中小公司薪酬管理制度范本
中小企业公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所 带来的收益； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷ 最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济 性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较 大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市 场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使 员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的 规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应， 用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续 发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位 人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结 构工资制，工资特区及临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。 第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年 度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通 过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算 ， 包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于 每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理 助理及其它人员是否适用，由董事会决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一：云南省人力 资源和社会保障部劳动力市场工资指导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外 的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和 各类政策性补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元， (《***省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、 能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素 而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态 度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理 核心层 A、中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、 销售类、技术类等五大类，同时，将全公司岗位按照岗位重要性分划 为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事会批准； ⑵公司 可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以 及岗位级别调整由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执 行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。 ⑷根据 “变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。薪酬变更从岗位 变动的后 1 个月起调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗 位工资分为十级，简称“一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市 场调查，确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推 算出各等级工资数额（详见上表三），岗位工资入等入级的原则： 根据岗位说明说评价入等，根据能力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地在 本公司工作。工龄工资 = 公司工龄*100（即在公司每工作满一年，加 工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交通津贴、通信津 贴、误餐津贴等。 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工作地点情况具 体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副总经理级（含总 助）、总经理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等具体情况，由企 业负责人核定；部门经理： ① 业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/人；副总经理： 300 元/月/人；总经理：实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津贴一律凭发票在 限额内按部门每月报销一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴；按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任务所设立的定期 奖金，金额根据公司全年实现经营利润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、达标、待达标三 种。考核优秀者、考核达标者，年度奖金按本人月工资额的 4-6 个月 标准给予发放；考核待达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个 月标给予发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所设立的专项奖金。 具体奖金项目及金额由总经理决定，单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情况、工作绩效、 贡献大小和出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不得外传。 4、学历工资 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行年薪制，其工 资模式原则上采用结构工资制。与公司订立临时劳动合同的人员，其 工资模式采用简单固定金额工资制，人力资源部会同用人部门对其 工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定其实 发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社会招聘、其它单 位调入人员以及接收的复转退伍军人等。 1、试用期工资：事务型员工： 元/月；管理（技术）型员工： 元/ 月；部门副职： /月；部门正职、技术人员： 元/月；特殊技术人 员、高管及其它例外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工资特区。 4、试用期结束经考核合格后，按所在岗位及其工作能力、实绩、个人 综合素质等确定其基础工资及相关补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集体交纳养老保险、 医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险以及住房公积金。其相关标 准按当地社保基金大厅公布为准。住房公积金：另行制定相关实施细 则。根据国家及省市政府有关政策的变动情况，公司可以适时、适当 调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具体规定见公司 《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才 市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上 的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方协商确定； 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对工资特区的人员 及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益 水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选拔以外部招聘 为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需 的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据 合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员工劳动合同的临 时员工、离退休返聘人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工 作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标 准工资基础上的实发工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日，并于翌月 5 日支 付。如遇支付工资日为休假日时，则提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力因素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员 工，并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者可以向公司提出 申请给予工资事宜，从请求日起三日内，公司应支付该员工已出勤 工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该月出勤日数÷该 月应出勤日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工资规定，详见 《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤工资扣除额＝基 本工资×（缺勤日数÷该月应出勤日数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现有员工的基础工 资在原有的工资标准总额的基础上，就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个人缴费部分由公 司统一按标准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪（双月 薪包括基本工资和岗位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按 个人所得税标准代扣代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 附表一：人力资源劳动力市场工资指导表
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培训机构薪酬体系设置
培训机构薪酬体系设置 今天与大家交流的培训机构薪酬体系设置，首先与大家分享， 佳一在过去一段时间里心得: 1、工资应该有标准，应该让员工明白不同岗位薪资是有差别的。 2、薪酬应该与市场价格相匹配，必须带有激励*，一个企业的薪 酬不仅要有短期的激励也要注重长期的激励。 3、工资是属于短期激励，培训公司对于高级管理人才没有长期 激励，就不会有吸引力。激励的最终方向必须要与企业的战略方向相 一致。高薪要向对实现企业战略目标贡献大的岗位倾斜。 4、薪酬制订，第一要考虑岗位或个人对薪酬的影响，第二要考 虑企业对薪酬的影响，第三个是外部环境。 5、不同的岗位对企业的贡献不同，承担的压力不同。同一个岗 位在不同的时期对企业的贡献也不同？也不一样，这也就是为什么 要体现公司薪酬激励性的原因。 6、对于员工，应该招聘新员工与内部培养老员工并重。要给员 工证明自我的平台和公正的薪资结构。高薪应该是企业留给老员工的 期待，不到万不得已，不要采用高薪空降高管的办法。 7、用人之道在于调整，同一个人，在不同的时期，一般应该拥 有不同的工作岗位或承载不同的工作职责，在同一工作岗位上应该 有不同的表现力和贡献度。 8、要敢于接受人才主动或被动流失，要建立管理体系，保证培 训机构品牌的持续影响力（铁打的营盘，流水的兵）。 9、培训机构要尽早导入财务管理体系和专业财务人才（CFO）， 理财，方可明过去，知未来。 10、正式员工每年接受正规的有计划的外部培训，不得少于两次。 11、家族式培训机构内部必须职责分明，可以相互协作，但不能 越权。 12、薪酬标准和结构的制订应该考虑企业与员工之间的利益均衡， 打造企业与员工的利益共同体，企业成长的同时，员工必须要获得 相应回报增长。 13、薪酬制订要有前瞻*，要充分考虑行业外部生存环境以及经 济走势、行业态势对本机构发展的影响，既要考虑企业发展好的情况， 也要预测不好的情况，因此要做出波浪形的工资结构预设表，让薪 酬与企业的发展息息相关。 14、在薪酬中一定要有考核的部分，但考核部分的面不能太宽， 不是常规的不要往绩效考核里面装，考核的范围越大就越难操作， 难操作的结果只有一个——就是不操作，绩效考核体现的应该是培 训机构的核心主张和战略发展方向。 15、高薪不是最有效的激励方式。除了薪酬之外，给员工最有效、 最持久的激励是心灵沟通和语言激励，要能走进员工的心灵世界， 平等对话，互动交流。 16、不断提高对员工的期望值，帮助改正缺点，取得进步，让员 工实现自我，激励自我，让员工感觉到在团队中被重视。对待员工要 有持久的热情和关心度。准确把握员工的喜怒衷乐的原因，关心员工 的认同感。让员工及时了解培训机构本身的运营情况的战略规划。 17、学校的福利一不能搞平均主义或一刀切，二要重视非薪酬激 励和员工在工作中的乐趣：一张便条；庆功会；礼券；教师节送花 等等。 18、下面来谈一下，佳一学校针对上面思考，所采取的一些薪酬 改划方向： 第一，我们启动了教学质量考核机制，只有这三块，下面我分 别来说明一下。 三块工资的设计方案：第一块动态的课时费，全年划分为三个 教学周期（以每月 15 日为界限）： 第一教学周期为寒假至 6 月 15 日；第二教学周期为 7 月 15 日至 9 月 15 日；第三教学周期为 10 月 15 日至寒假前。 以每个教学班 18 人为计算单位，高于 18 人的每增加一个学生 每课时增加 1 元，低于 10 人的每月每个班级按标准的 80%执行，低 于 5 人的每月每个班级按标准的 70%执行。上一个教学周期续班率， 决定下一教学周期课时费，依据是培训机构的教学周期。 上一教学周期整体续班率达 100%，下一周期每课时 70 元。 上一教学周期整体续班率达 95%， 下一周期每课时 60 元。 上一教学周期整体续班率达 90%，下一周期每课时 55 元。 上一教学周期整体续班率达 85%， 下一周期每课时 50 元。 上一教学周期整体续班率达 80%， 下一周期每课时 45 元。 上一教学周期整体续班率达 70%，下一周期每课时 35 元。 上一教学周期整体续班率低于 70%，下一周期每课时 30 元。 续班率连续两个教学周期低于 70%，待岗学习或转岗。这就体现 了同工不同酬。我们关注的是教师的工作结果，同样上一节课差别却 达到了四十元。本案中的一节课是指四十分钟，月度考核奖：每个教 师每月 200 元（教学质量 150 元，出勤 50 元，考核方案另行规定， 所有罚则主管以上领导翻倍执行）。 住房公积金：学校有正式合同，已经办理劳动保障的教师或领 导每月享受 100 元的住房补贴或住房公积金。 特殊奖：工作满两年，购买笔记本补 1000 元；满十年买汽车补 一万元。 资历工资：进入佳一学校满两年（以签定正式合同为起算日 期），在现有标准课时费基础上，每课时增加 2 元，满四年，每课 时增加 3 元，满 6 年每课时增加 4 元。 岗位补贴：主管 200 元，副主任 700，主任 1300，执行校长 2300 元。 关于考核工资：我们分为备课、演课、上课、作业批改与补差、学 生成绩，学生安全。几个部分组成。 希望佳一的思考，能带给大家启发。主要是我们现在发现，最持 久的影响力是教学质量，但那种负面的影响是很大的，所以，持久 的续班起作用的是教学质量。在佳一本学期内部教师会上，我们明确 提出，将来只要再上调学生学费，我们还有提高教师工资！但，以 后只增加考核工资，让教学成绩，在工资总量占的比例越来越大。这 样，我们就设计了一个风向标，让所有员工都来关注学生的学习成 绩是否有进步，而不仅仅是续班率。有教学质量，就一定有持久的续 班率！这种方案，满负荷工作的教师，月工资都在四千元以上。另外 一方面，我们也让员工认识到，必须努力提升孩子学习成绩，提高 自身业务素质，才能跟上佳一发展的脚步。 刚才所说的月度考核，还包括教师月度专业技能笔试成绩，一 个月考一次。此外，我们为每一个员工办理了，养老、医疗、失业、工 伤、大病救助、生育保险和住房公积金七项齐备的劳动保障。因此， 在佳一所有员工都明白，努力就一定有美好的未来。这样，我们就在 薪酬设计上与企业的战略方向统一起来了，七项保障每七百多元， 住房公积金，我们每月交一百元，其他的按国家规定办理。 各位校长，今天就与大家交流到这里，希望能对大家有所帮助， 下周二会与大家交流教学质量控制体系设计。 谢谢大家！
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培训机构校区员工薪酬和绩效考核制度
培训机构校区员工薪酬和绩效考核制度 第一章.总则 1.1 目的 为了使学校更好地参与市场竞争，体现员工价值，有效激励员工工作的积极性，客观、 公正、合理地向每一位为学校发展做出贡献的员工支付报酬和提供福利，让员工更好地为学 校服务，促进学校持续、稳定、健康、快速发展。 1.2 适用范围 本制度适用于培训机构直营校区员工。 1.3 责任部门 本制度由学校人力资源部负责起草、解释、修订与执行，经财务部审核，报校长与董事 长批准，由董事长签发执行。 1.4 生效日期 本制度自 2016 年 12 月 26 日起生效执行。凡与本制度相冲突的文件与规定即行废止。 第二章.校区薪酬结构 2.1 校区分类与人员配置 2.1.1 根据校区营业额产值规模，将校区分为 A 类、B 类、C 类三类。 2.1.2 不同类别校区人员配置标准如下（含小班和一对一咨询师）： 校区类别 营业额产值 A类 年产值≥400 万 B类 200 万≤年产值＜400 万 C类 年产值＜200 万 2.2 校区员工薪酬结构 分校校长 1 1 1 校区员工编制 主管 1 1 0 咨询师 3 2 2 2.2.1 校区员工薪酬结构 员工类别 分校校长 主管、咨询师 薪酬结构 月固定工资+工龄工资+月度业绩提成+学期奖+年终奖+业绩分红 月固定工资+工龄工资+月度业绩提成+学期奖+年终奖 2.2.2 月固定工资分别设置 4-5 级带宽，具体标准如下： 职务类别 工资级别 工资标准 考核标准，参照校区月度任务 分校校长 A级 3600 元 校区半年完成率≤90%，降一级； 1、引进的特殊 B级 3200 元 90%＜校区半年完成率≤100%，维持不变； 人才工资要求 C级 2900 元 100%＜校区半年完成率，升一级。 高于规定标准 1 / 10 备注 主管 咨询师 试用期间的分校校长享受 D 级待遇，转正 的，可实行协 的分校校长享受 C 级待遇。 议工资制。 3200 元 个人半年完成率≤90%，降一级； 2、员工月度固 B级 3000 元 90%＜个人半年完成率≤100%，维持不变； 定工资标准每 C级 2800 元 100%＜个人半年完成率，升一级。 半年调整一 D级 2600 元 试用期间的主管享受 D 级待遇，转正的主 次，学校统一 管享受 C 级待遇。 在每年 7 月、1 A级 2800 元 B级 2500 元 C级 2200 元 D级 2000 元 E级 1800 元 D级 2700 元 A级 月分别依据 1以销售业绩额制定标准，按相关规定执行。 6 月和 7-12 月 的考核结果对 员工月固定工 试用期间的咨询师享受 E 级待遇，转正的 资做出升、降 咨询师享受 D 级待遇； 调整。 固定工资结构为：基本工资+综合补贴+岗位工资,综合补贴包含周末加班工资、餐补、交通补贴、 保密津帖等； 2.2.3 校区员工缺勤扣款详见《考勤、请假、休假管理制度》有关缺勤扣款规定执行。 2.2.4 校区各岗位固定工资标准由人力资源部视行业情况及学校经营状况和发展状况调整。 2.2.5 工龄工资按（50 元/年）/月发放标准计算，每年初调整一次，逐年递增，最高上限为 500 元。 工龄补贴以 12 月 31 日为基准结算日，每年初调整一次。 员工月度实际出勤低于 15 天，当月薪资中不计发工龄补助。 第三章.校区业绩提成管理 3.1 校区业务类型 3.1.1 直营校区业务类型包括：二合一（小班、精品）招生业务、艺体生专项、学法素质、国际 升学等代招生业务。 3.1.2 小班业务类型主要包括：11-20 人班型业务、21 人以上的班型业务。（基地班、英才班 培优班、火箭班、名师班等） 3.1.3 精品班业务类型主要包括：一对一、2-5 人班型业务、6-10 人班型业务。 3.1.4 艺体生专项是指每年学校招收的艺术类高考文化培训的相关业务。 3.1.5 学法素质招生业务是指各校区向学法咨询、素质训练营等业务版块推荐生源的业务。 3.1.6 国际升学业务是指各校区向国际升学中心推荐生源的业务。 2 / 10 3.2 年度经营指标 3.2.1 现金收入指标详见附件 1：《 2016 年度现金收入指标及分解表》。 3.2.2 课消指标详见附件 2：《2016 年度课消指标及分解表》。 3.3 结算周期 3.3.1 学期时间划分：寒假 1-2 月、春季 3-6 月、暑假 7-8 月、秋季 9-12 月。 3.3.2 员工业绩提成遵循“月度预发、学期结算、年度总算”的核算方式。 3.4 业绩提成考核原则 各校区业绩提成考核方案遵循“按团队核算、依据岗位价值、结合当月考核结果”的原 则。 3.5 校区月度总体业绩提成计算 3.5.1 校区业绩提成包括两个方面：招生净收入、课时消化收入。 3.5.2 采取收入与课消并重，并适当重点考核课消的考核思路。 3.5.3 当月业绩提成计算公式： 校区业绩提成 =【小班招生净收入×收入提成比例】+【精品班招生净收入×收入提成比 例】+【课时消化收入×课消提成比例】+【其他项目代招生收入×其他项目提成比例】。其中， 招生净收入=收费-退费-亏损班营业额。 3.5.4 各项业绩指标的提成比例标准： 小班招生净收入提成比例，按照下表进行计算； 小班招生净收入提成核算 A：实际月度完成小班招生尽收入 B：计划月度完成小班招生净收入 任务完成率（X=A/B） 小班招生尽收入月度提成（Y） X＜70% Y=A×0.4% 70%≤X＜80% Y=A×0.7% 80%≤X＜90% Y=A×0.9% 90%≤X＜100% Y=A×1% 100%≤X＜110% Y=B×1%+(A-B)×1.5% 110%≤X 当月完成低于 50%无提成 Y=B×1%+(A-B)×2% 说明：当月提成当月核算发放，一旦查出故意押单或累单至次月或其它月份的校区，直接取消该校区当 月业绩提成。 精品班（含一对一、2-5 人班、6-10 人班）招生净收入提成比例，按照下表进行计算。 精品班招生净收入提成核算 A：实际月度完成精品班招生尽收入 B：计划月度完成精品班招生净收入 任务完成率（X=A/B） X＜70% 精品班招生尽收入月度提成（Y） Y=A×0.6% 当月完成低于 50%无提成 3 / 10 70%≤X＜80% Y=A×1% 80%≤X＜90% Y=A×1.2% 90%≤X＜100% Y=A×1.4% 100%≤X＜110% Y=B×1.4%+(A-B)×2% 110%≤X Y=B×1.4%+(A-B)×2.5% 说明：当月提成当月核算发放，一旦查出故意押单或累单至次月或其它月份的校区，直接取消该校区当 月业绩提成。2-6 人班开班未达 2 人、7-12 人班开班未达 5 人的按小班提成标准计算。 课时消化提成比例：课时消化不含代金卷、优惠或打折的费用。课消按期发放。 课时消化学期提成比例按完成情况分台阶提成方式考核结算，具体提成比例如下： 二合一业务课消提成核算 A：实际完成课时消化收入 B：计划课时消化收入目标 课时消化任务完成率（X=A/B） 课时消化提成（Y） X≤75% Y=A×0.8% 75%＜X≤85% Y=A×1.2% 85%＜X≤95% Y=A×1.4% 95%＜X≤105% Y=A×1.6% 105%＜X≤115% Y=B×1.6%+(A-B)×2.5% 115%＜X≤125% Y=B×1.6%+B×0.15×3%+(A-B×1.15)×1.6% 学期课消结算公式：学期课消提成=学期实际课消×对应提成比例。 其他项目代招生收入提成比例：按照其推荐项目的激励政策计算。 3.6 个人业绩提成计算 3.6.1 校区分校校长、主管、咨询师等岗位共同分配“校区业绩提成”。 3.6.2 个人业绩提成=校区总体业绩提成× 。 个人业绩分配系数=岗位系数+工龄系数+考核系数。 3.7 相关数据说明 3.7.1 岗位系数： 职位 岗位系数 咨询师 1 主管 1.1 分校校长 1.2 3.7.2 工龄系数： 入职时间 工龄系数 说明 入职时间≤3 个月 0.5 复职、重新入职、特别引进优秀员 4 / 10 3 个月＜入职时间≤6 个月 0.8 入职时间＞6 个月 1 工入职 3 个月内，时间系数按 0.8 执行，第 4 月时间系数按 1 执行。 月度指标考核得分（M） 级别 考核系数 90≤M＜100 优秀 0.1 85≤M＜90 良好 0 80≤M＜85 中等 -0.1 75≤M＜80 合格 -0.3 M＜75 不合格 -0.5 3.7.3 考核系数： 3.8 业绩提成的核算与发放管理 3.8.1 业绩提成扣减： 序号 情况 1 投诉 2 团队重大违纪 3 弄虚作假 4 安全 扣减规则 每出现一次有效投诉，所在团队当月扣减 5%业绩提成。 每出现一次重大违纪事件，经查证属实，该校区当月扣减 5%业绩提成。 出现各类报表弄虚作假，每一例从当月团队业绩提成中按 500 元/例扣减。 每出现一例与校区有关的且由学校担责的安全事故，该校区承担 50%的安 全事故费用，从其当月业绩提成中扣减。 3.8.2 新开校区业绩提成核算发放原则：新开校区前六个月采取保底补贴方式，若业绩提成 超出补贴标准按实际核算。新开校区业绩提成保底补贴标准如下： 职务类别 业绩提成保底补贴标准 分校校长 1500 元/月 主管 1200 元/月 咨询师 800 元/月 3.8.3 业绩提成核算发放流程： 时间 工资发放流程 次月 1-8 日 人力资源部收集汇总员工考勤、请假、人员异动、奖惩、考核信息后形 成《月度人事报表》—校长审核—人力资源部核算工资。 次月 9-14 日 人力资源部据《月度人事报表》进行工资核算—财务经理复核— 校长审批—董事长审批—财务部发放。 次月 15 日至 17 日 时间 次月 1-8 日 次月 9-14 日 责任部门 人力资源部 财务部据签批的《月度工资表》发放上月工资。（遇节假日顺延） 财务部 业绩提成发放流程 财务部以校区为单位统计、复核上月招生净收入、课时消化完成金 额—制作《校区月度业绩统计表》—区域校长确认签字—财务 经理审核—校长审批—发人力资源部门核算提成。 责任部门 财务部 人力资源部门制作《月度绩效考核表》—区域校长确认签字—校 长审批—发人力资源部门核算提成。 人力资源部 人力资源部专员核算员工业绩提成—制作《校区月度业绩提成 表》—报人力资源经理审批—财务经理复核—校长审批—董 事长审批—财务部发放。 人力资源部 5 / 10 次月 18-20 日 财务部据签批的《校区月度业绩提成表》发放上月业绩提成。 次月 21-22 日 区域校长、人力资源部共同负责业绩提成的解释工作，对有存在 差错的地方在下月核算予以修正调整。 备注 财务部 人力资源部 招生净收入提成每月发放，课时消化收入提成按照春、秋季每月发放，寒暑假 每学期发放。（遇节假日顺延）。 3.9 储备人员业绩提成核算说明 3.9.1 因业务发展需要，经学校人力资源部批准，允许校区储备短期（小于 3 个月）员工， 储备员工不参与校区业绩提成分配。 3.9.2 储备岗位月度业绩提成最高限额标准：分校校长 1500 元/月；主管 1200 元/月；咨询 师 800 元/月。当校区对应岗位月平均业绩提成低于储备岗位月提成限额标准时，按校区岗位 平均业绩提成核发当月业绩提成；反之则按储备岗位的提成限额标准核发当月业绩提成。 3.9.3 储备超三个月的员工，自动转为校区员工，参与校区业绩提成分配。 3.9.4 储备人员编制划归学校管理，由学校人力资源部负责统筹校区储备人员的调配工作。 第四章.学期奖、年终奖的核算管理 4.1 目的 4.1.1 为鼓励校区员工积极工作，拉动校区业绩提升，特设学期奖与年终奖。 4.2 核算规则 4.2.1 学期奖核算：学期奖=∑学期内个人月业绩累计提成收入*10%； 4.2.2 年终奖核算：年终奖=∑年度内个人月业绩累计提成收入*10%*考勤比； 4.3 发放规定 4.3.1 学期奖于学期末月完成学期结算后，予以计算并随当期末月工资发放。 4.3.2 年终奖于年末完成学期结算后，予以计算并在春节后上班五日内发放。 4.3.3 学期奖实行学期结算制，员工工作未满学期离职的，无学期奖。 4.3.4 年终奖实行年度结算制，员工工作未满整年度离职的，无年终奖。 4.3.5 员工当期病事假超过 20 天不享有学期奖。 未提前 1 月提出离职申请的无当月提成及学期奖 第五章.业绩分红管理 5.1 适用对象 经学校任命的能够独立经营管理校区的分校校长，自正式任命之日起可参与所管理校区 的业绩分红。 5.2 分红核算与发放 5.2.1 业绩分红分两次核算，7 月份核算 1-6 月分红，8 月发放；次年 1 月核算当年 1-12 月 业绩分红，随 2 月业绩提成一起发放。 6 / 10 5.2.2 半年分红=1-6 月课消*分红比例*职务时间系数*绩效系数。 5.2.3 年终分红=1-12 月课消*分红比例*职务时间系数*绩效系数-8 月已发分红。 个人分红每次发放金额超出 5000 的当期发放 80%，余 20%下次分红时发放 员工在分红发放周期前离职，视为放弃所有分红，即离职前当次分红不予结算，同时上次分 红剩余的 20%也不予结算。 连续 2 期累计未完成目标任务的 80%不享有分红（课消、现金收入目标）。 5.2.4 独立经营管理校区的分校校长的分红比例按照下表进行计算； 校区类别 达到的边际利润率 分红比例 0.8% 边际利润率达到 40%（含）以上； 0.7% 边际利润率达到 37%（含）以上； Ａ类校区 0.5% 边际利润率达到 34%（含）以上； 0.4% 边际利润率达到 31%-34%之间； 无分红 边际利润率达到 31%（不含）以下； Ｂ类校区 1% 边际利润率达到 31%（含）以上； 0.8% 边际利润率达到 29%（含）以上； 0.6% 边际利润率达到 7 / 10 备注 27%（含）以上； 0.4% 边际利润率达到 25%-27%之间； 无分红 边际利润率达到 25%（不含）以下； 1% 边际利润率达到 18%（含）以上； 0.8% 边际利润率达到 17%（含）以上； 0.6% 边际利润率达到 Ｃ类校区 16%（含）以上； 0.4% 边际利润率达到 15%-16%之间； 无分红 边际利润率达到 15%（不含）以下； 5.2.5 分校校长职务时间系数规则：以每年 1 月 1 日计算，分校校长本岗位任职不足一年的， 时间系数为 0.8；本岗位任职满一年、不足两年的，时间系数为 0.9；本岗位任职满两年以上 的，时间系数为 1。 5.2.6 绩效系数详见 5.3 分红考核管理具体规定。 5.3 分红考核管理 5.3.1 分红考核由考核 KPI 指标、加减项指标、一票否决项等组成。 5.3.2 分红考核 KPI 指标及规则： KPI 指 KPI 指标定义或计 标名称 算公式 目标值 考核标准 8 / 10 权重 1）=目标值,得 100 分 现金收 入达成 率 实际现金收入/计划 现金收入*100% 100% 2）比目标值每提高 1%，加 2 分，累计最高至 120 分 3）比目标值每降低 1%，减 2 分，累计最低至 50 分 25% 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 100 分 课时消 耗达成 率 实际课时消耗/计划 课时消耗*100% 100% 2）比目标值每提高 1%，加 2 分，累计最高至 120 分 3）比目标值每降低 1%，减 2 分，累计最低至 50 分 30% 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 100 分 退费总额/收费总额 *100% 退费率 2）比目标值降低 0.1%，加 1 分，累计最高至 120 分 3% 3）比目标值每增加 0.1%，减 1 分，累计最低至 50 15% 分 4）介于其中按线性关系计算 可控成 本费用 率排名 指同一业务系统内 校区可控成本（包 括水电费、电话费、 复印费、办公用品、 班主任工资）与当 期课消的比率 安全事 故 校区发生的责任安 全事故次数 0 排名前三名的按满分计算，排名后三名的按 60 分计 算，排名中间的按 80 分计算。 15% 每发生一起责任安全事故，该项得分为 0 15% 5.3.3 加减分项及规则 客户投诉：校区若出现投诉人次，按 1 人次扣 2 分，无投诉不扣分； 人才培养：若校区向学校其他部门或其它校区每输送 1 名成熟合格人才，按每 1 人加 1 分； 员工流失：考核期内，若校区出现员工流失，按以下标准扣分：满半年以上的员工流失， 1 人扣 2 分；未满半年的员工流失，1 人扣 1 分； 学习成长：考核期内，个人受训次数≥2 次，每次受训时数≥2 小时，未完成减 1 分；考 核期内，个人培训下属≥3 次，每次受训时数≥2 小时，未完成减 1 分。 5.3.4 考核成绩与绩效系数对应表 考核分数（X） 绩效系数（K） X≥120 分 1.2 110≤X≤119 分 1.1 100≤X≤109 1.0 90≤X≤99 0.9 80≤X≤89 0.7 70≤X≤79 0.5 60≤X≤69 0.3 X＜60 分 0 9 / 10 5.3.5 一票否决项 泄漏学校商业机密的； 违反学校规定获取不正当收入，如：收取贿赂、回扣及侵占学校财物； 旷工超过 3 天以上； 校区发生重大安全事故（损失金额大于 3 万元）以上的； 出现上述任一情况，均不得获取当期考核分红收益。 5.3.6 考核周期内，学期不在岗超过 20 天及以上，当期分红取消。 5.3.7 考核周期内，不按学校规定收费标准执行，当期分红取消。 第六章 附则 6.1 不按学校规定的收费标准执行，不按照规定收费的部分不计业绩提成（经批准备案的除 外）。 6.2 亏损班的鉴定：收入减去老师课时费后毛利润低于 15%的班级作为亏损班处理。 6.3 合作班的业绩只计消化额提成（需校区提前报备），不计招生净收入业绩提成。 6.4 校区目标业绩不含专项业务（艺体生招生项目等）、代收费（出国培训、书费、考试费）。 6.5 分校校长人员自正式任命之日起，人力资源部根据学校规定，组织与分校校长进行分红 协议的签订。 每年级每科目的班型（含精品、小班）不足开班人数的班型只许开 1 个，不达标多开的班不 计课消提成。 10 / 10
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教辅机构 咨询师薪酬方案
咨询师薪酬方案 一、原则：结果＋过程导向，月度考核 二、薪酬结构：基本工资＋个人新签奖金+团队新签达标奖金+内训师补贴 咨询师级别 咨询师中位值(元/月) 月均签单课时数 L 高级咨询师 2400 L≥1000 咨询师 1840 600≤L1000 实习咨询师 1600 L600 注：1、当月新签课时数未达到 500 课时的最低标准时，该员工进入培训期，由分公司组织进行专业能力培训，培训期间按当地最低工资标准发放工资，在 培 训期间不享受各项奖金及补贴。培训结束后考核合格，由分公司重新分配校区上岗。（新咨询师有 1 个月的过渡期） 2、若员工半年内 2 次进入培训期，公司有权劝退员工。 3、试用期的咨询师单月签单课时超过 500 课时或三个月累计完成 1350 课时基础销售任务给予转正，否则公司有权进行调岗或者劝退；试用期咨询师 如果第二个月后发生零业绩的情况，则由分公司组织进行专业能力培训。培训期间按当地最低工资标准发放工资，在培训期间不享受各项奖金及补贴。培训 结束后考核合格，重新分配校区上岗。 2、个人新签奖金=个人月度新签课时数*课时提成系数 （表二） 个人月度新签课时指标完成率 L1 课时提成系数（元） I II III IV L150% 0 0 0 0 50%≤L185% 1.4 1.6 1.7 1.9 85%≤L1100% 1.9 2.1 2.3 2.5 100%≤L1120%（4%） 3.8 4.2 4.6 5 120%≤L1150%（4.5%） 4.3 4.5 5.2 5.6 150%≤L1200%（5%） 4.8 5 5.8 6.3 L1≥200%（6.5%） 6.2 6.8 7.5 8.1 3、团队达标奖金=当月个人新签课时数*课时提成系数 注：校区当月新签指标达标后，咨询师根据各种新签课时享受对应的团队奖金 第1页共3页 （表三） 校区月度新签课时指标完成率 T1 课时提成系数（元） I II III IV T1≥100% 0.10 0.11 0.12 0.13 T1≥110% 0.19 0.21 0.23 0.25 T1≥120% 0.29 0.32 0.35 0.38 T1≥150% 0.38 0.42 0.45 0.5 4、内训师补贴（以分公司发布的为准） 当咨询师月签单课时连续 3 个月达到 900 课时后，该咨询师可以具备申请内部培训师资格，在通过人力资源行政管理中心组织的认证后，可以根据 其获得的内部培训师等级获得相应的补贴，并根据完成的内部培训课时获得课时费。（具体细则根据《TCJT-02-015 天材集团内部培训师管理条例实施办 e（表四） 级别 津贴标准（元/月） 课时费标准（元/小时） A+级 1500 200 A级 1000 120 B级 500 80 C级 300 50 （表五） 级别 任级标准（同时满足下列三项） 授课范围 任职时间 培训课时 培训合格率 A+级 满4年 累计达 192 课时 90%以上 集团各部门 A级 满3年 累计达 144 课时 85%以上 跨分公司各校区、各部门 B级 满2年 累计达 96 课时 80%以上 分公司内各校区、各部 门 C级 满1年 累计达 48 课时 75%以上 本校区、本部门 注：其中 A-C 级的前期定级及跨级晋级，由分管领导申报，经总裁批准后授予申报级别 第2页共3页 第3页共3页
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高管薪酬激励计划应用指引
华翔集团 高管薪酬管理办法 应用指引 第 1页 一、总则 二、高管薪酬结构 （一）固定年薪 （二）浮动薪酬 （三）福利补贴 三、延期兑付计划 四、管理机构和评估流程 五、浮动薪酬应用案例 第 2页 薪酬管理办法总则 1 2 本办法所指“高级管理人员”是指：集团总裁、副总裁、总 监、总裁助理、下属子公司总经理，以及集团董事会确定的 其他高级管理人员。 薪酬激励突出有效激励、适度约束的原则，在相对公平的基 础上，体现差距，增强对公司重要人员的激励力度。 3 薪酬激励以绩效考核为基础，而不是目标，薪酬与绩效考核 相联系，并非“免费午餐”。 第 3页 本薪酬管理办法的主要改善要素 薪酬要素 总薪酬 华翔现有状况 改善建议 薪酬激励目的 （ 1 ）缺乏合理的结构 （ 1 ）确定科学合理的薪酬结构 通过改善薪酬结构，使被激励对 和提升空间 （ 2 ）设定以阶段性绩效考核和 象在方案实施后能够对中长期激 （ 2 ）激励性不足 企业效益为基础的薪酬管理办法 励产生期望 （ 1 ）清晰的母子公司架构和责 权利划分 （ 2 ）根据集团和子公司高管的 不同情况，分别制定有效的绩效 考核指标 激励以个人绩效考核为基础，与 企业经营绩效挂钩，实现薪酬发 放“有据可依”，并非“免费午 餐” 浮动薪酬、风险收入和 （ 1 ）中期：阶段性发放绩效薪 中长期激励机制不完备 酬、特殊奖励和企业效益奖金 （ 2 ）长期：时机成熟时制定股 （期）权激励计划 薪酬结构 （ 3 ）浮动薪酬在一定时间内锁 定，每年按一定比例发放 被激励对象与公司签定中长期激 励合同，对离职者设定约束退出 机制，这样就形成了高管与公司 的长期利益捆绑，同时也减轻了 公司当期的财务压力 （ 1 ）集团定位不明 确； 薪酬依据 （ 2 ）缺乏有效的集团 和子公司高管绩效考核 标准 第 4页 一、总则 二、高管薪酬结构 （一）固定年薪 （二）浮动薪酬 （三）福利补贴 三、延期兑付计划 四、管理机构和评估流程 五、浮动薪酬应用案例 第 5页 华翔集团高管薪酬目标结构 目标结构 企业 效益 奖金 ＋ 特殊 奖励 ＋ 绩效 年薪 福利 补贴 ＋ 固定 年薪 浮动薪酬 • 风险收入 • 个人年终绩效考核结果 • 集团年度经营效益分享 • 个人对集团贡献大小 • 延期兑付计划 固定薪酬 • 职务的重要性 • 岗位所需的能力和经验 • 市场薪酬行情 第 6页 公司高管薪酬结构一览（以年薪制为基础） 固定年薪 A （基准年薪一定比例） 固定薪酬 按月发放（ A/12 ） + 住房、车辆 固定补贴 通讯、餐补 保险（企业部分） + 总 薪 酬 标准绩效年薪 B （基准年薪一定比例） + 浮动薪酬 特别奖励 + + 企业效益奖金 C B× 个人绩效考核分 /75 分 年内对集团作出重大或特 殊贡献，由董事会核发 年终由董事会确认效益奖 金总额，依据高管年终考 核结果按比例发放 培训支持 其它 + 加班、出差等 第 7页 薪酬结构之关键要素 1. 本高管薪酬管理办法以年薪制为基础，固定年薪和绩效年薪 具体值按照基准年薪确定。 2. 住房、车辆、通讯、餐补、保险（企业部分）五项为固定补 贴，公司每年予以包干，按月发放；出差、培训等其它为不固 定补贴，根据实际发生情况按公司规定办理。 3. 高管绩效年薪、特殊奖励和企业效益奖金为高管风险收入。 4. 高管风险收入部分（浮动薪酬）实行延期兑付计划。 第 8页 一、总则 二、高管薪酬结构 （一）固定年薪 （二）浮动薪酬 （三）福利补贴 三、延期兑付计划 四、调整条款 五、管理机构 第 9页 集团和子公司高管根据各自所担负职责，年初由董事会确认基 准年薪，固定年薪与绩效年薪各自比例因职务不同有所差异 级别层次 固定年薪比例 （单位：％） 绩效年薪比例 （单位：％） 总裁 40 60 副总裁 40 60 总监 50 50 总裁助理 50 50 子公司总经理 40 60 说明：根据新华信项目操作经验，高管薪酬应在保障高管基本生活条件下，采取以浮动薪酬为主， 固定薪酬为辅的薪酬激励办法，此处建议华翔集团高管的固定薪酬与浮动薪酬比例为 4 ： 6 或 5 ： 5 ，随着集团绩效考核办法的不断完善，以及企业实际经营情况，不断进行调整。 第 10页 一、总则 二、高管薪酬结构 （一）固定年薪 （二）浮动薪酬 （三）福利补贴 三、延期兑付计划 四、管理机构和评估流程 五、浮动薪酬应用案例 第 11页 关于集团高管浮动薪酬的说明 高级管理人员浮动薪酬包括绩效年薪、特殊奖励和企业效 益奖金。 高管年终绩效考核分值为集团和子公司高级管理人员绩效 年薪的发放依据，其中 75 分为绩效年薪基准值，即 75 分能拿 到 1 倍基准绩效年薪。 高管浮动薪酬延期兑付期限为三年，第一年高级管理人员 可获得当年度浮动薪酬总额的 40 ％，第二年 30 ％（累计 70% ），第三年 30 ％（累计 100% ）。延期兑付的薪酬由公司视 实际情况于每年年终一次性发放或均摊到季度发放。 第 12页 高管薪酬浮动薪酬结构 固定年薪 A （基准年薪一定比例） 固定薪酬 按月发放（ A/12 ） 住房、车辆 固定补贴 通讯、餐补 保险（企业部分） + 总 薪 酬 三年期延期兑付 浮动薪酬 标准绩效年薪 B （基准年薪一定比例） + 特别奖励 + + 企业效益奖金 C 标准浮动薪酬（ 1 倍） 的绩效考核分为 75 分 B× 个人绩效考核分 /75 分 年内对集团作出重大或特 殊贡献，由董事会核发 C ＝企业效益奖金总额 × 个 人绩效考核分 /∑ 所有高管 绩效考核总分值 培训支持 其它 加班、出差等 第 13页 举例：高管薪酬考核前结构（基准年薪为 10 万，固定薪酬与浮动 薪酬比例为 4:6 ） 固定年薪 4 万 （基准年薪 40% ） 按月发放（ 3333 元 / 月） 固定薪酬 固定补贴 + 总 薪 酬 三年期延期兑付 浮动薪酬 绩效考核每 1 分对应奖金： 6 万 ×1 分 /75 分＝ 800 元 标准绩效年薪 6 万 （基准年薪 60% ） + 特别奖励 + + 企业效益奖金 6 万 × 个人绩效考核分 / 75 分 年内对集团作出重大或特 殊贡献，由董事会核发 C ＝企业效益奖金总额 × 个 人绩效考核分 /∑ 所有高管 绩效考核总分值 培训支持 其它 加班、出差等 应用案例 第 14页 高管薪酬考核后结构应用案例一（基准年薪 10 万，固定薪酬与浮 动薪酬比 4 ： 6 ，绩效考核分 80 分，集团年终效益奖金总额 12 万，共 8 人参与，平均 70 分，不计特殊奖励，按三年期延期兑 付） 固定年薪 4 万 （基准年薪 40% ） 当年度应发年薪 12.1 万，实发 7.24 万，其中延期兑付 4.86 万。 固定薪酬 固定补贴 + 总 薪 酬 三年期延期兑付 浮动薪酬 标准绩效年薪 6 万 （基准年薪 60% ） + 企业效益奖金 + + 特殊奖励 培训支持 其它 加班、出差等 绩效考核每 1 分对应奖金： 6 万 ×1 分 /75 分＝ 800 元 6 万 ×80 分 /75 分＝ 6.4 万 12 万 ×80 分 / （ 8 人 ×70 分） ＝ 1.7 万（四舍五入） 本部分浮动薪酬为延期兑付部分，由财务部 设专项帐户进行管理（此处不计利息）： 当年兑现额＝ (6.4+1.7 ） ×40 ％＝ 3.24 万； 第二年兑现额＝ (6.4+1.7 ） ×30 ％＝ 2.43 万； 第三年兑现额＝ (6.4+1.7 ） ×30 ％＝ 2.43 万。 案例一 第 15页 高管薪酬考核后结构应用案例二（基本年薪 10 万，固定薪酬与浮 动薪酬比 4 ： 6 ，绩效考核分 70 分，集团年终效益奖金总额 12 万，共 8 人参与，平均 80 分，不计特殊奖励，按三年期延期兑 付） 固定年薪 4 万 （基准年薪 40% ） 当年度应发年薪 10.9 万，实发 6.76 万，其中延期兑付 4.14 万。 固定薪酬 固定补贴 + 总 薪 酬 三年期延期兑付 浮动薪酬 标准绩效年薪 6 万 （基准年薪 60% ） + 企业效益奖金 绩效考核每 1 分对应奖金： 6 万 ×1 分 /75 分＝ 800 元 6 万 ×70 分 /75 分＝ 5.6 万 12 万 ×70 分 / （ 8 人 ×80 分） ＝ 1.3 万（四舍五入） + + 特殊奖励 培训支持 其它 加班、出差等 本部分浮动薪酬为延期兑付部分，由财务部 设专项帐户进行管理（此处不计利息）： 当年兑现额＝ (5.6+1.3 ） ×40 ％＝ 2.76 万； 第二年兑现额＝ (5.6+1.3 ） ×30 ％＝ 2.07 万； 第三年兑现额＝ (5.6+1.3 ） ×30 ％＝ 2.07 万。 案例二 第 16页 关于浮动薪酬中特殊奖励的说明 由于本薪酬管理办法依据的绩效考核办法针对的是集团和子 公司正常的经营效益，一旦集团或子公司经营效益出现非正常增 长或衰退（如因外部市场、行业风险发生巨大变化，年初经营目 标过高或过低，导致年终实际达到的经营指标与目标值偏离过 大），高管个人绩效奖金将自动上封顶（财务指标上限 1.5 倍），下保底（非财务指标占一定比例）。 因此，如高管为企业所做出的重大或特殊贡献无法被该高管 绩效考核方案所涵盖，或者超过该高管绩效考核方案中的指标上 限，经总裁办公会提议，董事会审核批准，可发放特殊奖励。同 样，对于发生重大决策失误、重大安全事故和重大违纪事件，给 企业造成不良影响或造成资产流失的，扣减主要负责人和相关负 责人的绩效年薪和延期兑付收入。 第 17页 关于浮动薪酬中企业效益奖金的说明 企业效益奖金以公司年度经营目标为依据，年初由董事会选 定公司净资产增长、净利润或净资产收益率等指标中的一项或几 项作为目标值，年终董事会根据公司实际经营情况确定企业效益 奖金总额，依据高级管理人员上一考核年度绩效考核结果按比例 发放，计算公式为： 高管企业效益奖金＝企业年度效益奖金总额 × 该高管上一考 核年度绩效分值 /∑ 所有高管上一考核年度绩效总分值 企业年度经营效益不佳，或遭遇突发事件、政策障碍等非正 常事件引致兑付压力，企业效益奖金不予发放。 第 18页 一、总则 二、高管薪酬结构 （一）固定年薪 （二）浮动薪酬 （三）福利补贴 三、延期兑付计划 四、管理机构和评估流程 五、浮动薪酬应用案例 第 19页 集团高管福利补贴结构 固定补贴 （按月发放） 福利补贴 不固定补贴 保险 企业与高管个人按各自 负担比例缴纳 通讯 包干 餐补 包干 住房补贴 按原住房补贴规定办理 车辆补贴 按新的个人购置小汽车规 定办理 培训支持 按原规定办理 出差等 实报实销 其它补贴 按原规定办理 第 20页 一、总则 二、高管薪酬结构 （一）固定年薪 （二）浮动薪酬 （三）福利补贴 三、延期兑付计划 四、管理机构和评估流程 五、浮动薪酬应用案例 第 21页 华翔集团高管薪酬激励延期兑付计划说明 目的 为更好的调动和发挥高级管理人员的积极性，保留和约束企业核心 人员，实行高管薪酬激励延期兑付计划。 年限 本高管薪酬激励延期兑付计划的期限为三年，第一年高管可获得年 度浮动薪酬总额（包括个人绩效奖金、企业效益奖金和特殊奖励） 的 40 ％，第二年 30 ％（累计 60% ），第三年 30 ％（累计 100% ）。 管理 延期兑付部分将由公司事先分配至个人，由公司财务部设立专门帐 户管理，此部分资金留存企业期间所得的银行利息等收益均归高管 个人所有。 权限 高管薪酬中未兑付部分，其处置权在公司，被激励对象不得将该部 分用于转让、出售、交换、抵押、偿还债务等。 第 22页 企业人员变动、职级调动对延期兑付计划可能形成的影响： 变动因素 （一个会计年度） 固定薪酬发放 当年浮动薪酬发放 前期留存浮动薪酬发放 主动辞职或被公司辞退 按该月实际工作 天数发放 取消其获得当年浮动 薪酬的权利 总裁班子对离职者作出相应离职评 估，确定是否一次性发放；当期无法 评估的，待评估结束后，再行发放 退休、死亡，或因各种原 因丧失劳动能力而离职 按该月实际工作 天数发放 依照其个人实际工作 期限按比例计算发放 一次性全部发放 因工作失误、渎职或其他 主观原因对公司造成较大 损失 按该月实际工作 天数发放 公司有权取消其获得 当年浮动薪酬的权利 由公司总裁班子视审计情况决定发放 数额，原则上发放比例不超过 80 ％ 严重失职、渎职或因此被 判定任何刑事责任，给公 司造成严重损失 公司有权取消其 该月固定薪酬 取消其获得当年浮动 薪酬的权利 取消其获得所有前期留存浮动薪酬的 权利 自升职 / 降职之日 起，按新岗位执 行 按新、旧岗位实际应 发部分乘以工作月份 计算 照常发放 因工作绩效突出等原因升 至较高级别岗位 / 因工 作失职等原因降至较低岗 位 第 23页 延期兑付的会计和税收处理 公司对高管延期兑付的薪酬进行结算时，将出现现金支出状 况，因此建议公司财务部门参照相关法律法规，提前采取相应的 会计处理，以免影响公司日常财务指标的明显波动。 按税法规定，计划参与人根据本计划所获得的激励性收入均 应计为工资薪金所得，要求缴纳个人所得税，因此建议进行合理 避税，措施包括但不限于如下： 1 、将延期兑付收入在当年度内逐月或逐季均摊； 2 、当年度将其作为公司成本费用或福利费用科目处理，不作 为税后利润提取。 第 24页 一、总则 二、高管薪酬结构 （一）固定年薪 （二）浮动薪酬 （三）福利补贴 三、延期兑付计划 四、管理机构和评估流程 五、浮动薪酬应用案例 第 25页 本薪酬管理办法的管理和实施涉及到董事会、总裁办公会、 集团人力资源部和集团财务部四个部门 董事会 决策机构 审核批准本案实施过程中出 现的各项重大事项 总裁办公会 建议机构 建议本案应涉及的成员、内容、 流程和其它重要要素 集团人力资源部 日常执行机构 在董事会授权下负责本案的拟 订、修改、执行和监督 集团财务部 薪酬管理机构 负责本案中高管所得薪酬的统 计、发放和管理 • 薪酬绩效考核工 作是一项全面复 杂、涉及集团、 子公司、部门及 个人方方面面利 益的工作，应由 集团董事会统一 组织实施，随时 监控工作流程、 内容和结果，在 执行过程中不断 改进。 年终本案工作较多时，集团可设立专门的薪酬绩效项目工作小组，项目小组由 人力资源部、财务部等人员组成，具体成员由总裁办公会提议，董事会决定任 免。工作小组成员工作前应经过专门培训。 第 26页 根据集团年度经营状况、工资预算和绩效考核结果，华翔集团应 每年对高管薪酬进行评估调整 薪酬评估调整流程 依据 分析 董事会 集团人力资源部 根据公司经营状况确定 薪酬调整的原则和幅度 收集薪酬行情和地区 通胀水平的情况 下达 高管年度工资预算调整 拟订高管基准年薪 和福利补贴 拟订 初审核 初步审核 上报 修改 决策 实施 集团财务部 作适当修改 审核批准 上报 执行 发放 总裁办公会行使建议权 第 27页 一、总则 二、高管薪酬结构 （一）固定年薪 （二）浮动薪酬 （三）福利补贴 三、延期兑付计划 四、管理机构和评估流程 五、浮动薪酬应用案例 第 28页 高管薪酬考核后结构应用案例 A （基准年薪 10 万，固定薪酬与浮 动薪酬比例为 4:6 ，绩效考核分 90 分，集团年终效益奖金总额 12 万，共 8 人参与，平均 80 分，不计特殊奖励，按三年期延期兑 付） 固定年薪 4 万 （基准年薪 40% ） 当年度应发年薪 12.9 万，实发 7.56 万，其中延期兑付 5.34 万。 固定薪酬 固定补贴 + 总 薪 酬 三年期延期兑付 浮动薪酬 标准绩效年薪 6 万 （基准年薪 60% ） + 企业效益奖金 绩效考核每 1 分对应奖金： 6 万 ×1 分 /75 分＝ 800 元 6 万 ×90 分 /75 分＝ 7.2 万 12 万 ×90 分 / （ 8 人 ×80 分） ＝ 1.7 万（四舍五入） + + 特殊奖励 培训支持 其它 加班、出差等 本部分浮动薪酬为延期兑付部分，由财务部 设专项帐户进行管理（此处不计利息）： 当年兑现额＝ (7.2+1.7 ） ×40 ％＝ 3.56 万； 第二年兑现额＝ (7.2+1.7 ） ×30 ％＝ 2.67 万； 第三年兑现额＝ (7.2+1.7 ） ×30 ％＝ 2.67 万。 案例 第 29页 高管薪酬考核后结构应用案例 B （基本年薪 10 万，固定薪酬与浮 动薪酬比例为 4:6 ，绩效考核分 60 分，集团年终效益奖金总额 12 万，共 8 人参与，平均 80 分，不计特殊奖励，按三年期延期兑 付） 固定年薪 4 万 （基准年薪 40% ） 当年度应发年薪 9.9 万，实发 6.36 万，其中延期兑付 3.54 万。 固定薪酬 固定补贴 + 总 薪 酬 三年期延期兑付 浮动薪酬 标准绩效年薪 6 万 （基准年薪 60% ） + 企业效益奖金 绩效考核每 1 分对应奖金： 6 万 ×1 分 /75 分＝ 800 元 6 万 ×60 分 /75 分＝ 4.8 万 12 万 ×60 分 / （ 8 人 ×80 分） ＝ 1.1 万（四舍五入） + + 特殊奖励 培训支持 其它 加班、出差等 本部分浮动薪酬为延期兑付部分，由财务部 设专项帐户进行管理（此处不计利息）： 当年兑现额＝ (4.8+1.1 ） ×40 ％＝ 2.36 万； 第二年兑现额＝ (4.8+1.1 ） ×30 ％＝ 1.77 万； 第三年兑现额＝ (4.8+1.1 ） ×30 ％＝ 1.77 万。 案例 第 30页 高管薪酬考核后结构应用案例 C （基本年薪 10 万，固定薪酬与浮 动薪酬比 4 ： 6 ，绩效考核分 30 分，集团年终效益奖金总额 12 万，共 8 人参与，平均 80 分，不计特殊奖励，按三年期延期兑 付） 固定年薪 4 万 （基准年薪 40% ） 当年度应发年薪 6.96 万，实发 5.18 万，其中延期兑付 1.78 万。 固定薪酬 固定补贴 + 总 薪 酬 三年期延期兑付 浮动薪酬 标准绩效年薪 6 万 （基准年薪 60% ） + 企业效益奖金 绩效考核每 1 分对应奖金： 6 万 ×1 分 /75 分＝ 800 元 6 万 ×30 分 /75 分＝ 2.4 万 12 万 ×30 分 / （ 8 人 ×80 分） ＝ 0.56 万（四舍五入） + + 特殊奖励 培训支持 其它 加班、出差等 本部分浮动薪酬为延期兑付部分，由财务部 设专项帐户进行管理（此处不计利息）： 当年兑现额＝ (2.4+0.56 ） ×40 ％＝ 1.18 万； 第二年兑现额＝ (2.4+0.56 ） ×30 ％＝ 0.89 万； 第三年兑现额＝ (2.4+0.56 ） ×30 ％＝ 0.89 万。 案例 第 31页
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2012年澳大利亚各行业平均薪酬大揭秘 看看你和外国人收入差距有多大
2012 年度澳大利亚各大行业平均薪酬等大揭秘 看看外国人赚多少钱一年 在工作面试中，许多人常常为怎样谈工资问题而犯愁，不知道说多少是合 适。说高了，可能失去了工作机会，说低了，又亏待了自己。 近期，澳洲调查并总结了在该网站刊登的各种工作的最高薪酬，最低薪酬 和平均薪酬。这个薪酬列表不仅给大家一个初略的概念，什么样的工作该得到什 么样的工资，同时也让大家在工作面试中回答薪酬问题，不再担心自己的要的 薪酬不合适。 最低工资 平均工资 最高工资 矿业，资源与能源 $121,928 $138,677 $155,425 建筑 $108,169 $122,008 $135,847 工程 $103,976 $118,884 $133,792 咨询与策略 $93,830 $107,264 $120,697 法律 $83,541 $97,494 $111,447 信息与传播技术 $86,388 $97,439 $108,491 科学和技术 $77,939 $90,037 $102,136 人力资源与招聘 $76,976 $86,413 $95,850 市场推广及沟通 $77,048 $86,109 $95,171 银行与金融服务 $73,475 $82,280 $91,086 会计 $73,412 $81,737 $90,063 医疗保健及医疗 $73,245 $81,254 $89,263 销售 $71,513 $80,223 $88,933 工作领域 最低工资 平均工资 最高工资 政府及国防 $71,275 $79,614 $87,952 建筑设计 $66,583 $74,829 $83,076 保险及退休金 $65,508 $73,693 $81,878 制造业，交通运输及物流 $65,584 $72,988 $80,392 广告，艺术及媒体 $64,820 $72,002 $79,184 房地产 $61,663 $69,203 $76,743 农业，动物及自然保护 $60,874 $68,689 $76,505 教育及培训 $59,970 $67,827 $75,684 贸易及服务 $56,968 $64,417 $71,865 社区服务及发展 $55,294 $61,191 $67,088 体育与休闲 $49,317 $55,186 $61,055 零售与消费产品 $49,148 $55,079 $61,009 酒店及旅游 $48,842 $54,458 $60,073 工作领域 呼叫中心及顾客服务 $47,326 $52,697 $58,068 行政及办公室支持 $46,644 $52,058 $57,472
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参考1：导购薪酬：业绩确定提成点数
销售顾问薪酬方案 年收入=（1-12 月）月收入之和+年终奖 月收入=基础工资+福利+奖金 1. 顾问月度工资标准 职 位 家 居 顾 问 级别 基础工资 福利 基本工资 岗位绩效工资 A级 2800 300 B级 2600 200 C级 2400 200 试用 2200 0 社保 五险 奖金 销售提成 个人销售 提成 —— 其他奖励 保底销售任务 —— 15 万元 —— 10 万元 —— 5 万元 —— —— 2. 顾问月度绩效工资计算办法 绩效工资＝岗位绩效工资×每月绩效考核得分／100 （绩效考核分数由店长参照《顾问绩效考核标准》每月给 予评定）。 说明：以 A 级顾问为例，如当月绩效考核总分≥90 分，则当月可拿满额岗位绩效工资，即 300 元；如当月绩 效考核总分＜90 分，当月绩效工资为：岗位绩效工资＝300 元×当月绩效考核得分／100。 3. 顾问个人月度销售奖金（提成）计算办法 个人业绩 个人销售奖金（提成） X 5 万 个人总业绩×2.0% 5 万≤X 15 万 个人总业绩×2.5% X≥ 15 万 个人总业绩×3.0% 备注：按月度净销售额计算（净销售额即扣除发票税金及渠道返点费用等，即净出货额），以下情况特殊处 理： A. 渠道合单，即家装设计师带单、工程合伙人等渠道带单，家居顾问个人销售奖金按 1%计提； B. 第三方公司组织的小区团购/砍价会等专场低价促销活动，正价产品营销总经理特批优惠低于活动折扣 10% 以上，则按 80%计提个人销售奖金； C. 关系户总经理签字 3.8 折以下（含 3.8 折），计业绩，不计提成； 4. 销售奖金方案 1） 大单奖 单笔订单金额（实收金额）达 3 万元或以上，则现金奖励 100 元/单； 备注：家装渠道、工程单除外。 2） 月度销售冠军奖 当月个人业绩零售部排名第一，且当月个人业绩不低于 15 万元者，现金奖励 300 元/次。 第1页共2页 3） 促销活动奖金 各大促销活动奖金明细根据具体活动方案确定 4）年度销售英雄奖 全年累积个人总业绩排前三名，且个人总业绩不低于 180 万元的 第一名 奖励 1000+3 天带薪假期 第二名 奖励 800+2 天带薪假期 第三名 奖励 600+1 天带薪假期 5） 销售人员年终奖 奖项 个人年度总业绩（万元） 年终奖金（元） 一等年终奖 260 以上 5000 二等年终奖 240-260 4000 三等年终奖 220-240 3000 四等年终奖 200-220 2000 五等年终奖 180-200 1000 （备注：2014 年下半年按以上标准折半兑现，即：完成 90-100 万销售年终奖励 500 元，以此类推） 6. 此薪酬方案执行有效期：此薪酬方案自 2014 年 7 月 1 日起执行，有效期至 2014 年 12 月 31 日止。 第2页共2页
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广州市熙励教育信息咨询有限公司薪酬福利统计表
广州市********信息咨询有限公司2015年薪酬福利统计表 说明：1、以下薪酬数据收集仅针对非一线生产操作工人；（一年记12个月工资） 2、对于新入职不够一年的员工，折合一年时间计算； 3、按岗位层级顺序往下填写，针对某岗位的某一项薪酬结构，有就填写，没有就留空； 注意事项：1、若表格行数不够,请选择上一行填充格式； 2、标红列为自动计算公式列，请不要自行输入任何数据； 员 工 编 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 姓名 部门 现岗位名称 司龄 A B C D E F G I J K L M N O P Q S T U V W X Y Z AA AB AC AD AE AF AG AH AJ AK AM AN AO AP AQ AR AS AT AU AW 人事行政部 人事行政部 财务部 财务部 经纪人部门 经纪人部门 经纪人部门 经纪人部门 经纪人部门 经纪人部门 经纪人部门 经纪人部门 经纪人部门 经纪人部门 IT技术部 IT技术部 IT技术部 IT技术部 人事行政主管 人事行政专员 出纳 财务主管 教育经纪人 经纪人主管 经纪人主管 教育经纪人 教育经纪人 教育经纪人 销售经理 教育经纪人 教育经纪人 教育经纪人 技术总监 前端工程师 IOS工程师 安卓工程师 软件测试员 IOS工程师 软件测试员 PHP程序员 PHP程序员 安卓工程师 PHP程序员 PHP程序员 IOS工程师 安卓工程师 网络运营总监 高级产品专员 品牌经理 产品助理 UI设计师 师资专员 UI设计师 新媒体专员 app渠道运营 产品经理 市场专员 市场专员 市场经理 市场专员 市场专员 客服主管 0 3 0 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 IT技术部 IT技术部 IT技术部 IT技术部 IT技术部 IT技术部 IT技术部 IT技术部 IT技术部 IT技术部 产品运营部 产品运营部 产品运营部 产品运营部 产品运营部 产品运营部 产品运营部 产品运营部 产品运营部 产品运营部 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 客服部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 年固定 学历 月基本 月固定薪 工资总 上一年绩效等级 工资 酬 额 本科 大专 本科 大专 7500 3800 2800 7000 3000 中专 6000 本科 6000 本科 3000 本科 3000 本科 3000 大专 本科 15000 3000 专科 3000 本科 3000 大专 本科 25000 6000 本科 大专 13000 8000 本科 5000 本科 本科 10000 8000 大专 7000 大专 6000 本科 8000 本科 8000 大专 7000 本科 9000 本科 8000 本科 研究生 23000 8000 本科 9000 本科 7000 本科 8000 本科 2000 大专 8500 大专 5000 大专 8000 本科 本科 10000 3500 专科 3200 本科 本科 15000 3500 大专 2000 本科 7000 本科 7500 3800 2800 7000 3000 6000 6000 3000 3000 3000 15000 3000 3000 3000 25000 6000 13000 8000 5000 10000 8000 7000 6000 8000 8000 7000 9000 8000 23000 8000 9000 7000 8000 2000 8500 5000 8000 10000 3500 3200 15000 3500 2000 7000 90000 45600 33600 84000 36000 72000 72000 36000 36000 36000 180000 36000 36000 36000 300000 72000 156000 96000 60000 120000 96000 84000 72000 96000 96000 84000 108000 96000 276000 96000 108000 84000 96000 24000 102000 60000 96000 120000 42000 38400 180000 42000 24000 84000 A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ S/优秀/90-100/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ B/一般/60-74/ B/一般/60-74/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ B/一般/60-74/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ C/需改进/50-59/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ B/一般/60-74/ A/良好/75-89/ C/需改进/50-59/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ 45 46 AX AY 客服部 客服部 客服 客服 0 0 大专 大专 2800 2800 2800 2800 33600 33600 A/良好/75-89/ A/良好/75-89/ 15年薪酬福利统计表 ； 平均月 不含年度奖 绩效工 年绩效工 年福利总额 金的年收入 年收入总额 资总额 资 总额 0 500 0 0 3500 7000 8000 2800 3000 2500 3500 2500 2500 2500 0 0 0 800 0 0 0 800 500 0 0 500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 500 1000 800 1500 1500 1500 0 6000 0 0 42000 84000 96000 33600 36000 30000 42000 30000 30000 30000 0 0 0 9600 0 0 0 9600 6000 0 0 6000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6000 12000 9600 18000 18000 18000 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 90350 51950 33950 84350 78350 156350 168350 69950 72350 66350 222350 66350 66350 66350 300350 72350 156350 105950 60350 120350 96350 93950 78350 96350 96350 90350 108350 96350 276350 96350 108350 84350 96350 24350 102350 60350 96350 120350 48350 50750 189950 60350 42350 102350 90350 51950 33950 84350 78350 156350 168350 69950 72350 66350 222350 66350 66350 66350 300350 72350 156350 105950 60350 120350 96350 93950 78350 96350 96350 90350 108350 96350 276350 96350 108350 84350 96350 24350 102350 60350 96350 120350 48350 50750 189950 60350 42350 102350 500 600 6000 7200 350 350 39950 41150 39950 41150 4506500
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薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案 目录 • 薪酬体系模型 • 薪酬结构 • 薪酬设计方案 • 薪酬调整方案 • 薪酬调整流程 • 附录 1 ：岗位等级分布示例 • 附录 2 ：绩效工资细则示例 • 附录 3 ： 2013 年北京市社保缴费比例及缴费基数 薪酬体系模型 薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的 考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼 顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展 起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系， 从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上 去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培 训和绩效评价等。 职位 业绩 三薪导 向工资 体系 能力 薪酬结构 月薪薪酬 年终奖金 注：岗位工资的 m% 计入绩效工资，参与绩效考核，岗位工资设定参看附录 1 社保 福利 销售提成 绩效工资 年终奖金 岗位工资 月薪总和 附加工资 浮动工资 固定工资 基本工资 年薪薪酬 附加工资 薪酬设计方案 销售人员薪酬设计方案 月度薪 酬构成 固定工资 销售提成 年终奖金 附加工资 年终奖金 附加工资 非销售人员薪酬设计方案 月度薪 酬构成 固定工资 绩效工资 附注：病事假工资标准 病假给薪 事假扣薪 最低薪资标准 22 岗位工资 + 绩效工资 22 X 请假天数 X 请假天数 注：销售人员的销售提成为实际业务金额的 n% ，绩效工资方案参看附录 2 释义 职级 保障薪酬 年终固定薪酬 浮动薪酬 5-9 1 0.33 绩效 4 1 0.25 绩效 3 1 0.16 绩效 1-2 1 0.08 绩效 销售人员 1 0 提成 福利 团体意外伤害险、 团体意外伤害医疗险、 团体医疗险、 团体住院医疗险、 团体重大疾病险等 大病统筹 工伤保险 社保 养老保险 失业保险 医疗保险 优惠购房；生日礼金； 男员工有陪产假； 每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时 公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受 至少 6 个工作日的带薪假期 生育保险 住房公积金 薪酬调整方案 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高 原个人等级工资与同等级工资中值之比（ CR 值） 绩效 潜力 评估 释义 CR72 % 72%CR8 2% 82%CR94 % 94%CR10 6% 106%CR11 8% 118%CR12 8% 128%C R 1 胜任此级别工作并有 较大潜力 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 胜任此级别工作，有 一定的跨只能灵活性， 改进后有发展潜力 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 胜任岗位工作，有一 定灵活性，潜力一般 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 有潜力适应现岗，但 目前不能胜任 120% 100% 80% 60% 0 0 0 5 不胜任现岗，不具备 发展潜力 0 0 0 0 0 -10% -20% 0 0 0 0 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数 6 0 0 0 信息不足或缺岗 例如：某员工年度综合评价结果为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个 人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如 设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 薪酬调整流程 时间 各部门 当年 11 月底 职位评估 人力资源部 总经理 制定 / 调整职位 等级分级原则 获得当前同行业 薪资水平 建立 / 调整职位 管理方法 建立 / 调整薪资 结构及指导原则 否 审核通过 职位管理 是 修正薪资资料 第二年 1 月底 员工绩效考核 修正员工个人 薪资档案 否 发放薪资 建议薪资调整 薪资调整方案 是 审核通过 附录 1 岗位等级分布示例 职等 7 6 5 4 3 2 1 岗位 根据公司发展水平制定 8 点值 CEO 根据同业类薪酬水平制定 9 工资薪点 大区总经理 地区总经理和大区副总 地区副总和项目总经理 项目、营销、成本、工程总监 项目、营销、成本、工程经理，行政经理 行政主管 行政专员，专业人员 行政文员 销售序列等级分布示例 X1 X2 X3 X4 X5 X6 各级别中值分数 岗位工资 点值 X 工资薪点 最大值 - 最小值 最小值 销售人员属于销售序 列，具有完善的等级 制度，从 X1~X6 逐级 晋升，表现好可从销 售序列升入管理序 列。等级和工资、奖 金挂钩，等级越高， 工资和奖金越高，销 售业绩要求也更高 附录 2 绩效工资细则示例 • • 根据职级的不同，制定合理的考核部分，例如： 职级 7 3-6 1-2 考核比例 30%-40% 20%-30% 10%-20% 根据考核结果，对应考核系数，得出相应的绩效部分工资，例如： 考核结果 杰出 优秀 满意 合格 不合格 考核系数 1.2 1 0.8 0.6 0.4 绩效评估 定义 杰出 工作 / 任务完成结果和行为表现远远超过要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是前所未有 的。 优秀 工作 / 任务完成结果和行为表现超过要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是公认明显的。 满意 工作 / 任务完成结果和行为表现达到要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是积极的。 合格 工作 / 任务完成结果和行为表现部分达到要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是有限的。 不合格 工作 / 任务完成结果和行为表现没有达到要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是消极的。 附录 3 2013 年北京市社保缴费比例及缴费基数
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1764薪酬制度设计
薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计.....................................................2 1．1 员工薪酬管理制度.................................................................................2 1．2 员工福利管理制度.................................................................................7 1．3 员工津贴管理制度...............................................................................11 1．4 员工奖金管理制度...............................................................................14 2 薪酬福利管理操作工具..................................................18 2．1 薪酬调查表...........................................................................................18 2．2 员工调薪表...........................................................................................19 2．3 工资汇总表...........................................................................................20 2．4 奖金核定表...........................................................................................21 2．5 保险月报表...........................................................................................22 2．6 住房补贴表...........................................................................................23 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度 制 度 执行部门 员工薪酬管理制度 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制 度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对 公平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工。 第 2 章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值 和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时 共享企业发展所带来的成果。 第 4 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第 5 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类 补贴。 第 3 章 工资系列 第 6 条 企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后 勤五类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 行政管理系 列 适用范围 1．企业高层领导 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员 技术系列 生产系列 营销系列 后勤系列 产品研发部、技术工程部所有员工（各部门经理除外） 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外） 市场部、销售部所有员工 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第 4 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 7 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决 定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 第 8 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业 总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 9 条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支 付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 10 条 股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方 式。 第 5 章 一般员工工资标准的确定 第 11 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工 资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级 别。 第 12 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为 五个等级，其标准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放 额度依据员工绩效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度 奖金的发放额度。 第 13 条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入 企业之日起计算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。 第 14 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 6 章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 15 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和 生育保险。 第 16 条 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体 如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天 第 17 条 带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可 增加×个工作日的带薪休假，但最多不超过×个工作日。 第 18 条 其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 19 条 津贴或补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月×× ×元的住房补贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工 作日的延长作业时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标 准如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 （3）午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。 第 7 章 附则 第 20 条 本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．2 员工福利管理制度 制度 员工福利管理制度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企 业的凝聚力，以促进企业的发展，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业所有员工。 第 3 条 权责单位 （1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。 （2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。 第 2 章 福利的种类及标准 第 4 条 社会保险 企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失 业保险和生育保险。 第 5 条 企业补充养老保险 企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件 下为本企业员工建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层 次，由国家宏观指导、企业内部决策执行。其资金由企业和员工共同承担。 （1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ①参保员工缴纳的部分费用。 ②公益金。 ③福利金或奖励基金。 （2）企业与参保员工缴费比例 企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工 资总额的×%。 第 6 条 各种补助或补贴 （1）工作餐补助 发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。 （2）节假日补助 每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。 （3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放 生日贺礼×××元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼×××元，正式聘用未满半 年者贺礼减半，男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。 第 7 条 教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培 训，其采取的方式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。 第 8 条 设施福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动 等。 第9条 劳动保护 （1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。 （2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企 业时，须到人力资源部交还劳保用品。 第 10 条 各种休假 （1）国家法定假日 包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、 端午节（1 天）、中秋节（1 天）。 （2）带薪年假 员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为×× 天。 （3）其他假日 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准 假日 婚嫁 相关说明 薪资支付标准 符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是 晚婚，除享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天 女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 产假 天。难产的，增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生 育一个婴儿增加产假 15 天 事假 病假 必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假 单》 全额发放员工的基本工资 按相关法律规定和公司政策 执行 扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》 劳动者本人所在岗位标准工 2．规定医疗机构开具的病休证明 资的××%确定 第 3 章 员工福利管理 第 11 条 人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关 部门审核。 第 12 条 福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上 者需提交总经理审核。 编制日期 审核日 修改日 审核部门 期 期 1．3 员工津贴管理制度 制 员工津贴管理制度 度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。 第 2 条 责权单位 （1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。 （2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。 第 2 章 高温津贴 第 3 条 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。 高温津贴给付标准 工作环境 津贴标准 高温环境下工作 5～6 小时/天 每人每月 150 元 高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小 每人每月 120 元 时） 高温环境下工作 3 小时及以下 每人每月 80 元 第 3 章 住房津贴 第 4 条 适用范围 适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。 第 5 条 津贴发放 津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。 住房津贴给付标准一览表 员工类别 津贴给付标准 租借房屋：每月津贴 400 有抚养家属 元 自有房屋：每月津贴 200 元 本人是户主 租借房屋：每月津贴 300 元 无抚养家属（单身） 自有房屋：每月津贴 150 元 本人不是户主 租借房屋：每月津贴 300 所抚养家属是户主时 元 自有房屋：每月津贴 150 元 所抚养家属不是户主时 租借房屋：每月津贴 200 元 自有房屋：每月津贴 100 元 租借房屋：每月津贴 150 元 无抚养家属 自有房屋：每月津贴 100 元 有抚养家属者：以 500 元 为限 本人是户主 无抚养家属者：以 300 元 为限 购、建私房津贴 有抚养家属者：以 400 元 为限 本人不是户主 无抚养家属者：以 200 元 为限 第 6 条 相关资料的调查 企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料 （如租房契约、交房租收据等），对事实进行确认性调查。 第 7 条 住房津贴的停止享用 员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。 第 3 章 午餐补助 第 8 条 适用范围 因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。 第 9 条 午餐补助的发放 （1）每天午餐补贴 10 元。 （2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。 第 4 章 交通津贴 第 10 条 适用范围 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。 第 11 条 发放标准 发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。 不同人员津贴发放标准表 员工类别 津贴标准（元） 高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章 其他津贴 第 12 条 节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员 工发放一定的过节费。其发放标准如下表所示。 节假日津贴发放标准 节假日 补贴标准（单位：元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等 第 6 章 附则 第 13 条 其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．4 员工奖金管理制度 制 员工奖金管理制度 度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制 度。 第 2 条 适用范围 企业全体员工。 第 3 条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第 2 章 奖金的类型 第 4 条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳 动部分或劳动绩效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地 位，并对员工有较强的激励作用。企业主要设立如下六项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）项目奖金； （4）优秀部门奖； （5）优秀员工奖； （6）创新奖。 第 3 章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第 5 条 奖金数额：×××元 第 6 条 奖励周期：月度 第 7 条 发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病 假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。 第 4 章 绩效奖金 第 8 条 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。 第 9 条 绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指 标完成程度来制定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。 生产部和市场部的部分奖励指标 部门 奖励指标 生产产量 优良品率 生产部 产品投入产出比 省料率 成本节约 市场部 销售额 销售目标达成率 货款回收完成率 客户保有率 第 5 章 项目奖金 第 10 条 项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其 评定指标和奖励标准见下表。 项目奖金的评定标准 评定指标 奖励标准 项目完成时间 项目产值的×% 成本节约 项目产值的×% 项目完成质量 项目产值的×% 项目专业水准 项目产值的×% 第 6 章 其他奖项 第 11 条 其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励 条件和奖励标准。 优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准 奖项类别 优秀部门奖 奖励条件 1．业绩突出 2．企业评选得票最高者 奖励标准 奖励×××元 1．连续三次及以上绩效考核被评为 优秀员工奖 优秀者 奖励×××元 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在 创新奖 实践工作中大大提高了生产效率 2．开拓新业务且切实可行，为企业 带来了较高的效益 第 7 章 附则 由总经理核定 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表 填表日期： 企 业 信 息 企业名称 企业性质 企业所在地 人员规模 信 息 月 日 所属行业 主营业务 姓名 个 人 年 年龄 性别 毕业学校 工作年限 年 户口所在地 □北京 息 □1500 ～ 2000 □2000 ～ 3500 □3500 ～ 5000 □5000 ～ 6500 □6500～8000 □8000 以上 □非常满意 □基本满意 薪资构成 □不满意 所占总薪资的比例 薪资构成 福利津贴 （该岗位）你认为满 意的薪酬水平 □外地 担任职位 薪 酬 信 对现有薪资是否满意 □女 所学专业 所在部门 现有薪资（元） □男 元 至 元 调查人： 调查日期： 年 月 日 至 年 月 日 填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 2．2 员工调薪表 员工个 信 人 姓名 部门 职务 年龄 工作编 入职时间 息 年 月 日 号 现有薪酬情况 调薪原 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴 因 调整部分 调整前 调整后 职称 调 薪 情 况 基本薪酬 津贴项目 年终奖金 转正薪金 合计 备注（相关意见）： 总经理签字 部门主管签字 生效日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表 部门： 发放部分 姓名 基本工 资 奖金 扣除部分 津贴 病事假 保险金 公积金 所得税 实发工资 备注 工 资 合 计 部门主管签字： 财务签字： 总经理签字： 填表日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 2．4 奖金核定表 月份： 本月营业额 本月利润净额 部门 部门人数 利润率 奖金分配率 应发奖金 部门奖金 核定情况 合计 奖金核定 标准 总经理审核： 100% 本月营业额 奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 制表时间： 年 月 日 填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表 部门名称： 序 号 个人缴纳部分 姓名 工资总额 社保 公积 企业缴纳部分 其他 合计 金 审核人： 社保 公积 其他 合计 金 填表日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表 申请日期： 年 月 日 姓名 申请人基本 信 房屋 信 息 息 部门 职位 参加工作时 身份证 间 号 房屋产权号 房屋性质 住房补贴领取方 建筑面积 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房 □一次性领取 式 □按月领取 □离退休后领取 其他相关情况说 明 申请人部门领导审批意见 单位负责人审批意见 部门领导签字： 日期： 年 月 日 单位负责人签字： 日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。
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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 专业序列 P 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 M1 主管 P5 专家 BAND7 BAND6 BAND5 中层管理 1 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 2 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 10000 A 40000 B 36600 M6 M5 M4 M3 M2 M1 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 23K-30K 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 高级专员 专员 助理 实习生 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 7000 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 B 一般胜任 40% 具备胜任该职位的潜 3 差 力，但需要通过阶段 C 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非 “1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价 10% 值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及 其他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或 标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转正薪资， 享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 4 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 份加 薪 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 竞争力。 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 领先型薪酬策略 特定人群（20%优秀员 月份 加薪 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2019 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。 5
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【模板】薪酬专业任职资格标准
二、 1. 薪酬专业级别划分及资格条件 薪酬级别划分 等级 含义 达到的专业水平 4级 专家 掌握薪酬、福利体系规划及落地推进方法，掌握薪酬策略制定方法，能够实施全面薪酬预算， 能够策划实施能力等级设计、评审及结果应用，能够设计高管、核心人才激励方案，能够策划 长期激励机制建设。 3级 主管 具体薪酬成本计算及分析能力，能够编制薪酬预算报表，能够独立设计管理层及核心岗位岗位 薪酬结构及考核方案，掌握岗位价值评估方法及薪酬水平设计方法，能够策划实施薪酬分析 能够策划实施奖金方案及奖金总额测算，能够构建薪酬福利管理制度。 2级 专员 具体具体薪资计算及发放能力，掌握薪酬报表报表编制及数据统计分析能力，掌握薪酬调查实 施方法及激励性奖金方法设计思路。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 2级 3级 4级 学历 本 4 本 6硕 4 本 10 硕 8 岗位经验 2 年以上薪酬工作经历 4 年以上薪酬工作经历 8 年以上薪酬工作经历 备注：本指本科、硕指硕士 2.2 .薪酬项目经验要求 级别 2级 3级 4级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1）执行薪资计算及发放 2 年以上 2）编制薪酬和人头报表 3 次以上 3）执行社保/公积金办理 10 次以上 4）参与实施薪酬调查 3 次以上 5）撰写激励性奖金方案 3 次以上 6）设计节假日福利计划 2 次以上 1）执行薪酬成本分析 3 次以上 2）设计管理层及核心人才岗位薪酬结构 10 份以上 3）执行岗位价值评估项目 3 次以上 4）执行薪酬水平设计 3 次以上 5）策划设计奖金方案 5 次以上 6）设计年度福利计划 3 次以上 7）设计高管/核心人才福利方案 3 份以上 1）策划设计薪酬体系规划 3 次以上 2）策划设计福利体系规划 2 次以上 3）策划全面薪酬预算 3 次以上 4）策划设计薪酬调整方案 2 次以上 5）设计高管及核心人才激励方案 3 次以上 三、 行为标准 二级（薪酬专员） 1 薪资计算/发放 1.1. 考勤管理 按照企业业务特点及不同业务/职能线业务运作特点，制定考勤实施办法，明确规定上班时间、迟到、 早退、休假、请假、休假、加班等行为的管理措施并以制度形式正式发布； 按照考勤管理制度，通过考勤机（常用指纹考勤机）进行正常出勤、异常出勤管理、加班管理等并 输出完整的考勤报表（包括考勤汇总详情表、出勤图略表、考勤日报表等）； 1.2. 薪资计算/发放 按照业务/职能线编制、汇总绩效考核表，统计绩效考核结果并据此制作月度绩效工资，形成月度工 资调整核算表，报领导审批； 按照月度工资调整核算表及月度基本工资表，编制工资表(要求计算社保、公积金、个人所得税并 代扣代缴)，报领导审批并按时发放工资及工资条（如使用工资管理软件，则自动生成电子工资条）； 按照工资管理系统软件操作标准，定期维护、升级工资管理软件中的数据，确保数据录入、查询、 输出结果正确无误； 基于工资结构、工资系列、工资的构成与核算方法、工资核算业务流程、薪级调整等内容，解答员 工对工资数据等方面的疑问； 1.3. 特殊补偿计算/发放 基于国家有关工伤待遇等的政策文件，计算经济补偿金、赔偿金、一次性伤残补助金、丧葬费等特 殊费用，并与员工或者家属就特殊费用补偿计算问题做深入沟通，确保企业与员工双发基本满意； 根据经济补偿金、赔偿金、一次性伤残补助金、丧葬费等特殊费用计算结果，制定特殊补偿费用结 算报告并报批； 1.4. 执行薪酬调整方案 按照不同职类不同层级员工的任职资格标准，对不同业务/职能线员工采用笔试、行为认证、测评等 方式实施年度员工能力评审并生成不同岗位员工能力评审报告； 基于员工能力评审报告，制定以能力和业绩为导向的薪酬调整方案（包括薪资结构、薪资水平及员 工薪资构成比例等核心要素）并报批； 知识技能要求： 掌握考勤管理制度的核心内容 掌握考勤数据统计基本知识与操作技巧 掌握工资计算与发放的基本流程与实施要点 掌握国家工伤待遇政策文件的核心内容 掌握特殊补偿种类及计算方法 熟悉员工年度能力评审流程及操作要点 熟悉薪酬调整方案核心要素及设计方法 2 薪酬报表编制/数据统计 2.1. 薪酬报表编制 按照公司标准薪酬福利和人头报表模板，编制本公司薪酬福利和人头报表并收集汇总下属单位薪酬 福利和人头报表； 基于汇总薪酬福利和人头报表数据，按照标准企业人工成本统计模板统计企业人工成本数据，并提 供给财务部门接口人员； 2.2. 年金报表管理 按照标准年金资产报表模板，结合企业实际情况，协助上级编制企业年金资产报表，并统计企业年 金缴费数据，报直接上级审核； 知识技能要求： 掌握薪酬和人头报表编制办法 熟悉企业年金管理基本知识及报表填写方法 3 社保/公积金办理 3.1. 基数核定及社保公积金办理 基于国家规定社保基础核定规则，结合企业实际发展规模等因素，按照标准社保基数核定流程及操 作方法，核定社保基数，同时根据人事数据办理参保人员增减并计算社保缴纳金额； 按照标准模板，制作符合企业实际的社保和公积金缴费月报表，重点关注各种保险和住房公积金缴 费基数和比例的变化，人员增减变化等，确保付款办理及报销手续等办理准时高效； 3.2. 企业年金补充保险办理 按照企业年金方案及实施要求，制作年金缴费明细、审核保险公司核对单据、办理缴费及支付手续、 企业年金支取、补充医疗费用审批、缴费及报销手续、办理人员增减手续、协助修订完善补充医疗 方案等，确保企业年金补充保险办理等各项业务按照时间节点及标准办理完毕； 知识技能要求： 掌握社保办理基本知识及办理流程 掌握公积金办理基本知识及办理流程 掌握企业年金补充保险基本知识及办理流程 4 实施薪酬调查 4.1. 协助调查准备 按照薪酬调查方案及组织实施计划，协助安排调查行程、准备调查表格及文件、沟通联络相关人员， 确保薪酬调查准备阶段行政支持工作达到工作标准； 4.2. 参与调查分析 按照薪酬调查方案及组织实施计划，收集、汇总、统计调查数据，并在项目负责人指导下初步分析 调查数据，形成初步调查数据分析结论； 知识技能要求： 熟悉薪酬调查方法及实施计划 熟悉薪酬调查准备工作要项及标准 掌握薪酬调查数据分析方法 5 激励性奖金方案设计 5.1. 激励性奖金方案设计 根据公司发展需要及核心岗位界定，梳理各职位价值贡献关联要素确定激励要项，并根据公司发展 水平设计奖金要项、提成比例及兑奖方式等，形成激励性奖金方案； 5.2. 会奖方案设计 根据公司整体激励指导思想及整体计划，与各业务部门负责人沟通，结合业务部门工作模型设计出 符合业务运作规律的会奖方案并组织实施，并根据组织中出现的问题及解决措施升级会奖方案； 知识技能要求： 掌握激励性奖金方案设计方法 掌握会奖方案设计方法 6 福利计划设计/实施 5.3. 节假日福利计划设计 基于公司节假日福利计划整体安排，结合各业务系统工作规律，制定初步的节假日福利计划并与各 业务部门负责及员工沟通，确保福利计划达到预期效果； 5.4. 福利计划实施 基于节假日福利计划的详细安排，组织协调车辆、住宿、路线、人员等资源，及时处理突发事件， 确保活动过程推进顺利； 基于节假日福利计划推进过程中出现的问题、突发事件及临场处理措施，归类整理各类问题及处理 措施并提出优化解决方法，升级节假日福利计划； 知识技能要求： 掌握节假日福利计划常见内容及计划制定办法 熟悉节假日福利计划实施过程突发问题的处理办法 三级（薪酬主管） 1 薪酬预算与成本分析 1.1. 薪酬成本分析 基于行业标杆企业标准薪酬成本构成要素及企业薪酬成本构成要素现状，设计符合企业实际状况的 薪酬成本分析模型； 按照薪酬成本分析模型，统计企业历史数据，与同地区、同行业、同规模企业数据进行对比分析， 预测公司业绩增长与薪酬占比变动趋势，发现薪酬成本项目中存在的问题点，提出相应的解决方案； 1.2. 人力成本计算/分析 基于公司人力资源结构及数量规划，结合现有人员调薪计划和各类新招聘职位薪酬计划，制定公司 固定人力成本计算表单并进行月度年度固定人力成本计算及分析； 基于公司经营计划、各业务系统浮动工资计划和不同周期的奖金计划，制定公司变动人力成本计算 表单并进行月度年度变动人力成本计算及分析； 1.3. 编制薪酬预算表 基于公司年度经营计划实现状况、来年经营计划及本年度固定人力成本支出数额，编制或优化固定 工资预算表单，确保固定工资表单的具体项目符合企业实际经营需要； 基于公司年度经营计划实现状况、来年经营计划及本年度浮动人力成本支出数额，编制或优化浮动 工资预算表单，确保浮动工资表单的具体项目符合企业实际经营需要且保证对员工的激励性； 基于公司年度经营实现状况、来年经营计划及本年度保险福利支出数额，编制或优化保险福利预算 表单，确保保险福利表单的具体项目符合企业实际经营状况及员工基本保险和福利要求； 知识技能要求： 掌握薪酬成本模型构建及分析方法 掌握固定及变动人力成本分析方法 掌握固定工资、浮动工资及保险福利预算表设计及分析方法 2 薪酬结构设计与管理 2.1. 岗位薪酬结构设计 基于薪酬调查报告及岗位价值贡献核心要素，按照不同职类不同职级设计各类岗位薪酬结构，确保 薪酬结构满足激励要求，同时基于公司业务发展变化对人的能力要求变化，优化设计薪酬要素构成； 基于公司业务发展需要及核心能力要求，明确中高层管理者及核心人才关键激励要素，必要时与第 三方咨询公司共同设计其薪酬结构； 2.2. 绩效考核方案设计 基于不同职类不同职级岗位核心薪酬要素，设计固定固定岗位工资调整基本逻辑及浮动工资薪酬要 素计算逻辑，形成不同职类不同职级岗位考核方案； 知识技能要求： 掌握不同职类不同职级岗位价值贡献核心要素 掌握管理层及核心人才岗位薪酬结构设计方法 掌握基于岗位核心激励要素的绩效考核方案设计的方法 3 薪酬水平设计与管理 3.1. 岗位价值评估 基于国际通用大中型公司岗位价值评估模型及方法，与外部专家和公司各部门领导组成评估委员 会，参与制定适合本公司业务特点的核心岗位价值评估要素和标准； 基于岗位价值评估模型及操作流程，协助外部专家进行访谈和调查问卷分析，同时根据岗位价值评 估 结果完成岗位等级结构表构建，同时对于局部调整核心或特殊岗位的岗位等级，确保岗位等级结 构最大程度符合岗位对企业价值贡献的排序； 3.2. 薪酬调查实施 基于专业薪酬调研公司实践经验及样本对象研究，选择符合本企业目标薪酬比较对象的样本、调研 方法等关键要素，必要时与专业薪酬调研公司一同实施薪酬调查； 基于薪酬调研结果，从岗位职责和任职要求等维度进行职位匹配，根据匹配结果进行适度调整，确 保薪酬调查数据在本企业内部岗位的适用性； 3.3. 薪酬水平设计 分析薪酬调研报告数据，基于标杆企业的数据，对比各个岗位或各类岗位的 Compa Ratio, 对比各 类 职位的主动离职率，同职能领域的工作年限， 学历，外语程度等，提出薪酬策略调整的建议。 基于公司对不同职类不同职级岗位的薪酬给付哲学，按照薪酬调查报告及岗位价值评估结果，按照 岗位设计不同职类不同职级岗位薪酬水平； 3.4. 薪酬分析策划/实施 基于公司薪酬体系构成及水平，制定规范而可行的薪酬分析计划和实施方案，组织实施薪酬调查， 确保薪酬调查数据的准确性和有效性； 基于薪酬调查结果，按照标准薪酬调查报告核心构成要素，撰写公司薪酬分析报告，针对发现的问 题提出改善建议和方案； 知识技能要求： 掌握国际通用岗位价值评估模型及方法 掌握符合公司特点的岗位等级评定流程及方法 掌握薪酬调查操作方法及实施技巧 掌握薪酬水平设计核心流程及操作技巧 掌握薪酬分析要点、操作方法及报告撰写方法 4 奖金方案设计 4.1. 奖金计划策划/沟通 根据公司业务经营计划及绩效考核结果，结合销售额、销售利润、新产品销售比例、回款率等主要 指标，与业务部门负责人沟通并制定奖金计划； 根据奖金计划，组织沟通会正式解释奖金计划，根据反馈问题进行计划优化升级，同时根据业务发 展需要提出其他奖励计划建议以提高产品服务质量、降低企业成本、提高运营效率； 4.2. 奖金方案设计/监督实施 根据奖金计划、不同业务部门运作特点及激励需求，与业务部门负责人沟通后设计针对性奖金方案， 获高层领导审核通过后监督实施； 4.3. 奖金总额测算/调整 根据全面薪酬预算总额、各业务系统的奖金方案及历史年度奖金数据，进行奖金总额测算，并在必 要时调整奖金总额及分配比例，确保奖金设计满足业务发展激励需求； 知识技能要求： 掌握奖金计划策划方法及沟通技巧 掌握不同职类不同职级岗位奖金方案制定方法 掌握奖金总额测算及调整方法 5 福利管理 5.1. 年度福利计划制定/优化 基于公司员工关系整体规划、历史福利计划清单及金额及企业销售额等数据，分析企业的福利成本 及福利成本销售额占比； 基于福利成本分析、销售额占比分析、年度销售额目标及福利调查结果，设计符合员工福利需求偏 好的福利清单，形成激励性年度福利计划； 基于年度福利计划及实施经验，每年末与各部门一起评估福利计划，根据评估反馈意见及时优化福 利计划，确保福利计划满足员工需求偏好，提高员工工作满意度； 5.2. 高管/核心人才福利方案制定/优化 基于行业标杆企业高管福利方案、企业发展阶段及未来三年业务发展规划，制定高管福利方案并向 公司管理层提供备选方案，确保福利方案激励兼具短期性长期性； 基于行业标杆企业核心人才福利方案、企业发展阶段及对公司核心人才的定位，通过与典型核心人 才深入沟通，发掘其福利需求偏好，并制定针对性核心人才福利方案，确保福利方案的人才吸引、 保留和激励效用； 5.3. 福利沟通机制建设 根据企业福利计划实施经验，协助薪酬专家制定福利手册，确保福利原则、福利项目、福利管理制 度、福利权利及福利计划等内容明确，并作为内部刊物发布实施以促进福利管理的有效沟通； 根据国家法定假期安排及企业业务运作特点，落实福利计划并建立福利计划实施定期沟通及反馈机 制，确保福利计划的人才吸引、保留和激励目标达成； 知识技能要求： 掌握年度福利计划制定逻辑及操作办法 掌握高管及核心人才福利方案核心要素及设计方法 掌握企业福利沟通反馈机制建设方法 掌握企业福利手册制定方法及注意事项 6 薪酬福利制度构建 6.1. 薪酬管理制度制定/优化 基于行业标杆企业薪酬管理制度、企业薪酬管理历史数据等，按照标准薪酬管理制度架构设计符合 企业发展阶段和业务运作特点的薪酬管理制度并根据制度执行过程中出现的问题优化升级； 按照高管及核心人才激励方案，明确薪酬激励核心要素，制定相应的考核指标及机制，形成高管及 核心人才薪酬管理制度并根据制度执行过程中出现的问题优化升级； 6.2. 福利管理办法制定/优化 基于行业福利状况调研、企业历史福利统计数据，按照标准福利管理制度架构设计符合企业发展阶 段和人员福利激励需求的福利管理制度并根据制度执行过程中出现的问题优化升级； 基于企业规模、发展阶段、企业性质分析，设计符合企业特点的补充医疗管理办法，确保免赔额、 报销比例、附加险种等关键要素覆盖到位，明确补充医疗保险招标理赔等关键流程及实施要点； 基于企业实际发展状况，按照企业年金管理办法构建框架、企业年金建立标准流程及待遇模式及激 励 水平、激励导向、权益归属、中人补偿等关键点，构建企业年金管理办法，确保企业核心人才吸 引、发展和保留； 知识技能要求： 掌握薪酬管理制度制定办法 掌握高管及核心人才薪酬激励要素 掌握福利管理制度制定办法 掌握补充医疗保险办理办法 掌握企业年金管理办法 四级（薪酬专家） 1 薪酬体系规划 1.1. 薪酬体系规划/落地 基于公司发展阶段、行业人才特征、薪酬水平策略等要素，针对公司不同职类不同职级设计高弹性、 高稳定、调和型等不同弹性特征的薪酬体系设计策略，确保固定薪酬和激励薪酬具体构成及比例适 合岗位对人员的激励要求； 基于高管岗位薪酬体系设计策略，设计高管岗位薪酬体系构成、比例及总额，确保固定薪酬、年终 绩 效薪酬、年终奖金、远期奖金等薪酬构成要素搭配合理，形成中长期激励为主、短期激励为辅的 综合激励效果； 基于中层管理岗位薪酬体系设计策略，设计中层管理岗位薪酬体系构成、比例及总额，确保月固定 薪 酬、月度/年终绩效薪酬、年终绩效薪酬、年终奖金、远期奖金及利润分享等薪酬构成要素搭配合 理，形成中短期激励为主、长期激励为辅的综合激励效果； 基于不同职类的薪酬体系设计策略，设计不同职类岗位薪酬体系构成，确保固定薪酬与激励薪酬搭 配合理，确保对岗位绩效目标及团队绩效目标实现的激励效果； 1.2. 福利体系规划/落地 基于公司发展阶段及行业人才需求特征，设计全员福利调查计划并根据调查统计分析结果，设计自 助式福利清单及实施计划，并针对公司核心岗位及特殊岗位设计个性化福利清单及实施计划； 基于自助式福利计划及个性化福利计划实施经验，组织编制福利管理流程及实施细则，确保福利调 查、福利设计、福利申请、福利实施、福利调整等环节执行到位； 基于公司各类福利计划及福利管理流程实施经验，组织编制公司福利手册，明确福利原则、福利项 目、福利管理制度、福利权利及福利计划等内容； 知识技能要求： 掌握薪酬体系弹性模型及应用策略 掌握不同职类不同职级岗位薪酬体系设计方法 精通中高层岗位及核心人才薪酬体系设计方法 掌握自助式福利计划和个性化福利计划制定方法 掌握福利管理流程及管理手册编制方法 2 全面薪酬预算规划 2.1. 薪酬策略制定 基于公司发展阶段、行业价值链核心环节的人才特征及所处行业地位等要素，设计公司层面、业务 系 统层面及个人层面的薪酬水平策略，确保领先型、滞后型及跟随型薪酬策略搭配合理，满足人才 吸引、激励及保留效果； 基于第三方权威薪酬调查报告，按照薪酬水平设计的标准流程及操作步骤，设计不同职类不同职级 职等的具体薪酬水平，确保薪酬水平设计的内部公平性和外部竞争性； 2.2. 全面薪酬预算制定 基于公司发展战略、三年人力资源规划及公司年度经营计划，制定公司不同发展阶段的不同岗位需 求 及编制计划，据此制定各个阶段的全面人工成本规划及包含基本工资、奖金、法定福利、企业自 主福利等在内的全面薪酬预算； 根据公司各个阶段的人工成本规划，监控公司总部及下属单位人工成本计划执行状况，及时发现执 行中的异常情况及潜在风险并提出改善建议、措施； 知识技能要求： 掌握不同层面薪酬水平策略制定方法 掌握薪酬水平设计的标准流程及操作步骤 掌握人工成本规划及全面薪酬预算制定方法 掌握人工成本计划执行过程中的常见问题 3 薪酬调整方案设计/实施 3.1. 薪酬调整策略制定 基于员工关系问卷调查关于薪酬待遇的统计结果及薪酬体系实施过程中遇到的问题，与高层管理者 沟通后制定整体或者局部薪酬调整策略； 基于公司整体或局部薪酬调整策略要求，按照任职资格体系构建逻辑及标准操作流程，实施目标职 位序列任职资格体系构建，形成员工能力等级认证体系； 3.2. 能力等级评审结果应用 基于不同职位序列任职资格标准，按照标准等级评定流程，组织员工准备工作文档申报不同能力等 级，并按照公司统一组织要求进行能力等级评审； 根据公司薪酬调整规划，将员工能力等级评审结果落实到薪酬体系中区，确保薪酬调整结果符合员 工的业绩贡献和能力水平； 知识技能要求： 掌握常见薪酬调整策略制定方法 掌握任职资格体系构建逻辑及操作方法 掌握能力等级评审结果在薪酬调整中的应用方法 4 高管及核心人才激励方案设计 4.1. 激励方案设计 基于高管薪酬体系的主要构成要素及行业高管人才薪酬构成及水平等，设计包含年终绩效薪酬、年 终 奖金、远期奖金和金手铐（预期高回报）等要素在内的中长期为主的薪酬体系及阶段性或项目性 的激励方案； 基于行业价值链核心环节人才特征及需求特殊性，结合通用激励性薪酬设计种类，制定包含年终绩 效 薪酬、项目奖金、年终奖金、中远期奖金等要素在内的中短期为主的薪酬体系及阶段性或项目性 的特殊激励方案； 4.2. 激励方案实施/优化 按照公司薪酬体系实施推进计划要求，组织正式的激励方案发布会，并推进执行方案规定的绩效标 准及相应的奖惩措施； 根据激励方案实施过程中发现的问题，制定针对性的解决方案并推进实施，确保激励方案实施效果， 并及时执行激励方案优化升级； 知识技能要求： 掌握高管及核心人才激励体系构成的核心要素 掌握激励方案的核心构成及撰写方法 掌握激励方案推进实施及优化升级方法、技巧 5 长期激励机制建设 5.1. 长期激励机制构建 基于高管人员及核心人才的激励方案制定及实施经验，针对上市公司或大型集团公司制定包含股票 期权、期股、虚拟股份等再内的股权激励及远期奖金和金手铐（预期高回报）等长期激励内容，经 董事会讨论通过后，形成长期激励机制； 5.2. 长期激励方案制定/落地 基于公司高管人员制度化的长期激励机制，制定不同周期的长期激励方案报总经理或董事会审核通 过后推进执行； 知识技能要求： 掌握高管及核心人才的长期激励要素及设计技巧 掌握高管及核心人才的长期激励机制建设方法 掌握高管及核心人才的长期激励方案设计及推进实施方法 四、 胜任能力 4.1. 数据分析能力 数字敏感度 薪酬调查数据分析能力 奖金总额测算能力 薪酬成本分析能力 人力成本分析能力 4.2. 研究开发能力 激励性方案设计能力 岗位绩效考核方案设计能力 奖金方案设计能力 福利计划制定能力 薪酬调查方案开发能力 薪酬分析报告撰写能力 薪酬报表编制能力 4.3. 体系设计能力 薪酬福利体系规划能力 薪酬福利体系分析能力 岗位薪酬结构设计能力 岗位薪酬水平设计能力 全面薪酬预算规划能力 薪酬福利管理制度构建能力 长期激励机制建设能力 4.4. 组织协调能力 薪酬项目组织能力 突发问题协调处理能力 异议处理能力 4.5. 审核评估能力 岗位价值评估能力 能力等级评审能力 五、 薪酬工具及主要表单 5.1. 常用软件 Microsoft Office Excel Microsoft PowerPoint Microsoft Word Microsoft Office Visio Mindjet MindManager（脑图软件） 互联网搜索 5.2. 薪酬常用管理工具 薪酬调查数据分析 全面薪酬预算法 岗位价值评估工具（如海氏/翰威特等） 员工能力等级评定 适岗度评估法 5.3. 薪酬物料使用 薪酬调查问卷 福利调查问卷 岗位价值评估系列文档 能力等级评估系列文档 能力等级评定现场布置 投影仪使用 笔记本电脑使用 麦克 激光笔 5.4. 主要表单清单 考勤表 工资表 月度工资调整核算表 企业年金报表 企业社保报表 薪酬调查统计表 人工成本统计表 全面薪酬预算表 岗位等级结构表 完
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1226公司中高层管理人员薪酬管理制度
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的 长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总 监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期 3 年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、 基本年薪； 1、 绩效年薪； 2、 奖励年薪； 3、 法定福利和保险； 4、 特别福利保险计划； 5、 总裁特别奖励或总经理特别奖励； 6、 中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、 以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本年度基本年薪，按月核 发（见附表二）； 2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、 新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、 特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、 在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、 董事长（第一层经理人），为年薪总额的 60%—70%； 2、 总经理（第二层经理人），为年薪总额的 50%—60%； 3、 公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的 40%—50%； 4、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的 30%—40%； 5、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的 20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、 违反公司政策、规定严重者； 2、 辞职或辞退者； 3、 以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者； 4、 其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、 第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其他各层经理人考核年 薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理特别奖励，由总经理确定， 于次年度春节前一次性发放。 第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。 第三章：福利保险 第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定处理。 第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重大事件，经董事会研究批 准后，可停止支付。 第三条：终生健康险： 1、 以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险； 2、 享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者； 3、 董事长（第一层经理人）为 4、 总经理（第二层经理人），为 万保额； 万保额； 5、 公司副总经理及第三层（或相当）经理人，为 万保额； 6、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为 万保额； 7、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为 万保额； 第四条：国内外进修： 1、 董事长（第一层经理人）、总经理（第二层经理人）任满一届，考核结果良好及以上，可 享受国内外中长期进修； 2、 副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外 短期进修；任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修；董事长或总经理 认为必要者，可不受此规定限制； 3、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人、部门正副经理、销售副总助理及其 他第五层（或相当）经理人任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期 进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制； 4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。 第五条：一次性退职金： 1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 1.0 2、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.9 3、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标 准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.7 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良 好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.6 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核 结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.5 6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放； 7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，按实际任 职年限核发退职金。 第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度执行。 第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房： 1、 任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届，公司提供 40%房款作为 首付款；任期满两届，公司提供其余 60%房款；该款项不直接发放给个人，由公司直接支 付给房地产商。 2、 购房标准：第三层经理人及以上（相当）为 120 平方米；第三层经理人以下（相当）为 100 平方米； 3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为：4000 元/平方米。 4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人，超过购房标准 者，超标部分房款自付。 5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。 6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。 7、 任期未满一届者，不享受此福利。 8、 任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，经总经理（或董事 长）批准，可以按实际任职年限进行核算。 9、 任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。 第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。 第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。 第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职年限按比例提前执行上述 计划。 第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突出贡献者，如 服从公司统一安排，离开现任职务，可以在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时 ， 授予“企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 第四章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。 ______公司 二零零 年 月 日 中高层经理人薪酬结构 附表一： 基本年薪 公司董事会核定，按月发放。 绩效年薪 公司董事会核定，按年发放。 奖励年薪 公司董事会核定，延期半年发放。 享受标准 公 司 董 事 长 1、 （ 第 一 层 经 理 人 特别福利计划 ） 万终身险； 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满一届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、 终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、 国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、 退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、 福利住房：任满一届后开始执行。 总 经 理 （ 第 二 层 经 理 人 ） 基本年薪 董事长核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。 总裁特别奖 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 特别福利计划 享受标准 享受条件 万终身险； 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满一届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良； 1、 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每年 向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况进 行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 公 司 副 总 （ 第 三 层 经 理 人 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 万终身险； 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满两届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良 1、 ） 特别福利计划 享受条件
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2008年薪酬结构及提成办法
XX 事业部 2008 年薪酬结构及提成办法 一、公司员工薪酬结构及提成办法 （一）项目总监 1、薪酬组成：年总薪酬=月总薪酬+季度奖金+年终奖金 月总薪酬=月工资+月提成 月工资=基本工资+岗位工资+交通通讯补贴+浮动工资*(月 KPI 1+ 月 KPI 2)/2 月提成=当月完成任务额*A% 季度奖金=当季部门完成任务款*B% 年终奖金=个人年终奖+部门年终奖 个人年终奖=个人年完成任务总额*C%*个人年度任务达成率 部门年终奖=部门年完成任务总额*D%*部门年度任务达成率 2、提成说明： 项目总监按工作岗位要求，接受个人任务及部门团队任务双重指标考核，同时享受个人 任务及部门任务两部分相应的提成奖励。提成办法如下： （1）个人任务部分提成：当月提取个人业务完成总额的 A%，个人全年任务完成后提取 个人年完成任务总额的 C%*个人年度任务达成率； （2）团队任务部分提成：当季提取部门业务完成总额的 B%，部门总任务完成后再提取 部门年完成任务总额的 D%*部门年度任务达成率； 3、行政级别季度考核，如个人任务及部门任务连续三个月没达成，降职降薪。 （二）客户经理 1、薪酬组成：年总薪酬=月总薪酬+年终奖金 月总薪酬=月工资+月提成 月工资=基本工资+岗位工资+交通通讯补贴+浮动工资*月 KPI 月提成=当月完成任务额*A% 年终奖金=个人年终奖 个人年终奖=个人年完成任务总额*B%*个人年度任务达成率 2、提成说明： 当月提取个人业务完成总额的 A%，个人全年任务完成后提取个人年完成任务总额的 B %*个人年度任务达成率； 3、行政级别季度考核，如个人任务连续三个月没达成，降职降薪。 （三）客户服务 1、薪酬组成：年总薪酬=月总薪酬+年终奖金 月总薪酬=月工资+月奖金 月工资=基本工资+岗位工资+交通通讯补贴+浮动工资*月 KPI 月奖金=当月部门完成任务额*A% 年终奖金=部门年完成任务总额*B% *部门年度任务达成率 2、奖金说明： 当月按部门业务完成总额的 A%核定月奖金，部门全年总任务完成后，按部门年完成任 务总额的 B%核定年终奖金； 3、行政级别季度考核，如个人任务连续三个月没达成，降职降薪。 二、业务提成办理相关规定 1、 提成时间：每月 12 号由行政人事部统计上月到款形成到款报表及提成报表，经财务部及 相关领导审核后，20 号前办理上月 30 号（或 31 号）前到款部分的提成； 2、 任务计算以扣除客户返点后的到款额为计算基数； 三、回款惩罚制度 1、所有广告款原则上要求在广告刊登 60 天内必须到帐； 2、超出 60 天未到的广告款扣发相关人员 40％该笔广告提成； 3、超出 90 天未到的广告款则扣发相关人员 80％该笔广告提成； 4、超出 180 天未到的广告款则取消相关人员该笔广告提成，不计任务量。
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2011中国薪酬报告：居民收入垫底
2011 中国薪酬报告：居民收入垫底 虽然居民收入获得了两位数的增长，但是在国民经济收入中仍然垫底。 9 月 14 日人社部劳动工资研究所在第七届新人力论坛上发布的《2011 中国 薪酬报告》显示，去年，我国居民收入增长远远低于财政收入和企业收入增长， 使得居民收入占国民收入相对比重不升反降。 国家统计局的数据显示，2011 年，我国城镇居民人均可支配收入比上年名 义增长 14.1%，扣除价格因素，实际增长 8.4%，低于 GDP 增长率 0.8 个百分点。 报告引用统计局数据测算，去年我国公共财政收入 10.37 万亿元，增长 24.8%，增幅分别是城镇居民人均可支配收入名义增幅的 1.76 倍和农村居民人 均纯收入名义增幅的 1.39 倍，而同期企业收入增长幅度为 20%左右，也远高于 居民收入。 人社部劳动工资研究所研究员马小丽表示，收入分配改革严重滞后，这是 造成居民收入增长较慢的重要因素。 “我国收入分配的政策措施并不科学。一方面，强调要较快增加居民收入占 国民收入的比重和劳动报酬占初次分配的比重，另一方面，又在强调人工成本 上涨压力过大，影响了我国竞争力和企业发展，提出有效控制人工成本的过快 增长。”马小丽如是说。 居民收入增幅较低，必然导致社会收入差距进一步拉大。目前反映社会收入 差距的基尼系数已经逼近 0.5 警戒线，从社会阶层来看，中国收入最高的 10%家 庭是收入最低的 10%家庭人均收入的 65 倍。 报告认为，过去一年收入分配不合理、不均衡状况并没有根本扭转，在一定 程度上已经成为制约我国经济社会发展的瓶颈，也将影响到经济进一步升级和 社会转型，应加快工资制度改革和收入分配改革。 易才集团董事长兼总裁李浩表示，除行业间差距外，整体来看，未来企业 人力成本上涨的趋势还将持续，尤其是高端人才的成本不会降低。 受全球经济低迷影响，不少企业相应缩减编制，李浩告诉记者，近两年减 员的企业数量有所增加，且多为消费品企业、工厂及中小企业。李浩认为，人力 成本的增加，会倒逼企业考虑产业升级和创新。 进入 2012 年，企业利润和财政收入增速均出现下降，严重影响了收入分配 改革的基础。 在经济高速增长期没能解决的收入分配关系，反过来还会影响经济增长态 势。 “国家和企业把收入的大头拿走了，劳动者个人的收入就会不断减少，使 他们无法纳入良性消费的轨道，社会再生产的生产、交换、分配、消费的环节就 会发生断裂，经济运行必然出现危机。”马小林告诉记者。
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2012年房地产行业薪酬
2012 年房地产行业薪酬现状分析 房地产行业经过暴利的 13 年，未来几年可能会回归到一个正常的产业发展 常态里去，今年房地产行业应该是转变的一年。在逆境之下，2011 年房地产行 业纷纷寻求突破和转型，在此关键时刻，人才争夺战也在悄然打响。从北京众达 朴信管理咨询公司出版的《2011 年房地产行业人力资源管理现状报告》中，我 们可以发现一二类城市的行业薪酬差距在缩小，企业福利项目加大投资力度， 培训项目种类也在逐年增加。通过以下分析，可以看出目前房地产行业人力资源 管理的一些现状和未来趋势。 一、2012 年房地产行业涨薪幅度预期低于去年 虽然，2011 年房地产行业面临着诸多不利的局面，但薪酬却“逆势增 长 ” ， 2011 年 一 线 城 市 北 京 、 上 海 、 深 圳 、 广 州 实 际 涨 薪 幅 度 分 别 为 ： 13.4% 、13.8%、12.6%和 14.5%。二类城市增幅略高，以武汉、成都、天津为 例，分别达到 14.2%、13.2%和 14.6%。涨幅高，一方面由于物价指数的增长， 企业调薪成为必然，另一方面，地产企业转型过程中的特殊人才需求，使得一 些特殊岗位涨薪达到 20%以上，带动企业薪酬整体涨幅。根据众达朴信 2012 年 1-2 月份监测数据来看，地产行业今年预期涨幅低于 2011 年。可以预见地产行 业形势依然严峻，不可控制因素增加，另外也需要合理控制薪酬成本，提高人 力资源其他模块投资的比重。 二、一二类城市薪酬差距缩小 根据众达朴信监测数据显示，近三年，地产行业二类城市薪酬涨幅大于一 类城市，一是因为很多大型房地产商纷纷转入二级市场，间接提高了当地行业 薪酬标准，二是因为二类城市开始从一类城市大型地产商抢夺人才，并提高毕 业生起薪，开始进行人才储备。随着涨薪幅度拉开，一二类城市的薪酬差距在缩 小。一类城市部门经理层年薪中位值为 450409 元，二类城市该层级年薪中位值 为 398565 元，薪酬差距在 13%，比上一年度的 15.6%少了 2.6 个百分点；主 管层年度总现金一二城市分别为 168655 元和 123958 元，相差 44697 元，而 上一年度相应数值为 61340 元。 三、加强培训力度，提高组织竞争力 地产行业是否能在严峻形势下寻得出路，取决于人才储备和现有组织知识结 构。所以如何提高组织能力和人员素质是未来几年地产行业人力资源管理者思考 的核心问题。从众达朴信人力资源报告中可以看到，地产行业培训项目内容多于 行业平均水平，超过 80%的企业提供入职和行业知识培训，超过 60%的企业提 供案例分析、拓展训练、专题讲座和团队建设相关培训。另外，超过 20%的企业 在未来 2 年将实施时间管理、心理指导、成功学等帮助员工职业生涯发展的培训 项目。 四、增加投资福利项目，提高雇主满意度 福利项目是体现员工关怀的总体薪酬的一部分。随着企业的发展，福利项目 日臻完善，一般分为收入保障福利、健康保障福利、员工服务福利等等。从众达 朴信房地产行业福利调研报告来看，未来几年地产行业将增加投资福利项目， 提高雇主满意度。 从收入保障福利来看，有近 60%的企业为员工提供商业养老保险，超过 40%的企业提供住房补贴、企业年薪、住房贷款和补充公积金。这四项福利对于 激励工作 5 年以上的员工效果最优。 从健康保障福利来看，超过 60%的企业为员工提供体检和补充医疗保险，超 过 40%的企业也为员工提供商业人身意外险和健身卡。这是最体现企业对于员 工健康的关怀项目。未来 1-2 年超过 20%的企业会考虑为员工的配偶和子女提 供医疗服务，这将极大的提高企业的雇主满意度。 从员工服务福利来看，几乎所有地产企业都按照国家规定，有产假、婚嫁、膳 食补贴和带薪年假。另外超过 60%的企业为员工提供通讯补贴、探亲假、交通补 贴、旅游和异地派遣。未来几年地产企业将加大职业发展和心理咨询、子女教育 照顾、弹性工作制等各项福利的投入力度。 企业在关注薪酬水平外部竞争性外，也不能忽视在福利项目上建立竞争优 势，不仅会打赢外部市场的人才战，而且也为保留和激励核心员工打下良好的 基石。 （本文作者系众达朴信顾问。如需转载，请联系众达朴信市场部，010-82751880）
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【表格】薪酬结构图
等级 最小 最大 平均 最小 限下 限上 平均 上限值 1 300 600 450 300 150 150 450 600 2 350 700 525 350 175 175 525 700 3 400 750 575 400 175 175 575 750 4 5 6 7 8 450 550 600 700 800 850 1000 1050 1200 1400 650 775 825 950 1100 450 550 600 700 800 堆积柱形图 200 225 225 250 300 堆积柱形图 200 225 225 250 300 堆积柱形图 650 775 825 950 1100 折线图 850 1000 1050 1200 1400 折线图 注意事项 边框、图案无 线形、数据标记无 线形、数据标记无 薪酬结构图 1600 1400 1400 1200 1200 1000 1000 800 600 400 200 0 600 450 300 1 700 525 350 2 750 575 400 3 1050 950 850 775 825 650 450 4 1100 550 600 700 800 限上 限下 5 6 7 8 标签数据标记内 标签位置居中 标签位置上方 1400 1200 1050 1100 950 825 600 700 800 限上 限下 6 7 8
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3279薪酬管理制度终稿
XX 机 械 集 团 股 份 有 限 公 司 薪 酬 管 理 制 度 北大纵横管理咨询公司 二零零三年十二月 目 录 总 则 ................................................................................ 1 第 一 部 分 第 一 章 .............................................................................................. 总 则 1 第 二 章 ................................................................................ 薪 酬 总 额 3 第 三 章 ................................................................................ 薪 酬 元 素 4 第 四 章 ................................................................................ 薪 酬 分 配 8 第 五 章 ................................................................................ 薪 酬 调 整 9 第 六 章 ................................................................................ 其 他 规 定 10 薪 酬 体 系 ............................................................... 11 第 二 部 分 第 七 章 ........................................................... 岗 位 绩 效 工 资 制 11 第 八 章 ........................................................... 技 能 绩 效 工 资 制 12 分 厂 薪 酬 过 渡 方 案 ................................... 15 第 三 部 分 分 厂 职 能 / 业 务 部 门 管 理 人 员 薪 酬 过 第 九 章 渡 方 案 ..................................................................................................... 15 第 十 章 .......... 生 产 分 厂 生 产 工 人 薪 酬 过 渡 方 案 16 第 十 一 章 ... 生 产 分 厂 辅 助 工 人 薪 酬 过 渡 方 案 17 第 十 二 章 ... 非 生 产 分 厂 与 生 产 相 关 工 人 的 薪 酬 过 渡 方 案 ....................................................................................... 18 第 十 三 章 ... 非 生 产 分 厂 与 生 产 无 关 工 人 的 薪 酬 过 渡 方 案 ....................................................................................... 19 第 四 部 分 其 他 薪 酬 体 系 ................................................. 20 第 十 四 章 ................................................................................ 年 薪 制 20 第 十 五 章 .................................................................. 协 议 工 资 制 21 第 十 六 章 ............................................. 非 正 式 员 工 工 资 制 22 第 五 部 分 附 件 ............................................................................. 23 附 件 一 ： .......... 薪 酬 体 系 适 用 范 围 具 体 定 义 表 23 附 件 二 ： ... 分 厂 薪 酬 过 渡 方 案 适 用 范 围 具 体 定 义 表 ..................................................................................................... 25 附 件 三 ： ....... XX各 职 系 岗 位 / 技 能 系 数 分 布 图 26 附 件 四 ： .......... XX 公 司 级 管 理 人 员 岗 位 分 布 表 27 附 件 五 ： ................. 公 司 级 管 理 人 员 工 资 等 级 表 28 附 件 六 ： ........................ 中 层 管 理 人 员 岗 位 分 布 表 29 附 件 六 ： ... 中 层 管 理 人 员 岗 位 分 布 表 （ 续 ） 30 附 件 七 ： ........................ 中 层 管 理 人 员 工 资 等 级 表 31 附 件 八 ： ...................................... 一 般 员 工 岗 位 分 布 表 32 附 件 八 ： ................. 一 般 员 工 岗 位 分 布 表 （ 续 ） 33 附 件 八 ： ................. 一 般 员 工 岗 位 分 布 表 （ 续 ） 34 附 件 九 ： ... 一 般 管 理 人 员 （ 部 分 工 人 ） 工 资 等 级 表 ..................................................................................................... 35 附 件 十 ： ......................................................................... 技 术 职 系 36 附 件 十 一 ： .................................................................. 工 人 职 系 37 附 件 十 二 ： .................................................... 薪 酬 发 放 流 程 38 第一部分 第一章 第 一 条 ( 一 ) 总则 总则 目 的 和 依 据 目 的 使 XX 薪 酬 体 系 与 市 场 接 轨 ， 激 发 员 工 活 力 ； 把 员 工 个 人 业 绩 和 团 队 业 绩 有 效 结 合 起 来 ， 共 同 分 享 XX 发 展 所 带 来 的 收 益 ； 促 进 员 工 价 值 观 念 的 归 合 ， 形 成 留 住 人 才 和 吸 引 人 才 的 机 制 ； 最 终 推 进 XX 总 体 发 展 战 略 实 现 。 ( 二 ) 依 据 依 据 中 华 人 民 共 和 国 有 关 法 律 、 法 规 和 上 级 主 管 单 位 的 有 关 规 定 ， 制 定 本 管 理 制 度 。 第 二 条 适 用 范 围 本 管 理 制 度 适 用 于 XX 全 体 员 工 ， 其 他 下 属 公 司 和 单 位 可 参 考 执 行 。 第 三 条 薪 酬 分 配 的 依 据 薪 酬 分 配 的 依 据 是 ： 岗 位 价 值 、 技 能 和 业 绩 。 第 四 条 薪 酬 设 计 的 性 质 薪 酬 设 计 的 性 质 在 于 ： 薪 酬 改 革 重 在 结 构 调 整 ， 结 合 适 当 的 总 量 调 整 ， 打 破 既 有 工 资 体 系 的 重 新 设 计 ， 对 原 工 资 实 行 封 存 式 管 理 。 第 五 条 薪 酬 分 配 的 基 本 原 则 薪 酬 作 为 价 值 分 配 形 式 之 一 ， 应 遵 循 竞 争 性 、 激 励 性 、 公 平 性 和 经 济 性 的 原 则 。 （ 一 ） 竞 争 性 原 则 ： 在 薪 酬 结 构 调 整 的 同 时 ， 根 据 市 场 薪 资 水 平 的 调 查 ， 对 于 与 市 场 水 平 差 距 较 大 的 岗 位 薪 酬 水 平 有 一 定 幅 度 的 提 高 ， 使 XX 的 薪 酬 水 平 具 有 一 定 的 市 场 竞 争 力 。 （ 二 ） 激 励 性 原 则 ： 打 破 工 资 刚 性 ， 增 强 工 资 的 弹 性 ， 通 过 绩 效 考 评 ， 使 员 工 的 收 入 与 XX 业 绩 和 个 人 业 绩 紧 密 结 合 ， 激 发 员 工 积 极 性 ； 另 外 ， 开 放 多 条 薪 酬 通 道 ， 不 同 岗 位 的 员 工 有 同 等 的 晋 级 机 会 。 （ 三 ） 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 重 在 建 立 合 理 的 价 值 评 价 机 制 ， 在 统 一 的 规 则 下 ， 通 过 对 员 工 的 绩 效 考 评 决 定 员 工 的 最 终 收 入 。 （ 四 ） 经 济 性 原 则 ： 人 力 成 本 的 增 长 幅 度 应 低 于 总 利 润 的 增 长 幅 度 ， 用 适 当 工 资 成 本 的 增 加 引 发 员 工 创 造 更 多 的 经 济 增 加 值 ， 实 现 可 持 续 发 展 。 第 六 条 薪 酬 体 系 依 据 岗 位 性 质 和 工 作 特 点 ， XX 对 不 同 人 员 实 行 不 同 的 工 资 制 度 ， 构 成 XX 的 薪 酬 体 系 ， 包 括 岗 位 绩 效 工 资 制 、 技 能 绩 效 工 资 制 、 计 件 工 资 制 、 年 薪 制 、 协 议 工 资 制 及 非 正 式 员 工 工 资 制 。 第二章 第 七 条 薪酬总额 XX 通 过 建 立 工 效 挂 钩 机 制 ， 对 薪 酬 总 额 进 行 控 制 。 第 八 条 人 力 资 源 部 应 根 据 本 年 度 的 营 业 收 入 、 薪 酬 总 额 ， 以 及 下 一 年 度 的 经 营 计 划 ， 对 各 职 系 中 各 职 等 和 薪 档 的 岗 薪 基 数 和 奖 金 基 数 进 行 调 整 和 确 定 。 并 通 过 对 下 一 年 度 各 职 等 和 薪 档 人 数 的 预 计 ， 做 出 下 一 年 度 的 薪 酬 预 算 ， 包 括 基 准 固 定 工 资 总 额 和 标 准 绩 效 奖 金 总 额 。 第 九 条 薪 酬 预 算 经 XX 企 业 管 理 委 员 会 批 准 后 执 行 。 第 十 条 为 了 加 强 对 薪 酬 预 算 执 行 情 况 的 过 程 控 制 ， 人 力 资 源 部 应 于 每 月 初 ， 将 上 月 XX 实 际 薪 酬 发 放 情 况 汇 总 上 报 。 第三章 第 十 一 条 薪酬元素 XX 薪 酬 体 系 的 薪 酬 结 构 从 整 体 上 包 含 下 列 元 素 ， 并 根 据 不 同 岗 位 的 工 作 方 式 和 工 作 性 质 进 行 不 同 组 合 。 （ 一 ） 最 低 工 资 标 准 ： 是 指 西 安 市 规 定 的 企 业 职 工 最 低 工 资 水 平 。 （ 二 ） 岗 位 工 资 ： 从 岗 位 价 值 和 员 工 的 经 验 积 累 方 面 体 现 了 员 工 的 贡 献 。 员 工 的 岗 薪 主 要 取 决 于 当 前 的 岗 位 性 质 和 工 作 内 容 。 在 工 作 分 析 与 岗 位 评 估 的 基 础 上 ， 以 评 估 的 结 果 作 为 确 定 岗 薪 等 级 的 依 据 ， 采 取 岗 位 分 等 、 等 内 分 档 、 一 岗 多 薪 的 方 式 确 定 各 员 工 的 岗 薪 等 级 。 （ 三 ） 技 能 工 资 ： 主 要 是 依 据 员 工 个 人 技 能 确 定 的 工 资 单 元 。 （ 四 ） 绩 效 工 资 ： 是 依 据 XX 整 体 绩 效 和 员 工 通 过 努 力 而 取 得 的 工 资 单 元 ， 由 员 工 的 工 作 业 绩 确 定 。 主 要 包 括 ： 月 绩 效 工 资 、 年 绩 效 工 资 和 其 它 特 殊 奖 金 。 （ 五 ） 项 目 节 点 奖 金 ： 是 指 科 研 所 技 术 人 员 及 其 他 相 关 部 门 人 员 参 加 科 研 项 目 、 新 产 品 开 发 项 目 、 产 品 改 进 项 目 等 ， 依 据 项 目 完 成 情 况 、 个 人 完 成 情 况 及 个 人 责 任 大 小 确 定 的 工 资 单 元 。 （ 六 ） 计 件 工 资 ： 是 根 据 生 产 的 产 品 数 量 和 单 位 计 件 确 定 的 工 资 单 元 。 （ 七 ） 单 项 奖 / 惩 ： 是 专 门 针 对 生 产 分 厂 生 产 工 人 设 立 的 奖 / 惩 单 元 ， 包 括 对 重 大 质 量 改 进 及 重 大 成 本 节 约 的 奖 励 ， 或 对 重 大 质 量 事 故 及 重 大 成 本 浪 费 的 惩 罚 。 （ 八 ） 其 他 ： 是 国 家 法 律 法 规 规 定 的 其 他 福 利 ， 包 括 国 家 强 制 性 保 险 等 。 第 十 二 条 最 低 工 资 标 准 的 确 定 最 低 工 资 标 准 是 依 照 西 安 市 的 有 关 规 定 核 发 的 ， 为 每 个 月 320 元 。 随 着 西 安 市 的 规 定 进 行 调 整 。 第 十 三 条 岗 位 工 资 的 确 定 岗 位 工 资 构 成 公 司 级 管 理 人 员 、 职 能 / 业 务 部 门 管 理 人 员 （ 包 括 非 生 产 分 厂 与 生 产 分 厂 ） 及 非 技 能 型 辅 助 工 人 各 岗 位 的 固 定 工 资 ， 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 3-1 ： 岗 位 工 资 =月 工 资 基 数 ×岗 位 系 数 ×40% 在 工 作 分 析 和 岗 位 评 价 的 基 础 上 ， 根 据 各 岗 位 所 处 的 得 分 区 间 确 定 各 岗 位 的 岗 位 分 布 （ 见 附 件 四 、 六 、 八 ） ， 新 增 岗 位 或 岗 位 性 质 发 生 变 化 后 ， 岗 位 级 别 相 应 植 入 。 结 合 XX 人 力 资 源 成 本 的 承 受 能 力 和 岗 位 相 对 价 值 确 定 月 工 资 基 数 及 岗 位 系 数 （ 见 附 件 五 、 七 、 九 ） ， XX 可 以 通 过 对 月 工 资 基 数 的 调 整 实 现 员 工 岗 位 工 资 的 整 体 调 整 。 第 十 四 条 技 能 工 资 的 确 定 技 能 工 资 构 成 设 计 人 员 、 技 术 人 员 （ 包 括 非 生 产 分 厂 及 生 产 分 厂 技 术 人 员 ） 、 技 能 型 辅 助 工 人 （ 包 括 非 生 产 分 厂 及 生 产 分 厂 的 技 能 型 辅 助 工 人 ） 及 生 产 工 人 的 固 定 工 资 ， 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 3-2 ： 技 能 工 资 =月 工 资 基 数 ×技 能 系 数 ×40% 在 对 人 员 技 能 评 估 的 基 础 上 ， 确 定 其 技 能 系 数 （ 见 附 件 十 、 十 一 ） 。 结 合 XX 人 力 资 源 成 本 的 承 受 能 力 和 人 员 技 能 的 相 对 价 值 确 定 月 工 资 基 数 ， 一 般 一 经 确 认 ， 在 一 个 年 度 内 不 予 调 整 。 XX 可 以 通 过 对 月 工 资 基 数 的 调 整 实 现 对 员 工 技 能 工 资 的 整 体 调 整 。 第 十 五 条 月 绩 效 工 资 的 确 定 月 绩 效 工 资 由 月 工 资 基 数 、 岗 位 / 技 能 系 数 和 员 工 的 考 核 系 数 确 定 。 （ 一 ） 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 时 ， 月 绩 效 工 资 的 计 算 公 式 如 下 ： 公 式 3-3 ： 月 绩 效 工 资 =月 工 资 基 数 ×岗 位 系 数 ×30%× 个 人 月 度 考 核 系 数 （ 二 ） 实 行 技 能 绩 效 工 资 制 时 ， 月 绩 效 工 资 的 计 算 公 式 如 下 ： 公 式 3-4 ： 月 绩 效 工 资 =月 工 资 基 数 ×技 能 系 数 ×30%× 个 人 月 度 考 核 系 数 个 人 月 度 考 核 系 数 的 确 定 详 见 《 西 安 XX 机 械 集 团 股 份 有 限 公 司 考 核 管 理 制 度 》 。 XX 可 以 通 过 对 月 工 资 基 数 的 调 整 实 现 对 员 工 绩 效 工 资 的 整 体 调 整 。 第 十 六 条 年 绩 效 工 资 的 确 定 年 绩 效 工 资 由 月 工 资 基 数 、 月 份 、 岗 位 系 数 和 员 工 的 考 核 系 数 确 定 。 ( 一 ) 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 时 ， 其 年 绩 效 工 资 计 算 公 式 为 ： 公 式 3-5 ： 年 绩 效 工 资 = 月 工 资 基 数 ×12× 岗 位 系 数 ×30%× 个 人 年 度 考 核 系 数 × 公 司 效 益 系 数 ( 二 ) 实 行 技 能 绩 效 工 资 制 时 ， 其 年 绩 效 工 资 计 算 公 式 为 ： 公 式 3-6 ： 年 绩 效 工 资 = 月 工 资 基 数 ×12× 技 能 系 数 ×30%× 个 人 年 度 考 核 系 数 × 公 司 效 益 系 数 个 人 年 度 考 核 系 数 的 确 定 详 见 《 西 安 XX 机 械 集 团 股 份 有 限 公 司 考 核 管 理 制 度 》 。 XX 可 以 通 过 对 月 工 资 基 数 的 调 整 实 现 对 员 工 绩 效 工 资 的 整 体 调 整 。 年 绩 效 工 资 根 据 XX 实 现 的 利 润 、 年 度 经 营 目 标 和 战 略 目 标 的 实 现 情 况 决 定 是 否 全 额 发 放 。 第 十 七 条 个 人 项 目 节 点 奖 金 个 人 项 目 节 点 奖 金 的 具 体 确 定 及 发 放 见 第 八 章 第 五 十 二 条 、 第 五 十 三 条 的 规 定 。 第 十 八 条 计 件 工 资 计 件 工 资 计 算 公 式 为 ： 公 式 3-7 ： 计 件 工 资 =单 位 计 件 ×生 产 产 品 数 量 XX 可 以 通 过 对 单 位 计 件 的 调 整 实 现 对 计 件 工 资 的 整 体 调 整 。 第 十 九 条 单 项 奖 / 惩 单 项 奖 / 惩 金 额 的 确 定 可 以 由 生 产 分 厂 工 段 长 提 出 申 请 ， 并 经 分 厂 厂 长 审 批 后 执 行 。 第 二 十 条 其 他 特 殊 奖 金 特 殊 奖 金 的 目 的 在 于 对 员 工 的 优 秀 表 现 予 以 正 强 化 ， 以 激 励 员 工 自 觉 地 关 心 公 司 的 发 展 ， 维 护 公 司 的 形 象 。 特 殊 奖 金 包 括 以 下 各 项 ： （ 一 ） 创 新 奖 员 工 在 工 作 方 法 、 工 作 思 路 或 开 拓 业 务 等 方 面 有 较 大 的 突 破 和 创 新 ， 对 改 善 工 作 、 提 高 工 作 效 率 或 管 理 水 平 有 突 出 贡 献 ， 由 部 门 申 报 经 企 业 管 理 委 员 会 评 审 后 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 500 ～ 5000 元 ， 特 殊 情 况 由 企 业 管 理 委 员 会 讨 论 通 过 。 （ 二 ） 优 秀 建 议 奖 对 XX 的 技 术 、 生 产 或 管 理 问 题 提 出 了 很 好 的 建 议 被 采 纳 或 十 分 关 心 公 司 发 展 经 常 提 出 建 议 的 员 工 ， 经 企 业 管 理 委 员 会 评 审 后 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 500 ～ 5000 元 ， 特 殊 情 况 由 企 业 管 理 委 员 会 讨 论 通 过 。 （ 三 ） 其 他 特 殊 奖 除 上 面 几 种 形 式 之 外 ， 其 他 方 面 为 XX 经 营 活 动 做 出 特 殊 贡 献 、 付 出 超 额 劳 动 ， 均 给 予 奖 励 。 例 如 ： 工 作 模 范 、 优 秀 员 工 、 卓 越 贡 献 奖 等 。 奖 励 金 额 在 500 ～ 5000 元 ， 特 殊 情 况 由 企 业 管 理 委 员 会 讨 论 通 过 。 第 二 十 一 条 其 他 国 家 法 律 规 定 的 其 他 福 利 ， 如 四 险 一 金 。 第四章 第 二 十 二 条 薪酬分配 XX 的 薪 酬 分 配 采 取 两 种 方 式 ： 一 级 分 配 及 二 级 分 配 ， 分 别 适 用 以 下 部 门 或 单 位 ： （ 一 ） 一 级 分 配 ： 公 司 职 能 / 业 务 部 门 。 （ 二 ） 二 级 分 配 ： 分 厂 ， 包 括 一 、 二 、 三 、 四 分 厂 及 动 力 分 厂 ， 检 验 计 量 部 检 验 工 人 的 薪 酬 也 采 取 二 级 分 配 的 方 式 。 第 二 十 三 条 一 级 分 配 公 司 通 过 对 员 工 个 人 进 行 考 核 ， 直 接 确 定 个 人 薪 酬 。 第 二 十 四 条 二 级 分 配 公 司 通 过 对 分 厂 的 考 核 确 定 分 厂 工 资 总 额 ， 分 厂 再 对 个 人 进 行 考 核 ， 确 定 个 人 薪 酬 。 第 二 十 五 条 （ 一 ） 二 级 分 配 工 资 总 额 的 确 定 生 产 分 厂 工 资 总 额 的 确 定 根 据 生 产 分 厂 生 产 量 （ 产 品 数 量 ） 及 产 品 单 价 （ 指 分 厂 为 生 产 单 件 产 品 所 能 获 得 的 工 资 费 用 ） 确 定 。 公 司 实 际 发 放 分 厂 的 工 资 总 额 还 需 与 分 厂 考 核 挂 钩 ； 自 揽 民 品 业 务 按 一 定 比 例 提 成 ， 计 入 工 资 总 额 。 （ 二 ） 动 力 分 厂 工 资 总 额 的 确 定 根 据 动 力 分 厂 人 员 编 制 、 各 岗 位 的 岗 位 系 数 或 技 能 系 数 确 定 工 资 总 额 。 公 司 实 际 发 放 动 力 分 厂 的 工 资 总 额 还 需 与 动 力 分 厂 的 考 核 挂 钩 。 （ 三 ） 检 验 计 量 部 检 验 工 人 工 资 总 额 的 确 定 根 据 检 验 产 品 的 数 量 及 单 价 确 定 。 公 司 实 际 发 放 检 验 计 量 部 检 验 工 人 的 工 资 总 额 还 需 与 考 核 挂 钩 。 第 二 十 六 条 二 次 分 配 工 资 总 额 的 节 余 与 借 支 公 司 对 分 厂 实 行 工 资 二 次 分 配 时 ， 允 许 在 分 厂 级 有 部 分 的 节 余 或 借 支 ， 但 是 不 允 许 车 间 、 班 组 有 节 余 或 借 支 。 第五章 第 二 十 七 条 薪酬调整 薪 酬 调 整 分 为 整 体 调 整 和 个 别 调 整 。 第 二 十 八 条 整 体 调 整 由 XX 根 据 年 度 内 实 现 的 经 济 效 益 ， 结 合 外 部 市 场 工 资 水 平 变 化 ， 对 全 公 司 工 资 水 平 做 统 一 调 整 ， 通 过 对 月 工 资 基 数 的 调 整 来 实 现 。 第 二 十 九 条 个 别 调 整 为 给 不 同 岗 位 员 工 的 薪 酬 提 供 合 理 的 晋 级 空 间 ， 根 据 岗 位 性 质 将 XX 岗 位 划 分 为 管 理 职 系 /部 分 工 人 、 技 术 职 系 和 工 人 职 系 。 员 工 可 以 通 过 三 条 不 同 的 通 道 实 现 薪 酬 的 晋 级 ， 即 个 别 调 整 。 （ 一 ） 管 理 职 系 /部 分 工 人 ： 该 职 系 包 含 了 XX 公 司 级 管 理 人 员 、 中 层 管 理 人 员 、 一 般 管 理 人 员 和 部 分 工 人 。 通 过 在 职 等 内 划 分 不 同 的 薪 档 ， 为 业 绩 优 秀 、 技 能 持 续 提 升 的 员 工 提 供 薪 酬 的 晋 级 空 间 ； 当 员 工 薪 酬 达 到 该 职 等 所 包 含 薪 档 的 上 限 时 ， 需 考 虑 通 过 岗 位 的 晋 升 实 现 该 员 工 薪 酬 的 晋 级 。 （ 详 见 附 件 五 、 七 、 九 ） （ 二 ） 技 术 职 系 ： 该 职 系 包 含 了 XX 所 有 的 技 术 人 员 。 技 术 职 系 从 低 到 高 划 分 为 24 级 ， 技 术 人 员 随 着 技 能 的 提 升 和 经 验 的 积 累 可 以 在 其 中 获 得 持 续 的 晋 级 。 （ 详 见 附 件 十 ） （ 三 ） 工 人 职 系 ： 该 职 系 包 含 XX 除 一 类 辅 助 工 人 外 的 所 有 工 人 。 工 人 职 系 从 低 到 高 分 为 24 级 ， 工 人 随 着 技 能 的 提 升 和 经 验 的 积 累 可 以 在 其 中 获 得 持 续 的 晋 级 。 （ 详 见 附 件 十 一 ） 第 三 十 条 岗 位 变 动 调 整 岗 位 / 技 能 等 级 调 整 依 照 《 西 安 XX 机 械 集 团 股 份 有 限 公 司 员 工 职 业 生 涯 规 划 管 理 制 度 》 规 定 进 行 。 其 调 整 后 薪 酬 按 新 岗 位 /技 能 等 级 核 算 。 第六章 第 三 十 一 条 其他规定 试 用 期 工 资 标 准 新 入 职 的 大 中 专 毕 业 生 试 用 期 间 按 照 学 历 发 放 固 定 工 资 （ 参 见 《 实 习 工 资 表 》 ） ； 有 两 年 以 上 （ 含 两 年 ） 工 作 背 景 的 硕 士 和 博 士 毕 业 生 实 习 工 资 水 平 提 高 30% ， 实 习 期 间 享 有 正 式 员 工 的 同 等 福 利 ， 不 参 与 绩 效 考 核 。 新 调 入 员 工 试 用 期 间 的 岗 位 工 资 按 其 所 担 任 岗 位 的 岗 位 工 资 的 80% 确 定 ， 享 有 正 式 员 工 的 同 等 福 利 ， 不 参 与 绩 效 考 核 ， 期 满 合 格 后 按 全 额 岗 位 工 资 确 定 ， 参 与 绩 效 考 核 。 实 习 工 资 表 学 历 实 习 工 资 高 中 （ 技 校 ） 500 以 下 第 三 十 二 条 中 专 600 大 专 700 本 科 800 硕 研 1200 博 研 2000 外 派 培 训 员 工 的 薪 酬 ， 按 照 《 西 安 XX 机 械 集 团 股 份 有 限 公 司 培 训 管 理 制 度 》 的 相 关 规 定 执 行 。 第 三 十 三 条 发 薪 日 为 每 月 的 日 。 第 三 十 四 条 薪 酬 发 放 流 程 见 附 件 十 二 。 第 三 十 五 条 本 制 度 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 。 第 三 十 六 条 本 制 度 自 关 规 定 和 管 理 办 法 同 时 废 止 。 起 执 行 ， 原 相 第二部分 第七章 第 三 十 七 条 薪酬体系 岗位绩效工资制 适 用 范 围 主 要 适 用 于 XX 公 司 级 管 理 人 员 、 公 司 职 能 / 业 务 管 理 部 门 管 理 人 员 、 分 厂 职 能 / 业 务 部 门 管 理 人 员 及 非 技 能 型 辅 助 工 人 。 （ 具 体 定 义 详 见 附 件 一 ） 其 中 分 厂 职 能 / 业 务 部 门 管 理 人 员 包 括 一 、 二 、 三 、 四 分 厂 及 动 力 分 厂 。 第 三 十 八 条 公 式 6-1 薪 酬 结 构 ： 薪 酬 构 成 = 岗 位 工 资 + 月 绩 效 工 资 +年 绩 效 工 资 +其 他 第 三 十 九 条 岗 位 工 资 岗 位 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 三 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 四 十 条 月 绩 效 工 资 月 绩 效 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 五 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 四 十 一 条 年 绩 效 工 资 年 绩 效 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 六 条 的 规 定 确 定 ， 于 下 年 初 一 次 性 发 放 。 第八章 第 四 十 二 条 技能绩效工资制 适 用 范 围 主 要 适 用 于 设 计 人 员 、 技 术 人 员 、 技 能 型 辅 助 工 人 及 生 产 工 人 。 （ 具 体 定 义 详 见 附 件 一 ） 其 中 技 术 人 员 包 括 公 司 职 能 / 业 务 部 门 技 术 人 员 、 一 、 二 、 三 、 四 分 厂 及 动 力 分 厂 技 术 人 员 第 四 十 三 条 公 式 7-1 薪 酬 结 构 ： 薪 酬 构 成 = 技 能 工 资 + 月 绩 效 工 资 +年 绩 效 工 资 +其 他 设 计 人 员 参 加 公 司 科 研 、 新 产 品 开 发 、 产 品 改 进 等 项 目 时 ， 核 发 项 目 节 点 奖 金 。 其 新 酬 结 构 为 ： 公 式 7-2 ： 薪 酬 构 成 = 技 能 工 资 + 月 绩 效 工 资 +年 绩 效 工 资 +项 目 节 点 奖 金 +其 他 其 他 部 门 人 员 参 与 项 目 的 ， 按 规 定 核 发 一 定 的 项 目 节 点 奖 金 。 第 四 十 四 条 技 能 工 资 技 能 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 四 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 四 十 五 条 月 绩 效 工 资 月 绩 效 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 五 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 四 十 六 条 年 绩 效 工 资 年 绩 效 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 六 条 的 规 定 确 定 ， 于 下 年 初 一 次 性 发 放 。 第 四 十 七 条 项 目 节 点 奖 金 项 目 节 点 奖 金 存 在 二 次 分 配 ， 即 公 司 通 过 对 项 目 考 核 确 定 项 目 节 点 奖 金 总 额 ； 项 目 组 对 参 加 项 目 的 个 人 进 行 考 核 确 定 个 人 项 目 节 点 奖 金 。 （ 一 ） 一 次 分 配 根 据 项 目 大 小 、 金 额 等 按 一 定 比 例 提 成 作 为 项 目 总 奖 金 ， 根 据 项 目 各 节 点 再 分 配 项 目 节 点 奖 金 。 项 目 节 点 完 成 时 ， 企 业 管 理 部 组 织 对 项 目 进 行 考 核 ， 根 据 考 核 结 果 计 算 公 司 对 项 目 实 际 应 该 核 发 的 节 点 奖 金 ， 实 行 奖 优 罚 劣 。 实 际 项 目 节 点 奖 金 的 计 算 公 式 为 ： 公 式 7-3 ： 实 际 项 目 节 点 奖 金 =计 划 项 目 节 点 奖 金 × 项 目 节 点 考 核 系 数 公 司 对 项 目 的 考 核 及 项 目 节 点 考 核 系 数 的 确 定 详 见 《 西 安 XX 机 械 集 团 股 份 有 限 公 司 考 核 管 理 制 度 》 。 （ 二 ） 二 次 分 配 通 过 公 司 对 项 目 的 考 核 ， 实 现 项 目 节 点 奖 金 的 一 次 分 配 后 ， 相 关 人 员 还 需 要 对 项 目 人 员 进 行 考 核 ， 从 而 实 现 项 目 节 点 奖 金 的 二 次 分 配 。 方 案 一 ： 个 人 项 目 节 点 奖 金 计 算 公 式 为 ： 公 式 7-4 ： 个 人 项 目 节 点 奖 金 =项 目 节 点 奖 金 基 数 × 技 能 系 数 × 个 人 节 点 考 核 系 数 × 实 际 上 项 目 天 数 其 中 项 目 节 点 奖 金 基 数 计 算 公 式 如 下 ： 公 式 7-5 ： 项 目 节 点 奖 金 基 数 =实 际 项 目 节 点 奖 金 ／ ∑ （ 技 能 系 数 × 个 人 节 点 考 核 系 数 × 实 际 上 项 目 天 数 ） 方 案 二 ： 前 提 是 项 目 基 础 数 据 完 备 ， 项 目 个 人 可 以 在 项 目 开 工 前 根 据 工 作 量 较 准 确 地 核 定 工 日 。 个 人 项 目 节 点 奖 金 计 算 公 式 为 ： 公 式 7-6 ： 个 人 项 目 节 点 奖 金 =项 目 节 点 奖 金 基 数 × 技 能 系 数 × 个 人 节 点 考 核 系 数 × 核 定 工 日 其 中 项 目 节 点 奖 金 基 数 计 算 公 式 为 ： 公 式 7-7 ： 项 目 节 点 奖 金 基 数 =实 际 项 目 节 点 奖 金 ／ ∑ （ 技 能 系 数 × 个 人 节 点 考 核 系 数 × 核 定 工 日 ） 对 项 目 个 人 的 考 核 及 个 人 节 点 考 核 系 数 的 确 定 详 见 《 西 安 XX 机 械 集 团 股 份 有 限 公 司 考 核 管 理 制 度 》 。 第 四 十 八 条 项 目 节 点 奖 金 的 发 放 原 则 上 ， 项 目 节 点 奖 金 在 项 目 节 点 完 成 时 经 过 考 核 发 放 。 但 是 经 批 准 可 以 按 季 预 支 ， 个 人 累 计 预 支 金 额 不 超 过 实 际 可 能 发 放 金 额 的 70% 。 （ 一 ） 项 目 节 点 奖 金 实 际 发 放 金 额 计 算 公 式 如 下 ： 公 式 7-8 ： 项 目 节 点 奖 金 实 际 发 放 金 额 =实 际 项 目 节 点 奖 金 － 项 目 组 累 计 预 支 金 额 （ 二 ） 个 人 项 目 节 点 奖 金 实 际 发 放 金 额 计 算 公 式 如 下 ： 公 式 7-9 ： 个 人 项 目 节 点 奖 金 实 际 发 放 金 额 =个 人 实 际 项 目 节 点 奖 金 － 个 人 累 计 预 支 金 额 第 四 十 九 条 身 兼 多 个 项 目 员 工 薪 酬 的 核 定 技 术 人 员 在 条 件 许 可 的 情 况 下 可 以 身 兼 多 个 项 目 ， 但 必 须 统 筹 安 排 ， 保 证 各 个 项 目 的 工 作 质 量 和 进 度 ， 为 不 同 的 项 目 负 责 人 负 责 。 专 业 技 术 人 员 兼 项 目 数 不 超 过 三 个 ， 超 过 三 个 以 上 需 经 相 关 部 门 审 批 。 身 兼 多 个 项 目 员 工 的 固 定 工 资 、 月 绩 效 工 资 、 年 绩 效 工 资 不 兼 得 ， 但 项 目 节 点 奖 金 按 实 际 做 项 目 时 间 分 别 计 算 ， 可 以 兼 得 。 第三部分 第 五 十 条 分厂薪酬过渡方案 适 用 范 围 针 对 目 前 公 司 生 产 任 务 较 少 ， 工 作 量 不 饱 满 的 情 况 ， 制 定 了 分 厂 薪 酬 过 渡 方 案 。 适 用 于 一 、 二 、 三 、 四 分 厂 及 动 力 分 厂 所 有 人 员 。 本 薪 酬 过 渡 方 案 为 公 司 对 分 厂 薪 酬 分 配 的 指 导 性 方 案 。 第九章 分厂职能/业务部门管理人员薪酬过 渡方案 第 五 十 一 条 适 用 范 围 主 要 适 用 于 分 厂 职 能 / 业 务 部 门 人 员 （ 包 括 分 厂 厂 长 、 副 厂 长 ）。 （ 具 体 定 义 详 见 附 件 二 ） 第 五 十 二 条 公 式 9-1 薪 酬 结 构 ： 薪 酬 构 成 =岗 位 工 资 ＋ 月 绩 效 工 资 × 百 分 比 ＋ 其 他 第 五 十 三 条 岗 位 工 资 岗 位 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 四 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 五 十 四 条 绩 效 工 资 过 渡 方 案 中 ， 对 分 厂 职 能 / 业 务 部 门 管 理 人 员 只 执 行 月 绩 效 ， 不 执 行 行 年 绩 效 ， 绩 效 工 资 按 月 发 放 。 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 9-2 ： 绩 效 工 资 =月 工 资 基 数 × 岗 位 系 数 ×60%×个 人 考 核 系 数 但 是 分 厂 人 员 绩 效 工 资 不 一 定 全 额 发 放 ， 实 际 发 放 的 绩 效 工 资 与 分 厂 工 作 量 有 关 ， 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 9-3 ： 实 际 发 放 的 绩 效 工 资 =绩 效 工 资 × 百 分 比 公 式 中 的 百 分 比 与 分 厂 工 作 量 有 关 ， 也 即 只 有 分 厂 的 工 作 达 到 一 定 的 饱 满 度 时 ， 分 厂 人 员 的 绩 效 工 资 才 会 全 额 发 放 。 个 人 考 核 系 数 的 确 定 详 见 《 西 安 XX 机 械 集 团 股 份 有 限 公 司 考 核 管 理 制 度 》 。 第十章 生产分厂生产工人薪酬过渡方案 第 五 十 五 条 适 用 范 围 适 用 于 一 、 二 、 三 、 四 分 厂 生 产 工 人 ， 例 如 机 加 工 人 、 热 处 理 工 人 、 表 面 处 理 工 人 等 。 （ 具 体 定 义 详 见 附 件 二 ） 第 五 十 六 条 公 式 10-1 薪 酬 结 构 ： 薪 酬 构 成 = 最 低 工 资 标 准 + 计 件 工 资 +单 项 奖 /惩 +其 他 第 五 十 七 条 最 低 工 资 标 准 最 低 工 资 标 准 按 本 管 理 制 度 第 十 二 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 五 十 八 条 计 件 工 资 计 件 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 八 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 实 际 发 放 额 与 工 人 个 人 的 考 核 系 数 持 钩 。 其 计 算 公 式 如 下 ： 公 式 10-2 ： 实 际 发 放 计 件 工 资 =生 产 产 品 数 量 × 产 品 计 件 × 个 人 考 核 系 数 个 人 考 核 系 数 的 确 定 详 见 《 西 安 XX 机 械 集 团 股 份 有 限 公 司 考 核 管 理 制 度 》 。 第 五 十 九 条 单 项 奖 / 惩 单 项 奖 / 惩 按 本 管 理 制 度 第 十 九 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第十一章 生产分厂辅助工人薪酬过渡方案 第 六 十 条 适 用 范 围 适 用 于 一 、 二 、 三 、 四 分 厂 辅 助 工 人 ， 例 如 设 备 维 修 工 、 机 电 工 人 、 搬 运 工 、 装 卸 工 等 。 （ 具 体 定 义 详 见 附 件 二 ） 第 六 十 一 条 （ 一 ） 薪 酬 结 构 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 的 工 人 公 式 11-1 ： 薪 酬 构 成 =最 低 工 资 标 准 ＋ （ 岗 位 工 资 ＋ 绩 效 工 资 － 最 低 工 资 标 准 ） × 工 作 量 系 数 ＋ 其 他 （ 二 ） 实 行 技 能 绩 效 工 资 制 的 工 人 公 式 11-2 ： 薪 酬 构 成 =最 低 工 资 标 准 ＋ （ 技 能 工 资 ＋ 绩 效 工 资 － 最 低 工 资 标 准 ） × 工 作 量 系 数 ＋ 其 他 第 六 十 二 条 最 低 工 资 标 准 最 低 工 资 标 准 按 本 管 理 制 度 第 十 二 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 六 十 三 条 岗 位 工 资 岗 位 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 三 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 六 十 四 条 技 能 工 资 技 能 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 四 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 六 十 五 条 绩 效 工 资 过 渡 方 案 中 ， 对 生 产 分 厂 辅 助 工 人 只 执 行 月 绩 效 ， 不 执 行 年 绩 效 ， 绩 效 工 资 按 月 发 放 。 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 11-3 ： 绩 效 工 资 =月 工 资 基 数 × 岗 位 系 数 ×60%×个 人 考 核 系 数 第 六 十 六 条 工 作 量 系 数 工 作 量 系 数 是 为 了 体 现 分 厂 工 作 量 对 工 人 工 资 的 影 响 ， 可 以 由 分 厂 决 定 确 定 方 式 。 第十二章 非生产分厂与生产相关工人的薪 酬过渡方案 第 六 十 七 条 适 用 范 围 适 用 于 非 生 产 分 厂 与 生 产 相 关 的 工 人 ， 例 如 检 验 计 量 部 检 验 工 、 动 力 分 厂 管 网 维 修 工 、 设 备 维 修 工 、 动 力 分 厂 辅 助 工 人 、 下 料 工 等 。 （ 具 体 定 义 详 见 附 件 二 ） 第 六 十 八 条 （ 一 ） 薪 酬 结 构 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 的 工 人 公 式 12-1 ： 薪 酬 构 成 =最 低 工 资 标 准 ＋ （ 岗 位 工 资 ＋ 绩 效 工 资 － 最 低 工 资 标 准 ） × 工 作 量 系 数 ＋ 其 他 （ 二 ） 实 行 技 能 绩 效 工 资 制 的 工 人 公 式 12-2 ： 薪 酬 构 成 =最 低 工 资 标 准 ＋ （ 技 能 工 资 ＋ 绩 效 工 资 － 最 低 工 资 标 准 ） × 工 作 量 系 数 ＋ 其 他 第 六 十 九 条 最 低 工 资 标 准 最 低 工 资 标 准 按 本 管 理 制 度 第 十 二 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 七 十 条 岗 位 工 资 岗 位 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 三 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 七 十 一 条 技 能 工 资 技 能 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 四 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 七 十 二 条 绩 效 工 资 过 渡 方 案 中 ， 对 非 生 产 分 厂 与 生 产 相 关 的 工 人 只 执 行 月 绩 效 ， 不 执 行 年 绩 效 ， 绩 效 工 资 按 月 发 放 。 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 12-3 ： 绩 效 工 资 = 月 工 资 基 数 × 岗 位 系 数 ×60%×个 人 考 核 系 数 第 七 十 三 条 工 作 量 系 数 工 作 量 系 数 是 为 了 体 现 生 产 分 厂 的 任 务 量 对 非 生 产 分 厂 与 生 产 相 关 的 工 人 工 资 的 影 响 ， 可 以 由 其 所 在 分 厂 决 定 确 定 方 式 。 第十三章 非生产分厂与生产无关工人的薪 酬过渡方案 第 七 十 四 条 适 用 范 围 适 用 于 非 生 产 分 厂 与 生 产 无 关 工 人 ， 例 如 地 震 监 测 工 、 值 班 工 、 司 机 等 。 （ 具 体 定 义 详 见 附 件 二 ） 第 七 十 五 条 公 式 13-1 薪 酬 结 构 ： 薪 酬 构 成 = 岗 位 工 资 + 月 绩 效 工 资 +年 绩 效 工 资 +其 他 第 七 十 六 条 岗 位 工 资 岗 位 工 资 标 准 按 本 管 理 制 度 第 十 三 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 七 十 七 条 月 绩 效 工 资 过 渡 方 案 中 ， 对 非 生 产 分 厂 与 生 产 无 关 工 人 仍 然 执 行 月 绩 效 和 年 绩 效 。 月 绩 效 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 五 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 七 十 八 条 年 绩 效 工 资 年 绩 效 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 六 条 的 规 定 确 定 ， 于 下 年 初 一 次 性 发 放 。 第四部分 其他薪酬体系 第十四章 第 七 十 九 条 年薪制 适 用 范 围 由 XX 控 股 的 子 公 司 经 营 者 实 行 年 薪 制 及 期 股 的 组 合 激 励 方 式 。 具 体 详 见 《 西 安 XX 机 械 集 团 股 份 有 限 公 司 年 薪 制 薪 酬 管 理 制 度 》 。 第十五章 第 八 十 条 协议工资制 适 用 范 围 主 要 适 用 于 XX 临 时 聘 用 或 有 长 期 合 约 的 高 级 技 术 人 才 和 高 级 管 理 人 才 。 协 议 工 资 的 适 用 需 经 人 力 资 源 部 提 出 ， 并 经 企 业 管 理 委 员 会 批 准 。 第 八 十 一 条 协 议 工 资 的 确 定 与 发 放 协 议 工 资 以 市 场 价 格 为 基 础 ， 由 双 方 谈 判 确 定 ， 每 月 固 定 发 放 ， 实 行 协 议 工 资 制 的 员 工 与 XX 之 间 签 订 书 面 协 议 ， 明 确 规 定 薪 酬 总 额 、 发 放 方 式 、 工 作 内 容 和 考 核 方 法 。 实 行 协 议 工 资 制 薪 酬 的 员 工 若 不 能 达 到 协 议 要 求 ， 其 薪 酬 将 按 照 XX 相 应 薪 酬 制 度 执 行 。 第十六章 第 八 十 二 条 非正式员工工资制 适 用 范 围 适 用 于 与 XX 订 立 非 正 式 员 工 劳 动 合 同 的 临 时 工 、 离 退 休 返 聘 人 员 。 第 八 十 三 条 非 正 式 员 工 工 资 制 的 确 定 与 发 放 通 过 对 非 正 式 员 工 的 工 作 业 绩 、 经 营 成 果 、 出 勤 、 各 种 假 期 、 加 班 值 班 情 况 汇 总 ， 确 定 在 其 标 准 工 资 基 础 上 的 实 发 工 资 总 额 。 第五部分 附件 附件一： 薪酬体系适用范围具体定义表 薪酬体系 薪酬结构 岗位工资+ 月绩效工资+ 年 绩效工资+ 其他 适用范围 具体定义 公司级管理人员 总经理、党委书记、副总经理、党委副书记、经委书记、工会 主席、总经理助理、总会计师、总经济师、副总工程师、副总 经济师、副总会计师 公司职能/ 业务部门管理人员 办公室、企业管理部、人力资源部、财务会计部、资产经营 部、生产管理部、市场经营部、运行保障部（除下料工）、安 全保卫部、审计监察部、党群工作部、工会工作部所有人员 科研所所长、副所长、综合管理 技术质量部部长、副部长、体系管理、兵总驻公司代表室管 理、情报专利、标准化管理 检验计量部部长、副部长、产品检验科科长、理化分析科科 长、计量鉴定科科长、计划统计、检验统计员 岗位绩效工资制 生产分厂：厂长、副厂长、办公室主任、生产管理科科长、技 术质量科科长、文秘人事及党务、计划统计成本核算、调度、 生产安全现场管理、设备能源动力管理、库房管理、工段长 / 分厂职能/ 业务部门管理人员 车间主任、办事员、管网维修管理、安全生产管理 动力分厂：厂长、副厂长、办公室主任、生产运行科科长、技 术科科长、文秘人事及党务、计划统计成本核算、调度、设备 机电维护管理、管网维修管理、安全生产管理、工段长 / 车间 主任、工段/ 车间办事员 技能工资+ 月绩效工资+ 年 绩效工资+ 项目节点奖金+ 其他 技能绩效工资制 非技能型辅助工人 司机、晒图复印、下料工、值班工、经警、消防员、地震监测 工、闭路电视维护工、装卸工、搬运工、保管工、打磨工、分 厂司机、分厂天车司机、司炉工等 科研所技术人员 设计师 公司职能/ 业务部门技术人员 技术质量部质量管理、工艺管理、产品试制管理 检验计量部产品检验科检验员、理化分析科分析实验员、计量 鉴定科检定员、计量管理技术员、理化管理技术员 技能型辅助工人 动力分厂：技术科技术员、技能型辅助工人、设备维修工 生产分厂：技术质量科工艺技术管理、质量检验管理、设备维 修工 检验计量部：检验工等 生产分厂生产工人 一、二、三、四分厂生产工人 技能工资+ 月绩效工资+ 年 绩效工资+ 其他 注：如果公司职能/ 业务部门技术人员参与科研项目的，按规定核发一定的项目节点奖金。 附件二： 分厂薪酬过渡方案适用范围具体定义表 薪酬结构 适用范围 具体定义 生产分厂：厂长、副厂长、办公室主任、生产管理科科长、技术质量科科长、文秘 人事及党务、计划统计成本核算、调度、生产安全现场管理、设备能源动力管理、 库房管理、工段长/ 车间主任、工段/ 车间办事员、管网维修管理、安全生产管理 岗位工资＋月绩效工资 ×百分比＋其他 分厂职能/ 业务管理部门人员 最低工资标准+ 计件工 资+ 单项奖/ 惩+ 其他 生产分厂生产工人 一、二、三、四分厂生产工人 一、二、三、四分厂辅助工人 检验工、设备维修工、机电工、装卸工、搬运工、打磨工、分厂司机、分厂天车司 机等 非生产分厂与生产相关的工人 下料工、装卸工、搬运工、保管工、打磨工、分厂司机、分厂天车司机、司炉工等 非生产分厂与生产无关的工人 司机、晒图复印、值班工、经警、消防员、地震监测工、闭路电视维护工等 最低工资标准＋（岗位/ 技能工资＋绩效工资－ 最低工资标准）×工作 量系数＋其他 岗位工资+ 月绩效工资+ 年绩效工资+ 其他 动力分厂：厂长、副厂长、办公室主任、生产运行科科长、技术科科长、文秘人事 及党务、计划统计成本核算、调度、设备机电维护管理、管网维修管理、安全生产 管理、工段长/ 车间主任、工段/ 车间办事员 附件三： 层级 1 2 3 4 5 6 7 8 XX 各职系岗位/技能系数分布图 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 公司级管理人员 管理职系 公司中层 一般管理人员 部分工人（走岗位绩效工资系列） 一级 二级 技术职系 四级 五级 六级 设计人员和技术人员 一级 二级 三级 四级 五级 六级 工人（走技能绩效工资系列） 工人职系 1 系数 三级 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 1.1 1.2 1.3 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.8 3 3.2 3.4 4.2 4.8 5.4 6 7 8.4 9.8 11. 12. 14 2 6 附件四： XX 公司级管理人员岗位分布表 职系与职类 岗位 公司级管理人员系列 A 类（800 以上） B 类（700-800） C 类（700 以下） 高级行政管理人 董事长 员 总经理 监事会主席 工程师 党委书记 党委副书记 工会主席 党群系统 副总经理、总会计师、总经济师、总工程师、 总经理助理、副总经济师、副总会计师、副总 附件五： 公司级管理人员工资等级表 公司级管理人员 层级 岗位系 数 A类 30 14 五档 29 12 四档 28 11 三档 27 9.8 二档 五档 26 8.4 一档 四档 25 7 三档 五档 24 6 二档 四档 23 5.4 一档 三档 22 4.8 二档 21 4.2 一档 B类 C类 附件六： 中层管理人员岗位分布表 职系与职类 岗位 中层系列 A 类（700 以上） B 类（660-700） C 类（620-660） 办公室 企业管理部 F 类（540 以下） 副主任 部长 部长 部长 副部长 资产经营部 部长 生产安全部 部长 市场经营部 部长 科研所 E 类（540-580） 主任 人力资源部 财务会计部 D 类（580-620） 所长 副部长 副部长 副所长 技术质量部 部长 副部长 运行保障部 部长 副部长 检验计量部 部长 副部长 安全保卫部 部长 审计监察部 部长 副部长 党群工作部 部长 副部长 E 类（540-580） F 类（540 以下） 附件六： 中层管理人员岗位分布表（续） 职系与职类 岗位 中层系列 A 类（700 以上） B 类（660-700） C 类（620-660） D 类（580-620） 工会工作部 生产分厂 动力分厂 部长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 幼儿园 园长 书记 小学 校长 书记、副校长 书记、副校长 校办主任、团委书记 处长 副处长 中学 校长 社保处 物管中心 总经理 副总经理 附件七： 中层管理人员工资等级表 层级 岗位系 数 中层管理人员 A类 B类 C类 D类 E类 F类 27 9.8 五档 26 8.4 四档 25 7 三档 五档 24 6 二档 四档 23 5.4 一档 三档 五档 22 4.8 二档 四档 21 4.2 一档 三档 五档 20 3.4 二档 四档 19 3.2 一档 三档 五档 18 3 二档 四档 17 2.8 一档 三档 五档 16 2.6 二档 四档 15 2.5 一档 三档 14 2.4 二档 13 2.3 一档 附件八： 一般员工岗位分布表 职系与职类 岗位 一般管理人员系列 A 类（500 以上） B 类（450-500） C 类（400-450） D 类（350-400） E 类（300-350） 驻京办事处主任、 办公室 综合秘书、法律事 保密兼机要秘书 务 企业管理部 投资及信息管理 综合计划 人事管理、薪酬考 人力资源部 核、劳动定额 基础管理 综合统计 培训 财务预算、稽核、总 帐报表、会计核算、 财务会计部 委派会计主管 结算中心总帐会 出纳、结算中心出 纳 计、税务保险管理、 结算中心会计 资产经营部 专职董事监事 投资管理、资产管 理 生产安全部 生产调度 市场经营部 民品销售 生产安全环保管 理、生产计划统计 军品销售、外协配 套采购、非金属材 料采购、金属材料 计划统计 F 类（200-300） 信访接待员、档案 管理、文印 G 类（200 以下） 采购、工具／设备 ／备件采购 附件八： 一般员工岗位分布表（续） 职系与职类 岗位 科研所 技术质量部 一般管理人员系列 A 类（500 以上） B 类（450-500） C 类（400-450） 室主任 D 类（350-400） 体系管理 兵总驻公司代表室 标准化管理、情报 管理 专利 设备管理、能源动 力管理 产品检验科科长、 安全保卫部 党群工作部 库房管理员、下料 车间管理员 计员 保卫干事 财务审计 库房主管 计划统计、检验统 理化分析科科长、 计量鉴定科科长 审计监察部 F 类（200-300） 综合管理 运行保障部 检验计量部 E 类（300-350） 消防干事 竣工预决算审计 组织干事、宣传干 团委干事、人武干 播音员 G 类（200 以下） 事、纪检干事 事、闭路电视采编、 老干部管理员 附件八： 一般员工岗位分布表（续） 职系与职类 一般管理人员系列 A 类（500 以上） 岗位 B 类（450-500） C 类（400-450） 工会工作部 D 类（350-400） E 类（300-350） F 类（200-300） G 类（200 以下） 工会干事 调度、设备能源动 生产分厂 技术质量科科长、 工段长/车间主任、 生产管理科科长 办公室主任 力管理、计划统计 成本核算、安全生 产现场管理、文秘 库房管理、工段/车 间办事员 人事及党务 调度、安全生产管 动力分厂 技术科科长、工段 理、设备机电维护 长/车间主任、生产 管理、管网维修管 运行科科长、办公 理、计划统计成本 室主任 核算、文秘人事及 工段/车间办事员 党务 工人 司机 闭路电视维护工、 下料工、晒图复印、 消防员、经警、分厂 天车司机、分厂司 机、司炉工、地震监 测工、值班工、打磨 工、保管工、装卸 工、搬运工 附件九： 一般员工岗位分布表（续） 职系与职类 岗位 一般管理人员系列 A类 B 类（450- C 类（400- （500 以上） 500） 450） 教研室主任、财 幼儿园 务室主任、一级 教师 小学 中学 社保处 D 类（350-400） E 类（300-350） F 类（200-300） G 类（200 以下） 保健室主任、后勤室 教学干事、保教干 出纳、保健室医生、保育员 炊事员、保管、采购、维修工、 主任、二级教师 事、会计、三级教师 工、四级教师 打字员、门卫、清洁工 出纳、四级教师 水木电维修工、电脑维修 教务员、校办干事、 教导处主任、一 总务处主任、教导处 级教师 副主任、二级教师 教务主任、一级 政教主任、总务主 教务干事、政教干 实验室管理员、医务员、出 打印工、图书／阅览室管理 教师 任、二级教师 事、会计、三级教师 纳、四级教师 员、保管工、维修工 办公室主任、医金办 主任、退休办主任、 大队部辅导员、会 计、三级教师 会计 出纳、劳资／文书、退休干 事、计生专干、调解干事、社 司机、阅览／活动室人员 调节办主任、社区主 区干事 任 办公室主任、房管科 综合秘书、房管员、技安机 科长、综合管理科科 电员、机电员、房屋装修管 长、经营科科长、环 物管中心 总经理助理 卫科科长、物管所所 长、房地产开发科科 长、天然气管理科科 长、保卫科科长 房管科副科长兼房 改主任、物管所副所 长、会计、房地产开 发科副科长、预算员 理员、材料采购员、经营科 员、房改员、出纳、材料员、 技术员、工程管理员、天然 气管理科科员、保卫科科 员、人事劳资及党工干事 司机、文印档案、库房管理员、 垃圾清运管理员、单身管理、 水泵运行工、抄表计费工、工 程维修水电工、工程维修焊 工、门卫、天然气管理科检修、 垃圾车司机、房产资料员、能 源回收统计、绿化管理、环卫 管理 附件十： 一般管理人员（部分工人）工资等级表 层级 岗位 系数 一般管理人员（部分工人）系列 A类 B类 C类 D类 E类 F类 G类 20 3.4 五档 19 3.2 四档 18 3 三档 17 2.8 二档 五档 16 2.6 一档 四档 15 2.5 三档 14 2.4 二档 五档 13 2.3 一档 四档 12 2.2 三档 11 2.1 二档 五档 10 2 一档 四档 9 1.9 三档 五档 8 1.8 二档 四档 7 1.7 一档 三档 五档 6 1.6 二档 四档 5 1.5 一档 三档 五档 4 1.3 二档 四档 3 1.2 一档 三档 2 1.1 二档 1 1 一档 附件十一： 层级 技能 系数 技术职系 技术系列 六级 五级 四级 三级 二级 一级 28 11 四档 27 9.8 三档 26 8.4 二档 25 7 一档 24 6 四档 23 5.4 三档 22 4.8 二档 21 4.2 一档 20 3.4 四档 19 3.2 三档 18 3 二档 17 2.8 一档 16 2.6 四档 15 2.5 三档 14 2.4 二档 13 2.3 一档 12 2.2 四档 11 2.1 三档 10 2 二档 9 1.9 一档 8 1.8 四档 7 1.7 三档 6 1.6 二档 5 1.5 一档 附件十二： 层级 技能 系数 工人职系 工人系列 六级 五级 四级 三级 二级 一级 24 6 四档 23 5.4 三档 22 4.8 二档 21 4.2 一档 20 3.4 四档 19 3.2 三档 18 3 二档 17 2.8 一档 16 2.6 四档 15 2.5 三档 14 2.4 二档 13 2.3 一档 12 2.2 四档 11 2.1 三档 10 2 二档 9 1.9 一档 8 1.8 四档 7 1.7 三档 6 1.6 二档 5 1.5 一档 4 1.3 四档 3 1.2 三档 2 1.1 二档 1 1 一档 附件十三： 人力资源部 薪酬发放流程 财务会计部 人事变动记录 奖惩记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 是否无误 计算职工 工资 否 查明原因，进 行处理 部门工资发放表 职工个人工资条 工资发放汇总表 部门工资发放表 归档 发放工资
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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2815人力资源主管如何与员工沟通薪酬问题
人力资源主管如何与员工沟通薪酬问题 发表时间：2010-06-17 09:38:10.0 作者：CBISMB 编辑 来源:SMB 王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理，该集团也是当地最大的地产企业，总资产 约 30 亿元。该企业高速成长于 2000 年到 2005 年，目前手中有 220 万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。王经理平时工作敬业努力，对员 工的业务指导也能到位。新财年之初，公司终于打破涨薪的坚冰，在几年未普调薪酬之 后，决定在今年给大家涨薪，但是最终结果出来之后，却令大家很失望，普调 5%的比例 和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨，甚至有员工开始离职，投奔给出 更高薪酬的企业。在短短的两个月内有六名骨干离开了公司。 工程部经理面临巨大的压力，当人力资源总监找其谈话的时候，他说：“我也与他们 进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因不满 公司的薪酬而离职的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。 最后，工程部经理想到了调换岗位。 这是一个典型的有关薪酬沟通的案例，是一个很考验主管管理技巧的工作，想把这个 沟通做好，让企业满意，让员工满意，的确很难，需要一定时间的练习和提升，才能逐步 到位。但是，想把事情搞砸，却一点都不需要技巧，就像王经理一样，直接向老板把双手 一摊：“薪酬政策是公司制定的，我也没有办法。”这肯定不是解决问题的方式，要想解 决问题，想提升自己，主管的目标是如何做好薪酬沟通。 那么，在涨薪空间已经限定的情况下，主管该如何作为?能如何作为?这其实是最能考 验主管管理能力的时候，企业需要管理者把政策宣传和执行下去，下属也需要从管理者那 里得到信心和希望。在这样的关键时刻，作为一个管理者，一定不能归错于外因，一定不 要简单地将事情定性为公司的政策和决定，自己无能为力，或者认为自己已经尽到全力， 已经对员工进行了劝说，而员工没有听取。这些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表 现。 实际上，薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题，薪酬沟通是有技巧的， 也是有章法的，当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很 难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心;同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策 怎么不合理，怎么苛刻，也很难博得员工的同情，反而给员工一种印象：“管理者都这样 想，公司没有希望了。”反而会把事情搞砸，造成更大和更坏的影响。 关于这个问题，我们可以从以下三个角度来思考： 一、外部薪酬真的具备诱惑力吗? 员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职，一般也不是马上就表现出来的反应，通 常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定，实际上员工很好的应用了坊间广泛流 传的说法，即所谓的“骑驴找马”。在正式提出离职之前，聪明的员工早已经通过各种渠 道找到了新“东家”，而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要 高。 那么，面临员工的这种选择，主管如何和员工沟通? 主管的头脑中至少有这样一个框架： 1、新“东家”给出的薪酬是长期的吗? 管理学理论认为，一个企业想要从一个企业挖一个人才，只要给出高于原来薪酬的 50%以上的薪酬，例如，一个员工在原来企业的薪酬是年薪 8 万元，那么挖角企业只要给 出高于 8 万的 50%即 12 万，就可以比较轻松地动摇这个员工的心，让他产生离职的冲 动。面临这种情况，主管要问的第一个问题是，新“东家”给出的薪酬是长期的吗?所谓是 否长期，可以从企业发展的历史以及发展的潜力来看，尤其是在房地产行业，经常是很多 企业如雨后春笋般涌现，又有一些企业成批地倒下甚至消失。因此，主管要帮员工分析一 下，新“东家”能否具备长期支付能力，这(12 万元年薪)是新“东家”的真实想法还是短 期行为，很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走，当它捞够了，撤出了这个行业，你 怎么办?再换一家从头再来吗?你每从头再来一次，之前的知识经验和技能的积累都会归 零，这对求职者是一个很大的机会成本损失。另外，还有一些行业，经常出现开工不满的 情况，忙的时候忙死，闲的时候闲死，忙闲严重不均。2007 年，笔者在一个电线连接器的 企业做咨询项目，这个企业就是同行中的地区老大，周边很多小厂都想从这里挖人，这个 企业的薪酬水平在行业内不算最高的，但是员工的稳定性相当好，有些员工禁不住诱惑出 去了，最后又都回来了，为什么?那些给出高薪的小厂经常干两个月，歇三个月，开工严 重不足，开工满的时候可以兑现当初的承诺，开工不足的时候，薪酬水平就严重下降了， 甚至裁员，那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展，再次回到老“东家”。 所以，主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚。 2、员工的价值真的与其相符吗? 我们知道，一个企业雇佣一个员工，看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程 度，招聘员工希望他们能够完成企业所期望的目标。很容易理解的一个现实是，高激励背 后一定是高目标，天下没有免费的午餐，没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高 回报。 实际上，越是大企业，用人成本越低，为什么?大企业吸引人才的途径比较丰富，除 了薪酬之外，还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培养发展机制，这些完善 的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身，而小企业则不具备这些，只能拿高薪酬 吸引求职者，但往往高薪背后是高目标，高要求。 那么，第二个方面，主管就要和员工分析，他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相 匹配，如果不匹配，那么就要考虑是否积蓄能量，等时机成熟之后再选择跳槽。 3、薪酬是其择业的唯一标准吗? 从薪酬理论来讲，有内部薪酬和外部薪酬之分，所谓内部薪酬，是非物质激励，如培 训、企业文化、承担重要任务等，外部薪酬才是员工经常看到的物质部分。一个人选择一个 职业的标准是什么?薪酬一定不是唯一的标准，晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善 的激励机制更要得到重视，因为没有这些东西的支撑，所谓的高薪很可能是水中花，镜中 月，要么拿不到，要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业，也就是被辞 退。主管要把这些观念和员工探讨清楚。 二、主管的职责有哪些? 发现员工因为薪酬的原因离职之后，主管该如何履行自己的管理职责?这里也有一个 思考框架： 1、员工离职之前的行为识别 一个打算离职的员工，无论他自己隐藏得多么深，都会有一些行为表现出来，也就是 一些离职倾向，比如，原来开会很喜欢发言，现在坐在那里一言不发了，原来来电话，都 是就地接起，而且声音很大，生怕别人不知道他业绩做得好，现在一来电话，就跑出去 接，表情神秘，另外，作息时间也发生了很大的变化，原来月月全勤，现在一会他们家这 个人病了，一会他自己不舒服了，作息时间明显不规律。对于这些行为，管理者应该可以 观察得到，当员工出现这些行为的时候，作为管理者，你应该怎么办?要不要找他们聊聊? 看有无挽回的可能，或者做一下评估，评估这个员工到底怎么了?这个工作就不要依赖人 力资源部了，这是主管自己的责任，第一时间和员工沟通，赢得主动。 2、发现第一个离职的应对措施 当第一个离职者出现的时候，主管该如何和员工沟通?发现第一个离职者，主管应第 一时间和员工沟通，这个时候，员工表面平静，其实私下暗流涌动，一些准备离职的员工 都看着管理者，在观望。所以，管理者不要放过这个机会，给下属员工开个会，把离职员 工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲，平静员工的心思，保持团队士气。 3、情感沟通技巧 假设公司张三走了，那么，他很可能会回来拉别人走，这个时候，主管不要被动等 待，发现张三走，动机又不纯，马上约张三在外面见面，或者在离职交流的时候要跟他 讲，“张三，咱们在一起合作三四年了，你走，去求财，我劝不住你，但是一句话，你不 要动其他的人，要是那样的话，性质就恶劣了，只要我在一天，你动我的人，你以后圈子 里就不好混了。”这时候，作为上级，有一定的威严，你可以去震慑他，同时再进行情感 沟通，“我在这做经理，咱们关系不错的，你不要让我难做，是不是?”通过情感沟通防止 离职范围扩大。 三、公司可以提供哪些支持? 最后，作为管理者，你不是单打独斗，你的背后是公司，关键时刻，你要想着公司， 要会利用资源，请公司帮助，这个方面也有一个思考框架： 1、在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下，要和人力资源部协商，进行人才储 备，制定储备计划。 2、请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划，有些政策已经制定，但是并没有宣导到 位，由人力资源部从专业的角度和公司层面进行宣导，会更加有利于稳定人心，鼓舞士 气。 3、既然大的政策已经确定，并无更改的可能，那么，作为主管，是否可以向公司申请 一些体系之外的政策支持?比如，特殊奖励，项目奖励，或者部门费用，可以动用这个小 政策激励一些优秀的人才，稳定大局。 综合以上 9 个方面，面临被动局面的时候，作为管理者，要有完善的思考框架，要多 方寻求支持，从公司与员工双赢的角度，帮助员工走出负面的情绪困扰，重新士气高昂地 投入工作! 胡一夫解读沟通管理技巧 字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-2-21 09:49 作者: 胡一夫 来源: 牛津管理评论 查看: 2860 次 如何搭建沟通的桥梁，同任何人自由沟通？如何解除沟通抗拒，实现无障碍沟通？如何用沟通化解 夫妻矛盾，构建“和谐家庭”？如何与子女零距离沟通，引导他健康成长？如何与陌生人沟通，结交优 质人脉？如何与上司沟通，获取晋升机会？如何与下属沟通，树立领导权威？如何快速提升沟通能力， 倍增销售业绩和收入？如何与不同类型客户沟通，扩大成交比例？如何进行商务谈判的沟通，赢得更大 的胜算？如何进行团队问沟通，倍增团队业绩？你是做一辈子的普通员工，还是做优秀的领导者？你是 自甘平庸地度过一生，还是成为出类拔萃的成功人物？ 牛根生说过一句话：企业 80%的矛盾和误会都来自于沟通不畅。一家企业的发展 20%靠战略， 80%靠执行，执行的 80%在于充分的沟通，而企业 80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。怎样 做才能达到一个充分的沟通效果？比如，你看“悟”字，竖心旁，五个口，那你就经常跟人沟通嘛，用 心跟五个人交流，这五个人也用心跟你交流。如果你能找到五个跟你用心沟通的朋友，那你这一辈子真 的就能悟到道了。了解对方想听和不想听的、喜欢和不喜欢的，以及对方的担心、顾虑等，如此便打开了 人与人之间沟通的大门。高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟通从心开始。沟通能 力是评价一个人素质高低的重要指标。 沟通对于企业的重要性更是不言而喻。可以说，沟通成本是企业最大的成本。没有沟通的效率， 就没有企业运营的效率。没有沟通的质量就没有企业运营的质量。没有良好的沟通，企业就没有凝聚力。 没有良好的沟通，企业也没有战斗力。因此，提高每个员工的沟通能力，尤其是管理者的沟通能力，是 提高企业管理水平的重要途径。 在企业的管理中，沟通就好比人的血脉，在生活中也同样重要。假如沟通不畅，就像血管栓塞， 最后导致严重的后果。因此，要学会沟通，掌握沟通的途径，因为它不只是语言，还包括动作、姿态、眼 神、表情等。有时，一个眼神，一句“我来了”，抱一下肩膀，笑一笑……都会有很大的作用，让你工作 开心、事业有成。但在当今的许多企业中，管理者良好的沟通能力已经成为激发组织智慧和活力的关键因 素，甚至关系到企业未来的发展。然而，并不是所有的管理者都能够做到有效的沟通，都能够在与上级、 下级和平级的沟通中做到游刃有余，他们有时会陷入种种沟通误区中。怎样破解这些沟通迷局？怎样克 服各种沟通障碍？如何有效沟通？沟通会存在哪些障碍？如何克服？ 开诚布公的交流和沟通是团队合作中最重要的环节。人与人之间遮遮掩掩、言不由衷甚至挑拨是非的 做法都会严重破坏团队中的工作氛围，阻碍团队成员间的正常交流，并最终导致项目或企业经营失败。 沟通对团队的工作展开起着关键性的作用，研究表明，团队的成员 80%的工作效率来自于良好的沟通。 著名企管专家胡一夫老师表示，通过有效沟通，可以有效防止团队内部成员之间以及团队与客户之间由 于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突，维护团队目标的一致性。 比如，在开会讨论问题的时候，与会的所有人员都应当坦诚地交换意见，这样才能做出正确的 决定。如果某个人因为考虑到某些其他因素（比如不愿反驳上级领导的意见）而在会议上不敢表达自己 的观点，一味地唯唯诺诺，会后到了洗手间里再和别人说“其实我不同意他的观点”，这种戴着假面具 工作的人不但不能坚持自己的观点，还会破坏公司团队的沟通和交流渠道，对工作产生负面的影响。 微软公司有一个非常好的文化叫“开放式交流（Opencommunication）”，它要求所有员 工在任何交流或沟通的场合里都能敞开心扉，完整地表达自己的观点。在微软开会时，大家如果意见的 不统一，一定要表达出来，否则公司可能错过良机。当 Internet 刚开始时，很多微软的领导者不理解、 不赞成花太多精力做这个“不挣钱”的技术。但是有几位技术人员，他们不断地提出他们的意见和建议， 虽然他们的上司不理解，但是仍然支持他们“开放式交流”的权利。后来，他们的声音很快的达到比尔？ 盖茨的耳里，促成比尔改变公司方向，彻底支持 Internet.从这个例子我们可以看到，这种开放的交流 环境对微软公司保持企业活力和创新能力都是非常重要的。 彻底的开放式交流也有缺点。开放式交流有时会造成激烈的辩论甚至是争吵，而吵到气头上有时 会说出不尊重别人的语言，会破坏人与人之间的关系。因此，微软公司的总裁史蒂夫？鲍尔默去年在微 软的核心价值观中，提出要把这种开放式交流文化改进成“开放并相互尊重 （Openandrespectful）”。这要求在相互交流时充分尊重对方。当我们不同意对方的意见时，一定要 用建设性的语言提出。学习团队沟通技巧之前，企管专家胡一夫老师再与您分享一个故事吧—— 陶行知先生任育才学校的校长时，有一天他看到一位男生欲用砖头砸同学，就将他制止住，并且 让他去校长办公室。等陶行知回到办公室时，看到男生已在等他。陶行知掏出一块糖递给他：“这是奖励 你的，因为你比我先来了。”接着又掏出第二块糖给男生：“这也是奖给你的，我不让你打人，你立刻 住手了，说明你很尊重我。”男生将信将疑地接过糖果。 陶行知又说：“据我了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你有正义感。”陶行知遂掏出第 三块糖给他。这时男生哭了：“校长，我错了，同学再不对，我也不能采取这种方式对他。”陶先生又拿 出第四块糖说：“你已认错，再奖你一块。我的糖分完了，我们的谈话也该结束了。” “企”字由“人”和“止”组成，企业无“人”则“止”。可见：“人”是企业的第一要素！而 毛主席说：有人群的地方则一定有左中右。陶行知和学生的沟通明显属于团队沟通——在企业团队，复 杂的人际关系使很多人往往不善于沟通。胡老师认为，人与人之间的交流和沟通是一门重要的管理艺术。 松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”因此，管理离不开沟通， 沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于衰亡和 倒闭。 胡一夫老师认为，我们的团队十分需要沟通，在一个团队里，如果听不到一点异响，听不到一 点反对意见，那是不正常的。水，在污泥塘里，不动不响，那是死的；在清江河里，汹涌奔腾，那是活 的。有一点逆耳的话在耳边响着，警钟常鸣，不见得就是坏事。甚至可以说，是好事。美国著名未来学家 奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织团队成员之间及其外部组织 的有效沟通上。”管理与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓。下面胡一夫老师再为您引入两 个 70%的内涵： 第一个 70%是指企业的管理者，实际上 70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常 见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式， 所以说有 70%时间用在沟通上。第二个 70%是指企业中 70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业 常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另 外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。这两个 70%有力地 解释了管理沟通对提高一个组织的绩效的重要性。一个企业中的人们不可能不进行沟通，即使沉默也传 达了一种组织的态度。 要解决这个问题，胡一夫老师建议企业团队建立多种制度化的正规渠道，保证每一名员工能够直 言不讳，保持高效良好的沟通。“广直言之路”，建立完善的沟通机制，加强团队员工的沟通，采取开 放的沟通政策，员工可以根据个人情况选择不同的沟通方式发表自己的意见。 上面的部分，我们讲了很多外国的案例和故事，但中国企业和中国人的沟通必然是有一定特点和区 别的，比如，中国人自古以来就主张“有话直说”。只是我们知道“适时、适地、适人、适事”而“适当调 节有话直说的程度”。因此提出“逢人只说三分话”的原则，经由“交浅不言深”的标准来考量，做到 “事无不可对人言”的地步。 如果说“传统”逢人只说三分话，而“现代”不过是“不管三七二十一，反正有话就要直说”。 那么，传统与现代的区别，几乎局限于“成熟”与“浅薄”，根本和进步与否无关，我们怎么能够盲目 地反传统、崇现代呢？反过来说，“现代”的“有话直说”若是“也要适当地配合情境来掌握分寸”， 请问与“传统”有什么不同？难道“由不懂得传统道理的人，将自己认为西方有的、我们没有的翻译过 来，就成为现代”吗？偏偏现代社会，充满了“知东不知西”或“知西不知东”的人，又何以沟通东西 两方的文化呢？ 全世界的人，都希望有话直说。却由于各地的风土人情有所差异，因而产生不同的沟通方式，这是 民族性的区别使然。中国人喜欢自由自在、不受约束，当然也乐于有话直说。但是太多“先说先死”的案 例，使得我们深切体会“祸从口出”的道理；因而主张“慎言”，做到“应该有话直说的时候，当然应 该有话直说；不应该有话直说的时候，当然不应该有话直说”的“中道”境界，形成中国人的沟通功夫。 胡老师在培训、咨询、调研过程中，看到太多企业界人士因为不会沟通、无效沟通造成的失误、失 败，所以建议各位朋友、学员、业内人士学好沟通、学会沟通、做好沟通。
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