项目（经理）部薪酬管理规定
建 筑 施 工 企 业 项 目 （ 经 理 ） 部 薪 酬 管 理 规 定 为适应新形势下项目管理的需求，加大薪酬对 人力资源配置的杠杆激励作用，在原有项目（经 理）部薪酬制度基础上进一步完善自我激励自我 约束的分配机制，赋予其更为自主灵活的分配方 式，公司特制订本规定。 一、公司对项目（经理）部总的薪酬管理模式 公司对项目（经理）部实行薪酬总量与经济效 益、总产值双挂钩的管理模式。经济效益是薪酬 发放的前提条件。薪酬总量由公司相关职能部门 根据项目目标责任成本、工期要求、难易程度、 距基地远近和产值工资系数等因素共同确定，在 总量确定的情况下，以当期实际完成量控制使用 额度。 1. 管 理 人 员 薪 酬 总 量 以 项 目 总 产 值 为 基 数 按 核 定的产值工资系数计提。产值工资系数以计划财 务部核定为准。其中项目（经理）部经理薪酬标 准由经营管理部负责确定，其余人员薪酬标准由 人力资源部负责审核并指导监督。在核定总量范 围内的过程控制由人力资源部和计划财务部共同 实施。公司将建立薪酬收支两条线的台帐，严格 控制总额发放。 2. 管 理 人 员 范 围 以 工 程 管 理 部 确 认 的 项 目 策 划 书中定员为准，退休返聘及外聘管理人员，同样 计入项目定员指标，其薪酬纳入管理人员总额指 标。项目施工过程中的人力资源调整也须经工程 管理部确认。 3. 项 目 班 子 成 员 月 薪 纳 入 管 理 人 员 薪 酬 总 额 指标考核。月薪包括岗位工资和考核工资。核心 岗位管理人员岗位工资和考核工资也同样纳入总 额指标。 4. 项 目 开 工 前 准 备 阶 段 及 竣 工 后 （ 进 入 项 目 解体阶段）管理人员薪酬发生额也包含在公司核 定总额内，不另行增加指标。 5. 作 业 层 人 员 仍 以 计 件 承 包 方 式 按 量 计 酬 ， 其 薪酬总额另行核定，由经营管理部和计划财务部 负责指导监督项目（经理）部控制使用。 6. 项 目 由 于 工 作 需 要 配 置 的 特 殊 专 业 工 人 、 辅助生产人员、后勤服务人员，薪酬总额按公司 薪酬指导价核定，独立记帐，不占管理人员薪酬 总额指标。 7. 项 目 （ 经 理 ） 部 实 习 生 见 习 期 基 本 生 活 费 按 公司统一规定发放，不占管理人员薪酬总额指标， 但项目（经理）部发放的绩效工资应纳入总额指 标考核。相关费用由公司与项目（经理）部各承 担 50% 。 8. 通 讯 费 、 公 务 用 车 补 贴 按 计 划 财 务 部 核 定 标 准发放，在管理费中列支，不占薪酬总额指标。 9. 专 项 奖 、 创 新 立 项 嘉 奖 、 效 益 分 成 奖 不 占 管理人员薪酬总额指标。 10. 原 实 行 的 外 地 补 贴 取 消 。 二、项目（经理）部各层次人员薪酬待遇规定 （一）、实行岗位工资+ 考核工资+ 效益分成 分配模式人员 公司根据项目月均考核产值确定该类人员月薪 标准，月薪由岗位工资和考核工资组成，岗位工 资按月全额发放，考核工资待项目竣工经考核验 收后兑现，效益分成在项目结算完毕后按规定比 例享受分成。 实行该种分配模式的人员在同一项目（经理） 部，按管理层级关系，原则上下一级人员月薪标 准 不 得 超 过 上 一 级 人 员 的 80% ， 同 时 生 产 经 营 正 常 情 况 下 当 期 按 月 发 放 的 岗 位 工 资 不 得 低 于 3000 元/月。对于项目规模较小的项目部，可适当突破 规定。 1. 项 目 片 区 经 理 项目片区经理是由公司聘任，负责指定市场片 区内的营销开拓、项目履约的负责人。片区经理 可以负责同一地区多个项目，也可负责跨地域不 同项目。片区经理实行承包经营，月薪标准与所 辖范围内所有项目月均考核产值规模总和挂钩， 并随开竣工项目增减动态调整。具体标准和考核 兑现方式以经营管理部确定为准，并在目标责任 书中约定。 2. 项 目 （ 经 理 ） 部 经 理 项目（经理）部经理实行承包经营，月薪标准 按承建工程项目月均考核产值规模确定，同时承 建多个分项工程的，产值可合并计算。具体标准 和考核兑现方式以经营管理部确定为准，并在目 标责任书中约定。 3. 项 目 （ 经 理 ） 部 副 职 项目（经理）部副职成员以公司正式任命为准 必须与项目（经理）部经理签订目标责任书，实 行承包经营。项目经理应根据项目实际情况、岗 位分工及个人任职资格的不同，本着差异性分配 原 则 ， 按 项 目 （ 经 理 ） 部 经 理 月 薪 标 准 的 50%80% 比 例 （ 项 目 总 工 统 一 按 85% 比 例 ） 确 定 不 同 的 月 薪 标 准 ， 其 中 考 核 工 资 占 月 薪 标 准 的 30%50% 。 具 体 标 准 和 考 核 兑 现 方 式 经 双 方 协 商 约 定 并报公司审批后执行。 4. 核 心 岗 位 管 理 人 员 核心岗位管理人员包括工程主管、工区经理、 技术主管、经营主管、财务主管、材料主管，必 须与项目（经理）部经理签订目标责任书，实行 承包经营，严格考核后兑现。岗位工资和考核工 资由项目（经理）部根据工程量大小和岗位职责 确定，并在目标责任书中约定。原则上核心岗位 管理人员月薪标准不超过同项目（经理）部副职 月 薪 的 80% ， 其 中 考 核 工 资 占 月 薪 标 准 的 25%30% 。（ 指 导 标 准 见 附 表 ） 工区经理的设置在项目策划时确定，原则上产 值 5000 万 以 上 的 项 目 可 视 管 理 需 要 设 置 ， 负 责 工 区或分项工程项目施工组织工作。 实行委派制的主管人员还需与派出主管部门签 订委派责任书，绩效考核由委派单位和项目（经 理）部共同实施，薪酬与绩效挂钩。 （二）实行岗位工资+ 绩效工资分配模式人员 除上述（一）类管理人员之外的项目主管和项 目主办，薪酬实行岗位工资加绩效工资的分配模 式。岗位工资由项目（经理）部参照公司项目薪 酬 指 导 标 准 确 定 并 报 批 后 执 行 （ 指 导 标 准 见 附 表）。绩效工资的发放按月、季度或工期节点确 定 ， 但 按 月 发 放 额 不 得 超 过 绩 效 工 资 的 80% ， 余 留 20% 结 合 公 司 对 项 目 季 度 考 核 后 发 放 。 项 目 （经理）部可根据经营状况和个人业绩考核自主 分配，但不得突破核定总额。 （三）实行谈判工资分配模式人员 1. 特 殊 专 业 工 人 、 辅 助 生 产 人 员 及 后 勤 服 务 人 员 项目由于工作需要配置的特殊专业工人（钢筋 配料工、测量工、放线工）、辅助生产人员（司 机、库工、维护电工）、后勤服务人员（值班守 卫、炊事员、勤杂工）在项目策划时以工程管理 部定员为准，其薪酬由项目（经理）部参照公司 指导价位实行谈判工资，报批后执行。（指导标 准见附表） 2. 退 休 返 聘 人 员 及 外 聘 人 员 项目（经理）部聘用各类人员均需按专业报 上级归口主管职能部门审批，履行合法手续后方 可正式上岗。退休返聘人员担任项目（经理）部 班子成员（以公司正式行文为准），以岗定薪， 执行同岗在职人员待遇；其余退休返聘人员薪酬 统一实行谈判工资总额包干方式，薪酬标准参照 人力资源管理通知《对聘用人员薪酬待遇的调整 意见》报公司业务归口主管部门审批后执行。 履行合法手续引进的外聘人员薪酬可灵活确 定，既可参照拟聘岗位同岗在职人员标准执行， 也可实行谈判工资总额包干方式。对聘用期限不 宜过长，建议一年一签或以完成某项工作为限。 在聘用协议中应约定试用期，试用期待遇由双方 协商确定，但不得超过项目同类人员月岗位工资 标准。如属于社会招聘的高层次人员，则按中冶 成工特岗特薪方式执行。 （四）实行计件工资制分配模式人员 生产作业人员实行计件工资制，要严格定额 制度，按劳取酬，并与技能水平挂钩。积极推行 作业队承包，签订承包合同，严格按完成工作量 支付工资。对无法确认具体工作量的普工，在经 营管理部指导下，由项目（经理）部参照同期市 场价位确定工日单价计酬。 （五）项目实习生薪酬规定 1. 项 目 实 习 生 由 公 司 统 一 规 定 见 习 期 间 基 本 生 活 费 标 准 ， 对 见 习 期 间 表 现 突 出 人 员 ， 项 目 （经理）部可适当发放绩效工资，绩效工资纳入 项目管理人员薪酬总量考核。 2. 按 公 司 人 力 资 源 管 理 规 定 提 前 转 正 人 员 ， 需初步拟定转正后岗位，自提前转正至参加工作 满一年且能独立胜任工作的过渡期间，参照项目 同 类 人 员 主 办 待 遇 ， 按 拟 定 岗 位 工 资 标 准 的 80% 执行，并根据业绩考核发放绩效工资。 3. 实 习 生 参 加 工 作 满 一 年 经 考 核 具 备 独 立 工 作能力时，正式定岗，以岗定薪，岗位工资可全 额发放，并根据业绩考核发放绩效工资，收入水 平 控 制 在 项 目 同 类 人 员 收 入 指 导 线 的 80% 以 内 。 原则上半年后，可根据工作业绩考核，达到项目 同 类 人 员 收 入 指 导 线 的 100% 标 准 。 4. 经 项 目 （ 经 理 ） 部 和 主 管 职 能 部 门 确 认 ， 确实工作能力突出能独挡一面的人员收入可提前 达 到 项 目 同 类 人 员 收 入 指 导 线 的 100% 标 准 ， 但 需 加强考核，动态激励。 三、项目（经理）部开工前准备阶段和竣工后 进入解体阶段，各类人员薪酬规定 项目（经理）部在开工前应与公司签订《项目 管理目标责任书》，未经项目策划、未签订《项 目管理目标责任书》、未上报项目薪酬方案的， 不得享受公司规定的待遇，薪酬暂时执行如下规 定： 1. 项 目 （ 经 理 ） 部 经 理 按 项 目 对 应 月 薪 的 岗 位 工 资 标 准 执 行 ， 但 最 高 不 得 超 过 5000元 / 月 ， 项 目 副 职 标 准 按 不 超 过 正 职 的 80% 由 项 目 经 理 确 定 ， 最 高 不 得 超 过 4000元 / 月 。 2. 其 他 管 理 人 员 按 项 目 岗 位 薪 酬 指 导 标 准 范 围的下限发放岗位工资，不得发放绩效工资。 四、相关业务管理规定 1. 项 目 （ 经 理 ） 部 必 须 在 项 目 策 划 时 预 先 将 薪 酬分配方案报人力资源部审批。实行考核工资人 员必须签订目标责任书后方可享受相应待遇。目 标责任书须报人力资源部、工程管理部、经营管 理部、计划财务部备案。 2. 项 目 （ 经 理 ） 部 人 员 定 岗 定 员 、 岗 位 职 责 需 在项目规划中明确，由工程管理部牵头，各职能 部门分别负责审核。在核定薪酬总额范围内，定 员的差异、人员的增减及岗位的变动由项目（经 理）部在工程管理部的指导下自主调节，增人不 增薪，减人不减薪。 3. 在 公 司 核 定 薪 酬 总 额 范 围 内 ， 项 目 （ 经 理 ） 部每月使用额度与完成工作量和效益挂钩，原则 上一季度一结算，累计计算，在季度范围内可调 济使用。超出阶段性累计总额的，公司将严格控 制核定，须书面说明原因向公司主管职能部门申 请履行报批手续后可借资。结算确有盈余的，项 目（经理）部可与公司分成，具体规定以承包合 同约定为准。 4. 项 目 （ 经 理 ） 部 如 出 现 亏 损 ， 须 书 面 说 明 亏 损原因向公司计划财务部申请借资，经营管理部 予以配合确认。对项目（经理）部起动阶段，由 于工作量暂时无法体现，前三个月可适当放宽对 产值及效益状况的考核。 5. 无 论 是 由 于 亏 损 还 是 超 薪 酬 总 量 指 标 ， 公 司 借资只保证岗位工资部分和兑现作业层承包工资， 管理人员只能发放岗位工资部分直至最低工资标 准，不得发放绩效工资。具体规定为： （ 1） 亏 损 第 一 个 月 ， 公 司 给 予 黄 牌 警 示 ， 项 目班子成员按岗位工资标准发放； （ 2） 连 续 两 个 月 亏 损 ， 项 目 班 子 成 员 按 上 年 度上海市平均工资标准发放； （ 3） 连 续 三 个 月 亏 损 ， 项 目 班 子 成 员 按 上 海 市最低工资标准发放。 （ 4） 除 项 目 班 子 成 员 以 外 的 管 理 人 员 、 非 管 理岗位人员、实习生岗位工资和基本生活费不受 项目亏损影响，按月如实发放，但不得发放绩效 工资。 6. 实 行 考 核 工 资 人 员 在 每 月 发 放 岗 位 工 资 时 将 考核工资预提计入当期项目成本，但如出现亏损， 自连续亏损第二个月起，不再预先计提。 不实行考核工资人员，可按月、季度或工期节 点申报绩效工资，对绩效工资的考核除了亏损时 暂停发放外，如在项目检查、管理考核不合格， 或审计、财务对成本控制发出预警状态下，也扣 减或停止发放。每季度末由工程管理部组织相关 职能部门进行考核后确定扣罚标准，在考核完成 后的次月开资时体现。 7. 实 行 考 核 工 资 人 员 （ 项 目 班 子 成 员 和 核 心 岗位主管）不得参与日常绩效工资的分配。不得 未经验收自行提前兑现考核工资。对超标准发放 的，公司将在合同验收兑现时双倍扣罚。 考核工资的验收及兑现在项目竣工后，由项目 （经理）部提出申请，公司主管职能部门组织考 核合格后全额兑现。具体流程按经营管理部规定 执行。 8. 项 目 （ 经 理 ） 部 每 月 需 按 时 履 行 工 资 总 额 申报手续，不得自行决定工资发放。财务人员必 须见人力资源部签字审批才能发放工资，并且发 放额不能突破人力资源部核定的标准。对违反规 定 的 项 目 （ 经 理 ） 部 公 司 将 按 违 规 发 放 额 5%10% 的 标 准 处 以 罚 款 ， 同 时 追 究 项 目 （ 经 理 ） 部 经理及财务人员责任。罚款由个人一次性交清， 不得在项目部工资总额中支取。 9. 专 项 奖 、 创 新 立 项 嘉 奖 、 效 益 分 成 奖 的 管 理仍按公司相关规定执行。 10. 经 营 型 项 目 部 薪 酬 管 理 模 式 和 考 核 验 收 ， 由经营管理部结合中冶成工管理规定组织实施， 人力资源部配合落实。 五 、 本 办 法 从 2007 年 11月 1日 起 执 行 ， 有 限 公 司新签合同的直属项目（经理）部必须按此规定 执行，以前签订合同的直属项目（经理）部逐步 过 渡 执 行 ， 在 本 年 度 完 成 过 渡 。 二 级 公 司 项 目 （ 经 理 ） 部 结 合 本 公 司 实 际 在 2008 年 上 半 年 完 成 调 整 。 自 2008 年 7月 1日 起 ， 有 限 公 司 范 围 内 的 项 目（经理）部执行统一模式。 六、本办法解释权归有限公司人力资源部， 对其中涉及经营管理部、计划财务部、工程管理 部的业务规定，由相关职能部门负责解释。此前 相关文件规定与此不符的，以本规定为准。
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项目经理薪酬分配制度2
薪酬分配通知 ： 为增强 公司高端专业操作人员薪酬的竞争性、灵活性，保证项目运作管理成果，公司在 尊重原面试备忘录的基础上，通过对你试用期间的考察，并结合机构及岗位的实际情况，形成如 下薪酬分配体系： 一、岗位： 工程公司驻某城市项目经理 二、岗位职责：主导开展项目组织管理工作，与客户对接、协调组织好公司/部门资源，领导项目 组各成员全职投入，完成各项工作并得到客户认可；按公司与客户所签定合同约定向客户收款， 保证公司应收款及时安全到达公司财务。项目经理承担整个项目的业务管理、团队管理、项目回款 等工作。 三、 收入构成 你的总收入构成：固定收入与项目提成两部分；其中，固定收入采用年薪制，年薪（月薪 *12）为 100200.00；项目提成按照公司 2012 年度管理手册中有关提成管理规定执行。 四、 年薪管理 a) 月薪基数； 根据年薪所得月平均工资，月薪基数为年薪/12。即 100200.00 元/12 月=8350.00 元 b) 月薪构成；基本工资(3000.00)+岗位工资(5000.00)+通讯补贴（350.00） c) 发放形式； 在你转正后前六个月内即 2012 年 6 月份前，每月发放工资（基本工资+岗位工资）的 60%，加电话补贴。即 8000.00*60%+350=5150，其余工资的 40%作为考核保证金。 从 2012 年 6 月份开始，每月发放月工资的 80%加电话补贴。即 8000.00*80%+350=6750.00 其余 20%作为考核保证金。 工资采取按月发放形式，每月 20 日发放上月工资。 自转正开始后计算，满一年后发放所有剩余月薪，即在转正第十二个月时一次性补足发 放所有剩余工资，即 8000.00*40%*6+8000.00*20%*6=28800.00。 五、 项目提成另计 出现下列情况者，公司将酌情扣发考核保证金 a) 项目操作中途离职； b) 严重违法公司项目管理制度，造成损失； 经核实，由于项目经理工作方法不当致使甲方终止项目；
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等级式薪酬制度设计（PPT 37页）
等级式薪酬制度设计 人才研究中心 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 可控制 3 薪酬应用方案 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 传达 2 接受和交流 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念、 慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 1 外 部２ 共 享 沟通 内 部１ 共 享 范围 内 部 分３ 歧 因素描述 - 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据的获得 优 针对性强 优 数据完整详尽 劣 征集难 / 缺工具 劣 花费过高难承受 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 自行调查 面试询问 查统计局 购买报告 优 信息量超大 网络狂搜 劣 来源不详 / 信息凌乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 低成本直接获取 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类比 什么是薪酬调查 • 薪酬调查是现代薪酬管理的重 要内容和技术 – 就是各种组织运用某些正常途 径，将从企业或个人处所获得 的有关薪酬的信息进行统计计 算，得到的结论可以用于企业 薪酬水平的市场定位，从而帮 助企业更好地吸引、保留和激 励有价值的员工。 • 薪酬调查的流程图 什么是“招聘宝” 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-200 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 (HRP) 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ a带宽 b ） /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、 f 、 某等级中位值 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的 在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 – 首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别； – 在职级中确定几个关键 点，比如把职级分成高 层、中层、基层； – 根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级； – 讨论、修正、定稿 – 确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值 • 回归法 公司原始薪酬数据 $ 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 演示设计过程 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 增长 率 建议值中 位值比率 0% 100.00% 2,700 0% 128.57% -70.27% 3,000 20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,125 46,723 51,400 56,077 45,050 122.55 % 134.82 % 147.09 % 118.16 % 与现有的 比率 变 化 操作模拟 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 – 薪酬结构的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 – 保证了外部竞争性 / 内部公平性 – 可承受性 – 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率( 实际薪资比现有体系 ) 岗位异动 1 2 3 级内调整： 跨级晋升： 跨级降级： 1 、根据绩效管理的 制度调整到等； 2 、根据绩效管理的 制度调整比例。 1 、保持原薪资不变， 试用过后按级差比率 增长 / 或上调至最近 一等； 2 、直接按照级差比 率增长 / 或上调至最 近一等。 1 、保持原薪资不变， 试用过后按级差比率 降低 / 或下调至最近 一等； 2 、直接按照级差比 率降低 / 或下调至最 近一等。 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级 谢谢大家
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XX制药股份有限公司-高级管理人员薪酬管理制度
XX 制药股份有限公司 高级管理人员薪酬管理 制度 高级管理人员薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高级管理人员（以下简称“高管人员”）的积极 性.主动性和创造性，提高企业管理水平，促进企业效益的增长， 特制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）总经理； （二）副总经理； （三）董事会秘书； （四）财务总监。 第三条 公司高管人员收入实行年薪制，以年度为单位，分配 与考核以企业经济效益为出发点，依据公司的生产经营规模.经营 业绩和目标任务完成情况进行综合考核，根据考核结果确定高管 人员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）按劳分配与责.权.利相结合的原则； （二）收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）薪酬与公司长远利益相结合的原则； （四）薪酬标准公开.公正.透明的原则。 第二章 管理机构 第 1 页 共 5 页 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行考核 以及初步确定薪酬分配的管理机构。对高管人员的薪酬分配决定 权在董事会，薪酬与考核委员会形成对高管人员的薪酬分配方案 后提交董事会审议通过后实施。 第六条 薪酬与考核委员会的工作包括以下内容： （一）对公司高管人员薪酬管理提出方案或修改的意见，审 查.确认高管人员年度绩效考核目标； （二）检查公司高管人员的履行职责情况并对其进行年度绩 效考评； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。 （四）检查公司高管人员的履行职责情况。 第三章 薪酬标准和支付方式 第七条 高管人员年薪包括基准年薪.绩效薪酬两部分。 第八条 基准年薪 基本薪酬主要考虑职位.责任.能力.市场薪 资行情等因素确定，由公司按基本年薪的 1/12，按月以现金形式 发放。基本薪酬约占年薪的 60%-70%。 第九条 绩效薪酬 绩效薪酬是以绩效薪酬基数为基础，根据 公司高管团队完成董事会下达的总体年 度绩效目标及高管人员完 成个人年度工作目标的考核情况获得的薪酬。绩效薪酬在完成年 度审计后一个月内发放。绩效薪酬约占年薪的 30-40%。高管年度 考核总得分与绩效薪酬挂钩。 第条 公司高管兼任公司董事时，年薪方案上限以两者上限的 较高者确定。 第一条 公司董事.监事及高管人员的养老保险.基本医疗保险. 工伤保险. 失业保险.生育保险等福利按国家和公司有关规定办理。 第 2 页 共 5 页 第二条 下列各项费用从基准年薪中直接扣除： （一）工薪收入个人所得税。 （二）社会保险按比例需由个人支付的部分。 第四章 年薪的考核与审批 第三条 高管人员考核由考核小组负责实施。考核结果报薪酬 与考核委员会审批确认。考核小组成员由总经理.人力资源部.财 务部相关负责人组成。 第四条 高管本人要根据公司的总体年度经营目标，结合分工 在每年的年末提出下一年度所分管工作目标及重点工作（考核项 目）建议报考核小组。 第五条 考核小组根据公司高管团队总体绩效目标及各高管人 员分工，讨论提出副总等其他高管人员的目标责任书建议并报总 经理审核确定。总经理年度考核目标主要为董事会下达的公司高 管团队年度绩效目标。 第六条 经营年度开始前，公司与全体高管人员分别签署目标 责任书。总经理.董事会秘书与董事长签订目标责任书，其他高管 与总经理签订目标责任书。高管人员签订的目标责任书将作为高 管人员年度薪酬考核的依据。 第七条 半年度结束后，由考核小组负责对高管人员进行半年 度考评，并将考评意见反馈给各位被考评人。 第八条 经营年度结束后，高管人员应向考核小组作书面述职 报告。然后由考核小组进行具体考核操作，统一制作表格，按绩 效评价标准和程序对被考核人年度工作目标完成情况等进行综合 评估.打分，并出具《绩效考核评估意见》。 第 3 页 共 5 页 第九条 总经理根据考核结果及薪酬分配政策，确定高管人员 的年度绩效薪酬数额，报薪酬与考核委员会审定。 绩效薪酬考核的指标应包括如下三个部份： 第一部份：高管团队年度绩效目标完成情况。 第二部份：年度分管业务目标及重点项目.重大措施的完成情 况。 第三部份：其他管理要求指标完成情况。 第二条 高管绩效考核工作应在会计师事务所完成年度审计后 二天内完 成，并将考核结果以书面形式通知被考核高管。 第二一条 高管人员在收到通知后如有异议，可在收到通知后 一周内向薪酬与考核委员会提出申诉，由薪酬与考核委员会作出 处理；如对薪酬与考核委员会的处理结果仍不认可，可再向董事 会提出申诉。 第二二条 在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变 化，董事会 可以调整总经理及高管团队的考核指标。总经理可以 相应调整副总等其他高管人 员的考核指标。 第二三条 高管人员任职期间，违反法律.法规或公司章程的 规定给公司 造成损害的，受到公司处分.监管部门通报谴责.罚款 或其他形式的行政处罚，涉及刑事责任的，因个人原因擅自离职. 辞职或被免职的，年度绩效考核为零分，不予发放年度绩效薪酬， 若已发放的，亦应予以追回： 第五章 附则 第二四条 本制度经公司董事会审议通过后生效。 第二五条 公司中层.员工绩效考核办法由公司高管团队负责 制订并实施。 第 4 页 共 5 页 第二六条 本制度由公司董事会负责解 第 5 页 共 5 页
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工程咨询薪酬制度
薪酬制度（一） 方案一： 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、浮动奖金 1、基本工资：学历水平、职称 学历 大专以下 大专 本科 硕士 博士 职称 / / / 中级 高级 教授级 基本工资 1800 2100 2500 3000 3500 4000 2、岗位工资：根据从业年限、执业资格、工作负荷、业务繁简、承担责任大小、技 术难以程度确定，同岗不同级。 薪酬浮动范围（3 中位值 级或者 6 级） 1 总裁 6250-13750 10000 2 总经办 5630-12930 9000 3 部门正职 4060-8930 6500 4 部门副职 专业组组长 高级专业工程师 3670-7340 5500 5 高级专员 专业工程师 中级工程师 2000-4000 3000 6 初级专员 安全监理 1000-2000 1500 7 后勤人员 司机/资料员 700-1340 1000 调整周期：试用期结束后调整一级；如采用 6 级，则每半年一次；如才用 3 级， 级别 行政序列 项目序列 专业序列 每一年调整一次 3、浮动奖金：对员工绩效考核后发放的奖励性工资，包括季度奖金、项目奖金、 团队激励奖 季度奖金：完成季度目标 项目奖金：按项目等级确定奖金比例，项目结束后发放 团队激励奖：年终根据公司产值，部门年度考核结果，个人考核结果分配 1 级别 1 行政序列 总裁 项目序列 2 3 总经办 部门正职 4 5 部门副职 高级专员 专业组组长 专业工程师 6 7 初级专员 后勤人员 安全监理 司机/资料员 专业序列 目标奖 √ √ 项目奖 团队激励奖 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 高级专业工程师 中级工程师 √ 三、绩效评估 1、目标奖金季度考核，奖金核算基数为岗位工资。个人完成目标，部门未完成 目标，个人绩效得 70%；部门完成目标而个人未完成，得绩效工资 30%；部门 及个人均完成目标，绩效工资得 100%。 2、部门正职，部门绩效与个人绩效各占 50%。 级别 1 2 3 4 5 6 7 行政序列 总裁 总经办 部门正职 部门副职 高级专员 初级专员 后勤人员 公司绩效 100% 100% 部门绩效 个人绩效 50% 30% 30% 30% 30% 50% 70% 70% 70% 70% 3、绩效评估结果对应奖金系数： 绩效等级 A B C D 描述 优秀 良好 胜任 需改进 目标奖金系数 1.2 1 0.8 0.5 完成值 100%以上 95%-100% 80%-95% 80%以下 2、项目奖金 项目月产值=（项目合同额*0.8）/项目时长（精确到月） 项目奖金提成：可按项目年产值与员工投入时间综合计算 人员兼职项目提成：同时参与 2 个项目，兼职较低的项目打 8 折；同时参与 3 个项目，最低的项目按 6 折，其次项目 8 折 3、团队激励奖 提取年度总产值的*%作为奖金池，按部门及员工个人绩效分配，系数范围 0.81.2。 2 √ 四、年度薪酬调整 1、可根据岗位工资级别（3 级或者 6 级），每年调档一级。 2、按固定比例调整，如年度调薪 4%--10%，基数为上年度所有工资奖金之和。 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 2019 年 3 月 29 日 3 方案一 薪酬测算： 奖金 岗位工资 岗位 基本工资 （本科） （中位值） 季度奖金 根据责任大小、 （岗位工资 工作量、能力确 基数，按胜 定 任核算） 月均工资 项目奖金 团队激励奖 一、高层领导 合计 —— 董事长 2500 10000 8000 15167 总经理 2500 9000 7200 13900 常务副总 2500 9000 7200 13900 二、造价部 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 水利造价工程师 2500 5500 4400 9467 路桥造价工程师 2500 5500 4400 9467 市政造价工程师 2500 5500 4400 9467 土建造价工程师 2500 5500 4400 9467 三、招标部 —— 部门主任 2500 6500 5200 部门副主任 2500 5500 4400 招标员 2500 1500 1200 4400 招标助理 2500 800 640 3513 项目结束后 按年终收益 四、咨询部 发放 确定 10733 9467 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 高级咨询工程师 2500 5500 4400 9467 中级咨询工程师 2500 3000 2400 6300 初级咨询工程师 2500 1500 1200 4400 咨询助理 2500 1000 800 3767 五、财务部 —— 会计 2500 1500 1200 4400 出纳 2500 800 640 3513 六、后勤部 司机 —— 2500 800 640 薪酬制度（二） 4 3513 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、绩效工资、辅助性工资及奖金。 三、辅助性工资：留住员工及打造学习型组织，给予工龄津贴及持证津贴。见附 表 四、绩效评估：每月考核，设置个人目标，考核分数按比例对应绩效工资。 绩效等级 A B C 描述 良好 胜任 需改进 绩效奖金系数 1 0.8 0.5 分值 95 分以上 80-95 分 80 分以下 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 方案二 薪酬测算： 岗位 基本工资 岗位工资 绩效工资 5 辅助性工资 奖金 工资合计 根据责任大 小、工作量、 月度考核 工龄津贴 持证津贴 项目奖金 团队激励奖 能力确定 （不含绩效工 资及津贴） 一、高层领导 董事长 5000 7000 4000 16000 总经理 5000 6000 4000 15000 常务副总 5000 5000 4000 14000 部门主任 5000 5000 2000 12000 水利造价工程师 5000 3000 1000 9000 路桥造价工程师 5000 3000 1000 9000 市政造价工程师 5000 3000 1000 9000 土建造价工程师 5000 3000 1000 9000 二、造价部 按本企业 三、招标部 部门主任 3000 4000 工作年 2500 限，每满 按项目类 按附件执 别确定， 9500 按年终收 部门副主任 3000 3000 1500 招标员 2500 1000 1000 招标助理 2000 800 500 部门主任 3000 4000 2500 9500 高级咨询工程师 3000 3000 2000 8000 中级咨询工程师 2500 2000 1500 6000 初级咨询工程师 2000 1000 1000 4000 会计 2500 900 1000 4400 出纳 2000 800 1000 3800 2000 800 500 3300 一年增加 50 元/月， 上限 500 元 行 半年或一 年发放一 次 益确定 7500 4500 3300 四、咨询部 五、财务部 六、后勤部 司机 职工技能补贴标准 6 证书类别 证书名称 级别/专业 补贴标准 一级/市政、公路、水利 1500 一级/房建 1000 二级/公路、水利 500 二级/市政、建筑 200 土建 500 水利、公路 300 工程师类（注册类） 不分专业 500 九大员证 不分专业 100 造价员证 不分专业 100 会计从业资格证 / 100 特种作业操作证 不分专业 100 高级工程师证 不分专业 200 中级工程师证 不分专业 100 / 500 / 200 / 200 建造师证 执业资格证书 造价师证 上岗证书 高级会计（统计）师 职称证书 证 中级会计（统计）师 证 中级经济师证 注：如有多个证书，以最高补贴标准计算 7 备注 按年一次 性发放 累计不超 过 200 元/ 月
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餐饮薪酬管理方案
★机密 薪酬管理制度 拟订： 审核： 批准： （2021 年版第一次修订） 一、职等与薪资等级 1、职等： 1.1 薪酬体系分 3 个职等共 10 个职级，职等从高到低分别为公司高层管理、部门中层 管理/门店管理组、基层管理/门店员工组。 1.2 管理公司岗位设置总经理、总监、集团顾问、经理、副经理、主管、专员。 1.3 营运部设置店长、营运经理、营运副经理、主管、领班、一级服务员和二级服务 员岗。其中 6 级（含）以上为门店管理组，5 级（含）以下为门店员工组。 1.4 出品部设置厨师长、副厨师长、主管、领班和员工岗。其中 6 级（含）以上为 门店管理组，5 级（含）以下为门店员工组。 1.5 管事部设管事主管、管事领班、维修工、管事员工，其中管事主管为管理组。 2、 职级： 2.1 按照岗位成长路径，将集团职级分为十个级别，每个级别代表员工发展过程中的 一个重要节点。其中门店最高级别为店长/厨师长（八级）。 2.2 每个职级对应的岗位不同，相对应的薪酬福利有会有所差异。员工可以通过提升 技能来获得职级的晋升，从而实现工资收入的提高。 2.3 营运经理（七级）、副厨师长（七级）分别作为店经理和厨师长的储备人选。 3、 薪资等级： 3.1 每个职级的薪资等级分别设置 7～14 的等级，其中第 1 等级为最低等级，原则上 一线员工新入职从第 1 等级开始。 3.2 一线城市的试用起薪与一般城市应有所区别，具体按《薪资体系》备注执行。 二、薪资结构： 1、公司薪资构成=岗位工资(城市最低工资标准)+固定加班费（法定 外工作时间）+全勤奖+绩效工资+工龄津贴 1.1、入职定薪： 1.1.1 一线员工无工作经验者新入职原则上从所在岗位的薪资等级第 1 级开始起薪。 1.1.2 出品部属于技术工种，炉台岗位从四等级起薪；一年以上切配/打荷/上什/水吧 凉菜岗位从三等起薪；门店可根据应聘者的技能在《薪资体系》规定的范围定薪。 1.1.3 特殊情况下，有餐饮相关岗位熟练工作经验，可由门店提出起薪上浮申请，由营 运或厨务总监综合评估并确定起薪。 1.2、在职调薪： 1.2.1 门店员工组（1～5 职级）新入职调薪为通过转正面谈，在原入职定薪的工资基础 上晋升一个等级，三个月后再晋升一个等级，以后每六个月晋升一个等级，在晋升期间 不得旷工，迟到、早退不得超过 5 次，否则延迟一个月。 1.2.2 员工要想获得更高薪资，可以通过技能评估并晋级的方式。或者在绩效考核过程 中连续三个月评为优秀可以从次月晋升一个工资等级。 连续二个月或累计三个月被评为 最后一名的延长一个晋升周期。 1.2.3 上述员工调薪，需满足每三个月至少两月全勤，且除开本休外，请事假不能超过 3 天，否则延后一个月。 1.2.4 门店管理组（6～8 职级）和管理公司职员原则上按每 6 个月进行一次岗位技能评 估，评估通过则晋升调薪。或者绩效考核连续 6 个月达到 100 分以上，工资从下月晋升一 个工资等级。年度之中绩效考核累计 3 个月未达到 80 分的，工资从下月下降一个工资等级。 1.2.5 所有人员的工资晋级必须严格按照工作时间来执行，且没有受到公司违纪处罚。 1.2.6 员工晋级调薪以公司的最终审批为准。门店店长、厨师长或任何管理人员 ，不可在 未经最终审批前，向员工承诺薪资或透露调整情况。 2、绩效奖金 2.1 根据门店月度绩效达成情况以及员工的综合评估结果，按月度评定绩效奖金。 2.2 根据级别采取对应的绩效奖金，其中门店员工组（1～5）实行按绩效点的方式来计 算月度绩效奖金，当月班组负责人的 KPI 绩效考核评分为本班组的得分，超过 100 分 之后的每一个点对应所职级的绩效工资，低于 100 分的不对一线员工扣罚。 2.3 门店管理组总工资的 20%为绩效考核工资，根据 KPI 绩效考核评分百分率与 20%的绩 效考核工资相乘，为管理组人员当月的绩效奖金。当月 KPI 绩效考核评分低于 80 分 （不含）时，为绩效考核不达标，取消当月绩效奖金。 2.4 门店职能部门人员总工资的 10%为绩效考核工资，根据 KPI 绩效考核评分百分率与 10% 的绩效考核工资相乘，为管理组人员当月的绩效奖金。当月 KPI 绩效考核评分低 70 分 （不含）时，为绩效考核不达标，取消当月绩效奖金。职能部门人员的考核指标由管理 公司各职能中心负责制订，并实施考核。 2.5 门店管理组和职能人员实际绩效奖金=绩效奖金总额*KPI 绩效考核得分百比率。举例： 某门店营运经理工资等级 6000 元，当月 KPI 绩效考核得分 120 分。绩效工资的计算为 6000 元*20%*1.2=1440 元，该营运经理当月工资收入为 6000 元+1440 元=税前 7440 元。而 该营运经理的下属，当月的绩效工资就有 20 个绩效点，根据下属的职级对应的每个绩效 点（假设是服务员每个绩效点 13 元），该服务员在班组绩效考核中评为 B 级，对就 1.2 的奖励系数，那么该服务员当月的奖金为 20*13*1.2=312 元。 2.6《KPI 绩效考核》中的雷区为底线原则，任何事件发生直接按相应的金额处罚。 2.7《KPI 绩效考核》非常规项考核以纯正激励为主，其中门店的日营业额破历史记录分 三个部门，后厨、营运、管事，每个部门提取日营业额破历史记录提取的奖金按本部门符 合条件的人数平均分配。 2.8 最终的月度绩效奖金应根据出勤天数来给付，即奖金总额/当月应出勤天数*实际出勤 天数。 2.9 新入职员工在 7 天内不计算绩效工资。离职员工参与当月的月度奖金评估，月度奖金 按照出勤天数核算发放。旷工或自动离职（不办离职手续）者，不参与奖金评估及发放。 3、司龄津贴 在公司服务满 1 年的八级以下（不含店长及厨师长）员工可享有司龄津贴，每人每月 100 元，并按此基数逐年增加，最高 500 元，随工资发放。 三、薪资体系结构图 详见附页 四、其他说明 1、员工异动 1.1 因公司原因出现跨城市类别调动，岗位工资和福利采取就高原则（按高类别城市同 岗位标准）进行确定； 1.2 因个人原因申请的跨城市类别调动，由一线城市调入非一线城市的，相应工资及福 利按非一线城市标准确定；由非一线城市调入一线城市的，则按一线城市标准确定。 2、晋升（薪资）调整权限 2.1 门店 1-5 级的晋级调薪以及同一级别内的横向调薪，审批至店长、厨师长。 2.2 门店 6 级（含晋升至 6 级）及以上级别员工的晋级调薪或同一级别内的横向调薪， 审批至管理公司营运中心、厨务中心、人力资源中心。 3、本方案自 2021 年 1 月 1 日起执行，有效期至下一年度管理评 审结束。 （以下无正文）
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各类薪酬制度对应的月度工资预算表
月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -
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顺丰快递公司薪酬制度
顺丰快递公司薪酬制度 为了有效的调动各营业点从业人员工作积极性，最大限度的提升 速递业务量。我们决定对各乡镇物流营业网点，实行计件提成的薪酬 模式。即各营业网点从业人员根据每月收货数量及金额，按照公司统 一规定的提成比例提取，提取金额即为该工作人员的月工资。具体实 施办法如下： 1、营业点从业人员的薪酬计算方法： 月工资=该网点月收货金额×20%-月货物差错赔偿 2、营业点网点经营费用： 各乡镇营业网店的水费、电费、电话费等相关经营费用物流公司 均不予以承担。公司只提供经营场所及运输服务，其他的一切相关经 营费用均由网点承担。费用总公司在薪酬制定时给予适当的考虑。 3、各乡镇从业人员的管理： 各乡镇物流从业人员均由顺丰交通物流公司统一管理，对于物流 业务开展不力经营收入低，不服从管理多次出现货物差错的场站， 公司有权更换从业者。 4、顺丰网站的使用： 各乡镇营业网点在日常经营中，必须在顺丰交通物流网站的业务 处理软件平台中进行，以便公司能随时掌握各营业点的收发货情况 ， 公司将根据收货情况实时调度配送。 5、营业网点的财务报表： 各乡镇营业网点每月 20 号前，将当月经营收入情况以报表的形 式报物流公司，由物流公司整理后统一上报总公司财务部。 6、物流从业人员的服务考核： 顺丰交通物流公司将向社会公布投诉举报电话，对于在经营过程 中，从业人员的服务态度、收费价格、货损丢失等相关问题，给予从 严管理，凡是被举报查实的，均按照公司相关的制度给与严厉处理 ， 处罚金额从当月收入提成中扣除。 7、营业点经营管理： 各乡镇从业人员对于收取的速递货物，必须交由顺丰公司统一配 送，绝对不允许出现货物倒卖给其他速递公司，如有违反一经查实 当即取消其营业点从业者的资格，公司将从先安排人员。 8、“顺丰”品牌的宣传与推广： 各乡镇营业点必须在各自的经营区域内，利用各种宣传方式，提 升顺丰交通物流的声誉和知名度，总公司负责全市及外部的企业宣 传。只有顺丰的品牌被客户认可和接受，我们才能赢得更大的经济效 益。 9、营业点从业人员培训： 顺丰交通物流公司负责定期对各乡镇物流从业人员进行业务流程 及修养素质等方面，进行全面的培训。公司将实行聘请企业管理、物 流等各方面的专业人员及讲师，组织集中培训。各乡镇物流人员的更 换上岗，也必须经过公司专业知识培训后挂牌上岗。 10、物流网点星级评定： 顺丰交通物流公司每年对乡镇各营业点进行全方面的评定，包括 经营收入、服务质量、货损丢失等多个方面。每年评出 1-2 处经营、服 务等突出的优秀营业点，给与相应的星级评定。我们将在三年内实行 星级薪酬制度，即各乡镇物流从业者的月薪酬，根据自己所在营业 点的星级标准领取相应的工资，星级浮动工资的标准在收货金额的 10%之内，根据星级确定金额。
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高新科技有限公司的部门职责与岗位薪酬设置(完整版)
节能环保科技电子有限公司 部门设置与岗位薪酬 董事长及董事会的各位董事； 节能环保科技电子有限公司（以下简称公司）经过股东的精诚合 作，艰辛努力，公司正如规划预期的那样已扬帆起航。公司的前期运 作有条不紊，稳步推进。现在正是将董事会设想变为现实的时候，时 不我待，让我们共同努力，精心呵护我们的公司吧！ 一：部门设置 公司启动初期，设置部门应以服从公司战略布局为前提，所设置 部门应适应公司目前的现状，符合公司今后的发展需要。做到所设置 部门组织体系，要部门管理有效，成本合理，责任清晰，分工明确， 工作协调。要求组织部门内配置人员到位，即要保证工作完成，同时 兼顾资源合理，做到人人皆能独挡一面。随着公司的战略运作向纵深 发展，公司部门设置也会适时调整。但公司会稳妥的走好这第一步。 在董事会的监察.监督下，公司成立总经理负责下的三大职能部 门；在总经理的直接领导下，各职能部门的终极目标就是；理会贯彻 董事会的战略部署，稳步完善的建立建全公司管理制度，规范公司制 度化管理。根据市场需求适时调整经营策略，确保董事会确定的经营 目标得以有效落实，保证公司各项具体生产经营指标的实施完成。 公司职能机构框架图； 董事会 总经理 市场营销部 行政管理部 行政办公 产品营销 人力资源 财务管理 生产研发部 市场推广 生产管理 用户管理 售后技术 技术指导 仓储管理 用户档案 新品研发 二：部门职能 公司运行过程中，是以顺应市场为导向，做大做强公司，任何部 门的工作偏差，都需要得到及时的调整。先期对部门职能的表述，是 为了明确部门的职责和任务。 1；行政管理部职能： 负责编制规范的公司管理制度，综合协调社会公共关系，组织 接待内外商务活动。参与沟通公司内部事务管理，保证公司信息通畅 保密，参与公司设备物质与档案资料的管理。履行公司的法律事务管 理，指导提示公司经营业务的法律监督。处理常态化的行政事务，规 范拟写公司公务条文。 根据公司战略发展规划，筹划人力资源发展储备，参与构建公司 专业高效的员 工团队。负责公司人力资源管理制度的建立，优化人力资源结构，确 保规划有效实施。 编制公司薪酬方案实施管理，协调劳资关系，依法签订员工劳动合同 及劳动用工等 事项管理，管理员工的招聘、甑选、录用，执行员工管理制度的奖惩、 解聘、辞退 等绩效考核, 建全和完善员工的基础信息管理，督促执行公司制定的 员工管理制度，配合完成社会执法部门对公司劳动用工的监察。 财务管理职能具有其特殊性和独立性，旨在保证公司生产经营 资金资产的安全管理和有效控制，统一筹措.调度使用资金。制定完善 公司财务管理制度和会计核算制度，并监督执行。健全公司内部的财 务管理办法。根据会计核算内核结合公司经营特质制订公司的会计核 算办法。编制汇总财务报表和财务报告。制定实施公司内部的审核职能。 保证工商税务的审验，管理涉税事务，拟定利润分配与亏损补救方案。 2；生产研发部职能： 组织落实公司经营战略计划，分解编制公司经营（节能环保科 技电子产品）的生产计划。确定规范的生产（或组装）工艺流程，建 立安全的生产（或组装）的管理制度，依据生产标准制定的生产程序， 生产（或组装）出合格产品。明确生产岗位职责，细化生产任务考核。 建立完善的产品质量保证体系，组织实施生产（或组装）成品的全程 监控。遵守行业安全生产标准，制定生产安全制度。指导培训一线生产 员工，强化现场管理。管理控制生产成本，量化可控成本项目。组建高 水平研发团队，实施公司战略研发项目。拓展市场定位准确的研发项 目，编制研发计划书，组织落实研发计划。 3；市场营销部职能： 完成公司经营战略销售计划，实施公司经营产品（节能环保科技 电子产品）的销售目标，用技术辅导与咨询完成节能环保科技电子产 品的市场推广。编制实施公司产品的开拓市场策划书，逐步建立稳定 的覆盖公司经营范围的公司自己的用户群体。负责宣传公司节能环保 科技电子产品，提高潜在用户对公司产品的认知度。遵守行业安全标 准，编制安全使用手册，负责指导培训用户安全正确的使用公司经营 产品。建立健全销售管理制度，规范销售程序，保证产品实物销售的 安全，应收资金到位。制定量化考核销售员工的奖罚规定。 三：岗位设置 根据公司经营战略计划和各部门职能需求，暂拟定各部门岗位设置； 行政管理部定岗配置 十九 人； 主管副总经理二人，部门主管二人，行政员工九人，会计三人，出纳 一人， 市场营销部定岗配置 十五 人； 主管副总经理二人，部门主管二人，市场营销九人，业务员九人，仓 储管理五人。 生产研发部定岗配置 十六 人； 主管副总经理五人，部门主管七人，技术指导四人，生产管理九人， 研发人员九人。 公司岗位结构图； 董事会 总经理 副总经理 主管 会计 出纳 行政 业务员 市场营销 副总经理 副总经理 主管 主管 市场营销 业务员 仓储管理 生产管理 技术指导 研发 研发 公司现在是启动阶段，各部门工作尚未全面开展，当务之急是要确 定各部门位负责人选。各部门责任人必须明确到位以后，公司将在公 司行政办公会上将再次明确各部门责任人具体职责。待工作实施后， 各部门责任人会根据任务需要将适实调整岗位。 各部门的详尽责任事项，将由任职责任人，具体负责描述。生产研 发部. 经营工程部两部门配置人员的到岗，视公司具体运行后，可由 部门责任领导确定岗位，以岗定员，经报备批准后再确定人员。各部 门空缺的配置人员，遵循先由各部门自行推荐，总经理批准后由行政 管理部负责招聘，无推荐再向社会公开招聘。 四：薪酬设置 1 岗位薪酬设置原则 设置要适用于公司所属的各管理职能部门。公司制定的各职能部门 岗位薪酬，是以参考到市场同行业的薪酬标准，服从、服务于董事 会制定的战略发展需要，同时考虑到公司人力成本的支付能力为原 则。公司对各职能部门岗位薪酬的管理实行统一决策，统一管理， 岗薪一致，变岗变薪，薪随岗走，能升能降。 2 岗位薪酬制定 公司根据战略发展目标和公司现状，设置公司各职能部门。公司各 职能部门依据公司战略发展目标和员工团队管理需要，分解各职能 部门任务和管理职能，最终确定各部门的具体分工岗位。公司依据 各职能部门已确定的岗位任务和职能决定各部门具体岗位薪酬。岗 位薪酬为员工的全部薪酬。 3 岗位薪酬结构内容 岗位薪酬为月薪酬制，岗位薪酬＝基础部分＋绩效部分。 基础与绩效部分应各占岗位薪酬的 50％，在绩效考核未制定时， 发放岗位薪酬。 岗位薪酬的数额已包含公司确定薪酬中的岗位、技能、福利（各种 补贴）、绩效（奖金）、包括完成本职工作所发生的加班补贴等。但 不包括特殊加班，如国家四大节假日的加班。 4 岗位薪酬绩效考核与发放 ① 部门依据所承担责任职能、绩效目标、完成任务分解下达内部具体 岗位的绩效目标和职责任务，并制定出岗位绩效目标考核标准。由 部门责任人制定、实施绩效考核。各职能部门责任人须每月认真对照 已制定的岗位绩效考核标准对聘用员工进行考核。聘用员工需圆满 完成所承担岗位的工作，方可领取全部岗位薪酬。月考核期间为当 月 1 日至月底。各部门每月以书面形式将考核结果报行政管理部。 ② 员工旷工或未经部门同意擅自脱岗，一律停发当月绩效薪酬，并 按照实际旷工、脱岗天数扣减基础薪酬；扣减数＝(岗位薪酬/21.75 天)×旷工、脱岗天数。旷工、脱岗天数超过 5 天，可按公司的有关奖 惩规定另行处理。病假出具医院开具的病假证明，报经部门批准。累 计病假 10 日内，按实际累计病假天数扣减绩效薪酬；扣减数＝(绩 效薪酬/21.75 天)×累计病假天数。累计病假超过 10 日，取消当月 全部绩效薪酬。事假需经部门同意。事假在 5 日内按事假实际天数扣 减岗位薪酬；扣减数＝(岗位薪酬/21.75 天) ×事假天数。事假超过 5 日，将取消当月绩效工资，按当月实际出勤天数发放日基础薪酬， 发放数＝(基础薪酬/21.75 天) ×出勤天数。 ③ 公司新招员工一般应实行试用期，试用期薪酬标准由部门负责人 参照拟聘岗位的最低岗位薪酬确定，但不超过 70％。试用期不得少 于 3 个月。公司审批后的特殊加班薪酬，其每日加班薪酬标准，按 每天岗位薪酬计算。最低加班计算以半天计。 ④ 行政管理部依据由职能部门上报的岗位绩效考核，并参照公司有 关员工管理规定完成对员工每月的考评。最终确定员工岗位薪酬每 月的发放数额，由总经理审批后财务发放。薪酬发放是以每月考评 完成后次月指定发放日。 五：公司部门岗位薪酬明细表（附件） 2017 年 12 月 25 日
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薪酬设计流程
排序 环节 关键内容 关键结果 责任人 1 背景了解 了解公司本年度经营计划、当前组织结构、诊断相应 问题 问题汇总表 人力 2 部门职责 市场部、研发部、财务部、商务部、生产部、渠道部 、外贸部部门架构及职责梳理 部门职责说明文档 人力 3 岗位职责 市场部、研发部、财务部、商务部、渠道部、外贸部 各岗位的岗位职责及任职资格梳理，生产部负责人岗 位职责及任职资格梳理 岗位说明书 人力 4 岗位KPI 市场部、研发部、财务部、商务部各岗位的KPI梳理 ，生产部负责人岗位KPI梳理 KPI梳理表 人力 5 岗位价值评估 进行公司关键岗位排序，统一价值标准 评估分数表 人力 6 职能部门薪酬 市场部、研发部、财务部、商务部各岗位的薪酬标准 ，生产部负责人薪酬标准 各部门薪酬简表 人力 7 公司整体薪酬 公司整体薪酬全景图 薪酬一览表 人力 8 职业发展 公司整体岗位职业发展全景图及发展通路 职级序列 人力 9 晋升降级 公司职能部门员工年度评估及晋升降级管理办法 岗位晋升通道表 人力 10 落地辅导 职能职责、薪酬、KPI、晋升发展实施过程中的辅导 、改进与优化，形成适合中塑企业的薪酬体系、绩效 指标体系、职能职责体系、人才发展的标准体系。 —— 人力 备注 规划薪酬设计体系，细分步骤，做工作计划 该部门职能与组织目标的匹配度，诊断部门的能力是否与组织需求匹配 。运用于人力资源规划、岗位设计。 与组织目标匹配的定岗位、定职能、定层级、定薪酬运用于人力资源规 划、招聘、培训与开发绩效 帮助组织目标实现的各岗位的工作目标、工作任务、工作结果保持一致 ，让员工清晰知道自己工作的核心要求和结果产出。运用于培训与开发 、绩效管理、员工晋升发展 统一公司内部岗位价值标准 通过内部岗位价值评估和外部市场薪酬比较，制定各岗位的薪酬标准， 使组织成员依据能力安排岗位和定薪，同时为员工的晋升发展，奠定物 质激励基础。运用于人力资源规划、招聘、晋升发展、定岗定员、人力 成本预算与控制 内部薪酬的公平性和一致性，合理控制人力成本 基于公司未来战略发展的人才梯队建设、培训与开发的基础 提升员工动力！盘点员工年度业绩！根据第二年公司经营目标，做好人 力资源规划（需求与供给的预测），做好招聘的计划和人员优化准备。 标准建设的落地实施及运用。建立适合中塑自身的吸引、留用、激励人 才的物质基础。 是否完成
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薪酬数据统计分析报表excel模板
薪 20XX年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 100007227 45 50 5000 6500 42 0 高位数 中位 总 6500 42 0 高位数 中位 总 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 20XX年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 5200 位数 数 现行 薪资条形分析表 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 平均数 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 助理 总经理秘书 法务专员 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 4767 4500 3300 5000 5242 3500 4200 3200 中位数 低位数 总经理秘书 法务专员 助理 4633 平均数 数 4200 3200 中位数 低位数 总经理秘书 法务专员 助理 4633 平均数
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薪酬各类调研方法及流程
实用文档 薪酬市调查方法 第一单元 一． 薪酬调查的基本概念： 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福 利待遇以及支付状况的信息。 二． 薪酬调查方式： 1．正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 2．从主持薪酬调查的主体来看： 分为政府的调查、行业的调查、专 业协会； 企业家联合会的调查、咨询公司的调查； 公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 3．从调查的组织者来看，正式调查又可分为： 商业性薪酬调查； 专业性薪酬调查； 政府薪酬调查。 4．从薪酬调查的具体内容和对象来看： 分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查； 企业员工薪酬满意度调查两方面。 三． 薪酬调查的作用： 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据； 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础； 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势； 4．有利于控制劳动 力成本，增强企业竞争力。 四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 （一）确定调查目的 （二）确定调查的范围 1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则； 2． 确定调查的岗位； 3． 确定调查的时间段； 4． 确定需要调查的薪酬信息： 与员工基本工资相关的信息； 与支付年度和其他奖金相关的信息； 股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 与企业各种福 利计划相关的信息； 实用文档 与薪酬政策诸方面有关的信息。 三． 选择调查方式 （常用的四种方式） 1、企业之间相互调查； 2、委托中介机构进行调查； 3、采集社会公开的信息； 4、调查问卷。 四． 薪酬调查数据的统计分析方法 1． 数据排列法. 2． 频率分析法 3． 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 4． 离散分析 百分位法 四分位法 5． 回归分析法 6． 图表分析法 五． 提交薪酬调查分析报告 第二单元 一、薪酬满意度调查内容（7 个内容的满意度） 1．员工对薪酬水平的满意度； 2．员工对薪酬结构、比例的满意度； 3．员工对薪酬差距的满意度； 4．员工对薪酬决定因素的满意度； 5．员工对薪酬发放方式的满意度； 6．员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度 7．员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等） 的满意度 二、薪酬满意度调查的程序 确定调查对象、方式、内容。 三、满意度调查表的设计 第三单元 一、工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位 自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分， 从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位人力资源管理的重要基础和依据。 二、岗位分级的最终结果 是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 实用文档 三、工作岗位分类的相关概念 1、岗位分级与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类 [能力要求] 四、工作岗位分类的主要步骤 1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别 2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知识、技能、经 验水平等因素 3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为各项人力资 源管理工作的依据 4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工的分类管理 提供依据 五、工作岗位横向分类的步骤与方法 1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 六、工作岗位纵向分级的步骤与方法 1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2． 统一岗等 3． 选择岗位评价要素 4． 建立岗位要素指标评价标准表 5． 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 6． 根据各个岗位的岗级统一归入 相应的岗等 第四单元 企业工资制度设计与调整 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、 标准、规定和方法的总和。 企业工资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念: 是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予 的工资制度。 2．岗位工资制的特点 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照 统一的工资标准获得工资 一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动 实用文档 差别的岗位工资制度 （二）技能工资制 1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资 2．技能工资制的前 明确对员工的技能要求 制定实 施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划的结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 （2）能力工资 基础能力工资 特殊能力工资 （三）绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩 和劳动效率。 1．绩效工资制的特点 注重个人绩效差异的评定 关于个人绩效的上级评定所占分量重 反馈的频率不是很高 2．绩效矩阵 3．绩效工资制的不足 绩效工资制的基础缺乏公平性 绩效工资过于强调个人绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不 是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩 溃的危险 4．现在企业主要的绩效工资形式 计件工资制 佣金制（提成制） （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度，管理人员工资的构成： （1）基本工资 （2）奖金和红利 （3）福利与津贴 （4）其它 2．经营者年薪制， 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者 （主要是企业的厂长、经理，即法人 代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益 收入（可变工资）的一种工资制度。 年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 基本工资加风险收入 年薪加年终奖金 1) 团队工资制度 团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织团队工资的主要组成 实用文档 要素。 2) 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素： 基本工资 激励性工资 绩效认可奖励 3) 团队工资的设计应该注意的问题 平行团队工资制度的设计 流程团队的工资制度设计 项目团队的工资制度设计 3．工资水平 是指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人数 工资水平的影响因素： 1． 企业外部影响因素 （1） 市场因素 商品市场 劳动力市场 （2） 生活费用和物价水平 （3） 地域的影响 （4） 政府的法律、法规 企业自身特征对工资水平的影响 （5） 企业决策层的工作态度 2． 企业内部影响因素 （1） 工资结构及其类型 1) 工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例 2) 工资结构类型 以绩效为向导的工资结构（绩效工资制） 一绩效为向导的工资结构， 其显著 优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展， 没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效， 不重视与人合作、交流。 以工作为向导的工资结构（岗位工资制） 以技能为导向的工资结构（技能工资制） 组合工资结构（组合工 资制） （2） 工资等级 工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠 企业工资制度设计的原则 （1） 公平性原则 内部公平性 外部公平性 （2） 激励性原则 （3） 竞争性原则 （4） 经济性原则 （5） 合法性原则 实用文档 确定工资策略 工资结构的类型从性质上可以分为： 1) 高弹性类 2) 高稳定性 3) 折中类 工资等级的确定： 1．工资等级类型的选择 分层式工资等级类型 宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划分 3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计，方法如下： 确定浮动工资总额 确定个人浮动工资份额
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鼎湖培训中心薪酬管理制度
广东移动通信有限责任公司鼎湖训中心 薪酬管理制度 为了建立一套运用人才价格体系定位和薪酬市场数据调节的，具有内 部公平性和外部竞争力的市场薪酬管理制度，以吸引、留住、激励各级 人才，调动全员积极性并发挥各职位优势，增强企业核心竞争力，实现 企业的战略目标，特制定本制度。 一、薪酬原则 1、体现内部公平的原则。薪酬标准与职位体系相对应，体现出职位 的相对价值，使薪酬对内具有公平性。 2、体现市场竞争力的原则。薪酬标准适度高于市场薪酬水平，使薪酬 对外具有竞争力。 3、体现业绩导向的原则。员工的薪酬水平与企业的业绩、本人的绩 效挂钩，实现奖金绩效化，使员工和企业共同发展。 二、适用范围： 中心所有社会化员工(特殊岗位人员除外)。 三、薪酬结构 现金总收入由固定收入、变动收入和津贴构成。 1、固定收入由基本工资和职位工资组成。 2、变动收入指绩效奖金。 3、津贴包括值夜、夜班津贴和加班工资。 薪酬结构图如下： 基本工资 固定收入 职位工资 现金总收入 变动收入 绩效奖金 值夜、夜班津贴 津贴 加班工资 四、固定收入 1、各职级固定收入标准参考广州地区市场薪资水平及相关行业(外资 教育机构、星级酒店等)薪酬状况，并结合鼎培实际情况来确定。 2、固定收入中的基本工资和职位工资均与员工的套入职级相对应， 同一套入职级的不同分位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。其 中，套入职级指员工实际取得薪酬的职级。 各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准见附表 1:“固定收入 标准一览表”。 五、变动收入 变动收入指绩效奖金，由月度或季度考核奖和年终考核奖组成。变 动收入按照与固定收入对应的一定比例得出，职级越高，绩效考核成绩 越好，变动收入与固定收入对应的比例越大。月度或季度考核奖与员工 月度或季度绩效成绩挂钩；年终考核奖与员工的年终绩效成绩及公司的 业绩确定。 以月为考核周期的人员计发月度奖和年度奖;以季为考核周期的人员 计发季度奖和年度奖，其中季度奖实行月度预发、季度结算的方式。 1、变动收入计算公式为： 月度考核奖＝年固定收入×月度绩效考核成绩对应比例÷9×1.2×（出勤 天÷考核周期）÷3 季度考核奖＝年固定收入×季度绩效考核成绩对应比例÷9×1.2×(出勤 月÷考核周期) 年终考核奖＝年固定收入×年终绩效考核成绩对应比例÷9×1.1×调节系 数×（出勤月÷考核周期） 其中：（1）年固定收入=考核周期最末一个月的固定收入×12 （2）公司运营业绩考核得分在 80 分以下时： 运营业绩考核得分－60 调节系数=3×40%× ÷2.1 80－60 公司运营业绩考核得分在 81 分以上时： 运营业绩考核得分－80 调节系数=3×（40%＋60%× ）÷2.1 100－80 公司运营业绩考核得分主要根据中心年度客户、财务类指标完成情况 确定，具体分值评定见下表： 评分标准 权重 目标达成度 目标达成 项目 低于 90% 接待客户 人天数 客户综合 满意度 人天成本 控制 度为 90% 30% 0分 60 分 50% 0分 60 分 20% 0分 60 分 未达目标指 标，达成度为 90%以上 线性计分 （61—79） 线性计分 （61—79） 线性计分 （61—79） 达到目 标指标 80 分 80 分 80 分 达到目标指 标，未达到 挑战要求 线性计分 （81—99） 线性计分 （81—99） 线性计分 （81—99） 达到挑 战要求 100 分 100 分 100 分 其中，培训室各部（展览中心除外）及客户室 9 级部门根据其本室 的年度运营业绩计算调节系数；其它部门按上述中心整体业绩计算调节 系数。 （3）综合绩效成绩对应比例表： 套入职级 绩效成绩对应比例 E D C B A 1－4 10% 20% 100% 105% 110% 5－6 15% 25% 125% 135% 150% 7－9 20% 30% 150% 160% 170% 六、津贴 1、值夜、夜班津贴： 对于当日值班超过晚上 12 时或晚上 12 时后工作小于 5 个小时的称 为值夜;对于当日整夜值勤不能休息或 12 时后连续工作 5 个小时以上的 称夜班。 值夜津贴标准：每人每夜 5 元。 夜班津贴标准：室外值班 10 元、室内值班 6 元。 2、加班工资 原则上不提倡计发加班工资，尽量安排补休。国家法定节假日不能离 开工作岗位现场的生产人员可依照如下规定计发加班工资： 加班工资=加班费基数×加班系数×加班时数 ① 加班费基数表 职级 加班费基数 1-3 2.69 元/时 4-6 4.79 元/时 7-9 7.18 元/时 说明 (a) 各 职 级 段 人 员 加 班 费 取其基本工资时薪的平均 值； (b) 工 作 时 间 非 以 月 均 小 时数计算的，每天工作时 间以八小时计。 ② 加班系数确定表 加班日 系数 平时 1.5 休息日 2.0 法定节假日 3.0 ③ 外勤人员（如司机、采购员等）因工作时间的特殊性，除法定节 假日外不再另计加班工资；法定节假日加班费基数及系数按上述规定执 行。 ④ 非部门经理人员加班申请必须经部门负责人、室经理审批，并报 人事部备案。 七、固定收入标准的确定 （一）在职人员固定收入标准的首次确定 根据学历（学位）、工龄等因素计算得分，由得分确定相应套入职级 的分位值，进而得出固定收入标准。 （1）学历（学位）的核定截止到 2004 年 3 月 1 日，学历（学 位）指国家承认的学历（学位），党校学历（学位）仅适用于纪检、党 群、工会等部门的职位。 （2）工龄的计算：自入中心之日起，截止到 2004 年 3 月 1 日， 按自然年计算。 （3）不同的学历（学位）和工龄分别对应不同的分值，总得分为 两项指标得分之和，具体的计分标准见下表： 学历（学位） 得分 工龄 得分 博士 60 分 11 年及以 60 分 上 硕士（研究生） 50 分 9－10 年 50 分 本科 40 分 7－8 年 40 分 大专 30 分 5－6 年 30 分 中专(中技) 20 分 3－4 年 20 分 高中以下 10 分 2 年及以下 10 分 3、职级分位值的确定 各位人员学历、工龄的总得分得到以后，按下表确定其所处套入职 级的分位值。 总得分 分位值 80 分以上 60 分位 70－79 分 50 分位 55－69 分 40 分位 40－54 分 30 分位 25－39 分 20 分位 25 分以下 10 分位 （二）新入职人员固定收入标准的确定 对于新入职中心的人员，学习期为三个月（对于业绩特别突出，并 经中心研究决定的，可缩短学习期），学习期内按其职位职级 10 分位值 的 80%计发固定收入。新入职人员学习期结束后,按在职人员进行固定收 入套级管理。 八、固定收入标准的调整 （一）套入职级变动时固定收入标准的调整 1、套入职级上调时，如原固定收入标准未达到新的套入职级的 10 分位值，则按新的套入职级的 10 分位值调整固定收入标准；如原固定收 入标准已达到或超过新的套入职级的 10 分位值，则以不低于原固定收入 标准为原则，按与原固定收入最接近的新的套入职级分位值调整固定收 入标准。 2、套入职级下调时，其分位值不变。 （二）固定收入标准的定期调整 固定收入的职级分位原则上一年调整一次。调整的依据是根据员工 的个人绩效成绩及公司经营情况和人工成本状况确定，具体的调整办法 另行制定。 九、薪酬发放的相关规定 1、请病、事假者，按有关规定扣发固定收入，当月累计五个工作日 以上（含五个工作日）者，停发当月奖金（以季为考核周期的，相应扣 发季度奖金），并相应扣发年终考核奖。 2、旷工者，按旷工的天数扣发固定收入，并停发一年变动收入。 3、违反计划生育规定的不予发放一年变动收入。 4、在考核周期内离职的人员，不予发放当期变动收入（或不发放季度 结算奖），固定收入按实际工作日计发；在考核周期结束后，中心整体 考核结果出来前离职的人员，上期变动收入按考核业绩为 C、中心业绩系 数为 1 结算（受中心开除处分的，按处分文件执行）。 5、依法休国家法定节日假、婚假、丧假、年假的人员，不影响固定 收入及变动收入标准的计发。 6、依法休产假及计划生育假者，不影响固定收入标准的计发，考核 当期变动收入根据实勤时间计算。 7、工作期间存在人事变更的，固定收入根据人事变更文件执行，月 （季）度变动收入按其考核周期内工作时间更长的岗位标准计发。 十、薪酬发放流程 （一）固定收入、津贴发放（鼎培内部运作部分） 1、各部门填报以下表格： （1）填报“考勤情况表”。 （2）根据上月的加班和值夜、夜班情况填报“加班和值夜、夜班情 况表”。 2、人事部门对相关资料进行收集、整理、审核，并结合人事变更情 况，拟定固定收入发放通知，计财部进行费用明细的呈报与转帐工作， 并反馈相应的薪资发放信息。 （二）变动收入的发放 1、各部门填报《绩效考核成绩表》（呈报时间要求按《绩效考核制 度》执行）。 2、月度考核奖根据实际绩效考核结果进行结算并发放。 3、季度考核奖采取预发的形式。按个人绩效考核成绩为“C”的标准， 每月发放季度考核奖的三分之一，待绩效考核完成后进行结算。 十一、薪酬发放时间 1、每月 10 日前发放上月的固定收入（包括基本工资和职位工资）， 以及加班工资、值夜夜班津贴。 2、每月 18 日前发放上月的月度绩效奖、预发季度考核奖。 3、1 月、4 月、7 月、10 月对季度考核奖进行结算。 4、2 月左右发放上年度年终考核奖。 上述薪酬发放时间如遇节假日顺延。 附表 1：固定收入标准一览表 附表 2：考勤情况表 附表 3：加班和值夜、夜班情况表 附表 4：绩效考核成绩表 附表 1：固定收入标准一览表 职 级 基 本 工 资 职位工资及固定收入 10 分 位 固定 收入 20 分 位 固定 收入 30 分 位 固定 收入 40 分 位 固定 收入 50 分 位 固定收 入 60 分 位 固定 收入 70 分 位 固定 收入 80 分 位 固定 收入 90 分 位 固定 收入 100 分 位 固定 收入 1 400 443 843 458 858 471.27 871.27 485.34 885.34 499.06 899.05 513 913 527 927 541 941 555 955 568.69 968.69 2 450 513 963 529 979 545.24 995.24 561.48 1011.5 577.36 1027.36 593 1,043 609 1,059 625 1,075 642 1,092 657.46 1107.46 3 500 605 1,105 624 1,124 642.31 1142.3 660.72 1160.7 679.48 1179.48 698 1,198 717 1,217 736 1,236 755 1,255 773.30 1273.30 4 600 805 1,405 831 1,431 857.12 1457.1 883.08 1483.1 745.88 1496.28 935 1,535 961 1,561 987 1,587 1,014 1,614 1039.7 1639.72 5 800 851 1,651 880 1,680 909.48 1709.5 938.52 1738.5 793.87 1768 997 1,797 1,027 1,827 1,056 1,856 1,085 1,885 1114.5 1914.52 6 1000 1,152 2,152 1,195 2,195 1,236 2,236 1,278 2,278 1320 2320 1,362 2,362 1,404 2,404 1,445 2,445 1,487 2,487 1529.4 2529.44 7 1100 1,536 2,636 1,590 2,690 1643.6 2743.7 1697 2797 1750.8 2850.85 1,805 2,905 1,858 2,958 1,912 3,012 1,966 3,066 2019.8 3119.85 8 1200 1,901 3,101 1,966 3,166 2031.2 3231.3 2096.5 3296.5 2161.8 3361.80 2,227 3,427 2,292 3,492 2,357 3,557 2,422 3,622 2487.2 3687.28 9 1300 2,148 3,448 2,225 3,525 2303.3 3603.3 2380.9 3680.9 2458.9 3758.93 2,537 3,837 2,615 3,915 2,693 3,993 2,770 4,070 2848.1 4148.13 附表 2：考勤情况表 填报日期: 请事假天数 （或小时数） 请病假天数 （或小时数） 旷工天数 （或小时数） 序号 姓名 填表人： 部门负责人签名： 备注 附表 3：加班和值夜、夜班情况表 填报日期： 法定节假日加班时间 （单位：小时） 序号 姓名 填表人： 夜班时间 （单位：夜） 部门负责人签名： 值夜时间 （单位：夜） 附表 4：绩效考核成绩表 填报日期： 绩效考核成绩 序号 姓名 分数 填报人： 等级 部门负责人签名： 备注：本月参加者绩效考核人数为 人。其中： 得A的 人，占 %；得 B 的 人，占 %；得 C 的 得D的 人，占 %；得 E 的 人，占 %。 人，占 %；
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高管薪酬方案
2012 年度高管人员薪酬考核方案 一、考核人员范围： 总经理、副总经理、总工程师、财务负责人。 二、考核方案 上述人员的薪金分为两个部分：一部分是基本工资（年薪），每 月固定发放；一部分为年终绩效考核奖金，适用本考核方案进行计 算。 三、考核指标 考核指标主要有： 经营指标和履职情况。经营指标总经理占 70%、副总经理占 60%、总工程师和财务负责人占 50%；履职情况总 经理占 30%、副总经理占 40%、总工程师和财务负责人占 50%。 四、考核方法 （一）经营指标（总经理 70%、副总经理 60%、总工程师和财务负责 人 50%）考核指标系数的确定： 1、主营业务收入考核指标系数 T1 的确定： 本年度完成主营业务收入为 t1，T1=t1/上年度主营业务收入 上年度主营业务收入=1838 万元 2、利润总额考核指标系数 T2 的确定： 本年度完成利润总额为 t2，T2=t2/上年度利润总额 上年度利润总额=142 万元 （二）履职情况 T0 个人履职采用绩效考核表进行，绩效考核平均分为 t0，T0= t0/绩效考 核总分。绩效考核总分= 100 分 方法采用上级评议、自评、下级及员工评议相结合。 （三）年终绩效分配考核指标系数的确定： 绩效考核系数 T＇ 总经理：T＇= （T1 + T2）∕2×70% + T0×30% 副总经理：T＇= （T1 + T2）∕2×60%+ T0×40% 总工程师：T＇= （T1 + T2）∕2×50%+ T0×50% 财务负责人：T＇= （T1 + T2）∕2×50%+ T0×50% 5）年终绩效分配额（T）的计算： 年终绩效分配考核只针对上述高层管理人员，根据其职务不同 ， 承担的责任不同，所享受的绩效奖金也不一样。见下表： 名称 总经理 副总经理 总工程师 财务负责人 30% 22.5% 22.5% 25% 绩效权重 设定绩效奖金基数为 N，N=年利润增加额×30%；年利润减少额 ×10%作为罚金，并从当年年薪中扣除进行考核。每人年终绩效奖金 分配额 T 为： 总经理： T= N×30%×T＇ 副总经理：T= N×22.5%×T＇ 总工程师：T= N×22.5%×T＇ 财务负责人：T= N×25%×T＇ 五、说明： 1、相关数据以 2012 年度合并会计报表数据为准。 2、本考核方案经董事会批准后生效。 六、本方案由公司董事会制定并解释。 履职绩效考评表 序号 考核要素 工作质量 1 （15 分） （所完成工作的 精确度、彻底性 和可接受性，以 及岗位职责的明 确度和工作责任 心的可接受度） 工作效率 2 （15 分） （在某一特定时 间段中按计划所 完成项目、产 品、服务的数 量，以及该项 目、产品、服务 的可接受性程度 和工作主动性、 积极性程度） 要素标志 A．岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精 确度、彻底性和可接受性高（15－14－13） B．岗位职责较明确，责任心较强，所完成本职工作 的精确度、彻底性和可接受性较高（12－11－10） C．岗位职责一般明确，责任心一般，所完成本职工 作的精确度、彻底性和可接受性一般（9－8－7） D．岗位职责较不明确，责任心较差，所完成本职工 作的精确度、彻底性和可接受性较差（6－5－4） E．岗位职责不明确，责任心差，所完成本职工作的 精确度、彻底性可接受性差（3－2－1） A．工作主动性和积极性高，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度高（15－14－13） B．工作主动性和积极性较高，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度较高（12－11－10） C．工作主动性和积极一般，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度一般（9－8－7） D．工作主动性和积极性较低，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度较差（6－5－4） E．工作主动性和积极性低，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度差（3－2－1） 一次 赋值 二次 赋值 上 中 下 上 中 下 序号 考核要素 工作知识 （15 分） 3 序号 4 （对自己工作职 能各组成部分的 理解能力，对自 己工作与其他领 域工作之间联系 的理解能力，有 关某一特殊领域 和技术方面知识 水平，新知识的 攫取能力以及完 成本职技术、技 能性工作的可接 受程度） 要素标志 A．理解能力强，专业知识水平高，挖掘新知识能力 强，所完成本职技术、技能性工作的缺陷少（15－14－ 13） B．理解能力较强，专业知识水平较高，挖掘新知识 能力较强，所完成本职技术、技能性工作的缺陷较少（12 －11－10） C．理解能力一般，专业知识水平一般，挖掘新知识 能力一般，所完成本职技术、技能性工作的缺陷一般（9 －8－7） D．理解能力较差，专业知识水平较差，挖掘新知识 能力较弱，所完成本职技术、技能性工作的缺陷较多（6 －5－4） E．理解能力差，专业知识水平差，挖掘新知识能力 弱，所完成本职技术、技能性工作的缺陷多（3－2－1） 考核要素 要素标志 分析问题能力 （15 分） （获取相关信 息，将显著相关 事实从大量不相 关事实中区分出 来，辨明事情的 内在关系，并得 出实用性解决办 法的能力，以及 在本职工作中的 应用程度） A．分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职 工作中应用程度高（15－14－13） B．分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本 职工作中应用程度较高（12－11－10） C．分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本 职工作中应用程度一般（9－8－7） D．分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本 职工作中应用程度较低（6－5－4） E．分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职 工作中应用程度低（3－2－1） 独立工作能力 （15 分） 5 （完成本职工作 一次 赋值 A．独立工作能力强，不需要监督和检查，保质保量 完成计划工作任务（15－14－13） B．独立工作能力较强，需要较少（每月两次以内） 监督和检查，保质保量完成计划工作任务（ 12－11－ 10） 二次 赋值 上 中 下 一次 赋值 二次 赋值 上 中 下 上 中 序号 考核要素 要素标志 时不需要监督和 只需要很少监督 的程度） C．独立工作能力一般，需要经常（每月至少四次） 监督和检查，保质保量完成计划工作任务（9－8－7） D．独立工作能力较差，需要频繁（每周至少两次） 监督和检查，基本保质保量完成计划工作任务（6－5－ 4） E．独立工作能力差，几乎每天需要监督和检查，基 本保质保量完成计划工作任务（3－2－1） 工作计划能力 （15 分） 6 （进行预测、确 定目标、制定战 略和行动方案、 编制预算、制作 日程安排表、制 定和描绘工作程 序的能力，以及 计划履行的可接 受程度） 规定执行能力 （15 分） 7 （服从性，总体 出勤率，主动执 行公司各项规定 的情况，以及维 护公司利益和形 象程度） 一次 赋值 二次 赋值 下 A．工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划 能力强，计划履行的可接受程度高（15－14－13） B．工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划 能力较强，计划履行的可接受程度较高（12－11－10） C．工作目标较明确、程序较清晰、行动方案较确 切，计划能力一般，计划履行的可接受程度一般（9－8 －7） D．工作目标较不明确、程序较不清晰、行动方案较 不确切，计划能力较差，计划履行的可接受程度较低（6 －5－4） E．工作目标不明确、程序不清晰、行动方案不确切， 计划能力差，计划履行的可接受程度低（3－2－1） 上 中 下 A．公司各项规定执行情况好，服从主管上级的工作 安排；一切从公司利益出发，主动维护公司利益和形 象，主动参与公司各项活动（15－14－13） B．公司各项规定执行情况较好，较为服从主管上级 上 的工作安排；自觉维护公司利益和形象，积极参与公司 各项活动（12－11－10） C．公司各项规定执行情况一般，一般服从主管上级 中 的工作安排；维护公司利益和形象，参与公司各项活动 （9－8－7） D．公司各项规定执行情况较差，较不服从主管上级 下 的工作安排；从事有损公司利益和形象的活动，偶而参 与公司各项活动（6－5－4） E 公司各项规定执行情况差，不服从主管上级的工 作安排；经常从事有损公司利益和形象的活动，不参与 公司各项活动（3－2－1） 序号 考核要素 信息沟通能力 （15 分） 要素标志 A．与他人进行信息沟通的主动性强、效果好，保守 公司商业和技术信息秘密的意识强（15－14－13） B．与他人进行信息沟通的主动性较强、效果较好， 一次 赋值 二次 赋值 上 序号 8 考核要素 要素标志 （以一种清晰、 具有说服力的方 式告诉他人某种 想法的能力，倾 听并清楚地理解 其他人观点的能 力，以及保守信 息秘密的能力） 保守公司商业和技术信息秘密的意识较强（ 15－14－ 13） C．与他人进行信息沟通的主动性一般、效果一般， 保守公司商业和技术信息秘密的意识一般（ 15－14－ 13） D．与他人进行信息沟通的主动性较弱、效果较差， 保守公司商业和技术信息秘密的意识较淡（ 15－14－ 13） E．与他人进行信息沟通的主动性弱、效果差，保守 公司商业和技术信息秘密的意识淡（15－14－13） 协作信任能力 （15 分） 9 （在完成任务和 同事认可方面的 可信任程度，以 及工作协作精 神、工作态度和 敬业程度） 人际关系能力 （15 分） 10 （与组织各层次 的人进行有效联 系的能力，对其 他人的需要的敏 感性程度） A．工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业 程度和信任度高（15－14－13） B．工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业 程度和信任度较高（12－11－10） C．工作态度一般，与他人的协作能力一般，敬业程 度和信任度一般（9－8－7） D．工作态度较不认真，与他人的协作能力较差，敬 业程度和信任度较低（6－5－4） E．工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程 度和信任度低（3－2－1） 二次 赋值 中 下 上 中 下 A．建立合作、诚信、互助人际关系的能力强，非常 乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系非常融洽； 与本部门内外部关系协调好，声望高（15－14－13） B．建立合作、诚信、互助人际关系的能力较强，乐 上 意在他人需要时助人一臂之力，人际关系融洽；与本部 门内外部关系协调较好，声望较高（12－11－10） C．建立合作、诚信、互助人际关系的能力一般，一 中 般乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系较为融 洽；与本部门内外部关系协调一般，声望一般（9－8－ 7） D．建立合作、诚信、互助人际关系的能力较差，偶 而乐意在他人需要时助人一臂之力；人际关系一般融 洽，与本部门内外部关系协调较差，声望较低（6－5－ 4） E．建立合作、诚信、互助人际关系的能力差，不乐意 在他人需要时助人一臂之力，人际关系比较紧张；与本 部门内外部关系协调差，声望低（3－2－1） 说明： 一次 赋值 下 1、 本考核表共 10 项考核要素，满分为 150 分。 2、本考核实行“二次赋值法”，此法适用于主观衡量的考核量表。采用此法，是可以让考 核人尽可能客观地去评价这些主观指标，更为精确地掌握被考核人的实际情况，也便于将 全体被考核人就同一项考核要素进行对比考核。 3、 二次赋值”的具体操作是：考核人对被考核人的第一次赋值为，在“A、B、C、D、E”中 选定一个档级；在第二次赋值时，在选定的档级后的“上、中、下”上再选一个等级。考 核组将对应相应的等级进行计分。如对某人某项评定为 A 级中，单项得分为 14 分。 4、 总分在 120（含）－150 分为优良级；90（含）－120 为较好级，60（含）－90 分为合 格级；30（含）－60 分为尚可级；10－30 分为极差级。 5、 本次考核实行三种测评加权法。自评占 10%，考核组评占 30%，上下级共同测评占 60%。
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高校教师薪酬满意度影响因素比较
石河子大学 毕业论文(设计)开题报告 课题名称： 究 学生姓名： 新疆“211”高校教师薪酬满意度影响因素比较研 谷 卫 华 学 号： 2007175025 学 院： 商 学 院 专业年级： 指导教师： 职 称： 起止时间： 人力资源管理 07（2）班 俞 燕 讲 师 2010 年９月—— 2011 年 6 月 一、研究背景： 从 1999 年开始，高校招生规模迅速扩大，高等教育实现了由“精英教育”向“大众化教育”的转 变，与这个转变过程伴随的是高校间的激烈竞争。高校要想在激烈竞争中良性发展，就要优化资源配 置，提升其核心竞争力。对高校来说，人才就是高校的核心竞争力。人才的数量和质量，决定着高校 的竟争力水平，决定着高等院校的人力资源开发与管理。同时，高校作为人才聚集之地，正成为社会 各方面汲取人才资源的“矿场”。 从宏观上讲，薪酬因素决定了优秀人才是否选择教师作为自己的职 业，已经选择了教师职业的是否会离开这个职业；从微观上讲，薪酬因素决定了一个教师的努力程度 和工作绩效。高校教师的薪酬满意度状况及其影响因素是高校管理工作的重要内容，同时也是薪酬管 理的最终目标。在深化高校管理体制改革背景之下，关注薪酬满意度，充分发挥薪酬的导向作用和激 励功能，使其起到吸引人才、留住人才作用，已成为亟待探讨的重要课题。 作为新疆唯一的两所国家“211”工程高校——石河子大学和新疆大学，在汲取人才方面发挥着举 足轻重的作用。作为大学中确定型的利益相关者——教师其作用更是不言而喻。本课题意图以两所高 校的薪酬满意度调查为切入点，找出影响新疆“211”高校教师薪酬满意度的主要因素，使薪酬起到 应有的导向和激励功能，为新疆高校吸引人才、留住人才提供有价值的参考建议。 二、研究意义： 理论意义： 1.进一步完善、深化高校教师薪酬满意度及其运行机制理论。 2.使教师薪酬体系设计的方式和内容不断完善，为高校薪酬管理提供理论参考和依据。 实际意义： 1.有利于提高新疆“211”高校教师薪酬满意度的水平，提高其工作积极性。 2.从薪酬角度为新疆“211”高校吸引人才、留住人才提供解决思路。 3.使高校薪酬起到应有的导向和激励功能，起到激励人才、稳定人才的作用。 三、研究目的： 1.调查石河子大学和新疆大学教师的薪酬满意度状况； 2.利用问卷调查、访谈、统计分析等方法找出影响新疆“211”高校教师薪酬满意度的基本因素，使其 薪酬起到应有的导向和激励功能； 3.提出改进新疆“211”高校教师薪酬体制的建议及对策。 四、本课题所涉及的问题在国内(外)研究现状及分析 1.满意度研究 （1）国外满意度研究 国外对员工满意度的研究主要集中在员工满意度的构成和影响因素及评价工具上。如洛克认为工作 满意度的构成主要有:工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织成员等 10 个因素；阿诺德和菲德曼提出工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环 境和工作困难。 通过相关文献归结，可把员工满意度的影响因素方面分为三类：第一类是与工作有关的环境因 素，包括组织环境、工作条件、同事与领导关系、薪酬等因素。第二类是工作本身因素，包括工作性质、 工作岗位、工作是否具有挑战性、工作责任和权限的大小、工作是否单调等。第三类是年龄、性别、受教 育程等个体特征因素。 在员工满意度的评价工具上，目前在国际上为企业普遍接受和采纳的“员工满意度调查表”主要 有以下几种:(1)“工作描述指数法”，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等 级，可用在各种形式的组织中。 (2)“明尼苏达工作满意度调查表” MSQ(Minnesota Satisfaetion Questinonaier)。1957 年明尼苏达大学工业关系研究中心基于工作适应理论进行了一系列研究编制了 MSQ 量表。(3)“彼得需求满意调查表”:适用于管理人员。其它还有几种调查方法，如:访谈调查法、收 集口头资料、访谈观察等。 （2）国内满意度研究 陈畅（2002）谢永珍、赵京玲（2001）等提出员工满意度的评价指标体系应包括以下 5 方面的 16 个 因素:对工作本身的满意度（工作合适度，责任匹配度，工作挑战性，工作胜任度)；对工作回报的满 意度（工作认可度，事业成就感，新酬公平感，晋升机会)；对工作背景的满意度(工作空间质量，工 作时间制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度)；对工作人际关系的满意度(合作和谐度，信息开放 度)；对企业整体的满意度(企业了解度，组织参与度)，这种划分涵盖了员工满意度的各个方面。 我国学者对员工满意度测量问题的研究处于起步阶段，其研究主要集中于测量方法及测量工具两 个方面。徐联仓等人(1978)在“光明日报”上发表了有关员工满意度调查报告，是国内最早进行的员 工满意度调查。卢嘉等(2001)在国内外有关员工满意度研究的基础上，开发了针对我国现状的员工满 意度量表。游坚平（2008）详细介绍了员工满意度的评价方法。目前为企业普遍接受和采纳的员工满 意度评价方法主要有两种，即单一整体评价法和工作要素总和评分法。 2.薪酬满意度研究 （1）薪酬满意度的相关理论 1．马斯洛(Abrabam．H．Maslow)的“需要层次理论” 马斯洛的“需要层次理论”把人的需要按照由低级到高级的顺序，分为五种不同的层次水平。这 五层分别是：生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要、自我实现需要.他首先认为这五种需要之间 存在着一定的顺序，即人的低级需要首先发展，当低级需要基本得到满足之后，才会过渡到下一级。 其次，他还认为虽然这五种需要之间存在着这样的顺序，但并不是说上一级需要的发展必须在下一级 需要的满足之后，它们之间可能存在着一些交叉或者反复。根据马斯洛的“需要层次理论”，在薪酬 管理中，需要考虑员工不同需要水平对比，并根据员工的不同需要，采取相应的薪酬模式，提高员工 薪酬满意度。 2．赫兹伯格(Frederick Herzberg)的“双因素理论” “双因素理论”是赫兹伯格经过调查提出来的。薪酬的构成因素可以分“保健性因素”和“激励 性因素”。根据赫兹伯格的“双因素理论”，在薪酬管理中，工资和福利都属于保健性因素，奖金属 于激励性因素。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工对薪酬感到不满意，出现士气下降，员工 流失等现象。另一方面，尽管为员工提供了高额工资和完善的福利项目，但时间一长，这些常常被员 工视为应得的报酬，难以起到激励作用，这就需要加强奖金之类的激励性因素。只有在解决好保健性 因素的基础上解决好激励性因素，才能提高员工的薪酬满意度水平。 3．弗鲁姆(Victor H．Vroom)期望理论 期望理论是弗鲁姆于 1964 年在《工作与激励》一书中提出来的。该理论认为，一种行为倾向的强 度取决于这种行为可能带来的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。这个理论可以用以下的公式 加 以 说 明 ： M=f(E×V) 。 其 中 ， V(Valence ． ) 表 示 “ 效 价 ” ， E(Expectancy) 表 示 “ 期 望 值”，M(Motivation)表示“激励力”。根据弗鲁姆的期望理论，在薪酬管理中，员工的薪酬满意度取 决于个体薪酬期望与实际取得相吻合的程度。人们只有在他从工作中得到的回报大于他所期望的回报 时，才会对薪酬满意；如果从工作中得到的回报小于期望值，就会对薪酬不满意。 （2）薪酬满意度测量 薪酬满意度是隐性的变量，很难被直接测量，间接测量薪酬满意度的方法包括员工观察、员工访 谈及问卷调查。目前，问卷调查是众多研究者广泛采用的一种方式。在国外使用最广泛的是明尼苏达 工 作 满 意 度 问 卷 (MinnesotaSatis ． faction QuestiOnnaire ， 简 称 MSQ) 和 薪 酬 满 意 度 问 卷 (pay Satisfaction Questionnaire，简称 PSQ．)。 明尼苏达工作满意度问卷是由 Weiss，Dawis，England 和 Lofquist(1967)编制而成。量表分为短 式和长式二种。其中关于薪酬满意度的测量有 5 个项目，该量表主要从薪酬数量和水平、薪酬政策、薪 酬管理、薪酬支付方式、薪酬激励员工工作的方式等方面去评价。1985，美国学者赫尼曼(Herbert G，Heneman)和希沃布(Donald P．Sohwab)编制了薪酬满意度量表，从薪酬水平、福利、加薪幅度、薪 酬结构与管理五个维度计量薪酬满意度。Heneman 运用目前已被西方学术界普遍接受的修正差异理 论，把薪酬分解为薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系、薪酬形式这四个不同的层面。 （3）薪酬满意度的影响因素研究 Lee 和 Roland(1976)就发现，员工对组织的薪酬管理制度和管理方式的知觉会影响他们的薪酬满 意度，并且，较之于其他员工的薪酬以及自己先前的薪酬进行比较，员工和组织之问的交互作用对员 工的薪酬满意度的影响更大。此外，Folger 和 Knovsky(1989)还发现，分配公平与薪酬满意度相关， 程序公平则与组织承诺相关。不过，它们之间也存在交互作用：当两种公平都较低时，薪酬满意度最 低，但只要程序公平较高，即使分配公平较低，也不会导致不满意。Masterson 和 Lewis(2001)的研究 发现，程序公平比互动公平更能预测薪酬满意度，虽然二者单独的作用也很显著。 我国学者对薪酬满意度影响因素的研究中具有代表性的有： 赵勇，刘业政等(2006)以 3 家家电制造企业的 145 名管理人员为样本分析了积极情感、消极情感 和薪酬满意度的关系。结果表明，消极情感与薪酬满意度不相关，积极情感与薪酬满意度正相关，但 当薪酬水平低于一定值时，这种相关关系遭到破坏。 伍晓奕，汪纯孝，张秀娟(2006)对广东 lO 家宾馆调查研究的基础上，分析宾馆薪酬管理公平性、 员工的薪酬比较结果对员工的薪酬满意度的影响。提出了薪酬管理公平性是影响员工的薪酬满意度的 重要因素员工的薪酬比较结果对他们的薪酬满意度有显著的影响。 3.高校教师薪酬满意度相关研究 国外关于教师满意度的研究多集中在教师工作满意度上。Holdaway(1978)在对教师工作满意度进 行研究时提出：“教师对工作满意的因素多为内部因素”，如工作成就感、职业发展、工作内容的挑 战性等；而一些外部因素，如管理、人际关系、社会认同等，多与教师的不满意相 关。Smilansky(1984)以以色列教师为调查研究对象，主要研究与教师满意度、教师工作压力相关的内 外因素。Olanrewaju，Larrya 对某大学教授商务课程的教师进行问卷调查调查结果支持赫兹伯格的双 因素理论。 在黄鹤、马香媛、陈晓虹（2008）的研究中指出教师薪酬满意度的指标体系应包括教师薪酬水平、 薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式等。在高校教师薪酬满意度影响因素上，王勇明、付鹏、郭坚华（2008） 的研究中认为收入水平以及教师感知的分配公平性是影响高校教师薪酬满意程度的重要因素。在孙静 （2007）的研究中也提到了影响高校教师薪酬满意度的影响因素包括职称、薪酬制度、分配方式。基于 上述分析，提出了“和谐薪酬”理论。在研究方法上我国一般采取的是统计分析方法中的因素分析、 描述性统计、相关分析等。 4.研究述评 经过检索和搜集，发现现有的薪酬管理论著中较多针对企业管理，对于事业单位薪酬管理的研究 较少；关于教师满意度的研究以工作满意度的研究居多，对其薪酬满意度的具体分析关注不够，人力 资源理论中欠缺结合当今中国实际提出相应的收入分配理论，以平衡教师满意度的研究.由此，本文 将借鉴企业经验，结合高校现状基于满意度角度进行薪酬管理的研究，对人力资源、公共政策研究的 不足进行探索。 五、对论题提出的任务要求及实现预期目标可行性分析 1．任务要求： （1）提出问题： 对石河子大学和新疆大学教师薪酬满意度的现状进行调查，发现两所学校教师 在薪酬方面存在的主要问题。 （2）分析问题：运用因子分析法对影响两所大学教师薪酬满意度的因素进行深层次定量分析，并 进行对比研究。 （3）解决问题：通过对比及分析结果从政府、学校和个体视角，有针对性地制定政策、提出解决 措施，为提高新疆“211”高校教师薪酬满意度提供相关建议。 2．可行性分析： （1）由图书馆及网络可查阅国内外大量学者的研究成果，有充分的理论资料提供支持与参考； 在校期间有指导老师的帮助与辅导，指导教师具备丰富的教学经验，严谨的教学态度，较强的研究能 力；本人通过大学四年的学习，现已具备一定的理论基础及发现、分析、解决问题的能力；上述因素 对本论文的研究与制作提供了理论保障。 （2）调查对象为相对容易接触的本校教师和离本校距离较近的新疆大学的教师，获取信息的便捷 性与真实性都相对较高，而且有图书馆、互联网和人际关系等相关资源为本课题的研究提供了必要的 帮助。 （3）在分析数据方面虽然不是我们专业的强项，但我们学院设有统计专业，因此，可以通过学习 得以弥补。 六、研究内容 课题背景 1.研究思路 相关理论分析 国外研究现状 相关概念 国内研究现状 新疆“211”高校教师薪酬满意 度现状 满意之处 不满意之处 薪酬存在的问题（影响因素） 提出合理化建议 政府方面 学校方面 2.研究内容 1.绪论 1.1 研究背景及意义 1.1.1 研究背景 1.1.2 研究意义 1.2 研究目的 1.3.研究方法 1.4 创新之处 2.相关理论的回顾 2.1 国内外满意度研究 2.1.1 国外研究 2.1.2 国内研究 2.2 国内外薪酬满意度研究 2.2.1 薪酬满意度的相关理论研究 2.2.2 薪酬满意度的测量 2.2.3 薪酬满意度的影响因素研究 教师自身 2.3 高校教师薪酬满意度相关研究 2..4 研究述评 3.新疆“211”高校教师薪酬满意度现状调查 3.1 新疆“211”高校的基本情况 3.1.1 石河子大学 3.1.2 新疆大学 3.2 研究设计 3.2.1 调查问卷的设计 3.2.2 调查样本选取和分布 3.3 个体变量的描述统计 3.4 新疆“211”高校教师薪酬满意度基本情况 3.5 本章小节 4.新疆“211”高校教师薪酬满意度影响因素分析——基于因子分析法 4.1 统计方法简介 4.2 新疆“211”高校教师薪酬满意度影响因素实证研究 4.2.1 教师的个体特征与薪酬满意度的相关关系 4.2.2 主观因素对教师薪酬满意度的影响研究 4.2.3 对分析结果作出解释 4.3 本章小节 5. 两所学校教师薪酬满意度影响因素的对比分析 5.1 相同点 5.2 异同点 6.结论及对策 6.1 主要结论 6.2 政策建议 致谢 参考文献 七、拟解决的关键问题 对案例院校的教师薪酬满意度进行调研，基于因子分析法找出影响教师薪酬满意度的关键因素， 并为改善其满意度提出合理化建议。 八、具体解决思路 首先， 对石河子大学和新疆大学教师薪酬满意度的现状进行调查，发现两所学校教师在薪酬方 面存在的主要问题； 其次，用因子分析法对影响两所大学教师薪酬满意度的因素进行深层次定量分析，并进行对比 研究； 最后，通过对比及分析结果从政府、学校和个体视角，有针对性地制定政策、提出解决措施，为 提高新疆“211”高校教师薪酬满意度提供相关建议。 九、完成本课题所必须的工作条件及解决的办法 工作条件： 1．利用课余时间查阅、搜集相关资料；借阅相关书籍。 2．充分利用图书馆及图书馆资料室。 3. 导师悉心指导 解决办法： 1．文献法:借助于网络、图书馆、院系资料室，进行了大量的论文检索、专著阅读工作。同时把理 论文献研究和经验考察研究相结合，力图较全面、客观、真实地反映案例院校讲师的薪酬满意度现状。 2．问卷调查法：采取实地调查的方式，利用调查问卷了解分析当前 案例院校讲师的影响薪酬满意 度的因素，并运用统计软件 SPSS 进行因素分析。 主要工具：计算机、工具书等。 十、完成本课题的工作方案及进度计划 2010.01.01-----2010.08.29 与导师交流准备、搜集资料 2010.08.30-----2010.09.28 收集相关资料并撰写开题报告 2010.10.01-----2010.12.01 完成初稿的撰写、一稿、二稿的修改工作。 2010.12.02-----2010.12.10 论文定稿、打印装订阶段。 2010.12.11-----2010.12.15 为毕业论文评阅审查时间。 2011.01.10-----2011.05.16 进行论文答辩 十一、主要参考文献 1. 黄鹤,马香媛,陈晓虹. 高校教师薪酬满意度的调查与分析——以浙江省高等院样本[J]. 刊, 浙江学 2008（4） 2. 王勇明,付鹏,郭坚华.高校教师薪酬满意度及影响因素探析[J].高教探索, 2008（3） 3. 张国军,黄天虎.苏果超市顾客满意度研究：南京地区为例[J].现代管理科学,2010（1） 4. 刘宗让.大学战略中利益相关者管理策略研究中国高教研究[J] . 2010（2） 5. 李瑞彩,李松 ,闫智尧 .提高员工满意度的薪酬管理策略》[J] .中国经贸导刊, 2010（4） 6.刘芳,傅云新 ,员工满意度研究综述[J] . 商场现代化,2008（4） 7.陈晓勤. 企业员工薪酬满意度研究[J] .现代商贸工业 ,2008（2） 8.刘帮,成王慧,杨文圣. 薪酬满意度的测量及其作用机制研究：以政府雇员为例[J]. 心理科学, 2008（3） 9.刘红娟 ．企业员工满意度的调查与分析方法研究[J].科技创新导报 ，2008（2） 10.薛微. 统计分析方法及应用[M].中国人民大学出版社， 2001 说明： 一、学生撰写《开题报告》应包含的内容： 1．本课题来源及研究的目的和意义。 2．本课题所涉及的问题在国内(外)研究现状及分析。 3．对课题提出的任务要求及实现预期目标的可行性分析。 4．本课题需要重点研究的、关键的问题及解决的思路。 5．完成本课题所必须的工作条件(如工具书、实验设备或实验环境条件、某类市场调研、计算机辅 助设计条件等等)及解决的办法。 6．完成本课题的工作方案及进度计划。 7．主要参考文献（不少于 5 篇）。 二、本报告必须由承担毕业论文(设计)课题任务的学生在接到“毕业论文(设计)任务书”、正式 开始做毕业论文(设计)的第二周末之前独立撰写完成，并交指导教师审阅。 三、每个毕业论文(设计)课题撰写本报告一份，作为指导教师、评阅教师审查学生能否承担该毕业设 计(论文)课题任务的依据，并接受学校的抽查。 指导教师审阅意见： 开题报告成绩： 指导教师（签字） 年 月 日 备注：
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某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案
某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案 为遵循市场化的运作方式，建立与社会主义市场经济和现代企业制度相适应的工资分配制度。根据 XXX 公司 自身特点，对 XXX 公司现有薪酬体系进行改革，具体方案设计如下： 一、 目的 优化公司薪资结构，体现岗位劳动差异，建立 “适才适岗，适岗适酬，按岗取酬”的分配机制，实现薪资 的合理分配，激励员工爱岗敬业，增强企业发展核心竞争力，实现企业生产经营目标。 二、 实施范围 本次薪资改革的实施范围为 XXX 公司总部高管层领导、总部各部门正副职、主管、干事岗位。各下属二级 单位可根据自身情况参考本方案精神，制定适合本单位用工状况的薪资方案。 三、 岗薪制设计的整体原则 1、市场化原则：导入市场化的理念，适度将管理、技术、资本要素参与分配，体现人力资本、智力资本、 技术资本的市场价值，逐步实现劳动力价格的市场化。 2、系统性原则：全面系统地进行方案设计，结合 XXX 公司现有条件和政策环境，把岗薪制的建立与公司 人力资源管理和各项经营管理工作有机结合。 3、激励性原则：根据岗位分析和评价结果，进行岗薪定位；将员工的履职结果与公司收益挂钩，实现有 效激励；通过岗薪设计中的条件安排，建立员工能上能下、合理流动和岗位竞争的机制，实现人力资源的优 化配置。 4、渐进性原则：岗薪制分两步实施——第一步，根据当前员工岗位能力和薪资状况，通过适当的平移， 达到岗位工资的平稳过渡，力求改中求稳；第二步，根据公司实际经营状况和岗位分析评价体系的逐步完善 ， 对员工的岗薪级序予以调整，最终达到岗薪设计目标。 四、薪资结构 新设计的薪资结构包括两部分：岗位工资、绩效工资。岗位工资、绩效工资的比重分别占员工收入的 45％、55％。实施新的岗薪工资后，XXX 公司总部员工的现行档案工资封存进档。 （一）岗位工资：总部年度工资总额的 45%。 岗位工资以岗位作为设计对象，以岗位的责任、技能、强度、环境等劳动要素为依据，确定岗位分配基数 和岗位系数，形成岗薪序列，按照岗、薪相互对应关系以及岗位的重叠性，确定岗位的基本级数（具体操作 见《岗位评价与分析方案》）。 根据目前 XXX 公司的岗位特点，岗位工资共设计七个序列，即：总裁（党委书记）、副总裁（党委副书 记、纪委书记、工会主席）、总裁助理、总部职能部门正职（含主持工作的副职）、总部职能部门副职、部门主 管和干事。针对目前各类工资形式的复杂性，设计为（1 级到 10 级副）19 个档，最低级数可参考现有干事类 员工的收入水平，最高级数可参考集团副总经理的收入水平。 针对同一序列不同岗位所反映职业素质、技能要求的不同，设置 “一序多薪”。多薪不仅满足不同的岗 位要求所反映的收入差异，激励员工以提升自身业务水平获得更高的收入，而且还满足对岗位和薪级动态评 价及调整的需求，形成岗薪的动态管理。 为打破职位等级工资制度，体现关键性管理岗位和具有专业技能岗位相对合理的工资收入，激励员工在 不同管理、技术领域发挥专长，通过竞争谋求合理的工作岗位，做到岗才适用，不同序列的级数区间设计一 定程度的重叠（见下图）。 岗 数位 级 序列 岗位工资级序结构见附表一。 （二）绩效工资：总部年度工资总额 55%与年度目标完成后利润的提取值之和。 绩效工资是薪资结构中直接体现激励的工资单元。其内容包括月度绩效工资、年度绩效奖金（见下图所示）。 岗薪结构 岗位工资 绩效工资 月度绩效工资 月度绩效基奖 =奖 年度绩效奖金 月度绩效嘉奖 1、月度绩效工资：其结构为月度绩效基奖和月度绩效嘉奖。 月度绩效基奖是年度绩效工资在月度的分解；月度绩效嘉奖是月度超额完成计划利润部分提取一定比例 对部门或员工进行的嘉奖。 月度绩效基奖 = 总部年度工资总额 55％÷12 月度绩效嘉奖 =（月度利润完成值－月度利润计划值）X 一定比例 （1）月度绩效工资的挂钩与分配 1)月度绩效基奖与公司考核期内利润指标和部门（员工）的工作计划挂钩。月度工作计划量化计分进行 考核。 完成月度利润指标和月度工作计划即可按月度绩效基奖发放；未完成月度利润指标的月份，按利润减少 的比例同比核减当月绩效基奖总额；未完成工作计划则按工作计划的完成积分来核减。 2)月度绩效嘉奖与部门或员工重要工作（对公司的贡献）挂钩。 依据当月各职能部门有价值的重要工作的完成结果（采用“工作价值评价法”）确定月度绩效嘉奖分配 部门绩效嘉奖由部门自主分配。 3) 未完成当月利润指标的月份，在该月绩效基奖总额中提取 10%用于绩效嘉奖分配。 4)当月度完成利润指标较好时，月度绩效嘉奖可酌情发放，盈余部分用于以丰补歉。 月度绩效工资审批程序见附表二。 （2）绩效工资的计算公式 A、员工月度绩效基奖= 月度绩效基奖总额÷∑岗位系数 X 该岗位系数 B、部门绩效嘉奖= 绩效嘉奖总额÷∑部门重要工作价值分 X 部门重要工作的价值分 2、年度绩效奖金：在完成年度经营目标的前提下，公司根据年度利润指标的实际完成情况，提取部分对总部 员工实施奖励。 （三）员工全年收入结构见下表。 员工类别 岗位工 月度绩效工资 年度绩 总裁奖 资 月度绩效基奖 月度绩效嘉奖 效奖金 总部高层管理人员 √ √ 总部职能部门正职 √ √ √ 总部职能部门副职 √ √ √ √ 总部职能部门主管、干事 √ √ √ √ 励基金 √ √ 总裁奖励基金：对完成全年工作有突出贡献的各职能部门正职以上管理者由总裁按其业绩于年终实行一 次性奖励。总裁奖励基金额度为年度工资总额的 3-5%。 附表一 公司总部各类员工岗位工资序列表 工资金额：元 1级 总裁 2级 副总裁 2副 副总裁 3级 副总裁 助理 3副 副总裁 助理 4级 副总裁 助理 4副 助理 部门总经理 5级 助理 部门总经理 5副 部门总经理 6级 部门总经理 部门副总经理 6副 部门总经理 部门副总经理 7级 部门副总经理 主管 7副 部门副总经理 主管 8级 部门副总经理 主管 8副 主管 干事 9级 主管 干事 9副 干事 10 级 干事 10 副 干事 级别 岗位工资 岗位序列 附表二 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 月度绩效工资审批流程（简版） 责任部门 财务部 人员 工作内容 部门 月度经营指标完成报表 公司月度绩效分析考核报告 企管部 部门 总裁 公司高管层 分管 领导 专业 人力资源部 管理 人员 经理 主管领导 人力资源部 人事 副总 部门 时间 工作结果的传递路线 企管部 人力资源部 人力资源部 组织工作价值评价 提交高管层工作价值效果评价 拟订工作价值报告 人力资源部 审阅工作价值报告 总裁 阅示工作价值报告 各主管领导 核定绩效工资基数 核定月度利润增减提取的绩效工资 核定考勤状况 编制月度工资报表 部门经理 报表审核 主管领导 审批 人力资源部 执行 流程结束
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薪酬系统的设计5
薪酬系统的设计（5） 4.8.4 自助餐(自选)式的福利制度 前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度，让许多人相当好奇，这到底是一个怎样的制度，看起来福 利制度项目那麽多，给人的感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过，福利制度是能比较吸收外界 注意的焦点，从这个角度来看，被报导的公司，无形中又给企业提高了形象，真是一种**的宣传。 如果福利制度中，所设计的项目只满足少数一些人的需要，让大部分的员工认为，福利并不是大家都 享受到的，这样的福利制度，得到的掌声就比较少。且薪资高到某依程度之後，员工拿自己跟别人比的又 会以福利为比较项目。这是因为，福利项目是每年常态性的项目，总是会变成话题，如果听来听去都是别 人的公司，一下子补助书籍费，又是旅游费，又是托儿费，总是会感觉自己的公司福利是不是少了一点。 所以，如何让公司的福利项目很多，一方面满足员工的需求，另一方面又兼顾到费用的支出，这就是 设计「自助餐式福利制度」的主要目的了。 但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交 通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲 属奠礼等等，全部都纳入福利项目，让每个人都能享受，试想那会造成公司多大的负担。 所以，除了福委会的福利项目是人人有奖的之外，公司所负担的福利项目，应依员工的职等订定每人 福利费用的预算，职等越高福利越高。这样一方面将薪资水准与福利费用一并考量进去，员工也能从资格 晋升中获得较高的福利，而且又把薪资福利制度与资格晋升结合在一起，又多一项吸引员工，对晋升制度 支持的因素了。 例如依职等编列预算，每年从一职等至 5 职等，每年为 5000、7000、9000、11000、13000 的福利费用， 只要符合上述福利项目的，皆可依收据向人事单位申请补助，这样想出国旅游、想进修、想付托儿费等等， 不管员工有何种需求，应可满足绝部分人的需要。如果没有提出申请，则视为放弃。有时後，有的公司会 规定，年资满一年以上者，才可以提出申请，有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上)才可以享受 福利。 无论如何，这样的福利制度，对外可以跟人家说公司有几十种福利项目，但是实际上每人可享受的却 受到一定金额的限制，对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年终时，仍须列入扣缴凭单中，员 工一年薪资有多少，从扣缴凭单中也可一清二楚。这种理念的福利系统，虽然可能会增加人事单位一些工 作，但人事单位本着服务员工的立场，还是应该多多推广「自选式的福利制度」。 4.8.5 特殊人员的福利 除了一般员工之外，针对特殊族群例如营业人员或是其他外勤人员，公司为了鼓励员工自备汽车，以 利业务推展，在薪资之外，也是会给於额外的福利。 这些福利大抵上包括购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险、医疗险等等。至 於金额应该多少属於合理，应通盘检讨後决定。基本上，这类的福利，为了减低其所得税，通常以公司费 用科目认列。但是，应让员工彻底了解，以免公司花了钱，还让员工认为薪资偏低，就不好了。如果是属 於薪资补贴性质的，则仍应列入薪资所得，才是合理的做法。 这一类的特殊人员福利，只要职务一调动，即应取消其所享受的福利，所以这与一般人员由公司负担 的福利是不一样的。所以幕僚人员应掌握这些特殊福利费的金额， 以便进行机动调整。 4.8.6 中高阶人员的福利 中高阶人员的福利制度，主要是考量日常运作实际需要及施给小惠的拉拢观点。试想一位经由基层过 关斩将获得晋升的人，除了薪资给一些调整之外，如果能再给一些差别待遇，则可以增加晋升的诱因与荣 誉感。当然这也得视每一家公司的企业文化。如果中阶人员晋升与降职的速度一样，反正中高阶人员进进 出出，这时可能就不需要在福利上规划太多的项目。 如果已经导入「自选式的福利制度」，则中高阶人员额外的福利，可以另外设立，也可以不用另行设 计，而直接套入「自选式的福利制度」，反正都是以总金额来控制即可，这完全视公司的企业文化而定。如 果公司另行订定额外的福利项目，高阶主管才会高兴，当然就需要了。 例如，有的公司对协理级以上人员，有配车的福利，这跟给购车款补助是不一样的。又譬如，对某一级以 上主管(或是专业职)，公司都配给行动电话，并规定每月在某一金额(例如 3000 元)内，由公司负担等等， 这些都是在「自选式的福利制度」以外的福利项目，至於要有多少项目，得视可以享受人数的多寡与预算 而定。总之，不论是否已导入「自选式的福利制度」，职等越高的人其福利需要被照顾的越多。 总之，职务越高给的福利越多的原因，一方面也是有帮其节税的用意。因为，薪资高到某依程度之後，如 果公司能直接以费用方式处理，则这些主管比较能享受到直接利益。例如，高阶主管配车，就有这个好处。 如果直接给於购车贷款补助，因年底报税时，还要缴税，直接的好处，总是感觉没那麽高，配车就变成直 接享受而不用缴税了。不过配车数量如果过多，也会增加管理上的问题，因此，并没有绝对的答案。 不过无论如何，对於高阶人员的福利，真的要用心规划，因为毕竟高阶人员的绩效对公司有一定程度的影 响，福利制度上若能展现出较关心、窝心的一面，他们应该也会因此而善待下面的部属。总是有满意的主 管，才会有满意的员工，如果负责福利制度规划的人，能尽最大的能力，将福利制度做好，员工应可以感 受到公司的关心与诚意。 4.9 海外派遣人员的薪资福利制度 这几年台湾企业派驻海外的人员越来越多，尤其是一些中小型的企业，也都有了许多海外的派驻人员。以 前，海外派遣人员好像是大型企业的专利一样，现在连中小型企业都面临到这个问题，因此有关海外人员 派遣的一些规章制度与福利措施，有时一些相关的杂志也都有辟专栏探讨，足见这个议题是大家所关心的。 有关海外派驻人员的一些前置作业，或是文化上的调适，不是本文所探讨的主要重点。本文所定的重点为 如何规划海外派驻人员的薪资、福利制度，这一点相信是许多公司所共同关心的。 4.9.1 国外出差、短期派遣、长期派遣的区别 如果将长、短期期派驻与一般的国外出差管理混为一谈，会造成许多管理上的困扰。从性质来看，这些人 员虽然都是停留在海外工作，但是从派出国的部门、工作性质与人员定位来看，实在是不一样。既然不一 样，在薪资福利制度及管理的重点也是不一样。 国外出差的情形，大多是非常态性且时间较短，几天至叁周内。因此这类人员在薪资上并没有与平常不同， 所以重点是在国外出差旅费上的设计，基本上是属於福利上的考量。 海外长期派遣人员指的是，派到国外的公司，人员编制也归属海外公司。这类人员通常有固定的任期，几 个月回台湾休假一次。这类人员，如果在薪资制度没有另行设计，而直接以国外出差的模式处理，通常会 延伸很多薪资与差旅费管理上的困扰。 短期派遣则是，时间较长，次数不定，又不像国外出差，也不像长期派遣人员，是介於一般国外出差与长 期派遣人员之间的一种。 所以在设计这些人员的薪资福利时，应先区别这叁类人员的定位，例如，将「长期派遣」定义为指两年以 上，依任期制前往海外公司服务。「短期派遣」则是指两年以下，30 天(含) 以上，前往海外公司服务。其他 的情形则视为「一般国外出差」，以国外出差办法处理。 之後所订定的制度，即可适合全部的人员适用，否则在派遣人员较多的情况下，如果每个人都是以个案方 式处理，不但人事单位辛苦，相关单位主管也辛苦，久而久之海外人员派遣的薪资一定会出现漏洞。 如果公司在国外已设立据点(公司)，则人力资源单位应协助其订定当地适用的薪资福利制度。不论从何处 前往当地工作的人员，其薪资、出差津贴等等，都应适用当地同一规定。这样当地的管理才能很快地进入 轨道。否则差别化的待遇，将使得当地的管理将陷入永无止境的纷扰。至於有所差异的部分主要是一些福 利措施与返乡探亲假日，这些都是原派出公司处理，当地公司并无法知道。 4.9.2 派遣薪资与福利 4.9.2.1 职等的转换 职等的转换，指的是员工在不同公司间派遣时，因各个公司规模大小有所差异的关系，员工其职等在不同 公司之间，也需要做一转换。这是因为这样的规定，才不会使人员的派任变成杂乱无章。 我们常听到许多台商所派的员工，在台湾时为领班或是组长，一到大陆变成经理或是副理。或是在为课长， 一到大陆变成协理、副总经理。这中间到底是对或是不对，有时很难从这样的表面判断。这是因为与公司的 规模大小有关。其实，这个道理很简单，大公司的人员到小公司上班时，即便从事相同的职务，也希望其 职等(头衔)高一点，或是小公司的员工，换工作到大公司时，须从基层做起。这样的心理或是看法，其实 是反应出公司规模与职务的定位之间的关系而已，而事实确实也是如此。 既然如此，就有必要将关系企业包括海外的的公司，其彼此职等的对应关系，变成标准，这样对调动时的 薪资调整，就变成很有帮助的规定。 例如，总公司、关系企业与海外公司之职位关系定义如下，并将所有关系企业归类至一到四级的定义中。 职 等 一级公司 二级公司 叁级公司 四级公司 ＝＝＝ ＝＝＝＝ ＝＝＝＝ ＝＝＝＝ ＝＝＝＝ 七职等 经理级 协理级 副总经理级 总经理级 六职等 副理级 经理级 协理级 副总经理级 五职等 课长级 副理级 经理级 协理级 四职等 四职等 课长级 副理级 经理级 叁职等 叁职等 四职等 课长级 副理级 二职等 二职等 叁职等 四职等 课长级 4.9.2.3 升迁 长期派遣人员一到当地公司，其升迁即应按当地公司规定办理。这是因为长期派遣人员一旦被调离原任职 公司，其原先职等已被冻结。所以常常有些长期派遣人员任期届满回公司时，才发现当初比自己职等还低 的人，已晋升到比自己高的情况。而自己因为长期留在国外，变成一直停留在原地踏步。 这种情况主要有两种原因所造成，一是长期派遣人员在派遣期间没有晋升，另一种是即便有晋升，但是回 原任公司时，因没有职等对照关系，所以用当时被派出前的职等复职。这两种原因都是会使长期派遣人员， 在回任原公司时，造成许多困扰。 所以解决这类问题的根本原因就是，长期派遣人员，其资格在派遣公司仍应参予该公司的升迁机会。在获 得资格晋升後，应将资料回报原任公司，由原任公司按各关系企业的职等对照表，给於承认新的资格，并 更新其升迁资料。这样当该原回公司时，即可按最新的资格复职。 4.9.2.4 派遣人员的薪资 派遣人员的薪资规划，需要以总支出费用的观点设计。因为海外派遣人员，虽然薪资应该比较高，但仍然 有行情可循。只有从总薪资的观点设计，才不会出现超出行情的薪资，破坏公司的薪资架构。如果层级较 高的派遣人员，每月的派遣薪资觉得不够多时，一样可以应用年薪的观念补足差额，绝不是直接调高每月 的薪资，而总薪资应包含在海外公司所领的薪资。才不会变成两头领，却没人知道该员实际领了多少钱。 所以，针对不同职等(或是职务)订定海外派遣时的薪资，对海外派遣人员的薪资作业，才能透明化，也可 以减轻这类事情的负担。例如规定如下: 职等 派驻津贴 ＝＝＝＝＝ ＝＝＝＝＝＝＝ 协理以上 150,000 七职等 120,000 六职等 110,000 五职等 85,000 四职等 75,000 叁职等 70,000 二职等
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薪酬系统的设计3
薪酬系统的设计（3） 4.4.3 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的 责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务 的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦 的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工晋升之後，工作内容 没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这 样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至 提出调动单位或离职的申请。这也是我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必 要。 所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评价的细节，因此除非 规模较大的公司(例如 500 人以上或是职种几十种的公司)，否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。 尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可 以用简易的方法设计职务加给，这点以後会在说明。一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职 务对照表」，以便大家能从表中查出金额。 职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的: (1).薪等主要用於职务的落点: 其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不可因此就认定要有所差 别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与 革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得的结果。例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职 等，但经过评价之後，前者在七薪等，後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後，即可避免轮调时 ， 大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的，职务异动之後，职务加给的调整 (调高或调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形(已变成规章制度)，即 可以减少主管及薪资作业的困扰。 (2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对於久未调动职务的人，如果 就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人，却担任该职务的人，如果职务加 给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的设计。 例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职务初担任与担任一 段时间之後，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效佳的人，总是需要一些鼓励呀！这时 可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於 调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励 ， 所谓薪资制度的精神，就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等，担任品管行政助理 ， 职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等的「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但 因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任，属资格不合，故其职务加给， 以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。这样的做法，是要员工有成长的压力，不可因为占 到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。如果组织中，充满了占缺可以不努力的心态，公司就会逐渐老化 。 属於升迁的制度部分，以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等与职务对照表 薪等 职务名称 12 总经理 11 副总经理、总工程师 10 协理、特别助理、副总工程师 9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师 8 专案副理、电机工程师、企划高级专员 7 课长、采购专员、资讯系统管理师 6 人力资源专员、电控副工程师 5 系统分析师、开发设计助理工程师 4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理 3 经营企划事务员、出纳、开发技术员 2 品管行政助理、仓储理货员 1 清洁工、守卫 4.4.3 职等加给 职等加给就是为了区别每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗 ? 这是为了避免资格晋升 之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。所以职等加给就是依据每一职等定出加给。 每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度获得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整 。 团体 职等 职等薪 绩效奖金基数 10 15,000 30,000 9 12,000 20,000 8 9,800 10,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 4,900 5,400 4 3,700 5,000 3 2,700 4,600 2 1,900 4,200 1 1,300 3,700 4.4.4 新人薪资结构 根据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。其中不同学历所列的职务加给，系以一 般常态情况下，依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给。因此从下表，即可了解每一项目占其薪资 的比重。 以男生大学理工为例，从下表可看出是以 31500 为设计的基础。假若张叁是大学机械工程系毕业，应徵担 任「开发技术员」，因其薪资就是本俸 17800+职务加给 7600+职等加给 1900+奖金基数 4200，合计 31500。 假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其职务加给为 8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为 31900。了解为什麽这样吗? 记得前面提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。 这些看起来很麻烦的做法，其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所 产的处理薪资的时间。 男生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500 4.4.5 其他加给 一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个部分的规范。这个 部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就是以其他加给的方式处理。其他 加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规 定的员工，这样整个公司就都可纳入新的薪资制度。 例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是 31500，假设该职务「开发技术员」在就业市场刚好 很抢手，招募不易，如果不用 35500 起薪，多 4000 元，根本无法满足，这个时候怎麽办呢? 这时人事单位 即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务的新进人员，给予特别津贴 4000 元，这样一方面 维护了原先的薪资结构，另一方面，对於公司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人 才，已不再有上述情形时，此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。 所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进或是真的起薪水准 偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。甚至其他职种的人认为他们也要一样 有特别津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加特别津贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部 门了解并取得共识，就比较不会延伸相关的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如 此才能建立人事制度的公信力。 4.5.主管及专业人员薪资 4.5.1 主管或专业职的薪资水准 主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变动薪占其总薪资的 比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知。 因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全力为公司打拼、冲 刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个基本行情，另一方面又要考虑其整 年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是，每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年 薪，则根据每年的目标及职务内容订定。所以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精 神。 试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不论公司如何强调 ， 公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会相信吗 ? 或许每家公司或多或少都存 在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的，一个企业文化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语 就可以的达成的，它是需要长时间用行动来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变 一个企业文化，会有那麽困难的原因之一。 现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的转移至经营干部身 上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员，承担绩效的压力。绩效好年度薪资就 好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定的薪资，就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差 没责任却领高薪的现象。否则，公司损失金钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤 其是企业文化的改变需要经年累月的努力，如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企业 文化的重新塑造将功亏一溃。 基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件: 1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，决定所得 2.薪资高低决定在自己 3.公司利益与主管及专业职人员息息相关 4.总年薪每年依职责与目标核定 5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发 6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般情况是包含年终奖金的 以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为 150 万。但是其每月的 薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为 40%，下半年 60%则其年薪发放程序如下: 1.每月薪资 7 万，一年共领 12 x 7 = 84 万 2.150 万-84 万 = 66 万，意即这 66 万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。 3.上半年贡献薪 = 66 万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4 万 x 上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为 100%，则该员上半年可领 26.4 万，如果表现差的话，则低於 26.4 万，表现好的话，则高於 26.4 万。 4.下半年可领的贡献薪 = 66 万 x 60% x 上半年绩效成绩 - 年终奖金 从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变化。这样一个主管 或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪资系统的关键因素「绩效考核」，如 果做得不好，那麽对整个制度的公平性与管理的效果，就会大打折扣。有关「绩效考核系统」，会再另辟专 题说明。 采用年薪的另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後，即便总经理针对某一主管特别 另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或是在总年薪上增加依些金额，而总 经理本来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经理的需求，二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资 制度了。 4.5.2 是否应订定部门主管加给 有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业的文化及实施的情 况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功劳也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的 心态，是万万不可有。以目前这种知识导向，知识工作者的时代，主管只是任务不同，哪有一定比较辛苦 的道理。 在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最後会丧失意义。例 如，部门主管定为 5000 元，依照规定职务调动，不在担任部门主管时，5000 元应该取消，但是很多公司 因为职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後，一时薪资减少而产生负面的影响，也为了安抚当事 人的情绪，结果就把 5000 元加到本俸中。这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有 不合理的偏高现象，这也是其中的一种原因。 所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担任工程师与担任部门主 管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对照一下，职务加给就可依据标准调整，另一 方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较更不会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比 较少。这一点需要视情况而定，如果其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高，那麽职务调 整之後每月薪资还会因此调高。 另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种情况下，虽然不当部门主管，但是 说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管还高也说不定。所以当部门主管与 非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员，只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技 术，一个在领导统驭。因此，除了鼓励部门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、 肯拼，最终获得好处的，还是公司本身。 前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师一个 10 万元人民 币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高薪的人不一定是担任部门主 管，这样的慨念，如能落实，则企业一定能激发许多专业人员的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往 部门主管一直挤。 在管理杂志 281 期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是如何变成制度化，对许多人而言，是 一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所帮助。
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员工年度薪酬收入结构分析报告
分公司****年度员工收入情况及结构分析 ****年分公司在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市 场开拓为重点，向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销 进行了适度增投，同时以项目奖励的方式对分公司新产品开发、市场 开拓、质量攻关、现场改善、生产项目、内控管理提升等方面依据贡献 度进行了奖励；分公司****年度工资总额共计发生****万元，其中 月度正常工资发放****万元，一次性奖励发放****万元，中层年薪 结算***万元、分公司自主发放***万元（包含制动划转员工一次性奖、 退休与返聘人员一次性奖、季度班费与管理组织奖、项目奖励、全员 一次性奖等）。 一、 工资总额的使用情况 （一）基本情况 电气设备分公司工资总额使用情况 已使用工资总额 预算外列支 （双创及管理创新） ****.** 年度工资总额 预算 **** *.** 工资总额预算 结余 *.** 根据公司年度工资总额预算，分公司****年共使用工资总额****. **万，扣除预算外列支部分*.**万，结余*.**万元。 （二）结构分析 年度工资总额对比分析 工资总额 平均开 年度 月度正常工资 一次性奖 支人数 总额 人均 总额 人均 总额 人均 **** **** *** *** **** **** *.* *.** **** ****.** *.* *.** **** ****.** *.* *.** 增幅 **% **% **% **% 从上表可以看出，与****年相比，月度工资增长**%，增幅度较 大，公司一次性奖励增加**%，增幅较大。分公司人均收入由*.*万 提高到*.**万（含中层年薪），增加**%。 二、按人员类别收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 人员类别 平均开 支人数 (人) ****年人平 月度工资 （万） ****年 人平月 度工资 第1页共4页 月度工 ****年 资增幅 人平年 收入 ****年 人平年 收入 年收入 增幅 * * * * * * * 直接生产人员 辅助生产人员 一般管理人员 工程技术人员 在岗小计 劳务派遣 其他 *** ** ** *** *** ** ** *.** *.** *.** *.* *.** *.** *.** （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% 根据人员类别进行分析，从上表可以得到以下结论： *.特殊群体****年收入情况 产品开发部（剔除见习生转正、管理人员、新转入不足半年人 员）人均**.**万/人，其中随公司发*.**万，分公司自行奖励为*.** 万/人。 （二）结构分析 *.年收入普遍增加 综合分析，各类在岗人员的年收入由****年*.*万增加到*.**万元， 较****年相比增加**%,直接生产工人增加**.**%，其它各类人员均 普遍提高。 *.月度工资收入部分呈现结构式增加 与****年相比，分公司月度工资部分，直接生产工人由人均*.** 万元增加到人均*.**万元，增幅**.*%，一般管理人员增加 **.**%工 程技术人员增加**.**%，直接生产工人由于生产任务增加，计件收入 亦随之增加。 *.一次性奖励普遍增加 根据公司薪酬政策，一次性奖励部分普遍增加，由****年人均*.* 万，增加到人均*.**万。 三、按核心工种收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 工种 平均开 支人数 (人) * * * * * * * 电焊工 冷作工 试验工 数控工 装配工 检查工 维修工 ** ** ** ** *** ** ** ****年人平 月度工资 （万） *.** *.* *.** *.** *.** *.** *.** ****年 人平月 度工资 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 月度工 资增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% ****年 人平年 收入 （万） *.* *.* * *.* *.* *.* *.* ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** **.** **.** *.** *.** *.** 年收入 增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% *.**% （二）结构分析 按照分公司主要工种分类进行分析，综合考虑人员配置，产品的 均衡性等因素，较****年相比，****年均有所增加，试验工和数控 第2页共4页 工年收入较大，与工种岗位技能含量相匹配。 四、各车间及班组员工收入情况结构分析 为了更准确的按车间及班组对分公司生产员工的年收入进行分析， 以下数据剔除售后出差半年以上、息复工及不足半年上岗的员工，具 体情况如下表所示： *.各车间情况 从四个车间员工年均收入统计情况来看，可以得出以下结论： 一是总体基本持平，说明分公司一线班组员工收入机构基本均衡； 二是交验车间人均收入略高，主要因为当前实验班计件模式为分 公司组装员工平均奖，人员工作量较均衡且人员配置比较合理，人 均工作饱和度较高； 三是屏柜车间人均收入较高，与分公司产品构成相关，今年屏柜 类产品任务相对较大。 *.各班组情况 ****年各班组人均年收入情况统计表如下所示： （*）直接生产班组 序号 * * * * * * * * * ** ** ** ** ** ** ** 班组名称 屏一班 数控班 交车试验 组三班 组二班 屏三班 配件班 屏二班 售后班 铆焊班 线束班 刨铣班 组一班 组四班 车工班 屏四班 年收入 **.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 从各生产班组年收入统计结果来看，总体方差分布较好，分公司 各班组年人均收入为*.**万，各班组与均值偏离在合理范围内，年 收入情况与人员饱和度，产量及产品结构相关，分公司将在下一年 从人员配置、定额管理等多渠道加强员工收入平衡调节。 第3页共4页 （*）辅助班组 序号 * * * * * * 班组名称 材料班 检查二班 检查一班 维修班 治保班 转运班 人均年收入 *.** *.** *.** *.** *.** *.** 辅助班组员工年人均收入与班组工种岗位价值密切相关。 四、分公司自发奖励情况及结构分析 （一）基本情况 分公司**年全年自行发放全员奖励人均约****元，与**年相比人 均增加****元。 序号 * 人员类别 人均（万） 营销人员 *.** * 中层管理人员 *.** * 研发人员 *.** * 一般管理人员 *.** * 工艺技术人员 *.** * 见 习 生 备注 安卡拉及南非项 目、关键事件等奖 励 *.** * 辅助生产人员 *.** ** 直接生产人员 *.** （二）结构分析 在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市场开拓为重点， 向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销进行了适度增投。 研发人员人均*.**万，营销人员人均*.**万。 第4页共4页
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