企业、公司薪酬体系设计
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福 良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 加班津贴 全勤奖 出差津贴 年终奖 通讯津贴 其他 其他 指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或 福利 社保 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 用 ，避免和业绩无关 空间 能够负担的 够算清楚账 ，而不是结果公平 要清晰 水平，但不一定要高于行业平均 开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 ： 计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 确定薪级差 （图 3 ） 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 计算各职位等 级各薪级所对 应的工资（图 5） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、 职位等级 薪级 A B C D E D E 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 职位等级 薪级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 B C 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 A B C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示 职位等级 薪级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 保安、保洁员、勤杂员等 职位等级 1 薪级 A B 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图7 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 第五步： 计算各职位等 级各薪级所对 应的工资（图 5） 第六步： 形成职位等 级—薪级表 （图 6 ） 下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 的薪资差，如下图所示： 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 所对应的工资，如下图所示： 薪级表 薪级 C D E 1,254 1,405 1,574 薪级差 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 员工“王军”示例说明： 该是4655元，如下图红色字体所示： 薪级表 薪级 薪级差 C D E 1,254 1,405 1,574 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则， 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 车间主管的考核标准 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的 公司效益 优 良 好 一般 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 图4 优秀部门奖 其他奖 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 售费用、新客户开发数量等。 并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 00%完成任务。 %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; ，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 考核标准 每出现1次，扣4分 品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 ，扣5分 料回收率较企业规定标准每增加（减 ）1%，加（减）3分 际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， （减）3分 见采纳后提高生产效率的，加5分 际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， （减）3分 发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 分 能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 在90%以上，每降低2%扣5分 准 E 不合格 -工资×20% 元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 E 不合格 -工资×20% 益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元。 不好 0.8 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次， 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 6.加班津贴 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 津贴标准 每人每月150元 每人每月120元 每人每月80元 津贴标准（元） 100 100 100 500-1000不等 标准 每小时工资×150%支付 每小时工资×200%支付 每小时工资×300%支付 支付标准 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 69.83 23.28 93.11 4655 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 1489.61 488.78 1978.39 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 计算收入部分 第二步： 计算扣款部分 第三步： 计算社保个人 扣缴部分 第四步： 计算个人所得 税 第五步： 计算个人实发 薪酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 实发薪酬 0.00 0.00 0.00 0.00 4871.29 0.00 0.00 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检费 用等） 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元， 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 人均薪酬成本 2.8万/3万 人工费比率 10%/15% 人工成本比率 30%/34% 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 5000人以上 1000~4999人 300~999人 100~299人 30~99人 平均值 人工成本构成 费用（广告、差旅、体检费 ） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 意义 用法 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 与同行业其他企业比较 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 解释 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 较，决定是否调整薪酬。 本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 人工费比率 11% 12% 13% 14% 15% 13% 工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 确定薪级调整规则 第三步： 调整薪级 第二步： 年底汇总每月考核结果 并评级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。 其他 其他 第三步： 调整薪级 上调为3858。
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简单的薪酬体系设计方法
简单的薪酬体系设计方法 笔者从事管理咨询多年来，做的最多的是 HR 咨询。笔者个人 感觉，HR 咨询里最易引发客户人员不满的就是薪酬体系设计，因为这方面 内容是直接影响客户所有员 工个人利益的。我们经常会发现，拍脑袋都能 设计出一套漂亮的薪资结构，但是往往推行时会遇到各种各样的问题。可 以说，一套制度或体系在推行时遇到问题或阻 力也是正常的，但是，我 们是否可以在设计阶段尽可能地减少系统错误，降低系统风险呢？笔者认 为，这是有可能尽量做到的。在这里，笔者试着来谈谈薪酬体系设 计中的 常用方法与注意事项。 笔者吸收了他人的一些想法和思路，将薪酬体系设计的全过 程总结为以下几个法则： 一、薪酬策略的制定 薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内 部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪 酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有： 1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的 估计等这类核心价值观。这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择 考虑减少人工成本为主？还是考虑以高薪充分吸引人才？还是施行差异化 薪酬体系？ 2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要 影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作 工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的 有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管 理办法的核心思想等。 3、有关薪资分配方面的政策和策略。如工资总额的确定原则，定岗定 薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之 间的分配比例等。 在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略尤 其是人力资源战略的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的 人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处，一 是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真 负责做咨询，付出的咨询费物超所值。 二、 工作分析与岗位评价 工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组 织结构优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗 位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。 岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的 多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依 据，再进行后续的薪酬 结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工 职业生涯规划等工作。 这两方面的工作是后续很多 HR 工作的基础。比如岗位说明书对外可以 作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员 工晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线 的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是 设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋 升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际管理中，不同的公司对上述 两项工作成果的应用还有很多其他方向。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与组织结构设计、管理 流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与 流程中该岗位的职责内容相脱节。 二是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平 状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些 公司的财务人员是处于内部高位的，而有些公司则是销售人员地位最高， 这要根据企业实际情况来定。 三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个 因素，千万不要照搬死学。比如笔者曾经的一个客户企业，需要进行评价 的岗位涉及业务跨度很 大，行政、财务、人事、生产、营销、研发等各个方面 都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素指标，而不能过 多采用只能涵盖少部分岗位的指标， 这会等于给部分岗位加分了。 三、薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水 平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬 管理决策的有效依据。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同 时进行。我们这里说的薪酬调查主要指周边地区及本行业的调查。 薪酬调查主要需研究两个问题：一是要调查什么；二是怎样去调查和作数 据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手 的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应岗 位的薪酬，可以有效保证企业薪酬体系的外部公平性。 做薪酬调查的主要途径和方法有： 1、企业之间的相互调查 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之 间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调 查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 2、委托专业机构进行调查 现在，一线大城市均有提供薪酬调查的专业机构。通过这些专业机构 调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用，但同时 需要支付一定的服务费用。 3、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，某些城市的人才交流 部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，另外通过其它企业来本企业 的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是薪酬调查的地域性和行业性非常强，我们做项目时如果没有足够 的时间和资源做薪酬调查的话，最好把这块工作明确为由客户在项目组指 导下自行完成。 二是薪酬调查主要关注本地区同行业企业尤其是竞争对手的薪酬水 平，不要将范围定得过于宽泛。 三是薪酬调查的途径很多，同一岗位的薪酬水平数据会有差异，要注 意选取可信度最高的数据。比如竞争对手来本企业应聘时讲的薪酬水平可 信度就比较低。 四、薪酬结构设计 经过岗位评价这一步骤，可以得到表明每个岗位对本企业相对价值 的顺序、等级，分数或象征性的岗位价值金额。从前述岗位评价的概念可以 知道，一般来说，一个岗位的工作完成难度越高，对本企业的贡献度也越 大，对企业的重要性也就越高，也就是说它的企业内部相对价值越大。如 果把企业内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，即按照岗位评价 得到的岗位相对价值曲线来定薪，便保证了薪酬体系的内部公平性。但找 出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能 有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。 所谓薪酬结构结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值 及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服 从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪酬结构 线”来表示，因为这种方式 更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于 理解。 企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的岗位薪酬归并组合成若 干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确 定企业内每一职务具体的薪资范围，保证员工个人的内部公平性。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是宽带薪酬的带宽选择要适中。一定要根据企业实际情况来定带 宽，比如说可能获得职位晋升较少的岗位带宽可以拉大些，10～20 级都可 以；主要通过职位晋升为主激励手段的重要管理岗位的带宽可以适当减少 些，10 级左右即可。 二是级差选择要适中。一般来说同一岗位带宽中最高级是最低级的 2 倍～3 倍为宜，相差过低时的拉动作用就会降低，相差过高时不切实际没 有可行性。 三是定级定薪时要根据企业实际做好财务测算。比如与现有薪酬水平 做比对或与企业愿意承受的最高薪酬水平做比对等。 五、 薪酬元素组合设计 我们现在习惯于将薪酬的组成搭配称为薪酬元素。常见的有：基本年 薪、绩效年薪、岗位工资、基本工资、绩效工资、年终奖、福利、其他特殊奖金 等。 其基本释义如下：1、基本年薪：基本年薪是任职者年薪构成中的一部 分，日常基本的生活保障，按月平均发放。 1、绩效年薪：绩效年薪是任职者年薪构成中的另一部分，由员工年度 考核结果决定发放。 2、超额奖励：为鼓励高管为公司创造超额价值，特设超额奖励。 3、岗位工资：岗位工资通过采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式 体现岗位和个人技能的差异：在工作分析与岗位评价的基础上，以评价的 结果作为确定岗位工资等级的依据。 岗位工资包括：基本工资、绩效工资。其中绩效工资又包括：季度绩效 工资、年终奖。 基本工资：基本工资是岗位工资的一部分，每月按定额发放。 季度绩效工资：季度绩效工资是绩效工资的一部分，由员工的季度考 核结果确定。 年终奖：年终奖是绩效工资的一部分，由员工的年度考核结果确定。 4、福利：基本社会保险、员工婚丧嫁娶补贴等等 6、其他特殊奖金：特 殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关 心集团的发展，维护集团的形象。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：一是薪酬元素组合设计 的首要前提是岗位群落的科学划分。比如我们可以根据工作内容、工作性质 不同，将企业内的岗位划分为管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操 作序列。不同序列，其组合差异较大。 二是薪酬元素组合不宜过于复杂。一般来说，一个员工的薪酬由 4～7 个元素组成即可，太少了，缺乏灵活性，太多了，过于复杂操作成本高。 比如某企业管理序列人员的薪酬元素：年总收入=年基本收入+年其他收入 =（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄 工资+各类补贴或补助），一共 6 个元素，较好操作。 三是薪酬元素中短期兑现的和长期兑现的要有一定比例。原则上越是 职位高的管理人员长期兑现比例越大，越是底层一般操作类员工短期兑现 比例越大
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酒店 设计薪酬方案
酒店如何设计薪酬方案 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据 ， 同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满 意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门， 而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行， 因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映 , 只要有一方不协调，那么就会使整 个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业 的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行 ，由 此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达 到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对 于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械 地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员 工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也 许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将 绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献 都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建 立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目 前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工 资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩 效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于 在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样 处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行 比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩 优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA 球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪 金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA 对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本 工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期） 。 NBA 的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力 ——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合 ， NBA 的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开 展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工 40 分钟完成后，应该给予奖 励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度 等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上 将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间 在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体 情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之 后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好 的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动 性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与 企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制 这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理 的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之 中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理 制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
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【薪酬方案】白沙集团薪酬体系全套设计方案（薪酬方案经典，极具指导性！）
第一版 白沙集团 薪酬体系 ( 全套 ) 设计方案 2 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 3 4 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 5 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 薪酬决定要素 6 工资 奖金 •知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效 •员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献 福利 •年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪 点） （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效 薪酬总额构成 7 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 8 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 任职资格等级制度 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 任职资格等级制度 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职 资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块， 比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。 任职资格是指员工承担某一职位 / 工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取 决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、 任职者的技能和绩效要求。 任职资格等级制度对任职者承担职位 / 工作的任职资格进行的制度性区分。根据白沙集团 的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作 业）、三层（高层、中层和基层）。 9 职类职种划分 职类 1 10 划分要素 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 5 管理服务类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 职类职种划分 1 11 白沙集团职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职类 职种 管理类 经营 管理监督 执行 5 管理服务类 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职种划分要素（责任 点） 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职类职种划分 12 职类 职种 技术类 研 发 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 2 工艺技术 工程技术 3 作业类 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 辅助工 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 IT 技术 操作技工 4 职种划分要素（责任 点） 营 销 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 营销支持 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职层划分定义 13 划分标准 职层 核心层 中坚层 骨干层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间（示例） 14 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职类 职种 职 层 高 层 薪 等 12 11 10 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 1 管理类 经 营 管 理 监 督 管理服务类 执 计 行 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 职种薪等区间确定方法 15 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 各职种详细的任职 资格等级标准 基于小组的评估 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 12 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 职种薪等区间确定方法 16 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬 度： 知能 知识 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 思考的环境 解决 问题 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 17 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪点表 薪点表进入 薪点表 18 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪 点货币价值的大小而代表不同金额。 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 二等 400 435 470 505 540 575 610 645 680 715 750 785 820 855 890 925 960 995 1030 1065 1100 1135 1170 1205 1240 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 四等 600 710 820 930 1040 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 五等 900 1100 1300 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 六等 1200 1550 1900 2250 2600 2950 3300 3650 4000 4350 4700 5050 5400 5750 6100 6450 6800 7150 7500 7850 8200 8550 8900 9250 9600 七等 1700 2200 2700 3200 3700 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 8700 9200 9700 10200 10700 11200 11700 12200 12700 13200 13700 八等 2200 3000 3800 4600 5400 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 13400 14200 15000 15800 16600 17400 18200 19000 19800 20600 21400 九等 2700 3700 4700 5700 6700 7700 8700 9700 10700 11700 12700 13700 14700 15700 16700 17700 18700 19700 20700 21700 22700 23700 24700 25700 26700 十等 3500 5000 6500 8000 9500 11000 12500 14000 15500 17000 18500 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 32000 33500 35000 36500 38000 39500 十一等 4300 6300 8300 10300 12300 14300 16300 18300 20300 22300 24300 26300 28300 30300 32300 34300 36300 38300 40300 42300 44300 46300 48300 50300 52300 十二等 5100 7600 10100 12600 15100 17600 20100 22600 25100 27600 30100 32600 35100 37600 40100 42600 45100 47600 50100 52600 55100 57600 60100 62600 65100 薪点表 19 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 20 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4 、 5 等的等 差 4等 5等 6等 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 薪点表进入 薪点表进入（方法一） 1 、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2 、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3 、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为 1 的情况下，企业 应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额 介于薪级之间，就高取值。 薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取 等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。 21 22 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 工资总额 工资计提比例 工资总额 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险； 企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 = 月度标准工资总额 + （实际销售收入―计划销售收入） * 工资计提比例 23 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 销售收入 24 工资计提 比例 月度实际 销售收入 月度计划 销售收入 年度标准 工资总额 固定工资 总额 月度工资 浮动额度 月度实际 工资总额 月度标准 工资总额 浮动工资 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 25 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 工资总额 26 （例）某企业工资套改后的情况 140% 130% 120% 110% 100% 102.33% 100.00% 108.61% 107.28% 110.19% 118.64% 112.46% 112.78% 86.06% 81.38% 90% 80% 85.49% 83.19% 70% 60% 1月 2月 3月 套改后工资 / 套改前月工资 4月 5月 计划完成比例 6月 工资计提比例 27 工资计提比例的确定 方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001 年员工月平均工资 *2002 年标准人数 *12/2002 年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、 卫生费） 方案三 提比例。 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计 28 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资 月工资结构 29 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 60% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 30 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 31 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定和浮动薪点数 32 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时 46% 30% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 13% 19% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资提高幅度在 13% 和 19% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资提高幅度在 30% 和 46% 之 间。 固定和浮动薪点数 33 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时 -12% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 -17% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 -32% -39% 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资减少幅度在 12% 和 17% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资下降幅度在 32% 和 39% 之 间。 固定工资 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天 数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 34 浮动工资 35 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考 核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 36 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 整体工资水平调整 员工薪点数调整 固定、浮动薪点数比例调整 整体工资水平调整 37 工资总额 调整 整体工资 水平调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 38 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 员工薪点数调整 39 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考试等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 40 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级； 根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 原等级匹 资格等级晋升 1 级 配年限 ≥2年 ≥2年 骨干层内部调整 ≥2年 骨干层→中间层 ≥3年 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 资格等级下降 1 级 资格等 级不变 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 任职资 格等级 保持不 变。 员工薪点数调整 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升 考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议 决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资 本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条 件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或 重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 41 固定、浮动薪点数比例调整 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 42 43 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 年终奖发放原则 年终奖发放方法 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大， 通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 44 年终奖发放方法 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核 分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 45 46 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 福利构成 自助福利 福利构成 47 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 48 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福利金额 •考核结果达到良好的 员工的薪点数 •这些员工的考核结果 员工 N 可享受 自助福利金额 旅游 每个员工选 择喜欢的自 助福利项目， 在自己可以 享受的自助 福利额度之 内凭发票报 销。 带薪假期 商业保险 49 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 对白沙集团提出的几个问题的解释 目前存在的“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。 在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了 确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能 相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是 不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保 对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。 除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。 新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其 对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋 升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。 50 对白沙集团提出的几个问题的解释 薪酬如何向 20% 的核心人员倾斜。 由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也 将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于 较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己 的薪点数。 另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的工资、奖金以外，还向他们提供股票期权， 通过“金手铐”确保他们为企业发展做出长期贡献。 新旧工资体系是否平稳过渡。 和君创业建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改 变员工的收入水平，那么有些员工工资提高，有些员工工资降低，原来的平衡态势被打破， 这样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系 中不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬 体系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。 51 对白沙集团提出的几个问题的解释 52 奖金包是否能首先分到部门，然后由部门进行二次分配。 在新工资体系中，与原来月奖金对应的是浮动工资，公司根据企业经营状况、部门考核和 个人考核可以直接计算出每个员工的工资收入（包括固定工资和浮动工资）。也可以首先 计算出月工资总额和月固定工资总额，二者相减计算出企业月度浮动工资总额。然后根据 各部门考核分、员工薪点数、员工个人考核分等情况、部门奖扣等情况计算出部门浮动工 资总额。 部门 A 浮动工资总额 月工资总额 月浮动工资总额 部门 B 浮动工资总额 月固定工资总额 • 企业月度经营状 况 • 员工固定薪点数 • 员工出勤情况 • 各部门员工浮动定薪点 数 • 各部门月度绩效考核 • 员工月度绩效考核结果 部门 N 浮动工资总额 对白沙集团提出的几个问题的解释 如何与政府谈判工资计提比例，争取政府对工资水平进行比例控制而不是总额控 制。 可以通过以下几点思路与政府谈判： * 政府对工资水平与企业经营状况通过某种比例进行挂钩，而不是进行总额控 制，可以更好地激发企业和员工的积极性。这样也可以使企业和员工更直接地感 受到市场压力。 * 在实行对工资水平比例控制的情况下，如果企业经营形势非常好，整体工资 水平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，可以 通过规定工资总额上、下限的方式避免工资水平膨胀或者过低。比如，可以规定 实际工资总额在年度标准工资总额上下 20% 之间浮动，如果超出这个范围，按 标准工资总额的 80% 或者 120% 确定实际工资总额。 53 54 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 向员工传导企业的经营状况 实现对人工成本的有效控制 提高薪酬管理的弹性和灵活性 提高员工的自我职业生涯管理能力 增加组织整体的灵活性和可适应性 用操作简便的体系达成诸多管理目标 向员工传导企业的经营状况 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 55 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加， 往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 56 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 57 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 等差 计提比例 级差 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 58 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工， 这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 59 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 60 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 61 用操作简便的体系达成诸多管理目标 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。 62
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【流程】基于宽带的薪酬体系设计（内含流程图）
基于宽带的薪酬体系设计 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别 的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来 的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬 管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率 以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层 的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层 层推诿，相互扯皮的官僚作风。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个 人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这 样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平 是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使 得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关 职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更 大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时， 宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向 的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升 了企业的凝聚力和竞争力。 以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是： 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适 应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。 基于宽带的薪酬体系设计模型 企业愿景与使命 企业战略 企业核心价值 观 人力资源战略 企业法律环境、行业特性 薪酬战略 企业生命周期 实现战略目标 内部一致性 薪酬结构 薪酬制度 提升竞争优势 外部竞争力 员工贡献 薪酬管理 促进组织健康发展 职位分析、职位评估、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理 图：薪酬体系设计模型 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则， 人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战 略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体 系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管 理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具 体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪 酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会 具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 经营战略 创新者 提高产品的复杂性 缩短产品生命周期 成本控制者 注重效率 关注顾客 提高顾客期望 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 薪酬制度 奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资 重视生产力 重视系统控制和工作分工 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技能 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应 体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和 核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在 薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方 面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投 入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的 薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的 企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我 们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 发展阶段 特点 发展初期 完全倚重于个人的能力开展业务， 希望籍此迅速扩大规模。 公 司 发 展 到 一 定 逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼 规模 前销量，同时注重基础工作的质 量，以保障持续稳定发展。 规模大、稳定发展 品牌拉力大，专业化分工更细，更 的成熟企业 强调团队内的协作 薪酬模式 低保障高激励阶段 保障与激励并重阶段 高保障低激励的成熟阶段 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织 的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别 来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作 技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度 和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的 技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带,替代了 24 个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要 求作了明确的要求.在此以宽带 I 为例进行说明. 工资带 I 目标 ◆ 开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理 \人际沟通和技术技巧 ◆ 拓展其他职能领域和其所需的业务知识面,以及广泛了解客户的知识 主要能力 ◆ 工作的计划\组织和执行能力 ◆ 有效地开发合作者\顾客和客户关系的能力 ◆ 能有效地成为团队成员 ◆ 通过创新观念增加价值 建议的培训和教育 ◆ 优质服务/100%满意 ◆ 礼貌待客/回电 ◆ 技术和程序培训以及法律培训 ◆ 数字技术/人体工程学 ◆ RFS 系统培训 ◆ 人际沟通技巧 ◆ 不同文化意识培训 ◆ 团队意识和技术构建 本表摘自薪酬管理(第六版)中国人民大学出版社 P242 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员 工的积极性和主动性。 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带 中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部 门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从 低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。 美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体 战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬 方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制 度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
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提高薪酬管理满意度的六大技巧
提高薪酬管理满意度的六大技巧 在企业管理过程中，调用员工工作的激情，离不开好的员工激励方法，薪酬管理是一种 非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对 员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向 符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员 工对薪酬的满意度。 1、通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望 企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪 酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬 管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放 矢。 2、通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬管理水平 薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水 平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理 性，确定工资在市场上的地位和竞争力。 一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相 符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。 当然，在确定企业的薪 酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场 跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，具 体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工； 另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑 提高薪酬管理水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之 间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬管理意味着人工成本 绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还 是非常值得的。 3、通过岗位测评，评估岗位相对价值 岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进 行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等 级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪 酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学 的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。 4、建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平 岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩， 对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考 核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到 处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人 公平的问题。 绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无 疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其 反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。 5、通过意外性收入，提升薪酬满意度 规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工 资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不 错的效果。另外，偶尔增加一些特殊的小福利项目，数额不大，也会让员工惊喜不已。 6、合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平 企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即 不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工 资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确 定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工 资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升 空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才 会有较大的激励作用。
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薪酬调查与薪酬定位_1
薪酬调查与薪酬定位 内容提要：薪酬调查是薪酬设计的重要环节，它为企业 的薪酬定位提供重要的劳动力市场的薪酬数据。薪酬调查的 一般程序是明确薪酬调查的目的、内容和调查对象；进行职 位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集 调查问卷；统计和分析调查结果；综合内部岗位价值结构 和外部市场工资水平等。影响企业薪酬定位的因素较多，其 中最重要的是企业的竞争战略选择。 一、薪酬调查 薪酬专业人员在化时间精力做薪酬调查之前必须首先考 虑的问题是：组织希望从薪酬调查中得到什么？是组织自 我进行还是使用现有的薪酬调查？ （一）组织希望从薪酬调查中得到什么 只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部 竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。由于人才是 企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势 的企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得 竞争优 势的优秀员工。但是，薪酬水平过高既会阻碍公司产品的市 场灵活性（因薪酬是产品成本的一部分），也会限制企业 在人力资源其他方面的投入——培训、开发（因钱总是有限 的）；而薪酬水平过低则会不利于公司对人才的吸引和保 留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的 调查与分析。因此，薪酬调查数据既有利于薪酬专业人员解 决组织薪酬的外部公平问题，又有利于组织有效的控制人 力成本的投入。 （二）组织自我进行还是使用现有的薪酬调查 薪酬专业人员必须决定是开发自己的调查方式和管理方 式，还是使用别人的调查结果。从理论上讲，组织自我进行 的薪酬调查更为可取，因为可以根据公司自己的情况来选 择调查问题，从而得到最有用的信息。组织自我开发的薪酬 调查方案应该使雇主可以控制开发调查者所使用的方法和 质量。 在实际工作中，组织可能会因为以下的理由而不选择自 我开发和实施调查：第一，大多数的公司都没有合格的专 业人员来完成这项工作。薪酬调查方案的开发和实施需要在 问卷设计、抽样方法和统计方法等方面有专业知识和特长。 第二，对方公司不愿意把自己总体薪酬的信息透露给竞争 对手，这一点是可以理解的，因为薪酬体制是获得竞争优 势的工具。即使其他公司愿意合作，得到的信息也可能是不 完全或不准确的。例如，对方公司可能会提供他们公司工资 中最低职位的工资，而不是典型的工资水平。第三，组织自 我进行薪酬调查的成本可能会较高。虽然没有现成的成本数 额，但是可以合理的推断大多数公司使用公开发表的调查 资料是为了降低成本。薪酬调查中的主要成本包括人员的工 资和福利（包括开发薪酬调查和分析解释调查资料的人 员），电话费和差旅费，投入的时间等等。 （三）使用公开发表的薪酬调查资料 公司的薪酬专业人员通常依靠现有的薪酬调查，而不是 自己进行调查。一些专业机构在近几年开始进行薪酬调查， 并为企业提供薪酬调查结果。薪酬调查是一门复杂的科学， 尤其是当调查的内容涉及到企业的整个薪酬体系时就变得 更为复杂。因此，企业在购买和使用这些薪酬调查结果时， 人力资源工作者和薪酬专家应该注意以下问题，才能做出 正确的决策： 1.对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清 楚的描述。内容应包括每一职位的名称；职位目的，也就是 该职位对公司的主要价值和贡献；职位职责，即该职位所 从事的主要活动；任职资格，即该职位对任职者的知识、学 历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其 工作内容相差特别大，或者其对任职者的资格要求有很大 的差别。尤其是我国国内的职位体系比较混乱，如同样是 “行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等工 作，而在有些单位可能还从事人事工作。在购买和使用薪酬 调查结果时，一定要注意该调查是否包括所调查职位的职 位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职 位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应将调查所提 供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的 重叠度达到 70%以上时，才能根据所调查职位的结果来确定 公司相应职位的薪酬水平。 2.职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源 职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资 源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位族，即使是同 样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬 调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不 一致，也许调查问卷将人力资源分为 3 个层级，而公司有 4 个层级。即使两者的职位层级数相同，每一层次职位的职位 描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬 调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层 级与公司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公 司所进行的薪酬调查，根据这些数据进行分析，来确定本 公司的每一层级职位的薪酬水平。 3.调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调 查结果，需要一段时间。这段时间的长短与调查公司的专业 水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响， 数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说数据就 更有效。因此，在购买薪酬调查结果时，要特别注意调查的 时间，一般应该购买最新的薪酬调查结果。当然，如果能购 买不同时间段的薪酬调查结果，然后自己根据这些数据进 行分析，效果会更为理想。 4.劳动力市场是否合适？ 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低 层级的职位来说，比如文员、一般技术人员和半技术人员， 所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。 对于中高级职位而言，比如市场部经理、人力资源副总等， 所调查的区域应该更大。如果公司在北京，要了解秘书等职 位的薪酬情况，最好就在北京进行调查，而不是在上海、深 圳等地进行调查；而如果要了解高级管理人员的薪酬情况 则最好同时在北京、上海、深圳等地进行调查。同样，调查所 包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位 来说，行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和 技术人员来说，最好是选择可能与公司竞争人才的行业。 5.哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产 品和市场等方面的竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人 才的公司，可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司 的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和 市场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些 公司保持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。但 是，一般专业公司所调查的公司不可能完全与我们的期望 一致。此外，大多数公司一方面希望通过填写薪酬调查问卷 而获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄 露本公司的薪酬信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就 使得调查结果大打折扣。因此，在使用专业公司提供的薪酬 调查结果时，我们一定要了解哪些公司参与了调查，并谨 慎地解释薪酬调查的结果。 6.是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到 的结果也可能不一样。在购买专业公司提供的薪酬调查结果 时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如对于明显 不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有 填写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行 分组处理的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司 最好不要相信其调查结果。这是对数据信度和效度进行判断 的简单方法。 7.是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜 集方法可能会得到不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的 方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法相对来说实施起 来更容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题可 能会有不同的理解，使得调查结果受到影响。访谈法实施难 度大，成本高，相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性 受到访谈员的影响。不管采用什么方法搜集数据，都应在调 查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查结果 时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪 些信息，是通过什么方式来获取这些信息的，进而判断其 薪酬调查结果的准确性和可靠性。 8.平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系 一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数 25P、50P、75P。所谓 25P、50P、75P 就是指，如果调查了 100 家 公 司 ， 将 这 100 家 公 司 的 薪 酬 水 平 从 低 到 高 排 序 ， 25P、50P、75P 分别代表排名第 25 位、第 50 位、第 75 位的薪 酬水平。我们通过检查平均数、25P、50P、75P 的关系可以让 我们对调查结果有一个初步的了解。一般情况下，平均数和 50P 应该比较接近，25P 与 50P 的差别应该与 75P 与 50P 的 差别比较接近。如果其差距超过 5％时，就应该认真检查有 关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计 处理等人为因素所造成的，再看看这些偏差是什么原因所 导致的。 9.每年参加调查的对象是否一致 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较 稳定。这样，可以对历年的数据进行分析，找出薪酬的发展 趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的话，就无法得出 薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强的专业公司参加调查 的公司会越稳定。也有些薪酬专家通过分析多家公司提供的 多年的薪酬调查数据，来推测薪酬的发展趋势。这种方法在 一定程度上能降低由于参加调查公司的不同所带来的误差。 链接 6-1 薪酬调查机构的类型及其利弊1 目前中国的薪酬调查有些乱，好像谁都可以做，谁都 敢向社会公布。我们经常发现，在同一地区同一时间不同的 调查，其数据会有相当大的差异，让人无所适从。目前社会 上比较流行的薪酬调查组织类型如下： 1.政府部门薪酬调查 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导 价”。作为政府部门，可以通过行政手段收集数据，在薪酬 调查中有着极大地便利。 1 佚名. 薪酬调查机构的类型及其利弊.http://psychology.hr.com.cn/detail.php?id=994 它具有的优点是： 调查的范围比较广泛，取样多，可以涉及全国许多大 中型城市。 内容分类细致。大多数的薪酬调查结果类别十分细致，分类 标准除了地区、行业、岗位之外，还有包括企业的技术
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chapter8 薪酬水平与薪酬结构
薪酬水平与薪酬结构的确定 樊建芳 浙江财经学院人力资源管理系 主要内容 竞争性薪酬确定的过程 薪酬调查的原因 界定相关劳动力市场 把内部薪酬结构与外部市场薪酬率结合 起来 设计薪酬浮动幅度和工资带 平衡内部和外部压力 : 调整薪酬结构 市场定价 竞争性薪酬确定的过程 薪酬调查（ Compensation Survey ） 是搜集和判断关于其他雇主支付给员 工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供组织在制订相对于竞争 对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资 水平和薪资结构的时候所需要的资料。 薪酬调查的原因 调整薪酬水平的需要 调整薪酬结构的需要 评价竞争对手的劳动力成本 了解其他企业薪酬管理的变化趋势 界定相关劳动力市场 以地域和员工群体划分的相关劳动力市场 薪酬调查的步骤 确定薪酬 调查目标 根据薪酬调查原因 准备阶段 调查多少企业？ 由谁调查？ 向谁调查？ 调查什么？ 实施薪酬调查 调查方法选择 结果分析阶段 数据核查 趋势分析 薪酬结构确定过程 采取何种方法建立薪酬结构 强调外部竞争性 强调内部一致性 外部薪酬调查 职位评价 职位评价 外部薪酬调查 内、外部结合的平衡 薪酬结构 薪酬结构确定 薪酬率 （外部竞争性） ？ 薪酬等级（内部一致性） 薪酬结构确定 薪酬率 （外部竞争性） 等级数量确定： 通过职位评价或者技能评价 同一等级内部的薪酬变动范围 4660 3885 等级之间的交叉与重叠 3110 薪酬等级（内部一致性） 薪酬结构确定 • 薪酬变动比率＝ （ 同一薪酬等级内部最高值－最低值） / 最低 • • • • 值 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中值） / 中值 下半部分薪酬变动比率＝（中值－最低值） / 中值 上半部分薪酬变动比率＝（ 9600 － 8000 ） /80 00=20% 下半部分薪酬变动比率＝（ 8000 － 6400 ） /80 00=20% 9600 8000 6400 •不同职位类型及其薪酬变动比率 薪酬变动比率 职位类型 20 ％～ 30 ％ 生产、维修、服务等 30 ％～ 40 ％ 办公文员、技术工人等 40 ％～ 50 ％ 技术型专家、中层管理者 50 ％以上 高层管理者、高级专家 8-8 8.5 薪酬结构确定 • 不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影响 职位 财务 预算 变动比 率 最低 值 中值 最高值 30 ％ 2783 3200 3617 40 ％ 2667 3200 3733 50 ％ 2560 3200 3840 2783 3200 公司内部 － ratio ）＝ 其他公司 • 薪酬比较比率（ compa 实际 甲 薪酬 / 区间中值 乙 丙 平均 3617 基本薪 酬 2250 2500 2750 2500 2450 中值 2500 2500 2500 2500 2500 比较比 8-9 8.5 薪酬结构确定 • 薪酬区间渗透度 • ＝（ 实际所得基本薪酬－区间最低值） / （区间最高值－区间 最低值） • ＝（ 9000 － 8000 ） / （ 12000 － 8000 ） 12000 ＝ 25 ％ • 说明了该员工在所在薪酬区间中的相对地位。 • 问：该员工的薪酬水平为 10000 元呢？ 10000 • 该员工的薪酬水平为 11000 元呢？ 8000 8-10 8.5 薪酬结构确定 • 通过薪酬区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期 薪酬变化 • 假定：某一薪酬等级的薪酬区间变动比率 为 50 ％（恒定）， 企业每年的总体薪酬水平提高幅度为 2.5% （恒定），同时 某员工的薪酬总是以每年 6 ％的速度上升，再假定员工第一年 工作年限 最低值 1280 中值元，则该员工经过多长时间超过其所 最高值 实际薪酬 渗透度 的基本薪酬水平是 1 1280 1280 在薪酬区间中值？ 2 3 4 5 6 … 8-11 组织薪酬结构中的交叉与重叠 薪酬率 （外部竞争性） ？ I （有重叠） II （有衔接） III （无衔接） 8-12 组织薪酬结构中的交叉与重叠 • （ 1 ）不同薪酬等级之 间的中值级差 薪酬等级中值级差是指不同 薪酬等级的区间中值之间的等级 差异，在最高薪酬等级的中值和 最低薪酬等级的中值一定的情况 下，各薪酬等级中值之间的级差 越大，则薪酬结构中的等级数量 就越少；反之，各薪酬等级中值 之间的级差越小，薪酬结构中的 等级数量就越多。 • （ 2 ）不同薪酬等级之 间的区间叠幅见 P255 薪酬等 级 区间中值 1 1825 2 … 级差（％） 8-13 组织薪酬结构区间中值的确定 • （ 1 ）根据薪酬调查获得实际数据进行回归拟 合 某典型职位薪点 （X） 薪酬水平（ Y ） （万） IBM HP Lenovo Apple 400 30 390 28 410 31 405 25 TOSHIBA BenQ 350 28 380 33 被调查组织 8-14 8.6 薪酬结构 薪酬率 （基本月薪） 4660 3885 3110 6260 5130 4275 5600 5215 4700 4170 3760 3420 TCL 薪酬结构 薪酬等级 1-7 1.3 薪酬模型 战略问题 内部一致性 外部竞争力 员工的贡献 薪酬的管理 薪酬技巧 战略目标 工作分析 职位评价 薪酬结构 薪酬调查 政策线 薪酬结构 如何定酬 激励指导 激励方案 规划 预算 沟通 评价 效率 绩效 质量 公平 内部 外部 合法 9 Chapter 雇主关注什么行为 激励理论与绩效工资 一揽子报酬体系 工资构成与风险水平 薪酬评论 绩效工资 支付依据 薪酬的外部竞争性 • 外部竞争性：是指不同组织之间的薪酬关系 －－与竞争对手比较而言组织的薪酬水平。 • 薪酬水平：是指企业支付给不同职位的平均 薪酬。 • 薪酬水平关注两个目标： • • （ 1 ）控制劳动力成本 （ 2 ）吸引和维系员工 薪酬策略：外部竞争性 控制劳动力成本 劳动力成本 ＝ 雇员人数 吸引和留住员工 × 平均薪酬 基本工资 可变工资 福利 服务 津贴 … 薪酬外部竞争性的影响因素 • 宏观环境因素（ PEST 分析） • 竞争环境因素（波特竞争模型） 组织因素 行业 战略 规模 管理者 产品市场因素 劳动力市场因素 竞争程度 产品需求水平 需求特征 供给特征 薪酬外部竞争性的影响因素 PEST Analysis 薪酬外部竞争性的影响因素 Competitive Analysis: Porter’s Five Forces Model of Competition Potential Entrants Threat of Entry Rivalry Among Co mpeting Firms Suppliers Bargaining Power Bargaini ng Power Buyers Threat of Entry Substitutes Source: Porter (1985) 薪酬外部竞争性的影响因素 劳动力市场因素 劳动力市场理论的假设： （ 1 ）企业的目标是追求利润最大化； （ 2 ）所有的员工都是同质的 , 因此是可以被替代的； （ 3 ）薪酬水平反映了与雇员有关的所有成本； （ 4 ）雇主面临的是竞争性市场。 工资率 毕业人数 劳动力需求理论及其启示 理 论 补偿性工资 差别理论 效率 工资 理论 信号 工资 理论 推 论 带有负面特征的工作必 须支付较高的工资才能 吸引劳动者来承担。 高于市场水平的工资水 平会通过吸引高素质的 员工以及使他们更不愿 意离开组织而提高效率 。 薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映雇主所 期望的那些行为。 怎么办？ 在岗位评价中，薪酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征。 甄选配置方案必须能够 挑选出最好的员工。工 作的结构设计必须能够 利用效率工资所引发的 劳动者的更大努力程度 。 薪酬管理实践必须用 更高的薪酬、更多的 奖金以及其他形式的 回报来认可员工的这 些行为。 补偿性工资差别理论 • 所谓补偿性工资差别，是指在知识技能水平方面 没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件 和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。 • 补偿性工资差别理论实际上否认了在劳动力市场 上寻找劳动者的企业是同质的这一假设，承认不 同的企业所提供的就业条件和就业环境是有差异 的，而这种工作环境和工作条件方面的差异又会 对企业愿意支付或不得不支付的薪酬水平产生一 定的影响。 补偿性工资差别理论 效率工资理论（ Efficiency wage theory ） 效率工资理论认为员工工作的效率与员工的工资有很 大的相关性。效率工资理论认为，高工资使员工效率更高。 四种解释： 第一种解释适用于穷国，工资影响营养。多给员工 点工资，员工才吃得起营养更丰富的食物，而健康的员工生 产效率更高。 第二种解释适用于发达国家，高工资减少了员工的流 动性。员工由于许多原因离职 -- 接受其他企业更好的职位， 改变职业，或者迁移到其他地方。企业向员工支付的工资越 高，留在企业的激励越大。企业通过支付高工资减少了离职 的频率，从而减少了雇佣和培训新员工的时间和费用。 效率工资理论（ Efficiency wage theory ） 第三种解释，劳动力的平均素质取决于组织向雇员所 支付的工资。如果企业降低工资，最好的雇员就会到其他企 业工作，而留在企业里的是那些没有其他机会的低素质员工 。 第四种解释，高工资提高了员工的努力程度。这种理 论认为，企业不可能完全监督其雇员的努力程度，而且，雇 员必定自我决定是否努力工作。雇员可以选择努力工作，也 可以选择偷懒。这就是员工的道德风险。企业可以通过高工 资减少员工的道德风险，提高员工的努力程度，进而提高员 工效率。 虽然这四种理论在细节上不同，但它们都有共同的观 点：由于企业向内部员工支付高工资就能更有效的运行，所 以企业发现使工资高于供求均衡的水平是有利的。 效率工资理论（ Efficiency wage theory ） 1914 年福特汽车公司开始向其员工支付每天 5 美元的工资。当 时流行的工资在每天 2-3 美元之间，福特的工资远远高于均衡水平 。求职者在福特汽车工厂外排起了长队，希望获得这样的工作机会 。 亨利福特后来写道：“我们想支付这些工资，以便公司有一 个持久的基础。我们为未来而建设，低工资的企业总是无保障的。 为每天 8 小时支付 5 美元是我们所做出的最好的减少成本的事之一 。” 福特认为高工资意味着低成本，而不是高成本，因为高工资 提高员工的生产率。 事实证明，支付如此高的工资有利于公司。 当时的一份调查报告显示：“福特的高工资使员工摆脱了惰性和生 活中的阻力。员工绝对听话，从 1913 年的最后一天以来，福特工 厂的劳动成本每天都在下降。”旷工减少了 75% ，员工的努力程 度大大提高了。高工资改善了员工的纪律，使他们更忠实于企业， 信号工资理论（ Signal wage theory ） 企业的整体战略是企业和员工的行动指南。信号 工资理论认为 , 学历、专业资格证书、薪酬政策都是一 种市场信号。企业不同的工资结构和薪酬决策 , 向求职 者发出不同的信号 , 以此来吸引不同的求职者。 企业工资水平在劳动力市场上作为一种信号指 引着求职者与用人单位各自做出选择 . 劳动力供给理论及其启示 理 论 保留工资 理论 推 论 求职者不会接受薪酬低于 某一特定水平的工作，无 论这种工作的其他方面多 么吸引人。 人力资本 投资理论 一个人的技能和能力的 价值，是获取这些技术 和能力所需要的时间和 费用的函数。 职位竞争 理论 在既定工资水平条件下 ，劳动者是根据个人的 资格来竞争工作岗位的 。 怎么办？ 薪酬水平会影响企业 的招聘员工的能力。 为诱导人们通过培训 去胜任更为困难的工 作，就必须为被培训 训者支付更高的薪酬 。 雇佣劳动者的难度越 高，则雇主在培训方 面所要支付的费用就 越高。 保留工资理论 在市场上寻找工作时，如果雇主开出的工资条件超过 他预定的价位，他就接受这个工作，否则就拒绝接受。因 此，这个心理价位的工资水平被称为保留工资（ reserved wage ）。保留工资概念能使我们建立以下均衡：在保留工 资水平，就业者接受工作所得到的满意程度与其处于失业 状况而得到的满足程度是等价的。 因此，当劳动力市场上雇主提供的工资低于保留工资时， 他宁愿失业，继续寻找工作；而当雇主提供的工资高于保 留工资时，他才愿意接受这个工作，退出失业队伍，成为 就业者。而决定保留工资的主要因素有三方面： （ 1 ）搜寻者所观察到的劳动力市场上工资分布的情况； （ 2 ）寻找到超过保留工资水平的职业所需花费的时间； （ 3 ）搜寻职业时所需要花费的成本。 显然，当这些影响因素发生变化时，保留工资水平也会随 之变化。 职位竞争理论 产品市场因素与企业支付能力 产品市场因素与企业支付能力 产品的市场需求 产品市场因素与企业支付能力 竞争程度 组织因素对薪酬水平的影响 行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所 在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因 素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。 企业规模因素。研究表明，在其他因素类似的情况下，大 企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平 要高。 企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平 的影响无疑是非常直接的。 企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影 响 相关劳动力市场 相关劳动力市场 薪酬策略的选择 跟随型薪酬策略 领先型薪酬策略 滞后型薪酬策略 混合型薪酬策略 跟随型薪酬策略 • 跟随型薪酬策略，也可以被称为市场匹配政策，实际上 就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种 常用做法。 • 力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争 对手相等； • 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与 劳动力市场上的竞争对手相同； • 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍 方面处于不利地位； • 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。 领先型薪酬策略 适用企业 : • 规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所 占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 可能收益： • • 较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ； • 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ； • 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作 • 绩效 ； • 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 • 酬，从而节省薪酬管理的成本 ； • 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提 • 高公司的形象和知名度 。 • 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力 滞后型薪酬策略 适用企业： • 企业规模相对较小，处于竞争性的产品市场上，边 际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属 于中小型企业。 • 不利于企业吸引高质量员工 • 员工流失率往往也比较高。 • 如果滞后型薪酬策略是为了换取更高的未来收益，那么 这会增强员工的承诺以及培养合作精神，而这可能会有 利于提高生产率。 辅助措施： • 以提高未来收益作为补偿，将滞后型薪酬策略和未 来的较高收入结合在一起。 混合型薪酬策略 • 是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员 工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所 有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。 • 组织可能同时采用多种竞争性薪酬策略。 • 根据职位族确定不同的竞争性薪酬策略： – 关键技术群体的薪资高于市场水平； – 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 • 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬策略： – 薪酬总额高于市场水平； – 基本薪酬低于市场水平 ； – 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； – 福利等于或高于市场水平。 控制运营成本（劳动成本） 增加高素质员工 总薪酬水平 的竞争力 提高素质、增加工作经验 减少自愿离职人数 降低劳资纠纷的可能性 减少与薪酬有关的罢工 薪酬水平的影响 思考题 以任职者为基础的薪酬结构包括哪些方 面？ 对比分析三种常见的组织内部薪酬结构。 Thank You!
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惩罚的原则及注意事项
惩罚的原则和注意事项 惩罚是一种有效的管理手段，真正实施起来，对每一个领导都不是件轻而 易举的事。惩罚的目的在于向人们宣示错误行为的危害，从而使人们不再重复那 种错误行为。 为惩罚而惩罚或蓄意报复，得到的必然是被惩罚者的强烈排斥。惩罚并不是 无原则随意进行的，它必须遵循其内在的规律性，非此不能发挥其本有的积极 作用。我们认为，这里所说的规律、原则应包括： 惩教结合原则 惩罚本身不是目的而是手段，只有教育帮助了当事者与广大群众，正向的目 的才能实现。既然教育帮助人是目的，那么，我们实施惩罚时，就必须做到二者 的有机结合。 就是说，惩罚要达到“惩前毖后，治病救人”的目的，就必须与教育结合起 来。单纯的惩罚很难完全改变被罚者不良行为和错误思想，甚至会适得其反，进 一步将其推向错误的方向，即所谓“逆反”现象。 从实践情况来看，许多单位未能把惩罚的过程看作是一个连续而又必要的整 体，常常惩罚完了事。显然，这种方式不会产生良好的结果。惩教结合原则要求 人们把惩罚前、惩罚中、惩罚后的工作，作为一个完整过程。施行惩罚，必须依 据事先制定好的公布于众的规则。也就是说，任何惩罚都必须是“有言在先”的 不教而诛，不但受罚者感到冤屈，众人也会抱不平。如果事前没有教育，或没有 说到。二是惩罚中要进行很细的思想工作，做到态度既严肃又诚恳，道理既明了 又实在，使其心服口服。 实践证明，教育者态度严肃，能引起受罚者对自己不良行为的重视；态度诚 恳，能使受罚者感到领导是与人为善，不是整人，有利于被惩罚者改正错误。三 是惩罚后要切实使受罚者认识到自己错误的所在及危害，并帮助其树立改正错 误、继续前进的目标。 任何惩罚都不会像奖励那样，给人们带来兴奋愉悦的心情，受罚者必然会羞 愧、烦恼。这时，他们最希望有人予以思想上的解惑。尤其上进心很强、因过失而 受罚者，心理的不平衡则更甚。如果不能及时解决其不能自我排解的疙瘩，就可 能出现过激行为。所以，实施惩罚的重要原则之一，就是必须建立一个完整的教 育系统。 惩罚公平原则 任何人都知道火炉烧红了不能碰。在任何单位中都应该有这样一个“烫火 炉”来整顿规章制度。只要你一碰它，它马上就烫你。对员工的错误行为，进行 及时的惩罚，在效果上比延时惩罚要好的多。 烫火炉是很讲“政策”的，它只烫你碰它的那一部分，而不会烫你的别处或 烫你的全身。不迁怒、不搞诛连。在管理工作中，惩罚犯了错误的员工应实事求 是、就事论事，要对事不对人。还有惩罚要适度，过度的惩罚就是“迫害”，不 但难以让人心服口服，更有甚者还会引起反抗，惹祸上身。 在实施惩罚之前，可以先与员工讨论具体情况，确定没有误解实情之后再责 备部属的不足之处，在责备中要强调你所期望的行为，同时让员工明白问题在 于他不当的行为，而不在他本人。责备的重点在于改变部属不良的行为，再不是 羞辱他本人。这往往需要管理者发挥极大的自制力，不论你有多生气，你都不应 乱发脾气。 烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁对谁都一样，和谁都没有 私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是 火炉，人不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正， 就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中 的奖罚大权。 惩罚相对于奖励，民主公开更为重要。秘密施惩，惩罚就完全针对个人了。我们 惩罚的目的，不仅在于挽救教育犯错误的人．还为了教育群众。惩罚不公开，惩 罚就失去了本身的意义和价值。在施惩前进行民主讨论，让群众参与，大家一起 分析当事人所犯错误的性质、程度、危害。 原因，能使大家都受教育，从而达到惩罚的目的。民主讨论，也是惩罚公正 适度的重要保证。 防微杜渐原则 古人常说：“勿以小善而不为，勿以小恶而为之。”人的微小善举，不一定 要给予正式的奖励；然而人的微小的恶行，却不能不给予某种公开的惩罚。因为 人的社会行为的不当或过失，一般总有量的积累过程，能将问题解决在萌芽状 态，而不是等问题堆积如山。所以，优秀的领导管理者，总能做到未雨绸缪，在 部属滑向泥坑前，及时设立“禁止通行”的黄牌，或者对初犯者予以适当的批 评、惩责，以免将来病重时下猛药。 及时原则 该原则与防微杜渐原则有紧密联系。在战争条件下或突发事件下，惩罚尤其 要讲究及时性，尤其在群众心理互动频繁，情绪感染极快的情况下，惩罚的实 施更要分秒必争。比如防御之军转为撤退，对于违令先退者应就地正法，否则， 一人退，万人随，兵败如山倒，撤退将演变成溃逃。又如在大地震等自然灾害或 突发事件袭来时，不法之徒必会猖獗，对于那些打砸抢者应予及时严惩，否则 就会酿成动乱，天灾加人祸，给人民生命财产造成更大的损失。社会的领导者、 管理者在这样的时刻，切不可优柔寡断。 奖罚事要注意：罚要分明 历史上有一个关于魏惠王的例证，说明了奖罚要分明的重要性。 魏惠王问大臣卜皮：“你担任地方官的时间很久，和百姓接触的机会最多， 应该听过百姓对寡人的批评吧？” “百姓都说大王很仁慈。” 魏惠王听后大喜：“是吗？果真如此，国家一定能治理好。” “不，相反，国家快要灭亡了。” 魏惠王愕然：“寡人以仁慈治国，这有错吗？” 卜皮回答：“陛下只想给天下百姓仁慈的形象，就不能居人之上。所谓的仁 慈包含怜悯、仁心、宽厚、慈祥。如今即使百姓、大臣犯罪，陛下在处罚他们时， 也会踌躇不前。有过而不罚，无功却受禄。天下人都会看不起大王，百姓也会放 肆。臣说国家快要灭亡，就是这个道理。” 在管理中对部下仁慈宽厚并不代表全部，更重要的是，要懂得赏罚分明。古 人尚且知道这个道理，我们当然更应该如此。身为老板的你，怎能让作奸犯科之 徒安然处于公司之中？怎能让偷懒之人拿着一样的工资？ 奖赏固然会激励人，但惩罚更能够告诉那些犯错者，绝不能为所欲为，同时这 也是对所有员工进行的反面教育。中国有句俗语说：“杀一儆百”，坚定的惩恶 决心更能激发所有员工的正义感与斗志。千万不要感情用事，更不能以君子之心 度小人之腹。 在现代企业中，奖励和惩罚是两种不可缺少的手段，都是激励员工的有效工 具。轻视或忽视任何一方都是不正确的。对有功的员工奖励必然就应伴随着对无 功或有过员工的惩罚，企业领导者在运用奖惩时必须要做到二者相互结合，不 可分割。要保证奖励的有效激励作用，必须以一定的企业规章制度对行为不佳员 工予以惩戒。当然运用奖惩激励时，应该是以奖为主，以罚为辅，不可平等对待 主次不分，一般来说，奖励次数宜多，惩罚次数应少；奖励气氛浓，惩罚气 氛宜淡。
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薪酬设计一般步骤
薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。 ----建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理 和总经理的当务之急。 ) J0 d% _, G; N3 o* v# B; S ----不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的（财物形 式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种 形式的福利、奖励。 8 _$ b& c3 y5 A! W5 f/ I% R6 ? ----要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 1 D" l! c. R5 e+ j' I 8 P4 `; A( B' O5 o1 R 第一步：职位分析 ----职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析 的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 ( I6 m% A U6 g0 \4 C 第二步：职位评价 ! ~3 O) [3 ^" L1 s; T, u: k ----职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业 内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评 估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作 内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定 基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 $ C9 v- ]* x# W4 Q( w- F ----职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与 薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的 如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个 子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 5 J: Z, y7 c, C 2 R H6 G1 n; D* b8 _ ----科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂 钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术 研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力 二者各有所长。 ----大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。 国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工 资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 $ ?- K' A# ?3 ^. ` ----薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市 场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查 咨询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠 悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调 查数据的取样和职位定义都还不够完善。 ) E: s7 _, Z" b1 Q+ a8 e + X) A' K* @9 e+ A" ? ----薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑 员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构 对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬 走势分析等。 2 }- n2 o3 I; ]. k 5 s% x6 Q3 |/ N+ W ----只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的 准确性。在报纸和网站上，经常能看到ｘｘ职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随 机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调 查用作定薪的依据。 ----由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪 酬水平，但要防止以偏概全。 2 h2 X0 C- }7 l" S6 }: o: l; k' _ ----薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等级坐 标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这 个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 0 R/ I) S" w' k# p ----在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 & U$ N0 e. z4 Z% |; d6 k, I 6 K3 c' ^/ K: X7 C; Q ----影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点 和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程 度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。 企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 ----同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领 头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工 资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在 创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与 巨头公司的差距。 ' ]9 o3 R7 Q' B( C8 \9 h) ^3 Q ----在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司（或职位） 参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位值）、 第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的 财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的 市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 # M: u/ K; }$ `! S$ m- _ 第五步：薪酬结构设计 ----报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的 报酬观。有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往 不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相 一致。 7 Q* d* h' q$ W+ Z ----许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级， 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 ----职 位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而 不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中 点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20，下 限可以低于中点 20。 ' @/ Q+ S# D8 \. b1 l/ q $ N5 |& v" v$ y) o0 i. K9 H ----相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 |$ D' @* h; }9 p: Z7 X& P# _+ Q ----绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济 价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是 长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 ----综合 起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确 定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、 支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工 程。 7 {8 G" T' {. o/ j% i& k* U& F* x% d' S - j: t- S3 [- t8 M# C ----不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对 此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调 等等。 3 X+ H- N$ G G, | 第六步：薪酬体系的实施和修正 * N5 v/ ]8 @, S ----在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务 部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外 企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台 账，并设计一套比较好的测算方法。 ----在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必 要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资 源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工 是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊 物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 ( J# {3 Z O; Y- P0 Q1 x+ g ----为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 8 i+ U5 a. a i- t" { ----依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。 员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分 配制度，将会适得其反。
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【薪酬设计方案与技巧】销售人员薪酬设计方案
售 销 人 员 薪 设 酬 计 方 案 — — 中 国 长 城 电 脑 公 司 主要内容 一、企业背景 二、产品销售情况 三、薪酬设计方案思路 四、薪酬方案的制定与执行 五、方案内容分析 六、方案的不足与改进 企业背景 中国长城电脑公司是 IT 业一家集研发、制造、销售为一体的大型上市 企业。产品主要以自有品牌计算机硬件设备，解决方案为主，兼做国内与 海外 OEM 供应商。 由于市场形势变化，竞争已经到了白热化程度。为有效摆脱台式机高 成本低利润的局面，公司尝试组建了专门从事台式机买方信贷业务的独立 业务单元。 为有效地激励独立业务单元的销售人员的工作积极性，人力资源部进 行了薪酬与考核模式的设计。 产品销售情况 销售模式 • 为学校提供买方信贷业务 • 特点：利润大、风险高 销售方式 • 团队销售（包括一线销售、销售支持、 平台支持、项目实施人员） 薪酬方案设计思路 4 1 3 2 、 、 薪 酬 以 稳 结 构 业 利 定 ： 绩 润 核 底 薪 为 心 + 导 队 提 成 向 伍 5 、 预 留 部 门 奖 励 薪酬方案思路 1 、围绕团队销售模式设激励方案，以业绩为导向，员工收入的大部分应是业绩提成，对日常工作有 一定要求，但不作为重点。 2 、除了该部门负责人外，其他人员均被认为是销售人员，薪酬结构采用底薪 + 提成的模式，但根据 员工不同岗位，底薪标准不同，业绩计取方式不同 3 、为体现以利润为导向的原则，提成是按项目（合同）的毛利率来计算的，每个项目汲取提成总额， 按人员在该项目销售团队中所扮演的不同角色来进行分配。 4 、考虑到该项业务的风险滞后性，在加强激励效果的同时，要注意稳定核心员工队伍。 5 、适当给部门总经理、项目负责人一定的权限，可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励，由 总经理决定分配方案，项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下，指定该项目的分配方案。 薪酬方案的制定与推行 1 、熟悉部门的业务流程，了解这种销售模式的各个环节。把握此种销售 模式的关键点。 2 、人力资源部与财务部门共同制定财务预算，确定部门的薪酬总量、利 润平衡点、业绩提成的起点和提成比例等。 3 、拟定初步的设计方案，此方案在得到该部门负责人的认可后，下发给 相关员工进行讨论。 4 、与各岗位员工沟通。（包括内容合理性和方案可执行性） 5 、与各相关岗位人员共同制定具体操作流程，监督执行。 方案内容分析 1 、薪酬结构 底薪、提成和奖金（季度奖金、年终奖金、超额利润奖等）考虑到部门刚 刚建立，采取高激励的低底薪高提成政策，且对超额完成任务的员工给予 高额奖励。 2 、提成计取方式 该部门为项目式销售，销售项目时需拟定该项目任务书。项目如能顺利签 订合同并货款到位，即可按任务书提取提成奖励，如不能完成，则该任务 书作废。 项目任务书内容包括：项目名称、项目预算成本、利润水平、预计该项目 可分配的奖励总额、该项目组成员及分工，按分工成员大致奖励分配比例。 奖励分配 角色分工 职责 提成分配权重 负责人 领导并协调整个团队，主要负责实施项 目公关、监控合同等签订的过程，完成 提成分配方案，负责后期监督学校完成 还款 60%——70% 协助销售 协助项目负责人完成公关和合同签订 项目实施 完成合同执行 10%——20% 技术支持 合同技术投标标案制作，项目实施过程 中解决技术问题 7%——10% 业务支持 后台支持工作、团队成员之间的联系 3%——10% 方案内容分析 3 、业绩考核与薪酬挂钩 在设立项目任务书的同时，为测量该部门销售人员的工作业绩，部门需与销售 人员签订那个《工作任务书》。销售收入目标的完成情况是销售人员能否获取提 成 奖励的依据。 4 、提成发放 需考虑： a 当月销售人员应在基本完成任务量指标的条件下才能真正拿到提成； 应 b 防范销售模式的风险性，独立完成该项目销售的项目负责人的责任 一直保持到该项目真正回款完毕。 提成发放 岗位 提成发放 点 项目 负责 人 合同签订， 货款到账 协助 销售 合同签订， 货款到账 20% 学校还银 行贷款时 80% 项目 实施 项目实施 完毕 100% 在完成该项目交货验收后，即可发放全部提 成 技术 支持 合同签订， 货款到账 100% 业务 支持 项目实施 完毕 100% 当月所负责的销售人员销售收入完成率在 60% 以上时，可发放应得的全部提成；当月 完成率在 30%——60% 时，可发放 80% ； 当月完成 30% 以下时，可发放 40% 学校还银 行贷款时 发放比例 发放方法 20% 当月本人销售收入目标完成率在 90% （含）以上时，可全额计发当月提成 （ 20% ），若完成低于 90% 但高于 60% ，可发提成的一半，若完成低于 60% ，则提成扣除，余额待还款时分批发放 每还一笔，按其 占总贷款的比例 发放余额 80% 由项目负责人与其商议按一定比例从项目负 责人提成中计提，发放方式同项目负责人 方案内容分析 对于销售人员的激励除了必须和业绩挂钩。注意奖励的频率和及时性等基 本原则外。此方案还注意了以下几点： 1 、团队的激励方案除了要考虑对销售人员的激励作用之外，还要特别考 虑整个团队的协作，强调团队成员之间可以达成一致性的激励方案； 2 、在提成设计时，注意到业绩指标应符合公司对该部门的整体要求； 3 、在设计奖励发放方式，顾及到了风险控制因素，将部分奖额延后发放。 方案的不足与改进 不足 改进 奖励计提方案是一个固定比例， 设最低毛利率，并将毛利率分档， 但对毛利率没有要求 不同档次的毛利率可按不同比例 计取提成 在回款时没有明确对当期回款完 对当期回款完成的具体规定，延 成率的要求，延期回款如何处理 期逐减奖励额度规定 没有明确规定 对跨部门合作的销售项目没有指 平衡其他部门各自的薪酬与考核 定相应奖励方案 方案的差异 谢 谢 观 赏 ！
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薪酬绝不是经理人跳槽的根本原因
20%的诱惑：薪酬决不是经理人跳槽的根本原因 经理人阶层已经相当理性，薪酬是导致其跳槽的原因之一，但不是最重要的原因 看来，在“职业生涯规划”几近成为流行语的今天，经理人阶层已经相当理性，他们 对自己将来的职业发展，譬如今后到底要什么，做什么；什么时候跳槽，在什么情况下会 选择跳槽；单从薪水角度考虑，诱惑到了多大程度才会选择跳槽等等，都有很清晰的考虑。 否则，如何解释当我向他们抛出“如果薪水增加 20%，你跳槽吗？”这个问题时，他们那 似乎丝毫不用费时费心进行思考，就能立即做出的斩钉截铁的回答？ ( e/ F/ d1 C4 m: ` 20：80 就在 2005 年元旦前的那几天，我们通过 e-mail、MSN、OICQ、电话等各种工具，向 网友、朋友以及作者中的近 50 名经理人提出过同一个问题，我惊奇地发现，为了“20% 的薪水”，“跳”与“不跳”似乎不是个两难的选择，有些人甚至在几秒钟后就将答案反 馈回来。 + B7 @% J* E& ]! v4 ` 最终的统计结果是，被调查者中，若“薪水增加 20%”，“跳”或“不跳”的比率接 近 20：80。仅有的为 20%薪水而跳槽的那部分人中，有些是即便不加薪也正在考虑跳槽 的人。“在这个企业干了 3 年，实在没什么新鲜感了，就算不加薪，我也会选择跳槽。” 在广州某中小型民营高科技企业任行政总监的王小姐说。由于行业竞争激烈，她所在的企 业这两年一直是在原地踏步，无论是薪水还是职位，似乎都顶上了“天花板”，自她进入 这家企业后就没有过什么变化。“做行政在各个行业都是相通的，我想找一家发展潜力较 大、规模也较大的企业去任职，一方面拓展自己的发展空间；另一方面，进一步提升自己 的工作能力。”王小姐说，“只要能达成所愿，薪水多少并不是我考虑的重点。”从 2004 年 10 月起，她就开始寻找合意的新机会，将各类招聘网站和猎头网站上的简历设为“公 开”状态供用人单位自由参阅，同时设法与猎头进行秘密接洽。 ( Z0 G Q/ I0 z7 ?1 s! p, z. w( z# b2 B “跳啊，为什么不跳？”接起电话，在深圳市一家电子企业任物流经理的吴先生就毫 不犹豫地说。他今年 26 岁，目前的月薪 6000 多元。“跳槽要趁早，”他说，“30 岁之前， 我工作的目的就是提高薪水的同时积累经验，跳槽是薪水增长的最好方式，像这样加薪 20%的机会，我自然是不会错过的。”当然，企业的发展前景及当前的市场影响力他也会 有所考虑，因为这会为他的“个人品牌”加分，为将来薪水进一步提高奠定基础。但是， 这不是他所考虑的重点，他最看重的还是当下薪水的高低。 ) m) h& a- U. y “跳，当然要跳！压力比以前大了很多，工资却明升暗降！”在某通讯企业工作的王 先生正在为企业从 2005 年调整薪资政策，调低固定工资比率，调高奖金等浮动工资比率 而愤愤不平。 * Q: S0 F2 a% R" u5 r- Z “我绝不会为了 20%的薪水而盲目跳槽！要知道，跳槽所损失的机会成本，远远高于 这 20%的薪酬所带来的收益。”在广州市花都区一家中外合资的电子企业任生产总监的林 先生说，他的话代表了绝大多数被调查者的观点。林先生 1998 年就进了这家企业，先后 担任过车间主管、生产部经理、生产总监。“目前，这个企业仍处于快速发展期，我自己 的空间还是挺大的。我不排斥跳槽，但我会非常谨慎地对待跳槽。”这几年，他也有过几 次被猎头挖角的经历，但最终还是选择在原单位继续供职。一方面，他觉得有些猎头本身 就不专业，真正为求职者考虑的并不多，贸然跳槽风险太大；另一方面，与老板的合约还 没有到期，自己也没做过认真规划，这样跳槽机会成本太高。他有位原先在广州一家音响 企业做副总经理的朋友，后来被猎头挖到浙江的一家同行业企业任职后，薪水立即翻番。 “遗憾的是，这种好事我还没有遇到”，他笑着说。 ! h" ?: b) v7 @+ F( \; o$ s* ? @ " @5 z+ |% R3 J4 [' |4 L- _ 不“跳”者主要考虑跳槽成本 在被调查者中，明确表示“薪酬增加 20%”不考虑跳槽者，一方面是认为 20%的薪酬 增幅价值不大，在当今职场竞争近乎白热化的情况下，远不足以抵消这样轻易跳槽所带来 的风险和所付出的成本。另一方面，就目前来说，其正在供职的企业从薪资、福利、稳定 性、成长空间等方面，都能达到或基本达到他们的期望值。此外，也有些经理人对自己的 职业生涯做了近乎战略性的规划，每进入一个企业，学习其先进的理念、做法等是他们的 主要目的，如果他们认为自己在这个企业里尚待学习的东西还有很多，也不会为了薪水而 轻易跳槽。 " B( q( [. M: Z4 X8 u+ M( \ “如果有企业用高薪挖我，我会考虑，但要看具体情况，我不会单纯为薪水而跳槽。 再说，若薪水仅增加 20%，诱惑确实不大。”深圳某著名生物医药企业的电子商务经理魏 先生说。“我们这个行业的薪酬水平还算不错，2004 年，行业整体薪酬处于上升趋势，我 也获得了 5%左右的加薪，但这仅是基本工资部分，企业效益好，奖金也有所提高。总体 来说，待遇还算不错。我估计，2005 年生物医药行业的经理人薪酬还会有所提升。在这样 的企业做到一定职位，自然不太可能为薪水提高一定幅度而头脑发热，随便跳槽了。” * W6 L8 o( ]0 a" E* k* W 更多的人在计算跳槽所损失的其他成本—— “我是企业的老员工，从创业起就跟着老板，算是在企业中说话能算点数的人，遇到 自己不开心或认为不合理的事，还可以在老板面前使使性子，把自己的想法毫无保留地说 出来。就算薪水增加 20%，作为一名中层经理人，在别的单位恐怕再不可能找到这样的感 觉了。”南京的一位网友在 MSN 上对我说。 ; c1 W! s/ o0 {- ]4 B3 X “经理人与老板从一见钟情到互相猜忌，再到不欢而散，这样的三部曲在企业界已经 发生得够多了。不少民营企业主虽然求贤若渴，但并没有从骨子里真正做好使用职业经理 人的准备。在用人过程中，有些老板把聘来的经理人当成‘大管家’，甚至是高级打工仔， 为企业撑撑‘门面’，经理人难尽其才，无法实现价值最大化。有些企业主对经理人期望 过高，希望几个月就能创造出辉煌，缺乏应有的耐心。这样做的最终结果，是老板与经理 人只能维持短暂‘婚姻’。但在授权这一点上，我现在的老板做得很棒。因此，没有十足 的把握，没有一个能让我欣赏的给我较大发挥空间的老板，我不会为了仅增加 20%的薪水 就随便跳槽。”在广州一家日化企业任营销总监的李先生说。 ' F5 m" `" n8 ?5 Q6 q k5 e- W! ] “在这家企业干久了，有归属感，到新单位不一定能找到这样的感觉。”在深圳一家 国有企业任品牌经理的陈小姐深有感触地说。一年前，她曾因猎头挖角而跳槽到另一家企 业做品牌总监，月工资增加了 2000 多元。但是，她很快发现，新公司的企业文化与自己 的喜好格格不入，工作上的自主权虽然大了，但非常辛苦劳碌。她很快便辞职回到原来的 公司工作。“回去也要付出成本，要重新获得领导和同事的信任，就是个大问题。” + p$ S, D/ G7 K- V k& I, B1 f' p “我们的企业里有比较开放的文化，而且工资、福利待遇等方面都相当不错。再说， 和同事相处久了，关系很融洽。”在某世界 500 强的跨国公司做公关经理的柳小姐说。 0 ^3 @ A0 A& _6 ? “我已经 36 岁，到这个年龄，谁还敢轻易跳槽？” …… ; e$ `% }2 ^2 I7 D# } 跳槽者的原因各有不同 " |1 s/ w% M0 x- P( ? 7 V( {9 [: P) x6 Q9 D 无庸置疑，跳槽确实是实现加薪的一条捷径，“哪里高薪往哪跳”，也是人之常情。 如果抛开上述的各种成本，“薪水增加 20%”，的确具有一定的诱惑力。但是，那些选择 为 20%薪水而跳槽的人，接近半数并不是完全考虑薪水因素，而是考虑现任职位的各种不 尽人意之处，譬如在企业没有受到应有的重视，上司难相处或不公正，以及工作无挑战性 等。从调查结果看，他们选择“跳”的原因主要有以下几个方面： c. Z' n4 U+ o 拓展发展空间。如果没有上升发展的空间，经理人十之八九都会跳槽，特别是在大型 企业工作的经理人。“我认为人就要在跳槽中成长。不瞒您说，2004 年年底这段时间，我 一直在忙跳槽的事。”在深圳一家高科技企业任人力资源经理的李先生说，“薪水要真能 增加 20%固然很不错，更重要的原因是，我希望能进一家有影响力的咨询公司，借助咨询 行业这个平台与更多的企业打交道，了解它们生产管理的方方面面，彻底摆脱仅仅在高科 技行业内转圈圈的被动局面。” 他说，将来为自己锁定的职业方向仍然是人力资源，不过，不再是中小企业的人力资 源经理，而是大型企业的人力资源总监。“与前些年相比，企业的人力资源工作已经有了 很大变化，不再仅仅是做好绩效考核、招聘员工等常规性的基础工作，而是上升到了战略 层面，人力资源总监也应该是企业经营管理的行家里手。尽管我已经在两年前读完了 MBA，但仅有中小企业人力资源经理的从业经历，想实现从人力资源经理到人力资源总监 的跨越，显然比较艰难。” # Y7 k& a# |+ g! g . v0 d; g6 e7 b: h: ~+ [' _ 找准自己的“坐标”。“尽管做了多年的经理人，但是我觉得自己的职业经历非常混 乱，没有真正作为发展方向的专业点，这样对我的职业发展很不利。另外，我们这个行业 的薪酬也相对较低。”刘小姐是一家小型培训公司的副总经理，到广东 5 年来，她先后在 港资和大型民营企业做过总经理助理，并有自己创业的经历。但是，她发现自己在哪方面 都不够专业，这在一定程度上限制了将来的职业发展。她想找准一个薪水等各方面都不错 的行业踏踏实实做几年，真正打造出自己的核心竞争能力，在该行业内成为一名优秀的经 理人。 ; b/ @7 C- s( y1 j4 G; P , Y3 f# r( F# V* T 提高薪酬。“我们单位是个技术导向型的企业，老板对人力资源管理的认识不足，再 加上人力资源部门不是公司盈利的主导部门，即便能通过绩效管理降低人力成本，成果也 不够快速和显著，不容易引起老板的重视，所以，与在其他企业任职的 MBA 同学相比，我 的薪酬相对较低。因此，我心里一直憋着一口气，要让自己的‘薪情’‘新年新气 象’。”在广州某电子企业任职的王先生显然有些激动，“人力资源管理是个通用型岗位， 不存在大的行业壁垒，跳到薪酬较高的行业里是条可取途径。薪水能增加 20%也不错 啊！” 增加学习机会。在深圳某基金公司工作的胡先生，则为没有足够的学习和培训机会而 烦恼。他是这家公司的策划部经理，所有关于方案、策划方面的事务都由他全权打理。 “常常有一种资源和知识透支的感觉”，他不无忧虑地说，“我的老板和上司都不懂这一 行，下属们还需要我来指导，工作又那么的繁忙，我感到自己就像一支正在燃烧的蜡烛， 在一滴滴地耗尽。要是能换个工作，还能增加 20%的薪水，我求之不得，前提是新公司能 让我有学习的时间和机会。” " y) U* k2 z5 J! s5 Y1 u 这些“薪水增加 20%”倾向于跳槽者普遍认为，为增加薪水而跳槽是有一定艺术的。 譬如，有些通用型岗位，可以从薪酬较低的行业跳到薪酬较高的热门行业；在不同性质的 组织中“跳”，譬如从民营企业、国企跳到外企，也是提高薪酬的好办法；另外，由于地 域性的薪酬差异，可以在不同的城市之间“跳”，譬如从薪水较低的内地城市“跳”到上 海、广州、深圳等平均薪酬较高的城市。 ; v0 s+ Z) l5 V( q2 [ “经理人跳槽，薪水增加是一个很重要的原因，但一定不是最核心的原因。尽管每个 人都喜欢更高的薪水。但除薪水之外，一个至关重要的原因是，原来的工作单位已经不能 给他提供更好的发展空间，或者由于种种原因，他对原单位产生了厌倦。为薪水增加 20% 而跳槽，这样的经理人有，但据我所知，所占的比例很少。”展动力猎头公司 CEO 郭展序 说，“薪酬是衡量经理人价值的一个很直观的数据，如果想使自己的薪酬得到持续上升， 跳槽显然是一个很好的方法。但我想告诉经理人，不要轻易选择跳槽，因为跳槽确实是有 成本的！每次跳槽之前，都要对自身的能力、经验和潜力，以及对方企业提供的空间进行 认真评估，确认跳槽的风险是自己可以控制和预期的，否则，最好不要冒险。”他告诫经 理人，“20%的薪资增幅并不是很高，我建议那些为此而跳槽的经理人要慎重考虑。新公 司能否给他一个更好的成长机会，这才是最重要的。” E) D+ e: Y( g7 J # R Y6 E6 m- d; K4 b. L 他认为，“经理人如何获得高薪？最根本的是能为其所服务的企业创造更大的业绩， 这才是真正核心的东西。至于说拿什么证书啊，学历啊，越是到高级经理人，这些对他们 薪酬的影响力越小。也就是说，经理人要实实在在地练好硬功夫、真本领。经理人为企业 创造的价值包括两方面的内容：一是所创造的业绩，二是管理能力，就是对公司形成的作 用力。有些岗位虽然不直接创造经营业绩，但通过经理人的努力，能够为整个团队和企业 产生积极的正面的影响，譬如在管理成本、系统建设方面发挥的良好作用。要想拿高薪， 你就得有拿高薪的能力。”
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计件工资管理办法
计件工资管理办法 第一条 本企业为适应订货量常随季节变化，临时加班时间多，人员需求量不稳定的 市场环境及内部特点，以及为提高工作绩效的发挥水平，激励作业人员的工作积极性，特 制订本办法。 第二条 本办法的适用范围为本厂直接参与生产的男女从业人员(包括从事包装、整理 作业人员)。 第三条 本厂计件工资分为固定金额与浮动金额两部分。 第四条 固定工资部分(约占全部工资的 1／2～1／4)： (一)固定工资的核定内容分为五个方面，分别赋予一定的比例，合计后评定等级并按 工资标准的规定核发工资。这五方面内容及相应比例为： 1.技能 ％。 2.工作的重要性 ％。 3.资历年限 ％。 4.工作环境 ％。 5.学历 ％。 (二)固定工资核发标准 级别 一 二 三 四 评定分数 （分） 金额 (元) 男 女 第五条 浮动工资部分： (一)标准基数的确定。由厂业务室根据各订单所要求产品的不同型式(规格)设定所需要 的标准工时，每一工时设定为一个基数，以此作为产量、工资计算的依据，则每人每天上 班 8 小时的标准基数为 8。 (二)基数单价的确定。根据各人技术的高低及轮班时间的不同而分别确定，其标准为： 级 别 班 别 基 数 单 性 价 别 AA 级 （特殊技术 性） 男 女 A级 （技术性） 男 女 B级 （半技术性） 男 女 C级 （非技术性） 男 女 早班 (三)浮动工资应得金额的计算 1.当实际基数≤标准基数时，其计算公式为： 浮动工资=基数单价×实际生产基数 2.当实际基数≥标准基数时： 中班 晚班 五 浮动工资=基数单价×(实际基数-标准基数)×生产效率+基数单价×实际基数，其中生 产效率=实际生产基数标准基数-异常基数 第六条 各级工作人员试用期间前三个月的工作效率目标分别规定如下： 第七条 新进人员实习期间前后共一个月，其奖金一律按金额发给。 第八条 为减少新进人员离职，确保工作量，对新进人员实行基数补偿，补偿时间为 三 个月。新进人员到职后前两周进行训练，然后判定技术等级，并按下列标准进行补偿。 资 补 级 第一个月 历 偿 基 数 实习 别 A 级（技术性） B 级（半技术性） C（非技术性） 投入 生产 第二个月 第三个月 第四个月 依 C 级基 数为 8 计 算 第九条 新进人员若在试用期间表现良好，随时可以加入正式生产行列，除其浮动工 资部分维持外，另外可以提早进行固定工资的调整( ～ 元)。 第十条 公司安排加班时付给加班费，加班费标准为 元／小时，对于政策性加班一 律准报加班费。 第十一条 特殊加班规定： (一)为缓解生产线过量的负担，鼓励员工主动自发地协助企业克服困难，各单位以志 愿方式选择最优员工，组成特殊加班工作小组。 (二)加班费的计算公式为： 男性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 女性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 (三)每人每天加班 小时的基数为 。 (四)轮班男性员工实施两班制(12 小时)，超过 8 小时部分，准予依特殊加班方式计发。 (五)下表以女性员工为例计算加班收入： 级别 A级 B级 C级 计算公式 基数单价×基数×2 倍＋加班工时×小时加班费 每日加班 4 小时所得 加班费
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酒店员工薪酬管理问题研究
本科生毕业论文（设计） 酒店员工薪酬管理公平性问题研究 姓 名： 芮志刚 指导教师： 翟金芝 院 系： 旅游学院 专 业： 人力资源管理 提交日期： 目 录 中文摘要……………………………………………………………… 英文摘要……………………………………………………………… 1. 引言………………………………………………………………………… 2. 主要概念与基本理论………………………………………………… 2.1 主要概念…………………………………………………………… 2.1.1 薪酬管理………………………………………………………… 2.1.2 薪酬管理公平性………………………………………………… 2.2 基本理论…………………………………………………………………… 2.2.1 公平理论…………………………………………………………… 2.2.2 双因素理论…………………………………………………………… 3. 薪酬管理公平性对酒店员工满意度的影响……………………………… 4. 酒店员工薪酬管理公共性现状分析……………………………………… 4.1 我国酒店员工薪酬管理公平性现状…………………………………… 5. 酒店员工薪酬管理体系构建……………………………………………… 结束语………………………………………………………………………… 参考文献……………………………………………………………………… 致谢…………………………………………………………………………… 酒店员工薪酬管理公平性问题研究 指导老师：翟金芝 黄山学院旅游学院，黄山，安徽 245041 摘要：薪酬管理是酒店人力资源管理的一个最重要的组成部分，也是最为敏感部分，因为 它关系到每一位员工的切身利益，并由此密切影响到酒店的发展。如何构建客观、合理的薪 酬管理体系，达到合理利用酒店最为重要的资产——员工的目标，已成为我国酒店行业必 须解决的一个问题。 本文在对薪酬差距现状深入思考的基础上,提出了公平的薪酬管理的 有关对策,并对其他相关的薪酬管理问题进行了探讨。公平的企业薪酬管理,是企业与员工高 度关注的问题,它涉及整个社会的和谐与发展。公平合理的薪酬制度可以提高企业员工的满 意度,促进企业健康有序的发展 关键词：酒店；薪酬管理；薪酬公平；员工满意度 Hotel staff compensationmanagement issues of fairness Director：zhai jinzhi Associate Director：rui zhigang （Chinese Department of HuangShan College, huangshan anhui 245041） Abstract ： Compensation management human resources management, the hotel one of the mostimportant part is the most sensitive part, as it relates to the immediate interests of every employee, andthus close tothehotel'sdevelopment impact.Howtobuild anobjective, reasonable com pensation management system to achieve a reasonable use of the hotel's most important asset - employees target thehotel industryhasbecome aproblem tobesolved.This gap in pay status o n the,basis,of deepthinking, madea fair remuneration for themanagement measures,and otherrelate d issues werediscussed salarymanagementFair compensationmanagement business, isthe enterpris e and its employees a high degree of concern, which involves the entire social harmony and development. Fairandequitable paysystem can improve employeesatisfaction, and promote healthy and orderly development. Key Words: Hotel; Compensation Management; Pay equity Employee Satisfaction; 引言 酒店是一个劳动密集型的服务行业，做好员工的管理在酒店经营管理中显 得尤为重要，薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，然而目前，在我 国大部分酒店员工的薪酬管理不公平性问题依然比较突出。例如：南宁市的多数 酒店实行薪酬结构以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，按岗位等级确定 的底薪是整个薪酬制度的基础。工资总额一基本工资+月全勤奖+月加班工资+年 终奖底薪与岗位等级相匹配。 月全勤奖员工当月无缺勤、迟到、早退的，发全 勤奖。以当月经营部门完成情况计算基数，并按全勤奖系数计发，月加班工资按 员工当月的加班天数发放，即月加班工资=(底薪÷规定平均工作天数)×当月加班 天数 X3。年终奖实行年终双薪制：90％的员工为全年考核合格者，在次年一月 份增发一个月的底薪和月岗位奖(加一月份的底薪和月岗位奖，合称双薪)；l0％ 的员工为全年考核欠佳者，在次年一月份只发当月的底薪和月岗位奖、不发双薪 2 主要概念与基本理论 2.1 主要概念 2.1.1 薪酬管理 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得 到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬 水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时， 作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算， 就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断 予以完善. 薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的薪酬的重 要性和职能既可从雇员方面分析，也可从雇主方面分析。如果从一般管理的角度 看，其重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管 理的作用与意义也就体现为如下方面： 2.1.1.1 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用 资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和 稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手 段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最 大效能，这便是资源合理配置问题。 管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。资源大体上可分为物质资源、财 力资源和人力资源三类。在这三类资源中，人力资源的配置与使用至关重要，因 为人是各个生产要素中起决定性能动作用的要素。作为劳动力的人，其劳动能力 是多种多样的，其潜在的能力倾向和发展方向也有很大差异，因而如何尽可能 地使作为劳动力的人都能“人尽其才，才尽其用”，便成为现代管理中的一个 核心问题。此外，人的劳动能力的充分发挥和自由发展，还关系到整个社会发展 的最终理想和最高价值选择以及与此相关的政治、文化、伦理等目标的实现，因 此，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。 薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十 分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量 反映着劳动力供给方面的基本特徵，另一方面代表着用人单位对人力资源需要 的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要运用薪 酬这个人力资源中最重要的经济叁数，来引导人力资源向合理的方向运动，从 而实现组织目标的最大化。 在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制。一种是政府主导型的薪酬管理机制 这种机制主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质 量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。这种机制由 於无法回答人力资源是否真正用於了最需要的地方，也无法确定人力资源是否 真正用於了最能发挥了他的作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理 配置问题。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种机制实质上是一种效率机 制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平 和薪酬差别来引导人力资源的配置。显然，这种机制不但能够及时、准确地反映 各类劳动力的稀缺程度，而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最 大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此， 在薪酬管理中，为了更合理的配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型 的薪酬管理机制。 2.1.1.2 薪酬管理直接决定着劳动效率 薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而 要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合 管理者的要求，这样管理才能成功。传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质 很少考虑被管理者的行为特徵。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠 杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利 用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和 事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者 的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬 水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。 在传统的薪酬管理模式中，劳动与薪酬之间的这种激励机制注重的很不够，如 传统的等级工资制、岗位工资制等，虽然工资收入在同级不同档次，或不同级别 之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着一种纵向的结构攀登， 但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在：它只注意了物质激励，忽视了精神 激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬 多少的影响；只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为 方式。特别是後来在执行的若干年中，由於将工资视为保障劳动者基本生活水平 的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失，最终演变成 了干多干少一个样的“大锅饭”。 现代薪酬管理改变了这种传统的激励机制，注重的是对以下三种机制的综合运 用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧， 来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它 通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念， 并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它 通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享， 并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精 神。由此可见，薪酬管理关系到“食物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这 些需求的满足，而且在某种程度上也能满足自我实现的需求。” 由上可见，现 代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明， 成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳 动者的积极性和创造性。 2.1.1.3 薪酬管理直接关系到社会的稳定 在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪 酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。 作为消费性的薪酬，保 障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理中， 如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不 能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响， 特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通 货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生 严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”， 加剧经济结构的非合理化。从国际上看，通胀会导致一国出口产品价格上升，降 低其产品的出口竞争能力。此外，薪酬标准确定过高，还会导致劳动力需求的收 缩，失业队伍的扩大。因此，在现代薪酬管理中，通常要特别注意考虑以下三个 问题：一是适应现代社会以提高劳动力质量为标志的劳动力扩大再生产的要求， 使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要，避免造 成社会问题；二是在薪酬管理中要防止“工资──物价”的螺旋上升给社会生 活造成的动荡；三是薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍的过度扩大给 社会造成的不安。 2.1.2 薪酬公平性 所谓薪酬公平性不是指薪酬分配的平均主义，那只是形式上的公平 ，实际上 的的不公平。挨利奥特雅克（1961）与约翰 斯泰西、亚当斯等人（1963）的公平 激励理论认为工资分配的公正是社会比较的结果，一个人对薪金的感觉至少基 于两种比率：一是所得工资与他人的工资比率；二是其“投入”（即所付出努 力、受教育水平、技术水平、培训、经验）相对于“产出”（薪金）的比率 根据国内外学者的研究成果，薪酬管理公平性包括以下四个方面： 2.1.2.1 薪酬管理结果公平性。薪酬管理结果公平性，指员工对薪酬水平、增薪 幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯(J.Stacy Adams)于 1965 年提出的公平 理论，员工会对自己与他人（参照对象）的得失之比进行比较，判断分配结果 公平性。但是，公平原则并不是判断结果公平性的唯一原则。员工还会根据以下 两个原则判断结果公平性：①平等原则，指企业平均分配员工的薪酬；②需要 原则，指企业根据个人的需要分配薪酬。 2.1.2.2 薪酬管理程序公平性。薪酬管理程序公平性，指员工对企业的薪酬管理 程序与方法是否公平的评价。1980 年，美国社会心理学家莱文赛尔(Jeraid S. Leventhal)提出了程序公平性六项基本原则：一致性、无偏向性、准确性、纠错性、 代表性和道德性。员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、 员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程 序公平性。 2.1.2.3 薪酬管理交 往 公平性。 美国学者 贝斯 (Robert J. Bies) 和莫格(Joseph S.Moag)认为，管理人员如何对待员工也会影响员工的公平感。2000 年，英国学 者考克斯(Annette Cox)指出，薪酬管理交往公平性包括以下三个组成部分：① 真诚：管理人员真心实意坚持公平的薪酬管理程序；②人际关系敏感性：管理 人员在薪酬制度决策与实施工作中，礼貌地对待员工，不伤害员工的尊严和自 尊心；③沟通：管理人员向员工解释薪酬制度与决策依据。 2.1.2.4 薪酬管理信息公平性。根据美国学者格林伯格(Jerald Greenberg)论述的 信息公平性概念，薪酬管理工作中的信息公平性指管理人员为员工提供薪酬信 息，解释薪酬管理过程和结果。 2.2 基本理论 2.2.1 公平理论 公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心 自己的报酬与他人的报酬之间的关系，既员工是根据自己的投入产出关系和他 人投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性的。 公平理论说明：第一，由于员工比较的是自己与他人所获得的报酬—努力之间 的平衡性，因此对员工的行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的 数量。换言之，薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的绩效奖励有着很大的影 响。第二，酒店必须首先建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过这一 体系得出的绩效评价结果与最终的报酬挂起钩来，从而确保在同等条件下，那 些绩效优秀的员工所获得报酬超过绩效不佳的员工。第三，如果酒店所提供的报 酬没有达到员工的公平性要求，则员工会采取对酒店不利的负面行为来试图找 回公平。 2.2.2 双因素理论 赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不 同因素的影响。其中保健因素又称为维持因素，它是对员工的不满产生影响的主 要因素。激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。换言之，保健因素的 不足必然必然导致员工不满意，但是保健因素再多也不会为员工带来满意，只 有足够的激励因素才能让员工感到满意，从而激励绩效的产生。其中保健因素主 要包括一些外部报酬，包括酒店的政策、工作环境和人际关系等等。而激励因素 主要包括是一些内部报酬，包括成就、认可、晋升等。 双因素理论告诉我们：第一，酒店所支付的基本薪酬必须在足够高的水平上 ， 以确保员工能够获得满足基本需要的经济来源，但基本薪酬本身并不会对绩效 产生较大的激励作用。第二，绩效奖励计划是富有激励性的，因为它能满足员工 在认可、责任、成就等方面的需要。第三，对员工的绩效奖励不能仅仅依靠薪酬 奖励，尤其是货币薪酬奖励，酒店需要为员工提供全方位的内在激励和外在激 励。 3 薪酬管理公平性对酒店员工满意度的影响 薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分配 公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊萨克(Joe E.Isaac)指出，管理人员在员 工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力提高 工作效率 在过去 20 多年时间里，管理学术界对组织公平性与员工工作态度之间的关 系进行了大量的实证研究。然而，企业管理学术界对员工的薪酬公平感、薪酬满 意感与他们的情感性归属感、工作积极性和工作绩效之间的关系仍缺乏深入的理 论研究和实证检验。在现有的文献中，企业管理学者通常采用横断调研法，而较 少采用纵断调研法，研究组织公平性对员工工作态度和行为的影响。此外，他们 在数据分析过程中通常没有排除其它变量对员工工作态度和行为的影响，也就 无法正确推断员工的薪酬公平感和满意感与员工的工作态度和行为之间的因果 关系。企业管理学术界普遍认为，研究人员采用纵断调研法，才能推断因果关系 在本次研究中，我们采用纵断调研法，探讨企业薪酬管理公平性与员工薪酬满 意感的关系，以及员工的薪酬公平感和满意感与他们的情感性归属感、工作积极 性和工作绩效的关系。 3.1 企业薪酬管理公平性与员工薪酬满意感的关系 至今为止，企业管理学术界尚未明确地论述过员工感知的企业薪酬管理公平性 与员工的薪酬满意感之间的因果关系。有些欧美学者的实证研究结果表明，薪酬 管理公平性是影响员工薪酬满意感的一个重要因素。但是，企业管理学者较多研 究薪酬管理公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，特别是结果公平性和程序 公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，从未在实证研究中同时检验四类公平 性对员工的各类薪酬满意感的影响。① 2006 年，美国学者威廉姆斯(Margaret L. Williams)等人对实证研究成果的综合分 析得出，只能根据 11 项研究成果，分析员工感知的结果公平性和程序公平性与 员工薪酬水平满意感之间的关系。他们指出，员工感知的薪酬管理公平性与员工 的薪酬满意感是否存在前因后果关系，以及员工感知的薪酬管理交往公平性和 信息公平性与员工的薪酬满意感之间的关系，仍然是企业管理学术界尚未解决 的一个基本理论问题。 3.2 薪酬管理公平性、薪酬满意感与员工情感性归属感的关系 企业管理学术界较多探讨员工的工作满意感与归属感之间的关系，较少探讨员 工的薪酬公平感、薪酬满意感与他们的归属感的关系，更没有探讨过员工的各类 薪酬公平感和满意感与他们的情感性归属感的关系。不少学者认为员工的薪酬公 平感和满意感会影响他们对企业的情感性归属感。但是，美国学者福尔格 (Robert Folger)和克诺维斯基(Mary A.Konovsky)、罗宾斯(Tina L.Robbins)等人认 为，员工对企业的归属感也可能影响他们感知的组织公平性。员工对企业形成归 属感之后，就会接受企业的准则和管理措施，相信企业的准则和管理措施是公 平合理的。在现有的文献中，企业管理学术界探讨员工的薪酬公平感和满意感与 他们的情感性归属感之间的双向因果关系的实证检验成果极为少见。 3.3 薪酬管理公平性、薪酬满意感与员工工作积极性、工作绩效的关系 企业管理学术界对员工的薪酬满意感和公平感的激励作用仍存在不少分歧。有些 欧美学者认为薪酬不是激励员工努力工作的措施，企业把员工绩效工资看作有 效的激励措施是“危险的神话”。但是，国内外大多数学者认为，薪酬能激励员 工努力工作，组织公平性是企业的一项重要的激励措施。美国学者施奈德 (Benjamin Schneider)等人的实证研究结果表明，员工的薪酬满意感与企业的经 营绩效存在显著的双向影响。然而，企业管理学术界从未对员工薪酬公平感、满 意感与他们的工作积极性、工作绩效的双向因果关系进行过实证检在上述文献研 究基础上，我们提出以下假设：H1：企业薪酬管理公平性影响员工的薪酬满意 感；H2：企业薪酬管理公平性、员工薪酬满意感与员工对企业的情感性归属感 存在显著的双向影响；H3：员工感知的薪酬管理公平性与员工的工作积极性和 工作绩效存在显著的双向影响；H4：员工薪酬满意感与员工的工作积极性和工 作绩效存在显著的双向影响。因此我们可以结论： 1.薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意感的重要因素 本项研究结果表明，员工感知的饭店薪酬管理公平性是员工的薪酬满意感的前 因变量，四类薪酬管理公平性对员工的各类薪酬满意感有不同的影响。薪酬管理 程序公平性影响员工的薪酬水平满意感；薪酬管理信息公平性影响员工的奖金 满意感和薪酬制度与管理满意感；薪酬管理结果公平性和交往公平性对员工的 各类薪酬满意感没有显著的正向影响。 一些欧美学者认为，结果公平性或程序公平性更可能影响员工的薪酬满意感。但 是，他们通常采用横断调研法，只研究两类公平性对员工薪酬满意感的影响。在 此项研究中，我们采用纵断调研法，同时检验四类组织公平性对员工的五类薪 酬满意感的影响。我们发现，在四类组织公平性中，只有程序公平性和信息公平 性对员工的薪酬满意感有比较持久的影响，支持美国学者福尔格和格林伯格提 出的“员工越认为企业的决策程序是公平的，就越可能在心理上接受企业的决 策结果”的观点。 饭店管理人员根据一致性、无偏向性、准确性、纠错性、代表性和道德性等基本原 则进行薪酬决策，发动员工参与薪酬制度制定（程序公平性），可增强员工对 薪酬水平的满意感；管理人员向员工详细解释企业的薪酬制度，为员工提供及 时的反馈（信息公平性），可增强员工的奖金满意感和薪酬制度与管理满意感。 2.薪酬管理交往公平性对员工的情感性归属感有显著的正向影响 美国学者科伊斯(Daniel J.Koys)的研究结果表明，如果员工认为企业的人力资源 管理措施是公平的，相信企业是为了吸引并留住优秀的员工而采取某些具体的 人力资源管理措施，就会对企业产生归属感；如果员工认为企业只是为了提高 员工的劳动生产率，或只是为了遵守劳动法规而实施某些人力资源管理措施， 则不会对企业产生情感性归属感。加拿大学者迈耶 (John P.Meyer)和史密斯 (Catherine A.Smith)根据科伊斯等人的研究成果指出，“员工会根据企业采取的 人力资源管理措施，判断企业的动机”。企业公平地对待员工，在人力资源管理 工作中关心员工，可增强员工的情感性归属感。他们认为，要增强员工的情感性 和道义性归属感，企业必须采取公平的、支持员工的人力资源管理措施。 本项研究结果表明，薪酬管理交往公平性直接影响员工对企业的情感性归属感。 我们的研究结果支持贝斯和莫格提出的“与程序公平性相比，交往公平性对员 工对企业的归属感有更大的影响”的观点。⑥我国企业的员工比较重视人际关系 交往公平性更可能影响我国企业员工的情感性归属感。管理人员与员工公平交往 可增强员工对企业的情感性归属感。 3.员工的薪酬晋升满意感直接影响员工对饭店的情感性归属感 本项研究结果表明，员工的薪酬晋升满意感对他们的情感性归属感有显著的正 向影响。我们认为，员工对自己晋升的薪酬感到满意，就更可能产生正面情感， 更可能接受企业的价值观念和行为准则，他们的个人目标也更可能与企业目标 一致，即他们更可能相信他们可随着企业的发展逐步实现自己的个人目标，从 而对企业产生情感性归属感。员工的薪酬满意感与他们的工作积极性和工作绩效 可能存在双向因果关系。 4 酒店员工薪酬管理公平性现状 4.1 国内酒店员工薪酬管理公平性现状 目前从我国酒店的薪酬管理的现状不容乐观，主要存在以下几个方面的问 题： 4.1.1.在观念上，酒店投资者目光短浅，远远跟不上形势发展的需要。我国 当前劳动力特别是廉价劳动力大量过剩的现实，使得业主在市场中处于优势地 位，使他们形成了“如果我不给你这份工作，你就得失业”的观点，根本没有 将员工看作合作伙伴，更不用说人力资本;至于薪酬在他们眼里即工资，仅仅是 企业各项成本中的一项，要尽力压缩。调查显示，老板有过诸如“不好好干就给 我滚蛋，中国有的是人”之类呵斥的竟高达 A6%;统计结果还显示，行业中年龄 在 18-25 岁 的 员 工 占 到 总 员 工 数 的 75% ， 从 事 本 工 作 5 年 以 下 的 员 工 占 到 72%，员工流动性非常大。这也表明酒店并没有真正将员工看作酒店发展的一个 重要方面，并未将留住员工、提升员工素质与提高企业绩效联系起来，并未将人 力资源作为企业做大做强的一项必不可少的资源。 4.1.2 薪酬管理水平低下、薪酬体系设计不健全，酒店领导者根本没有认识到 薪酬体系的设计与企业战略的关系。由于酒店大多数是民营或个体经济，其员工 的基本工资主要由企业结合市场水平设定，而奖金则或有或无，无章可循。大多 数酒店在管理等各个方面很不完善，缺乏基本的酒店战略规划和各个方面管理 体系的设计。调查数据显示，有近 64%的企业还未设立专门的人力资源管理部， 更不用说薪酬体系与企业战略规划的结合了。由于缺乏细致的工作分析、岗位评 价等基础工作，企业的岗位薪酬体系不健全，忽视了薪酬的基本原则，即对内 具有公平性，对个人具有激励性的要求，根本没有从个性化原则出发为员工设 计出将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境以及员工技能培训、个人 发展等因素考虑在内的薪酬制度。如此的管理水平，谈何酒店竞争力! 4.1.3 未能按国家有关劳动法律法规规定为员工办理“三险”和执行有关节 假日加班工资待遇。一般情况下，法律规定的、企业必须提供的员工福利项目包 括养老保险、失业保险、工伤保险、带薪休假、法定节假日休息等各种形式。但在 福利保险管理上，许多酒店根本未遵守国家的有关规定，为员工办理各种保险， 调查数据显示:三险中办理了两险以上的占 25 %，只办理一种保险的占 20 %， 其余则根本未为员工办理任何保险，使员工没有安全感和归依感，难以安心工 作;另外，对节假日加班工资，只有六家企业按照国家有关法规对员工支付三倍 工资，仅占总数的 5%。不过，这个方面的问题随着国家在社会保障制度方面执 法力度的加强，正在逐步好转。 4.1.4 薪酬管理和薪酬支付缺乏公开性、透明性。当代管理理论认为，薪酬管理 过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于酒店薪酬制度公平性的看法，直 接影响员工对企业的认同感。调查统计数据显示，员工参与薪酬决策有关事宜的 仅占 5%，员工工资在劳动力市场定好而与企业业绩无关的占 9%，而与酒店或 个人业绩关系不大而由业主一口敲定的占 60%左右。大多数酒店员工无权参与 薪酬各方面制度的设计。实践已证明，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬 保密的政策往往会导致员工对于企业薪酬制度的不信任。有些企业常采取发“红 包”等秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。模糊 薪酬制与当代薪酬管理的员工参与原则相悖，只会导致员工之间的互相猜测和 怀疑，从而产生不满情绪，甚至于消极怠工。 5 酒店员工薪酬管理体系构建 薪酬系统的设计要经过进行职位评价，进行市场薪酬调查，设计薪酬结构， 设计绩效薪酬，制定公开透明的薪酬政策，方案的测评、实施、调整等几个阶段 5..1 进行职位评价 职位评价也称工作评价，是职位价值的评价方法，它是在 职位分析的基础上，以职位说明书为依据，对组织中的各个职位本身所具有的 特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价 通过排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对职 位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值的过程。 职位评价主要解决薪酬的内部公平性问题。通过职位评价，一方面，可以比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；另一方面，可以为进行薪 酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职 位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职 位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 5.2 进行市场薪酬调查 市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业 所支付的薪酬状况这样一个过程。市场薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题 企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。通过市场薪酬调查可 以确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其与基准职位的相 对价值和基准职位的薪酬水平来确定。 在薪酬调查前，首先要确定将要调查的基准职位，调查的对象，薪酬调查 的内容。基准职位一般选择能够代表整个职位结构、重要而又相对稳定的、职位 内容容易确定且具有一致性、所需技巧具有相似性、公司类别相当的职位。薪酬 调查的对象一般选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑 员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容，要有上年度的薪资增长状况、不 同职位和不同级别的基本薪酬、基本薪酬浮动的范围、奖金、长期激励措施和福 利状况以及薪酬政策等方面的信息等。 接着企业选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查。企业可以选择的调 查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构，他们的薪酬调查各有 自己的优缺点，企业要结合自己的情况选择调查渠道。调查方式主要有问卷调查 电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级 坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工 资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么 位置。接下来，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在 高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一 些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略：市场领先策 略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了合适的薪酬策略之后可以进一 步提高薪酬外部竞争力。 5.3 设计薪酬结构 经过职位评价这一步骤，可以得到表明每个职位对本企业 相对价值的顺序、等级，分数或象征性的职位价值金额。在找出了这样的理论上 的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。这便需要进 行薪酬结构设计。设计薪酬结构，首先是在充分考虑企业内部职位结构的现状和 组织规模、做好内部公平性和管理效率的平衡的情况下，把相近点值的职位从逻 辑上进行分组，建立职位等级。其次，将职位等级、职位评价点数和市场薪酬调 查数据结合起来，确定一条职位等级的薪酬趋势线。再次，考察薪酬区间中值与 市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。最后，根据确定的各职 位等级的中值，在考虑各职位等级内部各种职位的价值差异大小和相应的外部 市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率。我们就得到一个合理的薪 酬结构。 5.4 设计绩效薪酬 绩效薪酬是根据期末的考核结果，对照预先制定的标准按 比例发放的薪酬。企业支付绩效薪酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值 的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企 业战略目标的行为。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个 人对企业的有效付出挂钩。可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。 制定一个绩效奖励计划，首先要确定绩效薪酬的支付依据，工作本身的性 质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的 工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量 时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式；当工作产出是团队合作的结果， 个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式； 当某些个人或部门的工作难以加以准确衡量，个人或部门的表现与企业整体业 绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。其次确定绩效薪酬 的支付额度，支付额度主要由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自 身的波动幅度来决定，在实际操作时，企业需要根据实际需求确定绩效薪酬与 基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。另外，还要确定绩效薪酬的支付频率 支付频率的选择与不同的绩效考核对象相对应，主要的支付频率有按月度、季度 年度支付、按项目支付、长期取向等几种方式。在选择支付频率时，企业应该综 合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多因素，将多种 方式结合起来运用。 5.5 制定公开透明的薪酬政策 薪酬管理要有民主性和透明性。当员工能够了 解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感会显 著下降。企业还要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力 从结果均等转到机会均等上来。 实行公开化的薪酬支付。让员工了解薪级制度和可以晋升的职级，每一个 薪酬等级的起薪点及最高的薪点和每个职位所在的薪酬等级。这样做可减少员工 猜测，从而影响到员工的工作态度。 薪酬系统设计出来后，在实施前，还要进行方案的测评，以检验方案的可 行性，可操作性，并针对测评中发现的问题和不足进行调整。然后对薪酬方案进 行必要的宣传、培训，以得到企业上中层的支持和广大员工的认同。经过充分的 宣传、沟通和培训，薪酬方案就可以进入执行阶段。在执行过程中，企业要对薪 酬方案不断修正，另外，还需要对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整。这样才 能保证薪酬制度长期、有效实施。 结束语 薪酬管理是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素， 公平的薪酬管理是提高薪酬满意度的关键。酒店只有关注员工的需求和期望，不 断优化调整酒店的方法，并通过酒店的其他制度的补充与促进，提高薪酬的公 平性和激励作用，才能更好地吸引和保留酒店所需的员工，使酒店在激烈的市 场竞争中立于不败之地，同时也提高员工的认同感。 参考文献 [1] 刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社.2007. 群.薪酬制度与管理[M].高等教育出版社.2005. [J].当代经济 2003 [2] 王长城，姚裕 [3] 孙静.论薪酬的公平性问题 [4] 张四龙.论薪酬公平的内涵与实现[J].改革与 探索.2004(6). [5] 伍晓奕, 汪纯孝, 谢礼珊. 薪酬管理公平性对员工满意感的影响[J].外国经济与管理， 2006，（02） [6] 栾海霞,林玳玳.薪酬管理公平性原则探析[J].现代管理科学、2005，（07） [7] 武志鸿, 刘惠生.跨文化背景下的薪酬管理初探——以公平性为研究维度[J]，内蒙古煤炭 经济，2005，（03） [8] Isaac, Joe E.. Performance Related Pay: The Importance of Fairness. The Journal of Industrial Relations, 2001, 43(2):111-123. [9] Adams, J. Stacy. Inequity in Social Exchange. In: Berkowitz Lenard, eds. Advance in Experimental Social Psychology. New York, NY: Academic Press, 1965. [10] Leventhal, Gerald S.. What Should be Done with Equity Theory. New Approaches to Study of Fairness in Social Relationships. In: Gergen, Kenneth J., Martin B. Greenberg, and Richard H. Wills, eds. Social Exchange: Advance in Theory and Research. New York, NY: Plenum, 1980, 27-55. 致谢
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7、技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能力、体力、精 力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中心， 在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会 提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的 各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理与有关部门负责人协商 后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照， 按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾及个人的面子， 公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严禁无根据的评 论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大的影响，因此 在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 项目 等级 评分 简要评语 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程度 分 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地方 管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事务的 处理能力 分 分 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握程度 分 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
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西南市政院薪酬管理制度
★ 机密 中国市政工程西南设计研究院 薪酬管理制度 （项目最终版 ◆ 院第一版） 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月 目 录 第 一 章 总 则 .................................. 1 第 二 章 薪 酬 总 额 管 理 ...................... 3 第 三 章 薪 酬 元 素 ............................ 6 第 四 章 岗 位 绩 效 工 资 制 .................. 12 第 五 章 技 能 绩 效 工 资 制 .................. 13 第 六 章 协 议 工 资 制 ........................ 16 第 七 章 其 他 特 殊 津 贴 ..................... 17 第 八 章 薪 酬 调 整 ........................... 19 第 九 章 其 他 规 定 ........................... 22 附 件 1： 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 薪 酬 预 算 表 . 24 附 件 2 ： 技 术 职 系 薪 酬 预 算 表 ............. 27 附 件 3 ： 项 目 管 理 职 系 薪 酬 预 算 表 ....... 28 附 件 4： 岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 中 的 固 定 与 浮 动 比 例 ............................................. 29 附 件 5： 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 职 等 系 统 . 30 附 件 6： 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 的 岗 位 与 薪 档 对 应 表 .......................................... 32 附 件 7 ： 技 术 职 系 职 等 系 统 ................ 36 附 件 8 ： 项 目 管 理 职 系 职 等 系 统 .......... 37 附 件 9 ： 技 术 职 系 各 职 等 与 薪 档 .......... 38 附 件 10 ： 项 目 管 理 职 系 各 职 等 与 薪 档 ... 39 附 件 11 ： 院 岗 位 分 类 表 ..................... 40 附 件 12 ： 各 职 系 职 等 对 应 的 绩 效 工 资 发 放 比 例 ............................................. 41 附 件 13 ： 项 目 岗 位 系 数 表 .................. 41 附 件 14 ： 薪 酬 发 放 流 程 ..................... 42 中国市政工程西南设计研究院 薪 酬 管 理 制 度 第一章 第 一 条 激 设 的 合 引 战 法 院 度 总则 目 的 和 依 据 为 了 制 定 适 合 企 业 市 场 化 运 作 的 分 发 员 工 活 力 ， 共 同 分 享 中 国 市 政 工 计 研 究 院 （ 以 下 简 称 “ 院 ” ） 发 展 收 益 ； 把 员 工 个 人 业 绩 和 团 队 业 绩 起 来 ， 促 进 员 工 价 值 观 念 的 归 合 ， 人 才 和 留 住 人 才 的 机 制 ， 推 进 院 总 略 实 现 。 依 据 中 华 人 民 共 和 国 有 关 规 ， 特 制 定 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 薪 酬 管 理 制 度 》 （ 以 下 简 称 “ 本 ” ） 。 第 二 条 配 程 所 有 建 体 法 计 管 体 西 带 效 立 发 律 研 理 系 ， 南 来 结 吸 展 、 究 制 适 用 范 围 本 管 理 制 度 适 用 于 院 所 有 在 职 在 岗 位 员 工 ， 包 括 总 院 职 能 部 门 、 设 计 所 、 分 院 、 部 ， 所 属 公 司 可 参 照 执 行 。 第 三 条 薪 酬 分 配 的 依 据 薪 酬 分 配 的 依 据 是 ： 岗 位 （ 技 能 ） 价 值 、 能 力 和 业 绩 。 第 四 条 薪 酬 设 计 的 性 质 薪 酬 设 计 的 性 质 在 于 ： 薪 酬 改 革 重 在 结 构 调 整 ， 结 合 适 当 的 总 量 调 整 ， 打 破 既 有 工 资 体 系 重 新 设 计 ， 对 在 职 在 岗 员 工 的 原 工 资 实 行 封 存 式 管 理 。 第 五 条 薪 酬 分 配 的 基 本 原 则 薪 酬 作 为 价 值 分 配 形 式 之 一 ， 应 遵 循 竞 争 性 、 激 励 性 、 公 平 性 和 经 济 性 的 原 则 。 （ 一 ） 竞 争 性 原 则 ： 在 薪 酬 结 构 调 整 的 同 时 ， 根 据 市 场 薪 资 水 平 调 查 ， 对 与 市 场 水 平 差 距 较 大 的 岗 位 薪 酬 水 平 有 一 定 幅 度 的 提 高 ， 使 院 的 薪 酬 水 平 具 有 一 定 的 市 场 竞 争 力 。 （ 二 ） 激 励 性 原 则 ： 打 破 工 资 的 刚 性 ， 增 强 入 积 位 工 与 极 的 资 院 性 员 的 业 ； 工 弹 绩 另 有 性 和 外 同 。 个 ， 等 通 人 开 的 过 业 放 晋 绩 绩 多 级 效 考 评 ， 使 员 工 的 收 紧 密 结 合 ， 激 发 员 工 条 薪 酬 通 道 ， 不 同 岗 机 会 。 （ 三 ） 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 重 在 建 立 合 理 的 价 值 评 价 机 制 ， 在 统 一 的 规 则 下 ， 通 过 对 员 工 的 绩 效 考 评 决 定 员 工 的 最 终 收 入 。 （ 四 ） 经 济 性 原 则 ： 人 力 成 本 的 增 长 幅 度 应 低 于 总 利 润 的 增 长 幅 度 ， 用 适 当 工 资 成 本 的 增 加 引 发 员 工 创 造 更 多 的 经 济 增 加 值 ， 保 障 全 院 的 整 体 利 益 ， 实 现 可 持 续 发 展 。 第 六 条 薪 酬 的 特 征 （ 一 ） 可 计 量 性 ： 与 员 工 薪 酬 相 关 的 影 响 因 素 都 将 量 化 为 工 资 数 额 ， 薪 酬 与 绩 效 考 核 挂 钩 。 （ 二 ） 除 年 终 奖 外 ， 员 工 根 据 其 所 在 岗 位 、 具 有 的 技 能 、 工 作 努 力 程 度 和 工 作 业 绩 ， 可 以 预 期 到 个 人 的 年 度 总 收 入 。 第 七 条 薪 酬 体 系 依 据 岗 位 （ 技 能 ） 性 质 和 工 作 特 点 ， 院 对 不 同 人 员 实 行 不 同 的 工 资 制 度 ， 构 成 院 的 薪 酬 体 系 ， 包 括 岗 位 绩 效 工 资 制 、 技 能 绩 效 工 资 制 和 协 议 工 资 制 。 第二章 薪酬总额管理 第 八 条 薪 酬 总 额 分 总 院 薪 酬 总 额 和 业 务 单 元 薪 酬 总 额 。 门 资 终 支 （ 一 ） 总 院 薪 酬 总 额 （ 包 括 院 高 层 ） 一 年 总 额 、 岗 位 工 资 总 额 奖 总 额 、 其 他 特 殊 津 出 总 额 的 合 计 。 ： 内 、 贴 指 全 绩 总 的 体 效 额 是 员 工 以 总 工 资 及 院 的 总 其 职 基 额 他 能 本 、 薪 部 工 年 酬 （ 额 总 总 （ 二 ） 业 务 单 元 薪 酬 部 、 分 院 ） 一 年 内 全 、 技 能 工 资 总 额 、 绩 额 、 其 他 特 殊 津 贴 总 额 的 合 计 。 总 体 效 额 额 员 工 以 ： 工 资 及 指 的 总 其 的 基 额 他 是 本 、 薪 设 工 年 酬 计 资 终 支 所 总 奖 出 其 他 特 殊 津 贴 指 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 或 技 能 绩 效 工 资 制 的 员 工 从 事 特 殊 工 作 时 ， 给 予 的 额 外 补 助 （ 详 见 第 七 章 《 其 他 特 殊 津 贴 》）。 其 他 薪 酬 支 出 指 的 是 除 岗 位 绩 效 工 资 制 和 技 能 绩 效 工 资 制 以 外 的 薪 酬 支 出 ， 如 协 议 工 资 制 下 的 薪 酬 支 出 等 。 第 九 条 院 通 过 建 立 工 效 挂 钩 机 制 ， 对 薪 酬 总 额 进 行 控 制 。 每 年 薪 酬 总 额 不 能 超 过 营 业 收 入 的 40% 。 业 划 能 员 人 括 本 其 附 第 十 条 收 入 、 薪 ， 对 各 职 ） 基 薪 进 会 确 定 。 数 的 预 计 年 度 标 准 工 资 总 额 他 薪 酬 支 件 3） 人 力 资 源 部 应 根 据 酬 总 额 ， 以 及 下 一 年 系 中 各 职 等 和 薪 档 行 调 整 ， 并 报 考 核 与 并 通 过 对 下 一 年 度 各 ， 做 出 下 一 年 度 的 薪 岗 位 （ 技 能 ） 薪 酬 总 、 年 度 其 他 特 殊 津 贴 出 总 额 。 （ 详 见 附 件 本 年 度 的 度 的 经 营 的 岗 位 （ 薪 酬 管 理 职 等 和 薪 酬 预 算 ， 额 、 年 度 总 额 和 年 1 、 附 件 2 营 计 技 委 档 包 基 度 、 薪 酬 （ 不 包 括 年 终 奖 ） 预 算 不 超 过 下 一 年 度 预 计 营 业 收 入 的 30% ， 为 年 终 奖 的 发 放 留 出 空 间 ， 并 有 效 控 制 薪 酬 总 额 。 第 十 一 条 目 标 薪 酬 总 额 TIp 参 照 前 三 年 实 际 人 均 薪 酬 总 额 进 行 调 整 ， 权 重 分 别 为 0.2 、 0.3 、 0.5 。 公 式 2-1 ： 其 中 ： n 表 示 年 份 ， （ 下 同 ） ， 预 计 增 长 率 薪 酬 （ 不 包 括 年 终 奖 ） 的 预 算 结 果 确 定 ， 不 得 低 于 主 营 业 务 预 计 增 长 率 。 第 十 二 条 薪 酬 预 算 经 院 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 后 执 行 。 第 十 三 条 为 了 加 强 对 薪 酬 预 算 执 行 情 况 的 过 程 控 制 ， 人 力 资 源 部 应 于 每 月 初 ， 将 上 月 实 际 薪 酬 发 放 情 况 汇 总 上 报 。 第 十 四 条 薪 酬 总 额 的 确 定 （ 一 ） 总 院 薪 酬 总 额 的 确 定 总 院 职 能 部 门 的 薪 酬 总 额 与 全 院 总 体 业 绩 、 职 能 部 门 管 理 费 用 （ 除 人 工 费 ） 挂 钩 。 1 ． 挂 钩 指 标 为 总 收 入 、 主 营 业 务 利 润 、 职 能 部 门 管 理 费 用 （ 除 人 工 费 ） ， 其 影 响 权 重 分 别 为 0.3 、 0.5 、 0.2 。 2 ． 目 标 总 收 入 TRp ： 参 照 前 三 年 实 际 人 均 总 收 入 进 行 调 整 ， 权 重 分 别 为 0.2 、 0.3 、 0.5 。 公 式 2-2 ： 3 ． 目 标 主 营 业 务 利 润 TPp ： 参 照 前 三 年 实 际 人 均 主 营 业 务 利 润 进 行 调 整 ， 权 重 分 别 为 0.2 、 0.3 、 0.5 。 公 式 ： 2-3 ： 4 ． 目 标 管 理 费 用 （ 除 人 工 费 ） TCp ： 参 照 前 三 年 职 能 部 门 实 际 人 均 管 理 费 用 （ 除 人 工 费 ） 进 行 调 整 ， 权 重 分 别 为 0.2 、 0.3 、 0.5 。 公 式 ： 2-4 ： 5. 总 院 薪 酬 总 额 TI 公 式 ： 2-5 ： 其 中 ： TI— 薪 酬 总 额 — 实 际 主 营 业 务 利 润 ； 费 用 （ 除 人 工 费 ） 。 0.9 ， 院 可 以 根 据 实 际 情 由 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 ； TR— 实 际 总 收 入 ； TP TC— 职 能 部 门 实 际 管 理 为 修 正 系 数 ， 建 议 取 况 进 行 调 节 ， 但 必 须 会 批 准 。 （ 二 ） 业 务 单 元 薪 酬 总 额 的 确 定 1 ． 挂 钩 指 标 为 主 营 业 务 利 润 、 财 务 收 入 （ 每 年 的 实 际 到 账 收 入 ） ， 其 影 响 权 重 分 别 为 0.7 、 0.3 。 2 ． 目 标 主 营 业 务 利 润 TPp ： 参 照 前 三 年 实 际 人 均 主 营 业 务 利 润 进 行 调 整 ， 权 重 分 别 为 0.2 、 0.3 、 0.5 。 公 式 2-6 ： 3 ． 目 标 财 务 收 入 TSp ： 参 照 前 三 年 实 际 人 均 财 务 收 入 进 行 调 整 ， 权 重 分 别 为 0.2 、 0.3 、 0.5 。 公 式 2-7 ： 4. 业 务 单 元 薪 酬 总 额 TI 公 式 2-8 ： 其 中 ： TI— 薪 酬 总 额 ， TP— 实 际 主 营 业 务 利 润 ， TS— 实 际 财 务 收 入 。 为 修 正 系 数 ， 建 议 取 0.9 ， 院 可 以 根 据 实 际 情 况 进 行 调 节 ， 但 必 须 由 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 。 第 十 五 条 薪 酬 总 额 的 核 定 每 年 一 月 份 ， 总 院 薪 酬 总 额 和 各 业 务 单 元 薪 酬 总 额 由 人 力 资 源 部 根 据 经 营 部 和 财 务 部 提 供 的 数 据 进 行 核 定 ， 结 果 报 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 执 行 。 第三章 薪酬元素 第 十 六 条 薪 酬 结 构 从 整 体 上 包 含 下 列 元 素 ， 并 根 据 不 同 岗 位 的 工 作 方 式 和 工 作 性 质 进 行 不 同 组 合 。 （ 一 ） 基 本 工 资 ： 是 为 了 保 障 员 工 的 基 本 生 活 而 设 定 的 工 资 单 元 。 （ 二 ） 和 反 映 员 工 主 要 取 决 于 酬 中 相 对 固 岗 积 岗 定 （ 三 ） 工 作 经 验 等 工 作 技 能 和 定 的 一 部 分 技 能 工 资 ： 是 依 据 学 历 、 职 称 和 来 确 定 的 工 资 单 元 ， 主 要 取 决 于 工 作 内 容 ， 是 技 能 薪 酬 中 相 对 固 。 绩 的 动 效 项 （ 四 ） 和 员 工 通 工 资 单 元 的 一 部 分 工 资 、 年 目 结 束 绩 绩 过 ， 。 绩 效 位 累 位 的 效 努 是 主 效 工 工 的 性 一 工 力 岗 要 工 资 资 经 质 部 资 而 位 包 资 、 ： 验 和 分 ： 取 （ 括 和 项 是 为 了 体 现 岗 位 价 值 而 设 定 的 工 资 单 元 ， 工 作 内 容 ， 是 岗 位 薪 。 是 依 据 院 总 体 经 营 得 的 工 作 绩 效 来 确 技 能 ） 薪 酬 中 相 对 ： 月 绩 效 工 资 、 季 项 目 阶 段 绩 效 工 资 目 年 度 绩 效 工 资 。 业 定 变 绩 、 （ 五 ） 奖 金 ： 是 依 据 院 总 体 经 营 业 绩 ， 年 终 核 定 发 给 全 体 员 工 或 部 分 员 工 的 超 值 奖 励 单 元 ， 主 要 包 括 ： 年 终 奖 、 其 他 特 殊 奖 。 福 和 等 计 （ 六 ） 利 待 遇 ， 院 为 员 工 方 面 的 补 研 究 院 员 福 包 提 助 工 第 十 七 条 资 的 关 系 以 和 的 能 合 制 基 （ 利 括 供 。 福 ： 国 的 详 利 是 家 出 见 管 员 强 差 《 理 工 所 能 制 性 保 、 住 房 中 国 市 制 度 》。 享 险 、 政 受 、 交 工 到 补 通 程 的 充 、 西 一 保 通 南 种 险 讯 设 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 和 绩 效 工 在 工 作 分 析 与 岗 位 （ 技 能 ） 评 估 的 评 估 的 结 果 作 为 确 定 院 岗 位 （ 技 能 等 内 级 别 ( 对 应 薪 档 ) 的 依 据 ， 评 定 岗 位 （ 技 能 ） 级 别 系 数 ， 采 取 岗 ） 分 等 、 等 内 分 级 来 实 现 一 岗 多 薪 市 场 水 平 和 院 对 人 力 资 源 成 本 的 承 定 不 同 岗 位 （ 技 能 ） 等 级 的 岗 位 （ 薪 ， 结 合 岗 位 （ 技 能 ） 级 别 系 数 确 技 能 ） 薪 酬 。 基 ） 出 位 ， 受 技 定 础 等 对 （ 并 能 能 岗 上 ， 级 应 技 结 力 ， ） 位 相 数 薪 为 附 定 效 薪 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 是 岗 位 （ 技 能 ） 薪 酬 中 对 固 定 的 一 部 分 ， 以 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 基 为 基 准 来 确 定 ； 绩 效 工 资 是 岗 位 （ 技 能 ） 酬 中 相 对 浮 动 的 一 部 分 ， 以 绩 效 工 资 基 数 基 准 来 确 定 。 固 定 比 例 和 浮 动 比 例 （ 详 见 件 4） 根 据 对 岗 位 （ 技 能 ） 的 具 体 要 求 而 制 。 岗 位 （ 技 能 ） 薪 酬 =岗 位 （ 技 能 ） 工 资 +绩 工 资 标 准 岗 位 （ 技 能 ） 薪 酬 =岗 位 （ 技 能 ） 基 ×岗 位 （ 技 能 ） 级 别 系 数 标 准 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 =岗 位 （ 技 能 ） 工 资 基 数 ×岗 位 （ 技 能 ） 级 别 系 数 标 准 绩 效 工 资 = 绩 效 工 资 基 数 × 岗 位 （ 技 能 ） 级 别 系 数 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 基 数 =岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 ×固 定 比 例 绩 效 工 资 基 数 =岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 ×浮 动 比 例 固 定 比 例 + 浮 动 比 例 =1 第 十 八 条 基 本 工 资 的 确 定 基 本 工 资 的 确 定 参 照 当 地 政 府 规 定 的 最 低 生 活 保 障 金 标 准 ， 其 金 额 不 低 于 当 地 的 最 低 生 活 保 障 金 ， 相 对 固 定 。 若 地 方 最 低 生 活 保 障 金 发 生 变 化 或 员 工 的 工 作 地 区 发 生 变 化 时 ， 院 可 根 据 实 际 情 况 将 基 本 工 资 作 相 应 调 整 。 第 十 九 条 岗 位 工 资 的 确 定 岗 位 工 资 构 成 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 各 岗 位 的 固 定 工 资 ， 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 3-1 ： 月 岗 位 工 资 = 月 岗 位 工 资 基 数 × 岗 位 级 别 系 数 在 工 作 分 析 和 岗 位 评 价 的 基 础 上 ， 根 据 各 岗 位 所 处 的 得 分 区 间 确 定 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 职 等 系 统 （ 详 见 附 件 5 ）， 新 增 岗 位 或 岗 位 性 质 发 生 变 化 后 ， 岗 位 级 别 相 应 植 入 。 结 合 院 对 人 力 资 源 成 本 的 承 受 能 力 和 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 内 岗 位 的 相 对 价 值 确 定 各 职 等 的 月 度 岗 位 基 薪 （ 详 见 附 件 6） ； 一 般 一 经 确 认 ， 在 一 个 年 度 内 不 予 调 整 。 当 需 要 进 行 年 度 调 整 时 ， 院 可 以 通 过 对 月 岗 位 基 薪 的 调 整 实 现 员 工 岗 位 工 资 的 整 体 调 整 。 第 二 十 条 技 能 工 资 的 确 定 技 能 工 资 构 成 技 术 职 系 和 项 目 管 理 职 系 的 固 定 工 资 ， 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 3-2 ： 月 技 能 工 资 = 月 技 能 工 资 基 数 × 技 能 级 别 系 数 在 工 作 分 析 和 技 能 评 价 的 基 础 上 ， 确 定 技 术 职 系 和 项 目 管 理 职 系 的 职 等 系 统 （ 详 见 附 件 7 ， 附 件 8 ）。 结 合 院 人 力 资 源 成 本 的 承 受 能 力 和 技 术 、 项 目 管 理 职 系 内 技 能 的 相 对 价 值 确 定 各 职 等 的 技 能 基 薪 （ 详 见 附 件 9 、 附 件 10 ） ， 一 般 一 经 确 认 ， 在 一 个 年 度 内 不 予 调 整 。 当 需 要 进 行 年 度 调 整 时 ， 可 以 通 过 对 月 技 能 基 薪 的 调 整 实 现 对 员 工 固 定 工 资 的 整 体 调 整 。 第 二 十 一 条 固 定 工 资 的 用 途 岗 位 绩 效 工 资 制 中 ， 固 定 工 资 为 基 本 工 资 和 岗 位 工 资 ； 技 能 绩 效 工 资 制 中 ， 固 定 工 资 为 基 本 工 资 和 技 能 工 资 。 固 定 工 资 （ 扣 除 基 本 工 资 ） 作 为 以 下 项 目 的 计 算 基 数 ： （ 一 ） 加 班 费 的 计 算 基 数 ； （ 二 ） 各 种 假 别 工 资 的 计 算 基 数 ； （ 三 ） 外 派 受 训 人 员 工 资 计 算 基 数 ； （ 四 ） 其 他 基 数 。 第 二 十 二 条 绩 效 工 资 的 确 定 （ 一 ） 岗 位 绩 效 工 资 效 工 资 基 数 、 岗 位 级 别 确 定 ， 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 3-3 ： 月 绩 效 工 资 位 级 别 系 数 ×个 人 综 合 考 目 数 公 数 数 制 中 ， 绩 效 工 资 由 绩 系 数 和 个 人 考 核 系 数 =月 绩 效 工 资 基 数 ×岗 核 系 数 （ 二 ） 技 能 绩 效 工 资 制 中 ， 绩 效 工 资 ， 由 绩 效 工 资 基 数 、 项 目 系 数 和 个 人 考 核 系 数 式 为 ： 公 式 3-4 ： 月 项 目 绩 效 工 资 = ×技 能 级 别 系 数 ×项 目 系 数 ×个 绩 效 工 资 即 项 、 技 能 级 别 系 确 定 ， 其 计 算 月 绩 效 工 资 基 人 综 合 考 核 系 月 绩 效 工 资 基 数 依 据 月 岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 确 定 （ 详 见 附 件 6 、 附 件 9 、 附 件 10 ） ， 一 般 一 经 确 认 ， 在 一 个 年 度 内 不 予 调 整 。 当 需 要 进 行 年 度 调 整 时 ， 可 以 通 过 对 月 岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 的 调 整 实 现 对 员 工 绩 效 工 资 的 整 体 调 整 。 项 目 系 数 的 确 定 见 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 院 考 核 管 理 制 度 》 第 二 十 三 条 奖 务 绩 工 年 终 奖 的 确 定 年 终 奖 是 为 员 工 共 享 项 ， 是 根 据 总 院 （ 对 单 元 （ 对 应 设 计 所 、 的 实 现 状 况 ， 而 核 定 的 超 值 奖 励 部 分 。 院 应 部 发 经 职 、 给 营 能 分 相 成 部 院 应 果 门 ） 单 而 ） 的 元 设 和 经 全 立 各 营 体 的 业 业 员 战 包 酬 、 津 年 略 括 总 岗 贴 终 （ 一 ） 总 院 职 能 部 门 （ 包 括 院 高 层 ） 目 院 额 位 总 奖 根 据 院 实 现 的 利 润 、 标 的 实 现 情 况 ， 核 定 高 层 ） 的 薪 酬 总 额 （ 管 理 》） ， 薪 酬 总 额 扣 工 资 总 额 、 绩 效 工 资 额 和 其 他 薪 酬 支 出 总 发 放 ， 即 ： 年 总 详 除 总 额 度 院 见 基 额 后 经 职 第 本 、 的 营 能 二 工 其 余 目 部 章 资 他 额 标 门 《 总 特 作 和 （ 薪 额 殊 为 年 终 奖 金 总 额 = 薪 酬 总 额 - 基 本 工 资 总 额 岗 位 工 资 总 额 - 绩 效 工 资 总 额 - 其 他 特 殊 津 贴 总 额 -其 他 薪 酬 支 出 总 额 院 工 财 离 能 总 院 职 能 部 门 共 分 为 9 高 层 （ 院 长 、 书 记 、 副 ） 、 院 副 总 工 、 院 长 办 务 部 、 经 营 部 、 科 技 管 退 管 理 部 。 年 终 奖 分 配 部 门 的 设 置 而 变 动 。 个 院 公 理 单 年 长 室 部 元 终 、 、 、 的 奖 副 人 党 数 分 书 力 群 量 配 记 资 工 根 单 、 源 作 据 元 ： 总 部 、 部 、 职 公 式 3-5 ： 各 分 配 单 元 的 年 终 奖 总 额 = 年 终 奖 金 总 额 × 各 单 元 分 配 权 重 其 中 ： 职 能 部 门 的 奖 励 系 数 根 据 对 部 门 的 考 核 结 果 确 定 （ 详 见 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 院 考 核 管 理 制 度 》） ； 院 副 总 工 的 奖 励 系 数 固 定 不 变 ， 为 1.0 ； 院 高 层 的 奖 励 系 数 取 职 能 部 门 奖 励 系 数 的 均 值 。 公 式 3-6 ： （ 二 ） 各 业 务 单 元 现 情 第 本 工 出 根 据 各 业 务 单 元 （ 设 计 所 、 部 、 分 院 ） 的 利 润 、 年 度 经 营 目 标 和 战 略 目 标 的 实 况 ， 核 定 相 应 业 务 单 元 的 薪 酬 总 额 （ 详 二 章 《 薪 酬 总 额 管 理 》） ， 薪 酬 总 额 扣 除 工 资 总 额 、 技 能 （ 岗 位 ） 工 资 总 额 、 绩 资 总 额 、 其 他 特 殊 津 贴 总 额 和 其 他 薪 酬 总 额 后 的 余 额 作 为 年 终 奖 金 发 放 ， 即 ： 实 现 见 基 效 支 年 终 奖 金 总 额 = 薪 酬 总 额 - 基 本 工 资 总 额 技 能 ( 岗 位 ) 工 资 总 额 - 绩 效 工 资 总 额 - 其 他 特 殊 津 贴 总 额 -其 他 薪 酬 支 出 总 额 公 式 3-7 ： 第 二 十 四 条 其 他 特 殊 奖 金 特 殊 奖 金 的 目 的 在 于 对 员 工 的 优 秀 表 现 予 以 正 向 强 化 ， 以 激 励 员 工 自 觉 地 关 心 院 的 发 展 ， 维 护 院 的 形 象 。 特 殊 奖 金 包 括 以 下 各 项 ： （ 一 ） 创 新 奖 员 工 在 工 作 方 法 、 工 作 思 路 或 开 拓 业 务 方 面 有 较 大 的 突 破 和 创 新 ， 对 改 善 工 作 、 高 工 作 效 率 或 管 理 水 平 有 突 出 贡 献 ， 由 部 申 报 经 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 评 审 后 给 予 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 2000 20000 元 。 （ 二 ） 优 秀 建 议 奖 对 院 的 发 展 或 管 理 问 被 采 纳 或 十 分 关 心 院 发 工 ， 经 考 核 与 薪 酬 管 理 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 5000 元 。 （ 三 ） 等 提 门 一 ～ 题 展 委 案 提 经 员 。 出 常 会 奖 了 提 评 励 很 出 审 金 好 建 后 额 的 议 给 在 建 议 的 员 予 一 500 ～ 伯 乐 奖 为 院 推 荐 急 需 人 才 经 聘 用 后 ， 证 明 能 够 为 院 带 极 培 由 部 予 一 500 ～ 来 预 期 的 养 并 使 其 门 申 报 经 次 性 奖 励 5000 元 。 （ 四 ） 价 迅 考 并 值 速 核 计 和 成 与 入 贡 长 薪 考 献 为 酬 核 的 院 管 档 员 优 理 案 工 秀 委 。 或 人 员 奖 对 才 会 励 下 的 评 金 属 上 审 额 积 级 ， 给 在 ， 出 、 为 其 超 优 乐 他 额 秀 等 方 劳 员 。 面 动 工 奖 为 ， 、 励 院 均 卓 金 经 给 越 额 营 予 贡 在 秀 利 全 究 人 待 部 院 才 遇 福 员 ， ， 利 。 工 其 他 特 殊 奖 除 上 面 几 种 形 式 之 外 活 动 做 出 特 殊 贡 献 、 付 奖 励 。 例 如 ： 工 作 模 范 献 奖 、 见 义 勇 为 、 助 人 500 ～ 10000 元 。 其 他 特 殊 奖 金 不 计 入 薪 酬 总 额 。 增 员 （ 福 第 二 十 五 条 强 凝 聚 力 ， 为 员 工 视 其 所 在 岗 位 详 见 《 中 国 市 政 利 管 理 制 度 》） 为 工 可 工 吸 提 以 程 引 供 得 西 和 优 到 南 留 厚 多 设 住 的 项 计 优 福 或 研 第 二 十 六 条 总 院 职 能 部 门 及 各 业 务 单 元 年 度 绩 效 工 资 及 年 终 奖 的 发 放 条 件 。 （ 一 ） 指 标 说 明 ： 1 、 核 算 单 元 ： 总 院 职 能 部 门 及 各 业 务 单 元 统 称 为 各 核 算 单 元 。 行 酬 其 酬 2 核 总 他 总 、 算 额 薪 额 二 ， ） 酬 ， 级 确 ， 支 即 薪 定 扣 出 ： 酬 各 除 总 总 单 各 额 额 元 单 ， ： 的 元 得 年 薪 其 各 终 酬 他 核 对 总 特 算 各 额 殊 单 核 （ 津 元 算 即 贴 的 单 一 总 二 元 级 额 级 进 薪 和 薪 二 级 薪 酬 总 额 =薪 酬 总 额 -其 他 特 殊 津 贴 总 额 -其 他 薪 酬 支 出 总 额 3 、 平 时 发 放 薪 酬 总 额 ： 指 的 是 平 时 各 核 算 单 元 发 给 在 职 在 岗 员 工 的 基 本 工 资 、 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 和 绩 效 工 资 的 总 和 。 4 、 核 定 年 度 绩 效 工 资 总 额 ： 指 的 是 平 时 核 定 ， 但 留 到 年 度 进 行 发 放 的 绩 效 工 资 部 分 总 和 。 （ 二 ） 发 放 条 件 ： 以 下 条 件 判 断 针 对 各 核 算 单 元 独 立 进 行 1 、 若 二 级 薪 酬 总 额 小 于 平 时 发 放 薪 酬 总 额 ， 则 没 有 年 度 绩 效 工 资 和 年 终 奖 ， 总 院 承 担 该 单 元 的 人 力 成 本 。 2 、 若 二 级 薪 酬 总 额 大 于 或 等 于 平 时 发 放 薪 酬 总 额 ， 但 小 于 平 时 发 放 薪 酬 总 额 与 核 定 年 度 绩 效 工 资 总 额 之 和 ， 则 员 工 实 得 年 度 绩 效 工 资 按 公 式 3-8 进 行 调 整 ， 没 有 年 终 奖 。 说 明 ： 在 该 条 件 下 ， 各 业 务 单 元 项 目 人 员 的 项 目 年 度 绩 效 工 资 按 单 个 项 目 核 定 后 ， 汇 总 成 员 工 核 定 年 度 绩 效 工 资 ， 按 公 式 3-8 进 行 调 整 发 放 。 3 、 若 二 级 薪 酬 总 额 大 于 或 等 于 平 时 发 放 基 薪 总 额 与 核 定 年 度 绩 效 工 资 总 额 之 和 ， 则 按 本 管 理 制 度 正 常 发 放 年 度 绩 效 工 资 和 年 终 奖 。 第四章 第 二 十 七 条 岗位绩效工资制 适 用 范 围 适 用 于 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 各 岗 位 ， 其 中 绩 效 工 资 部 分 的 规 定 适 用 于 技 术 职 系 的 非 项 目 人 员 。 （ 详 见 附 件 11 ） 第 二 十 八 条 薪 酬 结 构 公 式 4-1 ： 薪 酬 构 成 = 基 本 工 资 + 岗 位 工 资 + 绩 效 工 资 +年 终 奖 第 二 十 九 条 基 本 工 资 基 本 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 八 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 三 十 条 岗 位 工 资 岗 位 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 九 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 三 十 一 条 绩 效 工 资 绩 效 工 资 分 为 季 绩 效 工 资 和 年 绩 效 工 资 。 其 中 季 绩 效 工 资 的 计 算 公 式 为 ： 公 式 4-2 ： 季 绩 效 工 资 = 月 绩 效 工 资 基 数 × 岗 位 级 别 系 数 × 个 人 季 度 综 合 考 核 系 数 × 平 时 发 放 比 例 ×3 当 期 季 绩 效 工 资 在 下 一 季 度 内 按 月 平 均 发 放 ， 年 度 最 后 一 个 季 度 的 绩 效 工 资 于 下 年 度 初 一 次 性 发 放 。 年 绩 效 工 资 的 计 算 公 式 为 ： 公 式 4-3 ： 年 绩 效 工 资 = 月 绩 效 工 资 基 数 × 岗 位 级 别 系 数 × 个 人 年 度 综 合 考 核 系 数 × 年 终 发 放 比 例 ×12 年 度 绩 效 工 资 于 下 年 初 一 次 性 发 放 。 平 时 发 放 比 例 + 年 终 发 放 比 例 =1 平 时 发 放 比 例 根 据 不 同 的 职 系 职 等 来 确 定 （ 详 见 附 件 12 ） 。 第 三 十 二 条 年 终 奖 年 终 奖 按 本 管 理 制 度 第 二 十 三 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 下 年 初 一 次 性 发 放 。 第五章 第 三 十 三 条 技能绩效工资制 适 用 范 围 适 用 于 项 目 管 理 职 系 和 技 术 职 系 人 员 。 （ 详 见 附 件 7） 第 三 十 四 条 薪 酬 结 构 公 式 5-1 ： 薪 酬 构 成 = 基 本 工 资 + 技 能 工 资 + 绩 效 工 资 +年 终 奖 第 三 十 五 条 基 本 工 资 基 本 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 八 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 三 十 六 条 技 能 工 资 技 能 工 资 按 本 管 理 制 度 第 二 十 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 三 十 七 条 绩 效 工 资 绩 效 工 资 分 为 项 目 阶 段 绩 效 工 资 、 项 目 结 束 绩 效 工 资 和 项 目 年 度 绩 效 工 资 。 1. 项 目 阶 段 绩 效 工 资 的 计 算 公 式 为 ： 公 式 5-2 ： 项 目 阶 段 绩 效 工 资 = 项 目 阶 段 绩 效 工 资 基 数 ×T/22.5× 个 人 项 目 阶 段 考 核 系 数 其 中 ： 项 目 阶 段 绩 效 工 资 基 数 = 月 绩 效 工 资 基 数 × 技 能 级 别 系 数 × 项 目 系 数 × 项 目 岗 位 系 数 × 项 目 阶 段 发 放 比 例 项 目 系 数 根 据 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 考 核 管 理 制 度 》 确 定 （ 下 同 ） 。 T 为 项 目 阶 段 核 定 的 工 时 ， 单 位 天 ， 每 月 按 22.5 天 工 作 日 计 算 。 项 目 岗 位 系 数 体 现 项 目 运 作 中 设 计 人 、 专 业 负 责 人 、 项 目 负 责 人 等 岗 位 差 异 ， 其 具 体 确 定 详 见 附 件 13 。 个 人 项 目 阶 段 考 核 系 数 根 据 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 院 考 核 管 理 制 度 》 确 定 。 2. 项 目 结 束 奖 金 的 计 算 公 式 为 ： 公 式 5-3 ： 项 目 结 束 绩 效 工 资 = 项 目 结 束 绩 效 工 资 基 数 ×T/22.5× 个 人 项 目 结 束 考 核 系 数 其 中 ： 项 目 结 束 绩 效 工 资 基 数 = 月 绩 效 工 资 基 数 × 技 能 级 别 系 数 × 项 目 系 数 × 项 目 岗 位 系 数 × 项 目 结 束 发 放 比 例 T 为 整 个 项 目 中 核 定 的 工 时 ， 单 位 为 天 ， 每 月 按 22.5 天 工 作 日 计 算 。 个 人 项 目 结 考 核 系 数 根 据 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 院 考 核 管 理 制 度 》 确 定 。 3. 项 目 年 度 绩 效 工 资 的 计 算 公 式 为 ： 项 目 年 度 发 放 比 例 =项 目 年 度 回 款 率 -项 目 阶 段 发 放 比 例 -项 目 结 束 发 放 比 例 ） 项 目 年 度 回 款 率 =项 目 年 度 回 款 /项 目 合 同 款 度 （ 1 不 发 放 （ 项 目 计 入 确 ） 项 阶 定 若 目 段 年 项 年 、 终 目 度 结 奖 年 绩 束 时 度 效 时 的 发 工 ） 个 放 比 例 小 于 等 于 0， 则 资 ， 同 时 该 项 目 平 时 发 放 的 绩 效 工 资 也 不 人 项 目 绩 效 工 资 总 额 。 （ 2） 若 项 目 年 度 发 放 比 例 大 于 0， 则 发 放 项 目 年 度 绩 效 工 资 。 公 式 5-4 ： 项 目 年 度 绩 效 工 资 = 年 度 项 目 绩 效 工 资 基 数 ×T/22.5 其 中 ： 项 目 年 度 绩 效 工 资 基 数 = 月 绩 效 工 资 基 数 × 技 能 级 别 系 数 × 项 目 系 数 × 项 目 岗 位 系 数 × 项 目 年 度 发 放 比 例 T 为 该 项 目 一 个 年 度 中 核 定 的 工 时 ， 单 位 为 天 ， 每 月 按 22.5 天 工 作 日 计 算 。 4. 资 （ 款 资 时 没 年 绩 目 重 要 说 明 ： 若 项 目 在 年 内 结 束 ， 则 发 项 目 阶 、 项 目 结 束 绩 效 工 资 和 项 目 年 度 1） 如 果 当 年 有 完 全 回 款 规 定 ， 而 的 ， 在 下 年 度 回 款 时 补 发 项 目 年 ， 但 该 绩 效 工 资 不 计 入 下 年 度 确 的 个 人 项 目 绩 效 工 资 总 额 ； （ 2） 有 完 全 回 款 规 定 ， 且 未 完 全 回 款 度 回 款 时 补 发 项 目 年 度 绩 效 工 资 效 工 资 计 入 下 年 度 确 定 年 终 奖 时 绩 效 工 资 总 额 。 段 绩 未 度 定 如 的 ， 的 绩 效 完 绩 年 果 ， 同 个 效 工 全 效 终 当 在 时 人 工 资 ， 回 工 奖 年 下 该 项 若 项 目 未 在 年 内 结 束 ， 则 发 项 目 阶 段 绩 效 工 资 和 项 目 年 度 绩 效 工 资 ， 余 下 部 分 转 入 下 年 度 正 常 项 目 计 算 。 项 目 阶 段 发 放 比 例 、 项 目 结 束 发 放 比 例 根 据 不 同 的 职 系 职 等 确 定 （ 详 见 附 件 12 ） ， 原 则 上 项 目 阶 段 发 放 比 例 和 项 目 结 束 发 放 比 例 之 和 不 超 过 60% 。 第 三 十 八 条 项 目 审 核 、 谈 判 和 施 工 （ 后 期 ） 服 务 等 工 作 ， 全 部 折 算 成 项 目 工 时 ， 进 行 考 核 和 绩 效 工 资 发 放 。 第 三 十 九 条 项 目 管 理 职 系 和 技 术 职 系 项 目 人 员 不 在 项 目 时 没 有 绩 效 工 资 。 率 项 项 技 技 第 四 十 条 ， 同 时 确 保 目 管 理 职 系 目 中 岗 位 的 能 等 级 出 任 能 等 级 出 任 理 较 工 一 出 不 等 特 殊 情 况 需 要 打 破 上 述 原 则 ， 需 委 员 会 审 批 。 以 较 低 技 能 等 级 出 高 等 级 岗 位 的 ， 技 能 工 资 保 持 不 资 按 项 目 中 该 岗 位 对 应 的 技 能 等 档 的 绩 效 工 资 基 数 确 定 。 以 较 高 任 项 目 中 较 低 等 级 岗 位 的 ， 技 能 变 ， 绩 效 工 资 按 项 目 中 该 岗 位 对 级 中 最 高 一 档 的 绩 效 工 资 确 定 。 资 管 高 管 技 能 等 级 深 项 目 理 人 员 级 项 目 理 人 员 中 级 项 目 管 理 人 员 初 级 项 目 管 理 人 员 项 目 辅 助 人 员 项 和 对 项 项 了 的 术 关 中 中 提 质 职 系 较 较 高 人 力 资 源 的 量 和 进 度 ， 全 系 人 员 的 技 能 ， 原 则 上 避 免 高 等 级 岗 位 或 低 等 级 岗 位 。 经 任 变 级 技 工 应 利 院 等 以 以 用 确 级 较 较 效 定 和 低 高 技 项 ， 中 能 资 的 术 目 绩 最 等 保 技 管 中 效 低 级 持 能 项 目 中 的 岗 位 跨 设 总 的 额 责 总 项 总 的 总 专 第 四 十 一 条 核 定 可 各 经 个 为 目 技 应 目 目 国 计 投 设 大 人 投 目 投 设 投 业 项 项 资 计 于 目 、 总 投 资 额 大 于 X个 目 的 项 目 经 理 额 小 于 X 个 亿 、 大 于 Y 项 目 的 项 目 经 理 ； 总 A个 亿 的 设 计 项 目 的 专 资 经 资 计 资 负 额 理 额 项 额 责 小 ； 小 目 小 人 亿 的 个 亿 投 资 业 负 于 Y个 亿 的 设 计 项 目 的 于 A 个 亿 、 大 于 B 个 亿 的 专 业 负 责 人 于 B个 亿 的 设 计 项 目 的 身 兼 多 个 项 目 员 工 的 薪 酬 项 目 管 理 和 技 术 人 员 在 条 件 许 可 的 情 况 下 以 身 兼 多 个 项 目 ， 但 必 须 统 筹 安 排 ， 保 证 个 项 目 的 工 作 质 量 和 进 度 ， 为 不 同 的 项 目 理 负 责 。 专 业 技 术 人 员 兼 项 目 数 不 超 过 三 ， 超 过 三 个 以 上 需 经 技 术 管 理 委 员 会 审 批 。 身 兼 多 个 项 目 员 工 的 固 定 工 资 不 兼 得 ， 但 绩 效 工 资 按 实 际 做 项 目 的 时 间 分 别 计 算 ， 可 以 兼 得 。 第 四 十 二 条 目 的 薪 酬 核 定 院 总 （ 副 ） 工 程 师 参 与 项 原 则 上 院 总 （ 副 ） 工 程 师 不 做 项 目 管 理 人 员 ， 若 特 殊 项 目 ， 需 由 院 技 术 管 理 委 员 会 批 准 ； 其 固 定 工 资 不 变 ， 绩 效 工 资 和 年 终 奖 按 项 目 管 理 中 对 应 等 级 的 计 算 方 式 确 定 发 放 。 第 四 十 三 条 年 终 奖 年 终 奖 按 本 管 理 制 度 第 二 十 三 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 下 年 初 一 次 性 发 放 。 第六章 第 四 十 四 条 协议工资制 适 用 范 围 适 用 于 临 时 聘 用 、 返 聘 或 有 长 期 合 约 的 高 级 技 术 人 才 和 高 级 管 理 人 才 。 协 议 工 资 的 适 用 需 经 人 力 资 源 部 提 出 ， 并 经 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 。 第 四 十 五 条 确 工 额 协 薪 协 议 工 资 的 确 定 与 发 放 协 议 工 资 以 市 场 价 格 为 基 础 定 ， 每 月 固 定 发 放 ， 实 行 协 与 院 之 间 签 订 书 面 协 议 ， 明 、 发 放 方 式 、 工 作 内 容 和 考 议 工 资 制 的 员 工 若 未 能 达 到 酬 将 按 照 协 议 的 规 定 执 行 。 ， 议 确 核 协 由 工 规 方 议 双 资 定 法 要 方 制 薪 。 求 谈 的 酬 实 ， 判 员 总 行 其 第七章 其他特殊津贴 第 四 十 六 条 其 他 特 殊 津 贴 指 的 是 给 予 实 行 绩 效 工 资 制 或 技 能 工 资 制 的 员 工 从 事 特 殊 工 作 给 予 的 额 外 补 助 。 （ 一 ） 兼 职 津 贴 （ 二 ） 投 标 中 标 津 贴 （ 三 ） 信 息 奖 励 （ 四 ） 技 改 津 贴 （ 五 ） 其 他 津 贴 第 四 十 七 条 兼 职 津 贴 员 工 身 兼 两 个 或 两 个 以 上 职 务 时 ， 除 了 获 得 主 岗 位 的 薪 酬 ， 另 外 还 给 予 相 应 的 兼 职 津 贴 ， 兼 职 津 贴 取 兼 职 岗 位 标 准 薪 酬 的 10% ， 每 月 固 定 发 放 。 原 则 上 兼 职 岗 位 不 得 超 过 2个 。 员 工 兼 职 时 ， 由 人 力 资 源 部 根 据 员 工 所 兼 职 岗 位 的 性 质 提 出 是 否 给 予 兼 职 津 贴 的 方 案 ， 由 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 。 兼 职 津 贴 计 入 总 院 职 能 部 门 或 相 应 业 务 单 元 的 薪 酬 总 额 。 第 四 十 八 条 投 标 中 标 津 贴 当 院 经 营 部 主 导 取 得 项 目 时 ， 设 立 投 标 中 标 津 贴 ， 奖 励 投 标 小 组 成 员 （ 院 高 层 及 院 副 总 工 参 与 投 标 小 组 时 ， 不 拿 投 标 中 标 津 贴 ）。 （ 一 ） 投 标 中 标 津 贴 的 确 定 由 投 标 小 组 负 责 人 申 请 ， 经 营 部 审 核 ， 主 管 院 长 批 准 后 ， 确 定 投 标 中 标 津 贴 取 合 同 金 额 的 %， 报 人 力 资 源 部 备 案 。 （ 二 ） 投 标 中 标 津 贴 的 发 放 投 标 中 标 津 贴 具 体 发 到 每 个 投 标 小 组 成 员 的 比 例 由 投 标 负 责 人 确 定 ， 报 人 力 资 源 部 备 案 ， 分 两 次 发 放 ： 第 一 次 发 放 ： 第 一 次 回 款 时 ， 即 发 投 标 中 标 津 贴 的 50% ； 第 二 次 发 放 ： 最 后 一 次 回 款 时 ， 发 投 标 中 标 津 贴 的 余 下 50% 。 投 标 中 标 津 贴 计 入 承 接 该 项 目 业 务 单 元 的 薪 酬 总 额 。 设 计 所 、 部 、 分 院 取 得 项 目 时 ， 不 设 立 投 标 中 标 津 贴 。 第 四 十 九 条 和 确 员 经 人 信 息 津 贴 员 工 （ 院 高 层 ， 经 营 分 院 的 高 层 除 外 ） 提 认 信 息 属 实 ， 即 随 当 工 信 息 津 贴 300 元 。 信 营 部 部 长 或 业 务 单 元 力 资 源 部 备 案 。 部 供 月 息 负 人 投 工 津 责 员 标 资 贴 人 ， 信 一 由 签 设 息 次 本 字 计 的 性 人 确 所 ， 发 申 认 、 一 给 请 ， 部 经 该 ， 报 若 取 得 该 项 目 ， 信 息 津 贴 计 入 承 接 该 项 目 业 务 单 元 的 薪 酬 总 额 ； 若 未 取 得 该 项 目 ， 信 息 津 贴 则 计 入 总 院 经 营 成 本 。 第 五 十 条 率 设 图 津 定 员 技 改 津 贴 为 加 强 全 院 技 术 标 准 ， 加 强 技 术 管 理 ， 提 立 技 改 津 贴 ， 激 励 从 纸 绘 制 等 技 术 改 进 工 贴 的 确 定 与 发 放 由 技 ， 人 力 资 源 部 审 核 ， 会 批 准 实 施 。 化 升 事 作 术 报 工 院 规 的 管 考 作 整 范 技 理 核 ， 体 编 术 委 与 提 技 制 人 员 薪 高 术 、 员 会 酬 工 水 标 。 具 管 作 平 准 技 体 理 效 ， 化 改 制 委 技 改 津 贴 计 入 全 院 的 科 技 发 展 基 金 。 第 五 十 一 条 其 他 津 贴 根 据 院 的 具 体 情 况 和 发 展 需 要 ， 人 力 资 源 部 可 主 导 或 协 助 制 定 相 应 的 特 殊 津 贴 ， 报 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 实 施 。 第八章 薪酬调整 第 五 十 二 条 薪 酬 调 整 包 括 工 资 的 晋 级 和 降 级 ， 分 为 整 体 调 整 和 个 别 调 整 ， 个 别 调 整 分 为 自 然 调 整 和 岗 位 变 动 调 整 。 第 五 十 三 条 整 体 调 整 根 据 年 度 内 实 现 的 经 济 效 益 ， 结 合 外 部 市 场 工 资 水 平 变 化 ， 可 通 过 对 岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 的 调 整 来 实 现 对 全 院 工 资 水 平 的 统 一 调 整 。 第 五 十 四 条 薪 酬 的 晋 级 通 道 空 行 员 级 为 给 不 同 岗 位 员 工 的 间 ， 根 据 岗 位 性 质 将 政 辅 助 职 系 、 项 目 管 工 可 以 通 过 三 条 不 同 。 合 划 技 现 理 分 术 薪 的 为 职 酬 晋 管 系 的 级 理 、 。 晋 含 般 职 系 供 等 的 （ 一 ） 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 ： 了 全 院 高 层 管 理 人 员 、 中 层 管 理 管 理 人 员 、 行 政 人 员 和 辅 助 人 员 等 内 划 分 不 同 的 薪 档 (对 应 不 同 的 数 )， 为 业 绩 优 秀 、 技 能 持 续 提 升 薪 酬 晋 级 的 空 间 ； 当 员 工 的 薪 酬 所 包 含 的 薪 档 上 限 时 ， 需 要 考 虑 晋 升 来 实 现 该 员 工 的 薪 酬 晋 级 。 该 人 。 岗 的 达 通 职 员 通 位 员 到 过 系 、 过 级 工 该 岗 包 一 在 别 提 职 位 （ 二 ） 有 的 技 术 人 级 ， 技 术 人 可 以 在 其 中 技 员 员 获 术 。 随 得 职 技 着 持 系 术 技 续 ： 职 能 的 （ 三 ） 在 项 目 运 目 管 理 职 随 着 技 能 级 。 项 作 系 和 目 过 从 经 管 程 低 验 理 中 到 的 职 履 高 积 院 项 以 晋 薪 全 理 的 酬 院 职 通 提 岗 系 道 供 位 和 实 该 职 系 包 含 了 全 院 所 系 从 低 到 高 划 分 为 17 的 提 升 和 经 验 的 积 累 晋 级 ； 系 行 划 累 ： 管 分 在 该 理 为 其 职 职 17 中 系 能 级 获 包 的 ， 得 含 人 员 持 了 员 工 续 全 。 可 的 项 目 管 理 人 员 暂 时 仍 沿 用 技 术 职 系 ， 以 项 目 岗 位 系 数 体 现 管 理 人 员 差 别 。 待 院 的 项 目 管 理 发 展 到 一 定 程 度 时 ， 再 起 用 项 目 管 理 职 系 。 第 五 十 五 条 自 然 调 整 （ 一 ） 员 工 薪 酬 的 自 然 调 整 采 用 积 分 累 进 制 度 。 开 放 多 条 薪 酬 晋 级 通 道 ， 员 工 在 不 同 的 薪 酬 入 时 降 标 通 积 自 低 准 道 分 然 一 和 上 累 晋 级 降 获 进 升 。 级 取 器 一 不 标 不 ， 级 同 准 同 当 ， 层 （ 的 总 当 次 参 分 分 累 的 见 值 ， 所 得 分 值 全 累 计 到 工 资 晋 升 计 到 降 级 标 准 时 员 工 设 定 不 同 的 表 8-1 、 表 8-2 ） 。 直 高 级 合 《 涯 员 工 在 职 等 或 层 级 内 的 晋 级 按 累 进 接 晋 级 ， 当 晋 级 到 职 等 内 薪 档 或 层 档 时 ， 员 工 若 想 晋 升 到 高 一 级 的 岗 ， 除 累 进 器 积 分 达 到 积 分 标 准 外 ， 新 的 岗 位 或 层 级 的 任 职 资 格 条 件 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 院 员 工 规 划 与 管 理 制 度 》） 。 器 级 位 还 （ 职 部 标 自 晋 计 准 然 级 积 的 或 应 详 业 分 最 层 符 见 生 员 工 在 职 等 的 最 低 档 而 积 分 累 进 器 积 分 达 到 降 级 标 准 的 ， 按 同 等 级 差 降 级 。 表 8-1 ： 岗 位 绩 效 工 资 制 员 工 晋 、 降 级 分 值 标 准 表 一般管理岗、行政辅助岗 中层管理岗位 高层管理岗位 晋级标准 20 30 40 降级标准 -10 -15 -20 表 8-2 ： 技 能 绩 效 工 资 制 员 工 晋 、 降 级 分 值 标 准 表 初级技术人员 中级技术人员 高级技术人员 资深技术人员 （初级项目管 （中级项目管 （高级项目管理 （资深项目管理 理人员） 理人员） 人员） 人员） 晋级标准 15 20 30 40 降级标准 -8 -10 -15 -20 （ 二 ） 薪 酬 晋 级 通 道 由 人 力 资 源 部 根 据 院 实 际 情 况 提 出 调 整 建 议 和 方 案 ， 经 考 核 管 理 委 员 会 审 批 后 确 定 ， 当 前 开 放 的 薪 酬 通 道 如 下 ： 1. 绩 效 ： 根 据 员 工 年 终 考 核 系 数 排 名 给 与 不 同 的 分 值 表 8-3 ： 考 评 排 名 分 值 对 照 表 考核结果系数名次排 10分位 25分位 75分位 90分位 100 分位 （高到低） 比例 10% 15% 50% 15% 10% 分值 20 12 8 0 -4 2. 奖 惩 ： 根 据 员 工 年 度 内 获 奖 情 况 给 与 不 同 的 分 值 表 8-4 ： 奖 惩 分 值 对 照 表 奖惩类别 创新奖 优秀建议奖 分值 5 ～10 5 ～10 特殊贡献奖 伯乐奖 重大过错 5 ～10 5 ～10 -5～-20 3. 自 然 得 分 ： 对 员 工 学 历 提 高 、 职 称 晋 升 、 工 龄 增 长 给 与 一 定 分 值 ， 不 同 情 况 给 与 不 同 得 分 值 。 表 8-5 ： 学 历 分 值 表 学历 分值 中专（含高中） 1 大专（含五大生） 2 本科（含双专科、大学同等学历） 3 硕研（含双学位、研究生同等学 历） 4 博研 5 表 8-6 ： 职 称 分 值 表 职称 员级 助理级 中级 副高级 正高级 分值 1 2 3 4 5 表 8-7 ： 工 龄 分 值 表 第 五 十 六 条 学历 分/ 年 中专 1 大专 2 本科 3 硕研 4 博研 5 岗 位 变 动 调 整 （ 一 ） 技 术 职 系 的 员 工 转 到 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 的 岗 位 ， 薪 酬 按 新 的 岗 位 确 定 ； 转 到 项 目 管 理 职 系 的 岗 位 ， 薪 酬 按 “ 就 高 不 就 低 ” 的 原 则 确 定 。 （ 二 ） 其 它 岗 位 转 为 专 业 技 术 岗 位 ， 按 其 资 格 条 件 确 定 其 在 技 术 职 系 中 的 级 别 ， 今 后 在 技 术 职 系 中 晋 升 。 （ 三 ） 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 的 员 工 转 到 项 目 管 理 职 系 或 项 目 管 理 职 系 员 工 转 到 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 ， 均 按 新 的 岗 位 确 定 其 薪 酬 水 平 。 （ 四 ） 对 于 降 职 使 用 的 员 工 ， 按 新 岗 位 确 定 其 薪 酬 水 平 。 （ 五 ） 对 于 待 岗 人 员 ， 每 月 只 发 放 基 本 工 资 。 第九章 第 五 十 七 条 其他规定 风 险 滚 存 制 度 （ 一 ） 适 用 范 围 ： 本 条 款 适 用 于 总 院 高 层 管 理 人 员 （ 院 长 、 书 记 、 副 院 长 、 副 书 记 和 总 工 ） 和 设 计 所 、 部 、 分 院 高 层 管 理 人 员 （ 正 职 、 副 职 、 总 工 ） 。 （ 二 ） 风 险 滚 存 ： 每 年 院 扣 发 总 院 和 设 计 所 、 部 、 分 院 高 层 管 理 人 员 10% 的 薪 酬 总 额 ， 用 作 滚 存 基 金 ， 任 期 期 满 经 离 职 审 计 一 年 后 一 次 性 返 还 ， 返 还 时 相 应 给 予 每 年 10% 的 利 息 。 （ 三 ） 出 现 以 下 情 况 当 期 的 抵 押 金 或 任 期 内 的 抵 押 金 全 额 扣 除 1. 重 大 决 策 出 现 较 大 失 误 ， 给 全 院 / 设 计 所 、 总 、 分 院 造 成 重 大 损 失 ； 2. 承 担 的 重 要 工 作 （ 或 项 目 ） 没 有 按 时 按 质 完 成 ， 严 重 影 响 院 / 设 计 所 、 部 、 分 院 整 个 战 略 目 标 的 实 现 ； 3. 自 行 离 职 ， 给 院 带 来 一 定 损 失 ； 4. 个 人 严 重 违 犯 院 工 作 纪 律 或 规 章 制 度 ， 或 违 反 国 家 的 法 律 法 规 ； 5. 离 任 后 ， 某 些 责 任 仍 未 完 全 消 除 ， 重 大 责 任 事 故 出 现 后 为 主 要 责 任 人 。 第 五 十 八 条 发 （ 习 的 试 用 期 工 资 标 准 新 入 职 的 大 中 专 毕 业 生 试 用 期 间 按 放 固 定 工 资 （ 参 见 表 9-1 ） ， 有 两 含 两 年 ） 工 作 背 景 的 硕 士 和 博 士 毕 工 资 水 平 提 高 30% ， 实 习 期 间 享 有 正 同 等 福 利 ， 不 参 与 绩 效 考 核 。 新 调 入 员 工 试 用 期 间 的 岗 位 （ 按 其 所 担 任 岗 位 的 标 准 岗 位 （ 技 80% 确 定 ， 享 有 正 式 员 工 的 同 等 福 绩 效 考 核 ， 期 满 合 格 后 按 全 额 标 能 ） 薪 酬 确 定 ， 参 与 绩 效 考 核 。 技 能 利 准 表 9-1 ： 实 习 工 资 表 学 历 技 校 （ 普 通 高 中 ） 以 下 实 习 工 资 500 能 ） ， 岗 照 年 业 式 学 以 生 员 历 上 实 工 ） 薪 不 位 薪 酬 参 （ 酬 的 与 技 中 专 （ 职 业 高 中 ） 大 专 本 科 硕 研 博 研 600 800 1000 1500 2500 6. 外 派 培 训 员 工 的 薪 酬 ， 按 照 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 院 培 训 管 理 制 度 》 的 相 关 规 定 执 行 。 第 五 十 九 条 加 班 工 资 的 确 定 院 原 则 上 不 提 倡 员 工 加 班 ， 若 需 加 班 ， 需 经 部 门 领 导 批 准 并 报 人 力 资 源 部 备 案 。 加 班 工 资 按 下 列 标 准 确 定 ： （ 一 ） 平 时 每 小 时 加 班 工 资 = （ 固 定 工 资 ÷180 ） ×1.5 ， 不 满 10 元 时 按 10 元 计 发 。 注 ： 每 天 8 小 时 工 作 制 ， 一 个 月 按 22.5 天 工 作 日 计 算 。 （ 二 ） 周 六 周 日 休 息 日 每 小 时 加 班 工 资 = （ 固 定 工 资 ÷180 ） ×2 （ 三 ） 法 定 节 假 日 每 小 时 加 班 工 资 = （ 固 定 工 资 ÷180 ） ×3 （ 四 ） 加 班 费 发 放 数 额 = 适 用 小 时 加 班 工 资 × 加 班 小 时 数 （ 五 ） 加 班 费 每 月 统 计 一 次 ， 由 各 部 门 在 月 底 进 行 统 计 ， 并 由 主 管 领 导 签 字 ， 送 交 人 力 资 源 部 ， 并 随 当 月 工 资 发 放 。 （ 六 ） 每 月 每 人 加 班 费 最 高 限 额 不 超 过 500 元 。 班 的 手 为 工 （ 七 ） 由 于 工 作 性 质 工 资 的 人 员 包 括 ： 各 加 班 和 夜 班 必 须 从 严 续 。 其 他 人 员 的 加 班 绩 效 考 核 的 指 标 之 一 资 。 第 六 十 条 及 部 控 要 ， 时 门 制 填 但 间 一 并 写 是 特 般 严 加 并 点 人 格 班 不 ， 员 履 记 享 享 。 行 录 受 受 员 审 ， 加 加 工 批 作 班 病 事 假 期 间 工 资 发 放 标 准 经 主 管 领 导 批 准 请 病 事 假 者 ， 根 据 请 假 天 数 在 工 资 中 进 行 相 应 的 扣 除 。 每 月 按 照 22.5 个 标 准 工 作 日 计 算 ， 计 算 公 式 为 ： 公 式 9-1 ： 病 事 假 工 资 扣 除 = 请 假 天 数 ×[ 标 准 岗 位 （ 技 能 ） 薪 酬 ÷22.5] 第 六 十 一 条 第 六 十 二 条 发 薪 日 为 每 月 的 日 。 薪 酬 发 放 流 程 见 附 件 14 。 第 六 十 三 条 本 管 理 制 度 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 、 修 改 和 调 整 ， 由 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 。 第 六 十 四 条 本 管 理 制 度 实 施 后 ， 原 有 类 似 规 章 制 度 自 行 终 止 ， 与 本 管 理 制 度 有 抵 触 的 规 定 一 律 以 本 管 理 制 度 为 准 。 第 六 十 五 条 日 起 颁 布 实 施 。 本 管 理 制 度 自 年 月 附 件 1： 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 薪 酬 预 算 表 总院职能部门/ 业务单元 职等 岗位级别系数 10.00 9.82 A1 9.64 9.46 9.28 9.28 9.10 A2 8.92 8.74 8.56 8.56 8.38 A3 8.20 8.02 7.84 7.84 7.66 A4 7.48 7.30 7.12 7.12 6.94 B1 6.76 6.58 6.40 6.40 6.22 B2 6.04 5.86 5.68 5.68 5.50 B3 5.32 5.14 4.96 年度标准岗位薪酬总额 预计人数 合计 4.96 4.78 B4 4.60 4.42 4.24 5.68 5.50 C1 5.32 5.14 4.96 4.96 4.78 C2 4.60 4.42 4.24 4.24 4.06 C3 3.88 3.70 3.52 3.52 3.34 C4 3.16 2.98 2.80 4.24 4.06 D1 3.88 3.70 3.52 3.52 D2 3.34 3.16 2.98 2.80 2.80 2.62 D3 2.44 2.26 2.08 年度标准岗位薪酬总额合计 年度基本工资总额 — — 年度其他特殊津贴总额 年度其他薪酬支出总额 预计薪酬总额合计 — — 附 件 2： 技 术 职 系 薪 酬 预 算 表 总院职能部门/ 业务单元 职 等 职档 技能级别系数 年度标准技 能薪酬总额 （万元/ 年） TA1 ：三级资深设计 资 深 级 师 TA2 ：二级资深设计 师 TA3 ：一级资深设计 师 TB1 ：四级高级设计 师 TB2 ：三级高级设计 高 级 师 TB3 ：二级高级设计 师 TB4 ：一级高级设计 师 中 级 6.60 6.10 5.50 5.00 4.50 4.30 TC2 ：三级设计师 4.15 TC3 ：二级设计师 4.00 TC4 ：一级设计师 3.85 师 TD2 ：三级助理设计 师 TD3 ：二级助理设计 师 TD4 ：一级助理设计 师 技 术 员 级 7.80 TC1 ：四级设计师 TD1 ：四级助理设计 初 级 9.00 3.70 3.60 3.50 3.40 TE1 ：二级技术员 3.30 TE2 ：一级技术员 3.20 年度标准技能薪酬总额合计 年度基本工资总额 年度其他特殊津贴总额 — 预计人数 （人） 合计 （万元） 年度其他薪酬支出总额 预计薪酬总额合计 附 件 3： 项 目 管 理 职 系 薪 酬 预 算 表 总院职能部门/ 业务单元 职 等 职档 技能级别系数 年度标准技 能薪酬总额 （万元/ 年） PMA1 ：三级资深项目管理 资 深 级 人员 PMA2 ：二级资深项目管理 人员 PMA3 ：一级资深项目管理 人员 PMB1 ：四级高级项目管理 人员 PMB2 ：三级高级项目管理 高 级 人员 PMB3 ：二级高级项目管理 人员 PMB4 ：一级高级项目管理 人员 中 级 6.60 6.10 5.50 5.00 4.50 4.30 PMC2 ：三级项目管理人员 4.15 PMC3 ：二级项目管理人员 4.00 PMC4 ：一级项目管理人员 3.85 人员 PMD2 ：三级助理项目管理 人员 PMD3 ：二级助理项目管理 人员 PMD4 ：一级助理项目管理 人员 辅 助 级 7.80 PMC1 ：四级项目管理人员 PMD1 ：四级助理项目管理 初 级 9.00 3.70 3.60 3.50 3.40 PME1 ：二级项目辅助人员 3.30 PME2 ：一级项目辅助人员 3.20 年度标准技能薪酬总额合计 年度基本工资总额 年度其他特殊津贴总额 年度其他薪酬支出总额 — 预计人数 （人） 合计 （万 元） 预计薪酬总额合计 附 件 4： 岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 中 的 固 定 与 浮 动 比 例 职系 管理职系 技术职系 项目管理职系 职等 固定比例 浮动比例 A1-A4 20% 80% B1-B4 40% 60% C1-C4 70% 30% D1-D3 80% 20% TA1-TA3 25% 75% TB1-TB4 30% 70% TC1-TC4 40% 60% TD1-TD4 50% 50% TE1-TE2 60% 40% PMA1-PMA3 25% 75% PMB1-PMB4 30% 70% PMC1-PMC4 40% 60% PMD1-PMD4 50% 50% PME1-PME2 60% 40% 附 件 5： 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 职 等 系 统 类 别 职等 分值区间 包含岗位 岗位 级别 系数 10.00 A 1 850 分 以 9.82 上 9.64 9.46 9.28 9.10 A2 801-850 分 8.92 8.74 A 院长 8.56 8.38 A 3 8.20 751-800 分 8.02 7.84 7.66 A4 B 7.48 701-750 分 B 1 601-700 分 7.30 生产副院长、总工程师、党委书记 7.12 行政副院长、经营部长、事业部总经理 6.94 6.76 6.58 6.40 6.22 B2 501-600 分 B 3 401-500 分 C2 301-400 分 C 3 D 1 201-300 分 任、财务部长、事业部副总经理、事业部 5.86 总工、经营副部长 5.68 科技管理部部长、人力资源部部长、科技 5.32 管理部总工、审计部长、事业部总经理助 5.14 理 4.96 党群工作部部长、财务部部长助理、院办 4.78 主任助理、党群工作部副部长、业务专 4.60 办、客户与资质管理员、核算会计、分院 4.42 会计、资产管理员、质量管理员 4.24 离退管理部部长、成本会计、人事管理 4.06 员、绩效考核管理员、薪酬福利管理员、 3.88 事业部生管助理、审计员、期刊编辑、合 3.70 同与计划管理员、电子信息管理员、资料 学会管理员、出纳、工程档案管理员、驾 C 3.52 驶员 C4 D2 101-200 分 D 6.04 5.50 C 1 B4 院长助理、院副总工程师、院办公室主 D 3 100 分 以 期刊发行员、机要秘书、行政及机要秘 3.34 书、事业部行政秘书、党务工会及行政秘 3.16 书、事务秘书、接待秘书、离退管理部干 2.98 事 2.80 2.62 2.44 下 2.26 2.08 附件 6：管理、行政辅助职系的岗位与薪档对应表 职等 A1 A2 月（标 准）岗位 工资 月标准绩 效工资 300 3046 9138 12184 9.82 300 2991 8974 11965 9.64 300 2936 8809 11746 9.46 300 2882 8645 11526 9.28 300 2827 8480 11307 9.28 300 2579 7736 10315 9.10 300 2529 7586 10115 8.92 300 2479 7436 9915 8.74 300 2429 7286 9715 岗位级 别系数 月基本 工资 10.00 月岗位基 薪 1218 1112 月标准岗 位薪酬 月标准收 入 对应岗位 1248 4 1226 5 1204 6 1182 6 1160 7 1061 5 1041 5 1021 5 1001 5 院长 A3 A4 B1 B2 B3 8.56 300 2379 7136 9515 9815 8.56 300 2150 6450 8600 8900 8.38 300 2105 6314 8419 8719 8.20 300 2060 6179 8238 8538 8.02 300 2014 6043 8057 8357 7.84 300 1969 5907 7877 8177 7.84 300 1760 5279 7039 7339 7.66 300 1719 5158 6877 7177 7.48 300 1679 5037 6715 7015 生产副院长 7.30 300 1638 4915 6554 6854 总工程师 7.12 300 1598 4794 6392 6692 行政副院长 7.12 300 2192 3287 5479 5779 6.94 300 2136 3204 5341 5641 6.76 300 2081 3121 5202 5502 6.58 300 2025 3038 5064 5364 6.40 300 1970 2955 4925 5225 6.40 300 1751 2627 4378 4678 6.22 300 1702 2553 4255 4555 6.04 300 1653 2479 4132 4432 5.86 300 1603 2405 4008 4308 5.68 300 1554 2331 3885 4185 5.68 300 1360 2040 3400 3700 5.50 300 1317 1975 3292 3592 5.32 300 1274 1910 3184 3484 1005 898 770 684 599 书记 经营部长、事业部总经理 院长助理、院副总工程师、院办公室主任、财务部长、事业部 副总经理、事业部总工、经营副部长 B4 C1 C2 C3 5.14 300 1231 1846 3076 3376 4.96 300 1187 1781 2969 3269 4.96 300 1018 1527 2545 2845 4.78 300 981 1471 2452 2752 4.60 300 944 1416 2360 2660 4.42 300 907 1361 2268 2568 4.24 300 870 1305 2175 2475 5.68 300 1785 765 2550 2850 5.50 300 1728 741 2469 2769 5.32 300 1672 716 2388 2688 5.14 300 1615 692 2307 2607 4.96 300 1559 668 2227 2527 4.96 300 1336 573 1908 2208 4.78 300 1287 552 1839 2139 4.60 300 1239 531 1770 2070 4.42 300 1190 510 1701 2001 4.24 300 1142 489 1631 1931 4.24 300 952 408 1360 1660 4.06 300 911 391 1302 1602 3.88 300 871 373 1244 1544 3.70 300 830 356 1186 1486 513 449 385 321 科技管理部部长、人力资源部部长、科技管理部总工、审计 部长、事业部总经理助理 党群工作部部长、财务部部长助理、院办主任助理、党群工 作部副部长 业务专办、客户与资质管理员、核算会计、分院会计、资产管 理员、质量管理员 离退管理部部长 成本会计、人事管理员、绩效考核管理员、薪酬福利管理员、 3.52 300 790 339 1129 1429 事业部生管助理、审计员、期刊编辑、合同与计划管理员、电 子信息管理员、资料学会管理员、出纳、工程档案管理员 C4 D1 D2 D3 3.52 300 685 293 978 1278 3.34 300 650 278 928 1228 3.16 300 615 263 878 1178 2.98 300 580 248 828 1128 2.80 300 545 233 778 1078 4.24 300 870 218 1088 1388 4.06 300 833 208 1041 1341 3.88 300 796 199 995 1295 3.70 300 759 190 949 1249 3.52 300 722 181 903 1203 3.52 300 662 166 828 1128 3.34 300 628 157 785 1085 3.16 300 594 149 743 1043 2.98 300 561 140 701 1001 2.80 300 527 132 658 958 2.80 300 479 120 599 899 2.62 300 448 112 560 860 2.44 300 417 104 522 822 2.26 300 386 97 483 783 2.08 300 356 89 445 745 278 257 235 214 期刊发行员 驾驶员 机要秘书、行政及机要秘书、事业部行政秘书、党务工会及 行政秘书、事务秘书、接待秘书、离退管理部干事 附件 7：技术职系职等系统 职等 资深 级 高级 中级 初级 技术 员级 职档 技能级别系数 TA1：三级资深设计师 9.00 TA2：二级资深设计师 7.80 TA3：一级资深设计师 6.60 TB1：四级高级设计师 6.10 TB2：三级高级设计师 5.50 TB3：二级高级设计师 5.00 TB4：一级高级设计师 4.50 TC1：四级设计师 4.30 TC2：三级设计师 4.15 TC3：二级设计师 4.00 TC4：一级设计师 3.85 TD1：四级助理设计师 3.70 TD2：三级助理设计师 3.60 TD3：二级助理设计师 3.50 TD4：一级助理设计师 3.40 TE1：二级技术员 3.30 TE2：一级技术员 3.20 附件 8：项目管理职系职等系统 职等 资深 级 高级 中级 初级 辅助 级 职档 技能级别系数 PMA1：三级资深项目管理人员 9.00 PMA2：二级资深项目管理人员 7.80 PMA3：一级资深项目管理人员 6.60 PMB1：四级高级项目管理人员 6.10 PMB2：三级高级项目管理人员 5.50 PMB3：二级高级项目管理人员 5.00 PMB4：一级高级项目管理人员 4.50 PMC1：四级项目管理人员 4.30 PMC2：三级项目管理人员 4.15 PMC3：二级项目管理人员 4.00 PMC4：一级项目管理人员 3.85 PMD1：四级助理项目管理人员 3.70 PMD2：三级助理项目管理人员 3.60 PMD3：二级助理项目管理人员 3.50 PMD4：一级助理项目管理人员 3.40 PME1：二级项目辅助人员 3.30 PME2：一级项目辅助人员 3.20 附件 9：技术职系各职等与薪档 职等 资深级 高级 中级 初级 技术员 级 月（标 准）技能 工资 月标准绩 效工资 1916 5747 7663 7963 1660 4981 6641 6941 300 1405 4215 5620 5920 6.10 300 1385 3232 4617 4917 TB2：三级高级设计师 5.50 300 1249 2914 4163 4463 TB3：二级高级设计师 5.00 300 1135 2649 3784 4084 TB4：一级高级设计师 4.50 300 1022 2384 3406 3706 TC1：四级设计师 4.30 300 1139 1709 2848 3148 TC2：三级设计师 4.15 300 1099 1649 2748 3048 TC3：二级设计师 4.00 300 1060 1589 2649 2949 TC4：一级设计师 3.85 300 1020 1530 2550 2850 TD1：四级助理设计师 3.70 300 1050 1050 2100 2400 TD2：三级助理设计师 3.60 300 1022 1022 2043 2343 TD3：二级助理设计师 3.50 300 993 993 1987 2287 TD4：一级助理设计师 3.40 300 965 965 1930 2230 TE1：二级技术员 3.30 300 937 624 1561 1861 TE2：一级技术员 3.20 300 908 605 1514 1814 技能级 别系数 月基本 工资 TA1：三级资深设计师 9.00 300 TA2：二级资深设计师 7.80 300 TA3：一级资深设计师 6.60 TB1：四级高级设计师 职档 月技能 基薪 851 757 662 568 473 月标准技 能薪酬 月标准 收入 附件 10：项目管理职系各职等与薪档 职等 资深级 高级 中级 初级 辅助级 技能级 别系数 月基本 工资 PMA1：三级资深项目管理人员 8.00 300 PMA2：二级资深项目管理人员 6.80 300 PMA3：一级资深项目管理人员 5.80 300 PMB1：四级高级项目管理人员 5.10 300 PMB2：三级高级项目管理人员 4.50 300 PMB3：二级高级项目管理人员 4.00 300 PMB4：一级高级项目管理人员 3.50 300 PMC1：四级项目管理人员 3.30 300 PMC2：三级项目管理人员 3.15 300 PMC3：二级项目管理人员 3.00 300 PMC4：一级项目管理人员 2.85 300 PMD1：四级助理项目管理人员 2.70 300 PMD2：三级助理项目管理人员 2.60 300 PMD3：二级助理项目管理人员 2.50 300 PMD4：一级助理项目管理人员 2.40 300 职档 PME1：二级项目辅助人员 300 PME2：一级项目辅助人员 300 月技能 基薪 固定 比例 月技能工 资基薪 月（标 准）技能 工资 浮动 比例 25% 75% 30% 70% 40% 60% 50% 50% 60% 40% 月绩效工 资基数 月标准绩 效工资 月标准技 能薪酬 附件 11：院岗位分类表 管理、行政辅助职系岗位分类表 类别 岗位名称 高层管理人员 院长、生产副院长、总工程师、党委书记、行政副院长 中层管理人员 经营部长、事业部总经理、院长助理、院副总工程师、院办公室主任、财 务部长、事业部副总经理、事业部总工、经营副部长、科技管理部部长、 人力资源部部长、科技管理部总工、审计部长、事业部总经理助理、党群 工作部部长、财务部部长助理、院办主任助理、党群工作部副部长、离退 管理部部长 一般管理人员 财务部部长助理、院办主任助理、党群工作部副部长、业务专办、客户与 资质管理员、核算会计、分院会计、资产管理员、质量管理员、成本会 计、人事管理员、绩效考核管理员、薪酬福利管理员、事业部生管助理、 审计员、期刊编辑、合同与计划管理员、电子信息管理员、资料学会管理 员、出纳、工程档案管理员、期刊发
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企业薪酬管理制度
宁波朗迪公司薪酬管理制度 宁波朗迪纺织品有限公司 薪酬管理制度 宁波朗迪薪酬管理制度 目 录 第一章 总则........................................................ - 1 第二章 薪酬内容与结构............................................ 2 第三章 固定工资和浮动工资.................................... 3 第四章 奖金................................................................ 5 第五章 福利、社保和其他........................................ 6 第六章 非正式员工薪酬............................................ 8 第七章 薪酬调整........................................................ 9 第八章 薪酬支付...................................................... 10 第九章 薪酬组织...................................................... 11 第十章 附则.............................................................. 12 附件 1......................................................................... 13 附件 2......................................................................... 14 附件 3......................................................................... 15 -1- 宁波朗迪薪酬管理制度 第一章 总则 1.本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工 获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与 员工利益相结合的原则； 2.本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情， 体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 3．薪酬设计基本原则： 3.1 公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职 位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 3.2 经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期 效益情况浮动。 3.3 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作 积极性。 3.4 竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外 部人才方面具有一定的竞争力。 4.本制度适用于宁波朗迪所有正式员工 。 -1- 宁波朗迪薪酬管理制度 第二章 薪酬内容与结构 1.正式员工全部薪酬由以下部分构成（详见附件 2《朗迪公司各职位系列薪酬结构》）： 固定工资部分：即基本工资； 浮动工资部分：即计件工人的计件工资； 福利部分：包括餐补和年资。 奖金部分：包括绩效工资、全勤奖和年终奖金； 五险一金：包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、雇主责任险 2.基本工资分为 6 个系列，共 33 个等级，按照最终确定的岗位级别发放。各层级、岗位的工 资调整范围详见附件 3《朗迪公司薪级表》； 工资系列分为如下 6 个系列： 高管系列: 共分为 5 等，涉及董事长、副总经理、 管理系列：共分为 7 等，涉及各职能部门经理层、主管 营销系列：共分为 7 等。涉及营销体系相关职能部门各类员工； 技术系列：共分为 7 等，涉及 IE、技术、质量相关职能部门各类员工； 生产系列：共分为 7 等，涉及生产体系内部非计件班组长及各层员工； 行政系列：共分为 7 等，涉及支撑管控部门（财务部、人力部等）、行政后勤部门（办 公室、餐厅、车队等）各层员工。 3.不同部门经理的等级可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；不同员工的等级可以 不同，每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。 5.不同类型人员根据实际情况进行不同薪资组合，详见附件 3《朗迪公司薪级表》。 -2- 宁波朗迪薪酬管理制度 第三章 固定工资和浮动工资的构成 1.固定工资和浮动工资 1.1 固定工资即岗位人员的基本工资，共 33 个等级，6 个系列，按最终确定的岗位级别发放； 1.2 浮动工资即计件工人的计件工资 1.3 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度执行。 2.基本工资 基本工资级别共分 33 个等级，划分为 6 个系列：高管系列、管理系列、营销系列、技 术系列、生产系列和行政系列。 2.1 高管系列分为两类： 总裁：A1 等—A3 等。 副总经理和事业部、各公司总经理：A3 等—A5 等。 2.2 管理系列分为两类： 部门经理：B1 等—B7 等。 部门主管：C1 等—C7 等。 2.3 营销系列分为两类: 外贸业务员、单证员：C1 等—C7 等。 采购员、内销业务员、其他辅助人员：D1 等—D7 等。 2.4 技术系列分为三类： 高级技术人员：C1 等—C7 等。 -3- 宁波朗迪薪酬管理制度 普通技术人员：D1 等—D7 等。 测试检验人员：E1 等—E7 等。 2.5 生产系列分为三类： 班组长：D1 等—D7 等。 有特殊技能要求的人员：D1 等—D7 等。 普通操作人员：E1 等—E7 等。 2.6 行政系列分为四类： 有特殊技能要求的人员：C1 等—C7 等。 普通行政办公人员：D1 等—D7 等。 后勤及办公辅助人员：E1 等—E7 等。 3.计件工资 计件工资按照公司相关工资计算方案和规定，根据实际产量和工价核算，按月发放。 -4- 宁波朗迪薪酬管理制度 第四章 奖金及其他 1.奖金：包括绩效工资、全勤奖、年终奖 1.1 绩效工资 1.1.1 绩效工资：每个职位系列按照层级不同设定固定金额作为绩效工资。绩效工资的发放参 照 KPI（关键业绩指标）考核结果和附件 3《朗迪公司薪级表》做分配。 1.1.2 生产系列计件人员不涉及绩效工资。 1.2 全勤奖 全勤以 21 天/月为基准，有长假的月份以公司实际要求出勤为准；全勤奖 100 元/月，按月 发放。 1.3 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定 。 -5- 宁波朗迪薪酬管理制度 第五章 福利、社保及其他 1.福利和社保： 1.1 福利包括：餐补、年资； 1.2 社保：即五险，包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、 2.福利： 2.1 职务津贴：依据职务及其业绩评定。部门主管以上人员（即高管系列、管理系列）根据 职务及管理业绩不同，享有一定的职务工资 1。职务工资按月发放，具体标准如下： 高管系列：300--500 元/月，共分 5 等，等差 50 元/月。 部门经理：60--300 元/月，共分 7 等，等差 60 元/月。 部门主管：60--300 元/月，共分 7 等，等差 60 元/月 2.2 餐补：员工工作餐补助标准：中班为 1.5 元/次，夜班为 2 元/次。 2.3 年资：即工龄工资，工龄从员工正式进入公司之日起计算，每满一年生产人员可得工龄 工资 10 元/月，非生产人员可得工龄工资 5 元/月； 工龄工资实行累进计算，满 3 年不 再增加。 3.社保（五险） 3.1 所有正式员工按照法律规定享有基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、 生育保险 3.2 保险金职工缴存比例与公司缴存比例，按宁波市有关规定执行。 -6- 宁波朗迪薪酬管理制度 4.其他： 4.1 协议工资：针对各类高端人才由双方根据市场情况协商确定。 4.2 加班工资：按照国家劳动法和宁波市相关规定执行。 4.3 其它奖项：包括技能比武优秀奖和其他奖项，按照公司有关规章制度执行。 -7- 宁波朗迪薪酬管理制度 第六章 非正式员工薪酬 1.试用期薪酬 1.1 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 1.2 试用期工资一般为该试用岗位的最低等级工资，试用期满后，经过员工能力素质评价， 做出相应薪资定级。 1.3 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括工作午餐等。 1.4 其它情况参见公司有关规定。 2.协议人员薪酬 2.1 协议人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市场价格为参照， 以双方最终协议为基础。 2.2 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、年薪制等多种分配方 式，或几种方式的不同组合。 -8- 宁波朗迪薪酬管理制度 第七章 薪酬调整 1.薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2.整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况 和企业发展战略的变化，以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整。 3.个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 4.工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整。 5.工资级别不定期调整：指公司在每年 3 月份对员工工资级别进行的调整，包括岗位工资、 工龄工资和绩效工资等内容的调整。 6.员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务不发 生变动，则不再调整。 7.若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。 8.各岗位员工工资级别调整由公司董事长审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资 源部执行。 9.调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 -9- 宁波朗迪薪酬管理制度 第八章 薪酬支付 1.员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪 日为休假日时，则顺延支付日。 2．下列各款项由财务部门直接从工资中扣除： 个人工资所得税； 应由员工个人缴纳的保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3．工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 实发工资 月工资标准 实际工作日数 规定月工作日数 4．员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，批准日期后的规定工资发放 日一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 - 10 - 宁波朗迪薪酬管理制度 第九章 薪酬组织 1.公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩 效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 2.薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关 薪酬激励的问题。 3.各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果 执行。 4.其他职能部门由公司人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务 部执行。 - 11 - 宁波朗迪薪酬管理制度 第十章 附则 1.根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前 提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调 薪及其奖惩方案。 2.公司执行国家规定发放的福利补贴标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相 应调整。 3.本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 4.本规定由总裁批准后实行。 5.如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 - 12 - 宁波朗迪薪酬管理制度 附件 1：朗迪公司职系、职等和岗位名称对照表 固 定 工 资 职位系列 职系 浮 动 工 资 福利 奖 金 职等 五险一金 协 议 工 资 加 班 工 资 岗位名称 高管系列 A 总裁、副总经理、生产厂长、品质总监、总经理助理 管理系列 B 财务部经理、人事行政部经理、财务部副经理、业务部经理、品质部经理、 计划理单部经理、技术部经理、质量经理（部）、经营部经理、采购部经理； 仓储部经理 IE 部经理 人事主管、行政主管、财务部主办会计、车间主任、设备科主管、质量主管、 采购主管、计划科主管 业务员、业务经理、单证员、 C 营销系列 C D 行政系列 技术系列 生产系列 C D E C D E D E 业务员、跟单员、面料采购员、辅料采购员、采购计划员、经营部跟单员、 织造跟单、印绣花跟单、采购助理 会计 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、食堂管理员、 统计员、 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、司机 设计师、、机修工、 设计员、后道检验组长、技术员、裁剪检验组长、缝纫检验组长、打包组长、 检验组长、开发跟单员、工艺员 现场 IE 理单员、工艺制单员、样衣工 检验员、、 缝纫组长、整烫组长、整理班长、打样组长、计划科计划员、电工锅炉工、 算料员、打样员、 仓库管理员、收发员、开单员、资料员、一线操作工人 - 13 - 宁波朗迪薪酬管理制度 基 本 工 资 生 产 系 列 计 件 工 资 职 务 津 贴 清 凉 补 贴 午 餐 补 帖 年 资 绩 效 奖 金 年 终 奖 医 疗 保 险 养 老 保 险 工 伤 保 险 失 业 保 险 生 育 保 险 住 房 公 积 金 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 计件 非计件 各类专精特人员 ★ 全 勤 奖 ★ 附件 2：各职位系列薪酬结构 - 14 - 宁波朗迪薪酬管理制度 附件 3：朗迪公司薪级表 表 1:高管系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清 津 凉 贴 餐补 年资 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 A1 2500 按 照 按国家 A2 2400 《薪酬 和公司 A3 2300 A4 2200 度》 A5 2100 执行 见下表 按《薪酬管理制度》 A01-A05 管理制 按国家和公司规定缴纳 行 高管职务津贴级别划分表 A01 500 A02 450 A03 400 A04 350 A05 300 规定执 - 15 - 总裁、副总经理、生产 厂长、品质总监、总经 理助理 宁波朗迪薪酬管理制度 表 2：管理系列 B 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 B1 1760 440*K 按照 按国家 B2 1700 420*K 《薪 和公司 B3 1630 410*K 酬管 规定执 B4 1570 B5 1500 380*K B6 1440 360*K B7 1380 340*K 见下表 B01-B07 按《薪酬管理制度》 390*K 每 月 35 元 理制 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 B 级津贴级别划分表 B01 300 B02 260 B03 220 B04 180 B05 140 B06 100 B07 60 - 16 - 行 财务部经理、人事行政 部经理、财务部副经 理、业务部经理、品质 部经理、计划理单部经 理、技术部经理、质量 经理（部）、经营部经 理、采购部经理； 仓储部经理 宁波朗迪薪酬管理制度 表 3：管理系列 C 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 C1 1500 380*K 按照 按国家 C2 1440 360*K 《薪 和公司 C3 1380 340*K 酬管 规定执 C4 1310 C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K 见下表 C01-C07 按《薪酬管理制度》 330*K 每 月 35 元 理制 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 C 级津贴级别划分表 C01 300 C02 260 C03 220 C04 180 C05 140 C06 100 C07 60 - 17 - 行 人事主管、财务部考 核主管、绩效考核主 管、福利薪酬主管、基 建主管、试样车间主 任、裁剪车间主任、缝 纫车间主任、包装车间 主任、前道检验主管、 设备科主管、质量主 管、机电科主管、面料 科主管、计划科主管、 漂染车间主任、整理车 间主任； 宁波朗迪薪酬管理制度 表 4：生产系列（非计件）薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 全 勤 奖 230*K 930 年终奖 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按国家 缝纫组长、机修班长、 《薪酬 和公司 整理班长、打样组长、 管理制 规定执 计划科计划员、电工、 行 D5 860 220*K D6 800 200*K 执行 D7 740 180*K E1 740 E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 180*K 养老 保险 按照 度》 按《薪酬管理制度》 医疗 保险 整烫组长、漂染班长、 复样组长、机修组长、 每 月 35 元 按国家和公司规定缴纳 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 18 - 机修工、锅炉工、组缸 组长、漂染组长、中样 机组长、烘干组长、剪 拉毛组长、定型组长、 算料员、 试样员、工艺制单员、 保管员、收发员、理单 员、开单员、资料员、 一线操作工 宁波朗迪薪酬管理制度 表 5：生产系列（计件）薪级表 等 固定 浮动 福利 工资 级 基 工 本 资 奖金 0 加班 工资 计 工 件 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 全勤奖 按《薪酬 E 五险一金 管理制 度》 按《薪酬管理制度》 每月 100 元 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《 薪 酬 和公司 管 理 制 规定执 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 19 - 行 宁波朗迪薪酬管理制度 表 6：行政系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 930 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*2K E6 540 130*K E7 500 120*K 按《薪酬管理制度》 220*K 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 工资 按照 按国家 《薪 和公司 酬管 规定执 理制 行 度》 每 月 35 元 住房 公积金 执行 按国家和公司规定缴纳 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考 核管理员、出纳、成本核算员、 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 20 - 宁波朗迪薪酬管理制度 表 7：技术系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 930 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 按《薪酬管理制度》 220*K 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 工资 按照 按国家 《薪 和公司 酬管 规定执 理制 行 度》 每 月 35 元 住房 公积金 执行 按国家和公司规定缴纳 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考 核管理员、出纳、成本核算员、 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 21 - 宁波朗迪薪酬管理制度 - 22 -
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薪酬调整管理制度
薪资调整管理制度 一.目的 为规范公司员工薪酬调整、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利 益的机制，促进公司及员工的共同发展与成长。 二.适用范围 本管理制度适用于公司所有岗位之员工试用期转正、年度绩效考核、职务晋升薪资调整，使 薪资调整有章可循。 三.权责 1.各部门主管(负责人)有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 2.管理部(厂长)按此规定执行各岗位员工的试用期转正、年度绩效考核、职位晋升薪资调整 等工作的建议权限和审核权限，副总经理有薪资调整的审批权限，总经理有薪资调整最 终决定权。 四.薪资结构 薪资组成：基本工资+职务工资+岗位工资+技能工资+补贴 1.基本工资：维持员工基本生活的工资，是依据公司所在地(深圳)法定最低工资标准制定， 各岗位一致。 2.职务工资：是指按照职务高低、责任大小、工作繁重和业务技术水平等因素确定的工资， 担任部门主管、负责人、组长等职务才享有职务工资。 3.岗位工资：按照岗位的责任大小、岗位任职条件、工作繁重和工作环境确定的工资。 4.技能工资：按照学历技能高低、能力强弱、经验丰富与否等因素而确定，以鼓励员工钻研 业务、提高技能。 5.补贴：是公司对员工的食宿、工龄等方面的补助。 五.根据深圳市 2012 年人力资源市场工资指导价位与深圳市 2011 年人力资源市场 工资指导价位相比月平均工资上涨幅度，制定员工薪资调整幅度。详细数据如下表： 年份 高位数 中位数 低位数 平均数 2972 元/月 1423 元/月 3326 元/月 3087 元/月 1600 元/月 3892 元/月 3.90% 12.40% 17% 25389 元/ 2011 年 月 25830 元/ 2012 年 月 同比上涨幅度 1.70% 六.调薪事由及调整幅度规定 1.试用期转正调薪：由管理部门在员工试用期最后一个月 15 日前，提交员工试用期考 核表给所在部门负责人及上级主管，对员工试用期的工作能力、工作表现、个人综合素 质等指标进行考核，考核分数分五个等级，根据考核等级确认员工的调薪幅度。 员工试用期转正调薪幅度如 下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) E 级(差) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 60 分以下 调薪比例 16%-20% 15%-11% 10%-6% 0-5% 淘汰 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理审批，调薪幅度超过 20%，则需要经过总经理审批 2.年度绩效考核调薪：公司每年度的 7 月 1 日，针对公司全体员工统一做一次薪酬调整，由 管理部负责发放年度绩效考核表给各部门主管(负责人)及上级主管，对员工上一年度 的工作绩效进行考核，考核分数分五个等级进行强制分布，根据考核等级确定员工的年度调 薪幅度。 员工年度绩效考核调薪幅度如下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 调薪比例 16%-20% 11%-15% 6%-10% 0%-5% 20% 30% 30% 10% 所占总人数强制比例 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理及总经理审批 3. 职务晋升调薪：因公司的发展及工作需要，从公司内部挑选具备优秀能力和资质，且在原 岗位绩效、表现出众者，担当部门主管(负责人)、组长等职务。根据所担任的职务高低、责任大 小、工作繁重和业务技术水平等因素确定职务工资等级(员工职务晋级则增薪，职务降级则减 薪，薪酬变动从职务变动的后一个月起调整)。 职务工资级别如 下： 职务工资级别 一级 二级 三级 四级 五级 金额 300 500 800 1000 1200 职务工资级别 六级 七级 八级 九级 十级 金额 1500 1800 2000 2500 3000 4.当物价指数急剧变化，以及公司认为有特别的必要时，也可进行临时调薪。 七.其他相关规定 1.当员工出现下列情况之一者，不具备参与年度绩效考核调薪资格： a.试用期转正不满六个月者； b.因工伤之外的原因而请假累计达到 3 个月以上，请产假超过 4 个月以上； c.上年度内有被记大过一次、小过二次、警告三次； d. 在上年度内，因个人原因导致公司财产损失金额超过 1000 元人民币以上； e. 上年度内有严重违反公司其他相关规定； 2.管理部根据深圳市政策、相关法规和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 3.本制度如有未尽事宜或随着公司的发展有些条款不适应实际工作需要的，各部门可提出修 改意见交公司领导研究并提请总经理批复。 4.本制度最终解释权归管理部所有。 拟定： 审核： 审批：
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【薪酬月报】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 0 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB=0公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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【薪酬调查】完整有效的薪酬调查实施步骤
薪酬调查实施步骤 1、相应步骤： A、薪酬调查（发多少） B、岗位评估（内部公平） C、调查薪酬管理中存在的问题（略） D、确定企业薪酬总额（略） E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡 是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均 水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比 例，即满足薪酬的公平性。 3、外部均衡失调情况分析 ▲高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好 的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员 工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水 平过高，无疑会加大企业的人力成本。 ▲低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会 使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增 加企业员工流失率。 ▲相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对 企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需 大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且 有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 4、什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及 相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的 有效依据。在进行薪酬调查时，应把握以下实操原则： ▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它 企业了 解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企 业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事 宜。 ▲调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是 道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外 在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业 的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求 也一定相同。 ▲调查的资料要随时更新 随着行业经济的发展（竞争力）和人力资源市场（人力素质）的完善，人力资 源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资 源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以 前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 5、薪酬调查的渠道 ▲企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善（许多的薪酬指导数据还是预算内 企业），所以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业 的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种 相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷 调查等多种形式。 ▲委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过 这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。 但它需要向委托的专业机构付一定的费用。 ▲从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解 到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考 信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范 围大，所以它对有些企业参考作用不大。 ▲从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 6、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围 选择调查方式、整理和分析调查数据。 ▲确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查 计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的 调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 ▲确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： A、需要对哪些企业进行调查？ B、需要对哪些岗位进行调查？ C、需要调查该岗位的哪些内容？ D、调查的起止时间 ▲选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关 企业 的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查 的展开。若无 法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法 要提 前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 ▲整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同 岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有 错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的 调查结果。
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