薪酬满意度调查问卷
薪酬满意度调查问卷 调查问卷说明 : (1) 本调查问卷共有 50 个问题 , 问题采用单项选择的方式 , 简明扼要并易 于回答。 (2) 你可以匿名填写此份调查表。 (3) 本调查问卷的保密级为 A 级 , 任何信息都将严格受到保密 , 所以你可 以放心做答。 (4) 当有超过 50% 的题目不做回答时 , 本问卷将做无效处理。 (5) 请你按实际情况作答 , 否则将影响调查结果。 你的姓名 :( 可以不填 ) 所在部门 : 一一一一一 ( 可以不填 ) 你的职位 : 一一 -一入职年限 : 你的年龄 : 性别 : 一一一一一学历程度 : 题 答案编 题号 答案编 号 号 号 A B C D E 26 A B C D E 2 A B C D E 27 A B C D E 3 A B C D E 28 A B C D E 4 A B C D E 29 A B C D E 5 A B C D E 30 A B C D E 6 A B C D E 31 A B C D E 7 A B C D E 32 A B C D E 8 A B C D E 33 A B C D E 9 A B C D E 34 A B C D E 10 A B C D E 35 A B C D E 11 A B C D E 36 A B C D E 12 A B C D E 37 A B C D E 13 A B C D E 38 A B C D E 14 A B C D E 39 A B C D E 15 A B C D E 40 A B C D E 16 A B C D E 41 A B C D E 17 A B C D E 42 A B C D E 18 A B C D E 43 A B C D E 19 A B C D E 44 A B C D E 20 A B C D E 45 A B C D E 21 A B C D E 46 A B C D E 22 A B C D E 47 A B C D E 23 A B C D E 48 A B C D E 24 A B C D E 49 A B C D E 25 A B C D E 50 A B C D E 1. 你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是 (A) 完全公平 (B) 基本公平 (C) 不确定 (D) 不公平 (E) 非常不公平 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 2. 以自己的资历，你对自己的工资收入 (A) 非常满意 (B) 较满意 (C) 不确定 (D) 不满意 (E) 非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 3.领到工资时，你的感受是 (A) 比较愉快 (B) 比较开心 (C) 不确定 (D) 有些失落 (E) 心情非常糟糕 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 4. 你的努力工作在工资中有明显的回报吗 ? (A) 一定有 (B) 可能有 (C) 不确定 (D) 没有 (E) 完全没有 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 5. 和其他同职位的人相比 , 自己的工资 (A) 非常高 (B) 较高 (C) 不确定 (D) 较低 (E) 非常低 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 6. 你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗 ? (A) 肯定是 (B) 应该是 (C) 不确定 (D) 不是 (E) 绝对不是 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 7. 你对目前公司薪酬制度科学性的评价是 (A) 非常科学合理 (B) 较科学合理 (C) 不确定 (D) 不够科学合理 (E) 非常不科学不合理 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 8. 你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是 (A) 非常吸引 (B) 较吸引 (C) 不确定 (D) 不够吸引 (E) 几乎没有任何吸引力 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 9. 你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是 (A) 非常强的激励 (B) 较强的激励 (C) 不确定 (D) 激励性不够 (E) 非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 10. 你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 (A) 非常公正和公平 (B) 较公正和公平 (C) 不确定 (D) 不够公正和公平 (E) 完全不够公正和公平 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 11. 你对目前公司薪酬制度合法性的评价是 (A) 绝对符合法律法规 (B) 基本符合法律法规 (C) 不确定 (D) 有些地方不符合法律法规 (E) 完全不符合法律法规 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 12. (A) (B) (C) (D) 你对目前公司薪酬制度先进性的评价是 非常先进和有远见性 有一定的先进性和远见性 不确定 有些落后于现实 (E) 非常过时 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 13. 你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益 (A) 绝对是广大员工的利益 (B) 部分员工的利益 (C) 不确定 (D) 少数人的利益 (E) 个别人的利益 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 14. 你认为你的薪酬与你的职位 (A) 非常相称 (B) 基本相称 (C) 不确定 (D) 不相称 (E) 非常不相称 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 15. (A) (B) (C) 你觉得目前公司薪酬的计算方式 非常简洁且易于明白 比较简洁 不确定 (D) 有些繁复 (E) 非常晦涩难懂 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 16. 你觉得目前公司薪酬的支付方式 (A) 非常先进 (B) 比较先进 (C) 不确定 (D) 落后 (E) 非常落后 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 17. 你觉得目前公司薪酬的保密性 (A) 有非常强的保密性 (B) 比较强的保密性 (C) 不确定 (D) 不够保密 (E) 非常之公开化 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 18. 过去一年 , 你获得的涨幅工资 (A) 非常合理且令人满意 (B) 较合理比较满意 (C) 不确定 (D) 不合理也不太满意 (E) 非常之不合理令人很不满 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 19. 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是 (A) 利润增长时员工一定会得到工资增长 (B) 利润增长时员工可能会得到工资增长 (C) 不确定 (D) 利润增长时员工不会得到工资增长 (E) 利润增长时员工绝对得不到工资增长 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或 感受 20. 你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是 (A) 绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 (B) 按劳分配 (C) 不确定 (D) 吃大锅饭搞平均主义 (E) 多 " 捞 " 多得 , 少 " 捞 " 少得 如果选择 D 或 E, 请写明简要理 由或感受 21. 你对公司经济性福利的看法是 (A) 多种经济性福利 , 且额度合适 (B) 多种经济性福利 , 但额度过低 (C) 不确定 (D) 基本上没什么经济性福利 (E) 完全没什么经济性福利 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 22. 你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是 (A) 卓有成效 (B) 基本可以 (C) 不确定 (D) 较差 (E) 非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 23. 公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗 ? (A) 绝对有 (B) 大多时候都有 (C) 不确定 (D) 基本上没有 (E) 完全没有 如果选择 D 或 E 请写明简要理由或感受 24. 你对公司公共福利政策及建设的看法是 (A) 做得非常好 , 极大地激励和鼓舞着员工 (B) 有一些福利项目 , 但还不够完善和合理 (C) 不确定 (D) 做得较差 , 不太令人满意 (E) 完全没有什么公共福利 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 25. 有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时 , 公司的态度是 (A) 非常欢迎 , 积极采纳和接受意见 (B) 基本上会有一些正面的改善 , 但比较被动 (C) 不确定 (D) 昕昕而已 , 没什么改变 (E) 非常敏感 , 尽量压制 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 26. 在过去半年中 , 你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面 (A) 控制得非常好 , 找到了二者的平衡点 (B) 控制得较好 (C) 不确定 (D) 较差 , 二者有些失衡 (E) 明显失衡 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 27. 在过去一年中 , 绩效工资的发放 (A) 有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 (B) 有一些简单的考核制度和表格 (C) 不确定 (D) 没什么制度和依据 , 凭感觉考核 (E) 完全失控 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 28.上一年度，公司对薪酬总额的预算 (A) 非常精确 (B) 比较准确 (C) 不确定 (D) 不太准确 (E) 完全不准确 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 29.上一年度，公司对薪酬总额的控制 (A) 控制得非常好 (B) 比较好 (C) 不确定 (D) 不太好 (E) 非常糟糕 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 30. 上一年度 , 公司对薪酬制度方面的意见征询工作 (A) 开展得非常好 (B) 比较好 (C) 不确定 (D) 不太好 (E) 非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 31. 你觉得公司大部分员工的辞职 (A) 因为薪酬的不合理而直接导致 (B) 和薪酬有一定的关系 (C) 不确定 (D) 和薪酬没有什么关系 (E) 绝对与薪酬问题无关 如果选择 D 或 E 请写明简要理由或感受 32. 你觉得公司的分配机制 (A) 从根本上来说是绝对公平公正和公开的 (B) 基本上还算公平公正和公开 (C) 不确定 (D) 趴在公平公正和公开性方面 , 做得较差 (E) 在公平公正和公开性方面 , 做得非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 35. 你觉得公司技术人员对他们的薪酬 (A) 感到很满意 (B) 基本满意 (C) 不确定 (D) 不太满意 (E) 非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 36. 你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬 (A) 感到很满意 (B) 基本满意 (C) 不确定 (D) 不太满意 (E) 非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 37. 你认为公司员工的工资层级差别 (A) 有一定的层级差别 , 但非常合理 (B) 有一定的层级差别 , 比较合理 (C) 不确定 (D) 层级差别过大 ( 小 ), 不太合理 (E) 层级差别非常大 ( 小 ), 非常不合理 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 38. (A) (B) (C) (D) 与当地的一般消费水平相比 , 员工的基本工资 设置得非常合理 设置基本合理 不确定 较低 , 不太合理 (E) 太低，非常不合理 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 39. 按规定时间 , 公司薪酬支付的准确性和及时性 (A) 非常准确和及时 (B) 基本准确和及时 (C) 不确定 (D) 不够准确和及时 (E) 经常拖欠 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 40. 加班工资的计算方法和法律法规相比 (A) 绝对符合法律法规 (B) 基本符合法律法规 (C) 不确定 (D) 有些地方不符合法律法规 (E) 完全不符合法律法规 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 41. (A) (B) (C) 员工基本工资、津贴福利的确定过程 绝对遵照明确的规章制度执行 基本遵照规章制度执行 不确定 ·· -'---t 一· (D) 基本上没有规矩 (E) 非常之混乱 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 42. 公司薪酬方面的管理制度 (A) 非常完善 (B) 大多数需要的制度都有 (C) 不确定 (D) 规章制度较少 (E) 没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 43. 公司有薪假期的设置 (A) 有多种假期 , 可灵活休假 (B) 多种有薪假期 , 但休假方式比较呆板 (C) 不确定 (D) 只有少数的有薪假期 (E) 完全没有任何有薪假期 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 44. (A) (B) (C) 目前公司全部岗位的岗位工资 是通过科学合理的工作分析后制定的 通过粗略的调查分析后制定的 不确定 (D) 管理者凭经验制定的 (E) 完全没有任何依据 如果选择 D 或 E 请写明简要理由或感受 45. 有一定的理由向公司申请加薪 , 公司的态度是 (A) 肯定是核实情况后决定是否加薪 (B) 以各种理由敷衍过去 (C) 不确定 (D) 看自己反反复复努力申请的程度 (E) 绝对不会加薪 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 46. 以下关于薪酬与工作的关系 , 哪个最接近你的观点 (A) 通过工作 , 我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 (B) 我工作的基本目的就是为了挣一份工资 (C) 干什么工作都是次要的 , 只要有钱赚 (D) 给我多少钱 , 我就干多少活 (E) 没有钱什么也别谈 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 47. 以下关于薪酬与生活的关系 , 哪个最接近你的实际情况 (A) 因为薪酬很高 , 自己的生活过得非常富裕 (B) 目前的薪酬除维持基本生活外 , 有一定的节余 (C) 我不太确定二者之间有什么关系 (D) 目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 (E) 因为目前的薪酬太低 , 自己过得非常之贫苦 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 48. 在过去 1 年中你获得培训福利的机会 (A) 非常多的机会 (B) 较多这样的机会 (C) 不确定 (D) 较少 (E) 完全没有 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 49. 公司薪酬管理制度的执行 (A) 非常严格 (B) 比较严格 (C) 不确定 (D) 执行得比较差 (E) 管理制度形同虚设 , 完全没有人去遵守 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 50. 公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法 (A) 高于国家法律法规的要求执行 , 并向员工增加了其他福利 (B) 按照国家法律法规要求的最低限度执行 (C) 不确定 (D) 部分按照国家法律法规的要求在执行 , 部分则没有 (E) 完全没有按照法律法规的要求执行 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 非常谢谢你完成了这份调查问卷 ! 不知你是否有一些我们未在调查问卷中列 出的观点需要表 达。如果有 , 请把它们写出来。 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是 :
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集团人力资源薪酬管理流程
首创集团人力资源 管理流程文件之五 集团人力资源薪酬管理流程 (讨论稿) 集团薪酬管理是集团动力机制建设的组成部分之一。集团薪酬管 理流程设计原则是以集团战略目标为出发点，以绩效体系、岗位评估 和薪资市场行情为基础，其作用是：吸引、留住优秀人才，发挥薪酬 的激励功能，提高工作所需技能和能力，激发集团全体人员“二次 创业”动力，增强凝聚力。集团薪酬管理流程涉及管理范围是：建立 集团本部各岗位薪酬标准、提供集团所属公司董事会有关所属公司经 营层薪酬执行标准、加强对所属公司劳动工资管理，在集团内部实行 人均效益、人均工资和人均人工成本宏观调控管理。 一、 集团本部各岗位薪酬管理流程： （一）建立集团本部各岗位评估体系 1、 根据集团战略规划和集团本部年度经营计划，对集团本部各岗 位基本要求进行评估。 2、 建立集团薪酬管理体系岗位评估计划，分析各参考因素和所占 权重，确定各岗位评估点值，衡量各岗位相对重要性。 3、 根据对集团岗位评估的点值分布，对本部各岗位进行分类，建 立薪酬级别体系，确定各岗位相应的薪酬级别。 （二）、评估确定集团本部各岗位进岗人员薪酬级别。 1、 各部门评估现有的职位，对上岗人员的工作性质和内容以及以 往业绩、经验进行分析，并将分析结果交人力资源部。 2、 人力资源部参考各部门呈报的职位评估意见，按照岗位评估计 划设计的各要素对进岗人员进行岗位点值评估，制定科学合理、 切合实际的薪酬级别。 （三）、建立集团本部薪酬结构及标准 1、 根据集团战略和利润指标完成情况，参考市场工资率与本集团 承受能力，确定集团本部薪酬级别标准。在确定薪酬标准时要 体现其公平性、竞争性、激励性、经济性及合法性。 2、 确定各岗位固定收入与变动收入比例。 3、 确定集团本部各岗位固定收入标准。 4、 确定集团各岗位进岗人员固定收入标准。 5、 人力资源部将各部门职位评估等级和集团薪资执行标准报集团 主管人事的副总经理初审，总经理最终核准。 6、 对于新招聘人员实行试用期薪资标准。 7、 进行具体的薪资发放操作。 8、 建立集团本部各岗位薪资档案。 （四）、各岗位薪资调整和年度薪资调整 1、 人力资源部负责各部门具体的职位管理，包括增、减职位，修 正职责内容和权限，根据职位变动或职责内容变更而修正员工 个人薪资档案。 2、 各部门根据部门职能实际业务情况和部门人员岗位职责，提出 个人薪资的调整建议。 3、 人力资源部汇总整理对于集团宏观层面的薪资资料的分析结果， 综合考虑各部门提出的薪资调整建议，并结合员工的绩效考核 结果，呈交集团薪资调整建议(分管人事的副总和总经理二次 核准)。 4、 人力资源部根据核准批示调整员工个人薪资档案。 5、 原则上集团每二年进行一次工资调整。 （1）员工调薪从当年 1 月起执行。 （2）当年 1 月份，由人力资源部和财务部根据上一年度集团盈利状 况和绩效指标完成情况，并结合物价水平、劳动市场供需趋势、 本地社会平均工资、社会最低工资的变化，提出调薪方案，由 董事会核定、批准该年度工资调整百分比。 （3）员工晋升后的工资自调升之次月起开始支付。 二、集团所属各公司经营层薪酬管理流程 1、 根据集团所属各公司行业性质、资产规模、经济效益、人力资源 市场价位、公司管理成熟度等，划分所属公司等级和执行标准。 2、 参照集团本部部门经理到总经理薪酬水平，结合所属公司绩效 考核情况，向其董事会提交经营层薪酬建议。 3、 所属公司经营层薪酬执行情况报集团人力资源部。 4、 建立所属公司经营层薪资档案，所属公司工资结构、执行标准 方案要向集团人力资源部备案。 三、集团所属公司劳动工资管理流程： 1、所属公司根据当年业务发展、经济效益、人员结构、行业性质和人 力资源市场价位等有关情况向集团书面报告，提出当年使用工资总 额的意见。 2、集团人力资源部与所属公司沟通意见，经过分析研究提出初步建 议意见。 3、集团人力资源部将建议意见报送集团主管副总和总经理审定。 4、根据集团审定意见，起草下发确定所属公司当年工资总额的书面 通知。 5、所属公司要按照有关要求，按时准确上报有关劳动、工资等统计报 表。 集团人力资源部
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关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议
原 Andersen Consulting ( 安盛咨询 ) 公司总体薪酬激励体系设计的初步建议 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 中国铝业上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 2 CHALCO 在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。 到面前为止，埃森哲和中铝组织设计小组已经就上市公司目标组织结构的设计完成了以下工作： 设计中铝上市公司总体的目标组织结构模式 设计在目标组织结构模式下和过渡期的组织机构设置、部门职责定义和关键管理岗位的职责 描述 设计在上述组织机构设置和部门职责界定下的关键管理流程 在本阶段，埃森哲为中铝设计上市公司总体的薪酬激励体系和业绩考核管理办法 中铝现有薪酬激励体系在薪酬指导思想、内容构成和与业绩的挂钩原则上存在一系列问题，无法适应未 来上市公司在收入分配和人员激励上的要求。通过引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励体系的弊 端，在上市公司内建立起以业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，为下一步推行股票增值权和绩效单 元等长期激励计划奠定基础 设计目标薪酬激励体系和业绩考核管理办法的主要内容包括： 提出中铝上市公司总体的目标薪酬激励体系 定义中铝上市公司总部、事业部和下属铝厂的重要管理岗位的关键绩效指标 制定中铝上市公司有关业绩考核的管理办法和管理流程 3 CHALCO 在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系（续）。 在目标薪酬激励体系的设计中，埃森哲首先分析了中铝的薪酬激励体系现状。在现状分析基础上考虑 了上市公司未来业务战略对组织绩效的要求、公司薪酬策略和市场薪酬行情等因素对设计的影响，确 定了目标体系应具备的运作原则。在此基础上，我们提出了中铝上市公司目标薪酬激励体系的模式 基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长 / 首席执行官、 总裁 / 首席运营官、财务总监、氧化铝 / 电解铝分管副总裁和人事 / 行政总裁）、薪酬的构成内容、 构成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则 对于目标薪酬激励体系在未来上市公司的实施，我们列出了需要开展的具体后续工作，并制定了相应 的时间进程表，中铝公司需要在埃森哲提供的项目文件基础上，制定出上市公司向目标薪酬激励体系 过渡的具体实施方案和操作细则 4 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 5 CHALCO 中铝公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶 段满足上市公司对组织绩效的要求。 中铝公司现有薪酬体系的主要问题 在要素构 成方面 构成现有薪酬体系要素的比重不合理，员工固定收入比重偏高，与岗位绩效直接联 系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度 在工资的挂钩 原则方面 固定收入的确定标准不够合理，基本工资和福利 / 辅助工资收入主要与行政级别、 职称和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验，论 资排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展 在奖励分 配方面 在变动收入中，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员 工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热情 在长期激 励方面 变动收入中缺乏长期激励要素，难以把上市公司高层管理人员的切身利益和企业的 长期发展联系在一起 6 CHALCO 目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福 利 / 辅助工资以及变动收入部分的奖金。 现有薪酬体系构成 变动收入 主要特征 奖金 中铝公司现有薪酬体系由固定收入和变动收入两部分 组成 工资 固定收入 固定收入包括基本工资和福利 / 辅助工资 变动收入主要指奖金（包括月度、年中和年底奖金） 变动收入中没有引进长期激励要素 福利 7 CHALCO 与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏 高，变动收入比重偏低。 固定收入和变动收入的构成比例 100% 90% 17% 特 征 20% 80% 40% 中铝公司现有薪酬体系中总体的固定收入部分占 75% 以 上 中铝总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均 比重分别为 83% 和 17% （不考虑年中和年底奖金情况 下） 下属企业员工的固定收入、变动收入占总薪酬收入的平 均比重分别为 80% 和 20% 根据国际行业水平，固定收入、变动收入占总薪酬收入 的平均比重目前约为 40% ，未来变动收入比重还将进一 步提高 70% 60% 50% 40% 83% 80% 30% 60% 20% 10% 0% 中铝总部 中铝下属企业 固定薪酬 浮动薪酬 国际行业平均水平 （预测） 现有薪酬体系中固定收入比重偏高， 削弱了变动收入的激励杠杆作用 资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据（ 2000 年数据） 2. 埃森哲分析预测 8 CHALCO 中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式， 其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。 基本工资结构示意图 工资数额 高 特 征 工资线， 逐年上升 低 中铝公司总部和下属企业的工资体系仍沿袭国家事 业机关单位的管理模式，按行政级别划分工资等级 中铝公司总部的工资等级分为 8 级，下属企业基本 工资等级达到 36 级 中铝总部和企业的福利 / 辅助工资占收入的比重分 别达到 41% 和 44% ，而国际金属行业平均水平约 为 32% 工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职称等 要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经验及其市 场价值的反映，论资排辈现象严重 工资等级 高 低 福利 / 辅助工资与非福利收入比例结构对比 100% 90% 32% 80% 41% 44% 59% 56% 70% 60% 50% 40% 30% 68% 行政性的工资体系无法适应市 场情况下企业薪酬管理的要求 20% 10% 资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据 2. SARATOGA 人力资源研究机构资料库数据（ 1998 年） 3. 埃森哲分析 0% 中铝总部 非福利收入 中铝下属企业 国际金属行业平均水平 福利 / 辅助工资 9 CHALCO 中铝公司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和 业绩评价体系的支持。 公司奖金结构示意图 特 征 奖金数额 高 奖金线，随着经济 效益而上下变动 中铝公司的奖金数额取决于奖金基数和奖金系数 奖金基数与公司 / 下属企业经济效益挂钩，奖金 系数根据职位级别高低评定，高职位对应较高系 数 经营目标的确定依据上年度的完成情况，而不是 基于预先制定的年度经营计划 岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业绩表 现 缺乏健全的业绩评价体系支持 奖金系数 低 低 高 缺乏以业绩为导向的奖励分配机制， 不利于调动员工工作积极性 资料来源：埃森哲和中铝人事部门的访谈结果 10 CHALCO 与国际惯例相比较，中铝公司的高层管理人员薪酬激励机制中缺 乏长期激励要素。 中铝总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成 100% 0% 90% 18% 特 征 0% 80% 40% 国际上企业高层管理人员的变动收入占总收入的 55% 左右，其中长期激励占总收入的比重约为 4 0% 中铝总部副总裁以上（含）高层管理人员的变动 收入约占总收入的 17% （不考虑年中和年底奖 金情况下），没有长期激励要素 下属企业高层管理人员采用年薪制，年薪中的变 动收入约占总收入的 74% （不考虑年中和年底 奖金情况下），没有长期激励要素 70% 74% 60% 15% 50% 40% 82% 30% 45% 20% 26% 10% 0% 中铝总部 中铝下属企业 国际行业平均水平 固定薪酬 年度奖金 长期激励 缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的 长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展能力的培养 资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据 (2000 年数据） 2. 中国企业联合会企业应对“入世”策略课题组研究报告（ 2001 年发表） 3. 埃森哲分析 11 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 12 CHALCO 设计中铝上市公司的目标薪酬激励体系需要对以下问题作出回答。 设计上市公司的目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面的影响因素？ 目标薪酬激励体系应该符合哪些运作原则？ 目标薪酬激励体系由哪些内容构成？ 它们的构成原则和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分比例的依据是什么？ 13 CHALCO 目标薪酬激励体系的设计应该考虑上市公司未来的业务发展、企业 的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响。 上市公司未来的业务发展 企业的薪酬管理理念 上市公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新 的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相 匹配，是组织机构建设成功的关键要素 在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本 ，与上市公司持续降低经营成本的策略相一致 建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激 励力度，充分调动员工积极性 薪酬激励体系的设计理念、内 容构成和运作机制要体现与国 际惯例接轨 影响目标薪酬激励体系设计的方面 基于未来业务成功的驱动因素 要求，建立完善的绩效目标体 系和相应的激励机制 建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相 联系，强化员工对企业的责任感 组织的绩效目标 市场的薪酬行情影响上市公司对 薪酬水平的定位，尤其是对高级 经营管理人才的薪酬水平定位 中铝上市公司借鉴其他海外上市公司在薪酬激励体系 和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励 体系 市场的薪酬情况 14 CHALCO 目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法 性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。 目标薪酬激励体系的主要原则 1 与公司战略 的匹配性 2 合法性 3 公平性 4 激励性 5 有效竞争性 – 目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标 – 控制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一致 – 建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法 – 薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分 – 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 – 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 – 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 – 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来 – 参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管 理人才，又不过于突出 15 CHALCO 中铝上市公司的目标薪酬激励体系包括固定收入、年度奖励和长期 激励收入三个部分。 目前的薪酬构成 变动收入 目标薪酬激励体系 长期 激励 奖金 年度 奖励 固定收入 基本工资 工资 + 福利 16 变动收入 • 以经营业绩 为导 向 固定收入 • 取决于岗位重要性、 所需技能和专业经验 CHALCO 目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。 固定收入的构成 固定收入的构成说明 固定收入主要用于保障基本的生活支出 福利 固定收入由工资和福利两部分组成 30% 构成原则 员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定 上市公司人均工资与福利占固定收入的比重建议分别 定位在 70% 和 30% 水平 岗位的重要性 固定收入 确定依据 工资 岗位所需的能力和专业经验 市场同类岗位的工资和福利待遇情况 70% 适用的人 员范围 17 上市公司副总裁以下职级的员工固定收入纳入统一的 工资体系管理范围 上市公司副总裁以上职级（含）的工资由董事会另行 确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整 CHALCO 上市公司的工资体系由按照不同职级而设的工资段组成，整个工资 体系每年还需要根据经营情况和市场薪酬增幅水平进行调整。 目标工资体系示意图 工资 序列 工资范围 ( 元 / 月 ) 目标工资体系的调整 管理职级 1 总裁 2 副总裁 3 总部职能部 4 门正 / 副总经 理 下属铝厂 厂长 5 事业部部 门正 / 副经理 6 下属铝厂 副厂长 7 总部职 能经理 8 总部职能部 门业务主管 总部职能 部门员工 9 18 员工工资晋级 每个工资段分为若干个工资等级 员工工资晋级由原来的月工资等级向前晋升一至二级 工资晋级一般在每年年底进行，依据工作业绩评估，由各级考 核人根据成绩确定晋升级数 工资表年度调整 整个工资表中的金额作适当调整 每年年底进行调整，以便制定下一年度工资表 调整依据： - 同行业薪酬增幅水平 - 通胀水平 - 公司盈利状况 上市公司董事会确定年度工资预算 总部人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会审议 CHALCO 上市公司福利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。 目标福利体系的构成说明 目标福利体系 上市公司的福利体系要具备市场机制下的保 障功能，杜绝现有体系中大量用以提高固定 收入所得的福利性收入 法定福利 – 养老保险 – 医疗保险 – 法定假期 – 住房公积金 – 失业保险 法律规定的基本福利，用以向 员工提供基本的社会福利保障 公司福利 目标福利体系由法定福利和公司福利两部分 – 补充养老、医疗保险计划 – 公司假期 构成 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行， – 福利补贴 – 公司向高级行政人员提供的福利 上市公司根据公司薪酬激励战略 的要求设立的补充福利保障，有 助于吸引和稳定员工队伍 19 为员工提供基本的社会福利保障 公司福利的组成以提供补充保障、稳定员工 队 伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高 货币化收入 CHALCO 目标薪酬激励体系中的变动收入由年度奖励和长期激励组成。 变动收入的构成 变动收入的构成说明 变动收入的作用主要在于奖励员工达到的业绩贡献， 同时激励其未来更佳的业绩行为 变动收入 影响因素 构成原则 年度奖励取决于上市公司年度经营绩效表现，以及 确定依据 公司总体业绩 所在部门业绩 员工个人业绩 员工年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位 和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重 越大 长期激励取决于上市公司中长期经营绩效表现 长期 激励 奖金 变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成 事业部 / 职能部门层面的绩效完成情况 结合员工在任期内 / 年度的工作业绩表现 长期激励和年度奖励的比例力度取决于铝行业的竞争 特性、董事会意愿和其他海外上市企业的参考做法 年度 奖励 适用的人 员范围 总部 / 事业部职能部门负责人以上（含）和下属铝厂厂 长 / 副厂长属于年度奖励和长期激励计划适用范围 参加长期激励计划的上述人员范围的调整由上市公司 董事会决定 总部职能经理和员工、事业部 / 下属铝厂职能部门员工 和工厂人员仅适用于年度奖励计划 变动收入 20 CHALCO 变动收入的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩 考核管理作为绩效贡献确认的保障。 变动收入的实施架构 1 2 确定关键绩效目标 主要内容： 关键绩效指标体系 任期绩效目标 年度经营目标 制定年度奖励 / 长期激励方案和业绩管理办法 3 制定年度奖励 / 长期激励方案的主要内容 制定总体的激励政策、奖励原则 确定绩效目标达成和年度奖励、长 期激励的挂钩办法 制定奖励的发放管理办法 4 进行业绩考核的实施 兑现奖励 主要内容： 主要内容： 评价目标完成情况 兑现年度奖金 评价员工工作表现 授予股票增值权和绩效 单元 制定新目标 实现行权收益 制定业绩管理办法的主要内容： 确定业绩管理原则 确定具体的业绩考核方式 订立业绩考核协议 薪酬体系 工资体系 年度奖励 长期激励机制 薪酬体系的管理办法 21 CHALCO 中铝上市公司在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人事成本的 增长。 金额 总体人事成本控制的原则 总体人事成本构成示意图 长期激励 根据国内外同行业成本构成水平提出中铝上市公司人事成 本在总体成本结构中的比重，同时需要考虑劳动生产率水 平和国内人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平 年度奖励 福利 总人事 成本 控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、 构成两方面着手 根据国内外劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体 人事成本 工资 在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年 度奖励和长期激励的金额和构成，控制固定收入的增长， 加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化 22 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 23 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 24 CHALCO 对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位） 固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于 20% ，由薪酬委员会建议，报董事会批准， 福利按照公司统一的福利管理政策确定 年度奖励根据上市公司董事长兼首席执行官完成公司年度经营绩效目标的情况确定 长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定 董事长兼首席执行官的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在 20% 、 15% 和 65% 的水 平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司股东大会 / 董事会对董事长兼首席执行官实现年度经营目标的业绩评价 长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定 过渡期关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 建立企业长期竞争能力的业绩表现 ( 例如：高层管 理队伍的培养和发展、推进组织机构向目标模式过 渡的进展等 ) 容 目标组织结构下的关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 培养企业长期竞争能力的业绩表现 ( 例如：加强现有业务 的竞争能力、建立新的战略业务组合等 ) 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的 贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养）挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩 25 CHALCO 对总裁的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位） 固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于 20% ，由薪酬委员会建议，报董事会批准， 福利按照公司统一的福利管理政策确定 年度奖励根据上市公司总裁完成公司年度经营绩效目标的情况确定 长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定 总裁的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在 20% 、 15% 和 65% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司董事会对总裁实现年度经营目标的业绩评价 长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 过渡期关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 协助董事长兼首席执行官建立企业长期竞争能力的 业绩表现 目标组织结构下的关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 培养企业业务竞争能力和内部运营管理能力的业绩表现 ( 例如：扩大产能、提高产品盈利能力、建立高效的生产 运营和供应链管理能力等 ) 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的 贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养）挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩 26 CHALCO 对事业部分管副总裁的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效目标的完成情况和分管副总裁完成事业部年度经营目标的情况确定 长期激励的力度和其占总体薪酬收入的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 23% 、 17% 和 60% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官 / 首席运营官对分管副总裁实现事业部年度经营目标的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定 目标组织结构下的关键绩效指标 占用资本回报（ ROCE ） 息税前利润（ EBIT ） 运营资本的利用效率（平均库存 / 应收 / 应付余额和周 期） 事业部总体的产品销货成本的降低 市场占有率（适用于电解铝事业部） 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现、事业部经营业绩，以及本人在培养事业 部市场竞争力方面的贡献（成本降低、市场份额等）挂钩 年度奖励与上市公司和事业部年度经营绩效目标的完成情况挂钩 过渡期关键绩效指标 按目标组织结构下的内容制定，但在过渡 期不进行具体指标的考核 27 CHALCO 对财务总监的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 23% 、 17% 和 60% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官 / 首席运营官对财务总监分管职责的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定 有待于财务 / 绩效组制定 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在上市公司财务管理方面的贡献挂 钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效完成情况和本人分管职责的业绩表现挂钩 28 CHALCO 对其他副总裁的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 * 容 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议定位在 26% 、 19% 和 55% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官 / 首席运营官对其分管职责的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定 关键绩效指标 * 其他副总裁在过渡期和目标组织结构下的关键绩效指标根据其具体的分管职能综合确定 与激励的挂钩原则 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，并与本人在分管职责上对公司的业绩贡献挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效和本人分管职责的业绩表现挂钩 薪酬调整的管理 29 CHALCO 根据埃森哲的项目经验，我们建议中铝上市公司高层管理人员 ( 执 行委员会 ) 的薪酬收入金额和构成比例如下： 中铝上市公司高层管理人员薪酬收入和构成 工资 福利 年度奖励 长期激励 总额 ( 万元 ) 比例 金额 ( 万元 ) 比例 比例 金额 ( 万元 ) 金额 ( 万元 ) 比例 金额 ( 万元 ) 董事长 /CEO 13% 15.6 7% 8.4 15% 18 65% 78 120 总裁 /COO 13% 13 7% 7 15% 15 65% 65 100 氧化铝事业 部副总裁 15% 12 8% 6.4 17% 13.6 60% 48 80 电解铝事业 部副总裁 15% 12 8% 6.4 17% 13.6 60% 48 80 财务总监 15% 12 8% 6.4 17% 13.6 60% 48 80 其他副总 裁 18% 12.6 8% 5.6 19% 13.3 55% 38.5 70 30 CHALCO 对下属铝厂厂长 / 研究院院长的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入为辅，以年度奖励和长期激励为主 固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定 年度奖励按公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下）确定 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 25% 、 25% 和 50% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和执委会 / 事业部分管副总裁对其的业绩评价 长期激励的调整由公司决定 过渡期关键绩效指标 占用资本回报（ ROCE ） 息税前利润（ EBIT ） 铝厂总体的产品销货成本的降低 运营资本利用效率（平均库存 / 应收 / 应付的余额和周 期） 市场占有率（适用于电解铝业务） 目标组织结构下的关键绩效指标 产量 / 开工率、平均库存余额 / 周期和固定资产净 值 每吨氧化铝 / 电解铝成本 产品质量（颗粒度、杂质含量等） 伤残人数 / 设备故障次数 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人对工厂运营管理方面的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂钩 （目标结构下年度奖励与公司 / 事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂 钩） 31 CHALCO 对总部职能部门总经理的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅 固定收入按岗位职责的重要性和所需的岗位管理能力确定 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 30% 、 25% 和 45% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和执委会对职能部门总经理的岗位业绩评价 长期激励的调整由公司决定 总部职能部门总经理的关键绩效指标详见后页） 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人在分管职责上对公司的贡献挂钩 年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在履行部门职能、部门内部管理和费用控制方面的业绩表现 32 CHALCO 总部职能部门总经理的关键绩效指标： 关 键 绩 效 指 标* 发展规划和年度计划的制定质量（全面性、准确性、及时性 等） 绩效管理体系运作的建立和运作进程有无达到预期目标 被公司采纳上马建设的投资项目占项目规划数量的比重 公司内部控制工作质量（法定的、内部管理的） 公司总体税赋金额及平均支付周期 公司总体资本支出的预算及控制 公司总体营运资本的金额及周期 编制年度财务预算的及时性 项目建设建设的监控（预算、周期）和项目建设的验收合格率 董事会 / 执委会对拓展国际业务合作的满意程度 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 提供法定财务报表的质量及周期 提供内部管理报表的质量及周期 会计服务的满意度 财务部门总体的预算控制（人员及成本） 资本运营方案的实施效果是否达到预期目标 执委会对资本运营执行功能的满意程度 资本运营部门的人员管理和预算控制（人员及成 本） 执委会对资本运营执行功能的满意程度 向目标薪酬体系过渡的进程完成情况 人力资源服务满意度 人力资源部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 发展计划部总经理 财务部总经理 资本运营部总经理 人力资源部总经理 向公司提供高级经营管理人才的数量和质量 执委会对人力资源发展规划的制定质量和实施效果的满意程度 员工流动比率 员工的平均培训时间及培训费用 信息技术部总经理 选择适合中铝业务需要的信息技术架构 信息系统建设所需资本支出的预算及控制 中铝信息系统建设的周期 海外客户的拓展数量 提供的设备供应商的数量 与国家进出口管理机构的关系 对采购管理和进出口贸易管理的费用控制 公司对进出口贸易服务的总体满意程度 部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 投入产出比（新产品、技术带来的额 外收益 / 研发新产品、技 术的投入） 完成计划科研项目数量的百分比 新产品、技术的研发周期 安全事故次数 环保合格率 患职业病人数 部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 公司对行政服务的满意程度 建立并完善公司法律条款的进展程度 公司对外公关活动的实施效果有无达到预期目标 对总部行政办公费用的控制 部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 采购贸易部总经理 安全环保 / 生产技术部总经理 办公厅主任 注 * ：上述对总部职能部门总经理的关键绩效指标适用于过渡期；目标组织结 构下的关键绩效指标由上市公司执委会根据未来的职能划分另行调整 33 信息部门预算的控制（人员及成本） 对信息技术服务的满意度 CHALCO 对下属铝厂副厂长 / 研究院副院长的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅 固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定 年度奖励取决于公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下） 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 27.5% 、 27.5% 和 45% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁 / 铝厂厂长对其的业绩评 价 长期激励的调整由公司决定 过渡期下属铝厂副厂长的关键绩效指标根据分管的职责确定 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养工厂运营管理方面的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩（目标 结构下年度奖励与公司 / 事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩） 34 CHALCO 对事业部部门经理的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入为辅，变动收入为主 固定收入按岗位职责的重要性和所需的管理能力确定 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定（在过渡期情况下） 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 27.5% 、 27.5% 和 45% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁对该职能部门经理的岗位业绩评价 长期激励的调整由公司决定 事业部部门经理的关键绩效指标详见后页 事业部职能部门经理的关键绩效指标参照总部职能部门总经理关键绩效指标的有关内容 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人履行部门职能的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门管理职能方面的业绩 表现（目标结构下的年度奖励与公司 / 事业部年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门 管理职能方面的业绩表现） 35 CHALCO 事业部部门经理的关键绩效指标： 关键绩效指标 * 矿产资源部经理（适用于氧化铝事业部） 生产计划部经理 研发 / 安全环保部经理 营销部 供应部 单位铝土矿开采成本 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 总体生产能力的计划准确率 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责） 事业部生产成本的降低 新生产能力的资本支出预算及控制 旧产能的资本支出预算及控制 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 完成计划新技术项目数量的百分比 新技术的投入产出比 安全生产指标（伤残人数、生产事故和环保事故数 量） 销售量 销售金额 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责） 事业部营销成本的降低 市场份额（适用于电解铝事业部） 供货成本的下降 供货的周期 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负 责） 事业部供应成本的降低 经济储量 满足内部所需铝土矿计划的周期及百分比 铝土矿资本支出的预算及控制 铝土矿的利用率 产能的利用率 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 成品存货周转率 应收帐款余额及平均回款期 平均供货周期（客户下单订货到货物运抵） 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 主要原料存货周转率 应付帐款余额及平均应付帐款周期 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 注 * ：事业部营销部门和生产计划部门经理的关键绩效指标适用于过渡期和目 标组织结构，其他部门经理的的关键绩效指标适用于目标组织结构 36 CHALCO 对总部职能部门职员的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，不参与长期激励 固定收入按岗位职责的重要性确定相应的工资等级 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 总部职能部门员工不参加上市公司的长期激励计划 固定收入和年度奖励占总体收入的比例建议分别定位在 70% 和 30% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和该岗位直属上级对其的工作业绩评价 本职工作任务的完成质量和效率 敬业精神和工作态度 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人的工作业绩表现 37 CHALCO 根据埃森哲项目经验，我们建议中铝上市公司非高层管理人员的薪 酬构成比例如下： 中铝上市公司非高层管理人员薪酬构成 工资比例 福利比例 年度奖励比例 长期激励比例 厂长 / 研究院院长 17% 8% 25% 50% 总部职能部门总经理 20% 10% 25% 45% 副厂长 / 研究院副院长 18.5% 9% 27.5% 45% 事业部各部门经理 18.5% 9% 27.5% 45% 总部职能部门员工 50% 20% 30% 0% 38 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 39 CHALCO 业绩考核不仅与薪酬体系的实现紧密相关，而且帮助管理层调整 其行动计划，实现确定的计划和目标。 绩效考核循环 绩效考核体系 日常运营 计划和预算 远景目标和 战略 包括财务型和非财务型数据。这些数据将管理层 决策与计划运营目标，财务绩效评估和预算联系 在一起 可能包括其它非财务型关键绩效指标，这些指标 对长期绩效有影响。如，人员流动，客户满意程 度等 必须相关、及时和准确 一个完整的绩效管理体系包括了管理报表和关键 绩效指标 (KPIs) 。同时，它也涵盖了完整的反馈 过程，使企业以此考核业务绩效并根据其结果作 出相应的调整措施 报告绩效 改进工作 40 CHALCO 业绩考核的具体管理办法。 考核对象 首席执行官 / 首席运营官 事业部副总裁 总部其他副总裁 总部职能部门经理 总部员工 事业部的经营利润水平 事业部资本回报水平 任期内履行分管职责的完成质 量和效率 对下属职能部门有关人员的管 理成效 履行部门职能管理、服务功能 的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 事业部部门经理 上市公司总体的盈利水平 上市公司的资本回报水平 厂长 / 研究院院 长 考核形式和方法 考核原则 / 重点 对上市公司核心能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容 对事业部市场竞争能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容 对分管职责范围内的费用控制 具体考核指标参见附录有关内容 对部门费用的控制 具体考核指标参见附 录有关内容 工作任务的完成质量和效率 敬业精神和工作态度 履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门费用的控制 具体考核指标参见附录有关内容 履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门费用的控制 具体考核指标参见附录有关内容 41 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标（定量指标）和定性评价相结合 财务绩效指标的数据依据经审计的年度财务报表为准 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标、业务绩效指标和定性评价相结合 财务 / 业务绩效指标数据依据经审计的年度财务报表 / 内部管理报 表数据为准 采用任期和年度目标管理考核相结合的方式 考核指标采用与分管职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅 采用年度目标管理考核 考核指标采用与分管工作相关的可量化指标和定性评价相结合 以定性考核为主、定量考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标、工厂运营的业务绩效指标和定性评价相结 合 上述数据依据经审计的工厂财务和管理报表数据为准 以定量考核为主、定性考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的财务和内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅（营销、供应等业务部门以定量考核 为主、定性考核为辅） CHALCO 业绩考核的具体管理办法。 考核对象 主考核人 考核时间 首席执行官 / 首席运营官 董事会 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 首席执行官 / 首席运营官 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 事业部副总裁 其他副总裁 首席执行官 / 首席运营官 考核结果的使用 总部职能部门经理 分管副总裁 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 总部员工 总部职能部门部门经理 每半年考核一次 考核结果与固定工资调整和年度奖励挂钩；考核结果 还与个人职业培训和职业发展挂钩 厂长 / 研究院院 长 事业部副总裁 事业部部门经理 事业部副总裁 任期结束时和每年的财政年度结束时 任期结束时和每年的财政年度结束时 42 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 43 CHALCO 基于总体薪酬激励体系设计建议，上市公司要尽快制定具体的工资 表和福利方案，以及对总部和下属铝厂的年度业绩考核 / 奖励办法。 近期过渡阶段的主要任务及时间表 主要任务 时间表 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 1. 审批目标薪酬激励体系，组建中铝上市公司的薪 酬改革项目小组，在人事部配合下开展下述工作 2. 组织岗位分析，拟定初步的工资表和各工资段金 额范围、每段的单位工资等级金额和等级数 3. 组织薪酬调研，确定关键岗位的市场薪酬水平 4. 确定每个岗位在工资表中的相应位置，确定各岗 位的工资等级，提出目标薪酬激励体系的实施方案 4. 制定对总部职能部门和下属铝厂管理层的关键绩 效指标和 2001 年度的绩效目标 5. 制定具体的业绩考核管理办法和 2001 年度的奖 励方案 6. 设计具体的上市公司福利项目，制定相应的管理 办法 7. 方案沟通、方案修改和实施 44 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 45 CHALCO 公司年度工资调整的管理流程。 董事会 执委会 薪酬 / 换届委员会 总部人力资源部门 总部财务部门 进行薪酬行情调研， 提供公司人 收集通胀水平的情况 事成本信息 确定公司年度工资预算 提出依据 提出年度工资调整的指导原则 拟定工资调整的总体方案 制订调 整方案 平衡各岗位工资的调整 幅度，制订新的工资表 审核 提供建议 否 是 决策 审批 否 是 执行董事会决 议，组织实施 实施和 监督 执行新工资表 监督执行 46 CHALCO 公司年度工资的调整基于总体工资预算，通过平衡各岗位工资 的调整幅度，提出新的岗位工资方案，经审批后付诸实施。 提出依据 上市公司董事会批准公司年度 制订调整方案 主 要 任 务 总部财务部门同时提供公司总体 人事成本信息 人力资源部门组织薪酬行情调 研，收集通货膨胀水平情况、 总体方案 薪酬 / 换届委员会和执委会就 年度工资调整提出总体原则 根据上述信息，总部人力资源部 门拟定上市公司年度工资调整的 工资预算 决策 人力资源部门在年度工资预算服 范围内平衡各岗位工资的调整幅 情况等 度，制定新的工资表 董事会向执委会下达批准结果， 执委会贯彻有关决议，指导人力 执委会提出反馈意见，总部人力 资源部门制定具体的实施计划 执委会将修改后的年度工资调整 方案提交董事会审批 委会初步审核 资源部门负责修改 行业人才供应状况和工资调整 上述方案和工资调整的结果报执 实施和监督 总部人力资源部门执行新的年度 工资方案 薪酬 / 换届委员会向董事会提供 薪酬 / 换届委员会和执委会监督 新年度工资方案的实施 有关参考意见 人力资源部门整理公司内部的 董事会对提交方案进行决策 工资、福利情况 负 责 部 门 董事会 总部人力资源部门 董事会 董事会 薪酬 / 换届委员会 总部财务部门 薪酬 / 换届委员会 薪酬 / 换届委员会 执委会 执委会 执委会 总部人力资源部门 总部人力资源部门 总部人力资源部门 47 CHALCO 总部的人力资源部门负责公司年度工资调整的组织协调。 流程主要步骤 1. 提出依据 董事会 薪酬 / 换届委员会 执委会 总部人力资源部门 提议 提议 提议 牵头协调 牵头协调 / 提 议 2. 制订调整方案 3. 决策 4. 实施和监督 说明 : 决策 提议 审议 审议 牵头协调 / 审议 总部财务部门 提议 执行 决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议 48 CHALCO 上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程 董事会 提出 依据 薪酬 / 换届委员会 业绩考核和 奖励办法 公司发展战略 提出公司年度 经营目标 分解 年度 目标 确定 业绩 目标 / 考核 办法 总部发展 规计划门 执委会 年度经营 目标分解 总部人力 资源部门 讨论 事业部 / 下属铝厂 提出事业部 / 下属铝厂 年度经营目标建议 确定公司及事业部年度 经营目标 确定年度业绩 目标和考核奖励办法 监督管理层经营绩效 提供考核管理的建议 备案 确认业绩目标和考核办法，签署业绩考核协议 主持对执委会成 员的业绩考核 主持对其他高层管 理人员的业绩考核 提供绩效管理报告 组织协调业绩考核 业绩 考核 提出奖惩建议 否 兑现 奖惩 审批 奖惩兑现 是 49 CHALCO 上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程分为业绩目标制 定、业绩管理办法制定和实施考核 / 奖惩三个阶段。 提出依据 确定公司战略目标，作 总部发展计划部门负责年度 为年度目标制定的依据 经营目标的分解，事业部参 提出公司年度经营目标 与目标分解的讨论 主 要 任 务 确定业绩目标 / 考核方法 分解年度目标 薪酬委员会和人力资源部门 执行委员会（与事业部）对 高层管理人员的考核目标进 员会提交目标分解意见 行沟通，签定业绩考核协议 / 下属铝厂的年度经营目标 薪酬 / 换届委员会 / 执委会 总部人力资源部门负责业绩 兑现奖惩 董事会监督高层管理人员的 董事会对提出的奖惩 / 任免建 议作出决策 考核的组织协调 提出业绩考核和奖励的建议 总部发展计划部门向执行委 执行委员会审核确定事业部 业绩考核 薪酬委员会和执委会执行决议 经营业绩，总部发展计划部 门负责提供绩效管理报告 董事会、执委会分别主持对 确定对高层管理人员的业绩 执委会成员和其他高层管理 考核和奖励办法 人员的考核活动 根据考核结果向董事会提出 奖惩 / 任免建议 负 责 部 门 董事会 执行委员会 执行委员会 执行委员会 总部发展计划部门 事业部分管副总裁 下属铝厂 事业部分管副总裁 下属铝厂管理层 薪酬 / 换届委员会 总部人力资源部门 50 董事会 薪酬 / 换届委员会 董事会 执委会 薪酬 / 换届委员会 总部发展计划和人力资源部门 执委会 事业部分管副总裁 下属铝厂管理层 CHALCO 对上市公司高层管理人员的业绩目标确定和业绩考核分别由总 部发展计划和人力资源部门牵头协调。 流程主要步骤 1. 提出依据 董事会 薪酬 / 换届 委员会 执行委员会 提议 提议 / 审议 牵头协调 提议 / 审 议 审议 牵头协调 / 提议 4. 业绩考核 决策 提议 / 审议 提议 5. 兑现奖惩 决策 执行 执行 说明 : 总部人力资 源部门 事业部 / 下属铝厂 提议 2. 分解年度目标 3. 确定业绩目标 / 考核办法 总部发展计划 部门 提议 提议 提议 提议 牵头协调 执行 决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议 51 CHALCO
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从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准
从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考
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如何制定销售人员薪酬制度
如何制定销售人员薪酬制度 课程描述： 销售团队在企业中的作用是举足轻重的，销售人员是企业获取 利润的直接贡献者。 由于岗位特点所决定，销售人员的流动性极大，这也给企业带 来了很多损失和困惑。而影响销售人员流动的最大因素就是广义上的 薪酬。所以，制定一个行之有效的销售人员的薪酬制度，激励销售人 员为企业创造更好的业绩，同时吸引并留住更多的优秀销售人才为 企业服务，与企业共同发展进步，这是作为企业管理者的一项意义 重大的工作。那么，制定销售人员的薪酬制度还有哪些方面是我们所 不熟知，容易忽略的呢？ 本课程将从实战出发，透过鲜活有趣的案例，为您一一阐述制 定销售人员薪酬制度的重点与难点。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然在制定销售人员薪酬制度时会涉及很多问题，但万变不离 其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些准备工作和方法，以 便大家参考借鉴！ 制定销售人员的薪酬制度是有方法可循的，我们可以从三方面 着手： 第一，合理设计薪酬水平； 第二，合理设计薪酬结构； 第三，制定考核与激励机制。 我们先进行销售人员薪酬水平的设计。合理设计销售人员的薪酬 水平，可以从以下两方面来做到： 第一，在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括： 调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销 模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；调查竞争对手的 销售人员薪酬情况；调查区域间薪酬水平差异情况；了解本企业历 史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；了解本企业发展现状及规划 ， 特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的意见 和建议；调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况， 及对未来薪酬制度改革的期望值。 第二，在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。我们 要做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪 酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；而外部公平就是要让薪酬水平 具有动态的市场竞争力。 做好了薪酬水平设计，接下来就是合理设计薪酬结构。 我们从以下两方面去着手： 第一，制定薪酬结构的策略。销售人员的薪酬结构策略常见的有： 高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用 包干制；阶段考评制。无论何种薪酬结构策略，我们都应该做到让薪 酬结构策略为企业效益最优化而服务。 第二，明确薪酬结构的内容。广义的薪酬分为外部薪酬和内部薪 酬。外部薪酬，即是货币薪酬，包括固定薪酬和业绩薪酬两部分。其 中，固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效 工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。内部薪酬主要体现在：员工 个人发展、工作环境、职业培训、挑战性工作等。内部薪酬通常能起到 激励员工、吸引并留住人才的关键作用。强调一点的是，绩效工资和 业绩提成是销售人员薪酬结构中的两大重要内容。 合理设计薪酬结构之后，最后还要制定考核和激励机制。 我们可以从两方面着手： 第一，优化绩效考核制度：以业绩和结果为导向，严格绩效考 核制度，做到公平公正；科学制定考核目标，量化与细分目标；合 理分配 KPI 指标的权重，所有的 KPI 指标中业务指标应占绝大部份 权重，例如销量、费率、客户数量、回款等；让绩效考核与业绩提成 互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟的赢利模式，再用 绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行；改革绩效考核制度, 找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的 作用。 第二，善用薪酬激励：做好外部激励，提升薪酬水平；做好内 部激励，帮助员工成长，使员工与企业共同发展进步。 最后，将这几部分的导图串在一起。就形成了“制定销售人员薪 酬制度”完整的方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图， 能让你更加形象的理解和明白如何制定销售人员薪酬制度。
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宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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附件6：xxxx股份有限公司员工薪酬管理办法3
xx 股份有限公司员工薪酬管理办法 第一章 总则 第一条 为提高公司核心竞争力和可持续发展力,建立符合 现代公司管理的系统性、规范化的薪酬体系，充分发挥薪酬 的激励和引导作用，从而为公司吸引和留住人才，增强员 工队伍稳定性和凝聚力，制订本薪酬管理管理办法。 第二条 本方案旨在建立以岗位为基础，以绩效为导向， 以市场为参考，具有外部竞争性和内部激励性的薪酬体系。 充分体现“贡献决定价值”的薪酬管理理念。 第三条 本办法适用 xx 股份有限公司、东莞市 xxxx 有 限公司、深圳市 xxxx 有限公司、深圳前海 xxxx 实业发展有 限公司、东莞市 xxxx 文化有限公司、重庆 xxxx 销售有限公 司、重庆两江 xxxx 有限公司。xxxx（北京）有限公司 、 xxxx（上海）有限公司、xxxxxx 投资有限公司可参照执行。 第四条 公司依法参加社会保险，为员工缴纳社会保险 费，员工个人缴纳部分由公司代扣。 第五条 员工从公司领取劳动报酬时依法应缴的个人所得 税，由公司代扣代缴。 第二章 薪酬管理 第六条 薪酬管理遵循以下原则 （一）统一管理，分类定价 股份公司和子公司施行同一套薪酬办法,保证公司上下 统一,同时,对不同岗位类别的人员施行不同的薪酬体系,对不 同层级的人员根据岗位性质、岗位的重要性、对公司贡献度 给予不同的薪酬待遇。 （二）效率优先，兼顾公平 薪酬分配倾向前台一线以及为公司创造关键价值的岗 位。强化绩效观念，员工浮动绩效直接与关键指标挂钩，多 劳多得。同时，薪酬分配也要兼顾公平，统筹考虑本公司的 实际情况，合理调节不同岗位人员薪酬差距。 （三）以岗定薪，岗变薪变 以岗位价值为基础，对每个岗位设定相应的薪酬浮动 空间，体现岗位差异性和晋升通道，明确岗位人员工作目 标。岗位调整薪酬也按标准重新套级，能上能下。 （四）成本控制，多点调控 财务管理中心和行政人事中心年度初对全年工资总额 进行预算，在预计全年可分配利润的基础上分别确定年度 工资总额计提比例和年度福利费计提比例，薪酬须在工资 总额范围内调控。通过调整薪点值、基准薪酬、任务分配等多 种手段可以达到控制工资总额的效果，让人力成本更加可 控。 （五）可持续发展 为满足公司逐步扩大经营规模的需要，采用更规范、更 系统的薪酬管理办法，能确保公司政策一以贯之，为发展 保驾护航。可持续发展的薪酬管理办法应可以多种灵活手段 对员工产生激励作用，并且可以有效控制工资总额。 第七条 合理评估人力成本并妥善安排薪酬开支计划， 薪酬开支实行预算管理，纳入年度公司财务预算计划。 各子公司每年的预算工资总额，由股份公司结合分公 司业务经营计划和费用预算计划分别核定、下发，年终结算。 第八条 坚持工资总额增长低于经济效益增长，人均薪 资水平增长低于劳动生产率增长，合理控制人力资源成本。 第九条 股份公司、各子公司的工资总额在预算额度内依 时间进度使用，并在年内结合业绩考核指标完成进度及时 调整开支进度，防止超支。 第三章 薪酬管理机构 第十条 管理机构 公司薪酬最高管理机构为薪酬与考核委员会，成员包 括： 主席：总裁 成员：副总裁、总裁助理、财务总监、风控监审中心、行 政人事中心负责人 秘书：行政人事中心负责人 职能： （1）审查行政人事管理中心提出的股份公司层面的年 度薪酬方案、薪酬调整方案和薪酬方案外的各种货币激励方 式； （2）审查各股份公司和各子公司年度薪酬预算和预算 调整； （3）审查股份公司的年度员工福利方案及调整； （4）审查中层年度薪酬水平和年度考核结果确定； （5）审定中层干部岗位序列的提升或下降； （6）对公司薪酬和福利方案提出意见和建议。 公司薪酬日常管理部门为行政人事中心，主要职责包 括，制定和执行股份公司层面薪酬管理办法，并及时对办 法做出调整和完善，监督各子公司对薪酬管理办法的执行； 制定年度薪酬预算，对子公司年度薪酬预算进行核定；核 算股份公司员工和各子公司总经办成员的月度、年度薪酬福 利和其他非经常性收入。 公司薪酬发放部门为财务管理中心，行政人事管理中 心和各子公司将月度、年度和其他非经常性收入的数据按时 交由财务管理中心发放，代扣社保、公积金和个人所得税。 财务管理中心对股份公司和各子公司工资总额使用情况进 行监督预警。 第三章 薪酬结构与支付 第九条 高、中层管理岗位员工薪酬 高、中层管理岗位（A 类和 B 类岗位）员工实行年薪制， 年初依据所在岗位序列档次、公司年度工资预算、年度经营 计划确定年度薪酬水平。 年度薪酬=固定工资+浮动工资+年终绩效奖金 固定工资按月平均固定发放，浮动工资和年终绩效奖 金根据年度本人所签《目标责任状》指标达成情况确定发放 比例。 第十条 其他人员薪酬结构 1、管理序列中 C 类和 D 类岗位以及职能序列岗位人员 采用（固定工资+浮动工资）的工资结构，固定工资为月工 资总额的 80%，浮动工资为 20%，各岗位月工资总额见附 表《各岗位薪酬层级》。固定工资每月固定发放，浮动工资与 季度绩效考核成绩挂钩，详见《金叶珠宝股份有限公司员工 绩效考核方案》。 2、营销序列岗位人员采用(底薪+提成)的工资结构，各 岗位底薪见附表《营销人员底薪》，提成按各业务单位不同 阶段的业务提成办法执行。底薪由（基本工资+岗位工资+ 加班工资+补贴）构成，公司有权对各组成部分的比例进行 调整。业务部门内勤人员的业务提成发放与季度考核成绩挂 钩， 3、生产序列岗位人员采用(保底+计件)的工资结构，各 岗位保底工资见附表《生产员工保底工资》。保底工资由 （基本工资+岗位工资+加班工资+补贴）构成，公司有权 对各组成部分的比例进行调整。 4、事务序列岗位人员采用固定工资，根据各地区经济 水平设定不同的岗位工资，各岗位工资见附表《事务序列员 工工资》 第十一条 员工福利包括法定福利和公司福利。法定福利 是指根据国家和当地有关规定设定的法定项目；公司福利 是指公司根据国家有关政策并结合自身实际为员工建立的 福利项目。具体福利项目见《金叶珠宝股份有限公司员工福 利方案》。 第十二条 职能序列员工试用期员工不享受浮动工资， 只发放固定工资和福利。营销序列、生产序列、事务序列员工 试用期按照底薪、保底和固定工资的 80%发放，但不低于 当地最低工资标准。业务提成和计件工资照常计发。 第十三条 经营年度内辞职人员或因其他个人原因解除 （终止）劳动关系的，工资结算至解除（终止）劳动关系 终止之日止，在其按公司要求办理完离职手续时全部结清。 自然年度末之前离职人员不享受当年效益年薪或年终奖金。 第十四条 被立案审查尚未结案的员工，其脱岗接受审 查期间的每月基本工资按不低于当地最低工资标准的 80% 发放。 第十五条 公司以正式通知告知员工加班安排的，按国 家法律规定计发加班费，其他情况属于员工自愿延长工作 时间，不计发加班费。 第十六条 因考核原因退出原岗位的员工，其待岗培训 期间每月基本工资按原标准的 50%发放，不享受绩效工资， 每月工资最低不少于当地最低工资标准的 80%。 第四章 薪酬的初定与调整 第十七条 以岗定薪 A、B 类岗位人员薪酬根据公司年度经营情况确定年薪 水平。其他岗位人员根据所在岗位序列确定对应的薪酬水平。 第十八条 岗变薪变 员工调整到新的岗位，要按照新岗位对应的岗位序列 标准确定岗位薪酬。 员工在经营年度内中途进行调岗的，计算年终奖励和 效益年薪时，以其在不同岗位的出勤月数分段计算。 第十九条 薪酬升降 员工薪酬根据所在岗位序列的调整而升降，不得随意 调整薪酬标准。 第二十条 公司各级别员工的薪酬水平由行政人事中心 和各子公司行政人事部以书面方式通知员工，并经员工签 名确认。 第五章 附则 第二十一条 薪酬水平及薪酬管理制度均属公司商业机 密，任何员工不得就此内容对外泄密，也不许相互询问薪 酬水平。凡有违反以上保密规定者，公司保留追诉其法律责 任的权利。 第二十二条 本办法由股份公司行政人事中心制定、修订 和解释。经薪酬和考核委员会讨论研究,董事会审批通过.
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陶瓷业薪酬调查问卷
陶瓷薪酬行业问卷调查表 亲爱的先生/女士： 十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助。本问卷的目的是为了 了解陶瓷业薪酬要素对员工的影响，探究薪酬管理改进的方向和措 施。问卷中的几个问题都是关于您对一些对您的陶瓷薪酬方面的问题 的看法，因而您的回答无对错之分。请认真阅读问卷的指导语，并根 据您的实际情况填写。如果您认为某一问题没有完全符合的选项，请 选择最适合的一个答案。本调查采用匿名的形式进行，您所提供的所 有信息，包括您的一些个人信息都是保密的，仅供研究之用，除研 究者之外其他人无法得到这些资料。 请选择 1、您的性别：( )。 A．男 B．女 2.2、您的工作年限：（ ）。 A．1 年以下 B．1~5 年 C．6~10 年 D．10 年以上 3.3、您的年龄：（ ）。* A．18~30 岁 B．31 ~40 岁 C．41~50 岁 D．50 岁以上 3、您的受教育程度：（ ）。 A．大专以下 B．大专 C．本科 D．硕士 4、您的岗位级别：（ ）。 A．一般员工 B．技术人员 C．中层管理者 D．高层管理者 5、您对自己目前的薪酬：（ ）。 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 A、非常满意 B、较满意 C、不确定 D、不满意（————————） E、非常不满意（—————————） 6、您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业处于什么水平（ ）？ * A．较低 B．中等 C．偏高 7、您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业处于什么水平（ ）？ A．绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 B．按劳分配 C．不确定 D．吃大锅饭搞平均主义 E．多 " 捞 " 多得 ， 少 " 捞 " 少得 8、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是（ ） A．做得非常好， 极大地激励和鼓舞着员工 B．有一些福利项目， 但还不够完善和合理 C．不确定 D．做得较差，不太令人满意 E．完全没有什么公共福利 9、你对公司公共福利政策及建设的看法是（ ）。 A．有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 B．有一些简单的考核制度和表格 C．不确定 D．没什么制度和依据，凭感觉考核 E．完全失控 10、在过去一年中，绩效工资的发放（ ）。 A．因为薪酬的不合理而直接导致 B．和薪酬有一定的关系 C．不确定 D．和薪酬没有什么关系 E．绝对与薪酬问题无关 11、你觉得公司员工的辞职（ ）。 A．有一定的层级差别，但非常合理 B．有一定的层级差别，比较合理 C、不确定 D．层级差别过大 (小)，不太合理 E．层级差别非常大 (小)，非常不合理 12、你认为公司员工的工资层级差别（ ）。 A．绝对符合法律法规 B．基本符合法律法规 C．不确定 D．有些地方不符合法律法规 E．完全不符合法律法规 14、以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近你的实际情况 （ ）。 A．因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕 B．目前的薪酬除维持基本生活外，有一定的节余 C．我不太确定二者之间有什么关系 D．目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 E．因为目前的薪酬太低，自己过得非常之贫苦 15、您的基本月薪收入总额：（ ）。 A．1000 元以下 B．1001 元-3000 元 C．3001 元-5000 元 D．5000 以上 16、您的工资由哪几个部分构成（）（可多选）。 A．基本工资 B．项目补贴 C．加班加点工资 D．津贴和生活补贴 E．奖金 F．绩效工资 17、您的公司福利 (可多选）：（ ）。* A．社会保险 B．住房补贴金 C．交通补贴 D．旅游补贴 E．午餐补贴 F．手机费 G．其他_______________(填写） 18、您认为薪酬收入中浮动部分占中收入的比例应该为多少 （） A．5%~10% B．11%~20% C．21%~30% D．30%以上 19、您觉得公司目前的薪酬体系有改革的必要吗（）？* A．非常必要 B．希望改革 C．目前的状态还可以，改也无所谓 D．不必要 20、你认为公司薪酬管理方面的还有哪些需要改进? 谢谢您的合作，祝您生活愉快！
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集团公司的薪酬管理模式与方法
集团公司的薪酬管理模式与方法 [内容提要] 本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司 内部薪酬管理的原则及管理方法。 [正文] 集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母 公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。 企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等 非法人单位组成的。 从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式， 而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模 式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。 一、集团公司的组织模式 集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模 式。 （一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态 1.总公司＋分公司模式 分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多 国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机 构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与 母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。 分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司 字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律 地位，不独立承担民事责任。 2.母公司＋子公司模式 世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》 的规定，若某一公司的一类股份中，至少有 90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公 司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数 以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，所谓母公司，是指 拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其 一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独 立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。 一般来说，如果母公司控股比例达到 50％以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股 东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过 50％，称为“相对控股”。 （二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型 1.直线职能制组织结构 直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公 司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。处于创建初期的生 产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组织结构往往会使管理效率下 降，企业集团的组织结构会随着企业规模的日渐扩大向其它形式的组织结构演变。 2.事业部制组织结构 事业部制组织机构指母公司对相关领域进行相对集中的归口经营管理，将相同或相近 产品的基层生产经营企业结合为一个事业部，通过事业部来管理基层企业（子公司、关联 企业、协作企业）的生产经营活动。即由母公司的非法人单位管理下一级的法人单位（以及 公司直属的非法人分厂或分公司）。事业部仍是母公司内部的经营和管理单位，母公司的 最高管理层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。母公司 的职能部门与事业部同级并为母公司管理、考核事业部以及制定集团战略等服务。 3.控股制（母子公司制）组织结构 控股制组织结构指母公司通过对子公司的控股或者相对控股，以控制和管理子公司， 通过对子公司的经营来完成母公司的业务。母公司不设立与经营生产相关的事业部和职能 部门，只设立一些职能部门用来管理和控制子公司。母子公司的结构是这种组织结构的外 在形式，而“本质特征是以母子公司关系为代表的控股制”。 4.混合型组织结构 混合型组织结构指母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务，同 时以子公司的形式经营一些业务，从事经营生产的事业部与子公司处于同一水平上，这实 际上是一种事业部制和控股制以及直线职能制的混合型结构。 （三）根据集团公司控股性质的不同，集团公司一般划分以下控股模式 1.金融型控股 金融型控股公司投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据 的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型 控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。 2.战略型控股 战略控股公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心 企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是区分 战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司还掌握被控股公司的控制权，使被 控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。母公司不从事具体日常经营，只是通 过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和 经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型 控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。 3.操作型控股 操作型控股公司既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母 公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用 较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，旧时主业由母公司经营，多元化的业 务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业的发展会受到整个公司的充分重视，劣势是 母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑 母公司整体发展以及其它多元化业务发展，简单说母公司高层管理者过多扮演一个业务负 责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。 二、集团公司内部管控的原则和环节 （一）集团公司对对分支机构的管理需把握以下原则 1．资源共享 集团公司应在各子公司之间实现生产要素互补，提高专业化分工程度和资源的利用率， 获得 1+12 的效果；还应优化资本配置结构，获得资源配置效应，通过调整资本存量结构 ， 加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性。 2．战略协调 母公司应建立一个总体发展战略。子公司应做与母公司的发展战略相一致，这一点是 十分重要的，大家朝着一个共同的目标发展，企业才能取得健康持续快速的发展，获得 1+12 的效果。 3．文化配合 母子公司企业文化的一致性非常重要，集团要完善一体化发展机制，就应该在母子公 司之间强调核心价值观，做到价值观一致，推出行为道德规范，用统一的道德规范员工， 做到企业发展步调一致。 （二）集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制 1.人事控制 集团公司对子公司的人事控制主要表现在对两类人的控制： 一类是派驻子公司的董事、监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大 会的代表，负有重大运营监督职责。对外派董事、监事的权责，必须也要通过子公司章程或 子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。 另一类人事控制是对总经理和财务负责人的控制。集团总部对成员企业的一个重要监 督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”，而不是“经理会计”。 2.考核控制 业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分定性和定量两 种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，只会出现完成和完不成两种情况。定 量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有：市场指标：市场占有率、市场增长率等。收益 性指标：收入、利润、资产收益率等。资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。债 务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。 3.信息控制 信息控制的主要内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信 息可以包括营收、营收入库率、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等 财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。这种信息的沟通有多种途径。如建立 外派董事、监事等向母公司高管人员的定期述职制度。审计也是非常重要的一种信息控制的 方法，它具有强制性和事后控制的特点。 4.权限控制 应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司 权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建等。对这些权限的控 制，主要是通过母公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事前征求母公司的意见，通 过影响子公司的董事会决策从而达到实现母公司的意图。 三、集团公司薪酬管理模式与方法 如上所述大型集团公司往往拥有众多分支机构，而且分布在不同的地区和行业，其薪 酬管理的难度与单一的公司相比更加复杂，集团公司薪酬管理中经常会遇到许多难题，如 如何选择对分支机构的薪酬管控模式，如何管控分支机构的薪酬总额，如何设计集团公司 的薪酬管理政策；多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理如何能够准确到位，避免 “一抓就死，一放就乱”的尴尬境地；不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪 酬结构如何体现集团的统一性与差异性。 （一）集团公司薪酬管控模式 集团公司总部对分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指导型、操作 指导型、全面管理型等四种。不同薪酬管控模式下，总部和分支机构在制定薪酬策略与制度、 人工总成本预算、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工。 1.松散管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬管理的咨 询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总经理及财务负责人的激 励机制。 分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分支机构的 人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的激励机制，报总 部人力资源部门审批。 2.政策指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和 薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分 支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分支机 构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制， 报总部人力资源部备案。 3.操作指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的 设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放 制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位 和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制 报总部人力资源部审批。 4.全面管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设 计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构管 理人员的激励机制。 （二）集团公司如何选择薪酬管控模式和薪酬管理方式 一般来说，金融控股公司总部往往只关注投资回报，具体的战略和运营，总部并不干 涉，在这种模式下，薪酬管理一般并不需要由总部进行规范管理，其薪酬管控模式会采取 松散管理型；对于战略控股公司和操作控股型公司，其总部不仅关注财务回报，也关注战 略协调和资源共享。因此，总部一般会对分支机构的薪酬管理提出规范性的要求，战略控 股公司的薪酬管控模式会采取政策指导型。而操作控股型公司的薪酬管控模式一般会采取 操作指导型或全面管理型。集团公司在选择其薪酬管控模式的过程中，必须充分考虑以下 几项因素： 1.集团公司薪酬理念的统一性与薪酬政策的差异性 薪酬理念是企业文化与核心价值观的重要组成部分，也是企业文化与价值观的重要体 现形式。从这个意义上讲，如果集团公司强调统一的文化和核心价值观，那么作为其重要 体现形式的薪酬理念也应该统一。但是，统一的薪酬理念并不意味着单一政策，集团公司 可以针对不同行业或地区的分支机构制定不同的薪酬政策。 薪酬结构，即员工的薪酬到底应包括哪些项目，实际上是薪酬理念的具体体现，应与 薪酬理念所主张的付薪要素一致，岗位工资是对员工所在岗位的责任的认可，绩效工资是 对员工实际绩效的认可，能力工资是对员工能力的认可，年功工资是对员工长期为企业服 务的认可等等。由于对不同类别的员工可能提出不同的薪酬理念，因此不同类别员工的薪 酬构成项目不同是正常的，但不同分子公司之间相同类别员工的薪酬构成应是相同的，以 体现相同的薪酬理念。至于薪酬结构的其他内容，如带宽、相邻带宽的重叠度、薪级数量和 级差、薪等数量和等差等，则可以根据各分子公司的实际有所不同，不一定要完全一致。 在薪酬构成中，固定部分和浮动工资部分有着明显不同的功能和作用，固定部分对于 员工是一种保障，对于企业是一种投资，公司在支付固定工资时是有预期的——员工为企 业创造的价值将远远超过所支付的固定工资，既然是投资就有风险，如果员工没有为企业 创造价值或所创造的价值低于所支付的固定工资，这一投资可能是失败的。浮动工资多表 现为绩效工资和年度奖金，它对于员工有激励作用，达成绩效目标可以获得，否则将不能 获得或只能得到一部分，员工要承担一定的风险，企业承担的风险相对较小（之所以说相 对较小，是因为没有任何一家企业会希望员工达不成绩效目标，如没有达成目标，即使企 业减少了绩效工资的支出，但企业所遭受的损失远比支付绩效工资要大得多）。 影响两者比例关系的因素很多，包括公司的文化、核心价值观、对于员工价值的认识、 行业特点、岗位特点等。作为集团公司，如果所涉足的行业差别不大，各分子公司应保持相 对统一的比例关系，可以在一定的范围内浮动；如果是跨行业经营，各行业之间差别很大 则应根据不同行业的特点确定一个浮动范围，同行业的分子公司可以在一定的范围内浮动。 2.集团公司薪酬水平策略的统一性与薪酬水平的差异性 影响集团公司薪酬水平的因素很多，有企业内部因素，也有外部因素。内部因素包括 企业的行业特点、经济实力、人员结构等，外部因素包括当地经济发展水平和生活消费水平、 人力资源市场供求关系、薪酬市场状况、相关法律法规等。作为集团公司，由于下属子公司 可能所处行业、地域、规模、效益、战略地位等都有所差别，再加上集团公司的管理理念的影 响，在集团公司内部各子公司的薪酬水平是否统一的问题上，不能完全一刀切。薪酬水平 统一，其优点在于有利于人员内部流动，但如果地域跨度比较大，为了确保处于经济发展 水平和生活消费水平高的区域的分子公司的薪酬水平在薪酬市场具有一定的竞争力，那么 经济和生活水平较低区域的分子公司的薪酬水平也必然较高，从而增加公司的人工成本。 因此，除非集团公司内部人员流动频繁，一般应结合不同分子公司的地域环境、行业特点、 规模和效益等分别采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并不意谓薪酬水平策略不同，集团 公司仍然可以制定统一的薪酬水平策略，当然，也可以根据分子公司和所处环境制定不同 的薪酬水平策略。 总之，集团公司在选择薪酬管控模式时，应依据各分支机构业务的价值链的完善程度、 人员规模、人力资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的管控模式。如果分 支机构的业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那些人员 规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作指导型或全面管理 型；采用不同的管理模式，还需要考虑成员企业的人力资源管理水平，在分支机构人力资 源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型；如果成员企业业务处于发展中 或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性 将更符合业务发展的需要；如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采 用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。 本文以下部分主要结合政策指导型和操作指导型薪酬管控模式，探讨集团公司对分支 机构薪酬管理的原则、方法及解决方案。 （三）集团公司薪酬设计的原则 集团公司在分支机构薪酬设计过程除了应遵循一般企业的薪酬设计原则外，还应更侧 重把握以下几个原则： 1.战略导向原则 战略导向原则强调集团公司设计薪酬时必须从集团公司战略的角度进行分析，制定的 薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。 首先，集团公司制定企业的战略规划，明确未来一段时期企业的发展目标和路径。 其次，根据集团公司的发展战略，集团公司人力资源部门协同集团战略规划部门确定 集团公司一定时期优先投入或发展的行业或地区的分支机构。 最后，设计薪酬规划时对优先发展的行业或地区分支机构给予薪酬政策的扶持，以使 其尽快发展，促进整个集团战略的实现。 对于集团公司来说，薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱 动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略 的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，集团公司设计薪酬时，必须从战略的角度进行 分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重 同时确定它们的价值分配即薪酬标准，对不同的分支机构采取一定范围内有保有压的薪酬 政策，促进集团公司战略目标的实现。 2. 经济性原则 集团公司薪酬设计的经济性原则强调集团公司设计分支机构薪酬总额时必须充分考虑 分支机构自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收 入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长 期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样 才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.相对公平（内部一致性）原则 集团公司薪酬设计内部一致性原则强调总部与分支机构之间，分支机构之间薪酬水平 的相对一致性，以免因内部薪酬差距过大，造成集团公司员工内部跳槽频繁或导致管理扭 曲行为。内部一致性原则包含几个方面： 一是横向公平，即集团公司内部分支机构之间的薪酬水平及奖罚考核尺度应该是相对 一致的。 二是纵向公平，即集团公司总部与分支机构之间的相对一致性，企业设计薪酬时必须 考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的 而且还应该是有所增长的；同时，总部管理人员与分支机构同等级别中高级管理人员的薪 酬水平应相对一致。 最后，还要考虑集团公司不同行业及不同地区分支机构薪酬水平与集团公司外部同行 业、同地区企业的一致性，即外部公平，即企业的薪酬设计与同行业、同地区的同类人才相 比具有一致性。 （四）分支机构薪酬设计必须考虑的因素 集团公司设计薪酬时还必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包 括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的发展战略，这与 集团公司战略导向原则是一致的，但是，又有所区别，即设计分支机构薪酬政策还必须结 合分支机构自身的发展阶段，不同的企业发展阶段对薪酬策略要求是不一样的。 如分支机构处于创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人 化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，分支机构总经理可以拥有较大的内部分配决 策权。 处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候 设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。 但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，设计分 支机构薪酬政策必须充分与分支机构企业发展的阶段相结合。 2.文化因素 集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的因行业或地域不 同而形成的文化差异因素，不同的分支机构文化不同对薪酬策略要求是不一样的。 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型 工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化 分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的 工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都 开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一 般以职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新 市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这 种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般 以绩效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以 合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型 的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主 要强调利益共享、风险共担。 3.市场竞争因素 集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构面对的外部人才市 场环境，不同的人才市场环境对薪酬策略要求是不一样的。设计分支机构薪酬策略时应该 考虑的市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与 薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，制定出适 合分支机构的市场薪酬线。 （五）分支机构薪酬设计的策略选择 集团公司分支机构薪酬薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面： 1.薪酬水平策略 薪酬水平策略主要是制定分支机构相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企 业自身薪酬水平策略。供分支机构选择的薪酬水平策略有： 市场领先策略：采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领 先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和 成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强； 在同行业的市场中处于领导地位等。 市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的 经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 成本导向策略：成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时 不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本， 这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略：顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、 不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市 场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。 2.薪酬结构策略 薪酬结构主要是指分支机构总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮 动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成 部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定 部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖 于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬 则非常低甚至为零。 高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成 部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定 部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努 力就能获得全额的薪酬。 调和型薪酬模式：这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬 各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的 模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 （六）分支机构薪酬总额的设计 集团公司设计、核定分支机构薪酬总额及监控分支机构薪酬水平的过程中，应重点把 握以下几个原则： 1.总额保障原则 首先，分支机构年度薪酬总额必须符合公司股东会议的硬性要求或公司战略规划确定 的标准。 其次，分支机构薪酬总额增长幅度应低于其经济效益增长幅度，职工实际平均薪酬增 长幅度低于企业劳动生产率增长幅度，但不应低于当地年度通货膨胀幅度。 2.分层负责原则 首先，集团公司负责审批分支机构薪酬总额预算，并根据分支机构实际业绩和业绩考 核方案，管理分支机构高层管理人员年终奖金的发放。 其次，分支机构则负责制定本公司内部薪酬管理制度和分配方案，并报集团公司备案 审核。 3.分类管理原则 集团公司分支机构数量较多时，应根据不同行业、地区分支机构的业务特点采用不同 的薪酬管理办法，选择适合于分支机构自身特点的薪酬总额核定办法和监控方式。 4.合理激励原则 不论采用何种薪酬管控模式和薪酬管理方法，集团公司要始终保持适当的激励水平， 针对分支机构高层管理人员年终奖金的分配方法应由集团统一制定。 （七）不同行业分支机构薪酬设计的解决方案 在一个涉及多个行业的大型集团，在设计分支机构薪酬水平时，体现行业之间的薪酬 水平差异是不可避免的，但作为同一集团的分支机构，还要体现出集团薪酬管理的策略与 统一性。如何协调两者，达到有效的接合呢？ 方案一：整体确定策略，个别确定水平，突出体现行业差距 首先，需要进行集团公司内部分支机构所在行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水 平和目前本集团在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。 其次，集团公司制定统一的薪酬策略。例如整体集团公司的薪酬水平策略为跟随策略， 以市场 50 分位为薪酬水平目标，个别关键的岗位或者行业可以实行领先战略，比如研发人 员，销售人员等，这要与集团近期的发展目标相适应，可以根据集团的每年的发展重点适 当向个别岗位倾斜，但总体来说，也要考虑整体的平衡问题。 最后，根据各个行业薪酬数据与集团薪酬策略确定各行业各岗位的具体薪酬水平。 方案二：确定行业系数，明确体现行业差距，突出集团整体统一性 首先，需要进行集团公司内部分支机构所在行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水 平和目前在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。这是与方案 1 同样的步骤。 其次，根据各个行业的薪酬平均水平确定行业系数；选择基准行业，确定基准薪酬水 平。 最后，根据行业系数和基准薪酬水平确定各行业各岗位的具体薪酬水平。 （八）不同地区分支机构薪酬设计的解决方案 大型集团公司往往在各地都有分支机构，有的还在海外设有分支机构，那在不同地区 的员工的薪酬如何管理呢？如何在体现出集团薪酬管理的策略与统一性的同时，还要体现 地域差异? 首先，需要进行集团公司内部分支机构所在地区开展专项的薪酬调查，了解各地区的 薪酬水平。但是，有很多现实的因素会影响多地区的薪酬调查的实现，比如各地的经济发 展不均衡，或者全面进行薪酬调查的成本过高，集团公司总部可以委托专业的外部人力资 源调查机构进行调查获取所需数据，也可以利用国家统计局或各地统计局定期公布的就业 数据及社会平均工资数据，并据此确定各地区薪酬水平系数。其次，考虑各地分支机构的 经营情况，综合确定集团公司内部薪酬地区系数。 （九）分支机构高管人员薪酬设计的解决方案 集团公司分支机构高管人员，指由集团最高管理机构（如：董事会）统一任命的分支 机构总经理、副总经理或事业部总经理、副总经理等岗位人员，承担分支机构主要经济责任 的高层管理人员。 一般来说，无论集团公司对下属机构采取那一种薪酬管控模式，大多数集团公司按照 “谁任命、谁考核、谁付薪”的原则，对于分支机构高层管理人员由集团总部统一考核付薪， 并实施年薪制，采用目标责任制、平衡计分卡、业绩贡献提成法等办法奖惩考核。分支机构 的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中，有利于集团公司对下属机构的控制，同时也能够 保证整个集团战略的正确实施。 集团公司对分支机构高管考核奖惩应以年为周期，考核评价指标应以分支机构经济指 标完成情况为主，即销售额、毛利额和净利润完成情况等，同时还应包括管理指标，如： 市场占有率、应收账款周转天数、基础管理达标率等。通过对指标完成情况的评价评比，最 终确定分支高管年薪奖金额度。 针对分支机构高管的薪酬模式有年薪制、业绩提成制、期权激励、EVA 激励计划等方法。 年薪制：集团公司分支机构高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本 年薪每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况决定，当 全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪。 业绩提成制：集团公司分支机构高管的年薪组成包括基本年薪、业绩提成。基本年薪每 月工资固定发放，业绩提成的发放根据经济指标完成情况和集团总部与经理层签订的经营 业绩目标责任书决定，当全年业绩指标达到目标责任书确定的利润目标后，兑现业绩提成 奖励。 期权激励：在经营期内，集团公司给予分支机构高管一定的股票分红权，分支机构高 管的薪酬激励主要取决于企业的经营业绩。 总之，集团公司薪酬管理模式与方法选择，需要在综合考虑管控模式、战略及产业、地 域特点的基础上选择适合企业发展阶段的管理模式和方法，以发挥薪酬的激励杠杆作用。
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高层管理人员的薪酬体系
第一章 高层管理人员的薪酬体系 第一条 高层管理人员的工作业绩须以年度为周期进行考核和评估，其薪 酬体系实行年薪制。这部分员工包括副所长、总工。 第二条 年薪核定基准 各分管副所长根据分管业务的考核指标确定，即分管业务的利润、成本、新业 务拓展等指标。 第三条 年薪制构成 年薪制收入总额 = 月收入 + 年度业绩收入 其中，月收入 = 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资 第四条 标准管理副所长、发行副所长业绩收入 业绩收入核算额 = （所职工当年人均年收入 × R1 ） + （分管部门创收产值核 算额 × 0.5%） 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数 R1：为调节系数，取值 0 ≤ R1 ≤ 2.5，年底由标准所所长分别核定。 分管部门创收产值核算额：指年底在 12 月 31 日之前客户实际汇到标准所帐上 的现金总额为准。 第五条 总工业绩收入 业绩收入核算额 = ｛（所职工当年人均年收入 × 40%） + A × 60%｝ × R2 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数 A = （工程设计部门职工当年人均年收入 × 50%）+ （标准管理部门职工当年 人均年收入 × 50%） R2：为调节系数，取值 0 ≤ R2 ≤ 2.5，年底由标准所所长分别核定。 第六条 副所长、总工业绩收入发放前提 （一） 分管部门创收产值情况 分管部门创收产值必须达到标准所年初所定基数以上（包含基数），否则业绩 收入核算额为零。 （二） 分管部门业务回款情况 以 12 月 31 日之前客户汇到标准所帐上的现金总额为准。 回款总额不足当年合同额 90%者，业绩收入核算额为零；回款总额为合同额 90%者，业绩收入核算额降为 50%；回款总额为合同额 90%-100%者，降为：（回款/ 标准合同额—90%）/10% 。 第七条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算并按月发放。业绩收入部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第八条 标准管理副所长的考核项目及权重比例 考核指标项 权重 人均利润增长率 30% 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 实际得分 新编图集发行增 长率 修编图集发行增 长率 计划完成率 15% 15% 30% 10% 态度 第九条 考核指标项 人均利润增长率 发行室销售码洋 增长率 市场管理力度 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.8 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.6 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.4 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.2 0 以下增长幅度 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 95%（含 95%）-100% 0.8 完成在 90%（含 90%）-95% 0.6 完成在 85%（含 85%）-90% 0.4 完成在 80%（含 80%）-85% 0.2 完成在 80%以下 0 参见态度考核指标定义表 发行副所长的考核项目及权重比例 权重 30% 20% 20% 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 发行点开发完成 100%（含 100%）以 1 上 发行点开发完成在 98%（含 98%）100% 0.8 发行点开发完成在 95%（含 95%）98% 0.6 实际得分 计划完成率 20% 10% 态度 第十条 考核指标项 工程设计部门人 均利润增长率 标准管理部门人 均利润增长率 项目设计质量 图集编制质量 态度 发行点开发完成在 93%（含 93%）95% 0.4 发行点开发完成在 90%（含 90%）93% 0.2 发行点开发完成在 90%以下 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 95%（含 95%）-100% 0.8 完成在 90%（含 90%）-95% 0.6 完成在 85%（含 85%）-90% 0.4 完成在 80%（含 80%）-85% 0.2 完成在 80%以下 0 参见态度考核指标定义表 总工的考核项目及权重比例 权重 15% 15% 30% 30% 10% 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 符合率在 100%（含 100%）以上 1 符合率在 99%（含 99%）-100% 0.8 符合率在 98%（含 98%）-99% 0.6 符合率在 97%（含 97%）-98% 0.2 符合率在 97%以下 0 符合率在 100%（含 100%）以上 1 符合率在 99%（含 99%）-100% 0.8 符合率在 98%（含 98%）-99% 0.6 符合率在 97%（含 97%）-98% 0.2 符合率在 97%以下 0 参见态度考核指标定义表 实际得分
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职工薪酬表格
非货币性福利 账户名称：应付职工薪酬 2007 年 凭证 编号 月 日 摘要 6 1 转1 为5位副总裁各租赁 一套公寓免费使用 1 银付 1 转账支付租金 10 转2 决定将自产电暖器作 为福利发放给员工 10 转3 实际发放电暖器 30 本月发生额及余额 借方 20,000.00 585,000.00 605,000.00 √ 货币性福利 贷方 20,000.00 √ 借 或 贷 贷 平 585,000.00 贷 605,000.00 平 平 余额 20,000.00 0 585,000.00 0 0 核对 辞退福利 账户名称：应付职工薪酬 2007 年 凭证 编号 月 日 6 25 转5 30 摘要 借方 决定关闭一车间生产 A型电暖器生产线 本月发生额及余额 0 √ 辞退福利 借 或 贷 余额 10,900,000.00 贷 ### 10,900,000.00 贷 ### 贷方 √ 核对 工 资 账户名称：应付职工薪酬 2007 年 凭证 编号 月 日 6 25 转6 银付 25 2 25 转8 30 摘要 借方 计提工资 支付工资 281,930.00 结转代扣款项 本月发生额及余额 39,880.00 321,810.00 √ 工 资 贷方 321,810.00 321,810.00 √ 借 或 贷 余额 贷 321,810.00 贷 39,880.00 平 平 0 0 核对 职工福利 账户名称：应付职工薪酬 2007 年 凭证 编号 月 日 6 25 转7 30 摘要 借方 计提福利费 本月发生额及余额 0 √ 工福利 贷方 45,053.40 45,053.40 √ 借 或 贷 余额 贷 贷 45,053.40 45,053.40 核对 社会保险费 账户名称：应付职工薪酬 2007 年 凭证 摘要 编号 月 日 6 28 转9 计提各种基金或经费 银付 28 划转社会保险基金 6 30 本月发生额及余额 借方 69,768.00 69,768.00 √ 会保险费 贷方 69,768.00 69,768.00 √ 借 或 贷 余额 贷 69,768.00 平 0 平 0 核对 住房公积金 账户名称：应付职工薪酬 2007 年 凭证 编号 月 日 6 28 转9 银付 28 5 30 摘要 借方 计提公积金 缴纳住房公积金 18,604.80 本月发生额及余额 18,604.80 √ 房公积金 贷方 18,604.80 18,604.80 √ 借 或 贷 余额 贷 18,604.80 平 0 平 0 核对 工会经费 账户名称：应付职工薪酬 2007 年 凭证 编号 月 日 转 6 28 10 银付 28 4 30 摘要 借方 计提工会经费 缴纳工会经费 6,436.20 本月发生额及余额 6,436.20 √ 会经费 贷方 6,436.20 6,436.20 √ 借 或 贷 贷 余额 6,436.20 平 0 平 0 核对 职工教育经费 账户名称：应付职工薪酬 2007 年 凭证 编号 月 日 转 6 28 10 银付 28 4 30 摘要 借方 计提职工教育经费 缴纳职工教育经费 4,827.15 本月发生额及余额 4,827.15 √ 教育经费 贷方 4,827.15 4,827.15 √ 借 或 贷 贷 余额 4,827.15 平 0 平 0 核对
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高新制衣有限公司员工薪酬设计方案岗位等级工资
关于高邮市高新制衣有限公司员工薪酬设计方案 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于高邮市高新制衣有限公司（以下简称公司）所有员工 第二条 目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制 定本方案。 第三条 制定原则 （一） 竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力； （二） 公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的 薪酬相对公平合理； （三） 激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬 第四条 制定步骤 （一） 明确额企业的总体战略 （二） 职务分析 （三） 市场薪酬调查 （四） 薪资结构设计 （五） 薪资分级和定薪 （六） 薪资制度的控制与治理 第五条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任 第六条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 第七条 公司设立薪酬管理委员会负责薪酬方案的制定、实施、监督及反馈。 第二章 薪资体系 第八条 公司根据不同职务性质将员工分成 5 个职系，分别为行政管理职系、技 术职系、生产职系、销售/营销职系和后勤职系。 （一） 行政管理职系：1、公司高层领导 2、各职能部门经理 3、行政部、人力资 源部、财务部、审计部所有职员 （二） 技术职系：产品研发部、技术工程部所有员工 （三） 生产职系：生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工 （四） 销售/营销职系：市场部、销售部所有员工 （五） 后勤职系：一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第九条 针对这 5 个职系，薪酬体系分别采取四种不同类别：与企业年度经营业 绩相关的年薪制；与完成工作量直接相关的计件／计时工资制；与年度绩效、月 度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期 对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括行政管理职系中的经理级员工和 党委书记。 第十一条 实行计件／计时工资制的员工是公司生产职系中的实际操作工人，其 工作特征是工作结果能够量化且工作量波动幅度大。 第十二条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工， 包括行政管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、生产职系与后勤职 系的员工。 第十三条 实行提成工资制的员工是公司行政管理职系中的销售中心副主任（主 管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十四条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十五条 离休人员的薪酬参见公司相关规定。 第三章 薪酬结构 第十六条 薪酬构成 公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（职位） 价值和个人贡献，鼓励员工长期为公司服务，共同致力于公司的不断成长和可 持续发展，同时享受发展带来的成果。 第十七条 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分： （一）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代办的各种补助。 第十八条 固定工资 （一） 固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 (二) 基本工资：每月 700 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保 底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在高邮 市高新制衣有限公司内部的工龄工资为 50 元/年，高邮市高新制衣有限公司外 的工龄为 20 元/年。高邮市高新制衣有限公司内部工龄自参与组建该公司的单位 起开始计算。 （四）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技 能因素。 第十九条 浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。 （二）绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水 平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月度计算，月底支付。 （三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营 效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （四）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与 能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第二十条 附加工资 附加工资是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定的 福利保障。主要包括：社会保险、法定节假日、带薪休假、津贴或补贴。 （一）社会保险是公司按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、 医疗、工伤和生育保险。 （二）法定节假日是公司按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假 期。 （三）带薪休假包括带薪年假和其他带薪休假，公司根据员工个人情况决定薪 资水平。 （四）津贴或补贴主要有住房补贴、加班津贴、学历津贴与职务津贴、餐费补助。 第四章 岗位等级工资 第二十一条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方 面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析 与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价 确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。 第二十二条 岗位等级工资的用途 岗位等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数; （二） 年底奖金的计算基数; （三） 加班费的计算基数; （四） 事病假工资计算基数; （五） 外派受训人员工资计算基数; （六） 其他基数. 第二十三条 确定岗位等级工资的原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 第二十四条 工资等级的确定 （一） 从责任、所需技能、劳动强度和工作环境四个方面对各岗位进行综合评 价，按照各职系分类排序； （二） 按照岗位评价的结果将各个岗位对应到《岗位工资等级表》相应职系的 员级职称各栏中； （三） 确定各等级工资数； （四） 各等级工资数目与各业务单元效益相关，具体金额各单位另行规定，按 职称调整； （五） 根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级； （六） 根据岗位与职称就高原则确定员工的工资等级。 注：管理职系中部门经理以上人员及后勤职系中的服务人员不考虑职称因素。 具体参见附件 1：《岗位等级分布图》 第二十五条 岗位等级工资的计算方法 （一） 岗位等级工资 = 点值 * 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。 （三）点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的 经营效益随时进行调整。目前本公司暂定为 6 元/点。 第五章 绩效工资 第二十六条 绩效工资又可称为绩效加薪，是依据员工绩效而增发的奖励性工资。 它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制 度。 公司将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示: 等级 a b c d 说明 优秀 良好 合格 不合格 第二十七条 绩效工资的特征 将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合概念，不仅包括产品的数量 和质量，还包括员工对企业的其他贡献。企业支付给员工的业绩工资虽然也包括 基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机结合 在一起。 第二十八条 确定绩效工资的原则 上不封顶，下不保底 第二十九条 绩效工资的分类 根据公司经营效益和员工各人绩效可分为以等级工资为基础的月度绩效工资、计 件／计时工资和年度绩效奖金三种形式。 第三十条 员工的月度绩效工资同等级工资一起按月发放，月度绩效工资的发放 额度依据员工绩效考核结果确定，适用于各人工作难以量化考核，工作结果受 其他岗位影响大的员工。 第三十一条 公司按照员工每月实际工件或工时数量计算计件／计时工资，适用 于各人工作易量化考核且工作量波动幅度大。 第三十二条 公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年 度奖金的发放额度。 第六章 年薪制 第三十三条 年薪制的适用范围 适用于公司经理级员工和其他被认定的可享受年薪制的员工 第三十四条 年薪制的工资构成 工资整体构成=基础年薪+奖励年薪+附加工资 其中基础年薪中一部分按公司每月发放薪金的时间发放，一部分在年度终结时 发放即作为年底年薪补足。 第三十五条 基础年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的 一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担 的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年报酬额。 （一） 基础年薪将不同岗位按照分类对应到 a,b,c,d 中。 类别 a b c d 岗位 董事长 总经理 董事长助理 副总经理 （二） 每一岗位年薪分为三档，新任职的经营者从最低一档起薪。出色完成经 营目标者，经董事会综合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准 可晋升一档。 岗位类别 a b c 对应档 1档 2档 3档 第三十六条 奖励年薪是各级公司超额完成考核指标后的奖金，根据不同人员的 责任不同，确定不同的奖金分配方案。 第三十七条 奖金拟定原则 奖金不超过基础年薪的 2 至 3 倍；依据不同职务、年度业绩指标完成情况确定。 奖励年薪=基础年薪／12×考核系数×采用年薪制员工的 CPI 注：考核系数为本人年度考核结果；年薪制员工的 CPI 即关键业绩指标完成情 况。 第三十八条 年薪制工资的支付 （一）基础年薪和附加工资按月发放 月收入=基础年薪／12+附加工资 （二）奖励年薪下年初发放 第七章 岗位等级工资制 第三十九条 岗位等级工资是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体 力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。它是将岗位按重要程度 划分等级，然后进行排序，最后确定工资等级。 第四十条 岗位等级工资制的适用范围 （一） 适用于行政管理职系中的经理级员工（不含绩效工资） （二） 适用于行政管理职系中的负责人和技术、生产、后勤职系中的一般员工 （含绩效工资） 第四十一条 岗位等级工资制的工资构成 （一） 固定工资 （二） 绩效工资（高层管理者无此项） （三） 年底奖金 （四） 附加工资 第四十二条 绩效工资 绩效工资反映了员工每月度的工作努力程度、工作结果，表现出了员工在当 前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，于月底发放。具体计 算办法如下： 月度绩效工资 = 等级工资 * 月度考核系数 其中，月度考核系数定义如下： 考核结果 季度考核系 数 优秀 良好 合格 不合格 1．3 1．1 1 0．6 第四十三条 年底奖金 年底奖金是以岗位工资为基础，与年度考核结果直接相关的由公司根据效益情 况给予的一种奖励。具体计算方法如下： （一）针对行政管理职系中的经理级员工的计算方法 年底奖金 = 12× 岗位等级工资 × 年度考核系数 ×管理系数 (二) 针对行政管理职系中的负责人和技术、生产、后勤职系中的一般员工的计算 方法 年底奖金 = 4× 岗位等级工资 × 年度考核系数（或管理系数）× 部门考 核系数 其中，部门负责人的年底奖金按照管理系数计算，一般员工的年底奖金按 照年度考核系数计算。 （三） 年度考核系数 考核结果 年度考核系 数 优秀 良好 合格 不合格 1．3 1．1 1 0．6 （四） 管理系数 其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理 系数的数值见下表，其中，各职系中的专业（技术）管理员工的管理系数依据 年度考核系数的不同而分为 4 档： 类别 管理系数 经理级员工 2 专业（技术）管理员工 优秀 良好 合格 不合格 1.5 1.2 1 0.6 1 各职系普通员工 （五） 部门考核系数 考核结果 部门考核系 数 优秀 良好 合格 不合格 1．3 1.1 1 0．5 第八章 计件／计时工资制 第四十四条 计件／计时工资制的试用范围 适用于工作在生产一线的操作工人 第四十五条 计件工资 计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件单位计算员工劳动报酬的一种工 资形式，在服装厂等加工型企业中被普遍采用。它可以把工人的收入同他们的劳 动数量和质量更紧密地联系起来，克服服装厂吃大锅饭的弊端。 第四十六条 计件工资的分类 （一） 个人计件 以个人为单位，有利于个人工作积极性的提高。 （二） 小组计件 以小组为单位，有利于塑造公司的团队精神。 第四十七条 计件工资计算的主要依据 计时工资是以一定质量的劳动的延续时间为计量工资的依据 第四十八条 计件工资的计算方法 一般按各等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定。 计算公式：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准／日（小时）产量定额 若按工时定额计算计件单价，计算公式为： 计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额 第四十九条 计时工资 计时工资是直接以员工提供的劳动的时间量计算员工劳动报酬的一种工作形式。 它反映了同等级劳动者之间以及劳动者本人不同时期的劳动差别，并把劳动者 的收入同他们的劳动时间挂钩，有利于效率的提高。 第五十条 计时工资的分类 （一） 固定计时工资 固定劳动时间，主要用于生产职系中的一般员工 （二） 约定计时工资 只约定劳动时间，主要用于技术能力奉献的员工 第五十一条 计时工资计算的主要依据 计件工资是以一定时间内所凝结成的产品数量为计量工资的依据 第五十二条 计时工资的计算方法 具体计算过程又因采用月薪制和日薪制而有所不同。 采用月薪制计时工资时，计算公式为： 应付计时工资=月标准工资－日工资额×缺勤天数 采用日薪制计时工资时，计算公式为： （一） 每月固定按 30 天计算，日工资率为每月标准工资／30 天，即：日工资 =月标准工资／30 天。采用这种方法时，缺勤期间的节假日也视为缺勤， 照样要扣工资。 （二） 每月按 21 天计算，日工资率为全月标准工资／21 天.，即：日工资=月 标准工资／21 天。采用这种方法时，缺勤期间的节假日、星期天不算缺勤 不扣工资。 第五十三条 计件／计时工资制的发放办法参照公司有关规定 第九章 提成工资制 第五十四条 提成工资制的适用范围 提成工资制适用于职系中直接从事销售、营销的人员或团队。 第五十五条 提成工资制的工资结构 收入整体构成=（岗位等级工资+绩效工资）×调整系数+销售提成奖+附加工资 第五十六条 调整系数 如果个人或团队销售业绩容易衡量，可减小调整系数值，提高提成工资占总收 入的比重；如果销售业绩不易衡量且受外部因素影响大，则应增大调整系数值， 使销售提成占总收入的比重减小。 第五十七条 提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。 第十章 工资调整 第五十八条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合 第五十九条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据 公司效益与公司发展情况决定。 （一）效益调整。当公司效益好、盈利增加时，对员工进行普遍加薪，但以浮动 式、非永久性为佳；当公司效益下滑时，全员性的工资下调也应成为必然。需注 意的是工资调整具有不可逆性。 （二）生活指数调整。为补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失 使员工生活水平不至渐趋降低，公司将根据物价指数状况对工资进行调整。 第六十条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定 （一）根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优秀”一“良好”或以 上者，以及连续三年考核结果为“良好”者，工资等级在本职系本职称系列内 晋升一级。当年考核结果为“不合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年 考核结果为“不合格”的员工的员工进行待岗处理。 （二）职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗 位相应职称系列的工资等级。 （三）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当 前职称系列的工资等级。 （四）特殊调整。公司根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的工资调整。 第六十一条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称 系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资 等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。 第六十二条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的 最高档次，则工资等级不再变动。 第十一章 工资特区 第六十三条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对 关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力 第六十四条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。 第六十五条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划 中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第六十六条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准 （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才 第六十七条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 第十二章 其他 第六十八条 聘任职称 确定岗位等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据， 参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级 使用。 第六十九条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 3 年以上（含 3 年）者晋升一级，5 年以上（含 5 年）者 晋升两级。 （二 ）在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级 （三）在管理岗位上的任职年限，自参与组建该公司起开始计算 （四）若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升 （五）本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响 第七十条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级 工资的 50%发放，本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 60%发放，研究生按照同岗位中级职称等级工资的 50%发放。 （二） 试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗位助 理（初级）职称等级工资的 80%发放，研究生按照同岗位中级职称 80% 发放。 （三） 试用期内不享受绩效工资和正式员工所发放的各类补贴。 （四） 员工试用期满后的转正工资均于正式转正之日起计算。 第七十一条 加班费 凡制度工作时间以外的出勤均为加班，主要指休息日、法定休假日加班时间必须 经主管认可，加班时间不足半小时的不予计算，其加班费标准如下： 正常时间加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 第七十二条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为岗位等级工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数×（岗位等级工资+绩效工资）/21.5 第七十三条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。 第七十四条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分 第七十五条 对于公司外派培训学习的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算 （二） 三个月以内，考核系数按照 0.8 计算 （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算 （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算 （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算 第七十六条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数 额由董事会确定。 第十三章 附则 第七十七条 本方案由公司人力资源部制定，经总经理批准后实施，修改时亦同。 第七十八条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规 定予以实施。 附件一 岗位等级分布图 等 分值范围 级 29 1040 1100 28 1000 1040 27 960 1000 总 经 理 26 920 960 25 880 920 常 务 副 总 24 840 880 23 800 840 22 760 800 21 720 760 销售 20 680 720 总工办 19 640 680 行政副 总 18 610 640 生 产/ 市 场/ 财 务 17 580 610 人 力 资 源 部 长 16 550 580 生 产 副 总 15 520 550 审 销售部门主 计 管 主 任 14 490 520 技 术 部 主 任 13 460 490 研 销 12 430 460 究 售 项 规 目 划 管 理 11 400 430 技 术 指 导 10 9 370 340 400 370 材 生 料 产 设 计 备 划 业 生 务 产 管 过 理 程 控 制 8 7 310 280 340 310 预 产品研 设 算 发 备 统 维 计 护 技术改 进 6 250 280 生 消 产 耗 计 成 划 本 统 计 5 220 250 技术部 现 司机 部长 场 总管 管 理 4 190 220 设备改 文 造 件 资 料 管 理 3 160 190 2 130 160 技术员 司机 维修 工 1 100 130 行政管理 技术 生产 营销 后勤 附件二 工资试算表 等 分值范围 级 薪 点 基 等 餐 固 月 绩 月 年 管 部 年 总 点 值 本 级 费 定 度 效 收 底 理 门 底 收 工 工 工 考 工 入 考 系 考 奖 入 资 资 资 核 资 合 核 数 核 金 合 系 计 系 系 计 数 数 数 29 660 680 670 6 28 640 660 650 6 27 620 640 630 6 26 600 620 610 6 700 366 400 0 25 580 600 590 6 700 354 0 400 476 476 0 0 464 464 0 0 1 1 2 2 878 144 40 960 849 140 60 640 24 560 580 570 6 700 342 400 0 23 540 560 550 6 700 330 400 0 22 520 540 530 6 700 318 400 0 21 500 520 510 6 700 306 400 0 20 480 500 490 6 700 294 400 0 19 460 480 470 6 700 282 400 0 18 440 460 450 6 700 270 400 0 17 420 440 430 6 700 258 400 420 410 6 700 246 400 380 400 390 6 700 234 400 360 380 370 6 700 222 400 340 360 350 6 700 210 400 320 340 330 6 700 198 400 300 320 310 6 700 186 400 280 300 290 6 700 174 0 0 428 428 0 0 416 416 0 0 404 404 0 0 392 392 0 0 380 1 368 1 356 1 344 1 332 1 320 1 308 1 0 400 0 10 0 0 0 11 440 0 0 12 440 0 0 13 0 0 0 14 0 0 0 15 452 0 0 16 452 296 1 0 400 284 0 1 270 650 0 0 258 626 0 0 246 602 0 0 234 578 0 0 222 554 0 0 210 530 0 0 198 506 0 0 186 482 0 0 174 458 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 820 136 80 320 792 132 00 000 763 127 20 680 734 123 40 360 705 119 60 040 676 114 80 720 108 888 00 00 103 854 20 40 984 820 0 80 936 787 0 20 888 753 0 60 840 720 0 00 672 674 0 40 744 652 0 80 696 619 0 20 9 260 280 270 6 700 162 400 0 8 240 260 250 6 700 220 240 230 6 700 150 400 200 220 210 6 700 138 400 180 200 190 6 700 126 400 160 180 170 6 700 114 400 140 160 150 6 700 1 236 1 224 1 0 102 400 0 3 248 0 0 4 1 0 0 5 260 0 0 6 1 0 0 7 272 212 1 0 900 400 200 1 162 434 0 0 150 410 0 0 138 386 0 0 126 362 0 0 114 338 0 0 102 314 0 0 900 290 0 2 120 140 130 6 700 780 400 100 120 110 6 700 660 400 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 188 1 780 0 1 1 266 1 1 0 176 1 660 0 242 1 1 0 648 585 0 60 600 552 0 00 552 518 0 40 504 484 0 80 456 451 0 20 408 417 0 60 360 384 0 00 312 350 0 40 264 316 0 80 附件三 计件工资计算表 产 品 名 称 人 时 件 件 日 人 时 件 件 日 人 时 件 件 日 人 时 件 件 日 数 间 数 薪 产 数 间 数 薪 产 数 间 数 薪 产 数 间 数 薪 产 量 量 量 量 附件四 计时工资计算表 姓名 所属单位 产品质量等 级 相应工资额 工人工作工 时数 工资总额 备注
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第07节 外部薪酬调查
外部薪酬调查 演讲者名字，职称 时间 23/1/9 1 目 录 CONTENTS 01 外部薪酬调查的目标 外部薪酬调查的方法 02 03 第三方外部薪酬调查 外部薪酬调查的报告 04 05 工作难点及注意事项 小结 06 23/1/9 2 01 01 外部薪酬调查的目标 23/1/9 3 16.1 外部薪酬调查的定义及目标 外部薪酬调查的定义 外部薪酬调查，是指通过各种方法，对市场薪酬进行分类、汇总和统计分析，通过与市场薪酬 进行对比，了解企业薪酬水平与市场薪酬水平的差异，并未企业薪酬决策提供依据与参考。 外部薪酬调查的定义 I. 了解市场薪酬水平、结构及趋势。外部薪酬调查是一种方法，可通过公开的渠道、企业自身或 者委托第三方对市场薪酬的水平、结构、趋势等进行调查。一般来说，从实践工作的角度看， 第三方调查更加具有专业性和权威性。 II. 确定企业薪酬在市场薪酬中的位置。通过对市场薪酬情况的了解，企业可以明确了解自身薪酬 在市场薪酬中的位置，这也是企业做外部薪酬调查的主要目的之一。 III.明确企业薪酬调查的方向。在了解了市场薪酬情况和企业薪酬的定位后，企业才能制定出相 应的薪酬战略和策略。同时，外部薪酬调查可为企业薪酬制度建设、薪酬水平确定、薪酬结构 调整等重要的薪酬决策提供参考依据。 23/1/9 4 02 02 外部薪酬调查的方法 23/1/9 5 16.2.1 外部薪酬调查的范围和内容 外部薪酬调查的范围 外部薪酬调查选择的范围一般为企业所处地区、行业，因为这更具有针对性，企业的目 标人才一般会在这个范围内流动。 如果是大型企业，人员分布地域较广，还有可能为集团化产业，涉及多行业、多领域。 对于这类企业，原则上要分地域、分行业进行外部薪酬调查。而全国性的调查或者综合 调查，一般难以对企业有实质的帮助，仅能作为一个参考。 外部薪酬调查的主要内容 1. 本地区薪酬平均水平 2. 同行业关键职位的薪酬水平，一般包括最低值、中位值和最高值 3. 同行业通行的薪酬结构 4. 薪酬动态与趋势 23/1/9 6 16.2.2 外部薪酬调查的主要方法 a) 委托专业的第三方进行薪酬调查。在人力资源管理领域中，有一些提供薪酬调查服务的专业机构。 通过这些专业机构的调查可以获得较为可信的数据，但一般要支付一定的费用。 b) 主动分析部分权威部门发布的薪酬数据。国家相关管理部门会定期发布地区性的最低工资数据和 平均工资数据，企业通过主动分析这些数据，并与自身的薪酬水平作对比，可以获得一定的决策 依据。 c) 公开的薪酬调查。部分专业机构或者非营利性机构会组织公开的薪酬调查，大多由个人自愿填写 数据上传，最终汇总出一个结果。此外，还有一些个人或组织奖薪酬调查结果公开分享。 d) 企业联合同行开展薪酬调查。通常情况下，各企业会对内部薪酬进行保密，但会以联合的方式将 薪酬进行分享，所有参与联合薪酬调查的企业都会获得调查结果。 e) 企业以其他方式就某一职位或特定领域进行薪酬调查。例如，企业可以通过与大量面试应聘人员 进行沟通来了解某一岗位的市场薪酬水平。 23/1/9 7 03 03 第三方外部薪酬调查 23/1/9 8 16.3.1 第三方外部薪酬调查的主要步骤 确定薪酬调查目标 外部薪酬调查供应商一般分为专业 的薪酬服务供应商、人力资源管理 相关机构和其他管理机构三类 899 典型的第三方薪酬调查包括调查对 象 / 范围分析、行业关键岗位薪酬 水平分析、行业薪酬结构分析、最 新薪酬管理趋势分析等内容 了解薪酬调查的关键点 选择薪酬调查供应商 自主收集企业相关信息；在第三方 供应商的协助下确定市场基准岗位 与企业内部岗位的对应关系 做好薪酬调查准备 调查报告分析 薪酬体系调整 23/1/9 9 04 04 外部薪酬调查的报告 23/1/9 10 16.4.1 区域薪酬调查报告样本（摘要） 城市 平均年薪水平 / 元 参加人数 上海 69 069 5453 北京 64 708 6907 广州 57 233 2065 深圳 56 992 3066 杭州 54 426 590 南京 52 619 544 厦门 49 294 350 天津 48 882 903 成都 47 269 580 青岛 42 305 321 重庆 41 187 430 武汉 39 214 623 沈阳 38 719 336 长沙 37 262 483 西安 36 057 487 郑州 32 248 304 23/1/9 11 16.4.2 行业薪酬调查报告样本（摘要） 行业 年薪平均数 / 元 年薪中位数 / 元 参加人数 通信 · 电信业 70 989 52 200 2100 医疗设备 65 546 52 200 239 快速消费品（食品 · 饮料 · 烟草等） 63 380 47 125 961 金融业（投资 · 保险 · 证券 · 银行 · 基 金等） 62 781 48 285 950 石油 · 化工 · 原材料 · 矿产 62 057 43 500 844 制药 · 生物工程 58 410 45 240 714 电子 · 微电子技术 58 186 45 500 1567 建筑 · 房地产 58 154 44 404.8 2164 家电业 56 169 43 500 565 互联网 · 电子商务 55 666 43 500 663 计算机 55 267 41 325 5080 电气 · 能源 · 电力 54 617 41 180 634 汽车 · 摩托车（制造与维护 · 配件 · 用 品） 52 629 37 700 851 纺织品业（服饰鞋帽 · 家纺用品 · 皮具 等） 52 574 38 280 940 贸易 · 进出口 52 442 40 600 1753 专业服务 · 顾问 · 财会 · 法律 52 244 37 120 1026 23/1/9 12 16.4.3 职位薪酬调查报告样本（摘要） 分位数 大专以下 大专 本科 硕士及以上 25 分位 3000 3450 3890 4500 50 分位 3200 3670 3950 4650 75 分位 4000 4560 5100 5600 90 分位 6000 6500 7000 9000 平均值 4050 4545 4985 5938 23/1/9 13 05 05 工作难点及注意事项 23/1/9 14 16.5.1 难点一：外部薪酬调查数据的可信度 造成数据可信度差的原因有很多，例如： 1.企业都不信任第三方，不愿意分享真实数据，但却都想知道别人的数据； 2.第三方收集数据的渠道有限，可能无法收集到具有代表性的数据； 3.个人提供的数据一般会偏高于实际情况，个人都会期望薪酬不断上涨； 4.由于考核及代发方式等的不同，会造成实际数据的无法对比与失真； 5.社会经济发展快，受新型行业、通货膨胀等因素的影响，薪酬变化大 6.… 对 策 不能完全将外部薪酬调查数据作为薪酬体系调整的决策依据； 要根据企业所在行业和实际业务发展阶段采取多种形式的薪酬调查，多种渠道应相互结合，很 多企业的薪酬体系之所以存在，肯定会有其合理的一面，如果面临重大体系调整，或者个别核 心职位的人才流失严重，薪酬调查才会显示出其重要的作用； 薪酬调查的数据要仔细分析比较，剔除其中的失真数据，将可应用的数据整理出来，同时，还 应结合政府部门发布的数据，公开调查的数据等综合分析，谨慎使用。 23/1/9 15 16.5.2 难点二：外部薪酬调查中的数据比对 企业无论是购买专业的薪酬调查报告，还是通过公共渠道获得薪酬调查数据，在实际使用中还需 要进行仔细的分析和对比。例如，职位名称同为“软件工程师”，在比对薪酬时会出现很大的偏 差。专业的薪酬调查报告会将“软件工程师”划分为“高级软件工程师”“中级软件工程师” “初级软件工程师”，其中又可能会根据主要技能的不同划分为不同专业方向的软件工程师， 如“ JAVA 高级软件工程师”“ C++ 初级软件工程师”等。再仔细一些的，还可能分行业进行 划分，如“金融业 JAVA 高级软件工程师”等，这样的细分会给数据比对造成很大的困难，降低 数据的可比性。如果不能在职位基准上保持一致，则会导致数据错乱。 对 策 要想解决薪酬调查数据比对这一难点，必须要对企业自身的职位进行详细的分析，列出职位的 关键工作内容和任职资格，再与外部薪酬调查报告中的职位进行客观比对，之后再做薪酬数据 比对才是有意义的。 23/1/9 16 16.5.3 难点三：同行联合调查 在外部薪酬调查的各种方式中，相对而言，同行业企业联合调查是可信度较高的一种调查方式。 但在实际操作中，也会面临一些难点，例如，没有可信的企业或第三方机构牵头、企业间不信任、 提供的数据不一定真实，涉及企业泄密等问题。 对 策 如果企业想采用同行联合调查，也可以找可信的行业协会作为牵头单位，或者可以构建行业性 的人力资源总监圈来进行，也可以几家联合从外部聘请第三方来做，这样，可操作性就会提高 不少。 另外，在做同行业联合薪酬调查时，选取的企业应在产值规模、人员规模、业务模式、地域分 布上最大限度地接近企业，这样，薪酬调查结果才具有可比性。 此外，在实践操作中，同行企业联合调查时一般要签订一个保密协议，保证数据不外泄。 23/1/9 17 16.5.4 难点四：用外部薪酬调查数据解决实际薪酬问题 拿到外部薪酬调查报告后，如何将其应用到实际的薪酬体系调整中？在日常薪酬管理中，人力资 源管理人员遇到的实际问题，需要通过外部薪酬调查来解决的，主要集中在关键岗位薪酬等级设 定、关键岗位人才引进的薪酬金额确定、福利设定、年度调薪、薪酬总额控制等要点上。 对 策 对于公开的薪酬数据，如政府相关部门公布的最低工资标准、社会平均工资等，可以作为年度 调薪的部分依据，尤其可作为普通的依据。 对于关键岗位人才引进的薪酬金额确定，采用招聘方式进行薪酬调查的有效性更强一些，因为 它能够贴近市场，而且效率较高。 对于关键岗位薪酬等级设定、福利设定等方面，第三方的薪酬调查报告可以作为依据。 在薪酬总额控制方面，还是企业的历史数据比较具有代表性。 23/1/9 18 16.5.5 难点五：外部薪酬调查与企业薪酬策略相结合 经过外部薪酬调查，企业可能会发现自身的薪酬水平与市场的薪酬水平有差异。 当企业自身的薪酬水平高于外部薪酬水平时，将会对员工产生激励作用，可吸引优秀人才流入， 也会促进竞争、提高员工的工作效率、降低员工的流失率。但同时，企业薪酬水平过高也会加 大企业的成本投入，造成企业平均利润的下降，不利于企业的长期发展。如果企业自身的薪酬 水平低于外部薪酬平均水平，就无法吸引优秀人才的流入、增加了员工的流动风险，当然，同 时企业也会降低成本，增加了利润率。 所以，企业薪酬水平在市场薪酬水平中的位置是各有利弊的，企业人力资源管理人员不能一味 地追求高薪酬、高位置，还要与企业的经营战略、薪酬战略和薪酬策略相匹配。 23/1/9 19 06 06 小结 本章主要介绍了外部薪酬调查 23/1/9 20 本章小结 薪酬调查除了第三 外部薪酬调查的目 方专业薪酬调查， 的是了解市场薪酬 还有权威部门发布 水平，确定企业薪 数据、公开调查、 酬定位并作出调整。 企业联合调查。招 聘调查等比较实用 的调查方法。 委托第三方是外部 薪酬调查中最正式 外部薪酬调查工作中也会面临一些难点 的一种，而且会产 和注意事项，包括薪酬数据的可信度、 生费用，应给予重 薪酬数据的比对、同行业联合调查、薪 点关注。 酬调查后的实际应用和薪酬战略调整等。 23/1/9 21 07 谢谢 23/1/9 22
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黄石市商业银行薪酬管理办法草案
★ 机密 黄石市商业银行 薪酬管理办法草案 （征求意见稿） 目 录 第一章 总则..................................................................................................................................1 第二章 工资总额..........................................................................................................................2 第三章 薪酬体系..........................................................................................................................2 第四章 薪酬结构..........................................................................................................................3 第五章 年薪制..............................................................................................................................6 第六章 岗位绩效工资制...............................................................................................................6 第七章 提成工资制.......................................................................................................................7 第八章 工资调整........................................................................................................................10 第九章 工资特区........................................................................................................................10 第十章 其它奖项.........................................................................................................................11 第十一章 附则............................................................................................................................12 附件一 黄石商行岗位等级分布图.......................................................................................14 附件二 岗位薪级工资标准表................................................................................................15 附件三 岗位浮动工资试算表................................................................................................16 附件四：薪酬发放流程.............................................................................................................0 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为企业付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与企业的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡黄石市商业银行（以下简称黄石商行）的各级从业人员，除人力资源部另 行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使黄石商行的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考黄石市 社会平均工资水平和金融行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价 水平。 第五条 总体水平 企业根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 黄石商行在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬 总额增长不能超过效益增长的幅度。 第七条 人力资源部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计 划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下 一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资加岗 位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经黄石商行人事薪酬委员会审核并经董事长批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月黄石商 行实际薪酬发放情况汇总上报行长。 第三章 薪酬体系 第九条 企业员工分成 3 个职系，分别为管理职系、营销职系和专业技术职系。 针对这 3 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年 薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资 制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬，对象为行长和副行长。 第十一条 实行岗位绩效工资制的员工是企业内从事例行管理和支持工作的 员工，包括管理职系（除行长、副行长以外）和专业技术职系的员工。 第十二条 实行提成工资制的员工是负责营销工作的客户经理和综合柜员。 第十三条 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 第四章 第十四条 薪酬结构 黄石商行员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗 位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 固定工资，主要考虑黄石市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二） 岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、单项奖及其它形式。 （四） 其它补贴，是黄石商行正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括 一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十五条 固定工资 固定工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的整体收入成一定比例。 第十六条 确定岗位浮动工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十七条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 系、营销职系和技术职系，员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）营销职系：包括不同等级的所有客户经理和综合柜员。客户经理级别由高 到低依次为资深客户经理、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、见习客户经理 综合柜员级别由高到低依次为一级、二级、三级综合柜员。 3）技术职系：涵盖主要从事产品研发、科技、财会等技术性较强的工作岗位， 分为初级职称、中级职称、高级职称、主任级高级职称。 第十八条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 （一） 岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 xxx 分和最高分 1000 分 之间共划分出 yy 个等级，每一级又划为 n 档。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三） 各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四） 岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十九条 奖金 包括年度奖金、单项奖等形式。 （一） 年度奖金与黄石商行年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在黄石商行 取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是全体员工，员工个 人的年度奖金金额与个人年度考核结果直接相关。 （二） 单项奖 单项奖包括营销单项奖、行长奖励基金设立的其他单项奖，奖励对象分别是营 销系统和全行范围。 第二十条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一） 为吸引和留住优秀人才，增强黄石商行的凝聚力，黄石商行为员工提 供优厚的福利待遇，包括劳保、午餐等方面的（津）补贴以及全行或部门在各个重 大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 补贴金额（元/月） 劳保津贴 （元/季度） 午餐补贴 （元/月） 注：具体标准及其变化以黄石商行相关政策规定为准 （二）医疗保险：由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 黄石市相关政策。 （三）失业保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄 石商行相关政策。 （四） 养老保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄 石商行相关政策。 （五） 工伤保险：由企业承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）带薪休假：在企业工作一定年限的员工，可以享受相应的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前 x 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（固定工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，企业不作任何补偿。 劳保津贴 （元/季度） 福利性补贴项 午餐补贴 （元/月） 补贴金额（元/月） 第二十一条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数 表 3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第五章 年薪制 第二十二条 年薪制的目的 为了提高企业的经营管理水平，完善对企业高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，企业对部分员工实行年薪制。 第二十三条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用行长、副行长。根据企业具体情况再扩大实行年薪制的范围。 第二十四条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =基本年薪+ 风险年薪 第二十五条 年薪总额确定 年薪总额每年由董事长提出初步方案，由董事会下设的人事薪酬委员会研究 后确定，年底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 第二十六条 年薪制收入的支付 总收入中，基本年薪部分按月发放。风险年薪在年底根据考核指标完成情况计 算，于下年初考核发放。 第二十七条 详细内容 具体内容参见《黄石市商业银行高层管理人员考核激励管理办法》。 第六章 岗位绩效工资制 第二十八条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工， 包括市行总部和各支行（除客户经理和综合柜员以外）。 第二十九条 工资结构 收入整体构成 = 固定工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 +其它补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 市行总部、各支行各部室负责人 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核得 分/100） 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十条 年度奖金 年度奖金 =个人年度固定工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 企业效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 表 6 责任系数一览表 职位 市行部室主任 支行部室主任 市行部室员工 支行部室员工 责任系数 1．0 0．8 0．7 0．6 企业效益系数：依据企业年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定，参照行长的年度考核系数制定。 第七章 提成工资制 第三十一条 适用范围 提成工资制适用于不同等级的所有客户经理和综合柜员。 第三十二条 收入结构 年度收入整体构成=岗位工资+业绩提成＋营销单项奖+其它补贴 月度收入构成=岗位工资+浮动工资+其它补贴 岗位工资根据客户经理的级别确定。 浮动工资实质上可作为业绩提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低，减 少销售人员的流动性。浮动工资将从业绩提成中扣除。 第三十三条 浮动工资 月度实得浮动工资=前三个月的平均业绩提成×0.5 第三十四条 业绩提成 （一）提成比例 业绩提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成 ， 提成比例见下表： 表 7 年度业绩提成比例 销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上 中兴市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 1、结算时间：业绩提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难 易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－制造费用－代理销售费 用－个人市场费用 难易系数：在企业销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售企业产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响业绩提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行业 绩提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十五条 营销单项奖 为鼓励在年度营销工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下营销单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，企业将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全企业范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本企业产品在所属省份市场占有率第一。 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第三十六条由于营销人员无法抗拒的原因，所导致的营销任务指标不能按计 划完成，经行长办公会研究后进行调整。 第八章 工资调整 第三十七条 工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅 度根据全行效益与实际发展情况决定。 第三十八条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据黄石商行效益与黄石商行发展情况决定。岗位浮动工资等 级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资 等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，固定工资调整到相应的级别。 第三十九条 个别调整根据员工个人年底考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 第九章 第四十条 工资特区 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强企业在人才市场上的 竞争力。 第四十一条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十二条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十三条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十四条 工资特区工资总额由行长决定。 第十章 其它奖项 第四十五条 设立行长奖励基金，奖励企业绩效表现优异的员工。具体数额由 董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关 心企业的发展，维护黄石商行的品牌和形象。 第四十六条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经行长办公会评审后给予 一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 1000～5000 元。 第四十七条 优秀建议奖 对企业的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心企业发展经常 提出建议的员工，经行长办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额 在 500～2000 元。 第四十八条 伯乐奖 为企业推荐企业急需人才经聘用后证明能够为企业带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为企业优秀人才的上级，由部门申报经企 业评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第四十九条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 800 元。 第五十条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为企业经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动 均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～2000 元。 第十一章 附则 第五十一条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生按 照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十二条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、固定工资与岗位浮动工资。 病 事假 工资 扣除 = 请假天数 ×（午餐补助 + 固 定工资 ＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十三条 部门副职代理正职工作的情况，其固定工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十四条 待岗员工工资发放参见黄石商行相关管理规定。 第五十五条 对于黄石商行外派培训的员工，每月发放其固定工资和岗位浮 动工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十六条工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第五十七条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第五十八条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第五十九条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 黄石商行岗位等级分布图 职等 职级 下限 A A1 850 990 行长 B1 750 850 B2 700 800 营销副行长、研发制造副行长、财务 总监 B 上限 黄石商行岗位分布图管理职系 560 750 无源器件事业部总经理、天线事业 部总经理、大区总经理、制造事业部 总经理、制造事业部副总经理、财务 部部长、企划部部长、 545 605 天线研发部部长、无源器件研发部 部长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部 部长、质量部部长、人力资源部部 长、客户服务部部长、生产部部长、 天线研发项目经理、无源器件研发 项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经 理、天线工艺项目经理、无源器件工 艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计 天线研发工程师、无源器件研发 岗 工程师 技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划 来料质量保证工程师、产品质量 管理岗、招聘与培训管理岗、知识产 保证工程师、产品鉴定及计量工 权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐 程师、质量体系工程师、天线工艺 和报表会计岗、成本会计岗、材料会 工程师、无源器件工艺工程师 计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商 务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定 资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人 员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 技术职系 16 13300 12550 11800 11050 10300 行长 15 10800 10300 9800 9300 8800 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副行长、研发制造 副行长、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 9 4300 4100 3900 3700 3500 天线研发部部长、无源 器件研发部部长 一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、 市场管理部部长、质量 部部长、人力资源部部 2900 长、客户服务部部长、生 产部部长、天线研发项 目经理、无源器件研发 项目经理 二级工程师 三级工程师 8 3700 3500 3300 无源器件事业部总经 5050 理、天线事业部总经理、 4300 大区总经理、制造事业 部总经理、制造事业部 3700 副总经理、财务部部长、 企划部部长 一级主任高工 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 二级高工 三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部 长、区域经理、天线工艺 2600 项目经理、无源器件工 艺项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、 售后服务岗、市场推广 岗、企业管理岗、计划管 理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪 二级助理工程师 酬与绩效管理岗、总帐 和报表会计岗、成本会 计岗、材料会计岗、销售 会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理 岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公 关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 物控员、仓库稽核 一级助理工程师 三级助理工程师 一级技术员 2 1600 1500 1400 1300 出纳岗、行政管理岗、稽 1200 核员、固定资产及网络 管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 900 注：不同岗位的固定工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。 二级技术员 三级技术员 附件三 岗位浮动工资试算表 工资等级 固定工 岗位浮 住房补 全年合计（基 资 动工资 贴 本、岗位） 年奖系 档差 数 管理职系 奖金 总收入 技术职系 16 级 第五档 13300 13300 3990 319200 750 2 638400 957600 第四档 12550 12550 3765 301200 2 602400 903600 第三档 11800 11800 3540 283200 2 566400 849600 第二档 11050 11050 3315 265200 2 530400 795600 第一档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 15 级 第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 第四档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 第三档 9800 9800 2940 235200 2 470400 705600 第二档 9300 9300 2790 223200 2 446400 669600 第一档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 14 级 第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 第四档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 第三档 8300 8300 2490 199200 2 398400 597600 第二档 7800 7800 2340 187200 2 374400 561600 第一档 7300 7300 2190 175200 2 350400 525600 13 级 第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 第四档 7300 7300 2190 175200 1.5 262800 第三档 6800 6800 2040 163200 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大 438000 区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总 经理、财务部部长、企划部部长 408000 第二档 6300 6300 1890 151200 1.5 226800 378000 第一档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 12 级 第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 第四档 行长 一级主任高工 营销副行长、研发制造副行长、财务总监 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 第三档 5550 5550 1665 133200 1.5 199800 333000 第二档 5300 5300 1590 127200 1.5 190800 318000 第一档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 11 级 第五档 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 第四档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 第三档 4800 4800 1440 115200 1.5 172800 288000 第二档 4550 4550 1365 109200 1.5 163800 273000 第一档 4300 4300 1290 103200 1.5 154800 258000 10 级 第五档 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 第四档 4300 4300 1290 103200 1.2 123840 227040 第三档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第二档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第一档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 9 级 第五档 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 第四档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第三档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第二档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 第一档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 184800 8 级 第五档 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 184800 第四档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 第三档 3300 3300 990 79200 1.2 95040 第二档 3100 3100 930 74400 1.2 89280 第一档 2900 2900 870 69600 1.2 83520 7 级 第五档 3000 3000 900 72000 100 1 72000 二级高工 三级高工 天线研发部部长、无源器件研发部部长 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部 部长、人力资源部部长、客户服务部部长、生产部 174240 部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经 163680 理 153120 第四档 2900 2900 870 69600 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项 目经理、无源器件工艺项目经理 139200 第三档 2800 2800 840 67200 1 67200 134400 第二档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 一级工程师 二级工程师 三级工程师 第一档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 6 级 第五档 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 第四档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第三档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 第二档 2500 2500 750 60000 1 60000 120000 第一档 2400 2400 720 57600 1 57600 115200 5 级 第五档 2500 2500 750 60000 100 1 60000 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 一级助理工程师 第四档 2400 2400 720 57600 1 57600 第三档 2300 2300 690 55200 1 55200 第二档 2200 2200 660 52800 1 52800 第一档 2100 2100 630 50400 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和 二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计 岗 100800 4 级 第五档 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 第四档 2100 2100 630 50400 0.8 40320 90720 第三档 2000 2000 600 48000 0.8 38400 86400 第二档 1900 1900 570 45600 0.8 36480 82080 第一档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 3 级 第五档 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 第四档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 第三档 1700 1700 510 40800 0.8 32640 73440 第二档 1600 1600 480 38400 0.8 30720 69120 第一档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 2 级 第五档 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 第四档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 第三档 1400 1400 420 33600 0.8 26880 60480 第二档 1300 1300 390 31200 0.8 24960 56160 第一档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 1 级 第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公 三级助理工程师 关宣传岗 物控员、仓库稽核 一级技术员 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管 理岗、后勤管理岗 二级技术员 三级技术员 第四档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 第三档 1100 1100 330 26400 0.8 21120 47520 第二档 1000 1000 300 24000 0.8 19200 43200 第一档 900 900 270 21600 0.8 17280 38880 附 件 四 ： 薪 酬 发 放 流 程 人力资源部 计划财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 是否无误 否 计算职工 工资 部门工资发放表 查明原因，进 行处理 职工个人工资条 工资发放汇总表 部门工资发放表 归档 发放工资
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【薪酬管理】海尔集团员工薪酬福利管理规定
海尔集团员工薪酬福利 管理规定 海 尔 集 团 员 工 薪 酬 福 利 管 理 规 定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机 制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级 人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： .市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内 部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业 务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系， 通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中 心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人 人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是 SST 机制，即索酬、索赔、跳 闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索 酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第 三方就会跳闸，闸出问题何在。 .岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度 程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确 定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个 人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计 发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为 指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表 1 .计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的 10 项指标即 10 要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品 成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、 工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 .年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可 得到全额工资，超额奖励，未完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩 相挂钩，实行月份预支工资，年底统一结算。 3.4.2.公式：年薪工资=年薪标准×实际完成率-∑月度预支额±各种奖惩±∑补 贴 3.4.3.年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值（如销售值、回款值或效 益值等）来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。 3.4.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放， 对当月完成效绩不好的可否决当月的预支额； 3.4.5.每月收入下保最低工资 320 元/月,但月度预支工资原则上需依据考核 ≤3000 元,年终时根据目标完成情况一次性兑现,多退少补. 3.4.6.实行年薪制的岗位可根据该岗位工作的效绩及各项考核情况，分为 日、月、季、年度考核兑现，完成效绩突出的可以在年薪标准金额的基础上另 行奖励； 3.4.7.实行年薪制的岗位不再实施年终企业效益工资。 3.4.8.具体年薪制的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定，方 案需报集团人力中心审批后方可实施。 3.4.9 适用范围:营销人员及集团中高级管理人员。 .承包工资 3.5.1.解释：事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、达到的效果、 完成后的劳动报酬等，并以合同的形式规定下双方的权利与义务的一种工资分 配形式。在该工资形式中是以完成一个项目多少报酬或销售出单位数量的产品 或完成多少利润提成多少的形式实现的。 3.5.2.承包工资=单位承包奖励标准×实际完成量-∑预支额±各种奖惩±∑补贴 3.5.3.承包奖励标准需根据每个项目工作量、难易程度等来确定或以完成单 位产品提成多少元来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业补 贴。 3.5.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放， 对当月完成效绩不好的可否决当月的预支额； 3.5.5.实行承包奖励制的岗位不再实施年终企业效益工资。 3.5.6.具体各岗位承包奖励制度的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门 另行制定，并报集团人力中心审批后方可实施。 3.5.7 适用范围：科研开发人员。 .底薪项目工资 3.6.1.解释：底薪项目工资是一种实行年度底薪和带头成果联酬相结合的工 资模式，年度底薪为年度最低保底工资，每月根据当月考核兑现基本生活费； 带头成果联酬按带头项目完成数量兑现应得金额。 3.6.2.适用范围：博士、博士后。考核办法：按承包合同考核兑现。 .年终企业效益工资 3.7.1.年终企业效益工资是根据各单位年度目标及效益完成情况而兑现的工 资，完成目标本单位员工年底可兑现≤2 倍的当年月平均工资；超额完成年度目 标（利润、效益达到一定程度）本单位员工年底可加发 1 倍的当年月平均工 资。 3.7.2.实行年薪工资、承包工资、项目工资的员工，不再享受年终企业效益 工资。 3.7.3.各单位在发放年终企业效益工资的同时，应为每位员工发一份年收入 汇总表，对员工全年隐性和显性的收入进行汇总下发（见附表 2）。 4.补贴 .国家补贴 4.1.1.国家粮食补贴：元/人.月，仅 1978 年以前参加工作的人员享受。 4.1.2.物价补贴：85 元/人.月，其中回民 88 元/人.月。 4.1.3.燃料交通补贴：12 元/人.月。 4.1.4.书报费：15 元/人.月。 4.1.5.洗理费：男性职工：15 元/人.月；女性职工：17 元/人.月。 4.1.6.取暖费：80 元/人.年。 4.1.7.住房补贴：上年度个人月均工资的%。 4.1.8.开放城市补贴：35 元/人.月。 4.1.9.高科园补贴：60 元/人.月。 .工龄补贴：根据参加工作年限计算，每年 1 元/人.月。 .中夜班补贴：中班：7 元/人.天；夜班：10 元/人.天。 .专业技术拔尖人员补贴：国家、省、市级有突出贡献中、青年专家每月特 殊补贴 200 元（每年发放一次）。 .特种工种补贴：甲等每天补贴元, 乙等每天补贴元，丙等每天补贴元。 .上述补贴仅青岛市城镇工享受。 .企业补贴 4.2.1.浮动工资补贴：每级每月 10 元 4.2.2.职称补贴：根据海尔内部职称兑现，员级职称：10 元/月；助理职 称：20 元/月；中级职称：40 元/月；高级职称：80 元/月。另外助理技师：20 元/月；技师：40 元/月；高级技师：60 元/月。 4.2.3.工龄补贴：根据三工工种兑现，以海尔工龄计算，合格员工每年 6 元/月；优秀员工每年 10 元/月。（企业工龄和国家工龄不重复计算） 4.2.4.三工补贴：根据三工工种兑现，合格员工：10 元/人.月；优秀员工： 30 元/人.月。 4.2.5.交通补贴：60 元/人.月，每缺勤一天扣减 3 元。 4.2.6.外派人员驻外补贴：见《海尔集团外派人员管理规定》。 5.员工福利待遇 .休假待遇 5.1.1.休探亲待遇（见下表 ） 5.1.1.1.上述休假必须是在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否 则按事假或旷工论处。 5.1.1.2.上述假期均为公假，休假期间工资照发，按规定执行档案工资和国 家补贴，但不享受企业补贴。 5.1.1.3.假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程 假。 5.1.1.4.台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外（台）回来的亲兄弟姐 妹的（国外父母已去世），四年给假一次，假期 20 天。 5.1.1.5.港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶 或父母，其假期和路程，按国家有关规定办理。 5.1.1.6.利用公休日能和家人团聚的（父母及配偶户口在青岛市及所属地区 者）不享受探亲假，但可按有关规定报销公休日回家的往返路程费。 5.1.1.7.由于各种原因未休公假或未休完规定假期的员工，每月 8 月份根据 规定按加班兑现补贴，计算公式为：（档案工资/）*未休公假天数。 5.1.2.1.婚假：晚婚假是指达到晚婚年龄（男性年满 25 周岁、女性年满 23 周岁）初婚的职工享受的假期，婚假是指其他情况下结婚的职工享受的假期。 5.1.2.2.丧假：直系亲属去世，享受三天的假期（另给路程假），其他情况 按有关规定处理。 5.1.2.3.产假：正常产假五个月，女职工怀孕不满七个月小产给假一个月， 上述假为公假，工资按国家和企业规定支付；如果因家庭需要可休产后假，最 长一年，产后假不算公假。 .工伤待遇 5.2.1.工资：支付 100%（指档案工资和国家规定的各种补贴），医疗费按 规定执行。 5.2.2.假期：医疗期内按公假处理，医疗期终结后，经劳动医务鉴定委员会 评残，达到 1-4 级（属于安全丧失劳动能力）的，由企业负担，本人达到退休 年龄的企业办理有关退休手续；5-10 级的由企业安排适当工作。 5.2.3.工伤治疗期间（受伤当年内），享受与在岗员工相同的福利待遇（如 高温、节日物品等），不享受在岗员工劳动保护用品。 .因工死亡待遇 5.3.1.丧葬补助费标准为 6 个月月度社平工资。 5.3.2.一次性发给其供养的直系亲属 60 个月的本市上年度月平均工资的救 济费；无供养直系亲属的，一次性发给 48 个月的本市上年度月平均工资。 5.3.3.供养直系亲属定期抚恤费，标准按当地上年度月社平工资计算，城市 每人每月为 40%，农村每人每月为 30%；其中孤寡老人及孤子女每人每月增加 5%。 .家庭保险 5.4.1.企业在保险公司为每位员工投入家庭财产保险，凡家庭财产遭受意外 损失的（如发生火灾），由保险公司按规定办理。 5.4.2.企业根据规定按不同政策在保险公司为每位员工投入一定金额的人身 保险，发生意外伤亡事故的员工，由保险公司按规定办理 .其他各种福利待遇参见相关规定或每年根据企业效益情况具体确定。 .博士、博士后待遇 5.6.1.住房 安排套三的房屋一处，在工作单位附近就近解决，产权和房租等按集团中 层干部住房规定执行（房租自理，工作满五年按国家规定购房，工作满十年产 权归个人，并签定住房合同）。 5.6.2.家属户口 家属户口可随同解决，并协助联系解决工作安排问题和孩子入托、入学事 宜。 5.6.3.电话 免费安装电话一部，每月报销家庭电话费用 120 元。 5.6.4.计算机 免费安装计算机一台，含打印机。 5.6.5.用车 按中层干部待遇执行。 5.6.6.其他待遇 享受集团或所在企业规定的除以上工资以外的任何福利待遇。 6.工资福利待遇兑现规定 .职务变更 各类职员的职务变动,自聘任书或调令下发之日起的第二个月 1 日起执行新 的职务等级工资，并同时享受职务变更后的各项补贴待遇。 .调入工资： 6.2.1.在当月 15 日（含 15 日）前调入的，由新单位按新岗位工资标准及国 家企业补贴支付当月工资；于当月 15 日后调入的，由原单位按原岗位工资标准 和国家企业补贴支付当月工资； 6.2.2.新接收的应届大中专毕业生报到的第一个月内按国家规定的见习工资 标准发放工资；上半月 15 日前入厂的发全月的工资及补贴，下半月（15 日后） 入厂的发半月工资及半月补贴。 .离任工资： 在当月 15 日（含 15 日）前离岗的，由新单位发放工资；于当月 15 日后离 岗的，由原单位发放工资与补贴。 .工资计算时间及支付日期： 6.4.1.月度工资计算时间：集团职能部门为前一月的１日到前一月末；其他 各法人单位计发时间由各单位自己确定。 6.4.2.每月工资必须在规定时间内下发到位，如遇公休日、节假日时，则应 提前发放，不得拖后，特殊情况需报集团领导批准，否则将视情节轻重兑现责 任人-100 元/天、作风否决或内部下岗。 .小时工资： 小时工资是按照一天８小时、一周五天（40 小时/周）工作制计算的工资。 小时工资做为计算加班补贴的依据，计时工资的基准额（即小时工资额）等于 月（日）实得工资除以制度工作日数。（但必须是在完成计划定额的基础上加 班，如因个人原因造成未完成计划或工作任务而进行的加班可不予支付加班工 资） 。 当月实得工资（不含补贴） 小时工资（元）＝ ———————————— X 8（小时） .加班费计算办法： 6.6.1.因工作需要, 必须在工作时间外或公休日、节假日加班的依据劳动法 的规定：平日按 150%、公休日按 200%、节假日按 300%支付加班工资; 实行岗位工资的加班计算公式: 加班工资=月岗位工资/ X 加班天数 X 加班有效系数 实行点数(计件)工资的加班计算公式: 加班工资=当日实得工资/8 X 加班时间 X 加班有效系数 6.6.2.中层以上干部在正常工作日的平日加班时间不计加班费，公休日、节 假日计算加班费。 6.6.3.实行年薪工资、承包工资、市场链工资的不再计发加班费。 6.6.4.所有加班时间均以刷(打)卡时间为准, 特殊情况例外。 6.6.5.公休日和平日因各种原因调休的，公休日不计加班；国家法定节假日 不允许调休，如果在国家法定节假日安排加班，加班单位必须支付 300%的加班 工资。 .缺勤工资 6.7.1.病假工资：休病假在三天之内的，病假期间工资为岗位工资的 70%， 其他时间按岗位工资计算；休病假在三天以上、一个月之内的，病假期间工资 按档案工资的 70%计算，其他时间按岗位工资计算；休病假在一个月以上、六 个月之内的，病假期间按（档案工资+国家补贴）的 70%计算；休病假在六个月 以上的，病假期间工资按（档案工资+国家补贴）的 60%计算。 6.7.2.事假工资：休事假期间无岗位工资和档案工资，有国家补贴。 6.7.3.旷工工资：旷工期间无任何工资和补贴。 6.7.4.休婚假、丧假、探亲假等假期的，休假期间按档案工资计算，其余时 间按岗位工资计算。 6.7.5.产假期间的工资按国家有关规定执行，由保险代发。 6.7.6.凡是当月缺勤或不在岗（含公假）累计达到六天的，不再享受企业补 贴（工龄补贴按国家规定支付）。 .任何岗位工资标准的调整和变更，必须有科学的确定依据，按国家和企业 规定的工资控制原则（两低于、工效挂钩），经职代会讨论，并事先以“调整工 资标准通知单”（见附表 3）的形式通知相关部门和人员。 .在岗员工工作满一个月，因负激励等特殊情况拿不到工资的，就至少在保 证最低工资标准 320 元/月的前提下兑现负激励，当月兑现不足的，应在下月继 续兑现，依次类推直到全部兑现完毕为止。 7.复审 .各单位所有岗位月度预支工资标准的确定、调整，所有工资分配制度、工 资方案、SST 考核办法等必须报请集团人力资源中心审批同意后方可执行，违 反该规定的，将对责任人兑现责任价值-100-1000 元、原岗试用、内部下岗等处 理。 .各单位人力部门每月必须严格审核本单位的工资分配情况，并按工资审核 平台操作，对发现的问题及时落实责任人并制定整改措施，督促其整改，对问 题隐瞒不报或包庇纵容责任人的行为，一经发现，将根据情节轻重和造成的影 响给予人力部门责任人兑现责任价值-100-1000 元、原岗试用、内部下岗等处 理。 8.本规定解释权归集团人力资源开发中心。 9.附件 .附表 1：主要管理岗位月度预支工资标准 大中专毕业生见习期月度岗位工资标准 .附表 2：海尔员工年收入汇总表 .附表 3：调整工资标准通知单
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如何架构合理的薪酬结构
薪酬体系设计的总体目标 • 增强外部竞争性，力求建立一套规范的与市场接轨的薪酬 体系，保留和吸引优秀员工，提高公司的市场竞争力； • 体现内部公平性，以岗位评估为基础，建立有效的薪酬激 励机制；以绩效为前提，对薪酬实行动态管理。 建立规范的与市场接轨的 薪酬体系 薪酬体系建立的依据 • 公司战略目标 • 市场给付状况 • 公司职位体系的建立 • 绩效管理体系的建立 市场薪酬构成 不同类别的员工有不同的薪酬构成：目前，市场上的薪酬结构大致 如下图，越是高级别岗位员工的绩效和收入，与公司的业绩关联度越大， 因此，其浮动奖金在年薪酬中所占的比例也越大。 长 期 激 励 总 薪 酬 构 成 福 奖 120 总 薪 酬 利 金 比 例 100 80 薪 20 50 60 40 20 0 基 30 70 80 50 管理者 专业人员 员工 基薪 奖金 Wage Plan 设计原理 收集 数据 薪酬战略 决策 薪酬给付 决策 岗位分级 时间 系数 线性调整 确定薪酬范围 经济和就业指数 Economic & Employment Indices GDP 通货膨胀指数 Inflation 离职率 Turnover Rate 失业率 Unemployment Rate 公司绩效 Business Performance • 产量和产值 Volume & Revenue • 营运成本 Operation Expenses 人力资源指数 HR Indices 薪资增长预算 Salary Increase budget 人员编制 Staffing 人工成本 Payroll 市场薪酬增长预测和相关收入信息 Market’s wage increase forecast /salary information 核定级间距 和级间重叠率 完成 Wage Plan 设计原理 收集 数据 薪酬战略 决策 薪酬给付 决策 岗位分级 时间 系数 线性调整 确定薪酬范围 核定级间距 和级间重叠率 完成 专业术语 在我们的薪酬支付框架里，有四种类型的年度计算方式被用于薪酬调研体系中： 1 ） ABS (Annual Basic Salary) = 月度基本工资 x 12 2 ） AGC (Annual Guaranteed Cash) = ABS + 固定奖金 + 津贴 3 ） ATC (Annual Target Total Cash) = AGC + 浮动奖金 + 其他绩效收入 4 ） ATR (Annual Target Total Remuneration) = ATC + 所有福利成本 ( 包括 养老、医疗、商业保险等 ) Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy • 根据公司策略公司决定薪资水平是低于、高于或等于市场水平； • 典型的关联方式是等于市场中位值； • 公司决定薪资水平位于： - 中位值 (or 50 分位值 ) or - 中位值 + 5 个百分点 (or 55 分位值 ) or - 60 分位值 or - 75 分位值 … . 提示 : 市场中位值请参考市场数据的 50 分位值。 Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine Collect 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping Data 数据 Pay Strategy 公式 期望分位值 x ( 总样本数 + 1) 100 = 例如 : 以下有 11 个样本数据，而你希望得到 75 分位值，根据公式，你想要寻找的是市 场数据的第 9 个样本。 (75 x (11 + 1)/100 = 9) 市场数据 分位值计算 公司名称 职员姓名 薪水 样本序列 B John 3,000 1 C Nancy 4,560 2 C Grace 5,670 3 A B Tony Chris 5,890 6,900 4 5 D Paul 7,600 6 E B Tracy Joe 8,010 8,560 7 8 A Judy 9,570 9 E Kevin 11,000 10 D Mary 11,670 11 分位值 薪水 P10 3,780 P25 5,670 P50 (Median) 7,600 P75 9,570 P90 11,335 Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy 按照级别分组并计算每一级别的平均值 : 级别 5 均值 职位名称 市场数据 助理 – 客户维护 $6,569 助理 – 结算 $6,847 助理 – HR $7,253 助理 – 操作员 $6,893 基于上述计算，级别 5 最初的中位值是 $6,893 $6,904 平 Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy SALARY STRUCUTRE POSITONING: Lag the market – salary structure maps on market first day of budget year, meaning it is positioned to lag rest of year. Lead the market – salary structure maps on market last day of budget year, meaning it is positioned to lead the entire year. Lead/Lag – salary structure maps on market middle day of budget year, meaning it is positioned to lead the market in the first half of year and lag in the second half. Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy 举例 : 假设年度薪资增长率为 8% 级别 最新的市场 数据 Lag 滞后 计算时间系数的市场数据 Lead/Lag 领先 / 滞后 ( 预算年的第 1 天 ) ( 预算年的 7 月 1 日） ( 预算年的最后 1 天 ) ( 一般为上年 度的 7 月 ) 4% 8% 12% 4,433 4,023 3,568 3,034 2,689 4,965 4,506 3,997 3,398 3,012 9 8 7 6 5 Ratio Aging 3,947 3,582 3,177 2,701 2,394 说明 : 1 Jan (LY) 8% 4,105 3,725 3,304 2,809 2,490 市场数据 1 Jul (LY) Lag -----------------------------Lead/Lag----------------------Lead----------------------------- 4% Lead 领先 8% 1 Jan 1 Jul 31 Dec 8% 12% Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy 级别 计算时间系数的市场数据 (Lead/Lag 领先 / 滞后 ) 线性调整 9 4,433 4,462 8 3,800 3,932 7 3,568 3,464 6 3,400 3,052 5 2,689 2,689 市场数据 线性调整 4300 3800 3300 2800 2300 5 6 7 8 9 Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy 岗位类别 薪资幅宽（级内差 ) 客服、生产制造和维修类 20% ~ 25% 文员类、技术类 30% ~ 40% 专家级和初级管理类 40% ~ 50% 经理级以上 50% & above Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy 级别 中位值 薪资幅宽 低位值 中位值 高位值 9 4,262 50% 3,409 4,262 5,115 8 3,680 50% 2,944 3,680 4,416 7 3,178 50% 2,542 3,178 3,814 6 2,744 50% 2,195 2,744 3,292 5 2,370 50% 1,896 2,370 2,844 Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy Midpoint Progression 中位值差（级间距） (i.e. 底级别与高级别中位值的增 幅) 公式 : 高级别中位值 低级别中位值 Max: 5,115 Max: 4,416 Mid: 3,680 Mid: 4,262 4,262 -1 = 15.8% 3,680 Min: 3,409 级别 9 Min: 2,944 级别 8 Overlapping 重叠率 (i.e. 底级别与高级别的重叠率 ) 公式 : ( 低级别 max. – 高级别 min.) ( 高级别 max. – 高级别 min.) Max: 5,115 Max: 4,416 Mid: 3,680 Mid: 4,262 Min: 3,409 级别 9 Min: 2,944 级别 8 4,416-3,409 = 59% 5,115-3,409 Wage Plan 设计原理 收集 数据 薪酬战略 决策 薪酬给付 决策 时间 系数 岗位分级 线性调整 核定级间距 和级间重叠率 确定薪酬范围 市场上大多公司一般采取以下三种： 2,700 •1,356 2,250 •1,508 •1,300 1,800 1,500 1,200 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 1,000 800 •1,044 •1,000 1,250 •1,009 1,100 900 •870 1,000 中位值 800 Grade •陡斜框架：没有重叠 •1,130 •1,160 Grade •平缓框架：大部分重叠 •稳健框架：适度重叠 稳健框架 完成 Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy 级别 MIN MID MAX 薪资幅宽 重叠率 级间距 5 902 1,128 1,354 50% 6 1,035 1,294 1,553 50% 62% 15% 7 1,192 1,490 1,788 50% 61% 15% 8 1,361 1,701 2,041 50% 63% 14% 9 1,679 2,099 2,519 50% 43% 23% Annual Total Cash 的组成部分 基薪 固定奖金 浮动奖金 Annual Total Cash (ATC) 津贴 MIP 经理层激励计划 Regressed Market Data Market Grade 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 Latest Market Raw Data Annual Basic Salary (ABS) P25 P50 P75 10,786 13,106 15,922 19,340 23,489 28,523 34,630 42,040 51,028 61,931 75,153 91,187 110,629 134,203 162,782 197,428 239,423 290,325 352,016 426,779 517,377 627,155 760,165 15,150 18,275 22,045 26,592 32,078 38,695 46,676 56,305 67,919 81,930 98,830 119,216 143,808 173,473 209,256 252,422 304,491 367,301 443,067 534,462 644,711 777,701 938,124 19,440 23,408 28,187 33,943 40,876 49,227 59,287 71,404 86,001 103,586 124,770 150,290 181,036 218,077 262,704 316,471 381,251 459,303 553,346 666,659 803,193 967,709 1,165,945 Annual Guaranteed Cash (AGC) P25 P50 P75 11,795 14,297 17,329 21,001 25,449 30,837 37,363 45,267 54,838 66,429 80,464 97,459 118,036 142,950 173,112 209,626 253,830 307,339 372,110 450,511 545,405 660,259 799,265 15,808 19,088 23,047 27,828 33,600 40,570 48,985 59,147 71,416 86,230 104,117 125,714 151,791 183,278 221,296 267,200 322,626 389,550 470,356 567,924 685,731 827,975 999,725 19,994 24,139 29,143 35,185 42,478 51,285 61,916 74,753 90,250 108,960 131,550 158,824 191,752 231,508 279,506 337,456 407,422 491,895 593,883 717,018 865,685 1,045,177 1,261,887 Annual Total Cash (ATC) P25 P50 P75 14,545 17,610 21,318 25,804 31,232 37,798 45,740 55,346 66,964 81,015 98,007 118,553 143,397 173,436 209,754 253,662 306,742 370,909 448,473 542,228 655,550 792,515 958,050 19,453 23,447 28,262 34,065 41,059 49,490 59,653 71,901 86,665 104,461 125,910 151,764 182,927 220,488 265,762 320,333 386,108 465,390 560,951 676,134 814,969 982,311 1,184,014 24,355 29,415 35,524 42,900 51,806 62,558 75,539 91,209 110,127 132,963 160,528 193,803 233,967 282,447 340,962 411,588 496,830 599,711 723,877 873,730 1,054,580 1,272,835 1,536,227 TY vs LY ATC MID -9% -8% -8% -7% -7% -6% -6% -5% -4% -4% -3% -3% -2% -2% -1% 0% 0% 1% 1% 2% 3% 3% Analysis ATC MID Pr'ssion P25 vs P50 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 34% 33% 33% 32% 31% 31% 30% 30% 29% 29% 28% 28% 28% 27% 27% 26% 26% 25% 25% 25% 24% 24% 24% Range P50 vs P75 P25 vs P75 25% 25% 26% 26% 26% 26% 27% 27% 27% 27% 27% 28% 28% 28% 28% 28% 29% 29% 29% 29% 29% 30% 30% 67% 67% 67% 66% 66% 66% 65% 65% 64% 64% 64% 63% 63% 63% 63% 62% 62% 62% 61% 61% 61% 61% 60% Job Evaluation 职位评估 International Position Evaluation Methodology 国际职位评估方法 • Mercer 美世 IPE – 全球通用的要素评估方法 , ，通过一家公司内各类职 位的相关价值，从而为支持公司战略所设计的薪酬体系找到切入口。 • IPE 体系由四个必需要素和一个可选要素组成 : Impact 影响 , Communication 沟通 , Innovation 创新 , Knowledge 知识 and Risk 风险 . • 每一要素又分解为不同方向， 并通过不同的级别来决定要素的分值。 • 所有要素分值的总和将被转换成职位级别。 Parameters 参数 • 组织框架 – 用一家公司的概念 • 组织规模 – 由净收入和员工人数决定 • 评估职位 – 职能部门领导或经理 • Mercer IPE 版本 – IPE 3.1 5 个 IPE 要素 • 不同职位最重要的标准和要求。 • 每一要素被划分不同刻度，并计算出不同分值。 影响 贡献 1. 影响 职位对公司的影响由它的贡 献度来决定。 2. 沟通 沟通 取决与该岗位所需要的沟通技能和 频度。衡量的标准是沟通的类别和 困难度。 框架 组织 创新 复杂性 3. 创新 4. 知识 知识 创新的水平取决与职位和 创新的复杂性。 团队 宽广度 风险 5. 风险 ( 可选 ) 衡量环境的风险程度。 环境 衡量职位所需应用的知识。通 过确定角色、地域性和不同文化 环境所需应用的知识。 Mercer IPE 级别转换表 岗位 级别 分数范围 总点数范围 分数范围 岗位 级别 分数范围 岗位 级别 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位级别 5 个 IPE 要素的分值 705 260 115 130 35 5 影响 沟通 贡献 组织 10 框架 10 0 15 风险 知识 创新 复杂 团队 宽广度 环境 IPE ~ 与市场级别相匹配 Pre-evaluation SP Grade Benchmark to Market Grade 4 5 6 7 8 9 10 101 102 11 12 13 14 15 16 17 18 40 41 42 43 - 44 45 46 47 48 - 49 50 48 - 49 50 51 52 - 53 54 55 56 - 57 58 - 59 Post-evaluation SCS Grade Benchmark to Market Grade SP/ SCS Grade Benchmark to Market Grade 3 4 5 6 7 8 9 1A 1B 40 41 42 43 44 45 46 47 - 48 49 1C 1D 2A 2B 2C 2D 3A 50 51 52 - 53 54 55 - 56 57 - 58 59 - 60 4/3 5/4 6/5 7/6 8/7 9/8 10 / 9 101 / 1A 102 / 1B 11 / NIL 12 / 1C 13 / 1D 14 / 2A 15 / 2B 16 / 2C 17 / 2D 18 / 3A 40 41 42 43 -44 45 46 47 48 49 48 - 49 50 51 52 - 53 54 56 58 60 薪酬策略 ~ 薪资计划框架和定位 SP/SCS Aligned Job Category Grade Grade Mercer PC %tile Salary Range 4/3 5/4 6/5 7/6 8/7 9/8 10 / 9 11 / NA 12 / 1C 13 / 1D 14 / 2A 15 / 2B 16 / 2C 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 NMGT NMGT NMGT NMGT NMGT NMGT NMGT SUP SUP SUP SUP MGR MGR 40 41 42 43~44 45 46 47 48~49 50 51 52~53 54 56 40 40 45 45 50 50 50 50 50 50 50 55 55 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 17 / 2D 17 MGR 与市场数据 进行匹配 58 决定薪资在 市场的分位 值 决定薪资 幅宽 55 时间系数 Aging of market data can be set at Lag, Lead/Lag or Lead 80%
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薪酬调查报告
薪酬调查报告 XX 销售有限公司的薪酬调查报告 XX 销售有限公司是 XX 实业（集团）股份有限公司旗下全资子公司，专业营销轿车系 列车型。位于 xx 市 xx 区 xx 路 2 号。公司行业为汽车及零配件，公司规模 500 人以上。该公 司实行总经理负责制，总经理下面主要由公关部，销售部，财务部，金融部，客服部，培 训部，市场部，售后部，综合部等部门所组成。 一、薪酬方面存在的问题及原因 1． 薪酬水平偏低。 从下表可以看出，XX 销售公司的薪资低于全国 XX 销售公司的薪资，不仅在 XX 地区 偏低，而且相对于全国平均水平低 1000 元左右。 表一：薪资水平比较 XX 销售公司平均月 工资 全国 XX 汽车销售公 司平均月工资 XX 地区汽车销售公 司平均月工资 1633 元 2281 元 1400 元 全国汽车销售公司平 均月工资 2475 元 在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值 认定的表现，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。公司如果薪酬水平偏低，则必然 不可能引进或留住人才。 2． 薪酬结构不合理，缺少社会福利和奖金，对福利考虑不全面，岗位工资归级标准模糊。 表二：薪酬类别与结构表 序号 类别 1 年薪制 2 结构 适合人群 基薪+效益收入 子公司总经理与部份部门经理 岗位绩效工资制 岗位工资的一定比例作绩效考核工资 （比例应不小于 40%） 签订正式劳动合同、其所在岗位 又不宜实行计件和计时工资制的 员工 3 简单计件、计时 工资制 1，计件工资额＝计件单价*实际件 数； 2，计时工资额＝计时单价*实际工作 时数 订立非正式劳动合同的临时工、 离退休返聘员工及可实行计时、 计件工资制岗位的正式员工 4 佣金制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 5 项目工资制 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 XX 销售有限公司相关职位的平均月薪水平：生产工人 2,420 元，汽车销售信息员 2,540 元，销售代表 2,829 元，销售助理 2,313 元，市场营销策划 2,145 元。这主要表现在薪酬制 度不完善，不同岗位间的工资差别不明显。该公司薪酬体系没有形成明确的岗位工资等级。 这样一来，致使薪酬体系某些环节有失公平。 同时，公司的薪酬结构中并没有提出社会福利工资。公司完整的福利体系应该包括公共 福利和个别福利两个方面，公共福利考虑员工的对以后生活的一种安全感，个别福利则能 够让员对公司产生出一种归属感。在公司薪酬方案中既无公共福利，也无公司自有的个别 福利，这就造成了公司员工的归属感不强。 4．薪酬的激励缺乏竞争性。 现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。公司的整体薪酬价位与劳动力市场价位 不一致，大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平 不具有外部竞争性。公司内部，由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工 资，使得跳槽事件频频，尤其是关键部门的人才流失，使公司蒙受巨大的损失。劳动报酬 一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。 二、改进措施 1．建立完善的薪酬管理制度。 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可 循。奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员不满的弊端。制定公 开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理 .有 效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。 2、建立富有竟争力的薪酬体系。 薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人 才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不 再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来 进行支付。在福利方面拉开档次，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。 3、充分重视薪酬激励的重要作用。 只有企业对员工采取一定的激励措施，员工才能够对工作的积极性加强；反之，则会 降低工作效率，对单位的经济利益造成一定的损失。在对员工的薪酬设计中，除了一些物 质上的激励外，公司也必须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励 而且也包括了精神方面的激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等。如今，精 神方面的激励已经成为企业激励机制中一种复杂而高效的激励方式。 三、结束语： 薪酬方案的设计需要做到公平、公正，同时还必须具有激励作用。XX 销售有限公司应 该以 XX 总公司的标准为依据，制定本公司的薪酬体系。薪酬方案的改进可以参考总公司的 标准，如下面表格所示： 表三：管理类绩效工资等级表 管理 职级 总 经 理 副总 经理 薪 等 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 级差 等比 资深 A 7200 0 高级 B 6000 0 20% 普通 C 5000 0 20% 资深 A 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 290 高级 普通 部门 经理 资深 高级 普通 主管 高级 普通 见习 文员 事务 员 高级 普通 B C A B C A B C A B 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 240 约 20% 200 约 20% 215 180 约 20% 150 约 20% 140 120 约 20% 100 约 20% 60 50 约 20% 表四：职位界定表 序号 职级 1 总经理 总经理 2 副总经理 生产总监、财务总监 、技术总监 营销总监 、 3 部门经理 各部门（工厂、分公司）经理、副经理、各控股 子公司总经理 4 课长主管 5 文员事务员 部门名称 岗位名称 人力资源部 培训主管、人力资源主管、绩效薪酬主管 综合部 主办干事、车队队长 物业管理部 招待所长、医务所长、 财务部 会计科长、成本科长、资金科长 技术中心 实验组长、产品管理员、质量主管 生产发展部 科长、安全主管、环保主管、能源计量主管、设备 主管、建设施工主管、 工会 秘书 人力资源部 文员 财务部 档案管理文员 技术中心 质量投诉文员、抽检员、产品运输工、 生产发展部 文员、驾驶员、 工会 录放员、电视编辑、图书管理员 备注 参考文献：XXXX(集团)股份有限公司薪酬管理体系
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集团公司薪酬方案（系统全面28页doc)
集团公司 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、 薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗 位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具 体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙 食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本 人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过 两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若 有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原 则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为 六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年 以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月 ； 二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月 以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标 准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员 实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表 》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2 4.5 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 1 级-分工明确时刻受到控制 分值 0.5 工作内容广度（40%） 1 级：重复的简单劳动 分值 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 工程师级 2000 1300 备注 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 （C） 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 总裁级（A） A3（89.4-93.1） 13200 4.4 不包括总裁 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 薪酬基本单元值(K) 3000 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 1000 备注 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 专员级（F） 950 900 员级（G） 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 30000-50000 备注 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 工会主席 运营总监 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标 、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )
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集团公司薪酬制度实例
亿利资源集团 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通 道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认 同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行 业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力 资源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负 责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有 岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级； 三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗 位分为七个层级（分别为：一层级（ A）：总裁级；二层级（ B）：总监级；三层级 （C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层 级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评 估系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测 评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列 放入岗位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体 参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效 工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争 性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（ K），各个层级的 K 值不同，分别为有 五层、七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值 见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体 内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙食 补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人 月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详 细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个 月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果 作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 实发工资 月工资标准 实际工作日数 规定月工作日数 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有 不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原 则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个 月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以 下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月 二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月以 下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标 准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实 行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内一 次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。 薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档 必须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳 进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性 调整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又 可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素 分值加和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包 括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分） ：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部 中的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 2 4.5 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2、 成长促进（40%，16 分） ：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 4.8 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 加分值 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂 性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%） ：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步 骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的 例如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检 等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考 有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论 后判断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参 考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出 处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题， 要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态 系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判 断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规 划等。 2、 创造性（50%） ：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的 创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做 出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大 的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分） ：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通 和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容 广度、知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六 个等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度 分为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 知识广度（20%） 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对 其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%） ：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不 同发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分 为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级 、 3—主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 下属专业素质（30%） 2级 中级职称 2 3级 初级 1 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得 的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的 知识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验 （从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要 通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流 或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内 外因素（与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。 例如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、 反应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高 级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住 重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力， 书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部 门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户 内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性 设备、科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力 高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施 或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断 的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射 性物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人 研发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、 关系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 工作风险 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上 《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 教授级（A） 分值区间 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 2000 1300 技术员级 （E） 1000 950 备注 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 总裁级（A） A3（89.4-93.1） 13200 4.4 不包括总裁 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 薪酬基本单元值(K) 3000 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 1000 备注 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 专员级（F） 950 员级（G） 900 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 备注 30000-50000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 30000-50000 备注 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 10 5 100% 100 薪酬委员会： 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 直接上级： 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1（97-100） A2 （ 93.2- 96.9） A3 （ 89.4- 93.1） A4 （ 85.6- 89.3） A5 （ 81.8- 85.5） A6（78-81.7） 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 岗 位 层 级 E1(59.562.1) E2(56.259.4) E3(52.956.1) E4(49.6- 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 52.8) E5(46.349.5) E6(43-46.2) F1(43.446.3) F2(40.243.4) F3(36.940.1) F4(33.636.8) F5(30.333.5) F6(27-30.2) G1(26.528.8) G2(23.6- 26.4) G3(20.723.5) G4(17.820.6) G5(14.917.7) G6(12-14.8) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 岗 位 层 级 E1(59.562.1) E2(56.259.4) E3(52.956.1) E4(49.6- 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 52.8) E5(46.349.5) E6(43-46.2) F1(43.446.3) F2(40.243.4) F3(36.940.1) F4(33.636.8) F5(30.333.5) F6(27-30.2) G1(26.528.8) G2(23.6- 26.4) G3(20.723.5) G4(17.820.6) G5(14.917.7) G6(12-14.8)
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集团公司2011年薪酬方案（30页）
集团公司 2011 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理 委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表 中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具 体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙 食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本 人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过 两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若 有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原 则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为 六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年 以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月 ； 二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月 以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标 准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员 实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《集团公司岗位评估办法》 《集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 2000 备注 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 1300 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 备注 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G） 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 30000-50000 备注 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 被测评人： 集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 集团公司各岗位薪酬定位表（二） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 集团公司各岗位薪酬定位表（三） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标 、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )
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