薪酬从业者应知统计学知识
薪酬专员 EXCEL 薪酬分 析和统计技巧大全 课程提纲 • 统计学的基本知识 • 薪酬分析——分析什么 • 薪酬从业者常用 EXCEL 八大功能 • 利用 EXCEL 做相关薪酬数据分析 基本知识 统计学的 什么是统计？ • 统计学是介于理性思维和艺术思维之间的一个科学。它 告诉人们如何在现实世界中收集信息或收集数据，组成 有限的资料；如何使用这些有限的资料，兼顾理性思维 与艺术思维的平衡，采取合适的行动。目的是让我们更 好的掌握环绕我们周围的不确定性。 • 统计学的目的，不单单是给出人们解决问题的可操作性 方法，重要的是能够比较所有方法的好坏。 • 统计推断的结论，不保证其结论是百分之百的自然规律， 但它能证明他们的行为是现有资料下的可以采取的最佳 行为。 《统计学的起源》 —— 数据分析的五大步骤 • • • • • 数据收集 数据处理 数据分析 数据解读 数据演示 根据变量的特点选择分析方 是与非的判断、概念分 球衣号码 / 存折帐号 类、不能计算 次序变量 大小的判断、顺序分 奥运奖牌、评估级别 类、间隔不能计算 例 定距变量 间距相同、没有真正的 温度、海拔 零、加减有意义 定比变量 间距有意义、有真正意义 财富、距离 的零、四则运算有意义 例 例 名义变量 例 法 根据变量的特点选择分析方 法 名义变量 集中趋势 趋势 离散 众数 （可变比率） 中位值、百分 位、四分位 范围、四分位 范围 定距变量 平均值、加权 标准偏差 定比变量 所有以上 所有以上 次序变量 分布频率与集中趋势 • 众数 • 平均值 • 中位值 • 百分位 • 四分位 • 范围 • 四分位距 • 标准偏差 • 正态分布 平均值与中位数 • 平均值与中位数的关系： 300,000 250,000 200,000 平均值 150,000 100,000 中位数 50,000 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 中位数一般小于平均值 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 平均值与中位数 平均值比中位数高多少个百分点？ 北京 马来西亚 新加坡 香港 一般员工 -9.3% +2.5% +9.9% +2.7% 专业人员 +6.3% +7.2% +10.9% +9.2% 管理层 +4.6% +9.8% +7.6% +4.9% 高级管理层 +5.5% +6.1% +8.4% +0.2% 合计 / 加权 +3.7% +5.3% +4.2% +2.1% 来源： 2001 Mercer 总体薪资调研——全行业 相关分析和回归分析 相关分析和回归分析试验现象之间相关的两种基本 方法。 相关分析是用一个指标来表明现象之间相互依存关系 的密切程度； 回归分析是根据相关关系的具体形态，选择一个合适 的数学模型，来近似的表达变量间的平均变化关系。 有效的模型 薪酬的竞争 员工离职 职业发展的机会 员工关系 绩效管理 可能的关系 ① ② ③ 纵坐标为离职率，横坐标为员工的薪酬数据。 ④ ⑤ ⑥ 相关性 正相关 负相关 无相关 错误值 最简单的回归模型 一元线性回归 指数回归 16 14 300,000 250,000 12 10 200,000 150,000 8 6 100,000 4 2 50,000 0 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 20 40 60 80 100 使这些截距（垂直距离）之和最小 y = a*bc Pay= a*bjob 回归得到的薪酬曲线 size 小结 • 统计是帮助我们从纷繁复杂的数据世界当中寻找 规律的方法之一 • 统计分析的目的是对数据进行解读从而发掘其内 在的规律，并对未来趋势进行预测 • 日常的人力资源管理当中，利用 EXCEL 我们可 以实现基本的统计分析计算 ——分析什么 薪酬分析 薪酬分析 • • • • • 内部公平性 外部竞争性 绩效与报酬的关系 支付能力（政策） 战略一致性分析 常用 EXCEL 八大功能 HR 人员要掌握的 Excel • 数据准备——分类、筛选、数据表 • 分析数据——查找、条件格式化、常用函数 • 展示数据——表格与图表 利用 EXCEL 进行相关薪酬数据分 析 薪酬结构与薪酬政策 • 什么是薪酬结构？什么是薪酬政策？ • 如何做薪酬结构图？ • 分析什么？ 内部公平性分析 • 内部公平性是按绝对和相对标准对内部薪 酬关系合适性的分析 • 内部公平性分析着眼于： √ 公司岗位价值的关系 √ 薪酬操作 VS 政策 √ 薪酬离散度 √ 按薪资比率分配薪酬 内部公平性分析 • 分析方法： 线的比率 线的比率 √ 公司 回归线、整体与政策 √ 部门 回归线、整体与政策 √ 个人 个人与政策线比较 内部公平性分析 薪酬方案和政策比较 350,000 300,000 y = 86.936e 0.1268x 2 R = 0.9459 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 内部公平性分析 结构离散度 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 外部竞争力分析 • 外部竞争力是针对外部市场与公司报酬政策和操作的分 析。基本工资和现金总收入是两个标准的分析类别 • 外部竞争力分析着眼于： √ 基本工资和现金总收入的回归分析 √ 基本工资和现金总收入的实际分析 √ 公司竞争力、地域竞争力、职能部门竞 争力和岗 位竞争力 外部竞争力分析 • 分析方法： √ 公司 公司的政策线（或实际情况）与外部市场数据进行比较 √ 部门 部门数据与市场薪酬数据进行比较 部门数据与市场上相同部门进行比较 √ 个人 个人数据与市场薪酬数据进行比较 个人数据与市场相同岗位进行比较 外部竞争力分析 基本工资/总现金收入回归分析图 300000 250000 25分位 200000 50分位 150000 75分位 100000 实际 50000 指数 (实际) 0 40 45 50 55 60 65 薪酬分析 • 绩效与报酬的关系 • 支付能力 • 业务一致性分析
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年休假薪酬计算
年 休 假 计 算 应补天数 姓名 张三 参加工作时间 10/1/1996 计算截止日 应计算工龄 应计算天数 应休年假 期 12/31/2010 14 91.00 10.00 已休年假 计 算 年休假日工资计算 补发年休假天数 10.00 去年工资 工作时间 总额 261 日补偿工 资 应补发工资 0 0
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5991XXX地产公司薪酬激励方案
XXX 地产股份有限公司 薪酬激励方案 目 录 中海地产薪酬激励方案.......................1 第一节 地区公司奖金方案..................................................1 一、 方案设计思路..................................................1 （一） 方案概述..............................................1 （二） 奖金核算的原则........................................1 （三） 奖金的分类............................................2 二、 项目奖金......................................................3 （一） 核算方案..............................................3 （二） 支付时间..............................................4 三、 年度奖金......................................................6 （一） 核算方案..............................................6 （二） 支付时间和方式........................................9 四、 奖金分配系数的确定...........................................13 （一） 确定奖金分配系数的原则...............................13 （二） 确定奖金分配系数的方法...............................14 第二节 总部薪酬激励机制.................................................18 一、 薪酬现状分析.................................................18 （一） 薪资水平不具有竞争力.................................18 （二） 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确.................18 （三） 薪资与绩效相关度低...................................18 （四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系.......................18 二、 改善思路.....................................................18 （一） 改善薪酬管理体系的原则...............................19 （二） 完善薪酬体系的措施...................................19 三、 薪酬构成.....................................................20 （一） 固定工资.............................................20 （二） 可变工资.............................................20 四、 制订薪酬标准.................................................21 （一） 确定薪酬标准的原则...................................21 （二） 基准工资标准确定.....................................21 （三） 基本工资.............................................25 （四） 绩效工资标准计算.....................................26 （五） 年功工资标准计算.....................................26 （六） 年度奖金标准计算.....................................27 中海地产薪酬激励方案 地区公司奖金方案 方案设计思路 方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企业获得额 外收益作出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果，同时激励员工为企 业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况，一方面，我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公 司的经理层（即地区公司担任董事职位及以上职员），另一方面，本方案只是核算各地区 公司奖金总额，不涉及奖金的个人分配办法。 奖金核算的原则 奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义：一方面是发放奖金的前提是企业获得理想 或者超出预期的经营业绩，另一方面，奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标，中海地产各地区公司将分别处于进入、开拓和成熟 等阶段，地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间内存在。而地区公司经理层作为中 海地产的核心人力资源，应该需要在不同地区之间进行横向调配，这就要求我们在设计本 方案时要注意在各地区公司之间保持相对均衡。 “相对均衡”并不同于“绝对平均主义”，可以根据不同地区公司的实际情况适当拉 开差距，但是这种地区之间的差距是合理的，是有依据的，是能够被大部分地区公司经理 层成员所能接受的。 年度之间保持相对稳定的原则 持续经营是企业实现战略目标的基本条件之一，尤其是对于房地产这样高风险的行业， 获得平稳持续的经营业绩是地产行业成功企业的重要特征之一，而这就需要平稳持续的激 励制度来保障。因此，实现年度之间保持相对稳定也是本方案的基本原则之一。 奖金的分类 根据房地产行业的特点，奖金分为年度奖金和项目奖金两类。 1. 年度奖金 年度奖金是指按照财务年度经营成果进行核算的奖金，其经营成果包括地区公司所有 项目的经营成果。 （1）优点 这种方式的优点在于可以满足作出贡献的职员对回报的预期，也符合及时激励的原则， 又可以避免某些处于进入或者拓展阶段地区公司由于没有项目业绩而无法参与享受奖金的 问题。 （2）缺点 某些处于进入或者拓展阶段地区公司没有项目业绩的情况下参与享受奖金，一方面意 味着公司需要承担一定的财务风险，另一方面，可能会引起处于成熟阶段公司因为“价值 被风险”而产生不公平的感觉。 2. 项目奖金 年度奖金是指按照单个项目的经营成果进行核算的奖金。 （1）优点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相关的风险， 同时可以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果。 （2）缺点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于没有项目 但是也在为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期较长的项目不能及 时激励员工。 3. 我们的建议 （1）同时采用两种方式 在对年度奖金和项目奖金进行比较分析的基础上，结合中海地产的现状和未来发展趋 势，我们建议中海同时采用年度奖金和项目奖金两种方式。 （2）突出年度奖金的主体地位 不管是“年度奖金”还是“项目奖金”，分享奖金的来源都最终来自于项目产生的附 加价值，实际上，两者之间是“此消彼长”的关系。根据前面确定的奖金方案原则和两类 奖金特点，我们建议年度奖金作为主体方式，项目奖金作为补充方式。 项目奖金 核算方案 1. 方案一：净利润分享法 （1）核算办法 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 净利润 某项目 奖金分配系数 × × 某项目 考核系数 （2）说明 核算办法中，“项目奖金分配系数”在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实 际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，其优点在于可以尽可能降低总部的财务 风险（即在获得净利润基础上才能分享奖金），核算方式直接，核算过程简单。 （4）缺点 净利润分享法的缺点是地区公司承担了较大的风险（包括市场风险和管理风险），对 于某些本来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。 2. 方案二：超额净利润分享法 （1）核算办法 （2）说明 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 超额净利润 ＝ 某项目 超额净利润 某项目 实际净利润 某项目 奖金分配系数 × － × 某项目 考核系数 某项目 目标净利润 核算办法中，“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由公 司薪酬考核委员会根据项目实际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以超额净利润作为奖金的计提基数。合理体现了“总部”和“地区公司 ”之间的风险平衡关系，地区公司经理层主要承担管理风险。 （4）缺点 净利润分享法能够发挥积极作用的前提在于项目启动前就需要合理确定“项目奖金分 配系数”、“项目目标利润”等参数，这项工作有相当困难的，如果这两个参数选取不合 理，会产生一定的负面影响。 3. 我们的建议 根据前面的分析，结合我国地产行业特点和中海的实际情况，我们建议中海选择“方 案二”，其依据如下： （1）我国地产行业特点 我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，由此对 项目的影响较大，方案二可以满足我国地产行业这一特点。 （2）中海实际情况 地区公司作为中海地产的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项目决策中 心，不能有效回避政策风险和市场风险，方案二可以满足这一现状。 支付时间 项目奖金作为奖金的补充方式，总体数量不大，不需要考虑股权支付的方式。但是要 根据项目特点选取合理的支付时间。 根据奖金支付是否延期分为“即时支付”和“延期支付”两种方式，“即时支付”意 味着总部承担所有的项目后风险，“延期支付”则意味着项目责任者也分担部分项目后风 险。 对于分期项目，根据结算次数分为“分期支付”和“一次性支付”两种方式，“分期 支付”可以体现激励的即时效应，“一次性支付”可以体现激励的集中效应。 根据上述，项目奖金的支付时间可以有 4 种方案，如图 1 所示。 一 次 性 分 期 方案三 方案三 方案四 方案四 方案一 方案一 方案二 方案二 即时支付 延期支付 图 1：项目奖金的支付时间 1. 方案一：即时分期支付 “即时分期支付”是指每期项目结束后就支付当期的奖金。这种方案的优点是体现了 激励的即时性，缺点是总部承担了较高的项目后风险，奖金分散可能弱化激励效果。 2. 方案二：延期分期支付 “延期分期支付”是指每期项目结束后并不支付当期的奖金，而是在一个约定的时间 内支付。这一方案的优点在于既体现了激励的即时性，项目后风险又在公司总部和项目责 任者之间获得了较好的平衡。缺点是奖金分散可能弱化激励效果。 3. 方案三：即时一次性支付 “即时一次性支付”是指项目全部结束当期支付全部的奖金。这一方案的优点在于既体现 了激励的集中性，缺点是，承担了较高的项目后风险。 4. 方案四：延期一次性支付 “延期一次性支付”是项目全部结束当期核算全部的奖金，但是并不即刻支付，而是 在一个约定的时间内支付。这一方案的优点在于体现了激励的集中性，项目后风险又在公 司总部和项目责任者之间获得了较好的平衡。缺点是激励的及时性没有得到体现。 5. 我们的建议 （1）选取方案 实际上在选取何种支付方案时，应该根据项目的特点进行选择。比如对于不分期的项 目就只能选择“方案三”和“方案四”。对于分期项目，就可以选择以上四种方案中的一 种，根据中海的现状特点，我们建议中海应该较多选择“方案二”，即通过分期支付来强 调激励的及时性，通过延期支付来合理分担项目后风险。 具体的支付时间如表 1－1 所示： 表 1－1：项目奖金支付时间 时间 项目工期结束当期 项目工期结束第二年 支付比例 70％ 30％ 注：“项目工期结束当期”是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主入伙后一 个月之内。 （2）项目后风险的评估 项目后风险是指项目结束当期无法客观界定的潜在风险，主要体现在项目施工质量上。 项目后风险评估的信息一方面来源于公司统一组织业主满意度调查结果，一方面来源于业 主日常投诉。对于被评估出较高后风险的项目，公司可以根据规定取消或者减少延迟支付 的奖金。 年度奖金 核算方案 根据中海地产的现状和未来发展趋势，我们设计了以下几套年度奖金的核算方案，以 供中海的管理层选用。 1. 方案一：整体核算法 “整体核算法”的假设前提是所有的地区公司都在为中海地产作出贡献，只不过有些 地区公司（处于成熟和拓展阶段）的贡献已经体现在财务数据（利润）中，有些地区公司 （处于进入或拓展阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所以从长期来讲，地区公司之 间可以通过“此消彼长”来实现平衡。 （1）核算办法 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度奖金总额 × 某地区公司 某地区公司 × 年度奖金分配系数 年度考核系数 股份公司 股份公司 × 年度超额净利润 年度奖金分配系数 股份公司 股份公司 股份公司 ＝ － 年度超额净利润 年度目标利润总 年度实际利润总额 某地区公司 某地区公司 股份公司总部 各地区公司 / ) ＝ 经理层岗位系 （ 额 ∑ ＋ 年度奖金分配系 高管岗位系数 经理层岗位系 数 （2）说明 核算办法中，其中“股份公司年度奖金分配系数”由公司薪酬考核委员会在年初确定 年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 采用“整体核算法”最明显的优点在于可以最大程度来实现不同地区公司之间保持相 对均衡的状态，处于进入阶段的地区公司不会因为没有财务上的贡献而无法参与享受奖金 处于成熟阶段的地区公司也不会出现独享成果的场面。 把大家的贡献都“捆绑”在一起来进行核算，可以从激励制度上保证所有地区公司工 作目标的一致性，从而为中海实现战略目标奠定良好的基础。 此外，采用“整体核算法”可以在某种程度上降低地区公司对经营目标的敏感性，从 而避免地区公司因为个人利益而在确定经营目标时出现的“寸土必争”的紧张局面，可以 缓解总部和地区公司之间的紧张关系。 （4）缺点 采用“整体核算法”模糊了各地区公司经营成果的差异，在某个时期内对于某些业绩 较好的地区公司来说有不公平的感觉，可能会挫伤这些地区公司经理层的积极性。 2. 方案二：单独核算法 “单独核算法”的假设前提是对于可以用财务指标量化的地区公司（处于开拓和成熟 阶段）应该“独享”其经营成果，才能更好地激励经理层持续努力获得更出色的业绩。而 不能用财务指标量化的地区公司（处于进入和开拓阶段），则应该采用其他方式来分享其 他地区公司的经营成果。 “单独核算法”另外一个前提是财务数据是可以准确量化经营成果的，地区公司经理 层努力工作是获得经营成果的主要因素。 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 ＝ 年度超额净利润 某地区公司 某地区公司 某地区公司 × × 年度超额净利润 年度奖金分配系数 年度考核系数 某地区公司 年度实际净利润 － 某地区公司 年度目标净利润 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝∑ 成熟和拓展地区公司 年度奖金总额 × 某地区公司 某地区公司 ＝ 经理层岗位系数 年度奖金分配系数 某地区公司 某地区公司 × 年度奖金分配系数 年度考核系数 / ∑ 各地区公司 经理层岗位系数 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由 公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状 讨论决定。 （3）优点 “单独核算法”最大的优点可以充分体现各地区公司的经营成果，从而最大可能地激 励地区公司的经理层。 （4）缺点 “单独核算法”在意味着“高收益”的同时也意味着“高风险”，即对于某地区公司 的经理层来讲要完全承担地区公司所有的经营风险。 “单独核算法”对总部制定各地区公司的经营目标的客观性和精确性也是一种挑战， 不符合客观情况或者不够精确的经营目标对于任何一个地区公司都是不公平的，也有可能 会引起地区公司经理层消极的反应。 运用“单独核算法”时，“处于进入阶段地区公司的奖金”不在“成熟和开拓地区公 司奖金总额”之中，这意味着总部需要“额外”支付一笔奖金，这也意味着薪酬考核委员 会在年初设定“各地区公司年度奖金分配系数”时要考虑这一因素，以免最后的绩效奖金 总额突破公司预先设定的上限。 3. 方案三：混合核算法 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 某地区公司 某地区公司 × × 年度超额净利润 年度奖金分配系数 年度考核系数 某地区公司 ＝ 年度超额净利润 某地区公司 年度实际净利润 － 某地区公司 年度目标净利润 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 股份公司 ＝ 年度超额净利润 股份公司 年度超额净利润 × 某地区公司 某地区公司 × 年度奖金分配系数 年度考核系数 股份公司 ＝ 年度实际净利润 － 股份公司 年度目标净利润 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由 公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状 讨论决定。 （3）优点 综合“综合核算法”和“单独核算法”两类方法的优点，既保证了股份公司整体目标 一致性，又实现各地区公司激励最大化。 （4）缺点 综合两种办法，核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况 及时调整核算办法。 4. 我们的建议 我们建议中海在现阶段选用“方案三”，其依据如下： （1）中海的文化特点 中海文化一个明显特征是强调“团队精神”，“方案三”符合中海这一文化特征。 （2）中海地产的现状 中海地产作为我国地产行业的生力军，正题上正处于业务拓展阶段，全国范围内不同 地区公司由于进入时间不同、市场环境不同、占有资源状况不同等原因而存在巨大的的差异， “方案三”可以弱化这一事实上存在的差异。 从管理平台角度考虑，中海地产尚处于重组后初期阶段，一个统一的管理平台还处于 不断调整和不断完善阶段，某些制度的缺陷或调整（例如年度经营预算制度）可能会凸现 各地区公司之间的不平衡，从而成为潜在的消极因素。 （3）中海地产的未来 中海地产未来的战略目标是要做“国内地产行业的领先者”。这样一个远大而宏伟的 目标不是任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需要有计划、有方 向地集结和充分发挥中海地产所有资源（财务资源、人力资源、品牌资源等），经过较长时 间持续的努力才能实现。“方案三”可以满足中海地产实现战略目标的需要。 支付时间和方式 在奖金核算清楚之后，“何时获得奖金”和“以何种方式获得奖金”便成为被激励者 最关心的问题。 “支付时间”可以分为“即时支付”和“延期支付”两种，“支付方式”可以分为“ 现金”和“股权”两种，根据这两个维度的组合，可以得出以下九种“支付时间和方式” 方案（如图 2 所示），供中海的管理层选用。 股 权 现 金 方案四 方案三 方案五 方案六 方案四 方案七 方案九 方案八 方案一 方案一 方案二 方案三 方案二 即时支付 延期支付 图 2：年度奖金的支付时间和支付方式 1. 方案一：完全即时现金支付 方案一是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以现金的方式进行支付。该方案的最大 优点在于可以最大程度满足被激励实实在在的感觉，缺点在于不能实现长期持续的激励， 总部承担了较多的潜在风险（例如获取奖金后离职、虚报利润、资产加速折旧、发展后进不 足等）。 2. 方案二：“即时＋延期”现金支付 方案二是指部分奖金在业绩实现当年以现金支付，剩下的部分在约定的年限内以现金 方式支付。该方案的优点在于某种程度上降低了总部的潜在风险，但是全部以现金支付还 是不能实现长期激励效果。 3. 方案三：完全延期现金支付 方案三是指所有的奖金全部在约定的年限内以现金方式支付。该方案的优点在于较大 程度降低了总部的潜在风险。缺点是全部以现金支付还是不能实现长期激励效果，另一缺 点是不能体现激励的及时性，从而可能会削弱激励的效果。 4. 方案四：完全即时股权支付 方案四是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以股权的方式进行支付。该方案的优点 在于可以某种程度上实现长期激励，缺点是总部承担了较高的潜在风险，此外股权支付会 降低大股东的股权集中度。 5. 方案五：“即时＋延期”股权支付 方案五是指部分奖金在业绩实现当年就以股权的方式进行支付，剩下的部分在约定的 年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在较大程度实现长期激励，缺点是总 部承担了一定的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。 6. 方案六：完全延期股权支付 方案六是指所有的奖金全部在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于 可以在最大程度实现长期激励，而且总部承担的潜在风险可以降到最低；该方案的缺点在 于被激励对象会因为承诺兑现过于渺茫而失去激励的效果。 7. 方案七：即时“现金＋股权”支付 方案七是指所有的奖金在业绩实现当年全部支付，一部分以现金方式支付，另一部分 以股权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其 缺点是“地区公司承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，公司承担了较大的风险。 8. 方案八：延期“现金＋股权”支付 方案八是指所有的奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股 权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点 是“地区公司承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，个人承担了较大的风险而削弱了 激励效果。 9. 方案九：“即时＋延期”“现金＋股权”混合支付 方案九是指部分奖金在业绩实现当年支付，其中一部分以现金方式支付，另一部分以 股权支付；剩下的部分奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股 权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，在“地 区公司承担风险”和“总部承担风险”也取得平衡，其缺点在于过于中庸，而且操作起来 较为复杂。 10. 我们的建议 根据我们对中海现状的了解，结合中海未来的发展趋势，我们建议中海采取以下奖金 支付方案。 （1）支付方案 在我们的推荐方案中，首先不采用包含股权激励方式的方案，其次根据公司所处在的 不同发展阶段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。 表 1－2：中海地产各地区公司奖金支付方案 公司类型 进入阶段公司 开拓阶段公 成熟阶段公 司 司 具体 当年 40％ 60％ 60％ 支付 第2年 30％ 20％ 20％ 比例 第3年 30％ 20％ 20％ （2）取消延期支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司可以单方面取消这些员工的延期支付奖 金： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （3）保留延期奖金奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该让这些员工保留获得延期支付奖金 的权利： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他公司任职者 （4）提前兑现延迟支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该提前办理和支付这些员工的延期支 付奖金： 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 奖金分配系数的确定 奖金分配系数是奖金方案中的要素之一，涉及到很多因素。 确定奖金分配系数的原则 对于中海来讲，既要考虑到总部和地区公司之间的平衡，又要考虑到地区公司之间的 平衡，还要考虑到项目之间的平衡。 1. 要素平衡的原则 要素平衡原则是指参与奖金分配的各要素之间要与要素对附加价值的贡献保持平衡， 而不能有明显的偏颇。 根据我国地产行业的特点，参与奖金分配的要素包括： （1）资本 资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运行。房地产 行业是一个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展， 必须具有强大的资金实力。土地对于地产行业有特殊的地位，任何项目和产品都是依附于 特定的土地之上。结合我国的实际现状，土地作为不可再生资源在地产行业的经营要素中 地位越来越被重视。对于地产公司来讲，土地可以归集到资本要素中。 （2）品牌 我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发 展的一个非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段， 这既是产业竞争的结果，也是市场走向成熟的必然要求。品牌化经营将会提高房地产企业 地域扩张的效率，降低开拓新兴市场的营销成本。 （3）技术 技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基础。经过 十多年的高速发展，我国房地产行业的产品已经从“供不应求”进入“供大于求”时代， 追求产品高质量和个性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术、材料技术、工 程技术等）要素在地产行业的作用也越来越重要。 （4）管理 管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业实际上 可以归结为其利用科学的管理手段整合各种资源（资本、土地、品牌、技术）的结果。 2. 利益主体平衡的原则 中海地产作为一个立志成为我国房地产行业领先者的现代地产企业，在管理上存在以 下明显的特点： 所有权和经营权分离 跨地域经营 投资控股型 在这样一种管理模式下，股东、总部、地区公司对于某一特定要素的贡献率是不一样的， 在确定分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。 （1）股东 在现代股份制企业制度下，股东和经营者分离，股东是公司的资本中心。 （2）总部经营者 根据中海地产的规划，总部将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息 整合中心、产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，扮演着“神经中枢” 的角色。 （3）地区公司经营者 根据中海地产的规划，各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发展中心，是总 部和项目的纽带，扮演着“神经元”的角色。 确定奖金分配系数的方法 1. 奖金分配系数的决策者 根据中海地产的现状，我们建议由薪酬考核委员会来制定奖金分配系数，以保证分配系数 的合理性和公正性。 2. 确定项目奖金分配系数 薪酬委员会在确定和修改奖金分配系数时，按照以下步骤进行： （1）第一步：确定要素分配权重 薪酬考核委员会根据每个项目中的资本、品牌、技术、管理四个要素的重要程度进行权重分 配。如表 1－3 所示。 表 1－3：要素权重分配表 分配要 资本 品牌 技术 管理 素 （A） (C) (D) (E) 权重 A B C D 合计 A+B+C+D =100％ 要素分配权重一般取决于行业特征，在某一时期内是稳定的。根据我们对房地产行业现状 的分析，我们建议各要素权重如下： 表 1－4：要素权重分配建议值 分配要 资本 品牌 技术 管理 素 （A） (C) (D) (E) 权重 A＝ B＝ C＝ D＝ 40％ 20％ 20％ 20％ 合计 A+B+C+D =100％ （2）第二步：确定各利益主体对各要素贡献率 薪酬考核委员会根据每个项目中各利益主体对资本、品牌、技术、管理四个要素的贡献率进 行权重分配。如表 1－5 所示 表 1－5：要素贡献率分配表 要素贡献率 资本 品牌(B) 技术(C) 管理(D) （A） 股东（GD） Aa Ba Ca Da 总部 (ZB) Ab Bb Cb Db 地区公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc Aa+Ab+Ac Ba+Bb+Bc Ca+Cb+Cc Da+Db+Dc =100％ =100％ =100％ =100％ 合计 （3）第三步：计算各要素的分配系数 根据上面的赋值，计算得出个要素的分配系数： 某利益主体某要 ＝ 素 分配系数 某要素 权重 表 1－6：要素分配系数表 × 某利益主体 在某要素的贡献率 要素分配系数 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） GDA=Aa×A GDB=Ba×B GDC=Ca×C GDD=Da×D 总部 (ZB) ZBA=Ab×A ZBB=Bb×B ZBC=Cb×C ZBD=Db×D 地区公司 (DQ) DQA=Ac×A DQB=Bc×B DQC=Cc×C DQD=Dc×D （4）第四步：要素分配系数归集 把同属于某利益主体的分配系数进行归集，得到各利益主体的分配系数，如表 1－7 所示。 表 1－7：要素分配系数归集表 利益主体 归集后的要素分配系数（fp） 股东（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD 总部经 (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD 地区公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD （5）第五步：确定某一项目的年度奖金和项目奖金分配系数 对于总部来讲，只有年度分配系数。对于地区公司来讲，为实现年度奖金的主体地位， 把分配系数的 70％归为年度奖金分配系数，30％归为项目奖金系数，如表 1－8 所示。 表 1－8：奖金分配系数表 奖金分配主体 年度奖金分配系数(ND) 总部经营者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 地区公司经营者(DQ) DQNDfp=DQfp×70％ 项目奖金分配系数(XM) 0 DQXMfp=DQfp×30％ 3. 确定成熟和开拓阶段地区公司年度奖金分配系数 对于有多个项目的成熟地区公司，其年度奖金分配系数按照下面的方法进行确定。 （1）确定各项目目标净利润 假设某地区公司某年有三个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表 1－9 所示。 表 1－9：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 合计 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP=OP1+OP2+OP3 （2）根据上述方法确定所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数 表 1－10：所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 年度奖金分配 DQNDfp1 DQNDfp2 DQNDfp3 DQXMfp1 DQXMfp2 DQXMfp3 系数 项目奖金分配 系数 （3）确定地区公司年度奖金分配系数 表 1－11：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配 DQNDfp=（DQNDfp1×OP1＋DQNDfp2×OP2＋DQNDfp3×OP3）/ OP 系数 4. 确定总部年度奖金分配系数 （1）预测各项目目标净利润 假设某地区公司某年有 9 个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表 1－12 所示。 表 1－12：目标净利润预测表 项目 目标净利 项 项 项 项 项 项 项 项 项 目 目 目 目 目 目 目 目 目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 润 目标净利 润（合 计） OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9 （2）根据上述方法确定所有项目的总部分配系数 表 1－13：分配系数表 项 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总 ZBfp1 ZBfp2 ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp 3 4 5 6 7 8 9 部 分 配 系 数 （3）确定总部年度奖金分配系数 表 1－14：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 总部 年度奖金分 ZBNDfp=（ZBfp1×OP1＋ZBfp2×OP2＋ZBfp3×OP3+ ZBfp4×OP4＋ 配系数 ZBfp5×OP5＋ZBfp6×OP6＋ZBfp7×OP7＋ZBfp8×OP8＋ ZBfp9×OP9）/ OP 5. 确定进入阶段地区公司年度奖金分配系数 （1）确定总部高管人员岗位系数 表 1－15：目标净利润预测表 项 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 项目 目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 岗 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 3 4 5 6 7 8 9 位 系 数 岗 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 位 系 数 合 计 （2）确定非成熟地区公司经理层岗位系数 表 1－17：岗位系数表 项 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 项目 目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 岗 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 3 4 5 6 7 8 9 位 系 数 岗 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 位 系 数 合 计 表 1－18：年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配 DQNDfp= ZBNDfp×DQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs） 系数 总部薪酬激励机制 薪酬现状分析 薪资水平不具有竞争力 目前中海的薪资水平与外部市场水平相比较存在“有等级的差异”，所谓“有等级的 差异”是指普通员工及中低层管理者的薪资水平较有竞争力，基本同外部价格持平；中高 层管理者的整体薪资水平不具有市场竞争力，总体水平较低。 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 薪资激励作用的体现，在于依据贡献程度有差别的发放。中海目前的薪资水平区别， 基本上没有明确的标准级层差额。长期保持现状将会影响员工的工作积极性，以致于进一 步影响工作效率及质量。 薪资与绩效相关度低 目前的中海绩效考核结果并没有直接应用于薪资水平调整，一方面考核没有达到激励 作用，另一方面薪资没有体现企业贡献度，缺乏风险因素。 缺乏有结构及合理的职位序列体系 岗位价值未被客观测量，工资序列不合理。容易导致的问题：非行政体系员工职业发 展途径受限制，进一步影响工作热情及质量。 改善思路 薪酬激励方案的整体思路是保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能 力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价 值相匹配、个人奖金与绩效相匹配；并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，使员 工获得正当劳动报酬的保证，兼顾维持企业效率和持续发展，体现企业效益与员工利益相 结合的原则。 （一） 改善薪酬管理体系的原则 1. 区别对待的原则 注意对中海骨干员工与一般员工的区别对待，既要考虑到骨干员工的公司的重要程度， 同时保护一般员工的积极性。 2. 注重效益、兼顾公平的原则 要保证薪资标准的差额幅度，在兼顾公平的前提下体现职位价值。 3. 树立风险意识的原则 适当的风险意识有益于提高员工的工作重视度，强化激励效果。内部风险意识的加强 更可以提高中海抵御外部市场风险的能力。 分析与实际相结合的原则 注重科学的方法、深入的分析与中海实际情况相结合，确保方案短期可用、长期提升。 （二） 完善薪酬体系的措施 区别对待、适当提高薪酬水平 具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部员工不断为企业创造价值，也可以吸引外部 优秀人才。对于中高层管理者薪酬水平应和市场价格相一致，达到满意或基本满意的水平。 薪酬差距合理化 依据中海各个职位的特点及未来的发展趋向建立明确的薪资差别标准体系，一方面注 重效益同时兼顾公平。通过制度打破部分的“平均主义”，使薪资标准的差额同职位贡献 的差别、员工付出的区别得到体现。 确立合理的风险工资结构体系 通过考核体系同薪资度的结合，达到激励、约束的作用。明确风险收入的范畴，对员工 的工作产生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。 评估岗位价值、建立职位序列体系 深入分析岗位价值、建立通用与专业并行的职位序列体系，保持员工职业发展途径的 通畅。 薪酬构成 固定工资 固定工资主要是指员工工资中无风险的部分，由两部分组成：基本工资、年功工资。 基本工资 基本工资，公司综合评估员工的职务、能力、技术、经验以及学历等的因素，以决定其 基本工资标准，是一般职员工资构成的主体部分。基本工资是整体工资体系中无风险的部 分，也是员工基本劳动付出的回报。 年功工资 年功工资：根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的工资，是一般职员薪酬构成的 附加部分，其作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳 定。根据中海的员工来源的特殊性，员工进入中海系统日开始起计。中海系统定义：中海集 团所属公司及企业。 可变工资 可变工资是中海员工所承担的有一定风险的收入，主要包括：绩效工资、年度奖金。 绩效工资 绩效工资是为引导员工工作行为、激励员工不断进取、挑战自我而设立的风险收入。根 据考核结果针对不同员工按季度、半年度、年度发放的工资。 年度奖金 年度奖金，是对公司发展及效益增长做出重要贡献的部分员工发放的工资。年度奖金 不同于其他工资部分，主要由公司重要管理人员参与分配。 表 2－1：中海职员薪酬构成 职位类别 固定工资 可变工资 基本工资 年功工资 绩效工资 年度奖金 公司领导（总经理、副总、助总） √ √ √ √ 部门领导（总经理） √ √ √ √ 部门领导（副总、助总） √ √ √ 专业人员 √ √ √ 部门主管 √ √ √ 一般职员 √ √ √ 附注：年度奖金参与分配具体人员情况在年度奖金标准部分详细说明 制订薪酬标准 确定薪酬标准的原则 外部公平原则 外部公平原则是指同一职位的薪酬标准与相同行业或者区域的其他企业相比要体现企 业的薪酬政策。中海地产薪酬管理的外部公平原则是保证企业的薪酬标准对外部人才产生 应有的吸引力。 内部公平原则 内部公平是指实现企业内部不同的职员的薪酬标准与其职位价值和技能价值相匹配， 实施内部公平原则是通过实现内部薪酬相对公平来提高职员的满意度。 收入风险系数与岗位责任匹配的原则 收入风险系数=绩效工资/基准工资 基准工资的比例构成（风险系数）同员工级别相关，依照行政级别越高承担风险及责 任程度相应越高的原则，结合调查问卷中所显示中海员工风险承受水平（20%-50%）分成 4 类。且风险收入系数与级别成正比 表 2－2 基准工资构成比例 职级 收入风险系数 1－收入风险系数 总部领导 50% 50% 总部部门领导 40% 60% 业务主管 30% 70% 员工 20% 80% 基准工资标准确定 基准工资是员工岗位价值的体现，基准工资由基本工资和绩效工资构成。 确定岗位价值 （1）岗位价值评估的方法：计点职务分析法 计点职务评价目的：通过对中海职务的量化分析，确定公司员工对公司的相对贡献， 为人力资源管理提供量化依据。 计点职务评价方法的评分结构：依据三种评价因素：知识技能、解决问题能力及职务 所承担的责任，将职务进行量化分解 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分 值。 （2）计点职务评价方法的主要内容 知识技能：知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的 实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下 三个衡量因素： 管理技巧：为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评价的能力与技巧。 沟通交往能力：该职务所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧 及沟通能力。 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学 校教育到精通某一专业共分为 8 级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。 解决问题的能力：任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的 过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出 若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节 包括以下两个衡量因素： 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维所设的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需 按老规矩做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以 下三个衡量因素： 职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。 职务对结果的作用，分为四级 第一级：后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。 第二级：咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。 第三级：分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企 业外部的别人合作。 第四级：主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职 务是次要的。 行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。 （3）计点职务评价方法适用范围 计点职务评价法要求：只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础， 不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；仅考 虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 计点职务评价法主要基于内部公平的原则，对中海各岗位贡献程度做出积分评价、形 成职位序列，进一步结合外部薪资水平确立基准工资标准。 确定部门重要程度、建立职位序列 通过内部访谈及问卷调查确定部门重要度系数。结合计点职务分析法建立职位序列。 表 2－3：业务部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 5 6 7 部门 投资 设计 经营 地盘 合约 工程 客户服务 积分 284 231 182 159 154 146 104 表 2－4 管理部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 部门 人力资源 财务资金 行政公关 信息 积分 161 138 87 64 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表（见文件《职位序列表》），同时 可以确定各职位的薪酬等级如表 2－5 所示。 表 2－5 职位薪酬等级表 部门 公司领导 企管委 职位 薪金等级 部门 职位 薪金等级 总经理 39 总经理 26 常务副总经理 37 信息主管 18 总建筑师 36 信息中心 系统分析员 13 人事行政副总经理 35 网络管理员 11 财务总监 35 软件工程师 10 助理总经理（营销管 理） 31 总经理 28 助理总经理（深圳业 务） 30 助理总经理 22 主任 30 高级投资经理 18 投资副主任 29 投资经理 16 设计副主任 28 投资分析员 9 投资发展部 营销副主任 27 总经理 27 项目设计师 19 主任设计师 22 营销策划师 18 主任工程师 21 高级投资经理 18 项目设计师 19 副主任设计师 18 副主任设计师 18 投资经理 16 园林设计师 12 文员 5 室内设计师 12 总经理 30 设计安装工程师 12 副总经理（招聘人事） 27 结构工程师 12 副总经理（人事考核） 27 文员 9 培训中心主任 27 总经理 26 培训中心副主任 24 副总经理 23 18 经营销售部---策 划总监 20 人力资源部 人事主管 设计研究部 培训办公室主任 16 薪资专员 13 营销经理 12 人事外勤专员 12 报建主管 12 培训专员 12 销售主管 11 文员 5 营销副经理 6 29 总经理 25 副总经理（资金管理） 26 副总经理 22 副总经理（财务管理） 26 助理总经理 19 助理总经理 23 土建造价工程师 13 资金管理 18 分判工程师 13 综合调研 17 材料造价工程师 13 投资评估 17 安装造价工程师 13 会计主管 17 文员 5 会计报表 17 总经理 25 法律秘书 17 助理总经理 19 财务主管 17 给排水工程师 12 税务管理 16 电气工程师 12 财务信息化管理 16 报建工程师 12 销售管理 15 档案工程师 11 成本会计 15 经理 25 固定资产管理 14 土建副经理 22 费用管理 14 安装副经理 22 统计管理 12 水电工程师 12 银行出纳 10 材料工程师 12 会计档案 10 园艺工程师 11 现金出纳 9 内业工程师 11 财务资金部 总经理 经营销售部 项目营销经理 合约管理部 工程管理部 地盘 17 行政公关部 会计文员 5 粮单工程师 10 总经理 28 结构工程师 10 副总经理（行政） 26 投资报建主管 10 副总经理（公关） 25 副总经理 21 公关秘书 14 助理总经理 18 总务秘书 10 投诉主管 9 档案管理员 10 维修主管 8 文员 5 社区文化主管 8 前台 3 客户服务部 确定基准工资标准 影响基准工资标准的两个主要因素：外部市场薪酬标准和内部员工满意度。外部市场 薪酬标准在一定时间内是相对稳定的，围绕外部标准存在员工较满意到非常满意的薪酬标 准区间，我们建议以从薪酬调控和人工成本出发，以员工较满意的水平确定基准工资标准。 基准工资的调整 基准工资确定后并不是一成不变，企业应根据外部经营环境和职员自身的变化，对基 本工资标准进行调整，以保持工资标准有利于吸引人才和保持职员的满意度。调整方式分 为单个调整和整体调整。 （1）单个调整 单个调整，最常见通过职位晋升获得加薪，不能获得晋升的职员，可以在职位薪酬范 围内加薪；当竞争对手或者人才市场薪酬标准发生明显变化时，要对相应的职位基本工资 标准进行调整以保持人才的吸引力；当企业经营环境和发展战略发生变化时，要对职位的 相对价值进行重新评估并调整相应的职位基本工资标准以确保战略目标的实现。 （2）整体调整 整体调整是指当企业的经营业绩及财务支付能力发生明显的变化时，可以通过调整基本工 资标准来实现职员对经营业绩的分享及经营风险的分担；当物价或者社会通货膨胀率等 因素发生明显变化时，也要考虑对基本工资标准的调整。 基本工资 基本工资标准计算 中海员工基本工资是基准工资中无风险的部分，是根据职位相对价值来确定，其隐含 的条件是每个职位的工作责任、工作环境、所需技能、承担风险等要素是有区别的，所以获 得的薪酬应该要体现相应的区别。确定中海员工基本工资的方法是通过职位评估来量化职 位的相对价值以实现内部公平，并参照相应职位的市场水平，确保基本工资标准具有市场 竞争力，以体现外部公平和内部公平的原则。 基本工资=基准工资×（1-风险收入系数） 基本工资的支付 基本工资是所有员工按月发放。 绩效工资标准计算 绩效工资标准 根据员工工作业绩和工作表现发放的工资 （基准）绩效工资=基准工资×风险收入系数 （实际）绩效工资=（基准）绩效工资×绩效考核系数 绩效考核系数：参照员工考核方案详细说明 绩效工资发放 表 2－5： 绩效工资发放 职位 发放时间 基层员工 每季度一次 中层管理人员 每半年一次 高层管理人员 每年度一次 绩效工资的发放时间为当期考核结束后下个月，为体现及时激励的原则，绩效工资的 发放形式为一次性全额发放。 年功工资标准计算 年功工资是根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的薪金。依据中海地产管理者的 现状和未来的人力资源规划，中海地产年功工资标准按下面公式计算： 司龄 10 年，年功工资＝司龄 X200 元（月） 司龄≥10 年，年功工资=2000 元（月） 承认年功的贡献 年功工资的作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的 稳定。员工在中海的服务年限对企业的认同和贡献是应该得到承认的，设立年功工资可以 稳定员工队伍，适当平衡新老员工满意度差别。 年功工资的增长受惠期 年功工资的基本作用是通过增加工资标准来吸引和挽留职员，是企业保持职员队伍稳 定性的措施之一。当职员在企业的工作年限较长并且对企业已经建立起基本的忠诚度后， 年功工资的边际效用就会呈现下降趋势，这时企业应该通过其他激励措施（如股权、期权 等）取代年功工资来强化和保持职员的忠诚度。根据中海的情况，增长受惠期为 10 年。 年功工资的发放 中海地产所有员工为年功工资的发放对象，足额按月发放。 年度奖金标准计算 年度奖金发放的前提是本年度股份公司获得超额利润，即公司盈利超过计划目标利润。 年度奖金的发放对象 年度奖金主要是主要管理者风险责任的相应回报。参与年度奖金分配的员工，应该是 为公司获得超额利润者，包括： （1）股份公司领导（助总以上） （2）总部部门总经理 （3）薪酬考核委员会提名的员工 年度奖金核算 个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数 个人分配系数＝个人岗位系数/所有受惠对象的岗位系数之和 年度奖金支付 年度奖金的支付体现年度收入均衡及个人风险控制的原则。一方面由于房地产行业的 特点年度效益不均衡，另一方面考虑保持骨干管理人员的稳定，年度奖金的发放按照下表 进行： 表 2－6 年度奖金支付 年份 当年 第二年 第三年 支付比例 60% 20% 20% 延迟发放年度奖金的减免 以下情况对延迟发放年度奖金减免： （1）严重违反公司制度被公司除名者 （2）合同期内且未经公司许可擅自离职者 （3）被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 （4）被证实参与制定虚假财务数据者 （5）被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （6）被证实与重大产品质量事故相关者 延迟发放年度奖金的保留 以下情况对延迟发放年度奖金保留： （1）按公司规定正常离休者 （2）根据公司需要调离到其他地区公司任职者 延迟奖金的提前兑现 （1）按劳动合同规定正常离职者 （2）由于不可抗力而无法在公司继续任职者
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51_激励性薪酬体系的有效设计
激励性薪酬体系有效设计 有效设计薪酬激励体系：目标 ★ 了解薪酬的各种形式以及特点 ★ 了解内在报酬与外在报酬 ★ 了解 SBP 与 PRP 的特点 ★ 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水 平的选择 ★ 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 ★ 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以 及运作程序 ★ 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与 管理 ★ 了解最新的薪酬设计理念 ★ 掌握股票期权操作设计的具体内容 薪酬取决于什么？ 工作 绩效 个人 能力 薪 酬 工作 表现 发展 潜力 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。 薪酬的基本形式 基 本 形 式 （从短期至长期） 基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权 其中，基本工资的基本形式： 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 （ SkillBased Pay, SBP ） 业 绩 挂 钩 工 资 （ Performance-Related Pay, PR P） 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资 内在报酬与外在报酬 外 在 报 酬 内 在 报 酬 组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价 是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在 报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使 企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 业 绩 挂 钩 工 资（ PRP ） 经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 （ PRP ） 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件： 为 间 工 业 工 评 程 组 报 业 经 准 对 使 的 资 绩 资 估 ； 织 酬 绩 理 备 困 业 业 范 衡 结 人 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 绩 有 显 著 差 异 ； 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 构 挂 钩 ； 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 个 人 之 文 水 挂 及 针 难 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ； 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 钩 方 面 富 有 经 验 ； 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 决 策 问 题 。 ； 结 果 与 评 估 过 为 避 免 因 采 用 个 人 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 造 成 的 对 团 队 精 神 的 损 害 ， 组 织 可 结 合 采 用 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 业绩工资结构图 技 能 挂 钩 工 资（ SBP ） 特 点 以职位为基础 （ JOB-BASE D） 自 90 年代 以技能为基础 （ SKILL-BASE D） 工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化 工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 ， 而 不 是 资 历 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （ Win-Win ） 企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务 员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气 员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 （ 内 在 报 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。 工资类型及其特征 特征 类型 绩效工 资 分配原则 特点 常见 形式 优点 根据员工近 期绩效决定 工资 与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 根据工作能 力确定工资 因人而异、技 高薪提 八级工 资制 鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关 有利于人才队伍建 系，引致员工对工作 设 的挑拣 年功工 根据年龄 / 工 工龄与工资同 资制 龄 / 学历和经 步增长 历来确定工资 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务工 根据与职务相 一岗一薪、薪 资制 关的有关因素 随职变 决定工资 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 技能工 资制 结构工 综合考虑员工 有基本工资、年资 岗位技 资 年资、能力、 工资、职务工资、 能工资 职务和绩效确 绩效工资及各种补 制 贴、津贴构成结构 定工资 工资 激励政策明显 缺点 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 设计和管理都比较麻 业所付出的劳动， 烦 易产生公平感和激 励作用 人员有效激励 激 励 相 容 益 的 标 效 计 目 满 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 足 。 时效性 适度性 合理性 公平性 有效激励的内容 薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来 双因素理论 激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、 发展和成长等因素。 保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、 人际关系和工作环境等因素。 两类因素也有若干重叠现象。 有效激励 理 想 激 励 事 业 激 励 精 神 激 励 物 质 激 励 现代企业薪酬 制度的特征与职 能 职 能 特 征 以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点 以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 岗位 场供求 / 劳动 / 能力 / 市 经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权 国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控 增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。 激 励 职 能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。 协 调 职 能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。 配 置 职 能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。 补 偿 职 能。补 偿 在 劳 动 过 程 中 脑 力 与 体 力 的 消 耗 ， 使 劳 动 得 以 继 续 。 制定薪酬体系应遵循的原则 公 平 原 则 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip —— 个体对自己所作投入的主观感觉； Oo—— 个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； Io—— 个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。 外部公平性 / 内部公平性 / 个人公平性 激 励 原 则 B=f （P·E） 表明行动（ B ）是人（ P ）和环境（ E ）的函数 市 场 原 则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬 竞 争 性 原 则 与 经 济 性 原 则 薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本 合 法 性 原 则 符合国家的政策与法律 设计薪酬体系应实现的目标 和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ； 同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ； 与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ； 增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ； 能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ； 提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。 设计薪酬体系应考虑的因素 企 业 的 特 征 企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的 公 司 的 经 营 政 策 和 目 标 欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平 财 务 及 成 本 上 的 考 虑 公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的 因 素 行 政 上 的 考 虑 公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力 管 理 上 的 考 虑 公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力 其 他 因 素 的 考 虑 公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等 薪酬规划及各分类计划 计划类别 总规划 工资计划 奖励计划 福利计划 目标 总目标绩效提高 人员稳定，员工 满意度与社会比 较、公平程度、 士气水平等 政策 步骤 （提高、减少、 平衡、稳定、 总体步骤 改革等）基本 效益 预算 总预算 工资总额控制、 调整政策、定 工效挂钩、激励、 级政策、倾斜 提高凝聚力 政策 见后 增减工资额 绩效提高、积极 性提高 重点原则、奖 励方法、普遍 水准、计件计 奖、提成制度 如按月发放、 按班组考核 如按利润提高 比例计发奖励 金额 凝聚力提高 福利标准、对 如每年安排旅 象及实施方法、 游等 优先安排原则 来源及使用金 额 薪酬策略与政策的选择 企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 ： 确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？ 确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？ 企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ， 应 包 含 ： 对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式 确定薪酬结构 不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略 对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利 对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等 对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 （ 提 成 ） 原 则 ： 激 励 对 称 —— 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称 拴 住 关 键 人 才 —— 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ” 员 工 满 意 —— 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 （ 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ） 确定薪酬水平 确 定 薪 酬 水 平 的 根 据 岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析 同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料 行 业 的 竞 争 激 烈 程 度 确 定 薪 酬 水 平 的 原 则 同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定 某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获 得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中 间值。 工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬 水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。 薪酬设计准备：外部调研分析 国 家 政 策 和 法 律 最低工资以及同工同酬等法律规定 市 场 薪 资 调 查 本 地 区 薪 资 调 查 分 析 同 行 业 薪 资 调 查 分 析 竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析 居 民 生 活 费 用 本 地 人 才 市 场 供 需 状 况 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性 公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性 当 地 通 行 的 收 入 水 平 人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多 商 会 与 工 会 的 力 量 薪酬设计准备：内部调研分析 公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析 企 业 的 文 化 价 值 观 企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策 员 工 综 合 状 况 公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研 • 公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题 • 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 • 公 司 的 薪 酬 满 意 状 况 公 司 薪 酬 结 构 分 析 • 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性 • 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例 • 不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较 企业薪酬体系设计运作程序 付酬原则 与薪酬 策略拟定 •企业员工 人性分析 •企业文化 价值观 •公司战略 •人力资源 政策 工作设计 与分析 薪酬水 岗位评价 平确定 应用因素 比较法 •调查分析 本行业、 •职位描述 •确定付酬 本地区、 与工作说 竞争对手 因素 明 的薪资状 •确定基准 况 岗位 •公司支付 •将其他岗 能力分析 位与基准 岗位相比， •确立基本 进行岗位 工资水平 排序 •工作设计 薪酬结 构设计 •确定薪酬 结构中包 含的薪酬 形式和比 例 薪酬制度 的管理 和控制 •薪酬的升 降与调整 •薪酬设计 的成本控制 •确定付酬 •对于经理 方式 报酬与专 业技术人 员报酬， 应让中长 期收入占 合理部分 案例：基于职位族的职能等级工资制度设计 职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍 基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作 分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理 （指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、 操作等 每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总 经理、部门经理、主管等。可分为若干等 每个职等中分若干级（职级）。 最后形成职能等级工资。 （见下图） 基于职位族的职能等级工资制度设计 职 等 示 意 图 等 Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 管理 研发 工程 销售 行政 操作 基于职位族的职能等级工资制度设计 等 Ⅴ 职 位 族 以 此 相 似 其 他 职 级 示 意 图 （ 以 管 理 职 位 族 为 例 ） Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ 6 5 6 5 4 3 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 4 3 2 1 2 1 每等可划 6 级。 根据企业情况，可划 4 级或 5 级或 7 级、 8 级。 设计程序 职位 调查 • 通过 工作职 位（岗 位）调 查表或 访谈等， 进行职 位摸底、 调查 职位 分析 • 建立 工作职 位说明 与描述 • 确定 任职资 格，主 要是 SKAs* 。 职位 分类 • 依据 工作性 质及特 征的相 近确定 职位族 • 进行 分类 确定 职等 • 确定 职等主 要按岗 位的价 值以及 岗位对 人员能 力的要 求 确定 职级 • 同一 等中参 照职位 人员不 同绩效 特征确 定职级 设计管 理规则 • 职等、 职级晋 退、升 降规则 • 考评 规则 •调整规 则 职 能 等 级工 资 的 管 理 职 级 的 升 降 根 一 工 会 据 次 作 引 绩 。 量 起 效 （ 会 形 考 越 繁 式 核 频 重 化 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 和 员 工 内 心 抵 触 ） 企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 职 等 晋 退 根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ” 职能等级工资制度的优点 激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。 更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、 业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体 操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个 大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。 内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作 职能等级工资制度的优点 配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资 源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台 有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发 展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径 适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。 最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发 人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开） 职能等级工资操作管理中的要点 没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工 资体系的意义 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，要有调控 激励效果的加大可以选择 增加职级数，扩大振幅 增加级差（相邻职级之间的差额） 增加调整次数 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率 工资等级制度的制定——工资等级表的制定 工资等级 数目的确定 • 劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高、差别 大，工资等级数目可多 设，反之则相反 • 劳动熟练程度的要求 - 要求高，可多设 • 工资正常运行的需要 - 需要经常进行工资 升级，工资等级数目应 多设，反之则相反 • 工资级差的大小 - 一般是级差越大， 升级间隔期就越长，等 级数目可少设一些，反 之则相反 确定工资级差 • 确定工资等级表的 “倍数”（或“幅 度”），即最高等级工 资与最低等级工资的比 值关系 • 确定级差百分比的变 化方式，即各等级的工 资数额之间以何种形式、 规律逐级递增。 - 等比级差 - 累进级差 - 累退级差 - 不规则级差 • 计算出各等级的工资 等级系数 - 指工资等级表中任意 等级的工资，与最低等 级工资的比值。 工资等级线的确定 主要是等级线的起点 和等级线长短的确定 •劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高，起点 等级应高些，反之则相 反 • 劳动负责程度的大小 - 负责程度高，起点等 级应高些，反之则相反 •劳动复杂程度与熟练程 度差别的大小 - 复杂程度、熟练程 度差别大者，工资等级 线应该长些，反之则相 反 • 工资级差的大小 - 在工资等级数目一 定的情况下，工资等级 线的长短应与级差大小 呈反向变化 工资等级制度的制定——工资标准的确定 工资标准的 种类选择 • 固定工资标准 - 每一个工资 等级只规定一个 工资数额。 • 浮动工资标准 - 每一工资等 级规定 2~3 个工 资数额，随经济 效益及个人贡献 上下浮动 • 工资标准种类 的选择应考虑标 准工资的作用、 工资总额的构成、 工资升级的周期 以及工资级差、 经济效益与工资 标准的关系密切 程度等因素。 最低等级工资 标准的确定 最低等级工资标 准是确定工资差 别的基础 • 国家或地区颁 布的最低工资标 准 • 职员的基本生 活费用需要 • 应与最简单、 最不熟练的劳动 能力水平、劳动 成果相适应 • 应与公司生产 经营发展需要、 负担能力相适应 • 市场劳动的供 求状况 • 本部门、本公 司原有的最低等 级工资水平 工资标准的 结构选择 • 单一型工资 标准 - 特点：一职 一薪，同职同薪， 标准互不交叉， 提职才能增薪 • 可变型工资 标准 - 一职数薪， 同职可不同薪 • 重合可变型 工资标准 - 一职数薪， 同职可不同薪， 标准适当交叉， 不同职亦可同薪 各等级工资 标准的确定 • 在最低等级工 资标准确定后， 根据公式逐一算 出各等级的工资 标准数额 • 公式： Bn=B1·an Bn ：某一等级 的工资标准； B1 ：最低等级 的工资标准； an ：某一等级 的工资等级系数。 工资等级制度的制定——技术等级标准的制定 用来划分工作的技术等级，考核与评定职员的工作能力 技术等级标准的内容 应知（专业理论知识） 应会（技术能力与工作经验） 工作实例（典型工作项目的操作实例） 技术等级标准的制定过程 组成专门小组，对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类， 编制技术卡片 根据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与 “应会”，确定“工作实例” 将“薪”比心：新理念 提供有竞争力的薪酬 使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使 出来 吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 重视内在报酬 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工 实行基于技能的工资 在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性 增强沟通交流 平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 参与报酬制度的设计与管理 更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。 工资等级的未来：宽波段化 工 资 等 级 宽 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 资 等 级 线 延 长 ： 工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则 在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准 各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉 特点： 优点： 增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。 工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升 比较适用于一些非专业化、无明显专业区域 的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工 作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波 段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工 资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性 处理。 有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制 一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的 倾向 股票期权方案设计 设计股票期权方案应从以下若干方面入手： 股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比 较好的选择 期权的价值和授予数量 一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的 股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成 员和科技开发人员。 董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员 授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。 股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股 票期权 股票期权的授予额度通常没有下限 股票期权方案设计 股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二 是等现值法，即行权价等于当前市价； 三是现值不利法，即行权价高于市价。 权利变更及丧失 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化 送红股、转增股、配股的增发新股 公司清盘时的权利 参考资料：股票期权、期股的激励约束机制分析 设计经营者报酬的应处理的关系 薪金与股权的关系 薪金与股权的比例取决于以下因素： 企业规模 行业性质 企业的成长性和稳定性 期股与期权的关系 期股的激励机理：我国大多企业的选择 期权的激励机理 购买股权与奖励股权的关系 出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果 较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾 缺点：经营者往往无法拿出大量现金 收入与风险的关系 风险抵押金 设计经营者报酬的应处理的关系 母公司与子公司的关系 一个是激励主体的问题 另一个是激励目标与企业目标的关系问题 正职与副职的关系 实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比 例”享受待遇 防止新的“大锅饭” 经营者与员工的关系 加大经营者的激励力度 拉大经营者与员工收入的差距 发达地区与落后地区的关系 发展地区激励力度应比较强 案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革 按“岗”认股 由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于２ ５％，可在先缴５０％的基础上分３年付清。 按“技”论股 “ 技术股”的占股比例最高可达３５％。目前该市已有２０余家 企业７０余名科技人员享有“技术股”，总额达２４００余万元。 按“知”配股 对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于 普通职工１—３倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股”， 目前已有长江、华厦等８家骨干企业实施。 按“龄”计股 在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作５年以上职 工可按工龄享有上浮５％一１５％的认股权。 按“绩”奖股 对业绩突出的经营者可奖励１５％以下的“期股”，目前该市已 有１０家企业实行奖股，最高一户达３００余万元。 Thank you!
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5814经理人薪酬：全球性趋势及对策
经理人薪酬：全球性趋势及对策 (发表日期：2002 年 11 月 07 日) 目的就是吸引并挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 Jet Magsaysay 著 当管理大师举例说明公司薪酬战略时，他们经常引用的一个经典 案例就是林肯电气公司(Lincoln Electric)。该公司主要制造电动机， 拥有世界上历史最悠久和最深思熟虑的绩效考核体系。公司多年来的 运营成绩似乎也证明了这一薪酬战略的行之有效。 作为薪酬战略的一种形式，绩效工资早已跨越了地理和文化的疆 界，成为当今最为普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式进行着 交融并汇。其中的两个代表就是：期权和按知识和技能支薪。 期权：失去了光泽？ 当股票的价值急剧下降时——去年许多公司的表现就是如此—— 期权对于经理人的吸引力也就随之减弱。Alpnet 公司总裁 Jaap van der Meer 的经历已经载入了史册：在不到 11 个月的时间里，其拥 有的公司股票价值从 1400 万美元急剧缩水到不足 715000 美元。在 股票价值持续下降的背景下，期权已经丧失了留住经理人的魅力和 价值。 另一股反对期权的潮流是因为它极大地扩大了公司最高层和中层、 底层之间的收入差距。管理大师彼得·德鲁克早就告诫过“在首席执 行官们和普通员工之间不断扩大的收入差距会危及领导者的可信 度”。几十年以前他就说过，任何领导人的收入都不应比公司收入最 低的员工高上 20 倍。他认为原因在于，如果首席执行官拿走了太多 份额的奖励，将极大地降低所有其他员工的贡献度，从而影响士气。 由于股价的持续下降，出现了这样一种趋势：经理人开始要求拿 到更多的现金而不是股权。这其实是非常短视的策略，因为公司的现 金流出越多，股票的价值就会越低。 绩效工资：名副其实吗？ 当全球范围内的企业陷入经济衰退、面临不确定性时，绩效工资 形式的薪酬战略变得越来越流行和普及。翰威特咨询公司最近的一项 调查显示，10 家公司之中几乎有 8 家采纳了某种变动性的薪酬体系， 而 1990 年时这一数字为 10 家之中不到 5 家。 正如林肯电气公司所展示的，绩效工资的确不凡，但正如所有的 管理方法一样，它也并非万灵丹！ 关于绩效工资的争论其实很简单。赞成方认为它有助于获得最佳 员工，反对方则认为这一薪酬体系导致员工之间——特别是经理人 之间——的不必要的相互竞争，不利于团队精神。当针对不同经理人 的绩效衡量尺度发生冲突时（如在制造部门和销售部门之间），上 述情形将变得更为严重。有时，绩效表现优异和表现一般员工之间的 收入差距很小，这也不能有效地激励“明星员工”。 斯坦福商学院的组织行为学教授 Jeffrey Pfeffer 就是反对者之一。 他认为，“企业的成功不是个人行为的结果，而是整个系统运作的 结果。”翰威特咨询公司的研究也显示，与 1990 年相比，现在有更 多的公司采用此种激励计划，但只有 22%的公司认为这一体系行之 有效。 要想使其行之有效的关键之一是必须拥有一套深思熟虑的绩效考 核体系。许多公司正尝试实行多层次的绩效工资：个人层面的、团队 层面的和公司层面的。Pfeffer 认为部门层面的或组织层面的效果更 佳。 知识工资和技能工资 面临行业巨变的企业要想有效生存，都必须使其经理人不断更新 技能和知识。为了有效地激励他们，两项全新的薪酬计划应运而生， 他们被称为“知识工资”（pay-for-knowledge）和“技能工资” （pay-for-skills）。已经实施了知识工资的企业有： GE、Polaroid、Steelcase、IBM 和 Westinghouse。 The Quorum Group 的 John G Brau 认为，技能工资体系的缺陷 之一是，要想使这一流程顺畅地运转，企业必须提供必要的培训和 资源。并且，由于与传统的基础薪酬体系相比，新体系之下的员工进 步往往更快，从而导致更高的整体薪酬成本。然而，技能工资体系所 产生的利益远远超过其带来的附加成本。 这一薪酬体系成功的关键在于报酬不是基于经理人完成分内工作 的知识和技能，而是必须基于其完成额外工作的知识和技能。这将有 助于招聘到、挽留住那些能够极大帮助企业完成使命和目标的经理人。 例如，MetLife 公司拥有 46393 名员工，但其关注的焦点只集中 在 250 名高层管理人员身上。公司主要基于他们个人的绩效结果和这 样一些问题进行评估：他们是否展示了合作精神？是否展现了团队 精神？是否创造了明星？他们对待学习和开发的态度如何？等等。 知识工资和技能工资能够帮助企业克服绩效工资所产生的负面影 响，不像绩效工资会使得员工之间产生不必要的过度竞争。MetLife 公司聚焦于个人的绩效表现，但同时强调这并不是全部，一个优秀 的经理人必须高度重视合作和团队精神。 策略行动纲领 上面描述的三种实践都存在这样一个问题：它是否适合你和你的 公司？每个公司都有自己的天平！然而，仍然拥有一些普遍性的指 导原则。Saratoga 研究所发现，无论薪酬战略的类型如何，只要遵 循了某一特定的设计方法，往往更易实现： ·当薪酬计划满足了设计初始时所设定的目标 ·当薪酬计划有助于实现和企业文化以及战略性业务目标相关的结 果时 ·当薪酬计划能够和组织的特定需要、商业哲学以及运营环境相吻 合时 Workforce 上指出，就战略性薪酬设计而言，要想取得一项最佳的 薪酬计划，下列因素也是必不可少的： ·奖励必须和企业的战略相挂钩 ·薪酬计划的目标必须表达得清晰明确（参与者必须知道经历的内 容和怎样才能获得奖励） ·这一计划所激励的行为举止必须和企业的文化和价值观相一致 ·激励必须和企业的实际运营绩效和结果相联系 ·所设计的计划必须具有可调整性，能够适应变化的商业条件 ·计划的所有内容，包括预期的运营绩效和结果，必须表达清晰， 能够为所有参加该计划的员工充分理解。 ·参与该计划的员工必须亲身参与计划的设计 ·参与者必须相信该计划是有价值的 ·必须定期对该计划是否实现了预定目标，取得了预期结果进行评 估和检查 综上所述，一项成功的薪酬战略所应取得的目标其实很简单：能 够吸引并挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 作者 Jet Magsaysay 为管理专家，本刊出版人顾问。
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摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对 员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗 拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确 要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、 团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、 兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照 美国 国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业 务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面， 一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩 它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些 作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能 力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考 核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩 托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相 互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３ ６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这 种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比 较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好 但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重 要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人身 上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一 个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门 评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的 情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托 罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份，公司 挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员 工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道 其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的 素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条 件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点：第一是个人的道 德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三 是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成 本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目 进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡 总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培 训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做 项目，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理 过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距， 因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国 际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年 终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工 资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖 金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，２０００年将以一个国 家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会 进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成 都的员工曾经反映说工资低，人力资源 部就通过调查市场，发现情况 的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来， 例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可 能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大， 那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破 格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副 总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例 相当。摩托罗拉的经理数有６６４人，女经理人数占到经理总数的２３ ％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部 门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托 罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技 术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因 为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托 罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可 以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有摩托罗拉内 部职称的专 业人员，分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥 潜在智能，以提高效率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转 报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为 职务范围内者，不另给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出 差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然 后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环 境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集 体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正 确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其 要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得换，同时协调其 养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、 工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应， 从而达到培训训练的功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对 工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出 实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原 理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要 及训练内容而定；进行时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几 个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计 培训实施应该考虑那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、 教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系 等，将上述事项综合考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一 个环节，指的是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职 前的短期培训，目的在于配合组织特定的需要，传授某种专门知识与 技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员管理体制中职前 培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验 与认训，必须加以职前培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主 要理想目的。可归纳出下列几点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财 力与实际成效之间的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的 在于使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等， 以表明组织机构稳定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作 职责，以建立员工自尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企 业高校合作培训、企业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必 须与企业外的知名经济管理商学院保持联系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公 开招考一批人才，予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和 特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专业性职业培训，对于科技性质 工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予 以短期的讲习或培训，使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之 其所任工作在本企业全部工作中所占地位及其与其他部门关系。此种方 式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实 地培训，并指定专人指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者 获得各方面知识与技能，依实际办法及进度，进行定期实习训练，并 考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期满合格正式 任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可 以有三种范畴：（１）改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观 念及新技术的培训；（３）为晋级准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关 系问题有一个比较全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往； 员工自己本身的社会关系和心理状况；员工对单位、整个组织的认同感 或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工 具备高度的感受力等。总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织 目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术 的日新月异。如果要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁， 随时灌输新知识、新技术和新观念给员工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形 式之一。 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编 制的扩充、人员退休、离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏， 不知所从，这是难免的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并 增加其信心和适应力，这就是我们对于新进员工要施以职前培训的原 因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任高的新职时， 其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将晋 级的员工，在晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和 资料等，组织必须对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况 及所需要的培训是什么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务 按顺序列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步 骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果 将组织加以分析，发现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的 线索。组织分析应包括：目标是否达成、计划的执行是否混淆、授权是否 不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事是否正常、 工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技 术、新知识是为工作人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足， 是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实 际工作情况加以考察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人 事记录、组织的政策和发展计划，就可以制定出一套符合业务需要的在 职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就 是执行计划的问题；也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于 这个问题极为复杂，可以就两方面以讨论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一 定会自行举办员工的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业 务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为 培训的方式，具有很好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的 作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营 性质、管理制度和所分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有 效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干 部学习工作经验是最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打 入团体，成为团体的一分子，直接参加团体活动和生产行列，在工作 中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们确切了解基 层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主 管工作中是最好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出 工作报告，最好以三天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得 报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出 并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度 以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后， 以疑难的方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有 合理的建议的意见要立即实行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测 验的方式作不定期的考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人 员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲 自了解其部门内人员的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以 单独会谈的方式进行，使被测验人员不至于因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果 要记录，以便前后比较在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排 调动其他的工作，特别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进 人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪费人才，而造成士气低落和 离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最多的工作 经验。
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5685某有限公司薪酬调整建议方案
**********有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整 员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报 酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则 主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务 和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴 （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资 （奖金、佣金、分红）比重应控制在 60- 70% 和 20-30%区间内。 二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员 工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一 张企业薪资表（见附表 1、2）中，具体为： 管理人员分为 5 个职务等级； 专业人员分为 4 个岗位等级； 业务人员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 2 个岗位等级； 操作人员分为 2 个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为 10 个薪资等级。 三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是 突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很 大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整 将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另 50%作为技能津贴处 理。 技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。 工龄工资每年为 元，按日历年累积增加。 学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等 级确定见下表： 学历、职称津贴标准 学历等级 津贴 职称等级 津贴 正高 博士 副高 硕士 中级 本科 初级 大专 四、补贴 本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余 的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归 入补贴一项，数额不变。 五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体 现岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配 奖金（见附表 3）。 附表 1 **********有限公司岗位分类表 职 类 领 导 管 理 专 业 业 务 职 级 岗 位 2 总经理级 总经理 1 副总经理级 副总经理、总工程师 5 部门经理 行政部经理、财务部经理、品保部经理 4 主管级 行政主管、人事保卫主管、计划主管、信息中心主任、办公室主任 3 专管级 2 计划级 计划员、销售计划员 1 监督级 工艺监督、层压工艺监督、工艺监督、质量监督、卫生监督 4 专家级 副总工程师 3 管理级 QA 主管、QM 主管、技术改造主管、QC 主管、工程主管、工艺主管、维 修工程师主管 2 主事级 安技环保工程师、产品开发工程师、工艺工程师、软件工程师、质量 工程师、设备管理工程师、备件开发工程师、电气维修工程师、资料 管理工程师、采购工程师 1 辅助级 产品审核员、质量管理员、工艺员抽样检验员、过程控制实验员、过 程控制员、税务会计、往来核算会计、成本会计、物理测试员 3 高级 销售主管、采购主管、报关主管 2 中级 销售专管、外销专管、发货专管 1 初级 外销专管助理 3 高级 事 务 操 作 2 中级 警卫班长、出纳员、人事管理员、质量统计员、资料管理员、工卡管 理员、人事培训员、设备库管理员、文件管理员、资料审核员、成品 管理员、全检外观检验员、统计员 1 初级 警卫员、接待员 3 高级 2 中级 专职司机、厨师长、锅炉班长 1 初级 光板测试操作工、胶片检验操作工、曝光操作工、行政维修电工、层 压操作工、维修电工、暗室操作工、板镀线操作工、镀金操作工、湿 膜操作工、图形转移操作工、制板操作工、仓库运输工、层压操作 工、插针操作工、电气维修工、夹具操作工、丝印刷片操作工、贴膜 操作工、图转显影操作工、总检水冲洗操作工、钻头修磨操作工、V 槽操作工、水处理操作工、黑化操作工、铣床操作工、板材开料下料 操作工、包装操作工、编程操作工、沉镍金操作工、沉铜操作工、电 镀操作工、浮石操作工、腐蚀揭膜操作工、机械维修工、磨边操作 工、配钻头操作工、热风整平操作工、数控钻操作工、显影操作工、 制板操作工、字符操作工、酸蚀操作工、热固操作工、上销钉操作 工、碱蚀操作工 附表 2 **********有限公司岗位等级表 职 等 领导 管理 Ⅹ 1 公司总经理 Ⅸ 2 公司副总经理级 Ⅷ 专业 业务 事务 操作 4 专家级 Ⅶ 5 部门经理级 Ⅵ 4 部门主管级 3 管理级 高级业务 Ⅴ 3 部门专管级 2 主事级 中级业务 Ⅳ 2 计划级 1 辅助级 初级业务 Ⅲ 1 监督级 中级事务 中级工 Ⅱ 初级事务 Ⅰ 初级工 附表 3 奖金系数换算表 岗位等级 奖金系数 1 1.6 2 1.5 3 1.4 4 1.3 5 1.2 奖金额(元) 6 1.1 7 1.0 8 0.9 9 0.8 10 0.7 注 1: 基数奖金换算公式 基数奖金=月奖金总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数) 岗位奖金额=基数奖金×岗位奖金系数 注 2: 调整后基数奖金为 元
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HR流程图——薪酬福利
薪酬 外部信息 员工 人事部 公司领导 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 关联流程 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 人事通知 单 制作通知 发布文件 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
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5742薪酬课程
人力资源管理 激 励 目 录 第一章 激励概述......................................................................................................................6 第一节 激励基本概念............................................................................................................6 1.1.1 激励..................................................................................................................6 1.1.2 薪资管理..............................................................................................................7 1.1.3 激励的基本原则..................................................................................................13 1.1.4 激励的作用..........................................................................................................14 第二节 激励理论基础...........................................................................................................15 1.2.1 需求层次理论.....................................................................................................15 1.2.2 X 理论..................................................................................................................17 1.2.3 Y 理论..................................................................................................................17 1.2.4 Z 理论..................................................................................................................18 1.2.5 超 Y 理论.............................................................................................................19 1.2.6 成就需要理论.....................................................................................................19 1.2.7 复杂人假设.........................................................................................................20 1.2.8 经济人假设.........................................................................................................21 1.2.9 决策人假设.........................................................................................................21 1.2.10 社会人假设.......................................................................................................21 1.2.11 ERG 理论............................................................................................................22 第三节 激励机制..................................................................................................................24 1.3.1 激励机制............................................................................................................24 1.3.2 员工激励机制.....................................................................................................25 1.3.3 组织目标体系.....................................................................................................29 1.3.4 诱导因素集合.....................................................................................................30 1.3.5 个人因素集合.....................................................................................................31 1.3.6 激励机制作用性质.............................................................................................31 1.3.7 激励机制的设计.................................................................................................32 1.3.8 激励机制模型中的三条通路.............................................................................33 1.3.9 激励机制的运行模式.........................................................................................34 1.3.10 激励机制运行中的信息交流...........................................................................35 第二章 薪酬................................................................................................................................37 第一节 工资..........................................................................................................................37 第一讲 工资表格...........................................................................................................37 2.1.1.1 工资................................................................................................................37 2.1.1.2 工资等级数目.................................................................................................38 2.1.1.3 工资等级线.....................................................................................................39 2.1.1.4 工资级差.........................................................................................................39 2.1.1.5 工资定级和升级.............................................................................................41 2.1.1.6 工资标准的确定.............................................................................................41 2.1.1.7 工资升级增资.................................................................................................42 2.1.1.8 根据劳动分配率推算人事费总额法.............................................................43 2.1.1.9 新员工职务、工资核准表.............................................................................44 2.1.1.10 员工工资职级核定表...................................................................................45 2.1.1.11 操作员工资卡...............................................................................................46 2.1.1.12 工资登记表...................................................................................................47 2.1.1.13 工资等级表...................................................................................................47 2.1.1.14 工资扣缴表...................................................................................................48 2.1.1.15 工资统计表...................................................................................................49 2.1.1.16 工资预算表...................................................................................................49 2.1.1.17 工作出勤表...................................................................................................50 2.1.1.18 工资标准表...................................................................................................51 2.1.1.19 员工工资调整表...........................................................................................52 2.1.1.20 员工薪水调整表...........................................................................................52 2.1.1.21 公司薪水调整表...........................................................................................53 2.1.1.22 工资表（一）...............................................................................................54 2.1.1.23 工资表（二）...............................................................................................55 2.1.1.24 工资调整表（一）.......................................................................................55 2.1.1.25 工资调整表（二）.......................................................................................56 2.1.1.26 工资分析表...................................................................................................57 第二讲 绩效工资制度.................................................................................................58 2.1.2.1 绩效工资制度...............................................................................................58 2.1.2.2 自我评估.......................................................................................................59 2.1.2.3 评估报告法...................................................................................................60 2.1.2.4 图解化评分法...............................................................................................60 2.1.2.5 多人比较法.....................................................................................................61 第三讲 其他工资制度和表格.....................................................................................61 2.1.3.1 公司工资制度方案.......................................................................................61 2.1.3.2 计件工资制...................................................................................................64 2.1.3.3 计时工资制...................................................................................................65 2.1.3.4 职务工资制...................................................................................................66 2.1.3.5 职务工资制流程...........................................................................................67 2.1.3.6 岗位技能工资制...........................................................................................69 2.1.3.7 技术等级工资制...........................................................................................72 2.1.3.8 结构工资制...................................................................................................73 2.1.3.9 经营者年薪制...............................................................................................73 2.1.3.10 年功序列工资制.........................................................................................75 2.1.3.11 年资工资制.................................................................................................76 2.1.3.12 并存型职务工资.........................................................................................77 2.1.3.13 保密工资制度.............................................................................................77 2.1.3.14 计件工资控制表（一）.............................................................................79 2.1.3.15 计件工资控制表（二）.............................................................................80 2.1.3.16 计件工资计算表.........................................................................................80 2.1.3.17 计件工资调整报告单.................................................................................81 2.1.3.18 计件工资幅度调查表.................................................................................81 2.1.3.19 计件工资每日报表.....................................................................................82 2.1.3.20 计件薪核定通知单.....................................................................................82 2.1.3.21 计件薪计算表.............................................................................................83 第二节 奖金..........................................................................................................................84 2.2.1 奖金制度...........................................................................................................84 2.2.2 奖金标准...........................................................................................................84 2.2.3 奖励类别...........................................................................................................85 2.2.4 奖励条件...........................................................................................................86 2.2.5 奖励总额的确定...............................................................................................87 2.2.6 奖金分配方法...................................................................................................88 2.2.7 奖金效果评估...................................................................................................88 2.2.8 工作奖金核定表（一）...................................................................................89 2.2.9 工作奖金核定表（二）...................................................................................90 2.2.10 主管助理人员奖金核定表.............................................................................90 2.2.11 间接人员奖金核定表.....................................................................................92 2.2.12 操作员奖金分配表.........................................................................................93 2.2.13 生产奖金核定表.............................................................................................93 2.2.14 利润中心奖金分配表.....................................................................................94 2.2.15 某公司奖励申请单.........................................................................................95 2.2.16 某公司奖惩制度.............................................................................................96 2.2.17 某公司处罚纪录............................................................................................99 第三节 津贴..........................................................................................................................99 2.3.1 津贴制度...........................................................................................................99 2.3.2 分红制度.........................................................................................................100 2.3.3 房屋津贴给付办法.........................................................................................102 2.3.4 营业、保养人员交通津贴支给办法.............................................................103 第四节 薪酬调整................................................................................................................104 2.4.1 PRP 方案..........................................................................................................104 2.4.2 薪酬水平调整.................................................................................................106 2.4.3 薪酬结构调整.................................................................................................107 2.4.4 开发型薪酬管理方案.....................................................................................109 2.4.5 员工奖励与惩罚条例...................................................................................109 第三章 雇员福利...................................................................................................................115 3.1 集体福利.....................................................................................................................115 3.2 个人福利.....................................................................................................................115 3.3 雇员福利.....................................................................................................................115 3.4 雇员福利基金.............................................................................................................116 3.5 福利管理方式的创新.................................................................................................117 3.6 公司福利制度方案.....................................................................................................118 3.7 公司福利委员会同仁福利存款借款办法.................................................................120 3.8 慈善基金设置及管理办法.........................................................................................122 3.9 公司员工子女教育补助金支给办法.........................................................................123 3.10 员工补助金给付办法...............................................................................................123 3.11 员工储蓄存款办法...................................................................................................125 3.12 员工购置住宅奖助办法...........................................................................................125 3.13 员工家族生活补助费支给办法...............................................................................128 3.14 员工优利储蓄办法...................................................................................................129 3.15 员工优利储蓄存款作业准则...............................................................................130 第四章 社会保障......................................................................................................................131 第一节：社会保障体系.......................................................................................................131 4.1.1 雇员社会保障.................................................................................................131 4.1.2 社会保障体系结构.......................................................................................131 第二节：社会保险..............................................................................................................133 第一讲 社会保险概述...............................................................................................133 4.2.1.1 福利制度.....................................................................................................133 4.2.1.2 社会保险基金.............................................................................................134 4.2.1.3 雇员社会保险.............................................................................................135 4.2.1.4 雇员社会保险的特点.................................................................................136 4.2.1.5 员工保险办法............................................................................................137 第二讲 工伤保险.......................................................................................................142 4.2.2.1 工伤保险基金.............................................................................................142 4.2.2.2 雇员工伤保险.............................................................................................143 4.2.2.3 工伤事故的认定.........................................................................................143 4.2.2.4 工伤致残程度的评定及保险待遇.............................................................144 4.2.2.5 员工公伤补助费支给办法........................................................................146 第三讲 疾病保险.......................................................................................................147 4.2.3.1 医疗管理办法.............................................................................................147 4.2.3.2 医疗保险制度.............................................................................................149 4.2.3.3 我国医疗保险制度改革.............................................................................150 4.2.3.4 雇员疾病保险.............................................................................................152 4.2.3.5 特约医院医疗贷款办法.............................................................................152 4.2.3.6 门诊医药费补助办法.....................................................................153 4.2.3.7 员工健康检查办法.........................................................................153 4.2.3.8 员工医疗补贴规定..............................................................................154 第四讲 生育保险.......................................................................................................154 4.2.4.1 生育保险基金.............................................................................................154 4.2.4.2 雇员生育保险............................................................................................156 第五讲 失业保险.......................................................................................................157 雇员失业保险..............................................................................................................157 第六讲 死亡保险.......................................................................................................158 4.2.6.1 雇员死亡保险.............................................................................................158 4.2.6.2 旅行意外保险.............................................................................................158 4.2.6.3 从业人员抚恤办法..............................................................................159 第七讲 养老保险.......................................................................................................161 4.2.7.1 退休制度.....................................................................................................161 4.2.7.2 职工退休福利基金办法.................................................................162 4.2.7.3 员工储蓄及退休福利基金计划.................................................................164 4.2.7.4 社会养老保险.............................................................................................167 4.2.7.5 社会养老保险历史沿革.............................................................................168 4.2.7.6 我国养老保险的实施办法二.....................................................................169 4.2.7.7 我国养老保险的实施办法二.....................................................................169 4.2.7.8 企业补充养老保险计划.............................................................................170 4.2.7.9 纵向平衡的积累式.....................................................................................171 4.2.7.10 纵横交叉的部分积累式...........................................................................171 4.2.7.11 横向平衡的现收现支式..........................................................................172 第一章 激励概述 第一节 激励基本概念 1.1.1 激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的 行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的 行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方 面的内容： （1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当 的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 （2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合 企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 （3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、 个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。 赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 （4） 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工 个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于 一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接 影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 （5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实 现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 1.1.2 薪资管理 一、 制定薪资制度的指导原则 1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资） 生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。 2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。 3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅 度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。 4. 合理的职工报酬应达到： （1） 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭； （2） 能吸引有技能的人到企业工作； （3） 能把有才能的人留在企业不流失； （4） 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工 资率。 目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业 据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低 的关键岗位或人员。 6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。 7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财 务支付能力。 8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资 管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。 二、 薪资制度 在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领） 职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。 1. 工资体系 （1） 职务工资制： --按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工 资标准。 --职务变动则工资相应变化。 --可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。 （2） 技能工资制： --按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资 额。 --当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。 （3） 年功工资： --根据在本企业工作年限确定工资。 --一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相 应地，工资与资历一致。 （4） 结构（结合）工资制： 多项工资制度的综合，例如： 结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 2. 工资形式 （1） 计件（奖励）工资制。 按工作量多少计算工资。例如： ① 直线型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 ② 递增型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 1（定额以下） 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 2（定额以上） ③ 集体型 小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率 --优点： 依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。 --缺点： 易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性 劳动易起争议。 --适合范围： 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。 （2） 计时工资制。 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。 标准工时以下。 所得工资=实际工时×小时工资率 标准工时以上。 所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率 其中，奖金系数在 0～1 间变动，反映不同的计酬策略。 --优点： 不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。 --缺点： 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成 本。 --适合范围： 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。 （3） 产值含量工资制。 类似于计件工资制，适合生产一线工人。 （4） 销售收入提成工资制。 按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式： ① 底薪＋销售收入提成； ② 无底薪的销售收入提成。 （5） 项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。 （6） 年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。 3. 薪资方案制定 （1） 选择影响职务工资的因素。 ① 企业根据自身情况筛选出付酬因素。 ② 对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。 （2） 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务 的得分。 （3） 把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出 工资等级及相应的薪金数额。 ① 由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。 ② 工资等级合理划分： --对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。 --对中型企业，工资等级可以 10～20 个。 --对小型企业，工资等级可以在 10 个左右。 --本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。 ③ 确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差 较小（如 10 元、15 元），随 职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差 最大（如 100 元、200 元）。 （4） 以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企 业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。 （5） 加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿 的。 （6） 对员工普调（增加、削减）工资方法。 ① 同比例调整（如都增减 5％），由此造成员工等级级差拉大。 ② 等额调整（如都增减 100 元），由此造成员工等级级差缩小。 ③ 不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。 （7） 对员工工龄工资制定方法。 ① 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。 ② 工龄工资可为一年 元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工 资标准。 （8） 考绩与工龄相结合。 ① 考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。 ② 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。 ③ 考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。 4. 薪资管理综述与策略 （1） 关于年功序列工资制。 这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后， 被管理学家归结为主要成功武器之一。 --优点： 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性 最小。 --缺点： 唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。 年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。 （2） 关于技能工资制。 这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种 专业知识和技能逐步加薪。 --优点： 减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。 --缺点： 职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。 （3） 管理者薪金制定策略。 ① 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。 ② 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。 ③ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。 （4） 企业生命周期阶段的薪资策略。 ① 创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平， 促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。 ② 成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度， 适度用业绩奖励调节。 ③ 成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应 实施拉大收入差异的工资制度。 ④ 当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工 资。 （5） 国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所 得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以 让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。 （6） 当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。 （7） 随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导 入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。 三、 年薪制 1. 适用范围 --企业的董事长、总经理。 --一般副职不实行年薪制。 副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减 半实行。 2. 报酬模式 年薪=基薪＋加薪 （1） 基薪。 主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水 平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资 2～4 倍以内确定。 （2） 加薪。 --国外一般将企业利润的一定比例（如 10％）分给管理者，即 加薪=企业利润×（分档）分红比例 --国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增 长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社 会治安综合治理、文明生产经营等指标。 （3） 国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规 定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的 1～3 倍，经营者收入不得高于 本企业职工平均工资水平的 4 倍。 3. 财务处理 （1） 基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。 （2） 加薪由企业从税后待分配利润中提取。 4. 具体操作要点 （1） 利润基数确定： --原则上按上年实际完成核算。 --波动大的可按前 2～3 年平均数核定。 --或按董事会经营计划中的利润目标确定。 （2） 国内分红比例分档一般在 6％～0.5％，视利润规模而定。 （3） 对经营者实行个人资产风险抵押制。 （4） 薪资发放： --每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。 --提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存 入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连 同按银行同档利率归还经营者。 ● 当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险 收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中 继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线 ● 已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国 有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或 不能完成减亏指标的经营者主动辞职。 1.1.3 激励的基本原则 1． 目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员 工需要的要求。 2． 物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激 励为主。 3． 引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性 原则是激励过程的内在要求。 4.合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本 身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平. 5.明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎 么做；其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直 观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励 和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 6.时效性原则 要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时, 越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。 7.正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对 员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作 用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。 8.按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足 最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深 入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采 取激励措施,才能收到实效。 1.1.4 激励的作用 对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： 1、 吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种 优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 2、 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计 酬的分配制度仅能让员工发挥 20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工 的能力可以发挥出 80%~90%，两种情况之间 60%的差距就是有效激励的结果。 管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩 效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身 素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 3、 留住优秀人才 德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、 价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因 此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来 的人力发展”的贡献就是来自激励工作。 4、 造就良性的竞争环境 科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争 环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环 境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人 与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积 极性成了激励工作的间接结果。 第二节 激励理论基础 1.2.1 需求层次理论 马斯洛在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论， 认为人类有五个层次的需要，如下图： 1、 基本内容 各层次需要的基本含义如下： （1） 生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、 住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这 个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些 最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励 因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 （2） 安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产 威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有 机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是 寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当 然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。 （3） 感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的 需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都 希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有 一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情 上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教育、宗教 信仰都有关系。 （4） 尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力 和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是 指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之， 内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的 尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信 心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 （5） 自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱 负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也 就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出， 为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现 自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 2、 基本观点 （1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是 完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 （2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追 求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不 再是一股激励力量。 （3） 五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和 感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊 重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而 且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需 要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都 不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的 需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 （4） 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结 构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直 接相关的。再不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级 需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期， 人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（K.Davis）曾就美国的 情况做过估计，如下表： 3、对需求层次理论的评价 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同 规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键 马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要 发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启 发作用。 但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察 人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超 越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以式和其他国家 的情况。 1.2.2 X 理论 麦格雷戈 1957 年把传统的管理理论及其人性假设成为 X 理论。X 理论对人 性的假设是： （1） 一般人的天性是厌恶工作的，一有可能就逃避工作。 （2） 因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和 用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力。 （3） 一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，要 求安全高于一切。其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外 部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。通行的激 励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。 1.2.3 Y 理论 麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，因此需 要一种对人进行管理的不同的理论。麦格雷戈把自己提出的新的理论称为 Y 理 论。 Y 理论对人性的假设是： （1） 在工作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然。一般的人 并非天生就厌恶劳动。 （2） 外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。 人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。 （3） 对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中，最重要 的报酬，如自我意识和自我实现需要的满足，是努力实现组织目标的直接产物。 （4） 在适当条件下，一般人是不仅能够学会接受责任，而且能够学会主 动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是 人的天性。 （5） 在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象 力，独创性和创造力的能力。 （6） 在现代工业生活条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。 麦格雷戈认为，Y 理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从 Y 理论派生 出来的组织原则是一体化原则，即“创造一种条件，是组织成员通过努力争取 企业成功，以更好的实现个人目标”。所谓更好的实现个人目标，是指个人通过 努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的 办法更有吸引力。 1.2.4 Z 理论 大内（W.G.Ouchi）在 1981 年出版的《Z 理论》一书中，对以美国文化为代 表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究。他认为，每种文 化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而形成了不同的行为模式。组织文化是社 会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用。因此，组织发展的关键是 创造出一种组织环境或氛围，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。大内认 为，美国企业应以美国的文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种 既能有高生产率，又能由高度职工满意感的企业组织（大内称为 Z 型组织）， 以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑战。 1.2.5 超 Y 理论 莫尔斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于 1970 年发表的《超 Y 理论》一文，在复 杂人假设的基础上，提出了超 Y 理论。 超 Y 理论的假设是： （1）人们带着各式各样的需要和来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。 （2）取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这 取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。 （3）如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。 （4）即使胜任敢打到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个 新的、更高的目标就树立起来了。 超 Y 理论与复杂人假设的不同之处在于：超 Y 理论认为对人性的认识要因人而异， 人和人不同。人们之中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他 们就能最好的进行工作。复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间 和地点会有不同的表现。超 Y 理论体现出对人性认识的权变观。 1.2.6 成就需要理论 1、成就需要理论的基本含义 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于 50 年代在一系列文章中提出的。麦克 利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成 就需要做了深入的研究。 （1）权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人 总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出 问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。麦克利兰还将组织中管理者的权利去分为两 种：一是个人权力。追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工 作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，并提出一个管理者，若把他的权利形式 建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理 者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。 （2）友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗得关系需要 基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不 重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。 （3） 成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也 担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高 不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸 心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所作的工作的个人责任， 并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全 身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。 一般来说，他们喜欢表现自己。 麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很 快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水 平。 2、对成就需要理论的评价 成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在 不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未 作充分表述。 1.2.7 复杂人假设 薛恩（E.H.Schein）认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多 样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变 化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。 （1） 人的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而 变化。这些需要与动机对每一个人会各具变化不定的重要程度，形成一定的等级层系， 可是这种层系本身也是变化的，会因人而异、因情境而异、因时间而异的。 （2） 由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们 必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。 （3） 职工们可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。这就意味着一个人在某 一特定的事业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标，乃是他的原始需要与他的 组织经历之间一连串复杂交往作用的结果。 （4） 每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中，可能会表现出不 同的需要来；一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会中或非正式工作群体中， 找到自己的社交需要和自我实现的需要。 （5） 人们可以在许多不同类型的动机的基础上，成为组织中生产率最高的一员，全 心全意的参加到组织中去。 （6） 职工们能够对多种互补相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机 和能力，也决定于工作任务的性质。换句话说，不会有什么在一切时间对所有的人全能 起作用的唯一正确的管理策略。 1.2.8 经济人假设 经济人假设源于亚当.斯密的思想。亚当.斯密认为，人的行为动机根源于经济诱因， 人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬；并认为，在自由经济制度 种，经济活动的主题是体现人类利己主义本性的个人，经济人假设也就是麦格雷戈归 纳的 X 理论中的人性假设。关于人性是理性和经济性的说法，归根到底，是从享乐主义 哲学那儿衍生出来的。 随着西方国家工业化大生产的发汗，企业之间的竞争变得越来越激烈，企业的管 理当局不得不越来越倚重于工人们的判断力、创造力和忠诚心。随着组织对工人们的期 望的增多，他们也就不得不重新审查自己对工人们所做的假设了。 1.2.9 决策人假设 西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中，构造了决策人假设。要点包括： （1） 理性是有限的。组织成员的理性限度表现在：执行任务的能力有限，正确决策 的能力有限。也就是或，由于环境的约束和人类自身能力的限制，他们不可能知道关于 未来行动的全部备选方案和有关外生事件的不确定性，也无力计算出所有备选方案的 实施后果。 （2） 寻求满意解。心理学研究表明，个人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着 体验的变化而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。 因此，决策者对于应当寻找一个好的什么程度的方案，就会视具体情况定位在一定的 欲望水平；当他一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，变结束搜索，选定该方案。西 蒙称人的这种选择方式为“寻求满意”。 （3） 组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。组织成员的协作意愿取决于由协作而得 到的诱因（组织提供奖酬）和为协作而做的贡献（个人投入的时间、精力和服务）之间 的比较结果。只有当贡献小于或等于诱因时，组织成员才愿意协作，组织才能得以存续 和发展。 1.2.10 社会人假设 社会人假设是由梅奥（G.E.Mayo）的人在霍桑试验的基础上提出来的。归纳为以下 四点： （1） 社交需要使人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因 素； （2） 从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这 些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。 （3） 跟管理部门所采用得奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们 所组成的群体的社交因素做出反应； （4） 职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人 接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。 社会人假设所带来的主要后果之一，就是出现了“人际关系运动”，这是为了训练管理 人员能更多的意识到职工们的社交需要而做的努力。尽管人际关系运动确实提高了工人 们的情绪和士气，但对提高劳动生产率的贡献却难以肯定。 1.2.11 ERG 理论 1、 ERG 理论的基本内容 ERG 理论是阿尔德弗（C.P.Alderfer）于 1969 年提出的一种与马斯洛需求层次理 论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长 需要。 （1） 存在需要。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、食、住以及工作组织为 使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要。 （2） 关系需要。这是指发展人际关系的需要。这种需要通过工作中的或工作以外与其 他人的接触和交往得到满足。它相当于马斯洛理论中的感情上的需要和一部分尊重需要。 （3） 成长需要。这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力 和才能，才能得到满足。这相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和尊重的需要。 2、 对 ERG 理论的评价 阿尔德弗的 ERG 理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释 也并未超出马斯洛需要理论的范围。如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的 一般规律，那么，ERG 理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在 ERG 理论对不同 需要之间联系的限制较少。 ERG 理论的特点有：（1）ERG 理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一 定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要， 也可能没有这种上升趋势。（2）ERG 理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降 而求其次。（3）ERG 理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会 减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了（如下图）。 第三节 激励机制 1.3.1 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励 机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几 个方面的内容： 1、 诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队 员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况 设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理 论可用于指导对诱导因素的提取。 2、 行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由 诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个 人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导 价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各 种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的 原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。 他还列出了企业应该奖励的 10 种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取 应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。 （4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。 （6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。 （8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作， 反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工 的行为导向。 3、 行为幅度制度 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式 （M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性 以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确 定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而 且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常 慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以 防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 4、 行为时空制度 它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定 的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范 围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的 持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 5、 行为归化制度 行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织 同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新 成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面 的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各 种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到 要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当 事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织 成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素 的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个 健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性 的运行状态。 1.3.2 员工激励机制 一、 激励理论模型 1. 需求层次理论（美国心理学家 A·H·Maslow） --各需求包括： ● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 ● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 ● 社交的需求。如情感、交往、归属要求 ● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重 （有威望、被赏识、受到重视和高度评价） ● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、 浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 --在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 --在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 --满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层 需求才被激活成为主宰。 --挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家 F.Herzberg） 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 工作本身挑战性和兴趣 薪资 工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 个人升迁机会 工作安全感 职务、地位 个人生活 --激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 --保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论（美国 J.S.Adams,1963） Oa Ob Ia Ib Oa 为当事人的工作所得、奖酬，Ia 为当事人的工作付出、投入，Ob 为参照对象的工作所得、 奖酬，Ib 为参照对象的工作付出、投入。
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5752薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和所担任 的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整 其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、 低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可 对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算 : （实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。 新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有本月未能计 入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等) 将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积金为员 工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受到开除 的处分。
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5542薪酬管理考试答案
绩效薪酬:与绩效相关的薪酬即为绩效薪酬，是与工作绩效完成情况相联系的一种薪酬形式， 它是由一系列与绩效相关的报酬形式组成的。 战略性薪酬管理:指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，协助企业的经营战略得到顺利的 确定和有效实施，具体体现为一系列薪酬管理的过程和活动，是对薪酬战略的具体实施。 工作评价:就是根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所 需的任职资格等要素的差异程度，进行综合评价的活动。 技能薪酬制度:是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、知识的深度和广度来支付基本 薪酬的一种薪酬制度。 薪酬调查:是采集和分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程，它能提供设计与竞争对手相关 的薪酬策略所需的数据，并把该策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构，在建立薪酬体系 中发挥重要作用。 间接薪酬:又称福利薪酬，是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些 可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。 工作分析:也可以叫职位分析、岗位分析。在工作分析当中，企业可以通过各种有效的方法来收 集和某一特定岗位有关的多方面信息，从而可以全面分析、全面了解该岗位。 （通过工作分析，主要解决两个问题：1.某一职位是做什么事情的？2.什么样的人来做这些事 情最合适？） 要素计点法:选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水 平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评估 ， 得到各个岗位的总电视，以此确定岗位的薪酬水平。 薪酬水平的外部竞争力:可以理解为一个企业的薪酬水平的高低以及由此产生的该企业在外部 劳动力市场上人才的竞争能力的大小。 宽带薪酬:是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪 酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 简答：分 A、B 卷，那个是 A 不知道 1、简述薪酬的主要功能 一、对社会的作用：1.有利于社会稳定。2.有利于社会劳动力资源的最优化配置。 3.有利于调节社会对职业的评价。 二、对组织的作用：1.有利于树立组织形象。2.有利于增强组织凝聚力和组织竞争力。 3.有利于组织控制成本。4.有利于组织保留优秀的员工 三、对员工的作用：1.补偿、维持和保障作用。（最根本、最直接） 2.承认员工的工作价值 3、鼓励高业绩、高职位。 2、简述成长期企业的薪酬决定基准 1.基于技能的薪酬体系 2.兼顾内外部公平 3.注重团队绩效 4.鼓励为承担风险付酬 3、简述工作评价方法中要素计点法的内涵和设计步骤 要素计点法：是指选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时 给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”,然后按照这些关键的薪酬要素对 岗位进行评估，得到各个岗位的总电视，以此确定岗位的薪酬水平。 实施步骤： 1．进行工作分析，并成立工作评价委员会 2．选择薪酬要素，并为这些薪酬要素建立起一个结构化量表 3．根据这个评估量表对岗位在各个要素上的表现进行评估,得出岗位在各个要素上的分 值,并汇成总的点数，再根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内，确定岗位级别。 4、简述绩效薪酬的意义 1.体现公平与公正 2.激励与约束并存，同时可降低监督成本 3.注重个人目标与企业目标的统一 4.降低企业的固定成本 5、简述宽带薪酬的特征 1.宽带薪酬打破了传统薪酬结构的等级观念。 2.宽带薪酬引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 3.宽带薪酬有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发 4.宽带薪酬增强组织的灵活性和创新性思想的出现。 1、简述成熟期企业的薪酬决定基准 1.以岗位为基础的薪酬体系 2.强调资历 3.注重内部公平 4.注重团队绩效 2、简述工作评价方法中职位分类法的内涵和设计步骤 职位分类法：是指通过制定一套职位级别等级，然后将职位与标准进行比较，将它们归到 各个级别中去。或将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求， 分为不同的类型，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类以及市场营销类等。 操作步骤： 1.需要对职位进行工作分析，得到职位描述和职位规范信息。 2.同职位排序法一样，建立一个评估小组对职位进行分类。 3.建立一个职位级别体系。包括确定等级的数量和为每个等级确定定义和描述。 3、 简述实施技能薪酬制度应具备的机制 1．完善的技能分析机制以及对技能群和技能水平的精确定义。 2．在同一技能群中，需要对不同的技能水平确定不同的工资水平。 3.监管技能薪酬系统运行的一系列政策以及解释这些政策的合适的理由。 4.明晰技能认证和再认证程序，谁来进行认证、如何进行认证、何时进行认证以及解释。 5.沟通原则以及解释政策的适当理由。 4、竞争性薪酬水平的重要性 1.吸引、保留和激励员工的作用 2.控制劳动力成本的作用 5、简述薪酬设计的原则 1.战略性原则 2.经济型原则 3.激励性原则 4.公平性原则 5.竞争性原则 6.合法性原则 7.团队奖励原则 8.多元化原则
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让员工满意的薪酬
对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如 果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥 不出来。 有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为－－在何处 工作及是否好好干。 因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题 。 应该从以下方面把握： 一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己 的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员 工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还 有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表 现较差的员工。 二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指： 组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报 酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工 资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术 方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会 顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后， 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技 能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工 很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对 公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害 人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加 的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工 对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员 工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。 六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰？拿红包，还是突然得 到一笔奖金，或是股票赚了？－－当你有了”额外″或″意外”收入的时候。 员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入的时候，他们 的满意度最高。 因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不会提高员工对 薪酬的满意度－－这钱本来就是我该得的！ 在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专 家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。 基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而 以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分 解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大 事；四、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大。 七、薪酬的最佳点。通常说起来获得薪酬的最佳点的途径有三： 一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例 如拥有ＭＢＡ学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕业生由于数量较少，故而市场行情 依然比较”坚挺”。 二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：Ｓ＝ Ｓ·ＣＯＳ θ，其中Ｓ为个人薪资值，Ｓ为个人可能获得的市场最高值， θ 为用人单位的 要求与个人自身素质水平间的夹角。当二者完全吻合时，ＣＯＳ θ＝１即薪酬可望获最大 值，否则就得不断完善和提高。 三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视 个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企 业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这么高的”含金量”。 当然，归根结底还是一句话，关键得靠你自己。
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5598北京大地公司薪酬诊断正式报告书
管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 北京大地管道燃气公司 薪酬体系设计初步诊断报告 南开大学人力资源管理咨询项目组 2001 年 11 月 1 日 更多免费下载，尽在 www.glzy8.com 北京大地管道燃气公司 薪酬体系设计初步诊断报告 目标和方针制定后，关键的因素是人——毛泽东 一、本报告研究目的 本报告为《大地燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告》，其主要内容是在对 企业的初步访谈和资料分析的基础上，对企业人力资源状况的基本认识和初步 诊断，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供基础， 并以此作为同大地公司沟通的材料。 二、本报告的形式结构 本报告共分为四个部分，其中： 第一部分 公司概况分析 主要内容为： 1、公司的基本目标和质量方针 2、公司的组织结构及部门业务流程 3、公司人力资源基本状况 4、公司的企业文化基本状况 5、公司现状的基本结论 目的是在总体上对企业形成基本的判断，作为薪酬体系分析与薪酬体系设 计的基本资料和出发点。 第二部分 薪酬体系诊断与设计的观点及原则 主要内容为： 1、薪酬体系在整个公司管理体系中的作用和地位； 2、薪酬体系诊断与薪酬设计的基本原则。 目的是为薪酬体系分析和初步设计提供相应的理论和原则基础。 第三部分 公司薪酬体系的分析 主要内容为： 1、公司战略侧重的基本分析。 2、公司薪酬结构的现状及分析 3、公司薪酬机制的现状及原因分析； 4、公司薪酬指标体系的问题及原因分析。 5、关于公司薪酬体系的基本结论 目的是以公司的基本情况资料、薪酬体系诊断与设计的原则以及公司 的战略侧重等相关分析为基础，对公司的薪酬体系进行全面的分析，形成 基本结论，以此作为对公司薪酬体系设计的基础。 第五部分 薪酬体系设计的初步构想 主要内容为： 1、对公司战略问题的建议； 2、对公司组织架构的建议； 3、对公司薪酬体系的基本构想； 4、对公司企业文化建设的建议。 目的是以此作为同大地公司进行进一步沟通的材料基础。 三、本报告的思路结构 战略目标 人才 人才机制 组织架构 资金 技术 文化 第一部分 公司概况分析 大地燃气公司是一家以经营罐装液化气、管道天然气以及燃气具批发零售、 燃气工程设计施工为一体的股份制有限责任公司，公司位于北京市怀柔县，目 前企业在职人员约 100 人，截至 2001 年 9 月 31 日公司资产总额 15,622,511.99 元，公司目前正以怀柔县为基础，开拓周边及全国的燃气市场。 一、 公司的基本目标和质量方针 1、公司的基本目标： 以 3~4 年的时间使企业达到中型企业的规模，用 5 年的时间使企业的销售 额达到 1 个亿，10 年的时间达到上市公司的标准。同时在管理上达到同行业一 流水平。 2、公司的质量方针 全天候安全供气，同行业服务一流，上水平管理创新。 二、公司的组织结构及部门业务流程 1、公司的部门及其职能 （略） 2、公司的部门业务流程 （略） 三、公司人力资源基本状况 1、人力资源基本情况 （略） 2、公司部门主管人员构成状况 （略） 3、公司的人力资源流程基本状况: 公司在人力资源管理流程，即招聘、录用、绩效考核、培训各个环节上， 都进行了尝试性的实施，具有了形成整个体系的基础。比如公司具有自己的 结构化面试系统，具有自己的企业文化小组和规范人员引进程序。但公司的 人力资源流程仍没有形成体系，各个环节的协同效应没有全部得到发挥。 4、公司的薪酬体系基本状况： 随着公司关于部门主管绩效考评指标体系的完成，公司目前逐步建立了以 绩效考核为中心的考评机制和工资体系，员工的考核以绩效考核为基本参数， 部门主管的考核以目标管理和绩效考核并重的方法，部门的考核以部门主管的 绩效考核考核和部门的年度指标的考核相结合。从总的方面来讲，公司的薪酬考 核体系内容全面、具体。但公司的薪酬体系在体现公司整体战略和部门业务衔接 以及考核指标设置的科学性上仍有有待于改进之处。 四、公司的企业文化基本状况 公司目前建立了以新入厂知识分子为主体的企业文化小组，由人力资源部 培训师负责，这对企业的进一步发展和独具个性积极向上的企业文化的形成奠 定了基础，也是管理者科学管理意识的体现。但目前公司的企业文化建设仍然需 要进一步的加强，新生的积极的企业文化并没有完全在企业中确立主导的地位 企业文化小组作为正式组织与非正式组织的衔接作用没有得到充分发挥。企业文 化建设仍没有上升到企业核心价值观的高度。 五、公司现状的基本结论 从总的方面来讲，公司经过了两次企业改制，具有制度上的优势、财务状况 良好、高层管理者具有开放的思维、开拓进取的精神，心胸开阔，重视人才，公 司的发展前景乐观。 就公司的人力资源管理体系而言，公司的考评及工资体系比较完善，具有 良好的基础，但相应缺乏系统性。公司迫切需要解决的问题集中在两个方面： 1、随着公司业务的进一步扩展，缺乏优秀人才的问题进一步暴露。公司如何 吸引、培养和保留优秀人才成为公司人力资源管理的重心，本课题组通过与高层 管理者沟通，确定薪酬体系的设计来逐步解决这一问题。 2、公司的企业文化建设。公司企业文化建设集中体现在新老关系上，任何企 业都存在新老关系问题，适度的新老观念冲突是推动公司文化发展和企业成长 的基本动力。因为这一方面更多是定性问题，本课题组建议通过专题讨论的形式 来提出建议。 第二部分 薪酬体系的诊断与设计的观点及原则 薪酬体系作为公司各项管理体系之一，必须同公司的其它管理体系相互配 合形成系统的管理体系结构，为公司实现自己的战略目标，体现最高管理者对 公司发展的战略意图服务的。下面从公司的战略意图出发，分为两个方面分别介 绍薪酬体系的地位及作用和诊断与设计的原则。 一、薪酬体系的地位及作用 战略意图 主动的人 吸引人 激励人 薪酬状况 企业文化 薪酬体系 企业文化 组织 培养人 企业文化 组织 公司作为经过两次体制改革和三次技术改造的企业，高层管理者有实现高 速企业发展的强烈愿望，在基本确定了公司的战略目标的情况下迫切希望解决 的是人才问题。如何能够吸引优秀的人才，培养激励人才，使其成为主动而且具 有能力的人是问题的关键。 在吸引人方面：公司的外在形象，公司良好的文化氛围是企业获得人才的 软因素，对于公司获得高级人才具有关键性的作用。公司薪酬的总体状况和薪酬 合理性是吸引人才的硬因素，是公司获得一般人才的关键因素，也是公司获得 高级人才的基本条件。 在激励人方面：公司合理的组织机构可以使合适的人在合适的岗位上，做 到人尽其才。公司的企业文化可以培养员工积极向上的精神，形成统一的力量， 完成公司的战略性发展。公司良好的薪酬体制是保持员工工作热情的物质基础， 是公司实现战略目标的物质保证。 二、 薪酬体系诊断与薪酬设计的基本原则 薪酬体系作为公司管理体系的一部分，在体现对公司战略目标支持上和公司 的其他管理体制形成相互配合的系统，在对公司的薪酬体系诊断和设计时，我 们以以下的原则作为分析和设计的基础。 1、对战略的支持性原则 公司的宗旨是公司存在的理由，公司的宗旨是通过公司设定的阶段性战略目 标来实现的。公司总的发展战略决定公司的组织结构设计及调整战略，决定公司 的财务战略、生产战略、市场营销战略和人力资源战略。薪酬体系的设计应该充 分考虑公司的发展战略，为公司的生产、组织、市场营销和人力资源战略服务。 战略的侧重原则体现在对公司的不同部门有不同的资源投入比例，在薪酬体 系设计上体现不同的指标设置标准和不同的考核办法。 2、目标一致性原则 公司设立员工的薪酬应该和员工所在部门的绩效相关，和公司总的绩效相关 ； 部门主管的薪酬和本部门的指标相联系也要和公司的总体绩效相关，公司的部 门考核和部门的员工以及主管的绩效相关。使员工的利益和公司的总体利益协调 一致。 3、成本收益原则 公司的薪酬成本、人工成本应该和公司的总体收益相关，使员工的薪酬和公司 的经营状况挂钩，体现动态性的原则。 4、均衡的原则 薪酬设计的均衡原则体现在内部均衡、外部均衡和自我均衡的原则。内部均衡是 指公司的不同岗位和不同部门之间的考核体现公平性，相同的绩效将获得相同 的薪酬。外部均衡体现在公司的薪酬水平应该和本地区、本行业的薪酬水平形成 一定的优势或者不处于劣势地位。自我均衡原则体现在员工的以往表现和员工的 现在表现形成可比性，做到不同时期的绩效表现获得不同的薪酬水平。 5、短期激励和长期激励的原则 公司对部门主管的考核应该体现出短期收益和长期收益相结合的原则，公司 部门主管在短期内（一年）的收益可能具有波动性，而长期收益应该体现公司 的长期发展趋势，年薪制和股权激励相结合的原则。 6、考核组织的制衡原则 薪酬是企业中的敏感因素，考核薪酬的组织机构和部门应该具有制衡性， 第一， 薪酬的核定者（部门主管）、审核者（人力资源部等）、发放者（财 务科）和监督者（特别小组）齐全； 第二， 薪酬的考核流程形成封闭的回路和相互制约的体系。 在本报告的下面部分，我们在对公司的薪酬体系的诊断和设计将以以上的观 点和原则作为基础和出发点。 第三部分 公司薪酬体系分析 在以上的分析过程中，我们认为公司的薪酬体系设计应该以公司的战略作为 基点，下面我们将从公司的战略出发展开公司薪酬体系的分析。 一、公司的战略侧重分析 （一） 公司的战略目标 以自身的成本小，技术先进、具有设计施工运营的整合能力为中心，快速开 发周边及全国的市场，培育新的利润增长点。 在同行业中服务一流，上水平管理创新。 （二）公司的竞争形式分析 公司所具有的竞争优势如下： 1、 公司拥有的天然气压缩的专利技术； 2、 公司的天然气压缩技术具有低成本的优势； 3、 公司具有完整的设计施工及运营管理的配套能力； 4、 同时拥有独家经营北京怀柔县的管道天然气市场的权利。该项业务 可以为公司提供稳定的现金流，从而支撑发展性业务。 5、 公司在怀柔罐装液化气具有稳定的现金流入，并在一段时间内提供 稳定的利润来源。可以作为开拓市场的资金基础。 6、 服务部经营的燃气具业务也能为公司提供现金流入和利润。 7、 目前，随着公司的 ISO 认证工作的开展，ISO 文件体系对公司原有 的部门业务流程进行了科学的规范，为企业的进一步发展打下制度基础。 公司的劣势如下： 1、 企业规模有限，在发展过程中对各部门的投入在绝对量上有限。 2、 从发展的角度看，建站业务投资大，运营现金流入慢，具有一定的 不确定性。 3、 公司建站业务受气源的限制。 4、 公司人才储备不能满足公司发展的需要。 我们的机遇如下： 1、 全国类似经营的企业只有 6 家左右，竞争的态势并不严峻，如华生、新 奥是大管网开发为主，中油翔科不具有设计施工及运营管理的整合能力。 2、 国外用的天然气使用率为 20%，我国只有 2%，存在大量的潜在市场。 3、 西气东输可以解决气源成本问题。 4、 北京申奥成功，加强城市环保，“煤改气”可以带来市场机遇。 （三）公司的发展重点和部门战略侧重 目前能够为公司带来现金流的经营项目主要有：罐装液化气的销售；管道 天然气的销售；燃气工程的设计、施工及运营管理；热水器及燃器具的销售。 公司在怀柔地区的罐装液化气占到三分之一的市场份额，形成稳定的现金 流来源，但发展的潜力有限；管道天然气尚有 1.2—1.3 万户的发展潜力，因为 有独家经营权，所以并不需要作为资源投入的主要方向。通过对公司的初步访谈 中层领导形成一定的共识，即公司未来的发展主要是依托低成本的天然气压缩 技术，结合自身的工程设计施工及运营管理能力开拓周边即全国的燃气工程及 运营管理市场；同时，作为多角化经营的家庭用品的销售业作为公司开拓经营 领域的试点。 为此，公司的发展重点和公司的部门侧重： 作为公司的业务组成，灌装站业务是获利性业务，主要工作在于降低成本 ， 获得利润。 作为怀柔地区的管道天然气业务，由于具有市场的垄断能力，作为维持性 业务，适度投资，国家放开市场后，必然能培养成利润性业务。 作为外域的建站是发展性业务，由于：①气站工程建设后，可以垄断运营； ②随着市场的放开，竞争会越来越激烈。基于以上两点，必须树立“领先一 步，步步领先”的观念。强调速度，在保证适度利润的情况下，采用快速发 展的战略。 燃器具的销售业务作为公司多元化发展的试点，作为公司现金和利润的来 源点。 对于战略侧重的不同部门，公司应该采用不同的考核机制和管理办法。市场 部强调发展指标，工程科、施工处强调质量、成本指标，灌装站、服务部强调利 润指标。 二、公司的薪酬体系分析 由于公司的部门工种很多，故依据以上的观点和原则在报告的本部分采用 以下的分析方法： 具体的分析方法为：以公司的战略为核心采用三维组合的方法，举例来说： 职能部门的员工的薪酬结构的分析 生产部门 职能部门 员工、主管、部门 公 司 战 略 结构 机制 指标 图 3—1 薪酬体系分析框架 （一）公司薪酬总额分析 1、目标一致性分析 公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 从 以 上 的 分 析来看，公司的人工成本和公司的利润都是呈现上升趋势，但由于员工人 数的增加，是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有相关性， 公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 2、外部均衡性分析 公司员工月平均收入在怀柔地区的竞争力 公司员工的平均工资是 1023 元，怀柔地区的最低工资为 787 元，总体 上说公司的工资处怀柔地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平 均工资在 1500-2000 元之间，相比还有一定的差距。 公司主管人员月平均收入在怀柔地区的竞争力 公司的主管平均年薪在 3 万元左右，在怀柔地区也处在中上水平，但相对 于高薪单位的 10-15 万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸 引力还不够。 从数据来看，公司的员工和主管的收入基本体现外部均衡，但是为了 吸引优秀的人才，公司主管的薪酬水平应该有所提高，形成一定的竞争优 势。 3、内部均衡性分析 公司部门主管和员工的平均工资的分析对比 2000 年公司部门主管与员工平均收入比较（考核数量） 管理层工资奖金平均 48207.87556 部门主管工资奖金平均(含财务科) 34576.36167 31629.13 部门主管工资奖金平均(不含财务科) 10275.29778 普通员工工资奖金平均 2000 年公司部门主管与员工平均收入比较（实发数量） 管理层工资奖金平均 35576.51778 部门主管工资奖金平均(含财务科) 30349.83833 28419.806 部门主管工资奖金平均(不含财务科) 10275.29778 普通员工工资奖金平均 从所得的数据来看，公司主管和员工的薪酬有一定的差距，但就一般 的民营企业 4—6 倍的收入差距相比较小。 公司部门主管间的收入差距分析 姓名 工资总额 奖金总额 工资奖金总额 限额 实发额 唐建国 19349.52 29963 49312.52 40000 40000 崔文汉 15278.82 25864 41142.82 30000 30000 白玉强 16661.35 11880 28541.35 30000 30000 王志海 17324.78 11930 29254.78 30000 30000 曹建强 18811.78 18175 36986.78 30000 32082.98 张智慧 15205.92 7014 22219.92 20000 22219.92 从所得的数据来看，公司的部门主管之间在工资奖金总额上有一定的 收入差距，差距的主要来源是部门考核目标形成的奖金差距，但由于收入 限额的限制，主管的实际收入差距不大。 公司不同部门员工的收入差距分析 2001 年 6-10 月各部室平均工资比较（不含部门主管） 部室 办公室 人力资源部 财务科 服务部 安全科 储配厂 灌装站 工程科 市场部 施工处 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 近五月平均 762.9 817.96 827.81 852.92 801.02 561.64 978.64 1017.28 1240.03 1224.33 944.71 944.62 1049.73 991.93 979.26 1549.26 1063 1359.35 1262.41 1998.46 1062.37 1028.13 998.35 923.79 1024.11 993.73 840.95 1009.98 1007.14 1088.59 939.94 974.39 1040.04 1049.85 952.05 1223.48 923.72 1231.53 1375.23 1304.58 1035.65 952.38 886.34 970.11 951.72 917.33 712.08 1311.95 1501.63 1197.24 812.522 1004.384 982.05 1446.496 1007.35 988.078 991.254 1211.708 959.24 1128.046 从 所 得的数据来看，公司的部门员工之间的收入差距没有科学地反映不同工作的性 质。 4、对公司薪酬分析的基本结论 （1）公司的薪酬水平不能和公司的发展紧密联系，对优秀人才不具有强的吸引 力。 （2）公司部门之间的收入差距不能体现对公司快速发展战略的支持。 （3）公司员工之间的收入差距不能科学反映工作性质和岗位重要性的不同。 （二）公司的薪酬结构分析 1、员工的薪酬结构分析 （1）职能部门的员工的薪酬结构分析 职能部门员工薪酬结构的计算公式为： 月收入总额 = 职工月工资福利总额 × 绩效考核分数 + 浮动工 资 工资 岗资 工龄、杂项附加 津贴 福利 周日 + 值班 + 安全 学历、证书、职称 医、独、幼、伙 特殊工种 目标一致原则分析 在整个的薪酬结构中没有体现目标一致的原则，即员工个人的收入变动基 本上只和员工的绩效挂钩，没有和部门的绩效和企业的收益情况相联系，这样 会造成在企业收益下降的情况下，员工的收入没有变化，薪酬成本居高不下。 内部均衡性分析 员工岗位工资占收入总额的比例关系 从统计的 结 果 来看，公 司 员 工的岗位 工资占工资总额的比例体现了岗位工资在员工个人收入中的作用。 不同岗位员工收入的差距分析 岗位等级 一岗 四岗 五岗 六岗 六岗半 七岗 八岗 平均工资 605.49 833.46 1005.52 1114.19 1252.50 1084.81 1526.32 不同岗位等级收入图示 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 一岗 四岗 五岗 六岗 六岗半 七岗 八岗 从分析的数据来看，员工收入差距和岗位有正相关性，收入的不同体 现了岗位的不同。 从调查及访谈的结果来看，公司岗位工资的设置可能存在依据的不准 确性，本项目组岗位分析将为岗位工资的设定提供资料基础。 具有学历补贴的员工占工资总额的比例关系 从 数 据分析 的结果来 看，学 历津贴在具有学历员工的收入中占有较大的比重，体现了公司对知识型人 才的重视。 自我均衡性分析 员工的不同时期的表现将体现员工不同的收益状况，由于员工不同时期薪 酬变动的决定因素在于绩效考核分数，10 月份各部门员工绩效考核分数的统计 状况如下（其它月份情况基本相同）： 从对员工的绩效考核分数的分析来看，员工的绩效分数基本没有差别，而 且绩效分数只加不减， 造成这种现象的原因主要是由于两个方面，第一，绩效考核的机制存在不 科学之处。 第二，考核的指标设立不合理。这些问题将在报告的下面部分将对此进行分析。 问题的原因分析 公司薪酬结构基本全面反映了和员工相关的薪酬项目，主要的问题体现在： 公司的薪酬结构不能体现目标一致性的原则，应该在结构中设立相关性 的指标。 公司设立的薪酬项目的针对性不明显，岗位工资应该作为薪酬结构的中 心，绩效考核分数的基数应该是岗位工资而不是工资福利总额。特殊工 种、学历、证书、职称、工龄、杂项附加、周日、值班、安全等专项补贴具有 专项的作用，没有单独体现。 薪酬结构确定的前提下，体现员工自我均衡关键因素在于绩效考核分数 的准确性，这种准确性决定于绩效考核的机制和绩效指标设置的科学性 和合理性。 （2）生产部门员工的薪酬结构分析 生产部门员工的薪酬结构如下： 员工收入总额= （工资福利总额×40%+计件工资×60%）×绩效考核分数+浮动工资 员工收入总额= （40%+ 1 或者 0.9×60%）×工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资 这种员工薪酬结构，除了在绩效考核分数上有上述分析的问题外，考核的 基本思路是正确的，但在权数的比重设置上，应该以公司的总体收益为基础， 体现出权重设置的科学性。 2 部门主管的薪酬结构分析 部室主管的薪酬结构： 当月的收入总额=福利工资总额×绩效考核分数+浮动工资 部门主管的年收入总额=各月收入总额+年终奖 年终奖的发放标准依据公司为各部门制定的部门年度目标。 主管的薪资激励作用 绩效考核分数的准确性 绩效考核指标的科学性 年度目标制定的科学性 绩效考核机制的合理性 部室主管年度目标和绩效考核目标激励力度的对比： 从 上 面 的分 析来看，体 现主 管年终目标 考核 结果的奖金在其收入中所占比重很大，体现高层管理者对公司主管业绩的考核 十分重视。这就要求在制定年度目标的必须具有合理性和科学性。 4、部门绩效考核结构分析 部门绩效考核作为公司对部门激励的基础性指标，其构成为： 部门绩效考核分数=部室主管绩效考核平均分 A+年度考核目标 B 其中，工程科、施工处、市场部、灌装站、服务部 5 个部门 A=30%， B=70% ； 办 公 室 、 财 务 科 、 人 力 资 源 部 、 安 全 科 、 储 配 厂 5 个 部 门 A=70%，B=30%。 从计算的公式来看，部门绩效考核的分数取决于部室主管的绩效考核分数和 对于部室主管所制定的目标的合理性和科学性。 5、对公司薪酬结构分析的基本结论 部门主管 人力资源部 （1）公司的薪酬结构设置上具有项目的全面性，但不具有设立项目的系统的针 阶 段 对性。在薪酬体系的结构中应该使项目的针对性明确。 评 （2）公司薪酬结构的目标一致性不够，是造成各部门只注重本部门利益的基本 议 原因。 绩效考核表（月度） （3）公司薪酬结构对于员工和主管的激励作用的发挥，在很大程度上依赖于薪 酬体系中的考核机制和指标设置科学性。这将在下面的部分进行分析。 （三）公司的薪酬机制分析 1、目标一致性分析 部门员工的考评 人力资源部 员工绩效考核的组织及流程如下图： 绩效考评管理小组 工资奖金的发放 岗位、级别的调整 培训、教育的执行 部门主管的绩效考核的组织及流程如下图： 年度责任目标 考评管理小组 职能部门 绩效考核表（月 度） 总经理 主管部门目标考评 主管个人绩效考评 部门绩效考评 从公司的绩效考核组织流程图上看，公司对员工的考核设计全面，考核的 工资奖金计算、发放 岗位、级别的调整 制衡意识存在，但造成公司绩效考核分数没有反映真实情况的主要原因在于主 人力资源部 培训、教育的执行 管及绩效考核小组的主动性不够，存在道德风险。公司为了避免道德风险的现象 采用“优秀率”、“良好率”和“一般率”来划分标准，由于员工分布的划分是 绝对性的指标，公司的划分办法只是结果的统计。 问题的关键在于： 第一 公司的考核分数只有加项很少有减项，公司对员工的绩效考核机制和 公司对部门主管的绩效考核机制形成封闭的回路和监督机制，但公司整体的考 评机制不是闭回路。 第二 公司的考核分数等级的划分标准是绝对标准，采用相对性的强制分布 措施是解决问题的方法和思路。 从对公司的主管的绩效考核机制流程上看，其中不包括对员工绩效考核效 果的考核内容，公司对主管的绩效考核只限于主管本身。 如果实行增减统一的强制分布办法，下属员工对绩效考核的结果会增加关 注，迫使部门主管对下属员工的考核主动、准确。公司对部门主管的绩效考核加 入员工考核结果的反馈，可以使两套考核机制有机衔接。解决对下属考核的不准 确性。 2、考核组织机制的制衡原则分析 （1）对员工的考核是以部门的考核为中心，主管经理（房副经理）抽查。 一般而言，对员工的考核应该以本部门主管对员工的工作任务进行的考核为主 各职能部门从专业性的角度考核相关内容。主管经理的侧重集中在对公司战略的 执行上。 （2）对主管绩效考核由办公室作行政检查及督办工作，安全科做安全检查 工作。人力资源部汇总执行。 由于办公室参与公司部分生产性业务，故存在自我考核的问题，不具有制 衡性。而对部门主管的考核具有专业性，比如：对市场部的考核内容中有：“市 场宣传资料准备充分”，办公室的行政检查没有获得此类信息的渠道。 造成以上现象的原因在于公司的战略体系不明晰。公司的组织结构设置没有 体现战略的支配性和管理的专业性原则。 3、对公司的薪酬机制分析的基本结论 （1）公司薪酬考核机制在对员工和主管的考核上虽然存在制衡关系，但实 际上公司的整个薪酬考核机制没有形成整体。 （2）对员工和主管的考核不同程度的存在自我考核。 （3）对员工和主管的考核没有体现出专业性的原则，使考核实际失效。 （4）造成这种现象的主要原因在于：公司的战略支配性原则没有完全体现 导致公司的组织架构专业性不明显。 此外，薪酬对于员工激励的失效，另一个主要原因在于绩效考核指标设定 不具有科学性和合理性。 薪酬对于部门主管激励的失效，另一个主要的原因在于对部门主管考核指 标以及部门年度指标设置不具有科学性和合理性。这将在报告的下部分进行分析 （四）公司薪酬指标体系分析 公司的薪酬指标体系集中在两个方面：绩效考核指标体系和部门年度目标体 系。 1、绩效考核指标体系分析 员工的考核指标从业绩考核、态度考核、能力考核的角度是比较全面的，各 部门的指标设置也是比较科学的。但是，第一，指标数目较多，没有体现以工作 为核心的思想——即以岗位描述为设计的核心内容；第二，信息的传达机制不 清晰，有些指标的设置，作为部门主管本身没有可能获得足够的信息，或者没 有足够的动力去获得信息，这要求在设计考核指标时要考虑单个指标的相关性 和全面性，也要考虑不同部门之间具有业务关联性的不同岗位的考核指标之间 的衔接和制衡性。 对部门主管的绩效考核指标设立，比如对办公室的考核指标中“会议准备 完善”存在相同的问题。 为此，对公司绩效考核指标的设置上应该： （1）明确指标考核的中心问题及设立的依据原则。 （2）指标设立要考虑具有可操作性，即明确可以获得信息的通道。 （3）指标项目的设立要充分考虑衔接。 即明确“为什么设立指标，谁来设立指标，依据什么设立指标，设立什么 样的指标，谁来考评，什么时间考评，用什么工具考评，考评结果信息如何传 递，考评结果如何运用。” 2、部门年度目标体系 战略支配性分析 公司对各部门的年度考核目标是体现公司战略意图的直接指标。公司对市场 部的指标考核不仅是建站的规模和数量，而且有利润回收的考核，这和市场部 的战略定位——突出发展性指标是相悖的。会引起市场部放弃投资量大，回收期 长的收益性项目。 公司对工程科的指标考核有利润指标，会引起工程科注重项目的收益性， 放弃市场部获得的暂时性的低收益项目。 造成这种现象的主要原因在于：公司的战略定位不是十分明确。 市场部是公司的发展部门，主要考核的应该是发展性的指标，市场部应着 重考核市场开发能力，注重建站的规模和数量。工程科的重点应是设计与监控的 质量指标，注重对项目本身的建设成本预算。施工处应是成本与施工质量指标， 注重施工工程本身的质量和成本控制。财务科负责公司项目整个财务成本及收益 的概、预算管理。 目标一致性分析 目前对于公司类似于工程科、市场部、施工处等单位形成了只注重本部门的 利益，在完成本部门指标的情况下，使整个公司的发展的机会成本上升。丧失了 快速发展的机遇。 从目标一致性的角度，公司可以把三者在内容上设立为战略事业单位，对 其进行整体性的考核，在薪酬设计上形成与公司其他部门不同的考核系统，突 出发展的战略意图。 同理，公司对灌装站和服务部的考核也可以以划分战略事业单位的思路来 进行考核和管理，只不过高层管理者将主要精力放在建站业务上。 3、对公司薪酬指标体系分析的基本结论 公司薪酬指标体系的两个部分——绩效考核指标体系和部门年度目标体系， 是不同层次的目标体系。公司的绩效考核指标体系是对员工或者主管的日常考核 注重其对基本任务完成情况的考核，部门年度目标体系直接涉及公司的战略意 图和战略目标。在考核的力度和影响程度上是不同的。 （1）公司的绩效考核指标体系缺乏相应的系统性和可操作性。 （2）公司部门年度目标的制定没有充分考虑公司的战略意图。 （3）公司的组织结构体系以公司战略意图为基础，在内容上需要进行相关再设 计。 四、对公司薪酬体系分析的基本结论 通过以上对公司战略，公司薪酬体系的结构、机制、指标体系的分析，得出 以下的结论： 1、 公司具有自己的战略目标，但战略目标在对公司整个管理体系中的支配作 用没有得到充分的发挥，有必要对其进行细化。 2、 组织决定于战略，公司的组织机构需要依据公司的战略进行进一步的调整 ， 以便适应公司战略发展的需要。 3、 公司薪酬体系缺乏对公司战略的支持作用和对公司组织机构的针对性。 4、 公司的薪酬体系项目比较全面和完善，但其内在的系统性和科学性不够， 在确定公司发展战略和组织结构后，应该进行系统的再设计。 5、 公司的企业文化建设是公司良好管理体制贯彻实施的促进因素，应该加以 足够的重视。 第五部分 薪酬体系设计的初步构想 在本报告的前面四部分，我们以公司战略为出发点，依据薪酬设计的五个 原则对公司的薪酬体系进行了分析。通过分析，我们得出初步结论：尽管公司的 薪酬体系内容全面，具有制衡意识，但是存在以下五个问题： 1、 薪酬体系的设计没有从公司的战略出发。 2、 对员工、部门的考核指标没有形成相互支持、目标一致的体系。 3、 员工的收益与公司的收益没有形成动态的关系。 4、 主管的外部均衡和员工的自我均衡存在一定问题。 5、 长期激励措施没有发挥应有作用。 根据以上结论，我们初步确定的薪酬体系设计思路如下图所示： 战略 组织设计 明确要求 确定工资考核方针 工资结构 考核机制 岗位等级 南开大学人力资源管理咨询项目组 2001 年 11 月 10 日
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生产一线工人薪酬体系设计（16页PPT经典极具指导性！)
生产一线员工薪酬设计形式 计件工资制 计件工资制是把一线员 工生产的产品量与其收 入直接挂钩的工资形式， 适用于生产任务明确、 产品数量和质量易于测 量和统计的工种 计时工资制 薪酬 设计 形式 计时工资制是根据员工 工作时间的长短来确定 员工薪酬的计酬制度 计件工资制的起薪设计 计算公式： W=W0+R*Q W ：员工所获得报酬； W0 ：保底工资，企业根据自身的实际情况而 定，可以单独设立，也可以没有； R ：计件单价； Q ：员工所生产 的产品数量。 计件单价的计算方法： 1 、 R= 单位时间岗位工资标准 / 该岗位单位时间的产量定额； 2 、 R= 单位时间岗位工资标准 * 单位产品的工时定额。 计件工资的形式 1 类型 说明 按照员工单位时间内所生产的合格品的数 量和统一的计件单价计算劳动报酬； 无限计件 员工完成的合格产品，不论数量的多少， 工资 均用同一个计件单价计算； 上不封顶、下不保底。 适用情况 对生产的连续性、协作性的要求不是 很严格，个人产量定额或工时定额较容 易制定，劳动成果可以单独统计； 在定额管理比较科学合理的条件下实 行效果会更好。 对工人个人在单位时间内所得计件工资收 入总额加以一定的限制； 主要形式有： 1 、对个人计件工资收入规 定最高限额； 2 、采取超额累退计件单价。 多适用于定额不够准确合理、管理制度 即计件工资超过规定数额后，计件工资按一 不够健全或工资总额受到控制的企业。 有限计件 定的比率递减； 3 、采用可变计件单价。即 工资 整个劳动集体（企业或生产单位）的计件工 资总额固定，个人计件单价则随劳动集体计 件产品产量的增减而降低或提高，对个人计 件工资总收入不加限制。 计件工资的形式 2 类型 说明 即企业取消原来按基本工资、奖金、加班 工资和生产津贴等分别核算和支付工资的办 全额计件 法，工人全部工资都根据完成和超额完成劳 动定额的多少，按统一的计件单价来计发； 工资 非工资性津贴、物价补贴和劳保福利不得 列入。 又称计时计件混合工资，是将员工完成的 工作量分为定额以内和定额以外两部分； 对员工完成产量定额的部分，按计时工资 标准和任务完成程度发放计时工资； 超额累进 未完成定额的，按照本人的工资标准和完 计件工资 成的比例计发工资，超过定额部分按预先规 定的计件单价和产品量计发工资。 适用情况 适用于产品单一、劳动定额水平较先进、 管理制度较健全、经济效益好且生产稳 定的企业。 计件单价的递增比例必须事先要经过精 确测算，以保证实现预期的经济效益目 标。 计件工资的形式 3 类型 说明 适用情况 间接计件 工资 指工人的工资不是直接由本人的产量或作业量 确定，而是由他所服务的主要生产工人的生产 （工作）成果来计算。 适用于某些辅助工种。 集体计件 工资 以一个集体（车间、班组）为计件单位； 工人的工资根据班组集体完成的合格产品数 量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大 小进行合理的分配。 适用于机器设备和工艺过程要 求员工集体完成某种产品或某 项工程，而又不能直接计算个 人的产品数量和质量的情况。 按照班组或集体的销售收入或纯利润的一定 比例提取工资总额； 根据员工的技术水平和实际工作量状况计发 员工个人的工资。 适用于劳动成果难以用事先 制定劳动定额的方法计量、不 易确定计件单价的工作； 餐饮业、服务业多采用这种 工资形式。 提成工资 计件工资的核算办法 个人计件工资的计算 方法一：应付计件工资 =∑ （某工人本月生产每种产品产量 * 该种产品计件单价） 某种产品计件单价 = 生产单位产品所需的工时定额 * 该级工人小时 工资率 方法二：应付计件工资 = 某工人本月生产各种产品定额工时之和 * 该工人小时工资 率 案例分析 甲乙两种产品都 0 应由六级工人加工。甲产品单件工时定额 30 分钟，乙产品单件工 时定额 45 分钟，六级工人的小时工资率为 2 元。某六级工人加工甲产品 500 件， 乙产品 400 件，计算其计件工资。 方法一：甲产品的计件单价 =30/60*2=1( 元） 乙产品的计件单价 =45/60*2=1.5( 元） 应付计件工资 =∑ （某工人本月生产每种产品产量 * 该种产品计件 单价） =500*1+400*1.5=1100 （元） 方法二：应付计件工资 = 某工人本月生产各种产品定额工时之和 * 该工人小时工资 率 = （ 500*30/60+400*45/60)*2=1100 （元） 计时工资制的起薪设计 计算公式： W=R*T W ：员工所获的报酬， R ：单位时间报酬率； T ：工作时间 影响单位时间报酬率（ R ）水平的因素： 1 、企业的实际情况：考虑企业的经营状况与财务状况。量力而行。 2 、管理者的管理理念：有些企业培养员工的忠诚度，将员工在企业的服务年限作为 确定单位时间报酬率的决定因素；有些企业为了吸引高素质的员工，将员工学历作为 确定单位时间报酬率的决定因素。 3 、同行业的薪酬水平。 两种工资制优缺点分析 工资 制度 优点 计 件 工 资 制 能准确地反映出劳动者实际付出的劳动 员工会片面追求产量而忽视产品质量及原 量，个人劳动付出与收入直接挂钩，激 材料消耗； 员工会因追求工资收入而过度紧张、劳累， 励作用显著； 能反映劳动者之间的劳动差别，体现多 有碍身体健康； 可能会成为企业延长劳动时间和降低工资 劳多得的原则； 能促使工人自觉地改进工作方法、提高 的手段； 受市场波动影响较大，如果企业开工不足 技术水平和劳动生产率； 企业易于计算单位产品的直接人工成本。则员工收入会受到很大影响。 计 时 工 资 制 能保证劳动者有基本的工资收入，同时 对提高出勤率有显著作用； 有利于员工自觉提高业务水平； 按劳动时间计量报酬，简便易行。 缺点 不能准确地反映劳动者的实际劳动量及各 个工人在相同的劳动时间内所创造的劳动成 果的差别； 不能及时反映劳动者的实际作业能力和操 作熟练程度； 不方便企业计算产品的直接人工成本； 容易造成一定程度上的平均主义，激励作 用较弱。 一线员工奖金制定原则 公平性 奖金与劳动成果 紧密结合，多超 多奖、少超少奖、 不超不奖 四项原则 可操作性 奖励条件要具体、 明确且便于计量 差别性 不同性质的超额劳 动采用不同的评价 指标和奖励方式， 反映员工所创造的 超额劳动的价值 实用性 奖励的重点放在与 企业效益有关的生产 工作上 一线员工奖金计算方法 海尔赛计划 甘特作业 奖金计划 艾默生计划 奖金 计算方法 100% 时间 奖工计划 卢文计划 海尔赛计划 海尔赛计划是以节省时间为计算基础的奖计划，通常在正确绩效标准还未确定时使用。 海尔赛计划可保障工人的最低工资，即各工人除按时（日） 应得的工资外，如其工作效率超过标准，则按其所节省的时间，给予奖金以作鼓励。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+ （ S-T ） *R*P— 工作在标准以上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 P— 奖金率 R— 每小时工资率 海尔赛计划的工作标准并非“时间研究”而定，而是以已经工作记录的平均数而定， 所以应用比较容易。因有每日工资保障，工人也乐于推行，而且由于节省时间而产生 的奖励工资，是由工人与公司分享，所以当生产量超过工作标准越多时，工人所得的 报酬总数虽然增加，但每一件产品的工资成本反而越少。 100% 时间奖工计划 与海尔赛计划不同， 100% 时间奖工计划的工作时间标准是通过“时间研究”与 “工时抽样”规定的，因而奖金率为 100% 。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+ （ S-T ） *R— 工作在标准以上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 此计划中，工人完成“标准时间”规定的工作，其节约时间的收益完全为 工人自身的收益，企业不再分享，故称为 100% 时间奖工计划。 卢文计划 卢文计划是以工作时间为基础的，其奖金按节约的时间占定额标准时间的百分比 成比例增加，方式上接近海尔赛计划，不过与海尔赛计划不同的是，奖金不是随 节省时间的增多而成正比例增多。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+T*R （ S-T ） /S— 工作在标准以 上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 卢文计划适用于缺少明确工作标准的企业，该计划的缺点在于奖金不是随 节省时间的增多而成正比例加多，不足以鼓励员工最大限度地进行生产。 艾默生计划 艾默生计划的特点是按工人的工作效率分别给予其不同的奖励，以鼓励工人更加 努力地工作，也称效率奖金制。 E=T*R— 工作效率在 66% 以下 E=T*R+P*T*R — 工作效率在 66%-100% E=e*T*R+ P*T*R — 工作效率超过 100% E— 工人所得工资 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 e — 工作效率 P— 奖金率 甘特作业奖金计划 甘特计划也是以标准时间为基础进行奖金计算的。其目的在于激励工人在限期内 完成工作，以充分利用机器设备、降低成本。 E=T*R— 工作在标准以下 E=S*R+P*S*R — 工作在标准以上 E— 工人所得工资 T— 实际工作时间 S— 标准工作时间 R— 每小时工资率 P— 奖金率 实施甘特作业奖金计划最重要的是要有精确的标准时间。采用这种方式时，对 工人多耗用的时间仍计发工资，具有保障工资意义，较为公平合理。缺点在于 在效率高低不同的情形下，奖金率均相等，弹性较小。
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5668薪酬类别与结构表
薪酬类别与结构表 序号 1 类别 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、部门 经理 2 岗位绩效工资制 岗位工资的一定比例作绩效考核工资 签订正式劳动合同、其所在岗位 （比例应不小于 40%） 又不宜实行计件和计时工资制的 员工 3 简单计件、计时 工资制 1，计件工资额＝计件单价 *实际件 订立非正式劳动合同的临时工、 数； 离退休返聘员工及可实行计时、 2，计时工资额＝计时单价 *实际工作 计件工资制岗位的正式员工 时数 4 佣金制 5 项目工资制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位
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5636亚洲经理薪酬：暗淡之中显亮点
亚洲经理薪酬：暗淡之中显亮点 (发表日期：2001 年 12 月 01 日) 中国经济在世界经济衰退的暗淡景象中一枝独秀。面对全球化趋势， 中国企业 必须重新思考其薪酬战略。 Jet Magsaysay、Jack Yan 著 多年来，中国经理人源源不断地去美国开拓事业或寻求深造。如 今，这一趋势正在逆转，因为中国最好、最优秀的人才正源源不断地 设法返回家园，寻求发展。 这个例子说明了这样一个事实：即薪金和津贴水平正迅速全球化。 尽管目前许多中国企业仍尚待进入全球化进程，但人力资源已经全 球化了。薪酬也许就是一个最好的明证。随着中国日益融入世界经济 大潮，发达市场经济所采用的薪酬趋势和战略将迅速在这里找到它 的位置。 国际知名人力资源咨询公司--惠悦（Watson Wyatt）咨询上海有 限公司，对中国经理人 2001 年薪酬状况作了调查。结果显示，与国 外企业的"工资冻结""裁员降薪"的风潮相反，中国企业 2001 年平均 加薪 9.5%。这已经是连续第 3 年走高，分别高于 2000 年的 7.2%和 1999 年的 7.1%加薪幅度。 此次调查涉及 200 多个在中国的外商投资企业，共 81,690 名员工， 包括制药、消费品、高科技、银行及其它综合产业。根据来自被调查企 业人力资源部门的预测，2002 年中国企业的薪酬增长仍将保持良好 的增长势头。 本文将对中国经理人的薪酬趋势和战略进行探讨，尤其是： ●如何比较不同国家的薪酬水平 ●区域性和全球性薪酬趋势 ●薪酬战略的改革与实践 各国经理薪酬水平 从全球看，为了应付世界经济的衰退，今年许多企业已削减了成 千上万个职位；尤其是美国"9.11"事件后，在新闻节目和报纸上，我 们几乎每天都可看到裁员的消息。 然而，这种暗淡的景象并没有反映在薪酬水平上，也并不是所有 国家都如此暗淡。对管理人才的需求仍然很高。从 2001 年全球各级 经理人薪酬升幅表中可以看出，西方国家的薪酬水平，特别是中、初 级管理人员的薪酬水平已经下调。但在亚洲，在过去相当长时间内， 薪酬水平却在上升，而且从绝对数来看，正赶上美国和欧洲的水平。 对高级管理层而言，日本、中国香港和中国台湾的经理人薪酬水 平差不多是近十年来该地区最高的，与西方同行不相上下。 亚洲地区薪酬最低的印度尼西亚、菲律宾、马来西亚和泰国，虽然 他们国家的经济遭遇了麻烦，但其经理人的薪酬却仍在上涨。 对中级管理层而言，薪酬差距较大，但在亚洲，过去几年总的趋 势是稳定上涨。印度尼西亚中级经理的薪酬平均上涨 30%。不过，其 它大多数国家的经理人则没这么幸运。比起西方国家来，亚洲中级经 理薪酬下降厉害得多。 对初级管理层而言，2000 到 2001 年，西方国家的薪酬水平下降 同样很厉害。亚洲的初级经理并没有如此之惨，相反大多数在去年还 涨了薪金。除日本，中国香港和中国台湾，亚洲其它地区初级经理的 薪金，仍然比西方国家低得多。这是东西方的最大差别之所在。 相对亚洲同行来说，中国经理人薪酬水平一直在稳定增长，尤其 是高级管理这一层。三年前，印度尼西亚高层经理的薪金比其中国同 行高两倍还多。今年的资料则显示，在这一方面中国已超过印度尼西 亚。 薪酬水平的高速增长也使中国中层经理的薪酬高于其菲律宾和印 度尼西亚同行。对初级管理层而言，中国则高于菲律宾、印度尼西亚 和泰国。 各行业经理人薪酬走向 在过去一年中，有些行业同样也战胜了总体性经济滑坡。据《纽约 时报》报道，有些行业似乎对当前的经济衰退有免疫力。这些行业包 括保健、医药、教育、抵押融资和证券业。经济学家指出，这些行业中 的许多雇主还在不断扩充其员工队伍。 在世界上大多数地方，信息技术行业一直是重点关注对象。网络 公司的垮台或许多多少少压制了这种火热，但长期趋势却没有改变。 信息技术行业经理短缺状况仍将存在。受调查的第三产业公司中，有 60%的公司都遭遇了信息技术专业人才缺乏的困境。据美国 Northrop Grumman 信息技术公司的 Jeffrey S. Shuman 称："针对 关键信息技术技能，仍将有一场人才战争。"翰威特管理咨询公司 （Hewitt Associates）所作的一项调查亦反映，最激烈的战争仍将 是争夺与互联网技术有关的人才。 从 1997 年亚洲金融危机后，建筑和房地产行业已逐渐萎靡。这些 行业中的工作职位和薪酬，也不再象危机发生前那样高高在上。有专 家说，在这些行业中，将有一些合适的职位继续维持下去，因为各 国政府都试图用基础设施项目来促进本国经济的发展。 薪酬的差异还取决于特定的管理职位。近来，这主要侧重于总经 理这一层。Korn/Ferry 公司为许多跨国企业搜猎经理人来填补营销和 战略规划职位，因为这些职位在全球需求量很大，且非常短缺。尽管 对其它职能的管理职位需求因时而异，但营销、战略规划及领导一个 企业的总经理人才依然十分珍贵。 有一个职位，需求始终在稳定增长，即信息总裁（CIO）及有相 同职能的技术总裁（CTO）。在西方，这种需求增长现在已有所减 慢。据 Janco Associates Inc.公司所做的薪酬调查显示，业绩卓著的 信息总裁及其它信息技术经理的薪酬自 1980 年代以来首次开始出现 下降。调查还发现，与 2000 年同期相比，信息技术专业人才的基准 薪酬在 2001 年头 6 个月总体呈下降趋势。 尽管如此，在当今每周 7 天每天 24 小时（24/7）的工作场所中， 信息技术经理若身处定位较好的公司，尤其是电子商务和证券公司， 则会发现其工资还在稳定增长。美国一家人力资源咨询公司的行政总 裁 Dee DiPietro 说："对技术总裁的需求使他们比公司早期的创立者 多得一点薪金，这是很正常的事。" 在亚州企业的董事会中，信息总裁实际上已成为一个大权在握 的"钢杆司令"。以前，"他们只是听从命令，"CIO 杂志编辑 Teng Fang Yih 说，"现在，信息总裁不但要关心基本的运行效率，他还必 须考虑投资信息技术的方法，以便获得战略性收益。"对信息总裁的 需求，使他们的薪酬上升到与财务总裁和执行总裁相当的水平。当然， 不必说了，世界级的财务经理和总经理仍然是薪金最高的。 翰威特的调查报告显示，在中国，以及在大多数亚洲国家，高科 技营销领域的人才尤其缺乏。同样，惠悦公司的调查也发现，中国高 层经理人的平均年薪已开始向 50 万元人民币大关冲击，其中销售营 销、信息技术、人力资源这三个岗位一马当先。 谈到最高薪金，各国企业的董事会对其行政总裁已变得极其慷慨。 通常，行政总裁拥有与顶级运动员或娱乐界人士相同的收入，但实 际上商业明星已远远超过表演行业明星的收入。据 Fortune 杂志计算， 苹果公司的 Steve Jobs 去年的收入，价值达 8.72 亿美元。亚洲企业 行政总裁的收入也飞速增长，据 Business Week 杂志报道，丰田公 司的奥田广弘、中国移动通信的王晓初、NTT 公司的宫津纯一郎已位 列世界 15 首富之中。 行政总裁收入的急速增长，尤其得益于优先认股权这一报酬机制。 它已在世界上许多公司里代替了薪酬和津贴作为经理人薪酬最重要 的一种形式。行政总裁有了优先认股权，可在某段时间里以某一价格 买下公司的股票。即使全球股票市场下跌，也不会削弱这一工具的威 力，因为公司只要以一个较低的价格给他们股票即可。 由于行政总裁薪酬的急剧上升，股东越来越关注行政总裁拿多少 薪酬。一些公司已开始采取行动，其中包括提高股东批准赠送认股权 的权限，以及使经理人薪酬更透明化。同时，他们也迫切要求将行政 总裁的奖励与业绩更紧密地挂钩，不仅仅是一般性业绩，而是按某 种特定的公司指标可计量的绩效。 建立切合自己的薪酬战略 由于需要将经理人薪酬与公司绩效挂钩，这使得公司必须重新考 虑其薪酬战略。鉴于方案的复杂性，企业必须对薪酬制度进行改革。 据纽约一家薪酬咨询公司的执行董事 Alan Johnson 说，薪酬方 案"显然比过去要复杂得多，因为要考虑的问题更多。" 如何才能让企业和经理人双方都满意？我们采访了数位人力资源 专家，他们为中国企业开出如下处方： 为效率付酬今今年 11 月，中国已正式加入 WTO，又将引发新一 轮外商投资高潮。对于这一消息，很多中国企业的总裁和人力资源主 管脑子里闪过的是"人才战""高薪挖角"等字眼。他们面临着一个两难 境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失。如果大 幅加薪无疑使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。怎么办？ 惠悦咨询公司总经理李崇基认为，当前的中国企业不应忙着照搬 国外企业的薪酬福利方案，而应回过头来审视企业自身的薪酬架构 是否合理？工作分工是否合理？在岗人员的工作效率如何？如果是 一个效率低下、产出很低的组织，再给员工普遍加薪不仅于事无补， 还加剧了企业的负担，会使企业在市场的竞争力更加恶化。 就以中国传统上最具竞争力的纺织业为例，其实中国纺织品全员 劳动生产率水平很低，与先进国家比较有很大差距。中国纺织企业的 吨纱用工为日本的 2－3 倍、美国的 6－8 倍，万米布用工为日本的 4 －5 倍。如此大的劳动生产率差距必然会反映到薪酬的差距上。 现在的情况是，如果再用"大锅饭"的机制不能留住真正有能力的 员工，所以很多国有大型企业都纷纷开始请人力资源咨询公司正本 清源，重新进行岗位评估、设计薪酬结构，以提高企业的组织效率， 使自己有能力为高效工作的员工付出有市场竞争力的薪酬。 减员、增效、加薪--这一策略现在不仅适用于某些组织臃肿的国内 企业，效率颇高的外资企业也频频采用。广州某著名快速消费品公司 以市场营销，尤其是名牌塑造能力著称，旗下的洗发水品牌在中国 家喻户晓。该公司的市场营销人员成了国内各消费品厂家"猎取"的热 点。在今年，该公司在效益良好的情况下仍进行了裁员动作，并给留 下来的人才再次大幅加薪。用该公司人力资源经理的话来说，"要把 薪资加到其他公司挖不起人的地步。"当然公司也不会做亏本生意， 这一切都可以归结到一点，即为效率付酬。 明晰薪酬战略今提起薪酬，很多人所想到的是"合理不合理"。李崇 基说，对于公司来说，首先要考虑"是否适合"，然后再考虑"是否合 理"。也就是说，企业要先明晰自己的薪酬战略，在这个战略的指导 下再设计合理的薪酬系统。 李崇基举了一个例子，某集团公司旗下有多个产业公司，其中有 经营了几十年的传统行业公司，也有刚开办的高科技公司，都在同 一个楼里办公。一开始，高科技公司参照老公司的薪酬体系，根本找 不到好的人才。后来高科技公司薪酬提高后，两个公司的人相互一比， 传统行业的员工工资比高科技公司低了很多，于是他们心里就很不 平衡。集团公司感到很难办。 "其实，这两个公司要运用不同的薪酬战略，"李崇基说。对于经营 多年的传统行业公司，公司的运作系统已相当稳定，薪酬战略就是 要留人，要留住有多年工作经验的核心经理层。 留人主要是靠福利，要有其他公司没有的福利计划。比如，公司 可以推出一个 3 年的住房现金补贴计划：一共 20 万元人民币，经理 层在计划推出的第一年，可得到 20%，第二年可得到 30%，第三年 得到剩下的 50%。也许有人担心，第 3 年期满后该计划不是失效了？ 李崇基说，这很好办，你可以在住房现金补贴计划推出后的第 2 年 中期，又推出另外一项 3 年期的其他福利计划，如此循环，自然能 留住想留的人。 李崇基又提醒说，这种福利计划要让经理人看得到，拿得到。如 果推出一个 100 万元住房现金补贴计划，20 年后才给他，显然不会 有诱惑力。 对于刚开办的高科技公司，则应采取另一种薪酬战略。由于是新 公司，万事开头难，可能业务方向不是很清晰，很多岗位的职责描 述都没有，要靠新招的经理人把公司搭起来，薪酬战略就是要到市 场"抓"优秀经理人，所以该公司就应采取高薪的策略。 上海波特曼丽嘉酒店在今年被翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街 日报》和《远东经济评论》评为"中国最佳雇主"，同时也名列"亚洲最 佳雇主"榜首。作为最佳雇主，波特曼丽嘉酒店的薪酬也颇令员工满 意。 该酒店人力资源总监韩淑媛介绍说，她们酒店的薪酬实行的是"市 场领导型"策略，90%以上的岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远 高于同行。 他们制定这一战略的出发点是"一流的公司要用一流的员工，支付 一流的薪水。"对于人力资源部门来说，这一战略的最大挑战在于要 在市场中找出一流的员工。韩淑媛说，要成为酒店的一流员工，他必 须要有服务的"天赋"，如热情，乐意与人交往等。为了找到这些有天 赋的员工，酒店在招聘时有 5 道工序，其中包括心理测试，从总经 理到普通员工无一例外。"市场上真正有服务天赋，又有培养潜力的 员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价，"韩淑媛总结道。 保证公平性和竞争力今在制定了清晰的薪酬战略后，企业可以着 手设计薪酬系统了。一个合理的薪酬系统必须要对内有公平性、对外 有竞争力。 就对内公平性而言，李崇基认为主要有两点：一是确定员工合理 的级别，二是按绩效付酬。惠悦咨询公司在为企业作职位评估时，要 考虑 10 个方面因素，包括知识、经验、活动范围、决策责任、工作失 误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、研究分析能 力等。传统企业的级别较多，有的多达几十级。李崇基认为级别太多， 容易导致组织效率降低，一份文件要很多层级的人签字。此外，这也 会导致员工过分的内部竞争。每个人都指望自己每年能升一级。所以， 现在企业有一种"减级增距（Broadbanding）"的趋势，即企业内的 职位等级正逐渐减少，而工资差距却变得更大。 根据世界经理人网站（www.cec.globalsources.com）的网上调 查表明，80%以上的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运 行奖惩分明的薪酬体系，由此可见绩效评估以及按绩效付酬的原则 在企业中的重要性。李崇基认为，首先必须有明确的绩效导向。如通 用电气奖励的是"完成高难度工作指标的人"，而波特曼丽嘉酒店则 奖励"顾客（包括内部和外部的）服务优异的员工"。其次，企业要设 计一个能够有效区分绩优与绩劣员工的绩效评估系统。 至于薪酬的对外竞争力，李崇基建议可以通过购买权威的薪酬调 查资料来判断。"不过，"李崇基提醒说，"要注意岗位匹配这个前 提。"因为不同的公司对同一个职位名称是有不同定义的。例如，同样 一个销售经理，有的管辖范围仅是上海市的一个区，有的是整个地 区。两个岗位在决策责任、工作失误的后果、所督导的人数等各方面 是不匹配的，薪酬也缺乏可比性。岗位匹配的目的就是把这些不同的 岗位，通过同一种职位分析法，使其具有可比性。 为了保持薪酬的对外竞争力，波特曼丽嘉酒店的做法是，一旦某 位员工能力和绩效达到新的高度，公司就给予升职、加薪，而不是等 到年终的大规模绩效评估。韩淑媛说："如果等到员工忍无可忍再向 你提出，就已经太晚了。" 薪酬之外的更多选择 日本商界有句格言："你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能 贿赂你太太做晚饭。自然，你不能贿赂员工为公司工作。"要使经理人 为公司一心一意地工作，仅有高薪是不够的。根据世界经理人网站 （www.cec.globalsources.com）的网上调查， 71%以上的经理人 希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。还有其他人 选择了良好的工作氛围和成就感等。 的确，不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报，薪酬战略是不 完整的。一项有竞争力的综合福利组合应包括医疗保险、人寿保险、 假期和休假制度，公司某种形式的退休制度和救助计划。津贴和非现 金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一个项目的贡献，或展示对 公司价值和文化的强烈承诺。各种奖励通常还包括特别餐会、活动门 票、旅游、额外休假和辅助教育。 波特曼丽嘉酒店是这方面的佼佼者，他们为酒店每位经理都制定 了个人职业规划。韩淑媛说："我不能承诺你一定能得到提升，但我 可以承诺给你提供升职所需的各种技能培训。" 付出终有回报，上海波特曼丽嘉酒店不仅是最佳雇主，在业绩上 也堪称最佳。2001 年，该酒店被《亚洲金融》杂志评为"全球最受欢迎 的酒店"，还荣获其他媒体众多褒扬，如"亚洲领先的公司之一""亚洲 最佳商务酒店"等。该酒店平均每间客房收入比北美同行高 25%以上， 年增长率高于 20%。 与现代化公司中的大多数事情一样，薪酬已变得更具战略性，更 不必说全球化了。试问一下数千回归中国的经理人就可豁然开朗。他 们不仅带来了对高效率经理人进行奖励的企业文化，当然，他们自 己也得到了良好的奖励。 本调查报告所有图表数据均由惠悦咨询上海有限公司提供。 作者 Jet Magsaysay 原为环球资源 Chief Executive Asia 杂志总编辑， 现为本刊顾问。Jack Yan 为本刊专题编辑。陆卫军译
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职业经理薪酬调查
截至目前，《经理人》杂志与兰邦市场调查公司４年以来的调查显示，北京、上海、深圳、 广州四地职业经理人总体薪酬呈上升趋势，其中上海的职业经理人平均月收入由１９９８ 年的末位，到２０００年时后来居上，跃居榜首，并于２００１年继续保持首位。 ●职业经理人平均月收入： 上海居首位，为７６１２．９元；深圳第二，为７３４３．５１元；广州第三，为７ １１１．１１元；北京第四，为７０２２．７３元。１９９８年深圳经理人平均月收入最 高，其次是北京，第三是上海；１９９９年深圳第一，上海第二，北京第三；２０００年 上海第一，其次是深圳，最后是北京。 ●职业经理人对收入的满意度： 北京经理人对自己的个人收入不满意最多，有３９．４％；上海第二，有１７．０％ ； 广州第三，有１４．０％；深圳不满意的人数最少，有９．４％。 ●职业经理人对福利的满意度： 上海经理人最为满意，其次为深圳、广州，最不满意的是北京的经理人。１９９８年对 福利最不满的是深圳，有５３．６％；其次是北京，有４１．８％；最低为上海，有２２ ２％；１９９９年对福利表示最满意的是上海，达到７７．８％；其次是北京，占５８． ２％；最后是深圳，占４６．４％。 ●职业经理人对个人成长的态度： 深圳经理人对发展空间、机会满意程度最高，为６５．６２％；其次是上海，为６５ ． ５３％；再次是广州，为６２．２７％；北京最低，为５４．４１％；对公司发展前景， 上海经理人满意度最高，第二是深圳，第三是广州，北京排在最后。 ●职业经理人的流动率： 广州排在首位，有２６．５％的经理人明确表示要离开；其次是北京，有２４．８％ ； 上海和深圳的百分比较低，分别为９．３％和４．６％。 ●职业经理人对工作环境的满意率： 上海最高，为４９．９％；广州排在第二，为４７．１％；深圳排在第三，为３９． ４％；北京排在最后，只有２９．５％。 ●职业经理人对企业认同的态度： 北京经理人最不认同自己的企业，有３７．１％；上海排第二，有３１．０％；深圳 排在最后，只有２８．４％。 ●职业经理人总体生存及发展状况： 北京满意的人最多，有４６．７％，第二是深圳，有３１．８％，上海第三，有２８ ． ０％；最后一名是广州，有１９．６％。 高级经理人薪酬的构成 薪水Ｓａｌａｒｙ。薪水可以为高级人员提供一个稳定的收入来源，使个人不必承担 过多的风险。薪水在高级经理人的总收入中所占的比重有逐年下降的趋势，虽然薪水的绝 对值在逐年上升。 年度红利Ｂｏｎｕｓ。这是一种短期激励行为，但数额却相当可观。一般说来，红利的 数额一般与薪水成正比，即薪水较高者参照投资方分红的比例为指标；有的以税后利润为 指标；有的以税前净收益为参考；有的以税后净收益加上股票价值。当然所有这一些均与 企业的绩效有关，故而在许多企业也将此称之为绩效工资ＭｅｒｉｔＰａｙ，这也便是年 薪制设定的基础。 长期性奖励Ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍＩｎｃｅｎｔｉｖｅ。这是非常重要的一项内容，通 过项目可以保持一个团队的稳定性，对上市公司而言主要靠股票期权计划ＳｔｏｃｋＯｐ ｔｉｏｎＰｌａｎ来实施，即经理人员报酬的一部分以股票的形式给付，股票可以在持有 一定年份，或股票价格超过一定水平后出售。对于非上市公司则有的企业设计了许多类似 的诸如“虚拟股权计划”或“综合福利基金”等来吸引人才。 附加福利ＳｕｐｐｌｅｍｅｎｔａｒｙＢｅｎｅｆｉｔｓ。高级经理人享受除一般员 工都享有的诸如医疗福利之外的福利。如无偿使用企业的车辆、报销招待费、报销带家属的 旅游、报销小孩学费或赞助费、向企业获得低息或免息贷款，额外商业人寿保险等。此外， 企业同高级经理人的约定中还包括完成一定时间的合同后还有可能获得大额的离职费“金 降落伞”计划。 特别待遇Ｐｅｒｐｕｉｓｉｔｅ。为了体现企业高级经理人地位，企业还安排了许多 “特权”性质的福利，如弹性工作、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨 询、定期体检等。 职业经理人薪酬发展趋势 展望中国职业经理人的薪酬发展趋势，惠悦咨询公司总经理李崇基女士指出，未来几 年中国企业的薪酬管理发展趋势的重点在于更加注重个人的能力，从“为工作付薪Ｐａ ｙ ｆｏｒ ｊｏｂ”走向“为个人付薪Ｐａｙ ｆｏｒ ｐｅｒｓｏｎ。”“只要干 得好，给他的回报绝不会少”深圳中汽南方投资有限公司董事长兼总裁陈文沛表示，陈 的公司业务蒸蒸日上，除业绩之外，陈文沛最青睐的是有冲劲、专业经验、有管理水平和职 业道德的经理人。 台湾中山大学管理学院人力资源管理研究所黄英忠教授在深圳讲学时提出，你要想得 到好的报酬，除业绩之外，你还要有两个结合：选择发展得好的企业，做老板欣赏的人。 这是台湾职业经理人的经验总结。当然，如果你是这三种人才之一，那就很有机会获得高 薪：一是掌握关键技术的专才，二是阅历丰富的通才，三是既掌握相关技术又熟悉市场经 济和国际规则的高级人才。用友集团董事长王文京先生坦率表示欣赏品行好、专业能力强、 敬业、业绩好的经理人并乐意给他们高薪。而“岗位业绩＋团队合作＋再发展能力”则是考 核人才的重要指标。深圳群利股利有限公司总经理李朝蓬则指出，诚实、默契、沟通、战术执 行能力、团队精神、进取心是公司优秀员工必备的素质。此外，本次调查访问的一些老总也 指出，投缘、主动思考、敢于承担责任也是优秀职业经理人的重要特点，同时，这也意味着 他们的薪酬前景“一片光明”。
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七城市薪酬状况
北京地区年薪下降 白领收入最风光 人力资源网站中华英才网ＣｈｉｎａＨＲ．ｃｏｍ第五期英才薪资指数调查报告 中，对北京地区的薪资情况做了针对性的分析，并对该地区的电信、互联网、计算机、建筑、 房地产、物业管理、市场、广告、公关等热门行业作出了分行业的薪资调查报告。 报告显示，北京年薪下降３０００元。全国不包括港、澳、台年薪均值为３７９５ ２元，比上期３９６７８元下降了４．４％。北京平均年薪为４５９０３元，仍排在各城 市的第３位，高于全国不含港、澳、台平均水平３７９５２元２１％。其中５０％的人 不超过３６０００元，该中位数也超过了全国平均水平２４％。但是，比上一期的４９０ ８５元下降了６．５％，降幅比全国整体降幅大。 其中，北京外企白领收入最风光。外企的薪资水平位列各类企业的榜首，年薪均值达 到了６５２９７元，并远远超过全国水平。 北京的ＭＢＡ更值钱，经验带来高薪。总体来看，薪资水平随着学历的增高而增长。硕士以 下的参加者，高级学历的年薪均值比低一级别的学历要高１万元以上 例如“本科”与 “大专”的对比。 最新调查显示： 上海四种职位收入高 上海市劳动和社会保障局新近发布了２００２年上海劳动力市场指导价位。根据这项 调查结果，今年上海有四种职位最挣钱。 一是中、高级经理人员的高位数增长较快，他们的年收入大部分突破了１０万元，总 经理更突破了２０万元。 二是专业人员和市场开拓人员的工资价位较高。计算机软件主管、财务主管、劳动人事 主管、销售主管、广告创意、保险精算，以及国际货运营销员、进出口业务员、银行信贷员、保 险业务员、证券业务员等，年收入高位数都在１０万左右，外销员则突破了２０万元，由 此反映出，一些关系到企业生存和发展、且市场竞争激烈的人员，最能得到用人单位的青 睐，工资价位相对较高。 三是需要专业技能的生产岗位，其工资价位也较高。如技能水平达到高级技师的模型 工、练油工、工具钳工、电梯安装维修工、电信机务员等的年收入高位数在７－９万元，高于 一般管理岗位，并且与上年相比增幅在５０％以上。 四是通用技术岗位的工资价位呈上升势头。就中级工的工资价位看，与上年相比，锻 工、铣工、钻工增幅在４０％左右；电工、钳工、刨工增幅在２０％左右；车工、镗工、磨工也 有增长，这显示，用人单位对技术工人的需求量在增加，而供给相对不足，因而推动了技 术工人工资水平的提高。 深圳工资指导价 董事长年薪可达５０万 深圳市企业的员工工资指导价已正式出台。 据悉，该指导价格是通过对４７６户企业涉及员工２７万人的抽样调查，并经过科学 统计论证后得出的。另外，深圳市劳动部门还公布了今年的２８４个职业工种，比去 年增加了５７个，其中管理人员职业工种８５个，工资价位３１５个；新就业的各学 历层次人员的上岗工资１５个 。其中，大型企业的董事长可达到５０．４万元的年薪，总 经理可达到５２．８万元的年薪。 成都工资指导价 学历高年薪则高 成都消息 １１日，成都市劳动和社会保障局向媒体公布了今年成都市劳动力市场工资 指导价位和企业人工成本价。 调查显示，学历越高者年薪越高，大专毕业生年薪最高可达５万元；管理人员中，厂 级领导年薪可达１４万元；博士年薪最高可达２２万元。 武汉最新工资价 经理级年薪最高 武汉市劳动保障局昨日发布２００２年度该市劳动力市场１５０个职位工种工资 指导价，显示经理厂长工资最高，年薪平均可达１４．４万元；收发员年薪最低，平 均只有４８００元。 今年以来，该局对全市２００多户企、事业单位的２２０００多名在岗职工工资水平 进行了调查，并结合市劳动力市场、人才市场工资成交价格，形成了该指导价位。 市劳动力市场高级职业指导师李永洪介绍，今年工资指导价总的特征是，管理类、技 术含量高的职位工种工资水平较高，而技术含量较低、简单劳动职位工种工资水 平较低。 年薪最高的十大职业 经理厂长：１４４０００ 研究和开发经理：６９５００ 副经理副厂长：６８９５０ 销售和营销经理：６５０００ 生产或经营经理：６３４９０ 对外经贸业务员：５６８７０ ＡＤ开发技术人员：５５０００ 人事经理：４８１００ 西医医师：４８０００ 计算机技术人员：４６８００ 年薪最低的十大职业 收发员：４８００ 信息热线主持人：４８００不含提成 保洁员：５５００ 洗染、织补人员：５９６０ 营业员：６０００ 打字员：６０００ 送货工：６０００ 理货员：６０００ 保管人员：６０００ 商品储运人员：６０５０ 济南工资指导价 高级技工身价爆涨 ８月５日，济南市社会和劳动保障局向社会公布了２００２年度全市劳动力市场１７ ４个工种的工资指导价位。其中，汽车修理工最高年薪超过了博士，高级技工与英语翻译 的最高年薪相差仅为３６４元，而在去年两者相差还在１１００元。劳动部门有关人士认 为，这显示出高级技工的工资正在大幅上涨。 这次公布的工资指导价位分高位数、中位数和低位数，同时又分年薪、月薪和时薪。 工资指导价位的年薪高位数在７０００至８０００元的工种有：投递员、餐具清洗保管员、 信息咨询工、洗衣师、空调机装配工和精细木工；年薪高位数在６０００至７０００元的工 种有：裁缝、裁剪工；地毯制作工的年薪高位数是５６１６元，是１７４个工种中收入最 低的。 与往年不同的是，高级技工的工资在今年增长迅速，最高年薪是２５１６４元。以往 热门的英语翻译年薪为２５５２８元，两者比较，年收入仅相差３６４元。 最高年薪４万元以上的，按学历分是硕士和博士，分别达４１５００元和４５６００元； 按专业技术分，计算机软件技术人员收入最高，达４８６００元；按生产运输设备操作分 汽车修理工年薪最高，达４８６００元，超过了博士。 珠海公布职位“身价” 博士年薪位居榜首 珠海市劳动和社会保障局最近公布了该市劳动力市场１２９个工种职位，５个类 别即管理人员、专业技术人员、生产人员、不同学历和不同技术等级的工资指导价位。其中 “不同学历”类别中，博士工资的最高年薪为１２万元；“管理人员”类别中厂长经理 其次，年薪为１１９８８８元。据悉，本次公布的工资指导价位实施时间为２００２年 ７月１日至２００３年６月３０日。 据了解，该次公布的指导价位，按学历分，博士及以上的最高年薪为１２万元，初中 以下学历最低年薪为５８６５元；按不同技术等级分，正高级职称年薪最高为５１６３６ 元，初级工最低年薪为５６５２元。
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薪酬制度的演变
传统薪酬制度的缺陷 按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职等，将同 等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证 明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法 “四处碰壁”的可能性有如下三点： 首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市 场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位 置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹 传讹”。 其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响，有些 岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但 以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方 案的失效。 三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一 本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题 如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之。 薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法， 很可能难达到预期效果。 现代薪酬观念： 从“公平给薪”到“职责给薪” 随着中国的改革开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索适应自 身特点的制度。 目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种做法称为“职 责给薪”，是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据人才市场价格行情 确定内部各项职责的价格；结合绩效考核，按企业目标导向，使工作绩效高者获得较高薪 资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。从现有情况分析，由于认识的差异 和贯彻的不一，各类企业的实际收效也各不相同。 收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学的职位评估和 绩效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件给薪，因而对员工具有一定 的激励作用。 有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析，薪酬分配 往往根据决策者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。这种做法，尽管按 职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上缺乏应有的激励机制，因而实际效果并 不佳。我们常能看到，这些企业中职责的要求与实际所做的工作不相符合。许多经理人尽管 工作十分努力，辛辛苦苦，其实是做下属主管甚至是职员的工作，降低了工作能级。 那么，“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢？ 资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱胎于计划经济 环境。过去，企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给薪”原则为导向，因此，学历、 年资等条件往往成为薪酬设计的依据。在此制度下，各职务间薪酬差异不大。随着时间的推 延，企业发现，人工成本负担甚重但又无法有效激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系 人们经常看到，员工中薪资最高者往往不是关键岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的 门卫，因为在当时的薪资政策下，年资浅的员工再努力，其薪资依然比不上资深员工，这 也导致企业留不住真正的骨干人才。 实行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈，特别是外 资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适应市场经济的发展。 事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而多下定单，客户考虑的是产品 品质好，价格低廉，供货有效。因此，顺理成章地，薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐 发展到现在的“职责给薪”，这在相当程度上调动了企业人才的积极性。 “职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一个非常重要的 因素。 这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。 所谓的组织外公平，一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组织所提供 的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住合格的雇员。为了达 到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式的调查。所谓正式调查，一般是指管理者 通过商业机构进行调查，这种调查的优点在于这些商业机构可以根据管理者的要求和行业 水平为管理者量身定作一份职位薪水报告；但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者 主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水，这种 非正式方式的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果，很明显的 就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并没有意识到 这一点。据ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的经验，一般情况下，组织雇员的薪酬水平应该 比行业内的平均薪酬水平高１５％左右，这样，既不会使组织的负担过重，也达到了吸引 和留住合格雇员的目的。当然，行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是 根据具体情况确定的。 所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组织内其他成员 的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比 更困难一些。 有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意见，这是一种 正确的办法。比如“你对你目前的工资满意吗？”“你认为你的工资提升速度比较快的原 因是什么？”“你对公司的福利提供方式有些什么建议？”等等，这些问题都有助于管理 者及时了解员工对工资福利政策的意见。 有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩盖组织中 的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬情况，并且， 互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。所以，采用一种透明、竞争、公平的薪 酬福利体系，这对于激发员工的积极性非常有好处。 达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括几部分：１、职位评价 ； ２、划定工资级别体系；３、确定等级额度；４、调整级差。我们现在用尽量通俗的语言来解 释这一过程。 １．职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。判定 相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位要求的教育程度、技术熟练程 度、所承担责任的重要性。在判定每个职位的相对价值以后，管理者通常从其中挑选出一个 关键职位，作为基准职位。 ２．划定工资级别体系。在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工资等级。 对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家可能知道，企业里 有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工资级别由企业确定。 ３．确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资等级中 的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一 般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。 ４．调整级差。管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理者可以根据劳动力市 场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比如企业对某个职位的 要求比大部分同类企业的要求要高。 工资集体协商制： 第三次薪酬的革命 所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。这 一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。 在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作用只是协调内 部的分配方法。 薪酬的第一次革命始于１９８５年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制度建立。 １９９２年，国务院下发《关于全民所有制工业企业转换经营机制条例》，将非公有企业的 工资分配权全部下放给企业自定。 在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面，原有体制 在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面前 “集体失语”； 另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。 “政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。”中国人民大学劳动人事学院 副教授文跃然分析这一现象时说，“这就导致工资的多少没了规则。”规则缺位的直接后 果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。 第二次薪酬革命始于１９９４年颁布的《劳动法》中有关签订集体合同的规定，这使集 体协商的概念初露端倪。１９９６年始，中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商 制度和谈判工资制试点。 但时至今日，全国试点企业仅５０００多家，其中上海２８００多家，江苏１２００ 多家，仅此两地即占８成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原因，缘于一些领导 担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直对此持谨慎态度。 第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，劳动和社会保障部发布第９号部令《工 资集体协商试行办法》。至此，这项制度有了名正言顺的地位。 中国人民大学文跃然副教授指出，劳资谈判成功与否取决于两个条件：一要有独立的 利益集团，二要有健全的工会。在国有企业，劳资双方长期以来像一张桌子的四条腿，所 谓谈判更多是《射雕》里老顽童的左右手互搏游戏；而私营业主很少有能接受协商概念的， 私企的工会组织往往不健全。 此外，推行协商制的一个重要前提是厂务公开，不能掌握公司明晰的财务状况，就没 有有理有据的谈判。而在普通的私企、国企中，工会根本没有这样的知情权。上海总工会法 律部屠国明部长指出：“只要《集体合同法》不出台，协商制度的推进只能仰仗自发的觉悟。 目前的《公司法》甚至与９号令有明显冲突———《公司法》规定员工的工资由董事会决定， ９号令则指出工资应由劳资双方平等协商制定。” 我国工资未来将有５变 中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然最近撰文指出，未来５至１０年内，中国的 工资将有如下变化： １．在管理体制方面，企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力，工资水平将 更多地受到企业效益和劳动力市场竞争的影响； ２．随着民营和私有经济的壮大，国家投资对社会发展的作用会减低，私人财富和投 资对社会发展的作用会加大； ３．尽管工资总额会增长，但在劳动力市场更加开放的大背景下，参与分配的劳动者 也更多； ４．随着劳动力市场的开放程度增加，技术人才和高级管理人才（特别是国有企业的 高级管理人才）的价值会越来越充分地体现出来； ５．随着市场竞争的加剧，企业会越来越重视员工工资决定过程中的科学性。
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5673孟东电站项目部薪酬分配管理办法
孟 东 电 站 项 目 部 薪 酬 分 配 管 理 办 法 第一章 总则 第一条 为满足水电十四局有限公司孟东电站项目部施工组 织管理工作需要，充分发挥薪酬分配的保障、激励和调节功能,结 合孟东电站项目部特点，根据《水电十四局薪酬分配管理办法》 （局人〔2005〕199 号）和《中国水电十四局有限公司国际工程 项目薪酬分配管理办法》（十四局人〔2008〕175 号）制定本办 法。 第二条 本办法适用于进入水电十四局有限公司孟东电站项 目部的所有员工。 第三条 本办法与《水电十四局因公出国（境）管理办法》、 《水电十四局国际工程管理办法》、《中国水利水电第十四工程局 有限公司国际工程项目经营业绩考核办法》等制度配套执行。 第二章 薪酬构成 第四条 根据工程施工实际，项目部实行综合薪酬管理制度。 因生产经营需要及项目部特殊地理位置，本办法岗位绩效工资中 已综合考虑延长工作时间的劳动报酬。 第五条 项目部、办事处和保修组实行相同的薪酬结构，薪 酬总额严格控制在水电十四局有限公司核定标准内。薪酬结构由 职位工资、绩效考核奖、生活补贴、年功工资、过节费五部分组成。 月工资 = 职位工资 + 月绩效考核奖 + 生活补贴+年功工 资 （一）职位工资 职位工资是以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要 素确定劳动者报酬的一种工资支付形式。工资多少按职位确定， 职位是发放工资的唯一或主要标准。职位工资与人员所在职位承 担责任大小紧密结合，既要相对公平，又要能体现职位劳动差别。 为保证出国人员的各种社会保险得以延续，国内劳务输出管 理部门统一造册代发一部分国内工资，代发的国内工资从出国人 员的职位工资中扣除。 （二）生活补贴 根据国家相关规定，对长期在国外工作的中方劳务实行生活 补贴制度。根据水电十四局有限公司海外事业部对还外项目部所 在国家或地区的艰苦程度、安全局势、生活消费水平等因素进行 的地区分类并结合孟东电站的实际情况，确定孟东电站项目部生 活补贴为 180 美元/人.月。 （三）月绩效考核奖 月绩效考核奖 = 考核奖基数 × 绩效系数。 绩效考核奖基数应与项目部效益、人员的劳动成果直接挂钩， 以充分体现人员的潜在劳动要素和实际劳动成果之间的关系。 （四）年功工资 是对员工在本企业劳动积累的一种补偿，是随着员工工作年 限的增长而逐年递增的工资，年功工资按照职工的工作年限计发， 标准为：每工作满一年每月发放 10 元。 （五）过节费 国家法定假日或传统节日所发放的节日补贴费用。 第六条 为鼓励全体出国劳务认真履行经营责任，提高项目 盈利能力，孟东电站项目部在薪酬结构以外另设经营责任奖/履 职考核奖。 （一）奖项要求： 经营责任奖是对负有经营责任的孟东电站项目部项目班子层 的一种风险奖励。兑现该奖项必须同时具备两个要素：一是经营 者圆满完成中国水电十四局有限公司赋予的履职期；二是经营者 完成相关的内部经营责任要求。 履职考核奖是对项目部普通员工圆满完成自己履职期/合同 期的一种特别奖励，是项目部对职工忠诚度的一种肯定。兑现该 奖项必须同时具备两个要素：一是员工必须圆满完成自己的履职 期/出国劳务协议期；二是员工必须经项目部考核合格。 （二）奖项标准： 经营责任奖根据项目经营效益情况进行核定，对项目部班子 成员进行相应奖励。奖励原则不低于考核年薪的 20%，不高于 考核年薪的 50%。 履职考核奖根据项目经营效益情况结合岗位及任职实际分年 度进行一次性奖励，奖励标准原则上部不超过年度岗位工资总额 的 50%。 第七条 项目在竣工验收后，按照《中国水电十四局有限公 司海外项目考核办法》的相关规定，考核合格的，参与项目建设 的项目班子层成员可以按照相关规定进行奖励，其分配方案上报 大理分公司和勘察设计研究院共同审批后执行。 第三章 薪酬计算方法 第八条 孟东电站项目部出国劳务职位工资分为国内代发工 资和国外职位工资两部分。 国内代发工资按 3000 元人民币标准执行，主要用于出国劳 务供养家属，以及扣缴各类社会保险、企业年金、住房公积金和 个人所得税等。 （一） 职位工资 根据《中国水电十四局有限公司国际工程项目薪酬分配管理 办法》，对孟东电站项目部职位级别及职位工资标准设定如下： 职位工资标准 工资级别 职位等级 一级 项目正职 14000 2.0 二级 项目副职 12000 1.8 三级 项目经理助理/副总师 10000 1.5 （人民币/月） 绩效系数 四级 厂队、部门正职 7000 1.3 五级 厂队、部门副职 6500 1.2 六级 一级职员 6000 1.1 七级 二级职员 5500 1.0 八级 三级职员 5000 0.9 九级 考察试用期职工 4500 0.8 上述等级适用于十四局正式员工，其他用工形式项目部根据上述等级确定 后报大理分公司和勘察设计研究院审批后对应执行。孟东项目部前期基数 确定为 2000 元人民币，中后期基数调整项目部上报审批后执行。 2、 生活补贴 180 美元/月.人。 3、 月绩效考核奖 月绩效考核奖每月发放一次，项目部根据月度完成产值情 况进行核算后确定绩效考核奖基数，根据各岗位系数情况进行 合理分配。并报大理分公司和勘察设计研究院备案。 4、年功工资 根据我公司职工实际参加工作年限及标准发放。 第四章 薪酬发放 第九条 孟东电站项目部工资发放执行统一标准，各参建单 位分别做工资表发放工资后进行汇总完成。项目部需于每月 25 日之前，将工资表分别报送至大理分公司人力资源部和勘察设计 研究院人力资源部审批，并与每月月底之前将项目部所有员工工 资情况汇总表报送大理分公司和勘察设计研究院备案。 第十条 职位工资、生活补贴、绩效考核奖和年功工资按月核 算。项目部按月为员工编制《工资记录清册》进行记账，交由本人 签字认可，记录清册余额为记账工资总额。员工回国时，凭此据 一次性领取本人的记账工资总额。 第十一条 对满足本管理办法第二章第六条中经营责任奖/履 职考核奖兑现条件的，可按如下办法兑现： （一）经营责任奖：项目竣工通过验收和财务审计后，达到 内部经营责任要求的，经大理分公司和勘察设计研究院共同考核， 由项目部进行核算上报两家单位审批后，按照要求计发。达不到 经营责任要求或者因个人原因中途离职的，兑现部分或者不兑现 此部分奖励。 （二）履职考核奖：履职期/出国劳务协议期满经考核合格 的普通职工，即可由项目部直接测算，报大理分公司和勘察设计 研究院审批后兑现，同时报两家单位备案。如考核不合格或者因 个人原因未能完成履职期/出国劳务协议期的，兑现部分或者不 兑现此部分奖励。因公正常调离的不受此限。 （三）兑现经营责任奖时，如果项目部工程质保金已经全额 返还，则按以上标准计算出金额的 100%计发，如果项目部工 程质保金尚未全额返还，则暂按以上标准计算出金额的 70%计 发，待项目部质保金全额返还后，再计发剩余的 30%。兑现履 职考核奖时，不受此影响。 第十二条 调整薪酬的情形 （一）违反公司《海外员工管理手册》及相关管理制度的， 按照公司《海外员工管理手册》中规定的标准降低薪资待遇。 （二）因工伤需要暂停工作接受工伤医疗者，按照我国《工 伤保险条例》有关待遇执行，超过 15 天的，必须转回国内治疗。 （三）若因项目工程质量、进度、安全方面或其它原因引起 监理工程师对项目下达停工令，使现场无法正常施工，在停工期 间，项目部全体劳务原则上只发职位工资和生活补贴，对引起停 工的直接责任者，只发放生活补贴。 （四）因公出差回国 15 天以内，不发放生活补贴，绩效考 核奖发放 50%，15 天以上 30 天以内，不发放绩效考核奖和生 活补贴，超过 30 天的，工资关系转回国内。 （五）出国员工按规定探亲休假期间，只享受国内代发工资， 不能享受其它一切待遇。 （六）出国员工请事假期间，不享受任何薪酬。 第五章 超额利润奖 第十三条 超额利润奖 超额利润奖是项目完成考核，考核合格且确保各项上缴费用 （指标）后，对项目实现超额利润的奖励。 ( 一) 计算办法 依据经考核确认的超额利润，如下表按累进法计算超额利润 奖： 单位：人民币 序号 1 利润( 万元) 0 ～1000 提 取 比 例 25 % 2 1000 ～ 2000 3 2000 % ～ 3000 4 3000 4000 ～ 5000 ～ 6000 15 % ～ 6000 7 18 % 5000 6 20 % 4000 5 22 10 % ～ 8% 备 注 7000 8 7000 ～ 5% ～ 3% ～ 2% 以 1 8000 9 8000 9000 10 9000 10000 11 10000 上 % 超额利润奖= 利润（0 ～1000 万元区间部分)×25 ％+ 利 润（1000 ～2000 万元区间部分)×22 ％+ 利润（2000 ～ 3000 万元区间部分)×20 ％+ 利润（3000 ～4000 万元区间 部分)×18 ％+ 利润（4000 ～5000 万元区间部分)×15 ％+ 利润（5000 ～6000 万元区间部分)×10 ％+ 利润（6000 ～ 7000 万元区间部分)×8 ％+ 利润（7000 ～8000 万元区间部 分)×5 ％+ 利润（8000 ～9000 万元区间部分)×3 ％+ 利润 （9000 ～10000 万元区间部分)×2 ％+ 利润（10000 万元 以上部分)×1 ％。 ( 二) 分配审批原则 项目考核结束后，根据项目部超额利润实现情况，按以上计 算方法，计算超额利润奖，并由项目部提出分配方案和分配范围， 经大理分公司和勘察设计研究院审核后，报公司主管领导批准、 执行。 （三）分配范围 项目超额利润奖的分配范围包含项目部人员及项目相关服务 人员。施工过程中非正常调动离职的人员，不参与分配。 （四）分配原则 原则上项目部班子成员分配比例为40%-60% ，其余部分按 对项目的贡献大小奖励员工。区域项目经理部人员另行制定办法。 第五章 附则 第十四条 本办法解释权归大理分公司和勘察设计研究院。 第十五条 本办法自公布之日起实施，此前有关文件与本办 法相矛盾者，以本办法为准。 注：1 、除上述情况外，要不要设立特殊安全津贴？ 2、薪酬支付方式为统一国内支付还是国内外分别支付？ 3、要不要两家共同成立一个国内项目部统一管理机构或 组织，进行统一管理，此办法也可归此机构统一解释，项目部各 项国内工作，也可便于统一协调组织管理。若成立，薪酬怎么确 定？
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