【员工假期设计】3、带薪年假制度
带薪年假制度 1. 自员工入职日期开始计算，在公司工作满一年方可申请年假，年假为 5 个 工作日。工作年限每增加一年，年假天数多增加 1 天，上封顶至 15 天。 2. 员工 1 个年度内年假可依据自己的情况分开申请，亦可一次性休完。 3. 年假须在当年内休完，不做跨年度累加；不同年度内的年假不能连续休。 4. 员工申请带薪年假办理流程如下： 申请休年假须至少提前 10 天以书面形式向上级主管、总经理提出休假申请， 需要总经理批准，获得审批后方可执行。 员工申请 （提前 10 天） 部门主管审 批 总经理 审批 交到 人事部 5. 年假按照自然年计算，计算方法如下： 你的工作日（含试用）/365 天*5 天=年假天数（根据劳动法规定不足 1 天不予折算） 举例：某员工，20xx 年 8 月 1 日入职，到 20xx 年 7 月 31 日满一年，从 20xx 年 8 月 1 日后可申请年假； 20xx 年 8 月 1 日到 20xx 年 12 月 31 日共 153 天：153/365*5=2 天； 2012 年 1 月 1 日到 2012 年 12 月 31 日可申请 5 天年假； 6. 员工离职时，如已提前休完本年度年假，在工资结算时，将扣除多休年假 的工资。 7. 年假期间工资待遇：发放全额工资。 年假申请表 姓名 部门 假别 申休日期 □年假 自 □其他 年 月 日起至 天数 年 月 日止 请假事由 部门领导 总经理核准 人事备注 年假表提交日期： 共 天
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薪酬调查表_3
薪酬调查表 贵公司名称： 部门 岗位名称 主任 内勤 档案管理员 综合管 理部 办公用品保管员 驾驶员 保洁员 其他： 主任 人事专员 人力资 源部 薪资管理员 其他： 总帐 现金会计 财务管 理部 成本会计 材料会计 其他： 采购部 主任 所在地： 薪资等级 年收入 （万） 省 市 职工总数： 工资结构 生产能力： 总产值： 考核方式 万元 备注 采购员 其他： 主任 调度员 物料计划 仓管科科长 生产管 理部 起重工 叉车工 搬运工 保管员 其他： 主任 设备管 理部 设备管理员 机械维修技工 电气维修技工 主任 信息员 市场营 销部 跟单员 营销员 售后服务代表 其他： 安全质 主任 体系管理员 质量管理员 质检科科长 成品检验员 材料检验员 量部 度锌检验员 安环管理员 其他： 主任 放样科科长 高级放样员 中级放样员 技术工 艺部 初级放样员 实习放样员 工艺科科长 工艺助理 工艺员 其他： 厂部 （车 厂长 计划调度员 技术指导 统计员 安全 后勤 检验员 班长 间） 副班长 主要操作工 辅助操作工 电焊工 其他： 备注：“部门”仅供参考，如果与贵公司设置不同请在备注栏说明；“考核方式”如：计时、计件工资、参照 XX 岗位的百分之几、定额（如铁塔 nn 元/吨、图纸 nn 元/塔型），等等。以上栏目如果不足，可以自行设计表格，总之，内容越详实，礼品越神秘！ 填写后请压缩并发送至：hasysd@163.com 尊姓大名： 电话： 礼品邮递地址： QQ： 邮编： email:
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5、面试薪酬谈判的10个技巧
【技巧 1】企业要规范不同职位薪酬职级 企业只有规范不同岗位（职务）统一的《薪酬职级表》，才能规范薪酬管理， 才能为保证薪酬内部公平和外部公平奠定良好的基础。 当然，企业要通过科学的薪酬调查，根据企业人才战略和薪酬策略及时维护 《薪酬职级表》，确保《薪酬职级表》的科学有效性。 【技巧 2】巧用面试登记表 应聘者在填写《面试登记表》的时候，需要填写以往工作经历中的薪酬待遇。 HR 部门要认真留意分析以往经历、职位和薪酬的匹配性问题，这些是薪酬谈 判的基础信息。 应聘者在《面试登记表》要填写“期望薪酬”和“最低可接受薪酬”两栏信息， 这两条信息的对比可以分析出应聘者求职的紧急程度，这是企业薪酬谈判的法 宝。 【技巧 3】注意薪酬谈判时机 企业在初试的时候，要避免一开始就和应聘者谈论薪资，只有对应聘者有充分 足够的了解，同时让应聘者对企业及招聘岗位有一定程度的认识，进入复试环 节才可以谈薪。 当双方的沟通还不够时，招聘方就盲目说出薪酬数据会降低谈判成功的可能性。 【技巧 4】深入研究不同岗位人才供求关系 市场供求是决定人才市场价格的关键要素：对于供不应求的职位，人才薪酬待 遇会很高，反之供大于求的职位，人才价格会低一些，这是人才价值的最核心 市场规律。 企业招聘人员要深入分析人才供求关系，只有掌握不同岗位的市场行情和供求 关系，才能为企业薪酬谈判留下更多的谈判空间。 如果应聘者条件优越，那么企业在给薪上必须大方些；相反如果应聘者只是条 件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些并且延后谈论薪资的时间， 以获得薪酬谈判主动权。 【技巧 5】巧用薪酬待遇范围的概念 企业在招聘中常常直接询问应聘者期望待遇是多少，一般而言应聘者都喜欢多 要一些（把自己卖个好价也是人之常情）可谓薪酬待遇“多多益善”，这是人 的本性使然。 有些企业喜欢在招聘之初就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明，这 种做法有利有弊，对于普通大众化职位可能没干系，但是中高级职位公布薪酬 有时候对企业不利。 如果应聘者询问企业对招聘岗位的待遇，招聘人员比较好的做法是，可告诉应 聘者薪酬范围的下限及中间值（注意千万不要给最大值，否则薪酬就没有谈判 的空间和余地了）。 【技巧 6】通过有效沟通引导薪酬预期 企业招聘员工的过程，本质上是“采购”的过程：以最合理的价格招聘到最合 适的人员。 企业在薪酬谈判过程中，更重要的是需要对应聘者清晰地讲出企业发展前景、 薪酬待遇方面具有竞争力和吸引人的地方（企业薪酬待遇核心特色，特别是企 业崇尚“多劳多得”的价值观以及企业有代表案例），同时将企业薪酬的亮点 告诉对方，尽量避免一开始就将企业的薪酬待遇底牌亮出。 一个让应聘者更加心动的发展前景、更加公平的用人机制以及更加科学的薪酬 待遇结构，会让应聘者提升对企业的满意度，一旦应聘者对企业满意度提升， 自然对薪酬的期望会降低。 企业在进行薪资谈判过程中，要特别注意的几点： 要向应聘者清晰阐述本企业的薪资结构，同时要了解应聘者的期望薪资待遇和 他曾经的薪资待遇（要有渠道和能力判断过去薪酬合理性），同时知道同类人 才的社会平均薪资。企业在全面充分调查“知己知彼”基础上，就掌握了谈薪 的主动权，这样来与应聘者谈判，可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动 降低薪资要求。 要和应聘者清晰阐述本企业的报酬并不只体现在薪资上还涉及企业的若干福利 待遇：例如可以向应聘者阐述企业“整体薪酬”待遇体系，虽然职务的基本底 薪比应聘者的预期低但是企业佣金及年终奖金比一般企业高，要让应聘者看到 努力后的奋斗价值，以增强对应聘者薪酬待遇吸引力。 薪酬谈判时要及早掌握应聘者最关心的是什么：要了解他们重视的其它条件是 什么，对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、企业良好的发展平台、良好的 发展前景、良好的培训机会、是否人性化的管理环境、公司能否给解决户口等 等，虽然不是直接薪资报酬，但是对于应聘者而言可能是更加在意的地方。 【技巧 7】善用心理战术 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬 度来解决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要 轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才， 非常想录用他，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中 出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐减， 就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。 【技巧 8】谈薪的态度应该诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如 果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求 把应聘者先说进门。这样，即使应聘者当时勉强接受过低的薪资，过后也会因 为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会 付出更加高昂的代价。 如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，招聘负责人应立刻诚 实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很 希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜 欢工作内容等原因，而在薪资上主动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘 者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使企业较大机会以更低薪酬获得 人才。 【技巧 9】欲擒故纵的方法 对付那些漫天要价的求职者可采用“故意降低法”，在企业认为可行的薪酬待 遇范围内直接选择低位薪酬待遇，通过有效引导把应聘者可接受的最低待遇 “底价”摸清。 事实上，如果招聘负责人做招聘的经验足够丰富，面试人员值多少钱心里都是 有数的（必须有谈判的底线），当应聘者把他的底线亮出来以后，招聘人员再 进行谈判可就轻松多了，如果他同意这个最低薪资，企业可采用“多付一点 点”的方式来搞定。 【技巧 10】务必谈好薪酬待遇君子协议 此招是企业薪酬谈判的杀手锏。招聘负责人务必在应聘者入职前谈好试用期考 核与薪酬待遇的关系（企业可定义统一的规则并且明示给应聘者）。 企业不怕高薪高能者，怕的是高薪低能者或浑水摸鱼者，耽误企业宝贵的机会 不算，还耽误能者加盟企业的可能。
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薪酬调查与薪酬定位_3
向人力资源部经理寄发，这样能够保证回收率；二是 能够直接上门发送问卷的最好直接上门，不能够直接上门 的可以采取邮寄、传真、电子邮件等方式进行；三是问卷收 集后要进行及时的处理核对，以便及时与填答者进行沟通 与修改，对于有疑问的问卷，一定要对方做出解释并记录 下来，以便日后翻阅。另外在被调查单位进行填答的过程中 应该做好解释和指导工作，以便取得第一手资料。 （六）统计和分析调查结果 薪酬调查的时效性是一个很重要的指标。因此问卷收上 来后，就要立即进行整理，及时进行统计分析。薪酬专业人 员应该知道薪酬调查资料的三个特征：第一，薪酬调查的 信息量非常大，薪酬专业人员应该有效的借助计算机来进 行数据的分析和处理；第二薪酬调查所获得的资料都是过 时的，因为在收集资料和雇主根据调查资料实施薪酬方案 之间有一段时间差；第三薪酬专业人员必须把外部的调查 资料和其内部工作结构（以岗位价值评估的分数为基础）。 下面我们将以一个职位为例来说明数据的处理和统计。 表 6-3 是一个对 35 个以学历为基础的工程师的工资调 查中的工资信息样本，一级工程师的学历为学士，二级工 程师的学历为硕士，三级工程师的学历为博士。广州市的 7 家公司参加了该调查，大多数公司的每一级别的工作责任 人都不止一个人。如 A 公司有 3 名一级工程师，3 名二级工 程师和 2 名三级工程师。 表 6-3 广州市工程师学历工资的薪酬调查的原始数据 公司 职位名称 2002 年年薪（元） A 一级工程师 33000 A 一级工程师 33000 A 一级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 二级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 三级工程师 45000 A 三级工程师 43500 B 一级工程师 33000 B 一级工程师 34500 B 二级工程师 36000 B 三级工程师 43500 C 一级工程师 34500 C 二级工程师 37500 C 三级工程师 43500 D 一级工程师 36000 D 一级工程师 36000 D 三级工程师 55000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 34500 E 二级工程师 36000 E 二级工程师 36000 E E 二级工程师 三级工程师 37500 45000 F 一级工程师 34500 F 二级工程师 37500 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 43500 G 一级工程师 34500 G 一级工程师 33000 G 二级工程师 37500 G 二级工程师 37500 G 三级工程师 43500 在薪酬统计中，有几个主要的统计值是十分重要的： 即样本的频数、中心趋势、变异。下面我们将以上表的数据为 例来加以讨论。 （1）样本的频数 我们可以通过表格的形式来反映工资水平在一定范围 内的人数。如表 6-4 可以帮助整理资料，使决策者熟悉资料， 还可以发现一些异常观测值。表 6-4 反映多数工程师的年薪 在 30000 元到 40000 元之间，少数人的年薪在 40000 元到 45000 元之间，只有 1 名工程师的年薪高于 45000 元，这可 能是一个异常数据，需要进行进一步的分析和观察，找到 可能的解释原因。 表 6-4 工程师学历工资的频数分布表 工资范围 人数 30000-35000 11 35001-40000 14 40001-45000 9 45001+ （2）中心趋势 1 中心趋势是描述一组数据集中在一个中点周围，或以 一点为中心的状态。中心趋势常用算术平均数（通常称为平 均数）和中位数来表示。 算术平均数是所有观测数值之和除以样本数。在本例中， 工程师的平均年薪是 35 个人的年薪总值（1337500 元）除 以 35，其平均年薪是 38214.29 元。在这个例子中，薪酬专 业人员可以通过平均数了解工程师的现行市场平均工资水 平。但是我们在计算平均数时也应该注意到异常数据的影响， 有时一个或者几个异常数据会导致得出的平均数没有代表 性。如果一个或几个特别小的数据会导致平均数低于真实的 典型指标；反之，一个或几个特别大的数据会导致平均数 高于真实的典型指标。因此，薪酬专业人员尤其应该注意异 常的数据。 中位数是指把所有的数据从小到大排列位于数据正中 间的数据，如果数据的数量是奇数，排列在正中间的那个 数据就是中位数，如在本例中观测数据就是奇数，中位数 是 36000 元。如果是偶数，中位数就是两个居中数据的算术 平均值。中位数不会像平均数那样失去代表性，因为它的计 算不会受到每个观测数据大小的影响。 （3）变异 变异（Variation）在薪酬调查中经常用来描述数据组 的离散程度或差异状况。薪酬调查人员常常采用三种离散指 标：标准差、四分位数和百分位数。 标准差（Standard deviation）是每个观测值与平均 数之间的差异的平均数。以本节中的工程师为例，其年薪的 标准差计算如下： 其中 nM2=样本大小（n,35 个工资数）乘以 35 个工资数的平均数的平方 S.D.=5074.86 元 计算出来的标准差对薪酬专业人员的作用表现在两个 方面：第一标准差有助于判断个人工资和平均数之间的差 别对于市场来说是否典型，即如某个姓李的工程师的年薪 是 27500 元，他的工资比典型的市场平均工资水平要低很多， 李工程师的工资与市场的平均工资水平要低 10714.29 元 （38214.29（平均数）-27500），由于标准差是 5074.86 元， 因此李工程师的工资和平均数之间的差异超过了标准差， 薪酬专业人员应该分析李工程师工资低的原因，看是否应 该进行调整。第二，标准差表明了市场工资水平的变动范围， 大多数的工程师的工资应该在平均数加/减标准差的范围内 波动，即在 33139.43 元（38214.29（平均数）-5074.86 （标准差））到 43289.15 元（38214.29+5074.86）之间。 薪酬专业人员可以利用这个范围来判断本企业或公司的工 程师工资范围是否和市场的工资范围类似：如果类似，则 本公司或企业的工资范围就是市场典型的工资范围；如果 大多数高于或低于这一范围，薪酬专业人员应该根据本企 业的薪酬战略进行调整。 表 6-5 工程师数据的四分位和百分位数 33000 33000 33000 33000 33000 33000 34500 34500 34500 34500 34500 36000 36000 第 10 百分位数 第 1 四分位数 36000 36000 36000 36000 36000 37500 37500 37500 37500 37500 37500 37500 43500 43500 43500 43500 43500 45000 45000 45000 45000 55000 第 2 四分位数（第 50 百分位数） 第 3 四分位数 第 90 百分位数 第 4 四分位数 四分位和百分位数是通过小于某一数值的数据的百分 比来描述变异的。表 6-5 表示了本节中工程师的四分位和百 分位数。薪酬专业人员可以根据四分位把数据分为 4 组，第 一个四分位是表示有 25%的工程师的工资少于或等于 34500 元，第二个四分位表示有 50%的工程师的工资少于或等于 36000 元，第三个四分位表示有 75%的工程师的工资少于或 等于 43500 元，第四个四分位表示表示有 100%的工程师的 工资少于或等于 55000 元。第 10 个百分位数是 33000 元，第 90 个百分位数是 45000 元。 四分位数和百分位数标明了低于某一具体数值的观测 值的百分比，是标准差的补充。薪酬专业人员如果把工资定 在第 10 个百分位数，虽然能够为公司节约人力成本，但是 公司可能因为此流失人才，因为有 90%的工程师的收入高于 25000 元。 薪酬专业人员通常要绘制反映市场平均工资水平的职 位总图。绘制的方法是以职位等级为横坐标，以工资等级为 纵坐标的坐标体系中，划出 25P（百分位数）、50P、75P 三 条工资线，还要划出本企业的目前的工资曲线。图 6-1 是 “M 公司的薪酬专业人员所绘制的职位工资比较图”。 75P 工 资 等 级 50P M 公司目前工资曲线 25P 职位等级 图 6-1 M 公司的薪酬与市场薪酬的比较 从该图 6-1 可以看出 M 公司的薪酬趋势基本上沿着市场 的平均工资线往下走，说明其薪酬水平处在市场平均薪酬 的 25%-50%之间。这可能会导致员工的流失，可能需要做出 一定的调整。 （七）调查资料的调整 公司是为将来制定薪酬方案的。假设一个薪酬专业人员想开 发 2006 年 1 月 1 日到 2006 年 12 月 1 日的工资结构，而当时 是 2005 年 4 月。工资调查数据是在 2005 年 1 月收集的 2004 年的平均薪酬。这些数据在工资计划实施时已经是 1 年前的 数据了，因为不可能在 2005 年收集 2006 年的数据，所以薪 酬专业人员常常利用历史的工资数据来建立富有市场竞争 的工资体系。因此，薪酬专业人员会使用一些简单的
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【员工奖罚设计】12、薪资、奖金及奖惩制度
薪资、奖金及奖惩制度 奖金管理制度 一、员工出勤奖金办法 (一)本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规章，特订定本办法。 (二)出勤奖金按点计算，每点 20 元，每月计分 30 点(600 元)凡本厂员工(包括 契约工)在厂工作每出勤 1 天给予 1 点。 (三)凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 1.请假一天扣 7 点(140 元)。 2.请假二天扣 14 点(280 元)。 3.请假三天扣 21 点(420 元)。 4.请假四天扣 30～31 点(600～620 元) (四)全月份不请假，且轮休不超过 2 日者另加给全勤奖金 8 点(160 元)凡请假旷 工(包括 1 小时)或轮休超过 2 日(逢有法定假日的月份得增加为 3 日)及星期日固 定休息人员均不加给。 (五)兵役公假、婚、丧、生育假： 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 2.动员召集教育召集及奉派受训 20 天以上者不予给点。 3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的 8 点只扣 1 次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。 (七)旷工：每旷工 1 天扣 10 点(4 小时以内扣 5 点，超过 4 小时按 1 天扣点)。 (八)当月份请事病假累计 4 小时以内奖金不扣，超过 4 小时按 1 天扣点。 (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗，情节特殊，其住院 期间经取得医院证明者得予从轻扣点，即每住院 1 天扣发奖金 5 点，其余门诊 仍按本办法第 3 条、的规定计扣奖金。) (十)星期例假及轮休、特休： 1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到工者扣 奖金 10 点。 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。 3.特别休假必须于前一天下午 5 点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照给，事 后(包括当天)申请者不准，视作事假论。 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的 1.6 倍发给奖金，但中途 离职者不予发给。 (十一)本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。 二、全勤奖金给付办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外)，守卫人员及长期临时性生产工作人员 适用本办法。 (三)本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月 20 日。 (四)凡当季内未请假(包括年休假)，迟到及早退者，按下列标准给予全勤奖金： 1.月薪：按当季最后一个月的月薪÷30 天×6 天。 2.日薪：按当季最后一个月的日薪×6 天。 (五)颁发奖金前，人事部将名单送厂长核阅后公布。 (六)新进人员如到职日恰为当季第 1 日者，奖金自该月份起计算，否则于次季 第 1 日起计算。 (七)当季服务未满 3 个月而离职者，不予计算奖金。 (八)停薪留职期间不适用本办法。 (九)本办法经呈准后施行，修改时亦同。 三、终奖金发给办法 第一条、依据本办法依据本公司人事管理规则第 39 条、订定。 第二条、适用范围 (一)本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 (二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期契 约人员、临时人员均不适用。 第三条、奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成 绩而订。 第四条、按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一者 年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半个月者以半个月计， 半个月以上以一个月计)。 (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害，经专案签准其 请假间得予发给的公伤假除外。 (二)非受处分的停薪留职者。 (三)中途到职者。 第五条、发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处分 中者，不予发给。但退休、资遣人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条、发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年 1 月 20 日发给。 第七条、奖惩的加扣标准从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列标准加 减其年终奖金。 (一)嘉奖 1 次：加发 1 日份薪额的奖金。 (二)记小功 1 次：加发 3 日份薪额的奖金。 (三)记大功 1 次：加发 10 日份薪额的奖金。 (四)申诫 1 次：扣减 1 日份薪额的奖金。 (五)记小过 1 次：扣减 3 日份薪额的奖金。 (六)记大过 1 次：扣减 10 日份薪额的奖金。 第八条、请假旷职的扣减标准从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其当年度 的年终奖金依下列标准计扣的(以元为单位)。 (一)病假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (二)事假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金。 (三)婚假 1 日扣减 1/4 日份薪额的奖金。 (四)丧假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请假在 5 天 以内者，每日扣减 1/4 日份薪的奖金。 (五)产假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (六)旷职 1 日扣 3 日份薪额的奖金，旷职半日扣 1.5 日份薪额的奖金。 第九条、奖金提拨凡符合本办法第 4 条、规定，工作不满 1 年者，其奖金按实际 工作月数比例提拨。 第十条、扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条、实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。下表 为各公司年终奖金核发标准 达成率 奖励标准 100%以上 3 个月(同特别休假在 14 天以内者加发 1 个月份奖金)。 95%～100%未满 2.5 个月(同上) 90%～95%未满 2 个月(同上) 85%～90%未满 1.5 个月(同上) 85%以下 1 个月(同上) 奖惩制度 第一条、员工奖励分下列四种： (一)嘉奖：每次加发 3 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 (二)记功：每次加发 10 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 (三)大功：每次加发 1 个月奖金，并于年终奖金时一并发放。 (四)奖金：一次给予若干元奖金。 第二条、有下列事情之一者，予以嘉奖： (一)品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。 (二)拾物不昧(价值 300 元以上)者。 (三)热心服务，有具体事实者。 (四)有显著的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。 (五)忍受勉为困难，肮脏难受的工作足为楷模者。 第三条、有下列事情之一者，予以记功： (一)对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，著有成效者。 (二)节约物料或对废料利用，著有成效者。 (三)遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 (四)检举违规或损害公司利益者。 (五)发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。 第四条、有下列事情之一者，予以记大功： (一)遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 (二)维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 (三)维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 (四)有其他重大功绩者。 第五条、有下列事情之一者，予以奖金或晋级： (一)研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者。 (二)对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者。 (三)一年内记大功 2 次者。 (四)服务每满 5 年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。 第六条、员工惩罚分为五种： (一)警告：每次减发 3 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 (二)记过：每次减发 10 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 (三)大过：每次减发一个月奖金，并于年终奖金时一并减发。 (四)降级：除级使用，相应核减薪资。 (五)开除：予以解雇。 第七条、有下列特殊事情之一者，予以警告： (一)未经许可，擅自在厂内推销物品者。 (二)上班时间，躲卧休息，擅离岗位，怠忽工作者。 (三)因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。 (四)妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。 (五)不服从主管人员合理指导，情节轻微者。 (六)不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。 (七)不能适时完成重大或特殊交办任务者。 第八条、有下列事情之一者，予以记过： (一)对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影响公司权益者。 (二)在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 (三)对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。 (四)工作中酗酒致影响自己或他人工作者。 (五)未经许可不候接替先行下班者。 (六)因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。 (七)未经许可携带外人入厂参观者。 第九条、有下列事情之一者，予以记大过： (一)擅离职守，致公司蒙受重大损失者。 (二)在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序者。 (三)损毁涂改重要文件或公物者。 (四)怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。 (五)不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。 (六)轮班制员工拒不接受轮班者。 (七)工作时间内，作其他事情，如睡觉、玩弄乐器、下棋、阅读、炊煮……等(干部 连带处分)。 (八)一个月内旷工达 5 日者。 (九)机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经常使用人及单位主管同意擅自操 作者(如因而损害并负赔偿责任)。 (十)其他重大违规行为者(如违反安全规定措施，情节重大者……)。 第十条、有下列事情之一者，予以开除(不发资遣费)： (一)对同仁暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 (二)殴打同仁，或相互殴打者。 (三)在公司厂区、宿舍内赌博者。 (四)偷窃或侵占同仁或公司财物经查事实者。 (五)无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。 (六)未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。 (七)在公司服务期间，受刑事处分者。 (八)一年中记大过满 2 次功过无法平衡抵销者。 (九)无故连续旷工 3 日或全月累计旷工 6 日或 1 年旷工达 12 日者。 (十)煽动怠工或罢工者。 (十一)吸食鸦片或其他毒品者。 (十二)散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者。 (十三)伪造或变造或盗用公司印信者。 (十四)携带刀枪或其他违禁品或危险品入厂(公司)者。 (十五)在工作场所制造私人物件或唤使他人制造私人物件者。 (十六)故意泄漏公司技术、营业上的机密致公司蒙受重大损害者。 (十七)利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受损害者。 (十八)明示禁烟区内吸烟者。 (十九)参加非法组织者。 (二十)擅离职守，致生变故使公司蒙受损害者。 (二十一)其他违反法令或劳基法或本规则规定情节重大者。 第十一条、员工功过抵销规定 (一)嘉奖与警告抵销。 (二)记功 1 次或嘉奖 3 次，抵销记过 1 次或警告 3 次。 (三)记大功 1 次或记功 3 次，抵销大过 1 次或记过 3 次，员工功过抵销以发生 于同一年度内者为限。 薪资制度 第一条、职员之薪资分为本薪、加给、津贴、奖金。 第二条、职员之本薪按下列职位及职等标准核定，共分六职等。 第三条、本薪以薪点计算。按职等定最高、最低薪点如下表，每职等并分为 100 级。 第四条、当本薪已达该职等之最高薪点时，本薪之薪点不再调整。 第五条、营业部门及广告人员之本薪、津贴、奖金办法另订之。 第六条、职务加给如下，必要时得调整之。 总经理 5000 副总经理 4000 经理 3000 副理 2500 襄理 2000 主任 1000 副主任 500 第七条、功俸津贴： 当本薪已达该职等之最高薪点后，本薪之薪点不再调整，而考绩列为优等者发 放年功俸津贴如下： 一职等，每年增加 2000 元 二职等，每年增加 1200 元 三职等，每年增加 1000 元 四职等，每年增加 800 元 五职等，每年增加 600 元 六职等，每年增加 400 元 第八条、年终奖金： 年终奖金于每年新年前发放，其金额之核定，视前一年之盈余，并由总经理及 各部门主管参照考绩核定。 第九条、年资未满一年之职员，其年终奖金酌量发给。 第十条、薪资每月发放一次，于次月 5 日发给。 第十一条、薪资之计算自到职之日起算未满一个月者，按实际服务日数比例计 算。离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，该薪资均于下次发薪 之日发给。 第十二条、加班费： 加班费以每小时 60 元计算。 第十三条、代扣项目： 应缴劳保费依劳保条、例的规定进行。代扣所得税按所得税法的规定进行。 第十四条、职员在停职期间，停发一切薪资，复职时不得要求补发。
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薪酬系统的设计3
薪酬系统的设计（3） 4.4.3 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的 责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务 的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦 的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工晋升之後，工作内容 没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这 样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至 提出调动单位或离职的申请。这也是我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必 要。 所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评价的细节，因此除非 规模较大的公司(例如 500 人以上或是职种几十种的公司)，否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。 尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可 以用简易的方法设计职务加给，这点以後会在说明。一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职 务对照表」，以便大家能从表中查出金额。 职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的: (1).薪等主要用於职务的落点: 其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不可因此就认定要有所差 别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与 革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得的结果。例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职 等，但经过评价之後，前者在七薪等，後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後，即可避免轮调时 ， 大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的，职务异动之後，职务加给的调整 (调高或调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形(已变成规章制度)，即 可以减少主管及薪资作业的困扰。 (2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对於久未调动职务的人，如果 就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人，却担任该职务的人，如果职务加 给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的设计。 例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职务初担任与担任一 段时间之後，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效佳的人，总是需要一些鼓励呀！这时 可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於 调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励 ， 所谓薪资制度的精神，就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等，担任品管行政助理 ， 职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等的「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但 因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任，属资格不合，故其职务加给， 以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。这样的做法，是要员工有成长的压力，不可因为占 到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。如果组织中，充满了占缺可以不努力的心态，公司就会逐渐老化 。 属於升迁的制度部分，以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等与职务对照表 薪等 职务名称 12 总经理 11 副总经理、总工程师 10 协理、特别助理、副总工程师 9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师 8 专案副理、电机工程师、企划高级专员 7 课长、采购专员、资讯系统管理师 6 人力资源专员、电控副工程师 5 系统分析师、开发设计助理工程师 4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理 3 经营企划事务员、出纳、开发技术员 2 品管行政助理、仓储理货员 1 清洁工、守卫 4.4.3 职等加给 职等加给就是为了区别每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗 ? 这是为了避免资格晋升 之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。所以职等加给就是依据每一职等定出加给。 每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度获得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整 。 团体 职等 职等薪 绩效奖金基数 10 15,000 30,000 9 12,000 20,000 8 9,800 10,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 4,900 5,400 4 3,700 5,000 3 2,700 4,600 2 1,900 4,200 1 1,300 3,700 4.4.4 新人薪资结构 根据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。其中不同学历所列的职务加给，系以一 般常态情况下，依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给。因此从下表，即可了解每一项目占其薪资 的比重。 以男生大学理工为例，从下表可看出是以 31500 为设计的基础。假若张叁是大学机械工程系毕业，应徵担 任「开发技术员」，因其薪资就是本俸 17800+职务加给 7600+职等加给 1900+奖金基数 4200，合计 31500。 假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其职务加给为 8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为 31900。了解为什麽这样吗? 记得前面提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。 这些看起来很麻烦的做法，其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所 产的处理薪资的时间。 男生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500 4.4.5 其他加给 一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个部分的规范。这个 部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就是以其他加给的方式处理。其他 加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规 定的员工，这样整个公司就都可纳入新的薪资制度。 例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是 31500，假设该职务「开发技术员」在就业市场刚好 很抢手，招募不易，如果不用 35500 起薪，多 4000 元，根本无法满足，这个时候怎麽办呢? 这时人事单位 即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务的新进人员，给予特别津贴 4000 元，这样一方面 维护了原先的薪资结构，另一方面，对於公司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人 才，已不再有上述情形时，此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。 所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进或是真的起薪水准 偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。甚至其他职种的人认为他们也要一样 有特别津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加特别津贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部 门了解并取得共识，就比较不会延伸相关的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如 此才能建立人事制度的公信力。 4.5.主管及专业人员薪资 4.5.1 主管或专业职的薪资水准 主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变动薪占其总薪资的 比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知。 因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全力为公司打拼、冲 刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个基本行情，另一方面又要考虑其整 年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是，每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年 薪，则根据每年的目标及职务内容订定。所以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精 神。 试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不论公司如何强调 ， 公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会相信吗 ? 或许每家公司或多或少都存 在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的，一个企业文化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语 就可以的达成的，它是需要长时间用行动来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变 一个企业文化，会有那麽困难的原因之一。 现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的转移至经营干部身 上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员，承担绩效的压力。绩效好年度薪资就 好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定的薪资，就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差 没责任却领高薪的现象。否则，公司损失金钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤 其是企业文化的改变需要经年累月的努力，如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企业 文化的重新塑造将功亏一溃。 基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件: 1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，决定所得 2.薪资高低决定在自己 3.公司利益与主管及专业职人员息息相关 4.总年薪每年依职责与目标核定 5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发 6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般情况是包含年终奖金的 以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为 150 万。但是其每月的 薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为 40%，下半年 60%则其年薪发放程序如下: 1.每月薪资 7 万，一年共领 12 x 7 = 84 万 2.150 万-84 万 = 66 万，意即这 66 万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。 3.上半年贡献薪 = 66 万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4 万 x 上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为 100%，则该员上半年可领 26.4 万，如果表现差的话，则低於 26.4 万，表现好的话，则高於 26.4 万。 4.下半年可领的贡献薪 = 66 万 x 60% x 上半年绩效成绩 - 年终奖金 从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变化。这样一个主管 或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪资系统的关键因素「绩效考核」，如 果做得不好，那麽对整个制度的公平性与管理的效果，就会大打折扣。有关「绩效考核系统」，会再另辟专 题说明。 采用年薪的另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後，即便总经理针对某一主管特别 另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或是在总年薪上增加依些金额，而总 经理本来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经理的需求，二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资 制度了。 4.5.2 是否应订定部门主管加给 有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业的文化及实施的情 况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功劳也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的 心态，是万万不可有。以目前这种知识导向，知识工作者的时代，主管只是任务不同，哪有一定比较辛苦 的道理。 在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最後会丧失意义。例 如，部门主管定为 5000 元，依照规定职务调动，不在担任部门主管时，5000 元应该取消，但是很多公司 因为职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後，一时薪资减少而产生负面的影响，也为了安抚当事 人的情绪，结果就把 5000 元加到本俸中。这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有 不合理的偏高现象，这也是其中的一种原因。 所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担任工程师与担任部门主 管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对照一下，职务加给就可依据标准调整，另一 方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较更不会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比 较少。这一点需要视情况而定，如果其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高，那麽职务调 整之後每月薪资还会因此调高。 另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种情况下，虽然不当部门主管，但是 说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管还高也说不定。所以当部门主管与 非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员，只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技 术，一个在领导统驭。因此，除了鼓励部门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、 肯拼，最终获得好处的，还是公司本身。 前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师一个 10 万元人民 币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高薪的人不一定是担任部门主 管，这样的慨念，如能落实，则企业一定能激发许多专业人员的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往 部门主管一直挤。 在管理杂志 281 期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是如何变成制度化，对许多人而言，是 一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所帮助。
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薪酬绩效实战案例：某公司人力成本费用控制-全套体系资料
人力资源成本费用控制-全套资料 2．1 取得成本 2．1．1 招聘成本控制方案 受控状态 方案名称 招聘成本控制方案 编 执行部门 监督部门 号 考证部门 一、目的 为有效控制人力资源招聘成本，合理划分招聘成本，提高招聘效率，保证招聘效果，特制定本方 案。 二、适用范围 本方案适用于本公司的招聘工作。 三、招聘成本构成 1．直接成本 包括广告、招聘会费用、猎头费、中介费、员工推荐奖励金、校园招聘费和网络广告费。 2．内部成本 主要是指招聘人员的工资、福利、差旅费及其他管理费用。 3．外部成本 主要是指招聘外地员工所发生的搬家费、置家费、探亲费和交通补贴费等。 4．机会成本 招聘成本的机会成本主要体现为：如果招聘到一名合适于本招聘职位的员工能够给公司创造的效 益；如果招聘到的员工不符合公司的要求，有可能带来的经济损失、管理费、办公费、员工试用期薪 酬、培训费及另找一名员工所需要的招聘费等。 四、事先控制——人员招聘审核权限 （一）作用 1．有效识别人员空缺 确保所招聘职位是必需的，且无法替代，其职责不能通过工作分配、现有人员加班、临时借调或 外包的形式解决。 2．严控编制 逐级审批，有利于从公司整体组织架构的角度合理配置人员，避免出现冗员，增加成本。 3．责任承担 当招聘工作出现重大失误或招聘费用严重超支，需向审批人员问责。 （二）相关界定 1．提出招聘需求 指相关人员提出人员招聘需求。 2．审核权 审核权指相关人员对员工招聘工作进行审查，并做出决定的权力。该权力包括推荐给下一个审核 者或者核准者进行决策并提供建议，还包括否决招聘员工，审核者行使否决权后，招聘程序自动中 止。 3．核准权 核准权指相关人员根据审核者提供的建议，最终决定员工招聘是否执行，如果同意则立刻执行， 反之则不执行。 4．报备 报备是指员工招聘完成之后，相关人员定期得到招聘统计信息的权力。 （三）人员招聘审核权限（如表 2-1 所示） 表 2-1 招聘审核权限表 编 制 内 审批分类 主管 部门经理 分管副总 人力资源部 一般员工/操作人员 √ √Δ 〇 □ √ √Δ Δ □ √ □ √ Δ □ 〇 √ Δ Δ □ 一般管理/技术/ 业务人员 部门经理以上 需 求 总裁 一般员工及辅助 确 认 后勤人员 编 制 外 一般管理/技术/业务 人员、部门经理级 以上 备注：“√”提出 “Δ”审核 “□”核准 “〇”报备 五、事中控制——招聘渠道优化选择 （一）招聘渠道类型（如表 2-2 所示） 表 2-2 招聘渠道类型比较分析表 招聘渠道 收费情况 招聘特点 招聘效果 随时发布信息，针对性 对能力强的员工可起到激励作用 内部招聘 免费 强，质量有保证，但选 避免优秀员工被竞争对手挖走 择余地较小 500～1 000 元（用于奖 员工推荐 费用低，质量有保证， 针对性强，效率较高 励） 2 000～100 000 元 网上招聘 但是存在管理隐患 覆盖面广，无地域限制，可作为 费用低，不断使用，可 企业形象宣传，针对性强，宣传 选择余地大 沟通方便 可作为企业形象宣传，直接与求 校园招聘 后期培训费用较高 免费或少许 职者面对面 需花费较大精力筛选， 固定阅读，媒介覆盖影响力大， 报纸广告 12cm×8 cm 6 000 元/次 效果一般，不利于招聘 但时效性差 较高职位 时效性强，质量难以保 招聘会 1 000～4 500 元/摊位 与求职者直接面对面，效率较高 证，持续时间短 猎头公司 15 000～100 000 元 针对性强，质量高，效率高 质量有保证，但费用高 （二）选择渠道说明 1．首先考虑内部招聘 通过内部招聘，一方面确保公司内部业务和文化的匹配，另一方面也是公司为员工的职业生涯发 展提供的机会。此种方式费用低，质量有保证，大部分职位可先通过发布内部信息的方式进行招聘。 2．员工推荐 这种方法在寻找很难招到的人才时，如招聘高科技或信息专业人才时特别有效，可节省大量费 用。 3．网上招聘 专门的招聘网站按年收费，费用较低，可以发布任何数量的广告，因此可以作为一般职位招聘需 求的首选方式，但对高级职位的招聘效果不理想。 4．报纸广告 招聘渠道中，目前公司所在地区××报纸效果较好，目前处于垄断地位。特别适用于招聘各类中高 级人才职位，但费用较高。 5．校园招聘 校园招聘适用于有长期人才培养计划、相同需求职位较多的公司。 6．猎头公司 仅限于招聘部门经理及以上级别的职位使用。 7．公司需按职位不同选择最佳招聘渠道，如表 2-3 所示。 表 2-3 按职位选择招聘渠道 招聘渠道：“1”首选，“2”次选 部门 职位分类 内部 报纸广告 网上招聘 人力资源管理类 1 2 1 行政、司机类 1 2 1 所有职位 1 2 1 物业管理主管 1 2 工程类 1 2 招聘会 猎头公司 校园招聘 综合管理部 财务部 物业部 客服类 1 1 1 市场营销人员 1 1 1 1 1 市场部 2 投资部 投资管理类、法律类 运维部 IT 技术支持类 1 2 1 2 2 软件开发、项目管理类 1 2 1 2 2 售前支持 1 2 1 2 市场、销售类 1 1 1 客户服务类（普通） 2 1 客户服务类（外语） 2 1 运营主管 1 1 2 项目主管 1 1 2 技术部 市场部 2 2 2 呼叫中心 六、招聘成本控制程序 （一）招聘成本类别（如表 2--4 所示） 表 2-4 招聘成本类别 类别 广告费 含义 用于发布网络、专业杂志、报纸招聘广告的媒体广告费用 中介机构服务费 用于支付猎头公司、普通人才服务机构的招聘服务费用 会务（场租）费 用于支付人才招聘会中公司招聘展台的费用 资料费 用于支付招聘材料的印刷、制作、采购的费用 推荐费 用于支付人才推荐者的佣金的费用 公关费 用于支付招聘活动发生的公关费用 相关费用 其他 用于支付招聘活动发生的差旅、餐饮、食宿的费用 与招聘相关的其他费用 （二）程序 1．各部门制定预算 各部门招聘成本预算情况如表 2-5 所示。 表 2-5 部门招聘成本预算表 所需职位 空缺职位数 拟采取的招聘方式 预算费用 基层员工 中层员工 高层员工 人力资源部意见 负责人签字： 年 月 日 总经理审核意见 负责人签字： 年 月 日 2．借款 人力资源部依据招聘计划和费用预算，统一到财务部申请借款。 3．费用登记 （1）每次进行招聘时，各部门招聘负责人都应在《招聘成本登记表》上签名，以此作为划分招聘 成本的确认依据。 （2）《招聘成本登记表》上应注明招聘负责人和实际花费的招聘费用，参加招聘的人员可对其进 行监督，如表 2-6 所示。 表 2-6 招聘成本登记表 招聘项目 时间及地点 参加部门 各部门招聘负责人签名 招聘负责人 备 注 招聘费用 4．分摊方法 招聘成本依据参加招聘会的人数由各单位分摊，但由事业部组织并以事业部名义发布的招聘广 告、网络招聘及由此发生的广告费、网络费、用车费由事业部本部承担，在招聘过程中发生的其他费 用（如住宿费、业务招待费等）由各单位承担。 各单位费用支出=（招聘费用总额÷参加总人数）×各单位参加人数 5．分摊单位划分（如表 2-7 所示） 表 2-7 月份招聘成本分划报表 部门支出 招聘项目 综合 技术部 市场部 投资部 运维部 管理部 工程 财务 物业部 部 合计 备注 6．划账流程 （1）人力资源部依据《招聘成本登记表》编制《招聘成本分划报表》。 （2）《招聘成本分划报表》由招聘主管编制，并报财务部审核。 （3）《招聘成本分划报表》于每月 30 日前报财务部。 （4）财务部依据《招聘成本登记表》和《招聘成本分划报表》对招聘成本进行划账。 7．划账方式 划账采用每月一划的方式进行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 呼叫 合 中心 计 2．1．2 人才测评费用预算流程 部门 人力资源总监 人力资源部 财务部 相关部门 步骤 编制 《人才 测评 计划》 配合 编制《人员测评计 划》 列出《测评费用清 单》 估算、汇总 估算 测评 费用 预计全部费用 审批 拟定 《预算 报告》 拟定《测评费用预算报 告》 下达预 算 配合 编制《资金预算》 执行预算 预算执行 与 存档 存档 预算文件备案 2．2 开发成本 2．2．1 培训费用管理控制办法 受控状态 制度名称 培训费用管理控制办法 编 执行部门 监督部门 考证部门 第1章 第1条 号 总则 目的 为完善培训费用管理，合理利用各类资源，有效控制培训费用，特制定本办法。 第2条 适用范围 本办法适用于公司总部及各分公司培训费用的管理。 第3条 管理职责 1．培训发展部负责公司培训费用归口管理，负责确定培训费用的计提标准、使用范围和使用标准， 负责指导和监督检查各子公司培训费用的使用情况。 2．各分公司人力资源部负责本单位培训费用的具体管理。 3．财务部负责培训费用的计提和报销审核工作。 第4条 培训费用的计提 1．培训费用分为日常培训费用和专项培训费用。 2．日常培训经费依据国家有关规定，按照员工工资总额的 5%计提。其中，3%为公司总部及各分公 司的培训经费，另 2%归公司总部支配。 3．专项培训费用根据特定用途设立，专款专用，由培训发展部提出，主管副总裁审核，总裁批准。 下列项目可作为专项培训项目：教材开发、印刷、出版，出国学习深造，重大投资配套培训项目，非基建 培训设备的购置等。 4．培训教室、办公室和培训公寓建设、修缮费及培训基地建设费不列入培训经费，从其他相关经费 中列支。 第2章 第5条 培训费用说明 培训费类别（如表 2-8 所示） 表 2-8 培训费用类别一览表 费用项目 费用类别 费用明细 内部费用 内部兼职讲师讲课津贴 外训费用 外部培训机构合作费用、继续教育费用等 外请费用 外聘培训师授课费 外请费用 网络远程学习工具费用 外训费用 内部培训师外派食宿差旅费、外派员工培训食宿差旅费 外请费用 外聘培训师差旅费、住宿费及餐费 内部费用 内部培训实施期间食宿费用（包含煤气费） 内部费用 培训场地费，指集中培训时租赁培训场地的费用 内部费用 培训资料费，如教材编印、培训资料制作、购买培训光碟、书籍等费用 内部费用 培训文具费，如麦克风电池、证书、学员牌等 授课费 食宿差旅费 培训材料费 第6条 各培训课程的管理职责 1．各培训课程内容、对象及管理职责如表 2-9 所示。 表 2-9 各培训课程的管理职责一览表 课程 培训对象 统筹 所有新进生产线员工 人力资源部 新员工 所有新进非店面线新员工 岗位培训 主管级（不含）以下人员 领导力与人才发展类 主管级以上管理人员、梯队人员 学历与技术进修奖励 符合要求的员工 其他培训 普通员工 预算 执行 各生产 各生产 部门 部门 培训发展部 培训发展部 各部门 各部门 培训发展部 2．培训费用审批程序 （1）各部门主要负责日常培训工作，如新员工培训、岗位培训，由其自行预算。如在预算内可直接 使用，如在预算外需向管理部门申请。培训费用预算明细表如表 2-10 所示。 表 2-10 培训费用预算明细表 培训费用 序 号 项目名称 参训 人数 人员 场地及设施设备费用 材料费用 备注 费用 讲师 场地 设备 设备 资料 教材 食宿 文具 津贴 费用 费用 折旧 印刷 购买 费 费用 合 计 审 核 签名： 日期： 签名： 日期： 批 准 （2）各部门应于每月 18 日前将下月培训规划及预算报总部培训发展部审核，经审核无异议后再填到 预算表中，上报上级审批。 第7条 各培训课程产生费用明细 各培训课程费用的明细表如表 2-11 所示。 表 2-11 各培训课程费用明细表 允许发生费用 内部费用 课程对象 外训费用 外请费用 讲师 食宿 培训 培训 培训 津贴 费用 场地费 资料费 文具费 新员工 √ √ √ √ √ 岗位培训 √ √ √ √ √ √ √ 领导力与人才 √ √ 发展类 学历与技术进修 √ 其他培训 √ √ √ √ 第 3 章 各项费用预算及使用标准 第8条 授课费 1．内部兼职培训师津贴 （1）定义。是指公司内部除负责原职位工作职责外，还承担部分培训课程教学的员工。 （2）内部兼职培训师分为四类，具体如表 2-12 所示。 表 2-12 公司内部兼职培训师分类表 兼职培训师类别 技术等级 培训讲师 员级 助理培训师 初级 培训师 中级 高级培训师 高级 备注 经公司聘用后任职，下同 （3）兼职讲师的课时费设立 ① 课时费是指兼职培训师承担由培训发展部安排的公司整体范围内集中教育培训项目教学工作时， 给予的工作报酬，不包括其在本系统内承担的培训教学工作。 ② 各部门的新产品介绍、新业务推广等相关业务培训属其职责范围，此类培训无课时费待遇。 ③ 各兼职培训师如担任本部门新员工的岗位培训引导人，按其他有关规定执行奖励标准，不享受课 时费待遇。 （4）课时费计算标准按照培训师级别划分，如表 2-13 所示。 表 2-13 内部培训师课时费标准 单位：元/小时 培训师级别 基本课时费 正常工作时间课时费 非工作时间课时费 员级（P1） 20 20 30 初级（P2） 30 30 45 中级（P4） 50 50 75 高级（P5） 100 100 150 2．外部培训师授课费用参照表 2-14 执行。 表 2-14 国内培训讲课费用的参考价格 培训师级别 授课费用参考（元/天） 资深专家 2～3 万元 专家 1.3～1.5 万元 企业家/学者 1～1.5 万元 外企的副总裁、总监，一般学院的教授，咨询顾问 一般培训师 0.4～0.8 万元 某专业有丰富经验者、学院副教授、一般咨询顾问 第9条 培训师类别 著名的商学院教授、知名企业家、高级咨询专家 高级咨询顾问，比较有名的学院教授、副教授 食宿差旅费用 1．内部外派人员：按公司出差管理办法标准预算与执行。 2．外聘培训师：原则上，公司要为外聘培训师提供住宿，并按培训师具体情况承担其往返交通费 用，住宿条件及交通费用均以培训合同约定为准。 3．参加培训人员住宿费标准 （1）分公司有宿舍的，根据当地租金标准执行。 （2）分公司无宿舍的，住宿费用标准如表 2-15 所示。 表 2-15 参加培训班人员的住宿标准 培训项目 培训班 第 10 条 级别 旅店 培训材料费 费用标准 备注 A 类：省会城市或直辖市 B 类：A 类以外其他地域 80 元/人/天 60 元/人/天 1．培训场地费，即集中培训时使用培训室的折旧、更新费用及租赁培训场地的费用等。 （1）培训时以公司培训场地优先 根据培训室设施设备管理办法，在培训实施的前期、中期及后期阶段，培训组织人员每月对各类设施 设备进行检查，确保培训工作可以正常开展。每月设施设备的折旧、维修费标准为 300 元/月。 （2）出现以下两种情况时可外租场地 ① 如两项培训在同一时间进行，可外租培训场地。 ② 培训场地有限，实际参训人数大于培训室可容纳的人数。 场地费标准如表 2-16 所示。 表 2-16 培训场地外租费用标准 费用标准 培训项目 培训人数 备注 A 类：省会城市或直辖市 B 类：A 类以外其他地域 新员工 全天，含投影 50 人以上 1 200 元以内 800 元以内 岗位培训 仪 2．材料费用 材料费用是指日常培训实施期间产生的培训资料费、内部教材编制、印刷费用、购买培训光碟、培训 书籍和培训文具费用。 （1）费用标准 内部教材编制以及手册、资料印刷费用标准为：400 元/月。 培训期间培训文具标准制定公式：文具费用标准=参训人数×3 元/人/天。 （2）如公司仓库已有的办公物料，原则上不允许再采购。 （3）培训活动所需材料如表 2-17 所示，供参考。 表 2-17 培训活动所需材料一览表 序号 项目 1 培训教材 2 培训用学员小礼品 3 学员胸牌 4 麦克风电池 5 摄像机电池/电源线 6 电源插板 7 电脑盘片（U 盘、光盘、移动硬盘） 8 学员证书 第4章 第 11 条 附则 本办法由公司人力资源部负责解释、补充及修订。 第 12 条 本办法自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 2．2．2 员工教育经费使用规定 受控状态 制度名称 员工教育经费使用规定 编 执行部门 监督部门 第1章 第1条 号 考证部门 总则 目的 为充分发挥员工教育经费的作用，确保员工教育经费的安全、高效使用，根据相关法律、法规，结合 本公司的实际情况，特制定本规定。 第2条 本规定适用于本公司及下属公司。 第3条 员工教育经费的计提 根据国家相关规定，结合本公司的实际情况，员工教育经费按员工全年工资总额的 2.5%提取使用， 列入成本开支。 第 2 章 职工教育经费的开支范围 第4条 开支范围 1．培训（养）费，指公司统一组织的员工学历教育培养费；员工岗位培训、安全技术教育、职业资 格培训等培训费；各类专业技术人员和管理人员的继续教育、业务短训和业务进修培训费等。 2．课酬金，指聘请兼职教师的兼课酬金。 3．班费用，指由本司及下属子公司培训班开班所发生的培训资料费、出卷费、阅卷费和监考费，学 员在培训学习期间的住宿、交通费等。 4．资格审定与鉴定费，指公司在职员工晋升工人技师、工人高级技师所需的评审费，工人技能等级 鉴定费等。 5．公务资料费，指专职教职员工的办公费和资料费、教学器具的维修费、教学实验费、培训教材编 印费等。 6．设备购置费，指购置员工教育用一般教学器具、实验仪器和图书等费用。 7．学员生活补助费，指各类学员在规定时间内的脱产培训或函授面授所享有的生活补助费。 8．员工教育目标管理年度考核兑现奖。 9．其他必须由职教经费支付的零星开支。 第5条 下列各项不包括在员工教育经费以内，应按有关规定开支。 1．专职教职员工的工资和各项劳保、福利、奖金等，以及按规定发给脱产学习的学员工资。 2．学员个人学习用参考资料、计算尺（器）、小件绘图仪器（如量角器、三角板、圆规等）和笔 墨、纸张等其他学习用品，由学员自理。 3．举办员工教育所必须购置的设备，凡符合固定资产标准的，按规定列支。 4．属于公司开发新技术、研究新产品的技术培训费用。 第 3 章 员工教育经费的使用与管理 第6条 教育经费必须专款专用，不得截留和挪用。 第7条 公司按员工工资总额的 1%提取教育经费，用于公司统一举办各类短期培训以及培训基地的 建设等工作；各分公司按员工工资总额的 1.5%提取教育经费用于本公司员工教育培训工作。 第8条 公司集中使用的教育经费：统一结算单位由公司财资部直接按工资总额 1%提取；独立核算 单位按工资总额 1.5%提取的教育经费汇入公司财资部指定的账号。 第9条 凡由公司统一组织的教育培训，公司各部门和相关单位要提出培训项目及经费预算，由人力 资源部收集汇总，经公司员工教育委员会审议，报公司领导批准列入公司培训计划与经费预算。计划外需 增加的培训项目，有关部门和相关单位应提出书面申请，必须按公司审批程序办理。 第 10 条 公司统一组织的教育培训经费，以审核批准的经费预算为限额。但如果出现实际参加人数 和培训时间少于原计划等现象，其费用要在原预算中做相应扣减。 第 11 条 办班管理费按××元/人/天拨付给承办单位（含办班所开支的一切杂费）。 第 12 条 组织办班单位（部门）要根据培训班的实际情况，据实将需购置资料费列入培训班的预 算，待预算批准后，凭发票报销。 第 13 条 组织办班的子公司（部门）要根据聘请教师的实际情况，将教师授课费列入培训班预算， 待预算批准后，据实支付。 第 14 条 办班管理费、资料费、教师授课费待培训班结束后，由承办单位填写有关报表，并附上有 关发放清单，经组织办班的负责人签字，报公司人力资源部审核后拨付。 第4章 考核与监督 第 15 条 公司将教育经费的提取和使用情况列入人力资源工作管理考核内容。 第 16 条 各子公司教育经费要建立使用计划和支出明细账，按计划掌握使用。 第 17 条 财务、审计、监察、人力资源等部门要严格履行职责，加强对教育经费提取和使用管理情 况的检查监督。 第 18 条 加强教育经费专项账目的管理，每年各子公司教育、财务部门应向本公司员工教育委员会 和公司员工教育委员会、人力资源部、财务部汇报教育经费使用情况。 第 19 条 对克扣、侵占、挪用、贪污教育经费，严重违纪的行为，公司及下属子公司应对直接责任 人和主要负责人视其情节和人事管理权限进行严肃处理，构成犯罪的移交司法部门，依法追究刑事责任。 第5章 附则 第 20 条 各子公司要根据本办法，结合实际情况制定具体实施办法。 第 21 条 本规定由公司人力资源部负责解释、补充及修订。 第 22 条 本规定自发布之日起施行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 2．3 使用成本 2．3．1 员工加班费用管控办法 受控状态 制度名称 员工加班费用管控办法 编 执行部门 监督部门 考证部门 第1章 第1条 号 总则 目的 为控制加班时间，杜绝虚假加班，减少因加班费产生的纠纷，特制定本办法。 第2条 适用范围 本办法适用于公司员工加班费的管理与控制。 第2章 第3条 加班界定 工作中出现以下情况时，按照申请及审批程序安排加班。 1．原定工作计划由于非自己主观的原因（即设备故障、临时穿插了其他紧急工作等）而导致不能在 原定计划时间内完成但又必须在原定计划内完成的（如紧急插单，而原订单也必须按期完成）。 2．临时增加的工作必须在某个既定时间内完成的（如参加展会）。 3．某些必须在正常工作时间之外也要连续进行的工作（如抢修设备）。 4．某些限定时间且期限较短的工作（如仓库盘点）。 5．其他公司安排的加班（加点）工作。 第4条 严禁虚报、谎报加班及无工作任务加班。 第3章 第5条 加班申请与审批 任何计划加班的部门和员工必须在事前履行申请和审批手续；如有特殊情况事前来不及办 理，也要事后补批，同时有证明人签字。《加班申请单》如表 2-20 所示。 表 2-20 加班申请单 预定加班时间 部门 姓名 事由 起 讫 时数 总经理： 主管副总： 第6条 部门经理： 填表： 加班的申请及审批的权限和流程 1．一线操作工的加班（含车间主任）由车间主任提出申请，送生产部经理审批，并交人力资源部备 案。 2．公司职能部门普通员工的加班由本人提出申请，送本部门经理审批，并交人力资源部备案。 3．部门经理加班由本人提出申请，送主管副总审批，并交人力资源部备案。 4．副总经理加班由总经理审批，并交人力资源部备案。 第7条 所有加班人员一律以机打加班卡的形式进行考勤。 第4章 第8条 加班费的核算基础 加班费计算基础 公司员工工资结构分为岗位技能工资及绩效工资两部分，加班费计算以固定的岗位技能工资为基础， 浮动的绩效工资不计入计算基础。 第9条 加班费计算办法 1．工作日加班发放 150%的加班工资。 2．公休日加班发放 200%的加班工资。 3．法定节假日加班发放 300%的加班工资。 小时工资基数= 4．加班工资计算以小时为基础， 岗位技能工资 21 . 75×8 。 5．加班工资每月结算一次，并编制《加班费明细表》（如表 2-21 所示），报财务部审核后，由人力 资源部随当月工资一起发放。 表 2-21 加班费明细表 部门： 日期： 年 月 日 日期 实际加班时间 起 讫 工作内容及地点 加班费 （时数） 月 总经理： 日 月 日 会计： 出纳： 审核： 申请人： 午餐费 第5章 第 10 条 加班的监督控制 人力资源部通过检查工作日报，核对考勤刷卡记录与门禁系统记录，组织人员定期或不定 期进行检查等形式对加班情况进行监督。 第 11 条 经检查发现有虚报加班，或没有明确工作任务而加班的，要对当事人及当事部门负责人进 行通报批评，并扣发当月绩效工资。 第 6 章 特殊岗位人员加班解决办法 第 12 条 特殊岗位种类 1．高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员及其他因工作无法按标准工时衡量工作量的 岗位人员。 2．长途运输人员、部分装卸工及因工作性质特殊需机动作业的人员。 3．其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围需自行支配工作时间的人员。 第 13 条 对于以上人员，公司可向劳动保障部门申请审核通过，安排实行不定时工作制。 第 14 条 实行不定时工作制的岗位人员不适用于上述加班规定。 第7章 附则 第 15 条 本办法由人力资源部负责解释、补充及说明。 第 16 条 本办法自 年 月 日起生效实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 2．3．2 员工福利费用控制办法 受控状态 制度名称 员工福利费用控制办法 编 执行部门 监督部门 第1章 第1条 号 考证部门 总则 目的 为避免员工福利费的不合理支出和无效开销，严格控制员工福利费用的增长，特制定本办法。 第2条 适用范围 本办法适用于公司员工福利费用的管理与控制。 第3条 原则 1．加强员工福利费的管理，严禁随意提高发放标准，扩大开支范围。 2．加强福利费收支预算管理，遵循量入为出、略有节余的原则。 3．严格按照财务制度进行会计核算，单独设置账册，进行准确核算。 第2章 员工福利费用控制职能 第4条 在分管副总经理的领导下，财务部是员工福利费的主管部门，对员工福利费实行归口计划管 理，控制开支，正确使用。其职责包括以下内容。 1．对员工福利费的使用，一旦发现有弄虚作假或违反财务纪律的行为，财务部有权拒绝报销，并向 分管副总经理汇报。 2．负责员工福利费报销凭证的审核、报销、记账和会计报表填制工作。 3．制定《员工福利费承包方案》并组织实施。 4．负责对用于购置福利性固定资产的增资核算。 5．负责对福利费支出办理社会集团购买力批准手续。社会集团购买力，是指在一定时期内，公司使 用的经营收入，通过市场购买供集体使用的公用消费品的货币支付能力，包括购买家具、办公用品、文娱 用品、书报杂志、交通用具、炊事用具和劳动保护用品等支出。 第5条 人力资源部及采购部等有关部门是使用员工福利费的执行单位，其职责如下。 1．人力资源部对员工福利成本进行预算。预算程序如图 2-1 所示。 开始 通过销量或利润计算出公司最高可能支出的福利 总费用 与外部尤其是竞争对手的福利标准进行比较 做出主要福利项目的预算 确定每一个员工福利项目的成本 制订相应的福利项目的成本计划 在满足福利目标的前提下降低成本 结束 图 2-1 员工福利费用预算程序示意图 2．人力资源部负责掌握员工福利性各项津贴的执行标准，并及时通知财务部组织发放。 3．采购部负责福利品的采购及发放。 第 3 章 员工福利费控制内容与要求 第6条 福利费开支范围 1．过节费，包括发放的物品、节日补助（不包含加班补助）、员工节日聚餐等。 2．员工活动费，包括旅游（春游、秋游）费、文体活动（含用品）费、员工联谊活动费（包括场地 租用费、餐费、奖品等）等。 3．员工生活用品购置费，包括购买家具、炊具、燃气等员工集体宿舍必需的各种用品所花费的各项 费用。 4．其他费用，包括员工困难补助费、抚恤金、丧葬费、工伤医疗费、工伤补助费、探视费、慰问员 工费、员工体检费等。 第7条 不应从福利费用中支出的项目 1．企业员工奖金、津贴和补助支出。 2．商业保险属于个人投资行为，所需资金不得从应付福利费中列支。 3．业务招待费支出。 4．其他与福利费无关的各项支出。 第4章 员工福利费控制程序 第8条 人力资源部年末编制下年度员工福利成本预算。 第9条 财务部于年初编制出《员工福利费计划》，下达到各单位执行。 第 10 条 根据领导批准的计划，由财务部按季度汇总办理控购物资的审批手续。 第 11 条 员工福利费的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过 2 000 元以上者需提交主 管副总经理审批。 第 12 条 财务部每半年编制《福利费支出明细表》，交主管副总经理审批并公布。 第5章 附则 第 13 条 本办法执行情况，由财务部负责人按月检查与考核。 第 14 条 考核内容为本办法规定的责任、工作内容及要求部分。 第 15 条 考核结果要与公司经济责任制考核挂钩。 第 16 条 本办法自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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【员工奖罚设计】3、公司奖金管理制度
XX 公司奖金管理制度 一、员工出勤奖金办法 (一)本公司为奖励员工出勤，减少请假，按照公司规章，特订定本办法。 (二)出勤奖金按点计算，每点 20 元，每月计分 30 点(600 元)凡本厂员工(包 括契约工)在厂工作每出勤 1 天给予 1 点。 (三)凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 1.请假一天扣 7 点(140 元)。 2.请假二天扣 14 点(280 元)。 3.请假三天扣 21 点(420 元)。 4.请假四天扣 30～31 点(600～620 元) (四)全月份不请假，且轮休不超过 2 日者另加给全勤奖金 8 点(160 元)凡请假 旷工(包括 1 小时)或轮休超过 2 日(逢有法定假日的月份得增加为 3 日)及星期日 固定休息人员均不加给。 (五)兵役公假、婚、丧、生育假： 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 2.动员召集教育召集及奉派受训 20 天以上者不予给点。 3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的 8 点只扣 1 次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。 (七)旷工：每旷工 1 天扣 10 点(4 小时以内扣 5 点，超过 4 小时按 1 天扣点)。 (八)当月份请事病假累计 4 小时以内奖金不扣，超过 4 小时按 1 天扣点。 (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗，情节特殊，其住 院期间经取得医院证明者得予从轻扣点，即每住院 1 天扣发奖金 5 点，其余门 诊仍按本办法第 3 条、的规定计扣奖金。) (十)星期例假及轮休、特休： 1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到工者 扣奖金 10 点。 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。 3.特别休假必须于前一天下午 5 点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照给， 事后(包括当天)申请者不准，视作事假论。 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的 1.6 倍发给奖金，但中 途离职者不予发给。 (十一)本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。 二、全勤奖金给付办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外)，守卫人员及长期临时性生产工作人 员适用本办法。 (三)本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月 20 日。 (四)凡当季内未请假(包括年休假)，迟到及早退者，按下列标准给予全勤奖金： 1.月薪：按当季最后一个月的月薪÷30 天×6 天。 2.日薪：按当季最后一个月的日薪×6 天。 (五)颁发奖金前，人事部将名单送厂长核阅后公布。 (六)新进人员如到职日恰为当季第 1 日者，奖金自该月份起计算，否则于次 季第 1 日起计算。 (七)当季服务未满 3 个月而离职者，不予计算奖金。 (八)停薪留职期间不适用本办法。 (九)本办法经呈准后施行，修改时亦同。 三、终奖金发给办法 第一条、依据本办法依据本公司人事管理规则第 39 条、订定。 第二条、适用范围 (一)本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 (二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期 契约人员、临时人员均不适用。 第三条、奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成 绩而订。 第四条、按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一者 年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半个月者以半个月计， 半个月以上以一个月计)。 (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害，经专案签准 其请假间得予发给的公伤假除外。 (二)非受处分的停薪留职者。 (三)中途到职者。 第五条、发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处分 中者，不予发给。但退休、资遣人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条、发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年 1 月 20 日发给。 第七条、奖惩的加扣标准从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列标准加 减其年终奖金。 (一)嘉奖 1 次：加发 1 日份薪额的奖金。 (二)记小功 1 次：加发 3 日份薪额的奖金。 (三)记大功 1 次：加发 10 日份薪额的奖金。 (四)申诫 1 次：扣减 1 日份薪额的奖金。 (五)记小过 1 次：扣减 3 日份薪额的奖金。 (六)记大过 1 次：扣减 10 日份薪额的奖金。 第八条、请假旷职的扣减标准从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其当年度 的年终奖金依下列标准计扣的(以元为单位)。 (一)病假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (二)事假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金。 (三)婚假 1 日扣减 1/4 日份薪额的奖金。 (四)丧假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请假在 5 天以内者，每日扣减 1/4 日份薪的奖金。 (五)产假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (六)旷职 1 日扣 3 日份薪额的奖金，旷职半日扣 1.5 日份薪额的奖金。 第九条、奖金提拨凡符合本办法第 4 条、规定，工作不满 1 年者，其奖金按实际 工作月数比例提拨。 第十条、扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条、实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。下表 为各公司年终奖金核发标准 达成率 奖励标准 100%以上 3 个月(同特别休假在 14 天以内者加发 1 个月份奖金)。 95%～100%未满 2.5 个月(同上) 90%～95%未满 2 个月(同上) 85%～90%未满 1.5 个月(同上) 85%以下 1 个月(同上)
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员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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某装饰公司薪酬定级方案
某装饰公司级别/头衔/基本工资制度 岗位头衔 级别 总裁办 13 12 11 总裁 常务副总裁 10 总裁助理 / 副总工程师 证券事务部 法务部 总经理 8 副总经理 7 新闻主管 总经理 副总经理 3 总经理 副总经理 总经理 行政部 会计核算部 / 资金管理部 总经理 总经理 副总经理/ 副总经理 董事长秘书 副总经理 经理助理/ 高级业务经 经理助理 理 资深审计专 员 6 4 经营管理部 人力资源部 董事长助理/副总裁/ 总工程师/财务负责人 9 5 审计部 法务专员 审计专员 人力资源主 管 经理助 理/常务副 总裁秘书 组长 经理助理 会计组 长/主办会 计 薪酬福利专 员/绩效考 外联管理员 资深会 核专员/ 、文化宣传 计/资深项 业务经理 招聘培训专 员 目财务 员/员工关 系专员 资深司机、 资产管理员 、档案管理 人事专 业务员/ 员、后勤管 会计/区域 内控专员 外派管理员 员/考勤专 理员、印章 财务 员 管理员、资 深行政文员 、资质专员 信息管理员 司机、前台 项目财 文员、行政 务/会计助 文员 理 2 资深保安 1 保安 见习项目财 务 级别制定原则： *级别从以下四个方面来考虑：①所负责的工作范围大小（宽度）②所需要的岗位技能（分技能的深度和宽度）③对财务结果影响大小④人际关 不考虑在岗人员的特殊情况 *级别一旦制定，则确认下来，除非岗位的工作发生重大变化，则不再调整； *同岗位的晋升（如初级升资深）由部门拟定标准，每年6月份评估一次，部门提交名单，由评估委员会评估（包括部门负责人，人力资源部负责 副总裁级别人员，总经理）； 国际业务部 成本部/ / 合约预算部 西班牙项目 部 总经理 副总经理/ 资深预算师 副总经理 /造价师 经理助 理/中级预 设计主管 算师/造价 师 预算师/造 价师 助理预算师 /造价师 设计师 预算员/成 本员 翻译 技术部 体系办 质安部 劳务公 材料采购部 司/劳务监 督部 工程后勤部 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 副总经 理/资深工 程师 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 经理助 理/中级工 程师 经理助理 工程师 技术员 经理助理 资深工程监 资深材料员 管员 仓管组长 资深资料员 资深绘图员 工程监管员 材料员/ /资深文员 资深文员 劳务监管员 文员 文员 见习预算员 /成本员 见习文员 见习文员 （包括部门负责人，人力资源部负责人，至少3为 绘图组长 体系管理员 中级工程监 中级材料员 高级监管员 中级资料员 中级绘图员 资深仓管员 管员 助理预算员 /成本员 度）③对财务结果影响大小④人际关系处理范围， 资料组长 资料员 绘图员 合同管理员 见习资料员 见习绘图员 中级仓管员 仓管员 见习仓管员 工程管理部 总经理 售后服务部 分公司 总经理 分公司总经 理 工程总 副总经理/ 监/副总经 副总经理 资深结算师 理/资深项 目经理 经理助 中级结算师 理/中级项 资深设计师 经理助理 目经理 项目经 理/资深施 中级设计师 维修主管 结算师 工员 助理结算师 中级施工员 结算员 施工员/资 深文员 设计师 资深维修员 中级维修员 / 质保金管理 员 助理结算员 见习施工员 /文员 维修员/ 文员 见习结算员 见习文员 见习文员
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技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能 力、体力、精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成 绩优秀者，经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降 薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责 人审查后予以公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩 的审核为中心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。 评审委员会提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确 定。组成评审委员会的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经 公司经理与有关部门负责人协商后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进 行比较对照，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以 后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能 力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确 性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾 及个人的面子，公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严 禁无根据的评论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大 的影响，因此在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 等级 评 项目 简要评语 分 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程 分 度 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地 分 方管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事 分 务的处理能力 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握 分 程度 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
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计件工资管理办法
计件工资管理办法 第一条 本企业为适应订货量常随季节变化，临时加班时间多，人员需求量不稳定的 市场环境及内部特点，以及为提高工作绩效的发挥水平，激励作业人员的工作积极性，特 制订本办法。 第二条 本办法的适用范围为本厂直接参与生产的男女从业人员(包括从事包装、整理 作业人员)。 第三条 本厂计件工资分为固定金额与浮动金额两部分。 第四条 固定工资部分(约占全部工资的 1／2～1／4)： (一)固定工资的核定内容分为五个方面，分别赋予一定的比例，合计后评定等级并按 工资标准的规定核发工资。这五方面内容及相应比例为： 1.技能 ％。 2.工作的重要性 ％。 3.资历年限 ％。 4.工作环境 ％。 5.学历 ％。 (二)固定工资核发标准 级别 一 二 三 四 评定分数 （分） 金额 (元) 男 女 第五条 浮动工资部分： (一)标准基数的确定。由厂业务室根据各订单所要求产品的不同型式(规格)设定所需要 的标准工时，每一工时设定为一个基数，以此作为产量、工资计算的依据，则每人每天上 班 8 小时的标准基数为 8。 (二)基数单价的确定。根据各人技术的高低及轮班时间的不同而分别确定，其标准为： 级 别 班 别 基 数 单 性 价 别 AA 级 （特殊技术 性） 男 女 A级 （技术性） 男 女 B级 （半技术性） 男 女 C级 （非技术性） 男 女 早班 (三)浮动工资应得金额的计算 1.当实际基数≤标准基数时，其计算公式为： 浮动工资=基数单价×实际生产基数 2.当实际基数≥标准基数时： 中班 晚班 五 浮动工资=基数单价×(实际基数-标准基数)×生产效率+基数单价×实际基数，其中生 产效率=实际生产基数标准基数-异常基数 第六条 各级工作人员试用期间前三个月的工作效率目标分别规定如下： 第七条 新进人员实习期间前后共一个月，其奖金一律按金额发给。 第八条 为减少新进人员离职，确保工作量，对新进人员实行基数补偿，补偿时间为 三 个月。新进人员到职后前两周进行训练，然后判定技术等级，并按下列标准进行补偿。 资 补 级 第一个月 历 偿 基 数 实习 别 A 级（技术性） B 级（半技术性） C（非技术性） 投入 生产 第二个月 第三个月 第四个月 依 C 级基 数为 8 计 算 第九条 新进人员若在试用期间表现良好，随时可以加入正式生产行列，除其浮动工 资部分维持外，另外可以提早进行固定工资的调整( ～ 元)。 第十条 公司安排加班时付给加班费，加班费标准为 元／小时，对于政策性加班一 律准报加班费。 第十一条 特殊加班规定： (一)为缓解生产线过量的负担，鼓励员工主动自发地协助企业克服困难，各单位以志 愿方式选择最优员工，组成特殊加班工作小组。 (二)加班费的计算公式为： 男性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 女性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 (三)每人每天加班 小时的基数为 。 (四)轮班男性员工实施两班制(12 小时)，超过 8 小时部分，准予依特殊加班方式计发。 (五)下表以女性员工为例计算加班收入： 级别 A级 B级 C级 计算公式 基数单价×基数×2 倍＋加班工时×小时加班费 每日加班 4 小时所得 加班费
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企业工资支付的操作要点
企业工资支付的操作要点 1、关于职工年假、婚假、丧假、探亲假等假期工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和《广东省企业职工假期待遇死亡抚恤待遇暂行规定》，职工享受 年休假、婚假、丧假、产假、探亲假期间，企业应按劳动合同规定的工资标准支付工资。参加生育保险的女职 工产假工资，可按当地生育保险规定的标准发给。 2、关于职工患病、非因工受伤医疗期内病假工资的支付问题。 患病职工在医疗期内，应当按照应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工资：本企业工 龄不满 2 年者，为本人工资 60%；已满 2 年不满 4 年者，为本人工资 70%；已满 4 年不满 6 年者，为本人 工资 80%；已满 6 年不满 8 年者，为本人工资 90%；已满 8 年及 8 年以上者，为本人工资 100%。病假工资 不能低于最低工资标准。 3、关于标准工时制企业加班加点工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和广州市劳动和社会保障局《关于企业职工加班、加点工资计算基 数有关问题的通知》，加班费的计算基数应当按照劳动合同约定的工资数额确定，合同没有约定工资数额 的，按照实际工资确定，但不得低于最低工资标准。平时安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的 50%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200%的工资报酬；法定 休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬。 4、关于综合计算工时制企业加班工资的支付问题。 按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》和《关于职工工作时间有 关问题的复函》规定，实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总 法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第 44 第 1 款的规定支付工资报酬，其中 法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第 44 第 3 款的规定支付工资报酬。而且，延长工作时间的小时 数平均每月不得超过 36 小时。 5、关于企业停工停产工资的支付问题。 按照劳动部《工资支付暂行规定》，非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用 人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动， 则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规 定办理。 6、关于企业特殊人员工资的支付问题 (1)劳动者受处分后的工资支付：劳动者受行政处分后仍在原单位工作(如留用察看、降级等)或受刑事 处分后重新就业的，应主要由用人单位根据具体情况自主确定其工资报酬；劳动者受刑事处分期间，如收 容审查、拘留(羁押)、缓刑、监外执行或劳动教养期间，其待遇按国家有关规定执行。 (2)学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单 位自主确定。 (3)新就业复员军人的工资待遇由用人单位自主确定；分配到企业的军队转业干部的工资待遇，按国家 有关规定执行。 7、关于企业非全日制职工工资的支付问题。 企业非全日制用工的工资支付可以按小时、日、周或月为单位结算。但企业应当按时足额支付非全日制 劳动者的工资，支付非全日制劳动者的小时工资不得低于当地政府颁布的小时最低工资标准。 8、关于企业职工日平均工资和小时平均工资折算的问题。 按照劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》，目前企业职工全年月 平均工作天数和工作时间分别调整为 20.92 天和 167.4 小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算。
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年度薪酬数据统计分析报表excel模板
薪酬 202x年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 100007227 5000 6500 4 5 4 0 高位数 中 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 202x年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 现行 薪资条形分析表 5200 位数 中位数 总经理秘书 数 低位数 法务专员 平均数 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 助理 总经理秘书 法务专员 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 4767 4500 3300 5000 3500 4200 3200 中位数 低位数 总经理秘书 5242 法务专员 助理 4633 平均数
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装饰公司薪酬激励制度1206
江苏装饰 薪酬激励制度 管理咨询有限公司 2020 年 12 月 目 录 第一章 总 则...............................................................................................3 第二章 薪酬组织与职责分工.......................................................................4 第三章 岗位等级.........................................................................................5 第四章 薪酬结构.......................................................................................6 第五章 职能、管理部门薪酬体系................................................................7 第六章 业务部门薪酬体系.........................................................................11 第七章 分公司总经理薪酬体系................................................................17 第八章 福利/津贴......................................................................................18 第九章 单项奖励.......................................................................................19 第十章 薪酬发放.......................................................................................21 第十一章 薪酬水平调整............................................................................23 第十二章 其他规定...................................................................................24 第十三章 附则.......................................................................................... 25 附件一 全新职系岗位等级分布图..............................................................26 附件二 全新管理职系工资试算表..............................................................27 附件三 其他装饰无锡分公司设计部薪酬制度............................................28 第一章 总 则 第一条 为规范公司的薪酬管理工作，特制定本制度。本制度依据国家相关法律 、 法规并结合公司实际情况制定，体现公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 适用范围 本制度适用于在江苏全新一品装饰股份有限公司工作的所有与公司签订劳 动合同的正式在岗员工。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的贡献给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展有效结合起来。 第四条 依据 岗位薪酬水平的设计建立在以 3P（岗位价值、个人能力素质、绩效贡献）为 主要付酬要素的理念基础之上。薪酬的总体水平根据董事会决策、历史因素、当 期经济效益、可持续发展状况及同行业薪酬市场行情综合决定。 第五条 原则 在本制度的制定过程中，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展 的原则。使员工薪酬在内部具有公平性、在外部具有一定竞争性。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金 等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二章 薪酬组织与职责分工 在薪酬管理的具体过程中，各相关部门/岗位有明确的相关职责： 第十四条 成立公司薪酬绩效管理委员会，由以下人员组成：总裁、高级副总裁 执行副总裁、人力资源总监、财务总监、运营总监、总裁办主任、管理顾问等组成。 薪酬绩效管理委员会负责提出公司薪酬政策方向，人力资源管理部门据此 负责具体方案的制定，并在每年年度业绩考评结束后组织薪酬调整工作会议， 薪酬绩效管理委员会为公司非常设机构。 第十五条 薪酬调整工作会议为薪酬绩效管理委员会的年度工作会议，会议主 要讨论公司下一年度总体薪酬结构、水平的调整，岗位工资级别调整、绩效奖金 调整、福利调整和特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。薪酬调整工作会议的决 议报总裁审批后执行。 第十六条 薪酬的临时性重大调整或争议由薪酬绩效管理委员会集体讨论解决 ， 总裁批准后执行。 第十七条 人力资源管理部门负责落实相关薪酬决议的执行，并负责具体的员 工工资级别调整和各项薪酬发放的组织工作。 第十八条 人力资源管理部门负责根据公司员工的具体考评结果，制定薪酬发 放方案和员工工资表，报总裁审批通过后执行。 第十九条 人力资源管理部门负责全公司的工资总额测算并编制年度工资 计划， 报总裁审批后执行。 第三章 岗位等级 第二十条 根据岗位评估的结果将公司员工岗位等级分为 4 类（管理类/M 类、专 业类/A 类、行政类/P 类、操作类/O 类）10 个岗位等级，每个岗位等级设置 9 档。 具体涉及到每个岗位应设置的等级，详见附件。 第四章 薪酬结构 第十三条 全新一品装饰员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同 岗位工作方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 （1） 基本工资：主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力 和素质确定的个性化工资单元。包括学历职称工资、工龄工资、津补贴等。 （2） 岗位工资：是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的任职资格方面 体现了员工的价值。员工岗位工资的高低主要取决于各岗位工作责任大小 工作所涉及的经济风险的高低、工作内容的繁简以及工作量的多少。在工 作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依 据，采取岗位分级、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。 岗位工资包含绩效考核工资，绩效考核主要考核员工的工作过程、工作能 力、工作态度等。 （3） 奖金：是依据员工或团队的工作绩效和结果等确定的薪资单元，包括月 度奖金、年度奖金、管理奖金、团队竞争奖金、单项奖金等形式。 （4） 提成：是依据员工的签单业绩、利润业绩等确定的薪资单元，包括个人累 计业绩提成、KPI 考核提成、团队提成等。 （5） 福利/津贴：是全新一品装饰正式在册员工所能享受到一种待遇，包括交 通补贴、午餐补贴、通讯补贴、节日慰问金、社会保险、补充保险、培训、旅 游等。 第十四条 全新一品根据不同的岗位类别实行三种薪资体系： 年薪制：适用于高层管理级别； 提成工资制：适用于市场类、销售类、工程类岗位； 结构工资制：适用于职能管理、业务管理、行政保障序列的岗位。 薪资体系 适用范围 年薪制（高管层） 总裁、副总裁、其他 高管等。 提成工资制（业务 结构工资制（职能 层） 层） 设计部 营销部 客户部等 人力资源部、行政部、 总裁办公室、财务部、 材料部、研发部、客服 部、工程部等 第五章 职能、管理部门薪酬体系 结构工资制薪酬由以下几大部分构成：基本工资、岗位工资、奖金、福利/津 贴、社会保险与住房公积金及其他。其中奖金根据公司目标任务完成情况决定具 体标准额度。（福利津贴、社保等见第八章） 第十五条 基本工资 基本工资构成：基准工资+学历工资+司龄工资 A、基准工资（全公司统一标准：500 元） B、学历工资（学历以国家教委承认的毕业学历为准，非国家教委承认以及 结业、肆业的学历不予计发学历津贴；职称以国家人事部承认和公司公开 评选出的职称为准，包括人事部门评审认可或通过统一考试取得的职称。 自考、夜校、电大、函授等学位降一级处理。 公司内部的职称包括：设计师——助理设计师、主案设计师、优秀设计师、 主任设计师和首席设计师；项目经理——可分为三级，资深（A 级）、高 级（B 级）、一般（C 级）） 学历 职称 中专、高中及以下学历 大专及同等学历 本科生及同等学历 工资标准 0元 初级（员） 助理职称 100 元 200 元 硕士及同等学历 中级职称 300 元 博士及以上 高级职称 500 元 C、司龄工资（每年 50 元递增）：连续在公司工作满一年（新进公司员工 第一年按 10 个月计算），次年一月开始享受工龄工资 50 元/月，每年 1 月份统一调整工资，工龄工资上限为 500 元。 第十六条 岗位工资 岗位工资一共分为 7 档，每半年参加公司半年度考核以确定是否调整薪 档，调整后的岗位工资执行新的岗档工资。岗位工资包含绩效考核工资，不 同岗位的岗位工资考核比例不同，具体如下： 类别 中高层 中层 行政办公层 70% 60% 50% 岗位工资考核比例 第十七条 岗位工资确定的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 岗位责任与任职资格相结合； （三） 岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合； （四） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十八条 岗位工资标准表 岗位工资标准表 岗 档 岗级 档幅 级差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 最低值 年薪试算 基准 最高值 高管十级 4500 13120 13940 14760 15580 16400 17220 18040 18860 19680 157440 196800 236160 高管九级 3500 9520 10115 10710 11305 11900 12495 13090 13685 14280 114240 142800 171360 高管八级 2600 6720 7140 7560 7980 8400 8820 9240 9660 10080 80640 100800 120960 中层七级 1800 4640 4930 5220 5510 5800 6090 6380 6670 6960 55680 69600 83520 中层六级 1300 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 38400 48000 57600 中层五级 800 2160 2295 2430 2565 2700 2835 2970 3105 3240 25920 32400 38880 中层四级 500 1520 1615 1710 1805 1900 1995 2090 2185 2280 18240 22800 27360 基层三级 300 1120 1190 1260 1330 1400 1470 1540 1610 1680 13440 16800 20160 基层二级 200 880 935 990 1045 1100 1155 1210 1265 1320 10560 13200 15840 720 765 810 855 900 945 990 1035 1080 8640 10800 12960 基层一级 第十九条 基本工资、岗位工资、奖金的额度 基本工资根据个人学历、职称、司龄、全勤有所不同。 岗位工资按照岗位所在等级、个人岗位所在档次、个人绩效等相关因素综合 确定，根据岗位等级不同与具体薪酬额度的不同，确定一定的奖金比例/额度。 奖金根据各分公司完成月度、年度目标情况而定。 第二十条 薪值的确定 以岗位评估结果作为主要依据确定岗位排序，根据其岗位等级确定各岗位 薪等后，根据在具体岗位任职员工的个人能力、历史薪酬、工作表现等因素，确 定该员工所处薪等的具体薪档，最终确定薪值。 第二十一条 全新一品奖金主要分为两类：月度奖金、年度奖金。 奖励对象 月度奖金 年度奖金 1、管理层 1、管理层 2、职能岗位员工 2、职能岗位员工 分公司根据目标完成率，将利润额的 20%作为奖金发放，发放方式分为两种： 月度奖金和年度奖金。其中月度发放每月利润额的 12%，年度发放总利润额的 8%。 总公司将利润额的 5%，作为奖金发放，发放方式分为两种：月度发放每月 利润额的 3%，年度发放年度利润额的 2%。 【注释：本方案中涉及目标完成率，均必须大于等于 60%，目标完成率低 于 60%的则不发放相应奖金或提成。】 公司 奖金总额度 无锡分公司奖金总额为无锡分公司利润额的 20% 无锡分公司 其中：分公司总经理为利润额的 5%，15%为其他管理人员及职能部门员 工奖金（乘以目标完成率） 其他分公司奖金总额为分公司利润额的 20% 其他分公司 其中：总经理为利润额的 10%，10%为其他管理人员及职能部门员工奖 金（均乘以目标完成率） 总公司奖金总额为总公司利润额的 5%，奖励给总监级及以下员工 总公司 副总裁、总裁级高管由董事会决定奖金发放额度 第二十二条 月度奖金 公司 序号 发放额度 发放方法 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 1 总经理 月利润额的 3%×目标完成率 2 其他管理人员及职 能岗位人员 月利润额的 9%×目标完成率 3 总经理 月利润额的 6%×目标完成率 4 其他管理人员及职 能岗位人员 月利润额的 6%×目标完成率 5 总监及以上 集团董事会研究决定 6 其他管理人员及职 能岗位人员 奖金总额为总公司月利润额的 3% 由集团人力资源部拟定具体发 放方案，报总裁批准后进行发 放。 发放额度 发放方法 无锡分公司 外埠分公司 总公司 发放对象 第二十三条 年度奖金 公司 序号 发放对象 1 总经理 年利润额的 2%×目标完成率 2 其他管理人员及职 能岗位人员 年利润额的 6%×目标完成率 3 总经理 利润额的 4%×目标完成率 4 其他管理人员及职 能岗位人员 年利润额的 4%×目标完成率 5 总监及以上 集团董事会研究决定 6 其他管理人员及职 能岗位人员 无锡分公司 外埠分公司 总公司 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 奖金总额为总公司年利润额 由集团人力资源部拟定具体发 的 2% 放方案，报总裁批准后进行发 放。 第六章 业务部门薪酬体系 第二十四条 业务部门的薪酬结构采取提成工资制，不同业务部门的提成比例和 管理奖金不同。 一、 适用范围：设计部、营销部等业务部门 二、 社保、福利/交通津贴等：见第八章 第二十五条 业务部门管理岗位 营销部经理、设计部主管、店面经理等薪酬结构为：基本工资+岗位工资+ 管理奖金 （1）基本工资：同前，含基准工资、学历工资和司龄工资 （2）岗位工资：根据《岗位工资基准表》和岗位价值评估等因素确定其具体岗 位工资，其中 60%为绩效考核工资 （3）管理奖金 岗位 管理奖金说明 营销部经理 营销部业绩的 0.5%（目标达标），未达标按照 0.4%结算 设计部主管 1、设计部一主管：东方广场总营业额的 1.5‰×目标完成率 2、设计部二主管：装饰文化博览馆营业额的 1.5‰×目标完成率 店面经理 1、东方广场、博览馆等大门店：上门以及电话、网络营销客户营 业额的 0.1% 2、小门店：营业额的 1%×目标完成率 第二十六条 设计部 方案一： （一）设计师 设计师薪酬结构：底薪+业绩提成+绩效提成+年终业绩奖金+设计费 (1) 设计师底薪 设计师底薪设计如下： 职称 底薪 助理设计师 1000 元 主案设计师 1200 元 优秀设计师 1500 元 主任设计师 2000 元 首席设计师 2800 元 (2) 设计师业绩提成 设计师每月业绩提成按照如下比例进行，客户签订合同后按月进行发放。 每月累计业绩 奖金比例（占签单额比例） 15 万以下 0.5% 15 万—30 万 0.75% 30—50 万 1% 50 万以上 1.25% (3) 设计师绩效工资 （提点总基数统一为 1%，根据设计师的实际得分情况按一 定比例提成，具体提成见下表） 设计师绩效工资根据每单客户满意度 KPI 考核得分进行提成； 每单绩效考核由客户评分（50%）、审图员评分（10%）、上级评分（占 20%）、、项目经理评分（占 20%）构成； KPI 绩效提成构成如下： KPI 考核得分 提成比例 60 分以下 50% 提成 0.5% 60—69 分 70% 0.7% 70—79 分 80% 0.8% 80—89 分 90% 0.9% 90—100 分 100% 1% 设计师当月的绩效工资为：每单绩效提成累加所得即为其当月所得； 绩效提成发放按照以下方式进行：每单工程竣工后，按照客户打分情况进 行提成发放。 (4) 年终业绩奖金 如设计师类完成总共 100 万元以上客户带单量，则相应提成总带单量的 0.5%; 如客户带单量低于 100 万元，不再享有年终业绩提成。 方案二： 设计师薪酬结构：基本工资+岗位工资+业绩提成+年终业绩奖金 （1）基本工资: 同前，含基准工资、学历工资和司龄工资 （2）岗位工资：（用来进行 KPI 绩效考核的部分） 职称 首席设计师 主任设计师 优秀设计师 主案设计师 岗位工资标准 2500 1800 1200 800 500 助理设计师 （3）业绩提成： 每月累计业绩 奖金比例（占签单额比例） 15 万以下 1% 15 万—30 万 1.5% 30—50 万 50 万以上 2% 2.25% （3）年终业绩奖金： 如设计师类完成总共 100 万元以上客户带单量，则相应提成总带单量的 0.5%; 如客户带单量低于 100 万元，不再享有年终业绩提成。 （二）设计组组长 设计组组长薪酬结构：基本工资+岗位工资业绩提成+绩效提成+年终业绩奖 金+管理奖金 （1） 基本工资：同前，含基准工资、学历工资、司龄工资； （2） 岗位工资：同首席设计师标准（用来进行 KPI 考核的部分） （3） 业绩提成、绩效提成、年终业绩奖金：同设计师； （4） 管理奖金：根据团队平均考核得分得到相应管理奖金。计算方法如下： 管理奖金=当月团队签单额×团队提点 团队 KPI 考核平均得分 团队提点（占团队总签单额比例） 60 分以下 0.5‰ 60—69 分 0.75‰ 70—79 分 1‰ 80—89 分 1.25‰ 90—100 分 1.5‰ 第二十七条 营销部 1、业务员 业务员薪酬结构：底薪+业务提成 （1） 底薪：1000 元/月 （2） 业务提成：15 万以内提成 1%；15-30 万提成 1.5%；30 万以上提成 2% 2、片区主管 片区主管薪酬结构：底薪+ 业务提成+管理奖金 （1） 底薪：1500 元/月 （2） 业务提成：同业务员 （3） 管理奖金：当月片区小组完成总业绩的 0.2%（目标达标）或 0.15%（目 标未达成） 3、电话营销员 电话营销员薪酬结构：底薪+业务提成+季度冠军奖金 （1）底薪：1200 元/月 （2）业务提成：月度签单 30 万以下享受业务提成 0.5%，30 万以上享受业务提 成 1%，当月发放 70%，30%完工后支付； （3）季度冠军奖金：季度按照客户邀约量和签单情况，评选签单冠军 1 名，奖 励 5000 元，一次性发放。 准： 个人起评总分不得少于 115 分。个人不满 115 分，无参评资格，参评总人员 不得少于 5 人； 邀约 1 名新客户计 1 分，签单 1 个客户计 10 分，季度积分最高者，为季度 冠军； 积分相同，按照季度合同产值计算，同等积分情况下，签单合同金额累计 最高者为季度冠军。 4、电话营销组长 电话营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成+小组奖励 （1） 底薪：1500 元 （2） 个人业务提成：同电话营销员 （3） 小组奖励：按小组合同产值 2‰奖励（小组长个人业绩不重复计算）； 发放方式：当月发放 70%，30%完工后发放； 小组总上门客户数量不得少于 100 名，成员总数（含组长）5 人以内。低于 100 名，小组奖励按照对应的比例发放。低于 50 名，取消小组长奖励； 小组产值优胜，另奖励 500 元小组奖励。 5、网络营销专员 网络营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成 （1） 底薪：1200 元 （2） 个人业务提成：为个人总合同的 0.5% 6、网络营销组长 网络营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成+小组奖励 （3） 底薪：1500 元 （4） 个人业务提成：为个人总合同的 0.5% （5） 小组奖励：按小组合同产值 1‰奖励（组长个人业绩不重复计算）； 第七章 分公司总经理薪酬体系 第二十八条 分公司总经理薪酬结构为： 基本工资+岗位工资+利润奖金（福利津贴、社保等见第八章） 序号 方案描述 （1）基本工资：全公司统一，含基准工资、学历工资、司龄工资 （2）岗位工资：按照岗位工资标准表定具体薪资，其中 60%为绩效工资 方案 （2）利润奖金： 无锡分公司总经理：总额为净利润的 5%×目标完成率 一 发放方式：月度发放 3%，年终发放 2%（均乘以目标完成率） 外埠分公司总经理：总额为净利润的 10%×目标完成率 发放方式：月度发放 6%，年终发放 4%（均乘以目标完成率） （1）基本工资：同上 （2）岗位工资：按照岗位工资标准表定具体薪资，其中 60%为绩效工资 方案 二 （3）利润奖金：分公司总经理根据公司净利润额度提取相应额度奖金。 公司净利润 （万元） 奖金额度 （万元） 0-20 万 0万 50 万以 下 5万 50-100 万 100-300 万 8 万元 15 万 300-500 500-1000 1000 万以 万 万 上 25 万 40 万 50 万 （1）基本年薪：由集团总部根据分公司净利润目标额度制定总年薪____万元，结构分 为：基本工资与绩效工资，基本工资：绩效工资=1:3。基本工资按月平均发放； （2）月绩效工资= 利润工资系数×当月净利润=（年绩效工资/年目标净利润额度）×当月净利润×目标完成 方案 率； 三 （3）年终奖励： 超过目标利润额度 （万元） 0-50 万 50-100 万 100-300 万 1% 超过部分 2% 超过部分 2.5% 奖金比例（%） 300-500 万 超过部分 3% 第八章 福利/津贴 第二十九条 福利性津贴 包含：午餐补贴、通讯补贴和交通补贴、车补等，按如下标准执行。 津贴类别 职位类别 补贴标准 午餐补贴 全体员工 每人每月 200 元 交通补贴 （有车补者 除外） 总监及以上 每人每月 200 元 总监以下经理级以上 每人每月 100 元 基层员工 每人每月 50 元 经理以下 每人每月 100 元 总监以下经理（含）以上 每人每月 200 元 总裁、副总裁、总监、总经理 每人每月 300 元 总监、总经理 每人每月 500 元 通讯补贴 车补 500 万以上 超过部分 2% 副总裁 每人每月 1000 元 总裁 每月 1500 元 以上人员住市外者可酌情增加标准。 第三十条 1. 其他福利 带薪休假，公司正式员工按照国家和公司相关规定享受带薪休假，具体见 公司相关规定； 2. 在固定福利项之外的灵活安排的一些项目，如职业培训、旅游等； 3. 节日慰问金： 节日 春节 中秋、国庆节 元旦 员工生日 合计 慰问金额 200 元 200 元 100 元 100 元 600 元 第三十一条 法定保险 员工的法定保险按国家与地方有关法律法规结和公司具体规定执行，详见 如下： 月基数 个人承担 公司承担 合计 1583 174.13 490.73 664.86 1734 190.74 537.54 728.28 2313 254.43 717.03 971.46 第九章 单项奖励 第三十二条 为体现奖优罚劣的原则，为全体员工树立学习榜样，特设立各种 奖励制度，奖励为公司做出巨大贡献的员工。激励奖金属于月度奖励的，于次月 25 号发放，属于年度奖励的于次年一月份发放。 1、设计小组团队 PK 奖：各设计组实行竞争机制，东方广场、博览馆等各门店设 计组每月进行签单业绩及客户满意度考核 PK，每月评选出前三甲。对前三甲设 计小组进行奖励，月度冠军奖励 5000 元，亚军奖励 3000 元，季军奖励 2000 元， 奖金于次月 25 日之前发放； 2、个人业绩累计奖励：营销部门（营销部/设计部）个人年度签单业绩达到 600 —800 万元的，年终奖励 2 万元，达到 800—1000 万元的，年终奖励 3 万元，达 到 1000 万元以上的，年终奖励 5 万元。项目经理、施工监理年度所有工地考核在 90—95 分的，年终奖励 3 万元，达到 95 分以上的，年终奖励 5 万元。个人业绩 累计奖金于次年一月份发放或于公司年度大会上当众发放！ 3、竞争奖励：营销部门（营销部/设计部）个人月签单量在 4 单以上且签单业绩 达 80 万元以上并排在分公司第一名的，当月绩效考核得分达 90 分以上的，奖 励 5000 元！ 4、挑战奖励：营销类员工可向分公司或总公司相应最高业绩指标发起挑战，如 挑战月最高签单量、月最高签单额、月最大签单额，当该员工挑战成功后，分公 司或总公司根据挑战目标难易度设置挑战奖金，挑战难度越大奖金越高，奖金 金额参考前次奖金金额。 5、创新奖：员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新， 对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后 给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 6、优秀建议奖：对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心 公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。 奖励金额在 500～5000 元。 7、伯乐奖 ：为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值 和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部 门申报经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 8、特殊贡献奖：公司年度优秀员工、对公司做出特殊贡献员工、公司核心员工、 其他公司认为需要激励的人员。奖金金额由分公司或总公司根据贡献程度进行设 置，最终由分公司总经理或总裁进行核准。 第十章 薪酬发放 第三十三条 员工月度基本工资、岗位工资发放日为次月的 15 日，以法定货币 （人民币）支付。遇休假日，则提前至最近工作日支付。 第三十四条 月度奖金发放日为次月 25 日，年度奖金根据年度目标完成情况 在次年 1 月底下发。 第三十五条 员工工资与奖金由人力资源部统计、计算，财务部会审、发放。具体 发放流程如下： 薪酬发放流程 公司 工资发放 奖金发放 财务部应于次月 18 日前将各分公司净利润 额及各分公司应得总体奖金额度核算出来， 人力行政部于次月 5 日前完成绩效考 核，8 日前核算出工资发放额度，报 人力行政部根据总体奖金额度于 22 日前核 分公司 分公司总经理处确认，由集团人力资 源总监和财务总监签字会审后，财务 算员工个人所得奖金额度，报总经理处确 部应于次月 15 日前支付工资。 认，由集团人力资源总监、财务总监签字会 审后，财务部于次月 25 日前支付奖金。 财务部应于次月 18 日前将各分公司利润额 人力资源部于次月 5 日前完成绩效 及各分公司应得奖金额度核算出来，集团人 考核 ，8 日前核算 出工资发放 额 力资源部根据总体奖金额度于 22 日前核算 总公司 度，由人力资源总监确认、财务总 员工个人所得奖金额度，由人力资源总监确 监会审、总裁准后，集团财务部应 认、财务总监会审、总裁批准后，集团财务部 于次月 15 日前支付工资。 应于次月 25 日前支付奖金。 第三十六条 薪酬计算期间内中途聘进的人员，当月薪酬的计算工资如下： 实发工资＝月工资标准×（实际工作日数/规定月工作日数） 第三十七条 下列各款项须直接从薪资中扣除 1. 员工个人薪资所得税； 2. 应由员工个人缴纳的社会保险及住房公积金； 3. 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4. 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从薪资中扣除的款项； 5. 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 6. 其他应由员工个人承担的部分。 第三十八条 各类假别薪酬支付标准 正常出勤工资=基本工资+岗位工资+补贴（业务人员用底薪计算） 1. 法定假期：员工享受的法定假期，法定假期为有薪假期，按正常出勤支付。 2. 年假：为带薪假期，工资按正常出勤支付。 3. 产假：按照正常出勤工资的 80%进行支付。 4. 探亲假：工资按正常出勤支付。 5. 婚假：为带薪假期，工资按正常出勤支付。 6. 护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 7. 丧假：直系有血缘关系的亲属离逝，可享受带薪假 2 天，公司将致送奠仪金 200 元。 8. 哺乳假：享受社保部门支付的生育金，公司不再支付工资。 9. 工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 10. 普通病假：具有县（区）级以上的病假证明，且不超过 3 天可享受工资的 85%的病假薪资，超过 3-15 以内可享受工资的 60%为病假薪资，病假 15 天 需有市级以上医院证明，工资按 50%工资发放。不符以上规定之病假手续， 公司不予承认，按事假处理。 11. 事假：事假按无薪处理，公司将按休假天数，按该员工的日薪标准，从该 员工当月薪水中扣除相应薪酬。针对集团公司副总裁以上管理人员实行不定 时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况 确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 12. 其他假期按国家及地方相关规定处理。 第十一章 薪酬水平调整 第三十九条 公司薪酬调整原则是整体调整与个别调整结合。整体调整原则上一 年调整一次。 第四十条 公司薪酬调整周期与调整幅度根据公司发展情况、劳动力市场水平 综合决定，公司人力资源部每年根据经营业绩、社会物价水平变动情况提出薪酬 政策、薪酬结构和薪酬水平的调整建议，还可以根据经营管理的需要提出考核系 数的调整建议以及福利的调整建议，由薪酬绩效管理委员会审议，经总裁批准 并报总部批准后执行。 第四十一条 薪酬的个别调整指员工具体薪酬水平的调整。它根据员工个人年度 考核结果、工龄、学历、岗位等的变动而决定。 1. 参考年度综合考评结果，进行调档，经薪酬绩效管理委员会审议，总裁审 批后执行。 2. 参考累计绩效考评结果，经过薪酬绩效管理委员会的综合审议对员工进行 薪等的调整并定档，由总裁审批后执行。 3. 根据岗位变动的调整。员工岗位发生变动，按照新岗位所在薪等，由公司组 成评审小组进行人员评估后定档。 第十二章 其他规定 第四十二条 因经营需要特聘的特殊人员薪酬水平以市场价格为基础，由人力 资源部形成建议，按公司有关规定报总裁审批。当特聘人员的薪酬水平超过现有 薪酬体系时，由设定的特殊岗位津贴补足差距部分。 第四十三条 试用期薪酬 1. 员工被聘用时，由人力资源部根据员工的工作学习经历和面试表现提出用 工薪酬定等定档建议，报公司总裁批准后执行； 2. 试用期员工原则上按照所定工资总额（基本工资+岗位工资）的 80%发放 （但不低于最低工资标准），员工在试用期内不计发绩效奖金； 3. 员工被正式录用后，由人力资源部根据员工试用期间的工作表现提出用工 薪酬定等定档建议，并报公司总裁审批后执行。 第四十四条 大学毕业生薪酬 （一）大学毕业生由公司另行制定薪酬标准，不入岗位等级，成为正式员工并 参与第一次考核后根据具体表现定级入档。 （三）试用期工资标准，试用期间毕业生按照其薪酬标准的 70%发放，试用期 满后，经考核合格，则维持该薪酬标准，如果不能胜任，则下调使用或不录用。 （四） 试用期满后，按照其薪酬标准的 100%发放。 （五） 新接收毕业生应参加工作当年的年度考核。 第四十五条 员工由于绩效考评不合格或岗位工作不胜任，调岗培训待分配期间 ， 不计发绩效工资。 被公司辞退或擅自离职者，不计绩效工资和奖金。 第四十六条 加班工资遵照劳动法和员工手册相关规定。 第四十七条 对于全新一品装饰公司驻外员工，按照《驻外人员待遇管理规定》 执行。 第十三章 附则 第四十八条 本制度由人力资源部制定，报总裁批准后颁布执行，公司人力资 源部为本制度的修订与维护责任部门，由人力资源部负责解释本制度的具体条 款。 第四十九条 本制度自 年 月 日开始执行。 附件一 全新职系岗位等级分布图 类别 级别 管理系列 十级 总裁 九级 高级副总裁、执行副总裁 八级 财务总监、人力资源总监、技术研发总 监、、运营总监、总裁办主任、无锡分公 司总经理、管理顾问（编外） 业务系列 行政系列 操作 系列 七级 外埠分公司总经理、无锡营销副总经 理、无锡工程副总经理、副总监 六级 （集团）薪酬与绩效经理、行政经理、 财务经理、战略执行经理、信息情报经 理、技经部经理、品牌推广经理、营销督 导经理、全新会客服经理、拓展经理 五级 （分公司）人力行政经理、全新会客服 经理、营销部经理、工程部经理、店面经 理、质控部经理 （集团）副经理 工程研究工程师、设 计研究工程师、首席 设计师、软件工程师 四级 （分公司）副经理、小门店经理、设计 部主管、客户部主管 主任设计师、营销讲 师、水电工程师 主办会计、资深文员 资深 技工 三级 财务主管、招聘主管、培训主管、预算主 管、工艺主管、监察主管、电话营销组 长、企划主管、材料主管、工程主管、 设计主管、客户主管 优秀设计师 营销专员 项目经理 片区主管 战略执行督导 工程监察专员 高级文员 总裁秘书 高级 技工 公共关系专员、行政专员、司机、材 料会计、财务会计、结算会计、出 纳、招聘专员、人事专员、战略策划 专员、信息情报专员、IT 信息专员、 预算专员、内勤、公关策划专员、平 面设计专员、营销督导专员、全新 会策划专员、客户服务专员、拓展 专员、活动策划专员、效果图专员、 前台接待、网络营销专员、经理助 理、电话营销专员、企划专员、订单 员、库房保管等 主案设计师 家装顾问 工程巡检 业务员 二级 助理设计师 实习设计师 一级 实习生 （普通 技工） 水电工 泥工 木工 油漆工 工人 附件二 全新管理职系工资试算表（不含奖金、提成、社保） 岗位名 称 基本工资 基准 工资 学历 工资 工龄 工资 岗位基 准工资 小计 福利津贴 月工资 午餐 补助 交通 补助 通讯 补助 车补 小计 年工资 合计 高管 十级 500 100 50 650 16400 200 300 1500 2000 19050 228600 高管 九级 500 100 50 650 11900 200 300 1000 1500 14050 168600 高管 八级 500 100 50 650 8400 200 300 500 1000 10050 120600 中层 七级 500 100 50 650 5800 200 100 200 500 6950 83400 500 100 50 650 4000 200 100 200 500 5150 61800 中层 五级 500 100 50 650 2700 200 100 200 500 3850 46200 中层 四级 500 100 50 650 1900 200 50 100 350 2900 34800 基层 三级 500 100 50 650 1400 200 50 100 350 2400 28800 基层 二级 500 100 50 650 1100 200 50 100 350 2100 25200 中层 六级 附件三 其他装饰无锡分公司设计部薪酬制度 一、各级别设计师薪金制度 工资总额=底薪 + 岗位工资（有签单情况下享用）+ 工程提成 + 设计费提成 + 主材提成 +年终奖励（完成一定限额情况下） 1、 工资及浮动提成 业绩去除增减项 岗位 10 万以下 底薪 （含） 后 15 万以下 22 万以下 （含） （含） 22 万以上 高级设计师 1200 800 2.2% 2.8% 3.2% 3.8% 主任设计师 1000 600 2% 2.5% 3% 3.5% 主案设计师 800 400 1.5% 2% 2.5% 2.8% 1、低于公司全年每月最低折扣 93 折，减 0.3%；如低于 9 折（含），再减 0.5%；低于 88 折 （含）折，再减 1%； 2、每季度对折扣点进行奖励，季度平均折扣高于 96%以上的，奖励季度总产值（去除增减 项）0.5%；季度平均折扣高于 98%以上的，再奖励季度总产值（去除增减项）0.5%（即 1%）； 3、与营销部合作的单源，降点 0.2%； 4、季度内将根据各项数据综合评定级别（工程产值、主材产值、设计费产值、满意度、老客户 回头率、实景效果等）； 2、设计费考核/提成 级别 比例（净设计费 级别 比例（净设计费的） 主任设计师 45% 的） 高级设计师 45% 主案设计师 30% 1、设计费低于 1200 元不可计入设计费，但每单必须扣除 500-1000 元公司客户基本成本费后 计算设计费提成（根据面积有所不同）；（效果图费用自理）； 2、纯设计必须事先有纯设计协议，且设计费不得少于 60 元/平方米(按建筑面积)，否则不可 计入纯设计费。 3、如遇各类活动时，收费标准按当时活动计算，考核方式同上； 4、客户在交足全额设计费并签定施工合同交完首期款后提 50%（合同首期款为 60%），在 工程竣工完工后提取另外的 50%； 5、满意度考核：完工后客户对设计或服务不满意的，取消设计费提成的后 50%，以分部、总 部竣工回访为准； 6、如遇在签定设计协议跑单或飞单的，取消该单设计费提成同时按（附件 2）另行考核； 3、主材考核/提成（该项除首席外适用于其他各级设计师） 1、每月核算比例在 50%以上的发放返点净利的 60%；核算比例在（40—50）%（含）时发放 返点净利的 50%；核算比例在 40%以下的发放返点净利的 40%； 2、核算比例以每月主材推荐使用量/每月工程(开工)合同量累计为准； 3、季度内：有 2 个月核算比例在 40%以下的处罚金 300 元，有 3 个月核算比例在 40%以下的扣 除一切未发主材提成及处罚金 1000 元； 4、半年内：核算比例在 30%以下的降级及处罚金 2000 元； 5、年度内：核算比例在 30%以下的处罚金 3000 元；在 25%以下的处罚金 5000 元起； 6、以上季度、半年、年度累计计算；计算原则：返点比例不低于销售额的 5%（特殊情况另 议）； 7、年度完成 50%比例的将过程（季度、半年度）所扣罚的金额一次性返还； 4、年终奖励 各级设计师年度指标（实行打包考核）： 级别 年度指标 设计费 （万） （万） 主材比例 到款底 客户回头 打包总业绩 率 （到款额） 首席设计师 250 20 60% 80% 20% 专家设计师 200 15 50% 90% 20% 高级设计师 150 7 50% 90% 15% 主任设计师 120 6 50% 90% 15% 主案设计师 90 4 50% 90% 10% 0.5% 1、在完成各级别年度指标的考核底线基础之上； 2、奖励按全年完成业绩的最终的到款额核算发放，次年不再重复计算； 二、其它说明： 1、如因设计原因中途出现客户退单现象，设计师产值及提成部分将在在退单当月总 业绩产值中扣除，已提成部分将在发生的次月扣除。 2、以上产值指标为截止每月最后一个工作日(25 日)，若当月客户交款不足 30%，则此 单不计入当月成绩，提成按合同金额的到款额每月发放。(如：设计师如在工程未完工 之前离职，不再享受剩余提成) 3、工装工程考核：折算成分公司不打折提取的管理费的产值计算，财务均按折算后 的产值进行提成。 4、 基本工资和业绩提成当月核算下月发放。 5、 若工程未竣工即离职的，未交付的提成视为自动放弃。 6、 若因违反公司规章制度被终止劳动合同的，不再发放任何费用，情节严重者，公司 将追究刑事责任。
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中海地产-薪酬激励方案
中海地产股份有限公司 薪酬激励方案 2017 年 01 月 目录 目 录 中海地产薪酬激励方案..................................................................................................................1 第一节 地区公司奖金方案...................................................................................................1 一、 方案设计思路...................................................................................................1 方案概述...........................................................................................1 （二） 奖金核算的原则...............................................................................1 （三） 奖金的分类.......................................................................................2 二、 （一） 项目奖金...........................................................................................................3 核算方案...........................................................................................3 （二） 支付时间...........................................................................................4 三、 （一） 年度奖金...........................................................................................................6 核算方案...........................................................................................6 （二） 支付时间和方式...............................................................................9 四、 （一） 奖金分配系数的确定.....................................................................................13 确定奖金分配系数的原则.............................................................13 （二） 确定奖金分配系数的方法.............................................................14 第二节 （一） 总部薪酬激励机制.................................................................................................18 一、 薪酬现状分析.................................................................................................18 薪资水平不具有竞争力.................................................................18 （二） 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确.................................18 （三） 薪资与绩效相关度低.....................................................................18 （四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系.............................................18 二、 （一） 改善思路.........................................................................................................18 目录 改善薪酬管理体系的原则.............................................................19 （二） 完善薪酬体系的措施.....................................................................19 三、 （一） 薪酬构成.........................................................................................................20 固定工资.........................................................................................20 （二） 可变工资.........................................................................................20 四、 （一） 制订薪酬标准.................................................................................................21 （一） 确定薪酬标准的原则.....................................................................21 （二） 基准工资标准确定.........................................................................21 （三） 基本工资.........................................................................................25 （四） 绩效工资标准计算.........................................................................26 （五） 年功工资标准计算.........................................................................26 （六） 年度奖金标准计算.........................................................................27 中海地产薪酬激励方案 地区公司奖金方案 方案设计思路 方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企业获得额外收益作 出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果，同时激励员工为企业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况，一方面，我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理 层（即地区公司担任董事职位及以上职员），另一方面，本方案只是核算各地区公司奖金总额，不 涉及奖金的个人分配办法。 奖金核算的原则 1. 奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义：一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出 预期的经营业绩，另一方面，奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2. 地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标，中海地产各地区公司将分别处于进入、开拓和成熟等阶段， 地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间内存在。而地区公司经理层作为中海地产的核心人力 资源，应该需要在不同地区之间进行横向调配，这就要求我们在设计本方案时要注意在各地区公司 之间保持相对均衡。 “相对均衡”并不同于“绝对平均主义”，可以根据不同地区公司的实际情况适当拉开差距， 但是这种地区之间的差距是合理的，是有依据的，是能够被大部分地区公司经理层成员所能接受的。 3. 年度之间保持相对稳定的原则 持续经营是企业实现战略目标的基本条件之一，尤其是对于房地产这样高风险的行业，获得平 稳持续的经营业绩是地产行业成功企业的重要特征之一，而这就需要平稳持续的激励制度来保障。 因此，实现年度之间保持相对稳定也是本方案的基本原则之一。 奖金的分类 根据房地产行业的特点，奖金分为年度奖金和项目奖金两类。 1. 年度奖金 年度奖金是指按照财务年度经营成果进行核算的奖金，其经营成果包括地区公司所有项目的经 营成果。 （1）优点 这种方式的优点在于可以满足作出贡献的职员对回报的预期，也符合及时激励的原则，又可以 避免某些处于进入或者拓展阶段地区公司由于没有项目业绩而无法参与享受奖金的问题。 （2）缺点 某些处于进入或者拓展阶段地区公司没有项目业绩的情况下参与享受奖金，一方面意味着公司 需要承担一定的财务风险，另一方面，可能会引起处于成熟阶段公司因为“价值被风险”而产生不 公平的感觉。 2. 项目奖金 年度奖金是指按照单个项目的经营成果进行核算的奖金。 （1）优点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相关的风险，同时可 以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果。 （2）缺点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于没有项目但是也在 为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期较长的项目不能及时激励员工。 3. 我们的建议 （1）同时采用两种方式 在对年度奖金和项目奖金进行比较分析的基础上，结合中海地产的现状和未来发展趋势，我们 建议中海同时采用年度奖金和项目奖金两种方式。 （2）突出年度奖金的主体地位 不管是“年度奖金”还是“项目奖金”，分享奖金的来源都最终来自于项目产生的附加价值， 实际上，两者之间是“此消彼长”的关系。根据前面确定的奖金方案原则和两类奖金特点，我们建 议年度奖金作为主体方式，项目奖金作为补充方式。 项目奖金 核算方案 1. 方案一：净利润分享法 （1）核算办法 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 净利润 × 某项目 奖金分配系数 × 某项目 考核系数 （2）说明 核算办法中，“项目奖金分配系数”在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实际情况确 定。 （3）优点 净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，其优点在于可以尽可能降低总部的财务风险（即 在获得净利润基础上才能分享奖金），核算方式直接，核算过程简单。 （4）缺点 净利润分享法的缺点是地区公司承担了较大的风险（包括市场风险和管理风险），对于某些本 来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。 2. 方案二：超额净利润分享法 （1）核算办法 （2）说明 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 超额净利润 ＝ 某项目 超额净利润 某项目 奖金分配系数 × 某项目 实际净利润 － 某项目 目标净利润 × 某项目 考核系数 核 算 办法中，“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由公司薪酬考核委员会 根据项目实际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以超额净利润作为奖金的计提基数。合理体现了“总部”和“地区公司”之间的 风险平衡关系，地区公司经理层主要承担管理风险。 （4）缺点 净利润分享法能够发挥积极作用的前提在于项目启动前就需要合理确定“项目奖金分配系数”、 “项目目标利润”等参数，这项工作有相当困难的，如果这两个参数选取不合理，会产生一定的负 面影响。 3. 我们的建议 根据前面的分析，结合我国地产行业特点和中海的实际情况，我们建议中海选择“方案二”， 其依据如下： （1）我国地产行业特点 我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，由此对项目的影 响较大，方案二可以满足我国地产行业这一特点。 （2）中海实际情况 地区公司作为中海地产的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项目决策中心，不能 有效回避政策风险和市场风险，方案二可以满足这一现状。 支付时间 项目奖金作为奖金的补充方式，总体数量不大，不需要考虑股权支付的方式。但是要根据项目 特点选取合理的支付时间。 根据奖金支付是否延期分为“即时支付”和“延期支付”两种方式，“即时支付”意味着总部 承担所有的项目后风险，“延期支付”则意味着项目责任者也分担部分项目后风险。 对于分期项目，根据结算次数分为“分期支付”和“一次性支付”两种方式，“分期支付”可 以体现激励的即时效应，“一次性支付”可以体现激励的集中效应。 根据上述，项目奖金的支付时间可以有 4 种方案，如图 1 所示。 一 次 性 分 期 方案三 方案三 方案四 方案四 方案一 方案一 方案二 方案二 即时支付 延期支付 图 1：项目奖金的支付时间 1. 方案一：即时分期支付 “即时分期支付”是指每期项目结束后就支付当期的奖金。这种方案的优点是体现了激励的即 时性，缺点是总部承担了较高的项目后风险，奖金分散可能弱化激励效果。 2. 方案二：延期分期支付 “延期分期支付”是指每期项目结束后并不支付当期的奖金，而是在一个约定的时间内支付。 这一方案的优点在于既体现了激励的即时性，项目后风险又在公司总部和项目责任者之间获得了较 好的平衡。缺点是奖金分散可能弱化激励效果。 3. 方案三：即时一次性支付 “即时一次性支付”是指项目全部结束当期支付全部的奖金。这一方案的优点在于既体现了激 励的集中性，缺点是，承担了较高的项目后风险。 4. 方案四：延期一次性支付 “延期一次性支付”是项目全部结束当期核算全部的奖金，但是并不即刻支付，而是在一个约 定的时间内支付。这一方案的优点在于体现了激励的集中性，项目后风险又在公司总部和项目责任 者之间获得了较好的平衡。缺点是激励的及时性没有得到体现。 5. 我们的建议 （1）选取方案 实际上在选取何种支付方案时，应该根据项目的特点进行选择。比如对于不分期的项目就只能 选择“方案三”和“方案四”。对于分期项目，就可以选择以上四种方案中的一种，根据中海的现 状特点，我们建议中海应该较多选择“方案二”，即通过分期支付来强调激励的及时性，通过延期 支付来合理分担项目后风险。 具体的支付时间如表 1－1 所示： 表 1－1：项目奖金支付时间 时间 项目工期结束当期 项目工期结束第二年 支付比例 70％ 30％ 注：“项目工期结束当期”是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主入伙后一个月之内。 （2）项目后风险的评估 项目后风险是指项目结束当期无法客观界定的潜在风险，主要体现在项目施工质量上。项目后 风险评估的信息一方面来源于公司统一组织业主满意度调查结果，一方面来源于业主日常投诉。对 于被评估出较高后风险的项目，公司可以根据规定取消或者减少延迟支付的奖金。 年度奖金 核算方案 根据中海地产的现状和未来发展趋势，我们设计了以下几套年度奖金的核算方案，以供中海的 管理层选用。 1. 方案一：整体核算法 “整体核算法”的假设前提是所有的地区公司都在为中海地产作出贡献，只不过有些地区公司 （处于成熟和拓展阶段）的贡献已经体现在财务数据（利润）中，有些地区公司（处于进入或拓展 阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所以从长期来讲，地区公司之间可以通过“此消彼长”来 实现平衡。 （1）核算办法 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度奖金总额 × 某地区公司 年度奖金分配系数 股份公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度超额净利润 × 股份公司 年度奖金分配系数 股份公司 股份公司 年度超额净利润 ＝ 年度目标利润总额 － 某地区公司 某地区公司 年度奖金分配系数 ＝ 经理层岗位系数 / （ 某地区公司 × 年度考核系数 股份公司 年度实际利润总额 股份公司总部 各地区公司 高管岗位系数 ＋∑ 经理层岗位系数 ) （2）说明 核算办法中，其中“股份公司年度奖金分配系数”由公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营 计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 采用“整体核算法”最明显的优点在于可以最大程度来实现不同地区公司之间保持相对均衡的 状态，处于进入阶段的地区公司不会因为没有财务上的贡献而无法参与享受奖金，处于成熟阶段的 地区公司也不会出现独享成果的场面。 把大家的贡献都“捆绑”在一起来进行核算，可以从激励制度上保证所有地区公司工作目标的 一致性，从而为中海实现战略目标奠定良好的基础。 此外，采用“整体核算法”可以在某种程度上降低地区公司对经营目标的敏感性，从而避免地 区公司因为个人利益而在确定经营目标时出现的“寸土必争”的紧张局面，可以缓解总部和地区公 司之间的紧张关系。 （4）缺点 采用“整体核算法”模糊了各地区公司经营成果的差异，在某个时期内对于某些业绩较好的地 区公司来说有不公平的感觉，可能会挫伤这些地区公司经理层的积极性。 2. 方案二：单独核算法 “单独核算法”的假设前提是对于可以用财务指标量化的地区公司（处于开拓和成熟阶段）应 该“独享”其经营成果，才能更好地激励经理层持续努力获得更出色的业绩。而不能用财务指标量 化的地区公司（处于进入和开拓阶段），则应该采用其他方式来分享其他地区公司的经营成果。 “单独核算法”另外一个前提是财务数据是可以准确量化经营成果的，地区公司经理层努力工 作是获得经营成果的主要因素。 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 × 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度考核系数 进入阶段公司 某地区公司 某地区公司 年度超额净利润 年度奖金总额 某地区公司 成熟和拓展地区公司 ＝ － × ＝ ∑ 年度实际净利润 年度奖金总额 某地区公司 年度奖金分配系数 ＝ 某地区公司 经理层岗位系数 某地区公司 某地区公司 年度目标净利润 年度奖金分配系数 / ∑ × 某地区公司 年度考核系数 各地区公司 经理层岗位系数 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司薪酬 考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 “单独核算法”最大的优点可以充分体现各地区公司的经营成果，从而最大可能地激励地区公 司的经理层。 （4）缺点 “单独核算法”在意味着“高收益”的同时也意味着“高风险”，即对于某地区公司的经理层 来讲要完全承担地区公司所有的经营风险。 “单独核算法”对总部制定各地区公司的经营目标的客观性和精确性也是一种挑战，不符合客 观情况或者不够精确的经营目标对于任何一个地区公司都是不公平的，也有可能会引起地区公司经 理层消极的反应。 运用“单独核算法”时，“处于进入阶段地区公司的奖金”不在“成熟和开拓地区公司奖金总 额”之中，这意味着总部需要“额外”支付一笔奖金，这也意味着薪酬考核委员会在年初设定“各 地区公司年度奖金分配系数”时要考虑这一因素，以免最后的绩效奖金总额突破公司预先设定的上 限。 3. 方案三：混合核算法 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 某地区公司 年度考核系数 × 某地区公司 年度目标净利润 － 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 股份公司 年度超额净利润 ＝ 股份公司 年度超额净利润 ＝ 股份公司 年度实际净利润 × 某地区公司 年度奖金分配系数 － × 某地区公司 年度考核系数 股份公司 年度目标净利润 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司薪酬 考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 综合“综合核算法”和“单独核算法”两类方法的优点，既保证了股份公司整体目标一致性， 又实现各地区公司激励最大化。 （4）缺点 综合两种办法，核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况及时调整 核算办法。 4. 我们的建议 我们建议中海在现阶段选用“方案三”，其依据如下： （1）中海的文化特点 中海文化一个明显特征是强调“团队精神”，“方案三”符合中海这一文化特征。 （2）中海地产的现状 中海地产作为我国地产行业的生力军，正题上正处于业务拓展阶段，全国范围内不同地区公司 由于进入时间不同、市场环境不同、占有资源状况不同等原因而存在巨大的的差异，“方案三”可以 弱化这一事实上存在的差异。 从管理平台角度考虑，中海地产尚处于重组后初期阶段，一个统一的管理平台还处于不断调整 和不断完善阶段，某些制度的缺陷或调整（例如年度经营预算制度）可能会凸现各地区公司之间的 不平衡，从而成为潜在的消极因素。 （3）中海地产的未来 中海地产未来的战略目标是要做“国内地产行业的领先者”。这样一个远大而宏伟的目标不是 任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需要有计划、有方向地集结和充分发 挥中海地产所有资源（财务资源、人力资源、品牌资源等），经过较长时间持续的努力才能实现。 “方案三”可以满足中海地产实现战略目标的需要。 支付时间和方式 在奖金核算清楚之后，“何时获得奖金”和“以何种方式获得奖金”便成为被激励者最关心的 问题。 “支付时间”可以分为“即时支付”和“延期支付”两种，“支付方式”可以分为“现金”和 “股权”两种，根据这两个维度的组合，可以得出以下九种“支付时间和方式”方案（如图 2 所 示），供中海的管理层选用。 股 权 现 金 方案四 方案三 方案五 方案六 方案四 方案七 方案九 方案八 方案一 方案一 方案二 方案三 方案二 即时支付 延期支付 图 2：年度奖金的支付时间和支付方式 1. 方案一：完全即时现金支付 方案一是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以现金的方式进行支付。该方案的最大优点在于 可以最大程度满足被激励实实在在的感觉，缺点在于不能实现长期持续的激励，总部承担了较多的 潜在风险（例如获取奖金后离职、虚报利润、资产加速折旧、发展后进不足等）。 2. 方案二：“即时＋延期”现金支付 方案二是指部分奖金在业绩实现当年以现金支付，剩下的部分在约定的年限内以现金方式支付。 该方案的优点在于某种程度上降低了总部的潜在风险，但是全部以现金支付还是不能实现长期激励 效果。 3. 方案三：完全延期现金支付 方案三是指所有的奖金全部在约定的年限内以现金方式支付。该方案的优点在于较大程度降低 了总部的潜在风险。缺点是全部以现金支付还是不能实现长期激励效果，另一缺点是不能体现激励 的及时性，从而可能会削弱激励的效果。 4. 方案四：完全即时股权支付 方案四是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以股权的方式进行支付。该方案的优点在于可以 某种程度上实现长期激励，缺点是总部承担了较高的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权 集中度。 5. 方案五：“即时＋延期”股权支付 方案五是指部分奖金在业绩实现当年就以股权的方式进行支付，剩下的部分在约定的年限内以 股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在较大程度实现长期激励，缺点是总部承担了一定的潜 在风险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。 6. 方案六：完全延期股权支付 方案六是指所有的奖金全部在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在最 大程度实现长期激励，而且总部承担的潜在风险可以降到最低；该方案的缺点在于被激励对象会因 为承诺兑现过于渺茫而失去激励的效果。 7. 方案七：即时“现金＋股权”支付 方案七是指所有的奖金在业绩实现当年全部支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方 式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司 承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，公司承担了较大的风险。 8. 方案八：延期“现金＋股权”支付 方案八是指所有的奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支 付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司承担 风险”和“总部承担风险”失去平衡，个人承担了较大的风险而削弱了激励效果。 9. 方案九：“即时＋延期”“现金＋股权”混合支付 方案九是指部分奖金在业绩实现当年支付，其中一部分以现金方式支付，另一部分以股权支付； 剩下的部分奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支付。这一方 案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，在“地区公司承担风险”和“总部承 担风险”也取得平衡，其缺点在于过于中庸，而且操作起来较为复杂。 10. 我们的建议 根据我们对中海现状的了解，结合中海未来的发展趋势，我们建议中海采取以下奖金支付方案。 （1）支付方案 在我们的推荐方案中，首先不采用包含股权激励方式的方案，其次根据公司所处在的不同发展 阶段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。 表 1－2：中海地产各地区公司奖金支付方案 公司类型 进入阶段公司 开拓阶段公司 成熟阶段公司 具体 当年 40％ 60％ 60％ 支付 第2年 30％ 20％ 20％ 比例 第3年 30％ 20％ 20％ （2）取消延期支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司可以单方面取消这些员工的延期支付奖金： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （3）保留延期奖金奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该让这些员工保留获得延期支付奖金的权利： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他公司任职者 （4）提前兑现延迟支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该提前办理和支付这些员工的延期支付奖金： 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 奖金分配系数的确定 奖金分配系数是奖金方案中的要素之一，涉及到很多因素。 确定奖金分配系数的原则 对于中海来讲，既要考虑到总部和地区公司之间的平衡，又要考虑到地区公司之间的平衡，还 要考虑到项目之间的平衡。 1. 要素平衡的原则 要素平衡原则是指参与奖金分配的各要素之间要与要素对附加价值的贡献保持平衡，而不能有 明显的偏颇。 根据我国地产行业的特点，参与奖金分配的要素包括： （1）资本 资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运行。房地产行业是一 个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必须具有强大的资 金实力。土地对于地产行业有特殊的地位，任何项目和产品都是依附于特定的土地之上。结合我国的 实际现状，土地作为不可再生资源在地产行业的经营要素中，地位越来越被重视。对于地产公司来 讲，土地可以归集到资本要素中。 （2）品牌 我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展的一个 非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段，这既是产业竞争 的结果，也是市场走向成熟的必然要求。品牌化经营将会提高房地产企业地域扩张的效率，降低开 拓新兴市场的营销成本。 （3）技术 技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基础。经过十多年的 高速发展，我国房地产行业的产品已经从“供不应求”进入“供大于求”时代，追求产品高质量和 个性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术、材料技术、工程技术等）要素在地产行业 的作用也越来越重要。 （4）管理 管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业实际上可以归结 为其利用科学的管理手段整合各种资源（资本、土地、品牌、技术）的结果。 2. 利益主体平衡的原则 中海地产作为一个立志成为我国房地产行业领先者的现代地产企业，在管理上存在以下明显的 特点： 所有权和经营权分离 跨地域经营 投资控股型 在这样一种管理模式下，股东、总部、地区公司对于某一特定要素的贡献率是不一样的，在确定 分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。 （1）股东 在现代股份制企业制度下，股东和经营者分离，股东是公司的资本中心。 （2）总部经营者 根据中海地产的规划，总部将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、 产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，扮演着“神经中枢”的角色。 （3）地区公司经营者 根据中海地产的规划，各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发展中心，是总部和 项目的纽带，扮演着“神经元”的角色。 确定奖金分配系数的方法 1. 奖金分配系数的决策者 根据中海地产的现状，我们建议由薪酬考核委员会来制定奖金分配系数，以保证分配系数的合 理性和公正性。 2. 确定项目奖金分配系数 薪酬委员会在确定和修改奖金分配系数时，按照以下步骤进行： （1）第一步：确定要素分配权重 薪酬考核委员会根据每个项目中的资本、品牌、技术、管理四个要素的重要程度进行权重分配。如 表 1－3 所示。 表 1－3：要素权重分配表 分配要素 资本 （A） 权重 A 品牌(C) 技术(D) 管理(E) B C D 合计 A+B+C+D =100％ 要素分配权重一般取决于行业特征，在某一时期内是稳定的。根据我们对房地产行业现状的分 析，我们建议各要素权重如下： 表 1－4：要素权重分配建议值 分配要素 资本 品牌(C) 技术(D) 管理(E) 合计 （A） 权重 A＝40％ B＝20％ C＝20％ D＝20％ A+B+C+D =100％ （2）第二步：确定各利益主体对各要素贡献率 薪酬考核委员会根据每个项目中各利益主体对资本、品牌、技术、管理四个要素的贡献率进行权 重分配。如表 1－5 所示 表 1－5：要素贡献率分配表 要素贡献率 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） Aa Ba Ca Da 总部 (ZB) Ab Bb Cb Db 地区公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc 合计 Aa+Ab+Ac Ba+Bb+Bc Ca+Cb+Cc Da+Db+Dc =100％ =100％ =100％ =100％ （3）第三步：计算各要素的分配系数 根据上面的赋值，计算得出个要素的分配系数： 某利益主体某要素 ＝ 分配系数 某要素 权重 × 某利益主体 在某要素的贡献率 表 1－6：要素分配系数表 要素分配系数 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） GDA=Aa×A GDB=Ba×B GDC=Ca×C GDD=Da×D 总部 (ZB) ZBA=Ab×A ZBB=Bb×B ZBC=Cb×C ZBD=Db×D 地区公司 (DQ) DQA=Ac×A DQB=Bc×B DQC=Cc×C DQD=Dc×D （4）第四步：要素分配系数归集 把同属于某利益主体的分配系数进行归集，得到各利益主体的分配系数，如表 1－7 所示。 表 1－7：要素分配系数归集表 利益主体 归集后的要素分配系数（fp） 股东（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD 总部经 (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD 地区公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD （5）第五步：确定某一项目的年度奖金和项目奖金分配系数 对于总部来讲，只有年度分配系数。对于地区公司来讲，为实现年度奖金的主体地位，把分配 系数的 70％归为年度奖金分配系数，30％归为项目奖金系数，如表 1－8 所示。 表 1－8：奖金分配系数表 奖金分配主体 年度奖金分配系数(ND) 总部经营者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 地区公司经营者(DQ) DQNDfp=DQfp×70％ 项目奖金分配系数(XM) 0 DQXMfp=DQfp×30％ 3. 确定成熟和开拓阶段地区公司年度奖金分配系数 对于有多个项目的成熟地区公司，其年度奖金分配系数按照下面的方法进行确定。 （1）确定各项目目标净利润 假设某地区公司某年有三个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表 1－9 所示。 表 1－9：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 合计 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP=OP1+OP2+OP3 （2）根据上述方法确定所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数 表 1－10：所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 年度奖金分配系数 DQNDfp1 DQNDfp2 DQNDfp3 项目奖金分配系数 DQXMfp1 DQXMfp2 DQXMfp3 （3）确定地区公司年度奖金分配系数 表 1－11：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp=（DQNDfp1×OP1＋DQNDfp2×OP2＋DQNDfp3×OP3）/ OP 4. 确定总部年度奖金分配系数 （1）预测各项目目标净利润 假设某地区公司某年有 9 个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表 1－ 12 所示。 表 1－12：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 目标净利润 OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9 （合计） （2）根据上述方法确定所有项目的总部分配系数 表 1－13：分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 总部分配系数 ZBfp1 ZBfp2 ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp 3 4 5 6 7 8 9 （3）确定总部年度奖金分配系数 表 1－14：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 总部 年度奖金分配 ZBNDfp=（ZBfp1×OP1＋ZBfp2×OP2＋ZBfp3×OP3+ ZBfp4×OP4＋ 系数 ZBfp5×OP5＋ZBfp6×OP6＋ZBfp7×OP7＋ZBfp8×OP8＋ZBfp9×OP9）/ OP 5. 确定进入阶段地区公司年度奖金分配系数 （1）确定总部高管人员岗位系数 表 1－15：目标净利润预测表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 （2）确定非成熟地区公司经理层岗位系数 表 1－17：岗位系数表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 表 1－18：年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp= ZBNDfp×DQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs） 总部薪酬激励机制 薪酬现状分析 薪资水平不具有竞争力 目前中海的薪资水平与外部市场水平相比较存在“有等级的差异”，所谓“有等级的差异”是 指普通员工及中低层管理者的薪资水平较有竞争力，基本同外部价格持平；中高层管理者的整体薪 资水平不具有市场竞争力，总体水平较低。 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 薪资激励作用的体现，在于依据贡献程度有差别的发放。中海目前的薪资水平区别，基本上没 有明确的标准级层差额。长期保持现状将会影响员工的工作积极性，以致于进一步影响工作效率及 质量。 薪资与绩效相关度低 目前的中海绩效考核结果并没有直接应用于薪资水平调整，一方面考核没有达到激励作用，另 一方面薪资没有体现企业贡献度，缺乏风险因素。 缺乏有结构及合理的职位序列体系 岗位价值未被客观测量，工资序列不合理。容易导致的问题：非行政体系员工职业发展途径受 限制，进一步影响工作热情及质量。 改善思路 薪酬激励方案的整体思路是保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求， 注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与 绩效相匹配；并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，使员工获得正当劳动报酬的保证，兼 顾维持企业效率和持续发展，体现企业效益与员工利益相结合的原则。 （一） 改善薪酬管理体系的原则 1. 区别对待的原则 注意对中海骨干员工与一般员工的区别对待，既要考虑到骨干员工的公司的重要程度，同时保 护一般员工的积极性。 2. 注重效益、兼顾公平的原则 要保证薪资标准的差额幅度，在兼顾公平的前提下体现职位价值。 3. 树立风险意识的原则 适当的风险意识有益于提高员工的工作重视度，强化激励效果。内部风险意识的加强更可以提 高中海抵御外部市场风险的能力。 4. 分析与实际相结合的原则 注重科学的方法、深入的分析与中海实际情况相结合，确保方案短期可用、长期提升。 （二） 完善薪酬体系的措施 5. 区别对待、适当提高薪酬水平 具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部员工不断为企业创造价值，也可以吸引外部优秀人才。 对于中高层管理者薪酬水平应和市场价格相一致，达到满意或基本满意的水平。 6. 薪酬差距合理化 依据中海各个职位的特点及未来的发展趋向建立明确的薪资差别标准体系，一方面注重效益同 时兼顾公平。通过制度打破部分的“平均主义”，使薪资标准的差额同职位贡献的差别、员工付出的 区别得到体现。 7. 确立合理的风险工资结构体系 通过考核体系同薪资度的结合，达到激励、约束的作用。明确风险收入的范畴，对员工的工作产 生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。 8. 评估岗位价值、建立职位序列体系 深入分析岗位价值、建立通用与专业并行的职位序列体系，保持员工职业发展途径的通畅。 薪酬构成 固定工资 固定工资主要是指员工工资中无风险的部分，由两部分组成：基本工资、年功工资。 1. 基本工资 基本工资，公司综合评估员工的职务、能力、技术、经验以及学历等的因素，以决定其基本工资 标准，是一般职员工资构成的主体部分。基本工资是整体工资体系中无风险的部分，也是员工基本 劳动付出的回报。 2. 年功工资 年功工资：根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的工资，是一般职员薪酬构成的附加部分， 其作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳定。根据中海的员工 来源的特殊性，员工进入中海系统日开始起计。中海系统定义：中海集团所属公司及企业。 可变工资 可变工资是中海员工所承担的有一定风险的收入，主要包括：绩效工资、年度奖金。 1. 绩效工资 绩效工资是为引导员工工作行为、激励员工不断进取、挑战自我而设立的风险收入。根据考核结 果针对不同员工按季度、半年度、年度发放的工资。 2. 年度奖金 年度奖金，是对公司发展及效益增长做出重要贡献的部分员工发放的工资。年度奖金不同于其 他工资部分，主要由公司重要管理人员参与分配。 表 2－1：中海职员薪酬构成 职位类别 固定工资 可变工资 基本工资 年功工资 绩效工资 年度奖金 公司领导（总经理、副总、助总） √ √ √ √ 部门领导（总经理） √ √ √ √ 部门领导（副总、助总） √ √ √ 专业人员 √ √ √ 部门主管 √ √ √ 一般职员 √ √ √ 附注：年度奖金参与分配具体人员情况在年度奖金标准部分详细说明 制订薪酬标准 确定薪酬标准的原则 1. 外部公平原则 外部公平原则是指同一职位的薪酬标准与相同行业或者区域的其他企业相比要体现企业的薪酬 政策。中海地产薪酬管理的外部公平原则是保证企业的薪酬标准对外部人才产生应有的吸引力。 2. 内部公平原则 内部公平是指实现企业内部不同的职员的薪酬标准与其职位价值和技能价值相匹配，实施内部 公平原则是通过实现内部薪酬相对公平来提高职员的满意度。 3. 收入风险系数与岗位责任匹配的原则 收入风险系数=绩效工资/基准工资 基准工资的比例构成（风险系数）同员工级别相关，依照行政级别越高承担风险及责任程度相 应越高的原则，结合调查问卷中所显示中海员工风险承受水平（20%-50%）分成 4 类。且风险收入系 数与级别成正比 表 2－2 基准工资构成比例 职级 收入风险系数 1－收入风险系数 总部领导 50% 50% 总部部门领导 40% 60% 业务主管 30% 70% 员工 20% 80% 基准工资标准确定 基准工资是员工岗位价值的体现，基准工资由基本工资和绩效工资构成。 1. 确定岗位价值 （1）岗位价值评估的方法：计点职务分析法 计点职务评价目的：通过对中海职务的量化分析，确定公司员工对公司的相对贡献，为人力资 源管理提供量化依据。 计点职务评价方法的评分结构：依据三种评价因素：知识技能、解决问题能力及职务所承担的 责任，将职务进行量化分解 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。 （2）计点职务评价方法的主要内容 知识技能：知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作 技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三个衡量因素： 管理技巧：为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评价的能力与技巧。 沟通交往能力：该职务所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧及沟通能 力。 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学校教育到 精通某一专业共分为 8 级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。 解决问题的能力：任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括 考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在 权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素： 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维所设的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩 做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡 量因素： 职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。 职务对结果的作用，分为四级 第一级：后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。 第二级：咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。 第三级：分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企业外部的 别人合作。 第四级：主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职务是次要 的。 行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。 （3）计点职务评价方法适用范围 计点职务评价法要求：只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑 担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；仅考虑该职务相对于 本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 计点职务评价法主要基于内部公平的原则，对中海各岗位贡献程度做出积分评价、形成职位序 列，进一步结合外部薪资水平确立基准工资标准。 2. 确定部门重要程度、建立职位序列 通过内部访谈及问卷调查确定部门重要度系数。结合计点职务分析法建立职位序列。 表 2－3：业务部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 5 6 7 部门 投资 设计 经营 地盘 合约 工程 客户服务 积分 284 231 182 159 154 146 104 表 2－4 管理部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 部门 人力资源 财务资金 行政公关 信息 积分 161 138 87 64 3. 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表（见文件《职位序列表》），同时可以确定 各职位的薪酬等级如表 2－5 所示。 表 2－5 职位薪酬等级表 部门 公司领导 职位 薪金等级 部门 职位 信息中心 总经理 薪金等级 总经理 39 常务副总经理 37 信息主管 18 总建筑师 36 系统分析员 13 人事行政副总经理 35 网络管理员 11 26 企管委 财务总监 35 软件工程师 10 助理总经理（营销管理） 31 总经理 28 助理总经理（深圳业务） 30 助理总经理 22 主任 30 投资副主任 29 投资经理 16 设计副主任 28 投资分析员 9 营销副主任 27 总经理 27 项目设计师 19 主任设计师 22 营销策划师 18 主任工程师 21 高级投资经理 18 项目设计师 19 副主任设计师 18 副主任设计师 18 投资经理 16 园林设计师 12 文员 5 室内设计师 12 总经理 30 设计安装工程师 12 副总经理（招聘人事） 27 结构工程师 12 副总经理（人事考核） 27 文员 9 培训中心主任 27 总经理 26 培训中心副主任 24 副总经理 23 人力资源部 人事主管 18 投资发展部 高级投资经理 设计研究部 经 营 销 售 部 --- 策 划总监 20 培训办公室主任 16 薪资专员 13 营销经理 12 人事外勤专员 12 报建主管 12 培训专员 12 销售主管 11 文员 5 营销副经理 6 财务资金部 总经理 29 经营销售部 项目营销经理 18 合约管理部 总经理 17 25 副总经理（资金管理） 26 副总经理 22 副总经理（财务管理） 26 助理总经理 19 行政公关部 助理总经理 23 土建造价工程师 13 资金管理 18 分判工程师 13 综合调研 17 材料造价工程师 13 投资评估 17 安装造价工程师 13 会计主管 17 文员 5 会计报表 17 总经理 25 法律秘书 17 助理总经理 19 财务主管 17 给排水工程师 12 税务管理 16 电气工程师 12 财务信息化管理 16 报建工程师 12 销售管理 15 档案工程师 11 成本会计 15 经理 25 固定资产管理 14 土建副经理 22 费用管理 14 安装副经理 22 统计管理 12 水电工程师 12 银行出纳 10 材料工程师 12 会计档案 10 园艺工程师 11 现金出纳 9 内业工程师 11 会计文员 5 粮单工程师 10 总经理 28 结构工程师 10 副总经理（行政） 26 投资报建主管 10 副总经理（公关） 25 副总经理 21 公关秘书 14 助理总经理 18 总务秘书 10 投诉主管 9 档案管理员 10 维修主管 8 文员 5 社区文化主管 8 前台 3 工程管理部 地盘 客户服务部 4. 确定基准工资标准 影响基准工资标准的两个主要因素：外部市场薪酬标准和内部员工满意度。外部市场薪酬标准 在一定时间内是相对稳定的，围绕外部标准存在员工较满意到非常满意的薪酬标准区间，我们建议 以从薪酬调控和人工成本出发，以员工较满意的水平确定基准工资标准。 5. 基准工资的调整 基准工资确定后并不是一成不变，企业应根据外部经营环境和职员自身的变化，对基本工资标 准进行调整，以保持工资标准有利于吸引人才和保持职员的满意度。调整方式分为单个调整和整体 调整。 （1）单个调整 单个调整，最常见通过职位晋升获得加薪，不能获得晋升的职员，可以在职位薪酬范围内加薪； 当竞争对手或者人才市场薪酬标准发生明显变化时，要对相应的职位基本工资标准进行调整以保持 人才的吸引力；当企业经营环境和发展战略发生变化时，要对职位的相对价值进行重新评估并调整 相应的职位基本工资标准以确保战略目标的实现。 （2）整体调整 整体调整是指当企业的经营业绩及财务支付能力发生明显的变化时，可以通过调整基本工资标 准来实现职员对经营业绩的分享及经营风险的分担；当物价或者社会通货膨胀率等因素发生明显变 化时，也要考虑对基本工资标准的调整。 基本工资 1. 基本工资标准计算 中海员工基本工资是基准工资中无风险的部分，是根据职位相对价值来确定，其隐含的条件是 每个职位的工作责任、工作环境、所需技能、承担风险等要素是有区别的，所以获得的薪酬应该要体 现相应的区别。确定中海员工基本工资的方法是通过职位评估来量化职位的相对价值以实现内部公 平，并参照相应职位的市场水平，确保基本工资标准具有市场竞争力，以体现外部公平和内部公平 的原则。 基本工资=基准工资×（1-风险收入系数） 2. 基本工资的支付 基本工资是所有员工按月发放。 绩效工资标准计算 1. 绩效工资标准 根据员工工作业绩和工作表现发放的工资 （基准）绩效工资=基准工资×风险收入系数 （实际）绩效工资=（基准）绩效工资×绩效考核系数 绩效考核系数：参照员工考核方案详细说明 2. 绩效工资发放 表 2－5： 绩效工资发放 职位 发放时间 基层员工 每季度一次 中层管理人员 每半年一次 高层管理人员 每年度一次 绩效工资的发放时间为当期考核结束后下个月，为体现及时激励的原则，绩效工资的发放 形式为一次性全额发放。 年功工资标准计算 年功工资是根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的薪金。依据中海地产管理者的现状和未 来的人力资源规划，中海地产年功工资标准按下面公式计算： 司龄 10 年，年功工资＝司龄 X200 元（月） 司龄≥10 年，年功工资=2000 元（月） 1. 承认年功的贡献 年功工资的作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳定。员 工在中海的服务年限对企业的认同和贡献是应该得到承认的，设立年功工资可以稳定员工队伍，适 当平衡新老员工满意度差别。 2. 年功工资的增长受惠期 年功工资的基本作用是通过增加工资标准来吸引和挽留职员，是企业保持职员队伍稳定性的措 施之一。当职员在企业的工作年限较长并且对企业已经建立起基本的忠诚度后，年功工资的边际效 用就会呈现下降趋势，这时企业应该通过其他激励措施（如股权、期权等）取代年功工资来强化和 保持职员的忠诚度。根据中海的情况，增长受惠期为 10 年。 3. 年功工资的发放 中海地产所有员工为年功工资的发放对象，足额按月发放。 年度奖金标准计算 年度奖金发放的前提是本年度股份公司获得超额利润，即公司盈利超过计划目标利润。 1. 年度奖金的发放对象 年度奖金主要是主要管理者风险责任的相应回报。参与年度奖金分配的员工，应该是为公司获 得超额利润者，包括： （1）股份公司领导（助总以上） （2）总部部门总经理 （3）薪酬考核委员会提名的员工 2. 年度奖金核算 个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数 个人分配系数＝个人岗位系数/所有受惠对象的岗位系数之和 3. 年度奖金支付 年度奖金的支付体现年度收入均衡及个人风险控制的原则。一方面由于房地产行业的特点年度 效益不均衡，另一方面考虑保持骨干管理人员的稳定，年度奖金的发放按照下表进行： 表 2－6 年度奖金支付 年份 当年 第二年 第三年 支付比例 60% 20% 20% 4. 延迟发放年度奖金的减免 以下情况对延迟发放年度奖金减免： （1）严重违反公司制度被公司除名者 （2）合同期内且未经公司许可擅自离职者 （3）被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 （4）被证实参与制定虚假财务数据者 （5）被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （6）被证实与重大产品质量事故相关者 5. 延迟发放年度奖金的保留 以下情况对延迟发放年度奖金保留： （1）按公司规定正常离休者 （2）根据公司需要调离到其他地区公司任职者 6. 延迟奖金的提前兑现 （1）按劳动合同规定正常离职者 （2）由于不可抗力而无法在公司继续任职者
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【人资方案】公司等级薪酬管理制度( 完整详细 )
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制 定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工 (包括享 受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一 览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作 评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略 需求确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行 调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额 的 70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付， 即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩 挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及 等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 某岗位奖励工资＝ 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职 级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续 三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根 据实际情况拟订，呈报总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确 认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责 任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有 关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的 单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工 资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩 效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果 及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资 调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力 资源部的核定意见以及总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力 资源部的核定意见以及总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需 要按系列进行，依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、 岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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伊利乳品公司薪酬管理与绩效管理沟通会讲解PPT141页
薪酬管理与绩效管理 沟通会 人力资源处 谭小明 沟通会目的： 介绍事业部薪酬管理和绩效管理的 理念及操作方法； 协助各分、子公司建立、建全薪酬 管理及绩效管理体系，使各分、子 公司的人力资源管理制度更加规范、 完善。 主要内容： 第一部分：薪酬管理 薪酬概念、含义 事业部薪酬理念及体系的建立 薪酬与绩效的关系 第二部分：绩效考核与绩效管理 绩效考核发展趋势 --- 绩效管理 绩效管理体系的建立 绩效管理的应用 薪 酬 管 理 调整薪资结构，薪资水平与绩效表现挂钩 调整薪资结构中不合理的部分 改变观念，倡导以业绩为导向的企业文化 薪酬的含义： 薪酬是指员工通过向企业提供实现 企业目标所需要的绩效，而获得的货币 收入，主要有工资、奖金、佣金、红利 等构成。 狭义 全面薪酬 非货币性薪酬 来自工作本身的薪酬 工作保障 身份标志 社会认可 任务本身 国家保障 养老保险 医疗保险 失业保险 个人保险 商业保险 住房公积金 货币性薪酬 外在薪酬 间接薪酬 福利性薪酬 带薪 休假 培训 直接薪酬 各种福利 资 基 本 节日福利 工 各种贺金 绩效薪酬 奖金等 广义 薪酬不仅仅是一项成本，还可以看作对 员工发展和业绩期望的预期性投资。 建立薪酬体系目标： o促进内、外部公平、激励员工； o吸引人才、保留人才； o促进组织战略实现，培养忠诚员工； o提高员工满意度； o使组织制度规范化。 薪酬导向类型选择 •知识导向型薪酬制度 •工作导向型薪酬制度 •业绩导向型薪酬制度 •资历导向型薪酬制度 •市场导向型薪酬制度 •混合型薪酬制度 以工作为基础和工 作特征确定薪酬结构 以业绩为主导依据 确定薪酬结构 事业部薪酬体系的导向策略，即 建立在以岗位分析、岗位评价为基础 和以业绩为导向相结合的薪酬管理体 系。 企业发展战略 战 略 企业核心价值观 人力资源战略与机制 层 面 社会和行业环境 外部竞争性 制 度 层 面 薪酬理念和政策 法律和政策环境 实现战略目标 薪酬结构 提升竞争力 内部公平性 性 薪酬制度 促进内外部公平 薪酬管理 员工贡献性 技 术 层 面 岗位评价、薪酬调查、薪资设计、计算机管理系统 型薪 酬 体 系 设 计 模 怎样去衡量一个组织的薪酬水平 经理与普通员工 岗位价值不同 即：经验、技能、知识水平不同 承担的责任不同 努力程度不同 环境因素不同 衡量岗位价值的方法： 排序法 配对比较法 因素计点法 ...... 2005 年，人力资源处在外部咨询 公司的协助下，对原有的序列工资制 进行改革，建立以岗位价值为基础和 业绩导向为策略的薪酬管理制度，并 与 2006 年 2 月份在事业部范围内实施， 至今已有一年半时间。 薪酬体系建立的基础工作是工作 分析和工作评价，其目的： 除为建立人力资源其他管理制度 提供依据外，也为组织各岗位提供 一个相对价值，为薪资水平确立提 供依据。 工作评价：对每一个职位的薪酬因子 进行相互比较，然后计算或确定每一个 职位所得结果，在此基础上，来确定每 一职位的薪酬等级 工作评价是一个系统化的过程，用以 衡量不同工作的相对价值，以确定哪些 工作需要比其他工作支付更多的工资。 工作评价有助于建立内部不同工作之间 的公平。一个工作的相对价值可以通过 与统一组织内部其他工作的价值比较或 者通过与已建立的一定标准比较得到确 认。 等级 1500 25 1440 24 1380 23 1320 1320 22 1260 21 1210 20 1160 1160 19 1100 18 1050 17 1000 1000 16 950 15 900 14 860 860 1`3 810 12 760 11 720 720 10 670 9 620 8 580 580 7 530 6 480 5 440 440 4 390 3 340 2 300 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 职等 工作评价是经济报偿系统的一部分 , 企业据此决定一项工作与其他工作的 相对价值 . 工作评价的基本作用在于 , 消除由于不合理的工资支付结构造成 的内部不公平的支付状况。 岗位分析：评价方法一和评价方 法二 形成岗位相对价值：每个岗位的 分数 骤薪 资 水 平 确 定 步 岗位归集：确 定系列 岗位价值转换：对照薪资点值表形成岗位薪资点值 统计历史数据 ，即以前的工 资水平 对照职等、职级表，确定该岗位相应的职等、职 级 确定工资率、系列系数、职等和职级系数 参照岗位目前任职者以前薪资水平，确定该任职者的职等、 职级，即薪资水平 薪资的基本结构 基本工资 业绩奖金 基本工资： 根据员工的基本素质、担任职位 对公司的主要贡献，包括复杂程度， 主要责任来确定，基本工资是薪酬的 主体，也是计算其他薪酬的基础 业绩奖金： 同基本工资有本质的区别，业绩 奖金是将员工薪酬同表现、绩效连接 起来的纽带，是根据员工一定时期的 绩效评估结果发放的奖励性工资。 基本原则 公平、客观的分配原则； 在职业劳动力市场中保持优 势的原则； 依责、依绩分配的原则； 有效激励的原则； 薪酬保密的原则。 薪酬管理范围 年薪； 基本工资 ( 按月发放 ) ； 业绩奖金 ( 按月发放 ) ； 单项奖金； 法定的福利和保险 薪酬的分类 年薪制薪酬体系； 等级薪酬体系； 销售业务人员薪酬； 计件制薪酬； 新进员工薪酬； 季节（临时）工薪酬。 等级工资制适用对象为从事技术岗位 （包括技术开发与技术管理岗位等人员）、 事业部内以常规性管理为特征的管理岗位 （包括中层以下的主办、行政、财务等人 员）、以操作性工作为特征的工勤岗位（ 包括非计件制技术工人、非计件工勤人员） 和市场运营人员等。 等级制薪酬基本工资与业绩奖金的关系 基本工资 业绩奖金 70% 30% 计件制薪酬体系适用于在车间 生产线上从事操作性工作的员工， 车间管理人员（生产主管及其以上 员工除外）归入等级薪酬体系中的 相应系列。 计件制薪酬基本工资与业绩奖金的关系 基本工资 业绩奖金 30% 70% 等级制薪酬部分： 等级工资制共分八个职等， 二十五 个职级。 等级工资共分七个系列， 分别为 工勤系列，技工系列，物流系列，职员 系列，财务系列，技术系列，市场系列等。 系列 职级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 调整系数 工勤系列 技工系列 物流系列 职员系列 财务系列 技术系列 市场系列 八 高 职 级 市等 场 七 人 职 员 等 高 级 工 程 师 高 级 物 流 高 级 技 工 二 级 工 勤 一 级 工 勤 初 级 技 工 中 级 技 工 高 级 职 员 中 级 物 流 高 级 财 务 工 程 师 中 级 财 务 中 级 职 员 技 术 员 初 级 物 流 初 级 职 员 中 级 市 场 人 员 初 级 财 务 初 级 市 场 人 员 等级制各岗位的薪资根据工作评价的 结果得出，它的计算方法为： 岗位基本工资 = 薪资点值 * 系列调整 系数 * 职等调整系数 * 工资率 工资总额 = 岗位基本工资 + 业绩奖金 工资调整系数的调整，主要根据 职业劳动力市场水平和事业部人力资源 战略需求确定，以保证事业部内不同职务 （工作）的薪资收入水平符合社会公平和 竞争的要求。 工资率的调整主要采取以下方式进行： 与当地社会零售物价指数挂钩， 物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资 率保持不变； 与事业部的经济效益挂钩，随动性 调整，调整范围不超过事业部经济 效益增长比例的 30% 。 等级制薪酬月度业绩奖金管理 等级 标准 比率 （%） A（优秀） B（良好） 71%基本工 57％月基本工 C（称职） D（基本称职） E（不称职） 43％月基本 29％月基本 资 资 工资 工资 5 20 50 20 无 5 等级工资制员工月度考核成绩与 业绩奖金的关系为： (1) 月度考核不称职的员工，免月度业绩奖； (2) 连续两次考核不称职者，警告； (3) 全年累积三次考核不称职者，辞退； (4) 月度考核基本称职的员工，月度奖为 29% 的月 基本工资； (5) 月度考核称职的员工，月度奖为 43% 的月基本 工资； (6) 月度考核良好的员工 , 月度奖为 57% 的月基本 工资； (7) 月度考核优秀的员工 , 月度奖为 71% 的月基本 工资。 等级制起薪水平和成长空间： 根据工作分析测算的系数和各岗位 历史工资水平确定每一岗位的最低起薪 水平；根据岗位性质和人才供求关系确 定该岗位的薪资水平成长空间（从一职 等一职级到八职等二十五职级）。 计件制部分： 个人工资由基本工资和绩效工资构成， （基本工资 30% ，业 绩奖金 70% ）按月 发放。其计 算方法为： 工资 ＝ 月生产液态奶吨数 × 薪资点 值 × 单位吨工资含量 × 等级 调整系数 单位点数工资含量的计算方法如下： 吨人工成本 单位吨工资含量 ＝ -------------------∑ （某岗位人数 × 该岗位薪资点值） 吨人工成本由财务部门根据计件制薪酬 适用员工的人工成本核算得出，人工成本 指财务部门根据本制度实施前一经营年度 核算的人工成本。 等级调整系数为根据一线计件制生产 员工的等级划分，来确定的工资调整 系数。将每个一线计件制生产岗位都 分为四个等级，等级调整系数分配如 下： 一级工： 1.0 二级工： 1.2 三级工： 1.4 四级工 : 1.6 计件制薪酬月度业绩奖金管理 等级 标准 比率 （%） A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 3*基本工 2.67*月基本 2.33*月基本 2*月基本工 资 工资 工资 资 5 20 50 20 无 5 在非生产原因导致事业部分厂产量低于 一定标准或在设备大修期间部分员工被要求 正常上班、员工执行公益活动等情况下，为 确保员工基本生活保障，按事业部核定的工 资标准进行发放 , 最低不得低于 10 元 / 班 / 天， 相关费用直接计入各分厂的人工费用。其他 特殊情况由各部门报人力资源处批准后执行。 新录用员工管理： 应届毕业生： 社会上招聘的、有经验的职能部 门、技术部门、生产部门、销售 系统实行等级薪酬人员或集团公 司内部、事业部内部各部门变换 岗位的人员 临时工工资管理： 季节（临时）工工资为日工资，各用工 部门根据当年劳动力市场价格制定临时 工日工资最低标准，报人力资源处审批 当年新聘用季节（临时）工按最低标准 发放；上一年度曾经和事业部签定临时 劳动合同的季节（临时）工，其日工资 可以在最低标准的基础上上浮一定比例， 但是最多不得超过当年核定最低标准的 10% ，具体比例由各部门负责人同人力资 源处协商确定。 薪酬体系的调整过程是引入新观念的 过程，是建立内部公平，规范薪酬管理的 过程，更是使人力资源管理规范化、科学 化的过程。 其根本目的在于吸引、保留、激励员 工促进组织目标实现。 薪酬管理是企业中动态连续的 过程，薪酬体系的建立意味着完善 薪酬管理的工作刚刚开始… .. 恪守公平性和激励性的原则 , 提倡并贯彻绩效为导向的企业文化 ; 充分发挥薪酬管理在人力资源管理 中的核心功能； 我们每一级管理者都责无旁贷 ! 绩效考核与绩效管理 创建一种以各岗位都有衡量标准 为基础、以业绩能力为导向的绩效 管理文化。 绩效的含义 绩效 (performance) 是一个组织的成员完成 工作的结果。绩效被组织和员工共同关注， 但关注的角度不同。 组织：绩效就是工作任务在数量、质量及 效率等方面完成的情况。 员工：绩效是上级和同事对自己工作状况的 评价。 绩效的特点 绩效的多因性 绩效 = （激励、 能力、环境） 绩效的多维性 绩效是员工工作结果的总称， 包括工作任务执行和完成情 况的多个方面。 绩效的动态性 绩效只是一段 时间内工作情 况的反映。 工作规划：理清各职位该做什么事 －每件事都有人在做（ Do Right Things) －每个人都有事做（ Do Things Right) 绩效管理：确认做到什么程度是“好” －创建衡量指标 （ KPI ） －完善考核标准 （ Match) 绩效评估与绩效管理的对比 绩效评估 绩效管理 控制 发展 评估 管理 注重过去 注重将来 依赖监督 依赖自我管理 年度事件 持续不断的过程 员工和公司的简单交易 更高的承诺和士气 个人和组织目标不一致 个人和组织目标一 致 绩效管理的历史性变化 传统 科学评估 关注过去，不是未来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是上级 下达明年工作目标 看过去，重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问、具体建议、提出问题、征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标 绩效管理 绩效管理指管理者和员工双方就目标及如何 达到目标而达成共识，并促进员工达到目标 的管理思想和方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调 沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不 仅强调结果导向，而且重视达到目标的努力， 是一个促进员工实现工作目标、和谐发展的 过程。 绩效管理理念综述 绩效管理的目的 - 提高公司绩效 绩效管理的基本原则 • 保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 • • • • • • • • 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 • 有利于针对员工的不足开展针对性培训 • 为员工加薪、晋升和奖励提供依据 • 发现组织中存在的问题 为实现战略服务 上级经理是绩效管理的首要负责人 日常管理重于定期考核 从上之下与从下至上结合 设置公正公平、可衡量的指标 突出重点，便于操作 考核结果与奖励紧密结合 绩效管理 绩效管理的步骤 绩效管理的载体 • • • • • • • • • 制定绩效计划 日常管理（修正、反馈与指导） 绩效考核与评估 绩效兑现（全面薪酬、职业发展、培训等） 工作计划 员工发展计划 定量指标考核表 定性指标考核表 素质能力考核表 绩效管理是一种系统方法 – 要求经理们对组织目标达成共识 – 帮助经理们在组织中沟通目标 – 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 – 将员工的行为与公司目标相联系 绩效管理的意义 – 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员 工行为 – 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 – 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 – 通过对经营管理人员考核提升人力资本 绩效管理功能 监控功能 • 个人绩效监控 • 组织绩效监控 绩效管理 激励功能 • 人员规划功能 以业绩为依据的薪酬分 • • 反馈认可 • 注重实绩的人才甄 选 • 针对性指导改进与培训 配 人力资源规划 • 优胜劣汰的内部流 动 如何考虑绩效管理 绩效考核的关键问题： 5W whe n who why what how 无论一个绩效评价系统 多么完美，也只有最终 被她所影响的人接受才 能发挥作用。 企业绩效管理系统的改变 原有管理系统 主观的 - 考核 - 晋升 - 训练 新的管理系统 客观的 - 工作辅导 - 绩效考核 - 学习发展 变革过程中 HR 职能的转 变 原有管理系统 新的管理系统 HR 提供 行政支持 部门主管 配合 部门主管 主导 HR 提供 工具方法 及支持 有关绩效管理的重要观念 观念一： 每一位经理首先是人力资源经理 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考核 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡 绩效管理的关注点 1 、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共 同决定的。 2 、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系； 1 ）公司的绩效管理者与部属共同负责完成 2 ）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的责任，包括对本人在培训 和发展的责任。 3 、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的 辅导与教练工作。 4 、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属管理者进行一次正 式的绩效评估面谈。 绩效管理与员工、主管和企业 激励、导向 对其技能和 行为给予反馈 使正确的人做正确的 工作 留住核心人才 改进部门团队 的表现 对管理方式的 反馈 内蒙古伊利集团液态奶事业部 绩效管理与绩效考核制度 目 的 考察员工的工作绩效； 了解、评估员工工作态度与能力； 对员工的工作做出客观、公正、准确的评价； 作为员工奖惩、调迁、薪酬调整、晋升、 退职管理的依据； 作为员工培训与发展的参考； 有效促进员工不断提高和改进工作绩效； 促进上下级的沟通。 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程 职责权限划分 人力资源部门 : 建立健全公司全员绩效管理制度，指导各职能部门 建立全员绩效考核体系并提供相关技术支持 , 对各部 门全员绩效考核体系的建立和运行情况进行监督、检 查。 各职能部门 : 各职能部门具体建立本部门的全员绩效考核体系， 根据分工负责、逐级管理的原则 , 以部门为单位，按 层级管理权限逐级考核并建立和保存考核档案。 适用范围 本制度规定的绩效管理与绩效考核 对象为事业部经试用期考核合格的 所有员工（试用期人员除外）。 考核责任主体 各岗位的直接上级，本制度不采取 全方位考核的方式，但上级管理者 拥有对员工考核结果调整的权力。 绩效管理与绩效考核的程序 制定绩效目标 建立工作期望 书 导 建立目标任务指导 绩效形成过程指 绩效考核 绩效面谈 划 制定绩效改进计 制定绩效目标 各级管理者根据事业部战略目标和 部门目标，按照自上而下逐层分解 的原则，合理制定员工的工作目标 并将设定的各岗位工作目标填写到 相应的年度（或考核周期）考核表 中。 绩效目标与公司战略目标 公司战略目标 部门一 部门绩效考核 流程绩效考核 个人绩效评估 流程 一 二 部门二 部门三 市场 关键绩效指 标法 评 价 服务 平 衡 组织的绩效考核 产品 积 分 法 行 为 目标设计原则 基于结果的目标设计原则： • 1 、自上而下、达成一致 • 2 、工作目标与发展目标 • 3 、及时反馈 • 4 、 SMART 原则 基于行为的目标设计原则： • 1 、行为与目标相关 • 2 、基于胜任特征的行为要求 S (Specific) 代表具体，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统； M (Measurable) 代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Attainable) 代表可实现，指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R (Realistic) 代表现实性，指绩效指标是实实在在 的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的 特定期限 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 营销部门 第二层关键 绩效指标 运营部门 其他部门１ 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第三层关键 绩效指标 商业客户部 客户部贡献 客户收入增长 员工 员工 第四层关键 业绩指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 行业客户贡献 行业客户收入增长 … … 其他部门２ 目标设计过程 明确岗位职责 1 沟通工作重点 2 设定考核标准 3 4 与员工达成一致 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 建 立 工 作 期 望 建立工作期望 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控 制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考 核表中的内容和标准进行充分沟通，沟通内容包括： 1 ） 期望员工达到的业绩标准； 2 ） 衡量业绩的方法和手段； 3 ） 实现业绩的主要控制点。 如双方对考核内容和标准有重大分歧时，由上一级 主管与该员工的直接上级及员工进行沟通后核准被考 核者的绩效考核标准和工作目标，三方签字确认。 考核周期确定 一、指标考核周期： 1 、指标性目标、重点工作目标：考核周期为月度； 2 、追加目标和任务：考核周期为月度或按工作任务完成 周期； 3 、工作行为与态度考核、管理行为考核：考核周期为半 年度。 二、对人员的考核周期： 1 、年薪制人员每月只考不评，半年进行一次考核。 2 、事业部除年薪制人员外其余全部人员每月进行考核。 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 建 立 目 标 任 务 指 导 书 实施目标任务指导 各级管理者必须在下属绩效形成过程中 予以有效的指导和帮助，并把下属在业 绩形成过程中存在的比较突出的问题、 改进要点、良好的表现以及管理者的指 导，如实随时记录在“行为指导记录” （见附表六）中，以便为实施绩效管理 积累客观依据。 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩 效 形 成 过 程 指 导 • 绩效指导是绩效管理系统中必不可少的组成部分，是 指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与 指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。 • 在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属 的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必 要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 绩效过程指导是一个不断纠偏的过程 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩 效 考 核 绩效考核方法选择 关键业绩指标（ KPI ） 目标管理（ MBO ） 平衡计分卡（ BSC ） 评价中心 配对比较法、排序法 末位淘汰法 360 度评估法 .. .. .. 绩效目标 主观 指标客观性 较难量化 指标可量化性 素质能力指标考评表 定性指标考评表 客观 容易量化 定量指标考评表 定量指标考核表（垂直考核—由直接上级完成） 被考核人姓名 ________ 被考核人职务 _______ 评估期 ____ 月—— ____ 考核人姓名 ______ 考核人职务 __ ___ 月 ____ 考核前沟通日期 _____ 月 _____ 日 范围设定 实际完成数额 编号 指标 权重 ( ％ 数据来源 评估得分 1 2 3 4 5 ) 1 2 3 4 5 其他说明 得分 被考核人签名 __________ 日期 __________ 注：本考核表在考核期限前根据部门绩效指标及工作计划制订，在考核期前由直接上级与被考核人共同制订 ，以直接上级意见为主，再上级也可以提供意见。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完成 后，抄送综合科 定性指标考核表（垂直考核——由直接上级完成） 被考核人姓名 ________ 被考核人职务 _______ 评估期 ____ 月—— ____ 考核人姓名 ______ 考核人职务 __ ___ 月 ____ 考核前沟通日期 _____ 月 _____ 日 时间 权重 参考数据 自我评 上级评 考核内容 权重 上级评述 编号 自我评述 限制 ( ％ ) 分 分 及要求 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 得分 及意见 1 2 3 4 5 其他说明 得 分 被考核人签名 __________ 日期 __________ 注：本考核表在考核期限前根据部门绩效指标及工作计划制订，在考核期前由直接上级与被考核人共同制订 ，以直接上级意见为主（再上级也可以提供意见）。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完 成后，抄送综合科 素质能力考核表 被考核人姓名 ________ 被考核人职务 _______ 评估期 ____ 年 1 － 12 月考核人姓名 ______ 考核人职务 __ ___ ____ 编号 素质内容 行为指标 1 2 3 4 5 6 7 8 请给被评估人提供一个具体的改进素质能力的建议 ： 评分 1 2 3 4 5 无法评 估 单项素质得分 综合得分 注 1 ：本考核表由综合科组织被考核人上级、下级、平级、内部客户、内部供应商完成，由综合科汇总。 注 2 ： 1 ：没有表现此项行为能力 ( 有时与描述行为相悖 ) ； 2 ：偶尔表现该项行为能力 ( 了解该项能力，知道如何 运用但未能经常表现 ) ； 3 ：经常表现此项行为能力 ( 通常情况下 ) ； 4 ：持续表现此项能力 ( 通常情况下 ) ； 5 ：始终能突出表现此项行为能力，成为大家的楷模 ( 即使在很复杂特殊的情况下也能表现 ) ；无法评估：无 这方面的正面或负面观察。 行为评价指标结构 维度一：知识能力基础 专业知识基础、学习能力、概括性思维； 维度二：管理技能 计划 、指挥、 质量管理、 谈判、 应变； 维度三：工作组织 团队建设、发展关系 影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务； 维度四：个人品质 主动性、诚信、成就动机、创新意识。 冰山图 行为 行为： 知识 技能 知识与技能： 外在的行动和表现 对特定领域了解和对实践 掌握 价值观与态度： 对特定事物的偏好和判断 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 潜能 自我形象： 对自己看法，即内在的自 我认同 个性与品质： 持续而稳定的行为与心理 特征 内驱力： 内心自然持续而强烈的 想法或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩 效 面 谈 绩效面谈 一、 面谈周期： 1 、总监、副总监人员、分厂和分子公司厂长由相应分管副总 或总经理进行一年一次正式的绩效面谈； 2 、总监助理、大区经理由总监安排至少半年进行一次绩效面 谈； 3 、主管、主办、班长或工段长级别人员必须由其直接上级安 排每月进行一次绩效面谈。 4 、实行等级薪酬制的财务、职员、物流、市场、技术系列所 有人员、工勤系列中的话务员、技工系列中的化验组长和 质检组长由其直接上级在每月对业绩表现良好以上和基本 称职以下人员进行一次绩效面谈，业绩评定称职的人员每 季度进行一次绩效面谈。 绩效面谈 5 、实行等级薪酬制的工勤系列人员（不包括话务员）由其 直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于每年 一次。 6 、实行等级薪酬制的技工系列（不包括化验组长和质检组 长）、以及实行计件工资制的人员（班长级以下人员）， 由其直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于 每季度一次。 7 、销售大区在同一城市工作的人员，按照层级管理原则每 月考核后进行绩效面谈，特殊情况不应超过每季度一次。 8 、销售大区不在同一城市工作的人员，按照层级管理原则 至少每季度进行一次绩效面谈。 绩效面谈 二、 面谈内容 1 、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作 业绩的不断提高指明方向； 2 、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者 应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效 改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的 绩效改进目标； 3 、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或 考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书； 面谈程序 • • • • • 为双方营造一个和谐的面谈气氛 说明讨论的目的、步骤和时间 报告每项工作目标考核结果 分析成功与失败原因 报告员工的行为评价结果，特别是能力上的强项和待 改进的方面 • 讨论员工的培训发展计划，共同为下一阶段的工作设 定目标 • 就员工提出的需要和资源进行讨论 • 达成一致，考核表上签字 BEST 原则 员工绩效考核面谈表 员工姓名 部门 直接上级姓名 职位 考绩日期 员工自我评估 ( 请对照工作说明书查找个人工作中的行为态度和 完成工作目标情况 ) 1 、工作检讨 2 、尚存不足 3 、改进计划（确定在下一次考绩前切实可以达到的目标） 改进目标 行动计划 (1) (1) (2) (2) 面谈的三个关键 就绩效协议内容 逐项与员工沟通， 争取达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划 根据员工绩效现状， 确定员工的职业 / 能 力发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录 营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的 计件制员工的考核内容 • • • • 生产指标考核：产量、质量、成本或消耗； 工作行为与态度考核； 不良事故考核； 生产厂内部规定的其他需要考核事项。 结果确认 考核的结果，经双方签字确认并由上一 级主管核准。 任何员工对自己的考核结果不满，均可 以在一周内向上一级主管投诉。接到投 诉的主管，在一周内组织有关人员对投 诉者进行再次评估。 考核结果应用 考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1 、月度业绩奖金的分配； 2 、年度效益奖金的分配； 3 、年薪上限的确认； 4 、晋级资格的确认； 5 、晋等资格的确认； 6 、晋职资格的确认； 7 、培训资格的确认； 8 、其他资格的确认。 结果运用 • 月度考核不称职的员工，免月度业绩奖； • 连续两次考核不称职者，警告； • 全年累积三次考核不称职者，辞退； 当一个可比的人群有足够多的人时 （大于 25 人），其成员的素质能力 水平呈正态分布，这是进行强制性 排名的理论基础 员工绩效表现的正态分布 员 工 数 量 多 少 员工素质能力高低 强迫分配比例 员工月、年绩效考核结果以部门为 单位实行 5 个等级的强迫分配。 等级 比率 （%） A（优秀） B（良好） C（称职） 5 20 50 D（基本称职） E（不称职） 20 5 不良事故考核办法 不良事故考核根据相关不良事故造成 不良后果的程度，划分为 A （重大）、 B （一般）、 C （轻微）三个等级。 绩效薪酬体系 工作分析 职位说明书 薪酬调查 职位评估 薪酬数据分析 工资等级 绩效评估 工资曲线调整 绩效薪酬结构 培训、晋升 • 各级主管根据考核结果有针对性地安排 员工的相关培训； • 职务晋升时考核成绩作为一项重要参考 依据。 绩效评估结果的应用 高 基本称职 员工 能 力 潜 力 给予建 议，提供 有针对性 的工作指 导 中 优秀员工 提出特殊发 展指导，进一 步提升业绩 称职员工 考虑发展 杰出员工 规划多重快 速发展步骤， 确保有足够薪 酬 优秀员工 更多的学习 机会，进入 下一个发展 机会 杰出员工 2-5% 优秀员工 10-20% 称职员工 40-60% 基本称职 10-20% 不称职员工 2-5% 基本称职员工 保留原位 不称职员工 淘汰出局 低 低 中 工作业绩 使用排名，以使每个 分类都达到一定的百 分比 高 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计 划 绩 效 改 进 计 划 确定绩效改进目标，包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案，包括： * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障， 这些资源包括： 组织与上级 员工的客户 培训教师 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每 位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 绩效评估中注意避免的问题： （ 1 ）缺乏明确的工作绩效评价标准 （ 2 ）绩效评价标准主观性强 （ 3 ）绩效评价标准不现实 （ 4 ）绩效评价标准可衡量性态差 （ 5 ）评价者的失误。 包括评价这个人的偏见、晕轮效应、居中趋势等 （ 6 ）反馈不良 （ 7 ）消极进行沟通 （ 8 ）绩效评价数据的使用有误 晕轮效应 (halo error): 当评价者仅把一个因素看做是 最重要的因素，并根据这一因 素对员工做出一个好坏的全面 评价，则便发生了晕轮错误。 居中趋势 (central tendency): 当不正确地将员工评价为接近平均或中等水平时 所发生的一种常见错误。 造成原因： （ 人们往往不愿已做出‘极好’‘极差’之类的极端评价 （ 评价者对被评价者不了解，以致难以做出准确的评价 （ 评价者对被评价工作缺乏自信心 （ 评价要素的说明不完整或评价方法不明确 1 2 3 4 5 宽松 / 严格倾向 (leniency/strictness tendency) 给予不应受到的高评价被称为宽松。这种行为 产生的动机往往是避免引起评价争议。当使用 主观性强的绩效标准，并要求评价者与员工讨 论评价结果时，这种行为最为盛行。 对一个员工的工作绩效过分的批评被称为严格。 1 2 3 4 5 近期行为偏见： 个人偏见： 绩效管理的难点在那里？ 制度不健全 执行不得力 绩效没有与奖惩严格挂钩 评估方法和程序不合理 没有反馈 员工不认同 观念落后 平衡计分卡 Balance Score Card 平衡计分卡概念（ BSC ）： BSC （ The Balanced Scorecard ）之所以叫 “平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上 升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具， 同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主 观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织 的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者 之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实 施过程。 • 平衡计分卡的核心思想： 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、 内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间 相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进 以及战略实施 - 战略修正的目标。即一方面通 过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一 方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织 未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 平衡计分卡的组成部分 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 •平衡计分卡的特点 : 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 基于 BSC 战略绩效管理系统设计流程 明确企业战略以及关注的重点（财务、客户、运作、员工） 确定每一个领域的目标（ KRA 关键绩效区） 为每个目标设定考核衡量标准（ KPI ） 为每个考评标准设定目标值 为实现每个目标方案设定战略性行动方案 为每个行动方案界定具体的任务 平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集… 它更象是一个相互联系的指标“网络”，网络指标之间存在 “因果”关系， 组织战略则通过该网络得到了有效诠释 财务 “ 因”与“果” 收益增长 因此获得更长久的客户关系，最终实现 我们希望的收入增长。 客户 客户满意度 向目标客户传递具有本企业特色的价值 ，赢得客户的高度满意度， 保留老客户 增加新客户 内部营运 与客户加强沟通 ，满足他们特定 的需求 学习和发展 以具有竞争能力 的价格及时为客 户提供支持 建立一种尽量挖 掘员工潜力的企 业文化 合理设计岗位及营运流程，以使我们的 员工致力于创造价值的活动 如果我们建立这样的一种环境… . 平衡计分卡体系能够全面有效推动企业的战略执行系统 评估要素 / 方面 财务 • 我们怎样为股 东创造价值 ? 客户 • 我们的客户期 望和重视什么 ? 内部营运 • 为满足客户，我们 应在哪些流程上表 现不凡 ? 学习和发展 • 为实现愿景，我们必须 学习创新和提高什么 ? 业务结果 功能 品牌 采购 生产 企业文化 费用控制 价格 / 成本 开发 新产品 回报战略 售后服务 开发 客户 知识和经验 建立 品牌 质量 销售 技术和数据库 投资收益 时间 配送 产品 关系 售后 服务 技术能力 •开发部门平衡计分卡（必须注意纵向与横向的协调）： •公司平衡计分卡的关键绩效指标 从公司平衡计分卡分流出来部门目标 •内部客户的期望（其他部门） 为实现公司平衡计分卡，从其他部门的 主要需求和期望设定目标 部门目标 为实现部门平衡计分卡设立部门目标 客 户 类 财 务 类 学习 与发 展类 内部 运营 类 • 开发个人平衡计分卡（必须注意纵向与横向的协调）： •部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来个人目标 •个人要采取的过程步骤 •个人要负责一个或几个流程的步骤 •工作职责 工作职责包括在工作说明书当中 客 户 类 财 务 类 学习 与发 展类 内部 运营 类 客户 •员工满意率 •员工劳动争议率 •企业劳动争议胜诉率 •员工流失率 财务 •人均销售收入 •人均利润 内部业务 人力资源 管理结果 •全员劳动生产率 •工业经济效益综合指数 •单位工资创造的工业增 加值 创新与学习 •培训和发展评估 •培训费占工资总额 比例 •年人均培训小时 •经理以上人员内部 提升比例 •人力资源管理评估 •招聘和甄选质量 •主要政策和程序颁布 率 •人员比例 人力资源管理绩效测评 (2002 年 OTIS 广州) 1.员工调查满意度 财务 12.财务 1.00 0.90 0.80 客户 2.员工关系 0.70 11.经理层人员内部提升比例 0.60 0.50 0.40 3.员工流失率 0.30 0.20 10.年人均培训小时 0.10 0.00 4. HR管理评估 创新和学习 9. 培训与发展评估 5.招聘质量 8.公司直接人员占间接人员比 6.主要HR政策颁布率 例 内部业务 7.人力资源专业人员占员工比 例 企业人力资源管理绩效测评总表 企业名称： 年度： 测评要素 权重 顾客角度 20 综合指标 1.员工满意度 2.员工关系 3.流失率 相对权 基本测评指标 重 1.员工满意度 40 单位 评价标准 实际结果 ％ 77 10 2.员工年发生劳动争议率 ％ 0.2 20 3.企业劳动争议胜诉率 ％ 90% 30 4.员工流失率 ％ 10% 分数 备注 评价表 100 内部业务 40 4. HR管理评估 35 5.企业人力资源管理评估 分数 10 5.招聘质量 10 6.平均招聘到岗时间 天数 40 7.新员工流失率 ％ 6% 10 8.新员工表现满意率 ％ 85% 25 9.主要人力资源政策和程序颁布率 ％ 100% 5 10.人力资源专业人员占员工比例 ％ 1 10 11.公司直接人员占间接人员比例 ％ 110 分数 100 ％ 5 小时/人 55 ％ 90 5 6.主要HR政策颁布率 7.人员比例 评价表 100 创新与学习 30 8.培训与发展 9.经理层人员内部提升比例 25 12.培训与发展 15 13.培训费占工资总额比例 30 14. 年人均培训小时 30 15.经理层人员内部提升比例 100 财务 10 10.财务 25 16.人均销售收入 万元/人 80 20 17.人均利润 万元/ 人 5 10 18. 企业全员劳动生产率 万元/人 11.79 30 19. 工业经济效益综合指数 分数 100 15 20. 单位工资创造的工业增加值 元/元 3.65 100 100 综合评分： 评价表 绩 效 管 理 语 录 绩效管理策略 •管理者是业绩改善和提高的推动者； 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。 •绩效考核是企业人力资源管理各项 工作的管理基础。 •没有工作标准就没有绩效考核。 • 评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂 化。 • 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实 施的过程。 • 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通。 • 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分。 • 绩效考核的目的是为了改善工作。 如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估 的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效 管理系统可靠。 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划 的实施 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的 实施 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效 指标，影响和改变组织氛围。 部门绩效是员工绩效之和 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要
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快速消费品行业各大公司区域经理的薪酬待遇大全
快速消费品行业各大公司区域经理的薪酬待遇大全 为了搭建一个快速消费品行业职业经理人相互沟通认知的平台，并能清晰地了解各大公司 的企业文化、管理模式、经营发展、薪酬待遇等，从而为我们广大从事快速消费品行业的朋友提 供切实可行的帮助。同时请各位朋友将自己所了解的公司情况也予以分享，相信通过大家的努 力，必然都会在各自事业上取得更大成功，从而构建自己的完美人生。 1、爱芬食品（玛氏） 深圳 高级客户主任（８级）薪酬 10-12K/月，客户主任（9 级）薪酬 6-8K/月 均为周薪制， １年有１３个月薪酬，面试极其复杂，约为３次，最后一次要面对众多考官作 PPT 演讲，确定 入选后还要经过严格培训考试合格后方可正式录用。中国区以 9 级（级别最低）居多，7 级以上 职位非常少，晋升困难。 2、妮维娅 武汉 销售主任 年薪 10-12 万 (3-4K/月+ 2-3K/月奖金(90%以上可以拿到)+ 福利补助+外派 津贴 2-3K) ，要求较高，应聘比较困难。 3、嘉里粮油（金龙鱼） 深圳广州 销售主任 3-4K/月 销售经理 5-6K/月，年底有 4-6 个月工资的分红，费用非常多， 额度也非常高，但监控很严格。提供 5 险，深户有公积金。 4、南顺集团（红灯、斧头） 深圳广州 销售主任 2.5-3.5K/月 销售经理 5-8K/月，有季度奖、半年奖、年终奖、年底双薪， 约占年薪的 40-60%，所以总体工资较高，压力较大。提供 5 险，深户有公积金。 5、福建雅客食品 华东华南 省区经理 4-6K/月 有年终分红，好的省区经理年薪在 10K 以上， 福 利较差，压力非常大。 6、广州王老吉药业 主任 2.5-3K/月 省级经理 3.5-4.5K/月，国有企业，满一周年以上的员工每年春节、中秋 2 个节日会发 1000 元过节费，还有一个五一节日发 500 元，刚入职只能与第三方公司签劳动合 同，只有三险，若干年转成公司正式员工后可享受 5 险一金，月度奖金和年终奖占年薪的 50% 左右，压力非常大。 7、上海家化 上海系统 KA 经理 5-6K/月，华东地区经理 4-5K/月，还是税前综合月薪，无住房津贴。 8、广州蓝月亮 地区主任 2.5-3K/月，省级经理 4-9K/月，KA 经理 5-7K/月，奖金采用的是同期增量奖，每 月都有奖金，且奖金很高，有的地区业代都可拿到 6K 多的工资，广东、浙江、江苏、江西、云南 的省区经理综合月薪均在 10K 以上，无年终奖和双薪，社保为 5 险。 9、中山榄菊 省区经理、系统 KA 经理均为 3K/月，约占总工资的 50%，另 50%分半年和年终各发一次。 10、青岛啤酒 深圳广州区域经理 3.5K/月，工作极累，压力极大。 2008 年
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