【项目纪实】销售人员薪酬激励设计方案
【项目纪实】销售人员薪酬激励设计方案 文章描述：贸易公司的业务量是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于销售人 员的业务量。如何更好的激励销售人员的工作积极性，如何为销售人员设计合理的薪酬激励 体系就成为了企业管理人员关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点， 制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体 系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销 售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键， 公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多 的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合 理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点 ， 制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体 系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销 售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家—— 华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬激励体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】销售人员薪酬激励体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸 易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出口 产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工 机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、 化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计， 参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务专家和各 种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展 的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式 体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰 与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较 少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也 是在不断地发生变化。此时，业务量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留 住员工，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如 何设计合理的薪酬激励体系成为他们关注的焦点。 作为销售人员，获得业务单子是工作赚钱的根本，然而，业务的多少总是有个淡旺季之 分，旺季收入翻番，淡季收入稀少，销售人员很容易不稳定；同时，人员能力有别，有的人 是谈判高手，有的人是收集信息高手……如何将每个人的优势发挥出来，将公司的整体业务 提升，则是最为关键的。 【华恒智信分析解读及解决方案】 根据该贸易公司的业务特点，其能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管 理既是该公司发展的需要，也是其倡 导的一种现实文化特征，所以，业绩 导向是薪酬激励体系设计的出发点之 一；同时，作为一个快速发展的贸易 企业，由于原有业务分配模式虽然鼓 励了项目开发，但是缺乏战略导向， 缺乏风险与责任对等，长此以往，个 人收益与组织收益会产生严重不平衡， 因此在现有资源基础上需要鼓励大项目，鼓励成套项目，支持和实现组织的持久与稳定发展，这也 是企业发展与个人发展的真正需要，所以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向是薪酬激励体系设计的 第二出发点；另外，合理拉开差距，建立有序关键岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新 评估，确定相应价值，实现基本收入与个人能力风险责任挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是薪酬 激励体系设计的第三出发点。 通过前期的专业诊断，在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信顾问团队提出了 相应的薪酬激励体系设计方案，主要特色体现为以下几个方面： ★ 鉴于公司是以业务为主，做业务的人员大多是以能力为导向的，结合该公司业务特点及人才 鼓励方向，对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道，将员工的能力等级与发展通道有机结合， 实现合理拉开员工差距，明确工作方向的目的。 ★ 变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任，确定不同工作侧重点。根据任职资格评价 的结果，将员工能力加以区分，从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任；由原来的单兵 作战，转变为项目小组形式，由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成，不同人员在项 目中负责重点不同，依照能辅分开的原则，实现团队绩效最大化。 ★ 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同；在项目团队中，由于彼此的能力不同，所 承担的角色责任也就不同，所获得的收益自然有会有差别。根据每个人员所发挥的作用，进行合理的 分配。如：对可以收集到客户信息，但是不具有较强的成单能力的人员，就采取对这类具有信息资源 的人员进行一次性奖励补偿的方式，将其信息获得，然后将信息交给成单能力强的人员去谈单，从 而保证项目成功率提高。 ★ 不同情况下销售人员的提成调整系数不同；对于不同的项目采取不同的分配比例，因为产品 类型不同，分配方式也不同；同质类产品投入产出风险不同，分配方式也不同。影响销售人员提成的 主要因素包括：行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等（如图一所示）： 图一：影响销售人员提成的主要因素 根据这些因素以及该贸易公司的特点，其业务收益采取“六个分开”的原则，即成套与单机分 开、开发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开（如图二所 示）。这样，在不同的情况下，就采取不同的提成系数，以体现差别。 图二：业务收益的“六分开”原则 ★ 部门奖金采取内部量化分配，设立部门发展基金；设立部门发展基金的目的主要是实现内部 分配的公平性、鼓励核心人才向项目(市场)开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。 部门当月核算发放的奖金主要分为：部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。其 中，部门经理奖金，是经过上级副总领导评估后发放，可调奖金修正 10％；市场开发奖金，是仅发 送给市场人员，采取先期预发，待开发成功后，在领取前扣除；部门储备金，是以丰补歉，仅作为 部门存钱罐，效益不好时使用。对于部门储备金，采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则， 由部门经理结合各阶段需要调剂使用。 华恒智信顾问团队根据该销售人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬激励体系，充 分体现了销售人员的能力与收入相挂钩的特点，将每个销售人员的优势发挥了出来，提升了公司整 体的业务水平，为实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。由此可见，针对销售人员建立一个完 善的薪酬激励体系，对于贸易公司更好更快的发展是至关重要的。
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外部薪酬福利调查表（行政专用）
外部薪酬福利调查表 序 号 调查单位名称 调查单位 地址 岗位名称 岗位职责 薪资额 （元/月) 工作时间 薪资构成 福利项目 调查途径 调查日期 与我公司比较 结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计部门：行政人事部 统计日期：2016年5月30日 备注
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丝宝集团某销售类人员薪酬福利答疑手册
洁婷销售类人员薪酬福利答疑手册 统配员工 2011 年 7 月 企业付薪理念— 3P 理念 为岗位付薪 (Position) 多劳多得，优劳优得 鼓励企业所提倡的行为 为业绩付薪 (Performance) 体现岗位对企业效益的 贡献大小 薪酬体系 为能力付薪 (Person) 体现不同人员能力 、经验的差异 人力配置原则 省办相关人员配置 战斗人员概念： 销售根据各省办年度委托目标进行配置， 并对各岗位配置设立单产标准，在省办生意额 增长的同时可根据需求并参考岗位标准设置人 员； 战斗人员配置岗位 : 城市办经理、渠道经理、联络点经理、客 户主管、业务代表、顾问队长、专职顾问等 战斗人员 城市办经理设置标准为年度委托目标≥ 800 万 / 年且销售部下文确认的城 市办。根据生意规模分为初级城市办经理（年度委托目标 800 万 -1300 万 / 年）；中级城市办经理（年度委托目标 1300 万 -1800 万 / 年）； 高级城市办经理（年度委托目标≥ 1800 万 / 年） 直营 \ 客营渠道经理设置标准按所在省办、城市办级别定对应级别。设置 是整体负责某一渠道的称谓（如：直营渠道或客营渠道）。该岗位只在大 区、省办和高级城市办设立并且该渠道年度委托目标≥ 600 万 / 年； 联络点经理设置标准为年度委托目标≥ 150 万 / 年 , 根据销售部确定的联 络点进行配置。初级联络点经理（年度委托目标 150 万 -350 万 / 年）； 中级联络点经理（年度委托目标 350 万 -600 万 / 年） 高级联络点经理 （年度委托目标≥ 600 万年） 战斗人员 客户主管设置是负责某一直营系统和负责 1 个或多个经销商的进货、帐款 等事项并达到最低生意规模要求。现代通路客户主管月单产不低于 15 万 ( 年目标 180 万 ) 、非现代通路客户主管月单产不低于 10 万 ( 年目标 120 万 ) ；中级客户主管月单产不低于 20 万（年目标 240 万 -360 万）；高级 客户主管月单产不低于 30 万（年目标 360 万以上）； 业务代表是负责直营门店或者负责经销商下游门店具体工作 , 该职位配置 原则：现代通路业务代表月单产不低于 8 万（年目标 96 万）且门店数不 低于 12 家；非现代通路业务代表月单产不低于 5 万（年目标 60 万），中 级业务代表月单产不低于 10 万（年目标 120-240 万），高级业务代表月 单产不低于 20 万（年目标 240 万以上）。月委托低于 5 万的经销商不配 备洁婷编制业务代表，以配备经销商人员为主，公司只承担一部分底薪或 提成，并对其进行考核培训和管理等，此类人员不列入洁婷人员编制，其 人事关系属于经销商。 战斗人员 顾问队长管辖区域内有 10 个门店达标者或设有 15 个专职顾问 者（含经销商专职顾问）；根据所管辖的专职顾问人数和门 店数所决定的。专职顾问门店整体月销售额不低于 20 万； 专职顾问设置标准北京、上海门店月销售额≥ 1.5 万元，省会 城市门店月销售≥ 1 万元，其它城市门店单店月销售≥ 0.7 万 元，方可设立专职顾问一名。 销售人员成长阶梯 大区经理 城市办经理 年薪： 15 万至 35 万元左 右 省办经理 年薪： 10 万至 25 万元左右 城市办经理 客户主管 联络点经理 年薪： 6 万至 15 万元左右 年薪： 2.5 万至 10 万元左右 业务代表 年薪： 2 万至 5 万元左右 目录 1 薪酬结构 2 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 3 答疑 5 一、薪酬结构 属固定薪酬，分 12 个月发放 岗位工资 年薪总额 属浮动薪酬（ 与个人绩效挂 钩），分 12 个 月发放 月度奖金 说明：年薪总额 = 岗位工资 ×12+ 月度奖金 ×12+ 年终奖 年终奖金 属浮动薪酬（与 公司及个人绩效 挂钩），一次性 发放 目录 1 薪酬结构 2 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 3 答疑 5 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 1 岗位名称 信息统计专员、信息分析专员、司机、大区计划员、大区会 计、大区开单员、大区信息员、大区宣传专员、大区行政专员、 省办计划员、省办会计、省办开单员、省办行政专员、城市办 行政专员、业务代表、顾问队长 年薪总额范围 2 万至 5 万元左右 , 共分 20 级 , 每级以 8% 递增 薪酬结构比例 岗位工资（ 50% ）、月度奖金（ 40% ）、年终奖金（ 10% ） 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 2 岗位名称 促销顾问管理主管、客户服务专员、直营服务专员、行政专员、大区顾 问管理经理、大区客营渠道专员、大区营销策划专员、省办直营渠道经理、 省办客营渠道经理、省办顾问主管、省办财务主管、省办人力资源主管、 城市办客营渠道经理、城市办直营渠道经理、城市办顾问主管、联络点经 理、客户主管 年薪总额范围 2.5 万至 10 万元左右 , 共分 25 级 , 每级以 10% 递增 薪酬结构比例 岗位工资（ 40% ）、月度奖金（ 50% ）、年终奖金（ 10% ） 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 3 岗位名称 项目推进主管、计划主管、设计主管、 IKA 客户主管、 LKA 客 户主管、客营渠道主管、客营策划主管、直营策划主管、大区财 务经理、大区经理助理、大区客营渠道经理、大区直营渠道经理、 大区人力资源经理、城市办经理 年薪总额范围 6 万至 15 万元左右 , 共分 13 级 , 每级以 10% 递增 薪酬结构比例 岗位工资（ 40% ）、月度奖金（ 40% ）、年终奖金（ 20% ） 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 4 岗位名称 直营管理经理、客营管理经理、营销策划管理经理、促销顾问管 理经理、综合管理经理、省办经理 年薪总额范围 10 万至 25 万元左右 , 共分 9 级 , 每级以 15% 递增 薪酬结构比例 岗位工资（ 40% ）、月度奖金（ 40% ）、年终奖金（ 20% ） 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 5 岗位名称 大区经理 年薪总额范围 15 万至 35 万元左右 , 共分 7 级 , 每级以 15% 递增 薪酬结构比例 岗位工资（ 40% ）、月度奖金（ 40% ）、年终奖金（ 20% ） 目录 1 薪酬结构 2 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 3 答疑 5 一、各类薪酬的核算周期及何时发放 1 ？ 发放时间 当月 30 日前 核算周期 上月 26 日至当月 25 岗位工资 说明 未满勤，则按工作日进行折算 一、各类薪酬的核算周期及何时发放 2 ？ 发放时间 当月 30 日前 核算周期 上月整月 月度奖金 说明 当月工作日未超过三分之一，则无奖金 一、各类薪酬的核算周期及何时发放 3 ？ 发放时间 春节假前 核算周期 上年整年 年终奖金 说明 1 、工作未满一年，则根据员工转正后的工作时间进行折算 2 、 12 月 31 日前离职，则无年终奖金 二、如何核算实发岗位工资？ 1 、各类计算公式 A ：应发工资 = 岗位工资 + 差旅补贴 + 交通补贴 + 驻外补贴 + 补发 / 调减 B ：应纳税工资所得额 = 应发工资 - 差旅补贴 - 税前扣款① - 三险一金个人缴纳金额② C ：实发工资 = 应纳税工资所得额 + 差旅补贴 - 税 - 工会费③ - 税后扣款④ 2 、相关说明 ①税前扣款：病事假扣款、考勤罚款（迟到、早退或旷工等） ②三险一金：养老保险、医疗保险、失业保险和住房公积金 ③处于试用期或当月离职的员工不用扣工会费 ④税后扣款：房租费、水电费、部门提交的各类罚款 三、如何核算月度奖金？ 月度奖金 = 业绩奖金 + 非业绩奖金 1 、业绩奖金 = 月度奖金基数 × 业绩奖金占比 × 委托完成比 委托完成比小于 60% 时，业绩奖金为 0 2 、非业绩奖金 = 月度奖金基数 × 非业绩奖金占比 × 非业绩奖金系数 非业绩指标得分≤ 50 时，系数为 0 50 ＜非业绩指标得分≤ 80 时，系数 = （实际得分 -50 ） ÷30 非业绩指标得分＞ 80 时，系数 =1+ （实际得分 -80 ） ÷40 非业绩指标得分需遵循 271 比例 ( 大于 85 分者不得超过 20% ， 小于 70 分者不得低 10%, 以大区或省办为单位 ) 3 、业绩奖金占比 + 业绩奖金占比 =1 ，岗位不同各自所占的比重不同 四、如何核算年终奖金？ 根据公司当年的《年终奖方案》进行核算。 五、如何计税？ 张三 12 月份的固定工资 3500 元，社保及公积金需代扣 750 元，迟到罚 30 元， 其同月绩效奖金 2800 ，本年度其一次性年终奖 18000 元。张三的薪酬税（岗位工 资、月度奖金及年终奖金）该如何计算？ 附：国家现颁布执行的个人所得税税率表：（在 2011 年 9 月 1 日前按照如下标准 执行） 级数 含税级距 税率 (%) 速算扣除数 1 不超过 500 元的 5 0 2 超过 500 元至 2,000 元的部分 10 25 3 超过 2,000 元至 5,000 元的部分 15 125 4 超过 5,000 元至 20,000 元的部分 20 375 5 超过 20,000 元至 40,000 元的部 分 25 1,375 6 超过 40,000 元至 60,000 元的部 分 30 3,375 7 超过 60,000 元至 80,000 元的部 分 35 6,375 8 超过 80,000 元至 100,000 元的部 分 40 10,375 9 超过 100,000 元的部分 45 15,375 ( 以上，根据国家个人所得税法修订，同步调整执行） 说明 1 、本表含税级距指以每月收入 额减除费用 2000 元后的余额 2 、含税级距适用于由纳税人负 担税款的工资、薪金所得 根据国家最新个人所得税法，在 2011 年 9 月 1 日起按照如下标准执行 张三 12 月份的固定工资 3500 元，社保及公积金需代扣 750 元，迟到罚 30 元， 其同月绩效奖金 2800 ，本年度其一次性年终奖 18000 元。张三的薪酬税（岗位工 资、月度奖金及年终奖金）该如何计算？ 附：国家现颁布执行的个人所得税税率表：（在 2011 年 9 月 1 日前按照如下标准 附执行） 2 ：国家现颁布执行的个人所得税税率表： 级数 全月应纳税所得额 税率（ % ） 1 不超过 1500 元的 3 2 超过 1500 元至 4500 元的部分 10 3 超过 4500 元至 9000 元的部分 20 4 超过 9000 元至 35000 元的部分 25 5 超过 35000 元至 55000 元的部分 30 6 超过 55000 元至 80000 元的部分 35 7 超过 80000 元的部分 45 说明 1 、本表含税级距指以每月收入额减除费用 35 00 元后的余额； 2 、含税级距适用于由纳税人负担税款的工资、 薪金所得 五、如何计税？（ 9 月 1 日之前） 1 、固定工资 应纳税工资所得额＝ 3500-30-750 ＝ 2720 元 应纳工资税额＝（ 2720-- 起征点 2000]*10%-25 ＝ 47 元 张三的实发工资＝ 3500-30-750-47 ＝ 2673 元 2 、月度奖金（虽固定工资与月度奖金分开发放，但合并计税） 应纳奖金税额＝ {[ （ 3500-30-750 ） +2800]-2000}*15%-125-47 ＝ 356 元 张三的实发月奖＝ 2800-356 ＝ 2444 元 3 、年终奖金 计算商： 18000/12 个月＝ 1500 元 找税档：按“超过 500 元至 2,000 元的部分”，税率为 10% ，速算扣除数 25 应纳年终税额： 18000*10%-25 ＝ 1775 元 张三的一次性实发年终奖＝ 18000-1775 ＝ 16225 元 五、如何计税？（ 9 月 1 日起按照新标准计税） 1 、固定工资 应纳税工资所得额＝ 3500-30-750 ＝ 2720 元（小于起征点 3500 元，纳税额为 0 元） 张三的实发工资＝ 3500-30-750-0 ＝ 2720 元 2 、月度奖金（虽固定工资与月度奖金分开发放，但合并计税） 应纳税工资所得额＝ [ （ 3500-30-750 ） +2800]-3500=2020=1500+520 应纳奖金税额＝ 1500*3%+520*10%=97 张三的实发月奖＝ 2800-97 ＝ 2703 元 3 、年终奖金 计算商： 18000/12 个月＝ 1500 元 找税档：按“不超过 1500 元的”，税率为 3% 应纳年终税额： 18000*3% ＝ 540 元 张三的一次性实发年终奖＝ 18000-540 ＝ 17460 元 六、如何了解个人初次定薪？ 1 、入职前的薪酬谈判 招聘管理师或区域人力资源经理在确定员工录取意向后，通过电话或面对面就薪酬细节 问题进行薪酬谈判，传递薪酬具体信息。 2 、入职前的录取通知书 招聘管理师或区域人力资源经理在薪酬谈判与员工达成一致后，在员工入职前向员 工发放《丝宝洁婷录取通知书》，通知书内将显示薪酬相关信息。 3 、签订劳动合同中关于劳动报酬的信息 此信息为薪酬中固定 工资部分。 4 、入司后第一次发放工资之前 薪酬绩效管理师或区域人力资源经理在员工第一次发放工资前，以邮件形式向员工发放 《丝宝洁婷员工薪酬结构告知函》 七、五险一金如何缴纳 1 ？ 公司按照国家法律法规相关规定为员工缴纳五险一金，五险的缴纳地为仙桃， 住房公积金的缴纳地为武汉。 养老保险（个人缴纳 8% ） 医疗保险（个人缴纳 2% ） 生育保险（个人缴纳 0% ） 五险一金 工伤保险（个人缴纳 0% ） 失业保险（个人缴纳 1% ） 住房公积金（个人缴纳 5% ） 注：医疗保险除个人缴纳 2% 以外，员工每月还需缴纳 5 元的大病医疗保险。 ( 以上，根据国家社保机构出台政策，同步调整执行） 七、五险一金如何缴纳 2 ？ 1 、五险一金缴纳的工资基数 当年入职员工：以员工的月平均工资（标准年薪除以 12 ）为缴纳基数。 往年入职员工：以员工本人上年度月平均工资为缴费工资基数。 员工月平均工资低于上年度全市员工月平均工资 60 ％，以上年度全市员工月平均工资的 60 ％ 作为缴费工资基数；超过上年度全市员工月平均工资 300 ％，超过部分不计入缴费工资基数。 2 、五险一金缴纳的时间 员工从起薪当月开始代扣次月保险。 员工离职当月停止代扣次月保险。 八、薪酬在哪些情况下可以调整？ 转正调薪 员工试用期结束后，根据其试用期考核结果，予以重新定薪酬。 岗位调薪 由于员工个人业绩引起的岗位调整，原则上“岗变薪变”，依据员工目前的薪酬水平就近套入调整 后岗位所在薪酬级别的某一薪档 如果是由于公司工作需要引起的员工岗位变动，则： 如果员工目前的薪酬水平能够套入调整后岗位所在的薪级，则就近套入； 如果员工目前的薪酬水平低于调整后岗位所在的薪级的最低值，则按照调整后岗位所在薪级 的最低档套入； 如果员工目前的薪酬水平高于调整后岗位所在的薪级的最高值，则维持其现有的薪酬水平不 变。 八、薪酬在哪些情况下可以调整 2 ？ 绩效调薪 一线战斗人员的薪酬区间大于管理者的薪酬区间，其目的就在于提供一线战斗人员更加广阔的 薪酬提升空间。 特别优秀的可以一次提升 2 档以上 。 具体见附表： 岗位序列 一年一次 半年一次 岗位名称 大区 / 省办 大区行政专员、大区宣传专员、大区计划员、大区开单员、大区信息员、大区营销策划专 员、司机、省办行政专员、省办营销策划专员、省办计划员、省办开单员、城市办行政专 员 大区 / 省办 大区顾问管理经理、大区直营渠道经理、大区客营渠道经理、大区经理助理、省办客营渠 道经理、省办直营渠道经理、城市办经理、省办顾问主管、城市办顾问主管、城市办直营 渠道主管、城市办客营渠道主管、联络点经理、客户主管、业务代表、顾问队长、大区客 营渠道专员 九、如何了解每月薪酬明细表？ 固定工资 月度奖金 年终奖金 每月 30 日左右，集团人力资源部通过系统将每位统配员工的“固 定工资发放清单”发送至员工邮箱。如员工有疑问，可通过邮件提 示（联系人及联系方式）询问相关负责人。 每月 25 日左右，集团人力资源部通过系统将每位统配员工的 “月度奖金发放清单”发送至员工邮箱。如员工有疑问，可通过邮 件提示（联系人及联系方式）询问相关负责人。 每月 30 日左右，洁婷人力资源部通过系统将每位员工 “月度 奖金含税总额明细表”发送至员工邮箱。如员工有疑问，可通过邮 件提示（联系人及联系方式）询问相关负责人。 春节假前，集团人力资源部通过系统将每位统配员工的“年终奖金 发放清单”发送至员工邮箱，如员工有疑问，可通过邮件提示（联 系人及联系方式）询问相关负责人。 十、薪资卡掉了如何补办？ 中信银行卡 （固定工资） 招商银行卡 （月度与年终奖金） 邮政卡 （医疗保险） 员工自行就近到任一中信银行网点补办（所有中信银行卡皆 可），补办后将新卡的正面（有卡号的一面）复印一份交至 集团人力资源部。 员工自行去武汉招商银行解放公园支行（解放公园对面）补 办。（招商银行卡更换后原卡号不变，故员工无需交复印件 至集团人力资源部） 非武汉员工一旦出现掉卡或卡损坏，填写《委托办卡申请 表》邮寄或扫描至洁婷人力资源部，卡办好后洁婷人力资源 部寄至该员工。 武汉员工一旦掉卡或卡损坏，自行就近到市内任一邮局网点 办理。（邮政卡更换后原卡号不变，故员工无需交复印件至 集团人力资源部）
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大型集团公司企业薪酬报告
企业薪酬体系研究报告 人力资源管控——人员薪酬 “1234”XX 人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三 倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 XX 的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动的影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 XX 的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 XX 高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源： XX2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 XX 销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 XX 销售员 底薪 奖金 薪资构成 XX 销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬： XX 给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和内 部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限 公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系 统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 • 任命首席财务官董事林钜 昌 •任命客户及公司品牌部总 经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理 陈凯 •全面提升 XX 在品牌、财 务运营、企业运营和投 资方面的实力，吸引投 资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林 钜昌宣布向公司提交辞呈， 2010 年 10 月底离开该 公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15 人力资源管控——人员薪酬 “1234”XX 人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三 倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 16 人力资源管控——人员薪酬 XX 的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 17 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 18 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动的影响因素 19 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 20 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 21 人力资源管控——人员薪酬 XX 的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 22 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 23 人力资源管控——人员薪酬 XX 高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源： XX2009 年年报 花红 单位：万元 24 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 25 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 26 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 27 人力资源管控——人员薪酬 XX 销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 XX 销售员 底薪 奖金 薪资构成 XX 销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 28 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬： XX 给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和内 部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限 公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系 统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 • 任命首席财务官董事林钜 昌 •任命客户及公司品牌部总 经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理 陈凯 •全面提升 XX 在品牌、财 务运营、企业运营和投 资方面的实力，吸引投 资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林 钜昌宣布向公司提交辞呈， 2010 年 10 月底离开该 公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 29
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某集团某年考核激励体系
XX 集团 ０７年考核激励体系 策划 : 余鸿 2006-12 机 密 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • XX07 年度目标 一、生产部目标 1 、年度生产目标 1.2 亿万、基准目标管理１。０亿 2 、 产品质量：产品合格率≥ 99% 3 、生产计划完成率≥ 90% 4 、年安全事故不超过 5 起，事故金额不得超过 3000 元 5 、员工培训次数不低于 30 次，课时不得少于 50H ，人员出勤率 98% ，培训满意度 95% 以上 二、品管部目标 计量器具受检率 100% ； 工艺受控率 100% （无工序不受控而造成产品质量问题） 产品出货合格率 100% 三、物流部目标 1 、来料合格率 ( 以批计算 )≥98% 。 2 、采购及时率 ( 以批计算 )≥95% 。 3 、仓库帐、物、卡一致 四、销售部目标 1 、年内贸销售目标 9000 万，外贸销量３０００万 2 、资金回笼率９０ % 3 、客户投诉及时处理率： 100% 4 、 . 客户满意度≥ 85 分，逐年提高 1 分，追求“零投诉”；。 五、办公室目标 1. 管理人员参培率： 100% 2. 文件受控率： 100% 六、财务部 1 、工资计算与发放的及时性与准确性 2 、凭证、报表编制的准确性 3 、财务核算的质量 4 、应收帐款周转天数 5 、财务制度、国家财经法规的执行情况 七、技术部 1 、技术文件错误次数 2 、因工作失误在批量生产时导致产品变更次数 3 、新产品开发时间按客户要求时间 绩效考核体系设计思路 • 建立以关键绩效指标（ KPI ）为主、平衡计分卡法（用于 总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用 于无法获得 KPI 或考核成本过高的一般员工）相结合的业 绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的 目标管理 • 对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频 率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本 • 为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议实行单 向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适 当扩大考核范围） 绩效考核结果运用思路 绩效工资 / 奖金 业绩考核 能力考核 态度考核 对工作成果的肯定 晋升 提供更大的空间 调薪 对工作业绩的肯定 调动 调整到适合的岗位 晋升 提供更大的空间 调薪 对能力的肯定 调动 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 绩效工资 / 奖金 对积极态度的肯定 调薪 对工作态度的肯定 对不同类型岗位采取不同的考核方法 岗位 总经理 副总、总工、 总助、分厂主 管 销售副总经理 其他中层管理 人员 考核方法 考核说明 平衡计分卡 财务、顾客、内部运作 管理、学习与创新指标 KPI 分管业务的关键业绩指 标、公司业绩指标 KPI KPI 销售关键业绩指标、能 力和态度指标 部门关键业绩指标、能 力和态度指标、 公司 业绩指标 考核者 总经理 总经理 主副总 结果运用 考核频率 与年终效益奖金挂 钩 年终考核，结果年终运用 于年终效益奖金 与岗位绩效工资、 年终效益奖金挂钩 每月由总经理考核，结果 每月运用于岗位绩效工资； 年终运用于年终效益奖金 与岗位绩效工资、 提成挂钩 每月由总经理考核，结果 每季度运用于岗位绩效工 资；能力和态度指标每年 年终考核；年终运用于提 成 与岗位绩效工资、 年终效益奖金挂钩 部门关键业绩指标每季度 由主管领导考核（生产、 销售相关岗位每月考核）， 结果每季度运用于岗位绩 效工资；能力和态度指标 每年年终考核；年终运用 于年终效益奖金 对不同类型岗位采取不同的考评方法（续） 岗位 考核方法 考核说明 考核者 结果运用 主管领导 与岗位绩效 工资挂钩 平时业绩指标和工作目标、能力和 态度指标每月由主管领导考核 主管领导 与岗位绩效 工资、提成 挂钩 平时业绩指标和工作目标、能力和 态度指标每月由主管领导考核，年 终运用于提成 项目考核在项目阶段性结束和项目 结束时考核，能力和态度指标每月 由主管领导考核 每月由主管领导考核，结果每月运 用于计件工资 基层管理、一 般管理和生产 技术人员 KPI 、工作目 标评价 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 销售员 KPI 、工作目 标评价 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 技术人员 工作目标评价 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 主管领导 与岗位绩效 工资、项目 奖金挂钩 计件工人 参照目前规定 质量、设备保养、 材料消耗等以特殊 处罚形式考核 主管领导 与计件工资 挂钩 非计件工人 KPI 、工作目 标评价、特殊 奖罚 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况 装备部机械车间工 人质量、设备保养、 材料消耗等以特殊 处罚形式考核 主管领导 与岗位绩效 工资挂钩 考核频率 平时业绩指标和工作目标评价每月 由主管领导考核，结果每月运用于 岗位绩效工资 每月由主管领导考核，结果每月 运用于岗位绩效工资 公司业绩评价指标设计 评价指标设置 建议权重 指标定义 建议评价标准 60% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标 达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目 标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标 （实际销售额/目标销售 得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100； 额）×100％ 销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋ 10 ％ ×1.25 ＋ （ 销 售 目 标 达 成 率 － 1.1 ） ×1.5 ） ×100；该项指标最高得分为140分 利润目标达成率 30% 利润目标达成率低于90％，该项指标得分为0；利润目标 达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：利润目 标达成率×100；利润目标达成率超过100％，该项指标 （实际利润/目标利润） 得分为：（1＋（利润目标达成率－1）×1.25）×100； ×100％ 利润目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋ 10 ％ ×1.25 ＋ （ 利 润 目 标 达 成 率 － 1.1 ） ×1.5 ） ×100；该项指标最高得分为140分 净资产增长率 10% 净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率 （年底净资产/年初净资 为正时，该项指标得分为：（净资产增长率＋1） 产-1）×100％ ×100；该项指标最高得分为120分 销售目标达成率 公司业绩评价得分＝（销售目标达成率得分×60％＋利润目标达成率得分×30％＋净资产增长率得分×10％）/ 100 指标得分 销售目标达成率 / 利润目标达成率得分折线图 得分 140 127.5 112.5 100 90 80 100 120 128.3 140 净资产增长率得分折线图 得分 120 110 0 10 20 净资产增长率（％） 对总经理的考核建议－平衡计分卡 • 对总经理的考核由总经理会议完成，是对公司一年经营成绩的综合评 价 • 建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、 内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占 60 ％权重， 顾客占 20 ％权重，内部运作、学习和创新各占 10 ％权重 平衡计分卡设计－财务 考核内容 关键绩效指 考核周期 建议权重 标设置 销售目标达 成率 年 指标定义 建议评价标准 数据来源 35% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销 售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得 分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超 （实际销售额/目标销 过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达 售额）×100％ 成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过 110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋ （销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指 标最高得分为140分 财务部 财务部 财务部 利润目标达 成率 年 20% 利润目标达成率低于90％，该项指标得分为0；利 润目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得 分为：利润目标达成率×100；利润目标达成率超 （ 实 际 利 润 / 目 标 利 过100％，该项指标得分为：（1＋（利润目标达 润）×100％ 成率－1）×1.25）×100；利润目标达成率超过 110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋ （利润目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指 标最高得分为140分 净资产增长 率 年 5% 净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产 （年底净资产/年初净 增长率为正时，该项指标得分为：（净资产增长 资产-1）×100％ 率＋1）×100；该项指标最高得分为120分 财务 指标得分 备注 平衡计分卡设计－顾客 考核内容 顾客 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 市场占有率 年 5% 该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占 （公司销售额/行业总销 有率）×100；计算结果在80以下，该项指标得分 售额）×100％ 为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年市场 占有率目标 新客户销售 额比例 年 10% 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/ 目标 （新客户的销售额/ 总销 新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下， 售额）×100％ 该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 5% 该项指标得分为：当年客户满意度得分/ 去年客户 满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标 得分为0；该项指标最高得分为120分 行政部 建议每年由行政部 以 公 司 名义 选择 100家左 右有 代表 性的客户进行客户 满意度调查 客户满意度 年 指标定义 客户满意度调查结果 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注 平衡计分卡设计－内部运作 考核内容 关键绩效指 标设置 产品合格率 考核周期 年 建议权重 指标定义 建议评价标准 4% 实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指 标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合 格率时，每增加0.1% ，该项指标得分增加10 分； （实际合格产品产量/ 实 该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于 际总产量）×100％ 目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分 扣10 分；实际产品合格 率低 于目 标产 品合 格率 0.2%时，该项指标得分为0 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/ 实际应收账款平均周转天数）×100 ；计算结果在 80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 数据来源 检测中心 财务部 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 年 2% 应收账款平均周转天数 安全事故发 生次数 年 2% 当年发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分 安 全 事故 （包 括生 产安 为0 ；发生1 起小安全事故，该项指标扣10分；发 行政部和分厂 全）发生的次数 生5起及以上小的安全事故，该项指标得分为0 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作； 制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按 时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制 度的行为 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订 工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制 度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好 制度的建设 与执行情况 年 2% 制度体系建立的完整性、 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中 及时性和执行力度 的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开 展，制度执行情况基本良好 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定 出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制 定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出 入，或存在个别严重违反制度的情况 备注 年初制定年目标产 品合格率；生产多 种产品时，该指标 定义为各种产品合 格率得分的算术平 均值 应收账款平 均周转天数 内部运作 指标得分 董事会评价 平衡计分卡设计－学习和创新 考核内容 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 内部员工满 意度 年 4% 该项指标得分为：当年员工满意度得分/ 去年员工 内部员工满意度调查结果 满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标 得分为0；该项指标最高得分为120分 人力资源部 建议每年由人力资 源部进行内部员工 满意度调查 新产品销售 额比例 年 2% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/ 目标 （新产品销售额/总销售 新产品销售额比例）×100；计算结果在80以下， 额）×100％ 该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 指标定义 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注 100分：当年获得专利或者在行业内获得有影响力 的奖项 学习和创新 80 分：虽无专利或获奖，但能圆满完成全年研发 任务目标且完成质量高 研发水平 年 2% 公司专利、行业获奖、产 60 分：能够按时完成全年研发任务，质量基本能 品设计的先进性等 够满足要求 董事会评价 40分：个别项目未能按时完成 0分：50％以上项目任务未能按期完成或项目完成 质量较差 人均培训小 时 年 2% 该项指标得分为：（实际人均培训小时/ 目标人均 人均每年参加培训小时数 培训小时）×100；计算结果在80以下，该项指标 ＝总培训时间/企业人数 得分为0；该项指标最高得分为120分 人力资源部 年初制定目标人均 培训时间，可参考 优秀企业做法；企 业人数＝（年初人 数＋年末人数）/2 对副总、总工、总助、分厂主管的考核建议－ KPI 1. 以 KPI 方式进行 2. 考核频率为每季度 1 次（分厂主管为每月 1 次），由总经理考核， 结果影响岗位绩效工资 3. 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。 其中个人绩效考核得分为每个季度（或每月）的 KPI 考核得分 4. 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额 × 公司业绩评价得分 × 年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的 KPI 考核平均得分 KPI 设计举例－销售副总 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 市场占有率 年 10% 该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场 （公司销售额/行业总销售 占有率）×100 ；计算结果在80 以下，该项指 额）×100％ 标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年市场 占有率目标 新客户销售额比例 年 10% 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目 （新客户的销售额/总销售 标新客户销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 10% 客户满意度调查结果 该项指标得分为：当年客户满意度得分/去年客 户满意度得分×100；计算结果在90 以下，该 项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 行政部 建议每年由行政部 以 公 司 名义 选择 100 家左 右有 代表 性的客户进行客户 满意度调查 10% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目 （ 新 产 品销 售额 / 总 销售 标新产品销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 财务部 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天 数/实际应收账款平均周转天数）×100；计算 结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最 高得分为120分 财务部 客户满意度 新产品销售额比例 年 年 指标定义 建议评价标准 销售目标达成率 季 20% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0； 销售目标达成率在90 ％和100％之间时，该项 指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标 （ 实 际 销售 额/ 目标 销售 达成率超过100 ％，该项指标得分为：（ 1 ＋ 额）×100％ （销售目标达成率－1）×1.25 ）×100；销售 目标达成率超过110 ％时，该项指标得分为： （1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1） ×1.5）×100；该项指标最高得分为140分 应收账款平均周转天数 季 10% 应收账款平均周转天数 数据来源 指标得分 备注 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 KPI 设计举例－销售副总（续） 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 回款达成率 季 10% 预算控制率 季 10% 制度的建设与执行情况 季 5% 内部培训 季 5% KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 指标定义 建议评价标准 该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成 （ 实 际 回款 / 当 期到 期货 率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高 款）×100％ 得分为120分 该项指标得分为：1/ 预算控制率×100；计算 （实际支出/ 部门预算）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％ 高得分为120分 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工 作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施 均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违 反规章制度的行为 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修 订工作；制度体系建立基本能够满足质量要 求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行 情况良好 制度体系建立的完整性、 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作 及时性和执行力度 中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作 的开展，制度执行情况基本良好 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度 的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有 一定出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大 出入，或存在个别严重违反制度的情况 100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数 、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好 80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间 （Σ受训人数×时间）达到计划的90 ％要求， 受训人反应良好 内部培训的计划性、执行 60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 情况和员工的满意程度 计划的80％要求，受训人无投诉现象 40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 计划的70％要求，受训人无投诉现象 0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计 划的70％要求或受训人有投诉现象 数据来源 财务部 财务部 总经理评价 总经理评价 指标得分 备注 对中层管理人员的考核建议－ KPI • • • • • • • • 以 KPI 结合能力和态度考核 KPI 考核频率为每季度 1 次（生产和销售相关岗位为每月 1 次），由直接主 管领导考核，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人 绩效考核得分为每季度（或每月）的 KPI 考核得分 能力和态度考核每年终考核 1 次 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额 × 公司业绩评价得分 × 年度个人 绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分＝全年的 KPI 考核平均得分 ×80 ％＋态度得分 ×20 ％ 销售副经理不参与年终效益奖金发放，年终发放销售提成。销售提成＝分管 区域实际销售额 × 提成系数 × 该副经理年度个人绩效考核得分。其中年度个 人绩效考核得分＝全年的 KPI 考核平均得分 ×80 ％＋态度得分 ×20 ％ 参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管 理档案，用以员工晋升、薪酬调整的依据 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×80 ％＋能力得分 ×20 ％ KPI 设计举例－物流部经理 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 采购外协合格率 季 20% 实际采购外协合格率等于目标合格率时，该项 指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率 时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该 （月采购外协合格品总数/ 项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标 月采购外协总数）×100％ 合格率时，每减少0.1% ，该项指标得分 扣10 分；实际合格率低于目标合格率0.2% 时，该项 指标得分为0 采购外协成本控制 率 季 20% 该项指标得分为：1/ 采购外协成本 控制 率× （实际采购外协成本/ 计划 100；计算结果在90以下，该项指标得分为0； 采购外协成本）×100％ 该项指标最高得分为120分 采购外协及时性 季 20% 采购外协延误次数 财务部 财务部 出现1次内部投诉扣20分；出现3 次及以上，该 项指标得分为0 库存帐卡物相符率 季 15% 实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标 得分为100分；实际相符率高于目标相符率时， 每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指 （库存总数/ 帐目总数）× 标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符 100％ 率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实 际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得 分为0 预算控制率 季 10% 该项指标得分为：1/ 预算控制率×100；计算 （实际支出/ 部门预算）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％ 高得分为120分 分厂 财务部 指标得分 备注 年初制定采购外协 合格率目标 分厂 制定库存相符率目 标 KPI 设计举例－物流部经理（续） 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工 作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施 均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违 反规章制度的行为 制度的建设与执行 情况 季 5% 制度体系建立的完整性、 及时性和执行力度 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修 订工作；制度体系建立基本能够满足质量要 求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行 情况良好 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作 中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作 的开展，制度执行情况基本良好 直接上级评价 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度 的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有 一定出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大 出入，或存在个别严重违反制度的情况 内部培训 季 5% 100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数 、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好 80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间 （Σ 受训人数×时间）达到计划的90 ％要求， 受训人反应良好 内部培训的计划性、执行 直接上级评价 情况和员工的满意程度 60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 计划的80％要求，受训人无投诉现象 40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 计划的70％要求，受训人无投诉现象 0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计 划的70％要求或受训人有投诉现象 员工对公司车辆运营管理 出现1次内部投诉扣20分；出现3 次及以上，该 及非生产物资采购服务投 项指标得分为0 诉的次数 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 内部投诉次数 季 5% 相关部门 指标得分 备注 对基层管理人员（主管、工长）的考核建议－ KPI 结合工作目标评价 • 以 KPI 、工作目标评价法结合能力和态度考核 • KPI 和工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响 岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人 绩效考核得分＝每月的 KPI 考核得分 ×70 ％＋工作目标评价得分 ×30 ％ • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×70 ％＋能力得分 ×15 ％＋态度 得分 ×15 ％；其中年度个人绩效考核得分＝ 12 个月的个人绩效考核平均得 分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋 升、薪酬调整的依据 KPI 设计举例－工长 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 生产计划完成率 月 25% 生产成本控制率 月 25% 指标定义 建议评价标准 该项指标得分为：生产计划完成率×100；计算 （实际产量/ 计划产量）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％ 高得分为100分 该项指标得分为：1/ 生产成本控制率×100； （实际生产成本/计划生产 计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指 成本）×100％ 标最高得分为120分 实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项 指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产 品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加 （责任工序合格品产量/ 责 10 分；该项指标最高得分为120 分；实际产品 任工序总产量）×100％ 合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%， 该项指标得分扣10 分；实际产品合格率低于目 标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0 数据来源 财务部 指标得分 备注 生产多种产品时， 该指标定义为各产 品生产计划完成率 的算术平均值 财务部 分厂 年初制定各责任工 序 目 标 产品 合格 率；生产多种产品 时，该指标定义为 责任工序各种产品 合格率得分的算术 平均值 当月发生1起及以上重大安全事故，该项指标得 分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣50分 分厂 由行政部确认安全 事故程度标准 现场管理质量达到5S要求 出现1次不符合5S要求的现象扣20分 分厂 设备故障发生次数 发生1起及以上重大设备故障，造成长时间生产 瘫痪，该项指标得分为0 ；发生1 起设备故障， 对生产造成一定影响，该项指标扣50分 分厂 责任工序产品合格率 月 25% 安全事故发生次数 月 5% 生产安全事故发生的次数 现场管理质量 月 15% 设备故障次数 月 5% KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 对一般管理人员和生产技术人员的考核建议－ KPI 结合工作目标评价 • 以 KPI 、工作目标评价法结合能力和态度考核 • KPI 和工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工 资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核 得分＝每月的 KPI 考核得分 ×60 ％＋工作目标评价得分 ×40 ％ • 对于部分没有 KPI （很难获得 KPI 或获得 KPI 成本太高）的岗位（如办事员等事务人 员），采用工作目标评价法考核。个人绩效考核得分即每月工作目标评价得分 • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×60 ％＋能力得分 ×20 ％＋态度得分 ×20 ％；其中年度个人绩效考核得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记 入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 KPI 设计举例－总账会计 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 指标定义 评价标准 数据来源 工资计算与发放的 及时性、准确性 月 20% 工资计算与发放的及时性 出现1处错误，扣20分；未能及时完成工资计 、准确性 算和发放工作，逾期1天扣20分 财务部 凭证、报表编制的 准确性 月 20% 凭证、报表编制的准确性 出现1处错误或者开支项目不合理，扣20分 财务部 财务核算的质量 月 20% 财务核算的及时性、准确 出现1处错误，扣20分；未能及时完成财务核 性 算工作，逾期1天扣20分 财务部 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天 数/实际应收账款平均周转天数）×100；计算 结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标 最高得分为120分 应收帐款周转天数 月 30% 应收账款平均周转天数 财务制度、国家财 经法规的执行情况 月 10% 有无违反财务制度、国家 出现1次违反财务制度或国家财政法规的情 财经法规的情况 况，该项指标得分为0 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 财务部 财务部 指标得分 备注 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 对研究所技术人员的考核建议－工作目标评价 • 以工作目标评价法结合能力和态度考核 • 工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核 得分为每月工作目标评价得分 • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×60 ％＋能力得分 ×20 ％＋态度得分 ×20 ％；其中年度个人绩效考核得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记 入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 • 参与项目的技术人员还需执行项目考核确定项目奖金的分配。项目考核在项目阶段性结 束和项目结束时进行。项目考核可以采用目标评价的方法进行，其考核得分为项目期间 每月工作目标评价的平均得分 工作目标评价表举例 工作目标 评价标准 权重 (%) 时间 100 80 60 质量 0 100 80 60 数量 0 100 80 60 成本 0 100 80 60 小计 合计 0 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 工作目标评价得分 填表说明 1）工作目标评价标准包含时间、质量、数量、成本四项内容，权重分配相等。小计为四项评价内容的平均分。若某项评价内容不适 用，则小计为其他适用评价内容的平均分。 2）工作目标合计＝自评小计得分×20％＋上级评定小计得分×80％ 3）工作目标评价得分＝Σ单项工作目标合计得分×该项工作目标权重 工作目标评价标准建议 时间 100 按照上级要求在规定时间内完成任务 80 在征求上级同意的前提下，稍微延期完成任务，但不影响其他工作的开展 60 经上级提醒后稍微延期完成工作目标，未对其他工作早成较大影响 0 拖延工作完成时间较长或未完成工作目标或对其他工作造成较大影响 100 达到工作目标要求的质量，无差错 质量 数量 成本 80 基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，但未对其他工作造成影响，无任何投诉 60 基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，对其他工作造成较小的影响，投诉不超过1次 0 未达到工作目标要求的质量，对其他工作造成较大的影响，投诉多 100 达到工作目标的数量要求 80 基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过5％，未对其他工作造成影响 60 基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过10％或对其他工作造成一定的影响 0 未达到工作目标要求的数量，对其他工作造成较大的影响，投诉多 100 达到工作目标的成本要求 80 超支额不超过工作目标成本要求的5％ 60 超支额不超过工作目标成本要求的10％ 0 超支额超过工作目标成本要求的10％ 对于销售员特殊奖罚的规定 • • 1. 货款回笼利息奖罚 按相应比例执行 • • • 2. 坏账赔偿 属销售员个人行为（即非公司委托销售行为）造成的坏账损失全部由销售员承担赔偿 经销售中心核查属正常出现坏账可按坏账损失额的 30% 赔偿，由于销售员工作消极和销售合同涉及条款不利于公司、 送货单未盖章等工作失职所造成的坏账，酌情加大赔偿比例 属销售员不良行为造成的坏账损失由销售员全额赔偿 销售抵债物资造成坏账全部由销售员承担 对于多开发票造成的税费损失参照上述条款执行 • • • • • • • • • • • 3. 其他 对于销售员要求公司处理质量问题而实际不是产品质量问题的，当事销售员承担 200 元 / 次的处理费用，造成产品 损失的由当事销售员承担产品损失额的 30% 固定盖板同一用户第一次安装服务费用由公司承担，第二次起当事销售员承担 100 元 / 次及 50 元 / 天的服务费用 （因其它原因第一次安装失败的除外） 销售员联系送货，由供运部核定送货行程时间，对由销售员造成车辆延搁的，由销售员承担 100 元 / 天的延搁费 销售员提出用公司车辆接客人，由销售员造成没有能接到客人的，此笔运费由销售员承担并在销售任务考核奖中扣 除 销售员抵针布款所拉棉纱因质量不符、数量短缺造成的损失由销售员负责 销售员自行处理质量问题，但能向销售中心技术服务处提供依据并经技术服务处确认是我公司质量问题的，将给予 该销售员 50~500 元的奖励 资料来源：《 2003 年销售员销售经济责任制》 对销售员的考核建议 • • • • • • • • 根据销售员的工作特点，将销售员的考核分为平时考核和年终考核 销售员的平时考核以 KPI 结合工作目标评价法，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个 人绩效考核得分＝每月的 KPI 考核得分 ×70 ％＋工作目标评价得分 ×30 ％ 年终考核结合能力、态度考核以及年度单项定量指标（货款回笼利息奖罚、 促销奖、其他奖罚和相关赔偿等） 年度个人绩效考核得分＝ 12 个月的个人绩效考核得分 ×70 ％＋态度得分 ×30 ％ 年终销售提成＝实际销售额 × 提成系数 × 销售员年度个人绩效考核得分 ± 年度特殊奖罚 参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效 管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×80 ％＋能力得分 ×20 ％ KPI 设计举例－销售员 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 新客户销售额比例 年 10% 新产品销售额比例 销售目标达成率 年 月 指标定义 建议评价标准 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目 （新客户的销售额/总销售 标新客户销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 10% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目 （新产品的销售额/总销售 标新产品销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 30% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0； 销售目标达成率在90 ％和100％之间时，该项 指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标 （ 实 际 销售 额/ 目标 销售 达成率超过100 ％，该项指标得分为：（ 1 ＋ 额）×100％ （销售目标达成率－1）×1.25 ）×100；销售 目标达成率超过110 ％时，该项指标得分为： （1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1） ×1.5）×100；该项指标最高得分为140分 数据来源 备注 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 财务部 销售多种产品时， 该指标定义为各产 品销售目标达成率 的算术平均值 财务部 销售多种产品时， 该指标定义为各产 品回款目标达成率 的算术平均值 回款达成率 月 30% 该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成 （ 实 际 回款 / 当 期到 期货 率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高 款）×100％ 得分为120分 客户信息提供质量 月 15% 客户信息提供的及时性、 完整性 出现1次客户信息提供不正确或不完整或不及时 更新扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为 0 销售中心 客户服务质量 月 5% 客户投诉次数 出现1次客户投诉现象扣50分 销售中心 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 指标得分 对于工人特殊奖罚的规定 • • • • 1. 质量奖 根据《质量奖考核办法 》对各分厂、装备部有关工序、班、组、操作工进行质量奖考核 出现质量事故时根据《分厂产品质量事故处罚标准 》对责任人员进行相应质量扣款（含操作工及 机修工等二线人员） 根据《关于工序合格率对有关人员的考核标准》每上升或下降一个百分点对工艺员进行相应奖罚 • • 2. 消耗考核 根据《原辅材料考核明细表》对各分厂、装备部有关工序操作工进行原辅材料消耗考核 • • • 3. 工作表现奖 对生产一线工人考核劳动纪律与文明生产、技术工艺纪律的执行、设备的维护与保养等，并进行相 应奖罚 对生产二线人员考核劳动纪律与环境卫生、设备的完好与维护等，并进行相应奖罚 • • 4. 其他 参照《员工奖惩条例》进行相应奖罚 • 资料来源：《质量奖考核办法》、《分厂产品质量事故处罚标准》、《关于工序合格率 对有关人员的考核标准》、《产品制造过程中原辅材料消耗考核办法》、《制造中心工作表现奖的 考核规定》、《员工奖惩条例》 建议将对工人的特殊奖罚分为质量、消耗、设备保养、现场管理四大类，以体现 对工作关键点的考核与控制 质量考核 •质量奖 •质量事故 消耗考核 原辅材料消 耗额 现场管理 工人 设备保养 日常保养 日常检修 机器故障停机次数 ¨¨¨ •现场是否符 合“ 5S” 管理 要求 • 操作要点： • 特殊奖罚分质量、消耗、设备保 养、现场管理四个维度 • 考核对象为生产一线工人（计件 工人）及机修工、气房工等二线 工人（非计件工人） • 考核者 – 分厂生产管理人员如副厂长、厂 长助理 – 分厂质量管理员 – 分厂分管设备人员 – 检测中心检测员 – 财务部生产统计核算员 – 装备部副经理 • 考核频率：每月一次 对非计件工人考核的建议 • 根据不同工种，以 KPI 或工作目标评价法结合特殊奖罚进行考核 • 考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分 ± 特 殊奖罚。其中个人绩效考核得分为每月的 KPI 考核得分或工作目标评 价得分 • 全年综合绩效得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得 分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整 的依据 KPI 指标考核注意事项 • 运用 KPI 考核时，某些关键指标可能当次考核无法获得或者获得成本过高不 利于考核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考 核时，应将此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。 例如：销售总助的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意 度、新产品销售额比例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时， 它们不应考核，相应的，其余考核指标的总权重 55 ％最后应换算成 100 ％。 这四项指标应该在最后一个季度进行考核。 • 某些关键指标的设计具有超前性。如：客户满意度指标。该项指标的重要性 不言而喻。但由于金轮针布以前未开展客户满意度调查，因此，第 1 年该项 指标无法获得（该指标必须应用当年客户满意度得分和往年比较才能得出分 数）。 • KPI 指标的设计应该具备动态性。金轮针布可以根据实际需要对指标的内容、 权重进行相应修改，以使指标更能切实地反应该岗位实际的工作业绩。 • KPI 考核的基础是数据。金轮针布应该重视管理数据的收集，实现粗放式管 理向精细化、专业化管理的转变。 绩效考核结果的其他运用举例－特殊贡献奖的评比、员工薪酬职级调整、 岗位调整和员工培训 • • 特殊贡献奖（先进工作者奖）根据员工全年的考 核成绩评比而定 员工薪酬职级调整 – – – – • 员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核 成绩表现给出意见 对于连续 2 年综合绩效考核排在前 10 ％的员工， 其薪酬职级自动上升 1 级 对于连续 2 年综合绩效考核排在后 10 ％的员工， 其薪酬职级自动下降 1 级 对于技术、销售人员可以制定较详细的晋级规定 完善其职业通道 员工晋升、工作调动和员工培训 – – – 制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结 果，对考核成绩一贯优秀的员工 , 应该作为公司 培养对象给予发展岗位上的晋升空间 绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动 的基础 绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人 力资源部可以根据员工的能力指标状况制定员工 培训计划并落实执行，以持续改进组织工作绩效 建立绩效管理档案， 持续改进组织和员 工工作绩效 计件工人工资标准调整建议 对于计件工人，基本薪酬原则为：在质量保证的前提下，薪酬所得和工作量严格 挂钩。除了技术工艺发生变化而导致产量变动较大的情况下，计件工人工资 标准一般不变。但是，为了体现计件工人的职业发展和薪酬晋升通道，建议 对计件工人工资标准的调整制定以下制度： 1. 对于在公司服务年限每满 2 年且经考核合格的计件工人，其岗位工资在现 有建议工资标准上自动加 100 元 / 月，从第 3 年度的第 1 个月份开始执行。 2. 对于在公司服务年限未满 2 年但在工作期间有过突出表现（例如：行业获 奖、一贯绩效优秀）的计件工人，考核合格后经主管领导申请、公司审批 通过，其岗位工资可以在现有建议工资标准上加 100 元 / 月，从审批通过 后的下月开始执行。 3. 对于需调整工资标准的工人，考核建议从以下三个方面来进行：产品质量 （含合格率和质量事故），产量（如月平均产量超出标准产量的 20 ％以 上），特殊处罚的次数和金额（如考核期间受到特殊处罚的次数不超过 5 次，且金额不超过 100 元）。 能力考核指标辞典 评价标准 适用员工类别 能力指标 4 3 2 1 善于与他人合作，能 积极促进团队协作并 团队建设和发展 保持良好的团队工作 能力 氛围，能领导团队达 到组织目标 能较好地与他人合 作，能根据公司要求 努力促进团队的协作 和沟通，保证团队完 成工作任务 不能很好地促进团队 协作并发展团队，不 能带领团队很好地完 成工作任务，对工作 有影响 无法促进团队协作， 不能带领团队完成工 作任务，对工作产生 较大的影响 善于了解下属需要， 善于分配工作并能合 理评价下属的技能和 绩效，同时能引导和 激励下属积极主动地 工作 能根据下属的实际情 况分配工作，同时能 较为合理地评价下属 的技能和绩效，能够 利用奖励等方式提高 员工的积极性 不能很好地了解下属 需要并合理的分配工 作，基本能按公司要 求对下属进行合理评 价，但员工积极性不 高 不善于了解下属和分 配工作，无法正确评 价下属，员工无工作 积极性，工作主要靠 命令和指令 具有极强的制定计划 的能力，能通过有效 计划、组织与执 的计划提高工作效 行能力 率，同时能很好地组 织下属高质量地完成 工作目标 能很好地倾听他人的 阐述并迅速理解其要 点，有出色的谈话技 沟通能力 巧，表达清晰，易于 他人理解 能根据公司要求制定 工作计划，能较好的 组织下属按时完成工 作，基本保证质量 不能很好的计划和组 织部门的工作，工作 效率较低，但能大致 按计划执行，偶有差 错发生 无法计划和组织部门 的工作，工作不分主 次，效率低下，经常 完不成工作任务或常 出差错 能较好地倾听他人并 能基本理解其要点， 能抓住重点并比较准 确地表达意见 能够倾听，但有时一 无法理解他人的阐述 知半解，表达时不够 、无法清晰地表达自 通畅，但基本能清楚 己的意图 表达其主要意图 善于与客户沟通，能 准确把握客户的真实 需求，能有效管理客 户信息并控制客户风 险，能系统分析市场 状况，善于发展新客 户和新市场 能较好地与客户沟 通，了解客户需求， 有较好的客户管理体 系，能收集市场信 息，有市场开拓能力 能与客户沟通，但不 能准确把握客户的真 实需求，能进行基本 的客户管理，有市场 开拓意识，能开发新 客户和新市场，但对 方法研究和掌握不足 领导能力 客户服务能力 与客户无法有效沟 通，不能很好地掌握 客户需求，无客户管 理，无市场开拓意 识，不能在保持老客 户的同时发展新客户 部门正 销售中 部门辅 销售辅 技术辅 技术人 一般员 销售员 职 心经理 助管理 助管理 助管理 员 工 能力考核指标辞典（续） 评价标准 适用员工类别 能力指标 协调能力 创新能力 4 3 2 1 能很好地协助部门第 一负责人保证部门工 作目标的实现，同时 能有效协调部门内外 的工作关系，并巧妙 地解决不同的矛盾 能较好地协助部门第 一负责人完成部门工 作任务，能较好地协 调部门内外的工作关 系，能解决不同矛 盾，使之不致于对工 作产生大的负面影响 基本能协助部门第一 负责人完成部门工作 任务，同时能协调部 门内外的工作关系， 但对工作产生了影 响，解决矛盾的手法 较生硬，并影响了工 作的顺利进行 不能协助部门第一负 责人完成部门工作任 务，不能协调部门内 外的工作关系，无法 解决矛盾 部门正 销售中 部门辅 销售辅 技术辅 技术人 一般员 销售员 职 心经理 助管理 助管理 助管理 员 工 善于学习，能在工作 能在工作中努力学 在工作中按部就班， 在工作中墨守陈规， 中不断提出新的想法 习，勇于提出新的想 偶尔能提出新的想法 未提出新的想法和创 和创意，并在工作中 法和创意并付诸实践 和创意 意 有较大的创新 能迅速理解复杂的事 务并把握其本质核 解决问题的能力 心，能发现问题的关 键所在并提出解决的 办法 善于与他人合作，能 相互支持并充分发挥 自己的优势，能主动 团队合作能力 维护团队士气并保持 良好的团队合作氛围 能严格执行工作计 划，工作效率高，完 成任务速度快，同时 执行能力 能高质量地完成工作 目标 在问题发生时能分清 问题的主次，并对关 键问题能找到解决的 办法，同时设法解决 在问题发生时能主动 在问题发生时无法解 寻求解决的办法，但 决问题 有时抓不到问题的关 键，分不清主次 能够与他人合作，能 相互支持，在需要时 表现出帮助同事的能 力和意愿，保证团队 任务的完成 能执行工作计划，工 作效率较高，能按时 完成工作，基本保证 质量 团队合作精神不够 强，不能很好地适应 同事不同的风格和方 式，对工作产生了一 定的影响 不能很好的计划和组 织部门的工作，工作 效率较低，但能大致 按计划执行，偶有差 错发生 能力指标得分计算方式＝（适用的能力指标单项得分的平均分）×80％ / 3 不能和他人很好地合 作，不维护和保持团 队合作的氛围 工作无计划，不分主 次，效率低下，经常 完不成工作任务或常 出差错 能力指标得分 态度考核指标辞典 态度指标 评价标准 4 3 适用员工类别 2 1 部门正职 部门辅助管 一般员工 理人员 责任心 对工作认真负责，敬业敬 工作不认真负责，对工作 工作认真负责，责任心较强， 工作基本认真，对工作的 岗，以身作则，愿意承担更 的失误总是逃避责任或辩 能主动承担工作的失误 失误经常逃避责任或辩解 多的责任 解 进取心 对自己的工作不断改进，对 对自己的工作、业务要求有一 对自己的工作、业务要求 对自己的工作、业务进展 业务勤于钻研，注重学习， 定认识，能主动学习知识以提 没有充分认识，经常需要 没有要求，机械式工作， 不断提高和完善自己 高和完善自己 督促才会加强学习 不愿学习提高 积极性 非常积极主动，把工作看作 比较积极主动，对工作认真负 不太积极主动，有时计较 消极怠慢，常常计较个人 是对能力的挑战，并有很高 责，取得了良好的工作业绩 个人得失 得失 的工作业绩 主动性 总是主动承担本部门义务， 主动承担本部门义务，很少需 较少主动承担义务，经常 从来不主动承担义务，总 从不需催办 催办 等待催办 是等待催办 合作性 与同事协调配合，经常主动 与相关部门协调关系，乐于 协助他人工作，与同事合作 关系融洽 服从性 服从上级安排，认真完成上 服从上级安排，对上级交办的 基本能服从上级安排，有 经常不服从上级安排，有 级安排的任务，不以各种借 任务多数都认真执行，有时需 时会找借口推脱，经常需 时还找借口推脱，做事敷 口推脱，不敷衍了事 要督促 要督促 衍了事 纪律性 严格遵守公司的规章制度和 能遵守公司的规章制度和工作 基本能遵守公司的规章制 基本不能遵守公司的规章 工作流程，不以任何借口违 流程，没有违反公司规定，偶 度和工作流程，偶尔有违 制度和工作流程，经常有 反公司规定，纪律性强 尔会犯一些小错误 反公司规定的行为 违反公司规定的行为 能与同事协调配合工作，并能 协调与相关部门的关系，工作 中很少出现与他人合作不畅的 问题 基本能与同事协调配合工 作，并能协调与相关部门 的关系，经常出现与他人 合作不畅的问题 态度指标得分计算方式＝（适用的态度指标单项得分的平均分）×80％ / 3 无法与同事、相关部门协 调配合工作，工作中与他 人合作不畅，总是需要上 级协调解决 态度指标得分 态度考核的方式 • 态度考核建议采用更广泛的参与方式 • 对基层管理人员以上的态度考核主体为上级和同级。基层管理人员以 下的态度考核主体为上级 • 对于中层管理人员以上，上级为总经理室成员，同级为公司所有同级 人员 • 对于基层管理人员，上级为所在部门经理、副经理和经理助理，同级 为部门所有同级人员 绩效考核的执行组织 绩效考核领导小组 负责提出绩效考核总体要求，监督 考核过程并负责处理考核中出现的 突发事件 主席：总经理 成员：总经理办公室成员 职能 • 组织、监督绩效考核工作 • 完成对部门负责人的业绩考核，指导并监督部门绩效考核 工作的开展 • 负责修正现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾， 从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作 • 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核 工作公正公开地开展 绩效考核执行小组 接受绩效考核领导小组的指导，组 织推动各部门开展绩效考核工作 组长：人力资源部经理 成员：分厂厂长、各部门经理 职能 • 负责推动各部门开展绩效考核工作 • 收集整理各部门考核结果并交人力资源部统一备案 绩效考核时间安排－对工作业绩的考核 • 根据岗位类型和级别的不同，对工作业绩考核的频率可能为月度、季 度和年度。但无论哪种频率，此项工作的时间安排应大体相同 • 每月结束 5 日内，需要自评的被考核者完成对自己本月工作目标的评 价，将评价结果交考核者 • 每月结束 5 日内，各提供信息的部门完成对考核所需企业经营信息的 总结交考核者并交人力资源部备案，人力资源部负责督促考核者收到 所需信息 • 每月结束 10 日内，考核者根据考核要求完成对被考核者工作业绩的 考核，将考核结果交人力资源部 • 每月结束 20 日内，人力资源部应完成对考核情况的抽查，确保考核 者根据公司绩效考核制度进行考核工作。人力资源部负责将最终结果 统计备案并交财务部进行工资结算 • 进行年度的业绩考核时，收集考核信息可能出现滞后的情况，对此可 将考核的时间安排向后顺延。人力资源部可以根据实际情况确定具体 的时间安排。但是，基本原则是考核应在 1 个月之内（或春节前）结 束 绩效考核时间安排－对能力和态度的考核 • 每年度结束 10 日内，考核者根据考核要求完成对被考核者能力和态 度的考核，将考核结果交人力资源部 • 每年度结束 20 日内，人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务 部进行工资结算 绩效考核时间安排－结果反馈 • 作为完整的绩效管理工作中重要的一环，绩效考核反馈是帮助被考核 者了解自己的进步和不足，从而达到不断改善组织绩效的目标 • 建议金轮针布开展绩效考核反馈工作：由考核者和被考核者面谈，通 报考核结果，指出被考核者的成绩和需要改进之处，同时听取被考核 者的意见。面谈时间应不少于 10 分钟 • 绩效考核结果反馈频率为每季度 1 次，应在每季度结束 30 日内完成 此项工作 建立绩效考核申诉机制 申诉形式 申诉处理 • 在绩效考核过程中，员工如认为 受不公平对待或对考核结果感到不 满意，有权在考核期间或考核结束 7 天内向公司人力资源部申诉 • 人力资源部经理安排对申诉人报 告审核并核实，决定是否需要召 开由申诉人、考核者、人力资源 部、总经理办公室组成的申诉评 审会 • 员工申诉时需要以书面形式提交 申诉报告，人力资源部经理负责接 待绩效考核申诉并将员工申诉统一 记录备案 • 如果员工申诉内容属实，申诉评 审会需要按绩效考核流程安排对 申诉人重新进行绩效考核，此次 考核结果即该员工最终绩效考核 成绩 • 申诉评审会还需要确定考核者对 员工绩效考核过程中是否存在不 公平现象。如果发现考核过程确 有不公平行为，公司将采取相应 的处罚措施 申诉反馈 • 人力资源部负责在申诉评审 会完成后 3 天内将最终考核 结果反馈给申诉人 成功实施绩效考核体系的关键因素 • • • • • • • 来自公司最高管理层的信心和支持 与公司的发展战略和价值观密切联系 绩效考核体系赢得公司员工的理解和认同 选择关键绩效考核指标、设定工作目标和实施绩效考核时应保持上 下沟通 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免 “晕轮”和“趋中”效应 与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系 可以根据实际，完善现有考核制度和制定进一步的实施细则
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绩效考核理论知识--概念与性质(ppt53页)
绩效考核 基础理论知识（ 1 ） 概念与性质 前言 我们固有的长处，是人们的能力和创造力， 它们来自一批不因循守旧，具有挑战性，耐心而 又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们 将几十年控制的管理方法，改变成十年中的解放 措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。 —— 杰克 . 韦尔奇 篇首案例 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业 聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实 不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又 跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐 上升。到笫三年年底，他根据与同事们的接触， 估计白己当属全公司销售员的冠军。不过，公司 的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比 较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到 9 月底 就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没 有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白 总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是， 公司从来不诉员工干得好坏，也从来没有人关 注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化 妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动， 公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的 业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的 销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销 售员，想到自己所在公司的做法，小白就十 分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理， 谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定 政策，而且也正是本公司的文化特色，从而 拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞 职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去 了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没 有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家 公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励， 才使公司失去了一名优秀的员工。 第一节 绩效考评的性质 一 绩效管理的内涵 1 、绩效考核的基本概念 （ 1 ）绩效考核概念 绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要 的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也 构成人力资源开发与管理操作系统五大体系 之中的一个部分。 “ 绩效”一词，英文为 Performance ， 其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、 直接成绩和最终效益的统一体；“考核”一词， 其含义是评价、评估。绩效考核，是指对员工在 工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工 作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员 工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是， 确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提 高工作效率和经营效益。 进一步来看，广义的考核不仅仅是 对员工工作绩效的考核，还可以对员工的各 项素质状况及其是否适合从事某项工作进行 把握。 （ 2 ）绩效公式 绩效受多种因素影响，是员工个人素质 和工作环境共同作用的结果。了解绩效的相关因 素，对正确设计和实施绩效考评有着重要作用， 这些因素包括技能、激励、环境和机会，可以用 以下的公式来反映： P=f （ s 、 m 、 o 、 e ） 在这一函数式 中， P （ performance ）是绩效， s 为技 能， m 为激励， e 为环境， o 为机会， f 则表示上述各因素之间的函数关系。 技能（ skill ）指员工本身的工作能力， 是员工的基本素质； 激励（ motivation ）指员工的工作 态度，包括工作积极性和价值观等各种因素。 这两方面是主观方面的原因，是创造绩效的主 动因素； 环境（ environment ）是指员工进 行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、 人际关系条件等； 机会（ occasion ）则指可能性或机 遇，主要由大环境的变化提供。这两方面是影 响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因 素。 2 、绩效考核的地 位 绩效考核作为人力资源管理的重要组成部 分，它为人力资源管理的各项主要环节提供确切 的基础信息。可以说，没有考核就没有科学有效 的人力资源管理，它构成人力资源开发与管理操 作系统五大体系之中的一个重要部分。 具体来说，绩效考核具有如下作用： （ 1 ）考核是人员任用的依据 岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识 事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活 动。通过绩效考核，能够对每个人的多方面情 况进行评估，了解每个人的能力、专长、态度 和工作，从而将其安置在适合的职位上，达到 人职的匹配。 （ 2 ）考核是员工调动和升降的依据 绩效考核重于对员工的工作成果及 工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提 供员工们的工作信息。根据这些信息，可以 进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力 资源管理工作 （ 3 ）考核是员工培训的依据 培训开发必须有的放矢，才能收到 事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用 是：发现员工的长处与不足，对他们的长处 给予发扬；了解员工在知识、技能、思想和 心理品质等方面的不足，进行有针对性的培 训。通过持续的绩效管理，还可以促进培训 开发工作的深入。 （ 4 ）考核是确定薪酬和奖惩的依据 现代管理要求薪酬分配遵守公平与 效率两大原则，这必然要求对每一个员工的 劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。 绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据， 进行薪资的分配和调整时，应当依据员工的 绩效和工资表现。 （ 5 ）考核有利于形成高效工作气氛 通过考核经常对员工的工作表现和 业绩进行检查，并及时进行反馈，既能及时 发现人员任用是否合理，又为适度的奖惩和 公平的待遇提供依据。这两个问题正是影响 组织效率的敏感问题，因此，考核有利于形 成高效率的工作气氛。 （ 6 ）考核有利于共同目标的建立 绩效考核要求上下级对考核标准和考核 结果进行充分沟通，这有助于组织成员之间信息 的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促 进员工相互之间的了解和协作，有助于员工的个 人目标同现代组织目标达到一致，增强组织的凝 聚力和竞争力。 （ 7 ）考核有利于组织的决策 提供绩效考核，还可以深入了解生产、 供应、销售、财务等各种职能部门情况与问题， 从而为组织的有关决策提供参考依据。 福特汽车公司的买断计划 福特汽车公司计划针对那些工作绩效不 良的雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩 效平平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买 断计划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员 的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱， 二是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他 一些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司 的买断计划要慷慨得多。 它在这一计划中所提供的支付项目包括： 最高相当于雇员 12 个月工资总额的一笔钱；保 险福利费用；为雇员支付租用一辆二手福特汽 车两年的租金；接受再培训或重新安置的费用； 现金奖励以及利润分享等等。福特汽车公司的 此项买断计划是福特汽车公司、通用汽车公司 以及戎姆勒－克莱斯勒汽车公司在降低成本、 提高雇员生产力方面面临来自华尔街以及外国 竞争者的压力的情况下出台的。 一般来说，如果雇员没有能力在公司中 获得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是 有限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该 买断计划的候选人，他们在福特公司已经没有 获得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的 奖金数登也将会是非常有限的。 尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是 公司却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这 种计划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福 特公司希望接受买断计划的人有 50 ％来自已经有 退休资格的雇员， 25 ％的人来自为公司服务了 11 ～ 29 年的雇员，而剩下的 25 ％来自刚为公司 服务了 1 ～ 10 年的雇员。 在 1995 年福特汽车公司进行企业重组 之前，公司的雇员或者管理者只要从他们的老板 那里得到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋 升。而如今，由于许多工作都是以团队的形式完 成的，因此确认一位雇员是否属于绩效优良者， 往往需要由其同事、客户以及老板来共同对其进 行评价。 福特汽车公司的买断计划在几个方面都 是非常独特的。 （ 1 ）买断计划的对象是绩效一般和绩效 不佳的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现， 这种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也 会像绩效不良的雇员一样离开企业。 （ 2 ）福特公司对待绩效不良者的方法是 十分独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效 不佳者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因 为配偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的 上级告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依 靠自己的力量得到另外一份工作机会。 不过，买断计划也招致了公司薪金员工 的不满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了 公司的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福 特汽车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政 策中是将雇员当成家庭成员一样来对待的。 案例中指出了管理者所面临的最为严峻的 挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。 出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价的 信息，实施了一种独特的方法——慷慨的“买断 计划”。 3 、绩效考核的分类 （ 1 ）按考核性质划分 ① 定性考核。定性考核是由评估人在 充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作 的较为笼统的评价。 ② 定量考核。定量考核是指按照标准 化、系统化的指标体系来进行考评。 将定性考核与定量考核方式相结合的 做法是比较常见的好方法。 （ 2 ）按考核主体划分 ① 上级考核。 ② 专业机构人员考核，即人力资 源部门对员工进行考核。 ③ 专门小组考核，即由有经验的 资深员工、管理人员和人力资源部门人员 三结合，组成小组来实施考核的方式。 ④ 下级考核。 ⑤ 自我评价。 ⑥ 相互评估，即被考核的员工们相互评价 的方式。 ⑦ 外部评价，即由组织外部的有关人员或 工作对象所做的评价。 （ 3 ）按考核形式划分 ① 口头考核与书面考核。 ② 直接考核和间接考核。这是以考核者 与被考核人是否面对面为划分标准。 ③ 个别考核与集体考核，即对个别人的 考核和对整个集体中每个成员的考核。 （ 4 ）按考核方法划分 绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、 要素评定法、目标管理法等。 （ 5 ）按考核时间划分 ① 日常考核，如每天、每周进行的例行 产量、营销数量考核，就属于日常考核。 ② 定期考核，每间隔一定的时间就进行 一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和 每年一次的绩效考评。 ③ 长期考核，如对管理干部任期业绩的考 核 ④ 不定期考核，如为选拔人才而进行的考 核、培训前后进行的考核就属于不定期考核。 二 绩效考评的作用 （一）有助于提高企业的生产率和竞争 （二）为员工的薪酬管理提供依据 （三）为员工的职务调整提供依据 （四）为培训工作提供方向 （五）有助于更好地进行自我管理 （六）通过绩效评估，反映员工的贡献程度 赛特购物中心的考核 赛特购物中心 B2 （该楼层主要经营家 电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的 销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方 面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果 来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出 的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金 不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。 1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改 革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40% 提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档， 第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如 果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后 一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有 客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一 名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。 其次再把总奖金的 20% 提出来，作为销售服务 奖，按服务态度分档排序。 再其次是拿出总奖金的 5% 作为领班 奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入 业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35% 才按 过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合 考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是 突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆 在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销 售的积极性，主动迎客热情服务。 9 、 10 月份销 售额连续增长 20% 。同时也引出了负效应：一些 员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了 顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏 钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的 介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只 因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排 在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没 面子，心理压力较大。 【思考题】 1 、你是怎样评价这项绩效考评改革措 施的负面效应的？ 2 、为了消除这些负面影响，你认为还 有哪些工作需进一步落实。 三 绩效考评的原则 1 、公平公正原则 “ 公平”是建立考核制度和实施考核工 作的前提。考核公平合理，才能使考核结果符合 被考核人的真实情况，从而给人事工作的各项主 要环节提供确切的科学依据，得到公正的结果。 2 、客观准确原则 考核必须客观、准确。在绩效考核过程 中，应当把工作标准、组织目标同考核内容联 系起来。为了达到考核的客观准确性，要注意 以下四个方面： （ 1 ）考核标准明确。 （ 2 ）考核制度严格。 （ 3 ）考核方法科学。 （ 4 ）考核态度认真。 3 、敏感性原则 敏感性原则也称区分性原则，是指 考核的结果应当能够有效地对员工的工作效 率高低予以区分。 4 、一致性原则 不同的考核主体按照同样的考核标准和 程序对同一员工进行考核时，他们的考核结果应 该相同的、至少是相近的，这反映了考核体系和 考核程序设计的客观统一性。另一方面，同一个 考核主体对相同（或相近）岗位上的不同员工考 核，应当运用相同的评估标准。 范文汇 http://www.pxyi.net/ 范文总汇 5 、立体性原则 所谓立体考核，也叫多面考核。就是运 用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行 考核。所谓“ 360 度”，是指考核中有“上下 左右”的考核主体。 实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地 客观和全面，以防止主观片面性。 6 、可行性原则 该原则的“可行性”一词有两方面含义： 其一是考核工作能够组织和实施，考核成本控制 在可接受的范围内；二是考核标准、考核程序以 及考核主体能得到被考核者的认可。 7 、公开性原则 考核的内容、标准和考核结果，都应 当向本人公开，特别是要进行考核面谈，这 是保证考核民主性的重要手段。绩效考核的 公开性，具有三项优点： 其一，有助于减少员工对管理部门的 敌对感，增加员工对组织的信任感和归属感。 其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见 等误差，保证考核的公平与合理。其三，可 以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺 点、发扬优点，达到考核的目的。 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 免注册！免登陆！免费！管理资料库 8 、及时反馈原则 在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的 绩效考核必然使得考核目的无法顺利达到，激励 机制无法运行。考核结论向本人公开，反馈给员 工个人后，被考核者如有不同意见，可以保留， 也可要求复议；考核组织则应在一定期限内做出 答复。被考核者个人也可以向上级主管机关申诉。 9 、多样化原则 在条件许可的情况下，应尽可能选用 二至三种不同的考核方法结合进行。因为不同 的考核方法各有优缺点，各自的适用性和区分 性也有差异，将不同方法结合应用有助于消除 单一方法可能导致的误差，提高考核结果的准 确性和敏感性。 10 、动态性原则 在绩效考核问题上，不能只注重档案 中的死材料或只进行静态的考核，而应当用发 展的思路看待考核指标、考核得分水平，要注 重现实表现，尤其是注重动态的变化，要看被 考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的 变化趋势。
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子公司总经理考核和薪酬建议书(ppt)
子公司总经理考核和薪酬 建议书 前言：本稿很不成熟，需要进一步改进 远卓管理顾问公司在 9 月份向上海水务资产经营发展有限公司 ( 筹 ) 提交了针对水务资产公司的组织结构、职位说明书、考评和薪资体系的建 议报告，得到了水务资产公司有关领导的肯定。 本建议书是远卓公司再次受水务资产公司的委托，设计对公司下属子 公司总经理进行科学、合理、有效考核的指标体系以及与之相适应的薪酬 水平和结构。 在水务资产公司提供初稿的基础上，我们提出了作为顾问的建议稿， 由于还有一些问题并不清楚（如排水公司的具体业务范围；政策对薪酬的 限制条件等），此稿仅作为初稿，我们建议在第二阶段子公司总经理参与 的考评与薪酬评审会前同苏总再作 2 小时左右的讨论，或直接参与评审会。 子公司总经理的考评和薪酬制度是集团公司管理中最重要的杠杆手段 之一，最敏感，也是最不容易设计的，往往是反复权衡和妥协的结果。所 以请苏总务必在考评与薪酬的原则、内容、组织、程序和推进等方面务必 多化些时间。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 推进过程中，应确保子公司总经理的充分 参与并真正理解新考评方法的价值 1周 拟订初稿 •水务资产公 司拟定初稿 •远卓顾问拟 定建议稿 •需要的话， 同苏总讨论 确定公司基 本方案稿 1周 3 个月 审定 试运行 •水务资产公司 召开总经理联 席会议审定方 案（远卓公司 可参与） •水务资产公司 组织试运行 1-2 周 试运行后 评审和调整 •水务资产公 司召开总经理 联席会议对试 运行效果进行 评审和调整 （远卓公司参 与） 正式运行 •水务资产公 司组织正式 运行 考评和薪酬方案评审会 目的： 在公司基本方案的基础上，听取子公司总经理的意见，达成共识，确定方案和推进计划 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部人事主管 子公司： 6 个子公司的总经理 远卓顾问（需要的话） 会议室布置： 在墙上贴 9 张 0 号大白纸；一块白板、水笔、白板擦 程序： 1 、会议前 2 天书面通知各子公司总经理，要求在参加会议前完成家庭作业并上交：各自 对 3 类子公司总经理考评和薪酬的提案； 2 、会议前先由人事主管把各子公司总经理的提案，写在 0 号白纸上，贴在会议室的墙上； 3 、开会时：水务公司总经理说明会议目标——确定考评和薪酬方案，宣布会议议程； 4 、就 6 个提案进行讨论； 5 、会议结束时必须就方案达成一致。 试运行方案 目的： 通过 3 个月的试运行，检查方案的实际效果，以便于尽早调整不合理的地方 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 外部机构：水质检验部门、市场调查公司等 远卓顾问：特别是参与评选与修改市场调查公司的客户满意度调查方案，分析调查数据 程序： 1 、试运行前：拟订试运行计划和预算（主要是用户调查费用），确保每个月或 3 个月是 能得到考评指标所需的数据； 2 、试运行中：收集并监测数据； 3 、相关文件和程序：预算和经营目标——预算的数据和经营目标数据是考评的基本依据， 所以在年度预算中必须特别确定第一季度的预算目标（包含所有考评所需的财务指标和 业务指标） 试运行后评审和调整方案 目的： 检查方案的实际运行效果，调整不合理的地方，确定正式考评和薪酬方案——薪酬方案 可能会太低或太高，如果年中不进行调整，到年底时可能会限于进退两难：保持领导信 用？还是符合实际一点？ 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 远卓顾问 程序： 1 、项目小组（综合管理部人事主管收集数据并同远卓顾问）计算、分析指标；根据指标 计算薪酬 2 、项目小组判断指标（是否准确反映经营目标？是否可测量？）和薪酬水平 / 结构的合 理性； 3 、项目小组设计初步调整方案，总经理办公会评审； 4 、总经理联席会议评审，确定最终方案； 5 、正式发布实施并报上级。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 原则一：纵向比较，考核指标和薪酬激励 应该兼顾子公司短期和长期经营目标 短期目标 原水公司 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市对水源供应在水质和供 水量方面的需求？ •短期股东利益：财务指标 自来水公司 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：如长期储水？ 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对水质和供水 量方面的需求 •短期股东利益：财务指标 排水公司 长期目标 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对排水的水质 （？）、排水量和排水及时性方面的需求 •短期股东利益：财务指标 •客户利益：客户满意度？ •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：排水系统效率？ 水净化设施？排水设施长期完好？ 原则二：横向比较，赶超世界一流水务公 司 在确定 2001 年目标时，建议以世界一流公司（如里昂等）相同指标值作为 3 年或 5 年计划中赶超的目标。 例如：初步在以下 5 个方面赶超里昂： 1 、营运成本：包括吨水经济指标、人均产量等； 2 、水质； 3 、长期盈利能力：吨水销售收入、吨水利润、净资产收益率； 4 、资本结构合理化； 5 、经营能力和技术创新机制。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 财务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 净资产 收益率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 20 财务部门 净资产 增长率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 主营利 润 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 业务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 用户满 意度 * 95% 80-95% 60-80% 40-60% 40% 25 用户调查 水质 一贯达标 考核期内 达标 偶有超标， 时有超标 偶有超标， 未造成后 或后果严 造成后果 果 重 10 检测部门 安全生 产 从未发生 事故 考核期未 发生事故 发生小事 故1次 发生小事 故 2-3 次 发生重大 事故 7.5 安检部门 吨水成 本 目标成 本 10% 以上 目标成 本 5-10% 目标成本 ±5% 目标成 本 5-10% 目标成 本 10% 以上 10 财务部门 人均利 目标 目标 5 目标 5 目标 目标 5% 7.5 财务部门 * 用户满意度调查针对原水、自来水和排水公司内容不同，调查对象和调查方法也不同。 润 10% 以上 10% 10% 10% 以上 用户满意度调查的内容 公司名称 调查内容 调查方式 原水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 采用调查问卷的形式，由 各自来水公司填写问卷 自来水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •抄表是否规范、准时、正确 •缴费是否便利 •服务态度 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和家庭进行上门调查 •排水能否及时，无积水 •排水管道铺设是否满足需求 •一年一度的用户调查应成为新水务集团的常规工作； 排水公司 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和住宅物业部门进行上 门调查 •同其他指标一样，用户调查结果不仅是用来考评子公司总经理，更重要的是用来寻找 下一年度经营改进方法的依据 关于指标设计的几个问题 原水公司：应付枯水期或地表下沉两方面工作是否是原水公司的职责范围？ 排水公司：排放污水的水质是否由排水公司负责处理？ 城市排水系统设施的完好是否有相关政府职能部门负责检查？ 城市排水系统的规划工作是否由排水公司负责或参与？ 3 类公司：是否可设反应创新、长期投资方面的指标？ 权重分配（财务指标占 50% ）是否合理？ 薪资体系 薪资结构必须既能结合企业短期绩效又能指导经营者注重社会效益和 长期效益 依据 KPI 考评的成绩 薪资由两部分组成， 并与某个指标（如底 浮动部分 一部分是底薪，每 薪或利润或成本降低 月发放，基本保证 （业绩奖 额等）挂钩计算具体 日常生活开支；另 数额 金） 一部分是奖金，年 固定部分 建议参考企业中层干 度结束后进行考核， 部薪资水平制定具体 依据考核结果发放。 （底薪） 数额。 注：建议浮动部分占个人收入的 50%-70% ，上市公司如果没有股票增值权计划， 也可逐步考虑把业绩奖金部分地同股价挂钩（即把股价作为一项考核指标） 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 薪资体系 有三中方案可以选择：选择挂钩指标来计算业绩奖金 方案一：底薪 由于考核指标已经是综合了各方面因素，所以再选取与考核指标项 有关的经济指标势必加重该指标所占权重，造成各项目的不平衡， 而底薪是具有独立性的。 方案二：成本降低额 降低成本也许是水公司提高营运效率、提高利润的最大的空间，但 有可能会出现经营者目标与企业长期目标和社会目标相背离的情况 如通过削减设施更新、技术创新、人员培训等投入来降低成本。 方案三：利润 经营者获利必须是基于企业获利基础上的，所以使用利润指标有助 于经营者和企业的目标相一致，但在营业收入增长不快的情况下， 削减成本会成为提高利润的主要手段——担忧同上。 薪资体系 业绩奖金的计算 经营者奖金最高限额根据对市场薪酬的调查结果、估计子公司总经理的心 理期望值，并结合奖金挂钩指标的数额来确定 倍数或比率 = 最高限额 挂钩指标额 可得年薪 = 最高限额 （考评得分值 考评满分值）– 扣除项数额 扣除项 * 数额 = 最高限额 扣除项权重 （ 1 – （扣除项得分 3 ）） * 扣除项是指考评指标中得分低于 3 分的项目，即：即使某经理总分高于 3 分，但某项低于 3 分不合格的话，也应扣除该项的部分奖金。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评的组织 •审定年初的考核方案 和年终的奖惩方案 董事会 •审定奖惩方案 •向董事会或水务局汇报 总经理 总经理办公会 •组织用户满意度调 查并提供调查结果 市场调查公司 综合管理部 •提供相关检测数据 政府相关职能部门 市 南 自 来 水 公 司 市 北 自 来 水 公 司 浦 东 自 来 水 公 司 闵 行 自 来 水 公 司 •审核奖惩方案 •听取子公司总经理 对奖惩方案的意见 •具体组织考 评工作并提交 奖惩方案 司 城 市 排 水 有 限 公 •提供考评中涉 财务资产部 及的财务数据 司 原 水 股 份 有 限 公 •公司总经理参加考 评并填写考评表 •总经理对奖惩方案 提出个人意见 •财务部门根据审定 的方案实施奖惩 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评程序 考评程序描述 时间：每年一月对上一年的业绩进行考评。 参加对象：水务资产经营公司下属各企业的总经理。 组织部门：水务资产经营公司综合管理部 基本程序： •综合部经理通知各企业总经理参加考评并下发考评表； •各位经理填写考评表后上交； •综合部人事专员汇总考评表并计算得分，根据得分情况编写奖惩建 议报告提交水务公司总经理审批； •审批未通过的，重新调整；通过的，由综合部经理通知各企业总经 理考评结果和奖惩实施方案； •各企业总经理可就结果和方案与水务资产经营公司有关领导进行沟 通，如确实需要调整的再次调整； •各企业具体实施奖惩。 流程图 业绩考核流程 流程 流程文件编号 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 总责任人：总经理 综合管理部 本流程共 页 制订人 : 下属企业经营者 组织业绩考核 页之第 生效日期 : 审核 : 签署 : 责任人 综合部经理 备注 业绩考核评分 表 相关人员业 绩考核 汇总统计考核结果 下属企业经营者 审核 通过？ YES NO 撰写奖惩建议 表 奖惩方案书 人事专员 汇报 业绩考核汇总 人事专员 调整奖惩方案 总经理、人事专员 通知考核结果 和奖惩建议 综合部经理 奖惩建议应根据 年初制定的奖惩 规定撰写 流程 业绩考核流程 流程 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 流程文件编号 本流程共 页 制订人 : 总责任人：总经理 综合管理部 下属企业经营者 接受考核结果 和奖惩建议 YES 调整方案 生效日期 : 审核 : 责任人 下属企业经营者 有关领导、下属 企业经营者 被考核人与水务资产公司有关领导进行沟通 调整？ 页之第 接受考核结果 和奖惩建议 NO 备案 总经理、人事专 员、下属企业经 营者 人事专员 实施奖惩 下属企业人事部 门和财务部门 签署 : 备注 对考核结果 及奖惩情况 进行备案
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东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案
东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案 目 录 第一篇：东风本田汽车公司基本情况.................................................................2 一、公司介绍.......................................................................................................2 二、企业理念.......................................................................................................2 三、公司组织结构图...........................................................................................2 四、产品介绍.......................................................................................................2 第二篇：环境分析.................................................................................................2 一、社会环境分析...............................................................................................2 二、行业环境分析...............................................................................................2 三、市场营销环境分析.......................................................................................2 四、企业环境分析...............................................................................................2 第三篇：绩效考评总则.........................................................................................2 一、考核目的.......................................................................................................2 二、考核原则.......................................................................................................2 三、考核类型.......................................................................................................2 四、考核方法.......................................................................................................2 第五篇：绩效考评方案实施.................................................................................2 第一章 人力资源部绩效考核.............................................................................2 第二章 行政部绩效考核.....................................................................................2 第三章 财务部绩效考核.....................................................................................2 第四章 销售部绩效考核.....................................................................................2 第五章 技术研发部绩效考核.............................................................................2 第六篇：评估及应用.............................................................................................2 一、绩效沟通与反馈...........................................................................................2 二、结果的应用...................................................................................................2 第七篇：申诉及其处理.........................................................................................2 一、申诉受理机构...............................................................................................2 二、提交申诉.......................................................................................................2 三、申诉受理.......................................................................................................2 附件 1 普通员工年度评价表...............................................................................2 附件 2 部门经理年度评价表...............................................................................2 附件 3 其他表格...................................................................................................2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况 一、公司介绍 东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发 区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社 共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资 本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方 各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量 增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形 成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚 太公司 2010 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公 司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用 车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念 公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主 发展的东风。 公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学：学习，创新，超越。 公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供 全球化高品质产品，让广大的用户满意。 三、公司组织结构图 总经理 总经理助理 行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 生产副总 生 产 部 财务副总 技 术 研 发 部 财 务 部 营销副总 销 售 部 第二篇：环境分析 一、社会环境分析 当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全 球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及 二、行业环境分析 挑战: 世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降； 国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇： 人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的 观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流； 随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制 造业成本减少； 国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易 通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力； 国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发 展机遇； 政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽 车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车； 三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金 季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。 四、企业环境分析 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研 工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组 建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物 质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的 质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企 业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题 使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵 通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威 胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌 巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本 土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控 制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营 销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量 上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时 努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活 动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。 第三篇：绩效考评总则 一、考核目的 一、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发 生率，提供公司保持可持续发展的动力； 二、 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 三、 不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中 的主动性和积极性； 四、 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 五、 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、考核原则 一、 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运 用公司同一岗位执行相同标准。 二、 差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升 使用等方面应体现明显差别。 三、 时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而 不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 四、 定期化与制度化原则： 绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管 理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综 合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格 遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 五、 公司对员工的考核采用分级考核的办法： 考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用 百分制的办法。 六、 灵活性原则： 公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期 两者考核重点不同、所占分值比例不同。 定量考核： 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的 各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需 随时增加的工作。）完成的质量和数量。 定性考核： 公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指 标）。 三、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 实施频度 评价时间 月度考核 每月一次 下月上旬 季度考核 每 季 一 次 （ 暂 无 定 每季最后一个月中、下旬 式） 年度考核 每 年 一 次 （ 格 式 不 每年十二月 定） 试用期考核 试用期一次 特殊考核 按实际需要 试用期期末 四、考核方法 （一）、考核方法 结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部 财务部、技术研发部进行有针对性的考核。 根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标 部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。 （二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力 考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工 作业绩和行为能力两个部分。 第五篇：绩效考评方案实施 本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源 部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。 第一章 人力资源部绩效考核 考核对象 一、 东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资 源专员 二、 考核主体 总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。 人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、 人力资源专员对其进行考核。 人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考 核。 人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员 对其进行考核。 人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考 核。 三、 考核时间 每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理 审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。 四、 考核内容： 1、 硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行 效果； 2、 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、 五、 具体实施 人力资源部经理的考核 东风汽车公司人力资源经理岗位说明书 岗位名称 人力资源经理 岗位编号 DF-HR-001 直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部 岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础 上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确 认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的 制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 草拟公司人力资源战略规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 定期组织对员工进行考核； 制定公司的员工培训与职业生涯发 展计划，并组织实施； 负责制定招聘计划，并组织员工招 聘； 建立、完善公司的薪酬体系； 定期提交人力资源分析报告； 拟订公司文化建设方案，并组织实 施； 负责员工的档案管理、社会福利、保 险等相关事务办理； 审核分支机构的用人计划，审批分 支机构对基层员工的录用; 完成上级交办的其他工作。 工作职责： 对公司的人力资源规划的制定与实 施负责；对公司培训与发展计划落 实负责； 对公司的薪酬设计方案的有效性负 责； 对公司考核方案的有效性负责； 对公司年度招聘计划的落实负责。 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学 历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务 会计知识和管理能力开发等方面的培训。 工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经 验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人 才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员 调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经 验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软 件； 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心 强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队 精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 对部下的过失勇于承担责任 参与制定人力资源战略规划，为重大 人事决策提供建议和信息支持；组织 制定、执行、监督公司人事管理制度； 价 尺 度 优 良 中 可 14 12 14 12 14 12 14 12 14 12 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 差 6 6 6 6 6 工 作 根据部门人员需求情况，提出内部人 员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经总经理审批后实施，促进人 员的优化配置； 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪 评审和晋升评审，制定公司福利政 策，办理社会保障福利；完成员工培 训工作 根据公司对绩效管理的要求，制定评 价政策，组织实施绩效管理，并对各 部门绩效评价过程进行监督控制，及 时解决其中出现的问题，使绩效评价 体系能够落到实处，并不断完善绩效 管理体系； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 监 督 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 管 理 协 调 工 作 效 果 积极训练、教育部下，提高他们的技能 和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下 结 果 考核者签字： 以下部分为人力资源部及总经理填写 日期： 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 人事主管考核 东风汽车公司人事主管岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事主管 人力资源经理 岗位编号 所属部门 DF-HR-002 人力资源部 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查 的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实 和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司 职员职业发展计划的制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大 组织公司中层以上人员招聘活 专以上学历。 动； 培训经历: 办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法 动事宜； 规、基本财务知识等方面的培训。 建立健全公司人力资源管理制 工作经验： 度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 负责劳动合同的签订和管理工 作 5 年以上。 作，代表公司解决劳动争议、纠纷 技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力； 制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 考核鉴定和培训实施； 晰，考虑问题细致； 组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 进行员工考核； 态 度: 编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； 门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 建立并管理公司人力资源管理 及高度的团队精神，责任心强。 信息系统，为公司重大人力资源管 理决策提供参考依据； 完成上级主管交办其他工作。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 人事主管绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 部门：考评日期： 评 价 尺 度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 勤 务 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 态 度 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解 决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训 实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工 考核； 14 12 10 8 6 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公 司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 业 务 工 作 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的 精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 协 调 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 工 作 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 效 果 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 管 理 监 督 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： D：160 分以下 人力资源专员考核 东风汽车公司人事专员岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事专员 人力资源主管 岗位编号 所属部门 DF-HR-003 人力资源部 执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会 保障福利等方面的管理工作 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 组织并协助各部门进行招聘、 培训和绩效考核等工作 对各部门人员需求，根据编 制程序进行审核，确定招聘执行 并完善员工入职、转正、异动、离 职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档 案的维护，核算员工的薪酬福利 等事宜负责对应聘人员资历审核 及填写 对分配人员进行职前培训及 试用期的追踪 负责对新老员工的考勤卡及 编号的排放 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、 劳动法律及公共关系等方面的培训。 工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 作 3 年以上。 技能技巧: ◆人力资源管理能力 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 对离职人员的请求进行回复 晰，考虑问题细致； 和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病 危险。 人力资源专员绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 工 作 效 果 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩 效考核等工作； 对各部门人员需求，根据编制程序进 行审核，确定招聘执行并完善员工入 职、转正、异动、离职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档案的维 护，核算员工的薪酬福利等事宜负责 对应聘人员资历审核及填写 对分配人员进行职前培训及试用期的 追踪 负责对新老员工的考勤卡及编号的排 放 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上 考 核 B：200~160 分 C：160~120 分 D：120 分以下 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： 人力资源经理助理考核 东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人力资源经理助理 岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理 所属部门 人力资源部 负责具体事物的处理，完成助理工作。 岗位要求 工作内容: 任职资格 教育背景: ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 ◆招聘资料筛选、整理与候选人 历。 培训经历: 联系； ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 ◆公司总部与分部全体员工档案 公共关系、财务知识等方面的培训。 管理； 技能技巧: ◆协助人力资源经理绩效考核。 ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆办理保险等具体福利事务。 ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 ◆内培、外培的协调与管理。 事件的能力； ◆为人力资源部经理提供助理性 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 工作。 晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理助理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系 协助人力资源经理绩效考核 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部提供助理性工作 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 作 工 作 效 果 12 12 12 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 考 核 结 果 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 D：110 分以下 考核者意见： 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第二章 行政部绩效考核 一、考核维度 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用 二、考核周期 每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核， 由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资 三、考核主体 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 四、具体实施 行政经理的考核 行政经理职位说明书 岗位名称 行政经理 岗位编号 DF-AM-001 直属上级 行政副总 所属部门 行政部 岗位概要 规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本 职工作。 岗位要求 工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司 所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； 6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议 与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政部经理考核指标表 绩效考核 考核项目 1.行政费用 管理 2.行政性资 产管理 考核内容 考核内容细化 按照公司的年度费用 预算，严格控制公司 的各项行政费用支 出，确认费用的分摊 范围，按月分摊各项 费用 1.行政费用比预 协调公司行政、办公设 备及用品，统一安排 人员购买，组织对公 司行政财产物资进行 登记、造册及定期盘点 1.行政性资产完 算降低 X%以上 权 重 （%） 好率达到 100%，使用率 达到 X%以上 2.行政性资产采 购按计划全面完 成，采购费用不 参考资料 出处 20 2.行政费用检查 按规定时间的 100%完成 考核者 行政总监 行政部 行政总监 行政部 10 15 15 突破预算 3.治安保卫 工作 4.员工管理 组织对公司的保安人 员、消防、环境和卫生 进行统一管理，确保 公司生产经营的安全 顺利进行 管理本部门所属员 工，对下属员工的业 务工作、管理技能和工 作态度等，按其职位 职责进行学习培训， 并实施考核，培养员 工的思想意识、职业道 德，关心员工的身心 健康和生活 1.年度内，公司 辖区重大治安案 件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司 辖区重大火灾发 生率为 0 1.下属员工考评 平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度 行政总监 行政部 无受处分、拘 留、判刑者 行政人员的考核 行政人员职位说明书 岗位名称 行政人员 岗位编号 DF-AM-002 直属上级 行政经理 所属部门 行政部 岗位概要 制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全 保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、 发放，管理公司车辆，记录会议记要 岗位要求 工作责任和内容： 1． 制作文件、制度并负责归档 2． 传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3． 负责公司安全保卫卫生 4． 负责公司文化活动，订阅杂志 5． 负责公司用品采购、保管、发放 6． 管理公司车辆 7． 记录会议记要 与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。 同级沟通：各行政人员的协调沟通。 任职资格 教育背景: ◆文科类大专以上学历 培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训 接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训 经 验: ◆从事管理工作三年以上 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政人员考核指标设计 工作职责 增值产出 绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品 的次数不超过 1 次 采购、发放 办公用品 安排保洁 员对办公 区、员工休 息室、卫生 间等地方 进行清洁 管理办公 室的电源、 电话等设 备 使各部门得到工 作所需的办公用 品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的 办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率 的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全 整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次 **优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状 况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度 保证办公用电与 电话 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超 过一次 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超 过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复 **优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在 突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次 印制名片、 员工的名片、胸卡 制作胸卡 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名 片和胸卡 行政人员考核指标设计表 被考核人姓名 绩 效 80% 态度 20% 任务 绩效 80% 部门 序 号 指标 1 采购、发 放 办 公 用品 权 重 2 0 % 2 安 排 保 洁 员 对 办公区、 2 员 工 休 0 息室、卫 % 生 间 等 地 方 进 行清洁 3 管 理 办 公 室 的 电源、电 话 等 设 备 2 0 % 4 印 制 名 片、制作 胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 超出目 标 行政部 达 到 目 标 接近目标 远低于 目标 签字： 考核人 年 月 日 第三章 财务部绩效考核 一、 考核对象 公司财务部经理及工作人员（会计和出纳） 二、 考核时间 每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总 经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。 三、 考核内容 1、 硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误 ； 部门单据、文档的管理； 2、 软性指标：其他部门和供应商满意度 财务部费用指标考核表 月 9 10 11 12 份 月 月 月 月 项 目 工 资 房 租 1 2 3 月 月 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 合计 电 话 费 养 老 金 折 旧 费 水 电 费 年 节 福 利 办 公 费 差 旅 费 物 料 损 耗 费 教 育 经 费 总 计 财务部工作量化指标考核表 项目 财 务 帐 供 应 单据审 其他部门资金 现 金 流 控 各 种 款 项 发 其 他 目审核 商 结 核管理 领用 制 放 工作 人员 管理 帐 四、考核指标及分值 （一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况： 对各部门的费用预算、分配及实际发生的情 况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误 ：指部门员工不能按部门相关操作流程 工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整 理、装订存档等管理工作。（40 分） （二） 软性考核指标：50 分 其他部门和供应商满意度 五、 考核方法 （一）硬性指标考核方法 1、 部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的 控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节 省部分按比例奖励给部门。 若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每 超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。 （二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分 。 2、供应商满意度 （由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。 六、具体实施 出纳绩效考核 财务部出纳绩效考核表 KPI 及权重 权 重 得分 (100%) KPI 内容 股公司 资金管 理和调 度 股份公 司资金 报表 文档处 理工作 评价 内部满 意度 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的正确性和规范性 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的及时性 合计 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的规范性和正确性 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的及时性 合计 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的规范 性和完整性 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的及时 性 合计 部门满意度 子公司满意度 合计 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部 60 权 重 加 权 (100%) 得分 40 100 60 40 100 60 40 100 50 50 100 35 25 20 20 意见 关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 考评会计 序 号 考核指 标 权 重 （%） 绩效评估标准 优秀 （ 100 分） 良好 （ 80 分） 一般 （ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差 （ 分） 0 1 出勤情 况 （5%） 2 核算质 量及内 控管理 （80%） 单项得分 3 业务学 习情况 4 其他 （5%） （5%） 合计 备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。 核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事 后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。 业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学 习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。 第四章 销售部绩效考核 一、 考核对象 销售部整个部门、销售经理、销售员 二、 考核内容 年度部门绩效； 月度销售经理和销售员的工作业绩； 年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。 三、 考核的职责划分 按照 360°绩效考核的方法，分为： 销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等） 销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。 销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重 共同进行考核。 四、 考核周期 每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核； 每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工 作业绩、工作能力和态度的考核。 五、 具体实施 （一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明 销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作 任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效 指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施 绩效指 标 权重 指标定义 计算公式 数据提 供 统计周 期 销售完 成率 40 销售任务的完成情况的 考核 （实际销量÷计划销 量）*100％ 财务部、 月/次 生产部 销售利 润完成 率 30 销售利润的实现情况的 考核 （实际销售利润÷计划销 售利润*100％ 财务部 生产计 划准确 率 20 根据市场与销售情况结 合公司实际情况全面整 体考虑，下达的生产计 划安排的合理性的考核 及实际销售完成情况的 考核 （品种、数量和交货期与 销售计划相符合的实际出 库总量÷销售下达的生产 计划总量）*100％ 生产部、 以销售 财务部 周期作 为统计 周期 部门费 用控制 10 部门费用发生额的控制 效果的考核 （实际发生额÷计划费用 额度）*100 财务部 月/次 月/次 率 合计 100 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 （二）部门成员考核 按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进 行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。 销售经理的考核实施 销售经理职位说明书 岗位名称 销售部经理 岗位编号 DF-MD-001 直属上级 营销副总 所属部门 销售部 岗位概要 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 岗位要求 工作内容与职责： 建立全面的销售战略； 制定并组织实施完整的销售方案； 与客户、同行业间建立良好的合作关系； 引导和控制市场销售工作的方向和进度； 组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； 有效地管理全国的经销商； 主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； 协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； 进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、 监督和考核下属工作。 与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公 司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知 识；英语知识。 经 验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售经理考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合指标 40 部门文员 部门考核得分 X40% 2 业务行情判断 准确率 25 总经理 根据每月《业务行情会》由总经 理考核评分 20 财务管理部 根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收 货款的及时性＝延期时间和资 金的时间价值（5 分） 下属员工管理 成效 15 本人/员工/人力 资源部与公共事 务部 对下属员工的指导、教育、考 核、以及与下属员工的交流、沟 通等状况进行测评（取三方测 评结果平均值） 合计 100 3 4 资金与货物风 险管理 销售经理月度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 完成情况 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监 控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认： 工作评价： 总分： 主 管： 责任人： 评价结果： □A 评价沟通记录： 主 员 月 □C 二级评价： 管： 年 □B 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 □D 得 分 销售经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成 工作 业绩 工作 务 评价区间 评 价 人 优秀（10 分） 分） 年 月 良好（8 分）一般（6 分） 年 月 较差（4 极差（2 分） 差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 合程度（准确性、反复率等）。 4 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 上级的依赖程度。 效果。 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 密 13.全局观 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工作 念 力。 态度 14.以身作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 则 均 的合理性、必要性。 养 12.周全缜 权重系数 费时间或拖拉现象。 与机遇的把握程度。 11.人才培 本栏平 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 度 能力 评分 ３ 15.工作态 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 度 奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 检查跟进程度。 ３ 行 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 评价等级 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 销售员的考核实施 销售员职位说明书 岗位名称 销售员 岗位编号 DF-MD-002 直属上级 销售部经理 所属部门 销售部 岗位概要 销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。 岗位要求 工作内容： （一） 信息沟通 1. 2. 负责把客户要求传递到公司相关部门； 负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 3. 负责价格沟通； （二） 维护和服务 1. 2. 3. 4. 向客户提供售后相关服务； 跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务； 客户满意度调查和评价。 处理客户反馈 （三） 市场开发 （四） 收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划； 了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力 的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五） 监控货款 （六） 完成委派的其他任务 与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。 同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。 任职资格 知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品； 计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。 经 验: 有汽车销售工作经验最佳 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件: 工作场所:销售店面 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售员绩效考核指标 序号 考核指标 权 重 数据提供 指标说明 （%） 1 销售综合指 标 60 部门内勤 销售综合指标得分 X60% ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报 告在出差 归来后一周内提交， 逾期扣 5 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 2 工作满意度 40 上级主管/相关 部门及客户/部 准】③行情判断率，判断全部正确得 10 门内勤 分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当 分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外， 业务员申辩权。 合计 100 销售部员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评价区间 （称） 分类 评 价 内 容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 业务熟 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 练程度 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 工作态 度 基础能 力 实际得分 调 决 整 定 责任感 协调性 自我启 发 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分合 170 第五章 技术研发部绩效考核 一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。 二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。 技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员 对其考核。 技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行 考核。 三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核， 由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资 后交由财务部发放相应工资。 四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、 五、具体实施 技术研发部经理的绩效考核 技术研发部经理的职位说明书 岗位名称 技术研发部 岗位编号 所属部门 DF- TD-001 直属上级 生产副总 技术研发部 岗位概要 根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研 究和开发,对本部门的工作和发展负责。 岗位要求 工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作 和部门建设，制订并监督执行本 部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的 任职资格 教育背景: 企业管理等相关专业大学本科 以上学历。 培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、 招聘、技能培训、绩效评估、工作 评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度， 项目管理、管理能力开发等方面的培训。 工作经验：8 年以上工作经验 保证产品开发目标和部门工作目 技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分 析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的 标的实现。 ◆ 协调相关部门间的关系，保 思维能力,综合素质高。 证公司关键任务的实施。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 技术研发部经理考核表 姓名： 评价 因素 考勤 部门：考评日期： 评价要点 把工作放在第一位 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 认真管理本部门的日常工作 新产品或技术的需求分析 完成上级主管交办的其他工作 善于激励员工发挥其能力 解决开发过程中的技术问题 对部门技术人员的管理 对技术研发进度的管理 对部门核心技术的管理 对部门工作人员的工作指导 协调本部门与其他部门的关系 协调部门工作人员意见的关系 负责处理客户投诉、各种危机、公关活 动等事宜。 优 10 10 10 评价尺度 良 中 8 6 8 6 8 6 可 4 4 4 差 2 2 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正确认识工作意义，努力取得最好成 10 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 10 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 10 8 6 4 2 8 6 4 2 8 6 4 2 员工对经理的工作满意度 考核 结 果 10 8 6 4 通过以上评价:该经理的得分为: _______ 考核意见_________________ 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 技术研发部工作人员的绩效考核 技术研发部工作人员的职位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 工作内容: 技术研发部 岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理 所属部门 技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品 计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术 标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门， 以及对其承担的工作负责. 岗位要求 任职资格 教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。 专业知识以及其他资格认证,大学本科以上 学历. ◆基础技术研究。 ◆对动态市场变化的熟悉，了解 培训经历: 市场的需求与发展。 管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 2 ◆认真做好技术图张、技术资料 技能技巧: 的归档工作。负责制定严格的技 较强的分析，解决问题能力，思路清晰， 术资料交接，保管工作制度。 考虑问题细致，创新能力。 ◆完成总经理指派的其他任务。 态 度: 认真,积极，关注本部门的发展。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 技术研发部工作人员绩效考核表 把工作放在第一位 考勤和工 作态度 新产品设 计能力 思维能力 评价尺度 优 良 中 可 差 态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6 产品的设计原理，工艺流程和性能结构 14 12 10 8 6 产品设计标准,工艺标准,成本标准 14 12 10 8 6 制作工艺设计及配件设计 14 12 10 8 6 提交新产品工程图,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 提交设计方案及清单,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 认知工作中的各种问题和机会 14 12 10 8 6 透过现象抓住本质和根源实现对于问题的准 14 12 10 8 6 12 10 8 6 确定位 依据新的思维角度尝试以新的方式来解决问 14 题 员工的业 绩 提出可行的,可靠的建议,创造性的完成任务 14 12 10 8 6 按不同项目类别,项目完成，项目关闭为准 14 12 10 8 6 每个产品依次通过的比率 14 12 10 8 6 研发项目的规划和研发费的偏差 14 12 10 8 6 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是： A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见________________ 考核结果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 D：160 分以下 总经理： 日期： 第六篇：评估及应用 一、绩效沟通与反馈 绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和 反馈。 1、 计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成 情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要 达到的目标。 2、 在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者进行 沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。 3、 在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意， 应及时进行反馈申诉。（见第七篇 申诉及反馈） 二、结果的应用 根据考核结果的等级划分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果 运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效考核的
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潍纺裕华纺织有限责任公司-人力资源考核手册
潍纺裕华纺织有限责任公司 册 人力资源考核手 目 • • • 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 • 营销部分册 • • • 车间分册 附件 目 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 54 技术开发中心分册 车间分册 67 附件 68-84 录 9-21 22-34 3554-56 57- 总 • • • • • • • 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目 标，尽职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事 考核工作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁 等方面提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个 人的工作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工 的满意 度，进而提高企业的竞争力 • 总 考核的用途 则 • • • 第二条 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差 距，为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 • • • • • • • • • 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 • 第四条 总 考核执行机构 则 由人力资源部负责 第五条 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 中层管理人员分册 目 第一章 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 第一章 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 考核对象 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 个人绩效考核 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 第二条 第二章 考核流程 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 第三章 考核得分计算规则 • • • • • • • • 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考 核得分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核 得分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级 主管 处室量化考核得分 + 职能处室服务考 核得 分) ÷ 3 第五条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 第三章 考核得分计算规则 • • • • • 第六条 × 0.4 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） + （ ∑月度管理绩效考核得 分 /3) ×0.6 第七条 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 第八条 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能 系数 第一条 • 第四章 约束激励措施 月度奖金分配 月度奖为个人绩效奖与管理绩 效奖两部分之和。其中个人绩效最高 额为 300 元，最低额为 0 元；管理绩 效奖最高额为 100 元，最低为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 个人绩效考核奖金分配表 管理绩效考核 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 第四章 • • • • 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考 核结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内 有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 第四章 约束激励措施 • • • • 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发 展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗 培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该 同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年 以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定 岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 第八条 第四章 约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章 约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 C 一般管理人员分册 目 第一章 第二章 第三章 第四章 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 第一章 考核对象 设备处 • 物资供应处 • • • 物资管理员 物资采购员 动力采购员 • 技术处 • • • • • • • • • • • 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 第一章 考核对象 人力资源部 • 质管办 • 质量管理员 • 质量监察员 • 信息中心 • • • • 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 财务部 成本核算员 成本分析员 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 第三条 第二章 考核流程 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 第一条 第四章 约束激励措施 月度奖金分配 个人绩效考核 • 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 第四章 • • • • 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核 结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有 效. 即: 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 第四章 约束激励措施 • • • • 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接 上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其 直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位 发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其 做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和 轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根 据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排 后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年 以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定 岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 第八条 第四章 约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章 约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 C 营销部分册 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 经销处考核手册 目 第一章 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 第一章 经销处处长考核流程 岗位能力考核流程 第二条 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 降 级 淘 汰 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 考核办法 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 第二章 经销处处长的约束激励机制 • • • • • • • 第四条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化 考核得分。 第五条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上 级主管 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 第七条 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考 核项目得分 ×考核项目权重 )] 第八条 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 第三章 销售员考核流程 月度销售业绩考核 第一条 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 第三章 销售员考核流程 岗位能力考核 第二条 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 第四章 销售员的约束激励措施 • 2 • • • A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项 目得分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费； 不含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效 益工资重新计算，多退少补 • • • • 销售员的月度收入计算方法 : 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 • A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深 入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 • B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 • C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长 提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质奖励。 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 进行年度评 议 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 职业生涯设计 降 级 淘 汰 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 第五章 • 第一条 人员 • • 第二条 员的 • 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人 工资待遇，由企业承担 技术开发中心分册 技术开发中心约束激励机制 • • • • • 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即 可达到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费与 全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的实际贡献， 自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新 增效益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新 产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要享 有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、技术处、 相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综合部门的“立项 中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。新增效益原则上以一年 的生产销售量计算，若生命周期短于一年或长于一年仍然旺销的，作为 特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决定。 技术开发中心约束激励机制 • 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部 门设立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 • 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项 制”办法，提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % • • • • • • • 车间分册 目 录 总 则 第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 总 • • 则 第一条 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人 的考核办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任 制考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 第二条 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应 的约束激励机制 第一章 考核对象 • • • • • • 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 第二条 第二章 考核流程 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 第四章 约束激励措施 • • • • 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接 上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理 与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其 做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和 轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根 据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排 后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年 以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定 岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 第五条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 第四章 约束激励措施 职业生涯设计流程 第六条 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章 约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 C 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 附件一：职能处室自身量化考核表 • 考核 项目 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 单位： 考核期： 考 核 月 标 分数： 准 考核内容 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 •1/3 计划未完全扣 本单位 自打分 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 项 项 •提前出色完成加 1 分 10 件 考核结果 •三项未完全扣 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 打分时间： B 领导临时交办 •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 20 三、 加强 部门 建设 情况 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 4 、办公室环境整洁 20 •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5 分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处 扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 •责任不健全扣 5 分，责任不落实 扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退 扣1分 •不参加公司的业务学习和活动每 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 备注 • 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 评定要素的重点内容 评分 特事记载 • 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 单位： 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 特事记载 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 0 业务知识 附件六：岗位能力等级标准 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 • 考核期： 名次 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 附件七： 管理绩效考核排序表 月 考核得分 被考核单位 负责人 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 年 年 月至 月 第 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 普通 稍 稍差 一般 中等 一般 平平 一般 略差 较差 较 勉强 附件八：中层管理人员管理能力评定表 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 有干劲 一般 基本做到 极强 出色 相当好 拙劣 较强 相当准确 较好 知之甚多 2 不足 还行 有诚意 页 普通 较认真 无才干 第 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 一般 稍 不足 平平 一般 普通 基本掌握 不太 较 需加强 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 第 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 比较勉强 3 最终决定： 良 中 差 极差 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 综合评价 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 附件十：职务适应性调查表 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 第 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 附件十一：职位晋升意见表 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 第 2 页
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销售绩效考核关键点分析
销售绩效考核关键点分析 销售人力资源 产出 销售结果 投入 过程 能力 / 素质 销售过程 销售管理的三件事 销售业绩管理 产出 销售结果 投入 过程 能力 / 素质 销售过程 销售能力管理和 团队建设 销售流程优化 和管理 彼得 . 杜拉克的问题 是先有工作还 是先有目标？ 7 8 9 10 11 12 5 7 1 7 4 3 6 4 2 5 5 7 1 3 7 6 7 6 8 5 6 8 8 4 9 8 8 3 6 9 6 3 4 2 7 1 7 10 10 9 5 3 1 9 5 4 8 9 目标和绩效考核 目标引导行为 考核什么，得到什么 目标预示结果 目标的明确、分解和管理 目标 指标 目标值 绩效循环 目标 / 策 略 / 计划 预算 销售 战略规划 薪酬 / 激励 销售目标 / 计划制定 全面 绩效管理 绩效考核 考核 / 薪 酬 / 激励 预算管理 销售报表 信息管理 销售 会议管理 跟踪 / 管理 有效的销售绩效考核 实现销售战略和目标 提高销售管理水平 激励和发展销售人员 三种典型的销售绩效考核 1 、“业绩”挂帅 2 、考核指标与销售目 标不一致 3 、完美丰富的指标 销售绩效考核关键点 目标、指标和目标值设计 指标的跟踪和管理 绩效考核和激励 销售绩效考核解决方案 平衡记分卡 (The Balanced Scorecard) 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 内部运营面 客户面 目标 目标 考量 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” “我们在客户 眼里的表现？” 学习与成长面 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 销售模型（销售平衡记分卡） 财务面 目标 考量 “我们在财务结果上 的表现？” 销售过程面 客户 / 市场面 目标 目标 考量 考量 “什么是有效的 销售过程？” “我们在客户 眼里和市场最终 的表现？” 人员能力素质面 目标 考量 我们需要什么样的 核心能力和素质 销售模型 投入 过程 产出 客户 / 市场面 目标 人员能力素质面 目标 考量 我们需要什么样的 核心能力和素质 销售过程面 目标 考量 “什么是有效的 销售过程？” 考量 “我们在客户 眼里和市场最终 的表现？” 财务面 目标 考量 “我们在财务结果上 的表现？” 财务指标表（列举） 财务业绩 资源利用 销售收入 销售费用控制 销售毛利 渠道促销费用占比 营业利润 / 净利 库存管理 待实现合同销售收入 报损率 回款率 / 应收帐款占比 价格达成率 客户 / 市场指标表（列举） 客户 / 市场 客户保持和增长（客户数，新客户数，重点客户数，新客户占比 / 增长率、重点客户销售占比 / 增长率） 客户满意（客户调查、客户抱怨 / 投诉、客诉处理） 客户忠诚（活跃客户占比、在忠诚度比较调查中的得分） 客户成功（合作伙伴的生意增长，合作伙伴生意质量评分） 市场结果（市场份额） 销售过程指标表（列举） 策略执行 新产品占比 重点产品占比 交叉销售 过程管理 拜访率 拜访成交率 铺货率 陈列合格率 生动化 促销监控执行 策略执行比率 工作计划达成比率 价格控制 跨区销售 报表管理 销售预测准确率 技术需求的准确率 能力素质指标（示例） 基本能力素质包括： 专业能力素质包括： 沟通表达能力 市场信息分析 逻辑分析能力 产品技术知识 协调推进能力 渠道规划建设 渠道管理支持 营销策划实施 平衡之道 数量 / 质量 结果 / 动因 财务 / 非财务 定量 / 定性 可口可乐的销售模型 财务 销售额 销量 应收帐 客户 / 市场 销售过程 活跃客户 总客户 实际 / 计划拜访数 订单数 / 拜访数 销售执行 -- 铺货率 销售执行 -- 生动化 101 质量 一家工业品销售公司的销售模型 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户 / 市场 销售过程 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书 \ 标书制作 合同评审 商务谈判 \ 招投标 客户资料建立 建立销售模型 根据行业和企业特点，建立全景销售模型 根据年度销售战略，确定重点销售指标 不同的销售模式 高价值 大众用品 住房 工业用品 家用轿车 解决方案 高档家具 大型设备 食品饮料 办公用笔 日化用品 办公用纸 小家电 打印墨盒 低价值 组织用品 快消品渠道销售模式 注重控制整体过程 注重销售细节的固化 注重团队的积极氛围 注重内部竞争意识 投入 过程 •结果趋动 •过程控制 产出 工业品直接销售模式 注重控制销售过程中的关键点 注重发掘销售代表的个性和创造力 注重整体配合 注重长线稳定的管理方式 投入 过程 •结果趋动 •源头保证 •节点控制 产出 不同阶段的销售战略和重点指标 渠道建设 和市场占领 新品和重点品推广 新客户开发 销售额 / 市场份额 新产品销售额 重点产品销售额 生意回顾质量 帮助经销商成长 经销商的获利增长 经销商网络建设 终端市场表现 铺货率 生动化 终端促销执行 不同市场的基本销售策略 市场容量 进攻 防御 市场份额 侵扰 维持 策略性指标设定—权重 防御区 进攻区 销售额 低 高 中 毛利润 高 低 中 重点产品 高 低/高 中 新产品 根据新产品定位 根据新产品定位 攻守兼顾区 根据新产品定位 销售费用 高 低 中 应收帐款 高 低 中 指标的衡量 直接量化 间接量化（细化） 制度化 行为化 直接量化 销售计划达成率 = 销售 额 / 销售计划 ×100% 制度化 指标 报表填写 定义 评分标准 1 、报表填写的完整、准确 1 、未完成报表每例扣一 性与上交的及时性（包括行 分，报表完整准确性有 程规划、工作日志、异常库 问题根据《销售报表管 存月报表、铺货日报表、市 理办法》酌情扣分，伪 场信息反馈表、促销奖品流 造报表此项不得分； 向表等） 2 、疏于对业代、理货员 2 、规范、辅导、检查业代、 报表管理酌情扣分，以 理货员报表填写 三分为限。 权 考核 重 周期 10% 季 数据提供 上一级主管 市场督导 市场信息分析能力 行为化 1. 研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产 品在辖区的成长规律 ( 如：产品销售、市场份额、客户 群体等变化 ) ，从中获取经验； 2. 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态 ( 如：企 业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发 展动态等 ) ，对其进行清楚、准确的记录，归档； 3. 利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作 好售前和售后服务等业务准备； 4. 利用多种途径了解竞争对手的状况，包括其产品 / 服务 的种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等； 5. 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品 的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作 稳定性。 能力素质指标常见的问题 •指标范围宽泛，导致无法引导行为 •只有简单定义，没有行为描述 •照搬 / 照抄其他企业 •以粗略的程度描述进行评估 •经理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的 内涵 指标的跟踪 财务报表 / 报告 销售统计报表 / 报告 销售人员报表 / 报告 销售经理报表 / 报告 市场督导人员报表 / 报告 市场调研报表 / 报告 指标的管理 日常跟进和沟通 计划和总结管理 市场巡视和沟通 销售例会 定期面谈 销售绩效考核激励机制 销售薪酬 其他奖励 与激励 产出 销售结果 提成 变动 工资 投入 过程 能力 / 素质 销售过程 奖金 固定 工资 如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标， 与提成或奖金模式结合，有效的确定销售人员 的变动工资，以最大化的激励销售人员？ 销售薪酬模式 提成制 奖金制 提成与奖金综合 提成 + 年终目标达成奖 奖金 + 超额提成 提成制 Vs 奖金制 底薪 ( 基本工资 ) 的高低 个人贡献与公司贡献 相适应的销售模式和企业发展阶段 提成制的可能弊端 员工没有来自企业的目标压力 企业整体业绩目标得不到保障 员工会短视，唯短期销售结果是图 会忽视基础管理工作 更容易产生不公平因素 销售队伍不稳定 提成制的精细化设计 基于销售额 / 回款 / 毛利或价格 区分团队作用和个人作用 根据销售目标范围与目标达成率，确定提成比率 目标达成率 销售目标 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 70 ％ -80 81 ％ -90 ％ ％ 91%-100% 101%- 120% ＞ 120% 根据回款比例和成交价格确定提成比率 提成比率 回款进度 报价乘数 90% 95% 100% 1.9% 1% 1.45% 1.9% 1.7% 1% 1.35% 1.7% 0.8% 0.5% 0.65% 0.8% ( 与销售人员最低权限比 ) ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 评估内容 权重 评估规则 根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断 他人介绍或客户主动联系公司的： 0 分 销售信息取得 20% 从老客户获得信息： 10 分 从新客户获得信息： 20 分 对客户需求及客 户内部情况的掌 对客户内部情况及需求能准确掌握，提供详细书面信息： 15 分 20% 握程度 在沟通与谈判策 销售 跟进 和谈 判 略上的贡献 能较详细的掌握竞争对手信息： 10 分 20% 在沟通与谈判策略上有关键意义的贡献： 15 分 自己作为主要角色进行谈判的： 20 分 在报价、标书及 合同文本上的贡 在此基础上，能较清晰的描述客户需求的技术要求： 20 分 报价、标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成，仅传递： 0 分 10% 献 积极参与报价、标书制作及合同文本的制作，根据具体情况酌情计分 评估在本项目中对客户的决策人员的影响程度，参与下列标准酌情计分： 与对方主要经办人员建立客情，及时了解信息： 10 分 与决策人员沟通 30% 参与关键的沟通 / 谈判： 20 分 直接与最主要决策人员沟通 / 谈判并成交： 30 分 合计 100% 以提成制为基础的其他指标考核 •作用于基本工资 •作用于部分或全部提成 奖金制 •综合奖金制 •明确区分的奖金制 •奖金制的精细设计 奖金制—综合奖金制（示例） KA 外埠经销 项目 占比 % 项目 占比 % 销售达成奖 30 销售达成奖 40 收款奖 30 品项达成奖 40 陈列奖 20 市场价格控 10 行政奖 20 城区业代 制奖 行政考核奖 10 助理业代 项目 占比 % 项目 占比 % 销售达成奖 40 铺货率奖 40 铺货率奖 30 转单销售达成 30 行政考核奖 30 行政考核奖 30 有区分的奖金制（示例） 某销售人员薪酬示例： 20% 用于 软指标考核 奖金 固定工资 80% 用于 硬指标考核 一、固定工资 1200 元（包括基本工资，餐补， 通讯补贴等） 二、奖金基数（目标奖金） 3000 元 1 、 80% 用于硬指标考核，即 2400 元，硬指 标以已回款的销售额计，本月实际达成率为 95% ，则此部分奖金为： 2400×95%=2280 元。 2 、 20% 用于软指标考核，即 600 元，软指 标包括市场表现（铺货率和生动化）、价格控 制、客户关系管理、信息反馈，每项 5 分，得 分分别为 4 、 3 、 3 、 5 ，则此部分奖金为： 600× （ 4+3+3+5 ） /20=450 元。 3 、实际奖金 =2280+450=2730 元 奖金制的精细设计 关联 KPI 的评分设计： 关联 KPI— 具有因果或置换关系的 KPI ，比如费用与销售额，有一定因果 关系，销售额与回款，可能有置换关系。因为这些关系，销售人员可能用 牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为。 KPI 得分 总得分 单项 KPI 得分＜ 60 总得分 ×0.5 二项 KPI 得分＜ 60 总得分 ×0.3 所有 KPI 得分＜ 60 0 壹、关联方案 贰、指标的综合设计 例如，以回款计的已实现销售毛利，其中销售毛利 = 销售净额 - 销售费用 - 平台费 用，综合了销售额、回款、销售费用三个指标。 周期整合 分离的 01 02 03 04 一季度 的绩效 评定及 支付 一二季 度的绩 效评定 减去一 季度的 支付 一二三 季度的 绩效评 定减去 一二季 度的支 付 一二三 四季度 的绩效 评定减 去一至 三季度 的支付 绩效评估周期 薪酬支付周期 累积的 绩效评估周期 薪酬支付周期 提成 + 年终目标达成奖（示例） • 提成 年终奖 季绩效工资 基本工资 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务 60% 以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握 （提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事 间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付 奖金 + 超额提成制（示例） 定义 超指标奖励 重要领域业绩 奖励 总 入完 收 成 入 业 绩入 基 收 本 收 完成指标奖励 发放频度 个人总销售额 ( 或其他总量 年终发放 指标 ) 超额完成时的奖励 与岗位相关连的重要领域指 年终发放 标完成时的奖励 业务指标 ( 如总销售额，产 季度发放 品线目标等 ) 100% 完成时 的奖励 基本工资 固定的工资收入 每月发放 快消品渠道销售考核实施 A 公司销售考核和激励 食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿袭 开拓阶段的框架。 销售人员主要 功能 销售人员管控 与激励 开发经销商 推销产品 传递与执行对经销商销售政策 注重业绩，看结果 -- 全年全品项的总销售收入。 低底薪 + 出差补贴 + 提成 + 年终达成奖 + 销售金牌； 对不同阶层的销售人员，根据目标任务、达成率制定了精细 销售人员考核 的提成和奖励政策； 和薪酬 低底薪减少用人压力； 在较大区域内鼓励也需要不断出差来拓展市场； 根据年度销售收入来获得提成及奖励。 销售考核和激励框架分析 激励周期过长 对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注 忽视销售网络建设、客户满意度、产品能 见度、生动化及产品结构合理化 不能支持有效的销售过程控制 分析和建立销售模型 财务 •销售目标达成率 •销售增长率 •VIP 产品销售达成率 •销售费用率 客户 / 市场 •客户生意增长占比 •客户投诉 销售过程 •铺货目标达成率 •陈列执行状况 •促销活动执行有效性 •库存管理 •报损和产品处理占比 •价格控制有效性 •窜货控制 •报表填写 不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表 城市经理绩效考核指标表（一） 序 号 指标 定义 评分标准 权 统计 考核 数据提 重 周期 周期 供 备注 商超固定投入费 1 销售目 本季产品实际销售收入与季度目标任务比 标达成 （产品销售收入含实际回款、垫付运费、 率 奖卡、商超固定投入费用） 1 、低于 60% 为零分； 2 、以 150% 为封顶； 3 、 60% 至 150% 之间：达成 用包括进场费、条 40% 月 季 财会部 率 × 权重。 码费、灯箱、广告 宣传费、活化物、 返利、节庆费、物 流费、转户费等。 -- --- --- --- --- --- --- --- --- 1 、 VIP 产品指新品和各区域有重点培育 VIP 产 3 品销售 达成 价值的产品； 1 、新品和重点培育产品各 1 、按单品制定目 2 、各区域有重点培育价值的产品由各区 占多少分由业务负责人根据 标，新品追加，过 域提报三至五项，及各项的目标增长率， 各区域情况确定，基本框架 最终报业务负责人核定，一般在年度内不 为新品占 5-7 分，重点培育 能改变。 产品占 8-10 分；将权重分 3 、对新品计算：新品实际销售收入占新 乘以左边所述的比值，得到 品销售任务比； 评分。 考虑新品的重要程 4 、对有重点培育价值的产品计算：实际 2 、本项分数以 20 分封顶。 度灵活评分。 增长率与目标增长率的比值。 财会部 15% 月 季 市场督 导 程中可调整。 2 、因部分新品可 能不做重点推广， 故对新品的评分时 城市经理绩效考核指标表（二） 序 指标 号 定义 评分标准 权 统计 考核 重 周期 周期 数据提供 1 、对企划部产品企划中要求的促销 促销活动 4 执行有效 性 凡评分 执行状况及效果； 2 、对片区及产品能提出有效的促销 根据事实，结合横向比较，进行 议案； 评分。 10% 季 季 3 、 POP 张贴、活化物使用是否落实 上一级主 为 9-10 的， 管 得作出书 市场督导 面说明， 陈述理由。 （占 3 分）。 5 -- 价格控制 有效性 对经销商、二批及商超的价格控制， 根据主管出差报告、市场督导报告及 其他工作报表统计计算。 --- --1 、报表填写的完整、准确性与上交 的及时性（包括行程规划、工作日志、 7 报表填写 异常库存月报表、铺货日报表、市场 信息反馈表、促销奖品流向表等） 2 、规范、辅导、检查业代、理货员 报表填写 备注 在权重分内扣分，每例一分，扣 完为止。 上一级主 5% 季 季 管 市场督导 --- -- -- -- --- --- 1 、未完成报表每例扣一分，报 表完整准确性有问题酌情扣分， 伪造报表此项不得分； 2 、疏于对业代、理货员报表管 理酌情扣分，以三分为限。 上一级主 10% 月 季 管 市场督导 调整薪资结构 城市经理薪资框架 薪资项目 基本工资 说明 ×115% 。 1 、基数：全年 * 元（即每季 * 元） 季度奖金 年度奖金 金牌 其他 绩效评分与季度奖 金支付系数对应表 绩效评分 季度奖金支 付系数 100 及以上 1.3 90-99 1.1 80-89 0.9 销售任务达成 100% 以上者奖励： 70-79 0.8 * 克金牌。 60-69 0.6 59 及以下 0 2 、每季实际支付：① 季度基数 × 支付系数② 支付系数按右表所示， 根据季度绩效评分对应确定。 按上年规定不变，根据销售任务达 成比例确定。 出差补贴、电话补助等，按上年规 定不变。 指标跟踪和管理 1. 成立市场督导部门 2. 加强报表和报告管理 3. 强化销售统计力量 4. 落实过程管理 推行要点 1. 高层关注 --“ 以提高业务执行力和客户服务水平为 核心，提升终端市场表现，建立支持和促进销售长 期增长的生意管理平台”，“向品牌和企划驱动转 型的重要里程碑” 2. 全面系统深入的培训和宣导 3. 与销售管理系统优化和制度建设同步 4. 不断跟进、检讨以优化销售绩效考核系统 5. 培训和提升各级销售管理人员的领导能力 工业品直接销售考核实施 B 公司销售考核和激励 食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由于…， 提成最终由高层讨论确定后支付。 根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额 •不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格 / 成本， 不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种 沟通事项； 影响 •盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提 出要技术支持； •能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他 部门； •难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进 一步影响到现金流。 •大单提成的处理 挑战 •公平性和士气 建立销售模型 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户 / 市场 销售过程 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书 \ 标书制作 合同评审 商务谈判 \ 招投标 客户资料建立 对每一个关键业绩指标进行准确定义 关键业绩指标总结卡—营销部门 关 键 业 绩 指 标 ：目标客户拜访量 定义 ： 计 算 频 率 ：次 / 月 业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标 客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有 合作机会的客户。 使用部门 ： 办事处经理、业务员 数据来源 ( 在何部门、电脑系统、统计频率 ) ： 通过 CRM 系统每月统计一次 取得数据存在的问题： 目标客户的定义和审批 业务员未及时将拜访的目标客户录入 CRM 系 统 其他问题 / 事宜： 解决问题的措施： 营销中心建立标准和程序，大区经理负责审批 加强管控 调整薪资结构 其他奖励 提成 年终奖 季绩效工资 基本工资 • 分公司目标达成奖 • 季度排名奖、年度最快进步奖、年度销售冠亚季军奖、销售信息奖 • 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务 60% 以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握 （提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事 间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付 根据回款比例和成交价格确定提成比率 报价乘数 回款比率 合同金额 ( 与销售人员最低权限比 ) 达 90% 达 95% 100% ≤100 万 × 0.3% × 0.45% × 0.55% 101-200 万 × 0.3% × 0.4% × 0.5 % 201-300 万 × 0.3% × 0.35% × 0.45% 300 万以上 9000 元 10500 元 13500 元 101-200 万合同回款 100% 时，其提成为 100 万 × 0.55% 和该合同金额 × 0.5 % 中的较大者。 201-300 万合同和 300 万以上合同类同处理，取上一坎级最大提成额与按本 合同计算的提成额中的较大者。 ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 对指标持续跟踪和检讨 单 姓 日 关 键 业 绩 指 标 管 理 会 议 汇 报 表 关键业绩指标 上月 目标 年度 目标 上月实 际达成 与计划 造成差距的 差距 主要原因 本月 目标 位 名 期 措施 本月重点辅导部门 / 人员 部门 / 人员 辅导内容 预计花多少时间 预期定量效果 分析指标，制定行动改善计划 定期对关键业绩 指标结果进行 监控、分析 比较关键业绩指标 变化趋势，分析找 出产生指标变化之 根据 通过对指标变化 分析，对症下药制定 确实可行、有效之有 效之行动计划 环环相扣，相互驱动 •通 过 对 目 标 实 现 情 况和差距根源之分 析，设定下一阶段 富有挑战性且现实 之 目 标（ KPI ） 设定目标 考核激励 •依 照 计 划 采 取 行 动，不断对行动的 实施进行监控，必 要时修订计划 实施行动计 划 •建 立 公 平 、 透明 之考核制度、每月 对各机构业绩指标 进行评分、排名 •根 据 评 分 累 计 结 果，定期对各部门 进行公平考核 分析指标 ，制定行动 改善计划 •定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结果进行监控、分析 •比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化趋势，分析找出产生 指标变化之根据 •通 过 对 指 标 变 化 分 析 ，对症下药制定确实可 行、有效之行动计划 B 公司为什么成功？ 高层关注：从“做生意“到“做企 业” 关注绩效考核的三大重点 三大举措整合推行，以绩效系统为牵 引，引进 CRM 系统，优化营销管理 系统 C 公司使绩效考核成为竞争优势 工业原料代理销售公司 以提成制为主 精细化考核 建立能力素质模型 销售工程师考核指标表 关键绩效指标 定 义 公 式 衡量 频率 资料来源 提供者 代理新产品 销售 计划达成率 一定周期内内代理新产品的销售额占计划销售额的比 例。代理新产品以公司规定为准。 代理新产品销售计划达成率 = 本期代理新产品的销售 额 / 计划销售额 *100% 年 销售报表 财务报表 财务部 自产品销售 计划达成率 一定周期内内实际完成的自产品销售额占计划销售额 的比率。计划销售额指年初公司下达的计划销 售额。 自产品销售计划达成率＝本期 内自产品实际完成的销 售额 / 计划销售额 ×100% 年 销售报表 财务报表 财务部 自产品销售 利润 计划达成率 一定周期内内自产品实际完成的销售利润占计划销售 利润的比率。计划销售利润指年初公司下达的 计划销售利润。 年 销售报表 财务报表 财务部 销售计划 达成率 一定周期内实际销售额占计划销售额的比例。计划销 售额以副总认定为准 . 销售计划达成率 = 本期实际销 售额 / 本期计划销售额 ×100% 季 销售报表 财务报表 财务部 产品销售成本与存货平均余额的比率。用以衡量一定 库存周转率 = 销售成本 / 存货 时期内存货资产的周转速度，反映企业购、产、 平均余额 ×100% ，存 销平衡的效率。存货包括库存产品、半成品、 货平均余额 =3 个月存 材料等库存物资。 货期末余额和 /3 季 财务报表 财务部 新客户开发数 一定周期内实际开发的新客户个数与年初计划开发的 新客户个数的差额加减分。新客户以公司的规 定为准。 年 新客户开发 计划 销售资料提交 及时性 按公司规定时间提交销售资料的及时性。销售资料包 括客户资料 , 访问报告 , 市场调研报告等。以 经过副总认可后视为完成。 以超出规定时间的天数扣分 季 一定周期内应收帐款的周转次数 应收帐款周转率＝销售收入净 额 / 应收帐款平均额 应收帐款平均额＝（应 收帐款月初数＋应收帐 款月末数） /2 月 库存周转率 应收帐款 周转率 自产品销售利润计划达成率 = 本期自产品销售利润 / 计划销售利润 *100% 以计划差额的个数加减分 客户资料 访问报告 场调研报告 销售报表 财务报表 销售经理 销售工程师 销售经理 销售工程师 财务部 精细化考核 •运用“ EVA— 经济增加值”进行考核 •人人都是利润中心！！！ •制定精细的提成比例 建立能力素质模型，并进行“短板考核” 销售序列能力素质 建立 长期关系 实现销售 建立关系 人际交往 信 息 收 集 分 析 思 维 客户服务 意识 影响力 开拓客户 产生动力 基础素质 成就导向 坚韧性 专业性 C 公司的成功 关注两端：投入和产出 销售驱动，完善服务 / 支持平台 掌握过程节点 文化的营造
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山推工程机械公司代理公司绩效考核管理办法培训教材
代理公司管理考核办法 培训资料 山推市场部 * 新疆小松工程机械有限公司 * 主 要 内 容 * 一、技术交流会管理办法 二、代理公司管理考核细则 三、代理评级奖励考核办法 新疆小松工程机械有限公司 * 一、技术交流会管理办法 1-1 、作用： 联络用户 弘扬品牌 宣传文化 推介产品 促进销售 * 新疆小松工程机械有限公司 * 1-2 、流程 提报年度 会议计划 市场部 审批年度 会议计划 代理公司 代 理 公 司 会议 召开 费用 核销 实施 会议计划 市场部 技术交流 会申请表 会议 考核 * 新疆小松工程机械有限公司 * A 、年度会议计划 辖区市场 竞争对手 市场分析预测 会议计划 划提报 用户情况 * 在建工程 新疆小松工程机械有限公司 * B 、计划审批 汇总 整理 筛选 * 会议性质 代理属性 会议额度 领导审批 新疆小松工程机械有限公司 代理公司 * C 、计划执行 1 、填写《技术交流会申请表》 会议筹划、费用预算、计划报批 2 、会议准备： 用户邀请、议程安排、会场布置、样机摆放等 3 、会议召开： 片 来宾接待、来宾签到、会场秩序、宣传主题、样机展示、照 特殊原因不能执行计划，提前 7 日向市场部申请延期 * 新疆小松工程机械有限公司 * D 、费用核销 期限：会议结束 30 日内 提供资料： 发票：会务费（山推工程机械股份有限公司） 会议总结： 照片：会场、宴会、条幅、样机、山推 VI 图片 签到簿： 市场部抽查访问会议真实性，防止弄虚作假 * 新疆小松工程机械有限公司 * E 、考核（ 20 分）： 当月考核，全年平均 计划执行率 K≧90% （实际 / 计 划） 考核分值 Q=20 0%≦K90% Q=22.2K K1=B1/A1,Kn=(B1+…Bn)/ (A1+…An) K=B/A Q1=22.2K1,Qn=22.2Kn B=0,A=0, 则 Q=20 分 B=0,A=1, 则 K=0 ； B=1,A=0, 则 K=A/B=0 ； 年度考核分 Q= （ Q1+Q2+…Q12 ） /12 * 新疆小松工程机械有限公司 * 例： 代理公司 北 京 山 推 会议数量 会议地址 会议时间 计划人数 1 通州 2 月 12 日 60 2 朝阳 2 月 27 日 60 3 密云 3 月 11 日 60 4 大兴 3 月 20 日 60 5 * 昌平 4 月 10 日 60 当月计划执行率 = 当月实际开会数量 / 当月计划开会数量 1 月份北京山推实际开会数量 B=0, 计划开会数量 A=0. 则 1 月份北京山推的考核分值 Q1 为满分 20 分； 设 2 月份会议如按计划开会 则 2 月份 K2=(B1+B2)/(A1+A2)= （ 0+2 ） /(0+2)=100%,20 分； 设 2 月份如只有开了一次会议。 K2=(0+1)/(0+2)=50% Q2=22.2*50%=11.1 ； 以此类推 全年分值 Q 总 =(Q1+Q2+……Q12)/12 新疆小松工程机械有限公司 * 二、代理公司管理考核细则 2-1 、适用范围： 山推签约主机销售代理商 2-2 、主题内容：（管理项目考核 1000 分） 营业业绩、经营条件、配件业务、服务业务 * 新疆小松工程机械有限公司 * 2-3 、考核标准 经营业绩： 480 分 推土机（ 160 分） 道机（ 160 分） 新产品（ 60 分） 考核标准（ 1000 分） 回款（ 100 分 ) 经营条件： 130 分 配件： 150 分 服务： 240 分 * 新疆小松工程机械有限公司 * 2-3-1 、营业业绩（ 480 分） A 、推土机： 160 分 1 、市场占有率绝对值 Ti ： 70 分 Ti ≥70% ， 70 分 20% ＜ Ti ＜ 70% ， Ti≤20% ， 高占有率！ 确保 09 占有率 不下降 140 Ti -28 分 0 分 Ti ： 2009 年 1-12 月推土机全系列产品综合占有率。 CIMA(13 家 ) 年销售台量少于 10 台或年销售额少于 500 万的代理商，该考核 项最高得分不超过 35 分，低于 35 分按实际计算得分。 一省区 2 家代理，占有率按比重大者计，另一家按比例计算。 * 新疆小松工程机械有限公司 （比例小的销量 / 比例大的销量） * 2 、市场占有率变化值△ Ti ： 90 分 标准 △Ti≥2% -10% ＜△ Ti ＜ 2% △Ti≤-10% 得分 90 750△Ti +75 0 55%≤Ti ＜ 70% 标准 △Ti≥3% -8% ＜△ Ti ＜ 3% △Ti≤-8% 得分 90 818△Ti +65 0 40%≤Ti ＜ 55% 标准 △Ti≥5% -5% ＜△ Ti ＜ 5% △Ti≤-5% 得分 90 900△Ti +45 0 20%≤Ti ＜ 40% 标准 △Ti≥8% -3% ＜△ Ti ＜ 8% △Ti≤-3% 得分 90 818△Ti +25 0 标准 △Ti≥10% -2% ＜△ Ti ＜ 10% △Ti≤-2% 得分 90 750△Ti +15 Ti≥70% Ti ＜ 20% 0 △Ti 市场占有率变化值： 09 年当期市场占有率 Ti09 减去 08 年当期市场占有率 Ti09 500 万，最高分不超过 45 分，低于 45 分时按实际计算 *年销售台量少于 10 台或销售额低于 新疆小松工程机械有限公司 * 得分 B 、道机业绩： 160 分 1 、市场占有率绝对值 Di ： 70 分 Di ≥15% ， 70 分 1%≤Di ＜ 15% ， Di ＜ 1% ， 500Di -5 分 0 分 市场占有率绝对值 Di= 累计销售台量 / 当地区域累计销售台量 一区域两家代理时，占有率按比重大者计，另一家按比例计算。 （比例小的销量 / 比例大的销量） * 新疆小松工程机械有限公司 * 2 、市场占有率变化值△ Di Di≥15% 12%≤Di ＜ 15% 8%≤Di ＜ 12% 3%≤Di ＜ 8% Di ＜ 3% ： 90 分 标准 △Di≥1% -3% ＜△ Di ＜ 1% △Di≤-3% 得分 90 2250△Di +67.5 0 标准 △Di≥2% -2% ＜△ Di ＜ 2% △Di≤-2% 得分 90 2250△Di +45 0 标准 △Di≥3% -1% ＜△ Di ＜ 3% △Di≤-1% 得分 90 2250△Di +22.5 0 标准 △Di≥4% 0 ＜△ Di ＜ 4% △Di≤0 得分 90 2250△Di 0 标准 △Di≥5% 0 ＜△ Di ＜ 5% △Di≤0 得分 90 1800△Di 0 △Di 市场占有率变化值，即 09 年当期市场占有率 Di09 减去 08 年当期市场占有率 Di09 年销量少于 10 台或销售额低于 500 万，该项最高得分不超过 45 分，低于 45 分时按实际 计算 * 新疆小松工程机械有限公司 * C 、新产品业绩： 60 分 新产品：装载机、叉车、众友挖机、山推小挖、楚天产品 * 每销售 1 台，得 3 分； 20 台以上（含 20 台）得 满分 新疆小松工程机械有限公司 * D 、回款： 100 分 货款延迟率 K= 累计逾期回款 K1/ 累计回款 K2 K=0 100 0 ＜ K ＜ 1 100-100K K=1 * 0 新疆小松工程机械有限公司 * 2-3-2 、经营条件（ 130 分） 市 场 促 销 , 20 130 分 管 理 政 策 , 40 * 新疆小松工程机械有限公司 * A 、山推专营条件： 55 分 一、组织结构（ 25 分） 1 、管理层（ 10 分） 山推事业 总经理 2 分 山推主机经理 山推配件 山推 或部长 2 分 销售经理 2 分 服务主管 2 分 产品 1 经理 。。。。 。。。。 要求： 产品 2 经理 1 、必须提供组织结构图 产品 3 经理 * …… 2 分 , 兼职最 多身兼两职 则 2 、满足一项得 2 分，否 新疆小松工程机械有限公司 得0 分 * 2 、业务人员（ 15 分，每月 5 日前填报传市场部邮箱） a 、从事山推主机产品销售专门人员至少 5 人 推土机、道机、新产品专职销售员 山推不同产品推土机、道机、新产品专职销售员 若存在兼职，按单职 0.5 倍记分。 b 、 3 年以上从事山推产品销售的业务人员占业务人员总量 的 1/3 及以上 得5 分 2 年以上（含个别 3 年）从事山推产品销售的业务人员占 业务人员总量的 1/3 及以上 * 得3 分 1 年以上（含个别新疆小松工程机械有限公司 2 、 3 年）从事山推产品销售的业务人 员 * 二、车辆配备（ 15 分，每月 5 日前填报传市场部邮箱） 1 、专卖店总经理专车 得3 分 2 、销售经理（部长）专车 得2 分 3 、网点车辆配备 得 10 分 a 、网点车辆配备率≥ 80% b 、 60%≤ 网点车辆配备率＜ 80% 得7 分 c 、 40%≤ 网点车辆配备率＜ 60% 得4 分 d 、网点车辆配备率＜ 40% * 得 10 分 新疆小松工程机械有限公司 得0 分 * 三、销售网络（ 15 分，每月 5 日前填报传市场部邮箱） 网点设置率 K= 实际网点数量 K1/ 计划网点数 量 K2 计划网点数量 = 计划增设数量 + 现有网点数量 a 、 K≥80% ，销售服务网络健全，辖区内主要市场设有网点 分 得 15 b 、 60%≤K ＜ 80% ，网络较健全，辖区内大部分主要市场设有网点 得 9分 C 、 40%≤K ＜ 60% ，辖区内部分主要市场设有网点 得6 分 d 、 20%≤K ＜ 40% ，辖区内个别主要市场设有网点 得3 分 * e 、 K ＜ 20% ，辖区内没有网点 新疆小松工程机械有限公司 得0 分 * B 、管理政策： 40 分 一、财务独立性与报表 : （ 10 分） a 、财务独立核算，每月及时提供报表 得 10 分 b 、财务依附母公司，每月及时提供报表 得5 分 c 、每月不能提供报表 得0 分 每月 5 日前传真或发市场部邮箱，逾期 2 天分数减半，逾期 10 天视为未提供 二、融资政策 :(10 分 ) a 、逾期率（逾期本息除以贷款余额）≤ 3% 得 10 分 b 、逾期率（逾期本息除以贷款余额）＞ 3% 得0 分 三、道机市场参与率 :(20 分 ) * a 、 K≥25% ， 得 20 分 b 、 0≤K ＜ 25% 80*K 参与率 K=( 当月销售量 +新疆小松工程机械有限公司 当月竞争败北数 )/ 当月市场总销 量 * C 、市场促销与技术交流会： 20 分 计划执行率 K≧90% （实际 / 计划） 考核分值 Q=20 0%≦K90% Q=22.2K K1=B1/A1,Kn=(B1+…Bn)/ (A1+…An) K=B/A Q1=22.2K1,Qn=22.2Kn B=0,A=0, 则 Q=20 分 B=0,A=1, 则 K=0 ； B=1,A=0, 则 K=A/B=0 ； 年度考核分 Q= （ Q1+Q2+…Q12 ） /12 依据代理公司提交计划，每月考核，因故不能按计划 进行，提前 7 日向市场部申请，否则视为未实施。 * 新疆小松工程机械有限公司 * D◇、山推 VI 应用： 15 分 铺面形象：门头装饰标识、专卖店名称 ◇ ◇ ◇ ◇ 分 ◇ 分 ◇ ◇ * 接待大厅：背景板、易拉宝、挂图、样本展架 接待室：山推标识、样本架、山推企业文化挂图 会议室（培训室）：产品、企业文化挂图、山推广告语 维修车间：服务标识用语 3分 2分 2分 2分 2 车辆：山推标识 2 样机展示：山推标识、专卖店名称 字体字色符合山推 VI 1分 新疆小松工程机械有限公司 1分 * 铺面门头及广告： 门头：亚克力字、铝塑板面 * 门头广告：画面喷绘、骨架为 5# 角钢、 1 毫米白铁皮铺面 新疆小松工程机械有限公司 * 接待大厅背景板 * 新疆小松工程机械有限公司 * 业务室 销售业务室 会议室 * 新疆小松工程机械有限公司 * 会议室： * 山推会议室 新疆小松工程机械有限公司 * 部门标牌： * 新疆小松工程机械有限公司 * 玻璃门装饰条：根据门的大小确定装饰条的大小，一般在 10 公分到 15 公分， 材料：磨砂即时贴，标示镂空，标示高度为装饰条的 50% * 新疆小松工程机械有限公司 * 总经理办公室（企业文化） * 新疆小松工程机械有限公司 * 服务部 * 新疆小松工程机械有限公司 * 服务车辆标识 * 新疆小松工程机械有限公司 * 2-3-3 、配件（ 150 分） 配件月回款率： 60 分 月计划完成率： 16 分 配件增长量： 20 分 考核标准（ 150 分） 配件增长率： 12 分 零件回款占拥有机械测算值比率： 30 分 销售月报表执行情况： 12 分 * 新疆小松工程机械有限公司 * A 、配件月回款率 （总分 60 ） 按月回款！ 110% 以 上 90% 以上 80% 以 上 60% 以 上 50% 以 上 50% 以 下 1 0 5 4 3 2 每月计算一次得分，年底相加汇总 回款率 = 当月回款 / （当期应收 - 授信额度） 当期应收 = 上月结转欠款 + 当月销售 额 当期应收：截止考核当月，代理公司应收货款 授信额度：全年配件销售指标的 10% * 新疆小松工程机械有限公司 * 例如： 2009 年 摘 贷方金额 发票 回款 要 月份 借方金额 2008 年结转 借 或 贷 261,351.33 借 408,785.61 借 320,136.94 1 合计 261,351.33 350,000.00 余额 350000.00 当月回款： 350000 元，当期应收： 408785.61+261351.33=670136.94 元 回款率 = 350000÷ （ 670136.94-3000000*10%)=95% 得4 分 * 新疆小松工程机械有限公司 * B 、月计划完成率（总分 16 ） 130% 以上 100% 以上 80% 以 上 1.5 1 0.8 50% 以 上 30% 以 上 30% 以 下 0.6 0.5 0 每月计算一次得分，年底相加汇总后加系数考核 月计划完成率 = 当月销售额 / 月均指标 年终计算：得分 =K*∑ 月度得分 ∑ 月度得分 =12 个月的得分总和 K 为系数：年计划完成率≤ 80% ， K=0 80% ＜年计划完成率≤ 90% ， K=0.8 90% ＜年计划完成率＜ 100% ， K=0.9 年计划完成率≥ 100% ， K=1 * 按月完成销售计划 新疆小松工程机械有限公司 * C 、配件回款增长量（总分 20 ） 提高配件销售量 300 万以上 200 万以 上 100 万以 上 50 万以 上 5 万以 上 1 万以上 20 12 8 5 2 1 09 年同期回款额 -08 年同期回款额 * 新疆小松工程机械有限公司 * D 、配件销售增长率（总分 12 ） 50% 以上 30% 以上 20% 以上 12 8 10% 以 上 有增长 无增长 4 2 0 6 (09 年销售额 -08 年销售额 )/ 08 年销售额 有提高就有分！ * 新疆小松工程机械有限公司 * E 、零件回款占相对拥有机械量测算值比率（总分 3 0） 130% 以 上 100% 以 上 80% 以 上 50% 以 上 30% 以 上 30% 以 下 30 25 20 10 5 0 09 年配件回款 / 测算值 提高区域零件市场的占有率 * 新疆小松工程机械有限公司 * F 、配件销售月报表执行情况（总分 12 ） 完整、丰富、真实 完整、丰富、基本真实 仅完整 12 8 5 完整：每月一份并按时报 丰富：表格中无缺项 真实：报表反映的情况准确 让报表真正能为代理公司的配件销售工作服务 * 新疆小松工程机械有限公司 * 报表内容 1月 1. 所有零件销售额（当月实际）（元） 363167.0000 2. 山推零件销售金额（当月实际）（元） 363167.0000 3. 山推零件所占库存比例 100.0000 4. 向山推回款数（当月实际）元 0.0000 5. 预计向山推回款数（下月目标）元 200000.0000 6. 公司总人数 23.0000 7. 零件人员总数 12.0000 8. 专职零件销售员人数 5.0000 9. 整机销售人员数 5.0000 10. 能独立诊断故障大修人数 2.0000 11. 总分公司数（不含总部） 3.0000 12. 零件销售的分公司数 3.0000 13. 整机销售的分公司数 3.0000 14. 所在区域整机总量（掌握的累计台数） 134.0000 15. 保期内的山推车辆台数 85.0000 16. 保期外的车辆接触台辆 44.0000 17. 当月总车辆接触台次 47.0000 18. 区域配车台数 5.0000 19. 掌握的山推客户家数 5.0000 20. 掌握的非山推车台数 8.0000 21. 签订保养合同台数 0.0000 22. 零件技术交流会次数 0.0000 23. 当月参加零件培训人数 0.0000 24. 当月参加零件培训总小时数 0.0000 25. * 代理公司用地面积（ M*M ） 26. 零件仓库面积（ M*M ） 新疆小松工程机械有限公司 * 500.0000 230.0000 2-3-4 、服务（ 240 分） 人员配置： 24 分 场所网点： 20 分 考核标准（ 240 分） 平均在保量 30 台以 上 工具及零件： 46 分 培训及活动： 25 分 服务管理： 45 分 服务业务： 80 分 * 新疆小松工程机械有限公司 * A 、人员配置： 24 分 评价标准 人 员 组 分织 ）结 构 （ 服务经理 条件 要求 业务受理 保有量 60 台以上 满足服务流程 保有量 60 台以下 满足服务流程 山推专营店 满足服务流程 索赔件管理 人员 服务经理 1 名 内勤人员 2 名 服务经理 1 名 内勤人员 1 名 信息管理 3 服务督查 服务人员（ 6 分） B 级以上（ 15 分） 服务经理 1 名 内勤人员 1 名 注：信息管理人员不得兼任现场服务工作 评价目标 服务人员人均服务台 数 得分 15 台以下 6 15 ～ 20 台 4 20 ～ 25 台 25 ～ 30 台 30 台以上 2 1 0 40 ～ 50 台 50 ～ 60 台 60 台以上 6 3 0 评价目标 B 级以上人员服务台数 得分 30 台以下 15 30 ～ 40 台 10 服务人员：经过山推服务处资格认证的 A 、 B 、 C 、 D 级服务人员的总 数； * 台 新疆小松工程机械有限公司 数：平均在保台量 / 服务人员数量 * B 、场所网点： 20 分 ●服务半径（ 10 分） 评价目标 服务半径 (Km) 小于 200 200 ～ 300 300 ～ 400 400 以上 得分 10 6 2 0 1 、自营网点、具备固定场所；网点需配置服务人员及常用备件； 2 、新疆、内蒙古、甘肃、青海、西藏放宽 100KM ； 3 、山推品牌专营店标准放宽 100KM ； 4 、在保台量 60 台以下标准放宽 100KM ， 40 台以下放宽 200KM 。 * 新疆小松工程机械有限公司 * ●修理车间 (10 分 ) 评价目标 修理车间等级 A级 B级 C级 无 得分 10 6 2 0 评价标准 : 等级 面积 整体效果 设备工具 看板 吊具 安全 500 平方米 整洁明亮 摆放整齐 （1 ） （1 ） 指示明晰 （1 ） 电动行吊 （2 ） 防火设施及安全 防护措施健全 （1 ） B 200 平方米 摆放整齐 （1 ） 指示明晰 （1 ） 吊装用龙 门架 （2 ） 防火设施及安全 防护措施健全 （1 ） C 200 平方米 或露天维修场 地 A * 要求（山推专营店降一级评价；租赁或协做车间降一级评价） 新疆小松工程机械有限公司 * C 、工具及零件： 46 分 ●服务车辆（ 6 分） 每台服务车覆盖台数 20 台以 下 20 ～ 30 台 30 ～ 40 台 40 ～ 50 台 50 台以上 6 4 2 1 0 得分 评价标准： 1 、服务车按照山推标准张贴标志； 3 、用于山推产品的服务； 2 、销售用轿车不计在内； 4 、山推专营店标准降低 1 级。 ●服务储备件（ 40 分） 级别 分值 计算公式 得分起点 必备级 20 各机型平均库存满足率 *100-80 满足率＞ 80% 加强级 20 任意 2 种机型库存满足率之和 *10 0 评价标准 : 种提 1 、每季度根据清单填报库存情况 , 并根据山推服务处要求的抽检品 供证据 , 并结合山推配件公司发货单进行核查 ; * 新疆小松工程机械有限公司 2 、取四季度的平均值。 * D 、培训及活动： 25 分 ●培训计划（ 15 分） 按培训计划内培训次数平均； 培训档案及试卷不符合要求每次扣 1 分 1 、培训计划需在年初由山推服务处备案； 2 、根据培训计划实施； 3 、按要求提供培训依据； 4 、有证据表明切实执行且人员能力得到提高的。 ●参加山推培训率（ 3 分） 评价目标 服务人员参加山推培训率 80% 以 上 60 ～ 80% 40 ～ 60% 40% 以下 得分 3 2 1 0 山推服务处在册的代理服务人员；参加山推服务处培训中心培训。 ●内部技能评比（ 2 分） 每年对服务人员进行技能评定，具备技能评比的办法及奖励措施； 且有证据表明切实执行并与人员实际能力相符的。 ●案例提供（ 5 分）参照案例模板提供案例并被采纳每件得 1 分，最高累计至 5 * 分 新疆小松工程机械有限公司 * E 、服务管理： 45 分 ●ERP 应用（ 23 分） 1 2 3 4 5 派工应用 短信汇报 PDA 应 用 工时管理 督察应用 5 5 3 5 5 、 ERP 系统手机派工功能的应用程度； 、 ERP 系统 4 次手机短信汇报的应用程度； 、服务经理 PDA 终端移动办公的应用程度； 、 ERP 工时核算的应用程度； 、 ERP 回访功能应用及在人员管理中的体现程度。 ●服务月报（ 12 分） 依照模板格式，每月6日前传送至jsfw@shantui.com，根据评分标准进行评分 ●当地山推驻外机构综合评价 (10) 评价项目：5 S评价、服务管理、重大事件处理、服务团队建设、服务营业开展 服务人员能力、服务效果 * 新疆小松工程机械有限公司 * F 、 服务业务： 80 分 ●跟踪服务率（ 20 分） 200* 跟踪率 -180 ，要求 90% 以上才 得分 ●单据返回及时率（ 10 分） 200* 返回率 -190 ，要求 95% 以上才得分 ●未认可单据数（ 0 分） -3* 单数，附加扣 2000 元 / 单 1 、交货服务未到设备工作现场进行； 2 、让用户签空白单据； 3 、用户签字虚假； 4 、反馈信息与实际情况不符 5 、未按照单据上的要求的项目对用户进行相关讲解及培训； ●用户投诉率（ 0 分） － 200× （有效投诉次数 / 平均在保台量） 用户对代理公司服务不满意 , 根据投诉内容区别对待 , 确认后视为有效投诉 . ●单据不合格率（ 0 分） * － 200× 不合格率 1 、填写不规范； 2 、故障及处理方法描述不清； 3 、联系人或电话不正确； 4 、联系人对服务不知情； 新疆小松工程机械有限公司 5 、 ERP 申报内容与单据内容不符。 * ●跟踪服务不满意率 (0) 计算公式 -100× 不满意率 考评方法 每月对代理公司进行的跟踪服务进行满意与否的回访 不满意率定义 当期不满意的次数 / 当期跟踪服务总次数 不满意率取值 年度平均 ●维修服务满意度（ 20 ） * 计算公式 4× 得分－ 20 考评方法 对代理公司进行的每次维修服务回访时，请用户逐项打分。 打分项目 及时性、技能、态度、综合评价 取值 每项得分 0-10 分 , 换算成 10 分制得分 得分起点 5 分（当期评价的平均值） 新疆小松工程机械有限公司 * ●保内综合满意度 (30) 计算公式 6× 得分－ 30 考评方法 每月对出保车用户就整个保修期内的服务情况逐项打分 打分项目 及时性、技能、态度、综合评价 取值 每项得分 0-10 分 , 换算成 10 分制得分 得分起点 5 分（当期平均分） ●虚假客户信息数 (0) * 计算公式 － 3× 虚假客户信息数 附加处罚 扣本车 50 ％的服务费 评价目标 虚假客户信息指主机信息内容虚假； 服务单据或服务结果客户信息虚假。 新疆小松工程机械有限公司 * 附： 30 台以下的考核项 项目 内容 1-1 服务人员服务台 数 得分 人员 1-2 B 级以上服务人员 得分 2-1 服务车 工具 及 零件 得分 2-2 服务储备件品种 得分 3-1 案例提供 3-2 ERP 应用 得分 活动 3-3 服务月报 3-4 办事处评价 服务 业务 4-1 代理服务业务考 核得分 * 评价目标 评价标准 15 台 / 人 ＞ 15 台 / 人 5 0 1 人及以上 无 5 0 无 5 0 必备级 保养件具备 不具备 10 5 0 1 台及以上 提供案例并被采纳每件得 1 分，最高累计至 5 分 1 、服务人员需通过山推服务资格认证 1 、 A 、 B 级服务人员占总服务人员的比例数 1 、服务车按照山推标准张贴标志 2 、销售用轿车不计在内 派工应用 短信汇报 PDA 应用 工时管理 5 5 3 5 督察应用 5 1 、 ERP 系统手机派工功能的应用程度； 2 、 ERP 系统 4 次手机短信汇报的应用程度； 3 、服务经理 PDA 终端移动办公的应用程度； 4 、 ERP 工时核算的应用程度； 5 、 ERP 回访功能的应用及在人员管理中的体现程度。 1 、依照模板格式，每月 6 日前传送至 jsfw@shantui.com 2 、根据月报评分标准进行评分 符合要求且按时申报 每次得 1 分，否则不得分。 满分 10 分，山推办事处给予评价 山推驻外机构根据评价表按季度评价 跟踪服务率 20.00 200* 跟踪率 -180 单据返回及时率 10.00 200* 返回率 -190 未认可单据数 0.00 用户投诉率 0.00 -200*( 有效投诉次数 / 平均在保台量 ) 单据不合格率 0.00 -200* 不合格率 跟踪回访不满意率 0.00 -100* 不满意率 维修回访满意度 20.00 4* 得分 -20 新疆小松工程机械有限公司0 虚假客户信息数 -3* 单数 附加处罚：扣 2000 元 -3* 虚假客户信息数 * 附加处罚：扣本车 50% 服务费 三、代理评级奖励考核办法 3-1 、目的 发展 健康、强大、持续全面 现状（优势、不足） * 新疆小松工程机械有限公司 * 3-2 、时间 2009-1-1 31 * ～ 2009-12- 新疆小松工程机械有限公司 * 3-3 、考核标准： 1000 分 营 业 业 绩（ 480 分） 推土机 160 分 道 机 160 分 绝对市场 占有率 70 分 绝对市场 占有率 70 分 市场占有 率变化 90 分 市场占有 率变化 90 分 经营条件 配 件 （ 150 新产品 回 款 （ 130 分） 60 分 100 分 分） 服 （ 240 分） 务 山推专营条件 55 分 每销售 1 台，得 3 分， 20 台以上 （含 20 台）满分 货款延迟 率K 管理政策 40 分 市场促销 20 分 见 2-3-3 配 件考核评价 表 见 2-3-4 服 务考核评价表 山推 VI 应 用 15 分 以上每月考核，年终取平均分评级 * 新疆小松工程机械有限公司 * 3-4 、评级及奖励 * 代理店分值排序 代理评级 数量 奖励金额 第1名 S 1 50 万 / 家 第2－6名 A 5 30 万 / 家 第 7-11 名 B 5 20 万 / 家 新疆小松工程机械有限公司 * 3-5 、专卖店特别奖励 对 象：根据 1000 分考核结果，专卖店（ 09 年 12 月 31 日 前注册挂 牌的）中排名前 5 名 奖 品：价值 15 万元服务车一部 兑奖前提： a 、必须设有山推专营机构（人员、车辆、网络）， 应用山推 VI 元素 b 、上述 a 项考核内容考核得分必须达到： 截至时间 山推专营条件（分） 山推 VI 元素应用 （分） 合计得分 说 明 09.03.31 22 6 28 09.05.31 33 9 42 该项为 09 年上半年 销售奖励兑奖前提 09.11.30 44 12 56 * 新疆小松工程机械有限公司 该为 1000 分代理评级奖 兑奖前提 * * 谢 谢！ 新疆小松工程机械有限公司 *
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高管薪酬福利4大常见争议
高管薪酬福利 4 大常见争议 在职场中，企业高管的薪酬往往是大家想八卦而不能触碰的内容，事实上高管 职位高薪光鲜的背后，如遇争议是十分复杂的事情。由于高管职位的特殊性以及 薪酬个案的复杂性，若高管与企业因薪酬发生劳动争议，通常而言对劳动者不 利。因此建议劳动者在建立劳动关系时，应对该企业的薪酬福利构成及发放情况 予以清晰明确的了解，以免在发生争议时令自己陷入被动局面。 维权必知 高管薪酬结构较复杂 徐梦云律师表示，不同企业有着不同的薪酬结构体系，但基本上主要集中 在以下几个方面：即工资和福利。根据我国《公司法》规定，公司高管是指公司 的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员 根据职务不同，分别由董事会、经理决定聘任及解聘，其中经理、副经理、财务 负责人的报酬事项由董事会决定。与一般员工相比，高管的薪酬分配方式相对较 为复杂，且具有起薪点高、福利项目多样化、加班费约定普遍、发放形式多样等 特征。 近年来，用人单位与单位高级管理人员的劳动争议明显增加，由于他们的 薪酬分配方式较为复杂，在履行中更易产生纷争。高管因劳动报酬而引发的劳动 争议主要集中在加班费、期权、分红、福利费等几个方面。 争议聚焦 1 固定福利要定性 由于高管的薪酬福利相对较高，由此所产生的赋税等成本问题也随即浮出 水面，同时基于高管离职后经济补偿金的计算、加班基数、病假工资基数计算等 考虑。企业常常会以虚构开支方式避税及降低货币性收入的获得，并将员工的部 分收入纳入“固定待遇”福利，采用报销额度“烫平”账目，实践中企业采取 规避手段打“政策擦边球”，将员工工资收入化解为名目繁多的各类补贴发放， 以此逃避纳税的情况也不在少数。 通常做法有：将房贴、餐贴等先从工资中扣除，由高管提供票据后，再由公 司列入行政开支中予以扣除，最终将这笔税款以现金形式返还给高管。由于此类 工资组成不明，一旦发生劳动争议后对工资标准易产生分歧。如员工主张房贴、 伙食补贴、洗衣费等属于个人工资组成部分，而单位则认为这部分属额外福利， 需要凭有效票据据实报销，员工要发生真实的消费行为，对于员工而言十分不 利。因此，建议各类高管在涉及薪酬福利事项的问题上，一定要看清各类性质， 弄清其具体性质，以免对自身不利。 争议聚焦 2 涉及年终分红的高管不能盲目签字 徐梦云表示，年终分红又称岗位分红制，是借助企业股份制的思想来解决 企业分配机制的一种模式，常作为一种对员工的短期激励方式，普遍适用于各 类企业中。即对企业的一些特殊岗位赋予一定比例的分红权，应聘该岗位的人员 享受该岗位所占企业股份的红利，离开该岗位后，其所享受的这种分红权力同 时消失。分红的具体比例及形式通常根据企业内部章程进行规制。 年终分红是企业为激励员工，提高他们的绩效而实施的一种在年终（春节 前）发放红利的激励性报酬方案。目的是为了提高员工的短期绩效，属于临时性 工资发放行为。与固定工资不同的是，年终分红与个人绩效挂钩，在数额上有一 定的波动性。资格条件、年终分红发放的规模、个人奖励额度是在发放年终分红 的时必须考虑三个基本要素。基于高管职务的重要性，企业通常会在章程中明确 并在与高管建立劳动关系时达成一致。 基于稳定性考虑，高管的工资发放形式通常为年薪制，即以年度为单位， 依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 由于我国法律要求工资必须按月发放，因此即便对于采取年薪制高管，其 工资亦需要拆分成月进行发放。但在此种工资发放形式下，若员工在未做满一年 的情况下即离职，剩余的工资如何发放并没有明确的规定。实践中通常根据公司 章程、相关规章制度及双方约定进行衡量，若约定不明，劳动者则可主张根据年 薪按服务月份的比例进行相应的差额补足的方式进行操作，但由于高管薪酬发 放的形式较为复杂，不同个案的处理方式均不相同，最终是否能获得支持不可 一概而论。 因此，建议劳动者在签订劳动合同时对薪酬等相关事项了解清楚，不要盲 目签字或承诺，以免日后引发争议时对其不利。 争议聚焦 3 不定时工作的高管加班费 徐梦云表示，在涉及高管的劳动争议案件中，有关用人单位是否支付“加 班费”以及高管从企业利润中提取分成比例的纠纷占了多数。但在解决“加班 费”争议之前，首先要解决的是高管工时制度的问题。 ■高管工时制度 由于高管工作性质的特殊性，大多数企业都会为高管实行不定时工时制。但 对于适用不定时工时制的高管，企业是否需要向其支付加班费，各地操作不一。 如上海规定，企业只有在法定节假日安排实行不定时工时制的员工工作的，需 要向其支付不低于 300%的本人日或消失工资标准，其他两种情况下无须支付； 但根据北京、江苏的相关规定，实行不定时工时制的人员即便在法定节假日被安 排工作，也无法要求企业向其支付相应的加班工资。一般情况下，某岗位实行不 定时工时制，除需获得行政部门的审批外，还需与当事人协商一致，两者缺一 不可。 ■加班费引起的争议 加班费同时包括“加班费用”与“加点费用”两种。其中“加班费用”是指 双休日或者法定节假日进行额外的工作所产生的费用：“加点费用”是指平时 工作日中企业安排劳动者延长工作时间所产生的费用。在一般工时制的模式下， 用人单位安排劳动者延长工作时间的，需支付不低于工资的 150%的劳动报酬； 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，应支付不低于工资的 200%的工资报 酬；法定节假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资的 300%的工资报酬。 由于高管属于高薪人群，一旦发生因加班费导致的纠纷，企业往往会以高 管的薪酬已包含了相应的加班费为依据进行抗辩，有些甚至在劳动合同的薪酬 福利款项中明确工资包含加班费。该问题必须与前述不定时工时制的审批制度结 合起来综合分析。对于除北京以外的其他地区企业，如果未得到员工同意，或未 前往劳动行政部门进行不定时工时制的审批，那么，对于企业对高管工资内已 包含加班费的抗辩缺乏法律依据。需根据该员工被企业实际安排的超额工作时间 向其支付相应的加班工资。即便在劳动合同中明确约定加班工资的数额，若实际 所产生的加班费用高于约定费用，则企业需要向员工补足差价；相反，若实际 所产生的加班费低于约定费用，劳动者无须返还。 争议聚焦 4 拥有股权的高管一般限定服务期限 很多企业中，高管被赋予相应的股份，以证明其在企业的重要程度。员工持 有股份的原因有两个：一个是基于股权激励计划，该计划针对于员工，即此时 该高管仅为公司员工；另一个是基于该高管同时属于公司股东，因此而持有股 份，此时该高管与公司间的法律关系不仅仅为劳动关系。 股权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计 划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式或股票增值极、延期支付计划、特 定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已被成功地使用，并已经从根 本上改变了员工的薪酬结构。特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中使用 范围最广和激励效用最强的是股票期权制度。然而在实践中，企业往往会采取赠 与股权需满足一定年限服务期或在一定时间内不得离开该企业的条件，即该种 激励属于一种附条件的授予。该种情况下，一旦劳动者无法满足相应的条件，该 赠与行为也即消失，企业有权要求员工返还相应的股权并返还基于该股权为产 生的收益。
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领取薪酬调研报告的相关事宜
领取薪酬调研报告的相关事宜 凡参与吴江经济开发区2007年度企业薪酬调研的企业请于11月30日起 至吴江经济开发区人力资源服务中心领取。（参加调研的公司限领一本） 具体流程如下： 1、填写《调研报告领取单》，并加盖公章； 2、完成《薪酬调研反馈问卷》； 3、公司相关人员携带上述资料至吴江经济开发区人力资源服务中心，进行 报告领取，签字确认。 《调研报告领取单》 盖章： 公司名称： 领取人： 报告数量： 联系电话： 1本 备注： 传真： 参加调研企业。 薪酬调研反馈问卷 一、您对于本次薪酬调研工作的整体评价： □ 很好 □ 还可以 □ 不好，有待提高 □ 很差 二、您对薪酬调研的周期评价是： □ 周期很短 □ 一般 □ 周期偏长 □ 周期太长 三、您对我们服务的响应速度的印象： □ 反应迅速，我很满意 □ 还可以 □ 反应很慢，有待提高 四、您对调研服务人员专业水平的评价： □ 很专业 □ 中等 □ 水平一般 □ 不专业，我不满意 五、在与调研工作人员的沟通过程中，您感觉： □ 很愉快，每次都能解决问题 □ 还可以 □ 一般，没什么印象 □ 很差，沟通不好 六、对于薪酬报告的作用，您觉得： □ 很好，对公司很有帮助 □ 还可以 □ 不好，基本没什么帮助 □其它 七、对于今后我们的薪酬调研工作，您的反映： □ 我们还会参加 □不参加 □ 不确定，视情况而定 八、如果可以，我们想听听您在其它方面的建议： 我们竭力服务企业的需求，因此，我们倾听企业的声音。
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非常好的++销售人员薪酬管理制度
销售人员薪酬管理制度 文件编号:SY-HR-WI版 本:V1.0 页 次:1/6 制订部门:集团人力资源部 生效日期:20XX-01-01 修订记录 修订日期 20XX.01.01 修订原因 新版制订 修订人/版本 /V1.0 修订内容 全文 制订 审核 批准 日期 日期 日期 1.0 目的 为加强公司销售管理,促进销售团队的积极性和进取心,规范销售人员的薪酬 标准,发挥薪酬分配机制的激励作用,体现公平合理、按劳分配、绩效优先的分配原 则，特制订本制度。 2.0 范围 本制度适用于东莞市三友联众电器有限公司市场客服部办事处经理和业务员。 3.0 定义 3.1 销售额 本制度所称“销售额”是指公司与客户正式签订有法律效力的销售合同后已 向客户送货的出货金额。 3.2 回款额 本制度所称“回款额”是指公司实际获得客户支付的货款，以公司现金收讫 或银行实际到账为判定依据。 3.3 销售人员 本制度所称“销售人员”特指本公司的办事处经理及业务员。 4.0 权责 4.1 人力资源部 4.1.1 负责本制度的制订及解释 4.1.2 负责参与新进销售人员的基本工资的评定。 4.2 财务部 4.2.1 负责与本制度关联的《差旅费报销规定》、 《营销人员招待费用报销规定》的 修订或制订 4.2.2 负责依据本制度制订《销售人员人员回款管理办法》 4.3 市场客服部 4.3.1 销售管理人员负责按此制度执行对各销售人员的薪酬管理 + 福利工资 + + 绩效工资 + 新客户奖 基本工资 4.3.2 各销售人员负责遵照执行该制度 5.0 作业内容 月度绩效工资 学历津贴 补助部分 话费补助 5.1 销售人员的薪酬组成 销售人员的薪酬由五部分组成，分别是：基本工资、绩效工资、新客户奖、福 年度绩效工资 工龄津贴 利工资及补助部分；其具体结构如下图所示： 差旅补助 招待费补助 销售人员工资结构图 5.2 基本工资 5.2.1 基本工资的发放与级别调整 5.2.1.1 销售人员的基本工资按月发放。 5.2.1.2 销售人员的基本工资级别每半年调整一次，其薪酬级别可升可降。 5.2.2 基本工资的级别评定 5.2.2.1 销售人员的基本工资级别依据对销售人员绩效考核结果评定。 5.2.2.2 考虑到不同城市的消费水平不同，销售人员的基本工资与城市挂钩，同一 级别的基本工资其具体金额按一级、二级、三级城市有所不同，以二级城 市为标准，一级城市的挂钩系数为 1.2，三级城市的挂钩系数为 0.85。 5.2.2.3 销售人员基本工资薪级与薪点值的具体设定、与绩效考核结果及城市消费 水平的挂钩方式详见 附表一：《销售人员基本工资对应分布表》 5.2.2.4 公司原则上每半年对销售人员进行一次绩效考核，依据绩效考核分数评定 出销售人员的基本工资级别。 前一个半年的评定结果应用于后一个半年，即后一个半年每月的基本工资按 照前一个半年所评定的结果发放。 5.2.2.5 对业务员的基本工资评定方案（每半年）参照附件二：《业务员基本工资 评定表》，具体方案由市场部确定。 5.2.2.6 对办事处经理的基本工资评定方案（每半年）参照附件三：《办事处经理 基本工资评定表》，具体方案由市场部确定。 5.2.2.7 新进销售人员的基本工资级别在面试时由市场部及人力资源部共同评定， 原则上不能评为一级业务员或一级办事处经理所对应的薪级。 5.3 绩效工资 销售人员的绩效工资分为月度绩效工资和年度绩效工资，试用期（6 个月）内 销售人员不享有绩效工资。 5.3.1 月度绩效工资 5.3.1.1 月度绩效工资依据对销售人员的月度绩效考核结果按月发放。 5.3.1.2 销售人员的月度绩效工资与绩效考核结果的挂钩方式详见附表四：《销售 人员月度绩效工资对应表》。 5.3.1.3 对业务员的月度绩效考核方案参照附表五：《业务员月度绩效考核表》， 具体方案由市场部确定。 5.3.1.4 对办事处经理的月度绩效考核方案参照附表六：《办事处经理月度绩效考 核表》，具体由市场部确定。 5.3.2 年度绩效工资 5.3.2.1 年度绩效工资依据对销售人员的年度绩效考核结果每年年底发放。 5.3.2.2 销售人员的年度绩效工资与绩效考核结果的挂钩方式详见附表七：《销售 人员年度绩效工资对应表》。 5.3.2.3 对业务员的年度绩效考核方案参照附表八：《业务员年度绩效考核表》， 具体方案由市场部确定。 5.3.2.4 对办事处经理的年度绩效考核方案参照附表九：《办事处经理年度绩效考 核表》，具体由市场部确定。 5.4 福利工资 5.4.1 销售人员的福利工资包括学历津贴及工龄津贴，其标准与公司管理人员统 一。 5.4.2 具体参见公司薪酬制度中有关学历津贴及工龄津贴说明。 5.5 新客户奖 5.5.1 新客户界定及类别划分 5.5.1.1 新客户界定 ◆ 新客户是指经由销售人员本人开发并跟进成交的客户，在此之前该客户 未与公司成交。 ◆ 如某客户公司此前已有其相关信息且有跟进但未成交，派由某销售人员 跟进后达成交易，原则上该客户应视为该销售人员所开发的新客户；特 殊情况由营销总监或总经理裁决。 ◆ 自与新客户成交之日起满一年后，新客户自动转为老客户；例外情况由 营销总监或总经理审批。 5.7.1.2 新客户类别划分 公司把新客户划分为 A 类新客户及 B 类新客户，A 类新客户通常为行业知名度 较高的公司，潜在需求较大。具体判定由市场部管理人员负责。 5.7.2 新客户奖的发放及组成 5.7.2.1 新客户奖的发放：新客户奖每年年底发放。 5.7.2.2 新客户奖的组成：新客户奖由两部分组成，即新客户销售佣金及新客户开 发奖。 5.7.3 新客户销售佣金 新客户销售佣金=年内所有新客户累计回款额×1% 5.7.4 新客户开发奖 5.7.4.1 新客户开发奖的发放条件 ◆新客户开发奖按单个客户向销售人员发放； ◆对实际成交销售额小于 30 万人民币的新客户不发放新客户开发奖； ◆新客户开发奖不重复计发。 5.7.4.2 B 类新客户开发奖的奖励金额 累计与公司成交且回款金额达到 30 万的 B 类新客户，公司一次性奖励 1500 元。 5.7.4.3 A 类新客户开发奖的奖励金额 累计与公司成交且回款金额达到 30 万的 A 类新客户，公司一次性奖励 5000 元。 5.6 补助部分 5.6.1 补助部分由话费、差旅费、招待费 3 部分组成 5.6.2 话费部分 5.6.2.1 话费部分的发放：由公司统一提供补助，按月发放； 5.6.2.2 话费补助标准： ◆试用期销售人员的话费补助统一为每月 200 元，不同级别的销售人员话 费补助相同； ◆试用期后销售人员的话费补助与级别挂钩，不同的级别对应不同的补 助，具体如下： 销售人员级别 五级 四级 三级 二级 一级 业务员话费补助金 额 150 200 250 300 350 办事处经理补助金 250 300 350 400 450 额 5.6.3 差旅费 5.6.3.1 销售人员之差旅费按报销制，报销标准按公司《差旅费报销规定》执行， 该制度由财务部所制订。 5.6.3.2 对销售人员之差旅费报销若发生争议时具体解释权归市场客户部管理人 员，营销总监具有最终裁决权。 5.6.4 招待费 5.6.4.1 销售人员之招待费按审批报销制，报销标准按《营销人员招待费用管理制 度》执行，该制度由财务部所制订。 5.6.4.2 对销售人员招待费之审批及报销若发生争议时具体解释权归市场部客户部 管理人员，营销总件具有最终裁决权。 5.7 销售人员的回款管理 5.7.1 原则上销售人员所跟进的客户在合同约定的付款期限内的回款率应为 7085%； 5.7.2 回款率低于 70%应对销售人员进行一定的罚款，高于 85%应给予一定的奖励。 5.7.3 具体的《销售人员回款管理办法》由财务部制订。 6.0 相关文件 6.1《管理人员薪酬管理制度》 6.2《差旅费报销规定》 6.3《营销人员招待费用报销规定》 6.4《销售人员回款管理办法》 7.0 相关附件 7.1 附表一：《销售人员基本工资对应分布表》 7.2 附件二：《业务员基本工资评定表》 7.3 附件三：《办事处经理基本工资评定表》 7.4 附表四：《销售人员月度绩效工资对应表》 7.5 附表五：《业务员月度绩效考核表》 7.6 附表六：《办事处经理月度绩效考核表》 7.7 附表七：《销售人员年度绩效工资对应表》。 7.8 附表八：《业务员年度绩效考核表》 7.9 附表九：《办事处经理年度绩效考核表》
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集团异地调遣薪酬福利与劳动合同
万科集团异地调遣薪酬福利与劳动合同管理办法 一、目的 为适应集团发展战略要求，明确异地调遣职员薪酬福利待遇的确定原则，调动职员工作 积极性，特制定本办法。 二、适用范围 集团总部及各区域本部、一线地产公司。 各地物业管理公司异地调遣职员薪酬福利与劳动合同管理办法由集团另行制定发布。 各区域可根据此办法规定的标准原则，制定区域内异地调遣职员的 薪酬福利与劳动合同 管理办法，报集团人力资源部审批后执行。 三、定义 1、本办法所称异地调遣，是指因业务发展需要，兼顾职员发展空间需求，在充分尊重个人 意愿的前提下，集团总部或区域本部、一线地产公司调遣正式且已转正职员，前往原工 作城市外、非家庭所在地的单位担任部门副经理或部门首席及以上职位，且工作时间超 过六个月的安排。双向交流、借调、异地招聘和因个人原因申请异地工作不适用本办法。 2、所称原工作城市，按如下原则认定： （1） 职员调遣前如在调出单位连续工作超过三个月的（不含交流时间），以调出单位 所在地为准。 （2） 职员调遣前如在调出单位连续工作不足三个月的，以调出单位的上一家单位所在 地为准，并以此类推。 3、所称家庭所在地，按如下先后次序推定： （1） 已婚职员的配偶或未成年（指未满 18 周岁，下同）子女所在地，以长期实际居住 地为准；配偶和未成年子女不在一地的，以配偶所在地为准。 （2） 单身职员，以其长期稳定的生活所在地为家庭所在地。 （3） 长期稳定居住地难以确认的，以本人户口所在地为家庭所在地。 四、管理办法 （一）相关原则 1、 告知原则： 异地调遣职员时，调入单位应于调遣前向职员说明将提供的薪酬、福利水平或标准。调 入单位须与受调遣职员（以下简称调遣人员）本人在劳动合同中约定补充条款或另行签订 《异地调遣补充协议》（附件一），对异地调遣期限、相关福利待遇等予以明确。 2、 稳定原则： 异地调遣期限一般为 3 年，此期间内公司原则上不受理调遣人员个人的流动申请。 3、 资格认定原则： 调入公司人力资源部门需按要求填写《异地调遣人员资格确认表》（附件二）报调入公 司第一负责人、区域本部第一负责人或授权负责人审批，并报集团人力资源部备案，据异地 调遣人员资格确认信息执行异地调遣福利等相关措施。 4、 资格重新认定原则： 异地调遣期满 3 年后，异地调遣人员继续在当地工作的，执行调入单位当地职员的 福利标准，不再适用本办法中规定的相关福利待遇。 第一负责人异地调遣期满（3 年）后，异地调遣相关住房待遇可自异地调遣期满后 延续执行 3 年（有新的调遣安排的情况除外），其他异地调遣福利待遇停止执行。 异地调遣住房待遇延续执行 3 年期满后不再延续。 如异地调遣期未满，由公司做出新的异地调遣安排，异地调遣资格及福利待遇根据 新的异地调遣安排认定并执行相关管理办法。新的异地调遣期以协商为准，一般不 超过 3 年。 （二）薪酬 1、 异地调遣人员的薪酬统一执行调入单位薪金级别表。 2、 调遣人员职位职级、薪酬等的确定同时受公司普适性政策约束。 3、 调遣人员个人所得税在调入单位所在地缴纳。 （三）安家费 1、 调入单位一次性向调遣人员发放安家费，供其迁居、购买基本生活用品等，使其能够尽 快适应当地生活。安家费发放金额为人民币*元（税后）。 2、 行李/车辆托运费限额内实报实销（额度人民币*元）。 （四）异地调遣补贴 异地调遣职员的异地调遣补贴均为税前补贴，按月同当月工资一起发放，发放期限为自 集团正式任命生效当月起 3 年，未经任命不可提前享受异地调遣补贴。异地调遣职务以调动 后四个月内的职务任命为准。期间如遇职务变动，依变动后的标准执行。 异地调遣补贴计算方式：月异地调遣补贴＝月固定异地调遣补贴＋月城市差异补贴 异地调遣补贴依据以下标准发放： 城市代码 A 北京、上海、深圳、广州 城市名称 天津、青岛、苏州、杭州、无锡、南京、昆山、宁波、东莞、中山、佛山、厦门、 B 珠海、成都 C 武汉、沈阳、大连、长春、鞍山、镇江、南昌、长沙 异地调遣补贴方案（一） 派出地城市 派至地城 月固定异地调遣补贴 月城市差异补贴（单 代码 市代码 （单位：人民币元） 位：人民币元） A * 无 B * 1000 C * * 区域本部、一线公司副 A * 无 总经理（不含）以下人 B * 无 员 C * 1000 A * 无 B * 无 C * 无 A B C 适用范围 集团总部部门副总经理 （不含）以下人员 一线项目公司总经理 （不含）以下人员 集团/公司首席及以下人 员 异地调遣补贴方案（二） 月固定异地调遣补贴（单 位：人民币元） 月城市差异补贴（单位：人民币元） 适用范围 集团管理层 集团总部部门副总经理 * 无 （含）以上人员 区域本部、一线公司副总经 理（含）以上人员 一线项目公司总经理 （五）住房 1、 公司向异地调遣职员在调遣期内提供不超过 3 年的宿舍免租期，免去期间宿舍的租金和 物业管理费，但水电费、煤气费、取暖费、有线电视费、宿舍清洁费等费用由职员本 人负担，电话费、上网费根据有关财务规定办理报销或由个人负担。 2、 调入单位可参照以下限定标准为异地调遣人员提供个人住所。超出标准上限费用部分 由个人承担。 3、 在调遣期内，如异地调遣人员选择自行安排解决住宿，可由本人提出申请，调入单位 审批通过后，按照以下方式办理： 自行安排租住宿舍的，可由本人提出申请，自审批通过当月起，凭有效租房协议、 房租发票在调入公司备案，按月报销宿舍及车位租金。租金报销以如下限定标准为 限，超出部分由个人承担。 自购当地住房居住的，可自审批通过当月起，由本人提出申请，凭有效本人购房合 同、装修费用、物业管理费等发票在调入公司定期报销自购房屋相关费用。上述费 用报销以如下限定标准为限，超出额度部分由个人承担。 变更住宿报销方式的，自审批通过当月起执行新的住宿报销方式，报销差额不予追 溯。 月住房费用报销（含车位租金）标准上限＝月住房费用报销基准 * 派至地城市代码对应的 月住房费用报销标准系数 异地调遣后职务 月住房费用报销基准 派至地城市代码对应的月住房费 （含车位租金） 用报销标准（含车位租金）系数 （单位：人民币元） 集团办公会成员及同级别人员 A 非北京/上 北京/上海 1.0 海基准 基准 (除北京、 ≤10000 ≤*0 上海外) B C 0.9 0.8 集团总部部门总经理/区域本部、一线公司 总经理（含）以上及同级别人员（第一负 ≤7000 1.0 0.9 0.8 ≤4000 1.0 0.9 0.8 ≤3000 1.0 0.9 0.8 ≤* 1.0 0.9 0.8 责人） 集团总部部门副总经理/区域本部、一线公 司副总经理及同级别人员（非第一负责 人） 集团总部部门助理总经理/区域本部、一线 公司总监、助理总经理/集团首席及同级别 人员 集团总部业务经理/区域本部、一线公司部 门正副（总）经理/公司首席、部门首席及 同级别人员 备注：如异地调遣人员同时兼任集团内两个以上管理职务，异地调遣福利参照职务级别高者执行。 4、 如由调入单位安排租住当地公司宿舍并承担租金，调入单位可为异地调遣人员配备床、 桌、椅、柜，也可购置热水器、洗衣机作为基本生活用品。调入单位为调遣人员按规 定提供的基本生活用品费用包括在以上住房费用标准以内。 （六）假期 异地调遣的已婚职员，可享受每年 22 个工作日的带薪年休假用于探望配偶及/或子女。 未婚职员假期依据集团假期规定执行。 （七）探亲路费 1、 探亲路费报销目的地城市：异地调遣职员可选择家庭所在地或原工作城市作为探亲路 费报销目的地城市，并在异地调遣补充协议中书面确认。期间如需变更家庭所在地， 可由本人提出申请，经调入单位审批后生效，但变更次数每年不可超过一次。 2、 异地调遣职员每年享受 16 人次（已婚）或 8 人次（未婚）单程经济舱机票或火车软席 票的探亲路费报销（以上人次数指每年可报销的单程单人机票张数），每人次报销金 额不超过调入公司城市与探亲路费报销目的地城市之间的同类交通方式标准。（具体 交通方式参考调入公司关于赴有关城市出差的交通方式选择规定；无规定的，可咨询 人力资源部门）。 3、 探亲路费仅限本人及直系亲属（配偶、父母、配偶父母、子女）报销，且每人次机票 的始发地、到达地须包含家庭所在地（或原工作城市）、现工作城市二者之一。 4、 当年异地调遣时间未满一年的，按月加权计算探亲路费报销次数，具体如下： （单位：人次/单程、单人机票张） 调动时间 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 已婚 16 15 13 12 11 9 8 7 5 4 3 1 未婚 8 7 7 6 5 5 4 3 3 2 1 1 （八）人事档案及保险 异地调遣职员档案、社会保险关系在调出地的，社会保险、住房公积金等由调出地负 责缴纳，费用由调入单位承担；如另有适用地要求，应遵循户籍所在地优先、保险缴交连续 性原则，由职员本人申请、调入单位审批，报集团人力资源部确认后执行。 （九）第一负责人家属补贴 对于异地调遣出任集团总部部门、区域本部、一线公司第一负责人及以上职务的职员， 由调入单位给予其每月人民币 3500 元（税前）补贴，可用于发放给其配偶，或发放给员工 本人用于其未成年子女的教育津贴。自任命之月起，每月随工资一并发放，满三年后取消。 在此期间，该职员职务有变动的，按变动后的待遇执行。 （十）奖金 年终奖、季度奖：按集团规定执行，特殊情况由调入、调出单位共同协商确定。 （十一）劳动合同（含异地调遣补充协议） 1、 接受调遣后，区域本部人员、一线公司第一负责人与集团总部签订劳动合同（含异地 调遣补充协议）；其他异地调遣人员与调入单位签订劳动合同（已签订无固定期限劳 动合同的除外；符合签订无固定期限劳动合同条件的按照无固定期限劳动合同签订要 求办理）；特殊情况需与调出单位签订劳动合同的，需另行报集团人力资源部审批。 劳动合同期限的确定依据劳动合同管理有关规定。以上协议的签订、变更由调入公司 人力资源部门负责与集团人力资源部对接办理。 2、 员工司龄连续计算，可在新签劳动合同中约定。 3、 在原单位有尚未履行完毕的特殊协议（培训协议等）或其它约定的，由调出单位确定 具体处理方案，调入单位协助执行。 （十二）其他 1、 通讯费、交通费等其他福利补贴遵照调入单位相关规定执行。 2、 费用承担：职员受调遣后所有薪酬福利费用由调入单位承担，其中： （1）薪金，自调动次月起由调入单位承担； （2）保险、独生子女费等各项福利费用自调动次月起由调入单位承担； （3）年休假补贴：如职员在调出单位已休年休假，休假补贴由调出单位承担，否则由 调入单位承担。 五、附则 1、 本办法自 20xx 年 1 月 1 日起生效执行，原《异地调遣职员薪酬福利与劳动合同管理办 法》同时失效。本办法不进行过往追溯。 2、 本办法由集团人力资源部负责解释。 万科企业股份有限公司 二零一零年十二月二十日
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阳朔白氏农业科技发展有限公司薪酬福利制度
薪酬福利制度 （2016 年 10 月第一版 第一条 暂行） 目的: 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为 公司所付出的劳动和做出的 绩效给予合理补偿和激励。即： 一、使薪酬与岗位价值紧密结合； 二、使薪酬与员工业绩紧密结合； 三、使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，提供公平的待 遇、均等的机会，促进公司及员工的共同发展与成长。 第二条 适用范围： 适用于与本公司所建立正式劳动关系的员工。 第三条 内容 一、新雇佣的员工，公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历和所担任的 职务及其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且 在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 二、根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 三、因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可对 工资做临时调整。 四、薪资构成： 本规定提及的薪资是指岗位工资、工龄工资、绩效工资、津贴、全勤奖、加班费、其它 收入等，实际所得薪资＝[岗位工资+工龄工资+津贴+全勤奖+加班费]－[个人所得税+社保费 用个人承担部分+预支费用+其它应扣款]。 （一）、岗位工资: 即标准薪资，是公司根据不同的岗位特点，参考员工技能因素确定的岗 位工资等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 岗位工资是员工工资的基础，从岗位价值和员工技能因素方面体现了员工的贡献。员工 的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果做 为岗位工资等级的依据，采取一岗多薪，按技能分档的方式确定各员工的岗位工资等级。 岗位工资用途：一是做为加班费的计算基数，二是做为病事假工资的计算基础。 （二）、工龄工资：工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高， 服务年限不同，员工成熟度不同，所做贡献不同。公司根据员工在公司服务年限的长短核发 员工工龄工资，自入职日起，每满 12 个月为一年，连续服务 1-3 年，支付工龄工资：50 元/ 月；连续服务 4-8 年，支付工龄工资：100 元/月，连续服务 8 年以上，支付工龄工资：150 元/月。 （三）、津贴：是指公司补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形 式。 1、话费津贴：员工因工作需要发生的通讯费用，经由员工申请，总经理审批后签字发放。 2、电动车、摩托车津贴：因工作需要，员工需频繁使用自有电动车、摩托车产生的费用，经 由员工申请，总经理审批后签字发放。 （四）、全勤奖：是为规范人力资源管理制度，完善内部奖惩管理规定及福利制度，提高基 层员工的工作积极性和工作效率，促进公司管理工作而设置的一项奖惩制度。经理级别以上 的员工不享受全勤奖。月全勤奖的金额：100 元。 （五）、加班费：公司实行调休制度，原则上公司不提倡员工加班，因公司业务需要，需安 排员工在下班后或节假日期间上班时，由员工填写加班单，并自主选择调休或加班选项，交 本部门领导签字，三日内将表单交人资部备案，公司将按以下计算公式给员工发放加班费： 1、工作日:加班至 20:00 及以后,50 元/次补助 2、休息日:加班工资=岗位工资/26*200%*加班时间(天) 3、节假日:加班工资=岗位工资/26*300%*加班时间(天) （六）、其它奖金：公司根据企业发展增速或员工为公司发展做出恭献，经由总经理特别批 准，报备董事长后，给予员工的特别奖金。 五、员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《考勤制度》相关条款执行。 六、新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下公式计算:（实 际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 七、发放方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日发放给员工本人或存入员工的银行帐户。 新雇员工应在入职时将指定银行卡账户号码提交行政人事办公室。 员工工资以自然月为单位计算（考勤计算期为自然月 1 日至当月最后一日），工资正常 发放日为次月 10-15 日（如遇节假日顺延）。 八、中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在 员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 九、根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除： （一）、个人所得税。 （二）、社会保险费（养老、失业、医疗）中个人承担的部分。 （三）、应由个人承担但公司已预支的费用。 （四）、其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等）。 （五）、其他个人应承担部分。 第五条 薪酬保密 一、公司实行薪金保密制度。 二、除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受到开除的处 分。 第六条 假期及员工福利 一、假期 （一）、休息日： 员工岗位工作是实行月薪工资，公司要求员工在法律规定的作息时间内完成。规定每月 统一休息 4 天，因工作需求，实行轮休制，若确实有事需要去外地办理或者几日才可办理完 成，需填写调休申请单，经领导批准后即可调整连休。 （二）、法定节假日：春节、清明节、壮族“三月三”、“五一”劳动节、端午节、中秋节、 国庆节及元旦节。 上述假日按国家规定休息，因工作需要需安排人员值班的，值班人员工资按加班费条款 相关规定执行。 （三）、其它假期： 1、员工依法可享受带薪婚假、产假、陪产假、丧假、工伤假等，假期工资按国家相关规定执 行。 2、事假：因私事需要处理，可请事假，每月不得超过 4 天，每年累计不得超过 15 天，停发 事假期间的员工岗位工资。请事假当月员工不享受全勤奖。全年事假累计超过 15 天后，员工 请假当月岗位工资按岗位工资的 90%发放。 3、年假：年休假需要在公司服务满足一年后(实际服务满足 12 个月)，可享受每年 5 天带薪 年假。一般年休假不做跨年度安排，特殊情况例外，可向公司申请。员工劳动合同期满或解 除劳动合同关系，离开公司时未享受当年年休假待遇，可以将员工劳动合同顺延到员工休完 年休假后，办理终止解除手续，但被公司开除解除劳动合同的员工除外。各部门可根据公司 运营状况具体安排员工年休，员工不得无故拒绝，否则视为自动放弃。 4、病假：员工因患传染病或职业病且有县级以上医院证明的，月内病假休息期间只发放岗位 工资，停发奖金。病假休息 30 日以上者，停发奖金，岗位工资按如下方法计发： 医疗期 岗位工资 3 个月 前 1 个月按 60%发放。从第 2 个月起按 50%发放 6 个月 前 3 个月按 60%发放。从第 4 个月起按 50%发放 6—9 个月 前 5 个月按 50%发放。从第 6 个月起按 30%发放 5、请假批准权限： 1－3 天 4－12 天 （含 3 天） （含 12 天） 直属上级 部门经理 请假日期 批准人 12 天以上 直属副总经理 直接主管在一个月内对同一员工批准假期时限为 5 天，5 天以上由部门经理批准。 6、请假程序：员工填写请假单,报主管、经理批准后，送至人力资源部。 二、福利待遇 （一）、保险： 公司为转正员工购买社保（养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险）， 社保的缴纳基数按当地当年规定基数购买。对经常外出办公的人员额外购买 100 元意外保险， 员工在公司服务满三个月这 100 元由公司承担，未满三个月则由员工自行承担。 保险缴纳比例明细表 缴纳基数 养老 2342.3 医疗 2342.3 失业 2342.3 养老 保险 公 个 司 人 20% 8% 469 187 失业 保险 公 司 0.5% 12 个 人 0.5% 12 医疗 保险 公 个 司 人 8.5% 2% 199 47 工伤 保险 公 个 司 人 0.7% 0 16 0 （二）、生日福利 公司员工生日当天（以身份证登记为准）发放现金 100 元，以之祝贺。 （三）、节假日福利 生育 保险 公 个 司 人 0.5% 0 12 0 国家传统节日(端午节、中秋节、春节)，公司给予每个员工发放礼品。端午节和中秋节 礼品标准为 100 元/人，春节礼品标准为 200 元/人。 （四）、旅游福利 根据公司经营状况、给予每年评优员工一次外出旅游的机会。 （五）、季度奖、年终奖 为激励各部门达成年度预定的经营目标，并充分掌握各个岗位的职务责任，以达到季度、 年度营业利润为目的，特定的一种奖励。季度奖、年终奖分配方案后续另外拟定。 （六）午餐福利 凡是到公司上班的员工，公司都为员工提供午餐。因外出办事未回公司用餐的以及外勤 人员，公司给予 10 元/次的餐补补助。 （七）、住宿福利 公司不提供住宿，如需在外自己租房居住的，由公司给予住房补贴，总经理标准为 300 元/月，经理标准为 200 元/月，经理以下人员标准为 100 元/月，实际租房地必须在阳朔县。 （八）、培训福利 员工入职时享受入职培训，入职后享受在职的晋升培训、管理培训、业务培训及外部各 类型增值培训，使员工在公司服务期间能全面提升个人能力。 （九）、体检福利 每年十月，公司为入职三个月以上的员工提供免费体检一次；入职满一个月未满三个月 的员工，公司与个人各承担一半的费用；入职未满一个月的员工，由员工自行承担。 第七条 附件《阳朔白氏农业投资发展有限公司员工工资等级表》 行政人事办公室 2016 年 10 月 13 日 加班单 部门： 加班人： 填报时间： 年 月 日 预加班时间： 年 月 日 时至 年 月 日 时 预调休时间： 年 月 日 时至 年 月 日 时 加班选择： □加班 □调休 审批意见： 审批人： 时间： 年 月 日 申请时间： 年 月 日 津贴申请表 部门： 申请人： 尊敬的领导： 因工作需要，本人： ，经常使用个人 公务，现向公司申请：□话费津贴 □电动车津贴 办理 □摩托车津贴。 敬请批准为盼！ 审批意见： 津贴额度： 元/月 审批人： 发放时间： 年 时间： 月至 年 年 月 月 日
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门店销售的薪酬和发展渠道
财务部 人事部 门店经理 门店主管 先 进 一 级 二 级 办公室 信息部 新 员 工 二级 一级 先进 标兵 劳模 三、工资结构 普通员工工资结构为： 基本工资＋加班费＋岗位工资＋级别工资＋工龄工资＋浮动工资／ 分红 标兵：基本工资＋加班费＋岗位工资十荣誉奖金 280 ＋工龄工资＋ 分红 劳模：基本工资＋加班费＋岗位工资十荣誉奖金 440 ＋工龄工资＋ 分红 功勋员工：基本工资＋加班费＋岗位工资＋荣誉奖金 1000 ＋工龄 工资＋分红 基本工资——鼓励员工全勤 级别工资——鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖 金——鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资——鼓励员工持续留在企业工作 分 红——公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资——鼓励员工多做事
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销售部薪酬管理制度
销售部薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩 的不断提升，特制定本制度。 第二条：考虑营销体系的特殊性，营销系统的薪酬体系有别于公司其他 人员的薪酬体系，以增加对优秀营销人员的吸引力。 第三条：营销系统薪酬体系适用的员工对象包括： 从事终端业务工作的推广代表; 管理终端业务工作的推广专员; 管理销售渠道的销售代表; 管理销售渠道的销售主管; 销售分公司经理、销售部经理; 销售总监助理; 市场支持、销售支持等人员。 第二章：推广代表和推广专员 第一条：推广代表指在“协助经销商销售”营销模式中，从事店铺、超 市等零售机构货品管理和推广的人员。 第二条：推广专员指在“协助经销商销售”营销模式中，管理推广代表 的员工。 第三条：推广人员的基本工作内容为常规性的，通过程序化的方式进行 管理，以减少这部分人的高流动性给组织带来的危害。 第四条：推广人员的薪酬结构：月薪(基本工资+绩效工资) + 奖金 + 福 利保险 第五条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、推广代表划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广代表： 元 中级推广代表： 元 高级推广代表： 元 2、推广专员划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广专员： 元 中级推广专员： 元 高级推广专员： 元 第六条：考核工资主要根据考核结果按月支付，一般不超过本人月基本 工资。具体考核内容包括：推广活动开展、终端包装陈列、POP 布置、信息 与报表、培训与沟通、规章制度遵守等。考核成绩低于 60 分者，停发考核 工资。60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。 第七条：推广人员的奖金采取半年支付的方式，根据历次考核的情况确 定： 六次考核中累计三次或连续两次月考核成绩低于 50 分者，免奖金; 六次考核累计分数在 300~360 分以内者，支付本人半个月的基本工资 作为奖金; 六次考核累计分数在 361~420 分以内者，支付本人一个月的基本工资 作为奖金; 六次考核累计分数在 421~480 分以内者，支付本人两个月的基本工资 作为奖金; 六次考核累计分数在 480 以上者，支付本人三个月的基本工资作为奖金。 第八条：推广人员享受国家规定的福利保险。 第三章：销售代表和销售主管 第一条：销售代表和销售主管的薪酬结构为： 月薪(基本工资 + 绩效工资) + 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、销售代表的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资 标准为： 初级代表： 元 中级代表： 元 高级代表： 元 2、销售主管的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资 标准为： 初级主管： 元 中级主管： 元 高级主管： 元 第三条：考核工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指 标按季度分配并分解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支 付，年终统算，多退少补。各季度挂钩的标准不同，每季度调整一次。第一 季度销售人员考核工资挂钩标准为见附表(表中数字为个人基本工资的倍数)。 第四条：销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率计划指标内 超过去年销售实际达成数额而又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划 外增长部分的提成比率 第五条：为了确保分配的公平性，在确定计划指标时，应尽量充分考虑 各地区任务的平衡和公司对不同地区的资源支持。 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标 进行测算，具体提成比例参见《_____年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付 一次。 第八条：公司根据需要，对销售代表和销售主管设立若干单项奖，如销 售状元奖、优秀代表奖、新客户开发奖、费用节约奖等。 第九条：销售代表和销售主管享受国家规定的福利保险。 销售部岗位级别及奖金提成制度 一、工资结构： 月度工资=基本工资+岗位工资+月(年)度奖 说明： 1、基本工资、岗位工资按照公司总体人力资源制度来计算和执行; 2、“月(年)度奖”通过以下第三点来说明其计算方法。 二、岗位级别、工资体系： 岗位级别 工资级别 通讯费报销额度 销售经理 7000 400 高级客户经理 6000 300 中级客户经理 4000 200 初级客户经理 3200 150 升降级标准：视年度预算完成情况及日常工作综合表现决定。 三、销售员(经理)月(年)度奖的计算方法： 1、月(年)度奖的算法与发放，采取月度和年度双重考核，计算方法是主 要根据当期个人或部门整体预算完成情况，从个人或部门本期的销售回款总 额中提取。 月度考核： 1 月-11 月单独进行考核并根据考核结果在月未结束后的 次月发放奖金的 70%，前 11 个月未发放的 30%奖金、第 12 月奖金均与年 度考核合并进行，不单独对第 12 月进行考核。
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销售部薪酬管理制度
销售部薪酬管理制度 为明确销售部人员的考核及待遇，加强对该部分员工的日常管理，促进销售业务的健康，持续发展 ， 特制定本管理办法。本办公适用于上海圆福实业有限公司销售序列所有人员。 一、销售部人员职责 （一）销售部业务系列人员工作职责： 1、 宣传环保节能知识，传播公司企业文化。 2、 进行业务拜访，收集准客户名单，销售公司的产品，完成个人业务及其它考核指标。 3、 积极主动增援 4、 陪同客户到公司参观，及促进进一步的合作 5、 协助客户了解相关产品知识 6、 合同签约，为客户提供相应的售后服务 7、 负责处理客户的投诉事宜 8、 负责市场培育及公司各项活动的宣传事宜 9、 完成公司指定客户的服务务工作 10、按时参加公司的早会，夕会和其它有关会议，培训等活动。 11、拟定年度计划和每月工作计划，每日填写拜访记录，进行活动量管理 12、遵守公司的有关规章制度 13、完成上级交办的工作 （二）主管系列人员工作职责： 1、同上述业务系列人员的工作职责 2、所辖业务系列人员辅导，培训，陪同业务拜访等工作 3、对所辖人员进行日常管理，包括业务策划，激励，活动管理，考勤管理等 4、传达，执行公司文件精神，贯彻落实公司的各项规章制度 5、制订所辖组织的工作计划和目标，并安排落实 6、完成公司对其个人及所辖组织的业务及工作考核指标 7、进行组织发展，提升销售业绩 8、完成上级交办的其它工作 二、销售部人员报表管理制度 1、销售人员每月应当填写的报表包括日报表、周报表、月度工作总结、客户档案资料与重要客户月度 销售分析表。 2、销售人员的日报表，必须在当日工作结束后填写，晚上在邮件给部门经理一日工作记录的同时， 必须对次日工作进行计划。同样，在上交本周工作小结时必须对下周工作进行计划。 3、对于已成交客户，销售人员应按照公司规定详细记录客户档案资料。 4、不按时上交报表的，根据实际情况，将给予警告或罚款。无故不上交报表的，每次罚款 30 元。 5、对于已成交客户的每月成交量，销售人员应当认真记录分析，寻找其中的规律性或反常性，做好 客户跟进与客情维护工作。 6、销售经理每周周六发总经理一周销售部工作总结和下周销售部工作计划；每月 2 号发总经理月工 作总结和下个月工作计划。 三、销售部薪酬与补助制度 1、销售人员试用期月薪 2000 元/月，车贴 200 元。销售经理试用期月薪 2500 元/月，车贴 200 元。 2、为了有效激励销售人员，在销售人员试用期内，如销售人员试用第一个月成交额高于 5 万元，奖 励 300 元。销售经理在试用期第一个月完成 8 万元，奖励 500 元。 3、销售人员试用期两个月完成销售额 5 万元转正，转正工资 2500 元/月，车贴 200 元。销售经理试用 期两个月完成销售额 8 万元转正，转正工资 3000 元/月，车贴 200 元。 4、在计算底薪的情况下，销售部人员提成比例为月度回款额的 5%。如销售部人员提出不拿底薪，销 售部人员的提成比例按回款额的 7%计算，但差旅费用由销售部人员自己承担。年终提成按年销售额的 2% 计算。销售回款到账计算销售部人员提成。 5、销售部人员当月应得工资与提成在次月发放工资时一并发放。 6、销售人员出差应经部门经理批准并经行政部备案，销售经理出差应经总经理批准。 7、在成交客户的过程中，如销售人员需业务招待费用支出，应征得公司同意，在部门经理参与的情 况下方可支出。 8、客户招待费用标准一般为 80 元/人（按照参与的人数）以内。 9、销售部人员出差的差旅费用，实报实销。 10、销售部人员销售产品过程中，高于公司规定价格以上成交部分，按照公司得 50%，销售部人员得 50%的分配方式处理，鼓励销售人员维护产品价格。 11、不属于公司分配给销售人员的客户，月销量在 5 万元以下的，按照上述规定进行提成。月销量在 5 万元—10 万元之间，给予每月 500 元的奖金；月销量在 10 万元—20 万元之间，给予每月 800 元的奖金； 月销量 20 万—50 万元之间，给予每月 1200 元奖金；月销量 50 万—100 万元之间，给予每月 3000 元奖金; 月销量 100 万以上，给予每月 5000 元奖金。以上奖金不累计，且只有销售回款到位后方可兑现奖金。凡 公司分配的客户，销售人员统一不计算溢价奖励。销售经理除了享有以上奖励提成，另外奖励团队销售额 （除了销售经理业绩）1%的提成。 （销售人员转正基本工资始终是 2500+200，根据销售额的不同给予的奖励也不同，就相当加工资） 12、公司年终评选出一位优秀员工，奖励直营店年销售额 10%提成。 四、销售回款管理规定 1、为了规范销售回款工作，降低公司财务风险，特制定本规定。 2、刚成交的普通客户合同签订付 30%货款，发货前付 70%货款。 3、销售部人员所回收的现金、现金支票或转账支票，应当在收到当日交给公司财务，不得拖延。如所 收回的现金有假币或货款金额不符，由销售人员承担责任。 4、对于经过严格评估可以分期付款的老客户，销售部人员必须在其内部建立内线，做好相互关系处 理，尽可能降低货款风险。每月应对客户的经营状况出具一份评估报告。 5、因销售部人员对货款风险认识不足，对客户缺乏了解分析导致出现呆账或坏账，给公司造成损失 的，按照公司承担 50%，销售部人员承担 50%的分配方式处理。 以上规定实施时间为 20xx 年 6 月 1 日室 20xx 年 12 月 31 日，解释权和修改权规 xx 有限公司总经理 室。
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阿里巴巴销售人员薪酬制度
阿里巴巴销售人员薪酬制度 文件编号： 页 数： 30 页 适用部门： 实施日期： 编 制 人： 编制时间： 审 核 人： 审核时间： 复 核 人： 复核时间： 批 准 人： 批准时间： 变更记录 变更日期 变更原因 变更部门 变更前版本号 变更后版本号 目 录 1 有效激励..............................................................................................................................................4 1.1 有效激励的核心原则..................................................................................................................4 1.2 有效记录举例...............................................................................................................................4 2 其他关注点..........................................................................................................................................5 2.1 设立过程考核标准......................................................................................................................5 2.2 销售人数的合理增加..................................................................................................................5 2.3 市场的合理布局..........................................................................................................................5 2.4 寻找适合当地的会议营销模式..................................................................................................6 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量..............................................................................................6 3 不同销售模式的案例分析.................................................................................................................7 3.1 电话+上门销售模式...................................................................................................................7 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式......................................................................................8 3.3 上门拜访为主的销售模式........................................................................................................11 3.4 电话和上门各占一半的模式...................................................................................................13 4 隐形的电网........................................................................................................................................15 5 不同渠道商的作业模式...................................................................................................................15 5.1 河北某渠道商............................................................................................................................15 5.2 湖北某渠道商：........................................................................................................................17 5.3 山东某渠道商：........................................................................................................................19 5.4 云南某渠道商............................................................................................................................21 5.5 河南某渠道商............................................................................................................................22 5.6 河南某渠道商............................................................................................................................25 5.7 天津某渠道商............................................................................................................................27 5.8 北京某渠道商............................................................................................................................29 1 有效激励 1.1 有效激励的核心原则 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排 在前头的 10%，需要的是个性激励对待，后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才 是我们真正需要去激励的群体。 1.2 有效记录举例 1.2.1 月度激励方案，以山东某渠道商为例： 目的：在上半月提高破零率。 个人 PK：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4 月份最后三个 计入五月份） 1.2.2 年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 1.2.3 月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单 、 第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 2 其他关注点 2.1 设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例。 2.1.1 拜访量考核： 135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有效 为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少 一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 2.1.2 电话量考核： 每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 2.1.3 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 2.2 销售人数的合理增加 2.2.1 增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数 量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹配） 2.2.2 新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 2.3 市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 2.3.1 根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 2.3.2 对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 2.4 寻找适合当地的会议营销模式 我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个 左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单，其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听 听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以 主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约，基本上我们不需要花费太多成本。又能为学 生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更低 ， 风险更小的平台。 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个 关键指标！这些都是从来没有被我们有任何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个 人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高 的月份。因此，对每个主管团队每天新客户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 3 不同销售模式的案例分析 3.1 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 3.1.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 3.1.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 0-2 个月 人数 39 5 月到单 82 人均 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 3.1.3 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚， 直接罚款或者给团队买水果。 3.1.4 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.1.5 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 3.2.1 公司组织结构： 小组长设置 人，业绩突破 7 化，有意愿向管 3.2.2 公 司 产能分析： 原则：1 年以上老 单，认可公司文 理方向提升。 不同阶段人群的 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月 展 到 5 月 底 50 3.2.3 销 售 3.2.3.1 下午回到公 总经理 份只有 31 人，发 人。 一天工作流程 办事处团队： 项目负责人 司—晚上七点： 电话开发客户、 预约第 2 天上门； 早 上 7 ： 市场 市场 市场 市场 市场 市场 市场商务 商务 后台后台 30 公司签名报到 一部 一部 一部 一部 一部 一部 一部一部 一部 后。 直 销 出 差 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 拜访预约客户, 围客户。 组长 组长 组长 组长 3.2.3.2 培训 经理 — 根据个人安排： 以点带面陌拜周 组长 组长 组长 组长 组长 人事 经理 电销团队： 按照诚信通 电话流程—培养 开发客户，遇到 销售 支持 意 向 稍 好 的 电 话 中进行预约。 3.2.4 销 售 销售佣金制 底薪＋佣金 佣金制度 度： 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 3.2.5 主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准： 做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作 计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、 销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没有写总结或没有体现以上内容按没有陪访 处理，每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题， 如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理，晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.3 上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3.3.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 销售经理 后台 财务经理 人事经理 技术经理 3.3.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3.3.3 销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.3.5 主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核分 数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比 例加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 拜访量 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 5 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握； 拜访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 10 得分，当月上岗销售不计入人数。 团队建设 15 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 陪访 百分比 10 3 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 3.4 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 3.4.1 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 后台 人事培训经理 渠道助理 1 3.4.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 3.4.3 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3.4.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 渠道助理 2 800 15 单以上 25% 3.4.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处 理。 4 隐形的电网 类别 违规类 操作类 具体行为 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 3、遗失订单； 100 元/份 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间 促销类 渠道商承担金额 黄展促销 超出规定时间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未 在到单后三个工作日内提供客户图片； 其他促销 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 5 不同渠道商的作业模式 5.1 河北某渠道商 5.1.1 公司组织结构： 300 元/次 50 元/次 50 元/次 总经理 市场 市场 市场 市场 电话 电话 电话 一部 二部 三部 四部 一部 二部 三部 后台 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 客服 培训经理 人事经理 财务经理 5.1.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 5.1.3 销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 23：00 就寝。 次日 7：20 早会、主管激励； 7：30 出门，见客户，开始一天工作。 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 5.1.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 5.1.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 5.2 湖北某渠道商： 5.2.1 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 5.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 5.2.3 销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 商务团队签单分享，激励 8：50——9：10 部门早会，激励 9：10——10：00 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 实 际 星期二 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 实 际 星期五 计划 星期六 实 际 计划 上门 过程 电话 数据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 5.2.4 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工： 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效 时间太久金额不够刺激，对员工的正激励或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级 为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降 级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝 退。 实 际 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 5.2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 5.3 山东某渠道商： 5.3.1 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 销售主管 5 后台 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 5.3.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 5.3.3 销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 5.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检 查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到 了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个目标。 5.3.5 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目 标任务就是 3*5+2*4=23 单 5.4 云南某渠道商 5.4.1 公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 5.4.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 5.4.3 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 18：30——19：00 晚会 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 5.4.4 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 5.4.5 主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅 导团队的销售如何去找新资源，比如：主管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄 路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些 资源给新员工联系。新员工出单慢很大程度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户 ， 后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较高的，新入 职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5.5 河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5.5.1 公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 HR 销售三组 xx 办事处 xx 办事处 客服部 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个 办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5.5.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5.5.3 销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5.5.4 销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客 户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成 长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化 的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会 拿出全身的力量来反超越。 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5.5.5 主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X -3.5% 4.2X≧3.3 1% 5.6X≧4.2 2% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 8X≧5.6 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度 不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完 成任务者和连续完成任务者，享有晋级或发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 5.6 河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 5.6.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售 经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如巩义和荥阳是下一步进军的目标。 5.6.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 5.6.3 销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 一天的信心传递从点名开始 8：10 一日之计在于晨，晨会 9：30 10：00 12：00 中午 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话 的制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 13：30 同上午十点 14：30 见下午约到的客户，出来后以点带面 17：00 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 18：30 部门会议 19：10 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这 个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 5.6.4 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 1200+50 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 5.6.5 主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 提成单数 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 1500 M2 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 2000 M3 提成比例 3000 附：主管考核监督标准 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标， 那么主管只能领到底薪；假如完成了梦想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目 标的时候直接明确。 5.7 天津某渠道商 电话和上门结合模式 5.7.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 5.7.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 5.7.3 销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户， 第二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕 公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告 诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 5.7.4 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 5.7.4 主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。 5.8 北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 5.8.1 公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 5.8.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 5.8.3 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 3. 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌 拜。 晚上 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效 上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励，因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖 励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理 坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练， 通过考试和演练把技能真正落实到销售行动上！ 5.8.4 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 5.8.5 主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
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