HR专业薪酬管理!
《HR 专业薪酬管理》 1.1 职位薪酬体系定义 职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价 ，然后再根据这种评价的 评价的 职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种 结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的 价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度 这样一种基本薪酬决定制度。 。 结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬 特点： 薪酬与职位挂钩，不是与任职者挂钩。 职位薪酬体系的优缺点 优点： 实现了真正意义上的同工同酬； 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。 缺点： 员工晋升无望时，没有机会获得大幅度加薪，工作积极性会受挫，甚至会出现消极怠工或 者离职的现象。 1.2 职位的内容规范化、稳定 职位的内容基本稳定，职责和工作内容具体可描述 1.3 按个人能力安排职位或工作岗位 员工本人的能力与所担职位的能力要求不匹配会导致不公平的现象发生 个人能力发生变动，职位也应随之变动。 1.4 企业中存在相对较多的职级 确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会 2.1 职位薪酬体系的设计步骤 一是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析 二是按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书 三是对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价 四是根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构 3.1 职位评价概述 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值 从而为组织建立一个职位结构 职位结构的过程。 的过程。 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个 3.2 职位评价方法 非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。 排序法 (ranking methods) 分类法 (classification) 量化方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值 高多少或低多少。 ·要素比较法 (factor comparison method) ·要素计点法 (point-factor method)。 method)。 3.3 排序法 排序法是根据 ·总体上界定的职位的相对价值 ·或者职位对于组织成功所作出的贡献 将职位进行从高到低的排列 排序法又可以划分成三种类型： ·直接排序法 ·交替排序法 ·配对比较法 3.4直接排序法 3.4直接排序法 直接排序法是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。 直接排序法是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。 3.5交替排序法 3.5交替排序法 ·首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位 ·然后再找出价值最低的一个职位 ·再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位如此循环，直到所有的职 位都被排列起来为止。 3.6 配对比较法 ·首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较 ·然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序 ·评分的标准是价值较高者得一分, 评分的标准是价值较高者得一分,价值较低者不得分。 3.7 排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进行沟通。 但是，排序法也存在很多问题： ·在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间 ·在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见 ·具体的价值差距大小无法确定 ·在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高 3.8分类法 3.8分类法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 3.9 分类法的操作步骤 步骤一 : 确定合适的职位等级数量 ·企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，则所需要的职位等级就会越多 ·薪酬宽带理念的企业薪酬等级少 步骤二 : 编写每一职位等级的定义 职位等级定义通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述 需要阐述的特征： ·职位内容概要 ·所承担的责任 ·工作复杂程度 ·所需具备的知识水平与技能水平要求 ·所接受的指导与监督 步骤三 : 根据职位等级定义对职位进行等级分类 即将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义加以对照， 即将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义加以对照， 将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去， 将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去，如此类推，直至 所有的职位都被分配到相应的等级中去。 所有的职位都被分配到相应的等级中去。 4.0分类法的优点 4.0分类法的优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少， 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少，一旦职位的等级定义明确 管理起来较为容易， 管理起来较为容易，当存在大量类似职位时，可以很容易地将各种职位容纳到一个系统之 下。 4.1分类法的缺点 4.1分类法的缺点 很难建立起通用的职位等级定义，一些职位只能硬性塞入某一等级， 很难建立起通用的职位等级定义，一些职位只能硬性塞入某一等级，与排序法一样，分类 法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。 法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。 4.2计点法 4.2计点法 计点法（也称要素计点法，薪点法）是一种比较复杂的量化职位评价技术. 计点法（也称要素计点法，薪点法）是一种比较复杂的量化职位评价技术. 自20世纪 40年代开始被运用，直到今天为止一直是组织中最常用的一种职位评价方法。 年代开始被运用，直到今天为止一直是组织中最常用的一种职位评价方法。 20世纪40 要素计点法包括以下几个操作步骤 1. 选取报酬要素。 2. 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。 3. 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的 “权重” 或者相对价值。 4. 确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。 5. 运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位。 6. 将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构。 步骤一：选取合适的报酬要素 所谓报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中 都包括的一些对其 有价值的特 都包括的一些对其有价值的特 征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 慎重选择报酬要素 1.报酬要素具有强化组织战略和哲学的重要作用 1.报酬要素具有强化组织战略和哲学的重要作用 2.报酬要素能够清晰的向员工传递关于组织价值观的重要信息 2.报酬要素能够清晰的向员工传递关于组织价值观的重要信息 在实际操作中, 在实际操作中,最为常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件。 责任 责任所表达的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖度，强调职位上的人所承担的 职责的重要性。 主要的责任子因素包括： 决策难度 控制和影响的组织范围 与其它工作的一体化程度 失败的影响 没有监督状态下完成工作的能力 技能 技能是指完成某种职位工作必须具备的知识、经验、培训、能力以及教育水平等等。它并 不是指某位员工实际掌握的技能水平 相关的技能子因素包括： 技术能力、 技术能力、专业知识 教育水平、 教育水平、专门培训 工作资历 人际关系技能 监督技能 努力 努力是对为完成某种职位的工作所需发挥的体力或者脑力程度所进行的衡量。 主要的努力程度子要素包括： 任务的多样性 任务的复杂性 思考的创造性 技能的体力 运用 技能的体力运用 得到协助 的程度 得到协助的程度 工作条件 工作条件是指职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。 工作条件子因素包括： 工作的潜在伤害性 受到别人伤害的威胁程度 注意力集中性技术所产生的影响 工作过程中的不舒服感 暴露性或者肮脏程度 报酬要素的选择标准 1. 报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系 2. 报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的 3. 报酬要素的数量应当便于管理 4. 报酬要素要得到员工的接受 步骤二 : 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 ，每一种报酬要素的等级数量取决于组 织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度 。差异程度越高，则报酬要素的等级数 织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越高，则报酬要素的等级数 量就需要越多，反之，则会相对较少一些。 步骤三： 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对创值， 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对创值，报酬要素在总体报酬 要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的。它代表了不同的报酬要素对于总体职位 评价结果的贡献程度或者是所扮演角色的重要性程度。确定不同的报酬要素在总体职位评 价体系中所占有的权重的方法通常有经验法和统计法两种。 步骤四 : 确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 在各种报酬要素所占的权重确定下来以后，组织还需要为即将使用的职位评价体系确定一 个总点数或总分。 在不同报酬要素的总点值确定下来之后，组织还必须确定每一种报酬要素在内部不同等级 上的点值。 在完成这项工作时，通常运用两种基本的方法，即几何方法和算术方法。 计点法的操作步骤 步骤五：运用这些报酬要素来评价职位。 步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序, 步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序, 建立职位等级结构 。 计点法的优点 计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差 异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。能够强调组织认为有价值 的那些要素。 计点法的缺点 方案的设计和应用耗费时间， 方案的设计和应用耗费时间，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存 在一定的主观性。 在一定的主观性。
7 页
891 浏览
薪酬市场调查问卷
薪酬市场调查问卷 一、员工基本情况 姓名 年龄 性别 司龄 所在部门 职务 学历 参与调查日期 二、企业资料 简述贵公司的主要产品或服务 企业成立时间 企业所属行业 企业员工人数 三、薪酬状况 1.您目前年薪 □1万~2万元（含） □ 2万~3万元（含） □ 3万~5万万（含） □ 5万~10万元（含） □ 10万元以上 2.您的薪资构成 薪资构成项目 所占总薪资比重 □ 基本工资 ________% □ 岗位工资 ________% □ 绩效工资 ________% □ 奖金 ________% □ 津贴 ________% □ 其他 ________% 3.您认为薪酬授予中浮动部分占总收入的比例为_______%时最合适 4.薪酬增长与结构调整 （1）在过去一年中，企业给员工平均加薪幅度达_______%; （2）在过去一年中，薪酬结构是否有所调整，若是，调整后的薪酬结构为_________________________________________________ 5.福利待遇 （1）体检 新员工入职时企业是否提供健康检查 □ 是 □ 否 企业每天是否定期为员工提供健康检查 □ 是 □ 否 养老保险 每月交纳（ ）元 医疗保险 每月交纳（ ）元 失业保险 每月交纳（ ）元 工伤保险 每月交纳（ ）元 生育保险 每月交纳（ ）元 住房公积金 每月交纳（ ）元 意外伤害保险 □ 有 □ 无 重大疾病保险 □ 有 □ 无 （2）五险一金 （3）假期 年假 国家法定假日 每年享有年假________天 □ 按法定假日放假且为有薪假期 □ 按法定假日放假但为无薪假期 除了国家法定的假日外，公司是否还提供其他节假日，若有请在下方注明： 6.您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业中处于何种地位： □ 较低 □ 中等 □ 偏高 □ 不按国家法定假日放假 7.您对目前的薪酬是否满意？ □ 不满意 □ 一般 □ 满意 非常感谢您的合作，祝您工作愉快！
2 页
742 浏览
A企业的薪酬曲线
A 企业的薪酬曲线 A 企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数 2728 人，其岗位分类情况如 下表所示： A 企业所在地区的市场薪酬结构线与 A 企业薪酬结构线的对应关系（如下图）。 问题： 1、A 企业的薪酬体系设计合理吗？为什么？ 2、这种薪酬体系会带来什么样的结果？ 3、你所在企业的员工对当前的薪酬体系设计满意吗？你认为薪酬管理工作中的难点和 重点是什么？
2 页
1211 浏览
CPI上涨压力下的薪酬管理（DOC 7页）
CPI 上涨压力下的薪酬管理. 为了吸引管理人才，越来越多的中国雇主准备大幅提 高工资，并且加大了年终奖的额度，但加薪的效果却不容 乐观。随着 CPI 的进一步高攀和原材料的价格上涨，企业的 薪酬调整幅度是有限的，面对这种情况，企业必须以通胀 为契机，改革薪酬管理方式才能获得竞争优势。 评估薪酬的外部竞争力 CPI 的上涨使员工的生活成本上升，经济压力增大，但 CPI 的上涨并不意味着一定要给员工加薪。从宏观层面来说，如 果 CPI 一上涨就实行加薪，加薪所带来购买力 的增强将进 一步加剧通胀，从而给工资上涨新一轮的动力，如此恶性 循环不是上策。从微观层面也就是本企业的实际情况来说 CPI 上涨使得本企业的员工生活成 本上升，但员工是理性 的，不会因为 CPI 上涨就对薪酬不满意，只有和外部同等职 位进行比较，觉得拿得多了就会产生满意感，如果拿得少 了，就会产生不满意 感。因此，问题的关键在于本企业的薪 酬在人才市场上是否具有竞争力。 虽然 CPI 上涨了，但如果企业的薪酬仍然处于行业领先水平， 对企业来说，薪酬的外部竞争力仍然是存在的，则没有很 大的必要去调整薪酬，以免形成不必要的浪费；如果企业 的薪酬处于行业的低水平位置，则有必要采取措施，保持 企业的人才吸引力和凝聚力。 评估企业的薪酬外部竞争力常用的一个指标就是薪酬均衡 指标（compa-ratio），它是用企业的人均工资或某一岗位员 工的人均工资除以人才市场中行业薪酬的中点值，公式如 下： 本文发表于博锐|boraid|1 Compa-ratio=企业平均薪资 /行业薪距中点 上述 compa-ratio 计算结果如果等于 1.0，则说明企业的薪资 体系是匹配型的，即企业薪资上涨幅度和通货膨胀水平相 当。如果超过 1.0，则说明该企业在薪资竞争力上是领先型 的，而小于 1.0，则是落后型的。 衡量薪酬的回报率 薪酬的增长必须建立在企业的利润空间上。很多企业投资在 人才身上的薪酬费用几乎每年都在增长，在不断的投入同 时，却很少有人仔细思考过投资回报率的问题。传统的人力 资源统计如雇员数量、流失率和绩效考核等级等数据已经不 能满足竞争激烈的社会需求，对薪酬的投入（包括工资、奖 金、福利、培训等）和回报（利润、绩效、满意度、敬业度、生 产效率、成本控制）数据进行分析，才能更准确的了解企业 的人才状况。 薪 酬回报率高，这一方面表明企业用人高效精干，另一方 面表明企业具有高度的利润空间；薪酬回报率低，一方面 表明企业用人效率不高，另一方面表明企业的利润空 间增 长有限。因此，薪酬回报率高时可以适度加薪，薪酬回报率 低时，则要深度分析原因，以采取有效措施，必要时采用 甚至业务外包是裁员。 薪酬回报率的一个简单的算法就是：薪酬回报率＝营业收 入一(营业支出＋薪酬费用＋福利费用)/（薪酬费用+福利费 用) 留住骨干员工 CPI 上涨导致员工流失率上升，很多企业采取了错误的做法， 那就是一边抱怨员工不忠，一边借助挖角来弥补空缺，使 得一些本来能力一般的员工通过跳槽获得了 高薪，其结果 是进一步助长了员工跳槽的势头，陷入恶性循环。因此， CPI 上涨，员工流失，未必要实行加薪，给平庸的员工加薪， 是一种浪费，留住关键的骨干 员工，才是正确的做法。 二八原则告诉我们，80％的利润来源于 20％的员工。我们不 妨应用波士顿矩阵来将员工进行分类，按照员工的发展潜 力和员工在本部门绩效所 占比例将所有员工分为四类，金 牛和明星员工将是加薪和培训的重点，而瘦狗类员工虽然 人数众多，希望通过频繁跳槽来提高收入，就随他去吧。因 此，企业需要做 的就是重点培养有潜质、能胜任工作并愿意 承担更多责任的员工，给他们更多的培训和沟通，为他们 设置清晰的职业生涯规划，当然也需要有竞争力的薪酬， 股权、职位等方法都值得一试。 创新用工方式 “不求我有，但求我用”是一种不错的思路。企业应该对现 有的工种进行梳理，确定哪些是必需雇用的，哪些是可以 通过其他用工形式解决的，然后根据分类结果，采取不同 的用工方式。例如，可以采取劳务派遣、兼职、人才租赁、退 休返聘等方式，精简人员，降低成本，提高效率。 塑造企业形象 薪酬是留住人才的重要因素，但不是唯一因素，工作环境、 企业声誉与企业文化、 工作富有挑战性、工作的稳定性、户 口和住房、社会保障体系等都是重要因素。现在越来越多的 人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的 社会交际场 所，所以企业除做好以上几方面的工作外，还 应营造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业 形象，以提高企业对人才的吸引力。从某种程度上来说， 塑 造企业形象则是一种低成本的做法。良好的企业形象使得人 们愿意以更低的薪酬接受同样的工作，加强了企业在薪资 谈判中的筹码，有效降低了总的薪酬成本。 建立风险基金 CPI 的上涨对于企业来说是一种外部风险，实际上这样的风 险对于企业来说是长期存在的，企业经营状况不可能永远 处于良好状态，但如果企业有较强的风险意识，帮助员工 建立风险基金，则在企业经营不善或 CPI 上涨时发挥重要作 用。 所谓风险基金就是当公司或部门在某年度经营状况良好时 公司经部门或员工同意，截留部分考核奖金，暂不发放， 等到部门经营不好或 CPI 大涨时提取，以帮助他们渡过生活 难关。 革新调薪方式 同 样是 CPI 上涨，但对不同行业，不同岗位层次的员工的 生活影响程度是不一样的。对于高收入者来说，食品支出只 占其收入中很小的一部分，因此，CPI 上涨不 会对其产生 很大的影响，相反，他们是高档产品和进口产品的主要消 费群，由于人民币升值和技术进步，他们反而可以获得更 多的实惠。但是 CPI 上涨对低收入者 的冲击是十分巨大的， 因为食品支出在他们的收入中所占的比例非常高，CPI 上涨 会使他们较多的考虑跳槽寻找更高薪资的工作。 因此，针对高层和中层管理人员，则要小幅度调高薪资或 不调薪资，对于层级较低的员工，如操作员工和一般员工 则应该较大辅导的调整薪资。 另 外，薪资的形式上也要注意。即使是调薪，也应该以调高 绩效奖金为佳，这样可以引导员工通过提高工作质量而获 得高薪，而不是因为 CPI 上涨获得调薪。另外， 调增的薪资 也可以以津贴的方式发放，如提高午餐补贴的标准就是一 项不错的办法，因为午餐补贴与食品价格之间的关系比较 直观，员工容易获得企业已经采取了有 效措施应对 CPI 上 涨的印象，另外，一旦物价出现普遍下降情况，取消该项 福利也比较容易令员工接受。
7 页
850 浏览
XXXX医药薪酬计划
XXXX 医药薪酬计划 XXXX 医药有限公司是以知识为基础的技术密集型的高新技术企业。我们公司 的核心产品是“舒临”——胰岛素口腔喷雾剂（IBS）。公司永远认为，员工是公司 生存与发展之本。为更有效的激励员工的工作积极性，保障员工的身体健康和生活美 满，创造更好的发展空间，实现股东、企业、员工共同发展，公司特制定 XXXX 医药 薪酬计划。 一、人力资源理念 忠诚、高附加价值的员工，是公司的最大资产。因此，畅通人事升迁管道，用 人唯才，拔擢有能力的员工，塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境，不断提高员 工的忠诚度和价值，使企业弘扬国际，以达到员工、企业与客户等大家满意的境界。 二、人力资源政策 2．１．能力主义： 以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并 获得相对报酬。 2．2．资格认证（派任职位前先取得资格）： 为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参 加资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。 2．3．管理职与专业职并重： 专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并重的 环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管 理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展。 2．4．工作轮调： 为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管 理职则实施任期制。 2．5．高素质、高效能、高待遇： 高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公司需 要的高素质人力。彻底工作合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好(效率) 更重要，如此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。 三、薪酬计划构建原则 战略导向原则：XXXX 医药有限公司是以知识为基础的技术密集型的高新技术 企业。公司以“以顾客提供 100％的服务满意和综合的糖尿病治疗方案”为战略导向 实现公司持续、健康的发展。 市场原则：由于目前高科技和高素质人才在全国市场快速流动，而且公司的市 场为全国性，为吸引高科技和高素质的人才加盟公司。公司员工的薪酬，一般员工的 薪酬主要参照武汉的水准；高科技和高素质人才的薪酬，按照上海、深圳等地的水准 作为参考，结合当地的生活水准和物价水平，提供有竞争能力的市场薪酬 公平原则：公司依照每位员工对公司贡献大小，公平、公正的确定他们的工资 ； 力求使每位员工的薪酬体现其价值。 透明原则：公司将努力使每位员工清晰、前瞻的了解工作与薪酬之间的关系， 工作与发展之间的关系。 保障原则：公司将努力给予每位员工安全、舒适、工作与生活环境，使其无后 顾之忧，快乐工作，温馨生活。 成本与目标原则：薪酬计划将结合公司的实际需要，以最小的成本激励员工更 努力的工作，结合激励的短期目标、中期目标和长期目标，实现有价值的员工愿意为 公司服务。 活性原则：公司任何员工，无论新进人员（在公司工作三年内的员工）还是老 资格员工（在公司工作三年以上的员工），在公司经营景气或不景气时，表现好的 员工也可调薪， 资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便是公司遇 到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整後，再整体调整。 激励原则：奖励那些高效率完成工作任务者；奖励那些长期客户的发展者，长 期业务的维护者；奖励为企业发展作出重要贡献的员工；这些员工将享受公司为之 提供奖金、利润分红、股票期权等激励性措施。 发展原则：公司将不断的提高员工的素质，扩展员工的知识，为员工的发展提 供良好的组织环境和培训体系,使员工的能力不断提高。 四、工资制度 4．1 岗位工资的确定 公司的工资制度根据岗位的价值确定，综合考虑岗位的工作责任，知识技能， 努力程度与工作环境四个大指标，29 个子指标，特别强调工作责任、综合能力和创 新能力。公司将根据这 29 个指标确定该岗位的基本工资。由于该指标体系中体现了 能力，岗位的差异性，因此，基本工资中将不在考虑其他公司可能有的岗位津贴。 公司成立专门的工资委员会，该委员会将由 4－6 名成员组成，根据工作岗位 的不同任务，按照要素评估表(见附件 1)，对照各要素的解释为各个岗位赋值，所有 的岗位分值将以委员的平均值确定，然后对照工资等级表（见附件 2）确定该岗位 的工资。分数就高不就低，分数在两个等级之间，以低等级为标准。对于分数在不同 的区段的确定根据该岗位重要性，由委员会自行决定。 4．2 工资的组成 利润中心员工每月的基本工资总额=基本岗位工资*60%+补贴,余下的 40% 作为月度奖金将根据每月考核情况确定，如果考核不合格，不发放该部分奖金。其他 中心员工每月的基本工资总额=基本岗位工资*80%+补贴,余下的 20%作为月度奖 金将根据每月考核情况确定，如果考核不合格，不发放该部分奖金。利润中心的工资 1、一般员工工资构成：基本岗位工资*60%＋补贴＋x％*销售回款额＋月度奖 金 2、部门经理工资构成：基本岗位工资*60%＋补贴＋x％*销售回款额＋月度奖 金 其他中心的工资： 基本岗位工资*80%＋补贴＋月度奖金 4．3 试用期员工工资 试用期员工工资为相应岗位工资的 50%，享受补贴，月度奖金 五、补贴 根据工作岗位的不同，公司将对不同的岗位提供不同的补贴。补贴包括车贴， 午餐补贴，电话补贴，住房补贴，出差补贴，安家补贴等，公司将根据该岗位的对 公司的重要性以及实际的需要确定补贴的数额。 5．1 车贴：公司的外勤人员（客服人员、临床人员等）享受每月 300 元的交 通补贴，内勤人员将不享受该项补贴 5．2 午餐补贴：公司总部办公室人员将在公司食堂统一就餐，所有费用由公 司支付，为就餐者，公司也不提供额外补贴；外勤人员享受每月 100 元的补贴，公 司不再提供午餐，如在公司食堂就餐，每餐为 5 元，从补贴中扣除。 5．3 电话补贴：1-4 级外勤人员每月享受 100 元的补贴，1-4 内勤人员将不 享受该项补贴，5-6 级人员享受 150 元的补贴，7-8 级人员享受 300 元的补贴，9 级以上人员享受 600 的补贴 5．4 住房补贴：1-4 级员工奖享受 200 元/月的住房补贴，在员工为公司服 务满 3 年后，公司将以实际金额补助；5-6 将享受 300 元/月；7-8 享受 800 元/月 的补贴，9 级以上将享受 1200 元/月的补贴。在工作的前三年该补贴公司按照实际金 额的 50%发放，在员工为公司服务满 3 年后，公司将以实际金额补足；9 级以上员 工不受该项规定约束，在任何情况下，如果公司已为职工安排住房，则该职工的月 补贴中将被扣除相应的金额。 5．5 出差补贴：出差是指员工因公司派遣到外地办理公司的事务，且时间少 于 1 个月。员工因公出差，1-4 级员工奖享受 50 元/天补贴， 5-6 将享受 80 元/天； 7-8 享受 100 元/天的补贴，9 级以上将享受 200 元/天的补贴。差旅费由公司负担， 8 级以下出差只能坐火车或汽车，超过 500 公里，可享受硬卧，住宿位三星标间， 以打折价计算，如需乘坐飞机，须经总经理批准；9 级以上出差超过 500 公里，可 享受乘坐飞机，住宿为四星标间。如公司在该市有约定的宾馆，员工需在该宾馆如住 5．6 安家补贴：公司将负担调动员工的家庭物品及个人用品的包装及运输费 用。员工如果 不需要公司这方面的帮助，公司可以一次性发给员工搬家费： 未婚员 工人民币 1000 元， 已婚员工人民币 1500 元，每一个孩子另加人民币 300 元。公 司负担调动员工及其家人(最多为 3 人)的路费。公司决定调动员工可用的交通工具。 在员工找到住处之前，公司可负担员工的酒店费用，但最长不超过两周时间。调动员 工享受其调动前的住房标准。1-6 级为 2 星级宾馆，7-8 级为 3 星级宾馆，9 级以上 为 4 星级宾馆。如果员工调动后的居住地房租比原住处的房租贵，公司将发给员工补 贴，以抵销增加的房租。但员工调动后所租的住房必需与其原住房条件类似，且所租 房子的房租应为当地市场价。 员工自动要求调往公司其他机构而且获准调动的，员工不能享受以上所列的公 司资助。 5．7 学位补贴： 该补贴适用于全体员工，该补贴自该员工进入公司 3 年内有效 专科：30 元/月 本科：60 元/月 硕士：200 元/月 博士：300 元/月 以上学位为国家统招学生颁发的证书，对于成脱，夜大，在职等形式所取得 的学位和证书不享受该项补贴。 5．8 技术职称补贴（公司承认）： R&D 部门和生产部门 市场部门 康复中心 教授级高级工程师 专家 副教授级高级工程师 主任级医生 资深客服主任 副工程师 开发设计助理工程师 开发设计工程助理 开发技术员 高级客服主任 高级会计师（经济师） 普通客服主任 助理客服主任 副高级会计师（经济 主治医生 医生 助理医生 实习医生 助理开发技术员 补贴 1500 副主任级医生 工程师 其它 师） 高级护士（检验 会计师（经济师） 员） 助理会计师（经济师） 护士（检验员） 会计员（经济员） 助理护士（检验 助理会计员（经济员） 员） 六、调薪 6．1 晋升调薪 晋升分为两种：职位晋升和职称晋升 职位晋升：获得职位晋升的员工的薪酬将按照新的岗位的基本工资、补贴、福 利政策执行。 职称晋升：获得职称晋升的员工的薪酬奖按照新的职称给与补贴 职位晋升调薪将按照员工晋升的下一月开始执行。职称晋升每年调整一次，调 1200 800 400 200 150 100 50 薪将按照员工晋升的下一月开始执行。 6．2 考核调薪 员工一次年度考核优秀（85 分以上），三次年考核合格（70 分以上）便可获 得公司晋升一等的机会，相应的基本岗位工资将按照新的等级执行，如果级别 也发生改变，将获得新的级别的薪酬，包括工资、福利等 6．3 通货膨胀调薪 公司将按照当地物价通货膨胀的情况适当调整工资与补贴水平，通货膨胀率将按 照当地的政府公布物价指数来核算。该调薪每年调整一次，在通胀率超过 10% 时，薪资调整将半年调整一次。 七、晋升和换岗 7．1 晋升 1、 在任何时候公司出现空缺职位，公司将优先考虑内部员工； 2、 公司将对空缺职位公开所需资格，公司所有员工可根据公开资格，依意 愿申告或接受推荐，申请该职位，公司将根据岗位的资格和员工的素质 ， 综合评价，确定最终人选；当申请岗位的人员均不合格时，公司有权对 外招聘； 3、 晋升人员将根据实际情况，参加最少不少于 5 天的任职培训，培训合格 后方可上岗，培训期间的薪酬执行晋升前的标准； 4、 为扩宽晋升渠道，员工可申请参加资格挑战，取得资格认证，展现个人 实力，作为担当更高一层工作的机会。 7．2 换岗 1、 公司根据实际需要和培训员工的目标，对相关的岗位进行换岗。 2、 司将对需要换岗的岗位进行公布，员工可以主动申请新的换岗岗位， 可以 提出不同的意见，公司将把员工的意见作为主要的参考标准，但不 排除拒绝员工的需要。 3、 对于换岗的员工在到任新的岗位时，必须接受至少为期一周的新岗位 的岗位培训，在到任新的岗位之前，薪酬将以原薪酬标准执行。 4、 换岗后的薪酬标准将以换岗后的岗位标准执行。 八、福利制度 1、带薪年假福利 按照公司考勤管理规定，员工除了享受国家法定节日，还将享受公司的带薪年 假。 2、保险 公司将为 1-4 员工提供基本养老保险、基本医疗保险、基本失业保险；5－6 级 提供 4000 元的额外保险；7-8 级人员提供相应的 6000 元综合险；9 级以上提供相 应的 10000 综合险和投资分红险。所有的额外保险由员工自己确定，由公司统一购 买。 例如：每年用 4619 元给 30 岁的男性员工投保交费期为 25 年的、由 5 个险种 组成的综合险。这一员工在交费期内所得到的保险利益为：①、意外门诊，100 元以 上万元以内全部报销。②、住院 80%报销，器官移植给付 11 万。③、一般住院每日给 付 50 元营养费；癌症住院每日给付 120 元。④意外伤残 6 万元以内给付，“全 残”16.2 万以上给付。⑤、意外身故，16.2 万以上给付。⑥、疾病身故，10.2 万以上 给付。⑦、失能豁免：在交费期间、因疾病或意外伤害事故导致失能，豁免期保费由保 险公司缴付，继续享有各种相关利益。另外，如果投资险每年的投资收益率为 15%，那么，这一员工在 60 岁退休时，还可以从保险公司给他设立的投资账户中 领到 120 多万元 ！ 又如：拿出 6060 元，购买 5 份交费期为 25 年的、平安保险公司推出的“世纪 理财投资连结保险”为例。假设每年的收益率为 15%（按目前公布的实际收益率远 高于这一数字）。那么，其投资账户上的资金，30 年后便可以达到 201 万元！ 3、打预防针和其他免疫活动 公司根据实际情况跟卫生部门紧密合作,在公司内开展种痘和其他免疫活 动, 杜绝传染病。公司承担全部费用。 4、女工的产假，产前检查，计划生育的有关补贴及休假工资 按中华人民共和国劳动保护规定及有关计划生育条例执行。 5、死亡职工的工资 在职职工在死亡后，其当月工资全薪付及国家所规定的丧葬费给职工法 定继承人。 6、医疗保健制度 职工参加工作后即可享受公司的医疗保健福利。 指定医疗单位： 市级及市级以上医院 医疗服务范围： 门诊，住院，处方和外科手术 医疗服务 及手续 ： A). 普通门诊:（1-6 级） 由员工本人支付挂号费。医疗费先由员工自己垫付，然后在 10 个工作天内将 发票交给公司审核。公司一年为最多员工报销普通门诊费 600 元。 B). 住院治疗:（7 级以上） 入院治疗前，向公司人力资源部报告，住院治疗费由职工先垫付，公司负责向 保险公司索赔员工应得保险费。（根据保险公司的规定执行） 住院保险(赔偿以人民币元计算): 每天住院费 ( 每例) ？元/ 天 45 天/每例 主诊医生费用（每例） ？元/天 45 天/每例 医院杂费(每例) ？元 外科手费 (每例) ？元 *专科医生费用 ？元 * 此费用根据主治医生的建议决定是否必需支付。 备 注:员工如果有重大疾病或需动大手术，费用超过以上所列的项目和数额， 员工可书面向人力资源部申请经济资助。员工是否得到此类资助完全由公司决定。 8、体检 公司每年将在指定医院为 1-6 级员工提供一般的体检，体检费用全部由公司承 担；对于公司 7 级以上员工，每年提供全面的体检，体检费用全部由公司承担 9、培训 公司鼓励员工不断提高自身的素质，除了公司提供各种培训外，员工可以自主 申请在外培训，获准资助的员工培训或教育费用按以下方法报销：员工注册后报销 50％；员工考试通过后可再报销 50％。除病假以外，员工需保持 100％的出勤率。 员工所选的课程必需与其职位相关并符合公司的需要。 如果员工申请高额培训或进修资助而公司又要求其与公司签订培训合同，员工 则应与公司签订合同后才可获得此资助。 职工离职或因合同终止离开公司，公司决定员工是否需偿还公司为其支付的培 训费和进修费。员工如需偿还公司为其支付的培训费和进修费，其计算方法如下： 培训、进修后一年内 培训、进修后二年内 100％偿还 50％偿还 10、退休计划 公司员工在为公司服务达 15 年以上将获得资格参加公司的退休计划。9 级以上 经理服务达 5 年以上将获得资格，详细规定见附件 4 九、奖金 1、 月度奖金： 该奖金适用于全体员工。月度奖金为（基本岗位工资+补贴）*20%，所 有员工经考核合格后，便可获得该部分奖金。不合格（少于 70 分）， 将不发放该部分奖金 2、 服务质量金鹰奖 该奖金主要针对销售服务人员（主要包括客服人员、临床代表、护士、 医生），公司通过抽样调查、访谈等方式对其考核，考核合格，以员 工的“工资+补贴”为基数，可获得该基数的 1 倍奖金，考核不合 格，没有奖金。 3、 年终目标奖 该奖金针对公司全体员工，以员工的“工资+补贴”为基数，考核合格后， 可获得该基数的 2 倍奖金，考核不合格，没有奖金。奖金分为两部分 第一部分是公司目标奖，占整个奖金的 60%，当公司实现全年目标 时，员工可获得该部分奖金；第二部分是部门目标奖，占整个奖金 的 40%，当部门实现部门全年目标时，员工可获得该部分奖金，如 果，部门没有实现目标，只能获得公司目标奖的 50% 4、 最佳建议奖 该奖金针对全体员工，对于员工提出的有价值的建议，公司将予以奖励， 详细规定见《员工建议系统》 5、 特别贡献奖 该奖金主要针对为公司发展做出重大贡献的员工，该员工至少为公司服 务 5 年以上才有资格，该将近一年评选一次，不设定人数，奖金按照 贡献的大小确定，最高限额为 100000 元。具体将另行规定 6、 EVD 分红 该奖金主要针对公司 7 级以上员工，该奖金以公济增加价值=公司实现 的息税后利润—公司当年投入资本司实现的 EVD(经济增加价值)为 准，按照员工对公司的贡献计算，经的机会成本。具体将另行规定 5、股票期权 公司将实行员工期权计划，该期权计划主要针对公司的核心人员，包括 高级经理，重要技术人员等，具体将另行规定。 十、薪酬管理 公司的薪酬管理委员会负责公司员工薪酬的管理。 1、 薪酬管理委员会的职责 薪酬管理委员会负责根据公司发展的需要制定适宜的薪酬计划；根据薪酬计划 确定每个岗位的基本工资，福利，与奖金数额；处理员工对薪酬的抱怨；提交 年度薪酬实施报告。 2、 薪酬管理委员会成员 薪酬管理委员会设立在公司人力资源部门；委员会由 3－4 名成员组成，设立干 事一名。薪酬委员会至少设立一名专职人员。其他人员可以兼职。 附件 1： 工资等级表 点数 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 十一 级 幅度 200~ 280 240~ 360 320~ 480 400~ 560 480~ 640 600~ 760 680~ 880 840~ 1040 960～ 1200 1160～ 1320 1360~ 1500 基准 工资 400 500 700 1000 1600 2500 3200 4800 6200 7000 8000 增长 幅度 一等 200 240 320 400 480 600 720 840 960 1160 1200 0 二等 240 280 360 440 520 640 760 880 1000 1200 1240 50 三等 280 320 400 480 560 680 800 920 1060 1240 1280 100 360 440 520 600 720 840 960 1120 1260 1320 200 480 560 640 760 880 1000 1160 1300 1360 400 1040 1200 1340 1400 700 1380 1440 1100 1500 1600 四等 五等 六等 七等 八等 附件 2、 工作评估要素表 评估因素 责 任 知 识 技 能 努 等级数量 最高分数 风险控制的责任 5 120 成本控制的责任 6 60 指导监督的责任 6 60 内部协调的责任 5 50 外部协调的责任 4 50 工作结果的责任 6 60 组织人事的责任 5 50 法律上的责任 5 70 决策的层次 5 60 最低学历要求 6 60 知识多样性 4 60 熟练期 5 40 工作复杂性 5 80 工作灵活性 5 80 工作经验 7 40 语文知识 4 30 数学知识 5 40 外语知识 5 40 综合能力 4 100 工作压力 4 60 合计数 百分比 580 38.7% 570 38% 250 16.7% 力 程 度 工 作 环 境 精力集中程度 5 50 体力要求 4 20 创新与开拓 4 80 工作紧张程度 4 20 工作均衡性 4 20 工作时间特征 4 20 工作危险性 4 30 职业病 4 30 环境舒适性 6 20 合 计 100 6.6% 1500 100% 各要素的解释如下： （一）责任有关因素 因素 1：风险控制的责任 定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其它项目顺利进行，并维持我方合法权 益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准 等级 0：（0 分）无任何风险 等级 1：（20 分）仅有一小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 等级 2：（40 分）有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到 等级 3：（80 分）有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响 等级 4：（120 分）有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可避回，而且会 使公司发生经济危机甚至倒闭 因素 2：成本控制的责任 定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责 任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位 等级 1：（5 分）不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于 100 元 等级 2：（10 分）损失金额在 100 元以上，500 元以下 等级 3：（15 分）损失金额在 500 元以上，2000 元以下 等级 4：（25 分）损失金额在 2000 元以上，5000 元以下 等级 5：（40 分）损失金额在 5000 元以上，10000 元以下 等级 6：（60 分）损失金额在 10000 元以上 因素 3：指导监督的责任 定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员 数量和层次进行判断。（3 个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3 个基层管理人员可 以折合成一个中层管理人员） 等级 0：（0 分）不指导、监督任何人 等级 1：（10 分）监督、指导 3 个以下基层员工 等级 2：（15 分）监督、指导 3~5 个基层员工，或者 1 个基层管理人员 等级 3：（20 分）监督、指导 5~7 个基层员工，或者 2 个基层管理人员 等级 4：（35 分）监督、指导 7~10 个基层员工，或者 3 个基层管理人员，或者 1 个中层管 理人员 等级 5：（45 分）监督、指导 4 个以上基层管理人员，或者两个中层管理人员 等级 6：（60 分）监督、指导两个以上中层管理人员 因素 4：内部协调的责任 定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。其责任大小以 协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准 等级 0：（0 分）不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工 等级 1：（7 分）仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调 不利一般不会影响自己或他人正常工作 等级 2：（15 分）与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方 的工作 等级 3：（30 分）几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经理有工 作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响 等级 4：（50 分）与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和 沟通，协调不利对整个公司有重大影响 因素 5：外部协调的责任 定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。 其责任大小以对方的重要性作为判断基准 等级 0：（0 分）不需要与外界保持密切联系。若有，也仅限于一般工作人员，且属偶然性 极强 等级 1：（10 分）工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开 展的业务属于常规性的 等级 2：（25 分）需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务 范围内 等级 3：（50 分）需要与上级或其他部门经理部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联 系的原因往往涉及重大问题或者重要决策 因素 6：工作结果的责任 定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准 等级 1：（6 分）只对自己的工作结果负责 等级 2：（12 分）需要对自己所监督、指导的工作结果负责 等级 3：（20）对整个分部负责 等级 4：（30 分）对整个部门的工作结果负责 等级 5：（40 分）对整个公司部分部门的工作结果负责 等级 6：（60 分）对整个公司的工作结果负责 因素 7：组织人事的责任 定义：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责 任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准 等级 0：（0 分）不负有组织人事责任 等级 1：（10 分）仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任 等级 2：（22 分）对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任 等级 3：（35 分）对基层负责人有任免的权利 等级 4：（50 分）对中层领导有任免的权利 因素 8：法律上的责任 定义：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应 的责任。其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准 等级 0：（0 分）不涉及有法律效力的合同和签约 等级 1：（12 分）工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约 等级 2：（25 分）工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任 等级 3：（55 分）工作经常需要审核业务方面的合同或其他合同，并对合同的结果负有全 部责任 等级 4：（70 分）工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任 因素 9：决策的责任 定义：指正常工作中需要参与的决策。其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准 等级 1：（6 分）工作中常做一些小的决定，一般不影响他人 等级 2：（12 分）工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分普通员工 等级 3：（20 分）工作中需要做一些对所属人员有影响的决策 等级 4：（35 分）工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可 等级 5（60 分）工作需要参与最高层决策 （二）知识技能有关因素 因素 10：最低学历要求 定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。判断基准按相当于正规教育的水平 等级 1：（5 分）初中及初中以下 等级 2：（15 分）高中毕业 等级 3：（15 分）职业高中或中专 等级 4：（30 分）大学专科 等级 5：（40 分）大学本科 等级 6：（60 分）大学本科以上 因素 11：知识多样性 定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断基准在广 博，不在精深 等级 1：（7 分）偶尔使用其他学科知识 等级 2：（20 分）较频繁地使用其他学科的一般知识 等级 3：（40 分）频繁地综合使用其他学科知识 等级 4：（60 分）工作要求经常变换专业领域 因素 12：熟练期 定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才能胜任本职工作 等级 1：（4 分）3 个月以内 等级 2：（8 分）3~6 个月 等级 3：（20 分）6~12 个月 等级 4：（30 分）1~2 年 等级 5：（40 分）2 年以上 因素 13：工作复杂性 定义：指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定 等级 1：（8 分）简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害 等级 2：（16 分）只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑 自己是否妨害了他人的工作 等级 3：（30 分）需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔 需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作 等级 4：（55 分）工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解 决问题能力 等级 5：（80 分）工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问 题 因素 14：工作灵活性 定义：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责的要求 等级 0：（5 分）属于常规性工作，很少或不需要灵活性 等级 1：（15 分）大部分属于常规工作，偶尔需要处理一些一般性问题 等级 2：（25 分）工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题 等级 3：（50 分）工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处 理 等级 4：（80 分）工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题 因素 15：工作经验 定义：指工作达到基本要求后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌 握技巧所需花费的时间 等级 1：（5 分）3 个月以内 等级 2：（10 分）3~6 个月 等级 3：（15 分）6~9 个月 等级 4：（20 分）9~12 个月 等级 5：（28 分）1~2 年 等级 6：（36 分）2~5 年 等级 7：（40 分）5 年以上 因素 16：语文知识 定义：指工作所需要的实际运用文字知识的程度 等级 1：（10 分）一般信函、简报、便条、备忘录和通知 等级 2：（15 分）报告、汇报文件、总结（非个人） 等级 3：（25 分）公司文件或研究报告 等级 4：（30 分）合同或法律文件 因素 17：数学知识 定义：指工作要求掌握的有关数字运算知识水平，其判断是以非偶然性的使用的最高程度 为基准 等级 1：（5 分）整数加减 等级 2：（10 分）四则运算、小数、分数 等级 3：（15 分）乘方、开方、指数 等级 4：（30 分）统计和线性代数 等级 5：（40 分）计算机程序语言 因素 19 外语能力 定义：指工作要求掌握的有关外语运用知识水平，其判断是以非偶然性的使用的最高程度 为基准 等级 1：（5 分）工作中外语使用占整个工作的 10%以下 等级 2：（10 分）工作中外语使用占整个工作的 10%-20% 等级 3：（15 分）工作中外语使用占整个工作的 30%-50% 等级 4：（30 分）工作中外语使用占整个工作的 50%-70% 等级 5：（40 分）工作中以外语为工具，外语使用占整个工作的 70%以上，熟练的使用外 语 因素 19：综合能力 定义：指为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求 等级 1：（10 分）工作单一、简单，无需特殊技能和能力 等级 2：（30 分）工作规范化、程序化、仅需某方面的专业知识和技能 等级 3：（50 分）工作多样化、灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识技能 等级 4：（100 分）非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力 （三）努力程度的有关因素 因素一：工作压力 定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作 流动性以及工作是否被时常打断来判断 等级 1：（10 分）极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰 等级 2：（25 分）很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断 等级 3：（40 分）需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动 性很强 等级 4：（60 分）经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强， 很难坐下来安静地处理问题 因素二：精力集中程度 定义：指工作时对注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频率进行判断 等级 1：（8 分）工作时心态平常 等级 2：（16 分）工作时需集中精力或视力、听力，注意时间约占全部时间的 10%~25% 等级 3：（24 分）等级 2 的 26%~50%，或高度集中精力或视力、听力时间为工作时间的 10%~25% 等级 4：（35 分）工作时高度集中精力的时间占 26%~50% 等级 5：（50 分）工作时高度集中精力的时间占 51%以上 因素三：体力要求 定义：指在工作中对体力的要求。判断基准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大小等 等级 0：（5 分）工作时姿势随意 等级 1：（10 分）站立、久坐时间占全部时间的 50%以下 等级 2：（15 分）站立、久坐时间占全部时间的 50%以上 等级 3：（20 分）需经常远程出差 因素四：创新与开拓 定义：指顺利进行工作时对创新与开拓的要求 等级 0：（5 分）全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓 等级 1：（15 分）工作基本规范化，偶尔需要开拓创新 等级 2：（40 分）工作时常需要开拓创新 等级 3：（80 分）工作性质本身即为开拓创新性的 因素五：工作紧张程度 定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作 紧迫感 等级 1：（5 分）工作时限、节奏由自由掌握，没有紧迫感 等级 2：（10 分）大部分时间工作时限、节奏由自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长 等级 3：（20 分）工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感到工作紧张 等级 4：（30 分）为完成每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下 班时经常感到疲劳 因素六：工作均衡性 定义：指每天工作忙闲不均的程度 等级 1：（7 分）一般没有忙闲不均的现象 等级 2：（14 分）有时忙闲不均，但有规律性 等级 3：（21 分）经常忙闲不均，但无明显规律性 等级 4：（30 分）工作经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间 （四）工作环境有关因素 因素一：工作时间特征 定义：指工作要素的特定起止时间 等级 1：（5 分）按正常时间上下班 等级 2：（10 分）基本按正常时间上下班、偶尔早到、晚退 等级 3：（15 分）上下班时间根据工作具体情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排 等级 4：（20 分）上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法控制、安排 因素二：危险性 定义：指工作本身可能对任职者身体造成的伤害 等级 0：（0 分）不可能对人体造成任何伤害 等级 1：（10 分）不注意可能造成人体局部损伤 等级 2：（20 分）可能造成较严重伤害或偶尔远程出差 等级 3：（30 分）常进行具有危险性的外出旅行 因素三：职业病 定义：指因工作造成的身体疾病 等级 1：（0 分）无职业病的可能 等级 2：（5 分）会对身体某些部位造成轻度损害 等级 3：（10 分）会对身体某些部分造成能明显感觉到的损害 等级 4：（30 分）对身体某些部分造成损害，而且很痛苦 因素四：环境舒适性 定义：指工作环境地任职者身体、心理健康的影响程度 等级 1：（5 分）不舒适时间占全部时间 10%~15% 等级 2：（10 分）不舒适时间占 16%~25%或极不舒适时间占 10%~15% 等级 3：（12 分）不舒适时间占 26%~50%或极不舒适时间占 16%~25% 等级 4：（15 分）不舒适时间占 50%以上或极不舒适时间占 26%~50% 等级 5：（20 分）极不舒适时间占 51%以上 附件 3: EVA 实施手册 一、总则： XXXX 医药有限公司是以知识为基础的技术密集型的高新技术企业。我们公司的核心产品是“舒 临”——胰岛素口腔喷雾剂（IBS）。当企业将员工和客户的需求和利益放在首位时，其管理和 衡量成功的方式就发生了根本的变化。企业的盈利能力、客户忠诚度和客户满意度与服务的价值 紧紧相连，而顾客的价值由满意、忠诚和富有活力的员工所创造。 内 部 服 务 质 量 员 工 满 意 度 员工维系 外 部 服 务 价 值 顾 客 满 意 度 服 客 忠 诚 度 员工生产力 收益增长 盈利能力 为此，对于优秀的员工我们与之分享企业的成功，一起体会成长的快乐，特制订以 EVA 为评价 指标的企业分红计划。 二、实施的对象 EVA 分红计划将主要面对总经理和 8 级以上的员工，以及公司各利润中心经理。 三、基本公式 EVA 的基本计算公式为： EVA=NOPAT-C％×TC 其中，NOPAT 是息前税后净经营利润， C％是加权资本成本，TC 是占用的资本 (包括股权 资本和债务资本)。上式中的 NOPAT 以会计净利润为基础进行调整得到，调整的项目主要包括：商 誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。 EVA 机制下经理层奖金 “直接法”。在该种方法下，经理层奖金将直接根据当年度和前一年 度的 EVA 值来计算，计算公式如下： 奖金=M1×(EVAt-EVAt-1)十 M2×EVAt 其中，EVAt 和 EVAt-1，分别是当年和前一年的 EVA 实际值；M1 和 M2 是加权系数，M1 反映了 EVA 的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，M1 均取正，M2 反映了当年 EVA 值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年 EVA 为负，则 M2 自动为零。 四、财务调整 商誉滩销：商誉不进行摊销， 研发费用：每年研发费用将在 5 年内等额摊销 五、红利银行 公司设立专门的账号来处理红利。对于每一个拥有分红权利的员工公司将在银行开立专门的 账户来处理 总经理 EVA 分红计划： 如下图,例如公司 2003 年公司实现 EVA=1000 万元，当 EVAt-EVAt-1≤0 且 EVAt〉0 时，按 EVAt-EVAt-1=0，0.15×EVAt 处理，当 EVAt-EVAt-1≥0 且 EVAt〉0 时，按照 0.3×(EVAt-EVAt-1) 十 0.1×EVAt 分红。当 EVAt≤0 时，EVAt=0 处理 年份 EVAt （ 万 元） 0.3×(EVAt-EVAt-1) 0.1×EVAt 2003 1000 2004 十 分红额(万元)*0.7 余额（Nt） 0.15*1000 150*0.7=105 45 1200 0.3*200+0.1*1200 180*0.7=126 54+45=99 2005 1500 0.3*300+0.1*1500 210*0.7=147 99+63=162 2006 2400 0.3*900+0.1*2400 510*0.7=357 162+153=315 2007 1700 0.15*1700 225*0.7=157.5 315+67.3=382.3 2008 800 0．15*800 120*0.7=84 382.3+36=418.3 2009 -200 0 60 418.3-60=358.3 2010 -500 0 40 358.3-40=318.3 2011 100 0.15*100 15*0.7=10.5+70=80.5 238.3+4 ． 5=242 .8 2012 200 0.3*100+0.1*200 50*0.7=35+50=85 192.8+15=207.8 2013 年总经理离职，余额 207.8 万将返还给总经理，如果公司由于巨额亏损，总经理被 解雇，红利银行中的余额将不返回给总经理。 公司市场副总经理的红利按照总经理 EVA 红利的 60%计算 公司人力资源副总经理的红利按照总经理 EVA 红利的 50%计算 公司财务副总经理的红利按照总经理 EVA 红利的 40%计算 总公司其它相关级别的员工的红利按照总经理的 EVA 红利的适当比例处理，但总比例不得 超过当年 EVA 的 50%，该比例由总经理决定。 利润中心经理（例如分公司经理）EVA 分红计划: 当 EVAt-EVAt-1≤0 且 EVAt〉0 时，按 EVAt-EVAt-1=0，0.15×EVAt 处理，当 EVAt-EVAt-1≥0 且 EVAt〉0 时，按照 0.2×(EVAt-EVAt-1)十 0.1×EVAt 分红。当 EVAt≤0 时，EVAt=0 处理。如果利 润中心亏损，被公司解雇，红利银行中的余额将不返还给该利润中心经理。 利润中心的相当级别的员工的红利按照利润中心经理的 EVA 红利的适当比例处理，由总公 司总经理决定，但总比例不得超过利润中心当年 EVA 红利的 40%。 公司员工离职后，红利银行中的余额将识情况由总经理决定是否返还给该员工和返还的比例， 一般情况下，如果不是该员工的严重错误，公司应全额返还红利银行中的余额。 六、例外 6．1 公司有权根据市场的变化和企业的发展不断改变 EVA 分红计划，甚至取消该分红计划 6．2 如果员工由于级别下降，公司将冻结起红利银行，并停止发放 EVA 红利,直至该员工的 级别达到相关规定，从新启动红利银行，如果，该员工在级别下降后离职，公司识情况决定返还 其在红利银行中的余额，如果不是该员工的严重错误，公司应全额返还红利银行中的余额。 6．3 EVA 分红计划的解释权和其他权力在公司 附件 4 退休计划 公司员工在为公司服务达 15 年以上将获得资格参加公司的退休计划。9 级以上经理服务达 5 年以上将获得资格。 10．1 退休年龄 法定退休年龄的计算以本人身份证上的日期为准。法定退休年龄男性员工为 60 周岁（教授级 高工 65 周岁）；女性员工为 55 周岁（教授级高工 60 周岁）。 10.2 退休补偿 补偿金额＝N×月补偿基数 “N”是指员工在 XXXX 医药的工作年数（精确到月，小数点后保 留一位。） 例如：某员工 2000 年 3 月进入原 XXXX 医药工作，2020 年 6 月份退休, 则：N＝20＋3／12＝20.3 “补偿基数”： 补偿基数＝月基本工资 +住房补贴+年总奖金额/12 其中的月基本工资以退休前 2 年内的加权平均工资为准；住房补贴以退休前 2 年内的加权 平均补贴，年总奖金额包括退休前 1 年间的所有年终奖、月度奖、季度奖、半年奖和双薪。 例如：某员工 2000 年 3 月进入原 XXXX 医药工作，员工 2020 年 6 月退休，其退休前 2 年的加 权 平 均 工 资 为 5000/ 月 ， 住 房 补 贴 为 1000 元 ， 年 终 奖 金 额 为 12000 元 ， 则 其 补 偿 基 数 =5000+1000+（12000/12）=7000 则其所得退休金额=7000*20.3=14630 元 10．3 退休金管理 公司 附件 5：员工建议系统 一、 总则 XXXX 生化工程有限公司“非常舒临”员工建议系统秉承“员工是公司发展的源泉与动 力”的人力资源管理理念，鼓励员工对公司的管理提出自己独特的建议。 “非常舒临”员工建议系统的首要目标是为员工创造一个提出降低成本、提高劳动生产率、 提高产品和服务质量等建议的机会，据此产生的改良将使公司、雇员、顾客和投资者均收益。 公司认为熟悉具体工作的雇员最能为如何改进其工作提出好的建议。没有其他人能比熟悉 具体事务的工作人员更清楚应该如何改进工作。 尽管参加雇员建议系统是员工的志愿行为，但公司会给参加者物质和精神上的奖励，目的 是希望每一位员工都积极寻找能降低成本、提高生产力、提高产品和服务质量的方法。 二、“非常舒临”员工建议系统管理委员会 “非常舒临”员工建议系统管理委员会由公司人力资源部提名，报请公司总经理批准，对 公司员工提交的建议进行有效、及时地评价和反馈。管理委员会由 5－7 人组成，设系统管理员一 名，管理委员会主席一名，委员 3－5 人。 管理委员会主席负责对整个员工建议系统的推广、培训和有效实施，并且最终决定建议的 采纳和奖励的金额和方式。 管理委员会委员负责定期对员工的建议进行评议，提交评价意见和奖励的金额和方式。 系统管理员负责整个员工建议系统的日常工作与运行，对于员工提交的建议进行汇总、归 档，提交管理委员会评议，反馈给员工评议结果。 系统管理员每月 15 号将所受到的建议汇总交付给系统管理委员会成员评审，系统管理委 员会委员最迟将评审结果于每月 28 号之前交付给系统管理员。对于重要建议，系统管理员可建议 管理委员会主席召开委员会议！系统管理员最迟不能超过次月 10 日将建议评审结果反馈给建议 员工。 “非常舒临”员工建议系统管理委员会成员： 主席： 委员：刘喜元、黄海平、陈碧镜、 系统管理员：陈义佳 三、“非常舒临”员工建议系统的参与者 一个雇员是否适合参与员工建议系统，应由系统管理委员会和系统管理员来决定。 XXXX 生化工程有限公司（下称公司）及其分支机构和分公司的所有员工都可向系统提交建议，但只有 管理层以外的员工建议才可获得现金奖励。如果该员工在提交建议时时普通员工，在建议奖励支 付前已被提升进入管理层，则仍可以获得奖励。 公司将在适合的地方存放建议表，公司员工也可以向系统管理员索取，建议的提交方式可 以是传真、公函，也可以直接送至系统办公室或系统管理员。 四、合适的建议 1、 2、 建议必须符合获得奖励的所有要求，否则将退回给建议者； 建议必须按要求填写在建议表格上，要求填写完整并有建议者的签名。若是几个人 3、 共同提交的建议，则需要每一位建议者的签名。 合格的建议必须有详细的书面说明，并包括该建议实施后预计给公司带来的收益。 4、 如可降低的成本、生产效率可提高多少给产品或服务质量的提高程度。 合格的建议应能发现问题并找出解决方法，还能说明合适实施建议，及可能产生 的改进结果。 五、不适合发给奖励的建议 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 解释不完全或位提供解决方法的建议 执行现行政策或工作程序的建议 关于日常维修、房屋整洁或设备正常更换的建议 只有抱怨而无解决方法的建议 缘自管理层研究解决某个问题的指导意见的建议 未被采纳的建议，及由于预算限制而不可行的建议 关于加班费、员工福利和雇佣条件的建议 六、雷同的建议 对于雷同建议只奖励最早收到的建议，以建议系统办公室收到的日期为准。如果同时收到 几个类似的建议，则奖金平分给这几个建议者。有系统管理员最终判定建议是否属于雷同建议 七、集体建议 提出集体建议的集体成员应遵守以下规则： 1、 两人或两人以上合作提出建议的，应有集体成员都在场时同时填写一张建议表。 2、 每一位建议者都必须在表上签名 3、 如果建议被采纳，奖金发给建议集体，有建议集体决定奖金的分配方法 七、奖励被采纳建议 1、 2、 所提出的建议为公司带来可量化的收益时，奖金应为实施建议第一年净收益减去 预扣税的 10％。奖金总数不低于 100 人民币，不超过 10000 人民币。第一年的净收 益位实施建议的总收益减去实施建议的成本。建议效果无法量化的可以得到平均奖。 得到奖励的员工的直接主管者也可以得到一份额外的奖励，其金额位雇员所得奖 励的 10％。例如，若雇员得到 10000 人民币的奖励，其直接主管可得到 1000 人民 3、 4、 币。如果该直接主管者时集体建议的成员之一，则不享受额外奖励。 管理委员会将对每年提交建议并且被采纳最多的前三人进行奖励，按其获得的奖 励的总额的 10％进行奖励。例如：王军，2002 年提交 8 条建议，采纳 7 条，为公司 提交被采纳建议最多的员工，其 7 条建议总共获 30000 人民币奖励，则其年终奖励 为 3000 员，并获公司颁发的“非常舒临”个人奖奖杯。 管理委员会对每年提交建议并且被采纳的最多的部门奖励“非常舒临”部门奖奖 杯一个，该部门的经理将获得“非常舒临”雄鹰奖奖杯一个 八、处理未被采纳的建议 1、 在建议未被采纳的通知书发出之后的一年内，建议者可再次提交该建议。系统办公 2、 室要将其重新编号归档，并将该建议首次提交时的建议编号即在建议表上 对再次提交的建议是否进行评审有系统管理员自行决定 九、补充说明 建议一旦提交上去，就成为公司的财产。建议是否被采纳，如何实施，是否可得到奖励及奖 励的数额均由公司决定。通常，建议者花费在建议上的工作以外的时间时志愿的、无报酬的，除 非事先得到了经理的同意。公司拥有决定政策和工作程序的权利并有在任何时间终止或修改“非 常舒临”员工建议系统的规则的权利。如果出现员工建议系统规则无法适用的意外情况，有系统 管理委员会作为个案处理。 系统管理委员会的决定时最终裁决，系统管理委员会拥有对“非常舒临”员工建议系统的最 终解释权。 XXXX 生化工程有限公司 员工建议表格 仅供系统办公室使用 收到时间——————— 建议编号——————— 关 键 字——————— 评 议 人——————— 1、 2、 3、 4、 5、 该表格可以复印 该表格可以附加页 请注意表格是否填写完全，注意签名和日期 将表格和附页送至员工建议系统办公室 印有编号的复印件会返还给您，请查收 姓名———————— 部门———————— 职位———————— 电话———————— 电话———————— 主管经理—————— 所在城市—————— 工资帐户—————— （请注意：本部分及以下由员工填写） 1、我的建议是：（说明建议应用在何处，如何使用。可用图示或范例辅助说明） —————————————————————————————————————————— —————————————————————————————————————————— ——————————————— 2、描述当前情况（方式、程序或状况） —————————————————————————————————————————— —————————————————————————————————————————— ——————————————— 3、收益（说明你的建议可以节省多少钱、时间或其他资源，您预测在建议实施后的第一年收益如 何？） —————————————————————————————————————————— —————————————————————————————————————————— ——————————————— 第一年的预测收益为——————————————————元人民币 我已看过并同意本表格背面的规则 签名：（所有人的签名） 建议人 1：——————日期：——————直接主管签名—————— 建议人 2：——————日期：——————直接主管签名—————— 建议人 3：——————日期：——————直接主管签名—————— 该建议属于建议人的正常职责范围吗？请根据其工作岗位、岗位职责、岗位考核标准和建议的适 用范围作出判断。（请在选择项后打√） 1、是 2、否 直接主管者签名———————— 日期————————————— （背面附有“非常舒临”员工建议系统的管理规则，请你仔细阅读） 建议评审表 评议 出处 评议人姓名： 评议人所在部门： 评议人电话： 建议编号： 收到日期： 建议者姓名： 期望收益 （请附证明或解释。对于可量化的收益附加详细的计算方法以证明估测的数据。对于不可量化的 收益请解释其使用范围和价值） 可量化的建议： （估算该建议在实施后的一年内的净收益） 成本 旧方法 新方法 收益 劳动力 材料 总计 不可量化的建议 （请在选项后大√） 价值 适用范围 一般 较好 很好 非常好 有限 较广 很广 普便使用 全部采纳（日期） 在一定期间内采纳（开始时间 结束时间 ） 部分采纳（详细说明原因） __________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 不采纳（详细说明原因） __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 评议人（签名）——————— 评议人职位：—————日期：———— 奖励意见 仅供员工建议系统办公室使用 对可量化收益的奖励 对不可量化收益的奖励 奖励总额 ————————元 ————————元 ——————元 同意：（主席签名）——————————— 日期：—————————— 附件 6： 期权计划 武汉 XXXX 生化有限公司股票期权计划 Ⅰ、总则 1、1 建立。武汉 XXXX 生化有限公司是由华中科技大学产业集团公司和湖北建龙商品 砼有限公司共同出资建立的，以生物、化学产品研究和生产为主的高新技术企业。公 司计划向公司的某些重要员工、董事以及公司的顾问授予激励性股票。 1、2 目的。该计划的目的是想那些被选中参与与该计划的个人，在长期为公司服务的 过程中提供附加的激励机制，并且通过将激励补偿价值的增加使得这些个人与公司 将来营运的成功建立直接的利益关系，这样做将使这些参与该计划的个人与公司股 东的收入更加一致。这一计划将同时提供一个财务激励机制，该机制将会帮助公司吸 引、留住并激励那些最有能力的员工、董事和顾问。 Ⅱ、定义 2，1 “关联公司”是指任何通过股票所有权或其他形式，与 XXXX 生化工程有限公 司有关联的公司或其他实体，这些公司或其他实体被董事会命名为“关联公司” 2．2 “奖励”是指一个在该计划下发行的期权。 2．3 “董事会”是指武汉 XXXX 生化有限公司所组成的董事会 2.4“条例”是指 19？？年的国内税务条例，该条例可能会随时做出修改。 2.5“委员会”是指按照计划的条款 V 建立的一个委员会。该计划的条款 V 被赋予权 力可以采取有关计划管理方面的行动。 2.6“公司”是指 XXXX 生化工程有限公司。 2.7“残疾的”和“残疾”应该在条例第 22(e)(3)中有相关的定义 2.8“有效期”是指 2002 年 11 月 4 日，该计划的有效日期。然而，董事会对计划中各 项与激励性股票期权授权相关的条款的采用，必须在有效期前 12 个月内得到计划倡 议者的同意和批准。在得到计划倡议者和股东对该计划的认同之前，按照该计划授予 的激励性股票期权应该获得，并服从计划倡议者和股东对该计划的认同。 2.9“有资格的员工”是指公司的那些重要员工（在没有限制的情况下，包括同 时也是公司员工的管理人员和董事）。公司业务的成功开展现在已经或者在将来将会 极大的依赖于这些员工的判断，采取的主动权以及进行的各项运营。 2.10“有资格的个人”是指那些公司的顾问和公司董事。他们被委员会确认为向 公司提供了重要的服务的个人。 2.11“公平市场价格”是指股票被交易的主要的股票交易所或自动报价系统市场 上，在以一个特定的日期作为结束日期的连续五个交易日中，开盘价与股票寻价或 收盘价之间的平均数。公平市场价格也可以在通过委员会所特别指定的其他方法获得 如果股票价格没有在任何证券交易所或国家市场系统中报告，股票在某个特定日期 的公平市场价格，应该由委员会在诚信的基础上通过一些合理的估价方法决定。如果 在一个期权行权的时候，行权价格由一个经纪人的交易来支付，为了行权，公平市 场价格应该股票出售给这个经纪人的售价。 2.12“激励期权”是指一个被认为激励性股票期权的期权，并且依照条例第 422 进行授予权。 2.13“首次公开发行股票”是指根据修正后的 19？？年证券法，对计划倡议者 的普通股的股份的一次公众任购发行的完成。 2、14“19？？年法案”是指 19？？年证券交易法案，该法案可能随时做出修正。 2.15“期权”是指除了激励期权外的其他期权。 2.16“期权协议”是指应该具备条款 4.3 中所指的意义。 2.17“期权持有者”是指一个按照该计划已经获得一个或多个期权的参与者。 2.19“期权价格”是指每个期权所能够任购的每股股票的价格，该价格由副条款 4.3（b）决定。 2.20“参与者”是指在计划执行期间由委员会认定的，在该计划下可以得到一个 或多个期权的具有资格的员工或者具有资格的个人。 2.21“计划”是指 XXXX 生化工程有限公司股票期权计划。 2.22“条款”或“副条款”是指在计划中对一个条款或副条款的参考，除非有其 他特殊的适用参考。 2.23“股份”是指一份股票。 2.24“股票”是指计划倡议者的普通股。 条款Ⅲ 参与人员 该计划中的参与者是指那些具有资格的员工。他们在委员会的判断下被认定为公 司的管理、运作和发展正在提供，或在激励机制安排推行期间将要提供至关重要的服 务，并且为公司实现其长期的经济目标正在做出极大的贡献，或被期望将做出极大 的贡献。具有资格的个人应该从那些对公司的运作和成长提供重要服务的公司顾问和 公司董事中挑选出来。参与者可以不定时地被授予一个或多个奖励。 条款Ⅳ、期权 4.1 期权的授权。一个参与者可能被授予一个或者多个股票期权。期权应当在期权 协定担忧特别规定的日期当天被授权。委员会可以在同时或者在不同的时期将一个激 励性股票期权一个有资格的员工。激励性股票期权，无论是同时授权的还是不同时授 予权的，应该被认为是在分开的受权行为中被授权的，并且应该通过很清楚的确认。 在任何情况下，对一个股票期权的行权，都不能影响到执行其他股票期权的权利， 也不能影响到在任何其他股票期权下可以执行的股份的数量。每个股票期权的授权都 单独地经过委员会当场同意。当委员会决定向一个参与者授予一个股票期权的时候， 委员会必须与该参与者签订一个股票期权协定。 4.2 对激励性股票期权的限制。授权给一个同时持有 10%或更多的计划倡议的公 开发行股票的期权持有者手中所持有的激励性股票期权，其期权行权价格应该与该 股票期权授予当天的公司普通股的公平市场价格的 10%相等。任何股票期权期限都不 应当超过 5 年。 4.3 股票期权协定。任何在该期权计划下授予权的期权，都应当通过一份书面的 股票期权证明或协定来得到证实（一个“期权协定”）。一份期权协定应当由股票期 权计划的倡议者以被授予权期权的参与者（“期权持有者”）的名义发表，其格式 必须得到委员会的认可。股票期权协定应该包括计划中的各种条件以及其他委员会认 为恰当的临时的条款和条件，并且与原来的条款一致。万一出现计划的条款与股票期 权协定不一致的情况时，应当以股票期权计划的条款为准。 （a）股份的数量。每个股票期权协定都应当声明它包含一个特定数目的股份数， 这是由委员会所决定的。 （b）价格。一个股票期权下所包含的股票的认购价格，应当由委员会决定并写 入到股票期权协定之中。一个激励性股票期权的价格不应当低于激励性股票期权授权 当天的公平市场价格。 （d）行权上的限制。股票期权协定中还应当言明，任何由委员会决定的在期权 的有效期内对期权行权的限制，如果存在这些限制的话。每个股票期权在这样一个有 效期限内都有应该是可以行权的，或者在这些限制情况下可以行权，但有无限制由 委员会来决定。 （e）雇佣的终止、持有者死亡或者残疾。委员会可以特别地设定一段时间，当股 票期权的持有者在公司的雇佣关系终止后，他的股票期权可以在这一段时间之内行 权。如果股票期权协定中没有特别地设定一段时间，则在期权可以被行权的有效期内 雇佣关系的终止，那么在下面这个副条款中的时间期限应该可以适用。 （I） 有原因的终止。如果股票期权的持有者在期权的有效期内，因为某种 “原因”公司决定终止员工与公司之间的雇佣关系，那么在此以后股 票期权实际上就无效了。如果公司同期权持有者之间签订了一个雇佣 协议，原因就应该由期权持有者的雇佣协议中的有关条款做出定义； 若没有雇佣协议，那么“为了一定原因”的终止应该是指雇佣关系的 终止。其原因包括违反任何公司的政策、程序或指导原则，或者涉及任 何下列的错误行为：犯有重罪或犯有任何形式涉及到不诚实和道德沦 丧的轻罪；偷窃或错误使用公司的财产或时间；在公司的经营场院地 内饮酒或使用其他受到限制的物质；在公司的经营场地内非法赌博； 带有偏见的或者过激的行为；非法的行为；蓄意的破坏行为；弄错任 何文件或发表任何与公司的雇佣事务有关的错误或误码率导的言论； 或者因为错误的行为或玩忽职守而损害公司的经济以及专业道德形象 方面的利益，或者未能达到有公司单独设定的公司赢利期望值。 （II） 残疾。如果股票期权的持有者发生了残疾，期权持有者可以在因为残 疾而终止雇佣关系的 6 个月内对期权进行行权（其前提条件是行权必 须在期权的有效期内进行）。但是在 6 个月之后期权的持有者没有权 利再对期权进行行权（可以行权的期权可能仅仅包括期权的持有者因 为残疾而被终止雇佣关系之前或当天可以行权的股份数）。 （III） 死亡。如果在股票期权的有效期内，一个期限权的持有者死亡，当他 仍在为公司工作或者在上面的（II）中所规定的 6 个月的期限内或者 在下面的（IV）中所规定的 3 个月内，期权可以在期权的持有者死亡 后的 6 个月内由期权持有者的
44 页
1164 浏览
A&B集团有限公司薪酬管理制度
A&B 集团有限公司 薪酬管理制度 一、总则 1.目的 （1）建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。 （2）把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。 （3）实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。 2.适合范围 （1）适用于公司全体员工（计件制除外）。 （2）非公司所属的外联人员除外。 3.管理职责 （1）董事长（总经理） 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公 司收入分配的原则方案。 组织讨论并批准本制度的实施。 （2）人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监 督。 负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金。 拟订薪资年度预算，提出员工薪酬调整议案。 （3）财务部 负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。 二、薪资的构成 1.薪资划分 （1）按各部门的具体职责划分为五大系列：生产、营销、管理、技术、后勤 服务。 （2）根据公司的性质 ，集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。 （3）基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分， 固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩 效工资、加班工资及年终奖金。 （4）基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由岗位工资和绩效工资构成）， 基于个人价值设定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及 福利津贴）和奖励工资（奖金）。 （5）岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共 六个项目构成月薪资总额： 月薪资总额 固定工资 福利津贴 工龄工资 补偿性工资 学历工资 补偿性工资 岗位工资 绩效工资 岗位标准工资 2.岗位标准工资 （1）岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。 （2）不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。 加班补贴 奖金 补偿性工资 奖励工资 3.绩效工资 （1）绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定 的等级结果为依据，确定绩效工资额。 （2）绩效工资分为 A 、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，C 为绩效工资基 准，E 为最低等。 （3）绩效工资等级计算标准（设绩效工资基准为 N）： 绩效工资等级 A等 B等 C等 D等 E等 计算比例 N×120% N×110% N N×70% N×30% （4）在绩效考核实施前，可统一按 C 等绩效工资与岗位工资构成的岗位标 准工资进行定薪。 （5）绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分 A 、B、C、D、E 五 等）确定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩效工资等级 A等 B等 C等 D等 E等 人员分布比例 5% 20% 65% 5% 5% 4.工龄工资 （1）公司为了激励长期为本公司工作的员工而设定的工龄工资。 （2）公司中层以上人员，不再计算和发放工龄工资。 （3）工龄是指进入本公司后连续工作的年限。 （4）具体数字 5.学历工资 （1）学历以国家承认的学历为准，一个人同时拥有多个学历时，取其最高 学历发放相对应的学历工资。 （2）员工试用期满后开始享有学历工资（专业要与工作相关或对口）： 学历工资等级表 学 历 工资（元） 博士 硕士 本科 大专 600 400 200 100 6.加班补贴 （1）员工加班须由本部门负责人审核，经批准的加班需提前报人力资源部 办理加班手续，未按规定办理的人员不计付加班补贴。 （2）员工加班分延时加班、休息日加班与法定假日加班。 （3）原则上安排加班的，当月尽量安排补休，如当月不能补休的，则计算 加班补贴，标准如下： 延时加班，补贴按 休息日加班，补贴按 法定假日加班，补贴按 计算; 计算; 计算。 7.福利津贴 （1）社会保险津贴 公司根据国家有关规定为员工办理社会保险。 （2）假期津贴 全公司员工统一享受国家的法定节假日，不扣工资。 （3）住房补贴 根据公司规定， （4）伙食津贴 公司免费提供全公司员工的午餐。 （5）职称津贴 （6）特殊津贴 对为公司技术创新，管理创新作为特殊贡献的人员，经公司评审通过后， 可享有 500-2000 元不等的津贴。 8.奖金 奖金分为一次性奖励、特殊贡献奖、项目奖和年终奖四部分组成，以货币形 式给予奖励。 9.薪资扣款项目 个人所得税、代扣社保费、住宿水电费（住宿人员）、罚款及其他代扣应扣 事项。 10．补杂 员工薪资发放如有错漏，将在下月薪资“补杂”项中补发补扣。 三、定薪 1.新进人员定薪 （1）新员工试用期为 1-3 个月，试用期薪资级别为该岗位正式薪资级别往 下调 1-3 级。 （2）对于较优秀式特别稀缺的人才，可以根据市场价格给予破格定级，但 须报总经理批准。 （3）新进员工入职薪资确定的岗位权限见下表： 新进员工 所属岗位 提交试用意见 申请 批准 经理级以上（含） 试用岗位直属上司 经理经以下 试用岗位直属上司 人力资源部经理 总经理 人力资源专员 人力资源部经理 2.内部员工定薪 （1）规范定薪，根据员工个人表现，部门及公司的综合评价，按照新制定 的薪酬体系等级确定现有人员的薪资等级。 （2）人员调整：每年 1 月份，各部门根据上一年的人员绩效考核成绩及新 一年的工作目标、任务对人员进行优化组合，对于被优化出来的人员及新一年 的人员缺口，以书面形式报人力资源部备案。 （3）对胜任岗位工作的人员，可根据胜任程度按薪酬等级表中相对应的工 资标准上下浮动 2-3 个薪级确定薪资等级。 （4）对不胜任本岗位工作的人员，而本部门、班级又无其他岗位合适的， 原则上作为待岗处理;待岗时间至劳动合同期满，待岗期间只发放基本生活费， 标准参照当地最低生活保障额;在合同期内出现空缺岗位的，待岗人员可申请参 加竞争上岗，在同等条件下，优先录用。 四、薪资调整 1.个人薪资调整 （1）薪等薪级调整说明 升级：按照从低到高的顺序依次提高，当需要跨等调级时，则调为上一等 中比起调级高的对应级。 降级：按照从高到低的顺序依次降低，当需要跨等调级时，则调为下一等 中比起调级低的对应级。 升等：直接升入上一等中比本等级高的对应级。 降等：直接降入下一等中比本等级低的对应级。 （2）岗位或职称无变动的个人薪资等级调整（每年第 12 月调整，次年 1 月实施），以每年 12 次考核为准，若未完成 12 次考核，则按未完成考核次数 对应比例减少绩效等级数： 条件：绩效等级 控制幅度 调级 全年至少 8 个 A +2 全年至少 8 个 B +1 不符合上面或下面的条件 0 全年 8 个 D 或 E，或连续 3 个 -1 E 全年 8 个及以上 E 待岗 （3）由于岗位或职称变化的个人薪资调整： 调整事因 薪等 薪级 职位晋升 对应晋升后所在岗位的薪等 重新评估，一般为该薪等的较低 薪级，但必须确保薪资总额不低 于晋升前的水平 职位平调 薪等不变 依新的职位重新评估薪级 职位降级 对应降级后所在岗位的薪等 重新评估，但必须确保薪资总额 不高于调整前的水平 （4）薪资调整后的计算方式：每月 15 日以后生效的，当月按原等级计算， 15 日之前生效的，当月按新等级计算。 （5）个人薪资调整的岗位权限见下表： 调整类型 提交建议与申请 批准 岗位变化 人力资源部经理 总经理 岗位不变化 部门经理提交上一年度绩效考 人力资源部经理 核成绩和调整建议 2.全公司普调 （1）薪资普调：指公司根据每年同行业的薪酬调查情况以及国家物价上涨 指数而对公司薪酬体系全部或部分内容进行的调整。 （2）有下列情况者，无资格参与薪资普调： 病假、事假、工伤假、产假等累计超过一个月者。 该年度受到重大行政处罚或记大过一次以上者。 加薪实施目前离职者。 五、薪资计算、审批与发放 1.薪资计算 （1）薪资计算项目 员工月薪资总额=岗位工资+绩效工资+工龄工资+学历工资+加班补贴+ 各种福利津贴+补杂-应扣款项。 （2）考勤管理 薪资计算的考勤期间为自然月，在每月的前 3 个工作日内，劳资人员 把人员考勤情况以书面形式通知各部门经理确认。 考勤确认的时间不得超过 1 天，劳资专员在每月的第 5 个工作日前回 收考勤确认表。 （3）计件工资的计算 每月的前 5 个工作日为各部门计算计件工资的时间，必须在第 6 个工 作日将计算好的计件工资表提交到人力资源部。 每月第 6-10 个工作日为劳资专员汇总、计算计件工资时间。 （4）绩效工资计算 每月的前 5 个工作日为各部门绩效考核评估时间，并于第 6 个工作日 汇总到人力资源部。 每月第 6 至第 10 个工作日为人力资源部专员汇总绩效考核结果并确定 绩效工资等级的时间。 每月第 13 至 15 个工作日为劳资专员计算工资并制成“工资表”的时 间。 （5）薪资计算时，各项目一律以元为单位计算，若有小数产生，一律四舍 五入。 2.工资审批 （1）薪资必须由总经理或总经理的特别授权人批准后方能发放，以下称工 资批准人。 （2）劳资专员完成薪资计算并形成“工资表”后，一并提交人力资源部经 理、财务部经理审核，然后交工作批准人审批，审批完毕后交财务部出纳员。 （3）所有中间审核人，批准人的工作完成时间最长不得超过 2 个工作日。 （4）如每月 27 日前工资批准人因出差不在公司，“工资表”由财务部审 核后征得工资批准人同意可先行发放，待批准人返回后补签。 3.薪资发放 （1）薪资发放日期：每月 30 日发放上月薪资，如遇周末/节假日，则顺延 发放，如提前发放，必须经总经理批准。 （2）试用期内员工须取薪资时，必须由本人携带厂牌亲自提取。 （3）因计算错减造成员工薪资不符的，将在下月发放的薪资中补扣。 （4）年终奖金发放日期为每年春节前。 六、说明 1.员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行使薪资请求权，但自发生 之月起六个月内未行使则视为弃权。 2.本制度规定的薪资为税前薪资。 3.对于本制度未规定的事项，依本公司人力资源部管理的相关制度办理。 4.本制度于试行 3 个月后将进行一次总结，做必要的修正。 5.本制度自颁布之日起开始执行，其他类似或有冲突的规定自行失效，将 以本制度为准。 七．附件
10 页
469 浏览
XX贸易进出口公司广州分公司薪酬管理制度
XX 贸易进出口公司 广州分公司 薪酬管理制度 员工职务工资管理规定 总则 第一条 本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理， 简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条 凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办 理。 第三条 本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）： 工资等级标准 第一条 本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１） 第二条 上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条 电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计件人 员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管理员及 现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以下为限。 第四条 管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定 工资。 第五条 工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况 下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条 职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条 新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： （经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的 标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经理 办理及拟订。） 一、男性部分： １．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。 ２．大学或学院毕业，６０００元。 ３．专科毕业，５６００元以下。 ４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。 ５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。 ６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元 ７．初中毕业者，各公司自订。 ８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 二、女性部分： １．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。 ２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。 ３．初中毕业者，各公司自订 ４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 第八条 新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）： 津贴给付办法 第一条 依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条 津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３） 二、聘请人员的加班津贴标准：（单位：元、小时）（见表４） 三、夜勤、值日（夜）津贴标准：（单位：元、日）（见表５） 四、驾驶员每月加班费最高不超过１２００元。 五、出纳人员职务津贴每月定为３００元。 六、值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元、月）。值班主管：１ ０００元；领班：７００元；副领班：６００元；班长：５００元；副班长： ４００元。 七、特殊地区交通津贴。 １．市郊厂区主管级（含）以下人员每月发给２００元。 ２．非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者（如守卫人员）。一 班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。 第三条 特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制订标准，颁布实施， 并向经营委员会上报备存。 第四条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。 外勤津贴给付办法 第一条 适用对象。凡直接担任外勤工作的主管级（含）以下人员，其“工 作项目”及“工作时均符合下列条件者，就依本办法发给外勤津贴，但协办人 员如司机等不适用本办法。 一、工作项目： 营业类： （ｌ）直接销售外务工作（含营业场所）。 （２）配合销售外务工作：如签押、售后服务、接洽退税业务、包装材料回 收等等。 ２．资材类： （ｌ）进口性外务工作。 （２）关务工作。 二、工作时间： 因经办业务需要，每月总的外勤时间占应出勤工作时间一半（含）以上者。 第二条 发放标准。 一、外勤津贴：主管级７５０元／月，非主管级５００／月。 三、办理方式： １．各部门主管人员审核手认为其“工作项目”及“工作时间”均符合规 定者，签报总管理处呈总经理核准后发放。因工作性质变更不符合发放条件时， 应立即签呈经理注销。 ２．非为从事本办法规定的“工作项目”的人员，但其外勤时间符合本办 法的规定者，可专门报请总管理处由总经理核准。 ３．津贴生效日期：凡符合发放外勤津贴资格者，若为上半月调任该职， 则以当月１６日开始计算，下半个月调任者从翌月ｌ日起开始计算。应注销发放 外勤津贴资格者，自其工作变更日起停止发放。 第三条 其他说明： 一、申请领取外勤津贴人员不得再报支加班津贴及其他职务津贴。 二、凡是已在效率奖金项目下考虑提高基数核给的外勤人员，不得再重复申 报本项津贴。 第四条 本办法经呈报总经理处总经理核准后实施，修改时亦与此相同。 员工技能工资管理细则 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理办法，特规定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定职工所具有的知识、经验、能力、体力、精 力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考虑期间 技能工资每年进行一次调整。每年Ｘ月为考察期，Ｘ月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不得向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，对任何人不得泄露各评审委员的立场。 评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中 心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表所示（见表６）、（见表７）、（见表８）、（见 表９）、（见表１０）。 评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会 提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的各 委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理现有关部门负责人协商后 确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照 按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： 一、对工程的规划、部署、准备能力。 二、能转包者及作业人员的使用方法。 三、对最新工程施工法的知识掌握程度。 四、关于土木机械方面的知识和经验。 五、同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 六、有关工程的报告结算及其他事务的处理能力。 七、对安全保卫、防灾等的处置能力。 八、对材料、工具的使用方法的掌握程度。 九、对经费使用的妥切程度。 十、其他业务处理能力。 第十五条 条经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： 一、对新的经营方式的适应程度。 二、与现在的客户的交涉能力。 三、对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 四、争取定货技术及其努力程度。 五、与有关单位保持关系及信用的能力。 六、与客户保持关系及信用的能力。 七、对经费使用的妥切程度。 八、获取有利的工程的技巧及能力。 九、有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 十、其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： 一、是否购入了较好的（价格及质量）材料及工具。 二、机械设备及工具等的保管及管理。 三、资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 四、有关机械设备和资材的收发及其他记录，计算的正确性。 五、能否争取有利的进货渠道。 六、对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 七、契约、支付及其他交易的处理能力。 八、对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 九、与工程及经营方面的联络、磋商能力。 十、在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： 一、开票、记账、计算、作表的正确性。 二、开票、记帐、计算、作表的迅速性。 三、现金出纳、收支事务的正确性。 四、筹款状况的把握和联络能力。 五、工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 六、办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 七、银行交易及其他融资上的交涉能力。 八、内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 九、能否亲切地对待工人和一般职员。 十、对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 附则 第十八条 本规定自ＸＸ年Ｘ月Ｘ日起实施。 附表 一、员工工资计算表 二、计时、计件与提成工资核算表 三、员工工资标准表（见表１１），（见表１２）、（见表１３） 资历、出勤奖金管理办法 员工出勤奖金管理办法 第一条 本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规定，特制定本办法。 第二条 出勤奖金按点计算，每点２０元，每月计分３０点（６００元）， 凡本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤１天给予１点。 第三条 凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 １．请假一天扣７点（１４０元）。 ２．请假二天扣１４点（２８０元）。 ３．请假三天扣２１点（４２０元）。 ４．请假四天扣３０－３１点（６００－６２０元）。 第四条 全月份不请假，且轮休不超过２日者另加给全勤奖金８点（１６０ 元），凡请假旷工（包括１小时）或轮休超过２日（逢有法定假日的月份得增 加为３日）及星期日固定休息人员均不加给。 第五条 兵役公假、婚、丧、生育假： １．身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 ２．动员召集培训召集及奉派受训２０天以上者不予给点。 ３．婚、丧、生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给８点只扣１ 次）。 第六条 公伤与国内公差出勤奖金照给。 第七条 旷工：每旷１１天扣 １０点（４小时以内扣５点，超过４小时按１ 天扣点）。 第八条 当月份请事病假累计４小时以内奖金不扣，超过４小时按１天扣点。 第九条 为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗），情节特 殊，其住院期间经取得医院证明者给予从轻扣点，即每住院１天扣发奖金５点， 其余门诊仍按本办法第３条的规定计扣奖金。 第十条 星期例假及轮休、特休： １．常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到 工者扣奖金１０点。 ２．已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假，否则视作旷工。 ３．特别休假必须于前一天下午５点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照 给，事后（包括当天）申请者不准，视作事假论。 ４．应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的１．６倍发给奖金， 但中途离职者不予发给。 第十一条 本办法经核准后公布实施，未尽事宜随时修改。 资历、全勤奖金给付管理办法 第一条 为奖励资历长及遵守公司管理规则的全勤职工，特设立本奖金， 凡本奖金的核实发放、增减及停止，均照本规定办理。 第二条 凡经公司正式任用的职工，自到职实满全年的次月份起，享有本 奖金的申请权。 第三条本奖金的申请，应由享有申请资格的直属部门主管人员填写申请书， 并按下列标准签注意见，送人事部门办理。 （一）能否胜任工作。 （二）勤惰情况。 （三）责任心。 （四）品德。 （五）个人与公共卫生。 （六）服装仪容。 第四条 人事部门受理申请后，应就下列规定提出审查资料，送请规章执行 委员会审议。 （一）到截止申请之日，除规定应享受的假日及公休外，将其他任何缺勤 天数减除后的到职时间实满一年者为合格（一年按３６５天计算）。 （二）到截止申请之日，全年所请事假虽已由上条规定减除，但以请假天 数不超过六天者为合格了否则每超过一天，将其申请权延后一个月。 （三）到截止申请之日，全年迟到记录不超过六次者为合格，否则每超过 一次，将其申请权延后一个月。 （四）到截止申请之日，全年内无旷职记录者为合格，否则每旷职一天， 将其申请权延后一个月。 （五）到截止申请之日，有工作疏忽等不良记录不超过六次者为合格，否 则每超过一次，将其申请权延后一个月，严重者延后两个月。 （六）到截止申请之日，一年内违反荣誉奖金规定不超过三次者这合格， 否则每超过一次将其申请权延后一个月。 （七）工作表现不良或不能胜任者，不享有申请权，已享有本奖金权者要 停止其享受权利。 第五条 本奖金申请权递增时，也应按照上条规定办理。 第六条 凡因故被将申请权或递增权延后者，在延后期间内，有缺勤或不良 记录者，仍应合并计算，再续延其申请权。 第七条 凡享受资金权的职工，有下列情形之一者为缺勤，除按有关规定 处分外，在当月份内不予本奖金的奖励。 （一）有迟到、旷职或任何作假记录者。 （二）打卡上班后，未到达工作场所开始工作者。 （三）工作时间内离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、吃零 食、因私事会客、接私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志以及怠工或疏忽工 作者。 （四）在工作时间内吵架、斗殴者。 （五）在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班者。 （六）凡部门主管人员对所属职工管理不善或该部门在当月内违规人数达 百分之十者。 第八条 凡在当月份内有上条所定任何缺勤记录合计达三次者，除停止其当 月份奖金权外，还要另外自次月份起停止其享受本奖金权三个月，在停止期间 无缺勤记录者，期满由人事部门报请恢复，否则仍予顺延。 第九条 本奖金的支付率随职工的工作年限及工作成绩递增，但最高不得超 过当月工资的３０％，本奖金递增率规定如下： （一） 第一年发放当月工资的５％。 （二）第二年递增为当月工资额的１０％。 （三）第三年递增为当月工资额的１５％。 （四）第四年递增为当月工资额的２０％。 （五）第五年递增为当月工资额的２５％。 （六） 第六年达到最高支付率即当月工资额的３０％。 第十条 全勤职工应享受的奖金于每月的下期与工资一并发放。 第十一条 凡当年度内被取消本奖金权累计达三次者，得从第三次的次月份 起停止其享受权一个月，在停止期间无缺勤记录时，期满由人事部门报请恢复， 否则仍予顺延。 第十二条 已享有奖金权的职工，其工作表现不良或不能胜任工作者，得停 止其享受权一至三个月，继续考核期满由人事部门报请恢复，奖金额自其恢复 后递增核发。 第十三条 因故被停止本资金权者，从其恢复后递增时，除照本节第四条 规定办理外，应在扣除被停止期间的月数后实满一年者方可申请递增。 第十四条 本办法呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。 年终奖发给办法 第一条 依据，本办法依据本公司人事管理规则有关规定订定。 第二条 适用范围 （一）本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 （二）本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、 定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条 奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人 成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一 者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算（服务未满半个月者以半 个月计，半个月以上以一个月计）。 （一）准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害。经专案 签准其请假期间得予发给的公伤假除外。 （二）非受处分的停薪留职者。 （三）中途到职者。 第五条 发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处 分者，不予发给。但退休、外派人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年１月２０日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列 标准加减其年终奖金。 （一）嘉奖１次：加发１日份薪额的奖金。 （二）记小功１次：加发３日份薪额的奖金。 （三）记大功１次：加发１０日份薪额的奖金。 （四）惩诫１次：扣减１日份薪额的奖金。 （五）记小过１次：扣减３日份薪额的奖金。 （六）记大过１次：扣减１０日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于所度中曾经请假或旷职者，其 当年度的年终奖金依下列标准计扣（以元为单位）。 （一）病假１日扣减半日份薪额的奖金。 （二）事假１日扣减１日份薪额的奖金。 （三）婚假１日扣减ｌ／４日份薪额的奖金。 （四）丧假１日扣减１日份薪额的奖金，但因祖父母、配偶等丧亡请假在５ 天以内者，每日扣减１／４日 （五）产假１日扣减半日份薪额的奖金。 （六）旷职１日扣３日份薪额的奖金，旷职半日扣１．５日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨凡符合本办法第４条规定，工作不满１年者，其奖金按实 际工作月数比例提拨。 第十条 扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条 实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 员工薪酬发放管理制度 员工工资调整申报与审批制度 第一条 目的 为了更加准确地对员工的工作进行评价，对工资高速调整实施有效管理， 重新制定工资调整的申报与审批制度。关于工资等级标准及考核晋升办法的规定 另行制订。 第二条 适用情况 本规定适用于员工工资的特别调整、定期调整和转正定级，应聘员工的起薪和转 正工资标准按公司的规定执行，计量制员工按计量制管理规定执行。 １．转正定级：指试用期满（一般为三个月）经考察符合公司用人标准， 予以转正或试用期未满但表现特别突出，需要提前转为正式员工。 ２．工资特别调整：指转正后有特别表现或特殊贡献，业绩显著的员工或 因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失者，对其工资可进行特殊调整，不 受时间限制。 ３．工资定期调整：工资调整一般每半年（４、１０月份）进行一次，根据 员工的日常考核结果进行综合评议，并提出相应的调薪意见，对于工作不到一 年的新员工调薪时间，根据个人的实际表现状况，周期可较短，实行小步快跑 原则。 第三条 等级权限 建议权：各部门行政主管根据下属的实际表现向所属的人力资源小组 或三级人力资源委员提出调薪建议。 申报者：对调整对象的工作表现进行考核，填写《员工工资调整（转正定 级）申报（审批）表》，根据实际情况对其任职资格能力、工作绩效、劳动态度 等方面作出评价，并提出调薪建议。 审核者：对调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力和 工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的合 理性负责。 审批者：根据公司的工资政策对审核后的调薪建议进行审批。审批者必须保 证调薪结果符合公司规定的工资结构和工资政策。 注：当某级委员会不能达成一致意见时，可以把意见分歧点上报给上级委 员会。 第四条 工作程序 拟调对象工资等级ｌ－４等、５－６等、７－８等、９等以上。 第五条 工作规则 １．从申报开始，各级委员会（或小组）必须同时有３人以上签名，申报 和审核者必须了解被调薪者的实际情况。 ２．对于建议调整对象的工资等级已超出本级申报范围者，主管工作部门 可以向相应等级委员会提出建议，由该等级委员会决定是否提出申报。 ３．各级委员会（或小组）应充分履行职责，以事实为依据，提出具体、实 际的考核与审查意见，使员工得到合理、公正的评价。 ４．各部门的调薪幅度与人员比例应与其部门总体绩效相一致，总体上要 求人均效益是增长的。 ５．各级委员会应及时完成相应的工作，以保证工资发放工作的正常进行。 ６．规模大的部门根据具体情况可制定相应的细则和操作办法。 本规定为暂行制度，从发布之日起执行，本制度的解释权归人力资源部， 修改、废止权归公司总裁办公会议。 职工提薪管理制度 办理职员提薪规定 第一条 为办理依法就业的本公司职员的提薪事宜，制定本规定。 第二条 提薪每年搞一次。在当年４月１日前，进单位已超过６个月的在册 人员，可在４月１日这一日期提薪。 第三条 与提薪有关的工作态度以及其他方面的调查，以上一年度提薪调查 日到本次提薪调查日之间的时间作为调查期间。 但是，在本年度提薪日时进单位工作还不满６个月、或者是在上一年度提薪 日被录用的人，其调查的时间期限则按被录用以后的时间计算。可分为： １．按月计酬者； ２．按日计酬者。 第四条 在第二条规定的提薪日，在册超过一年者作为年提薪者；超过６个 月者作为半年提薪者。 那些由按日计酬转变为按月计酬的人，具转变后的两次提薪，从其作为按 日计酬者的最后一次提薪日算起，超过一年的为年提薪者，超过６个月而未满 一年的为半年提薪者。 第五条 在第三条所规定的提薪调查期间内，缺勤天数平均每月超过五天 者，一般不予提薪。 因就业规则允许的事由或与工作态度无关特别是被认为属非人为的因素而 未出勤的天数，不算在前项所指的缺勤天数内。 第六条 迟到或早退超过四次，被视为缺勤一天，计入第一项的缺勤天数内。 但是，被认为属非人为原因而出现的迟到、早退不算在内。 第七条 在提薪日前，受到两次以上的批评，或者受到降薪、停职处分的， 一般不予提薪。但是，如果属于对下指导、监督不力等问题而受到轻微的处分， 特别是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其提薪。 提薪预算额表（略）所列的各个等级预算额乘以该等级的人数之积相加而 成。 第八条 前项提薪预算额，凡符合第七条所列条件者，便取决于其所处的等 级，分为上一级或下一级。 第九条 作为额外操作预算，可以把由前两项所得的提薪预算额的３％，附 加在别的项目中。 第十条 前面各项预算额，尽管就按月计酬者而言，有第三条的规定可作依 据，但就按日计酬者而言，则在目前这个提薪调查日计算出来。提薪调查日以后 在提薪人数发生增减时，提薪预算额也将相应地增加或减少。 第十一条 提薪额在考查能力、工作成绩、工作态度等内容的基础上，在前 一条所确定的预算额范围内，依据表（略）的划分而决定。但是，在认为工作成 绩、职务能力等条件有必要予以特别地鉴别时 可在特别审查的基础上，按上 一级或下一级的区别，进行提薪。 第十二条 若按第五条规定，可以进行提薪，但考虑到缺勤、工作成绩等情 况，必须作出调整的，可在特别审议的基础上，在以下范围内进行调整。这个范 围为：在可以进行一般提薪的最初提薪期内，不同等级的一般提薪预算额与依 第五条决定的不同等级的预算额之间的差额的ｌ／２。 第十三条 就进单位后初次提薪者而言，当其工作时间超过一年或半年时， 在审议具体情况的基础上，在根据第六条所决定的不同等级的月平均预算额的 范围内进行调整。 前两项的调整，在提薪预算额的范围外进行。 第十四条 按第七条确定提薪额后，年提薪与半年提薪之间，一般提薪预算 额之间，原则上不得挪用。但是，就一般提薪的各个不同等级之间的提薪预算额 而言，若运用上有不便之时，根据需要，也可作最小限度的相互挪用。 第十五条 提薪额的单位，按月计酬者为１０元，按日计酬者为１元。 第十六条 如果按日计酬者的提薪额未满１元，则按１元计算。 一、当提预算发生余额时，可不转入下期而作废。 二、提薪的结果，要分别通知到每个被提薪者。 三、根据事业的成功与否，可以停止提薪或变更其中的一部分。 定期提薪制度 第一条 提薪日期定为每年４月１日。 第二条 提薪审定时期为一年，即从上一年４月１日至当年３月３１日。 第三条 具有提薪资格者是４月１日当天作为公司职工的正式员工。但符合 下列各种情况之一者除外： １．长期休假者。 ２在提薪审定时期中的出勤天数不满规定劳动天数的九成者。 ３．在提薪审定时期中受惩戒处分者。但受警告处分者在被特别认为有酌情 从轻处罚余地的情况下，不受此限。 第四条 对于提薪，以提薪审定时期中的工作状况、能力、职别及其他条件为 标准．进行审定。 第五条 提薪的审定，按下述类别进行。 １．对办事人员，按上一条的标准进行分类，审定其提薪事宜。具体的实施 方法，每次分别规定。 ２．操作人员（固定工资者）与办事人员同等对待。 ３．对操作人员（半固定工资者），其固定部分，按其固定对计件的比率， 以固定工资者为标准实际提薪。对其计件部分，不实行提薪。 ４．对操作人员（计件工资者），不实行提薪。 第六条 在按第三条的规定无提薪资格者中，如符合下列各种情况之一者， 从其作为具有提薪资格者的最初提薪时间起，每一次失去提薪资格，均按第三 等级实行调整提薪。 １．符合劳动协约规定的长期休假者。 ２．在第三条第２项规定的人员中，由于符合劳动协约规定及第 ２项规定 的长期休假或是因为负伤、疾病（包含结核）而缺勤，使其出勤天数达不到规定 出勤天数九成者。 第七条 说明 １．按劳动协约规定，由于负伤或疾病，缺勤一年后仍需要全休疗养，失 去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 ２．按劳动协约规定，因为结核，经过劳动协约规定的全休疗养后，仍需 要全休疗养，而失去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 临时提薪制度 第一条 凡符合下列情况之一者，实际临时提薪。 １．提升占领，与新职务的同级者失去均衡。 ２．由于取得了新的学历．其现行工资不足该学历的初期任职工资时。 ３．根据劳动协约规定，长期休假者复职后，与其同等者相比，其工资被 认为存在特别明显的差别时。 ４．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后确定其无罪判决又复职时。 ５．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后决定无必要惩戒又复职时， 或者受警告处分后复职，特别在被认为有酌情从轻处罚余地时。 ６．符合劳动协约规定的奖励，被认为应提薪时。 第二条 在发生不得已事情的场合，公司可能会对本协定的一部分或全部停 止实施。 第三条 本协定从ＸＸＸＸＸ年ＸＸ月ＸＸ日起生效。 操作人员提薪制度 第一条 提薪是对本年Ｘ月Ｘ日在册人员进行的，但这些人员若出现下列情 况，则不能提薪： １．从上次提薪日的第二天（新录用人员为录用日）算起到这次提薪调查 日为止，在这段时间内缺勤天数超过提薪调查期间的１／２。因本人原因而迟到 早退以及工作时间内外出，每三次算作缺勤一天。 ２．在提薪调查期内，实际出勤（包含公伤病休停工天数）未满ｍ天。为调 换运转班值班人员而连续进行工作，则按两个出勤日计算。 ３．受处罚次数超过一定限度，取消此次提薪的资格。处罚次数的限度为： 批评三次 其他惩罚一次 但是，惩罚处分是指在本次提薪日前已决定的处分。上次提薪时已经影响了 提薪资格的那些惩罚处分除外。 第二条 操作人员其提薪的资金来源接下面的办法确定：把各个不同提薪等 级标准金额的平均数与符合这些提薪等级资格的人数相乘，所得的积便是。对于 这些符合提薪资格的人员来说，其提薪金额究竟定为多少，则要根据各人的工 作成绩、技能经验等实际情况，在提薪表所列的相应的标准范围内确定。 第三条 提薪金额按第二大点确定后，再根据下面的划分进行计算： １．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额 ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额（３６５－缺勤天数）／３６５ ２．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额在册月数／１２ ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额（在册月数３０－缺勤天数）／１２３０ 注： １．缺勤天数为提薪调查期内的缺勤天数。 ２．在册数是指提薪调查期内在册月数。如果是１５日以前被录用的，则从该月 份算起；如果是１６日以后被录用的，则从下一月份起开始计算在册月数。 ３．在计算提薪金额时，如果不足一元，则进为一元。 ４．前面所称的完全资格者，是指在提薪调查期内的缺勤总天数不超过６０天 者。 在职员工培训细则 第一条 目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效， 特制定本办法。 第二条 适用范围 凡本公司所属从业人员的在职培训及其有关作业事项均依本细则办法。 第三条 工作职责划分 （一）培训部 １．全公司共同性培训课程的举办； ２．全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报； ３．培训制度的制定及修改； ４．全公司在职培训实施成果及改善对策呈报； ５．共同性培训教材的编撰与修改； ６．培训计划的审议； ７．培训实施情况的督导、追踪、考核； ８．外聘讲师担任公司全体在职培训的举办，每季一次为原则； ９．全公司派外培训人员的审核与办理； １０．派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理； １１．其他有关人才发展方案的研拟与执行； １２．各项培训计划费用预算的拟定。 （二）各部门（单位） ｌ．全年度培训计划汇总呈报； ２．专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐； ３，内部专业培训课程的举办及成果汇报； ４．专业培训教材的编撰与修改； ５．受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第四条 培训规范的制定 （一）培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职培训规范”，提 供培训实施的依据，其内容包括： １．全部门的工作职务分类； ２．各职务的培训课程及时数； ３．各训练课程的教材大纲。 （二）各部门组织机能变动或引进新技术（机制）生产条件等变化时，培 训部即应配合实际需要修改培训规范。 第五条 培训计划的拟订 （一）各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送 培训部审核，作为培训实施之依据。 （二）培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度计划汇总表”，呈报 人事部核签。 （三）各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”， 提报呈核后，通知有关部门及人员。 （四）临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实 施。 第六条 培训的实施 （一）培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培 训之全盘事宜，如培训场地安排、教材分发。教具借调，通知讲师及受培训单位 等。 （二）如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训部统一印刷， 以便上课时发给学员。 （三）各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验 题目分三～四种由讲师于开课前送交主办部门。 （四）各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，培训部应确实了解上 课、出席状况。 （五）受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 （六）培训部应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果，并记录， 送交各有关单位参考予以改进。 （七）各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零 分计算。 （八）培训测验成绩成果报告，列人考核及升迁之参考。 第七条 培训成果的呈报 （一）每项（期）培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来， 登录于“在职培训测验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培 训资料。 （二）主办单位应于每项（期）培训办理结束后一周内填报“在职培训结 报表”及“讲师钟点费用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”， 送培训部门，凭以支付各项费用及归档。 （三）如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费 用申请表”，送相关部门核签后凭此予以支付。 （四）各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。 （五）每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与培训 单位，以了解该部门最近在职培训实施状况。 第八条 培训的评估 （一）每项（期）培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培 训学员意见调查表”，供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送 讲师转人事部会签，作为以后再举办类似培训参考。 （二）培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”， 供各单位主管填写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动比较资料分析评 估培训之成效，做成书面报告，并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办 培训的参考。 第九条 派外培训 （一）因工作或升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送培 训部审议后，呈总经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 （二）派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资料 送培训部归档保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 （三）派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办 讲习会，担任讲师传授有关人员。 （四）旅费报销单据呈核时，应送培训部审核其派外受训之资料是否缴回， 并于报销单据上签注，如未经审核，会计部不应预先付款。 （五）本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前可 集中委托外协部办理培训，但每年以二次为限。 第十条 附则 （一）教材讲义编撰费及钟点费标准： （二）各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如这下班时间一个 半小时以上，或上下午均排有培训时间，应由主办单位负责申报提供学员膳食， 学员不得另报支加班费。 （三）从业人员之受训成绩及资历可提供人事部门作为年度考核、晋升之参 考。 （四）本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。
29 页
657 浏览
浅论企业薪酬体系设计
浅论企业薪酬体系设计 摘要：在 现 代 人 力 资 源 开 发 与 管 理 中 ， 薪 酬 管 理 是 一 次 重 要 的 内 容 。 而薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，薪酬 体系是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个 人的切身利益，也将直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而 影响企业战略目标的实现。因此，找到适应市场需要与现代企业制度相配 套的适合企业自身发展的薪酬体系已成为企业紧迫的要求。 关键词：企业薪酬体系 设计 激励 在市场经济条件下，薪酬体系设计的优劣直接关系到企业绩效的高低， 虽然各类企业都十分关注员工薪酬问题，但企业仍然听到许多关于薪酬方 面的抱怨，而员工对于薪酬的满意度也未达到企业期望的水平，一些企业 领导者也未能深入探索薪酬的本质，从而使薪酬没有起到辅助人力资源开 发与管理的作用。且从我国目前发展的实际来看，也还存在照搬西方国家 薪酬体系的“拿来主义”问题，国内学者对薪酬体系的研究也大多停留在 概念型的描述阶段。所以如何更好地设计一套良好的薪酬体系，更适合中 国企业自身发展的薪酬体系便显得颇为重要。 一． 企业薪酬 ﹙一﹚ 薪酬的含义 薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的劳 动、努力和时间的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业 所得到金钱和各种形式服务和福利，它是给员工的劳动回报的一部分，是 劳动者应得的劳动报酬。薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财 务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到 具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工 的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产 生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的 多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地 位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小 的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。 ﹙二﹚薪酬的实质 从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度，行为，和 业绩等所做出的各种回报。 从广义上来说，薪酬包括工资，奖金，休假等外部回报，也包括参与决 策，承担更大的责任等内部回报。 外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报， 也 称 外 部 薪 酬 。外 部 薪 酬 包 括 直 接 薪 酬 和 间 接 薪 酬 。直 接 薪 酬 是 员 工 薪 酬 的 主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪，月薪，年 薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资，红利和利润分成等。间接薪 酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险，非工作日工资，额外的津贴 和其他服务，比如单身公寓，免费工作餐等。 内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心 理方面的回报。一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更 大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。内部回报 往往看不见，也摸不着，不是简单的物质付出，对于企业来说，如果运用 得当，也能对员工产生较大的激励作用。然而，在管理实践中内部回报方 式经常会被管理者所忽视。管理者应当认识到内部回报的重要性，并合理 地利用。 企业根据劳动合同的规定，因员工为企业所提供的贡献，以及工龄，知 识，技能，体力和工作表现等支付给员工相应的薪酬。很显然，员工薪酬 实质上是一种交换或交易。作为一种交换或交易，它必须服从市场的交换 或交易规律，否则，这种交换关系不可能长久地持续下去，即使持续，双 方也不可能满意。一旦企业表示不满，那么员工将收到被解雇的威胁；一 旦员工不满，那么企业将失去这份人力资源，不论前者还是后者，这种交 换或最终都将终止。如果员工对这种交换表示满意，那么他或她会倾力付 出，会有良好的工作表现，这时，企业对人力资本的投入取得了最好的回 报，保证企业持续发展。因此，许多企业都以薪酬作为一个很重要的 筹码， 吸引，留住，激励所需的人才并获得了极大的成功。但也有相当多的企业， 对人力资本进行了巨大的投资，却以失败告终。 二． 薪酬体系设计的意义与原则 ﹙一﹚薪酬体系设计的意义 薪酬体系是连接企业与员工的纽带,是公司战略的一个组成部分,只有良 好 设 计 的 薪 酬 体 系 才 是 有 效 的 。而 设 计 出 这 样 的 薪 酬 体 系 , 有 助 于 降 低 企 业 人员的流失,并吸引高级人才,减少企业的内部矛盾,增强企业凝聚力,提高 企业员工的综合素质,从而提高劳动生产率,完善企业的机制。 ﹙二﹚薪酬体系设计的原则 ⑴认可性原则。 如 果 设 计 出 来 的 薪 酬 体 系 不 能 为 员 工 所 认 可 和 接 受 ， 那 么 无论其技术方面做的是多么的出色也是没有任何成效的。因此要让员工明 白现行的薪酬决策是怎样做出的，工资结构为什么要设计成某种形式，企 业为什么要对工资结构做出某种调整，为什么这种决策是最适合本企业的 等等。可以采用让员工参与到薪酬决策中来以及运用有效的方式与员工进 行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬体系。 （2）公平性原则。公 平 性 是 指 企 业 员 工 对 薪 酬 分 配 的 公 平 感 ， 也 就 是 对 薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要 考 虑 的 因 素 。公 平 的 赏 罚 是 取 得 员 工 的 信 任 、争 取 员 工 支 持 并 为 企 业 做 出 更 大贡献的基础，一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：①外部公平 性 。同 一 行 业 同 一 地 区 或 同 等 规 模 的 不 同 企 业 中 类 似 职 务 的 薪 酬 应 基 本 相 同 因 为 此 类 职 务 对 员 工 的 知 识 、技 能 与 经 验 要 求 相 似 ， 付 出 的 脑 力 和 体 力 也 相 似 ， 薪 酬 水 平 也 应 大 致 相 同 。② 内 部 公 平 性 。即 同 一 企 业 不 同 职 务 的 员 工 所 获 得 的 薪 酬 应 正 比 于 其 各 自 对 企 业 做 出 的 贡 献 ， 只 要 比 值 一 致 便 是 公 平 。③ 自 身 公 平 性 。即 同 一 企 业 中 占 据 相 同 职 位 的 员 工 ， 其 所 获 得 的 薪 酬 应 与 其 贡 献成正比，同样，不同企业中职位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 （3）竞争性原则。竞 争 性 是 指 在 社 会 上 和 人 才 市 场 中 ， 企 业 的 薪 酬 标 准 要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争 力，就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。 （4）激励性原则。激 励 性 是 指 要 在 内 部 各 类 、各 级 职 务 的 薪 酬 水 准 上 ， 适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，为每个员工提供公平均等的机 会，提倡和鼓励竞争，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并 获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献，反对平均主义分 配。 （5）经济性原则。提 高 企 业 的 薪 酬 水 准 ， 固 然 可 以 提 高 其 竞 争 性 与 激 励 性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低 不能不受经济性的制约，也就是说，要考虑企业的实际承受能力的大小。 （6）合法性原则。合 法 性 是 指 企 业 的 薪 酬 制 度 必 须 符 合 国 家 现 行 政 策 与 法律，否则将难以顺利推行。 （7）完整性原则。是 指 企 业 在 进 行 薪 酬 体 系 设 计 时 必 须 重 视 薪 酬 体 系 设 计的每一个环节,否则将造成薪酬体系对内不具公平性,对外不具有竞争力。 总之，在进行薪酬体系设计过程中，要综合考虑以上原则，灵活地 制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标和发展前途有机地 结合起来。 三． 设计薪酬体系的基本程序 薪酬设计的关键点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工 具有激励性，对成本具有控制性”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前 我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。我个人认为设计企业的薪酬 体系应遵循以下几个基本程序： ﹙一﹚合理而详尽的岗位分析 职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务 分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部 门主管合作编写职位说明书。 ﹙二﹚公平合理的岗位评价 岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上 通 过 分 类 法 、排 序 法 、要 素 比 较 法 和 要 素 点 值 法 等 方 法 对 岗 位 进 行 排 序 的 过 程。 岗位评价是新型薪酬管理体系关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励和 约束作用，最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，在设 计企业的薪酬体系时就必须进行岗位评价。 ﹙三﹚薪酬市场调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职 位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业 的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有 竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘 来 源 。 薪 酬 调 查 的 数 据 要 有 每 年 度 的 薪 酬 增 长 状 况 ， 不 同 薪 酬 结 构 对 比， 不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施 以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并 各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站 上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即 使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可 以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止 以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水 平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。 ﹙四﹚薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪 酬 水 平 。影 响 公 司 薪 酬 水 平 的 因 素 有 多 种 。从 公 司 外 部 看 ， 国 家 的 宏 观 经 济 ， 通 货 膨 胀 、行 业 特 点 和 行 业 竞 争 、人 才 供 应 状 况 甚 至 外 币 汇 率 的 变 化 都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪 酬 水 平 的 关 键 因 素 是 工 作 的 价 值 、公 司 的 盈 利 能 力 和 支 付 能 力 、人 员 的 素 质 要 求 。而 企 业 发 展 阶 段 、 人 才 稀 缺 度 、招 聘 难 度 ， 公 司 的 市 场 品 牌 和 综 合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企 业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必 是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费 最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经 常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金 钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 ﹙五﹚薪酬方案的草拟 在完成了上述工作，掌握了详尽的资料之后，才能进行薪酬方案的 草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是要对各项资料及情况进行深入分析 的基础上,运用人力资源管理的知识开始薪酬体系的书面设计工作。 ﹙六﹚方案的测评 薪酬方案草拟结束后，不能立刻进行实施，必须对草案进行认真的 测 评 。测 评 的 主 要 目 的 是 通 过 模 拟 运 行 的 方 式 来 检 验 草 案 的 可 行 性 、可 操 作性，预测薪酬草案的双刃剑作用是否能够很好地发挥。 ﹙七﹚薪酬体系的实施与修正 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传和培训是 保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部可以利用薪酬制度问答，员 工座谈会，满意率调查，内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依 据。为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。 四． 薪酬体系设计中应该注意的几个问题： ﹙一﹚注重以物质激励为基础，以精神激励为核心 1.以物质激励为基础 薪酬体系中的物质激励主要是指为员工提供可量化的货币性价值，如： 基 薪 、奖 金 等 短 期 激 励 薪 酬 和 股 票 期 权 等 长 期 激 励 薪 酬 ， 尽 管 因 年 龄 、经 历 背 景 的 不 同 ， 员 工 的 需 求 侧 重 点 有 所 不 同 ， 但 最 基 本 的 物 质 需 求 是 相 同 的， 因此，物质激励是薪酬体系中最基础的部分。 2.以精神激励为核心 精神激励主要是指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激 励措施 ，具体给员工 提供 良好的工作 环境，提供 具有 挑战性、有 趣的工作， 工 作 成 就 感 、满 意 感 和 恰 当 的 社 会 地 位 ， 吸 引 人 的 企 业 文 化 、弹 性 的 工 作 时 间 以 及 企 业 对 个 人 的 表 彰 、谢 意 等 。根 据 国 外 的 先 进 经 验 ， 我 国 企 业 在 设 计 薪酬体系时，应突出三个方面的精神激励：一是畅通的事业发展通道激励 人，二是发展培训机会激励人，三是挑战性的工作激励人。另外，企业还 可以评先创优、企业文化建设等方式对员工进行激励。 ﹙二﹚针对不同的人员实施不同的薪酬激励 1.针对管理人员实施的薪酬激励计划 管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作 作 风 和 领 导 风 格 还 会 对 组 织 的 工 作 气 氛 、 人 际 关 系 等 方 面 起 着 重 要 的 作 用， 管理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。对管理人员实施有 效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展 是 至 关 重 要 的 。 管 理 人 员 激 励 体 系 应 包 括 两 个 部 分 ： 短 期 激 励 和 长 期 激 励。 短期激励是对管理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励。它是以年度 奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，一般以现金的 形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。它具有薪 酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、 股 票 增 值 权 、受 限 股 票 、虚 拟 股 票 、绩 效 计 划 五 种 形 式 。长 期 激 励 计 划 可 以 弥补短期激励带来的短期利益行为，使管理人员更注重企业的长期发展。 2.针对销售人员实施的薪酬激励计划 从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因 而对销售人员实施何种激励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员， 对企业也是至关重要的，对销售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、 基 本 工 资 加 佣 金 制 、基 本 工 资 加 奖 金 制 、基 本 工 资 加 津 贴 制 、基 本 工 资 加 红 利制五种。 3.针对技术人员实施的薪酬激励计划 专业技术人员是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问 题或是从事专业技术研究的员工。对于专业技术人员来说，同其他的员工 相比，金钱的激励作用并不是那么明显，因为，一般来说专业人员的报酬 都比较高，而且其成就需要较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金 支付、利润分享以及企业股票认购等形式进行激励之外，还应该为其创造 良好的工作条件和提供多种学习、培训等机会。 ﹙三﹚一定要结合公司的实际 公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由 于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算 不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针 对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪 酬体系设计的基础。 ﹙四﹚企业的薪酬制度调整要在维护稳定的前提下进行 薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作 热 情 、更 强 烈 的 学 习 与 创 新 愿 望 ， 也 有 可 能 导 致 员 工 工 作 懒 散 、缺 乏 学 习 与 进取的动力。因此，在对企业的薪酬制度进行调整时必须以维护稳定为前 提，要注意维护大多数员工的利益和积极性。损害了大多数员工的利益， 挫伤了大多数员工的积极性的薪酬改革是不可取的。 结束语 薪酬体系影响着企业的经济效益和发展目标，企业正在进行薪酬体系设 计时应充分考虑其认可性，公平性，竞争性，激励性，经济性，合法性和 完整性等基本原则。只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计，才能保 证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，使薪酬 成为一种完成组织目标的强有力的工具。企业应提高对薪酬体系的认识， 制定科学合理的薪酬设计步骤，将薪酬体系设计与新形势有效结合，以提 高企业在知识经济时代的 竞争能力。 【参考文献】 ﹝1﹞ 刘金章 孙可娜 现代人力资源管理 第二版 北京：高等教育出版社，2007 ﹝2﹞ 中国就业培训技术指导中心 企业人力资源管理师 第二版 北京：中国劳动社会保障出 版社，2007 ﹝3﹞ 关淑润 人力资源管理 第一版 北京：对外经济贸易大学出版社，2001 ﹝4﹞ 加里·德斯勒 人力资源管理 第七版 北京：中国人民大学出版社，2001 ﹝5﹞ 郑大奇，王飞翔 薪酬支付的艺术 第一版 北京：中国言实出版社，2000 ﹝6﹞ HR 管理世界 www.hroot.com 发布时间：2004-09-19
6 页
616 浏览
浅谈企业薪酬策略中的几个关键问题
笔者在给企业做人力资源管理咨询的几年当中，发现所服务过的企业中，不管 是国有企业还是民营企业，其薪酬策略中基本都有一个共性的问题——企业的 薪酬策略不明晰。以笔者咨询过的西南地区的一家国有企业（A 公司）为例，该 公司以生产汽车零配件为主，公司的薪酬制度明确规定：以“效益优先，兼顾 公平”为原则，实行以“按劳分配为主体，多种分配方式并存”的分配制度。坚 持分配向技术含量高、劳动复杂的技术研发人员、经营效益显著的管理人员倾斜 向贡献突出的关键技术骨干倾斜，为将公司建设成为科技先导型企业提供有力 支持。由于研发设计人员对公司的经营业绩起着举足轻重的作用，公司对研发设 计人员的激励力度最大，在公司内部，研发设计人员的收入是比较高的，可是 在笔者给该企业做诊断的时候，却发现研发设计人员对薪酬水平的认同度并不 高（如下图所示），企业支付了较高的人工成本，却没有得到预期的效果，当 笔者将诊断的结果呈现给 A 企业的高层领导时，引起了高层的深思…… 有很多企业的薪酬制度象 A 企业一样，虽然明确规定了分配制度的倾斜原 则，也明确了要激励的对象，但在实际运作过程中仍存在以下几种问题： 1、关键岗位激励作用不明显。原本要重点倾斜的岗位，在实际分配中和公 司其他岗位的差距不明显，或者是与市场价值相比，优势不明显； 2、对关键岗位界定不清晰。造成部分市场替代性强的岗位也成为关键岗位 企业付给了较高的人工成本，却在员工心中造成了内部的不公平； 3、非关键岗位的薪酬策略没有定位。大部分的企业只是明确了对关键岗位 的激励政策，而对非关键岗位却没有规定，薪酬水平依企业习惯而定。 那么，企业的薪酬策略应该如何确定呢？笔者认为，薪酬策略需要关注的 首要问题是如何确定公司薪酬的外部竞争力。因为薪酬的外部竞争力与公司财务 承受能力之间是互相制约的，单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得 企业的成本增加，甚至导致公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力， 忽视外部的竞争力将使得公司的薪酬失去竞争优势，易造成公司优秀人才的流 失。薪酬在市场的定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位 比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是 滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。企业的薪酬定位不能简单地采用上述模 式中的一种，一定要结合自己的财务承受能力设计薪酬策略，特别是中国的很 多企业都处于发展阶段，不可能支付过高的人工成本，这就要求企业认真分析 员工结构，确定关键岗位——核心激励岗位，对这些岗位采用市场领先政策， 同时，企业要定期做市场薪酬调查，掌握关键岗位薪酬水平在市场上的变化动 态，以便企业调整自己的激励力度，使得企业对关键岗位的薪酬设计始终处于 市场领先，保持公司薪酬政策对优秀人才的吸引力。笔者发现很多企业在初期制 定薪酬策略的时候目标很明确，对关键岗位实行领先策略，而在执行过程中， 却往往忽略市场薪酬调查，这就容易造成企业在几年之后，虽然在企业内部薪 酬政策还是向关键岗位倾斜，但和市场相比，对关键岗位的薪酬优势已经减弱， 也易造成人才流失。 从上面的数据显示，虽然 A 企业提倡的是薪酬向开发设计人员倾斜，但实 际运行的时候没有结合外部市场调查，对研发人员的激励优势并不明显，这也 是造成研发设计人员对薪酬满意度较低的一个重要原因。在薪酬设计的时候，一 定要结合外部市场调研的结果，突出企业对重点岗位的激励力度，才能提高这 些岗位的薪酬竞争力。 其次，企业应该定期进行岗位分析，确定自己的核心岗位。A 企业的薪酬分 配制度重点向研发人员倾斜，但是由于企业没有对研发岗位进行更深一步的分 析，薪酬政策是向整个研发序列倾斜，虽然企业的初衷是好的，可是却造成了 员工的不满。员工普遍认为公司重视研发是对的，可是并不是所有归属于研发序 列的岗位都值得公司重视，真正对公司贡献大的研发岗位主要是副主任设计师 以上的岗位，而低于副主任设计师的研发岗位对公司的贡献并不明显，特别是 那些助理设计师岗位，基本上都是刚入厂 1 年左右的大学生，还处于学习成长 阶段，只能做一些辅助性研发工作，却因为处于研发体系拿了过高的待遇，而 同时入厂到车间工作的大学生由于没有纳入研发序列，工资收入少了一大截， 产生了内部的不公平。笔者认为，A 企业应该进一步深入分析岗位对企业的贡献 确定真正的核心岗位，不能一概而论。俗话说得好“好钢用在刀刃上”，企业只 有全面分析岗位，明确界定关键岗位，才能保证薪酬政策对核心岗位的激励作 用，才能尽可能的减少薪酬分配造成的内部不公平，提高员工的满意度，同时 还可以更好的控制人工成本。 第三，明确对非关键岗位的薪酬政策，保证企业人工成本的合理性。企业对 关键岗位的薪酬政策一般比较明确，可是对非关键岗位的激励却没有明确的规 定。笔者建议，企业对非关键岗位也做出明确的规定。非关键岗位可以分为两种 一种是门槛较高，往往需要 2 年的工作经验，对企业有一定的了解，熟悉工作 流程才能做好的岗位，如统计员、内勤等。虽然这些岗位算不上关键岗位，可是 这些岗位的工作质量影响了企业的管理水平，如果从事这些岗位的员工流动性 过大，也易造成企业基础管理的被动。笔者建议对这些岗位采用以内部薪酬水平 为主，参考市场薪酬水平的策略，提高这个群体的稳定性；另一种是门槛低， 不需要太多企业经验就能工作的岗位，如收发员、电话员、前台接待等。对这些 岗位企业可以考虑采用完全市场化的薪酬水平，和劳务中介保持良好的关系， 不必过多关注这个层级的离职率。企业综合采用上述薪酬策略，也能更好的保证 人工成本的合理性。 第四，企业还应该选择好适合自己的薪酬模式。所谓的薪酬模式，实际上就 是公司薪酬分配的价值基础是什么？是以岗位为基准，还是以能力或资历为基 准？因此，作为企业的薪酬设计人员，要明确公司到底采取哪种薪酬模式。以岗 位为基准的薪酬管理模式主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬，岗位 的相对价值高，其薪资等级也高，反之亦然。岗位薪酬模式传递了岗位价值贡献 大小决定薪酬高低的价值取向；同时它还具有操作简易性的优点。尽管如此，基 于岗位的薪酬模式也有着明显的问题：由于岗位薪酬模式下薪酬高低与岗位等 级高低有很强的正比关系，在这种薪酬模式下，员工薪酬的增长主要需要依靠 岗位的晋升。因此，其导向的行为是：员工需要遵从等级秩序，只有千方百计获 得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得岗位晋升采取政治性行为；同 时在一些企业由于技术岗位难以获得较高的岗位等级，如果从事单一的技术工 作，尽管其技术水平越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响 了其工作的积极性，打击了他们从事技术工作的信心，导致很多优秀的技术人 员因为“走仕途”而形成“内部流失”。以能力为基准的薪酬模式实际突破了岗 位薪酬模式的局限性，它强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬。由于 能力薪酬抛弃了岗位晋升与薪酬高低的关系，在价值取向上主要倡导提升个人 能力，即无论在哪个岗位上只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够 拿到相应的工资，所以非常有利于改变企业员工走仕途的价值观念，可以让一 些技术人员安心地从事技术工作，避免技术人员的内部流失。但是能力薪酬模式 也具有一些局限性，其最主要的还是在于它操作上有一定技术难度，它要求企 业必须建立一个具有操作性的员工能力评价体系；同时如果稍有操作不慎就会 陷入等级薪酬模式的论资排辈；如果控制不好，企业的薪酬成本也会越来越高。 岗位薪酬或能力薪酬事实上有着各自的主要适用范围，前者比较适用于核心能 力属于非技术性因素的企业，而后者适用于解决非管理类人员的职业生涯的问 题。在现实薪酬变革的操作中，还要考虑公司原有的人力资源管理状态，来确定 企业采取何种薪酬模式，也可以将两种模式结合起来操作。 结合上述分析，笔者认为企业在制定薪酬政策的时候，应综合考虑上述因 素，确定出适用自己的薪酬策略，才能保证企业的薪酬激励措施在市场中立于 不败之地。
3 页
852 浏览
浅析薪酬体系的设计
目 录 一、国内外关于薪酬理论的研究现状………………………………………………2 （一）国外研究现状 ………………………………………………………………2 1、研究现状 ……………………………………………………………………3 2、著名国外企业的薪酬制度应用 ……………………………………………3 （二）国内研究现状…………………………………………………………………4 1、现状 …………………………………………………………………………4 2、我国著名企业的薪酬制度 …………………………………………………4 二、薪酬体系设计的理论……………………………………………………………5 （一）薪酬体系的构成 ……………………………………………………………5 （二）薪酬体系设计的原则 ………………………………………………………5 1、公平性原则 …………………………………………………………………5 2、竞争性原则 …………………………………………………………………5 3、经济性原则 …………………………………………………………………6 4、激励性原则 …………………………………………………………………6 5、合法原则 ……………………………………………………………………6 6、战略原则 ……………………………………………………………………6 （三）影响薪酬水平的因素 ………………………………………………………6 1、外部因素 ……………………………………………………………………6 2、内部因素 ……………………………………………………………………7 （四）薪酬设计的理论基石 ………………………………………………………8 1、效率工资理论 ………………………………………………………………8 2、激励理论 ……………………………………………………………………8 （五）薪酬的基本形成………………………………………………………………8 1、年薪制 ………………………………………………………………………9 2、结构工资制 …………………………………………………………………9 3、提成工资制 …………………………………………………………………9 浅析薪酬体系的设计 摘要： 当今世界，科学技术突飞猛进，知识经济时代来临。在知识经济时代，有效的 吸引和网罗人才称谓企业的核心竞争力。人力资源作为企业内部的重要职能，在 企业中的地位也越来越重要。人力资源管理水平的高低逐渐成为企业能否获得竞 争优势的关键。 在人力资源管理中，薪酬管理有着极为重要的地位。薪酬体系的设计是建立现 代薪酬管理制度的前提和组成部分。薪酬体系的设计与企业的未来发展密切相关 这一观点已经被越来越多的企业管理者所共识。在以人为本的人力资源管理中， 薪酬设计的合理与否直接关系着人才的去留。虽改革开放 20 多年以来我国工资 分配理论和制度都有了重大的突破和发展，但是由于多方面的原因，国内诸企 业在薪酬体系的改革方面仍未有实质性的进展，尤以中小民营企业为甚。在人力 资源管理制度上的落后，严重的阻碍了它们的发展及壮大，甚至于直接导致了 其短命现象的出现。建立一套合理的薪酬体系也是目前它们所需要的。如何设计 和建立一套科学的符合国情及中小民营企业现状与发展需要的薪酬体系，是本 文致力于探讨和关注的。 关键词：薪酬体系的设计 一、国内外关于薪酬理论的研究现状 （一）国外研究现状 1、研究现状 （1）日益重视薪酬的全面性 经济性薪酬与非经济性薪酬有机结合。传统的薪酬理论只针对直接经济报酬 特别是货币工资感兴趣。随着企业性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生 了实质上的变化，间接经济报酬和非经济报酬部分越来越重要，与物质报酬完 全不同的精神薪资称谓关注的焦点。 （2）薪酬与员工的绩效紧密挂钩 过去那种过于稳定、甚至僵死的薪酬制度现在已经越来越少用。代之而起的 是与绩效紧密挂钩、灵活的薪酬制度。这种薪酬制度能够激发出员工最大的积极 性，使企业的利润达到最大化；也能适应瞬息万变的技术升级和企业结构转换、 创新的需要。 （3）雇员的激励长期化日益受到关注 其实施对象可以是全员，也可以是专门的技术人员，还可以是企业的高层 管理人员。其方式有员工股票选择计划；股票增值权；限定股计划；虚拟股票计 划；送、购股计划和股票期权计划等。 （4）薪酬制度公开化越来越成为时尚 虽然保密工资制度可以减少人事摩擦，降低企业薪酬制度的难度和成本。但 是总给人一种见不得光的感觉，而且员工也同时产生不公平感，在一定程度上 使得薪酬应有的激励作用大打折扣。 （5）使用富有弹性的福利制度 如今流行的是自助餐式的、灵活的福利制度。它为员工提供了前所未有的自 由度。 2、著名国外企业的薪酬制度应用 （1）美国杜邦公司 美国杜邦公司自 1802 年创立，到今天已拥有 93000 名员工，布 90 多个国 家和地区的 180 余家企业，业务涉及电子、服装、建筑、通讯、石化等工业领域， 为社会提供 2400 多种产品和服务，营业额 400 亿美元，位居世界化工行业之首。 它的薪酬制度也是在公司发展过程中逐步形成、渐渐完善的，它驰骋百年的原因 也在于它能够适时改进。目前它实施的是股票期权计划，让每一个员工来分享公 司的可分配利润，以认可全体员工在实现公司经营目标中所做的贡献。 （2）爱立信公司 爱立信推行以职务+目标论英雄的薪酬体系。爱立信公司的员工薪金与职务 高低成正比，而年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。像 爱立信这样的大型跨国公司，员工职务的高低其实就是代表员工的管理水平， 业绩能力、目标完成的有效性，因此职务工资在总体中占有比较大的份额。也从 另一个侧面反映了爱立信公司关注的是员工的能力，而不是学历、年龄等因素。 （二）国内研究现状 1、现状 人力资源管理及薪酬管理是在我国伴随着改革开放和建立市场经济的过程 中从国外引进的，人力资源管理的薪酬理论基本上集中于国外学者的研究文献 中，我国当前流行的许多人力资源及薪酬管理的观点、思路以及技术，总体上大 多是从国外借鉴而来。 近几十年来我国的薪金制度也发生了很大的变化，自建国后主要经历了四 个发展阶段： 第一阶段:供给制与旧薪制度并存阶段。该阶段，在我国的一些企业中两种 薪金制度并存。 第二阶段：薪金分制时期。所谓薪金分制，就是统一以薪金分制，而不是以 货币额作为供给制人员的津贴标准和薪金制人员的薪金标准。 第三阶段：等级薪金制时期。在企业工人中全面推行 8 级工资制，并将全国 划分为 11 个工资区，各类薪金区分别确立不同的工资标准。 第四阶段：结构性改革阶段。开始对我国传统工资制度实行结构性调整，先 后出现如：浮动工资、承包工资、结构工资、定额工资、等级工资等。 2、我国著名企业的薪酬制度 （1）联想集团 联想集团无疑是中国最成功的高科技企业之一。它的薪酬制度无疑也是成功 的，联想现行的薪酬体系是以“3P”理论为基础的。“3P”是职位、能力和绩效 的英文缩写。“3P”理论认为，一个好的薪酬体系应当建立在对职位、能力、绩 效的全面考察的基础之上，并且要根据企业的战略在这三者之间有所侧重。 （2）惠聪资讯有限公司的红利分配制度 惠聪能够在短短几年时间里发展成为中国信息服务业的领导品牌，离不开 它的薪酬制度。它的分红制度为“全员劳动股份制”。它规定，股东年底分红不 按股份分红，股东的全体分红不得超过公司分红总额的 30%，剩下的 70%红利分 给公司内不持股的普通正式员工。正是这种制度保证了企业的发展。 二、薪酬体系设计的理论 （一）薪酬体系的构成 所谓薪酬，就是指组织对它的员工所做的，包括他们实现的绩效、做出的努 力、耗费的时间以及在学识、技能、经验与创造等方面的投入所付给的相应回报 或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。从总体来看，劳动报酬可以分为经 济性和非经济性两大类基本类型。所谓经济性报酬是指企业直接或间接以货币形 式支付给劳动者的报酬，直接支付的形式包括工资、奖金、津贴等；而间接支付 的报酬则表现为各种各样的福利，如社会保险、培训机会、住房、交通工具、带薪 休假等。非经济性报酬则是由企业、工作及环境本身带给劳动者的一种心理满足 如具有挑战性与趣味性的工作及其责任感与成就感、企业带给员工的社会形象的 提升等，它不需要企业付出经济代价。 非经济性薪酬也十分重要，因为金钱和物质不能替代一个拥有信任、快乐、 富有意义、充满发展机会的组织环境，也不能满足人们实现自我的需求，这些缺 憾就要由精神收益来弥补。当非经济型薪酬与经济性薪酬有机结合时，会更加放 大薪酬的功能。但其没有固定的标准，操作难度比较大，需要有较高水平的管理 艺术。因此本文薪酬体系的设计的所有讲到的“薪酬”，就是指经济性薪酬。 （二）薪酬体系设计的原则 1、公平性原则 公平是薪酬系统的基础，是制定薪酬系统首要考虑的一个重要原则，只在 员工认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生 薪酬的激励作用。对于大多数员工来说，对薪酬的不满意往往并不是薪酬本身的 绝对数额，而是薪酬的相对公平。公平原则主要体现在外部公平、内部公平及员 工个人公平。 2、竞争性原则 企业要想获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定一套对人才具有吸 引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪资水平太低，那么必 然在与其他企业的人才竞争中处于劣势地位，甚至连本企业的优秀人才也会流 失。所以企业在设计薪酬时，就必须保证本企业的薪酬水平应高于或至少不低于 市场上的平均水平。 3、经济性原则 企业在设计薪酬体系时要考虑竞争原则，但同时又要考虑企业的薪酬成本 和支付能力。在市场经济条件下，企业的薪酬水平必然要受到企业自身的经济效 益的制约。高水平的薪酬待遇固然可以提高企业在人才竞争中的优势，但同时难 免带来企业人力成本的上升。不过企业管理者在对人力资本进行考查时，不能仅 看工资水平的高低，而且要看职员绩效的质量水平；事实上，后者对企业产品 的竞争力的影响，远大于成本因素。 4、激励性原则 即要在内部各类、各级职务的工资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献 分配的原则。一个人的能力是有差别的，因而贡献也是不一样的，如果贡献大者 与贡献小者得到的报酬一样，表面上看是平等的，但实质上是不公平的。薪酬机 制只有建立在公平基础上，才可能产生激励。它不一定要求企业支忖很高的薪酬 水平，关键的是企业应根据不同岗位需要的知识、技能和承担的责任与风险等因 素的不同，在薪酬水平上应适当拉开差距。 5、合法原则 薪酬设计必须遵守国家或地方相关的法律法规，这是最起码的要求。特别是 国家有关的强制性规定，在薪酬设计中企业是不能违反的。 6、战略原则 近几年来战略原则在薪酬设计诸原则中的地位和作用逐步加强。这一原则要 求我们一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，要通过薪 酬设计反映企业的战略；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要 求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬 设计中。 (三）影响薪酬水平的因素 影响薪酬水平变动的因素纷繁复杂，但归结起来，最主要、最常见的不外乎以 下一些因素。抓住了 它们，就可以确定企业员工合理的薪酬水平。 1、外部因素 （1）国家法律法规 如果不符合政府法律法规规定的状况，组织就有可能被卷入与员工或政府 组织的诉讼中，需要耗费精力和时间，还会影响组织的声誉，绝对是一场灾难。 不同时期国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀， 甚至下令冻结工资。许多国家对于职工最低工资从法律上予以规定。 （2）区域经济发展水平及其基本走向 一般来说，竞价发展水平较高的区域内的员工薪酬水平也会有相应的提高。 比如，我国的沿海地区相对内地，大城市相对于小城市经济水平高，在这些地 区工作的员工的薪酬也较高，组织对经济的走向的预期也会影响薪酬，当组织 预感经济要滑坡时，它可能会降低薪酬的水平。 （3）行业水平 在不同行业工作的员工对薪酬的预期是不一致的。热门行业或新兴行业就 比在传统行业的员工对薪酬的预期可能就高，劳动密集型行业比知识密集型行 业的员工对薪酬的预期可能就低。 （4）市场压力 组织运营的根本目的自然是将能够为自己的投资带来充分回报的产品或服 务推销出去以适应组织长期发展的需要，这就要受到市场价格机制的约束，价 格构成了组织的生产成本，这时组织就要考虑生产成本和劳动力成本的问题。 2、内部因素 指企业自身及企业员工的因素，是企业员工薪酬水平的主导因素。 （1）劳动者所处的岗位、等级 劳动者的岗位和等级决定了他们所要具备的技能和必须承担的责任，因此 不同的岗位和等级其薪酬必然会有差异。 （2）劳动者个体的差别 每个劳动者的学历、年龄、工作经验、性格、健康状况和工作业绩不可能都完 全相同。因此，由他们过去投入的人力资本的不同，以及现在实际工作的努力程 度和收效不同，就决定了他们的薪酬水平不可能完全一致。 （3）企业的经营状况、财力 若企业经营状况不好，财力有限自然发不出很高的薪酬。 （4）企业的薪酬政策 企业的薪酬政策直接影响和决定了薪酬的总体水平、分配形式、不同职位薪 酬的差距水平和各种薪酬内容的构成比例。同时，企业的薪酬政策也是企业文化 的一个重要内容，必然受到企业文化的影响。在一个强调以金钱物质来激励员工 的企业和一个强敌以工作内容本身的挑战性、趣味性等来激励员工的企业，其薪 酬政策一定是不同的。 （5）企业人力资源管理的水平 高水平的人力资源管理可以适当降低企业的薪酬成本，而低水平的人力资 源管理则有可能浪费企业本不用支出的薪酬成本。例如，在规模较大，资金实力 较强的企业，技术上已经比较难于进行细致的监督和管理，这时，往往使用偏 高的薪酬水平，来代替某种管理和激励，称为“效率工资”。 （四）薪酬设计的理论基石 合理的薪酬设计建立在完备的理论基础上，对现代薪酬理论的了解是做好 薪酬设计的关键因素之一。随着人们对企业管理的注重和深入研究，人们发现薪 酬具有十分重要的激励功能，能够调动劳动者的工作积极性、提高工作效率和工 作质量，满足人们对生存、安全、尊重和自我发展等放面的要求。这一时期的工 资研究大多从企业员工的需要和状况出发，而且和企业管理的关系十分紧密。这 些理论包括： 1、效率工资理论 其基本观点是：劳动力市场上成交的劳动力与生产过程中的劳动发挥不完 全一致。因为工人在劳动中总是尽可能的少出力，这样劳动效率的发挥就需要有 效的监督。工人在生产过程中所付出的努力是实际工资的函数，而劳动监督是需 要成本的，而且在信息不完全的情况下，对劳动的外在监督成本相当高。为了追 求利润最大化，鼓励可以选择把工资定在一个较高的水平上。因为，在一定程度 上，工资越高劳动效率就越高，企业产出就越大。从这个意义来讲，高于劳动率 产生出高水平的工资，称谓“效率工资”。 2、激励理论 激励理论是薪酬管理理论的基础。激励是薪酬众多功能中最重要的功能之一 有效的薪酬体系及其管理机制与激励之间是一个良性的互动过程。现在激励理论 主要有以美国行为科学家马斯洛为代表的需求层次理论、美国心理学家茨伯格双 因素理论、佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论。激励理论对本文的启示是，设 计一套合理与科学的薪酬体系，必须充分考虑并满足不同员工的需要，以激励 员工的工作热情，提高员工的工作绩效。 （五）薪酬的基本形式 它是薪酬管理的重要组成部分。传统的薪酬形式一般有两种，即计时工资制 和计件工资制。目前，许多所谓的薪酬形式均是在这两种薪酬形式的基础上的延 伸和细分。 1、年薪制 年薪制是指以企业一个经济核算年度（一般是一年）为时间单位确定员工 的基本报酬，并视其经营成果确定其效益收入的一种劳动报酬制度。它是在建立 现代企业制度制度中完善激励机制的一项重要举措，也是对旧有分配制度的一 个重大突破。目前国内的年薪制实行模式不下数十种，但真正归纳起来其来有两 种。它们报酬的结构主要都是由基本工资、风险收入一些其他福利组成，不同的 是其中一种是把风险收入直接转化为货币收入，而另一种却是把风险收入转化 为期股或股票期权的形式。两种模式各有利弊，但实行期股或股票期权的模式的 相关条件要求比较高。目前国内许多企业特别是中小民营企业并不具备实行后者 的成熟条件。 2、结构工资制 结构工资制是为了适应建立现代企业制度的需要，在企业内部薪酬改革中 完善起来的一种薪酬制度。它根据薪酬各个不同的功能，将薪酬总额分解成几个 有机的组成部分，并将各部分再分解成为若干等级 3、提成工资制 提成工资制是指员工的薪酬完全或大部分根据其个人完成的业绩按照一定 比例计算提取报酬的一种薪酬方式。它主要适用于从事业务或市场销售等可以直 接以量化考核工作绩效的员工。提成工资制一般有两种：一是员工的个人薪酬完 全根据其业绩（通常是销售额或业务利润）按一定的比例来提成，即所谓的佣 金制；另一种是由基本工资加上业绩提成奖金，即所谓的基薪加提成制。基本工 资一般是员工维持基本生活的最低保障，但同是也是对员工人力资本的实际肯 定，业绩提成奖金则是根据员工个人实际完成的业绩来提取的奖励。基薪加提成 制又有两种方式，即高基薪低提成和低基薪高提成。一般而言，企业在刚开始拓 展市场和业务时，宜采用高基薪低提成的方式，因为此时业务员取得业务利润 的难度相对较大；而在市场和业务较为稳定时，则宜采用底基薪高提成的方式。
9 页
867 浏览
绩效薪酬管理考试方案
教学大纲学时分配、考核分数分配表 教学大纲附表 序号 教学（考核）内容 课程 单 课 名称 单元 元 题 名称 0 教学内容 （课题名称） 内容分析 教 学 要 求 教 学 重 点 0 绩效薪酬管理 1 0 0 1 0 2 1 1 J T 薪酬与薪酬管理 C 1 1 J T 5 知识点:工作分析的内容, 工作分析的方法,工作说明 10 书和任职说明书的内容,工 作评价的方法。题型：名 词解释，简答题或论述题 4 工作设计与评价 4 0 0 7 0 8 5 0 0 9 0 10 知识点:薪酬及薪酬相关的 概念,薪酬的构成及功能, 薪酬管理的基本概念和内 容,薪酬的影响因素.题型 ：名词解释，简答题 C 0 6 100 期末闭卷、笔试 绪论 工作分析的方法 0 32 32 J T 3 5 考核设计 2 0 0 主要教学方式 专 项 讲 讨 习 操 分数 知识点与考核方式（分数 实 授 论 题 作 分配 以章总分为出题依据） 践 2 0 0 0 C 薪酬管理 2 3 学时分配 教 课 课 学 堂 内 合计 难 讲 实 点 授 践 0 工作分析与评价 B Z N 4 4 J T X C B Z N 2 2 2 J T X J T 2 5 10 A Z 2 2 J T 5 职位、能力薪酬体系的建立 A Z N 1 1 J T 5 确定薪酬体系应注意的问题 C 1 1 J T 薪酬体系 知识点:职位薪酬体系的概 念特点，职位薪酬体系的 形式，建立步骤；能力薪 酬体系的概念及特点，建 立步骤。题型：名词解释 或简答题 B Z N 2 2 J T X 知识点：企业薪酬分配制 度设计的原则，薪酬分配 20 制度的设计程序，现代企 业薪酬分配制度的基本内 容和特征。题型：简答题 ，论述题或案例分析 企业薪酬制度设计的基本原则 C Z N 1 1 J T X 10 薪酬分配制度的设计程序 B 1 1 J T 10 C Z 2 2 J T 5 岗位工资制和年薪制 B Z 1 1 J T 5 工资支付制度 C 1 1 J T 薪酬制度的设计 常见的几种薪酬制度 岗位工资制的形式，工资 支付制度，年薪制含义。 题型：名词解释，简答题 A Z N 6 6 J T X 知识点：员工福利的构成 ，员工福利规划与管理的 10 主要原则，员工福利的规 划与管理的三个阶段特点 。题型：名词解释，简答 题或论述题 员工福利构成 A Z 2 2 J T X 10 12 员工福利管理 C 2 2 J T 0 13 员工福利方案 C Z 2 2 J T 7 0 2 2 J T 6 0 0 11 0 员工福利 人工成本管理 B N N 第 1 页，共 9 页 5 知识点：人工成本的内涵 ，人工成本的构成。题型 ：名词解释 序号 教学（考核）内容 课程 单 课 名称 单元 元 题 名称 教学内容 （课题名称） 内容分析 教 学 要 求 教 学 重 点 教 课 课 学 合计 堂 内 难 讲 实 点 授 践 N 主要教学方式 考核设计 专 项 讲 讨 习 操 分数 知识点与考核方式（分数 实 授 论 题 作 分配 以章总分为出题依据） 践 2 2 J T 5 2 2 J T 知识点：绩效的概念，绩 10 效指标的设计。题型：名 词解释，简答题 1 1 J T 10 1 1 J T Z N 2 2 J T X Z N B N 1 1 1 1 J T X J T A Z N 4 4 J T X 知识点：360度考核的定义 10 ，主体，客体，程序，特 点。题型：简答题或论述 题 360度考核 A Z N 2 2 J T X 10 关键绩效指标法与平衡记分卡 B Z 2 2 J T 人工成本分析 B 学时分配 0 14 8 0 0 15 绩效指标的设计 B Z 0 16 绩效标准的设计 B N 9 0 A 0 17 绩效考核概述与基本方法 0 18 影响绩效考核效果的因素 10 0 0 19 0 20 11 0 0 21 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 B Z 绩效 绩效考核 系统的绩效考核技术 A 知识点：绩效考核的原则 10 ，绩效考核的基本方法， 影响绩效考核的因素。题 型：简答题或案例分析 10 A Z N 4 4 J T X 知识点：绩效管理概念， 10 绩效管理的基本方法。题 型：名词解释，简答题或 论述题 绩效管理的基本流程 A Z N 2 2 J T X 10 改进绩效的流程和方法 B N 2 2 J T 绩效管理 第 2 页，共 9 页 序号 课程 单 课 名称 单元 元 题 名称 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 教学（考核）内容 教学内容 （课题名称） 内容分析 教 学 要 求 教 学 重 点 学时分配 教 课 课 学 合计 堂 内 难 讲 实 点 授 践 第 3 页，共 9 页 主要教学方式 考核设计 专 项 讲 讨 习 操 分数 知识点与考核方式（分数 实 授 论 题 作 分配 以章总分为出题依据） 践 2007－2008学年第1期教学大纲编写安排汇总表 系部： 序号 课程编号 系部主任签字： 课 程 名 001 1310811 冲压模具设计与制造 称 课程 类型 适用专业 必修 模具设计与制造 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 019 020 021 022 023 024 025 026 027 028 029 030 031 032 033 034 035 036 037 038 039 040 041 042 043 044 045 046 047 048 049 050 051 052 053 054 055 056 第 4 页，共 9 页 适用 上次编写 学时 (修订)年月 执笔人 132 2009。06 曾欣 系部 审核人 备 注 2007－2008学年第1学期教学大纲评审意见汇总表 系部： 序 号 课程名称 系部主任签字： 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 001 002 003 004 005 006 007 008 第 5 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名 序 号 课程名称 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 009 010 011 012 013 014 015 016 017 第 6 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名 序 号 课程名称 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 018 019 020 021 022 023 024 025 026 第 7 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名 序 号 课程名称 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 027 028 029 030 031 032 033 034 035 第 8 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名 序 号 课程名称 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 036 037 038 039 040 041 042 043 044 第 9 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名
18 页
493 浏览
民营薪酬管理培训（DOC 28页）
民营薪酬管理培训 民营企业薪酬管理培训 1.1 民企薪酬管理中存在的问题 下面内容中所提及的民营企业，主要是指由科学技术专家、或有技术 背景以及有一定经济基础的人员，创办的计算机、网络通讯、生物化 学等前沿科技创新新领域的高成长企业群。在组织形态上而不论其具 体的是股份制、合伙制亦或是个人业主制。 1.1.1 我国民营企业成长和发展的现状 20 世纪 90 年代以来，民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的 生力军。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有 单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手 起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成 长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运营管理对于民营企业来说 具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。 但是，由于历史等复杂原因，民营企业大都面临产权不清、人力资本 激励不足的“死结”，成为阻滞民营企业进一步发展的一大瓶颈， 甚至发生人力资本运营危机。 1.1.2 目前民营企业薪酬管理存在的问题 目前我国民营企业内部薪酬管理由于各种客观或主观上的原因，普 遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱 节，因而在其薪酬管理上的具体操作上存在着许多问题和不足。 第一，薪酬设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业对自己的发展战 略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在 薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个 人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往 往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是 常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明 确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。这样做的后 果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的 流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发 挥。 第二，薪酬设计原则把握不全。一般说来，民企老总们会注意到薪酬 管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等 级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原 则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性 员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、 管理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企业的核心技术人 员，往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。 第三，重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。上文已经提出，广义 的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身 中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支 付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需 要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬和外在薪酬在一定 程度上具有相互替代和补充的作用。因此，当员工在企业内的内在薪 酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其 在心理上得到满足。这从另一个角度也就是说，当企业外在薪酬的竞 争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中， 民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视 “内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够， 甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内 在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 第四，薪酬设计模式单一。如前文所述，薪酬设计的模式有“老板拍 板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模 式”等多种，而目前民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模 式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员 工之间的矛盾。 第五，采用模糊薪酬。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力， 民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特 别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使这部分 薪酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都 采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规 模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬 必然会导致薪酬管理的无序。（2）薪酬尤其是奖励不仅是对当事人 的一种激励，对其他员工也会产生是一定的激励作用。当薪酬模糊时， 其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。（3）它侵蚀了薪酬 管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这时的 薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。当然， 并不是说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说， 必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则，但有时适当采用一 定的模糊薪酬手段也是必要的。 第六，员工生涯发展通道单一。中国是“官本位”意识较为浓烈的国 家，此意识反映到企业员工相对价值的定位上，一般以员工在管理 “职业锚”上取得的进展为判定依据。因此，企业内的管理岗位成为 各级各类员工的生涯发展目标。一个企业的战略性员工的质量和数量， 往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职 业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束 和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其 全部精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉中带有 了“官本位”的色彩，而忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战 略性员工。 第七，民营企业资本要社会化和股份化的问题。一般来说，当民营企 业资产发展到一定规模时，其资本要社会化，这是一个趋势。资本社 会化和多元化的主要方式有发行股票、高中层经理和职工持股、吸收 外部资金投入等等。但现实中，往往有些规模较小，尚处于原始积累 阶段的民营企业，盲目追求潮流，将其资本社会化，或者实施内部 股份制和股份合作制。结果，一方面由于本身在股份制改造理论和经 验上的不足，导致操作上的失误，致使原来企业内部员工的薪酬体 系被打乱，引起了一片混乱；另一方面，由于急于求成，却因规模 不够而无法发行股票，即使发行股票也因投资的风险太大很难吸收 外部投资投入其企业。结果，一个简单的企业组织形式，就变成了复 杂的组织形式，各方面的关系没有处理好，反而引起决策和管理成 本地急剧上升，效率却急剧下降。因此，民营企业在薪酬改革特别是 导入员工持股或股票期权时一定要谨慎行之。 1.2 民企薪酬问题产生的深层次原因 通过对国内一些民营企业的有针对性的调查，笔者认为，目前我国 民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因在于一下几个方面。 1.2.1 人力资本产权不明确 产权制度是企业制度安排的核心，是决定企业其他具体制度特别是 企业薪酬制度的基础和前提。这里涉及两个层面：一是“财产所有 权”（ownership of the asset），即契约主体作为资本所有者， 对其投入到企业的资产要素，所拥有的占有权、支配使用权及收益权 等权益；二是“企业所有权”（ownership of firm），9 即契约主 体作为资本所有者行使其收益权，主要是对企业剩余索取权 （residual claim），以及为确保此种权利行使而实际拥有的企业 控制权。10 所谓企业所有权安排，其核心问题就是企业剩余索取权 和控制权在企业产权主体之间的分配，以及两权对应关系的处置和 决定。人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位 和作用。无论非人力资本所有者在企业中具体拥有多大的剩余索取权 和控制权，都少不了人力资本所有者作为企业内部成员对企业生产 经营的直接控制，非人力资本产权权益必须通过人力资本的直接参 与和使用而间接发挥作用和实现。我国民营企业由于各种原因，普遍 存在着人力资本产权不清的现状，在这种企业制度下的薪酬管理制 度必然不能体现广大人力资本所有者的利益。 1.2.2 家族劳工型管理的陷阱 民营企业的组织形式主要有：独资形式、合伙形式和有限责任公司形 式，也有个别企业已经发展成为或正在朝着股份有限公司发展。但不 管怎样，相当数量的民营公司有其名无其实，这其中有个人家庭独 资或合伙经营的。可以说，民营企业的产权有很大一部分是家族制的， 一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主 绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。 家族制民营企业在市场经济中具有历史必然性和普遍性意义。家族制 企业是资本原始积累和创业的主导形式。在企业发展初期，由于企业 所有权高度集中与业主，业主凭借自己的企业家人力资本权威，能 够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配主要市场要素， 抓主一切可能的创新机遇，一血缘关系为纽带形成一致对外的内部 向心力和凝聚力，从而取得创业成功。但是，当企业完成原始积累， 企业规模逐渐壮大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然会导 致企业内部人员的不和，薪酬体系的不公。从企业生命周期上看，有 “火不过三年，富不过三代”的延续规律。据资料显示，家族企业的 平均寿命为 24 年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有 30% 的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到 2/3 的企业能传到第 三代，后者中大约有 13%的企业能够传出第三代。11 下文中笔者将试 图重新设计企业的薪酬体系，探寻一条走出民营企业家族管理制度 的陷阱。 1.2.3 资本雇佣劳动 我国众多民营企业在制度安排的合约中，仍然受到资本雇佣劳动这 种古典企业制度的局限。在这种产权制度安排下，企业劳资双方处于 对立地位，外来者和企业员工在薪酬待遇、晋升等方面会不知不觉中 受到不公平的对待。因此普通员工很难排解“打工”心态和情结而与 企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”使企业在 快速发展中不出闪失。 1.2.4 人力资本补偿和激励不足 人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略 性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此，在知识 经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力 资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的 要求。但是在民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更 不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于民营企业在薪酬管理方面 没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平 心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企 业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人 力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题， 1.2.5 现代薪酬管理理念、方法和技术把握落后 在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”， 在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人 员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃 有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合 理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们 自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、 方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。 1.2.6 薪酬总量投入不足 不少民营企业对厂房、设备、技术方面等投资热情高涨，而对员工薪 酬水平地提高却心有不甘，仅将薪酬仅视作公司的一项纯支出。其实 殊不知，现代薪酬管理基本理念之一是，员工薪酬水平提升与员工 素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为， 若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，并因 此导致员工培训费用的节约，企业外将有更多高素质员工被吸纳， 员工就更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的 提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形 成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。此态势对企业与 员工均是有益的。企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在 员工方面的各项支出（即人力资本投资）。 2 优化民企薪酬管理的对策 2.1 民企薪酬管理的指导思想 相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的 管理意义。笔者认为民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动 态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的 个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和 根源。所谓人力资本运营，就是指企业通过战略性投资形成特定技术 结构的人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资 本（即特殊人力资本）按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以激 励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖、实现团 队产出和组织收益最大化目标。 12 可见，薪酬管理在民营企业人力 资本运营中占有极其重要的地位。对于民营企业来说，特别是民营高 科技企业，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资 本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产 “作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管 理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资 本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。 经过上文的分析，我们已经在理论上阐释了人力资本股权化的道理。 对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高 层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财 富快速增长的源泉也来于此，而且未来企业的上升空间和发展前景 十分广阔。民营企业的薪酬激励机制的设计，无论原来是“集体”的 还是“家族”的，首先要保证员工、特别是企业战略性员工通过薪酬 能实际参与企业运营。通过人力资本长期激励效应使员工的权益在未 来的企业发展中不断扩充，逐渐稀释原来模糊的产权关系。当然，考 虑到民营企业人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不宜 采用全员均衡持股的做法，而应向核心员工和高级管理层倾斜，采 取分层次、依据边际贡献配置股权结构且契合本企业实际情况的人力 资本股权化操作办法。 综上所述，笔者认为，民营企业薪酬管理的整体思路是：以现代公 司薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方 式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成 推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排民营企业员 工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许 员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企 业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分 调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战 略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的 产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业 人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是民营 企业持续发展的根本出路和必然选择。 2.2 内在薪酬设计 根据上述民营企业薪酬设计的基本思路，我们就从“拉力”和“推 力”两方面着手，为民企进行内、外薪酬设计。其实，增强员工对工 作本身的兴趣，就是从内在薪酬方面考虑，提高员工的个人效用； 而“拉力”的作用就是让员工的人力资本参与企业收益分配，通过 外在薪酬提员工的效用。结合民营企业的企业特性和员工本身的特点， 我们认为，对民企员工的内在薪酬设计可以通过一下几个方面来体 现。 2.2.1 组织修炼，努力建构学习型组织 随着“资本雇佣知识”向“知识雇佣资本”的转变，知识成为民营 企业长期可持续发展的源泉，拥有创造性能力的员工成为企业价值 增值的基础。而随着时代的发展和教育的进步，任何知识都可能落后， 都可能沦为妇孺皆知的常识。因此，只要员工希望保持自己 的知识领先地位（有时是自发的， 有时是自觉的），就必须不断地学习新知识。学习型组织修炼理论的 提出者彼德.圣吉认为，企业人力资本形成的组织基础和首要任务， 是发展、培育具有“自我超越”精神内涵或人力资本存量的组织成员。 而一个学习型组织需要进行五项修炼，即：培养“自我超越”、改善 “心智模式”、建立“共同愿景”、实现“团队学习”和完成“系统 思考”。13 民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要 性，积极防止人力资本贬值。 具体来说，民营企业在建构学习型组织时，应该从一下几方面入手： （1）制定并实施员工培训计划，委托正规学校或其他社会机构对企 业员工进行一般性的或特殊性的教育培训，提高企业的整体人力资 源水平；（2）积极发展网络等媒体工具，为员工提供通畅的沟通渠 道和知识共享的机会；（3）努力提高企业经营管理者的思想文化素 质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小 生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务 及管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营会管理、有头脑、具 备良好综合素质的民营企业家；（4）通过改善员工“心智模式”、 建立“共同愿景”和实现“团队学习”，把个体的人力资本整合成 企业作为学习型组织所要求的人力资本。 总之，民营企业应该积极加以引导，建立一种信息、知识共享的文化 氛围，促进员工之间的相互沟通，提高员工对学习需要的满足感， 从而形成在内在薪酬方面的激励。 2.2.2 创造多通道生涯发展的职业前景 民营企业的员工往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事 业成长地不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当员工从感 情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时，就很难形成对企业 的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称 的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个 人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。也只有当 员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有动力为企 业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙 伴关系。因此，在民营企业导入生涯管理理念和方法，成为实现员工 和企业共同目标的一条捷径。 如上文所述，民营企业中员工往往走得是单一生涯发展通道，特别 对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要， 双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯， 除了传统的管理通道外，另设几条技术通道（如图 4.1 所示）。 顶级管理、 技术、营销 岗位 高级管理、技术、营 销岗位 中级技术、管理、营销 岗位 初级技术、管理、营销岗位 图 2.1 现代企业员工职业通道 从上图可以看出，几种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级 都有其对应的管理等级。显然，在这种多通道生涯发展的前景下，企 业内的各级各类员工能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增 加，避免了过去“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的员工有了更 多的发展机会。这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工的积极性， 其内在薪酬得到大大提高。 2.2.3 营造良好的民营企业文化 民营企业由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值 观。许多民营企业主心中只有一个想法：赚钱。有时甚至不惜坑害消 费者利益，于是，假冒伪劣商品也成为部分民营企业谋取利润的手 段。 企业员工常常因为缺乏共同价值理念，一方面为个人利益私下 搞第二职业，挖企业墙角；另一方面，员工之间争权夺利，不能团 结共事。因为来企业就是为了赚钱，少干活多拿钱成为多数员工的愿 望。在这种企业，“打工”的感觉和思想在员工身上表现得十分清楚。 民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。因为企业价值观决定企业行 为，利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。例如:拖欠 货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。 当然，在这种企业运营状况下的民企薪酬体系也将必然具有极大的 随意性，整个企业没有同一的价值观。 上述种种现象究其原因就是民营企业没有文化，就像一个人失去 了精神动力。其实企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。企业文化就 是企业的灵魂、思想、理念。有许多民企在中国迅速壮大但又很快破 产倒闭，陷入困境，比如沈阳飞龙，巨人集团以及三株等。人们发现 这一现象的问题就出在企业文化上。因此，企业文化塑造对于增强民 营企业内在竞争力，对于民营企业解决有关问题或为之做好准备， 是非常必要的。尤其是对于民营企业迎接入世后的国际竞争更是非常 紧迫的。 民营企业文化内容可分为三个层次，分别是物质层、制度层、精神层。 物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务，英雄人物， 企业内刊，花园式厂房，文体活动等。制度层主要是指企业的规章制 度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。精神层是企业文化的核心层， 它主要包括企业价值观、经营理念、企业道德、员工精神状态等。 总之，民营企业员工也越来越讲求工作生活质量地提高，民营企业 应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松 和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施 展才华的舞台，让人才在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会 做贡献的成就感和崇高感。民营经济将会是 21 世纪中国经济发展的 主导力量,但没有企业文化的民营企业将不能在 21 世纪生存,企业文 化已成为民营企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作,是每 一个民营企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化,民营企业 才能真正长大,变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。 2.2.4 情感关注 尽管企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的 中国民营企业，但我们仍认为，民营企业老板与员工之间应该有一 个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的， 相比之下约束机制倒是次要的。如果企业老板是位乐于创造、以事业 为重的有识之士，那么他就需要让员工发挥他们的特长并保证他们 的发展空间，关心员工的日常工作和业余生活等，并和员工保持一 种长时间的默契。民营企业的员工由于竞争激烈，心理压力大，上班 一般都具有较为繁重的工作任务，下班后当然非常希望扑向大自然 的怀抱，尽情地放松自己。所以作为企业，要在这方面积极提供条件， 鼓舞员工下班后投入到积极性的休息中，丰富员工的业余文化生活， 保证员工有一个健康的身体素质。老板靠独断、靠个人发展企业的时 期已过去了，老板的威望在于他创造出来的成就和让别人创造出来 的成就。 企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘， 吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且 只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。 将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意 对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽 其才，才尽其用。让所有员工对企业形成一种归属感，让企业对员工 的情感关注真正转化为员工的生产潜力。 当然，在内在薪酬设计方面，由于各个民营企业的具体情况不同， 也不宜采取雷同的具体措施，本文这里给出的只是一些具有代表性 的通用措施，希望能起到抛砖引玉的效果。 2.3 现金计划薪酬设计 以上分析的民营企业的内在薪酬分析。下面把重点转向民营企业的 外在薪酬设计上，首先论述其现金计划薪酬的设计。 根据经济人的假设，员工一般都偏好现实的可得的利益，往往注重 现金报酬的多寡。加上人们对于未来经济预期的不确定，对未来可能 的通货膨胀率没有明确的认识，所以他们一般对长期报酬缺乏足够 的信心，对于民营企业的员工当然也不例外。即使某些员工对长期报 酬具有相对较高偏好，并不是说他们对现金报酬无所谓，他们同样 需要一定的现金收入，因为现时消费才是他们当前的需要。同时，目 前民营企业一般员工的工资普遍较低，提高他们的整体现金货币收 入，使其趋于合理化、科学化是民营企业薪酬体系重新建构的一个主 要方向。其具体操作上可以从一下几个角度考虑： 2.3.1 坚持薪酬设计的若干原则 主要包括（1）公平原则：公司依每一位员工对公司贡献的大小，公 正地确定他们的薪酬；力求使每一位员工的薪酬水平，与相关企业 员工具有可比性；在条件许可时，使公司员工薪酬水平超出相关企 业。（2）透明原则：公司将努力使每一位员工清晰、前瞻性地了解 自己的工作与薪酬之间的因果关系。（3）分享原则：那些为公司发 展作出重要贡献的员工，可以分享公司部分利润。这样，员工实际薪 酬将由以下三大板块组成：一是，相对稳定的基本薪酬；二是， “泛爱主义”或人人有份的奖酬；三是，杰出员工分享的公司利润。 （4）补偿原则：公司根据各地生活水平、经营成本等方面的差异， 对员工薪酬水平、考核指标作适度调整，从而使公司薪酬具有深层次 上的公平性。对工作责任、劳动强度等方面差异，亦对员工薪酬作相 应调整。（5）多通道原则：按新的人力资源管理理念，民营企业应 在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计薪酬 攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚” 等通道。 2.3.2 选择薪酬体系确定的基本方法 薪酬体系确立的基本方法有：（1）薪点制。企业可以依下列因素确 定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工 作年限、特出贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。依 薪点制确定员工薪酬的突出优点，是使每位员工的薪酬在动态上与 公司经营状况保持非常紧密的联系，从而使公司在更大程度上成为 每位员工的利益共同体。（2）计时制和计件制。计时制是根据工作 时间持续的长短确定员工薪酬的计酬制度，作为计酬的时间单位可 以是年、月、周、日、小时等。计件制是以完成产品的数量计量薪酬的 方法。设员工的薪酬为 P，完成的产品数量为 Q，每单位产品的薪酬 为 P1，则有 P=P1×Q。有些民营企业的行业特性，往往运用计时制和 计件制对于员工来说和企业来说不失为一种简单易行的方法。（3） 年薪制。这里所说的年薪制与一些适用于企业高层管理者，以年为时 间单位且薪酬量较大的年薪制是不同的。这里的年薪制就是以工作的 年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其 在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。年 薪制应该是一般企业都应适用的方法。（4）分红制。它可以分为以 企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分 红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，只是基本计算 方法的补充方法，但它对于民营企业来说，有时却能起到意想不到 的效果。 2.3.3 设立一定的奖酬制度 奖酬制度是企业薪酬例外管理[注]的一个重要领域，也是整个企业 例外管理的一个很重要的领域。奖酬在本质上就是因为员工向企业提 供了超乎寻常的贡献。奖酬可以对不同性质的员工分别设立：（1） 一线员工的奖酬制度，可以设立人力资源成本节余全奖、节余分享型 和效果挑选型等方式的奖酬制度。（2）营销人员的奖酬制度，可以 分别采用佣金制、固定薪金制、薪金和佣金混合制形式。（3）管理人 员的奖酬制度，可以采用与一线员工持平、低于一线员工和超出一线 员工三种方式。但民营企业管理人员的奖酬一般来说要高于一线员工。 民营企业应该设立一定的奖酬制度，这样可以避免现金计划过于僵 硬，通过奖酬来激励有特殊贡献的员工。 2.3.4 设立短期报酬计划 短期报酬计划主要是指年度奖金。对于员工取得成绩应该及时给予奖 励，否则可能会影响到其积极性。奖金能够起激励作用在于，奖金是 一种信号，表明企业对知识型员工价值的承认。奖金发放理由可以是 多种多样的，可以作为对知识型员工技能提高、知识增长的一种褒奖； 可以作为对他们忘我工作的一种肯定和慰问；可以作为对他们勇于 创新、勇于尝试的一种鼓励；也可以作为对他们乐于助人、善于合作 的奖励 2.4 员工持股与股票期权联合计划 2.4.1 股权激励的模式概述 股权激励作为薪酬管理的一个全新模式，已越来越成为企业薪酬改 革的发展方向。股权激励的模式，根据不同的分类标准，可以分为不 同的模式。如按照股权激励责任基础的不同，可以分为两种类型：以 股价为责任基础的股权激励模式和以业绩为责任基础的股权激励模 式；按照是否与证券市场相关，可分为与证券市场相关模式和与证 券市场无关的模式；按照基本权利义务关系的不同，可分为三种类 型：现股激励、期股激励、期权激励；等等。 从股权激励责任基础与证券市场的关系角度来分析不同股权激励的 效应。在这一分类标准下，主要有以下一些股权激励模式（见表 4.1）。 表 2.1 各股权激励模式的比较 激励模式 优 点 缺 点 1. 股 票 期 权 充分利用资本市 我 国 资 本 市 场 为 （ Stock 场的有效性和放 弱 有 效 性 市 场 ， Option） 大作用 股价和经营者业 绩关联不大；高 管抛售股票受到 限制；手续烦 琐，需报证券监 适合的企业类 型 初始资本投入 较少，资本增 值较快，在资 本增值的过程 中，人力资本 的增值因素效 果明显的公司 2. 虚拟股票 虚拟股票发放不 （ Phantom 会影响公司的总 Stock） 资本和所有权结 构，无须证监会 批示，只需股东 大会通过即可 3. 股票增值 激励对象无须现 权 （ Stock 金付出；无须证 Appreciatio 监会审批 n Rights） 4. 业绩股票 激励高管人员努 （ Performan 力 完 成 业 绩 目 ce Stock） 标，实现股东和 高管的双赢；无 须证监会批示， 只需股东大会通 过即可 5. 储蓄—股 吸引和留住高素 票 参 与 计 划 质的人才并向所 （ Saving 有的员工提供分 Stock 享公司潜在收益 Participate 的机会；无须证 Plan） 监会审批 6. 限制性股 激励对象一般不 票 计 划 需付钱购买；可 （ Restricte 以激励高级管理 d Stock 人员将更多的时 Plan） 间精力投入到长 期战略目标中； 无须证监会审批 7. 延期支付 锁定时间长，减 计 划 少了经营者的短 （ Deferred 期行为；计划可 Compensatio 操作性强，无须 n Plan） 证监会审批 8. 帐面价值 增值权（Net Asset Appreciatio 激励效果不受股 票价格异常波动 的影响；激励对 象无须现金付 管部门批示 公司的现金压力 较大，虚拟股票 的行权价和抛售 时的价格确定难 度较大 现金流量比较 充裕的非上市 公司和上市公 司 资本市场的弱有 效性使股价和经 营者业绩关联不 大；公司的现金 压力较大 业绩目标确定的 科学性很难保 证，容易导致高 管人员为获取业 绩股票而弄虚作 假；高管人员抛 售股票受到限制 激励力度可能不 够，有平均化和 福利化倾向，激 励作用较小 现金流量比较 充裕且股价比 较稳定的上市 公司或非上市 公司 业绩稳定型上 市公司及其集 团公司、子公司 业绩目标或股价 目标的科学确定 困难；现金流压 力较大 业绩不佳的上 市公司；产业 调整期的上市 公司；初创立 的非上市公司 高管人员持股数 量较少，难以产 生较大的激励力 度；二级市场有 风险，经营者不 能及时把薪酬变 现 每股净资产的增 加幅度有限，没 有充分利用资本 市场的放大作 业绩稳定型上 市公司及其集 团公司、子公司 高科技上市公 司 及 其 子 公 司；创业板上 市公司及其子 公司 现金流量比较 充裕且股价比 较稳定的上市 公司或非上市 n Rights） 出；无须证监会 用 ， 难 以 产 生 较 公司 审批 大的激励作用 资料来源：吴叔平，虞俊健.股权激励实务——企业长期激励与约束 系统解决方案.上海远东出版社，2001.9 从管理者范围和持股情况来说，可以用表 4.2 来表示： 表 2.2 各类股权激励计划比较 现实 股权 控 股 持 股 管理者 员工 管理者收购（MBO） 员 工 收 购 （EBO） 员工持股计划（ESOP）、股份合作制 管 理 者 股 票 期 权 员工股票期权 （ESO） 2.4.2 我国上市公司股权激励的模式 从公开披露的信息看，目前国内上市公司实行的股权激励制度有多 种模式，具体情况见表 4.3。 表 2.3 目前中国上市公司中实施的几种主要的股权激励模式 股权激励模式 中国上市公司案例（部分） 股 票 认 股 权 （ 股 中兴通讯、清华同方、东方电子、 票期权） 上海贝岭 业绩股票 彩虹股份、东阿阿胶、广州福地、 泰达股份 延期支付 武汉中商、鄂武商、武汉中百、飞 乐股份 股票增值权 三毛派神 经营者持股 浙江创业、浙大海纳、隆平科技、 浙江阳光 员工持股 张江高科、上海金陵、实达电脑、 天通股份 虚拟股票认股权 上海贝岭 管理层收购/员工 钱江生化、大众交通、吉林敖东、 收购 新天国际 资料来源：吴叔平，虞俊健.股权激励实务——企业长期激励与约束 系统解决方案.上海远东出版社，2001.9 由于我国在整体资本市场运作上不够完善，我国许多上市公司在探 索中求发展，寻找到了一些具有中国特色的股权激励模式。 其一，员工持股计划。由公司内部员工个人出资认购本公司的部分股 份，并委托公司工会的持股会（在我国一般成立的是职工持股会） 进行集中管理的产权组织形式。社会要发展，必须让社会要素、劳动 力特别是创造财富的主体劳动力拥有创造财富得到的补偿资本，才 股票期权 能购买社会的产品。在我国，如何创造社会的消费能力非常重要，因 为在中国大部分职工只拥有工资，劳动产出都只是通过工资制来补 偿。从社会收入分配制度来说，人们都愿意为自己工作，拥有自己所 创造的财富，这就需要激励机制。补偿和激励就是员工持股计划的精 髓之所在。 长期以来，由于我国没有明确的法律法规对员工持股的管理和运作 进行指导和规范，因此，随着时间的推移，内部职工股内在的缺陷 和弊端逐渐暴露出来。主要表现在：（1）员工持股形式不够规范合 理，致使增强企业凝聚力的激励目的未能很好实现；（2）职工股权 过于分散，缺乏参与公司经营管理的现实可行性；（3）员工持股流 于形式，丧失了必要的约束机制；（4）从上市公司披露的信息中可 以发现，发行的内部职工股的股份公司在经营上没有获得多少好处， 表现为经营业绩和内部职工股的相关程度很低；（5）内部职工股自 身的不规范及证券市场监管的疏漏，使内部职工股的上市极其炒作 对股票市场产生了不良影响；等等。 但尽管如此，诸如宝钢“东软”职工持股会、大众公司职工持股计划 等不失为企业实践中的一些成功案例，员工持股计划在民营企业中 成功的例子也不在少数。 其二，股票期权。股票期权是公司给予高级管理人员及其他核心员工 在未来可以一定的价格（即行权价）购买一定数量股票的权力。只有 当公司股票价格超过行权价时激励才生效，故该激励的建立需要一 定的时间。一般的股票期权具有 5~10 年的期限，通常是 10 年。相应 的兑现计划通常与激励对象连续一段时间的服务（一般是 3~5 年） 相联系。股票期权被证明是一种激励员工的通行方式，尤其是当公司 缺乏足够的现金来支付员工的高工资时。股票期权可以让员工分享公 司的成功而不需动用公司的宝贵现金，因此，这种激励方式常常受 到成长型公司的欢迎。股票期权有两种：一种是激励性股票期权，另 一种是非法定股票期权。这两种期权授予的对象不同：激励性股票期 权一般授予普通员工，用于激励员工努力工作，分享公司成长带来 的成果。非法定股票期权主要授予公司高层管理人员和技术骨干，用 于调动他们的积极性，在税收方面没有优惠，个人收益不可以从公 司所得税税基中扣除，个人收益部分必须依法缴纳个人所得税。股票 期权作为长期激励机制，有助于解决民营企业老板与员工之间的利 益矛盾问题，并实现剩余索取权和控制权的对应，条件成熟的民营 企业不妨在这一方面作一尝试。目前国内已形成“武汉模式”、“北 京模式”和“上海模式”三种典型模式。 当然，目前在我国广泛推行股票期权计划还有一定的难度。根据《公 司法》的规定，上市公司的股票除注销外是不能回购的，上市公司也 没有库存股票帐户，这基本上断绝了期权股票的两个主要来源 14。 因此，一些专家认为，目前中国上市公司是无法实施规范的股票期 权激励机制的。一些公司拟订的期权计划有把股票期权当作工资奖金 等传统薪酬工具使用的倾向，即用传统的绩效考核办法来发放股票 期权，把本应面向未来的股票期权激励工具扭曲为面向过去的激励 工具，这也往往缩短了股票期权激励的时间。最根本的问题是，中国 上市公司治理结构形成而实不至的现实可能使股票期权的激励作用 大打折扣。 其三，管理者收购。又称经理层收购，是整个企业人力资本股权化的 题中之义或重要组成部分。所谓管理者收购，主要是指公司中中层以 上的管理人员或核心技术人员通过适当的制度安排和机制设计，持 有本公司的一定比例的股权，以改善其收入结构、赋予其剩余索取权， 从而激励其采取有利于维持公司长期经营业绩的行为。正如钱德勒所 说。所谓“现代企业”干脆就是“由一组支薪的中、高层经理所管理 的 多 单 位 企 业 ” 。 15 既 然 如 此 ， 按 照剩余索取权和控制权相对称的 企业所有权安排原则，拥有企业相当大控制权的经理人员也应享有 相应的剩余索取权，才能实现经理行为的激励相容。管理者收购已成 为弘扬企业家和经理专业化人力资本产权、实现企业所有权与治理结 构激励相容效率的必然要求和基本途径。四通公司的经理层杠杆收购， 是这一理论在中国实践的一个典型案例。 其四，虚拟股票期权。又称为模拟股票期权，是公司与员工之间的一 种和约，在这种和约下，公司向员工提供作为所有者的一种或多种 利益，但员工并不成为实际的股东。“虚拟股票”并非是真实的股票， 而是一种推迟支付的报酬形式。公司许诺，在未来以公司股票的价值 增值或者分红或两者同时为依据，来确定对员工的奖励。从公司的角 度来看，与实际股票相比，虚拟股票可能具有许多优势：（1）与授 予员工实际股票相比，公司在虚拟股票计划的设计时有更多的灵活 性。（2）通过适当地设计虚拟股票的现金收入发放时间或等待期， 可以使虚拟股票计划与员工的劳动合同期或者特定的公司目标相配 合。（3）在虚拟股票的情况下，可以避免一定的税收支出。（4）在 虚拟股票计划下，公司支付的任何红利等价物都可以作为员工报酬 费用抵减公司的应税所得，这与在实际股票情况下红利的支付不同。 上海贝岭公司的虚拟股票期权计划，是国内实践的典型案例。 2.4.3 适合民营企业的股权激励模式 如上文所述，股权激励是现代企业薪酬改革的必然趋势。民营企业的 薪酬改革当然也要根据自己的实际情况，选择适合本企业的股权激 励模式。我国股权激励模式还处在一个探索发展阶段，远没有达到成 熟推广阶段。对于大多数民营企业来说，由于其规模、性质、行业的 限制，即使在条件成熟时，也尚只能采用上述模式中的员工持股计 划和股票期权计划，至于管理者收购和虚拟股票期权，民营企业在 作决策更是要谨慎行之。 一般说来，要实行员工持股和股票期权薪酬改革的民营企业，应该 是在企业发展到一定阶段，完成了企业原始积累，资金、规模都达到 一定程度时才具备改制的条件。需要指出的是，当民营企业还处于百 人以下或只是几十人的中小企业时，从经济学上讲，这些企业的资 本暂时还不可能社会化，绝大部分也不可能实行所谓的股份合作制 形式。即使是已经具备一定的基础，也充分考虑原来企业内部各方的 利益关系，要一步一步去做，切不可急于求成，否则后果将不堪设 想。一般说来，可分以下几步来实施： 首先，必须坚持一定的原则，包括公司战略导向原则、薪酬各子系统 平衡原则、持股敏感点相对稳定原则，以及和制定现金计划一样应遵 循的公平原则、透明原则、补偿原则等。所有这些原则都是为了保证 公司的整体发展方向和维持各方利益的关系。其次，可以把计划实施 的对象分几步来逐步实现。例如，第一阶段将资格员工限定为公司少 数作出特别重大贡献、公司工作年限满一年的战略员工；第二阶段， 将资格员工限定为作出一定贡献、公司工作年限满一年的核心或战略 员工；第三阶段，将资格员工限定为作出积极贡献、公司工作年限满 一年的所有员工。再次，在实施期权计划时，也可以先设计公司上市 前每次仅对公司核心人员推出少量期权，其额度控制在公司总股份 的 5%以内；待条件进一步成熟，公司上市后，每次按市场价格推出 较多的期权，但其额度一般也不应超过总股份的 10%。最后，待公司 发展真正成熟后，应作出员工期权变动的动态过程分析，为进一步 发展作准备。
15 页
1205 浏览
浅析国有企业业绩效评价和薪酬激励机制
浅析国有企业业绩效评价和薪酬激励机制 【摘要】完善国有企业的治理结构是国有企业建立现代企业制度的核心问题，如 何建立健全企业经营管理者的激励和约束机制，则是完善国有企业治理结构的 核心问题，对经营管理者的绩效评价及薪酬体系的完善又是其主要内容。一个完 整合理的国有及国有控股企业经营管理者业绩评价体系应包括评价指标的设定、 各指标在评价体系中权数的确定、评价指标的确定、绩效评价计算的方法。考虑 到国有企业及国有控股企业的特殊性提出了企业职工收入相关考核指标。薪酬激 励体系包括基薪、年薪、股权、期权等形式组成。在对经营管理者绩效评价的基础 上，确定激励的力度。 【关键词】绩效评价；薪酬激励；国有企业 目 录 一、建立合理的业绩评价体系，科学公正的评价经营管理者的经营成果...............................2 1、国有及国有控股企业的业绩评价体系应包括的定量指标。.........................................2 2．业绩评价体系应包括的定性指标。.................................................................................2 3．企业绩效评价指标权数的确定方法。.............................................................................3 4．企业绩效评价对比标准的确定方法。.............................................................................3 5．企业绩效评价计分方法的确定。.....................................................................................4 二、建立有效的激励模式必须具备良好的宏观环境...................................................................6 1．建立真正的企业家市场。.................................................................................................6 2．进一步培育股票市场。.....................................................................................................6 3．加快国有企业治理完善的进程。.....................................................................................6 三、有效的全面薪酬激励体系的内容...........................................................................................6 1．基薪的设计。....................................................................................................................7 2．年薪的设计。....................................................................................................................7 3．长期报酬的设计。............................................................................................................7 4．在国有及国有控股企业中激励对象的选择也是薪酬设计的重要一环。.....................8 【参考文献】..................................................................................................................................8 一、建立合理的业绩评价体系，科学公正的评价经营管理者的经营成果 评价一个企业经营管理者的业绩，不能简单的用利润、销售额等一两个会计 指标，也不能单纯的看其公司的股票价格，因为他们不能全面反映经营者的能 力高低。以何种标准来评价经营者的业绩会对经营者起到导向作用。 一个完整合理的国有及国有控股企业经营管理者业绩评价体系应包括评价 指标的设定、各指标在评价体系中权数的确定、评价标准的确定、绩效评价计算 的方法。 1、国有及国有控股企业的业绩评价体系应包括的定量指标。 定量指标应包括企业盈利的能力、资产营运水平、偿债能力、发展能力及企 业职工收入状况等方面的内容。 (1)财务效益指标 总资产报酬率=息税前利润／平均总资产×100％ 投资报酬率=净利润，平均总资本×100％ (2)资产营运水平指标 总资产周转率=销售收入净额，平均资产总额 流动资产周转率=销售收入净额，平均流动资产总额 (3)偿债能力状况 资产负债率=负债总额／资产总额×100％ 已获利息倍数=息税前利润，利息支出 (4)发展能力状况 资本积累率=所有者权益增长额，年初所有者权益×100％ 所有者权益增长额应扣除投资者新注人资本。 销售增长率=本年销售增长额／上年销售收入总额×100％ (5)企业职工收入状况 职工收入增长率=年人均工资收入增长额，上年年人均工资额×100％ 职工减员率=年职工减员额／年初职工人数 年职工减员额=年末职工人数一年初职工人数 职工减员率指标主要是考核国有企业对社会的贡献。因此该指标越小越好， 负数更好。 2．业绩评价体系应包括的定性指标。 定性指标也称评议指标，就是通过人工判断产生评价结果的指标。按照重要 性原则，从企业的外部环境、基础管理、制度建设、经营机制转换等非财务角度 出发，重点选择了领导班子综合素质、人力资源开发利用情况、公司治理结构、 基础管理水平、创新能力、市场占有能力、技术装备更新水平、行业或区域影响力 经营发展战略等对企业绩效具有重要影响的因素作为评议指标，以实现对企业 评价结果的再次完善和修正，力求形成更为客观公正的评价结论。 3．企业绩效评价指标权数的确定方法。 指标权数，就是在一个特定的指标集合体中，每项指标占有的比重。不同的 评价目的，评价指标权数的设置也有所区别。由于企业绩效评价指标体系主要是 从出资人角度评价企业的经营绩效，企业的财务效益状况是整个指标体系的重 点，该部分的指标权重就应相应加大。可采用德尔非法(专家意见法)和相关性权 重法来确定每个指标的权数。 (1)总权数的设置。将评价指标体系的总权数设定为100，即所有指标都是最 好的企业可得满分100分。 考虑定性指标对企业绩效的影响程度以及定性评价信息的可靠性，可分别 赋予定量指标和定性指标80％和20％的权重。定量指标与定性指标的权重划分不 是固定的，可以根据经济环境的发展变化和评价工作的完善情况作出必要的调 整。 (2)具体指标的权数设置。考虑到各定量指标在企业业绩评价结果的影响程 度和重要程度的大小；国有企业及国有控股企业的社会责任。具体权数设置如下 财务效益状况： 投资报酬率18 总资产报酬率12 资产运营水平： 14 总资产周转率7 流动资产周转率7 偿债能力状况： 18 资产负债率9 已获利息倍数9 发展能力状况： 18 资本积累率9 销售(营业)增长率9 企业职工收入状况： 20 职工收入增长率12 职工减员率8 对评价指标赋予不同的权数，体现了各要素对绩效评价结果的影响程度和 重要程度。 4．企业绩效评价对比标准的确定方法。 评价对比标准是企业绩效评价的三大要素之一，是评价工作的基本准绳。评 价对比标准在整个评价体系中占有重要地位，如果没有明确的评价对比标准， 就无法实施具体评价，无从取得企业绩效的评价结果。 从出资人的角度，客观分析评价国有及国有控股企业经营者业绩的水平和 企业在同行业中所处的地位，采用统一的行业评价标准，适应我国建立社会主 义市场经济体制对国有企业间接管理的要求，也是实现对其经营管理者绩效评 价的必然选择。 (1)定量指标评价对比标准的确定方法：①分行业、分规模确定评价对比标 准的合理性。首先，行业之间具有不同的生产经营特点，如果用统一标准来评价 就反映不出各个行业的特殊性，这样的评价结果也有失公允。其次，不同规模企 业也具有不同的营运特点，其获利能力和成长能力不具有可比性，大企业可以 获得规模效益，但资本或资产的增长速度不可能像一些小企业那样快，如果不 同规模企业都使用同一评价标准，评价结果很难公正。②根据国有及国有控股企 业实际数据分行业、分规模确定评价对比标准值。根据我国情况，将定量评价标 准 划分为三个层次40多个行业。首先将全部国有企业数据计算出一个全国统一标准 值，适应所有企业的评价需要，作为第一层次；其次，按国民经济部门划分出 第二层次，分为工业、建筑业、批发和零售业等10大门类；第三，在部门划分的 基础上，按国民经济行业类别划分的，共分冶金工业、石油工业等近40个中类作 为第三层次。同时，在确定了各行业评价标准的基础上，将企业绩效评价标准进 一步具体划分为全行业标准值、大型企业评价标准和中小型企业评价标准。③确 定多档次的评价对比标准。在分行业、分规模制定评价标准的基础上，为进一步 比较企业在相同行业、相同规模企业中具体达到什么程度，又将评价标准分类细 化，分为优秀、良好、平均、较低、较差五个档次，这样的评价标准：一是能够满 足不同行业、不同规模企业的评价需要，二是能够对于不同类型企业指标的实际 完成水平实现较为准确的评价比较，三是实现了在一定空间、一定范围横向比较 评价企业的可能。④确定动态的行业对比评价标准。可采用了动态行业评价标准 概念，每年根据全国国有企业年度会计决算报告提供的数据资料，按照国民经 济行业、规模的划分，结合评价行业的重要程度及样本数量，运用数理统计的方 法，测算得出全国统一的分行业、分规模的评价标准。 (2)定性指标评价对比标准的确定方法。定性指标评价对比标准是对定性指 标进行综合分析判断的客观参照。将每项定性指标的标准从高到低划分为 A、B、C、D、E五个水平标准，同时规定了每个标准的具体要求和基本边界。多层次、 多档次的定量指标与定性指标评价的对比标准形成了一个完整的标准体系，大 大增强了企业绩效评价体系的实用性和灵活性。 5．企业绩效评价计分方法的确定。 根据国有及国有控股企业绩效评价目标所确定的评价指标体系和评价标准 体系的特点，可选择功效系数法作为定量指标的评价计分方法，选择评价因子 隶属度赋值法(综合分析判断法)作为定性指标的评价计分方法。 (1)功效系数法在企业绩效定量评价计分中的运用。所谓功效系数法，是指 根据多目标规划的原理，把所要考核的各项指标按照多档次标准，通过功效函 数转化为可以度量的评价分数，据以对被评价对象总体进行评价计分的一种方 法。 评价标准的档次，可确定为优秀、良好、平均、较低、较差五档标准，能提高 了评价计分的客观性和准确性。规定各指标各档次的标准系数。标准系数是指标 各档评价标准所对应的水平系数。可规定优秀值(含)以上为1．0，良好值 (含)以上为0．8，平均值(含)以上为0．6，较低值(含)以上为0．4，较差值 (含)以上为0．2，较差值以下为0。 功效系数法的计算公式如下： 单项指标分数＝本档基础分＋ ×(上档基础分－ 本档基础分) 指标本档基础分=指标权数×本档标准系数 指标上档基础分=指标权数×上档标准系数 所有定量指标的评价得分=Σ单项指标分数 (2)隶属因子赋值法在定性指标评价中的应用。隶属因子赋值法实际上就是 多指标的综合分析判断法，将所有定性指标视为独立的多个因子，每个因子都 有一定的属性，通过评价人员秉着独立、客观和公正的原则，利用评价人员已有 的知识、经验和分析判断能力，对评价对象的多个因子进行分析判断，形成对被 评价对象整体的综合分析结论。 定性评价的计分模型指定性指标计分首先由评价人员根据企业的实际情况 对照定性指标评价参考标准，为每项指标赋予一定的等级A、B、c、D、E，再根据 每个指标的等级参数和指标权数，计算出指标的评价分数，然后，将每位评价 人员对定性指标的评价打分进行加总、平均，计算出定性指标的最后得分。 单项指标得分= 其中，等级系数是指评价人员选定的评价等级对应的标准系数，如某位评 价人员对某项指标评价为A，则等级系数为1．0；相应地B为0．8、C为0．6、D为 0．4、E为0．2，n为参与评议打分的人数，最低不能少于5人。 定性指标总得分=Σ单项指标得分 (3)最后综合评价得分的计算。根据定量指标与定性指标 80：20的权重划分，综合计算对企业绩效评价的总得分。 具体计分公式为： 综合评价得分=定量指标得分×80‰．定性指标得分×20％ 另外，在评价计分方法的使用过程中，对于指标体系中的一些特殊指标， 还应附加一些特殊的处理，以实现评价结果的客观公正、符合实际。例如资产负 债率指标。资产负债率指标的性质与其他指标存在一定差异，对资产负债率指标 好坏的判断，存在一个区间，不能简单地说指标值越大越好还是越小越好。在具 体计分上，对资产负债率指标可进行如下特殊处理： ①当企业的资产负债率的实际值小于标准值中的平均值时，把其标准系数确定 为1，指标得满分。②当企业的资产负债率的实际值大于平均值，而小于较低值 时，如果企业的总资产报酬率大于当年银行平均贷款利率，则其标准系数也定 为1，指标得满分。③当企业的资产负债率的实际值不符合上述1、2两种情形时， 比照五档标准值计算得分。④当企业的资产负债率实际值大于等于100％时，已 经出现了资不抵债情况，债务安全无法得到保证，指标得0分。 二、建立有效的激励模式必须具备良好的宏观环境 1．建立真正的企业家市场。 不管建立何种企业家市场，其激励对象必须是真正的企业家。不然的话，势 必南辕北辙，适得其反。理论研究表明，将控制权分配给有能力的人越多，这种 控制权就越有效率。 2．进一步培育股票市场。 随着人们对长期激励的日益关注，股票成为激励机制中最重要的一个工具， 而股票激励机制的充分发挥是以一个高度有效、结构合理的股票市场为依托的。 3．加快国有企业治理完善的进程。 要健全公司治理结构，尽快完善国有股权管理制度，实现上市公司和其他 母公司资产、经营人员、机构、财务“四分开”，加强出资者的监督力度，董事 会应设独立董事组成的薪酬委员会，由薪酬委员会提出包括股票期权在内的经 营者薪酬激励方案。 三、有效的全面薪酬激励体系的内容 无论是短期激励还是长期激励，都各有利弊，每个企业都应视自己的具体 情况，选择最有效的设计，使激励能发挥最大效应。 经营者的薪酬应由基薪、中短期报酬、长期报酬三部分组成。其中，基薪是 经营者赖以生存的基础，按月以现金方式支付；中短期报酬即年薪，以会计利 润为基础来确定其高低；长期报酬即期权或期股。目前传统报酬制度存在着中短 期设计不完善、长期激励不足的问题。应积极完善中短期报酬制度、推进长期激 励制度。 1．基薪的设计。 基薪的标准一般认为应为该企业职工人均基薪的1．5倍．3倍，不同层次的 管理人员的基薪可有区别。 2．年薪的设计。 经营者年薪是指企业以年度为单位确定经营者的报酬，并视其经营成果发 放风险收入的工资制度。其特点表现在：(1)以企业一个生产周期(一年)为单位 发放。(2)年薪与经营者的工作责任、决策奉献、经济效益相联系，取决于本企业 的经营状况。 年薪的标准收入一般认为应为企业职工年人均收入的5倍。12倍，不同的行 业，不同的管理人员可规定不同的年薪标准。 根据每年对经营管理者的业绩评价，计算每个经营管理人 员的应得年薪： 某管理者应得年薪=年薪的标准收入×业绩评级得分÷100 管理者每年应得的实际年薪还应受以下三个条件的制约： 条件一，所有管理者所得年薪之和不得大于该企业当年净利润的5％，即不 得多于企业所提法定公积金的一半。也就是说，企业没有利润是没有年薪收入的 利润少，管理者所得年薪也少。 条件二，管理者所得年薪的增长比例不得大于企业职工年收入的增长率。 条件三，若企业职工年收入的增长率比定量指标评价标准中的标准一档还 低，按标准增长率与实际增长率的差计算，扣除管理者所得年薪的相应数额。 为了避免管理者的短期行为，年薪的发放可实行延期付款的办法。对经营者 所得实际年薪数额，可在当年及以后两年进行发放，每年1／3。以后两年是否能 得到该年年薪的1／3，要考虑以后两年的业绩评价得分。若业绩评价得分增加， 可获得以前年度剩余的本年应得数额；若业绩评价得分降低，则应扣除以前年 度剩余的本年应得数额的相应比例。 3．长期报酬的设计。 我国目前采用的长期激励模式主要有股票期权，期股等。 (1)股票期权。所谓股票期权是指企业所有者向经营者提供的一种在一定期 限内按某一既定价格(行权价格)购买一定数量公司股票的权利，在约定的行权 期股票市价高于约定价(行权价格)时，授权人会向公司购买股票(行权)获得价 差收 入，以后还可以通过股票转售获得股票增值转让收入，两种收入的合计，就是 授权人获得的股票期权收入。股票市价低时被授予者可不买股票。 (2)期股激励。期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内 由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，股票收益将在中长期兑现的 一种激励方式。它具备和期权相同的激励作用，但和期权又有差别。一般说来， 期股激励的适用范围应为股份有限公司，激励的对象主要是董事长和总裁、总经 理。董事长各自承担的责任必须以契约形式明确规定。期股的形成方式主要包括 四种：(1)在企业改制改造的基础上，调整原有股本结构，建立新股本结构，形 成经营者的期股；(2)通过企业股权转让形成经营者的期股；(3)企业增资扩股 中形成经营者的期股；(4)根据经营者的经营业绩给与年薪以外的延期兑现的奖 励。 4．在国有及国有控股企业中激励对象的选择也是薪酬设计的重要一环。 在国有企业产权制度改革中，产生了这样的问题：即谁来代表国家向国有 企业投出资本，并对国有企业运用国有资本的行为进行实际约束。还有对已投出 资本如何根据国家需要和市场需求进行结构调整或对国有资本投资方向进行调 整。为此，必须在国家所有者与企业之间找到一个中介人(即国有资产管理委员 会)，一方面，它授权经营国有资本，对国家承担投资责任；另一方面，它对企 业投出资本，代表国家行使出资者权利。国家所有者在投出资本行为上的这种特 征，决定了国有企业的两权分离表现为两权三层次分离，即国家所有权与国有 企业经营权的分离，国家出资所有权与国有企业法人所有权的分离，以及国家 终极出资所有权与国有资本经营权(或国有产权经营权)的分离。分离的结果，国 家在法律形式上享有终极出资所有权，授权投资中介人享有国有资本经营权， 国有企业享有法人所有权和经营权。此外，国有企业也会发生对外投资，甚至控 股性投资，这时会出现法人所有权与另一法人的经营权相分离的现象。在这种分 离中，出资一方的法人企业也是出资者，授资一方的法人企业则是经营者。 鉴于此，国有及国有控股企业的激励对象为各集团公司、母公司、子公司中 的董事长、执行董事、执行监事、总经理、副总经理、主管部门经理、核心的科技人 员。不仅仅是指企业的经理员。 【参考文献】 【1】肖力．论公司治理结构的创新[J]．科学管理研究，2000，(5)． 【2】蔡宁，沈月华．国有企业并购低绩效的企业家行为因素分析[J].浙江大学 学报，2002，(1)． 【3】付彦．论企业家市场的现状与发展[J]．首都经济贸易大学学报，2002， (2)． 【4】杨宜勇．全面深化分配制度改革[J]．经济学动态，2003，(1)． 【5】樊燕，李佳．高层管理人员薪酬激励的理论前提[J]海南大学学报，2002， (3)．
11 页
1286 浏览
某酒店的薪酬方案实例
零售企业 工资方案 实例 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据 ， 同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满 意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门， 而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行， 因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映 , 只要有一方不协调，那么就会使整 个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业 的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行 ，由 此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达 到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对 于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械 地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员 工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也 许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将 绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献 都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建 立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目 前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工 资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩 效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于 在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样 处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行 比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩 优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA 球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪 金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA 对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本 工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期） 。 NBA 的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力 ——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合 ， NBA 的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开 展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工 40 分钟完成后，应该给予奖 励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度 等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上 将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间 在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体 情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之 后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好 的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动 性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与 企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制 这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理 的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之 中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理 制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
3 页
727 浏览
某集团薪酬激励制度
某集团薪酬激励制度 1 目的： 为加强员工的市场意识，使员工与企业共同进入市场，提高企业的市场竞争力，根据利益共享原 则，使员工共同分享企业的经营成果，改善员工收益，发挥工资制度的激励作用。 2.范围 适用于全集团各单位。 3.职责： 3.1 各单位负责人应在每年的 11 月 15 日前，将本单位的工资制度报至集团企标部，由企标部组织 相关人员讨论通过，于次年 12 月 15 日之前报至集团董事会，集团董事会应在 12 月 30 日之前作 出批复，未按规定时间执行的，每次给予相关责任人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。 3.2 各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算，经单位负责人批准后发放。 3.3 集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。 3.4 促标部应定期对工资制度进行审计、监督。 4.名词解释: 4.1 员工个人全年收入：是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。 4.2 员工月工资收入：是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。 4.3 年终奖励：是指广大员工在平时工作中，因工作需要，放弃了各种节假日的休息，为企业发展 作出了贡献，作为激励，企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金，对 员工全年的工作表现所给予的物质奖励。 5.月工资发放规定: 5.1 员工月工资收入=月固定工资收入＋由所在部门主管评定考核发放的月考核工资 5.2 员工月工资收入资金来源为：企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。 5.2.1 制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。 5.2.2 商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系数与当月营业额挂钩。 5.3 员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资（制造业一线员工岗位工 资和技能工资暂不推行，实施与计件制相结合的考核） 5.3.1 岗位工资: 5.3.1.1 集团部员由所在部级主管每年评定一次，汇总人事部统一审核，报主管副总裁确认， 一 般为 3-10 分。 5.3.1.2 集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次，一般为 3-8 分。 5.3.2 工龄工资标准：（起算时间为进公司报到时间，工龄工资上限为 180 元。） 工 龄 金 额 一年以内 10 元 一年----二年 30 元 二年----三年 50 元 三年-----二十年 50 元+（工龄—三年）×10 元 5.3.3 星级工资标准： 级 别 金 额 二星级员工 20 元 三星级员工 60 元 三星级员工二级付以上 60 元+（级别—二级付）×10 元/半级 5.3.4 学历工资标准： 学 历 系 数 初中 1 分 高中（职高、技校、初中专） 1.5 分 高中专 1.8 分 大学专科 2.5 分 大学本科 3.0 分 硕士研究生 6.0 分 博士 10.0 分 博士后 15.0 分 注：取得专科以上多学历员工可以累计叠加，加分标准为：专科加 1 分，本科加 1.5 分，硕士加 4.5 分，博士加 6 分。 5.3.5 技能工资标准： 5.3.5.1 集团总部员工根据各岗位应掌握基本技能为依据进行评定，具体评定标准由集团人事部负 责制定，每年评定一次；技能工资的起点分数为 1.5 分。 5.3.5.2 集团下属企业二线员工技能评定标准自行制定。 5.3.6 岗位工资系数、学历工资系数、技能工资系数对应的金额，由各单位根据本企业的实际情况确 定，报集团企标部审批。 5.4 月考核工资（制造业一线员工主要以生产定额考核为主）： 月考核工资总额=月发放工资总额——月固定工资总额 即：当月各单位财务人员在算出月发放工资总额减去月应发固定工资总额支出，余额作为月考核 基金，考核发放。 5.5 员工全年月平均收入低于当地最低工资标准的，按当地最低工资收入标准发放。 5.6 各单位月工资的发放时间为每月的 24 日（特殊单位可另行确定具体的日期报促标部备案）。 因特殊原因(如：资金安排困难)，需延迟工资发放时间的，由所在单位财务部门提出书面申请， 经单位负责人和工会（或分工会）主席联合签字批准后方可延迟发放，并通知说明工资延迟发放 的原因和预计发放的日期，否则给予单位负责人和财务负责人各三级处理，并每延迟一天给予一 级处理。 经批准延迟发放工资的单位，其当月工资单应按时发放，对有发放年终奖的单位，应将本月员工 人均年终奖一并算出，并在 24 日及时发放给每一位员工，否则给予该单位财务负责人三级处理， 并每延迟一天给予一级处理。 6.年终奖励: 6.1 年终奖励发放原则：与各企业全年的经济效益挂钩，有赢利企业则从当年的税前利润提取年终 奖励；新创办、兼并或长线投资的企业，则从当年的减亏金额中提取年终奖励；对计划有赢利的 企业若当年没有赢利的，则取消当年的年终奖励(特殊情况报集团董事会批准后除外)。 6.2 集团下属企业年终奖提取比例原则上为企业税前利润（或减亏部分）的 15%-30%，具体提取 比例由所在企业自行拟定，经企标部审核后，报集团董事会审批决定。 6.3 集团总部年终奖励为除去创办未满三年的企业后，所有集团下属各企业在提取本企业当年年终 奖励后的全年税前利润总和的 55%中提取的百分比，具体比例每年报集团董事会审批。 6.4 员工个人年终奖励计算公式： 某员工个人年终奖励＝本单位年终奖励总金额／本单位员工考核总分数×该员工年终考核总分数 6.4.1 员工个人年终考核总分数＝员工每月考核总分数＋企业年终浮动分（0-50 分）。 6.4.1.1 员工每月考核总分数，由所在单位、部门主管根据集团公司统一规定的三．三制考核方案 进行评分。 6.4.1.2 员工年终浮动分，由所在单位制订具体评分标准，由员工直接上级主管根据该员工的全年 工作表现进行评分。 6.4.1.3 集团部员年终浮动分由所在部门主管制定评分标准，并对该员工的全年工作表现进行评分， 报主管副总裁审批。 6.5 年终奖励金额发放规定: 6.5.1 一般员工年终奖励发放时间为：春节前发放 30%，剩余的 70%在下一年度的 6 月份之前全部 发放完毕，未按规定时间发放的，每次给予相关责任人五级处理，并每延迟一天给予一级处理。 6.5.2 主管及享受主管待遇人员的年终奖励发放时间为：在下一年度的 6 月份之前发放 50%，剩余 的 50%在下一年度的 12 月份之前全部发放完毕，未按规定时间发放，每次给予相关责任人五级处 理，并每延迟一天给予一级处理。 6.5.3 员工跨单位、部门工作调动的，调动前的年终奖励由原单位(部门)根据相应月份的考核分与年 终浮动分的总和给予发放，费用由原单位承担；调动后的年终奖，由所在单位 (部门)根据相应月 份的考核分与年终浮动分总给予发放；若出现有一部分月份是享受员工年终奖待遇，有一部分时 间是享受主管年终奖待遇的，则年终奖发放时间以工作时间较长岗位所规定的发放时间进行发放 。 6.5.4 一般科级主管年终奖励是所在单位员工平均年终奖励的 2-3 倍。 6.5.5 除下列情况外，员工中途因辞职或被辞退等原因离开公司的，不予发放本年度的年终奖 (补 偿培训损失)。 6.5.5.1 因国家征兵需要，参军入伍的； 6.5.5.2 与企业所签订的合同期到，并做好交接工作的； 6.5.5.3 有正规学校（其证书是由省一级以上教委统一颁发的）入取通知书的； 6.5.5.4 二星级女员工生小孩； 6.5.5.5 因生病（以医院证明为主）不能上班的。 6.5.6 符合发放本年度年终奖的离厂员工，必须按规定进行岗位工作交接后，方可给予结算，但发 放时间按统一规定时间执行。 6.5.7 大专以上学历员工和聘请人员全年收入达不到合同规定标准的，则在年底的年终奖励中给平 衡补足，若无奖励则在成本中支出；转为主管的人员则按主管考核规定执行。 6.5.8 集团内辅助工序的人员不享受年终奖励。 6.6 一般员工激励工资发放示意图： 资金来源 7.其它规定: 7.1 一般员工岗位调动工资发放规定: 7.1.1 各单位间员工临时工作调动的，工作以 15-35 元/天计算（特殊情况以每天 50 元计算，如搬 机床、高空作业等），调动工资由用人单位发放。 7.1.2 各单位内部的人员调动，其调动期工资根据当地的生活水平由各单位自行制订标准发放，建 议标准按当地最低生活保障工资的 150%发放。 7.1.3 经选拔或推荐进入机修、电工岗位的人员，试用期为 6 个月，前 3 个月工资以当地企业调动 工资标准发放，第四、五、六三个月工资分别以岗位工资的 60%、75%、90%发放。 7.2 调往新筹建单位工资发放规定：（不包括超市商场筹建） 7.2.1 在筹建期间所有人员的工资均由筹建组先行承担，如筹建成功，全部费用作为开办费，由新 筹建单位承担，如筹建未成功，作为投资损失，由投资单位承担。 7.2.2 对于工作满 2 周年以上的员工（包括一线和二线员工）调往新筹建单位，在筹建期内工资以 固定 400 元，浮动考核 0-300 元/月由所在部门主管考核发放。 7.2.3 对于工作未满 2 周年的非培训期员工（包括一线和二线员工）调往新筹建单位，在筹建期内 工资以固定 300 元，浮动考核 0-300 元/月由所在部门主管考核发放。 7.2.4 正式机修、电工和特殊岗位（副总裁审批）人员调往新筹建单位工资以固定 800 元/月，浮动 考核 0-400 元/月发放；非正式机修、电工按普通员工同等发放。 7.2.5 集团各职能部门，由于本身职能管理需要或在一个月以内的协助性调动，派出人员工资由总 部承担，工资按原岗位发放；调动期在一个月以上的，工资按原岗位工资标准发放，费用由筹建 单位承担；对于兄弟单位临时派员给予协助支持的，一个月内工资由派出单位支付，超出一个月 由筹建企业按该员工原企业工资标准支付。 7.2.6 在筹建期间，对于一般工作需要调往新筹建单位工作的员工，不给予调动补助；对于列入筹 建组成员的技术骨干或优秀管理人员，事先经集团企管部确认的，每月另行给予 300-800 元/人的 补助，具体发放标准由筹建单位负责人确定，报集团企管部批准后，由集团财务部统一发放。 7.2.7 新创办或兼并企业其筹建期为 6-9 个月，具体期限由企管部根据实际情况在事先进行确认； 筹建期结束，由该企业负责起草临时工资制度报集团企标部审批后作为过渡实施。 7.2.8 筹建期间人员不享受年终奖励。 7.3 新招收人员的工资规定 7.3.1 一星级员工工资发放规定 7.3.1.1 一星级员工安排正式岗位培训期为 1-3 个月，工资 300-600 元/月；试用期满后工资按岗位 工资核算，但扣工资的 5％作为星级区别。 7.3.1.2 一星级员工辅助工，试用期为 1 个月，工资为 300 元；试用期满后，按本单位激励工资制 度执行。 7.3.2 集团统一招收的学员（大专以下学历）有 1-4 个月的培训期(调令开出培训期即结束)，培训 期工资按 300 元/月，由人事部发放，费用由人事部承担。 7.3.3 新招收的大专(含大专)以上学历人员，有 1-4 个月的培训期(调令开出培训期即结束)，培训期 工资专科按 700 元/月发放，本科生按 1000 元/月发放，硕士生按 1500 元/月发放；培训期工资由 人事部负责发放，费用由人事部承担。 7.3.4 新学员在培训期后有 3-6 个月的学徒期（部分特殊岗位还可适当延长 3 个培训期），学徒期 工资按用人单位激励工资制度发放，且费用由用人单位承担。 7.3.5 未取得学历提前进公司者按降一学历待遇发放培训期工资。 7.3.6 全集团专科生月总收入保底 1000 元/月；大学本科生上岗后月总收入保底 1200 元/月；硕士 生月总收入保底 2000 元/月。 7.3.7 有专业技术或两年以上工作经验的临时招收人员（专业对口），进公司后有 1-3 个月的试用 期，试用期工资按 500-1000 元/月（具体以合同为标准）固定发放，正式上岗后按岗位工资计算。 7.3.8 新招收的经警有三个月的试用期，工资按当地企业工资标准发放，用人单位承担费用。试用 期满核算正式的考核发放。 7.3.9 二次回厂人员，试用期 1-3 个月，工资以 300-800 元/月发放，试用期满后以岗位考核发放。 7.4 有关主管激励工资发放补充规定 7.4.1 任期内主管发生岗位调动，在集团总部明确规定的交接期内，享受部级主管待遇的，发放 2500 元/月固定工资；享受科级主管待遇的，发放 1800 元/月固定工资，年终奖按新岗位标准发放。 7.4.2 任期内因工作需要调往新筹建单位的主管，属部级主管的，发放月固定工资 2000 元/月（含 同罚补贴），所属上级主管每月给予浮动考核 0-1500 元/月；属科级主管的，发放月固定工资 1500 元/月（含同罚补贴），所属上级主管给予浮动考核 0-800 元/月。筹建期结束，按所在单位新 的激励工资制度执行，是企业负责人的，则按有关企业负责人激励工资制度执行。 7.4.3 后备主管在脱产培训期间，其工资由人事部负责发放，固定 700 元/月，浮动考核 300 元/月， 不享受年终奖；在管理岗位试用期（未独立上岗）的，其工资由试用单位负责发放，固定 800 元/ 月，浮动考核 400 元/月，不享受年终奖；若是直接独立上岗的，则按所在单位主管岗位工资(不包 括固定工资和主管同罚责任补贴)收入的 80%考核发放（包括年终奖），并承担全部主管责任。 7.4.4 代理主管以所在单位主管岗位工资(不包括固定工资和主管同罚责任补贴)收入的 70%考核发 放（包括年终奖），并承担全部主管责任。 7.4.5 一般情况下，集团下属各单位下一级主管全年平均收入不允许超出直属上级主管收入的 80%。否则由上一级主管负责收回超发部分。 7.5 业余时间晨训教官每天补助 8-15 元；临时调动全天军训、培训教官按 35—50 元计算；各类组 织上课的老师（内部业余时间上课的员工）按每节课（45-60 分钟为一节课）给予按《有关企业内 部讲师评定管理规定》补助。 7.6 月工资低于当地最低工资标准的（除学员培训期、学徒期及一星级员工的试用期）按当地最低 工资标准发放。 7.7 待岗期间发生活保证金 240 元/月，由待岗人员原所在单位发放，最长不得超过 6 个月。 7.8 各种法定节假日安排人员值班的，工资按当地企业工资标准的 150%发放；春节 3 天另给予 （大年三十、年初一、二）50 元/天的补贴。 8.有关超发工资处理规定: 集团下属各单位必须严格控制全年激励工资发放总额，经审计发现工资总额超发的，给予单位负 责人和财务负责人各五级处理，超发部分工资从本单位当年年终奖中给予扣回，若没有年终奖则 从下一年度的工资中给予扣回。
4 页
1272 浏览
人力资源研究薪酬管理
薪酬管理 --曾庆学 1：岗位评估的原理与原则............................................................................................................3 （一）岗位评估的原理...........................................................................................................3 （二）岗位评估的原则...........................................................................................................4 2：岗位评估的方法大全................................................................................................................5 1.岗位参照法..........................................................................................................................5 2.岗位排列法..........................................................................................................................6 3.岗位分类法..........................................................................................................................6 4.因素比较法..........................................................................................................................6 5.因素计点/评分法................................................................................................................7 6.海氏（Hay Group）三要素评估法.....................................................................................7 7.美世（Mercer）国际职位评估法.......................................................................................9 3：薪酬设计的重要性与基本命题...............................................................................................10 （一）薪酬的概念与构成.....................................................................................................10 （二）薪酬分配的根本目的和重要性.................................................................................11 （三）薪酬分配的四个基本命题.........................................................................................12 4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素.......................................................................................12 （一）薪酬设计的原则.........................................................................................................12 1.战略导向原则............................................................................................................13 2.经济性原则................................................................................................................13 3.体现员工价值原则.....................................................................................................13 4.激励作用原则............................................................................................................13 5.相对公平（内部一致性）原则.................................................................................14 6.外部竞争性原则.........................................................................................................14 （二）薪酬设计必须考虑的因素.........................................................................................14 1.战略与发展阶段因素.................................................................................................14 2.文化因素....................................................................................................................15 3.市场竞争因素............................................................................................................15 4.价值因素....................................................................................................................16 5:薪酬设计的策略选择................................................................................................................16 1.薪酬水平策略....................................................................................................................16 2.薪酬结构策略....................................................................................................................17 三种薪酬模式的比较表.................................................................................................18 6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势.......................................................................18 一、典型的薪酬体系............................................................................................................18 （一）职务工资制.........................................................................................................18 （二）职能工资制.........................................................................................................19 （三）绩效工资制.........................................................................................................19 （四）经理人员薪酬设计：年薪制.............................................................................20 二、现代薪酬管理发展的趋势.............................................................................................20 （一）全面薪酬制度.....................................................................................................21 （二）薪酬与绩效挂钩.................................................................................................21 （三）宽带型薪酬结构.................................................................................................21 （四）雇员激励长期化、薪酬股权化.........................................................................21 （五）重视薪酬与团队的关系.....................................................................................21 （六）薪酬制度的透明化.............................................................................................22 （七）有弹性、可选择的福利制度.............................................................................22 （八）薪酬信息日益得到重视.....................................................................................22 7:布朗德薪酬管理咨询体系简介.................................................................................................23 （一）布朗德战略导向的薪酬管理体系.............................................................................23 （二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型.............................................................24 （三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系.................................................................25 （四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程.................................................................26 1：岗位评估的原理与原则 （一）岗位评估的原理 岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责 任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大 特点：一是“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者； 第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡 量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使 岗位之间有对比的基础；第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定 结果再划分出不同的等级。 在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务 人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调 各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通 过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工 作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、 晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。 同时，岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满 意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明 确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发 展。 另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽 然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断 发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能为基础 的付酬方式、以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常 见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工 资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有 它存在的价值，如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使 用，就可以取得更好的效果。 （二）岗位评估的原则 岗位评价必须遵循以下原则： 系统原则 谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的 具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个 更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。 实用性原则 岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和 管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评 价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等 基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。 标准化原则 岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价 的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守 的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标 准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 能级对应原则 管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成 级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是 管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任 大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能 级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能 级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。 一般来说， 一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构 应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决 策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着 4 大能级差异。同时， 不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。 只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。 优化原则 所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至 国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有 自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应 有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位 评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。 2：岗位评估的方法大全 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、 排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还 简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世 （Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位 评估； ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这 些标准岗位中来； ⑥ 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗 位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果 汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通 过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所 有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分 为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值 的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干 个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位 内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分 成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值 的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ① 成立岗位评估小组； ② 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③ 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④ 将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗 位/职位分级表； ⑤ 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标 杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥ 将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配 尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应 的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、 北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构 后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立 评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。 最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定 的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作 环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约 39 个评价因素，然后对每一岗位按事先设定 的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 6.海氏（Hay Group）三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中 有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进 行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要 素如下图所示： 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存 在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出 呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得 产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产 过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位 评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任 评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为 最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状 构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活 动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因 素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生 产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等 职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干 部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这 两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个 百分数，两个百分数之和应恰为 100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任得分为 1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么这 个岗位的最终评估得分为 1269 分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个 公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 7.美世（Mercer）国际职位评估法 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新 鲜的概念，早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工 具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及 作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后， 作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这 个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用 。 2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨 询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上 最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各 个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结果可以 分成 48 个级别。其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响（Impact）、沟通 （Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二 版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源首席咨询 顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关 性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是 保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构 和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特 殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还 是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造 型企业，可以获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘 数为 5，而配送型企业一般为 4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理 500 人和管理 5 个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类 型的企业置于同一个比较平台之上。 3：薪酬设计的重要性与基本命题 （一）薪酬的概念与构成 所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补 偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币 形式的报酬。现代企业薪酬组成如图所示。 （二）薪酬分配的根本目的和重要性 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。 价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄 清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题和人力资源部的专业工作， 否则，虽然眼前的问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬 制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。另外，如果经常变动企业的薪酬制度必然会给 企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，给企业带来灾难。从根本上思考，企业的薪酬分 配的根本目的和重要性主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配必须促进企业的可持续发展。价值分配是人力资源价值链管理的终结，同时也 是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会 开始第二次价值创造，企业要获得可持续发展，必须解决价值分配中现在与将来的矛盾、 老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾； 2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观； 3.薪酬分配必须能够支持企业战略的实施，这就必须考虑到薪酬分配中的外部竞争性原则 和内部公平性原则； 4.薪酬分配有利于培育和增强企业的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业 人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不 断学习和创新的能力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种 机制，是企业培育核心竞争能力的保障。企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识 和技能后，企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜。这是企业薪酬体系设 计的重要性体现，也是企业薪酬体系设计首先应遵循的原则； 5.薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才； 6.薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等。 （三）薪酬分配的四个基本命题 1.关于价值创造者——谁创造了企业的价值？农业经济时期价值创造的主导要素是土地和 劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、知识、资本和 劳动；知识经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业 价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。 2.关于价值贡献度——创造了多少价值？这就是薪酬分配中的价值评价问题，它涉及到评 价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。 3.关于价值的分配形式——拿什么分给价值创造者？这就是上文所提到的薪酬形式。 4.关于价值分配量值——给价值创造者分多少？一个企业能分享的利益是有限度的，价值 分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在价值分配中我们要掌握两个原则，即二八 原则和分层原则。 首先，我们要掌握二八原则。根据价值创造的规律性，在一个企业中 20%的人创造了 80%的 价值，因此在价值分配中，一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这 20%，这些人对于企 业核心竞争力有直接的影响。 其次，我们要掌握分层原则。客观、公正的分配必须建立在客观公正的评价基础上。由于企 业中各层各类人员分别扮演不同的角色，其贡献形式也不一样，为了保证激励的有效性， 必须对不同人员采取不同的分配方式，设置不同的分配权重。 4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 （一）薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激 励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制 度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合 理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利 于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略 的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素 一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和 成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬， 及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企 业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间 的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业 在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起 来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付 给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元的工 资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必 须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入） 与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素， 使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5.相对公平（内部一致性）原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗 水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、 尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员 工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。 这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨， 不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业 的同类人才相比具有一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的 薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充 分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 （二）薪酬设计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响 企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计 薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报 酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有 90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在 制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对 非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者 衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶 段相结合。 2.文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作 文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工 等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作 关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始 向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以 职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场 进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工 作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩 效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙 人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公 司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强 调利益共享、风险共担。 3.市场竞争因素 前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪 些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬 政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企 业制定出薪酬设计的市场薪酬线。 4.价值因素 价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的付酬因素分为三大类，即岗位 因素、知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小、在公司中价 值的大小，它是确定岗位工资的基础；知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载 的知识和能力的大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力工资的基础； 绩效因素主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要 性，它是确定绩效工资的基础。 5:薪酬设计的策略选择 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包 含水平策略和结构策略两个方面。 1.薪酬水平策略 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身 薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有： 市场领先策略 采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地 位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长 空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同 行业的市场中处于领导地位等。处于 20 世纪 90 年代初的深圳华为就采用的是市场领先的薪 酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。 世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO 的整体薪酬水平就象 CISCO 成长速度 一样处于业界领导地位，为保持领导地位，CISCO 一年至少做两次薪酬调查，不断更新 。 CISCO 的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。 市场跟随策略 采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营 与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 成本导向策略 成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考 虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种 企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略 顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不 同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场 领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。 2.薪酬结构策略 薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪 酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分， 基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比 例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作 绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常 低甚至为零。 高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分， 绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比 例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能 获得全额的薪酬。 调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占 一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型， 也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 三种薪酬模式的比较表 企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是 针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，比如严格要求自己、积极要求 上进、而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。 6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 一、典型的薪酬体系 （一）职务工资制 职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任 这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务 评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高， 在整个工资中职务工资一般在 60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级， 并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较 窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 （二）职能工资制 职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工 能力，能力工资占整个工资中 65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就 基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行 测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显 出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另 外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪 些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当 然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统 一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制 的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 （三）绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式， 而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬 收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不 仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也 包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在 一起。根据美国 1991 年《财富》杂志对 500 家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础 的工资制度，而在 10 年以前，仅有 7%的企业实行这种办法。 绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标 和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成 本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资 占总体工资的比例在 50%以上，浮动部分比较大。 （四）经理人员薪酬设计：年薪制 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的 资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生 经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相 分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化， 而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是 资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有 者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由 此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通 过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五 种模式可以选择： ① 准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划； ② 一揽子型模式 ：单一固定数量年薪； ③ 非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划； ④ 持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划； ⑤ 分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金 计划。 二、现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用 不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识 经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临 的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势： （一）全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如 优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到 薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精 神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 （二）薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观 点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效 工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代 之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 （三）宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合 组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员 工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优 秀者比较大的薪酬上升空间。 （四）雇员激励长期化、薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划 （ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。 （五）重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针 对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励 计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。 （六）薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的 资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用 大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工 通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定 严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明 薪酬。 （七）有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员 工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方 面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性 福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 （八）薪酬信息日益得到重视 外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取 向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可 以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功 能并不一定 在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在 哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。 7:布朗德薪酬管理咨询体系简介 （一）布朗德战略导向的薪酬管理体系 布朗德战略导向的薪酬管理体系包括三个层面，即战略层、制度层和技术操作层。在战略层 面主要是对企业发展的战略、企业的愿景目标、企业使命、企业核心价值观等进行分析和澄 清，充分明确企业战略发展对企业人力资源管理的要求。然后在企业发展战略及核心价值 体系的指导下制定企业人力资源管理的战略和规划，在人力资源管理战略与规划的指导下， 通过对目前市场竞争环境和法律环境的分析，制定企业的薪酬策略，即前文分析的薪酬的 水平策略和结构策略。 制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则（内部公平性、外部竞争性、 员工贡献）的指导下制定和设计企业薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理的系统，进而达到通 过薪酬管理支撑企业战略目标的实现、提升企业竞争能力和促进企业可持续发展的目的。 技术层面说明企业制定和设计薪酬制度和管理体系所运用的技术和方法，比如岗位评估、 能力评估、市场调查、问卷调查、访谈等等。 （二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通 过评估确定相应因素的薪酬支付标准。四叶模型中，市场因素表明企业在设计薪酬时离不 开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪 酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬 时可以给付较低的薪酬水平。 四叶模型中必须考虑第二个因素是岗位因素，即薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大 小和相对重要性（价值判断），并通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准。 四叶模型中必须考虑的第三个因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所 需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的 能力薪酬标准。 四叶模型中必须考虑的最后一个因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少 和相对重要性（价值判断），并通过绩效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。 （三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系 上图说明了布朗德以战略为导向结构化薪酬设计体系。整个薪酬体系由基本工资、绩效工资、 奖金、股权与股利分享、福利等五个部分组成。图中分别对决定它们的价值因素、薪酬的性质 和激励效果做了说明。其中基本工资价值评价因素是员工所在岗位的价值、职责和现在拥有 的能力存量，其性质基本上比较固定，只不过每经过一定周期（至少是一个季度，很多公 司都是一年）进行调整，基本工资有短期激励作用，也有长期激励效果（稳定）。 绩效工资的价值评价因素是员工完成绩效的多少和相对重要性程度，有时候它也是奖金的 一种形式。绩效工资的表现形式主要是总体薪酬中浮动的部分，比如各种提成或绩效奖金 等。绩效工资的性质是浮动的，浮动的比例可以根据经营情况和员工的贡献大小与成长阶 段进行调整。短期的绩效工资（如月度提成）具有短期激励效果，长期的绩效工资（如年 度绩效分红）可以起到长期的极力效果。 奖金主要是指做出突出贡献的员工的一种经济上的奖励（精神上的奖励属于内在薪酬）， 可以固定，也可以浮动。奖金的评价因素是绩效和能力。短期的奖金形式具有短期激励作用， 长期的奖金形式具有长期的激励作用。 股权和股利分享属于长期激励的薪酬。而企业中福利属于差异化最小的薪酬类型，它的评 价因素要结合员工的能力和贡献，福利的激励效果主要是长期的，起到长期稳定和留人的 作用。 （四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程
24 页
479 浏览
人力资源用薪酬管理留住你的员工
用 薪 酬 管 理 留 住 你 的 员 工 据近期的一项网络调查显示，参加调查的 1181 位 HR 中， 有 42.23%的 HR 认为本公司员工离职最主要的原因是不满 公司薪酬待遇。“每个人都说兴趣最重要，这个观点没有错， 但是如果在薪资待遇上没有一定的保障，说再多的理论都 不实际。”一位资深 HR 如是说。 王某是北京一家民营企业的 HR 经理， 最近员工离职 率较高，王某很困惑，因为有几位离职者还是最近刚给加 薪的，怎么会有这样的结果？为什么加薪还不能让他们满 意呢？难道是因为员工认为没有加到位？ 在人才流动频繁的今天，什么样的薪酬管理体系才能 让员工满意、让企业留住优秀员工呢？是不是用最高的薪酬， 就能吸引到最优秀的员工呢？可现实中我们经常看到很多 企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的 机会也很多，但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角” 或者选择离职；抑或年年加薪再加薪，却仍然摆脱不了员 工年年有怨言的困扰？这到底是什么原因造成的呢？企业 该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系， 从而达到持续激励员工的目的呢？本文拟从薪酬设计和实 施中阐述几点关键原则和因素。 一、薪酬设计应该遵循的几个原则 以战略为导向的薪酬原则 企业薪酬管理体系的最终目标是：实现企业的战略目 标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。企 业在不同时期有不同的发展战略，薪酬管理体系也要随之 而变，使那些有利于企业发展战略实现的因素得到提高， 从而使薪酬管理体系在实现企业发展战略方面发挥重要作 用。一个卓有成效的薪酬管理体系可能在某段时期非常受管 理层的认可和员工的欢迎，或者给公司发展起到重要作用， 但是在另一时期同样的薪酬管理体系可能由于外界环境变 化、企业发展战略改变、业务需求等一系列改变而失去它的 生命力，甚至成为公司发展的包袱和绊脚石。 具有竞争力和公平性的薪酬管理体系 对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意 度和忠诚度，较高的工作效率、积极的工作态度，与之俱来 的还有较低的离职率。反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系， 虽然降低了企业的人力资源成本，但是会使企业员工失去 工作的热情和主动性，降低工作效率，甚至可能流失核心 员工，进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的 恶性循环，最终导致企业资源的巨大浪费。因此若要保留和 吸引人才，企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具 有一定的竞争力。一家美国财富 500 强公司的人力资源经理 表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于 500 强中同一梯 队公司的水平。他说，“假如我们的薪资高于市场水平，劳 动力成本就会承受巨大压力。而据我观察，即使薪资高于平 均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬 涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也 会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。” 对内，薪酬要具有公平性，所谓“不患寡而患不均”， 员工之间总免不了相互比较，跟自己同等级比、跟不同等级 比，当发觉自己的回报量小于付出量时，便会产生不满和 不公平感，有能力的人另谋高就，没有能力的人则留在原 岗位。所以离开薪酬内部公平的前提，再多的物质刺激也不 能使员工受到激励。 同时我们也必须认识到，薪酬管理体系的竞争力和公 平性是相对的，企业要根据自身所处的发展阶段和经济承 受能力决定。 如：路桥企业不容易找到外部薪酬数据，同岗位人员 能力参差不齐，各企业对人员要求不一样，这些都是竞争 性面临的问题，怎么办？ 内部公平性方面路桥企业岗位之间差别大，各类素质 的人都有，从工人到高级管理者所做的工作差别大，岗位 之间如何平衡，如何给大家解释说明让大家内心感到平衡？ 构建以绩效为导向的薪酬管理体系 具有竞争力的薪酬管理体系虽然可以起到吸引人才的 作用，但单纯的高薪，并不一定会带来高业绩的回报，反 而会给企业带来过高的成本，也实现不了激励的最佳效果。 例如有两种薪酬管理体系，一种是一年给员工固定工资 100 万，但没有任何奖金和激励政策；另一种是没有固定工资， 但员工将按照其工作绩效从企业的利润中提成，比如说可 以提成 1%.如果员工努力时企业的年利润是 1 个亿，那么我 们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种薪酬替下 是完全一样的。但是，员工的工作态度和潜力发挥程度却有 着很大的差别。 以绩效为导向薪酬管理体系强调员工的工资调整取决 于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标 准，强调公平注重工作结果，员工可以从绩效反馈中得到 激励或鞭策。 但是并非实施绩效就一定能够达到激励的效果，关键 在于企业绩效薪酬管理体系的设计是否科学合理，科学合 理的绩效指标和评价体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。 如果绩效薪酬管理体系设计不当，负面影响也是相当严重； 另外绩效薪酬管理体系设计要覆盖所有员工，不能有的员 工有绩效薪酬而有的没有；同时公司制定绩效工资体系时 要吸纳一线经理人和员工参与，参与的过程既是一个沟通 和培训的过程也是防止“绩效失灵”的过程。 多元化结构的薪酬架构 马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，企业 在设计薪酬管理体系时，也要根据这种需求层次论，针对 不同岗位、不同层次员工的不同需求来设定多元化的薪酬架 构。比如对施工一线的工人来说，他不可能是为了事业来公 司，所以谈公司的发展前景、管理水平和职业发展规划就是 徒劳，对于这类的员工，稳定的工资才是更合适的激励； 而对于可以培养成企业核心的项目经理来说，可能更在乎 的是职位、股权而非奖金；同样的道理，一个大学刚毕业的 新员工，提供一个施展能力的职位，让其充分发挥作用和 潜力可能比单纯加薪的激励更为有效。所以好的薪酬架构， 一定是考虑员工不同层次的需求，采取灵活多样的方式， 让员工增加满意度，在实现企业目标的同时实现员工自身 的需要，促进企业的战略目标。 二、薪酬实施中的关键环节 注重薪酬的沟通 好的薪酬管理体系能否起到激励的作用，不仅取决于 设计的是否科学合理，还取决于在实施的过程中是否进行 了适当的沟通，因为薪酬管理体系只有被员工接受，才能 发挥应有的作用，反之如果员工不理解、不清楚、不认同， 激励的作用就会大打折扣。现实中，很多的企业为了对薪酬 进行保密而不愿与员工进行交流，不仅容易诱发员工对薪 酬管理体系是否公平合理的猜疑，还容易造成员工的不满 和抱怨，最终导致员工离职，因为员工根本不清楚企业到 底支付了多少薪酬，自己在企业成长的空间有多大，到哪 个层级会享受何等待遇。而企业呢，又感觉自己已经为员工 想了很多，为什么员工不领情呢？这就是忽视了薪酬实施 中的沟通工作。 如何与员工沟通，让员工理解和接受公司的薪酬管理 体系，一线经理人在此起着举足轻重的“传递”作用，因 为他们是员工工作中最直接的管理者，对员工的薪酬激励 作用也最重要，他们的一句话可能让企业所有的努力付之 东流，也可能让员工更加努力地工作。人力资源部门可与一 线经理一起制定简单、浅显易懂而有效的沟通方案，使员工 能清晰地理解企业的现状和薪酬管理体系的策略，真正感 知到公司在薪酬方面的努力，这种沟通会让员工产生一种 归属感，将有助于薪酬管理体系实施的最终效果。 注重做好“软薪酬” 俗话说“留人关键在留心”，要留住员工，关键是要 留住他们的心，同理激励员工最好的方式无疑是给予员工 尊重和关心，营造尊重人才、重用人才、留住人才的良好环 境。这既需要公司良好的企业文化环境，比如营造轻松愉快 的工作氛围、为员工开生日会、召开表彰大会、评比最佳员工、 组织集体旅游、提供外训机会和职业生涯发展规划等，更需 要的是一线经理的身体力行，生活中适时的关心问候，工 作中耐心的指导、犯错时一个善意的眼神，都可以给员工带 来莫大的满足。据一项研究表明，在没有其他激励方式参与 的条件下，管理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生 30% 的绩效。这些“软薪酬”行为看似微小，却能让员工从情感 上接受公司，换取员工最大的满意度，使得工作效率提高， 也能使企业走出仅靠工资和加薪再加薪才能激励员工的怪 圈。 以上阐述了薪酬管理体系设计和实施过程中需要注意 的一些基本问题，诚然任何一种薪酬管理体系都不可能是 万能的。不同的企业应根据本企业的战略目标、盈利状况以 及人力资源战略和理念，制定适合本企业薪酬管理体系。
15 页
706 浏览
人力资源企业薪酬案例
某药业有限公司薪酬体系设计 一 公司背景介绍： 某药业有限公司位于三峡明珠某市， 公司有上百年历史，是名符其实的 老字号药厂。一九五四年由上海费氏（私营）药厂与原某市“兴盛祥”“义安 顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省某制药厂。1994 年 5 月，湖北 省某制药厂与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙私人有限公司共同出资组 建中外合资某药业有限公司。 1 组织机构： 2 公司规模： 药业占地面积 5.6 万平方米，生产性建筑面积 3.5 万平方米。公司现有在册 职工 1100 人，各类专业技术人员 350 人，占在册职工人数的 32.7%。经过近 50 年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等 十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达 400 余种，其中，属于 国家基本用药目录药品 32 个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类 47 个，乙类 31 个， OTC 药品 43 个，拥有国家批准文号产品 146 个。产品畅销全国以及日本 新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加拿大等 欧美国家。“” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。 中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业， 公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视 和支持。 3 公司重点发展方向 完成 FDA 论证和 10 个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图 谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离 技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品 研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。 4 对应公司的组织结构其相应人员设置如下： 注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表 二 薪酬的战略，实际的指导思想，原则 本次课程设计针对某药业有限公司的发展战略，发展阶段，发展前景的实 际构建相应的薪酬体系。 薪酬战略：总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资， 而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先 战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系 发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平； 融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少 不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。 薪酬设计指导思想：根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作 价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资 水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现： 1）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调 ； 2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任； 3）福利水平 与企业的发展阶段，支付能力协调。 薪酬体系构建基本原则: （1） 战略导向原则。将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重 要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设 定相对较高的薪酬。 （2） 公平原则。尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的 薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与 相关单位员工具有可比性。 （3） 市场原则。以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬。 （4） 透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间 的因果关系。 （5）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强 度等方面的差异。 （6）公开并可以理解。 三 薪酬设计体系构建 1.工作评价 （1）确定要素 根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计 六大主要素，14 项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对公司的重要性进 行分级，具体如下： 1 A 资格：（A1 学历 A2 专业水平 能和能够满足职位需要的技术技能。 A3 经验） 定义为基本技 2 B 工作层次 （ B1 内部工作层次 B2 对外工作层次）定义为日 常工作上包括口头和书面汇报的工作层次和工作性质 3 C 控制范围 （C1 财力 对人力，财力影响程度。 C2 4 D 影响力 （D1 工作作用 D2 影响力和对公司中远期目标的影响 人力）定义为所在公司的规模及职位 工作影响）定义为对公司决策层的 5 E 领导能力 （E1 决策水平 E2 管理范围）定义为职位对员工和同 事的指导能力和范围。 6 F 挑战性 （F1 独立性 F2 创造性 位所要求的独立性，分析能力，创造性。 F3 工作环境）定义为对职 （2） 要素对比，根据下表衡量上面确定的六个主要素 14 项次要素在企 业中的重要性进行对比衡量，确定相应项目的权重。 两两比较打勾示意图 A 资格 及其 重要 左边 的因 素 很重 要 较重 要 相同 较重 要 很重 要 极其 重要 右边 的因 素 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O B 工作层次 O O O O O O O C 控制范围 O O O O O O O D 影响力 B 工作层次 C 控制范围 D 影响力 E 领导能力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O C 控制范围 O O O O O O O D 影响力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O D 影响力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O F 挑战性 ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O O O O O + ++ O O O 专业水平 经验 经验 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O ++ + = + ++ O O O O O + ++ O O O O O O O O 年预算 O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O 直接下属 兼职人员 兼职人员 A 资格 学历 学历 专业水平 + ++ O O O B 工作层次 内部工作 层次 外部工作层 次 C 管辖范围 财力 + ++ O 人力 C1 财力 收入或资 产管理 C2 人力 管辖职员 管辖职员 直接下属 D 影响力 + ++ O 工作作用 ++ + = + ++ O O O O O ++ + = + ++ O O O O O ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O + ++ O 工作影响 + ++ O 管理范围 + ++ O O O O 创造性 工作环境 工作环境 活动能力 E 领导能力 + ++ O 决策水平 F 挑战性 + ++ O O O O 独立性 独立性 创造性 工作压力 （4） 确定权重 层次分析发（AHP 法）。通过对六大要素比较后可用层次分 析法确定各因素的权重，由于主从因素较多，限于篇幅，我们仅以 A 资格这一分要素举例，来计算出决定资格这主因素的三份因素（ A1 学历 A2 专业水平 A3 经验）的权重，如综合衡量对下表打分，见下 表： A 资格 学历 学历 专业水平 + ++ O O O ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O √ √ O O + ++ O √ O 专业水平 `经验 经验 两因素相比： = 同等重要，用 1 标度 + 较重要，用 3 标度，如左边要素比右边不重要，则为 1/3，下同； ++ 很重要，有 5 标度 +++ 极其重要，用 7 标度 由此我们得到一判断矩阵，见下表： A 资格 学历 专业水平 经验 学历 专业水平 经验 1 5 7 1/5* 1 3 1/7* 1/3* 1 然后对每列元素进行归一化即用每列元素的和分别去除该列元素，得到归 一化的判断矩阵如下： 0.08 0.38 0.54 0.05 0.24 0.71 0.10 0.23 0.68 再对所得各行元素分别求和得到一列向量（0.23，0.85，1.93）T 并除以该行元素个 数，可得到一排序向量即权重向量（0.09，0.28，0.63）T 由此可以得到学历，专业水平，经验三分因素在资格这一主因素中的权重分别 为 0.09，0.28，0.63 其他的 11 项次要素同样的方法，得到下表： 岗位评价标准表 指标 权重 等级 1级 2级 3级 4级 5级 A （0.18 ） 资格 A1 学历 0.09 0.02 2 4 6 8 10 A2 专业水平 0.28 0.05 5 10 15 20 25 A3 经验 0.63 0.12 12 24 36 48 60 B（0.14 ） 工作层 次 B1 内部工作层次 0.64 0.08 8 16 24 32 40 B2 外部工作层次 0.36 0.05 5 10 15 20 25 C（0.12 ） 控制范 围 C1 财力 0.06 6 12 18 24 30 C2 人力 0.06 6 12 18 24 30 D（0.14 ） 影响力 D1 工作作用 0.60 0.08 8 16 24 32 40 D2 工作影响 0.06 6 12 18 24 30 E（0.18 ） 领导能 力 E1 决策水平 0.58 0.10 10 20 30 40 50 E2 管理范围 0.08 8 16 24 32 40 F（0.24 ） 挑战性 F1 独立性 0.04 4 8 12 16 20 F2 创造性 0.13 13 26 39 52 65 0.07 7 14 21 28 35 F3 0.50 0.50 0.40 0.42 0.18 0.52 工作环境 0.30 注： 指标栏各个要素后面的数字代表该要素的权重，如：A 资格 (0.18) 表示该主要素 在 六 大 主 要 素 占 18% ； A1 学 历 (0.09) A2 专 业 水 平 (0.28) A3(0.63) 表 示 A1,A2,A3 这三项次要素在 A 资格这一主要素中占的权重分别为：9%，28%，63%。 以上 14 项次要素的分级标准参考下表： *职务等级标准表* 职务等级 分 类 基 础 1级 直接接受上级指导,监督,按照上级指示的方法,步骤进行单纯的,固定的,重复 作业,工作中几乎不需要任何个人选择,判断 2级 接受上级具体的指导,监督,按照既定的规程,标准,惯例开展日常例行的,固定 的业务,工作中必须加以适当的选择判断,方能处理业务 3级 接受上级一般性的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及既定的规定，标 准,惯例,进行几乎全都是固定的业务,工作中有许多业务需要自己选择,判断之 后方能处理。偶尔会遇到非常规的事项，经上级做处理要点的指示后加以处 理 4级 5级 接受一般的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及进入公司后,从业务活 动实践中所学习到的各种理论和既定的规定,标准,惯例开展日常例行的业务, 工作中必须自己判断，选择，交涉的情况相当多,对于偶尔发生的非常规事项要按照 上级的指示灵活处理. 接受一般的指导,监督，参考在大学中所学到有关原理,原则,理论以及与业务 相关的实务知识，处理复杂的日常业务。此外，必须凭借高度的判断，交涉 能 力进行事务的处理。对于其发生的特殊事项，一方面要自己寻求解决方法,另 一方面注意参照上级指示予以处理. 某药业有限公司重要岗位评价结果表： 岗 要 素 权 重 生 产 总 监 财 务 总 监 人 事 总 监 销 售 总 监 生 产 经 理 销 售 经 理 采 购 主 管 技 术 主 管 A1 学历 2% 5 10 5 10 5 10 4 8 4 8 4 8 3 6 A2 专业水平 5% 4 20 5 25 5 25 5 25 4 20 4 25 A3 经验 12 % 5 60 5 60 5 60 5 60 4 48 B1 内部 工作层次 8% 5 40 5 40 5 40 4 32 B2 外部 工作层次 5% 3 15 3 15 4 20 C 控制范 围 C1 财力 6% 4 24 5 30 C2 人力 6% 5 30 D 影响力 D1 工作作用 8% 5 40 位 分数（等级） 项目（标准） A 资格 B 工作层 次 领 班 财 会 人 员 质 保 专 员 4 8 3 63 4 8 3 6 3 15 5 25 3 15 4 25 3 15 5 60 4 48 4 48 3 36 3 36 3 36 4 32 4 32 4 32 4 32 3 24 3 24 3 24 5 25 4 20 5 25 4 20 4 20 3 15 2 10 3 15 3 18 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 4 24 3 24 2 12 5 30 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 2 12 2 12 4 32 5 40 5 40 4 32 5 40 4 32 4 32 3 24 3 24 2 24 E 领导能 力 F 挑战性 D2 工作影响 6% 5 30 4 24 5 30 5 30 4 24 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 E1 决策水平 10 % 5 50 5 40 5 50 5 50 4 40 4 40 3 30 3 30 3 30 2 20 2 20 E2 管理范围 8% 5 40 4 32 5 40 5 40 4 32 4 32 3 24 3 24 4 24 2 16 2 16 F1 独立性 4% 4 16 4 16 5 20 5 20 4 16 4 16 3 12 4 16 3 12 3 12 3 12 F2 创造性 13 % 4 52 4 52 3 39 3 39 3 39 3 39 3 39 5 65 3 39 3 39 3 39 F3 工作环境 7% 4 28 4 28 3 21 5 35 3 21 4 28 3 21 3 31 3 21 3 21 3 21 合计（点数） 由上面的岗位评价结果表得到 某药业有限公司岗位分级表： 级别（点数） 生产类 营销类 五（450500） 生产总监 （455） 销售总监 （452） 四（400499） 销售经理 （417） 三（350399） 生产经理 （380） 二（300349） 采购主管 （339） 一（300 以 下） 2. 技术类 财务类 人事类 财务总监 （426） 人事总监 （443） 技术主管 （375） 领班（308） 质保专员 （294） 财会人员 （289） 薪酬调查 薪酬调查实施步骤: 一般的薪酬调查有一个较全面的实施步骤，好处有：一是使整个工作有条 不紊的进行；二是让所有参加公司明了何时能完成报告以便安排填表和薪酬调 整工作。一般薪酬调查要两个月时间：具体如下： 内容 时间安排 1 召集调查预备会议或调研宣传会议 一周 2 问卷设计和寄发 一周 3 填写问卷 二周—三周 4 问卷收集和核对数据以及数据输入及处理 二周—三周 5 报告装订 一周 6 召集会议并报告结果 一周 1）.调查预备会议或调研宣传会议; 由于薪酬调查的特殊性,所以取得参加单位的总经理的同意和支持是成功 的前提.最好的办法是有一个权威机构发起组织，以保证成功。 2）.问卷寄发和收集;（薪酬调查示例见下页） 问卷一般采用特快专递的形式发送和收集,其特点是快速安全.当然，如果条 件许可应当派专人收集问卷,这样即可做到快速安全,又可当时当地检查数据的准 确性并及时得到更正.目前信息产业的高度发展,各种新型通信手段不断产生,其 中电子通信是一种安全有效的方法.一般可通过电子邮件来传递数据,便于及时地 检查核对数据. 3.）数据核对; 薪酬结构有一定的复杂性,填写容易错误.其数据的准确性是整个调查的根本, 因此对问卷应认真核对. 4）.数据处理; 一般用计算机进行数据处理,过程如图: 5.）计算公式; 从参加公司的角度来讲,最关心的是调查后的结果,而其中年度性收入是最有 意义的一项.其计算公式如下: 全年总收入=月度性收入之和*12+年度性收入之和 月度性收入=月基本工资+月津贴工资+月奖金 年度性收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪 全年固定收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪 全年固定收入=全年总收入-全年奖金-利润分红 6.）结果报告;（由于本次课程设计没进行实地调查，采用中华英才网的数据） 湖北省医药行业不同职位工资平均数据： 统计数据 职位名称 样本数 企业中 值收入 质保经理 8 74380 76940 77135 78536 销售经理 9 88920 87328 88920 89395 财务经理 9 66980 65128 686245 67752 生产经理 9 56780 55142 57383 58528 高级会计 8 51480 50616 55250 57489 生产主管 12 43100 45543 46924 47800 领班 9 38620 35977 36097 37620 1/4 低 中值 1/4 高 引自：（中华英才网 2003 年第一季度调查数据） 根据上面中华英才网对医药领域的薪资指数调查报告， 结合本公司处于行 业领先地位，发展正处于成熟阶段，结合自己的薪酬战略，使本公司的薪酬具 有竞争力，支付相当于市场中值工资的 1/4 高，以生产经理为例，根据上表， 经理的年工资额为 58528 元。 3 工资确定 根据市场行情及本公司薪酬战略，政策，确定生产部经理的基本工资为 用基本工资除经理在岗位评价中所得点数，得到每点的工资数为： 用所得结果乘以各个重要岗位人员所得的点数，即得到各个岗位人员所得 的基本工资。 详细见下表： 职位 等级 点数 生产总监 5 455 销售总监 5 452 人事总监 4 443 财务总监 4 426 工资（元/月） 销售经理 4 417 生产经理 3 380 技术主管 3 375 采购主管 2 339 领班 2 308 质保人员 1 294 财会人员 1 289 四．薪酬管理 1. 薪酬调整：每年年度调薪，薪资调整根据社会行情，通货膨胀率，公司工作 重心的转移等因素决定；同时考虑企业的支付能力。 2. 绩效工资：根据个人绩效考核结果用现金发给员工物质奖励，是工资的一种 补充形式； 3. 薪酬支付：奖金以总量调控，分权治之，复核实施的形式发放； 对不同的用工来源，签订不同的合同，支付不同福利； 部门经理以上建议以年薪制，平时以预支的形式支付
11 页
1084 浏览
人力资源-中国企业全球化的薪酬策略(DOC 8页)
中 国 企 业 全 球 化 的 薪 酬 策 略 对于中国企业来说，走向全球化是一个新的挑战，很多企 业尤其是国有企业的薪酬改革是其中相对滞后的课题。我们 在和很多国有企业的合作中，发现他们很容易接受西方对 于职位、绩效管理和人才发展方面的理念和管理方法，但是 当涉及到分配体系时，因为种种原因改革不彻底也不那么 坚决。过去几年中国企业包括国有企业“走出去”的过程中， 当他们进入到一个自己不能掌控而只能去适应的市场时， 需要从国外的角度制定一些市场化的薪酬策略，反过来推 动了国内分配制度改革的进程，这也是一个非常有趣的现 象。 目前，已经有很多中国企业把 业务覆盖到了全球，但 它们在不同地方的政策其实是独立且分散的，是一种反应 型的策略，下一步需要整合。这并不是为了统一而统一，企 业需要在整合的基础上建立起既有一定统一性，又适应不 同的商业环境的策略，在薪酬上尤其如此。 2007 年的美世全球调研发现，企业在全球范围内面临 着相似挑战。比如怎么确保真正按绩效付薪，这已不光是一 个跨文化的问题，很大程度上对企业的经营和生存都非常 重要。在这次全球金融危机中暴露出来很多问题，其实都是 从分配的角度揭示了管理上的问题。大多数投行是以交易额 而不是以利润作为具体分配的基数，所以会促使员工不断 的做交易，激发了很多冒险行为。 同时，不同地区的发展趋势和成熟程度不一样。在亚太 区，由于市场发展非常不平衡，成熟度不高，所以企业如 何获得有效的外部市场信息还是一个问题。而这个问题在薪 酬和劳动力市场变化不是那么剧烈的欧洲和北美市场，已 经不那么棘手了。 因此，当我们考虑全球化薪酬策略的时候，会遇到一 个典型问题，即如何处理全球的统一性和本地市场的独特 性之间的关系。这在很多欧美成熟公司全球化过程当中表现 非常明显。某种程度上说，全球化和本土化之间存在尖锐的 对立。从全球的角度，企业往往考虑的是管理的有效性和风 险控制，如何提升财务有效性，如何加大内部资源利用， 如何建立好的全球品牌；但往往对于一个单一市场来说， 企业看重的是业务发展的有效性，即能否赢利，能否高速 发展。但无论是从全球化还是本土化的角度来看，企业都需 要从雇主和雇员的角度以及成本的角度来看薪酬策略是否 合适。 一些外资企业在中国的适应过程可以很好说明上述问 题。最早在进入中国时，由于中国的市场前景非常好，自己 的规模又不是很大，而中国当时相应的劳动力价格水平非 常低，所以跨国公司基本上采取放任自流、跟随本地市场的 策略。但根据美世的调研，过去十几年时间里跨国公司在中 国内地的平均劳动力价格水平大概成长了两到三倍，这也 使得中国内地外企超过台湾劳动力价格，直追新加坡了， 但生产力水平并没有跟上。从近年来的跨国公司策略来看， 它们原来分散式的薪酬管理逐渐收回到亚太区或者全球层 面，这就需要平衡全球策略和本地市场策略之间的关系。中 国企业的后发优势可以让我们借鉴跨国公司发展历程，更 好的做一些前期思考和战略准备。 总结美世的咨询经验，成功的全球化薪酬策略应平衡 企业、员工和成本三个视角。首先是管理需求，即确保员工 拥有适合业务成功的知识、能力、行为模式及绩效的薪酬计 划；其次是员工需求，即作为强有力的价值主张的一部分， 便于理解、获得并区别与其他雇主的薪酬计划；第三是股东 需求，即可负担、可持续并不与其他营利性投资相冲突的薪 酬成本。 具体而言，从企业视角遇到的最大挑战是如何平衡不 同类型员工的薪酬福利。我们在全球化视野下把员工分成四 个类型，包括本地员工、海外派遣员工、当地雇佣外籍员工 和没有特别地域特点的全球流动员工。他们对薪酬福利的需 求不一样。一个很重要的问题是，在目前全球社会经济背景 下，劳动力属于相对不同的市场，企业内部做同样工作的 员工由于来源不同，薪酬福利架构也可能完全不一样。这并 不合理，却是社会经济发展和管理演化过程中不可避免的 现象。也许有人会说，把薪酬设到一个非常高的水平可以解 决这个问题。但即使像麦肯锡这样公认的高薪公司，合伙人 层次有三级薪酬，初级合伙人还是市场导向，中级的差距 已逐渐缩小，只有到高级合伙人才是全球统一标准。从全球 的角度，对不同类别来自不同地区的员工，公司总会要考 虑他的投入产出比的问题，不可能用统一简单的方式来处 理劳动力价格问题。 中国企业“走出去”过程中需要派出很多员工到海外 工作。因此，如何吸引这部分员工，如何使他们安心出去， 让他们能够在当地不被生活琐事操心，怎么去给他们设计 海外派遣薪酬和福利政策，这实在是很重要的问题。一般来 说，中国企业采取的策略并不是一开始就以派驻国标准确 定薪酬，它们既要考虑这些人在国内的收入，也要考虑派 出去人和国内员工之间的薪酬平衡，所以大多数是采用海 外派遣薪酬的方式。这时，企业就要考虑两个很重要的问题， 即生活成本和生活质量的问题。根据美世最新公布的数据， 日本的城市对于外派人员来说全球生活成本最高，而南非 的约翰内斯堡是成本最低的城市。另外不同的城市生活质量 也不一样，巴格达很多年在美世生活质量指数里得分都非 常低，而温哥华的城市生活质量非常高。同时，企业可能还 会有一些其他类型的海外激励津贴。此外，如何对海外销售 人员进行绩效考核，对很多公司来说也是很大的课题。因为 海外市场是一个全新的市场，不像国内市场在企业预测之 中。 从员工视角，我们经常碰到这样一个状态：国内尤其 是国有企业名义收入很低，员工有很多福利或收入无法用 货币来表示；当他们被派到海外时，如果用这些名义货币 来设计海外薪酬，无论加上多少津贴，相对当地的劳动力 市场来说他们的收入其实都是偏低的。这从员工的角度来说 是不公平的现象。另一方面，现在有越来越多的海外员工愿 意到中国，因为他们认为中国的事业机会比海外要好很多， 所以他们愿意接受相对低的薪酬而获得更大的发展。尽管我 们可以用相对低薪酬雇到一些海外回来的员工，但这能不 能成为一个常态，成为一个企业发展所依赖的策略？ 很有意思的是，由于户口、文化和习俗方面的原因，中 国本土市场的人员流动性其实不够。当中国企业派员工到海 外的时候，由于以前企业福利相对简陋，所以会涉及大量 的家属探亲或者住房以及子女教育问题，这些在成熟的跨 国公司里也是非常沉重的负担，也是现在跨国公司越来越 少提供传统意义上完整的外派员工福利的原因。对中国企业 来说，现阶段同样不能忽略的事实，就是我们如何让这些 人安心的在国外工作，发展他们的技能为公司未来成功的 全球化积累知识经验和人才。我们需要考虑到员工长期在海 外工作的一些个人方面的要求，他们家庭方面的一些特点， 这是中国企业以前较少涉及的问题。 从成本视角，目前中国企业“走出去”的目的和跨国 公司不一样，跨国公司很多是出于市场和劳动力成本的考 虑，而中国公司是基于人才、资源和市场。我们是从一个相 对低收入的国家向一些比我们收入高的国家扩展，需要非 常谨慎的处理劳动力成本问题。由于劳动力成本，以前在中 国的商业模式下可能赢利的东西到了国外就不一定了。如何 谨慎的处理劳动力成本在不同国家之间的差异，对很多中 国企业来说也是非常新的课题。海外有很多劳动方面的法规， 哪些人一定要在当地雇佣和当地工会或其他方面的影响都 需要企业认真考虑。企业是从国内派员工，还是从成熟市场 中挑选全球性人才派到当地，也各有利弊。 再回过头来看，全球化企业内部有四种员工类型，他 们有各自需要处理的薪酬和福利方面的问题和挑战。 一般来说，当地雇佣员工的薪酬设计需求会比较多。但 是当地雇佣员工是市场导向，他们薪酬的设计和定位可以 根据不同的因素来考虑。企业在中国市场与在国外市场设计 的薪酬体系要考虑的内容差不多，更重要的是要符合当地 法律、当地实践和当地税务方面的规定。 中国企业面临的问题是海外派遣员工的薪酬福利设计。 最初的业务负责人、财务人员和基本的管理人员更多是从国 内派出去的，派遣时要考虑不同 的形式，短期出差、短期派遣和长期派遣的员工，他们的薪 酬福利特点都不一样。另外也可能提供一些额外的派遣津贴。 比如派出国法，是以派出国当地的薪酬水平为基数，根据 生活成本和生活质量的差异，来给他计算海外派遣的津贴。 目前来说大多数公司选择了这种方
8 页
1334 浏览
如何进行薪酬体系设计
如何进行薪酬体系设计 如何进行薪酬体系设计 职位分析 职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的 基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位 说明书。 职位评价 职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列 ;为 进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同 、 或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异 ， 使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析 的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 薪资调查 薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同 行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据， 要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职 位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 薪资定位 薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用 不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 薪资结构设计 薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个 人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位 工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基 本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人 员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资 水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序 和办法。 实施和修正 薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做 出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外 企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需 要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽 带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是 比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可 能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个 做法，就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工 资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资 范围来发工资。 薪酬体系设计的步骤 1、薪酬调查(确定发多少); 2、岗位评估(内部公平问题); 3、调查薪酬管理中存在的问题; 4、确定企业薪酬总额; 5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式; 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。 薪酬体系设计的核心原理 1:薪酬永远只保障强者的利益，要让强者吃香的，喝辣的，让平庸者向 强者过渡，让弱者自动淘汰! 2:干什么活发什么钱，员工很多时候搞不清楚怎么能拿到高的报酬，于 是就按照自己的方式去干活，员工很多时候离职是因为没有发展的空间和施 展才华的机会。 3:晋升大于薪酬，也叫发展大于现在，这也叫对员工期望值的管理。 4:树立标杆，要让员工看到通过机制，努力能挣到高的报酬。
3 页
569 浏览
热门推荐
1033 阅读
27 页
1380 阅读
21 页
916 阅读
4 页
862 阅读
24 页
772 阅读
25 页
