XX年XX公司薪酬晋级360维度考评
评估维度 职业道德 工作态度---积极性 工作态度---协作性 工作态度---责任心 工作态度---纪律性 XX年XX公司薪酬晋级360维度考评 评估细项 有良好的职业道德，公正廉洁，不徇私舞弊。 律己守纪，言行一致 人性化管理，尊重人，关心人，帮助人，待人真诚，善于组建和谐团队。 勇于创新，工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 进取心强，不满于现状，部门工作不断有所突破，成效显著。 坚持学习业务知识，积极参与酒店培训，出勤率高。 对于额外任务能主动请求并且能提高质量完成。 勇于创新，工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 进取心强，不满于现状，部门工作不断有所突破，成效显著。 全局观念强，协作态度非常主动、积极配合。 其他部门和人员提出合理工作协助要求时，每次都能及时响应。 每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门和人员。 解决问题远低于预期时间，业务处理有很强的专业水平，提供了超出预期的成果。 其他部门对协助工作结果总体非常满意。 主动工作，无需领导督促积极主动完成工作任务。 尽职尽责，督导到位，善于发现问题，并立即解决问题。 爱岗敬业，不计个人得失，总是在工作需要时及时到达现场。 重要活动时总是积极参与，坚持到底。 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性，给其他员工起到模范带头作用。 严格遵守工作时间，不在工作时间处理私事或擅离职守。 分值 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 司年终晋级360维度考评分问卷》评估人员结果统计 序号 序号 评估时间 是否满意 1 2019-12-17 17:25满意 2 2019-12-17 17:27满意 3 2019-12-17 17:30满意 4 2019-12-17 17:40满意 5 2019-12-17 17:42满意 6 2019-12-17 17:43满意 7 2019-12-17 17:44满意 8 2019-12-17 17:51满意 9 2019-12-17 17:56满意 10 2019-12-17 18:11满意 11 2019-12-17 18:35满意 12 2019-12-17 18:37满意 13 2019-12-17 18:43满意 14 2019-12-17 18:45满意 15 2019-12-17 18:48满意 16 2019-12-17 18:52满意 17 2019-12-17 18:54满意 18 2019-12-17 18:57不满意 19 2019-12-17 18:59满意 20 2019-12-18 06:46满意 21 2019-12-18 06:49满意 22 2019-12-18 08:59满意 23 2019-12-18 08:59满意 24 2019-12-18 09:00满意 25 2019-12-18 10:54满意 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 姓名 职业道德 人性化管 有良好 勇于创新 理，尊重 的职业 ，工作中 人，关心 善于发现 被评分 道德， 律己守 人姓名 公正廉 纪，言 人，帮助 问题，并 人，待人 洁，不 行一致 经常提出 真诚，善 徇私舞 新思路和 于组建和 弊。 建议。 谐团队。 360评分表成绩汇总表 德 进取心强 ，不满于 现状，部 门工作不 断有所突 破，成效 显著。 坚持学 习业务 知识， 积极参 与酒店 培训， 出勤率 高。 工作态度---积极性 对于额 外任务 能主动 请求并 且能提 高质量 完成。 勇于创新 ，工作中 善于发现 问题，并 经常提出 新思路和 建议。 进取心强 ，不满于 现状，部 门工作不 断有所突 破，成效 显著。 全局观 念强， 协作态 度非常 主动、 积极配 合。 工作态度---协作性 每次都 解决问题远 其他部门 及时将 低于预期时 和人员提 完成情 间，业务处 出合理工 况反馈 理有很强的 作协助要 到要求 专业水平， 求时，每 协助部 提供了超出 次都能及 门和人 预期的成果 时响应。 员。 。 其他部 门对协 助工作 结果总 体非常 满意。 主动工 作，无 需领导 督促积 极主动 完成工 作任务 。 工作态度---责任心 尽职尽责 ，督导到 位，善于 发现问题 ，并立即 解决问题 。 爱岗敬业 ，不计个 人得失， 总是在工 作需要时 及时到达 现场。 重要活 动时总 是积极 参与， 坚持到 底。 工作态度---纪律性 能够长期严格 严格遵守 遵守工作规定 工作时间 与标准，有非 ，不在工 常强的自觉性 作时间处 和纪律性，给 理私事或 其他员工起到 擅离职守 模范带头作用 。 。 合计
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X公司薪酬岗位级别序列
薪酬表（以如下岗位举例） 层别 职别 总 位经 理 1 副 岗 总 岗 位 高 管 层 3 2 总 助 岗 位 层别 职别 经 理 岗 位4 副 经 理 岗 位 中 管 层 5 6 主 管 岗 位 层别 职别 7 岗 位 8 9 岗 位 岗 位 岗 位 岗 位 14 基 层 13 12 岗 位 11 岗 位 10 岗 位 16 岗 位 15 岗 位 1 岗 位 月工资总额(占工资 月发放额 总额的40%) 年度绩效总额(占工资总额 的60%) 月应发数 26666.667 480000 26666.66667 280000 23333.333 420000 23333.33333 100000 240000 20000 360000 20000 500000 100000 200000 16666.667 300000 16666.66667 32 400000 100000 160000 13333.333 240000 13333.33333 31 300000 100000 120000 10000 180000 10000 薪级 年薪总额 级差 月应发数 30 300000 120000 29 250000 50000 100000 28 200000 50000 80000 27 180000 20000 72000 26 150000 30000 25 120000 24 薪级 年薪总额 级差 36 800000 100000 320000 35 700000 100000 34 600000 33 季度绩效工资总额（ 占工资总额的40%） 季度绩效发放额 年度绩效总额(占工资总额 的20%) 10000 120000 30000 60000 20000 8333.3333 100000 25000 50000 16666.66667 6666.6667 80000 20000 40000 13333.33333 6000 72000 18000 36000 12000 60000 5000 60000 15000 30000 10000 30000 48000 4000 48000 12000 24000 8000 100000 20000 40000 3333.3333 40000 10000 20000 6666.666667 23 90000 10000 36000 3000 36000 9000 18000 6000 22 80000 10000 32000 2666.6667 32000 8000 16000 5333.333333 21 70000 10000 28000 2333.3333 28000 7000 14000 4666.666667 月绩效总额(占工资总 额30%) 月发放额 年度绩效总额(占工资总额 的20%) 月应发数 级差 月工资(占工资总额 月发放额 的40%) 月工资总额(占工资 月发放额 总额的50%) 薪级 年薪总额 20 200000 100000 8333.3333 60000 5000 40000 13333.33333 19 180000 20000 90000 7500 54000 4500 36000 12000 18 150000 30000 75000 6250 45000 3750 30000 10000 5000 36000 3000 24000 8000 4166.6667 30000 2500 20000 6666.666667 17 120000 30000 60000 16 100000 20000 50000 15 90000 10000 45000 3750 27000 2250 18000 6000 14 80000 10000 40000 3333.3333 24000 2000 16000 5333.333333 13 70000 10000 35000 2916.6667 21000 1750 14000 4666.666667 12 65000 5000 32500 2708.3333 19500 1625 13000 4333.333333 11 60000 5000 30000 2500 18000 1500 12000 4000 10 55000 5000 27500 2291.6667 16500 1375 11000 3666.666667 9 50000 5000 25000 2083.3333 15000 1250 10000 3333.333333 8 45000 5000 22500 1875 13500 1125 9000 3000 16 位 15 位 17 岗 位 岗 位 3 18 岗 位 19 岗 位 20 岗 位 说明 7 40000 5000 20000 1666.6667 12000 1000 8000 2666.666667 6 35000 5000 17500 1458.3333 10500 875 7000 2333.333333 5 30000 5000 15000 1250 9000 750 6000 2000 4 25000 5000 12500 1041.6667 7500 625 5000 1666.666667 3 20000 5000 10000 833.33333 6000 500 4000 1333.333333 2 18000 5000 9000 750 5400 450 3600 1200 1 18000 9000 750 5400 450 3600 1200 此表仅体现宽带薪酬设计的基础思想，各实体公司可在对市场薪酬进行调研，岗位胜任能力测评基础上，结合各公司实际情况进行岗位薪酬设计、调整。各个岗位对应的岗位序列 介绍”。各岗位人员在实际归入时，应考虑岗位性质、人员工作业绩、专业资质、带领团队或个人开展工作经验、学历等因素来确定。本序列表各类型岗位均有相对应范围，但可 人尽其才，在本序列表范围内做超出对应范围的调整。 备注 该系列为公司总经理、副总经理 、总经理助理级别及以上人员； 该职别人员每月拿年薪的 %， 年终根据绩效考核成绩发放剩余 %的年薪。此职别不建议设置 试用期工资. 备注 该系列为部门经理、副经理、主 管及特殊岗位薪资；此职别试用 期月薪为转正工资的80%。 备注 此职别试用期月薪为转正工资的 80%。 位对应的岗位序列和薪级看“岗位归类 相对应范围，但可以量才使用，让公司 岗位序号 1 2 3 4 5 6 7至14 14至20 岗位归类介绍 职务名称 总经理 副总经理 总会计师 总工程师 …… 总经理助理 行政人事总监 …… 前期部经理 工程部经理 营销策划部经理 财务部经理 成本控制部经理 项目管理部经理 行政人事部经理 …… 上述部门级副经理 …… 上述部门主管 …… 规划设计骨干员工 结构成本骨干员工 工程施工骨干员工 财务骨干员工 …… 其他员工 …… 薪级范围 34-36 32-35 31-33 26-30 23-28 21-24 11至20 1至10
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sc置业薪酬管理方案(23)页模板
sc 置业薪酬管理方案 （讨论稿） 20XX 年 9 月 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 2 薪酬结构划分 公司本部员工薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 本 部 员 工 薪 酬 结 构 月津贴福利 浮 动 工 资 月绩效工资 年终绩效工资 依据个人业绩完成情况，员 工基本工资与浮动工资的比 例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 年终发放 6 个月绩效工资 2 薪酬结构划分 子公司经理薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 薪 酬 结 构 月基本工资 月津贴福利 年终项目奖金 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 公司核定发放奖金总额 ( 税 后利润的 3-5%) ，由项目公 司经理进行二次分配；未结 算项目在产生项目销售收入 后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分 各部分人员所对应的薪酬结构： 固定工 薪酬结构 资部分 浮动工资部分 津贴福利部分 月基本 工资 月绩效 工资 年终绩 效工资 年终项 目奖金 交通 补贴 通讯 补贴 住房 补贴 医药 补贴 本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无 无 * * * * * 员工类别 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平 制定薪酬标准的基本程序： 行业薪酬参照 工作分析 实施职位评估的前提 职位评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 首创置业职位评估结果—职位等级划分： 职位等级 / 薪酬等 级 典型职位 11 级 公司总裁 10 级 公司副总（董事） 9级 公司副总（非董事） 8级 业务总监 7级 本部各部门经理 6级 子公司经理、副经理 5级 本部骨干职位 4级 本部较重要职位、子公司财务经理， 3级 本部一般职位 2级 本部辅助职位 1级 本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平 各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）： 各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资 初级职员 辅助职位 一般职位 较重要职 骨干职位 子公司经 部门经理 总监 副总（非董 副总（董 总裁 位 理 事） 事） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例： 通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含 基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成； 月基本工资为固定值； 月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动； 年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例： 薪酬等级 基本工资 浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平 员工个人收入标准的确定： 参考： 学历 进入： 该员工所在职位 对应的薪酬等级 参考： 司龄 参考： 胜任力 参考： 业绩表现 确定： 个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人对应的薪酬等级： 本等级员 工工资最 高点 置业系统 内人员工 资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 新进人员 工资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 薪酬区间 等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人收入标准的参考因素： 参考因素 影响方式 高于职位说明书要求一级 高于职位说明书要求二 级 +1 级 +2 级 置业系统 2 年以上 置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级 具有本专业领域高级职称 或注册资格证书 行业稀缺人才 +1 级 +2 级 连续两次 A 级绩效 本岗位连续工作 2 年、 业绩合格 +1 级 +1 级 学历 司龄 胜任力 业绩表现 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 4 薪酬发放 当月发放 月基本工资 月绩效工资 月津贴福利 年终绩效工资 年项目奖金 滞后发放：本考核期（季度 、半年）的绩效工资，在下 个考核期按月平均发放 当月发放 年终发放 6 月绩效工资 年终经过利润核算后发放 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 董事会 下达年度 经营计划 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 业务 / 职能部门 人员职位变动 谢谢大家
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薪酬异动
乐山豪门国际音乐港 薪酬异动表 序号 日期 姓名 部门 岗位 备注：调整理由只能填以下四种：晋级、转正、加薪、降职 原薪酬 调整后薪酬 港 表 调整幅度 调整理由 备注 乐山豪门国际人事部制
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薪酬结构体系
学历 档位调整依据： 证书 工作年限 工作能力 特殊贡献 大专 50 上岗 50 1-3年 50 一级 50 一级 50 本科 100 初级 100 3-5年 100 二级 100 二级 100 硕士 150 中级 150 5-10年 150 三级 150 三级 150 博士 200 高级 200 10年以上 200 四级 200 四级 200 薪资结构 职系 基本工 资 技术 职系 营销 职系 职能 体系 岗位工资 档位工资 岗位 岗位级别 基 数 系数 岗位工资 学历 证书 工作年限 工作能力 特殊贡献 司龄工 固定工资 资 部分 绩效 分数 绩效工资 补助 税前工资 税后到手工 资 1390 总监 800 5 4000 硕士 150 中级 150 5-10年 150 三级 150 0 350 5990 90 1078.2 110 7178.2 6660.7 1390 经理 800 4 3200 本科 100 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 350 4890 100 978 110 5978 5580.52 1390 工程师 800 3 2400 大专 50 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 350 4040 80 646.4 110 4796.4 4483.02 1390 助理 800 1.2 960 硕士 150 上岗 50 一级 50 0 350 2600 80 416 110 3126 2843.02 1390 总监 800 3200 硕士 150 0 5-10年 150 一级 50 0 350 4940 90 889.2 110 5939.2 5545.6 1390 经理 800 2.5 2000 硕士 150 0 1-3年 50 一级 50 0 350 3640 90 655.2 110 4405.2 4103.55 1390 主管 800 1.5 1200 硕士 150 0 3-5年 100 一级 50 0 350 2890 90 520.2 110 3520.2 3237.22 1390 营销员 800 1 800 硕士 150 0 1-3年 50 一级 50 0 350 2440 90 439.2 110 2989.2 2706.22 1390 总监 800 4 3200 硕士 150 中级 150 3-5年 100 一级 50 0 350 5040 90 907.2 110 6057.2 5651.8 1390 经理 800 2.5 2000 硕士 150 中级 150 1-3年 50 一级 50 0 350 3790 90 682.2 110 4582.2 4275.24 1390 主管 800 1.5 1200 硕士 150 上岗 50 1-3年 50 一级 50 0 350 2890 90 520.2 110 3520.2 3237.22 1390 专员 800 0.7 560 硕士 150 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 350 2300 90 414 110 2824 2541.02 4 0 解释：1、《关于湖南省2015年调整最低工资标准的通知》，长沙市最低工资标准为1390元/月，以此做为基本工资 2、税前工资=固定工资部分+绩效工资+补助 3、固定工资部分=基本工资+岗位工资+司龄工资
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薪酬体系范本
技术类 职级 技术 开发 测试 品保 项目/产 咨询/数 美工 架构 品 据库 1级 2级 3级 4级 技术员 开发技 术员 测试员 助理工 开发助 程师 理工程 师 助理测 试工程 师 品保技 术员 文员 品保助 理工程 师 专员 客户经理 工程师 开发工 程师 测试工 程师 研究员 品保工 程师 项目/产 品经理 高级工 开发高 程师 级工程 师 高级测 试工程 师 品保高 级工程 师 档差 工资总额 1级 工资总额 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 按照国家规定 2级 100 工资总额 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 3级 100 工资总额 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 4级 100 工资总额 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 5级 200 工资总额 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 6级 200 工资总额 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 7级 300 工资总额 4000 4300 4600 4900 5200 5500 5800 6100 8级 300 工资总额 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 9级 500 工资总额 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 10级 600 工资总额 10000 10600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 11级 1000 工资总额 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 销售经理 副经理/部门 经理 9级 薪级 主管 美工 8级 11级 销售 行政/人事/财 战略发 务/市场/客服 展 销售助理 6级 10级 管理类 实习生 5级 7级 销售类 咨询 师/数据 库工程 师 高级销售 总监/副总 经理/销 监/总助/副总 架构 售总监 经理 师 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为8个薪档。
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职位序列及薪酬指导线
2017年中国准独角兽公司薪酬调研 - 本问卷主要由以下几部分内容构成： □ 第一部分：公司基本信息 □ 第二部分：薪酬及股权激励数据 □ 第三部分：股权激励机制 - 数据提交截止日期： □ 8/30/2017 - 调研名词解释： □ 年度基本薪资 （年化数据）： 月基本薪资*年度固定发放月数 □ 年度基本薪资给付月数： 年度固定发放薪酬月数 □ 住房津贴： 年度固定现金形式发放或报销的房屋费用 □ 伙食津贴： 年度固定现金形式发放或报销的餐食费用 □ 交通津贴： 年度固定现金形式发放或报销的交通费用 □ 通讯津贴： 年度固定现金形式发放或报销的通讯费用 □ 其他固定津贴： 年度其他津贴 □ 目标绩效奖金占基本薪资比例： 年度指定目标绩效奖金占基本薪资的比例 □ 实际绩效奖金： 年度实际发放的奖金额度 □ 其他实际现金奖酬： 年度其他实际现金奖酬 第一部分：公司基本信息 1. 公司名称： 2. 公司所涉及的行业： 3. 公司注册所在地： 境内 4. 公司总部所在地： 北京 5. 公司员工人数（签定劳动合同的员工数量，截至2017年6月1日）： 6. 请填写上一年度贵公司的经营数据： 7. 如选择其他，请注明： 人 上一年度营业收入总额： 人民币 上一年度交易额（如有）： 人民币 正式HC 大概量级 A+ 填到空白处 如贵公司尚未上市，请填写公司的融资情况（仅基于公开披露信息填写即可）： 融资时间（请选择）： 融资后估值规模： 人民币 人民币 年 月 人民币 人民币 年 月 人民币 人民币 年 月 人民币 人民币 年 月 人民币 人民币 年 月 人民币 人民币 年 月 如贵公司处于非上市状态，请回答公司目前是否制定了明确的上市规划： 如果公司已制定上市规划，请选择公司目标上市地： 公司计划在未来几年内上市（请选择）： 公司未来上市市值预估： VIE 境外 融资金额： 8. legal name brand name 上海溢思得瑞信息科技有限公司 人民币 Incumbent Data 第二部分：薪酬及股权激励数据 员工基本信息 职位匹配信息 员工代码 部门名称 工作所在地 公司职位名称 职位族 职位系 职务层级 示例：A123 人力资源部 北京 人事经理 职能支持 AHR000 P4 06/16/2023 08:29:08 84464a57-a614-11ed-8f93-5254005dec76.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 4 Incumbent Data 基本薪酬 固定现金津贴(年度) 全球职等 年度基本薪资 （年化数据） 年度基本薪资 给付月数 住房津贴 伙食津贴 交通补贴 通讯津贴 13 89,180 13.00 25,000 10,000 99,999 10,000 06/16/2023 08:29:08 84464a57-a614-11ed-8f93-5254005dec76.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 5 Incumbent Data 浮动薪酬收入 其他现金收入 股 其他固定津贴 绩效奖金资格 (Y/P/I/N) 目标绩效奖金占基本 薪资比例 实际绩效奖金 其他实际现金奖酬 激励工具 标的股票来源 99,999 Y 99.00 99,999 99,999 股票期权 本公司股权/股票 06/16/2023 08:29:08 84464a57-a614-11ed-8f93-5254005dec76.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 6 Incumbent Data 股权激励 首次 授予时间 目标授予数量 实际 累计授予数量 公司当前总股本/ 虚拟总股本 6/1/2012 1,500,000 1,500,000 50,000,000 06/16/2023 08:29:08 84464a57-a614-11ed-8f93-5254005dec76.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 7 第三部分：股权激励机制 以下问题，请基于贵公司现行的股权激励计划进行作答： 1. 股权激励的参与范围（参与资格）： 本层级XX%的人员有资格参与： 2. 激励对象筛选的原则和标准： 高管人员（汇报层级为1）： % 中层管理者（直接向高管汇报，汇报层级为2）： % 基层管理者（直接向中层管理者汇报，汇报层级为3）： % 员工： % 股权激励工具 & 股权激励标的： 股权激励工具的类型（请选择）： 如果选择其他，请说明该股权激励工具的类型： 股权激励标的（请选择）： 股权激励标的股票/股份来源（请选择）： 如果选择其他，请说明该股票/股份来源： 持股模式（请选择）： 如果为间接持股模式，请选择持股平台的类型： 上述股权激励工具的首次授予时间： 3. 年 股权激励总量： 是否明确规划了股权激励总量（请选择）： 4. 股权激励总量占规划时激励标的公司总股本的： % 该股权激励总量计划在几年内完成授予： 年 股权激励授予机制： 针对同一激励对象，是否进行滚动授予（请选择）： 如果进行滚动授予，请说明滚动授予的时间安排： 目标总授予量分几次进行滚动授予： 次 相邻两次滚动授予的时间间隔： 年 如果选择其他，请说明针对哪部分人员进行滚动授予： 授予价格的确定依据（请选择）： 如在公开交易市场价格/公允市场价格/融资价格基础上打折，请填写折扣比例： % 如按其他方法确定授予价格，请说明该方法： 是否设置了绩效指标类的授予条件（请选择）： 5. 股权激励生效机制： 生效安排： 如针对不同激励对象采用单一生效安排，请填写： 限制期/锁定期： 年 生效批次（同一次授予分几批生效）： 次 如非一次性生效，请选择生效方式： 请填写生效时间（首次生效距全部生效的时间）： 年 请填写首次生效比例： % 如针对不同激励对象采用多种生效安排，请说明： 是否设置业绩指标类的生效条件（请选择）： 6. 特殊情况下，股权激励的处理： 未授予部分： 善意离职： 一般离职： 恶意离职： 公司控制权或激励计划变更： 已授予、未生效部分 已生效部分： 职位匹配指引 序列/职能 人工智能 大数据 区块链 云计算 研发-架构 研发-系统层 研发-数据库开发 技术 开发 职位代码 人工智能综合 计算机视觉 自然语言处理 语音识别 AID140 AID142 AID144 TPD105 机器学习 AID015 数据库综合 数据库开发 数据仓库 数据分析 数据挖掘/算法工程师 商业智能分析 区块链开发 区块链程序设计 区块链平台认证 云计算-基础架构IaaS 云计算-平台PaaS TDC000 TDC020 TDC040 TDC030 TDC050 TDC060 AID120 AID122 AID124 TPD273 TPD162 云计算-软件SaaS TPD164 架构师综合 TPD000 系统架构师 AID030 网络架构师 数据架构师 应用架构师 移动架构师 系统开发 数据库开发 应用开发综合 前端开发 搜索引擎开发 AID080 TPD120 TPD270 TPD140 TPD110 TDC020 AID010 TPD115 TPD155 平台开发 TPD100 流媒体开发 TPD075 搜索引擎优化SEO TPD156 算法工程师 技术安全 逆向分析 TPD150 TPS120 TPD290 移动应用开发 TPW020 移动应用开发-IOS TPW030 移动应用开发-Android 移动应用开发-HTML5 TPW040 TPW000 移动平台开发 软件测试开发 移动软件测试开发 白盒测试 黑盒测试 网络运维 系统运维 TPW010 AID050 TPS115 TPS164 TPS166 TPS145 TPS150 运维 游戏运维 TPS160 安全 DBA 技术支持 运维开发 网络和系统安全 数据库管理员 DBA TPS000 TPS140 AID110 AIT030 研发-应用层 研发-应用层（移动） 测试 技术 运维 职位族/职位系 序列/职能 高管 职能支持 商务营销 产品策划 产品 管理 产品运营 客户服务 客户 服务 客户服务-其他 客户管理 媒体 广告 媒体方案 媒介 职位匹配指引 职位族/职位系 职位代码 首席执行官 首席运营官 首席技术官 战略规划/公司发展 AAA000 AAA020 AIC000 ACD000 子行业 电商综合管理 采购 职位族/职位系 职位代码 电商综合管理 采购 库存控制 供应商质量管理 AAB032 RBY000 RIL010 AQY040 财务通才 AFA000 买手 RBY010 人力资源通才 法务通才 市场营销 电子商务营销 销售通才 直接销售/销售 渠道销售-商务合作 产品策划 移动产品策划 人工智能产品策划 用户视觉设计 AHR000 ALG000 AMK000 AMK110 CSA000 CSD000 CSC200 TPM010 TPM011 TPM013 TPM162 招商 商家运营 商家培训 品类运营 销售规划 页面制作 网站内容编辑 网站图片编辑 网站视频/音频编辑 业务运营管理 促销策划 CSC220 CSC250 CUT040 RAM010 RAM020 TPM162 AMK120 AMK130 AMK140 RAM000 AMK090 用户体验设计 TPM164 交互设计 TPM166 商家合作 电子 商务 品类营销 促销 供应链 ASC000 供应链 仓储 ASC040 物流配送 ASC030 制作人 游戏制作人 游戏主策 系统策划 剧情策划 关卡策划 游戏主美 原画 2D设计 3D设计 TPG100 TPG000 TPG033 TPG031 TPG080 TPG020 TPG034 TPG011 TPG012 工业设计 TPD080 产品运营 移动产品运营 内容运营 网站运营 客户服务运行 电话客服 在线客服 投诉 客服技术支持 TPM030 TPM031 AMK120 AMK113 AMS000 AMS010 AMS020 AMS022 AMT000 流程培训及改进 AMS026 平面设计 TPG032 流量控制 AMS050 特效设计 TPG060 客服质检 AQY010 动画设计 TPG070 客户管理 媒体方案策划 媒体方案执行 CAM000 MPC010 MPC000 客户端开发 网页游戏开发 移动应用开发 TPD135 TPD255 TPW020 媒介谈判 MPB000 移动应用开发-IOS TPW030 媒介购买 MPB010 移动应用开发-Android TPW040 游戏音频 游戏引擎开发 TPG021 TPD244 服务器端开发 白盒测试 黑盒测试 游戏评估 游戏运营 游戏引进 游戏渠道发行 TPD141 TPS164 TPS166 TPS162 TPM032 TPS200 CSC200 互联网金融产品经理 AMK050 互联网金融风险管理 AFY000 策划 美术 游戏 开发管理 测试 游戏运营 互联网金融 层级匹配指引 高管序列（EX） 全球职等 职务 层级 定义 16 EX2 全权负责营运单位的赢利能力和战略方向 15 EX1 领导大的或关键的职能部门，对经营业绩有 直接影响；制定职能部门发展战略并极大影 响营运单位的总体战略 14 管理序列（M） 典型职位 职务 层级 定义 专业序列(P) 平均工作 经验年限 典型职位 职务 层级 定义 P5 公司内不仅限于本领域的专家，参与制定职 能部门战略 销售序列(S) 平均工作 经验年限 平均工作 经验年限 典型职位 一个或多个领域专家，工作内容极为复杂， 管理重点客户，领导中型到大型销售团队但 无监督权 8年以上 销售总监 资深工程师 一个或多个领域专家，工作内容极为复杂， 管理重点客户，领导小型到中型销售团队但 无监督权 8年以上 大区销售经理 资深专员/高级工程师 工作内容相当复杂，管理大型国内地区或小 型多国地区，正式指导初级员工，领导小型 销售团队但无监督权 典型职位 职务 层级 定义 CEO COO / CFO M3 通常负责一个职能部门 12~15 公司内某专业领域专家，指导他人解决本领 域复杂问题，能提出创造性解决方案 财务总监 首席科学家 8年以上 总工程师/专家 P4 13 S4 负责中型员工团队或多个小团队的预算、绩 效和工作成果，行使全面的管理权力 10~12 高级经理 公司内某专业领域专家，指导他人解决本职 位复杂问题 负责一个小型团队的工作成果，行使有限的 管理权力 8~10 经理 独立工作，解决复杂问题，领导项目团队， 正式指导初级员工；职业瓶颈 8年以上 M2 12 P3 11 5~8 负责一个大型或中等复杂规模日常支持或运 营团队的成果，指导团队绩效，完成员工绩 效评估，并建议工资支付计划 7~8 高级主管 具备深入的知识和技能，能改进流程并非正 式指导初级员工 负责中等规模日常支持或运营团队的成果， 对团队成员培训，并对成员绩效评估提出建 议 5~6 主管 具备本专业知识和技能，解决简单问题，需 适度监督 S3 区域销售经理 5~8 高级专员/高级工程师 工作内容相当复杂，管理中型国内地区，非 正式指导初级员工 专员/中级工程师 有议价权，工作内容有一定复杂性，开始对 自己负责区域/客户制定管理方法 3~5 三四线城市经理 需要少许经验，对产品或服务有常识，与客 户有结构化直接联系和少许谈判力 1~2 BD经理 通过培训就能对产品或服务有基本理解，与 客户有少许直接联系且没有谈判力 0~1 高级BD 二线城市经理 M1 10 3~5 P2 9 8 P1 S2 有限的相关培训或经验，对流程有少许决断 力，需一般监督 1~2 专员/初级工程师 无相关培训或经验，通常需要本科学历，需 严密监督 0~1 专员/助理工程师 S1
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市场薪酬调查表
市 场 薪 酬 调 查 表 企业基本情况： 员工人数： （ ）人 投资规模： （ ）万元 是否上市： （ ） 分公司数： （ ）个 所处城市类别（A~E)： （ 杨氏表单 A-- 一线城市： ） B-- 二线城市： C-- 三线城市： D-- 四线城市： E-- 其他 企业性质（A~E)： （ A--国营控股 B--私营控股 C--外资控股 D--港澳控股 E--其他 所属行业（A~U) （ ） ） A 农、林、牧、渔业 B 采矿业 C 制造业 D 电力、燃气及水的生产和供应业 E 建筑业 F 交通运输、仓储和邮政业 G 信息传输、计算机服务和软件业 H 批发和零售业 I 住宿和餐饮业 J 金融业 K 房地产业 L 租赁和商务服务业 M 科学研究、技术服务和地质勘查业 N 水利、环境和公共设施管理业 O 居民服务和其他服务业 P 教育 Q 卫生、社会保障和社会福利业 R 文化、体育和娱乐业。 S 公共管理与社会组织 T 国际组织 U 其他 主营业务（A~E)： （ ） （可多选) A--设计研发、技术服务 B--生产加工、成品销售 C--营销代理、渠道销售 D--资金运营、融资筹划 E--其他 薪酬构成情况： （ %） （ %） （ %） 基本工资 岗位工资 绩效工资 （ %） （ %） （ %） 奖金提成 津贴 补贴 福利构成情况（含补贴等）： （划勾选择） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 商业保险 公积金 餐补 话补 房补 企业主要岗位月度税前平均薪资（取平均值）： 序号 部门 岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 经营管理 总裁 副总裁 总经理 副总 总助 部长/经理 高级工程师 工程师 技术员 内勤 部长/经理 设备维护 质量控制 班组长 操作工 部长/经理 主管 专员 内勤 部长/经理 主管 专员 内勤 部长/经理 主管 专员 部长/经理 主管 专员 —— 设计研发 生产加工 采购供应 市场营销 财务审计 行政人事 其他 杨氏表单 月度薪资（ 绩效比例 年度奖金 元） （%） （元） （ 车补 ） 备注 备注 杨氏表单 年度总薪 （元） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注 34 35 36 37 38 39 说明： 应届硕士毕 业生 试用 0 转正 0 应届本科毕 业生 试用 0 转正 0 应届专科毕 业生 试用 0 转正 0
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003_HR薪酬必学之经典《华为公司战略薪酬管理及案例分析》
华为公司战略薪酬管理（案例分 析） 战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念，其核心内容是企业为了保持竞争 优势而做出的一系列战略决策。 表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 传统的薪酬管理体系 目标 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 薪酬观念 投资行为 成本 对员工的 认识 员工是获取竞争优势的核心战 略资源 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参 与程度 认为员工是管理主体，重视员 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 强调动态管理 缺乏动态管理 绩效 动态性 战 略 性 薪 酬 体 系 的 设 计 原 则 ： 战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工 具，必须遵循以下原则 : a. 战略导向原则 b. 经济性原则 f. 分享原则 战略性 薪酬体系 c. 体现员工价值原则 e. 公平原则 d. 激励原则 战略性薪酬管理的作用 战略性薪酬能够改变员工从 “要 我做”到“我要做”，从而最 大限度的创造业绩。一套完善的战略 薪酬体系能够支撑企业的经营战略目 标，驱动员工提高业绩，提高企业的 反应速度，实现企业人力资源效用的 最大化。 华为简介： 华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供 应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决 方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以 及中国的北京、上海、南京等多个研究所， 35000 名员工中的 48% 从 事研发工作，截止 2005 年年底已累计申请专利超过 11000 件，已连续 数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了 100 多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 目前华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个 国家，以及 28 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 华为简介： 愿 景 ： 丰富人们的沟通和生活 使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客 户创造最大价值。 2005 年经营状况： 销售收入 453 亿元 国地税及各项海关关税、 增值税 40 亿元 研发与开发投入 60 多亿元 华为人力资源： 公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人 的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学 ( 教 ) 金，激 励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的 人才倒三角结构，公司 70% 左右的员工是博士、硕士、高 级工程师， 90% 以上的人员具有大学学历。 华为的薪酬战略观念 : 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部 竞争性的辩证统一； 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 第二，确定职位评估原则， 第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华 为 的 一. 薪酬目标 : 战 五. 薪酬成本有效性 : 二. 内部公平性 略 性 薪 四. 员工的贡献 酬 三. 外部竞争性 分 : 析 一 . 薪酬目标 : 1. 表现组织战略 2. 反应组织文化和价值观 3. 支持经营战略 4. 拥护人力资源管理战略 5. 适应环境和变革的压力 6. 文化和法律的约束 一 . 薪酬目 标: 1. 表现组织战略 华为从它成立之日起， 看重的就是知识，而不是资本。 从这个理念出发，华为确立了 “人力资本不断增值优于财务 价值增值”的发展原则。 一 . 薪酬目 标: 2. 反应组织文化和价值观 华为企业文化可以用“高工资、 高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是和华为的行业特点及它 企业自身的资源劣势所决定的。从价值 观方面来说，华为员工的高薪酬是因为 他们愿意牺牲个人生活而换取得到的， 他们用自己的机会成本换取了高薪酬。 一 . 薪酬目标 : 3. 支持经营战略 华为探索了一套适合自身 发展的企业经营机制，是华为管理 中最具特色之处。以技术换市场的 策略，开拓国际市场。重视发现和 培养战略营销管理人才和国际营销 人才。通过新酬创造了一种吸引人 才、留住人才、用好人才的机制。 一 . 薪酬目 标: 4. 拥护人力资源管理战略 以企业远景战略目标为地基， 企业文化价值观为依托（地面），以 任职资格（选）、培训开发（育）、 绩效考核（用）、报酬认可（留）四 大支柱为支撑的选、育、用、留体系； 在这个基础上才形成了风吹不散，雨 打不进的以业务管理为屋顶，以双向 沟通为经纬的人力资源管理大厦。 一 . 薪酬目 标: 5. 适应环境和变革的压力 现代企业的竞争说到 底是人才的竞争，这是谁都明 白的一个道理。但也并不是每 个企业都能留得住优秀的人材。 华为的“高薪 + 培训 + 持股”。 体现出这企业用人机制的灵活 性。 一 . 薪酬目标 : 6. 文化和法律的约 束 根据国家相关政 策享受法定福利。缴纳保 险和养老金，以及享受节 假日休假和福利。所以， 它能聚集一批优秀的行业 内精英。 二 . 内部公平性： 在华为，更多的是讲究有劳必有得， 决不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀 员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据 三 . 外部竞争性： 华为 中兴 华为 02 年以前本科 5500 ， 硕士 7000 中兴 00 年到现在本科 4500 ， 硕士 6000 ， 试用期 7 － 8 折 3 个月转正可加 500 － 1000 ， 转正不涨工资， 每个月 800 － 1000 补助， 每天吃饭补助 15 元，高温补 助 3 元（总计 500RMB/ 月） 15 ％养老基金 15 ％养老基金 四 . 员工的贡献： 华为给员工的报酬是以其贡 献的大小和任职能力为依据，不会 为员工的学历、工龄和职称及内部 “公关”做得好支付任何报酬。认 知不能作为任职的要素，必须要看 态度、要看贡献、要看潜力。职位 晋升原则，一是要认同华为的核心 价值观，二是具有自我批判的能力。 五 . 薪酬成本有效性 : 薪资成本的控管，是企业人力资源 部最大的挑战。华为在进行薪酬调研时数 据将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴 熟人才的竞争性人才价格为依据 . 六 . 薪酬管理系统 : 华为的薪酬体系与绩效和 任职资格紧密结合 . 即三位一体的形 态，即绩效管理体系、薪酬分配体系 和任职资格评价体系，三者三维一体， 互通互联，形成动态的结构。这套标 准的优越性在于，华为对员工的评价、 待遇和职位不一定具有必然的关联性， 华为战略性薪酬管理总结和建议： 华为战略性薪酬管理优势： 为华为提供了合理的薪酬方案，即高职位， 高技术的领先型。为华为赢得了较多的高端人才。 充分考虑了企业的薪酬战略性，形成了薪 酬设计的统一思想和原则，明确了华为的整体薪酬 策。 华为战略性薪酬管理不足： 1. 薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬 的比率，加大可变薪酬和间接薪酬的比率。 2. 薪酬的风险管理欠佳，华为的薪酬领 先政策极易产生较重的薪酬成本压力，应该 更多注重薪酬风险管理。 3. 内在薪酬激励不足，华为主要注重外在 的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作 环境改善等等的内在激励不足 华为战略性薪酬管理建议 : 1. 改善薪酬结构： 华为已经不再是以前的高速增 长的成长期了，更多的是进入了成熟期， 企业资本收益率增幅减缓。因此这个时 期的华为战略性薪酬管理应该更多的关 注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的 构成，适当降低薪酬成本的压力。特别 是在华为股权等长期激励效益降低的时 候更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。 华为战略性薪酬管理建议 : 2. 应重视薪酬的风险管理： 华为的薪酬成本占企业经营成本的比率 比较大，加之华为的员工队伍庞大，薪酬风险的 问题就更加突出。如招聘失败，新政策引起员工 不满，技术骨干的突然离职等等，都会影响企业 的正常运转，甚至对企业造成致命打击 . 因此更 要重视人力资源管理中的风险管理。做好防范措 施极为重要 . 尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识， 对于各类风险都有理性的预测和解决方案。进入成熟期 应更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。 华为战略性薪酬管理建议 : 3. 加强实施全面薪酬战略： 华为的知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工 的薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。更多的注重“内在“薪 酬的激励。应该更多的提供有效的成就激励和精神激励环境。知识 型员工有更强的成就动机．个体所特有的这种成就期望，构成了一 种强有力的成就激励。因此，成就本身就是对他们更好地激励，而 金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自 我价值的高度重视。知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的 评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。因而华为实施“全面薪 酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
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2008年度薪酬方案
2008年度薪酬标准 薪酬标准 职位 PC 管理 序列 技术序列 E 职员序列 L-41 L-42 五级职员（d） L-43 四级职员（b） 助理工程师1 三级职员（c） L-44 助理工程师2 二级职员（d） L-45 一级职员（b） 助理工程师3 L-46 工程师1 L-47 主管1 工程师2、执业师1 L-48 主管2 工程师3、执业师2、主 任工程师1 L-49 主管3、副经 理1 执业师3、其他设计师 1、主任工程师2 L-50 副经理2 建筑设计师1、其他设计 师2、主任工程师3 L-51 副经理3、经 理1 建筑设计师2、其他设 计师3 L-52 经理2 建筑设计师3 L-53 总师1 L-54 L-55 L-56 经理3 最低值 25分位 D 中位值 C 薪酬明细 75分位 级差 B 最高值 A C（2008） 年薪 月薪 基本薪 酬 月度津贴 (00￥) 月奖 100% 年终奖A 年终奖B 2008年度薪酬标准 薪酬标准 职位 PC 管理 序列 技术序列 副总1 总师2 副总2 总师3 E 职员序列 L-57 L-58 副总3 L-59 总经理1 L-60 总经理2 L-61 总经理3 L-62 L-63 CXO L-64 L-65 CEO 最低值 L-66 25分位 D 中位值 C 薪酬明细 75分位 级差 B 最高值 A C（2008） 年薪 月薪 基本薪 酬 月度津贴 (00￥) 月奖 100% 年终奖A 年终奖B 鑫苑（中国）置业岗位评估 序列 职位 PC CEO CEO助理 CAO COO CFO 行政人力资源中心总经理 生产运营中心总经理 成本设计中心总经理 品牌营销中心总经理 地产发展中心总经理 负责人 财务管理中心总经理 战略投融资部总经理 审计法务部总经理 房地产子公司总经理1 （较大规模） 房地产子公司总经理2 （中等规模） 房地产子公司总经理2 （较小规模） 物业公司总经理 园林公司总经理 经纪公司总经理 行政人力资源中心副总经理 企业文化与培训发展部经理 主编 文案 培训专员 人力资源部经理 招聘主管 薪酬主管 行政 任用主管 行政部经理 行政部副经理 公共事务主管 前台 行政内勤 行政外勤 司机 机要档案管理专员 政务主管 行政秘书 事务秘书 投资者关系总监（投资者关系 管理、董事会秘书） 对外分析师 总会计师 财务预算部经理 预算会计 财务 管理会计 会计核算部经理 核算会计 费用会计 税务会计 财务管理中心副总经理 内控管理专员 资金管理部经理 出纳 运营 工资档定位原则 生产运营中心副总经理 总工程师 生产计划部经理 生产计划专员 信息专员 科技信息部经理 Mercer Human Resource Consulting Confidential Page 3 运营 鑫苑（中国）置业岗位评估 序列 职位 PC 硬件工程师 软件工程师 总建筑师 产品规划师 产品研发设计师 建筑师 总经济师 经济师 地产 预算师 工程师 副总经理（协议地） 副总经理（招牌挂） 市场经理 拓展专员 市场分析工程师 资料员 副总经理（设计） 项目总工 总建筑师（设计） 总图 建筑设计师 园林设计师 总结构师 结构设计师 成本 设计 总设备师 暖通设计师 给排水设计师 电气设计师 弱电设计师 综合管线设计师 副总经理（成本） 预算部经理 土建造价工程师 安装预算工程师 成本控制工程师 采购部经理 采购工程师 品牌营销中心副总经理 品牌 市场策划部经理 市场管理专员 项目方案管理员 销售管理部经理 费用与合同管理员 品牌管理部经理 名家会编辑 内勤 总审计师 审计部经理 审计 审计师 律师 内控审计师 战略投融资部副总经理 金融市场部经理 战略 投融资专员 翻译 战略研究部经理 高管 副总经理（工程） 副总经理（营销） 副总经理（成本） 总工程师 规划设计部经理3 工资档定位原则 Mercer Human Resource Consulting Confidential Page 4 鑫苑（中国）置业岗位评估 序列 职位 PC 行政人事部经理2 企管部经理2 项目经理1 中层 市场推广部2 财务部经理2 工程预算部经理2 工程配套部2 销售部 招商部 招标采购部 人力资源主管 行政主管 文案师 行政 人力资源专员 行政内勤 行政外勤 网络管理员 司机 企管 企管专员 财务部副经理（资金或核算） 总帐会计 成本会计 销售会计 财务 费用会计 税务会计 按揭会计 出纳 现场会计 现场出纳 建筑设计师 设计 结构设计师 电气设计师 水暖设计师 园林设计师 规划设计部资料员 成本工程师 预算 工程配套部 招标采购部 项目部 市场推广部 土建造价工程师 安装造价工程师 资料员（招投标） 配套专员 证件专员 采购工程师 采购员 项目部主任工程师 土建工程师 电气工程师 水暖工程师 园林工程师 弱电工程师 电工 资料员 推广主管 市场主管 推广专员（文案） 市场专员 推广专员（活动、样板间） 销售主管 销售 工资档定位原则 客服主管 证件主管 置业顾问 证件专员（契税） Mercer Human Resource Consulting Confidential Page 5 鑫苑（中国）置业岗位评估 序列 销售 职位 PC 证件专员（产权证） 证件资料员 内勤 司机 招商部 工资档定位原则 招商专员 Mercer Human Resource Consulting Confidential Page 6
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chapter8 薪酬水平与薪酬结构
薪酬水平与薪酬结构的确定 樊建芳 浙江财经学院人力资源管理系 主要内容 竞争性薪酬确定的过程 薪酬调查的原因 界定相关劳动力市场 把内部薪酬结构与外部市场薪酬率结合 起来 设计薪酬浮动幅度和工资带 平衡内部和外部压力 : 调整薪酬结构 市场定价 竞争性薪酬确定的过程 薪酬调查（ Compensation Survey ） 是搜集和判断关于其他雇主支付给员 工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供组织在制订相对于竞争 对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资 水平和薪资结构的时候所需要的资料。 薪酬调查的原因 调整薪酬水平的需要 调整薪酬结构的需要 评价竞争对手的劳动力成本 了解其他企业薪酬管理的变化趋势 界定相关劳动力市场 以地域和员工群体划分的相关劳动力市场 薪酬调查的步骤 确定薪酬 调查目标 根据薪酬调查原因 准备阶段 调查多少企业？ 由谁调查？ 向谁调查？ 调查什么？ 实施薪酬调查 调查方法选择 结果分析阶段 数据核查 趋势分析 薪酬结构确定过程 采取何种方法建立薪酬结构 强调外部竞争性 强调内部一致性 外部薪酬调查 职位评价 职位评价 外部薪酬调查 内、外部结合的平衡 薪酬结构 薪酬结构确定 薪酬率 （外部竞争性） ？ 薪酬等级（内部一致性） 薪酬结构确定 薪酬率 （外部竞争性） 等级数量确定： 通过职位评价或者技能评价 同一等级内部的薪酬变动范围 4660 3885 等级之间的交叉与重叠 3110 薪酬等级（内部一致性） 薪酬结构确定 • 薪酬变动比率＝ （ 同一薪酬等级内部最高值－最低值） / 最低 • • • • 值 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中值） / 中值 下半部分薪酬变动比率＝（中值－最低值） / 中值 上半部分薪酬变动比率＝（ 9600 － 8000 ） /80 00=20% 下半部分薪酬变动比率＝（ 8000 － 6400 ） /80 00=20% 9600 8000 6400 •不同职位类型及其薪酬变动比率 薪酬变动比率 职位类型 20 ％～ 30 ％ 生产、维修、服务等 30 ％～ 40 ％ 办公文员、技术工人等 40 ％～ 50 ％ 技术型专家、中层管理者 50 ％以上 高层管理者、高级专家 8-8 8.5 薪酬结构确定 • 不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影响 职位 财务 预算 变动比 率 最低 值 中值 最高值 30 ％ 2783 3200 3617 40 ％ 2667 3200 3733 50 ％ 2560 3200 3840 2783 3200 公司内部 － ratio ）＝ 其他公司 • 薪酬比较比率（ compa 实际 甲 薪酬 / 区间中值 乙 丙 平均 3617 基本薪 酬 2250 2500 2750 2500 2450 中值 2500 2500 2500 2500 2500 比较比 8-9 8.5 薪酬结构确定 • 薪酬区间渗透度 • ＝（ 实际所得基本薪酬－区间最低值） / （区间最高值－区间 最低值） • ＝（ 9000 － 8000 ） / （ 12000 － 8000 ） 12000 ＝ 25 ％ • 说明了该员工在所在薪酬区间中的相对地位。 • 问：该员工的薪酬水平为 10000 元呢？ 10000 • 该员工的薪酬水平为 11000 元呢？ 8000 8-10 8.5 薪酬结构确定 • 通过薪酬区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期 薪酬变化 • 假定：某一薪酬等级的薪酬区间变动比率 为 50 ％（恒定）， 企业每年的总体薪酬水平提高幅度为 2.5% （恒定），同时 某员工的薪酬总是以每年 6 ％的速度上升，再假定员工第一年 工作年限 最低值 1280 中值元，则该员工经过多长时间超过其所 最高值 实际薪酬 渗透度 的基本薪酬水平是 1 1280 1280 在薪酬区间中值？ 2 3 4 5 6 … 8-11 组织薪酬结构中的交叉与重叠 薪酬率 （外部竞争性） ？ I （有重叠） II （有衔接） III （无衔接） 8-12 组织薪酬结构中的交叉与重叠 • （ 1 ）不同薪酬等级之 间的中值级差 薪酬等级中值级差是指不同 薪酬等级的区间中值之间的等级 差异，在最高薪酬等级的中值和 最低薪酬等级的中值一定的情况 下，各薪酬等级中值之间的级差 越大，则薪酬结构中的等级数量 就越少；反之，各薪酬等级中值 之间的级差越小，薪酬结构中的 等级数量就越多。 • （ 2 ）不同薪酬等级之 间的区间叠幅见 P255 薪酬等 级 区间中值 1 1825 2 … 级差（％） 8-13 组织薪酬结构区间中值的确定 • （ 1 ）根据薪酬调查获得实际数据进行回归拟 合 某典型职位薪点 （X） 薪酬水平（ Y ） （万） IBM HP Lenovo Apple 400 30 390 28 410 31 405 25 TOSHIBA BenQ 350 28 380 33 被调查组织 8-14 8.6 薪酬结构 薪酬率 （基本月薪） 4660 3885 3110 6260 5130 4275 5600 5215 4700 4170 3760 3420 TCL 薪酬结构 薪酬等级 1-7 1.3 薪酬模型 战略问题 内部一致性 外部竞争力 员工的贡献 薪酬的管理 薪酬技巧 战略目标 工作分析 职位评价 薪酬结构 薪酬调查 政策线 薪酬结构 如何定酬 激励指导 激励方案 规划 预算 沟通 评价 效率 绩效 质量 公平 内部 外部 合法 9 Chapter 雇主关注什么行为 激励理论与绩效工资 一揽子报酬体系 工资构成与风险水平 薪酬评论 绩效工资 支付依据 薪酬的外部竞争性 • 外部竞争性：是指不同组织之间的薪酬关系 －－与竞争对手比较而言组织的薪酬水平。 • 薪酬水平：是指企业支付给不同职位的平均 薪酬。 • 薪酬水平关注两个目标： • • （ 1 ）控制劳动力成本 （ 2 ）吸引和维系员工 薪酬策略：外部竞争性 控制劳动力成本 劳动力成本 ＝ 雇员人数 吸引和留住员工 × 平均薪酬 基本工资 可变工资 福利 服务 津贴 … 薪酬外部竞争性的影响因素 • 宏观环境因素（ PEST 分析） • 竞争环境因素（波特竞争模型） 组织因素 行业 战略 规模 管理者 产品市场因素 劳动力市场因素 竞争程度 产品需求水平 需求特征 供给特征 薪酬外部竞争性的影响因素 PEST Analysis 薪酬外部竞争性的影响因素 Competitive Analysis: Porter’s Five Forces Model of Competition Potential Entrants Threat of Entry Rivalry Among Co mpeting Firms Suppliers Bargaining Power Bargaini ng Power Buyers Threat of Entry Substitutes Source: Porter (1985) 薪酬外部竞争性的影响因素 劳动力市场因素 劳动力市场理论的假设： （ 1 ）企业的目标是追求利润最大化； （ 2 ）所有的员工都是同质的 , 因此是可以被替代的； （ 3 ）薪酬水平反映了与雇员有关的所有成本； （ 4 ）雇主面临的是竞争性市场。 工资率 毕业人数 劳动力需求理论及其启示 理 论 补偿性工资 差别理论 效率 工资 理论 信号 工资 理论 推 论 带有负面特征的工作必 须支付较高的工资才能 吸引劳动者来承担。 高于市场水平的工资水 平会通过吸引高素质的 员工以及使他们更不愿 意离开组织而提高效率 。 薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映雇主所 期望的那些行为。 怎么办？ 在岗位评价中，薪酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征。 甄选配置方案必须能够 挑选出最好的员工。工 作的结构设计必须能够 利用效率工资所引发的 劳动者的更大努力程度 。 薪酬管理实践必须用 更高的薪酬、更多的 奖金以及其他形式的 回报来认可员工的这 些行为。 补偿性工资差别理论 • 所谓补偿性工资差别，是指在知识技能水平方面 没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件 和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。 • 补偿性工资差别理论实际上否认了在劳动力市场 上寻找劳动者的企业是同质的这一假设，承认不 同的企业所提供的就业条件和就业环境是有差异 的，而这种工作环境和工作条件方面的差异又会 对企业愿意支付或不得不支付的薪酬水平产生一 定的影响。 补偿性工资差别理论 效率工资理论（ Efficiency wage theory ） 效率工资理论认为员工工作的效率与员工的工资有很 大的相关性。效率工资理论认为，高工资使员工效率更高。 四种解释： 第一种解释适用于穷国，工资影响营养。多给员工 点工资，员工才吃得起营养更丰富的食物，而健康的员工生 产效率更高。 第二种解释适用于发达国家，高工资减少了员工的流 动性。员工由于许多原因离职 -- 接受其他企业更好的职位， 改变职业，或者迁移到其他地方。企业向员工支付的工资越 高，留在企业的激励越大。企业通过支付高工资减少了离职 的频率，从而减少了雇佣和培训新员工的时间和费用。 效率工资理论（ Efficiency wage theory ） 第三种解释，劳动力的平均素质取决于组织向雇员所 支付的工资。如果企业降低工资，最好的雇员就会到其他企 业工作，而留在企业里的是那些没有其他机会的低素质员工 。 第四种解释，高工资提高了员工的努力程度。这种理 论认为，企业不可能完全监督其雇员的努力程度，而且，雇 员必定自我决定是否努力工作。雇员可以选择努力工作，也 可以选择偷懒。这就是员工的道德风险。企业可以通过高工 资减少员工的道德风险，提高员工的努力程度，进而提高员 工效率。 虽然这四种理论在细节上不同，但它们都有共同的观 点：由于企业向内部员工支付高工资就能更有效的运行，所 以企业发现使工资高于供求均衡的水平是有利的。 效率工资理论（ Efficiency wage theory ） 1914 年福特汽车公司开始向其员工支付每天 5 美元的工资。当 时流行的工资在每天 2-3 美元之间，福特的工资远远高于均衡水平 。求职者在福特汽车工厂外排起了长队，希望获得这样的工作机会 。 亨利福特后来写道：“我们想支付这些工资，以便公司有一 个持久的基础。我们为未来而建设，低工资的企业总是无保障的。 为每天 8 小时支付 5 美元是我们所做出的最好的减少成本的事之一 。” 福特认为高工资意味着低成本，而不是高成本，因为高工资 提高员工的生产率。 事实证明，支付如此高的工资有利于公司。 当时的一份调查报告显示：“福特的高工资使员工摆脱了惰性和生 活中的阻力。员工绝对听话，从 1913 年的最后一天以来，福特工 厂的劳动成本每天都在下降。”旷工减少了 75% ，员工的努力程 度大大提高了。高工资改善了员工的纪律，使他们更忠实于企业， 信号工资理论（ Signal wage theory ） 企业的整体战略是企业和员工的行动指南。信号 工资理论认为 , 学历、专业资格证书、薪酬政策都是一 种市场信号。企业不同的工资结构和薪酬决策 , 向求职 者发出不同的信号 , 以此来吸引不同的求职者。 企业工资水平在劳动力市场上作为一种信号指 引着求职者与用人单位各自做出选择 . 劳动力供给理论及其启示 理 论 保留工资 理论 推 论 求职者不会接受薪酬低于 某一特定水平的工作，无 论这种工作的其他方面多 么吸引人。 人力资本 投资理论 一个人的技能和能力的 价值，是获取这些技术 和能力所需要的时间和 费用的函数。 职位竞争 理论 在既定工资水平条件下 ，劳动者是根据个人的 资格来竞争工作岗位的 。 怎么办？ 薪酬水平会影响企业 的招聘员工的能力。 为诱导人们通过培训 去胜任更为困难的工 作，就必须为被培训 训者支付更高的薪酬 。 雇佣劳动者的难度越 高，则雇主在培训方 面所要支付的费用就 越高。 保留工资理论 在市场上寻找工作时，如果雇主开出的工资条件超过 他预定的价位，他就接受这个工作，否则就拒绝接受。因 此，这个心理价位的工资水平被称为保留工资（ reserved wage ）。保留工资概念能使我们建立以下均衡：在保留工 资水平，就业者接受工作所得到的满意程度与其处于失业 状况而得到的满足程度是等价的。 因此，当劳动力市场上雇主提供的工资低于保留工资时， 他宁愿失业，继续寻找工作；而当雇主提供的工资高于保 留工资时，他才愿意接受这个工作，退出失业队伍，成为 就业者。而决定保留工资的主要因素有三方面： （ 1 ）搜寻者所观察到的劳动力市场上工资分布的情况； （ 2 ）寻找到超过保留工资水平的职业所需花费的时间； （ 3 ）搜寻职业时所需要花费的成本。 显然，当这些影响因素发生变化时，保留工资水平也会随 之变化。 职位竞争理论 产品市场因素与企业支付能力 产品市场因素与企业支付能力 产品的市场需求 产品市场因素与企业支付能力 竞争程度 组织因素对薪酬水平的影响 行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所 在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因 素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。 企业规模因素。研究表明，在其他因素类似的情况下，大 企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平 要高。 企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平 的影响无疑是非常直接的。 企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影 响 相关劳动力市场 相关劳动力市场 薪酬策略的选择 跟随型薪酬策略 领先型薪酬策略 滞后型薪酬策略 混合型薪酬策略 跟随型薪酬策略 • 跟随型薪酬策略，也可以被称为市场匹配政策，实际上 就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种 常用做法。 • 力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争 对手相等； • 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与 劳动力市场上的竞争对手相同； • 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍 方面处于不利地位； • 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。 领先型薪酬策略 适用企业 : • 规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所 占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 可能收益： • • 较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ； • 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ； • 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作 • 绩效 ； • 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 • 酬，从而节省薪酬管理的成本 ； • 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提 • 高公司的形象和知名度 。 • 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力 滞后型薪酬策略 适用企业： • 企业规模相对较小，处于竞争性的产品市场上，边 际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属 于中小型企业。 • 不利于企业吸引高质量员工 • 员工流失率往往也比较高。 • 如果滞后型薪酬策略是为了换取更高的未来收益，那么 这会增强员工的承诺以及培养合作精神，而这可能会有 利于提高生产率。 辅助措施： • 以提高未来收益作为补偿，将滞后型薪酬策略和未 来的较高收入结合在一起。 混合型薪酬策略 • 是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员 工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所 有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。 • 组织可能同时采用多种竞争性薪酬策略。 • 根据职位族确定不同的竞争性薪酬策略： – 关键技术群体的薪资高于市场水平； – 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 • 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬策略： – 薪酬总额高于市场水平； – 基本薪酬低于市场水平 ； – 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； – 福利等于或高于市场水平。 控制运营成本（劳动成本） 增加高素质员工 总薪酬水平 的竞争力 提高素质、增加工作经验 减少自愿离职人数 降低劳资纠纷的可能性 减少与薪酬有关的罢工 薪酬水平的影响 思考题 以任职者为基础的薪酬结构包括哪些方 面？ 对比分析三种常见的组织内部薪酬结构。 Thank You!
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房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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4市场薪酬调查
人力资源管理培训之—— 市场薪酬调查 冯涛 薪酬设计 “ 6+1” 03 ：市场薪酬调查 a. 同行业（与本企业竞争）的 一类企业； 决定哪些组织应包括在薪酬 调查中的最简单的定律是： b. 与本企业在同一地域范围内 竞争员工的企业； “ 我们失去的员工流到了什 c. 本地区雇员数量大致相同规 模的企业。 “ 我们从谁那里获得我们所 第 2 页 么地方去？” 需要的人？” 流程 1 、确定关键岗位 2 、确定调查区域 3 、确定调查渠道 招聘半径 4 、信息收集归纳 5 、形成薪酬报告 第 3 页 薪酬半径 各种方法的比较 方法 成本 可信度 薪酬调查公司 中 中 招聘时询问 中 中高 网络 低 中 竞争对手 高 高 政府机构 低 低 第 4 页 薪酬报告的内容 1 、调查样本说明 2 、岗位概况 3 、薪酬总体水平 4 、薪酬结构 第 5 页 分位值的计算 10 分位？ 25 分位？ 50 分位？ 第 6 页 75 分位？ 90 分位？ 1000 1200 1800 2300 2500 3200 3800 4300 4700 5000 5600 6500 7000 8000 第 7 页 1 、分位间： 13/100=0.13 2 、 0.13*75=9.75 3 、（ 5600-5000 ） *0.75=450 4 、 5000+450=5450 第 8 页 4 、 6000-5600=400 3 、 400/ （ 6500-5600 ） =0.44 2 、 1 、 10.44/13=80 第 9 页 划分职等的方法 入级法 切线法 第 10 页 评估结果 切线法 职级 序 号 岗位 127 1 13 人事管理岗 302 4 客户经理助理 218 2 14 区域酒店关系业务经理 304 4 3 酒店关系助理 220 2 15 主管会计 347 5 4 接待管理岗 232 2 16 汕头办事处主任 348 5 5 出纳 234 2 17 航空公司客户经理 353 5 6 行政管理岗 237 2 18 客户服务部副经理（市内） 361 6 7 系统维护岗 254 3 19 客户服务部副经理（机场） 380 6 8 在线支持岗 254 3 20 人事行政部经理 421 7 9 离港应用维护岗 257 3 21 经营管理部经理 438 7 10 收入会计 261 3 22 技术研发部经理 438 7 11 代理人客户经理 279 3 23 市场部经理 454 8 12 软件工程师 284 4 24 客户服务部经理 467 8 序 号 岗位 1 前台 2 平均 得分 第 11 页 平均 得分 职级 划分公司职务序列与层级通道 按岗位序列划分等级，列出晋升通道 C 薪等 15 14 13 管理序列（ M ） 职级 M1 2 M1 1 M1 0 专业技术序列 (T ） 市场营销序列 (S ） 职级 职务名称 职级 职务名称 职级 职务名称 董事会主席 总裁 /CEO T10 首席科学家 大区经 理 / 市场 督导 A7 资深专员 A6 主任专员 P8 首席技师 A5 高级专员 P7 高级技师 A4 专员 / 高级文 员 P6 技师 P5 技工 副总裁 VP M9 总监 / 总助 T9 资深专家 11 M8 高级经理 T8 教授级高工 S8 高级工程 师/会 计 / 统计 / HR S7 10 M7 经理 / 主任 T7 9 M6 T6 8 M5 高级主管 主管 / 车间主 任 M4 生产作业序列 （P） 职级 职务名称 职务名称 12 7 行政事务序列 (A ） 车间副主任 T5 S6 中级专业师 T4 S5 S4 助理专业师 6 M3 工段长 T3 5 M2 班长 T2 区域经理 S3 初级专业人 S2 业务主办 高级业务 员 / 高级 策划 中级业务 员 / 策划 专员 业务员 A3 职等的设计原则 窄带薪酬 宽带薪酬 第 13 页
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薪酬总额测算表
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
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伟凌公司-薪酬看板
今天的日期是： 6/16/2023 求和项:税前应发总额 11671389.15 实发总额 1 11671389 1 人次 计数项:姓名 2569 人均月薪（元/人.月） 4,543 2,569 基本工资占比 79% 辅助 21% 0.09 奖金占比 9% 辅助 91% 0.77 实发工资占比 77% 辅助 23% 求和项:基本工资占比 0.790415247133967 求和项:奖金占比 求和项:实发率 6 各岗位税前应发 行标签 平均值项:税前应发总额 岗位 平均工资 总监 经理 主管 员工 平均 11733.6887671233 8852.71433070866 5915.54303225807 3962.79402890696 4543.16432463993 总监 经理 主管 平均 员工 11734 8853 5916 4543 3963 员工工龄分析 月份 5 行标签 0-2 3-5 6-8 9-12 平均 计数项:姓名 60 75 69 69 273 各岗位基本工资与平均工资 行标签 平均值项:税前应发总额 平均值项:岗位工资 董事长 13740 10000 营销副总裁 12711.5 9250 总经理 12243.5 9000 总监 11576.0925925926 8629.6296296296 副总监 11037.9485714286 8500 项目经理 营销总裁 董事长秘书 11018.8 11275.75 11533.4 8500 8500 8500 副经理 9614.98714285714 7328.5714285714 商务经理 经理 大区经理 所长 保卫处长 9721.5 8633.39913793103 8593.075 7842.5 7378.5 7000 6563.7931034483 6325 6000 6000 秘书 机械设备主管 电气试验主管 7928.782 7480.75 7828 6000 6000 6000 主管 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 6354.72585365854 6109.1875 5548.2375 5688.53428571429 5458.12358490566 5081 5024.3902439024 4500 4300 4285.7142857143 4283.0188679245 4000 机械试验主管 职员 营销经理 平均 4626.8 3949.34262724188 4216.20602564103 4543.16432463993 3800 3184.9733397964 3184.6153846154 3600.311405216 各部门薪酬总额及人次情况 行标签 财务部 研发部 工艺部 商务部 求和项:税前应发总额 166055.28 288775.65 151631.29 87088.1 计数项:姓名 30 60 35 16 行政部 ERP项目部 办公室 118861.2 126459.66 266872.32 20 25 25 成本部 后勤部 会计部 计划部 技术部 培训部 109506.2 266177.56 89872 120593.02 316796.86 130040.86 25 60 20 28 50 28 人事部 设备部 审计部 生产二部 生产三部 生产一部 141421.7 606257.42 74247.8 2386402.85 1072160.9 3292198.32 24 140 15 565 260 775 试验所 销售二部 销售一部 信息部 招聘部 质管部 312505.9 354724.98 746566.32 111330.6 103707.28 231135.08 72 72 140 20 20 44 平均 11671389.15 2569 各岗位类别福利情况 行标签 总监 平均值项:养老保险 938.695068493151 平均值项:公积金 平均值项:医疗保险 1408.042739726 237.67369863 经理 主管 员工 708.217086614173 473.243161290322 317.023509485095 1062.3257480315 180.05464567 709.8655483871 121.31135484 475.53524841915 82.255894309 平均 363.453114052161 545.17971584274 93.863343714 各月度工资总额 行标签 求和项:税前应发总额 1 2 3 4 5 平均 绩效得分与出勤率的关系 行标签 0.9-1 1-1.1 2,617,277 2,617,468 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 平均值项:出勤率 平均值项:绩效得分 0.965042239314085 88.946601941748 1.04656094977983 89.924892703863 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 1.14872125081622 1.23963458110517 1.32386904761905 89.114525139665 89.416806722689 89.658333333333 平均 1.12616768530548 89.490463215259 7 1 3 8 薪（元/人.月） 各岗位平均工资环形图-升序排列 岗位 270辅助 360辅助 员工 平均 主管 经理 总监 91.1841135 104.538467 136.116978 203.701455 269.992839 268.815887 255.461533 223.883022 156.298545 90.0071615 9 伟凌公司XXXX年 年度工资汇总表 中心 部门 职位 职务 员工编号 姓名 入职日期 工龄 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 总监 总监 总监 经理 经理 董事长 总经理 董事长秘书 秘书 秘书 WL001 WL002 WL003 WL004 WL005 孙伟 凌祯 邹新文 李明 翁国栋 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 6/9/2012 10/30/2005 15 11 18 11 17 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 成本部 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 经理 员工 员工 员工 员工 主管 经理 职员 职员 职员 职员 职员 WL006 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 康书 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 2/4/2009 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 14 14 7 8 15 14 职员 职员 项目经理 WL012 WL013 WL014 陈希龙 李龙 桑玮 1/22/2006 6/22/2007 4/8/2016 17 15 7 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 总监 经理 WL015 WL016 WL017 WL018 WL019 WL020 张娟 杜志强 史伟 张步青 吴姣姣 任隽芳 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 2/25/2014 5/4/2005 12 12 7 16 9 18 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 ERP项目部 总监 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务部 财务中心 财务部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 会计部 会计部 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 主管 职员 WL021 WL022 WL023 WL024 WL025 WL026 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 迟爱学 王守胜 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 8/22/2012 1/14/2017 14 10 8 11 10 6 财务中心 财务中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 会计部 会计部 技术部 技术部 技术部 技术部 员工 员工 总监 经理 经理 主管 职员 职员 总监 经理 副经理 主管 WL027 WL028 WL029 WL030 WL031 WL032 胡德刚 向恺 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 2/4/2009 9/23/2011 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 14 11 13 10 16 8 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 主管 员工 员工 主管 职员 职员 WL033 WL034 WL035 赵皓宇 杨国栋 房琳 1/6/2017 1/2/2012 8/3/2008 6 11 14 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 经理 主管 员工 职员 职员 职员 副经理 主管 职员 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 WL041 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 何文利 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 5/17/2016 6 11 8 13 11 7 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL042 WL043 WL044 李魁 张兴华 周碎武 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 18 12 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 研发部 研发部 研发部 研发部 员工 总监 经理 主管 员工 职员 副总监 经理 主管 职员 WL045 WL046 WL047 WL048 WL049 周文浩 王红卫 梁跃权 孙大勇 王国庆 12/16/2015 8/19/2015 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 7 7 10 17 17 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL050 WL051 WL052 罗飞 赵玮 张玉田 2/14/2010 5/11/2008 11/12/2012 13 15 10 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 总监 WL053 WL054 WL055 WL056 WL057 WL058 潘红 常邦昱 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 3/4/2006 8/13/2015 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 17 7 10 9 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 经理 经理 主管 主管 经理 副经理 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL059 WL060 WL061 WL062 WL063 WL064 张亮 田静 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 6/3/2009 4/4/2011 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 14 12 12 12 8 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 主管 主管 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 WL065 WL066 WL067 WL068 WL069 WL070 张弘民 罗易龙 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 6/23/2006 9/3/2013 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 16 9 11 6 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL071 WL072 WL073 WL074 杜书涛 马双双 李佩越 申菁 12/15/2012 8/23/2005 9/25/2010 10/14/2006 10 17 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL075 WL076 WL077 WL078 WL079 WL080 喻书 倪静秋 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 3/23/2012 6/25/2005 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 11 17 9 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL081 WL082 WL083 WL084 WL085 WL086 朱一虹 聂训坡 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 4/1/2005 3/25/2010 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 18 13 17 17 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL087 WL088 WL089 WL090 WL091 WL092 董爽 张登峰 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 3/17/2013 3/13/2011 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 10 12 8 16 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL093 WL094 WL095 WL096 WL097 王红 张晗 戴鑫 汤猛 彭志宏 2/10/2014 7/23/2009 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 9 13 6 13 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL098 WL099 WL100 袁令仲 史国庆 高磊 4/11/2007 3/3/2012 8/2/2013 16 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL101 WL102 WL103 WL104 WL105 WL106 郭学亮 周秀芹 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 12/22/2016 7/17/2009 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 6 13 14 17 11 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL107 WL108 WL109 WL110 WL111 WL112 赵若杉 何派 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 2/25/2009 7/11/2010 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 14 12 15 6 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL113 WL114 WL115 WL116 WL117 WL118 王利新 梁曦 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 9/14/2004 6/30/2016 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 18 6 17 11 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL119 WL120 WL121 WL122 桑仲雷 叶北陵 蒋思凤 王伟 11/14/2007 9/22/2004 4/28/2012 12/21/2015 15 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL123 WL124 WL125 WL126 WL127 WL128 陶少林 臧伟 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 1/8/2013 12/22/2013 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10 9 17 11 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL129 WL130 WL131 WL132 WL133 WL134 霍卢 王亚莉 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 10/31/2008 2/17/2007 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 14 16 18 6 8 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL135 WL136 WL137 WL138 WL139 WL140 郑大蕾 周庆群 程健晔 李滨 张书 李桂英 11/15/2013 10/8/2005 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 9 17 12 17 9 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL141 WL142 WL143 WL144 WL145 方政兰 罗胜 李岩 魏敏 葛莹皓 12/13/2005 7/1/2013 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 17 9 14 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL146 WL147 WL148 程迎龙 陈庆来 白菁 7/29/2016 6/23/2011 6/29/2014 6 11 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL149 WL150 WL151 WL152 WL153 WL154 杜和平 刘春恒 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 11/16/2009 2/19/2012 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 13 11 15 14 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL155 WL156 WL157 WL158 WL159 WL160 关派 周志勇 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 6/19/2012 8/22/2009 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10 13 7 14 16 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL161 WL162 WL163 WL164 WL165 WL166 杨琳 王少泓 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 10/3/2006 11/13/2013 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 16 9 8 13 13 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL167 WL168 WL169 WL170 扈莹皓 李少泓 董悟 戴丹 8/28/2005 8/13/2008 9/23/2013 11/19/2016 17 14 9 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL171 WL172 WL173 WL174 WL175 WL176 李政 范崇丽 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 3/12/2005 4/22/2012 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 18 11 10 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL177 WL178 WL179 WL180 WL181 WL182 朱新文 李增良 戚微 郑增良 赵震 何清兰 7/6/2015 9/2/2007 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 7 15 8 14 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL183 WL184 WL185 WL186 WL187 WL188 任JUNTAO 陈培颖 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 12/10/2011 9/21/2010 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 11 12 8 10 16 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL189 WL190 WL191 WL192 WL193 张立好 雷增良 肖琳 石磊 肖勇 5/30/2009 11/1/2009 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 14 13 16 9 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL194 WL195 WL196 张飞 江飞 蒲剑婷 9/2/2012 5/4/2006 3/18/2010 10 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL197 WL198 WL199 WL200 WL201 WL202 惠春恒 石菲菲 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 8/8/2014 3/3/2011 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 8 12 7 13 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL203 WL204 WL205 WL206 WL207 WL208 肖登峰 王孟珍 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 4/6/2008 10/22/2013 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 15 9 10 16 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 副总监 经理 WL209 WL210 WL211 WL212 WL213 WL214 鲁湘敏 李洋 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 1/31/2017 10/25/2004 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 6 18 13 17 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 经理 经理 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL215 WL216 WL217 WL218 郭柏良 王少林 郑乐平 赫耿 11/7/2015 1/24/2012 11/24/2016 7/19/2013 7 11 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 员工 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 职员 WL219 WL220 WL221 WL222 WL223 WL224 陈维亮 陈志丰 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 9/26/2006 10/19/2010 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 16 12 9 17 18 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL225 WL226 WL227 WL228 WL229 WL230 孙颖 张文吉 范文举 李芳芳 梁超 李慧 8/28/2010 2/1/2010 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 12 13 6 8 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL231 WL232 WL233 WL234 WL235 WL236 张琼 王璐斌 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 3/25/2011 3/7/2011 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 12 12 16 14 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL237 WL238 WL239 WL240 WL241 赵海涛 侯文栋 肖超 熊镇江 韩步青 6/2/2016 9/24/2010 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 7 12 8 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL242 WL243 WL244 袁军 徐惠娟 邱晰远 8/1/2016 1/4/2011 12/26/2006 6 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL245 WL246 WL247 WL248 WL249 WL250 赵彰 潘召艳 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 10/19/2005 12/18/2012 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 17 10 6 10 18 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL251 WL252 WL253 WL254 WL255 WL256 闫双双 王卫权 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 3/15/2013 6/20/2016 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 10 6 15 14 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL257 WL258 WL259 WL260 WL261 WL262 马诚 刘亮 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 4/27/2012 5/28/2013 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 11 10 10 14 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL263 WL264 WL265 WL266 鲁倩 刘昌彦 李建华 许毅红 6/26/2008 6/1/2013 12/7/2016 10/4/2016 14 10 6 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL267 WL268 WL269 WL270 WL271 WL272 赵鑫 徐正兴 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 3/11/2011 9/6/2012 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12 10 17 8 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL273 WL274 WL275 WL276 WL277 WL278 薛杰 高高峰 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 12/5/2006 11/7/2014 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 16 8 14 15 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL279 WL280 WL281 WL282 WL283 WL284 李民 吴东琳 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 4/5/2009 8/7/2009 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 14 13 15 15 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL285 WL286 WL287 WL288 WL289 王德刚 王学恩 王斌 喻健 连增广 2/12/2005 5/16/2013 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 18 10 6 13 14 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL290 WL291 WL292 沈若杉 姜镇江 王鑫 9/16/2011 10/21/2015 6/29/2013 11 7 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL293 WL294 WL295 WL296 WL297 WL298 张波 王坛 熊敬阳 程洋 杨任伟 胡威丽 3/27/2016 12/16/2005 4/8/2015 2/26/2006 11/17/2013 12/26/2012 7 17 8 17 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL299 WL300 WL301 WL302 WL303 WL304 余镇江 黄向红 张大朋 王桂刚 吴军 张东旭 8/23/2011 9/21/2016 6/10/2005 10/6/2013 2/23/2016 10/19/2005 11 6 18 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL305 WL306 WL307 WL308 WL309 WL310 史正春 张青 兴青 刘孟珍 吴兴森 韩玉才 9/8/2014 8/30/2005 10/7/2016 10/13/2015 4/24/2009 4/8/2006 8 17 6 7 14 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL311 WL312 WL313 WL314 臧大勇 马军平 刘冠 朱秀娟 4/6/2015 1/22/2008 10/8/2014 9/25/2010 8 15 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL315 WL316 WL317 WL318 WL319 WL320 宋敬阳 吉志宏 张兆翔 刘和平 刘文利 王昌平 5/17/2009 7/15/2014 10/4/2004 9/2/2011 5/3/2009 6/22/2016 14 8 18 11 14 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL321 WL322 WL323 WL324 WL325 WL326 于威丽 李磊 李光宇 俞金燕 闫玥 倪峰 9/27/2011 7/24/2012 12/12/2016 2/26/2017 1/12/2009 9/17/2004 11 10 6 6 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL327 WL328 WL329 WL330 WL331 WL332 史勇 曹维萍 李彩云 袁智能 赵民 吴微 4/10/2005 11/24/2007 9/6/2014 3/20/2014 5/8/2015 3/22/2006 18 15 8 9 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL333 WL334 WL335 WL336 WL337 朱兴森 徐鹏 杜玉 王秀芹 李永祯 7/9/2011 6/29/2008 11/20/2013 2/5/2015 5/25/2016 11 14 9 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产三部 总监 生产三部 经理 职员 副总监 经理 WL338 WL339 WL340 朱福朝 谢鑫轶 赵敏 12/13/2004 7/31/2011 10/30/2015 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL341 WL342 WL343 WL344 WL345 WL346 郝峰 赵健 赵俊 袁璇 马建华 张庆莲 2/9/2013 5/5/2005 12/19/2014 5/8/2010 2/27/2014 7/28/2011 10 18 8 13 9 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL347 WL348 WL349 WL350 WL351 WL352 郝信楚 李子君 谭啸 孔庆莲 沈步青 于笑寒 2/10/2017 6/16/2007 4/26/2010 11/3/2008 7/19/2010 6/5/2011 6 16 13 14 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL353 WL354 WL355 WL356 WL357 WL358 邱伟 蔡飞 赵诚 彭存召 杨伟 刘运莲 8/22/2013 6/5/2014 12/7/2010 2/8/2006 3/29/2005 9/15/2011 9 9 12 17 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL359 WL360 WL361 WL362 孟武军 侯海青 张煦尧 左曙光 2/28/2014 2/23/2005 2/19/2014 12/4/2010 9 18 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL363 WL364 WL365 WL366 WL367 WL368 林恒 华书涛 张国生 刘敬彬 王云 蒋倩 12/19/2013 8/7/2006 9/19/2009 4/29/2006 3/31/2015 7/22/2005 9 16 13 17 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL369 WL370 WL371 WL372 WL373 WL374 周国生 吴年明 宋金燕 蒋明 李玉 梁立好 12/22/2010 6/17/2014 3/15/2013 4/4/2012 7/25/2012 3/22/2009 12 8 10 11 10 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL375 WL376 WL377 WL378 WL379 WL380 曹岩 扈静 张晓功 朱云 黄增良 张利民 1/27/2010 8/16/2005 10/25/2008 2/1/2013 11/16/2012 11/3/2006 13 17 14 10 10 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL381 WL382 WL383 WL384 WL385 胡志强 赵爽 徐步青 肖华聪 韩春洪 5/19/2005 7/24/2012 4/23/2007 8/7/2005 10/12/2006 18 10 16 17 16 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 员工 生产三部 员工 生产三部 员工 职员 职员 职员 WL386 WL387 WL388 戚昌彦 王捷 万保林 7/12/2014 2/9/2013 5/31/2010 8 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL389 WL390 WL391 WL392 WL393 WL394 吴瑞 王学亮 王晰远 练仲雷 侯晶 杨彩云 3/28/2011 12/19/2009 4/21/2010 6/18/2008 10/17/2009 4/1/2013 12 13 13 14 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL395 WL396 WL397 WL398 WL399 WL400 王红胜 李维亮 奉山 包虎 惠一虹 徐海兵 10/21/2016 5/24/2007 10/7/2008 7/18/2012 9/2/2015 10/10/2015 6 16 14 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 设备部 设备部 设备部 员工 职员 WL401 员工 职员 WL402 员工 职员 WL403 经理 经理 WL404 主管 电气设备主管 WL405 主管 机械设备主管 WL406 胡琪 霍秉坤 黄皓宇 石伟 邓岩 刘永祯 7/1/2015 4/15/2013 2/12/2008 10/16/2016 9/21/2013 3/7/2013 7 10 15 6 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 主管 员工 员工 员工 维修部主管 职员 职员 职员 WL407 WL408 WL409 WL410 韩清秀 张柳青 杨晓功 吴志勇 8/29/2006 12/8/2012 8/3/2015 10/25/2015 16 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL411 WL412 WL413 WL414 WL415 WL416 张鑫 胡亚丽 雪曦 杨凌峰 王大军 张衍 1/26/2005 11/22/2011 4/24/2014 9/26/2010 2/13/2014 9/9/2010 18 11 9 12 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL417 WL418 WL419 WL420 WL421 WL422 朱明 曹明霞 高庆莲 夏建华 翁衍 于向生 5/23/2012 1/21/2010 11/5/2004 5/28/2014 4/14/2008 10/1/2012 11 13 18 9 15 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL423 WL424 WL425 WL426 WL427 WL428 陈祥丽 石明霞 张胜 史岩 王曙光 贾亚芳 3/2/2011 6/9/2014 9/21/2009 12/11/2014 5/29/2014 4/26/2011 12 9 13 8 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL429 WL430 WL431 WL432 WL433 周红岗 苏鹏 胡建华 王迎龙 王云宽 8/30/2007 6/13/2013 7/25/2015 10/5/2009 6/4/2013 15 10 7 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL434 WL435 WL436 张乐平 陈笑寒 孟磊 7/27/2006 12/4/2005 12/18/2010 16 17 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 计划部 计划部 计划部 计划部 员工 员工 经理 员工 员工 员工 职员 职员 经理 职员 职员 职员 WL437 WL438 WL439 WL440 WL441 WL442 张璐斌 马辉 冯亮 雷曦 韩志冬 杨凯奇 2/25/2007 1/1/2015 7/10/2006 7/15/2009 3/12/2009 1/19/2005 16 8 16 13 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 质管中心 质管中心 质管中心 计划部 计划部 计划部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 总监 主管 主管 职员 职员 职员 总监 主管 主管 WL443 WL444 WL445 WL446 WL447 WL448 杨舒 雷毅 齐英 张伟 孙利新 郭鑫 3/25/2014 6/12/2016 3/26/2011 3/15/2014 1/28/2012 1/3/2013 9 7 12 9 11 10 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL449 WL450 WL451 WL452 WL453 WL454 韩燕明 王悟 肖田仔 邱泽飞 徐存召 肖存召 5/17/2011 2/2/2015 12/11/2007 4/15/2016 9/12/2011 11/3/2006 12 8 15 7 11 16 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 试验所 试验所 员工 职员 WL455 员工 职员 WL456 经理 所长 WL457 电气试验主管 主管 WL458 刘兴昱 齐涛 于祥 白兴华 5/22/2015 4/1/2007 6/29/2008 11/13/2005 8 16 14 17 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 主管 机械试验主管 WL459 员工 职员 WL460 员工 职员 WL461 员工 职员 WL462 员工 职员 WL463 员工 职员 WL464 胡若杉 王刚 贾派 郝鑫 倪静 杜彰 12/12/2016 9/14/2009 11/30/2009 12/16/2007 7/28/2016 1/2/2014 6 13 13 15 6 9 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL465 WL466 WL467 WL468 WL469 WL470 黄湘江 徐鼎 吴振宇 王文芳 张军平 邓天柱 4/11/2006 9/16/2010 8/16/2006 1/7/2007 7/2/2012 10/16/2011 17 12 16 16 10 11 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 人资中心 人资中心 试验所 试验所 试验所 试验所 人事部 人事部 员工 员工 员工 员工 总监 主管 职员 职员 职员 职员 总监 主管 WL471 WL472 WL473 WL474 WL475 WL476 翁静 王志刚 吴训坡 赵政 吴欣刚 曹仲雷 2/14/2007 12/5/2005 5/22/2011 11/8/2016 11/30/2008 9/17/2010 16 17 12 6 14 12 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人事部 人事部 人事部 人事部 招聘部 员工 员工 员工 员工 经理 职员 职员 职员 职员 经理 WL477 WL478 WL479 WL480 WL481 王禹 胡红星 杨成庆 祝桂英 王建辉 5/3/2006 4/18/2014 5/8/2011 10/20/2009 2/1/2006 17 9 12 13 17 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 招聘部 招聘部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL482 WL483 WL484 王巍 徐玉才 郭令仲 6/28/2008 9/17/2008 3/22/2007 14 14 16 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 培训部 培训部 培训部 培训部 培训部 员工 经理 员工 员工 员工 员工 职员 经理 职员 职员 职员 职员 WL485 WL486 WL487 WL488 WL489 WL490 杨志宏 扈俊志 张亮 王杰 孔曼 鲁晓宁 8/13/2010 4/19/2010 6/27/2005 10/4/2008 12/4/2004 12/13/2007 12 13 17 14 18 15 人资中心 人资中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 培训部 培训部 行政部 行政部 行政部 行政部 员工 员工 总监 主管 员工 员工 职员 职员 总监 主管 职员 职员 WL491 WL492 WL493 WL494 WL495 WL496 宋学亮 王阳 任雄 徐明 王涛 张恩 3/6/2006 7/4/2008 4/11/2013 11/30/2015 7/18/2009 2/2/2005 17 14 10 7 13 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 经理 主管 主管 员工 员工 职员 经理 食堂主厨 保卫处长 职员 职员 WL497 WL498 WL499 WL500 WL501 WL502 王希龙 戴旭 李达 郑一民 俞国庆 曾英华 7/13/2014 5/16/2012 12/12/2015 2/27/2015 1/28/2005 1/8/2008 8 11 7 8 18 15 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL503 WL504 WL505 WL506 邱文浩 卢武陵 朱兵 徐艳 12/13/2013 8/30/2010 6/3/2016 12/21/2004 9 12 7 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL507 WL508 WL509 WL510 WL511 WL512 娄峰 王卫群 王玲 刘攀 肖健 田智 6/30/2009 9/3/2014 12/11/2009 10/23/2010 10/11/2010 7/16/2012 13 8 13 12 12 10 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 营销中心 信息部 信息部 信息部 信息部 信息部 销售一部 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 营销总裁 WL513 WL514 WL515 WL516 WL517 WL518 白兴森 谭冠 贾雷 曹青 李伟 陈正雅 6/23/2006 4/28/2006 4/19/2007 12/23/2004 8/8/2013 3/19/2016 16 17 16 18 9 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 总监 经理 经理 经理 主管 主管 营销副总裁 大区经理 大区经理 大区经理 大客户经理 大客户经理 WL519 WL520 WL521 WL522 WL523 WL524 胡永实 吴成庆 兰莹皓 张成荣 陈汉清 刘旭 7/11/2011 7/4/2006 3/1/2016 10/24/2012 3/14/2008 1/9/2015 11 16 7 10 15 8 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 营销中心 营销中心 营销中心 主管 主管 主管 员工 员工 大客户经理 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 WL525 WL526 WL527 WL528 WL529 吴秀娟 史杰 惠丹 戴秉坤 何德 3/9/2012 9/21/2013 6/18/2007 5/7/2006 2/21/2011 11 9 15 17 12 销售一部 员工 销售一部 员工 销售一部 员工 营销经理 营销经理 营销经理 WL530 WL531 WL532 薛云 蒲瑞 郭娟娟 10/27/2013 6/5/2007 4/11/2008 9 16 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL533 WL534 WL535 WL536 WL537 WL538 曾海涛 韦刚 王增广 胡智勇 闫基韬 王斌 12/18/2013 1/24/2009 12/20/2014 3/10/2009 5/20/2006 12/21/2007 9 14 8 14 17 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL539 WL540 WL541 WL542 WL543 WL544 张军亮 蒋敬彬 蒋春锋 陈军 王硕 张大军 12/9/2011 6/27/2013 9/3/2009 10/30/2009 12/9/2013 1/4/2008 11 9 13 13 9 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL545 WL546 WL547 WL548 WL549 WL550 周杨宇 王玉瑾 曹向红 胡华 兰红 霍学亮 7/21/2009 4/8/2015 8/2/2005 6/14/2006 9/18/2011 11/18/2015 13 8 17 17 11 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售二部 销售二部 员工 员工 总监 经理 营销经理 营销经理 营销副总裁 大区经理 WL551 WL552 WL553 WL554 孔建国 汪书 陈蓉 杜彦锋 8/12/2015 12/26/2012 2/15/2005 10/14/2010 7 10 18 12 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL555 WL556 WL557 WL558 WL559 WL560 程云 韦俊格 徐立清 奉希敏 刘梅 朱冬明 2/4/2012 6/25/2015 12/11/2011 3/14/2005 7/4/2010 10/10/2016 11 7 11 18 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL561 WL562 WL563 WL564 WL565 WL566 梁力平 车邦昱 李晓光 刘彩云 刘湘江 何博 12/12/2010 9/4/2014 7/7/2016 6/4/2015 1/21/2011 8/2/2016 12 8 6 8 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 商务部 商务部 员工 员工 员工 员工 经理 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 商务经理 职员 WL567 WL568 WL569 WL570 WL571 WL572 胡敬彬 薛博 冉刚 韩静秋 徐涛 邓乐平 10/29/2014 1/23/2013 9/29/2010 10/31/2009 6/30/2006 1/29/2009 8 10 12 13 16 14 营销中心 营销中心 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 商务部 商务部 办公室 办公室 办公室 员工 员工 总监 总监 总监 职员 职员 董事长 总经理 董事长秘书 WL573 WL574 WL001 WL002 WL003 郝建华 华虎 孙伟 凌祯 邹新文 5/25/2005 6/30/2005 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 18 17 15 11 18 董事长办公室 办公室 董事长办公室 办公室 董事长办公室 成本部 经理 经理 经理 秘书 秘书 经理 WL004 WL005 WL006 李明 翁国栋 康书 6/9/2012 10/30/2005 2/4/2009 11 17 14 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 WL012 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 陈希龙 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 1/22/2006 14 7 8 15 14 17 员工 总监 员工 员工 员工 员工 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 WL013 WL014 WL015 WL016 WL017 WL018 李龙 桑玮 张娟 杜志强 史伟 张步青 6/22/2007 4/8/2016 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 15 7 12 12 7 16 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 审计部 董事长办公室 审计部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 总监 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 WL019 WL020 WL021 WL022 WL023 WL024 吴姣姣 任隽芳 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 2/25/2014 5/4/2005 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 9 18 14 10 8 11 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 会计部 会计部 会计部 会计部 主管 员工 员工 员工 主管 职员 职员 职员 WL025 WL026 WL027 WL028 迟爱学 王守胜 胡德刚 向恺 8/22/2012 1/14/2017 2/4/2009 9/23/2011 10 6 14 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 总监 经理 经理 主管 主管 员工 总监 经理 副经理 主管 主管 职员 WL029 WL030 WL031 WL032 WL033 WL034 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 赵皓宇 杨国栋 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 1/6/2017 1/2/2012 13 10 16 8 6 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 职员 副经理 主管 WL035 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 房琳 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 8/3/2008 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 14 6 11 8 13 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 研发部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 副总监 WL041 WL042 WL043 WL044 WL045 WL046 何文利 李魁 张兴华 周碎武 周文浩 王红卫 5/17/2016 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 12/16/2015 8/19/2015 7 18 12 11 7 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 经理 主管 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 WL047 WL048 WL049 WL050 WL051 梁跃权 孙大勇 王国庆 罗飞 赵玮 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 2/14/2010 5/11/2008 10 17 17 13 15 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL052 WL053 WL054 张玉田 潘红 常邦昱 11/12/2012 3/4/2006 8/13/2015 10 17 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 制造中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 总监 经理 经理 职员 职员 职员 总监 经理 副经理 WL055 WL056 WL057 WL058 WL059 WL060 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 张亮 田静 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 6/3/2009 4/4/2011 10 9 14 12 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 主管 主管 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 WL061 WL062 WL063 WL064 WL065 WL066 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 张弘民 罗易龙 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 6/23/2006 9/3/2013 12 12 8 6 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL067 WL068 WL069 WL070 WL071 WL072 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 杜书涛 马双双 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 12/15/2012 8/23/2005 11 6 12 11 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL073 WL074 WL075 WL076 李佩越 申菁 喻书 倪静秋 9/25/2010 10/14/2006 3/23/2012 6/25/2005 12 16 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL077 WL078 WL079 WL080 WL081 WL082 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 朱一虹 聂训坡 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 4/1/2005 3/25/2010 9 14 12 13 18 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL083 WL084 WL085 WL086 WL087 WL088 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 董爽 张登峰 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 3/17/2013 3/13/2011 17 17 11 10 10 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL089 WL090 WL091 WL092 WL093 WL094 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 王红 张晗 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 2/10/2014 7/23/2009 8 16 16 8 9 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL095 WL096 WL097 WL098 WL099 戴鑫 汤猛 彭志宏 袁令仲 史国庆 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 4/11/2007 3/3/2012 6 13 9 16 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL100 WL101 WL102 高磊 郭学亮 周秀芹 8/2/2013 12/22/2016 7/17/2009 9 6 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL103 WL104 WL105 WL106 WL107 WL108 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 赵若杉 何派 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 2/25/2009 7/11/2010 14 17 11 18 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL109 WL110 WL111 WL112 WL113 WL114 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 王利新 梁曦 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 9/14/2004 6/30/2016 15 6 12 9 18 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL115 WL116 WL117 WL118 WL119 WL120 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 桑仲雷 叶北陵 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 11/14/2007 9/22/2004 17 11 13 11 15 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL121 WL122 WL123 WL124 蒋思凤 王伟 陶少林 臧伟 4/28/2012 12/21/2015 1/8/2013 12/22/2013 11 7 10 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL125 WL126 WL127 WL128 WL129 WL130 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 霍卢 王亚莉 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10/31/2008 2/17/2007 17 11 11 17 14 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL131 WL132 WL133 WL134 WL135 WL136 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 郑大蕾 周庆群 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 11/15/2013 10/8/2005 18 6 8 11 9 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL137 WL138 WL139 WL140 WL141 WL142 程健晔 李滨 张书 李桂英 方政兰 罗胜 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 12/13/2005 7/1/2013 12 17 9 7 17 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL143 WL144 WL145 WL146 WL147 李岩 魏敏 葛莹皓 程迎龙 陈庆来 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 7/29/2016 6/23/2011 14 14 12 6 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL148 WL149 WL150 白菁 杜和平 刘春恒 6/29/2014 11/16/2009 2/19/2012 8 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL151 WL152 WL153 WL154 WL155 WL156 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 关派 周志勇 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 6/19/2012 8/22/2009 15 14 17 10 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL157 WL158 WL159 WL160 WL161 WL162 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 杨琳 王少泓 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10/3/2006 11/13/2013 7 14 16 17 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL163 WL164 WL165 WL166 WL167 WL168 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 扈莹皓 李少泓 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 8/28/2005 8/13/2008 8 13 13 15 17 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL169 WL170 WL171 WL172 董悟 戴丹 李政 范崇丽 9/23/2013 11/19/2016 3/12/2005 4/22/2012 9 6 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL173 WL174 WL175 WL176 WL177 WL178 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 朱新文 李增良 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 7/6/2015 9/2/2007 10 9 7 17 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL179 WL180 WL181 WL182 WL183 WL184 戚微 郑增良 赵震 何清兰 任JUNTAO 陈培颖 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 12/10/2011 9/21/2010 8 14 12 9 11 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL185 WL186 WL187 WL188 WL189 WL190 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 张立好 雷增良 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 5/30/2009 11/1/2009 8 10 16 7 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL191 WL192 WL193 WL194 WL195 肖琳 石磊 肖勇 张飞 江飞 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 9/2/2012 5/4/2006 16 9 9 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL196 WL197 WL198 蒲剑婷 惠春恒 石菲菲 3/18/2010 8/8/2014 3/3/2011 13 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL199 WL200 WL201 WL202 WL203 WL204 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 肖登峰 王孟珍 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 4/6/2008 10/22/2013 7 13 6 9 15 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL205 WL206 WL207 WL208 WL209 WL210 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 鲁湘敏 李洋 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 1/31/2017 10/25/2004 10 16 8 12 6 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 总监 经理 经理 经理 职员 职员 副总监 经理 副经理 副经理 WL211 WL212 WL213 WL214 WL215 WL216 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 郭柏良 王少林 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 11/7/2015 1/24/2012 13 17 7 11 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 主管 主管 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 WL217 WL218 WL219 WL220 郑乐平 赫耿 陈维亮 陈志丰 11/24/2016 7/19/2013 9/26/2006 10/19/2010 6 9 16 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL221 WL222 WL223 WL224 WL225 WL226 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 孙颖 张文吉 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 8/28/2010 2/1/2010 9 17 18 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL227 WL228 WL229 WL230 WL231 WL232 范文举 李芳芳 梁超 李慧 张琼 王璐斌 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 3/25/2011 3/7/2011 6 8 17 13 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL233 WL234 WL235 WL236 WL237 WL238 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 赵海涛 侯文栋 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 6/2/2016 9/24/2010 16 14 11 7 7 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL239 WL240 WL241 WL242 WL243 肖超 熊镇江 韩步青 袁军 徐惠娟 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 8/1/2016 1/4/2011 8 11 17 6 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL244 WL245 WL246 邱晰远 赵彰 潘召艳 12/26/2006 10/19/2005 12/18/2012 16 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL247 WL248 WL249 WL250 WL251 WL252 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 闫双双 王卫权 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 3/15/2013 6/20/2016 6 10 18 18 10 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL253 WL254 WL255 WL256 WL257 WL258 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 马诚 刘亮 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 4/27/2012 5/28/2013 15 14 7 15 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL259 WL260 WL261 WL262 WL263 WL264 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 鲁倩 刘昌彦 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 6/26/2008 6/1/2013 10 14 7 11 14 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL265 WL266 WL267 WL268 李建华 许毅红 赵鑫 徐正兴 12/7/2016 10/4/2016 3/11/2011 9/6/2012 6 6 12 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL269 WL270 WL271 WL272 WL273 WL274 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 薛杰 高高峰 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12/5/2006 11/7/2014 17 8 11 9 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL275 WL276 WL277 WL278 WL279 WL280 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 李民 吴东琳 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 4/5/2009 8/7/2009 14 15 12 11 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL281 WL282 WL283 WL284 WL285 WL286 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 王德刚 王学恩 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 2/12/2005 5/16/2013 15 15 8 7 18 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL287 WL288 WL289 WL290 WL291 王斌 喻健 连增广 沈若杉 姜镇江 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 9/16/2011 10/21/2015 6 13 14 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL292 WL293 WL294 王鑫 张波 王坛 6/29/2013 3/27/2016 12/16/2005 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL295 WL296 WL297 WL298 WL299 WL300 熊敬阳 程洋 杨任伟 胡威丽 余镇江 黄向红 4/8/2015 2/26/2006 11/17/2013 12/26/2012 8/23/2011 9/21/2016 8 17 9 10 11 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL301 WL302 WL303 WL304 WL305 WL306 张大朋 王桂刚 吴军 张东旭 史正春 张青 6/10/2005 10/6/2013 2/23/2016 10/19/2005 9/8/2014 8/30/2005 18 9 7 17 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL307 WL308 WL309 WL310 WL311 WL312 兴青 刘孟珍 吴兴森 韩玉才 臧大勇 马军平 10/7/2016 10/13/2015 4/24/2009 4/8/2006 4/6/2015 1/22/2008 6 7 14 17 8 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职
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【薪酬激励】“利润提成”薪酬激励方案
目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 23/6/16 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 项目实现的超额利润 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 23/6/16 ** 的薪酬激励原则 责权利的分配与对等 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 23/6/16 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差额， 且是剔除了市场超常影响之后的差额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 23/6/16 3 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 实际利润 23/6/16 — 目标利润 剔 除 重 大 市 场 因 素 影 响 = 超额利润总额 提成比例 超额利润 提成 调整系数 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 23/6/16 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 23/6/16 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 “地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根据 外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 23/6/16 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长 率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 23/6/16 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 23/6/16 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 23/6/16 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 23/6/16 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 23/6/16 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 % 15 5% 1% 19% 超额利润 12% 12 % 说明 23/6/16 10% 8% 18% 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.5-0.8 ， 总经理助理 0.4-0.6 ，项目 公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 23/6/16 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 和个人系数占比 23/6/16 “ 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 挂钩 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 23/6/16 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 房地产开发项目公司 总经理 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 说明 23/6/16 比重分析 建议权重 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地位， 公司、集团层面的考核成绩比例依次降低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 23/6/16 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 利益共享 风险共担 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 23/6/16 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 23/6/16 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 23/6/16 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 23/6/16 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 23/6/16
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薪酬调查表
20xx年 北京市各公薪酬标准调研表 项目 职务 A B A B C D A B C D A B C D A B C D E 小时工 工资标准/月 工资标准/月 工资标准/月 工资标准/月 单位:元 工资标准/月 工资标准/月 工资标准/月
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绩效工资-实例学习公司绩效与薪酬管理精讲精练-精品
公司绩效薪酬管理 23/6/16 1 一、公司薪酬管理体系 二、公司绩效管理体系 三、绩效薪酬相关制度 薪酬结构 基本薪酬 基本工资 + 绩效 工资 可变薪酬 福利薪酬 奖金 保险、住房补贴、 带薪休假… 23/6/16 3 绩效工资与奖金的区别 绩效工资 奖金 对员工过去工作行为 和所取得成绩的认可 ，是在岗位工资基础 上的增加 组织对员工的超额劳 动或突出绩效的奖励 相同点：均具有激励性 不同点： a 、影响绩效的方式不同。奖金是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”，而绩 效工资是对员工出现理想工作绩效之后的奖励； b 、绩效工资对企业人工成本具有长期影响，而奖金是一次性支付，对组织的人工成 本没有长期影响，且当员工业绩没有达到超额预期时，奖金也会自然下降甚至取消。 23/6/16 4 公司薪酬体系设计的基本思路 按价值贡献 大小付薪 岗位 （ pay for Positio n） 个人薪 酬取决 于 个人知识和技能 （ pay for Perso n） 实际工作绩效 （ pay for Performance ） “ 舞台大 小” 在特定舞 台上所具 有的表演 能力 实际的“表 演”效果 付薪的根本基础：企业经济效益的好坏 （员工与企业要“同舟共济”） 5 公司薪酬体系的特点 •以岗位为基础 •以能力为驱动 •以业绩为导向 业绩 能力 岗位 6 全景描绘——飞机模型 发动机： 代表公司对核心员工的 能力要求 机头： 代表员工承担 的目标 机身： 发动机： 代表岗位对员工的能 力要求 代表岗位职责要求 机翼： 代表对员工的绩效管理 7 湘钢薪酬改革 2012 年：绩效薪点工资制→岗位绩效工资 制 绩效薪点 工资 基本薪点 工资 额度 不变 岗位工资 年功工资和 各类津贴 绩效奖金 季度效益奖与年 度利润目标奖励 23/6/16 8 湘钢薪酬改革 2012 年：岗位绩效工资制工资结构（现行工资制 度） 岗位工资 年功工资和 各类津贴 体现员工岗位价值和 历史积累贡献，相对 稳定 绩效奖金 月度、季度效益 奖与年度利润目 标奖励 体现员工当期工作绩 效，随部门绩效和个 人绩效浮动 23/6/16 9 2013 年公司薪酬改革思 路 • • • • • • 以效益、业绩为核心，打破固化工资观念，工资能多能少； 加大绩效浮动、激励力度，强化全员绩效管理； 体系、结构力图简捷、有效，易于理解、操作； 充分授权，引导管理者主动创新激励模式； 规范、公平、公正、公开，授权与规范、监督并重； 强化宣导在前，群众的知情权与参与，充分听取、收集基层 员工意见。 23/6/16 10 改革基本原则 坚持以绩效为导向 向关键岗位倾斜 加大绩效激励力度，以个人业绩 和贡献拉开收入差距，搞活绩效 分配，增强薪酬激励的灵活性和 及时性。 保持薪酬市场竞争力 公司根据本地区和本行业的薪酬状 况，为员工提供有市场竞争力的薪 酬。 工资分配要向一线关键工序岗 位、关键经营要素岗位倾斜。 基本 原则 符合法律法规 工资分配相关政策符合国家法律法 规。 • 效率优先，兼顾公平； • 利润分享 23/6/16 11 工资结构 基本工资 1200 元 / 人 . 月 年功工资和 各类津贴 按公司现行 政策执行 岗位绩效 工资 个人岗位系数 × 组 织月绩效工资基数 × 个人绩效得分 /100 月度、季度效益 奖与年度利润目 标奖励 与公司效益 挂钩 23/6/16 12 岗位绩效工资分配指导意见 1 、以效益为中心，突出绩效导向 各单位建立岗位绩效工资分配方式，创新绩效激励模式，以效益 为中心，重点突出各级组织绩效和员工个人绩效。 2 、以岗位为基础，体现岗位价值度 各单位可依据岗位重要程度、劳动强度、复杂程度、职责范围及环境 条件等要素确定岗位绩效工资分配的标准系数。岗位绩效工资按系数进行 分配，公司设定系数指导区间，由各单位根据本单位岗位具体情况进行评 估后确定，并报人力资源部备案。操作人员岗位绩效工资系数区间 1.04.5 ，管理、管理技术人员岗位绩效工资系数区间 1.4-4.8 ，专业技术人员 岗位绩效工资系数区间 1.8-5.4 ，科级管理人员岗位绩效工资系数区间 3.0-5.8 。 23/6/16 13 岗位绩效工资分配指导意见 3 、岗位绩效工资系数实行动态管理 岗位绩效工资系数应根据员工能力、技能、绩效、贡献等多种要素 进行 动态管理。对于聘任为中、高级职称的专业技术人员、年度评估为 A 的人员 、在完成指标、技术创新、减员增效、降本创效等方面做出贡献的人员以及 一专多能的人员，可适当提高岗位绩效工资系数。岗位绩效工资系数的动态 管理办法由各单位制订。 23/6/16 14 岗位绩效工资分配指导意见 4 、工资分配重点向一线、核心岗位倾斜 岗位绩效工资分配重点向一线关键操作类岗位、核心管理技术岗位倾斜 。 5 、公开、公平、公正 各单位应制订岗位绩效工资分配方案，相关制度和嘉奖、考核结果应 对员工公开。工资分配要依据制度规范发放，杜绝工资分配的随意性，合 理评价员工业绩，做到公平公正、突出绩效，合理拉开差距。 湘潭钢铁集团有限公司 XIANGTAN IRON&STEEL GROUPCO 。， LTD 23/6/16 15 单位工资总额相关要素 岗位平均工资； 绩效奖金基数； 部门绩效分数及创效加分； 创效项目提成奖励。 23/6/16 16 员工休假政策和待遇 法定节假日 《劳动法》第四十条明确规定：用人单位在下列 节日期间应当依法安排劳动者休假。 （ 1 ）元旦； （ 2 ）春节； （ 3 ）国际劳动节； （ 4 ）国庆节； （ 5 ）法律、法规规定的其他休假节日。 全国年节及纪念日放假办法 一、全体公民放假的节日，共 11 天 ( 一 ) 新年，放假 1 天； ( 二 ) 春节，放假 3 天； ( 三 ) 清明节，放假 1 天； ( 四 ) 劳动节，放假 1 天； ( 五 ) 端午节，放假 1 天； ( 六 ) 中秋节，放假 1 天； ( 七 ) 国庆节，放假 3 天。 二、部分公民放假的节日及纪念日 ( 一 ) 妇女节 (3 月 8 日 ) ，妇女放假半天； ( 二 ) 青年节 (5 月 4 日 ) ， 14 周岁以上的青年放假半天； ( 三 ) 儿童节 (6 月 1 日 ) ，不满 14 周岁的少年儿童放假 1 天； ( 四 ) 中国人民解放军建军纪念日 (8 月 1 日 ) ，现役军人放假半天。 月平均工作时间和工资折算 一、制度工作时间的计算 年工作日： 365 天 -104 天（休息日） -11 天（法定节假日）＝ 250 天 季工作日： 250 天 ÷4 季＝ 62.5 天 / 季 月工作日： 250 天 ÷12 月＝ 20.83 天 / 月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的 8 小时。 二、日工资、小时工资的折算 日工资：月工资收入 ÷ 月计薪天数 小时工资：月工资收入 ÷ （月计薪天数 ×8 小时）。 月计薪天数＝（ 365 天 -104 天） ÷12 月＝ 21.75 天 婚假 一、对婚假假期的规定 1 、达法定结婚年龄结婚的享受三天婚假。 2 、达晚婚年龄结婚的，晚婚假十二天。 二、婚假期间待遇 休假的工资支付 带薪年休假、晚 婚奖励假、产假、 护理假、工伤医 疗期 满勤工资 婚假、探亲 假、丧假 特殊工资 企业职工患病或非因工负伤的医疗期 一、医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休 息不得解除劳动合同的时限。 二、企业职工患病或非因工负伤，医疗期限的规定： 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本 人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予三个月到二十四个月的医 疗期： （一）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为 三个月；五年以上的为六个月。 （二）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为 六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个 月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。 钢司发〔 2011 〕 30 号《职工生育保险管理办法（试行）》 第三章 生育保险待遇 第七条 实行计划生育的女职工在职期间生育和终止妊娠，在 下列产假期内，享受公司生育保险相关待遇。 （一）正常生育产假：女职工生育，产假 98 天，其中产前休 假 15 天。有下列情形的，产假时间如下 ; １、难产的，增加产假 15 天。 ２、多胞胎生育的，每多生育一个婴儿，增加产假 15 天。 ３、晚育或达到晚婚年龄后生育第一个子女的，增加产假 30 天。 ４、产假期间领取《独生子女父母光荣证》的，增加产假 30 天。 （二）终止妊娠产假：女职工怀孕 2 个月以下终止妊娠的， 产假 15 天；怀孕 2 个月以上 4 个月以下终止妊娠的，产假 30 天； 怀孕 4 个月以上终止妊娠的，产假 42 天。 （三）女职工产假含法定节假日。 （四）女职工生育津贴的标准为本人工资（本人工资为休假 前 12 个月的平均工资收入），按现行渠道发放。 一、员工在法定节假日、年休假、产假奖励假 ( 含 护理假 ) 、晚婚奖励假期间享受与正常工作期间相同的工资福利 待遇。 二、员工休探亲假、产假、婚假、丧假，在规定的 休假期内，工资待遇按特殊工资计发基数发放。晚婚假按照计划 生育的有关规定执行。 特殊工资计发基数：特殊工资计发基数以员工个人 岗位工资和工龄工资之和确定。 三、员工患病或非因工负伤的，在规定的医疗期 内，公司按下列标准支付病伤假工资或病伤假救济费： 病假工资标准（ 6 个月内）： １、工作年限＜５年，标准工资的６０％； ２、５年≤工作年限＜ 10 年，标准工资的７０％； ３、１０年≤工作年限＜１５年，标准工资的８０％； ４、１５年≤工作年限＜ 20 年，标准工资的９０％； ５、２０年≤工作年限，标准工资的１００％； 病假救济费标准（ 6 个月以上）： １、工作年限＜５年，标准工资的５５％； ２、５年≤工作年限＜ 10 年，标准工资的６０％； ３、１０年≤工作年限＜ 15 年，标准工资的６５％； ４、１５年≤工作年限＜ 20 年，标准工资的７０％； ５、２０年≤工作年限＜ 30 年，标准工资的７５％； ６、 ３０年≤工作年限，标准工资的８０％； 员工病伤假工资或病伤假救济费按上述办法计算 达不到当地最低工资标准的，按最低工资标准发给。员工在病 伤假期间和各项政策性补贴照发（已纳入工资内的除外）。 患重病和绝症的员工，经指定医院诊断证明，其 病伤假工资或病伤假救济费可在上述标准基础上提高 5% ，但 病伤假工资最高不得超过 100% ，病伤假救济费最高不得超过 85% 。 个人所得税 2011 年 6 月 30 日，十一届全国人大常委会第二十一次会议 通过了关于修改《个人所得税法》的决定，将个税起征点由 2000 元提高到 3500 元， 9 级超额累进税率调整为 7 级，第一级税率 为 3% ，从 9 月 1 日起施行。 应纳税 所得额 税率 速算扣除数 ≤500 5% 0 ≤2000 10% 25 ≤5000 15% 125 ≤20000 20% 375 ≤40000 25% 1375 ≤60000 30% 3375 ≤80000 35% 6375 ≤100000 40% 10375 100000 45% 15375 企业人工成本构成 人工成本构成： 1 、工资总额 2 、社会保险：养老 20% 、失业 2% 、医保 6% 、工伤 3% 3 、职工住房公积金 12% 4 、职工教育经费 2.5% 5 、工会经费 2% 6 、职工福利费 14% 以上合计 61.5% ；企业为员工支付 1 元工资，增资成本是 1.615 元 一、公司薪酬管理体系 二、公司绩效管理体系 三、绩效薪酬相关制度 基于关键绩效指标的绩效管理体系 财务指标 ... 客户指标… 内部运营指标… 学习与创新指标… 落实 组织 流程 再造 组织 KPI 指标体系 经营 考核 机制 对 接 湘潭钢铁集团有限公司 XIANGTAN IRON&STEEL GROUPCO 。， LTD 23/6/16 31 两个并重 绩效过 程与绩 效结果 并重 只有可控的过程 才有可控的结果 个人绩效支撑团队绩效 促进个人发展与成长 湘潭钢铁集团有限公司 XIANGTAN IRON&STEEL GROUPCO 。， LTD 23/6/16 32 四个特点 将公司目标分解到岗位，运用日清 等系列制度监督岗位工作完成情况， 促进公司目标的实现，形成自上而 下和自下而上的双向机制 下和自下而上 强调公司整体目标和流程目标 与岗位目标的挂钩，在公司内 部建立一致的目标体系，将公 司整体目标落实到每个岗位 系统性 闭环管理 员工个人岗位绩效管理通过日清、 月考核、季讲评、年评估实现 PDCA 的闭环管理体系 闭环管理 双向性 互动性 员工个人绩效与部门绩效挂钩、员工 个人绩效与个人晋升等相关人力资源 管理政策挂钩，实现各项人力资源政 管理政策挂钩 策的互动性 湘潭钢铁集团有限公司 XIANGTAN IRON&STEEL GROUPCO 。， LTD 23/6/16 33 绩效管理流程 制订绩效指标，签订绩效协议书 计划与 目标的 制定 绩效结 果应用 日清、指标监控、面谈、辅导沟通 绩效管理流 程 绩效考 核与反 馈 绩效监 控与辅 导 月考核、季讲评、年评估 薪酬、职位调整、培训、晋升 计划与目标的制订阶段——员工绩效目标来源 管理类 重点目标与重 点工作 公司 战略 目标 组织机构与日 常职责 部门 KPI 指标 岗位 KPI 指标 部门重点工作 岗位重点工作 部门职责 岗位职责 重点工作目标的选择 1.影响较大的项目 2.较重要的、必须完成的项目 3.完成难度较大的项目 职责目标的选择 1.体现岗位核心价值的项目 2.花费工作时间较多的项目 3.达到结果难度较大的项目 计划与目标的制订阶段——员工绩效目标来源 操作类 公司 战略 目标 部门 KPI 指标 岗位 KPI 指标 部门职责 岗位重点职责 工作短板 改进指标 业绩指标 操作规程、劳动纪律、工作态度 行为指标 各类事故管理制度 事故指标 计划与目标的制订阶段——绩效协议书 华菱湘钢员工绩效协议书 员工姓名： 所在岗位： 所在科室： 业绩指标 直接主管姓名： 直接主管岗位： 考核期： 年 KPI 指标 指标计算 公式 目标值 挑战值 考核办法 考核人 考核周期 重点工作项 任务目标 考核办法 考核人 重点职责项 职责目标 考核办法 考核人 员工能力发展计划 发展领域 签字确认 员工签字： 直接主管签字： 具体行动 日期： 日期 ： 年 年 期待结果 月 月 日 日 计划与目标的制定 绩效管理责任人在确定绩效协议书时，应当遵循如下原则： 简化集中的原则：业绩指标集中于工作的主要方面，一般为 4-7 个； 员工参与的原则：员工应当参与指标的提取和目标的确定； 考虑重要程度的原则：应当根据重要程度设置各指标加扣分的标准。 绩效目标的分解 整个公司 长远目标 目标分解 公司 年度绩效目标 部门绩效目标 个人绩效目标 绩效评估 好的目标应当遵循 SMART 原则 – SMART 原则 可确定的（ Specific) ，目标必须是明确的和具体的，且须写 明应完成何事及应于何时完成，并尽可能予以数量化； 可衡量的（ Measurable) ，无论是定性目标还是定量目标， 都应可度量； 可接受的（ Acceptable ），目标必须可以被目标执行人所愿 意接受； 现实可行的（ Realisitic) ，目标必须在现实条件下可行； 有时间限制的（ Timely ），目标必须有一定的时间限制，目 标应当分割成若干小部分，以使其考核进度成为可能。 目标示例 7 月 1 日前完成公司上半年员工绩效管理情况调研，提交分 析报告和建议。 • 做什么 ? ( 动词 ) “ 完成、调研、提交” • 做的对象 ? ( 影响的对象 ) ” “ 公司员工绩效管理情况 • 什么结果 ? ( 目标结果 ) “ 提交分析报告和建议” • 什么时间 ? ( 目标时间 ) “7 月 1 日前” 这些可以作为绩效目标吗 ? • 提高市场占有率 第一季度底前提高产品 A 的市场占有率达到 5% • 每个月对市场发展趋势进行分析 从 2009 年 1 月开始，在每个月底前完成一份市场分析报告以及相 应的建议 • 原燃料均衡到达 五日均衡到达系数控制在 0.9-1.1 内 这些可以作为绩效目标吗 ? • 提高市场占有率 第一季度底前提高产品 A 的市场占有率达到 5% • 每个月对市场发展趋势进行分析 从 2009 年 1 月开始，在每个月底前完成一份市场分析报告以及相 应的建议 • 原燃料均衡到达 五日均衡到达系数控制在 0.9-1.1 内 课堂练习 安达信四纬度分解法提取 KPI 指 事件 标 时间 数量 质量 财务 劳资纠纷案结案时间 劳资纠纷次数 劳资关系的和谐度 辞退及劳资纠纷费用 劳资纠纷案结案时间两 周内完成 每年劳资纠纷次数＜ 3 次 员工离职率＜ 3 ％ 辞退及劳资纠纷费用＜ 30 万元 / 年 设备的管理 培训 劳资关系管理 绩效监控与辅导阶段——监控 • 员工的直接上级是员工绩效监控与辅导的责任人。 – 监控：各二级单位应当建立绩效监控机制，及时了解各项目标的 完成情况： • 日常记录：作业长或班组长应当对员工的行为指标、业绩指 标、事故指标的完成情况等在《班组建设工作记录本》中进 行记录。 • KPI 指标监控系统：各二级单位都应当建立作业区、班组的 KPI 指标监控系统，定期统计各指标的完成情况。 绩效监控与辅导阶段——日清 日清的作用： – 有利于控制工作进度； – 有利于工作总结和提高； – 日常工作交流的途径； – 对员工辅导和激励。 绩效监控与辅导阶段——日清 日清怎么写： – – – 序号 有完成的具体时间。 有具体工作内容。 有明日计划。 当日工作 实施情况 差异分析 1 参加生产室组织 的体系检查 8 ： 15-11 ： 00 根据分工主 要对成品库进行了检查。 2 参加会议 11 ： 00-12 ： 15 室会议 3 讲课 13 ： 00-17 ： 00 有关人员讲课 参加生产 给作业区 明日计划 对设备室进行体 系检查 绩效监控与辅导阶段——辅导 • 辅导：各级绩效管理者应当结合员工的日常工作进展，通过各种 方式进行绩效辅导： – 车间主任每季度至少与班组长进行一次正式的绩效面谈，绩效面谈前， 应做好充分准备，以事实、数据进行分析评价，明确告知员工当期绩 效考核结果，提出改进建议，并由员工提出对主管、单位和公司的建 议，面谈后应有书面记录并取得双方的签字认可。 – 根据员工的工作状况，车间主任和班组长应随时与员工进行沟通，讨 论员工工作中的成绩及存在的不足、改进的措施等内容。对于知识技 能有所欠缺的员工，给与具体指导；对于具备完成工作所需相关知识 技能，但在工作过程中遇到实际困难或问题的，给予方向性指引。对 于出现重大事故等情况的员工，绩效管理责任人必须进行辅导。对于 根据绩效监控与考核反映出来的员工知识技能的欠缺，应当通过有关 措施和途径，采取有针对性的培训。 – 厂长应对员工进行不定期辅导。 绩效考核与反馈阶段——月考核 管理人员 日清 + 行为指标扣分 + 业绩指标加扣分 1 、工作态度； 1 、 KPI 指标的完成情况 2 、劳动纪律； ； 3 、服务投诉； 2 、重点工作的完成情况 4 、工作质量； ； 3 、职责目标的完成情况 ； 绩效考核与反馈阶段——年度评估 年度综合评估包括日常考核和能力评价： 日常考核得分 = ∑ 月度考核得分 /12 能力评价，一般可以采取上级评价（工作态度、团队合作精神、技能评 价）和个人考核（应知应会）等方式。 年度综合评估得分 = （∑月度考核得分 /12 ） *60%+ 能力评价得分 *40% 年度评估结果在每个单位、部门实行强制比例分布，结果按照四舍五入 的原则计算，具体比例如下： 考核等级 A B C D 比例 20% 67% 10% 3% 绩效考核与反馈阶段——反馈 • 各级绩效管理责任人在月度考核和年度综合评估完成后， 应当对被考核人进行绩效反馈，公布绩效考核结果，指出 绩效待改进方向，提出改进建议。被考核人对绩效考核结 果有异议的，可以向上级主管直至人力资源部提出申诉。 绩效结果应用——薪酬 1 、月度考核结果用于确定绩效奖金。 (1) 组织的考核结果用来确定各级组织当月绩效奖金总额； (2) 班组的考核结果用来确定各班组当月绩效奖金总额； (3) 班员的考核结果确定本人当月绩效奖金。 2 、员工年度绩效评估为 B 和 C ，其薪档较高、绩效不突出的员工经过评估 单位可以降低其薪酬。 3 、员工年度绩效评估为 D ，单位应调整其岗位，不能调整岗位的必须降低 薪档。 4 、重大事故直接责任者或员工工作出现重大失误的，单位对其责任追究可 以降低其薪酬。 绩效结果应用——培训 员工年度综合评估的结果作为员工培训的依据之一。 1 、对于考核中发现普遍存在的问题，由各单位提 出相应的培训需求。 2 、每年得分为“ C” 、“ D” 的员工，参加岗位强 制培训。 3 、员工参加其他职业发展能力提升培训，年度评 估成绩必须不低于“ B” 。 绩效结果应用——职位 1 、月度考核结果的应用： – 连续三个月在作业区范围内考核为尾数的，进行内部下岗处理或 送劳务市场。 2 、年度评估结果的应用： – 连续两年年度评估结果为“ D” 的员工应当直接退出本岗位。 – 首席师年度评价为“不合格”的，下一年度退出通道，予以解聘； 首席以下核心员工聘任期间任一年度为“ C ” 的，不得参加下一 周期的核心员工竞聘，任一年度为” D” 的，下一年度退出核心 员工通道，作为解聘处理。 – 员工年度评估结果应作为职位晋升的主要依据之一。 – 年度评估为 C 、 D 的技师、高级技师下一年度不享受职业资格津 贴。 – 员工年度评估结果应作为劳动合同到期续签或终止的重要依据。 一、公司薪酬管理体系 二、公司绩效管理体系 三、绩效薪酬相关制度 试用期是指公司与新录用的员工在劳动合同中约定 的相互考察了解的时间。试用期内公司须考察、了解新员 工是否符合录用条件，能否适应生产岗位和所从事的工种 ，其技术水平、业务能力、身体状况能否适应所担任工作 任务的要求等。 《员工劳动合同管理办法》 第八条 首次进入公司的员工，一般签订有固定期限的劳动合同 ，最长期限不超过八年。 （一）由公司引进的高层次人员和招聘的博士研究生，首次签订八年期 限劳动合同。 （二）硕士研究生首次签订五年期限劳动合同。 （三）国家全日制普通大专院校本科毕业生，首次签订三年期限劳动合 同。 （四）其他人员，首次签订一年期限劳动合同。 第二十一条 公司与员工协商一致，同意续签劳动合同的，续签劳动合 同期限为： （一）首次签订劳动合同期限为五年及以上的员工，续签劳动合同期限 为无固定期限。 （二）首次劳动合同期限为三年的员工，续签劳动合同期限为三年。 （三）首次劳动合同期限为一年的员工，续签劳动合同期限为二年。 员工试用期考核采取综合测评方式，试用期综合测 评由所在单位主要领导负责组织进行，考评成员由单位主管 领导、车间主任（科长）、班长、专业技术人员、班组代表 、指导师傅等人组成，一般在 5 人及以上（要求单数）。 各二级单位、部（处）室应在试用期结束十五日前做 好员工的综合测评工作。 员工试用期综合测评内容包括个人身体素质、 遵章守纪、工作技能等要素。综合测评实行一项否决，即 三个评价要素中有一个要素不合格，该评委的评价结果即 为不合格。测评结果以半数以上评委的评价结果为依据， 即半数以上评委评价不合格的，该员工综合测评不合格， 即试用期考核不合格，公司在试用期间内与其解除劳动合 同。 对试用期考核不合格的人员，二级单位、部 （处）室应在试用期结束前七个工作日将“解除劳动合同 请示”报送公司人力资源部。 人力资源部审核后，以“征求意见函”的方 式征求公司工会意见，再将《解除劳动合同通知书》交所 在单位，由单位以书面形式送达本人，并将本人签字后的 《解除劳动合同通知书》回执送交人力资源部。 本人拒绝签字或无法送达本人的，按相关法律 程序执行。 各二级单位、部（处）室应认真做好员工 试用期考核管理工作，对于试用期考核不合格的，应 保存相关证据。对未按要求进行考核导致考核结果与 事实不符的，公司将追究单位主要领导责任。 固定期限劳动合同期满的，公司根据生产经营 需要、员工在劳动合同期内的工作业绩和表现，决定是否 与员工续签劳动合同。 有下列情形之一的，单位与员工协商一致后 ，办理续签劳动合同手续： （ 1 ）固定期限劳动合同期内，年度绩效评估 为 A 或 B 的； （ 2 ）在本公司连续工作满十年的。 员工固定期限劳动合同期内，任一年度绩 效评估为 C 或 D 的员工且在本公司连续工作不满十年的 ，需进行固定期限劳动合同到期综合测评，审核是否符合 续签劳动合同的条件，提出并办理续签或不续签劳动合同 的意见和手续。 员工劳动合同到期综合测评由所在单位主要领 导组织进行，考评成员由单位主管领导、车间主任（科长）、 班长、专业技术人员、职工代表、班组代表、指导师傅等人组 成，一般在 7 人及以上（要求单数）。各二级单位、部（处） 室应在固定期限劳动合同到期前两个月做好员工的综合测评工 作。 员工劳动合同到期综合测评内容包括身体素质、工 作态度、工作业绩、工作能力、行为表现等要素（具体见 附件一《员工劳动合同到期综合测评表》）。综合测评实 行一项否决，即五个评价要素中有一个要素不合格，该评 委的评价结果即为不合格。测评结果以半数以上评委的评 价结果为依据，即半数以上评委评价不合格的，该员工综 合测评不合格，公司不再与其续签劳动合同。 员工有以下情形之一者，公司不再与其续签劳动合同： 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后 不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的； 不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位， 仍不能胜任工作的； 有借“高利贷”三次或金额一万元以上，放“ 高利贷”三（人）次或金额一万元以上的； 劳动合同到期综合测评结果为“不合格”的。 对不续签劳动合同的人员，二级单位、部（ 处）室应在劳动合同到期前三十个工作日将终止劳动合同 人员名单报送公司人力资源部。 人力资源部审核后，二级单位、部（处）室 须将《劳动合同终止通知书》（附件二）以书面形式送达 本人，并将本人签字后的《劳动合同终止通知书》回执送 交人力资源部。 本人拒绝签字或无法送达本人的，按相关法 律程序执行。 对续签劳动合同的人员，须填报《续签劳 动合同申报表》（附件三），人力资源部审核后，对符合 续签条件的人员办理劳动合同续签手续。经审核不符合续 签条件的，按本办法第八条办理劳动合同终止手续。 各二级单位、部（处）室应认真做好员工劳动 合同到期考核管理工作，对不续签劳动合同的人员，应保 存相关证据。对未按要求进行考核导致考核结果与事实不 符的，公司将追究单位主要领导责任。 2012 年 9 月份开始，各单位每月组织绩效考核，每月 按单位人数的 1-3 ％确定业绩考核尾数的人员，形成良好 的动态调整机制。 员工月度考核可采取业绩考核、能力测试的方 式进行，连续两个月月度考核排在尾数的，车间领导、科 长应对其进行绩效面谈，指出工作中存在的问题，并提出 改进建议。 连续三个月月度考核排在尾数的人员进行 内部待岗或送劳务市场进行离岗培训，内部待岗的人员按 特殊工资计发基数计算工资。员工受处分等，按规定只发 生活费的，生活费标准按湘潭市最低工资标准加年功工资 计发。 有下列情形之一的，转入人力资源部劳务 市场进行离岗培训： （ 1 ）在单位连续三个月业绩考核排在尾数的； （ 2 ）在岗位不能胜任本职工作的； （ 3 ）因违规违制按公司规章制度的规定应作下 岗处理的； （ 4 ）因单位工艺、结构调整和岗位撤并，单位 安排岗位本人提出无法上岗的； （ 5 ）单位根据工作需要调整岗位，不服从工作 岗位调整的； （ 6 ）员工年度评估连续两年考核为“ D” 的。 员工考勤与工资发放 依据钢司发 [2004]278 号《职工劳动考勤管理 制度》规定 , 各单位车间主任（科长）和班组长是考勤 的第一责任人，员工请假必须按相关流程办理请假手续， 请假单、病历证明要贴附在考勤表内，无手续或手续不 齐者，按旷工记录考勤。 考勤员、劳资员应收集核对请假单、病历证明、 考勤表，做到各项考勤手续、休假凭证齐全，并有记录 可查。各级考勤管理责任者在考勤表上记载的考勤内容 必须准确清晰，实事求是，严禁弄虚作假。 依据公司《员工从业须知》的规定，员 工休事假，应按事假天数减发员工工资。员工旷 工，按旷工天数减发员工工资，并按相关制度对 员工进行的考核。劳资员将考勤结果输入工资系 统，作为工资计算的依据，任何单位和个人不得 以各种理由违规操作发放工资。 纸质考勤表是作为证明员工正常工 作考勤的主要证据，刷考考勤是作为强化劳动 纪律的辅助监督手段，当纸质考勤表与刷卡考 勤不一致时以纸质考勤表为准，员工工资按纸 质考勤结果发放。 85 员工因病休假诊断书管理办法 一、公司职工医院开具的诊断书是员工因病休假进行 考勤的唯一依据。 二、经职工医院同意转外部医院治疗者以及员工在公 司以外因危急病症需就近医院抢救者，须凭相关病历资料到职工医 院相应科室转开公司统一的诊断书，加盖门诊部的印章后方可作为 考勤依据。 三、职工医院转开的诊断书，其病假每次最长不能超 过一个月，超过一个月仍需休病假的，须按正常程序到职工医院相 关科室检查确定后，由医师视病情开具诊断书。 四、未经公司职工医院同意，在外部医院治疗的门诊病 人，所开具的因病休假诊断职工医院不得转开诊断书。 五、未经公司职工医院批准，在外部医院住院治疗的非 急诊病人，所开具的因病休假诊断职工医院不得转开诊断书。 六、癌症晚期病人、中风后瘫痪、精神病患者等特殊情 况的病人，带相关疾病诊断证明书，可由家人代为办理病休有关手 续。 23/6/16 88
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营销部晋升、薪酬机制--人事部
营销部晋升标准 岗位级别 基本 岗位绩 工资 效 岗位考核标准 福利奖 行为技能考核标准 KPI指标考核标准 团队考核 标准 晋升标准 降级参数 晋级 周期 1、入职三个月以内 2、了解公司企业文化、督导岗位职责及遵守公司各项规章制度在 （见公司规章制度） 3、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 4、积极主动参加门店各项例会，早夕会10次；周、月例会4次；（ 1、负责门店 业绩目标 见督导下店反馈表） 达成率80%以上； 初级督导 （核心：基 础技能过关 ） 5、协助门店积极填写VIP档案 6、熟练掌握产品专业知识及销售服务流程各项话术；笔试、实操 （销售流程演练、调拨配码）考核平均分达到70分 2、个人销售业绩达 到1万元以上 —— 行为技能考核8项考核 标准中三个月内通过 笔试90分以上；实操 低于80分解除合同，连续 （流程演练、演讲、 两次没有晋级解除合同 调拨）80分以上者可 以晋升为中级督导 三个 月 7、搜集并生动讲解顾客效果案例10个以上 8、负责1家门店进行实习管理 9、主题演讲30分钟以上（见演讲标准） 1、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 2、熟练掌握门店五大例会，掌握流程及核心重点（早、夕、周、 月、案例分享会） 中级督导 （门店管理 过关） 3、协助区域培训产品专业知识及销售服务流程，不低于4小时 话补50元 4、熟练掌握店务、VIP、陈列、库存管理核心要点 5、能够辅导区域CS及店长分析三率数据，并提出解决方案 6、负责3家门店（含3家） 7、积极参与公司主办的各种会务和集体活动 1、负责区域业绩目标 达成率80%以上； 2、三个 月个人销售业绩达到2 万元以上 —— 1、每月月绩效低于80分 2、同期 对比增长率为负增长 3、季度目标达成低 于80% 4、进销比 季度目标达标率 100%，同期增长30% 低于1:1（6个月新开店除 四项考核 以上，绩效分值90分 外） 标准中有任意一项直接降 以上晋升下一级 级 三个 月 1、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 2、组织区域整体店务及销售等各项培训 3、掌握区域管理成功有效案例5个以上 高级督导 （带人过关 ） 话补100元 4、组织区域五大例会（早、夕、周、月、分享会） 5、积极参与公司主办的各种会务和集体活动 6、下店辅导反馈表（做一个反馈表，门店管理者签字备案） 1、每月月绩效低于80分 2、同期 对比增长率为负增长 季度目标达标率冠军 3、季度目标达成低 负责区域业绩目标达成 具备带1名 ，达标率100%，同期 于80% 4、进 率80%以上； 新督导的 增长30%以上，绩效 销比低于1:1（6个月新开 能力，达 分值90分以上晋升下 店除外） 到中级督 一级 导水平 四项 考核标准中有任意一项直 接降级 三个 月 7、负责5家门店以上或直营区域5家门店（含5家） 1、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 见习区域经 理（区域管 理能力过关 ） 2、每月对自己管辖的区域的督导进行能力提升培训不低于1次 1、月绩效低于80分 3、对于自己管理以及协管的区域，每月整合出区域规划方案 2、同期对比增长率为0% 4、对于达成业绩，能够讲不低于1天的培训，熟知管理 话补100元， 门店以及区域的所有课程！ 餐补100元 5、负责整个团队的人才培养 ，提升至高级督导管理水平 6、协助督导组织区域各项例会及培训会（时间不低于两天） 7、至少负责两个区域以上或者10家直营店，含个人至少管理一个 区域（或5家门店），第一次限协管一个区域，达到指标后可申请 协管另一个区域，一个见习区域经理可协管区域为2个，协管区域 以地级市为一个区域 1、自己管辖区域目标 达成率90%以上； 2、 协管区域目标达成率 90%以上； 3、所带人员每月度绩 效分值85分以上 3、目标达成低于80% 团 队人数不 季度目标 4、进销比低于1:1（6个 低于2人（ 达标率100%，同期增 月新开店除外） 含本人） 长30%以上，绩效分值 ，至少有1 90分以上晋升下一级 名高级督 5、团队考核指标未达标 导） 三个 月 五项考核标准中有任意一 项不达标直接降级 1、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 2、精通各项区域培训，及已有店面的整体规划 区域经理（ 区域运营管 理工作过关 ） 话补200元， 餐补300 1、月绩效低于80分 2、同期对比增长率为0% 目标达标率100%，同 团队人数 期增长30%以上，绩 3、目标达成低于80% 不低于6名 效分值90分以上晋升 负责区域业绩目标达成 ，至少见 下一级 4、进销比低于1:1（6个 习区域经1 率80%以上； 名，2名高 老店过机 月新开店除外） 级督导 业绩河北曾进入全国 前三名 ，黑龙江前 5、团队考核指标未达标 七 一年 1、月绩效低于80分 3、积极组织策划各项例会和集体活动 区域经理（ 区域运营管 理工作过关 ） 话补200元， 4、负责年度整体区域已开店面续货、过机业绩指标的达成 餐补300 5、能胜任本岗位职责，为公司提建设性意见及方案，积极配合协 助上级领导工作。 2、同期对比增长率为0% 目标达标率100%，同 团队人数 期增长30%以上，绩 3、目标达成低于80% 不低于6名 效分值90分以上晋升 ，至少见 负责区域业绩目标达成 习区域经1 下一级 4、进销比低于1:1（6个 率80%以上； 名，2名高 老店过机 月新开店除外） 级督导 业绩河北曾进入全国 前三名 ，黑龙江前 5、团队考核指标未达标 七 6、100%认可公司、行业、认可产品，与公司理念高度统一，以作 本行业为乐，健康阳光 五项考核标准中有任意一 项不达标直接降级 7、对于达成业绩，能够讲不低于2天的培训，熟知管理 门店以及区域的所有课程！ 1、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 见习运营总 监（市场开 发和老店管 理全面掌握 ） 2、负责整体区域运营管理及整体规划，并能指导复制相关管理人 员 话补200元， 3、具备独立掌管区域的能力，帮助员工调整心态，化解负面 餐补300 4、负责年度整体区域已开店面续货、过机及新店开发业绩指标的 达成 5、与公司理念高度统一，以作本行业为乐，健康阳光 一年 1、月绩效低于80分 2、同期对 目标达标率100%，同 团队人数 期增长30%以上，绩效 比增长率为负增长 3、目标达成低于 不低于7人 分值90分以上晋升下 ，见习区 80% 4、进销比低 负责区域进货、过机、 域经理1名 一级 于1:1（6个月新开店除外 业绩目标达成率80%以 ，2名高级 上； 老店过机业 ） 督导，市 5、团 绩河北进入全国前三 场开发一 名 ，黑龙江前七 队考核指标未达标 名 五项考核标准中 有任意一项直接降级 一年 1、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 2、负责整体区域运营管理及整体规划，并能指导复制相关管理人 员 运营总监（ 对区域新老 店整体规划 及方案实施 的达成） 3、具备独立掌管区域的能力，帮助员工调整心态，化解负面 4、能够为公司达成全年的目标，制定出新店开发方案和老店业绩 话补200元， 达成方案，协助公司续货和过机100%达成目标。 餐补300 6、与公司理念高度统一，以作本行业为乐，健康阳光 7、善于激发员工梦想，培养人才梯队 8、负责品牌渠道的开发与维护 负责区域进货、过机、 业绩目标达成率80%以 上； 团队人数 不低于10 人，各管 理人员至 少一名 1、月绩效低于80分 2、同期对 目标达标率100%，同 比增长率为负增长 期增长30%以上，绩效 3、目标达成低于 分值90分以上晋升下 80% 4、进销比低 一级 于1:1（6个月新开店除外 老店过机业 ） 5、团 绩河北进入全国前三 队考核指标未达标 名 ，黑龙江前七 五项考核标准中 有任意一项直接降级 一年 1、根据公司战略规划以及年度目标拟定营销方针和销售策略计划 并分解实施 2、负责整个团队的人才梯队建设及培养 1、净利润不低于毛利 润50%，月绩效低于80分 3、负责品牌项目的营运和预算 4、负责市场渠道的开发与维护 话补200元， 餐补300，车 5、确保品牌营运指标的达成 补500 6、和各地代进行沟通，协调地代和公司之间的关系 见习运营副 总经理(公 司战略的设 定及整体营 销管理） 团队人数 负责区域进货、过机、 不低于20 业绩目标达成率80%以 人，各管 上； 理人员至 少二名 运营副总经 理（品牌运 营管理） 7000 话补200元， 5、全面实施销售预算，建立并完善各项制度和机制，激发员工动 负责区域进货、过机、 3000 餐补300，车 力 业绩目标达成率80%以 补500 上； 6、信息及时反馈，及时提出建议修订公司的各项方案并进行落实 目标达标率100%，同 期增长30%以上，绩效 分值90分以上晋升下 4、进销比低于1:1（6 一级 个月新开店除外） 标 五项考核标准中出现任意 1、净利润不低于毛利 一项直接降级 润50%，月绩效低于80分 团队人数 不低于25 人，各管 理人员至 少二名 2、同期对比增长率负 增长 3、目标达成低于80% 4、进销比低于1:1（6 个月新开店除外） 5、团队考核指标未达 标 7、生命力旺盛，健康阳光的生活方式 8、深入了解本行业，把我最新信息并反馈到市场，为公司提供战 1.根据董事会提出的战略目标 ，组织制定公司中长期发展战略及 略依据 ，并推动实施 经营方案 总经理 一年 5、团队考核指标未达 7、有计划组织区域各项例会 1、 负责品牌运营管理的战略规划及营销策略的制定和落实 8、生命力旺盛，健康阳光的生活方式 2、负责公司的整体运作，引导和控制各部门工作的进度和方向 9、全身心投入本行业，以本行业为乐 10、成本控制率 3、负责公司各部门的部门合作，完成年度计划和成本利润 4、负责整个公司的人才梯队建设及培养 2、同期对比增长率负 增长 3、目标达成低于80% 2.拟订公司管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书 3.审定公司工资奖金分配方案和经 团队人数 话补200元， 济责任方案并组织实施 负责区域进货、过机、 不低于25 4.审核签发以公 业绩目标达成率80%以 人，各管 餐补300，车 补500 上； 理人员至 司名义盖章发出的文件 少二名 5、主持公司全面营销管理工作，组织副总分解实施董事会决议 6、处理公司各大突发事件和重大对外关系 7、推进公司企业文化建设，稳公司发展做出探索和尝试 8、召集、组织总经理办公会议、专题会议等，总结工作，听取报 告、检查工作，督促进度和协调矛盾 五项考核标准中出现任意 一项直接降级 一年 董事长 1：主持召集、主持董事会会议； 2：召集和主持公司管理会议，组织讨论和决定公司的发展 规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项 ； 3：检查各事项的实施情况，并及时会议处理； 4：提名、审批公司总经理和其他高层管理人员的聘用 话补200元， 餐补300，车 、决定报酬、待遇以及解聘； 补500 5：审查总经理提出的各项发展计划及执行结果； 6：定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全 公司系统的财务状况； 7：签署批准公司招聘的各级管理人员； 8：签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文 件、资料； 备注：1、本区域季度内连续三个月均成为目标达成率第一名，跳级一级，级别最高为区域见习经理； 2、区域经理以上职务（含区域经理）公司核心层讨论选举通过 3、带团队的职务，享受个人管辖区域提成和所带团队业绩提成 4、关于见习经理：第一次限协管一个区域，达到指标后可申请协管另一个区域，一个见习区域经理可协管区域为2个，协管区域以地级市为一个区域，季度考核未达标直接撤销协管资 格！ 5、区域经理（含经理）以上职务，半年考核一次，考核不通过，降薪不降职，一年不过，降薪又降职！ 6、关于直营门店的管理，按地市级进行划分管理！ 7、运营总监有资格独立运营一个品牌或项目 晋升机制2013年试运行，第一个季度每月修正一次，以后每季度修订一次！遇特殊情况进行及时调整！
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5步法实效薪酬体系构建
5 步法实效薪酬体系构建 主讲：涂满章 仝博咨询创始人 /CEO 厦门同博企业管理咨询有限公司 TOPHR 仝博 是同博公司合法持有商标 电话： 400-0606-816 同博官网： www.china-tophr.com 2014-10-27. 深圳 因为专业 所以卓越 版权为仝博咨询所有 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 目前企业存在的薪酬弊端 缺规范 失公平 薪酬 弊端 欠弹性 因为专业 所以卓越 薪酬管理体系如何帮助企业获得竞争优势 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 企业卓越绩效战略模型 战略人力资源 管理机制 对接 与其他各经营管理模块的对接 因为专业 所以卓越 薪酬管理体系如何帮助企业获得竞争优势 卓越绩效 事 如何定义 工作 如何让企业、部 门、岗位职责清 晰，并确保目标 一致 如何激励 与管理 如何激励和实现有 效管理，让岗位上 的任职员工更加高 效、努力地做好本 职工作 人 如何实现有 效配置 凭什么选拔适 合于战略和企 业文化的员工 , 有效地进行人 员配置 因为专业 所以卓越 薪酬管理体系如何帮助企业获得竞争优势 公司年度方针 （经营）目标 公司发展战略 企业年度关键绩效指标体系 业务流程 分析、 机构改革 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 财务类 年度绩效考核 •部门关键绩效指标 岗位分类归级表 岗位评价 分数 岗位 归级表 基本任职资格： 学历 工作经验 专业 职称 岗位 聘任 岗位聘任管理 内部竞聘 成长类 月度＆季度绩效考核 •关键绩效指标分解 •月度、季度重点工作任务 公司年度经营分析与评价 核算部门月度、季度绩效工资总额 月度绩效工资总额：据部 门月度或季度绩效考核结 果，核算部门绩效工资总 额，并根据部门员工绩效 考核结果，实施部门内部 二次分配。 年度绩效工资总额：根据 企业关键绩效指标与部门 绩效考核的结果，确定公 司年度绩效工资系数，核 算各部门绩效工资总额。 员工绩效管理 岗位说明书 岗位 评价 流程类 组织（部门）绩效管理 部 门 职 能 岗位分析 岗位设计 岗位职责： 1. 2. 3 4 客户类 岗位聘任 综合考核 月度 绩效 考核 年度 综合 评价 员工工资管理 员工月度考核员工月度考核 员工月度考核 •工作计划 •工作计划 •工作计划 •关键绩效指标 •关键绩效指标 •关键绩效指标 年度绩效评价 •员工年度绩效考核 岗位考核 •岗位综合任职行为 素质考核 月度核算 根据月度绩效评价 结果实施部门内部 二次分配，核算月 度绩效工资 年度晋档 周期晋级 根据年度员工绩效 周期性的员工岗位 考核结果与岗位考 综合素质评价 核结果实施岗位工 资晋档。 岗位工资定级 员工现工资水平 个人基本任职资格现状分 析 因为专业 岗位分类归级表 新岗位工资等级 所以卓越 成功的激励薪酬主要特征 • 抓住员工对工作的注意力 激励性 • 员工理解他们的工作和团队 • 员工相信他们通过努力就会有回报 • 目标是公平和可以实现的 公平 • 团队内部和团队之间遵守统一的规则 • 同高管人员的薪酬相联系 舒展性 与业务相连 适合 • 超越岗位的要求 • 面向目标的持续的改善 • 业绩考核关注关键的指标体系 • 同业务战略和企业文化相联系 • 强调员工的投入 • 管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具 不断发展 • 考核指标随业务的改变而改变 • 强调团队合作，不断审核改善 投资收益 支持性 • 关注投资收益 • 管理的基本条件 • 不断培训将员工与业务相联系 因为专业 所以卓越 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 定岗工作 --- 组织机构设置 Xxx 公司 / 财 务 科 审 计 监 察 科 综 合 办 公 室 • 制度建设 • 财务收支、• 文秘会议 • 资金管理 经济效益 • 法务 • 成本费用 审计 • 档案 管理（含 • 重点工程、• 信访接待 物流费 物资采购 与处理 用） 监督审计 • 接待与外 • 预算管理 及分析 联公关 • 国有资产 • 年度预算 • 宣传 管理 执行审计 • 办公用品 • 财务稽核 •内部监督 及费用管 • 会计核算 与专项审 理 • 财务分析 • 思想政治 • 车辆调度 • 财产保险 • 企业文化 与管理 与精神文 •绿化卫生 • 食堂管理 明建设 • 案件查处 • 报刊配送 • 整顿规范 • 党建团建 • 烟草协会 • 《烟草 志》的编 修 人 力 资 源 科 • 人力资源规 划与政策制 定 • 劳资分析 • 岗位管理 • 职业规划与 指导 • 薪酬、福利 管理及社保 理赔办理 • 员工绩效管 理 • 劳保用品 • 劳动关系 （人事） • 职称管理 • 培训开发 • 技能鉴定 • 劳务协调及 劳务外包 企 业 管 理 科 • 经济运行 分析 • 行业 / 同 业对标 • 信息化建 设 • 内部控制 及专卖管 理 • 目标管理 与部门绩 效管理 • 综合体系 建设 • 招投标管 理 •科技管理 • 创优管理 营 销 服 室务 办 公 • 营销 预算 管理 • 计划 调拨 • 联营 加工 • 信息 及品 牌管 理 • 客户 关系 管理 • 营销 队伍 管理 安 全 保 卫 科 生 产 管 理 科 设 备 工 程 科 • 安全制 度建设 •职业健 康管理 • 安全技 术检测 • 环保检 测 • 治安消 防 • 人民武 装 • 事故鉴 定 • 计划协调 • 组织调度 • 车间管理 • 物资衔接 • 设备能力 管理 • 生产统计 分析 • 设备管理 （建立台 账、标识 等） • 采购验收 • 技术改造 • 基建等 • 节能减排 • 计量管理 物 资 供 应 科 工 艺 质 科量 管 理 动 力 车 间 制 丝 车 间 • 仓储管 • • • • 工艺分析研 现场管 生产工 卷包生 理 理及生 艺质量 产工艺 究、工序评 • 运输管 产能源 控制 管理 价 • 生产组 • 生产组 理 组织 • 工艺配方管 • 材料账 • 水电等 织及现 织及现 理 务管理 • 供给 场管理 场管理 进厂辅料检 •烟基建 • 车间设 • 车间设 • 车间设 验 设及烟 备安全 备安全 备安全 • 在线工艺质 叶种植、 管理 管理 管理 量体系实施 •全厂电 •薄片生 •车间统 收购的 和评审 全过程 梯及水 产管理 计分析 •质检、测试 • 管理 • 工艺条件监 电网维 废支处 • 废品回 护 理 督 • 水电费 收与处 • 工艺质量改 置 用结算 进与 QC 管 办理 理 • 质量事故调 查处理 • 香糖料配制 • 物耗指标管 理 因为专业 工 会 办 公 室 卷 包 车 间 • 厂务政务 公开 • 职工维权 • 职代会管 理 • 计划生育 • 女工委员 会 • 食堂监督 • 职工文体 活动组织 及场所管 理 • 职工民主 管理 • 扶贫救困 慰问 • 离退休管 理 所以卓越 定岗工作 --- 组织设计的八大原则 1. 任务目标原则 8. 统一指挥原则 即避免多头指挥和 无人负责现象 组织结构设计要服从每 一项工作的任务和目标 , 体现一切设计为目标服 务的宗旨。 2. 权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应 7. 专业分工和协作原则 以战略为核心的组织设计 3. 有效管理幅度原则 兼顾专业管理的效率和 目标、任务的统一性 以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计 应保证战略的有效实施 管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围 4. 灵活性原则 6. 执行和监督分设原 则 保证监督机 构起到应 有的作用 5. 客户导向原则 组织设计应保证公司以 统一的形象面对顾客， 并满足顾客需要 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 因为专业 所以卓越 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第我五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 何谓岗位评价 所谓岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准， 系统地测定每一岗位在整体组织结构中相对价值的技术体系。 岗位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不同 作用所进行的正式地、系统地比较和评价，评价结果将决定 支付给每个岗位的薪资水平，而不管任职者是谁。 因为专业 所以卓越 为什么要进行岗位评价 • 是一种科学的，被绝大多数企业认同和广泛应用的价 值评量系统 • 为建立具有公平性的工资等级提供依据（是“基于岗 位的薪酬体系”设计的基础） • 能够明确划分岗位的级别，宏观了解岗位的相互关系 • 为岗位发展计划的制定奠定基础 • 有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行 • 为组织管理（岗位说明书及岗位设置）提供一种检审 的方法 因为专业 所以卓越 以 5 步法进行岗位评价 2 1 3 组织机构梳理 岗位分析 岗位说明书编制 薪酬调查 提出岗位评价方 法 选定评价小组成 方案验证 总结试评价中反 正式评价 岗位评价培训和 员 映出的问题，对 涉及岗位数占总 评价方案的因素 部门分组评价 织形式 岗位数的 10% 以 设计，权重分配 评价小组对标杆 确定评价小组成 上 进行修改和完善 确定岗位评价组 员选择要求 5 岗位试评价 设计制度 前期准备 4 对所有岗位评价 对评价岗位的效 编制岗位评价管 小组成员进行实 度和信度进行分 理办法 操性的培训 析 编制岗位评价操 作手册 理念宣导 岗位评价 数据统计归集 总结分析和研讨 评价方案 因为专业 所以卓越 岗位评价方法设计 选择和定 确定各要 义要素 素的权重 知识技能 工作强度 –学历要求 / 专 业知识技能 / 工作经验 / 语 言文字运用能 力 / 专业技术 知识 / 管理知 识 / 创新与开 拓 / 综合能力 –工作压力 / 脑 力辛苦程度 / 工作紧张程度因 素 / 体力辛苦 程度 / 工作复 杂性因素 投资 将要素分 为不同的 等级 给每个要 素等级确 定分值 工作责任 –决策责任 / 安 全责任 / 成本 控制责任 / 指 导监督责任 / 产出 协调责任 / 工 作结果责任 / 组织人事责任 加工 工作环境 –职业病或危害性 / 工作时间特征 / 工作地点稳定性 / 工作环 境 因为专业 所以卓越 岗位评价方法设计 给每个要素 选择和定义 确定各要素 将要素分为 等级确定分 要素 的权重 不同的等级 值 评价因 素 工作 责任 工作 强度 权重‰ 360‰ 240‰ 子因素 分数分 配 评价因素 权重‰ 子因素 分数分 配 1.1 决策责任 60 2.1 岗位学历 / 资质 55 1.2 成本费用控制责任 50 2.2 工作经验 50 1.3.1 指导监督责任（数量） 25 2.3 语言文字表达能力 30 1.3.2 指导监督责任（跨度） 25 2.4 专业知识技能 45 2.5 开拓与创新 55 2.6 综合能力 45 知识 技能 280‰ 1.4 内部协调责任 30 1.5 外部协调责任 30 1.6 组织人事的责任 55 1.7 制度、法律的责任 50 1.8 安全管理责任 35 3.1 决策压力因素 60 4.1 职业危害性 30 3.2 脑力辛苦程度 55 4.2 工作条件舒适程度 35 3.3 工作体力强度 45 4.3 工作地点稳定性 30 3.4 工作复杂性 40 4.4 工作时间特征 25 3.5 工作紧张程度 40 工作 环境 120‰ 因为专业 所以卓越 岗位评价方法设计 将要素分 给每个要 选择和定 确定各要 为不同的 素等级确 义要素 素的权重 等级 定分值 1 、工作责任 级别 4 3 2 1 级别 5 4 3 2 1 级别 8 7 6 5 4 3 2 1 级别 1.1 决策责任因素 分数 因素定义：以在正常工作中，需要参与企业决策的层次及对决策结果承担的责任作为判断基准。 主要从事事务性或操作性工作，一般不影响他人 , 仅对自己的工作结果负责。 主要工作对象为人，参与基层工作讨论，仅对自己的工作结果负责，但与他人工作有相互性影响。 其工作决定直接影响工作组整体工作，并对工作组工作结果负责。（相当于班组长或主管级管理人员） 需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可，对一个部门整体工作结果负责。 ( 相当于科长、副科长级管理人员 ) 0-23 24-39 40-55 56-70 评分说 明 1.2 直接成本 / 费用控制责任 因素定义：指在正常执行工作的情况下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等经济损失方面所承担的责任。 不太可能造成损害 工作疏忽，可能造成一些损失，但若事前妥善的防范，损失可以避免 工作疏忽，造成损失，必须在事前详细规划及设定预防措施 工作疏忽，可能造成重大损失，所以需花许多时间在预防工作上 工作决策上的错误，将造成企业严重的损失及声名伤害 0-17 18-25 26-33 34-41 42-50 1.3 指导监督责任因素 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责，其责任的大小根据直接监督指导人员的数量决定，即：直接与间接监 督管理下属的总数。 无下属，无监督指导责任。 无下属，原则上只对自己负责，但有时与本岗位有关工作有一定的指导。 直接与间接管理人数 3 人及以下。 直接与间接管理人数 4-l0 人。 直接与间接管理人数 1l-20 人。 直接与间接管理人数 2l-49 人。 直接与间接管理人数 50-79 人以上。 直接与间接管理人数 80 人以上。 1.4 内部协调责任因素 ==== 略 ==== 因为专业 0 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10 11-12 13-15 所以卓越 17 以 5 步法进行岗位评价 2 1 3 组织机构梳理 岗位分析 岗位说明书编制 薪酬调查 提出岗位评价方 法 选定评价小组成 方案验证 总结试评价中反 正式评价 岗位评价培训和 员 映出的问题，对 涉及岗位数占总 评价方案的因素 部门分组评价 织形式 岗位数的 10% 以 设计，权重分配 评价小组对标杆 确定评价小组成 上 进行修改和完善 确定岗位评价组 员选择要求 5 岗位试评价 设计制度 前期准备 4 对所有岗位评价 对评价岗位的效 编制岗位评价管 小组成员进行实 度和信度进行分 理办法 操性的培训 析 编制岗位评价操 作手册 理念宣导 岗位评价 数据统计归集 总结分析和研讨 评价方案 因为专业 所以卓越 以 5 步法进行岗位评价 2 3 4 5 1 前期准备 设计制度 试评价 方案验证 正式评价 1 、专家对评价结果进行技术修正 2 、统计评价结果 3 、形成岗位评价序列表 XX 公司岗位评价序列表（例） 序号 部门 岗位 平均评价 分值 22 技术部 技术员 450.2 23 财务部 财务主办 445.2 24 财务部 会计主办 444.7 25 工程部 电工班长 443.5 26 工程部 机修班长 441.6 因为专业 所以卓越 岗位评价的关键成功要素 • 岗位的职责定位 岗位说明书是岗位评价的主要信息来源 • 评估小组成员 成员对岗位的了解、理解及专业知识和职业化水平是 岗位评价的关键 • 标准建立 标准决定了岗位价值的战略导向 因为专业 所以卓越 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第我五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 岗位评价点值分布表 薪等 薪级 1 2 3 4 5 6 12 940-970 970-1000 1000-1030 1030-1060 1060-1090 1090-1120 11 760-790 790-820 820-850 850-880 880-910 910-940 10 640-660 660-680 680-700 700-720 720-740 740-760 9 520-540 540-560 560-580 580-600 600-620 620-640 8 430-445 445-460 460-475 475-490 490-505 505-520 7 370-380 380-390 390-400 400-410 410-420 420-430 6 310-320 320-330 330-340 340-350 350-360 360-370 5 268-275 275-282 282-289 289-296 296-303 303-310 因为专业 所以卓越 薪酬级别划分经验参考 公司规模 / 人数 薪酬级别 跨国公司 25 级 10,000 ~ 20,000 20 - 21 级 2,000 ~ 3,000 18 - 19 级 1,000 15 - 16 级 500 ~ 600 13 - 14 级 200 ~ 300 12 - 13 级 100 9 - 10 级 100 以下 6-7级 因为专业 所以卓越 宽带薪酬设计：例： 薪酬 区间 优秀区 (A 区 ) 良好区 （ B 区） 合格区 （ C 区） 成长区 （ D 区） 学习区 （ E 区） 薪酬 等级 安保部经理 安全主管 保卫主管 安全管理员 保卫班长 4 7200 5575 4975 3650 3250 3 7000 5425 4825 3550 3150 2 6800 5275 4675 3450 3065 1 6600 5125 4525 3350 2995 4 6025 4675 4150 3065 2785 3 5875 4525 4050 2995 2715 2 5725 4375 3950 2925 2645 1 5575 4250 3850 2855 2575 4 5125 3950 3550 2645 2365 3 4975 3850 3450 2575 2295 2 4825 3750 3350 2505 2235 1 4675 3650 3250 2435 2185 4 4250 3350 2995 2235 2035 3 4150 3250 2925 2185 1985 2 4050 3150 2855 2135 1935 1 3850 2995 2715 2035 1835 4 3650 2855 2575 1935 1735 3 3550 2785 2505 1885 1685 2 3450 2715 2435 1835 1635 1 3350 2645 2365 因为专业 1785 所以卓越 1585 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第我五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 薪酬模块之间的比例设定 •高弹性薪酬结构 , 适用 : •中弹性薪酬结构 , 适用 : •低弹性薪酬结构 , 适用 : 因为专业 所以卓越 薪酬模块之间的比例设定 , 如 : 100% 80% 10% 40% 30% 20% 30% 60% 40% 20% 10% 90% 30% 60% 70% 80% 固定工资 30% 绩效奖金 长期激励 高层管 理人员 中层管 理人员 基层管 理人员 专业人 员 后勤人员 因为专业 所以卓越 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第我五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 考核结果如何与薪酬挂钩 变动收入与绩效的关系： •基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用 奖金比例 •运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定 个人绩效 综合绩效 部门绩效 适用奖金比例 奖金比例标准 奖金水平 奖金系数 绩效水平 职 级 A B C 优秀 良好 合格 D 不合格 奖金系数 1~5 20% 15% 10% 0 6~7 25% 20% 15% 0 8 ~ 10 35% 30% 20% 0 11 ~ 12 50% 40% 30% 0 1.0 13 ~ 16 6 60% 50% 40% 0 0.5 2.5 门槛值 目标值 因为专业 最佳值 公司绩效 （收入或利 润） 所以卓越 考核结果如何与薪酬挂钩 业 • 高 绩 与 胜 任 素 质 • 基本称职 员工 给予建议， 提供有针 对性的工 作指导 • 中 • 不称职员工 淘汰出局 • 优秀员工 提出特殊发展指 导，进一步提 升业绩 • 杰出员工 规划多重快速发展 步骤，确保有 足够薪酬 • 称职员工 考虑发展 • 优秀员工 更多的学习机会， 进入下一个 发展机会 • 低 基本称职员工 保留原位 • 中 • 高 • •杰出员工 2-5% •优秀员工 10-20% •称职员工 • 低 • •使用排名，以使每 个分类都达到一定 的百分比 核心价值观 40-60% •基本称职 10-20% •不称职员工 因为专业 所以卓越 2-5% • • • 考核结果如何与薪酬挂钩 奖金表格 占基本工资％ 工资表格 比前一年的提高幅度 KP I 4 10% 3 10% 150% 60% 60% 30% 60% 30% 2－ 3% 20% 20% 2－ 3% 10% • 2 0% 10% 30% 60% 0% • 1 0% 0% 10% 30% 0% • 1 • 2 • 3 •核心价值观 • 4 • 2－ 3% 10% 2 2－ 3% • – 注重奖励 KPI 和素 质的分数 达到 4 的 “明星” – 业绩不好 得不到或 得到很少 奖励 20% 10% 0% 1 • 30% 注 20% 10% 3 • 4 •核心价值观 因为专业 所以卓越 考核结果如何与薪酬挂钩，如： 得分 等级 备注 工资系数 薪级晋升 90 及以上 优秀 20% 以内 1.5 升2薪 80-89 良好 1.2 升1薪 60-79 合格 1.0 60 以下 不合格 0.8 降1薪 因为专业 所以卓越 考评指标如何设计 •关键绩效指标 •职责性指标 •胜任素质指标 •工作态度指标 •否决性指标 因为专业 所以卓越 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第我五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 薪酬改革推行策略 • 实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 • 很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与 • 经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和 高层管理汇报 • 改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效 的对内、对外沟通非常重要 因为专业 所以卓越 课程 小结 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 感谢参与 仝博咨询祝您成功！ 厦门同博企业管理咨询有限公司 TOPHR 仝博 是同博公司合法持有商标 电 话： 0592-5503828 传真： 0592-2381860 地 址：厦门市湖滨南路 57 号金源大厦 20 楼 网 站： www.china-tophr.com 扫描左侧二维码 添加人力资源管理专家——仝博 HR 的微信公众帐号 获取更多 HR 知识及资讯 因为专业 所以卓越
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