薪酬设计方案
薪酬设计方案 目 录 第一章 总则................................................................................................................1 第二章 薪酬结构........................................................................................................2 第三章 高管人员的薪酬体制....................................................................................6 第四章 职能部门的薪酬体制....................................................................................7 第五章 市场发展部的薪酬体制................................................................................8 第六章 个人信托部薪酬体制....................................................................................9 第七章 投资银行部薪酬体制..................................................................................11 第八章 其他业务部门薪酬体制..............................................................................12 第九章 其他奖励......................................................................................................17 第十章 岗贴调整......................................................................................................17 第十一章 其他..........................................................................................................18 第十二章 附则..........................................................................................................19 附件一 岗位评估分值表..........................................................................................20 附件二 管理职系岗位等级分布图..........................................................................22 附件三 业务职系岗位等级分布图..........................................................................23 附件四 研发职系岗位等级分布图..........................................................................24 附件五 岗位津贴试算表..........................................................................................25 第一章 总则 第一条 适用范围 凡四川恒信友邦家具有限公司（以下简称为恒信友邦）的各级从业人员， 除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第二条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实 行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪 酬与岗位和业绩紧密结合。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持 续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资 水平和行业平均水平。 第六条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层 管理人员的薪酬体制、中层管理人员的薪酬体制、销售部的薪酬体制、基层薪 酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第七条 离退休人员的薪酬参见恒信友邦公司相关规定。 第八条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励 基金。 第二章 薪酬结构 第九条 恒信友邦员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位 作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工 的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工 资、年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取 一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 （四） 附加工资，附加工资是恒信友邦正式在册员工所能享受到一种福利 待遇，包括一般福利、保险等。 第十条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照江油市最低生活费，并随太原市最低生活费的 调整而调整，2012 年基本生活费 = 元。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准 学历 （三） 职称 学历职称工资 （元） 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 本科 正规院校 或同等学 历 助理职称 200 专科 正规院校 或同等学 历 初级（员） 150 中专及以下 正规院校 或同等学 历 100 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要 依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 年 月 日为界限计算到年。 1） 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2） 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 （四） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 （元/ 交通 补贴 待定 误餐 补贴 300 独生子 女补助 10 月） 通讯费 按公司有 关规定执 行 异地 补贴 20（每人 每工作 日） 公积金补 贴 参见 附表四 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 26-30 年 龄 20-25 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 （岁） 医疗补贴 （ 元 / 20 40 60 100 125 150 200 225 上 250 月） 附表五：公积金补贴一览表 岗位 补贴金额（元/月） 一般专责 100 中层干部 150 公司领导 200 第十一条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十二条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能 职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的 岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位； 3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第十三条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 158 分和最高分 1000 分之间共划分出 档[ ]级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。 （三） 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同， 岗位津贴相同。 （四） 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体 调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不 再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。 第十四条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 （一） 年度奖金与恒信友邦年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在恒信 友邦取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门 和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党 群工作部、法律稽查部、投资管理部。 （二） 业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关 的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖 励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、 运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象 为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、 地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工 （三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作 为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、 达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象 是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集 思广益、勇于创新。 第十五条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的 具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 （二） 公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年 奖金。 第十六条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和恒信友邦相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和恒信友邦相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和恒信友邦相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和恒信友邦相关政策。 第十七条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核 系数，相关的考核系数定义如下： （一） 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 （二） 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 高管人员的薪酬体制 第十八条 年薪制的收入结构 收入整体构成 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴 第十九条 年薪总额确定 年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营 情况，按照不同的比例发放。 年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收 入后的部分。年底年薪补足 = 经考核确定的年薪总额 — 12 个月的月收入 第二十条 年度超额奖金 年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的 奖金。 第二十一条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核 指标完成情况计算，下年初发放。 第四章 职能部门的薪酬体制 第二十二条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、 不承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门 职能管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、 党群工作部、法律稽查部、投资管理部。 第二十三条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十四条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖 金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五章 市场发展部的薪酬体制 第二十五条 市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要 职责，为业务岗位提供信息、产品支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指 标。对该部门采用项目奖励工资制进行激励。 第二十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 年度奖金 + 附加工资 ＋ 项 目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十七条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的年度 超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第二十八条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果 经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次 性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 1. 项目的独立性强，一个工作团队可单独完成。 2. 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 3. 项目的效果或效益明显。 第六章 个人信托部薪酬体制 第二十九条 个人信托部以吸纳区域式个体类目标客户群的资金作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担 的经济指标完成情况体现。对该部门采用超额吸存量提成工资制进行激励。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提 成奖金 第三十一条 个人信托部薪酬体制实行的原则 （一） 个人信托部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 个人信托部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。个人信托部完成公司年初 下达的吸存资金量、吸存资金成本等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际 发放额。 （二） 个人信托部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达吸存资金 量、吸存资金成本的前提下进行发放。是对个人信托部创造的超额经营业绩的 年终奖励，公司根据个人信托部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核 算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第三十二条 个人信托部经营业绩指标 （一） 年度吸存资金量 个人信托部年度吸存资金量不低于 万元 （二） 吸存资金成本 公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力， 由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2002 年 月至 月吸存资金成本不高于 %。 第三十三条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第三十四条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若个人信托部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额吸存资金 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额） × 个人信托部 业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效考核系数 × 个人 年度绩效考核系数 个人信托部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第三十五条 个人信托部年度业绩提成比例 个人信托部年度业绩提成比例为 %。 个人信托部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 个人信托部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 个人信托部第 一负责人年度绩效考核系数 第三十六条 由于个人信托部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第七章 投资银行部薪酬体制 第三十七条 投资银行部以中介服务或项目运作为主要职责，重结果、承 担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情 况体现。对该部门采用净利润提成工资制与项目奖励工资制相结合的方式进行 激励。 第三十八条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提 成奖金 + 项目奖 第三十九条 投资银行部薪酬体制实行的原则 （一） 投资银行部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 投资银行部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。投资银行部完成公司年初 下达的中介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 （二） 投资银行部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务 收入、年度净利润等指标的前提下进行发放。是对投资银行部创造的超额经营 业绩的年终奖励，公司根据投资银行部为公司创造的价值和付出的努力在年底 统一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 （四） 项目奖，主要针对跨年度运作的项目。公司基于项目的难易程度和 预计的成果确定任务指标、奖金总额/提成比例，在项目结束时根据实际业绩结 果给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核 发放。 第四十条 投资银行部经营业绩指标 （一） 中介服务收入 年度中介服务收入不低于 （二） 年度净利润 年度净利润不低于 万元 万元 第四十一条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第四十二条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若投资银行部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 投资银行部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第四十三条 年度业绩提成比例 投资银行部年度业绩提成比例为 %。 投资银行部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 投资银行部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 投资银行部第 一负责人年度绩效考核系数 第四十四条 由于投资银行部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他业务部门薪酬体制 第四十五条 机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融 部、地市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作 为主要职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩 以承担的经济指标完成情况体现。对上述部门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提 成奖金 第四十七条 提成工资制实行的原则 （一） 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励上述业务部 门取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务部门完成公司年初下达的任 务指标（参见本章第四十三条第一项）的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发 放额。 （二） 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 （参见本章第四十三条第二项）的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营 业绩的年终奖励，公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一 核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十八条 各业务部门经营业绩指标 （一） 影响岗位津贴发放额的任务指标 附表八：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表 部门名称 任务指标 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ $ 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 资金收益率 ≧ % 资金收益率 ≧ % 新放贷款本金 ≧ 新放贷款利息 ≧ 旧贷款本金 ≧ 旧贷款利息 ≧ 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 指标最低值 资产经营部 注：1. 吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际 运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2. 资产经营部新贷款界定：新贷款指 2001 年内发放的贷款，并贷款期截止在 2002 年底前。 （二） 影响年度业绩提成奖金的任务指标 附表九：影响各业务部门年度业绩提成奖金任务指标一览表 部门名称 任务指标 指标最低值 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 机构信托部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 公益信托部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 地市信托部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 营业部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 国际金融部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 资金管理部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 信托理财部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 资产经营部 净利润基数 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第五十条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若业务部门只完成部分年度任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 部门税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第五十一条 年度业绩提成比例 部门年度业绩提成比例为 %。 部门第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度 业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 部门年度业绩提成奖金 × 提成比例 ×部门第一负责人年度 绩效考核系数 附表十：2002 年年度业绩提成比例一览表 部门名称 部门提成比例 部门第一负责人提成比例 机构信托部 公益信托部 资金管理部 营业部 国际金融部 地市信托部 信托理财部 资产经营部 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第九章 其他奖励 第五十三条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励 员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十四条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改 善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予 一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十五条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额 在 500～5000 元。 第五十六条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十七条 全勤奖 对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十八条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额 劳动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～3000 元。 第十章 岗贴调整 第五十九条 恒信友邦岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第六十条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与 调整幅度根据恒信友邦效益与恒信友邦发展情况决定。 第六十一条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。 年度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩 效单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为 “不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应 岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级 有差距，则该级差保留。 第六十二条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的 最高档次，则岗贴等级不再变动。 第十一章 其他 第六十三条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第六十四条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，恒信友邦发放其加 班津贴。 计算标准： 1）平时每小时加班津贴=（基本工资/160）×1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时加班工作的价值。 2）周六周日休息日每小时加班津贴=（基本工资/160）×2 3）法定节假日每小时加班津贴=（基本工资/160）×3 4）加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字 ， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6）每月每人加班费最高限额不超过 500 元。 7）由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员 。 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写 加班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第六十五条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每 月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/21.5 第六十六条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级下调一级处理。 第六十七条 待岗员工工资发放参见恒信友邦相关管理规定。 第六十八条 对于恒信友邦外派培训的员工，按照恒信友邦公司培训管理 相关规定执行。 第六十九条 工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 日发 放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第七十条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第十二章 附则 第七十一条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第七十二条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 no.1 no.2 no.3 no.4 no.5 no.6 no.7 no.8 no.9 no.10 no.11 no.12 no.13 no.14 no.15 no.16 no.17 no.18 no.19 no.20 no.21 no.22 no.23 no.24 no.25 no.26 no.27 no.28 no.29 no.30 no.31 no.32 no.33 no.34 no.35 no.36 岗位评估分值表 中层管理人员 信托理财部经理 投资银行部经理 计划财务部经理 资金管理部经理 机构信托部经理 代理业务部经理 国际金融部经理 市场发展部经理 投资管理部经理 法律稽查部经理 人力资源部经理 综合管理部经理 公益信托部经理 资产经营部经理 个人信托部经理 信托理财部监理 信托理财部副经理 代理业务部代理管理业务副经理 计划财务部会计核算副经理 机构信托部副经理 资金管理部副经理 综合管理部行政公文副经理 计划财务部计划统计副经理 人力资源部副经理 综合管理部后勤保卫副经理 投资管理部财产信托副经理 投资管理部投资管理副经理 个人信托部地市副经理 国际金融部副经理 代理业务部代理保管业务副经理 党务工作部主任 资产经营部副经理 个人信托部会计核算副经理 673 644 603 599 560 560 557 553 548 547 536 533 509 509 499 488 485 452 451 450 445 434 428 416 415 413 412 404 403 395 388 373 365 一般专责 投资银行部投资顾问专责 投资银行部金融顾问专责 法律稽查部法律事务专责 投资银行部企业债券承销专责 信托理财部研发专责 投资银行部研究开发专责 市场发展部市场策划专责 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 国际金融部外汇管理专责 计划财务部财务管理专责 资金管理部资金调度专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部国债承销专责 信托理财部综合交易员 计划财务部系统管理专责 计划财务部计划专责 机构信托部信托资产管理专责 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 代理业务部代理管理专责 公益信托部市场推广专责 法律稽查部审计专责 综合管理部公文秘书 资金管理部客户管理专责 公益信托部客户管理专责 投资管理部市场营销专责 国际金融部客户管理专责 法律稽查部业务稽核专责 信托理财部国债交易员 投资管理部财产信托专责 代理业务部综合管理专责 代理业务部总账会计 人力资源部薪酬管理专责 综合管理部行政秘书 资产经营部贷款回收专责 468 466 407 401 394 382 376 369 368 345 341 339 332 319 319 317 315 313 313 308 305 304 302 301 297 292 287 284 282 281 280 277 275 273 270 266 no.37 no.38 no.39 no.40 no.41 no.42 no.43 no.44 no.45 no.46 no.47 no.48 no.49 no.50 no.51 no.52 no.53 no.54 no.55 no.56 no.57 no.58 no.59 no.60 no.61 no.62 no.63 no.64 no.65 no.66 no.67 no.68 no.69 no.70 no.71 计划财务部外币会计 个人信托部营销专责 人力资源部人事管理专责 资产经营部核销资产经营专责 国际金融部信息管理专责 计划财务部损益类会计 个人信托部会计 计划财务部复核会计 综合管理部安全保卫专责 综合管理部车队队长 计划财务部委托业务会计 代理业务部复核会计 计划财务部信托业务会计 人力资源部培训管理专责 计划财务部统计专责 机构信托部综合管理专责 党务工作部纪检监察专责 党务工作部党建专责 投资管理部会计 党务工作部群众组织专责 信托理财部会计 计划财务部费用会计 代理业务部结算会计 信托理财部综合专责 个人信托部综合管理专责 综合管理部后勤管理专责 代理业务部出纳 代理业务部代理保管专责 代理业务部交换员 代理业务部司机 综合管理部司机 计划财务部出纳 个人信托部柜台专责 个人信托部出纳 信托理财部出纳 263 260 256 255 254 253 245 243 242 241 241 240 240 235 235 233 233 228 227 227 222 220 213 202 196 195 190 187 182 177 177 176 174 163 158 附件二 档别 档差 管理职系岗位等级分布图 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 十档 十一档 590 以 490-590 388-490 430-490 400-430 360-400 310-410 255-310 235-255 195-235 158-195 上 包 信托理 机构信托 资产经 信托理财 计划财务部计 营业部代理 法律稽 法律稽查部审计专责 计划财务部外币会计 机构信托部综 营业部出纳 含 财部经 部经理 营部经 部副经理 划统计副经理 保管业务副 查部法 综合管理部公文秘书 个人信托部会计 合管理专责 营 业部 代理 岗 理 营业部经 理 计划财务 营业部代理管 经理 律事务 法律稽查部业务稽核 计划财务部复核会计 投资管理部会 保管专责 位 投资银 理 个人信 部会计核 理业务副经理 资产经营部 专责 专责 综合管理部安全保卫 计 营 业部 交换 行部经 国际金融 托部经 算副经理 人力资源部副 贷款回收副 计划财 营业部综合管理专责 专责 信托理财部会 员 理 部经理 理 机构信托 经理 经理 务部财 营业部总账会计 综合管理部车队队长 计 营业部司机 计划财 投资管理 信托理 部副经理 综合管理部后 个人信托部 务管理 人力资源部薪酬管理 计划财务部委托业务 计划财务部费 综 合管理部 务部经 部经理 财部监 资金管理 勤保卫副经理 综合副经理 专责 专责 会计 用会计 司机 理 法律稽查 理 部副经理 投资管理部财 党务工作部 计划财 综合管理部行政秘书 营业部复核会计 营业部结算会 计 划财 务部 资金管 部经理 党务工 综合管理 产信托副经理 纪检监察副 务部系 计划财务部损益类会 计划财务部信托业务 计 出纳 理部经 人力资源 作部主 部行政公 投资管理部投 主任 统管理 计 会计 信托理财部综 营 业部 柜台 理 部经理 任 文副经理 资管理副经理 党务工作部 专责 人力资源部人事管理 人力资源部培训管理 合专责 专责 市场发 综合管理 个人信托部地 党建副主任 计划财 专责 专责 个人信托部综 个人信托部 展部经 部经理 市副经理 党务工作部 务部计 计划财务部统计专责 合管理专责 出纳 理 公益信托 国际金融副经 群团副主任 划专责 综合管理部后 信托理 财部 部经理 理 勤管理专责 出纳 一级 二级 三级 四级 附件三 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 四档 档差 401-470 308-345 280-305 254-280 包 投资银行部投资顾问专责 国际金融部外汇管理专责 营业部代理管理专责 投资管理部财务信托专责 含 投资银行部金融顾问专责 资金管理部资金调度专责 公益信托部市场推广专责 资产经营部贷款回收专责 岗 投资银行部企业债券承销专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部客户管理专责 个人信托部营销专责 资金管理部国债交易专责 公益信托部客户管理专责 资产经营部核销资产经营专责 信托理财部综合交易员 投资管理部市场营销专责 国际金融部信息管理专责 机构信托部信托资产管理专责 国际金融部客户管理专责 位 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 一级 二级 三级 四级 附件四 研发职系岗位等级分布图 档别 一档 档差 368-394 包 信托理财部研发专责 含 投资银行部研究开发专责 岗 市场发展部市场策划专责 位 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 一级 二级 三级 四级 附件五 岗位津贴试算表 恒信友邦公司工资试算表 中高管岗位 档 级 基本工资 岗贴 岗贴合计 一 1 1000 9750 117000 2 1000 9400 3 1000 4 级差 350 任务奖金 总收入 职能职系档-岗位 业务职系档-岗位 研发职系档-岗位 86000 215000 112800 83200 208000 9050 108600 80400 201000 董事长 1000 8700 104400 77600 194000 5 1000 8350 100200 74800 187000 6 1000 8000 96000 72000 180000 7 1000 7650 91800 69200 173000 总经理 8 1000 7300 87600 66400 166000 二 9 1000 7050 84600 64400 161000 10 1000 6700 80400 61600 154000 11 1000 6350 76200 58800 147000 12 1000 6000 72000 56000 140000 副总经理 13 1000 5650 67800 53200 133000 三 14 1000 5120 61440 48960 122400 15 1000 5000 60000 48000 120000 350 120 信托理财部经理、投资银行部经理、计 划财务部经理、资金管理部经理、市场 16 1000 4880 58560 47040 117600 发展部经理 17 1000 4760 57120 46080 115200 四 18 1000 4640 55680 45120 112800 19 1000 4550 54600 44400 111000 90 机构信托部经理、营业部经理、国际金 融部经理、投资管理部经理、法律稽查 部经理、人力资源部经理、综合管理部 20 1000 4460 53520 43680 109200 经理、公益信托部经理 21 1000 4370 52440 42960 107400 五 22 1000 4280 51360 42240 105600 23 1000 4190 50280 41520 103800 24 1000 4100 49200 40800 资产经营部经理、个人信托部经理、信 102000 托理财部监理、党务工作部主任 25 1000 3920 47040 39360 98400 六 26 1000 3830 45960 38640 96600 27 1000 3740 44880 37920 94800 正处调研员 28 1000 3650 43800 37200 93000 七 29 1000 3560 42720 36480 91200 30 1000 3470 41640 35760 89400 31 1000 3380 40560 35040 87600 信托理财部副经理、计划财务部会计核 90 90 90 算副经理、机构信托部副经理、资金管 理部副经理、综合管理部行政公文副经 理 32 1000 3290 39480 八 33 1000 3200 38400 34 1000 3110 37320 90 34320 85800 33600 84000 32880 82200 计划财务部计划统计副经理、营业部代 理管理业务副经理、人力资源部副经 理、综合管理部后勤保卫副经理、投资 管理部财产信托副经理、投资管理部投 资管理副经理、个人信托部地市副经 35 1000 3020 36240 32160 80400 理、国际金融副经理 36 1000 2930 35160 31440 78600 九 37 1000 2840 34080 30720 76800 38 1000 2750 33000 30000 75000 90 营业部代理保管业务副经理、资产经营 部贷款回收副经理、个人信托部综合副 经理、党务工作部纪检监察副主任、党 务工作部党建副主任、党务工作部群团 39 1000 2660 31920 29280 73200 副主任 40 1000 2570 30840 28560 71400 十 41 1000 2480 29760 27840 69600 42 1000 2390 28680 27120 67800 副处级调研员 投资银行部投资顾问专责、 信托理财部研发专责投 90 投资银行部金融顾问专责、 资银行部研究开发专责 投资银行部企业债券承销专 市场发展部市场策划专 责 责市场发展部产品设计 专责市场发展部产品研 发专责 43 1000 2300 27600 26400 66000
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薪酬管理全套表格-专业技术职务类岗位绩效工资等级表
专业技术职务类岗位绩效工资等级表 专业技术 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 职级 等 1级 2级 3级 4级 5级 副总 资深 A 级差 400 3860 级 高级 B 340 3220 普通 资深 C 290 210 2230 高级 B 180 高级 C 150 110 1110 普通 文员 高级 B 95 级 普通 约 20% C A 约 40% 925 见习 约 20% A 级 约 20% 1550 主管 约 40% 1860 普通 约 20% A 级 约 20% 2680 经理 等比 80 770 850 850 910 970 1030 1090 550 610 670 730 790 700 750 800 850 900 450 500 550 600 650 约 20% 60 约 40% 50 约 20% B 备注 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业 技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约 20%，跨职级 则为约 40%(计算值取整，个位数为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其 相应的待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 新工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 备注： 申请者 批准者 签章 日期 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 新工作需要条件 备注： 申请者 批准者 签章 日期 变更工资申请单 工厂 日期 姓名 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 现在工资率 □优 □好 □普通 将调整工资率 （任选一种） 理 □ 晋升 由（任钩一种） □调整工作 □考绩优良 最低工资率 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 岁 工龄 3 4 2 年 月 日至职计 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计 经办 操作员奖金分配表 月份 科 组 工 号 姓 每点金额 名 出勤日数 出勤计点 效率考核 计点 元 品质考核 计点 合计点数 奖金金额 合 计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 5 非全日制与自考本科 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 4 四年以上 5 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低 来调整工资。 工资登记表 部门： 职别工号 年 月 日 姓 名 核 本 薪 技术津贴 订 页次 工 年资加给 资 职务加给 整记录 工作补助 合 计 审核 记录 姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 整 调整额 核 职 位 调 调整后月薪 定 月 薪 审 核 意 见 工资调整表 工资分析表 年 费用 类别 单位 人数 工作 加班 总工 日数 工时 时 月份 工资 加班费 页次 各项 月产 津贴 奖金 合计 平均 其他收 平均 工资 入平均 所得 备 注 工作奖金核定表（二） 月份 本月生产金 额 可得奖金合 计 本月工作 生产批 人数 数 调整奖金 应发奖 比 率 金 职 单位别 姓 名 绩 效 主管 奖 金 核 定 合 计 别 其他 点 数 核 发 奖金 生 产 奖金 可 得 奖 金 1500 500 万以上 工 作人数 调整比率 目标 140 人以上 奖 产额 金 目标 1200 400~500 万 130~139 人 核 产额 定 目标 900 350~400 万 120~129 人 标 ×1.3 ×1.3 ×1.3 产额 准 300~350 万 700 110~119 人 250~300 万 500 100~119 人 250 万以下 99 人以下 总经理 核准 填表 工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 奖 金 核 定 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 本月净利润 奖 10 万以上 金 核 定 可 得 奖 金 0 本月营业额 4000 万以下 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 800 万以上 50% 标 每增 10 万增 50 万以上 准 目标利润提高比 0% 加 200 元 总经理 核准 填表 公司劳动工资结构 公司整体考核管理标准 任务 节 任务程序及重点 时限 相关资料 名称 点 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归 口考核报表 考核 情况 D2 汇总 企业管理部根据各单位绩效考核情况， 调研结果，汇总综合指标，设计月份 公司各职能部门的 绩效考核报表 （季度、年度）考核报表 任务重点 资料收集，指标选取 任务程序 确定考核组织部门，考核部门，被考核 部门 公司 确定考核内容， 设计考核表样 整体 考核 D3 体系 确定考核依据 制定考核流程，考核标准 考核制度 草案 形成考核方案草案 任务重点 确定考核内容和依据 提出 正式 D4 任务程序 企管部正式提出职能部门考核方案 方案先报运营总监审定，最后报总裁批 准 任务重点 《绩效考核方案草案》 《绩效考核流程》，《绩 效考核制度》，《绩效 考核管理标准》《绩效 考核表》 绩效 考核 制定考核内容考核依据 方案 任务程序 企管部负责组织实施公司整体考核方 职能 案，责成企划专员承担该项职能。 部门 企管部负责下达执行通知，并报总裁办 日常 D6 以公司文件下发 绩效 各部门按月份分解年度目标，并进行日 考核 常绩效考核以及按职能归口考核。 总裁批准后一 日 《绩效考核报表》 日常 任务重点 年度目标的分解，日常绩效考核的力度 考核 D7 《考核结果通知单》 《考 任务程序 通 事件发生后，考核部门在职能范围内应 事件发生后一天 核结果复核通知单》 知、 即时下发纠正和预防措施处理单和考核 内，责任不宜确 《考核纠正预防措施》 复 通知单，非职能范围内的考核应即时下 核、 发纠正和预防措施处理单并填写考核建 落实 议单报考核主管部门核实，结果即时通 考核 知被考核部门，被考核部门接到考核通 结果 知单，应把考核结果落实到人，涉及奖 惩的，应在相应月份考核工资中体现。 定的，可延缓考 核时间 对考核结果有异议的，被考核方应在接 到考核结果通知半个工作日内提出复 核。复核申请单经主管总监签字，交考 核部门复核。复核后应向被考核方出具 复核通知单，如若再有异议，须向更高 接到考核通知 0.5 个工作日 内 一级主管请示复核。 公司整体考核的时间分为年度考核、月 考核。各部门（生产部汇总基地考核结 果后报企管部）。 年度考核于次 年 1 月中旬举 行。月考核于次 月下旬进行。 任务重点 考核结果及措施的落实，复核。 任务程序 汇总 提出 综合 报告 企管部按时汇总公司整体考核结果，并 D8 D9 计算企业综合经济效益指数。 综合报告报各自主管总监审批 月考核次月下 《绩效考核汇总表》 《各 旬，年度考核次 单位主要考核指标完成 年元月末 情表》《企业综合经济 每月下旬 效益考核表》《各主要 财务报表》 任务重点 报批 核实、汇总 任务程序 D10 执行 考核 结果 考核结果一式三份，一份留存，一份交 人力资源部作为薪酬依据，一份交财务 部监督实施。 任务重点 准时交报 任务程序 月报表每月下旬， 年报次年元月末 《绩效考核汇总表》 D11 资料 企管部定期对绩效考核资料进行归档， 归档 并对绩效考核工作进行总结 月（年）考核 《绩效考核汇总表》 结束后一周内 任务重点 总结针对性及改进的实效 适用 产品质量评价表 范围 × 效率 1.30 × 组 1.30 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01 1.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40 560 530 500 450 390 300 3.41 （%） 600 奖金 200 （元 ） 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 管理类绩效工资等级表 管理 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 级差 等比 职级 总经 理 等 资深 高级 普通 副总 资深 经理 高级 1级 2级 3级 4级 5级 A 7200 0 B 6000 0 20% C 5000 0 20% A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 290 240 约 20% 普通 部门 资深 经理 高级 C A B 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 200 约 20% 215 180 约 20% 普通 主管 高级 普通 C A B 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 150 约 20% 140 120 约 20% 见习 C 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 100 约 20% 文员 高级 事务 普通 A B 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 60 50 约 20% 员 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 技师职务类岗位绩效工资等级表 技师职级 薪 等 主管 高级 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 A4 级差 等比 55 A3 级技 A2 1380 师职 普通 B4 45 约 B3 务 20% B2 1150 见习 C4 35 约 20% C3 C2 960 文员 高级 A4 30 A3 级技 A2 800 师职 普通 务 B4 25 约 20% B3 B2 660 备注 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表 6技师职务类 岗位绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按其岗位 绩效工资的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一等则再在 原基础上增长大约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位，则 不再继续享受技师待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 加班费申请单 报日期： 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 部门： 实际加班时间 起 止 时数 加班费 误餐费 合计 总经理 会计审核申请人 出纳 加班申请单 年 月 日 单 位 姓 名 预 定 加 班 时 间 起 讫 事 由 时数 总经理： 主管： 填表： 津贴申请单 班别： 姓 名 □加班 □夜勤 □其他 工 作 时 数 姓 名 年 工 作 时 数 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 经理： 生管： 主管： 申请人： 利润中心奖金分配表 单位： 营业所 明 本 季 净 年 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 月~ 年 金 额 月 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 （5）×目标达成率 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表： 年工资基金使用计划表 月 日 项 目 本年 工资 总 额使 用计 划 调整后 工资总 额使用 计划 1 2 3 4 5 工资 总额 分季工资基金使用计划 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 主管 部 门签 章 审 核 部 门 签 章 备注 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 审核 超额提成比率 提成工资总额 填表 生产作业类岗位绩效工资等级表 生产作业职级 薪 等 A 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 1440 1560 1680 1800 1920 级差 60 等比 监理 班组 高级 普通 B 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 850 870 890 910 930 750 770 790 810 830 650 670 690 710 730 550 570 590 610 630 450 470 490 510 530 350 370 390 410 430 50 约 20% 长 作业员 A4 A3 A2 A1 20 20 20 20 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售量 每月完成销售额 超额提成率 提成工资总 额 审核 填表 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 相关 工作经验 能 力 说 明 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工职务、工资标准表 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 拟定 新员工职务、工资标准表 津 贴 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 津 贴 拟定 薪酬类别与结构表 序号 1 类别 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、 部门经理 2 岗位绩效工资 制 岗位工资的一定比例作绩效考核 签订正式劳动合同、其所在 工资（比例应不小于 40%） 岗位又不宜实行计件和计时 工资制的员工 3 简单计件、计时 1，计件工资额＝计件单价*实际 工资制 件数； 2，计时工资额＝计时单价*实际 订立非正式劳动合同的临时 工、离退休返聘员工及可实 行计时、计件工资制岗位的 4 佣金制 5 项目工资制 工作时数 正式员工 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 项目负责人 重大项目 重点项目 一般项目 1.7 1.3 1.15 1.1 1.0 1.4 子项目负责人 1.2 项目参与人 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 员工工时记录簿 部门 月 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 一 二 三 四 五 编 姓 号 名 正 加 正 加 常 班 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 月 月 日星期六 正 月 日星期 加 常 班 日 合 计 日 正 加 日至 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 组长签章 科长签章 员工工资变动申请表 日 期 姓名 部门 职务 工作 内容 聘用日期 考核记录 □优 现在工资率 □好 □普遍 最低工资率 将调整工资率 工资等级 变动理由 □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年资增加 任原职工作 需要条件 新工作 需要条件 备 注 申请者 批准者 签章 日期 人事经办 审核 批示 员工工资表 拟定 单位 年 职 等 职 位 姓 名 本 月 日 小 计 薪 主管津贴 应 修护津贴 交通津贴 领 外调津贴 全勤奖金 工 绩效奖金 应付薪资 资 所得税 劳保费 福利金 金 退储金 额 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 员工工资调整表 部门 年 职别工 号 本 薪 原工资 按调整 月 日 页次 技术津贴 合 计 姓 名 原工资 按调整 原工资 按调整 原工资 按调整 增加率 合 计 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生年月 年 月 日 入司日期 职 级 工 龄 至职计 年 月 权数 点数 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 5 合计 1.0 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 合计 员工薪金单 应 发 薪资 津贴 初发 加班费 夜点费 值班费 上月尾款 误餐费 应 加给 应发金额 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 分期付款 福利金 其他扣款 本月尾款 补扣 利息 扣 备 注 应扣金额 结薪日数 日 时 加值 夜点次数 值日 实发金额 职员统一薪金等级表 等 别 职 位 1 雇员/实习员 起 薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理
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员工薪酬调整通知单(模板)
ⅹⅹⅹ集团员工薪酬岗位调整通知单 ⅹⅹⅹ同志： 整： 基于您近期的工作表现，我们特此通知您，对您的岗位和薪资做出如下调 岗位 薪酬等级 考核比列 季度 年度 薪资总额 基础工资 岗位工资 绩效工资 调整前 调整后 注：1、生效日期： 公司做出贡献。 ⅹⅹ 年 ⅹ 月 ⅹ 日起 2、 对于您通过自身的努力和成绩，我们深表赞赏，并期待您能继续的为 3、薪酬是个人的保密事项，请不要与其他同事讨论和问询。 4、本通知单内容若有不明白之处，请向人力资源中心查核。 本人确认： 通知部门： ⅹⅹⅹ中心 通知日期： 年 月 日
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某公司薪酬设计报告书-去数字保留结构
某公司薪酬体系设计报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司 的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。 战略 组织设计 明确要求 公司管理体制 指标体系 薪酬体系 组织制度 薪酬控制与激励 岗位说明、任职条件 薪酬总额战略 战略 薪酬结构 岗位等级 二、本报告的主要内容及结构： 第一部分 公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 （二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分 公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一） 公司薪酬调整的目的 （二） 公司主管的薪酬结构调整建议 （三） 公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分 对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1. 公司现行岗位工资标准 2. 公司各部门所属岗位 3. 公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1. 关于等级调整的说明 2. 调整后的方案表 第四部分 公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 ：公司各岗位说明书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司员工的岗位说明 第一部分 公司的薪酬战略 1. 公司的薪酬战略 （一） 公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般 情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1． 薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2． 薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3． 动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二） 公司的薪酬总额战略 公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于 人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因， 所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员 和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的 薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖 金或发放 13 或者 14 月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好的效果，而且 可以根据公司的收益状况做灵活的处理。采用 13 月薪的发放方法一般是以全年的 工资收入的平均的方式进行。 （三）公司的内外部薪酬均衡 根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议： 1、 公司员工月平均收入的建议 公司员工的平均工资是 XXXX 元，所在地区的最低工资为 XXX 元，总体上说 公司的工资处怀柔地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在 1500-2000 元之间，相比还有一定的差距，但就公司员工的工作性质，这样的薪酬 水平可以保持相对的满意。 2、 公司主管人员月平均收入的建议 公司的主管平均年薪在 X 万元左右，在所在地区也处在中上水平，但相对于 高薪单位的 10-15 万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。 公司主管的薪酬水平应该有所提高，一般情况下，主管级薪酬总额是一般员工的 4~6 倍。公司主管的收入水平应该达到 X 万左右，才能形成一定的竞争优势。 3、 公司部门员工收入差距的建议 通常情况下，公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心，鉴于公司 的现实情况，根据公司的战略侧重和部门的重要性对比，公司在薪酬总量上应该适 当提高市场部员工的收入水平，降低施工处员工的收入水平，目前工程科员工的收 入在公司各部门员工收入中处于上游水平，鉴于公司发展的核心能力是在市场部和 工程科（工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制），工程科的员工收入也 可以适当向上调整。如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科，财务人员的薪 酬总额应该作相应的调整。 公司的部门员工收入如下面的图表所示： 2001 年 6-10 月各部室平均工资比较（不含部门主管） 部室 办公室 人力资源部 财务科 服务部 安全科 储配厂 灌装站 工程科 市场部 施工处 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 近五月平均 第二部分 公司的薪酬结构调整 一、公司薪酬调整的目的 本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则，使 薪酬结构清晰、明确、合理、有效。 二、公司员工的薪酬结构调整建议 （一）现行员工薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档 案 工 资 月 度 薪 酬 福利 工资 加班 及特殊 奖金 各 项 津 贴 福利 工资 加班 及特殊 奖金 岗位工资 本企业工龄补 外企业工龄补 附加工资 学历工资 证件补助 职称补助 工种补助 组长补助 医药补 子女补 托幼补 伙食补 安全奖 周日上班工资 值班费 浮动 工资 说明 依岗位等级不同 每年 5 元 每年 1 元 男 137 元，女 142 元 50~400 元 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 10 或 20 元 各部门班长每月 50 元 前勤员工 100 元，班长 110 元；后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数 ×2 每天 15 元，锅炉工 10 元 员工有超出绩效考核的业绩 或延长工作时间和每月超出 26 天工作日时发放，不得超 过 200 元 员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资 =(档案工资+福利工资+加班及特殊奖金)×绩效考核分数+浮动工资 =（岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金）×绩效考核分 数 +浮动工资 员工年度薪酬=每月薪酬×12 员工取消年底奖金，实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法。 （二）对现行员工薪酬结构的建议 1. 员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响，这不符合津贴和福利的本质和 目的，课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩，依据有关政策每月足 额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩（考核相应工作的 质量）。 2. 员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项，由于两者具有很强的相关 性，容易造成不均衡（比如，按公司现行规定，一个具有对口专业硕士学历的 高级工程师每月两项津贴总额为 700 元）。课题组建议，“学历工资”和“职 称补助”本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。 3. 员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，因此 不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。鉴于企业实际情况（大部分工作岗 位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期），课题组建议每年根 据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年底奖金。 4. 为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则，并且简化岗位等级和结构的复杂性 ， 课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工资”（具体论 述见报告的公司薪酬等级调整部分）。 （三）员工薪酬结构调整方案 新的员工月度薪酬结构中，由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊奖 金四项组成，其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核结果 联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具 体内容见下表）。 对于员工，每月的薪酬总额为： 每月薪酬=（岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福 利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 薪酬结构 说明 岗位工资 岗位工资 岗位工资 依岗位等级不同 技能工资 技能工资 技能工资 依员工技能不同 本企业工龄 补 外企业工龄 津 贴 月 度 每年 5 元 每年 1 元 各 补 项 附加工资 男 137 元，女 142 元 津 学历工资 50~400 元 贴 福 证件补助 利 职称补助 薪 酬 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程师减 半） 医药补 福利 子女补 工资 托幼补 伙食补 加班 及特殊 奖金 加班 安全奖 及特殊 周日上班工 奖金 资 年底奖金 三、公司主管薪酬结构调整的建议 前勤员工 100 元，班长 110 元； 后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数×2 值班费 每天 15 元，锅炉工 10 元 浮动工资 按现有办法实行 （一）公司的现行主管的薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档案工资 各项津贴 说明 岗位工资 均为 XXXX 元 本企业工龄补 每年 5 元 外企业工龄补 每年 1 元 医药补 月 度 福利工资 福利工资 薪 子女补 托幼补 伙食补 酬 安全奖 加班及特 加班及特 殊奖金 殊奖金 周日上班工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日 上班天数 每天 20 元 值班费 年底 最长半年一次计发 奖金 月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金 =（岗位工资+各项津贴）+福利工资+加班及特殊奖金 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 （二）对主管薪酬结构调整的建议 1. 对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现，课题组建议将部门 主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩，以强化考核结果的激励作用，体 现过程控制的原则。 2. 与员工相比，主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补 助”、“职称补助”等补助，这不利于吸引优秀的人才（从企业内外引入直接 进入主管岗位）和激励主管不断地学习成长。课题组建议在主管的月度薪酬中 加入这些项，具体办法可参照员工实行。 3. 有些主管延长工作时间和每月超出 26 天工作日，但不能享受相应的加班工资， 这不利于激励主管的工作积极性，课题组建议可以参照与员工相同的办法，为 主管增设“浮动工资”，但其发放额须受绩效考核分数的影响。 （三） 主管薪酬结构调整方案 薪酬结构 岗位工资 岗位工资 均为 XXXX 元 本企业工龄补 每年 5 元 外企业工龄补 每年 1 元 各 附加工资 男 137 元，女 142 元 项 学历工资 50~400 元 岗位工资 津 津 贴 贴 月 福 度 利 说明 证件补助 职称补助 薪 本岗证书不补助，旁岗证 书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 医药补 酬 福利 子女补 工资 托幼补 伙食补 安全奖 加班及特 殊奖金 年底 奖金 加班 及特殊 奖金 周日上班工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日上班 天数 值班费 每天 20 元 浮动工资 参照员工办法实施 最长半年一次计发 新的主管月度薪酬结构中，由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三项 组成，其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系，而津贴 福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具体内容见 上表）。 对于主管，每月的薪酬总额为： 月度薪酬=（岗位工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 第三部分 岗位及薪酬等级调整的建议 一、 公司原有的岗位等级划分 （一） （二） 1. 公司现行岗位工资标准 岗 位 级 别 一 岗 岗 位 工 资 、 二 岗 三 岗 四 岗 五 岗 六 岗 七 岗 八 岗 九 岗 十 岗 公司各部门所属岗位 报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、 加压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员、：四岗、五岗。 2. 罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗。 3. 材料会计、劳资员：五岗、六岗。 4. 出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗。 5. 统计、会计：六岗、七岗、八岗。 6. 维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗。 7. 培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九岗。 8. 技术员：八岗、九岗、十岗。 （三） 公司员工岗位等级现状 职工姓名 岗位级别 XXX XXX 八岗 岗位名称 部门 培训师 人力资源部 技术员 工程科 备注 二、 对公司现有的岗位等级划分的建议 公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则，相同岗位的员工具有 不同的岗位等级，造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差。 1. 岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量，同岗同酬，与员工的工 作表现和实际技能及工作年限无关，无论是少还是多年工作的员工在岗位上是 做同样的工作，应该得到相同的岗位工资。 2. 技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力，同一岗位不同 的态度和能力对应不同的薪资，根据员工的绩效考核和相关评价在半年或者一 年进行调整。 3. 工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现，按月度考核。 4. 工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明。 5. 津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利，基本不参与考核，课题 组建议：尽量少设立用人单位集体福利，如果把这部分资金变成变动的奖金会 起到更大的激励作用。 本课题组建议： 1. 在员工的薪酬中加入技能工资部分，以避免存在把员工的技能表现合并到岗位 工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象。 2. 本着以一岗为主的原则，在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为主， 加薪部分在相应的规定中说明，这样可以事出有名，避免在岗位的升级时引起 不满。 3. 按照领导、技术（专业）、一般管理、业务、事务、操作重新排定公司的岗位。 为公司以后的人员扩展提供稳定的岗位设置框架。 4. 遵照以下的原则： 领导岗位、员工岗位的岗位工资采用不同的间距，领导岗位的差距较大，员工 岗位的差距仍然沿用公司的岗位差距。 低级岗位人员岗位工资的比重要大； 使企业员工薪酬等级和结构明晰化，增大薪酬机制的作用弹性。 在企业不增加成本或适度增加成本的前提下，提高员工对薪酬的满意度，增强 薪酬的激励作用，对岗位做以下的调整方案： 三、 调整后的公司薪酬岗位等级 （一） 调整后的方案表 职类 领导类 技术类 职称 3 总经理级 2 副总经理级 1 部门经理级 3 高级 2 中级 1 初级 3 高级 一般 管理类 2 中级 1 初级 3 高级 业务类 2 中级 1 初级 事务类 3 高级 2 中级 岗位 总经理 副总经理 部门经理 监理员、预算 员、服务部技 术员、技术员 （工程科） 验放员 培训师、分站 站长、组长 班长、行政检 察员 食堂管理员 市场部业务 员、采购员 北厂业务员、 服务部业务员 主管会计、劳 资员 材料会计、收 款员 建议等级 十五岗 十三岗 十一岗 十岗或以上 原有等级 四十岗 二十四岗 二十岗 七岗、八岗 七岗、八岗 五岗 五岗 九岗或以上 七岗 五岗 五岗 四岗 十岗或以上 四岗 八岗 七岗 六岗 五岗 八岗或以上 七岗 五岗 五岗 1 初级 3 高级 操作类 2 中级 1 初级 （二） 炊事员、库 管、总务员 维修工、巡线 工、服务部安 装工、技工、 司机 司炉工、施工 处普工、罐装 工 加压工 四岗 四岗 六岗 六岗 四岗 五岗 三岗 四岗 对于等级调整的说明 1. 公司员工的薪酬等级划分为领导级与员工级两类，从领导级的十一岗（XXXX 元）起每 XXX 为一个岗位等级，公司现有的管理者为十一、十三、和十五岗。 为了体现公司职能部门和生产性部门的不同（职能部门重心在过程，生产性部 门重心在结果），公司应该在适当的时间在使职能性部门和生产性部门主管薪 酬总额基本相等的情况下，提高职能部门的月度薪酬，提高生产性部门的年度 奖金，这样可以实现在同等的考核分数下，加大对职能部门的月度考核力度。 2. 同样，类似于生产性和职能性部门的关系，本次调整建议提高技术人员的岗位 等级降低销售业务人员的岗位等级。 3. 公司的技术人员在入厂之后为七级而最高岗位为八级，这一方面不利于调动技 术人员的积极性，另一方面会引起其他工种的不满，这可以通过技能工资的形 式进行调整，技能工资是针对于员工的技能而不是岗位（领导类没有技能工 资），技能工资的设置可以以半岗为单位，可以上下浮动且不封顶。 4. 在调整的表格框架中，部门高级岗位没有设定，其主要原因在于，随着企业规 模的扩大，比如工程科可能要设立技术组组长或总工程师岗位，这种设置可以 为以后企业的发展留下制度上的空间。 5. 本次调整中降低了操作岗位的等级，主要原因在于公司目前在一般劳动力方面 比较充裕，而在技术等知识性岗位缺乏人才。 6. 本次调整中把事务类中的主管会计和劳资员提高到高级水平主要原因是：随着 企业规模的扩大，公司的财务运营、成本核算与控制以及相关的数据分析将是 至关重要的 。 这种调整方法可能与公司原有的岗位等级发生冲突，公司可以通过技能工资的 形式在技术上进行变更调整。 第四部分 公司的岗位说明书 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司各部门员工的岗位说明 公司各岗位说明
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0913-薪酬分析模板
薪酬数据统计分析 岗位/职务 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 1 总经理秘书 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 112% 2 法务专员 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 3 助理 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 序号 本公司现行工资 2021年总经办各岗位薪资情况 总经办各岗位薪资情况柱状表 现行 薪资条形分析表 8000 7000 6000 5000 4000 5200 3000 2000 1000 0 高位数 总经理秘书 中位数 低位数 法务专员 平均数 助理 0% 20% 40% 总经理秘书 60% 80% 法务专员 100% 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 25000 20000 6500 15000 4766.66666666667 4500 7227 10000 3300 5000 5000 6500 5242.33333333333 3500 4200 3200 中位数 低位数 4633.33333333333 0 高位数 平均数 15000 4766.66666666667 4500 7227 10000 3300 5000 5000 6500 5242.33333333333 3500 4200 3200 中位数 低位数 4633.33333333333 0 高位数 助理 法务专员 总经理秘书 平均数 理 100% 月度工资对比分析报表 报表统计期： 2021 年 2 月 上期 本期 变动 项目摘要 变动说明 人数 薪酬 人数 薪酬 人数 薪酬 总经办 3 29280 3 26235 0 -3045 财务部 2 9008 2 12800 0 3792 企划部 4 10560 2 7185 -2 -3375 行政人事部 3 9392 2 4092.31 -1 -5299.69 招商运营部 4 16450 5 17448.46 1 998.46 技术部 6 24240 7 32077.72 1 7837.72 物业管理部 3 7257 6 13318.85 3 6061.85 调出 0 0 2 6264.23 2 6264.23 工资合计 25 106187 29 119421.57 4 13234.57 制表人： 薪酬占比 5% 11% 22% 11% 27% 6% 15% 3% 第 4 页 2021年2月员工薪酬权重表 序 号 部 门 人 数 工资总额 1 总经办 3 30037.8 2 财务部 2 13025 3 企划部 3 12954.76 行政部 2 3496 人事部 2 4445.8 招商运营部 6 24833.16 7 技术部 7 36866.28 8 物业管理部 7 17853 9 爱呦项目 7 24179.88 39 167691.68 4 5 6 14 类 别 职 能 部 门 合计 薪酬权重表 单位：元 人均工资 权 重 10012.60 17.91% 6512.50 7.77% 4318.25 7.73% 1748.00 2.08% 2222.90 2.65% 4138.86 14.81% 5266.61 21.98% 2550.43 10.65% 3454.27 14.42% 4299.79 100.00% 备 注
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薪酬管理制度范本 (16)
薪酬管理制度 1、目的 1.1 建立以业绩为导向的薪酬制度，形成为贡献、为能力、为绩效加薪的机制。 1.2 建立以宽带薪酬为基本特点的薪酬体系，通过不断创新调整激励机制， 激发员工工作积极性，促进企业和员工的共同成长。 2 、适用范围 本制度适用青岛胶南绿茵环保科技有限公司除劳务派遣员工外的所有员工。 3、主控部门 管理部。 4、薪酬组织 4.1公司经理办公会负责提出整体薪酬政策方向，管理部负责人负责提供具体 方案，并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 4.2 各岗位员工工资级别调整由管理部根据经理办公会决议和绩效考核结果 执行。5、 薪酬结构 由四大部分构成： 固定薪酬部分：包括基本工资、职务工资（岗位补贴）、工龄工资（经理、副 经理档以上没有）； 绩效薪酬部分：包括月度/季度奖金、年度奖金以及特殊奖金； 附加薪酬部分：包括加班工资、出差津贴、伙食补贴、通讯补贴等； 保健薪酬部分：包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、其 它福利等。 5.1 固定薪酬 5.1.1 基本工资： 5.1.1.1 基本工资标准按宽带薪酬来制定，随职位及岗位变动而调整。原则每 年最多调整一次，调整时间一般为年底。 5.1.1.2 基本工资按出勤天数计算，病假、事假及其它假期工资计算方法具体 见《考勤管理制度》。 5.1.2 职务工资（岗位补贴） 5.1.2.1 职务工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立，不同岗位的员工， 职务工资不同，动岗动薪；根据公司经营情况的变化，可以变更职务工资标 准。 5.1.2.2 职务工资级别共分 3 等，普通科员无职务工资。 5.1.2.3 岗位补贴分班长和组长 2 个级别。 5.1.3 工龄工资 以公司 2008 年组建为起始年，以员工来公司的实际工作年限计算工龄工资， 满两年者工龄工资为 25 元，后逐年增加 25 元，封顶为 200 元。 5.2 绩效薪酬 5.2.1 季度奖金 5.2.1.1 公司季度奖金按照宽带薪酬中的工资结构并根据前一季度的绩效 考 评结果按相应比例发放。 5.2.1.2 入职不满一个季度，超过两个月者，按实际入职天数的比例发放季 度奖金，否则无季度奖金。 5.2.1.3 季度奖金在下一季度第一个自然月发放。 5.2.2 年度奖金 5.2.2.1 公司年度奖金按照宽带薪酬中的工资结构并根据季度绩效 考评结果 按相应比例发放。 5.2.2.2 入职不满一年，且至少享受过一次季度奖金者，按实际入职天数的 比例发放年度奖金。 5.2.2.3 年度奖金在下年度春节前发放。 5.2.3 特殊奖金 根据公司预算超额完成或降低节约成本所产生的额外经济效益，具体发放方 法按管理部制订的《员工奖惩管理制度》执行。各个部门可以自由到管理部申 请，经经理办公会讨论通过后由总经理批准发放。 5.3 附加薪酬 5.3.1 加班工资 5.3.1.1 公司因工作上的需要，而要求员工于法定休假日继续完成工作时， 按照国家相关法律规定支付加班工资。 5.3.1.2 根据工资制定的参考依据及工作量，公司在制定工资时对于月度基 本工资超过 3000 元的已加入加班考虑，故月度基本工资 3000 元以上人员 加班不再有加班工资，根据加班天数在合适的时间安排补休，法定节假日加 班给予 400 元/天的经济补助。 5.3.1.3 员工出差期间，遇有法定休假日，不发加班工资，在其回公司后在 适当的时候安排补休。 5.3.2 出差津贴、伙食补贴、通讯补贴 详细规定见公司有关管理制度。 5.4 保健薪酬 5.4.1 社会保险 本公司涉及的社会保险具体包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生 育保险，公司根据员工入职时间、户籍购买相应的保险。公司和员工个人按法 定比例分摊，并于员工工资中代缴代扣员工所承担部分，总经理特批的员工， 按约定或特批内容落实。 5.4.2 其它福利 5.4.2.1 加班员工免费提供伙食。 5.4.2.2 每年中秋节、春节两个重大传统节日放假前，公司将为每位在职正式 员工发放一定的福利，金额约为 200 元/人/次。 5.4.2.3 其它详细规定见公司有关规章制度。 6、其它薪酬发放规定 6.1 试用期薪酬 6.1.1 公司新招员工试用期一般为一至三个月，特殊情况例外。 6.1.2 试用期间工作表现优异的，可由其本人或所在部门或管理部申请提前 转正。 6.1.3 特殊情况下试用期可延长，但最多不能超过六个月。 6.1.4 新入职试用岗位的员工，试用期工资只发放岗位工资和职务工资，无 绩效工资。 6.1.5 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括各项补贴等。 6.1.6 其它情况参见公司有关规定。 6.2 特聘人员薪酬 6.2.1 特聘人员，指与公司拥有合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市场价 格为基础，薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、 特定项目技术入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 6.2.2 福利待遇由雇佣双方协商约定。 6.3 公司员工工伤假期间，按本人发生工伤前连续 12 个月的平均工资发放工 伤津贴，不满 12 个月按照工伤发生前连续实际出勤月份的平均工资发放工 伤津贴。 6.4 女职工产假工资待遇由市保险事业处按规定拨付，因工作需要提前上班 的，同时享受工作时的所有工资。 6.5 公司委派、同意的脱产学习、培训人员，学习培训期间的工资按原标准发 放。连续学习培训时间超过最短考勤周期的，考核周期内绩效工资按原标准的 80%兑现，其余 20%的工资发给分担其工作的人员。 6.6 公派护理人员：按原岗位工资标准计发。 6.7 旷工：旷工者扣除二倍日工资以及本季度绩效工资。 7、薪酬的调整 7.1 各部门应根据相关岗位的工作职责、难度层级、素质要求、技术要求特别是 员工个人对岗位的胜任程度、工作业绩、贡献大小等调整每个岗位上员工的工 资等级。 7.2 易岗易薪。员工岗位调整后，使用部门在经过对员工的业绩、贡献、技能评 估后及时提出调整申请，经各级领导审批后，从次开始执行新的岗位技能工 资标准。 7.3 岗位职责、难度发生重要变化需要调整岗位相关工资标准的，有关部门应 随时提出调整申请，简述调整的原因和依据，部门领导签字确认后提交管理 部审核，然后提交总经理审批。 8、薪酬调整方式 薪酬调整分为正常性调薪与临时调薪两类。 8.1 正常性调薪包括自动调薪和岗位调薪二大部分，其规定如下： 8.1.1 自动调薪，原则上每年一次。但是当物价指数急剧变化(通货膨胀与通 货紧缩)以及公司认为有特别的必要时，也可以进行临时性薪酬调整。 8.1.2 岗位调薪 8.1.2.1 同一职级内的晋职与降职，在同一级工资范畴内做出薪酬调整。 8.1.2.2 跨职级晋职或降职，则调整为新职级对应工资级别的最低级，特殊 情况由总经理审批。 8.2 临时调薪 当发生下列情况时，应进行临时调薪，其标准由公司经理办公会确定： 8.2.1 公司经营效益发行重大变化。 8.2.2 社会物价水平的提高或降低。 8.2.3 劳动力市场的供求变化与工资行情变化。 8.2.4 其他公司认定的情况变化。 9、薪酬调整的申报与审批 9.1 各级管理者对下属的薪资等级视情况随时有调整（升级或降级）的建议 权。当员工提升或调动时，薪资亦相应调整。 9.2 部门副职（含）以下员工，由部门负责人根据考核结果或实际工作表现， 对员工的任职能力、工作绩效、工作态度等做出评价，填写薪酬调整申请签呈， 经总经理批准后执行。 9.3 部门负责人及以上管理人员的薪酬调整，由总经理根据年度考核结果或 实际工作表现做出决定。 10、工资审批办法 10.1 由公司劳资人员每月根据员工的实际出勤与绩效编制工资表。 10.2 工资表经管理部审核后，报总经理审批。总经理签批后转交到财务部， 由财务部负责工资表的复核和工资的发放工作。 11、工资支付 11.1 员工工资如无总经理特别安排一律实行月薪制。个别部门经理由总经理 报董事会批准后可实行年薪制。 11.2 工资计算时间：每月 1 日至月末。 11.3 工资支付时间：每月 10 号前发放上月的薪资，以法定货币（人民币） 支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 11.4 下列各款项须直接从工资中扣除： 11.4.1 员工个人工资所得税； 11.4.2 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 11.4.3 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 11.4.4 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 11.4.5 其它应当由公司扣除或代为扣除的款项。 12、薪酬支付形式 12.1 公司在银行为员工开立账户，将薪资直接打入职工银行户头，支付薪资 时向员工出具薪资条，详列各个科目及扣除额。 12.2 员工对薪资条中的科目或扣除额产生异议时，可在接到薪资条 5 日内 （节假日顺延）到部门负责人处咨询，无法解决再到管理部咨询，如超过 5 日视为认可。员工薪资从报到之日起计算，当月引进的员工、辞退的员工的薪 资按实际天数进行计算。员工病假、事假、休假时的薪资详见《考勤管理制度》。: 12.3 支付现金时，要求必须支付给员工本人。 13、薪酬保密规定 13.1 为鼓励各级员工恪尽职守，积极为公司发展作贡献，培养以贡献为争取 高薪的风度并避免优秀人员免遭嫉妒起见，特推行薪酬保密规定。 13.2 各级员工不得探询、评论他人薪酬，应树立以工作表现争取高薪的精神。 13.3 各级员工薪酬除公司总经理、财务部和人事行政部相关人员及各级直属 领导外，一律保密。 13.4 如因违反薪酬保密规定造成不良影响的，将视具体情况予以通报批评、 另调他职，直至辞退处理。 14、宽带薪酬序列： 14.1 公司宽带薪酬共划分为 4 档、12 级；生产一线员工工资分 2 档、20 级； 14.2 四档分别为：总经理、副总经理档；经理、副经理档；主管、项目经理、 工程师档；普通职员档； 14.3 生产一线员工二档分为班长、组长档；员工档。 总经理、副总经理档（为年薪制，不考虑季度奖金和年度奖金，只享受董事会 另行规定的其他奖金形式），总工程师属于总经理、副总经理档。 档位 说明 宽带跨度 基本工资（元/ 季度奖金跨度（元/ 年度奖金跨度（元/ 月） 一级 二级 三级 季） 年） 20000—— 15000 15000—— 无 待定 12000 12000——8000 备注 职务工资均为 1000 元/月 经理、副经理档（个别享受年薪制的部门经理不享受季度和年度奖金，同总经 理、副总经理档），高级工程师属于经理、副经理档，除认可国家评审的高级 职称外，也承认公司内部评审出的高级职称。 档位 说明 一级 二级 三级 宽带跨度 基本工资（元/ 季度奖金跨度（元/ 年度奖金跨度（元/ 月） 季） 年） 10000——8000 3564——2904 11880——9680 2904——2244 9680——7480 2244——1584 7480——5280 8000—— 6000 6000——4000 备注 职务工资均为 800 元/月 主管、项目经理、工程师档 档位 说明 宽带跨度 基本工资（元/ 季度奖金跨度（元/ 年度奖金跨度（元/ 月） 季） 年） 一级 6000——4000 2145——1485 7150——4950 二级 4000——3000 1485——1155 4950——3850 三级 3000——2000 1155——825 3850——2750 备注 职务工资均为 500 元/月 普通职员档 档位 宽带跨度 基本工资（元/ 季度奖金跨度（元/ 年度奖金跨度（元/ 月） 季） 年） 一级 3000——2000 990——660 3300——2200 二级 2000——1300 660——429 2200——1430 三级 1300——1000 429——330 1430——1100 说明 备注 无职务工资 生产一线班长、组长档 档位说明 基本工资 全勤奖 绩效工资 合计 W1 3,500 250 700 4,450 W2 3,200 250 640 4,090 W3 2,900 250 580 3,730 W4 2,600 200 520 3,320 W5 2,400 200 480 3,080 W6 2,200 200 440 2,840 W7 2,000 200 400 2,600 W8 1,800 150 360 2,310 W9 1,650 150 330 2,130 W10 1,500 150 300 1,950 备注 班长岗位补贴200元/月；组长岗位补贴100元/月 生产一线员工档 档位说明 基本工资 全勤奖 绩效工资 合计 W1 2,900 200 580 3,680 W2 2,600 200 520 3,320 W3 2,300 200 460 2,960 W4 2,100 150 420 2,670 W5 1,900 150 380 2,430 W6 1,700 150 340 2,190 W7 1,500 150 300 1,950 W8 1,350 100 270 1,720 W9 1,200 100 240 1,540 W10 1,000 100 200 1,300 14.4 特殊工种，包括电工、叉车工等技术工种实行补贴制，初级补贴 100 元； 中级补贴 200 元；高级补贴 300 元；实行就高原则，如果可以享受补贴人 员有职务工资，将不再补贴。 14.5 参加公司技能等级评定后一级技工工资对应公司生产一线员工档的 W6 级工资执行，技术等级每提高一个等级，则工资随之提高一个等级。 14.6 公司在组织机构调整、定编定员、岗位评估、胜任评估的基础上按照宽带 薪酬标准确定各部门人员的岗位工资标准。 15、本制度从 2011 年 11 月 1 日起开始实行。 16、本制度解释权和修改权归青岛胶南绿茵环保科技有限公司。 附件： 使用表格及制度 1、《考勤管理制度》； 2、《员工奖惩管理制度》。 3、《签呈》
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5089某公司年薪制薪酬管理制度
年薪制薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为了规范 xx 公司（以下简称集团）年薪制员工的薪酬管理，合理确定员 工薪资待遇，体现公司薪资的激励作用，建立吸引人才和留住人才的薪酬机制， 促进集团的持续健康发展，依据国家政策法令及集团的实际情况，特制定本管理 制度。 第二条 本管理制度适用于集团及各子公司的中高层管理人员，包括集团总裁、副 总裁、总裁助理、总监、各子公司总经理、集团各部办负责人，以及董事长确认的 其他可以享受年薪的重要管理岗位和技术岗位。 第三条 本制度由集团人力资源部负责修订，经董事会批准后执行。批准后由人力 资源部负责具体实施，董事会负责监督执行。 第二章 年薪制员工的薪酬结构 第四条 实行年薪制员工的总体薪酬结构如下： 方案一、 薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金+项目利润提成 （1） 岗位年薪。其中底薪占 60%，按月平均发放；绩效年薪占 40%，年终据 年度绩效考核成绩一次性发放。 （2） 年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成此年度经营目标责任书规定的 年度利润额目标，对于公司总经理及其团队人员进行的一次性奖励，具体 提取比例及分配比例参照公司总经理个人年度目标责任书执行。 （3） 项目利润提成。公司总经理在一年内不能完成的经营项目，待项目完成后 根据经营项目获得的净利润给予公司总经理及其团队人员进行的利润提成 奖励。具体提取比例及分配比例按照集团与总经理任期合同约定执行。 方案二、 薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金 （1） 岗位年薪。其中底薪占 60%，按月平均发放；绩效年薪占 40%，年终据 年度绩效考核成绩一次性发放。 （2） 年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成年度经营目标责任书规定的年 度利润额目标，对于公司总经理及其团队人员进行的一次性奖励，具体提 取比例及分配比例参照公司总经理个人年度目标责任书执行。 方案三、 薪酬总额=底薪+绩效年薪 其中底薪占 60%，按月平均发放；绩效年薪占 40%，年终据年度绩效考核 成绩一次性发放。 第五条 岗位年薪总额的确定： 岗位年薪总额包括基本年薪和绩效年薪两部分，年薪总额以岗位价值为主、 技能因素为辅，岗位与技能相结合，即岗位对集团的价值越大年薪总额越高。集 团将依据不同岗位的市场人力资源供给状况、岗位价值评估等因素，结合集团当 前年薪制员工薪酬实际情况确定年薪制员工薪酬等级序列表。 集团年薪制员工的薪酬等级共分为 10 级 6 档，不同等级设置不同的档差。 年薪制员工具体年薪总额的确定主要结合各岗位员工自身素质、工作经验和工作 能力等因素，由集团薪酬管理委员会参照年薪制员工薪酬等级序列表最终确定。 第六条 基本年薪的确定： 基本年薪主要是为了保障员工的基本生活需要而支付给员工的劳动报酬，基 本年薪为年薪总额的 60%，基本年薪实行按月平均发放。 第七条 绩效年薪的确定： 绩效年薪是集团对员工实际工作业绩的肯定与激励，绩效年薪为年薪总额的 40%，绩效年薪与年薪制员工的年度绩效考核成绩挂钩，具体计算考核办法详 见《集团年薪制绩效管理制度》。 第八条 年薪制员工试用期工资的确定： 新入职年薪制员工根据所应聘岗位、工作经验、工作能力，确定其工资标准。 年薪制员工试用期的工资按该员工年薪总额的 80%发放，试用期间员工不参与 绩效考核，不发放相应的绩效工资。 第九条 为了提高集团薪酬在引进人才上的竞争力和吸引力，对于集团急缺的高 级专业人才或管理人才可以实行协议工资制，报集团总裁、董事长审批通过后确 定。 第十条 子公司总经理年终效益奖金的确定： 年终效益奖金是指子公司总经理在完成个人年度经营目标责任书规定的年度 利润额目标的前提下，对于子公司总经理及其子公司内部团队人员进行的一次性 奖励。 子公司总经理在完成个人年度经营目标责任书规定的年度利润额或其它财务 指标目标的前提下，对子公司总经理及其子公司内部团队人员进行的一次性奖励 。 具体的年终效益奖金提取比例及年终效益奖金的分配人员及分配比例参照子公司 总经理个人年度目标责任书。 第十一条 津贴及福利参照集团福利制度规定执行。 第三章 薪酬的发放 第十二条 薪酬的发放： 集团及各公司员工岗位工资采取按月发薪制，每月 10 日前支付员工前一个月 的岗位基本工资。若遇支薪日为休假日时，则根据实际情况适当延迟；如因不可 抗力等特殊原因需延后支付工资时，应提前通知员工，并确认延后支薪日期。员 工工资支付形式为公司委托银行代发工资，员工个人所得税按国家相关标准计算 后由公司代扣代缴。 第十三条 岗位异动员工薪资的发放： 员工如果发生工作岗位调整，以调整岗位后实际到岗日为节点，分别计算调 岗前与调岗后对应工作日期的工资，然后累计求和。岗位未变动仅调整工资的， 填写《员工个人薪酬调整审批表》，以《员工个人薪酬调整审批表》审批通过之日 为节点，分别计算工资调整前后对应的工作日期，然后累计求和。 第十四条 考勤及其它扣款事项参照公司《考勤管理制度》执行。 第四章 薪酬的调整 第十五条 年薪制员工的薪酬调整分为整体调整及个人调整。 1、整体薪酬调整：整体薪酬调整指集团人力资源部根据集团所在地区消费价 格指数、劳动力市场变化情况和公司总体经营状况，每年对《年薪制员工薪酬等 级序列表》进行整体评估，以确定是否需要对其进行整体调整。若需要，由集团 人力资源部出台调整方案，经集团薪酬管理委员会批准后执行。 2、个人薪酬调整：个别岗位薪酬调整包括岗位异动调整和与绩效考核结果挂 钩的工资调整。 （1）岗位异动调整：员工改变工作岗位后，如是同职级岗位变动，工资原则 上不做调整；如是晋级岗位调整，工资原则上调整至新职级中较现工资高的最为 接近的档位；如是降级调整但仍属于年薪制薪酬管理范围内，则根据员工调整后 岗位及实际工作能力，确定新岗位职级的相应工资档位；如是降级调整为不属于 年薪制薪酬管理范围内的，参照集团其它薪酬管理制度执行。对于表现突出或对 集团发展做出突出贡献者，可由董事长审批后做特殊薪酬调整。 （2）与绩效考核结果挂钩的工资调整：年度绩效考核结果作为员工年终奖金 计算、工资调整、职务调整的主要依据，具体绩效考核应用办法详见集团《年薪制 绩效管理制度》中相关条款。 第五章 附则 第十六条 本制度是集团管理制度的组成部分，由集团人力资源部负责组织制定、 修改和解释，经集团薪酬管理委员会审批后执行。 第十七条 本制度自颁布之日起实行，集团原有相关规定和制度同时废止。 第十八条 如有其它制度与本管理制度相抵触，以董事会裁定结果为准。 附件 1： 年薪制员工薪酬等级序列表 等级 折合月薪（元/月） 年薪范围（元/年） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 30,00 33,40 36,80 40,20 43,60 47,00 360,000- 0 0 0 0 0 0 564,000 19,00 21,00 23,00 25,00 27,00 29,00 228,000- 0 0 0 0 0 0 348,000 15,00 16,50 18,00 19,50 21,00 22,50 180,000- 0 0 0 0 0 0 270,000 12,00 13,00 14,00 15,00 16,00 17,00 144,000- 0 0 0 0 0 0 204,000 10,00 10,80 11,60 12,40 13,20 14,00 120,000- 0 0 0 0 0 0 168,000 5级 8,000 8,500 9,000 9,500 10,00 10,50 96,000- 0 0 126,000 4级 7,000 7,500 8,000 8,500 9,000 9,500 3级 6,000 6,500 7,000 7,500 8,000 8,500 2级 4,500 5,000 5,500 6,000 6,500 7,000 54,000-84,000 1级 3,500 3,800 4,100 4,400 4,700 5,000 42,000-60,000 10 级 9级 8级 7级 6级 84,000114,000 72,000102,000
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MBA的HR课公务员薪酬制度改革
第六讲 公务员薪酬制度改革 薪 酬 薪酬 : 指在组织中工作的员工在为组织提供组织实现目标所 需要的行为时，作为回报的货币收入、商品和服务。 “ 工资”和“福利”是基本薪酬的两种表现形式。 目前我国公务员的薪酬仍以“工资”为主要表现形式，它是 指在国家公共管理部门工作，执行国家公务的这一部分特定的 公职人员，以自己的知识和能力，在一定时间内为国家和人民 服务所得的劳动报酬。 狭义上是指单位按月发放给公务员的固定部分，包括基础工 资、年功工资、岗位津贴以及按国家规定的几项福利补贴；广 义上还应包括国家其他福利待遇，单项奖励与奖金等。 薪酬制度的建立 薪酬制度是否适应当前社会经济发展要求，法律地位如何，以及是否体现 公平原则； 薪酬设计是否科学、完善，结构的建立是否合理，是否有利于人力资本特 征需要，是否能够达到有效的激励； 薪酬管理的方式、管理的行为是否能够运行有效。 公务员工资 公务员工资制度遵循以下原则 : 正常增资原则 平衡比较原则 物价补偿原则 法律保障原则 公务员工资实行职级工资制，其构成可分为 : 职务工资 级别工资 基础工资 工龄工资 公务员工资 职务工资是按公务员的职务高低、责任轻重和工作难易程度确定工资标准， 是晋级工资制中体现按劳分配的重要内容。在职务工资标准中，每一职务层 次设若干工资档次，工作人员按担任的职务确定相应的职务工资，并随职务 及任职年限的变化而变化。 级别工资是按公务员的能力和资历确定工资标准。公务员的级别共分为十五 级，一个级别设置一个工资标准。 基础工资是按大体维持公务员本人基本生活费用而确定的，各职务人员均执 行相同的基础工资。它有利于保障公务员的基本生活不因物价上涨而下降。 工龄工资是按公务员的工作年限确定工资标准，主要体现公务员的积累贡献。 公务员加薪调查 • 1993 年：平均 20 元 • 1997 年 7 月 1 日：平均 40% 的增幅，基本工资平均增加 120 元 • 1999 年：基础工资标准由每人每月 110 元提高到 180 元，级别工资标准由十 级至一级每月 55 元至 470 元，提高到 85 元至 720 元。 • 2001 年 1 月 1 日：基础工资标准由每人每月 180 元提高到 230 元，级别工资 标准由十五级至一级每人每月 85 元至 720 元，提高到 115 元至 1166 元。平 均每人每月增加 100 元。 13 个月工资 • 从 2001 年 10 月 1 日起，公务员 ( 含参照、依照公务员制度管理的人员 ) 各 职务层次职务工资起点标准由最低 50 元至最高 480 元提高到 100 元至 850 元。平均增幅 15% 。 • 从 2003 年 7 月 1 日起，机关事业单位职工每月职务工资分别从 100 元至 850 元，增加到 130 元至 1,150 元，增加幅度从 30 元至 300 元不等。 公务员加薪调查 • 1993 年：平均 20 元 • 1997 年 7 月 1 日：平均 40% 的增幅，基本工资平均增加 120 元 • 1999 年：基础工资标准由每人每月 110 元提高到 180 元，级别工资标准由十 级至一级每月 55 元至 470 元，提高到 85 元至 720 元。 • 2001 年 1 月 1 日：基础工资标准由每人每月 180 元提高到 230 元，级别工资 标准由十五级至一级每人每月 85 元至 720 元，提高到 115 元至 1166 元。平 均每人每月增加 100 元。 13 个月工资 • 从 2001 年 10 月 1 日起，公务员 ( 含参照、依照公务员制度管理的人员 ) 各 职务层次职务工资起点标准由最低 50 元至最高 480 元提高到 100 元至 850 元。平均增幅 15% 。 • 从 2003 年 7 月 1 日起，机关事业单位职工每月职务工资分别从 100 元至 850 元，增加到 130 元至 1,150 元，增加幅度从 30 元至 300 元不等。 公务员加薪的理由 • 拉动内需重在增强消费者信心 • 以薪养廉着眼公务员中绝大多数 • 与绩俱进体现人事改革方向 公务员加薪调查 公务员如何看待 公众如何看待 70 70 60 60 挺高兴 50 加比不 加强 解决不 了问题 无所谓 40 30 20 50 40 20 10 10 0 0 总体 广州 127 30 总体 北京 广州 西安 挺羡慕 解决不了问 无所谓 公务员加薪调查 您对于公务员的工作是什么心态？ 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 安于现状 还算珍惜 无所谓 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 总体 北京 广州 西安 公务员加薪调查 新增加出来的部分工资，最有可能被您用于哪三方面？ 总体 北京 广州 西安 衣食用日常消费 70.7% 68.9% 71.4% 55.8% 文化教育 57.5% 65.6% 50% 58.1% 特殊及大件消费 40.2% 34.4% 42.9% 44.2% 购买各类保险 27.6% 23% 44.3% 7% 储蓄存款 24.1% 18% 32.9% 18.7% 证券商业等投资 23% 18% 11.4% 48.8% 旅游休闲 14.3% 41% 42.9% 51.2% 其它 4.6% 8.2% 4.3% 0% 公务员加薪调查 对于公务员三年加薪一倍，您是什么心态？ 意见 理由 总体 北京 广州 西安 应该加 有利于保证高素质的公务 员队伍 适当改变中国公务员工资 低的状况 31.7% 38.5% 36.7% 24.6% 27.1% 20.5% 13.3% 38.6% 会扩大与下岗分流人员的 收入差距 效率低下的公务员队伍会 拥挤 32.5% 17.9% 50% 33.3% 8.7% 23.1% 0% 3.5% 机构改革难度加大 不应该 加 影响薪酬的原因 外在因素： • • • • 当地的生活水平 劳动力市场的供求状况 地区和行业间通行的薪酬水平 国家的法律和政策 内在因素： • 员工的劳动量 • • • • 工作本身的差别 工作的时间性和危险性 年龄和工龄 组织的财政状况 公务员整体工资水平偏低 据《 2001 年中国统计年鉴》资料显示， 在包括农、林、牧、渔业、采掘业、制造业等十 五个行业中， 1993 年公务员的平均工资为 3503 元，比全国职工平均工资略高于 4% 左右； 2000 年则为 10043 元，与全国职工平均工资相比约高 出 7 个百分点。而在公务员工资制度比较完善的 西方国家，公务员工资一般是普通劳动者平均工 资的 2 ～ 2.5 倍。 公务员整体工资水平 公务员的平均工资水平在 15 个行业中 的排序： 1993 年排在第 10 位， 1994 年为第 9 位， 1997 年为第 9 位， 1998 年、 1999 年、 2000 年排 在第 8 位。说明自 1993 年我国建立公务员制度以 来，公务员平均工资水平一直处于中等偏低水平。 最近的一份调查资料显示，在包括电信、 医疗设备、计算机、汽车制造、贸易、教育 / 文化 以及政府 / 公共事业等 35 个细分行业中， 2002 年 公务员平均工资为 22506 元，排位最后 (2002 年英才 薪酬调查报告 ) 。 16000 14000 公务员平均工资 12000 全国职工平均工资 10000 最高平均工资 8000 最低平均工资 6000 4000 2000 0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 公务员工资增长速度缓慢 《国家公务员暂行条例》第 67 条规定：“国家 根据国民经济的发展和生活费用价格指数的变动， 有计划地提高国家公务员的工资标准，使国家公务 员的实际工资水平不断提高。”实际上这一目标并 没有真正得到体现。据有关资料显示，从 1979 年到 2000 年我国经济平均年增长 9.8% ，而在这期间，公 务员工资经过多次调整，年均才增长约 6.8%( 张晓 平 . 公务员五次加薪仍不算高薪 . 瞭望， 2002.12) 。 而且没有将物价上涨指数考虑进去，很显然，增幅 大大低于国民经济增长水平。 公务员工资结构失衡 工资构成比例不合理 职务工资和级别工资是主要部分，大致占 64% ，基础工资约 34% ，工龄工资只占 2% 左右。 工龄工资每年一元的增长幅度明显偏低，基 本上不能反映因年功增加对公务员收入所带来的影响， 没有能够较好地体现出它应具备的职能 , 不能充分体 现公务员随工作年限增加、经验丰富、熟练程度提高 带来的更高报酬，不能完全使公务员发挥潜力，创造 性地开展工作；现行工龄工资政策，还容易造成公务 员安于现状，不思进取，产生惰性。 公务员工资结构失衡 工资级差过小 1956 年机关平均工资级差约为 7 元，企业为 9 元； 1985 年工资制度改革后，机关平均工资级 差为 7.5 元，企业为 14 元。 1993 年实行公务员 工资制度以后，平均级差也仅为 27 元； 2001 年 的平均工资级差虽有较大幅度提高，约为 67 元， 但相对于目前物价指数和货币购买力而言，微不 足道。 最高工资与最低工资相差倍数没有提高 1985 年 与 1956 年相比，最高工资与最低工资之间的倍数 由 21 ： 1 降到 6.1 ： 1 ； 1992 年为 6.1 ： 1 ， 1997 年调整后工资标准后为 6.67 ： 1 。经过 2001 年的两次加薪，最高工资标准与最低工资标 准之比仍为 6.4:1 。而从国外的情况看，最高工资 标准与最低工资标准之间的倍数一般在 10 倍以上， 如 1986 年，日本相当副部长的公务员的最高工资 标准与办事员最低工资标准相差 11.4 倍。倍数过 小不能真正反映出不同职务级别在履行职责上的劳 动差别，难以体现按劳分配原则。 25 20 15 倍数 10 5 0 1956年 1985年 1992年 1997年 2001年 最高工资与最低工资相比的倍数 公务员工资制度的激励作用乏力 从外部公平看，现行公务员工资制度未 能发挥吸引人才和激励竞争的作用。 从内部公平看，现行公务员工资水平 未能充分体现个人价值。没有与职务评价挂钩、 没有真正与个人绩效挂钩，导致机关内部“平 均主义”严重。 从个人公平看，由于正常增资机制不完 善，致使公务员实际工资增长缓慢，难于满足 公务员日益增长的物质生活需要。 公务员工资制度的调控能力不强 部门之间的收入差距较大；现行 公务员工资制度中没有建立起适应各地 区生活条件的、体现不同生活标准的地 区性津贴；现行的公务员工资制度没有 充分考虑建立公务员社会保险的新需要 公务员工资制度没有真正实现政事分离 2001 年底，全国公务员总数为 528 万人， 再加上 200 多万的离退休干部，共有 700 多万 人。但是，我国几乎没有单独给公务员加薪的 历史，搭上公务员顺风车涨工资的还有其他机 构。以每次和国家机关同步加薪的事业单位为 例，其背后就有 2800 万职工这个更为庞大的 数字。再加上这些事业单位的退休人员， 2001 年政府的加薪，全国直接受益的人有 4500 多 万人之巨。 目前我国公务员薪酬制度存在的问题 ( 双高中心 方言 ) 1 、公务员职位分类上没有体现专业化特点。我国 公务员的薪酬制度是按照职位分类制度实行的职等工 资制。它沿袭了传统干部管理框架的分类方法，过分 简单化地分为领导职务与非领导职务两大类，仅仅是 在以行政级别区分为主体的分类模式基础上，解决职 务与级别对应关系和与工资相联系的问题，而忽略了 公共管理部门中行政管理中复杂性与不同领域、不同 行业的专业性特点，而职位分类强调的恰恰是体现专 业分工、业务分类的要求。因此目前我国公务员的职 位分类并不科学，难以适应现代社会经济发展的需要， 特别是公共管理方面的需要。 我国公务员薪酬制度存在的问题 2 、公务员工资总体水平偏低，不能体现公平原则。我 国长期实行的是低工资制度，平均主义色彩较浓，造成一 定程度公务员队伍不稳定和难以吸引高素质人才进入公务 员队伍中。确定公务员工资水平必须遵循在公平理论指导 下的平衡比较原则。就我国目前公务员外部公平性的情况 来看，主要考虑公务员的工资水平与国有企业相当人员工 资水平要大致相同。但从实际比较来看，差距较大，同等 职务相比，企业干部工资要比国家干部高 20~40% 。从内 部公平性看，由于受传统的职务等级工资制影响，既不考 察工作价值与贡献以及专业人员资本收益，也不考虑公务 员的社会身份与地位，因而造成内部不同职务、不同级别 的公务员工资水平差距较小，平均主义盛行。 我国公务员薪酬制度存在的问题 3 、公务员薪酬制度的制定缺乏法律依据。虽然我国 在《国家公务员暂行条例》中明确规定了“除国家法律、 法规和政策规定外，国家行政机关不得以任何形式增加 或扣减国家公务员的工资，也不得提高或者降低国家公 务员的保险和福利待遇”。但至今为止仍无一套成型的 公务员“工资法”出台。因此在工资的制定、调整、福 利的增补上都无法可依，只是以国家行政主管机关文件 通知形式不断做一些规定、补充、修改。而在法制健全 的国家中多对工资水平的确定、增长的原则、调整的依 据以法律形式加以明确。比如美国《联邦政府工资改革 法》、《联邦工资比较法》、日本的《国家公务员法》、 法国的《公务员总章程》、德国的《联邦工资法》等。 推进公务员工资制度改革的构想 精简机构，政事分离 ：一是大力推进政府 机构改革，建立一支精干、高效、廉政的公务员队伍。 二是要真正实现政事分离。 完善立法，规范运作：首先，要尽快建立公 务员工资法，以确定公务员收入分配的原则、范围及 项目，使公务员工资制度纳入法律框架之内。其次， 要加快公务员工资制度配套法规建设。如公务员离退 休工资法、公务员养老保险、失业保险以及医疗保险 法等，进一步完善公务员收入分配法规体系。 理顺体制，分散管理 ：允许地方根据本地 区企业工资水平和人力资源状况，适当调整工资标准， 同时各部门也可以根据行业谈判结果制定本行业工资 标准。 优质优价，薪以养廉： 公务员的工资水平，与国外比，应不低于经济 发展同等水平国家同类人员公务员的工资标准，甚至可以 略高于平均水平；与国内比，应高于国有企业同类人员工 资水平。否则，国家机关不仅在人才竞争中难以吸收优秀 人才，还会造成大量优秀人才的流失。 平衡比较，定期增资： 一是要建立科学合理的平衡比较测量体系和办 法。 二是完善定期增资机制。 改善结构，简化操作： 一是工资分类。 可以将我国公务员分为四类： （ 1 ）首脑级公务 员（副总理以上）；（ 2 ）首长级公务员（副厅级公务 员） ；（ 3 ）高级公务员（副处级以上公务员）； （ 4 ）一般公务员，即科级以下公务员 。 二是简化工资结构。 从国外和香港的公务员工资表来看，经过工资分 类后，类别工资中一般只有设置级别工资一项。如新加坡 政务类公务员工资表从高到低划分 15 个等级，每级只有 一个工资额；香港公务员总薪级表共分为 49 个等级，每 级也只有一个工资额 。 因此，我们可以考虑合并职务工资和级别工资； 取消基础工资和工龄工资；依据职务的责任大小、工 作易难、繁重程度及风险程度，过去的业绩大小，实 际工作能力、水平和工作经验来确定职级，同时适当 照顾学历学位层次高的公务员；扩大最高工资与最低 工资的倍数，借鉴国外公务员工资制度的成功经验， 从目前的 6.4 ： 1 至少要扩大到 9 倍以上。 探索“宽带增薪”制度： 所谓“宽带报酬”体系就是将工资等级融入到工 资变化范围更大、更宽的工资带之中。 它简化了对工资的管理，有助于促进员工的事业 发展，也将报酬和实现人力资源管理联系在一起。 采用“宽带增薪” 的薪酬制度，即将两上以上 的职等结合成新的薪资宽带，每一宽带代表工作范围 与能力，这样可以使主管有权依据员工的工作能力和 职责来确定其适用于哪一段宽带，在确定的宽带内增 薪。 “ 宽带增薪”制度重视人的因素，尽管仍以职位 等级为基础，但在不突破现有工资制度的框架内，在 一定程度上避免完全按照等级确定工资的传统做法， 它更能反映公务人员的能力和绩效，同时可以扩大内 配套改革，系统推进： 完善考核体系；建立规范透明的奖金津贴制 度 ；稳步推进离退休金制度的改革；积极推进公务 员保险福利制度的改革 佛山镇长年薪最高可拿 30 万 本报佛山讯记者丁华，通讯员韩久成、陈 晓虹报道：在不断简政放权，加快发展镇级经济的背 景下，佛山市正在酝酿大幅度提高镇委书记、镇长的 待遇，最高年薪可以拿到 15 万元甚至 30 万元。目前， 已经有不少佛山市科级干部被列入考察对象，准备下 镇。 记者昨晚就此事向佛山市长梁绍棠求证，梁 表示相关政策很快就会出台，届时镇级领导干部的年 薪将参考所在镇经济实力以及当年绩效来综合评定。 优秀的佛山市镇级领导最高年薪可能超过 15 万元。 镇级领导干部涨的薪水从哪里掏呢 ? 记者近日 了解到，佛山市政府正在酝酿从财政中每年拿出 500 —1000 万元，提高镇级领导干部的工资，实行高薪 养廉。 高薪养廉怎么一下子就到了“镇头”头上 ? 记者采 访佛山高层了解到其中深意：一是要以镇级经济的发展来 带动全市的发展；二是要简政放权。 改革开放 20 多年，佛山的镇区经济取得了长足的 发展，逐渐形成目前辐射全国的南庄陶瓷、乐从家具、顺 德家电、陈村花卉、大沥铝材、盐步内衣、西樵布匹等大 型产销基地，还有区域内的石湾陶瓷、澜石不锈钢、张槎 针织、三水饮料等十大主题产业。 虽然这些专业镇为佛山贡献数千亿的产值和数百亿的 税收，但是，领导这些专业镇的“父母官”却拿着与他们 付出极不匹配的薪水。高付出低回报，有些干部自然滋生 失衡心态和吃亏心理，禁不住种种诱惑，捞些“灰色收入 ”，结果“工程上马，干部下马”的事情屡见不鲜。 梁绍棠在接受记者采访时说，佛山将进一步加大中 心城镇的聚集效应。而目前的专业镇的领导干部无论从级 别 ( 现在为科级 ) 上，还是待遇上都是“瓶颈”。提高专 业镇领导干部的权限和待遇已经是当务之急。 镇级书记、镇长可拿高薪的消息不胫而走，在广大 干部，尤其是镇一级领导干部中引起强烈反响。 容桂的一位领导对记者说：“我们这些带头致富的 人，眼看着周围比自己能力差、水平低的都盖起了别墅， 买了小汽车，我不服也不平衡。种种迹象表明，这次给我 们镇一级干部加薪看来是要动真格的了。”更楼镇的一位 领导就更一针见血：“市政府给我们镇一级干部加薪，这 是个好事，但愿这次加薪不是一时冲动。” （《羊城晚报》 2003 年 4 月 17 日， A9 版） 深圳同级公务员待遇相同 深圳公务员薪酬有改革 同级公务员待遇相同 党政机关公务员薪金补贴由财政统一支出。 部门私自发放任何形式钱物补贴都属违规 。 以罚没收入发放补贴的情况将严厉查处。 同级别公务员因任职部门不同而待遇不同的现象， 今年有望在深圳消失。 深圳市纪检监察机关新近表示，今年将统一规 范党政机关补贴标准，所有党政机关公务员的薪金 及补贴都由财政统一支出。同级别公务员不管任职 哪个部门，待遇将完全一样。任何部门今后私自向 本单位干部职工发放任何形式的钱物补贴，都属违 规。 同级别公务员实现同等待遇的制度，目前已在 广东省的广州等少数城市推广。深圳市纪检监察机 关新近表示，深圳将在今年推广和完善相关制度。 深圳市委副书记、市纪委书记谭国箱在上周召 开的“中共深圳市纪委第三次全体会议”上明确表 示，今年深圳将完善财政管理机制，要从统一规范 党政机关补贴标准入手，取消任何形式的收支挂钩， 各种行政事业性收费要全部上交财政。统一规范党 政机关补贴标准，被深圳市纪检监察机关视为预防 腐败的重要措施。长期以来，我国许多地方的党政 机关都有着各自不同的补贴标准。同级别的公务员， 往往因任职不同，而实际待遇也不同。这使得不同 部门公务员的轮岗和交流成为一种困难。 而且各部门自定补贴标准的高低往往与该部门 的“效益”挂钩。一些罚没收入多的部门贴补标准 就高些，没有罚没收入的部门往往被员工戏称为 “清水衙门”。这使得“收支两条钱”的规定难以 落到实处。高低不同的补贴标准，甚至与私设小金 库密切关联。有纪检干部称，党政机关补贴标准不 同危害甚多。 深圳自去年开始就对“不同待遇”问题下手。深 圳市福田区去年率先设立了区级会计核算中心。以 往各行政机关和事业单位分设的财务室被全部取消， 集中到会计核算中心统一管理。该区所有党政机关 公务员的工资及补贴都由财政统一发放，任何部门 私自发放一分钱的财物都被视为违规。同级别公务 员由此逐步实现同等待遇。为实现同级别公务员同 等待遇，深圳今年除清理各部门小金库外，还将继 续清理党政机关事业单位的银行账户和非经营性固 定资产。 （摘自 2002 年 3 月 17 日 《南方都市报》） 国外的经验 香港公务员薪酬政策及制度检讨 独立专责小组在日前公布的中期报告，罗列 了英国、加拿大、澳大利亚、新西兰和新加 坡五个英联邦国家的公务员薪酬制度和改革 经验。根据顾问报告的分析，这几个国家在 公务员薪酬制度改革中有几个共通点，包括 将调薪权力下放、以弹性调薪取代固定薪级， 及逐步实施绩效挂钩制度。 新加坡：与整体经济状况挂钩 公务员的绩效奖励不但以个人表现来确 定，更与经济情况有紧密联系。 高级公务员的薪酬中，有三至四成可按 个人表现及整体经济表现而作出调整。 1988 年引入灵活薪酬制，除基本薪金外， 还有四类常年奖金 :(1) 相当于一个月月薪 的“常年薪酬补助”，经济不景时可暂停发 放； (2) 相当于两个月薪金的“可变动奖 金”，在经济不景时可暂停发放； (3) 在经 济表现突出时一次过发放的“特别奖金”； (4) 按个人表现发放的“表现奖金”。 新加坡 为了奖励和挽留员工，新加坡政府于 2000 年推行只适用于高级公务员的“累积奖 金制度”，员工可实时获取当年应得的一半 表现奖金，政府把另一半存入累积奖金，当 该公务员继续在政府服务，就可在一年（ 12 月）和二年（ 24 个月）后分两次取得累积的 奖金。 澳大利亚、新西兰和英国 部分工资与工作表现挂钩 澳大利亚、新西兰和英国的普遍做法是，大部 分员工的薪酬总额中有一定比例与工作表现挂钩， 奖金制在这三国并未十分普遍，通常只适用于一些 比较高级的公务员。 以澳大利亚为例，与工作表现挂钩的薪酬平均 占薪酬总额约百分之五，某些执行单位已增至百分 之十五。另外超过八成合资格的澳大利亚高级公务 员则可获得资金，最高可占其基本薪金百分之三十 二。 新西兰，与工作表现挂钩的奖励金约为薪酬总 金额的百分之十至百分之十五。部门主管的奖励金 占薪酬总金额的比率则相对较低，只有百分之六点 九。 澳大利亚、新西兰和英国 英国，只有少数部门发放一次性的奖金， 大部分职员则可根据表现获得高于或低于平 均的薪酬额。 除薪金报酬外，英国有些部门以晚膳、 礼券、证书、鲜花或向女皇推荐颁授勋衔， 作为对个人或小组在薪酬制度以外的辅助激 励方式；澳大利亚有少数部门亦以“澳洲国 庆日荣衔”、戏剧门票、发展机会、书面表 扬、家庭办公计划及休假等代替实质的薪酬 奖励。 加拿大：集体谈判决定 加拿大，由于主要仍透过集体谈判来决 定公务员的薪酬调整，只有极少数公务员 （主要行政职级的公务员）会获得百分之五 至百分之十的与工作表现挂钩的报酬。此外， 个别职类因人才短缺，须在招聘和挽留人才 方面引入竞争，所以这些职类人员除基本薪 酬外，还会获得有时限津贴。 薪酬进一步与表现挂钩 各国在薪酬改革方面的一个共同课题，就是致 力使薪酬进一步与表现挂钩。事实上这意味逐步放 弃沿用多时、或多或少地牵涉自动增薪的固定薪级 制度，转而采用一系列以绩效为本的薪酬安排。 各国所推行的其它绩效薪酬措施还包括： 个人表现奖金，包括“一次过”的表现奖金和并 入基本薪金的表现奖金。 团队制绩效金 ，较少采用，一般要求工作团队实 现既定的绩效目标或完成某一任务或项目。 高级公务员的绩效奖励制 表现优异的高级公务员有必要得到适当奖励和 激励；高级公务员的工作一般要求他们运用较大的 酌情权和监控力度。 高级公务员的绩效薪酬在其薪酬总额内的比重， 各国均有不同，而且分别很大。以澳大利亚为例， 大约 80% 的高级公务员均有资格获发放某类花红： 这些花红平均约为个人总薪酬的 5% ，但个别高级 公务员的花红比重可达 30% 以上。新加坡的高级公 务员薪酬平均约有 40% 是按个人表现与整体经济 表现发放的薪酬。 至于职级较低的公务员，或许未符合领取绩效 薪酬的资格，或许虽符合领取资格，但款额较少， 一般不到总薪酬的 10% 。 精简和下放薪酬及职级管理职能的经验 薪酬与职级改革的另一重点就是下放和精简职 能。其主要特色如下： 容许个别部门和机构在制定和管理各自的薪酬制度 上享有相当大的自由度。 除了要符合由中央制定的薪酬政策和议薪准则外， 还必须受财务负担能力和预算规范所约束。 继续由中央独立处理高级公务员的薪酬事宜。 采取措施简化津贴制度：合并或取消现行津贴， 并把现行津贴转为非实报实销的津贴（也就是有资 格领取津贴的员工可自动获发放津贴）。 精简和下放薪酬及职级管理职能的经验 职能下放所带动的改革趋势似乎已令公务员的 个人表现和整体生产力都得到显著改善，主要表现 为： 使个别部门和机构的薪酬制度更能切合各自的实际 环境。 使个别部门和机构建立一个更为公平的奖励机制 （但其薪酬制度本身必须公平而且一视同仁）。 提高个别部门和机构在资源调度方面的灵活性。 简化有关安排，使其较易理解，并降低行政成本 使个别部门和机构在招揽专才或市场渴求的人才方 面更具实力。 精简和下放薪酬及职级管理职能的经验 从海外个案的经验中得知，薪酬职能的下放可能会引致 一些辣手问题和风险，这些都有待正视和认真处理。 在不同部门或机构负责类近或相同职务的公务员，彼此之间 所存在的内部对比问题；以英国为例，最近发现不同机构的 某些类近或相同职位彼此在薪酬上存在 10% 或以上的差距， 引致个别员工之间出现矛盾，并引致员工产生薪酬浮动的感 觉。 英国、澳大利亚等国政府在合并那些薪酬安排截然不同的部 门时遇到一定困难。 公务员队伍的整体凝聚力（拥有共同目标和价值观）受到冲 击。 必须严格控制整体预算开支，以免新制度推行期间（尤其是 新旧制度交替期间）出现意想不到的开支增长。
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D18-薪酬管理教程
课 程 目 标 通过学习本课程，您将能够： 认知薪酬在企业运作中的意义 全面认知薪酬的要素 掌握薪酬管理的流程 了解如何制定薪酬策略 掌握薪酬管理系统设计的实战术 课 前 总 自 检 假如你是某组织的管理者，请从组织管理的角度，针对自己组织的具体情况，在以下 各方面给自己的组织打分： 项 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 目 企业内部关于薪酬基本上 没有不和谐的声音 企业很清楚薪酬所具备的 功能 企业对薪酬改革的方向很 明确 企业激励机制健全、效果 良好 企业薪酬管理已形成清晰 的流程 薪酬的内部公平和外部均 衡得到很好的解决 企业能够按步骤设计薪酬 体系 企业已建立起一个规范的 薪酬制度 得 分 □1 □2 □3 □4 □5 □1 □2 □3 □4 □5 □1 □2 □3 □4 □5 □1 □2 □3 □4 □5 □1 □2 □3 □4 □5 □1 □2 □3 □4 □5 □1 □2 □3 □4 □5 □1 □2 □3 □4 □5 如 果 每 一 项 的 得 分 是 4 或 5 分 ， 说 明 你 的 组 织 在 这 方 面 做 得 很 好 ； 如 果 低 于 3 分 ， 则 说 明 你 需 要 加 油 了 。 你 的 总 分 在 30 分 以 上 ， 说 明 你 组 织 的 目 标 管 理 及 绩 效 高 了 ； 如 果 低 于 25 分 就 需 要 努 力 了 。 无论你的得分是多少，都应该恭喜你！因为接下来你要学到的课程将帮助你使自己的 管理水平更上一层楼。本课程的学习将会让你通过设计合理的、有竞争力的薪酬体系来使 企业吸引和留住人才，员工得到激励，工作效率得到提高，进来看看吧！ 第 1讲 薪 酬 管 理 概 述 【本讲重点】 企业薪酬管理的现状 中国薪酬体系的发展 企业不同发展时期的价值取向 薪酬的功能 薪酬的要素 企业薪酬体系改革 企 业 薪 酬 管 理 的 现 状 继目标绩效管理之后，我们进入到薪酬管理的内容。当讲到人力资源管理的时候，薪 酬管理就成了一个无法回避的论题，也就是说当一个企业聘请了员工，员工付出了劳动之 后，他就应该得到回报。然而，他如何获得以及企业怎样去给他这样的回报呢？这就是薪 酬管理的问题。 1.薪酬管理中“不和谐声音”的来源 在进行企业薪酬管理的过程中，我们总会听到一些不和谐的声音，总结和归纳之后会 发现这些声音来自于三个方面： 员工 在很多企业里，我们经常听到员工就薪酬的多少发牢骚，而面对这些言论时，企业人 力资源管理的专家、人力资源管理的经理以及企业高层往往会显得非常无奈，甚至觉得烦 燥，因为他们没有很好的办法去真正面对这样的问题，从而对员工的满意度造成很大的影 响。 投资者 同样，投资者在薪酬管理的问题上也会产生很多困惑，因为他们忽然间发现，似乎无 论给员工多少钱员工都不会满意，并且给的越多的，不满意的声音反而会越大。 企业的人力资源部 在面对薪酬问题时，企业的人力资源部会受到决策层和员工的双层压力，结果只能是 不断重复地向上级、平级以及下属进行说明和解释，最终往往还是得不到令方方面面都满 意的结果。 2.薪酬难于管理的原因 薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家公司可以保证百分之百地解决薪 酬问题，使得员工在薪酬问题上的满意度达到百分之百。之所以面临这样的困难境地，究 其原因有两点： 公司的角度 对企业而言，薪酬体系永远没有一个统一的模式，在不同的时期、面对不同的竞争环 境、在不同的战略目标的影响下，企业薪酬体系是完全不同的，甚至今年的薪酬体系和明 年的都可能有很大差别。 员工的角度 在薪酬问题上，公司的任何部门、任何岗位的员工都会保持永久的高度关注，因为薪 酬直接关系到他们的生活质量。与此同时，由于永远不会有一个绝对公平合理的薪酬标准， 因此员工也永远不会完全满意其薪酬待遇。 3.薪酬体系改革的作用 要解决这个难题，就必须从根本上去解决，但是解决的结果又不可能是绝对的，企业 只能进行相对合理、公平和科学的薪酬体系改革。这项工作有以下作用： 表 1-1 对 不 同 主 体 薪 酬 体 系 改 革 的 作 用 主 体 薪酬体系改革的作用 通过薪酬体系的合理化，降低员工的流动率，特别是关键人 才的流动率； 企 业 通过一种优越于企业竞争对手的薪酬体系，把一些关键的优 秀人才吸引到企业来； 降低内部的矛盾，提高企业员工的满意度。 员 工 产生短期的激励，即通过改革后的薪酬体系去满足每一个员 工自身的生存需要； 产生长期的激励，即通过改革后的薪酬体系去满足员工自身 发展的需要。 4.企业需要目标管理和绩效考核的原因 人力资源管理中存在两个基本问题：一是员工的工作能力问题，二是员工的工作的愿 力问题；前者是指员工是否有能力工作，后者是指员工是否愿意工作，并且后者的重要性 要远远超过前者。而人力资源管理的工作正是全力以赴地提高员工的这两个“力”，首先 提高的是愿力，以保证员工乐于工作，其次提高的才是其能力。 正是由于员工具有这样的特性，所以企业才需要进行目标管理和绩效考核，以此来告 诉各级员工公司的关注、工作目标、考核点以及工作的关键点。与此同时，还告诉员工当 他完成了工作、达到了企业目标的时候，员工将会获得与其相关的利益——薪酬激励。 中 国 薪 酬 体 系 的 发 展 中国薪酬体系的发展大致经历了三个阶段： 1.“平均分配”阶段 中国人有一句话叫“不患寡而患不均”，历史上“宰相”的官职就是以德高望重的人 的身份来解决社会上不均的问题，这就是一种平均分配的机制，它造就了中国在全世界都 有名的“大锅饭”。 2.“多劳多得，按劳取酬”阶段 这个阶段的主要特征就是谁的付出大，谁得到的就多；谁的付出小，谁得到的就少。 3.“以贡献大小为标准”阶段 时至今日，企业的分配机制发展到贡献大的要多得，即谁的贡献大，谁就能多得。在 这种对贡献的评价过程中，惟一的标准应该是对公司的战略意图和战略目标的贡献大小。 企 业 不 同 发 展 时 期 的 价 值 取 向 一个企业在不同的历史时期，它的价值取向也是完全不同的，这种完全不同的价值取 向，也会直接影响到企业的薪酬体系。 表 1-2 企 业 不 同 发 展 时 期 的 价 值 取 向 企业发展时期 开 办 期 成 长 期 成 熟 期 转 型 期 价 值 取 向 最需要“老黄牛”式的员工，因而勤奋的人所得最高。 对技术和市场需求急迫，有技术和市场开拓能力的人所 得最高。 因规模壮大，管理问题越来越制约企业发展，管理类人 才所得最高。 多元化发展需要，对复合型人才需求增高，智囊型复合 人才所得最高。 不难发现，这种价值取向的变化也是始终以企业的战略意图和战略目标为核心的，可 见这是一个永恒的主题。 薪 酬 的 功 能 一个企业的薪酬体系原则上讲有两个功能： 1.保健功能 薪酬体系的第一个功能是保健功能，所谓的保健功能是指能够保障员工的基本生活需 要，使之在企业继续工作下去。它的优点是计算方便，管理非常容易，因为每一个员工的 工资都是一样的；而它的缺点在于往往会埋没人才、遏制潜能，使得优秀的员工最后变得 平庸而不思进取。 2. 激励功能 薪酬体系的另一个功能是激励功能，它的优点在于有利于发掘人才、提高潜能，但是 同时也存在计算非常复杂、管理上出现困难的缺点。 【自检】 请您回答以下问题。 薪酬是企业激励员工、包括中高层的重要方式，但管理实践告诉我们，一味 的高薪并不能激励所有的员工。因此，要令薪酬的激励功能充分地发挥出来，首 先就应该区分薪酬对于不同层次员工各异的激励作用。请根据您对于管理工作的 体会，写出薪酬对以下不同层次员工激励作用的区别。 1 ．普通员工 2 ．知识型员工 3 ．核心员工 4 ．高层职业经理人 见参考答案1-1 3.企业薪酬改革的方向 通过以上的分析，我们可以看到“高保健、低激励”或者“低保健、高激励”都是企 业薪酬改革的方向，但是二者之间只能选择一个。而目前在国际上被公认最有效的、最适 合的方向则是逐步降低保健的功能，同时再逐步提高激励功能。这个过程不要一步到位， 也很难一步到位，通过新旧薪酬体系的对比，我们就不难发现如此进行薪酬体系改革的原 因。 表 1-3 新 旧 薪 酬 体 系 的 对 比 薪酬体系 原有体系 新体系 优 点 缺 点 与绩效管理的关系 在中国多年 高保健、低 形成，熟 激励，难以 多劳多得、按劳分配 悉、方便、 支持企业发 员工所得与企业效益无关 简单 展 低保健、高 在中国刚刚 激励，能够 形成，陌 贡献多的多得、按绩效分 支持企业发 生、麻烦、 展 复杂 配 员工所得与企业效益挂钩 企业的绩效管理和绩效考核是为战略服务的；同样，薪酬体系也是为战略服务的，所 以它首先是与战略挂钩，其次要与考核的结果挂钩，否则它将会变得毫无意义。因此，我 们得到一个结论：不搞薪酬改革，就不需要做绩效考核。 薪 酬 的 要 素 下面我们来介绍薪酬的构成要素。一个企业的薪酬在绝大部分的情况下基本上包含了 三个主要的部分：工资、奖金以及福利。 表 1-4 薪 酬 要 素 的 不 同 功 能 以 及 与 绩 效 的 关 系 薪酬要素 工 资 不同功能 保证“吃得 饱” 与绩效的关系 与岗位挂钩 奖 金 福 利 保证“干得 好” 与绩效挂钩 保证“走不 与综合考评挂钩，反应公司发展的阶段性需 了” 要 企 业 薪 酬 体 系 改 革 传统的到时就发的奖金和福利实质上还是工资，用这种方法发奖金和福利等于不发， 而且它的效果比不发更加糟糕，会引起更大的误会和不满。为应对这种情况，企业薪酬体 系改革势在必行。 1.企业薪酬体系改革的必要性 企业在人力资源管理上往往会遇到一系列的问题，为了解决这些问题，薪酬体系改革 就显得尤为必要了。 用不恰当的人在不恰当的岗位上工作 存在这种现象的原因在于很多企业不是因事设岗，而是因人设岗；同时，用人的机制 和标准变成了两个或者是三个，而不是一个。 激励机制不健全 激励机制不健全会导致员工的流动率升高，而且往往是公司里面的关键员工先走。 招聘技术太差 无效的招聘浪费了企业大量的金钱，并且工作没有合适的人选去做，公司的队伍不稳 定，这些都会给企业的发展带来负面影响。 缺乏培训 很多企业缺乏培训，或者培训不足，结果导致员工长期处于素质低下的状态，执行力 非常差。 人员的配置没有按岗位价值分析和职务说明书来进行 公司的战略确定后，就要确定流程，之后确定组织架构，确定部门和岗位，有了部门 和岗位，就要进行岗位的价值分析以及每一个岗位的职务说明。然而，很多企业都没有这 样做，最终造成薪酬没有建立在内部的公平和外部竞争的基础之上。 薪酬管理过于复杂 现在，很多企业开始重视薪酬管理和薪酬的改革，但结果却是结构日益复杂，计算上 非常困难。 战略目标不明 这是一个最为重要的问题，一个企业如果没有战略目标、战略体系以及战略意图，那 么什么都谈不上，这其中当然也要包括薪酬体系。 2.企业薪酬体系改革的目标 薪酬体系改革的目标如下： 吸纳优秀的职业经理人队伍； 吸纳专业的市场和技术人员； 储备发展战略所需要的人才。 3.影响企业薪酬体系的关键因素 影响企业薪酬体系的关键因素如下： 企业目前的生存环境； 企业今后竞争的状态； 企业行业排位的趋势； 企业文化的内涵； 公司整个战略目标的定位。 【本讲小结】 本讲讲述的是薪酬管理的第一部分，重点对薪酬管理的基本内容进行了介绍。首先我 们归纳了在企业中薪酬管理的现状，总结了薪酬难于管理的原因，并分析了薪酬管理与目 标管理、绩效考核之间的关系。然后在梳理中国薪酬体系发展的脉络和企业不同发展时期 的价值取向之后，我们得到了“不搞薪酬改革，就不需要进行绩效考核”的结论。最后， 通过分析薪酬要素的功能以及与绩效的关系、企业薪酬体系改革的相关内容，为第二部分 — 薪酬体系设计奠定了良好的基础。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 2讲 薪 酬 体 系 设 计 【本讲重点】 薪酬管理的流程 薪酬体系设计的步骤 上一讲，我们从薪酬管理概述出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪酬机制和 战略的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。从这一讲开始，我们就要进入薪酬体系 设计的实操性部分——薪酬体系设计，大致可以概括为薪酬架构与福利系统设计以及薪酬 管理的运作机制设计两个方面。 薪 酬 管 理 的 流 程 在进入企业薪酬体系设计的内容之前，我们先来看看一个完整的薪酬管理流程。 图 2-1 薪酬管理流程示意图 薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在这个环节中，企业的薪资主管 以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题，最终得到结果。这个过程也可以总结归 纳为企业薪资主管在进行具体工作时的思路，这些问题包括： 符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？ 薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？ 如何采取有效措施预防、解决这些问题？ 有没有可参照的较合理的现成设计模式？ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？ 目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要？ 目前在企业的总成本中人力成本控制如何？ 薪 酬 体 系 设 计 的 步 骤 企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节： 确定企业薪酬政策并做好“切饼” 企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，首先要与公司的决策层或者总经理就整个公 司的发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通，从而明确薪酬体系的设计理 由以及整个薪酬体系改革的最终目的，否则根本没有办法开展薪酬体系的设计工作。 在明确了这一点之后，就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比例了。在不 同的行业，最合适的控制点是不一样的，有些行业可能人力资源的成本占总成本的比例很 低；而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的比例。这就如同分割一整个饼一 样，需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个过程来逐步确定： 一级构成比例：确定企业人力资源成本占总成本的比例； 二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工的工 资等占整个薪酬总额的比例，并与原来的构成做比较以进行相应的调整； 三级构成比例：确定重要职能的薪资比例。 调查薪酬市场 每一个企业都不是一座孤岛，而是生存在一个大环境里面，竞争对手的影响以及和竞 争对手之间的互动关系，都会直接影响到企业的薪酬政策，而一旦薪酬体系出现了问题， 则很有可能“赔了夫人又折兵”——花了钱却替竞争对手做了嫁衣裳。所以“调查”是薪 酬体系设计中一个非常重要的环节。 1.薪酬调查的作用和目的 通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关的一些信息， 这些信息是非常重要的，包括竞争对手在干什么，如何进行激励，以及怎样进行调整等。 调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。具体而言，薪酬调查可以达到 两个“均衡”： 内部的均衡 即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。 外部的均衡 即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。 2.薪酬调查的流程 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的 开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪 酬水平进行调整做准备。 确定调查的范围 即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪 酬调查的起止时间。 选择调查的方式 通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查 或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并 提出问题的提纲。 有效地归类、分析及识别调查回来的数据 形成最终的调查结果表 进行岗位价值评估 薪酬体系设计的第三个步骤是要进行具体的岗位价值评估。 1.岗位价值评估的作用 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用： 提高员工对薪酬待遇的满意度； 建立岗位的等级； 健全企业整体薪酬支付系统； 为新岗位的设置提供可参照的标准。 图 2-2 职位评估在薪酬管理中的地位示意图 2.岗位价值评估的原则 岗位价值评估的原则同样也包括四个方面： 岗位评估的是岗位而不是员工； 必须让员工参与岗位评估的工作； 员工必须认同岗位评估最终的结果； 岗位评估的最终结果一定要公开。 另外，企业在进行岗位评估之前，可以通过薪酬结构的重要性举证图来有效地指导企 业进行岗位的价值评估。如下面的案例，该公司认为吸引员工和保留员工这两个方面对其 而言是特别重要的，为在所有的薪酬和福利机制功能中体现二者的重要性，该公司做出图 2-3 这样的重要性组合的举证，通过这个图标可以很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪 些地方是次重要的，然后以此为依据做出岗位的评估。 图 2-3 薪 酬 结 构 工 具 — — 组 合 策 略 矩 阵 3.岗位价值分析的工具和方法 岗位价值评估有很多种工具和方法，但无论使用哪种方法，首先都要成立岗位评估工 作小组，该小组通常是由人力资源部进行统筹的，并且各职能部门都要参与其中。 排列法 这是一种通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有层次的要求进行 两两配对的比较，从而确定其相对岗位价值的方法。在进行两两对比时，对价值相对较高 的岗位计“1” 分，相对较低的另一个岗位计“0” 分，所有岗位对比完成后，将每个岗 位的所得分数进行汇总，总分最高的岗位相应其岗位价值最高，反之则最低。见表2-1 。 表 2-1 排 列 法 评 估 结 果 汇 总 表 范 例 岗 被比较岗位 位 A B C D E A — 0 0 1 0 B 1 — 0 1 0 C 1 1 — 1 1 D 0 0 0 — 0 E 1 1 0 1 — 合计 3 2 0 4 1 岗位相对价值次序 四 三 一 五 二 因素分析法 另外一种经常使用的方法是因素分析法，其基本原理是分析有多少因素会影响到某个 岗位的工作，这些因素对于不同的岗位的权重是不一样的，然后通过对这些因素的分析， 可以有效地判断出每一个岗位的重要性。通常所需要考虑的因素包括：知识、经验、工作 范围、决策责任、失误后果、内部联系、外部联系、督导职责、督导人数以及研究分析等， 如图2-4 所示。 图 2-4 因 素 分 析 法 的 基 本 原 理 示 意 图 通过以上这些方法的分析以后，企业就能够非常有效地得出一个结论性的表格，表22 是一个范例。 表 2-2 因 素 分 析 法 结 论 性 范 例 职 高 级 层 管 理 部 门 15 媒 产 市 客 体 网络 品 场 户 服 工程 开 销 服 务 部 发 售 务 部 部 部 部 人事 及 行政 部 财 务 部 管理 内 信息 部 技术 层 部 级 总 中 经 高 理 层 副 14 总 经 理 市 13 场 管 销 理 售 人 经 员 理 12 网络 人事 财 及工 及行 务 程经 政经 经 理 理 理 产 品 开 11 发 经 理 10 媒 客 体 户 基 服 服 层 务 务 管 经 经 理 理 理 人 员 市 系统 9 场 工程 项 主 师 目 管 网络 主 销 工程 管 售 师 主 管 市 8 信息 场 技术 助 主管 理 7 专 业 人 员 人事 内 或 主管 部 主 审 管 计 业 6 务 项 销 发 目 售 行政 会 展 助 代 主管 计 代 理 表 表 5 技术 人事 员 助理 信息 技术 支持 客 户 服 4 务 代 一 表 般 秘书 3 驾驶 员 出 纳 员 工 前台 2 接待 1 从表2-2 中可以看到在这家公司里，员工的薪酬分成了15个级别，这就是通过岗位的 价值分析得出的结果，这个结果能够非常有效、直接地把公司里所有的岗位全部归到相应 的职级，使得每一个岗位和每一个员工都有非常明确的职级。 【自检】 请根据您对本课程内容的理解分析以下案例： JD 公 司 是 深 圳 一 家 生 产 汽 车 用 品 的 企 业 ， 成 立 几 年 后 在 行 业 内 处 于 中 游 的 水 平。但随着竞争对手的增加，市场环境不断发生剧烈的变化。在这种情况下，公 司 为 增 强 竞 争 能 力 ， 经 常 进 行 内 部 调 整 。 2002 年 ， 由 于 市 场 开 始 萎 缩 ， 公 司 整 合原有资源将以前的几个独立的销售部门合为一个，并将企管部与人力资源部合 并为综合管理部。这样，以前的人力资源部经理不但要管理原来的工作，还要承 担企管部经理的一部分职责。经过这样的调整后，薪酬体系却没有进行相应的改 革，从部门经理到基层员工的意见都很大。 如何解决这个问题呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2-1 薪资结构的回归分析和福利的外部对比 在得到了企业薪酬结构的职级分布之后，又会出现市场经济体制下由谁来决定具体薪 酬的问题。这就需要进行薪资结构的回归分析和福利的外部对比，以最终形成的结果作为 公司的薪酬定位、福利定位的依据。 图 2-5 图 2-6 薪资回归分析与福利外部对比过程示意图 回归分析- 市场薪资对比（中位值）范例示意图 图 2-7 福利系统市场对比示意图 设计企业整体薪酬结构 薪酬体系设计的第五个步骤是企业整体薪酬结构的设计。我们通过一个案例来分析这 个问题，经过回归分析了解了同行业薪酬的中位值、高位值和低位值之后，从图2-8 和图 2-9 中可以看到这家公司确定了其在未来三年里薪资调整的整体结构计划，即从2003年第 一次薪资调整，到2004年第二次薪资调整，到2005年再进行第三次薪资调整。当最后一次 调整完成之后，其整个薪酬曲线已经与市场上的中位值基本持平了。 图 2-8 X 公司固定薪资市场定位（中位值） 图 2-9 X 公司薪资架构调整计划（中位值） 在该公司的薪酬变革过程中，它主要做到了两点：薪酬总额预算的控制和薪资结构的 调整，以此实现了薪资计划的平衡。 1.“曲径通幽”的另一种设计方法 在以上的案例中可以看到，要做出企业整体薪酬结构的设计就必须以准确的回归分析 为基础，然而回归分析是具有两个前提的： 必须建立在薪酬调查的基础上，否则无法获取市场中位值； 必须建立在有数据库的基础上，否则无法支持薪酬调查的进行。 目前的情况是，很多国内的企业并不具备相关的数据库，因而拿不出需要的信息和资 料来。在这种情况下，可以先以企业现有的薪酬状况做出一个曲线，然后确定每一个职级 薪酬的宽幅，这样就可以通过调整宽幅来进行企业整体薪酬结构的调整。即以薪酬可调幅 度为杠杆进行调整，使得那些对企业比较重要的职级能够拿到比较顶端的薪酬待遇；而对 企业相对不重要的、员工满意度很稳定、员工流动率较低的职级，就可以取低端或者中间 的薪酬水平来维持其状态。 2.薪酬的宽带理论 然而，在实际的企业管理工作中，我们经常会发现：有一些岗位本身的职级虽不高， 但是它的重要性非常高，对于这类岗位再依靠职级决定薪酬就往往不能够解决实际问题了， 这时薪酬的宽带设计理论就应运而生了。所谓宽带设计，就是把企业的等级从原来的十几、 二十个级别缩减成四五个级别，甚至是两三个级别，从而忽略和简化职级，转而强化员工 的能力。换言之，将传统的以岗位为基础的系统，转变为一个以能力为基础的系统，在同 一级别上依据能力来进行薪酬的区分。 3.薪酬结构的确定 在企业整体薪酬结构的设计过程中，企业还需要完成以下的内容： 确定绩效奖金的发放权重 这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的业绩和个人的业绩， 决定了发放奖金的相对的权重。一般情况下，员工考虑更多的是个人的业绩和一部分的部 门的业绩，而职位越高，公司业绩对其影响就越大。 设计总体的分配比例的表格 企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其固定工资的比例、 浮动工资的比例、奖金的比例以及福利机制应该通过这种方式确定下来。 福利计划 另外，对于公司的整个福利计划，其管理流程也需要做出类似的一个结构化的表格。 通过问卷调查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于自身的福利要有一个长 期的规划，并将这个规划细化为具体的计划，结合详细的预算来付诸实施。 图 2-10 福利计划管理流程示意图 薪资例外情况的处理 企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和护角，在这两种情况下，人力 资源部必须及时向企业的总经理打报告，要求破例，但是这种破例不能是经常的行为。实 践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越少；相对而言，越是中小型企业这种破例的 需求通常就越多。 建立薪酬制度 薪酬体系设计的第六个步骤是建立薪酬制度，缺乏这样的制度就无法操作所设计的薪 酬体系。一个规范的薪酬制度应该包括以下的组成部分： 1.薪酬管理制度的总则 这部分通常涉及和涵盖三个内容： 企业战略、意图和目标； 薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素； 薪酬体系设计的思路和特色。 2.整个企业的薪酬体系 这部分是对目前企业薪酬体系的一个表述。 3.薪酬体系的结构 这是一个比较具体的部分，是就企业有多少类薪酬结构、对每一类的薪酬结构的组成 的清晰表述。 4.薪酬结构划分的举证 企业中所有的岗位，理论上都必须进行薪酬划分的举证。 5.各类人员的薪酬 是指对企业中高层管理人员的薪酬结构、中层管理人员的薪酬结构、一般员工的薪酬、 生产人员的薪酬、合同工的薪酬、独立董事和外部专家的薪酬以及试用期员工的薪酬等内 容的描述。 6.福利和津贴的政策 包括福利、津贴的类型，获取方式等内容。 7.保险和假期 这部分包括的内容有：企业中员工会获得什么类型的保险，什么时候获得，保险的额 度有多大，涵盖的范围有多少，双方的责任是什么，假期的种类，如何安排，放弃这些假 期时将如何处理等等。 8.绩效工资以及计算方法 这部分包括绩效工资的比例、具体的实施、具体的计算方法和工具等内容，务必使各 级员工能够非常清晰和准确地计算出自己的绩效工资。 9.实施的细则 这部分包括薪酬体系具体怎样去实施，怎样去领工资，怎样去计算工资，出现问题的 时候怎样去查询、投诉以及反馈等。 10. 附则 需要另外加以说明的内容。 11. 薪酬体系的相关表格 这部分包括与整个薪酬体系相关的表格的数量、类别，填写的部门或个人。特别注意 的是所有的表格一定要标准化，这样才能便于将这些表格和数据套用到计算机上，与企业 的信息管理平台相联系。 【本讲小结】 本讲讲述的是薪酬管理的第二部分，也是整个课程的最后一部分的内容，重点介绍企 业薪酬体系设计的步骤。首先我们归纳了企业中薪酬管理的流程，并总结了企业薪资主管 在进行具体工作时的思路。然后，按照“确定企业薪酬政策并做好‘切饼’”、“调查薪 酬市场”、“进行岗位价值评估”、“薪资结构的回归分析和福利的外部对比”、“企业 整体薪酬结构的设计”、“建立薪酬制度”的顺序，依次详细阐述了每个步骤的主要内容 和所用到的工具和方法，从而为企业进行薪酬体系的设计提供了可供参考的操作方案，以 利于管理人员在实际工作中借鉴使用。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 参 考 答 案 参考答案1-1 返回 1 ．对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪酬待遇的刺 激比较敏感，薪酬的改善可以带给他们极大的激励。 2 ．以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开始由物质 刺激转向精神奖励。对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最主要的，除非外在 薪酬的差距非常大，否则薪酬的激励作用是很有限的，换言之，用“薪”买“心”是很难 成功的。 3 ． 核 心 员 工 一 般 都 希 望 自 己 的 能 力 能 够 得 到 充 分 的 企 业 的 认 可 ， 在 事 业 上 有 成 就 感 和 满 足 感 。 尽 管 他 们 还 在 薪 酬 ， 但 是 这 种 薪 酬 本 身 已 不 再 是 激 励 他 们 的 最 重 要 4 ． 多 数 高 层 职 业 经 理 人 往 往 将 薪 酬 的 重 要 性 排 在 第 们 而 言 ， 薪 酬 只 是 数 字 — 个 人 价 值 的 数 字 体 现 ， 他 们 已 有 了 豪 华 住 宅 、 高 级 轿 车 ， 所 以 他 们 更 看 重 个 人 发 展 的 参考答案2-1 返回 加大岗位价值评价体系的维护力度，与公司调整步伐一致；在通过岗位价值评价重新 设计薪酬体系时，应尽量减少职位级别，以减小变革导致的震荡影响。
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桂林葛仙翁药业有限公司的薪酬分析
课程考试论文 课程名称： 人力资源管理（外文教材） 论文名称：桂林葛仙翁药业有限公司的薪酬 职能分析 院 （系）： 专 业： 商学院 市场营销 学生姓名： 学 号： 授课教师： 史烽 2011 年 04 月 13 日 课程论文考核评分标准1 1 序号 评分标准 满分 1 选题与人力资源管理相关，企业具体、 真实 5 2 结构合理、层次分明、条理清晰 10 3 内容充实、分析深入、有一定学术味 20 4 理论联系实际、有理论和实例支撑 20 5 图文并茂、有一定实事、数据或分析模 型 15 6 表达流畅、通顺、准确，可读性强 10 7 文法规范、符合学术论文写作要求 10 8 参考文献不低于 5 篇，引用规范 5 《课程论文评分标准》须一并打印出来，放在封面之后。遗漏此页者，成绩为零。 得分 9 字数：2500-3000 字；准时上交 5 100 合计 1、 桂林葛仙翁药业有限公司的薪酬职能介绍 1.1 公司简介 桂林葛仙翁药业有限公司是一家专门从事研制和生产中西成药和出口中草 药凉茶（冲剂）、袋泡茶、龟苓膏的制药企业，是广西天然罗汉果制品生产和出 口的主要企业。公司位于有山水“甲天下”著称的桂林市，厂区依山傍水，坏境 优雅，为桂林市花园式单位。 桂林葛仙翁药业有限公司以重质量、守信誉、讲效率为经营宗旨，在平等互 利的基础上采取灵活的经营方式开拓国内外市场。竭诚欢迎国内外客户及各界朋 友携手和合作，共创辉煌。 1.2 公司薪酬职能介绍 桂林葛仙翁药业有限公司的人力资源管理一直是以人为本的文化理念，对 员工进行管理。它的文化理念是： 桂林葛仙翁药业有限公司是以人为中心，人才产生智能。葛仙翁人注重自身 的学习，更注重对事业的持续热忱，知识的丰富，才能碰撞出智慧的火花，才 能更新观念。 葛仙翁人的共识：人才，永远是企业最宝贵的财富，知识永远是企业取之 不尽，用之不尽的源泉。 十多年来企业得以不断的发展与壮大，得益于企业领导的高瞻远瞩，全体 葛仙翁人齐心协力。 然而有了以人为本的文化理念远远是不够的，必须要有一定的实际措施落 实到实处，而人力资源的薪酬与福利是最贴近员工切身利益的，人力资源的薪 酬与福利的满意度不仅关系到员工的利益，而且也关系到企业的未来发展。 桂林葛仙翁药业有限公司的员工薪酬与其他职位高低不成比例。年龄、工龄 学历等因素有很大的影响，而且起主导作用。对于同一职务，如果有不同学历的 人担任，他们之间薪酬的差别可能仅仅在几百元之间。部分员工有股份。另外， 桂林葛仙翁药业有限公司在计算员工的工龄时，把他在来桂林葛仙翁药业有限 公司之前的工作经历也算在内。 桂林葛仙翁药业有限公司员工的薪酬一般由四部分组成：基本工资、奖金、 补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。工资围着市场转， 奖金与业务目标“接轨”。在桂林葛仙翁药业有限公司，公司业绩与员工工资没 有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。桂林葛仙翁药业有限公司员工的奖 金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比。奖金一般可达到员工工资的 60%， 对于成绩显著的员工，还有其他补偿方法。员工在桂林葛仙翁药业有限公司得到 提薪的机会一般有几个：职务提升，考核优秀或有突出贡献。被评为公司最佳员 工者和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、 突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的 20%。 桂林葛仙翁药业有限公司对每个职务的薪酬都设立一个最低标准，即下限。 当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍 一般职务上下限的差异为 80%左右，在比较特殊的职务可能会达到 100%，而比 较容易招聘的职务可能只有 40%的差异。 2、 桂林葛仙翁药业有限公司的薪酬管理有效性分析 岗级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 表一 桂林葛仙翁药业有限公司部分岗位工资状况 岗位工资（元/月） 管理类职务 技术类职务 4340 总经理 4950 副总经理 正高级工程师 4500 项目总监 副高级工程师 4000 部门经理 3820 部门副经理 工程师 3250 部门主管 助理工程师 1500 骨干员工 技术员 800 普通员工 表二 以绩效为基础的绩效加薪 杰出 非常好 好 值得改进 绩效评价等 级 绩效加薪幅 度（%） 不令人满意 1 2 3 4 4 6 5 4 2 0 2.1 目前薪酬管理的优点 一、工资围着市场转，是对相关劳动力市场界定，使得公司员工的工资与 同行业外部工资能够保持平衡，达到了外部的公平。据亚当斯的公平理论认为， 一个人在自己的岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己 的收入与付出比与其他相关人员的收入与付出进行比较，从而来确定自己所得 是否公平。 二、公司的薪酬和福利基本能够满足员工的基本需要，在一定的程度上可 以激烈员工，提高员工工作的积极性。 三、员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比。这就实行了按劳 分配的原则，在一定的程度上能够提高公司员工对薪酬的满意度，进而提高员 工的忠诚度。 四、公司对每个职务的薪酬都设立一个最低标准，保证了该职务在市场上 的竞争力。 五、公司采用了绩效加薪。绩效加薪时将基本工资的增加与员工在某种绩效 评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种奖励计划。绩效加薪体现了对已 经发生的工作行为或已经取得的绩效成果的认可和奖励，具有很强的累加性， 它会增加基本薪酬的固定基数，同时不断增加人工支付成本。 2.2 薪酬管理主要存在的问题 一、薪酬结构不合理。公司是基于身份、品位而非职位，是典型的资历导 向而非能力导向和绩效导向。为了强化激励，公司过分强调员工个人评价与激励 过分强调个人的作用必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运 作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。 二、薪酬计量方法陈旧。公司在其薪酬管理上根据员工所处的工作岗位、 教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬计 量就以此等级作为主要依据。 三、忽视薪酬体系的“沟通作用”。公司是有自己一套薪酬制度的，但是 为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，采用了秘密工资制度。提薪和奖金 发放不公开，使得公司的员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在联系。公司员 工既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司贡献价值的倾向，自然就会消弱 这些制度的激励和满足功能。公司的薪酬制度设计不合理，但是不愿意进行沟通 担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工 的不满和抱怨。 四、忽视了福利待遇。公司由于处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱 抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入比较少。公司通过削减员工福利来降 低成本。员工往往会对削减福利来降低成本的行为反应很强烈，这是因为福利并 不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。 五、薪酬设计与公司发展战略相脱节。目前，公司意识到了薪酬的设计事关 人才的保留和吸引，但是却没有将薪酬体系构建与公司的发展战略有机的结合 起来。薪酬体系是公司的人力资源管理系统的一个子系统。如果薪酬体系与组织 的战略相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助公司在市场的竞 争和生存方向去，不能使员工和公司确立共同的价值观和行为准则。 3、 结论和建议 公司的薪酬制度虽然在一定的程度上能够满足员工的需要，但是薪酬结构 的不合理、薪酬计算方法的陈旧、缺乏沟通、忽视福利待遇以及薪酬设计与公司 发展战略相脱节等因素，将会在很大的程度上限制公司未来的发展。为了能够使 公司适应现在发展的需要，公司必须要站在公司发展战略的高位置，对现有的 薪酬制度进行改革和完善。只有当个人的目标和组织目标达成一致的时候，才能 产生效用最大化。通过薪酬沟通和福利的激励把公司战略和员工的需求联系起来 达到个人目标和公司目标的统一，才能更好的留住人才。现对其提出以下建议： 一、薪酬设计要与公司的战略紧密的结合起来。只有与公司战略紧密的结的 起来，才能适应现在社会的发展需要，使公司处于竞争的优势，提高员工的忠 诚度。 二、完善薪酬体系。设计良好的薪酬体系直接与公司的战略规划相联系，能 够把员工的努力和行为集中到有利于公司未来的发展上去。 薪酬体系的组成 薪酬 经济性报酬 直接的 工资 津贴（地域性 津贴、劳动性 津贴和生活性 津贴） 各类奖金 股权 非直接的（福 利） 社会保险福利 （社会失业保险、 医疗保险、社会养 老保险、工伤保险 等）用人单位集 体福利（全员性 福利、特殊群体的 福利） 非经济性报酬 职业性奖金 职业安全 晋升机会 自我发展 工作的挑战性和 责任感 良好的工作环境 和谐的人际关系 社会性奖励 恰当的社会地 位标志 表扬和肯定 荣誉和成就感 三、加强薪酬体系的沟通。薪酬体系沟通好了，也就能够减少员工的猜测以 及减少员工的抱怨和不了解，提高员工的满意度。 四、重视福利的作用。福利是员工的基本保障因素，只有对员工福利的足够 重视，才能够更好的满足员工的需要，进而留住对公司有用的人才。 参考文献 【1】 【2】 【3】 【4】 【5】 刘洪，钱焱.薪酬管理.北京师范出版社.2007 李燕荣.薪酬与福利管理.天津大学出版社.2008 康士勇，路赵华.薪酬设计.中国劳动社会保障出版社.2006 孙建敏，周文霞.管理中的激励.企业管理出版社.2004 加里.德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社.1997
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【宽带薪酬PPT】34页宽带薪酬及薪点制
宽带薪酬及薪点制 目录 1 前言 2 宽带薪酬 3 薪点制 4 薪点制与宽带薪酬的区别 5 思考 与讨论 前言 二、薪酬变动范围 对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”。 1 、使用得当能够吸引、留住和激励人 才，可以卓有成效地提高企业的实力和 竞争力。 2 、使用不当则会给企业带来困境。 ( 薪酬设置不合理，造成员工情绪上 涨，人员极度不稳定 ) 毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管 理系统，对于企业在知识经济时代提升 核心竞争能力，占据竞争优势，获得可 持续发展具有重要意义。 薪酬激励的两大理论 . 生理需要 安全需要 需要层次理论 归属和爱的需要 自尊需要 自我实现的需要 薪酬激励的四大理论 保健因素（与工作外部环境相关 双因素理论 如工作环境、人际关系、安全 等） 激励因素（与工作内容本身相关 如成就感、得到认可等） 宽带薪酬 宽带薪酬产生的背景 . 组织扁平化趋势的需要 企业“人本管理”理念的真正体现 大规模职位轮换的需要 宽带薪酬的结构要素 1 、薪等与薪级 2 、薪酬变动范围 3 、薪酬中位值 4 、级差 5 、重叠度 什么是宽带薪酬 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变 成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 薪级 结构 等级重叠程度 宽带薪酬的 最高值 等级区 间 中值 最低值 中位工资线 最高工资线 最低工资线 1 2 3 4 5 薪等 薪等与薪级 薪等 薪级 根据工作的复杂程度和责 在同一薪等范围内，根 据个人的劳动强度、工 作表现、工作能力、对 组织的贡献度等所划分 的级别。 任大小，将员工薪酬进行 等级划分，不同的等级应 对应员工在工作中所体现 的价值。 Module und Variations_E 薪酬变动范围 什么是薪酬变动范围 公式 薪酬标准中同一薪酬等级 如果设薪酬区间为 Z ，该 上下限 ( 最高薪酬与最低 区间最高薪酬为 max ， 薪酬 ) 之间的跨度。 最低薪酬为 min 。则： Z =max- min 薪酬变动比率 什么是薪酬变动比率 公式 它通常是指同一薪酬等级 如果薪酬变动比率为 r ； 内部的最高值和最低值之 最高薪酬为 max ；最低 差与最低值之间的比率。 薪酬为 min 。则： r= （ maxmin ） /min 宽带薪酬的结构要素 薪酬中位值 对应薪等中处于中间位的薪 资值，它通常代表了该薪酬 等级中的职位在外部劳动力 市场上的平均薪酬水平。 薪酬中位值 薪酬比较比率 通常被用来表示员工实际获得的基本 薪酬与公司相应薪酬等级的中值或与 市场平均薪酬水平之间的关系。 薪酬比较比率 = 实际所得薪酬 / 区间 中值 薪酬比较比率的实际运用状况 运用于员工群 体或组织 运用于员工个人 某一薪等中位值与对应的市场平均薪酬的比值；它反 映了员工群体或组织的薪酬在劳动力市场上的状况。 某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的 比值；它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位。 级差 定义 相邻两个等级的工资 标准（即各等级职位 工资水平的中间值） 相差的幅度。 Module und Variations_E 表示方法 绝对额 级差百分比 工资等级系数表示 百分比设置方式 等比级差 各等级薪资之间以相同的 级差百分比逐级递增 各等级薪资之间的级差百分 比逐级下降 累退级差 Module und Variations_E 累进级差 各等级薪资之间的级差 百分比逐级递增 各等级薪资之间按照“分段 式”来确定级差百分比和级 差绝对额的变化 不规则级差 级差百分比设置方式 等比级差 薪酬等级 1 级差百分比 18.1 2 3 4 5 6 7 8 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 累进级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 13 14.2 15 16 17.5 18.2 19 累退级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 27 21.3 17.6 14.9 13 11.5 10.3 不规则级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 12 15 20 20 18 16 14 重叠度 薪酬等级结构的三种模式 衔接模式 重叠模式 两个相临的薪资等级之间， 薪资率之间的交叉或重叠程度。 非衔接模式 等级结构的三种模式 衔接模式 重叠模式 非衔接模式 薪酬中位值 如果 A 和 B 是两个相邻的工资等级， 重叠度的计算 B 在较高的等级中，重叠度为： A所在等级的上限－B所在等级的下限 重叠度＝ 100% A所在等级的上限－A所在等级的下限 重叠度 例： 如果 AB 是两个相邻的薪酬等级， B 在较高的等级中， A 等级的上限 4050 元，下限 2950 元， B 等级的上限 4470 元 ，下限 3260 元。求 AB 间的重叠度？ 重叠度 = （ 4050-3260 ） / （ 4050-2950 ） x100% =790/1100x100% =71.82% 重叠度的实际运用状况 现实运用中，相邻薪酬等 薪资等级之间的重叠度应 级间存在一定的重叠度是 该适度，重叠度过小会使 必要的，尤其对于中下级 员工因晋升机会不足而导 职位，相邻薪酬等级间没 致未被晋升者的薪酬增长 有重叠度意味着相邻两等 受限。重叠度过大会限制 级间的薪酬水平相差较大， 不同薪资等级之间的中值 中下级职位所需的技能差 差异，削弱不同的薪酬等 异基本不存在相差过大的 级反映不同职位的价值。 情况。 . 薪点制 它是以劳动岗位为对象，以 薪点制的定义 点数为标准，按照职工个人 的实际贡献定系数，以单位 经济效益获取的工资定点 值，确定劳动报酬的一种弹 性工资分配制度。 薪点制 薪点的确定 按职务、管理幅度、贡献大小、 职称、竞争性企业的薪酬、岗位 工作年限、学历、稀缺性和工作 绩效等因素来确定 薪点制 ？ 薪点确定的影响因素有哪些呢 职务 管理幅度 贡献大小 岗位工作年限 学历 职称 岗位稀缺性 工作绩效 薪点制 薪点率的确定 薪酬率 = 公司月薪酬总额 / 公司 月薪点总额 薪点率的计算 例： 某公司的月薪酬总额为 1,500,000 ，公司月薪点总额 300000 ， 如果某岗位的薪点数是 241 ，那么该岗位的收入是多少元？ 薪点率（点值） = 公司月薪酬总额 / 公司月薪点总额 =1500000/300000 =5 某岗位收入 = 薪点数 * 薪点率（薪点值） =241*5 =1205 （元） 薪点制工资的实际操作步骤 （ 1 ） 工作分析。 （ 2 ） 岗位评估 ( 十因素法 ) 。 （ 3 ） 员工考评。 操作步骤 （ 4 ） 对员工进行综合评价，得出员工的加分点数。 （ 5 ） 对员工所在职位的岗位点数、表现点数、工龄点数相加 分点数进行汇总，得到员工的个人总点数。 （ 6 ） 确定工资率。 （ 7 ） 计算薪点工资。 （ 8 ） 论证薪点制工资的可行性。 薪点制 实行薪点制应注意事项 1 、企业销售额增长时，薪点值同步 增长，员工易于接受。企业销售额下 降时，薪点值也同步下降，员工薪酬 水平随之下降，员工不满情绪上涨。 因此，可以适度降低薪点制的核算比 例。 2 、企业效益决定了员工的薪酬水平， 企业在于员工签订劳动合同时不宜确 定具体工资数额。可以以不低于当地 最低发放标准代替具体工资数额。 薪点制与宽带薪酬的区别 薪点制 宽带薪酬 岗位 人 岗位评估 能力评估 组织 结构 垂直型组织结构 扁平型组织结构 基本 薪资 策略 以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础 宽带薪酬的优缺点 优点 缺点 1 、引导员工重视个人技能和能力的提高。 2 、为员工提供更多的职业发展通道。 3 、能密切配合劳动力市场的变化。 4 、解决了员工因岗位调动薪酬变更的问题。 5 、解决了员工因晋升机会不足而导致待遇 得不到提升的问题 。 习型企业文化。 6 、有利于创造学 7 、减少了工作之间的等级差别，打破传统 薪酬结构所维护和强化的等级制。 8 、利于职位轮换 1 、人工成本得不到有效的控制（美 国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资 结构快。） 2 、人员晋升机会不足（在 我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识 员工或薪酬达到一定水平的员工来说 更是如此。） 薪点制的优缺点 优点 1 、有效的控制人工成本 2 、突出关键岗位和重要岗位的作用。 3 、员工的岗位薪点数可随年终绩效考核 结果进行相应的调整，完全实现岗位薪点 工资的动态管理 4 、把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数 中，逐步做到了收入工资化，职工容易接 受，管理部门操作简化，便于管理。 Module und Variations_E 缺点 1 、不利于企业岗位变动较大情况下 的薪资调整。 2 、企业销售额下降时，员工的薪酬 水平随之下降，易造成员工不满情绪 上涨。 3 、不利于企业学习型氛围的营 造。 4 、企业晋 升机会不足的情况下，员工的薪资水 平得不到上涨。 5 、实行薪点工资制有可能引发员工 之问的过度竞争，它将影响部门或者 班组整体工作效率的提高。 思考与讨论 1 、宽带薪酬的薪等、薪级、中位值以及重叠度之间的 关系是怎样的？ 2 、宽带薪酬在什么情况下适用？薪点制在什么情况下 适用？ 3 、薪点制如何确定薪点？ 4 、目前赛维更适合哪种薪酬制度？为什么？ THANK YOU
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重庆协信（控股）集团公司薪酬设计
重庆协信（控股）集团 公司 中期报 告 （讨论稿 ） 凯捷中国 2004 年 12 月 9 日 本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期 激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原 则方法及框架性建议 协信发展战略理解 管控模式、定位 战略支撑体系设计 • 总部定位 • 管控模式 协信现状审视 * 人 组 运 力 织 营 … 架 系 资 … 源 构 统 薪酬激励体系设计 薪酬激励体系设计 • 薪酬诊断 • 职位评估 • 薪酬水平设计 • 薪酬结构设计 • 中长期激励计划建议 绩效管理体系设计 * 协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开 薪酬水平 •协信集团的整体薪酬水平应在重庆同行业 中的位置。 •各职位薪酬在协信集团中的相对水平。 薪酬结构 • 协信员工薪的组成部分。 •薪酬体系 • 各薪酬结构组成部分之间的比例关系。 确定原则？ * 设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 薪酬水平 强 • 凯捷通过前期访谈得 知，协信目前整体薪 酬水平在重庆同行业 中处于中等水平。 • 在项目第二阶段，协 信需明确集团薪酬水 平整体定位，并提供 重庆当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证协信薪酬水平的外 部竞争性。 合理的薪资 体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 高 • 通过前期访谈和资料分析初步得知，协信内部职位薪 酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客 观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。 • 凯捷建议通过职位评估建立协信内部职位价值体系， 对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职 级跨度，建立内部公平性。 * 职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同 时建立与市场职位比较的有机关系 薪酬水平 内部管理 内部管理 • 实现部门内外部职位的 价值平衡 • 建立薪资级别的基础 • 作为薪酬支付政策的依 据 外部比较 外部比较 职位评估 可以解决的 问题 * • 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带 • 提供与外部职位薪酬 比较的依据 凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评 估 影响 沟通 薪酬水平 对象 贡献 性质 性质 组织规模 知识 创新 团队的角色 复杂性 创新的本质 知识的深度 应用宽度 * •在项目第二阶段，凯 捷将将组织职位评估 专题培训，并指导协 信对集团职位进行评 估 以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础 薪酬水平 评估前 汇报关系 评估后 总分数 职位级别 590 62 副总 / 总 监 485 58 470 57 经理 445 56 410 55 380 54 330 52 260 49 总裁 职位价值 通过职位评估 通过职位评估 引发价值观的改变 •• 引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间 •• 提供了专业人员的发展空间 * 在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评 估 凯捷客户举例： 云南某大型房地产公司职位评估结查 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 部门 职位 事业部 总经理 事业部 业务副总 事业部 管控副总 研发部 经理 财务部 经理 行人部 经理 云南公司 总经理 云南公司 常务副总（工程财务前期） 云南公司 副总（销售研发） 云南公司 总助（行人） 北京公司 总经理 上海公司 总经理 财务部 核算主管 财务部 资金主管 财务部 税务主管 财务部 预算分析主管 薪酬水平 级别 61 序号 17 59 18 58 19 53 20 54 21 53 22 60 23 59 24 58 25 55 26 57 27 57 28 45 29 47 30 46 31 46 32 * 部门 职位 财务部 出纳 行人部 人力资源主管 行人部 行政主管 行人部 信息流程主管 行人部 法律主管 研发部 项目拓展主管 研发部 战略市场研究主管 研发部 产品研究设计主管 研发部 品牌销售主管 研发部 投资评估和预决算主管 云南公司财务部 经理 云南公司行人部 经理 云南公司前期部 经理 云南公司研发部 经理 云南公司工程部 经理 云南公司销售部 经理 级别 42 47 45 46 46 45 47 46 46 47 52 52 52 52 52 52 在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集 团整体年收入（基本工资＋绩效工资）水平规划，重点关注集团总部 和主要业务板块的中高层 凯捷客户举例：某房地产公司年收入规划 薪酬水平 职级年收入曲线 职级 40 最小值 9718 下四分位 10325 中位值 10933 上四分位 11540 最大值 12148 41 11467 12184 12901 13617 14334 42 13531 14377 15223 16069 16914 43 16125 17133 18141 19149 20157 44 级差 18% 带宽 25% 19413 20627 21840 23053 24267 45 23256 24710 26163 27617 29070 46 27739 29473 31207 32940 34674 47 33336 35419 37503 39586 41670 48 39912 42906 45899 48893 51886 49 48713 52366 56020 59673 63327 50 59769 64252 68734 73217 77700 73112 78595 84078 89562 95045 51 22% 30% 52 89188 95877 102566 109255 115944 53 109254 117448 125642 133836 142030 54 134289 144361 154432 164504 174575 55 166182 180723 195264 209805 224345 56 209719 228069 246419 264770 283120 57 264195 287312 310430 333547 356664 332281 361356 390430 419505 448579 59 417281 453794 490306 526818 563330 60 527909 574101 620293 666485 712677 61 666543 724866 783188 841511 899833 58 26% 35% 年收入（元） 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 6 2 在具体实施时，如果出现集团部分员工目前收入与年收入规划设计存在较大 差异时，凯捷将建议相关解决方案。 * 在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利 构成的年收入规划 年收入规划＝基本工资＋绩效工资＋福利 主要特点 主要面对 集团中高 层及核心 员工，本 次项目内 容，在后 面提及 整 体 薪 酬 集团员 工年收 入规划 内容， 本次项 目的重 点 中 长 期 激 励 绩 效 工 资 基 本 工 资 福 利 确定依据和方法 薪酬结构 实际影响因素 • 将员工利益和公司利益 结合，对关键员工实施 中长期激励和约束，促 进公司价值最大化 • 职位职级 • 对员工即期的绩效表现 给予及时反馈和回报， 达到奖优惩劣的目的 • 职位职级 • 个人绩效 • 所属职位系列 • 组织绩效 • 公司利润 • 项目利润 • 个人绩效 • 外部薪酬水平 • 保障任职该职位员工的 基本生活并与其社会地 位相匹配的基本收入 • • • • • 福利主要是解决员工 的后顾之忧 • 职位职级 职位职级 所属职位系列 外部薪酬水平 知识和经验 • 出勤 • 出勤 • 国家和公司政策 注：此处的“福利”包括法定福利，如社保、医保、住房公积金等，也包括补充福利，如住房补贴、各种 津贴及带薪休假等 * 薪酬构成要素的比例设计时需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关 键因素 薪酬结构 Ⅰ 象限： －职位影响和职位弹性都大 －通常为管理系列、核心部门（较多承担关键 绩效目标的部门）的关键职位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 职位弹性 Ⅱ Ⅰ Ⅱ 象限： －职位弹性大，职位影响小 －通常为专业系列支持性职能部门（较少承担 关键绩效目标的部门）的关键职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 职位影响 Ⅲ Ⅳ 职位影响 Ⅲ 象限： －职位弹性和职位影响皆小 －通常为非核心部门的低层职位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 －该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 Ⅳ 象限： －职位弹性小而职位影响大 －通常为核心部门的一般职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 －职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 －职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 * 设计中高层的中长期激励主要采取三种类型，凯捷建议协信采取利润 分享类的中长期激励方式， 股票类 • 给予雇员可以以特定价格购 买公司股票的权利 • 公司有可能为雇员提供贷款， 允许雇员分期返还 • 为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的 折扣，或给予相应的股票红 利等奖励措施 • 对鼓励长期持股无效，因为 股票也许会立刻被卖掉，从 而锁定收益。 期权类 • 股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司 股份的权利。它是面向公司高 级管理人员的一种长期激励计 划 • 股票期权的激励作用来自于这 样的假定：即企业的股票价格 在一定程度上受企业获利能力 和利润增长的影响，而公司高 级管理人员在相当程度上可以 影响这些因素 • 这一类补充激励方式包括股票 期权、员工持股、管理层收购 等。 中长期激励 利润分享类 • 利润分享计划是国外大企业运 用最广泛的一种奖金支付方法， 企业通常会在其税前利润中提 取一小部分放在一个基金中， 依据每一员工的基本薪资进行 分配。利润分享计划通常一年 实施一次 • 在实际运用中，利润分享计划 在成熟型企业中显得更为有效。 它的好处是：它将员工的利益 在同一计划中体现，使全体员 工都关注公司的利润，公司利 润的大小直接影响员工的收益。 稳定的核心团队 具体中长期激励方案将在项目 第二阶段提交。 * 绩效管理体系由绩效目标的制定、绩效合同签定、绩效辅导、绩效考 评四个环节组成，其中绩效指标制订和绩效考评是其中的难点 薪酬激励体系设计中长期激励计划建议 绩效管理体系设计 •绩效管理诊断 •制订绩效目标 •签订绩效合同 •绩效考评及结果的运用 * 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是协信集团 战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 公司年度目标 公司月度目标 指 解 标 分 指 解 标 分 部门年度目标 部门月度目标 指标分解 岗位职责 年度绩效指标一方面反 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 同时与公司整体经营情 况挂钩 况挂钩 指标分解 职位年度目标 员工月度目标 年度绩效考核 月度绩效考核 考核结果运用 * 目标实施 月度绩效指标是年度 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 注重考核员工个人工 作业绩情况 作业绩情况 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是 ... 关键业绩指标能 ... 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括效益指 标和运营指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的工作目标 等 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 由高层领导决定并被考核者认同 的 * 凯捷将通过三大步骤确定关键业绩指标 第一步： 第二步： 第三步： 确定业务价值树 找出有重大影响的关键业绩指标 确定各岗位关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 重要性 Process Centric Organisation Design 总裁指标 紧迫性 部门经理指标 改善空间 可以投资回报率为分析 起点 员工指标 重要性：对年度目标影响重大 紧迫性：迫切需要改善 改善空间：与最佳做法之间的差距较高 * 员工指标 部门经理指标 员工指标 在制定绩效考评指标时，需考虑在此次集团组织结构调整的基础上， 集团、下属公司、项目三层不同各自的定位和特点 协信集团 •管理支持部门 财务 长信 项目 A •业务支持部门 人力资源 城建 总裁办 中成联 项目 B 研发策划 购物中心 项目 C * 项目营运 物业 客服 商务发展 项目 XX 定位 • 费用中心 • 有条件的 利润中心 • 成本中心 因此，集团、公司、项目部的绩效指标体系上也需相应有不同侧重 •本次项目凯捷重点关注集团和子公司 中高层的绩效指标体系 供讨论 集团管理支持部门 指 标 体 系 原 则 集团业务支持部门 • 财务指标：费用预算 控制指标 • 财务指标：费用预算控制 指标。 • 运营指标：业务运营 管理指标 • 运营指标：与项目成果挂 钩，如研发中心可用项目 定位成功率、项目收益率 等指标 • 管理改进指标：当期 重点管理改善工作目 标，如财务中心可以 在半年内推行计划预 算作为指标 • 部门评议指标 • 员工发展指标 下属公司 • 财务指标：有条件的 收入、利润、成本指 标。 • 运营指标：业务运营 管理指标 • 管理改进指标：当期 重点管理改善工作目 标 • 管理改进指标：当期重点 管理改善工作目标，如研 发策划中心以推行标准化 作为指标。 • 员工发展指标 .. 项目部 • 财务指标：费用预算控 制指标和降本指标，收 入确认采取预分配的方 式。 • 运营指标：项目计划完 成率，安全指标、质量 指标 • 管理改进指标 • 员工发展指标 • 员工发展指标 • ……. • …… 根据年度经营目标，找出实现的关键驱动因素，根据部门职责分解到各个部门，形成各部门的关 键绩效指标。 * 在此基础上签定业绩合同 凯捷客户举例： 受约人姓名： 发约人姓名： 部门： 发约人职位： 财务类指标： ％ 合同有效期： 签署日期： 运营指标： ％ 管理改进类指标： ％ 部门评议类指标： ％ 员工培养指指标： ％ 受约人签字： 发约人签字： 关键绩效指标 权重类别 目标 权重（ % ） 财务指标 部门经理 及以上人 员权重合 计占 85% 一般员工 权重占 9 0% 运营指标 管理改进指 标 部门评议指 标 10% 员工发展指 标 * 部门经理 及以上人 员 5% 在绩效考评环节中，凯捷将重点帮助协信设计考评结果的运用，将绩 效考评结果与员工奖惩、晋升淘汰挂起钩来 业绩考评 •从财务部等部门采集考核数 据 •考核关键绩效指标的完成情 况 •计算考核得分 能力考评 • 根据职位胜任能力标准，对 能力进行评估 总体考评 • 根据业绩评估结果确定绩效工 资、利润分享比例、期股分红 等 • 综合考虑业绩和能力评估结果 ，决定员工奖惩、晋升或淘汰 • 以能力评估结果为基础，制定 针对性的能力提升计划 • 在前期访谈中发现，由于协信的绩效管理体系不完善，所以绩效考评的结果很少运用， 绩效考评对薪酬没有太大影响，使员工参与绩效考评积极性不高，目标导向不明。 • 在项目第二阶段，凯捷将在完善指标体系的基础上，帮助协信设计考评结果的运用，充 分发挥绩效考评的激励和导向作用，以最终实现对战略目标的支撑。 * 根据综合评估结果，制定业绩矩阵，为协信员工发展和制定继任 者计划打下良好基础 最优秀的 5% 员工 A: 计划职位提升或 高 C: 发出警告、 特殊项目 A+: •制定相应的职业 发展计划 •给予他们奖励 进行指导、 安排不同职位 力能 A: 明确能力发展重 点以提升整体能力 中 B: 不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 低 C-: 淘汰这部分 人员 低 中 绩效 最差的 5% 员工 * 高
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第7章 基于任职者的薪酬结构
6-* 第7章 LAYLA 基于任职者的薪酬 结构 2006 6-* LAYLA 2006 6-* 提要 基于任职者的薪酬结构 : 技能方案 技能分析 基于任职者的薪酬结构 : 能力 能力分析 管理薪酬方案 最终的结果 理想的薪酬结构 LAYLA 2006 6-* 与业务和工作相关 的薪酬结构 以人为基础 以职位为基础 技能 LAYLA 能力 2006 6-* 一、基于任职者的薪酬结构：技能方案 把员工的薪酬与一个人获得与工作有 关的技能、能力和知识的深度和广度 联系了起来。广泛应用于操作工、技 术人员和办公室工作，在这些方面， 工作可以具体化，可以被定义。 LAYLA 2006 6-* 1 、技能方案的类型 专家：在深度方 面 / 以多技能 为基础 : 广度 通才 LAYLA 2006 2 、以技能为基础的薪酬结构的目 的 6-* 支持工作流程 公平对待员工 根据组织目标指导 员工行为 LAYLA 2006 6-* 确定内部以技能为基础的薪酬结构 组织内部 一致性的 工作关系 技能分析 技能模块 技能鉴定 以技能为 基础的薪 酬结构 基本决策 • • • • • LAYLA 该方案的目标是什么 ? 应收集什么资料 ? 使用什么方法确定和鉴定技能 ? 应由谁参加 ? 结果对于薪酬目标有多大用处 ? 2006 6-* 3 、什么是技能分析 ? 技能分析是辨别和收集 有关开展组织内某项工 作所需技能的资料的系 统过程 . LAYLA 2006 FMC 公司用于技术人员的以技能为 基础的方案 6-* 选出的供选择 的技能 选出的核心技能 基础技能 LAYLA 2006 6-* 4 、技能薪酬体系的评价 优点： 1 、激励员工不断开发新的知识和技 能。 2 、有助于员工更好的理解整个工作 流程。 3 、有利于鼓励优秀专业人士安心本 职工作，而不是去谋求报酬高，但却不 擅长的管理职位。 LAYLA 2006 6-* 4 、技能薪酬体系的评价 不足： 由于企业要在培训和工作重组方面进 行投资，结果很可能会出现薪酬短期内 上涨的状况。 LAYLA 2006 6-* 二、基于任职者的薪酬结构：能力 1 、能力：胜任能力，一系列技能、 知识、能力、行为特征以及其他个人特 征的总称。 LAYLA 2006 6-* TRW 公司人力资源部门的核心能力 1 、领导与管理变革 2 、业务技能 3 、人力资源职能性领导 4 、人力资源技术性技能 LAYLA 2006 6-* 2 、素质层次的冰山模型 知识 技能 自我意识 性格 动机 LAYLA 2006 6-* 3 、以能力为基础的薪酬结构的目的 支持工作流程 公平对待员工 根据组织目标指导 员工行为 LAYLA 2006 6-* 4 、能力薪酬体系的操作步骤 步骤一：确定哪些能力是支持公司战略，为 组织创造价值的 步骤二：确定这些能力可以由哪些品质、特 征和行为组合表现出来。 步骤三：检验这些能力是否真的使员工的绩 效与众不同 步骤四：评价员工能力，将能力和薪酬结合 起来 LAYLA 2006 三、技能薪酬体系、能力薪酬体系、职位薪酬体 系的比较 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的 工作为基础 经过认证的技能 能力 价值评价对象 薪点法 技能模块 能力模块 转化为薪酬的机制 赋予反映薪酬结构 的点数 技能认证 能力认证 薪酬提升 晋升 技能的获得 能力开发 员工关注 晋升 寻求技能的提高 寻求能力的改善 管理者关注 员工与工作匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和 预算控制成本 有效的利用技能 提供培训 通过培训、技能认 证以及工作安排来 控制成本 确保能力能够带来 价值增值 提供能力开发的机 会 通过能力认证和工 作安排控制成本 LAYLA 6-* 2006 Exhibit 6.16: Contrasting Approaches (2 of 2) 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 程序 职位分析 职位评价 技能分析 技能认证 能力分析 能力认证 优点 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作 的价值支付薪酬 持续性学习 灵活性 人员使用数量的 精简 持续学习 灵活性 水平流动 缺点 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不 足 潜在的官僚主义 对成本控制的能 力要求较高 潜在的官僚主义 要求有成本控制 的能力 LAYLA 6-* 2006
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中国企业高管薪酬和长期激励的实践和趋势
中国企业高管薪酬和长期激励的实践和趋势 ( 摘要 ) 2006 年 12 月 本次高管薪酬和长期激励调研数据基于 2005 年 12 月 31 日截止的 50 家市值最大 的 A 股， 50 家市值最大的 H 股， 50 家市值最大的红筹股公司年报披露的高管薪酬 数据 本次调研企业的长期激励在国资委和证监会规定颁布前实施，因此有些实践和规 定不尽相符。 此文件为韬睿咨询公司所有，含有韬睿咨询的保密信息。只有经授权的有关人员才 可使用本文件。本文件不得向任何其他人披露或供其他人使用 目录 高管薪酬概要 中国上市企业公司治理实践 中国上市企业高管薪酬实践 趋势和展望 © Towers Perrin * 高管薪酬是公司治理的一个关键环节 高管薪酬 社会责任 控制系统 披露机制 风险管理 董事会职责 董事会结构 信息系统 公司文化 高管薪酬 商业道德 股东权利 / 角色 管理结构 财务体系 环境责任 资本投资 员工权益 / 角色 © Towers Perrin * 中国高管薪酬的驱动因素 监管规定 监管规定 跨国企业实践 跨国企业实践 高管薪酬 高管薪酬 人才竞争 人才竞争 股东 股东//投资者 投资者 期望 期望 © Towers Perrin * 薪酬战略 薪酬战略 竞争定位 薪酬组合 市场参考 薪酬定位 基本工资 薪酬组合 市场水平 浮动工资 部门的差异 VP 25%ile 50%ile 基本工资 福利 奖金 LTI 福利 长期激励 75%ile 业绩指标和考核 激励曲线 100% 绩效 薪酬水平 倾斜程度 100% 酬报 按绩效付薪 固定与浮动的平衡 绩效 影响范围 风险 / 薪酬的关联 © Towers Perrin Indexing Relative vs. Absolute Performance ROIC ROE EVA EPS 财务 / 非财务 绝对 / 相对 公司 / 部门 / 个人 团队与个人 绩效考核 / 标准 * 高管薪酬结构的最佳实践 低风险 高风险 注重短期目标 , 基于运营层 面的 ( 销售 , 营运利润 ) 注重中期目标 , 适度的风险 年度固定薪资 奖金 / 短期激励 •基于岗位和市场 水平的变化 •通常基于一年的业 绩以现金的形式发 放 业绩股票计划 / 绩效单元 •通常以现金或股 票的形式发放 •基于 3-5 年的中 期的业绩 © Towers Perrin 注重长期目标 , 基于股权层 面的（例如 TSR ） 股票期权 / 限制性股票 / 股票增值权 长期持股的要求 •通常以股票期权、 •要求高级管理人 股票或现金等价 员在任职期间持 物的形式发放 有适当数量的公 •基于长期的业绩 司股票 * 陆续完善和颁布的政策和法规使今年成为中国高管薪酬的分水岭 国家法律 证券法 公司法 国有资产管理委员会（ SASAC ）相关法规 股权激励（境内和境外上市企业） 证监会 股权激励规范意见 证券和基金公司 证交所 保监会 税收、国际会计准则及外汇管理相关法规 股权激励的税收问题 财政部《金融工具确认和计量暂行规定》 相关国际会计准则影响 © Towers Perrin * A 股， H 股及红筹股在公司治理和高管薪酬设计与披露方面受到 不同的外部影响 证监会 国有和法人股对价股权分置改革为 股票市场发挥定价和资源配置功能 提供了良好的平台； 发布了《上市公司股权激励管理办 法（试行）》 新《年报准则》要求披露每一位高 管的全部现金收入 国资委 《公司法》 公司可以回购自己公司的股票用于股权激励， 不能超过总股本的5%，并且在1年之内授予员 工 (第143条，旧公司法第149条) 董事会成员、监事会成员和高管可以买卖自己 公司的股票 (第 142条，旧公司法的第147条 )，但是IPO后1年内和离职后半年内不能买 卖；任职期间每年买卖的股票不能超过拥有股 票总数的25%; 财政部和国税总局 香港上市准则第17章 股东的批准：股份期权计划需经股东批准，如有控股公司也在该交易所上市同时需其批准 （17.01(4))，上市前采纳的股票期权计划勿需在上市后经股东批准，但是所有条款需在招 股说明书中列明。如果该计划不符合准则第47章，上市前授出的期权继续有效，但是上市后 不可在根据该计划授出期权 (17.02(1)(b)) 香港公司治理实践准则 董事会主席与CEO分设 披露－年报和中期报告披露每个计划的期权资料（17.07)，鼓励上市公司披露计划可授出所 有期权的价值，应以Black-Scholes和Binomial model对期权进行定价(17.02(3))； 每年至少四次会议 稀释－用于长期激励的股份不得超过公司股本总量的10%；上市发行人可另行召开股东大批 准超过10%限额的期权，但是超过限额的数目只能授予上市发行人在获得有关股东批准前已 经特别指定的参与人。 (17.03(3)) 必须设立薪酬委员会，并且主体需为独立非执行董事 实名披露所有高管的收入（要求在2006年年报中） 个人上限－通过长期激励计划授予任何个人的股份均不得超过股本总量的1% (17.02(4)) 推荐最佳方法： 授予董事、最高行政人员或主要股东期权之前，除股东批准外，还需获得独立非执行董事批 准（17.04(1)) 董事会中有至少1/3的独立董事 定价－股票期权不能折价授予，以期权授予日收市价和授予日前5个营业日平均收市价二者 较高者为准（17.03(9)) 将绩效与收入挂钩 公司可以回购自己公司的股票用于股权激励，不能超过总股本 的5%，并且在1年之内授予员工 (第143条，旧公司法第149条) 董事会成员、监事会成员和高管可以买卖自己公司的股票 (第 142条，旧公司法的第147条)，但是IPO后1年内和离职后半年 内不能买卖；任职期间每年买卖的股票不能超过拥有股票总数 的25%; 外部 影响 (H 股) “内部人”（第73条，旧证券法第68条），不能在重 大信息发布之前买卖公司的股票（第76条），而不是 在任何时候买卖公司的股票都涉及内部人交易（旧证 券法第70条） 外汇管理 《中华人民共和国外汇管理条例》关于中国居民换汇的规定和限制 © Towers Perrin 中国会计准则的变化 根据国际会计准则和国际实践，股票为基础 的薪酬的公平市场价值要求被评估 香港上市准则第17章 股东的批准：股份期权计划需经股东批准，如有控股公司也在该交易所上市同时 需其批准（17.01(4))，上市前采纳的股票期权计划勿需在上市后经股东批准， 但是所有条款需在招股说明书中列明。如果该计划不符合准则第47章，上市前 授出的期权继续有效，但是上市后不可在根据该计划授出期权 (17.02(1)(b)) 香港公司治理实践准则 披露－年报和中期报告披露每个计划的期权资料（17.07)，鼓励上市公司披露计 划可授出所有期权的价值，应以Black-Scholes和Binomial model对期权进行定 价(17.02(3))； 董事会主席与CEO分设 每年至少四次会议 稀释－用于长期激励的股份不得超过公司股本总量的10%；上市发行人可另行召 开股东大批准超过10%限额的期权，但是超过限额的数目只能授予上市发行人在 获得有关股东批准前已经特别指定的参与人。 (17.03(3)) 必须设立薪酬委员会，并且主体需为独立非执行董事 实名披露所有高管的收入（要求在2006年年报中） 个人上限－通过长期激励计划授予任何个人的股份均不得超过股本总量的1% (17.02(4)) 推荐最佳方法： 授予董事、最高行政人员或主要股东期权之前，除股东批准外，还需获得独立非 执行董事批准（17.04(1)) 定价－股票期权不能折价授予，以期权授予日收市价和授予日前5个营业日平均 收市价二者较高者为准（17.03(9)) 董事会中有至少1/3的独立董事 将绩效与收入挂钩 财政部和国税总局关于股票期权的 税收规定 股票期权在生效时需缴纳个人所得税，在卖 出时，在境外上市的公司，个人需根据税法依法 纳税。 外部 影响 （红筹股） 国际财务报告准则的引入 要求对股票期权公平市场价值进行估价，并列入成 本。 国际财务报告准则的引入 要求对股票期权公平市场价值进行估价，并列入成本。 股票期权在生效时需缴纳个人所得税，在卖出 时，在境外上市的公司，个人需根据税法依法纳税。 《证券法》 《证券法》 董事会成员、监事、高级管理人员仍然被定义为 财政部和国税总局关于股票期权的税收 规定 正在起草国有控股上市公司（境 内）实施股权激励试行办法 董事会成员、监事、高级管理人员仍 然被定义为“内部人”（第73条，旧证 券法第68条），不能在重大信息发布之 前买卖公司的股票（第76条），而不是 在任何时候买卖公司的股票都涉及内部 人交易（旧证券法第70条） 外部影响 (A股上市公司) 《公司法》 发布了《国有控股上市公司（境 外）实施股权激励试行办法； 规定了股票期权的税收，在生效时缴纳个 人所得税，在卖出股票时对国内上市企业的 股票免交资本利得税 外汇管理 《中华人民共和国外汇管理条例》关于中国居民换汇的规定 和限制 * 董事长与 CEO 的分设：国际上董事长和 CEO 的分设正在逐步 成为公司治理的最佳实践 A股上市公司 12% 红筹股上市公司 14% 88% 董事长与 CEO 分设的比例 © Towers Perrin 86% H股上市公司 22% 78% 董事长兼 CEO 的比例 * 董事会独立性： A 股， H 股及红筹股中，独立董事都占到董事 会成员的 1/3 A股上市公司独立非执行董事比例 H股上市公司独立非执行董事比例 50% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 40% 30% 20% 33% 33% 33% 36% 40% 10% 0% 10分位 25分位 中位值 75分位 90分位 31% 25% 10分位 33% 38% 25分位 中位值 75分位 50% 90分位 红筹股上市公司独立非执行董事比例 50% 40% 30% 20% 10% 23% 27% 33% 38% 43% 0% 10分位 © Towers Perrin 25分位 中位值 75分位 90分位 * A 股上市公司中薪酬委员会的普及程度远低于 H 股和红筹股上 市公司 A股上市公司委员会普及程度 0% 20% 60% 50% 审计委员会 100% 60% 32% 提名委员会 80% 50% 40% 战略委员会 薪酬委员会 40% H股上市公司委员会普及程度 68% 14% 92% 风险管理委员会 6% 94% 20% 40% 60% 80% 100% 审计委员会 100% 0% 薪酬委员会 98% 2% 34% 战略委员会 86% 关联交易委员会 8% 0% 提名委员会 投资委员会 26% 18% 风险管理委员会 12% 66% 74% 82% 88% 红筹股上市公司委员会普及程度 0% 20% 40% 60% 80% 100% 审计委员会 100% 0% 薪酬委员会 98% 2% 40% 提名委员会 执行委员会 16% 60% 风险管理委员会 10% 90% 战略委员会 10% 90% 投资委员会 8% 92% © Towers Perrin 披露该委员会的公司比例 84% 未披露该委员会的公司比例 * 薪酬委员会的独立性 A股上市公司 8% 92% H股上市公司 22% 红筹股上市公司 26% 78% 74% 薪酬委员会主席为独立 / 非执行董事的公司比例 薪酬委员会主席为执行董事或未披露详情的公司比例 © Towers Perrin * 关键高管人员现金总收入在三类公司（ A 股、 H 股和红筹股） 中差距非常显著 三位关键高管，即董事会主席，首席执行官以及首席财务官在红筹股公司中的现金总收入远高于 H 股公司和 A 股公司，三类公司（ A 股、 H 股和红筹股）中 董事总现金收入比率为 : 1: 2: 6 有趣的是，在红筹股公司中，董事会主席的总现金低于首席执行官，而在 H 股公司及 A 股公司中， 情况却恰恰相反。 总现金收入市场中位水平（万元RMB） 250 200 董事长 150 CEO 100 CFO 50 执行董事平均 0 A股上市公司 © Towers Perrin H股上市公司 红筹股上市公司 * 独立董事薪酬 最近几年，独立董事的薪酬稳步上升 独董的职责空前增加：董事责任险 独董的需求增加，但合格的独董较少 独董薪酬的差异性 独立非执行董事薪酬趋势（ RMB ） 250,000 红筹股 200,000 H股 150,000 A股 100,000 50,000 0 2001 © Towers Perrin 2002 2003 2004 2005 * 长期激励普及度 A股上市公司 已实施长期激励方案的 A 股公司比例 14%6% 已宣布即将实施长期激励方案的 A 股公司比例 80% 既没有实施也没有宣布将实施长期激励方案的 A 股公司比例 H股上市公司 红筹股上市公司 2% 36% 已实施长期激励方案的公司比例 未实施长期激励方案的公司比例 © Towers Perrin 64% 98% * H 股公司主要使用股票增值权，而红筹股公司几乎全部使用股 票期权 根据目前披露实施股权激励的 A 股企业，大约 70% 采用股票期权，而约 30% 采用 限制性股票或业绩股票 红筹股股票期权普及度 0% 100% H股股票增值权普及度 6% 94% 使用股票期权的公司比例 使用股票增值权的公司比例 未使用股票期权的公司比例 未使用股票增值权的公司比例 © Towers Perrin * 长期激励的生效方式 红筹股股票期权生效安排 红筹股股票期权按年度生效方式 13% 27% 66% 7% 20% 其他 分四年生效 其他 H 股股票增值权按年度生效方式 分三年生效 9% 一次性生效 分几年生效 © Towers Perrin 60% 分几年生效 H 股股票增值权生效安排 73% 分三年生效 一次性生效 34% 27% 64% 分四年生效 其他 * 无论是在 H 股上市公司的股票增值权计划还是红筹股公司的股 票期权计划，绩效条件的应用都还很少见 H股上市公司 17% 83% 使用绩效条件的公司比例 © Towers Perrin 红筹股上市公司 0% 100% 未使用绩效条件的公司比例 * 中国高管薪酬的趋势和展望 背景 WTO 和市场化改革的深入 人才竞争的日益加剧 管理人才成为稀缺资源 高管薪酬水平将持续上升，企业间差距也将拉开 未来几年，长期激励将日益普遍并成为高管薪酬的重要组成部分，相应地浮动薪酬 比例也将上升 长期激励的比例和工具 A 股， H 股和红筹股间的差异 随着投资者的成熟，信息的披露以及监管的强化，高管薪酬和业绩的相关性将逐步 增加 高管薪酬的治理也会加强，例如信息的披露，股东和独立董事的作用 舆论的监督将强化并对高管薪酬形成一定的约束 © Towers Perrin * 在高管薪酬和长期激励方案设计上为什么选择韬睿咨询？ 韬睿咨询的服务和咨询能力得到投资者和资本市场的认可 韬睿咨询的服务和咨询能力得到投资者和资本市场的认可 韬睿咨询是世界上以及中国最大的高管薪酬咨询公司，在全球及中国拥有最多的高管薪酬客户 韬睿咨询是世界上以及中国最大的高管薪酬咨询公司，在全球及中国拥有最多的高管薪酬客户 长期激励计划的设计涉及资本市场，政府，法律和会计上的监管要求，韬睿的咨询顾问深谙国内 长期激励计划的设计涉及资本市场，政府，法律和会计上的监管要求，韬睿的咨询顾问深谙国内 外和长期激励计划相关的监管要求 外和长期激励计划相关的监管要求 经过最近几年的公司丑闻事件，国际上对高管薪酬和长期激励计划的要求发生了相当大的变化， 经过最近几年的公司丑闻事件，国际上对高管薪酬和长期激励计划的要求发生了相当大的变化， 这是企业在建立高管薪酬体系时需要加以调查和关注的 这是企业在建立高管薪酬体系时需要加以调查和关注的 韬睿的咨询顾问受邀参与中央国资委、美国证券交易委员会、纽约证券交易所有关公司治理和 韬睿的咨询顾问受邀参与中央国资委、美国证券交易委员会、纽约证券交易所有关公司治理和 长期激励计划的有关工作 长期激励计划的有关工作 韬睿的咨询顾问深刻了解各种企业需求和国际最佳实践，有着十分丰富的咨询经验 韬睿的咨询顾问深刻了解各种企业需求和国际最佳实践，有着十分丰富的咨询经验 韬睿咨询拥有目前国内最强大的高管薪酬和激励机制顾问团队 韬睿咨询拥有目前国内最强大的高管薪酬和激励机制顾问团队 目前正在为多家大型国内企业提供高管薪酬和股权激励的设计和审批支持服务 目前正在为多家大型国内企业提供高管薪酬和股权激励的设计和审批支持服务 韬睿第一次对中国的 韬睿第一次对中国的AA股， 股，HH股和红筹股的公司治理，高管薪酬以及和公司业绩的相关性进行了 股和红筹股的公司治理，高管薪酬以及和公司业绩的相关性进行了 系统的分析；另外，韬睿咨询拥有广泛的高管薪酬数据库和项目经验以支持我们的咨询工作 系统的分析；另外，韬睿咨询拥有广泛的高管薪酬数据库和项目经验以支持我们的咨询工作 韬睿咨询致力于和中国的领先企业建立长期的合作关系，致力于向客户转移知识和经验，确保客 韬睿咨询致力于和中国的领先企业建立长期的合作关系，致力于向客户转移知识和经验，确保客 户能成功掌握和运用项目成果 户能成功掌握和运用项目成果 © Towers Perrin * 韬睿咨询：全球性的人力资源管理咨询公司 关于韬睿 中东和南亚 全球咨询部 门 成立于 1934 年，总部在美国 欧洲 最大的管理和人力资源管理咨询公司之一， 为全球最大的 500 家跨国公司中的 3/4 提供 咨询服务 著名跨国公司董事会信赖的人力资源管理咨 15 家分公 司 北美 亚太 42 家分公 司 询公司 8 家分公 司 拉丁美洲 在中国致力于与各行业的领先企业建立长期 合作伙伴关系，为许多大型国有和民营企业 提供高管薪酬和人力资源服务 3 家分公 司 非洲 2 家分公 司 主要咨询业务： 高管薪酬和激励体系 退休计划和福利 组织和员工调研 员工薪酬和绩效管理体系 管理变革 员工沟通 销售人员管理 医疗福利计划 人力资源解决方案 全球薪酬数据库和调研 © Towers Perrin *
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绩效和宽带薪酬设计
绩效和宽带薪酬设计 深圳市安信达企业管理有限公司 2005 年 9 月 * 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ * 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 * 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 引入以价值创造为导向的 KPI * 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 * KPI 由 ROIC 树形图分解 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 资本成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 * KPI 体系纵向和横向的一致性 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和 纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROIC) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 * 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 * 薪酬结构 * 薪酬体系 薪酬体系 福利 福利 工资 工资 工资 工资 补充保险 补充保险 股票期权 股票期权 奖金 奖金 固定工资 固定工资 年终奖 年终奖 浮动工资 浮动工资 特别奖励 特别奖励 福利 福利 社会保险 社会保险 奖金 奖金 股票期权 股票期权 住房公积金 住房公积金 自助福利 自助福利 管理层 管理层持股，向核心人才倾斜， 持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 * 工资 工资 奖金 奖金 •• •• •• •• •• •• •• •• •• 知识 知识 技能 技能 能力 能力 职责 职责 企业短期绩效 企业短期绩效 个人短期绩效 个人短期绩效 福利 福利 •• •• •• 年龄 年龄 工龄 工龄 对企业价值（薪点） 对企业价值（薪点） 对企业的价值 对企业的价值 企业中期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目、 （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 被评为标兵等等） 股票期权 股票期权 •• 核心人才战略性能 核心人才战略性能 •• •• 个人长期绩效 个人长期绩效 力 力 企业长期绩效 企业长期绩效 职层划分 * 划分标准 任职资格 职层 薪等 12 11 10 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 中层 9 8 7 6 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 基层 5 4 3 2 1 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 高层 职种薪等区间确定方法 * 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学 的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 知识 知识 知能 知能 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 管理知识 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融 汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 人际关系技能 解决 解决 问题 问题 思考的环境 思考的环境 思考的挑战 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 * 社会养老、医 社会养老、医 疗保险 疗保险 国家规定 国家规定 的保险、 的保险、 公积金 公积金 福 福 利 利 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数**固定薪点值 固定薪点值**？ ？ % % 住房基金 住房基金 ••住房基金提取基数：同社会保险基数 住房基金提取基数：同社会保险基数 企业补充养老、 企业补充养老、 医疗保险 医疗保险 企业自定 企业自定 福利 福利 •全体员工享有 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 * 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 * 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 * 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ * F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效 率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公 司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重 新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？
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XX集团薪酬体系设计方案
第一版 白沙集团薪酬体系设计方案 * 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 * * 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 * 薪酬体系 薪酬体系 福利 福利 工资 工资 工资 工资 奖金 奖金 股票期权 股票期权 奖金 奖金 固定工资 固定工资 年终奖 年终奖 浮动工资 浮动工资 特别奖励 特别奖励 福利 福利 股票期权 股票期权 社会保险 社会保险 住房公积金 住房公积金 补充保险 补充保险 自助福利 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 方案见股票期权方案。 薪酬决定要素 * 工资 工资 奖金 奖金 ••知识 知识 •• 技能 技能 •• 能力 能力 •• 职责 职责 •• 企业短期绩效 企业短期绩效 •• 个人短期绩效 个人短期绩效 ••员工对企业的价值 员工对企业的价值 •• 企业中期绩效 企业中期绩效 •• 对企业的特殊贡献 对企业的特殊贡献 福利 福利 ••年龄 年龄 •• 工龄 工龄 •• 对企业价值（薪 对企业价值（薪 点） 点） （例如：出色完成项目、 （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 被评为标兵等等） 股票期权 股票期权 ••核心人才战略性能力 核心人才战略性能力 •• 个人长期绩效 个人长期绩效 •• 企业长期绩效 企业长期绩效 薪酬总额构成 * 工资总额 工资总额 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 年终奖总额 奖金总额 奖金总额 ••年终奖额度与企业利润挂钩 年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 特殊奖励总额 薪 薪 酬 酬 总 总 额 额 ••特殊奖励额度由企业根据情况确定 特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 国家规定福利总额 ••由员工薪点数和固定薪点值决定。 由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 福利总额 企业补充保险总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额 股票期权总额、 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 •与企业整体经营状况挂钩 * 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 任职资格等级制度 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 任职资格等级制度 * 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。和君 创业将向白沙集团提交了《白沙集团任职资格等级制度》，并辅导白沙编制各职种的任职 资格等级标准。任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资 源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。 任职资格是指员工承担某一职位 / 工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决 于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、 任职者的技能和绩效要求。 任职资格等级制度对任职者承担职位 / 工作的任职资格进行的制度性区分。根据白沙集团的 现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作 业）、三层（高层、中层和基层）。 职类职种划分 职类 11 * 划分要素 管理类 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 管理决策的 正确性 正确性承担直接责任。 承担直接责任。 技术类 对企业 对企业产品和技术在行业中的先进性 产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对 对企业产品的品牌及市场占有率 企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 承担直接责任。 22 核心 核心 业务 业务 33 44 支持 支持 业务 业务 55 管理服务类 管理服务类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 的质量承担直接责任。 职类职种划分 11 * 白沙集团职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职类 职种 管理类 管理类 经营 经营 管理监督 管理监督 执行 执行 55 管理服务类 管理服务类 计划统计 计划统计 财经 财经 人力资源开发 人力资源开发 人文管理 人文管理 风险防范 风险防范 专项研究 专项研究 专项管理 专项管理 事务 事务 职种划分要素（责任 点） 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对 对管理标准、计划与组织实施 管理标准、计划与组织实施承担直接责任 承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对 对资金运营的安全与效益 资金运营的安全与效益承担直接责任 承担直接责任 对 对人力资源结构优化、能力提升 人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 承担直接责任 对企业 对企业文化建设与传播承担直接责任 文化建设与传播承担直接责任 对构筑 对构筑风险防范 风险防范体系及 体系及预警 预警系统的有效运行承担直接责任 系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项 对企业等专项研究的专业性与准确性 研究的专业性与准确性承担直接责任 承担直接责任 对新设及待发育的 对新设及待发育的宏观管理的专业性 宏观管理的专业性承担直接责任 承担直接责任 对日常 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职类职种划分 * 职类 职种 技术类 技术类 研 研发 发 对 对产品与技术在行业的领先性 产品与技术在行业的领先性承担直接责任 承担直接责任 质检质保 质检质保 对 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行 质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 承担直接责任 22 工艺技术 工艺技术 工程技术 工程技术 33 作业类 作业类 对保证 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转 生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 承担直接责任 对 对信息系统的优化与生产设备的正常运转 信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 承担直接责任 维修技工 维修技工 对 对保证生产设备的高效运转 保证生产设备的高效运转承担直接责任 承担直接责任 辅助工 辅助工 市场类 市场类 对生产 对生产工艺的改进与实施 工艺的改进与实施承担直接责任 承担直接责任 IT IT技术 技术 操作技工 操作技工 44 职种划分要素（责任 点） 营 营销 销 对 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性 产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 承担直接责任 对 对生产各环节的服务质量与及时性 生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 承担直接责任 对 对产品的销售额和市场占有率 产品的销售额和市场占有率承担直接责任 承担直接责任 营销支持 营销支持 对 对产品的销售额和市场占有率 产品的销售额和市场占有率承担直接责任 承担直接责任 采 采购 购 对 对原辅料的质量、成本与供应及时性 原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 承担直接责任 职层划分定义 * 划分标准 任职资格 职层 薪等 核心层 12 11 10 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 中坚层 9 8 7 6 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 骨干层 5 4 3 2 1 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间（示例） * 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职类 职种 职 层 薪 等 12 高 层 11 10 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 1 管理类 经 营 管 理 监 督 管理服务类 执 计 行 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 职种薪等区间确定方法 * 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 各职种详细的任职 资格等级标准 基于小组的评估 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 12 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 职种薪等区间确定方法 * 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬 度： 知识 知识 知能 知能 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 管理知识 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 人际关系技能 思考的环境 思考的环境 解决 解决 问题 问题 思考的挑战 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 * 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪点表 薪点表进入 薪点表 * 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪 点货币价值的大小而代表不同金额。 1级 1级 2级 2级 3级 3级 4级 4级 5级 5级 6级 6级 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 11级 12级 12级 13级 13级 14级 14级 15级 15级 16级 16级 17级 17级 18级 18级 19级 19级 20级 20级 21级 21级 22级 22级 23级 23级 24级 24级 25级 25级 一等 一等 300 300 320 320 340 340 360 360 380 380 400 400 420 420 440 440 460 460 480 480 500 500 520 520 540 540 560 560 580 580 600 600 620 620 640 640 660 660 680 680 700 700 720 720 740 740 760 760 780 780 二等 二等 400 400 435 435 470 470 505 505 540 540 575 575 610 610 645 645 680 680 715 715 750 750 785 785 820 820 855 855 890 890 925 925 960 960 995 995 1030 1030 1065 1065 1100 1100 1135 1135 1170 1170 1205 1205 1240 1240 三等 三等 500 500 560 560 620 620 680 680 740 740 800 800 860 860 920 920 980 980 1040 1040 1100 1100 1160 1160 1220 1220 1280 1280 1340 1340 1400 1400 1460 1460 1520 1520 1580 1580 1640 1640 1700 1700 1760 1760 1820 1820 1880 1880 1940 1940 四等 四等 600 600 710 710 820 820 930 930 1040 1040 1150 1150 1260 1260 1370 1370 1480 1480 1590 1590 1700 1700 1810 1810 1920 1920 2030 2030 2140 2140 2250 2250 2360 2360 2470 2470 2580 2580 2690 2690 2800 2800 2910 2910 3020 3020 3130 3130 3240 3240 五等 五等 900 900 1100 1100 1300 1300 1500 1500 1700 1700 1900 1900 2100 2100 2300 2300 2500 2500 2700 2700 2900 2900 3100 3100 3300 3300 3500 3500 3700 3700 3900 3900 4100 4100 4300 4300 4500 4500 4700 4700 4900 4900 5100 5100 5300 5300 5500 5500 5700 5700 六等 六等 1200 1200 1550 1550 1900 1900 2250 2250 2600 2600 2950 2950 3300 3300 3650 3650 4000 4000 4350 4350 4700 4700 5050 5050 5400 5400 5750 5750 6100 6100 6450 6450 6800 6800 7150 7150 7500 7500 7850 7850 8200 8200 8550 8550 8900 8900 9250 9250 9600 9600 七等 七等 1700 1700 2200 2200 2700 2700 3200 3200 3700 3700 4200 4200 4700 4700 5200 5200 5700 5700 6200 6200 6700 6700 7200 7200 7700 7700 8200 8200 8700 8700 9200 9200 9700 9700 10200 10200 10700 10700 11200 11200 11700 11700 12200 12200 12700 12700 13200 13200 13700 13700 八等 八等 2200 2200 3000 3000 3800 3800 4600 4600 5400 5400 6200 6200 7000 7000 7800 7800 8600 8600 9400 9400 10200 10200 11000 11000 11800 11800 12600 12600 13400 13400 14200 14200 15000 15000 15800 15800 16600 16600 17400 17400 18200 18200 19000 19000 19800 19800 20600 20600 21400 21400 九等 九等 2700 2700 3700 3700 4700 4700 5700 5700 6700 6700 7700 7700 8700 8700 9700 9700 10700 10700 11700 11700 12700 12700 13700 13700 14700 14700 15700 15700 16700 16700 17700 17700 18700 18700 19700 19700 20700 20700 21700 21700 22700 22700 23700 23700 24700 24700 25700 25700 26700 26700 十等 十等 3500 3500 5000 5000 6500 6500 8000 8000 9500 9500 11000 11000 12500 12500 14000 14000 15500 15500 17000 17000 18500 18500 20000 20000 21500 21500 23000 23000 24500 24500 26000 26000 27500 27500 29000 29000 30500 30500 32000 32000 33500 33500 35000 35000 36500 36500 38000 38000 39500 39500 十一等 十二等 十一等 十二等 4300 5100 4300 6300 6300 8300 8300 10300 10300 12300 12300 14300 14300 16300 16300 18300 18300 20300 20300 22300 22300 24300 24300 26300 26300 28300 28300 30300 30300 32300 32300 34300 34300 36300 36300 38300 38300 40300 40300 42300 42300 44300 44300 46300 46300 48300 48300 50300 50300 52300 52300 5100 7600 7600 10100 10100 12600 12600 15100 15100 17600 17600 20100 20100 22600 22600 25100 25100 27600 27600 30100 30100 32600 32600 35100 35100 37600 37600 40100 40100 42600 42600 45100 45100 47600 47600 50100 50100 52600 52600 55100 55100 57600 57600 60100 60100 62600 62600 65100 65100 薪点表 * 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 * 66等级差 等级差 55等级差 等级差 44等级差 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4 、 5 等的等 差 4等 5等 6等 55、 、66等的等差 等的等差44、 、55等的 等的 等差 等差 薪点表进入 * 薪点表进入（方法一） 1 、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2 、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3 、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为 1 的情况下，企业 应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额 介于薪级之间，就高取值。 薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取 等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。 * 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 工资总额 工资计提比例 工资总额 * 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企 业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 = 月度标准工资总额 + （实际销售收入―计划销售收入） * 工资计提比例 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 年度计划 销售收入 销售收入 * 工资计提 工资计提 比例 比例 月度实际 月度实际 销售收入 销售收入 月度计划 月度计划 销售收入 销售收入 年度标准 年度标准 工资总额 工资总额 固定工资 固定工资 总额 总额 月度工资 月度工资 浮动额度 浮动额度 月度实际 月度实际 工资总额 工资总额 月度标准 月度标准 工资总额 工资总额 浮动工资 浮动工资 总额 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 * 浮动工 资总额 固定工资总额 固定工资总额 浮动工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 成功、同担风险。 工资总额 * （例）某企业工资套改后的情况 14 0% 13 0% 12 0% 11 0% 10 0% 102.33% 100.00% 108.61% 107.28% 110.19% 118.64% 112.46% 112.78% 86.06% 81.38% 90 % 85.49% 83.19% 80 % 70 % 60 % 1月 2月 3月 套改后工资 / 套改前月工资 4月 5月 计划完成比例 6月 工资计提比例 * 工资计提比例的确定 方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001 年员工月平均工资 *2002 年标准人数 *12/2002 年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、 卫生费） 方案三 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计 提比例。 * 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资 月工资结构 * 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 60% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 * 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 * 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定和浮动薪点数 * 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时 46% 30% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 13% 19% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资提高幅度在 13% 和 19% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资提高幅度在 30% 和 46% 之 间。 固定和浮动薪点数 * 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时 -12% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 -17% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 -32% -39% 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资减少幅度在 12% 和 17% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资下降幅度在 32% 和 39% 之 间。 固定工资 * 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天 数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 浮动工资 * 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核 结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 * 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 整体工资水平调整 员工薪点数调整 固定、浮动薪点数比例调整 整体工资水平调整 * 工资总额 工资总额 调整 调整 整体工资 整体工资 水平调整 水平调整 通过调整工资计提比例 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 员工工资 水平调整 水平调整 通过调整固定薪点值 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 * 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 员工薪点数调整 * 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考试等级晋升 考试等级晋升 破格等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 * 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级； 根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 原等级匹 配年限 ≥2年 ≥2年 资格等级晋升 1 级 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 资格等级下降 1 级 资格等 级不变 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分 4 任职资 分 格等级 保持不 骨干层内部调整 ≥2年 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 骨干层→中间层 ≥3年 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 变。 员工薪点数调整 * 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升 考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议 决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资 本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条 件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或 重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 固定、浮动薪点数比例调整 * 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 * 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 年终奖发放原则 年终奖发放方法 年终奖发放原则 * 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大， 通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 年终奖发放方法 * 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核 分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 * 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 福利构成 自助福利 福利构成 * 社会养老、医 社会养老、医 疗保险 疗保险 国家规定 国家规定 的保险、 的保险、 公积金 公积金 福 福 利 利 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数**固定薪点值 固定薪点值**？ ？ % % 住房基金 住房基金 ••住房基金提取基数：同社会保险基数 住房基金提取基数：同社会保险基数 企业补充养老、 企业补充养老、 医疗保险 医疗保险 企业自定 企业自定 福利 福利 •全体员工享有 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 * 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） 员工 员工AA可享受 可享受 自助福利金额 自助福利金额 自助福 自助福 利总额 利总额 ••考核结果达到良好的 考核结果达到良好的 员工的薪点数 员工的薪点数 ••这些员工的考核结果 这些员工的考核结果 员工 员工BB可享受 可享受 自助福利金额 自助福利金额 员工 员工NN可享受 可享受 自助福利金额 自助福利金额 旅游 旅游 每个员工选 每个员工选 择喜欢的自 择喜欢的自 助福利项目， 助福利项目， 在自己可以 在自己可以 享受的自助 享受的自助 福利额度之 福利额度之 内凭发票报 内凭发票报 销。 销。 带薪假期 带薪假期 商业保险 商业保险 * 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 对白沙集团提出的几个问题的解释 * 目前存在的“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。 在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了 确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能 相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是 不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保 对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。 除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。 新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其 对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋 升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。 对白沙集团提出的几个问题的解释 * 薪酬如何向 20% 的核心人员倾斜。 由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也 将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于 较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己 的薪点数。 另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的工资、奖金以外，还向他们提供股票期权， 通过“金手铐”确保他们为企业发展做出长期贡献。 新旧工资体系是否平稳过渡。 和君创业建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改 变员工的收入水平，那么有些员工工资提高，有些员工工资降低，原来的平衡态势被打破， 这样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系 中不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬 体系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。 对白沙集团提出的几个问题的解释 * 奖金包是否能首先分到部门，然后由部门进行二次分配。 在新工资体系中，与原来月奖金对应的是浮动工资，公司根据企业经营状况、部门考核和 个人考核可以直接计算出每个员工的工资收入（包括固定工资和浮动工资）。也可以首先 计算出月工资总额和月固定工资总额，二者相减计算出企业月度浮动工资总额。然后根据 各部门考核分、员工薪点数、员工个人考核分等情况、部门奖扣等情况计算出部门浮动工 资总额。 部门 部门AA浮动工资总额 浮动工资总额 月工资总额 月工资总额 月浮动工资总额 月浮动工资总额 部门 部门BB浮动工资总额 浮动工资总额 月固定工资总额 月固定工资总额 •• 企业月度经营状 企业月度经营状 况 况 •• •• 员工固定薪点数 员工固定薪点数 员工出勤情况 员工出勤情况 •• 各部门员工浮动定薪点 各部门员工浮动定薪点 数 数 •• •• 各部门月度绩效考核 各部门月度绩效考核 员工月度绩效考核结果 员工月度绩效考核结果 部门 部门NN浮动工资总额 浮动工资总额 对白沙集团提出的几个问题的解释 * 如何与政府谈判工资计提比例，争取政府对工资水平进行比例控制而不是总额控 制。 可以通过以下几点思路与政府谈判： * 政府对工资水平与企业经营状况通过某种比例进行挂钩，而不是进行总额控制， 可以更好地激发企业和员工的积极性。这样也可以使企业和员工更直接地感受到 市场压力。 * 在实行对工资水平比例控制的情况下，如果企业经营形势非常好，整体工资水 平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，可以通 过规定工资总额上、下限的方式避免工资水平膨胀或者过低。比如，可以规定实 际工资总额在年度标准工资总额上下 20% 之间浮动，如果超出这个范围，按标 准工资总额的 80% 或者 120% 确定实际工资总额。 * 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 向员工传导企业的经营状况 实现对人工成本的有效控制 提高薪酬管理的弹性和灵活性 提高员工的自我职业生涯管理能力 增加组织整体的灵活性和可适应性 用操作简便的体系达成诸多管理目标 向员工传导企业的经营状况 * 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 实现对人工成本的有效控制 * 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加， 往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 * 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 等差 计提比例 级差 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 * 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 * 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工， 这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 * 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 * 用操作简便的体系达成诸多管理目标 * 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。
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泰山生力源薪酬体系设计（初稿）
机密 泰山生力源薪酬体系设计（初稿） 和君创业高级咨询师 朱海波 北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd. 本建议书仅供客户内部使用，未经和君创业书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 保密性说明 本薪酬设计方案由和君创业高级咨询师朱海波提供，仅供与泰 山生力源高层讨论使用，本设计方案初稿中的内容并不代表最 后方案。未经和君创业及本人的书面许可，其他任何机构及个 人不得擅自传阅、引用或复制。 和君创业 H&J VANGUARD * 目录 机密 1. 泰山生力源薪酬管理体系存在问题 2. 泰山生力源薪酬战略与薪酬策略 3. 泰山生力源薪酬体系设计方案（价值评价与薪酬结构） 4. 泰山生力源薪酬过渡与调整步骤 和君创业 H&J VANGUARD * 一、泰山生力源薪酬管理体系存在问题 机密 生力源公司的薪酬体系可以总结为以下几个方面： 首先，生力源目前的薪酬水平在泰安有一定的市场竞争力，在我们访谈中，也了解到员工 对薪酬现状还有一定的满意度； 第二，生力源推行的动态岗位工资方法，职位评估的标准不够客观，导致内部不公平； 第三，对关键岗位的关键人才薪酬倾斜的力度不够； 第四，员工的薪酬上升通道太窄，只有通过岗位调整和职务升迁手段。 第五，薪酬固化，降低了激励性； 第六，奖金的激励及时性不够。 摘自《泰山生力源企业管理诊断报告》 和君创业 H&J VANGUARD * 目录 机密 1. 泰山生力源薪酬管理体系存在问题 2. 泰山生力源薪酬战略与薪酬策略 3. 泰山生力源薪酬体系设计方案（价值评价与薪酬结构） 4. 泰山生力源薪酬过渡与调整步骤 和君创业 H&J VANGUARD * 价值创造、价值评价和价值分配的关系 价值创造 课题 价值创造 源泉 价值评价 价值分配 价值贡献度 价值分配形式 谁创造了 创造了多少 价值 价值 性质 理念 依据 实现 现实 承认创造的 因素 将价值贡献度 量化 得到什么回报 和多少回报 结论 机密 价值如何分配 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 价值创造解决的 价值创造解决的 是把蛋糕做大的问 是把蛋糕做大的问 题 题 价值评价 价值评价 是解决蛋糕怎样 是解决蛋糕怎样 切合理的问题 切合理的问题 ？ ？ 价值分配解 价值分配解 决的是蛋糕如何 决的是蛋糕如何 分配的问题 分配的问题 和君创业 H&J VANGUARD * 整体回报体系 1．薪酬 工资、奖金、福利、津贴、股权等等 2．利益 假期、健康保险 3．人 际 互 动 友好的工作氛围 4．保障 稳定的岗位和回报 5．地位 / 认 可 基于工作的尊重和名望 6． 职 位 变 化 做不同事情的机会 7．工作量 合适的工作量（即不太多也不太少） 8．工作重要性 工作价值被社会承认 9． 权 力 / 控制 / 自主 影响他人的能力，控制自己的命运 10． 进 步 进步的机会 11．反馈 得到有助于提高绩效的信息 12．工作条件 自由 13． 发 展机会 学习新知识、技能的正式或非正式的培训 和君创业 H&J VANGUARD 机密 * 机密 可以 可以 用财 用财 务形 务形 式支 式支 出的 出的 部分 部分 内在价值 内在价值 或动机 或动机 可变的短 期激励 * 年度奖 * 奖金 基本现金 * 基本工资 * 小时工资 长期激励 * 股票 * 分红 津贴 * 汽车 * 俱乐部 * 健身 福利 * 退休金 * 健康保险 * 有薪假 * 法定假 情感回报 * 生活方式 * 工作方式 * 未来的发展 * 工作质量 总 现 金 总 的 直 接 薪 酬 总 的 薪 酬 总 的 回 报 每一种回报成 分都有其特有 影响 和君创业 H&J VANGUARD * 价值分配必须公正 投入 回报 机密 投入 回报 偷懒者 奉献者 打工者 投入 = 回报 企业中的三种人 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 离开公司 无能者、懒惰者进入 使偷懒者变得越来 越多 偷懒者 奉献者 奉献者经常吃亏 由投入 回报到 投入 = 回报 打工者 打工者向偷懒者看 齐 , 由投入 = 回报 到投入 回报 企业的价值分配机制不合理 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 逃离 使偷懒者变成打工 者或逃离公司 评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿 偷懒者 奉献者 打工者 打工者向奉献 者看齐 企业的价值分配机制合理 和君创业 H&J VANGUARD * 生力源薪酬原则 机密 利益共享原则：坚持股东与员工共享利益、共担风险原则，既要保证员工的安全与富裕， 也要保证企业价值、股东利益的长期化和最大化。 绩效优先原则：企业持续成长是员工与股东实现利益的基本前提，生力源要坚持绩效优 先、兼顾公平原则确定价值分配。 能力导向原则：员工技能是企业培育核心竞争力的重要方面。生力源的薪酬体系设计必 须考虑如何激励、引导员工不断提升自身能力，为企业创造更大价值的问题。 内部公平原则：生力源价值分配坚持以不断科学、合理的价值评价为基础，给员工劳动 成果以合理回报，激励员工不断创造优异绩效。 有效激励原则：不同类别员工需求不同。根据不同类别员工工作性质的特点，设定不同 类别的薪酬项目，满足各自的需要。 竞争守法原则：生力源保证员工的总体报酬在同行业、同地区处于中等偏上水平，对关 键人才，提供有竞争力的报酬，对特殊贡献、特殊作用的员工予以特殊报酬。同时，生 力源保证奉公守法，根据全国性和地方性法律法规确定并调整薪酬政策与制度。 和君创业 H&J VANGUARD * 行业特点与薪酬战略 机密 泰山生力源的主业为白酒生产与销售，白酒行业在国家税收政策以及对白酒行业 的限制、消费者消费习惯的改变等因素的影响，近年来行业下滑比较明显。但是生力源却 能够保持稳定的增长，其主要因素是：经营层的正确决策、技术水平的不断提高、以及营 销水平的提高（需要说明的是：代理商营销水平较高）。因此，在未来几年内，应当继续 加大对以上三类人员的开发培育力度，并在薪酬战略方面加以体现： 经营管理层的经营管理创新、责任承担能力 技术人员的新产品开发能力。 营销人员的营销网络的建立、营销水平和手段提高的能力。 产品生产的及时性和质量保证。 以上能力的培育要求在薪酬上加以考虑，突出制定效率优先，兼顾公平的薪酬制 度。对于不同类别的员工，我们将采用年薪制、职位能力工资制、计件工资制、业绩提成 制等部各种工资形式，将员工的收入与贡献挂钩，以实现有效激励。 和君创业 H&J VANGUARD * 薪酬战略的关键要素 机密 合格度（任职资格与任 职能力） 奖励适 当的人 时间与形式 （薪酬管理） 奖励适 当的事 奖励方 式适当 对组织的价值 （绩效评价） 奖励水 平适当 内部 / 外部市场 （价值评估） 和君创业 H&J VANGUARD * 薪酬结合的要素 内部因素 外部因素 组织的薪酬政策 劳动力市场状况 工作价值 薪酬 机密 区域工资水平 结合 员工相对价值 生活水平 企业的支付能力 法律要求 和君创业 H&J VANGUARD * 根据什么支付薪酬？ 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 薪酬理念影 薪酬理念影 响公司的长 响公司的长 期展望和标 期展望和标 准 准 市场 我们为得到顶尖 人才而支付 与有关职位 市场相应的 薪酬 依据职位在公 司的价值付酬 我们发展和回报未 来的领导者并且允 许他们犯错误 责任 灵活性强的 绩效驱动的 报酬 职业通道 机密 可计量的结果 绩效 依据目标完成结果 确定不同报酬 基于能力 的报酬 行为 为能产生杰出贡献的行为而支付 必须均衡地考虑结 果——既要评价“什 么”也要评价“如 何做到” 和君创业 H&J VANGUARD * 几种不同的工资制度 机密 国内外的管理实践中产生了各种各样的工资制度。对这些工资制度有许多不同叫法，但是 基本上可以归为以下 3 大类。一般来说，各种不同的工资制度都是这 3 种基本制度的变形， 或者将这些制度中的某些因素相融合。 基于年功的工资制度 基于年功的工资制度 基于职位的工资制度 基于职位的工资制度 基于能力的工资制度 基于能力的工资制度 和君创业 H&J VANGUARD * 基于年功的工资制度 机密 综合年龄、连续工龄及能力等要素决定工资的模式 决定要点 年龄、工龄及通货膨胀率，注重生活保障 年龄、工龄及通货膨胀率，注重生活保障 薪酬假设 业务能力、技术熟练程度与工龄成正比 业务能力、技术熟练程度与工龄成正比 运作机理 定期加薪制 定期加薪制 实施条件 劳动力供求紧张，职位稳定 劳动力供求紧张，职位稳定 优点 稳定与安全，对企业的凝聚力，便于工作轮换 稳定与安全，对企业的凝聚力，便于工作轮换 与 与 流动，适用于大规模传统企业 流动，适用于大规模传统企业 缺点 缺乏激励性与未来性，不利于创新 缺乏激励性与未来性，不利于创新 和君创业 H&J VANGUARD * 基于年功的工资制度 机密 日本的工资制度 在日本，年功是决定基本工资的主要因素。管理层对每一类职业建立一个报酬和服务年数的对应关系 表格。年龄而不是服务年数被更经常的使用，因为年龄更符合日本的终身雇佣体系。不同企业隔一段 时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格相同。一般来说 50 岁以前工资随年龄增长，这 之后则开始下降。只要在 50 岁以前，无论员工的绩效水平如何都会随年龄增加年薪，尽管增加的额 度会因个人技能和绩效而有所不同。 日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表 年龄 22 23 24 25 26 27 28 29 30 月薪 年龄 月薪 年龄 月薪 年龄 月薪 $1,000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 $1,900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 $2,900 3000 3100 3200 3300 3400 3500 3600 3700 3800 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 $3,800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2900 注：一般大学毕业进入公司的年龄是 22 岁。 和君创业 H&J VANGUARD * 基于职位的工资制度 机密 通过职位评价结果，依据职位价值决定工资的模式 决定要点 职位所需知识、技能、责任大小、工作环境等 职位所需知识、技能、责任大小、工作环境等 薪酬假设 职位价值大小决定了对企业的贡献 职位价值大小决定了对企业的贡献 运作机理 工资随职位的变动而变动，职位导向 工资随职位的变动而变动，职位导向 实施条件 经营范围与领域确定，职位内容稳定 经营范围与领域确定，职位内容稳定/ /标准 标准 优点 量化劳动的质与量，激励责任 量化劳动的质与量，激励责任 缺点 容易导致官本位，晋升通道狭窄，制约员工能力发展 容易导致官本位，晋升通道狭窄，制约员工能力发展 和君创业 H&J VANGUARD * 基于能力的工资制度 机密 根据任职能力评价结果决定工资的模式 决定要点 依据胜任职务的资格与能力而不是目前的职务与工作 依据胜任职务的资格与能力而不是目前的职务与工作 薪酬假设 能力的大小决定贡献的大小 能力的大小决定贡献的大小 运作机理 资格与能力的评定与加薪挂钩 资格与能力的评定与加薪挂钩 实施条件 完善的能力资格及绩效评价体系 完善的能力资格及绩效评价体系 优点 激励能力的提高和潜力的开发，动态性 激励能力的提高和潜力的开发，动态性 缺点 缺乏稳定性与安全感 缺乏稳定性与安全感 和君创业 H&J VANGUARD * 泰山生力源的薪酬方案选择 机密 泰山生力源作为一家刚刚完成国企改制的股份制企业，目前的文化中尚存在着国企的部 分遗留文化与理念 本次的薪酬改革过程中，国有企业的根据年功付薪的思想一定程度上还是得到员工的认 同，因此本次薪酬方案应当适当考虑企业员工的年功问题；（此方案后续部分未考虑年 功问题，如果需要考虑，单独增加一块薪酬，建议年功工资基数统一）（决策点） 生力源年初的薪酬改革，采用职位工资制，这种选择是正确的，而且也是符合生力源的 现状和未来发展的（确切的说，职位工资制是符合大多数中国企业的一种薪酬体系） 但是，生力源一定程度上存在的职位与职位的任职者之间不甚匹配的问题，因此，本次 薪酬方案设计必须考虑职位任职者的能力问题。 综上所述，泰山生力源最适合的薪酬体系为： 基于职位的能力工资制 基于职位的能力工资制 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 薪酬项目 生力源的薪酬体系包括工资、奖金、福利、津贴等基本部分。 薪酬结构 薪酬结构 福利 福利 工资 工资 奖金 奖金 津贴 津贴 工资 工资 奖金 奖金 固定工资 固定工资 年终奖 年终奖 浮动工资 浮动工资 特别奖励 特别奖励 福利 福利 津贴 国家法定福利 国家法定福利 向员工额外的劳动或 特殊的工作环境支付 的额外薪酬项目 激励性福利 激励性福利 和君创业 图 3 –23 薪酬结构 H&J VANGUARD * 不同类别人员的薪酬构成 机密 企业高层，即经营层（董事长、总经理、副总经理）：企业的经营业绩的好坏，和经营 层的决策有着直接的联系，因此对该部分人员的激励程度应该加大，且应该与其业绩直接 挂钩。在新体系下，经营层应该实行年薪制，其日常工资部分按照基于职位的能力工资制 的方法进行计算，由固定工资加上浮动工资构成。此外，在完成年初设定目标的基础上， 给予一个事先约定的业绩奖励。（单独文件说明年薪制） 企业中层、职能部门人员、技术部门人员等非生产、营销人员，实行基于职位的能力工 资制，其日常工资由固定工资加上浮动工资构成。年终根据企业经营状况单独制定年终奖 发放标准。 营销人员：其工资分为底薪部分和业绩提成部分。不考虑年终奖。（亦可以采用预留部 分年终发放的方法） 生产人员：其工资分为底薪部分和计件工资两部分。不考虑年终奖，或者年终发放一个 月的工资。 临时工：固定标准或计件。 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 企业高层年薪制 营销人员业绩提成 基于职位的能力工资制 基于职位的能力工资制 中层职能部门等 生产人员计件 ( 时 ) 制 和君创业 H&J VANGUARD * 建议各类人员薪酬比例（根据测算结果调整） 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 机密 年终奖 浮动 固定 高层 中层职能 营销 生产 和君创业 H&J VANGUARD * 基本工资确定方法（固定 + 浮动） 职位说明书 选择标杆职位 机密 成立薪资委员会 职位分类 员工任职状况评价 比 调 市研 场各 工 行 资业 率 可 薪资基本框架 年薪资总额等数据 职位评估 合格 确定职位等级 测算 确定每级金额与 级差等具体数值 确定工资政策线 形成薪酬等级表 不合格 工资等级 与职等相同 工资等级 低于职等 1-2 级 对应职等职级工资范围 测算与调整 确定基本工资 和君创业 H&J VANGUARD * 职位评估 机密 职位说明书 职位说明书 知能 知能 职位评估 职位评估 解决问题 解决问题 应负责任 应负责任 职位等级确定 职位等级确定 其他因素 其他因素 例如：工作环境、工 例如：工作环境、工 作本身的危险性等 作本身的危险性等 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 几种不同形式的工资结构 工资率 工资率 工资等级 工资率 工资等级 工资等级 和君创业 H&J VANGUARD * 工资等级结构的建立 工资率 机密 企业工资线 市场工资线 工资区段 10 11 基层 12 13 14 15 中层 16 17 高层 18 工资等级 和君创业 H&J VANGUARD * 工资的市场定位 机密 工资率 高于市场 25% 市场工资线 低于市场 25% 工资等级 和君创业 H&J VANGUARD * 薪点表 机密 基础层 骨干层 中坚层 核心层 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 十一等 十二等 特十二 1级 400 500 650 1050 1450 2100 2750 3400 4050 5000 6500 8000 22000 2级 430 540 700 1130 1560 2260 2960 3660 4360 5400 6990 8580 24000 3级 460 580 750 1210 1670 2420 3170 3920 4670 5800 7480 9160 26000 4级 490 620 800 1290 1780 2580 3380 4180 4980 6200 7970 9740 28000 5级 520 660 850 1370 1890 2740 3590 4440 5290 6600 8460 10320 30000 6级 550 700 900 1450 2000 2900 3800 4700 5600 7000 8950 10900 32000 7级 580 740 950 1530 2110 3060 4010 4960 5910 7400 9440 11480 34000 8级 610 780 1000 1610 2220 3220 4220 5220 6220 7800 9930 12060 36000 9级 640 820 1050 1690 2330 3380 4430 5480 6530 8200 10420 12640 38000 10级 670 860 1100 1770 2440 3540 4640 5740 6840 8600 10910 13220 40000 11级 700 900 1150 1850 2550 3700 4850 6000 7150 9000 11400 13800 42000 12级 730 940 1200 1930 2660 3860 5060 6260 7460 9400 11890 14380 44000 13级 760 980 1250 2010 2770 4020 5270 6520 7770 9800 12380 14960 46000 14级 790 1020 1300 2090 2880 4180 5480 6780 8080 10200 12870 15540 48000 15级 820 1060 1350 2170 2990 4340 5690 7040 8390 10600 13360 16120 50000 16级 850 1100 1400 2250 3100 4500 5900 7300 8700 11000 13850 16700 52000 17级 880 1140 1450 2330 3210 4660 6110 7560 9010 11400 14340 17280 54000 18级 910 1180 1500 2410 3320 4820 6320 7820 9320 11800 14830 17860 56000 19级 940 1220 1550 2490 3430 4980 6530 8080 9630 12200 15320 18440 58000 20级 970 1260 1600 2570 3540 5140 6740 8340 9940 12600 15810 19020 60000 21级 1000 1300 1650 2650 3650 5300 6950 8600 10250 13000 16300 19600 62000 22级 1030 1340 1700 2730 3760 5460 7160 8860 10560 13400 16790 20180 64000 23级 1060 1380 1750 2810 3870 5620 7370 9120 10870 13800 17280 20760 66000 24级 1090 1420 1800 2890 3980 5780 7580 9380 11180 14200 17770 21340 68000 25级 1120 1460 新薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，实际上也就是每一职种 1850 2970 4090 5940 7790 9640 11490 14600 18260 21920 70000 2000 级差 30 40 50 80 110 160 210 260 310 400 490 580 的职业发展通道。公司可以根据公司战略，调整每一职种的薪等区间，达到企业特殊的 级差/ 3.95% 4.08% 4.00% 3.98% 3.97% 3.98% 3.98% 3.99% 3.99% 4.08% 3.96% 3.88% 4.35% 该薪等 激励需要。 等差 级差差 100 150 400 400 650 650 650 650 950 1500 1500 14000 10 10 30 30 50 50 50 50 90 90 90 1420 和君创业 H&J VANGUARD * 职位调整 机密 调整后职位为相同等级 个人等级不变。 调整后职位等级上升 个人工资等级相应上升，工资额平移（不变）。若原工资额达不到新工资 区段最低值，原则上工资额调整到新工资等级最低值。 调整后职位等级下降 个人工资等级相应下降，工资额平移或下调，若工资额超过新工资等级最 高值，原则上工资额调整到新工资等级最高值或以下。 和君创业 H&J VANGUARD * 年度工资调整 机密 根据员工年终绩效考核结果对工资进行 调整。 年度绩效考核结果 薪酬调整 A +2 级 B +1 级 C 不变 D -1 级 E -2 级 年度工资调整示例 和君创业 H&J VANGUARD * 高管中层职能人员实际工资计算 机密 高管 / 中层 / 职能员工个人工资水平主要由职位级别的和绩效考核 结果两方面决定。职位级别确定其获得价值的基本数目，即基本工资。 而绩效考核结果则会调整员工实际获得的工资额度。 基本工资 固定工资 = 基本工资 * 固定 比例。 代表员工能力 浮动工资 = 基本工资 * 浮动 浮动比例 固定比例 固定部分 浮动基数 个人绩效 组织绩效 浮动工资 固定工资 比例 * （个人绩效 * 百分比 + 组织绩效 * 百分比） 年终奖 = 基本工资 * 年终奖 比例 * 年度绩效 员工工资 代表员工能力实现 注：基本工资 / 员工工资还包 括一部分年终奖预留 和君创业 H&J VANGUARD * 营销人员 机密 生产人员 基本工资 基本工资 代表员工能力 代表员工能力 固定比例 固定部分 浮动基数 个人绩效 员工工资 代表员工能力实现 注：业绩提成一部分作为年 终奖预留 固定部分 组织绩效 调整后提 成 固定工资 计件工资 固定比例 业绩提成 浮动基数 个人绩效 组织绩效 调整后计 件 固定工资 员工工资 代表员工能力实现 注：员工工资包括一部分年 终奖预留 和君创业 H&J VANGUARD * 新体系的运作流程 机密 年初薪酬计划制 定 影 响 下 年 度 薪 酬 总 额 的 制 定 月度实际工资发放 年底的奖金发放 薪酬调整 确定计划工资、福利总额， 根据企业短期绩效和员工短 期绩效确定实际薪酬的发放。 根据企业的实际利润确定应 发奖金，根据实际发放工资 与计划工资的差额进行调整 根据企业的销售收入增长率 和利润增长率确定企业的调 薪比例，根据员工的年度绩 效考核确定员工的调薪比例 和君创业 H&J VANGUARD * 有效的工资总额控制 实际人员编 制、薪酬 机密 每月应发工资总额 短期经营 业绩 年度计划工资总额 每月实发工资总额 通过年终奖调整工资总额的差异，平时 节约的工资总额转化为奖金发放。而平时超额发 放的工资从奖金中扣除，使得节约成为自觉的行 为，同时保证了薪酬总额的控制 另外工资和奖金的实际发放都与实际经 营业绩挂钩，保证了在企业的支付能力范围。 短期经营 业绩 年度应发工资总额 年度实发工资总额 年度计划奖金总额 短期经营 业绩 工资总额 差异 年度应发奖金总额 年度实发奖金总额 和君创业 H&J VANGUARD * 目录 机密 1. 泰山生力源薪酬管理体系存在问题 2. 泰山生力源薪酬战略与薪酬策略 3. 泰山生力源薪酬体系设计方案（价值评价与薪酬结构） 4. 泰山生力源薪酬过渡与调整步骤 和君创业 H&J VANGUARD * 薪酬过渡与调整方案 机密 基于生力源的职位价值与职位任职者的价值不甚匹配的现状，本次 薪酬过渡方案不应采取一步到位的方法，而应该根据实际情况进行部分 调整。 第一步：职位梳理与分类 第二步：职位价值评估 第三步：薪酬测算与薪点表设计 第四步：薪酬制度撰写 第五步：薪酬调整确认 和君创业 H&J VANGUARD * 机密 谢谢！ 和君创业 H&J VANGUARD * 北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd. 北京市朝阳区慧忠路 5 号远大中心 A 座 7 层 邮编： 100101 电话： 86-010-84892152
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薪酬分析与实施表格
薪酬分析与实施表格 表格 14 试用期员工考核与分析表格 时间： 编号： 姓名 性别 部门 职务 到岗时间 起薪 技术补贴 补充说明 表格36 新员工个人薪酬核准表格 姓 名 工作部门 到岗时间 职 务 学 历 专 业 相关行业经验： 非相关行业经验： 共： 年 工作经验 年 年 考核人员填写 1． 2． 3． 工作能力说明 被考核人员填写 1． 2． 3． 个人期待薪酬 公司标准 核定薪酬 起薪日期 部门主管签字 单位主管签字 表格 37 员工薪酬表格 单位： 时间： 页 编号 姓名 工作 时间 本薪 奖金 扣除部分 津贴 全勤奖加班费 (所得税、 福利金等) 实发 薪酬 领取 签字 表格 38 岗位调动薪酬变动审批表格 日 期 编 号 姓 名 学 位 毕业学校 专 业 现工作部门 拟调工作部门 现 职 务 拟任职务 申请人申请理由陈述： 1． 2． 3． 申请人签字： 签字日期： 调出部门意见 调入部门意见 责任副总意见 任职类别： □管理 □技术 □市场 □运营 □行政 □后勤 工作表现： □良好 □一般 现薪酬级别： 调动原因： □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年薪增加 负责人签字： 签字时间： 拟调职位类别： □管理 □技术 现职薪酬级别： 调入原因： 负责人签字： 签字时间： □同意 补充说明： 1． 2． 3． 签字时间： □市场 □运营 □行政 □后勤 □不同意 表格 39 员工津贴申请表格 □加班 □夜勤 □贡献 □其他 姓名 工作时数 年 月 日 补贴具体事实 补充说明 1． 2． 3． 申请人签字： 主管签字： 责任副总签字： 表格 40 销售人员奖金核定表格 本月销售额 本月净利润 利润率 可得奖金 应发奖金 部 门 姓 名 职 务 奖 金 本月净利润 可得奖金 本月营业额 目标利润提高比 万以下 0 500万以下 O％ 奖 金 核 定 奖 金 核 定 标 准 － 万 500 500-700万以下 9％ － 万 1000 …… 20％ － 万 1200 …… 30％ …… 1000万以上 45％ 万以上 补充说明： 1． 责任副总签字： 2． 3． 时 间：
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【表格】薪酬结构图
等级 最小 最大 平均 最小 限下 限上 平均 上限值 1 300 600 450 300 150 150 450 600 2 350 700 525 350 175 175 525 700 3 400 750 575 400 175 175 575 750 4 5 6 7 8 450 550 600 700 800 850 1000 1050 1200 1400 650 775 825 950 1100 450 550 600 700 800 堆积柱形图 200 225 225 250 300 堆积柱形图 200 225 225 250 300 堆积柱形图 650 775 825 950 1100 折线图 850 1000 1050 1200 1400 折线图 注意事项 边框、图案无 线形、数据标记无 线形、数据标记无 薪酬结构图 1600 1400 1400 1200 1200 1000 1000 800 600 400 200 0 600 450 300 1 700 525 350 2 750 575 400 3 1050 950 850 775 825 650 450 4 1100 550 600 700 800 限上 限下 5 6 7 8 标签数据标记内 标签位置居中 标签位置上方 1400 1200 1050 1100 950 825 600 700 800 限上 限下 6 7 8
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3054企业薪酬变革决策及方案设计
第 4 期论坛讲义: 企业薪酬变革决策及方案设计 主讲人 :曹大友 博士 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬= 基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重 的，什么不是组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假 期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避免种种误解 • 是与员工谈论报酬的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； • 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； • 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由； 考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真 正的工资的问题，而不是其他问题。 员工抱怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 • 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整； 工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等 • 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的 还是技巧性的？ 从组织层面发现薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队 工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须 与这种组织特征保持一致； • 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政 策能够成为组织成功的保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅 速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述 减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建 立能力阶梯和激励措施等。 获取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ • 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的 财务、质量等如何？ • 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ • 组织处于什么发展阶段？ • 管理层如何看待组织的状态？ • 是什么因素在促进组织的变化？ • 如何理解组织的目的？ • 影响组织构建的因素有哪些？ • 管理层如何考虑未来的组织结构？ • 谁有权决定组织设计的特征？ • 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ • 如何同员工沟通组织结果？ • 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 • 内部公平性与外部公平性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应 该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效 要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的复杂性； • 履行职位职责所必须的能力或经验； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 决定各个因素的权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行准确解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何准确了解工资率； • 如何按照因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、 出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 • 评价依据：个人技能或能力 • 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水 平 • 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流动、增强内部公平性； • 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能 力、部分熟练、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获 得相应的证书和提薪； • 公司进行培训、发证书； • 整个公司体系由 12 个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到 2 水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透明和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所 给予的报酬； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制 度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立 工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、 技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准； • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导 阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； • 按照发展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 • 结合公司实际决定应用方式； • 恰当决定公司所倡导的能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力层次的工资标准。 人力资源管理：未来十年的变化 人力资源经理面临着新的时代。这是一个以知识和信息的生产、使 用、分配为社会发展和经济增长为基础的时代；这是一个高度信息化 网络化的时代；这是一个没有边界的世界，所有的工作都需要内装一 个全球的理念，不仅经营、贸易在 24 小时里全面展开，连同文化、连 同语言都需要基于全球的认识和理解。 作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力资源管理者， 必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而 你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。 面对灵活的工作环境 工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显着特征之一。由 于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要 能将自己与整个网络联通起来，只要你能获得预期甚至超过预期的业 绩和成果，原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，尽 管人们可能每周仍要工作 40 个小时。但在工作的时间、地点以及任务 和进度安排方面的自主选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被 传统的冷冰冰的命令体系控制着。 人力资源经理必须适应各种新的变化，因为在未来的人力资源管 理过程中，不是让个性丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力 资源经理单一的需要，而是人力资源经理必须通过积极的工作适应不 同层面的员工的需求。这包括：在恰当的为企业提供恰当的人才；在 薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方 在员工管理方面，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空 间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。与此同时，人力资源经理还 要善于运用广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的沟 通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵活的工作 环境中更利于完满人性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础 上的合作与共享是未来工作模式的主流。 培养全球化的观念 WTO 也许是未来十年里人们使用频率最高的词语之一，在资金、 产品、人员迁移、流动全球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的 国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同皮肤的经理完全有可能 坐在一起讨论公司的发展战略；来自于地球不同地点的员工也完全有 可能在一起装配同一辆轿车。因此，对于专门从事人力资源的经理来 说，必须具有全球化的观念，必须逐渐培养起对国际经营实践、国际 人力资源实践、国际劳动法规及习惯有全面的感知和体认，需要更多 地关于其他文化、语言和经营的广泛知识；必须理解别人的文化，同 时帮助企业中的所有人，无论是首席执行官，还是生产车间的员工， 理解和尊重他人的文化，并促进来源不同文化背景的人相互合作，相 互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻找并融入市场的关键。 如果你是一个跨国公司的人力资源总监，应考虑到本地的人才和 观念参与新的创造和本地化的过程。 关注终生的学习 学习将成为终生的需要，而不仅仅是法国人鲍尔朗格朗的教育理 想。而且不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时 对它也提出了更高的期望和需求。因为大家都开始认识到，这个世界 变化的如此快，以至于如果 3-5 年再不充电，自己也会象门外汉一样。 在这个世界里，没有计算机操作能力，你就会停滞不前，不能掌握多 种语言，你就永远只会处于孤立的状态之中；在这个世界里，具有广 博的知识和技能可能比单单是一方面专、深的行家更具有竞争力。因 此，人力资源经理必须重视员工终生的成长，积极地赋于其以智慧和 力量，让他们在高期待下产生积极的结果。 就培训而言，将有更多的视线集中在业绩表现的改善上，在课程 内容上，人们将开始更多地重视战略思维、领导能力、解决问题能力、 决策能力、技术能力以及团队合作和知识管理等方面有没有真正的提 高，而不在于仅仅简单技能上的操练，因为，上述能力的形成将更直 接地决定员工本身具有的价值。 转变战略角色 未来十年，人力资源面临着来自组织更高的要求和期待： (1)在 恰当的时间，为组织选择，提供恰当的人才及储备；(2)发展和提高 组织和个人直接经营战略相关的能力；(3)及时地发现问题，提供综 合的问题解决方案，对有关人力资源特定问题传递专家的咨询意见等 等。这表明，人力资源的角色必须转变为战略角色，从传统意义上的 行政管理者转变成为企业经营管理者的合作者，为组织保持强劲的生 命力和竞争力提供人力支持。 美国著名石油化工企业 AMOCO 的人力资源总监 Wayne Anderson 指出，适应未来经济发展和市场竞争的理想人力资源应该是用 25%的 时间着手战略性人才资源规划上，用 50%的时间考虑人力资源咨询和 技术开发上，还有 25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性， 事务性的工作上。然而，目前的情况恰恰相反。大多数的人力资源经 理还是把更多更好的精力投放到行政事务中去，仅有 25%的时间在做 咨询上，在人力资源规划上的时间则更少，10%的时间显然不能适应 未来经济发展对人力资源管理的要求。 人力资源管理必须变革，必须从以行政功能为主的传统角色转向 成为企业经营者的良好的合作伙伴。在公司的最高会议上，人力资源 经理不仅仅是公司战略的执行者，更应该成为制定公司战略的积极的 主要力量，通过他们发现未来发展趋向，引导变革，通向企业最高领 导和其他平行部门提供法规的，提高组织业绩的建议等。与此同时， 人力资源经理必须关注员工，关注他们的职业成长。因为，在这个世 界中，员工是组织发展的最可宝贵的资源，必须通过积极的建议，开 掘和激发其内部的潜力，为组织做出更大的贡献。因而，面对未来十 年的发展，人力资源管理者开始发现了自己新的角色定位，他们已经 不再是唯唯诺诺，引经据典，照章办事的执行者，也不再是沉溺于控 制一一命令型，不再是习惯于对员工进行监控的警察，他们也开始在 公司最高会议上找到了自己发言的席位，在员工群体也确定了自己的 定位，而两者的共同特征就是开始运用他们的睿智和专才，为组织和 员工个人提供引导变革，改善绩效，开发潜力的最可信赖的意见和建 议。 正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华 E 劳 勒尔三世指出的那样，未来的人力资源管理者将是——追随者和领导 者、受动者和主动者 、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和 生意人、员工代言人和经理 、实践者和咨询顾问 。 人力资源中的项目管理 一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一 流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运 营的要求。 由于高新技术人才短缺等原因，某些高新企业的人力资源部主管 甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然 是以人为本的企业，那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企 业”。但现代管理理论认为：“谁拥有了一流的人力资源结构，谁才 有可能成就一流的企业”。 传统企业：以职能为中心 这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部， 中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研 发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。 职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构， 而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入 误区。 “麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由 几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场 部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和 财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部 门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调， 转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的要求进行需求调研、规 划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了 套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其他项目投标、紧急的售前 支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为 此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构 的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决 问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己 的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运 营的要求。 高新企业：以项目为中心 “在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目 管理专业人员资格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆ ｅｓｓｉｏｎａｌ）认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ这样断言。 最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目 为中心的人力资源组织结构。 这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传 统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项 目经理负责制。对于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着 “自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表， 其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和 到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人力资源部配合项目经理共 同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理辞退项目组员 工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减少了 总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从 而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了 高新企业的劳动生产率。 在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项 目从公司的组织中剥离，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理 人员和技术人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方 面做了规定；而有些公司则在项目的责任范围内给予项目自主权；还 有好多公司采取了介于这两者之间的做法。各个项目目标所需的所有 资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对 项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团队严格致 力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对 项目目标和客户需要做出反应。 目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利 亚、日本，乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新 企业为加强国际竞争力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用 于项目的组织管理，收到了一定成效。如某公司在大亚湾核电站的建 设中，运用项目管理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了 １０天，单利息一项就节约了１０００万元。 从企业利润最大化出发，降低成本是永恒的主题。最近有资料表 明，因职工流动导致对新职工的成本支出将是原支出的１５０％。虽 然试用人员的工资较低，但其管理费用远远高于对熟练工的管理，再 就是因对工作不熟悉，而造成劳动效率的损失。现在企业内人工成本 占生产经营成本的比例正在逐年提高，高新技术企业已达３５％，尤 其是软件开发企业已超过５０％。如果再因员工的频繁流动而增加人 工成本，那就太得不偿失了。 控制人员流动，具体地说就是要解决好两个问题，一是如何保证 企业尽量少的辞退职工；二是如何尽量减少职工辞职。这需要我们从 客观上营造良好的工作氛围。 微观上在实施具体的经营管理行为过程中做好两个管理阶段的管 理工作，聘用企业真正所需要的人才，让员工真正了解企业。 试用期的管理 一个良好的工作氛围，是吸引人才的关键一步。但是被吸引住的 那些人才均是企业所需要的吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建 立一套严格的录用考查机制，从被公司吸引住的人才中挑选出真正需 要的人才。 （１）因事设岗 设岗时，应对工作量进行合理的配置，避免因人设岗或即使是因 事设岗因没有安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的 现象。因事设岗不会使新招的人无事可做，也不会对现有人员产生危 机感而导致辞职，另谋他路。 （２）应聘资格的确定与考查 我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较 全面、合理的应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。 按需选人可使企业尽快地招到合适的人员，又能保持新聘人员的 稳定。因为你不会因其力不从心而辞退他；也不会因其大材小用，另 谋高就后而辞职。 全面的考查体系是非常重要的，只有这样才能保证所招人员符合 岗位的要求，能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，最 重要的是杜绝一人决策，避免选人不当用错人，而辞退职工。 性格特性要求是完成工作的一个补充条件，某种情况下，可能是 很重要的条件。 在具体的操作中，常将上述三个方面的考查按内容分别采用笔试、 面试、情景模拟的形式，按招聘级别的不同分别采用轮流公开竞聘、 民主评审、多种考评相结合及分别面试、分别测评、共同决策两种方式 前者适用于中高层管理人员和重要岗位的人员，后者适用于一般职员 （３）工作环境适应性培训 初选者虽然基本满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培 训。企业应把每位新员工均当成公司的财富，详细地向他们介绍各方 面的情况，让其产生被重视感，缩短其适应环境、进入角色的时间， 尽早为企业创造效益。 详细地介绍企业情况，就是向初选者“注射 疫苗”。使人体产生一种对“疾病”的抵抗力。 （４）合理利用试用期 试用期，用人单位应有意识的为全面考查新聘用人员而科学的安 排其工作，以真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人生观等， 从而提高试用期限的运用效果，避免转正后不能胜任工作而被辞退。 （５）转正考评 对试用人员的转正考评也应严格、全面、客观地进行，确保正式 聘用人员是企业真正需要的人员。 招聘工作中还有一项了解应聘人员应聘目的任务，对到企业工作 心存疑虑的人员应认真对待，详细了解其调动工作的频次及其真实原 因，以确定招聘的每一个人都有在企业长期工作的愿望，从而降低企 业的人员流动率以降低企业的人工成本。 公正、合理的考评与奖惩 通过考评可以了解到企业所聘人员是否能够胜任本职工作及其工 作效绩。下面就能够严重影响职工工作情绪、可能产生离职之意的几 个方面进行一下讨论。 （１）目标管理 目标管理又叫ＭＢＯ，是当前制定工作计划、考核工作成绩较有 效的方法之一。它最主要的优点表现在互动性上，管理者与具体操作 者共同制定工作目标和工作计划，能大大提高员工的主动性。 （２）考评方式学术界对考评方法已基本有所共识，就是数量考 核与３６０度考核相结合的方式。 但是虽然３６０度考核是周边调查，但考评人，势必会有凭感觉 打分的项目，这就不合理、不公正。在实践中我们采用个人述职与３ ６０度调查相结合的方法，效果甚佳。 （３）奖惩标准的制定 超额完成工作计划就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。为 什么没有完成任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一 个能否留住员工的关键。完不成工作任务共有三种情况：一是自身能 力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界 不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种。如果奖惩制 度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉”的高素质人才失之交臂呢？ 最后，培训和职业生涯规划制度也是留住员工的一个关键因素。 【回音壁】 人事经理应搜集哪些情报？ 作为一名优秀的人事经理，为了找出员工跳槽或接受工作的原因， 应该不断进行市场调查及搜集情报。在准确了解竞争对手在做些什么 之后，可以制定一套应对策略，包括为部门经理提供比较待遇清单， 让他们知道竞争对手为求职者可能提供的待遇。当他们与求职者面谈 时，可以提高待遇直至将优秀的人才挖到手。 ★搜集哪些情报 竞争对手的有价值情报，包括策略、计划、工作方法及人员资料。 这些信息能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更 好地对抗对方。 招聘方面的情报通常是：最优秀的求职者为什么向竞争对手申请 工作，而不愿意向我们申请？若求职者不来我们公司求职，他们会转 向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？我们公司 在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择 竞争对手提供的职位？ ★怎样搜集情报 最常用方法是当求职者来公司上班的第一天起，采用小组或直接 一对一的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他 们离职后的情况进行追踪。 如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些 简单的问题，例如：来本公司前，你在别的公司干过什么工作？在你 以前任职的公司里，谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作 你为什么要离开上一个工作岗位？在你以前的公司里，促使人们离开 公司的不良因素是什么？我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生 兴趣或使你不喜欢本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？你的前 任老板最好的管理方法是什么？最大的弱点是什么？ ★其它情报也很重要 你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括：帮助 我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力？在招聘期间我们 哪方面令你失望？希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么 此外，在三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是 否后悔离开以前的公司。 与 美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻 引起了教授们的反对，校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计 划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛 顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到 的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美 国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低 20％左 右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高 报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋 沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美 洲最高的雪山之一———雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的 火山———海伦火山。 他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济 系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。 这表明，华盛顿大学教授的工资， 80％是以货币形式支付的 ， 20％是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种 景观，就意味着工资降低了 20％的程度，教授们就会流向其它大学。 可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了 由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才 的作用。 我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美丽的西雅图风光可以 留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，我们的企业也可以用“美丽 的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”不仅是自 然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围。 良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围， 有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。纳尔逊女士是美国卡尔松旅 游公司的总裁，以魅力和智慧领导着其公司。该公司规定：公司的员 工有为期一周的带薪休假；公司对好的建议、出色的工作给予鼓励。 纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业 是因为她的企业不只是追求利润，而且很关心自己的员工。像纳尔逊 这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公司成功与否 的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有一种属于自己的 文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝 聚在一起。良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要的内涵 的体现，而通过始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩 构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与 管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属 感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设 的“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。 薪酬设计的原则和方式 传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡 性、刺激性、交换性和成本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工 个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展 现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多 的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要 建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺 激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作 用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在 的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬 等员工内在的心理需求。 薪酬设计的团队原则 在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售 人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这 个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组 织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也 才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱， 但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差 距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖 励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入 的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并 保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以 节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一 定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖 励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一 部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方 向设定考核和评选标准进行奖励。 酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和 非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬 属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和 奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组 成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能 直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职 业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际 关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成 就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽 然能显着提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适 得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间 但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层 次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满 意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、 人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的 满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员 工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加 薪再加薪的循环中摆脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实 现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬 而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己 的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利 用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果， 两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工 更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心 理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在 制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度 的制订，找到劳资双方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参 与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们发现了很多意想不到的好 处。让员工参与薪酬设计的显着优点是：与没有员工参加的绩效付酬 制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长 期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与 薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十 分巨大的。 1.增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感 到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从 而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献 策。 2.增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制 度，薪酬发放是不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在 着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的 可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平 让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工 对于管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增 加上下层之间的信任感。 3.完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业 报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与 员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出 来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全 面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方 式符合公司战略需要和融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬 制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不 同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让 员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据 的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素 加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍(人为 因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确 定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定 员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工 工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。 劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的 公允的劳动力价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全 体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是 一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。 视窗 通用汽车公司薪酬计划 ——关于普通员工的激励 一、工资的组成 ● 直接工资－－薪酬的最大部分（占全部补偿的四分之三） －－基本工资/增加的工资 －－归并认可的报酬 －－加班补贴 ● 浮动工资－－与经营业绩相联系 ● 福利－－向雇主提出保护和未来 （退休后）安全方面的要求 二、浮动工资变化的历程 ● 利润分享 －－以基准价格计算的利润分享总额（1982 至 1995 年） ● 浮动工资 －－现金工资的一定比例（1996 年） －－现金工资的一定比例，引入股票期权 （1997、1998 年） ● 增强浮动工资（1999 年） －－与公司绩效水平相联系的工资百分比 －－可用现金和股票期权传递的 1、什么要增强浮动工资 ● 与市场趋势保持一致 ● 重视高管队伍，并对员工进行分类 ● 更加重视成功和对经营的衡量 －－在理解和满足特定经营目标前提下，支持员工的利益 2、增强浮动工资的重点 ● 浮动工资机会增加 －－机会与责任水平相联系 －－机会被表示为基本工资的更大比例 －－尚未揭示的支付机会 ● 现金和股票期权的同时使用 －－现金和每年承认的期权数量的混合将在经营结果的基础上 变化 ● 全球经营绩效衡量尺度和目标与高管人员一样 －－50%的净收入和 50%的净资产报酬率 3、 一个ＥＶＰ支付的例子 ● 第７级的员工，基本工资为 65000 美元 ● 目标机会为：＄65000×4%=$2600 ● 经营业绩结果为： 净收入：100％ 净资产报酬率：80％ 三、挑战 ● 期权的扩展扩大了美国和加拿大之外的员工人数 ● 通过激励计划，更加关注产品质量和消除竞争差距 ● 增强绩效过程和同支付面的联系 如何使用薪资调查报告 企业通过薪资调查，可以获得一套完整的薪资福利的统计数据— —薪资调查报告。规范的薪资调查报告包括以下两个主要内容：①基 本资料概述（其中包括所调查企业的常规数据、人事聘用制度、薪资 福利保险政策）；②职位薪资水平（包括所调查的每个职位的数量及 简要职位说明、薪资范围即薪资最高和最低值、以平均数或百分位数 来体现的薪金数额）。 企业在进行 薪资管理时，如能科学地使用薪资报告中的数据，就可以最大限度地 发挥薪资调查报告的效用，使企业的人事成本结构最优化，否则，将 会事倍而功半。总的来说，要从这样几方面把握对薪资报告的利用： 计算薪资总额标准 企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的 支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目 的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特别是同行业中的普遍的 薪资行情。企业在制定薪资总额标准时，可以参照薪资报告中当前本 地区同类型、同行业企业的有关指标，如平均薪资总额、平均薪资水 平和职位薪资信息等，与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状 况相结合综合考虑。同时兼顾企业与雇员的利益，最后确定出一个合 理而明智的薪资总额标准。 制定薪资政策 企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资结构、福 利和保险政策。薪资调查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质的 企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如，有薪资调查报告表明 当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能 工资体系。薪资结构呈现多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利＋业 绩提成，还有基本工资＋奖金＋福利＋内部股权，等等。企业应根据 自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要，定性地确立 最适合自己企业的薪资政策体系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，要同时参考报告提 供的各职位的平均薪资水平和所有的职位说明书，再结合本企业各职 位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需求程度区别对 待。例如，一份薪资调查报告的数据显示，所调查三资企业财务经理 的平均月薪资是１６７００元人民币，其中最高水平是２３０００元 最低为８５００元。同时，薪资调查报告所附的“职位说明书”中对 财务经理的主要工作职责描述如下：“负责公司财务监控、财务管理 和会计核算制度的建立和完善；负责财务部工作管理计划的制定、推 行、指导和监督；处理财务部内部重大问题；考核、指导和培训财务 部工作人员”，任职要求是“财会专业本科以上学历，相关工作经历 ３年以上”，由此，企业在制定财务经理的职位薪资时，要具体考虑 本企业该职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以及 该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，这样再参考８５００ —２３０００元的标准来浮动，使薪资体系真正具有公平性和竞争力 帮助企业吸引人、激励人和留住人。 企业的薪酬体系对企业的发展意义重大，其参考依据必须是客观 准确的，所以，薪资调查应当在严密而科学的体系中进行，它必须由 专业调查咨询机构来组织并实施。绍兴市经营管理者人才资源开发中 心具备薪资调查系统，可以为企事业服务。 培养员工正确心态 上司和下属最大的分别是什么？薪水、权力或者职衔？都不是， 答案是心态。 有一个故事，有一天，老板和两名员工一起下班，看见一名小孩 坐在人行道上放声大哭，老板若无其事地走过，两名员工却走向小孩 想安慰他，最后小孩的母亲走过来将他接回去，并向两名员工致歉。 老板并非冷漠无情，而是他看穿了小孩耍赖的目的，是要引起途 人的注意，令母亲感到尴尬为难。两位员工主动慰问，因他们认为小 孩是需要帮助的弱者，他们低估了小孩的智慧，结果中了小孩的诡计 令小孩母亲屈服，被迫走回来接他。小孩最终成了胜利者，两名员工 只是他的棋子。 这个故事，可以反映上司和下属在心态上的分别。了解问题的症 结所在，上司就应尝试改变员工的心态。大多数员工（尤其是年轻 的）都有“净赚薪水”的心态，认为“你给多少钱，我就出几分力” 是理所当然、各不拖欠，这是因为他们涉世未深，未能看到事业前景 所以才以金钱来衡量工作价值。上司可以尝试下放权力，从旁指导员 工负责很重要的工作，让他们从工作中学习，也有机会了解上司的难 处，员工得到金钱以外的报酬，投入感自然越大。否则，有些人工作 了十几二十年，依然抱着净赚薪水的心态，拒绝接受新事物，职务原 地踏步。有管理专家认为，人才是评量公司优劣的标准。一间公司有 什么样的老板，什么样的管理干部，什么样的员工，足以决定一间公 司的成与败。 许多企业一时的成功，全赖老板的能力和优秀的产品，但它们只 是把员工当作生产工具，如果表现不佳则随时撤换，当然也忽视了培 训的需要。这样的企业，在经济蓬勃时，有才能的员工会拂袖而去， 而当经济衰退，只有一群无能、毫无竞争力的员工留下来，企业还有 前途可言吗？这也正是不少传统型企业和家族企业要面对的问题。 HR 实务 ※ ※ HR 实务 ※ ※ HR 实务 ※ 编写人力资源计划的步骤 ____________________________________________________________ ___________________ 由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不 尽相同。下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实 际情况进行裁减。 1、制定职务编制计划 根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制 计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职 务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织 职能规模和模式。 2、制定人员配置计划 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配 置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务 变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未 来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员 需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时 间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别 及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预 测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要 求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性 问题。 4、确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的 方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政 策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组 织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出 未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源 状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情 况。 5、制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展需要，对员工进行 培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容 培训形式、培训考核等内容。 6、制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调 整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励 政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。 7、编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算 8、关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、 新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转， 甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估 计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。 人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通， 根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。 ************************************************************ ****************** 许多企业会发现，任用标准无法与工作执掌的实际要求一致，在 甄选人才时往往只凭自己的喜好，这时不妨透过工作说明书来建立任 用标准，专家建议依下列程序进行： 一、 依部门分 别挑出 代表性的 职 位 ， 针对这些职 位的主 要工作职 责的描 述、绩效 评估指针，与职务能力的标准做脑力激荡，列举的结果与该部门主管 确认后，编成三项任用标准：请应征者列出其过去任职的职责，以查 核是否适合其应征的职位；请应征者提出过去任职的绩效数字，以评 鉴其工作能力；以测验等方式评鉴，以增加甄选的准确度。 二、收集离职人员对原任工作职责的说明，包括交接项目、待办 事项、工作困难、建议接班人的条件等。将以上资料整合出对该职位工 作内容、方法与薪资等其它配合条件，以这些任用标准来征才。另外 统计出离职人员的特质，依此可以找出让应征者留任的可能性，减少 任用成本。 三、推行工作合理化，找出工作流程与窗体作业的问题点与瓶颈， 或是利用员工意见调查收集员工对规章制度、薪资福利、工作方法等 方面的意见。从这些资料也可以分析出工作上所需的能力、性格与态 度，可做为任用标准的参考。 四、将工作分析所得的职务能力定义区分为两类：有效的工作行 为与无效的工作行为，在面谈时，这些资料可用来查证应征者是否有 此类工作行为，也可以在设计职务能力训练时加强。 五、分析出公司内绩效优异的员工与绩效差的员工，其能力、性格 态度的差异为何。若能确认出这些特质，是一种有效的任用标准。 老总观点 从用“好人”向“有用的人”转变 华点通国际顾问有限公司首席执行官苏珊女士把人分为五种：人 财、人才、人材、人在、人灾。 人财是指能直接带来社会财富的人，20％的人财创造了 80％的 财富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才带来了 10％ 的财富；人材是 指有发展和培 养潜力的人，20％的人材带来了财富的 10％；人在是指对企业无所 谓可有可无、人在心不在的人，其中 30％的人没有一次实际性贡献； 人灾是指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富 还会消耗掉社会财富。 人财是企业间争夺的关键，企业要千方百计留住他们；对于有 潜力的人材就要提供一个好平台使他转化成人才；对于“人在”，要 有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化，对于“人灾”， 决不能姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。 在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留主要雇员。据 统计，在零售业，人员年流动率为 60.3％；在银行和非银行金融机 构 ， 人 员 年 流 动 率 为 23.4 ％ ； 计 算 机 制 造 业 的 人 员 年 流 动 率 为 21.3％，医院保健机构人员年流动率为 19.2％。据统计，花在人员流 动上的成本是支付给雇员年薪的 1.5 至 3 倍。56％的经理人员和 64％ 的普通员工每年 1 2 次考虑离职，38％的经理人员和 47％的普通员 工不满意他们的工作。 德勤人力资本服务集团中国业务合伙人黎化民说，现在大家都在 抢人才，可人才的内涵和外延都发生了变化，现在的“人才”不再是 过去的“人才”。过去，人才的标准是评价劳模的标准：他对工作很 忠诚，他很苦干，节假日不休息，最好一年干了三年的活，他的工作 很投入，他具有一定的专长……可如今，企业开始经历用“好人”向 具备实现企业战略目标所需的技能的“有用的人”转变，企业需要具 有口头表达能力、良好的人际关系、团队精神、分析能力，能运用计算 机和英语的人才。于是，对个人而言，你属于什么样的人，就成了个 人职业生涯设计的先决条件，对企业而言，他属于什么样的人就成了 企业人力资源管理的第一要义。 现代企业文化五大要素 企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。在 知识经济时代，一个企业要想做大，要想成为行业里的佼佼者，必须重视企 业文化管理。现代企业的文化管理至少必须具备以下五大特征： 1、速度文化 由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和 时间上的竞争。人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越 紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比， 而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个 人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。 2、学习文化 近十年来，人类的知识大约是以每 3 年增加一倍的速度向 上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像 产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑 战。据初步统计，世界上 IT 企业的平均寿命大约为 5 年，尤其是那些业务量 快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学 习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大 吉”！IBM、HP、Cisco 和联想、TCL 等企业成功的经验表明：培训和学习是企 业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培 养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结 构，才能对付这样的挑战。 3、创新文化 创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业 在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则 变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长期发展战略、市场定位、 年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识， 制定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户 和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。 4、虚拟文化 新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形 资产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、 专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产 权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵 活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形 资产。 5、融合文化 人类社会的现代化大致可分为两个阶段：第一次现代化 是从农业社会向工业社会的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的 转移。第一次现代化多是对大自然的征服，而第二次现代化则是与大自然和 相关行业的融合。企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争 又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多 元文化、合作文化和共享文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间 和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。在最 近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅 小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完 成，所以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家 企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业才能中标做大。 ——专家课堂—— 人事制度改革与人力资源管理建设讲座 ——薪酬管理的目的和管理的程序 薪 酬管理的目的和程序 在现代人力资源管理所涵盖的范畴中，薪酬管理是其中很重要的一环 它在处理一般的组织所遭遇的诸多问题中，一直担当着相当重要的角 色。它是主管人员所能掌握的激励因子，因为它涉及到对劳动生产力 的分配是否公平的问题，更会严重影响组织中每个人员是否能努力为 之效力。我们将薪资的层次由单纯的薪资制度扩大到广泛的酬劳上， 即薪酬所涵盖的全部内容上。 过去的薪酬制度是以受薪人员自身素质为基本条件，以年资与学历 作为内部合法薪资的依据，是对受薪人员所付出的体力劳动的一种报 酬（计时工资和计件工资）。而现在的薪酬制度是建筑在受薪人员的 岗位职责基础上，以职责、目标和绩效作为内部和外部平衡的依据， 同时区分劳动者所付出劳动的性质，即：体力劳动和脑力劳动的区别 简单劳动和复杂劳动的区别、重复性劳动和创造性劳动的区别，更注 重劳动者所达成的劳动成果（计效工资），并借鉴马斯洛的需求层次 论，扩大了劳动报酬的范畴，引入了内在的报酬，即人除了生理需求 和安全需求外，还需要有团体的归属感、社会的尊重和最终的自我实 现，而这种内在的需求是多方面的，更体现其精神的含量。当然，随 着企业的发展和人力资源管理体系的不断完善，今后将依据岗位的职 能和个人与团队的绩效确定薪酬。 薪酬的意义： 薪酬的对象必须对其团体或组织有所贡献； 薪酬必须是有效的。 薪酬管理的目的： ＊ 建立一致性的薪酬标准； ＊ 建立薪酬的政策和管理的程序； ＊ “协助”主管管理员工。 在企业中，建立一致性的薪酬标准是企业稳定的必要条件。
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