圣德西薪酬设计（管理支持与后勤）
薪酬等级 薪酬现状回归值 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 53145 43143 35024 28433 23082 18738 15212 12349 10025 8138 市场10分位 市场25分位 35,188 29,150 24,148 20,004 16,571 13,728 11,372 9,421 7,804 6,465 市场中位 47,242 39,383 32,831 27,370 22,817 19,021 15,857 13,220 11,020 9,187 市场75分 市场90分 部门市场 位 位 数据 65,543 55,061 46,255 38,858 32,644 27,423 23,038 19,354 16,258 13,658 91,181 76,902 64,858 54,702 46,135 38,910 32,816 27,677 23,342 19,687 115,244 97,673 82,781 70,160 59,463 50,397 42,713 36,201 30,681 26,004 58969 50440 43145 36905 31568 27002 23097 19756 16899 14455 150,000 薪酬现状回归值 100,000 市场 10 分位 市场 25 分位 市场中位 50,000 市场 75 分位 市场 90 分位 部门市场数据 薪酬散点 1 3 职位编码 职位名称 XM-00-003 CW-YW-002 CW-YW-007 土建工程师 营销中心财务副经 理 综合财务副经理 RS-IT-002 SB-00-004 CW-YW-006 CW-GW-002 IT部副经理 文化专干 营销中心财务主任 税务会计 GG-00-003 RS-HQ-001 CW-YW-003 CW-YW-004 外联主任 后勤部主任 主管会计 主管会计 RS-MS-002 RS-HQ-009 秘书 厨师 RS-HQ-009 RS-00-005 SC-00-003 RS-HQ-003 厨师 员工关系专干 综合管理部秘书 保安队长 CW-GW-003 CW-YS-003 CW-00-002 CW-YW-008 成本会计 预算出纳 总部出纳 综合财务助理会计 CW-GW-004 费用会计 5 7 所在部门 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 9 二级部门 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 11 13 薪酬等级 当前月薪 9 11 11 11 8 10 8 12 9 10 9 8 6 6 8 8 7 8 7 9 7 8 3000 1750 1750 1600 2000 1300 1300 1300 1300 1060 1060 1060 1300 1300 1060 1000 930 960 950 950 960 960 奖金 14000 34200 32000 14000 6000 20200 18900 27000 9500 13840 13240 30000 2600 1200 5400 5400 6200 6940 5400 12640 6840 10040 年薪 50000 55200 53000 38000 30000 35800 34500 42600 25100 26560 25960 42720 18200 16800 18120 17400 21000 18460 16800 24040 18360 21560 固定占比 72% 38% 40% 51% 80% 44% 45% 37% 62% 48% 49% 30% 86% 93% 70% 69% 53% 62% 68% 47% 63% 53% XM-00-004 RS-IT-006 RS-IT-006 RS-IT-004 RS-00-004 RS-HQ-002 RS-MS-003 RS-HQ-008 RS-IT-005 RS-HQ-010 RS-HQ-010 RS-HQ-006 RS-HQ-006 CW-YS-002 CW-YS-004 CW-GW-005 CW-YW-005 RS-IT-003 SJ-00-003 XM-00-002 RS-HQ-005 RS-HQ-007 RS-HQ-004 CW-GW-005 项目工程部办公室 主任 IT信息统计员 IT信息统计员 网管专干 招聘专干 事务长 前台接待 炊事员 IT训导专干 勤杂工 勤杂工 环卫员 环卫员 预算会计 项目工程会计 资材会计 营销中心出纳 技术开发专干 审计专干 电气工程师 宿舍管理员 食堂采购员 保安 #N/A #N/A 8 2000 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 7 7 8 8 7 7 6 8 3 3 3 3 8 8 8 7 8 10 9 3 6 6 1060 890 860 800 1000 770 900 930 800 650 550 550 市场数据处理 11 10 9 8 7 6 5 4 3 5 6 7 8 9 10 11 3 4 5 6 7 8 9 10 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 行政 行政 行政 行政 行政 行政 行政 行政 78673 67143 57302 48904 41737 35620 30400 25944 22142 31739 36577 42152 48577 55981 64513 74346 18320 21328 24829 28904 33649 39172 45602 53087 72058 61636 52722 45097 38574 32995 28223 24141 20650 28223 32995 38574 45097 52722 61636 72058 20650 24141 28223 32995 38574 45097 52722 61636 50440 43145 36905 31568 27002 23097 19756 16899 14455 19756 23097 27002 31568 36905 43145 50440 14455 16899 19756 23097 27002 31568 36905 43145 1000 6000 5400 11000 4500 5400 1200 300 300 500 1200 3000 30000 80% 22000 16080 18800 20600 16500 14640 12000 20700 9900 8100 7100 7800 0 0 0 0 0 0 0 0 15000 58% 66% 55% 47% 73% 63% 90% 54% 97% 96% 93% 85% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 80% 11 行政 61801 公司月薪和奖金分配原则（现状） 720 860 960 1060 1300 1600 2000 72058 2480 3800 4300 5000 9200 11000 14800 50440 12480 15720 17720 19720 27200 33200 42400 3840 5400 6200 7000 11600 14000 18400 薪酬水平： 1. 总体薪酬水平 相当于市场 25 分位； 2. 各级别薪酬水 平缺乏规律性 数据回归 28433 43143 43143 43143 23082 35024 23082 53145 28433 35024 28433 23082 15212 15212 23082 23082 18738 23082 18738 28433 18738 23082 薪酬结构 1. 奖金发放周 期偏长，影响 激励的效果； 2. 奖金发放主 要与行政级别 挂钩，存在“大 锅饭”现象，建 议与部门业绩 和个人业绩挂 钩； 3. 按职位定薪 与谈判定薪模 式并存，薪酬 水平和结构缺 少内部统一； 23082 18738 18738 23082 23082 18738 18738 15212 23082 8138 8138 8138 8138 薪酬等级 设计值 12 52820 11 45180 10 38646 9 33057 8 28276 7 24186 6 20688 5 17696 4 15137 3 12948 2 11075 设计参数 斜率 截距 带宽 0.35 0.35 0.35 0.35 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 一档 39708 33965 29053 24851 22129 18928 16191 13849 11846 10133 8667 二档 42331 36208 30972 26492 23358 19980 17090 14619 12504 10696 9149 三档 44953 38451 32890 28133 24588 21031 17990 15388 13162 11259 9630.4 四档 47575 40694 34809 29774 25817 22083 18889 16157 13820 11822 10112 五档 50197 42937 36727 31416 27046 23135 19789 16927 14479 12385 10593 六档 52820 45180 38646 33057 28276 24186 20688 17696 15137 12948 11075 七档 55442 47423 40565 34698 29505 25238 21588 18465 15795 13510 11556 八档 58064 49666 42483 36339 30734 26289 22487 19235 16453 14073 12038 0.1562197 9.00 6000 薪酬等级 市场数据 LN 12 58969 10.984767 11 50440 10.828547 10 43145 10.672327 9 36905 10.516108 8 31568 10.359888 7 27002 10.203668 6 23097 10.047449 5 19756 9.8912289 4 16899 9.7350092 3 14455 9.5787895 5000 4000 3000 0.1562197 9.110130 2000 1000 6 7 8 9 10 11 12 0 九档 60686 51909 44402 37980 31964 27341 23387 20004 17111 14636 12519 档差 部门市场数据 2622 58969 90% 2243 50440 90% 1919 43145 90% 1641 36905 90% 1229 31568 90% 1052 27002 90% 899 23097 90% 769 19756 90% 658 16899 90% 563 14455 90% 482 60000 50000 40000 30000 20000 10000 10 11 12 0 组成项 基本工资 年度现 业绩奖金 金总收 入 年度奖金 现金福利 比例 说明 发放形式 以职位价值为基础的保障型收入，是 公司按月支付给员工的固定收入部分 ，其发放不与公司的经营业绩状况挂 按月发放 钩。 以职位价值为基础，以员工业绩为依 据的激励型收入。是鼓励员工努力创 造优良的工作业绩、实现业绩目标， 从而促进公司经济效益提高的浮动收 按月发放 入部分，其水平高低与员工所在团队 和个人业绩评估结果直接相关。 以公司整体效益为基础，以员工年度 分半年和年终 平均业绩水平为依据的激励型收入， 根据公司年度效益情况，结合员工年 发放（或年终 一次发放） 度业绩平均水平来发放。 计算方法 总薪资*50%／12为月基本工资 总薪资*20%／12为月绩效奖金 基数，具体额度需根据个人绩 效考核结果确定 总薪资*30%为年度奖金基数， 具体额度根据公司整体效益和 个人全年绩效考核平均水平确 定 备注 序号 职位编码 CW-00-002 CW-GW-002 CW-GW-003 CW-GW-004 CW-GW-005 CW-YS-002 CW-YS-003 CW-YS-004 CW-YW-002 CW-YW-003 CW-YW-004 CW-YW-005 CW-YW-006 CW-YW-007 CW-YW-008 GG-00-003 RS-00-004 RS-00-005 RS-HQ-001 RS-HQ-002 RS-HQ-003 RS-IT-002 RS-IT-003 RS-IT-004 RS-IT-005 RS-IT-006 RS-MS-002 RS-MS-003 SB-00-004 SC-00-003 SJ-00-002 SJ-00-003 XM-00-002 XM-00-003 XM-00-004 YF-00-003 RS-HQ-004 RS-HQ-005 RS-HQ-006 RS-HQ-007 RS-HQ-008 RS-HQ-009 RS-HQ-010 职位名称 总部出纳 税务会计 成本会计 费用会计 资材会计 预算会计 预算出纳 项目工程会计 营销中心财务副 高级主管会计 主管会计 营销中心出纳 营销中心财务高 综合财务副经理 综合财务助理会 外联副经理 招聘主管 员工关系主管 后勤部高级主管 事务长 保安队长 IT部副经理 IT开发员 网管员 IT训导员 IT信息统计员 秘书 前台接待 企业文化主管 综合管理部秘书 审计部副经理 审计主管 电气高级主管 土建高级主管 综合主管 研发办主任 保安 环卫员 环卫员 食堂采购员 厨师 厨师 勤杂工 薪 酬 现月薪 现年终 当前年 等 奖 薪 级9 950 12640 24040 8 1300 18900 34500 8 960 6940 18460 8 960 10040 21560 8 #N/A #N/A #N/A 8 0 7 950 5400 16800 8 0 11 1750 34200 55200 10 1060 13840 26560 9 1060 13240 25960 7 #N/A #N/A #N/A 10 1300 20200 35800 11 1750 32000 53000 7 960 6840 18360 12 1300 27000 42600 8 800 11000 20600 8 1060 5400 18120 9 1300 9500 25100 7 1000 4500 16500 7 930 6200 21000 11 1600 14000 38000 8 #N/A #N/A #N/A 8 860 18800 8 930 20700 7 1060 22000 8 1060 30000 42720 7 770 5400 14640 9 2000 6000 30000 8 1000 5400 17400 12 #N/A #N/A #N/A 10 #N/A #N/A #N/A 9 #N/A #N/A #N/A 9 3000 14000 50000 8 2000 6000 30000 10 #N/A #N/A #N/A 6 #N/A #N/A #N/A 2 #N/A #N/A #N/A 2 550 500 7100 6 #N/A #N/A #N/A 6 900 1200 12000 6 1300 2600 18200 3 800 300 9900 设计一 设计三 档 档 24851 28133 22129 24588 22129 24588 22129 24588 22129 24588 22129 24588 18928 21031 22129 24588 33965 38451 29053 32890 24851 28133 18928 21031 29053 32890 33965 38451 18928 21031 39708 44953 22129 24588 22129 24588 24851 28133 18928 21031 18928 21031 33965 38451 22129 24588 22129 24588 22129 24588 18928 21031 22129 24588 18928 21031 24851 28133 22129 24588 39708 44953 29053 32890 24851 28133 24851 28133 22129 24588 29053 32890 16191 17990 8667 9630 8667 9630 16191 17990 16191 17990 16191 17990 10133 11259 设计六 档 33057 28276 28276 28276 28276 28276 24186 28276 45180 38646 33057 24186 38646 45180 24186 52820 28276 28276 33057 24186 24186 45180 28276 28276 28276 24186 28276 24186 33057 28276 52820 38646 33057 33057 28276 38646 20688 11075 11075 20688 20688 20688 12948 设计九 固定 月基本 档 占比 工资 37980 70% 1641 31964 70% 1434 31964 70% 1434 31964 70% 1434 31964 70% 1434 31964 70% 1434 27341 70% 1227 31964 70% 1434 51909 70% 2243 44402 70% 1919 37980 70% 1641 27341 70% 1227 44402 70% 1919 51909 70% 2243 27341 70% 1227 60686 70% 2622 31964 70% 1434 31964 70% 1434 37980 70% 1641 27341 70% 1227 27341 70% 1227 51909 70% 2243 31964 70% 1434 31964 70% 1434 31964 70% 1434 27341 70% 1227 31964 70% 1434 27341 70% 1227 37980 70% 1641 31964 70% 1434 60686 70% 2622 44402 70% 1919 37980 70% 1641 37980 70% 1641 31964 70% 1434 44402 70% 1919 23387 90% 1349 12519 90% 722 12519 90% 722 23387 90% 1349 23387 90% 1349 23387 90% 1349 14636 90% 844 绩效 奖金 比例 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 季度 绩效 奖金 1407 1229 1229 1229 1229 1229 1052 1229 1923 1645 1407 1052 1645 1923 1052 2248 1229 1229 1407 1052 1052 1923 1229 1229 1229 1052 1229 1052 1407 1229 2248 1645 1407 1407 1229 1645 0 0 0 0 0 0 0 年终 奖系 数 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 年终奖 2813 2459 2459 2459 2459 2459 2103 2459 3845 3289 2813 2103 3289 3845 2103 4495 2459 2459 2813 2103 2103 3845 2459 2459 2459 2103 2459 2103 2813 2459 4495 3289 2813 2813 2459 3289 1799 963 963 1799 1799 1799 1126 增幅 17% 0% 33% 14% 25% 0% 24% 8% 0% 0% 15% 6% 19% 36% 12% 27% 0% 1% 31% 19% 0% 0% 44% 0% 41% 0% 0% 36% 50% 0% 14% 15% 校验 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 套档因素 司龄 现职年限 学历 权重 1 20% 1年以下 40% 1年以下 40% 小学 2 3 4 5 6 7 1～2（含） 2～3（含） 3～4（含） 4～5（含） 5～6（含） 大于6年 1～2（含） 2～3（含） 3～4（含） 4～5（含） 5～6（含） 大于6年 初中 中专／高中 大专 本科 硕士 博士 8 9 考核分级 人数比例 分值范围 业绩系数 卓越 ≤10% ＞105 1.2 优秀 1.1 ＜15% 95～105 良好 88～95 1 基本称职 80～87 0.9 待改进 10% 60～79 0.5～0.8 不合格 ≤5% ＜60 0～0.3 员工平均得分不得高于部门得分
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员工激励的新菜系--薪酬自助餐(doc)
员工激励的新菜系---薪 酬自助餐 我们身边可能不乏这样的人，尤其是一些刚刚毕业的大学生：公司给他 们的薪水很高，福利待遇也不错，而且短短几年里就成为公司的中层管理人 员，但他们总是说公司的薪酬制度不公平、不合理，甚至黑暗透顶，下一步的 打算就是跳槽另谋高就…… 一些公司的高层管理者在谈起这些人时，统一的评价口径是年轻、心浮气躁、 这山望着那山高、贪得无厌…… 作为一个理性的管理者，尤其是人力资源部门的高层管理者，有时也需要自我反省一下： 公司的激励制度是否真的有问题？为什么“高薪”却留不住“高人”？ 来源于：房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 随着时代的变化，员工的需求已呈多样性、动态化发展趋势，以往单一死板的薪酬 体制已缺乏足够的吸引力。在这种情况下，一种新的薪酬体制——薪酬自助餐应运 而生。 一般薪酬体制错在哪？ 我们现在常见的薪酬方案一般由五个部分组成：底薪、资金或提成或分红、福 利、额外津贴、额外赏金等等。而所有这些薪酬表现形式的一个基本依据是员工在公 司中的职位，获取更多薪水的唯一途径是雇主将雇员提升到更高一层的职务级别， 当雇员达到他的职务顶端时，加薪即告一段落。 这种职位与薪金的紧密螺旋循环模式隐含的危机在于： 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 1.激励机制失灵。薪水是由职位决定的，与业绩的直接关联不紧密，而职位多 是论资排辈，按部就班。在这种体制下，刚刚加入的新员工由于资历浅，职位低， 相对微薄的薪水无法刺激新员工的积极性；而老员工则躺在自己苦熬出来的资历薄 上安稳地享受着公司补偿的丰厚报酬，同样缺乏继续进步的积极性。 2.激励动力枯竭。通过提高员工的职务级别来增加他的薪水，这个命题的前提 条件是公司必须要有一个很长的职务级别链。职务级别链越长，员工越有盼头，激 励动力才能持续长久。不过，这种激励动力总有枯竭的时候，因为公司的职务级别 链不可能无限延伸，当员工的职务级别达到最顶层时，他的加薪旅程也走到了尽头。 3.激励成本攀升。由于激励原理简单，激励手段单一，公司只能通过在底薪的 基础上根据员工一段时期的表现增加薪水来激发员工的工作积极性，挽留员工，尤 其是核心员工和重要员工。这就意味着公司在雇员身上的投资会逐渐上升，而对应 的生产效率并不是以同样的速度在递增。同时工资又具有“向上刚性”的特征，涨 工资皆大欢喜，降工资则怨声载道。 如何实现薪酬自助？ 自助式的薪酬方案是在公司和雇员充分沟通的基础上来确定雇员的薪酬形式， 它主要的特点是：多样性、定制化和动态性。 1.薪酬自助的多样性突破单一的现金形式 由于雇员的需求是多样的、动态的，所以雇员的报酬也应该突破单一的现金形 式。美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分， 并以薪酬等式的形式表现出来： TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X TC＝整体薪酬 BP＝基本工资 AP＝附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励 IP＝间接工资，福利 WP＝工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等 PP＝额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA＝晋升机会 OG＝发展机会，包括在职在外培训和学费赞助 PI＝心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足 QL＝生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、弹性的 工作时间、孩子看护等） X＝私人因素，个人的独特需求（如：我能带狗一起来上班吗？） 2.薪酬自助的定制化让员工各取所需 由于不同的雇员对薪酬体制有着不同的认识和需求，一刀切的激励机制不能产 生最佳的效果，最好的方式是与顾客市场上的情形一样，实行雇员薪酬方案定制化， 根据雇员不同的需求来安排以上十种薪酬成分的比重，一个员工对应一个薪酬组合。 比如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他可以放弃额外津贴这一部分，而挑选能 让他感兴趣的部分，诸如生活质量（减少每周工作时间或者早晨可以在家办公）； 再如，某个员工不需要医疗保险（因为他的配偶的保险已经将他包括在内了），他 就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换到其他方式上去，比如增加基本工资； 还有，某个员工可以选择高工资，放弃一些事后的奖励，而某个员工选择低工资， 希望年底多一些分红……总之，定制化的薪酬方案不仅满足了员工的差异化需求， 也降低了公司在员工身上的投资成本，提高了投资效率。 在报配效用无差异曲线上，尽管 A 点和 B 点的薪酬组合不同，但它们给予雇员 的感受是相同的，激励的效果也是一样的。 3.薪酬自助充满人文关怀 由于员工的需求在不同的阶段、不同的时期有着显著的差异，所以定制化的薪 酬方案也不能一成不变，需要根据员工需求变化的情况做相应的调整。比如年轻员 工希望在直接工资和晋升机会、发展机会等方面的比重大一些，而随着年龄的增大， 员工可能对间接工资、生活质量等方面有了更多的关注。薪酬自助要遵循哪几个原 则？ 1.最终的薪酬目标必须与公司和雇员今后的发展方向相一致。公司在照顾员工 个性化需求、为其定制薪酬方案的同时，也要注意适当约束和引导，创造一种积极 向上的企业文化氛围，不可因此而混乱了公司正常的管理秩序。 2.确立以团队为基础的奖励概念。鼓励员工之间的协作与学习。 3.必须允许雇员参与。雇员薪酬方案暗箱操作的做法越来越得到员工的厌恶， 自助式薪酬方案突出的就是员工积极参与自己薪酬形式和内容的确定，如同在自助 餐厅吃自助餐一样，根据自己的口味选择自己喜爱的菜肴。决策人员需要与雇员进 行充分的沟通、交流，与雇员共同商定其一段时期内的薪酬方案。同时还需要一定 的透明度，允许员工公平竞争。 4.实施分类管理。不同的员工对公司的价值和重要性是不同的，其类似人才的 市场供求状况也是不同的，公司对他们的薪酬方案的设计和管理花费的时间应有所 区别。按照 ABC 管理法则，公司的 A 类人员（占公司总人数的 20%），是公司的中 坚力量，他们的贡献远远超出了雇佣他们的成本，公司必须留住他们，所以他们的 薪酬方案需要精心设计，支付的薪水也应该高出市场平均水平 20%甚至更多；公司 的 B 类人员（占公司总人数的 60%），是公司的雇佣大军，他们一般恪尽职守，兢 兢业业，对公司忠诚，所以可以按照市场平均水平或略高于市场平均水平来支付他 们的薪水；公司的 C 类人员（占公司总人数的 20%），业绩差，效率低，已经成为 公司的累赘，公司需要劝说他们离职，所以应该支付给他们低于市场 10%-20%的薪 水。 www.fdcew.com www.pxyi.net
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员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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医院人力资源整合与薪酬体系优化（DOC 5页）
医院人力资源整合与薪酬体系优化 现 代 社 会 的 快 速 发 展 使 医 院 也 不 停 地 进 行 着 体 制 和 机 制 的 变 革 。从 宏 观 上 讲 ， 我 们 把 它 归 结 为知识经济时代的到来，经济全球化的影响，加入 WTO 的挑战以及建立和完善社会主义市 场 经 济 体 制 的 要 求 等 等 。但 从 微 观 上 讲 ， 或 者 说 从 医 院 自 身 的 角 度 出 发 来 考 虑 ， 医 院 之 所 以 要进行变革就是为了生存和发展，使医院这一组织的生命得到正常的延续，并保证它的健 康 成 长 。医 院 改 革 与 发 展 的 实 践 也 证 明 ， 医 院 要 想 在 激 烈 的 市 场 中 获 得 竞 争 优 势 ， 占 有 一 定 的 医 疗 市 场 份 额 ， 必 须 把 人 力 资 源 作 为 医 院 的 战 略 资 源 ， 并 进 行 有 效 的 开 发 和 管 理 。国 家 有 关 卫 生 改 革 的 政 策 也 要 求 医 院 通 过 改 革 和 严 格 管 理 ， 建 立 起 有 责 任 、有 激 励 、有 约 束 、有 竞 争 、有 活 力 的 运 行 机 制 ， 而 要 达 到 这 一 目 的 ， 也 必 须 做 好 医 院 核 心 资 源 — 人 力 资 源 的 开 发 和 管 理 。面 对 医 院 的 变 革 和 人 力 资 源 管 理 的 发 展 趋 势 ， 医 院 应 该 把 人 力 资 源 整 合 和 薪 酬 体 系 优 化作为人力资源开发和管理工作的重中之重，因为这是提高医院整体效能和竞争力的保证。 一、医院人力资源管理发展趋势 1、“人力资源是第一资源”将是进入知识经济时代医院的重要理念。科学技术和知识对于 经济增长的贡献日益突出，改变了人们对各种资源重要性的认识，并逐渐地把人力资源重 要 性 置 于 所 有 资 源 的 首 位 。正 如 舒 尔 茨 所 言 ： “ 人 类 的 未 来 不 是 预 先 由 空 间 、能 源 和 耕 地 所 决 定 的 ， 而 是 由 人 类 知 识 发 展 来 决 定 的 。” 所 以 ， 医 院 管 理 者 逐 渐 认 识 到 人 才 对 于 医 院 的 发 展 远 比 设 备 、技 术 等 重 要 得 多 ， 尊 重 知 识 、尊 重 人 才 将 不 再 成 为 一 句 口 号 ， 它 会 在 人 才 的 薪 酬 、福 利 、个 人 发 展 方 面 得 到 实 实 在 在 的 体 现 ， “ 人 力 资 源 是 第 一 资 源 ” 将 是 进 入 知 识 经 济 时代医院的重要理念。 2、卫生人力资源配置将逐步实现市场化，人才争夺战会进一步白热化。根据最新资料显示， 在今后的几年里，美国短缺高新技术人才高达 90 万人，日本 20 万人，德国 10 万人。目前 我国在专业技术岗位工作的专门人才为 2870 万人，本科以上专门人才仅占全国专业技术人 员总数的 17%，高新和高级技术人才大量短缺，而在美国硅谷，有 6 万技术开发人员为中 国人。经济全球化趋势和中国加入 WTO 以后的国际游戏规则，使得卫生人力资源配置将逐 步实现市场化，我国市场经济体制的建立特别是社会保障制度的进一步完善，使人们的就 业观念发生重大转变，人才流动已成必然趋势，医疗卫生行业的人才争夺战将会进一步白 热化，这对医院形成了巨大的压力，同时也是对医院人力资源管理的挑战。 3、医院和员工都将通过人力资本投资来求得发展与回报。现代社会的发展和人们人力资源 理念的确立，医院和员工都将对人力资本投资有一个新的认识，从医院来讲，为员工支付 薪酬实质上就是一种人力资本投资，其目的是通过这种投资获得超过投资的那部分利润， 从员工来讲，之所以愿意将人力资本投资到医院，其目的也同样是为了获得经济和个人发 展 的 回 报 。市 场 经 济 条 件 下 医 院 与 员 工 的 核 心 关 系 是 一 种 利 益 关 系 ， 一 旦 这 种 利 益 关 系 发 生 冲突，则必然造成人才的流动，因此，人力资本投资最终要体现医院和员工的“双赢”。 4、医院人力资源管理将逐步趋向科学化和法制化。随着我国卫生人事制度改革的逐步到位， 一些现代的人力资源管理理论和技术将被引入到医院的人力资源管理，比如对职位的科学 评 价 ， 工 作 分 析 的 精 确 化 、人 力 素 质 测 评 系 统 的 应 用 、业 绩 考 核 体 系 的 建 立 ， 将 使 医 院 人 力 资 源 管 理 逐 步 科 学 化 。社 会 主 义 市 场 经 济 体 制 的 建 立 和 完 善 ， 将 会 把 人 才 的 使 用 与 保 障 纳 入 法制化的轨道，可以预计，在若干年后，医院将会逐步形成一套完全与市场经济相适应的 人力资源管理机制。 二、医院人力资源的整合与实务操作 医院人力资源整合就是对医院现有的人力资源和经过市场可以获取并能为医院直接利用的 人 力 资 源 进 行 合 理 、科 学 的 配 置 ， 通 过 提 高 人 力 资 源 的 使 用 效 能 来 提 高 医 院 与 员 工 的 整 体 绩 效 。通 俗 一 点 说 ， 就 是 让 合 适 的 人 干 合 适 的 事 。中 组 部 、人 事 部 、卫 生 部《 关 于 深 化 卫 生 事 业 单 位 人 事 制 改 革 的 实 施 意 见 》中 有 关 卫 生 事 业 单 位 用 人 制 度 的 改 革 ， 共 提 出 了 9 条 措 施 ， 即 实行聘用制，科学合理的岗位设置，改革领导人员管理制度，管理人员实行聘用制，专业 技术人员实行专业技术职务聘任制，工勤人员实行合同制，建立和完善岗位考核制度，建 立 解 聘 、辞 聘 制 度 ， 对 新 进 人 员 实 行 公 开 招 聘 制 度 等 ， 基 本 上 都 是 人 力 资 源 整 合 的 实 务 操 作 原则与要求，根据这些原则和要求，医院的人力资源整合应按以下程序操作： 1、根据医院的管理战略和近远期发展目标，规划出医院的治理结构，组织设计和岗位设置。 医院的治理结构与其体制有关，从目前来看，医院很难有较大的自主权，而组织设计是可 以 由 医 院 自 行 控 制 的 ， 所 以 ， 在 医 院 内 部 机 构 设 置 方 面 一 定 要 做 到 精 简 、高 效 。岗 位 设 置 经 过论证可行后，就由专门的医院人力资源专家和管理人员进行岗位分析，岗位分析的结果 形 成 岗 位 描 述 和 岗 位 规 范 。岗 位 描 述 重 在 职 责 与 义 务 ， 岗 位 规 范 主 要 是 对 担 任 本 岗 位 人 员 所 需 知 识 、技 能 和 能 力 的 要 求 。所 以 说 ， 岗 位 分 析 明 确 了 该 岗 位 应 承 担 什 么 任 务 ， 什 么 样 的 人 才能承担这些任务。经岗位分析后所形成的岗位说明书则成为人才选拔与使用的依据。 2、拓宽用才引才渠道，通过建立比较科学的人力资源测评体系，让优秀人才脱颖而出。通 过岗位分析，我们明确了医院需要什么样的人才，达到什么样的标准，然后就是选拔人才 了 。在 选 拔 人 才 时 ， 首 先 要 从 内 部 选 拔 和 提 升 ， 无 法 满 足 的 岗 位 ， 再 从 外 部 招 聘 。不 论 是 内 部选拔提升还是外部招聘，都要按照岗位规范的要求，从一个人做好一项工作所必须的知 识 、技 能 、能 力 和 动 机 等 几 个 素 质 维 度 测 评 ， 测 评 的 内 容 主 要 包 括 知 识 技 能 测 评 、能 力 测 评 、 个 性 测 评 、职 业 适 应 性 测 评 和 综 合 素 质 测 评 等 ， 通 常 采 用 的 方 法 有 笔 试 、面 试 、操 作 考 核 、心 理测评和安排短期试用等，必要时也可辅以群众评议，资历与业绩调查等，以达到全面了 解拟聘人员的德、能、勤、绩状况，提高人才选拔的成功率。 3、推行人事代理制、全员劳动合同制和专业技术人员聘用制，建立“准入”与“退出”机 制 ， 实 现 医 院 人 力 资 源 管 理 的 规 范 化 和 法 制 化 。近 两 年 来 医 院 推 行 人 事 制 度 改 革 的 实 践 证 明 只 有 推 行 人 事 代 理 制 、全 员 劳 动 合 制 和 聘 用 制 ， 让 员 工 由 “ 单 位 人 ” 变 成 “ 社 会 人 ” ， 并 加 强 聘 后 的 规 范 化 考 核 与 管 理 ， 才 能 从 根 本 上 解 决 员 工 能 进 能 出 、职 务 能 升 能 降 、待 遇 能 高 能 低 的 问 题 。通 过 贯 彻 实 施 聘 用 制 的 “ 四 个 原 则 和 五 个 环 节 ” （ 四 个 原 则 ： 公 开 招 聘 、择 优 聘 用 、平 等 自 愿 、协 商 一 致 。五 个 环 节 ： 科 学 设 岗 、岗 责 明 确 ， 公 开 竞 争 、择 优 聘 用 ， 签 订 合 同 契 约 管 理 ， 严 格 考 核 、认 真 兑 现 ， 解 聘 续 聘 、双 方 自 愿 。） ， 既 可 以 保 证 医 院 人 力 资 源 管 理 科 学 、规 范 ， 符 合 医 院 特 色 和 国 家 人 事 政 策 ， 又 能 比 较 好 的 调 动 员 工 的 积 极 性 ， 同 时 也 畅 通 了员工的“进出”渠道，操作好了，不仅可以避免人浮于事，提高工作效率与质量，而且 也使医院和员工的利益都得到了有效的保障。 4、建立科学的人才评价制度，通过竞争与激励来形成富有生机与活力的用人机制。再优秀 的 人 才 ， 如 果 引 进 来 以 后 没 有 一 个 好 的 用 人 制 度 做 保 证 ， 也 是 难 以 发 挥 其 潜 力 与 优 势 的 。许 多医院通过新闻媒体发布广告，大张旗鼓地引进人才，可用不了两年，人才就流失了一大 半，这里当然有人才自身的问题，但更主要的还是医院用人机制的问题，人才评价制度的 不透明和人才使用的不公正，极容易让那些有真才实学的人才产生“心理失衡”，所以， 医 院 要 想 把 各 类 人 才 引 得 进 、留 得 住 、用 得 上 ， 必 须 根 据 各 个 岗 位 的 特 点 ， 建 立 和 完 善 简 便 易 操 作 的 考 核 评 价 体 系 ， 并 把 考 核 结 果 作 为 续 聘 、晋 升 、分 配 、奖 惩 和 解 聘 的 主 要 依 据 。如 果 我们真正做到了按岗位标准选人，以业务能力用人，凭业绩贡献付酬，我们所讲的竞争与 激 励 机 制 也 就 体 现 出 来 了 。其 实 ， 竞 争 与 激 励 的 目 的 就 是 要 调 动 员 工 的 积 极 性 ， 让 他 们 多 做 贡献，贡献越大回报越丰厚，回报越丰厚越想做贡献，这样的结果必然是导致医院的效益 增加，并促进医院预定目标的实现，而这正是人力资源管理的根本目的。 三、医院薪酬体系的建立与优化 薪酬管理是医院人力资源管理的核心内容，它在本质上是一种激励管理，应用好了，就可 以极大地开发员工的潜能和调动员工的积极性，达到为医院创效增收的目的，所以，薪酬 管 理 已 经 与 医 院 发 展 和 人 力 资 源 开 发 战 略 紧 密 地 联 系 在 一 起 。建 立 更 加 公 平 、公 正 和 科 学 的 薪酬体系并随着客观环境的变化不断地加以优化，已成为医院高层领导和人力资源管理人 员的共识。 1、影响医院薪酬的因素。在计划经济时代，医院支付员工多少薪酬几乎是不用考虑的，员 工的薪酬到底受哪些因素的影响，这些问题医院管理者几乎想都没有想过，因为那时医院 基 本 上 都 在 执 行 国 家 的 等 级 工 资 制 ， 只 要 按 标 准 套 用 就 行 了 。在 市 场 经 济 条 件 下 ， 人 们 认 识 到 薪 酬 体 现 出 了 员 工 对 医 院 的 一 种 价 值 ， 同 时 也 反 映 出 员 工 自 我 价 值 的 实 现 程 度 。员 工 通 过 自己的工作为医院创造了价值，医院通过薪酬给付方式予以回报，通过双向互动，使整体 的 价 值 在 医 院 和 员 工 之 间 获 得 合 理 的 分 配 。一 般 而 言 影 响 医 院 薪 酬 的 因 素 包 括 员 工 自 身 、医 院、工作和劳动力市场。 1 . 1 员 工 自 身 。员 工 自 身 方 面 主 要 涉 及 到 个 人 的 资 历 、工 作 经 验 和 个 人 潜 力 等 。在 医 院 不 论 是 医 疗 工 作 、护 理 工 作 还 是 管 理 与 工 程 技 术 工 作 ， 都 是 实 践 性 很 强 的 工 作 ， 员 工 在 实 际 工 作 中 的业绩如何，与他们的工作经验和潜在能力关系相当密切，所以，在建立薪酬体系时必须 考虑员工个人方面的因素，这不仅是对员工个人能力的一种肯定，在员工看来，这也是他 们个人价值的一种体现。 1.2 医院因素。在医院方面，影响薪酬的主要因素是经济因素和文化因素。经济效益好的医 院 薪 酬 水 平 肯 定 会 比 较 高 ， 也 容 易 留 住 优 秀 的 人 才 ， 这 一 点 不 难 理 解 。但 为 什 么 医 院 的 文 化 因素会与医院的薪酬分配有关呢？一个具有良好管理机制的医院，它一般会有一个重贡献、 重业绩的薪酬分配制度，这种制度可以鼓励更多的优秀人才脱颖而出，从而形成了本医院 健 康 、竞 争 、向 上 的 文 化 格 调 ， 有 了 这 种 文 化 ， 反 过 来 又 会 影 响 医 院 把 高 薪 酬 提 供 给 那 些 高 业绩者，促进大家的竞争，从而使做出不同贡献的员工享受到与他们的业绩相匹配的薪酬 待遇。 1.3 工作因素。医院内不同的岗位有着不同的特点和要求，在支付薪酬时，必然要考虑工作 的 价 值 、责 任 以 及 其 他 与 工 作 相 关 的 因 素 。在 中 组 部 、人 事 部 、卫 生 部《 关 于 深 化 卫 生 事 业 单 位 人 事 制 度 改 革 的 实 施 意 见 》中 ， 提 出 要 根 据 不 同 岗 位 的 责 任 、技 术 劳 动 的 复 杂 和 承 担 风 险 的 程 度 、工 作 量 的 大 小 等 不 同 情 况 ， 将 管 理 要 素 、技 术 要 素 、责 任 要 素 一 并 纳 入 分 配 因 素 确 定 岗 位 工 资 ， 按 岗 定 酬 。拉 开 分 配 档 次 ， 向 关 键 岗 位 和 优 秀 人 才 倾 斜 ， 对 于 少 数 能 力 、水 平 贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。 这就是充分考虑工作因素和业绩贡献的体现。 1.4 劳动力市场。随着人们观念的转变和人才流动政策的完善，医疗人才就业视野已不在仅 仅局限于家乡或某一区域，因此，人们在应聘职位时，常常要考虑与自己资格与能力相当 的职位的劳动力市场价格，如果医院在招聘人才时，所提供的薪酬严重背离了劳动力市场 价格，就很难招到高素质的人才。 2、医院薪酬体系的设计与工作流程。医院的薪酬体系要得到全面实施和有序运作，关键是 整个薪酬制度的设计必须科学合理，所以，在医院人力资源管理中，必须运用一整套的系 统 工 具 ， 按 照 一 定 的 程 序 对 医 院 的 组 织 结 构 、工 作 性 质 、管 理 模 式 等 方 面 进 行 科 学 分 析 评 价 设 计 出 符 合 医 院 运 营 特 点 和 规 律 的 薪 酬 制 度 并 不 断 地 优 化 。在 设 计 薪 酬 体 系 时 要 体 现 公 平 性 竞 争 性 、激 励 性 、经 济 性 和 合 法 性 的 原 则 ， 并 按 照 以 下 流 程 进 行 ： 制 定 医 院 薪 酬 原 则 与 战 略 —工作分析——工作评价——确定薪酬结构——市场薪酬调查——确定薪酬水平——薪酬 评 估 与 控 制 — — 调 整 薪 酬 原 则 与 战 略 。通 过 这 样 一 个 反 馈 和 循 环 过 程 ， 医 院 的 薪 酬 管 理 就 会 处在一种与医院发展相适应的动态管理过程中，它最大的好处是保持了医院薪酬制度的活 力并能与医院整体的发展战略相互适应。 3 、医 院 不 同 岗 位 的 薪 酬 制 度 。医 院 内 不 同 的 岗 位 ， 其 职 位 要 求 、技 术 要 素 、风 险 要 素 、责 任 要 素 都 是 有 很 大 的 不 同 的 。因 此 ， 不 同 的 岗 位 只 有 设 计 不 同 的 薪 酬 制 度 ， 才 能 有 效 地 调 动 各 类 员工的积极性，从而发挥出薪酬制度应有的激励作用。 1.1 院长薪酬制度。由于院长这一职位的特殊性，其工作的复杂性和多样化，在确定薪酬时 很 难 以 完 成 任 务 或 工 作 质 量 状 况 的 方 式 来 描 述 。所 以 ， 在 实 际 实 施 中 ， 院 长 的 薪 酬 可 通 过 基 本薪酬、院长津贴、短期奖励或奖金、效益分成以及给予股权等多种组合形式支付。 1 . 2 管 理 人 员 薪 酬 制 度 。管 理 人 员 薪 酬 一 般 由 基 本 薪 酬 、津 贴 和 业 绩 薪 酬 组 成 。在 支 付 业 绩 薪 酬 时 主 要 综 合 考 虑 临 床 业 务 收 入 、工 作 量 多 少 、工 作 效 率 和 质 量 情 况 ， 以 及 管 理 费 用 节 约 等 各种因素并经严格考核后支付。对于一些特殊的管理岗位，采用年薪制也是切实可行的。 1.3 医护人员薪酬制度。医护人员是医院的主体，医护人员薪酬制度的公平与合理与否，直 接 关 系 到 医 院 的 效 益 增 长 。因 此 ， 为 了 全 面 体 现 医 护 人 员 的 贡 献 与 价 值 ， 他 们 的 薪 酬 应 由 以 下 几 部 分 组 成 ： 技 术 等 级 薪 酬 （ 主 要 以 技 术 职 称 、履 职 年 限 和 工 龄 为 依 据 ） 、责 任 薪 酬 （ 主 要 以 承 担 的 责 任 和 风 险 为 依 据 ， 需 配 套 的 评 价 指 标 量 化 考 核 ） 、业 绩 薪 酬 （ 主 要 综 合 考 虑 工 作 量 的 大 小 、工 作 效 率 与 质 量 、经 济 效 益 ） 、补 助 薪 酬 （ 比 如 承 担 科 研 项 目 、施 行 重 大 医 疗 技 术项目）、特殊薪酬（经严格考核、群众评议对特殊人才支付）等。 1 . 4 普 通 员 工 薪 酬 制 度 。医 院 内 各 职 能 部 门 的 干 事 、文 员 、后 勤 的 服 务 人 员 等 都 可 以 视 为 普 通 员 工 。经 过 实 践 ， 医 院 普 通 员 工 的 薪 酬 只 要 参 照 市 场 价 格 支 付 并 对 其 工 作 质 量 与 效 率 给 予 必 要的考核就可以了。 四、医院人力资源管理中应把握的几个关键 1、医院人力资源管理必须与医院的改革目标和发展战略紧密地结合起来。人力资源管理的 最终目标还是为了帮助医院实现既定目标，为了达到人力资源管理与医院的改革目标和发 展 战 略 相 衔 接 与 匹 配 ， 医 院 需 要 规 划 结 构 、系 统 和 流 程 ， 尤 其 是 要 建 立 人 力 资 源 管 理 系 统 ， 保证人员规模，素质和奉献精神符合医院的战略目标，这样，医院在每一个发展阶段才能 有充分的人力资源作支撑和保证。 2、人力资源管理的核心就是建立完善的激励机制。人才竞争的根本是机制竞争，一个好的 机制不仅可以留得住人才，而且可以充分调动和发挥人才的积极性，并创造出巨大的财富。 根据中国加入 WTO 以后的国际竞争形势和我国近年出台的卫生改革政策，医院要围绕以下 几 个 方 面 建 立 激 励 机 制 ： 建 立 公 开 、平 等 、竞 争 、择 优 的 选 人 用 人 制 度 ； 建 立 职 责 明 确 、有 效 放 权 的 岗 位 责 任 制 ； 建 立 科 学 、公 正 、公 开 的 绩 效 考 核 制 度 ； 建 立 公 正 、公 平 、合 理 的 薪 酬 管 理 体 系 ； 建 立 员 工 能 上 能 下 、能 进 能 出 的 动 态 竞 争 机 制 ； 建 立 完 善 的 福 利 和 社 会 保 障 制 度 ； 搞好员工的职业生涯设计，为员工个人提供良好的发展空间；推行“人本管理”，培育员 工的认同感和团队精神等。 3 、医 院 薪 酬 管 理 必 须 与 科 学 、公 正 、公 开 的 绩 效 考 核 结 合 起 来 。医 院 薪 酬 管 理 是 人 力 资 源 管 理 中 的 一 项 核 心 内 容 ， 但 再 好 的 薪 酬 制 度 也 必 须 与 科 学 、公 正 、公 平 的 绩 效 考 核 结 合 起 来 ， 因 为 只 有 进 行 科 学 公 正 的 业 绩 评 价 ， 才 能 给 付 员 工 与 其 贡 献 相 匹 配 的 薪 酬 。从 本 质 上 讲 ， 不 论医院还是员工，薪酬都不应理解为是一种分配，而应理解为是一种投资，双方都要讲效 益，讲回报，但双方到底是多少效益，多少回报，是必须以绩效评价为前提和依据的。
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制定薪酬制度的原则
制定薪酬制度的原则 制定薪酬制度的原则 设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先 原则、激励限度原则、适应需求原则。 一、公平性原则 1、对内公平 (1)员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等; (2)与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。 员工的内部公平感首先产生于其本人"投入"与"回报"的评估，从时间上 来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程 度与所得回报相比。如果"回报/投入"比率在过去基础上有所增加时，即产生 公平感，否则就会不满意。 除此之外，员工还会将自己的"汇报/投入"比率与公司内部工作岗位、性 质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他 人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。 在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出 高于其他员工，而收入要低于别人。 2、对外公平 员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而 产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时 间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情 况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。 二、遵守法律原则 薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布 的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条 例》、《劳动用工条例》等规定。 近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题， 一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常 会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、 违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。 有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。 公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。员工 对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门 上告该公司违反劳动法规。 其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但依照法律 要求，为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经 营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害 了员工积极性，企业和个人都受到不应有的损失。 三、效率优先原则 企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就 因为将问题简单化而"因加得减"，"花钱买难受"。员工也会因企业操作不当 而"吃肉骂娘"。 如何才能"把钱花在刀刃上"?在操作策略上要把握"恰到好处"的妙处。如 充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作 足，效果非常理想。 我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日， 公司领导主持一个简单的酒会，把公司本月过生日的员工集中在一起，既表 达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并 不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其 实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外，当员工家属生病时，公 司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。 四、激励限度原则 有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这 样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。 有一位职业经理人，被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担 任总经理职务。该公司对他特别信任，完全授权他人、财、物的控制权。原 来该公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板说了算，没有 一个完整的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后，进行了一系 列大胆的改革，增加了员工工资，购买了社会保险，部分骨干人员还购买了 商业保险。公司为员工提供了多项特色福利，员工士气大涨。 但好景不长，不足一年时间，公司人力资源成本大幅度上升，增长率超 过了 40%，而同期经营业绩虽然有所增长，却仅 10%.这就意味着，虽然业 绩增长了，而利润反而在下降，无法完成董事会下达的经营目标。 该总经理立即采取措施，减少福利，对工资也进行了相应下调。结果可 想而知，员工感觉失落，表现不满，优秀人才在年底大量外流。 问题何在?他违背了激励限度的原则。 工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效 果，另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的延续性。 因此，在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以 保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期， 除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激励限度，让员工 进入企业后有成长感、认同感。 还有一个问题，工资、福利上升要预测企业的经济实力，确保公司正常 的利润周期，不能等到"青黄不接"的时候才来调整。在制定方案时，有两个 非常重要的参数可以提供给大家，即"两个低于"的薪酬增长原则： "企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长"; "企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长"。 五、适应需求原则 马斯-诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针 对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找 出员工的需求点(兴奋点)，然后"对症下药"，激励的效果才能最好。 根据我在企业 17 年人力资源管理及咨询经验，我将员工分为四种人： 经济互济型员工; 组织归属型员工; 情感交融型员工; 理想献身型员工。 无论你是否承认自己所处的层级，这种定位在企业是客观存在的。员工 究竟处在哪个层面?这与他们的岗位和工作性质有一定的关系，但更多地要 看他们的心态和对企业的认同。我们的研究从一个层面上提出了看法，更深 入的还有待开发和实践检验。 他们各有什么特点?如何设计最好的薪酬策略来调动他们的积极性? 经济互济型员工： 典型特点是"你给多少钱，他干多少活"或者"他干多少活，你给多少钱"。 对这些员工，经济利益是主要的驱动器，经济杠杆是核心的控制手段。通常 是企业的营销人员、业务承包人员，企业应采取提成制或佣金制来设计他们 的薪酬。对这些员工，最大的障碍是企业给了高于市场的底薪，这样不利于 调动他们的积极性，还为企业增加了成本负担。"重赏之下，必有勇夫"，用 高奖励的政策可以牵引他们发展自己。 还有一种员工是企业从事一线操作的人员，他们的工作量与时间投入或 产量直接相关，一般采用"计时工资制"或"计件工资制"，便于绩效评价，也 能确保公平。 对此类员工，收入的增长能极大的刺激他们的积极性，用经济的手段来 确认他们的贡献，在薪酬设计和管理中非常有效。 组织归属型员工： 此类员工除了经济利益外，还需要一定程度的归属感，希望得到企业的 认同。他们希望多参加集体活动，并在活动中有表达自己的机会;希望经常与 企业的其他人员一起，最好住得较近，便于相互沟通和彼此之间有照应。通 常初入职者、年轻员工、基层管理人员、文员或秘书多数处于这个层面上。 薪酬方案要得到他们的认同，关键不在工资的高低。当然要有一定的基 本工资作为保障，否则可能会影响他们的忠诚度。核心激励措施应该集中在 一些基本福利上。如提供集体住房，办理户口调入等措施。 很多企业无论员工层面，一律发放住房补贴作为福利，效果不甚理想。 问题就在于这些员工往往经济实力不够雄厚，入职年限较短，强烈的归属感 是他们最大的特点。试想如果企业把发放的住房补贴甚至更少的钱(因为集体 消费可以获得优惠，且安全等方面更有保障)为这些员工集体租房，效果就完 全不同。这些企业员工的忠诚度高、离职率低。我们作过许多类似调查，处 于这个层面的员工都希望公司提供更多的保障和集体关怀。 情感交融型员工： 此类员工希望获得别人的赞许和尊重，社会地位和组织评价是他们看中 的两件大事。如企业的中层管理人员、技术人员，多数希望成为有价值的职 业经理。个人价值和成长是他们关注的核心。 对这些员工，工资待遇固然重要，但更为重要的是有学习机会，在企业 内受到重视，有职务升迁的空间。企业高层要重视与他们的沟通，在薪酬结 构方面，要设计能体现他们身份的一些特色福利，如交通补贴或专用车辆， 出国访问机会，更多的外出培训机会等。 理想献身型员工： 他们勤奋努力，不知疲倦，有很强的自我激励能力，希望主动地开展工 作。这些员工更加看重在企业的权力和对他人的影响力。如企业的经营管理 者、高级经理。 对他们的激励办法是"用事业来吸引人"。企业的愿景，良好的企业文化 和管理环境非常重要，通过为他们提供创业的环境或独当一面开展工作的机 会来激发他们更加有效。 处于这一层次的员工，可以使用年薪制的办法，既体现高回报，又要承 担一定的风险，鼓励他们超额完成目标任务。 可见，不能用"大而全"的方法，千篇一律地制定我们的薪酬政策，而是 要考虑层面的区别，采取灵活多样的薪酬模型来服务企业的目标，从而获得 认同。 第一章 总则 第一条 为了能使公司运作有秩序地进行，维护公司及员工的切身利益， 特制定本管理制度。 第二条 本制度涵盖业务员思想道德行为准则、日常工作规范条例、账 款管理制度、客户关系管理办法等。 第三条 凡公司业务员适用本制度。 第二章 业务员思想道德行为准则 第一条 业务员应思想端正，品德高尚，诚实守信，对公司拥戴忠诚， 热爱本职工作，有奉献精神，严格遵守公司的一切规章制度，服从公司领导 的安排。 第二条业务员之间应相敬相爱，团结互助，要具备团队意识，有矛盾纠 纷要妥善解决，或上报公司领导寻求调解，不得私下用武力等不良方式，一 经发现，扣除当月所有工资奖金，情节特别严重的，公司有权解除合同，予 以解聘。(此条之所以严厉，是因为在销售业务领域，矛盾特多，比如抢单等 现象) 第三条业务员是对外代表公司形象的重要“代言人”，每个业务员在客 户面前，不得作出有损公司形象的行为或举动，不得作出有损公司信誉的事 情，如经发现，或有客户投诉涉及公司形象的，经公司调查属实，扣除当月 所有工资奖金。 第四条公司本着充分保障每个业务员利益的原则，严禁业务员之间出现 抢单或划单的行为。抢单，是指甲业务员在洽谈的业务，乙业务员利用关系 或以让出自己提成点数等别的手段抢走此业务;划单是指，甲业务员将自己的 单划到乙业务员的名下。公司一经发现有抢单或划单的行为，扣除双方当月 全部工资及奖金，并在全公司通报一次。如第二次再犯，公司有权解除合同， 予以辞退。 第五条业务员应善待公司的任何财物。如有恶意破坏者，除要求赔偿外， 公司予以扭送公安机关依法处理。不小心损坏者，比如灯具，公司按成本价 从其工资中扣除。 第六条业务员在外不得以公司名义、打着公司的旗号从事与业务无关的 活动。如经发现，扣除当月所有工资奖金，立即予以解聘，并送公安机关依 法处理。 第七条业务员应具备职业操守，遵守公司相关的保密规定，不得将公司 的商业秘密告诉竞争对手。如经发现，扣除当月所有工资奖金，立即予以解 聘，并根据合同内容中的相关保密协议向法院起诉。 第三章业务员日常工作规范条例 第一条 业务员严格遵守考勤管理规定，具体奖惩规定详见《业务员薪 酬管理制度》。 第二条业务员每天必须向负责主管口头汇报前一天的工作详情，如有困 难，寻求解决困难的办法。每周周一提交“周工作总结”的书面报告。此项 规定旨在发现并解决业务员工作中存在的问题，予以总结归纳，帮助提高业 务员的业务水平。 第三条业务员在上班期间，要求着装整洁，形象健康，禁止奇装异服或 过于暴露的服装，不得有披头散发、敞衣露背、穿拖鞋等有碍观瞻的举止。 第四条业务员在上班期间，不得从事与工作无关的活动，公司的电话不 得用来做与工作无关的闲聊。 第五条业务员的请假规定。业务员每个月请事假不得超过三天。事假超 过三天的，一律按旷工处理。旷工一天扣 30 元，当月旷工超过 15 天的，公 司有权解除合同。如事假有特殊情况的，应写出情况说明报上级主管审批。 请病假应提供相关的病历。 第七条公司对优秀业绩者会给以特殊优待假期，具体假期时间视公司而 定。 第八条业务员如需出差洽谈客户的，业务员必须提前向上级主管申请， 经批准，方可外出。出差期间应有详细计划，并报以上级主管备案。出差旅 费的具体报销办法见下章《账款管理制度》。 第四章 账款货物管理制度 第一条业务员每天从财务处领取“收款账单”，当天下班前必须将收回 的账款(现金或支票)交给出纳，与财务核对剩余的“收款账单”是否对数。 业务员收回账款后，才能凭账款开取发票。因业务的灵活性，如果业务员当 天不能在下班前赶回公司，可以于次日与财务交接“收款账单”，再重新领 取新一天的单子。 第二条若有客户因某些原因，收到货后却不能及时交款，业务员必须收 取客户的“签收单”或借条凭据，上面须有客户自己注明的未付款项，并签 字盖章。业务员必须把客户的“签收单”或凭据交回财务处，自己留复印件。 第三条坏账准备金。所谓坏账，是指那些收不回账的。为提高业务员的 警惕性，也是为了防范业务员的利益不受侵害，增强业务员的自我保护防范 能力，公司特设“坏账准备金”。公司每月从业务员的工资里提取 150 元作 为本人的“坏账准备金”。当年度满，如果未发生吊账问题，公司全数奉还 准备金，并予以适当奖励。如果真有客户赖账或跑账，首先由业务员出面追 讨，追讨不成，由公司出面用法律手段解决，这其间的诉讼费用的一半由 “坏账准备金”提取。公司出于人性化考虑，也出一半。如果“坏账准备 金”不足诉讼费用的一半，从业务员工资中扣除。如果诉讼无果，成了“死 账”，由业务员承担全部死账，诉讼费用由公司来出。(此条任主可作详细斟 酌，也可以不设此条。) 第四条每月 28 号下午四点为当月最后回款时间。业务员不得将已收款 项故意挪至下月。一经发现，从工资中扣除 500 元。 第五条对于那些暂时收不到账的规定：公司本着“出货见款”的原则， 要求业务员在客户收到货物后当即予以收款，但由于一些非人为的原因存在， 客户暂时交不出款的，业务员除了交回客户的“签收单”或借条凭据到财务 处外，还应及时报知直接上级主管备案，在这期间，业务员应主动提醒催促 客户，超过十天仍未见到款项的，应与上级主管协商妥善追款办法。 第六条业务员出差旅费报销的规定：为了提高业务员出差洽谈业务的成 功率，遏止乱出差的现象，特制定本条。以签单为基准，单没签成，不报销 ; 签成单，报销其交通总费用的 80%，且不超过签单金额的 2%，如若超过， 以 2%支付给业务员。 第七条业务员为谈业务请客吃饭报销的规定：以签单为基准，单没签成， 不报销;签成单，报销实际消费数字的 60%，且不超过成交金额的 2%，如若 超过，以 2%支付给业务员。(作者附注：第六、七条任主看情况而定，因为 这两条规定一出来，就可能会出现业务员凡是签成单都要报销，去哪里找来 一张餐饮发票，谎称这是请客户吃饭的。无形中公司增加了额外的成本。杜 绝办法就是，要嘛不规定，要嘛被充一条，限额限量，比如洽谈金额超过两 万的，一个月不能报销超过三次的) 第八条对于货物的管理，公司实行货物出借制度。在与客户洽谈中，有 时需要货物的现场展示，为了方便业务员的谈判，业务员可从仓管处借出货 物，业务员开具借条。货物必须在两日内交还，交还的货物不能有破损，破 损的货物由业务员照价赔偿。 第五章 客户关系管理办法 第一条 业务员应该认识到，客户是我们的衣食父母，维护客户关系的 重要性。 第二条业务员每月必须详细整理新增客户的资料，包括姓名、地址、客 户的实力或规模、尽可能多的关系网等等，将其填入“客户档案”里，复印 一份交予公司备案，公司将严密保管这些资料。 第三条业务员要养成定时回访客户的习惯。每次将回访客户的内容及经 过简要地记述下来，上级主管会不定期地进行检查。如被查到毫无记录的， 处以 200 元的罚款。 第四条公司会全力配合业务员和客户的洽谈工作。包括协助洽谈，提供 便利等等。 第五条业务员要正确处理客户的投诉。仔细倾听是最重要的。这能充分 显示出对客户的尊重，即使客户火冒三丈，也会先消掉几分气。积极寻求与 客户的沟通之道，切实考虑解决客户的疑问或困扰。
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制造业薪酬体系结构
服装制造业-薪酬设计体系构成 一、我公司目前的薪酬体系状态 行政管理岗位与技术人员岗位未纳入统一的薪酬模式，即产品开发人员（含首 席设计师、设计师、设计助理、师傅等岗位）与行政管理人员基本工资没有采用 统一的薪酬设计标准进行确定。 员工工资主要是以行政职务为标准进行确定，而不是以员工具体承担的岗位责 任进行确定，突出表现为岗位对企业的价值不能得到体现，使各岗位薪酬差距 拉不开（出现混日子，别人都不干我为什么要干，别人都这样我也这样等负面 心理作用，直接影响工作积极性和创造性）或岗位薪酬拉开幅度过大。 1、 薪酬的增加主要还是以工龄（年终统一发放，短期利益未能体现）、行政职 务、个人申请、总经理意愿为主要手段，而不是以岗位贡献大小与员工能力提升 为标准进行增加，使个别职务中等偏下的员工缺少学习、创新、开拓思路的向上 动力。 2、 薪酬的获取标准主要还是以工作时间进行衡量，而不是以工作业绩、工作态 度、对公司的忠诚度等因素进行衡量，使现有的薪酬模式中绩效薪酬部分流于形 式，事实上已经是定期发放，最终失去了对员工工作业绩与效率的激励作用。实 际上许多员工对绩效工资一项根本不关注，工资项目不管怎么调整，拿的工资 不少就可以了，说白了就是，我一月出了满勤，不管干活多少，干的好与不好， 只要来了，就能拿到这些工资。绩效部分流于形式。 3、 新进员工从薪酬竞争性上来讲，缺少吸引力。员工试用期满后，走上了以工 龄、行政职务、个人申请、总经理意愿调薪的老路（不是从岗位出发），以至于 难以留住公司需要的人才，反映出公司目前薪酬体系缺少灵活性。自行政人事部 3 月底成立起来，行政人员共离职 27 人，离职率达 21%，远远超过了正常离职 率 3%-5%的标准，如算上车间离职人员，离职率会更高。离职率表明，公司花钱 为他人培养了一批人才，造成人力成本的隐性增加。 4、 以往薪酬标准的一大特点是只能上不能下，业绩优与差在薪酬激励上流于形 式。 5、 薪酬与考核方式的脱节（公司目前只对销售部进行考核，其它部门没有考 核），绩效薪酬流于形式。 8、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比 例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整 新员工定薪等。 通过以上公司目前薪酬模式的分析，行政人事部提出结构薪酬组合模式，将整 个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位 的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。 二、薪酬设计方案 根据现行薪酬模式的分析以及考虑到目前公司并没有实质上的绩效考核模式， 现行政人事部提出如下薪酬基本模式，供公司决策层参考： 1、结构：基础工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+各种津贴+福利 ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 占工资总额（20%） (20%) (40%) (10%) (10%) 其中：基础工资+岗位工资+技能工资组合为员工的基本工资。 2、说明： 基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，解 决员工的温饱问题，依照北京市人力资源和社会保障局发步的最低工资标准 （960 元），各岗位一致。 岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的 工资。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定， 它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资应该是一个区间，而不是一个点 公司可以从同行业同职位或公司历史工资资料中选择一些数据作为这个区间的 中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。上限可高于中点 20%，下限可低于中点 20%。举例，某岗位岗位工资中点 1540 元，上限为 1848 元 下限为 1232 元，设立上限与下限是因为即便是同一岗位，因员工的工作积极性、 工作状态、解决问题的实际能力不同而有所区别，最大限度的避免了因同一岗位 因员工个人工作状态不同而导致的收入分歧。 绩效工资——绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员 工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售提成、年度奖励。此部 分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。（关于绩效工资部分将在后续 KPI 绩效考核指标中进行详述） 技能工资——按照员工同行业的工作经验以及各项综合能力而决定的工资，其 本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能。 综合起来说，确定基础工资，需要对北京市最低工资标准进行确认；确定岗位 工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历和工作经验做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估。 在本篇中所提到的一些诸如岗位评估、技能评估、工作表现评估将在后续部分陆 续作出评估标准和方案。 各种津贴和福利——是指公司为员工缴纳的基本医疗保险、养老保险、生育保险 失业保险、工伤保险、年假等，津贴与福利是否完善，是一个公司人力资源是否 健全的一个重要标志，此项工作作的好，不但可以解决员工的后顾之忧，安心 工作，增加对企业的忠诚度，还可以提升企业的知名度以及在同行业中的声望， 对吸引到适格的人才很重要。 3、不同岗位等级的各部分薪酬所占比例如下：考虑到此薪酬模式中基础工资、 技能工资、津贴与福利相对固定，因此只分析岗位工资与绩效工资： 4、不同岗位序列的具体薪酬组合 管理序列：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；绩效工资 以 KPI 考核指标为标准，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。 岗位 比例 总 监 产品开发 （首席） 部门经理 主管 一般管理 普通员工 业绩% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 岗位% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 合计 100% 100% 100% 100% 100% 100% 技术序列：基础工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+各种津贴+福利；绩效工资 每季度考核一次进行发放，以产品设计款式为单位进行考核结算； 销售序列：基础工资+岗位工资+技能工资+销售提成+各种津贴+福利；销售提成 每月以销售量、回款等进行考核发放。每季度发放一次，具体参考销售部绩效考 核薪金发放办法。 此薪酬模式的推行需要完整、健全的绩效考核方案，完整、及时的统计数据，完 善、切合实际的岗位分析资料，因此推行此方案需要作大量的准备工作，并需要 各部门给予的大力支持。在以下各篇，将详细介绍需要准备的工作。
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制定企业薪酬管理制度的基本依据
制定企业薪酬管理制度的基本依据： 1.薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，了解市场薪酬水平 25%点处、50% 点处、75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至 90%点处的薪酬水平。2.对企业的所 有岗位进行深入的岗位分析和岗位评价。3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系。4.明确掌 握竞争对手的人工成本状况。5.明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的 目的是为了实现企业的战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理 原则的制定应以企业战略为转移。6.明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的价值观 出发，正确确立薪酬管理的原则。7.掌握企业的财力状况。根据企业战略目标、企业价值观等 方面的总方针和总要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理的确定企业员工的薪酬水 平。8.掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出发，选 择并制定合适的企业员工工资制度。9.明确薪酬管理的基本策略。 岗位评价的功能 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限 大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出 工作岗位的特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵 向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企 事业单位岗位归级列等奠定了基础 工作岗位评价要素的分类//指标的构成//原则 分类：主要因素、一般因素、次要因素、极次要因素。构成：1 劳动责任要素：质量责任、产量 责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任；2 劳动技能要素：技术知识要求、操作复杂 程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度；3 劳动强度要素：体 力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制；4 劳动环境要素：粉尘危害 程度、高温危害程度、辐射热危害程度、噪声危害程度、其他有害因素危害程度；5 社会心理 要素：社会对某类岗位的各种舆论，对该类岗位人员在心理上所产生的影响，主要采用人员 流向指标。 原则：1 少而精的原则；2 界限清晰便于测量的原则；3 综合性原则；4 可比性 原则 确定和调整最低工资标准应考虑的因素： 1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2.社会平均工资水平 3.劳动生产率 4.就业 状况 5.地区之间经济发展水平的差异 企业薪酬制度设计的基本要求 ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤合理确定 薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构 建相应的支持系统。 工资奖金调整方案的设计方法 1.根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工 入级；2.按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；3.如果出现某 员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定， 一般维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；4.如果出现员工薪酬等级没有 降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；5.汇集测算中 出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 常用工资管理制度制定的基本程序 一、岗位工资或能力工资的制定程序：1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例， 根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2、根据企业战略等确定岗位工资或能 力工资的分配原则；3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4、根据岗位（能力）评价 结果确定工资等级数量以及划分等级；5、工资调查与结果分析；6、了解企业财务支付能力； 7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中 点所对应的标准；8、确定每个工资等级之间的工资差距；9、确定每个工资等级的工资幅度， 即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之 间的幅度；10、确定工资等级之间的重叠部分大小；11、确定具体计算办法。二、奖金制度的 制定程序：1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业战略、企业文化 等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算办法 岗位评价的主要步骤 ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价 小组④制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素及其指标⑥构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 ⑦抓几个重点岗 位进行试点⑧全面落实工作岗位评价计划 ⑨撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗 位评价工作进行全面总结。 企业薪酬管理的基本目标//原则//内容 目标：1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；2.对各类员工的贡献 给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报；3.合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率， 增强企业产品的竞争力；4.通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益 有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。 原则：1、对外具有竞争力原则：支付符合劳动力市场水平的薪酬；2、对内具有公正性原则： 支付相当于员工岗位价值的薪酬；3、对员工具有激励性原则：根据员工实际功效付薪，适 当拉开员工之间的薪酬差距；4、对成本具有控制性原则：实现前三个基本原则的前提下， 考虑企业的财务实力和实际支付能力，对人工成本进行必要的控制。 内容：1、企业员工工 资总额管理；2、企业员工薪酬水平的控制；3、企业薪酬制度设计与完善；4、日常薪酬管理 工作 影响员工薪酬水平的主要因素 1.影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、工作条件、年龄与工龄、职务或岗位、综合素质 与技能。2.影响企业整体薪酬水平的因素：工会力量、行业工资水平、地区工资水平、产品的 需求弹性、企业的薪酬策略、企业工资支付能力、生活费用与物价水平、劳动力市场供求状况。 单项工资管理制度制定的基本程序 1、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制 度、长期激励制度等；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算 标准；4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 衡量薪酬制度的三项标准 1.员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能够接受。2.员工的感知度。明确简化的原 则，一分钟可讲明白、说清楚。3.员工的满意度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。
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【薪酬谈判技巧】9、薪金谈话准备表
薪酬面谈工具 薪金谈话准备表 姓名 部门 他上一次加薪是 时间 加了 元 该员工在团队中的业绩排 名 该员工的替代时间（多长时间能找到接替他工作的人？） 两周以上 两周之内 一周之内 考察员工情况 未来该员工的发展前景 好 不确定 潜力不大 他还取得了哪些成绩： 与团队的其他同事相比，这个员工的薪酬水平 考察企业的情况 考察员工的市场价值 偏高 平均水平 该岗位在市场上的大概薪酬： 是否加薪 加薪决定 加薪理由 不加薪理由 偏低 是 否 马上
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【宽带薪酬设计入门】（5）宽带薪酬设计实例
宽带薪酬设计入门 （五） 宽带薪酬设计实例 宽带薪酬设计实例 作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升 企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如 何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所 对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中 J 公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬 体系的设计运用过程。 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工 500 余人。 随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原 有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新 员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素 逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（ 82.4%）；超过三分 之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人 的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些 数据给 J 公司 HR 敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来， 这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤如图 1 所示： 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。在研究了 J 公 司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询 顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工 资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制 度存在以下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升， 否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激 励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少一个样，干好干坏一 样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏 工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为 得到加班工资而故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题， 给公司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成员工尤其是管理人员 漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员 工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销售部门员工需要联合互 助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大地削弱了团队营销的主动性。销售人员信 息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案设计实施的第二步。通过 工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工 作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较 好地保证企业内部薪酬的公平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因 素两方面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有 200 多个岗位分为 核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类 别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J 公司新的薪酬结构包括岗位技能 工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别 的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要 性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）； 绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也要引导、激励员工创造更 多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗 位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策， 其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。 综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、 高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表 1 所示 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、六个类别的划分基础上， 又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬体系具有独特性，暂不列入。 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为其提供了工资上升通道， 将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。 根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并 推算出各等、各级工资数额（见表 3）： 岗位技能工资入等、入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入级。 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售人员的和销售人员的绩 效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB.为了使员工薪酬真正与公司 效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标 完成程度及公司各部门及员工的具体表现而确定的， JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司 整体季度目标（0.8）、基本实现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超出公 司整体季度目标 10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上（1.2）。员工的绩效工资还要与其 自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系数 JK 来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职 业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部门团 队互评构成），JK 随员工自身表现而变动，范围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额就 是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工资基数，它等于员工月 度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数为 NI（取值范围为 0.8～1.2），员工年度绩效工 资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售人员年度绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按季度确认，按月发放。本 季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次 年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实发工资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否真正发挥理想效用，还会 受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面，如表 4 所示： J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是各类员工的工作积极 性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员稳定性增强，中层管理人员、技术骨干以及销 售人员的离职率都有所降低；三是各部门内部的员工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传统薪酬结构所维护和强 化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩 效并创造学习型的组织文化；同时，在薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的 灵活性，有利于提高企业适应外部环境的能力。所以说，员工“宽薪”了，企业开心了。 表 1 公司工资结构比例 适用对象 高层管理人员和核心技术人员（年薪制） 中层管理人员（月薪制） 一般行政人员和一般技术人员（月薪制） 销售人员（特殊单设） 岗位技能工资 20~40% 60~70% 70% 30% 薪酬结构 季度绩效工资 0 20% 20% 50% 年度绩效工资 60~80% 10~20% 10% 20% 表 2 公司岗位划分的十个等级 职类 管理类 技术类 G10 G9 G8 ▄ ▄ ▄ ▄ G7 G6 G5 G4 ▄ ▄ ▄ ▄ ▄ ▄ ▄ ▄ 职层 职等 A 核心层 B 中间骨干层 C 基层 专业类 行政事务类 ▄ ▄ ▄ ▄ ▄ G3 G2 G1 ▄ ▄ ▄ 工勤类 ▄ ▄ ▄ 表 3 各等各级岗位技能工资额度 各等各级岗位技能工资额度 岗位等级 等级（等比） R1 岗位技 R2 能等级 …… 工资 R15 级差（等差) G1 1 500 520 — 780 20 基层 C G2 1.2 600 720 — 1240 40 G3 1.22 730 790 — 1570 60 G4 1.25 920 1000 — 2040 80 中间骨干层 B G5 G6 1.28 1.31 1150 1500 1250 1630 — — 2550 3320 100 130 G7 1.34 2000 2160 — 4240 160 G8 1.38 2800 3000 — 5600 200 核心层 A G9 G10 1.42 1.45 4000 5800 4240 6100 — — 7360 10000 240 300 表 4 宽带薪酬体系实施保障的四个方面 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的增长，所以需对原有组织结构进行 调整组织结构 扁平化调整。 及时做好沟通 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解宽带薪酬的价值理念，降低推广实 施的阻力，获得员工的支持。 跟进培训体系 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带薪酬体系激励作用的有效实现。 健全绩效考评 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系运用的成功与否有重要影响，所以 需保证绩效考评的公平性和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。
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【薪酬管理--企业酬薪管理现状】（DOC 15页）
薪酬管理--企业酬薪管理现状 第 1 讲 薪酬管理概述（一） 【本讲重点】 1.薪酬管理中的“不和谐声音” 2.薪酬难于管理的原因 3.薪酬体系的作用 4.人力资源管理的核心问题 企业薪酬管理的现状 继目标绩效管理之后，我们进入到薪酬管理的内容。当讲到人力资源管理的 时候，薪酬管理就成了一个无法回避的论题，也就是说当一个企业聘请了员工， 员工付出了劳动之后，他就应该得到回报。然而，他如何获得以及企业怎样去给 他这样的回报呢？这就是薪酬管理的问题。 1.薪酬管理中“不和谐声音”的来源 在进行企业薪酬管理的过程中，我们总会听到一些不和谐的声音，总结和 归纳之后会发现这些声音来自于三个方面： 员工 在很多企业里，我们经常听到员工就薪酬的多少发牢骚，而面对这些言论 时，企业人力资源管理的专家、人力资源管理的经理以及企业高层往往会显得非 常无奈，甚至觉得烦燥，因为他们没有很好的办法去真正面对这样的问题，从 而对员工的满意度造成很大的影响。 投资者 同样，投资者在薪酬管理的问题上也会产生很多困惑，因为他们忽然间发 现，似乎无论给员工多少钱员工都不会满意，并且给的越多的，不满意的声音 反而会越大。 企业的人力资源部 在面对薪酬问题时，企业的人力资源部会受到决策层和员工的双层压力， 结果只能是不断重复地向上级、平级以及下属进行说明和解释，最终往往还是得 不到令方方面面都满意的结果。 2.薪酬难于管理的原因 薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家公司可以保证百分之 百地解决薪酬问题，使得员工在薪酬问题上的满意度达到百分之百。之所以面临 这样的困难境地，究其原因有两点： 公司的角度 对企业而言，薪酬体系永远没有一个统一的模式，在不同的时期、面对不同 的竞争环境、在不同的战略目标的影响下，企业薪酬体系是完全不同的，甚至今 年的薪酬体系和明年的都可能有很大差别。 员工的角度 在薪酬问题上，公司的任何部门、任何岗位的员工都会保持永久的高度关注 因为薪酬直接关系到他们的生活质量。与此同时，由于永远不会有一个绝对公平 合理的薪酬标准，因此员工也永远不会完全满意其薪酬待遇。 3.薪酬体系改革的作用 要解决这个难题，就必须从根本上去解决，但是解决的结果又不可能是绝 对的，企业只能进行相对合理、公平和科学的薪酬体系改革。这项工作有以下作 用： 表 1-1 对不同主体薪酬体系改革的作用 主 体 薪酬体系改革的作用 企 业 † 通过薪酬体系的合理化，降低员工的流动率，特别是关 键人才的流动率； † 通过一种优越于企业竞争对手的薪酬体系，把一些关键 的优秀人才吸引到企业来； † 降低内部的矛盾，提高企业员工的满意度。 员 工 † 产生短期的激励，即通过改革后的薪酬体系去满足每一 个员工自身的生存需要； † 产生长期的激励，即通过改革后的薪酬体系去满足员工 自身发展的需要。 4.企业需要目标管理和绩效考核的原因 人力资源管理中存在两个基本问题：一是员工的工作能力问题，二是员工 的工作的愿力问题；前者是指员工是否有能力工作，后者是指员工是否愿意工 作，并且后者的重要性要远远超过前者。而人力资源管理的工作正是全力以赴地 提高员工的这两个“力”，首先提高的是愿力，以保证员工乐于工作，其次提 高的才是其能力。 正是由于员工具有这样的特性，所以企业才需要进行目标管理和绩效考核， 以此来告诉各级员工公司的关注、工作目标、考核点以及工作的关键点。与此同 时，还告诉员工当他完成了工作、达到了企业目标的时候，员工将会获得与其相 关的利益——薪酬激励。 第 2 讲 薪酬管理概述（二） 【本讲重点】 1.薪酬的定义 2.中国薪酬体系的发展与沿革 3.企业不同时期的价值取向 4.薪酬体系的功能 薪酬的定义 在薪酬的定义里面，我们讲到了一个非常重要的概念。我们一个企业一定要 通过目标和绩效管理，来告诉各级员工公司的关注点。正是由于员工具有这样的 特性，所以企业才需要进行目标管理和绩效考核，以此来告诉各级员工公司的 关注、工作目标、考核点以及工作的关键点。与此同时，还告诉员工当他完成了 工作、达到了企业目标的时候，员工将会获得与其相关的利益——薪酬激励。 中国薪酬体系的发展 中国薪酬体系的发展大致经历了三个阶段： 1.“平均分配”阶段 中国人有一句话叫“不患寡而患不均”，历史上“宰相”的官职就是以德 高望重的人的身份来解决社会上不均的问题，这就是一种平均分配的机制，它 造就了中国在全世界都有名的“大锅饭”。 2.“多劳多得，按劳取酬”阶段 这个阶段的主要特征就是谁的付出大，谁得到的就多；谁的付出小，谁得 到的就少。 3.“以贡献大小为标准”阶段 时至今日，企业的分配机制发展到贡献大的要多得，即谁的贡献大，谁就 能多得。在这种对贡献的评价过程中，惟一的标准应该是对公司的战略意图和战 略目标的贡献大小。 企业不同发展时期的价值取向 一个企业在不同的历史时期，它的价值取向也是完全不同的，这种完全不 同的价值取向，也会直接影响到企业的薪酬体系。 表 1-2 企业不同发展时期的价值取向 企业发展时期 开 办 期 成 长 期 成 熟 期 价 值 取 向 最需要“老黄牛”式的员工，因而勤奋的人所得最 高。 对技术和市场需求急迫，有技术和市场开拓能力的 人所得最高。 因规模壮大，管理问题越来越制约企业发展，管理 类人才所得最高。 多元化发展需要，对复合型人才需求增高，智囊型 复合人才所得最高。 不难发现，这种价值取向的变化也是始终以企业的战略意图和战略目标为 核心的，可见这是一个永恒的主题。 薪酬的功能 一个企业的薪酬体系原则上讲有两个功能： 1.保健功能 薪酬体系的第一个功能是保健功能，所谓的保健功能是指能够保障员工的 基本生活需要，使之在企业继续工作下去。它的优点是计算方便，管理非常容易 因为每一个员工的工资都是一样的；而它的缺点在于往往会埋没人才、遏制潜能 使得优秀的员工最后变得平庸而不思进取。 2. 激励功能 薪酬体系的另一个功能是激励功能，它的优点在于有利于发掘人才、提高潜 能，但是同时也存在计算非常复杂、管理上出现困难的缺点。 【自检】 请您回答以下问题。 薪酬是企业激励员工、包括中高层的重要方式，但管理实践告诉我们，一味 的高薪并不能激励所有的员工。因此，要令薪酬的激励功能充分地发挥出来，首 先就应该区分薪酬对于不同层次员工各异的激励作用。请根据您对于管理工作的 体会，写出薪酬对以下不同层次员工激励作用的区别。 1．普通员工 2．知识型员工 3．核心员工 4．高层职业经理人 见参考答案 1-1 参考答案 1-1 返回 1．对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪酬 待遇的刺激比较敏感，薪酬的改善可以带给他们极大的激励。 2．以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开 始由物质刺激转向精神奖励。对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最 主要的，除非外在薪酬的差距非常大，否则薪酬的激励作用是很有限的，换言 之，用“薪”买“心”是很难成功的。 3．核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能 够得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。尽管他们还是希望能够得到 与其业绩相符的外在薪酬，但是这种薪酬本身已不再是激励他们的最重要的因 素了。 4．多数高层职业经理人往往将薪酬的重要性排在第三或者第四的位置， 对于他们而言，薪酬只是数字—个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住 宅、高级轿车，所以他 们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。 转 型 期 3.企业薪酬改革的方向 通过以上的分析，我们可以看到“高保健、低激励”或者“低保健、高激 励”都是企业薪酬改革的方向，但是二者之间只能选择一个。而目前在国际上被 公认最有效的、最适合的方向则是逐步降低保健的功能，同时再逐步提高激励功 能。这个过程不要一步到位，也很难一步到位，通过新旧薪酬体系的对比，我们 就不难发现如此进行薪酬体系改革的原因。 表 1-3 新旧薪酬体系的对比 薪酬体系 优 点 缺 点 与绩效管理的关系 在中国多年 高保健、低 形成，熟 激励，难以 † 多劳多得、按劳分配 原有体系 悉、方便、简 支持企业发 † 员工所得与企业效益无关 单 展 低保健、高 在中国刚刚 † 贡献多的多得、按绩效分 激励，能够 形成，陌 新体系 配 支持企业发 生、麻烦、复 † 员工所得与企业效益挂钩 展 杂 企业的绩效管理和绩效考核是为战略服务的；同样，薪酬体系也是为战略 服务的，所以它首先是与战略挂钩，其次要与考核的结果挂钩，否则它将会变 得毫无意义。因此，我们得到一个结论：不搞薪酬改革，就不需要做绩效考核。 第 3 讲 薪酬管理概述（三） 【本讲重点】 1.薪酬的要素 2.企业人力资源管理的问题 3.薪酬体系改革的目标 4.薪酬体系的关键因素 薪酬的要素 下面我们来介绍薪酬的构成要素。一个企业的薪酬在绝大部分的情况下基本 上包含了三个主要的部分：工资、奖金以及福利。 表 1-4 薪酬要素的不同功能以及与绩效的关系 薪酬要素 不同功能 与绩效的关系 保证“吃得 工 资 与岗位挂钩 饱” 保证“干得 奖 金 与绩效挂钩 好” 保证“走不 与综合考评挂钩，反应公司发展的阶段 福 利 了” 性需要 企业薪酬体系改革 传统的到时就发的奖金和福利实质上还是工资，用这种方法发奖金和福利 等于不发，而且它的效果比不发更加糟糕，会引起更大的误会和不满。为应对这 种情况，企业薪酬体系改革势在必行。 1.企业薪酬体系改革的必要性 企业在人力资源管理上往往会遇到一系列的问题，为了解决这些问题，薪 酬体系改革就显得尤为必要了。 用不恰当的人在不恰当的岗位上工作 存在这种现象的原因在于很多企业不是因事设岗，而是因人设岗；同时， 用人的机制和标准变成了两个或者是三个，而不是一个。 激励机制不健全 激励机制不健全会导致员工的流动率升高，而且往往是公司里面的关键员 工先走。 招聘技术太差 无效的招聘浪费了企业大量的金钱，并且工作没有合适的人选去做，公司 的队伍不稳定，这些都会给企业的发展带来负面影响。 缺乏培训 很多企业缺乏培训，或者培训不足，结果导致员工长期处于素质低下的状 态，执行力非常差。 人员的配置没有按岗位价值分析和职务说明书来进行 公司的战略确定后，就要确定流程，之后确定组织架构，确定部门和岗位， 有了部门和岗位，就要进行岗位的价值分析以及每一个岗位的职务说明。然而， 很多企业都没有这样做，最终造成薪酬没有建立在内部的公平和外部竞争的基 础之上。 薪酬管理过于复杂 现在，很多企业开始重视薪酬管理和薪酬的改革，但结果却是结构日益复 杂，计算上非常困难。 战略目标不明 这是一个最为重要的问题，一个企业如果没有战略目标、战略体系以及战略 意图，那么什么都谈不上，这其中当然也要包括薪酬体系。 2.企业薪酬体系改革的目标 薪酬体系改革的目标如下： Æ 吸纳优秀的职业经理人队伍； Æ 吸纳专业的市场和技术人员； Æ 储备发展战略所需要的人才。 3.影响企业薪酬体系的关键因素 影响企业薪酬体系的关键因素如下： Æ 企业目前的生存环境； Æ 企业今后竞争的状态； Æ 企业行业排位的趋势； Æ 企业文化的内涵； Æ 公司整个战略目标的定位。 【本讲小结】 本讲讲述的是薪酬管理的第一部分，重点对薪酬管理的基本内容进行了介 绍。首先我们归纳了在企业中薪酬管理的现状，总结了薪酬难于管理的原因，并 分析了薪酬管理与目标管理、绩效考核之间的关系。然后在梳理中国薪酬体系发 展的脉络和企业不同发展时期的价值取向之后，我们得到了“不搞薪酬改革， 就不需要进行绩效考核”的结论。最后，通过分析薪酬要素的功能以及与绩效的 关系、企业薪酬体系改革的相关内容，为第二部分—薪酬体系设计奠定了良好的 基础。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 4 讲 薪酬体系设计（一） 【本讲重点】 1.步骤一：确定薪酬的总政策 2.步骤二：调查薪酬市场（上） 上一讲，我们从薪酬管理概述出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪 酬机制和战略的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。从这一讲开始，我们 就要进入薪酬体系设计的实操性部分——薪酬体系设计，大致可以概括为薪酬 架构与福利系统设计以及薪酬管理的运作机制设计两个方面。 薪酬管理的流程 在进入企业薪酬体系设计的内容之前，我们先来看看一个完整的薪酬管理 流程。 图 2-1 薪酬管理流程示意图 薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在这个环节中，企业的 薪资主管以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题，最终得到结果。这个 过程也可以总结归纳为企业薪资主管在进行具体工作时的思路，这些问题包括： Æ 符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？ Æ 薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？ Æ 如何采取有效措施预防、解决这些问题？ Æ 有没有可参照的较合理的现成设计模式？ Æ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？ Æ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？ Æ 目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要？ Æ 目前在企业的总成本中人力成本控制如何？ 薪酬体系设计的步骤 企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节： 确定企业薪酬政策并做好“切饼” 企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，首先要与公司的决策层或者总经 理就整个公司的发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通，从而明 确薪酬体系的设计理由以及整个薪酬体系改革的最终目的，否则根本没有办法 开展薪酬体系的设计工作。 在明确了这一点之后，就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比 例了。在不同的行业，最合适的控制点是不一样的，有些行业可能人力资源的成 本占总成本的比例很低；而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的 比例。这就如同分割一整个饼一样，需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个 过程来逐步确定： Æ 一级构成比例：确定企业人力资源成本占总成本的比例； Æ 二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工 的工资等占整个薪酬总额的比例，并与原来的构成做比较以进行相应的调整； Æ 三级构成比例：确定重要职能的薪资比例。 调查薪酬市场 每一个企业都不是一座孤岛，而是生存在一个大环境里面，竞争对手的影 响以及和竞争对手之间的互动关系，都会直接影响到企业的薪酬政策，而一旦 薪酬体系出现了问题，则很有可能“赔了夫人又折兵”——花了钱却替竞争对 手做了嫁衣裳。所以“调查”是薪酬体系设计中一个非常重要的环节。 1.薪酬调查的作用和目的 通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关 的一些信息，这些信息是非常重要的，包括竞争对手在干什么，如何进行激励， 以及怎样进行调整等。调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据 具体而言，薪酬调查可以达到两个“均衡”： 内部的均衡 即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。 外部的均衡 即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于 平均水平。 2.薪酬调查的流程 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的 开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体 岗位的薪酬水平进行调整做准备。 确定调查的范围 即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确 定整个薪酬调查的起止时间。 选择调查的方式 通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会 进行调查或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科 学的薪酬调查表格并提出问题的提纲。 有效地归类、分析及识别调查回来的数据 形成最终的调查结果表 第 6 讲 薪酬体系设计（三） 【本讲重点】 1.步骤五：设计企业整体薪酬结构（下） 2.步骤六：建立薪酬制度 设计企业整体薪酬结构（下） 在以上的案例中可以看到，要做出企业整体薪酬结构的设计就必须以准确 的回归分析为基础，然而回归分析是具有两个前提的： Æ 必须建立在薪酬调查的基础上，否则无法获取市场中位值； Æ 必须建立在有数据库的基础上，否则无法支持薪酬调查的进行。 目前的情况是，很多国内的企业并不具备相关的数据库，因而拿不出需要 的信息和资料来。在这种情况下，可以先以企业现有的薪酬状况做出一个曲线， 然后确定每一个职级薪酬的宽幅，这样就可以通过调整宽幅来进行企业整体薪 酬结构的调整。即以薪酬可调幅度为杠杆进行调整，使得那些对企业比较重要的 职级能够拿到比较顶端的薪酬待遇；而对企业相对不重要的、员工满意度很稳定 员工流动率较低的职级，就可以取低端或者中间的薪酬水平来维持其状态。 薪酬的宽带理论 然而，在实际的企业管理工作中，我们经常会发现：有一些岗位本身的职 级虽不高，但是它的重要性非常高，对于这类岗位再依靠职级决定薪酬就往往 不能够解决实际问题了，这时薪酬的宽带设计理论就应运而生了。所谓宽带设计 就是把企业的等级从原来的十几、二十个级别缩减成四五个级别，甚至是两三个 级别，从而忽略和简化职级，转而强化员工的能力。换言之，将传统的以岗位为 基础的系统，转变为一个以能力为基础的系统，在同一级别上依据能力来进行 薪酬的区分。 薪酬结构的确定 在企业整体薪酬结构的设计过程中，企业还需要完成以下的内容： 确定绩效奖金的发放权重 这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的业绩和个 人的业绩，决定了发放奖金的相对的权重。一般情况下，员工考虑更多的是个人 的业绩和一部分的部门的业绩，而职位越高，公司业绩对其影响就越大。 设计总体的分配比例的表格 企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其固定工资 的比例、浮动工资的比例、奖金的比例以及福利机制应该通过这种方式确定下来 福利计划 另外，对于公司的整个福利计划，其管理流程也需要做出类似的一个结构 化的表格。通过问卷调查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于自 身的福利要有一个长期的规划，并将这个规划细化为具体的计划，结合详细的 预算来付诸实施。 图 2-10 福利计划管理流程示意图 薪资例外情况的处理 企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和护角，在这两种情 况下，人力资源部必须及时向企业的总经理打报告，要求破例，但是这种破例 不能是经常的行为。实践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越少；相对而 言，越是中小型企业这种破例的需求通常就越多。 建立薪酬制度 薪酬体系设计的第六个步骤是建立薪酬制度，缺乏这样的制度就无法操作 所设计的薪酬体系。一个规范的薪酬制度应该包括以下的组成部分： 1.薪酬管理制度的总则 这部分通常涉及和涵盖三个内容： Æ 企业战略、意图和目标； Æ 薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素； Æ 薪酬体系设计的思路和特色。 2.整个企业的薪酬体系 这部分是对目前企业薪酬体系的一个表述。 3.薪酬体系的结构 这是一个比较具体的部分，是就企业有多少类薪酬结构、对每一类的薪酬结 构的组成的清晰表述。 4.薪酬结构划分的举证 企业中所有的岗位，理论上都必须进行薪酬划分的举证。 5.各类人员的薪酬 是指对企业中高层管理人员的薪酬结构、中层管理人员的薪酬结构、一般员 工的薪酬、生产人员的薪酬、合同工的薪酬、独立董事和外部专家的薪酬以及试 用期员工的薪酬等内容的描述。 6.福利和津贴的政策 包括福利、津贴的类型，获取方式等内容。 7.保险和假期 这部分包括的内容有：企业中员工会获得什么类型的保险，什么时候获得， 保险的额度有多大，涵盖的范围有多少，双方的责任是什么，假期的种类，如 何安排，放弃这些假期时将如何处理等等。 8.绩效工资以及计算方法 这部分包括绩效工资的比例、具体的实施、具体的计算方法和工具等内容， 务必使各级员工能够非常清晰和准确地计算出自己的绩效工资。 9.实施的细则 这部分包括薪酬体系具体怎样去实施，怎样去领工资，怎样去计算工资， 出现问题的时候怎样去查询、投诉以及反馈等。 10.附则 需要另外加以说明的内容。 11.薪酬体系的相关表格 这部分包括与整个薪酬体系相关的表格的数量、类别，填写的部门或个人。 特别注意的是所有的表格一定要标准化，这样才能便于将这些表格和数据套用 到计算机上，与企业的信息管理平台相联系。 【本讲小结】 本讲讲述的是薪酬管理的第二部分，也是整个课程的最后一部分的内容， 重点介绍企业薪酬体系设计的步骤。首先我们归纳了企业中薪酬管理的流程，并 总结了企业薪资主管在进行具体工作时的思路。然后，按照“确定企业薪酬政策 并做好‘切饼’”、“调查薪酬市场”、“进行岗位价值评估”、“薪资结构的 回归分析和福利的外部对比”、“企业整体薪酬结构的设计”、“建立薪酬制 度”的顺序，依次详细阐述了每个步骤的主要内容和所用到的工具和方法，从 而为企业进行薪酬体系的设计提供了可供参考的操作方案，以利于管理人员在 实际工作中借鉴使用。 【心得体会】 ____________________________________________________________ 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【薪酬谈判技巧】11、员工调薪表
员工调薪表 档案号： 姓名： 性别： 部门： 职务： 调薪生效日期： 年 月 日 上一级薪资时段： 调整前薪资： 年 月 日- 年 月 日 调整后薪资： 申请日期： 申请人： 人力资源部归档 调薪次数： 第 次 调薪理由： 备注： 领导批复： 人力资源部经理批复： 部门批复： 员工调薪表 档案号： 姓名： 性别： 部门： 职务： 调薪生效日期： 年 月 日 上一级薪资时段： 调整前薪资： 申请日期： 年 月 日- 年 月 日 调整后薪资： 申请人： 人力资源部归档 调薪次数： 第 次 调薪理由： 备注： 领导批复： 人力资源部经理批复： 部门批复：
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【薪酬管理—新政策解读和避税方法】社保入税后，HR如何帮企业减轻负担
社保入税后，HR 如何帮企业减轻负担 今年国家出台《国税地税征管体制改革方案》，明确了：2019 年 1 月 1 日起， “社保”由税务部分统一进行征收。 那么，面对“社保入税”这项政策变化，我们能做些什么？ 《劳动法》规定： 用人单位和劳动者必须依法缴纳社会保险费。也是就说，如果双方不再形成用 人单位和劳动者之间的常规劳动关系，就可以不用缴纳社保。 所以，这就需要企业对内部用人的机制进行重新设置，构建多种不同的灵活用 工模式。也就是我们现在说的“组织重启”以及“灵活用工”。 小编整理了 5 种灵活用工的方式和注意风险： 一、非全日制劳动合同关系 这种用工模式和劳动关系不同，它也属于劳动关系，所以社保还是要缴纳的， 但是可以只缴纳工伤，除此之外，但是它还有明确的特点： 1、双方可以随时终止合同，不需要支付任何经济补偿； 2、工作时间每天平均不超过 4 小时，每周不超过 24 小时； 3、不得约定试用期； 4、工资支付周期不能超过 15 天； 5、小时计酬标准不得低于当地最低小时工资标准。 ▶Tips：主要注意书面约定工作时间。 因为非全日制最重要的特征就是工作时间，一旦工作时间没控制好，就会被认 定为是全日制用工。 二、劳务用工关系 这种用工模式有两种情形： ▶ 一种是不属于劳动者的用工，比如实习生、已经享受养老保险的退休返聘。 这种因为身份原因，被认定为劳动关系的可能性较小。 ▶ 还有一种情形就是身份是劳动者，但是双方是个人劳务承包关系。比如公司 找着一个下岗员工承包公司绿化。要求他根据领导要求每天定时浇水施肥。 这种情况下，风险较大，一旦没有操作好，符合了劳动关系的三要素，就会被 认定为劳动关系。 ▶ Tips： 1、尽量找非劳动者，比如实习生、已享受养老保险的退休人员； 2、不搞公司员工内部承包； 3、不对其进行管理； 4、购买一定保险降低类工伤风险。 三、劳务派遣关系 劳务派遣虽然不属于劳动关系，但是由于政策原因，特别是 2012 年之后，不仅 成本很高，风险也大。 从政策上来讲： 1、劳务派遣受临时性、辅助性、替代性三性限制； 2、比例限制，人数不能超过 10%； 3、连带责任； 工伤，离职经济补偿金，虽然法律规定有用人单位（劳务派遣单位）承担，但 是实际上，大多还是实际由用工单位承担。 ▶Tips：除了上面几点还要注意： 1、需要找有资质的劳务派遣机构； 2、确定具体派遣名单签订劳动合同，避免认定事实劳动关系； 3、尽量与派遣单位约定“任意退回”的派遣机制。 四、外包关系 所谓外包，是指公司将一部分业务发包给有资质的供应商来提供服务。这个过 程是以供应商提供的服务为导向，而不针对具体的个人。 比如，客户公司想要一个班车接送服务，那么运输公司就需要提供一辆班车， 并配备司机，以保证客户公司的员工上下班有班车可以使用。这与具体安排哪个司 机并没有特别大的关系。 自从劳务派遣被限制，外包业务就如同雨后春笋般出现了。很多劳务派遣公司 更是一转身就成了外包供应商。外包的风险就于如果操作不当，容易变成“假外包 真派遣”。 ▶ Tips： 1、寻找有相应资质的外包提供商（关键看经营范围）； 2、不对服务人员进行管理； 3、明确提供服务人员，以便被认定事实劳动关系。 五、内包关系 即公司内部分裂出一部分人员，分别成立小微企业，并以小微企业的名义承接 企业分配的业务。员工在小微企业内部可以是缴纳社保发放工资的员工，也可以是 享受小微分红的合伙人。 目前，全国已有不少园区有政策奖励，即可以帮助企业即合法的解决社保问题， 又能降低相应税收成本。 ▶ Tips：这种情况下，由于是公对公的合作，所以原则上不会有事实劳动关系 的问题。 但是，由于此种情况需要企业内部组织重启，将涉及员工的劳动关系处理、内 部业务职能拆分、组织结构优化等一系列的问题，需要进行缜密的筹划和准备方可 实施。
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【薪酬篇】薪酬满意度内部调查问卷设计要点汇总
内部薪酬调查问卷（模板） 目录 调查问卷说明..................................................................................................................................2 一、调查员工对个人整体薪酬的满意程度...................................................................................2 二、调查员工对个人基本收入的满意程度...................................................................................3 三、调查员工对激励性收入的满意程度.......................................................................................5 四、调查员工对企业薪酬结构的满意程度...................................................................................5 五、调查员工对企业福利的满意程度...........................................................................................6 六、调查员工对薪酬内部公平性的感受.......................................................................................8 七、调查员工对薪酬外部公平性的感受.......................................................................................9 八、调查员工对企业薪酬制度的感受.........................................................................................10 九、调查员工对企业薪酬发放的满意程度.................................................................................12 十、调查员工对企业涨薪管理的满意程度.................................................................................13 十一、调查员工离职、保留的原因.............................................................................................14 十二、调查员工的意见和建议.....................................................................................................15 调查问卷说明 （1）本次内部薪酬调查问卷只针对内部员工进行，所有答题结果和个人信息都会严格保密， 不会泄露。 （2）作答后直接以密封方式提交给人力资源部指定人员，人力资源部相关人员将按照严格 保密程序进行拆封和统计工作。 （3）内部薪酬调查问卷的目的在于为公司调整薪酬体系、薪酬制度等提供一定的依据，希 望员工能真实反映个人的意见和建议。 （4）内部薪酬调查问卷采用单项选择的方式，对于不选、多选的题目视作无效回答，当无 效回答超过 50%，问卷将视为无效。 （5）内部薪酬调查问卷每位员工限答一份。 一、调查员工对个人整体薪酬的满意程度 1. 根据你现有的资历，你对自己的工资收入： （A）非常满意 （B）较满意 （C）不确定 （D）不满意 （E）非常不满意 2. 你认为自己在工作中付出的努力与工资回报匹配吗？ （A）非常匹配 （B）比较匹配 （C）不确定 （D）不匹配 （E）很不匹配 3. 你觉得目前的工资能体现你的个人价值吗？ （A）肯定能 （B）应该能 （C）不确定 （D）不能 （E）绝对不能 4. 领到工资时，你的感受是： （A）非常愉快 （B）比较开心 （C）不确定 （D）有些失落 （E）心情非常糟糕 5. 以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点： （A）通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 （B）我工作的基本目的就是挣一份工资 （C）干什么工作都是次要的，主要赚钱 （D）给我多少钱，我就干多少活 （E）没有钱什么也别谈 二、调查员工对个人基本收入的满意程度 6. 与当地的一般消费水平相比，你认为你的基本工资： （A）设置的非常合理 （B）设置的基本合理 （C）不确定 （D）较低，不太合理 （E）太低，非常不合理 7. 你认为目前公司的岗位工资是： （A）通过科学合理的工作分析后制定的 （B）通过粗略的调查分析后制定的 （C）不确定 （D）管理中凭经验制定的 （E）完全没有任何依据 8. 你认为目前你的基本工资（包括基本工资和岗位工资）能够使你的家庭生活： （A）很富裕 （B）能够满足 （C）不确定 （D）勉强满足需求 （E）满足不了基本需求 9. 员工基本工资、津贴福利的确定过程： （A）绝对遵照明确的规章制度执行 （B）基本遵照规章制度执行 （C）不确定 （D）基本上没有规矩 （E）非常之混乱 三、调查员工对激励性收入的满意程度 10. 在过去的一年中，你认为绩效工资的发放： （A）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 （B）有一些简单的考核制度和考核表格 （C）不确定 （D）没什么制度和依据，凭感觉考核 （E）完全失控 11. 你认为公司目前的奖金发放： （A）有科学合理的正式考核制度和考核表格 （B）有一些简单的考核制度和考核表格 （C）不确定 （D）没什么制度和依据，凭感觉考核 （E）完全失控 12. 你认为公司目前的激励性薪酬（包括绩效工资、奖金等）能否驱动你付出更多的努力？ （A）非常能够 （B）能够 （C）不确定 （D）没什么驱动 （E）完全无驱动 四、调查员工对企业薪酬结构的满意程度 13. 你认为目前公司薪酬结构划分是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 14. 你认为目前公司基本工资和绩效工资的比例是否科学？ （A）完全科学 （B）基本科学 （C）不确定 （D）不科学 （E）非常不科学 15. 你认为目前公司工资和福利的比例是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 五、调查员工对企业福利的满意程度 16. 你对公司补充福利的看法是： （A）多种补充福利，且额度合适 （B）多种补充福利，但额度过低 （C）不确定 （D）基本上没什么补充福利 （E）完全没什么补充福利 17. 你对过去一年公司在补充福利建设方面的看法是： （A）桌有成效 （B）基本可以 （C）不确定 （D）较差 （E）非常差 18. 公司在传统节假日和纪念日发放的费用有必要吗？ （A）绝对有 （B）大多时候都有 （C）不确定 （D）基本上没有 （E）完全没有 19. 你对公司福利政策及建设的看法是： （A）做得非常好，极大地激励和鼓舞了员工 （B）有一些福利项目，但还不够完善和合理 （C）不确定 （D）做得较差，不太令人满意 （E）完全没有任何公共福利 20. 公司带薪假期的设置是： （A）有多种带薪假期，可灵活休假 （B）有多种带薪休假，但休假方式比较呆板 （C）不确定 （D）只有少数的带薪休假 （E）完全没有任何带薪休假 六、调查员工对薪酬内部公平性的感受 21. 你对于员工努力付出与公司的工资回报两者的公平性的感受是： （A）完全公平 （B）基本公平 （C）不确定 （D）不公平 （E）非常不公平 22. 和其他同职位的人相比，你觉得自己的工资是： （A）非常高 （B）较高 （C）不确定 （D）较低 （E）非常低 23. 你认为你的薪酬与你的职位是： （A）非常相称 （B）基本相称 （C）不确定 （D）不相称 （E）非常不相称 七、调查员工对薪酬外部公平性的感受 24. 你认为公司目前的薪酬对人才的吸引性评价是： （A）非常吸引 （B）比较吸引 （C）不确定 （D）不够吸引 （E）几乎没有任何吸引力 25. 你认为公司目前的薪酬水平在市场上： （A）非常具有竞争力 （B）比较有竞争力 （C）不确定 （D）不够有竞争力 （E）几乎没有任何竞争力 26. 你目前的薪酬在你的同学、同行中所处的位置是： （A）非常靠前 （B）比较靠前 （C）不确定 （D）比较落后 （E）非常落后 27. 你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是： （A）非常强的激励 （B）比较强的激励 （C）不确定 （D）激励性不够 （E）非常差 八、调查员工对企业薪酬制度的感受 28. 你对目前公司薪酬制度科学的评价是： （A）非常科学合理 （B）比较科学合理 （C）不确定 （D）不够科学合理 （E）非常不科学合理 29. 你对目前公司薪酬制度公平性的评价是： （A）非常公正和公平 （B）比较公正和公平 （C）不确定 （D）不够公正和公平 （E）完全不够公正和公平 30. 你对目前公司薪酬制度合法性的评价是： （A）绝对符合法律法规 （B）基本符合法律法规 （C）不确定 （D）有些地方不符合法律法规 （E）完全不符合法律法规 31. 你对目前公司薪酬制度先进性的评价是： （A）非常先进和有远见性 （B）有一定的先进性和远见性 （C）不确定 （D）有些落后于现实 （E）非常过时 32. 你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益： （A）绝对是广大员工的利益 （B）部分员工的利益 （C）不确定 （D）少数人的利益 （E）个别人的利益 33. 公司薪酬方面的制度： （A）非常完善 （B）大多数需要的制度都有 （C）不确定 （D）规章制度较少 （E）没有建立任何薪酬方面的管理制度 34. 公司薪酬管理制度的执行： （A）非常严格 （B）比较严格 （C）不确定 （D）执行得比较差 （E）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守 九、调查员工对企业薪酬发放的满意程度 35. 你觉得目前公司薪酬的计算方式： （A）非常简洁且易于明白 （B）比较简洁 （C）不确定 （D）有些复杂 （E）非常晦涩难懂 36. 你觉得公司目前薪酬的支付方式： （A）非常先进 （B）比较先进 （C）不确定 （D）落后 （E）非常落后 37. 你觉得目前公司薪酬的保密性： （A）非常强 （B）比较强 （C）不确定 （D）不够保密 （E）非常公开化 38. 按规定时间，你对公司薪酬支付的准确性和及时性的评价是： （A）非常准确和及时 （B）基本准确和及时 （C）不确定 （D）不够准确和及时 （E）经常拖欠 39. 加班工资的计算方法好法律法规相比： （A）绝对符合法律法规 （B）基本符合法律法规 （C）不确定 （D）有些地方不符合法律法规 （E）完全不符合法律法规 十、调查员工对企业涨薪管理的满意程度 40. 你对最近一次获得的涨薪评价是： （A）非常合理且令人满意 （B）较合理且较满意 （C）不确定 （D）不合理也不太满意 （E）非常不合理且令人很不满意 41. 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是： （A）利润增长时员工一定会获得工资增长 （B）利润增长时员工可能会获得工资增长 （C）不确定 （D）利润增长时员工不会获得工资增长 （E）利润增长时员工绝对得不到工资增长 42. 你认为公司薪酬制度所倡导的涨薪制度是： （A）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 （B）按劳分配 （C）不确定 （D）吃大锅饭搞平均主义 （E）多“捞”多的，少“捞”少得 43. 你有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是： （A）肯定是核实情况后决定是否加薪 （B）以各种理由敷衍过去 （C）不确定 （D）看自己反反复复努力申请的程度 （E）绝对不会加薪 44. 在过去半年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面： （A）控制得非常好，找到了两者的平衡点 （B）控制得较好 （C）不确定 （D）较差，两者有些失衡 （E）明显失衡 十一、调查员工离职、保留的原因 45. 你觉得公司大部分员工的辞职原因是： （A）薪酬不合理而直接导致 （B）和薪酬有一定的关系 （C）不确定 （D）和薪酬没有什么关系 （E）绝对和薪酬问题无关 46. 你觉得留下来的员工认为公司的分配机制： （A）从根本上来说是绝对公平、公正和公开的 （B）基本上还算公平、公正和公开的 （C）不确定 （D）在公平、公正和公开性方面，做得较差 （E）在公平、公正和公开性方面，做得非常差 47. 公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法是： （A）高于国家法律法规的要求执行，并向员工增加了其他福利 （B）按照国家法律法规要求的最低限度执行 （C）不确定 （D）部分按照国家法律法规的要求执行，部分则没有 （E）完全没有按照法律法规的要求执行 十二、调查员工的意见和建议 48. 有员工对薪酬待遇现状提出不同意见和建议时，公司的态度是： （A）非常欢迎，积极采纳和接受意见 （B）基本上会有一些正面的改善，但比较被动 （C）不确定 （D）听听而已，没什么改变 （E）非常敏感，尽量压制 49. 您期望在公司方面的改善： 50. 您期望在福利方面的改善： 51. 您期望在激励方面的改善： 52. 在本调查问卷中您还有哪些想法、观点或期望？
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【薪酬必备工具】计点法：工作评价因素权重表
计点法：工作评价因素权重表 评价因素 责 任 个 人 条 件 劳 动 强 度 工 作 环 境 1. 风险控制 2. 成本控制 3. 指导监督 4. 内部协调 5. 外部协调 6. 工作结果 7. 组织人事 8. 任 法律 责 9. 决 策 的 层 次 1. 最低学历 2. 知识多样 性 3. 熟练期 4. 工作复杂 性 5. 工作灵活 性 6. 工作经验 7. 语文知识 8. 数学知识 9. 综合能力 1. 工作压力 2. 精力集中 度 3. 体力要求 4. 创新与开 拓 5. 工作紧张 度 6. 工 作 均 衡 性 1. 工作时间 性 2. 工作危险 性 3. 职业病 境 舒 4.环 适 性 程度划分 最高分数 合计数 百分比（%） 5 6 6 5 4 6 5 5 5 80 40 40 30 30 40 40 70 30 400 40% 6 4 5 5 5 7 4 5 4 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30% 4 5 4 4 4 4 40 40 10 40 40 30 200 20% 4 4 4 6 30 30 15 25 100 10%
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【薪酬管理—新政策解读和避税方法】政策解读：专项附加扣除方向已明确 细则将见于新个税法实施条例
专项附加扣除方向已明确 细则将见于新个税法实施条例 新的个人所得税法将于 2019 年 1 月 1 日正式实施，其中首次引入了子女教育、 继续教育、大病医疗、住房贷款利息、住房租金、赡养老人 6 个专项附加扣除，具 体范围、标准和实施步骤由国务院确定，并报全国人大常委会备案。 第一财经记者了解到，专项附加扣除具体的扣除范围和方法在将来出台的个税 法实施条例中会体现，新的个税法实施条例有望在年底前出台。 财政部副部长程丽华日前在全国人大常委会新闻发布会上透露，初步考虑对专 项附加扣除设置一定限额或定额标准，既要保障纳税人方便纳税，相关支出得到合 理扣除，又要体现政策公平，能够使广大纳税人实实在在地享受到减税的红利。 普华永道中国个人所得税服务主管合伙人朱锦华告诉第一财经记者，借鉴其他 国家经验，同时也为了推动专项附加扣除项目能在 2019 纳税年度顺利落地实施，现 阶段具体扣除标准或额度可能以固定数额和固定比例限额双轨形式进行。固定数额 可考虑适用于继续教育和赡养老人等专项附加扣除。对于可能因纳税人不同收入水 平、消费结构等产生差异的扣除项目如子女教育、大病医疗和住房贷款利息或者住 房租金等，可考虑适用固定比例限额。 一、定额、固定比例限额扣除二选一 朱锦华表示，固定数额相对简单、在纳税申报中易于操作。相关额度标准以及 适用相应扣除标准的条件可与有关部门，如教育、医疗、民政等部门来一起确定。 同时，随着我国经济社会的不断发展，以及个税改革进程的不断深化，我们也应参 考其他国家地区的做法，考虑每年对包含专项附加扣除项目在内的扣除机制进行复 审并进行及时调整。 相较于固定数额，固定比例限额的扣除标准则能结合不同纳税人的收入水平、 消费结构等差异，构建相对动态、灵活的扣除机制。然而在具体纳税申报中还需先 进行对纳税人收入水平以及适用比例进行的审查与确认，较为繁琐，也对个税申报 管理机制提出了更高的要求。 朱锦华认为，在扣除范围的确定上，通过纳税系统的不断升级，与相关部门及 第三方实现信息共享与对接，整合及确定合理的允许扣除范围。 “以继续教育为例，税务部门可与教育相关部门合同协作，结合考虑国家现有 的、及相关人才发展计划中符合规定的学历、资质或职称等，并对具有专业资质的 培训学校、教育机构，以及符合要求的学费、书杂费等费用范围等进行审核、认定 并公示，这样也可以方便税务部门对申报继续教育费用扣除的纳税人的资质、申报 扣除费用的真实性及合理性进行核查。大病医疗扣除范围，则可借助国家公立医疗 机构信息与数据，及国家公示的药品及医疗检查收费价格等相关公开信息等，进一 步确定具体合理范围及数额。”朱锦华说。 为了减轻纳税人申报专项附加扣除负担，国家税务总局总审计师刘丽坚表示， 税务部门为最大限度方便纳税人简化操作，将实行申报就能扣除，即纳税人只要结 合自己的实际情况申报就能享受扣除。通过部门间信息共享来核对申报信息的真实 准确性，将尽量减少个人申报时资料报送、简化办税流程，相关资料和凭证尽量不 用报送到税务机关。 另外，个人在每个月预缴个税时，单位就可以根据个人的实际情况进行扣除。 而在预缴环节没有扣除的，可以在第二年汇算清缴时申请退税。 中国政法大学财税法研究中心主任施正文告诉第一财经记者，按照目前的税收 征管条件，6 项专项附加扣除不可能在明年全部实施，而是在相关部门配合下逐步推 出，不具备相关条件的会延迟推出。 二、可借鉴的经验 其实目前主要国家或地区的个税体制都有相应的专项附加扣除，在根据本国实 际情况设计专项扣除办法时，可借鉴其他国家或地区有益经验。 朱锦华介绍，作为国际公认拥有比较完善也相对复杂个税征管体制的国家，美 国税法对于专项扣除的规定也较为复杂：不仅规定了扣除上限，还限制了可享受扣 除的纳税人的收入范围，如果收入高于某一金额，则不可享用专项扣除费用，或者 按照特定比例降低可享用的扣除金额。 以美国子女教育和继续教育相关费用为例，对于不同申报形式的纳税人（即单 身申报纳税人、已婚合并申报纳税人、已婚分别申报纳税人以及户主申报纳税人） 设置了针对高等教育费用、学生贷款利息扣除等在一定收入范围内符合条件的实际 发生费用的扣除上限。 而对于医疗费用，纳税人为本人、配偶或子女支付的高于其调整后收入 （Adjust Gross Income, AGI）7.5%部分的医疗费用可以在税前扣除。其中符合条 件的医疗费用包括诊断、治疗、减缓病情、理疗或是疾病防御，或是为任何影响身 体结构或功能目的的支出，也包括牙科诊疗费用，由必要的医疗保险、医疗产生的 膳宿和交通费用。如果任一一项费用仅仅是为了改善身体状况，则不能抵扣。 同样作为发展中国家的人口大国，印度纳税人为其子女缴纳的任一大学、学院 或其他教育机构接受全日制教育所支付的学费可申请税前扣除。需要注意的是，该 项费用与印度个人所得税法下的其他费用（包括人寿保险费支出、年金扣除费用、 公积金支出、养老金支出等）合计最高扣除额为每年 150000 印度卢比。 在医疗方面，纳税人为指定个人（包括本人、配偶或子女）支付的保费及医疗 费用，每年合计不超过 30000 印度卢比的金额可在个人所得税税前扣除。对于 60 岁 及以上的纳税人上限为每年 50000 印度卢比。 朱锦华介绍，中国香港地区以税制简单、税率较低的优势吸引外资及全球人才。 从 2000/01 纳税年度起，纳税人修读由政府规定范围内的教育机构提供的课程的相 关费用（包括学费和考试费），以及由教育提供者、行业协会、专业协会或业务协 会主办的、与其现在或未来受雇工作相关的考试而支付的费用（如技术人员修读的 职业训练课程等）在不超过最高扣除额的情况下，均允许扣除。自 2018/19 纳税年 度起，最高扣除额进一步升至 100000 元港币。
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【薪酬的现状与分析】公司薪酬分析设计
薪酬现状分析 一、 薪酬管理体系设计 1、目的 本方案为中山市力同五金塑料制品有限公司的员工提供了系统的薪酬管理政策 及程序，使员工在本地的薪酬系统中得到公平的对待。 2、 范围 本方案适用于本公司所有正式员工（临时工、计件、计时工除外）。 3、责任 行政部负责本方案的执行与管理，总经办监督本方案的执行。 4、原则 4.1 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益 增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 4.2 依据“职位测评等级”、“人才的市场竞争情况”、“员工工作表现”、 “企业内部情况（公司的生产、经营、管理特点）”，建立起公司规范合理的薪资分配 体系。 4.3 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬， 适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 4.4 在完善原固定报酬的同时，引进激励计划，构造适当薪资档次落差，以调 动公司员工积极性。 5、薪资体系结构 5.1 薪资标准（见表一） 员工薪资标准 单位：元/月 月薪资等级 职位 职位等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 表一： 职级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 A 总经理 3800 4200 5000 6600 7400 8200 9000 9800 1060 0 1140 0 B 副总经理 3500 3800 4200 4500 4800 5500 5800 6500 6800 7500 C 助理经理 2800 3100 3400 3700 4000 4300 4600 4900 5200 5500 D 部门主管 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 E 高级员工 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 F 普通员工 910 1000 1080 1160 1240 1320 1400 1480 1560 1640 G 后勤员工 910 1000 1050 1050 1050 1200 1200 1200 1200 1200 注：1、不同职级的人员月薪适用于不同的薪资段范围，每个薪资段分成若干薪 资等级，用于人员的定薪和晋级。 2、以上各级职务薪资范围的设立依据公司现行的薪资标准。 5.1.1 薪金范围 每一个职级都有最大值和最小值，此两者之间称为薪金范围。在每一个薪金范 围内又分为若干档次，每档对应一个值，称为薪阶。公司对每一位新员工根据其过去经 历、经验、所受的培训及教育给付相应的薪阶。在特殊情况，如应聘该职位者具有特殊 的才能或该职位在劳动市场上难以聘到，或该职位要求任职者具有较高的专业技术及 知识，公司将付给其任职者适宜的薪阶。 5.1.2 薪资标准的执行 5.1.2.1 公司每一职位都根据该职位的职务描述和职务名称而定。 5.1.2.2 通常新进员工起薪都在该职位薪酬水平的最小值或接近最小值。 5.1.2.3 员工薪金应在由公司总经办制定的薪酬系统内被确定。 5.1.2.4 在得到公司总经理的批准后，总经办可修改或建立所有新的职务级别， 改动职务名称或薪金的等级。 5.2 薪资结构 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬由基本工资、职务津贴、固定津贴、绩效工资、年终奖金组成 间接工资由员工福利组成 5.2.1 基本薪金：员工在其与公司的服务合同期限内应得的薪金（包括薪金调 整及增加）但不包括加班薪金、年终奖金、因特殊工作而得到的奖金，所有的基本薪金 用于计算加班薪金。基本薪金参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价 格指数和各类政策性补贴确定。 5.2.2 职务津贴：根据所任职务的不同，员工在与公司服务期间可享受公司给 予的相应职务的补贴。 5.2.3 固定津贴包括：交通津贴和通讯津贴，是公司每月为每位员工提供的除 职务津贴以外的补贴。 5.2.4 绩效薪金：指公司根据员工的工作绩效考评来支付的工资。即根据上期 员工的绩效评估结果按照一定方法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成 绩。 5.2.5 福利（包括国家法定福利和公司福利）。国家法定福利，指公司为正式 员工购买的法定的社会统筹保险福利，包括：养老金、医疗保险、失业保险金和工伤。 公司福利指，公司为正式员工提供工作午餐补贴（按员工当月实际出勤天数×5 元/天 的标准，在发薪时一次性补贴）和其他福利项目。 5.2.6 总薪金由直接薪金和间接薪金组成，用于计算：短期病假薪金；解除雇 用关系或终止合同时没有提前通知对方时的赔付；因缺勤，无薪假而被扣薪。 5.2.7 薪金计算方式 5.3 各职级员工薪资结构 因在薪资体系中引进了激励机制，在设计绩效考核体系时，将针对各级职位设 立不同的绩效考核方法（绩效考核办法另行规定），因此，各职级员工的绩效工资在 薪资结构上将得到不同的体现。同时，考虑到薪资结构中各项内容的独特作用和相互关 系，在确定员工的薪资标准后，合理分配薪酬结构中各项内容所占总薪金的比例，力 求使薪酬系统的组合发挥整体效能。 各职级员工薪资结构 序号 职位等级 月薪资结构 薪资比例分配 备注 1 Ｃ（部门经理）级以上员工 基本工资+职务津贴+固定津贴+福利，基本工资为 910、职务津贴与固定津贴所占比例为：8:2 ①、 福利不占薪资标准比例，属公司给予员工除薪资以外的额外补贴。 ②、 因绩效考核周期的不同，C 级以上员工在月薪资结构中不包括绩效工资项目。 2 F—Ｄ（普通员工到部门主管）级员工 基本工资+职务津贴+固定津贴+绩效工资 +福利 ，基本工资 910、职务津贴、固定津贴与绩效工资所占比例为：5:1:4 ①、 福利不占薪资标准比例，属公司给予员工除薪资以外的额外补贴。 3 Ｇ级（后勤员工） 基本工资+绩效工资+福利 基本工资 910 与绩效工资 ①、 福利不占薪资标准比例，属公司给予员工除薪资以外的额外补贴。 4 试用期员工 非后勤员工 基本工资+职务津贴+固定津贴 。基本工资 910、职务津 贴与固定津贴所占比例为：8:2 ①、 试用期员工无绩效工资，但要参与绩效考核，其结果用于评定是否转正及薪 资标准的调整。 ②、 新员工在试用期间不享受公司给予的福利。 后勤员工 基本工资 6、 薪资调整 为吸引并保留合格的人才，公司将在与同行业企业或劳动力市场的普遍薪酬范 围内保持竞争力的同时，给予员工与市场基本相符的薪酬。公司每年将进行一次薪酬福 利调查评估以明确及决定本公司在本地区行业及劳动市场上相同（似）职位所能提供 的薪酬福利所具有的竞争性。由此，公司总经办将在总经理的批准下对“员工薪资标 准”的调整进行考虑。当这种考虑被证明是必要且适宜时，公司在对薪酬体系作全面评 估后，对 其作可能的修正以适应公司内部及行业、劳动市场的要求。 6.1 薪资调整的依据 公司盈利状况 劳动力市场价格 同行业薪酬增幅水平 通货膨胀率 7、个人薪资调整 7.1 基于业绩突出、工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工，公司会把调薪与员 工的业绩、工作表现挂钩，对于表现差的员工，公司可能不调薪。 7.2 由于职位的变动而调薪。职位变动包括：晋升、职别的调升、降职和平行调 级。 7.2.1 晋升：员工晋升是职级调整至更高级别，对其职责、对复杂问题的处理 能力及责任度都有更高的要求。与职别调整至更高相比，晋升指在工作职务，工作领域 及其所要管理的范围都有变化。 7.2.2 职别的调升：职别的调升指员工在原来的较低职别中积累了一定的时间 及工作经验后，其现在的职务从较低职别上升到较高职别，相应的工作技巧及责任度 都要有所提高。通常的，职别的调升因其职务的名称，工作领域及管理范围的无变化而 有别于职级的调升。 7.2.3 降职：为了避免员工被解雇或为了调整其薪金的竞争性，将员工从较高 职级或职别调整至较低位置。此调整并非只是基于员工的个人绩效而进行。降职不一定 是薪金的降低，但通常的在降职后员工的薪金应该在其新的职级或职别的薪金范围内。 7.2.4 平行调级：平行调级指员工从现处职级或职别调到一个相同水平的职级 或职别上。通常情况下，其薪金的变化或无变化要根据其调级的具体情况而定。通常的， 在管理层还未做出正式决定前，员工将不会得到任何通知。 7.3 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技 能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 7.4 此外，发生一些其他的情况也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司 薪资结构调整、员工调派、临时工作任务等等。 8、薪资月 从每月 1 号到月底被计算薪金的时间。 9、付薪日 9.1 公司规定每月 8 日为公司的发薪日，发放上月工资，遇节假日适当提前或 顺延。 9.2 公司每月在发薪日将员工上月的薪资直接存入员工工资帐号（工厂视情况 而定）。 9.3 公司定期打印个人工资条，作为月度支付清单以备核查。
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【项目人员薪酬设计】项目人员薪酬设计案例及分析
【项目人员薪酬设计】项目人员薪酬设计案例及分析 文章描述：创新是高新科技企业生存和发展的灵魂，但是不合理的薪酬设计造成企业项目人员的工 作积极性不高，对企业牢骚满腹。如何制定一个针对项目人员的合理的薪酬设计就成为了企业管理者的烦 心事。针对项目人员所制定的薪酬设计的方案，可以有效提高项目人员的工作积极性以及对企业的满意度， 从而为企业创造更多的价值，企业也得到了更好的发展，实现了员工与企业的双赢。由此可见，为项目人 员制定一个合理的薪酬设计的方案对于企业的长远飞速发展是至关重要的。 引言： 对于高新科技企业，创新是企业生存和发展的灵魂。但是创新项目研发周期过长或项目 半途夭折等原因所造成的项目人员无法及时拿到薪金的问题，严重影响了项目人员的工作积 极性。为项目人员制定一个合理的薪酬设计的方案，是高新科技企业的当务之急。如何制定 一个针对项目人员的合理的薪酬设计的方案就成为了企业管理者的烦心事。针对项目人员所 制定的薪酬设计的方案，可以有效提高项目人员的工作积极性以及对企业的满意度，从而为 企业创造更多的价值，企业也得到了更好的发展，实现了员工与企业的双赢。由此可见，为 项目人员制定一个合理的薪酬设计的方案对于企业的长远飞速发展是至关重要的。 【客户行业】生产制造业 【客户背景】 贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业 (集团)有限责任公司下属某航空液压有限责任公 司独家发起的上市公司，是省级高新技术企业， 具有近 40 年从事高压柱塞液压泵/马达研制生产 的技术经验；是一家从事军用高压柱塞泵、马达 研发、生产的军民结合型专业化企业，现有员工 1500 余人，经过四十余年的创业发展，已经成为 军民结合型航空航天和民用工程机械配套液压泵 与马达科研生产的专业化大型骨干企业，是国务 院批准的全国基础件特定振兴企业之一。 该公司是目前中国实力最强、规模最大的高压柱塞液压泵/马达科研、制造基地。公司拥有 一支几百名具有高、中级专业技术职称的科研技术队伍；产品研制生产实现了 CAD/CAM 辅助 设计和辅助加工。在军品的研发上，该液压公司致力于科技的不断创新，密切跟踪主机型号 开发配套新品，在航空、航天领域的配套率达到 90%以上，成为不可缺少，难以替代的专业 化企业。在民品的研发上，该液压公司的民品在国内市场占有率高、配套面广、出口量大。自 行研制开发的 40 个系列 600 多个型号的高压柱塞液压泵/马达在国内同行业的市场覆盖面和 占有率居于领先地位，产品广泛为国内工程机械、建筑机械、农用机械、矿山机械、冶金机械、 船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套；公司拥有自营进出口经营权， 随着外贸出口不断增长，产品已远销国内外诸多地区，赢得了国内外用户的好评。 【现状问题】 该公司的主要产品是液压配件，所生产的产品不是产业链上的最终产品，需要根据主 机型号来开发配套产品，一旦主 机型号改变，液压配件就 需要进行重新的设计研制，这种现象，导致设计部门的设计研发项目往往是在外界客观影响 的情况下半截夭折，项目没有成果实现，但是研发费用已投入很多，同时，由于项目没有按 计划完成，研发设计人员的项目研发奖自然也就泡汤，使得研发设计人员的研发积极性大大 受挫。 同时，由于产品的特性，研发项目往往周期都比较的长，而对研发设计人员的激励措施 是现在每月发放一定的工资，待项目研发成功后一次性地给予高额奖励，但是很多人员不看 长远收益，非常关注目前的实际收入，鉴于目前现状收益与市场水平相比不具有竞争性，研 发设计人员出现“孔雀东南飞”的状况，或者是得过且过，不能有效地激励项目人员投入到 项目研发之中。 另外，在新品研发过程中，往往是涉及到设计、工艺、加工等各个环节，而作为项目的 负责人员，由于仅是精通某一个环节的技术，所以在推动整个项目的过程中就会出现比较吃 力费劲的现象。如何有效地调动每一个环节的研发技术人员的积极性，实现整个项目的高效 运作，是该公司项目人员关注的关键之处。 【华恒智信分析解读及解决方案】 针对该液压公司所呈现的各种问题，综合而言，就是关于如何对研发技术人员进行有效 激励的问题。其激励难点主要体现在如下几个方面： 1、由于产品不是最终产品，会受到主机型号的变化牵制，而且在对研发产品的市场认可 应用性上也不能很好地加以明确鉴定。如果研发项目中途停止，那对项目人员是应该按照原 先的约定进行相关奖金的发放呢，还是不予发放呢？ 2、项目周期长的特性与某些项目人员注重眼前利益的状况无形中形成了一定的矛盾。公 司是该先预先发给项目人员一定的奖励，还是在项目结束后一次性奖励，往往成为企业权衡 风险与收益的关键。 3、涉及不同环节的项目人员在同一个项目中的合作，孰重孰轻，在项目负责人管理上存 在一定的难度，同时，传统的以项目进行奖励的模式无法顾及到每一位人员的价值体现，对 于项目人员的激励也就大打折扣。 对于这些难点，华恒智信顾问团队提出了其对项目管理的一些见解，指明了对研发技术 人员如何进行有效激励的新思路。 对于该液压公司而言，主要的项目多数是新产品开发、产品设计改进、工艺改进等为提 高公司效益的技术性项目，项目成员主要包括设计人员、工艺人员、工装设计人员、质量技术 人员及其他技术人员。在对这些技术人员进行激励方面，华恒智信顾问团队建立了有效的薪 酬体系——采取项目津贴的模式进行激励。 对技术人员进行项目津贴激励时，其项目津贴的总收入，主要是从项目津贴、新增新产品 收益、老产品的优化完善奖励和风险保障金四个方面来体现。 ★ 项目津贴，主要是体现技术人员参与产品开发、产品设计改进、工艺改进、质量攻关等 环节的工作业绩，根据项目的不同难易程度确定不同的项目津贴金额，通过项目过程中的履 职情况、所承担角色责任予以发放。 对于项目津贴，其设定、发放与分配的方式主要是： ① 根据项目的难易程度进行等级分类，不同难度的项目对应于不同数额的项目津贴， 如表一所示： ② 项目津贴的发放核算到项目小组，项目小组成员根据个人能力的不同，即在项目过 程中所承担的角色责任的不同划分为不同的等级，对应不同的项目奖金系数（如表二所示）； 根据参与项目的难易程度、项目成员人数及在项目中所承担的角色责任，计算出每个人所获 得的项目津贴。这样，每个成员在项目中的作用就体现于其自身的努力与否，不需要别人的 催促与强制管理，自觉性地去完成工作，使得项目负责人在项目管理中更为轻松自如。 ③ 项目津贴采取预发制，以按月核算金额的方式进行发放，将项目周期按照月度分段 计算金额。以避免项目周期太长而导致研发技术人员留不住的现象发生。 ④ 按照自愿选择和组织分配的方式，鼓励技术人员多劳多得，进行多项目参与。 ⑤ 对于项目任务无法履行或者胜任考核不足的技术人才，将采用降低安排项目等级的 方式进行考核核定，以体现能力与责任挂钩、业绩与收入挂钩、鼓励多劳多得的绩效工资发 放原则。 ★ 新增新产品收益，指的是设计出新产品时所获得的收益；其目的是旨在提高技术人 员的设计研发速度，增加新产品收益，从而增加个人收益。 ★ 老产品的优化完善奖励 老产品的优化完善，主要体现在两个方面：①产品可靠性提高；②成本降低。当技术人 员对老产品进行了一定的优化完善后，如果产品的可靠性更高了，并且在成本上有了一定的 降低，则要对技术人员给予一定的奖励，以鼓励技术人员在开发新品的同时也要不断地完善 优化老产品，打造产品优质品牌。 ★ 风险保障金，来源于设计员项目津贴、新增新产品收益和老产品优化完善奖励的留存 收益。公司可以为每一名研发技术人员设置一个奖金库，当项目收益过高时，可以有效地进 行内部平衡；当项目较少没有额外项目奖励时，可以作为一种补偿形式进行发放，从而达到 激励项目技术人员为了不断地充实自身奖金库而努力进行项目研发的目的。 项目津贴模式的运用，研发技术人员可以充分根据自身能力的高低参与项目，实现能力 高者多得，参与多者多得，贡献大者多得，真正实现付出与回报的对等。让研发技术人员明 白，其收入的高低完全是与其自身的能力、责任、贡献而息息相关的。 通过华恒智信顾问团队与该公司的共同努力，华恒智信顾问团队针对项目人员制定的薪 酬设计的方案——项目津贴模式实现了顺利落地。该薪酬设计的方案成功解决了该企业所存 在的如何激励项目人员的问题，项目人员的积极性得到了很大的提高，对企业也不再牢骚满 腹，从而能够为企业创造更多的价值，企业也得到了更长远快速的发展，实现了员工和企业 的双赢。由此可见，为项目人员制定一个合理的薪酬设计的方案对于企业的长远飞速发展是 至关重要的。
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【薪酬的现状与分析】实战薪酬分析与实施表格全套
薪酬分析与实施表格 表格 14 试用期员工考核与分析表格 时间： 编号： 姓名 性别 部门 职务 到岗时间 表格36 新员工个人薪酬核准表格 起薪 技术补贴 补充说明 姓 名 工作部门 到岗时间 职 务 学 历 专 业 相关行业经验： 非相关行业经验： 共： 年 工作经验 年 年 考核人员填写 1． 2． 3． 工作能力说明 被考核人员填写 1． 2． 3． 个人期待薪酬 公司标准 核定薪酬 起薪日期 部门主管签字 单位主管签字 表格 37 员工薪酬表格 单位： 时间： 页 编号 姓名 工作 时间 本薪 奖金 扣除部分 津贴 全勤奖加班费 (所得税、 福利金等) 实发 薪酬 领取 签字 表格 38 岗位调动薪酬变动审批表格 日 期 编 号 姓 名 学 位 毕业学校 专 业 现工作部门 拟调工作部门 现 职 务 拟任职务 申请人申请理由陈述： 1． 2． 3． 申请人签字： 签字日期： 任职类别： □管理 □技术 □市场 □运营 □行政 □后勤 工作表现： □良好 □一般 调出部门意见 现薪酬级别： 调动原因： □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年薪增加 负责人签字： 签字时间： 调入部门意见 责任副总意见 拟调职位类别： □管理 □技术 现职薪酬级别： 调入原因： 负责人签字： 签字时间： □市场 □运营 □行政 □后勤 □同意 □不同意 补充说明： 1． 2． 3． 签字时间： 表格 39 员工津贴申请表格 □加班 □夜勤 □贡献 □其他 姓名 工作时数 年 月 日 补贴具体事实 补充说明 1． 2． 3． 申请人签字： 主管签字： 责任副总签字： 表格 40 销售人员奖金核定表格 本月销售额 部 门 奖 金 核 定 本月净利润 姓 名 利润率 职 务 可得奖金 应发奖金 奖 金 奖 金 核 定 标 准 本月净利润 可得奖金 本月营业额 目标利润提高比 万以下 0 500万以下 O％ － 万 500 500-700万以下 9％ － 万 1000 …… 20％ － 万 1200 …… 30％ …… 1000万以上 45％ 万以上 补充说明： 1． 责任副总签字： 2． 3． 时 间：
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【薪酬】爱马仕对员工的“氧性管理”
爱马仕对员工的“氧性管理” 奢侈品品牌爱马仕（ Hermes ），以金字塔顶端客户为定位，即使在面对 全球金融海啸全球奢侈品市场不景气的大环境下，仍然远胜于同行业竞争者表 现出众， 2009 年营业额逆市增长幅度为 17%. 它是如何用氧性管理兼顾品牌 价值的成长的呢？ 首先，爱马仕强调管理的前提是“信任”，并称之为“氧性管理”。爱马仕执行总裁 提到：在企业拥有优秀的团队成员和一套完善的管理制度的前提下，要给予你的下属充分 的信任，淡化工作中对下属时时刻刻的控制，而是要给予他们成长的空间，就像花朵需要 成长的空间一样。在给予信任的同时，管理者要保证在技术层面和人性层面发现正确的平衡 点，能够让下属有好的表现，并展现效率；管理者还要承担一定的风险，给下属犯错误的机会，以便以后让员 工能够在工作中担当重任。 其次，精神激励员工培养其对产品服务与品质的执著，以追求“完美”为目标。有人问：爱马仕处于奢侈品 行业中，企业用的都是高薪聘请来的人才那么如何对于员工进行有效的激励，让他们追求完美呢？实际上这与 行业无关，任何工作和行业都应追求完美。爱马仕在奢侈品行业中能有这样的利润表现，靠的秘诀就是对产品服 务和品质的完美追求，以及对员工的精神激励。让员工对于自身服务的产品品牌充满自豪感，让他们在工作中感 受到快乐，毫不吝啬地对他们工作中取得的成就进行赞扬激发员工的工作热情。让团队中的“冰”与“火”共同 经受考验，最终拧成一股绳。在任何一个组织中，每个人都不同，拼在一起就是美丽的图案，也像是交响乐团里 的每个乐手一样，好的指挥要让他们和谐。在爱马仕每当有项目开发的时候，有人喜欢这个项目因此在工作中充 满热情就像火一样，也有人对此项目不抱希望因此工作时态度冷冰冰的就像冰一样。在完成此项目的时候，爱马 仕会安排最有热情最合适此项工作的人和持反对意见的人一同工作，最终后者会受到感染而认同项目目标，并 展现出惊人的效率。 让员工对工作“保鲜”，保持创造力。爱马仕让员工对工作保持新鲜感的做法是，不让人们总是做一件事， 因为太过于例行公事，团队会失去创造力。要给他们新的挑战，爱马仕有五万个产品项目，够一个人学一辈子。 当放一个人到新的职位去时，就像教人游泳，直接将他丢到游泳池中，如果他很快适应了水温，体会到游泳的 乐趣就会在企业中待下去。因为他不仅学会了如何工作，更会享受工作。在这样的企业文化下，即使在公司二十 年，他们仍然会很有创意。 爱马仕亮丽的财务数据得益于良好的有“氧”管理，培养有服务热情对于品质和细节执著而又热爱学习的 员工，透过信任和组织管理将百年老店的文化发挥到了极致。 组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结 果。组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系 ， 以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现 组织目标的过程。 在此案例中，爱马仕独特的组织管理模式使其获得了巨大成功，在同行业中了占据一 席之地。 华恒智信认为，组织管理对于组织发展至关重要，爱马仕在其组织管理的过程 中，采用了充分信任员工，给予他们足够的成长与发展空间，让员工保持其创造力等 措施，有效留住其核心员工，同时通过对品质的细节执着，兼顾了品牌价值成长值得其它同行业企业借鉴学习。 企业管理者在进行组织管理中要注意以下几点： 除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。 交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与 意义，想办法唤起他内心执行的意愿。 交待下属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。 下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。 【声明】版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源
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