薪酬调查与薪酬定位_5
策、以及工作性质和要求各方面存有差异，更完备的公务员 薪酬调整机制应遵循既定原则，维持公务员薪酬与私营机 构雇员薪酬大致相若，而非紧贴私营机构雇员薪酬。 (e) 现行的公务员薪酬制度建基于资历组别制度，并由政府 中央管理，有助在厘定众多不同公务员职系和职级的薪酬 水平时，保持某程度的一致性和公平性。更完备的公务员薪 酬调整机制应以目前各公务员职系和职级的内部薪酬对比 关系为基础，直至日后就个别职系／ 职级进行的职系架构检讨的结果显示这些对比关系应作出 调整。﹔ (f) 应确保现行公务员薪酬调整机制的任何改变，均符合 《基本法》的规定，并充分顾及合约方面的考虑、适用于香港 的国际义务，和政府与公务员之间的雇佣关系所涉及的其 它法律事宜。 (g) 在厘定和调整公务员薪酬时，更完备的调整机制应顾及 现行的每年薪酬调整机制下所考虑的有关因素， 例如财政 预算、当前经济状况、生活费用的变动及员工的意见和士气。 1.2. 在制定调查方法时，顾问需考虑以下事项： (a) 当比较公务员体系及私营机构不同级别的职位的薪酬时， 需予考虑的相关因素，例如︰工作性质、某些职位的具体资 历要求、公务员体系及私营机构两者在薪酬政策和安排以至 组织架构等方面的差异； (b) 如何在公务员体系及私营机构中选取具代表性的职位作 适切的薪酬比较； (c) 按哪些准则选取私营机构纳入调查范围； (d) 向参与调查的私营机构搜集数据的详细方法和程序； (e) 如何分析调查中所搜集的数据，以便对与公务员职位相 类的私营机构职位的薪酬水平，作合理估计；及 (f) 因应稍后制订的薪酬水平调查的具体方法，就公务员薪 酬调整机制中其它组成部分（例如薪酬趋势调查方法）的 设计提出初步建议，以确保在更完备的机制下各组成部分 可以互相协调运作。 1.4. 顾问在制定调查方法时，亦需考虑以下事项： (a) 需要全面顾及制定更完备的公务员薪酬调整机制的所有 相关政策考虑。 (b) 由于公务员体系与私营机构在运作性质、聘用和薪酬安 排，以及工作性质和要求各方面存有差异，既定原则是公 务员薪酬应与私营机构雇员薪酬保持大致相若，而非紧贴 私营机构雇员薪酬； (c) 现有公务员职系和职级建基于资历组别的内部薪酬对比 关系，这套安排有助当局在厘定不同职系和职级的薪酬水 平时维持一致性及公平性； (d) 需研究进行薪酬水平调查的各种可行方法，包括各方法 的优点和不足之处，然后建议最可取的方法； (e) 咨询和考虑公务员薪酬调整机制督导委员会（督导委员 会）、公务员薪酬调整机制咨询小组（咨询小组）以及其它 有关方面的意见；及 (f) 薪酬水平调查的重点是薪酬的比较，而并非收集有关福 利待遇的详细数据及估量这些福利待遇的价值。 1.5. 在拟订建议的薪酬水平调查方法的过程中，顾问与有 关方面进行了多次讨论，包括成员选自三个公务员薪酬及 服务条件咨询委员会的督导委员会3，由四个中央评议会职 方及四个主要跨部门工会的代表组成的咨询小组，以及公 务员事务局。经考虑及研究各有关方面的意见后，顾问在这 最后报告书作出了建议。 主要涉及的范围 1.6. 这项顾问研究就下述主要关涉的事项寻找妥善的处理 方案： (a) 因应公务员与私营机构两个界别本质上的差异，将公务 员比较职位与大致相若的私营机构职位作比较，确保比较 以合理、公平及一致的方法进行。 (b) 订定如何选取公务员职位与私营机构大致相类的职位/ 岗位作出比较的准则。 (c) 订定选取纳入调查范围的私营机构的准则。 (d) 应搜集哪些数据及搜集数据的方法。方案需一方面能搜 集全面的资料而同时顾及数据搜集的效率。 (e) 分析数据的方法，以便将各机构的数据与相关的公务员 薪级表作比较；及 (f) 对公务员薪酬调整机制中其它组成部分例如薪酬趋势调 查的影响。 II. 比较公务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职 位的方法 摘要： 我们考虑了四种职位比较方法—职位配对法、职位属系法、 工作因素比较法和资历基准 法后，建议采用广义界定的职位属系法比较公务员和私营 机构雇员薪酬水平，及采用资 历基准法将两个界别的入职薪酬作一比较。 我们建议采用广义界定的职位属系法进行薪酬水平调查， 因为这方法较其它三种职位比 较方法更能达致薪酬水平调查的目的。透过这方法，我们可 选取一系列能广泛代表公务 员的职位，并同时把那些在工作各方面（如工作内容、工作 性质、须承担责任的轻重及 一般的资历和经验要求）大致相若的公务员职位及私营机 构职位作比较。为整体的薪酬 水平调查拣选的比较职位，应符合建议的拣选准则，以确 保这些比较职位在公务员中具 代表性及可以在私营机构找到合理的相类职位。我们建议调 查范围不应包括若干在私营 机构没有相类职位可作比较的公务员职系和职级。这些职系 和职级包括纪律部队职系， 那些在私营机构没有相类职位可作比较的非首长级文职职 系，及属首长级薪级表的公务 员职级。此外，我们建议属医护界别、社会福利界别及教育 界别的职系不应纳入调查范 围内作为比较职位。因为许多设有可与上述职位作合理配对 的职位的私营机构现时或在 过去五年内，在厘定其员工的薪酬水平或调整薪酬时，都 是以公务员薪级表或公务员的 薪酬调整作为主要的考虑因素，所以这些私营机构不会被 纳入调查范围内。 我们建议采用资历基准法进行入职薪酬调查，作为薪酬水 平调查的其中一环。在入职薪酬调查中，我们会将每个公务 员资历组别的基准薪酬与那些在私营机构内有相类资历和 经验要求的入职职位的薪酬作比较。为进行是项比较，这调 查搜集的薪酬资料只包括有关员工在聘用首年计及试用期 结束而调整后的薪酬（如曾予调整的话）。调查将只包括私 营机构内的入职职位。考虑到在一九九九年进行公务员入职 薪酬检讨的经验和私营机构常见的入职要求，现选取九个 公务员资历组别纳入调查范围内。为确保从入职薪酬调查和 整体的薪酬水平调查所得的数据按一致的基础搜集，我们 建议入职薪酬调查需跟随整体薪酬水平调查所采用的搜集 和分析数据的方法（即搜集各现金报酬项目的数据和采用 机构一般薪酬安排计算方法去统整数据作比较用途）。 选取公务员比较职位的准则 2.42 为确保被选取的公务员比较职位能与大致相若和可作 合理比较的私营机构职位配对，和在公务员队伍中具合理 代表性，同时亦考虑到进行一项有公信力的薪酬水平调查 所涉及的政策和技术考虑因素，我们建议采用下列准则选 取公务员比较职位 ： (a) 公务员比较职位应在很多间私营机构内找到可作合理配 对的职位，而这些职位在工作性质，技能，资历和经验要 求各方面大致相若； (b) 公务员比较职位在公务员队伍中应具代表性：每个公务 员比较职系的编制不应少于100 个职位。 (c) 整体来说，被选取的比较职位应能涵盖不同公务员薪级 表、不同职业范畴、不同的职位级别，及不同政府部门； (d) 应能就各职位级别选取足够数目的比较职位，以确保调 查结果的可靠性；及 (e) 用作配对和搜集私营机构薪酬数据的比较职位的数目对 参与调查的私营机构来说应该是合理和应付得来的，以免 这些机构对于参与薪酬水平调查却步。 2.45 我们需指出职位配对将根据职责说明书所示的工作内 容、需承担责任的轻重，和工作性质等作职位配对，而并非 根据职位名称配对职位，因为不同私营机构会采用不同的 职位名称，而私营机构和公务员队伍亦会采用不同的职位 名称。 调查范围 2.46 按上文第2.42 段载述的选取公务员比较职位的建议 准则，我们建议不将纪律部队职位纳入调查范围内。如其它 一些公务员职位一样，在职位配对法和职位属系法下，这 些职位都不能在私营机构中找到合理可作配对的职位进行 职位比较。在工作因素比较法下，根据公务员纪律部队职级 独有的“特别工作因素”（例如须面对危险、风险等）所得 出的评估结果，并不能提供一些有意义的数据，与那些并 没有按“特别工作因素”作出评估的私营机构职位作薪酬 比较。此外，我们建议调查范围的比较职位不应包括属医护 界别、教育界别和社会福利界别的公务员职系，因为设有与 上述职系合理相类职位的私营机构中大多数都是以公务员 薪级表或以公务员的薪酬调整为厘定或调整薪酬的主要因 素。同时，这些私营机构内的职位数目的代表性不足，其薪 酬数据未能反映有关界别的薪酬水平。基于上文所述，我们 建议纪律部队职级、属医护界别、教育界别和社会福利界别 的职系，以及其它未能达到我们所订的拣选准则（如少于 100 个职位的职系）或在私营机构内找不到合理相类职位 的公务员职位（例如航空交通管制主任、小贩管理主任）， 均不应纳入调查范围内。 2.47 我们留意到，在医护、教育，以及社会福利界别，有 些私营机构并不一定参照公务员薪级表或公务员薪酬调整 幅度来厘定并调整其员工的薪酬水平，有些则已在近年停 止这样做。然而，我们建议，所有这些界别的公务员职位都 不应作为比较职系纳入调查范围，理由如下： • 就这些界别而言，政府和公营机构（包括医护界别中的医 院管理局、福利界别中的非政府组织，以及教育界别中的资 助学校）是最大的雇主，所雇用员工人数远远超越其它机 构。在这些公营机构中，很多员工的薪酬水平即使不是直接 参照公务员薪级表和薪酬调整幅度来厘定，也是在很大程 度上受其影响。举例来说，这些职业的薪酬市场，除了受公 务员薪级表影响外，也可能会受政府政策影响（例如政府 的资助政
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12、试用期辞职工资结算
试用期辞职工资结算具体怎么算 律师： 实际操作中基本有两种： 一个是离职那天就当面结清，拿钱走人 一个是和当月正常发薪日期一起发薪 虽然法律规定了 15 天，但完全严格执行的比较少，即使企业没有在 15 天 之内给，但在当月发工资时给了，也不算什么大问题 如果你想立即拿到工资，还是和单位好好说说 补充： 这种结算方法不违法，还是那句话，如果你想立即拿到工资，就和人事好 好谈谈. 员工试用期辞职，工资是否可以“打折” 闫女士在新的工作岗位工作了一个月的时间，她发现自己并不适合这份工作， 便提出辞职，可是说 好的每个月 1000 元的月薪却变成 400 元钱，几经周折后， 又变成了 800 元钱。在求职过程中，很多用人单位都会提出“试用期 3 个月” 的要求，期间，如果求职者提出辞职，试用期期间的工资就要“打折”了吗？ 试用一个月提出辞职 “在试用期期间，我干满一个月后提出辞职，公司就要克扣我的工资，这 合理吗？”日前，沈阳市民闫女士向记者大倒苦水，“1000 块钱的工资其实 不算什么，关键是为了争一口气！”她很气愤地说。 闫女士曾在多个用人单位工作过，可是前不久的一次经历却令她十分生气。 2007 年 10 月 22 日，闫女士经过面试后，被应聘到吉林合众格力空调销售公 司沈阳办事处工作。在面试时，双方讲好试用期为 3 个月，闫女士主要从事设 计工作，试用期工资为月薪 1000 元。 可是到了 2007 年 11 月 16 日，工作了大半个月的闫女士发现自己并不适 合这份工作，决定工作满一个月后离开这家公司，寻找新的职业。于是她提前 一周向该企业提出了辞职申请。到 2007 年 11 月 23 日，她正式离开了这家公 司。 工作了正好一个月的时间，按照之前的约定，吉林合众格力空调销售公司 沈阳办事处应该支付她一个月的薪水 1000 元，但是该公司却迟迟不愿支付。闫 女士主动上门找了多次，每次得到的答复都是“再等等”！后来该公司提出支 付她 800 元的薪水。 讲好了月薪 1000 元，怎么工作整一个月时间，工资却变成了 800 元？难 道工资也可以“打折”吗？闫女士无法接受这样的结果，在她看来，工作了一 个月，就应该按照约定拿一个月的薪水，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事 处的做法明显是违约行为。 用人单位有“苦衷” 接到闫女士的求助后，本报记者带着相同的疑问找到了吉林合众格力空调 销售公司沈阳办事处经理韩雪峰，他给记者的答复是：公司培养新人需要一定 的费用，“新人”私自提出辞职，这笔费用就应该由“新人”来承担，所以公 司不能支付全额 1000 元的工资。 韩雪峰经理告诉记者，该公司招聘员工，希望招聘的是在该公司长期工作 的员工，闫女士在该公司正好工作了一个月时间就提出辞职，公司有一种被 “涮”的感觉。而且该公司在培养“新人”上花费了一定的费用，比如说像 “免费午餐”之类，如果“新人”私自提出辞职，就应该为这部分费用“埋 单”。 “在她工作的一个月时间里，她并没有完成这个岗位本应该完成的工作任 务，况且，她也有可能带走我们公司的一些技术！”韩雪峰经理觉得公司吃了 大亏，“她工作一个月，给公司创造的利润不到 100 块钱！” 正是基于这些“原因”，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处最终决定 支付给闫女士 800 元钱的工资。 到记者截稿时止，一位自称是吉林合众格力空调销售公司的王喜波经理给 记者打来电话。他告诉记者，对于试用期，公司内部有严格的规定，试用期员 工月工资只有 800 元钱。至于 1000 元的说法有可能是公司某位负责人的个人 说法。并且，按照公司规定，试用期未满三个月的“新人”不能全额领取工资， 闫女士就是一个例子。 面对记者，吉林合众格力空调销售公司的两位负责人对这件事的“解释” 出现了矛盾。 试用期是双方的考察期 “试用期不是‘白用期’，一方面是用人单位通过一段时间来考察试用求 职者，另一方面也是求职者考察试用新的工作岗位，双方都可以单方面提出解 约。”辽宁欣合律师事务所律师董文波说。 董文波律师告诉记者，就闫女士遭遇的这件事而言，吉林合众格力空调销 售公司沈阳办事处应该按照约定支付闫女士全额工资。按照新的《劳动合同法》 规定，用人单位必须与求职者签订劳动合同。从 2008 年 1 月 1 日起，如果不签 订劳动合同，用人单位不但要支付求职者双倍的工资，同时还将受到劳动行政 部门的处罚。 “闫女士与吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处之间已经形成了一种劳 动合同关系，双方都应该按照合同办事。既然闫女士工作了一个月，公司就应 该支付她一个月的工资。试用期不单单是公司在试用‘新人’，这是一种双方 的试用，任何一方都可以随时提出解除劳动合同。”董文波律师说，“如果公 司对‘新人’进行了培训，就应该按双方的约定来承担培训费用，如果双方没 有约定，培训费用就应该由用人单位来承担。至于‘免费午餐’，是用人单位 福利待遇的一种，并不在培训费用之列。” 咋“试用”法律有详规 有的用人单位滥用试用期，严重侵害劳动者的合法权益。通过设定较长时 间的试用期，来规避对职工应尽的法定责任，是近年来在许多用人单位中突出 存在的问题。有人将这种现象戏称为，“试用期”变成了“白用期”。 针对滥用试用期损害劳动者合法权益问题，《劳动合同法》明确了试用期限、 试用次数、试用期工资和试用期解除劳动合同等规定。为了防止有些用人单位滥 用试用期，《劳动合同法》规定：劳动合同期限 3 个月以上不满 1 年的，试用期 不得超过 1 个月；劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的，试用期不得超过 2 个月； 3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过 6 个月。同一用人 单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合 同或者劳动合同期限不满 3 个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同 期限内。细研究上面的法条，我们能看出，合同不满 3 个月，用工单位是不能 约定试用期的。 案例：我为了兼职在一家超市签了劳动合同，但合同是 1 年的。合同里约定试 用期为 1--2 个月。我工作了 3 天，今天不想干了。请问，如果我向公司提出辞 职的话，工资能够结算到吗？（看有的律师回答是说需要赔偿的，我的合同里 有赔偿条款）是不是提前一个星期申请就可以了？ 1、试用期内要提前 3 天通知用人单位才合法，否则属于违法解除劳动合同， 单位可以要求你赔偿给用人单位造成的损失。 2、劳动部印发的“关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见”第 四十条规定：劳动者依据劳动法第三十二条第（一）项解除劳动合同（在试用 期内解除劳动合同），用人单位可以不支付经济补偿金，但应按照劳动者的实 际工作天数支付工资。 3、只要辞职合法工资可依据劳动部颁布的《工资支付暂行规定》第九条 劳动关 系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次 付清劳动者工资。
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员工薪酬调整通知单(模板)
ⅹⅹⅹ集团员工薪酬岗位调整通知单 ⅹⅹⅹ同志： 整： 基于您近期的工作表现，我们特此通知您，对您的岗位和薪资做出如下调 岗位 薪酬等级 考核比列 季度 年度 薪资总额 基础工资 岗位工资 绩效工资 调整前 调整后 注：1、生效日期： 公司做出贡献。 ⅹⅹ 年 ⅹ 月 ⅹ 日起 2、 对于您通过自身的努力和成绩，我们深表赞赏，并期待您能继续的为 3、薪酬是个人的保密事项，请不要与其他同事讨论和问询。 4、本通知单内容若有不明白之处，请向人力资源中心查核。 本人确认： 通知部门： ⅹⅹⅹ中心 通知日期： 年 月 日
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薪酬规定(doc)
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和 所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现， 决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表 现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时， 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成：房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考勤 规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式 计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银 行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有本月 未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助 费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积 金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受 到开除的处分。 www.fdcew.com www.pxyi.net
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薪酬公开还是保密
薪酬公开还是保密？ 南京理工大学学者杨倚奇从心理学角度提出薪酬还是公开好。 一些部门与企事业单位为了回避薪酬差距增大所引起的心理承受力下降问题 ， 采取了薪酬内外保密的做法。有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工 不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚而宣布一经查实，违犯规定者要受到下 岗等处理。个人若是把自身收入作为隐私看待，那是他的权利。但薪酬保密作为 单位的一项制度性规定，就要权衡它的利弊。实践证明，薪酬保密在内外部所产 生的影响，常会被认为在“暗箱操作”，更易诱发员工对薪酬制度是否公平合 理的疑虑。 以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经 得起检验，因而以公开为宜。公开的好处很多：一、公开薪酬制度体现岗位价值 向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路；二、在人才市场化 与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度所公开的岗位价值与职业发展前景， 有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；三、公平的薪酬制度向员工传递了每个人 的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；四、公开的薪酬制度使内部沟 通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷 误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。 薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参与权。若是 员工在本单位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他 们的积极性与满意度显然会有所损害。 公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内不能看到， 或者很难量化，还由于体制、地区、环境条件及工作性质等因素，不宜把某些岗 位的薪酬公开，这种不公开是可以理解的，不等于不公平不合理。但为掩盖不合 理的薪酬差距或灰色收入，那就另当别论。应该说，在大范围内，薪酬保密是绝 少数；在小范围内，薪酬保密只限于个别岗位。而作为一种制度，薪酬的等级体 系、岗位差距以及操作程序都以公开为准则。公众拥有知情权的地方，腐败或不 公正不合理的事物就能够失去生长的土壤。 薪酬公开与否应视情况而定 每个职位都有明确的职责，任职资格、招聘价格才算科学。 广州的一位业内人士谈到薪酬公开时说，有些企业声称是论才给钱，有才钱 多，没才钱少。这句话貌似合理，其实不然。从科学的角度说每个职位都应当有 明确的职责和任职资格，因而有明确的人才招聘价格。我们不否认由于企业要求 的任职资格有一个范围，聘用价格也会有一个浮动。但如果企业对任职资格没有 明确的要求，薪水也没有谱，谈成什么样是什么样，只能说明这个企业的人力 资源管理水平不高。我们曾经点评过一个著名企业的职位描述。在这个公司的招 聘启事中，人事经理和人事专员的职位描述竟然基本一样。薪酬没有合理标准也 就可想而知。也有些企业担心明示薪酬会让对手了解自己的情况而陷于被动。其 实，人才竞争手段不止薪酬一个方面，否则就很难解释为什么国外企业招聘时 都会将薪水写得一清二楚。 从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人求职中也同样应 该享有知情权。对个人来讲知情权有三个方面：企业的基本情况，包括企业性质 产品、员工情况和企业文化；岗位情况，包括职责、内容、目标、相邻部门和晋升 薪资福利情况，包括固定收入、不固定收入、福利和脱产培训情况等。 薪资绝对公开弊端多 北京的一名人事技术专家表示，企业和员工之间只是劳动力的买卖关系，作 为员工和应聘者没有权利了解公司的薪资结构，这是公司的机密。薪资结构非常 复杂，同一职位薪资有不同的档次，薪资定档要根据对应聘者的面试、经验等情 况，所以公开也只是个大致的范围。国家也没有必要对企业的管理进行干涉，如 果强行公开会造成很多弊端。 企业薪资在内部也不宜公开，强调和自己比，不要和别人比，人是主观的， 和别人比总是觉得自己好。产生不必要的内耗。国内在隐私观念上比较缺乏。这 一点在国营企业尤其明显。国企的员工都要求薪资公开，因为国企是全民所有， 员工接受不了薪资差距太大。然而拉大薪资差距也正是知识经济所要求的。 中国国际技术智力公司的一位专家指出，让企业真正公开薪资是不可能的。 现在很多企业本身对市场都不清楚，对自身企业同职位的薪资应该如何定位也 不太清楚。在发达国家，企业对薪资的调查分析比较完善，有完备的数据储备， 有利于企业根据市场和企业自身情况调整薪资结构。但在我国，从近一二年开始 才刚进行比较广泛的现代企业分配制度调整。各企业对市场薪资进行的调查很粗 略，对内部薪资结构的构建缺乏论证。一些数据往往包含了各种不同性质的企业 和职位，没有详细的划分，无法进行具体分析，只能是作为初步的参考。 从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很难获得这方 面的信息。要想获得这些信息，人们往往是通过亲自去听。实际上咨询公司在这 方面的信息是准确丰富的。因为市场需求量小，个人的承受能力差，目前还没有 咨询公司开展为个人提供咨询服务。只是在做个别业务如猎头时才会向个人提供 不过这项业务将是咨询公司的一个发展方向。 另一名合资公司人力资源部经理表示，知情权不能片面理解。知情权并不意 味着对企业所有情况的了解和掌握。从公司角度来讲，我们会力求使职位透明化 向应聘者详细地介绍职位职责详细说明公司所能支付的薪酬。但这属于公司的秘 密，不仅在公司之间是保密的，在公司内部，员工之间也是保密的。 薪酬是否公开，要视企业的实际情况而定。
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薪酬体系设计的八大步骤-管理者必看!
1 薪酬体系设计的八大步骤，管理者必看！ 1.确定薪酬管理原则.确定薪酬管理原 ① 公平性原则——内部公平性 公平原则是薪酬管理的根本原则。只有员工认为薪酬是公平的，才会认同薪酬 的激励。 ② 竞争性原则——外部竞争性 竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致 员工的离职。二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公 司的产品价格——公司会将成本转嫁到商品或服务上。人工成本必须保持在成本可控的范 围内。因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理 才是真正把握了竞 争性原则。 ③ 激励性原则 薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工 资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。 ④ 灵活性原则 企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一成不变，应 当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进 行调整。 ⑤ 合法性原则 薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工 加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。 2.设计与制定薪酬战略 薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什 么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解 和细 化，是企业战略的重要支撑。企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展 战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才 市场上的竞争力。 例如，成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工， 差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对员工创新行为的奖励。在薪酬战 略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段。尤 其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支撑。 ① 初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才;二是要淡 化内部公平性，主导员工的创业热情。 ② 成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二 是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。 ③ 成熟期的薪酬战略：一是要特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部 公平性也更为关注;二是不再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的 外部竞争力了。 ④ 衰退期的薪酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的 薪酬。 3.开展薪酬市场调查 确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也 不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业就需要进 行薪酬调查。薪酬调查的类型包括企业之间的相互调查，委托商业性、专业性的咨询公司 进行调查，以及对政府公布的信息、有关专业协会、报纸和杂志等公开 的信息的调查。通 过薪酬调查，比较处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，可以有效 地评价企业的薪酬结构，避免不恰当的薪酬开支，分析与薪酬有关的人事问题，促进企业 对薪酬的调整，以及评估产品市场竞争对手的劳动成本。 4.建立岗位价值序列 企业管理者研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资 水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。现实中企业内部薪酬管理常出 现以下问题： ① 一些部门内纵向职位间薪酬差距大。某些部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以 上。 ② 相同岗位，不同员工从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。 ③ 相同工作层级、不同的工作责任和工作负荷的岗位间没有差距。 对以上问题的解决，企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的 方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个员 工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置大道薪酬体系的内在公平。 5.合理确定薪酬结构 薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，奖 金，津贴、补贴，福利四大部分。 ① 基本薪酬 基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础。基本薪酬表现 出较强的刚性，一般能升不能降。企业常出现的问题：部分职位薪酬与市场水平相比 较低， 主要靠加班来解决个人收入的差异;某些职位年资长者薪酬过高，对他们而言薪酬失去了弹 性和激励效用。 ② 奖金 奖金分为绩效奖金和效益奖金，绩效奖金反映员工工作业绩，效益奖金反映公司 经济效益。一方面，绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节，使 薪酬缺乏激励效用;另一方面，主张奖金占主要比重，滥发奖金，便是本末倒置了。 ③ 津贴、补贴 是一种补偿性的劳动报酬，具有一定的灵活性。人们习惯把属于生产性质的称为 津贴，把属于生活性质的称为补贴。在津贴、补贴设计中要防止设置过滥和随意取消两种 倾向。 ④ 福利 福利是企业为满足员工的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及家属提供的 货币、实物及一些服务形式。它分为法定福利和企业福利。法定福利是根据政府的政策法 规要求，企业必须向员工提供的福利，具有强制性，如三险一金等;企业福利是企业根据自 身的特点有目的、有针对性地设计的一些福利项目。福利设计时应注 重其长期性、整体性 和计划性。另外，近年来弹性福利制兴起，员工可以从企业提供的列有各种福利项目的 “菜单”中选择其所需要的福利，让员工有更大的自主 权，激励效果更佳。 薪酬结构是企业薪酬管理的重点。行业不同，地区不同，企业发展阶段不同，员 工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合 比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。企业应根据自身需 要和实际条件进行薪酬结构的设计。 6.建立科学合理的薪酬制度 薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员 工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。按照付酬对象的不同， 可以分为职位薪酬制、技能薪酬制、资历薪酬制。职位薪酬制下，员工薪酬收入的多少由 员工所担任职位的高低或所在职位的责任大小决定;在技能薪酬制下， 员工的技能和能力、 专业技术水平的高低决定了薪酬收入的多少;在资历薪酬制下，员工的学历、工作年限等是 决定其薪酬收入的关键。 随着经济的发展，市场环境的变化以及企业内部组织的变革，单一的薪酬制度已 经远远不能满足企业的发展和激励的需要，企业的薪酬制度逐渐出现了多元化、绩效化、 个性化、宽频化和激励的长期化等趋势和特点。建立科学合理的薪酬制度是一项系统工程， 要结合企业的实际情况，针对不同的人员实施不同的薪酬制度。 7.基于薪酬的职业生涯管理 在有的企业中，人力资源管理者忽视了对员工职业生涯规划的辅导，员工中普 遍存在“做一天和尚撞一天钟”的职业生涯短视，只看重眼前利益，缺乏长远规划，只关 心当期薪酬收入，看不到个人长期发展。薪酬管理是职业生涯管理的落脚点与直接动力。 企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职业生涯的发展，要能随员工能力的提高进行 动态的适应性调整，不仅强调对员工其短期激励的作用，而且强调对员工起到长期激励的 作用。 8.科学确定年功工资比例 年功工资(资历制)是依据员工个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定薪酬 标准，年龄越大，企业工龄越长，薪酬越高。年功工资是对忠诚、认可企业的员工的一种 奖励，对鼓励和稳定员工有积极的作用，但也可能导致相同工作岗位上不同员工收入相差 巨大的现象，造成工资水平的两级分化。因此要科学合理地确定年功 工资比例，一方面鼓 励员工忠诚于企业、与企业休戚与共，另一方面在薪酬设计时不让年资左右一个人的工资 水平。
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职员退职金给付规则
职员退职金给付规则 第一条 总则 本公司职员退职时，依照其服务年资、劳绩等有关因素的本规则的规定，给付退职金。 第二条 适用范围 本规则适用于一般职员，但订有 年以内期间的雇用合同者除外。 第三条 退职金的基准月额 退职金以退职员最后 个月的薪津，包括底薪及职务津贴总额除以该期间的总日数， 再乘以 为一个基数。 退职金基数表 A 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 1 11 12 21 32 2 2 12 14 22 34 3 3 13 16 23 36 4 4 14 18 24 38 5 5 15 20 25 40 6 6 16 22 26 42 7 7 17 24 27 44 8 8 18 26 28 46 9 9 19 28 29 48 10 10 20 30 30 50 第四条 退职金总额 表 7.5.4 退职金基数表 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 0 11 5.6 21 24 2 0 12 6.8 22 28 3 0 13 8 23 32 4 0 14 9.5 24 36 5 1 15 11 25 40 6 1.4 16 12.5 7 1.8 17 14 8 2.4 18 16 9 3.2 19 18 10 4.4 20 21 退职金总额是将第三条所算得一个基数的金额，乘以附表所列相当于服务年资的基数 所得的金额，该表称为基数表。基数表共分 A 及 B 两种如下： 第五条 给付条件 1.退职原因属于下列原因之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)非因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (2)因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (3)死亡。 (4)因智能丧失，身体病残或虚弱，由公司予以解聘的。 (5)女职员服务年资满 年以上 年以下，于结婚 个月内退职的。(有户籍誊本证明)。 (6)因公司业务紧缩或其他类似原因，由公司予以解聘的。 2.退职原因属于下列之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)服务 年以上自请辞职的。 (2)服务 年以上公司予以解聘的。 3.因受惩诫而由公司予以解聘的，不予给付退职金。 第六条 退职金的加发 退职人员在服务期间对本公司有特殊贡献而功绩昭著的，可经总经理室拟定提请董事 长及副董事长核定，酌予加发退职金。 第七条 服务年资的计算 1.服务年资是按进入公司的月份起至退职之日止计算。退职之日以职员退职的月份为 准。未满一年的尾数，其为 个月以上的以 年计算，不满 个月的不计。 2.属于下列各项的，不予计入服务年资： (1)属于一年以内期间的雇用契约期间。 (2)停职期间，但非因公伤病，请假在 个月以内的，不受此限。 第八条 给付日期 退职金在职员经核准退职，办妥离职手续后，即予给付。 第九条 分期给付 由于特殊原因，本公司无力一次给付退职金时，可予分期给付。 第十条 附则 本规则提经本公司董事会通过后实施，修改时亦同。
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岗位薪酬调整定级申请表模板
岗位薪酬调整定级申请表 姓 名 性 别 出生年月 入司时间 司 龄 现工作部门 薪酬调整性质：□试用转正 调整项目 申请调资原因及说明： 部门经理意见： 驻矿经理意见： 人力资源部复核： 总经理审批： 董事长审批： □岗位变动调整 调整前工资 □统一调整 调整后工资 学 历 现任岗位 □工龄工资 □特别调整 执行日期
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7、技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能力、体力、精 力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中心， 在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会 提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的 各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理与有关部门负责人协商 后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照， 按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾及个人的面子， 公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严禁无根据的评 论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大的影响，因此 在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 项目 等级 评分 简要评语 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程度 分 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地方 管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事务的 处理能力 分 分 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握程度 分 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
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2、工资标准及发放办法
工资标准及发放办法 一、总则 第一条 为了调动职员的工作积极性，创造最佳的社会效益和经济效益，特 制定本办法。 第二条 公司实行效益工资制。公司职员根据全方位规范管理目标的实现情况 限额递增或递减标准效益工资。 第三条 公司职员工资随着公司发展和经济效益的提高逐步增加。 第四条 公司正式录用专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问在应聘期间工资 发放适用本办法。 二、工资总额构成 第五条 工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总 额。工资总额的计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。 第六条 工资总额由下列六个部分组成： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖金； 4.津贴和补贴; 5.加班加点工资； 6.特殊情况下支付的工资。 第七条 计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬， 包括： 1.对已做工作按计时工资标准支付的工资； 2.效益工资制情况下支付给职员的基础效益工资和岗位工资； 3.新聘职员试用期间的见习工资。 第八条 计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括： 1.按超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的 工资； 2.按工作任务包干方法支付给职员的工资； 3.按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。 第九条 奖金是指支付给职员完成任务或超额完成任务或创收节支的劳动报 酬，包括： 1.任务（定额）奖； 2.超额奖； 3.节约奖； 4.创收奖； 5.管理奖； 6.劳动竞赛奖； 7.其他奖金。 第十条 津贴和补贴是为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其地特殊原 因支付给职员的津贴，以及为了保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的 物价补贴，包括： 1.津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴及 其他津贴； 2.物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价上涨或变动而支付的各种补贴。 第十一条 加班加点是指按规定支付的加班工资或加点工资。 第十二条 特殊情况下支付的工资包括： 1.根据国家法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、计划生育假、 婚丧假、定期休假、停工学习等原因按计时工资标准或计时工资标准一定比例支 付的工资。 2.附加工资、保留工资。 第十三条 工资总额不包括下列项目： 1.在国家有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、 合理化建议奖、技术改进奖及为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越 贡献奖； 2.职员保险和福利方面的各种费用； 3.劳动保护的各项支出； 4.稿费、授课费、校对费及其他劳务性报酬； 5.出差伙食补助费、误餐补助费； 6.职员包干完成工作任务的风险性补偿收入； 7.因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费； 8.其他认定不应包括的事项。 三、工资级别和工资标准 第十四条 公司将职员分为高级、中级、一般三类，工资级别定为五个档。 第十五条 公司职员分为下列三类： 1.高级职员：总经理、副总经理； 2.中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主 任； 3.一般职员：主任助理、秘书、会计、审计、出纳、保管、公务、编辑、信息员、发 行策划、公关策划、培训管理、电脑操作员等。 第十六条 公司职员的工资级别和工资标准如下： 1.高级职员分为一级、二级。 一级：总经理：标准月薪 二级：副总经理：标准月薪 2.中级职员分为三级、四级。 三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编：标准月薪 元； 四级：总会计师、各(部)室主任：标准月薪 元； 3.一般职员为五级。 五级：一般职员(包括第十五条第三款规定的所有职员)：标准月薪 元； 第十七条 公司职员的标准月薪包括下列项目： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)； 4.各种津贴和补贴； 5.经认可的其他项目。 第十八条 公司职员的标准月薪不包括下列项目： 1.奖金； 2.加班加点工资； 3.特殊情况下支付的工资； 4.本办法第十三条规定的项目。 第十九条 公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资 标准。 第二十条 公司聘请的顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。 第二十一条 公司顾问工资按级别不得高于下列标准： 1.高级顾问：标准月薪 元； 2.专业顾问：标准月薪 元； 3.一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪 元。 第二十二条 公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼 职人员和特邀职员管理部门制定。 四、工资及非工资收入的评定 第二十三条 享受效益工资的公司职员由部门主管根据公司管理目标逐级评 定。 公司副总经理的工资由总经理评定，主管经理、总经理秘书、总经理助理、总 会计师，各部室主任的工资由主管副总经理评定，一般职员的工资由各部室主 任评定。 第二十四条 公司职员效益工资的评定依据为： 1.任务占工资标准的 ％，其中定额为 ％，质量为 ％； 2.效益占工资标准的 ％，其中利润为 ％，创收为 ％，节约为 ％； 3.管理占工资标准的 ％，其中出勤为 ％，制度执行情况为 ％，卫生与安 全为 ％，纪律为 ％，综合考评为 ％。 第二十五条 公司职员效益工资的核发办法如下： 1.享受效益工资的公司职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的 ％。 年终核定指标后，达标者一次补清； 2.享受效益工资的公司职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比 例递减标准效益工资； 3.已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的 ％以下时，按效益工资标准的 ％发放； 4.已享受效益工资的职员三个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。 第二十六条 公司职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的 办法评定发放，也就是说公司职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖 励工资和奖金比例。 第二十七条 公司对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖 金评定按照公司有关规定执行。 第二十八条 公司的奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据， 出现下列情况之一的，公司职员不得享受奖金： 1.公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，而且创收和节约等实际收 入又不能补足利润指标的； 2.公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的 ％以下的； 3.公司或部门管理指标低于核定方案的 ％以下的； 4.公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和 重大经济损失的； 5.总经理办公会认定其他不应当享受奖金原因的。 第二十九条 公司高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取。 奖金数额一般不得超过效益指标的 ％。 第三十条 公司中级职员的奖金数额根据下列情况确定： 1.能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部职员平均 奖金收入两倍的奖金数额； 2.能够超额完成责任指标的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖 金收入三倍的奖金数额； 3.超额完成效益指标，超过该部门核定方案效益指标的 ％以上的，该部门 负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入四倍的奖金数额； 4.部门负责人完成上述 1、2、3 项，并且本人为公司作出卓越贡献，或本人创 收超过十万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入五倍的奖 金数额。是否为卓越贡献由总经理办公会确定。 第三十一条 公司职员非工资收入的评定按公司制定的有关规定执行。公司没 有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。 五、核发程序 第三十二条 公司总经理办公室财务部是发放工资及非工资收入的唯一合法 机构。财务人员根据总经理签批的工资表及领款单发放。其他任何部门无权发放 工资及非工资性收入。 第三十三条 公司职员工资表由各部门主管依据本办法第二十四条规定和其 他规章制度，按月分部门逐级编制。编制工资表必须做到：内容具体有依据， 项目齐全有事实，金额准确无差错，字迹清楚无涂改。编制工资表必须使用碳 素墨水钢笔或签字笔。 第三十四条 部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章 后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对各部门提交的工资表逐一审 核。认定内容、项目、金额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批 准。 第三十五条 总经理办公室在审核中，发现部门编制的工资表有误，应及时 指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时间。审核中对某些问题或事项有 争议的，报主管副总经理或总经理认定。 第三十六条 公司财务人员依据总经理批准的工资表，及时提款，按时发放 工资。 第三十七条 非工资性收入的发放由公司职员填写领款单，部门主管批准并 签字，财务人员审核并送总经理签批。非工资性收入由财务部门定期或不定期 发放。 第三十八条 公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门达标，并办理奖金 领款单和编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理签批。奖 励工资和奖金由财务部门在年终指定时间一次性发放。 六、附则 第三十九条 本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意 见提交总经理办公会予以修正。 第四十条 本办法的解释权归总经理办公室。
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试用期辞职工资结算
试用期辞职工资结算具体怎么算 律师： 实际操作中基本有两种： 一个是离职那天就当面结清，拿钱走人 一个是和当月正常发薪日期一起发薪 虽然法律规定了 15 天，但完全严格执行的比较少，即使企业没有在 15 天之内给，但在当月 发工资时给了，也不算什么大问题 如果你想立即拿到工资，还是和单位好好说说 补充： 这种结算方法不违法，还是那句话，如果你想立即拿到工资，就和人事好好谈谈. 员工试用期辞职，工资是否可以“打折” 闫女士在新的工作岗位工作了一个月的时间，她发现自己并不适合这份工作，便提出辞职，可 是说 好的每个月 1000 元的月薪却变成 400 元钱，几经周折后，又变成了 800 元钱。在求职过程中 很多用人单位都会提出“试用期 3 个月”的要求，期间，如果求职者提出辞职，试用期期间的工 资就要“打折”了吗？ 试用一个月提出辞职 “在试用期期间，我干满一个月后提出辞职，公司就要克扣我的工资，这合理吗？”日前， 沈阳市民闫女士向记者大倒苦水，“1000 块钱的工资其实不算什么，关键是为了争一口气！”她 很气愤地说。 闫女士曾在多个用人单位工作过，可是前不久的一次经历却令她十分生气。2007 年 10 月 22 日，闫女士经过面试后，被应聘到吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处工作。在面试时，双方 讲好试用期为 3 个月，闫女士主要从事设计工作，试用期工资为月薪 1000 元。 可是到了 2007 年 11 月 16 日，工作了大半个月的闫女士发现自己并不适合这份工作，决定工 作满一个月后离开这家公司，寻找新的职业。于是她提前一周向该企业提出了辞职申请。到 2007 年 11 月 23 日，她正式离开了这家公司。 工作了正好一个月的时间，按照之前的约定，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处应该支 付她一个月的薪水 1000 元，但是该公司却迟迟不愿支付。闫女士主动上门找了多次，每次得到的 答复都是“再等等”！后来该公司提出支付她 800 元的薪水。 讲好了月薪 1000 元，怎么工作整一个月时间，工资却变成了 800 元？难道工资也可以“打 折”吗？闫女士无法接受这样的结果，在她看来，工作了一个月，就应该按照约定拿一个月的薪 水，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处的做法明显是违约行为。 用人单位有“苦衷” 接到闫女士的求助后，本报记者带着相同的疑问找到了吉林合众格力空调销售公司沈阳办事 处经理韩雪峰，他给记者的答复是：公司培养新人需要一定的费用，“新人”私自提出辞职，这 笔费用就应该由“新人”来承担，所以公司不能支付全额 1000 元的工资。 韩雪峰经理告诉记者，该公司招聘员工，希望招聘的是在该公司长期工作的员工，闫女士在 该公司正好工作了一个月时间就提出辞职，公司有一种被“涮”的感觉。而且该公司在培养“新 人”上花费了一定的费用，比如说像“免费午餐”之类，如果“新人”私自提出辞职，就应该为 这部分费用“埋单”。 “在她工作的一个月时间里，她并没有完成这个岗位本应该完成的工作任务，况且，她也有 可能带走我们公司的一些技术！”韩雪峰经理觉得公司吃了大亏，“她工作一个月，给公司创造 的利润不到 100 块钱！” 正是基于这些“原因”，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处最终决定支付给闫女士 800 元钱的工资。 到记者截稿时止，一位自称是吉林合众格力空调销售公司的王喜波经理给记者打来电话。他 告诉记者，对于试用期，公司内部有严格的规定，试用期员工月工资只有 800 元钱。至于 1000 元 的说法有可能是公司某位负责人的个人说法。并且，按照公司规定，试用期未满三个月的“新 人”不能全额领取工资，闫女士就是一个例子。 面对记者，吉林合众格力空调销售公司的两位负责人对这件事的“解释”出现了矛盾。 试用期是双方的考察期 “试用期不是‘白用期’，一方面是用人单位通过一段时间来考察试用求职者，另一方面也 是求职者考察试用新的工作岗位，双方都可以单方面提出解约。”辽宁欣合律师事务所律师董文 波说。 董文波律师告诉记者，就闫女士遭遇的这件事而言，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处 应该按照约定支付闫女士全额工资。按照新的《劳动合同法》规定，用人单位必须与求职者签订劳 动合同。从 2008 年 1 月 1 日起，如果不签订劳动合同，用人单位不但要支付求职者双倍的工资， 同时还将受到劳动行政部门的处罚。 “闫女士与吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处之间已经形成了一种劳动合同关系，双方 都应该按照合同办事。既然闫女士工作了一个月，公司就应该支付她一个月的工资。试用期不单单 是公司在试用‘新人’，这是一种双方的试用，任何一方都可以随时提出解除劳动合同。”董文 波律师说，“如果公司对‘新人’进行了培训，就应该按双方的约定来承担培训费用，如果双方 没有约定，培训费用就应该由用人单位来承担。至于‘免费午餐’，是用人单位福利待遇的一种， 并不在培训费用之列。” 咋“试用”法律有详规 有的用人单位滥用试用期，严重侵害劳动者的合法权益。通过设定较长时间的试用期，来规 避对职工应尽的法定责任，是近年来在许多用人单位中突出存在的问题。有人将这种现象戏称为， “试用期”变成了“白用期”。 针对滥用试用期损害劳动者合法权益问题，《劳动合同法》明确了试用期限、试用次数、试用期 工资和试用期解除劳动合同等规定。为了防止有些用人单位滥用试用期，《劳动合同法》规定：劳 动合同期限 3 个月以上不满 1 年的，试用期不得超过 1 个月；劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的， 试用期不得超过 2 个月；3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过 6 个月。同 一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动 合同期限不满 3 个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。细研究上面的法条，我 们能看出，合同不满 3 个月，用工单位是不能约定试用期的。 案例：我为了兼职在一家超市签了劳动合同，但合同是 1 年的。合同里约定试用期为 1--2 个月。我 工作了 3 天，今天不想干了。请问，如果我向公司提出辞职的话，工资能够结算到吗？（看有的律 师回答是说需要赔偿的，我的合同里有赔偿条款）是不是提前一个星期申请就可以了？ 1、试用期内要提前 3 天通知用人单位才合法，否则属于违法解除劳动合同，单位可以要求你赔 偿给用人单位造成的损失。 2、劳动部印发的“关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见”第四十条规定：劳动 者依据劳动法第三十二条第（一）项解除劳动合同（在试用期内解除劳动合同），用人单位可以 不支付经济补偿金，但应按照劳动者的实际工作天数支付工资。 3、只要辞职合法工资可依据劳动部颁布的《工资支付暂行规定》第九条 劳动关系双方依法解除或 终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。
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企业工资支付的操作要点
企业工资支付的操作要点 1、关于职工年假、婚假、丧假、探亲假等假期工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和《广东省企业职工假期待遇死亡抚恤待遇暂行规定》，职工享受 年休假、婚假、丧假、产假、探亲假期间，企业应按劳动合同规定的工资标准支付工资。参加生育保险的女职 工产假工资，可按当地生育保险规定的标准发给。 2、关于职工患病、非因工受伤医疗期内病假工资的支付问题。 患病职工在医疗期内，应当按照应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工资：本企业工 龄不满 2 年者，为本人工资 60%；已满 2 年不满 4 年者，为本人工资 70%；已满 4 年不满 6 年者，为本人 工资 80%；已满 6 年不满 8 年者，为本人工资 90%；已满 8 年及 8 年以上者，为本人工资 100%。病假工资 不能低于最低工资标准。 3、关于标准工时制企业加班加点工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和广州市劳动和社会保障局《关于企业职工加班、加点工资计算基 数有关问题的通知》，加班费的计算基数应当按照劳动合同约定的工资数额确定，合同没有约定工资数额 的，按照实际工资确定，但不得低于最低工资标准。平时安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的 50%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200%的工资报酬；法定 休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬。 4、关于综合计算工时制企业加班工资的支付问题。 按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》和《关于职工工作时间有 关问题的复函》规定，实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总 法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第 44 第 1 款的规定支付工资报酬，其中 法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第 44 第 3 款的规定支付工资报酬。而且，延长工作时间的小时 数平均每月不得超过 36 小时。 5、关于企业停工停产工资的支付问题。 按照劳动部《工资支付暂行规定》，非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用 人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动， 则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规 定办理。 6、关于企业特殊人员工资的支付问题 (1)劳动者受处分后的工资支付：劳动者受行政处分后仍在原单位工作(如留用察看、降级等)或受刑事 处分后重新就业的，应主要由用人单位根据具体情况自主确定其工资报酬；劳动者受刑事处分期间，如收 容审查、拘留(羁押)、缓刑、监外执行或劳动教养期间，其待遇按国家有关规定执行。 (2)学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单 位自主确定。 (3)新就业复员军人的工资待遇由用人单位自主确定；分配到企业的军队转业干部的工资待遇，按国家 有关规定执行。 7、关于企业非全日制职工工资的支付问题。 企业非全日制用工的工资支付可以按小时、日、周或月为单位结算。但企业应当按时足额支付非全日制 劳动者的工资，支付非全日制劳动者的小时工资不得低于当地政府颁布的小时最低工资标准。 8、关于企业职工日平均工资和小时平均工资折算的问题。 按照劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》，目前企业职工全年月 平均工作天数和工作时间分别调整为 20.92 天和 167.4 小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算。
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西南市政院薪酬管理制度
★ 机密 中国市政工程西南设计研究院 薪酬管理制度 （项目最终版 ◆ 院第一版） 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月 目 录 第 一 章 总 则 .................................. 1 第 二 章 薪 酬 总 额 管 理 ...................... 3 第 三 章 薪 酬 元 素 ............................ 6 第 四 章 岗 位 绩 效 工 资 制 .................. 12 第 五 章 技 能 绩 效 工 资 制 .................. 13 第 六 章 协 议 工 资 制 ........................ 16 第 七 章 其 他 特 殊 津 贴 ..................... 17 第 八 章 薪 酬 调 整 ........................... 19 第 九 章 其 他 规 定 ........................... 22 附 件 1： 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 薪 酬 预 算 表 . 24 附 件 2 ： 技 术 职 系 薪 酬 预 算 表 ............. 27 附 件 3 ： 项 目 管 理 职 系 薪 酬 预 算 表 ....... 28 附 件 4： 岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 中 的 固 定 与 浮 动 比 例 ............................................. 29 附 件 5： 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 职 等 系 统 . 30 附 件 6： 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 的 岗 位 与 薪 档 对 应 表 .......................................... 32 附 件 7 ： 技 术 职 系 职 等 系 统 ................ 36 附 件 8 ： 项 目 管 理 职 系 职 等 系 统 .......... 37 附 件 9 ： 技 术 职 系 各 职 等 与 薪 档 .......... 38 附 件 10 ： 项 目 管 理 职 系 各 职 等 与 薪 档 ... 39 附 件 11 ： 院 岗 位 分 类 表 ..................... 40 附 件 12 ： 各 职 系 职 等 对 应 的 绩 效 工 资 发 放 比 例 ............................................. 41 附 件 13 ： 项 目 岗 位 系 数 表 .................. 41 附 件 14 ： 薪 酬 发 放 流 程 ..................... 42 中国市政工程西南设计研究院 薪 酬 管 理 制 度 第一章 第 一 条 激 设 的 合 引 战 法 院 度 总则 目 的 和 依 据 为 了 制 定 适 合 企 业 市 场 化 运 作 的 分 发 员 工 活 力 ， 共 同 分 享 中 国 市 政 工 计 研 究 院 （ 以 下 简 称 “ 院 ” ） 发 展 收 益 ； 把 员 工 个 人 业 绩 和 团 队 业 绩 起 来 ， 促 进 员 工 价 值 观 念 的 归 合 ， 人 才 和 留 住 人 才 的 机 制 ， 推 进 院 总 略 实 现 。 依 据 中 华 人 民 共 和 国 有 关 规 ， 特 制 定 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 薪 酬 管 理 制 度 》 （ 以 下 简 称 “ 本 ” ） 。 第 二 条 配 程 所 有 建 体 法 计 管 体 西 带 效 立 发 律 研 理 系 ， 南 来 结 吸 展 、 究 制 适 用 范 围 本 管 理 制 度 适 用 于 院 所 有 在 职 在 岗 位 员 工 ， 包 括 总 院 职 能 部 门 、 设 计 所 、 分 院 、 部 ， 所 属 公 司 可 参 照 执 行 。 第 三 条 薪 酬 分 配 的 依 据 薪 酬 分 配 的 依 据 是 ： 岗 位 （ 技 能 ） 价 值 、 能 力 和 业 绩 。 第 四 条 薪 酬 设 计 的 性 质 薪 酬 设 计 的 性 质 在 于 ： 薪 酬 改 革 重 在 结 构 调 整 ， 结 合 适 当 的 总 量 调 整 ， 打 破 既 有 工 资 体 系 重 新 设 计 ， 对 在 职 在 岗 员 工 的 原 工 资 实 行 封 存 式 管 理 。 第 五 条 薪 酬 分 配 的 基 本 原 则 薪 酬 作 为 价 值 分 配 形 式 之 一 ， 应 遵 循 竞 争 性 、 激 励 性 、 公 平 性 和 经 济 性 的 原 则 。 （ 一 ） 竞 争 性 原 则 ： 在 薪 酬 结 构 调 整 的 同 时 ， 根 据 市 场 薪 资 水 平 调 查 ， 对 与 市 场 水 平 差 距 较 大 的 岗 位 薪 酬 水 平 有 一 定 幅 度 的 提 高 ， 使 院 的 薪 酬 水 平 具 有 一 定 的 市 场 竞 争 力 。 （ 二 ） 激 励 性 原 则 ： 打 破 工 资 的 刚 性 ， 增 强 入 积 位 工 与 极 的 资 院 性 员 的 业 ； 工 弹 绩 另 有 性 和 外 同 。 个 ， 等 通 人 开 的 过 业 放 晋 绩 绩 多 级 效 考 评 ， 使 员 工 的 收 紧 密 结 合 ， 激 发 员 工 条 薪 酬 通 道 ， 不 同 岗 机 会 。 （ 三 ） 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 重 在 建 立 合 理 的 价 值 评 价 机 制 ， 在 统 一 的 规 则 下 ， 通 过 对 员 工 的 绩 效 考 评 决 定 员 工 的 最 终 收 入 。 （ 四 ） 经 济 性 原 则 ： 人 力 成 本 的 增 长 幅 度 应 低 于 总 利 润 的 增 长 幅 度 ， 用 适 当 工 资 成 本 的 增 加 引 发 员 工 创 造 更 多 的 经 济 增 加 值 ， 保 障 全 院 的 整 体 利 益 ， 实 现 可 持 续 发 展 。 第 六 条 薪 酬 的 特 征 （ 一 ） 可 计 量 性 ： 与 员 工 薪 酬 相 关 的 影 响 因 素 都 将 量 化 为 工 资 数 额 ， 薪 酬 与 绩 效 考 核 挂 钩 。 （ 二 ） 除 年 终 奖 外 ， 员 工 根 据 其 所 在 岗 位 、 具 有 的 技 能 、 工 作 努 力 程 度 和 工 作 业 绩 ， 可 以 预 期 到 个 人 的 年 度 总 收 入 。 第 七 条 薪 酬 体 系 依 据 岗 位 （ 技 能 ） 性 质 和 工 作 特 点 ， 院 对 不 同 人 员 实 行 不 同 的 工 资 制 度 ， 构 成 院 的 薪 酬 体 系 ， 包 括 岗 位 绩 效 工 资 制 、 技 能 绩 效 工 资 制 和 协 议 工 资 制 。 第二章 薪酬总额管理 第 八 条 薪 酬 总 额 分 总 院 薪 酬 总 额 和 业 务 单 元 薪 酬 总 额 。 门 资 终 支 （ 一 ） 总 院 薪 酬 总 额 （ 包 括 院 高 层 ） 一 年 总 额 、 岗 位 工 资 总 额 奖 总 额 、 其 他 特 殊 津 出 总 额 的 合 计 。 ： 内 、 贴 指 全 绩 总 的 体 效 额 是 员 工 以 总 工 资 及 院 的 总 其 职 基 额 他 能 本 、 薪 部 工 年 酬 （ 额 总 总 （ 二 ） 业 务 单 元 薪 酬 部 、 分 院 ） 一 年 内 全 、 技 能 工 资 总 额 、 绩 额 、 其 他 特 殊 津 贴 总 额 的 合 计 。 总 体 效 额 额 员 工 以 ： 工 资 及 指 的 总 其 的 基 额 他 是 本 、 薪 设 工 年 酬 计 资 终 支 所 总 奖 出 其 他 特 殊 津 贴 指 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 或 技 能 绩 效 工 资 制 的 员 工 从 事 特 殊 工 作 时 ， 给 予 的 额 外 补 助 （ 详 见 第 七 章 《 其 他 特 殊 津 贴 》）。 其 他 薪 酬 支 出 指 的 是 除 岗 位 绩 效 工 资 制 和 技 能 绩 效 工 资 制 以 外 的 薪 酬 支 出 ， 如 协 议 工 资 制 下 的 薪 酬 支 出 等 。 第 九 条 院 通 过 建 立 工 效 挂 钩 机 制 ， 对 薪 酬 总 额 进 行 控 制 。 每 年 薪 酬 总 额 不 能 超 过 营 业 收 入 的 40% 。 业 划 能 员 人 括 本 其 附 第 十 条 收 入 、 薪 ， 对 各 职 ） 基 薪 进 会 确 定 。 数 的 预 计 年 度 标 准 工 资 总 额 他 薪 酬 支 件 3） 人 力 资 源 部 应 根 据 酬 总 额 ， 以 及 下 一 年 系 中 各 职 等 和 薪 档 行 调 整 ， 并 报 考 核 与 并 通 过 对 下 一 年 度 各 ， 做 出 下 一 年 度 的 薪 岗 位 （ 技 能 ） 薪 酬 总 、 年 度 其 他 特 殊 津 贴 出 总 额 。 （ 详 见 附 件 本 年 度 的 度 的 经 营 的 岗 位 （ 薪 酬 管 理 职 等 和 薪 酬 预 算 ， 额 、 年 度 总 额 和 年 1 、 附 件 2 营 计 技 委 档 包 基 度 、 薪 酬 （ 不 包 括 年 终 奖 ） 预 算 不 超 过 下 一 年 度 预 计 营 业 收 入 的 30% ， 为 年 终 奖 的 发 放 留 出 空 间 ， 并 有 效 控 制 薪 酬 总 额 。 第 十 一 条 目 标 薪 酬 总 额 TIp 参 照 前 三 年 实 际 人 均 薪 酬 总 额 进 行 调 整 ， 权 重 分 别 为 0.2 、 0.3 、 0.5 。 公 式 2-1 ： 其 中 ： n 表 示 年 份 ， （ 下 同 ） ， 预 计 增 长 率 薪 酬 （ 不 包 括 年 终 奖 ） 的 预 算 结 果 确 定 ， 不 得 低 于 主 营 业 务 预 计 增 长 率 。 第 十 二 条 薪 酬 预 算 经 院 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 后 执 行 。 第 十 三 条 为 了 加 强 对 薪 酬 预 算 执 行 情 况 的 过 程 控 制 ， 人 力 资 源 部 应 于 每 月 初 ， 将 上 月 实 际 薪 酬 发 放 情 况 汇 总 上 报 。 第 十 四 条 薪 酬 总 额 的 确 定 （ 一 ） 总 院 薪 酬 总 额 的 确 定 总 院 职 能 部 门 的 薪 酬 总 额 与 全 院 总 体 业 绩 、 职 能 部 门 管 理 费 用 （ 除 人 工 费 ） 挂 钩 。 1 ． 挂 钩 指 标 为 总 收 入 、 主 营 业 务 利 润 、 职 能 部 门 管 理 费 用 （ 除 人 工 费 ） ， 其 影 响 权 重 分 别 为 0.3 、 0.5 、 0.2 。 2 ． 目 标 总 收 入 TRp ： 参 照 前 三 年 实 际 人 均 总 收 入 进 行 调 整 ， 权 重 分 别 为 0.2 、 0.3 、 0.5 。 公 式 2-2 ： 3 ． 目 标 主 营 业 务 利 润 TPp ： 参 照 前 三 年 实 际 人 均 主 营 业 务 利 润 进 行 调 整 ， 权 重 分 别 为 0.2 、 0.3 、 0.5 。 公 式 ： 2-3 ： 4 ． 目 标 管 理 费 用 （ 除 人 工 费 ） TCp ： 参 照 前 三 年 职 能 部 门 实 际 人 均 管 理 费 用 （ 除 人 工 费 ） 进 行 调 整 ， 权 重 分 别 为 0.2 、 0.3 、 0.5 。 公 式 ： 2-4 ： 5. 总 院 薪 酬 总 额 TI 公 式 ： 2-5 ： 其 中 ： TI— 薪 酬 总 额 — 实 际 主 营 业 务 利 润 ； 费 用 （ 除 人 工 费 ） 。 0.9 ， 院 可 以 根 据 实 际 情 由 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 ； TR— 实 际 总 收 入 ； TP TC— 职 能 部 门 实 际 管 理 为 修 正 系 数 ， 建 议 取 况 进 行 调 节 ， 但 必 须 会 批 准 。 （ 二 ） 业 务 单 元 薪 酬 总 额 的 确 定 1 ． 挂 钩 指 标 为 主 营 业 务 利 润 、 财 务 收 入 （ 每 年 的 实 际 到 账 收 入 ） ， 其 影 响 权 重 分 别 为 0.7 、 0.3 。 2 ． 目 标 主 营 业 务 利 润 TPp ： 参 照 前 三 年 实 际 人 均 主 营 业 务 利 润 进 行 调 整 ， 权 重 分 别 为 0.2 、 0.3 、 0.5 。 公 式 2-6 ： 3 ． 目 标 财 务 收 入 TSp ： 参 照 前 三 年 实 际 人 均 财 务 收 入 进 行 调 整 ， 权 重 分 别 为 0.2 、 0.3 、 0.5 。 公 式 2-7 ： 4. 业 务 单 元 薪 酬 总 额 TI 公 式 2-8 ： 其 中 ： TI— 薪 酬 总 额 ， TP— 实 际 主 营 业 务 利 润 ， TS— 实 际 财 务 收 入 。 为 修 正 系 数 ， 建 议 取 0.9 ， 院 可 以 根 据 实 际 情 况 进 行 调 节 ， 但 必 须 由 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 。 第 十 五 条 薪 酬 总 额 的 核 定 每 年 一 月 份 ， 总 院 薪 酬 总 额 和 各 业 务 单 元 薪 酬 总 额 由 人 力 资 源 部 根 据 经 营 部 和 财 务 部 提 供 的 数 据 进 行 核 定 ， 结 果 报 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 执 行 。 第三章 薪酬元素 第 十 六 条 薪 酬 结 构 从 整 体 上 包 含 下 列 元 素 ， 并 根 据 不 同 岗 位 的 工 作 方 式 和 工 作 性 质 进 行 不 同 组 合 。 （ 一 ） 基 本 工 资 ： 是 为 了 保 障 员 工 的 基 本 生 活 而 设 定 的 工 资 单 元 。 （ 二 ） 和 反 映 员 工 主 要 取 决 于 酬 中 相 对 固 岗 积 岗 定 （ 三 ） 工 作 经 验 等 工 作 技 能 和 定 的 一 部 分 技 能 工 资 ： 是 依 据 学 历 、 职 称 和 来 确 定 的 工 资 单 元 ， 主 要 取 决 于 工 作 内 容 ， 是 技 能 薪 酬 中 相 对 固 。 绩 的 动 效 项 （ 四 ） 和 员 工 通 工 资 单 元 的 一 部 分 工 资 、 年 目 结 束 绩 绩 过 ， 。 绩 效 位 累 位 的 效 努 是 主 效 工 工 的 性 一 工 力 岗 要 工 资 资 经 质 部 资 而 位 包 资 、 ： 验 和 分 ： 取 （ 括 和 项 是 为 了 体 现 岗 位 价 值 而 设 定 的 工 资 单 元 ， 工 作 内 容 ， 是 岗 位 薪 。 是 依 据 院 总 体 经 营 得 的 工 作 绩 效 来 确 技 能 ） 薪 酬 中 相 对 ： 月 绩 效 工 资 、 季 项 目 阶 段 绩 效 工 资 目 年 度 绩 效 工 资 。 业 定 变 绩 、 （ 五 ） 奖 金 ： 是 依 据 院 总 体 经 营 业 绩 ， 年 终 核 定 发 给 全 体 员 工 或 部 分 员 工 的 超 值 奖 励 单 元 ， 主 要 包 括 ： 年 终 奖 、 其 他 特 殊 奖 。 福 和 等 计 （ 六 ） 利 待 遇 ， 院 为 员 工 方 面 的 补 研 究 院 员 福 包 提 助 工 第 十 七 条 资 的 关 系 以 和 的 能 合 制 基 （ 利 括 供 。 福 ： 国 的 详 利 是 家 出 见 管 员 强 差 《 理 工 所 能 制 性 保 、 住 房 中 国 市 制 度 》。 享 险 、 政 受 、 交 工 到 补 通 程 的 充 、 西 一 保 通 南 种 险 讯 设 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 和 绩 效 工 在 工 作 分 析 与 岗 位 （ 技 能 ） 评 估 的 评 估 的 结 果 作 为 确 定 院 岗 位 （ 技 能 等 内 级 别 ( 对 应 薪 档 ) 的 依 据 ， 评 定 岗 位 （ 技 能 ） 级 别 系 数 ， 采 取 岗 ） 分 等 、 等 内 分 级 来 实 现 一 岗 多 薪 市 场 水 平 和 院 对 人 力 资 源 成 本 的 承 定 不 同 岗 位 （ 技 能 ） 等 级 的 岗 位 （ 薪 ， 结 合 岗 位 （ 技 能 ） 级 别 系 数 确 技 能 ） 薪 酬 。 基 ） 出 位 ， 受 技 定 础 等 对 （ 并 能 能 岗 上 ， 级 应 技 结 力 ， ） 位 相 数 薪 为 附 定 效 薪 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 是 岗 位 （ 技 能 ） 薪 酬 中 对 固 定 的 一 部 分 ， 以 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 基 为 基 准 来 确 定 ； 绩 效 工 资 是 岗 位 （ 技 能 ） 酬 中 相 对 浮 动 的 一 部 分 ， 以 绩 效 工 资 基 数 基 准 来 确 定 。 固 定 比 例 和 浮 动 比 例 （ 详 见 件 4） 根 据 对 岗 位 （ 技 能 ） 的 具 体 要 求 而 制 。 岗 位 （ 技 能 ） 薪 酬 =岗 位 （ 技 能 ） 工 资 +绩 工 资 标 准 岗 位 （ 技 能 ） 薪 酬 =岗 位 （ 技 能 ） 基 ×岗 位 （ 技 能 ） 级 别 系 数 标 准 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 =岗 位 （ 技 能 ） 工 资 基 数 ×岗 位 （ 技 能 ） 级 别 系 数 标 准 绩 效 工 资 = 绩 效 工 资 基 数 × 岗 位 （ 技 能 ） 级 别 系 数 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 基 数 =岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 ×固 定 比 例 绩 效 工 资 基 数 =岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 ×浮 动 比 例 固 定 比 例 + 浮 动 比 例 =1 第 十 八 条 基 本 工 资 的 确 定 基 本 工 资 的 确 定 参 照 当 地 政 府 规 定 的 最 低 生 活 保 障 金 标 准 ， 其 金 额 不 低 于 当 地 的 最 低 生 活 保 障 金 ， 相 对 固 定 。 若 地 方 最 低 生 活 保 障 金 发 生 变 化 或 员 工 的 工 作 地 区 发 生 变 化 时 ， 院 可 根 据 实 际 情 况 将 基 本 工 资 作 相 应 调 整 。 第 十 九 条 岗 位 工 资 的 确 定 岗 位 工 资 构 成 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 各 岗 位 的 固 定 工 资 ， 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 3-1 ： 月 岗 位 工 资 = 月 岗 位 工 资 基 数 × 岗 位 级 别 系 数 在 工 作 分 析 和 岗 位 评 价 的 基 础 上 ， 根 据 各 岗 位 所 处 的 得 分 区 间 确 定 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 职 等 系 统 （ 详 见 附 件 5 ）， 新 增 岗 位 或 岗 位 性 质 发 生 变 化 后 ， 岗 位 级 别 相 应 植 入 。 结 合 院 对 人 力 资 源 成 本 的 承 受 能 力 和 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 内 岗 位 的 相 对 价 值 确 定 各 职 等 的 月 度 岗 位 基 薪 （ 详 见 附 件 6） ； 一 般 一 经 确 认 ， 在 一 个 年 度 内 不 予 调 整 。 当 需 要 进 行 年 度 调 整 时 ， 院 可 以 通 过 对 月 岗 位 基 薪 的 调 整 实 现 员 工 岗 位 工 资 的 整 体 调 整 。 第 二 十 条 技 能 工 资 的 确 定 技 能 工 资 构 成 技 术 职 系 和 项 目 管 理 职 系 的 固 定 工 资 ， 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 3-2 ： 月 技 能 工 资 = 月 技 能 工 资 基 数 × 技 能 级 别 系 数 在 工 作 分 析 和 技 能 评 价 的 基 础 上 ， 确 定 技 术 职 系 和 项 目 管 理 职 系 的 职 等 系 统 （ 详 见 附 件 7 ， 附 件 8 ）。 结 合 院 人 力 资 源 成 本 的 承 受 能 力 和 技 术 、 项 目 管 理 职 系 内 技 能 的 相 对 价 值 确 定 各 职 等 的 技 能 基 薪 （ 详 见 附 件 9 、 附 件 10 ） ， 一 般 一 经 确 认 ， 在 一 个 年 度 内 不 予 调 整 。 当 需 要 进 行 年 度 调 整 时 ， 可 以 通 过 对 月 技 能 基 薪 的 调 整 实 现 对 员 工 固 定 工 资 的 整 体 调 整 。 第 二 十 一 条 固 定 工 资 的 用 途 岗 位 绩 效 工 资 制 中 ， 固 定 工 资 为 基 本 工 资 和 岗 位 工 资 ； 技 能 绩 效 工 资 制 中 ， 固 定 工 资 为 基 本 工 资 和 技 能 工 资 。 固 定 工 资 （ 扣 除 基 本 工 资 ） 作 为 以 下 项 目 的 计 算 基 数 ： （ 一 ） 加 班 费 的 计 算 基 数 ； （ 二 ） 各 种 假 别 工 资 的 计 算 基 数 ； （ 三 ） 外 派 受 训 人 员 工 资 计 算 基 数 ； （ 四 ） 其 他 基 数 。 第 二 十 二 条 绩 效 工 资 的 确 定 （ 一 ） 岗 位 绩 效 工 资 效 工 资 基 数 、 岗 位 级 别 确 定 ， 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 3-3 ： 月 绩 效 工 资 位 级 别 系 数 ×个 人 综 合 考 目 数 公 数 数 制 中 ， 绩 效 工 资 由 绩 系 数 和 个 人 考 核 系 数 =月 绩 效 工 资 基 数 ×岗 核 系 数 （ 二 ） 技 能 绩 效 工 资 制 中 ， 绩 效 工 资 ， 由 绩 效 工 资 基 数 、 项 目 系 数 和 个 人 考 核 系 数 式 为 ： 公 式 3-4 ： 月 项 目 绩 效 工 资 = ×技 能 级 别 系 数 ×项 目 系 数 ×个 绩 效 工 资 即 项 、 技 能 级 别 系 确 定 ， 其 计 算 月 绩 效 工 资 基 人 综 合 考 核 系 月 绩 效 工 资 基 数 依 据 月 岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 确 定 （ 详 见 附 件 6 、 附 件 9 、 附 件 10 ） ， 一 般 一 经 确 认 ， 在 一 个 年 度 内 不 予 调 整 。 当 需 要 进 行 年 度 调 整 时 ， 可 以 通 过 对 月 岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 的 调 整 实 现 对 员 工 绩 效 工 资 的 整 体 调 整 。 项 目 系 数 的 确 定 见 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 院 考 核 管 理 制 度 》 第 二 十 三 条 奖 务 绩 工 年 终 奖 的 确 定 年 终 奖 是 为 员 工 共 享 项 ， 是 根 据 总 院 （ 对 单 元 （ 对 应 设 计 所 、 的 实 现 状 况 ， 而 核 定 的 超 值 奖 励 部 分 。 院 应 部 发 经 职 、 给 营 能 分 相 成 部 院 应 果 门 ） 单 而 ） 的 元 设 和 经 全 立 各 营 体 的 业 业 员 战 包 酬 、 津 年 略 括 总 岗 贴 终 （ 一 ） 总 院 职 能 部 门 （ 包 括 院 高 层 ） 目 院 额 位 总 奖 根 据 院 实 现 的 利 润 、 标 的 实 现 情 况 ， 核 定 高 层 ） 的 薪 酬 总 额 （ 管 理 》） ， 薪 酬 总 额 扣 工 资 总 额 、 绩 效 工 资 额 和 其 他 薪 酬 支 出 总 发 放 ， 即 ： 年 总 详 除 总 额 度 院 见 基 额 后 经 职 第 本 、 的 营 能 二 工 其 余 目 部 章 资 他 额 标 门 《 总 特 作 和 （ 薪 额 殊 为 年 终 奖 金 总 额 = 薪 酬 总 额 - 基 本 工 资 总 额 岗 位 工 资 总 额 - 绩 效 工 资 总 额 - 其 他 特 殊 津 贴 总 额 -其 他 薪 酬 支 出 总 额 院 工 财 离 能 总 院 职 能 部 门 共 分 为 9 高 层 （ 院 长 、 书 记 、 副 ） 、 院 副 总 工 、 院 长 办 务 部 、 经 营 部 、 科 技 管 退 管 理 部 。 年 终 奖 分 配 部 门 的 设 置 而 变 动 。 个 院 公 理 单 年 长 室 部 元 终 、 、 、 的 奖 副 人 党 数 分 书 力 群 量 配 记 资 工 根 单 、 源 作 据 元 ： 总 部 、 部 、 职 公 式 3-5 ： 各 分 配 单 元 的 年 终 奖 总 额 = 年 终 奖 金 总 额 × 各 单 元 分 配 权 重 其 中 ： 职 能 部 门 的 奖 励 系 数 根 据 对 部 门 的 考 核 结 果 确 定 （ 详 见 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 院 考 核 管 理 制 度 》） ； 院 副 总 工 的 奖 励 系 数 固 定 不 变 ， 为 1.0 ； 院 高 层 的 奖 励 系 数 取 职 能 部 门 奖 励 系 数 的 均 值 。 公 式 3-6 ： （ 二 ） 各 业 务 单 元 现 情 第 本 工 出 根 据 各 业 务 单 元 （ 设 计 所 、 部 、 分 院 ） 的 利 润 、 年 度 经 营 目 标 和 战 略 目 标 的 实 况 ， 核 定 相 应 业 务 单 元 的 薪 酬 总 额 （ 详 二 章 《 薪 酬 总 额 管 理 》） ， 薪 酬 总 额 扣 除 工 资 总 额 、 技 能 （ 岗 位 ） 工 资 总 额 、 绩 资 总 额 、 其 他 特 殊 津 贴 总 额 和 其 他 薪 酬 总 额 后 的 余 额 作 为 年 终 奖 金 发 放 ， 即 ： 实 现 见 基 效 支 年 终 奖 金 总 额 = 薪 酬 总 额 - 基 本 工 资 总 额 技 能 ( 岗 位 ) 工 资 总 额 - 绩 效 工 资 总 额 - 其 他 特 殊 津 贴 总 额 -其 他 薪 酬 支 出 总 额 公 式 3-7 ： 第 二 十 四 条 其 他 特 殊 奖 金 特 殊 奖 金 的 目 的 在 于 对 员 工 的 优 秀 表 现 予 以 正 向 强 化 ， 以 激 励 员 工 自 觉 地 关 心 院 的 发 展 ， 维 护 院 的 形 象 。 特 殊 奖 金 包 括 以 下 各 项 ： （ 一 ） 创 新 奖 员 工 在 工 作 方 法 、 工 作 思 路 或 开 拓 业 务 方 面 有 较 大 的 突 破 和 创 新 ， 对 改 善 工 作 、 高 工 作 效 率 或 管 理 水 平 有 突 出 贡 献 ， 由 部 申 报 经 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 评 审 后 给 予 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 2000 20000 元 。 （ 二 ） 优 秀 建 议 奖 对 院 的 发 展 或 管 理 问 被 采 纳 或 十 分 关 心 院 发 工 ， 经 考 核 与 薪 酬 管 理 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 5000 元 。 （ 三 ） 等 提 门 一 ～ 题 展 委 案 提 经 员 。 出 常 会 奖 了 提 评 励 很 出 审 金 好 建 后 额 的 议 给 在 建 议 的 员 予 一 500 ～ 伯 乐 奖 为 院 推 荐 急 需 人 才 经 聘 用 后 ， 证 明 能 够 为 院 带 极 培 由 部 予 一 500 ～ 来 预 期 的 养 并 使 其 门 申 报 经 次 性 奖 励 5000 元 。 （ 四 ） 价 迅 考 并 值 速 核 计 和 成 与 入 贡 长 薪 考 献 为 酬 核 的 院 管 档 员 优 理 案 工 秀 委 。 或 人 员 奖 对 才 会 励 下 的 评 金 属 上 审 额 积 级 ， 给 在 ， 出 、 为 其 超 优 乐 他 额 秀 等 方 劳 员 。 面 动 工 奖 为 ， 、 励 院 均 卓 金 经 给 越 额 营 予 贡 在 秀 利 全 究 人 待 部 院 才 遇 福 员 ， ， 利 。 工 其 他 特 殊 奖 除 上 面 几 种 形 式 之 外 活 动 做 出 特 殊 贡 献 、 付 奖 励 。 例 如 ： 工 作 模 范 献 奖 、 见 义 勇 为 、 助 人 500 ～ 10000 元 。 其 他 特 殊 奖 金 不 计 入 薪 酬 总 额 。 增 员 （ 福 第 二 十 五 条 强 凝 聚 力 ， 为 员 工 视 其 所 在 岗 位 详 见 《 中 国 市 政 利 管 理 制 度 》） 为 工 可 工 吸 提 以 程 引 供 得 西 和 优 到 南 留 厚 多 设 住 的 项 计 优 福 或 研 第 二 十 六 条 总 院 职 能 部 门 及 各 业 务 单 元 年 度 绩 效 工 资 及 年 终 奖 的 发 放 条 件 。 （ 一 ） 指 标 说 明 ： 1 、 核 算 单 元 ： 总 院 职 能 部 门 及 各 业 务 单 元 统 称 为 各 核 算 单 元 。 行 酬 其 酬 2 核 总 他 总 、 算 额 薪 额 二 ， ） 酬 ， 级 确 ， 支 即 薪 定 扣 出 ： 酬 各 除 总 总 单 各 额 额 元 单 ， ： 的 元 得 年 薪 其 各 终 酬 他 核 对 总 特 算 各 额 殊 单 核 （ 津 元 算 即 贴 的 单 一 总 二 元 级 额 级 进 薪 和 薪 二 级 薪 酬 总 额 =薪 酬 总 额 -其 他 特 殊 津 贴 总 额 -其 他 薪 酬 支 出 总 额 3 、 平 时 发 放 薪 酬 总 额 ： 指 的 是 平 时 各 核 算 单 元 发 给 在 职 在 岗 员 工 的 基 本 工 资 、 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 和 绩 效 工 资 的 总 和 。 4 、 核 定 年 度 绩 效 工 资 总 额 ： 指 的 是 平 时 核 定 ， 但 留 到 年 度 进 行 发 放 的 绩 效 工 资 部 分 总 和 。 （ 二 ） 发 放 条 件 ： 以 下 条 件 判 断 针 对 各 核 算 单 元 独 立 进 行 1 、 若 二 级 薪 酬 总 额 小 于 平 时 发 放 薪 酬 总 额 ， 则 没 有 年 度 绩 效 工 资 和 年 终 奖 ， 总 院 承 担 该 单 元 的 人 力 成 本 。 2 、 若 二 级 薪 酬 总 额 大 于 或 等 于 平 时 发 放 薪 酬 总 额 ， 但 小 于 平 时 发 放 薪 酬 总 额 与 核 定 年 度 绩 效 工 资 总 额 之 和 ， 则 员 工 实 得 年 度 绩 效 工 资 按 公 式 3-8 进 行 调 整 ， 没 有 年 终 奖 。 说 明 ： 在 该 条 件 下 ， 各 业 务 单 元 项 目 人 员 的 项 目 年 度 绩 效 工 资 按 单 个 项 目 核 定 后 ， 汇 总 成 员 工 核 定 年 度 绩 效 工 资 ， 按 公 式 3-8 进 行 调 整 发 放 。 3 、 若 二 级 薪 酬 总 额 大 于 或 等 于 平 时 发 放 基 薪 总 额 与 核 定 年 度 绩 效 工 资 总 额 之 和 ， 则 按 本 管 理 制 度 正 常 发 放 年 度 绩 效 工 资 和 年 终 奖 。 第四章 第 二 十 七 条 岗位绩效工资制 适 用 范 围 适 用 于 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 各 岗 位 ， 其 中 绩 效 工 资 部 分 的 规 定 适 用 于 技 术 职 系 的 非 项 目 人 员 。 （ 详 见 附 件 11 ） 第 二 十 八 条 薪 酬 结 构 公 式 4-1 ： 薪 酬 构 成 = 基 本 工 资 + 岗 位 工 资 + 绩 效 工 资 +年 终 奖 第 二 十 九 条 基 本 工 资 基 本 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 八 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 三 十 条 岗 位 工 资 岗 位 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 九 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 三 十 一 条 绩 效 工 资 绩 效 工 资 分 为 季 绩 效 工 资 和 年 绩 效 工 资 。 其 中 季 绩 效 工 资 的 计 算 公 式 为 ： 公 式 4-2 ： 季 绩 效 工 资 = 月 绩 效 工 资 基 数 × 岗 位 级 别 系 数 × 个 人 季 度 综 合 考 核 系 数 × 平 时 发 放 比 例 ×3 当 期 季 绩 效 工 资 在 下 一 季 度 内 按 月 平 均 发 放 ， 年 度 最 后 一 个 季 度 的 绩 效 工 资 于 下 年 度 初 一 次 性 发 放 。 年 绩 效 工 资 的 计 算 公 式 为 ： 公 式 4-3 ： 年 绩 效 工 资 = 月 绩 效 工 资 基 数 × 岗 位 级 别 系 数 × 个 人 年 度 综 合 考 核 系 数 × 年 终 发 放 比 例 ×12 年 度 绩 效 工 资 于 下 年 初 一 次 性 发 放 。 平 时 发 放 比 例 + 年 终 发 放 比 例 =1 平 时 发 放 比 例 根 据 不 同 的 职 系 职 等 来 确 定 （ 详 见 附 件 12 ） 。 第 三 十 二 条 年 终 奖 年 终 奖 按 本 管 理 制 度 第 二 十 三 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 下 年 初 一 次 性 发 放 。 第五章 第 三 十 三 条 技能绩效工资制 适 用 范 围 适 用 于 项 目 管 理 职 系 和 技 术 职 系 人 员 。 （ 详 见 附 件 7） 第 三 十 四 条 薪 酬 结 构 公 式 5-1 ： 薪 酬 构 成 = 基 本 工 资 + 技 能 工 资 + 绩 效 工 资 +年 终 奖 第 三 十 五 条 基 本 工 资 基 本 工 资 按 本 管 理 制 度 第 十 八 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 三 十 六 条 技 能 工 资 技 能 工 资 按 本 管 理 制 度 第 二 十 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 三 十 七 条 绩 效 工 资 绩 效 工 资 分 为 项 目 阶 段 绩 效 工 资 、 项 目 结 束 绩 效 工 资 和 项 目 年 度 绩 效 工 资 。 1. 项 目 阶 段 绩 效 工 资 的 计 算 公 式 为 ： 公 式 5-2 ： 项 目 阶 段 绩 效 工 资 = 项 目 阶 段 绩 效 工 资 基 数 ×T/22.5× 个 人 项 目 阶 段 考 核 系 数 其 中 ： 项 目 阶 段 绩 效 工 资 基 数 = 月 绩 效 工 资 基 数 × 技 能 级 别 系 数 × 项 目 系 数 × 项 目 岗 位 系 数 × 项 目 阶 段 发 放 比 例 项 目 系 数 根 据 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 考 核 管 理 制 度 》 确 定 （ 下 同 ） 。 T 为 项 目 阶 段 核 定 的 工 时 ， 单 位 天 ， 每 月 按 22.5 天 工 作 日 计 算 。 项 目 岗 位 系 数 体 现 项 目 运 作 中 设 计 人 、 专 业 负 责 人 、 项 目 负 责 人 等 岗 位 差 异 ， 其 具 体 确 定 详 见 附 件 13 。 个 人 项 目 阶 段 考 核 系 数 根 据 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 院 考 核 管 理 制 度 》 确 定 。 2. 项 目 结 束 奖 金 的 计 算 公 式 为 ： 公 式 5-3 ： 项 目 结 束 绩 效 工 资 = 项 目 结 束 绩 效 工 资 基 数 ×T/22.5× 个 人 项 目 结 束 考 核 系 数 其 中 ： 项 目 结 束 绩 效 工 资 基 数 = 月 绩 效 工 资 基 数 × 技 能 级 别 系 数 × 项 目 系 数 × 项 目 岗 位 系 数 × 项 目 结 束 发 放 比 例 T 为 整 个 项 目 中 核 定 的 工 时 ， 单 位 为 天 ， 每 月 按 22.5 天 工 作 日 计 算 。 个 人 项 目 结 考 核 系 数 根 据 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 院 考 核 管 理 制 度 》 确 定 。 3. 项 目 年 度 绩 效 工 资 的 计 算 公 式 为 ： 项 目 年 度 发 放 比 例 =项 目 年 度 回 款 率 -项 目 阶 段 发 放 比 例 -项 目 结 束 发 放 比 例 ） 项 目 年 度 回 款 率 =项 目 年 度 回 款 /项 目 合 同 款 度 （ 1 不 发 放 （ 项 目 计 入 确 ） 项 阶 定 若 目 段 年 项 年 、 终 目 度 结 奖 年 绩 束 时 度 效 时 的 发 工 ） 个 放 比 例 小 于 等 于 0， 则 资 ， 同 时 该 项 目 平 时 发 放 的 绩 效 工 资 也 不 人 项 目 绩 效 工 资 总 额 。 （ 2） 若 项 目 年 度 发 放 比 例 大 于 0， 则 发 放 项 目 年 度 绩 效 工 资 。 公 式 5-4 ： 项 目 年 度 绩 效 工 资 = 年 度 项 目 绩 效 工 资 基 数 ×T/22.5 其 中 ： 项 目 年 度 绩 效 工 资 基 数 = 月 绩 效 工 资 基 数 × 技 能 级 别 系 数 × 项 目 系 数 × 项 目 岗 位 系 数 × 项 目 年 度 发 放 比 例 T 为 该 项 目 一 个 年 度 中 核 定 的 工 时 ， 单 位 为 天 ， 每 月 按 22.5 天 工 作 日 计 算 。 4. 资 （ 款 资 时 没 年 绩 目 重 要 说 明 ： 若 项 目 在 年 内 结 束 ， 则 发 项 目 阶 、 项 目 结 束 绩 效 工 资 和 项 目 年 度 1） 如 果 当 年 有 完 全 回 款 规 定 ， 而 的 ， 在 下 年 度 回 款 时 补 发 项 目 年 ， 但 该 绩 效 工 资 不 计 入 下 年 度 确 的 个 人 项 目 绩 效 工 资 总 额 ； （ 2） 有 完 全 回 款 规 定 ， 且 未 完 全 回 款 度 回 款 时 补 发 项 目 年 度 绩 效 工 资 效 工 资 计 入 下 年 度 确 定 年 终 奖 时 绩 效 工 资 总 额 。 段 绩 未 度 定 如 的 ， 的 绩 效 完 绩 年 果 ， 同 个 效 工 全 效 终 当 在 时 人 工 资 ， 回 工 奖 年 下 该 项 若 项 目 未 在 年 内 结 束 ， 则 发 项 目 阶 段 绩 效 工 资 和 项 目 年 度 绩 效 工 资 ， 余 下 部 分 转 入 下 年 度 正 常 项 目 计 算 。 项 目 阶 段 发 放 比 例 、 项 目 结 束 发 放 比 例 根 据 不 同 的 职 系 职 等 确 定 （ 详 见 附 件 12 ） ， 原 则 上 项 目 阶 段 发 放 比 例 和 项 目 结 束 发 放 比 例 之 和 不 超 过 60% 。 第 三 十 八 条 项 目 审 核 、 谈 判 和 施 工 （ 后 期 ） 服 务 等 工 作 ， 全 部 折 算 成 项 目 工 时 ， 进 行 考 核 和 绩 效 工 资 发 放 。 第 三 十 九 条 项 目 管 理 职 系 和 技 术 职 系 项 目 人 员 不 在 项 目 时 没 有 绩 效 工 资 。 率 项 项 技 技 第 四 十 条 ， 同 时 确 保 目 管 理 职 系 目 中 岗 位 的 能 等 级 出 任 能 等 级 出 任 理 较 工 一 出 不 等 特 殊 情 况 需 要 打 破 上 述 原 则 ， 需 委 员 会 审 批 。 以 较 低 技 能 等 级 出 高 等 级 岗 位 的 ， 技 能 工 资 保 持 不 资 按 项 目 中 该 岗 位 对 应 的 技 能 等 档 的 绩 效 工 资 基 数 确 定 。 以 较 高 任 项 目 中 较 低 等 级 岗 位 的 ， 技 能 变 ， 绩 效 工 资 按 项 目 中 该 岗 位 对 级 中 最 高 一 档 的 绩 效 工 资 确 定 。 资 管 高 管 技 能 等 级 深 项 目 理 人 员 级 项 目 理 人 员 中 级 项 目 管 理 人 员 初 级 项 目 管 理 人 员 项 目 辅 助 人 员 项 和 对 项 项 了 的 术 关 中 中 提 质 职 系 较 较 高 人 力 资 源 的 量 和 进 度 ， 全 系 人 员 的 技 能 ， 原 则 上 避 免 高 等 级 岗 位 或 低 等 级 岗 位 。 经 任 变 级 技 工 应 利 院 等 以 以 用 确 级 较 较 效 定 和 低 高 技 项 ， 中 能 资 的 术 目 绩 最 等 保 技 管 中 效 低 级 持 能 项 目 中 的 岗 位 跨 设 总 的 额 责 总 项 总 的 总 专 第 四 十 一 条 核 定 可 各 经 个 为 目 技 应 目 目 国 计 投 设 大 人 投 目 投 设 投 业 项 项 资 计 于 目 、 总 投 资 额 大 于 X个 目 的 项 目 经 理 额 小 于 X 个 亿 、 大 于 Y 项 目 的 项 目 经 理 ； 总 A个 亿 的 设 计 项 目 的 专 资 经 资 计 资 负 额 理 额 项 额 责 小 ； 小 目 小 人 亿 的 个 亿 投 资 业 负 于 Y个 亿 的 设 计 项 目 的 于 A 个 亿 、 大 于 B 个 亿 的 专 业 负 责 人 于 B个 亿 的 设 计 项 目 的 身 兼 多 个 项 目 员 工 的 薪 酬 项 目 管 理 和 技 术 人 员 在 条 件 许 可 的 情 况 下 以 身 兼 多 个 项 目 ， 但 必 须 统 筹 安 排 ， 保 证 个 项 目 的 工 作 质 量 和 进 度 ， 为 不 同 的 项 目 理 负 责 。 专 业 技 术 人 员 兼 项 目 数 不 超 过 三 ， 超 过 三 个 以 上 需 经 技 术 管 理 委 员 会 审 批 。 身 兼 多 个 项 目 员 工 的 固 定 工 资 不 兼 得 ， 但 绩 效 工 资 按 实 际 做 项 目 的 时 间 分 别 计 算 ， 可 以 兼 得 。 第 四 十 二 条 目 的 薪 酬 核 定 院 总 （ 副 ） 工 程 师 参 与 项 原 则 上 院 总 （ 副 ） 工 程 师 不 做 项 目 管 理 人 员 ， 若 特 殊 项 目 ， 需 由 院 技 术 管 理 委 员 会 批 准 ； 其 固 定 工 资 不 变 ， 绩 效 工 资 和 年 终 奖 按 项 目 管 理 中 对 应 等 级 的 计 算 方 式 确 定 发 放 。 第 四 十 三 条 年 终 奖 年 终 奖 按 本 管 理 制 度 第 二 十 三 条 的 规 定 确 定 ， 并 于 下 年 初 一 次 性 发 放 。 第六章 第 四 十 四 条 协议工资制 适 用 范 围 适 用 于 临 时 聘 用 、 返 聘 或 有 长 期 合 约 的 高 级 技 术 人 才 和 高 级 管 理 人 才 。 协 议 工 资 的 适 用 需 经 人 力 资 源 部 提 出 ， 并 经 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 。 第 四 十 五 条 确 工 额 协 薪 协 议 工 资 的 确 定 与 发 放 协 议 工 资 以 市 场 价 格 为 基 础 定 ， 每 月 固 定 发 放 ， 实 行 协 与 院 之 间 签 订 书 面 协 议 ， 明 、 发 放 方 式 、 工 作 内 容 和 考 议 工 资 制 的 员 工 若 未 能 达 到 酬 将 按 照 协 议 的 规 定 执 行 。 ， 议 确 核 协 由 工 规 方 议 双 资 定 法 要 方 制 薪 。 求 谈 的 酬 实 ， 判 员 总 行 其 第七章 其他特殊津贴 第 四 十 六 条 其 他 特 殊 津 贴 指 的 是 给 予 实 行 绩 效 工 资 制 或 技 能 工 资 制 的 员 工 从 事 特 殊 工 作 给 予 的 额 外 补 助 。 （ 一 ） 兼 职 津 贴 （ 二 ） 投 标 中 标 津 贴 （ 三 ） 信 息 奖 励 （ 四 ） 技 改 津 贴 （ 五 ） 其 他 津 贴 第 四 十 七 条 兼 职 津 贴 员 工 身 兼 两 个 或 两 个 以 上 职 务 时 ， 除 了 获 得 主 岗 位 的 薪 酬 ， 另 外 还 给 予 相 应 的 兼 职 津 贴 ， 兼 职 津 贴 取 兼 职 岗 位 标 准 薪 酬 的 10% ， 每 月 固 定 发 放 。 原 则 上 兼 职 岗 位 不 得 超 过 2个 。 员 工 兼 职 时 ， 由 人 力 资 源 部 根 据 员 工 所 兼 职 岗 位 的 性 质 提 出 是 否 给 予 兼 职 津 贴 的 方 案 ， 由 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 。 兼 职 津 贴 计 入 总 院 职 能 部 门 或 相 应 业 务 单 元 的 薪 酬 总 额 。 第 四 十 八 条 投 标 中 标 津 贴 当 院 经 营 部 主 导 取 得 项 目 时 ， 设 立 投 标 中 标 津 贴 ， 奖 励 投 标 小 组 成 员 （ 院 高 层 及 院 副 总 工 参 与 投 标 小 组 时 ， 不 拿 投 标 中 标 津 贴 ）。 （ 一 ） 投 标 中 标 津 贴 的 确 定 由 投 标 小 组 负 责 人 申 请 ， 经 营 部 审 核 ， 主 管 院 长 批 准 后 ， 确 定 投 标 中 标 津 贴 取 合 同 金 额 的 %， 报 人 力 资 源 部 备 案 。 （ 二 ） 投 标 中 标 津 贴 的 发 放 投 标 中 标 津 贴 具 体 发 到 每 个 投 标 小 组 成 员 的 比 例 由 投 标 负 责 人 确 定 ， 报 人 力 资 源 部 备 案 ， 分 两 次 发 放 ： 第 一 次 发 放 ： 第 一 次 回 款 时 ， 即 发 投 标 中 标 津 贴 的 50% ； 第 二 次 发 放 ： 最 后 一 次 回 款 时 ， 发 投 标 中 标 津 贴 的 余 下 50% 。 投 标 中 标 津 贴 计 入 承 接 该 项 目 业 务 单 元 的 薪 酬 总 额 。 设 计 所 、 部 、 分 院 取 得 项 目 时 ， 不 设 立 投 标 中 标 津 贴 。 第 四 十 九 条 和 确 员 经 人 信 息 津 贴 员 工 （ 院 高 层 ， 经 营 分 院 的 高 层 除 外 ） 提 认 信 息 属 实 ， 即 随 当 工 信 息 津 贴 300 元 。 信 营 部 部 长 或 业 务 单 元 力 资 源 部 备 案 。 部 供 月 息 负 人 投 工 津 责 员 标 资 贴 人 ， 信 一 由 签 设 息 次 本 字 计 的 性 人 确 所 ， 发 申 认 、 一 给 请 ， 部 经 该 ， 报 若 取 得 该 项 目 ， 信 息 津 贴 计 入 承 接 该 项 目 业 务 单 元 的 薪 酬 总 额 ； 若 未 取 得 该 项 目 ， 信 息 津 贴 则 计 入 总 院 经 营 成 本 。 第 五 十 条 率 设 图 津 定 员 技 改 津 贴 为 加 强 全 院 技 术 标 准 ， 加 强 技 术 管 理 ， 提 立 技 改 津 贴 ， 激 励 从 纸 绘 制 等 技 术 改 进 工 贴 的 确 定 与 发 放 由 技 ， 人 力 资 源 部 审 核 ， 会 批 准 实 施 。 化 升 事 作 术 报 工 院 规 的 管 考 作 整 范 技 理 核 ， 体 编 术 委 与 提 技 制 人 员 薪 高 术 、 员 会 酬 工 水 标 。 具 管 作 平 准 技 体 理 效 ， 化 改 制 委 技 改 津 贴 计 入 全 院 的 科 技 发 展 基 金 。 第 五 十 一 条 其 他 津 贴 根 据 院 的 具 体 情 况 和 发 展 需 要 ， 人 力 资 源 部 可 主 导 或 协 助 制 定 相 应 的 特 殊 津 贴 ， 报 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 实 施 。 第八章 薪酬调整 第 五 十 二 条 薪 酬 调 整 包 括 工 资 的 晋 级 和 降 级 ， 分 为 整 体 调 整 和 个 别 调 整 ， 个 别 调 整 分 为 自 然 调 整 和 岗 位 变 动 调 整 。 第 五 十 三 条 整 体 调 整 根 据 年 度 内 实 现 的 经 济 效 益 ， 结 合 外 部 市 场 工 资 水 平 变 化 ， 可 通 过 对 岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 的 调 整 来 实 现 对 全 院 工 资 水 平 的 统 一 调 整 。 第 五 十 四 条 薪 酬 的 晋 级 通 道 空 行 员 级 为 给 不 同 岗 位 员 工 的 间 ， 根 据 岗 位 性 质 将 政 辅 助 职 系 、 项 目 管 工 可 以 通 过 三 条 不 同 。 合 划 技 现 理 分 术 薪 的 为 职 酬 晋 管 系 的 级 理 、 。 晋 含 般 职 系 供 等 的 （ 一 ） 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 ： 了 全 院 高 层 管 理 人 员 、 中 层 管 理 管 理 人 员 、 行 政 人 员 和 辅 助 人 员 等 内 划 分 不 同 的 薪 档 (对 应 不 同 的 数 )， 为 业 绩 优 秀 、 技 能 持 续 提 升 薪 酬 晋 级 的 空 间 ； 当 员 工 的 薪 酬 所 包 含 的 薪 档 上 限 时 ， 需 要 考 虑 晋 升 来 实 现 该 员 工 的 薪 酬 晋 级 。 该 人 。 岗 的 达 通 职 员 通 位 员 到 过 系 、 过 级 工 该 岗 包 一 在 别 提 职 位 （ 二 ） 有 的 技 术 人 级 ， 技 术 人 可 以 在 其 中 技 员 员 获 术 。 随 得 职 技 着 持 系 术 技 续 ： 职 能 的 （ 三 ） 在 项 目 运 目 管 理 职 随 着 技 能 级 。 项 作 系 和 目 过 从 经 管 程 低 验 理 中 到 的 职 履 高 积 院 项 以 晋 薪 全 理 的 酬 院 职 通 提 岗 系 道 供 位 和 实 该 职 系 包 含 了 全 院 所 系 从 低 到 高 划 分 为 17 的 提 升 和 经 验 的 积 累 晋 级 ； 系 行 划 累 ： 管 分 在 该 理 为 其 职 职 17 中 系 能 级 获 包 的 ， 得 含 人 员 持 了 员 工 续 全 。 可 的 项 目 管 理 人 员 暂 时 仍 沿 用 技 术 职 系 ， 以 项 目 岗 位 系 数 体 现 管 理 人 员 差 别 。 待 院 的 项 目 管 理 发 展 到 一 定 程 度 时 ， 再 起 用 项 目 管 理 职 系 。 第 五 十 五 条 自 然 调 整 （ 一 ） 员 工 薪 酬 的 自 然 调 整 采 用 积 分 累 进 制 度 。 开 放 多 条 薪 酬 晋 级 通 道 ， 员 工 在 不 同 的 薪 酬 入 时 降 标 通 积 自 低 准 道 分 然 一 和 上 累 晋 级 降 获 进 升 。 级 取 器 一 不 标 不 ， 级 同 准 同 当 ， 层 （ 的 总 当 次 参 分 分 累 的 见 值 ， 所 得 分 值 全 累 计 到 工 资 晋 升 计 到 降 级 标 准 时 员 工 设 定 不 同 的 表 8-1 、 表 8-2 ） 。 直 高 级 合 《 涯 员 工 在 职 等 或 层 级 内 的 晋 级 按 累 进 接 晋 级 ， 当 晋 级 到 职 等 内 薪 档 或 层 档 时 ， 员 工 若 想 晋 升 到 高 一 级 的 岗 ， 除 累 进 器 积 分 达 到 积 分 标 准 外 ， 新 的 岗 位 或 层 级 的 任 职 资 格 条 件 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 院 员 工 规 划 与 管 理 制 度 》） 。 器 级 位 还 （ 职 部 标 自 晋 计 准 然 级 积 的 或 应 详 业 分 最 层 符 见 生 员 工 在 职 等 的 最 低 档 而 积 分 累 进 器 积 分 达 到 降 级 标 准 的 ， 按 同 等 级 差 降 级 。 表 8-1 ： 岗 位 绩 效 工 资 制 员 工 晋 、 降 级 分 值 标 准 表 一般管理岗、行政辅助岗 中层管理岗位 高层管理岗位 晋级标准 20 30 40 降级标准 -10 -15 -20 表 8-2 ： 技 能 绩 效 工 资 制 员 工 晋 、 降 级 分 值 标 准 表 初级技术人员 中级技术人员 高级技术人员 资深技术人员 （初级项目管 （中级项目管 （高级项目管理 （资深项目管理 理人员） 理人员） 人员） 人员） 晋级标准 15 20 30 40 降级标准 -8 -10 -15 -20 （ 二 ） 薪 酬 晋 级 通 道 由 人 力 资 源 部 根 据 院 实 际 情 况 提 出 调 整 建 议 和 方 案 ， 经 考 核 管 理 委 员 会 审 批 后 确 定 ， 当 前 开 放 的 薪 酬 通 道 如 下 ： 1. 绩 效 ： 根 据 员 工 年 终 考 核 系 数 排 名 给 与 不 同 的 分 值 表 8-3 ： 考 评 排 名 分 值 对 照 表 考核结果系数名次排 10分位 25分位 75分位 90分位 100 分位 （高到低） 比例 10% 15% 50% 15% 10% 分值 20 12 8 0 -4 2. 奖 惩 ： 根 据 员 工 年 度 内 获 奖 情 况 给 与 不 同 的 分 值 表 8-4 ： 奖 惩 分 值 对 照 表 奖惩类别 创新奖 优秀建议奖 分值 5 ～10 5 ～10 特殊贡献奖 伯乐奖 重大过错 5 ～10 5 ～10 -5～-20 3. 自 然 得 分 ： 对 员 工 学 历 提 高 、 职 称 晋 升 、 工 龄 增 长 给 与 一 定 分 值 ， 不 同 情 况 给 与 不 同 得 分 值 。 表 8-5 ： 学 历 分 值 表 学历 分值 中专（含高中） 1 大专（含五大生） 2 本科（含双专科、大学同等学历） 3 硕研（含双学位、研究生同等学 历） 4 博研 5 表 8-6 ： 职 称 分 值 表 职称 员级 助理级 中级 副高级 正高级 分值 1 2 3 4 5 表 8-7 ： 工 龄 分 值 表 第 五 十 六 条 学历 分/ 年 中专 1 大专 2 本科 3 硕研 4 博研 5 岗 位 变 动 调 整 （ 一 ） 技 术 职 系 的 员 工 转 到 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 的 岗 位 ， 薪 酬 按 新 的 岗 位 确 定 ； 转 到 项 目 管 理 职 系 的 岗 位 ， 薪 酬 按 “ 就 高 不 就 低 ” 的 原 则 确 定 。 （ 二 ） 其 它 岗 位 转 为 专 业 技 术 岗 位 ， 按 其 资 格 条 件 确 定 其 在 技 术 职 系 中 的 级 别 ， 今 后 在 技 术 职 系 中 晋 升 。 （ 三 ） 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 的 员 工 转 到 项 目 管 理 职 系 或 项 目 管 理 职 系 员 工 转 到 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 ， 均 按 新 的 岗 位 确 定 其 薪 酬 水 平 。 （ 四 ） 对 于 降 职 使 用 的 员 工 ， 按 新 岗 位 确 定 其 薪 酬 水 平 。 （ 五 ） 对 于 待 岗 人 员 ， 每 月 只 发 放 基 本 工 资 。 第九章 第 五 十 七 条 其他规定 风 险 滚 存 制 度 （ 一 ） 适 用 范 围 ： 本 条 款 适 用 于 总 院 高 层 管 理 人 员 （ 院 长 、 书 记 、 副 院 长 、 副 书 记 和 总 工 ） 和 设 计 所 、 部 、 分 院 高 层 管 理 人 员 （ 正 职 、 副 职 、 总 工 ） 。 （ 二 ） 风 险 滚 存 ： 每 年 院 扣 发 总 院 和 设 计 所 、 部 、 分 院 高 层 管 理 人 员 10% 的 薪 酬 总 额 ， 用 作 滚 存 基 金 ， 任 期 期 满 经 离 职 审 计 一 年 后 一 次 性 返 还 ， 返 还 时 相 应 给 予 每 年 10% 的 利 息 。 （ 三 ） 出 现 以 下 情 况 当 期 的 抵 押 金 或 任 期 内 的 抵 押 金 全 额 扣 除 1. 重 大 决 策 出 现 较 大 失 误 ， 给 全 院 / 设 计 所 、 总 、 分 院 造 成 重 大 损 失 ； 2. 承 担 的 重 要 工 作 （ 或 项 目 ） 没 有 按 时 按 质 完 成 ， 严 重 影 响 院 / 设 计 所 、 部 、 分 院 整 个 战 略 目 标 的 实 现 ； 3. 自 行 离 职 ， 给 院 带 来 一 定 损 失 ； 4. 个 人 严 重 违 犯 院 工 作 纪 律 或 规 章 制 度 ， 或 违 反 国 家 的 法 律 法 规 ； 5. 离 任 后 ， 某 些 责 任 仍 未 完 全 消 除 ， 重 大 责 任 事 故 出 现 后 为 主 要 责 任 人 。 第 五 十 八 条 发 （ 习 的 试 用 期 工 资 标 准 新 入 职 的 大 中 专 毕 业 生 试 用 期 间 按 放 固 定 工 资 （ 参 见 表 9-1 ） ， 有 两 含 两 年 ） 工 作 背 景 的 硕 士 和 博 士 毕 工 资 水 平 提 高 30% ， 实 习 期 间 享 有 正 同 等 福 利 ， 不 参 与 绩 效 考 核 。 新 调 入 员 工 试 用 期 间 的 岗 位 （ 按 其 所 担 任 岗 位 的 标 准 岗 位 （ 技 80% 确 定 ， 享 有 正 式 员 工 的 同 等 福 绩 效 考 核 ， 期 满 合 格 后 按 全 额 标 能 ） 薪 酬 确 定 ， 参 与 绩 效 考 核 。 技 能 利 准 表 9-1 ： 实 习 工 资 表 学 历 技 校 （ 普 通 高 中 ） 以 下 实 习 工 资 500 能 ） ， 岗 照 年 业 式 学 以 生 员 历 上 实 工 ） 薪 不 位 薪 酬 参 （ 酬 的 与 技 中 专 （ 职 业 高 中 ） 大 专 本 科 硕 研 博 研 600 800 1000 1500 2500 6. 外 派 培 训 员 工 的 薪 酬 ， 按 照 《 中 国 市 政 工 程 西 南 设 计 研 究 院 培 训 管 理 制 度 》 的 相 关 规 定 执 行 。 第 五 十 九 条 加 班 工 资 的 确 定 院 原 则 上 不 提 倡 员 工 加 班 ， 若 需 加 班 ， 需 经 部 门 领 导 批 准 并 报 人 力 资 源 部 备 案 。 加 班 工 资 按 下 列 标 准 确 定 ： （ 一 ） 平 时 每 小 时 加 班 工 资 = （ 固 定 工 资 ÷180 ） ×1.5 ， 不 满 10 元 时 按 10 元 计 发 。 注 ： 每 天 8 小 时 工 作 制 ， 一 个 月 按 22.5 天 工 作 日 计 算 。 （ 二 ） 周 六 周 日 休 息 日 每 小 时 加 班 工 资 = （ 固 定 工 资 ÷180 ） ×2 （ 三 ） 法 定 节 假 日 每 小 时 加 班 工 资 = （ 固 定 工 资 ÷180 ） ×3 （ 四 ） 加 班 费 发 放 数 额 = 适 用 小 时 加 班 工 资 × 加 班 小 时 数 （ 五 ） 加 班 费 每 月 统 计 一 次 ， 由 各 部 门 在 月 底 进 行 统 计 ， 并 由 主 管 领 导 签 字 ， 送 交 人 力 资 源 部 ， 并 随 当 月 工 资 发 放 。 （ 六 ） 每 月 每 人 加 班 费 最 高 限 额 不 超 过 500 元 。 班 的 手 为 工 （ 七 ） 由 于 工 作 性 质 工 资 的 人 员 包 括 ： 各 加 班 和 夜 班 必 须 从 严 续 。 其 他 人 员 的 加 班 绩 效 考 核 的 指 标 之 一 资 。 第 六 十 条 及 部 控 要 ， 时 门 制 填 但 间 一 并 写 是 特 般 严 加 并 点 人 格 班 不 ， 员 履 记 享 享 。 行 录 受 受 员 审 ， 加 加 工 批 作 班 病 事 假 期 间 工 资 发 放 标 准 经 主 管 领 导 批 准 请 病 事 假 者 ， 根 据 请 假 天 数 在 工 资 中 进 行 相 应 的 扣 除 。 每 月 按 照 22.5 个 标 准 工 作 日 计 算 ， 计 算 公 式 为 ： 公 式 9-1 ： 病 事 假 工 资 扣 除 = 请 假 天 数 ×[ 标 准 岗 位 （ 技 能 ） 薪 酬 ÷22.5] 第 六 十 一 条 第 六 十 二 条 发 薪 日 为 每 月 的 日 。 薪 酬 发 放 流 程 见 附 件 14 。 第 六 十 三 条 本 管 理 制 度 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 、 修 改 和 调 整 ， 由 考 核 与 薪 酬 管 理 委 员 会 批 准 。 第 六 十 四 条 本 管 理 制 度 实 施 后 ， 原 有 类 似 规 章 制 度 自 行 终 止 ， 与 本 管 理 制 度 有 抵 触 的 规 定 一 律 以 本 管 理 制 度 为 准 。 第 六 十 五 条 日 起 颁 布 实 施 。 本 管 理 制 度 自 年 月 附 件 1： 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 薪 酬 预 算 表 总院职能部门/ 业务单元 职等 岗位级别系数 10.00 9.82 A1 9.64 9.46 9.28 9.28 9.10 A2 8.92 8.74 8.56 8.56 8.38 A3 8.20 8.02 7.84 7.84 7.66 A4 7.48 7.30 7.12 7.12 6.94 B1 6.76 6.58 6.40 6.40 6.22 B2 6.04 5.86 5.68 5.68 5.50 B3 5.32 5.14 4.96 年度标准岗位薪酬总额 预计人数 合计 4.96 4.78 B4 4.60 4.42 4.24 5.68 5.50 C1 5.32 5.14 4.96 4.96 4.78 C2 4.60 4.42 4.24 4.24 4.06 C3 3.88 3.70 3.52 3.52 3.34 C4 3.16 2.98 2.80 4.24 4.06 D1 3.88 3.70 3.52 3.52 D2 3.34 3.16 2.98 2.80 2.80 2.62 D3 2.44 2.26 2.08 年度标准岗位薪酬总额合计 年度基本工资总额 — — 年度其他特殊津贴总额 年度其他薪酬支出总额 预计薪酬总额合计 — — 附 件 2： 技 术 职 系 薪 酬 预 算 表 总院职能部门/ 业务单元 职 等 职档 技能级别系数 年度标准技 能薪酬总额 （万元/ 年） TA1 ：三级资深设计 资 深 级 师 TA2 ：二级资深设计 师 TA3 ：一级资深设计 师 TB1 ：四级高级设计 师 TB2 ：三级高级设计 高 级 师 TB3 ：二级高级设计 师 TB4 ：一级高级设计 师 中 级 6.60 6.10 5.50 5.00 4.50 4.30 TC2 ：三级设计师 4.15 TC3 ：二级设计师 4.00 TC4 ：一级设计师 3.85 师 TD2 ：三级助理设计 师 TD3 ：二级助理设计 师 TD4 ：一级助理设计 师 技 术 员 级 7.80 TC1 ：四级设计师 TD1 ：四级助理设计 初 级 9.00 3.70 3.60 3.50 3.40 TE1 ：二级技术员 3.30 TE2 ：一级技术员 3.20 年度标准技能薪酬总额合计 年度基本工资总额 年度其他特殊津贴总额 — 预计人数 （人） 合计 （万元） 年度其他薪酬支出总额 预计薪酬总额合计 附 件 3： 项 目 管 理 职 系 薪 酬 预 算 表 总院职能部门/ 业务单元 职 等 职档 技能级别系数 年度标准技 能薪酬总额 （万元/ 年） PMA1 ：三级资深项目管理 资 深 级 人员 PMA2 ：二级资深项目管理 人员 PMA3 ：一级资深项目管理 人员 PMB1 ：四级高级项目管理 人员 PMB2 ：三级高级项目管理 高 级 人员 PMB3 ：二级高级项目管理 人员 PMB4 ：一级高级项目管理 人员 中 级 6.60 6.10 5.50 5.00 4.50 4.30 PMC2 ：三级项目管理人员 4.15 PMC3 ：二级项目管理人员 4.00 PMC4 ：一级项目管理人员 3.85 人员 PMD2 ：三级助理项目管理 人员 PMD3 ：二级助理项目管理 人员 PMD4 ：一级助理项目管理 人员 辅 助 级 7.80 PMC1 ：四级项目管理人员 PMD1 ：四级助理项目管理 初 级 9.00 3.70 3.60 3.50 3.40 PME1 ：二级项目辅助人员 3.30 PME2 ：一级项目辅助人员 3.20 年度标准技能薪酬总额合计 年度基本工资总额 年度其他特殊津贴总额 年度其他薪酬支出总额 — 预计人数 （人） 合计 （万 元） 预计薪酬总额合计 附 件 4： 岗 位 （ 技 能 ） 基 薪 中 的 固 定 与 浮 动 比 例 职系 管理职系 技术职系 项目管理职系 职等 固定比例 浮动比例 A1-A4 20% 80% B1-B4 40% 60% C1-C4 70% 30% D1-D3 80% 20% TA1-TA3 25% 75% TB1-TB4 30% 70% TC1-TC4 40% 60% TD1-TD4 50% 50% TE1-TE2 60% 40% PMA1-PMA3 25% 75% PMB1-PMB4 30% 70% PMC1-PMC4 40% 60% PMD1-PMD4 50% 50% PME1-PME2 60% 40% 附 件 5： 管 理 、 行 政 辅 助 职 系 职 等 系 统 类 别 职等 分值区间 包含岗位 岗位 级别 系数 10.00 A 1 850 分 以 9.82 上 9.64 9.46 9.28 9.10 A2 801-850 分 8.92 8.74 A 院长 8.56 8.38 A 3 8.20 751-800 分 8.02 7.84 7.66 A4 B 7.48 701-750 分 B 1 601-700 分 7.30 生产副院长、总工程师、党委书记 7.12 行政副院长、经营部长、事业部总经理 6.94 6.76 6.58 6.40 6.22 B2 501-600 分 B 3 401-500 分 C2 301-400 分 C 3 D 1 201-300 分 任、财务部长、事业部副总经理、事业部 5.86 总工、经营副部长 5.68 科技管理部部长、人力资源部部长、科技 5.32 管理部总工、审计部长、事业部总经理助 5.14 理 4.96 党群工作部部长、财务部部长助理、院办 4.78 主任助理、党群工作部副部长、业务专 4.60 办、客户与资质管理员、核算会计、分院 4.42 会计、资产管理员、质量管理员 4.24 离退管理部部长、成本会计、人事管理 4.06 员、绩效考核管理员、薪酬福利管理员、 3.88 事业部生管助理、审计员、期刊编辑、合 3.70 同与计划管理员、电子信息管理员、资料 学会管理员、出纳、工程档案管理员、驾 C 3.52 驶员 C4 D2 101-200 分 D 6.04 5.50 C 1 B4 院长助理、院副总工程师、院办公室主 D 3 100 分 以 期刊发行员、机要秘书、行政及机要秘 3.34 书、事业部行政秘书、党务工会及行政秘 3.16 书、事务秘书、接待秘书、离退管理部干 2.98 事 2.80 2.62 2.44 下 2.26 2.08 附件 6：管理、行政辅助职系的岗位与薪档对应表 职等 A1 A2 月（标 准）岗位 工资 月标准绩 效工资 300 3046 9138 12184 9.82 300 2991 8974 11965 9.64 300 2936 8809 11746 9.46 300 2882 8645 11526 9.28 300 2827 8480 11307 9.28 300 2579 7736 10315 9.10 300 2529 7586 10115 8.92 300 2479 7436 9915 8.74 300 2429 7286 9715 岗位级 别系数 月基本 工资 10.00 月岗位基 薪 1218 1112 月标准岗 位薪酬 月标准收 入 对应岗位 1248 4 1226 5 1204 6 1182 6 1160 7 1061 5 1041 5 1021 5 1001 5 院长 A3 A4 B1 B2 B3 8.56 300 2379 7136 9515 9815 8.56 300 2150 6450 8600 8900 8.38 300 2105 6314 8419 8719 8.20 300 2060 6179 8238 8538 8.02 300 2014 6043 8057 8357 7.84 300 1969 5907 7877 8177 7.84 300 1760 5279 7039 7339 7.66 300 1719 5158 6877 7177 7.48 300 1679 5037 6715 7015 生产副院长 7.30 300 1638 4915 6554 6854 总工程师 7.12 300 1598 4794 6392 6692 行政副院长 7.12 300 2192 3287 5479 5779 6.94 300 2136 3204 5341 5641 6.76 300 2081 3121 5202 5502 6.58 300 2025 3038 5064 5364 6.40 300 1970 2955 4925 5225 6.40 300 1751 2627 4378 4678 6.22 300 1702 2553 4255 4555 6.04 300 1653 2479 4132 4432 5.86 300 1603 2405 4008 4308 5.68 300 1554 2331 3885 4185 5.68 300 1360 2040 3400 3700 5.50 300 1317 1975 3292 3592 5.32 300 1274 1910 3184 3484 1005 898 770 684 599 书记 经营部长、事业部总经理 院长助理、院副总工程师、院办公室主任、财务部长、事业部 副总经理、事业部总工、经营副部长 B4 C1 C2 C3 5.14 300 1231 1846 3076 3376 4.96 300 1187 1781 2969 3269 4.96 300 1018 1527 2545 2845 4.78 300 981 1471 2452 2752 4.60 300 944 1416 2360 2660 4.42 300 907 1361 2268 2568 4.24 300 870 1305 2175 2475 5.68 300 1785 765 2550 2850 5.50 300 1728 741 2469 2769 5.32 300 1672 716 2388 2688 5.14 300 1615 692 2307 2607 4.96 300 1559 668 2227 2527 4.96 300 1336 573 1908 2208 4.78 300 1287 552 1839 2139 4.60 300 1239 531 1770 2070 4.42 300 1190 510 1701 2001 4.24 300 1142 489 1631 1931 4.24 300 952 408 1360 1660 4.06 300 911 391 1302 1602 3.88 300 871 373 1244 1544 3.70 300 830 356 1186 1486 513 449 385 321 科技管理部部长、人力资源部部长、科技管理部总工、审计 部长、事业部总经理助理 党群工作部部长、财务部部长助理、院办主任助理、党群工 作部副部长 业务专办、客户与资质管理员、核算会计、分院会计、资产管 理员、质量管理员 离退管理部部长 成本会计、人事管理员、绩效考核管理员、薪酬福利管理员、 3.52 300 790 339 1129 1429 事业部生管助理、审计员、期刊编辑、合同与计划管理员、电 子信息管理员、资料学会管理员、出纳、工程档案管理员 C4 D1 D2 D3 3.52 300 685 293 978 1278 3.34 300 650 278 928 1228 3.16 300 615 263 878 1178 2.98 300 580 248 828 1128 2.80 300 545 233 778 1078 4.24 300 870 218 1088 1388 4.06 300 833 208 1041 1341 3.88 300 796 199 995 1295 3.70 300 759 190 949 1249 3.52 300 722 181 903 1203 3.52 300 662 166 828 1128 3.34 300 628 157 785 1085 3.16 300 594 149 743 1043 2.98 300 561 140 701 1001 2.80 300 527 132 658 958 2.80 300 479 120 599 899 2.62 300 448 112 560 860 2.44 300 417 104 522 822 2.26 300 386 97 483 783 2.08 300 356 89 445 745 278 257 235 214 期刊发行员 驾驶员 机要秘书、行政及机要秘书、事业部行政秘书、党务工会及 行政秘书、事务秘书、接待秘书、离退管理部干事 附件 7：技术职系职等系统 职等 资深 级 高级 中级 初级 技术 员级 职档 技能级别系数 TA1：三级资深设计师 9.00 TA2：二级资深设计师 7.80 TA3：一级资深设计师 6.60 TB1：四级高级设计师 6.10 TB2：三级高级设计师 5.50 TB3：二级高级设计师 5.00 TB4：一级高级设计师 4.50 TC1：四级设计师 4.30 TC2：三级设计师 4.15 TC3：二级设计师 4.00 TC4：一级设计师 3.85 TD1：四级助理设计师 3.70 TD2：三级助理设计师 3.60 TD3：二级助理设计师 3.50 TD4：一级助理设计师 3.40 TE1：二级技术员 3.30 TE2：一级技术员 3.20 附件 8：项目管理职系职等系统 职等 资深 级 高级 中级 初级 辅助 级 职档 技能级别系数 PMA1：三级资深项目管理人员 9.00 PMA2：二级资深项目管理人员 7.80 PMA3：一级资深项目管理人员 6.60 PMB1：四级高级项目管理人员 6.10 PMB2：三级高级项目管理人员 5.50 PMB3：二级高级项目管理人员 5.00 PMB4：一级高级项目管理人员 4.50 PMC1：四级项目管理人员 4.30 PMC2：三级项目管理人员 4.15 PMC3：二级项目管理人员 4.00 PMC4：一级项目管理人员 3.85 PMD1：四级助理项目管理人员 3.70 PMD2：三级助理项目管理人员 3.60 PMD3：二级助理项目管理人员 3.50 PMD4：一级助理项目管理人员 3.40 PME1：二级项目辅助人员 3.30 PME2：一级项目辅助人员 3.20 附件 9：技术职系各职等与薪档 职等 资深级 高级 中级 初级 技术员 级 月（标 准）技能 工资 月标准绩 效工资 1916 5747 7663 7963 1660 4981 6641 6941 300 1405 4215 5620 5920 6.10 300 1385 3232 4617 4917 TB2：三级高级设计师 5.50 300 1249 2914 4163 4463 TB3：二级高级设计师 5.00 300 1135 2649 3784 4084 TB4：一级高级设计师 4.50 300 1022 2384 3406 3706 TC1：四级设计师 4.30 300 1139 1709 2848 3148 TC2：三级设计师 4.15 300 1099 1649 2748 3048 TC3：二级设计师 4.00 300 1060 1589 2649 2949 TC4：一级设计师 3.85 300 1020 1530 2550 2850 TD1：四级助理设计师 3.70 300 1050 1050 2100 2400 TD2：三级助理设计师 3.60 300 1022 1022 2043 2343 TD3：二级助理设计师 3.50 300 993 993 1987 2287 TD4：一级助理设计师 3.40 300 965 965 1930 2230 TE1：二级技术员 3.30 300 937 624 1561 1861 TE2：一级技术员 3.20 300 908 605 1514 1814 技能级 别系数 月基本 工资 TA1：三级资深设计师 9.00 300 TA2：二级资深设计师 7.80 300 TA3：一级资深设计师 6.60 TB1：四级高级设计师 职档 月技能 基薪 851 757 662 568 473 月标准技 能薪酬 月标准 收入 附件 10：项目管理职系各职等与薪档 职等 资深级 高级 中级 初级 辅助级 技能级 别系数 月基本 工资 PMA1：三级资深项目管理人员 8.00 300 PMA2：二级资深项目管理人员 6.80 300 PMA3：一级资深项目管理人员 5.80 300 PMB1：四级高级项目管理人员 5.10 300 PMB2：三级高级项目管理人员 4.50 300 PMB3：二级高级项目管理人员 4.00 300 PMB4：一级高级项目管理人员 3.50 300 PMC1：四级项目管理人员 3.30 300 PMC2：三级项目管理人员 3.15 300 PMC3：二级项目管理人员 3.00 300 PMC4：一级项目管理人员 2.85 300 PMD1：四级助理项目管理人员 2.70 300 PMD2：三级助理项目管理人员 2.60 300 PMD3：二级助理项目管理人员 2.50 300 PMD4：一级助理项目管理人员 2.40 300 职档 PME1：二级项目辅助人员 300 PME2：一级项目辅助人员 300 月技能 基薪 固定 比例 月技能工 资基薪 月（标 准）技能 工资 浮动 比例 25% 75% 30% 70% 40% 60% 50% 50% 60% 40% 月绩效工 资基数 月标准绩 效工资 月标准技 能薪酬 附件 11：院岗位分类表 管理、行政辅助职系岗位分类表 类别 岗位名称 高层管理人员 院长、生产副院长、总工程师、党委书记、行政副院长 中层管理人员 经营部长、事业部总经理、院长助理、院副总工程师、院办公室主任、财 务部长、事业部副总经理、事业部总工、经营副部长、科技管理部部长、 人力资源部部长、科技管理部总工、审计部长、事业部总经理助理、党群 工作部部长、财务部部长助理、院办主任助理、党群工作部副部长、离退 管理部部长 一般管理人员 财务部部长助理、院办主任助理、党群工作部副部长、业务专办、客户与 资质管理员、核算会计、分院会计、资产管理员、质量管理员、成本会 计、人事管理员、绩效考核管理员、薪酬福利管理员、事业部生管助理、 审计员、期刊编辑、合同与计划管理员、电子信息管理员、资料学会管理 员、出纳、工程档案管理员、期刊发
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【薪酬规划】企业薪酬体系制度模板( 参考工具 )
薪酬体系制度 第一章 总则 第一条 适用范围：本制度适用于峰基实业（集团）股份有限公司及所属 分子公司。 第二条 目的：薪酬制度改革的目的在于使员工能与公司共同分享企业发 展带来的收益。 第三条 原则：把薪酬作为分配价值的形式，遵循按劳分配、效率优先、 兼顾公平、可持续发展的原则。 第四条 依据：薪酬分配的依据是——对公司的贡献、工作能力和工作责 任。 第五条 薪酬水平：员工整体薪酬水平体现企业效益，薪酬总额随企业效 益的增长而增长，确保薪酬在同行业内具有竞争力，平均薪酬水平定位于市场 中上水平。 第二章 薪酬体系 第六条 根据公司各岗位性质的不同，行政、销售、技术、生产等计时人 员均适用本薪酬职系范围，鼓励不同专业人员专精所长。 第七条 公司薪酬体系以基本工资为主体，职务津贴、绩效工资、年度分 红以及其他形式为补充。 第三章 薪酬结构 第八条 实行岗位绩效工资制为主的员工薪酬结构。 第九条 工资的组成 1、 固定工资：包括基本工资、职务津贴和工龄工资。 2、 绩效工资：是指个人考核工资×（1±个人绩效考核成绩上浮/下浮比 率） +业绩提成。 3、 补助：包括餐补、交通补助、差旅补助等。 午餐补助：公司给员工在职工作期间的一项福利补助，请假、旷工、脱岗 、 法定节假日等非工作期间不享有此项补助。午餐补助标准：150 元/月。 4、 奖金：全勤奖；特殊贡献奖根据公司经营状况由总经理/董事长调配。 5、 特别津贴：对于特殊岗位的员工由董事长/总经理特批给与特别津贴。 6、 年度分红：享受年度分红的员工为集团总经理、副总经理、部门总监、 总经理助理以及分/子总经理、行政副总经理、业务副总经理、公司部门总监、 总经理助理，按岗位分红比率×年度销售额（实际回款额为准）享受分红。根 据公司长期战略规划和目标达成度，分红比率实行每年调整一次。 第十条 工资的计算及标准 1、 工资＝固定工资＋考核工资＋业绩提成+奖金＋年度分红。 2、 岗位职务津贴实行以岗定薪、易岗易薪，并在岗位内设置多级工资档位 ， 根据员工的工作岗位、技能水平等综合评定其所处档位。职务津贴综合考虑个 人素质、工作能力、工作责任、工作难易度等各方面因素，是管理人员薪资的 核心。 3、 考核工资：根据公司《业务人员绩效考核管理办法》进行业绩考核，在 考核工资的基础上根据考核成绩的优劣按比率计算，原则上全体人员均需接受 公司的绩效考核，以考核结果核算考核工资，年薪制员工年底公司统一考核。 4、 司（工）龄工资：入职满一年后享有司龄工资 100 元/月；以后每工作 增加一年其工龄工资增加 100 元/月，最高至 600 元/月封顶；同时每增加一年 记工龄积分 1 分（业务人员每销售回款 1000 万元奖积分 1 分），工龄积分满 20 分可以办理退休手续，享受各项退休待遇；或者按每分值折现一万元一次性发 放退休金（需满 20 分后方可折现）。若员工离职后重新入职的，按最近一次入 职的时间算起满一年方可享受工龄工资，特殊岗位视情况特殊对待。 5、奖金和业绩提成： （1）、全勤奖：50 元/月，凡员工当月迟到、请假、旷工者均无全勤奖。 （2）、业绩提成是根据不同岗位依据每月实际销售额按相应提成比率核发。 第十一条 薪资体系特殊规定 1、如果由于个人重大过失造成的重大事故的发生，所涉及责任人承担 所造成的一切经济损失，部门经理及主管的副总、总经理承担连带责任。 2、各部门经理对本部门工作负责，并对其负责的工作承担直接责任。 3、对于员工向公司预支、赔偿金、借款、违约金等单方面的欠款，员工 需 按照约定赔付，否则公司将以工资抵扣；如若员工在此期间离职，欠款尚未偿 付， 公司具有追索权及扣留员工离职证明的权利，直至其完全偿付； 若未经公司批 准或未办理完手续离职者视为自动离职，不予发放离职前一个月至离职之日 的全部工资，并保留继续追究其擅自离职给公司造成各项损失的权利。 4、对于公司聘用的外部兼职人员、顾问式培训人员、临时人员等非正式 员 工的薪资，不纳入以上工资体系，采用协商处理的管理办法。 第四章 工资调整 第十二条 公司工资整体调整的时间与调整幅度根据公司效益以及社会工 资水平变动情况决定。 第十三条 个别人员调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 1、 如工作期间表现特别突出或做出卓越贡献的员工，会及时认定。 2、 年度考核结果优秀者，工资在本岗位所处的等级内晋升一档。 3、 年度考核结果较差者，工资在本岗位所处的等级下调一档。 4、 同岗位工作一年，且考核分均在 80 分以上的员工工资晋升一档。 5、 在岗位不变的情况下，员工的工资标准可以突破所在岗位等级范围。 第五章 其他 第十四条 工资核算 1、 工资核算：工资由人力资源部进行统一核算并做好工资报表交财务部审 核，经总经理审批，后交财务部统一发放。 2、 各部门当月考核表，必须在次月 5 日之前报行政内勤汇总交人力资源部。 3、 新进员工工资管理 新入职员工有一周试岗期，试岗期间离职或被辞退均无工资。 （1）试用期：新员工试用期为一到三个月，试用期间发放转正后工资的 80%。业务人员没有完成规定任务的，按实际完成任务率核发基本工资、考核工 资；非业务类总监级及总监级以上级别享受年薪制的管理层试用期间按岗位年 薪/12 个月*60%*80%核发月度工资；业务类总监级及总监级以上级别享受年薪 制的管理层试用期间按岗位年薪/12 个月*40%*80%核发月度工资 （2）转正工资：员工通过试用期，根据人员适岗性评估结果进入相应岗位 工资等级，并依据规定发放相应薪资及其他补贴，每一个月进行一次考核。未 转正留职人员在第三个月直接完成季度任务或在考核期内完成规定任务予以转 正。业务人员在每个考核期完成规定任务的，补发月度内暂扣的考核工资；非 业务人员根据考核结果获取对应薪资。 （3）延长试用期：对于未通过试用期考评员工，公司将结合部门负责人意 见，根据其工作表现对其延长一个月试用期或根据其个人意愿留职的员工，其 待遇与试用期时相同。 （4）特殊人员：对公司为了发展等引进的重要、关键、紧急性岗位人员， 根据公司实际情况和领导指示单独处理，确定具体薪资待遇。 4、 年度分红 （1）符合岗位分红的员工工作满 1 年，按照全额计算分红；新进员工工作 满半年以上按照分红提成比率的 50%计算；新进员工工作满 4 个月以上按照分红 提成比率的 20%计算；新进员工工作四个月以内的不计算分红。 （2）公司年度分红核算：每年核算一次，核算发放时间为次年的 1 月 20 日，如遇节假日，依次顺延。 第十六条 劳动合同及统筹保险 员工经试用合格，办理相应转正手续并入职满一定时间后，公司与其签订 《劳动合同》，并按国家相关规定办理各项统筹保险。 第十七条 工资发放 每月 20 日发放上个月工资，月度业绩提成随工资一并发放，如遇节假日， 适当提前发放。 薪资标准（金额单位：元人民币） 职别 级 基本 职务 考核 午餐 全勤 薪资 业绩 别 工资 津贴 工资 补助 奖金 合计 提成 100 万 投融 1 集团总经理 2 3 4 年薪制，当月暂发放月平均薪资的 60%，剩 余 40%薪资完成预定业绩于次年 1 月 20 日一 次性发放。 80 万 资业 70 万 务提 60 万 成参 集团副总、 5 年薪制，业务类高管当月暂发放月平均薪资 50 万 照本 部门总监、 6 的 40%，剩余 60%薪资完成预定业绩于次年 1 30 万 薪酬 董事长/总经 7 月 20 日一次性发放；非业务类高管当月暂 25 万 体系 理助理, 8 发放月平均薪资的 60%，剩余 40%薪资完成 20 万 说明 分/子总经 9 预定业绩于次年 1 月 20 日一次性发放 18 万 的第 理、行政副 10 15 万 5条 总、业务副 11 12 万 相应 12 10 万 总、部门总 监 标准 发 13A 6000 2400 1400 150 50 10000 放。 13B 5000 2400 2400 150 50 10000 其他 分/子公 14A 5400 1200 1200 150 50 8000 部门 司总经理助 14B 4000 1600 2200 150 50 8000 奖金 理、部门经 15A 3600 1200 1000 150 50 6000 按照 理（总助、 15B 3000 800 2000 150 50 6000 公司 财务、行政 16A 3000 1000 800 150 50 5000 （或 类执行 A 标 16B 2500 500 1800 150 50 5000 单 准；技术、 17A 2500 900 700 150 50 4300 店） 业务类部门 17B 2200 400 1500 150 50 4300 经理执行 B 标 18A 2500 800 600 150 50 4100 18B 2100 400 1400 150 50 4100 19A 2200 800 500 150 50 3700 19B 2000 300 1200 150 50 3700 部门主管级 19A 2200 800 500 150 50 3700 财务、行政 19B 2000 300 1200 150 50 3700 类执行 A 标 20A 2000 800 500 150 50 3500 准；技术、 20B 2000 300 1000 150 50 3500 业务类执行 B 20C 1800 -- 1700 -- -- 3500 标准;金融部 21A 2000 600 500 150 50 3300 执行 C 标准 21B 2000 300 800 150 50 3300 21C 1600 -- 1700 -- -- 3300 22A 1900 600 500 150 50 3200 22B 1900 300 800 150 50 3200 22C 1600 -- 1600 -- -- 3200 23A 2000 500 300 150 50 3000 23B 1800 300 700 150 50 3000 任务 23C 1400 -- 1600 -- -- 3000 率只 24A 2000 400 200 150 50 2800 核发 24B 1800 200 600 150 50 2800 基本 准） 纯利 润的 30%计 提， 由总 经理 合理 分 配。 金融 部未 完成 任务 者按 实际 完成 行政、人 24B 1800 200 600 150 50 2800 25 1800 150 500 150 50 2650 26 1800 100 400 150 50 2500 行政、人 26 1900 -- 400 150 50 2500 事、财务、 27 1800 -- 400 150 50 2400 28 1700 -- 400 150 50 2300 29 1500 -- 300 150 50 2000 30 1200 -- 300 150 50 1700 事、财务、 业务、店 长、技术 （主办级） 业务、店 员、技术 （基层员 工） 工资 薪酬体系的说明: 1、基本工资：按级别区分的基本工资、司（工）龄工资按月足额发放，试用期 内员工工资按其相应岗位级别标准 80%发放。 2、考核工资：承担相应责任的工资，是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动 强度、责任大小、业绩达成率等工作标准进行考核，按当月实际考核分比例发 放。但当月请假超过 7 天扣除 50%，超过 10 天全额扣除；试用期工作不满一个 月或转正后又被辞退者不享有当月职务津贴及考核工资。 3、业绩奖金：按照目标任务的达成情况享有的一定比例的提成工资，按月发放。 4、上表工资标准的核定及发放以员工岗位价值为参考以工资级别为依据，员工 在岗位不变的情况下工资标准可以突破其岗位所在级别。 5、酒业公司业务提成标准：按照酒业公司制定的标准执行。 6、投融资业务的提成标准: 谁实现订单就累计谁的任务，谁实现订单就享受提成。鼓励合作，任务共享、 提成共享。 单笔资金额度 50 万元以下 资金使用期限 提成比例 3 个月--6 个月 0.1%*月数 6 个月—12 个月 及以上 3 个月--6 个月 50 万元-100 万元 6 个月--12 个月 及以上 3 个月--6 个月 100 万元及以上 6 个月--12 个月 及以上 0.12%*月数 0.13%*月数 0.15%*月数 0.15%*月数 备 注 1、资金使用月息须控制在 2%以内（暂定月息 2%以内的息 差归经办业务人员）；月息超出 2%的业务须报请总经理 批准后执行，其经办业务人员的提成另行约定。 2、每笔资金的息差款到后即日支付，提成按月一次性支 付。 3、完成月度任务，部门主管领导按其部门所属员工当月 实际到款额的 0.05%奖励。 4、居间业务，按实际盈利的 40%一次性奖励给业务经办 人；若由公司提供资金投资，则业务经办人按盈利额的 10%给予奖励【公司资金成本月息按 2.5%计】。此外，其 不再享有其他提成，该业务量不计入其月度回款任务。 0.18%*月数 5、月度超额完成 100 万元以上，超额部分奖励 0.15 个百 分点。 7、提成发放： 7.1 提成发放按月度考核、次月兑现方式进行； 7.2 经月度考核，当月完成月度任务不足 60%的，则月度销售提成暂按应发 提成额的 50%发放；若其后续能完成年度任务者，则补足暂扣的月度提成。 第六章 职能监督 以上制度由人力资源部监督执行，人力资源部对各级别、各部门、各个岗 位都有监查的权力。一旦在监查中发现有关人员有违反以上规定，有权利向责 任人的直接上司报请处罚，情节严重且情况属实者可依据公司的管理规定直接 给予处罚，且所属直接上级附有连带责任，但处罚措施需报请分管副总经理批 准。 第七章 附则 第十八条 本制度未尽事宜，按照有关人事管理制度规定和公司管理制度规 定执行。如遇国家相关法律、法规、政策调整，以国家规定为准。 第十九条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第二十条 本制度经董事会批准并下发后予以正式实施。 第二十一条 本制度正式实施日起，此前公司所发的关于薪酬方面的文件不 再执行，一律以此文件为准。
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投资公司-薪酬制度3-0
薪酬管理制度 **投资基金管理有限公司 二 0 一二年 目 录 第一章 总 则............................................................................................................3 第二章 工资体系.....................................................................................................4 第三章 工资计算及给付.........................................................................................6 第四章 工资调整.....................................................................................................8 第五章 附 则..........................................................................................................10 2 第一章 总 则 第一条：为加强公司工资管理，建立科学、合理的分配体系，结合本企业现阶段实际情况，特制定本 项工资管理制度。 第二条：薪酬体系指导思想：通过建立符合公司现阶段发展需要的薪酬激励体系，在企业内部引导形 成激励机制，充分调动员工工作积极性、促进企业发展，实现企业与员工双赢。 第三条：薪酬体系设计原则：实行因事设岗、因岗设人、以岗定薪、强化员工责、权、利意识。 第四条：公司实行保密工资管理，员工应对自己的工资情况保密，严禁向他人泄露，对因泄露个人工 资情况造成不良影响，公司将追究其责任。 第五条：本制度适用于本公司纳入工资层级管理体系的所有员工。 3 第二章 工资体系 第六条：工资结构 工资构成：现阶段公司本工资体系包括岗位工资、津补贴、奖金三部分，具体介绍如下： 岗位工资：根据岗位对企业的重要性及影响程度分别确认各岗位工资数额； 津补贴：是指企业内部规定的各类津贴，如饭补、通讯补、交通补贴等； 奖金：是与任职者、所在部门及公司的整体业绩密切相关，体现了公司为“业绩和能力 付薪”的设计理念。 岗位系列划分：为有利于公司团队的培养和稳定，结合行业薪酬特点，同时也为体现岗位的 激励导向、保证体现岗位激励的有效性和市场竞争力，根据不同岗位性质、特点设置不同的岗 位，公司岗位分为二大层级：管理层系列、执行层系列： 管理层系列： 公司总裁、副总裁、总监； 执行层系列： 部门经理、主管、专员。 工资结构：根据公司现阶段实际情况，公司工资结构包括岗位工资+补贴+奖金。 整体结构：按上述工资构成划分标准，整体设置如下： 岗位工资标准表 管理层级 管理层 执行层 岗位 层级 岗位名称 工资收入带宽 1 2 3 4 5 B2-1 总裁 30000 34000 38000 42000 45000 B2-2 副总裁 14000 17000 20000 23000 26000 B2-3 总监 10000 11000 12000 13000 14000 C2-1 部门经理 6000 7000 8000 9000 10000 C2-2 主管 2500 3000 3500 4000 4500 C2-3 专员 2000 2500 3000 3500 4000 注：红色数字为此岗位工资的中心基准值 工资计算：根据上述工资结构，员工月度工资、年度工资及奖金的计算公式如下： 年薪＝各月工资收入之和＋津补贴 ＝月岗位工资×12＋奖金＋津补贴 第七条：岗位工资 岗位工资是工资体系的构成部分，是公司对员工基本价值的认可和体现，同时也符合公司 “以岗定薪”的原则。 岗位工资层级设计：综合分析现有岗位、人数、现有工资体系及公司近中期发展需求，并进行 4 设计。 第八条：补贴：是指企业参照行业内企业的标准，结合本公司实际情况而制定的补贴，是指交通、午 餐、通讯补贴等三项。 第九条：补贴标准 交通补贴： 1、 交通补贴标准的分类原则 （1） 公司配备车辆人员，不享受此补贴； （2） 公司职员自带车辆； （3） 公司职员不带车辆； （4） 享受交通补贴的员工，公司不再报销任何市内所发生的交通费用。 2、 交通补贴标准划分 职员级别 自带车辆（元/月） 不带车辆（元/月） 总裁 2500 1200 副总裁 1500 800 总监 1200 600 经理 800 400 主管 500 250 专员 300 150 3、 如果员工自带车辆需要与公司签订《车辆使用协议》，在没有签订之前按照不带车辆发放。 午餐补贴：20 元/天，按照员工实际出勤天数计算。 通讯费补贴：通讯费补贴是针对公司业务需要而设立的，因此享受通讯补贴的员工必须保持 手机 24 小时开机，标准如下： 总裁：1000 元/月、副总裁：600 元/月、总监：400 元/月 经理：300 元/月、主管：200 元/月、专员：100 元/月。 第十条：奖金 为完成公司制定的总体发展规划以及当年度经营目标，公司会在本年度末将下年度的经营目 标下发给部门或者个人，每年年底根据本目标的完成情况发放奖金，如果连续两个年度部门 或者个人未能完成指标，公司有权做出解散部门、辞退部门成员等措施，奖金发放的相关制 度另行制定。 第十一条：加班处理 公司原则上不主张员工加班，因特殊工作需要节假日加班时，经所在部门经理认可， 报公司 总裁批准，可以采用调休的方式处理。 5 第三章 工资计算及给付 第十二条：工资计算 年度结算薪酬期间从 1 月 1 日开始至 12 月 31 日止，正式员工月工资计算期间为从本月 1 日 到本月 30 日（或 31 日）； 员工工资为税前工资，按国家有关规定，公司将从员工工资中代扣代缴个人所得税、各类社 会保险费用、按照公司相关考勤规定扣减的薪酬、其它国家或公司规定的款项等个人应承担缴 纳的部分，剩余部分发放给员工； 第十三条：工资发放 发放方式：工资既可直接将工资（含奖金、津贴）全部汇入员工的银行帐户或直接采取发放 现金的形式，也可两者同时结合，由企业自行确认； 月度工资发放时间： 正式员工的工资原则上实行月工资制，于当月发放工资，上月的考勤作为当月工资发放 的依据，工资发放日为每月 10 日； 工资支付日如遇到国定假日或双休日时，则提前一日发放，若遇连续假期时，则在销假 上班后第一个工作日发放； 因不抗拒原因而无法按期支付工资时，须于支薪日前 10 个工作日通知公司所有员工， 并公告变更后的支薪日期。 第十四条：特殊情况工资处理 工资发放差错处理 因虚报导致误算超额领取工资时，须在发现后立即退还； 因其他原因导致误算的工资，公司在员工下月的工资中进行调整； 员工对个人工资如有疑问，可向人事行政部查询自己工资信息。 员工离职工资处理 工资计算期间员工被解雇或申请离职时，工资支付截止日期以办理离职手续完毕日期为 限； 工资结算：岗位工资和津贴依据当月出勤日数乘以日岗位工资与日津贴计算； 对于员工向企业预支、赔偿金、借款、违约金等单方面的欠款，员工需按照约定赔付，否 则企业将以工资抵扣；如若员工在此期间离职，欠款尚未偿付，企业具有追索权及扣留 员工离职证明的权利，直至完全偿付； 如有其他约定，按合同约定或国家相关法律法规处理。 第十五条：非正式员工工资管理：对于公司已有的聘用人员、外部兼职人员与顾问人员、劳务工、临时 工等非正式员工的薪资，不纳入本工资体系，采用公司原有管理办法。 第十六条：对于员工由于婚丧假、产假、工伤、造成缺勤现象按国家劳动法规定及公司相关制度发放。 6 第十七条：对于员工病假、事假、旷工、年休假及探亲假造成缺勤计算方法： 病假的计算办法 司龄不满一年（含一年），发岗位工资的 70％； 司龄在 1 年以上 3 年以下(含 3 年)，发岗位工资的 80％； 司龄在 3 年以上 5 年以下（含 5 年），发岗位工资的 90％； 司龄在 5 年以上的发岗位工资的 100％； 长期病假又不属于解除劳动合同范围的按国家有关劳保条例办理。 事假的计算办法 旷工 按事假时间每天扣发当日工资的百分之六十； 矿工一天每天扣发三倍日工资。以此类推，七天扣完； 年休假及探亲假 年休假探亲假按国家有关政策执行； 年休假探亲假期间不享受公司提供的午餐补贴及交通补贴。 7 第四章 工资调整 第十八条：工资调整概述 工资调整的一般原则：为保证公司员工队伍的稳定性和创造力，本工资体系在结合市场并适 应企业发展需求的同时也兼具一定的公平性、竞争性、有效性、激励性及合法性； 工资调整类别：结合投资行业现状及一般企业的常规性调整，主要包括岗位/人员变化、普调 工资、新进员工等三种类型； 工资调整基数：每年将参考北京市市场的工资水平变化情况和企业经济效益情况，进行年度 的工资调整，工资调整基数以月岗位工资为基础。 第十九条：工资常规调整管理 岗位调整变化：员工因工作岗位发生变动，工资将随之变动，达到岗动薪动。其工资调整办 法如下： 普调工资：是指公司对于所有员工整体工资的调整，调整基数以岗位年薪为基础。 新进员工工资管理：对于新进员工处于试用期及通过试用期的转正工资确认办法如下： 在试用期内：试用期人员工资，根据相应岗位工资的 80%发放，并享受津贴待遇，试用 期的期限根据签订的劳动合同规定执行； 转正工资：员工通过试用期，进入相应岗位工资层级，并依据规定支付正常的岗位工资 与奖金； 延长试用期：对于未通过试用期考评，而进入延长试用期的员工，其待遇与试用期相同。 特殊人员：对公司或各公司引进的重要、关键、紧急性人员，可根据企业实际情况，不按 上述试用期员工流程规定。 具体流程：由直接主管提出，报人事行政部审核后，公司总裁批准，确定岗位工资层级。 第二十条：津贴调整： 津贴按照北京市当年物价的变动进行相应的调整； 企业内部津贴一般不做变动，如需调整须由公司总裁批准后予以实施。 第二十一条：工资调整流程： 正常调整流程：岗位变动工资调整，原则上由直接主管提出意见，报公司人事行政部审核后 ， 经公司总裁批准后执行； 异常情况：公司人事行政部门必须加强对工资总额的监督、检查，当公司在工资运行中出现 反常时（如，工资总额超出当年预算，或公司整体工资水平与市场相差较大等情况时），人 事行政部门报经公司总裁批准同意后，可予以适当的调控，保证工资体系的合理性。 8 第五章 第二十二条：本制度未尽事宜，按照有关人事管理制度的规定和公司相关规定执行。如遇国家相关法 律、法规、政策调整，以国家规定为准。 第二十三条：本制度由公司人事行政部负责解释。 第二十四条：本制度经总裁批准并公布后予以正式实施。 第二十五条：本制度正式实施日起，在此以前公司所发的关于薪酬方面的文件，一律以此文件为准。 **投资基金管理有限公司 二 0 一二年 9
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薪酬资料
薪酬管理体系建设应注意的细节 薪酬管理是企业管理中的最敏感话题，同时也是企业管理中的关键，建立科学的企业薪酬 管理体系是一件很难得事情，如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥，就可能会影响到劳 资关系的稳定，轻则影响员工的工作积极性，说严重点会影响到企业的稳定和可持续发展 首先，如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的 机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别 和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资 对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结， 影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。 其次，薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。 尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足 当地最低工资水准，体现薪水的刚性。 而职位薪酬则是根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估 来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来 确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。 第三，薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪 酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高 的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接 或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。 第四，如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此 员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果 这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损 如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成 的损失将难以估量。 科学的薪酬管理体系对于企业来说具有很大的作用。很多在发展中的企业由于没有一个完 善的薪酬管理体系，进而导致其发展的速度非常缓慢。只有认知薪酬管理体系的作用机理 把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥 出最大的作用。 HR 如何完善企业薪酬管理体系 企业薪酬管理体系一直是促进人力资源水平不断提高的工具，它能够实现对人力资源的监 督、管理和优化配置。根据对员工激励性薪酬体系设计目标的分析，可推出一个具有激励 性，并能吸引、保留公司核心员工的员工薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的 条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力。 企业薪酬管理体系在不断的实施过程中，企业需要结合自身的内外因素对其进行不断的完 善，从而使其具有更强的可实施性。 第一，提高建筑企业员工薪酬水平的公平性。薪酬制度的公平性是建立在一系列的数据比 较基础上得出的。必须花费一定的人力物力进行薪酬调查，在调查资料的基础上制定一系 列的措施和薪酬水平。现从两方面来分析调查。 一则是外部薪酬调查。了解业务相近企业在薪酬方面的数据，较详细地掌握竞争对手在各 个岗位和层级上的薪酬水平。应注意调查方式的选择，在友好的基础上进行调查，防止错 误信息的出现。如果采取不正当的手段，会引起对方企业的不满，从而提供虚假的信息， 给自身企业的决策带来不利的影响。 二则是内部薪酬调查即业绩评估。业绩评估无疑是使薪酬更公平最有效的方式，首先应该 从思想上，更新对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，努力为员 工提供一个公平的薪酬管理平台。营造一个激励员工奋发向上的工作环境，激励员工规划 好自身的职业生涯，从而实现个人的自我发展;。其次，应考虑不同岗位的职工应用不同的 业绩评估方法及标准。 其次，提高薪酬制度的激励功能。公平和效率是矛盾的统一体，一味地追求公平可能会牺 牲效率，而单纯追求薪酬制度的激励作用，可能会伤害了普通员工的工作热忱和积极性。 所以在提高薪酬制度激励作用上，应该掌握一种度，过犹不及。在当今社会，作为外在报 酬的福利制度越来越受到人们的重视。人们不再仅仅关注基本的工资是多少了，一些创新 性福利的措施更能吸引和留住优秀人才。 第三，薪酬管理体系要体现以人为本的原则。企业的各种不同组织类型，其薪酬战略应有 所不同。如果是劳动密集型组织，其员工数量多，知识和技能水平相对较低，实行计件工 资、岗位薪酬可能比较合适，可变工资的比重可大一些。对技术密集型组织，员工的知识 和技术水平较高，技能工资和绩效模式可能更适应。 企业薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化 配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪 酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才 能在现代企业管理中发挥出最大的作用。 企业薪酬管理体系制定的指标 企业薪酬管理体系一直是促进人力资源水平不断提高的工具，它能够实现对人力资源的监 督、管理和优化配置。根据对员工激励性薪酬体系设计目标的分析，可推出一个具有激励 性，并能吸引、保留公司核心员工的员工薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的 条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力。 一、岗位工作的价值 岗位工作的价值，是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个 岗位对公司业绩的相对贡献度。此处的工作价值，是一个相对价值，或可比价值，是将公 平付薪建立在更为宽广的基础上，而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上。 工作的价值，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。 二、员工的能力 员工的能力，也是一个相对概念，是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识。随着知 识经济时代的到来，员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注。企业内部对人力 资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化，中层管理工作的缩减，管理者 的晋升计划减少，在薪酬体系中考虑员工的相对价值，更成为激励员工的切入点。员工的 相对价值，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的 手段是绩效考核与技能鉴定。 三、相关岗位人力市场需求情况 对企业中不同岗位在当地人力市场的情况，主要是指人力市场上各职种的薪金水平情况。 就目前而言，薪金（主要是基本薪酬）水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金 水平是通过薪酬调查确定的。 四、当地最低工资标准 当地最低工资标准规定了当地员工维持一定生活水平所需要的生活费。目前，我国许多地 方政府都规定了城市居民的最低生活费，企业在考虑生活成本时，可将之作为一个参考。 五、企业人力资源成本 企业的企业人力资源成本，一方面受到人力资本的投入产生的价值、带来的利益的影响， 另一方面也决定员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力 等。企业人力资源成本是很难下定义的，企业人力资源成本到底多强，也是很难测算和富 争论性的。因此，企业人力资源成本确定的问题，常常需要员工与公司管理层通过协商合 作来解决。 从这五个方面进行考量，是制定薪酬体系的基本坐标，同时薪酬体系的制定也要同企业的 战略目标相适应，现代企业的管理是一种人性化的管理，从人力资源的角度说，这种管理 的目的就是最大限度的发挥员工的积极性。在我国企业管理不断发展的今天，薪酬是与员 工积极性结合最紧密的一个因素。 企业薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化 配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪 酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才 能在现代企业管理中发挥出最大的作用。 构建企业薪酬管理体系的五大举措 绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成吸引人才、留住人才、激 励人才的目的。那么，如何发挥其联动作用，人力资源管理者们可以分五步走： 第一步，设计绩效考核体系。形成公司内部的赛马机制，实现业绩压力层层传递。 第二步，在明确公司业绩评价体系的基础上，将公司级业绩指标分解落实到各部门，实现 公司对部门业绩的总体控制。 第三步，制定岗位绩效考核指标。因职制宜，不同层级员工可通过不同指标组合方式进行 考核，最后形成关键岗位的绩效考核表。 第四步，在设定绩效考核指标的基础上，明确考核机构、考核关系和考核周期。 第五步，统一员工对考核的认识及操作方法，确保方案的有效导入和实施。 最后，针对现场企业普遍关注的员工职业发展问题，员工职业发展的前提是企业要构建完 整的任职资格体系。同时，建议企业可以建立以本专业线为主，相关专业线、管理线为辅 的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长期发展，避免大家都挤当官这座独木 桥，努力做到人尽其才，最终实现企业与员工共赢。 谈如何留住新员工：留人三大要 老板或者是企业要做的其实只有三件事情：1、制订符合时代发展的战略目标；2、建立一 个有生命力和创造力的组织，实行良性可持续发展；3、从上至下的严格的执行能力。下 面我们从深层次分析，从根本上认识新员工流失的原因，并明确要改善的方向。 一、 战略目标 1、 来自对社会环境的深刻解剖，并顺应时代发展的规律 就我个人预测，未来几年，甚至十几年，中国的人力成本会越来越高，低成本优势与国外 相比会降低，人口老龄化会加剧这种情况。我们的优势在哪里？中国的优势在哪里？现在 都发生了什么巨大的变化。 当今时代，企业是社会经济里最活跃的也是最重要的组成部分，是国家经济发展的一个象 征。伟大的国家都由伟大的企业所缔造，比如美国有通用、微软；日本有松下、丰田；德 国有奔驰、宝马。而中国目前仍处于中国制造阶段，靠廉价的人力成本和丰富的资源来争 取优势。中国的企业大部分都处于世界经济链条的末端，随着去年波及全球的经济危机的 到来，靠输出代加工产品、以廉价劳动力来赚取剩余价值，获得自身的生存发展也变得越 来越艰辛和困难。中国必须改变这种落后挨打的模式，把“中国制造”变为“中国创造”， 要建立自己的民族品牌，并且要建立以输出自己的文化意识形态来获取自身最大价值的生 存模式，这成为了越来越多有志之士的追求目标。 唯不变则止，唯求新而存！这是对大时代到来的呼唤。事实证明，任何一个靠投机取巧的 企业都不会走得长远。美国著名的管理大师德鲁克说：任何一个伟大企业的背后一定有一 个英明的决策者做过一个伟大的策划。可见通过对企业生存环境的深层解剖，制定适合自 身的发展战略，对企业的生死存亡起着决定性的作用。 2、 人性需求的分析 自然界所有活动的目的只有一个，那就是围绕着“人”出发，改善人的生存品质，提高人 的综合素质。所有的产品也是针对不同的人群需求而策划出来的。人有人性，人不是机器， 也不是一般的动物，人有自己的思想、认识、以及世界观、价值观。这就是以人为本的来 由。 心理学家马斯洛关于人性的五项需求：生理→安全→自尊→社会需求→自我实现（自我超 越）。这五项需求也是在不断的得到升华和证实。 由于科技的飞速发展，我们已经进入了信息化、数字化时代，尤其是 80、90 后的一代， 个性需求更加张扬，也更加多样化，这就是现实。 3、 营销的根本：发现并满足社会需求。 现在的市场已经越来越融入世界经济的大潮，并且进入了微观细分的营销时代。把这个用 到企业内部来，有同样的效果。发现员工有什么合理的需求，及时制定对应的改善措施， 予以改变落后的现状。 二、 组织基础 1、人才是竞争的根本。 人类所有的活动都来源与人的意识、习惯。而企业之间竞争的本质就是人才的竞争。建立 一个优秀的组织，必须有优秀的人才。 2、如何让组织具备持久的生命力和创造力？ 那就是充分发挥每个人的聪明才智。企业里最大的浪费就是有人才而不用。这一章放在以 后单独讲，这里不在赘述。 3、打牢内部管理基础 人生最大的敌人不是别人，而是自己，企业也一样。当自己安于享乐、不思进取，麻痹大 意的时候，正是给竞争对手最大机会的时候。古人讲：生于忧患，死于安乐，就是这个道 理。企业与企业之间的竞争是一场没有硝烟的战争，对于内部管理尤其重要。打牢内部管 理基础，在于抓住骨干、重视一线职工，真正的走进广大职工的内心当中，为他们解决实 际问题。得道多助，失道寡助。人心向背是一个重要的课题，永远都不会过时。 袁董事长的一句关于企业管理的话，非常经典：政治思想教育人、规章制度约束人、排忧 解难帮助人、金钱物质刺激人。 其实企业管理的核心就是对人力资源的管理，而人力资源的管理在于对人性深层次的挖掘 和认识，并且制定合理的对应措施。 三、 严格执行 没有执行力，一切都是空谈！ 企业不赚钱，什么都是假的！ 1、 责任制是保证执行力的基础。 不能想象，没有个人职责的定位和确立，任何事情都不能得到良好的落实。 2、 建立一个良好的沟通协调机制 现在的市场风云变幻，未来有很多的不确定性，企业管理也逐渐从大、宽变为弹性、柔性、 灵活应变的机制。而沟通协调是管理的核心，可以使企业上下形成一个良性的互动机制。 3、 建立一个良好的监管、评价机制 没有一个良好的监管、评价机制，就不能保证执行的时效性。这是从根本上建立一个公正、 公平的环境。大部分企业都存在或多或少的执行阻碍，影响了企业的进一步发展。而这个 机制从根本上解决部门之间互相推诿，扯皮，造成严重内耗，工作效率降低的问题。 经过以上宏观方面的层层分析，我们初步知道企业管理的几个大的方向，以及如何去解剖 环境，分析人性需求，这是企业生存的根本。然后对准现在的焦点：新员工为何容易流失？ 产生的原因、以及改善对策： 1、 我公司属于快速消费品行业，个别生产计划波动较大，分为旺季和淡季，待遇存在不 稳定性，导致普通工人流动性大，这是客观存在的问题。不单是我们公司，别的公司也是 流动性特别大。 2、 新进职工对未来的不确定性，抱着先做着看看的态度入厂，心里波动较大。 3、 对现在的把握准备不足，个人素质和工作技能比较低下。有些岗位不能接受，导致很 快离职。 4、 工作环境相对与其他公司来说，比较辛苦，加之天气炎热，身体不好的职工承受不了 工作的强度。这也导致很多员工离职。 5、 80、90 后一代人，对生活和工作的要求多样化，差异化，对个人的职业生涯规划存 在很多盲目性：有些是要学习积累工作经验，有些是为了锻炼自己，有些是为了有发展机 会，有些需要一个良好的工作环境和一份优厚的薪水等等。不在是像以前老一辈的职工， 能吃苦耐劳，兢兢业业，而是一旦不能满足自己的需求，就立即离职。这也是导致很多年 轻职工离职的原因。 6、 人事部门在招聘、办理入职、培训、然后移交给用人部门、再经过用人部门的岗前培 训，最后是上岗，整个流程需要各个部门与人事部通力合作，而不能靠某一方去解决问题。 7、 在新进职工试用期间，人事部和用人部门要及时沟通，关心新进职工，切实解决其存 在的矛盾和问题，让新进来的职工放心去工作。人事部门这一块没有做好，没有协助用人 部门做好新进职工的思想工作，这个以后将作为改进的一个方面。用人部门也必须予以重 视，承担起真正的主要责任，在工作安排方面一定要按照公司的规定严格执行，不能实行 简单的、粗暴的不人性化的管理。以后出现这样的事情，人事 xuexihr.com 部门将予以 检讨自身工作方式、并且要追究用人部门的责任，予以记录存档，作为评价各部工作成绩 的依据之一。 8、 生产旺季也必须科学的实施工作计划，在保证计划完成的情况下，不能过度让职工进 行超强度的工作，这不仅没有效率，盲目的打疲劳战，反而会引起职工的不满，造成不好 的后果。 9、 人事部根据公司的生产安排，在淡季或者错蜂用电期间，实施科学的入职、在职培训， 平时在广大职工辛苦工作之余组织进行生日晚会、卡拉 OK，或者是其他企业文化活动， 尽量丰富大家的生活，在全公司塑造良好的积极向上的氛围。 10、 公司领导关于职工福利待遇每年提出的改善计划，以此提高在同行业的竞争力。 北上广巨额公积金沉睡 2014 年 2 月，广州政协委员曹志伟在广州两会上炮轰住房公积金沉睡，高结余导致高贬 值、住房公积金成“劫贫济富”工具等 6 宗罪。 近年来，对住房公积金的诟病也越来越多，“公积金不姓公”、“公积金提取难，增值 少”……与此同时，住房公积金自我修正的《住房公积金管理条例》的修订草案稿在马年 伊始却再次“爽约”。 此前，住房和城乡建设部公布，截至 2008 年年末，全国住房公积金缴存余额高达 12116.24 亿元，住房公积金使用率为 72.81%，住房公积金运用率为 53.54%，都呈下 降趋势。 2010~2012 年，房价处于高位的北上广，住房公积金累计缴存余额持续走高。2012 年， 北京、上海高达 1800 多亿元，广州 880 多亿元，三地公积金的沉睡率在 10%~15%之 间。 一方面房价居高不下，另一方面住房公积金却提取难，高结余下高贬值，唤醒沉睡的公积 金，让居者有其屋成为广大市民的心声。 “缴费者得了病之后无法用自己的公积金作为救命钱，倘若有幸病死了，恭喜你，可以提取 公积金买墓地，而且是一次性提取。”广州两会期间，曹志伟一语惊人，道出住房公积金 缴纳者“交钱容易提取难”的困境。 公积金设计初衷改变 全国公积金使用率 72.81% 上世纪 90 年代末，我国开始住房商品化的改革。与此同时，《住房公积金管理条例》于 1999 年 4 月发布。3 年后的 2002 年，该条例进行了首次修订。 住房公积金的设计初衷是“高收入者不补贴，中低收入者较少补贴，最低收入者较多补 贴”，为的是让普通职工特别是中低收入家庭买得起房、住得上房。 外经贸大学副教授李长安撰文说，“从十多年的具体实践来看，住房公积金制度在促进城 镇住房建设，提高城镇居民的居住水平方面，应该说还是发挥了一定的积极作用。”据统 计，截至 2011 年，我国住房公积金缴存已经覆盖了约 78%的城镇职工。 中国社会科学院社会政策研究中心秘书长唐钧却认为，当年房改的初衷并没有实现，“后 来它变了，走向了市场化、产业化的道路。” 唐钧解释说，初衷未实现是因为考虑不周，我国住房公积金是学新加坡，“新加坡是拿积 存下来的养老金去做这个事，因为养老金要增值保值也很困难，最可靠的是借钱给大家买 房，如此一来一箭双雕。”他说，我国是把养老金和住房公积金完全分开，养老金意味着 几十年之后才能拿出来，不如新加坡用于贷款买房来实现增值、保值。 不管如何，住房公积金提取门槛高，大量沉睡、使用率不高却是不争的事实。2008 年， 住建部公布称，个人住房贷款增幅趋缓，而缴存余额稳定增长。 2008 年年末，住房公积金使用率(个人提取总额、个人贷款余额与购买国债余额之和占缴 存总额的比例)为 72.81%，同比降低 1.78 个百分点。住房公积金运用率(个人贷款余额 与购买国债余额之和占缴存余额的比例)为 53.54%，同比降低 3.51 个百分点。 对于住房公积金存在的问题，官方也在试图修正，2012 年和 2013 年住建部均提出在当 年度内完成《住房公积金管理条例》“草案稿”的修订工作，并上报国务院法制办，但 《住房公积金管理条例》修订的草案稿在马年伊始再次“爽约”。这已经是住房公积金修 法连续两年推迟。 提取率低、贷款发放低 北上广巨额公积金沉睡 2008 年后，住建部再未公布过类似数据。事实上，2010~2012 年，北上广房价走高， 但住房公积金的沉睡率依旧很高。 近三年，北京和广州住房公积金沉睡率呈下降趋势，降幅在 5%~6%之间，上海与之相反， 逐渐上升，但其 2012 年的最高值 10.27%与北京的 13.58%、广州的 15.59%仍相距甚 远，但北京、上海累计缴纳总额基数却不低，分别为 4471.13 亿元、3745.06 亿元，广 州为 2303.07 亿元。三地沉睡的住房公积金在 300~600 亿元之间。 即便如此，三地近三年住房公积金的累计缴存余额却持续走高，2012 年北上广三地分别 为 1876.83 亿元、1805.1 亿元和 881.95 亿元。 住房公积金的沉睡与公积金提取、贷款发放直接相关。广州、上海的公积金提取率呈下降 趋势，特别是上海，从 2010 年的 57.93%下降为 2012 年的 47.47%，3 年内广州下降 了 1.4 个百分点，北京上升了 0.77 个百分点，但三地的提取率都不高。 与此同时，住房公积金贷款发放也不高。2012 年，北上广三地的贷款余额只占缴存余额 的六至八成。意味着还有很大数额的住房公积金余额未使用。 公积金提取额度小，贷款发放率低，住房公积金对于缴纳者买房无疑是杯水车薪。曹志伟 举例说，广州住房公积金 2012 年人均提取额为 2.88 万元，平均每户家庭贷款额为 45.37 万元，而 2012 年广州新建住宅网上签约均价为 1.4044 万元/㎡(不含增城、从化)， 一套 100 平方米的房子则需 140.44 万元，以最低首付 30%来算，需 42.13 万元，2.88 万元的提取额不到首付 42.13 万元的 7%。 他说，高结余的资金大都处在“沉睡”状态，难以被提取和合理运用，这间接导致了高贬 值。他说，以 2010 年和 2011 年广州新建住宅网上签约均价和 75㎡为一套单元计算， 2010 年广州住房公积金结余的 638.74 亿元，同样的数额到了 2011 年，损失了 5124 套房屋，“可见，结余越高，贬值越严重。” 提贷门槛高，受惠人群少 公积金成“劫贫济富”工具 “由于公积金采取强行缴存的方式，提贷门槛高，如购房需先付齐首付才可提取、退休后贷 款需 5 年内还清等等，使得大部分低收入人群无法满足最低提取条件。”曹志伟一语道出 公积金提取的门槛高。 广州徐女士(化名)也曾遭遇烦心事。去年，徐女士和丈夫前往广州某银行提取公积金，却 被告之公积金已被提完，徐女士很纳闷，“这些年只提取了一半，公积金怎么被提完了 呢?”再三交涉之下，银行表示需要出示原始公积金账户本，于是二人赶回家中，携带原始 公积金账户本马不停蹄赶回银行，结果银行给的答复依旧是：公积金已被提完。 徐女士和丈夫不由怒从心来，费时费力后结果还是一样，徐女士坚持要公积金中心查找原 因。最终发现，原是住房公积金处在系统升级时出错。该中心负责人坦言，工作量大，数 据出错也曾发生。“老百姓提取公积金烦琐，门槛高，还得请半天假。”徐女士表示，公 积金难取，时间成本也高。 “中高收入人群有能力支付首付，即可贷款提取，造成的状况是富人优先用了穷人的钱低息 贷款购了房。” 曹志伟在提案中指出，低存低贷的方式，造成现在多数缴存人的贡献成为 少数人的福利，进一步拉大收入差距，住房公积金背离其设立初衷，成为“劫贫济富”的 工具。 唐钧也说，一般较穷的单位可能就没有住房公积金，而有钱的单位都是按照工资的 12%缴 纳，收入越高的人住房公积金补贴也越多，“公务员和事业单位工作人员住房公积金恐怕 还是政府出的。” 他强调，对于收入少的人来说住房公积金作用就不大了，“不会考虑去买房，他们就只能 老了之后作为养老金用。” 探索将公积金改为补贴 少交公积金并与养老金合并 对此，曹志伟等政协委员提出相应建议。 他指出，要降低住房公积金提/贷门槛，简化提/贷条件;扩大使用范围和受惠人群，规范提 /贷手续。首先，要简化提取及贷款的条件申请流程，首付只需在签合同且付定金后即可提 取公积金支付首期房款。 其次，扩大公积金使用范围，覆盖至个人和家庭成员的住房、医疗、教育三大领域。 第三，扩大受惠人群。缴存人的住房公积金允许直系家庭成员在经缴存人书面同意且完善 购房手续后亦可使用。 “促进运营机构转型升级，将住房公积金市场化运营，提高增值收益率，收益金额全部归缴 存者所有。”曹志伟还表示，要健全住房公积金信息公开制度，加强社会监督。 曹志伟等人建议，探索将住房公积金改为住房免税工资或补贴，实行账户电子化管理。 “最好的办法是和养老金结合起来，这么说就说得通了。”唐钧认为，学习新加坡的精髓很 重要。 他说公积金的利率高一点，老百姓心里也高兴一点。 此外，他还建议，大家可以少交一点公积金，这样一来，企业和个人可以少交一点钱，政 府负担也轻一点，“现在政府拿着大笔钱在手里，日子也不是很好过，因为增值也很困 难。” 住房、养老、医疗三位一体 新加坡公积金：年利率高达 5% 住房、养老、医疗三位一体 公积金(CPF)是新加坡社会保障体系的基石，是一个制度完善的供款计划，个人户头由雇 员和雇主负责供款。公积金涵盖了社会保障的三大元素：退休、医疗保健融资和住屋融资。 截至 2012 年 12 月 31 日，公积金会员人数大约为 340 万名。在全国劳动人口中，超过 80%的居民得到公积金制度的保障。目前，50 岁及以下的会员每月缴交薪金的 20%，作 为个人公积金户头的缴交额;加上雇主所缴交的 16%，总缴交额为 36%。年龄超过 50 岁 和每月薪金少于 1500 新元的人士，其公积金缴交率相对较低。 会员的公积金缴交额会按照相关年龄的分配比率，分别存入三个户头。 普通户头(OA) 储蓄可作为住屋、投资和其他经批准的用途。特别户头(SA)储蓄是作为退 休用途的，可投资于与退休相关的金融产品。保健储蓄户头(MA)帮助会员支付自己或直系 家属的住院费用。 公积金储蓄所赚取的最低保证年利率为 2.5%。普通户头储蓄所赚取的利息与市场挂钩， 给予至少 2.5%的保证最低利率。特别户头和保健储蓄户头储蓄则同时享有长期债券利率 (目前年利率为 4%)。此外，会员的首 60000 新元公积金总存额享有额外的 1%年利率， 那代表着年回报率高达 5%。 从 2012 年 1 月起,在公积金终身入息计划下，满 55 岁的公积金会员可用他的退休户头储 蓄参与此计划, 并在 65 岁最低存款提取年龄到达后，开始提取可持续终身的每月入息。 在某些被批准的计划下，会员可在 55 岁前提取公积金储蓄, 以作为资产增值用途，也可 支援教育、购屋、各人与家庭保障保险等社会需求。只要公积金会员符合公积金提款条件， 并能保障他们的退休基金，就可提取他们的公积金储蓄。 从刘备“三顾茅庐”谈企业人才培养 提到人才，不由得想起了三顾茅庐的故事。东汉建安四年，刘备攻打曹操失败，投奔荆州 刘表，流亡到新野，他听徐庶说诸葛亮很有才能，隐居在隆中，便亲自前去请诸葛亮出山 相助。刘备兄弟 3 人，连去了 3 次，最后一次才得相见：诸葛亮在隆中与刘备畅谈天下形 势，未出茅庐便知晓天下三分，指出刘备可能成功的道路。这就是有名的“隆中对”。此 后，刘备在诸葛亮的精心策划下，在西南地区稳住了脚跟，建立了蜀国，形成三国鼎立的 局面。 多少年来，刘备“三顾茅庐”一直被传为佳话，刘备寻觅人才求贤若渴令人敬仰。刘备对 人才的真情值得我们学习，其对人才的态度更值得我们去思索。在现今，人才竞争越来越 激烈，高层次创新型人才匮乏的现实下，我们该怎样去爱才，敬才？树立怎样的人才意识？ 以下将从求才、识才、请才、用才、敬才几个人方面做分析。 多方寻访求才 人才的重要性到底有多大，这是一个勿庸置疑的肯定回答。人才是经济发展的主导力量。 他们在很大程度上影响或决定着经济的发展方向、速度、潜力、市场竞争力和经济效益。 人才是经济发展的动力，谁拥有人才，谁就拥有成功，拥有未来。 正因为人才有如此重要的作用，所以我们应该用一双慧眼，以求贤若渴的心态去多方寻觅， 以时不我待、如饥似渴的精神求才引才，增强使命感和紧迫感。自古以来，我国就有重才 爱才的传统，萧何“月下追韩信”就是千古流传的求才佳话。 我们必须站在时代和战略的高度，充分认识人才的重要作用，以求才若渴，只争朝夕的精 神，不拘一格广纳英才，坚持不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份的选才原则，解 放思想，创新方法，以踏实的工作作风完成好选才工作，能够不拘一格地求才、选才。 多种途径识才 人才就是一匹千里马，它需要慧眼识英才的伯乐去识别并发掘。善于发现人才，要有眼力， 要开阔视野，拓宽渠道，走群众路线，多接地气倾听民众的声音，善于发现群众公认的、 有政绩、有能力的人才。 善于发现任劳任怨、踏踏实实工作的人才。拿破仑说过人才不可替代性的观点。这就强调 了人才的重要作用，同时也警示我们识别人才不当的风险有多可怕。辨别人才不能忽略人 才的德，德才兼备才是理想的人才。 要多观察，听其言，观其行，坚持看人品，看水平，而不能看关系，看假想。坚持唯才是 举，反对任人唯亲。不要用唯一的标准去评判、考量人才，职称学历并不等于人才，人才 也不等于全才，要多维度，全方位的去评价，多用逆向思维去评判，坚持人品高于一切的 识才理念。去发现社会生活中的奇异之才。 多方联手请才 发现了人才，就需要引进，留住人才为我所用，如何请进人才？首先要制定相关的政策包 括吸引人才的政策，为引进人才，留住人才创设良好的环境和条件。 其次要建立有利于留住人才和人尽其才的收入分配制度，为他们提供施展的平台，解决他 们的后顾之忧，让人才创业有机会，干事有舞台，发展有空间。像我们随州的民间艺术— —皮影戏，因种种原因，濒临绝迹，急需抢救保护，针对仅有极少数掌握此技艺的民间艺 人，就应把他们作为人才，给予相关的政策与待遇，为他们的传承提供平台，解决他们的 后顾之忧，让这一民间艺术得以传承和发扬。 多条路子用才 在人才的使用上要遵循各尽其能的原则，牢固树立以用为本的观念，让人才在使用中成长， 在使用中增长本领，在使用中发挥作用。把人才素质能力与岗位需要结合起来，让人才在 合适的岗位中尽其能，尊重人才成长规律，让人才在黄金时期，尽其能，积极打造鼓励创 新，宽容的良好环境，让人才心无旁骛地尽其能。 同时，必须解放思想，更新用人的观念，摒弃各种陈旧观念和偏见，树立事业至上的理念， 讲资历不唯资历，要知人善用，坚持平等，竞争择优的原则。建立有利于人才脱颖而出， 充分施展才能 的选人用人机制，能够不以个人喜好为标准。不以个人利益为手段，从大局 出发用才，让人才有自由发展的空间。 多种措施敬才 求才不易，发现人才如获至宝，就要用心对待人才，真诚爱护人才，像对待“至宝”一样 尊重、善待人才，要努力营造尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造的良好氛围，使 人才资源是第一资源成为全社会的共识。 要格外关心人才的学习和生活，不断改善他们的生活条件，千方百计帮助他们解决各种实 际问题。对待人才全在一个“情”字，不同的“情”，收到不同的回报。我们千万不能这 样：没有人才盼人才，盼来人才冷落人才，等到人才要“流动”了，又千方百计阻挠，一 点不尊重人才。 刘备三顾茅庐的故事，就是爱才、敬才理念的完美解释，让我们树立强烈的人才意识，以 求才之心，识才之眼，爱才之德，用才之胆，敬才之真，广纳英才，为企业的稳健发展提 供强有力的人才支撑。 精神激励:为薪酬制度插上“隐形翅膀” 重利轻义——薪酬设计之大忌 薪酬问题是企业普遍存在的问题。在薪酬固定的情况下，如何合理设计薪酬制度，达到最 好的激励效果，几乎是每个人力资源工作者都要面临的问题。目前，高薪留人已经成为众 多企业薪酬制度设置的关键。诚然，高素质人才创造高效的业绩、高端的价值，高薪是对 人才的一种肯定。但也应该认识到，薪水只是肯定员工成绩、提高其积极性的一个因素。 企业在设立薪酬制度时，除了物质奖励，不应忽视精神激励的巨大作用，如果企业在薪酬 设计上“重利轻义”，片面强调高薪而忽略精神激励，必将引发一系列负面影响。 不可否认，人们工作首先是为了生存并提高生活质量，薪水的高低固然重要，但企业招聘 强调高薪，留人强调高薪，不论场合、不计时间一味“唯高薪”的做法，会让员工对薪酬 的认识更加世故。受其影响，员工会更加计较自己的薪酬水平，质疑薪酬制度的合理性， 有时关注绩效与报酬的公平性甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的错误观念最终必置薪酬 管理于怪圈之中：组织越强调“薪酬”，员工的“唯薪酬”观念就越严重，对薪酬分配的 公平性就越挑剔，组织就越要将注意力集中在薪酬管理上……在这种恶性循环下，组织做 出再多努力都无法满足员工对薪酬制度的超高要求，这必然对企业的未来发展造成巨大伤 害。 事实上，无论公司的薪酬制度、薪资水平多么公正、合理，还是会有部分员工对自己的薪 酬不满。这主要是因为：1.员工高估自己的价值。一般而言，员工往往会过高估计自己在 组织中的贡献和价值，与此对应的，就是对自己的报酬抱有过高的期望。当现实与期望出 现或大或小的落差时，就会造成员工对薪酬制度的不满。2.高估他人的薪酬。出于对他人 薪酬和绩效考核的好奇，员工往往会根据一些道听途说对他人的薪酬加以猜测。耐人寻味 的是，他们会在高估他人薪酬的同时却低估他人的绩效，因此，在心理上产生“薪酬不 公”的错觉，从而对公司薪酬制度产生不满。 隐性激励——润物于无声 通常情况下，企业会将物质激励考虑得较为周全，基本薪酬、奖金、福利、旅游、休假等 一应俱全，但是对员工的精神激励却重视不足。不少企业工资高、福利好，但员工仍对企 业报怨连连。究其原因，还是缺少精神激励。当企业没有精神激励，员工就会感觉缺乏情 感寄托，工作没有前途，无法产生归属感。 精神激励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性 酬劳。精神激励可以分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为职业安全、 自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯 定、荣誉、成就感等因素构成。物质激励虽然能显著提高效果，但持续时间不长，处理不 好，还可能适得其反；而内在的精神激励虽然过程较长，但一经使用，不仅可以提高效果， 更主要的是能够持久。精神激励作为一种内在、无形的激励，通过向员工授权、对他们工 作绩效的认可，提供学习和培训机会，替员工制定职涯规划等多种形式，不但可以避免上 述弊端，还能在调动员工积极性、主动性和创造性方面产生远比物质奖励更积极、深远、 广泛的影响。 在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔 担任子公司的总经理，企业面貌迅速发生了巨变。原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语： “请把你的笑容分给周围的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时，丹尼尔 总是春风满面，笑着同工人打招呼，笑着向工人征求意见。全厂 2000 名工人，他都能叫 出名字来。在他的笑容感染下，员工的工作热情大大提高。如此三年，工厂没有增加任何 投资，生产效率却提高了 30%.实践证明，企业只有不断增加员工精神上的“满意度”， 才能更有效地激发员工的潜能并提高员工对企业的忠诚度。企业既要重视员工薪酬这种有 形的物质激励，更要重视精神激励这种“隐形薪酬”，注重员工的成长、组织认同等精神 层面的需求。尤其对于高素质的员工，他们更重视精神层面的职业认同，因此，精神激励 在其职业生涯中不可或缺。 精神激励——层次要分明 美国心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、情感和归属的需求、 尊重的需求、自我实现的需求。这五个层次像阶梯一样由低向高逐级增强，当一个层次的 需求得到适当满足，就会转向对下一个更高层次的追求。马斯洛的需求层次理论表明，针 对人的需要实施相应激励是可行的，但激励的方式不是单一的，当人们的物质生活已经得 到一定程度满足时，就应适时增加精神激励的内容。但由于精神待遇具有隐蔽性，员工在 表达对精神待遇不满的时候，常表现为强调对物质待遇的不满，管理者容易被这种表象所 误导。 调查显示，在高级知识分子密集的组织，精神层面的激励更能吸引人才、留住人才。有学 者以广州、长沙、兰州 3 个城市的报业集团为样本，通过问卷调查，得出对员工绩效具有 显著影响的 6 个全面薪酬构成要素，它们分别是：物质层面的“稿费或业绩提成”、“绩 效加薪”；精神层面的“办公条件”、“工作氛围”、“工作丰富化和趣味性”、“管理 授权与参与”。其中精神层面的需求比物质需求所占比重更大，尤其是对顶尖人才，对其 实施个性化的激励会更加有效。 国外一些同类研究结论如出一辙。美国的模型知识管理专家玛汉·坦姆仆通过大量实证研究 得出结论：“对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为 主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。对于知识型的员工来说，应该也 是以长期效应为主。”他甚至还给出一目了然的比例数据：个人成长占 33.74%、工作自 主占 30.51%、业务成就占 28.69%，金钱财富只占 7.06%.安盛咨询公司与澳大利亚管 理研究院通过对澳大利亚、美国、日本等多个行业的 858 名员工（其中包括 160 名知识 型员工）进行分析后，得出对知识型员工激励的最有效的 5 个因素依次为：“报酬”、 “工作的性质”、“提升”、“与同事的关系”及“影响决策”。研究还发现，知识型员 工相比其他员工更看重“工作的性质”、“与同事的关系”、“影响决策”三个因素。 可见，对于高层次的人才和知识型的员工，“隐性报酬”很大程度上左右着其工作满意度 和工作业绩。因此，企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策等方式进行 精神激励，让员工从工作中得到最大的心理满足。如此一来，企业减少了对高薪的依赖， 员工也更多地依靠内在精神激励，使企业从仅靠物质激励员工、加薪再加薪的恶性循环中 摆脱出来。 正如美国经济学家罗伯特·奥曼所说，“一切悲剧源于不当的激励。对于所有经济体，最根 本的问题都出在激励机制上。”人力资源工作者要最大限度地激发员工的潜能，绝不能只 重物质奖励，忽视隐性激励。建立正确的激励机制，精神激励切不可偏废。 常见的企业薪酬管理诊断 薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起 着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产 生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。 但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公 司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。 本文由人力资源专家——华恒智信 结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮 助。 在多年的咨询实践中，专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，通常在对这类企 业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归 纳后主要是以下几点： 一、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原 则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业 薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发 展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上 就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展 战略去支撑企业发展战略。 二、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的 公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往往 只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬 管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献 相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段， 相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足， 它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利 等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的 薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们 对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内 在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 四、员工的薪酬攀升通道单一 中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以 管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位 成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使 企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力 的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展 空间大为“缩水”。 五、薪酬计量的具体方法陈旧 企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数企业使用的是与绩效考核无接 口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上，一般也根据员工 所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级， 薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量 直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。 针对企业薪酬体系构建过程中出现的问题，根据多年的工业经验，为您优化薪酬管理提供 指导性的建议。 37^^^ 38^^^、建立企业人力资本运营机制 ，导入动态战略导向原则 相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认为企 业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。 通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根 源。对于企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企 业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和 利润分配。这就是企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资 本运营中的集中体现。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结 合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬 体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激 励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。 51^^^ 52^^^、将程序公平视为公平原则的“上层建筑” 民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的缺陷： 着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性 公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否， 将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性 传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层 建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。 61^^^ 62^^^、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域 将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是企业薪酬制度改革的一项重要内容。具 体操作上主要包括： 1．组织修炼，努力建构学习型组织。企业的管理者应该及时认识到 培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值； 2．营造良好的企业文化。只有塑造具 有特色的企业文化，企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地； 3．情感关注。企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情 感关注还是相当重要的。 75^^^ 76^^^、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道 企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要 充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如上文 所述，企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有 很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条 平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。 87、以薪酬系数为重要的矫正工具 人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营销类 员工的薪酬，若员工 A 的销量是员工 B 的 2 倍，则 A 的提成也应当是 B 的 2 倍。这种简 单规则在有些情况下无疑是正确的。 但是，在现实生活中影响员工销量的所有外在条件不 可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界定， 必然会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种情况 下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。 综上所述，企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产 权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以 此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。 同时，重新安排企业员工的现金计划薪酬， 朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股 权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下， 充分调动企业员工的工作积极性，在企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量， 以效率促发展求公平，解开企业的产权“死结”，实现企业家和经理的人力资本股权化， 建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统。由此可见，搭建合 理有效的薪酬管理系统是企业持续发展的根本出路和必然选择。 数据分析在薪酬管理诊断中的应用 随着近几年企业获得外部市场数据能力的加强和信息透明度的加深，企业人力资源管理者 开始用数据统计来进行工作的盘点和趋势的判断，在这个过程中，应用最成熟的往往是薪 酬数据的统计和分析。但在笔者接触的企业中，人力资源管理者通常只会进行薪酬外部比 较、薪酬结构的比例测算等，没有从系统和结构上梳理薪酬管理的各个方面，在笔者近十 年为企业做的薪酬管理诊断中，如下图所示：一般会分为定性指标 4 个，定量指标 16 个。 定性指标主要解决两个问题，一个是企业战略指导下的薪酬策略是什么?一个是要弄清楚企 业的核心关键岗位是什么，这两点是薪酬优化或方案设计的前期需要明确的;从定量指标来 看，就是企业做薪酬管理分析的四个角度，即薪酬内部公平性，外部竞争性，激励性和经 济性。在外部数据不全面，无法做出比较分析的时候，人力资源管理者不妨从内部公平性 的角度来做一些事情，但关键的一步就是岗位等级的匹配。 如上图所示，要做内部等级回归分析，首先要对企业内部的岗位进行定级，可以直接使用 企业已经定好了的岗位级别，也可以利用岗位价值评估方法，进行岗位评估定级;其次，利 用岗位定级和岗位年度总现金画出等级回归曲线，按照正常的规律，随着等级的升高，散 点形成的柱状就越长，代表岗位层级越高，同级别岗位的薪酬差距就会越大。但在笔者对 企业薪酬内部等级回归曲线的分析中，经常会发现这样的问题，第一，就是会有极高和极 低点，一部分企业是因为历史原因造成部分岗位薪酬过高或过低，还有一部分企业是没有 意识到同级薪酬差距的问题;第二，就是层级之间没有拉开差距，如主管与专业经理、专业 经理与部门经理之间，这样会造成管理岗位员工满意度低、怠工严重、离职率高的现象产 生;第三，就是没有形成等级回归曲线的规律，画出的图形要么是平缓曲线，要么十分陡峭， 这种企业往往内部没有分级，即使有了岗位层级的初步概念，但内部的技术序列、研发序 列和销售序列等都没有形成职位通道和定级标准，一旦等级岗位人员过多，就会发生内部 不公平的现象。 人力资源管理者需要学会利用数据，来进行针对性的分析，而薪酬管理的诊断是其中最为 基础的一项。在未来的人力资源管理趋势中，会陆续碰到数据发掘、云数据这样的概念， 有一些基本的数据处理技巧和能力，无疑在接受新技术的冲击中会显得更加从容。 员工福利管理的四大步骤 员工福利管理在现代企业管理中日益受到重视，一方面，由于政府法律的不断完善，要求 企业必须做出具体的福利计划并对员工做出承诺，另一方面是人们认识到福利的激励功能 越来越重要。如果企业缺乏福利的预算与管理，不仅会造成福利成本的上升，效率低下， 而且会使福利投资不利于提高企业绩效。因此，企业必须认真搞好福利管理。福利管理的 内容通常包括福利政策的宣传、福利的申请与处理、福利沟通以及在环境变化时对福利进 行监控和修订等。 (一)企业福利政策的宣传 企业通常可使用《员工福利手册》，向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的 条件和费用的承担。近年来，随着计算机的广泛使用，很多企业还在企业总的《员工福利 手册》之外，为每个员工准备一本个人的福利手册，提醒员工个人在福利上所做的选择、 享有的权利和分担费用的责任，便于个人查阅。还可以通过举办讲习班和员工个别谈话等 方法，帮助员工做好福利安排和选择的细节。 (二)福利申请的处理 一般情况下，员工会根据企业的福利制度和政策向企业提出享受福利的申请，而企业此时 就需要对这些福利申请进行审查，看其申请是否合理;也就是说，需要审查本企业是否实施 了某种相关的福利计划，该员工 xuexihr.com 在该计划覆盖的范围之内，以及该员工应 当享受什么样的福利待遇等。这项任务并不是一种技能水平要求较高的工作，但是它通常 很费时间，并且对从事这项工作的人的人际沟通能力要求较高。这是因为在处理福利申请 时，要对那些申请被拒绝的员工提供咨询并说明拒绝的理由。 (三)福利沟通 要使福利项目最大限度地满足员工的需要，福利沟通相当重要。研究显示：并不是福利投 入的金额越多，员工越满意。很多企业的经验显示，即使企业为员工提供福利做出了很多 努力，员工仍然没有意识到企业到底为他们提供了什么福利，或者根本没有意识到企业为 此付出了多么高额的成本。例如，美国有一项研究专门让员工来做两个方面估计，一是估 计一下企业在他们的医疗保险中投入了多少钱，二是估计一下如果自己不以企业员工身份 参加健康保险，可能会付出多大的成本。结果表明，员工对于他们所享受的医疗福利的成 本以及这些医疗福利的市场价值都大大低估了。因此，企业必须要设计一套完善的福利沟 通模式，一方面，告诉员工他们都享受了哪些福利待遇;另一方面，告诉员工他们所享受的 福利待遇的市场价值到底有多高，福利沟通可以采取以下方法： (1)编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。 (2)定期向员工公布有关福利的信息。这些信息包括：福利计划的适用范围;对具体员工来 说，这些福利计划的价值是什么;企业提供这些福利的成本是多少。 (3)在小规模的员工群体中作福利报告。这一工作由福利管理人员或者部门经理来完成。 (4)建立福利问题咨询办公室或咨询热线。 (5)建立网络化的福利管理系统，在企业网络发布福利信息，与员工就福利问题进行双向交 流，从而减少由于沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。 (四)福利监控和调整 福利领域的情况变化很快，企业必须紧紧跟随企业内外环境的变化，对福利系统进行监控， 及时做出调整。 (1)有关福利的法律经常会发生变化，企业需要关注这些法律规定，检查自己是否适合某些 法律法规的规定，一方面避免自己在不知不觉的情况下违反国家的法律法规;另一方面，企 业还可以以法律法规为依据，寻求有利于自己的福利提供方式。 (2)员工的需要和偏好也会随着员工队伍构成的不断变化以及员工自身职业生涯的发展阶段 而不断发生变化，因此，员工福利需求的调查应该是一项持续不断的工作，不能一劳永逸。 (3)与外部市场的直接薪酬 xuexihr.com/h/x 状况变化相似，对其他企业的福利实践了解 也是企业 在劳动力市场上取得竞争优势的一种重要手段。 (4)对企业而言，外部组织提供的福利成本(如保险公司提出的保险价格)所发生的变化会对 本企业产生影响。 因此，企业外部市场环境、竞争对手的变化、企业发展阶段的不同、企业经济实力的变化、 内外劳动力市场的变化等因素，都要求企业及时调整薪酬福利系统，调整福利项目或力度， 使其更好地为企业战略目标服务。 年终奖或催生新一轮跳槽潮 时值岁末年初，年终奖和跳槽是职场人士热议的两大话题。记者从人才市场了解到，年终 奖成了不少人选择跳槽时机的纠结点。 一、说好的年终奖"缩水" 打击员工积极性伤心欲跳槽 近日，网上一则关于年终奖为什么还是“苹果笔记本”（4 个苹果+1 本记事本）的微博引 起了广泛关注。14 日，记者采访发现，一些员工因对年终奖不满而选择跳槽，他们期待获 得更高的年终奖。 今年 25 岁的刘艳丽（化名），在一家外贸服装公司上班，至今已经工作两年。“去年我 辛苦一年，到了年底只发了 10700 元的年终奖。”刘艳丽告诉记者。 这对一个刚毕业的大学生而言，应该算是不少了。但是，刘艳丽认为这与她一年的付出不 成正比。这一年，加班是刘艳丽的家常便饭，晚上 9 点、10 点回家更是常有的事儿。“我 本来是个特别胆小的人，结果现在一点儿都不害怕走夜路了。”刘艳丽说。 刘艳丽原本觉得一个月 2000 多元的工资有点少，如果年终奖能够多发一点儿的话，她还 能心理平衡一点儿。结果第一年只发了一万多元的年终奖，这着实打击了刘艳丽的工作积 极性。 据刘艳丽介绍，可能很多人认为一万多元的年终奖已经非常不错了，发这么多年终奖还辞 职，有点让人费解。然而，做外贸这行，基本工资只有两千多，没有提成，这样的工资水 平实在不高。如果是有提成的业务员，一笔业务的提成就比年终奖多。另外，当初应聘的 时候负责招聘的领导说第二年的年终奖能发 3 万到 5 万元。 “我本来期待今年的年终奖能发个两三万元，结果只有 1 万 5 千元左右。”刘艳丽告诉记者， 她实在无法再忍受了，决定今年发了年终奖就辞职。 年终奖多少对是否跳槽影响大吗？网上一份调查数据显示，认为年终奖对跳槽影响大的占 到了 53%，认为没有影响的仅占 14%. 记者调查发现，年终奖成为不少员工跳槽的首选理由。“我们公司工资收入不高，要是年 终奖不能让我满意的话，我就会选择辞职。”市民陈先生告诉记者，年终奖起码要对得起 员工的辛苦工作。 发好年终奖，能留住人才和客户 员工对年终奖如此期待，老板又是怎么看待年终奖呢？临沂一家建材进出口公司的王经理 告诉记者，年终奖不只是奖励这么简单。 “年终奖越多，代表着公司的生意就越好。”王经理告诉记者，如果公司的生意不好，那拿 什么钱给员工发年终奖呢？而他们公司的工资采取基本工资加提成的方式，年终奖要看员 工为公司创造的利润，利润越高，年终奖也会越多。 王经理介绍说，年终奖也是奖励员工、留住人才的最佳选择。外贸这一行，每个业务员手 里都会有一定的客户资源，一旦有员工辞职，就意味着会失去一些客户。为了避免这种情 况的出现，根据贡献给员工发放年终奖，是一种屡试不爽的方法。 攒着年终奖，给自己置办嫁妆 辛苦工作一年，年终奖如何分配呢？采访中，在山东阜丰
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员工年度薪酬收入结构分析报告
公司****年度员工收入情况及结构分析 ****年分公司在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市 场开拓为重点，向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销 进行了适度增投，同时以项目奖励的方式对分公司新产品开发、市 场开拓、质量攻关、现场改善、生产项目、内控管理提升等方面依 据贡献度进行了奖励；分公司****年度工资总额共计发生****万元， 其中月度正常工资发放****万元，一次性奖励发放****万元，中层 年薪结算***万元、分公司自主发放***万元（包含制动划转员工一 次性奖、退休与返聘人员一次性奖、季度班费与管理组织奖、项目 奖励、全员一次性奖等）。 一、 工资总额的使用情况 （一）基本情况 电气设备分公司工资总额使用情况 已使用工资总额 预算外列支 （双创及管理创新） ****.** 年度工资总额 预算 **** *.** 工资总额预算 结余 *.** 根据公司年度工资总额预算，分公司****年共使用工资总额****. **万，扣除预算外列支部分*.**万，结余*.**万元。 （二）结构分析 年度工资总额对比分析 年度 平均开 支人数 工资总额 总额 月度正常工资 人均 第 1 页 共 6 页 总额 人均 一次性奖 总额 人均 **** **** *** *** **** **** *.* *.** 增幅 **% **% **** ****.** *.* *.** **** ****.** **% **% 从上表可以看出，与****年相比，月度工资增长**%，增幅度较 大，公司一次性奖励增加**%，增幅较大。分公司人均收入由*.*万 提高到*.**万（含中层年薪），增加**%。 二、按人员类别收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 人员类别 平均开 支人数 (人) * * * * * * * 直接生产人员 辅助生产人员 一般管理人员 工程技术人员 在岗小计 劳务派遣 其他 *** ** ** *** *** ** ** ****年人平 月度工资 （万） *.** *.** *.** *.* *.** *.** *.** ****年 人平月 度工资 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 月度工 资增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 年收入 增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% 根据人员类别进行分析，从上表可以得到以下结论： *.特殊群体****年收入情况 产品开发部（剔除见习生转正、管理人员、新转入不足半年人 员）人均**.**万/人，其中随公司发*.**万，分公司自行奖励为*.** 万/人。 （二）结构分析 第 2 页 共 6 页 *.* *.** *.年收入普遍增加 综合分析，各类在岗人员的年收入由****年*.*万增加到*.**万元， 较****年相比增加**%,直接生产工人增加**.**%，其它各类人员均 普遍提高。 *.月度工资收入部分呈现结构式增加 与****年相比，分公司月度工资部分，直接生产工人由人均*.** 万元增加到人均*.**万元，增幅**.*%，一般管理人员增加 **.**%工 程技术人员增加**.**%，直接生产工人由于生产任务增加，计件收入 亦随之增加。 *.一次性奖励普遍增加 根据公司薪酬政策，一次性奖励部分普遍增加，由****年人均*.* 万，增加到人均*.**万。 三、按核心工种收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 工种 平均开 支人数 (人) * * * * * * * 电焊工 冷作工 试验工 数控工 装配工 检查工 维修工 ** ** ** ** *** ** ** ****年人平 月度工资 （万） *.** *.* *.** *.** *.** *.** *.** ****年 人平月 度工资 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** （二）结构分析 第 3 页 共 6 页 月度工 资增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% ****年 人平年 收入 （万） *.* *.* * *.* *.* *.* *.* ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** **.** **.** *.** *.** *.** 年收入 增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% *.**% 按照分公司主要工种分类进行分析，综合考虑人员配置，产品的 均衡性等因素，较****年相比，****年均有所增加，试验工和数控 工年收入较大，与工种岗位技能含量相匹配。 四、各车间及班组员工收入情况结构分析 为了更准确的按车间及班组对分公司生产员工的年收入进行分析， 以下数据剔除售后出差半年以上、息复工及不足半年上岗的员工， 具体情况如下表所示： *.各车间情况 从四个车间员工年均收入统计情况来看，可以得出以下结论： 一是总体基本持平，说明分公司一线班组员工收入机构基本均衡； 二是交验车间人均收入略高，主要因为当前实验班计件模式为分 公司组装员工平均奖，人员工作量较均衡且人员配置比较合理，人 均工作饱和度较高； 三是屏柜车间人均收入较高，与分公司产品构成相关，今年屏柜 类产品任务相对较大。 *.各班组情况 ****年各班组人均年收入情况统计表如下所示： （*）直接生产班组 序号 * * * * * * 班组名称 屏一班 数控班 交车试验 组三班 组二班 屏三班 第 4 页 共 6 页 年收入 **.** *.** *.** *.** *.** *.** * * * ** ** ** ** ** ** ** 配件班 屏二班 售后班 铆焊班 线束班 刨铣班 组一班 组四班 车工班 屏四班 *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 从各生产班组年收入统计结果来看，总体方差分布较好，分公司 各班组年人均收入为*.**万，各班组与均值偏离在合理范围内，年 收入情况与人员饱和度，产量及产品结构相关，分公司将在下一年 从人员配置、定额管理等多渠道加强员工收入平衡调节。 （*）辅助班组 序号 * * * * * * 班组名称 材料班 检查二班 检查一班 维修班 治保班 转运班 人均年收入 *.** *.** *.** *.** *.** *.** 辅助班组员工年人均收入与班组工种岗位价值密切相关。 四、分公司自发奖励情况及结构分析 （一）基本情况 分公司**年全年自行发放全员奖励人均约****元，与**年相比人 均增加****元。 序号 * * 人员类别 人均（万） 营销人员 *.** 中层管理人员 *.** 第 5 页 共 6 页 备注 安卡拉及南非项 目、关键事件等奖 励 * 研发人员 *.** * 一般管理人员 *.** * 工艺技术人员 *.** * 见 习 生 *.** * 辅助生产人员 *.** ** 直接生产人员 *.** （二）结构分析 在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市场开拓为重点， 向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销进行了适度增投 。 研发人员人均*.**万，营销人员人均*.**万。 第 6 页 共 6 页
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薪酬课程
人力资源管理 激 励 目 录 第一章 激励概述......................................................................................................................6 第一节 激励基本概念............................................................................................................6 1.1.1 激励..................................................................................................................6 1.1.2 薪资管理..............................................................................................................7 1.1.3 激励的基本原则..................................................................................................13 1.1.4 激励的作用..........................................................................................................14 第二节 激励理论基础...........................................................................................................15 1.2.1 需求层次理论.....................................................................................................15 1.2.2 X 理论..................................................................................................................17 1.2.3 Y 理论..................................................................................................................17 1.2.4 Z 理论..................................................................................................................18 1.2.5 超 Y 理论.............................................................................................................19 1.2.6 成就需要理论.....................................................................................................19 1.2.7 复杂人假设.........................................................................................................20 1.2.8 经济人假设.........................................................................................................21 1.2.9 决策人假设.........................................................................................................21 1.2.10 社会人假设.......................................................................................................21 1.2.11 ERG 理论............................................................................................................22 第三节 激励机制..................................................................................................................24 1.3.1 激励机制............................................................................................................24 1.3.2 员工激励机制.....................................................................................................25 1.3.3 组织目标体系.....................................................................................................29 1.3.4 诱导因素集合.....................................................................................................30 1.3.5 个人因素集合.....................................................................................................31 1.3.6 激励机制作用性质.............................................................................................31 1.3.7 激励机制的设计.................................................................................................32 1.3.8 激励机制模型中的三条通路.............................................................................33 1.3.9 激励机制的运行模式.........................................................................................34 1.3.10 激励机制运行中的信息交流...........................................................................35 第二章 薪酬................................................................................................................................37 第一节 工资..........................................................................................................................37 第一讲 工资表格...........................................................................................................37 2.1.1.1 工资................................................................................................................37 2.1.1.2 工资等级数目.................................................................................................38 2.1.1.3 工资等级线.....................................................................................................39 2.1.1.4 工资级差.........................................................................................................39 2.1.1.5 工资定级和升级.............................................................................................41 2.1.1.6 工资标准的确定.............................................................................................41 2.1.1.7 工资升级增资.................................................................................................42 2.1.1.8 根据劳动分配率推算人事费总额法.............................................................43 2.1.1.9 新员工职务、工资核准表.............................................................................44 2.1.1.10 员工工资职级核定表...................................................................................45 2.1.1.11 操作员工资卡...............................................................................................46 2.1.1.12 工资登记表...................................................................................................47 2.1.1.13 工资等级表...................................................................................................47 2.1.1.14 工资扣缴表...................................................................................................48 2.1.1.15 工资统计表...................................................................................................49 2.1.1.16 工资预算表...................................................................................................49 2.1.1.17 工作出勤表...................................................................................................50 2.1.1.18 工资标准表...................................................................................................51 2.1.1.19 员工工资调整表...........................................................................................52 2.1.1.20 员工薪水调整表...........................................................................................52 2.1.1.21 公司薪水调整表...........................................................................................53 2.1.1.22 工资表（一）...............................................................................................54 2.1.1.23 工资表（二）...............................................................................................55 2.1.1.24 工资调整表（一）.......................................................................................55 2.1.1.25 工资调整表（二）.......................................................................................56 2.1.1.26 工资分析表...................................................................................................57 第二讲 绩效工资制度.................................................................................................58 2.1.2.1 绩效工资制度...............................................................................................58 2.1.2.2 自我评估.......................................................................................................59 2.1.2.3 评估报告法...................................................................................................60 2.1.2.4 图解化评分法...............................................................................................60 2.1.2.5 多人比较法.....................................................................................................61 第三讲 其他工资制度和表格.....................................................................................61 2.1.3.1 公司工资制度方案.......................................................................................61 2.1.3.2 计件工资制...................................................................................................64 2.1.3.3 计时工资制...................................................................................................65 2.1.3.4 职务工资制...................................................................................................66 2.1.3.5 职务工资制流程...........................................................................................67 2.1.3.6 岗位技能工资制...........................................................................................69 2.1.3.7 技术等级工资制...........................................................................................72 2.1.3.8 结构工资制...................................................................................................73 2.1.3.9 经营者年薪制...............................................................................................73 2.1.3.10 年功序列工资制.........................................................................................75 2.1.3.11 年资工资制.................................................................................................76 2.1.3.12 并存型职务工资.........................................................................................77 2.1.3.13 保密工资制度.............................................................................................77 2.1.3.14 计件工资控制表（一）.............................................................................79 2.1.3.15 计件工资控制表（二）.............................................................................80 2.1.3.16 计件工资计算表.........................................................................................80 2.1.3.17 计件工资调整报告单.................................................................................81 2.1.3.18 计件工资幅度调查表.................................................................................81 2.1.3.19 计件工资每日报表.....................................................................................82 2.1.3.20 计件薪核定通知单.....................................................................................82 2.1.3.21 计件薪计算表.............................................................................................83 第二节 奖金..........................................................................................................................84 2.2.1 奖金制度...........................................................................................................84 2.2.2 奖金标准...........................................................................................................84 2.2.3 奖励类别...........................................................................................................85 2.2.4 奖励条件...........................................................................................................86 2.2.5 奖励总额的确定...............................................................................................87 2.2.6 奖金分配方法...................................................................................................88 2.2.7 奖金效果评估...................................................................................................88 2.2.8 工作奖金核定表（一）...................................................................................89 2.2.9 工作奖金核定表（二）...................................................................................90 2.2.10 主管助理人员奖金核定表.............................................................................90 2.2.11 间接人员奖金核定表.....................................................................................92 2.2.12 操作员奖金分配表.........................................................................................93 2.2.13 生产奖金核定表.............................................................................................93 2.2.14 利润中心奖金分配表.....................................................................................94 2.2.15 某公司奖励申请单.........................................................................................95 2.2.16 某公司奖惩制度.............................................................................................96 2.2.17 某公司处罚纪录............................................................................................99 第三节 津贴..........................................................................................................................99 2.3.1 津贴制度...........................................................................................................99 2.3.2 分红制度.........................................................................................................100 2.3.3 房屋津贴给付办法.........................................................................................102 2.3.4 营业、保养人员交通津贴支给办法.............................................................103 第四节 薪酬调整................................................................................................................104 2.4.1 PRP 方案..........................................................................................................104 2.4.2 薪酬水平调整.................................................................................................106 2.4.3 薪酬结构调整.................................................................................................107 2.4.4 开发型薪酬管理方案.....................................................................................109 2.4.5 员工奖励与惩罚条例...................................................................................109 第三章 雇员福利...................................................................................................................115 3.1 集体福利.....................................................................................................................115 3.2 个人福利.....................................................................................................................115 3.3 雇员福利.....................................................................................................................115 3.4 雇员福利基金.............................................................................................................116 3.5 福利管理方式的创新.................................................................................................117 3.6 公司福利制度方案.....................................................................................................118 3.7 公司福利委员会同仁福利存款借款办法.................................................................120 3.8 慈善基金设置及管理办法.........................................................................................122 3.9 公司员工子女教育补助金支给办法.........................................................................123 3.10 员工补助金给付办法...............................................................................................123 3.11 员工储蓄存款办法...................................................................................................125 3.12 员工购置住宅奖助办法...........................................................................................125 3.13 员工家族生活补助费支给办法...............................................................................128 3.14 员工优利储蓄办法...................................................................................................129 3.15 员工优利储蓄存款作业准则...............................................................................130 第四章 社会保障......................................................................................................................131 第一节：社会保障体系.......................................................................................................131 4.1.1 雇员社会保障.................................................................................................131 4.1.2 社会保障体系结构.......................................................................................131 第二节：社会保险..............................................................................................................133 第一讲 社会保险概述...............................................................................................133 4.2.1.1 福利制度.....................................................................................................133 4.2.1.2 社会保险基金.............................................................................................134 4.2.1.3 雇员社会保险.............................................................................................135 4.2.1.4 雇员社会保险的特点.................................................................................136 4.2.1.5 员工保险办法............................................................................................137 第二讲 工伤保险.......................................................................................................142 4.2.2.1 工伤保险基金.............................................................................................142 4.2.2.2 雇员工伤保险.............................................................................................143 4.2.2.3 工伤事故的认定.........................................................................................143 4.2.2.4 工伤致残程度的评定及保险待遇.............................................................144 4.2.2.5 员工公伤补助费支给办法........................................................................146 第三讲 疾病保险.......................................................................................................147 4.2.3.1 医疗管理办法.............................................................................................147 4.2.3.2 医疗保险制度.............................................................................................149 4.2.3.3 我国医疗保险制度改革.............................................................................150 4.2.3.4 雇员疾病保险.............................................................................................152 4.2.3.5 特约医院医疗贷款办法.............................................................................152 4.2.3.6 门诊医药费补助办法.....................................................................153 4.2.3.7 员工健康检查办法.........................................................................153 4.2.3.8 员工医疗补贴规定..............................................................................154 第四讲 生育保险.......................................................................................................154 4.2.4.1 生育保险基金.............................................................................................154 4.2.4.2 雇员生育保险............................................................................................156 第五讲 失业保险.......................................................................................................157 雇员失业保险..............................................................................................................157 第六讲 死亡保险.......................................................................................................158 4.2.6.1 雇员死亡保险.............................................................................................158 4.2.6.2 旅行意外保险.............................................................................................158 4.2.6.3 从业人员抚恤办法..............................................................................159 第七讲 养老保险.......................................................................................................161 4.2.7.1 退休制度.....................................................................................................161 4.2.7.2 职工退休福利基金办法.................................................................162 4.2.7.3 员工储蓄及退休福利基金计划.................................................................164 4.2.7.4 社会养老保险.............................................................................................167 4.2.7.5 社会养老保险历史沿革.............................................................................168 4.2.7.6 我国养老保险的实施办法二.....................................................................169 4.2.7.7 我国养老保险的实施办法二.....................................................................169 4.2.7.8 企业补充养老保险计划.............................................................................170 4.2.7.9 纵向平衡的积累式.....................................................................................171 4.2.7.10 纵横交叉的部分积累式...........................................................................171 4.2.7.11 横向平衡的现收现支式..........................................................................172 第一章 激励概述 第一节 激励基本概念 1.1.1 激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的 行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的 行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方 面的内容： （1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当 的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 （2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合 企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 （3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、 个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。 赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 （4） 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工 个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于 一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接 影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 （5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实 现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 1.1.2 薪资管理 一、 制定薪资制度的指导原则 1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资） 生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。 2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。 3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅 度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。 4. 合理的职工报酬应达到： （1） 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭； （2） 能吸引有技能的人到企业工作； （3） 能把有才能的人留在企业不流失； （4） 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工 资率。 目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业 据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低 的关键岗位或人员。 6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。 7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财 务支付能力。 8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资 管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。 二、 薪资制度 在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领） 职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。 1. 工资体系 （1） 职务工资制： --按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工 资标准。 --职务变动则工资相应变化。 --可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。 （2） 技能工资制： --按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资 额。 --当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。 （3） 年功工资： --根据在本企业工作年限确定工资。 --一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相 应地，工资与资历一致。 （4） 结构（结合）工资制： 多项工资制度的综合，例如： 结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 2. 工资形式 （1） 计件（奖励）工资制。 按工作量多少计算工资。例如： ① 直线型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 ② 递增型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 1（定额以下） 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 2（定额以上） ③ 集体型 小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率 --优点： 依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。 --缺点： 易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性 劳动易起争议。 --适合范围： 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。 （2） 计时工资制。 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。 标准工时以下。 所得工资=实际工时×小时工资率 标准工时以上。 所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率 其中，奖金系数在 0～1 间变动，反映不同的计酬策略。 --优点： 不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。 --缺点： 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成 本。 --适合范围： 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。 （3） 产值含量工资制。 类似于计件工资制，适合生产一线工人。 （4） 销售收入提成工资制。 按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式： ① 底薪＋销售收入提成； ② 无底薪的销售收入提成。 （5） 项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。 （6） 年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。 3. 薪资方案制定 （1） 选择影响职务工资的因素。 ① 企业根据自身情况筛选出付酬因素。 ② 对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。 （2） 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务 的得分。 （3） 把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出 工资等级及相应的薪金数额。 ① 由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。 ② 工资等级合理划分： --对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。 --对中型企业，工资等级可以 10～20 个。 --对小型企业，工资等级可以在 10 个左右。 --本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。 ③ 确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差 较小（如 10 元、15 元），随 职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差 最大（如 100 元、200 元）。 （4） 以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企 业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。 （5） 加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿 的。 （6） 对员工普调（增加、削减）工资方法。 ① 同比例调整（如都增减 5％），由此造成员工等级级差拉大。 ② 等额调整（如都增减 100 元），由此造成员工等级级差缩小。 ③ 不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。 （7） 对员工工龄工资制定方法。 ① 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。 ② 工龄工资可为一年 元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工 资标准。 （8） 考绩与工龄相结合。 ① 考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。 ② 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。 ③ 考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。 4. 薪资管理综述与策略 （1） 关于年功序列工资制。 这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后， 被管理学家归结为主要成功武器之一。 --优点： 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性 最小。 --缺点： 唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。 年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。 （2） 关于技能工资制。 这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种 专业知识和技能逐步加薪。 --优点： 减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。 --缺点： 职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。 （3） 管理者薪金制定策略。 ① 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。 ② 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。 ③ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。 （4） 企业生命周期阶段的薪资策略。 ① 创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平， 促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。 ② 成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度， 适度用业绩奖励调节。 ③ 成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应 实施拉大收入差异的工资制度。 ④ 当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工 资。 （5） 国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所 得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以 让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。 （6） 当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。 （7） 随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导 入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。 三、 年薪制 1. 适用范围 --企业的董事长、总经理。 --一般副职不实行年薪制。 副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减 半实行。 2. 报酬模式 年薪=基薪＋加薪 （1） 基薪。 主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水 平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资 2～4 倍以内确定。 （2） 加薪。 --国外一般将企业利润的一定比例（如 10％）分给管理者，即 加薪=企业利润×（分档）分红比例 --国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增 长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社 会治安综合治理、文明生产经营等指标。 （3） 国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规 定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的 1～3 倍，经营者收入不得高于 本企业职工平均工资水平的 4 倍。 3. 财务处理 （1） 基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。 （2） 加薪由企业从税后待分配利润中提取。 4. 具体操作要点 （1） 利润基数确定： --原则上按上年实际完成核算。 --波动大的可按前 2～3 年平均数核定。 --或按董事会经营计划中的利润目标确定。 （2） 国内分红比例分档一般在 6％～0.5％，视利润规模而定。 （3） 对经营者实行个人资产风险抵押制。 （4） 薪资发放： --每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。 --提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存 入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连 同按银行同档利率归还经营者。 ● 当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险 收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中 继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线 ● 已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国 有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或 不能完成减亏指标的经营者主动辞职。 1.1.3 激励的基本原则 1． 目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员 工需要的要求。 2． 物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激 励为主。 3． 引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性 原则是激励过程的内在要求。 4.合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本 身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平. 5.明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎 么做；其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直 观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励 和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 6.时效性原则 要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时, 越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。 7.正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对 员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作 用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。 8.按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足 最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深 入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采 取激励措施,才能收到实效。 1.1.4 激励的作用 对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： 1、 吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种 优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 2、 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计 酬的分配制度仅能让员工发挥 20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工 的能力可以发挥出 80%~90%，两种情况之间 60%的差距就是有效激励的结果。 管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩 效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身 素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 3、 留住优秀人才 德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、 价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因 此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来 的人力发展”的贡献就是来自激励工作。 4、 造就良性的竞争环境 科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争 环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环 境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人 与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积 极性成了激励工作的间接结果。 第二节 激励理论基础 1.2.1 需求层次理论 马斯洛在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论， 认为人类有五个层次的需要，如下图： 1、 基本内容 各层次需要的基本含义如下： （1） 生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、 住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这 个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些 最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励 因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 （2） 安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产 威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有 机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是 寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当 然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。 （3） 感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的 需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都 希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有 一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情 上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教育、宗教 信仰都有关系。 （4） 尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力 和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是 指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之， 内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的 尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信 心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 （5） 自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱 负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也 就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出， 为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现 自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 2、 基本观点 （1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是 完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 （2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追 求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不 再是一股激励力量。 （3） 五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和 感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊 重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而 且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需 要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都 不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的 需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 （4） 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结 构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直 接相关的。再不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级 需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期， 人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（K.Davis）曾就美国的 情况做过估计，如下表： 3、对需求层次理论的评价 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同 规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键 马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要 发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启 发作用。 但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察 人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超 越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以式和其他国家 的情况。 1.2.2 X 理论 麦格雷戈 1957 年把传统的管理理论及其人性假设成为 X 理论。X 理论对人 性的假设是： （1） 一般人的天性是厌恶工作的，一有可能就逃避工作。 （2） 因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和 用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力。 （3） 一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，要 求安全高于一切。其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外 部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。通行的激 励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。 1.2.3 Y 理论 麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，因此需 要一种对人进行管理的不同的理论。麦格雷戈把自己提出的新的理论称为 Y 理 论。 Y 理论对人性的假设是： （1） 在工作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然。一般的人 并非天生就厌恶劳动。 （2） 外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。 人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。 （3） 对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中，最重要 的报酬，如自我意识和自我实现需要的满足，是努力实现组织目标的直接产物。 （4） 在适当条件下，一般人是不仅能够学会接受责任，而且能够学会主 动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是 人的天性。 （5） 在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象 力，独创性和创造力的能力。 （6） 在现代工业生活条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。 麦格雷戈认为，Y 理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从 Y 理论派生 出来的组织原则是一体化原则，即“创造一种条件，是组织成员通过努力争取 企业成功，以更好的实现个人目标”。所谓更好的实现个人目标，是指个人通过 努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的 办法更有吸引力。 1.2.4 Z 理论 大内（W.G.Ouchi）在 1981 年出版的《Z 理论》一书中，对以美国文化为代 表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究。他认为，每种文 化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而形成了不同的行为模式。组织文化是社 会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用。因此，组织发展的关键是 创造出一种组织环境或氛围，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。大内认 为，美国企业应以美国的文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种 既能有高生产率，又能由高度职工满意感的企业组织（大内称为 Z 型组织）， 以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑战。 1.2.5 超 Y 理论 莫尔斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于 1970 年发表的《超 Y 理论》一文，在复 杂人假设的基础上，提出了超 Y 理论。 超 Y 理论的假设是： （1）人们带着各式各样的需要和来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。 （2）取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这 取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。 （3）如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。 （4）即使胜任敢打到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个 新的、更高的目标就树立起来了。 超 Y 理论与复杂人假设的不同之处在于：超 Y 理论认为对人性的认识要因人而异， 人和人不同。人们之中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他 们就能最好的进行工作。复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间 和地点会有不同的表现。超 Y 理论体现出对人性认识的权变观。 1.2.6 成就需要理论 1、成就需要理论的基本含义 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于 50 年代在一系列文章中提出的。麦克 利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成 就需要做了深入的研究。 （1）权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人 总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出 问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。麦克利兰还将组织中管理者的权利去分为两 种：一是个人权力。追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工 作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，并提出一个管理者，若把他的权利形式 建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理 者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。 （2）友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗得关系需要 基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不 重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。 （3） 成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也 担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高 不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸 心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所作的工作的个人责任， 并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全 身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。 一般来说，他们喜欢表现自己。 麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很 快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水 平。 2、对成就需要理论的评价 成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在 不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未 作充分表述。 1.2.7 复杂人假设 薛恩（E.H.Schein）认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多 样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变 化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。 （1） 人的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而 变化。这些需要与动机对每一个人会各具变化不定的重要程度，形成一定的等级层系， 可是这种层系本身也是变化的，会因人而异、因情境而异、因时间而异的。 （2） 由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们 必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。 （3） 职工们可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。这就意味着一个人在某 一特定的事业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标，乃是他的原始需要与他的 组织经历之间一连串复杂交往作用的结果。 （4） 每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中，可能会表现出不 同的需要来；一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会中或非正式工作群体中， 找到自己的社交需要和自我实现的需要。 （5） 人们可以在许多不同类型的动机的基础上，成为组织中生产率最高的一员，全 心全意的参加到组织中去。 （6） 职工们能够对多种互补相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机 和能力，也决定于工作任务的性质。换句话说，不会有什么在一切时间对所有的人全能 起作用的唯一正确的管理策略。 1.2.8 经济人假设 经济人假设源于亚当.斯密的思想。亚当.斯密认为，人的行为动机根源于经济诱因， 人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬；并认为，在自由经济制度 种，经济活动的主题是体现人类利己主义本性的个人，经济人假设也就是麦格雷戈归 纳的 X 理论中的人性假设。关于人性是理性和经济性的说法，归根到底，是从享乐主义 哲学那儿衍生出来的。 随着西方国家工业化大生产的发汗，企业之间的竞争变得越来越激烈，企业的管 理当局不得不越来越倚重于工人们的判断力、创造力和忠诚心。随着组织对工人们的期 望的增多，他们也就不得不重新审查自己对工人们所做的假设了。 1.2.9 决策人假设 西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中，构造了决策人假设。要点包括： （1） 理性是有限的。组织成员的理性限度表现在：执行任务的能力有限，正确决策 的能力有限。也就是或，由于环境的约束和人类自身能力的限制，他们不可能知道关于 未来行动的全部备选方案和有关外生事件的不确定性，也无力计算出所有备选方案的 实施后果。 （2） 寻求满意解。心理学研究表明，个人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着 体验的变化而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。 因此，决策者对于应当寻找一个好的什么程度的方案，就会视具体情况定位在一定的 欲望水平；当他一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，变结束搜索，选定该方案。西 蒙称人的这种选择方式为“寻求满意”。 （3） 组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。组织成员的协作意愿取决于由协作而得 到的诱因（组织提供奖酬）和为协作而做的贡献（个人投入的时间、精力和服务）之间 的比较结果。只有当贡献小于或等于诱因时，组织成员才愿意协作，组织才能得以存续 和发展。 1.2.10 社会人假设 社会人假设是由梅奥（G.E.Mayo）的人在霍桑试验的基础上提出来的。归纳为以下 四点： （1） 社交需要使人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因 素； （2） 从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这 些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。 （3） 跟管理部门所采用得奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们 所组成的群体的社交因素做出反应； （4） 职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人 接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。 社会人假设所带来的主要后果之一，就是出现了“人际关系运动”，这是为了训练管理 人员能更多的意识到职工们的社交需要而做的努力。尽管人际关系运动确实提高了工人 们的情绪和士气，但对提高劳动生产率的贡献却难以肯定。 1.2.11 ERG 理论 1、 ERG 理论的基本内容 ERG 理论是阿尔德弗（C.P.Alderfer）于 1969 年提出的一种与马斯洛需求层次理 论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长 需要。 （1） 存在需要。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、食、住以及工作组织为 使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要。 （2） 关系需要。这是指发展人际关系的需要。这种需要通过工作中的或工作以外与其 他人的接触和交往得到满足。它相当于马斯洛理论中的感情上的需要和一部分尊重需要。 （3） 成长需要。这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力 和才能，才能得到满足。这相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和尊重的需要。 2、 对 ERG 理论的评价 阿尔德弗的 ERG 理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释 也并未超出马斯洛需要理论的范围。如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的 一般规律，那么，ERG 理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在 ERG 理论对不同 需要之间联系的限制较少。 ERG 理论的特点有：（1）ERG 理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一 定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要， 也可能没有这种上升趋势。（2）ERG 理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降 而求其次。（3）ERG 理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会 减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了（如下图）。 第三节 激励机制 1.3.1 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励 机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几 个方面的内容： 1、 诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队 员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况 设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理 论可用于指导对诱导因素的提取。 2、 行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由 诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个 人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导 价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各 种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的 原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。 他还列出了企业应该奖励的 10 种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取 应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。 （4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。 （6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。 （8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作， 反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工 的行为导向。 3、 行为幅度制度 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式 （M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性 以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确 定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而 且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常 慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以 防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 4、 行为时空制度 它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定 的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范 围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的 持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 5、 行为归化制度 行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织 同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新 成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面 的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各 种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到 要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当 事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织 成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素 的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个 健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性 的运行状态。 1.3.2 员工激励机制 一、 激励理论模型 1. 需求层次理论（美国心理学家 A·H·Maslow） --各需求包括： ● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 ● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 ● 社交的需求。如情感、交往、归属要求 ● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重 （有威望、被赏识、受到重视和高度评价） ● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、 浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 --在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 --在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 --满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层 需求才被激活成为主宰。 --挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家 F.Herzberg） 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 工作本身挑战性和兴趣 薪资 工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 个人升迁机会 工作安全感 职务、地位 个人生活 --激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 --保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论（美国 J.S.Adams,1963） Oa Ob Ia Ib Oa 为当事人的工作所得、奖酬，Ia 为当事人的工作付出、投入，Ob 为参照对象的工作所得、 奖酬，Ib 为参照对象的工作付出、投入。
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【薪酬调查】薪酬总额测算表（部门）
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
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七城市薪酬状况
北京地区年薪下降 白领收入最风光 人力资源网站中华英才网ＣｈｉｎａＨＲ．ｃｏｍ第五期英才薪资指数调查报告 中，对北京地区的薪资情况做了针对性的分析，并对该地区的电信、互联网、计算机、建筑、 房地产、物业管理、市场、广告、公关等热门行业作出了分行业的薪资调查报告。 报告显示，北京年薪下降３０００元。全国不包括港、澳、台年薪均值为３７９５ ２元，比上期３９６７８元下降了４．４％。北京平均年薪为４５９０３元，仍排在各城 市的第３位，高于全国不含港、澳、台平均水平３７９５２元２１％。其中５０％的人 不超过３６０００元，该中位数也超过了全国平均水平２４％。但是，比上一期的４９０ ８５元下降了６．５％，降幅比全国整体降幅大。 其中，北京外企白领收入最风光。外企的薪资水平位列各类企业的榜首，年薪均值达 到了６５２９７元，并远远超过全国水平。 北京的ＭＢＡ更值钱，经验带来高薪。总体来看，薪资水平随着学历的增高而增长。硕士以 下的参加者，高级学历的年薪均值比低一级别的学历要高１万元以上 例如“本科”与 “大专”的对比。 最新调查显示： 上海四种职位收入高 上海市劳动和社会保障局新近发布了２００２年上海劳动力市场指导价位。根据这项 调查结果，今年上海有四种职位最挣钱。 一是中、高级经理人员的高位数增长较快，他们的年收入大部分突破了１０万元，总 经理更突破了２０万元。 二是专业人员和市场开拓人员的工资价位较高。计算机软件主管、财务主管、劳动人事 主管、销售主管、广告创意、保险精算，以及国际货运营销员、进出口业务员、银行信贷员、保 险业务员、证券业务员等，年收入高位数都在１０万左右，外销员则突破了２０万元，由 此反映出，一些关系到企业生存和发展、且市场竞争激烈的人员，最能得到用人单位的青 睐，工资价位相对较高。 三是需要专业技能的生产岗位，其工资价位也较高。如技能水平达到高级技师的模型 工、练油工、工具钳工、电梯安装维修工、电信机务员等的年收入高位数在７－９万元，高于 一般管理岗位，并且与上年相比增幅在５０％以上。 四是通用技术岗位的工资价位呈上升势头。就中级工的工资价位看，与上年相比，锻 工、铣工、钻工增幅在４０％左右；电工、钳工、刨工增幅在２０％左右；车工、镗工、磨工也 有增长，这显示，用人单位对技术工人的需求量在增加，而供给相对不足，因而推动了技 术工人工资水平的提高。 深圳工资指导价 董事长年薪可达５０万 深圳市企业的员工工资指导价已正式出台。 据悉，该指导价格是通过对４７６户企业涉及员工２７万人的抽样调查，并经过科学 统计论证后得出的。另外，深圳市劳动部门还公布了今年的２８４个职业工种，比去 年增加了５７个，其中管理人员职业工种８５个，工资价位３１５个；新就业的各学 历层次人员的上岗工资１５个 。其中，大型企业的董事长可达到５０．４万元的年薪，总 经理可达到５２．８万元的年薪。 成都工资指导价 学历高年薪则高 成都消息 １１日，成都市劳动和社会保障局向媒体公布了今年成都市劳动力市场工资 指导价位和企业人工成本价。 调查显示，学历越高者年薪越高，大专毕业生年薪最高可达５万元；管理人员中，厂 级领导年薪可达１４万元；博士年薪最高可达２２万元。 武汉最新工资价 经理级年薪最高 武汉市劳动保障局昨日发布２００２年度该市劳动力市场１５０个职位工种工资 指导价，显示经理厂长工资最高，年薪平均可达１４．４万元；收发员年薪最低，平 均只有４８００元。 今年以来，该局对全市２００多户企、事业单位的２２０００多名在岗职工工资水平 进行了调查，并结合市劳动力市场、人才市场工资成交价格，形成了该指导价位。 市劳动力市场高级职业指导师李永洪介绍，今年工资指导价总的特征是，管理类、技 术含量高的职位工种工资水平较高，而技术含量较低、简单劳动职位工种工资水 平较低。 年薪最高的十大职业 经理厂长：１４４０００ 研究和开发经理：６９５００ 副经理副厂长：６８９５０ 销售和营销经理：６５０００ 生产或经营经理：６３４９０ 对外经贸业务员：５６８７０ ＡＤ开发技术人员：５５０００ 人事经理：４８１００ 西医医师：４８０００ 计算机技术人员：４６８００ 年薪最低的十大职业 收发员：４８００ 信息热线主持人：４８００不含提成 保洁员：５５００ 洗染、织补人员：５９６０ 营业员：６０００ 打字员：６０００ 送货工：６０００ 理货员：６０００ 保管人员：６０００ 商品储运人员：６０５０ 济南工资指导价 高级技工身价爆涨 ８月５日，济南市社会和劳动保障局向社会公布了２００２年度全市劳动力市场１７ ４个工种的工资指导价位。其中，汽车修理工最高年薪超过了博士，高级技工与英语翻译 的最高年薪相差仅为３６４元，而在去年两者相差还在１１００元。劳动部门有关人士认 为，这显示出高级技工的工资正在大幅上涨。 这次公布的工资指导价位分高位数、中位数和低位数，同时又分年薪、月薪和时薪。 工资指导价位的年薪高位数在７０００至８０００元的工种有：投递员、餐具清洗保管员、 信息咨询工、洗衣师、空调机装配工和精细木工；年薪高位数在６０００至７０００元的工 种有：裁缝、裁剪工；地毯制作工的年薪高位数是５６１６元，是１７４个工种中收入最 低的。 与往年不同的是，高级技工的工资在今年增长迅速，最高年薪是２５１６４元。以往 热门的英语翻译年薪为２５５２８元，两者比较，年收入仅相差３６４元。 最高年薪４万元以上的，按学历分是硕士和博士，分别达４１５００元和４５６００元； 按专业技术分，计算机软件技术人员收入最高，达４８６００元；按生产运输设备操作分 汽车修理工年薪最高，达４８６００元，超过了博士。 珠海公布职位“身价” 博士年薪位居榜首 珠海市劳动和社会保障局最近公布了该市劳动力市场１２９个工种职位，５个类 别即管理人员、专业技术人员、生产人员、不同学历和不同技术等级的工资指导价位。其中 “不同学历”类别中，博士工资的最高年薪为１２万元；“管理人员”类别中厂长经理 其次，年薪为１１９８８８元。据悉，本次公布的工资指导价位实施时间为２００２年 ７月１日至２００３年６月３０日。 据了解，该次公布的指导价位，按学历分，博士及以上的最高年薪为１２万元，初中 以下学历最低年薪为５８６５元；按不同技术等级分，正高级职称年薪最高为５１６３６ 元，初级工最低年薪为５６５２元。
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