中暴露出了哪些问题？？ 第 42页 年终绩效考评的误区 ● 考评指标理解误差 ● 光环效应 ● 分布误差（宽大、严格、趋中） ● 对比误差 ● 完美主义误差 ● 平衡主义误差 ● 个人行为偏见误差 第 43页 第三讲 第 44页 绩效结果与哪些因素关联？ 绩效工资 奖金 绩效计 划改进 绩效奖惩 绩效结果 新目标设计 职务升迁 培训计划 第 45页 三类年终奖的发放管理 1 绩效奖金（与绩效目标情况完成挂钩） 2 年终双薪（ 1 个月、 2 个月、 3 个月） 3 其他奖品（创新奖 / 优秀员工奖） 年终奖的发放要体现激励原则， 要让员工有异外惊喜！ 第 46页 年终奖发放小故事 一家向来营运很好的公司，盈余大幅滑落，老板为发给员工一个月的年终奖金而 烦恼：许多员工都以为最少可以加两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了， 只等拿奖金去付账。经理也愁眉苦脸：好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突 然改成两粒，小孩一定会吵。 老板灵机一动，想了一招。两天后，传出消息：由于营业不佳，年底要裁员， 顿时人心惶惶了。过了几天，经理又宣布：公司虽然艰苦，但大家同在一条船，再 怎么艰难，也绝不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。听说不裁 员，人人放下心上的大石头，不至卷铺盖的窃喜，早压过没有年终奖金的失落。 突然，董事长召集各单位主管紧急会议，员工们面面相觑。没几分钟，主管纷 纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月， 马上就会发下来，让大家过个好年。 霎时，整个公司，爆发出一片欢呼。人的感受就是这样微妙，期盼愈多，失望 也最大。反倒是，先有最坏的打算，获得的意外惊喜度就加倍高。 英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。 第 47页 绩效结果与薪酬挂钩比例 A 高层 40-50% ------ 年终发放 B 中层 30-40% ------ 半年度发放 C 基层 15-20% ------ 月度发放 D 特殊岗位，劳资双方协商确定。 第 48页 绩效结果如何与绩效奖金挂钩？ 1 公司奖金系数设定 2 各部门奖金系数设定 ● ● 部门系数设定各因素权重分配 部门重要性 / 工作环境 / 部门实际困难程度 / 年绩效目标达成率 / 部门特殊 贡献 个人绩效考核得分 3 个人绩效与奖金挂钩计算 个人绩效奖金 = 部门奖金系数 × 个人奖金基数 × 人均绩效考核得分 第 49页 绩效结果与薪酬的最好结合 1 签订业绩合同，按合同实施 • • 明确 KPI 指标 • • • 明确 KPI 与薪酬挂钩比例 明确特殊因素发生处理办法 明确团队管理支持与培训支持力度 管理无情化，制度绝情化，领导有情化 案例 : 粤克斯空调的业绩合同管理 第 50页 某企业业绩合同样本 受约人姓名： 职位： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 过程管理类指标： 客户类指标： 员工管理类指标： 工作目标完成效果评价： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 发约人姓名（ 4 ）： 职位 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 第 51页 年终绩效结果诊断总结 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所 在，即发现绩效差的原因和征兆 , 以便新年度做出改进 . •有做这方面工作的知识和经验？ 知识 技能 态度 外部 障碍 •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部障碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？ 第 52页 以经营检讨为核心的年终述职 ● 述职报告内容 : 1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析 2 一年来在工作计划实施过程中所存在的不足分析 3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析 4 一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结 5 新年度的工作目标与计划展望 . 第 53页 绩效面谈 1 面谈前的准备 2 面谈的四个要点 3 面谈的方式 4 面谈时的注意事项 5 绩效面谈须确认的目标与改进计划 第 54页 绩效面谈案例 你是公司销售部经理。王明是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个 小公司加入你们部门。前两年王明都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户 关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给王 明的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A ，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最 终拿到了合同。 作为销售工程师的王明，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重 点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 王明的销售业绩达到了 130% 。 但同时，你注意到王明在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨王 明不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家 都不愿与他合作。另外，王明没有在事先预报项目 A ，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给王明良好的业绩考核成绩。 今天你约了王明做本年度的业绩考核面谈。 问题： 1 ） 你要与王明讨论的关键点是什么？ 2 ） 你希望达到什么样的面谈？ 第 55页 第四讲 第 56页 薪酬是什么？ 面对如此简单的问题 , 任何人都会有自己的答案 . 作为一个专业人力资源人士 , 我的答案是 : ----- 薪酬是人力资源激励最核心的要素 ; ----- 薪酬是反应各种本领的标尺 ; ----- 薪酬是各种工作回报方式中的一种回报 ; ----- 薪酬是劳动力成本 . 第 57页 狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看 : ----- 是指个人获得的以工资 / 奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报 . 第 58页 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报 酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、 福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企 业及对工作本身在心理上的一种感受， 也叫非货币薪酬。 第 59页 360 度薪 酬 酬 经济性报 直接的 间接的 其他 基本工资 保险金 持股 加班工资 退休金 有薪假 奖金 培训 休息日 奖品 住房 病假等 津贴等 车帖 餐贴等 酬 薪 非经济性报酬 工作 企业 其他 有兴趣 社会地位 友谊 的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人价值 舒适的工 作 的实现 工作环境 责任感 成就感 晋升机会 第 60页 薪酬的构成 一般来说，企业的薪酬没有对错之分， 只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体 现出不同企业对人才价值取向的不同。 第 61页 薪酬体系的一般构成 一级构成： 基本工资； 绩效工资（奖金 / 佣 金）； 加班加点工资； 福利津贴。 二级构成： 岗位工资； 年功工资； 涨幅工资（调整工资）； 保险； 津贴； 假期（有薪假期等）； 其他。 第 62页 薪酬总收入 基本工资 岗 年 位 工 资 资 涨 幅 工 资 绩效工资 加班工资 福利 保 津 有 其 薪 险 帖 假 他 期 第 63页 基工本资与绩效比例 ※ ※ ※ 要遵循激励原则 无具体标准 , 考虑企业与员工之间平衡 考虑到更有利于团队的稳定与管理 通常五百大企业 : 高管 : 50%:50% 40% 中管 :70%: 30% 25% 基管 : 80%:20% 15% 高技 : 60%: 中技 : 75%: 初技 : 85%: 第 64页 薪酬的两大功能 ◐ 保健功能 ( 计划经济时代 ) ◐ 激励功能 ( 市场经济时代 ) 遵循马斯洛需求理论 第 65页 案例讨论 A 公司 , 是一家专业从事汽车维修保养的公司 . 公司内的维修技术人员 / 维修专家的业绩都是与薪资 挂钩的 , 反正是由客户满意度 / 维修完成时间 / 质量等因素 决定 . 因此技术人员对 A 公司的薪酬比较满意 . 而行政 后勤人员的工作积极性却不高 . 一方面不是业务直接部门 起薪点偏低 , 同时工作业绩难以体现与量化 , 考核比较困难 只能拿正常薪水 , 平常靠多延长点加班时间增加收入 . 工作效 率也不高 . 黄总和人力资源部门都看到了问题 . 黄总安排人力资源陈经理去设计一套对后勤工作人员的 激励考核办法 , 假若你是陈经理 , 应如何着手进行设计 ? 要考虑 几方面的因素 ?? 第 66页 影响企业薪酬的因素 1 ） 内部因素 2 ） 个人因素 3 ） 外部因素 第 67页 个人因素 工作表现； 资历水平； 决定因素 工作技能； 工作年限； 工作量； 岗位及职务差别。 第 68页 薪酬设计原则 首先要提四个问题 : 1 用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点 和三个缺点是什么 ? 2 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分 配原则 ? 3 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高 ? 4 加倍努力 , 再加倍努力 , 你有没有获得高薪的 可能性 ?? 第 69页 员工对薪酬系统公平性感受 当员工感觉公平时，会受到良好 的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。 当员工感觉不公平时，通常会采取 一些消极的应对措施，比如：减低对工作的 投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企 业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡、辞职等。 第 70页 公平原则详解 K1= ( 员工对自己收入的感受 ) ( 员工对工作投入的感受 ) K2= ( 员工对比较对象收入的感受 ) ( 员工对比较对象工作投入的感受 ) 当 K1=K2 时 当 K1K2 时 当 K1K2 时 员工感觉公平 多奖励性 , 不公 平 少报酬性 , 不公 平 第 71页 经济原则详解 对人力资源的预测数量需求 A1 对人力资源的预测学历 \ 技能等要求 E 1 对人力资源的实用数量需求 A2 对人力资源的实用学历 \ 技能等要求 E 2 当 A1=A2 E1=E2 时 配置合理 经济 当 A1A2 E1E2 时 配置太低 , 造成资源紧张 不经济 当 A1A2 E1E2 时 配置过高 , 造成资源浪费 不经济 第 72页 案例 河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天 拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每 人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这 两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬， 这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人 再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘 完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和 中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的 时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比 他们多却给我们一样的工钱呢？最后吵起架来 . 后过来一位年老 长者 , 经他调解处理后 , 吵架的两人乐呵呵扬长而去 .. 该案例中主人 违反了薪酬体系中的哪条原则 ? 假若你是长者有何好的处理方法 ?? 第 73页 薪酬四方图解 高差异 性 2 象限 低差异 性 绩效薪酬 1 象限 基本薪酬 3 象限 加班薪酬 4 象限 保险福利 低稳定性 高稳定性 第 74页 薪酬基本模型 高弹性 薪酬模型 特 点 优 点 调和性 高稳定 薪酬模 性 型 薪酬模 型 绩效薪酬占比很 高 , 基本薪酬占 比很低 绩效薪酬与基 本薪酬各占一 定合理比例 基本薪酬占比很 高 , 绩效薪酬占 比低 激励性强 , 与员 工业绩密切联系 对员工有激励 性也有安全感 员工收入波动很 少员工安全感强 员工收入波动大 , 须设计科学合 员工缺乏安全感 理的薪酬体系 缺乏激励性易导 致员工懒惰 第 75页 第五讲 第 76页 如何设计完整薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4 、确定企业薪酬总额（略） 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励 政策文件 第 77页 薪酬体系设计的出发点 • 符合公司整体战略需要 • 保证公司的薪资规划具有竞争性 • 建立公平分配薪资的体系 • 提供薪资决策的管理工具 工作流程必须要以设计目标作为导向 第 78页 理想的薪酬体系特征 • • • • • • • • 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 一般说来，某一具体的薪资体系不可能同 时达到所有的性质要求。我们一般更注重： •外部竞争性 / 内部公正性 •可承受的 •灵活的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定 在设计时应更注重外部竞争性 / 内部公正 性： •新兴的 / 高速发展的企业 ----- 外部竞争 性 •已有的 / 成熟运营的企业 ----- 内部公正 性 第 79页 薪酬策略的制定 薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成 . 在确定薪酬策略时 , 重点考虑 : ▪ 影响薪酬水平的因素有哪些 ? ( 薪酬定位 ) ▪ 公司该采取何种薪酬定位策 略? ( 领先 / 跟随 / 居后 ?) ▪ 公司该采取何种薪酬确定模式 ? 第 80页 惠普公司的薪酬政策目标 1 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创 造力和热情的员工 2 按照行业领导者的水平来支付 3 反映有依据事实的单位 , 部门和公司的相对贡献 4 公开容易理解 5 保证公平对待 6 不断创新提高竞争力和公平感 第 81页 薪酬策略的选择 薪酬政策目标 薪酬策略 吸引 力 领先策略 保持力 控制劳动成本 好 不明 好 中 中 中 不明确 好 差 好 跟随策略 中 居后策略 差 确 降低对报酬的不满 提高生产率 确 确 确 不明 不明 不明 第 82页 薪酬制定的基本过程 职务设计与 职务分析 确定本企业的付 酬原则与策略 企业文化及策 略等文件 职务评价 组织结构设计， 确定付酬因素 职务说明书 选择评价方法 工资状况调查及数 据收集 行业及地区调 查 工资分级与 定薪 工资范围及数值 的确定 工资结构设计 确定并绘出 工资结构 工资制度的执行控制与 调整 竞争力与成本控制生产指 数调整等 第 83页 薪酬调查的办法 1 内部员工薪酬满意度问卷调查 2 行业主管协会 / 部门调查 3 劳动局年度调研结果 4 委托专业调查公司调查 5 特殊方式调查 第 84页 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要 求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异 大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工 之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定 优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。 第 85页 岗位评估（内部公平） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异 小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工 薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工 作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励， 也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的 工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作 效率。 第 86页 案例 中科公司最近对自主研发的一台室内工业仪表进行了外观的改进， 以保证野外现场恶劣环境下数据采集工作的正常进行。为此，公 司对仪表的外观设计工作采取了招标的方式，即在公司内部张榜 招标，择优录取。张经理根据自己多年的工作经验和心得也设计 了一个方案参加了此次招标工作，同时参加投标的还有技术部和 生产部的五个工程师。 经过公司内部各部门专家组成的招标小组几个回合的筛选，招 标小组一致认为张经理设计的方案外观新颖，与国外的同类产品 相比不分伯仲；功能齐全，完全可以在野外现场恶劣的环境下正 常工作；可操作性强，且制造工艺简单可行，易于大批量生产。最 终该方案一举中标。接下来，公司指派张经理、技术部的李工和 生产部的杨工组成了技术革新小组对仪表 第 87页 进行了改进，李工的工作主要是将原来仪表的线路板重新布线、 调试后装入新的仪表外型中；杨工的工作主要是生产这个新的 仪表外型，杨工和张经理经过讨论，在生产中还调整了原方案 中设计不妥的地方 , 使之更加合理。果然新改进的仪表在工业现 场测试中得到用户的一致好评，为公司创造了一定的经济效益。 为此，公司出资 2000 元，奖励此次产品革新工作中作出贡献的三 位员工，并指定由人力资源部王经理统一发放。假若你是王经理 , 如何来设计奖金分配方案 ??? 第 88页 假如我是王经理： 奖金按团队和个体的 7 ： 3 比例进行了分配，整个小组 得 1400 元，剩下的 600 元，我在征求他们二位意见的 基础上按 1 ： 2 ： 3 进行了分配，张经理拿 300 元，李工 拿 200 元，杨工拿了 100 元。那 1400 元我们小组成员每 人 450 元，最后剩下的 50 元，三人中午出去嘬喝一顿 ! 第 89页 轻松一下 渔夫 . 蛇与青蛙的故事 在一个周末 , 渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙 . 渔夫很为青蛙难过 , 于是他就靠近蛇 , 轻轻地将青蛙从蛇的口 中拿了出来 , 把青蛙给救了 . 但他又开始为这条饥饿的蛇难过 . 没有食物 , 他就取出一瓶威士忌 , 向蛇嘴里倒了几滴 , 蛇愉快地 游走了 , 青蛙也显得很幸福 . 渔夫为他自己做了这样的好事而高兴 , 他想 , 这一切是多么地美 好啊 ! 可是 , 没过几分钟 , 他听到有东西正在撞击他的船舷 , 低头 一看 , 他简直不敢相信 ? 那条蛇又游回来了 , 嘴里咬着两支青蛙 ! --------- 你得出了什么启示 ?? 第 90页 几种通用薪酬模式 A 年薪制 ----- 适用于中高层管理人员 B 月薪制 ----- 适用于一般员工 C 周薪制 ----- 适用于 IT/ 化妆品销售 时薪制 ----- 一般员工 / 操作工 企业 D 第 91页 销售业务人员薪酬模式 纯基本工资制 基本工资 + 奖金 基本工资 + 业务提 成 基本工资 + 业务提 成 + 奖金 纯业务提成制 第 92页 Y 公司销售类人员工资模式 采用佣金制作为主体分配形式，具体收入 形式：职位工资＋销售奖金（提成）＋特殊津贴。 每年初由销售公司根据实际计划情况，制定销售任 务，并销售目标逐级分解到各个销售区域、销售小 组以及销售个人。奖金也是结合销售收入和回款情 况来发放，总体销售人员收入上不封顶，充分实现 个人绩效与个人收益挂钩激励形式。 第 93页 案例 : 某公司由于需要实施一个项目 , 急需招聘两名工程 人员 . 按照正常起薪标准 , 公司已经找到了一名工 程 人员 , 而另一名工程人员迟迟不能招到 . 如果这时 有 一位应聘者与前面那名工程人员能力相当 , 但起薪 却要求高出 1 倍 . 公司能否答应应聘者的起薪要 求 ?? 第 94页 宽带薪酬模式简介 宽带薪酬定义： 就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬 等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别 所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的 薪酬管理系统及操作流程。 宽带中的“带”，意指工资级别，宽带则指工资浮 动范围比较大。与之对应的则是“窄带薪酬”管理 模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内 很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 第 95页 宽带薪酬示图 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 第 96页 宽带薪酬优点 1 绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效； 2 能引导员工重视技能的增长和能力的提升； 3 有利于企业内部职位的轮换； 4 能密切配合市场供求的变化。 5 使工资本身更具弹性 . 第 97页 宽带薪酬弊端 ● 晋升困难 ● 稳定感差 ● 绩效要求高 ● 人工成本难于控制 宽带薪酬的适用范围： 技术型、创新型企业。如 IT 高科技企业等 第 98页
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5792中小企业公司薪酬管理制度
中小企业公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所 带来的收益； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷ 最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济 性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较 大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市 场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使 员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的 规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应， 用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续 发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位 人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结 构工资制，工资特区及临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。 第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年 度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通 过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算 ， 包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于 每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理 助理及其它人员是否适用，由董事会决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一：云南省人力 资源和社会保障部劳动力市场工资指导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外 的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和 各类政策性补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元， (《***省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、 能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素 而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态 度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理 核心层 A、中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、 销售类、技术类等五大类，同时，将全公司岗位按照岗位重要性分划 为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事会批准； ⑵公司 可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以 及岗位级别调整由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执 行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。 ⑷根据 “变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。薪酬变更从岗位 变动的后 1 个月起调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗 位工资分为十级，简称“一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市 场调查，确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推 算出各等级工资数额（详见上表三），岗位工资入等入级的原则： 根据岗位说明说评价入等，根据能力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地在 本公司工作。工龄工资 = 公司工龄*100（即在公司每工作满一年，加 工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交通津贴、通信津 贴、误餐津贴等。 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工作地点情况具 体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副总经理级（含总 助）、总经理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等具体情况，由企 业负责人核定；部门经理： ① 业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/人；副总经理： 300 元/月/人；总经理：实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津贴一律凭发票在 限额内按部门每月报销一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴；按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任务所设立的定期 奖金，金额根据公司全年实现经营利润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、达标、待达标三 种。考核优秀者、考核达标者，年度奖金按本人月工资额的 4-6 个月 标准给予发放；考核待达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个 月标给予发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所设立的专项奖金。 具体奖金项目及金额由总经理决定，单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情况、工作绩效、 贡献大小和出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不得外传。 4、学历工资 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行年薪制，其工 资模式原则上采用结构工资制。与公司订立临时劳动合同的人员，其 工资模式采用简单固定金额工资制，人力资源部会同用人部门对其 工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定其实 发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社会招聘、其它单 位调入人员以及接收的复转退伍军人等。 1、试用期工资：事务型员工： 元/月；管理（技术）型员工： 元/ 月；部门副职： /月；部门正职、技术人员： 元/月；特殊技术人 员、高管及其它例外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工资特区。 4、试用期结束经考核合格后，按所在岗位及其工作能力、实绩、个人 综合素质等确定其基础工资及相关补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集体交纳养老保险、 医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险以及住房公积金。其相关标 准按当地社保基金大厅公布为准。住房公积金：另行制定相关实施细 则。根据国家及省市政府有关政策的变动情况，公司可以适时、适当 调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具体规定见公司 《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才 市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上 的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方协商确定； 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对工资特区的人员 及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益 水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选拔以外部招聘 为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需 的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据 合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员工劳动合同的临 时员工、离退休返聘人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工 作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标 准工资基础上的实发工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日，并于翌月 5 日支 付。如遇支付工资日为休假日时，则提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力因素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员 工，并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者可以向公司提出 申请给予工资事宜，从请求日起三日内，公司应支付该员工已出勤 工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该月出勤日数÷该 月应出勤日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工资规定，详见 《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤工资扣除额＝基 本工资×（缺勤日数÷该月应出勤日数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现有员工的基础工 资在原有的工资标准总额的基础上，就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个人缴费部分由公 司统一按标准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪（双月 薪包括基本工资和岗位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按 个人所得税标准代扣代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 附表一：人力资源劳动力市场工资指导表
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职务、职能薪酬制的实施
职务薪酬制的实施 １、职务薪酬推行委员会的建立 职务薪酬推行委员会的人员来自以下部门： ● 人力资源部 ● 现场作业、事务、技术等部门 ● 工会和职代会 ● 专业咨询机构 建立委员会后，应制定职务薪酬制建立的程序、使用方法、推行时间表和工作分工。 ２、对企业薪酬管理现状分析 １ 企业薪酬额分析 薪酬额分析是通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行分析。 ２ 企业个别薪酬分析 个别薪酬分析的依据是薪酬台帐、标准生活费用、本企业与同行业其他企业的薪酬规定 等。 ３ 企业薪酬体系分析 进行薪酬体系分析的依据是企业的薪酬制度、奖励制度、退休金制度、和人事考核制度。 ４ 企业员工薪酬意识分析 对企业员工进行薪酬意识的分析常用的方法是问卷法和面谈法。 ５ 企业薪酬方针分析 ３、工作分析、职务编制与职务归纳 由职务调查员访问各个部门通过面谈、现场观察、填写标准问卷等方式整理出各职务 的内容。具体方法可以参看工作分析部分。 １ 工作项目的清查 搞出各部门的工作项目，也即业务内容。 ２ 职务编制 ● 类似职位概括法：将业务、工作内容、工作条件、所需资格要件等相类似的职位予以 概括归并而形成职务的方法。 ● 工作项目再分配法：不是单纯地按现有职位将类似者予以概括，而是将各职位间的 工作项目加以若干调整，对各职位的工作项目重新进行分配，通过横向的工作项目分配以 概括类似职位，形成职务。 ● 工作项目评价：在对各科、各部门、各职种中每一个人所担任的工作项目进行清查 的基础上，对各工作项目的难易程度做出评价并分成等级，形成同一职种内不同等级的工 作项目排列，某一职务就是由同一职种内处于同一等级之中的所有工作项目汇集而成的。 ４、工作评价 工作评价方法有序列法、等级比较法、要素比较法等多种方法。 ５、薪酬结构线的定位和运用 用员工的点数做其对员工实际薪酬的线形回归，便可以得到员工的职务点数与其薪酬 的对应关系直线－－薪酬结构线。薪酬结构线是两维的，横坐标 为员工在职务评价中获得的表示其相对价值的分数，纵坐标为员工的实际薪酬。该薪酬结 构线上面的线为比同点数的薪酬结构线上的薪酬多２０％的薪酬组成的线，同理，下面的 线为少２０％的线。 ６、薪酬分级 确定公司各职务的点数后，可以采用平均分配的方法将点数区间分配到所有的职级上 。 但是根据心理物理法中的幂定律，考虑到员工的心理特点，随着薪酬等级的上升，每一级 薪酬的点数范围和相应的薪金范围应逐渐增大。 可以让每一级的薪酬幅度比上一级大２０％。到底设定多少个级别，要考虑公司的组 织结构和企业文化，既组织结构是扁平型的，还是多层级的，企业文化是官僚的，还是鼓 励创新和变革的。还要考虑员工的职业生涯，既在该种薪酬等级的设定下，员工的薪酬升 迁可能经过多少级别，员工进入和离开该工作的平均年龄是多少。设定完薪酬等级后将公 司的所有职位安置在相应的等级上。 ７、职务薪酬额决定 根据薪酬结构线可以倒算出每个评价点数的单价，乘以职务的点数即可得到该职位的 标准薪酬，而各职级中个别人的职务薪酬则标准职务薪酬的上下一定范围内灵活确定。单 价可以根据公司的赢利状况而进行调整，不会影响到不同职务的相对薪酬数额。 职务薪酬＝职务评价点数×单价 ８、职务薪酬工表的设计 职能薪酬的实施 １、职务分析 通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能 力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。 ２、进行职务评价根据此划分职务等级。 评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然 后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。 也可以采用分类法：首先确定标准职务或代表职务，再以此为基准进行分类。 ３、职能分析与职能基准表 职能分析的重点在于收集和整理实现职务的能力和个人适应性材料，并加以整理分析 。 根据职能分析的结果，可编制职能基准表，对职能要件加以列示。例如可以包括达到 某一职能等级所必须的知识、经验、判断力、指导力、监督力、统率力、业务处理能力和管理力。 ４、进行职能评价并划分职能等级 初职收入以学历和经历为依据。其升格则依据其在某一职级的在级年数、升格前的资格 等级及人事考核成绩，评价其是否具备上一资格等级的职能资格要求，经上级推荐，并经 过升格考试后才可以升格。 ５、根据职能等级制制定职能薪酬制 其原理与职务薪酬制相同。 １、 员工具备的工作能力 实际工作能力是指与员工的工作有关的能力如员工的智力、知识、经验、技能、理解、 判断、决策、计划、监督、与人交涉的能力，还有职工的精神状态和身体素质等。 ２、 员工在实际工作中发挥了多大能力 员工在实际工作过程中所表现出来的能力水平。员工具备的工作能力高其实际工作能 力并不一定高，员工的工作动机、职业兴趣、人格特质、企业的组织结构、文化、团队建设、对 员工的培训和发展等都会影响员工工作、能力的发挥。 ３、 职工有哪些潜在的工作能力 员工潜在的工作能力是指员工所具备的但在实际工作中尚为表现出来的能力。通过绩效考 核、人力资源测评等手段可以有效的诊断出员工的潜能，从而为员工的潜能的发挥提供相 应的条件。 职能薪酬的确定 １、 职能资格标准的制订 通过职能资格标准的制订将全公司的所有职务及职务完成能力划分成要求高低不同的 等级，从而将所有的员工划分在相应的等级内。 职能资格标准的编制分为两个层次，第一层次是全公司共同使用的资格标准，即公司 中某一职能资格等级所要求职工具有的职务难度及职务执行能力都要符合某一共同的标准 第二个层次是根据各职种的工作内容，分别将全公司共同使用的职能资格标准进一步细化 得到职种职能资格标准。 ２、 升等方法与升等标准的制订 升等不仅鼓励员工增强业务知识。学习和提高业务技能而且还要为职工提高资格等 级指明一条可行的道路。 升等方式可以分为“入学方式”和“毕业方式”。入学方式是指尝试让职工承办上一 职等的工作，看其是否胜任，如果胜任，即可以升等。毕业方式是在员工对现有工作完全 胜任而且还有余地的时候予以升等。 高一等级的工作的工作内容、性质、重要程度、工作环境、同事等都会有较大的变化，员 工原来的工作完成得出色，不一定能胜任新的工作。所以在升等应该依据员工绩效考核的 成绩（包括业绩考核和能力考核）和对员工的测评结果是否与上一等级的工作要求相符而 定。同时升等应充分考虑员工个人的意愿，而不要强行指定，因为升等有时也会给员工带 来很多负面的影响，例如升等可能使员工变成其原来同事的上司，从而和其原来同时的关 系便的疏远，而造成员工的心理压力。或者升等后员工不能胜任新的工作，从而造成一种 挫折感。
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5668薪酬类别与结构表
薪酬类别与结构表 序号 1 类别 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、部门 经理 2 岗位绩效工资制 岗位工资的一定比例作绩效考核工资 签订正式劳动合同、其所在岗位 （比例应不小于 40%） 又不宜实行计件和计时工资制的 员工 3 简单计件、计时 工资制 1，计件工资额＝计件单价 *实际件 订立非正式劳动合同的临时工、 数； 离退休返聘员工及可实行计时、 2，计时工资额＝计时单价 *实际工作 计件工资制岗位的正式员工 时数 4 佣金制 5 项目工资制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位
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国内主要行业薪酬调查
２００１～２００２年度五大行业薪酬大揭秘 ２００２年初，北京外企服务集团委托其下属的北京外企太和企业管理顾问公司进行 了系统的薪酬数据调查和全面的分析工作，涉及企业４００家，网上有效问卷７５６９份 调查行业分别是：外资高科技行业、民营高科技行业、制药行业，消费品行业和能源化工行 业。 纵观２００１－２００２年五大行业的薪酬福利市场，可以得出以下一些结论： ●五大行业的薪酬档次水平和国际薪酬趋势发展趋同，随着员工级别升高，薪酬趋势 线逐渐陡峭。 ●外资高科技行业薪酬水平仍居五大行业之首，民营高科技紧追不及，在中高层员工 的薪酬水平上，民营高科技在五大行业中处于低位。 ●消费品行业薪酬水平落差最大，最高点与最低点的相差近５倍。 ●化工行业与制药行业从总体的薪酬趋势来看，较为平滑，但整体合理。 ●基本工资年外资高科技行业占据绝对优势。五大行业在基本工资方面的行业 数据由高至低显示如下：外资高科技业、能源化工行业、消费品业、民营高科技行业、制药行 业。其中高科技行业１８４７９５元，能源化工行业１４８８４０元，消费品行业１０９ ９６５元，民营高科技行业１０６７４３元，制药行业１００５２９元。不同行业年薪最 高值之间最大相差８４２６４元。 ●业绩奖金：２００１－２００２年外资高科技行业与制药行业齐头并进。五大行业 在业绩奖金方面的顺序，由高到低依次为：外资高科技、制药行业、民营高科技、能源化工 行业、消费品业。其中外资高科技行业３１６０２元，制药行业３１１８３元，民营高科技 行业２４０２７元，能源化工行业１６７６４元，消费品行业１２３８９元。可以看出， 制药行业与外资高科技行业在业绩奖金方面较为突出，都达到年业绩奖金近３２０００元 也说明这两大行业更注重对员工的短期激励。 ●福利方面，外资高科技仍居榜首，化工行业紧随其后。调查结果显示，福利方面外 资高科技行业与化工行业处于较高位置，两个行业年福利水平都超过２５０００元，其余 三个行业水平相当，都在１５０００元左右。 哪些行业薪水较高？ 根据英才薪酬调查数据显示，目前一些薪酬水平较高的行业包括电信、快速消费品和 计算机、互联网行业，这里的快速消费品指的是像食品、饮料和烟草这样的行业，其中电信 收入最高，平均年薪为５７２０８元，快速消费品行业为４８７６９元，计算机行业为４ ５２７６元，互联网行业为４４０１４元；薪酬水平较低的行业包括协会、学会、社团，平 均年薪为１９７０４元，社区服务和非盈利机构为１９３２５元，政府、公共事业为１７ ９９３元。另外，从事同样的职业由于所在行业不同薪资相差也很大以每个行业都 有的人力资源、培训这一职业来说，电信行业的平均年薪是７７９６７元，教育文化行业 为２８１６１元。 市场薪酬水平高低差异的主要有两方面的因素，一是行业之间的差距，如垄断性行业 和一般竞争性行业之间就有比较大的差距，这一点在国有企业中比较明显，而后者企业间 的差距就没那么大，这是由市场机制决定的。二是由企业自身的经济效益决定的，效益好 的企业薪酬水平自然就会高一些。 总体薪资明显下降 人力资源网站中华英才网ＣｈｉｎａＨＲ．ｃｏｍ第５期英才薪资指数调查报告 公布。本次调查主要调查了国内个人的薪资收入的相关观点，分析２００２年上半年１ 月１日－７月３１日收集的数据。参加者主要集中在北京、上海、广州、深圳以及杭州等大 中城市，通过网络参加此项调查，参加者的学历以本科和大专为主，共占总数的８１％； 另外有７．５％的人有过海外经历，工龄在５年以上的占参与者总数的４５％。 由于经济大环境的原因，参与本次调查网民的总体薪资呈下降趋势。对年薪收入位于 ９９％分位点以下的人进行均值分析，在第４期调查中，薪资均值为３９７７７元 包括 港澳台以及国外，大陆薪资均值为３９６７８元；而在本期第５期中，薪资均值为 ３８３０３元包括港澳台以及国外。大陆薪资均值为３７９５２元，比上期下降４． ４％。本期的薪资中位数也从上期的３００００元下降到本期的２９０００元。 另外，中华英才网ＣＨＲ薪资指数中的ＣＨＲ城市景气指数表明，绝大部分城市的薪 资较上一期调查都有所下降；而ＣＨＲ工作经验指数则表明，大多数年龄段的薪资都有不 同程度的下降。 较高的外语水平将大大增加个人的竞争力。在本期调查中，外语能力达到“熟练”的 参与者平均薪资水准达到了５３３７８元，超过外语能力“中等”参与者将近１５０００ 元。而外语水平“一般”的参与者资仅有３１２１１。过去风光无限的互联网／电子商务行 业，在本次调查中跌了９位，在３４个行业分类中排名第１３年薪均值３７３９１元， 年薪均值的降幅达到了１６％。其年薪中位数也仅为３００００元。无论从年薪均值还是从 年薪中位数来看，互联网／电子商务行业均低于传统的耐用消费品轻工／家电／服装／ 纺织等行业的水平。互联网正经历着价值的回归。 电信行业的薪资水平依然雄居各行业的榜首，年薪均值达到了５２６７７元，高出第 二位将近２０％，但是较上一期调查下降了将近５０００元。 在本期调查中，公务员的薪资排名有所上升从上期调查的倒数第一名变为本期的倒 数第三，平均薪资也有了大幅度的上涨涨幅达到３０％。与之相关的政府、公共事业 行业的年薪均值也有了较大幅度的上升本期为２３６１６元，而第４期为１７９９ ３元。 附：网络公司最新薪酬情况 一般网站工资构成：基本工资＋奖金＋福利＝薪水总额 其中基本工资占４成，浮动工资占６成，奖金固定，有的公司为每个员工设定等级， 由部门总监在结算日为属下打分，为Ａ、Ｂ、 Ｃ等几个级别，奖金各有不同。大多数网络公 司实行年底双薪制。 福利方面，由于外地人在网络公司打工情况居多，很多人的关系、档案无法调入，所 以，有的网络公司不给员工上法律规定的保险，而是以工资形式发放。有北京户口和关系、 档案调入公司的，给上失业保险、大病统筹、养老保险等。福利另外有些比如交通补助、免费 午餐或者饭食补贴等等，但是由于个人所得税的缘故， 实际工资还要低一些。 目前在网络公司工资总体缩水的情况下，因公司大小、背景、融资情况的不同，各个公 司的待遇也各有不同，大致如下： 编辑、文案与新闻 新闻栏目主编（３０００～４５００元） 职责：负责国际国内财经新闻、政治新闻的采集、分类、筛选、编辑；负责栏目最终定稿、 审核。要求：新闻、中文等相关专业，本科以上学历；知识全面，熟悉信息分类工作；有较 强的文字表达能力和信息敏感性；有一年以上网站媒体编辑经验；熟练使用电脑，良好的 沟通能力和团队精神。 网站主编 （４５００～６０００元） 职责：协助网站总编，参与网站栏目架构的设计；负责网站编辑部的工作，就网站内 容的质量和数量以及工作进度等指标向网站总编负责；协助网站总编参与网站衍生产品的 设计，并负责领导网站编辑部进行制作；管理网站编辑人员并进行团队建设；参与网站的 策划；配合支持市场部和人机界面部的工作。 网站编辑 （２８００～３５００元） 职责：网站的编辑、策划。要求：本科或更高学历，英语ＣＥＴ－６级以上；较强的写 作能力；在新闻、娱乐、游戏、教育及信息技术等方面有专长；有计算机专业或大众媒体编 辑记者从业经 验者优先；有大型网站编辑经验者优先。 媒体与公关人员 创意策划主管 （２５００～３５００元） 基本要求：新闻专业或相关专业毕业，三年以上相关工作经验；有较强的文字功底， 思维敏锐；熟悉互联网，了解网站宣传方式；与各大传媒有良好的关系；能承受较强的工 作负荷，具有良好的团队合作精神。 市场推广经理 （２５００～３５００元） 要求：具有宣传、策划功底及活动能力；具有较强的分析和沟通能力、管理组织能力、 公关能力、善于协调各方面关系，熟悉Ｉｎｔｅｒｎｅｔ行业运作模式，有市场工作经验 具有大型活动组织管 理经验者优先考虑。 策划总监 （４０００～７０００元） 职责：负责公司发展战略和商业模型的研究，负责业务拓展和商业合作战略的研究， 负责新项目的业务规划和实施方案的制定。 要求：对互联网商业模式和发展战略有深刻的认识和独到的见解；思维敏捷，前瞻性 强，有很强的商业和市场 能力；知识面宽，接受新事物快；丰富的策划、分析工作经验。基本素质要求：强烈的 进取心，执著的敬业精神；可适应强大的工作压力；优秀 的人际沟通及工作协调能力，良 好的团队素质；优秀的专业技能。 商务发展类 商务发展总监 （６５００～８０００元） 职责：负责对外业务合作和发展，领导项目合作谈判和合同的规定，组织策划业务发 展活动。 要求：大学以上学历，两年以上互联网行业经验；极强的沟通能力和谈判能力；极强 的创造性和优秀的组织能力、活动能力。强烈的进取心，执著的敬业精神；可适应强大的工 作压力；优秀的人际沟通及工作协调能力，良好的团队素质；优秀的专业技能。 软件工程部高级项目经理 （４５００～７０００元） 职责：系统分析、概要设计、详细设计及实施等阶段，并负责与用户的协调工作。 要求：计算机或相关专业，硕士或硕士以上学历；四年以上 技术及项目管理经验，其 中至少一年以上外企 工作经验；了解国内外ＩＴ市场，拥有良好的沟通和组织能力； 能够将软件工程理论运用到应用开发中；熟悉面向对象技术、数据库、 ＵＮＩＸ及网络知 识。 电子商务销售总监 （６０００～８０００元） 职责：主持电子商务的整体规划，组织、管理、实施部门的日常工作。 要求：五年以上工作经验，至少两年以上管理经验；有传统 商业的经营管理经验，熟 悉文化产品（图书、音像、软件等）市场；熟悉网站建设；深刻理解电子商务的发展现状与 需求，具有优秀的市场洞察力及商务动作能力；有ＩＴ背景，对电子商务、文化产品（包 括图书、音像、软件）富有热情；大学本科以上学历，英语流利，熟练使用计算机；具有Ｉ Ｔ背景优先。 商务策划经理 （５０００～７０００元） 职责：负责公司对外业务合作和发展，领导项目合作谈判和合同的规定，组织策划业 务发展活动。 要求：大学以上学历，两年以上互联网行业经验；极强的沟通能力和谈判能力；极强 的创造性和优秀的组织能力和活动能力。 基本素质要求：强烈的进取心，执著的敬业精神；可适应强大的工作压力；优秀的人 际沟通及工作协调能力，良好的团队素质；优秀的专业技能。 客户关系总监 （５０００～７０００元） 职责：建立客户服务中心并负责制定相关的管理计划，包括客户及相关产品数据库管 理、客户培训及技术支持等。规划对客户的服务项目和服务准则，协调公司与客户的关系。 要求：大学以上学历，至少一年以上互联网行业工作经验；有客户关系管理方面丰富 的管理经验，深谙ＣＲＭ运作。 ＩＴ产品经理 （２５００～３５００元） 要求：专科以上；ＩＴ领域两年以上工作经验，了解电子商务；熟悉ＩＴ市场及计算 机软硬件知识。 工作内容：洽谈供应商、产品物料维护、日常进货。 电子商务市场营销人员 （２８００～４０００元） 要求：本科以上学历；具有一定的金融、证券、投资、保险等财经知识；善于组织大型 市场推广活动；对互联网的发展有较深层次的理解与清醒的认识；富于挑战精神，善于与 他人合作；有市场营销经验者优先。 行政类 行政总监（５０００～７０００元） 职责：负责公司日常行政工作的安排、布置及规划；负责办公设施、办公用品、日常消 耗材料使用的管理与安排；负责各种会议、活动的组织实施。 任职资格：有较强的责任心；对工作能全身心投入；懂管理；有行政工作实际经验５ 年以上。 行政助理（２８００～３５００元） 要求：有一定的公文写作能力，熟练使用办公自动化；具有行政工作的实践经验及较 强的管理能力；有外企工作经验及懂财务知识者优先。 工程师（计算机及信息工程类） 网络工程师 （６０００～９０００元） 要求：具有大型网络集成、运营维护管理经验；熟悉网络设 备安装调试。 网络程序设计、软件维护 （４０００～６０００元） 要求：熟悉Ｕｎｉｘ／Ｌｉｎｕｘ、Ｐｅｒｌ语言，Ｃｇｉ编程、Ｃ／Ｃ＋＋、 ｐｈｐ、 Ｊａｖａ及 Ｊａｖａｓｃｒｉｐｔ、ｈｔｍｌ等；本科以上学历，两年以上相关工作经验。 技术总监 （６０００～１００００元） 要求：计算机或相关专业博士、硕士；五年以上ＩＴ工作经历， 两年以上大型网站技 术管理经验；具有优秀的网站规划、系统设计、实施能力；精通ＵＮＩＸ系统、大型数据库 软件和网站开发工具；与互联网、ＩＴ行业及中国的相关政府部门有良好关系，有在国外 留学、工作经验，有外企工作经验或大型网站担任相关职务者优先录用。 网站管理、设计与制作 网站应用开发工程师（４０００～７０００元） 要求：具有完整的应用开发周期经验，熟悉设计、编码、测试、实施等各阶段工作良好 的关系数据库知识背景，具有Ｏｒａｃｌｅ数据库开发经验者尤佳具备良好的ＵＮＩＸ （Ｌｉｎｕｘ／Ｓｏｌａｒｉｓ）系统应用知识；设计、实施Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔ ｒａｎｅｔ系统的能力；熟练掌握ＨＴＭＬ、ＨＴＴＰ、ＣＧＩ相关知识，具备ＰＨＰ开发 经验者尤佳；处理紧 急任务时能合理安排时间和独立工作能力。 网管 （３５００～５０００元） 要求：有一定编程经验，管理ＮＴ／ＵＮＩＸ系统，管理公司Ｗｅｂ站点，电子邮 件系统，域名系统，系统备份；本科以上学历，两年以上系统维护。 网站开发 （４０００～６０００元） 要求：有Ｉｎｔｅｒｎｅｔ网络开发经验，ＴＣＰ／ＩＰ网络规划，会用Ｐｅｒｔ语 言，ｐｈｐ进行Ｗｅｂ编程；本科以上学历，一年以上工作经验。 网络／系统管理员 （３０００～５０００元） 职责：管理维护ＮＴ／ＵＮＩＸ系统；管理维护公司的局域网、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ连 接；管理公司ｗｅｂ站点、电子邮件系统、域名系统；系统备份；负责网络与系统安全。 要求：大学本科，计算机及相关专业；三年以上系统／网络 管理经验；坚实的 ＮＴ ／ＵＮＩＸ服务器系统知识和经验；坚实的网络知识，尤其是ＴＣＰ／ＩＰ网络互连；较 好的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ知识，如ＨＴＴＰ、ｗｅｂ服务器管理等；有一定的编程经验，熟 悉ＵＮＩＸｓｈｅｌｌ或Ｐｅｒｌ或 Ｃ。 电子商务应用开发工程师 （５０００～８０００元） 要求：具有网站设计和开发经验；熟悉Ｊａｖａ、ＨＴＭＬ、ＪＳＰ或ＡＳＰ，了解Ｘ ＭＬ；富有创新精神和良好的审美能力。 网页设计师 （４０００～６０００元） 职责：网站页面整体设计，网站页面结构、风格设计。 要求：大专以上学历，美术相关专业或计算机相关专业；ＩＴ或互联网业从业两年； 有独立网站设计、制作经验；有一定的管理能力者优先；能够把握网站整体视觉、设计、风 格，有网站或平面设计经验，熟练掌握ＨＴＭＬ、Ｐｈｏｔｏｓｈｏｐ、Ｆｌａｓｈ、Ｆｒ ｏｎｔｐａｇｅ、Ｓｈｏｃｋｗａｖｅ、Ｄｒｅａｍｗｅａｖｅｒ；大专以上学历，美术相 关专业或计算机相关专业，英语四级或以上，相关工作经验一年；有一定的沟通能力和创 新能力，工作细致严谨；有大型网站设计经验者优先。 网页设计人员 （３０００～４０００元） 要求：美术专业专科以上学历；有网页设计工作经验一年以上；会操作以下设计软件 ： Ｐｈｏｔｏｓｈｏｐ、ＤｒｅａｍＷｅａｖｅｒ 、Ｓｈｏｃｋｗａｖｅ、Ｆｌａｓｈ等相关软件；会使用 ＨＴＭＬ、ＸＭＬ、ＪａｖａＳ ｃｒｉｐｅ、ＤＨＴＭ Ｌ、ＣｏｌｄＦｕｓｉｏｎ、ＶｂＳｃｒｉｐｔ等计算机语言者优 先考虑；有独特的设计构思，勇于创新，并有良好的团队合作精神。（ｃａｒｅｅｒ．１ ２６．ｃｏｍ）
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