【表格】薪酬结构图
等级 最小 最大 平均 最小 限下 限上 平均 上限值 1 300 600 450 300 150 150 450 600 2 350 700 525 350 175 175 525 700 3 400 750 575 4 5 6 7 8 450 550 600 700 800 850 1000 1050 1200 1400 650 775 825 950 1100 400 175 175 575 750 注意事项 450 550 600 700 800 堆积柱形图 200 225 225 250 300 堆积柱形图 200 225 225 250 300 堆积柱形图 650 775 825 950 1100 折线图 850 1000 1050 1200 1400 折线图 边框、图案无 线形、数据标记无 线形、数据标记无 薪酬结构图 1600 1400 1400 1200 1200 1000 1000 600 400 200 0 700 600 450 300 1 525 350 2 750 575 400 3 1100 950 850 800 1050 775 825 650 800 700 550 600 限上 限下 450 4 5 6 7 8 标签数据标记内 标签位置居中 标签位置上方 1400 1200 50 1100 950 25 800 700 00 6 限上 限下 7 8
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【表格】薪酬结构体系
学历 档位调整依据： 证书 工作年限 工作能力 特殊贡献 大专 50 上岗 50 1-3年 50 一级 50 一级 50 本科 100 初级 100 3-5年 100 二级 100 二级 100 硕士 150 中级 150 5-10年 150 三级 150 三级 150 博士 200 高级 200 10年以上 200 四级 200 四级 200 薪资结构 职系 基本工 资 技术 职系 营销 职系 职能 体系 岗位工资 档位工资 岗位 岗位级别 基 数 系数 岗位工资 学历 证书 工作年限 工作能力 特殊贡献 司龄工 固定工资 资 部分 绩效 分数 绩效工资 补助 税前工资 税后到手工 资 1390 总监 800 5 4000 硕士 150 中级 150 5-10年 150 三级 150 0 350 5990 90 1078.2 110 7178.2 6660.7 1390 经理 800 4 3200 本科 100 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 350 4890 100 978 110 5978 5580.52 1390 工程师 800 3 2400 大专 50 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 350 4040 80 646.4 110 4796.4 4483.02 1390 助理 800 1.2 960 硕士 150 上岗 50 一级 50 0 350 2600 80 416 110 3126 2843.02 1390 总监 800 3200 硕士 150 0 5-10年 150 一级 50 0 350 4940 90 889.2 110 5939.2 5545.6 1390 经理 800 2.5 2000 硕士 150 0 1-3年 50 一级 50 0 350 3640 90 655.2 110 4405.2 4103.55 1390 主管 800 1.5 1200 硕士 150 0 3-5年 100 一级 50 0 350 2890 90 520.2 110 3520.2 3237.22 1390 营销员 800 1 800 硕士 150 0 1-3年 50 一级 50 0 350 2440 90 439.2 110 2989.2 2706.22 1390 总监 800 4 3200 硕士 150 中级 150 3-5年 100 一级 50 0 350 5040 90 907.2 110 6057.2 5651.8 1390 经理 800 2.5 2000 硕士 150 中级 150 1-3年 50 一级 50 0 350 3790 90 682.2 110 4582.2 4275.24 1390 主管 800 1.5 1200 硕士 150 上岗 50 1-3年 50 一级 50 0 350 2890 90 520.2 110 3520.2 3237.22 1390 专员 800 0.7 560 硕士 150 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 350 2300 90 414 110 2824 2541.02 4 0 解释：1、《关于湖南省2015年调整最低工资标准的通知》，长沙市最低工资标准为1390元/月，以此做为基本工资 2、税前工资=固定工资部分+绩效工资+补助 3、固定工资部分=基本工资+岗位工资+司龄工资
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【薪酬设计】HR必学：构建全面薪酬体系设计与岗位评估
薪酬体系设计与岗位评估 Compensation Management ＆ Job Evaluation 人力资源部 薪酬系统设计的六个核心 岗位价值评估 员工能力评估 与定位 薪酬结构设计 薪酬调查与定位 工作分析 与岗位设计 薪酬系统实施 职位说明书是人力资源管理的基础 招聘—— 新设职位设置岗位 的必要性，人员编制的依据， 与外部竞争者比较的基础，确 定机构需要的技能、知识 职 位 说 明 书 组织发展 OD —— 调整 组织架构适应组织发展 加强组织变化。 职业生涯发展规划的依 据 职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 : 确保岗位设置与业务目标 一致 设备、技能需求 上下间督导权限 上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期： 日 期： 文件编号 ： 人际关系 职位评估及级别 认识各岗位的价值对比 业绩管理目标、晋升、 考核的基础 岗位评估 岗位评估的意义 衡量岗位间的相对价值 确定公平合理的薪资结构 奠定等级工资制的基础 对岗位的深层次了解 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 岗位评估的原则 ( 一 ) 就事原则 : 针对的是工作的岗位而不是在这个 岗位上工作的人。 一致性原则 : 所有岗位必须通过同一套评价因 素进行评价。 完备性原则 : 岗位评估因素应该全面而且彼此 间没有重叠。 岗位评估的原则 ( 二 ) 针对性原则 : 评价因素应尽可能结合企业际。 独立性原则 : 参加对岗位进行评价的专家小组 的成员必须独立地对各个岗位进行评价。 保密原则 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 岗位价值评估 成立小组 培训方法 熟悉评估模型 评估 / 数值统计 调整 结果的确定 列出岗位名称目录 准 备 阶 段 完成岗位说明书 组建专家组和操作组 评价前的各项准备工作 确定评价表的因素设计和权重分配 培 训 阶 段 选择标杆岗位 对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分， 并分析其结果 对操作人员进行培训 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准 依次对一个部门的各岗位进行评价 在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗位的 基本情况 评 价 阶 段 对该岗位进行评价 对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析 操作组对评价结果进行数据处理 完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序 下一个部门的评价 总 结 阶 段 完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评估工作 岗位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 岗位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 岗位评估的应用（三） 宏观了解职位的相互关系 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级销售 代表 高级人事代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 等级矩阵的使用 等级矩阵举例 17,000 职能 级别 行政 / 人事 . . . 销售 采购 生产 15,000 13,000 11,000 9,000 14 高级经理 高级经理 高级经理 助理经理 13 12 11 10 09 08 财务 经理 行政人员 会计师 5,000 销售经理 人事专员 助理会计师 7,000 3,000 主管 主管 采购专员 1,000 Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 . . . 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩 阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工 的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗 位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位 岗位评估方法 排序法 因素比较法 点值评估法 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 控制台操作 员 技能 体能 数据录入员 控制台操作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操 作 员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 评分法 工作因素 1.所受教育 2.责任 3.体能 4.工作条件 因素的等级 1 2 3 4 5 权重 50% 30% 12% 8% 50 30 12 8 100 70 24 24 150 200 250 110 150 36 48 60 40 点值评估法 - 评估系统因素确 教育背景 定 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 …… 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… 点因素评估的五种方法 海氏工作评价系统（ HAY ） 国际职位评估系统（ IPE ） 国际职业评估体系 (CRG) 全球职位评估系统 (GGS) 日内瓦范本岗位评估法 (ILO) 国际职位评估系统 职位评估系统的组成：四因素，十维度 影响 (Impact) 贡献 (contribution) 影响 (Impact) 组织 (Organization) 创新 (Innovation) 复杂性 (Complexity) 创新 (Innovation) 沟通 (Communication) 架构 (Frame) 沟通 (Communication) 知识 (Knowledge) 团队 (Team) 知识 (Knowledge) 宽度 (Breadth) 第一个因素：影响 职位在其职责范围内 / 操 作中所具有的影响性质和范围 通过测量： • 组织规模 • 在组织内部的影响 第二个因素：沟通 由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量： • 沟通方式 • 架构 第三个因素：创新 明确职位的要求：识别并改进程序、 服务和产品，或者发展新的思想、方 法、技术、服务或产品 通过测量： • 创新能力 • 复杂性 第四个因素：知识 工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平 通过测量： •知识水平 •团队 •宽度 海氏法 海氏法是企业岗位评估相对成熟的方 法 海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏 系统法又叫作“指导图 - 形状构成法”， 它是由美国薪酬设计专家艾德华 · 海于 1951 年研 究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。 海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标 的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科 学的给每一职务一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三 种： ● 职（智）能水平 ● 解决问题的能力 ● 职务所承担的责任 智能水平 人际技能 基 本 初 务 等 的 业 中 务 等 的 业 专 业 理 论 知 识 高 务 等 的 业 门基 技本 术专 门熟 技练 术专 门精 技通 术专 门权 技威 基本的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 起码的 相关的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 57 66 66 76 87 66 76 76 87 100 76 87 87 100 115 76 87 87 100 115 87 100 100 115 132 100 115 115 132 152 100 115 115 132 152 115 132 132 152 175 132 152 152 175 200 132 152 152 175 200 152 175 175 200 230 175 200 200 230 264 175 200 200 230 264 200 230 230 264 304 230 264 264 304 350 230 264 264 304 350 264 304 304 350 400 304 350 350 400 460 304 350 350 400 460 350 400 400 460 528 400 460 460 528 608 400 460 460 528 608 460 528 528 608 700 管理诀窍 多样的 广博的 全面的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 100 115 132 132 152 175 175 200 230 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 132 152 175 175 200 230 230 264 304 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 175 200 230 230 264 304 304 350 400 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 230 264 304 304 350 400 400 460 528 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 304 350 400 400 460 528 528 608 700 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 400 460 528 528 608 700 700 800 920 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 解决问题能力 性常高 的规度 性常 的规 的 思 维 环 境 规半 性常 化标 的准 规明 的 定确 的 规广 定泛 的 规一 定般 的 规抽 定象 重复性的 10% 12% 12% 14% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 38% 模式化的 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 思维难度 中间型的 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 适应性的 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 无先例的 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 76% 87% 87% 100% 承担的职务责任 表三--承担的职务责任 职 等大 务 级小 责 任 额金 职务对后果 形成的作用 有 的规 定 受 的控 制 标 的准 化 行 动 的 自 由 度 规一 范般 的性 有 的指 导 指方 导向 的性 指广 导泛 的性 指战 引略 的性 微小 间接 后勤 辅助 10 14 12 16 14 19 16 22 19 25 22 29 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 少量 直接 分摊 主要 19 25 22 29 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 间接 后勤 辅助 14 19 16 22 19 25 22 29 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 中量 直接 分摊 主要 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 间接 后勤 辅助 19 25 22 29 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 大量 直接 分摊 主要 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 460 608 528 700 间接 后勤 辅助 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 直接 分摊 主要 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 460 608 528 700 608 800 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 海氏法岗位评估模型 智能与解决 问题能力 承担责任 上山型 平路型 下山型 岗位模型的职务的权重 权重 1 权重 2 上山型 智能水平，解决问题能力 40% 承担责任 60% 平路型 智能水平，解决问题能力 50% 承担责任 50% 下山型 智能水平，解决问题能力 70% 承担责任 30% 海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法， 在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多 企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操 作，导致测评结果的准确性大打折扣。 海氏法的操作流程 第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进 行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍 了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样 会使评估工作出现较多的偏差。 标杆岗位选择有三个原则： 够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就 很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）； 好用（岗位可以进行横向比较）； 中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 第二步：准备好标杆岗位的工作说明 书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学 的岗位说明书能大大提高测评的有效性。 没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能 凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者 不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者 的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗 位都很熟悉的人在企业内不多。 第三步：成立专家评估小组 评估小组的人员由两部分组成 （外部与内部） 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评， 同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企 业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的 评价事务。 第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。 海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很 多的测评技巧。 在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对 海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、 评分方法非常了解才能从事测评工作。 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。 科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对 比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评 者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。 测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可 先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专 家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作 如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者 没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会 遭到很多人的反对。 第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位 等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。 计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分 与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分 数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对 有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分 时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限 度。 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位 排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要 而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其 对应的标杆岗位安插到相应的层级中。 海氏测评法在实际操作中应注 意的问题 减少内部人操作的弊端 降低测评者的主观偏差 1 、精心挑选测评者 2 、职位说明书 3 、试测 4 、分析，差异大的除去与调整 尽量结合到人的因素 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 特殊岗位特殊对待
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【表格】员工薪酬结构表
公司员工薪酬结构表 序号 1 2 3 4 5 6 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员及职员 作业层员工（综合维 作业层员工（除综合 临时性用工 修工） 维修工外） 人员 基本工资 18% 30% 40.0% 58% 65% 50% 岗位津贴 6% 6% 5.5% 无 无 加班补贴 17% 15% 17% 22% 25% 50% 小计 41% 51% 62.5% 80% 90% 100% 住房公积金补贴 3.0% 3.0% 2.5% 无 无 交通补贴 3.0% 3.0% 2.5% 无 无 通讯补贴 3.0% 3.0% 2.5% 无 无 小计 9% 9% 7.5% 无 无 月绩效奖标准 50% 40% 30% 20% 10% 岗位类别 薪酬结构 工资 补贴 奖金 年奖标准 超时工作率 无固定标准，依据公司效益、岗位、贡献进行管理，详见《绩效管理制度》 2.5% 备注：2013 年主城区职工最低工资标准为 1250 元/人.月。 2.5% 2.5% 37% 37%
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【表格】薪酬结构表81级
职级 年薪(万元) 月薪(元) 职级区间 经理系列 业务系列 技术系列 工人系列 营销系列 1 0.60 500 2 0.66 550 3 0.72 600 4 0.78 650 5 0.84 700 6 0.90 750 7 0.96 800 8 1.02 850 区间1(级差50元) 9 1.08 900 10 1.14 950 11 12 13 14 15 1.20 1.26 1.32 1.44 1.56 1000 1050 1100 1200 1300 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 1.68 1.80 1.92 2.04 2.16 2.28 2.40 2.52 2.64 2.76 2.88 3.00 3.12 3.24 3.42 3.60 3.78 3.96 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2850 3000 3150 3300 区间2(级差100元) 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 4.14 4.32 4.50 4.68 4.86 5.04 5.22 5.40 5.58 5.76 5.94 6.12 6.30 6.48 6.72 6.96 7.20 7.44 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 4500 4650 4800 4950 5100 5250 5400 5600 5800 6000 6200 区间3(级差150元) 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 7.68 7.92 8.16 8.40 8.64 8.88 9.12 9.36 9.60 9.84 10.08 6400 6600 6800 7000 7200 7400 7600 7800 8000 8200 8400 区间4(级差200元) 63 10.32 8600 64 10.56 8800 65 10.80 9000 66 11.10 9250 67 11.40 9500 68 11.70 9750 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 12.00 12.30 12.60 12.90 13.20 13.50 13.80 14.10 14.40 14.70 15.00 15.30 15.60 10000 10250 10500 10750 11000 11250 11500 11750 12000 12250 12500 12750 13000 区间5(级差250元)
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【表格】薪酬结构比例
例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A 薪资结构比例 全年总额 B C 9% 120% 38880 12960 56160 9600 129600 —— 3240 3240 年末达到标准绩效的实发现金 3240 3240 年末达到标准绩效的收入 3240 3240 A B —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 36% 24% 40% 9% 120% 38880 25920 43200 9600 129600 —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的收入 3240 6480 全年总额 —— C 3240 薪资结构比例 1000 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 月末实发现金 每年补充福利： 9600 —— 年收入 薪资结构比例 例:某副总年收入为： 108000 E=年收入*120% 52% 季末达到标准绩效的实发现金 全年总额 D 12% 3240 每年补充福利： 9600 长期激励 36% 月末实发现金 例:某副总年收入为： 108000 补充福利 —— 1000 —— —— 1000 —— 43200 1000 —— 43200 1000 年收入 月末发放 基本工资 A 年末发放 季绩效工资 基本工资 B C 年绩效工资 D 129600 补充福利 E 36% 18% 12% 34% 9% 38880 19440 12960 36720 9600 月末实发现金 3240 —— —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 —— 年末达到标准绩效的实发现金 3240 19440 3240 36720 1000 年末达到标准绩效的收入 3240 19440 3240 36720 1000 3240 —— 1000 —— 1000 例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 薪资结构比例 全年总额 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A B C 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 24% 24% 52% 9% 120% 25920 25920 56160 9600 129600 —— 月末实发现金 2160 季末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的收入 2160 6480 —— 1000 —— —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 单位：元 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 7480 —— 7480 63640 —— 63640 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 10720 —— 10720 53920 —— 53920 53920 长期激励 129600 183520 收入合计 实发现金 股权 合计 F=年收入*120% G=A+B+C +D+E H=D I=G+H 120% 109% 120% 229% 129600 117600 129600 247200 —— 4240 —— 4240 —— 7480 —— 7480 —— 63640 —— 63640 129600 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 3160 —— 3160 9640 —— 9640 65800 —— 65800 65800 129600 195400
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【表格】公司薪酬等级表
四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)-
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 0 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB=0公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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零售企业如何设计薪酬方案
cheng 零售企业如何设计薪酬方案 随着零售企业的逐步发展，其原有薪酬方案的漏洞也逐渐显露出来。员工工作不积极， 人才流失率高，严重影响了企业的快速发展。为零售企业设计一个科学有效的薪酬方案就 显得尤为重要。那么如何设计一个科学有效的薪酬方案就成为零售企业管理者关注的焦点 一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产 生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业 不断发展的前提。下面我们通过一则案例来分析如何为零售企业设计一个科学有效的薪酬 方案。 北京时客（化名）集团有限公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多 家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。 凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约 1.2 亿元，在全国 20 多个重点城市拥有 80 多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网 络，员工人数近万人。 自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量的精力， 并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能 通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高 企业的核心竞争力。随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪 酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者邀请华恒智信进驻企业 希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步 发展。 通过深入的访谈和分析，华恒智信顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方 面的问题： 1、缺乏内部不公平性，同工不同酬现象较为严重。目前，该公司员工的薪酬水平缺乏 明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年 限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验 不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。部分职能部门员工与业务部门员工的工资水 平又相差无几，尽管其承担的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报， 这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。此外，与外部同行业同等单位的 薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。 cheng cheng 2、薪酬结构单一，缺乏激励性。目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+ 月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多 职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的 比例则很小。在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格 的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖， 这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心， 只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作积极 性和企业业绩的提升。 3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据。目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核 体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据， 导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使 得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表 现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破 坏，制约了企业的长远发展。 通过对该公司管理现状及薪酬管理体系的深入分析，华恒智信顾问团队针对上述问题 提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，具体如下： 1、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确 各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩 效工资+奖金+福利+津贴。其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数 得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖 年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表 彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福 利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。 其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资 制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员工努力程度与 薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。 此外，华恒智信建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结 算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大 风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。 2、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还 cheng cheng 需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬 制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进 行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。 零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合 理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作 产生积极的影响，推动企业不断发展。但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都 存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬 调整缺乏依据、内部不公平等问题。针对此，华恒智信在深入分析企业管理现状的基础上 进行了大量的工作分析和岗位评价的基础工作，坚持“按劳分配”的原则，建立了岗位工 资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。项目 汇报会议上，华恒智信的设计成果以及专业性获得了客户方领导的高度认可。 此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，华恒智信提醒企业应着重注意以下几个 方面：（1）在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自 上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。（2）新的薪酬制度推 行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制 度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。 在华恒智信顾问专家和该零售企业管理者的共同努力下，华恒智信顾问专家为该企业 设计的薪酬方案实现了顺利落地。基于该企业薪酬管理方面遇到的问题所设计的薪酬方案 得到了企业领导的高度认可。一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极 性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有 效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。 cheng
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⼊职薪酬谈判技巧
⼊职薪酬谈判技巧 我经常感到惊讶的是，有这么多软件开发⼈员根本没有进⾏任何薪资谈判，或者只尝试谈判薪 ⽔，然后放弃并接受提供的⼀切。 谈判薪⾦很重要-不仅因为美元会随着时间的推移⽽增加，最终可能会浪费很多钱，⽽且，因为 您如何看待⾃⼰以及如何在薪资谈判中处理⾃⼰，这会产⽣很⼤的影响您对所⼯作的公司的看 法如何。 ⼀旦您成为公司的⼀员，就很难撼动已给您的第⼀印象。 如果您以谨慎的态度来进⾏薪资谈判， 以表明⾃⼰的价值，同时仍然尊重准雇主，那么您可能会以更加积极的眼光画⾃⼰，这可能会 对您在该公司的未来职业产⽣巨⼤影响。 谈判甚⾄在您申请⼯作之前就开始了 您协商薪资的能⼒将受到声誉的很⼤影响。 想想⼀个著名的运动员或电影明星，对于这两个⾏ 业中的⼀个，拥有公认的名字有多少谈判能⼒？ 对于软件开发或任何其他领域也是如此。 您 的名字越被认可，您在谈判中所拥有的权⼒就越⼤。 那么，您可以在软件开发领域做些什么呢？ 对于某些⼈来说，这是偶然的，但是对于⼤多数软件开发⼈员，这将需要⼀些仔细的计划和策 略。 如果您关注此博客，则可能知道我强烈建议建⽴个⼈品牌并积极地以软件开发⼈员的⾝份 进⾏营销。 做到这⼀点的基本策略是通过尽可能多的不同媒介来获得您的名字。 撰写博客⽂章，上播客， 撰写书籍或⽂章，在会议和⽤户组上发表演讲，创建视频教程，为开源项⽬做贡献以及您可以 做的任何其他事以使⾃⼰的名字在那⾥。 由于营销⾃⼰不是本⽂的主题，因此在这⾥我将不做详细介绍，但是，如果您有兴趣学习更多 有关作为软件开发⼈员进⾏营销的知识，则可以查看有关该主题的⽂章，或者您可以查看如果 想要对该主题进⾏真正的深⼊处理，可以查看我的《如何以软件开发⼈员的⽅式推销⾃⼰》课 程。 只要记住您做得更好的营销⾃⼰和建⽴声誉的⼯作，您就越容易进⾏谈判。 这甚⾄可能是最重 要的因素。 我曾与软件开发⼈员合作，他们能够根据⾃⼰的薪⽔从根本上提⾼⼀倍，⽽只是建 ⽴了⼀些个⼈品牌和在线声誉。 您如何获得⼯作极为重要 影响您协商薪资能⼒的第⼆⼤因素是您的⼯作⽅式。 找⼯作有很多不同的⽅法，但并⾮所有⽅ 法都是平等的。 让我们研究⼀下您可能获得⼯作的⼏种不同⽅式。 ⾸先，您可能会看到⼀份职位发布，然后将其与简历⼀起冷应⽤于该职位发布，并希望能获得 ⼀份不错的求职信。 实际上，许多求职者认为这是找到⼯作的唯⼀途径。 实际上，这是找到 ⼯作的最糟糕的⽅法。 如果您以这种⽅式获得⼯作，就很难拥有良好的谈判职位，因为您的职 位⽐雇主的职位弱得多。 您就是所有主动提出要求的⼈。 在谈判任何事情时，需求最⼤的⼈总是有缺点。 曾经玩过垄断吗？ 是否曾经尝试过与确实不 需要您任何东西的⼈进⾏谈判，但是您需要他们的财产之⼀来完成您的垄断？ 怎么样了 获得⼯作的另⼀种⽅法是通过个⼈推荐。 您认识⼀个在公司⼯作的⼈，他们亲⾃推荐您去⼯作， 您最终得到了这份⼯作。 这绝对⽐只求职要好得多。 实际上，在积极寻找⼯作时，您应该始 终尝试获得个⼈推荐。 在这种情况下，准雇主甚⾄可能不知道您正在积极寻找⼯作-因此，您 的需求将减少。 ⽽且，由于您得到了个⼈推荐，因此您已经有了⼀定的信誉。 您实质上是在 借⽤推荐给您的⼈的信誉。 我相信您可以弄清楚，推荐给您的⼈的信誉越⾼，您所拥有的信誉 就越⾼。 这种信誉将极⼤地影响您在报价时进⾏谈判的能⼒。 好吧，那你还能怎么找到⼯作呢？ 最好的⽅法怎么样？ 当为您提供⼯作的公司找到您，并在 您直接为您提供⼯作或要求您申请之后。 情况如何呈现将影响您的谈判能⼒。 显然，最好的 情况是公司知道您并直接为您提供职位，甚⾄不需要⾯试。 在这种情况下，您就可以命名⾃⼰ 的价格。 但是，只要雇主直接寻找您，您将有⼀个很好的位置与您进⾏谈判。 现在，您可能会想“是的，雇主不会直接找我，更不⽤说不给我找⼯作了。” 我承认，这种情 况很少见，但确实发⽣了。 实现此类机会的最佳⽅法是为⾃⼰树⽴⼀个名字，并像我在本⽂第 ⼀部分中提到的那样推销⾃⼰。 第⼀⼈称数字输 好的，既然我们已经介绍了预备会费（实际上这是谈判您的薪⽔最重要的部分），那么让我们 来了解⼀下谈判的实际细节。 要理解的重要⼀件事是，第⼀个输⼊数字的⼈处于明显的劣势。 在任何形式的谈判中，您总是 想采取第⼆⾏动。 原因如下： 假设您申请了⼀份⼯作，并且希望该⼯作的薪⽔为$ 70,000。 您获得了这份⼯作，⾸先要问的 是您的薪⽔要求是多少。 您声明您正在寻找$ 70,000 左右的东西。 也许您甚⾄很聪明，说在 70,000 美元到 80,000 美元之间。 ⼈⼒资源经理会⽴即为您提供 75,000 美元的薪⽔。您握⼿， 接受交易并很⾼兴—只有⼀个⼤问题：⼈⼒资源经理为这份⼯作预算了 8 万⾄100,000 美元不等。 ⾃从您先命名⼀个号码以来，您最终每年可能要花费⾃⼰$ 25,000。 您可能会认为这是⼀个极端的例⼦，但事实并⾮如此。 除⾮对⽅告诉您，否则您将⽆法知道别 ⼈期望提供什么。 ⾸先显⽰您的号码会使您处于明显的劣势。 您不能从所陈述的数字上调， 但可以肯定地说不定。 因此，当您先命名⼀个数字时，您没有上⾏空间，但有很⼤的下⾏空间。 哦，但是你⽐你说的还要聪明。 我只想列举⼀个很⾼的数字。 这也会炸毁你的脸。 如果您的 数字过⾼，您甚⾄可能不会被反击，或者您的反响可能会很低。 ⾸先给雇主起个名字⼏乎总是 对您有利。 唯⼀的例外是当雇主故意低估您时。 这种情况很少见，但是如果您有充分的理由怀疑这种情况 会发⽣，则可能需要先命名⼀个数字，以设置锚点。 为什么？ 因为如果您得到⼀个低⽔平的 数字，可能很难使雇主从这个数字中获得很⼤收益。 当然，在那种情况下，⽆论您做什么，您 都不会有太⼤的成功。 但是，什么时候要求您先命名⼀个数字呢？ 不要这样 拒绝吧。” 是的，我知道这是⼀个很难遵循的建议，但是让我给您提供⼀些特定的情况以及处理它们的⼀ 些⽅法。 ⾸先，在⾯试之前或在⼯作申请中，您可能会被问到薪⽔要求。 如果您在求职申请中有⼀个字 段，请尽可能将该字段留空，或者简单 地“根据整个薪酬待遇⾯议”。 如果必须命名⼀个特定的数字，请输⼊$ 0，然后再说明原因。 如果在预筛查⾯试中直接询问您要求或期望的薪⽔，请尝试回答相同的问题。 说这取决于包括 福利在内的整体薪酬。 您可能会得到答复，说明收益是什么，或者他们只需要⼀个通⽤数字。 在这种情况下，您应该尝试尽量避免问题，并提出⼀系列类似以下的问题： “在命名确切的数字或估算值之前，我宁愿了解更多关于您的公司的信息，并更多地了解我将要 从事的⼯作，但这听起来像是您只是想弄清楚我们是否在正确的范围内，所以我们不两者都不 浪费我们的时间吗？对吗？ 通常，您会得到肯定的。 然后再执⾏类似的操作。 “您必须为此预算分配⼀个预算范围，对吗？” 同样，您应该获得肯定。 如果您很勇敢，请在这⾥暂停，不要说其他话。 然后，您可以让他 们回答范围问题，但是如果您不勇敢或他们不⾃愿提供任何信息，则可以采取以下措施： “好吧，即使您告诉我⼯资范围是多少，即使我不知道确切要求我的⼯资⽔平是多少，我也可以 告诉您⼯资范围是否符合我的期望。” 现在，显然，这并⾮易事，但如果雇主要问您⼀个数字，那么就没有理由为什么他们不应该期 望也要命名（甚⾄是第⼀个）。 尽最⼤努⼒让他们⾸先命名。 如果他们绝对拒绝，您仍然可以选择。 如果必须命名⼀个数字，请命名⼀个较⼤的范围，并使其以整个补偿包为条件，但请确保范围 的下限稍⾼于您愿意使⽤的绝对最低值。 例如，您可能会说：“我不能真正说出确切的数字，因为它完全取决于整体薪酬⽅案，但是我 通常会再次寻找 70,000 美元⾄100,000 美元之间的⾦额，具体取决于整体薪酬包。” 如果询问您⽬前的⼯资怎么办？ 这是困难的⼀个; 从技术上讲，这不关他们的事，但是您不能确切地说。 相反，您要做的是解 决问题。 有很多不同的⽅法可以做到这⼀点，但是这⾥有⼀个建议： “我不想说我⽬前的薪⽔是因为如果薪⽔⾼于您期望为这份⼯作⽀付的薪⽔，我就不想让我被排 除在这份⼯作之外，因为我可能会愿意减少接受正确职位的机会，⽽且，如果该职位的薪⽔低 于这份⼯作所能⽀付的薪⽔，我也不想卖空⾃⼰，我相信您会理解的。” 这是⼀个⾮常诚实的答案，它很可能会避免引起该问题⽽不会引起冒犯。 您还可以声明您只希 望不回答该问题，或者您与雇主处于保密协议之下，不愿谈论确切的⼯资数字。 如果您绝对必须命名⼀个数字，请尝试通过谈论会影响总薪酬的奖⾦或福利来使该数字尽可能 可变，或者说因为总薪酬组合的价值为 x 美元，然后将其累加起来获得是值得的。 有报价时 如果您可以避免薪⽔问题，那么最终您将获得⼀份报价，并且上⾯必须有⼀个数字。 没有数字 就⽆法真正获得要约，因为这实际上不是要约。 但是，谈判不会在您收到要约时结束，也就是 说，除⾮您当然命名了⼀个号码，然后他们把号码给了您，否则请不要打扰。 （顺便说⼀句，如果您处在这种情况下，请不要拉扯任何特技。如果它们给了您您所要的内容， 那么您⼏乎必须要么接受要么不给它。如果您的名字⽐您的名字更⾼，问，不仅味道不好，⽽ 且您可能会撤回全部报价。） 收到要约后，您⼏乎总是想反击。 您可以根据⾃⼰的意愿进⾏应对，但我强烈建议您尝试在您 的胃所允许的范围内进⾏应对。 您可能会认为，通过接近他们的⼈数，您将更有可能获得满意 的答复，但总的来说，这种⽅法会适得其反。 选择⼀个⾼号码并反击。 现在，您可能会担⼼这样做会导致您完全失去报价。 只要您以⼀种委婉的⽅式来做，就不可能 完全取消报价。 通常，最坏的情况是他们坚持报价，并告诉您您必须接受或放弃。 如果要约 确实被取消，您总是可以说⾃⼰犯了⼀个错误，并在权衡所有内容后才意识到⾃⼰的原始要约 是不公平的。 （虽然不好玩，但是如果您真的需要这份⼯作，那么您可以始终⾛这条路。） 事实是，⼀旦提供了⼯作，就不太可能获得这份⼯作。 请记住，⼀个花费⼤量时间来采访您并 提出要约的雇主不会希望重新开始，因此您可以勇敢⼀点。 在⼤多数情况下，当您以⾼价柜台出价时，您会以更⾼的报价获得另⼀个回应。 您可以接受此 优惠，但是在⼤多数情况下，我建议您再增加⼀次。 这⾥要⼩⼼，因为您可能会惹怒别⼈。 但是，⼀种有效的⽅法是这样说： “我真的很想为您的公司⼯作。 这项⼯作听起来不错，我很⾼兴与您的团队合作，但是我仍然 不确定这些数字是否会奏效。 如果您能做 x 美元，我可以确定并⽴即作出承诺。” 如果您做对了，并且不要求更⾼，则通常可以。 ⼤多数雇主宁愿多付给您，也不愿失去您。 通常，最糟糕的情况是，他们会告诉您不能再提⾼了。 我真的不建议在此之后进⾏谈判。 如果您真的很勇敢，可以尝试，但经过第⼆次还价，您真的 有失去商誉并损害交易的风险。 您想显得精明，但⼜不要贪婪。 没有⼈喜欢觉得⾃⼰刚刚⼯ 作或被利⽤。 （要获得有关谈判的好书，请查看：超越 ） 最后的建议 知道你的数字。 尽可能研究您申请的公司的薪⽔范围以及可⽐较职位的薪⽔范围。 有⼀些在 线⽹站可以⽤来获取薪资范围，尽管它们并不总是可靠的。 您越能确定应得的薪⽔，就越容易 进⾏谈判。 如果您可以命名确切的数字范围和统计数据来说明您要求的薪⽔为何合理，那么您 的处境要好得多。 您要求薪⽔的原因永远不是因为您“需要”那么多钱。 没有⼈关⼼您的需求。 相反，要谈谈 为什么您值得⼀定数⽬，或者可以带来什么好处。 谈论您为过去的雇主所做的⼯作，以及为什 么以您要求的薪⽔投资于您是⼀项不错的投资。 可以随时获得尽可能多的报价，但是要⼩⼼地与彼此竞争。 如果您有能⼒摆脱交易，那么您在 任何谈判中都具有明显的优势。 要担任这个职位，您可能需要排队多个要约，因此您可能希望 ⼀次申请多个⼯作。 只是要谨慎对待彼此之间的不同报价。 您可以通过谈谈⾃⼰⽬前正在考 虑的⼏个提议并希望做出最佳决定的⽅式，以机智的⽅式来做到这⼀点，但请注意不要⾃⼤。 ⾃信是好，傲慢是坏。
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饭馆薪酬管理体系设计方案
餐饮管理有限责任公司 薪酬管理体系设计方案 目 录 第一章 总则..............................................................................................................1 第二章 薪酬体系......................................................................................................2 第三章 年薪制..........................................................................................................3 第四章 结构工资制..................................................................................................5 第一节 结构工资制的构成..............................................................................5 第二节 职能人员的工资..................................................................................8 - I - 第三节 业务人员的工资................................................................................10 第四节 店经理的工资....................................................................................11 第五节 厨工及配送员的工资........................................................................12 第五章 固定工资制................................................................................................14 第六章 工资定级与调整........................................................................................15 第七章 工资特区....................................................................................................17 第八章 其他............................................................................................................18 第九章 附则............................................................................................................21 附件一 岗位等级工资对照表................................................................................22 附件二 岗位编号与岗位等级对照表....................................................................23 - I - 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）的所 有员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩，使薪酬能 够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 - 1 - 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基 层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系，薪酬体系分别 采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制；结构工资制和与岗位相关 的固定工资制。特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。各岗位与薪酬体系的对应详 见表一。 表一 薪酬体系对应表 薪酬体系 年薪制 结构工资制 固定工资制 岗位名称 职系 总经理和副总经理 高层管理者职系 各部门负责人 中层管理者职系 单店经理 基层管理者职系 寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、技术员和证照管 理员 业务职系 规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核算员、调度员、 质检员、督导员、库管员、安全员、会计、出纳、资产管理、单 店核算会计、综合办干事、人事员和监察办干事 职能职系 中心厨房厨工、单店厨工和配送员 生产职系 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨房杂工 - 2 - 其他 第三章 年薪制 第七条 适用范围 年薪制适用于公司总经理和副总经理。 第八条 工资构成 1. 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪 2. 每年初董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、 战略目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来；董事会和总经理共同确定副 总经理年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。 3. 由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一 定等于年薪总额。 第九条 基础年薪 基础年薪＝年薪总额×60% 第十条 绩效年薪 1. 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 2. 绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。 （1） 年终董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总经 理的年度综合考核得分。 （2） 年终总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理的年度综 合考核得分经董事会审批后确定下来。 3. 实发绩效年薪 实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数 其中，绩效年薪系数按表二查算。 表二 考核系数对照表 A 80 80-100 101-120 121-150 150 以上 B 0 1 1.1 1.2 1.3 其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数 第十一条 年薪的发放 1. 基础年薪按月平均固定发放。 2. 绩效年薪下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离职审计一年 后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。 （1） 重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失； （2） 承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整体战略目 标的实现； （3） 自行离职，给公司带来一定损失； （4） 个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； （5） 离任后，仍为重大责任事故出现后的主要责任人。 - 3 - 第四章 结构工资制 第一节 结构工资制的构成 第十二条 结构工资制的构成 1. 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 2. 基本工资 基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有经验、学历的一种补偿， 包括基础工资、学历工资、工龄工资和司龄工资。 3. 岗位工资 岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与岗位评价的基 础上，以评估的结果来确定岗位工资的等级。其中，岗位固定工资从岗位价值和员工的技 能因素方面体现了员工的贡献，而岗位绩效工资则是依据员工通过努力而取得的工作成 果和业绩来确定，与员工的考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和岗位绩效 工资的计算方法不同。详见以下各节。 4. 年终奖 年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内员工年度工作 表现确定。 第十三条 基本工资 1. 基本工资＝基础工资＋学历工资＋工龄工资＋司龄工资 2. 基础工资每月 350 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 3. 学历工资 （1） 不同学历对应不同的学历工资，详见表三。 （2） 员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日起调整学 历工资。 （3） 如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。 表三 学历工资表 单位：元 学历 中专以下 中专（高中） 大专 大学本科 学历工资 10 20 40 60 学历 双学士 硕士 双硕士 博士 学历工资 80 100 120 140 4. 工龄工资 工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高，服务年限 不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工龄，暂定为 1 元/年。 5. 司龄工资 司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为 5 元/年，工龄不重复计算。 第十四条 岗位工资 1. 岗位固定工资的用途 （1） 加班费的计算基数； （2） 病事假工资的计算基数； - 4 - （3） 外派受训人员工资的计算基数； （4） 其他基数。 2. 确定岗位工资的原则 （1） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （2） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （3） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 3. 岗位等级的确定 （1） 工资分级列等。公司适用结构工资制的岗位分为中层管理者职系、基层管理 者职系、业务职系、职能职系和生产职系，每个职系中设立 4－5 个工资等级，共分出 12 级，相邻工资等级之间的岗位工资有重叠部分，以避免因岗位短缺造成工资收入不 公平现象。 （2） 按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职称系列的相 应等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附件一《岗位等级工资对照表》。 第十五条 年终奖 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公司总经理办 公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公司年度目标没有完成，则年 终奖取消。 第十六条 总经理奖 1. 总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员， 由总经理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某一团队给予的奖励。 总经理奖不是薪酬结构的一个组成部分。 2. 总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工（除总经理）。 3. 总经理奖的奖金总额为 10000 元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各年 的总经理奖不进行累计。 4. 总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负 责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 第十七条 考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和年度考核系 数，相关的考核系数定义如下： 表四 个人考核系数定义 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.4 1.2 1 0.8 0.4 - 5 - 第二节 职能人员的工资 第十八条 适用范围 适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经营办主任、综 合办主任、监察办主任及店管部员工（除配送员外）、中心厨房库管员、房产部评估员、 采购部员工、财务部员工、经营办员工（除证照管理员）、综合办员工、监察办员工及房 产部评估员。 第十九条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 第二十条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十一条 岗位工资的确定 1. 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×70％ 岗位固定工资按月支付。 2. 岗位绩效工资的确定 （1） 采购部与店管部人员 岗位绩效工资基数＝岗位工资×30％ 月度奖金＝岗位绩效工资基数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 （2） 其他职能人员 岗位绩效工资基数＝岗位工资×30％×3 季度奖金＝岗位绩效工资基数×个人季度考核系数 月度奖金＝季度奖金/3 季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊到 3 个月支付。 第二十二条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 - 6 - 第三节 业务人员的工资 第二十三条 适用范围 适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技术员和经营 办证照管理员。 第二十四条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋项目奖＋年终奖 第二十五条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十六条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×60％ 岗位固定工资按月支付。 第二十七条 项目奖的确定 项目奖基数＝岗位工资×40％×项目考核系数 员工项目奖＝项目奖基数×个人考核系数 部门负责人项目奖＝项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均 项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技术创新性、项目 所产生的经济效益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际完成的项目为依据，本月没有 完成的项目，在以后月份进行支付。 第二十八条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 - 7 - 第四节 店经理的工资 第二十九条 适用范围 适用于各单店经理。 第三十条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋月度奖金＋半年奖＋年终奖 第三十一条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三十二条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×50％ 岗位固定工资按月支付。 第三十三条 月度奖金的确定 月度奖金基数＝岗位工资×50％×50％ 月度奖金＝月度奖金基数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 第三十四条 半年奖的确定 半年奖＝岗位工资×50％×50％×Σ 个人月度考核系数（6 个月） 半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1－6 月或 7－12 月的店经 理的月度考核系数。 第三十五条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 - 8 - 第五节 厨工及配送员的工资 第三十六条 适用范围 适用于中心厨房厨工、单店厨工和店管部配送员。 第三十七条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋计时/计件工资＋年终奖 第三十八条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三十九条 计时/计件工资的确定 1. 计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工资含量计 算得到的收入。计时/计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、员工态度等指标的考 核进行调整。 计时/计件工资收入＝个人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工资含量 × 个人月度考核系数 计时/计件工资按月支付。 2. 工时定额标准的编制 （1） 工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。 （2） 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修 订，保证先进合理性。 3. 单位工时/工件的工资含量的确定 单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况，于每年年底或每半年确定 一次。 第四十条 年终奖的确定 年终奖＝（全年个人计时/计件工资/12）×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第四十一条 过渡方法 目前，由于没有数据积累，工时定额标准无法确定，同时受规模经济效益的影响， 厨工和配送员的工作量不饱和，因此不具备实行计时/计件工资的条件。为了激励员工努 力工作并得到合理报酬，在现阶段，将计时/计件工资分成岗位固定工资与岗位绩效工资 两部分，当条件成熟后，再实行计时/计件工资。 1. 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×40％ 岗位固定工资按月支付。 2. 岗位绩效工资的确定 岗位绩效工资基数＝岗位工资×60％ 月度奖金＝岗位绩效工资基数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 - 9 - 第五章 固定工资制 第四十二条 适用条件 1. 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状 况。 2. 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 3. 人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻 碍小。 第四十三条 适用范围 1. 单店的领班、收银员、服务员和杂工。 2. 中心厨房的杂工。 第四十四条 工资构成 收入整体构成＝岗位工资 岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。 第四十五条 效益奖 与单店的经营效益挂钩，根据单店超额完成任务的比例确定发放金额（不包括店经 理的奖金），总经理审批后，由单店经理确定单店员工的发放金额。 - 10 - 第六章 工资定级与调整 第四十六条 工资等级的确定 1. 初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 2. 学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗 位对应职级的最低等级（即起薪级）。 3. 新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其在其 他公司的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 4. 一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。 第四十七条 工资调整的原则 工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。 第四十八条 工资整体调整的形式分为基本工资和岗位工资的调整。 1. 基本工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的调整。 2. 岗位工资的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期与调整幅度根 据公司效益与公司发展情况决定。 第四十九条 工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、工龄和岗位变动决定 1. 根据考核结果调整 （1） 年底考核结果为“优”的员工，岗位工资在本工资级别内晋升一档。若目前 等级已经达到本工资档位晋升通道的最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该 员工转入其他晋升通道。 （2） 当年考核结果为“基本合格”的员工，岗位工资等级下调一档。 （3） 对于考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工解 决劳动合同或进行待岗处理。 2. 根据学历、工龄等条件的变化调整基本工资 若员工的学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本工资。 3. 岗位变动调整 岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。岗位变动后从 下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档级的工资 水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位等级低于原岗位，新岗位工资所在档级的 工资水平应不高于原岗位工资水平。岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。 - 11 - 第七章 工资特区 第五十条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，目的 是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力， 增强公司在人才市场上的竞争力。 第五十一条 设立工资特区的原则 1. 谈判原则 特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 2. 保密原则 为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止 相互打探。 3. 限额原则 特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第五十二条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需 或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第五十三条 工资特区人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动 合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放；如为结构工资制，根据双方谈 判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的相关规定发放。 第五十四条 工资特区人才的淘汰 工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 1. 考核总分低于预定标准。 2. 人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。 第五十五条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 15%。 - 12 - 第八章 其他 第五十六条 新员工的工资计算 1. 新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执行（单店员工 和中心厨房杂工除外）。试用期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员 待遇。绩效工资在试用期暂不考虑。 2. 应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享受同类 人员待遇。绩效工资在实习期暂不考虑。 第五十七条 加班费 1. 根据工作需要必须加班者，应首先安排调休（除法定节假日外），如工作需要 不能安排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年度预算薪酬总额中 支出。 2. 员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。 3. 加班费的计算 （1） 平时每小时加班费=（基本工资＋岗位固定工资/167.36）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 20.92 个标准工作日 167.36 小时计。 （2） 星期六、日每小时加班费 =（基本工资＋岗位固定工资/167.36）×2 （3） 法定节假日每小时加班费 =（基本工资＋岗位固定工资/167.36）×3 （4） 加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数 4. 加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送交公 司综合办，并随当月工资发放。 第五十八条 各种假期薪酬的计算 假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、待岗期间薪酬的支 付。 1. 节假日 员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付其基本工资和 岗位固定工资，岗位绩效工资酌情扣发。 2. 事假 事假工资扣除=请假天数×（基本工资＋岗位固定工资）/20.92 岗位绩效工资按比例扣发。 3. 病假 员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工资全额发放， 岗位工资按比例扣发。 4. 产假、探亲假、丧假 国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资和岗位固定工资，超 过规定期并经批准的，按事假处理，未经批准的按旷工处理。这期间的岗位绩效工资按比 例扣发。 5. 工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。 第五十九条 违纪工资计算 1. 迟到、早退 月内迟到 3 次以下，每次扣 10 元，月内累计迟到、早退满 3 次，扣罚 10%的基本工资 和岗位固定工资之和；满 5 次的扣罚 30%的基本工资和岗位固定工资之和；满 10 次的扣 - 13 - 罚 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 2. 旷工 月内旷工 1 个工作日，扣发 20%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 2 个工作日，扣发 50%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 第六十条 培训学习期间的工资计算 1. 在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员工领取全额基 本工资和岗位固定工资。岗位绩效工资暂不发放。 2. 非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本岗位工作有关 的，经申请人所在部门负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准，办理相关学习手 续。学习期间发放全额基本工资和岗位固定工资，岗位绩效工资暂不发放。但须学习后 在本公司服务满 3 年。 第六十一条 待岗人员的工资计算 1. 待岗人员在待岗期间只发基本工资。 2. 待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。 第六十二条 工资支付 1. 公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现金支 付。 2. 每月 5 日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在 8 日前将 下月工资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。若 8 日为法定节假日，工资提前 发放。 - 14 - 第九章 附则 第六十三条 本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理办公会审 核后报董事会批准执行。 第六十四条 本方案由公司综合办负责解释。 第六十五条 本方案自公布之日起执行。 - 15 - 附件一 岗位等级工资对照表 档级 等级 中层管理者职系 基层管理者职系 业务职系 职能职系 生产职系 一档 二档 三档 四档 五档 1 1950 1990 2030 2070 2110 2 1830 1870 1910 1950 1990 05－01，06－01 3 1710 1750 1790 1830 1870 03－01，07－01 4 1590 1630 1670 1710 1750 01－01，02－01 04－01，08－01 5 1470 1510 1550 1590 1630 09－01，10－01 6 1350 1390 1430 1470 1510 7 1230 1260 1290 1320 1350 02－02，04－02， 04－03，06－02， 06－03，06－07 8 1110 1140 1170 1200 1230 01－02，01－03， 06－04，06－05， 05－04，06－06 08－02，08－05， 09－02，09－03 9 990 1020 1050 1080 1110 10 870 900 930 960 990 11 750 780 810 840 870 12 630 660 690 720 750 06－08 01－05，02－03 01－04，05－02， 03－02，03－03， 08－03，08－04， 03－04，07－02 10－02 - 16 - 05－05 附件二 岗位编号与岗位等级对照表 岗位编号 01－01 岗位名称 主任 等级 4 01－02 规划员 8 01－03 企划员 8 01－04 信息员 9 01－05 证照管理员 8 经理 4 02－02 评估员 7 02－03 寻址员 8 经理 3 03－02 装修设计员 9 03－03 预算员 9 03－04 工程监理员 9 经理 4 04－02 采购员 7 04－03 核算员 7 经理 2 库管员 9 05－03 厨师 05－04 中心厨房厨工 工资特区 8 05－05 单店厨工 9 05－06 杂工 经理 固定工资 2 06－02 调度员 7 06－03 督导员 7 06－04 质检员 8 06－05 库管员 8 06－06 配送员 8 06－07 安全员 7 06－08 店经理 3 主任 3 技术员 9 经理 4 08－02 会计 8 08－03 出纳 9 08－04 资产管理 9 08－05 单店核算会计 8 主任 5 09－02 干事 8 09－03 人事员 8 主任 5 干事 9 02－01 03－01 04－01 05－01 部门名称 经营办 房产部 工程部 采购部 中心厨房 05－02 06－01 07－01 店管部 技术中心 07－02 08－01 09－01 10－01 财务部 综合办 监察办 10－02 - 17 -
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销售人员薪酬及奖惩实施细则方案
YOUR LOGO 请输入公司名称 薪酬管理制度 SALARY MANAGEMENT SYSTEM 销售人员薪酬管理制度 Word File 撰写人：XXX 销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人 努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序 进行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职 务、反映能力、考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报 酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都 达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司 现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需 逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市场经理 （二级市场 和商超） 团购经理 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应 按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销 售并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际 情况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 2500 提成 5% 考核 有 a)试用期员工享有 2500 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提 成，完成五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按照 850 元/月的基本底薪按实际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目 标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现考核 目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 3000 补贴 200 提成 7% 保底销量 25000 元 目标销量 根据任务 考核 有 a)业务员在完成 25000 元任务的基础上享有 2000 元责任底薪， 加上 200 元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣除基本任 务后享有 7%个人销售提成，业务员未完成基本任务但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提成，未完成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售总监可以根据实际情况调离 岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额 并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完 成 10 万元销售额并回款，奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的， 奖励 300 元，季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回款 的，奖励 2500 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档提成 b %，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底薪 5000 补贴 200 个人销售提成 7% 部门管理提成 1% 保底销量 15000 元 考核 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣 除基本任务后享有的 7%个人销售提成，再加上部门整体销售额 1%的 部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况 下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门管理提 成。若连续 2 个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩优异的销售 人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况 下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享 有 7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销售任务，公司 可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档提成 b %，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底 薪 补 贴 3 000 200 提 成 2% 保底任务 根据客户划 分 基本任 务 月初制 定 考 核 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本 任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售 提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 1500 元责任 底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 850 元无责任底薪， 若连续 2 个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调岗或 辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖 励 300 元；对首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 2500 元。且把客 户店招换成“####品牌名称”的业务员，在以上奖励基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的， 享有 7%提成但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 根据客户划分 考核 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享 有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回款额 扣除基本任务后享有 2%个人销售提成，加上部门整体销售金额 0.5% 的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下， 享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门管理提 成。若连续 2 个月出现此类情况，则此岗位将由销售业绩优异的业 务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下， 享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 2%个人销售提成。若连续两个月部门未完成任务的，公司可考虑更 换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款 的，享有 7%提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 底薪 5000 个人团 二级 购销售 市场 提成 7% 2% 公司管理 提成 二级 团 市场 购 商超 0.5% 1% 个人保底销量 团购 二级市场商超 2 万元 根据客户划分 考 核 有 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任 务的情况下，享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本 任务后享有的相应个人销售提成，再加上相应的管理提成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享 有 5000 元责任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享 有 3000 元底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人 销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 奖励 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% 基本 任务 超额任 务 考核 10 万 12 万 有 a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提 成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的情 况下，给予实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予基 本任务的 1%提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理， 并查明原因。若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不达标 的，可更换大型卖场管理人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回 款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 0.3% 考核 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程 度（顾客、员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 10 分 5分 2分 满意程度 考勤 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤 人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责 解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实 行，自本制度执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。
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HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目录 谈薪酬的技巧 4 招...........................................................................................................................2 教你如何和应聘者谈薪资..............................................................................................................5 怎样和应聘者谈薪酬......................................................................................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资.........................................................................................................10 案例分析：如何与员工“谈薪”？.............................................................................................13 应聘者应该如何谈薪水................................................................................................................16 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马 上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在 下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜 负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招 聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是 企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况 如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴 而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至 终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不 是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈 判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原 则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满 足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个 人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一 定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司 要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变 动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性 与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角 色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的 原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在 提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这 是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体 实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步 招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此 把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其 原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企 业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个 心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮 动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘 者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、 绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是 税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求， 对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的 同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体 系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱 化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很 不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被 发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工 作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信 心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企 业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员 工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提 及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策 招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理 机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者 才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的 应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对 方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。 比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同 等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感 的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的 时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大， 关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬 谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前 税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太 低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的 数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或 者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮 动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据 来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信 息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的 态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！ 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应 聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自 己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个 合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫 切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中 嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不 是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应 聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备； 但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为， 你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘 者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊， 这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应 聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地， 也许和公司的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没 有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些 技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己的底线交了出去，注 意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位 没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘 者已经开始动摇了，说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪 水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想： 你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘 者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点， 你按照市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候， 突然告诉他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的 激励作用。如果，这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用 公司其他的福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时，往往把那些人逼得把 自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的， 他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五 点，即“多付一点点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应 聘者的工资，这个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来 了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只谈试用工资， 说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公 司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪 资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为 多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇 是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对 公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及 中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了 谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上 一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应 聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告 诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后， 即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议 空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高 于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事 业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚 实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他 但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在 薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应 聘者，能使公司较大机会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿 意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过 高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力， 以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能 被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他 员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者 足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够 时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么 公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可 以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的 待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职 者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建 议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选 我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外，面试主管可以通过问句的方式试 探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预 期有没有可能吻合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受 以减少双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司 可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本 底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资 的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽 是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不 是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公 平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对 公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合 的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大， 只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资 确实不符合他们的需求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更 加高昂的代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时 如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计划， 应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨 慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚， 或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼 退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果 对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底 线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公 司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作 机会，回答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据 人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布 职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下 限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保 留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应 聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这 时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有 办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前 或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他 现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公 司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生 涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应 该立刻诚实告知应聘者或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实 告知应聘者“虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者 甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪 资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个 上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成 为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满， 从而影响员工的情绪。如果是较多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限 的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部 分（70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可 保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更 多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如 果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束 时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很 好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选 之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问 题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入 选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给 出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。 如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后， 一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以 量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比 应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况 下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他 们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的 薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎 样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确 跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景 比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综 合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定 位问题不统一，在薪资方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡 献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员 工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为，目前公司处于 快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果， 并非一个部门的功劳。况且，如果今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天 研发部也来提要求，企业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间 内王经理没有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部门，于 是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触 情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系，不 愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。 销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调 职是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经 验来参与指导生产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定 把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决问题 的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。 因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这 意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方 的既定目标和对方的合理利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是 一次双赢的过程。双赢的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完 全满足另一方的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受 其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊重，通过 对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。所以，销售部经理 必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判双方必须尊 重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对方的底限，那么最后的 结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实现自己的利益，还有可能损害双 方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题：谈判者必 须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确什么算是赢，赢的标 准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就行？而对他的上司而言，是不 是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中，人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和 策略上，而忽略了对“赢”的含义的考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我 赢”、分出“你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。对 于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪 确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章，或者许诺给予培训机 会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老 总如果实在无法满足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加” 的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题， 用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判 者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏在立场背后的动机。因 此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者往往选择最鲜明的某种立场作为 实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、 支持这种立场的利益，这时就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与 可协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场 上讨价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定的观点来 看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法就是将自己置身于 对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需求、安全需 求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层次的需求，往往以经 济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现的需求促使人们重视与对方的关 系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方如果设计 多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈判双 方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利益区分开，不能试 图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系与实际问题纠缠不清，“对号 入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理，从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的 问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自己的担心推 断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会。 在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐 惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许对方发泄怨气，千 万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是由于利益 冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不同意。所以，要明白 发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后，绞尽脑汁为 双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘手的利益冲突问题依 然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，谈判 往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切 从自己的愿望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起 到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政策、对等原则 等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有两种标准，而双方又都认 为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬要求要有不 同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基本可以估算 的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中寻找合适的人选，你如 果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另一类是像华为、中望等新的知识密 集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性 的思维，这些企业更多地考虑这个人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多 大价钱也要请，因此，对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提 出薪酬要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售 员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想 跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有 追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清这公司、这 个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营企业中， 薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性比较大；但在跨国企 业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准，可 谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个 月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看这考核目标能否完成， 是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求，因为一方 面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选，他根 本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为求职者也还没充分了解这家公司 对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面试，是初次 接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不提薪酬问题，应聘者最 好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的，有些企业可能安排的面试就只 有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试 者想知道你的薪酬期望值，这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候，这时候面试 者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬体系，这个时候是提出 自己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担心：如果我 要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提得不合适是否会失去机 会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的 信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时提出薪酬要求是网络 版十分正当的事。 谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的工资水平是 多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显公平，外显 竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业内，相同职位的薪酬 要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的，有的定位是中上的，有的定在 中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中华英才网的 薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思想。科龙集团 有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是根据职位的要求和职责 对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过每个职位工资又分几个档次，用来 综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其 薪酬差别很大，高的和低的差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定薪酬，即首 先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半年、一年的 考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八成，过了 试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人，一进来就按足额发 放。
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30_南京某知名集团薪酬及考评体系-25页
——————————————————————————————————————— 南京某知名集团 薪酬及考核评价体系 ——————————————————————————————————————— 目 录 第一部分 体系设计流程及目的……………………………2 第二部分 我们需要的员工——职员标准………………………4 第三部分 我们的组织——机构和岗位设置图例………………7 第四部分 我们的职位——岗位人员大类描述…………………8 第五部分 我们的标准——岗位职责定义………………………12 第六部分 薪酬等级标准…………………………………………18 第七部分 我们的考核——设置机构及执行……………………21 第八部分 考评模型………………………………………………23 第一部分：体系设计流程及目的 ——————————————————————————————————————— 创新——是现代企业生存和发展的基本要求，管理创新的关键 环节之一，是如何提供有效实用的考评与薪酬体系。 一、体系设计流程： 机构 设置 目的 薪酬等级 设计 岗位人员 分类 职责考核 定义 考核 机构 考评模型 设计 ——————————————————————————————————————— 二、我们的目的体现在以下几个方面： １、对我集团的职员在担当职务的过程中所表现出来的工作能 力、履行职责及业绩等进行以事实为依据的客观评价，为晋 升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等可靠提供依据。 ２、以公司资产增殖效益为基准，确定各级人员的效益奖金标 准，以体现其资产经营的重要责任及岗位价值。 ３、以职务责任为基准，确定职务工资标准，以确保工作的顺 利开展。 ４、以岗位定员的实际工作能力为基准，确定同一岗位不同档 级收入水准，从而实现对岗位人员的客观评价和避免平均 主义。 ５、在以上基础上，达到拉开收入档次、增加业绩收入、增大激 励力度的目的。 ６、建立一套岗位工资级档和绩效考核分配的基本体系。 ７、建立一套对岗位职责履行程度和工作表现的基本考核体系。 ８、对各级员工的标准及岗位职责进行规范描述。 ——————————————————————————————————————— 第二部分 我们需要的员工——职员标准 我集团力争做到具有现代管理体制的新型公司。因此，我集 团需要什么样的人才，对各级经理人的要求是什么，怎样提供 我职员人不断进取和提升的有效空间，也是我们考评体系的目 的之一，确定我职员标准，是考评体系的主要内容。 我集团提倡几种类型的人： 1、能够独立做好一摊事情者； 2、能够带领一个团队做好一摊事情者； 3、能够带领团队做事情并能定战略者。 一、我集团的经理人标准，我们按如下层次要求： 1、 合格的经理人 最基本的要求是：具有本专业的业务素质，能够完成本 职工作，以集团利益为重，领会“三为”精神，能够执行 集团的各项指令，能够不折不扣的完成上级交给部门的计 划和任务，能够在集团的统一安排下学习各种专业知识、学 习职业经理人的管理技巧，不断提高管理素质，以适应集 团的发展需要。 2、 卓越的经理人 具有较高的业务素质，包括管理素质和专业素质，能够 带领本部门（本单位）员工较高水准的完成工作，能够在 集团的大战略指导下，制定本部门的工作计划，并坚定不 移的贯彻实施，具有主动的学习愿望，深刻领会“三为” 精神。更要求具有极强的创新意识，创造性的制订和执行战 略。 ——————————————————————————————————————— 二、我集团员工标准 我集团的所有员工，应该做到以下两个层面：一是合格员 工，二是优秀员工。各级经理人，都要达到本标准。经理人首先 必须要做到优秀员工的标准。 １、 合格员工 忠实执行集团上级领导下达的各项指令、任务， 完成本职工作 遵守集团制订的各项规章制度 能为集团创造价值 不断学习，跟上集团发展步伐。 ２、 优秀员工 最具创造力和主动性 模范遵守各项规章制度 最大限度的为企业创造价值 最能全面执行上级交给的任务 最具有团队合作精神 最具有学习能力 最具有竞争精神 最具有市场意识 最具有服务意识 ——————————————————————————————————————— 第三部分 我们的组织——机构和岗位设置图例 考核评价体系是建立在组织机构和岗位职责的基础之上。 我产业集团现行组织结构图例： 董事局 总经理 副总经理 其 他 分 子 公 司 行 政 中 心 信 息 中 心 财务总监 财 务 中 心 营 销 公 司 新 型 材 料 公 司 综 合 公 司 贸 易 公 司 农 机 公 司 ——————————————————————————————————————— 第四部分、我们的职位——岗位人员大类描述 第一大类，董事会 有 4 类人员： １、 董事长； ２、 执行董事； ３、 董事； ４、 董事会秘书。 第二大类，总经理室 有 4 类人员： １、 总经理； ２、 副总经理； ３、 总监； ４、 总经理助理。 第三大类，部门经理 有 5 类人员： １、 部门正职经理； ２、 分、子公司正职经理； ３、 部门副职经理； ４、 分、子公司副职经理； ５、 分、子公司总工程师。 第四大类，业务主管 有 6 类人员： １、 部门专项业务主管； ２、 总经理室秘书； ３、 子公司二级经理； ４、 分、子公司专项业务主管； ５、 分、子公司地区营销办事处主任； ——————————————————————————————————————— ６、 分、子公司主任工程师。 第五大类，文员 有 4 类人员： １、 部门专业人员； ２、 分、子公司一般性工程技术人员； ３、 分、子公司一般性生产管理人员； ４、 分、子公司一般性营销人员。 第六大类，技能作业管理人员 第七大类，普通作业管理人员 第八大类，技能作业人员 第九大类，普通作业人员 ——————————————————————————————————————— 第五部分、我们的标准——岗位职责定义 下面各表的职位定义及公共考核标准，对各职级的岗位做相应 的描述，其中，对经理层的考核主要从能力素质、业务素质、知识素 质三方面；对业务主管和文员层的考核，则着重于能力素质和业务 素质两个方面。 岗位级别考核暂定每职级三级考核标准。 职位定义及考核标准——董事总经理级（表一） 级别 职 职级 业务考核标准 公共考核标准 个人素质要求 位 01 董 （从略） （从略） （从略） 事 长 02 （从 略） 执 行 董 事 （从略） （从略） （从略） （从略） 具有博士学位以上学历， （从 略） （从 03 总 一级 公司年利润 达 5000 万 元以上 特殊情况由董事会研究批 经 准 二级 理 公司年利润达 3000 万元以 上 （从略） 硕士（含双学位学士）学 位以上学历，特殊情况由 董事会研究批准 ——————————————————————————————————————— 三级 公司年利润达 1000 万元以 上 （从略） 具学士学位以上者，特殊 情况由董事会讨论破格批 准 职位定义及考核标准——副总经理级（表二） 级 职职 业务考 公共考核 个人素质 别 位级 核标准 标准 要求 副 一 （从略， 1、业务素质：具有极强的独挡一面、承担 0 总 级 建议由总 所辖业务的领导能力。 双学位学士）学 4 经 经理制定 2、团结能力：能够妥协，顾全大局，自觉 位以上学历，特 理 业务考核 维护班子的团结，有极强的组织纪律性。 殊情况由董事会 指标） 3、创新能力：有极强的进取心和学习精 研究批准 具有硕士（含 神，敢于承担责任。 4、组织能力：善于使用、激励和培养人 才，善于协调各种工作关系，有极强的合 作意识和很好的工作方法。 二 （从略， 1、业务素质：具有较强的承担分工所辖业 级 建议由总 务的领导能力。 以上学历，特殊 经理制定 2、团结能力：能够妥协，顾全大局，自觉 情况由董事会研 业务考核 维护班子的团结，有极强的组织纪律性。 究批准 指标） 3、创新能力：有较强的进取心和良好的学 习精神，敢于承担责任。 4、组织能力：善于指挥和激励部下，善于 协调各种工作关系，有较强的合作意识和 较好的工作方法。 具有学士学位 ——————————————————————————————————————— 三 （从略， 1、业务素质：能够在总经理的指导下，完 相当于大专以 级 建议由总 成分工所辖业务，具有一定的领导能力。 上学历，特殊情 经理制定 2、团结能力：能够妥协，顾全大局，自觉 况由董事会讨论 业务考核 维护班子的团结，有极强的组织纪律性。 批准。 指标） 3、创新能力：有较强的进取心和良好的学 习精神，敢于承担责任。 4、组织能力：善于指挥部下开展工作，能 够协调各种工作关系，有合作意识和一定 的工作方法。 职位定义及考核标准——部门经理（表三） 级 职 职 业务考 公共考核 个人素 别 位 级 核标准 标准 质要求 0 部 一 由总经 1、计划能力：能够深刻理解公司战略意图；独立制订 具有 5 门 级 理和主 本部门的发展规划和工作计划；善于克服困难，推进 硕士（含 经 管副总 计划的实施与完成。 双学位学 理 制订 2、组织能力：善于识人用人，合理排兵布阵；善于激 士）学位 励和培养人；善于协调各种工作关系和与人沟通；以 以 上 学 身做则，具有榜样作用；有很强的团结同事、完成工作 历，特殊 任务的能力。 情况由董 3、学习能力：虚心，尊重他人的意见；有强烈的学习 事会研究 欲望和合理的学习方法；有强烈的进取心和创新精神。 批准 二 由总经 1、计划能力：能够理解公司战略意图；独立制订本部 具有学 级 理和主 门的发展规划和工作计划；领导和推进计划的实施与 士学位以 管副总 完成。 上学历， 制订 2、组织能力：合理调配用人；能够激励和培养部下工 特殊情况 作；能够协调各种工作关系和与人沟通；以身做则， 由董事会 具有榜样作用；具有较强的团结同事、完成工作任务的 研究批准 能力。 3、学习能力：虚心，尊重他人意见；有较强烈的学习 欲望和合理的学习方法；有不断的进取心和创新精神。 ——————————————————————————————————————— 三 由总经 1、计划能力：能理解公司战略意图；在有关领导的协 具有大 级 理和主 助下能制订本部门的发展规划和工作计划；推进计划 专或相当 管副总 的实施与完成。 于大专学 制订 2、组织能力：合理用人，合理布阵；能运用激励和培 历以上， 养人的初步方法；能协调各种工作关系和与人沟通； 特殊情况 以身做则，具有榜样作用；团结同事并完成工作任务。 由董事会 3、学习能力：虚心，听取他人的意见；有强烈的学习 研究批准 欲望和合理的学习方法；有强烈的进取心和创新精神。 职位定义及考核标准——部门副经理（表四） 级 职 职 业务考 公共考核 个人素 别 位 级 核标准 标准 质要求 0 部 一 业务考核 1、计划能力：具有很强的参与部门发展规划和工作 具有 6 门 级 标准由部 计划的制定能力；有很强的推进自己分工所辖工作 学士学位 副 门经理制 的实施和完成能力 以 上 学 经 订 2、组织能力：具有很好的妥协精神自觉维护部门的 历，特殊 团结；善于与人沟通，有很好的协调各种工作关系 情况由总 的能力； 经理室研 3、学习能力：有强烈的学习欲望及良好的学习方 究批准 理 法；虚心，勇于开展自我批评，有强烈的进取心。 4、执行能力：工作作风扎实、认真；讲求工作效率、 雷厉风行；有很强的行动能力，善始善终。 ——————————————————————————————————————— 二 业务考核 1、计划能力：具有较强的参与部门发展规划和工作 具有 级 标准由部 计划的制定能力；有较强的推进自己分工所辖工作 学士学位 门经理制 的实施和完成能力 以 上 学 订 2、组织能力：具有妥协精神，能自觉维护部门的团 历，特殊 结；善于与人沟通，能理顺各种工作关系； 情 况 由 3、学习能力：有较强的学习欲望及好的学习方法； 总经理室 虚心，能够接受批评，有强烈的进取心。 研究批准 4、执行能力：工作作风扎实、认真；有工作效率，有 较强的行动能力，善始善终。 三 业务考核 1、计划能力：有参与制定部门发展规划和工作计划 具有 级 标准由部 的能力；能够推进自己分工所辖工作的实施和完成。 大专或相 门经理制 2、组织能力：有主动妥协精神，能自觉维护部门的 当于大专 团结；能够与人沟通和理顺各种工作关系。 学学历， 3、学习能力：有较强的学习欲望及一定的学习方 破格任用 法；虚心，能够接受批评，有强烈的进取心。 需由总经 4、执行能力：工作作风求实、认真；追求工作效率， 理室研究 有一定的行动能力，能认真完成工作任务。 批准 订 职位定义及考核标准——业务主管（表五） 级 职 职 业务考 公共考核 个人素 别 位 级 核标准 标准 质要求 0 业 一 由主管 1、计划能力：对其主管的业务工作，有很强的制订 具有 7 务 级 副经理或 计划的能力；有很强的独立推进和完成主管业务工 学士学位 主 部门副经 作的能力 以 上 学 管 理描述 2、组织能力：以身作则，自觉遵守公司的各项规章 历，特殊 制度；有很好的妥协精神，能够顾全大局，具有很 情 况 由 强的团结别人，完成工作任务的能力 人力资源 3、学习能力：有较强的学习欲望及良好的学习方 部研究批 法；虚心，能够接受批评，有强烈的进取心。 准 ——————————————————————————————————————— 二 由主管 1、计划能力：对其主管的业务工作，能够制订计 具有 级 副经理或 划；能够在上级经理的指导下，按计划独立推进和 学士学位 部门副经 完成自己主管的业务工作 以 上 学 理描述 2、组织能力：以身作则，自觉遵守公司的各项规章 历，特殊 制度；有较好的妥协精神，以大局为重，具有团结 情 况 由 同事，共同完成工作任务的协作精神和协调能力 人力资源 3、学习能力：有较强的学习欲望及良好的学习方 部研究批 法；虚心，能够接受批评，有强烈的进取心。 准 三 由主管 1、计划能力：对其主管的业务工作，有制订计划的 具有大 级 副经理或 基本能力；能服从上级经理的的指挥，能独立推进 专或相当 部门副经 和完成主管业务工作。 于大专以 理描述 2、组织能力：以身作则，自觉遵守公司的各项规章 上学历， 制度；能妥协和有大局观，有团结同事共同完成工 特殊情况 作任务的能力 由 人力 3、学习能力：有较强的学习欲望及良好的学习方 资源部研 法；虚心，能够接受批评，有强烈的进取心。 究批准 职位定义及考核标准——文员（表六） 级 职 职 业务考 公共考核 个人素 别 位 级 核标准 标 准（能力） 质要求 0 一 由部门 1、执行能力：能够模范遵守公司各项规章制度；坚 一、二 8 级 经理或主 决服从上级经理交办的工作任务，具有很强的独立 级文员需 管副经理 完成本职工作的能力，具有很好的团结同事共同工 有大专以 文 描述（可 作的能力；有很强的文字表达和与人沟通的能力。 上学历， 员 越级描述 2、学习能力：有很强的学习愿望和良好的学习方 特殊情况 考 核 标 法，能够接受批评，有强烈的进取心。 需要经人 ——————————————————————————————————————— 二 准） 级 1、执行能力：能够自觉遵守公司各项规章制度；坚 力资源部 决服从上级经理交办的工作任务，具有较强的独立 研究考核 完成本职工作的能力，具有很好的团结同事共同工 批准 作的能力；有较强的文字表达和与人沟通的能力。 2、学习能力：有较强的学习愿望和较好学习方法， 能够接受批评，有强烈的进取心。 三 1、执行能力：能够较自觉的遵守公司各项规章制 三、四 级 度；坚决服从上级经理交办的工作任务，具有独立 级文员需 完成本职工作的能力，具有团结同事共同工作的能 有高中以 力；有很强的一定的文字表达和与人沟通的能力。 上学历， 2、学习能力：有学习愿望和较好的学习方法，能够 特殊情况 接受批评，有上进心。 需要经人 四 1、执行能力：能够遵守公司各项规章制度；服从上 力资源部 级 级经理领导，对上级交办的工作任务，在主管经理 研究考核 指导下，能完成本职工作，能够团 结同事共同工 批准 作；有文字表达和与人沟通的能力。 2、学习能力：有学习愿望和一定的学习方法，能够 接受批评，虚心上进。 第六部分：薪酬等级标准 一．基本工资 员工 类别 经 营 决 策 职 位 等 级 十 一 职位 董事长 职能 等级 基本工资 职能 部门 事业 部门 营销部门 n 5000+200(n-1) 1 5000 n 3500+150(n-1) 基本工资提 升额 工资提升额 每级 200 元 ——————————————————————————————————————— 人 员 十 九 八 执行 董事 副总 经理 财务总监 部门经理、 总工程师 1 3500 n 2000+120(n-1) 1 2000 n 1 七 管 理、 技 术 人 员 部门副经理 副总工程师 部门专业、 技术主管； 二级经理 五 部门专业、 技术人员 四 普管 通理 作人 业员 三 技人 能员 作 业 二 主管、二级 经理直属的 技能作业领 班、班组 长；出纳 员；采购员 主管、二级 经理直属的 普通作业 领 n 班、班组长； 事 务 专 管 员；保管员 1 驾驶员、炊 事员、水电 工、打字员 1300 1200 工资提升额 每级 80 元 1200 1100 1000 工资提升额 每级 50 元 1000 900 800 工资提升额 每级 40 元 n 1 技管 能理 作人 业员 1500 n 1 1 900 800 600 工资提升额 每级 40 元 800 700 600 n 工资提升额 每级 30 元 600 500 500 工资提升额 每级 30 元 n 1 工资提升额 每级 120 元 工资提升额 每级 100 元 n 1 六 工资提升额 每级 150 元 500 ——————————————————————————————————————— 普 通 作 业 人 员 一 保安、服务 员、内务 员、安装 工、组装 工、挤出工 等 其他聘用工 n 400+20 × （n-1） 1 400 工资提升额 每级 20 元 执行买断工资。 薪酬发放评定标准建议： １、 基本工资的发放： 在经过年度考核之后，下一年按相应的等级按月全额发放。年度 考核的等级有升有降，基本工资亦随之升降。 ２、 职能等级的评定： （1）主要参考指标是业务能力，由主管部门根据具体情况制订，业 务能力分数占 60%权重。本方案提供参考工具。 （2）按相应的级别，套用公共考核标准，给予适当的打分，素质标 准分数占 20%权重。 (3)职工的工龄占 20%的权重。 职能等级分=业务能力分*60%+公共考核分*40%+职工工龄*20% 职能等级 n=职能等级分*系数 二．效益工资 员工 类别 经 营 决 策 人 员 职位 等级 职位 职能 等级 效益工资及发放方式 （年度计划利润超出部分百分比） 十一 董事长 n 10%×考核系数 1 十 执行 董事 n 8%×考核系数 1 九 副总 经理 n 18%为副总经理、财务总监的效益工资 总额，分别考核后发放，全额用于购 ——————————————————————————————————————— 八 财务总监 1 买股权。 部门经理、总 工程师 n 12%为职能部门经理效益工资总额， 分别考核后发放，全额用于购买股权。 事业部门与本部门效益挂钩，按本部 门年计划利润超额部分的 10%发放。 1 七 管 理、 技 术 人 员 部门副经理 副总工程师 n 1 六 部门专业、技 术主管；二级 经理 n 1 五 部门专业、技 术人员 n 10%为职能部门经理效益工资总额， 分别考核后发放，全额用于购买股权。 事业部门与本部门效益挂钩，按本部 门年计划利润超额部分的 8%发放。 8%为职能部门经理效益工资总额，分 别考核后发放。事业部门与本部门效益 挂钩，按本部门年计划利润超额部分 的 6%发放。 效益工资按月工资额的 30%，结合公 司效益状况，经考核当月发放。 1 技管 能理 作人 业员 四 普管 通理 作人 业员 三 技人 能员 作 业 二 普 通 作 业 人 员 一 主管、二级经 理直属的技能 作业领班、班 组长；出纳 员；采购员 主管、二级经 理直属的普通 作业领班、班组 n 长；事务专管 员；保管员 1 驾驶员、炊事 员、水电工、 打字员 效益工资按月工资额的 30%，结合公 司效益状况，经考核当月发放。 1 n n 效益工资按月工资额的 30%，结合公 司效益状况，经考核当月发放。 效益工资按月工资额的 30%，结合公 司效益状况，经考核当月发放。 1 保安、服务 员、内务员、 安装工、组装 工、挤出工等 其他聘用工 n 1 效益工资按月工资额的 30%，结合公 司效益状况，经考核当月发放；安装、 组装、挤出工效益工资按计件奖励当月 发放。 ——————————————————————————————————————— 发放效益工资的级别与基本工资的相应级别相同。 第七部分、我们的考核——设置机构及执行 １、 成立由董事长任主任的公司人才聘任领导委员会，以评分 和民主评议相结合的方法，对部门以上经理推行年度聘任制。 ２、 成立以总经理为组长的公司人才聘任领导小组，对业务主 管和部门副经理进行评分和民主评议相结合的方法，实行年 度聘任制。 ３、 员工聘任采取公司定编和部门经理申报相结合的制度。 ４、 为保持公司竞争活力，对部门经理以上人员进行年度（每 财政年度考评两次，年中和年末）考评制度，考评方法为： 业务考核和公共考核相结合，考核总分为 100 分（各 50 分），被考核人员年实际收入 50%与考核结果挂钩，进行 工资浮动，浮动工资部分体现在效益工资。 ——————————————————————————————————————— ５、 由部门经理对本部门文员和一般员工进行月度考核，采用 月度考核和公共考核相结合，与绩效奖金挂钩。 ６、 考核者执行的原则 （1）、根据日常工作中观察到的具体事实做出公正的评价， 需要把握观察记录被考核者的工作能力和业绩。 （2）、公平、公正、合理，消除偏见。 （3）、考核期和职务以外的事情和行为，不做评价。 （4）、依据评价结果，对被考核者进行培训教育和提供培 训教育方案建议。 ７、 考核程序： （1）、由考评者确定考评日程安排、确定相关的考核表和 内容等。 （2）、被考核者填写《自我评价表》。 （3）、考评采用答辩方式，由被考核者述职，考核者依据 陈述内容等综合指标填写考核表。 （4）、综合考评意见通知被考评者本人。 第八部分、考评模型 在职位分类和岗位工作评价的基础上，对每一职位的工作内容、 工作要求、所负权责予以明确规定，制订考核记分标准： 考核评分参考标准（经理人） ——————————————————————————————————————— 项 目 分 内容 91-100 数 81-90 71-80 60-70 60 以下 业 目标达成度 超过 达到 尚可 欠佳 未达 绩 工作品质 很高 高 尚可 欠佳 很低 业 工作方法 很灵活 能简化 尚可 欠佳 不灵活 务 2 进度追查 强力跟进 跟进 尚可 欠佳 不追查 考 5 业绩增长度 很高 高 尚可 欠佳 很低 核 % 标 学 管理知识 很丰富 丰富 普通 不足 差 准 识 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 差 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 差 2 进取心 很强 强 普通 不足 差 5 发展潜力 极大 有潜力 尚可 欠佳 差 品 团队精神 很好 好 尚可 差 很差 德 服从协调性 很好 好 尚可 差 很差 % 公 个人修养 很高 有修养 尚可 差 很差 共 2 权威性 很受敬重 受敬重 普通 欠佳 极差 考 5 对公司态度 忠诚 配合 尚可 欠佳 差 核 % 标 能 领导力 优异 优 尚可 差 差 准 力 创新力 常创新 求新 尚可 差 没有 应变力 超常 较强 尚可 差 反应慢 2 实行力 彻底执行 能执行 尚可 差 很差 5 判断力 敏锐正确 正确 差 很差 尚可 % 备注 考核记分表（经理人） ——————————————————————————————————————— 姓名 性别 出生日期 学历 职位 职称 项 目 工号 上岗时间 岗位薪资 分 内容 数 91- 81- 71- 60- 60 100 90 80 业 目标达成度 绩 工作品质 业 工作方法 务 2 进度追查 考 5 业绩增长度 核 % 标 学 管理知识 准 识 专业知识 一般知识 2 进取心 5 发展潜力 % 品 团队精神 德 服从协调性 公 个人修养 共 2 权威性 考 5 对公司态度 核 % 标 能 领导力 准 力 创新力 应变力 2 实行力 5 判断力 % 考评 评定 特殊 签名 70 以下 情况说明 ——————————————————————————————————————— 人 复核 签名 综评 备注 考核记分表（作业人员） 姓名 性别 出生日期 学历 职位 职称 项 目 工号 上岗时间 岗位薪资 分 内容 数 91- 81- 71- 60- 60 100 90 80 业 工作品质 绩 工作量 业 工作方法 务 7 工作效率 考 0 工作态度 核 % 执行力 标 专业知识 准 一般知识 学习力 理解力 学识应用本 职程度 判断力 公 品 团队精神 共 德 服从协调性 考 个人修养 核 3 集体荣誉感 标 0 对公司态度 准 % 学习精神 责任感 考评 评定 特殊 签名 70 以下 情况说明 ——————————————————————————————————————— 人 复核 签名 综评 备注 自我评价卡 姓名： 部门： 填写日期： 年 月 日 １、 你现在所承担的主要工作及工作进展情况？ ２、 工作难易等级 A、容易 ３、 D、较难 E、很难 B、较慢 C、一般 D、较快 E、很快 D、较好 E、很好 你认为你的工作质量 A、差 ５、 C、一般 你认为你的工作进展 A、慢 ４、 B、较易 B、较差 C、一般 你适应现工作的情况 A、不能适应 B、勉强 C、一般 D、可以胜任 E、完全胜任 ６、 你认为你的能力 A、没有充分挖掘 D、基本发挥 ７、 B、挖掘少量 C、一般 E、发挥很多 对现工作是否满意（适应） A、 不满意（适应） B、基本满意（适应） C、一般 D、较满意（适应） F、很满意（适应） ８、 你近期（下阶段）的工作目标和计划 ———————————————————————————————————————
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如何优化薪酬结构
如何优化薪酬结构 一、付薪理念和薪酬结构类型 （一）以职位为导向 1、付薪理念：根据职位的不同而进行职位评价，确定职位的重 要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。 2、优点：实现同岗同酬，内部公平性较强。 3、缺点：员工的能力需要与职位任职资格相匹配。如果不胜任 的员工在某一个职位上，也获得同样的基于职位的工资，对其 他人来说就是不公平的。 （二）以绩效为导向 1、付薪理念：薪酬根据绩效来确定，因工作绩效量的不同而变 化，处于同一职位的员工不一定能获得相同数额的劳动报酬。 2、优点：首先，员工的收入与工作目标的完成情况直接挂钩， “干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。其次，员工的 工作目标明确，通过层层目标分解，企业目标容易实现。再次 ， 企业不用事先支付过高的人力成本，在整体绩效不好时能够节 省人工成本。 3、缺点：以绩效为导向的薪酬结构基于这样一个假设：金钱对 员工的激励作用很大。导致在企业增长缓慢时，员工拿不到高 的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时， 很难做到“共度难关”，造成离职率上升。 （三）以技能为导向 1、付薪理念：根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平 来决定员工报酬。它与以职位为导向的薪酬结构的关键区别在 于，员工的工资不是与职位而是与技能相联系。员工要想增加 工资，必须证明自己已经掌握了高一级的技能。 2、优点：员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的变化， 企业的灵活性增强。 3、缺点：做同样的工作，但由于两个人 的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；高技能的员工未 必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是 否投入工作；界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理 成本高；员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需 要和当前工作目标的完成。 （四）组合薪酬 1、特付薪理念：薪酬分成几个组成部分，分别依据职位、绩效、 技能、工龄等因素确定薪酬额。 2、优点：全面的考虑了员工对企业的投入。 二、设计薪酬结 构的比例 一般来说，薪酬中的固定收入可以保障员工的日常生活，使之 产生安全感。但如果固定收入过高，有可能使员工产生懒惰情 绪，不思进取，削弱薪酬的激励功能。而如果变动工资所占比 例过大，又会使员工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住员 工。因此，在薪酬设计过程中，我们必须合理地设计薪酬工资 的结构比例。 （一）不同层级员工的薪酬结构设计 1、基层人员：在其总收入中，其固定比例应该最高，变动工资 比例次之。而且在企业基层员工的收入中，短期薪酬往往占了 绝大部分的比例。 2、中级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例有所降低， 变动工资比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中， 短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。 3、高级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例应该最低。 在企业高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例进一步下 降，甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。 （二）短、长期薪酬的考虑要素 1、从行业因素的影响来看，一般在新兴行业、高科技行业中长 期激励的实施比较普遍，长期激励占员工总收入的百分比也较 高。 2、企业所处的经济发展阶段不同，员工总收入中长期激励所占 的比例也会有较大的差异。
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【薪酬工具】超实用的工资表Excel模板（报税、工资条）
超全面实用的工资表 (自动生成报表，报税和工资条） 工资明细表 报税样表 工资汇总表 工资条 人工成本汇总表 个人所得税 社保 医疗 资表 工资报盘 公积金 使用说明 使用说明 1、本系统表中设置公式的表格请不要随意改动，如果税率等变更，请修改 公式内的数据即可。 2、本系统主要需要用户录入工资明细表，比如相关人员的姓名、部门、身 份证号、基本工资、绩效工资、社保基数（按社保部门规定的上年平均工资算 ）、公积金基数（本系统按照标准工资，即应发工资算）、社保和公积金等企 业和个人缴费比例（可根据企业实际，修改公式中的相应缴费比例数字）。 3、本系统“社保、公积金、年金、医疗”表，需要选填部门，即可分部门 汇总数据。 4、本系统比较简单，并且已经过测试，运行无问题。 工资明细表 科目： 人数： 职工 姓名 部门 岗位 身份证号码 入职时间 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 张三 李四 销售部 业务部 文员 经理 123 456 2015/03/03 2016/01/08 ### ### 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 —— —— —— —— —— ### 序号 基本 工资 绩效 工资 岗位 工资 本月应出勤天数： 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 2500 4000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6500 22 月出勤 病假 事假 其他 异常 天数 天数 天数 休假 次数 加班 费 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 0 0 1562 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 社保基数 医疗基数 公积金基数 年金基数 企业养老 企业失业 企业医疗 企业工伤 企业生育 企业公积金 企业年金 2500.00 4000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2874 2874 2874 2874 2500 4000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2874 2874 546.06 546.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 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0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 57.48 3074.53 1754.53 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4829.06 57.48 0.00 4829.06 0.00 人工成本汇总表 序号 应发工资（天津） 1 验算公式： 企业部分（天津） 合计（天津） 社保 公积金 年金 年金（企业5%+个人4%） 6500.00 1822.12 780.00 287.40 517.32 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 个人所得税计算表 月份：2017年4月 税率 单位：元 计税工资 计税人数 个人所得税 0% - 71 - 3% - 0 - 10% - 0 - 20% - 0 - 25% - 0 - 30% - 0 - 35% - 0 - 45% - 0 - 合计 - 71.00 - 备注：1、此表只统计员工的个人所得税。 2、注意个人所得税公式中的费用扣除数需执行当地的个税起征点。 员工编号 员工姓名 员工账号 支付金额 币种 1 2 3 4 5 6 7 张三 李四 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1754.53 3074.53 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人民币 人民币 人民币 人民币 人民币 人民币 人民币 8 9 10 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 人民币 人民币 人民币 人民币 12 13 14 15 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 人民币 人民币 人民币 人民币 16 17 18 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 人民币 人民币 人民币 人民币 20 21 0 0 0 0 0.00 0.00 人民币 人民币 22 23 24 25 0 0 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0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 居民身份证 0 0 自行负担 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 其它 年金（个人部分） 免税所得 准予扣除的捐赠额 减免税额 费用扣除标准 114.96 114.96 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 1 张三 0 0 2500 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 2 李四 0 0 4000 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 1%年金 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 所得税 实发工资 2500.00 1754.53 229.92 14.37 57.48 0.00 300.00 114.96 0.00 0.00 716.73 1783.27 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 4000.00 229.92 14.37 57.48 0.00 480.00 114.96 0.00 0.00 896.73 3103.27 0.00 28.74 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 28.74 代扣个人 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 所得税 1%年金 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 1%年金 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 所得税 1%年金 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 代扣个人 所得税 1%年金 实发工资 3074.53 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 19 0 0 0 0 0 0 0 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其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 61 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 62 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 63 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 64 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 65 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 66 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 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利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 1%年金 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 67 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 68 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 70 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 71 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 合计 —— 0 0 6500 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 1%年金 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 代扣个人 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 所得税 1%年金 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 1%年金 所得税 实发工资 6500.00 4829.06 459.84 28.74 114.96 0.00 780.00 229.92 0.00 0.00 1613.46 4886.54 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 57.48 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表人： 制表日期 0.00 ： 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 1%年金 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 所得税 1%年金 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 所得税 1%年金 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 代扣个人 1%年金 所得税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 应发工资 个人养老 个人失业 个人医疗 大额医疗 个人公积金 个人年金4% 滞纳金 利息 个人小计 税前工资 0.00 0.00 代扣个人 所得税 1%年金 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0.00 实发工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 序号 职工 姓名 绩效 工资 岗位 工资 标准 工资 跨度 工资 职称 津贴 其他 应发 缺勤 扣款
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比亚迪公司薪酬制度分析
比亚迪公司薪酬制度分析 1.1 薪资概述 薪资定义：薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员 工的各种直接和间接的经济收入 由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬 组成。 工资制度 基本工资分为 A、B、C、D、E、F、G、H、I 九个级别，A 为 最高并逐级递减。每个级别细分为若干等级，级别下标数字越大则 该级别的等级越高 表 1-1 比亚迪部员工薪资等级表 1.2 级别和等级划分 1） 2006 年 2 月级别为 A 级的员工为 A1，B 级的员工为 B1。 2） C-I 级 2006 年 2 月在职的员工就按照当时个人的底薪情况和级 别水平划入相应的等级中。有文件的按发文划入相应等级。 3） 员工的等级随其晋升情况而变化。 5.3 各级别工资结构 1） 计资类型 a. 计时工资：是指按计时工资标准和工作时间支付给员工的劳动报 酬。包括： （一）对已做工作按计时工资标准支付的工资； （二）支付给员工的基本工资和附加工资； （三）新入厂员工的试用期或实习期工资； （四）脱产培训的工资。 b. 计件工资：是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括： （一）按事业部或部门批准的定额和计件单价支付给员工的工资； （二）按营业额提成或利润提成办法支付给员工的工资。 c. 包干工资：是计件工资的一种，按工作任务包干方法，将加班工 资约定在支付给员工的工资，即正常工作时间与加班加点工作时间 混合包干的计资方式。 d.外包工资：指公司将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包 给其他企业，由外包企业发放工资、代缴社保金等的计资方式。 2） A、B、C 级工资结构 月工资=底薪+绩效奖+加班工资+（奖励）+（补助补贴）-医疗基 金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用 3） D、E、F、G、H、I 级计时工资结构(因为近似所以 以地区为 例) a. D、E、F、G、H 级人员的月工资=基本工资+附加工资+绩效奖 +加班工资+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴个人所得税及其它应扣费用 2) 附加工资为： ① D、E、F、G 级 ② H 级 其中：t1 按 5.5 天工作制计的加班小时数。H1 按 5.5 天工作 制计的休息日加班小时数。d1 按 5.5 天工作制计的缺勤天数。t2 按 5 天工作制计的加班小时数。H2 按 5 天工作制计的休息日的加班 小时数，d2 按 5 天工作制计的缺勤天数。H3 法定节假日的加班小 时数。对每位 H 级（含）以上的员工来讲，Y、G、C、P 是不同的， 但为常数，P 为基本工资，B 为绩效奖系数。 M 为常数，公司根据 每年情况做相应 注：1、d0 按 5.5 天工作制计的缺勤与休息日加班冲抵后的缺勤天 数加上请福利假的天数。 2、对 2007 年 7 月 1 日（含）后入厂人员 W=0，2004 年 10 月 至 2007 年 6 月办理社保人员 W＝60，其他人员 W＝150。 I 级工资结构 I 级员工的月工资（计时）=基本工资+加班工资+表现奖+（奖 励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其 它应扣费用 1.3.4 计件工资结构 1） 计件工资结构 计件月工资=正常工作时间生产的件数 ×单价+加班工资 （正常工作时间以外的加班生产件数×1.5 倍单价+休息日生产 的件数×2.0 倍单价+法定节假日生产的件数×3.0 倍单价）+表 现奖+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个 人所得税及其它应扣费用 2） 提成工资结构 提成月工资=底薪+提成+（奖励）+（补助补贴）-医疗基 金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用 1.4 绩效奖 1） 绩效奖的核算具体参照《员工个人绩效考核制度》。 2） 无论采取何种考核办法和考核周期，都不能影响绩效奖 的发放时间。 6.5 表现奖：表现奖的核算具体参照《员工个人绩 效考核制度》、《员工日常行为考核细则》。 1.5 福利 福利是指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动 情况为依据支付给员工的间接薪酬，在劳动经济学中，福利又曾 被称为小额优惠，是组织为提高员工的满意度，向员工及其家属 提供的旨在提高其生活质量的措施和活动的总称。 1.5.1 补助 1） 住房补助的标准按住宿相关管理规定执行。G 级（含） 以上员工工作异地调动后，取消当地员工的月住房补助。员工的 住房标准及月住房补助按照当地主管部门或分公司制度规定执行。 2）夜宵补助的标准按《食堂管理规定》执行。 3）地区差异补助的标准按《地区差异补助》执行。 5.5.2 补贴 高温补贴的标准按《关于公司发放高温补贴的规定》执行。 5.5.3 福利 1） 医疗基金 医疗基金参照《医疗基金管理规定》执行。 医疗基金采取自愿、属地管理的原则，即“当地基金当地使 用”。具体操作由当地人力资源部拟订方案，总部人力资源处批 准后方可执行。 1.6 工资的发放细则 1.6.1 个人所得税、社会保险等按照当地劳动法规执行。 1.6.2 加班工资发放标准 1）节假日加班或加点的，支付不低于员工本人当月正常工 作工资的日、时平均数的 300％。 6.10.2 休息日安排工作又不 能安排补休的，支付不低于员工本人当月正常工作工资的日、时 平均数的 200％。 2 除前两款规定以外的时间，延长工作时间的，支付不低于 员工本人当月正常工作工资的日、时平均数的 150％。 1.6.3 日薪和时薪的计算 1）日薪：日薪=（基本工资+附加工资）÷全年月平均工作 天数（地区全年月平均工作天数为 21.75 天，国其他地区为 20.92 天） 2）时薪：时薪=日薪÷8 小时 6.12 工时制度 注：根据各岗位的工作特点，B 级（含）以上人员、司机等 特殊岗位实行不定时工作制。 其它岗位的人员实行标准工时制或 综合计算工时制。 1.7.3 调薪 1）定薪程序 a.外招 F 级（含）以下人员定薪审批流程：直接主管→部门 经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业 部总经理或分管副总裁→转事业部劳资员作为做工资的有效凭证。 b. 外招 E 级（含）以上人员定薪审批流程：直接主管→部门 经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业 部总经理或分管副总裁→人力资源总监→总裁→转事业部劳资员 作为做工资的有效凭证。 1.6.4 加薪 1）普调：每年根据经营情况和人工成本核算是否普调，具 体见公司当年工资普调规定。 6.13.2.2 每位员工通过努力工作 和表现，在事业部/部门的调薪额度围，都有可能获得调薪资 格。 调薪额度：具体使用办法依据当年总裁办公会的决议执行。 调薪程序： D 级（含）以下人员部调薪审批流程：直接主管→部门经理 →各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总 经理或分管副总裁→转事业部劳资员作为做工资的有效凭证。 外招人员 6 个月调薪参照《调薪额度使用办法》中的规定。 1.6.5 降薪 降薪情形 ： 员工被证明不能胜任工作，经过培训或调整岗位，仍不能胜 任工作的，经与公司协商一致，予以降薪。 员工患病或者非因工 负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司 另行安排的工作的，经与公司协商一致，予以降薪。 因自身能 力不足或健康等原因，本人申请降薪者。 其他因违反公司制度 的情形。 降薪程序：根据降薪人员的级别呈请上级核定： C 级（含）以上人员的降薪由总裁裁决，人力资源处备案。 . D 级员工的降薪由用人部门提出申请→部门经理→各事业 部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总经理或分 管副总裁→人力资源总监审核→总裁批准。 . E 级（含）以下人员的降薪由直接主管提出申请→部门经 理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长审核→（厂长）→事 业部总经理或分管副总裁审批。 降薪后底薪低于等级下限的，须降级。具体参照《员工等级 调整制度》、《公司处罚制度》、《员工日常行为考核细则》等 公司管理规定。 降薪人员与公司重新签订劳动合同。 如果被降薪人员对处理不满，可向上级领导、各事业部人力 资源部/人事科或人力资源处申诉，未经核准前不得擅自离岗或怠 工。 1.6.5 试用期工资 1）新录用员工在试用期间，发放基本工资、附加工资、加 班工资、津贴，不发放奖金；（备注：H 级员工在试用一个月后， 可以享受绩效奖）。 2） 试用结束日期在 15 日（含）以前的，当月享受绩效奖； 15 日以后的，次月享受绩效奖。 6.15 脱产培训的工资 3）脱产培训学员根据具体脱产培训管理规定执行。 4） 脱产培训学员在脱产培训期间在公司实习或见习的，不 计加班加点工资。 5）计资方式转变：计件转计时或计时转计件时，当月工资 混合计算。 1.6.6 工资的支付 1） 每月 12 日（、）/20 日至月末（、、、天津、等）支 付上月的工资（支付日期各地区根据当地法律法规可有所不同）， 以上月的考勤记录为依据核算应发工资。公司将员工实得工资划 入员工的银行账户，员工领到工资条后，可凭银行卡或存折支取。 如遇特殊情况不能按时发放工资的，须报总裁，并通知员工发放 日期。 离职工资的结算参照《离职管理规定》。 1.7 其他 补充 1）在员工出满勤的情况下，工资不得低于当地的最低工资 标准。由于公司原因造成某一岗位或较多岗位计件员工工资的月 工资低于当地最低工资，调足当地最低工资。 2 ）因误算而多付或少付的工资，双方自工资发放之日起 60 日行使追索权。 3） 假期工资的发放参照《员工考勤管理制度》执行，因地 区劳动法规产生差异的，由当地人力资源部拟定方案，总部人力 资源处绩效薪酬部批准后方可执行。 4） 各事业部的计资办法须在人力资源处绩效薪酬部备案。 5 ）公司所属国地区暂不能按照总部工资规定的地区，由当 地人力资源部门拟订方案，提交总部人力资源处绩效薪酬部批准 后方可执行。 6） 国外各子分公司、办事处的工资方案由人力资源处另行 拟定。 7） 工资支付表的保存期限为 2 年。 8 ）工资限额 a. 公司人力资源处每年根据前一年招聘情况和国城市薪酬市 场调查，了解当地薪酬水平标准，年初在公司整体调薪的同时确 定当年各类城市各基本工资等级的最低工资。 b.工作异地调动时，基本工资采取“就高不就低”的原则。 基本工资由调入部门主管、调入地区的事业部总经理或分管副总 裁确定基本工资、调入地区的人力资源部门报总部人力资源处绩 效薪酬部备案。 c. 属于公司特殊安排进行工作异地调动的，基本工资采取 “就高不就低”的原则，其他福利待遇根据调入地区生活情况按 照调入地区的制度规定执行。 d.属于个人原因自愿申请进行工作异地调动的或者当地招聘 人员，基本工资按照工作所在地基本工资等级标准执行，其他福 利待遇根据工作所在地生活情况按照工作所在地的制度规定执行。 e. G 级（含）以上员工及其配偶都在公司工作，配偶一方属 于公司特殊安排进行工作异地调动的，而配偶另一方申请到同一 城市工作的，可视为公司安排调配，基本工资采取“就高不就 低”的原则，同时在调动方面予以优先考虑。 9） 调入事业部人力资源部/人事科负责与工作异地调动的员 工签订劳动合同。基本工资不变的员工可顺延到劳动合同期满后 续签，基本工资变化的员工可视情况重新与调入事业部人力资源 部/人事科签订劳动合同。 10） 跨地区调动的员工的基本工资、劳动合同等参照《部 调动制度》执行。 11 ）工资 a. C 级（含）以上总裁直管人员的工资只限总裁、财务总监、 劳资负责人、出纳员知晓。 b. C 级（含）以上非总裁直管人员的工资只限总裁、财务总 监、人力资源总监、劳资负责人、出纳员知晓。 c. D 级（含）以下人员的工资只限直接主管、本部门经理、 本事业部总经理、劳资负责人、 总裁、人力资源总监、财务总监、财务主管及出纳员知晓。 d.以上人员不得向他人透露工资情况。 1.8 附则 1） 本制度自发布之日起生效。 2） 比亚迪人事[2002]013 号公司 D、E、F、G、H、I 级 工资规定、MSP02-2-003-公司级别和等级工资规定、比亚迪 [2005]044 号比亚迪薪酬管理补充规定等相关规定同时废止。 3） 公司根据政策法规的调整，对本制度进行修订和补充时， 以补充规定或通知为准。 4） 本制度由人力资源处绩效薪酬部负责解释及修订。 1.9 对其评价与建议 1.这种薪酬体系能够充分调动员工的积极性 并且 有一定的 竞争机制 可以使员工能够 更加有积极性去做好自己分的工作同 时做的好的还有升迁的机会 2.可以很好的提升公司的凝聚力 绩效的工资也十分的合理 同时 其福利也是很好的 3.其工资有一定梯度 又有一定奖励 属于宽带工资 使得每个 阶层的员工都可以努力工作而获得一份很不错的工资 对其建议： 我认为，比亚迪公司的工资还可以 再引入更多的 指标使即 使在同一等级之间的薪酬还可以有更多的梯度可以把技术等因素 考虑进去。并且应该更加加强竞争机制
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薪酬调查方法
薪酬调查方法 薪酬调查方法 第一单元 薪酬调查 薪酬市场调查 一． 薪酬调查的基本概念： 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人 员的工资福利待遇以及支付状况的信息。 二． 薪酬调查方式： 1．正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 2．从主持薪酬调查的主体来看： 分为政府的调查、行业的调查、专 业协会； 企业家联合会的调查、咨询公司的调查； 公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 3．从调查的组织者来看，正式调查又可分为： 商业性薪酬调查； 专业性薪酬调查； 政府薪酬调查。 4．从薪酬调查的具体内容和对象来看： 分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查； 企业员工薪酬满意度调查两方面。 三． 薪酬调查的作用： 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据； 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础； 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势； 4．有利于控制劳动 力成本，增强企业竞争力。 四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 （一）确定调查目的 （二）确定调查的范围 1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则； 2． 确定调查的岗位； 3． 确定调查的时间段； 4． 确定需要调查的薪酬信息： 与员工基本工资相关的信息； 与支付年度和其他奖金相关的信息； 股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 与企业各种福 利计划相关的信息； 与薪酬政策诸方面有关的信息。 三． 选择调查方式 （常用的四种方式） 1、企业之间相互调查； 2、委托中介机构进行调查； 3、采集社会公开的信息； 4、调查问卷。 四． 薪酬调查数据的统计分析方法 1． 数据排列法. 2． 频率分析法 3． 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 4． 离散分析 百分位法 四分位法 5． 回归分析法 6． 图表分析法 五． 提交薪酬调查分析报告 第二单元 一、薪酬满意度调查内容（7 个内容的满意度） 1．员工对薪酬水平的满意度； 2．员工对薪酬结构、比例的满意度； 3．员工对薪酬差距的满意度； 4．员工对薪酬决定因素的满意度； 5．员工对薪酬发放方式的满意度； 6．员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度 7．员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等） 的满意度 二、薪酬满意度调查的程序 确定调查对象、方式、内容。 三、满意度调查表的设计 第三单元 一、工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方 法，根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两 个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位 人力资源管理的重要基础和依据。 二、岗位分级的最终结果 是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系 之中。 三、工作岗位分类的相关概念 1、岗位分级与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类 [能力要求] 四、工作岗位分类的主要步骤 1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别 2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知 识、技能、经验水平等因素 3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为 各项人力资源管理工作的依据 4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工 的分类管理提供依据 五、工作岗位横向分类的步骤与方法 1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 六、工作岗位纵向分级的步骤与方法 1． 2． 3． 4． 5． 6． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 统一岗等 选择岗位评价要素 建立岗位要素指标评价标准表 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 根据各个岗位的岗级统一归入 相应的岗等 第四单元 企业工资制度设计与调整 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的 一系列准则、标准、规定和方法的总和。 企业工资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念: 是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行 工资给予的工资制度。 2．岗位工资制的特点 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工 都按照统一的工资标准获得工资 一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间 的劳动差别的岗位工资制度 （二）技能工资制 1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资 2．技能工资制的前 明确对员工的技能要求 制定实 施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划的结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 （2）能力工资 基础能力工资 特殊能力工资 （三）绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根 据是工作成绩和劳动效率。 1．绩效工资制的特点 注重个人绩效差异的评定 关于个人绩效的上级评定所占分量重 反馈的频率不是很高 2．绩效矩阵 3．绩效工资制的不足 绩效工资制的基础缺乏公平性 绩效工资过于强调个人绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不 是公平的、精确的，整个绩效工资制 度就有崩溃的危险 4．现在企业主要的绩效工资形式 计件工资制 佣金制（提成制） （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度，管理人员工资的构成： （1）基本工资 （2）奖金和红利 （3）福利与津贴 （4）其它 2．经营者年薪制， 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确 定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人 代表）的基本工资，并根据其年 终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 基本工资加风险收入 年薪加年终奖金 1) 团队工资制度 团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织团队工 资的主要组成要素。 2) 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素： 基本工资 激励性工资 绩效认可奖励 3) 团队工资的设计应该注意的问题 平行团队工资制度的设计 流程团队的工资制度设计 项目团队的工资制度设计 3．工资水平 是指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人 数 工资水平的影响因素： 1． 企业外部影响因素 （1） 市场因素 商品市场 劳动力市场 （2） 生活费用和物价水平 （3） 地域的影响 （4） 政府的法律、法规 企业自身特征对工资水平的影响 （5） 企业决策层的工作态度 2． 企业内部影响因素 （1） 工资结构及其类型 1) 工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例 2) 工资结构类型 以绩效为向导的工资结构（绩效工资制） 一绩效为向导的工资结构， 其显着优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益 ， 不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效， 不 重视与人合作、交流。 以工作为向导的工资结构（岗位工资制） 以技能为导向的工资结构（技能工资制） 组合工资结构（组合工 资制） （2） 工资等级 工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠 企业工资制度设计的原则 （1） 公平性原则 内部公平性 外部公平性 （2） 激励性原则 （3） 竞争性原则 （4） 经济性原则 （5） 合法性原则 确定工资策略 工资结构的类型从性质上可以分为： 1) 高弹性类 2) 高稳定性 3) 折中类 工资等级的确定： 1．工资等级类型的选择 分层式工资等级类型 宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划分 3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计，方法如下： 确定浮动工资总额 确定个人浮动工资份额
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薪酬调查的实施步骤
薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查 数据。 1、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以 为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的 调整等等。 2、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ （4）调查的起止时间 3、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系， 或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行 调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取 座谈法，要提前拟好问题提纲。 4、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行 分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成 最终的调查结果。
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如何做好薪酬调查和分析
如何做好薪酬调查和分析 对调查数据进行纠正整理的基础上，得出被调查的劳动力市场的薪酬分布的情 况。通常薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、居中趋 势分析法、离散分析法、图表分析法、回归分析法。下面对这几种方法分别作 详细的介绍，我们很可能在看一些咨询公司或者政府部门的薪酬调查的报告中 都要用这些方法，或者其中的部分方法。 1、数据排列法 统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再 计算出数据排列中的中间数据，即 25%点处、中点即 50%点处和 75%点处。工 资水平高低企业应注意 75%点处，甚至是 90%点处的工资水平，工资水平低的 企业应注意 25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平，下表是调 查的部门文员岗位的工资数据。 2、频率分析法 如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位 的平均工资数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在 各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员 工资的一般水平。为了更直观地进行观察，还可以根据调查数据绘制出直方图 （下图二）。从下表一和下图二中很容易看出，该类岗位人员的工资主要浮动 范围介于 1800 元和 2400 元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付的 工资范围。 表一分析的是部门文员岗位的工资频数分布情况。 3、趋中趋势分析法 趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种 方法： （1）、简单平均法 简单评价法是根据薪酬调查的数据，采用以下计算公式求出某岗位基本工 资额，作为确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法用起来比较简 单，但异常值（主要是最大值与最小值）有可能会影响结果的准确性，因此采 用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最小值，然后再作出计算。 （2）、加权平均法 采用本方法时，不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决 于每一家企业在同类岗位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类 岗位工作的人数越多，则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就 越大。在这种情况下，规模不同的企业实际支付的工资会对最终调查结果产生 不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据比简单评价法更具科学性和 准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，起经过加权的平 均数更能接近劳动力市场的真实状况。 （3）、中位数法 采用本方法时，首先，将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排 列之后，再找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水 平的依据.该方法最大的特点是可以剔除异常值即最大值和最小值对于平均工资 值的影响。但准确性明显低于上述方法，它只能显示出当前劳动力市场平均薪 酬水平的概况。 4、离散分析 离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和 四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均 值之间的差距大小，但是在薪酬调查分析中并不常用。在薪酬调查分析中，我 们还是经常采用百分位和四分位的方法，分析衡量统计数据的离散程度。 （1）百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划 分为 10 组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的 10%；在百分位中的 第 5 个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当 前市场上的平均薪酬水平。 例如，某企业的工资水平处于市场的第 75 个百分位上，这就意味着有 75% 的企业的工资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略 定位上，因为它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有 些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的第 60 个、第 75 个甚至第 90 个百分 位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在第 75 个百分位上。 （2）四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时， 首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中 是划分为 10 组），每组中所包括的数量分别为企业调查总数的 1/4 即 25%（百 分位中是 10%）；处在第二小组（在百分位中是第 5 个小组）中的最后一个数 据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工 资水平。 5、图表分析法 图表分析法是在对薪酬调查数据进行统计汇总，并对数据进行整理的基础上， 按照一定格式制作统计表，然后根据需要制作成各类图形如柱状图、饼形图、 折线图、结构图等，对薪酬结果进行分析的一种方法。图表分析法具有直观、 形象、鲜明、清晰和简洁的特点，也是咨询公司常常采用的分析方法。 示例：饼状图 示例：柱状图 示例：折线图 6、回归分析法 回归分析法是借用一些数据统计软件，如 SPSS、EXCEL 等所提供的回归分 析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距 或薪酬结构的发展趋势进行预测。示例：某公司月工资与职位评价得分表 通过对散点图观察，这些散点呈现线性状，用一元线性回归方程分析，得出回 归方程为：y=9.2376x－1192.1， =0.9933 趋于 1，这说明月工资与职位评价得 分的线性相关性很强，月工资能被职位评价得分解释的部分较多，不能被解释 的部分较少。 回归分析法通常用公式和图表来显示数据的集中趋势，以一项或多项测量指标 为基础可能的取值范围。回归分析也把数据的信度与数据在集中趋势线周围的 分布状况联系起来。相关系数或 的值越接近 1，回归预测也就越可靠。
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