【表格】绩效与薪酬福利匹配设计构思
岗位匹配 销售序列（S） 职级 职级说明 岗位匹配 14 总经理 高层管理者 13 副总 11-12 中层管理者 /专业高级 8-10 5-7 任职资格 专业中级 专业初级 学历：专科（相当于）以上； 工作经验：2年以上； 行业经验：1年以上； 岗位经验：2年以上； 助理级 1-2 见习期 应具备的能力 具备一定的战略 意识； 具备较强的人际 学历：专科（相当于）以上； 沟通能力；营销 工作经验：10年以上； 能力；管理能力 行业经验：10年以上； 、组织协调能力 岗位经验：7年以上同岗位或销 ，善于培训辅导 售管理经验 能力，一定的战 略意识，市场判 断及预测能力辨 学历：专科（相当于）以上； 识能力， 工作经验：5年以上； 行业经验：5年以上； 岗位经验：5年以上同岗位或销 售管理经验 学历：专科（相当于）以上； 工作经验：5年以上； 行业经验：3年以上； 岗位经验：3年以上同岗位 3-4 技 学历：本科以上； 工作经验：2年以下； 行业经验：1年以下； 岗位经验：2年以下 岗位匹配 技术总监 高级专业经理/部门经理 助理工程师、初级技术 支持 岗位匹配：见习生；任职资格：尚未取得毕业证的专科以上学生（不签 岗位匹配及任职资格（初稿） 技术序列(T) 任职资格 管理序列(M) 应具备的能力 岗位匹配 任职资格 总经理 学历：本科以上； 工作经验：10年以上； 具备一定的战略意识 行业经验：10年以上； ，技术水平在公司内 总监、副总 岗位经验：5年以上同 部列前茅， 岗位或技术管理经验 学历：专科（相当于）以上； 工作经验：10年以上； 行业经验：3年以上； 岗位经验：5年以上同岗位或管理经验； 学历：专科（相当于）以上； 高级专业经理/部门经 工作经验：10年以上； 行业经验：3年以上； 理 岗位经验：5年以上同岗位或同部门管理 经验； 学历：本科以上； 工作经验：5年以上； 行业经验：3年以上； 岗位经验：5年以上同 岗位 学历：专科以上； 工作经验：2年以上； 行业经验：1年以上； 岗位经验：2年以上同 岗位或销售管理经验 学历：专科以上； 工作经验：2年以下； 行业经验：1年以下； 岗位经验：2年以下同 岗位经验 专业经理 学历：专科（相当于）以上； 工作经验：5年以上； 行业经验：1年以上； 岗位经验：5年以上； 学历：专科（相当于）以上； 工作经验：3年以上； 行业经验：1年以上； 岗位经验：2年以上； 学历：专科（相当于）以上； 工作经验：3年以下； 行业经验：1年以下； 岗位经验：2年以下； 以上学生（不签订劳动合同，签订其他形式的协议）或非本专业但有意愿学习专业技术的短期见习人员。 管理序列(M) 业但有意愿学习专业技术的短期见习人员。 应具备的能力 具备全局观，领 导力强，组织协 调能力强，沟通 能力强，问题解 决能力强 薪酬与结构建议 1.全面薪酬的组成部分 销售序列（S） 序列 职级 基本工 岗位工 绩效工 资 资 资 技术序列(T) 福利/津 贴/补助/其 他奖金 基本工 岗位工 绩效工 资 资 资 管理序列(M) 福利/津 贴/补 助/其他 奖金 基本工 岗位工 绩效工 福利/津 贴/补助/其 资 资 资 他奖金 14 13 11-12 8-10 5-7 3-4 1-2 1.2018年度基本+岗位之和工资不能低于1680元/月 分配的 基本基 2.固定部分结构按岗位序列不同标准及结构不同 本原则 3.变动部分各项奖金名称明确，评定标准明确 如： 年终奖 此项可根据公司总体业绩确定是否有及额度，总奖金发给部门，为部分负责人参考工作绩效等自主 分配。 可设计奖励触发点及根据完成情况相应的比例或金额。例如：销售提成、及时回款奖、项目按时间 销售提成、单项 节点完成奖、利润保持奖（成本控制奖）、质量奖励等、特殊贡献奖（某项建议或行为给公司带来 奖惩 较大的利润或节省较大的成本）等。 补贴/津贴 福利 可因岗位不同设置不同的项目及级别。如：管理层私车补贴、员工岗位补贴、出差补贴等。 餐补、交通补助、节日福利等。可根据员工的实际出勤、岗位调整等浮动。试用期员工及见习生可 享受餐补，其他福利无 2.薪酬结构说明1：月固定工资（基本+岗位）：绩效薪酬基数 序列 销售序列（S） 技术序列(T) 管理序 列(M) 1:1 6:4 6:4 7:3 7:3 7:3 7:3 8:2 8:2 3-4 8:2 8:2 1-2 无绩效薪酬 职级 14 13 11-12 8-10 5-7 不清楚你们对销 售工作内容的定 义 3.薪酬结构说明2：绩效薪酬的结构、权重及职级的关联 列 序 职级 销售序列（S） 关键绩 效 行为 技术序列(T) 360° 关键绩效 行为 管理序列(M) 360° 关键绩 效 行为 360° 14 / / / 13 / / / 11-12 / / / 8-10 90% 10% / 80% 10% 10% 70% 20% 10% 5-7 90% 10% / 80% 10% 10% 70% 20% 10% 3-4 90% 10% / 80% 10% 10% 70% 20% 10% 1-2 说明 1.销售序列以重视销售业绩为主，素质行为稍加管控 2.管理序列多为管理及监管岗位，对自身行为素质要求相对较高 4.职级与职等工资金额分布参考（说明：岗位工资及基本公司需要填写数字，薪酬总额自动合并计算） 薪酬总额 销售序 技术序 管理序 销售序 技术序 管理序 销售序 技术序 管理序 销售序 技术序 管理序 销售序 技术序 管理序 销售序 技术序 管理序 列 列 列 列 列 列 （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) 职级说明 高层管理者 中层管理 者/专业高级 中级 初级 助理级 见习 职级 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 800 700 800 700 一 职等 800 700 中层管理 者/专业高级 中级 初级 1000 900 1000 900 二 职等 职级说明 高层管理者 1000 900 1300 1200 1100 三 职等 基本工资 14 13 12 11 10 9 8 7 6 1300 1200 1600 1500 1400 1800 1700 1300 1200 1100 1900 2000 1300 1200 1100 1600 1500 1400 1600 1500 1400 四 职等 1600 1500 1400 1700 1800 1700 1800 五 职等 1700 1800 1900 1900 六 职等 1900 七 职等 初级 助理级 见习 职级 5 4 3 2 1 职等 800 700 一 职等 1000 900 二 职等 1100 三 职等 四 职等 五 职等 六 职等 七 职等 岗位工资 销售序 销售序 销售序 销售序 销售序 销售序 技术序 管理序 技术序 管理序 技术序 管理序 列 技术序 管理序 列 技术序 管理序 列 技术序 管理序 列 列 列 （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) 职级说明 高层管理者 中层管理 者/专业高级 中级 初级 助理级 见习 职级 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 一 职等 职等 二 职等 三 职等 四 职等 五 职等 六 职等 绩效基数 销售序 技术序 管理序 销售序 技术序 管理序 销售序 技术序 管理序 销售序 技术序 管理序 销售序 技术序 管理序 销售序 技术序 管理序 列 列 列 列 列 列 （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) （S） 列(T) 列(M) 职级说明 高层管理者 14 七 职等 高层管理者 中层管理 者/专业高级 中级 初级 助理级 见习 职级 职等 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 一 职等 二 职等 三 职等 四 职等 五 职等 六 职等 七 职等
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销售人员薪酬制度(01)-胡椒文库
阿里巴巴销售人员薪酬制度 文件编号： 页 数： 30 页 适用部门： 实施日期： 编 制 人： 编制时间： 审 核 人： 审核时间： 复 核 人： 复核时间： 批 准 人： 批准时间： 变更记录 变更日期 变更原因 变更部门 变更前版本号 变更后版本号 目 录 1 有效激励............................................................................................................4 1.1 有效激励的核心原则......................................................................................4 1.2 有效记录举例...............................................................................................4 2 其他关注点.........................................................................................................5 2.1 设立过程考核标准.........................................................................................5 2.2 销售人数的合理增加......................................................................................5 2.3 市场的合理布局............................................................................................5 2.4 寻找适合当地的会议营销模式.........................................................................6 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量......................................................................6 3 不同销售模式的案例分析......................................................................................7 3.1 电话+上门销售模式......................................................................................7 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式.................................................................8 3.3 上门拜访为主的销售模式..............................................................................11 3.4 电话和上门各占一半的模式...........................................................................13 4 隐形的电网.......................................................................................................15 5 不同渠道商的作业模式.......................................................................................15 5.1 河北某渠道商.............................................................................................15 5.2 湖北某渠道商：..........................................................................................17 5.3 山东某渠道商：..........................................................................................19 5.4 云南某渠道商.............................................................................................21 5.5 河南某渠道商.............................................................................................22 5.6 河南某渠道商.............................................................................................25 5.7 天津某渠道商.............................................................................................27 5.8 北京某渠道商.............................................................................................29 1 有效激励 1.1 有效激励的核心原则 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排 在前头的 10%，需要的是个性激励对待，后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才 是我们真正需要去激励的群体。 1.2 有效记录举例 1.2.1 月度激励方案，以山东某渠道商为例： 目的：在上半月提高破零率。 个人 PK：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（ 4 月份最后三个 计入五月份） 1.2.2 年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 1.2.3 月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第 七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 2 其他关注点 2.1 设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例。 2.1.1 拜访量考核： 135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有 效为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准： 少一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 2.1.2 电话量考核： 每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 2.1.3 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 2.2 销售人数的合理增加 2.2.1 增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数 量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹配） 2.2.2 新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 2.3 市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 2.3.1 根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 2.3.2 对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 2.4 寻找适合当地的会议营销模式 我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个 左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单，其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听听， 让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以主 管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约，基本上我们不需要花费太多成本。又能为学生 提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更低， 风险更小的平台。 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个 关键指标！这些都是从来没有被我们有任何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个 人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高 的月份。因此，对每个主管团队每天新客户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 3 不同销售模式的案例分析 3.1 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 3.1.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 3.1.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 0-2 个月 人数 39 5 月到单 82 人均 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 3.1.3 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚 直接罚款或者给团队买水果。 3.1.4 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.1.5 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 3.2.1 公司组织结构： 总 经 理 市 场 一 部 主 管 市 场 一 部 主 管 组 长 市 场 一 部 主 管 组 长 市 场 一 部 市 场 一 部 主 管 组 长 组 长 项 目 负 责 人 市 场 一 部 主 管 市 场 一 部 主 管 组 长 商 务 一 部 主 管 组 长 商 务 一 部 主 管 组 长 后 台 后台 主 管 组 长 培 训 经 理 组 长 人 事 经 理 销 售 支 持 小组长设置原则：1 年以上老人，业绩突破 7 单，认可公司文化，有意愿向管理方向提 升。 3.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 3.2.3 销售一天工作流程 3.2.3.1 办事处团队： 下午回到公司—晚上七点：电话开发客户、预约第 2 天上门； 早上 7：30 公司签名报到后。 直销出差 — 根据个人安排：拜访预约客户,以点带面陌拜周围客户。 3.2.3.2 电销团队： 按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电话中进行预约。 3.2.4 销售佣金制度 销售佣金制度： 底薪＋佣金 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 3.2.5 主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准： 做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作计划 一定要写上，否则将按无效日报处理，交快乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、销售 的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没有写总结或没有体现以上内容按没有陪访处理 ， 每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题，如 没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理，晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.3 上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3.3.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 后台 销售经理 财务经理 人事经理 技术经理 3.3.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3.3.3 销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.3.5 主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核 分数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 百分比 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比例 加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 5 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 得分，当月上岗销售不计入人数。 陪访 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 10 3 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握；拜 团队建设 10 10 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 拜访量 15 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 3.4 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 3.4.1 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 人事培训经理 后台 渠道助理 1 3.4.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 渠道助理 2 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 3.4.3 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3.4.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 800 15 单以上 25% 3.4.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处 理。 4 隐形的电网 类别 违规类 操作类 具体行为 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 渠道商承担金额 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 100 元/份 3、遗失订单； 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间超 黄展促销 促销类 300 元/次 出规定时间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未 50 元/次 在到单后三个工作日内提供客户图片； 其他促销 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 50 元/次 5 不同渠道商的作业模式 5.1 河北某渠道商 5.1.1 公司组织结构： 总经 理 市 市 市 市 场 场 场 场 一 二 三 四 部 部 部 部 销 销 销 销 售 售 售 售 主 主 主 主 管 管 管 管 5.1.2 公司不同阶段人群的产能分析 电 话 一 部 销 售 主 管 电 话 二 部 销 售 主 管 电 话 三 部 销 售 主 管 后 台 客 服 培 训 经 理 人 事 经 理 财 务 经 理 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 5.1.3 销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 就寝。 23：00 次日 7：20 早会、主管激励； 出门，见客户，开始一天工作。 7：30 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 5.1.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 5.1.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 5.2 湖北某渠道商： 5.2.1 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 5.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 5.2.3 销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 商务团队签单分享，激励 8：50——9：10 部门早会，激励 9：10——10：00 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 实 际 星期二 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 实 际 星期五 计划 星期六 实 际 计划 上门 过程 电话 数据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 5.2.4 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工： 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效 时间太久金额不够刺激，对员工的正激励或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级为 实 际 助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝退。 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 5.2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 5.3 山东某渠道商： 5.3.1 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 销售主管 5 后台 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 5.3.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 5.3.3 销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 5.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检 查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到 了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个目标。 5.3.5 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目 标任务就是 3*5+2*4=23 单 5.4 云南某渠道商 5.4.1 公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 5.4.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 5.4.3 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 18：30——19：00 晚会 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 5.4.4 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 5.4.5 主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅 导团队的销售如何去找新资源，比如：主管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄 路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些 资源给新员工联系。新员工出单慢很大程度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户 ， 后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较高的，新入 职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5.5 河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5.5.1 公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 销售三组 xx 办事处 HR 客服部 xx 办事处 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个 办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5.5.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5.5.3 销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5.5.4 销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客 户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成 长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化 的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会 拿出全身的力量来反超越。 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5.5.5 主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X -3.5% 4.2X≧3. 3 1% 5.6X≧4.2 2% 8X≧5.6 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度 不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完 成任务者和连续完成任务者，享有晋级或发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 5.6 河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 5.6.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总 监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售 经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如巩义和荥阳是下一步进军的目标。 5.6.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 5.6.3 销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 一天的信心传递从点名开始 8：10 一日之计在于晨，晨会 9：30 10：00 12：00 中午 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的 制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 13：30 同上午十点 14：30 见下午约到的客户，出来后以点带面 17：00 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 18：30 部门会议 19：10 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这 个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 5.6.4 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 1200+50 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 5.6.5 主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 M2 M3 1500 2000 3000 附：主管考核监督标准 提成单数 提成比例 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标， 那么主管只能领到底薪；假如完成了梦想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目 标的时候直接明确。 5.7 天津某渠道商 电话和上门结合模式 5.7.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 5.7.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 5.7.3 销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户， 第二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕 公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告 诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 5.7.4 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 5.7.4 主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。 5.8 北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 5.8.1 公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 5.8.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 5.8.3 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。 3. 晚上 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效 上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励，因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖 励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理 坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练， 通过考试和演练把技能真正落实到销售行动上！ 5.8.4 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 5.8.5 主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
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【激活销售员工——薪酬篇】销售人员的薪酬
1 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 Transition Page 任务三 任务三 销售人员的薪酬 2 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 经过前期两个月的准备，长安 福特 4S 店的前期工作已经结束， 并形成了如下组织机构图，通过这 个组织机构图，我们可以很容易地 辨析销售岗位，主要包括销售顾问、 客户经理、市场助理、服务主管和 服务顾问。作为总经理刘伟，他需 要考虑提高销售人员的积极性。 问题： 1 ．假如你是刘总，你将如何设计销售类岗位的薪酬制度？ 2 ．假如你是刘总，你将如何有效实施薪酬制度？ 3 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 3.1 建立销售人员的薪酬制度 1 ．销售薪酬的含义 薪酬，是指员工从事某个企业所需要的劳动而得到的以货币或非货币形式表现的补 偿，是企业支付给员工的劳动报酬。企业销售人员的薪酬通常包括以下部分。 （ 1 ）基础工资。 （ 2 ）津贴。 （ 3 ）佣金。 （ 4 ）福利。 （ 5 ）保险。 （ 6 ）奖金。 （ 7 ）其他非货币福利。 4 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 2 ．销售薪酬的类型 销售薪酬通常有 3 种类型：固定薪水制、直接佣金制、各个薪酬要素的不同组合。 具体选择何种类型的薪酬，主要取决于企业的实际情况。 3 ．销售人员收入限制 管理层应该限制销售人员的收入或对其封顶吗？对这一问题存在一定的争议。一部 分人从激励销售人员的角度出发，鼓励他们通过自身努力获得更高的收入。由于这种更 高的收入同样符合企业的利益，因此，有人认为销售人员的收入应该“上不封顶”，特 别当收入以佣金为基础的时候，没有理由限制销售人员的收入。 5 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 3.2 销售人员薪酬制度的设计 1 ．销售人员对薪酬制度的要求 （ 1 ）公平性。薪酬制度的公平性体现在 3 个方面：首先与本企业其他销售人员的 内部公平性；其次与直接竞争对手企业的销售人员的横向公平性；最后是销售人员收入 与付出的纵向公平性。 （ 2 ）稳定性。一般而言，销售人员希望收入相对稳定，也希望薪酬制度相对稳定。 （ 3 ）刺激性。每个销售人员都希望通过自身的特别努力有机会获得额外的收入， 因此，薪酬制度应保持一定的激励弹性。 （ 4 ）透明性。薪酬制度应该公开透明，销售人员应该理解。不过，尽管制度是公 开的，但企业一般应对销售人员的收入进行保密。 6 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 2 ．企业对薪酬制度的要求 企业对薪酬制度的要求有以下几个方面。 （ 1 ）能够吸引和留住优秀的销售人员。 （ 2 ）能鼓励和引导销售人员的销售行为。 （ 3 ）能鼓励业绩优秀的销售人员。 （ 4 ）要考虑长期的需要和短期的平衡。 （ 5 ）便于企业管理和调整。 3 ．薪酬制度设计的程序 薪酬制度的设计程序 7 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 1 ．通过对项目六任务 3.1 建立销售人员的薪酬制度的学习，针对销售管理挑战 的工作背景，你如何设计长安福特 4S 店销售人员的薪酬制度？ 2 ．通过对项目六任务 3.2 销售人员薪酬制度的设计的学习，针对销售管理挑战 的工作背景，你认为在薪酬制度设计时需要考虑哪些细节？ 8 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 任正非在人力资源工作汇报会上的讲话 关于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。 1 ．保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子” 飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以 拉开差距。向外差异化对标，引入更优秀的人才。 决定华为公司成败关键的重要时期，估计就在未来 3 ～ 5 年。在大数据超宽带时代，如 果我们能够在制高点抢占到一定份额，其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持 和平崛起，就是改良人才金字塔结构。 第一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要一群外面的“蜂子”飞进来，就要有蜂子能 够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工资问题，还 有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入 的管理者，他领导的千军万马都是上甘岭来的兄弟连，谁服他？所以这批人员先放到重装旅 去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任命时他已经适应华为文化。 9 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 第二，金字塔内部结构要异化。我们人力资源有很多模块，以前薪酬待遇都是对标电子 工程师，太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和 市场对标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，技师只要做到高质量，可以高 工资。制造要尽快开始激活，把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来，还做不出全世界最 优秀的产品？也欢迎走掉的技师回来共创未来。 2 ．适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍。 要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求 改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要从客户需求导向 转变为社会结构导向了，整个行业转变，客户也有可能会落后于我们对社会的认识，要超越 客户前进。 10 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 将来要限制干部“之”字形成长的范围，不要强调一定要大流动，有些岗位群不需要具 有“之”字形成长经验。基层员工还是需要踏踏实实地干一行、爱一行、专一行，贡献多， 就多拿钱。 高级干部被末位淘汰不等于是坏事，可以去重装旅，再重造辉煌。若没有威慑感，大家 都会去搞内部平衡。 3 ．差异化管理各类人员薪酬，激发员工的活力。 特殊专业人群可以采用特殊方式的用工和激励方式，如厨师可以拿提成制，多劳多得， 抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队 伍，也可以临时用社会上的资源，如同声翻译，短期雇佣一次，表面上看起来会花不少钱， 实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以家里上班。 建立这样的社会平台组织，我们自己的组织就缩小了。 在海外薪酬福利管理要简单化，逐步走向像西方的市场化管理。已经实行全球 P50 高工 资的人很多补贴要取消，要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让 战斗力增强，可能还是惰怠的，不是激励性的。 11 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 关键概念 胜任力 评估培训效果 电子学习法 收入限制 结构型面试 角色扮演法 固定薪水制 薪酬制度设计的程序 综合练习 1 ．简述销售人员胜任力素质模型。 2 ．简述销售人员的招聘途径。 3 ．简述销售人员的背景调查的要点。 4 ．销售人员培训的方法有哪些？ 5 ．销售薪酬的主要类型有哪些？ 6 ．如何设计销售人员薪酬制度？ 7 ．简述不同类型销售人员费用报销方案的含义。 个性测试 直接佣金制 组合薪酬 有限度的报销方案 12 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 模拟实训 1 ．假如你是本章背景案例里所描述的河南省 A 市某汽车集团公司长安福特 4S 店的销售经理，由你主持面试一批汽车销售顾问的应聘人员，请设计面试环节并拟 定提问的提纲。 2 ．假如你是本章背景案例里所描述的河南省 A 市某汽车集团公司长安福特 4S 店的销售经理，集团公司人力资源部将一汽大众淘汰下来的一名汽车销售顾问充实 到你的销售队伍，并叮嘱这是集团公司某高层经理的“关系户”，不能再次淘汰， 只能通过培训慢慢提升其综合素质。问题：你将如何有效培训这位“关系户”，试 制订培训计划。 3 ．由于长安福特属于新开的汽车 4S 店，其销售队伍比较复杂，有集团公司内 部调剂过来的优秀销售人员，也有淘汰下来的“关系户”，还有毫无从业经验的新 进人员。在开业的前半年，如果由你来设计销售人员的薪酬制度，你会选择哪类薪 酬制度，又该如何制定薪酬制度？ 13 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 案例分析 阅读本章节案例分析，回答下列问题。 问题： 1 ．结合本章的相关知识，分组讨论 Z 公司采用了哪些类型的销售人员薪酬制度 ? 2 ．结合本章的相关知识，分组讨论 Z 公司采用了哪些类型的销售人员费用报销 方案 ?
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公司薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的及依据 为规范 XXXXXX 发展有限公司（以下简称“公司”）薪酬福利管理工作， 建立适合公司发展的、以体现岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体 系；为把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公 司发展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，体现内部公平性；为建立吸 引人才和留住人才的机制，保障公司生产经营的顺利开展，推进公司总体发展 战略实现，依据中华人民共和国有关法律、法规，结合本公司实际情况，特制 定并实施《山东泰茶农业发展有限公司薪酬福利管理制度》（以下简称“本管理 制度”）。 第二条 适用范围 本管理制度适用范围包括集团高层管理者、职能部门员工、业务部门员工及 下属公司各部门在职员工 。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、胜任力和工作业绩。 岗位价值是指按照一定的衡量标准，描述岗位的工作任务、繁简难易程度、 工作环境、责任大小、所需资格条件等方面的特征，从而反映出该岗位在组织中 相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。 通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员 工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发 1 展战略与生产经营目标。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性、经济性和实 用性的原则。 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据对地域市场和行业薪资水平的 了解，对差别较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市 场和行业水平相当。 激励性原则：打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工 的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外， 开放多条薪酬通道，使不同职系员工有同等的晋级机会。 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下， 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工 作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平。 经济性原则：薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度 应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体 利益，实现可持续发展。 实用性原则：将科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性 和实用性。 第五条 薪酬可计量性和可预期性 可计量性：与员工薪酬相关的影响因素都将量化为工资数额，薪酬与绩效 考核挂钩。 可预期性：除特别奖励外，员工根据其所在岗位、具有的技能、工作努力程 度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 2 第六条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，对公司高层领导采用年薪制工资，对其他员工 实行协议工资制、岗位绩效工资制、市场工资制、提成工资制、计件工资制形成公 司的薪酬体系。 第七条 薪酬的管理 公司的薪酬管理由董事会、董事长/总经理、人力资源部分别依权限负责。 表 1-1：薪酬管理职责表 管理主 职责 体 审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议 审批公司薪酬总额标准 制定年度薪酬储备额度 董事会 确定薪酬整体调整方案 批准效益、超额年薪发放方案 批准协议工资方案 裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷 董事长 公司薪酬管理政策与制度的审核、执行监督 总经理 复核公司薪酬总额标准 审核薪酬调整方案 审核效益年薪发放方案 拟订特别奖励方案 裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷 审批薪酬个别调整方案 3 批准市场制工资方案 确定特别奖励方案 拟订公司薪酬管理政策和制度 计算公司薪酬总额 提出薪酬整体调整建议方案 提出薪酬个别调整建议方案 人力资 源部 拟订效益年薪发放方案 拟订协议工资、市场制工资方案 对薪酬制度提出修订建议 负责解释公司薪酬政策和制度 在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策 负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议 4 第二章 薪酬总额管理 第八条 薪酬总额的定义 本制度中的薪酬总额为狭义定义，仅指公司范围内的直接的货币性支付， 包括基本工资、岗位工资、效益工资、绩效工资、年薪制工资、协议工资等，不包 括与下属公司相关的薪酬和各类间接性货币支付，如保险、退休计划、培训以及 公司付酬的假日工资等。 公司年度薪酬预算总额采用双因素决定法。采取同时考虑人均薪酬和公司 利润变化情况的方式确定（计算中所有使用的利润均为净利润）。在预算执行 过程中，应根据外部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整。 第九条 公司年度薪酬预算总额的计算 公式 2-1：年度薪酬预算总额的计算 公 式 2-2：预算个人平均月收入的计算 预算个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+预算薪酬比率 R） 预算薪酬比率 R 依据预算年度利润增长率、公司发展战略确定。预算薪酬比 率 R 原则上不得超过 20%。 公式 2-3：预算薪酬比率的计算 预算薪酬比率 R＝预算利润增长率 λ×增长率调节系数 α 其中，α 为增长率调节系数，取 0－1（建议取值不大于 0.5），根据公司 当年所处内外部经营环境、上级公司相关规定及公司发展战略确定。 公式 2-4：预算利润增长率的计算 预算利润增长率 λ＝（本年度预算利润－上年度实际利润）/上年实际利 润 5 第十条 薪酬总额控制的原则 （一）依据集团及子公司当期经济效益以及可持续发展状况，来确定薪酬 总体水平。 （二）人工成本总额增长低于经济效益（净利润）的增长。 （三）人均人工成本增长低于劳动生产率（人均净利润）的增长。 第十一条 薪酬预算总额的调整 公司薪酬预算执行过程中，应根据利润实现情况进行调整。在调整过程中， 主要是对薪酬总额中的浮动部分进行调整，对固定部分原则上保持不变，以保 证员工固定薪酬部分的发放。如当年利润不足以支付薪酬预算总额中固定薪酬 部分，应在薪酬储备中提取部分资金保证固定薪酬的发放。 （一）当公司利润目标如期完成或超额完成时 当公司目标利润能如期完成时，不调整薪酬总额的预算，在年末时按实际 完成利润指标计算当年的实际薪酬总额。 公式 2-5：利润完成时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 26：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+实际薪酬比率 R） 公式 2-7：实际薪酬比率 R 的计算 实际薪酬比率 R＝实际利润增长率 λ×增长率调节系数 α 在目标利润能完成的情况下，α 在年初确定后不予以调整。 同时，在完成年度指标的前提下，根据公司效益情况，经董事会批准，可 以从当年的实际应发薪酬总额中提取一定比例的薪酬储备。薪酬储备用于 “以 丰补欠”，即在公司经营状况良好时，留存一定的资金作为公司经营业绩欠佳 6 时工资的发放，以较好地平衡公司员工的激励和队伍稳定，保证公司持续稳定 的发展。 （二）当公司目标利润未能实现时薪酬总额的调整 在年底执行预算检查时，如目标利润没有实现，应通过 α 来调整薪酬比 率 R。 公式 2-8：利润未实现时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 29：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+调整后的薪酬比率 R1） 经调整后，公司当年实际应发薪酬总额扣除全年的预算固定工资总额和已 发放的浮动工资后为当年剩余浮动工资总额，这部分剩余浮动工资总额通常会 低于年初预算总额，所以支付的顺序为效益工资、特别奖励，最后支付实行年 薪制人员的效益年薪。 7 第三章 第十二条 薪酬体系 职系划分 根据公司目前工作岗位的性质，将全部岗位划分为管理、职能、营销、生产、 工勤五个职系。每个职系包含的具体岗位见附表一 《职位薪资等级表》 第十三条 公司薪酬体系类型 (一)年薪制 适用于公司管理职系人员。（包括公司总经理、副总经理及特殊引进人才） (二)岗位绩效工资制 适用于职能职系人员（包括集团公司各职能部门经理、下属公司经理和部 门经理及职能部门普通员工） （三）市场工资制 适用于后勤临时雇佣的一般人员和生产旺季时临时雇员的员工。 （四）协议工资制 主要适用于临时聘用或有长期合约的高级业务人才和高级管理人才。 协议工资的使用需经人力资源部提出，并经董事会批准。 （五）计件工资制 （六）提成工资制 8 第四章 第十四条 年薪制 适用范围 适用于公司管理职系，具体包括：集团高管及特殊引进人才。 第十五条 年薪结构 集团高管薪酬实行年薪制，包括固定年薪、效益年薪、效益奖金、超额利润 奖金、补贴、福利几个部分。其中固定年薪由年薪基数确定，效益年薪由年薪基 数及高管年度绩效考核系数确定。 年收入总额=固定年薪（基础工资+岗位工资+资历工资）+效益年薪+福利+ 津贴+效益奖金+超额利润奖 第十六条 固定年薪 固定年薪=年薪基数×60%，固定年薪是年薪中按月平均发放的部分，月度 基本工资＝基本年薪/12 第十七条 效益年薪 绩效年薪=年薪基数×40%×高管年度绩效考核系数 年薪基数档级及数值详见《职位薪资等级表》之中的第八等。 集团及下属公司高管的年薪基数的入档由集团董事会根据企业规模、管理 者责任与经营难度等综合因素决定。原则上集团的总经理的年薪基数大于集团 副总 的年薪基数；集团常务副总的年薪基数大于集团财务总监的年薪基数。 在每年对集团及下属公司高管进行年度绩效考核后，集团董事会根据集团 经营业绩等指标的完成情况，决定集团及下属公司高管年薪基数的升档与降档。 第十八条 福利 福利包括法定福利及公司福利。是集团及子公司员工所能享受到的福利待 遇，包括国家和当地政府政策规定的以及集团或子公司提供的各类福利。 法定福利及公司福利的具体项目如下： 9 法定福利 法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的五险一金，包括养老保险、医疗 保险、失业保险、工伤保险、女工生育保险和住房公积金。保险及公积金的计算以 工资为基数按国家规定比例交纳，集团或下属公司与员工各承担一部分。 公司福利 主要指集团或下属公司为员工提供的除工资、奖金、津贴、社会保险及公积 金之外的待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1.劳保费：员工用于购买劳动保护用品所发生的费用。 2.置装费：员工用于购买制服所发生的费用。 3.补充保险：集团或下属公司为员工提供的除社会保险外的补充商业保险。 4.节日补贴：逢元旦、春节、五一、十一、中秋等法定节假日或中国传统节日 发放的实物或过节费。 5.住房福利：集团在现阶段为稳定人才队伍、为外地职工提供住宿而设置 的。 6.休假福利：根据公司相关规定，公司员工可以享用带薪的婚假、探亲假、 年修假、工伤假等假日福利。具体见第十三章 7.其它福利 公司按照经营业绩水平的变化，经人力资源部提议，公司主管领导批准， 可酌情安排为员工提供以下其它福利： 1）酌情为包括全体人员在内的员工提供一定次数的免费体检； 2）员工出现重大疾病、伤残、死亡、失火失窃等意外事件时可以给予一次性 救助金； 3）员工的父母、配偶或子女死亡，公司可酌情向该名员工发放慰问金以示 慰问。 10 集团高管的福利项目及额度由集团董事会决定，集团部门经理及以下员工 的福利项目及额度由集团办公会决定。 集团总部及子公司的福利项目原则上在上述福利项目中选择，不得擅自增 加福利项目。如有特殊情况需要增加福利项目的，须由集团总经理或下属公司 总经理提出申请，报集团董事会审批。 第十九条 津贴 （详见第五章） 第二十条 效益奖金 （详见第十章） 第二十一条 超额利润奖金 （详见第十章） 第二十二条 年薪发放 （一）基本年薪每月定期发放。 （二）效益年薪于次年 1 月核算后一次性发放（可按照财务年度）。 （三）超额利润奖金，一个财年后，财务利润结算后发放。 （四）特殊情况下的薪酬发放 1.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。 2.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，不予兑现超额利润奖金。 3.对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减绩效年 薪。 4.集团及子公司发生重大质量与安全事故、经济损失等问题的，相关高管 不兑现或相应扣减效益年薪。 11 5.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，由 集团董事会研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。 6.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，不 予兑现超额利润奖金。 7.对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效 益年薪和超额利润奖金。 12 第五章 岗位绩效工资制 第二十三条 适用范围 适用于管理职系、职能职系、生产职系和工勤职系，具体包括： 集团公司除高管、销售公司的销售部渠道销售系统员工外的全体人员。 第二十四条 基本原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （二）岗内分级，根据员工工作业绩进行薪级调整。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第二十五条 薪酬结构 采用岗位绩效工资制的公司员工的薪酬结构包含如下元素。 公式 5-1：个人年收入总额的计算 个人年收入总额 ＝基本工资 （基础工资+学历工资+工龄工资）+ 岗位工 资 + 绩效工资+ 津贴工资+福利+奖金+年度效益奖金 第二十六条 基本工资 基本工资是为保障员工基本生活而设置的薪酬元素。根据行业薪酬状况、地 区收入变化程度并结合员工的学历、工龄与司龄等因素来确定，于每月固定发 放。 公式 5-2：基本工资的计算 基本工资 = 基础工资 + 学历工资 + 工龄工资 （一）基础工资按当年劳动部门规定到最低生活标准确定，目前定为 550 元/月。若最低生活标准发生变化时，公司可根据实际情况将基本工资作相应调 整。 （二）学历工资标准 根据员工的社会承认最高学历或同等水平学历发放学历工资，做为基本工 13 资的组成部分固定发放。 表 5-1：学历工资表 最高学历 学历工资 博士 500 硕士研究生及同等学历 300-400 本科及同等学历 150-300 大专及同等学历 100-150 高中及以下 50 （三）工龄工资标准 工龄工资依据本人的工龄和司龄确定，工龄每年按 10 元计发。 计算方式为：大年-小年+1。 第二十七条 岗位工资 岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定。 岗位工资由员工岗位确定，和考勤挂钩，每月固定发放。 岗位工资的具体发放标准参见附表一：《职位等级薪资表》，该标准由人力 资源部每年审查一次，根据需要作出调整。 第二十八条 绩效工资 绩效工资与公司效益、部门绩效考核和个人绩效考核结果挂钩，按月度发 放。 公式 5－3：个人月度实发效益工资的计算 个人月度实发效益工资＝绩效工资标准×个人绩效考核系数 第二十九条 津贴 （一）特殊人才津贴 特殊人才津贴是对集团公司急需或必需而且在人才市场竞争激烈的稀缺人 14 才发放的津贴。津贴发放对象、发放周期及额度由集团或下属公司人力资源管理 部门提出申请，由集团总经理办公会讨论决定。 特殊人才津贴的评定原则： 1.竞争力原则：激励和吸引优秀人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力， 增强集团或下属公司在人才市场上的竞争力； 2.市场原则：特殊人才津贴以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求 关系、地区薪资水平、个人以往工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 3.保密原则：津贴严格保密，员工之间严禁相互查询； 4.限额原则：对享受特殊人才待遇员工数量实行动态管理，依据集团或下 属公司经营效益及发展情况限制总数，特殊人才总数不得超过集团或下属公司 员工总数的 3%。 （二）驻外津贴 驻外津贴是指集团或下属公司员工被长期（半年以上）派遣到外地工作而 获得的现金补偿。 集团实行统一的薪酬制度，实行统一的岗位等级工资制度，外地下属公司、 驻外人员的工资定级在公司内部分档定级的基础上，因地区经济水平差异而造 成的工资水平的差异，由驻外津贴补助来实现公司内部公平。 驻外津贴由员工岗薪基数及派遣地系数两个方面决定。 驻外津贴=岗薪基数×派遣地经济系数 派遣地系数如表 5-3 所示。 表 5-3 集团及下属公司派遣地经济系数表 地区 参照标准 派遣地经济系数 一类地区 北上广地区 0.4 二类地区 省会城市 0.3 15 三类地区 除一、二类以外的地区 0.2 注：表中所列地区、地点、派遣地区的经济系数可以由人力资源部根据各地 区的经济差别系数和公司实际派出地区进行调整，调整后意见报集团办公会审 批。 驻外津贴按月发放 （三）差旅津贴 差旅津贴指集团或下属公司员工被短期（半年以内）派往外地或集团内其 他外地公司工作而获得的现金补偿。 差旅津贴的标准为 元/天（含住宿费、餐饮费），集团或下属公司可 根据实际情况确定补助标准，但必须在规定范围内。 差旅津贴按照实际出差天数发放。 集团及下属公司对于出差要严格管理，确有必要时方可批准出差。同时尽 量减少出差天数。 （四）加班津贴 加班津贴是指对于集团或下属公司要求在法定标准工作时间之外延长工作 时间或在公休日、国家法定节假日完成额外工作的员工发放的津贴。集团及下属 公司不提倡加班，但根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，经集团或 下属公司相关领导批准，可发放其加班津贴。 1.公休日加班 公休日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×200% 2.法定节假日加班 法定节假日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×300% 以上加班工资只适用于行政后勤人员，采取计件工资制、提成工资制的员 16 工，加班工资另行规定。 加班工资每月统计一次，由集团或下属公司各部门于月底进行统计，并由 主管领导签字，送交集团及下属公司人力资源管理部门核定，并随当月工资发 放。 集团或下属公司可根据企业实际情况，制定相应的《加班工资管理办法》， 对加班工资进行严格管理。 （五）交通津贴 集团中层以上的员工，根据总公司的规定，给予固定金额的交通车补贴， 标准如下，补助金额可以由集团办公会根据物价因素进行调整。 层级 中层 高层 补贴金额 （六）通讯津贴 根据管理工作和通讯工作的需要，公司为一些管理岗位按月发放一定的通 讯津贴，具体数额如下 特殊 层级 中层 高层 岗位 补贴金额 （六）住宿津贴 为稳定人才队伍与工作需要，公司为外地员工按月发放一定的住宿津贴， 具体数额如下 层级 特殊 中层 岗位 补贴金额 17 高层 第三十条 福利 (详见第四章) 第三十一条 奖金 (详见第十章) 第三十二条 年度效益奖金 (详见第十章) 18 第六章 市场工资制 第三十三条 适用范围 市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员分为参加生产工作 的人员和从事后勤职能工作的人员两类。 第三十四条 薪酬结构 针对不同类型的临时工作人员，可采用以下两种薪酬结构。 公式 6－1： 参加生产工作的临时工作人员个人月收入＝相同岗位正式员工平均月工资 的 80% 公式 6－2： 从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入＝工作量×工作定额 其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和人力资源部共同确定。（必 要时也可使用包干制的方式支付其薪酬） 19 第七章 协议工资制 第三十五条 适用范围 协议工资制实施的具体对象包括： （一）高级人才：指面向社会公开招聘，当目前的薪酬体制难以招聘到受 聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任， 与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资 合同。 （二）外部兼职人员：指公司外部人员在公司兼职担任某项工作或岗位的 人员。 （三）协议工资在与受聘人员协商工资支付方式和工资水平时，除了考虑 市场因素外，在条件准许的情况下，参考公司的内部等级和考核方式来确定。 第三十六条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，在双方谈判的基础上确定。 采取协议工资制的人员和协议工资额需经人力资源部提出，并经总经理办 公会批准。 实行协议工资制的人员与公司签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发 放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的人员若未能达到协议要求，其 薪酬将按照协议的规定执行。 第三十七条 协议工资制的额度 协议工资总额原则上不超过公司当年预算薪酬总额的 10％，但不计入公司 薪酬总额范围。 第八章 计件工资制 第三十八条 适用范围 计件制适用于下属公司一线操作工（如采茶工、包茶工等），其工作成果 20 容易量化考核。但不是所有的一线操作工都适合采用计件制。应根据本公司实际 情况决定是否采用计件制。采用计件制的总体原则是提高生产效率，鼓励员工 多劳多得，但同时不得降低产品质量。否则不应采取计件制。 第三十九条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资（基础工资+资历工资） +计件工资+年终效益奖金+福 利 基本工资是计件工资中的固定部分，每月固定发放。 基本工资+加计件工资的比例详见《职位等级薪资表》 第四十条 计件工资 计件工资=生产产品件数×产品单价 生产产品件数是指员工在考核期内生产的合格产品件数。 产品单价是指员工每生产一件合格产品企业付给员工的报酬。 产品单价由公司通过核算得出。 21 第九章 提成工资制 第四十一条 适用范围 提成制主要适用于下属公司的销售岗位，如销售代表等。但不是所有的销 售岗位都适合采用提成制。根据本公司特点、市场情况、产品特征、销售难易程度 等综合因素考虑以下人员采用提成制。 1.管理销售渠道的销售代表（销售员）； 2.管理销售区域的区域经理； 3.销售渠道的销售主管； 4.管理各区域专卖门店的门店主管 5.各门店（专卖店）的店长（店员，可以根据不同的地区情况具体研究决 定） 第四十二条 薪酬结构 薪酬结构=岗位基本工资+提成工资+津贴+福利+奖金+年终效益奖 第四十三条 岗位基本工资 岗位基本工资是岗位工资中的固定部分，每月固定发放。 岗位基本工资＝岗薪基数×岗位基本工资占岗薪基数的比例 岗薪基数＝基础工资+岗位工资+资历工资 岗位基本工资占岗薪基数的比例由销售公司总经理办公会根据本公司实际 情况确定（根据公司确定的薪资等级情况，可以参考在 50%-100%之间调整）， 原则上岗位基本工资不能低于当地政府规定的最低保障工资。 第四十四条 提成工资 提成工资是对员工销售业绩的奖励，根据员工销售指标的完成情况及绩效 考核结果进行提成。提成工资的提成方式及提成比例由集团办公会根据本公司 实际情况确定。 1 提成工资的 90%直接按季度考核直接发放，另外的 10%年度考核统一发放。 第四十五条 福利、津贴 （详见第四章） 第四十六条 奖金、年度效益奖金 （详见第十章第十九条 ） 2 第十章 奖金 第四十七条 奖金 奖金是为了集团与员工共享企业经营成果，激励员工为集团及下属公司效 益不断提升做出努力和工作成果而设立的奖项，是依据集团及下属公司整体经 营业绩，根据员工所做贡献的大小核定发给全体或部分员工的现金奖励。 奖金包括销售成果奖、年终效益奖金、超额利润奖、总经理特别奖。 集团总部及下属公司奖金项目原则上不超过以上四项，如却有需要增加奖 金项目，须上报集团人力资源部审核，经集团总经理审批通过后方可执行。 第四十八条 销售成果奖 销售成果奖主要是针对市场支持、销售支持等人员（市场部员工、销售部客 服）销售取得成绩时的一种奖励。 （一）销售成果奖奖金额的确定 销售成果奖奖金总额 = （当期实际完成销售指标－当期计划完成销售指 标） ⅹ 销售成果奖奖金系数 销售成果奖奖金系数由集团办公会根据当年的销售政策和工资水平测算后 研究决定 个人销售成果奖奖金 = （销售成果奖奖金总额/人数）ⅹ（个人工资基数 ⅹ考核期个人考核系数）/（∑考核期 部门个人工资基数ⅹ考核期 部门个人 考核系数）ⅹ考核期 部门考核系数 第四十九条 年终效益奖金 年终效益奖金是在集团或下属公司年度基础利润指标完成情况下，对集团 总部或下属公司员工的一种利润分享。年终效益奖金与集团或下属公司年度经 营情况、个人及部门年度考核结果挂钩，按年度发放。若集团或下属公司当年利 3 润未超出年度基础利润指标，则取消年终效益奖金。 年度基础利润指标是指集团或下属公司发放年终效益奖金所必须完成的年 度利润指标。年度基础利润指标具体数值由集团公司董事会决定。 （一）集团年终效益奖金总额确定 集团年终效益奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上 与集团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 集团年终效益奖金总额= （实际实现利润指标 － 基础利润指标）ⅹ年终 效益奖金系数 公司年终效益奖金系数取董事会在考核期初确定的值（可以参考年终效益 奖金总额不超过预算薪资总额的 15%）。 （二）集团高管的年终效益奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值。 集团高管年终效益奖金=集团高管年终效益奖金总额ⅹ（集团高管个人年 薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ集 团高管年度个人绩效考核系数） （三）公司各部门应发年终效益奖金总额 部门应发年终效益奖金总额＝部门分配权重×年终效益奖金总额 部门分配权重= 部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 ∑部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 年终效益奖金在集团或下属公司各部门内部进行二次分配 员工应发年终效益奖金=个人分配权重×部门应发年终效益奖金总额 个人分配权重= 员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 ∑员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 部门年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理 制度》中的相关规定进行考核得出。 （四）年终效益奖金金发放 4 集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资源 管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团董事长/总经理确认后一次性 发放。 年终效益奖是否发放由董事长以及公司实际经营情况决定。 第五十条 超额利润奖金 超额利润奖金指集团公司完成超额利润目标值后按照超额部分一定的比例 给予集团高管或下属公司中层管理者的奖金。集团或下属公司的超额利润奖金 比例由集团董事会决定。集团或下属公司高管个人超额利润奖金的计算公式如 下： （一）超额利润奖金总额确定 超额利润奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上与集 团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 超额利润奖金总额= （实际实现利润指标-挑战利润指标）ⅹ超额利润奖 金系数 集团高管的超额利润奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值(按利润 一定的百分比)。 下属公司超额利润奖金系数取董事会在考核期初确定的值。 集团高管超额利润奖金=集团高管年超额利润奖金总额×（集团高管个人 年薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ 集团高管年度个人绩效考核系数） 下属公司中层超额利润奖金=下属公司超额利润奖金总额×（下属公司个 人年薪（等级工资的合计数×12）基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 数）/（∑下属公司中层个人年薪基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 5 数） 年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理制度》 中的相关规定进行考核得出。 （二） 年度效益奖金、超额利润奖发放原则： 1.集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资 源管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团总经理确认后一次性发放。 2.没有实现基本目标值，取消年度效益奖金和超额利润奖金； 3.如果实现基本目标值，没有实现挑战目标值，则发放年度效益奖金，不 发放超额利润奖金； 4.如果不仅实现基本目标值，而且实现了挑战目标值，则按年初既定的提 成比例累计计提奖金数额。 第五十一条 总经理特别奖 总经理特别奖是对为集团或下属公司做出或曾经做出过重要贡献的员工的 特殊奖励。总经理特别奖的发放对象与发放额度由集团或下属公司相关部门提 出，经集团总经理办公会或下属公司总经理办公会决定。 总经理特别奖包括合理化建议奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、优秀员 工奖。 （一）合理化建议奖 合理化建议是指被采纳经验证为集团或下属公司减少了较大损失或带来较 大经济效益的建议。合理化建议奖是指对提供合理化建议的员工进行的一次性 奖励。集团总经理或下属公司总经理办公会根据减少的损失或产生的经济效益 评定合理化建议并确定奖金额度。合理化建议奖在集团总经理办公会或下属公 司总经理办公会决定后发放，以达到即时激励的效果。 6 （二）特殊贡献奖 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给集团或下属公司带来较大贡献或曾 经为集团做出较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给集团或下属 公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给集团或下属公司解决了一些实 际困难。特殊贡献奖根据实际情况由集团办公会或下属公司总经理办公会决定 后发放。 （三）创新奖 创新奖是指对在工作中通过工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意 等给集团或下属公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 创新奖由集团或下属公司各部门经理在年末申请，集团总经理办公会或下 属公司总经理办公会审议决定后发放。 （四）优秀团队奖 优秀团队奖分为优秀部门奖和优秀班组奖。 优秀部门奖是对在年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积 极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在年度末由集团或下属公司 人力资源管理部门组织评比，奖金为 元。由集团办公会或下属公司总经理 办公会确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。 优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班 组的奖励。优秀班组由下属公司人力资源管理部门组织评比，相关部门配合评 奖。优秀班组的奖金为 元。评出的优秀班组，由所在部门经理确定班组内各 成员的奖金分配，并报主管领导审批，下属公司人力资源管理部门备案。 （五）优秀员工奖 优秀员工奖是对年度内工作业绩突出、表现优秀的员工的奖励。优秀员工在 7 年度末由集团或下属公司人力资源管理部门组织评比，各部门推荐人选，员工 也可以自我推荐，经集团办公会或下属公司总经理办公会讨论批准后确定。每 名优秀员工的奖金为 元。 集团总经理特别奖或下属公司总经理特别奖在以上五项中选择，原则上不 超出以上五项。如有特殊情况需要增加项目，须由集团总经理或下属公司总经 理提出申请，报集团董事会审批。 8 第十一章 第五十二条 薪酬调整 薪酬调整的原则 薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第五十三条 薪酬的整体调整 薪酬的整体调整由公司董事会在每年初根据上年度公司的经营业绩及总公 司的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出整体调薪的决定，由 公司人力资源部组织执行。 薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资和效益工资水平 的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第五十四条 薪酬的个别调整 薪酬个别调整分为基本工资调整、岗位工资调整和效益工资调整。 （一）基本工资调整 随着工龄及司龄的增加，基本工资每年调整，原则上每年增加 10 元。 当劳动部门对最低生活标准进行调整时，公司根据实际情况将基本工资中 的基础工资部分作相应调整。 （二）岗位工资调整和绩效工资调整 岗位工资调整根据员工个人岗位变动和考核结果决定，每年调整一次，调 整时间为每年三月份。晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整为次月执行。 第五十五条 薪酬的晋升通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋升空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、职能职系和操作职系。 第五十六条 晋级调整 每半年人力资源部根据员工半年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主 管领导审核，经总经理办公会批准后晋级。 1 对于岗位工资和效益工资已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职 级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人。 第五十七条 调职调整 员工调职后，工资随岗位调整而调整。若在同一职等内调整，则按照就近 就高原则套级调整，若原岗位工资已高于新岗位所在职等对应级的工资，则按 照新岗位所在职等对应的等级就近就高原则的工资计薪。 第五十八条 晋升调整 当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新 的岗位工资和效益工资标准。若原岗位工资低于新岗位所在职等对应的最低级 别工资，则按照新岗位所在职等对应的最低级别工资计薪；若原岗位工资位于 新岗位所在职等对应的最高级别和最低级别工资之间，则按照新职位所在的职 等对应的岗位工资就近就高档起薪。跨等升职时，所晋升工资数不低于原工资 所在等的级差工资数。 第五十九条 降职调整 员工跨等降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在等级对应的最高等级 岗位工资，则按新岗位所在的职等的对应等级就近就高原则定薪。 2 第十三章 其它 第六十条 假日及薪资发放 （一）法定节假日：根据国家相关法规，法定节假日公司安排员工休息， 在法定节假日值班或加班的员工（倒班除外），经相关负责人认可后按国家规 定标准计薪。 （二）公休日：公司实行每周 6 天工作制（生产一线人员和销售人员根据 业务特点可以执行综合工时制度，相应的调整工作时间和倒休），因工作原因 未休息的，经相关负责人认可后，按国家规定加班工资标准计薪。 （三）婚假：员工满法定结婚年龄（男 23 周岁，女 20 周岁）结婚享受婚 假 5 天；满法定晚婚年龄（男 25 周岁，女 23 周岁）结婚享受婚假 10 天，婚假 期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （四）产假：女职工享有 90 天的带薪产假。假期发放基本工资。新生儿 0－ 1 岁之间，母亲每天可请假 1 小时哺乳。 （五）护理假：男职员护理假为 10 天，限在女方产假期间。休假一次休完 不得分期休假。 （六）法定休假： 在公司工作满一年，父母或配偶在外地的员工可按规定享受探亲假，员工 探亲期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行；探亲假内如 遇法定节假日，以探亲假论；探亲假需一次休完，不能分期休。 （七）丧假：员工的父母、配偶、子女死亡，给予丧假 3 天。丧假期间按正 常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （八）工伤假：员工因工负伤期间，执行国家规定的工伤保险待遇。 3 第六十一条 试用期工资标准 试用期一般为 1-6 个月，期间员工发放相同岗位最低档工资。签定合同为 1 年的员工试用期为 1 个月，签定合同在 3 年内的试用期为 2 个月，最长的试用 期为 6 个月。员工试用期参加个人绩效考核，但考核结果仅用于员工转正，不 与试用期工资挂钩。 公式 11-1：试用期员工工资的计算 试用期员工工资 = （基本工资 + 相同岗位最低档岗位工资 +相同岗位最 低档标准绩效工资）×80% 公式 11-2：员工转正当月工资的计算 员工转正当月工资 = 试用期工资×当月试用期天数/应出勤天数+转正后 工资×当月转正期天数/应出勤天数 试用期满考察合格上岗后，按照所处岗位的岗位工资等级发放，并开始参 与考核。 第六十二条 长期外派培训或脱产学习的员工薪酬 公司长期外派培训人员或长期脱产学习人员（3 个月以上的），培训和学 习期间只发基本工资和岗位工资，不发效益工资。 第六十三条 离职人员薪酬 因严重过失被公司解除劳动合同的人员及自动辞职的员工，离职时清算应 发与应扣薪酬后，自解除合同之日起停发薪酬与福利。 公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，按照国家或公司相关规定处 理。 第六十四条 工伤假薪酬扣发标准 按国家相关制度执行！ 4 第六十五条 事假期间薪酬扣发标准 员工请事假时扣除当天的固定工资，效益工资根据考核情况确定具体金额， 不再另行扣除。当月事假超过 10 天（含）的不予计发考核工资；全月请事假的 停发当月全部工资。（五险一金由个人承担） 第六十六条 旷工期间薪酬扣发标准 员工 1 个月内累计旷工 3 天以内的，每天按固定日工资的 200%的扣发工资， 不予计发考核工资，并按公司相关制度处理； 员工 1 个月内累计旷工 3 天以上（含 3 天）的，扣发当月全部工资，并按 公司相关制度处理。 第六十七条 迟到、早退薪酬扣发标准 所有员工需严格遵守公司规定工作时间，公司通过考勤记录对员工工作时 间进行检查，并按照公司相关制度规定处理。 第六十八条 工资延迟发放 工资需要延迟发放的，人力资源部需在次月 5 日前提出申请，说明延迟发 放的原因，经人力资源部负责人审核后，由总经理批准；人力资源部需在次月 10 日以前向公司员工发出工资迟发通知，说明原因。 由于责任导致工资迟发的，人力资源部应追究相关责任人的责任。 第六十九条 节假日工资发放 遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，原则上提前发放工资。由 人力资源部提出工作调整方案，经总经理批准后执行。 第七十条 代理期工资 部门员工长期代理（1 个月及以上）部门领导工作时，其岗位工资按部门 领导的岗位工资下调一级处理。 5 第七十一条 工资扣除 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）各类保险中个人应负担部分； （四）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； （五）与公司订有协议需从个人薪酬中扣除的款项； （六）法律、法规以及公司规章制度规定的应从个人薪酬中扣除的款项。 第七十二条 薪酬工作时间安排 各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行。 第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备 （次月 5 日前） 第二阶段：薪酬核算（次月 10 日前） 第三阶段：薪酬发放（次月 15 日前） 第十四章 附则 第七十三条 本管理制度的解释、修改和调整及审批 本管理制度由公司人力资源部负责解释、修改和调整，由集团办公会批准 后实施。 第七十四条 本管理制度自 本管理制度的实施 年 月 日起颁布。本管理制度实施后，原有类似规 章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 附表一： 职位等级薪资表 6 一等 工勤职系：主要岗位：实习大学生、新入职无工作经验及临时工。 岗 基 职 础工 位 资 7 资 5 50 70 5 6 50 99 50 2 1 60 2100 % 20 400 390 60 60 2050 % 20 2000 60 1950 20 50 0 83 0 370 360 60 60 60 二等 7 1900 1850 1800 % 20 % 20 % 19 50 20 380 87 5 资 % 0 50 工 20 91 5 50 比 0 50 均 % 95 5 3 420 平 占 差 0 5 4 总额 级 效 值 410 30 50 工资均 工资 10 5 5 工 资 10 绩 历资历 效 工 级 学 绩 工勤职系、生产职系：主要岗位：前台、销售代表、财务内勤、化验员、茶叶加 工员、包茶工、统计分析员、厨师、门卫、司机、司机班长 基 职 础工 级 50 50 5 80 % 20 476 462 80 80 2380 % 7 2310 0 11 448 80 20 % 2240 % 06 10 50 20 434 420 80 80 三等 8 2170 2100 % 20 % 23 10 20 11 5 资 % 2450 62 50 50 2520 12 5 1 80 18 50 2 比 工 20 490 12 均 占 差 13 5 3 总额 级 效 平 20 504 74 50 工资 值 30 50 4 工资均 86 5 5 工 效工资 绩 13 5 6 历资历 资 5 7 绩 位 资 学 岗 职能职系、生产职系：主要岗位：主管 ，出纳、客服、发运员、物流主管、标准 化管理员、茶艺师、质检员、保鲜室管理员、茶叶精加工员、设备管理员、采购管理 员、资料管理员、品管员、品管主管、市场策划员、产品规划员、产品科主管、薪酬绩 效专员、招聘培训专员、文秘、行政事务专员、成本费用会计、电子商务、网络维护、 行政文员、人事助理、信息专员 岗 基 级 职 础工 位 资 7 50 工 资 5 14 927 14 16.5 1 50 3090 841 .5 12 813 17 5 11 50.5 784 .5 10 756 130 2995 130 130 2900 2805 2710 130 2615 130 2520 9 28 05 30 12 5 5 % 13 83.5 50 30 % 870 工 资 30 .5 5 50 9 898 50 50 占 差 5 5 2 130 平 均 比 130 50 3 总额 级 效 值 6 4 工资均 工资 83 5 5 绩 历资历 效 工 资 学 绩 % 30 % 30 % 30 % 30 50 84 % 四等 职能职系、生产职系：主要岗位： 主管会计、财务主管、客服主管、门店主管、 渠道主管、检验室主管、设计师、保鲜室主管、精制加工车间主管、加工车间主管、产 品开发主管、采购主管、市场策划主管、项目管理师 、审计员、法务管理员、行政主 管、人事主管 基 级 职 础工 50 2 50 104 100 5 14 30 230 966 230 30 % 30 3610 230 3350 230 3220 74 30 % 30 % 30 % 10 34 80 30 3740 3480 工 资 % 4 65 均 % 108 15 5 230 3 56 50 112 16 5 1 3870 平 占 差 2 47 50 总额 级 效 比 230 1 17 5 工资 116 18 5 绩 值 38 50 3 工资均 29 50 4 工 效工资 19 5 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 5 13 30 1 927 50 230 3090 83 % 五等 管理职系、营销职系：主要岗位： 部门经理、财务经理、审计经理、区域经理、 子分公司行政后勤负责人、总监助理 职 础工 级 50 3 2 1 工资均 5 50 9 35 5 126 20 121 5 19 资 30 4950 30 4770 30 4590 1 3 61 5 250 250 132 21 工 % 7 87 50 占 差 137 22 均 比 250 平 % 143 24 5 总额 级 效 1 13 50 148 25 5 工资 5 39 50 绩 值 26 5 4 工 效工资 65 50 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 基 116 250 250 4410 4230 250 4050 250 3870 11 % 44 30 80 % 30 % 30 % 30 10 50 09 1 % 六等 管理职系、营销职系：主要岗位：集团本部高级经理，子分公司副总、质量管 理部经理、生产部经理、销售部经理、市场部经理、技术部经理 基 级 职 础工 学 岗 绩 历资历 工 效工资 工资均 位 资 资 5 30 70 4 3 2 1 50 5 50 5 50 24 5 218 0 23 20 5 228 0 70 50 238 26 208 0 21 40 198 250 250 5950 5700 5450 250 5200 250 4950 12 57 00 % 0 20 % 6200 0 70 资 40 250 工 40 248 27 均 6450 50 250 20 5 5 2 0 29 平 占 差 258 6 50 总额 级 效 比 250 5 工资 值 7 50 绩 % 40 % 40 % 40 % 40 50 70 0 % 七等 管理职系、营销职系：主要岗位：营销中心总监、总助/董助、 基建总监、信息 总监 学 职 基 岗 绩 工 级 绩效占 历资历工 级 础工资 7 550 位工资 效工资 436 6 344 5 550 0 4 550 2 1 550 550 550 3 40% 60 717 250 272 250 4 307 40% 753 282 328 0 789 0 6 6 0 250 0 4 40% 0 297 354 40% 0 250 4 0 3 250 311 376 比 825 0 6 差 861 330 397 550 250 4 415 6 资均值 资总额 258 250 0 13 40% 0 681 0 645 0 40% 40% 八等 主要岗位：管理职系:公司总经理、系统总监（除七等岗位）、常务副总 学 职 基 岗 绩 础工资 位工资 效工资 工 级 绩效占 历资历工 级 资总额 差 比 资均值 976 7 6 550 6 704 6 644 550 4 550 6 3 550 1 550 550 250 464 6 404 436 10 1 500 116 40% 40% 10 250 4 6 10 250 4 526 40% 131 250 4 6 2 146 524 616 40% 10 4 6 161 584 706 40% 10 250 4 796 5 250 4 886 550 176 344 250 4 101 10 861 0 40% 40% 备注：1、考核方式为部门整体绩效考核，考核周期为月度考核，月度兑现 （除七、八等职级）。 14 2、七等、八等职级考核为季度、年度考核，季度兑现或次年一月兑现，同时 不参与月度考核。 15 初次工资按照以下内容确定： 1、新进公司无工作经验普通员工按照其所从事岗位所属的职系职类中最低 档（第一档）开始起薪； 2、员工在公司工作满一年，经考核为良好（包含）以上，从满一年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第二档）； 3、员工在公司工作满三年，经考核为良好（包含）以上，从满三年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第三档）； 4、员工在公司工作满五年，经考核为良好（包含）以上，从满五年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第四档）； 5、员工在公司工作满七年，经考核为良好（包含）以上，从满七年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第五档）； 6、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且学历为本科，其岗位工资按所 属职系职类对应岗位工资的最低档上调一档起薪；对于研究生（包含）以上学 历以及工作能力特别强的员工岗位工资，经公司办公会评议后可高于所属职系 职类对应的档次起薪； 7、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且从事该岗位相关工作 4-5 年 （含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第二档起薪；从事该岗位 相关工作 5-10 年（含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第三档 起薪；从事该岗位相关工作 10 年以上，其岗位工资按所属职系职类对应岗位 工资的第四档起薪； 8、员工在职期间取得与工作岗位内容相关的专业技术资格或专业技术职称 的，取得中级职称其岗位工资可在原有基础上按标准上调 1 档；取得高级职称 其岗位工资可在原有基础上按标准上调 2 档。 16 9、五等职系以下员工工资标准由人力资源部调查确认并存档； 10、五等职系（含）以上员工工资标准的确定由人力资源部调查确认并报 董事长/总经理批准执行。 学历工资确定标准： 获得全日制中专、技校、高中毕业证书的补贴 50 元。 获得全日制大专毕业证书的补贴 150 元。自考、函授、电大、夜大、成大、 代培及其它社会办学等方式获得大专毕业证书的补贴 100 元。 获得全日制本科毕业证书并获得学位的补贴 300 元，没有获得学位的 补贴 200 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培及其它社会办学等方式获得本 科毕业证书并获得学位的补贴 200 元，没有获得学位的补贴 150 元。 获得全日制研究生毕业证书并获得学位的补贴 400 元，没有获得学位 的补贴 350 元。其它社会办学方式（经国家承认学历）取得毕业证书并有学位 的补贴 350 元，没有学位的补贴 300 元。 获得全日制博士生毕业证书并获得学位的补贴 500 元。 17
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子公司总经理考核和薪酬建议书
子公司总经理考核和薪酬 建议书 前言：本稿很不成熟，需要进一步改进 远卓管理顾问公司在 9 月份向上海水务资产经营发展有限公司 ( 筹 ) 提交了针对水务资产公司的组织结构、职位说明书、考评和薪资体系的建 议报告，得到了水务资产公司有关领导的肯定。 本建议书是远卓公司再次受水务资产公司的委托，设计对公司下属子 公司总经理进行科学、合理、有效考核的指标体系以及与之相适应的薪酬 水平和结构。 在水务资产公司提供初稿的基础上，我们提出了作为顾问的建议稿， 由于还有一些问题并不清楚（如排水公司的具体业务范围；政策对薪酬的 限制条件等），此稿仅作为初稿，我们建议在第二阶段子公司总经理参与 的考评与薪酬评审会前同苏总再作 2 小时左右的讨论，或直接参与评审会。 子公司总经理的考评和薪酬制度是集团公司管理中最重要的杠杆手段 之一，最敏感，也是最不容易设计的，往往是反复权衡和妥协的结果。所 以请苏总务必在考评与薪酬的原则、内容、组织、程序和推进等方面务必 多化些时间。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 推进过程中，应确保子公司总经理的充分 参与并真正理解新考评方法的价值 1周 拟订初稿 •水务资产公 司拟定初稿 •远卓顾问拟 定建议稿 •需要的话， 同苏总讨论 确定公司基 本方案稿 1周 3 个月 审定 试运行 •水务资产公司 召开总经理联 席会议审定方 案（远卓公司 可参与） •水务资产公司 组织试运行 1-2 周 试运行后 评审和调整 •水务资产公 司召开总经理 联席会议对试 运行效果进行 评审和调整 （远卓公司参 与） 正式运行 •水务资产公 司组织正式 运行 考评和薪酬方案评审会 目的： 在公司基本方案的基础上，听取子公司总经理的意见，达成共识，确定方案和推进计划 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部人事主管 子公司： 6 个子公司的总经理 远卓顾问（需要的话） 会议室布置： 在墙上贴 9 张 0 号大白纸；一块白板、水笔、白板擦 程序： 1 、会议前 2 天书面通知各子公司总经理，要求在参加会议前完成家庭作业并上交：各自 对 3 类子公司总经理考评和薪酬的提案； 2 、会议前先由人事主管把各子公司总经理的提案，写在 0 号白纸上，贴在会议室的墙上； 3 、开会时：水务公司总经理说明会议目标——确定考评和薪酬方案，宣布会议议程； 4 、就 6 个提案进行讨论； 5 、会议结束时必须就方案达成一致。 试运行方案 目的： 通过 3 个月的试运行，检查方案的实际效果，以便于尽早调整不合理的地方 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 外部机构：水质检验部门、市场调查公司等 远卓顾问：特别是参与评选与修改市场调查公司的客户满意度调查方案，分析调查数据 程序： 1 、试运行前：拟订试运行计划和预算（主要是用户调查费用），确保每个月或 3 个月是 能得到考评指标所需的数据； 2 、试运行中：收集并监测数据； 3 、相关文件和程序：预算和经营目标——预算的数据和经营目标数据是考评的基本依据， 所以在年度预算中必须特别确定第一季度的预算目标（包含所有考评所需的财务指标和 业务指标） 试运行后评审和调整方案 目的： 检查方案的实际运行效果，调整不合理的地方，确定正式考评和薪酬方案——薪酬方案 可能会太低或太高，如果年中不进行调整，到年底时可能会限于进退两难：保持领导信 用？还是符合实际一点？ 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 远卓顾问 程序： 1 、项目小组（综合管理部人事主管收集数据并同远卓顾问）计算、分析指标；根据指标 计算薪酬 2 、项目小组判断指标（是否准确反映经营目标？是否可测量？）和薪酬水平 / 结构的合 理性； 3 、项目小组设计初步调整方案，总经理办公会评审； 4 、总经理联席会议评审，确定最终方案； 5 、正式发布实施并报上级。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 原则一：纵向比较，考核指标和薪酬激励 应该兼顾子公司短期和长期经营目标 短期目标 原水公司 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市对水源供应在水质和供 水量方面的需求？ •短期股东利益：财务指标 自来水公司 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：如长期储水？ 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对水质和供水 量方面的需求 •短期股东利益：财务指标 排水公司 长期目标 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对排水的水质 （？）、排水量和排水及时性方面的需求 •短期股东利益：财务指标 •客户利益：客户满意度？ •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：排水系统效率？ 水净化设施？排水设施长期完好？ 原则二：横向比较，赶超世界一流水务公 司 在确定 2001 年目标时，建议以世界一流公司（如里昂等）相同指标值作为 3 年或 5 年计划中赶超的目标。 例如：初步在以下 5 个方面赶超里昂： 1 、营运成本：包括吨水经济指标、人均产量等； 2 、水质； 3 、长期盈利能力：吨水销售收入、吨水利润、净资产收益率； 4 、资本结构合理化； 5 、经营能力和技术创新机制。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 财务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 净资产 收益率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 20 财务部门 净资产 增长率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 主营利 润 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 业务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 用户满 意度 * 95% 80-95% 60-80% 40-60% 40% 25 用户调查 水质 一贯达标 考核期内 达标 偶有超标， 时有超标 偶有超标， 未造成后 或后果严 造成后果 果 重 10 检测部门 安全生 产 从未发生 事故 考核期未 发生事故 发生小事 故1次 发生小事 故 2-3 次 发生重大 事故 7.5 安检部门 吨水成 本 目标成 本 10% 以上 目标成 本 5-10% 目标成本 ±5% 目标成 本 5-10% 目标成 本 10% 以上 10 财务部门 人均利 目标 目标 5 目标 5 目标 目标 5% 7.5 财务部门 * 用户满意度调查针对原水、自来水和排水公司内容不同，调查对象和调查方法也不同。 润 10% 以上 10% 10% 10% 以上 用户满意度调查的内容 公司名称 调查内容 调查方式 原水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 采用调查问卷的形式，由 各自来水公司填写问卷 自来水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •抄表是否规范、准时、正确 •缴费是否便利 •服务态度 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和家庭进行上门调查 •排水能否及时，无积水 •排水管道铺设是否满足需求 •一年一度的用户调查应成为新水务集团的常规工作； 排水公司 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和住宅物业部门进行上 门调查 •同其他指标一样，用户调查结果不仅是用来考评子公司总经理，更重要的是用来寻找 下一年度经营改进方法的依据 关于指标设计的几个问题 原水公司：应付枯水期或地表下沉两方面工作是否是原水公司的职责范围？ 排水公司：排放污水的水质是否由排水公司负责处理？ 城市排水系统设施的完好是否有相关政府职能部门负责检查？ 城市排水系统的规划工作是否由排水公司负责或参与？ 3 类公司：是否可设反应创新、长期投资方面的指标？ 权重分配（财务指标占 50% ）是否合理？ 薪资体系 薪资结构必须既能结合企业短期绩效又能指导经营者注重社会效益和 长期效益 依据 KPI 考评的成绩 薪资由两部分组成， 并与某个指标（如底 浮动部分 一部分是底薪，每 薪或利润或成本降低 月发放，基本保证 （业绩奖 额等）挂钩计算具体 日常生活开支；另 数额 金） 一部分是奖金，年 固定部分 建议参考企业中层干 度结束后进行考核， 部薪资水平制定具体 依据考核结果发放。 （底薪） 数额。 注：建议浮动部分占个人收入的 50%-70% ，上市公司如果没有股票增值权计划， 也可逐步考虑把业绩奖金部分地同股价挂钩（即把股价作为一项考核指标） 薪资体系 有三中方案可以选择：选择挂钩指标来计算业绩奖金 方案一：底薪 由于考核指标已经是综合了各方面因素，所以再选取与考核指标项 有关的经济指标势必加重该指标所占权重，造成各项目的不平衡， 而底薪是具有独立性的。 方案二：成本降低额 降低成本也许是水公司提高营运效率、提高利润的最大的空间，但 有可能会出现经营者目标与企业长期目标和社会目标相背离的情况 如通过削减设施更新、技术创新、人员培训等投入来降低成本。 方案三：利润 经营者获利必须是基于企业获利基础上的，所以使用利润指标有助 于经营者和企业的目标相一致，但在营业收入增长不快的情况下， 削减成本会成为提高利润的主要手段——担忧同上。 薪资体系 业绩奖金的计算 经营者奖金最高限额根据对市场薪酬的调查结果、估计子公司总经理的心 理期望值，并结合奖金挂钩指标的数额来确定 倍数或比率 = 最高限额 挂钩指标额 可得年薪 = 最高限额 （考评得分值 考评满分值）– 扣除项数额 扣除项 * 数额 = 最高限额 扣除项权重 （ 1 – （扣除项得分 3 ）） * 扣除项是指考评指标中得分低于 3 分的项目，即：即使某经理总分高于 3 分，但某项低于 3 分不合格的话，也应扣除该项的部分奖金。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评的组织 •审定年初的考核方案 和年终的奖惩方案 董事会 •审定奖惩方案 •向董事会或水务局汇报 总经理 总经理办公会 •组织用户满意度调 查并提供调查结果 市场调查公司 综合管理部 •提供相关检测数据 政府相关职能部门 市 南 自 来 水 公 司 市 北 自 来 水 公 司 浦 东 自 来 水 公 司 闵 行 自 来 水 公 司 •审核奖惩方案 •听取子公司总经理 对奖惩方案的意见 •具体组织考 评工作并提交 奖惩方案 司 城 市 排 水 有 限 公 •提供考评中涉 财务资产部 及的财务数据 司 原 水 股 份 有 限 公 •公司总经理参加考 评并填写考评表 •总经理对奖惩方案 提出个人意见 •财务部门根据审定 的方案实施奖惩 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评程序 考评程序描述 时间：每年一月对上一年的业绩进行考评。 参加对象：水务资产经营公司下属各企业的总经理。 组织部门：水务资产经营公司综合管理部 基本程序： •综合部经理通知各企业总经理参加考评并下发考评表； •各位经理填写考评表后上交； •综合部人事专员汇总考评表并计算得分，根据得分情况编写奖惩建 议报告提交水务公司总经理审批； •审批未通过的，重新调整；通过的，由综合部经理通知各企业总经 理考评结果和奖惩实施方案； •各企业总经理可就结果和方案与水务资产经营公司有关领导进行沟 通，如确实需要调整的再次调整； •各企业具体实施奖惩。 流程图 业绩考核流程 流程 流程文件编号 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 总责任人：总经理 综合管理部 本流程共 页 制订人 : 下属企业经营者 组织业绩考核 页之第 生效日期 : 审核 : 签署 : 责任人 综合部经理 备注 业绩考核评分 表 相关人员业 绩考核 汇总统计考核结果 下属企业经营者 审核 通过？ YES NO 撰写奖惩建议 表 奖惩方案书 人事专员 汇报 业绩考核汇总 人事专员 调整奖惩方案 总经理、人事专员 通知考核结果 和奖惩建议 综合部经理 奖惩建议应根据 年初制定的奖惩 规定撰写 流程 业绩考核流程 流程 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 流程文件编号 本流程共 页 制订人 : 总责任人：总经理 综合管理部 下属企业经营者 接受考核结果 和奖惩建议 YES 调整方案 生效日期 : 审核 : 责任人 下属企业经营者 有关领导、下属 企业经营者 被考核人与水务资产公司有关领导进行沟通 调整？ 页之第 接受考核结果 和奖惩建议 NO 备案 总经理、人事专 员、下属企业经 营者 人事专员 实施奖惩 下属企业人事部 门和财务部门 签署 : 备注 对考核结果 及奖惩情况 进行备案
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第五章 薪酬福利管理授课提纲
第五章 薪酬福利管理 第一节 企业薪酬管理的工作程序 第一单元 薪酬管理的原则和主要内容 • 一.薪酬的含义 • 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。可以包括： 工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分工、福利等 二.薪酬的本质 薪酬实质上是一种交换或交易。 三、影响员工薪酬的主要因素 四、薪酬管理的目的 • 1．保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才； • 2．对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工； • 3．通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共 同体关系； • 4．合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。 五、薪酬管理的原则 • 1．对外具有竞争力原则 • 2．对内具有公正性原则 • 3．对员工具有激励性原则 • 4．薪酬成本控制原则 六、薪酬管理的主要内容 • 薪酬管理的内容应包括岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、 薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等。 第二单元 岗位评价与薪酬等级 • 一.岗位评价概述 • 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评 价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。 • (一)岗位评价的目的 • 岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的 地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗 位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 (二)岗位评价的功能 (三)岗位评价的原则 • 1. 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； • 2．让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果； • 3．岗位评价的结果应该公开。 (四) 、收集岗位评价信息的程序 • 1 确定所需的信息 • 2 设计各种专用的表格 • 3 岗位评价结果的汇总 • 4 设计表格时的注意事项 二、岗位评价的工作程序 (一)选择岗位分析的方法进行岗位分析 (二)成立岗位评价小组 (三)选择岗位评价的方法进行岗位评价 • 1．岗位排列法 • 2．岗位分类法 • 3．要素比较法 • 4．要素计点法 三、薪酬等级概述 • (1)分层式薪酬等级类型 • (2)宽泛式薪酬等级类型 四、薪酬等级划分的工作程序 第三单元 薪酬调查 一.薪酬调查的作用 二、岗位分析评价，薪酬调查，绩效考核与薪酬管理的关系 三、薪酬市场调查工作程序 (一)确定调查目的 (二)确定调查范围 (三)选择调查方式 • 1．企业之间相互调查 • 2．委托调查 • 3．调查公开的信息 • 4.调查问卷 (四)统计分析调查数据 四、薪酬满意度调查工作程序 第四单元 薪酬计划 • 一.制定薪酬计划的准备工作 • 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料 包括员工薪酬的基本资料；企业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、国家薪 酬和税收政策的变动资料；企业薪酬支付能力资料等 二、制定薪酬计划的方法 • （一）从下而上法 • （二）从上而下法 • 三、制定薪酬计划的工作程序 第五单元薪酬结构 一.薪酬结构概述 二、各种薪酬结构 • (一)传统的薪酬结构类型 • 1．以绩效为导向的薪酬结构 • 2．以工作为导向的薪酬结构 • 3．以能力为导向的薪酬结构 • 4.组合薪酬结构 • (二)新型薪酬结构 三、确立薪酬结构的方法 第六单元 薪酬制度的制定 • 一、相关法律规定 • （一）最低工资 • （二）、最长工作时间 • （三）、经济补偿金 二、薪酬制度的设计程序 三、薪酬制度的设计要点 • (一)薪酬水平与薪酬结构设计 • (二)薪酬等级设计 • (三)固定薪酬的设计 • (四)浮动薪酬(奖金或绩效工资)的设计 • (五)过渡办法 • (六)其他规定 四、薪酬制度的内容 第七单元 薪酬的调整 • 一、工资定级性调整 • 二、物价性调整 • 三、工龄性调整 • 四、奖励性调整 • 五、效益性调整 • 六、考核性调整 第八单元 人工成本核算 • 一、人工成本的含义 • 二、人工成本核算的意义 • 三、人工成本核算程序 • 四、人工成本基本核算指标的核算方法 • 五、人工成本投入产出指标的核算 第二节工资奖金的管理和调整 • 第一单元 工资制度与统计 • 一.工资制度类型 • 1．绩效工资制 • 2．工作工资制 • 3．能力工资制 • 4．组合工资制 • 二、常见的企业工资制度 • (一)计件工资制 • (二)销售提成制 • (三)技术等级工资制 • (四)岗位或职务等级工资制 • (五)结构工资制 • (六)岗位技能工资 三、选择工资制度时应考虑的因素 • 1．企业的盈利水平 • 2、企业所处行业的发展进度 • 3．企业规模 • 4．薪酬管理成本 四、工资统计 • 1、工资统计指标 • 2、工资总额统计 • 3、平均工资统计 五、工资效益统计 • 1、概念 • 2、方法 第二单元 薪酬计算 • 一.编制工资表 • (一)工资的计算 • (二)工资的汇总 • 二、不同工资形式的计算方法 • (一)计时工资 • (二)计件工资制 三、所得税的计算和统计 第三单元 工资奖金的调整 • 一.工资奖金调整的几种方式 • 1．奖励性调整 • 2．生活指数调整 • 3．工龄工资调整 • 4．特殊调整 二、工资奖金调整方案测算的具体步骤 第三节 福利管理 • 第一单元 福利总额预算计划 • 一 福利的属性 • 二、福利的项目 • 三、福利管理的主要内容和原则 • 四、福利管理的优点 • 五、福利项目设计的原则 • 第二单元 保险和住房公积金 • 各类保险项目 • (一)基本养老保险 • (二)医疗保险 • (三)失业保险 • (四)工伤保险 • (五)生育保险 • 二、补充养老保险设计程序 • 三、补充医疗保险设计程序 • 四、住房公积金 企业发展阶段与薪酬策略的关系： 发展阶段 薪酬策略 开创阶段 低基本工资、高奖金、低福利 成长阶段 有竞争力的基本工资、高奖金、低福利 成熟阶段 有竞争力的基本工资、奖金、福利 稳定阶段 高基本工资、低奖金、高福利 衰退阶段 高基本工资、无奖金、高福利 企业人工成本反映一个企业在一定时间内所支出的全部人工成本。其中有 18 项不应计入工资总 额。 人工成本＝企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住 房费用+其他人工成本 人工费用比率＝人工费用/销售收入（营业收入） =（人工费用/员工总数）÷{销售收入（营业收入）/员工总数} =薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入） =（增加值（纯收入）/销售收入）×{人工费用/增加值（纯收入）} =增加值率×劳动分配率 劳动分配率指在企业获得的增加值（纯收入）中用于员工薪酬分配的份额。 劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）
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薪酬与福利管理制度
薪酬与福利管理制度 第一章 薪酬管理 一、 目的 为适应企业发展需要，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上 升通道，体现公司“以人为本”的管理理念，培养高素质、职业化的经营管理者 队伍，调动经营管理人员的积极性，提高企业经济效益，特制定本制度。 二、制定依据 根据内、外部劳动离市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值及员工职业 发展生涯等因素为依据进行分析、评估，而制定本制度。 三、适用范围 本规定适用于贵阳华旭科技开发有限公司全体员工。 四、薪酬管理 （一）薪酬管理方式 1. 根据公司岗位设置将薪酬管理方式分为：月薪制和年薪制。 2. 月薪制适用对象为：各部门主管及主管级以下职员（技术人才除外）。 3. 年薪制适用对象为：总经理、分管副总、各部门经理（含副经理）、总经理助 理、技术人才岗位及其他重要岗位人才。 （二）月薪制 1. 月收入构成 1.1 月收入=月应付工资+工龄工资+绩效工资+加班费-扣款项 1.2 月应付工资=基本工资+岗位工资+保密费+技能工资+兼职工资+通讯补 贴+福利 2. 年收入构成 2.1 年收入=各月收入之和+年终奖 2.2 年终奖=年终奖奖励基数×（在公司服务月数÷12） 2.3 年终奖奖励基数由总经理根据该年度盈利情况而制定，并于次年 2 月发放 上一年度年终奖。 （三）年薪制 1. 月收入构成 1.1 月收入=月基薪+工龄工资+加班费-扣款项 1.2 月基薪=年薪×80%÷12=基本工资+岗位工资+保密费+技能工资+兼职 工资+通讯补贴+绩效工资+福利 2. 年收入 2.1 年收入=（年薪×80%）×（在公司服务月数÷12）＋年终奖 2.2 年终奖=（年薪×20%）×（在公司服务月数÷12）×奖励系数 2.3 奖励系数根据被考核人完成目标任务情况，由总经理进行考核，并于次年 2 月发放上一年度年终奖。 奖励系数参考标准表 奖励系数 0 参考标准 完全没有完成目标任务，目标问题没有得到任何有效改善 0.1-0.9 没有完全完成目标，但有一定的效果，完成目标任务在 10%～ 90% 1.0-2.0 完全完成目标任务，甚至超出目标要求 10%-100% （四）扣款项说明 上述扣款项是指：社保代扣、公积金代扣、个人所得税代扣、旷工扣款、迟到 扣款、假期扣款、记过处罚、赔偿损坏办公设施的扣款等等。 （五）凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发年薪制员工的年终奖 1. 中途辞职或因重大工作失误被辞退者； 2. 未在规定的时间内，未完成组织既定目标者； 3. 严重违反公司政策、规定，给公司造成直接损失 5000 元以上者。 五、加班及调休 1. 员工因工作需要加班的，须事先填写《加班申请单》获得部门经理及总经理 签字同意后，并于次月 1 日前送交综合部备案，否则一律不视为加班。 2. 员工加班情况报综合部备案后，部门经理方可安排其当月补休，本月未补 休的加班时间，公司将按相关规定发放加班工资。 3. 加班工资的计算标准 3.1 正常工作日加班： 按小时基本工资的 150%来计算。 即：加班工资=月基本工资÷21.75÷8×加班小时数×1.5 3.2 休息日加班： 按小时基本工资的 200%来计算。 即：加班工资=月基本工资÷21.75÷8×加班小时数×2 3.3 法定休假日加班： 按基本工资的 300%来计算。 即：加班工资=月基本工资÷21.75÷8×加班小时数×3 4. 调休 4.1 员工因个人原因需要调休的，按 1:1 的比例进行调休，调休时间以半天为 最小单位。原则上连续补休时间最多不超过 3 天，特殊情况视部门工作安排 酌情处理。 4.2 员工调休须在调休前填写《调休单》，并提前一天征得部门领导同意，到综 合部办理请假手续。未经批准者，擅离离岗者，按旷工处理。 4.3 员工按规定办理请假手续离岗后，假满回司可按 1：1 的比例用加班时间抵 充事假时间。 六、薪资核算 1. 薪资核算及发放 1.1 综合部根据《贵阳市工资支付办法》相关规定负责公司员工各月薪酬的核算 工作，财务部负责审核，总经理审批，出纳发放。 1.2 公司任何员工均不允许打听、透露他人或本人工资。一经发现，将视情节严 重对当事人做出相关惩罚。 2. 《贵阳市工资支付办法》关于日工资、小时工资、月计薪天数的相关问题： 2.1 年计薪天数＝365 天-104 天（休息日）＝261 天 （含法定节假日 11 天） 2.2 月计薪天数＝（365 天-104 天）÷12 月＝21.75 天 2.3 日工资：月工资收入÷月计薪天数 2.4 小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8 小时）。 3. 薪资发放 3.1 每月 10 日前发放上月工资，如遇假期或不可抗力事件，将提前或者推后一 日发放。 3.2 由公司财务部指派专人负责将员工月工资统一存入员工个人银行账号上， 同时计发工资条。 3.3 对月结工资存有疑问的员工请于工资发放后，两个工作日之内到综合部核 对当月工资明细，若因人为因素发生计算错误，将于次月工资中补发。 3.4 员工在两个工作日内对工资未提出异议，则视为认同公司已足额支付本月 所有薪资，无论是何因素造成，均不予更改或补发。 4. 薪资调整 4.1 试用期员工转正调薪 试用期员工月收入为转正后月收入的月 80%，并不低于贵阳市最底工资标 准，调薪日期按《试用期员工转正申请表》上执行日期为准。 4.2 因调岗、调级而调整工资 公司通过综合考评，根据员工个人综合能力，安排员工调岗、调级，经考核 通过后，调薪日期按《人员情况变动表》上执行日期为准。 4.3 特批调薪 有重大贡献或有卓越表现的员工，经总经理批准，可特批调薪，调薪日期按 总经理批准之日为准。 第二章 福利制度 一、假期 1. 法定节假 公司全体员工依法享受以下法定节假日，如因工作需要可安排加班及调休。 1.1 元旦 1 天； 1.2 春节 3 天； 1.3 清明节 1 天； 1.4 端午节 1 天； 1.5“五一”国际劳动节 1 天； 1.6 中秋节 1 天； 1.7 国庆节 3 天。 2. 事假 2.1 请假须提前办理请假手续，获得相关领导批准后离岗者，事假扣款按 1:1 的比例计算，请假手续未办理完毕擅自离岗者，按旷工处理。 2.2 试用期员工事假累计超过 9 天，终止试用。 2.3 一年内事假累计达 30 天者，年末扣发当月补贴及绩效工资，连续三个月或 一年事假累计超过 30 天者，公司有权与其解除劳动关系 3. 病假 3.1 员工患病或非因工负伤需治疗、休息时，假满后两个工作日内，应持区级以 上医院就诊病历及缴费发票，到综合部补办病假手续，否则将按事假处理。 3.2 综合部负责核实病假的真伪。 3.3 凡在病假问题上弄虚作假者，所请病假时间按旷工处理。 4. 旷工 4.1 迟到超过 30 分钟，请假未被批准或未办理请假手续擅自离岗者，视为旷工。 4.2 因遇突发事件未能提前请假的，须提前电话告知部门负责人，并在假满两 个工作日内补办请假手续，未补办请假手续的将按旷工处理。 4.3 连续旷工 3 天以上（含 3 天）或一年旷工累计 10 天以上（含 10 天）者， 公司有权单方解除劳动合同关系。 5. 婚假 5.1 员工本人结婚，须提前一周填写《请假申请单》，经部门经理同意，报总经 理批准后，持 “结婚登记证明”到综合部办理相关手续。 5.2 符合法定结婚条件者（法定结婚年龄：女 20 周岁，男 22 周岁，晚婚年龄： 女 23 周岁，男 25 周岁)可按以下规定享受婚假。 5.2.1 符合法定结婚条件但属于再婚者，可享受带薪婚假 2 天； 5.2.3 符合法定结婚条件但不属于晚婚以及再婚者，可享受带薪婚假 3 天； 5.2.2 符合晚婚条件者，可享受带薪婚假 5 天； 6. 丧假 1.1 员工直系亲属（父母、配偶、子女）亡故，办丧期间给带薪丧假三天，旁系 亲属给带薪假一天，丧假须持相关部门出具的死亡证明方可办理，如需延 假应电话请示部门经理批准，延假期间按事假处理，假期结束应补办相关 手续。 2.2 亡故亲属不住本市的员工请假，按以下规定增加往返路途期（不计薪）。 2.2.1 省内 2 天； 2.2.2 省外按实际时间给假。 7. 产假 7.1 女职工休产假必须符合《贵阳市计划生育条例》，须提供结婚证、双方身份证 复印件、准生证、病历和发票，经行政人事部核实，总经理审批后方可办 理。 7.2 根据相关法律法规，女职工产假为九十八天（含节假日），其中产前休假 十五天。难产的，增加产假十五天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿，增 加产假十五天。产假期满，因身体原因仍不能工作的，需到市级以上的医疗 部门出具相关证明，方可休病假。其超过产假期间的待遇，按员工病假的有 关规定处理。 7.3 女职工怀孕未满 4 个月流产的，享受 15 天产假；怀孕满 4 个月流产的， 享受 42 天产假。 7.4 有不满一周岁婴儿的女职工，每班劳动时间内公司给予其两次哺乳（含人 工喂养）时间，每次三十分钟。多胞胎生育的，每多哺乳一个婴儿，每次哺 乳时间增加三十分钟。女职工每班劳动时间内的两次哺乳时间，可以合并使 用。哺乳时间和在本单位内哺乳往返途中的时间，算作劳动时间。 7.5 每日哺乳时间应考虑到工作的连续性，具体哺乳时间安排由双方协商确定。 7.6 产假期间员工仅享受本岗位基本工资部分，不享受公司任何福利。 8. 护理假 8.1 公司男性员工若其配偶晚育，可凭相关婚姻及生育证明享受晚育护理假 （带薪）三天，包含休息日，遇法定假可顺延。 8.2 未办理结婚手续和违反计划生育政策的，一律不享受上述待遇。 9. 带薪年休假 9.1 员工连续工作 1 年以上的，可享受带薪年休假（以下简称年假） 9.1.1 工龄满 1 年的，可享受带薪年假 5 天； 9.1.2 工龄满 2 年的，可享受带薪年假 6 天； 9.1.3 工龄满 3 年及 3 年以上的，可享受带薪年假 7 天； 9.2 年假可分开休，也可一次性休，但必须在当年休完，休假时间最少为半天。 9.3 综合部将按小时基本工资按 1：1 的比例，核算员工未休完的年假薪资，并 在当年 12 月工资中计发。 9.4 有下列情形之一者，不享受年假： 9.4.1 上年度出勤率低于 80%；（上年度请假情况超过 52.2 天，年计薪工作 日为 261 天） 9.4.2 上年度迟到、早退率高于 30%；（上年度迟到早退超过 91.35 次） 9.4.3 受到记大过处分，或发生重大责任事故造成公司名誉或经济损失的。 附表一：请假审批权限表 职位 审批权限 备注 部门主管及以下各级 无 主管级及以下各级无权审批 部门经理 三天以内（包括三天）的假期 签字同意后方可离开 综合部经理 四到五天（包括五天）的假期 签字同意后方可离开 总经理（分管副总） 六天以上的假期 签字同意后方可离开 注：部门经理请假由分管副总或总经理审批，未经审批擅自离岗按旷工处理。 附表二：假期工资发放标准对照表 假期类别 事假 病 工资发放标准 不计发工资 1-21 个工作日 备 注 按请假时间 1：1 扣除 基本工资的 60％ 基本工资/21.75×60%×请假天数 假 21 个工作日以上 带薪年休假 不计发工资 基本工资的 100％ 基本工资/21.75×请假天数 婚假 基本工资的 100％ 基本工资/21.75×请假天数 女员工产假 基本工资的 100％ 基本工资/21.75×请假天数 男员工护理假 基本工资的 100％ 基本工资/21.75×请假天数 丧假 基本工资的 100％ 基本工资/21.75×请假天数 二、津贴、补贴 1. 全勤奖 1.1 为表扬公司不迟到、早退、请假及迟到、早退次数少于三次的员工，特设全 勤奖 50 元/月。 2. 交通补贴 2.1 为关怀员工上下班，特设立交通补贴 2 元/天，不以住址与公司的距离另作 安排。 3. 工作餐 3.1 公司在工作日为员工提供免费的中餐，根据加班情况，提供免费的晚餐。 3.2 员工用餐必须遵守相关用餐管理规定，杜绝发生浪费粮食现象。 3.3 因公外出导致不能在司就餐的，公司将按一定标准计发误餐补贴，其余情 形不予计发误餐补贴。 4. 通讯补贴 4.1 依据岗位、职务、对外联络等情况，由总经理审批计发通讯补贴，每月以现 金的方式计发到其当月工资中。 5. 夜班补贴 5.1 因工作需要，公司安排值夜班，对夜班人员按 10 元/晚的标准计发夜班补 贴。 6. 劳保补贴 6.1 员工试用期间不享受此项补贴，转正后方可享受。 6.2 劳保补贴按季度发放，季度末以工资的形式进行发放，发放标准为 150 元/ 季度，转正不足三个月的按时间正式服务时限计算。（50 元/月） 7. 住房补贴 7.1 试用期员工不享受此项补贴，转正后方可享受住房补贴。 7.2 住房补贴计发标准 副总级以上 发放标准 8. 工龄工资 500 元/月 部门经理及总助 部门主管及组长 一般职员 300 元/月 200 元/月 100 元/月 8.1 员工在公司连续服务一年后开始享受工龄工资，若中途离职，则按后一次 入职时间开始计算工龄。 8.2 工龄工资计发的标准（五年封顶） 发放标准 副总级以上 部门经理及总助 部门主管及组长 一般职员 100/年 80 元/年 40 元/年 60 元/年 三、其他福利 1. 节日补助 1.1 春节、端午节、中秋节，补助标准由总经理视公司当年盈利情况而定。 1.2 生日慰问：正式员工生日，由综合部当天组织相关领导，对其进行慰问并 发放贺金 100 元。若因工作繁忙，则由综合部每季度组织一次集体生日会; 每年因实际情况不同做相应调整。 2. 社会保险 2.1 公司给予正式员工缴纳五险（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生 育保险）。 2.2 对于离职人员，社保经办人员将按相关规定在每月 15 日之前办理停保手续。 3. 住房公积金 3.1 公司按规定给予正式员工按时缴纳住房公积金。 3.2 对于离职人员，住房公积金经办人员将按相关规定在每月 30 日之前办理封 存手续。 附表三：货币性福利一览表 福利名称 标准 适用对象 全勤奖 50 元/月 公司全体员工享受同一标准 交通补贴 42 元/月 公司全体员工享受同一标准 劳保补贴 150 元/季度 公司全体员工享受同一标准 工龄工资 40-100 元/年 根据职位不同享受的标准不同，五年封顶 住房补贴 100 元-500 元/月 根据职位不同享受的标准不同 通讯补贴 50 元/月 根据职位工作性质，经总经理批准可享受
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【薪酬工具】薪酬福利管理面面观（150页超全面，案例精解）
薪酬福利管理 开篇案例 人才流失的背后 某集团有限公司 , 经济效益近几年稳步发展 , 员工的平均工资在北 京同行业中居于上游水平 , 工资增长幅度每年以 8% 左右的速度增长 . 但是 , 此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不 正常现象 . 为了解决电脑信息部人员外流的问题 , 人力资源部就员 工流动的主要原因进行了调查 , 结果发现该类人员流动的主要原因 是认为工资低 , 该类人员希望在业务上获的更大的发展 . 经调查 ; 1 、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相 比工资收入偏低所致。 2 、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。 请学员评析： 客观公平 （薪酬水平） 内部公平 （薪酬等级） 个人公平 （绩效薪酬） 薪酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 资历深浅 个人业绩 小组业绩 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 薪酬管理的程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与工作岗位评价 不同地区、行业、企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 执行薪酬制度、控制和调整薪酬 本章框架 确定薪 酬战略 行 业 分 析 行 业 分 析 进行岗 位评价 行 业 分 析 薪酬 调查 评 估 现 行 薪 酬 状 况 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 酬结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级 定薪 控制与 管理 人 力 成 本 分 析 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 薪酬福利管理关键概念 。岗位评价 。岗位排列法、分类法、比较法、要素计点法 。薪酬等级、薪酬级差 。薪酬调查 。薪酬计划 。薪酬结构 。薪酬制度 薪酬福利管理 第一节 薪酬管理 一、薪酬是什么？ P167 员工为企业提供劳动而得到的 货币报酬与实物报酬的总和。 薪酬的实质是一种交易或交换。 一、薪酬是什么？ 薪酬包括： 工资、 奖金、 津贴、 提成工资、 劳动分红、 福利等 薪酬福利管理 薪酬管理与企业发展是 相辅相成的 二、薪酬管理的内容 P167 1. 岗位评价与薪酬等级 2. 薪酬调查 3. 薪酬计划 4. 薪酬结构 5. 薪酬制度的制定与调整 6. 人工成本测算等 薪酬管理有一定的周期性，如图； 薪酬调查 分析及审核薪酬制度 评估薪酬制度 新岗位分析评价 撰写工作说明书 1 2 3 4 5 6 劳动力市场预测 企业人工成本预算 7 实施薪酬政策 传达信息 8 12 9 10 11 1 月份 三、薪酬管理的原则 P167 实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的 渠道，也是企业价值观的体现。 * 对外具有竞争力的原则——客观公平， 即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水 平。 * 对内具有公平性的原则——内部公平， 即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗 位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结 三、薪酬管理的原则 P167 * 激励性原则——个别公平，对员工个 人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、 制度的保证。 * 薪酬成本控制原则：企业财力控制。 第一单元 岗位评价与薪酬等级 岗位评价的主体框架 （一）岗位分析的概述 （二）岗位评价的概述 （三）岗位评价的工作程序 （四）岗位评价的方法 （五）岗位等级划分的工作程序 （六）岗位评价与薪酬等级的关系 一、岗位分析概述 [ 相关知识 ] P177 岗位分析是普遍而重要的人力资源管 理技术，是对企业各个岗位的设置目 的、性质、任务、职责、权力、隶属 关系、工作条件、工作环境以及承担 该职务所需的资格条件等进行系统分 该职务所需的资格条件 析和研究，并制定出岗位规范和工作 说明书等文件的过程。 岗位分析方法比较 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目 的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明。 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面的谈话，收集信息资料的一种方法。 工作日 写实法 让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料方 法。 典型事 例法 对岗位中具有代表性的工作行为进行描述的方法。 问卷调 查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查 ，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内 容、工作责任、任职者所需的知识技能、工作劳动态度、工作环境等 二、岗位评价的概述 [ 相关知识 ] P177 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、 责任大小等相对价值的多少进行评价。岗 位评价是对岗位价值的判断。岗位评价是 以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的 人员条件。 定 义 岗位评价的概述 岗位评价是一种系统地测定 每一个岗位在单位内部工资 结构中所占位置的技术 （一）岗位评价的目的 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具 有更加重要的地位， 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平， 现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求， 从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 （二）岗位评价的功能 1 、在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同 行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从 而符合所在地区的平均水平。如图； 薪 市场薪酬趋势线 酬 0 企业薪酬趋势线 100 200 300 400 500 600 700 800 岗位评价分数 2 、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值 。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图 薪 酬 顶薪点 起薪点 0 1 2 3 薪点等级 3 、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。 平均薪酬 起薪点 = 薪幅百分率 1+ 2 薪幅百分率 顶薪点 = 平均薪酬 x （ 1+ ） 2 （三）岗位评价的原则 1. 岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工。 2. 让员工积极参加到岗位评价中来，以便让他们 认同岗位评价的结果。 3. 岗位评价的结果应该公开。 二 岗位评价的工作程序 P168 1. 2. 3. 4. 选择岗位分析的 方法进行岗位分析 确定岗位评价小组 确定企业的战略和组织目标。 选择适当的分析方法。 确定岗位分析的几大要素和子要素。 形成系统、规划文件、建立岗位说明书。 1 、确定 10--15 个关键岗位作为基准岗位。 2 、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3 、推荐确定薪酬的相关因素（但最终由 人力资源部审定）。 4 、选择进行岗位评价的方法进行岗位评 价。 选择岗位评价方法进行评价 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 三、 岗位评价的工作程序 岗位说明书 10—15 个 关键岗位的岗位评价 确定岗位评价方法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 进行岗位评价 四、 岗位评价的方法 比较范围 比较基础 整体工作 （非量化） 非整体工作或因素 （量化） 工作与工作比较 岗位排列法 要素比较法 工作与标准比较 岗位分类法 要素计点法 （一）岗位排列法 获取岗位信息 选择等级参照物并划分等级 选择报酬因素 对岗位排序 岗位排列法流程 岗位排列法分类 定限排序法 : 将企业最高和最低的岗位选择出 来作为高低界限标准，然后其它再依次排列 成对排列法 成对排列法举例 经理助理 程序员 档案员 经理助理 - 程序员 + 档案员 - - 系统分析员 + + 系统分析员 排序 + - 3 + - 2 - 4 + 1 适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织 （二）岗位分类法 岗位分类：将相似的岗位化为一类 岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级 岗位分类法流程 岗位分类法工作程序 1. 确定岗位类别的数目； 类别的数目 2. 对各岗位类别的各个级别进行 明确定义； 各个级别 明确定义 3. 将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较， 将其定位于合适的岗位类别中； 定位于合适的岗位类别 4. 岗位评价后，以此为基础确定薪酬等级。 确定薪酬等级 岗位分类法举例 办事员工作分类 第一级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往 第二级 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往 第三级 中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往 第四级 中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往 第五级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往 适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员 （三）要素比较法流程 工作说明书 获取岗位信息 确定岗位评价要素 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 15—25 个 选择关键基准岗位 排序方案 应一致 按工资率对岗位排序 选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 心理要求包括： ① （先天的）心理特征，如智力、记忆力、推理、语 言表达、人际关系处理能力和想象力。 ② （后天的）基础教育 ③ （后天的）专业知识 身体要求包括： ① 身体素质：如坐、站、走、爬、拉等能力 ② 身体状况：年龄、身高、体重、性别、健康状况等。 技术要求包括： ① （后天的）身体协调能力，如设备操作、精确协 调等能力 ② （后天的）工作经验积累、解决问题能力的提高 等。 职责的定义： （ 1 ）对原材料、加工材料、工具、设备、和财产所担负 的责任。 （ 2 ）对钱或流通票具所担负的责任。 （ 3 ）对盈利或亏损、革新、投资等方法所负的责任。 （ 4 ）对经营决策、公共合同所负的责任。 （ 5 ）所担负的信息、记录的责任。 （ 6 ）所负的监督责任。包括：计划、指导、协调、控制 和评估等方面。 工作条件的定义： （ 1 ）工作环境；包括：气温、通风、照明、拥 ）工作环境； 挤度、工作同事等。 （ 2 ）工作环境的伤害；包括：有毒、有害、高 温、高空等。 （ 3 ）工时；注意非正常工时的发生：特殊的延 ）工时； 长工作时间，非正常的轮班等。 要素比较法举例 工资率（元） / 小 时 技能 努力 0 、 50 1 、 00 责任 工作条件 机械操作员 机械操作员 1 、 50 2 、 00 机械操作员 工作 X 2 、 50 3 、 00 仓库管理员 工作 X 3 、 50 4 、 00 工作 X 仓库管理员 工作 X 仓库管理员 4 、 50 仓库管理员 机械操作员 （四）要素计点法流程 岗位分析、岗位描 述和岗位说明书 确定岗位系列 定义岗位评价要素 确定要素等级 搜集岗位信息 不同岗位有不同薪 酬要素 选择岗位评价要素 如何确定？ 确定各要素权重 确立各要素及各要素等级的点数 编写岗位评价指导手册 要素计点法——最为普遍的岗位评价法 补偿因素 四 一 五 二 三 技能 育 验 识 教 经 知 努力 体力 精神 责任 政策 作 系 组织 35 20 10 70 40 20 105 60 30 140 80 40 175 100 50 20 40 40 80 60 120 80 160 100 200 20 30 20 10 40 60 40 20 60 90 60 30 80 120 80 40 100 150 100 50 20 15 40 30 60 45 80 60 100 75 他人工 公共关 公司资 工作等级点数分配表 等级 点数 等级 点数 1 300 点以下 5 551——600 2 301——450 6 601——650 3 451——500 7 651——700 4 501——550 8 701 点以上 适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织 岗位评价的方法比较 P179 1 、岗位排列法：根据各种岗位的相对价值或他 岗位排列法： 们对组织的相对贡献进行排列。 实施步骤—选择评价岗位，取得工作说明书， 进行评价排序。 优点—简单方便，易理解、操作，节约成本。 缺点—评价标准宽泛，很难避免主观因素，要 求评价人员对每个岗位的细节都非常数悉，只能 排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间 价值差距。 适用—岗位设置比较稳定，规模小。 2 、岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准 、岗位分类法： 进行比较来确定岗位的相对价值。 实施步骤—岗位分析并分类，确定岗位类别的数目； 对 各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行 比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。 优点—简单明了，易理解、接受，避免出现明显 的判断失误。 缺点—划分类别是关键；成本相对较高。 适用——各岗位的差别很明显；公共部门和大企 业的管理岗位。 3 、要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标 准，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定 位的薪酬标准。 非标尺性岗 实施步骤—选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位； 确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的 基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性 岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加 总。 优点—能够直接得到各岗位的薪酬水平。 缺点—应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本 相对较高。 适用—能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。 4 、要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要 、要素计点法： 素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位 进行估值。 实施步骤—选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予 分值；打分。 优点—能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响； 可以经常调整。 缺点—设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较 高。 适用—岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高 五、岗位等级划分的工作程序 （1） P176 （一）决定岗位是否分系列化分薪酬等级； 那么在划分薪酬时会有两种选择： 1 、不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对 、不分系列。 接起来方法是：在两个系列中各自找出一个岗 位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 2 、分系列。分系列按岗位评价结果排序。 、分系列。 五、岗位等级划分的工作程序 （2） （二）划分薪酬等级： P176 划分薪酬等级 的方法是将各岗位的岗位评价结果划在一个数轴上，将岗 位评价点数相近岗位划分为一个薪酬等级。 R 0 V 20 D CB 40 ANM 60 YX 80 岗位评价点数 其中， X 、 Y 可合为一个薪酬等级， A 、 N 、 M 合为一个等级，参考 各岗位的工作说名书，可写出各薪酬等级的登记标准。 六、岗位评价与薪酬等级关系 [ 相关知识 ]180 岗位评价 岗位等级 薪酬等级 薪酬等级一般分为两种： 薪酬等级类别 特点 薪酬向上发展 适用范围 分层式薪酬等级 等级较多，呈金字塔形 随个人岗位级别 成熟的、等级型企业 宽泛式薪酬等级 等级较少，呈平行形， 对人提供薪酬 随个人岗位级别或 横向工作调整 不成熟的、业务灵活性 强的企业 六、岗位评价与薪酬等级关系 [ 相关知识 ]P180 岗位评价的结果可以是分值形式，也 可以是等级形式，还可以是排序形式， 但人们最关心的是 岗位与薪酬的对应关系。 岗位评价与薪酬等级 观察法 进 行 岗 位 分 析 面谈法 工作日写实法 典型事例法 岗位排列法 成 立 岗 位 评 价 小 组 选 择 岗 位 评 价 方 法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 岗 位 是 否 分 系 列 分 等 级 问卷调查法 方法概述 小 组 职 责 各方法的工作流程 优缺点、适用企业 划 分 薪 酬 等 级 岗位评价与薪酬的比例关系 薪酬 M A B 岗位评价分数点 A ， B 是岗位与薪酬的对应是线性关系； M 则是非线性关系 第二单元 薪酬调查 一 薪酬调查的作用 二 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核 与薪酬管理的关系 三 薪酬市场调查的工作程序 四 薪酬满意度调查的工作程序 五 调查问卷设计的注意事项 一、薪酬调查的作用 [ 相关知 识 ]P189 薪酬调查的目的主要是建 立合理的薪酬构成。 薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意 度调查两方面 . 二、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 客观公平 （薪酬水平） 内部公平 （薪酬等级） 个人公平 （绩效薪酬） 薪酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 资历深浅 个人业绩 小组业绩 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 如何做薪酬调查？ 薪酬市场调查 薪酬满意度调查 三、薪酬市场调查的工作程序 P181 确定调查目的 整体薪酬水平调整 据排列 薪酬差距的调整 。频率分析 确定调查范围 选择调查方式 。确定调查的企业 统计分析数据 。企业间相互调查 。确定调查的岗位 。委托调查 薪酬晋升政策调整 回归分析 。确定调查的数据 。公开调查信息 岗位薪酬水平调整 。制图 。确定调查时间段 。问卷调查 可供选择的 薪酬调查对象 。数 各方法的特点 和适用范围 。 提交调查 分析报告 确定调查范围 1 、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。 （ 10 家以上） 2 、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性 有岗位的 20% ） 的岗位。（占企业所 3 、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目、（包括货币 。 薪酬和非货币薪酬） 4 、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。 可供选择的薪酬调查对象 : 第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力 , 可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业 选择调查方式 1 、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作。 企业之间相互调查； 2 、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查。 委托调查； 3 、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。 调查公开的信息； 4 、调查问卷；少数的、规范的岗位。 （ 20%—25% 通过问卷 调查问卷； ） 薪酬调查统计分析 1 、数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排 数据排列； 列中的中间数据，即 25% 点处、中点或 50% 点处和 75% 点处。 2 、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率 频率分析； ，从而了解这些企业薪酬的一般水平。 3 、回归分析；可利用一些统计软件 SPSS 等所提供的回归分析功能， 回归分析； 分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、 结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。 4 、制图；形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图 制图； 、柱状图、饼状图等）。 四、薪酬满意度调查工作程序 P187 1 、确定调查对象；是企业内部员工。 2 、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。 3 、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距 、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、 工作环境等。 五、调查问卷设计的注意事项 [ 相关知识 ]P190 问卷时间不超过 2 个小时 1. 现明确薪酬调查问卷的内容，在设计表格，保证表格满足其 使用目的； 2. 确定表格是必要的； 3. 请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见； 4. 语言标准，问题简单明确； 5. 把相关的问题放在一起； 6. 尽量用划圈决定是 / 否的问题，减少文字书写。 五、调查问卷设计的注意事项 [ 相关知识 ]P190 7 、保证留有充分的填写空间； 8 、使用简单的打印样式以确保已于阅读； 9 、如果觉得有帮助，可注明填表须知； 10 、考虑信息的处理； 11 、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以 免不得不多次填写表格； 12 、入彀表格收集的数据使用 OCR （光学字符阅读）和 OMR （光学符号阅读）处理，这两种方法可自动输入计算机， 表格则需要仔细设计，保证准确地完成数据处理。 第三单元 薪酬计划 一、制定薪酬计划的工作程序 二、制定薪酬计划的准备工作 三、制定薪酬计划的方法 四、薪酬计划表的运用 五、薪酬计划报告的撰写内容 一、制定薪酬计划的工作程序 1 、通过市场调查，比较企业与市场相对应的薪酬水平； 2 、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定采 用何 种市场薪酬水平； 3 、了解企业人力资源规划，作出薪酬计划测算书； 4 、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售收入的比值，检查 计划的可行性。 5 、汇总各部门的薪酬分配计划，调整后确定计划上报批 准。 二、制定薪酬计划的准备工作 [ 相关知识 ]P192 搜集有关资料： 1. 员工薪酬的基本资料 2. 企业人力资源规划资料 3. 物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策变化 的资料 4. 企业薪酬支付能力 三、制定薪酬计划的方法 [ 相关知识 ]P192 （一）从下而上的方法 （二）从上而下的方法 （一）从下而上法 企业的薪酬预算 每个部门的薪酬预算 每位员工的薪酬预算 优点：实际、灵活、可行性高 缺点：不易控制总体成本 （二）从上而下法 企业的薪酬计划和增薪数额 分配每个部门的薪酬数额 分配每位员工的薪酬数额 优点：控制总体成本 缺点：缺乏灵活性，而且确定薪酬总额是主观因素过多， 降低准确性，不利于调动员工积极性。 由于两种方法各有优劣，通常，公司会同时采 用这两种方法。 首先、决定各部门的薪酬预算额， 首先、 然后、预测个别员工的增薪幅度，并确保其能 然后、 配合部门的薪酬预算额。 最后、如果两者之间的差异较大，也要适当调 最后、 整部门的预算额。 四、薪酬表的运用 [ 相关知识 ]P194 编制日期 职 位 名 称 姓名 编号 受 聘 日 期 薪酬计划总数 上次调薪 时间 日期 目 前 薪 金 工 作 表 现 预 测 增 薪 % 预 计 薪 金 五、薪酬计划报告的撰写内容 [ 相关知识 ]P194 1. 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 2. 人力资源规划情况，如预计招聘、晋升、辞 退、岗位轮换等； 3. 预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率及 各主要部门薪酬增长率等。 第四单元 薪酬结构 制定流程 确定不同员工薪酬构成项目 确定不同员工各等级的比例结构 薪酬结构 传统的薪酬结构 。以绩效为导向的薪酬结构 。以工作为导向的薪酬结构 。以能力为导向的薪酬结构 。组合薪酬结构 新型薪酬结构 。固定薪酬 。效益工资、业绩工资、奖金 。股票期权、股票增值权。 。高层的长期激励部分较大 一、薪酬结构概述 [ 相关知识 ]p195 结构指员工薪酬各构成项目及各自所 占的比例。 基本工资 岗位工资 固定 薪酬 技能或能力工资 工龄工资 效益工资 变动 业绩工资 奖金 薪酬基本结构 结构 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 依据 按岗位评估 按工作业绩 按个人情况 状态 静 动 人 比例 50% 40% 10% 二、影响薪酬的主要因素 [ 相关知识 ]p195 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬的因素 劳 动 绩 效 职 务 （ 岗 位 ） 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 影响企业整体薪酬的因素 年 龄 与 工 龄 生 活 费 平用 与 物 价 水 企 地 劳 业 区 动 工 和 力 资 平行 况市 支 业 场 付 工 供 能 资 求 力 水 状 产 品 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 三、薪酬结构制定流程 1. 确定不同员工薪酬构成项目 不同性质的员工 不同等级的员工 2. 确定不同员工各等级的比例结构 四、传统薪酬结构 [ 相关知识 ]p196 。以绩效为导向的薪酬结构 。以工作为导向的薪酬结构 。以能力为导向的薪酬结构 。组合薪酬结构 （一）以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 %） 基本工资（ 20 技术与培训水平 职务（岗位）价值 绩效（生产量、销售量） %） 绩效工资（ 80 （二）以工作为导向的薪酬结构 年龄与工龄 1% ） 工龄工资及其他（ 11 、 技术与培训水平 职务（岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 职务工资（ 86 、 9% ） 绩效工资（ 2% ） （三）以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术等级工资（ 90% ） 技术与培训水平 职务（岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 职务津贴（ 5% ） 生产津贴（ 5% ） （四）组合薪酬结构 年龄与工龄 工龄工资（ 14% ） 技术与培训水平 基础工资（ 33% ） 职务（岗位）价值 岗位工资（ 24% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 29% ） 薪酬结构比较 薪酬结构 优点 缺点 以绩效为 导向 激励效果好 只重视眼前利益； 只重视自己绩效， 不重视合作与交流 以工作为 导向 有利于激发 员工的热情 与责任心 无法反映员工在同 工作之间责、权、 一职务上技术、能 利明确的企业 力和责任心的差异。 职务工资制； 岗位工资制 以能力为 导向 有利于激励 员工提高技 能 忽略工作绩效及能 技术复杂程度高、 力的实际发挥程度，劳动熟练程度差异 成本高，适用窄 大、处于艰难期 职能工资； 能力资格工资； 技术等级工资 组合薪酬 全面考虑员 工对企业的 投入 扬长避短 岗位技能工资； 薪点工资制； 岗位效益工资 适用范围 任务饱满，有超额 工作的必要；绩效 可以自我控制。 适合于各种类型的 企业 类型 计件工资； 销售提成工资； 效益工资 五、新型薪酬结构 。固定薪酬 。效益工资、业绩工资、奖金 。股票期权、股票增值权。 。高层的长期激励部分较大 企业不同人员的薪酬结构： 1 、一般员工；基薪比例大 2 、中级管理人员；基薪比例中 3 、高级管理人员；基薪比例小 第五单元 薪酬制度的制定 一、薪酬制度的设计程序 二、薪酬制度的设计要点 三、薪酬制度的内容 设计程序 调整 工资定级性调整 物价调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 薪酬制度 设计要点 薪酬水平和薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬设计 浮动薪酬设计 过渡办法 其他规定 调整是要考虑： •员工的生活费用 •市场薪酬水平 •内部公平，外部竞争 •注意与员工沟通 一、薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、构成、奖励重点 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 - 岗位 / 能力工资 绩效考核 确定浮动薪酬——奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资——个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整制度等 评估调整 执行薪酬制度、调整不合理之处 二、薪酬制度的设计要点 p199 1. 薪酬水平和薪酬结构设计 2. 薪酬等级设计 3. 固定薪酬设计 4. 浮动薪酬设计 5. 过渡办法 6. 其他规定 （一）薪酬水平和薪酬结构设计 （一） 1. 薪酬水平的层次 2. 薪酬结构的分类 3. 不同薪酬策略与企业发展战略的关系 1 、薪酬水平的层次 能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 企业实现战略目标所要求的薪酬水平 2 、薪酬结构的分类 薪酬结构分类 特点 举例 高弹性类 员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大， 以绩效为导向 绩效工资与奖金比重大 薪酬 高稳定类 基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效 年功工资 关系不大，而主要取决于年功及企业整 体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。 折衷类 既激励员工提高绩效（高弹性成分）， 又促使员工注意长远目标（高稳定成 分） 以能力为导向 以岗位为导向 组合薪酬 3 、企业薪酬策略与企业发展战略的关系 发展战略 企业阶段 薪酬结构 以投资 合并或迅速 以绩效为导向 薪酬策略 以业绩为 促发展 发展阶段 保持利润 以绩效为导向 高稳定 正常发展 薪酬管理 保护市场 成熟阶段 年功工资 和企业 折衷 奖励 争收利润 无发展或 以绩效为导向 向别处投 衰退阶段 以能力、工作为 薪酬水平 薪酬性质 高于平均 为主 高弹性 水平 平均水平与 技巧 高弹性 中等个人、 班组 以能力、工作为 导向、组合薪酬 着重成本 低于平均 控制 水平与成本 绩效 高弹性 折衷 （二）薪酬等级设计 （二） 薪酬等级一般分为两种： 薪酬等级类别 特点 薪酬向上发展 适用范围 分层式薪酬等级 等级较多，呈金字塔形 随个人岗位级别 成熟的、等级型企业 宽泛式薪酬等级 等级较少，呈平行形， 对人提供薪酬 随个人岗位级别或 横向工作调整 不成熟的、业务灵活性 强的企业 （三）固定薪酬设计 1. 薪酬级差 2. 薪酬浮动幅度 1 、薪酬级差 薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。 主要确定企业最高等级与最低等级的薪酬比例关系以 及其他各等级之间的薪酬比例关系。 薪酬级差反映岗位之间的差别：高级岗位级差大于低 级岗位。 同等级中，高档次之间的级差大于低档次之间的级差 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式，等级数量有 直接关系。 2 、薪酬浮动幅度 薪酬浮动幅度：同一薪酬等级中，最高档次的 薪酬水平与最低档次的薪酬水平之间的差距， 也可指中点档次的薪酬水平与最高档次或最低 档次的薪酬差距。 高薪酬等级的薪酬浮动幅度大于低薪酬等级的 薪酬浮动幅度。 （四）浮动薪酬设计 员工的浮动薪酬不仅与企业经济效益、部门业 绩考核结构挂钩浮动，还必须与个人业绩考核 结果挂钩。 浮动薪酬的合理性取决于绩效考核系统的科学 性和浮动薪酬与员工考核结果的挂钩程度。 （四）浮动薪酬设计 设计方法： 1. 确定浮动薪酬总额 浮动薪 = 薪酬总额 酬总额 销售收入 * 实际销售收入 2 、确定个人浮动薪酬 （五）过渡办法 过渡办法是指如何从旧的薪酬管理制度向新的 薪酬管理制度，这里存在技术问题。 （六）其他规定 对新参加工作员工、军队转业干部、外单位 调入员工、病事假员工、在职培训员工等的 薪酬支付办法的规定。 应对于其他人力资源相关制度的接口问题做 出规定。 三、薪酬制度的内容 薪酬等级表 薪酬制度的形式 薪酬标准表 技术（业务）等级标准表 岗位名称表 三、薪酬制度的内容 薪酬分配政策 原则 工资支付方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金、津贴 过渡办法 其他规定 第六单元 薪酬制度的调整 一、薪酬制度的调整 二、调整薪酬是应注意与员工沟通 一、薪酬制度的调整 • • • • • • 工资定级性调整 物价调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 工资定级性调整 对象： 1. 试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员 工的工资定级 2. 对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队 专业人员的工资定级 3. 队医工作沟担心调入企业的员工的工资定级 工资定级性调整 应考虑的因素 1. 员工的生活费用 2. 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场 薪酬水平； 3. 新员工的实际能力 工资定级性调整 工资等级时的内部公平与对外有竞争力 的平衡问题 工资加奖金 二、调整薪酬是应注意与员工沟通 员工有加薪要求，但绩效考核成绩比较低，没 有达到加薪的要求时； 如果员工绩效良好，却没有加薪； 如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工 得到加薪，而自己没有得到加薪时； 第七单元 人工成本核算 一、人工成本的含义 二、人工成本核算的意义 三、人工成本核算程序 四、人工成本基本核算指标的核算办法 五、人工成本投入产出指标的核算 一、人工成本的含义 [ 相关知识 ]P209 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳 动力而发生的所有费用。 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、 福利费用、劳动保护费用、住房费用和其他人 工成本等。 二、人工成本核算的意义 [ 相关知识 ]P209 通过人工成本的核算，企业可以知道自己使用劳动力所 付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出 方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的 费用支出，改善费用支出结构，节约成本、降低产品价 格，提高市场竞争力。 通过人工成本核算可以使企业根据自己的情况，寻找合 适的人工成本的投入产出点，达到既以最小的投入取得 最大的经济效益，又能调动员工的积极性的目的。 三、人工成本核算的程序 P205 核算人工成本基本核算指标 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工时 企业销售（营业）收入 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本费用总额 企业人工成本总额 核算人工成本投入产出指标 劳动分配率 企业销售（营业）收入与 人工费用比率 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （一）企业从业人员年平均人数 企业从业人员年平均人数按国家统计局规 定的范围和方法进行统计，在岗员工年平 均数单列其中。 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （二）企业从业人员年人均工时 企业从业人员 年人均工时 = 企业年制度工时 + 年加班工时 - 损耗工 时 企业从业人员年平均人数 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （三）企业销售（营业）收入 企业销售（营业）收入核算企业报告期内生产 经营中通过销售产品、提供劳务或从事其他生 产经营活动而获得的全部收入。 •其中既包括转移价值，也包括新创造的价值。 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （四）企业增加值（纯收入） 核算方法； 1. 生产法：增加值 = 总产出 - 中间投入 2. 收入法：增加值 = 劳动者报酬 + 固定资产折旧 + 生产税 净额 + 营业盈余 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （五）企业利润总额 企业利润总额核算企业“税前会计利润”，它是 企业在报告期内实现的盈亏总额，反映企业最 终的财务成果。 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （六）企业成本费用总额 • 企业成本费用总额是企业在报告期内为生产产 品、提供劳务所发生的所有费用。 在财务损益表上表现为销售成本和期间费用。 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （七）企业人工成本总额 用 人工成本 = 企业从业人员劳动报酬总额 + 社会保险费 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 1 、企业从业人员劳动报酬总额 计时（件）工资 奖金 劳 动 报 酬 总 额 在岗员工 工资总额 计件超额工资 津贴、补贴 加班加点工资 其他工资 其他从业人员 劳动报酬 2 、社会保险费用 1. 2. 3. 4. 5. 6. 社会保险费用： 养老保险费用 医疗保险费用 失业保险费用 工伤保险费用 生育保险费用 退休金及其他。 3 、职工福利费用 提取的职工福利费 公益金集体管理费用 其他福利性支出 4 、职工教育费用 职工教育费用指专用于从业人员学习先进 技术和提高文化水平方面的支出。 5 、劳动保护费用 包括服装、食品、饮料、其他保健用品费用。 6 、职工住房费用 包括职工公有住房折求旧费用、单位负担住房公积金。 住房费用不包括已统计在员工工资总额中的住房补贴、 房租补贴、房改补贴等。 7 、其他人工成本 包括提取工会经费、招聘职工费用支出、使用临时人 员的劳务费和其他相关费用、培训中心（学院）经费 等。 五、人工成本投入产出指标的核算 P208 ( 一 ) 销售额（营业收入）与人工费用比率 人工费 用比率 = 人工费用 / 销售额（营业收 入） = = 人工费用 / 员工总额 销售收入（营业收入） / 员工总额 薪酬水平 单位员工销售收入（营业收入） 五、人工成本投入产出指标的核算 P208 ( 二 ) 劳动分配率 劳动分配率 = 人工费用 / 增加值（纯收入） 人工费用比率 = = 人工费用 销售收入 增加值（纯收入） 销售收入（营业收入） * 人工费用 增加值（纯收入） 第二节 福利保险管理 第一单元 企业福利项目的设计 第二单元 企业补充养老保险和补充医疗保险设计 第一单元 企业福利项目的设计 一、福利的项目 二、福利的属性 三、福利管理的优点 四、福利项目设计的原则 一、福利的项目 P209 福利的项目：社会保险福利 ( 基本养老、基本 医疗、失业、工丧保险）单位集体福利（非经 济性；咨询性服务、保护性服务、工作环境保 护。经济性福利；住房性、交通性、饮食性、 教育培训性、医疗保健性、有薪假日、文化旅 游性、津贴和补贴、企业补充保险等福利）。 一、福利的项目 — 用人单位集体福利 全员性福利 工作餐、节日礼物、健康体检、有薪年假等 特殊群体福利 住房、汽车、职务消费、会员卡、期券、股票等 一、福利的项目 福利项目 社会保险项目 基 本 养 老 保 险 基 本 医 疗 保 险 用人单位集体福利 非经济性福利 失 业 保 险 工 伤 保 险 咨 询 性 服 务 保 护 性 服 务 工 作 环 境 保 护 经济性福利 住 房 性 福 利 交 通 性 福 利 饮 食 性 福 利 教 育 培 训 性 福 利 医 疗 保 健 性 福 利 有 薪 节 假 文 化 旅 游 性 福 利 金 融 性 福 利 其 它 生 活 性 福 利 津 贴 和 补 贴 企 业 补 充 保 险 津贴 为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和 其他特殊原因支付给员工的报酬。 津贴包括： 1. 补偿员工特殊或额外的劳动消耗的津贴及岗位津贴 2. 保健性津贴 3. 技术性津贴 4. 年功性津贴 5. 地区性津贴 6. 其他津贴 补贴包括： 1. 保障员工工资不受物价变化而 支付的各种补贴 2. 加班加点工 资 3. 其他工资 企业补充保险与商业保险 企业补充保险主要包含： 补充养老保险、补充医疗保险 商业保险主要包含： 安全与健康保险、养老保险金计 划、家庭财产保险等 二、福利的属性 （一）福利是间接的薪酬 （二）各种福利项目特点 P212 （一）福利的属性 —— 福利是间接的薪酬 福利一般是低差异、高刚性的。 主要包括：劳动保护计划、非工 作时间的给付、服务及额外津贴、 非财务酬赏。 （二）福利的属性 —— 各种福利项目的特点 补贴 津贴 保险 低差异、高刚性 低差异、高刚性 高差异、低刚性 低差异、高刚性 高差异、高刚性 三、福利管理的优点 完善 的福 利保 险体 系 P212 好的社会声望 责任感和依赖感 合理避税 缩小薪酬差异 四、 福利项目设计的原则 1. 控制开支、提高效率、减少浪费 2. 福利项目多样化 3. 激励的辅助工具 4. 作为公司的人力资本投资之一 第二单元 企业补充养老保险和 补充医疗保险设计 基本保险是保健、补充保险是激励 一、企业补充养老保险设计程序 二、企业补充医疗保险设计 一、企业补充养老保险设计程序 员工缴费比例：工龄或薪酬 企业缴费比例：支付能力和 员工年龄结构 确定补充养老金来源 P213 完全由企业负担 企业与员工共同负担 确定员工与企业缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金支付的形式 确定实行补充养老金保险的时间 确定养老金支付的形式 确定养老金基金管理办法 计算基础额 支付率（工龄） 一次性支付 定期性支付 两者结合 二、企业补充医疗保险设计 确定补充医疗保险基金来源和额度 确定补充医疗保险的支付范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金管理办法 P213 祝各位成功！
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薪酬福利管理规范
薪酬福利管理规范 1、 目的 为建立公平、公正、合理的薪酬激励机制，使得人尽其才，才尽其用，促进公司与员工的共同发展，特 制定本制度。 2、 适用范围 淄博巍山商贸有限公司全体员工 3、 薪资方案 3.1 薪资分类和构成 3.1.1 业务系统 业务系统细分为店面人员和营销人员两类 3.1.1.1 店面人员 人员范围：营业员、店长 薪资构成：【营业员】基本工资+个人提成+年度奖金 [1] 【店长】基本工资+个人提成+店面管理奖励 +年度奖金 3.1.1.2 营销人员 人员范围：业务主管、业务经理、会员关系、营运主管、营运经理、货品主管、货品经理、副总经理、总 经理 薪资构成：基本工资（60%）+月度绩效奖金（40%）+年度奖金（3 倍月工资标准） 【品牌/货品主管】月工资标准＝[基本工资（60%）+月度绩效奖金（40%）]*品牌分级系数[2] 【业务主管、业务经理】取市场分级系数[3]修正工资标准 3.1.2 职能系统 人员范围：货品部物流、仓储，统计、人资部、财务部、营销督导 薪资构成：基本工资（70%）+月度绩效奖金（30%）+年度奖金（3 倍月工资标准） 3.2 薪资项目说明 3.2.1 年度工资标准=月度工资标准*12+年度奖金标准 3.2.2 基本工资：根据出勤情况按月发放，不做考核。 3.2.3 绩效工资：针对各岗位制定关键业绩指标（KPI）和行为指标,按月评估考核分值，发放月度 绩效奖金； 3.2.4 销售提成：根据所售商品数量和利润获得一定金额的提成收入，按月发放。 3.2.5 年度奖金：根据年度业绩达成，行为，能力等做全面考评，年度结束后按考评分值发放奖金。 其中：营业员年度奖金标准＝年度内月均基本工资 店长年度奖金标准＝年度内月均（基本工资+店面管理奖励） 品牌/货品主管年度奖金标准＝3 倍年度内月均[（基本工资+绩效工资）*品牌分级系数] 3.2.6 城市薪酬差异系数：因各城市生活消费水平不同，不同城市任职的同岗位人员工资标准以城 市薪酬差异系数[4] 修正。 3.2.7 标注项说明 [1]店面管理奖励： 店面店长按营业员工资方案执行的基础上，另加店面管理奖励。 店面管理奖励金额标准以店面提成计算方法相同（即店长费标准）； 店面管理奖励＝店面提成*店面管理考核系数*店面分级系数； 其中：店面考核系数由店面形象、店面员工管理、店面业绩达成率等维度考核，得出月度考核系数 店面分级系数由店面近半年月均生意额进行阶梯分段，核算店面分级系数。 品 牌 级 系 店面星级 五星店面 四星店面 三星店面 店面分级评定 近半年月均生意额 40 万以上（含 40 万） 20 万以上（含 20 万） 10~20 万（含 10 万） 二星店面 一星店面 6~10 万元（含 6 万元） 6 万元以下 店面系数 1.4 1.3 1.2 1.1 1 [2] 分 数 各营运主管虽然岗位相同，但其所管理品牌的数量、各品牌贡献力和区域跨度、人员幅度等因素也 不近相同，特在月度工资标准的基础上修正品牌分级系数，以体现公平公正。货品主管品牌修正系数， 在营运主管品牌系数基础上减去 0.05，用以修正货品主管工资标准。 [3]市场分级系数 品牌分级维度 近半年月均销 品牌名称 店面数 覆盖城市数量 员工数量 合计 量 项目权重 55% 20% 15% 10% 100% 品牌分值＝∑本品牌单项值/各品牌均值*权重 品牌分级系数 多品牌分级系数 品牌分级 品牌分值 品牌分级系数 备注 占比分配 五星品牌 2.0 以上 1.2 41% 备注：同一员工涉及多品牌管 理，半年内若新上品牌系数低于 四星品牌 1.5~2.0 1.15 27% 原管理品牌系数，则新上品牌半 三星品牌 1.0~1.5 1.1 17% 年内不计算新上品牌系数，半年 后与原管理品牌合并加权计算品 二星品牌 0.5~1.0 1.05 10% 牌系数。若新品上市销售表现较 一星品牌 0.5 以下 1 5% 好，可申请提前计入品牌分级系 数核算。 每多管理一个品牌，系数另加 0.05 随着公司各城市店面数量的增加，视各地区品牌数量店面数量的增幅，设置区域业务部门。不同区 域因生意额，店面数量，人员数量，品牌数量的不同，设置市场分级系数，以体现员工收入的公平公正。 市场分级系数待公司设立区域业务部门时核算制定。本市场分级系数适用于业务经理、业务主管、区域职 能人员。 3.3 薪资级别确定原则 3.3.1 按员工所在系统（业务、职能）和职务级别（职员、专员，主管，经理及以上）确定对应的薪 酬等级范围； 3.3.2 根据员工所任岗位价值和个人能力、当地生活水平、社会薪酬水平等因素，确定具体薪资级别； 原则上，公司当前在职一年以上的员工且绩效稳定表现为一般或良好的员工，薪资级别在对应等级 范围的 3~4 级；相关工作经验或技能、绩效相对低的薪资级别也相对低于 3~4 级；相关工作经验或技能、 绩效相对高的薪资等级也相对高于 3~4 级；对于同一岗位绩效水平相当的员工应体现同工同酬原则； 3.3.3 试用期内，发放基本工资，绩效工资按 70%发放，试用期间绩效考核得分与工资发放不挂钩； 3.3.4 职务晋升员工，通常考察期 3~6 个月，考察期内薪资不做调整，其绩效考核成绩不作为工资 发放依据（豁免期），但作为考察期转正评估依据。考察期合格后薪资按原薪资总额对应到上一级别相 应薪级，然后在新的薪等范围内上调一级薪资标准；考察不合格的员工可做调岗处理，或岗位不做调整 薪资亦不做调整，重新进入考察期； 3.3.5 职务降级员工，自降级之日起薪资按原薪资总额对应到下一职等相应薪级，然后在新的薪等 范围内下调一级薪资标准； 3.3.6 当员工职务级别不变，岗位调整后，薪资保持不变。 3.3.7 年度内发生薪资变动的员工，其薪资标准及年度奖金按日期分段计算考评； 3.3.8 公司每年进行 1~2 次薪资调整，按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过公司 利润增长幅度。调薪人员比例在１ 0%~15%范围内； 4、 薪资发放 4.1 发放时间：每月１ 5 日发放上月工资，遇休息日前后调整不超过 2 天； 4.2 工资通知：新员工的薪资标准或在职员工工资标准发生变化时，人资部以书面（或电子邮件）形式 告之员工本人，并需要员工本人书面确认；每次工资核算后人资部以工资短信形式通知员工当期工资收 入构成，并核对发放； 4.3 公司对于薪资实施密薪制，员工间不允许泄漏本人收入情况或打听他人收入情况，经发现按公司奖 惩规范严惩； 4.4 离职员工或调岗员工在未交接清查完毕前暂停工资发放； 5、 福利方案 5.1 津贴 工龄津贴：公司工龄 20 元/年/月，工龄津贴以 300 元最高限额。我司员工离职后重新入职，其工龄累计 但不接续。 通讯津贴：根据工作岗位和性质确定，具体津贴标准公司另行规定。 加班津贴：由公司安排的法定节日的加班，按单位工资的 3 倍计算工资。 5.2 福利 保险类：公司按国家及山东省、淄博市有关规定为员工缴纳基本社会保险（五险）； 节日补贴：按照我国的民族传统习惯，公司在节日为员工发放过节礼品或礼金。 节日分类 福利标准 人员范围 春节 元/人 全体在职员工 三八节 元/人 全体在职女员工 中秋节 元/人 全体在职员工 5.3 公司所有福利均为在职福利，只有公司在职员工才可享受。 6、文件的解释和修改 本规范的解释和修改权归人力资源部。 7、实施日期 本规范自 2015 年 06 月 01 日开始生效，试行三个月。
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薪酬福利管理制度_3
薪酬福利管理制度 时间:2010-10-09 10:28 来源:未知 作者:胭脂无色 点击:2413 次 对于企业来说，做好薪酬管理工作，既是一种方法，也是一种激励手段。那 么，怎样制度员工薪酬管理制度呢？为了方便各位员工管理者，以下特别整理 了一份薪酬福利管理制度范本，仅供各位参考。 1． 本制度的目的 建立合法、规范、有效的薪酬福利管理体系。 建立适应公司参与市场竞争、体现员工贡献价值、能够有效激励员工的薪酬 福利机制。 促进“企业价值与员工价值共同提升”理念在公司的贯彻实施。11.9 2． 适应范围 本制度适用于与信诺公司（以下简称“公司”）签订劳动合同和全体员工。 有关领取劳务工、顾问费的人员不适用绩效奖金、福利、假日等条款。 3. 公司薪酬管理制度的定义 本制度所指薪酬福利包括按月发给员工的基本工资； 根据员工个人工作业绩考评结果发放的绩效资金； 根据公司业绩和员工个人绩效考评结果发放的年度奖金； 根据《员工手册》奖惩条例所给予的单项奖金及总经理特别奖励； 法律规定的社会保险、住房公积金； 公司提供的过节费、劳动保护费、防暑降温费等其他补充福利；公司为骨干 员工提供的股权激励等其他特殊激励。 4.职责分工 4.1 信诺总经理 4.1.1 初步核定公司的年度薪酬总额、薪酬政策、薪酬调整方案等提交董事 会讨论、决策。 4.1.2 审核、决定薪酬结构的局部调整；审核、决定内部年度奖金分配方 案；审核、决定部门经理的绩效奖金和年度奖金系数；审核、决定单笔超过 2000 元的各项单项奖金及总经理特别奖励。 4.1.3 核准月度薪酬总表及明细表、总额范围内的各项单项福利费明细表、 新入司员工的薪酬、总监以下员工的薪酬调整等。 4.1.4 公司总经理有关薪酬审批的权限仅可授权于主管人力资源工作的领 导成员，不可授权于其他领导成员。 4.2 人力资源部 4.2.1 是负责公司薪酬福利工作的唯一部门，负责拟订公司的薪酬福利制 度的流程，执行经过董事会或总经理审批的薪酬政策、制度和决策。 4.2.2 进行薪酬调查、内部薪酬分析，提出有关薪酬总额、薪酬结构、薪酬等 级、薪酬水平调整的建议报总经理或董融会审核后执行。 4.2.3 根据公司业绩、各部门业绩提出年度奖金分配、绩效奖金的系数等级 调整等建议报总经理审批。 4.2.4 根据新入职员工情况，与用人部门协商提出薪酬建议，根据主管领 导及用人部门建议对在岗员工提出薪酬调整建议报总经理审批。 4.2.5 按时发放基本工资、绩效奖金、年度奖金；缴纳公司承担的各项社会 保险、住房公积金；发放其他单项奖金、补充福利；代扣代缴员工薪酬的有关税 款和社会保险、住房公积金。 4.2.6 按照员工关系管理制度，进行有关薪酬沟通工作。 4.3 各部门经理 4.3.1 提出本部门年度岗位、人员、职级计划，由人力资源部复核后报公司 审批，作为分解本部门下年薪酬总额的依据；对经过批复的本部门年度薪酬总 额负责。 4.3.2 在公司核定的各项系职级薪酬参考范围内会同人力资源部提出新员 工薪酬建议；根据员工绩效考核表的结果提出绩效奖金发放系数建议；根据员 工能力和业绩表现向人力资源部提出调整薪酬建议。 4.3.3 根据公司核定的部门年度奖金总额，按照公司制定的分配政策和员 工绩效结果提出在本部门内部分配的具体建议。 4.4 薪酬核定权限按照逐级核定原则进行：总经理提出其他领导成员薪酬、 奖励建议报董事会批准；人力资源部经理向主管领导提出各部门经理、副经理薪 酬、奖励建议，报总经理批准；部门经理向人力资源部提出下属员工薪酬、奖励 建议，经人力资源部审核、调整后报总经理批准。 部门经理以下人员无薪酬核定权限。 5.薪酬管理原则 5.1 依法管理原则：公司遵循法律的规定提取薪酬总额、福利费用和工会费 用，代扣代缴法定保险、公积金项目。 5.2 价值共享原则：公司的薪酬总额、员工薪酬水平与公司的发展阶段、销 售收入、税前利润等保持一定的关联，不超越公司的发展阶段和承受能力，体现 公司价值与员工价值的共享。 5.3 外部竞争力原则：员工的薪酬与同行业企业、周边企业相比具有结构方 面或水平的比较优势，能够吸引公司所需人才，有效激励员工创造价值。 5.4 内部公平性原则：员工的薪酬水平与其所在岗位的市场价值、对公司的 重要性保持一致；同一等级岗位的员工，其基本工资和绩效奖金基数应在同一 薪酬等级内。 5.5 奖优罚劣原则：员工的绩效奖金、年度奖金、单项奖金以及有关福利与 其绩效情况挂钩，多劳多得，与年龄、学历、工龄、司龄不得具有直接联系。 5.6 结构简单化原则：信诺的工资结构坚持简化原则，包括基本工资、绩效 奖金和年度奖金，不再增加其他与工作业绩无关的工资科目。 5.7 薪酬保密原则：公司的薪酬总额、员工薪酬结构、薪酬水平为公司核心 机密，员工需遵守保密规定，不得对处泄露，也不得打听其他同事的薪酬、不得 告知其他人员对自己的薪酬情况。 6.薪酬调查与薪酬分析 6.1 公司需要进行薪酬方面调整时，由人力资源部对本市及周边地区同行 业企业的员工薪酬结构、薪酬水平进行调查，对本地区上年社会平均工资水平、 统计局公布的居民消费品价格指数进行调查，作为公司薪酬调整、薪酬改革的参 照依据。 6.2 人力资源部每年 11 月之间对公司当年薪酬总额、员工结构、薪酬水平进 行分析，作为调整下年薪酬总额、薪酬结构、薪酬水平时的参照依据。 6.3 未能提交薪酬调查、薪酬分析报告的，管理层不予审批有关薪酬方面的 调整提议。 7.总额管理 7.1 公司的薪酬总额包括发放基本工资、绩效奖金、加班费用、年度奖金、单 项奖金所需的全部现金发放报酬的额度。 人工投入总额包括薪酬总额、福利费用总额、培训费用总额等直接用于员工 的费用。 公司的人工投入总额、薪酬总额经董事会批准生效。 公司分解给各部门的薪酬总额指该部门员工基本工资、绩效奖金，正常加班 费有的总和，不含年度、单项奖金预算。 7.2 公司确定年工薪酬总额的相关指标包括以下几个方面内容。 7.2.1 市场调查得出的员工薪酬水平：依据该水平确定公司各职系职等的 薪酬水平，汇总后成为公司基本工资、绩效奖金的总额基数。 7.2.2 公司预算的销售收入：由董事会确定薪酬总额占销售收入的比例， 超出前款总额基数的部分作为年度奖金、单项奖金、总经理特别奖励的资金池。 7.2.3 公司的实际利润：由董事会于次年根据上年实际完成利润情况，对 超出预算的部分提取３ 3％作为年度奖金、总经理特别奖励的补充奖金池。 8.发薪、起薪、调薪、停薪 8.1 公司执行下发薪制。每月 5 日前由人力资源部编制薪酬报表提交总经理 审批，10 日发放上月薪酬，遇节假日和休息日提前发放。其中基本工资为按月 发放，绩效奖金为依据绩效考评结果核定系数后在下月或下季度按月发放。 8.2 人力资源为每位员工代办工资卡，薪酬发到工资卡内。每月底向每位员 工发放薪酬单或电子邮件，详细说明各项项目发放数目及代扣代缴项目和数目。 8.3 新员工自入司之日起起薪，基基本工资折算办法为：基本工资/20.92* 实际在岗工作日天数，绩效奖金折算办法与此相同。 8.4 新员工试用期薪酬应在本岗位薪酬标准内就低确定，为将来调薪激励 预留空间。应届毕业生按照公司统一标准核定，公司每年确定统一的应届毕业生 薪酬标准。新员工转正后可以参照相近资历、能力水平员工的岗位级别调整薪 酬，也可以不予调整薪酬。 8.5 员工岗位、职级发生变化时，依据前述调薪权限提出调薪建议，并自发 文之日起调整薪酬。当月基本工资＝调整前基本工资标准/当月工作日天数*调整 前在岗工作日天数+调整后基本工资标准/当月工作日天数*调整后在岗工作日 数。绩效奖金折算办法与此相同。 因公司统一调整薪酬标准的，自公司公布的调薪日起调整薪酬。 8.6 员工自与公司解除劳动合同之日停薪。员工与公司之间有培训协议需要 赔款、其他欠款、可能存在遗留问题的，自提出离职起，用人部门需通知人力资 源部冻结其薪资、福利，结算欠款后方可生效。 8.7 员工起薪、停薪均以信息系统中的劳动合同日期为准，可不再另行通 知。员工调薪、与公司没有劳动合同的员工起薪、停薪均需由用人部门、人力资源 部填写薪酬变动通知单报批备查
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福州金辉地产公司薪酬福利管理办法
福州金辉房地产开发有限责任公司 薪酬福利管理办法 福州金辉薪酬福利管理办法 （方案一） 第一章 第一条 总则 薪酬管理制度的目的 依据集团发展战略和福州金辉人力资源管理的特点，建立科学规范的薪酬收入分配制度，结合绩效系统形成有 效的分配激励机制与约束机制，激励员工提升能力持续达成公司目标。 第二条 薪酬管理制度的制定原则 依据薪酬公平、动态和激励性原则，结合福州市及公司实际情况，建立科学工资保障制度和薪酬作业规范。 第三条 薪酬管理制度的适用范围 本制度适用于福州金辉地产全部员工。 第二章 第四条 动态薪酬 薪酬的决定因素 工资标准 能力 绩效工资 ② 岗位 挂钩系数 ③ ④ 岗位等级 ① 1、 福州金辉员工收入主要由三个维度决定职位、绩效、能力。 2、 每个职位的工资水平由职位价值（等级）结合外部市场水平及内部财务状况来确定（如图示①）。 3、 绩效工资基数为职位工资标准中比例提取，员工职级越高浮动比例越大（如图示 ②），绩效以员工的定期绩效 考核结果为依据，将随着考核成绩作上下浮动。 4、 能力及长期绩效将与年度调薪、晋升等决策结合（如图示③④），并对全员进行正态分布和未位淘汰制，实行双 向激励做到“职位能上能下，薪酬可高可低”。 5、 具体的职位工资与绩效工资的对应标准，见《福州金辉公司薪酬体系表》。 第五条 薪酬结构 月工资 项目奖金（浮动，根据项目超额利润） 1、员工年收入的 总体构成 年终奖金（浮动，根据公司利润） 福利 基本工资 绩效工资（浮动，根据个人绩效/季度发放） 工龄工资 加班工资 2、月工资的 主要结构 项目提成（浮动，根据项目完成效率） 全勤奖 管理津贴（兼职有） 法定福利 福利费 车补 话费补助 保险及其他 3、员工类型不同，薪酬回报策略不同，各类人员的薪酬构成情况如下表： 各层人员的薪酬组成表： 类别 职位工资 工龄 学历 加班 项目 全勤 项目 年 终 特殊 福利 奖 奖金 费 基本 绩效 工资 工资 工资 提成 奖 奖金 一般员工 85% 15% 有 有 有 有 有 可有 可有 主管 75% 25% 有 有 可有 有 有 可有 可有 评定 有 经理 75% 25% 有 有 无 有 有 可有 可有 评定 有 总经理/副总 70% 30% 有 有 无 有 可有 可有 评定 有 第六条 有 薪酬组成细则 1、 职位工资：是对职位价值认可，体现所在职位对企业的影响、创新和沟通能力要求及工作复杂程度等，职位工 资标准根据职位等级所对应《福州金辉公司薪酬等级表》起薪标准确定。 2、 职位基本工资：是职位工资中固定部分，是对员工担任职位的回报，仅受制度处罚，病事假等影响， 基本工资=职位工资×基本工资比重 3、 绩效工资：是员工工作结果/贡献的收入回报，绩效工资也称为绩效奖金，绩效工资基数为职位工资标准中比 例提取，员工职级越高浮动比例越大，以员工的定期绩效考核结果为依据，绩效工资将以绩效工资基数随着考 核成绩作上下浮动。 绩效工资基数 = 职位工资× 本职位绩效比重 4、 工龄工资：凡在福州金辉工作满12个月者享有50元，每增多一年则增加50元，但最多不超过7年。 5、 学历工资：是将工资和知识挂钩，其设立是为了对员工知识积累的肯定和鼓励，有利于促进员工参加各类的培 训教育，不断地掌握新知识，提高员工自身的素质。公司规定任职者学历高于任职资格条件的方可享受学历工 资，学历工资为任职者最高学历减本职学历基本标准。 正式教育 自考 成教脱产 电大函授 博士 1200 — 不接受 不接受 研究生 800 — 不接受 不接受 本科 400 200 100 100 专科 200 100 50 50 职称代表职位技能水平，评定以本行业有关国家正式评定标准为淮，同学历计算方法一样，高于任职资格条件 方可享受职称工资，学历、职称两者都具备取其高者。 标准 高级职称 800 中级职称 400 初级职称 200 管理职位族 营销职位族 技术职位族 专业职位族 6、 加班工资：为追求管理高效和计划性，公司中高层管理人员不享有加班工资，员工加班工资计算参见本制度加 班费计算章节。 7、 项目提成是为提高公司各项目团队运作效率设立，如期完成基本销售目标后，项目团队可享受销售提成作为团 队运作效率奖励，详细规定参见《金辉地产开发项目估算及项目团队激励办法》。 8、 全勤奖：每月满勤（没有任何迟到、早退、请假、矿工的现象）者享有100元。 9、 管理津贴：对兼任公司综合管理职务（如委员会委员），或同时负责多个职位工作的员工的精力和额外工作量 进行物质补贴，兼职的认定和具体数额由绩效薪酬委员会评议，总经理批准执行。 10、 项目奖金是为提高公司本年度各项目运作效益设立，在进行项目决算后，对超额完成利润目标部分实行超额奖 励，详细规定参见《金辉地产开发项目估算与项目团队激励办法》。 11、 年终奖金：与公司效益和个人绩效挂钩，年终公司将视营利状况，由总经理根据员工个人全年度综合考核成 绩进行分配，试用期未满的人员不享受年终奖金，具体办法见每年度公布《年终奖金发放规定》。 12、 特殊奖金：公司为树立典型或表彰工作突出员工/团队的年度一次性高额奖励，如杰出成就奖、最佳勤恳奖、最 佳管理奖、最佳服务奖、总经理特别奖等，奖项、奖金额度和评选办法由总经理年初设立及调整，每年年终总结 会颁发荣誉证书及奖金。 第七条 公司福利津贴包括车补、话费补贴和保险及其他等，随着公司发展进行不断完善规定。 1、按福州市的有关政策和规定，公司每月为员工支付养老保险、失业保险、工伤保险，其计算基数为本人上年末平均 职位工资（/行业最低工资标准），个人需缴纳由公司代扣。 2、基本医疗保险：按国家有关政策和规定，公司每月为员工支付基本医疗保险，其计算基数为本人上年末平均职位 工资，缴纳比例为12%；个人需缴纳4%； 3、 话费补贴：根据职位特征上限标准如下，每月凭票报销 职 等 话费补贴标准 总经理级 副总级 部门正职 采购/其他 600 400 300 限额实报 4、车补：高层个人车辆用于公事使用的，经公司核定后给予合理补偿，无车的减半发放，享受条件如下。 职级 65 级以上 60-64 55-59 车补金额 注：较频繁使用的车辆基本保险由公司承担。 5、 第三章 第八条 薪酬标准确定 起薪标准 1、 新员工招聘以职位工资起点的基准招聘，符合基本任职资格要求的，试用期降二级给付，试用期不享受学历工 资及浮动奖金；为保证内部公平性，急需人才引进可经总经理批准，略高体系表基准2-3等范围内议薪。 2、 新员工参加转正考核，根据考核结果，决定工资定级，具体情况详见《绩效管理制度》中的转正考核部分： 转正考核成绩 应用 备注 A 正常转正 工资定级高一级 B 正常转正 工资正常定级 C 延期转正 D 不予转正 根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内 容及程序同上述相关条例 解聘 3、 新体系运行时，现有职位员工的起薪标准由公司依据《新体系工资切换方案》进行转换。 第九条 绩效工资标准 1、绩效工资基数确定 绩效工资基数 = 职位工资× 本职位绩效比重 2、绩效工资确定： 绩效工资将根据个人考核结果作上下浮动，员工个人考核结果由职位 KPI 考核评分分级确定，并与 部门团队绩效挂钩： 部门季度业绩考核分数 = 部门经理季度绩效考核分数 部门正副经理季度绩效工资发放额 ＝正副经理季度绩效工资 × 部门考核挂钩系数 职位季度绩效工资 = 职位绩效工资基数× （个人考核挂钩系数×0.7+部门考核挂钩系数×0.3）×3 3、部门考核系数的确定： ①部门绩效考核与绩效工资的挂钩系数 部门考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 部门等级代号 S A B C D 部门考核分数 M120 119≥M100 100≥M90 90≥M70 M70 部门考核挂钩系数 1.3 1.1 1.0 0.9 0.6 ②职位绩效考核与绩效工资的挂钩系数 员工考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 员工等级代号 S A B C D 员工考核分数 M120 119≥M100 100≥M90 90≥M70 M70 员工考核系数 1.3 1.1 1.0 0.9 0.6 关于绩效考核及绩效与薪酬挂钩参见《金辉绩效管理手册》 第四章 第十条 薪酬调整 薪酬调整 1、转正后的调整分类：转正定级后员工的薪酬调整分为年度调薪、异动调整和特别调整、整体薪酬体系调整四种 类型。 2、年度调整：员工职位工资每年调整一次，根据“能升能降”原则激励员工提升绩效和能力，根据员工个人年 度绩效的达成状况进行相应的薪酬调整。 ①、调整规则： 汇总考核结 现有薪酬水平 强制正态分布 工资应用 S 10％ 升二级 A 25％ 升一级 B 50％ 不变 C 10％ 降一级 D 5% 降二级 果 备注 每一级相当于工资的 职位工资 ②、年度调整程序： 5% a) 人力行政部汇总员工各月考核等级换算年度结合成绩； b) 绩效薪酬委员会组织述职评估、将绩效、能力、态度综合分析，如考核结果不够精确则全员进行正态 分布，提出年度绩效结果应用建议，报公司总经理审核、批准； c) 审批后，即由人力行政部组织专门小组进行年度薪酬调整的试算，公司总经理对试算结果进行评审， 参见公司绩效管理制度。 3、确定调整值核定表 姓名 制表人： 评价等级 人力行政部： 调整值 原工资 调整结果 总经理： 4、员工连续多次因绩效不佳而年度降薪，已降到本职位薪等最低标准时，公司将给予降职或未位淘汰处理。 第十一条 异动调整 1、 异动调整是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可进行。 2、 调整的基本条件：因工作需要或员工个人因素发生职位晋升、职位调整、重大处罚、解职等异动情况而需进行 薪酬调整。 3、 调整程序： a) 员工的上级主管提出职位调整建议，经人力行政部审核 b) 人力行政部提出职位调整评估意见，并核算薪酬变化， ① 职位晋升时，原工资低于新职位工资起点标准时，以新职位工资起点计算； ②原工资高于新职位工 资起点标准时，以新职位薪等系列按就高原则取最接近一级，计算新职位职位工资标准； ③ 职位平级调整时，保持原职位工资标准不变，相关津贴按职位类型进行调整； ④ 降职时，原则按新职位工资起点计算工资标准； ⑤ 受降薪处罚时，根据处罚通知降薪等级核算； c) 职位调整建议及薪酬调整方案报总经理批准后执行。 第十二条 特别调整 1、 特别调整是指员工具有特别贡献、突出绩效或外部人才需求状况及薪酬状况有了突发的变化，而对部分职位、 部分人员进行的薪酬调整，不受时间限制。 2、 调整的基本条件为： ① 员工做出特别贡献或业绩可使公司长远受益； ② 外部人才需求状况及薪酬状况发生了重大变化，如不调整工资，则面临关键职位、关键人才流失； ③ 以上情况发生时，距年度例行的工资调整月份还相差三个月以上。 3、申报规则： ① 在第本条中 1、3 的情况下，由各部门经理申报，人力行政部审核，报总经理或总经理授权人批准； ② 在第本条中 2、3 的情况下，由人力行政部征求部门经理的意见后直接申报，报总经理或总经理授权人批 准后实施。 4、特别调整的幅度控制：保证工资水平的外部竞争性和内部合理性，既能留住优秀人才又不打破内部总体平衡 的原则。在幅度上一般不超过 30%，同时辅以其它的物质性或非物质性奖励措施。 第十三条 整体薪酬体系调整 公司根据经营状况、外部薪酬水平变动情况及公司薪酬策略进行公司整体薪酬标准或结构上的调整，由委员会 提议，总经理批准。 以上工资调整只知会当事人、当事人部门经理，不作大范围的通知。 第五章 第十四条 薪酬核算与发放 月工资核算及发放 月工资总额 = 基本工资+绩效工资+工龄工资+学历工资+奖金+加班工资+津贴补贴+福利费 实发工资 = 基本工资+绩效工资+工龄工资+学历工资+奖金+加班工资+津贴补贴 —缺勤工资 — 纪律罚款 — 福利费 1、 绩效工资的核算与发放。 职位工资按月给付，绩效工资核算参见本制度第九条第二款，如考核周期为季度的，上季度考核结果作为绩效 工资核发的依据，在考核后按月平均发放。 2、加班工资的核算 公司经理级以下员工由公司或部门指定的在休息日或法定节假日的加班，给予加班工资，随月度工资一起发放 。 具体核算办法按公司加班工资实施办法办理。 3、职位津贴、补贴的核算 管理津贴、补贴根据公司相关规定及实际情况，列出本公司享受职位清单，由人力行政部确定津贴的额度标准 并组织申报，总经理批准执行。 4、福利费的核算 保险及其他按公司福利管理规定相关文件执行： ① 生育保险：按福州市保险条例办理。 ② 养老保险：按福州市保险条例办理。 ③ 工伤保险与失业保险：符合本地政府工伤保险，失业保险条件的职工，由公司按规定办理工伤保险，失 业保险，缴费按政府主管部门的规定执行。 5、缺勤工资的核算 缺勤工资的核算（请参见福州金辉公司《考勤管理规定》） ①事假期内扣发相应职位工资，并扣除当月全勤奖： 事假扣除额＝[（基本工资+绩效工资）/月标准工时]*事假小时数 例子：某月度标准工时为 224 小时，某员工基本工资为 500 元，绩效工资为 300 元，该员工请假为 32 小时， 则事假扣除额计算为： 事假扣除额=（500+300）/224*32=114（元） ②病假期内扣发70%的基本工资，扣除全部绩效工资，并扣除全勤奖： 病假扣除额＝[（职位工资*70%+绩效工资）/月标准工时]*病假小时数 例子：某月度标准工时为 224 小时，某员工基本工资为 500 元，绩效工资为 300 元，该员工请病假为 32 小时， 则病假扣除额计算为： 病假扣除额=[（500*70%+300）/224]*32=93（元） ③ 因公负伤而缺勤的，经县级以上医院证明，人力行政部确认，医疗期内付给全额工资，医疗期满后如不 能正常工作，经工伤鉴定机构鉴定，公司停发工资，由社保机构给予补贴。 ④ ⑤ 迟到、早退者、旷工者按公司的相关管理制度予以执行 法定节假日、产假、婚假、丧假、带薪休假等假期待遇，按公司相关管理制度予以执行 6、人力行政部负责员工每月的工资核算，完成后按《员工工资发放表》造册，报总经理批准后，由财务部在规 定日期统一发放。 第十五条 年薪工资 年薪制计算及核算参见福州金辉公司年薪制管理办法。 第十六条 其他报酬 1、年终奖金核算方法，参见每年度的《年终奖金发放规定》。 2、非物质性报酬 职权、机会、荣誉等非物质性报酬的给付或授予，另行确定操作办法。 第六章 第十七条 薪酬管理 工资报酬管理 1、管理责任者 公司工资报酬制度的制定及执行，责任者是人力行政部。 2、决策者 公司工资报酬政策及相关制度、办法的制定和调整的决策者是总经理。 3、申诉受理及处理 员工对工资报酬制度及执行过程、执行结果有异议、争议或建议时，应直接向人力行政部主管申诉，后 者在一周内应予以受理和处理。 第十八条 工资报酬保密 1、公司工资报酬政策、制度、办法是公开的，人力行政部应主动地做培训、 宣传，使每一个员工都了解公司的 价值导向和价值评价、价值分配原则。 2、员工个人的工资报酬数额是保密的，从各部门经理起，对上透明，而对下、对平级都不透明。 3、任何员工都不能打听、攀比、议论或公开自己的（或他人的）工资报酬数据，如有违反者则降薪一至三级， 造成不良影响者，处以100-500元的罚款。 4、任何员工对公司工资报酬的申诉，都只能按公司申诉及处理流程进行，不能以不负责任以任何方式四处散 播，挑动，造成严重不良影响的公司将从重处罚甚至开除。 第十九条 工资报酬文档 1、人力行政部主管每月需对工资状况进行统计分析,出具分析报告报总经理审阅。 2、工资报酬的相关报表、资料、数据，都须存档备查（包括纸件及电子文档），保存期限至少为三年。 第七章 附则 第二十条 制度修订 本制度每年底修订一次，由集团绩效薪酬委员会根据外部环境变化、公司内部的实施情况提出修订建议； 第二十一条 本制度的解释权归人力行政部，争议裁决权归总经理。 第二十三条 本制度经总经理签发后，自 年 月 日起实施，原有工资报酬制度及有抵触的相关规定条款同时 失效。 第二十四条 本制度含以下附件，与本办法同具制度效力。 《金辉地产开发项目估算及项目团队激励办法》 《福州薪酬体系表》 《新旧工资切换方案》
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【销售人员薪酬管理办法】-范例
销售人员薪酬管理办法 第 1 条 制度目的 1．销售人员薪酬与其工作业绩挂钩，调动销售人员的工作积极性，促进公司健康发展。 2．确保完成销售任务，符合公司整体经营战略需要。 3．保证公司的薪酬水平对内具有公平性，对外具有竞争性。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司的销售岗位。 第 3 条 薪酬福利结构 销售岗位员工的薪酬福利因岗位性质不同而不同，具体的薪酬福利项目及实施时间，如表 1 所示。 表 1 销售岗位员工的薪酬福利项目及实施时间 销售经理 销售人员 职能后勤人 员 实施时间 基本工资 ✔ ✔ ✔ 每月＿日 绩效工资 ✔ ✔ 每月＿日 薪酬项目及岗位 工资 销售提成 奖金 福利 每月＿日 ✔ 销售目标奖 ✔ ✔ 每年＿月＿日 销售费用奖 ✔ ✔ 每年＿月＿日 回款目标奖 ✔ ✔ 社保、公积金 ✔ ✔ ✔ 每月＿日 午餐补助 ✔ ✔ ✔ 每天 交通补助 ✔ ✔ 每月＿日 话费补助 ✔ ✔ 每月＿日 员工体检 ✔ ✔ 每年＿月＿日 ✔ 每年＿月＿日 1．基本工资 公司根据岗位评价确定每个岗位的相对价值，同时在薪酬调查的基础上予以综合确定，制定出的薪酬水平 满足对内公平性，对外竞争性和合法性的原则。 2．绩效工资 （1）绩效考核周期： 本公司对员工主要采用月度考核的方式。 月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为每月的 日～次月 日，遇节假日顺延。 （2）考核指标： 1）对销售经理的考核，主要从工作业绩、工作态度两部分进行考核评估，如表 2 所示。 表 2 销售经理的考核量表 考核项目 考核指标 权重 销售目标达成率 20% 货款回收率 20% 工作业绩 销售管理制度执行率 10% 销售增长率 10% 销售费用节省率 10% 工作态度 部门重大失误次数 10% 客户投诉部门次数 10% 部门员工出勤率 5% 部门违反公司规章制度次数 5% 2）销售岗位员工绩效工资的计算，如表 3 所示。 表 3 销售岗位员工绩效工资的计算 考核成绩 绩效评定等级 绩效考评系数 考核得分≥90 分 优秀 1.2 80 分≤考核得分﹤90 分 良好 1.0 70 分≤考核得分﹤80 分 合格 0.8 考核得分﹤70 分 差 0 3）对后勤人员的考核主要结合本岗位工作完成情况，以及工作态度、知识能力三个维度提取考核指标。 （3）考核结果的应用： 绩效考核结果主要用于月度绩效工资的发放，另外，也可以作为公司其他人事决策的参考依据。 第 4 条 销售提成计算 销售人员每月按个人销售任务的完成情况提取一定比例的奖金，没有超出任务目标的则没有提成，如表 4 所示。 表 4 销售岗位员工销售提成的计算 销售业绩 提成比例 超出目标销售额 _________ 万元及以上 _____% 超出目标销售额 _________ 万～ _________ 万元 _____% 超出目标销售额的 _________ 万元以下 _____% 第 5 条 奖金计算 1．销售经理的奖金 销售经理奖金主要参考三个指标即销售目标达成、销售费用控制和销售货款回收，具体奖金标准如下。 （1）销售额达到 500 万元，货款回收率达到 95%，销售费用控制率为 10%及以上，发放 10 万元奖金。 （2）销售额达到 400 万元，货款回收率达到 90%，销售费用控制率为 6%~10%时，发放 8 万元奖金。 （3）销售额达到 300 万元，货款回收率达到 85%，销售费用控制率为 6%以下时，发放 6 万元奖金。 （4）销售额低于 300 万元或货款回收率低于 85%或销售费用控制率低于 6%时，没有奖金。 （5）其余情况，统一按三项指标中完成结果最差的指标对应的档次发放奖金。 2．销售人员的奖金 销售人员奖金主要参考指标为货款回收，货款回收任务目标为 ____ 万元，超额完成部分按 ____ %计提奖 金。 3．后勤人员的奖金 后勤人员的奖金发放额度按照销售经理各档次奖金标准的 50%提取总额，并根据岗位级别分三档发放。 第 6 条 福利标准 1．社保、公积金等统一国家规定的标准，为各岗位员工缴纳。 2．交通话补按照销售人员合计____ 元，销售经理合计____ 元的标准每月凭票报销。 3．午餐统一按 ____ 元/餐的标准，每月汇入个人工资账户。 4．入职满一年以上的员工每年 ____ 月份享受人均价值 ____ 元的免费体检项目。
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员工薪酬福利包括哪些内容
员工薪酬福利包括哪些内容 薪酬福利的内容 1、职工医药费 2、职工的生活困难补助是指对生活困难的职工实际支付的定期补助和临时 性补助。包括因公或非因工负伤、残废需要的生活补助 3、职工及其供养直系亲属的死亡待遇 4、集体福利的补贴包括职工浴室、理发室、洗衣房，哺乳室、托儿所等集 体福利设施支出与收入相抵后的差额的补助，以及未设托儿所的托儿费补助和 发给职工的修理费等。 5、其他福利待遇主要是指上下班交通补贴、计划生育补助、住院伙食费等 方面的福利费开支。 企业职工福利费是指企业为职工提供的除职工工资、奖金、津贴、纳入工 资总额管理的补贴、职工教育经费、社会保险费和补充养老保险费(年金)、补 充医疗保险费及住房公积金以外的福利待遇支出，包括发放给职工或为职工支 付的以下各项 现金补贴和非货币性集体福利： (一)为职工卫生保健、生活等发放或支付的各项现金补贴和非货币性福利， 包括职工因公外地就医费用、暂未实行医疗统筹企业职工医疗费用、职工供养 直系亲属医疗补贴、职工疗养费用、自办职工食堂经费补贴或未办职工食堂统 一供应午餐支出、符合国家有关财务规定的供暖费补贴、防暑降温费等。 (二)企业尚未分离的内设集体福利部门所发生的设备、设施和人员费用， 包括职工食堂、职工浴室、理发室、医务所、托儿所、疗养院、集体宿舍等集 体福利部门设备、设施的折旧、维修保养费用以及集体福利部门工作人员的工 资薪金、社会保险费、住房公积金、劳务费等人工费用。 (三)职工困难补助，或者企业统筹建立和管理的专门用于帮助、救济困难 职工的基金支出。 (四)离退休人员统筹外费用，包括离休人员的医疗费及离退休人员其他统 筹外费用。企业重组涉及的离退休人员统筹外费用，按照《财政部关于企业重 组有关职工安置费用财务管理问题的通知》(财企[2009]117 号)执行。国家另 有规定的，从其规定。 (五)按规定发生的其他职工福利费，包括丧葬补助费、抚恤费、职工异地 安家费、独生子女费、探亲假路费，以及符合企业职工福利费定义但没有包括 在本通知各条款项目中的其他支出。职工福利费属于职工薪酬，要通过“应付 职工薪酬-福利费”科目进行核算。 薪酬福利的分类 1、技能工资等。在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最 低标准。 2、薪酬结构之加班费：是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。 劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下 列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬： 3、薪酬结构之福利：员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员 工福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地 方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险;而公司福 利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、 寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅 游等。 4、薪酬结构之办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视 人的情绪、人的需求、人员激励的体现。 5、薪酬结构之学习成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目 的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习 提高专业知识技能或管理技能。 薪酬福利管理方法 1、职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的 基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说 明书。 2、职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列; 为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、 或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异， 使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的 自然结果，同时又以职位说明书为依据。 3、薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同 行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要 有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪 资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 4、薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用 不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 5、薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个 人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工 资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工 资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历 做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平，需要 对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。 6、薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做 出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企 的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建 好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 7、不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的 宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是 比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能 从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。具体 而言，工资系统设计可采用如下方法： 采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做 法，就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或 者 150 个职位，但是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统， 每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工 资。
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薪酬福利标准
薪酬福利标准 说明： 本文件是公司各级员工薪酬福利确定的标准和依据，各部门必须严格执行； 凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。 本文件的最终解释权归人力资源部。 编 制： 会审部门 审 核： 市场部 采购部 批 准： 仓库 销售部 外贸 客服 财务部 版 本 0 内页数 5页 生效日 会审签字 文件编号 发放部门 总部各部门、各分支机构 产品开发 总经 办 一、薪酬福利结构 1、工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+年终双薪 浮动工资=业务奖金/绩效奖金+加班工资/津贴+全勤奖 2、福利=福利补贴+社会保险+其他福利 福利补贴=住房补贴+伙食补贴+交通补贴+年假路费补贴 社会保险=养老保险+医疗保险+工伤保险+失业保险（视不同地区要求） 其他福利=有薪假期+喜庆贺金+慰问金+户籍调动+其他 二、工资标准 1、固定工资 ① 基本工资标准：本公司员工的基本工资体系采用等级制，工资级别由低至高共划分为 100 级（具体见附件一《基本工资体系规划表》），不同职级岗位其基本工资等级不同 （具体见附件二《岗位基本工资等级标准表》）。 A、试用期工资确定： a. 无工作经验者试用期基本工资按如下标准执行： 学历 高中以下 中专 大专 本科 硕士 博士 一类城市起薪点 14 级 17 级 23 级 30 级 40 级 50 级 二类城市起薪点 1级 6级 11 级 17 级 / / b.有工作经验者试用期基本工资，根据入职时具备的最高学历和相关工作经验确定， 但最高一般不得超过岗位职别基本工资起薪点第 3 级。 c.业务类的初级和中级员工试用期基本工资统一标准为：一类城市为 23 级，二类城 市为 14 级；转正后一类城市为 28 级，二类城市为 19 级。 B、转正后基本工资，根据试用期工作绩效及工作表现，对照公司现在职同岗位、同学历 同经验的员工现有工资水平确定，上调幅度一般为 2-5 级，转正后基本工资一般不超过起 薪点第 8 级。 C、员工晋升后基本工资按晋升后职级的起薪点确定，如果员工原基本工资已高出新职 级的起薪点工资，则在原基本工资的基础上上调 1-3 级。 D、年度调薪最高不可超过该员工职级的止薪点工资。 ② 岗位津贴标准： 管理 职级 总监级 副总监级 经理级 副经理级 主管级 副主管级 / 类 标准 5000 4000 3000 2000 1200 800 / 职级 高一级 高二 中一级 中二级 初一级 初二级 初三级 标准 2000 1500 1200 900 600 300 200 非管 理类 ③ 特殊津贴： 给予某些岗位特殊性要求的补贴，如特别专长、保密性、安全性、工作不定时性等，具 体金额根据实际情况由部门经理提出书面建议，经人力资源部审核，报总经理批准后依据 考勤情况按月计发。 ④ 年终双薪： 公司所有已转正的在职员工均可享受年终双薪，年终双薪以职员的基本工资、岗位津贴 为基数发放，在公司服务未满一年的则按月折算发放；尾数不足半个月（含半个月）的按 半个月计算，超过半个月的按一个月计算；年终双薪随当年 12 月份的 薪资一起发放，凡在中途（12 月 31 日之前）离职者，无论何种原因均不享受年终双薪。 2、浮动工资 ① 业务奖金： A、业务类及业务管理类员工设业务奖金，业务奖金标准每年根据销售目标等因素另行 确定。具体参照《业务类人员绩效考核方案》。 B、非业务类人员（不包括业务管理类员工）设置绩效奖金，绩效奖金标准每年根据销售 目标等因素另行确定。具体参照《非业务类人员考核及激励管理办法》。 ② 加班工资/津贴： A、享有加班工资的员工（非业务类员工）在公休日（周六、日）加班按基本工资的 200%计发加班工资，在法定节假日加班按基本工资的 300%计发加班工资。 B、仓库员工（限仓库员工）如晚上加班至 21：00 后，每次可享受 10 元的加班补贴； 总部部门负责人晚上工作至 9：00 后或在公休、节假日上班的，可报销往返的士费。 ③ 全勤奖： 级别 管理类总监 及以上级别 管理类经理级 非管理类高级 管理类主管级 非管理类中级 非管理类初级 标准 （无全勤奖） 100 元 50 元 30 元 注：一次迟到（早退）达 10 分钟或当月累计达 30 分钟或三次者，或有请事假、病假、旷工 行为者，取消其当月全勤奖。 三、福利标准 1、福利补贴标准 管理类总 管理类经 非管理类高级 管理类主管级 非管理 监级 理级 管理类副经理级 非管理类中级 类初级 A 类城市 2000/300 1000/300 800/300 600/300 300/300 B 类城市 / 0/200 0/200 300/200 200/200 A 类城市 100 100 100 100 100 B 类城市 50 50 50 50 50 离家少于 800 公里 1400 1400 1200 800 400 离家 800-1500 公里 1600 1600 1400 1200 600 离家超过 1500 公里 2200 2200 2000 2000 800 补贴类别 享受条件 住房/伙食补 贴 (每月) 交通补贴 (每月) 年假路费补贴 (每年) 说明： 1、A 类城市：深圳、北京、上海、广州； B 类城市：除 A 类城市以外的所有城市； 2、公司提供住宿或分支机构当地招聘的员工，不能享受住房补贴； 3、在公司服务满一年且非在本地城市工作的在职员工，每年按上述标准享有探亲年假路费补 贴，其中属本省非当地城市工作的员工减半发放；年假路费补贴随春节后第一个月工资一齐 发放，此前离职者无路费补贴；未满一年和在当地城市工作的员工无此补贴，但可另外享有 100 元的特别补贴。 2、社会保险标准 ① 养老险： 管理类经理级以上级别（含经理级）员工、非管理类高级员工按当地政府部门规定最低 标准的 1.5 倍购买，其他员工按最低标准购买。 ② 医疗、工伤、失业险： 按当地政府部门规定标准购买。 3、其他福利标准 ① 探亲年假(全薪)： 在公司服务满一年的员工按任职期限每年享有 5-13 天的有薪年假，标准如下： 服务年限 Y 1≤Y2 年 2≤Y3 年 3≤Y4 年 4≤Y5 年 5 年以上 管理类经理级以上 (含)及非管理类高级 5天 7天 9天 11 天 13 天 其他员工 5天 6天 7天 8天 10 天 1、分支机构在当地城市工作的员工服务满一年后每年统一享有 5 天年假； 2、年假只能在第二个年度内休，不能提前，逾期作废。 3、员工请事假一次性超过 5 天或一年内累计超过 10 天（法定事假如妇检、考试等不受此 限），一年内累计请病假超过 15 天或事假、病假共累计超过 25 天，则取消其当年有薪探亲 年假。 ② 婚假(全薪)： 已转正的员工结婚，可享受有薪婚假 7 天。 ③ 产假(只计发基本工资)： 已转正的己婚女员工可享受有薪产假 90 天。 ④ 丧假(全薪)： 员工的直系亲属即父母、配偶、子女去世，公司给予 5 天有薪假期。 ⑤ 病假(只计发基本工资)： 已转正的员工因病每年累计最多可请 15 天有薪病假，超过部分为无薪。 ⑥ 无薪假： A、事假期间停发所有工资及福利补贴。 B、春节放假期间，法定假日为有薪（全薪），非法定假日为无薪，须从员工的探亲年假 中扣除相应天数，无探亲年假抵扣则须扣除相应天数工资。 ⑦ 喜庆贺金： A、公司所有员工结婚，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 B、公司所有员工第一胎生育，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 ⑧ 慰问金： 公司所有员工直系亲属（父母、配偶、子女）去世，公司将致奠仪人民币 500 元，以示 慰问。 ⑨ 户籍调动： 凡符合深圳市调干、调工条件的员工，管理类经理级以上员工（含经理级）和非管理类 高级员工只要在公司服务满一年、管理类主管级员工和非管理类中级员工满两年、非管理类 初级员工满三年,如有需要，公司可协助办理其户口调入深圳，管理类经理级以上员工（含 经理级）和非管理类高级员工所有费用由公司承担，其他人员一切费用自理；应届毕业生 第一个合同期内费用由公司承担，其后一切费用自理。 ⑩ 其他： 公司每年将根据当年的实际情况安排员工集体文娱活动，发放节日礼物或补贴费等其 他福利。 四、工资计算公式 日基本工资=基本工资/应出勤天数 小时基本工资=日基本工资/8 日工资=（基本工资+岗位津贴+特殊津贴+住房补贴+伙食补贴+交通补贴）/应出勤天数 小时日工资=日工资/8 周六、日加班小时工资=小时基本工资*2 周六、日加班日工资=日基本工资*2 法定节假日加班小时工资=小时基本工资*3 法定节假日加班日工资=日基本工资*3 （若日加班工资不足 10 元的则按 10 元计） 月应发工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+加班费+住房补贴+伙食补贴+交通补贴+全勤 奖 月实发工资=月应发工资-缺勤工资（迟到、事假、病假、产假、旷工、全勤奖等）-员工应缴 交保险费-个人所得税-其他扣款 附件一：《基本工资体系规划表》 附件二：《岗位基本工资等级标准表》
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教师工资制度及绩效考核
教师工资制度及绩效考核 第一节、教师薪资制度 一、工资组成： 培训中心的所有教师的工资实行基本工资和奖金制度基本工资应包含一定的课时量和办公时间。一般， 以一周 44-48 小时工作计算，教师的基本工资应包含有一定课时的教学时间（一般可包含 2-3 个班级的 课时量）和一定时间的办公时间。教师的奖金一般都视情况发放。。 教学时间完全是课堂授课的时间，每节课按照 40-50 分钟计算。 工作时间工作任务包括有：公开课，招生咨询，教学准备，学生辅导，完成办公室工作，参与教研会议， 以及培训中心分配的各项日常性工作。 课时奖金的计算标准按照：基本工资包含以外课时数×超额课时奖金。 培训中心授课安排根据以往学生及家长对教师授课质量的评价确定，评价高的教师优先得到课时安排。 二、教师等级： 见习教师 见习授课教师 授课教师 资深授课教师 资深教师 三、基本工资标准（仅供参考）： 教师级别 工资标准 直辖市 1500 1800 2000 2200 2400 省会城市 1300 1600 1800 2000 2200 地级市 1000 1300 1500 1600 1800 县级市 800 1000 1200 1400 1600 县城 600 800 1000 1200 1500 见习教师 第 见习授课教师 二节、培训 授课教师 中心绩效考 资深授课教师 资深教师 核 考核的目的和用途 1．为全面了解、评估教职员工工作绩效，发现优秀人才，提高团队工作效率，特制定本办法。 2．考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到团队的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的 成就感。 3．考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 考核范围 培训中心全体员工均需考核，均适用本办法。 考核的原则 1．通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系， 获得努力向上改善工作的动力。 2．使员工有机会参与培训中心管理程序、发表自己的意见。 3．以岗位职能为主要依据，坚持定性与定量考核相结合。 考核时间 1．月度考评：以培训中心考勤时间段作为考核时间段，即每月 7 日至次月 8 日为一个月度考核时间。 2．半年考评：从人员入职之日起每半年为一个半年考核时段。 3．年度考核：培训中心的每一个营业年度为一个一年考核时段。 考核的内容 1．外勤岗位主要考核当月或当年度业绩指标的完成情况，根据业绩完成量发放奖金或升、降职。 2．内勤岗位考核根据本岗位职能规定的工作职责进行工作质量考核，按照考核成绩确定业绩奖金具体 发放金额。并以此作为培训、调薪、晋级等依据。 六、 考核的一般程序 1．内勤员工的考核由其部门经理来负责，具体执行考核程序。 2．外勤员工业绩收入由市场主管与财务人员核对共同给出，市场主管业绩收入由财务人员上报培训中 心。 3．考核结束时，考核负责人应与被考核的员工单独进行考核面谈，指出工作成绩和不足及改进方向； 4．具体考核步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。 七、教学部门绩效考核 考核方法：教学部门人员的绩效考核通过日常工作质量（行政部门、教学主管考核）、教学质量（教学 主管考核）、家长回访（客户考核）、学员升级保留量（教学主管考核）四个方面，每个方面均占基数 的 25%，每半年评定一个最终分数，由最终分数在所有教师最终分数中的排名确定下一半年度的等级。 1、日常工作质量评分表（总分：25 分，每月考核） 表 1： 岗位名称： 姓名： 考核日期： 序号 评估内容 标准分 （百分点） 1 乐于接受教学部门安排并制定自己的教学计划、 教学投入 2 2 课堂准备充分、有教案或其它讲课依据 3 3 教案规范、完整 5 4 有教师相互听课记录及相关评语 3 5 不无故缺课、调换课程、不上课迟到 3 6 严格按照授课计划安排教学并按时完成 3 7 能虚心听取同行、专家的意见并不断改进 2 8 命题符合教学大纲、分数分布适当 2 9 考试不划重点、不以任何形式泄漏试题内容 2 意见： （如分数在__分之下则离岗或调岗） 年月 日 项目评分 合 计： 考评人： 日 期： 2、教学质量评分表（总分：25 个分，每月考核） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 表 2： 序号 评估内容 标准分 1 认真备课、授课、合理布置作业及细心批改、耐心 指导 3 2 关心并严格要求学生、虚心听取各方意见、及时改 进 2 3 讲课熟练、条理清晰，对难点问题能够深入浅出、 分析透 3 4 板书清楚、一目了然，授课时能抓住要领、快慢适 中 3 5 不断更新教学方法、追求教学创新， 2 6 因材施教、不厌其烦的为学生解答问题，启迪学生 3 7 针对学生的错误，能给出错误原因及改正方法 3 8 注重传授知识与培训能力相结合，调动学生学习积 3 项目评分 极性 9 学生学完课程后，能达到相应的教学大纲规定要求 3 意见： （如分数在__分之下则离岗或调岗） 年月 日 3、家长回访评分表（总分：25 个分 每月考核） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 合 计： 考评人： 日 期： 表 3： 序号 评估内容 标准分 1 家长对授课是否满意？ 4 2 家长对教学服务是否满意？ 4 3 家长对教师关注学员的程度是否满意？ 4 4 学员对教师是否喜欢？ 4 5 对学员家长提出的意见和建议，是否及时改进？ 4 6 家长对老师的总体评价如何？ 5 意见： （如分数在__分之下则离岗或调岗） 年月 日 项目评分 合 计： 考评人： 日 期： 4、学员升级评分表（总分：25 分，每半年考核） 姓名： 考核日期： 表 4： 绩效评分 （升学率：高年级学生中低年级升学人数 /原低年级总人 数） 评 分 70%以上（30%内的流失属正常） 25 50%—70% 20 30%—50% 15 20%—30% 10 20%以下 0 意见：（如分数在__分之下则离岗或调岗） 年月 日 考评分： 岗位名称： 考评人： (注：升学率大于 100%，指孩子家长介绍而新增学员等情况。) 八、行政部门绩效考核 岗位名称： 姓名： 考核日期： 序号 评估内容 标 准 分 （%） 1 把工作放在第一位，努力工作，勇于授受新工作 10 2 忠于职守，严守岗位 10 3 敢于承担责任或对部下的工作敢于承担责任 15 4 正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划，并适时 完成 10 5 及时与有关部门进行必要联系，顺利推进工作 10 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 15 项目评分 7 定期进行工作总结并保证真实性 10 8 对单位工作流程、绩效方面提出过建设性意见 10 9 了解自己工作中存在的缺点并能听取同事意见、改进 10 意见： （如分数在__分之下则离岗或调岗） 年月 日 合 计： 考评人： 日 期： 九、市场人员绩效考核 1、考核办法： 见习期为自到职日起 3 个月。在见习期内，如果完成拟定的业务指标，则其可在见习期满后转为正式的 员工。如在见习期内不能完成规定的指标，则可终止聘用或延长一个月见习期。如在延长的一个月见习 期内完成目标，则可以转正，否则终止聘用。 培训中心应根据实际，为每个员工制定月度任务指标；如连续两个月每个月 都不能完成拟定的月最低业务目标，则降职为见习销售，见习期为 2 个月，考核办法同 A。如某月超额 完成指标，则给其一定的奖励。 注：如见习期的招生指标为 10 人/月，聘用期的招生指标为 15 人/月。 2、考核步骤： 每月 1 日前由市场主管将所属项目内的员工及其本人当月销售业务收入上报培训中心财务部门，培训中 心财务部于 3 日前核对完外勤员工的业务收入，由市场主管 5 日前制作完成外勤员工业务奖金分配表上 报培训中心校长审核，培训中心校长于 6 日完成审核，于工资发放日由财务部统一发放。 3、市场主管岗位： 考核办法： 市场部经理根据当月规定的团队最低业务目标完成情况进行考核。如果该团队该月完成了规定的业务指 标，培训中心可以根据实情给予一定比例的奖励，如业务指标的一定百分比。 考核步骤： 市场部经理于每月 1 日前制作核对本月完成的团队业务指标情况，上报培训中心校长，培训中心财务部 门于 6 日完成审核，报送培训中心校长。 外勤岗位绩效工资发放标准：所有外勤岗位的绩效按照业绩评定标准来评定，详见下表： 外勤岗位绩效比例评定表： 表 1： 业绩完成比例 绩效工资比例 （绩效工资标准为基本工资的 30%） 120％以上 150％ 100％－120％ 125％ 80％－100％ 100％ 60%—80％ 75％ 50％－60％ 50％ 25%-50% 25％ 25% 0％ 1、某培训中心招生人员张三基本工资为 1000 元，绩效工资标准为基本工资的 30%，张三本月招生指 标为 10 人，实际招生人数为 15 人。问张三的本月实得工资数？ 解 ： 张 三 的 销 售 业 绩 比 例 为 15/10*100%=150%120% 。 根 据 表 1 ， 张 三 的 绩 效 工 资 为 ： 300*150%=450 元。张三本月的实得工资数为：1000+450=1450 元。 2、如张三本月实际招生人员为 3 人，其它条件不变，问张三的本月实得工资数？ 解：张三的销售业绩比例为 3/10*100%=30%，根据表 1，张三的绩效工资为：300*25%=75 元。张 三本月的实得工资数为：1000+75=1075 元。 十、 年终综合考核及奖金分红 1、培训中心应当在次年的 1 月份之前完成全年度的绩效考核，即全年的实际完成业绩—全年的目标业 绩，差额作为整个年度的盈余。 2、年终分红的总体原则：有盈则分，无盈则不分 。全体员工都应参与年终盈余的分红。 3、培训中心根据自身实情可拿出总体盈余的 30%—40%作为分红的基数，剩余盈余作为投资者出资的 回收或作为对培训中心的追加投资。 4、按部门进行第一次分红，具体比例由校长来决定，财务来分配给各部门经理，参考比例如下： 销售部门：教学部门：后勤部门（如财务、行政）=4：3：3 （以总体盈余的 30%作为基数） 5、由各部门经理进行第二次分红，分红时需要考虑如下事项 A：为培训中心服务满一年的员工且处于同一级别的，所得分红应相同，个别员工成绩突出，可适当增 加分红数，但相差不到 20%。 B：为培训中心服务不满一年的员工，应当按月计算分红数，即与其相同级别的员工分红数 /12 * 其为培 训中心服务的月份数。但当注意，为培训中心服务≤3 月的员工不参于培训中心分红。（处于试用期的 员工不参于培训中心分红） C：相差一个级别的员工，分红数不应相差 20%。 E：对部门主管的分红不得超过对最低员工分红数的五倍。 F：二次分红的权限在部门主管，部门经理在制定出分红方案后应报校长审批，在校 长审批后交财务，由财务放发年终奖。 G：年终分红并没有一个统一的标准格式，各培训中心应根据以上规定，结合培训中 心的内部构架，制定恰当的分红方案。 十一、试用期员工考核表： 姓 名 部 门 应聘职位 入职日期 考核日期 附注： 员工自评 （来培训中心 后在遵守培训 中心规章制 度、工作适用 程度、工作态 度等方面表 现，今后的打 算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 主管（签字） 试用期 考核成绩 (附上试用期 工作总结作为 参考) 日期： 年 月 日 考核项目 配分 行为得分 35 出勤得分 15 业绩得分 50 总 100 分 得分 评 语 校长意见 考核结果: □合格,予以录用; □不合格,不予录用 □暂未达到要求,考虑延长试用期; 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩 作为本次考核的基准.
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6208销售人员的薪酬管理
4 销售人员的能力是什么 4.1 销售人员的一般素质模型 在第三部分已经对素质的概念进行了界定，那么什么是素质模型（ competency model）呢？简言之，素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系 列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特 征以及知识与技能水平。通常素质模型由 4-6 项素质要素构成，并且是那些与工作绩效 密切相关的内容。因此，要获得销售人员的素质模型我们就要研究完成销售工作需要哪 些素质。 4.1.1 国外对销售人员素质的研究 查尔斯·加菲尔德（Charles Garfield）研究了优秀成功者后，认为超级销售员具 有下列品质：能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和仔 细做好每次访问。 罗伯特·麦克默里（Robert Mcmurry）认为，超级销售员具有五项品质：旺盛的 精力、强烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越障碍的癖好。 梅耶（Mayer）和格林伯格（Greenberg）给出了好的销售员最基本的品质的两 个 方 面 ： 感 同 力 （ empathy ） ， 既 善 于 从 顾 客 角 度 考 虑 问 题 ， 成 就 趋 向 （ ego drive），即达成销售的强烈的个人意欲。 对《财富》500 强公司和他们所采用的提拔销售人员作为一线销售经理的研究中， 发现了 11 条显著的特征：智力、工作热情、人际关系能力、社会端倪的洞察力、高于常人 的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响能力、行为应变能力、志向抱负和对不确定问题 的耐心。1 如 图 4-1 所 示 ， 拉 尔 夫 ·W· 杰 克 逊 （ Ralph W. Jackson ） 和 罗 伯 特 ·D· 希 里 奇 (Robert D. Hisrich)（1998）对成功的销售人员的素质特征作了如下界定： 1 品质：个人具有的特殊品性 技能：专业能力 知识：专门的信息 Donald B. Guest and Havva J. Meric, The Fortune 500 Companies’ selection criteria for promotion to first level sales management: An empirical study. Journal of Personal Selling & Sales Management 9(Fall 1989),47~52. 产品知识 市场知识 公司知识等 知识 技能 沟通技能 分析技能 组织技能 时间安排技 能等 品质 移情、成就趋 向、自我调节 能力、诚实等 图 4-1 销售人员的素质模型（Ralph W. Jackson & Robert D. Hisrich,1998） a 品质 移情（empathy）：即从他人角度来理解和判断局势的能力，这是对成功销售人 员的研究中，发现最普遍提及的品质。2移情使销售人员有能力去预测客户的想法，并对 客户可能的行为作好准备；移情还可以帮助销售人员与购买者建立密切的关系，如果卖 主感到销售人员不理解他们的问题所在，这种关系的建立就会受到阻碍。 个人积极性（ego drive）：个人积极性是一种决心，具备此品质的人，因其对工 2 Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers’ evaluations, Journal of Personal Selling & Sales Management 14(Winter 1994),45~58. 作自身的认识，很想在销售方面获得成功。 自我调节能力（ego strength）或韧性（resilience），即指走出失败的能力。销 售人员不会因为受到拒绝而动摇自己的意志。 在最近的一项研究中,通过访问销售经理，调查他们对销售人员品质的看法，诚实 和正直被列于第一位。3 b 技能 仅仅具备特定的个人品质，在销售活动中无论如何都是不够的。成功的销售人员比 那些不成功的销售人员更有效的使用专门技能（skill）。一些研究发现，某些技能对成 功的销售人员很重要。近年来的一些研究中认为，最普遍的技能如下： 沟通技能（communication skills），积极聆听客户，并对所获得的信息进行理 解，深入体会讲述着的感受，并适当的做出反应。 分析技能（analytical skills），即深入问题的各个部分并决定最佳解决方案的能 力，这在当前的买方环境下很重要，因为它重在强调对推销的指导。 组织技能（organizational skills）即按逻辑顺序安排时间和位置的能力，他很重 要，因为销售人员需要掌握的信息量太多了，他必须能够将所有事项整理成对客户有意 3 Conrad N. Jackson and Ralph W. Jackson, Characteristics that distinguish Successful salespeople, Working paper, 1993. 义的一个卖点，而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。 时间安排技能（time management skills）即正确安排必要时间和一天活动优先 顺序的能力，它很重要的理由有两个：典型的销售人员只花费 1/3 的时间进行面对面的 推销，4任何花费更多时间与顾客在一起的人都会提高销售额；第二，销售的 80/20 原 则，：销售人员约有 80%的销售量来自于其 20%的客户。优秀的销售人员善于分配时 间，这样他们就能够花费大部分时间与那 20%的客户在一起。因此，销售人员能够掌握 客户需求的唯一方法就是有效的时间安排。 c 知识 销售人员的知识类型包括如下几种： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问 题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司的产品如何帮 助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产 品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释 自家产品的优点。 市场知识 销售人员必须懂得市场，既要了解总体业务状况，又要熟悉所涉及的具 4 Alvin J. Williams and John Seminerio, What buyers like from salesmen, Industrial Marketing Management 14(1985), 75~78. 体行业状况。他必须了解竞争、了解竞争政策、竞争力的优势及劣势。更重要的是，销售 人员必须了解客户、了解客户需要、客户购买影响人，以及如何使用公司产品。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象，因此， 公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来 说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变，也很重要。 上述知识中，前两者一般来说是最重要的。没有人能够掌握针对所有情形的、必要的 知识和信息，成功的销售人员就是那些能够在需要的时候，保存必要信息的人——他们 知道到哪里去收集有用的信息，而且他们必须能够鉴别有用的信息，从中找出潜在的规 律，并能够将此规律进行综合和组织。 4.1.2 国内对销售人员素质的研究 彭剑峰教授（2003）认为，对于销售人员而言，影响力、成就导向、人际理解力、 主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维和归纳思维、专业知识与技能、培 养人才等素质是影响其绩效的关键因素。5 如图 4-2 所示，这些素质可以分为六个方面，其含义如下所述： 5 彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月，p145~148. a 目标与行动：包括成就导向、主动性和信息搜寻。 成就导向 成就导向对于帮助销售人员实现高绩效非常重要。成就导向通常表现在为 自己设定具有一定挑战性的目标，并在目标达成的过程中享受他人的赞誉与认可；表现 在积极有效的安排与利用时间，帮助客户改善经营状况，以及善于敏锐的感知与抓住某 些潜在的利润与收益机会等方面。需要说明的是，成就导向并不能单方面成就销售人员 的高绩效，必须与影响力和人际理解力素质达到良好的平衡，否则成就导向就会给销售 工作带来不幸，甚至是灾难。最常见的例子莫过于销售人员一味推销自己的产品，而忽 视了客户的需求与情感，最终导致销售失败。 主动性 营销人员的主动性常常表现为做事坚持不懈的精神与毅力，即为完成某项 任务而一次又一次的尝试不同的方法，即便耗费大量的时间与成本，面对失败与拒绝也 决不放弃。从长期的角度而言，主动性还意味着抓住机遇，迅速采取行动以应付未来潜 在的威胁，提前付出比工作要求更多的努力等。 信息搜寻 即搜寻有关产品、技术发展、潜在客户、客户需求以及 演绎和归纳思维 培养人才 专业知识与技能 影响力 关系建立 管理 管理 影响 影响 认知 认知 目标 目标 与行动 与行动 成就导向 主动性 信息搜寻 帮助与 帮助与 服务 服务 人际理解力 客户服务 自我 自我 概念 概念 自信 图 4-2 销售人员的一般素质模型（彭剑峰， 2003 ） 资料来源：彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月， p146. 市场竞争等方面信息的素质，也是营销人员的必备素质之一。信息搜寻的方式可以是多 样的，有些优秀营销人员还关注通过询问、调查等直截了当的方式来获取信息。 b 帮助与服务：包括人际理解力和客户服务。 人际理解力 人际理解力是销售人员具备的核心素质之一，它也是影响力素质、成就 导向素质和客户服务素质发挥作用的基础。具备了这种素质的优秀销售人员，能够根据 客户的表情、眼神、举动甚至只言片语来判断它们的意图与倾向，并预测其未来的行为， 以据此调整自己的行动。所谓“设身处地”地想客户之所想，为客户创造价值就是这个 意思。 客户服务 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客户提供 符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。特别 是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人信赖 的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续正确 地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议，甚 至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。 c 影响：包括影响力和关系建立。 影响力 影响力素质是已有销售人员具备与运用最普遍的素质，往往与潜在的成就 导向相互作用，最终驱动高绩效的达成。在具体实践营销的过程中，影响力素质的发挥 通常有以下几种方式： 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体而深刻的印象（包括衣着、语言、 环境等各种细节）。影响力素质对于跨文化营销的成败尤为重要，其作用与效果 往往也最明显。 通过了解客户最关心与敏感的问题，满足其要求来施加影响，显示其所代表的 企业对客户的重视与理解，从而获得客户的持续信任与忠诚。 了解客户对营销工作以及相关人员的看法，采取行动预测与引导他人的行为。 关系建立 与客户建立信任合作关系是营销工作的核心内容之一。关系建立主要体现 在与业界同僚建立与保持联系，定期拜访客户、与客户形成定期良好的互动交流等。 d 管理：包括培养人才。 培养人才 为了保证企业营销队伍的稳定性与持续开发，培养人才也是大多数企业 对销售人员提出的素质要求，特别是企业内部的销售经营，都必须具备培养人才的素质， 这也是帮助企业规避因销售人员流失而带来的风险的有效方法。 e 认知：包括演绎和归纳思维、专业知识与技能。 演绎和归纳思维 演绎思维主要体现在对产品的技术工序进行解释，以及解决客户 提出的问题等方面。在进行产品销售的过程中，还涉及到客户的偏好与预期进行推理， 以及对各种困难做出预测与准备等，该素质是销售人员其他素质（例如，人际理解力） 发挥的基础；归纳思维则主要用于分析与总结客户的心理与相关行为，以便解决客户提 出的问题，或者得到进一步与其接触的机会等。 专业知识和技能 作为从事短周期销售（例如商品零售）工作的人员，其专业知识 与技能主要体现在对更广泛意义上的产品知识的了解；作为从事技术含量不高的产品销 售人员，必备的产品相关知识（包括浅显的技术知识）是保证销售工作得以顺利完成的 基本条件，但并不能以此区分优秀与一般绩效的差异。道理很简单，没有哪一个客户会 因为销售人员对产品知识，特别是其中的技术内容了若指掌，而不假思索的购买产品； 作为从事大型技术含量较高的产品销售工作的人员，了解产品的技术知识是最基本的条 件，因为这将对解决客户提出的问题，并与客户建立信赖关系，更好的充当客户顾问的 角色有直接的帮助，因此该项素质也成为区分该类产品销售人员优秀与一般绩效的必备 素质。 f 自我概念：包括自信。 自信 主要表现为对自身能力以及各种挑战充满信心，面对失败不放弃、不懈怠，反 而积极应对等。自信是营销人员所具备的组基本的素质之一。当然，所有的销售人员都必 须具备承受或容忍失败与拒绝的某种忍耐力，但是在解释与斥力失败与拒绝的方式上， 优秀的销售人员与一般的销售人员则会体现出较大的差异性。通常优秀的销售人员会以 一种积极乐观的态度对待失败与拒绝，在解释失败的原因与总结失败的教训时，不但能 够客观地对各种外因进行分析，包括激烈的市场竞争以及客户对于其他产品的偏好等， 而且能够客观的评价自己做了什么没做什么，并制定相应的积极改进计划。而一般的销 售人员往往会因伪造倒是拍与拒绝而失去斗志，或者找出许多理由为自己辩护。 4.1.3 对销售人员能力的界定 综上所述，国内外对销售人员素质已经进行了较深入的研究，包括深层次的素质， 如销售人员的品质，还有浅层次的技能和知识等。这些研究有很多相似之处，如彭剑峰 教授的归纳演绎能力与拉尔夫·W·杰克逊的分析技能，成就导向与个人积极性，人际理 解力与移情等，这些在本质上是相同的。所有这些素质对销售人员的成功销售都是必要 的，虽然我们不想大而全，但是在未考虑具体某个企业的情况之前，我们没有理由舍掉 哪个因素。这也是所谓的通用素质模型的含义，至少我们在建立某个特定素质模型时能 够从这些角度去考虑。 通过销售人员的素质模型可以判断并发现导致其绩效好坏差异的关键驱动因素，从 而成为改进与提高绩效的基点。既然素质是解释员工绩效优劣差异的核心原因，那么从 企业的角度而言，对同类素质进行分级，可以准确反映从事不同销售工作的性质与内容 的素质要求以及工作绩效目标的差异性；对销售人员而言，素质分级为销售人员选择合 适的工作提供了依据和参考，对销售人员的职业规划与职业生涯具有现实指导意义。 正如第二部分对能力所阐述的，我们只能对能够测量的能力支付报酬。由于个性品 质过于抽象，难以衡量，因此我们很难将之与薪酬挂钩。所以，在后文中我们所讨论的 销售人员能力指的是完成销售工作所必需的知识、技能和经验。销售人员的素质亦指完成 销售工作所需的知识、技能和经验等要素的组合。对于与薪酬挂钩的销售人员能力，可以 从以下几个方面考虑： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问 题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司的产品如何帮 助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产 品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释 自家产品的优点。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象，因此， 公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来 说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变，也很重要。更为具 体的是销售人员对产品的销售过程和程序应该了解。 客户知识 客户知识并非只是“阅读”顾客本人，而是了解关于公司所服务的市场 性质。顾客具有多样性，销售人员必须对人们和组织有全面的认识。例如，他们需要知道 顾客如何使用产品和产品如何适合顾客的全部运作。此外，销售经理们需要明确他们的 典型顾客采用的购买程序。 另一方面，顾客知识中常被忽略的方面是派生需求（derived demand）的概念， 这个观点即一个生产商的顾客需求间接来自最终用户对产品的需求。在今天产品同质化 的竞争环境中，公司不得不通过顾客服务使其与众不同。 行业/竞争者知识 了解自己的产品和公司的知识是销售人员掌握本公司的特殊能力 （distinctive competence）及公司的优势，这些信息在销售人员试图使购买者信服 而购买时很重要。然而，在大多数情况下，仅仅知道公司的哪些方面做得好是不够的。销 售人员还需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。 信息能力 作为市场和公司之间联络员，销售人员必须具备强硬的获取信息的能力。 包括从客户那里收集信息并反馈回公司，例如产品要求、规格、存在的问题以及客户需求 变化等，这些信息被提供给公司不同部门，如产品设计部、生产部、财务部或运输部，这 些部门将利用这些信息来改进工作。另一方面，销售人员需要将公司产品和服务的信息 传递给客户，他必须能够将所有事项整理成对客户有意义的一个卖点，而不是仅仅简单 的让消费者接触大量信息。 分析预测能力 销售人员应该具备对市场现状、公司销售情况、销售额的上升和下降 等的分析能力以及对未来市场的预测能力，并且根据分析和预测能够制定最佳解决方案， 这在当前的买方环境下很重要。 客户服务能力 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客户 提供符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。 特别是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人 信赖的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续 正确地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议， 甚至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。 团队工作能力 如前所述，营销方式的趋势之一是公司采用团队销售产品。因此团队 工作能力是销售人员必须培养的。销售人员能够按照指定角色协调其他成员共同完成销 售工作。 此外，还应包括发掘新客户的能力、保持良好客户关系的能力等等。能力菜单远不止 这些，所列举是非常有限的，而且不可能存在适合所有公司的模版，公司应该根据自身 情况来确定销售人员的素质模型。 4.2 确定适合企业自身的销售人员素质模型 在了解了销售人员通用的素质模型以及对销售人员的能力进行界定之后，我们将要 讨论如何确定适合企业自身的销售人员的素质模型。如图 4-3 所示，对下列问题的思考 有助于实现这一过程。 企业需要具备什么样的核心能力？ 对于理想状态，企业现在所具有的核心能力存在什么差距？ 与一般销售人员相比，优秀的销售人员有何过人之处？ 销售人员素质模型中，各项能力的权重是多少？ 如何确定每一项能力的不同等级水平？ 我们需要根据企业需要来确定销售人员的能力要项。所谓确定能力要项就是要确定 出什么是有效的工作绩效，以及实现这种绩效必须具备什么样的素质。如图所示，销售 人员能力要项的确定主要有三个来源： 组织的核心能力：企业核心能力由哪些关键活动构成，成功完成这些活动需要 哪些行为？ 组织的能力差距：在我们弱的能力方面应该做什么、具备什么知识或技能？ 标杆人物：优秀的销售人员具备什么有别于他人的知识或行为？ 4.2.1 组织核心能力 Vs.销售人员能力 在长期的成长过程中，员工会积累各种各样的能力，但并不是所有这些能力都是组 织所需要的。不同的组织，或同一组织的不同岗位，甚至同一岗位在不同时间，其所需 的能力是不尽相同的。基于能力的薪酬设计成功的关键点之一是根据员工所拥有的组织 所需要的能力来支付薪酬。这样就衍生出了一个非常重要的问题：怎样才能系统地确定 组织所需的核心能力？ 企业战略 企业核心能力 销售标杆 企业现有能力 能力差距 销售人员 素质模型 能力薪酬方案 图 4-3 销售人员能力薪酬的建立过程 1、 核心能力的概念及判别标准 C.K.普拉海拉德（Prahalad）和 G.哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》中发表的 《企业核心能力》一文中，提到核心能力的概念，认为核心能力是技能和技术的集合，它 使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。之后，越来越多的研究人员开始投入企业 核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是企业所有能力中最核心、最根本的部分，它可 以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核 心能力具有如下特征： 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争； 核心能力能够使企业具有一定程度的独特的竞争优势； 核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。 在前人研究的基础上，Scott·A·Snell 提出了核心能力的判断标准： 有价值（Valuable）。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收 益与成本之比大于 1，否则企业得不偿失。因此价值标准位列四个标准之首。 独特性（Unique）。独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的核心能力 所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿 的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。 可扩展（Extendable）。该项核心能力的内容可以不断更新、增加；组织应用核 心能力时可以因地制宜、因时制宜、灵活应用。 能学习（Learning）。学习=经验×挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心 能力的，即组织经历了学习——接受新的挑战——积累相关经验——学习…… 这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。 Snell 认为，核心能力可分为知识（Knowledge）、流程（Processes）、关系 （Relationships）和技术（Technologies）四类。 依据 Snell 教授提出的四条标准，我们就可以明确地界定企业的核心能力了。 2、 组织核心能力的确立 先要考虑企业的战略和目标，然后才能确定组织需要培育的核心能力。一般来说， 因为我们最终要得到销售人员的能力，因此我们主要考虑的战略目标应该是企业营销战 略目标。它并非只是确定业务指标，甚至是仅仅是销售量而已。业务指标应该占到绝对比 例，但这个业务指标并不一定是销售量，而是应该与企业今年的战略和计划相结合。虽 然销售额在通常情况下都是有效的，但它并不是企业战略的根本表现形式。我们应该考 虑今年企业注重的是什么，是销售量，还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产 品市场份额？由于产品利润的不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少； 可能我新推出一种产品，销售员的销售量虽然不小，但这种新产品的推广却不理想；可 能今年的目标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员采取了“杀鸡取 卵”式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意等等。这些都是“销售 量”这个指标所无法涵盖的。 总之，企业的战略意图应当全面而充分的得到体现，而不仅仅是某一个固定的指标。 在全面充分地考虑了企业营销战略目标之后，企业要确定为达到这些目标需要培育 哪些核心能力。根据这些核心能力的价值和重要性进行排序，按照排序结果考虑企业资 源的分配，以及如何培育和管理这些营销能力。 3、 从组织的核心能力到销售人员能力 如何从企业的核心能力确定销售人员个人的能力，是一个比较复杂的过程。如图 4- 4 所示，我们将采用层层分解方法实现这一过程。我们将组织所需的每一项能力视为一 个独立的能力模块，然后对每个能力模块按照组织 部门 团队 职位 个人的顺 序进行分解，最后得出销售人员个人所需的能力。 如图 4-4 所示，Pentti Sydänmaanlakka（2002）提出的组织-个人能力界定模 型。从企业能够为顾客创造的价值开始，我们思考组织要达到这一目的需要什么样的能 力。这些能力由核心能力和其他能力共同组成。核心能力使组织能够产生和保有竞争力。 其他能力也是不可或缺的，但并不是独特的。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一 些技术和过程的组合，组织获得竞争优势所必需的能力。 企业 部门 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 顾客 核心能力 A 能力模块 1 能力模块 2 2 核心能力 B 能力模块 3 其他能力 能力模块 4 4 …… …… 团队 个人 能力 能为组织创造竞争优势的能力 其他必要的能力 图 4-4 组织 Vs. 个人能力界定模型 Pentti Sydänmaanlakka （ 2002 ） 比核心能力更为具体的能力是组织中的各项专业能力，它们存在于许多“能力中 心”里。今天的组织可以看作是许多能力中心的联盟，每个能力中心为各个计划和项目 的实施提供所需的资源。实际上，每个能力中心对应的就是一个部门。可以是营销部，也 可以是财务部。在能力中心层次上我们将之界定为关键能力模块，能力模块由更具体的 手段、方法和具体过程组成，这些模块对于部门运转是非常重要的。一般来说，部门运转 是由部门经理和对部门运作非常熟悉的几个最密切的下属来完成的。我们有必要只关注 关键能力，否则能力菜单会太长。 在部门层次上，能力仍比较抽象，由许多较大的专业模块构成，但是我们仍能够制 定能力培育计划，因为这个能力还是相对于核心能力来说较具体的，它可以与个体层次 的能力相联系。 在团队的层次上，能力由团队成员所具有的能力构成，并形成一些能力组合。 在接下来的职位层次上，我们可以将能力（competence）定义为完成某个职位的 工作所需的能力（ability）和热情。在个体层次上，能力是非常具体的。个人的能力包括 他的知识、技能、态度、经验和关系网等。 如表 4-1 所示，列举出了组织的一些核心能力和所对应的销售人员的具体能力。被 组织确定的每种个人能力都应附有对所需技能、知识和专业的清晰定义，通过定义你就 能确定相应的行为或活动了。表 4-2 对某企业客户经理的两种能力进行了详细的定义。 表 4-2 能力和相应行为的举例 能力 经营知识 定义 行为举例 对关键经营理论有深入 能够根据客户的成 的理解，并能够应用到 本和收效来讨论保 保健行业管理中去。 健经济问题。 了解经营过程和决策过 能够运用财务分析 程，主动并谨慎的发展 和经营案例来支持 客户关系。 客户经济价值议 能够清晰把握客户和企 案。 业经营成功和稳定发展 的要素。 4.2.2 组织能力差距 Vs.销售人员能力 接下来是评价企业核心能力的现状，找出与理想状态的差距，确定出 为巩固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市场竞争中，企业发现了自己缺乏某 项能力而需要培育新的能力，这些都是组织的能力差距。 企业的资源是有限的，最重要的是能够将有限的资源集中投入在关键的能力差距上。 通过对企业战略、所需能力和现状的全面思考，可以帮助 表 4-1 组织核心能力 Vs.销售人员的能力 组织能力 能力(Competencies) 变革和 （Organizatio n 团队精 客户导 责任心 创造精 沟通 神 Capabilities） 经营知 职能知 向 识 识 神 质量服务 √ (Quality √ service) 客户关系 √ (Customer √ relations) 外部沟通 (External √ √ communicati on) 所有权维护 (Ownership √ √ √ behaviors) 速度和敏捷 (Speed and √ √ agility) 市场分割 (Market segmentation √ √ ) 市场导向 (Market √ √ driver) 信息获得 (Information √ √ access) 企业确定最佳的投入策略。我们按照重要性和与竞争对手的比较两个维度来确定企业的 关键能力差距。这样可以帮助企业确定在哪些方面优于或弱于竞争对手，在何处投入过 多或过少，企业的何种能力差距需要立即引起重视。 如图 4-5 所示，对某企业的核心营销能力进行了全面分析，可以看出，该企业在市 场分析能力上投入较多，而在吸引和培养销售人才和反映客户 图 4-5 企业能 现状 优于 市场预 测分析 能力 对手 产品供应能力 信息获得能力 产品多元化 与对 手持 平 价 格 把握客 战略 影响全 户需求 球市场 的能力 价格保护 延长产品的 吸引和培养销 生命周期 售人才的能力 弱于 对手 需要拥有 需要与竞争 需要胜于 对手持平 竞争对手 重要性 力差距分析示例 需求（相对于其他能力来说）上投入过少，应该立即引起重视。这种方法清晰的显示出 组织能力差距及其重要程度。这对组织的能力管理过程是非常重要的，也将成为销售人 员能力的来源之一。 看下面这个例子。某企业致力于成为服务行业的一流供应商。但是发现一个重要的能 力是能够销售更经济实惠的一揽子产品，而不仅仅是高级的、质量可靠的单个产品。经过 调查发现，企业的客户经理们虽然个个都是产品应用专家，但是很少有人能够基于经济 价值来进行销售。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定建立一个强调这种经营知 识的、对经营成功至关重要的素质模型。于是所有的客户经理开始基于新的素质模型被评 估，并与报酬方案挂钩，从而改善能力差距。 因此，组织的能力差距对于决定销售人员的素质模型以及确定各能力的权重都具有 重要意义。 4.2.3 标杆人物 Vs.销售人员能力 素质模型建立的初衷之一，就是找出绩优员工的共同特征，让业绩一般或更差的员 工习得这些特征，从而使员工队伍的整体能力得到提高，业绩也会相应提高。一种传统 的建立素质模型的方法就是将员工中绩效最好的 10%与绩效最不好的 10%挑选出来， 然后分析是什么能力或行为使他们的业绩大相径庭。不管这种方法是不是合理，肯定存 在一些与众不同的能力使一些人业绩优于他人。因此，我们可以通过行为事件访谈法 （Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法来考察业绩优秀的销售人员—— 我们称之为“标杆人物”——的能力特征。 4.3 能力信息获取的来源和方法 以上对销售人员素质模型的建立方法进行了论述，那么在建立模型的过程中，所需 的相关信息如何得到呢？比如如何保证所选的能力要项是该类销售人员应该具有的并且 是全面的？如何保证能力等级划分的合理？如何保证销售人员能够接受这种评价方法？ 下面将对信息的来源和获取方法进行论述。 4.3.1 向谁获取信息 许多与企业利益相关的个体对销售人员能力要项的确定都持有重要的见解。因此向 他们咨询什么是销售人员应该具有的素质要项是有意义的。 企业的高级主管 素质模型不但要反映出销售人员应该取得的业绩，还必须与组织 期望树立的整体形象相一致。企业的高级主管普遍面临着持续不断的增进销售量、利润和 股东收益的压力。因此，对于什么是企业需要的工作业绩，他们的观点通常是最具有远 瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在到未来 3 到 5 年组织所需的素 质，以及从组织整体层面来看的核心素质要求。 部门经理和核心员工 这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保 企业能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效运转。企业要求他们不断的审视成本 支出和投资的情况，以确保资产盈利率最大化。此外，他们还必须对资本、技术和人力之 间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓越的绩效水平，以及达到这种 水平所需的技能了如指掌。 在职者 销售人员必须完成组织分派的特定任务，并实现特定的目标。作为一线工作 人员，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式； 了解绩效的差别——这些都是鉴别核心素质所需要的关键信息。让在职者参与建模的过 程还能确保他们最终认可并接受模型和素质各水平之间的差别。 客户（内部和外部） 企业内外部客户提取销售人员核心素质的必不可少的丰富信 息源。客户是由企业的一系列素质产生的产品和服务的终极接受者。外部客户提供的素质 信息特别有助于销售人员素质模型的建立，因为销售和服务人员与客户相处的时间超过 了与组织内其他人员相处的时间。 4.3.2 如何获取信息 内外部信息应由事先安排的人员负责收集。信息收集者必须具备使用下列技术、收集 并汇总数据的能力。 一对一访谈 访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其上级主管 访谈法能直接的观察被调查者的工作环境，收集关于素质的确切信息，区分出不同的素 质水平。 在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什么样的行 为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同时是最耗时和成 本最高的素质鉴定法。但在特定的情形下，比如在区域性销售服务企业中，这种高成本 的方法格外有效。 行为调查法 行为调查法通常用于更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要 与访谈法配合使用。首先，要根据访谈法所得出的关于素质和相应的行为的信息设计一 个行为——素质量表，表中每一项特定的素质都与一些行为相对应，对每项素质都进行 了初始的排序和描述。 然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价的结果 ， 我们就能形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本，但它必须与访谈 法配合以确保得出的结论全面恰当。 专家小组 专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是： 讨论大多数利益相关者关心的问题（比如，战略、工作环境和工作任务）； 描述称职的销售人员所完成的关键性产出和成果； 回顾由调查发得出的初步模型，充实那些已被确定的行为和与之相应的素质； 区分精通程度不同的行为之间的差别。（通常，专家小组要专门召开一个后续 会议来确定这种差异）。 查阅其他有关工作的信息 这能为素质模型添加一些非常有用的细节。在许多企业的 职位评价、培训和雇佣资料中都能发现许多有关行为调查和 KSAs（知识、技能、态度） 的信息。这些与工作相关的信息能协助提炼素质模型，特别是在后续的专家小组会议中， 它们对于确定熟练程度的不同水平大有裨益。 5 将销售人员的能力划分等级 在上一部分我们就经营将销售人员的能力要项确定下来。在完成销售人员的素质模 型之前，还需要将各项能力的权重和不同的能力水平确定出来。为销售人员的能力划分 等级有两种方法：一是将确定好的销售人员能力直接划分等和级；二是通过为销售人员 建立任职资格体系划分等级。 5.1 直接划分等级 要解决这个问题，开发者首先要弄清楚素质模型中的能力存在的几种差别。 哪些是承担该销售职责所需的基本素质？ 哪些是差异性素质（超越别人所需要的素质）？ 每一种素质又可以细分为多少级熟练或精通水平？ 例如，一个销售业绩突出的销售人员可能具备客户知识、客户服务、搜集和反馈信息 等销售技能，但他却不一定具备“分析和预测市场”的能力，因此“分析和预测市场” 就是一种差异性素质，可以将之作为划分不同能力等的依据。 关于销售人员的能力级别也很好理解，就客户服务和团队工作两项能力，根据其精 通水平可以分为三级。如表 5-1 和表 5-2 所示。 能力 A——满足客户需求：客户包括购买企业产品/服务的外部客户、外部供应商以 及内部客户。 能力 B——团队工作：作为部门团队的成员能够为团队的成功和目标做出贡献。 表 5-1 能力 A 的三个等级 等级 1 能够解决客户问题。 等级 2 能够理解客户的业务。 等级 3 能够满足客户的需求并 为客户提出合理化建议。 表 5-2 能力 B 的三个等级 等级 1 等级 2 等级 3 参加团队工作，并能 在界定团队角色起主 能够寻求团队之外的 够通过团队完成工作 导作用，并且在解决 资源帮助解决更复杂 职责。 部门问题过程中能够 的团队问题。 监测团队的成功。 通过对销售人员基本素质、差异性素质和精通水平的考虑，我们就可以确定销售人 员能力的等级了。其划分依据是：等级随知识的深度与广度的增加而提高，随技能的熟 练和精通程度的增加而增加。其中，知识包括专业领域的知识和知识面的广度（如不仅 了解销售知识，还具有企业运营管理知识）。 下面举一个直接划分销售人员等级的方法。根据企业核心营销能力和标杆人物确定 区域销售经理的关键能力如下所示。 在确定了销售人员的能力要项、权重、等级水平之后，销售人员的素质模型就建好了 我们仍以前面所提到的某服务行业供应商的例子，为该公司区域销售经理的建立的素质 模型如下： 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 等级 2 了解企业产品、经营过程 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距 。 因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经 济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 5.2 通过任职资格体系确定等级 如图 5-1 所示，任职资格标准的开发的思路是：通过确定销售人员“能做什么、需 要做到什么程度”来界定销售人员的角色；根据角色定义中的要求，任职者应当具备哪 些 KSA？需要有哪些专业经历？ 销售人员的任职资格体系可以分五步来建立。首先确定销售人员的任职资格等级构 架，共分为几等和几级？第二，确定等和级的标准；第三，确定每等和每级的职责；第 四，确定每一等和每一级的绩效标准；第五，确定每一等级的认证方法。下面我们介绍 通过任职资格体系确定等和级的方法，因此这里只介绍前两个步骤。 1、分等分级 在分等过程中，既不能太细（极端是为每一个职位开发出与之对应的 任职资格），因为这样一是任职资格标准开发的工作量会相当大，二是今后的管理、认 证中亦会相当麻烦，三是也没有这样必要，因为许多职位对任职者的 KSA 的要求的区 别不是很大；也不能太粗，太粗则会使得任职资格中的 KSA 会过于抽象、过于宏观（极 端的一个例子是将所有的销售人员都归成一类），从而损伤任职资格体系的实用价值。 对于 图 5-1 任职资格体系的建立思路 角色定义（核心部分） 标准开发（支撑部分） 这 解决：做什么？ 做到什么程度？ 解决：要满足角色定义的需求，任职者需要具备哪 些 KSA ？需要有哪些专业经历？ 个 模块一 KSA 专业经历 知识 KSA 专业经历 技能 模块二 模块…… KSA 专业经历 模块一及具体要求 问 模块二及具体要求 专业 经历 …… 题， 模块一及具体要求 建 模块二及具体要求 …… 议 任 职资格分类最好是基于职位簇（Job Family），然后在此基础上进行微调。级数的多少 由两个因素决定：一是要能拉开档次，使同一级内销售人员的工作能力相差不致太大； 二是要易于构筑体系，易于管理。 2、角色定义和等级标准 角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做 到什么程度”的期望，它是任职资格标准体系的核心。它与后面的任职资格标准开发之 间的关系是：前者是“做正确的事（Do right things）”，后者是“将事做正确（Do things right）”。 a 角色定义的基本原则 要充分考虑行业和竞争对手的情况，以引导公司不断缩小与竞争对手在人力资 源能力方面的差距。在一个竞争充分的行业里进行角色定义特别是“需要做到什 么程度”时，必须充分考虑这一点。 基于现实又不能拘泥于现实。所谓基于现实，是指要根据专业对员工资格的实际 要求和员工的具体情况进行设置，不能脱离现实。所谓不拘泥于现实是指角色定 义要具有一定的前瞻性和挑战性，能引导员工朝公司期望的方向不断努力。 晋升难度要考虑人才成长的自然规律，并根据级别的不同而有所区别。以五级为 例，对于前三级（管理类除外）和管理类的监督者的任职资格，在符合学历条 件和资历条件的情况下，大多数人经过努力即能获得。对于后两级和管理类的管 理者和领导者的任职资格，只有少数员工经过艰苦的奋斗才能在规定的资历年 限内获得。 在同一线内不同级别的晋升难度要基本合理，不同线之间的晋升难度要基本平 衡。 如表 5-3 所示，销售人员的角色、所对应的主要职位名称及关键成功要素，关键成 功要素对于我们推出相应角色所需的知识、技能提供了思路。 b 角色类别和级别确定的基本依据 承担的责任大小 在本专业领域的影响 对流程优化和体系变革所起的作用 要求的知识的深度和广度、技能的高低 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域 c 如何从角色定义的模块导出 KSA 和专业经历要求？ 仔细阅读工作说明书，收集与职务有关信息。 根据角色定义，每个角色确定 3~5 个的标杆人物。 深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中的要求所必备的 KSA 和专业经历。 表 5-3 销售人员的角色定义 销售角色 探测者/销售完成者： 职位名称 销售代表 成功要素 收入 识别并完成销售工 作；建立新老客户的 客户管理 总边际收入 销售经理 总边际利润 市场代表 新客户销售额 单位销售额 定单规模 数据库 客户管理： 客户经理 收入额和增长量 建立并保持良好客户 全国客户经理 市场占有率 关系； 关键客户经理 客户占有率 集中精力管理一些大 产品客户经理 客户增值 产品组合 顾客满意度和忠诚 客户 度 技术销售支持： 区域工程师 提供售前或售后的技 销售工程师 技术销售代表 技术产品专家 术支持 所支持的直接销售 团队的营业额 对被分配的客户的 保持 产品组合 渠道管理： 销售代表 销售饱和度 协助产品的传输和供 广告推广代表 市场份额 客户经理 特殊产品的销售额 应 综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物访谈信息，“去伪存真、去粗取精、 由表及里、由此及彼”，分模块撰写 KSA 和专业经历要求。验证、修改上述 KSA 和专业经历要求。 表 5-4 角色定义的级别 级别 角色定义 一级 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一 领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作 提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的； 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能 清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 级别 角色定义 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领 域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需 要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 二级 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的 经验； 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 三级 具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，对相关领域也有 相当的了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方 案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 级别 角色定义 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人 工作。 在本专业的大多数领域精通，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的 了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出相 应的解决方案； 能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响，能推动和实施本专业领 四级 域内重大变革； 能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻 合。 五级 具有博大精深的知识和技能； 级别 角色定义 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题， 其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； 可以指导整个体系的有效运作； 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 6 将销售人员的薪酬与能力挂钩 设计销售人员的能力薪酬需要考虑的问题是： 怎样将销售人员的薪酬与能力挂钩？ 如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公平性？ 6.1 如何将销售人员的薪酬与能力挂钩 6.1.1 选择挂钩方式 销售人员的薪酬与能力挂钩有三种方式，第一种是通过销售人员的职位评价体系间 接地与能力挂钩；第二种是将能力与销售人员的角色挂钩。第三种是直接将薪酬与销售 人员的能力挂钩。 第一种挂钩方式是将能力作为职位价值的一个评价要素出现的，间接地体现了销售 人员能力水平的高低。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的基本工资由所在职位和能 力共同决定，其中职位决定“薪等”，能力决定基本工资在薪等中的具体位置（有时也 叫“薪级”）。 在一定的程度上讲，基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接挂钩的一 个例子，之所以这样说，一是因为在进行职位评价时，我们已经充分考虑了职位所需要 的能力水平；二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置即薪级的决定与晋升一般都 是基于绩效和能力的。但是这种挂钩是很松散型的挂钩，在这种薪酬体系下，销售人员 的基本工资在很大程度上由其所在职位决定。更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流 行的工资宽带化（Broadbanding）。工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的减少，更重 要的，工资带要能反映素质在水平、幅度和深度上的差别。对于多数组织而言，一般5-8 个工资带就可以满足需要。工资带可以根据素质数量的增加，精通水平的上升，或者二 者的结合来划分。 第二种方式是通过定义销售人员的角色，角色可以简单的理解成“做什么事”和 “有什么资格才能做”两个要素，这里的资格是对销售人员知识的广度和深度、技能的 精通程度等能力水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的体现了销售人员的能力。 第三种方式也是最激进、受到批评最多的一种挂钩方式，销售人员的薪酬直接由能 力决定，你有什么样的能力，就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地体现了销售人员 能力的高低。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的所有部分与能力挂钩，因为我 们所讲的薪酬基于能力还是基于职位指的是基本工资的支付依据，不包括短期奖金和长 期激励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币薪酬与能力挂钩，是纯粹的基于能力 的销售人员薪酬。下面这个例子就是这种情况，需要指出的是，将薪酬与能力完全挂钩 的企业少一些，大部分企业将能力作为基本薪酬的支付基础来考虑。 选择何种挂钩方式取决于企业对能力薪酬体系的偏好程度、能力管理体系的完善程 度、企业的发展阶段等因素。 6.1.2 确定薪酬结构 在设计基于能力的薪酬结构（Pay Structure）时，我们需要重点解决的三个问题 是： 划分薪酬等级（grade） 确定每等对应的薪酬区间（range） 确定相邻等之间的交叉（overlap） 1、划分薪酬等级 薪等的数目应该适中。如果划分的薪等太少，那些在能力上差别很大的销售人员被 支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。另一方面，如果划分的薪等太 多，那些在本质上没有什么明显差别的销售人员就会得到不同的报酬，同样也会损害薪 酬政策的内部公平性。设计薪等时主要考虑以下因素： 销售系统的复杂程度。在其他条件既定的情况下，企业的销售系统越复杂，销售 人员种类越多，薪等就越多。 企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。 企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。 薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。 2、确定薪酬区间 在决定薪等的薪酬区间时，我们一般考虑以下因素： 能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需的时间越长，薪酬区间就应当越大。 人员分布。如果能力分级合理，落在各级间的人数将近似地呈正态分布。为合理 反映落在同一薪等人员的能力和绩效差距，人数多的薪等的薪酬区间应越大。 企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，其浮动 幅度亦会设置得比较大。 3、确定薪酬的等间交叉 在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时，我们主要考虑的是人才成长的自然规律。 一般来说，人们对某种能力的掌握开始速度比较快，在到一定程度后，会出现一个“高 原平台期”，在这段期间内，人们的能力增长缓慢甚至出现停滞。只有少数天资聪颖、或 者经过艰苦努力的人才能突破这个平台期而进入更高层次。与此相适应的是，与平台期 前对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以出现缺口，这样设置的目的是从利益上引导 员工成长；与平台期及突破平台期后对应的薪等之间，应当有一定的重叠，突破平台的 难度越大，所需的时间越长，重叠区间应当越大，这样设置的目的是为了解决能力升级 机会与激励之间的矛盾。当然也有与之相反的思路，比如为了鼓励员工突破平台期，将 下一薪等的起点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分，只有取舍之别， 这就要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特别缺乏，我们就应当尝试后一种思 路。如果不是这样的话，前一种思路是更现实的选择。 6.2 使销售人员的能力薪酬具有外部竞争力 与基于职位的薪酬设计一样，为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部竞争力， 在设计基于能力的薪酬时，也要进行薪酬调查。但是与基于职位的薪酬调查不同的是， 我们很难甚至有时候根本不能直接基于能力去调查某种能力在市面上的工资，其原因一 是不同组织需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的组织亦有不同的度量 方法；二是我们很难准确地对外描述组织定义的某一具体能力水平（有时候也是基于保 密的需要，对企业来说，能力分级的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要、 更为核心的机密）；三是与基于职位的薪酬体系相比，目前实施基于能力的薪酬体系的 组织并不普遍。所以在进行薪酬调查时，最好先把能力水平对应到标杆职位，再按职位 薪酬调查方法进行调查。 一种简化的方法是：只调查每一个任职资格系列最有代表性的级（如落在该级的人 数是该系列中最多的）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部 比较的方法确定其它级的薪酬。 6.3 销售人员的能力薪酬设计示例 在销售人员的能力薪酬体系基本介绍完毕后，我们将通过设计前面提到的一家服务 行业的供应商的区域销售经理的能力薪酬来说明。 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 了解企业产品、经营过程 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距 。 因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经 济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 基本薪酬与能力挂钩方式如表 6-1 所示。 表 6-1 能力等级 Vs.基本薪酬 I级 II级 III级 IV级 ￥5500- ￥6500- ￥7500- ￥8500- ￥6500 ￥7500 ￥9000 ￥10500 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 短期奖金与能力的挂钩方式如表 6-2 所示。 表 6-2 能力 Vs.短期奖金 关键职责/能力 绩效考核 所占 比重 能力 1：掌握销售技能； 定额完成的百分比 能力 2：了解企业产品、 40% 客户满意度和保有率 15% 销售过程和程序； 改进建议被采纳次数 下属的技能水平和技能提 能力 3：掌握管理技能； 15% 高程度 销售额增长定额完成 能力 4：掌握本企业内的 的百分比 销售预测和经营计划技 10% 计划定额与实际完成 术； 的差距 能力 5：能够将竞争和客 户信息转化到企业产品 和新产品开发上，和/或 建议被采纳次数 10% 对现有产品提出改进建 议。 能力 6：能够基于经济价 销售方案被采纳次数 10% 值销售。 上述工具可以被用于长期奖金或股票期权，如表 6-3 所示基于能力的薪酬在股票期 权上的应用。 表 6-3 能力 Vs.股票期权 I级 II级 III级 IV级 8000 股 9000 股 10000 股 12000 股 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 7 结论 以佣金制为代表，销售人员现行的薪酬主要是基于销售业绩进行支付的。这种模式 在产生积极作用的同时，也产生了很多弊端。目前，能力薪酬在西方国家越来越流行， 与基于职位和基于绩效的薪酬模式相比，具有很多独特的优势。同时，营销领域也发生 了很大变化，关系营销理念和新的营销方式的兴起，使销售人员的角色和责任发生了很 大变化，对其能力也提出了更高的要求。这些都是旧的薪酬模式无法支持的。 企业销售人员的能力主要有三个来源：企业核心能力、企业能力差距和销售标杆人 物。将销售人员能力分等分级的方式有两种：直接划分等级和通过任职资格体系分等分 级。通过建立适合企业自身的销售人员的素质模型，可以将其薪酬与能力挂钩，挂钩方 式有三种：通过职位、角色和直接与能力挂钩。其中通过职位挂钩是最普遍的挂钩方式， 部分地将薪酬与销售人员能力挂钩，通过角
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6063薪酬福利调查报告(王利力)
2007 年常州房地产行业薪酬调查报告 说明： 此调研通过对常州市房地产公司各企业的人力资源管理实际运作状况及服务需 求等情况的汇总和调研，以综合分析常州市房地产企业在人力资源管理运作方面的 特点趋势。对于本调研未涉及的方面，如有愿反映和建议的，欢迎另附页。我们将会 把此汇总的调研信息反馈给大家。 薪酬调查表 填表说明： 1，此项调查是常州房地产行业经理人俱乐部的服务项目之一，常州房地产行业经理 人及管理人员均可自愿参加。参加者可免费得到分析报告或被邀参加调查结果报告 说明会。 2，薪酬调查表 1 请 HR 经理填写（每个公司填写一份），在同一公司若有多个 HR 的职位或相同职位多个人员，请尽量提供多个职位和多个人的数据资料，但请勿 填写平均值。 请仔细，准确填写所有数据资料，统计的时间为 2006 年 5 月至 2007 年 6 月。 3，填表的数据资料将会予以保密；填写时如不愿署名可不写姓名。 公司基本情况（请按实际填写）： 1，公司名称： 2，公司总人数：_______（男性： 3，公司性质：（ 女性： ） ）A 外商独资 B 中外合资 C 中外合作 D 股份制 E 其他 4，公司注册资本（万元）： 为便于联系及反馈，请填联系人/联系方式： 姓名：___________ 电子邮箱：________________________电话：___________ 职位基本情况 1，您的性别（ ） A男 B女 3，您的最高学历（ 2，您的职务（岗位）： ） A 大专以下 B 大专 C 本科 D 硕士 E 博士 4，您参加工作的总年数： _____（年） 5，您在本企的服务年数：_________（年） 6，您任现职的年数： （年） 7，您一年带薪假期的天数为：_____（天） 8，您一周平均的工作时间为（ ）A 40 小时 B 40－50 C 50－60 D 60 小时 请您按实际情况选择下列最相近的 1--3 栏划“√” 编号 按实际 承担的工作情况（对照参考） 划 “√” 在大中型公司，参与高层的战略决策，分管负责人力资源部的工作，或分管下 属分、子公司人力资源部的工作，指导及发展公司人力资源管理体系之各种人 01 力发展、人事管理、薪酬福利及教育训练等制度，以使得组织和人力资源能充 分运作。 02 03 04 05 06 07 08 09 制定公司人事政策和措施，组织并督导各项人力资源管理及规划（包括员工招 聘、岗位设置、绩效考核、薪资福利、员工培训等）的实行。 拟订公司人事规章及方案，运行各项人事行政、招聘、考核、薪资福利发放等工 作，保管各项人事资料，帮助解决员工问题。 规划招聘作业流程、年度招聘计划，拟订招聘条件，实施招聘、人事调配工 作，分析和统计招聘作业的资料。 根据绩效考核计划，拟订考核的工作流程，实施考核考评工作，具体分析各项 绩效统计资料，保管考评资料。 拟订薪酬福利方案，计算和发放员工薪资、津贴及各项奖金，运行福利措施， 做好各项资料的统计保管等工作。 按公司发展规划，拟订人力资源培训计划及员工职业生涯规划，制订各种教育 训练课程及成效评核制度，实施员工培训。 拟订公司劳动人事的规章制度及合同协议，协调和处理处理劳资间的矛盾和纠 纷，处理有关涉及法务方面的问题。 协助运行各项人事行政作业及安排,办理公司员工社保、福利等具体后勤事宜。 薪酬构成情况 （填写的数据均为全年总数） 薪酬构成 填写数额（元） 说 明 给付本人一年的基薪或底薪之总数，即 1 基本工薪 本人每月本薪(底薪)×12 个月 又名：岗位津贴，指各类现金津贴的总 2 固定津贴 数 给付本人一年因业绩而领取之奖金或佣 3 绩效奖金或佣金 金之总数 本年度给付绩效奖金和年终奖金总数， 4 年中及年终奖金 包括固定奖金及双薪 本年度给付非固定性现金或津贴总数。 5 其他现金 如：节日奖金、加班工资、轮班工资 替本人所支付之法定社会保险，包括医 6 法定社会保险金 疗保险、养老保险、失业保险、工伤保 除法定社会保险金之外，本公司给付的 7 其他保险 其他保险费用之年度总额 本公司给付本人的补充公积金、购房或租 8 住房补贴 房之一年的补助金额总数 本公司为本人所提的平均职工福利金额 9 职工福利金 [计算公式：职工福利金总金额/员工总人数] 本公司给予本人的购车补贴总额或提供 10 汽车补助 个人使用之汽车金额 本公司提供本人的其他福利事项之年度 总金额(如：子女教育补助，旅游费，书 11 其他福利 报费、培训费，体检费，信用卡年费，实 物发放等) 12 股票红利 薪酬调查范围： 持有公司股份获得的分红 报告所涉及的职位： 总经理、总经济师、人力资源经理、行政经理、项目经理、销售经理、客服经理、采购、 财务人员等 20 多个职位的整体分析 报告内容： 房地产开发行业每年都有新的开发商、新的楼盘涌现，竞争日趋激烈。和其他行 业一样，面对激烈竞争时，任何企业都不可能永远立于不败之地。从“国八条”到 “国六条”，房地产开发行业虽然仍在快速增长，但增长势头已经减缓。据统计， 2007 年一季度，房屋销售价格同比上涨 5.5％，涨幅比上季度回落 1 个百分点。 面对国家宏观调控力度的加大，以及房地产开发行业的全盘洗牌整合，从业者 的“薪酬”也在发生着变化。 常州薪酬保持高增长 一直以来，常州地区房地产开发企业的薪酬，在全省首屈一指。但是现在，这种 局面可能会被打破。 调查报告显示，去年常州地区房地产开发企业的薪酬水平在省内，只是勉强占据 前三位，同无锡和苏州地区相比已经没有优势可言。这主要是受国家宏观调控政策的 影响，“国八条”的“药力”已经在常州地区房地产开发行业的薪酬上显现出来， 常州和其它城市房地产薪酬水平不分伯仲，整体水平相差不多。尤其是今年仍在保持 较高增长，这很大一部分原因应该归于一段时间以来，常州地价和房价的快速增长。 另外，去年的房地产开发行业呈现一种胶着状态，虽然宏观调控后有所减缓， 但薪酬调整的滞后性仍使得薪酬水平有比较突出的表现。从表面上看，房地产开发一 直被认为是高收入行业。然而，据调查报告显示，房地产行业与金融、高科技等行业 相比，还是有些差距的。 去年，从全国房地产、金融、高科技、快速消费品、医药 5 行业的年度现金收入总 额上看，在一般员工层级，房地产行业在岗者薪酬水平还处于优势地位。到了主管级 别，房地产行业员工收入水平基本与高科技行业员工收入水平持平，略领先于快速 消费品行业。而到了经理层及总监层，房地产行业明显与金融和高科技行业薪酬水平 拉开了一定差距，尤其到了公司高管决策层，房地产行业与金融和高科技行业高管 层相比，薪酬差距已经非常大。 因此，房地产行业的高薪并不是体现在整体上，而是出现在部分热门部门中。 销售、设计、市场、项目等部门的岗位占据了地产高收入人群的主体，在市场中处于绝 对的优势地位。 至于设计人员越来越成为房地产行业的紧缺人才。房地产公司的设计人员，大 多数来自其他地产公司和大型设计院。由于设计人员属于地产公司中绝对的高技术员 工，而且设计人员在企业和设计机构间不断地流动，这就导致了设计人员的薪酬不 断被抬高。其薪酬特点就是高薪、高保障，以保留为目的的薪酬结构。经理层人员的年 度现金收入的中位值已经高于 21 万元。 还有市场部门，由于其和公司的销售高度相关，市场运作的好坏，直接影响到销 售业绩的良性体现。各公司对于有能力的市场人员的态度还是很积极的，只不过由于 市场序列工作是长期的、间接的由销售情况来反馈，所以各企业没有给很高的变动固 定比。 随着对于“在有限的资源上，创造更多价值”的理念的追求，销售部门的“光 环”逐渐退却，而项目开发和设计类岗位便慢慢走向前来。这正顺应了房地产开发行 业细分更加明确，开发中心前移的发展趋势。
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【激活销售员工——薪酬篇】销售人员的薪酬管理
销售人员的薪酬管理 摘要 稳定优秀的销售人员，建立有效的销售人员薪酬制度非常重要，文章分析 了销售人员薪酬管理的难点，提出了几种有效的销售人员薪酬管理方法。 关键词：销售人员 管理 薪酬体系 一、销售人员薪酬管理问题的重要性 销售人才是企业的“金山”。高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了 解公司的真正目标，能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵 活地计算他们的奖金，从而使得销售人员得到最大限度的激励，更好的完成业 绩。有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍 是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销 售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常重要的，这样的薪酬制度既要不 断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。由此可见销售人员进行薪酬 设计管理的重要性。 目前，我国对销售人员的市场需求巨大，与电脑工程师、律师、会计师等专 业人才一样，销售人员己经连续多年被评为市场急需的十类人才。尽管在销售领 域存在许多就业机会，市场需要量极大，并且销售人员的收入不低，但是真正 优秀的销售人员却很少。不仅我国如此，即使是在美国也面临同样的问题，据报 道，即使不考虑替换需要，美国每年需要新的销售人员就有 40 万人。与此同时， 我国大部分销售人员的教育水平较低，缺乏市场营销的基本理论和基本技能， 只是单纯依靠经验和直觉做事，往往需要企业花大力气进行培训，需要专职辅 导和长期实践才能胜任本职工作。在他们之中只有一部分人能够表现出色，所以 从整体上看，优秀称职的销售人员比例太小，难以形成优秀的职业群体，导致 虽然各种企业都需要优秀的销售人员，但在人才匾乏面前却无能为力。无奈中， 许多企业只能通过给予高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才，由此形成了 销售人员的“人才大战” ；况且，许多销售人员出于各种原因，经常在短期内 辞职，造成销售人员的流动率偏高，这更加剧了对销售人员的需求。对企业而言 在吸引销售人才的基础上，如何对其进行有效的管理成了当务之急，随着近年 来人力资源管理的不断兴起和运用，企业纷纷运用人力资源管理知识进行管理， 其中，薪酬管理为企业加强和改善销售人员的管理提供了可行之路。 二、销售人员薪酬管理的难点 （一）薪酬体系缺乏战略性 1、薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节 说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但 是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了促进企业文化 建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，销售人员薪酬体系的设 计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行，并应与企业文化的类型相适 应，不能自行其是。比如 IBM 公司在 20 世纪 80 年代出现的企业文化变革就导 致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调 灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企 业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的 日子”。缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建 设产生阻碍甚至破坏作用。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方 面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是 企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失 望。 2、销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强 企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶 段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如，当企业处于初创期时，急 需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较 强。而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员 底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于 20 世纪 80 年代初进 入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争 力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。 而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很 低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。 （二）销售人员存在不确定因素 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他 们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必 须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售人员独立的开展销售工 作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度 上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规 定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来 作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使 销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 （三）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光 现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努 力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结 果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致 企业整体业绩和整体形象受损；再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济 指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长 远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是，从长远目光来看，客户回头率和员 工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。 （四）薪酬的效率性和公平性难以实现 1、对销售骨干激励乏力 传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此， 企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率 无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中 80%的销 售任务是由 20%的销售骨干完成的，但是大多数企业并未在薪酬分配上贯彻这 一法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。企业并未认识到，让那些 真正给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。 2、在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差 首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这 样话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外， 对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些 一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如，有些企 业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的 中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销 售骨干。 三、有效的销售人员薪酬管理制度设计 （一）销售人员薪酬设计原则 1、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业很努力工作、业 绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般的员工，也不论他以前曾有过什么 过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业 做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近 的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于削弱士气 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过以下途径： （1）外部公平，即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的 薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电 销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬 水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具 有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其 各自为企业所做出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是 以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平 的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行 成员之间的报酬分配。 2、对外具有竞争性 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主 要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪 资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以 根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业 可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品 牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往 往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希 望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。销售人员的薪酬管理亦要如 此 3、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水 平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩 突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员 之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人 员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且削弱了对方的竞争力，从而 使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热 情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意 程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组 织的有效程度，在工作中的满意程度。只有在这样一个充满员工责任感的组织氛 围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修炼》中所提 出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距 却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出 众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工 多半工作的积极性也不高。 4、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或 者 奖金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由 于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点， 所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的 佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用 的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的 高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质 及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销 售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但是在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成 本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场 中生存与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅 看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产 品竞争力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱 办最多的事。 （二）面向销售人员的几中有效的薪酬制度模式 1、纯基本工资制 销售人员的薪酬收入由其基本工资构成。这种薪酬模式的设计是以岗位为基 础进行的，在企业内部什么样的岗位就享受什么样的工资。销售部门按岗位划分 一般可分为销售业务员、业务经理、企业销售经理等。这种薪酬模式在我国企业 内部应用非常广泛，大多数商业企业，如苏果超市，时代超市等的销售人员都 采用这种薪酬模式，有些房地产企业的销售人员也采用这种薪酬模式。 从企业整体看，纯基本工资制的显著优点体现在以下几个方面：其一是它 能较好地体现企业内部的公平性：岗位价值是指员工取得一定薪酬等级的重要 依据，薪酬水平与岗位价值直接相关。虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单 的线性关系，但是，高岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较 低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资是这种薪酬模式的一条 必然规律。纯基本工资制另一个优点是它比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水 平的逻辑性强、简便易行，且在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很 容易对已有的薪酬体系进行修改。再有，纯基本工资制能有效避免一些销售人员 因自身能力不能很好地提高而影响收入的风险，从而增强其工作的稳定性。 纯基本工资制的也有几个明显的缺点，其一：实行纯工资制是将员工的工 作局限于详尽或粗陋的岗位描述，强调员工照章办事，做好份内工作，而不鼓 励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。其二：这 种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高 还有，在这种薪酬模式下，如果一个销售人员长期得不到晋升，尽管其工作越 来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了工作的积极性。最后， 由于纯基本工资模式更看重内部销售岗位的价值，在选聘较出色的销售人员时， 很可能由于企业内部薪酬体系的内向性而满足不了优秀销售人才的薪酬要求， 也就吸引不到出色的销售人才 2、基本工资+业务提成 基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪， 同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年来核算)按照一定比例 发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该 提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度 等。在该薪酬模式下，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总 额的比例非常小，约为 15%—25%。一般来说，企业会为销售人员按销售额的大 小来设置相应的提成比例。那么，这种薪酬模式的优点体现在两个方面，一能体 现公平性：这种薪酬模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实现 情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。二是激励与约束并存：企 业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务 能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员不努力工作，取不到较好的业绩，则不 能够从企业获得较高的报酬，而只能拿很低的基本工资，对这些人则会产生一 定的约束作用。突出激励重点，节约人工成本。企业对销售业绩较好的销售人员 提供较可观的业绩提成，激励的重点是显而易见，要想获得高薪则必须做出较 高的业绩来。指引努力方向，培育企业文化。 其缺点为:对新业务人员不利，对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做 出较好的业绩其难度是非常大的。对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得 好的个人业绩，销售人员很可能会减少合作。努力工作未必能获得高业绩。销售 工作同其他工作有很大的不同，很多时候工作成绩的好坏不只是由销售人员自 己所能控制的。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。 3、基本工资+业务提成+奖金 这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工 作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一 般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市 场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩， 鼓励销售人员改善销售的利润率和购货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售 带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的质。同“基本工资 +业务提成”模式相比，这种薪酬模式下销售人员所能获得的业务提成额在同等 条件下一般会比前一种模式小。但这种薪酬模式由于增加了“奖金”项，从而使 得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于 “奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员 工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪 酬模式也限制了销售人员过于频繁的离职(销售人员频频换工作的现象在我国企 业内是非常普遍的)。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因 为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响， 从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。当然，这种薪酬模式也有一定的 缺点。主要有:对销售人员的奖金考评方面有许多非量化指标，从而容易产生很 大的人为性。其说服力会受到影响。 4、纯业务提成 纯业务提成模式是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业 务提成组成。纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合下面的情况， 如销售人员对销售有很大的影响；要求销售人员获得的培训和专业知识很低或 中等；销售周期(从开始寻找客户到成交的时间)比较短。相对而言，这种薪酬模 式下，销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励的力度较大，但由 于其缺乏固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本的生活无法 得到保障。另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽 视了诸如客户服务质量、市场调查、竞争对手信息收集与分析等，一些对企业非 常重要但与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动，有可能对企业的 后续发展产生一定的负面影响。同时，销售人员的收入仅与其销售业绩挂钩，也 容易使其形成短期受雇于企业的思想，无法形成对企业的归属感。因此，这种薪 酬模式在企业正式员工中实施的情况并不多见，而经常在一些兼职销售人员中 实施。
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经营计划及预算薪酬福利政策
分公司 2009 年度薪酬福利政策 一、分公司 2008 年度两个低于原则数据 1、分公司实现利润、薪酬总额、人均产值、平均薪酬增长幅度的相关数据如下， “两个 低于”原则。（具体数据见《“两个低于”原则确定表》。 其中：分公司部门职员、管理处责任人 2008 年度效益系数拟定为 数据名称 2007 年度 2008 年度 增长幅度 实现利润 。 说明 请说明同口径比较的范围。如管理处、分包情况等。 薪酬总额 人均产值 平均薪酬 2、分公司各管理处两个低于情况 增长幅度 管理处 实现利润 薪酬总额 2008 年度 人均产值 平均薪酬 绩效系数 是否符合 “两个低 于” 备注 二、2009 年分公司年度薪酬调整政策 1、分公司及各管理处根据“两个低于”的原则，拟启动调薪的单位、薪酬调整后各单位职员 薪酬变化情况： 拟调薪经营单位 调薪后职员薪 酬增加额度 职员薪酬占薪 酬总额比例 职员年度平 均调薪幅度 备注 分公司合计 2、分公司职员薪酬调整比例（可按经营单位计） CR 值 ≤60% 60%~70 70%~80 80%~90 90%~100 100%~110 % % % % % ＞110% 卓越 A 优秀 B 良好 C 待改进 D 未达标 E 三、2009 年拟定职员福利政策 1、参照公司《职员福利管理程序》拟定的 2009 年分公司拟实施的项目及标准。（左栏内容可 根据分公司情况进行增减）。 2009 年拟定职员福 利项目 法 社 养老 定 会 医疗 职 保 员 险 拟定标准及方案 实施范围 备注 标准及方案 工伤 失业 生育 福 独生子女费 利 住房公积金 企业年金 非 法 定 职 员 福 利 伙食补贴（含 月度、节日补 贴） 过节费 班长津贴 驻外津贴（驻 外津贴、租房、 探亲 娱乐设施 职员宿舍 职员食堂 2、分公司各经营单位福利用比例 经营单位 2009 年福利费总额 占薪酬总额比例 与 08 年比较增长幅 度 职能部门 备注 管理处 1 管理处 2 管理处 N 分公司合计 四、2009 年分公司特别奖设置 1、分公司可根据分公司的情况设置适用于分公司的特别励奖项目， 2009 年分公司拟设置特 别励费用为 %。 元；拟占薪酬总额 2、分公司 2009 年拟设置特别奖励项目及标准如下： 序号 奖励项目 实施范围 预计费用总额 备注 合计 五、2009 年分公司薪酬福利政策数据比较 1、按分公司 2009 年薪酬福利政策，2009 年分公司拟定的各类薪酬数据如下，职员薪酬总额 预计为 序号 元。 项目 1 职员薪酬 2 职员福利 3 特别奖励 2009 年预计费用 占薪酬总额比例 备注 合计 2、按分公司 2009 年薪酬福利政策，分公司各经营单位拟定薪酬数据如下。 2009 年职员薪酬总额 管理处 备注 总额 管理处 1 管理处 2 职员薪酬 占总额比例 职员福利 占总额比例 管理处 N 合计
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