薪酬等级设计及工资标准计算表
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬等级设计及工资标准计算表（示例） 说明：以下分别为“各岗位所对应的薪酬等级的薪点值”以及“各岗位对应的年薪”，其中数值以及薪酬等级设计为模拟数据以及参 考示例，企业应根据自身实际情况对其中的标准值、薪酬等级设计、以及级差进行相应的调整。标准值以“等级六”第1序列中数值 为基准，并按不同级差得出不同序列的标准值，然后按照不同等级得出相应的薪资标准。（内含自动计算公式） 表一： 各岗位对应薪酬等级的薪点值 级差为1.2 级差为1.25 级差为1.3 级差为1.35 级差为1.4 级差为1.45 级差为1.5 级差为1.6 级差为1.8 1序 2序 3序 4序 5序 6序 7序 8序 9序 10序 125% 等级十一 250 300 375 488 658 921 1336 2004 3206 5771 120% 等级十 240 288 360 468 632 885 1283 1924 3078 5541 115% 等级九 230 276 345 448 605 848 1229 1844 2950 5310 110% 等级八 220 264 330 429 579 811 1176 1764 2822 5079 105% 等级七 210 252 315 410 553 774 1122 1683 2693 4848 100% 等级六 200 240 300 390 527 737 1069 1603 2565 4617 95% 等级五 190 228 285 371 500 700 1015 1523 2437 4386 90% 等级四 180 216 270 351 474 663 962 1443 2309 4155 85% 等级三 170 204 255 332 448 627 908 1363 2180 3925 80% 等级二 75 192 240 312 421 590 855 1283 2052 3694 75% 等级一 70 180 225 293 395 553 802 1202 1924 3463 6序 7序 8序 9序 10序 建议薪点值为6元/点.月 表二：各岗位对应的年薪 1序 2序 3序 4序 5序 125% 6.0 12 等级十一 18000 21600 27000 35100 47385 66339 96192 144287 230860 415547 120% 6.0 12 等级十 17280 20736 25920 33696 45490 63685 92344 138516 199463 398926 115% 6.0 12 等级九 16560 19872 24840 32292 43594 61032 88496 132744 212391 382304 110% 6.0 12 等级八 15840 19008 23760 30888 41699 58378 84649 126973 203157 365682 105% 6.0 12 等级七 15120 18144 22680 29484 39803 55725 80801 121201 193922 349060 100% 6.0 12 等级六 14400 17280 21600 28080 37908 53071 76953 115430 184688 332438 95% 6.0 12 等级五 13680 16416 20520 26676 36013 50418 73106 109658 175453 315816 90% 6.0 12 等级四 12960 15552 19440 25272 34117 47764 69258 103887 166219 299194 85% 6.0 12 等级三 12240 14688 18360 23868 32222 45111 65410 98115 156985 282572 80% 6.0 12 等级二 11520 13824 17280 22464 30326 42457 61563 92344 147750 265950 75% 6.0 12 等级一 10800 12960 16200 21060 28431 39803 57715 86572 138516 249328
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薪酬管理制度范本 (4)
公司员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展 带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则 二、效率优先兼顾公平的原则 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 第三条：职责 一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有： （一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算； （二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度； （三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况； （四）、事后审核子公司的《工资发放表》（附件一）和《工资发放汇总表》（附件二）； （五）、检查或审核《员工异动审批表》（附件三）和《员工转正定级审批表》（附件四）； （六）、核算并发放集团公司员工工资； （七）、受理员工薪酬投诉。 二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有： （一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算； （二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度； （三）、核算并发放员工工资； （四）、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》（见 附件五）； （五）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图： 第五条：工资 本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构 成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。 第六条：基准工资释义与分类 一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某 一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。 二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中 的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪 或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两 部分。 第七条：基准提成工资释义与构成： 一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部 备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数； 二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资 两部分。 第八条：津贴 本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。 第九条：奖金 公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。 第十条：福利 公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。 第三章年薪制 第十一条：年薪制的释义 年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。 第十二条：年薪制员工范围 本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、子公司领导、子 公司部门负责人 第十三条：年薪制员工工资的构成 本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。 第十四条：基础年薪的释义 本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的 预支部分。 第十五条：绩效年薪的释义 本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额， 要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核 办法》规定。 第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责 任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表： 集团公司总裁 职位 子公司总经理 主持工作的副总经理 基础年薪占 基准年薪% 集团公司副职领导、总助子 集团公司部门负责人 公司副职领导、总助 子公司部门负责人 60 70 50 绩效年薪占 50 基准年薪% 30 40 第十七条：基准年薪标准 基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系 第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪 年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的 试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升（含从基准年薪低档职位向高档职 位调动）员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至 三个月的延长考察期。 新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效 年薪和超额利润提成奖。 职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的， 从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年 薪和计发超额利润提成奖。 试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。 第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容和合格标 准： 一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标 为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实现的目标。 二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核，获 得 75 分（含）以上的为合格，75 分以下的为不合格。 第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人（含副职，以下同）在试用期或考察期内的考 核标准和考核办法。 按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被考核人的新 任职位实施考核，个人绩效考核得分 90 分（含）以上的为合格，90 分以下的为不合格。 第四章月薪制 第二十一条：月薪制的释义 月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方 式。 本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。 第二十二条：标准月薪制人员范围 子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室（行政管理和后勤服务人员）、财务部、客户 服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。 第二十三条：提成月薪制人员范围 子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。 第二十四条：标准月薪制员工工资的构成 本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。 基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分： 一、基础工资（相对固定的部分，为基准工资的 80%，也称：基础月薪） 二、基础绩效工资（浮动部分，为基准工资的 20%） 第二十五条：提成月薪制员工工资构成 本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资 和基准提成工资只是计发基数。 基准工资的构成内容有以下两个部分： 一、基础工资，为基准工资的 80%，也称基础月薪。 二、基础绩效工资，为基准工资的 20%。 基准提成工资的构成内容有以下两个部分： 一、基础提成工资，为基准提成工资的 80%。 二、提成绩效工资，为基准提成工资的 20%。 第二十六条：月基准工资标准 月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。 第二十七条：绩效工资基数释义 本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。 第二十八条：应发绩效工资的计算： 本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考 核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标 准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。 第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪 公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试 用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的 80%计发，试用期间不计发绩效工 资和超额利润提成奖。 第三十条：学徒工的薪酬 学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。 第三十一条：实习生的薪酬 实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。 第五章 奖金 第三十二条：奖金的种类 公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。 第三十三条：年度绩效奖 一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制（包括标准月薪制和提成月薪制）员工。 二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下： 公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内 员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以 12 乘以倍数 1.5。依总裁办公会议提议， 经董事长批准可以调整倍数。 公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效（KPI）考核得分对应 的年度绩效奖系数。 公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表： 司绩效 分数 ≥105 ＜ ＜ ＜95 ＜ ＜ ＜ ＜ ＜ ＜ 105 100 ≥90 90 85 80 75 70 60 ≥100 ≥95 ≥8 ≥8 ≥7 ≥7 ≥6 5 公司年度绩效奖 1.2 1.1 系数 1.05 1 0.9 5 0 5 0.9 0.8 0 0.6 5 0 0.5 三、奖金分配 1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门 2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。 3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源 部备案后执行。 第三十四条：超额利润提成奖 一、奖励范围：公司全体员工 二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。 三、奖金分配 奖金的分配比例为：公司总经理（含主持工作的副总经理）可控制在总额的 25%以内，副 总经理、总经理助理、部门负责人（年薪制人员）、主管的平均数应分别控制在主管（不 含）以下员工平均数的 15 倍、10 倍、6 倍、3 倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩 效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》 规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。 第三十五条：突出贡献奖 一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。 二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董 事长作出决定。 第六章福利 第三十六条：法定福利 公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。 第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节（春节、端午、中 秋节）礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福 利，具体实施细则另行制订。 第七章 薪资调整 第三十八条：职位分类及薪等、职等和薪级的设置 公司员工的职位分为两大类七岗系：即职能类（含经营岗系、管理岗系、专业岗系、事务岗 系）和技术类（含销售岗系、服务岗系、修理岗系）。公司依据职位价值评估将职位分成十 四个薪酬等级，其中又将技术类职位分为五个职等，每个职等内设二个薪级；将职能类职 位又分为初任、熟练、资深三个职等，其中初任职等内设二个薪级，熟练、资深职等内各设 三个薪级。职位分类及其薪等设置见附件六：职位分类与薪等表。 第三十九条：薪等职等薪级的释义 一、本制度所称薪等是指集团公司通过职位价值评估，依据集团公司、子公司设置的职位， 把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等，按薪资水平由高到低，序号从一开始， 由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十四个。 二、本制度所称职等，是指集团公司为同一职位，按其工作深度、专业素质、技能要求不同 设置的等别。本制度现行职等，按职位分类的不同，设置不同的职等。 三、本制度所称薪级是指集团公司在同一职等内设置的若干个薪酬标准不同的级别。本制度 现行薪级按职等和薪酬标准由高到低，序号从一至八共设置八级。 试用期内的新员工、学徒、实习生、子公司年薪制员工的薪酬未列薪级。 职等与薪级的设置及基准工资标准见附件七：集团公司员工基准工资表，附件八：4S 店年 薪制员工基准工资表，附件九：4S 店标准月薪制员工基准工资表（南昌地区店适用），附 件十：4S 店标准月薪制员工基准工资表（地市店适用），附件十一：4S 店提成月薪制员 工基准工资表（南昌地区店适用），附件十二：4S 店提成月薪制员工基准工资表（省内地 市店适用）。 第四十条：薪资调整的主要内容 公司依据集团的总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等情况， 主要从以下五个方面调整员工薪资： 一、调整基准年薪和基准月薪（以下统称基准工资）标准（简称调标）。 二、调整工资提成计算方法。 三、调整超额利润提成奖的提成比例。 四、调整年度绩效奖的计提方法。 五、调整员工的职位及其职等薪级（简称调级）。 第四十一条：基准工资标准的调整 一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算等 因素，每年为每个职级薪级设定或调整基准工资标准。 二、基准工资标准的调整方案由集团公司人力资源部在每年三月份拟订，经集团公司总裁 办公会审议通过，报董事长批准后执行。 三、基准年薪标准调整的主要依据和方法 1、主要依据： ① 当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ② 年度目标利润的多少； ③ 经营条件的不同，包括经营汽车品牌的知名度、区域内相同品牌的竞争度、公司员工总数 的多少、管理团队的配置等情况； ④ 职位的不同。 2、方法： 基准年薪=职位工资（中位标准工资）×职务系数×目标利润系数×经营条件系数。 具体方法在集团公司《基准工资标准设定办法》中约定。 四、基准月薪标准调整的主要依据和方法： 1、主要依据： ① 当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ② 职位、职责和任职资格； ③ 工作环境。 2、方法： 具体方法在集团公司《基准工资标准设定办法》中约定。 第四十二条：工资提成计算办法的调整 集团公司授权子公司依据业务市场发生的变化，在既有利于提高公司经营效益，又有利于 提高员工的工作积极性的前提下，适时制订或调整《工资提成计算办法》。 《工资提成计算办法》须报集团公司事业发展部批准、人力资源部备案。 第四十三条：超额利润提成奖提成比例的调整 超额利润提成奖的提成比例在集团公司与子公司签订的年度经营责任书中约定。 第四十四条：员工职位、职等、薪级的调整 一、职位调整及因其产生的职等薪级调整申报审批流程，因工作需要，公司员工必须在工 作单位内变动职位或在集团单位内变动工作单位、职位的，应按以下审批流程办理职位和 薪资调整申报审批手续。 （一）主管职位（含）以下员工的职位异动薪资调整申报审批流程： 由人力资源主管部门填制《员工异动审批表》申报，经异动员工工作部门、人力资源主管部 门负责人审核，签字同意后，报公司负责人签字批准；涉及变动工作单位的，《员工异动 审批表》由异动前单位审核批准后，转异动后单位按异动前单位相同审批流程办理异动审 批手续，对员工的工资进行调整。 （二）主管职位（不含）以上员工的职位异动薪酬调整申报审批流程： 1、按集团公司内部招聘选聘人才制度和《要事审批流程》规定的权限下发任职通知书。 2、按本条（一）款相同流程办理审核手续（公司负责人的审批权变更为审核权），签字同 意后报集团公司人力资源部及其分管领导审核、总裁批准。其中属集团公司委派的财务负责 人异动，由人力资源部先转集团公司财务部及其分管领导审核同意后，由人力资源部及其 分管领导审核同意报总裁批准。因职位晋升又设置了考察期的薪酬，必须办理两次异动申 报审批手续。第一次是以职位调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择职位 异动，第二次是以薪资调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择薪酬异动， 是指考察合格后的薪酬标准执行时间。 二、职等、薪级的晋升与下降 （一）、职等薪级晋升与下降的员工范围 1、集团公司员工； 2、子公司月薪制员工。 （二）、职等内薪级晋升的基本条件 1、个人年度绩效被评为优秀的，或连续两年被评为合格的； 2、调薪的间隔时间达十二个月或二十四个月的。调薪是指调级，包括转正定级、职位异动上 调一级以上薪资，按本制度规定上调薪级的，调标又调级的，但不包括调标不调级的。 （三）职等晋升的基本条件 因符合前款基本条件晋级至上一职等薪级时，员工的能力、任职资格应达到该职等职位的 任职资格要求。员工任职资格的认定方法由集团公司人力资源部拟订报总裁办公会审议通 过后执行。 职位任职资格见附件十三至附件十九。 （四）职等内薪级晋升对象和时间的确定。 1、个人年度绩效被评为优秀档次的，从考核年度次年的四月一日起晋升一级薪级，但距上 次调薪间隔时间不足十二个月的，从距上次调薪间隔时间达第十三个月的一日起晋升一级 薪级。 2、个人年度绩效连续两年被评为合格的，从该考核年度的次年四月一日起晋升一级薪级， 但距上次调薪间隔时间不足二十四个月的，从距上次调整间隔时间达第二十五个月的一日 起晋升一级薪级。 （五）职等薪级同时晋升对象和时间的确定 按集团公司任职认定办法规定获得资格的，按前款规定晋升职等薪级，未获得资格的不予 办理调薪，特殊情况需调级的报集团公司总裁办公会决定。 （六）职等薪级的下降 个人年度绩效被评为不合格的，从考核年度的次年的四月一日起下降一级薪级，或转为试 用或调整职位或按规定解除劳动合同。下降的薪级属下一职等薪级，以后薪级晋升遇升职 等，仍需按职等晋升规定办理。 （七）职等薪级晋升与下降的申报审批流程 1、子公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程： 由子公司填制《员工异动审批表》，经工作部门、办公室负责人审核晋级、降级条件，同意签 字后报公司负责人批准。 2、集团公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程： 由集团公司人力资源部填制《员工异动审批表》，经工作部门，人力资源部门及其分管领导 审核晋级与降级条件，同意签字后报总裁批准。 三、职位、职等、薪级调整审核审批内容与权限： 《员工异动审批表》中设定的员工职位、职等、薪级异动调整审核审批内容权限如下： （一）异动员工拟任之新职位应在经集团公司人力资源部批准的年度人力资源（预算）计 划，或临时批准的职位编制增减计划，职位编号等范围内。 （二）异动员工应具备岗位说明书中设定的任职资格、条件。 （三）职等薪级晋升、下降应符合本条设定的条件，薪资应符合集团公司公布并在实施中 的基准工资标准。 四、职位、职等、薪级调整申报审批规范 （一）填制《员工异动审批表》应字迹规范、清楚，选择异动类别准确，与异动有关信息填 写不漏项，要真实，无论何种异动均应填报个人绩效情况。 （二）审批内容权限按前款规定。 （三）子公司办公室应填制本公司员工《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》，于每月 五日报送集团公司人力资源部。 第八章薪酬预算管理 第四十五条：薪酬预算责任 薪酬预算的责任人为人力资源主管部门的有关专员和部门负责人。子公司办公室负责编制 本公司的薪酬预算，集团公司人力资源部负责指导、审核、汇总子公司的薪酬预算，编制集 团公司的薪酬预算。 第四十六条：薪酬预算的主要内容 薪酬预算是人力资源计划和财务预算中的一项重要内容，主要包括：工资、奖金、福利、社 保费的预算计划。 第四十七条：薪酬预算的主要依据 薪酬预算主要依据有年度经营的 KPI 指标、公司组织架构的设置和职位编制，员工素质与工 资水平、社保缴费基数等。 第四十八条：薪酬预算的基本方法 确定薪酬预算内容及其主要依据的相关数据资料，分项编制汇总，具体方法参见集团 公司《预算管理办法》。 第四十九条：薪酬预算的控制 薪酬预算控制可以运用产值（营业额）工资费用率变量控制方法，对非提成工资人员的薪 酬也可以用定量控制方法，根据公司的具体情况，可以同时选择两种方法，分块控制。具 体办法在制定《经营责任书》的 KPI 指标时确定。 薪酬预算控制应与公司发展战略目标、公司绩效和个人绩效考核管理紧密结合。 第九章薪酬支付 第五十条：薪酬支付方式 一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将实 发薪资转入员工个人工资帐户、卡。 二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。 第五十一条：工资核算 一、日基础工资=月基础工资÷25.17 二、小时基础工资=日基础工资÷8 三、加班工资 公司按排员工在工作日延长工作时间的加班，在公休日（周休息日以下同）加班，应首先 安排其补休，不能补休的和在法定节假日加班的，应按以下标准和集团公司《考勤和假期 管理制度》规定审批程序发给加班费： 1、延长工作日工作时间的加班加点，加班工资=小时基础工资×加班小时数； 2、公休日的加班工资=日基础工资×加班天数×2； 3、法定节假日的加班工资=日基础工资×加班天数×3。 四、考勤扣款 （一）、缺勤扣款：按集团公司《考勤与假期管理制度》规定需扣款的缺勤，扣款额=日基础 工资×缺勤天数。 （二）、迟到早退扣款：按集团公司《考勤与假期管理制度》规定的扣款标准扣款。 五、统一使用集团公司制定的《工资发放表》和《工资发放汇总表》。 六、填制《工资发放表》和《工资发放汇总表》说明 1、应发款项=基础月薪+基础提成工资+应发绩效工资+福利（现金支付部分）+岗位津贴 +加班费+路救补帖+其他应付款； 2、个人所得税计税额=应发款项-未足月扣款-考勤扣款-社保费； 3、个人所得税，按计税额和相关税率计算。 4、应扣款项=未足月扣款+考勤扣款+社保费+个人所得税+住宿费+其他扣款； 5、实发金额=应发款项（合计应发）-应扣合计。 第五十二条：离职员工薪酬支付 一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有《劳动合同法》第三十八条 所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的，离职员工在离职前按集团公司《离职 管理制度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付： （一）月薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资（包括基础提成工资）按日计算，绩效工资仍按正常月度工作 绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职日一次付清。 2、年度绩效奖和超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年计奖办法计发；年中离职 的不计发。 （二）年薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资，按日计算；在职期间的绩效年薪，公司负责人按其在职期间 的经集团公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月（按累计绩效方法）计算的公 司绩效分或经审计部实施的离职审计绩效分计算，其他年薪制人员，按其在职期间的个人 月度工作绩效分的平均数计算。基础工资和绩效工资在离职日一次性付清。 2、超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发；在年中离职的不计发。 二、劳动合同期内，员工因自己的原因要求离职，提前三十天向公司递交了书面通知，或 经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按集团公司《离职管理制 度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提支付： （一）月薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职 日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。 2、年度绩效奖和超额利润提成奖： 年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发，年中离职的不计发。 （二）年薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资，按日计发，在公司员工薪酬支付日付清。 2、在职期间的绩效年薪，仍按公司个人绩效考核办法计算，公司负责人按其在职期间的经 集团公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月（按累计绩效方法）计算的公司绩 效分或经审计部实施的离职审计绩效分计提，其他年薪制人员，按其在职期间的个人月度 工作绩效分的平均数计提。 3、超额利润提成奖，在年终后离职的，按公司当年的计奖办法计提，在年中离职的不计提。 4、按前两款规定计提的绩效年薪和超额利润提成奖的实际支付比例限定在 80%以内，支付 时间限定在离职六个月后。因特殊情况，经集团公司董事长批准，支付时间可以提前。 如在约定的未发薪酬支付日之前发现离职员工有直接损害公司经济利益行为或在职期间遗 留的业务问题给公司造成经济损失，离职员工应当赔偿的，只支付在扣除赔偿金后的余额。 三、劳动合同期内，公司要求无过失员工离职，公司提前三十天或支付一个月基础工资后 向员工发出书面通知，员工应按集团公司《离职管理制度》办理离职手续，按本条第一款规 定支付未发薪酬。 四、员工离职不按集团公司《离职管理制度》办理离职手续的，不予发放离职月的应发未发 薪酬，待离职手续办理完毕后方可发放。 五、因员工过失，公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同，给公司造成的经济损失，应从 应发未发薪酬中扣除，不足扣除的，必须追加赔偿。 第五十三条：试用期工作时间不足三日的不支付工资。 第五十四条：薪资异动核算 公司员工因转正定级、职位异动产生薪资异动、工作单位异动产生薪资及其支付人异动、薪 级异动产生薪资异动，必须凭集团公司统一制作的《员工转正审批表》（见附件四）和《员 工异动审批表》。 第五十五条：月工资发放审批流程 一、子公司员工月工资发放审批流程 （一）实行提成月薪制的部门按本公司制订的《提成工资计算办法》规定编制本部门员工的 基准提成工资，经部门负责人审核签字后，送本公司财务部审核提成总额，经财务部负责 人签字后，送公司负责人批准签字，再送本公司办公室核算。 （二）办公室工资核算责任人依据《个人月度绩效汇总表》、员工的基准工资、基准提成工资 核算员工的应发绩效工资；依据《员工考勤汇总表》核算员工的考勤扣款；依据其他相关规 定核算员工的其他应发款项和应扣款项，编制出《工资发放表》和《工资汇总表》，送办公室 负责人审核签字后转财务部复核报公司负责人批准。 （三）由财务部按经公司负责人签字的《工资发放表》数额，将工资汇入员工个人的工资帐 户。 （四）办公室工资核算负责人将经公司负责人签字的《工资发放表》、 《工资发放汇总表》复 印件及电子版报送集团公司人力资源部备案审核。如有差错改正之处，由集团公司人力资 源部和子公司办公室沟通后，发出文字整改通知，子公司务必在下月进行调整。 二、新子公司在筹建和试营业期间的员工工资发放审批流程 由筹建组织或新公司相关责任人依据集团公司人力资源部批准的员工基准工资和《员工考 勤汇总表》及其他相关规定核算员工的应发款项和应扣款项，编制《工资发放表》和《工资发 放汇总表》经筹建组负责人或新公司负责人审核后报集团公司人力资源部审核，经部门负 责人签字后转财务部复核报总裁批准后发放。 三、集团公司员工工资发放审批流程 （一）由集团公司人力资源专员依据《考勤汇总表》、 《个人月度绩效汇总表》编制《工资发放 表》和《工资发放汇总表》，经部门负责人和分管领导审核签字后转财务部复核，报总裁批 准后，由财务部将工资汇入员工个人工资帐户。 第五十六条：员工工资发放与核算资料管理规范 一、工资核算必须使用集团公司统一制定的有关报表格式。 二、工资核算的依据资料必须分月整理成册，由人力资源主管部门建档保存。 三、每月员工工资应发、应扣与实发数据，应采用工资条的形式告知员工本人。 四、工资核发出现差错，员工和有关责任人应及时纠正。 第五十七条：薪酬支付日 公司计薪周期为每月的一日至月终日，薪酬支付日为次月的十五日。如薪酬支付日遇公休 日或节假日，则提前至放假的前一天。
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平安保险薪酬绩效金融业
平安保险薪酬绩效之问题与对策 1 平安保险薪酬绩效之问题与对策 要点 平安保险薪酬问题： 后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符 薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合 员工晋升通道单一 外派干部与地方干部差别太大 薪酬管理不符合专业化要求 没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行 薪酬制度不透明，暗箱操作 2 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 平安保险介绍二 中国平安保险 ( 集团 ) 股份有限公司（以下简称“中国平安”）是中国第一家以保险为核心的， 融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服 务集团。公司成立于 1988 年，总部位于深圳。 2004 年 6 月和 2007 年 3 月，公司先后在香港联合交 易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”， 香港联合交易所股票代码为 2318 ；上海 证券交易所股票代码为 601318 。 公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司（“平安人寿”）、中国平安财产保险股份有限公司 （“平安产险”）、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、平安健康保险股份有 限公司，并控股中国平安保险海外（控股）有限公司、平安信托投资有限责任公司（“平安信 托”）、深圳平安银行。平安信托依法控股平安证券有限责任公司，平安海外依法控股中国平安保险 （香港）有限公司，及中国平安资产管理（香港）有限公司。 公司通过旗下各专业子公司共为约 4,095 万名个人客户及约 197 万名公司客户提供了保险保障、投资 理财等各项金融服务。集团拥有约 30.18 万名寿险销售人员及 7 万余名正式雇员，各级各类分支机构 及营销服务部门 3,000 多个。 2007 年，按照国际财务报告准则，集团实现总收入为人民币 1,370.51 亿元，净利润达到人民币 192.19 亿元。从保费收入来衡量，平安人寿为中国第二大寿险公司，平安 产险为中国第三大产险公司。 3 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 平安保险介绍二 中国平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业； 对股东负责，资产增值，稳定回报；对社会负责，回馈社会，建设国家。中国平安倡导以价值最大化 为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人 价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制， 执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。 中国平安人寿首开国内个人寿险营销之先河，凭籍先进的体制、优秀的经营理念、富有魅力的企业文 化培养和建设了专业化员工队伍，目前拥有超过 18 万人的代理人队伍。在业务发展中，还建立了后 援、培训、 IT 支持平台，个险、团险、银行代理三大渠道系统和完整的产品体系满足客户个性化服 务的需求，从传统的储蓄型、保障型产品，到非传统的分红型、投资型产品，为客户提供多元化产品 服务。 中国平安人寿还引进多名海内外资深保险专家进入管理高层，实现了将国际化的管理经验和本土实际 的有机契合，保持和增强了平安寿险在销售、精算、产品、品牌、培训等领域的优势地位。 目前，中国平安人寿在国内共设有 35 家分公司，超过 2600 个营业网点，服务网络遍布全国。平安寿 险开通第一家全国集成的呼叫中心 95511 ，首创一年一度的客户服务节活动，在业内率先推出国内外 急难援助服务，并凭借规范、完善、人性化的 3A 客户服务体系蝉联 2002 、 2003 年度“中国最佳 CRM 实施”优胜企业称号。 近日， 2008 《福布斯》全球上市公司 2000 强（ Forbes Global 2000 ）出炉，中国平安凭借优异的 经营业绩、强劲的利润增长再次进入 500 强，较去年猛进 147 席名列第 293 位。在 151 家上榜的中国 企业中，排名第 9 ，蝉联非国有企业第一名。同时，在全球 102 家上榜保险公司中，较去年前进 8 席 位居第 28 位。 4 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 问题 • 后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符 • 薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合 • 员工晋升通道单一 • 外派干部与地方干部差别太大 • 薪酬管理不符合专业化要求 • 没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行 • 薪酬制度不透明，暗箱操作 5 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 平安公司薪酬问题及解决方案主要内容 主要结论 薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结 6 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 主要结论 • 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘 汰”三大机制的制度条件和运作指南。 • 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成 本降（人力成本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功 能，理顺内部竞争秩序，提升平安整体竞争力。 • 改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪 酬差距，薪酬制度公开透明，重点向 A 类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬 改革体现岗位差别、绩效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出 比。 • 前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构 A 类干部薪酬由职位工 资、职务津贴、地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。 • 专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂 钩，普通员工薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。 • 机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在 月工资发放，前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖 7 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革的原因 薪酬制度本身的 缺陷 • 后线内勤月工资波动太大，与其 工作性质不符 • 薪酬地区差太大，与业务发展现 状不吻合 • 员工晋升通道单一 WHY ？ 市场竞争加剧 平安长远发展要求 • 寿险市场更加开放 • 构建内部竞争机制的要求 • 竞争主体将不断增加，人才竞争 更加激烈 • 落实竞争、激励、淘汰三大机制 的要求 • 提升平安整体竞争实力迫在眉睫 • 吸引人才、培养人才和保留人才 的需求 • 外派干部与地方干部差别太大 • 薪酬管理不符合专业化要求 • 没有很好的体现竞争、激励、淘 汰，平均主义、大锅饭盛行 • 薪酬制度不透明，暗箱操作 8 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革的目的（总） 构造充满活力 的竞争机制 完善薪酬体制 目的地 实现公司抱负 9 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 • 良好的内部竞争机制是实施公司长远 发展战略，把握市场动态的前提 • 良好的内部竞争机制才能调动员工的 积极性、创造性，发挥人力资本的潜 能，为公司创造价值 • 良好的内部竞争机制是吸引人才，培 养人才、保留人才的制度保障 10 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革目的之二 —— 完善薪酬体系 激 励 竞争 竞争 淘 汰 • 强化竞争机制：引导和创造内部竞争气 氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动 力 • 完善激励功能：通过差别激励，让最优秀 的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工 创造价值的潜能 竞争 • 落实淘汰措施：通过规范化的考核程序， 淘汰不合格的员工，优化员工的整体素 质，提升公司整体的竞争优势 11 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革目的之三 —— 实现公司抱负 • 最好的人才在公司、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 业务增 • 价值最大化：公司价值最大化、 员工价 值最大化、 股东价值最大化、 客户得到 最优服务 • 成本降 薪酬优 人员精 • • • 实行总量控制，管 住人头总数，降低 成本 • • 员工素养提 升 队伍士气提 高 业绩持续增 长 • 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬 新人严格把关 淘汰不合格人员 基于三大机制的薪酬体制改革 12 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革目的之四 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 —— 公司、员工双赢价值最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长的 公司总业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 13 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革的原则 • 贴近市场原则 • 公开透明原则 • 前后线分开原则 • 责任落实原则 • 总量可控原则 • 员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和 市场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”， 贴近市场 • 考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明 （但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透 明） • 前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差 别，薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作 性质，激励功能充分发挥（前线人员收入主要 来自直接业务，上不封顶，后线人员主要来源 于公司的经营收入，固定薪） • 明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线 部门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经 理参与人力资源管理的责任与权利（需防止的 两种倾向：人事部门一管到底，或一线部门各 • 自为政） 薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪 酬，管理薪酬的要管人员编制 14 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革内容之一 ----- 薪酬总量确定的变化 薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定， 总额度合理分配，有效管控 薪酬总量 薪酬总量 新体系 原体系 业务总量 薪酬以提奖为主，薪酬总量与 业务的连动性强 机构A类额度 机构前线额度 机构后线额度 专业公司额度 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总量 与业务的连动性减弱 15 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革内容之二 ——“ 四定”是薪酬改革的基本控制手 定 量 段 定 编 根据工作总量，以每 年 255 天计，得出部 门完成所需工作的最 基本人力 确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标 定 员 对岗位人员进 行测评与分 析，依据结果 确定各岗位合 格人选 16 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬改革的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总体加 薪额度（面积）根据部门考 核结果排名确定 加薪幅度 极少数的劣 绩员工降薪 少数不合格 员工不加薪 减薪幅度 大部分的员 工能够加薪 部分优秀员工 较大幅度加薪 少数特别优秀 员工大幅加薪 加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定 17 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革内容之三 ----- 前后线界定及制度建立 项目 具体描述 • 前后线界定 • 前线指直接服务于外勤的岗 位。如三级机构负责人、区经 理、组训和营销部经理等岗 位，后线指除前线岗位以外的 所有内勤岗位，如核保岗、清 分岗、人员管理岗等。 • 前线薪酬制度 • 前线薪酬制度注重奖金与业绩 的直接挂钩，奖金与业绩变动 而波动，奖励前线人员推展业 务。 • 后线薪酬制度 • 后线薪酬制度注重内勤收入的 稳定性，月工资采用效能工 资，年末考核，加薪与机构整 体业绩和个人工作成效相关。 结果 • 前后线的岗位界定，为制 定有差别的薪酬制度奠定 基础。 • 前线岗位月收入波动大， 与业绩挂钩紧密，激励性 强。 • 后线岗位收入相对稳定， 与其工作性质匹配。 18 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革内容之四 前线人员界定 ----- 前线薪酬结构 三级机构：销售负责人、营业区经理、 组训、督导、人管、业管 二级机构：营业区里的区经理、组训 、督导、人管、业管 业绩提奖 保障性底薪，与个人特质相关： • 学历 • 工龄、司龄 • 工作表现 • 岗位性质 19 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革内容之五 ----- 后线薪酬转套 一次定薪 终身积累 下 体系 的 在新 现在工资体系 新的工资体系 以此为基础参 与考核与晋升 套转 2000 升 和晋 核 考 参与 2000 2001 2002 2003 2004 2005 20 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革内容之六 ----- 机构 A 类干部薪酬结构 超额奖金 根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优 秀员工 机构 A 类干部 地区津贴 反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资 总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定 职务津贴 反映不同机构的业务规模与管理难度差异，以“以责定 薪，拉开差距”为原则进行核定 职位工资 异地生活补贴 反映 A 类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当 考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定 针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情 况而实施的生活补贴 21 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革内容之七 —— 专业技术人员薪酬发展 让每一个公司专 业技术人员发挥 最大价值 专业系列 总 体 发 展 电脑 术 人 员 薪 酬 精算 技 两核 专 业 通过技术津贴加薪 技术津贴 专业技术人员的两条加薪通道 讲师 通过考核加薪 考核 22 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果 的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 过去考核： 年度奖金 现在考核： 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 分公司 部门 个人 增量 • 决定增量总额的分配 — 考核优秀总额多增 — 考核连续二年不合格 减总量 • 决定个人下年度月薪升 降 • 连年加薪者是提拔的苗 子 • 连续三年不增或连续两 年降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核可 实现人少薪酬优 23 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革特征之二 —— 拉开差距 高 改革后薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 薪酬 改革前薪酬空间 重新核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 24 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 • 每级经理向下掌握员工工资情况 • 工资制度向员工公开 • 所有考核指标向员工公开 25 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革的特征之四 —— 三倾斜 向 A 类干部倾斜 向专业技术人员倾斜 向关键岗位倾斜 26 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 • 定量 • 定编 • 定岗 • 定员 控制指标 监控标准 总量 • 工资保费率 指导 监控 存量 增量 • 工资利润率 • 工资费用率 27 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 团队考核晋级 考核因素 人员进出 每年由上级人事部门进行一 次“四定”，核定人员编制 与工资，对经过四定核定的 人员及工资进行严格预算管 理，存量相对上一年总量只 有减少不能增加 人员增减 存量 增量 发展因素 内部调动 人员置换 干部升降 干部异动 市场因素 市场工资调整 28 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 29 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 • 建立多层次工资管控体 系 建立工资管控 完善考核体系 • 确定科学考核指标 • 完善公司考核体系 • 加强考核的公平性和激 励性 • 严格执行淘汰机制 • 完善新人入司定薪 强化市场指导 • 加强直线经理职能 30 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 人事 财务 稽核监督 组织人事部主要审查集团整体人力 成本总量额度，进行集团人力成本 的日常管控，指导专业公司进行人 力成本的运营与管控。各级人事部 在组织人事部的指导下对本级人力 成本进行管控。 管控 管控 集团财务部主要审查集团整体人 力成本可用总量，进行集团整体 人力成本的日常财务分析，指导 专业公司财务部进行人力成本的 财务管控。各级财务部门在集团 财务部的指导下对本级人力成本 进行财务管控。 集团稽核监察部主要通过常规审计 及非常规审计，对全集团人力成本 违规案件进行查处。各级监察部门 在集团稽核监察部的指导下对本级 人力成本违规案件进行查处。 31 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好 量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。让 每个部门和每个管理人员都均考核指标可能需要进一步摸索。 前线 后线 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 市场份额指标 • 利润 • 增长率 • 市场占有率 • 与计划比 • 与市场比 • 与往年比 • 计划目标 • 年责任目标分解 • 职责结果 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 （多主体 XX ） • 用户满意度 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年低汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 32 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对组织（机构） 及其经营班子的考核、对部门及 其部门经理的考核、对其他人员 （部门副手、室主任和普通员 工）的考核三种 • 公司将主要考核组织和团队业 绩，组织和团队业绩决定了个人 （经营班子、部门经理和其他人 员）的薪酬，从而使个人目标与 团队目标更趋一致 • 直线经理担负起垂直考核的 职能，部门 副手、室主任和 普通员工在 很大程度上由部 门负责人直接考核 • 员工年度考核增薪在部门薪 酬增量总额里由部门负责人 与人事部进行分配 • 年度考核将对考核对象 （部门和个人） 进行 硬 性排名 和划分等级，考 核排名连续两三年落后 者， 属于调整和淘汰的 对象 33 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对 象及时反馈 垂直考核 总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经 营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进 行考核 硬性排名 根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降 薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线 部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考 核时，将调查部门负责人的员工支持率。 34 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革保障措施之六 ----- 加强直线经理职能 直线经理职能 实施细则 直线考核权 部门内员工的年度考核权将主要由直线经理人来承担， 考核加薪也主要由直线经理人来操作。人事部门仅从事 技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪权 新进员工将由直线经理人及核人专员共同进行招聘面 试，并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要 依据。 直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规划，对 全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度 内，进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总 量管控进行负责 人力成本使用管控权 35 平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文 薪酬改革总结 • 现行薪酬制度本身的缺陷 • 市场竞争加剧 • 平安长远发展要求 原因 • • • • 构建充满活力的竞争机制 完善薪酬体制 目的 实现公司抱负 实现价值最大化 薪酬改革 原则 • • • • • 贴近市场原则 公开透明原则 前后线分开原则 责任落实原则 总量可控原则 保障措施 • • • • • • 建立完善的薪酬管理制度 建立完善的薪酬监控体系 确定科学的考核指标 完善公司的考核体系 加强考核的公平性、激励性 加强直线经理参与考核定薪的职能 特征 内容 • • • • • • • • • • • • 薪酬与考核紧密结合 拉开薪酬差距 制度公开透明 向关键人员倾向 ---“ 三倾斜” 薪酬总量考虑投入、产出、人员发 展 • 形成了六大机制 薪酬总量确定方式的改变 “ 四定”是薪酬改革的重要环节 前后线界定及其制度建立 前线薪酬结构 后线薪酬转套 机构 A 类干部薪酬改革 专业技术人员薪酬发展 36 共建伟大公司 —— 致力于中国成长型企业的正规化、国际 化、持续化！ 37
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【常用表单】员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对以 上内容的看法 、建议、要求 面谈人总体评 价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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薪酬绩效专员岗位说明书
岗位说明书 岗位名称 薪酬绩效专员 所属部门 管理部 直接上级 人事主管 直接下级 无 横向沟通 本公司各部门 外部沟通 无 具体职责： 1、负责每月工资所需数据的跟踪、整理； 2、负责工资数据核查、确认； 3、负责车间人员工资的计算； 4、负责车间人员工资的送审及调整； 5、负责车间人员工资的发放申请、工资条的制作、发放； 6、负责工资方案的试算、工资数据的分析工作； 7、负责每月周工资的计算、报送； 8、负责 SEARS 验厂工资的制作、工资表的签名； 9、负责 SEARS 验厂分析表、计划表的制作、调整； 10、负责“红旗班组”、“业务能手”的评优，“最佳进步奖”的审核工作； 11、完成领导交付的其它工作任务。 作业标准： 1、《XXXX 薪资方案设定》（修订中） 2、《XXXX 集团下属子公司生产一线员工评优管理办法 1.2 版》（已有） 3、《最佳进步奖暂行规定》（已有） 工作交付： 1、《车间人员工资表》（初表）（每月 8 日前发送前一月初表至财务） 2、《车间人员工资表》（调整）（每月 10 日发送前一月工资表至分公司各领导） 3、《车间人员工资表》（确认）（每月 15 日发送前一月工资表至总部） 4、《评优审批表》（每月 25 号前） 5、《SEARS 验厂工资表》（每月 27 日前） 6、《SEARS 验厂分析表、计划表》（每月 30 日前） 7、《每月周工资表》（每月每个星期六） 8、《每月最佳进步奖审核表》（不定时，根据车间提报时间） 各项工作具体操作办法、流程 工资所需数据的跟踪、整理 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 月初跟踪人事考勤、扣保险、返体检费明细，要求每月 4 日前提供； 跟踪 IE 工票、杂工、手工帐的汇总及各小组、车间效率报表，要求每月 4 日前提供； 跟踪裁剪车间产值、包装产值、技术部样衣人员产值明细，要求每月 5 日前提供； 跟踪行政部水电费扣费明细，要求每月 4 日前提供； 跟踪品管部返修率、翻箱率报表，要求每月 4 日前提供； 跟踪行政部及相关部门的各项补贴、扣款明细，要求每月 5 日前提供； 按照工资表中格式，整理以上工资数据； 及时反应不能按时提供资料的异常情况，找相关部门及领导协调解决。 工资数据核查、确认 1、 整理考勤，通过公式等操作核查考勤，发现问题，及时与人事专员核实，确保考勤数 据的正确性、完整性； 2、 核查工票、杂工、手工帐、效率报表，发现问题，及时与 IE 核实确认； 3、 根据 IE 提供的包装总产值数据，计算包装人员的个人产值，并与车间主任核对确认； 4、 根据人事花名册，利用公式核查水电费明细； 5、 整理工资表格式，将审核无误的工资数据导入工资辅助表。 车间人员工资的计算 1、一线人员工资的计算 （1）产值计算：包括工票产值、杂工产值、手工产值。如发现有考勤却没有产值的情况、或 无考勤却有产值的情况，另对出勤天数较多，产值却很低的情况，需及时向人事专员、IE 人员及相关车间核实； （2）全勤奖计算：根据当月工厂实际出勤天数，整理出全勤人员，给予全勤奖；如有特 殊情况（如出差、上夜班），要求组长、主任亲自确认，确保此项奖励做到正确、合理； （3）补贴计算：主要是异常补贴，要求各车间必须提供相关的异常申请审批明细，根据 车间主任提供的各小组、个人的实际生产、表现情况，按照一定的产值比例给予员工异常补 贴，此项补贴要求合理、准确；另一些其他的补贴，根据劳动法规定，结合当地及工厂实 际情况进行补贴，如工伤补贴、培训补贴等； （4）补款计算：主要包括返体检费（30 元/人）、房贴（80 元/月）、餐贴（5 元/天），还 有一些其他补款，如员工出差补贴等； （5）扣款计算：主要包括水电费、房贴代扣、餐贴代扣、扣保险、个税（根据个税法中要求 计算） （6）应发、实发工资计算：应发工资＝产值工资+全勤奖+补贴合计+补款合计 实发工资＝应发工资-扣款合计 2、间接人员工资的计算 （1）根据一线工人工资表，做工资汇总表，将各项数据进行汇总，计算出各小组、车间的 总人数、工时、天数、产值、全勤奖、异常补贴等各项补贴，扣水电费等各项扣款汇总； （2）将汇总表中各小组、车间的总产值、总人数，利用公式导入间接人员工资表中，参照 间接人员工资方案，将各项标准导入间接人员工资表，近而进行产值、基本工资的计算； （3）根据出勤天数，进行全勤奖的计算； （4）根据各项补贴、扣款明细进行补贴项、扣款项的计算。 3、职位变动人员工资的计算 （1）确定这部分人员职位变动前后的组别、职位、工时、天数等考勤信息； （2）根据薪资标准计算职位变动前后的薪资。 车间人员工资的送审及调整 1、工资审核 （1）发送工资初表至分公司财务部（每月 7 日）：主要对一线人员产值、间接人员工资情 况作初步的分析； （2）生产部对工资的审核（每月 8-9 日）：主要是车间主任对一线人员产值及异常补贴 的确认； （3）厂办对工资的审核（每月 10-11 日）：主要是厂长结合当月工厂实际产出、效率等实 际情况，对车间人员工资，特别是间接人员工资的审核； （4）总经办对工资的审核（每月 12-14 日）：从整体上对工资进行审核，对特殊、异常情 况的审核、调整； （5）发送分公司确认的工资表至总部 HR、分管副总审核（每月 15 日，可提前） 2、工资调整 根据各环节对工资的审核要求，主要有以下调整： （1）考勤等信息的调整：在工资制作及审核过程中，如车间发现考勤错误，需更改考勤 时，由人事专员核实后，发邮件通知更改工资表中考勤； （2）厂办、各车间对一线人员异常补贴的调整，主要是针对车间各组的实际发生异常情 况，进行的异常补贴调整； （3）总经办、厂办对间接人员补贴的调整：主要是对有特殊情况人员补贴的调整； （4）总部对整体工资的调整、工资标准的调整； 3、工资签批表的制作：根据汇总表制作工资签批表，并报总部签批 车间人员工资的发放及申请 1、整理工资发放表、汇总表 （1） 根据审批的工资表，整理出工资发放表，发分公司 HR 主管； （2） 根据财务要求的格式，制作财务所需要的工资汇总表； 2、付款申请：根据工资签批表填写付款申请，将签批表、付款申请及工资汇总表一并报送 财务部； 3、工资条的制作与发放：根据工资表制作工资条，并发放（每月 20 日） 工资分析、工资方案的试算、 工资分析 1、 工资数据分析：在计薪、工资调整及工资审核过程中，根据领导审核需要，作相应的 数据分析，主要是产值、效率、补贴的分析，以及与过去工资的比较分析，无固定格 式； 2、 工资疑义分析：主要是解答对工资有疑义员工的问题，帮助她们分析原因，找到相关 责任人解决问题； 3、 离职人员工资分析：对已离职人员分析他们过去的工资；在计薪过程中发现工资较低 人员，及时反映出来，与他们沟通，了解他们的工作情况，以降低因工资而造成的流 失率 工资方案试算 根据工厂实际情况，当需要重新设定间接人员薪资标准时，按照各级领导讨论的内容，进 行薪资方案的制作，并参照薪资方案进行试算，分析出比较合理的薪资方案。 每月周工资的计算、报送 周工资计算 1、周工资资料的跟踪：主要是周考勤、周产值、周返修率数据（每周周五）； 2、同上述月工资计算方法一样，计算出周工资。 周工资报送 1、 对完成的工资表进行全面的审核； 2、 将审核确认后的工资表发送分公司财务部（每周周六） SEARS 验厂工资的制作、工资表的签名 1、SEARS 验厂工资制作:在真实工资发放后，根据验厂客人及社会责任审核的要求，制作验 厂工资表，并发送社会责任审核人员审核； 2、工资表签名：工资表审核确认后，打印出来并安排员工按照验厂要求进行签名，并将工 资表整理归档. SEARS 验厂分析表、计划表的制作 1、 时薪报表的制作 （1）根据验厂工资表中数据—应发工资、工时，计算出员工的时薪，按照验厂要求，时薪 不得低于 2.5 元/小时，如果有不符合要求的人员，需向社会责任审核确认调整标准，进 行小时工资和工时的调整，并将调整结果给到人事专员进行验厂考勤的调整； （2）打印时薪报表并整理归档； 2、工资率分析表的制作 根据时薪报表，按照工资率分析表中要求，进行工资率分析 3、 计划表的制作 根据工资率分析表，填写工厂改进计划表 4、发送验厂报表至社会责任审核人员（每月 30 日前） 评优工作 “红旗班组”及“业务能手”的评选 1、 每月 21 日-22 日期间，根据评优方案、实际产值数据、效率、返修率数据，评选出候 选“红旗班组”和“业务能手”，通知各车间领导予以初步确认，并发 HR 主管、厂长 审核； 2、 厂办结合车间领导的意见，确认最终的评优结果，报总经办审核； 3、 总经办审核确认后，将评优结果报总部分管副总、HR 审核； 4、 评优审批后，整理获奖名单及奖金明细、并填写付款申请，一并报送分公司财务 部； 5、 跟踪财务进行奖金的发放。 “最佳进步奖”的审核 根据“最佳进步奖”的评选方案（试行），对车间提报的数据进行审核，作出审核结果。 其他临时性工作 1、按照总部编辑部要求，及时报道新闻要事； 2、积极参加部门及其他部门例会，执行例会中的工作要求； 3、根据工作需要，完成领导临时交办的任务； 相关表单、资料目录 1、《间接人员工资表格式》 2、《一线人员工资表格式》 3、《职位变动人员工资表格式》 4、《工资汇总表－审批表格式》 5、《报财务汇总表格式》 6、《一线评优申报表》 7、《红旗班组名单格式》 8、《评优奖金总额计算表》 9、《最佳进步奖审查分析表》 10、《SEARS 验厂表—工时与小时工资汇总表》 11、《SEARS 验厂表—工资率分析表》 12、《SEARS 验厂表—改善计划表》
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薪酬结构对比
2013 年 8 月份之前的薪酬与 2013 年 9 月 1 日开始执行的薪酬对比 原薪酬结构=岗位工资+工龄工资+伙食补贴+医药补贴+卫生补贴+化妆补贴+住宿补贴+交 通补贴+技术补贴+总裁特别补贴+感恩金+全勤奖 福利 出 序 姓 性 岗勤 号 名 别 位天 数 工 资 等 级 岗 位 工 伙 医 工 龄 食 药 资 工 补 补 资 贴 贴 卫 生 补 贴 化 妆 补 贴 应 职 技 发病 违 感 全 务 电话 交通 术 小 工 纪 恩 勤 事 津 补贴 补贴 补 计 资 扣 金 奖 假 贴 贴 款 实 考 发 勤 小 工 签字 扣 计资 款 一、2013 年 8 月份之前的薪酬 二、2013 年 9 月 1 日开始执行的薪酬 新薪酬结构=包干工资+工龄工资+住房补助+奖金/提成+社保 福利 出 住 姓 性 勤 工资 包干工 序号 岗位 工龄 房 名 别 天 等级 资 工资 补 数 助 奖 应发 实发 社会 金 病事 违纪 考勤 小 工资 签字 工资 小计 保险 提 假 扣款 扣款 计 扣款 成 薪酬总收入 岗位工资 附：原薪酬结构图 伙 食 补 贴 医 药 补 贴 卫 生 补 贴 福利 化 妆 补 贴 职 务 津 贴 工龄工资 电 话 补 贴 交 通 补 贴 总 裁 特 别 补 贴 技术津贴 感 恩 金 全 勤 奖 附：新薪酬结构图 薪酬总收入 包干工资 住房补助 福利 工龄工资 绩效奖金 入 / 离职 会 生日活动 婚丧礼仪 生病探望 员工教育培训 社会保险
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薪酬绩效奖励等
建立人才与企业利益共同体 企业的激励面在扩大、激励强度在增大、激励平台化、直观化，让人才共同分享企业 利益，建立人才与企业利益共同体，正在成为人力资源管理发展的一个新趋势。 激励面在扩大，由高层向中层扩展。以前，企业更关注做好高层的激励具有竞争性， 然而企业发现，经过自己多年辛苦培养走到中层岗位的人才，往往由于薪酬水平低，大量 地被竞争对手以高薪挖走，甚至在很多企业出现了中部人才断层的现象。 近几年，我们给企业做人才规划，发现这些企业都同时面临着这个严重问题，具体表 现就是：员工年龄梯次不合理，两头人多，中间人才严重不足，人才梯队从中部断层，专 业技术人才出现断代，而人才是需要人才来培养的，中间力量严重不足，新招聘的应届毕 业生不能得到很好的“传帮带”培养，直接影响公司后备力量的储备，这无形中增大了公 司的人事风险。有的项目部组成人员太偏年轻化，成手与半成手严重缺乏，工作经验欠缺 直接影响工作效率及质量。 这种情况倒逼企业要加大中层岗位人才的激励力度，比如，加大中层与基层岗位、中 层内部各岗位（注：区分关键岗位）的工资级差，缩小与企业高层、外部竞争对手的工资 水平差距；将奖金总额与项目/企业的产值/收入/利润挂钩，实现利益分享化，突出提高这 部分人才的奖金分配系数；同时设立各种特殊奖项，包括管理创新奖、工程质量奖、市场 拓展奖、最佳营销奖等，有的奖项是按年度评选出，有的是按季度评选出，奖励数额根据 价值贡献度大小而定。简言之，使这部分人员的薪酬水平极具竞争力。 这种激励方式对基层员工也是种激励，你要想获得高的薪酬，就得通过自己的努力达 到向上晋升的标准。 激励面扩大的趋势，还表现在以股权为核心高激励的受众逐渐扩大，例如万科的事业 合伙人机制，即设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运，形成背靠背的 信任，架构扁平，做大事业，分享成就。 新的激励方式还正呈现激励平台化、奖励直观化趋势。 著名经济思想家厉以宁老师最近提出，员工持股制度是未来社会和谐的重要方面，社 会和谐红利是最大的制度红利。 总之，建立企业与人才利益共同体，是企业人力资源管理发展的必然趋势 人力资源费用预算与控制研究 一、人力资源费用预算与控制的意义 人力资源费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动各 项费用的支出，包括在取得、开发、使用、离职所支出的各项成本费用的综合。预算是指 企业进行成本控制的方法和手段，完善的预算体现了企业的基本方略和总目标，使企业的 一切资本运作都置于理性控制之下。预算只是提前地去进行预想的设定，只有进行了控制 才能使得预算更加高效的执行和管理。总地来说，对人力资源费用进行预算与控制管理有 以下意义。 首先，影响着企业人力资源管理体制逐步完善，这种完善将有助于企业进一步强化科 学的管理制度，以获得人力资源的最大效益，从而达到提高整个企业总体经济利益的目的 直接关系着企业在现代市场经济制度下的发展方向问题。其次，可以让管理者直观地了解 人力资源管理活动的成本、人力资本的投资情况以及这些成本和投资对企业的贡献大小， 为决策者提供人力资源费用信息。再次，企业进行人力资源费用管理可以区分不同的费用 提供该部分信息，可以促进人力资源成本费用的尽快应用，从而有利于企业正确反映其真 实的财务状况和经营成果，提高企业财务信息的真实性、有用性。最后，通过对人力资源 费用的预测、决策、预算和控制等管理，可以降低人力资源成本，有利于合理利用人力资 源，做到“物尽其用，人尽其才”，这也符合企业“低成本”的战略目标。 二、我国企业人力资源费用预算与控制的现状 1.对人力资源费用预算与控制的意识滞后。人力资源管理与人力资源费用管理之间存在必 然的联系，它们是相辅相成的，缺一不可的。但是在日常的企业管理中经常会忽视对人力 资源费用的管理，长期以来，企业管理者对人力资源费用管理在观念上存在障碍，对其管 理认识不够，思维的重点更多地是放在物耗成本的管理。 2.人力资源费用管理方法不完善。我国目前建立的人力资源费用预算与控制管理体系 都不够科学和完善，存在很多有待改进的方面。例如我国的人力资源都是作为公司的一个 独立部门单独对员工进行考核、招聘、培养而存在的，但是这种培养和考核往往带有一定 的主观性，没有与这个员工所处的特定职位相结合，缺乏特性，容易产生偏差。而且培训 和考核方面存在的缺陷更容易带给员工错觉，比如自身不受重视，待遇不公平等等，这些 都将导致人员工作积极性的下降甚至人才的流失，降低人力资源费用的效益。 3.人力资源费用投入与产出不成比例。由于人力资源费用在核算上比较困难，有的费 用无法量化，核算方法不健全，所以对人力资源费用的产出意识不强。人力资源由于其独 特的性质，其核算方法不能与“物”的方法一致，如果用“物”的核算方法去核算“人” 可想而知其效果是不理想的。同时，在企业的日常管理中，对人力资源管理缺乏重视，更 谈不上对人力资源费用进行管理。有的企业只对工资保险进行核算，其他项目都是空白， 这样就导致人力资源总费用很难核算与控制。 4.缺乏人力资源费用预算与控制管理。人力资源费用预算与控制能够帮助企业更好的 管理人力资源费用，但是我国大多数企业在人力资源费用上很少做预算与控制。首先体现 在，即便是有的企业对费用进行管理，也可能只是薪酬这方面。其次，目前企业对人力资 源更多地是关注本身的规划以及使用过程的管理，对人力资源费用的控制意识不强，致使 人力资源费用居高不下。 5.缺乏人力资源费用考核体系。费用考核的作用主要是为了企业达成目标、挖掘企业 管理中存在的问题，对相应的责任人采取奖惩措施并进行利益分配，实现企业与员工的共 同成长。但是目前大多数企业把精力都放在绩效考核上，缺乏对人力资源费用考核的关注 另外企业管理者对人力资源部门的人力资源费用考核的认识不足以及不支持，更谈不上制 定相关人力资源费用考核制度，建立人力资源费用考核体系。 三、完善人力资源费用预算与控制的建议 1.强化人力资源费用预算与控制管理意识。首先，要加大宣传人力资源费用管理的重大意 义，让广大员工明确人力资源要计费用还不是一般意义上的少花钱，多办事，而是在人力 资源管理的各个环节上，都要用高水平的管理即人事相宜，结构合理，最大限度地调动员 工的积极性。其次，为强化管理员工的责任意识，可将人力资源费用管理纳入各部门经理 的工作说明书中，以强化其人力资源成本意识，并在公司逐渐形成人力资源费用预算与控 制的文化，使相应的价值观念得到强化。 2.强化人力资源管理部门的功能，使其成为人力资源费用的责任中心。企业要从整体 上有效控制人力资源费用，提高人力资本的投资效益，一方面要强化人力资源管理部门的 功能，把人力资源开发落实在成本管理之中，做好人力资源费用的规划，使之与企业的发 展战略相适应；另一方面应使人力资源管理部门成为一个责任中心，把其为企业各职能部 门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源费用的发生情况相配比，来考 察人力资源管理部门的业绩情况。 3.构建人力资源费用指标体系。企业在对人力资源费用进行预算与控制时，应根据本 年度的生产和销售计划，结合上年度人力资源费用总额支出情况、劳动生产率提高比例、 新产品开发与生产的难易程度、同行业工资水平、人力资源供求状况及人员的增减变化等 因素，预测全年的工资支出、招聘费用、培训费用、继续教育费用、劳动保护费用、保险 及福利费用支出等，预测整个人力资源费用占总费用比例，在今后人力资源费用支出过程 中做到心中有数。 4.推行由上而下的人力资源费用预算制度。为了能增强人力资源费用支出的预见性， 避免或减少人力资源费用支出的随意性和盲目性，强化对人力资源费用支出的有效监管。 首先，必须建立由人力资源预算编制、执行、调整与考评四位一体的管理制度。其次，应 根据企业总体发展战略制定企业总体人力资源发展规划，由企业领导层提出人力资源费用 总预算。再次，由于人力资源费用贯穿整个企业部门，应将预算工作任务分解到各业务部 门，各业务部门对本部门人力资源的取得、开发、使用和离职费用进行基础测算，提高预 算的客观性和合理性。 5.建立人力资源费用控制制度。建立人力资源费用控制制度以加强企业的人力资源费 用事前、事中和事后三个阶段的控制。首先，人力资源费用的事前控制是在企业中建立一 套成本预警系统，通过费用预测和决策来确定目标成本，然后指定工资费用限额。企业内 的各个部门按照该计划组织生产，实现人力资源费用的有效控制。其次，人力资源费用的 事中控制是指在人力资源费用形成的过程中，要及时、持续地将控制标准与实际发生的费 用进行比较。当发生偏差时要预测发展的趋势，并采取相应措施，把差异控制在被允许的 范围之内。最后，人力资源费用的事后控制是指生产发生之后将实际人力资源成本与目标 成本进行比较和分析，找出其中存在的差异，并对以后的工作起到指导作用。 6.建立人力资源费用考核制度。进行费用执行情况的分析和反馈，并依此评价和追究 责任，就要建立人力资源费用考核制度。首先，规定好考核标准与执行程序，包括考核的 指标、目标尺度的唯一解释方法、人力资源费用在核算时是否划分资产性支出与收益性支 出、采用的人力资源费用预算标准以及与人力资源挂钩的业绩报告内容、时间、详细程度 等。其次，建立相应的奖惩制度，对于业绩与考核间的惩罚关系要做出明确规定，让员工 及管理者了解业绩的好坏与奖惩关系，促使考核系统长期运行。 绩效工资制度的国际实践 绩效工资作为一种激励的直接方法，作为制度，最早可追溯到泰勒的差别计件工资制， 这一制度发展到今天，已被各国企业普遍接受和应用，它以最朴素直观的“多劳多得”的 道理激励人们以高绩效获取高回报，从而有效地提高了个人和组织的绩效水平。从 1990 年代起，该制度被我国民营和私营企业普遍使用。 由于绩效工资制度在国外经历了长期的历程，积累了较多的实践经验，研究成果也比 较丰富，这里对绩效工资制度在国外实践的普遍效果和一般规律进行一下综述。 一、绩效工资制度改进绩效水平的效果得到了肯定 绩效水平被作为衡量绩效工资制度激励效果的标志，往往以产量、利润等可量化的指标为 主。总体来说，国外对绩效工资制度的研究中，无论是理论研究还是实证研究，大多数研 究结果都认为绩效工资制度因为加强了激励进而提高了绩效水平。 归纳起来，绩效工资主要通过三方面产生激励效果，第一，金钱的直接激励，促使人 们以更积极的行为提高绩效水平、达成工作目标；第二，绩效工资强调对高绩效者的奖励 因此对员工队伍会产生区分性的吸引和保留；第三，高绩效者由于业绩得到了肯定，因此 对组织的认同感提升。 1.直接的物质激励有效地提升了绩效水平 在理论研究中，许多国外学者肯定了绩效与经济回报二者之间的正相关关系。这种激励作 用，直接源于金钱本身对人们的吸引。 在实证研究中，大多数学者都肯定了绩效工资制度对提升绩效水平的积极效果。早在 1980 年，Locke 等学者就在真实的工作环境中，将薪酬、工作丰富性这两种方法对绩效 的激励相对比，经调查研究发现：对员工个人进行薪酬激励使产量提高了 30%，而工作丰 富性只使产量提高了 9-10%. 2.间接的分类效应提升了绩效水平 国外许多学者通过理论和实证研究发现，绩效工资制度导致不同技能水平的员工产生分流 ——高技能员工在实施绩效工资制度后保留了下来，而低技能员工则流向了实施固定工资 制度的企业；如果绩效与经济回报之间的关系不强，则高绩效者会另谋高就；低绩效者倾 向于留在绩效与经济回报关系较弱的组织中，而那些成就感更高的群体、自我效能感更高 的群体、学业成绩更好的群体对绩效工资制度的偏好程度更高。 实证研究也证实了分类效应对绩效水平的提升作用。Lazear（1986）通过对一家玻 璃安装企业的调查研究发现，在从大锅饭式的固定薪酬改为薪酬随个人绩效而变动的浮动 薪酬后，该企业的产量增长了 44%，而这其中，约 50%的增长源于现有员工提高了效率， 另 50%则是由于效率低的员工离职后被效率高的员工所取代。 3.高绩效者对组织产生了更高的认同感 尽管马斯洛的需求层次论认为随着层次的提高，金 钱对人们的吸引力会降低，然而 Lawler（1971）指出金钱可以为人们带来物质、安全、社会交往、尊重以及个人满足感。 还有学者否定了赫茨伯格在双因素理论中将工资视为保健因素的观点，提出工资的激励作 用不仅仅在于物质层面，还代表着社会认可、个人价值等意义。对此，赫茨伯格本人也在 1987 年的研究中指出，当工资被看做一种“认同”时，具有激励功能。 二、实施绩效工资制度也会对组织产生一定的消极影响 尽管大多数研究者和企业实践都肯定了绩效工资制度对提升个人和组织绩效的积极效果， 但也不乏一些学者对这种激励办法持怀疑和批判态度。 1.削弱了员工的内在动机 认知评价理论的创始人 Deci 和 Ryan（1985）否定了金钱对绩效的激励作用，他们认为 共有两类因素可以对行为起到激励作用：一种是以个人兴趣为代表的内在激励因素，即工 作的目的是由于工作本身能为自己带来满足感；另一种是以薪酬为代表的外在激励因素， 即工作的目的不在于工作本身，而在于以工作为手段获取其他外在回报。该理论指出，不 同的员工具有不同的激励动机，当员工出于对自己工作的喜爱而表现出积极态度和高绩效 时，如果上级对其过于强调业绩要求并对他的高绩效进行物质奖励，则很可能导致该员工 因喜爱这项工作而产生的内在激励作用被削弱，并最终导致总体激励水平降低，原因在于 对于这类员工，过于强调外在的物质激励会让他们感到失去了对自身行为的决定权，而只 是为了外在的奖励去工作。 2.有损团队协作精神 实施绩效工资制度对团队协作带来的消极影响主要体现在两方面：上、下级之间的协作以 及平级之间的协作。由于绩效工资制度的实施要通过绩效评价、奖励兑现这两个环节来实 现，在绩效评价环节，上级必须对下级进行绩效水平排名和分级，即使评价体系科学、评 价程序严谨，也仍然会被下属怀疑评价过程和评价结果是否客观公正。因此，如果出现评 价结果与个人预期不吻合的情况，则下级会产生对上级的不信任感。同时，绩效分级也会 在一定程度上挫伤平级之间的团队精神，尤其是当工作的复杂性和合作性较强、存在周边 绩效时，这种消极影响就更为明显。 3.部分员工追逐短期利益和局部绩效 目标由于绩效工资制度是基于当期绩效而兑现奖励，因此，委托代理理论认为，如果过于 强调绩效与物质回报之间的关系，则很容易导致员工以牺牲长期利益为代价而盲目追逐当 前回报，因为相对于企业的所有者而言，他们不为企业的长期利益和持续发展负责。 另外，企业的全面发展也会受到影响，员工往往只注重绩效目标和绩效评价所关注的 内容，而不顾及企业的整体发展，尤其是团队成长、业务流程建设等难以量化为某一业务 单元的绩效指标但却对企业发展至关重要，如果这些方面长期得不到加强，长此以往，容 易造成企业的发展不均衡。 三、绩效工资体系设计对实施效果具有直接影响 1.单一的绩效评价方法难以取得理想的激励效果 绩效评价是绩效工资制度的依据和前提，也是决定绩效工资制度实施成败的关键，因此绩 效评价方法的选择尤为重要。由于任何一种绩效评价方法都有其自身难以克服的缺点和负 面作用，因此，在实践中往往采取将两种以上的绩效评价方法相结合的方法，以实现优点 互补和缺点对冲。近年来，企业实践中常用的方法是平衡计分卡与关键业绩指标相结合， 前者有助于引导员工关注企业的长远利益和全面均衡发展，后者则聚焦当期经营的关键任 务。 此外，Hazucha 等学者研究发现， 360 度考核有助于促进员工的绩效改善，尤其是 当绩效分级结束后，由考核者对下属进行绩效面谈和辅导，其绩效改进的效果更明显，既 在一定程度上消除了上下级之间的不信任感，又有助于着眼企业的长远发展、实现绩效管 理对员工的开发功能。 2.绩效目标的制定质量直接决定绩效工资制度的实施效果 绩效目标制定是绩效工资制度的前提和起点，它为后续的绩效评价、绩效奖励环节提供依 据，绩效目标必须满足个人贡献可区分、个人绩效可客观衡量的条件，这是绩效工资体系 发挥作用的两个必要前提。而在当今的企业经营管理活动中，工作的复杂程度越来越高， 对团队协作的要求也随之提高，不同的部门之间、不同的员工之间的工作交叉性、关联性 很强，因此更需要在绩效目标的制定环节，对绩效目标做出明确的界定和区分。 3.绩效评价结果的分布会影响激励效果 如上文所述，绩效工资很重要的一个激励途径是通过分类效应来实现的，因此在绩效评价 办法科学合理、绩效评价过程客观公正的前提下，应注意合理设定绩效等级，并对各绩效 等级设定合理的分布比例，避免过于集中在某一等级。 相比而言，在我国，尤其是政府和国企，一般比较重视组织氛围和员工关系的和谐， 因此不少领导总会有意无意地提高下属的绩效评价得分，导致高绩效得分的人数非常集中 这会使绩效工资制度的兑现陷入两难境地：兑现绩效工资时，往往超出事先的预算。 4.激励强度会影响激励效果 激励强度，主要体现在绩效工资在员工总收入中所占的比重，比重过大或过小都不利于绩 效工资发挥激励作用。 首先，绩效工资的比重不宜过大。如前文所述，根据委托代理理论，员工往往关注当 期所得而缺少对企业长期和全面发展的责任意识。Jensen 和 Meckling（1976）曾指出 一些员工和管理者为了避免收入的下降，会在绩效评价过程中产生舞弊行为，比如，人为 地夸大绩效目标完成情况，进而导致企业为虚假的绩效而支付高额薪酬。此外，当绩效工 资的比重较高时，固然会产生更高的激励强度，但是对绩效评价的准确性要求也更高，如 果绩效评价结果不公正，则会适得其反。 其次，绩效工资的比重不宜过低。虽然在工资总额一定的前提下，当单一的团队或员 工得到的奖励数额较低时，可扩大激励范围，但也会由于个人所得到的奖励额度过小而降 低员工的重视程度进而不能有效地提升绩效水平。Lundy 等人曾将政府组织与企业组织进 行了对比研究，发现政府组织对绩效工资设定的比重过小，通常不足基本工资的 7%，而 企业组织通常在 30%以上，很大程度上解释了绩效工资制度在企业比在政府更显著地提高 了绩效水平的原因。经济合作与发展组织的有关研究表明，如果使绩效工资产生激励效果 则其在薪酬结构中的比重应占 10%至 15%. 四、绩效工资制度对组织和个人具有一定的适应性 绩效工资制度的有效实施是基于这样一种假设：团队或员工个人的绩效能够被客观评价、 绩效工资能够对员工产生足够的吸引力并能促使其改进绩效。 国外研究表明，绩效工资制度能否发挥有效作用，固然取决于企业绩效工资体系设计 和绩效评价体系设计的专业水平以及企业各级领导者的管理水平，同时，也受到企业所属 行业、企业规模、员工个人偏好等问题的影响，不同特质的企业和个人对于绩效工资制度 的适应程度不同，适应程度越高，则该制度提升企业绩效的可能性越大、效果也越显著。 1.规模小、员工分布集中的企业更适用绩效工资制度 绩效目标是否客观合理、绩效评价是否准确公正直接决定绩效工资制度的实施成败，而这 两个关键问题都对信息有很强的依赖性：一方面，在目标制定环节，规模越小、人员分布 越集中的组织，信息越能充分共享，越有助于上下级之间充分沟通并为下级制定具体明确 的绩效目标。另一方面，在评价环节，对于绩效评价规则和标准的设计要求不高，因为信 息沟通的便捷有助于保证评价结果的客观公正性。相对而言，规模越大、人员越分散的组 织，对于绩效目标制定和绩效评价制度的设计要求就越高，一旦在政策制定环节中出现绩 效目标不明确、绩效评价标准和规则模糊不清的问题，就会由于信息缺失而导致绩效评价 结果出现偏差，进而影响绩效工资制度的实施效果。 Kruse（1993）等通过实证研究发现，总人数在 775 人以下的企业，其绩效水平几 乎是更大规模企业的两倍；当企业员工从 200 人增至 400 人时，绩效水平下降了 50%.一 个只有 100 名员工并且在同一个地点集中办公的组织，会比一个有 1000 名员工并且分散 在不同地点办公的组织更有效地实施绩效工资制度。 2.绩效目标能够量化的企业和岗位更适用绩效工资制度 绩效工资制度有效实施的一个必要前提是绩效可评价，一般来讲，当绩效目标可量化、工 作的独立性强且工作内容相对简单时，能够得到准确客观的评价，这在很大程度上取决于 企业所处的行业和主营业务、员工的岗位职责和工作内容。 首先，企业所处的行业和业务特点决定了绩效目标的可评价程度不同。例如，医疗卫 生行业比环境保护行业更容易制定和评价绩效目标；以销售、生产为主营业务的企业比科 技研发类企业更容易制定和评价绩效目标。其次，岗位职责和工作内容影响绩效目标的可 评价程度。Shaw 等人（2002）通过实证研究发现，在一些岗位职责和工作内容的独立性 很强的企业中，绩效工资制度对员工提升绩效的效果很明显，而在协作性高、独立性不强 的企业中，当设定了很高的绩效奖励时，员工绩效反而降低；人事经济学家 Clark 和 Primo（2007）的研究表明，绩效工资制度在内部业务关系复杂的组织中难以实施成功。 3.有充分的人事和财务自主权的企业更适用绩效工资制度 首先，在绩效工资制度的设计环节，企业如果在人事、财务管理上享有充分的自主权，则 有可能根据组织的具体情况设计出符合本组织需求的工资结构和绩效评价制度，使绩效工 资体系的适用性更强。 其次，在绩效工资制度的实施环节，组织在上述方面的自主权，有助于使该制度发挥 更好的实施效果。自主权对实施效果最直接的影响是组织能否为高绩效者予以充足的奖励 以保证绩效工资的激励强度。在西方政府实施绩效工资制度的实践中， Ingraham 等学者 认为资金不足是导致绩效工资制度在政府组织的实施效果不及企业的重要原因 （Ingraham，1993； Kellough Lu，1993），因为预算一般都由中央政府总体控制， 导致许多政府组织用于绩效工资的总预算不足，对个人的奖励额度有限，而企业则拥有相 对充分的财务自主权。 4.风险偏好型的员工更适用绩效工资制度 员工在绩效工资制度面前并不是完全被动的。绩效工资制度的国际实践表明，由于员工对 绩 效 工 资 的 偏 好 程 度 不 同 ， 因 此 使 得 绩 效 工 资 体 系 的 实 施 效 果 呈 现 差 异 。 Condrey 和 Brudney （1992） 等美国学者曾对此进行过实证研究，他们按照绩效工资 制度是否发挥了效果，将被调查的人员分为两组，结果发现两组被调查者对绩效工资制度 的态度、物质激励的重要性等问题的回答有明显差别，那些对绩效工资制度持赞同态度、 重视物质回报的人员，恰恰是有效提升了绩效水平的人员。 绩效工资的选择效应及其启示 绩效工资是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，是一种随工作绩效变动的工资。绩效 工资一般通过激励和选择两种方式对员工行为产生影响，进而影响组织的运作效率。当实 施一项绩效工资计划时，如果组织绩效得到提升，可能其中既有激励效应带来的结果，也 有选择效应导致的结果。相对于固定工资，绩效工资能够通过选择效应和激励效应达成显 著更高的生产率。通常人们更多关注和研究绩效工资的激励效应，本文根据已有的文献对 绩效工资的选择效应做一些分析。 一、绩效工资的选择效应 绩效工资的“选择效应”指绩效工资释放出的信息对不同个体特征的员工有不同的影响， 使员工具有不同的态度，选择不同的行为，从而产生不同的结果。绩效工资选择效应的重 要表现之一是：它通过吸引、选择和淘汰过程影响着员工队伍构成。因为绩效工资体系可 以发挥信息传导的作用，向现有员工和潜在的加盟者传达组织的价值观，这将吸引认同者 留在和加入组织，暗示不认同者主动流出。比如，高强度绩效工资可能吸引高绩效者留任 和加入，而低绩效者可能选择主动流出。 绩效工资可能使员工更加关注能够得到绩效奖励的角色行为，忽视得不到奖励的角色 行为和角色外行为。绩效工资可能使员工更多关注常规行为，而非创新行为。 绩效工资可 能更加有助于产出数量提高，而非改善和保障产出质量。绩效工资的选择效应并不仅仅表 现在可以影响员工在组织中的去留，也并非全都表现为组织所期待的正面效应。在绩效工 资情境下，组织中的员工除了可能因绩效工资所传递的信息做去或留的选择外，他们还可 能做出其它的选择。 1.更多关注能够得到绩效奖励的角色行为，忽视其它得不到奖励的行为。通常，在绩 效工资体系之下，能够得到奖励的行为是那些包含在绩效考核指标体系中的行为，而被忽 视的通常是那些不在考核指标体系之内行为，如未纳入考核体系的角色内行为和角色外行 为，像主动的帮助行为、合作行为等。在组织清晰地界定了哪些行为和产出能够获得报酬 的情形下，员工必然会更多关注那些能够明确获得回报的行为和产出，因为人们非但不能 因角色外行为得到报酬，而且会减少他们从事可以获得报酬的角色行为的精力。绩效工资 强度越高，组织中的个体会越少表现出有益于组织和工作却得不到奖励的行为。然而研究 表明，当员工与组织的价值观契合度水平高时，绩效工资对角色外行为的负向作用就消失 了，更多表现出的是积极正面的影响作用。 2.更多关注常规行为，而非创新行为。在严密的绩效工资体系之下，员工更倾向于选 择流程化程度高的常规工作，唯有如此才能确保绩效水平的维持和提升是可以控制的，从 而确保获得稳定的薪酬回报。在此情景下，那些绩效可控性程度低的工作任务的绩效可能 因此降低，比如一些需要创新和改革的工作任务，由于其最终结果难以准确预测和把握， 员工往往不愿意过多投入时间和精力，使得需要不断创新以提升长远绩效的工作受到影响。 3.更加专注于提高产出数量，而非改善和保障产出质量。一项研究报告指出，经济奖 励与产出数量间的平均相关系数为 0.32，而与产出质量之间缺乏可靠的联系。Marsden 等曾对一家名为“收入数据服务中心”的机构进行了一项重要调查。调查结果表明，在绩 效工资是否能“导致工作质量的改善”上，无论管理者还是员工，持否定看法的都达到 80%以上。 二、不同形式绩效工资的选择效应 绩效工资的具体形式有多种，针对个人的绩效工资形式有绩效加薪、个人津贴、个人佣金 等，针对集体的绩效工资形式有小组奖励、利润分享、收益分享、股权计划等。个人绩效 工资和集体绩效工资各有其优点和缺点，各自产生的选择效应也是不同的。 在竞争激烈的组织环境中，在工作任务独立性强的行业中，员工偏好个人绩效工资， 尤其那些绩效突出的员工这种偏好更为强烈。然而，当工作任务彼此依赖程度高时，个人 绩效工资可能带来合作的缺失。一些知名学者批评个人绩效激励计划缺乏效率，引发抱怨 降低产品质量，损害团队合作。实验和实地研究的结果都表明，提供个人奖励会抑制个体 对他人做出有利的行为。整体而言，个人绩效工资有利于留住高绩效者，吸引高自我效能 感和高成就需求者加入，低绩效者和新员工的主动离职可能较高。 为避免因过度竞争而产生的问题，一些绩效工资项目强调奖励集体而不是个人。集体 绩效工资一定程度上可以吸引具有合作观念的人加入，强化员工之间的合作。Bamberger 等通过实验研究发现，相对于公平分配规则，均等分配规则与更多的帮助行为相关。但集 体绩效工资有弱化激励效果的缺点，容易引发搭便车行为，可能引发绩效优异者选择能够 给他们带来相应回报的其它组织，而绩效平平者和自我效能感低者则更愿意选择留在这样 的组织中。 采用个人和集体绩效工资的组合模式，可以使两种绩效工资的优点相互强化，同时减少其 负面选择效应的发生。比如，林肯电器公司尽管非常强调个人奖励，但同时它也将公司 25%的年度奖金按照管理者对员工合作性的评级予以分配，绩效工资的组合模式确保了该 公司绩效工资计划长期良性的运作。 三、绩效工资选择效应带来的管理启示 企业建立绩效工资系统的主要目的在于提升绩效，但实践中绩效工资选择效应所衍生的负 面结果表明，绩效工资可能并不能如组织管理者所愿修复存在的绩效问题，反而导致合作 困难，创新受阻，人员逆淘汰等问题。那么绩效工资管理的实践者该如何作为才能最大化 绩效工资的正面效应呢？笔者认为以下方面值得关注。 1.应该根据企业实际谨慎适度地使用绩效工资激励员工。Pfeffer 和 Sutton 认为，工 资激励最大的问题是被过度使用，这样招致的结果是耗费了大量组织资源，却使所有人都 不满意。由于绩效工资具有选择效应的特点，当绩效工资措施被过度使用时，一方面可能 激发出各种积极效应，如个人工作绩效提升动机增强，竞争意识增强，企业更具活力，短 期绩效提升速度明显。但如果激励过度，也可能出现诸如恶性竞争加剧，合作意愿降低， 甚至故意妨害他人提升工作绩效等负面消极后果。绩效工资的强度越大，正面效应可能越 大，与此同时负面效应也可能越发凸显，因此无论个人绩效工资计划还是集体绩效工资计 划，把握好运用的度是一个关键点。 2.使绩效工资所传达的信息是准确的，是与组织目标一致的，引导员工做出有益于组 织的选择。在组织中绩效工资常常具有大量的象征性意义，它向组织成员表明组织珍视什 么样的事和人，因而可以帮助改变组织文化。但前提是绩效工资所释放的信息是恰当的， 如果组织一方面强调团队合作，另一方面却只针对个人进行奖励；一方面强调质量至上， 另一方面却只按照产品数量来核准绩效工资等等，就是不可取的。如此种种，将使员工被 迫选择不利于组织的各种行为。 3.绩效工资计划公开化。这是让绩效工资计划传递有价值信息的基本前提，它可以使 绩效工资系统影响范围内的所有人了解，要想获得理想的报酬应该做些什么。一些学者的 研究表明，员工对工资计划的了解和理解能够显著地预测团队成员对工资计划的过程公平 感和结果公平感。也有学者运用反例说明，缺乏对工资系统的了解会降低员工满意感和对 员工的激励。保密薪酬的做法也存在，据说可以避免破坏群体的和谐气氛，但这种做法表 明组织对它的成员缺乏信任，一定程度上也在鼓励人们去发现这些组织试图隐藏的重要而 有趣的信息。总体而言，更加公开透明的工资系统能够传递出工资系统的公正性和组织对 员工的信任这样一些积极的信号，减少员工因不理解和不信任而做出的非理性选择引发的 消极后果。 4.确保在实施绩效工资计划前能准确界定绩效和评价绩效。实施绩效工资激励的依据 是员工所取得的绩效的高低，因此绩效工资的有效实施离不开对绩效的合理界定和准确评 估。在界定绩效时，应该仔细分析工作特征，绩效内容既要涵盖传统的任务绩效，也要重 视纳入关键的周边绩效维度，既关注结果绩效，也关注行为绩效。在绩效评估中，首先应 确保绩效评估体系没有缺失和污染，所有影响个体最终绩效的关键工作行为和结果都有相 应指标予以评价。其次绩效评估的标准应该是合理清晰的，是得到员工理解、认同并接受 的。此外评估者对评估对象的绩效是了解的，并且熟悉绩效评估规定，掌握了绩效评估方 法，没有明显的主观个人偏见。唯有如此，绩效的评估才可能有相对公正而准确的结果， 绩效工资系统的公正性才能有保证，其积极效应才能得以显示。 巧用基尼系数设计企业薪酬制度 党的十八届三中全会决定中明确提出要建立合理有序的收入分配格局，另外在党的十 七大提出，要深化收入分配制度改革，增加城乡居民收入，并强调在初次分配和再分配中 都要处理好效率与公平的关系。很明显收入分配的合理性已经成为一个非常敏感性问题。 当前收入分配悬殊主要表现在内部公平性不足、垄断行业与非垄断行业之间的职工工资收 入差距有持续扩大的影响。 其实在企业内部的薪酬不合理主要体现在基层员工和中层员工的收入差距问题。因为 高层的收入除了劳动报酬的收入分配以外，还有其他生产要素分配的收入。在内部薪酬合 理性的问题上主要还是在度的问题上。如果薪酬不拉开差距，员工的积极性就会下降，如 果拉开差距，薪酬分配之间就会存在悬殊。收入分配问题是用人单位高层领导最头疼的问 题，也是难以逾越的门槛。薪酬没有真正发挥对企业的增值、协调、激励和配置的功能。 本文试图把基尼系数从宏观引向微观，探讨用基尼系数来反映企业内部薪酬分配的合 理性问题。有关研究表明：目前社会上存在的不公平，并不是工资差别引起的，而是由灰 色收入、城乡差别、行业差别、企业性质等其他因素引起的。 基尼系数，意大利经济学家基尼于 1912 年提出，是国际上用来综合考察居民内部收 入分配差异状况的一个重要分析指标。它是一个比值，数值在 0 和 1 之间。基尼指数的数 值越低，表明财富在社会成员之间的分配越均匀。一般发达国家的基尼指数在 0.24 到 0.36 之间。基尼根据洛伦茨曲线提出的判断分配平等程度的指标。设实际收入分配曲线和 收入分配绝对平等曲线之间的面积为 A，实际收入分配曲线右下方的面积为 B，并以 A 除 以（A+B）的商表示不平等程度。这个数值被称为基尼系数或称洛伦茨系数。如果 A 为零， 基尼系数为零，表示收入分配完全平等；如果 B 为零则系数为 1，收入分配绝对不平等。 收入分配越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系数也越小，反之，收入分配越是 趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数越大。因此，企业内部薪酬的合理控 制需要加紧进行改革。 案例：某国有企业在薪酬制度按照职业资格、职称进行对固定工资部分进行设置。工 人一般都是社会上进行招聘，技术人员都是从校园招聘。在该企业内部有一个不成文的规 定，工人永远是工人，干部永远是干部。从校园招聘的应届毕业生进公司满一年就可以评 定为助理工程师，而社会上招聘的历届生进入该公司工作就只能按照技能的职业资格进行 评定，最多就是一个中级工。如果一个应届生和一个历届生进入该单位，都是全日制高校 本科毕业，做同样的工种，一个就是助理工程师，一个就是工人。工资收入在该公司相差 两个等级，差距在 800 元左右。随照时间的推移，两者之间的收入差距就会越来越大。另 外，在该公司一旦定岗顶薪后，员工之间的薪酬差距不大，造成员工在工作上没有积极性 人员流失严重。班组长与员工之间的薪酬差距小，造成员工不愿意承担管理职务。劳务派 遣工与企业合同制员工之间存在同工不同酬的现象严重，特别是隐性的收入等。比如在福 利方面，正式合同制员工在国企都有补充公积金、企业年金等，而劳务派遣工则不具备此 类收入。随照国家工资收入分配的相关政策的要求，该企业领导在薪酬改革制度上特别重 视，要求在薪酬收入上要既能体现效率又能体现公平性。经过调研后决定，将职称、职业 资格不作为加薪的依据。在新的薪酬制度实施以前将职称、职业资格作为加薪的依据，造 成了有证书终身受益，而对企业薪酬的控制是百害无一益。废除了将职称、职业资格作为 加薪的依据，只作为上岗的依据。在薪酬结构里面，以岗位定薪、以能力定薪、以业绩定 薪，实现薪酬与岗位价值挂钩。将劳务派遣工根据积分制转入企业内部正式员工。此方案 经过实施后一段时间，取得了明显的效果，员工的工作积极性大有提高，员工的离职率也 得到了控制。 根据基尼系数理论，可以建议在薪酬方面采用“提升低收入人群，扩大中等收入人群， 限制高收入人群”的做法，对薪酬进行合理性控制可以采取以下措施：第一，从国家宏观 层面，可以通过个人所得税累进制进行薪酬缩小的差距，限制高收入人群。税收调节收入 分配的方式主要是通过宏观税负、税制结构、税种设置和各税种的税基、税率调整来实现 的。个人所得税与其他调节收入分配的税种相比，是调节收入分配能力最强的税种，在实 现收入公平分配职能方面发挥着其他税种难以替代的作用。 第二，用人单位应该在薪酬制度上大胆创新。建立于现代企业制度相适应的薪酬制度， 在分配制度、分配机制、分配管理上下功夫。 第三，合理控制工资极差。企业内部工资极差是当前工资收入中一个难解的难题。极 差太小不能体现公平性，员工的积极性就会下降，极差太大就存在薪酬差距大。极差是工 资等级中，工资相邻两级工资标准之间，高等级工资标准与低等级工资标准的相差数额。 极差越大表明收入差距越大。根据相关研究发现，如果工资级差在 10%以下，很难对员工 起到激励作用。但如果级差比超过 60%，则企业的工资增长速度太快，企业负担不起。而 且工资增加 60%只会浪费企业人力成本。因此要合理控制极差，减少薪酬差距相差太大的 现象。 第四，进行公平性分析，可以对企业外部公平性、内部公平性和自我公平性的分析和 协调达到一个现有资源的最有的薪酬结构。考虑企业的价值，以行业水平作为企业的薪酬 水平。在内部公平性上建立被大多数员工认同的价值导向，建立一套完善的岗位评估的程 序和方法，建立适当的薪酬发展空间和固定薪酬调整机制，同时还应该与绩效管理想结合 否则薪酬之间的差距不大，对员工来说不具有激励性，这样同样也不公平，因为如果薪酬 都采用平均主义，同样也不公平。 第五，建立岗位与市场相结合的薪酬体系。首先需要进行市场调查，了解本企业该岗 位的薪酬是否对外有竞争性，否则人员就可能会流失，但同时也需要体现企业内部各个岗 位价值的差异性。 第六，逐渐废除以职称、职业资格作为加薪的依据。当前国企都存在这方面的问题。 职称、职业资格只要考评出以后，企业就会给员工加薪，而且加薪是终身的，中间也不进 行考核。基本上在技能或者学术知识上都是只知不会。这样就会无形中造成企业的人力固 定成本，造成技术或者技能娴熟但是考不出证书的员工不满。因此建议用人单位采用以岗 位定薪，以能力和业绩定薪。 第七，针对不同的职系设计晋升通道，鼓励不同专业人员专精所长。因为现在大部分 企业采用的是职位工资制，造成不升官就无法发财的现象。若员工感觉升官无望的时候， 就可能现在主动离职，要么就是拉关系，接近领导等行为的发生。企业应该在控制薪酬总 额的前提下将管理人员、专业技术人员、通用后勤人员采用不同的个性化的薪酬体系进行 设计，可以通过宽带宽幅等薪酬体系，采用不同的个性化薪酬制度，如技术等级薪酬制、 岗位薪点工资制、结构工资制、提成薪酬制度等，缩小员工之间的薪酬差距。 第八，合理控制固定工资与浮动工资的比率。固定工资需要有固定加薪的依据和制度， 形成常态化。同时要建立以绩效管理进行考核的浮动工资，只有这样才能根据基尼系数的 理论，既能在薪酬上体现公平、公证性，同时也能体现薪酬的激励作用。 第九，建立与薪酬制度相适应的以人为本的企业文化氛围。客户分为企业内部客户和 外部客户。员工就是我们企业的内部客户，只有不断提升员工的满意度，注重以人为本， 建立相应的以人为本的激励机制，在企业愿景和使命以及员工的个人价值观和使命上进行 交叉，企业才能够不断地产生利润，最终做到企业与员工之间达到共赢的效果。 员工薪资怎么定才合理 企业薪酬管理，也就是对经济福利激励的管理。它主要是针对人的“有”的欲望的满 足这一价值设定的激励。任何一个人必须首先维持其生命存在，对人的生命存在及其这种 存在条件的给予或者剥夺，也就在企业内部构成了经济福利激励的正向激励和负向激励。 其内容包括工资、奖金、津贴、福利、保险，以及表现为一种未来经济福利的股份期权享 有等。下面我们分别来分析阐述。 一、基础工资管理的具体要求 这里的基础工资，是指员工进入企业组织，在特定的岗位上担当角色，企业以现金的 形式发给的正常履行职责的劳动报酬。它是构成员工经济福利的一个比较稳定的部分。其 管理的具体要求，主要有以下五个方面： 1、必须保持相对的稳定，但也必须与岗位角色的工作实绩挂钩。即以达到一定的业 绩标准为前提，达不到一定业绩标准，不能发给全额基础工资，必须等比例地扣减，以避 免把基础工资变成大锅饭。 2、其具体形式，必须严格根据岗位本身的特点选择确定，避免在企业内部套用单一 的基础工资形式，以保证基础工资所必需有的激励作用。 3、其核定和发放必须定时，不能无故拖延，造成激励作用的下降。它是员工把自己 的努力和贡献贷给企业组织之后应得的报酬，任何形式的拖延，都会让员工感到被剥削、 被欺骗，因而产生不满。 4、员工有特殊需要，可以在一定比例之内预支基础工资。但必须事先确定预支担保 管理制度，以增加员工预支基础工资的责任心，避免随意的预支行为。 5、其核定的方法、标准、程序和发放的时间、形式，都必须事先与员工共同约定。 一方面要保证其公开透明性，让每一个员工自己心中有数；另一方面要保持其稳定性，使 这种共同约定成为企业组织激励机制的一个重要构成内容。 二、奖励工资管理的具体要求 奖励工资，也就是奖金，它是对岗位角色超履职标准的努力和贡献所给予的经济福利 补偿。也就是说，没有超履职标准的努力和贡献，就不能享有任何形式和数量的奖励工资 其具体要求，主要有以下五个方面： 1、必须以严格、科学的绩效考核为基础，没有超履职标准的绩效表现，就不能享有 奖励工资。 2、其核定必须事先确定能让员工明白，并且大多数都认同的计算方法，以通过其计 算方法上的透明性和公开性来提升其激励作用。 3、其计算必须充分考虑岗位本身的价值和贡献差别，不能随意确定几个等级来计算， 以避免降低其激励效果。 4、其核定和发放必须对应于绩效考核周期进行，并在绩效考核结束之后限定的时间 内完成，以便通过激励的及时性来提升它的激励作用。 5、奖励工资不能预支，即使是岗位角色可稳定地获得的奖励工资，也不能预支。奖 励工资并不是一个确定的量，它除了决定于岗位角色个人的努力和贡献之外，企业组织本 身的效益也是必须考虑的一个重要因素。 三、附加工资管理的具体要求 附加工资又称作津贴，它是对特定岗位相比一般岗位必须做出的特别付出给予的一种 补偿。这里所补偿的，并不是岗位角色的个人努力或贡献，而是他的工作特点本身对他提 出的不同要求，包括付出更多的精力和投入，甚至是健康上的损失。其具体要求，主要有 以下四个方面： 1、其发放不能采取大锅饭的形式，其计算必须与岗位角色的考勤和绩效挂钩。一方 面必须考虑岗位角色在没有业绩贡献的情况下也必须付出的事实，即通过考勤确定的在岗 个人相应付出；另一方面又要从企业存在和发展的角度考虑，没有贡献的付出对企业是没 有意义的，企业没有必要为这种付出提供补偿。 2、其项目和额度的确定必须有能让大多数员工认同的理由和依据。否则，就可能导 致降低企业整个薪酬激励作用的后果。 3、其发放可以随基础工资的核发一并进行，但必须单独列出，让岗位角色明了其内 容和意义，以免被当作基础工资的一个部分。 4、必须遵守国家的相应管理法规。国家政府有明文规定的附加工资，没有特殊理由 的不能随意取消，但其发放可根据考勤和考核两个方面的依据来核定其数额的多少。 四、福利保险管理的具体要求 福利保险是以非现金的形式发给岗位角色的一种经济酬偿。其作用在于体现企业组织 作为一个团队大家庭应该有的温暖，以增加员工的向心力。但企业首先是作为一个市场活 动的主体存在的，面临着激烈的市场竞争压力。因此，它只能作为员工薪酬的一个补充部 分存在，在整个薪酬总额中所占的比重必须适度。其具体要求，主要有以下四个方面： 1、必须与岗位角色的业绩贡献进行有限的挂钩。大锅饭式的福利保险，只会养懒人， 降低薪酬的激励作用，进而降低企业的市场竞争能力。 2、必须严格控制，能少发不发的，就要尽可能少发和不发。毕竟企业不是家庭，没 有必要全面保证每一个员工的生、老、病、死。 3、必须实行分类差别享有，不能平均享有。其差别必须反映不同岗位角色对企业贡 献的差别。既不能把它变成一种与贡献没有直接关系的等级特权，更不能使它脱离绩效贡 献而仅仅依据个人的困难和需要发给。企业毕竟不是慈善福利机构。 4、其核定和发放，都必须有事先确定的公开透明依据，不能有太多的随意性。尤其 要避免把它变成一个岗位角色固定不变的收入项，否则，就会使它失去应有的激励作用。 五、股份期权管理的具体要求 股份期权，是根据岗位角色的贡献，授予的一种企业资产所有权份额，并且能在所限 制的条件满足后转换为现金福利。其作用有二： 1、实现员工贡献报酬的多样化。它直接可以起到减轻企业员工劳动报酬现金支付的 压力的作用，把贡献大，现金支付多的劳动报酬的发放，在时间上后移，以使企业能有充 分大的自我积累能力，实现发展。 2、密切企业组织与员工个人的利益依存关系。它把员工的努力和贡献与企业的长期 发展联系起来了，以直接起到锁住员工的心，增加员工的积极性，减少员工流动给企业发 展造成的不必要损失的作用。 股份期权管理的具体要求，主要有以下五个方面的内容： 1、其实施必须有获得绝大多数员工认同的制度作依据。不能不顾员工的意愿，把员 工应得的劳动报酬强行转换成不能即刻兑现的股份期权。 2、必须保证在员工有充分多的现金工资收入的情况下实施。股份期权是一种未来经 济收益，并且不确定。过多地以它来取代员工的现时经济收益，必然会导致员工不满，降 低其激励作用。 3、实现的层面要尽可能广泛，不能把它变成一种特权。并且，它实施得越广泛，越 会对企业发展起到稳定的作用。 4、其操作方法必须简单明了，其操作过程必须公开透明，并且都必须有事先确定的 完善配套管理制度，以增加员工的认同和信心。 5、在操作过程中，要避免任何形式的欺骗行为。否则，只会弄巧成拙，给企业的发 展带来振荡。 创新企业薪酬管理的有效途径 企业薪酬管理对企业的发展发挥着重要的作用和影响，但是目前我国企业的薪酬管理现状 不容乐观。因此，要加强对企业薪酬管理的研究和探讨，完善企业内部的激励与约束机制， 进而促进企业的稳定发展。 一、创新企业薪酬管理的重要性 首先，创新企业薪酬管理有利于人力资源的合理配置和运用。在企业的发展当中，资源的 合理配置是企业发展中最为主要，也是最为基本的一个问题。尤其是在企业资源有限的条 件下，企业就更加需要通过合理的手段，实现的资源的合理配置，最大限度地发挥资源的 潜能和作用。 其次，创新企业薪酬管理有利于企业劳动效率的提高。企业薪酬管理，从本质上讲，就是 对人的管理，因此，通过企业薪酬管理创新，体现企业管理的公平性，调动员工工作热情 和工作活力，全身心地投入到企业的工作当中，形成有效的激励机制，使得员工的工作效 率显著提高，创造更多的利益和价值。 二、现阶段企业薪酬管理存在的主要问题 1 缺乏科学完善的薪酬管理制度。目前，我国大多数的企业，在薪酬制度的建立方面，对 员工来讲，其缺乏应有的号召力。尤其是在当前的经济形势下，经济体制发生了根本性的 变化，随之用工制度也发生了相应的变化。但是，我国大多数企业仍旧没用传统形势上的 制度，比如：一个典型的范例就是一些企业只付给员工工资，而对于其他的待遇一概免谈， 因此，在这样的企业薪酬管理制度下，员工的工作的热情和动力得不到激发，长期下去， 会对企业的经济效益造成很大的影响。 2 缺乏合理的企业薪酬标准。一些企业在薪酬标准上没有一个明确的规定，因此，无法形 成一个有效完整的薪酬基础。尤其是对于一些中小企业来讲，这种现象就更加明显。根据 相关调查发现，很多企业在工资项中，其达到 10 几项，因此，员工无法明确自己的工资 构成基础，如：薪酬的高低由什么因素决定，如果是要想通过工资标准来寻找自己与别人 的差距，这是不可能实现的。 3 工资导向作用不突出。在企业薪酬管理当中，工资导向作用不够突出，其激励形式过于 单一、刻板，无法从根本上激励员工提高其贡献度，导致在激励员工的行为与企业发展方 向相一致，从而为企业发展提供推动力和支撑力的效果上还远远不够，企业没有将员工的 行为真正统一到战略轨迹上来。大多数的员工并不清晰在企业发展的过程中，什么样的行 为是企业真正需要的、倡导的，员工的付出会换来哪些回报，员工的工资会如何相应的增 长。企业薪资晋升渠道不畅，员工缺乏对未来薪资的预期，员工薪资确定后，是否能加薪， 没有针对性强、长效的薪资晋升机制。因此，员工需要企业提供更深层次的激励和引导。 三、企业薪酬创新管理的有效途径 1 创新企业薪酬管理理念要想实现企业薪酬管理的创新，就要以理念的创新为基础，同时， 企业的各项经济活动和实践活动也要以理念创新为导向，构建创新的企业薪酬管理理念， 以扎实的理论作为创新依据，促进企业的稳定发展。尤其是在当前经济全球化发展的时代， 企业面临的外部环境日益复杂化，因此，企业必须要创新管理理念，实现企业薪酬管理的 科学化，为企业能够赢得市场竞争筑牢坚实的基础。 2 突出企业薪酬管理的公平化在当前新的制度环境下，企业要对薪酬管理有一个全新的了 解，注重企业薪酬管理的公平化，并把其作为完善薪酬制度的重点问题，有效地解决企业 由于公平性缺乏而引起的不必要的矛盾。传统的企业薪酬管理中，对于薪酬公平的概念只 是流于表面形式，并没有真正落到实处，一方面，增加了企业的劳动纠纷，另一方面，影 响了员工工作的积极性，进而对企业的发展造成极大的影响。因此，要实现企业薪酬管理 的公平化，确立公平的薪酬基础，做好职位的薪酬评估，促进企业更好更快发展。 3 创新企业薪酬管理战略当今社会，创新是这个时代永恒不变的主题。在企业的管理工作 中，薪酬管理作为其中重要的组成部分，必须要通过不断地创新，并且在将创新渗透到企 业的发展战略当中，在具体的实施过程中，要做好以下几点：第一、对于企业的内外情况， 企业要有一个明确的了解和把握，利用企业的发展优势和长处，不断地为企业的发展创造 新的机遇。第二，在制定薪酬管理制度中，企业要制定适合于自身发展的薪酬战略，以企 业自身的经营状况为基础，做好具体的规划，提升企业薪酬管理制度的成熟度，促进企业 发展。 4 优化和创新企业薪酬制度结构近年来，我国一些企业对其薪酬结构进行了一定的改革和 变化，但是，其效果不是很显，要想从根本上创新企业的薪酬管理制度，就需要优化其结 构，具体如下：第一，加强员工技能与职务薪酬制度的有机结合，以绩效考核作为切入点， 建立团队薪酬制度，加强薪酬考核评价管理。第二，企业要以长期发展作为目标方向，将 企业薪酬管理制度与企业的长期规划和长远战略结合起来，促进企业的持续稳定发展。 5 建立和完善绩点薪酬制度绩点薪酬制，简单来讲，其主要的操作方法就是全面分析每位 员工的工作所限、工作职位以及管理，确定其工作的绩点，通过这样的方法，可以迅速实 现企业内部的调整，同时，可以提高广大员的积极性，鼓励员工不断地更新自己的知识结 构，并在这个过程中，不断地提高自己的技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。在 具体的实施过程中，通过以下几个方面来完成：首先，保证员工投入的报酬化，也就改变 面貌原有单一的薪酬制度标准，结合员工工作的各个方面进行综合分析，并将这些元素纳 入到员工的考核标准当中，不仅可以激励员工学习的热情和工作的积极性，而且，形成一 种全新的考核方式，体现了企业薪酬管理的公平性。其次，要实现业绩的基点化，简单来 讲，就是将员工的薪酬与企业的效益进行有效的结合，让员工对公司产生认同感，稳固员 工的心理契约，员工在这样的制度下，就会自觉地去维护企业利益，从而促进企业的发展。
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君合智联——中孚泰：分行业薪酬体系表(10%)
价值分配表（年薪基准表） 职能 级别 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 员工层 40等 41等 42等 43等 44等 45等 46等 47等 经理层 48等 49等 50等 51等 52等 53等 54等 55等 56等 57等 58等 59等 60等 61等 62等 20750 24900 29880 35856 43027 20169 18864 22636 27164 32596 39116 15280 18335 17149 20578 24694 29633 35560 11575 13890 16669 15590 18708 22449 26939 32327 8769 10523 12628 15153 14172 17007 20408 24490 29388 7278 7972 9566 11480 13776 12884 15461 18553 22264 26716 5514 6617 7247 8697 10436 12523 11713 14055 16866 20240 24288 4557 5013 6015 6588 7906 9487 11385 10648 12778 15333 18400 22080 3766 4143 4557 5468 5990 7187 8625 10350 9680 11616 13939 16727 20072 3112 3424 3766 4143 4971 5445 6534 7841 9409 8800 10560 12672 15206 18248 605 726 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3112 3424 3766 4519 4950 5940 7128 8554 8000 9600 11520 13824 16589 550 660 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3112 3424 4108 4500 5400 6480 7776 7273 8727 10473 12567 15081 500 600 1200 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3112 3735 4091 4909 5891 7069 6612 7934 9521 11425 13710 455 545 1091 1200 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3395 3719 4463 5355 6426 6011 7213 8655 10386 12463 413 496 992 1091 1200 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 3087 3381 4057 4869 5842 5464 6557 7868 11330 9442 高层 63等 64等 65等 66等 51632 56326 67592 81110 46939 51206 61447 73736 42671 46551 55861 67033 38792 42319 50783 60939 35266 38472 46166 55399 32060 34974 41969 50363 29145 31795 38154 45784 26496 28904 34685 41622 24087 26277 31532 37838 21897 23888 28665 34399 19907 21716 26059 31271 18097 19742 23690 28429 16452 17947 21537 25844 14956 16316 19579 23495 13596 14832 17799 21359 职能薪点表 职能 级别 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 员工层 1 2 3 4 5 6 7 经理层 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 20750 21 22 23 22825 25107 27618 30380 20169 18864 20750 22825 25107 27618 15280 18335 17149 18864 20750 22825 25107 11575 13890 16669 15590 17149 18864 20750 22825 8769 10523 12628 15153 14172 15590 17149 18864 20750 7278 7972 9566 11480 13776 12884 14172 15590 17149 18864 5514 6617 7247 8697 10436 12523 11713 12884 14172 15590 17149 4557 5013 6015 6588 7906 9487 11385 10648 11713 12884 14172 15590 3766 4143 4557 5468 5990 7187 8625 10350 9680 10648 11713 12884 14172 3112 3424 3766 4143 4971 5445 6534 7841 9409 8800 9680 10648 11713 12884 605 726 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3112 3424 3766 4519 4950 5940 7128 8554 8000 8800 9680 10648 11713 550 660 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3112 3424 4108 4500 5400 6480 7776 7273 8000 8800 9680 10648 500 600 1200 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3112 3735 4091 4909 5891 7069 6612 7273 8000 8800 9680 455 545 1091 1200 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3395 3719 4463 5355 6426 6011 6612 7273 8000 8800 413 496 992 1091 1200 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 3087 3381 4057 4869 5842 5464 6011 6612 7273 8000 高层 24 25 26 27 33418 33417 36759 40434 30380 30379 33417 36759 27618 27617 30379 33417 25107 25107 27617 30379 22825 22824 25107 27617 20750 20749 22824 25107 18864 18863 20749 22824 17149 17148 18863 20749 15590 15589 17148 18863 14172 14172 15589 17148 12884 12884 14172 15589 11713 11712 12884 14172 10648 10648 11712 12884 9680 9680 10648 11712 8800 8800 9680 10648 年终奖金标准(绩效年薪) 职能 级别 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高层 19 20 21 22 23 24 25 26 27 0 24900 57270 98853 151765 218574 274914 369997 488107 0 22636 52063 89866 137968 198704 249922 336361 443734 0 20578 47330 81696 125426 180640 227202 305783 403394 0 18708 43028 74270 114023 164218 206547 277984 366722 0 17007 39116 67518 103658 149289 187770 252713 333384 0 15461 35560 61380 94234 135717 170700 229739 303076 0 14055 32327 55800 85667 123379 155182 208854 275524 0 12778 29388 50727 77879 112163 141074 189867 250476 0 11616 26717 46116 70800 101966 128250 172606 227705 0 10560 24288 41923 64363 92697 116590 156915 207005 0 9600 22080 38112 58512 84270 105991 142650 188186 0 8727 20073 34647 53193 76609 96356 129682 171079 0 7934 18248 31498 48357 69644 87596 117893 155526 0 7213 16589 28634 43961 63313 79633 107175 141387 0 6557 15081 26031 39964 57557 72394 97432 128534
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薪酬调查概述_2
薪酬调查 目录[隐藏] 定义 薪酬调查的目的 企业为什么要参加薪酬调查？ 1. 薪酬调查的范围 薪酬调查的主要内容 薪酬调查的步骤 薪酬调查前期准备 如何选择薪酬 调查报告？ 定义薪酬调查的目的企业为什么要参加薪酬调查？ 薪酬调查的范围薪酬调查 的主要内容薪酬调查的步骤 薪酬调查前期准备如何选择薪酬调查报告？定制的薪酬调查 1. 定义 薪酬 调查，就是通过一系列标准、规范和 专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬 现状的调查报告，为企业提供薪酬设计 方面的决策依据及参考。 薪酬调查是薪酬 设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调 查报告 能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。 薪酬调查是指企 业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业的相同 或相似岗位的薪酬水平的行动，薪酬调查的方式有：权威机构发布的薪酬调查报告、委 托专业机构进行薪酬调查等。 薪酬调查的目的 一般来说，薪酬调查主 要有以下几个目的： 1、帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。 2、帮助查 找企业内部工资不合理的岗位。 3、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。 4、了解当地工资水平并与本企业比较。 5、了解工资动态与发展潮流。 企业为 什么要参加薪酬调查？ 1、行业竞争的需要 作为行业中的一个企 业，要想全方位公平地了解行业相关薪酬状况，单靠四处探询得到的支离破碎的信息 是不能满足企业要求和非科学的，甚至有时候会产生一种误导的作用。所以积极参加由 中间机构发起的薪酬调查活动，本身就是一件具有积极意义的事情，是一件对行业对 企业自身双方有益的事情。从小处看，有利于加强企业自身的管理，从大处看，可以有 效提高行业在国际市场上的竞争力。因此参与薪酬调查是一件利国利民利已的事情。 2、自身利益的需要 依据专业机构出具的薪酬调查报告作为参考来对自身薪酬福 利状况进行调整将是人力资源管理逐步走向科学和理性的一个要求。对于劳资双方来讲 其它任何途径所获得的薪酬信息都不足以代表由专业机构出具的薪酬调查报告的科学 性、公正性、公平性。事实上企业通过其它任何途径获得薪酬信息的时间精力代价都不 低于直接购买薪酬调查所付出的成本。 所有会员可在指定时间段内随时查询薪酬 调查报告数据产品，但只有参与薪酬调查的会员才能看到自己所填信息数据和参与调 查的样本单位的比较情况。了解自身情况与对应市场的差别并据此对自身的薪酬状况做 出调整是购买薪酬报告的终极目的，所以我们衷心劝告所有购买报告的公司一定要参 与薪酬调查。 薪酬调查的范围 Yintl 咨询专家认为，低薪或无专长的普 遍工种岗位，薪酬调查以企业所在地为调查地区，因为这一类的劳动力流动区域一般 局限在当地，这样的调查费用也比较节省。 至于企业所需的高新技术人才和行政、 管理岗位的复合型人才，由于这些人的学历一般较高，流动性比较大，所以最好进行 全国性的工资调查，以利于留住这些人才。 介于两者之间的中级技术人员和管理 人员，可结合当地薪酬调查水平和全国薪酬调查水平综合确定。 薪酬调查的 主要内容 1、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。 2、还要了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同，工 资水平可能差别较大。 3、调查工资结构。 薪酬调查的步骤 1、建立薪 酬架构 在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，Yintl 提出如下 建议，供客户企业参考。 （1）、确定薪酬战略 在确定薪酬战略时，一般需要 对以下问题进行思考： 谁与我公司进行人才竞争？ 公司整体，或特定岗位的 薪酬水平应处于市场的什么水平上？ 公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的 比例应分别是多少？ 与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领 域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用 者提供最具针对性的市场薪酬信息。 在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的 “同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据 配比分析”部分包括三部分主要内容： 行业市场薪酬整体定位； 职能序列市 场薪酬比较； 市场薪酬构成。 通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业 薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特 定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您 确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定 特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详 尽的分析信息。 （2）、职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗 位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在 提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的 职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职 位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基 准岗位有约 70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。 （3）、对比分 析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行 比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。 （4）、市场定位 10%分位至 90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这 些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报 告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司 希望加以比对的市场薪酬水平。 （5）、架构设计与薪酬调整 我们建议客户企 业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业 利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对 于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行 调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬 水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若 考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户 企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才 的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在 岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑 将其晋升到较高的职位上去。 2、确定特定岗位的薪酬水平 在招聘员工、进行薪 资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参 考本报告的“各职位薪酬福利 分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基 准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企 业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系 提供了充足的市 场信息。 3、 设计福利及劳动政策 员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分， 对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分 中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、 合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。 薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福 薪酬调查前期 利水平，以及详细的数据。企业可以以此制定企业的薪酬福利。 准备 薪酬调查开始之前必须收集以下几类信息： 一是岗位薪酬的高、中、 低位值； 二是目前的薪酬率； 三是该岗位上的人员数量（有助于计算平均 值）； 四是雇员在该岗位的平均服务时限；五是奖金的可行性与数额； 如何 选择薪酬调查报告？ 1、对个人或免费用户而言，如果不要求报告数 据的精度，可以选择调查网站、招聘网站的报告，因为这些报告的数据来源是网友或网 上求职者，提交的数据大致能代表他们当前的工资数额或者是期望薪水，尽管缺乏严 谨性，但是作为免费资源还是可以参照的； 2、对企业用户而言，建议选择专业调 研机构或咨询公司的数据报告，因为职位评估这一专业环节是不可避免的，如果希望 参照的是企业实际付出人工成本的客观数据，还是需要这些咨询公司协助从其他企业 中直接获取数据。 定制的薪酬调查 对一些特殊的岗位，特别是管理层 以上的职位，只有通过定制的调查方式来收集准确的数据。 定制优势 定制的调查 有以下三个方面的优势： 一是与你需要了解的职位最为匹配； 二是可收集到 最新的数据； 三是可以指定你需要收集的准确的信息。 不足 但同时也存在一 些不足，如执行时需要花费一定的时间与费用。相比购买调查报告而言费用是比较高的。 基本要素 定制的薪酬调查的几个基本要素：一是岗位；二是岗位职责的标准； 三是工资的数字 调查技巧 如果你的调查有点模糊，可以在同事间先进行测试， 这样可以去掉语法上或方向上的不准确； 在发送调查之前最好取得被调查者的同 意； 计划好反馈时间是重要而合理的； 多项选择对获取有效信息较为有用； 标上一些时间标注以便让被调查者清楚并提醒他们调查的截止时限； 发送调查前， 必须在网络上确定一些调查者。 取得调查反馈的结果后，开始对相应的职位进行 数据分析。调查过程中要留下充足的时间给被调查者以便澄清他们发送之前所碰到的疑 惑。然后编辑信息以便能向被调查者反映一些基本信息。完成调查数据的分析并向你的 被调查者反馈。这些工作中最关键的是组织工作。
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【员工假期设计】5、最新年假规定及计算方法
最新年假规定及计算方法 年假原本是企业自愿提供给员工的一种福利，希望员工通过休假来缓解紧 张工作带来的压力，用更好的状态投入工作，从而实现企业与员工的双赢，但 自从国务院公布实行《职工带薪年休假条例》，以及人力资源和社会保障部制定 公布《企业职工带薪年休假实施办法》以来，年假就带有了强制的意味。 首先，凡是在企业、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位（以下称 用人单位）和与其建立劳动关系的职工都适用该办法。 其次，在企业工作满 12 个月的员工都有权利享受年假的福利。 第三，年假天数的计算以工作年限为准，工作满 1 年以上，不足 10 年的， 可休 5 天年假；工作 10 年，不足 20 年的，可休 10 天年假；20 年以上的可休 15 天。 在这一点上，企业在执行的时候，就存在问题，就是工作时间怎么举证的 问题，个人档案在企业保管的人，还好办，可以直接从档案中查询，但对于那 些不怎么注意个人档案管理的打工者，举证可就麻烦了。 第四，未休的年假，除员工本人自愿书面申请不休外，皆需按 3 倍的日工 资标准支付员工。 第五，寒暑假、病假、事假超过一定期限，且单位不扣工资的人，是不能再 休年假的。 第六，年假应从一年的元旦开始休前一年的，但对于不满一整年的员工， 年假的休息天数，就按照在本单位剩余日历天数折算确定，折算后不足 1 整天 的部分不享受年休假。 例如，某人总计工作 7 年，可休年假天数为 5 天这一档，此人于 2007 年 5 月 14 日进新单位上班，到 2021 年 5 月 13 日，连续工作满 12 个月，就应该 休年假了，但 2021 年可休的年假是几天呢？按《企业职工带薪年休假实施办 法》的规定，年假计算如下： 1、2021 年的剩余日历天数为 231 天 2、用 231÷365＝0.6329 3、此人应休天数为：5×0.6329＝3.16 天 4、不足 1 整天的部分不享受年休假。 因此，此人于 2021 年应休年假的天数为：3 天。 第七，离职的时候，年假可以按正常日工资标准发放，其实也就是说，企 业通过发工资的形式，让你休了该休的假。离职时，如果工作不满一整年，年 假天数的计算同上一条。
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薪酬系统的设计（2）doc
薪酬系统的设计（2） 4.2.2 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时，也几点因素需事先 清。第 一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外 规定? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认同，否则将来要是女性 同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担 任高阶主管的女性人数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差 别，因此在薪资上有所差异。因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之後即可决定差别多少 。 一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特性决定，一般制造业 工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查报告。无论怎样，起薪的决定是一个供 需的关系。一般情况，因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般情 况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。 二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。总是会有人是从这些 学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一并作个规定。例如二专、叁专不论 夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减 500~1000。 因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未来能贡献及能力不断的成长。 如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距，这是不对的。薪资系统的设计，应该 要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同， 若两人工作不变，则经过多年之後，两人的薪资应逐渐接近，最後一样，这样才是合理的状况。因为对员 工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差异，最後学历较高的因为没有持续进步，与学历比他 低仍担任同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数比例有多少 ?及社会该 学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另 外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那麽硕 士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。 经过以上的考虑之後，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准： 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大学 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 专科 理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中职 理工科 5,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为 31500。以之前薪资调 查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以 31500 来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪， 即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。 4.3.有相关工作经验的薪资定义 以一个男生工科硕士为例，其起薪为 34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等表)，表现水准以上时， 可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，则经过叁年後，其五职等的薪资 大约在 40500 左右。这个薪资水准，在就业市场应该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职 等人员其薪资大约会是在 40000 元，而资深的五职等则在 45000 左右。 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公司招募人员时，有时 会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员 工时，薪资给於特别优渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有两 年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千 元，这种情况下，老员工心里怎麽能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经 验，为什麽他的经验就比较值钱呢? 所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一种 「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经 验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑 ， 旧人哭」情况了。例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给於增减: 教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上 硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （职） 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给於增加薪资，而对於公司内部的人，即变成保障 调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是 要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他 保障调薪的道理。 除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已经久未调升，因此新 进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半 ， 当初进来起薪是 23000，如今业界行情为 25000，因此新进人员皆以 25000 续薪，而一年半以前进公司的 人那一批人员，如果还维持 23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领 23000 元的人，心中一定愤愤不平， 整个士气将变成一团糟，对公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水 准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。 4.4.设计薪资结构 薪资结构指的是，一个月 31500 元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需要考 量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、交通津贴，这是因为免税的考量 ， 目前已渐渐朝简化的方向规划。 一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等 因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以 下所举的例子， 系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，薪资 架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 4.4.1 本俸: 本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。同样学历，男女生起薪差 异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算， 除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听， 外面的人谁知道，全薪与本俸有什麽差异。 另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由於公司从基层到高层，薪资差异很大。如果直 接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的人，到了年终奖金如果也以十几万来 发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理， 例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。 除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言明，保障年薪 13 或 14 个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏， 每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。 而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成绩结合。如此才能激 发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏，年终都可以领比别人高。 其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如，总机小姐，一个有叁年年资与 一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题 ， 薪资有些差异化，最後甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达 5000 元甚至一万元；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公教人员调薪时，需要订 定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标准。如此一来，年资五年与七年的人，不 论其学历如何，如果担任同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪资 的价值。 所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪资却因为年资的关系， 差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年资 3 年，她们的工作差不多，但是薪资差 1 至 2 万，这合理吗? 会形成这种不合理的现象，大多出在本俸的调整没有注意所形成。 另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错误是调整本俸时，每 人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸 5%，结果每人皆按 5%调整本俸，这种做法，会造成本 俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永远追不上，这种扩散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的人，皆以该基数为准 ， 这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年之後，同一职等的人，其本俸就会逐渐接 近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段时间後，假设两人的工作 仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最後一样。这样的薪资制度才是合理。 否则同样的工作，为什麽学历不一样，薪资就要永远不一样呢 ?其实，有些小企业，本来就有这种用人的 精神，不论高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是公司规模越来越大时，却丧失这个精神。而 时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观 念，实在应该及早更正才对。 4.4.2 奖金 奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员 的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖金，指的是每月发放的绩效奖金。 起薪是否包含奖金，关於这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。这点是须事先 清。如 果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给的。一般说来，起薪资中包含奖金， 有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担， 因此薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪 资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需 要在起薪行情中属於中上水准才可以。因为如果起薪 (含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐怕员工是 无法接受的。 另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金是属於额外，不定期 的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标，为了激 励员工士气，而提拨奖金，因此是属於额外的，此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发 放办法，其发放周期为每季或半年度。 因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不说明，新进人员一定以 为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进 人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科，以 31500 起薪，其中奖金占 4200，如果你跟新进人员或 对外界说明时，说起薪 31500 或是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家听起来比较舒服。 依我的经验来看，直接说 31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是存有不确定性，总认为将来不 知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错，但是如果有一天公司经营亏损，出现惨澹经 营，不得不减薪时，不论薪资当时所给的是何种名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没必要未含奖金的薪资，就高於一 般行情。试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，公司的负担会有多重。当然，如果真的出得起， 那也是不错的，一方面可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带头作 用。 而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资 15~20%，详细请参考上表。而奖金基数系与职 务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性。一般以与所担任工作连动比较好。例如个人叁职等， 却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌 握，薪资的异动也须考量变化有多大，员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作後调升 薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特勤工，也需要日常绩效考核，因 此特勤工需要找一个奖金基数来套用。
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【员工假期设计】3、带薪年假制度
带薪年假制度 1. 自员工入职日期开始计算，在公司工作满一年方可申请年假，年假为 5 个 工作日。工作年限每增加一年，年假天数多增加 1 天，上封顶至 15 天。 2. 员工 1 个年度内年假可依据自己的情况分开申请，亦可一次性休完。 3. 年假须在当年内休完，不做跨年度累加；不同年度内的年假不能连续休。 4. 员工申请带薪年假办理流程如下： 申请休年假须至少提前 10 天以书面形式向上级主管、总经理提出休假申请， 需要总经理批准，获得审批后方可执行。 员工申请 （提前 10 天） 部门主管审 批 总经理 审批 交到 人事部 5. 年假按照自然年计算，计算方法如下： 你的工作日（含试用）/365 天*5 天=年假天数（根据劳动法规定不足 1 天不予折算） 举例：某员工，20xx 年 8 月 1 日入职，到 20xx 年 7 月 31 日满一年，从 20xx 年 8 月 1 日后可申请年假； 20xx 年 8 月 1 日到 20xx 年 12 月 31 日共 153 天：153/365*5=2 天； 2012 年 1 月 1 日到 2012 年 12 月 31 日可申请 5 天年假； 6. 员工离职时，如已提前休完本年度年假，在工资结算时，将扣除多休年假 的工资。 7. 年假期间工资待遇：发放全额工资。 年假申请表 姓名 部门 假别 申休日期 □年假 自 □其他 年 月 日起至 天数 年 月 日止 请假事由 部门领导 总经理核准 人事备注 年假表提交日期： 共 天
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5069薪酬设计按步走
薪酬设计按步走 薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘ ---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公 司人事经理和总经理的当务之急。 ---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有 形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 ---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 ---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公 司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各 部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 ---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较 企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职 位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和 工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性 奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 ---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪 酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 ---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与 职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师 并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理 难度与综合能力，二者各有所长。 ---- 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有 一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差 变得更大。 第三步：薪酬调查 ---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动 力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬 调 查 咨 询 公 司 时 ， 往 往 集 中 在 美 国 商 会 、 William Mercer （ 伟 世 顾 问 ） 、 Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机 构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 ---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重 点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪 酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未 来薪酬走势分析等。 ---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬 调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数 据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能 取代薪酬调查用作定薪的依据。 ---- 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争 者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 ---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等 级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。 从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 ---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 ---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业 特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不 同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键 因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因 素。 ---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上 的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高 的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多 处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉 近与巨头公司的差距。 ---- 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司 （或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排 名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公 司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可 能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 ---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不 同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的 薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 ---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位 等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位 工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 ---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个 区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根 据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中 点 20%，下限可以低于中点 20%。 ---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面 存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能 被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未 必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区 间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位 的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 ---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造 的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也 可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 ---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资 历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公 司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计 是一个系统工程。 ---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高 限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚 至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 ---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是 财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按 照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工 资台账，并设计一套比较好的测算方法。 ---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成 功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的 结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可 以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 ---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 ---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好 的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合 理的分配制度，将会适得其反。 经营之道：薪酬管理把握好三个公平 在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。 从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因 素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理 好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。 外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内 部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的 工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业 完成类似工作的员工进行支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积 极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上 的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企 业。这都会损害组织的整体业绩。 认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自 80 年代中期的美 国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向 相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念 在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之 为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基 本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性 的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等 等。 “内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值 比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机 会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作 环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计 划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作 积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题 动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人 发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾 问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保 持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工 作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反 映出人们对物质和精神的激励都是需要的。 但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来， 是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以 通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内 各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去 了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。 内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可 以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断 地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘 者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的 基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真 正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企 业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。 因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案， 尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。 我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究 第一部分：中国的管理发展与人力资源 一、中国目前人力资源的现状 目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目 这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少 地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以 前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我 们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这 一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在 10 年内我们的经济 将会因此而受到影响。据报道，到 1997 年底，我国从业人员 6.9 亿，已登记失业人员 577 万，下岗待业人员 635 万，失业率为 7%。 尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是 人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总数为 7．l 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量， 但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的 3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家 70 年代平均水平的 3％－4％。而我国人力 资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1％－2％。 除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些 问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分 离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原 因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地 位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的 人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。 我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位 等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还 必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。 1．使用方面 在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想 来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非 常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很 可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费， 给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努 力。 为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的 年龄；60 年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老 化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被 提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 2．开发方面 我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有 近 3000 万专业技术人员，但是他们只占人口总数的 2．3％，与发达国家的 10％－20％ 还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理 人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得 我国人力资源的开发迫在眉睫。 3．调节方面 由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热 衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施 以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所 需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方 法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 4．管理方面 管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创 新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样 就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学 管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标 准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于 比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发 生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领 导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。 5．科技方面 在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其 是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是 相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机 运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O．l％，收 到的信息也仅是 0．5％，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体产 业的 10％，但是利税只有 8％。这与发达国家根本不能比。 二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998 年 10 月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源 “RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的 RICH 是指我国的人 力资源丰富，而 P00R 则是指我们人力资源的素质还不高。 我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大 的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人力 资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、 要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人 均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源， 用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为 世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识到四大发 明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有新的发明 而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人发明了火药 但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。 我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就必 须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家和 科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了 8％、10％就了不起了。要清楚地认 识到我国的国民生产总值 70000 亿人民币和美国 70000 亿美元的概念是不一样的。虽然 我国增长速度是 10％，美国增长 1．2％都一样是 7000 亿人民币。但美国稳步增长 1．2％却是对我们的挑战，因为他只有 2 亿人，而我国却有 12 亿多人。所以我国的人力 资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在 21 世纪中叶进入 中等发达国家的行列。 人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也 有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街道 上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了木 头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电话 令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉 出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。 这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实中 国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化的 经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、国家之 间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如果不迅速、 有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识、协调意识 差而无法与发达国家竞争。 例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品 卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥 签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公 司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样。 这就是整体意识。 我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之间 的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高，执行 层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如果一 个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质会影 响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。 现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到 人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开 发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要 迈进世界强国的理想化为泡影。 三、影响人力资源素质的因素 中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地 影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资 源素质的因素主要表现在以下几个方面。 1．法律意识淡薄 只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道 上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横 道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于 衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费 者。 2．利己主义驱使 只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本， 而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法 律。 3．虚伪主义盛行 不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结 果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。 4．卑怯心理作怪 自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾 单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣 语。 5．圆滑处事作风 不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己 能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢 复元气。 6．势力眼光流行 有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干 部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没 退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。 7．于己无关主义 对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷 例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。 8．拜金主义 受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物 乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地 做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私 贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。 人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造 降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐 白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起， 另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说： “你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我 不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱 才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。 这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如 果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境 四、整体性人力资源开发势在必行 由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围的 人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。 在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不 高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在起 作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位则 是因人设岗。30 人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或者工 作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些单 位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高 的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。 现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了 企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃“皇 粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有 少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能 力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资 源。在 2000 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。 第二部分：管理能力与人力资源 一、管理者应具备的能力 （一）管理者能力的区别 法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。 由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位 置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫 执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。 任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务 是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作 人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认 真完成份内的工作。 高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具 有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定的 目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。 如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。 自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾 说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕， 敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合 同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们， 他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策，善于决策， 不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在 外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。 英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象， 那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金 森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一个单 位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强、不称 职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。 （1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职， 会损失自己很大的利益。 （2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为 有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。 （3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选 择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高 高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个 人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。 第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于是 上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来 越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体 系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的 冗员就不可能避免。 （二）管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格 管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性， 根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地 模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者 的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建 议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个 人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格 主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前 小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题， 是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可 充分地表现出来。 3．品格 指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、 创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的 所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格 每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此 时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因 此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应 该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既 有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现 问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。 二、管理者应具备的品格和威望 作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的 品格。否则他就不能被称为成功的管理者。 （一）管理者的品格 1．品格的定义 《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么 环境下都有同样的反应。” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能 长存，那就是品格。” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有 好的品格。 好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者 若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的 增加，以及更多的成就。 好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促 进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。 好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这 个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可 以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作 反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这 个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。 所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格 的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性 一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋 略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般 来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可 缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品 格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不 是件容易的事。百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但 是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别 人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事 和下属。 历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着 卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是 好的品格。 好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越 年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。 管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力 等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的 管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工 都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工 的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不 太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格 作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。 （1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。 （2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。 （3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。 如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。 （二）管理者的威望 企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经 营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是 极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文化 的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和 技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。 首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素 质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对 于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的 威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。 当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的 时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。 有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、会 砸锅，甚至将自己也套进去。 有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了， 我还是得讲点儿义气。 也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还 有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。 有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为 这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。 总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。 三、管理者与执行者的关系 常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有 差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不 得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应 该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进 行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强， 其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。 有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙 役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。 衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人 50 大板，这是明的。而衙役打这 50 大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人 50 大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的 50 大板 几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。 管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他 可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可 是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且 一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是现 代人力资源管理的根本。 一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自 己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。 第三部分：人力资源开发与管理策略 宏观方面： 一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。 国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足当 代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必须 处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展、当代 人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济——社会协 调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。 在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。 通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，是 经济社会发展的首要推动力。 《21 世纪议程》明确指出：教育对促进可持续发展和提高人的 解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必不 可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。 很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件，已 成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认识 教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样， 才能真正提高人口素质，转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资 源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使经济、社 会持续、稳定地向前发展。 二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员） 知识经济大潮涌动、WTO 挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业的 黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国人 力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内教育 资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。 据透露，中国已有 32 万人出国留学，并已有 11 万人回国。中国吸引境外人才，最大的群 体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士”； 日前美国哈佛大学一个 5 人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户， 显示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人才， 中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立 5 年的国家杰出青年基金， 今年由 7000 万人民币增加到 1．8 亿；中国政府近期还决定拨款 6 亿，计划在今后 3 年 为中科院输入 300 名海外科技精英。 国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境 外的优秀人才回国工作。全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是留 学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员与 境外人才不仅学有所成，还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富、先进 的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人才能 抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国家决 定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰说， 广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好地发 挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安心地 回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十分火 爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。 全国政协委员朱训 代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业工作的领导，把留 学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已取得居 住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们华侨、 华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人员回国 创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学人才； 制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的高新技 术与我国国有企业、民营企业嫁接。 全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在的“磁 力”，把“金凤凰”引回来、留下来。 全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申说，至今 北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另据了解，近两年许多留学生成 群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的青年教师 中，留学博士也有近３００人。 微观方面： 一、招聘、录用策略——按岗设人 单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发 挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力 资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。 成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过 招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单 位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使单位得到了确 当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来 的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。 在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历 和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高 这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大学 毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。 另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于 每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。有的 人即使到了 5O 岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对一个单 位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意之处。这 一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。 对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。 （一）内部招聘 内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部 招聘主要有以下几种。 1、提拔晋升 选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有 希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位 的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内 部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想 因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少， 而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往 同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。 2、工作调换 工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填 补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作 与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可 以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工 作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮 换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机 会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以 减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。 4、人员重聘 有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长 期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员 （如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较 好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使 他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。 内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一 个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗， 为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。 （二）外部招聘 在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或 者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这 个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。 1、广告媒介 许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来 应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位 的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期的 目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农业 或机械报上的效果好得多。 2、院校预定 每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位 所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的预定 方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚 至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生到了工 作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的 人员。 3、人才交流 随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种需 求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既为 企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人员。 尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到所 急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。 二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配 薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发 员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的 员工队伍。 薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。由 于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。 （一）薪金、福利的组成 1、工资 这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及 其他政策性的补贴等构成。 2、奖励 它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其 形式可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。 3、福利 这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有 时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。 （二）薪金、福利的作用 合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以起 到以下作用。 （1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬不 等价，就会出现问题。 （2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报酬 与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。 （3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要， 但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳 取酬，贡献大小报酬一样，等等。 （4）合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。有时薪金解决不了的问题可以 用待遇来解决，有时待遇解决不了的问题可以用奖金的形式解决。这些都有赖于管理者根 据具体情况来决定的。如：一位勤勤恳恳、认认真真工作了几十年的员工由于某些原因不能 被提拔为行政领导，这时可以采用享受某级领导（如正科级、副处级等）的待遇来解决。同 样，一个员工出了突出的贡献，但是他不适合担任行政领导，这时候可以用奖金的形式来 肯定他的工作。 总之，薪金、待遇是员工非常关心的问题，处理好了，员工们会理解到领导对自己工作的 认同，也可以感受到领导对自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这种感 情就是单位所需要的内在发展力量。 （5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度，有的单位经常有人说某某人拿 的多了；某某人对单位这点儿工资根本没放在眼里……其实就是薪金、福利不合理现象的 体现。管理者对这种情况应该有敏锐的感觉，去发现原因，并解决它。 （三）薪金、福利制度的制定原则 1、公平性 员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平 性。它既要保持与其他类似的单位差不多，同时又要体现内部各个岗位上应有所不同，要 根据人的不同能力和不同的岗位需求来设定，做到基本公平。但绝对的公平是不可能的。 2、竞争性 工资、福利等是吸引人的第一印象。一个单位无论多么好，多么有前途，如果工资、待遇与 其他单位比起来相差悬殊，别人也不会到你这里来，
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5035薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案 目录 第一章 总则............................................................................................................................... 2 一、目的.............................................................................................................................. 2 二、适用范围...................................................................................................................... 2 三、原则.............................................................................................................................. 3 四、依据.............................................................................................................................. 3 五、术语说明...................................................................................................................... 3 第二章 薪酬体系....................................................................................................................... 5 一、薪酬组成...................................................................................................................... 5 二、工资设计...................................................................................................................... 5 1、岗位工资..................................................................................................................5 2、绩效工资..................................................................................................................6 3、基本工资..................................................................................................................6 4、工龄工资..................................................................................................................6 5、学历工资..................................................................................................................6 6、奖金......................................................................................................................... 7 7、奖励......................................................................................................................... 7 8、罚款......................................................................................................................... 8 9、扣款......................................................................................................................... 8 10、加班工资................................................................................................................9 11、特别工资................................................................................................................9 第三章 工资晋级....................................................................................................................... 9 一、工资晋级、降级...........................................................................................................9 第四章 试用期薪酬..................................................................................................................10 一、 适用范围...................................................................................................................10 二、 试用期员工工资.......................................................................................................10 三、 代扣款项...................................................................................................................10 第五章 提成管理..................................................................................................................... 11 一、提成类型.....................................................................................................................11 二、内部提成.....................................................................................................................11 三、外部提成.....................................................................................................................12 第六章 薪酬支付..................................................................................................................... 12 一、日工资计算.................................................................................................................12 二、工资支付流程.............................................................................................................13 第六章 附则............................................................................................................................. 13 第一章 总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激 励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决 公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制 和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如 下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的 结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与 员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬 设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来 综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形 式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报 酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利 （如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪 酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚 款、扣款、加班工资和特别工资。 2、基本工资 基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部门，用于保障员工基本生活，按月发 放，是员工工作稳定性的基础，也是员工安全感的保证。较之工资的其他组成部门具有 相对稳定性。基本工资是根据员工所在的职位的价值、员工所受的教育程度、技能水平、 工作年限等综合考量核定的。 3、岗位工资 岗位工资是指以岗位劳动责任，所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依据确 定的工资。岗位工资多少以岗位本身为转移。 4、工龄工资 又称为年功工资，是企业按照员工的工作年数给予的经济补偿。此举不但体现员 工在公司工作经验和劳动贡献的积累的一种补偿，也有助于鼓励员工长期、稳定的为公 司工作后的奖励。培养员工对公司忠诚感增加的作用，又可以区别新老员工的工资差异 化。 5、学历工资 根据员工的学历高低水平确定的报酬。 6、绩效工资 又可称为考核工资，是对过去的工作表现、行为、成果、效率和已取得的成就的 认可。绩效工资的计算以绩效考核为基础，详情按照《绩效考核管理办法》来执行。公 司目前所采用的绩效考核方式为 PBC 承诺绩效考核。 7、奖金 1）全勤奖：200 元/月。凡整月员工无迟到、早退、请假、旷工等情况出现者皆可 获得此奖金。 2）销售冠军奖：每月评选最佳销售冠军，此等奖励专属营销部和红娘部员工设立， 每月完成任务并销售额达到最高者可获得此奖金。 表 1：销售冠军奖励表 时期 奖金设定 人数 备注 每月评选 300 元/人 每期 1 人 每季度评选 500 元/人 每期 1 人 每半年评选 700 元/人 每期 1 人 此奖可叠加发放，例如：获 得月度评选冠军者除每月获 得奖金外，季度又评选为冠 军时仍然可以获得季度奖 金。以此类推。 每年度评选 1000、600、400 每期 3 人 冠军、亚军、季军 3）优秀员工奖：此奖只针对年度评选一次，每次一名，奖金设定为 1000 元。但 平时根据工作表现达到《奖惩制度》奖励条件的给予相对于那个的奖励；达到相对应处 罚条列的给予相应的处罚和罚金。 4）奖励：是对员工出色的行为给予肯定和表扬，使人保持这种行为。奖励可用物 质经济形式进行，也可用非物质形式进行。在本薪酬管理制度中只针对以金钱的形式奖 励。 8、罚款 罚款是指公司处罚不遵守公司各项规章制度的人和事，在本薪酬制度中采用负数 形式出现的就是处罚金，主要针对 2 种情况： 1）当员工违反了本公司内部各项规章制度的某条某项时，按对应的规章制度的 处罚条列进行处罚，处罚也分为物质经济形式及非物质经济形式，本薪酬主要针对的是 经济处罚形式。 2）通常员工违规受处罚，直属上级也要承担相应的连带责任受到处罚。 9、扣款 主要针对请假、病假、工作服领用的情况。公司按照相关规定扣减工资。 10、加班工资 加班工资是指员工按照公司工作需要在规定工作时间之外需要继续工作所获得 的劳动报酬。需要特别说明的是员工本职工作未按时完成，需要在正常工作时间外加班 的，公司不计算为加班工资。 11、特别工资 此项工资是对公司内身兼多职的员工、有特殊才能、特殊身份的员工、或工作 环境特别恶劣、部分销售特殊情况的员工而特别设置的工资。此工资是根据突发情况特 别设立，随时可增可减。 第二章 薪酬体系 一、薪酬组成 公司薪酬体系由三大部分组成：固定工资+浮动工资+福利 表 2：工资结构表 二、一级组成 工资 二级拆分 固定工资 基本工资 岗位工资 工龄工资 学历工资 浮动工资 绩效工资 业绩提成 奖金 年度分红 福利 餐补 交通补 保险 其他补助 设计 特别工资 1、 岗位 工资 核算标准：实行一岗一薪制。以岗位劳动责任大小、所需知识技能、劳动强度、 劳动条件等为依据确定的工资。岗位是发放岗位工资唯一标准。 2、绩效工资 绩效工资将薪酬收入与个人业绩表现挂钩，体现了员工在考核期间内的工作绩效 并评分，根据分值来计算所应获得的工资。详见《绩效考核管理办法》执行。除红娘部 及市场营销部员工每月均需进行两种考核，即绩效考核和业绩考核外，其他部门只需进 行绩效考核。 绩效考核的计算公式： 绩效工资=绩效工资基数*绩效考核的分/100 3、基本工资 根据国家相关规定及社会同行业基本薪酬，再结合本公司岗位设置人员配备综合 考虑分析，设置的最低员工生活保障工资。 表 3：薪资等级结构表 4、工龄工资 员工连续工作满一年，从次年开始享有工龄工资每月 50 元的补助，以后每增加一年， 次年的工资上涨 50 元/月，最高达到 10 年封顶不再增加。 5、学历工资 根据员工所获得的不同学历按月计发的补助。 表 4：学历工资计发标准表 学历 金额 高中、中专 20 元/月 专科 50 元/月 本科 80 元/月 硕士研究生 100 元/月 博士研究生 150 元/月 发放说明： 1）员工入职需出具相关学历证书，经行政人事部审核后，交复印件入档备存， 方可获得学历工资。如查实员工的学历证为虚假伪造者，公司有权要求返还已发放的学 历工资，并追究起相关责任，如发生严重损失和影响的，公司有权上述相关部门追讨赔 偿和损失。 2）初中及以下的无学历证明的均无学历工资。 3）成人自考、函授等取的的学历同等有效。 4）职称类等级的补助并不包含在此范围。具体会体现在岗位任职及岗位工资上。 6、奖金 1）全勤奖：100 元/月。凡整月员工无迟到、早退、请假、旷工、私自外出等 以及公司认定的其他脱岗情况出现者皆可获得此奖金。 2）销售冠军奖：每月评选最佳销售冠军，此等奖励专属营销部和红娘部员工 设立，每月完成任务并销售额达到最高者可获得此奖金。 表 5：销售冠军奖 时期 奖金设定 人数 备注 每月评选 200 元/人 每期 1 人 每季度评选 400 元/人 每期 1 人 每半年评选 600 元/人 每期 1 人 此奖可叠加发放，例如：获 得月度评选冠军者除每月获 得奖金外，季度又评选为冠 军时仍然可以获得季度奖 金。以此类推。 每年度评选 1000、500、300 每期 3 人 冠军、亚军、季军 3）优秀员工奖：此奖只针对年度评选一次，每次一名，奖金设定为 500 元。但 平时根据工作表现达到《奖惩制度》奖励条件的给予相对应的奖励；达到处罚条列的给 予相对应的处罚和罚金。优秀员工评选时不能出现有处罚和罚金的记录，否则不得参加 评选。 7、奖励 表 6：公司奖励一览表 奖励指标 考核周期 出谋划策被采纳 月度 积极主动为公司经营提出合理化建议，并被 公司采纳取的明显效果的，按次计算。 50 元~200 元/次 年度 一贯忠于职守、认真负责、能按时按量完成 任务，年度 3 次获得考核最高评分者；能作 为全体员工的学习模仿者；全年没有处罚记 录的。 500 元/人/次 年度 为保护公司财物，使公司免受经济损失和名 誉损失的出面制止的行为和提前预告者属于 见义勇为；保护公司一花一草一木、不使用 纸杯、不浪费 A4 纸、及水电、卫生纸等一切 公司财产有突出表现者是为勤俭节约。 50 元~200 元/次 优秀员工 见义勇为奖 勤俭节约奖 奖励条件 奖金 8、罚款 表 7：公司罚款一览表 罚款内容 迟到、早退、私自外出办私事 出勤 罚款标准 ≤10 分钟 1 分钟/1 元 ≤30 分钟 1 分钟/5 元 ＞31 分钟 扣除半天工资/次 一天 扣除 1.5 倍工资 两天 扣除 2 倍工资 三天 扣除 3 倍工资 三天以上 视为自动离职 旷工 公司 规章 制度 工作时间做私事的 10 元/次 委托他人为其欺瞒的 20 元/次 帮助欺瞒的 10 元/次 违反公司各项规章制度条列的 20~100 元/次 无故缺席各类会议和培训、活动的 50 元/次 在厕所抽烟者 20 元/次 在工作期间无论对内对外打架、吵架、 打牌、打游戏等无关工作者 100 元/次/人 因管理不善丢失、损坏公司财物的 按损失的 5%~50%进行赔偿处罚，上不封顶，最低不 得低于 10 元/次/人。 遇事推卸责任，嫁祸他人查实者 其他在规章制度奖惩制度中条列中触犯 的，按照奖惩条列执行。 视情节程度每次 100 元~500 元处罚金。 员工经查实以欺骗或不正当理由来逃避工作和拖延 工作，不交任务者，按奖惩制度予以重罚。 9、扣款 主要针对各类请假 扣款标准：按天计算，事假、病假（未出示有效的医院正面）按每天工资基数扣除。 按 26 天计算，减去应扣除的天数。 10、加班工资 加班工资是指员工在正常工作外，为了完成额外的工作任务而获得的工资。凡是本 职工作未按时完成需要加班者，不计算加班。 发放标准：公司目前按补休来计算加班，不予工资形式发放。 a.按每天工作 8 小时计算。加班超过 4 小时的可补休半天，超过 7 小时的可补休 1 天，以此类推。 11、特别工资 凡达到下列条件的员工，可给予特别工资： 1）特别技能、特别身份的员工； 2）身兼多职，贡献突出的员工； 3）部门销售人员特殊情况者； 发放标准：总经理批准发放，标准按照实际情况拟定，并计入员工每月工资中核 算。 第三章 工资晋级 一、工资晋级、降级 1、绩效考核达到晋级标准的给予同岗位的晋级调整； 2、绩效考核达到降级标准的给予同岗位降级调整； 3、工资晋升与下降的调整时间为每季度一次，每月绩效考核结果累积三个月就是季 度工资升降的依据。 4、绩效考核结果达不到升级和下降的，下期仍保持原工资。 5、薪酬根据工作岗位的不同给予不同的调薪，薪随岗变。 6、员工薪资已达到本岗位最高工资值仍然考核达到晋升资格的保持本岗位最高工资 发放不再上升。但应考虑给予该员工升职到更为重要的岗位发挥所长，升职的后的工资 按新岗位的最低工资开始计发。 7、当员工薪资连续三个月考核结果都不及格，已降级到本岗位最低工资将不在下 降，但应对其做调整岗位、劝退、辞退等处理。 第四章 试用期薪酬 试用期是包括在劳动合同期限内，劳动关系还处于非正式状态，用人单位对劳动者 是否合格正在进行观察和考核期，到期者需进过公司考核，考核通过者，均需办理转正 手续，方可成为正式员工。 一、适用范围 1、通过招聘进入本公司登记在册的试用期员工； 2、其他经总经理批准直接录入为正式员工的不再此列。 二、试用期员工工资 1、试用期工资=（基本工资+岗位工资+绩效工资）*80%+提成工资-罚款-扣款； 2、试用期员工只要产生销售业绩，按《业绩提成管理办法》规定给予公平的提成工 资。 3、试用期一般为 1~3 个月。其他特殊情况经总经理批准的可以特殊处理。 4、新员工不进行绩效考核，指进行转正考核。 5、新员工试用期满，经考核后，合格者转正办理转正手续，工资调整为岗位最低等 级工资的 100%计发。考核不合格者或延长试用，或予以接触雇佣关系。 三、代扣款项 依据国家法规和公司相关制度，公司可从员工工资中直接扣除下列款项： 1、员工工资个人所得税； 2、应由员工个人缴纳的社会保险费用； 3、员工私人借款、赔偿金、罚款； 4、员工工作服 50%的费用，待员工工作满一年后，此款可归还员工； 5、应由员工个人负担但公司已垫付的费用； 6、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 7、与公司定有协议、应从个人工资中扣除的款项； 8、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的，应从工资中扣除的款项。 第五章 提成管理 一、提成类型 提成总体分为两种形式：内部提成及外部提成。 二、内部提成 内部提成主要针对公司内部员工，强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业 绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积极性，为公司及个人创造效益。 1、内部提成又分为三种类型：个人提成、部门经理、协助提成 1）个人提成比率标准详见表 8： 表 8：个体提成比率表 职务 销售任务完成 比例 提成百分比 分配比例 ≥100% 3% 无 50%~99% 2% 无 30%~49% 1‰ 无 ＜30% 没有提成 无 ≥100% 2% 无 50%~99% 1% 无 30%~49% 0.5% 无 ＜30% 没有提成 无 ≥100% 1% 无 50%~99% 0.5% 无 ≥100% 3‰ 主 60%~辅 40% 50%~99% 2% 主 60%~辅 40% 30%~49% 1% 主 60%~辅 40% ＜30% 没有提成 没有提成 销售人员 部门经理 销售总监 协助提成 计发说明 按月考核发放，任何一个销售 型员工均按照此类提成，无论 是领导还是职员。 按月考核发放，部门领导对总 任务负责，也对总的销售业绩 提成。 按年考核发放。对公司总任务 量负责，也对总任务量提成。 按月发放单独分配，任何员工 在完成签单时应将销售提成分 出一部分给予辅助的同事。 2、任何提成均须在会员缴费且不会退费的情况下执行，凡会员选择的是分期付款的提 成将在最后一次全额付清时提取。 3、凡会员过后申请提出退费，且又被公司批准的，按退费总金额的 30%处于罚款，红 娘部负责人及市场营销部负责人负管理不善之责按 5：5 的比例分别扣款，承担本次罚款 中的 50%。另外 50%由专属红娘及营销服务专员承担，按 5：5 的比例分别扣款。 三、外部提成 外部提成主要针对客户引荐、推荐、介绍等的形式，这里我们统称推荐奖。强调推 荐者有推荐奖励，为扩大公司知名度及扩展销售渠道的一种奖励方法。 1、外部提成只有一种方式，提成标准详见表 9： 表 9：外部提成标准表 型号 人物类型 缴费类型 TJJ-1 员工本人介 绍朋友入会 不限 TJJ-2 非本公司员 工推荐的会 员入会。 推荐奖金 发放说明 缴费总额的 公司按照实际收到被 推荐会员入会缴纳的 金额后支付。 邀请销售部门同事协 助完成的，推荐奖金 按 70%~30%分配。 公司按照实际收到被 推荐会员入会缴纳的 金额后支付。 邀请销售部门接待的 给予加入本月任务完 成量中参与业绩考核 与提成。 10% 缴费总额的 不限 10% 协助说明 2、任何人推荐来的缴费会员入会后，均需分配专属红娘及专属营销服务进行跟踪 服务。并计入该人员的业绩考核中，出现投诉和退费的，专属服务人员都要收到相应的 处罚。 3、凡客户推荐来的会员过后申请提出退费，且又被公司批准的，按退费总金额的 20%处于罚款，红娘部负责人及市场营销部负责人负管理不善之责按 5：5 的比例分别扣 款，承担本次罚款中的 50%。另外 50%由专属红娘及营销服务专员承担，按 5：5 的比例 分别扣款。 第六章 薪酬支付 一、日工资计算 1、执行月薪制的员工，日工资计算标准按照月平均上班天数计算，即 26 天。 2、非全勤人员、工资计算期间中途聘用或离职的人员计算公式： 当月工资=月工资标准*实际工作日/26 3、身兼多职的员工可以在一个同时获得两个以上岗位的工资，但仅限于领取岗位 工资和绩效工资，基本工资不得获取。获得两个岗位的工资就要接受两个岗位的绩效考 核。考核不合格者不得一人多岗。 二、工资支付流程 1）各部门负责人在每月 5 日以前将上月绩效考核结果交到行政人事部； 2）行政人事部须于每月 5 日以前将上月考勤表完成； 3）行政人事部于 10 日以前将考核结果复查完毕后结合考勤表交到财物部； 4）每月 15 日以前财务部将统一发放工资。若遇休息和节假日提前或顺延发放。 第六章 附则 一、本制度由公司总经理审批签字后生效实施。 二、本制度由总经办拟定、制作、修订、解释，其他无效。 工资计算例子： 1、销售人员甲为销售部员工转正后 1 个月，为专科生，工资按 21 级核算，上月他的任 务量定额为 6 万元，完成 3.9 万元，完成率为 65%。上月绩效考核的分 75 分，迟到 5 分 钟。 工资组成是：基本工资+岗位工资+绩效工资+提成工资+工龄工资+学历工资+奖金-罚款= 当月工资 绩效工资计算：基数 500 元，考核得分 75 分，500*75/100=375 的绩效工资 提成工资计算：完成 65%，按 2%提成，39000*0.02=780 元提成工资 计算数值：1800+600+375+780+0+50+0-5=3600 元 此员工本月计发工资为：3600 元正。
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(A) 一定有 (B) 可能有 (C) 不确定 (D) 没有 (E) 完全没有 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 5. 和其他同职位的人相比 , 自己的工资 (A) 非常高 (B) 较高 (C) 不确定 (D) 较低 (E) 非常低 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 6. 你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗 ? (A) 肯定是 (B) 应该是 (C) 不确定 (D) 不是 (E) 绝对不是 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 7. 你对目前公司薪酬制度科学性的评价是 (A) 非常科学合理 (B) 较科学合理 (C) 不确定 (D) 不够科学合理 (E) 非常不科学不合理 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 8. 你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是 (A) 非常吸引 (B) 较吸引 (C) 不确定 (D) 不够吸引 (E) 几乎没有任何吸引力 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 9. 你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是 (A) 非常强的激励 (B) 较强的激励 (C) 不确定 (D) 激励性不够 (E) 非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 10. 你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 (A) 非常公正和公平 (B) 较公正和公平 (C) 不确定 (D) 不够公正和公平 (E) 完全不够公正和公平 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 11. 你对目前公司薪酬制度合法性的评价是 (A) 绝对符合法律法规 (B) 基本符合法律法规 (C) 不确定 (D) 有些地方不符合法律法规 (E) 完全不符合法律法规 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 12. 你对目前公司薪酬制度先进性的评价是 (A) 非常先进和有远见性 (B) 有一定的先进性和远见性 (C) 不确定 (D) 有些落后于现实 (E) 非常过时 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 13. 你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益 (A) 绝对是广大员工的利益 (B) 部分员工的利益 (C) 不确定 (D) 少数人的利益 (E) 个别人的利益 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 14. 你认为你的薪酬与你的职位 (A) 非常相称 (B) 基本相称 (C) 不确定 (D) 不相称 (E) 非常不相称 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 15. 你觉得目前公司薪酬的计算方式 (A) 非常简洁且易于明白 (B) 比较简洁 (C) 不确定 (D) 有些繁复 (E) 非常晦涩难懂 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 16. 你觉得目前公司薪酬的支付方式 (A) 非常先进 (B) 比较先进 (C) 不确定 (D) 落后 (E) 非常落后 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 17. 你觉得目前公司薪酬的保密性 (A) 有非常强的保密性 (B) 比较强的保密性 (C) 不确定 (D) 不够保密 (E) 非常之公开化 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 18. 过去一年 , 你获得的涨幅工资 (A) 非常合理且令人满意 (B) 较合理比较满意 (C) 不确定 (D) 不合理也不太满意 (E) 非常之不合理令人很不满 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 19. 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是 (A) 利润增长时员工一定会得到工资增长 (B) 利润增长时员工可能会得到工资增长 (C) 不确定 (D) 利润增长时员工不会得到工资增长 (E) 利润增长时员工绝对得不到工资增长 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 20. 你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是 (A) 绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 (B) 按劳分配 (C) 不确定 (D) 吃大锅饭搞平均主义 (E) 多 " 捞 " 多得 , 少 " 捞 " 少得 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 21. 你对公司经济性福利的看法是 (A) 多种经济性福利 (B) 多种经济性福利 , , 且额度合适 但额度过低 (C) 不确定 (D) 基本上没什么经济性福利 (E) 完全没什么经济性福利 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 22. 你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是 (A) 卓有成效 (B) 基本可以 (C) 不确定 (D) 较差 (E) 非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 23. 公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗 ? (A) 绝对有 (B) 大多时候都有 (C) 不确定 (D) 基本上没有 (E) 完全没有 如果选择 D 或 E 请写明简要理由或感受 24. 你对公司公共福利政策及建设的看法是 (A) 做得非常好 , 极大地激励和鼓舞着员工 (B) 有一些福利项目 , 但还不够完善和合理 (C) 不确定 (D) 做得较差 , 不太令人满意 (E) 完全没有什么公共福利 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 25. 有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时 , 公司的态度是 (A) 非常欢迎 , 积极采纳和接受意见 (B) 基本上会有一些正面的改善 , 但比较被动 (C) 不确定 (D) 昕昕而已 (E) 非常敏感 , , 没什么改变 尽量压制 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 26. 在过去半年中 , 你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面 (A) 控制得非常好 , 找到了二者的平衡点 (B) 控制得较好 (C) 不确定 (D) 较差 , 二者有些失衡 (E) 明显失衡 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 27. 在过去一年中 , 绩效工资的发放 (A) 有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 (B) 有一些简单的考核制度和表格 (C) 不确定 (D) 没什么制度和依据 , 凭感觉考核 (E) 完全失控 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 28.上一年度，公司对薪酬总额的预算 (A) 非常精确 (B) 比较准确 (C) 不确定 (D) 不太准确 (E) 完全不准确 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 29.上一年度，公司对薪酬总额的控制 (A) 控制得非常好 (B) 比较好 (C) 不确定 (D) 不太好 (E) 非常糟糕 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 30. 上一年度 , 公司对薪酬制度方面的意见征询工作 (A) 开展得非常好 (B) 比较好 (C) 不确定 (D) 不太好 (E) 非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 31. 你觉得公司大部分员工的辞职 (A) 因为薪酬的不合理而直接导致 (B) 和薪酬有一定的关系 (C) 不确定 (D) 和薪酬没有什么关系 (E) 绝对与薪酬问题无关 如果选择 D 或 E 请写明简要理由或感受 32. 你觉得公司的分配机制 (A) 从根本上来说是绝对公平公正和公开的 (B) 基本上还算公平公正和公开 (C) 不确定 (D) 趴在公平公正和公开性方面 (E) 在公平公正和公开性方面 , , 做得较差 做得非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 35. 你觉得公司技术人员对他们的薪酬 (A) 感到很满意 (B) 基本满意 (C) 不确定 (D) 不太满意 (E) 非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 36. 你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬 (A) 感到很满意 (B) 基本满意 (C) 不确定 (D) 不太满意 (E) 非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 37. 你认为公司员工的工资层级差别 (A) 有一定的层级差别 , 但非常合理 (B) 有一定的层级差别 , 比较合理 (C) 不确定 (D) 层级差别过大 ( 小 ), 不太合理 (E) 层级差别非常大 ( 小 ), 非常不合理 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 38. 与当地的一般消费水平相比 , 员工的基本工资 (A) 设置得非常合理 (B) 设置基本合理 (C) 不确定 (D) 较低 , 不太合理 (E) 太低，非常不合理 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 39. 按规定时间 , 公司薪酬支付的准确性和及时性 (A) 非常准确和及时 (B) 基本准确和及时 (C) 不确定 (D) 不够准确和及时 (E) 经常拖欠 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 40. 加班工资的计算方法和法律法规相比 (A) 绝对符合法律法规 (B) 基本符合法律法规 (C) 不确定 (D) 有些地方不符合法律法规 (E) 完全不符合法律法规 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 41. 员工基本工资、津贴福利的确定过程 (A) 绝对遵照明确的规章制度执行 (B) 基本遵照规章制度执行 (C) 不确定 ·· -' (D) 基本上没有规矩 (E) 非常之混乱 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 42. 公司薪酬方面的管理制度 (A) 非常完善 (B) 大多数需要的制度都有 (C) 不确定 (D) 规章制度较少 (E) 没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 43. 公司有薪假期的设置 (A) 有多种假期 , 可灵活休假 (B) 多种有薪假期 , 但休假方式比较呆板 (C) 不确定 (D) 只有少数的有薪假期 (E) 完全没有任何有薪假期 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 44. 目前公司全部岗位的岗位工资 (A) 是通过科学合理的工作分析后制定的 (B) 通过粗略的调查分析后制定的 一 ---t · (C) 不确定 (D) 管理者凭经验制定的 (E) 完全没有任何依据 如果选择 D 或 E 请写明简要理由或感受 45. 有一定的理由向公司申请加薪 , 公司的态度是 (A) 肯定是核实情况后决定是否加薪 (B) 以各种理由敷衍过去 (C) 不确定 (D) 看自己反反复复努力申请的程度 (E) 绝对不会加薪 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 46. 以下关于薪酬与工作的关系 (A) 通过工作 , , 哪个最接近你的观点 我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 (B) 我工作的基本目的就是为了挣一份工资 (C) 干什么工作都是次要的 (D) 给我多少钱 , , 只要有钱赚 我就干多少活 (E) 没有钱什么也别谈 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 47. 以下关于薪酬与生活的关系 (A) 因为薪酬很高 , , 哪个最接近你的实际情况 自己的生活过得非常富裕 (B) 目前的薪酬除维持基本生活外 , 有一定的节余 (C) 我不太确定二者之间有什么关系 (D) 目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 (E) 因为目前的薪酬太低 , 自己过得非常之贫苦 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 48. 在过去 1 年中你获得培训福利的机会 (A) 非常多的机会 (B) 较多这样的机会 (C) 不确定 (D) 较少 (E) 完全没有 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 49. 公司薪酬管理制度的执行 (A) 非常严格 (B) 比较严格 (C) 不确定 (D) 执行得比较差 (E) 管理制度形同虚设 , 完全没有人去遵守 如果选择 D 或 E, 请写明简要理 由或感受 50. 公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法 (A) 高于国家法律法规的要求执行 , 并向员工增加了其他福利 (B) 按照国家法律法规要求的最低限度执行 (C) 不确定 (D) 部分按照国家法律法规的要求在执行 , 部分则没有 (E) 完全没有按照法律法规的要求执行 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 非常谢谢你完成了这份调查问卷 达。如果有 , ! 不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表 请把它们写出来。 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是 :
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5050明达集团薪酬制度-终
明达集团亚太分部 薪酬管理办法 二零零二年七月 目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 总则...........................................1 非销售人员薪酬.................................2 销售人员薪酬...................................5 福利待遇.......................................6 工资特区.......................................7 其他...........................................7 附则...........................................9 第一章 第一条 第一章 总则 适用范围 本办法适用于明达集团亚太分部（以下简称集团公司或公司）全体员工。 第二条 目的 使员工能够与集团公司一同分享公司发展所带来的收益。 第三条 原则 （一） 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 （二） 尽可能支持集团公司发展战略和文化； （三） 平衡过程和结果控制； （四） 客观公正及时承认员工的贡献，考核结果与薪酬挂钩； （五） 在人均盈利水平未提高的情况下，尽量不增加人工成本； （六） 把集团公司利益与员工利益直接挂钩（年度奖金按集团公司净利 润的百分比提取）； （七） 第四条 简单明了，利于理解和执行。 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第二章 非销售人员薪酬 第五条 总体控制原则 总部、置业公司、物业公司的年度工资奖金总额为置业公司和物业公司当 年净利润的 10％，工业公司的年度工资奖金总额为工业公司当年净利润的 30％。（年度决算由财务管理部执行，公司管理委员会审定）。 第六条 月度工资 员工月度工资实行等级工资制，每月从年度工资总体控制额度内预支。 （一） 月度工资＝基本工资＋岗位工资＋绩效工资＋附加工资＋（总裁特 别奖） （二） 基本工资：总经理、部长及以上岗位为 500 元/月，副总经理、副部长 400 元/月，其他为 300 元/月。 （三） 岗位工资：根据岗位价值不同确定岗位工资表如下（同一职务有六 种不同工资）： 等级 1 2 3 4 5 6 执行总裁 2800 2500 2200 1900 1600 1300 行政总监 2150 1900 1650 1400 1150 900 1600 1400 1200 1000 800 600 1150 1000 850 700 550 400 800 700 600 500 400 300 560 500 440 380 320 260 主管 420 380 340 300 260 220 职员 330 300 270 240 210 180 部长 /总经理 副部长/副 总经理 经理 副经理/ 项目经理/ 经理助理 备注：1、除非特别说明，现行工资从 4 档执行。员工试用期工资按照相应 级别的 60％发放。 2、年底考核为“优”者下年岗位工资可以晋升一级。晋升人数比 例年底控制在 5％以内。 （四） 绩效工资＝（基本工资＋岗位工资）×个人月度考核系数×部门考核 系数（部门总经理或部长无部门考核系数） 个人考核得分与考核系数对照表 考核得分 90－100 分 80－89 分 70－79 分 60－69 分 60 分以下 等级评定 优 良 合格 基本合格 不合格 考核系数 1．5 1．2 1 0．8 0 部门经理业绩考核得分与部门考核系数对照表 考核得分 90－100 分 80－89 分 70－79 分 60－69 分 60 分以下 等级评定 优 良 合格 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1．1 1 0．8 0．5 （五） 附加工资＝工龄工资＋学历、职称补贴＋通讯补助（个人所得税由 集团公司从中代扣代缴）。工龄工资按照每年 30 元计算；学历工资（或者职称 补贴，采取两者就高原则）按照大专（初级职称）30 元、本科（中级职称）60 元、硕士（高级职称）90 元、博士 150 元计算；通讯费补助执行总裁、行政总监 每月 200 元，总经理、部长每月 150 元，副总经理、副部长每月 100 元，经理、项 目经理每月 50 元。 （六） 总裁特别奖：员工因为突出业绩而受到的奖励。每月发放量控制在 当月工资总额的 10％之内，并由管理委员会决定。 第七条 年底奖金 年底核算净利润的 10％（工业为 30%）扣除工资预支部分后为年度奖金 总额。奖金分配方法如下： 个人年度奖金＝年度奖金总额×岗位奖金系数×个人年度考核系数/ Σ(岗位奖金系数×个人年度考核系数) （一） 岗位奖金系数：体现岗位职责 岗位 执行总裁 行政总监 总经理 部长 副总经理 副部长 经理 副经理 职员 奖金系数 16 14 12 10 8 6 4 2 1 表中总经理指置业公司、物业公司、工业公司和前期拓展部总经理，项目经 理与副经理相同。 （二） 个人年度考核系数：与个人的考核结果相对应 考核得分 90－100 分 80－89 分 70－79 分 60－69 分 60 分以下 等级评定 优 良 合格 基本合格 不合格 考核系数 1．5 1．2 1 0．8 0 第八条 工程相关部门，施工期间部门经理和项目经理每月发双倍工资，总经理 及副总经理每月加发工资的三分之二。 第九条 物业公司技术工人按照职员级别工资发放，加班值班发双倍工资；司机 按照职员岗位发放，以上工种主管为主管级别（均无附加工资和年底奖金）。 第十条 清洁工和清洁工主管工资：基本工资＋岗位工资×月度考核系数，基本 工资 300 元，清洁工岗位工资 200 元，清洁工主管岗位工资 300 元（均无附加 工资和年底奖金）。 第十一条 公司每月补助保安队长 200 元，保安员 100 元。 第三章 销售人员薪酬 第十二条 总体控制原则 销售部人员全年工资奖金总额为年度销售总额的千分之二。 第十三条 月度工资 （一） 销售经理和销售主管的基本工资分别为 800 元和 500 元，完成 每月每人下达的销售任务（350 万）后才能提成，完成任务达 600 万元以上 提成比例为千分之一点五，在 350 万到 600 万元之间提成比例同比递减。完 不成任务只拿基本工资，连续 2 个月完不成任务辞退。（销售部销售人员每 月销售收入大于 2000 万，按千分之一点五提成；低于 2000 万，提成比例同 比递减。） （二） 销售部总经理、结算、事务和信贷经理实行等级工资（同非销售 人员），但这些岗位全年工资奖金总额为销售额的千分之零点五，不足部 分由集团公司补足，超过部分作为年底奖金。 第十四条 年度奖金 （一） 销售经理和销售主管：只有提成，没有年度奖金。 （二） 销售部总经理、结算、事务和信贷经理奖金总额为销售额的千分 之零点五扣除全年各月已发放的工资总额。发放方式同非销售人员年度奖金 发放，总经理与其他经理奖金系数分别为 12 和 4。即： 个人年度奖金＝年度奖金总额×岗位奖金系数×个人年度考核系数/ Σ(岗位奖金系数×个人年度考核系数) 第四章 福利待遇 第十五条 福利待遇包括一般福利和三项保险等。 第十六条 一般福利是指节日期间集团公司发放的过节费和其他实物。 第十七条 养老保险由企业与员工各承担一部分，具体数额参见国家有关规定 和集团公司相关政策。 第十八条 公司为部长以上管理人员订《环球时报》和《鞍山日报》。 第十九条 其他福利制度见相关管理办法。 第五章 工资特区 第二十条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对集团公司有较大贡献、市场上稀缺的人 才倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强集团公司在人才市场上的竞争力。 第二十一条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其 工资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员实行动态管理，依据集团公司经济效益水平 及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十二条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第二十三条 工资特区人才的淘汰 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才 第六章 其他 第二十四条 试用期工资标准 试用期间员工按照相应级别工资的 60%发放。 第二十五条 病假期间工资发放标准 员工休病假期间，其工资按照下列方法计算扣除额： 当月累计病假天数 5 个工作日（含）的部分，每日扣当月月度工资的 2%；当月累计病假天数超过 5 个工作日（不含）的部分，每日扣当月月度工资 的 3%。 第二十六条 事假期间工资发放标准 经集团公司批准请事假一天以上者，根据请假天数在工资中进行相应的扣 除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为月度工资。 事假工资扣除金额=请假天数*月度工资/21.5 第二十七条 旷工一天扣发工资的 30％，旷工三天以上除名。 第二十八条 对于集团公司外派培训的员工，培训时间超过一个月的，只发放基 本工资和岗位工资。 第七章 附则 第二十九条 当月工资在下月 5 日发放，年度决算在元月十五日前完成，届时发 放年底奖金。 第三十条 本办法由行政人事部负责解释。 第三十一条 本办法经公司管理委员会批准后实施。
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IBM薪酬体系揭秘
IBM 待遇完全揭密—工资级别等(最强完整版) IBM 的工资是这样几个部分组成的（非 issc）： 1.12 个月的月基本工资（monthly basic salary）。 2.china new year and spring bonus(2 个月的 mbs). 3.performance bonus（0.8 个月工资），全球也不会发给几个人的，基本上是骗 人的。 4.每月补助，700 或者 800。 5.对于做 sales 的人来说，若完成销售任务（commission）可得到你 12 个月 mbs 的 141％，其他职务无此要求。 6.housing fund 是公司除了住房公积金以外给的 15％ 再来说说 ibm 的定级。ibm 给员工定级从 band1 到 band10，band10 最高。从 band1 到 band5(contract)是有加班费的，从 band6 开始到 band10(regular)，是没 有加班费的，加班也是白干。 应届毕业生进去之后，被定级为 band90（不属于 band1 到 band10，属于试用期， 无加班费），band90 的基本工资税前，研究生通常是 6500(税前，含补助，下 同)，本科生是 5500 左右，band90 的基本工资和 band4 是一样的，但是 band4 有 加班费。对于 sales 的 band90 来说，band90 的这一年是没有 commission 的。 band90 会持续一年的时间，然后转成 band6，band6 的基本工资是 9000。 band6 至少要呆 2－4 年之后能升到 band7。band7 的基本工资是 13000。 band7 至少要呆 3－7 年之后能升到 band8。band8 的基本工资是 23000。 band8 会呆多少年就很难说了，见过一个花了 15 年升上 band9 的。一般来说， band10 是大陆人的终点，band10 以上就是 excutive 级别了，超过 band10 的大陆 人好像只有极少。中国区的高层都被港台人把持，亚太区的高层很多是日本人。 1，2，基本属实 3，其实每年都能拿到，基于个人的 performence evaluation 的结果，约 0.7~2 月 工资不等； 4，只有交通补贴，800 人民币，已经是多年不变了 5，只有 isu，industry sales unit,是这个算法，其他 sales 算法是不同的; 6, 是 saving fund，不是 housing fund,给那些服务满 3 年的员工，最大额度人民 币 10 万元，但需扣税； 关于 ibm 的级别，band 10 以上还有 abcd，henry chow 是 band a。当前大陆人最 高是 c，范宇，大陆人的旗帜，一位极有感染里的大佬，在 ibm 已有 20 多年了 。 band 10 已经有不少大陆人了。 之前 band6 是 7400，band7 是 11000，band8 是 17000，最近可能跌了点。 对于 trainee 而已，学历的差别基本没有，对公司而言都是白纸一张。 对于没有工作经验的新手，ibm 比较宽松，是个成长的好地方。 －－－－－－一个前 ibmer 纠正一下，isu=industry solution unit band6 的基本工资这两年跌了不少，band7 以上基本没变。这年头，廉价劳动力 多啊。 8 年的工作经验，看是哪里的工作经验了，如果是 ibm 的竞争对手，比如 hp,sun,ms 之类的，你直接要求 band8 好了。 如果是国营单位出来的，试着跟老板谈 band7 吧。说到底，这全取决于你面试 的老板。 band 6 6000-11000 band 7 10000-17000 band 8 16000-26000 老资格的 band8 以上开始有 stock option 每年固定加薪时间是四月份(annual salary review)平均涨幅度为 10%;如果是级别 提拔也可以涨工资 ibm 工资哪有那么高的，我一个朋友是 band6，不过属于 stg，不是 isu，税后 6k（算上所有的补助，包括出差补助，他还是加了一次薪水了，原来才 5k 税 前），另外一个是 band7，igs 部门，税前薪水 10000，税后 8k 左右，两个都是 sales，ibm 的年度奖金很难拿到，得看运气，不过一旦拿到会很不错！ ibm 最近招女 sales 的趋势越来越明显啊！不过 ibm 的女职员好像个个都很自以 为是，收入不多但特别拽，让人感觉不爽！ 在深圳 issc band6 salary 7800+780，一年发 13 个月工资+bonus 因为做美国项目，会有夜班补助，一个月大概 1500 左右 另外会有一些报销，比如家用的 adsl 宽带、上下班 taxi 费、手机费等等。 大家可以参考一下。ibm 的薪水在外企里面确实是中等偏低的水平。 基本上 ibm 这地方确实不是以薪水来吸引人。而是相对比较宽松和稳定的工作 环境，在 ibm，你一半的工作时间花在处理内部流程上，真正的工作到并不是 很多。而且 ibm 非常注意 life/work balance，认为生活和工作同等重要，比方说， 如果你长时间放弃休假的话，你的 manager 会找你谈话并建议你休假，因为这 些都会作为 manager 的考核指标的。同样，加班也是不鼓励的，因为公司要付给 你不菲的加班费。原来我在 gts 的兄弟就长期拿加班费拿得不亦乐乎。:p 而且在 ibm 会提供给你非常好的学习/培训环境，如果你愿意静下心来，这里会 有世界上最好的最全的学习资源。不夸张的说，你可以从这里学到 it 行业中所有 最好的和最先进的技术和知识。同时也可以积累丰富的经验。因为每年，你的 manager 都会要求你给自己制定一个 idp，你可以有针对性的规划你未来一年的 成长和发展。年底的时候，你的 manager 会和你一起 review 这一年的成果总结。 几年后，你就会发现自己的成长。这也是为什么大多数从 ibm 出去的人会受到其 他大外企重视的原因之一。 另外关于大陆人在 ibm 爬不高的问题其实我觉得主要有两点: 1、相对于其国家/地区，其实大陆的 ibm 业务的全面开展时间并不长，之前好多 业务都是由 ibm 香港来代理的，真正的大陆 ibm 也不过就 10 来年的时间，而在 ibm，想升 band，熬时间是必不可少。1 年跳 1 级都是不可能的。 2、大陆人的英语交流能力差，这个其实是个蛮大的弱点，像英语系的印度的 ibm 高层就比较多。而且由于中国人的性格比较含蓄，不太会 show，这样机会 自然就旁落。 [关于薪水] 如果想在薪水上面满意，在中国，没有哪里比垄断国企好。电力、烟草、通信才 是应该努力的方向。至于同等级别的外企，比 ibm 好的也挺多的。据我所知， sun、emc、oracle、ms 都要比 ibm 好。在我心目中，最好的 it 外企当然是 google， 不过这个可不是一般人可以进得去的。 另外把我说知道的几个外企的薪水情况作个介绍，都是技术类的，销售类的工 资没什么好说的，主要看业绩，干的好的话，老板都要嫉妒，干不好的话，2q 后就让你自动走人。 juniper 40k/month nokia 20k/month ericsson 20k/month ms 12k/month sun 12k/month hp 7k/month [关于进入 ibm] 一般来说，应届本科生进入 ibm 是很难的，一般都是重点大学本科生通过蓝色 之路计划作为 intern 进入 ibm 实习一段时间后，根据表现来决定是否给 offer 的。 而且现在因为扩招，毕业生大大增加，目前似乎门槛提到研究生的级别了。 而且进入 ibm，要留意是否是 regular 或 supplemental 或 contractor。其中 regular 和 supplemental 都算是 ibm 员工，不过后者的合同很少签过 1 年的，一般以 admin 和 hr 居多。至于 contractor 就比较差了，一般不认为是 ibm 的员工，不享 受 ibm 提供的各种福利和培训机会，只是外包服务公司外派到 ibm 干活的。不过 也有例外的情况，当一个项目急需人的时候，有些临时招进来的 contractor 的工 资甚至给的比 regular 还高。 [关于面试] 主要看好不好招人，一般老板选人有 4 个途径，1。内部推荐 2。总公司统招 3。 猎头推荐 4。登广告 其紧迫性和成本依次递增。所以在 ibm 比较鼓励员工都来推荐自己的朋友，因 为成本低，所以成功后会给推荐人一笔奖金。 面试会有大概 3 到 4 轮，大概持续 1 个月左右。通常长时间没给你消息也不要泄 气，因为 ibm 是个大公司，会有很多候选人，基本上所有人都走一轮后，根据 打分来决定谁可以进入下一轮。这个过程需要时间。 至于面试内容，则根据你面试的职位不同而不同。看实力罗，不过一般来说， 我觉得其实 ibm 还是蛮好进的。 [关于 mm] 相对于其他 it 企业，ibm 的 mm 确实还是挺多的。至于美女不美女，就见仁见智 罗。不过有一点，ibm 的员工福利是比较鼓励夫妻都是 ibmer 哦。以后生小孩子 会有特别的福利哦。 [关于出差] ibmer 的出差标准都是住协议酒店，都是 5 星级。所以这一块到还令人满意，至 于补助。不送早餐的话一天 250，有送早餐的话一天 200，这个标准都是一样的。 [关于 issc 和 igsc] 目前 ibm 在中国有 4 个公司，ibm china、igsc、issc、ibm etc，这 4 个公司的员工 都被认为是 ibm 的员工。一般来说 ibm china 待遇最好，不过基本上都是销售和 顾问。而 igsc 和 issc 以服务为主，igsc 侧重于国内技术和售后服务，issc 侧重于 国外 it 外包服务。从待遇上来看，因为 igsc 原来是 ibm china 里面的 igs 部门， 2007 年 1 月 1 号才是正式算是独立的子公司，所以待遇要比 issc 稍好一点点， 不过以后就很难说了，而且从发展来看，做国外 account 的 issc 前途要好一些。 这个见仁见智了。至于 iipc 或是 istc 之类的，不算是 ibm 员工。 [关于休假] ibm 很注重员工的生活，所以休假也蛮多的。每年正式员工会有几个大的国家规 定的法定假日，另外 ibmer 还有年假、探亲假、产假（女）、陪产假（男）、补偿 假等等。另外还会休圣诞节，这个是不算年假的。
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IBM薪酬管理及改进
IBM 薪酬管理及改进 一、IBM 的薪酬体系 IBM 的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。在 IBM 公 司 里 ， 谈 起 业 绩 考 核 ， 人 们 经 常 说 的 一 句 话 是 ： “ 让 业 绩 说 话”(Performance Says)。 IBM 的薪酬与员工个人的绩效表现有着密切的联系，在公司内部形成了一种高 绩效文化，员工薪酬的高低与绩效的关系很大。其薪酬结构十分复杂，但是经 过归纳可形成下列几个构成部分：基本月薪、综合补贴、浮动奖金、各类福利 计划等。其中的基本月薪是对员工基本价值、工作表现的及贡献的认同；浮动 奖金直接与 PBC 绩效考核的结果联系，在计算个人业绩部分时，不同的 PBC 结 果 将 按 以 下 不 同 比 例 计 算 ， PBC1 ： 150% ； PBC2 ： 100% ； PBC3 ： 80%；PBC4：0%。对于 PBC 成绩优秀的员工，下一年度基本薪金会得到较 大幅的调整，以此类推，较低的 PBC 成绩对员工的升迁和涨薪都不利。 （一）、薪酬管理的具体实施措施 1.奖励对产品创新和生产过程的改革。基本薪酬水平以市场为基础，建立以顾 客满意为基础的激励工资，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品 设计到顾客购买产品之间的时差。 2.提高可变薪酬比重，重视竞争对手分析，提高生产力注重效率。 IBM 重视系 统控制成本和工作细分，注重对竟争对手的劳动成本、技术创新成本、操作成 本的分析，精心研究操作流程，通过各环节节省成本的方法来控制成本改革生 产效率。 3.以与顾客的交往为依据评价工作和技能。建立灵活的工作描述机制，强调取 悦顾客，按顾客满意度来支持以顾客为核心的战略，注重与顾客的密切关系、 售后服务体系建设，加强市场灵敏性和反应速度。 4.薪酬的战略性和沟通性得到认可。组织的财务结果、产品服务、客户、市场 份额、营销以及质量等方面的特定战略目标成为公司制定薪酬方案以及进行薪 酬沟通的重要基础;薪酬计划可以根据组织特定的经营状况以及所面临的人力资 源挑战来进行及时调整。另外，薪酬问题是沟通的主要内容，公司以薪酬为载 体将组织的价值观、使命、战略、规划及组织的未来前景传递给员工，界定好 员工在各因素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目 标认同。 （二）、IBM 的工资与福利项目有如下内容： (1)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。 (2)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。 (3)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。 (4)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。 (5)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。 (6)销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。 (7)奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。 (8)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房， 使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。 (9)医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决。 (10)退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。 (11)其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关 心员工每时每刻的安全。 （12)休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪 年假、探亲假、婚假、丧假等。 (13)员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。 可是，虽然 IBM 的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工 龄工资。在 IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。 IBM 员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作 时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。 二、薪酬管理中存在的问题 1.考核的区分度不大。 各被考评者之间的总体考核结果差距不大，且都处于中等偏上水平。产生的原 因可能有： （1）趋中效应。它指的是考核者可能对全部被考核者做出既不太好也不太坏 的评价。 特别是在同级的评价和对资深的老员工的评价。 （2）主观差异。因为绩效考核直接关乎员工的薪酬，而有的部门为了避免差 异太大，故意放松评分标准。 （3）部门间不公平。公平的标准是相对的，不同部门经理对员工的要求不一 ， 有的严厉，有的则比较宽松，从而导致部门间的差异。 2.考核结果申诉审查结果不严。 这里指出的并不是员工没有申诉通道，而是员工向直属主管申诉后，通常会得 到绩效考核结果的提高。不排除员工的越级恶意申诉或者是无理申诉，会占用 公共资源。浪费人力资源部门的精力。 3.匿名评价的固有缺点。 员工互评中，匿名评价会使恶意评低分，公报私仇的现象存在。因为评价者不 用对结果负责，而被评价人的切身利益又与此密切相关，所以这样监督缺失的 评价可能有失标准。与此同时还存在着另一种情况就是事先串通，相互评高分。 这样的问题在征求少数人意见时，会更为凸显。 4.不存在降薪的可能。 在 IBM 企业内，没有降薪的情况，也就是说，虽然这在一定程度上保障了员工 的工资水平，但员工有可能会产生安于现状的情况，因为他不用担心自己的薪 酬会有所减少，在一定程度上也降低了本身有惰性的员工的工作积极性。 三、薪酬管理中应采取的措施 针对上文中涉及的 IBM 薪酬管理中存在的不足提出以下可采取的措施： 1、拉大考核的区分度 （1）加大对员工的宣传与教育，尽量避免趋中效应。有些员工可能考虑到他 人对自己的评价，所以产生从众心理，导致趋中效应，但是评价均采取匿名方 式，故员工只需按客观情况进行评价即可。 （2）部门不可放松评价标准。绩效考核直接关乎员工的薪酬，客观实际的评 价有利于提高员工的积极性与主动性。如果有的部门为了避免差异太大而故意 放松评价标准，则会引起员工的不公平的心里，不利于工作的进展。 （3）企业应明确评价标准，不能由于个人的要求而产生部门间的和个人的差 异，尽量做到公平公正。 2、对考核结果申诉严格审查 对考核结果申诉事件进行调查，排除员工的越级恶意申诉或者是无理申诉。同 时加强对员工的教育与培训，提高员工的个人素质与综合素质。 3、增加评价人的人数，降低匿名评价的缺陷 员工互评中，增加对个人评价的人数，尽量避免事先串通或公报私仇的现象。 提高员工个人素质。虽然采取匿名方式，但评价结果采用可追踪模式，即被评 价人无法得知具体哪个人对自己的评价，但评价人必须为自己的评价负责。 4、提高管理人员的管理能力 由于企业采取了不降薪的方式来激励员工，那就要求企业能更好的了解自己的 员工，按照员工自身的具体情况为他们定薪酬，以最大限度的发挥他们的积极 性，克服惰性。这也对企业的管理层的要求进一步提高
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4982收入分配政策与医院薪酬管理（DOC 33页）
入分配政策与医院薪酬管理 收入分配是社会再生产的一个重要环节，收入分配体制改革是经济体制改 革的一个重要方面。经过三十年的改革，我国的收入分配制度发生了根本性的变 革，出现了以“按劳分配为主体，多种分配方式并存”的多元化的收入分配格 局。由于我国医疗卫生行业的特殊性，随着改革的深入发展，医疗卫生体制的改 革在积极地探索中，医院的分配问题随着改革的推进不断创新。医院临床医护之 间、医技之间、临床与职能部门之间分配该不该有差距、该有多大的差距？如何 评价每个岗位给医院创造的价值？尤其重要的是，如何将价值创造要素变成分 配要素应用到具体的分配中？这些问题都有待探索。 一、 改革开放以来我国收入分配政策的演进 1、1978 年 12 月召开党的十一届三中全会，果断提出：实施党工作重心的转变 ， 即“以阶级斗争为纲”转变到经济建设上来。 首先以农村为突破口，农村普遍推行“土地家庭承包制”，实行“缴够国 家的、留够集体的、剩下都是自己的”原则。第一次提出克服平均主义。 结果：从根本上打破了农村的平均主义分配方式，调动了农民生产积极性 ， 贯彻了农村按劳分配的原则。 2、1984 年 10 月召开党的十二届三中全会，提出《中共中央关于经济体制改革的 决定》。 扩大企业自主权，在企业内部贯彻按劳分配的原则，打破企业的平均主义 分配方式。第一次提出：要让一部分地区和一部分人先富起来最终走向共同 富裕。 对企业分配制度改革：①企业职工奖金由企业根据经营状况自行决定，国 家只对企业适当征收超限额奖金税。②采取必要措施，使企业职工的工资和 奖金同企业经济效益的提高更好地挂起勾来。③在企业内部，扩大工资差距 拉开档次，以充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣，充分体现多劳多得、少劳少得 充分体现脑力劳动和体力劳动、复杂劳动和简单劳动、熟练劳动和非熟练劳 动、繁重劳动和非繁重劳动之间的差别。当前尤其要改变脑力劳动报酬偏低 的状况。④国家机关、事业单位也要改革工资制度，改革的原则是使职工工 资同本人肩负的责任和劳绩密切结合起来。 对全国收入分配政策：①要坚决反对平均主义，②社会主义的目标要达到共 同富裕，但是共同富裕不等于平均主义和同步富裕。③达到共同富裕的办法 就是“鼓励一部分地区和一部分人先富起来”。④对于各类贫穷的人要予积 极的救济、扶持和帮助。⑤论述先富与后富的关系。 结果：对城市分配制度改革，充分调动了企业的生产积极性。建立多种形式 的经济责任制，打破了企业的平均主义分配方式，做到“责、权、利相结合 国家、集体、个人利益相统一，职工劳动所得同劳动成果相联系。”在企业内 部贯彻按劳分配原则。 3、1987 年 10 月召开党的十三大，提出“社会主义初级阶段理论”，作为制定 路线和政策的根本依据。 所有制的性质和结构决定分配的性质和结构。党的 十三大提出社会主义初级阶段的所有制结构是公有制为主体，这决定了在分 配制度上必然是以按劳分配为主体。 在分配上第一次提出：实行以按劳分配为主体、其他分配方式为补充的分配 制度。①在收入分配方式上：社会主义初级阶段的分配方式不可能是单一的 原则为按劳分配为主体、其他分配方式为补充。其他分配方式：债券、利息、 股份分红、风险补偿、非劳动收入。②非劳动收入，“只要合法，就应当容 许”③ 社会主义初级阶段的分配政策“既有利于先富，合理拉开差距，又 要防止贫富差距”④对于过高的个人收入，采取措施调节⑤当前收入分配 中的主要问题仍然是“吃大锅饭，搞平均主义，互相攀比”⑥从分配量上， 保证两个“不超过”：保证社会消费基金的增长率不超过可分配的国民收 入的增长率;职工平均工资奖金的增长率不超过劳动生产率的增长率。 结果：正确认识历史阶段，制定正确路线和政策依据，在收入分配问题上突 破，容许其他分配方式存在。 4、 1992 年 10 月召开党的十四大，提出了我国经济体制改革的目标模式是建立 社会主义市场经济体制（这是理论和实践的重大突破：提出“市场理 论”）。1993 年 11 月召开党的十四届三中全会通过《中共中央关于建立社 会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出：社会主义市场经济体制下 分配体制的框架。包括①“个人收入分配坚持以按劳分配为主体、多种分 配方式并存的制度”；（其他分配方式与按劳分配的关系是并存，而且作 为一项制度确立下来）②在公平和效率的关系上，首次提出“效率优先、 兼顾公平”的原则③“劳动者的个人劳动报酬要引入竞争机制，打破平均 主义，实行多劳多得，合理拉开差距。”④“提倡先富带动和帮助后富， 逐步实现共同富裕”（继续鼓励一部分先富）。⑤“国有企业在职工 工资 总额增长率低于本企业劳动生产率增长的前提下，根据劳动就业供求变化 和国家有关政策规定，自主决定工资水平和内部分配方式” (建立企业职 工工资正常的增长机制)⑥“公务员的工资由国家根据经济发展状况并参 照企业平均工资水平确定和调整，形成正常的晋级和工资增长机制”（提 出：行政机关实行公务员制度）⑦“事业单位实行不同的工资制度和分配 方式，有条件的可以实行企业工资制度”⑧提出要实行最低工资标准，推 进个人收入的货币化和规范化⑨建立多层次的社会保障体系（养老和失业 保障制度，建立社会保障管理机构） 结果：党的十四届三中全会在分配政策上主要两大突破：一是突破十三 大提出的其他分配方式为补充，第一次提出“多种分配方式并存 的制度”， 其他分配方式在整个分配方式中的地位发生重大变化； 二是在公平和效率这个二难选择上，突破以前兼顾效率与公平， 第一次提出效率优先，兼顾公平的原则。 5、1997 年 9 月党的十五大，以邓小平理论为指导，坚持从中国实际出发，完善 分配结构和分配方式。提出：①继续“坚持按劳分配为主体，多种分配方式 并存的制度”。②“把按劳分配和按生产要素分配结合起来”。③坚持“效 率优先，兼顾公平”。④要“依法保护合法收入，允许和鼓励一部分人通过 诚实劳动和合法经营先富起来。允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益 分配。取缔非法收入，对侵吞共有财产和用偷税逃税、权钱交易等非法手段 谋取利益的，坚决依然惩处。整顿不合理收入，对凭借行业垄断和某些特殊 条件获得个人额外收入的，必须纠正。调节过高收入，完善个人所得税制， 开征遗产税等新税种。规范收入分配，使收入差距趋向合理，防止两极分 化”。⑤“要正确处理国家、企业、个人之间和中央与地方之间的分配关系， 逐步提高财政收入占国民生产总值的比重，并适应所有制结构变化和政府职 能转变，调整财政收支结构，建立稳固、平衡的国家财政”。⑥“建立社会 保障体系，实行社会统筹和个人账户相结合的养老、医疗保险制度，完善失 业保险和社会救济制度，提供最基本的社会保障。” 结果：20 世纪 90 年代中期以来，我们面临的一个迫切需要解决的理论 上的问题就是生产要素要不要参与分配，这个问题在十三大报告中已经提 出来了。但未能取得突破。在实践中遇到的突出问题就是如何保护合法收入、 取缔非法收入，整顿不合理收入和调节过高收入。党的十五大报告重点第一 次提出了在按劳分配为主体的前提下，允许生产要素参与利益分配。 1999 年 9 月召开党的十五届四中全会通过《中共中央关于国有企业改革 和发展若干重大问题的决定》，第一次提出“建立与现代企业制度相适应的 收入分配制度，在国家政策指导下，实行董事会、经理层等成员按照各自的 职责和贡献取得报酬的办法”，在国有企业分配问题有了突破。 结果：突破了长期以来国有企业经营管理者和普通工人一样只获得工 资，收入与贡献不挂钩导致的收入偏低的问题，业上贯彻生产要素参与分 配政策的具体体现。 6、2002 年 11 月召开党的十六大，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指 导，将我国的分配制度和分配体制改革推向一个新的高度。主要包括以下几 个要点：①调整和规范国家、企业和个人的分配关系。②确立劳动、资本、技 术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则并继续完善按劳分配为主体，多 种分配方式并存的分配制度。③继续坚持党的十四届三中全会提出的效率优 先、兼顾公平的分配原则，贯彻这一原则的途径就是在初次分配中注重效率 ， 发挥市场的作用，鼓励一部分人通过诚实劳动、合法经营先富起来。再分配 注重公平，加强政府对收入分配的调节职能，调节差距过大的收入。④规范 分配秩序，合理调节少数垄断性行业的过高收入，取缔非法收入。⑤以共同 富裕为目标，扩大中等收入者的比重，提高低收入者的收入水平。⑥建立健 全同我国经济发展水平相适应的社会保障体系。坚持社会统筹和个人账户相 结合、完善城镇职工基本养老保险制度，健全失业保险制度和城市居民最低 生活保障制度。发展城乡社会救济和社会福利事业。有条件的地方，探索建 立农村养老、医疗保险和最低生活保障制度。 结果：党的十六大报告在分配问题上的突破主要表现在提出了要确立劳 动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则和提出了以共同富 裕为目标，扩大中等收入者比重，提高低收入者收入水平。 7、2007 年 10 月召开党的十七大，在收入分配制度改革的方面又有了新的突破。 十七大的报告中，对于收入分配制度的改革，从初次分配、再次分配两个层 次上，提出了很多解决收入差距过大的思路和政策要点、着力点，有很强的 针对性，其根本上重在缩小收入差距、改善民生，显示了党中央的匠心所在 。 “坚持和完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”。报告重申 这一基本收入分配制度是有深意的，强调按劳分配为主体，是基于中国劳动 力资源丰富的基本国情，涉及千家万户。中国目前大多数劳动者需要依靠就 业取得收入。这意味着我们可以依赖大量的、丰富的劳动力要素，通过扩大 就业，改善人民生活水平，逐步实现收入分配的改善。报告强调，“初次分 配和再分配都要处理好效率和公平的关系，再分配更加注重公平”。这在理 论上是一个创新，在现实中具有很强的针对性。因为较低收入者，其消费倾 向是高的，增加的收入更多用在购买商品，改善生活。而富人消费倾向低， 收入再高，消费是有限的。报告还首次提出创造条件让更多群众拥有财产性 收入。在国民经济发展到一定时期，居民投资、理财渠道拓宽，会很自然地 出现收入来源的多元化。财产性收入不可避免地呈现出增长较快的趋势。报 告一方面讲提高劳动报酬在初次分配中的比重，同时强调提高普通劳动者的 财产性收入，意在强调财产性收入也要能比较均等地分配，让更多群众共享 改革的成果，这些年国家经济增长的推动因素过分依赖于出口、投资，而消 费驱动比例较低，原因就是内需相对不足，而内需不足的根本原因是普通劳 动者收入增长相对较慢。穷人得到的分配收入增加会扩大内需，因此强调从 初次分配和再次分配中改善低收入者的状况，有利于扩大内需，从而有利于 提高效率。这样就把经济增长中的一个重要因素有效地调动起来。而强调再 分配更加注重公平，意味着创造更好的社会环境、改善了经济增长的环境， 达到效率与公平的统一。报告中尤其提出收把收入分配从直接的物质收入领 域，扩展到社会保障、公共服务、对特殊人群的救助，如养老保障，基本养 老保险，基本医疗制度，职工、居民基本医疗保险，以及农村各种医疗、低 保等，让公共服务的普照之光在城乡均等照耀，达到全民共享。 二、医院薪酬管理的发展 1、医院薪酬管理的产生背景 医院的薪酬主要是在国家和卫生主管部门的政策框架下，在医院高层领导 决策范围内，医院领导决策者制定的管理措施和对员工的支付和激励政策。 我国公立医院的性质决定了其薪酬制度的变革和发展离不开政府的政策规 定和导向。 改革开放以来，我国社会分配制度的调整上我国医院薪酬分配制 度改革 的大背景和指导原则。 2000 年，中共中央组织部、人事部、卫生部联合制定《关于深化卫生事 业单位人事制度改革的实施意见》中提出分配制度改革的规定是：改革工资 分配机制，扩大医院的分配自主权，在执行事业单位工资制度和工资政策 的基础上，根据国家核定的工资总额，自主确定各类人员的内部分配方法。 开展按生产要素参与分配改革试点，研究探索技术、管理等生产要素参与分 配的方法和途径。根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、 工作量的大小等不同情况，将管理要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗 位工资，按岗定酬，拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾斜。长期以来 医院职工吃大锅饭，平均主义盛行，改革开放以来，医院结合自身实际， 进行了不同程度的改革。 随着经济的不断发展，任作为一种生产要素在医院管理运行中的地位 越来越显著。进入知识经济时代，员工将要面对的是种种新问题、新课题， 如能否运用现代化的高精尖设备，能否掌握高科技时代的最领先技术，医 疗技术能否实现不断创新等等，人力资本正逐渐成为医院管理运作的核心。 我们应当更关注的是，能否吸引、激励、发展与留住优秀的人才，并使人才 的作用和潜能得到最大限度的发挥，这是一个医院能否获得竞争优势的关 键。因而人力资源管理作为一种管理技术业越来越重要，而科学、有效的薪 酬管理系统是医院人力资源管理的关键。 随着管理思想的演变和医院的改革发展，人们开始认识和探讨薪酬管 理如何为医院的战略服务的问题，以薪酬管理推动变革。因而，薪酬管理也 就在医院的变革中产生与发展了。 2、医院薪酬管理的发展阶段 根据医院薪酬构成的变化和医院管理的发展历程，我们大致可以将医院 薪酬管理的产生和发展过程归纳为以下几个阶段: ① 计划经济下单一的工资制度阶段；从 20 世纪 50 年代中期至改革开放开始 从新中国成立以来至改革开放以前，我国处于计划经济体制下，医院长 期被当做纯福利单位存在，医院职工的收入完全是按照国家规定的统一标准 获得的工资，医院也只是按期发放工资，分配上完全上平均主义、大锅饭， 此时的职工工资尚不能被称之为薪酬。 ② 改革进程中医院薪酬变化阶段；改革开放以来至 20 世纪 90 年代初 改革开放以来，政府和卫生主管部门对公立医院工资制度和分配制度提 出了一系列的要求和指导意见，而医院管理者对医院薪酬制度的探索也从未 停止过。 一方面，政府对公立医院的工资制度进行了改革。这也是新中国成立以 来进行的第二次工资制度改革。从计划经济体制下的岗位等级工资制改变为 以岗位工资为主要内容的结构工资制，结构工资制由基础工资、岗位工资、工 龄工资和奖励工资四部分组成。虽然此时的结构工资制仍按照国家机关的制 度执行，没有体现事业单位自身的特点，不能反映工作人员的实际贡献，平 均主义仍较为严重，但岗位工资是按照工作人员的岗位高低、责任大小、工作 繁简和业务技术水平来确定。今后定期对工作人员的工作表现、贡献大小进行 考核，按照国家规定，对完成任务好的晋级，没有完成任务的应该降级。奖 励工资不平均发放，而是按贡献发放。 另一方面，也是这一阶段的显著特点，医院职工收入构成中增加了奖金 部分。1979 年，卫生部、财政部、国家劳动总局联合制定并下发的《关于加强 医院经济管理试点工作的意见》中，提出了“认真执行按劳分配，多劳多得 的社会主义分配原则，超额完成任务的给予奖金奖励”。此后，各地医院中 开始探索改变职工吃大锅饭的状况，加强经济管理的分配和管理办法。如当 时的哈尔滨医科大学第一附属医院实行了“定额目标管理，全面质量控制， 逐级分层包干，超额节约提成”的双百分计奖法；北京协和医院实行“国家 补助、定额包干、业务增收提成”办法等等。 奖金制度的实行对于医院管理者和职工的触动是巨大的，它体现了激励 机制，有效地调动了医院员工的积极性，激发了医院的活力。在这一阶段中， 医院管理者在管理实践中对薪酬分配制度不断探索，出现了形式多样的奖金 分配方式，丰富了医院薪酬。这一阶段，医院的薪酬组成主要是工资和奖金， 也增加了一些公共福利。 3、现代医院薪酬管理的探索和实践阶段；20 世纪 90 年代以来至今 这一阶段是医院管理者在深化医院改革和管理发展过程中探索力度较大， 医院薪酬管理取得较快发展的阶段。 进入 20 世纪 90 年代以来，处于逐步建立社会主义市场经济体制这一重大 背景下的医院改革不断深化，尤其是职工医疗保险制度改革的实施，医疗卫生 体制改革的不断深入，WTO 效应的趋现，使医院面临着日趋激烈的竞争环境。处 于变革和竞争环境下的医院管理者开始并越来越重视经营和创新管理，注重效 率效益的创新变革。摆在医院管理者面前的重要课题是： 如何有效地组合医院中的各种要素？ 如何充分激发员工特别是部分优秀医护骨干人员的积极性？ 如何设计更具挑战性、实用性、激励性的薪酬制度，以使其在医院发展、人 才竞争和资源利用方面发挥优势？ 在医院管理者对“人力资源是医院获得竞争力和发展优势的最重要资源， 是第一资源”的认识逐步加深的过程中，实施薪酬管理，最大限度地开发和利 用好人力资源就逐渐成为越来越多的医院管理者探究的重要的管理问题。、 在医院管理实践中，医院院长思考较多的薪酬问题有： 传统的“工资+奖金”的薪酬制度是否适应现代医院管理的发展要求？ 医院的薪酬是否就是工资、奖金？仅仅靠货币性的薪酬是否能满足医院员 工的需求，能否充分激发人的积极性？ 医院各种不同对象的薪酬应如何设计？如何为重要岗位员工提供较高薪酬 为普通员工提供合理薪酬？ 医院的薪酬体系能否支持人力资源系统，提高员工的积极性？能否支持医 院发展战略、实现医院的发展目标？ 伴随着对种种问题的思考，医院院长们在实践中进行了不断的探索和实践 从而使医院薪酬管理不断推进，医院薪酬的内涵不断丰富发展，薪酬分配方式 呈现了多样化、多元化。 政府和卫生主管部门在医院经济政策的变革中，也为医院的发展提供了支 持。 在这个阶段，医院的分配自主权逐步扩大，医院在执行事业单位工资制度 和工资政策的基础上，根据国家核定的工资总额，自主确定各类人员的内部分 配方法。医院管理者积极探索技术、管理等生产要素参与分配的方法和途径。根 据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况 将管理要素、技术要素、责任要素、风险要素等一并纳入分配因素确定岗位工资 按岗定酬，拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾斜。 这一阶段，医院薪酬出现了以下一些变化： 第一次变化是，政府的政策使医院工资制度与政府机关脱钩，逐步使薪酬 与实际贡献相符。加大了基本工资中活的部分，实行了由专业技术人员、管理人 员、工人三种对象不同的基本工资制度，并增加了奖励制度。 第二次变化是，医院管理者在实践探索中实行档案工资与岗位工资相分离 医院在改革中推行了岗位工资制，将原来的工资作为档案工资，根据实际工作 岗位不同，设计不同岗位构成医护员工薪酬的工资部分。各医院对这部分薪酬的 构成与原工资完全不相关，有的是将原工资中的一部分另列，加上医院再注入 的一部分，构成了新的不同类别、不同等级的岗位工资。 二是奖金分配方式发生了很大的变化。奖金制度是薪酬分配的主要部分， 也是医院薪酬管理变化最突出的方面。奖金与绩效挂钩较紧密，是比较具有激励 性的薪酬。 三是出现了年薪制。它不分工资、奖金或其他收入，几乎包含了所有货币性 薪酬。现阶段应用对象主要是医院核心技术人员和核心管理人员，特点是以绩效 决定薪酬。 四是关注工资奖金以外的薪酬对人才激励的影响，出现了非货币性薪酬， 主要是精神激励。如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训学习、岗位晋升、岗 位任用、特殊待遇等。 在这一阶段中，医院管理者对医院薪酬内涵的认识不断深化，不断探索多 元化的薪酬分配方式，出现了多种方式合并运用，不同对象不同形式，不同医 院不同形式的分配新格局。 三、改革开放以来我国医院收入分配（绩效工资）政策的演进 资料:南方周末：中国医改 20 年 2006-03-01 14:42:32 编者按：国人今年对医改的关注，和这个夏天的温度一样不断升高，先有卫 生部一位司长表态“市场化非医改方向”，后有国务院研究机构称“医改基本 不成功”，医改基调突然变奏，一时间成为社会舆论焦点。 如何看待今日医改的突然转向？本报为此先出推出两组报道，上组报道聚 焦于微观，对江苏宿迁的市场化激进改革、江西婺源的农村合作医疗，以及一家 医院一波三折的改制，作了具体的呈现，这组报道则着重于梳理医改的历史脉 胳，中国的医改，究竟一路怎样走来，我们力图还原一个粗略的背景。 时至今日，医改已整整 20 年，并且又一次站在十字路口，站在这一节点上 回顾历史，或许我们可以看出：简单的否定和肯定，对于中国医改这一“疑 难杂症”而言，只怕都过于轻率，它需要更大的耐心、智慧和勇气，去反思 问题，找到良方。 □本报记者曹海东傅剑锋 2005 年仲夏，关于中国医改的争议，正在愈演愈烈。“看病难看病贵”已 成为百姓的一块心病，卫生部公布的第三次全国卫生服务调查数据显示：我国 约有 48.9％的居民有病不就医，29.6％应住院而不住院。 医改向左，还是向右？政府主导，还是市场说了算，双方争论不休，暗流 潜涌。 鲜为人知的是，对于这一问题的争论，其实由来已久，并且一直伴随着整 整 20 年的医改进程，现在终于到了必须解决的关键时刻。 1980 年代：给政策不给钱 对于医改的时间界定，一般从 1985 年改革算起，但如果追本溯源，启动中 国医改的第一句话是：“卫生部门也要按经济规律办事！” 此话发表于 1979 年元旦，时任卫生部部长的钱信忠在接受新华社记者采访 时提出，要“运用经济手段管理卫生事业”。 此时改革开放刚刚举步，农村里，家庭联产承包责任制开始风行，而在城 市，一切显得十分冷清，钱信忠这时的讲话，显得大胆而前卫。 事实上，卫生部早在一年前，就已经开始“预热”这一改革，当年 3 月召 开的南昌会议，卫生部已经明确要对医院进行经济管理，但真正发动，却一直 等到 1979 年。 “当时钱信忠部长、季宗权副部长是主要的推动者，”一位卫生部的老干部 回忆，“他们轮番对此讲话，鼓动卫生系统‘放手干’。” 标志性的事件是，卫生部等三部委当年联合发出了《关于加强医院经济管理 试点工作的通知》。此后，卫生部又开展“五定一奖”(即定任务、定床位、定编 制、定业务技术指标、定经济补助、完成任务奖励)，并且开始尝试对医院“定额 补助、经济核算、考核奖惩”，黑龙江、吉林、山东、河北、浙江等地的 5 所医院被 列为“示范”。 对于这一改革，钱信忠认为“对推动医药卫生现代化建设有重要意义”， 但对此持反对意见者，大有人在。 几乎从一开始，这项改革就已经争论甚烈，卫生部下属的《健康报》，在 1979 年 11 月 16 日的《情况反映》中，就汇编了 7 篇持“不同意见”的文章。 “这些文章的主要立意，就是从医院的根本属性出发，认为医疗卫生应该 是社会公益事业，不应该强调其经济属性。”一位卫生系统的老干部回忆。 但传统计划经济模式下的医院管理，这时已显露出诸多弊端，改革已成大 势，从 1981 年至 1989 年，每隔三四年就有中央文件出台，其中关键性的文件 是 1984 年 8 月，卫生部起草了《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》，其中 提出，“必须进行改革，放宽政策，简政放权，多方集资，开阔发展卫生事业 的路子，把卫生工作搞好。” 正是在这一政策下，1985 年成为医改的启动年，而此前的则只能算是医院 改革，卫生部的一位老干部说，“正式启动的医改，核心思路是放权让利，扩 大医院自主权，基本上是复制国企改革的模式”。 尽管在这一文件中也提出，中央和地方要逐步加大对卫生事业的投入，但 在实际中情况正在微妙地变化。 卫生部原政策法规司一位领导告诉本报记者，当时的大背景是百废待兴， 医疗卫生还不能放在首要位置来考虑。于是改革的手段从最初就十分明确—— “给政策不给钱”。 这一时期因此而产生了两个改革典型，一是转换经营机制的“协和经验”， 二是后勤服务社会化的“昆明经验”，在全国卫生系统备受推崇。 从当时的统计数据来看，医院的效率、卫生总量在持续增长，1985 年县及 县以上医院病床使用率为 87.9％，并一直维持到 1990 年代初，而在农村，随着 联产承包责任制的推行，大批农村卫生室承包给乡村医生经营，据 1988 年统计， 村或群众集体办的村医疗点占 35.7％，个体办的村医疗点占 45.8％。 这一过程中，财政对卫生的投入，在整个比重中开始逐步减少，以江苏省 为例，省财政补助占医院工资总额比例，1985 年为 60.39％，1988 年降至 31％。 全国的情况同样如此，统计表明，1980 年，政府卫生投入占卫生总费用的 1／3，到 1990 年降为 1／4。 “事情往往是这样，开始做积极性很高，一旦全局铺开时，弊端也出来 了。”卫生部原政策法规司的一位领导承认。 当时开始出现一系列乱相，医生走穴、药方里开出电饭煲等，成为当时议论 的热门话题。 “但这一时期的争论并不激烈，”卫生部原医政司司长于宗河回忆，“其 他部委看到医院服务不好，见到陈部长(陈敏章)时，往往发牢骚，不少人就说， 这是市场化不够彻底造成的。” 1990 年代：大争论 1992 年春，中国掀起了新一轮的改革浪潮。 医改在这一背景下再次提上日程。“如果等一二年，其他部门、行业各种产 业部搞起来了，甚至你自己的领地都被人家挖走了，市场、群众就不需要你的产 品了。”时任卫生部部长的陈敏章在华东七省市卫生厅局长座谈会上说。” “建设靠国家，吃饭靠自己”，此时风行各个行业，卫生系统也加入了 这个队伍。1992 年 9 月，国务院下发《关于深化卫生改革的几点意见》。 时任卫生部医政司司长的迟宝兰后来在会议上要求：医院要在“以工助 医”、“以副补主”等方面取得新成绩。 此后，点名手术、特殊护理、特殊病房等新事物，像雨后春笋般在医疗系统 涌现，正是在这一阶段，卫生系统的内部争论日渐兴盛，围绕“医院是不是掉 到钱眼里”、围绕政府主导还是市场改革，两种思路开始针锋相对。 在卫生部内部，政策法规司和医政司成为两种意见的代表部门，按照程序， 政策法规司负责起草文件，“那是部长的秘书班子，负责的是宏观思路，而医 政司主要抓医院管理，负责的是实务。”卫生部原医政司司长于宗河说。 于宗河反对医疗服务市场化，他认为经济领域的做法不能简单移植到卫生 服务上，“如果忽视这一点，就会导致什么环节赚钱资源就往哪里投，谁钱越 多谁就能享受越好的医疗服务，而无法顾及医疗的大众属性和起码的社会公 平。” 这种争论已经不局限于内部了，他的观点后来发表在 1993 年 12 月 21 日的 新华社内参中，呈上了国家领导人的案头。 争论的集中爆发，是在 1993 年 5 月的全国医政工作会议上。时任卫生部副 部长的殷大奎在报告中明确表示反对医疗服务市场化，这番表态随即被认为 “思想保守，反对改革”。两派观点在会议上吵得不可开交。 一个颇有意思的插曲是，这次卫生会议的争论甚至传到国外，哈佛大学教 授萧庆伦闻讯从美国飞到中国，专程向卫生部部长陈敏章进谏：“中国千万不 能走美国的路，美国医疗业的商业化太严重了，普通美国人苦不堪言。” 此时究竟医疗界出现了什么状况，导致这么大的争论？或许我们可以从以 下几个事例中看出一些端倪。 《医药产业资讯》杂志社副社长张浩臣，当时在河南的一家公立医院工作。 “那个乱啊，办民营医院就像办乡镇企业，公立医院就到处合作办专科，医生 专家就到处走穴。” 1993 年投身于医疗器械生意的李益，适逢药品流通渠道市场化，“这医药 一放开，不知造就了多少百万富翁。”李益按“行规”，给医生和医院提成，转 眼间暴富，积下数千万元身家。 医学专家丁会文当时任西安医科大学第一附属医院业务院长，那时政府的 财政补贴已经只占医院总收入的 10％左右，像他所在三甲医院情况还比较稳定， 但不少中小医院就面临着工资都发不出的窘境。 医院分级管理，正是为了抵消一些负作用，在医政司的力推之下开始实行， 时任卫生部长的陈敏章告诉于宗河：“这是一个好办法，卫生部想赞成什么， 反对什么，都可以通过评审反映出来，医院还形成了政府控制下的有序的合作 与竞争。” 但分级管理只是技术性的手段而已，如何解决“路线”之争？整个 1990 年 代，市场化的声音，一直处于主导地位。 从统计数据来看，截至 2000 年，我国的卫生事业在国家投入并不足的情况 下仍然高速发展。卫生部卫生经济研究所研究员李卫平介绍，1980 年卫生机构 数量是 18 万家，到 2000 年时已有 32 万家。 2000 年：产权改革的号角 2000 年的第一个黎明，很多人是在守望中度过的，中国大地到处洋溢着对 新世纪的憧憬。 也就在这一年，在江苏的宿迁掀开了一个在以后被冠以完全“市场化”的 医院改制——卖医院。 这一举动的源头来自于当年 2 月，国务院公布了数易其稿的《关于城镇 医疗卫生体制改革的指导意见》。意见确定了实行医药分业等几项原则。 这个意见中，“鼓励各类医疗机构合作、合并”，“共建医疗服务集团、盈 利性医疗机构医疗服务价格放开，依法自主经营，照章纳税”等条目，让宿迁 “激动不已”，这也使得酝酿于 1999 年的宿迁医改名正言顺。 五年下来，除两家公立医院，宿迁其他 133 家公立医院均被拍卖，宿迁政 府自我评介“医疗事业基本实现政府资本完全退出”。 对此，本报于 2005 年 7 月 21 日以《宿迁医改，五年激变》为题报道了此案 例。 事实上，早在 1999 年，辽宁海城已经拍卖了 18 所乡镇卫生院和 3 所市直 医院，浙江萧山也出售了全部乡镇卫生院，山东的临沂、四川的通江、射洪也开 始拍卖卫生院。 而这一切主要是财政投入出现不足。政府卫生投入的绝对数逐年增加，但占 卫生总费用的比重在不断下降：从 1978 年 32.2％下降到 2002 年的 15.2％，24 年下降了 17 个百分点。 国务院发展研究中心社会发展研究部部长丁宁宁分析：“卫生费用主要来 自地方财政”，地方财力不愿投入的情况，已经在不断地加剧中国医疗资源分 布的不平衡。 “地方财政卸包袱的冲动，是医改市场化方向的重要动力之一，”一位研 究人士认为，“即使单纯从利益格局来分析，地方政府、医院管理者、投资商， 都是其中的受益方，而卫生部门利益无疑受损，很简单，医院都卖了，管辖范 围无疑大为缩小。” 恰在此关口，2003 年，SARS 疫情在全国蔓延，中国开始反思公共卫生体系 的漏洞，进而开始检讨整个卫生事业。 2003 年 8 月，SARS 疫情一结束，卫生部就委派 3 名官员到曾经最市场化医 改的宿迁市展开调查。结果是宿迁市卫生局局长葛志健获得了一句至今都被广泛 引用的经典批评——“你还是不是一个卫生局长？” 然而，在卫生部内部，“政府主导派”与“市场派”的意见不相上下，政 府主导与市场主导，都有十分充足的理由，对于宿迁的医改，卫生部领导最后 留下一句话——宿迁卫生改革有两种意见，继续调查。 对于宿迁改革的争议，是两派观点的又一次交锋，最后以搁置告终，此后 不久，时任卫生部政策法规司司长的吴明江，在全国政协举行的一次医改研讨 会上说，在医疗体制改革中，国家要“大踏步”后退，政府只举办部分公立医 院。 “这一讲话，被视为产权改革的号角。”医疗系统一位专家说。甚至还风传 “各级政府将只保留一两家提供基本医疗服务的大型医院，其他医院将逐步对 业外资本开放”。 2004 年 11 月 20 日，一位医疗投资咨询专家迫不及待地在媒体上宣告： “让医院改革来得更加猛烈些吧！” “这太让人摩拳擦掌了，”一位受雇于美国医疗投资集团的专家喜滋滋地 介绍，至少有 60 亿美元的资本在等着收购中国的医院，“中国医疗市场可能出 现与上世纪 70 年代的美国相类似的爆发式增长。” 中国医疗机构投融资论坛也在 2004 年底向媒体透露，有近百亿元民营和外 资即将介入中国的近百家的医院改制工作。当时有统计数据说——到 2005 年， 中国医疗产业的总市场价值将为 6400 亿元。 这是一块多么诱人的大蛋糕，一场盛宴似乎即将来临。 2005 年：医改突然变奏？ “市场化非医改方向”，2005 年 5 月 24 日，卫生部下属的《医院报》头版 头条刊出了卫生部政策法规司司长刘新明的一次最新讲话，并冠以这个让人注 目的标题。 这一报道最初并未引人关注，在卫生系统内部，这样的争论已经持续了 20 多年，实在已经司空见惯。 事实上，卫生部副部长马晓华 5 月初已经讲过类似的话，他说：“应当坚 持政府主导，引入市场机制。”他批评了当前公立医疗的公益性淡化，过分 追求经济利益的倾向，并且着重强调，“产权制度改革，不是医疗制度改革 的主要途径，我们决不主张民进国退。” 这些话仍然属于观点争鸣的性质，也没有引起外界的重视。 医改话题被引爆，是在 6 月 20 日，当天的《中国青年报》引用《医院报》5 月 份的报道，将刘新明“市场化非医改方向”的观点，传递给了大众。 这一观点，被迅速地解读为卫生部的表态，一时间引起全社会的普遍关注， 刘新明的观点是，“看病贵”、“看病难”等现象，根源在于我国医疗服务的社 会公平性差、医疗资源配置效率低，要解决这两个难题，主要靠政府，而不是让 医疗体制改革走市场化的道路。 此后，《中国青年报》在 7 月 28 日又刊出报道，“国务院研究机构称，我国 医改基本不成功。”再次引起关注。国务院的这个研究报告认为，医改困局的形 成，是将近二十年来医疗服务逐渐市场化、商品化引起的，而之所以出现这种情 况，和政府对卫生医疗事业的主导不足、拨款不足有关，所以，“核心问题在于 强化政府责任”，医改路向选择上应以政府主导，公有制为主导，坚持医疗卫 生事业的公共品属性。 在这两篇报道之后，公众开始纷纷猜测，是否国务院关于医改的政策、方向 要作大的调整？ 在此之前，官方透露的信息是，医院改革要走“产权改革”的道路，国务 院法制办公室科教文卫法制司副司长宋瑞霖，去年 7 月曾公开表态：“国资将 逐步退出公立医院。”宋瑞霖还说，《医院体制改革指导意见》正在制定，有望 几个月内出台。 而到了去年年底，卫生部政策法规司司长刘新明在接受媒体采访时即放言： “市场化不是下一轮医改的重点。” 新一轮的关于医改的论战，随即暗流涌动，卫生部一位官员在接受本报采 访时即认为，刘司长的表态，是他一贯的个人观点，而国务院的调研报告，与 最终形成决策也是两码事。 “医改基本不成功这个判断，相信很多人深以为然。”一位专家认为，卫生 部调查显示，我国医疗服务费用增速超过了人均收入的增长，医药卫生开销已 成为家庭食物、教育支出后的第三大消费。看病贵、看病难成为社会问题，就足 以说明现在的医改已经“撞了南墙”。 这中间的一个主要根源是投入不足，卫生部部长高强在分析“看病难、看病 贵”时，列出了 5 大病因，其中一条就是“在中国目前的卫生总费用中，大约 有 60％靠居民自费，25％靠集体负担，政府投入仅占 15％”。 目前对医改的讨论中，矛头均指向市场化，随即有评论指出，既要警惕 “市场失灵”，也要警惕“政府失灵”。 “医改不成功，能否简单归罪于市场化？”分析人士认为，在中国医改中， 政府主导与市场化始终扭曲在一起。政府主导，可能兼顾公平，但是效率是难以 保证的，同时，市场化效率优先，但是公平又难以保证。 观察人士已经注意到，7 月 1 日，卫生部部长高强在中宣部组织的形势报告 会上，对医改方向的措辞是：既要坚持政府主导，又要引入市场机制。 但毫无疑问，决策层已经将目光投注到医改问题上，今年全国人大召开时， 吴仪副总理曾对医药卫生界委员郑重表态“本届政府在医疗改革上一定有进 步。” “新一届中央领导集体，对民生问题十分关注，而在决策思维上，更为注 重社会公平。”中央党校一位教授认为，在此背景下，医改进行纠偏、甚至转向 的可能性都存在。 目前最新的消息是，卫生部正在会同相关部委制定新的医改方案，但何时 出台，还没有时间表。 “医改的重要性，怎么强调也不过分，”卫生部原医政司司长于宗河说， “解放前我党在全国范围内获得民心，首先是通过土地革命。在当今的社会转型 期，医疗卫生对公民基本健康的保障，就是第二次革命。” -新闻链接 媒体眼中的医改 -人民日报： 医改千万不能迷失方向 我国的医疗体制与西方完全不同，“看病难”的主要根源是医疗服务的社 会公平性差、医疗资源配置效率低等，无论是产权制度改革，还是引进民间资本 都不是目的而是手段，让人民群众看得起病、看得好病，使“患者有其医”，这 个方向不能迷失，这个目标不能偏离。 -南方都市报 医改“去市场论”存偏差 医疗福利应更公平分配 医疗福利制度改革是引起人们对医疗改革普遍不满的最重要原因，而它显 然与“市场化”无关。 目前的医疗体制改革如存在问题的话，首先是政府的医疗福利投入过低， 或者更重要的是，这笔投入分配不公，其次是公立医院里呈现商业化倾向。 -《中国经济时报》 医改怨声载道别拿市场当替罪羊 “市场化”或许并不适合中国的医疗改革，但据此将所有问题都归罪于市 场，却有失公允。 医改的前提，是要分清楚，哪些事该政府做，哪些事该交给市场。市场化不 是改革方向，并不意味着“市场”是一切过错的替罪羊。 -南方日报： 落实生命健康权 生命健康权是公民享有的最基本的人权，这是最基本的公民权利，如何能 从制度和法律上切实落实到每个具体的公民，不再又是一纸空文。 (本报记者胡念飞整理) 部分国家的医保制度 美国：自费医疗保险 美国医疗卫生系统主要由医疗服务机构、医疗保险组织、医疗保险参加者组 成。在美国，无社会化医疗制度或全民性健康保险。想获得医疗保健服务，必须 参加健康保险，或者是自己直接掏钱看病。 美国医疗卫生系统因其具有全世界最先进最发达的医疗技术，病人享有选 择医疗服务机构的自由而号称全世界之“最好”；但同时又因其缺乏全国性医 疗保健制度、医疗卫生高投入伴随低产出而自认为全世界之“最糟”。 加拿大：全民医疗保险 在加拿大，国民可以参加医疗保险计划。保险计划包括各项医疗服务、诊金 住院和手术等费用，但不包括药费。如果你的家庭医生认为你需要住院，甚至手 术，不论手术大小，以及一切的化验，全部由医疗保险计划负责。在住院期间， 病人的伙食、药费等都不用自己支付。但如果想要住私家或半私家房，必须另付 费用。 英国：全民免费医疗服务 在英国，国民可享受全民医疗福利可在英国医院得到免费医疗服务。“国 民健康服务(NHS)”为所有居民提供全套建立在公共基金之上的医疗服务。五分 之四的费用是由税收支付。 德国：社会保险提供平等待遇 德国的医疗保障采取的是社会保险方式。由社会上相同的组织结成保险集团 由各保险集团征收保险金，作为医疗服务的供给费用，并提供相应的医疗服务。 所有医疗保险机构不隶属于政府的某一部门，而是实行自我管理的社会自治机 构。政府卫生部门不参与医疗保险的操作，目前德国的法定医疗保险平均缴费率 为本人工资的 13.4％，具体每个人缴费额不一样，但都可同样享受同等质量的 法定医疗保险待遇。 日本：公费负担国民全体保险 日本通过社会保险制度的医疗保险和基于国家财政的公费负担这两个途径， 对国民实施医疗保险。财政负担了大部分医疗保险费用。日本的医疗保险制度以 “国民全体保险”为前提，根据保险的对象范围，保险金的比率，以及保险的 方式及提供的医疗服务的不同分为九类。国民可以根据自己的需要，选择不同类 型的保险方式近年来，日本的国民医疗费呈急剧增加之势财政负担十分沉 重。 (本报记者李盛整理) 南方周末医改六年回到原点 • 近日，一条新闻再次触动了人们持续关注医改的敏感神经。经国务院批准， 国家 11 个相关部委组成的医疗体制改革协调小组已经成立。医改小组设在国家 发改委，由发改委主任马凯和卫生部部长高强任双组长。医改大方案今年底或明 年初即可出台。 先有报道称，医改小组比较青睐“英国模式”（所谓“英国模式”，是指 英国国家卫生服务体系，政府举办和管理医疗机构，居民免费获得医疗服务； 医疗经费 80％以上来自政府的税收，其余来自私人医疗保险）。继而又有报道 称“新的医改方案实际上是英国的躯体、德国的四肢、美国的脑袋，是三国模式 的混合”。．新方案提出，基层的医疗保障、服务体系都由政府来承担，以此为 基础，构建三层医疗体系。第一个层次，保障基本医疗是医改新方案的核心。即 政府出资或筹资、政府直接举办医疗机构，免费向全体国民提供最基本医疗药品 和治疗。同时，卫生部的医改新方案课题组还主张列出一个基本医疗服务、基本 药品、基本病的清单。列于清单中的归属于免费范围。 第二个层次，不在上述清单内的“大病”的治疗，靠社会医疗保障来完成。 即通过立法强制全体劳动者加入，以家庭为单位参保，保费由雇主和雇员分担， 以解决大病风险问题。 第三个层次，是商业医疗保险。满足高层次的医疗保障和医疗服务需求。 “打个比方，得了感冒可以到社区卫生服务中心免费治疗；要做胃病手术 就转诊到大医院，费用向社会医疗保险机构报销；得了心脏病或肿瘤等重大疾 病就求助于商业医疗保险。”报道引述卫生部人士如此描述未来三个层面医疗体 系的设计。 一位研究医改的资深专家对这个组合模式向记者表示了深深的忧虑：“如 果真是按照这个体系，最大的问题在于如果穷人得了大病怎么办？众所周知， 商业医疗保险是需要人在健康时支付高额的保险费才能获得大病时的补偿，有 多少穷人有可能在平时缴纳商业保险？有多少穷人有单位会给他们交纳医疗保 险？而在大病来临之际，他们往往最容易倾家荡产的。” 据第三次国家卫生服务调查结果显示，目前有 44.8％的城镇人口和 79.1％ 的农村人口没有任何医疗保障，基本上是自费看病。由于医疗保障覆盖面小、用 药和检查费用不甚合理、部分药品价格虚高，致使许多老百姓看不起病，全国每 年大约有 1000 余万的农村人口因病致贫或返贫。 好在有关模式之争，一切还未有定论，针对近日各媒体报道的医改进程， 卫生部新闻发言人毛群安在接受媒体采访时表示，目前尚无详细方案出台。 市场化过度还是伪市场化 在中国改革开放 28 年后，医疗改革再次成为改革的重点话题之一，但究竟 如何改革，各方始终没有达成统一的观点。 2005 年 7 月，国务院发展研究中心有关课题组发表了《中国医疗卫生体制 改革》研究报告，认为“目前中国的医疗卫生体制改革基本上是不成功的”。报 告指出，现在医疗卫生体制出现商业化、市场化的倾向是完全错误的，违背了医 疗卫生事业的基本规律。其消极后果表现为，医疗服务的公平性下降和卫生投入 的宏观效率低下。 报告一再提起并高度评价计划经济时期的医疗保障体制，从而勾起了人们 对过去岁月的怀念。仿佛只要恢复以至普及过去的公费医疗（包括劳保医疗）， 现在的“看病贵，看病难”就能迎刃而解了。 但有观点认为，中国医疗改革过程中出现的问题更多的不是因为市场化， 而是出现了“垄断下的伪市场化”。 市场化的基本特征是自愿合约、公平竞争，但医疗市场基本上是行政控制和 垄断。截至 2003 年底，私立医疗机构仍然只占全部医疗机构的 4％。现实中，民 营医院无法被纳入社保，导致许多私立医院尽管软硬件已超过本地公立医院， 但其医疗服务的类别和范围则受到多重限制。在税收方面更无法享受公立医院事 业单位的待遇。 • • 邢斌先生 • 2楼 另一方面，几乎所有被设定为承担“非盈利”职能的公立医院都因财政补 给不足而在为自己的生存追求利益最大化。具体表现为，科室搞承包，医生按处 方、检查费提成等等，不一而足。当医疗资源无法满足人们的需求时，政府既没 有果断打开窗门引入民间资本增加医疗供给、形成竞争，也没有增加对公立医疗 机构的财政补贴，而是鼓励医院自己“创收”，于是“看病难”、“看病贵”的 抱怨不绝于耳。 改革难在哪里 2005 年年底，卫生部部长高强在全国卫生厅局长专题培训班上发表讲话， 认为医疗机构应改变医疗服务基本由公立机构垄断的局面，实行真正意义上的 医院分类管理。目前这么多公立医院，国家承担不起，结果带来投入严重不足， 公立医院争相搞创收。应该考虑通过改革将一部分公立医疗机构改制，由社会力 量举办，为群众提供不同层次的服务。政府集中财力办好一批公立医院，加大投 入、严格管理、转换机制、明确政策，真正办成为群众提供优质、低价的基本医疗 服务的公益性医院。政府举办的医院坚持低收费，不以盈利为目的。 高强旨在打破部门垄断，扩大行业准入的讲话让人振奋，但是亦有专家担 心，打破垄断的过程绝不容易。首先，多少财政投入能够支持这项改革？2004 年中国卫生总费用是近 6600 亿元，其中财政投入只占 17％，而财政投入占医院 收入比重不到 10％，剩下部分都要医院去“创收”。要改变公立医院“创收” 的局面，政府该投多少钱？ 更为具体的是，公立医院谁转制，谁不转？转多少比例？这无异于一次复 杂的手术。在这中间，出于行业惯性和对改革的信心不足，很多医院并不情愿转 制。喜欢转制的是那些本来水平声望就好的医院，或者那些奄奄一息、无路可退 的医院，前者不怕市场水深水浅，自有功夫在身，后者一无所有，只剩一搏。毕 竟，对于在事业单位帽子下生存了几十年的医院和医疗卫生监管者而言，尽管 被有些人批评为“过度市场化”，但是离真正的优胜劣汰还差很远。更何况，一 旦各省卫生部门划定了公立医院数量之后，界限以外的公立医院只能自找出路， 大批医务人员去向、安置问题也将集中摆上桌面。医院改制的复杂性，将远甚于 国有企业改革。 其实，早在 2000 年 2 月，当时的国务院体改办、国家计委、国家经贸委，以 及卫生部等部门联合出台了《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，提出 “卫生行政部门要转变职能，政事分开，打破医疗机构的行政隶属关系和所有 制界限”，“建立新的医疗机构分类管理制度。将医疗机构分为非营利性和营利 性两类进行管理”，“实行医药分开核算、分别管理，解决当前存在的以药养医 问题，必须切断医疗机构和药品营销之间的直接经济利益联系”等。然而，6 年 过去了，当初的美好设想目前仍处在设想之中。原因就在于，现实中的改革涉及 太多利益的调整和博弈，走走停停，并未能真正实施下去。 此次由 11 个部委联合参与的医改小组成立，让人们看到了以往所未见的多 部门联合作战的决心。医改是一个系统工程，且涉及包括医院、医生、患者、保险 医疗行政机构等太多利益主体，要想改革成功，非各部委通力合作不可。同时， 政策制定者更需要在认清政府责任的前提下，给予相应的财力、政策支持，而非 一纸空文，给参与竞争的主体们一个平等的舞台。如此，此次改革才不会重蹈覆 辙。（编辑：方方） 《李玲：医改：另一种表达》 南方周末记者专访国务院医改协调小组北大课题 组负责人李玲教授 南方周末： 您认为目前中国医疗体制的病症在哪里？原因是什么？您开的药 方又是什么？ 李玲： 病症表现为看病贵、看病难，医患关系紧张、一些健康指标下降 等。病因还是我国的医疗体制出了问题。最根本的是“政府失责”和“市场失 灵”，把市场和政府最不好的方面结合起来了。 首先是政府责任的问题：改革开放近 30 年，对医疗卫生事业的 定位一直不明确。我们把医疗卫生称作“事业”，就应该提供公平、可及、可支 付的服务，但是在这个过程中，政府投入却一步步下降。1978 年，全国卫生总 费用中政府支出的比例是 32.3%，到 2000 年，下降到历史最低点 15.5%，现在 也只恢复到 17%，比阿富汗还要低，更低于大多数中等收入国家。 第二是市场失灵。公立医院顶着公立的帽子，实际上基本是独 立的市场主体，自负盈亏，赚多少就花多少、发多少、做多少基础设施改造，公 益性淡化。财务、基础设施投资、利润的分配等应该政府掌握的权力不恰当地下 放给了医院，而人事权却往往不在医院。国际普遍经验是，不能用利润动机来激 励医院，这是和企业最大的不同。美国、加拿大、德国、法国分别有 85% 、95%、84%、81%的医院是非营利医院，不允许分红，花的每一分钱都受到严 格的监管。 南方周末： 有一种观点从供需角度来解释看病贵、看病难的原因。有数据显 示，1978- 2005 年间我国卫生总费用增加了 77 倍、个人卫生开支增加了 198 倍， 而同期医院、诊所、医生和护士数目的增加却分别只有 1-2 倍。供需不对称导致 了看病贵、看病难，而要增加供给，就要放开市场。您对这种解释怎么看？ 李玲： 这是“医疗卫生市场化还不够”观点的主要依据。但这个依据 不准确，事实并非如此。首先，这种算法错误地把卫生总费用简单等同于需求： 第一，它没有剔除卫生总费用里的价格因素；第二，医疗支出的增长包括了医 生诱导出来的消费，一个感冒 20 块钱可以治好，但医生开了 200 块钱的药，这 能说成是需求增加 10 倍吗？所以应该把其中虚高的费用和不合理的消费挤掉。 第三，医疗的真实需求应该根据发病率、住院率等指标计算，二十多年来中国人 的总体发病率并没有突然增加，仅仅用收入和生活水平的提高不足以解释需求 如此迅速的上升。 南方周末： 您是基于什么考虑认为，中国的医疗服务供应方，也就是医院体 系，要回归公益性？ 李玲： 首先要看我们现在的条件是什么。我国有一套完整的公立医疗体 系，不可否认它发挥的作用。中国看病的便捷程度可不低，哪个国家能这样想看 什么就看什么，想什么时候去就什么时候去。美国看普通门诊要预约一个月左右 专家门诊要等三个月以上。 医院的特点之一是范围经济和规模经济。统一、完整、层次分明的 公立体系恰恰是我国的体制优势，当年克林顿想整合美国的医疗服务体系，但 没做成，现在希拉里想做，估计也做不成，因为美国是分散的体系。我们有统一 的体系，为什么要自毁长城呢？应该充分利用这个体系，调动积极性。并不是打 破重来就能解决问题。 南方周末： 我们现在的问题是医疗成本过高，很多人无法支付得起这样贵 的医疗服务，所以你认为用政府补贴的方式把这个成本降下来。而市场派——其 实我们也不愿意用这个词——则认为如果放开准入，让不同所有制的医疗机构 相互竞争，竞争可以让价格掉下来，或者提供更好的服务。 李玲： 目前我国的医院之间不是没有竞争，而是存在非常激烈的竞争。 并非只有不同所有制医院之间才存在竞争。问题是，医疗服务和一般产品的竞争 形态是不同的，这就是为什么像美国这样有着更完善市场机制的国家，医疗费 用也如此之高，而美国的健康产出，例如人均寿命等指标，在发达国家里是倒 数的。 医疗服务常常是越竞争费用越高。注意，不是价格，是费用。 费用是价格乘以消费量，竞争表面上能把单项价格降下来，但是会扩充消费量。 比如你不用做的手术做了，不用做的 CT 做了，尽管单位价格下降，但是总的费 用上升，更重要的是，导致了许多不必要的费用，甚至危害了健康。美国有 1/3 的心脏外科手术是不必要的。 李玲教授说得多好啊！鮮明、有力、有理、有据，在市场化鼓吹者 那里是看不见、听不到的。又回到了篇头那句话：“牛都会转角，人却不会转 弯”？一回归、二摈弃，摈弃那些过度市场的东西，回归医疗卫生事业的本来属 性：公益性上来吧！(2009-4-13) 医改是世界性难题，放到中国还面临着现行行政管理架构的挑战。如人保部管着 医保，而基础建设、医药价格涉及发改委，日常经费投入和维持医院的运转涉 及财政部，医疗救助归属民政部，医疗人才培养包括附属医院的管理又归属教 育部。因为大多数医院是国有企业，医改甚至还关系到国资委。 部门多了，自然会从各自“职能”角度出发“思考”问题。由于涉及到利益调整 新医改制定过程中的争议不断加温升温。 医改协调小组于 2006 年 6 月成立，意图统筹各方意见和利益。据本观察员掌握 的消息看，医改协调小组成员是，发改委、卫生部、财政部、人保（原社 保）部 中编办、教育部、民政部、人事部、计生委、国务院法制办、国务院研究室、国资委、 药监局、中医药局、保监会、全国总工会。 尽管有 16 个部门跟医改相关，但亦有专家把其划分为三层面。其中最核心的部 门为四个，即发改委、卫生部、财政部、人保部。“第二梯队”是教育部、民 政部 药监局、中医药局。“第三梯队”是是保监会、总工会、计生委、国资委。而人保部 中编办、法制办和国研室属于改革的组织与法规保障部门，“不涉及实 质的利 益调整”。 “刚开始听专家们辩论，听得直犯晕，不知道为什么大家争得这么厉害。”一位 曾参与钓鱼台 8 方案“过堂”的第三梯队的官员透露，当经人指点明白了专家 们的专业表述后面的利益调整意义时，他的第一反应是，“这方案也不是某个 部门说了算的。” 既然医改方案最终“不是一个部门说了算”，那么在接下来的专栏中，本报部 委观察员将根据自己所知，层层剥笋，讲述几个关键部门之间进行的复杂博弈、 改革兼顾。而这种公开的博弈，亦是中国政治进步的表现之一。 现在，“看病难看病贵”已成为百姓的一块心病，卫生部公布的第三次全国卫 生服务调查数据显示：我国约有 48.9％的居民有病不就医，29.6％的居民应住 院而不住院。 医改向左，还是向右；政府主导，还是市场说了算，双方争论不休，暗流 潜涌。 1985 年：医改正式启动 据《南方周末》报道，1979 年元旦，时任卫生部部长的钱信忠在接受新华社 记者采访时提出，要“运用经济手段管理卫生事业”。 此时改革开放刚刚举步，农村里，家庭联产承包责任制开始风行，而在城 市，一切显得十分冷清，钱信忠这时的讲话，显得大胆而前卫。 当年，卫生部等三部委联合发出了《关于加强医院经济管理试点工作的通 知》。此后，卫生部又开展 “五定一奖”（即定任务、定床位、定编制、定业务技 术指标、定经济补助、完成任务奖励），并且开始尝试对医院“定额补助、经济 核算、考核奖惩”，黑龙江、吉林、山东、河北、浙江等地的 5 所医院被列为“示 范区”。 1984 年 8 月，卫生部起草了《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》，其 中提出，“必须进行改革，放宽政策，简政放权，多方集资，开阔发展卫生事 业的路子，把卫生工作搞好。” 在这一政策下，1985 年成为医改的启动年。卫生部的一位老干部说，“正 式启动的医改，核心思路是放权让利，扩大医院自主权，基本上是复制国企改 革的模式”。 这一时期因此而产生了两个改革典型，一是转换经营机制的“协和经验”， 二是后勤服务社会化的“昆明经验”，在全国卫生系统备受推崇。 1992 年春，中国掀起了新一轮的改革浪潮。 “建设靠国家，吃饭靠自己” 风行各个行业，卫生系统也加入了这个队伍。 此后，点名手术、特殊护理、特殊病房等新事物，像雨后春笋般在医疗系统 涌现，正是在这一阶段，卫生系统的内部争论日渐兴盛，围绕“医院是不是掉 到钱眼里”、围绕政府主导还是市场主导，两种思路开始针锋相对。但市场化的 声音，一直处于主导地位。 ………… 编者
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4952岗位评价的薪酬分配功能
岗位评价的薪酬分配功能 我国加入 WTO 以后，国有企业所面对的市场竞争和人才竞争日趋激 烈，必须按照现代企业制度的要求，探索有利于自身生存和发展的 内部管理体制，尤其是要改革工资收入分配制度，建立企业自主的 行之有效的激励机制，以吸引、激励和保留人才。像过去那样依靠上 级主管部门下达一套现成的工资分配体系已经越来越脱离企业的现 实。在新的形势下，企业必须根据自身生产经营特点，自主建立科学、 规范的工资收入分配制度。但是，怎样使企业的工资收入分配制度既 科学、规范、合理、有效，又能充分体现和贯彻“效率优先、兼顾公 平”的按劳分配原则，这一直都是困扰企业管理者的难题。要设计一 套切实可行的工资收入分配体系，关键不在于工资制度本身的设计 ， 而在于以劳动为本，研究出劳动是怎样组合的，劳动的差别是怎样 体现的.工资的设计必须以客观的劳动结构为基础。而要做到这一点 ， 首选的方法就是对工作岗位进行评价。 岗位评价的理论依据 我们知道，“按劳分配”是马克思关于社会主义分配领域的重 要理论，一直被作为社会主义社会分配方式的指导原则。现实中的劳 动，一是要通过市场交换，实现社会劳动在各行业、各企业的分配； 二是要通过企业内部的劳动计量，实现企业内部劳动在各个职工之 间的分配。但是在实践中，我们既无法按照抽象的社会必要劳动时间 进行分配，也不能按照复杂劳动与简单劳动的劳动时间进行分配， 因为不同质的劳动是不可能通过单一的劳动时间来进行计量的。由于 缺乏科学衡量劳动的手段，要么平均分配，要么按身份分配，原则 与实践之间的矛盾一直难以解决。 岗位评价的引入，为解决抽象的按劳分配原则与企业实际分配 之间的矛盾提供了一条科学途径。1950 年，国际劳工组织会议把各 种劳动对人提出的要求归结为四个方面，即能力、责任、负荷、条件， 这一归结被称为“日内瓦范本”。这四个方面，既是客观评价劳动的 根据，也是进行工资分配的依据。岗位评价的进步性和科学性就在于， 按照这几个主要影响因素的内涵，通过对岗位劳动的具体分析，把 复杂多样的具体劳动，分解为若干同类要素在不同劳动环境、条件、 责任等情况下，按一定规律循环往复的组合运动，并从中找出在不 同具体劳动中都存在着的若干同类要素，这些要素既能全面体现各 类岗位的劳动状况和劳动量，又能应用目前的技术和知识进行评定 和测量，使岗位的具体劳动抽象化、定量化，从而具有可比性，这就 使“按劳分配”这一基本原则中的“劳”得到了分解和量化，为进 一步研究如何设计企业工资制度，实行按劳分配，提供了科学依据。 岗位评价的实施基础 岗位评价的特点是对“事”不对人，充分体现了公平性和客观 性。作为岗位评价中的“事”，是作为企业生产经营工作的一个组成 部分客观存在的，在具体的岗位评价过程中，评价者只看被评价岗 位的具体劳动特征——岗位要求的责任、岗位要求的素质和技能、岗 位所处的工作环境、岗位的劳动强度、社会对岗位的看法和认识、岗 位可能产生的心理影响和压力等等。岗位评价的过程，是合理确定每 一个岗位在企业中的地位和相对价值的过程，而不是哪一个人在企 业中的地位和相对价值。 同一的评价标准是岗位评价公平性与客观性的现实载体。在评价 中所依据的评价标准，虽然要由企业根据自身内部岗位分析确定， 但是标准对任何一个岗位都是唯一的。也就是说，不管尺子是好是坏， 在量体裁衣时用的都是一把尺子。岗位评价结果也不是由哪个人或哪 几个人所能决定的，而是由多位“关键人员”或专家组成的评价鉴 定组，根据既定的评价依据，在多次的反复比较中确定下来的。在反 复比较中，既有与评价标准的反复比较，也有与其他被评价岗位的 反复比较，因此每一个评价结论都是经过慎重对比而给出的。与此同 时，评价鉴定组的任何一位成员的评定结果，都不是最终评价等级 的决定因素，在经过数学程式处理计算之后，得到的只是被评价岗 位每一个因素的评价点数值，只有把所有因素的评价点数值加到一 起，才得到被评价岗位的最终评价等级。因此，每一个岗位的评价结 果都具有公平性和客观性。 岗位评价作为一项比较成熟的劳动管理技术和方法，是经过国 内外成功企业实践证明了的一种成熟的实用技术，在现代企业科学 管理体系中占有十分重要的位置。它产生于企业管理的实践，通过对 企业内部岗位实际状况的测评，取得大量的、全面的数据，再经过加 工提高得到的评价资料，而又应用于企业管理，对企业研究如何更 科学地组织劳动，更合理地按劳分配，进一步改善劳动条件，调动 职工的积极性提供了科学依据。 岗位评价的实施原则 第一，要进行深入细致的工作岗位分析。岗位评价所依据的材料， 来自于企业管理实践中每一个岗位的具体劳动。我们将工作中的实际 发生情况集中起来加以分析，最终可以得出某项工作的职责、与其他 工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件。 工作分析的过程，是本单位充分认识生产管理组合和内部岗位设置 的过程。经过对工作岗位的必要分析，我们就有了岗位评价的基础。 第二，建立适合企业实际的岗位评价标准体系。笼统地讲，劳动 责任、劳动技能、劳动环境、劳动强度和社会心理因素是无法进行具 体评价的，必须从目前企业管理的现状和需要出发，通过对岗位劳 动的具体分析，将主要影响因素分解成若干个指标，如把劳动责任 分解为质量责任、产量责任、安全责任、消耗责任、管理责任等，把劳 动技能分解为技术知识水平、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品 种质量难易程度、处理事故复杂程度等，这些指标既要全面体现企业 生产岗位的劳动状况和劳动量，又能应用目前的技术和知识进行评 定和测量，可以使岗位的具体劳动抽象化、定量化，从而具有可比性。 第三，选择正确适用的评价方法。在岗位评价的实施中，关键在 于对劳动责任和劳动技能要素的各项评价因素的评价，这些因素目 前不能像对劳动强度和劳动环境的因素那样，可以使用仪器或其他 方法测定，也不能以数据定量，属于模糊评价指标，但是可以借鉴 价值工程中功能评价的方法进行评定。功能评定的可行性，就在于它 是由掌握岗位劳动情况的多位“关键人员”或专家，通过对岗位劳 动的分析，根据劳动责任和劳动技能各种因素在劳动中所起的作用， 根据评价因素及其评价标准找出评价依据，集体确定出评价等级。 第四，制定严格的评价程序。岗位评价是一项系统工程，从确定 需要评价的岗位，到对决定岗位劳动状况的要素进行分解，到确定 评价指标，建立评价标准体系，再到岗位评价的具体实施，最后对 岗位评价结果的鉴定和使用，无不关系到企业内部机制的转换，关 系到职工的切身利益。因此，评定鉴定组必须要由多人组成，并必须 遵守严格的评价程序和纪律，才能保证岗位评价结果的权威性。 第五，立足企业的现实，从组织发展需要出发。岗位评价的对象 虽然是“事”而非人，但由于岗位的工作是由劳动者承担的，所以 在研究评价因素时，又离不开对劳动者的总体考察。企业要建立的岗 位评价标准体系，不能脱离企业岗位劳动者的实际状况。 岗位评价的实践价值 现代企业人力资源管理的具体业务，一般被划分为四大类别— —人力资源配置、培训与开发、工资与福利、基础设施与制度建设。岗 位评价与工作分析、组织设计、绩效管理等这些企业深层次、基础性 的工作，共同构建了企业人力资源管理的基础，为其他人力资源管 理业务的全面深入开展提供了可靠的条件。 岗位评价作为一种科学的方法和手段，使企业可以把具体的岗 位劳动抽象化，并分解为若干个评价因素，评价因素又按照评价标 准转变为等级，等级经过数理化，最后转变为介于一定范围的一个 一个点数值。如果我们确定一个基础薪点值，就可以得到所有岗位的 薪酬标准，这就是所谓的岗位薪点工资制。如果我们把点数范围预先 划分出若干个等级，再确定好每一个等级的工资标准，就可以得到 在合理的等级工资制下的岗位薪酬。这两种工资制度因岗位评价而变 得十分容易操作，同时也很容易得到广大员工的认可和理解，原因 就是它以客观的岗位事实为基础，不以人的意志为转移，体现了基 本的公平，有利于贯彻效率与公平原则。 岗位评价使我们从来没有像今天这样对企业中的岗位进行如此 深刻的认识和关注。岗位的“事”在经过评价之后，更明确、更清晰， 而且被写进了《工作说明书》，有了明确的等级要求，不仅为企业人 力资源配置提供了一个公平、公开、竞争的平台，有利于人才与岗位 的优化组合，而且为企业实施各种形式的岗位培训奠定了良好的基 础，便于企业规划制定全面的人才培训計划。 岗位评价对“事”不对人的特点，使每一个岗位在企业中的地 位和相对价值真正能够脱离“人”的因素，而根据岗位本身预先确 定，实现了人力资源管理所要求的“事前作用”，使企业管理者真 正以投资的眼光看待工资福利的管理，有利于加强人工成本预算， 建立以人工成本管理为主要内容的企业内部约束机制。
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