【技巧】人力资源内训-简明薪酬设计
简明薪酬设计 人力资源部内训之三 1 目录页 Contents Page 第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则 第三章 薪酬设计的步骤 2 过渡页 Transition Page 第一章 薪酬设计的时机 • 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时 3 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每 隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有 时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪 酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改 革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是 不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月 人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就 拿出一个方案吗？ 4 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业 共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出， 更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构 建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为 重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大 的改革。 5 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然 全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反， 公司组建、 合并 企业扩大 规模 轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响 企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响， 此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革 对每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当 的时机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是 进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公 司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减 或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整， 都需要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决 财年末或 财年初 定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实 施，承前启后，自然而然。 7 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而 非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是 很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪 薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司 酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会 发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在 上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情 人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面 况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰 都会起到极其重要的作用。 以减少员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业 的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐 渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时 候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行 薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性） 是指价值的提供和获得回报之间的 平衡。一个薪资机制必须是公平的， 其次才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有 在员工认为薪酬设计是公平的前提 下，才可能产生认同感和满意度， 才可能产生薪酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一 个重要原则，因为这是一个心理原 则，也是一个感受原则。 12 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反 映在员工工作的努力程度和工作态 度上。当员工对薪酬体系感觉公平 时，会受到良好的激励并保持旺盛 的工作热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平 时，通常会采取消极的应对措施， 如减低对工作的投入和责任心，不 再珍惜这份工作，对企业的亲和力 降低，寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡，或者辞职等。 13 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。 但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公 平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到 这一点将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的 责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也 是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了 人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让 员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得 越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回 报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按 “劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只 有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决 企业的激励问题。 16 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能 力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保 持一致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞 争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不 对立也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时， 竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理 者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和 激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源， 的合理积累等问题。 当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业 薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数 量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体 相当时，资源利用才具有经济性。 17 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的， 合法是建立在遵守国家相关政策、法律 法规和企业一系列管理制度基础之上的 合法。如果企业的薪酬系统与现行的国 家政策和法律法规、企业管理制度不相 符和，则企业应该迅速进行改进使其具 有合法性。 18 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确 定 薪 酬 策 略 市场领先型薪酬策略 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 市场跟随型薪酬策略 随 跟 混 合 混合型薪酬策略 20 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 确 定 薪 酬 策 略 特征 优劣分析 适用情况 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 第三章 薪酬设计的步骤 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程 度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对 步骤二 岗 位 价 值 评 估 岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。 对岗不对人 员工积极参与 让员工积极的参与到 评价的是岗位而不是 岗位评价工作中来， 岗位中的员工； 以便它们认同岗位评 价的结果； 岗位价值评估 评价结果公开 岗位评价的结果应该 公开，并积极征询员 工的意见或建议。 22 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗 位 价 值 评 估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行 基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。 从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通 过各种正常的手段， 步骤三 市 场 薪 酬 调 查 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 来获取区域劳动力市 场（相关企业，如竞 争对手、同行等）的 薪酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市 场 薪 酬 调 查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。 胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚 利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不 疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感 恩戴德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳 股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳 俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老 弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补 助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。 由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超 过了所支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的 办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他 将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前 一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因 为公司真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确 定 薪 酬 水 平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能 留住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第 任正非 一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把 自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业 今后继续前进的原动力。 28 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 微博观点 元芳，你怎么看？ 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万 五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问 题。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一 定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做 不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务 了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型 也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的 数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部 分，这要看技能 / 能力评定的频率。 30 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 数值范围，而非具体的数值）： 表一、资历薪资明细表 学历 毕业年数 本科以 上 本科 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 专科 专科以 下 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 31 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动 范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小 的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形 成一种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末， 考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的 需要，宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表 （表中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 层级划分 高层 中层 基层 层级名称 能力等级 职位等级 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 总经理 9 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 35 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确 定） × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 第三章 薪酬设计的步骤 步骤六 薪 酬 体 系 的 实 施 和 修 正 世界上不存在绝对公平的薪 酬方式，只存在员工是否满意的 薪酬体系。经过一段时间的发展， 原来薪酬制度适合的条件就会产 生变化，所以一个薪酬体系运行 几年后就要根据现有的情况进行 调整，否则原有的薪酬体系就会 存在制约公司发展的负作用，起 不到激励作用。 37 第三章 薪酬设计的步骤 因此公司应定期（约 1-3 年）对薪酬体系进行修善。为 保证薪酬体系的适用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期 步骤六 调整做了规定。 薪 酬 体 系 的 实 施 和 修 正 38 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦， 但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 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【报告】薪酬制度设计方案汇报
薪酬制度设计方案汇报 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 薪酬结构 公司薪酬现状分析 收入差距 支付方式 薪酬制度 公司现阶段实行“岗位工资 + 绩效奖金”结构的薪酬管理体系， 虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并 没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资， 因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励 机制，且对同岗薪资而言，平均主义思想严重，有点吃“大锅 饭”的现象，随即产生：（ 1 ）想留的人留不住，不想留的人一 个也不走；（ 2 ）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发 展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科 学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥绩效考核管理驱动作用？ 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 基本原则 （一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬 向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持 续创造价值的员工倾斜。 （二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员 工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积 极性、创造性。 （三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以 工作业绩定薪酬的动态管理机制。 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 确定薪酬总额 基数 3 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 •岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数 •进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确 定 •薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计 •公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较 •员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 新设计的薪酬结构主要特点 通过（详细测算）和岗位对比分析，新的分配政策能够系统解决目前问题，有如下特点： 激励充分 绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖 金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 导向明确 与效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工 效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，归岗定级，划分了 3 个职系， 11 个岗级，分 类设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合 向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在现有收入的一定比例范围内。 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 划分依据 职位 从事经营管理和决策工作，对公司整体经营业绩 承担直接责任 董事长、总经理、副总经理 从事职能管理工作，对公司或经营业绩某一方面 的职能管理直接承担责任 董事长助理、部门正副职（ 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人员及 主任助理职位 从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。 一般管理岗位、管理辅助服务岗 位 薪酬模式 岗位工资制 技术系列 从事产品及工艺技术设计和改进工作的职位，根 据专业任职资格的差异进行层级区分。 设计人员 技术服务岗（含生产、管理） 生产系列 直接从事生产业务的职位，对生产计划的完成和 产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • 在这个层面，综合考虑： • 社平工资增长情况 • 当地经济增长情况 • 行业市场薪酬水平变化情况 • 公司的经济承受能力 • 公司及各单位的效益增长率情况 • 劳动生产率增长情况等 • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑥ ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取成都市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定； （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评价与 岗位评价与薪 薪酬等级划 酬等级划分 分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业 部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别对 应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的确 定 •尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系 薪档划分 •为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 •下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1 —3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计之薪酬调查（续上页） 工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 成都 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 北京 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 •基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资 的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 生产部门绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 生产部门绩效工资分配机制 生产部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 生产部门绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 生产部门绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底， 具体挂钩比例如下： 生产部门营业利润目标达 成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 生产部门绩效工资发放比 例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限设 计考虑因素：一是保障基本 生活；二是工资总额可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和生产部门从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目标 前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平衡 点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分配利润 达到分红要求； 100% 达成公司才有未分配利润用于发 展。 生产部门奖金挂钩和分配机制设计 1 、生产部门年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）生产部门应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35% 】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、生产部门年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 生产部门年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 160 144 140 万元 120 100 100 72 80 60 35 40 20 0 12.5 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算 ，计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% （ 100% ， （ 120% ， 120% 】 ∞） 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 注： K 部门为部门考核系数； K 人均奖金分配倍数。 个人 部门 ×K 个人 部门 ×K 个人 ×C 为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴 和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 •薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《岗级表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、员工岗位工资薪档初次套入，原则上根据岗位性质由部门负责人经胜任 力评价就高不就低套级套档。 3 、中层按岗位套级，原则上根据岗位性质由公司分管领导经胜任力评价、 部门业绩指标达成率就高不就低套级套档。 4 、公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 ===== 完，谢谢！ =====
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【方案】公司薪酬方案设计
XX 复合材料有限公司 薪酬设计方案 1 薪酬方案设计思路 2 薪酬方案设计 目录 设计思路 内部一致性 薪酬战略 企业 战略 薪酬结构 职务设计 对外竞争力 员工激励性 选择评价方法 薪酬策略 外部市场分析 经济性 合法性 职务评价 企业付酬能力分析 薪酬体系 基于绩效 基于岗位 基于能力 薪酬方案设计 薪酬战略 分析企业战略及现状，明确薪酬战略。从现有资料上 可以了解该企业处于快速成长期，该阶段薪酬战略应 具有以下几个特点： 企业战略 业务单元战略 1. 更重视薪酬的内部公平性； 2. 强调绩效薪资，加强员工激励； 3. 注意薪资的市场水平，保证一定的竞争力； 人力资源战略 薪酬战略 薪酬策略 薪酬战略 在企业战略的前提下，考虑企业文化并进一步结合企业管理现状，进一步明确薪酬战略 与目标： 中层及高层副职的人事授权不足 客户资源未管理，市场分析差 组织机构设置繁多，机关人员臃肿 薪酬政策不科学，宣传差 生产管理混乱，相关提升活动均未开展 销售人员奖励制度不一致 组织绩效工作呈原始阶段，无激励作用 计划、设计、生产流程待优化 1. 梳理生产流程导入 6s 管理理念，重设组织机构，合并相同职能类型部门进行岗位分析 2. 梳理营销中心岗位职责，建立客户管理流程，加强市场分析力度，统一设计营销人员奖励制度； 3. 薪酬构成中变动薪酬部分和企业绩效挂钩，绩效工资的分配决策加大中层、高层副职等权重； 4. 新的薪酬政策需要明确薪酬计算因素，并广泛宣传，确保全员明确薪酬组成和获取更高薪酬的方式。 薪酬方案设计 薪酬框架 结合企业薪酬战略形成薪酬框 架结构 薪酬方案设计 薪酬结构 公司治理和组织结构设计使任何一家企业制定其薪酬战略的前提，只有有了良好 的公司治理和组织架构，才能进行合理的岗位分析，才能为每个岗位编制新的岗位说 明书和关键业绩指标，才能确定薪酬框架中具体的员工三大部分的占比、基本薪酬、 绩效奖金、中长期激励等。 基于现有信息，根据 XX 公司组织架构和岗位职能，将企业人员进行分类： 职位族 管理族 行政事务类 职 种 经 营 决 策 财 务 管 理 监 督 人 力 资 源 采 购 供 应 行 政 后 勤 法 务 营销族 工程技术 市 场 营 销 设 计 市 场 营 销 支 持 技 术 开 发 生产族 质 量 安 全 生 产 装 配 物 流 薪酬方案设计 薪酬结构 依据不同职能，进行岗位分析后根据不同岗位类别，确定薪资结构。 职位族 管理族 职 种 经营 决策 行政事务类 管理 监督 财 务 人力 资源 营销族 采 购 供 应 行政 后勤 法 务 市场 营销 工程技术 营 销 支 持 设 计 宽带薪酬 技 术 开 发 生产族 质 量 安 全 生 产 装 配 传统薪酬 年薪 月薪 月薪 月薪 高绩效 低绩效 高绩效 低绩效 长期激励 物 流 短期激励 薪酬方案设计 薪酬结构 现有人员分类情况下，进行岗位分析明确各职种的付酬因素，根据合适的评价方 法将每个职种对企业的贡献度进行比较、评价，确定价值。 比较的基础 比较的范围 综合整体比较 因素分解比较法 职务对职务 排级法 因素比较法 职务对预设标尺 套级法 评分法、薪点法 薪酬方案设计 薪酬结构 根据付酬因素确认企业职种的职位等级划分情况和划分依据。 职位族 职种 管理族 经营 决策 职层 经营层 高层 务 人力资源 采购 供应 行政 后勤 法务 市场 营销支持 营销 L9 L8 L7 L6 L4 L3 基层 财 营销族 职等 L5 中层 管理监督 行政事务类 L2 L1 付酬因素评价分值分布 工程技术 设计 技术开发 生产族 质量 安全 生产 装配 物流 薪酬方案设计 薪酬策略 分析地区和行业薪酬情况、企业付酬能力，将工资范围和数值与职种等级挂钩。 确定薪酬中补充薪酬部分的具体项目和金额。 拟付薪酬与市场情况 行业市场薪资水平调查 地区工资水平 企业付酬能力分析 员工薪酬满意度调查 ¥60,000 ¥50,000 ¥40,000 ¥30,000 ¥20,000 ¥10,000 ¥0 L1 L2 L3 L4 固定月收入 L5 L6 市场水平 L7 L8 L9 薪酬方案设计 薪酬策略 分析地区和行业薪酬情况、企业付酬能力，将工资范围和数值与职种等级挂钩。 职位族 职种 职层 经营层 高层 中层 基层 管理族 经营 决策 职等 岗位薪酬 L9 ¥40,000 L8 ¥20,000 L7 ¥12,000 L6 ¥8,000 L5 ¥5,500 L4 ¥4,500 L3 ¥3,500 L2 ¥2,300 L1 ¥1,500 管理监督 行政事务类 财 务 人力资源 营销族 采购 供应 行政 后勤 法务 市场 营销 营销 支持 付酬因素评价分值分布 工程技术 设计 技术开发 生产族 质量 安全 生产 装配 物流 薪酬方案设计 薪酬策略 根据企业竞争力、成本控制、生产指数、绩效考核等情况，确定可变薪资组成、 调整依据，具体分配比例、分配总额和分配方式需要更多数据进行详细分析。 部门绩效 企业绩效 行政事务族 360 度评价绩效 绩效奖金 销售签单绩效 销售回款绩效 新产品研发绩效 可变薪酬 计件绩效 特别奖励 营销族 工程技术族 设计绩效 年度公司奖励 全勤奖 经营族 安全质量月度奖励 生产族 谢谢
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【方案】某公司薪酬设计方案
基金公司 薪酬激励方案（讨论稿） 2016 年 2 月 27 日 23/1/8 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 23/1/8 基金从业人员薪酬调研分析 一、基本情况： •薪酬结构大致分为基本薪资与浮动薪资两部分。基本薪资部分主要反映员工的知识、技能与经验，浮动薪资则与员工的业绩挂钩，其中 包括年度奖金、项目奖金、项目收益分成、项目跟投收益及员工福利等； •现阶段本土与外资 VC/PE 机构在薪酬体系建设上存在着较大差异。民营机构市场化程度更高，多采取“低基本工资、高绩效工资”的激 励制度，相反，国资背景的投资机构通常会给予较高的基本工资，但是员工收入与投资绩效相关度较低。 23/1/8 基金从业人员薪酬调研分析 二、基本薪酬： •中高层基本薪酬呈现出随职位 上升而逐步递减的趋势 资料来源： 2011 年中国 VC/PE 机构管理机制及薪酬体系专题研究报告 23/1/8 基金从业人员薪酬调研分析 三、浮动薪酬 •项目奖金：是指项目负责人在其向 投资决策委员会提交的投资项目获得 审批通过，可获得该笔投资交易一定 比例的金额作为项目奖金。 资料来源： 2011 年中国 VC/PE 机构管理机制及薪酬体系专题研究报告 23/1/8 基金从业人员薪酬调研分析 三、浮动薪酬 •项目退出收益分成：是指将公司项 目收益的一定比例优先分配给项目 团队，再按照各股东或有限合伙人 出资比例分配余下收益。 •项目跟投机制 资料来源： 2011 年中国 VC/PE 机构管理机制及薪酬体系专题研究报告 23/1/8 薪酬策略 1 4 •兼顾内部与外部公平 •员工个人薪酬水平与岗位、能力、 业绩表现相挂钩 2 5 •参照行业薪酬水平，设计总体薪酬 水平以加强竞争力 •按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例 薪酬政策 3 •建立完善的薪酬职级体系，设计动 态可变岗位工资模式 23/1/8 6 •建立利益分享为核心的激励体系 , 短 期激励与长期激励相结合；员工与公司 利益分享、风险共担 , 留住和吸引关键 人才 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部分 固定工资 1 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 总收入中相对固定的部分 •按月发放 •实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 2 可 变 薪 酬 短期激励 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由基本工资中的绩效工资部分组成 •由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定 长期激励 •长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队 3 备 注： 对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同。 23/1/8 各职级基本薪酬与绩效薪酬比例 职级 基本薪酬占比 绩效薪酬占比 高层管理序列（总经理 / 合伙人） 50% 50% 总监序列 60% 40% 投资经理序列 80% 20% 经理助理序列 90% 10% 注 : 以上建议比例仅供参考 23/1/8 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一岗多薪”制度（一） 23/1/8 确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一岗多薪”制度（二） 23/1/8 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 在确定岗位定薪后，实行以下结构进行薪资发放 薪 酬 结 构 固定工资 固定工资：岗位工资中的固定部分，根据 不同岗位特点设置差异化的固定工资比例； 福利津贴 福利津贴标准按集团公司现有标准执行； 绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月 预发 80 ％，据半年度考核结果多退少补； 绩效工资 长期激励及短期激励的发放参见第五部分 介绍。 长期激励 收入总额（不含长期激励部分） 23/1/8 固定工资的发放 固定工资 1 2 是个人岗位工资中相对固定的部分 该部分的工资每月固定发放给员工，与员工的月度考勤挂钩 根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化 某员工固定工资的计算 某员工月度 固定工资 23/1/8 = 该员工的岗 位工资标准 × 该员工的固 定工资比例 × 正常出勤天数 标准出勤天数 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放 1 绩效工资的计算 某员工的绩 效工资标准 = 某员工半年度绩 效工资发放 2 23/1/8 该员工的岗 位工资标准 = 该员工的绩 效工资比例 × 某员工半年度绩 × 效工资标准 （该部分按月预发 80% ） 某员工的半年度 绩效奖金系数 － 某员工半年已预 发绩效工资总额 员工绩效奖金发放系数的计算 员工绩效考 核综合得分 得分≥ 90 90 得分≥ 80 80 得分≥ 70 70 得分≥ 60 得分 60 员工绩效 考核等级 A （优秀） B （良好） C （合格） D （需改进） E （不合格） 建议员工绩效 奖金发放系数 1.1 1 0.75 0.5 0 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放（续） 3 员工绩效考核综合得分的计算 某员工的绩效 考核综合得分 = 公司绩效考 × A1 + 核得分 该员工所在部门 绩效考核得分 × A2 + 该员工个人 绩效考核得分 × A3 不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同 : 岗位类别 公司绩效分数权重 (A1) 部门绩效分数权重 (A2) 个人业绩分数权重 (A3) 高层管理序列（总经理 / 合伙 人） 50% ____ 50% 60% ____ 40% 50% 30% 20% 50% 40% 10% 总监序列 投资经理序列 经理助理序列 23/1/8 薪酬动态管理方案 根据企业业绩状况和管理层的要求， 确定工资总额； 薪酬动态管理 根据岗位或等级的变动调薪； 根据业绩决定薪酬增长； 据个人职业生涯变化调整薪酬状态 此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化，以及企业 整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整 23/1/8 合理的进行薪酬调整 调整类别 整体调整 23/1/8 含义 公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况进行的调整， 包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由集团控股公司审议决定 个别调整 主要指岗位工资等级的个别调整，分为定期调整与不定期调整 定期调整 公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级标准进行的个别调整 定期薪酬调整可参考如下标准 年度考核级别 薪酬级别调整情况 A 晋升一级 B 连续 2 次得到 B 是晋升一级 C 考核为 C 级时薪酬维持不变 D 考核连续得到 2 次 D 时薪酬降一级 E 考核为 E 级时薪酬降一级 注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整，若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则 本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用 23/1/8 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 23/1/8 激励方案设计思路 1 激励目的 激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合 建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保股东利益的最大化 2 设计原则 符合基金行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合 操作简便 利润分配以股东为主 , 分享的项目收益比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际 3 状况 激励对象 以公司核心员工员工为主 , 涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定 必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度 按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例 4 激励约束 所有的分享项目收益资金来源于公司管理层批准的可以在内部进行激励分配的项目收益，分配 过程受上级监控 符合条件的本部门员工可以参加奖励分配计划（无重大工作失误和处分） 离开公司将自动失去相应奖金分享权 23/1/8 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 23/1/8 基金行业的收益特点 收益的不确定：出让股权的价格受到 多种因素的影响，实际收益与投资时的预测 存在较大差异； 投资收入周期不确定：各个项目在运 作过程中存在众多不确定性，退出的价格与 时点难以确定； 收入变化无规律：各年投资强度和退 出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳 定； 项目退出是基金行业盈利的主要环节， 只有在项目退出完成后，投资资本的收益才 真正得以体现。 23/1/8 考核重点与奖金分享 按项目收益的相关性等因素获得不同 的奖励分享比例； 分享收益都来自于公司应分配给员工 的奖金部分； 分享方案需报上级审批后执行 , 比例 和规模灵活可控 , 有效防范道德风险。 投资事业部项目收益奖励分配方案 •单个投资项目年化收益率＞ 10% 方可进行奖励分配，≤ 10% 不予分配； •以上各项业务奖励提取比例由 公司董事会研究决定； •A= 单个投资项目收入额 －单 个投资项目投资额； •外部资金投资项目，自有资金 （公司注册资金及企业股东资 金）投资项目 B%=10% ； •以上收益为税前收益，相关税 金由公司代扣代缴。 23/1/8 融资事业部项目收益奖励分配方案 •单个投资项目年化收益率＞ 10% 方可进 行奖励分配，≤ 10% 不予分配； •公司自有资金（公司注册资金及企业股 东资金）投资项目不参与分配； •以上各项奖励提取比例由公司董事会研 究决定； •A= 单个投资项目收入额 - 单个投资项目 投资额； •B% = 相关个人融资额 / 单个项目外部融 资总额； •以上收益为税前收益，相关税金由公司 代扣代缴。 23/1/8 综合部、财务部项目收益奖励分配方案 •单个投资项目年化收益率＞ 10% 方可进行奖励分配，≤ 10% 不予分配； •以上各项奖励提取比例由公司 董事会研究决定； •A= 单个投资项目收入额 - 单个 投资项目投资额； •个人提取奖励额度 = （综合部、 财务部奖励提取额 / 综合奖励 系数） * 该员工岗位奖励系数； •以上收益为税前收益，相关税 金由公司代扣代缴。 23/1/8 • 项目跟投机制 • 项目跟投收益是指投资机构在对某项目进行投资时，项目负责人及 / 或其团队以自 有资金伴随投资。 • 目前采取跟投机制的机构按照运作方法可分为： 1. 强制跟投：机构要求投决会中任职的普通合伙人和该项目投资经理以自有资金 跟投； 2. 自愿跟投：可分为投资于基金（有跟投意愿的团队成员需将其自有资金注入于 投资基金中，而不是有选择的直接投资于某个项目）和投资于项目（通常在基金中 设有同业竞争条款，例如：允许跟投的比例及先后顺序）两种方式。 • 因此，项目跟投既可属于激励机制，也属于约束机制。 23/1/8 岗位要求（一） : 综合能力 投资经理助理 投资经理 分析解决问 题能力 能够熟练地进行信息收集和分析，能 够通过缜密地思考发现问题，能够提 出一些解决方案，在必要时寻求他人 帮助 对于相当复杂的情况能够很快地找到 能够对较为复杂地问题进行分析，能 最根本的问题，评估其潜在的商业影 够独立形成自己的判断，并提出具有 响，并制定出完整的、优化的解决方 建设性的解决方案 案 沟通能力 在大部分场合均能进行有条理、有说 服力的交流，能通过口头交流与投资 企业的相关方建立良好的关系；能够 独立完成一些重要的书面文件，而且 基本不需要进一步修改 能够通过有效的沟通手段与被投资企 业的相关方建立良好的关系，并树立 在沟通能力方面具有权威性，不论是 公司作为投资者的威信；能够领导项 组织口头或书面表达都极具说服力 目团队中的助理组织重要的书面文件 计划组织能 力 能够同时管理自己数项工作，为工作 设定计划目标，并按工作量优化工作 次序，以保证工作的有效性和及时性 能够为小规模的项目团队或其他相关 人员安排合理的工作计划，在各成员 间合理分配工作量以保证资源利用的 优化及预算控制 团队协作 / 管理能力 具有很好的团队合作精神，能全身心 投入团队合作，对其他成员工作给与 积极协助；能管理 1 － 2 个小规模的 投资项目 能够同时有效管理 2 － 3 个一定规模 能够同时有效管理 2 － 3 个庞大的项 的项目团队，能够有效激励团队成员，目团队，充分发挥各成员的长处，并 鼓励团队实现共同目标，并帮助成员 调动各成员的积极性，获得团队成员 个人在工作中成长 及投资企业相关方的广泛尊重 23/1/8 总监 能为复杂的工作任务或较大规模的工 作团队安排合理的工作计划、控制预 算；能预见重大潜在风险，并灵活应 对突发事件 岗位要求（二）： 关键岗位技 能 / 知识 行业经验 / 洞察 力 投资经理助理 投资经理 对相关行业有一定经验和知识的积累，有大量的相关行业经验和知识，能 总监 有丰富的相关行业经验和知识，对行业 对行业情况有相当完整的掌握，能够 够增强公司在被投资企业中的威信， 未来的发展有敏锐的洞察力，在整个行 对行业动态进行全面的分析 被视为公司的内部行业专家 业内被公认为行业专家 财务分析知识 / 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况 能力 的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议 对现代企业管 理制度和相关 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保公司能在合理、合法的前提下正 法律法规的了 当行使股东权益 解 23/1/8 23/1/8 XX 投资公司薪酬激励方案 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ” 通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 版权所有，不得翻印 第 33 页
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【表格】某餐厅KSF薪酬方案
单位名称：某餐饮企业 期间 科目定义 科目 主营业务收入 除其他收入后 客单价 收入合计 成本合计 楼面员工人创营业额 水电费 水电费用率 税前账面利润 企业内部经营管理报表（2 1月 2月 3月 4月 836817.00 267095.00 423815.00 526363.00 859876.00 517978.22 22616.68 39800.00 4.76% 71588.72 267095.00 266110.79 7218.78 29800.00 11.16% -283996.63 429902.00 343174.57 12109.00 29800.00 7.03% -175534.89 528531.00 435689.84 14621.19 29800.00 5.66% -142715.72 经营管理报表（2013年） 时间：2013年1月至12月止 5月 6月 7月 8月 673086.00 135 673086.00 443591.01 19796.65 29800.00 4.43% -22230.61 694158.00 132 714373.00 489087.25 19282.17 29800.00 4.29% -23557.45 820758.00 134 846383.00 571139.14 22838.54 29800.00 3.53% 2999.07 962094.00 141 962094.00 608842.76 26002.54 29800.00 3.10% 121467.37 9月 10月 11月 12月 0.00 0.00 #DIV/0! 0.00 0.00 #DIV/0! 0.00 0.00 #DIV/0! 0.00 0.00 #DIV/0! #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0.00 岗位：楼面经理 K1 K2 K3 K4 全店销售额 个人订房销售 全店主推菜销售 人创营业额 月薪权重（100%） 35% 5% 5% 15% 占比金额 1400 200 200 600 平衡点 820758 30000 15000 22838.54 指标/平衡点/激励 薪酬结构 单位： 奖励刻度 每多 5000 每多 200 每多 200 每多 50 奖励尺度 奖励 15 奖励 1.2 奖励 1.2 奖励 6 少发刻度 每少 5000 每少 200 每少 200 每少 50 少发尺度 少发 15 少发 1.2 少发 1.2 少发 6 以客户打个人手机 说明 人效创收达到32000 按实收金额,不含 订餐为准，手机通 厨房每月20号前定 出5-6款主推菜明细 元时，公司有权利 抵扣和优惠券。 知客户短信为凭证 ； 增加人员； ，需要保留短信； 薪酬说明 平衡点说明 激励力度 81.27% 3000.00% 60.00% 63.28% 历史最好值 1200000 50000 35000 26003 差额 379242 20000 20000 3164 有多少个刻度 76 5000 100 63 奖励 1138 6000 120 380 目标预算值 1000000 45000 30000 24000 奖励 538 90 90 139 历史或预算较差值 694158 0 0 19282 少发 -379.80 -180.00 -75.00 -426.76 参照月份数据 (相近整月份：9月) 962094 45000 15000 26003 计发（不包含占比工 资） 424 90 0 380 最好值 1200000 50000 35000 26003 平衡点 820758 30000 15000 22839 刻度（100倍） 3792.42 200 200 31.64 测算 刻度测算 7月份37名员 每3桌推1款,7月 工,84.5万，员工 868桌 人数=（月末人数 +月初人数）/2 去年最高做到118 万,企业保本点是 84.5万. 刻度测算 刻度（50倍） 公式说明 7584.84 400 数值越高越好的指标： 奖励=（历史最好值-平衡点）/奖励刻度*奖励尺度 少发=（历史较差值-平衡点）/少发刻度*少发尺度 数值越低越好的指标： 奖励=（平衡点-历史最好值）/奖励刻度*奖励尺度 少发=（平衡点-历史较差值）/少发刻度*少发尺度 400 63.28 制表人： K5 K6 K7 K8 K9 客户人均消费 员工培训与考核 员工主动流失人数 水电费用率 客户满意度 10% 5% 5% 5% 15% 400 200 200 200 600 134 8 0.5 每多 0.1 奖励 3.5 每少 0.1 每少 少发 3.5 少发 1.04% 1.14% 1000 80.00% 当月 零流失 每多 0.01% 每增加 0.15% 奖励 50 奖励 3 奖励 3 1 每流失 1 每少 0.01% 每下降 0.15% 18 少发 50 少发 3 少发 3 季度全员每月均达标奖 励200元； 楼面经理必须每月28号 前做好培训方案（定出 以软件记录数据为准； 培训新菜、服务、技能 等为主题、培训时间和 考核时间），考核80分 为合格。 试用期(1个月)转正 每月5号前财务负责公 后员工，主动提出 告上月目标完成情况 离职，不含辞退员 ；对节约部分做奖励 工和未转正员工； 。 岗位津贴 1、遵守公 司规章制度 ； 2、执行非 KSF以外的 其它工作； 1、顾客没有投票视 为0.5张不满意； 2、前2月暂不做少 发激励，不满意票 将1：1抵扣满意票 。 7月份共消费人数 6271人,7月人均134 元/人,8月份141 元/人,6月份132 元/人,5月份135 元/人 共识 61.25% / / 66.00% 50.00% 141 8 0 0.60% 95% 7 0 -0.5 -0.44% 0.15 -44 100 4月12-9月22日销售 额4111834元,楼面 过去12个月平均 水电费45175元,平 数 均1.09%水电费率, 上下浮动0.5% 70 245 66.67 50.00 132 300 140 8 0 0.80% 1 210 67 50 72 300 132 8 2 903.5 75% -70.00 0.00 -50.00 -45.18 -100.00 141 8 1 1.04% 80.00% 245 0.00 -50.00 0.00 0.00 141 0.60% 95% 134 1.04% 80.00% 0.07 -0.004% 0.150% 8431.07 1555.77 -1326.74 1088.69 0.14 -0.01% 0.30% 第一步 定出指标 总工资 5000 第三步 填写总工资 KSF工资 4000 第四步 填写月薪权重：越重要权重越高 第五步 填写占比金额 第六步 找到平衡点： 第七步 填写奖励和少发(刻度和尺度) 第八步 参照月份数据测算 原工资费用率 0.61% 奖励后总工资 奖励后工资费用率 13431.07 1.12% 建议：奖励后 工资费用率在 原工资费用率 的60%-120%之 间
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薪酬及绩效管理体系方案
23/1/8 1 薪酬设计的 3P 模型 Pay for people 薪 酬 胜任力 Pay for position 岗位 Pay for performance 绩效 薪酬设计基本原则 总额控制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据 内部公平：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位 / 个 人获得与其职位价值相当的薪酬 差 异 性：不同业务形态不同的职位薪酬体系 强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个 人绩效挂钩 2 、薪酬设计流程 1. 确定薪酬总额控制模型 2. 职位评 3. 划分 估 职级 5. 划分职位系列 4.1 确定薪点 4.2 确定绩效 系数 6. 确定职系薪 酬结构 8.1 确定 薪点 值 7. 确定 岗位 和绩 效工 资额 8.2 确定 绩效 基数 9. 薪酬 调整与 优化 3 、薪酬方案实施应注意解决的问题 • 1. 如何与现有的薪酬体系顺利接轨，在一定的薪 酬总额前提下保证薪酬水平的稳定性。 • 2. 试行调整阶段： 2—3 个月。 • 3. 管理者对新的体系的理解和支持 • 4. 让员工理解新的薪酬管理制度，保证薪酬体系 的透明度。 1 、绩效管理需要解决的问题 –确定绩效管理的目标 –考核的时间与频率 –确立绩效管理的原则 –考核实施方式 –界定绩效管理适用范围 –任务绩效考核流程 –绩效的分类 –周边和管理绩效考核流程 –绩效考核的评分方式 –考核结果的使用方式 1 、绩效管理目标 保证企业战略 目标的实现 企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属 部门通过绩效管理提高效率、实现目标 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工 作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核 有效激励 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金 分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段 者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。 的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。 1 、 绩效管理原则 公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜， 使考核有透明度。 客观性原则： 以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个 人情感因素的影响。 开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存 在的问题与不足。 差别性原则： 对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不 是惩罚。 1 、 绩效管理结果使用 奖金分配 管理沟通 工作指导 薪资调整 职务升迁 人岗匹配 人员评价 ······ 培训发展 1 、 绩效管理内容 按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为—— 任务绩效 工作数量——销售额、利润、成本等等 工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等 工作时效——时限、进度调整等等 周边绩效 组织责任 沟通与协调 服务意识 个人发展 纪律性 管理绩效 决策与授权 指挥与监控 计划与组织 人员和团队管理 1 、 绩效管理内容 - 续 按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为—— 组织 绩 效 针对各部门 个 人 绩 效 针对组织中的个体 组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公 司内各组织或团队的业绩。 组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照， 同时影响该组织或团队成员的绩效工资。 个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个 人业绩。 1 、 绩效管理方式 间接上级 综合管理部 审核 被考核者的 直接上级 考核 相关组织 评价 申诉 结果 确认 被考核人员 或 组织 评价 相关组织 2 、绩效管理程序 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— •目标设定 •任务分解 •沟通确认 实施—— •计划执行 •任务指导 •任务变更 考核—— •绩效评估 绩效管理 •绩效面谈 •绩效审核 循环 结果使用—— •薪酬、奖金 •职务调整、 •培训、教育 … … 2 、 任务绩效考核流程 计 划 —— – 是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。 – 是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。 – 是被很多企业所忽视的。 明 确 计 划 工 作 目 标 确 定 工 作 目 标 权 重 确 定 重 要 工 作 任 务 确 定 任 务 衡 量 标 准 计 划 面 谈 和 确 认 2 、 任务绩效考核流程 - 计划 ( 续 ) 明 确 计 划 工 作 目 标 确 定 工 作 目 标 权 重 1. 2. 3. 4. 确 定 重 要 工 作 任 务 确 定 任 务 衡 量 标 准 计 划 面 谈 和 确 认 本考核期内，组织工作目标是什么？ 组织有哪些工作任务？ 本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？ 个人有哪些工作任务？ 2 、 任务绩效考核流程 - 计划 ( 续 ) 明 确 计 划 工 作 目 标 确 定 工 作 目 标 权 重 确 定 重 要 工 作 任 务 确 定 任 务 衡 量 标 准 1. 以百分数的形式划分出任务权重 2. 以 5% 或 10% 以上作为权重的刻度 计 划 面 谈 和 确 认 2 、 任务绩效考核流程 - 计划 ( 续 ) 明 确 计 划 工 作 目 标 确 定 工 作 目 标 权 重 确 定 重 要 工 作 任 务 确 定 任 务 衡 量 标 准 计 划 面 谈 和 确 认 1. 根据计划工作目标分解工作任务 2. 被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？ 3. 被考核组织或个人有哪些专项工作任务？ 2 、 任务绩效考核流程 - 计划 ( 续 ) 明 确 计 划 工 作 目 标 确 定 工 作 目 标 权 重 确 定 重 要 工 作 任 务 确 定 任 务 衡 量 标 准 1. 定量化标准——尽可能建立定量化的任务 衡量标准。 2. 行为描述性标准——对于难以建立定量化 衡量标准的任务，可描述能够被观察到的 行为或行为结果。 计 划 面 谈 和 确 认 2 、 任务绩效考核流程 - 计划 ( 续 ) 明 确 计 划 工 作 目 标 确 定 工 作 目 标 权 重 确 定 重 要 工 作 任 务 确 定 任 务 衡 量 标 准 1. 确定下属组织或人员的工作计划与任务 2. 面谈并确认计划和任务 3. 填写工作任务沟通表 计 划 面 谈 和 确 认 2 、 任务绩效考核流程 - 实施 在考核期内，被考核组织或人员按照确定的计划任务书开展工作， 直接上级实施监督与指导—— 任务执行 监控与指导 任务变更 考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作， 达到工作目标。 根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织 或人员的工作进程。记录重要的工作表现 原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录 和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。 2 、 任务绩效考核流程 - 考核 在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现—— 绩效评估 依据确定的工作计划、任务、任务变更情 况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目 标的绩效等级评估。 绩效面谈 根据考核结果，考核者与被考核者进行 面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨 论绩效改进的方式和途径。 绩效审核 被考核者的间接上级和综合管理部对考核 结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争 议。 2 、 周边绩效和管理绩效考核流程 被 考 核 者 自 我 评 价 被 考 核 者 自 我 总 结 直 接 上 级 评 价 直 接 上 级 提 出 期 望 考 核 结 果 审 核 考 核 结 果 沟 通 确 认 3 、绩效与激励——职能部门 季度绩效工资发放 公司年度目标 公司季度目标 部门经理 部门季度任务 / 目标 员工季度任务 / 目标 + + 周边绩效 员工 绩效管理与激励 季度绩效工资发放 公司年度目标 公司季度目标 部门月度任务 / 目标 员工任务 / 目标 公司高层 部门经理 员工 绩效管理与激励 年度绩效工资发放 + 管理绩效 公司年度目标 公司季度目标 + 管理绩效 部门月度任务 / 目标 员工任务 / 目标 + 周边绩效 公司高层 部门经理 员工 2.6 绩效管理表格 个人和组织任务绩效 : 工作任务计划 - 评价表 个人周边绩效 个人管理绩效 部门周边绩效 考核申诉表 具体参见 .xls 表格 2.6 绩效考核标准 •A. （ 8-10 ） 出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列 表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的 标准，得到来自客户的高度评价。 •B （ 6-8 ） 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列 表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量 、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 •C （ 4-6 ） 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求， 通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有 客户的不满意。 •D （ 2-4 ） 需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求 ，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规 定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 •E （ 0-2 ） 不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通 常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规 定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 2.7 绩效考核分数整合 员工月度绩效 员工季度绩效 员工年度绩效 员工月度任务绩效 (∑ 月度任务绩效 )/3*0.6+ 季度周边绩效 *0.4 (∑ 季度任务绩效 )/4*0.6+(∑ 季度周边绩效 )/4*0.4 部门长半年度绩效 部门半年度总体绩效 *0.6+ 个人半年度周边绩效 *0.2+ 个人半年度管理绩效 *0.2 部门长年度绩效 部门年度总体绩效 *0.6+(∑ 个人半年度周边绩效 ) * 0.2+(∑ 个人半年度周边管理绩效 )/2*0.2 2.7 绩效考核分数整合 - 续 副总年度绩效 副书记年度绩效 职能部门半年度 绩效 职能部门年度绩效 业务部门半年度 绩效 业务部门年度绩效 下属经营单位任务绩效 *0.6+ 年度管理绩效 *0.4 (∑ 各部门年度总体绩效 )/4*0.6+ 年度管理绩效 *0.4 部门半年度任务绩效 *0.4+ 部门半年度周边绩效 *0.6 ∑( 部门半年度任务绩效 )/2*0.4+(∑ 部门半年度周边 绩效 )/2*0.6 部门半年度任务绩效 (∑ 部门半年度任务绩效 )/2 3.1 绩效指标制订原则 任务绩效指标：可量化、可考察、可追踪 以数量、质量、时效性等指标表示 周边绩效指标：以描述性的语言表示，尽量细化 管理绩效指标：对管理行为的陈述性表述 3.2 职能部门绩效指标—综合管理部 • 管理制度制订时效性 • 管理制度制订可用性 • 经营计划指标完成率 • 投资回报率 • 各种报表及时准确性 内部客户满意度 3.3 职能部门绩效指标—财务部 • 财务报表及时准确 • 统计数据及时准确 • 财务分析报告质量 • 内部客户满意度 3.4 业务部门绩效指标—进出口部 • 业务收入 • 利润 • 各种报表及时准确 3.5 业务部门绩效指标—物产经营部 • 收入 • 利润 • 客户投诉率 • 维修及时性 • 故障率 • 故障排除时间 • 各种报表及时准确性 2.2 实创科技绩效管理类型及考核频次 考核对象 考核内容 任务绩效 周边绩效 管理绩效 员工 部门长 副总、 副书记 职能部门 业务部门 月度 半年度 年度 半年度 半年度 季度 半年度 半年度 半年度 年度 3.6 指标样例 -- 物产经营业务员 绩效指标 追踪方式 业务收入 财务数据 实现利润 财务数据 客户投诉次数 投诉记录 维修时效性 / 维修质量 报修及维修记录 故障率 定期维护记录 报表及时准确 报表数据
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各部门人数及薪酬统计表
各部门人数及薪酬对比统计表 人数 薪资 2014年7月 2014年6月 2013年6月 与上月相 与同期相 （人） （人） （人） 比涨幅 比涨幅 部门 2014年7月 （元） 2014年6月 （元） 2013年6月 （元） - 品牌运营部 31,680.00 24,869.57 0.00 27% - 5% 233% 业务部 104,457.50 98,091.00 29,960.00 6% 227% 7 -25% 129% 采购部 26,301.00 27,931.70 8,850.00 -6% 216% 6 3 -17% 100% PMC部 24,856.00 28,464.43 16,529.00 -13% 72% 34 34 22 0% 55% 研发部 157,852.46 163,490.04 101,296.00 -3% 61% PMC部 6 6 4 0% 50% 行政部 47,454.40 31,700.00 19,917.00 50% 59% 7 制造部 180 210 144 -14% 46% 品质部 186,400.69 99,435.29 71,863.47 87% 38% 8 其中：时薪制 174 201 140 -13% 44% 其中：时薪制 151,626.69 65,220.73 53,321.47 132% 22% 9 PIE部 4 0 0 - - PIE部 21,104.00 - - - - 10 财务部 8 7 5 14% 40% 财务部 39,634.00 37,355.61 27,203.00 6% 37% 11 仓库 9 8 6 13% 33% 人资部 23,117.80 18,147.87 13,278.00 27% 37% 12 人资部 5 4 3 25% 33% 信息部 18,690.00 18,617.39 14,906.00 0% 25% 13 品质部 46 27 21 70% 29% 制造部 689,782.42 585,827.29 479,417.43 18% 22% 14 其中：时薪制 40 21 17 90% 24% 其中：时薪制 652,782.62 534,789.95 454,924.43 22% 18% 15 总经办 13 15 13 -13% 15% 仓库 31,270.78 16,304.86 15,512.00 92% 5% 16 销管部 4 4 4 0% 0% 销管部 9,288.00 12,248.17 12,941.00 -24% -5% 17 信息部 3 3 3 0% 0% 专案营运部 12,000.00 12,000.00 15,850.00 0% -24% 18 PM部 2 2 3 0% -33% PM部 12,834.40 13,220.00 17,640.00 -3% -25% 19 专案营运部 1 3 3 -67% 0% 总经办 220,220.00 179,991.87 266,843.72 22% -33% 356 367 247 -3% 49% 合计 1,656,943.45 1,739,709.04 1317979.8 -5% 32% 序号 部门 1 品牌运营部 3 2 0 50% 2 业务部 21 20 6 3 行政部 12 16 4 采购部 5 5 研发部 6 合计 与上月相 与同期相 比涨幅 比涨幅 备注 同期相比减少了罗伯特＼董新立＼ 王战，小计65000元． 同期人数增涨幅度占比 2% 4% 4% 4% 29% 4% 5% 6% 6% 16% 7% 13% 同期工资增涨幅度占比 业务部 业务部 行政部 采购部 研发部 PMC 部 制造部 财务部 仓库 人资部 品质部 总经办 销管部 信息部 PM 部 专案营运 部 1 3 2 % % 4% 3% 2 % 1% % 4% 4% 2% 4% 6% 8% 233% 129% 100% 55% 50% 46% 40% 33% 33% 29% 15% 0% 0% 32% 18% 14% 8% 7% 6% 5% 5% 5% 4% 2% 0% 0% 业务部 采购部 PMC部 研发部 行政部 品质部 财务部 人资部 信息部 制造部 仓库 销管部 专案营运部 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 同期人数增涨幅度 250% 200% 150% Axis Title Axis Title 业务部 200% 行政部 150% 采购部 100% 研发部 50% PMC部 0% 制造部 -50% 财务部 仓库 人资部 品质部 总经办 销管部 信息部 23% 7% 250% 25% 3% 采购部 PMC 部 研发部 行政部 品质部 其中：时薪制 PIE 部 财务部 人资部 信息部 制造部 其中：时薪制 仓库 销管部 专案营运部 PM 部 总经办 100% 50% 0% -50% 同期工资增涨幅度 PM部 专案营运部 -33% 0% 730% -5% 0% 100% PM部 总经办 同期工资增涨幅度 #REF! #REF! #REF! 与上月相比工资涨幅占比 与上月相比人数涨幅占比 50% -67% -13% 5% -25% -17% -14% 90% -13% 25% 70% 14% 13% 品牌运营部 业务部 行政部 采购部 研发部 PMC 部 制造部 其中：时薪制 PIE 部 财务部 仓库 人资部 品质部 其中：时薪制 总经办 销管部 信息部 22% 27% 6% -6% -24% -3% -13% 6% 140% 120% 60% 100% Axis Title Axis Title 40% 20% 0% -80% 132% 160% 80% -60% -3% 87% 22% 18% 0% 27% 100% 部 部 部 部 政 发 造 -20% 营 行 研 制 运 牌 品 -40% 50% 92% 品牌运营部 业务部 采购部 PMC 部 研发部 行政部 品质部 其中：时薪制 PIE 部 财务部 人资部 信息部 制造部 其中：时薪制 仓库 销管部 专案营运部 E部 PI 库 仓 部 办 部 部 运 质 经 息 品 总 信 营 案 专 80% 60% 40% 20% 0% 部 部 部 部 -20% 营 购 发 质 运 采 研 品 牌 -40% 品 部 部 E部 资 造 PI 人 制 与上月相比工资涨幅 库 仓 部 办 运 经 营 总 案 专 -60% 牌 -40% 品 -80% 与上月相比人数涨幅 案 专 与上月相比工资涨幅
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薪酬分析报告 [2020年1-10月] DashBoard [Pro2.0] 2020-2021 说明：1.报告中数据均使用应发工资数额，即未扣除福利代缴代扣及罚单工资项的工资收入。2.实发收入即在应发基础上减去约8.5%。 3.数据不含季度奖金 部门经理薪酬分析 职位 姓名 1-10月走势 20'月均 19'月均 同比+ - 部门经理 20 年月均收入对比与月度收入走势分析 服务经理 孙二娘 6484 6568 -83 企业经理 石勇 5842 4366 1475 服务总监 张青 5479 5695 -216 技术经理 郁保四 5339 4977 362 置换经理 焦挺 5242 5057 185 车间主任 王定六 5229 4796 433 行政总监 顾大嫂 5181 5512 -331 4000 销售总监 李立 5112 4711 401 3000 客服总监 牛魔王 4968 4629 339 备件经理 时迁 4875 4773 102 精品经理 孙新 4858 4499 358 钣喷经理 白胜 4699 4494 204 展厅经理 李云 4661 4711 -51 财务总监 林黛玉 4333 4598 -265 市场总监 王熙凤 4291 4262 29 人力资源 段景住 4086 4003 83 财务总监 贾宝玉 3834 3775 59 销售总监收入与 AAK 分析 （ 20' 月度） 5000 4000 3000 2000 1000 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 部门经理月均收入同比数据 [2019' VS 2020'] 2014 月均收入 9000 8000 7000 6000 5000 2000 1000 0 1 8 15 22 29 36 43 50 57 64 71 78 85 92 99 106 113 120 127 134 141 148 155 162 169 176 183 190 197 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2019' VS 2020' 月 均收入对比 李立 李云 焦挺 石勇 孙新 顾大嫂 张青 孙二娘王定六郁保四 白胜 服务总监收入与台次分析（ 20' 月 度） 6000 0 10000 2013 月均收入 350 300 250 200 150 100 50 0 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1800 1700 1600 1500 1400 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9 月 10 月 销售部 38% 幅度 + 部门经理 1300 1000000 800000 600000 400000 200000 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 0 758,805 719,464 692,584 680,336 645,458 642,619 640,066 622,002 608,900 479,489 601,110 562,734 562,828 546,663 544,550 507,481 470,919 450,628 441,250 433,890 389,636 301,619 售后部 31% 1月 各部门薪酬综合指数同比增长率（19年VS20年） [销售部：含精品部 管理支持包括行政综合、财务、客服、人力等] 销售顾问薪酬分析 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 应发工资总额分析 [2019-2020] 单位： 万元 其他 31% 单位：元 同比增减 + 钣喷经理收入与钣喷产值分析（ 20' 月 度） 1900 1月 时迁 段景住林黛玉贾宝玉王熙凤牛魔王 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 关键指标同比增长率（19年1-10月VS20年） [进厂台次不含钣喷进厂] [抽样分析法：2019年上岗6个月以上] 1-10月走势 20'月均 19'月均 同比+ - 分级 姓名 A 宋江 16037 14351 1686 A 卢俊义 13887 15336 -1449 A 吴用 11689 8397 3291 A 关胜 9624 5676 3948 A 公孙胜 9524 5202 4321 B 林冲 8740 8288 451 B 秦明 8233 7630 603 B 朱仝 7808 5112 2696 B 花荣 6891 3462 3429 B 呼延灼 6881 2980 3902 B 李应 6838 6436 402 B 柴进 6623 5734 889 C 张清 5430 5125 305 C 鲁智深 4751 2953 1798 C 杨志 4600 3107 1493 D 戴宗 3179 3405 -226 D 徐宁 2939 4445 -1505 销售顾问均收入浮动与 AAK 走势分析 单位：元 / 月均 均收入 AAK 316 269 269 238 254 256 235 274 254 188 12039 6697 7058 6400 3月 4月 5月 4640 1月 2月 5611 6月 7259 6620 7月 8月 7892 7807 9月 10 月 2824 3694 -870 销售支持 库管员 4167 3573 594 销售支持 信息员 4314 3451 863 销售支持 试驾员 3593 3850 -257 销售支持 销贷员 3288 2539 749 D 李逵 A 类占比 A 类占比 A 类占比 A 类占比 服务顾问薪酬分析 分级 姓名 1-10月走势 20'月均 19'月均 同比+ - A 周通 6312 6046 266 A 汤隆 4990 7025 -2035 A -1502 杜兴 4984 6486 B 邹渊 4470 4053 417 B 邹润 4430 5051 -621 B 朱贵 3948 652 3296 C 朱富 2673 4945 -2272 C 蔡福 1856 2499 -643 C 蔡庆 1635 5276 -3641 服务顾问均收入浮动与进厂台次走势分析 单位：元 / 月均 收入 台次 1789 1548 1607 1604 1658 1682 1750 1714 1644 1501 4163 2468 3798 3552 4052 3031 5605 4052 2803 5926 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 钣金技师薪酬分析 [抽样分析法：2019年上岗6个月以上] 分级 姓名 1-10月走势 20'月均 19'月均 同比+ - A 樊瑞 5984 4133 1851 A 孔明 5133 4561 571 A 孔亮 4980 3218 B 项充 4617 3192 1425 B 1762 李衮 4335 3273 1062 B 金大坚 4259 4144 115 C 马麟 1972 872 * C 童威 1727 1003 * 钣金技师均收入浮动与钣喷产值走势分析 904009 731950 单位：元 / 月均 均收入 823957 746823 710288 709143 528212 485098 597965 604924 2756 3402 4535 3808 3813 5024 4506 4606 4179 4629 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 喷漆技师薪酬分析 [抽样分析法] 分级 姓名 1-10月走势 20'月均 19'月均 A 蒋敬 7199 A 吕方 5810 B 郭盛 5474 4659 B 安道全 5647 4537 B 同比+ - 5466 1733 4916 894 815 皇甫端 5420 4623 796 王英 5199 4008 1192 C 扈三娘 4284 0 C 鲍旭 4114 * 4242 20'月均 -127 823957 746823 710288 709143 528212 485098 收入 产值 597965 604924 5245 6201 5526 5338 6565 5381 4411 5230 4482 5568 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 售后其他支持岗位 [备件库管][洗车工][索赔员][其他支持岗] 分级 姓名 一级 宣赞 6030 5778 252 一级 韩滔 5636 5833 -198 裴宣 5232 4637 595 一级 单廷圭 5107 4776 331 一级 郝思文 4991 4957 34 一级 彭玘 4675 4830 -154 二级 萧让 4625 3453 1172 二级 欧鹏 4169 3651 二级 魏定国 4022 3169 854 三级 凌振 3619 2236 1383 三级 燕顺 3231 2719 512 三级 杨林 3186 1860 1326 三级 邓飞 2515 665 1850 售后其他 库管员 3227 2574 653 售后其他 洗车工 2918 2353 565 售后其他 索赔员 4074 3247 827 售后其他 支持岗 2604 1735 869 二级 1-10月走势 904009 731950 1110 C 机修技师薪酬分析 [抽样分析法][一级/二/级三级技师各取4名] 喷漆技师均收入浮动与钣喷产值走势分析 单位：元 / 月均 19'月均 同比+ - 518 机修技师均收入浮动与进厂台次走势分析 单位：元 / 月均 收入 1789 1682 1548 1607 1604 1501 1714 1750 1644 1568 3941 3237 4434 5365 4748 3766 4989 4338 3660 5336 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 各级技师均收入同比入 5288 单位：元 / 月均 5235 4512 4313 4313 3727 3138 4313 1870 一级工 二级工 三级工 精品技师薪酬分析 [抽样分析法] 分级 姓名 一级 史进 1-10月走势 20'月均 7036 19'月均 5915 同比+ 1121 一级 穆弘 6892 5628 1263 二级 雷横 4931 2450 2481 三级 李俊 3107 1250 1857 三级 阮小二 3182 1122 2059 精品技师月均收入与 AAK 走势分析 平均值 269 6116 188 3410 1月 2月 238 4511 3月 269 254 5493 3592 4月 5月 235 4134 6月 256 316 AAK 274 5469 254 5769 6063 5737 7月 8月 9月 10 月 行政管理岗位薪酬分析 [月度平均数/抽样调查法] 行政后勤岗位月均收入分析 综合月均 分级 岗位 1-10月走势 20'月均 19'月均 同比+ - IT 网管 3657 3416 241 后勤 保洁 1402 1372 30 后勤 厨师 2269 2158 111 行政 文员 2822 2530 292 财务 收银 2739 2644 95 财务 会计 3041 2826 215 客服 回访 2549 2092 458 客服 录音 2129 1980 149 行政后勤岗位月均收入分析 综合月均 2253 1月 2414 2494 2395 2509 2005 2月 2275 2459 2560 2705 2267 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月
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薪酬数据分析表（自动生成）
薪酬数据统计分析 岗位/职务 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 1 总经理秘书 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 2 法务专员 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 3 助理 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 20XX年总经办各岗位薪资情况 序号 本公司现行工资 20XX 年总经办各岗位薪资情况柱状表 8000 7000 本公司现行 薪资表 7227 6500 6500 6000 总经理秘书 5242 4633 4767 5000 4500 4200 5000 4000 3500 3200 3300 3000 法务专员 助理 4000; 30% 5200; 39% 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 平均数 4200; 31% 助理 本公司工资与平均工资对比分析 平均数 薪资 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3
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薪酬调查分析报告
调薪周期及因素影响 ·调薪周期分析 ·调薪密度分析 ·工龄工资与调薪定义 ·影响调薪的因素分析 ·员工调薪资格分析 绩效工资企业情况分析 ·绩效工资 ·平均绩效工资占月收入比例(%) ·年终奖发放情况 ·加班工资的发放与福利情况 ·年假与带薪病假的福利 2011薪酬调查——应届毕业生 1.应届毕业生 2.应届毕业生的职能 3.应届毕业生可享受的薪水福利待遇 4.预计2011年应届毕业生的起薪状况
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动态式薪酬管理体系设计方法
动态式薪酬管理体系设计方法 随着矩阵式组织结构的广泛应用，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体 系是否适用以及如何调整以匹配项目管理模式下员工的动态薪酬，成为企业以及咨询机构 迫切需要解决的问题。 案例：项目经理的烦恼 “不公平！”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项 目经理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高、很难 对付，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。还不如做个小项目，又容易完成，收入也 高。我的下属也都有这样的抱怨，让我怎么去管理、激励他们？从另一个角度说吧，公司 有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。” 李经理 就职的工程建设公司有着悠久的发展历史和骄人的业绩，修建了许多知名的工程项目，在 业内有着良好的口碑和声誉。随着公司战略的重新定位和明晰，企业步入了良性发展的轨 道、进入二次创业成功后的高速发展期。 为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，公司人力资源总监 KING 先生根据公司业务 特征，采取了项目矩阵式组织架构。同时，为了充分调动各个项目部员工的积极性、保留 骨干员工，使薪酬具有激励性，KING 对公司的工资体系做了较大改革。首先，通过岗位评 估确立了公司岗位的价值，根据外部市场数据设立了合理的有竞争性的薪酬水平和结构； 其次，完善了绩效管理体系，所有员工的绩效工资与个人的当期业绩考核结果挂钩发放。 项目经理部还得到充分授权，在对项目经理部总体考核基础上，自主进行项目部二次考核 分配。 新的薪酬制度实施初期，极大地提高了各项目部的积极性，使业绩得到有效提升。但一段 时间后发现，尽管公司业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在 项目部间却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音，就像李经理这样的抱怨和困惑不断传 到 KING 的耳朵里。KING 不禁自问：“我们的薪酬体系到底出什么问题了？” 案例 分析 随着经济全球化的发展，企业外部经营环境已经从以往的相对稳定型向快速变化型转化， 要想在激烈的竞争中胜出，对市场变化、客户要求的敏捷、高效的反应成为最重要的关键 成功因素之一。 我国大多数的企业，特别是老国有企业大多数采用职能制组织结构，而职能制组织结构由 于信息的传递链条较长导致决策的速度较慢，不能很好适应这种变化。因此，以项目小组 工作小组为代表的矩阵式组织结构为许多组织所采用，它通过成立虚拟或临时的项目组来 为客户提供专门的定制服务，这种方式尤其在工程建设行业、IT 行业、咨询机构以及研究 院所被广泛采用。 随着矩阵式组织结构的广泛应用，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体 系是否适用以及如何调整以匹配项目管理模式下员工的动态薪酬，成为企业以及咨询机构 迫切需要解决的问题。 太和顾问认为，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的，依据职位的重要性与责任大小， 通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后，通过企业自身薪酬支付水平来 确定员工具体的薪酬。 基于岗位的付酬模式适用于那些经营环境相对稳定、组织架 构明晰、部门/岗位设置较细的企业，岗位评估作为这种付酬模式的基础和前提，也是针对 那些相对固定的岗位。对于职能制结构下的岗位的价值评价，直接应用岗位评估工具即可 得到薪酬设计的科学、准确依据。 而矩阵式组织结构一个很显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目 团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。因此，在矩阵式组织结构下，某一 岗位仅在一定时限内是存在的，员工也仅在一定时限内从事某一岗位的工作，一旦项目结 束，这个岗位就会取消，岗位上的从业员工就会面临着又一次的上岗。新的工作岗位从名 称上来看或许还是原岗位，或许是一个全新的岗位，即便是名称相同的岗位，由于新的项 目不同于原来做过的项目，这样的岗位也仅仅是名称相同，而实质上是不同的岗位。比如 工程建设行业的项目经理部，由于项目经理部所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完 成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏、以及项目管理模式的不同，导致不同 的项目经理部给企业带来的价值回报是不同的，其所包含岗位的价值跨项目部横向来比的 话也是不同的。 从理想的角度看，我们只需要每次组建新的项目组时，对所有的岗位重新编写其职务说明 书、重新进行一次严格的岗位评估、基于评估的结果重新设计其薪酬水平，即可满足管理 的要求。但这样理想化的解决方案在实践中是不可操作的，不仅管理的成本过高，而且相 同名称岗位的等级不同也会造成员工理解上的混乱。特别是对于那些名称相同的岗位，其 职务书说明书的描述基本一样，但由于项目本身的差异导致的岗位价值差异却很大，这种 情况下，仅仅依据职务说明书的描述很难准确的界定岗位在某一评估要素的不同等级得分 最终评估结果无法完全真实体现岗位的价值。像李经理这样的抱怨就不可避免地会产生了 太和之道：如何实现项目管理模式下员工薪酬的动态调整和管理 根据多年为企业咨询所积累的经验，太和顾问意识到在矩阵组织结构下，由于员工实际的 职位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就在于对员工职位与薪酬的 动态管理。但每次对新成立项目部岗位做评估在实践中是不可操作的，必须采取一种简便 易操作又能在一定程度上区分出不同项目部岗位价值差异的方法，才能从根本上解决这个 难题。 “岗位价值调节系数法”是太和顾问为矩阵式组织架构量身打造的薪酬动态管理解决方案 。 首先，归纳提炼出不同项目部的共性职责要求，生成标准版的职位说明书。这份说明书可 能无法完全适应于任何一个项目部的具体岗位，但它却是所有项目部同一名称的岗位的共 性描述，代表了一个所谓的“标准岗位”。 第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。 第三，设计“项目评价体系”得到项目调节系数，对项目部的所有岗位价值作出总体调节， 以体现项目部的差异性； 第四，不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性 也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由公司和项目部领导班子共同确认调 节系数(如：1.0~1.3)，对项目的特定岗位的价值进行调节。 第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的 个性化的动态薪酬体系。 这种方法经过实践的验证，不仅适用于矩阵式组织，也适用于按地域划分管理的组织，如 在各地区设立的分支机构的薪酬体系设计。 可见，薪酬管理作为人力资源管理的一个核心工作，其制度或者策略必须与企业的战略、 组织结构、运营流程等结合，只有这样，才能更好地体现薪酬的内部公平性、激励性，否 则，它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。
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动态薪酬
第一部分：项目整体概述 第三部分：动态薪酬方案介绍 第四部分：员工自助式薪酬方案介绍 CONTENTS 第二部分：组织绩效方案介绍 目 录 1 项目整体概述 项目背景 2016 年人力行政中心首先围绕三支柱模式完成部门人员梯队配 置，“ S-HR” 也已进入全面测试环节，业务流程再造业务流程总 图梳理完成并提报，也为公司的标准化建设拉开序幕。 下一步的工作重心是在业务流程再造项目实施的基础上开展 “星火组织绩效、组织动态薪酬及员工自助式薪酬建设项目”， 是 完成集团管理转型升级的关键一步。 项目描述（一）决定组织强弱的三大因素 项目将围绕着组织价值创造、价值评价与价 值分配开展工作。 项目描述（二）项目描述示意图 项目描述（三）项目的主价值链 动态薪酬 绩效工资 1. 计件 2. 提成 3. 绩效 组织绩效结 果锁定绩效 奖金池总额 绩效奖金池总额 动态薪 酬 阿米巴预发 动态薪 酬 阿米巴年终 1. 高管团队 2. 职能中心 集团级组织绩效 各层级 BSC 战略地图 事业部级组织绩效 组织绩效指标库 部门级组织绩效 组织绩效考核方案 x 组织绩效成绩 系数 0.8-1.2 + ±20% 对该部 门奖金的调整 = 该组织最终绩 效奖金总额 举例说明： 1. 高管团队绩效奖金总额为 20 万。 X 月，高管团队经过组织绩效 评估获得 1.2 的马太系数，即高管团队的总奖金额为 20x1.2= 24 万 2. 在评估完毕高管团队的组织绩效后，再对团队中的个人进行绩效 评价，团队个人的绩效奖金 x 马太系数之和不得高于 24 万，如低于 24 万可再进行分配调整或年底统一进行核算。 附图 高管岗位薪酬 2 组织绩效方案介绍 组织绩效的目的 -- 先评价组织的价值创造，再评价个人 评价一个组织要看什么？ 客户怎样看我们？ 质量、送货准时率、顾客满意度、 产品退货率，合同取消数等 财务 维度 我们怎样满足股东？ 销售额、利润额、资产利用率、 回报率等 客户 满意 我们必须擅长什么？ 内部 运营 我们能否继续提高并持续盈利？ 学习、创新、团队能量、员工能力 学习 成长 生产率，生产周期、成本、合格 品率、新品开发速度。 组织绩效一览 1 考核谁？ • 先考核公司的价值创造 • 再考核公司中各组织的价值创造 • 最后考核岗位和个人的价值创造 怎么操作？ 组织绩效 4 • 集团级价值流向分析 • 集团及各组织 BSC 战略 与策略地图的分析与制 定 • KPI 数据库的建立 • 制定完整的组织绩效考 核方案 应用何处？ • 与组织薪酬总量挂钩 • 与奖金总额挂钩 • 与员工薪酬调整比率挂钩 • 上下评估 • 委员会 / 考核工作组评 估 • 系统评估 谁来评价？ 2 3 组织绩效（一） --- 集团级价值流向分析 先通过流程分析出各个价值创造的环节与成本损耗的环节 组织绩效（二） --- 集团及各组织 BSC 战略与策略地图 根据价值流向图设计 BSC 战 略地与策略地图，分析、讨论、制定 如何才能让各组织与各环节的利益最 大化。 组织绩效（三） ---KPI 指标库 先建立集团级的绩效指标库，再分别建立各个组织的绩效指标，并按 照 BSC 的四个维度对指标进行分类。 组织绩效考核流程图 决策委员会 规划审核审批 战略地图审批 人力资源部 职能中心 / 事 业部 经营管理部 战略地图更新 年度战略规划 指标与考核 表审定 发布年度考核计划 指标库更新 拟定考核表 组织职能中 心 / 事业部的考 核实施 KPI 指标更新 修订 组织部门内的考 核实施 组织绩效考核实施简图 集团战略目标 集团 BSC 策略 点 组织 BSC 策略 点 岗位 BSC 策略 点 组织 集团级 KPI 绩效 目标 组织级 KPI 岗位级 KPI 对高管的考核 对组织负责人的考核 对岗位任职人员的考核 任职者 3 动态薪酬介绍 组织动态薪酬概述 组织动态薪酬结构是一种具有高效激励的薪酬模 式，对于发挥员工的积极性和组织的效力非常有 效。 将所有员工的工作焦点聚焦到帮助组织实现绩效 目标。 薪酬结构设计的最终目的是真正意义上的实现 “按劳分配，多劳多得”，而且薪酬的激励是动 态的时刻进行的。 对想干、能干、能干好的人有利 固定工 资总额 动态薪酬总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的岗位级 别、任职能力、市场因 素等决定。 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 哪一块是动态的薪酬？ 月度固定工资 总额 年度 薪酬 总额 = 基本 工资 总额 固定的 + 工龄 工资 总额 + 月度动态 组织绩效确 定奖金总额 月度增量分 成总额 绩效 工资 总额 阿米 巴增 量分 成 40% + 原分红 年度决 算 + 原分红 50% 阿米巴 增量决 算 分成 阿米巴 与 增量 分成 60% 年度动态 动态薪酬结构说明 固定工资 1 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 总收入中相对固定的部分 •按月发放，实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 福利补贴 2 短期激励 动 态 薪 酬 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 3 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由公司当期经营情况、组织绩效及个人绩效考核等结果决定 •建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，此部分薪酬是根据阿米巴增量 长期激励 分成以年为单位进行分配。 备注：对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同 ; 动态薪酬月度绩效奖金池分配 通过集团组织 绩效对奖金池 总额进行锁定 集团绩 效奖金 池 通过对高管的组织 绩效评价对奖金包 总额进行锁定 高管团队 奖金分配 1. 动态薪酬的月度绩效奖金分配是 采用层层考核，层层分配的模式。 2. 组织绩效的考核结果是对组织薪 酬包总量的确定及锁定。 通过对职能中心的 组织绩效评价对奖 金包总额进行锁定 并对下级有 ±20% 金额调配权 通过对业务单元的 组织绩效评价对奖 金包总额进行锁定 并对下级有 ±20% 金额调配权 职能中心 奖金分配 事业部 奖金分配 二级部门 奖金分配 二级部门 奖金分配 岗位人员 奖金分配 岗位人员 奖金分配 动态薪酬实施的前置条件 条件一：打通晋升通道 职业发展通道分为职务序列和职称序列 总 高 层 总 编 总 监 总 监 总 监 副总监 高级编审 副 总 监 副 总 监 副 总 监 总监助理 中级编审 总监助理 总监助理 总监助理 大区经理 初级编审 技术部经理 生产经理 经 省区经理 高级编辑 高级程序员 生产副经理 中级编辑 中级程序员 生产主管 主 管 初级编辑 程 序 员 生产专员 专 员 区域专员 基 层 理 副 经 理 试用期员工（或人才蓄水池） 销售类 产品类 技术类 供应类 管理类 职称序列 职务序列 中 层 监 动态薪酬实施的前置条件 条件二：岗位级别动态升降与组织绩效及个人绩效相关联 岗级升降表（举例） 升级指标（同时满足） 业绩指标 学习成长指标 降级指标（符合其一） 胜任力指标 业绩指标 薪级到达岗级上限， 1. 完成上一级全部规 通过上一级岗 且符合薪级升级条 定受训课程，并通关； 位胜任力评估 件。 学习成长指标 管理人员部门内 不能正常履行工作 薪级到达岗位 月度、季度或年 职责≥ 15 个工作日。 下限，且符合薪级 度员工主动流失 2. 经理级及以上岗位 半年内主讲规定培训 课程累计≥ 4 小时。 胜任力指标 降级条件。 率≥ 35% ； 动态薪酬实施的前置条件 条件三：与职务管理序列相对应的薪酬等级表 动态薪酬实施的前置条件 条件四：薪酬政策的调整 对集团现有政策的调整建议 将现有员工的年薪 /13 ，向上取 50 整换算为每月的薪资（签署年薪协议的除外）； 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新的 薪酬体系； 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额 部分建议以特殊津贴形式发放； 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后 依据绩效考核结果再按新制度进行调整。 4 员工自助式薪酬介绍 员工自助式薪酬的定义与特点 员工自助式薪酬的定义 在公司里，每个员工的需求不同，同一个员工在不同阶段的需求也 不同。这意味着员工对薪酬的参与性有了更大的期望。于是自助式薪酬应运 而生。薪酬自助餐的诱人之处就在于，在组织绩效对薪酬与奖金总量锁定的 情况下，每个人可以根据自己的口味偏好自由选择和搭配。 员工自助式薪酬的特点 （一）以业绩为主导。 （二）以雇员为主，强调员工参与。 （三）同时满足薪酬体系的保障、激励与弹性。 员工自助式薪酬举例说明 岗位 可选薪酬方案 方案一： 2000 底薪 + （计件单价 *40% ） 照排 方案二： 1200 底薪 + （计件单价 *70% ） 方案三： 600 底薪 + （计件单价 *100% ） 薪酬方案备注说明 员工可根据个人的能力与意 愿，选择薪酬方案，这样既能保 证人才的引进与新员工的存留， 又可以激发业务熟练员工的价值 创造能力并将组织绩效与个人绩 效紧密关联。 例如试用期员工可选择方案 一，入职半年以上的可选择方案 二，入职一年以上的可选择方案 三。 HRBP 引入对于项目实施的必要性，以事业部为例 财务 / 盈利 平 衡 计 分 卡 销量 / 回款 税前利润 费用控制 关 键 职 能 部 门 关 键 控 制 点 客户 / 创新 客户拜访 / 评鉴 满意度调查 新产品开发 产品转型 学习 / 员工 管理 / 流程 制度执行保证 专案的推动 工作效率提高 流程体系的完善 全面保障组织的 价值创造、价值 评价与价值分配 个性化方案保障 HRBP 业务部门 ,HRBP 创新中心，品牌中心 业务单元全体 1. 销售决策 2. 成本控制 3. 新产品毛利率 ...... 1. 客户关系 2. 外部信息 3. 部门协调 4. 关键创新 5. 产品升级 ..... 1. 业务流程优化 2. 变革推进； 3. 体系制度的贯彻 落实与监管； 4. 员工士气与团队 组织能力的提升 ...... 1. 人员招聘 2. 组织绩效与岗位绩 效管理 3. 员工自助式薪酬设 计 4.HR 流程保障 ...... 大家共同完成的项目关键结果输出 集团级价值流向总图； 集团及各组织的 BSC 战略与策略地 图； 各组织 KPI 指标库； 结果输出 组织绩效考核方案； 各条线组织动态薪酬方案； 各岗位员工自助薪酬方案。 项目周期计划
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华为的薪酬体系设计管理模型
华为的薪酬体系设计管理模型 是薪酬，也是心愁，白了 HR 的少年头。开春三月正是许多公司为 即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪 酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题?考虑到这些 问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领 导者在关注的问题，同样更是站在第一线的 HR 们需要身体力行的任 务。 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的 积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理 人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看到大面积的进人也 大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝 让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的 呢? 曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体 系的构建上作出了具体的剖析。 “薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为 HR 来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建 国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个 是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续 发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问 题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属 意识，起着战略性的意义。 “HR 要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪 酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡 量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率 的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会 所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这 样的一个案例： “就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工 月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得 到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的， 可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工 觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况， 老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢?” “这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是 员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个 未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能 动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份 奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法 关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住 好的人才。” 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级 制度?对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员 工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但 是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨 了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地 离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地 工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问 题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相 应的管理方法。 在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企 业，2003 年这个公司的人均收入为 2.15 万元，远高于广州市同行业 平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入 却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入 不到 12 万元(同行业其他公司项目经理收入可达 40 万元);而社会上 可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如 此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方面人 才流失严重，难以吸引公司急需人才;另一方面却又有很多的平庸人 员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至 于解决方法： 结合在华为、联想、TCL 等企业从事人力资源管理十多年的经验， 张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理 念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格 标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上， 对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严 密的自上而下的行政管理系。 构建内部公平与外部竞争的薪酬体系 所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡 献的人相当。但具体起来又怎么执行： 河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿 到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二 十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是 摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人 也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不 能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每 人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每 人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有 些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一 样的工钱呢? 这说明了什么呢?公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公 平又是怎样才可以核算呢?张建国提到，处于这种情况下的企业是有 很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了 不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至 最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组 织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而 收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是 存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很 大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外 部竞争。 而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体 的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮 助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了 以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这 种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是 否完善。 体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存 在哪些不同的划分?对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合 理的呢? 对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同 形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本 工资占月总收入 90%，奖金占 10%，无股金;专业人员为基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%;中层经理基本工资为 50%，奖金 30%， 股金 20%;高层基本工资为 40%，奖金 20%，股金 40%。通过实践证 明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住 了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的 人力资本。 说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管 理的核心任务。 华为的薪酬体系模型 结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪 酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA” 所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体 系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估 上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评 估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、 研究与制度，以保证论证的合理性。 譬如，在 1995 年的时候，华为已经有 500 多人，这个时候，当人力 资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创 业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么， 这个时候老板怎么去签字呢?(事实上，一般小型企业几十个人，作 为老板来 讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可 能的)，于是，任正非就要求 我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小 组，三个月开了十几次会， 每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个 “唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩 糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白 了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中 也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问 题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。 但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时 候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评 估法。即：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经 过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从 而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上 的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思 想; 有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将 有效地解决企业的内部公平性问题。 张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动 态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气 上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。 而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了 他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”， 这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托(地面)， 以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四大支 柱为支撑的选、育、用、留体系;在这个基础上才形成了风吹不散， 雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理 大厦。
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计件员工薪酬计算方法
计件员工薪酬计算方法 制度名称 计件员工薪酬计算方法 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 1.为了提高员工工作效率和质量，更好地体现按劳分配原则，激励员工的工作积极性。 2.使公司适应现代生产模式，在生产成本增长的情况下仍能快速稳定地发展壮大。 第 2 条 适用范围 本方法适用于参与生产作业人员薪资的计算与发放工作。 第 3 条 原则 以多劳多得、数量质量并重为原则。 第 2 章 计件人员各职责划分 第 4 条 人力资源部职责 人力资源部的职责主要是根据标准工时、考勤记录计算出员工的计件工资、奖金、加班费或者罚款等， 并定期对计件工资进行核查与调整。 第 5 条 车间主任 车间主任的职责主要是汇总统计各生产车间当日产品的产量。 第 6 条 质检部 质检部的职责主要是确认、分析产品和定额。 第 7 条 财务部 财务部的职责主要是负责计件工人的工资及时发放。 第 8 条 其他部门 其他相关部门的职责主要是对生产异常的原因进行跟踪、核算。 第 3 章 计件工资核算 第 9 条 计件工资的组成 计件工资由固定工资和浮动工资组成。根据公司具体情况和员工完成计件产品的数量，确定固定工资 占工资总额的______%—______%，浮动工资占工资总额的______%—______%。 第 10 条 固定工资 固定工资根据员工工作技能、工作年限、工作环境、学历状况等进行综合评定，具体评定标准见下表： 固定工资评定标准表 核算内容 所占比例 工作技能 50% 工作年限 工作环境 学历状况 20% 20% 10% 评定级别 工资标准（元） 初 级 500 中 级 600 高 级 700 2 年以下 100 2—5 年 200 5 年以上 300 良 好 100 一 般 200 差 300 专科以上 200 专科以下 100 第 11 条 浮动工资 根据当月车间整体经济收入来确定单位产品的计件单价，然后结合员工个人产量计算出应得工资。因为 每个月车间收入是变动的，所以产品的计件单位也是相应浮动的。 1.定额产量 利用统计分析法，将公司______至______年生产部门的平均产量定为定额产量。 2.计件单价标准 计件单价根据公司各订单的产品类型差异、员工轮班时间确定，具体标准见下表： 计件单价标准表 型号 早班 中班 晚班 A型 ______元/件 ______元/件 ______元/件 B型 ______元/件 ______元/件 ______元/件 C型 ______元/件 ______元/件 ______元/件 D型 ______元/件 ______元/件 ______元/件 班次 3.计算方式 浮动工资计算方式根据实际产量、定额产量来确定，具体如下表所示： 计算方式参照表具体情况计算方式实际产量≤定额产量浮动工资=计件单价×实际产量实际产量＞定额产量 浮动工资=计件单价×定额产量+计件单价×（实际产量-定额产量）×生产效率 第 4 章 计件工资发放 第 12 条 计件工资制定依据 生产部负责统计员工生产记录表，经部门主管审批后交由人力资源部，然后人力资源部据此制定工资 报表，报财务部审核通过后，于每月______日发放工资。 第 13 条 不合格规定 因为操作或其他原因造成计件产品质量不合格，其比率应该控制在______%以内，如果不合格率超过 ______%，发放工资时具体扣发______元。 第 5 章 附则 第 14 条 本方法自发布之日起开始执行。 第 15 条 本方法的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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行业薪酬对比表
销售体 公司名称 类别 置业顾问 初级 高策 底薪 1800 提点 1.2 高级 销售经理 资深 总监 销售总 是否有车补（ 销售主管 见习经理 转正经理 高级经理 注明金额） 监/项目经 项目部总监 是否有车补（注明金额） 销售秘书 理 2200-2700 策划助理 策划专员 策划体 策划师 高级策划师 策划（副）主 策划（副）经理 任
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企业薪酬制度职等职级设计
薪酬制度职等职级设计 成员： 指导老师： 第一章总则 适用范围 除人力资源部另行的专案方式处理者外，本方案适用于辽宁星星有限公司（以下简称公司）各级员工。 目的 通过薪酬体系与结构的设计，使员工能够与公司一同分享公司成长所带来的收益，对员工为公司发展 付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 原则 薪酬作为公司价值分配方式之一，全面遵循了公平性原则、竞争性原则、激励性原则 及经济性原则。即： 公平性原则：以薪酬的外部公平、内部公平和自我公平为导向； 竞争性原则：以提高公司在人才市场竞争力和对外部的人才吸引力为导向，在薪酬结构调整的同时， 对于与市场水平差距较大的岗位的薪酬有一定幅度的调整； 激励性原则：以增强薪酬的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工积 极性；并开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：整体薪酬水平与公司的目前的薪酬水平和未来的经济效益增长相一致，使人力成本的增 长幅度既要低于利润总额的增长幅度，同时也要低于公司劳动生产率的增长速度，以合理的薪酬的增 长激励员工，从而既保障投资者的利益，又实现公司的可持续发展。 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考沈阳市社会平均工资水平和行 业平均工资水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平等多种因素。 总体水平 薪酬的总体水平将从未来可持续发展角度，并结合公司当期经济效益综合确定。 第二章薪酬体系 公司薪酬体系包括五种： 年薪制 结构工资制 提成工资制 固定工资制 以谈判工资制为主的工资特区 对于高层管理人员采用年薪制，其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 对于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有人员采用结构工资 制。 对于承担销售任务的员工实行提成工资制，其特征是薪酬与其销售业绩密切相关。 对于临时聘用人员、后勤服务人员采用固定工资制，其特征是每月支付固定工资。 对于特聘人员采取谈判工资制等灵活的薪酬制度，具体参见工资特区相关规定。 进出口部人员的薪酬方案见附件一。 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 公司员工薪酬包括以下几个组成部分，并根据不同薪酬系列有不同的组合。 基本工资，是公司为所有正式在册员工支付的固定数额的劳动报酬，包括基础工资、年功工资、学历工 资。 岗位工资，是依据相对岗位价值确定的劳动报酬，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 绩效工资，工资中与考核结果挂钩的的浮动工资单元。 奖金，公司对员工超额劳动部分或劳动绩效卓越部分所支付的奖励性报酬，是依据员工通过努力而取得 的劳动成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、项目奖金、单项奖及其它形式 福利，是公司正式在册员工所能享受到工资、奖金之外的劳动报酬，包括一般福利补贴、保险、劳保、 津贴等。 基本工资包括包括基础工资、年功工资、学历工资。 基础工资是员工最基本的生活保障。 公司员工基础工资标准为：350.00 元/月。 本工资单元是根据沈阳市政府规定的最低生活费标准予以确定的，并将随沈阳市最 低生活费标准的变动同时结合公司实际状况作出相应的调整。 年功工资是随着员工服务年限增长而逐年递增的工资。 年功工资是对长期服务的员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，并鼓励 其长期为公司服务。 由于员工的服务年限不同，其成熟程度不同，从而为企业做的贡献不同，对年功工资按累进制给 予相应的回报。具体年功工资的规定见下表： 表 3－1 年功工资标准表 服务年限 X X≤5 年 5X≤10 年 10X≤20 年 20X 年功工资 2 元/年/月 4 元/年/月 6 元/年/月 8 元/年/月 例：某员工为服务年限为 21 年，则其工龄工资＝5×2＋（10－5）×4＋（20－10）×6＋（21－ 20）×8＝98 元/月 员工在来公司之前其它企业的正式工龄按 1 元/年/月计算，具体参见公司相关规定。 学历工资：是对员工为获取知识与技能所付出的辛苦与努力的一种补偿与激励。全日制毕业的学历工 资见下表： 表 3－2 学历工资标准表 学 历 中专 大专 本科 硕土（双学士） 博士 学历工资（元/月） 20 30 60 120 240 五大生的学历工资为对应的全日制学历工资的 0.8。 岗位工资 岗位工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，由岗位性质和工作内容上的差异确定， 是在工作分析与岗位评估的基础上，按照评价结果，确定各岗位相对价值，以此作为确定岗位工资等 级的依据，并在不同职系内确定职等、职级，采取一岗多薪的方式确定员工的岗位工资等级，充分体 现了各岗位对公司经营在贡献程度上的价值差异。 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，可以作为以下项目的计算基数： 绩效工资的计算基数； 年底奖金的计算基数； 加班费的计算基数； 事病假工资计算基数； 外派受训人员工资计算基数； 其他基数。 确定岗位工资的原则 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职系和技术职 系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 管理序列：主要涵盖了各级管理岗位和职能部门一般管理岗位； 技术序列：主要涵盖了从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作岗位，按职称等级分为 技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高级工程师。 岗位分等分级。 附件 3 初步薪酬划分表 岗位 职等 点分数 点分数值 集中值 总人数 （人） 点数和 职级基本年薪总 额（元/年） 岗位基本年薪 （元） 一 800～899 823 2 1646 131680 65840 二 700～799 728 8 5824 456920 58240 三 600～699 728 26 16640 1331200 51200 四 500～599 539 67 36113 2889040 43120 五 400～499 456 134 61104 4888320 36480 六 300～399 389 3 1167 93360 31120 岗位价值系数 总人数 总点数 80 元/点 240 122494 说明 基本年薪总额 （元） 9790520 附件 4 岗位等级上限平移表 岗位 职等 点分数下限 800 点分数上限 （平移前） 899 点分数上限 （平移后） 924 点分数值下限 （平移后元） 64000 点分数值上限 （平移后元） 73920 一 二 700 799 824 56000 65920 三 600 699 732 48000 58560 四 500 599 632 40000 50560 五 400 499 549 32000 43920 六 300 399 449 24000 35920 说 明 1、 岗位价值系数为：80 元/点； 2、 点分数区间平移，以使各等级薪酬相衔接，平移时只移动上限； 3、 低等级平移 1/2，中等级平移 1/3，高等级平移 1/4。 附件 5 岗位职级划分表 岗位 等级 职级（点数） 1 2 3 4 5 集中值 11 844 801 775 770 730 775 10 728 728 720 711 710 720 9 698 690 670 660 650 670 8 645 641 640 639 630 640 7 625 615 613 609 608 613 6 600 592 584 582 582 584 5 561 560 560 540 538 560 4 536 534 530 525 520 530 3 518 503 495 485 472 495 2 469 456 445 430 426 445 1 425 390 388 说 明 1、 集中值为职级中值； 2、 每个职等按已设定的中值与两端取中位数，求得其相邻职级； 390 附件 6 薪酬等级划分表 薪酬 等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪档（基本年薪） 1 2 67520 58240 55840 51600 50000 48000 44880 42880 41440 37520 34000 64080 58240 55200 51280 49200 47360 44800 42720 40240 36480 31200 附件 8 薪酬结构与岗位对照表 3 4 5 62000 61600 56880 52800 51120 48720 46560 43200 42000 38800 34400 58400 56800 52000 50400 48640 46560 43040 41600 37760 34080 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31040 中值 62000 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31200 职务 等级 薪资 等级 1 11 1 11 2 11 2 11 2 11 2 10 2 10 2 10 2 10 2 10 3 9 3 9 3 职位 序列 对应岗位 标准薪资 中值 薪档 总经理 62000 1 营销总监 62000 2 技术总监 生产总监 销售总经理 行政总监 生产部经理 市场部经理 62000 3 62000 4 62000 5 57600 1 57600 2 57600 3 57600 4 57600 5 53600 1 53600 2 9 财务总监 技术研发经理 区域销售经理 质检部经理 物管部经理 53600 3 3 9 供应部经理 53600 4 3 9 53600 5 3 8 51200 1 3 8 51200 2 3 8 51200 3 3 8 51200 4 3 8 51200 5 3 7 49040 1 3 7 运营部经理 人力资源部经理 行政经理 财务经理 研发主管 技术主管 车间主任 策划主管 货运主管 49040 2 49040 3 49040 4 仓储主管 采购主管 促销主管 行政主管 销售专员 研发员 49040 5 46720 1 46720 2 46720 3 46720 4 46720 5 岗位 工资 3 3 3 4 4 4 4 7 7 7 6 6 6 6 6 4 5 工艺专员 44800 1 67520 64080 62000 61600 58400 58240 58240 57600 56880 56800 55840 55200 53600 52800 52000 51600 51280 51200 51120 50400 50000 49200 49040 48720 48640 48000 47360 46720 46560 46560 44880 4 5 农化专员 44800 2 44800 4 5 技术员 44800 3 44800 4 5 班组长 44800 4 43200 4 5 采购专员 44800 5 43040 稽查专员 42400 1 42880 3 高管序列 总监序列 经理序列 主管序列 专员序列 信息主管 4 4 4 4 会计 42400 2 42720 4 4 市场部助理 42400 3 42400 4 4 生产调度 42400 4 42000 4 4 安全技工 42400 5 41600 4 3 招聘专员 39600 1 41440 4 3 人力部助理 39600 2 40240 5 3 行政助理 39600 3 39600 5 3 信息管理员 39600 4 38800 5 3 培训专员 39600 5 37760 5 2 销售统计员 35600 1 37520 5 2 行政专员 35600 2 36480 5 2 出纳 35600 3 35600 5 2 保管员 35600 4 34400 5 2 35600 5 员工序列 绩效工资 绩效工资分为以岗位工资为基础的月度绩效工资及季度绩效工资两种形式。 季度绩效工资适用于中层管理人员（不包括各分厂厂长）、一般职能人员及技术职系的科研人员、科研 辅助人员、工艺、设备管理与维护、计量管理等方面从事技术指导的人员、质量管理人员以及进出口业 务人员等，季度绩效工资与员工每季度的考核结果挂钩，季度绩效工资于下季度按月平均发放。 月度绩效工资适用于各分厂中基层管理人员、分厂的生产技术人员，月度绩效工资与员工每月的考核结 果挂钩，月度绩效工资于次月发放。 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、总经理特别奖、各种单项奖等。 年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效 益的基础上对员工年度取得的业绩一种激励，年度奖金于年底结算，次年一月发放。 总经理特别奖 发放对象为本年度的工作中做出突出贡献的团队和个人，由他人推荐或本人申请，经总经理审批，对 该人或该团队给予奖励。 奖励设置名额和具体金额由人力资源部根据该年度经营状况进行规划，并报总经理审批后执行。 总经理特别奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额 后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 单项奖 项目奖金 项目奖金是针对技术开发项目发放的激励性报酬，在研发项目组完成一项研发任务或某个阶段结 束时发放，以鼓励团队完成研发任务，达成研发目标。 新客户开发奖 新客户开发奖是针对销售人员设置的激励性报酬，在每年年终发放，以鼓励销售人员积极开拓市场， 开发新客户。 信息贡献奖 为了鼓励销售人员提供有效新产品开发信息，特设置信息贡献奖，对该行为予以适当的激励。 福利 福利包括各种补贴、住房公积金、社会保险、商业保险、劳保津贴、带薪休假、体检等。 补贴 补贴包括交通补助、降温费、取暖费等，适用范围及具体数额参照公司有关规定。 住房公积金 住房公积金由公司与员工各承担一部分，适用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 社会保险 社会保险包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险，由公司与员工各承担一部分，适 用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 商业保险 商业保险主要包括针对特殊岗位员工的意外伤害保险及其它商业保险，适用范围及具体的品种和 数额参见公司相关政策。 劳保津贴 劳保津贴是针对在特殊的劳动环境中工作的员工所支付的津贴，不同岗位津贴标准不同，具体数额参 照公司相关规定。 带薪休假 带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法定节假日。带薪休假具体天数见下表： 表 3－3 带薪休假天数表 工作年限 X(年) 1≤X＜3 3≤X＜5 X＞5 休假天数(天/年) 3 5 7 带薪休假适用于年度考核结果为 B 及以上的员工。 年假提取时应提前一周申请方为有效。 因工作需要而年内无法休假时，年终按加班计算加班费，详见公司相关制度。 如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 体检 体检主要针对关键及特殊岗位员工，适用范围及具体时间安排等参见公司相关规定。 绩效考核对薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关，月度（季度）考核结果直接影响员工的月度（季度）绩效工资；年度考核 将影响员工的年度奖金分配、销售人员及进出口部人员年度提成和高层管理人员绩效年薪的数额，同 时决定了员工岗位工资等级的晋级或者降级；考核结果表现为个人的月度（季度）考核系数和年度考 核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核系数的对应关系如下： （一） 个人考核系数 表 3－4 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二） 部门考核系数 表 3－5 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 具体考评办法参见《湖北新丰化纤工业有限公司绩效考核管理制度》。 第四章年薪制 适用范围 年薪制适用于公司高管人员包括：总经理、总监及董事会指定的其它人员。 年薪制的薪酬结构 （一） 年薪总额=基薪+绩效年薪 基薪是任职者基本的生活保障和对其岗位价值的承认。 绩效年薪是对公司经营目标达成，并综合考量个人绩效因素对任职者予以的激励。 （二）根据岗位价值的差异，将适用年限的人员划分为三类，具体见下表： 表 4－1 年薪适用人员分类表 类别 A B C 岗位 总经理 生产总监营销总监财务总监 技术总监 行政总监 （三）每一类别的年薪总额分为三级，新任职的经营者从最低一级起薪，出色完成经营目标者， 经董事会综合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准，可晋升一级。 表 4－2 年薪标准分类分级表 岗位类别 年薪总额 （万元） A B C 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 25 20 15 13 11 9 9 8 7 年薪制工资的计算 （一）基薪的计算:基薪＝年薪总额×基薪系数 基薪系数体现了对风险的分担比例，按照岗位类别不同，设定相应的基薪系数，具体见下表： 表 4－3 基薪系数表 岗位类别 基薪系数 K 月薪＝基薪/12 A B C 0.45 0.5 0.55 绩效年薪 年薪总额扣除基薪部分作为绩效薪金，根据个人年度考评结果及公司经营状况综合 确定。 绩效年薪=年薪总额×（1－基薪系数）×个人年度考核系数×公司效益系数 个人年度考核系数为个人年度考核结果对应的系数。 公司效益系数由总经理根据公司年度总体经营目标完成情况及未来发展要求确定。（下同） 年薪制工资的支付 基薪分 12 个月按月平均发放。 绩效年薪于年底结算，次年的第一个季度和第三季度分两次发放。 第五章结构工资制 适用范围 结构工资制适用于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有 人员等。 收入结构 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋奖金 职能部门中层管理人员收入 职能部门中层管理人员包括行政系统、财务系统、生产系统、研发系统各部门以及营销系统物流 管理部的部门经理。 收入整体构成=基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 责任系数体现员工承担的责任风险的区别，具体分布见下表（下同）： 表 5－1 责任系数一览表 职位 中层 基层 一般员工 责任系数 6 4 2 一般职能人员收入 一般职能人员包括行政系统除后勤服务人员外、财务系统、生产系统中采购供应部、生产管理部的综 合管理员、计划统计员、营销系统物流管理部以及昌顺公司除实行提成工资制的所有一般员工。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门年度考核系数×个人年度考核系数 分厂中基层管理人员收入 分厂中基层管理人员包括公司各分厂厂长、厂长助理及工段长等生产管理人员。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年度奖金 分厂中基层管理人员的绩效工资分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的绩效工资＝岗位工资×个人月度考核系数 分厂基层管理人员的绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 分厂中基层管理人员的年底奖金分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 分厂基层管理人员的年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×分厂年度考核系数×个人年度考 核系数 技术序列人员收入 技术序列人员包括从事产品研发、生产、工艺、设备、计量、质量管理等技术性较强的工作岗位的人 员，主要包括技术开发部科研人员及科研辅助人员、生产管理部在工艺、设备管理与维护、计量管理 等方面从事技术指导的人员、质量管理部的质量管理人员、各分厂的生产技术人员等，以上人员将按 聘任职称等级分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和专家级高级工程师。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金＋项目奖金＋项目提成 绩效工资按考核频次分为两种形式，即： 分厂技术序列人员绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 技术序列其他人员绩效工资=岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门（分厂）年度考核系数×个人年度考核系数 项目奖金 适用范围：研发项目经过公司正式确认立项，并签订研发项目目标书，研发项目组的全体成员。 项目奖金=奖金总额×项目（阶段）考核系数×个人考核系数/∑个人考核系数 奖金总额的确定。根据项目的预期效益、创新性、紧迫性、重要性、所需人员数量等因素将不同项目 划分为三类，并按照项目研发经费的一定比例确定项目奖金总额，由总经理审批后实施。见下表： 表 5－2 研发项目奖金总额分类标准一览表 项目类别 A B C 项目奖金提取 比例 a1％ a2％ a3％ 项目（阶段）考核系数 根据项目或阶段的完成情况，制定考核指标及标准进行考核，考核结果作为项目奖发放依据。 个人考核系数 项目组成员在项目中担当的角色重要程度不同，其考核系数上限不同。项目组组长的考核系数上 限为 1，项目组成员的考核系数上限为 0.6。 项目奖金的支付 对于无法划分阶段的研发项目，在项目结束即产品入库后根据项目考核情况随临近月份工资一同发放。 重要产品开发项目划分为阶段，设置项目阶段奖，在阶段评审后根据考核情况发放。 表 5－3 重要产品开发项目奖金标准 项目阶段 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 奖金总额 奖金标准 10％ 20% 30% 40% 100% 项目提成是重要产品项目开发成功后对项目组成员的中长期激励。 项目提成=项目提成总额×个人贡献系数/∑个人贡献系数 新产品正式投放市场之日计算项目提成，具体比例见下表： 表 5－4 项目提成比例 提成期限 销售回款（万元） [50，100) [100，200） [200，300) 300 以上 产品形成批产 后第一年 1% 1.2% 1.5% 2% 产品形成批产 后第二年 0.8% 1% 1.2% 1.5% 产品形成批产 后第三年 0.5% 0.8% 1% 1.2% 项目提成按年度提取，项目提成总额按照单个项目分段累进计算。 例：某项目研发的产品 2003 年 7 月 2 日投放市场，至 2004 年 7 月 1 日共销售回款 320 万元则 项目提成总额＝100×1％＋200×1.2%+300×1.5+(320-200-100)×2%=8.3 万元 个人贡献系数 根据项目组成员对新产品所做的改进、参与售后服务等情况进行考核，确定其贡献系数，项目组 组长的贡献系数上限为 1，项目组成员的贡献系数上限为 0.6。 项目提成的支付 个人项目提成按年度结算，于次年第一个月及下半年的第一个月分两次支付。 说明：项目奖金及项目提成办法详见公司研发项目管理相关制度。 第六章提成工资制 适用范围 提成工资制适用于辽宁星星公司总经理、各销售区域的区域经理。 收入结构 年度收入构成=基本工资×12+年度销售提成 月度收入构成=基本工资+岗位工资+绩效工资 岗位工资及绩效工资实质上是销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低或波动过大， 并减少销售人员的流动性。岗位工资及绩效工资将从年度销售提成中全额扣除。 基本工资 基本工资构成及标准参照第三章相关规定，基本工资按月支付。 岗位工资与绩效工资 辽宁星星公司总经理绩效工资＝岗位工资×个人季度考核得分/100 区域经理及销售代表绩效工资=岗位工资×个人月度考核得分/100 岗位工资按月发放；辽宁星星公司总经理绩效工资季度考核，下季度按月平均发放；区域经理绩 效工资月度考核，次月发放。 年度销售提成 年度销售提成是对销售人员实现销售收入目标的激励。 区域经理及销售代表的年度销售提成计算 年度销售提成＝（∑区域利润×分段提成比例）×货款回笼率×区域系数×区域年度考核得分/100 销售提成基数：区域利润的确认 区域利润=销售收入－销售成本－包干费用 销售收入包括本区域销售星星公司公司产品的收入以及其它代理业务产生的销售收入，不包括关 联交易所获得的收入。（销售收入为不含流转税的收入） 销售成本指本区域销售公司产品时，按内部转移价格结算的产品的成本；销售代理业务所发生的 各种成本以及对产品进行委托加工或深加工所发生的成本支出等。 包干费用指销售代表及区域经理所负担的部分销售费用包括通讯费、差旅费等，具体标准见相关 规定。 提成比例 提成比例是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成，提成比例见下表： 表 6－1 年度销售提成比例 销售目标完 成率 60%以下 [60%，100%） [100%，150%） [150%，200%） 200%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 货款回笼率 货款回笼率=本期销售回款额/本期销售收入，承兑汇票贴息按相关规定从本期销售回款额中扣除。 销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出合同规定期限回笼的 款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销售提成的扣减，对超过合同收款期一年的 不再兑现其提成业绩。具体参见公司相关制度。 区域系数 在公司销售政策中根据各区域的开发难度、市场状况等实际情况另行确定。 公司总经理的年度销售提成 年度销售提成＝（∑公司利润总额×分段提成比例）×货款回笼率×个人年度考核得分/100 提成基数：公司利润总额的确认 利润总额为各区域的区域利润总额及不归属各区域的其它业务利润之和扣除销售人员提成、职 能人员已发工资总额、其它各种管理费用及销售费用（不含已抵减的包干费用）后的利润。 提成比例 表 6－2 公司总经理年度提成比例 利润目标完 成率 60%以下 [60%，100%) [100%，120%)? [120%，150%)? 150%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：利润目标完成率=当期实现利润总额/当期利润目标 年度销售提成的支付 销售提成结算时间为每年年末，结算至区域经理，由区域经理根据销售代表的业绩表现进行二次分配， 并报公司总经理审批后发放。 年度销售提成首先要弥补个人年度已发的岗位工资与绩效工资总额，剩余部分于次年一月发放；如果 不足弥补的，应在下一年度销售提成中做相应扣减。 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项奖： 新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理万元： 完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 90%以上； 新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 信息贡献奖 为鼓励销售人员及时提供新产品信息，特设信息贡献奖。同时达到以下条件新产品信息，公司将 奖励万元： 销售人员提供完整的新产品信息经公司相关部门论证并被批准立项； 在新产品研发成功并投放市场后，当年实现销售收入达到万元。 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能按计划完成，经总经理办公会研究 后进行调整。 第七章固定工资制 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 适用范围 固定工资制适用于公司临时雇佣人员以及后勤服务工人，包括保安、清洁工、勤杂工、食堂服务工 人、花木管理等普工。 收入结构 收入整体构成=基本工资＋岗位工资＋年底奖金 年底奖金=岗位工资×2×公司效益系数 基本工资、岗位工资按月发放，不进行绩效考核。 第八章工资特区 工资特区适用范围 工资特区主要针对那些不适合公司现有的年薪制、结构工资制、提成工资制等工资结构的特殊人 才。 适用工资特区人员包括：公司内有卓越贡献者、公司急需或必需的稀缺人才、顾问、特聘人才等。 设立工资特区的目的在于激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高企业对关键人 才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则：特区内工资以市场价格为基础，由供需双方谈判确定。 保密原则：对工资特区内的人员及其工资严格保密，为工资特区内的员工创造相对良好的工作氛围。 限额原则：工资特区人员数量实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主辅以内部甄选，通过多种渠道包括猎头等形式寻找公司人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出工资特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 第九章工资调整 工资调整的方式 公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合，调整周期与调整幅度根据公司效益和发展状况 以及外部环境的变化予以确定。 工资的整体调整 工资整体调整包括各工资单元的整体调整，主要包括岗位工资的整体调整及基本工资的整体调整。 岗位工资的整体调整是对所有岗位的岗位工资数额进行调整，调整周期与调整幅度根据公司效益与发展 状况确定。 基本工资调整主要根据宜昌市政府规定的最低生活费标准以及通货膨胀、社会物价上涨情况等进行相应 调整。 工资的个别调整 工资的个别调整结合各工资单元主要根据员工工龄、学历变化及个人年底考核结果、岗位变动及 内部职称评定等进行相应调整。 基本工资调整 主要根据员工的工龄自然增长及学历的变化，按照相应标准进行调整。 岗位工资调整 考核调整 年度考核为 A 或 A-，或连续两年年度考核为 B+的员工，岗位工资在本等级或本职称系列内晋升一档； 年度考核为 C 的员工，岗位工资下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工，内部待岗甚至 解除劳动合同。 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称晋升通道最高档，则工资等级不再根 据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 岗位变动调整 若员工聘任岗位在职系内发生变动，则员工岗位工资等级应调整为相应岗位系列的工资等级，如调整 后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗 位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。 员工聘任岗位发生跨职系变动，如员工从技术职系转向管理职系，则以岗定薪，不考虑职称因素，其 个人的专业职称保留；如员工从管理职系转向技术职系，有专业职称的则根据岗位和职称确定工资等 级，无职称的从该岗位技术员 1 档起薪。 兼岗员工的岗位工资按就高不就低的原则执行。 职称变动调整 技术序列员工聘任职称发生变动，则员工岗位工资等级升降通道调整到相应职称等级中，并从该 职称最低档起薪。 第十章其他 试用期工资标准 处于试用期的员工基本工资按相应标准全额发放，其岗位工资按照同岗位最低岗位工资等级的 1.5 倍 发放，不参加绩效考核。 试用期满经评估合格后按照所定岗位的工资结构及标准发放。 加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，由公司发放其加班费，详见公司相关制度。 病事假期间工资发放标准 经批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计 算基数为岗位工资与基本工资之和，并在绩效考核中扣减相应的分数，详见公司相关制度。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资＋基本工资)/21.5 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 由公司代扣代缴的个人所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 因员工责任给公司造成损失的赔偿额； 社会保险、住房公积金个人负担部分； 其它应扣除项目。 待岗员工工资发放参见公司相关制度。 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资、岗位工资和绩效工资，绩效工资的考核系数根据外 派时间长短决定。 表 10-1 外派时间与考核系数对应表 外派时间 T(月) T＜1 1≤T＜3 3≤T＜6 6≤T＜12 T≥12 考核系数 1 0.9 0.8 0.7 0.5 工资支付 因误算而超额支付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 工资计算时，若有未达元以下尾数一律计算到元为单位。 工资计算期间从日起至日止并于日发放工资。 工资发放日当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个工作日发放；若工资发放 日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一个工作日发放。 第十一章附则 本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，经公司总经理办公会审核后，报董事会批准施行。 本方案由公司人力资源部负责解释。 本方案自公布之日起施行。
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【表格】阿米巴薪酬体系
区域经理 城市总监 城市营销 、客服阿 米巴负责 人 片区营销 、客服、 班课阿米 巴负责人 营销专员 、学习管 理师、排 课师、班 课成员 专职教师 级差 级别 1 2 3 4 5 6 1000 初级 10000 11000 12000 13000 14000 15000 2000 中级 18000 20000 22000 24000 26000 28000 年薪制 高级 级差 级别 1 2 3 4 5 6 800 初级 4000 4800 5600 6400 7200 8000 1000 中级 9000 10000 11000 12000 13000 14000 1500 高级 15500 17000 18500 20000 21500 23000 级差 级别 1 2 3 4 5 6 500 初级 3000 3500 4000 4500 5000 5500 600 中级 6000 6600 7200 7800 8400 9000 700 高级 9700 10400 11100 11800 12500 13200 级差 级别 1 2 3 4 5 6 300 初级 2500 2800 3100 3400 3700 4000 400 中级 4400 4800 5200 5600 6000 6400 500 高级 6900 7400 7900 8400 8900 9400 级差 级别 1 2 3 4 5 6 200 初级 2000 2200 2400 2600 2800 3000 300 中级 3700 4000 4300 4600 4900 5200 400 高级 6200 6600 7000 7400 7800 8200 级差 级别 1 2 3 4 5 400 初级 1800 2200 2600 3000 3400 500 中级 3900 4400 4900 5400 5900 600 高级 6500 7100 7700 8300 8900 800 特级 9700 10500 11300 12100 12900 年薪制 7 8 3200 3400 5500 5800 8600 9000
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薪酬绩效年度工作计划
薪酬绩效年度工作计划 在集团下达的总额内进行分配，下属各级组织根据年度绩效达成情况，严格落实本组织的 年终奖总额分配。以下是小编为大家整理分享的薪酬绩效年度工作计划，欢迎阅读参考。 薪酬绩效年度工作计划 1 第一章目的 第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感;量化员工工作成果，客观进行优胜 劣汰;明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与 公司共同发展的局面，特制定本办法。第二条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所 扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。第三条激励员工在工作中发挥主观能动性， 减少管理依存度。第二章适用范围第四条所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理 工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。第三章绩效考核 结果的运用第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 第六条 月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定 /修正被考核人的 工作内容。 第七条 季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依 据。 第八条 月度考核期为每月 1 日至 31 日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的 “当月总得分值”为准。 第九条 季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果 的平均分。 第十条 年度考核取当年 12 个月考核结果的平均分，计算公式为：当年 12 个月总分值 /12。 第十一条 考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理 (需收集的数据见《绩效 考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计)，经部门经理(主管)核准 后，次月 3 日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部 负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。 第十二条 月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分： (一) 绩效奖金计算方法： ① 新进员工(非转正员工)绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。 ② 转正非管理人员绩效奖金= 100 元(公司支付)×个人绩效奖金系数 ③ 主管、经理级别以上员工= 400 元(从其补贴基金提取 300 元，公司支付 100 元)×个人绩 效奖金系数 ④ 年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资 (二) 绩效考核分值区间表(绩效考核分值用“△”表示) 第十三条 考核有效期的 规定： (一) 月度绩效考核：工作时间不满一整月的，满 12(含)个工作日，按整月计算并发放 该月绩效奖金;少于 12 个工作日的，不计算该月得分，不发放该月绩效奖金。 (二) 季度考核期内，工作不满 3 个月的，调整到下一考核周期。工作满 3 个月的，在 本周期内考核。其绩效考核结果计算公式为：Y=实际工作月数总分值/实际工作月数，其中， 月度工作时间不满一整月的，工作满 12(含)个工作日，按整月计算;少于 12 个工作日的，不 计算该月得分。 (三) 年度考核期内，工作不满 6 个月的，调整到下一考核周期。工作 满 6 个月的，在本周期内考核，其绩效考核结果计算公式为：Z=实际工作月数总分值/实际 工作月数，其中，月度工作时间不满一整月的，工作满 12(含)个工作日，按整月计算;少于 12 个工作日的，不计算该月得分。 第十四条 不满足晋升标准，但符合如下条件时做 加薪处理： (一) 自转正或上次加薪之日起，半年度考核结果为 A+ 级以上的，季度内月度绩效考核结果无出现 D 级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者， 按底薪的 10%增加的岗位工资。 (二) 自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为 A 级(含)以上，年内月度绩效考核结果无出现 D 级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者， 按底薪的 10%增加岗位工资。 (三) 自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为 B 级(含)以上，年内月度绩效考核结果无出现 D 级，按底薪的 5%增加岗位工资。 (四) 不满足上述标准者，不加薪。 第十五条 降级标准：针对无级可降的人员，做留厂查看处理，待下个月考核至少为 B 级后方可取消该处分。 第十六条 绩效考核审核权限与完成期限： (一) 月度考核在次月 2 日前完成，在次月 4 日前提报企管部，便于核算当月绩效奖金。 (二) 核准后的《员工绩效考核表》由考核人交部门主管/经理汇总后报企管部。 (三) 核准后的《管理人员绩效考核表》由考核人报企管部。 (四) 做上述提报时须将绩效考核表原件交予企管部，本部门留复印件，以备被考核人 查验。 (五) 部门主管/经理在每月 4 日前填写完成本部门属下人员上个月的《绩效考核统计 表》。 (六) 总经理在每月 5 日前填写完成主管、经理级(含)以上人员上个月的《绩效考核统计 表》。 (七) 季度绩效考核完成和考核结果提报时间为每年的 4 月 15 日、7 月 15 日 10 月 15 日、 1 月 15 日 (八) 年度考核于次年 1 月 10 日前完成。 (九) 主管、经理级以上人员季度、年度考核结果由企管部按照《绩效考核统计表》完 成。并 将结果反馈至被考核人和其直接上司。 第十七条 绩效考核结果提报与奖 金发放： (一) 绩效考核结果的提报涉及被考核人的重大切身利益，主管、经理级以下人员绩效 考核结果的提报由副总经理负总责，总经理核准。 (二) 月度绩效奖金一般在次月 20 日左右发放。 第十八条 晋升、加薪处理流程： (一) 依本办法规定的晋升、加薪标准，结合《绩效考核统计表》显示的分值，被考核 人绩效考核结果达到相关标准的，由其直接上级填写《激励晋升发展表》，依第十八条规 定的程序完成审核后，交企管部处理。 (二) 公司职级划分和晋升职位参考《深圳市***公司职级及薪资明细表》。 (三) 所有职级晋升者晋升后有一个月的试用期，期间享受新职级的福利待遇。试用期 内必须接受新工作岗位所需的培训并考核合格，否则不予转正。 (四) 晋升试用期超过两个月不能转正者，调整回原来职位。 (五) 企管部依照《激励晋升表》上标明的时间处理加薪、晋升人员的试用期和转正等 相关事宜。 第十九条 辞退处理流程 (一) 依本办法第十九条规定，主管、经理级(含)以下被考核人的绩效考核结果符合辞 退标准的，由其直接上级填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理 主管、经理级别人员由副总经理填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管 部处理。 第二十条 本管理办法自 20xx 年 4 月 1 日开始试行，试行 2 个月。 薪酬绩效年度工作计划 2 一、年度调薪 调薪思路： 根据薪酬优化方案，对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标 准，结构调整不影响现在册员工现付的降低，逐步实现新的比例结构。 组织全员任职资格等级评估，并根据外部薪酬调研，制定价值区间，并根据评估等级 进行调整。 任职资格等级评估标准设：角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩 效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。 建议： (1)根据上年绩效考核结果，参照分类标准进行调整 (2)重点调整市场开发和项目 中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪，按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。 二、 年终奖 分配思路： 1.以组织奖金包的分配形式，强化绩效导向; 2.各单位一把手负责年终奖分配，增 强责权意识; 3.拉开分配差距，增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度，在有限 年终奖总额内做到优势资源的聚焦。 总体原则： 1. 总额控制 在集团下达的总额内进行分配，下属各级组织根据年度绩效达成情况，严格落实本组 织的年终奖总额分配。 2. 价值贡献与绩效业绩导向 在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中，严格依据组织和个人的年度价值 贡献和创造结果，体现价值共享、风险共担。 组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献 3. 客观公正、一把手负责 对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正，必须让高绩效、高贡献的团队和个人 得到激励，各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。 三、薪酬体系优化 1.企业 背景 本单位是以能源技术研发为主导，综合多学科的高科技研发单位，经过多年的不懈努 力，在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展，已陆续获得国家重点实验 室、973 项目、863 项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。 团队的整体构成较为复 杂，具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点，企业现有技术研发人员约 170 人，分 布在多个技术研发领域。 2.问题的提出 本单位沿袭了集团传统薪酬体系，在技术研发过程中，原有的薪酬体系对于技术研发 类员工的激励而言体现出了一定的局限性，这就对人力资源工作提出了改进和变革的需求 经过分析，现在有以下几方面主要问题有待解决： 2.1 标准化的研发规范与研发程序 有待建立。现在缺乏统一的研发规范与研发程序，技术研发机制有待健全，研发人员使用 的研发程序与研发语言标准不一，这有可能导致研发工作的低效，另一方面，技术研发还 停留在以某些个人为核心的研发阶段，缺乏研发过程与研发文档管理，一旦该人才流失， 某些研发项目有可能陷入停滞，成果有可能流失。 2.2 现行绩效考评与研发项目推进 情况挂钩不够紧密。员工绩效管理缺乏科学的评价机制，项目经理缺乏团队管理意识，针 对员工的绩效考核不够系统、不够客观，这种情况如果持续，将弱化员工心中研发工作的 重要性，导致绩效考核的导向与研发目标发生偏差; 2.3 现行薪酬体系对研发人员激励不足。年度绩效结果对于员工年度总收入影响不大 ， 薪酬对于员工缺乏足够的激励，这引起了部分员工产生“干好干坏一个样，干多干少一个 样”的大锅饭思想，对整体研发进度有可能产生消极思想。 3.此次薪酬优化的原则 3.1 以牵引研发成果形成为导向。强调员工关注研发结果，而不是关注工作时间与非 研发项目带来的工作; 3.2 以有效激励绩优员工为目的。充分体现员工价值贡献，通过 正向激励与负向激励充分调动员工积极性，鼓励员工积极参与研发工作; 3.3 以研发项目进展为依据。打破原有薪酬与考核强制比例挂钩的机制，建立员工薪 酬与项目进展挂钩的机制。 4.优化思路 4.1 统一研发人员内部研发规范，倡导使用共同的研发语言与程序，强化目标管理体 系。建立研发项目分解机制，对研发项目价值、时间节点、项目进展情况、完成效果与质 量进行全研发周期管理，完善执行项目门控管理(该项工作需要由各项目经理及项目管理部 门共同开发完成); 4.2 持续推行新绩效考核办法，淡化强制比例影响员工绩效考核的 理念，在年度绩效考核中重点关注技术研发人员研发价值贡献与项目推进工作，从绩效考 核中体现以研发项目成果为导向的科研思想; 4.3 建立短中长期联动的立体薪酬福利激励机制并重点关注短期激励的结构与效果。 5.优化要点： ☆ 激励体系： 短期：年收入做为短期激励牵引 中期：中期激励加大福利的享受 长期：股 权激励，变员工为事业主人 ☆ 年收入支付方式调整： 调整以往年度收入总额=月基本工资+月度奖金+年终奖金的支付方式，新支付方式如下： 员工年度总收入仍为月度收入+年终奖收入的模式，员工年标准收入(即基本月收入总 额+达标员工项目奖)达到市场薪酬水平的中高分位。 月收入=基本工资+研发津贴+月度项目奖 年终奖分配=年度预留工资+特别加奖+项 目奖 ☆ 项目奖计算方法为： 依据组织研发项目完成情况，给予研发项目总绩效奖金包，奖金总额按一定比例划分出月 度发放比例与年终发放比例，各项目经理(人力资源部门配合)依据规则将总奖金分配给员 工。 ☆ 月付比例调整： 年薪 15 万(或 20 万)以下员工，改变现有年薪 8：2 比例付薪模式，变更为 13 薪，加大 月付比例，解决年轻员工住房、购车等特殊时段的需要。
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薪酬专题年度经营计划和公司预算PPT156页
年度经营计划与公司预算 7 人分粥的故事 : 规则 1 ：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士； 规则 2 ：指定一名分粥人士和一名监督人士； 规则 3 ：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人 1 天； 规则 4 ：大家民主选举一个信的过的人主持分粥： 规则 5 ：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会； 规则 6 ：对于分粥，每人均有一票否决权： 规则 7 ：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。 企业必须解决的三大问题 1 、企业制度安排 , 包括： 企业产权制度 企业组织机构 企业管理制度 2 、企业的战略 选择 3 、企业文化的 塑造 预算管理中存在的主要问题 １、全面预算管理与企业战略的对接 ２、只停留在预算的编制阶段 ３、预算不够全面 ４、预算的调整 ５、上下对立 ６、年末狂欢 预算管理要体现公司的基本理念 １、预算管理的着眼为公司战略目标 ２、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念 ３、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念 ４、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程 体现了决策层、管理层、经营层对公司目标和 价值的认同。 课程的基本目标 1 、转变观念 2 、理清思路 3 、提高认识 4 、优化管理 第1单 元 公司预算管理的基本框架 （公司计划与预算） 一、计划是对未来行为的规划 ( 一 ) 公司战略计 划 战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未来 的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、 以 及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。即 使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不做 要求，你也应根据自己的职能了解。这有利于你所在 的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计 划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划 能促 进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。 关于战略计划 1 、战略计划的特点：时间跨度通常 3 － 5 年 2 、战略计划要解决的主要问题： （ 1 ）公司的真正使命是什么？ 2 公司的最终目标是什么？ 3 公司未来的前景如何？ 4 为达到公司目标我们应该做什 么 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目 的地经营。 （二）公司年度经营计划 经营计划（ Business Plan ），也有译为业务计划和商务计划 的。 1993 年 12 月 29 日人大常委会通过的《公司法》第 46 条董事会职 权条 款中用的是经营计划。 我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经 营计划。它是企业根据既定的战略目标和变化的市 场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它 是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标， 也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。 关于年度经营计划 1 、特点：时间跨度 1 年； 2 、年度经营计划要解决的主要问题： 1 确定年度目标 2 规划年度活动 3 确定经营对策 主题：年度决策 二、预算是用货币形式表示的计划 （一）什么是公司预算 公司预算是公司量化的经营目标和财务 目标以及达成目标的要求，是用货币形式 表 示的计划。 （二）公司预算的组成 1 、业务预算。 用货币形式表示的公司各项业务目标， 包括： 1 经营预算 2 资本预算（投资预算） 3 筹资预算 2 、财务预算。包括： 1 预计利润表 2 预计现金流量表 3 预计资产负债表 （三）公司预算与计划的关系 1 、公司战略计划是资本预算和年 度 预算的基点和前提。 2 、预算是公司战略计划的具体化， 是年度经营计划的落实，是以货币形 式反映的计划。 三、预算管理的基本架构 1 公 战 2 3 年度 计 年度 预 计划与预算 计划 战略计划 年度经营计划 公司预算 公司业务预算 经营预算 资本预算 筹资预算 公司财务预算 预计利润表 预计资产负债表 预计现金流量表 四、制定经营计划编制公司预算的动因 1 、提升企业控制水 平 （ 1 ）提高企业经营决策水 平 （ 2 ）降低或避免企业经营风 险 2 、优化资源配置 3 、提高企业效率与效 （ 1 ）它允许管理者在书面上犯错误；（ 2 ） 能为制定决策、 益 讨 论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。（ 3 有了行动目标 和指 南。（ 4 ）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成。 4 、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的 企业 工作研讨： 1 、你的公司作预算吗？为什么？ 2 、你的公司是怎样处理计划与预算关系的？ 不做预算的借口： 1 、“业务变化太快” 2 、 “没时间做预算” 3 、 “我们太小不需要预 算” 4 、“我们没有资源或人” 做预算的道理： 1 、不断地变化意味着你必须做预算， 如 果 业务不变，就不需要编预算。 2 、预算在工作过程中节省时间，如果有效 地 做预算，就不会占用太多的时间。 3 、小公司承受错误的余地很小，因此好的 预 算很重要。 4 、如果公司人员有限，公司预算可以帮助 你 分配最有限的资源。 内部优势是企业成功的基础，而劣势是企业进步的障碍， 通过分析可以帮助我们确定： 在未来我们能够作什么！ 第2单 元 公司预算控制系统 规则３：经营计划的细化和落实要靠预算 一、相关规定 １、公司法规定 1999 年 12 月 25 日通过的《公司法》规定： （１）第 38 条第 6 款规定：股东会有“审议批准公 司 的年度财务预算方案、决算方案；”的职权。 2 第 4 条第 4 款规定：董事会对股东会负责有 “ 制订公司的财务预算方案、决算方案”的职权。 3 第 50 条第 2 款规定：经理对董事会负责有“组织 实 施公司的年度财务预算方案、决算方案”的职权。 ２、国家经贸委通知 ３、财政部： 关于企业实行财务预算管理的指导 意见 二、公司预算的组成 （一）业务预算 （二）财务预算 三、预算管理的基本环节 １、确定公司预算目标 1 公司总目标 2 各部门的目标 ２、编制公司预算 （ 1 ）公司年度经营计划与预算编 制 （ 2 ）部门年度经营计划与预算编 制 ３、 执行、调整与监控公司预算执 行 包括： 1 制定预算执行中的控制制度的建立 2 预算执行的调整。包括： 预算实施计划的调整，包括：期限调整； 措施调整；结构调整。 预算目标的调整，包括：经营目标调整； 投资目标调整 ；筹资目标调整。 3 预算执行的反馈与报告制度。 ４、 考评公司预算结果 考评核公司预算是公司预算管理的一个重要环节， 主要工作包括： 1 对差异的分析 2 对业绩评估 3 对责任考核 4 兑现奖惩 5 优化人员结构 预算管理循环 公司战略 预算编制 预算目标 薪酬计划 预算监控 预算考评 四、预算管理的作用 1 建立目标 2 沟通和传达 （３）审批和授权 （ 4 ）评价和激励 五、公司预算的地位（讨 论）公司战略 公司预算 薪酬计划 公司预算在公司管理中的地位 公司预算是公司治理结构下的游 戏规则，是与企业发展战略相配合的 战略保障体系 . 八、你所在的公司编预算吗？ 为什么？ 请记住： 有效的预算可以帮助你把未来带进现 实！ 有效的预算可以防止糟糕的工作！ 企业没有不做预算的理由！ 第3单 元定 公司预算目标的确 一、企业年度经营目标确定的依据 1 企业战略计划 2 组织机构及岗位职责（职位说明书） 3 市场标准： 经营目标的提出者－－投资人 经营目标的提出依据－市场平均利润 4 内部标准： 历史水平； 未来潜力。 二、经营目标确定的基本方法 （一） SWOT 分析 1 、 SWOT 的目的 SWOT 分析就是对企业的内部条件的优 势 （ Strengths ）与劣势（ Weaknesses ）及 对 外部环境的机会（ Opportunities ）与 威胁 （ Threats ）四个方面做详细深入的解析， 以了解企业的内部条件及所处的外部环 境，并将其作为制订公司经营目标的 依 据。 2 、 SWOT 分析的内 容 《 1 》内部条件分析优势（ S ）与劣势（ W ） 包括：产品、品牌、市场和广告、营销和运做等，具体： 1 组织：组织机构之间的沟通 2 生产：产品线、品质、成本、改善制度。。。 3 营销：市场、价格、广告、网络。。。。 4 人力：招聘、任用、训练、技术、晋升、薪资、退 休。 5 研发：新产品、新技术、新服务。。。 6 财务：资产、损益、投资报酬。。。 7 咨讯：计算机、信息沟通。 《 2 》外部环境分析机会（ O ）与威胁 （T） 主题：环境审视 目标：考察企业运作的环境，并以此作为经营决策的基础 探询对你的企业产生影响的环境发展趋势 考察政治、经济、社会和技术因素 充分利用你的管理才能来识别这些因素 评价环境的影响，并在你的计划中对此加以考虑 《 3 》企业定位分析 SWOT 矩 优势 阵 （W） （S） 保持空白 2 1 1 2 机会（ O ） 1 略 （转型） 威胁（ T ） 1 战略 劣势 SO 战 略 2 WO 战 （增长） ST 战 略 WT （二）年度经营计划目标设定要领： 5W2H 原 则 1 Want （要做什么）－－目标是什么 2Why 标 3 Whe n 4 Wer e 5 Who ( 为什么要做 ) －－目标是不是有力支撑部门 目 ( 何时去做，何时结束 ) －－目标时限 （在何地做）－－在哪里完成 ( 有谁去做 ) －－目标责任人是谁 ( 如何做 ) －－目标执行手段，关键措施是什 6 How 么 （ 7 ） How much ( 做到什么程度，需要多大代价 ) － －需要 做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风 险或障碍 ５ W ２ H 应用案例：实际运用时可简化为；５要 素 要 内容 销售 目标 目标 什么 达 什么程 怎么办 什么时 目标 是 靶子 A 产品销售 质、量、状态 销售额１００万、回款７ ０万、毛利 ２０万 为达成目标采取的措施 开拓重点区域、关注重点 客户 一季度确定销售策略二季 度突破重点区域 期限日期表 很 示 效果评估 销售额１００万、回款７ ０万、毛利 ２０万 某公司经营目标体系： １、基本指标：营业收入、营业利润、营 业 利润现金率。 ２、辅助指标：不良资产处理率、成本费 用 收益率、资产周转率。 ３、修正指标：市场占有率、预算准确率。 ４、否决指标：特别责任事项 例如：某公司选定的经营目标 （ 1 ）销售规模多大，增长率是多少？ （２）贡献毛益是多少？贡献毛益率 ？ （３）目标利润是多少？增长率是少？ （ 4 ）利润净现金率是多少？ 第 4 单元：公司预算编 制 一、公司预算编制的基本原则 1 、全面 性 凡与企业经营目标有关的业 务、事项均应在预算中得以反 映。 2 、真实 性 预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸 空文，要么将企业带向危险的境地。因此， 预算可以不很准确，但不能不真实。 3 、可行性 所有的预算目标均应切实可行。 4 、可控性 进行预算执行的控制，应该能确定具体的责 任主体。 5 、严肃性 预算一经下达，就成了企业的“法律”， 不 得轻易改变。 6 、可调整 没 性有百分之百准确的预算，当预算本身存在 问题和客观环境发生重大变动时，可做适当 调整。 7 、保密性 为了企业的安全运作 , 预算应有限度的保密。 二、公司预算编制流程 （一）总体流程 1 、下达目标（自上而下） 董事会（财务部）下达任务给各 职 能部门； 2 、编制预算（自下而上） 各职能部门参与预算草案的编制； 3 、审查平衡（自上而下） ４、审议批准 ５、下达执行 （二）每年预算编制应做出工作时间表 每年预算提前一个季度（ 3 个月）进行，时间表分三 个 阶段： 1 、预算准备阶段（ 9 月 20 日－－ 10 月 31 日） （ 1 ） 9 月 20 日－ 10 月 10 日预算工作组工作要点： A 、总结当年预算进展，预计预算完成情况，形成 预 算初步总结； B 、提出明年预算工作的总目标，包括目标利润和 营 业规模； C 、就预算年度的预算编制、考核做出安排，提出 工 作建议，报预算委员会。 （ 2 ） 10 月 11 － 13 日预算委员会工作要 点： 对预算工作组提出的目标体系和组织 工 作方案进行讨论，提出修改意见，报 总裁 办公会。 （ 3 ） 10 月 14 － 18 日总裁办公 会： A 、办公会根据公司发展战略、预算工 作 组和委员会提出的建议，总裁、副总 裁分 别测算、提出预算年度的经营 目 标； B 、确定公司目标利润和营业规模，下 达 给预算委员会至工作做。 （ 4 ） 10 月 19 － 24 日预算工作 组： 根据总裁办最终确定的 经营目 标，具体提出各部门、各二级公司预 算年度的主要指标。 （ 5 ） 10 月 25 － 27 日，预算工作 组： 向人事部、财务部、企划部、投资管理 部 等各职能部门通报明年预算目标方案、 指 标体系和预算组织工作方案，听取意 见。 （ 6 ） 10 月 28 － 31 日预算工作 委员 会： 开会审议、批准预算工作组提出的经过 职 能部门讨论的目标方案、指标体系和 预算 组织方案。 2 、预算编制阶段（ 11 月 1 日－ 12 月 7 日） （ 1 ） 11 月 1 － 3 日预算工作组： 召开公司预算编制工作会议，将预算 目 标体系和工作基本方案、预算表格 下发 给各职能部门、二级单位。 （ 2 ） 11 月 4 － 6 日，各工作预算小 组： 召开本单位预算会议，安排时间进 度 和规定质量要求。 （ 3 ） 11 月 7 日－ 20 日，各预算编制单 位： 职能部门与业务进行预算的 编制工作。 （ 4 ） 11 月 21 － 26 日各预算工作小组： A 、讨论、汇总、调整本单位预算工作 方 案； B 、向预算工作组报告预算草案。 （ 5 ） 11 月 27 － 12 月 7 日，总公司预 算工作 组： A 、汇总初步方案；对不合理的预算进 行 调整、讨论通过或驳回重编，在此基 础 上，形成初步结论。 B 、将预算初稿分发给各职能部门，各 职 能部门讨论签署意见后，返回给预算 工作 组。 3 、预算确定阶段（ 12 月 8 日－ 25 日） （ 1 ） 12 月 8 － 20 日，工作要点： A 、预算工作组将确定的预算方案提交 预 算委员会审议，不合格的部分驳回重 编； B 、预算委员会将预算方案的修订稿交 总 裁办公室签署下发。 （ 2 ） 12 月 20 －－ 25 日，工 作要 点： 打印装订成正式的预算手册，将 预算手册下达。 三、公司预算管理组织 （一）预算管理组织系统 1 、国有企业 （ 1 ）预算决策机构 公司经理（总裁）办公会 公司预算委员会 （ 2 ）预算组织机 构 财务部 企划部 总公司公司预算工作组 人事部 审计部 （ 3 ）预算编制执行机 构 预算编制、执行单位 利润中心、费用中心 （ 4 ）预算监督机 构 财务部 企划部 总公司 人事部 审计部 2 、股份公 司 股东大会 （ 1 ）预算决策机构 董事会 （ 2 ）预算组织机构： 预算工作组（委员会） 3 预算编制执行机构 ----- 预算编制执行单 位 4 预算监管机构 --------- 公司财务部 （二）公司预算委员会 1 、定位。 例如： xx 公司规定： 预算委员会在公司预算组织体系 中居于核心地位，在总裁办公会 议授权下处理和决定公司预算管 理的重大事宜。 预算委员会与总裁办公会的行政关系 预算委员会隶属总裁办公会领导，向总裁办公会负 责和报告工作。总裁办公会负责审议批准预算委员 会提交的下列议案： 1 公司年度整体经营目标和计划； 2公司年度预算方案，包括公司资本性投资预 算； 3公司年度财务决算与整体与预算的考评结 果。 2 、组织分 工 1 主席 2 执行主席 3 委员 3 、成员构 成 1 组织构成 主席由公司总裁担任； 执行主席建议由公司财务副总裁担任（或财务总监） 委员由公司副总及公司相关各职能部门经理担任。 2 委员确认 3 秘书的确认 由财务部预算相关人员担任，并经预算委员会确 认。 4 、职责与权 力 5 、议事规 则 （三）公司预算工作组 1 、定位。 2 、组织分工。 3 、成员构成：成员确认、构成。 4 、职责与权力 5 、工作规则 四、公司预算编制系统 主要解决的问题 １、 Who －－谁来编制预算 编制什么预算 ２、 What －－ ３、 How －－如何编制预算 最好以表格的形式 （一）公司预算编制设计 及案例研讨 公司总裁（经理）提出年度经营目标 1 、提出目标的依据： A 、公司发展战略； B 、预期市场变动； C 、宏观政策变动； D 、主要竞争对手的 业绩及表现； E 、公司上年实际业 绩及其增长率。 2 、方法： SWOT 分析法。 案例： X 公司各中心预算项目一览 表 单位 负责预算项目 负责人 企划部 各利润 中心 公司年度经营目标 营业收入预算、营业成本预算 流转税预算、营业费用预算 现金流量预算。 各职能部门 相关管理费用 投资管理部 预算 资本性投资 人事部 预算 工资福利预 算、职工培训 预算 单位 负责人 总裁办 负责预算项目 大修理费用、中修理费用、能源费用 物业管理费用、广告费用、展览费用 样 品宣传费用、车辆使用费用等预算。 财务部 财务费用预算、所得税预算、融资预算 短期投资预算。 老干部部 退休、离休干部退休费、医疗费 福利费、国家规定的补贴等预算。 工会 工会经费预算 （二）预算编制的基本等式 数据 ＋ 假设 ＝预测结果 规则１：数据、假设与预测结果之间要始终保持一个 简单的逻辑关系。 规则２：努力寻求平衡。我们要问自己“数据与假设 哪 个环节更薄弱”，然后集中精力解决在薄 弱环 节。 （三）预算内容的衔接经验 １、以平均资本利润率为起点确定利润目标 ２、以市场需求为基础编制销售预算 ３、以内部管理改善为基础制定成本费用预算 ４、以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算 ５、以寻求现金收支平衡为基础制定筹资预算和 现金流量预算 A 、公司业务预算编制演 示 一、经营预算的编制 （一）销售预算 1 、销售预算表 格 见讲义 2 、 销售预算编制的依据 科学的销售预测； 产品的销售单价； 产品销售的收款条件 3 、 销售预算的主要内 容 确定预算年度的销售量 年度预算的销售数量根据市场预测或销售合同并结合企业生产能力加以 确 定； 确定预算年度的销售单价 预算年度的销售单价根据市场供求关系并通过价格决策来决定； 确定预算年度的销售收入 预算年度销售收入按下列公式计算： 预算销售收入 = 预计销售数量 Х 预计销售单 价 预计现金收入 为了便于编制现金预算，在销售预算中，还应附有预算期间的预计现金收入 计算表。预计现金收入计算表主要包括： 前期应收货款的收回； 本期现销收入。 4 、 销售预算的编制方法 通常情况下应分别按产品的名 称、业务类型、部门、公司汇 总编制。 ( 二 ) 生产预 算 预算表格：见讲义 提示：以销定产是编制生产预算的规则 生产 算在销售 算的基 上编制 生产预算是在销售预算的基础上编制的，它要根据以销 定产的原则安排公司预算期的生产计划。同时生产预算 又为进一步编制公司预算期的成本和费用预算提供依 据。 生产预算规划的主要内容 生产什么？ 生产多少？ 生产预算编制的依据 预算期预计销售数量 预计期初库存量 预计期末库存量 生产预算编制的方法 生产预算的编制一般只确定预算期的预计产量，其基 本公式为： 预算生产量 = （预计销售数量 + 预计期末库存量） - 预计期初库存量 二、资本预算 1 、规划投资活动 2 、投资部编制 3 、按投资的类别编制 4 、内含当年预算和未来预 算 三、筹资预算 1 、规划筹资活动 2 、财务部门编制 3 、按筹资的种类和资金成本等 编 制。 B 、财务预算演 示 １、公司财务部门编 ２、包括：三张表 ３、根据业务预算编制 第 单元 ：公司预算的执行 把握过程中的游戏规则 ？ 谁说我可以不管 一、公司预算监控系统构成 （一）监控系统构成 １、预算执行控制 ２、预算调整控制 ３、预算反馈控制 （二）预算监控主体 １、财务总监－公司预算运行情况的高层监控主体 ２、相关职能部门的监控 A 、财务部门的权责 地位：预算监控中心和信息反馈中心 （１）保证预算监控系统的正确构成和实施； （２）保证各监控主体之间及其与预算委员会 之间的信息沟通； （３）为预算监控系统制定相应的质量标准 （４）负责全面预算编制的组织工作，对全 面预算的准确性进行监控； （５）负责年度决算工作，对财务报告的真 实性负责； （２）监控预算执行过程的资金状况。 B 、审计 部 （１）对预算执行情况进行日常监督； （２）对预算执行、仲裁、调整进行专项调查； （３）对各单位提交的预算反馈报告进行审计验证； （４）对预算监控系统的质量和有效性进行评估。 C 、计划部。 （１）测定企业年度预算目标值 （２）监控预算指标分解 （３）考评各预算单位预算执行结果。 D 、人力资源部 （１）与预算相关的薪酬体系的建立； （２）组织期末对全体员工的考评和奖惩工作； （３）对预算调整中人力资源方面提出建议。 E 、生产经营部 门 （１）对预算执行情况进行监控 （２）对业务预算差异进行分析，并实施日常管理。 二、公司预算监控的制度保障 方法： １、建立完善的内部控制制度，确保各项业务安全 高效运行。 ２、预算运行要与企业内控制度相匹配。 建议：企业应完善下列监控制度 , 使其与预算管理制 度 相匹配。 1 、采购业务监控制 度 主要监控点： 1 职务分离与相应责任控制 2 采购请购单控制 3 订货控制 4 货物验收控制 5 付款业务控制 6 会计稽核与对账 2 、销售业务监控制 主 度要监控点： 1 2 3 4 5 6 职务分离与相应责任控制 订单控制 销售价格政策控制 销售发票控制 收款业务控制 退货业务控制 3 、储存业务监控制 度 主要监控点： 1 存货保管责任制度 2 存货收发、计量控制 3 存货永续盘存制下的实地盘点控制 4 存货保管控制 5 存货质量控制 4 、对外投资业务控 制 主要监控点： 1 2 3 4 职务分离与相应责任控制 投资调查、分析、审批控制 投资取得、保管和处置控制 投资核算控制 5 、应收账款监控制 度 主要监控点： 1 客户信用评估 2 应收账款跟踪管理 3 账龄分析 4 坏账管理 7 、费用监控制 度 主要监控点： 1 费用项目统一划分控制 2 重点费用单项管理 3 费用借款、报销控制 8 、融资业务监控制 度 主要控制点： 4 融资集中管理控制 5 融资项目报批程序控制 6 融资成本与融资风险控制 三、预算执行过程中的控制 （一）权限的划分 实行授权管理，做到： １、企业所有人员不经合法授权，不能行权； ２、企业所有业务，不经授权，不能执行； ３、经营业务一经授权，必须予以执行。 内容涉及： １、业务流。内控制度与预算运行的匹配。 ２、资金流。资金的使用与预算监控的匹配 如：资金监控卡。付款、费用、收款。 （二）预算仲裁 １、预算仲裁机构 公司预算委员会 ２、基本原则 （１）公正原则 （２）整体利益高于 局部利益原则 四、公司预算的调整 （一）预算调整的条件 １、外部市场发生重大变化； ２、企业内部资源发生重大变化 ３、增补临时预算； ４、国家政策发生重大变化 ５、预算单位主要管理、经营人员变动 ６、公司内部调整 ７、突发事件 （二）预算调整的权限及程序 １、申请。 预算单位向主管领导提出申请；主管领导同意后向预算工 作组提交申请；预算工作组上报预算调整申请。 ２、审议。 预算工作组审议后提交预算委员会 ３、批准。 预算委员会审议批注后通知工作组并传达预算执行单位。 五、公司预算执行情况的反馈 方法：建立预算反馈报告制度 １、报告制度核心：报告内容和时间频度。 ２、反馈方式： （１）定期书面报告 （２）例会制度。 预算执行单位、工作组、委员会 描述差异；分析原因；提出下期工作计划调整 1 、预算表格 （各业务单位提供） 2 、预算工作总结 不利差异 差异描述 客观原因 主观原因 下期工作计 划调整 有利差异 请记住：制定规则重要 执行规则更重要。 第 6 单元 公司预算的考评 规则４：你想要什么，就奖励什么。 老板，我们该奖励我们想要的 一、绩效考评原则 １、可控原则 即考评主体所能控制的业务或因素，可控因 素带来的差异应该由预算主体负责，利益分配也 应以此为前提。预算责任主体的构建原则： 1 干什么就管什么 2 责任可控 3 目标一致 ２、区分不同层级考评原则 （１）公司高层管理者－－做正确的事 战略目标的实施、管理状况 （２）中层管理者－－把事做正确 工作目标的完成 （３）业务人员－－正确的做事 计划完成、责任履行。考评中关注过程中的规范 性、主动性、责任性等关键行为。 ３、区分对个人和集体考评原则 ４、区分不同工作性质的考评原则 ５、公平、公开考评原则。 考评标准、程序等要公开、公平。 MBO 目 标 主 姓 ： 张 目标 职 部 行 与 车辆 ：行办公 量 部 考 度 通 年 V V V V 综 V V 管 V 业 文 V 度 V V 会 沟通 对 有 信 准 一 正 主 持 标 不断改 指 公 勤 V V 协 性 一 不 圆 K （品 灵 考 签 V 工 认真 V 努力学 V V V V 不 组评语 年 综 月 审 日 耐 组评语 V V 8 4 21 30 12 8 自我 建 签 V V V 符 忍 VV V 年 月 日 41 分 二、绩效考评的目的 １、激励 ２、沟通 ３、改进 三、绩效考评的程序和方法 （一）程序 １、收集资料 ２、确定差异 ３、分析原因，明确责任。 ４、实施奖惩。 （二）方法－－－集体 综合评价得分法。 设计： １、选定主指标和附指标 ２、确定权数比重 ３、确定得分计算方法 ４、与奖惩制度挂钩 四、激励制度的安排 R ＝ W ＋ K １ ＋ K ２（ X － Y Y） R ＝ W ＋ K １ ＋ K ３（ X － Y Y） R －预算执行者总报酬 注释： W －总报酬中固定工资部分 K １ K ２ K ３－上级设定的报酬 系数 X －实际指标 Y －预算指标 若 X 大于等于 Y 若 X 小于等于 Y 第 7 单元：工作研 究 一、公司预算控制体系 1 、单纯预算模式 －－公司预算表格 2 、综合预算模式 战略计划－年度经营计划－年度预算 没有战略的预算是没有方向的；没有预算的战略是空洞 麦肯锡的《增长炼金术》认为持续增 长之谜 在于 对资金、业务、人力资源三个层面的 平 管理。 企业战略与财务预算 公 司战 略 目 战略问题： 财务要点： 预算要点 : 今天的核心业务 今天的钱哪里来？ 现金流量 明天的增长业务 明天的成长保证 资本性预算 后天的种子业务 如何准备长远业务 “ 风险” 投资 标 核心竞争能力、比较优势、平衡管理 二、公司预算管理模式与公司发展目标要统一 要确定公司在不同时期的预算重点： 1 、市场导入期－－以资本预算为重点 （１）公司目标（２）预算管理模式 2 、市场成长期－－以销售预算为核心 （１）公司目标（２）预算管理模式 3 、市场成熟期－－以成本预算为核心 （１）公司目标（２）预算管理模式 4 、市场衰退期－－以现金流量为核心 （１）公司目标（２）预算管理模式 三、会计制度与公司预算管理相配合 1 、会计报表指标设置 2 、编报的及时性 3 、注重内部管理 四、关于预算委员会 1 、设不设要考虑企业的具体情 况 2 、设置要考虑它的定位 五、如何进行预算审查 第一步：创建一个下级人员必须反馈的标准的预算程序包， 内容包括： １、部门的陈述 ２、经济职能 ３、营业指标 ４、财务事项 ５、涉及上述问题的历史预算和计划预算 ６、对扩大权限所作的说明 ７、对每一科目年度总额所依据的数据和假设进行解 释和注解 ８、对职能部门所面临的争议、问题，挑战和机 遇所作的讨论。 ９、对每一职位以及存在的必要性所作的说明 第二步：做好准备工作 １、计划预算中的数据与历史预算中的数据 ２、列出可能被削减或需要增加资金的目标项 目； ３、预算始终与战略计划一致。 第三步：召开会议 １、考虑团体的审查 ２、不要自己计算数据 ３、最后发言 第四步：对提议的预算进行评价 １、注意困难的环节、轻松的环节和无足轻重的 环节。 ２、数据和假设水平合理吗？ ３、检查控制力。 1 向银行家一样思考 2 向采购员一样思考 六、绩效考评 1 、建立必要的业绩评价、考核程序， 做到公开、公平、公正和易于了解。 2 、区别对个人的考核与集体的考核 ３、奖惩兑现 七、如何参与预算的审查 １、了解你的对手； ２、了解外部问题 ３、了解你的公司 ４、为自己准备 ５、保持你的洞察力 ６、有效组织 八、总的建议 １、对预算要规划 ２、预算只是手段， 而并非最 目的。 ３、保持有好的态度 ４、寻求 当的工具 ５、控制“回旋余 地” ６、将损害 程度 到最 ７、好的计划 善 形成的。 算不是主观设定的，而是通过逐步改 8 、给财务人员三点建 议 （１）学会放弃不能对谁都不放心，要相信别人 （２）积极向上思考问题 （３）要经常换位思考 例 1 ：企业年底还有 80 万的预算没有执行，花还是不 花？ 例 2 ：对企业文化建设上的投入应如何对待 九、 给您个人的建议：参与公司预算管理 是充 分展示自己管理能力的“广告”。 它能够宣传你： １、 你的深谋远虑 ２、您的精确的判断 ３、你对对全局的敏 感性 ４、你的分析能力 ５、你的创造力 ６、你胜任更高职务 的潜力。 祝你：事业更加 成功！ 第九单元 工作拓展 预 算 考 评 制 公司预算管理制度体系框架 一、完善的公司预算管理制度 预 算 报 告 制 度 度 预 算 监 控 与调整制度 预算编制程序与方法体系 预 算 指 预 算 标 体 系 组 织 制 度 二、关于预算编制的几个问题 （一）经营目标的预测 建议采用量－本－利的分析方法 （二）生产企业生产成本的编制可借鉴标准成本 1 、标准成本体现了目标成本的概念，它体现了以下管理理念： 规划－－控制－－－－激励 2 、如何评价标准成本 1 标准成本必须 随着工作效率 的提高而随时 改进； 2 标准成本的设 定必须可以达 到； 3 标准成本的目 的是为了与实 际结果进行比 较 4 成本项目数据 库的建立对标 准成本的实施 有十分重要的 意义。 （三）固定资产投资计划的编制 1 、分公司按各部门的实际需要提出的固 定 资产投资需求 2 、总公司根据整体的投资计划对分公司 提 出的需求进行调整。 （四）关于资本预算 可结合项目管理的要求按下列流程决策： 1 、提案 1 董事会提案：从企业发展的角度，具有战略性的项目投资； 2总裁提案：从实施发展战略的角度，提出具有中期和短期效应的项目 投 资 3 管理层提案：从职务角度提出短期和紧迫性的项目投资 2 、论证。净现值法、现值指数法、内含报酬率法、回收期法等 3 、立项。 4 、计划 （ 1 ）人员计划 （ 2 ）资金计划 （ 3 ）实施计划 三、完善公司预算执行过程的控制机制 内部控制措施检索 • • • • • • 不相容职务要分离 岗位职责要清晰 相互联系与相互制约的关系要建立 行权要经授权 关注： 成本与效率的原则会制约内部控制 根据公司治理的要求建立分 层的公司财 务监控制度 公司控制分层 1 投资人 2 经营者 3 管理者 4 雇员 ( 一 ) 、建立以投资人为主体的内部财务监控制 度 A 、控制主体－－股东 B 、控制客体－－经营者及企业的经营活动 C 、控制目标－－企业价值、财产安全、能如 实获 得报告 D 、信息沟通－－财务会计报告 E 、控制手段：完善公司治理结构 决定会计政策 选择会计师事务所 方法－－完善公司章程 ( 二 ) 建立以经营者为主体的内部财务监控制度 A 、控制主体－－经营者 B 、控制客体－－管理者及企业的经营活动 C 、控制目标－－完成经营目标、财产安全、 能如 实获得报告 D 、信息沟通－－管理者的责任报告报 告 E 、控制手段：公司管理制度。 1 预算 管理 制 度 2 财务 会计 控 制制度 3 信用 风险 管 四、怎样评估你的财务预算
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年度公司薪酬调查分析方案(完整版)
****有限公司二〇二〇年度薪酬调研报告 二〇二〇年十一月三十日 调查报告简介 本报告为 2020 年****系统内部现有主要岗位以及相关行业同岗位的薪 酬调查报告。 报告的数据主要是通过整理 2 年来资产系统所拥有的人事管理数据资料， 以及通过走访业内同行与网络等途径，获得政府公开公布以及相近规模企业 相似或相近岗位薪酬数据，并通过基础的数据分析处理形成此报告。 版权文档，请 勿用做商业用途 通过对市场上主要岗位的薪酬状况进行深入细致的分析，本调查报告反 映了行业调研对象各岗位的基本现金收入、总现金收入、总薪酬，以及 **** 系统岗位薪酬在行业内的整体水平等重要薪酬信息.版权文档，请勿用做商业用途 调查方法简介 1、 数据来源信息 1.1 数据来源行业与企业 此次薪酬调查的数据主要来源于湖南省内现管项目所在地物业服务企业 、 商业运营企业以及咨询代理企业等三类企业（暂不含汽车贸易与酒店服务行 业），构成了本调查报告的数据基础。版权文档，请勿用做商业用途 参与调查的企业结构与分布—— 表 1-1 所在区域 企业性质与类型 调查企业组数 1 / 11 备注 长株潭 专业物业管理企业/物业 管理顾问企业 16 长株潭 商业运营公司 4 长株潭 咨询代理（含中介）机 构） 1 级资质 2 家 2 级资质 7 家 3 级资质 7 家 4 房产中介 3 家 娄底地区 物业及商业管理企业， 外地驻当地分子公司 7 4 处步行街，3 处住宅 邵阳地区 物业服务企业，外地驻 当地分子公司 5 1 处步行街，1 处综合，2 处 住宅 湘西地区 （吉首溆浦） 物业服务企业 4 4 处综合 湘南地区 （宁远） 物业服务企业 2 2 处综合 1.2 薪资组成 表 1-2 本薪酬调查报告主要包括以下项目 符号 年基本工资=月基本工资*12 个月 年固定津贴=月固定津贴*12 个月 年奖金收入=年中奖金+年末奖金（不含提成、佣金与业绩奖金） 月总收入（M）=月基本工资+月固定津贴 M 年总收入（N）=年基本工资+年固定津贴+年奖金收入 N ※ 本薪酬调查岗位薪资未包含福利项目（福利项目另有说明） 表 1-3 福利项目包含且不限于以下项目 符号 培训计划 A 带薪休假 B 司龄/寒暑补贴 C 补充社会保险、养老保险、人身意外保险等 D 房贴/住房公积金/住房基金 E 车辆补贴/交通补贴/公车配备 F 2 / 11 分红/股票期权 G 餐补/住宿补贴 H 特殊津贴/支边补贴/出差津贴/加班费/夜班津贴 I 注：因篇幅有限，对各岗位职责不再做详细描述，仅针对****系统内部已设或即设岗位与行业内薪酬进 行对比。版权文档，请勿用做商业用途 2、 ****系统岗位工资现状 2.1 薪酬体系与模式简介 ****公司成立于 2020 年 1 月，除了本部 75%的员工在 2020 年度新招， 实行“年薪制”以外，其余 25%的老员工及下属单位所有员工均沿用 **** 集团“基本工资+岗位津贴+系数年终奖”的薪资模式；因年薪制与原薪酬模 式存在较大的差距，同岗不同薪的现象，直接导致了员工之间对工资的攀比 ； 同时，由于不同薪酬标准的存在，对工资计算、职级调整等人事管理带了难 度。版权文档，请勿用做商业用途 2020 年 3 月，配合****集团公司宽带薪酬机制的改革及薪酬制度的颁 布实施，****系统亦对所属项目进行了一次全面的薪酬梳理与调整。为迎合 及适应资产系统当时的经营状况与人员结构组成现实情况，2020 年 3 月份 的薪酬调整幅度普遍控制在涨幅 5-20%之间；单个项目年度工资总额（排除 增项增编增员的因素）整体涨幅控制在 15%以内。版权文档，请勿用做商业用途 3 / 11 ****系统现行的薪酬模式，分为两个层次—— 第一层为管理人员工资：总工资由“月工资”与“年终奖”组成， 月工 资由基本工资与岗位津贴两个部分组成，其中岗位津贴与基本工资基数、单 位平台系数、员工个人系数、月度工作绩效系数等四个因素相关；年终奖则 与月度实际发放工资标准及岗位职级相关。版权文档，请勿用做商业用途 第二层为作业人员工资：总工资由“固定月工资”与“年底一个月工资 奖金”组成。根据工种（保洁、秩维或保安、维修工）不同，将固定月工资 进行区间划分。版权文档，请勿用做商业用途 表 2-1 工种 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 保安岗 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 环境岗 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 维修岗 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2.2 现存问题 该薪酬模式运行半年时间以来，逐渐呈现出了一些情况： 1、薪酬的激励效果难以体现；其一，受到项目本身的整体经营状况的影 响，物业版块的薪酬标准普遍较低，且整体涨幅都较低于集团内其他系统与 4 / 11 公司；其二，营销与招商版块人员的业绩提成方案尚未明确，营销、招商人 员的薪酬待遇未与实际业绩挂钩，不能体现多劳多得、业绩与财富的对等； 极易造成员工“吃大锅饭”、“平均主义”的心理，不利于公司整体业绩的 提升；版权文档，请勿用做商业用途 2、因前期在平台系数的确定上缺乏硬性、可操作性的区分标准，导致各 单位对平台系数存在一定的误解与疑惑，且资产系统平台系数普遍偏低（酒 店/二手车市场 0.60，物业招商类公司为 0.70，建材版块为 0.80，汽贸公司 为 0.85-0.90，太美生态与资产本部为 1.00），直接导致了同地区内，资产 系统与 系统之间的个人薪酬差距。版权文档，请勿用做商业用途 以邵东地区同为主管级的保安队长的工资为例： 表 2-2 所在单位 岗 位 职级 邵东置业 基本 工资 平台 系数 员工 系数 岗位 津贴 工资 总额 130 0 1.0 1.2 156 0 2860 工资 差额 备注 假定月 度系数 保安队长 邵东物业 主管级 130 0 0.7 1.2 109 2 468 2392 为 1.0 的前提 下 5 / 11 在同样岗位职责的两位同志，尽管系数相同，但两个人因为平台系数设 定不同，而导致每月工资差距占到个人工资的 20%；对资产系统现有的团队 稳定存在一定的隐患。同时，随着项目开发销售完毕，原属于开发单位的服 务团队、营销团队也将逐步转入资产系统，其原平台系数一旦随之降低，将 直接导致熟悉项目情况的人员流失；而若不降低系数，则将对原资产系统薪 酬体系的冲击。版权文档，请勿用做商业用途 3、员工系数的确定缺乏客观依据；2020 年 3 月进行薪酬套改过程中， 都是在原系数工资薪酬标准上，根据给予上浮 1.8%-22%的比例进行确定的； 主观因素较大；版权文档，请勿用做商业用途 4、作业层员工薪酬标准在各项目所在地缺乏竞争优势，给补员招聘带来 了一定的难度； 5、与薪酬相辅相成的相关制度（奖惩、晋升、绩效考核制度等）未与薪 酬制度对接与挂钩，直接影响了员工在日常工作中对业绩与薪酬的关注。目 前，各项目单位在“夜班津贴”、“司龄”、“月度奖惩”等方面没有统一 的设计与执行依据标准。而这些薪酬之外的项目在一定程度上对人员的稳定 6 / 11 起到了很大的积极作用。版权文档，请勿用做商业用途 2.3 各具体岗位月工资标准表 2.3.1 ****公司总部职能部门工作人员工资标准 表 2-3 岗 位 编 号 岗位 名称 基础 数 月度工资（元/月） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 P1 总经理 3600 7920 7200 6480 2900 6380 5800 5220 2400 5280 4800 4320 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 理/主管 24001800 5280 4320 3150 P8 会计 1800 3960 3600 3240 P9 出纳 1300 2860 2600 2340 1800 3960 3600 3240 1300 2860 2600 2340 9001100 2420 1980 1620 24001800 5280 4320 3150 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P10 P11 P12 P13 副总经 理 部门经 理 招商经 理/主管 营销经 理/主管 运营经 理/主管 策划经 人事经 理/主管 行政经 理/主管 文员/助 理 物业经 理/主管 年终奖 12 个月平 均月工资 9 个月平 均月工资 6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 1 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 年度总收入（元/年） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 190080 172800 155520 133980 121800 109620 95040 86400 77760 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 59400 54000 48600 40040 36400 32760 59400 54000 48600 40040 36400 32760 31460 25740 21060 95040 77760 47250 其他 福利 周末实 行单双 休；享 受交通 补助、 餐补、 2.3.2****系统项目单位人员工资情况（表 2-4） 表 2-4 岗位 岗位名称 月工资标准 7 / 11 单位：元/年 其他 编号 平均数 高位数 中位数 低位数 单位总经理或主管工作的负责 P14 人 5600 7488 5616 3840 P15 项目单位会计 3000 4992 3060 1924 P16 项目单位出纳/文员 2000 2704 2024 1332 休 7 天， P17 招商经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 现金福利 P18 招商员 1800 2156 1870 1404 P19 营销经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 P20 营销员/置业顾问 2000 2500+提成 1800+提成 1200+提成 P21 行政人事人员 2400 3744 2392 1404 P22 客服服务中心主任/副主任 2800 3744 2808 2210 P23 客服主管 2200 2548 2028 1716 P24 客服员 2000 2860.8 1870 1404 P25 维修主管 2000 2548 2028 1870 P26 维修员 1800 2156 1716 1530 P27 保安主管/队长 2000 3240 2210 1716 P28 保安班长 1300 1800 1400 1000 1400 1000 750 保安员（含监控、车岗、门 850 P29 岗） P30 保洁班长 900 1200 900 750 P31 保洁员 700 900 750 600 P32 绿化员 1000 1200 1000 800 P33 后勤人员/炊事员 850 1100 900 700 3、 外调数据信息 3.1 长株潭地区各岗位工资调查情况 3.1.1 本地区物业版块薪资情况（表 3-1） 3.1.2 本地区专业版块薪资情况（表 3-2） 3.2.3 地县市各岗位工资调查情况（表 3-3） 4、 数据分析 4.1 体现本单位与行业平均工资之间的差距，为下年度薪酬调整提供数据基础 4.1.1 2020 年度秩维安保人员工资线（本）：图 4-1 从表中可以看出， 安保主管月工资 8 / 11 单双休， 平均每月 月均 100 元，年底 6-2 个月 工资作为 年终奖； 月休 4 天；现金 福利平均 50 元/ 月；年底 双薪作为 年终奖； 1、****系统内本地区安保员工资为 1200 元/月，处于本地区安保人员黄 线的中低水平，在 2021 年度可以适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请 勿用做商业用途 2、****系统内安保班长工资为 1400-1800 元/月，处于本地区的中等水 平，在 2021 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平； 版权文档，请勿用 做商业用途 4.1.2 2020 年度保洁员工资线（本）：图 4-2 从表中可以看出， 保洁主管月工资 1、****系统内本地区保洁员工资为 850 元/月，处于本地区保洁人员黄线 的中高水平，在 2021 年度可以做小幅调整；版权文档，请勿用做商业用途 2、****系统内保洁班长工资为 1200 元/月，处于本地区的中等水平，在 保洁班长月工资 2021 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请勿用做商业用途 5、 2021 年度薪酬调整建议 5.1 “四化” 保洁员月工资 1、明确化。制订、改良平台系数与个人系数确定方案，或明确单位平台 系数设定标准； 2、合理化。从行业薪资水平出发，适当调整一线作业人员工资标准；从 项目单位整体经营情况设定管理层员工薪酬标准；版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。针对不同岗位实行多样化的津贴补贴； 4、体系化。补充完善硬件制度与软件福利，建立完善的薪酬管理体系； 5.2 具体措施 1、明确化。 一是明确薪酬与效益之间的关系。企业经营情况与平台系数之间的关系 ： 9 / 11 在项目独立核算的前提下，应允许同样单位在不同经营状况下，同岗能有不 同的薪资标准；版权文档，请勿用做商业用途 二是明确薪酬与能力之间的联系。个人综合能力与薪资高低的不同。可 以从“设定样本”、“薪酬分布”的角度出发；版权文档，请勿用做商业用途 三是明确薪酬与业绩之间的联系。市场业务人员，尤其是收费员、招商 人员、营销人员的提成标准； 四是明确薪酬异动的标准。宽带制薪酬下，在同职级中，个人调薪的必 需或必备的条件； 2、合理化。 目前人员调薪工作主要由集团公司控制，项目单位极少参与薪酬标准的 调整工作，但是执行过程中，问题出现最多最普遍的，也是在项目单位，因 此要提高项目单位在薪酬调整过程中的主观能动性，使之参与进薪酬标准的 制订过程中来，显得相当迫切。版权文档，请勿用做商业用途 建议项目单位，尤其是作业人员的薪资调整可以自下而上进行。 每年各项目单位对当地的薪资情况进行一次薪酬外调，并根据外调情况 ， 及时提出项目单位作业层及管理层人员的薪资调整建议与要求，由集团公司 综合各方数据与情况进行审批。版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。 考虑公司精简机构与编制的需要，对于部分合并的岗位，对于身兼多职 或有特殊素质、特殊技能的员工，尤其是作业层人员，应在薪酬的设计上留 有余地，或设定“兼职”、“技能津贴”、“特别岗位津贴”等；以平衡员 工工作重心，并提高员工自我激励自我提升个人综合素质。版权文档，请勿用做商业用途 10 / 11 4、体系化。 尽快制定并完善员工奖惩细则，创立“奖金池”； 以积极激励、相对稳定的为目的，吸纳项目单位合理、有效的补充性做 法。 5.3（拟）调整标准 根据表 5-1《**地区房产-物业-咨询管理企业工资分位值》所列薪资分位 情况，依据**** 薪酬调整整体方案，2021 年度建议对我公司各岗位基本薪 酬进行以下调整——版权文档，请勿用做商业用途 1、管理层人员： **地区：建议调整至 75-90 分位之间；并在 2020 年度行业岗位平均工 资上浮 10-15%的基础上进行对比参照。版权文档，请勿用做商业用途 其他地区项目：建议调整至所在地工资样本的 90 百分位； 2、作业层人员： 为了提高一线人员的岗位竞争力，建议一线人员的薪资标准调整至行业 薪资 90 分位，同时，辅以岗位津贴、培训教官津贴、专员转岗津贴等。版权文 档，请勿用做商业用途 11 / 11
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