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【销售人员专属薪酬管理】销售人员薪酬管理规定(简版)

【销售人员专属薪酬管理】销售人员薪酬管理规定(简版)

销售人员薪酬管理规定（修订稿） 1、目的：为建立合理而有效的销售激励机制，保证销售人员拥有适当的收入水平，充分调动销售团队的工作积极性，促进公司经济效益增长，特制定本条例。 2、范围：本规定适用于公司处于一线销售工程师。 3、权责：由公司经理负责进行本规定的编制和适时修订，保证其适宜性和有效性。 4、内容： 4.1 销售人员的薪酬结构在试用期过后，对已经转正的销售人员，其薪酬结构是：底薪+销售提成+津贴+福利其底薪的数额由公司根据员工的学历、工作经验和能力表现确定，在下表中选择：（表一）底薪档级底薪数值第一档 1800 元/月第二档 2200 元/月第三档 2500 元/月第四档 3000 元/月季度销售任务额度 30 50 70 100 （万元） 4.2 底薪的发放形式底薪＝月度底薪（底薪数值的 80%）+ 季度绩效工资（底薪数值的 20%）其销售提成见下文第 4.3 节之规定。公司首先与该类销售人员签订年度销售任务合同，然后根据其季度销售任务额度确定其季度绩效工资。销售人员的年度销售任务（以销售合同额为指标）由公司领导根据对其学历、经验和工作能力的综合判断，及其上年度实际完成销售额来确定。  相关说明： A、销售人员每月月度底薪作为工资固定发放，不受考核影响，只与本人当月出勤情况挂钩；每月标准底薪=底薪数值×80% B、季度绩效工资=本人底薪数值×20% 季度实发绩效工资与销售人员本季度绩效工资系数 K1 挂钩，即：季度实发绩效工资 =季度标准绩效工资×K1  K1 由公司针对销售人员的季度绩效考核结果确定，考核内容应包括：员工本季度销售任务指标完成情况（占 80%）、销售基础工作完成情况（指销售三表，附后。占 15%）、本人阶段工作态度（占 5%）等。具体考核指标由公司经理审定。  针对销售人员在一年中前面的季度销售任务完成不佳，后面的季度将销售任务补充完成的情况，可根据具体情况在后面的季度补发前面季度因销售额不足原因而扣发的季度绩效工资。 4. 3 销售业绩的核算方法 4.3.1 根据公司业务的特点，销售人员的销售业绩按其所完成的销售合同额来统计。针对公司代理产品销售额的平均毛利率达到 20%计算，毛利率超过 20%或不足 20%者对其销售业绩进行折算。即：销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷20%）非公司代理产品的销售额的平均毛利率达到 10%计算，毛利率超过 10%或不足 10%者对其销售业绩进行折算。即：销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷10%） 4.3.2 关于销售毛利率等基本概念及计算方法销售利润=销售收入－销售成本－销售税金－销售费用销售成本= 软硬件成本 + 工程成本 + 维护成本 + 公司调节成本销售费用=销售费用+佣金，销售费用是指针对本项目所发生的销售费用；软硬件成本的核算，以实际采购价格为准；工程成本以公司内部招标后确认的工程价为准。因延迟回款带来的资金占用成本；维护成本：  根据销售内容可以分为：笔记本电脑类、PC 类、服务器类、综合布线、弱电工程、网络安全设备、数据存储设备、数码产品。  笔记本电脑、数码产品、网络安全设备、数据存储设备分为：在保修期内的与保修期外的。在保修期内维护成本为项目利润的 1%，在保护期外的维护成本为项目利润的 2%.  PC 电脑、服务器分为：在保修期内的与保修期外的。在保修期内维护成本为项目利润的 2%，在保护期外的维护成本为项目利润的 3%.  综合布线类、弱电工程分为：主要设备在保修期内的维护成本为项目利润的 3%，不在保修期内的维护成本为项目利润的 4%. 公司调节成本：公司调节成本只针对以下三类项目，用于调节项目计算毛利率以及销售人员的项目业绩统计值：  公司代理的产品项目；  纯服务类（或服务类成分占很大比重）的项目；  公司认为需要投入的重点项目。由公司经理针对具体项目确定其公司调节成本，一般按项目销售合同额的一定百分比统计。项目毛利率=项目利润÷项目合同额 4.3.3 关于业绩核算的特别说明其它主要由于公司经理的客户资源和商务努力所争取到的项目，在公司经理申明的条件下，不计入对应销售人员的业绩，或仅按一定比例计算销售人员业绩；非公司代理产品的销售额占个人销售总额的 50%以上的，超过部分将按照 30%计算入个人销售总额；凡由销售人员本人的资源和努力所获得的、在本人所负责的销售区域内的项目，全部计入本人销售业绩；由于本人为他人提供资源上的帮助，所取得的非本人所负责的销售区域内的项目业绩，由双方协商各自的业绩分配权重。 4.4 销售提成销售提成与项目实际销售收入和计算毛利率挂钩，以项目为单位核算。 4.4.1 销售提成比例公司销售提成比例与项目计算毛利率挂钩。 A、公司代理产品针对公司代理产品和非代理产品，两种提成比例见下表。销售利润率 X 提成比例公司代理产品非公司公司代理产品非公司 X20% 20%≤X＜30% 30%以上代理产品 X10% 10%≤X＜20% 20%以上没有提成销售利润 10% 销售利润 15% 代理产品没有提成销售利润 10% 销售利润 15% 针对该类销售的提成比例，公司经理有±5%的调节权。 4.4.2 针对公司内部人员介绍项目的提成分配  公司内部人员是指除公司销售部门人员以外的所有员工。  公司内部人员介绍的项目必须和归口销售部门销售人员挂钩。  针对内部人员所有的奖励都是基于该项目成功签订合同后。  内部人员介绍项目简单信息给销售部门人员的，经销售部门人员确认之前没有跟进该项目，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的 5% 奖励给公司内部人员  内部人员介绍项目信息给销售人员，同时引见相关客户主管人员（低层）给销售人员认识的，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的 10%奖励给公司内部人员  内部人员介绍项目信息给销售人员的同时，引见相关客户关键人员（中高层）给销售人员认识，并配合业务人员进行项目关系跟进的，原则上不低于该销售人员提成的 30%奖励给公司内部人员。  内部人员由于和客户关系密切，直接把单以销售部门人员名义签下来的，可以提业务提成的 75%，对口销售人员不介入该项目；也不算业绩和提成，该内部人员直接接受业务考核。 4.4.3 公司为鼓励销售人员超额完成年度销售任务，针对其超额完成年度任务 20% 以上的部分，销售提成比例对应提高 10%. 4.4.5 销售提成考核及支付办法  销售人员的销售业绩提成分两部分发放，第一部分（占 50%）在每个具体销售签完销售合同并全部回款后立即支付，第二部分在年底考核后支付。具体见下文。  针对每个具体项目，销售人员回收到除质保金外的款项后，公司付给其销售提成总额的 50%；财务部负责每月针对当月 15 号前回款的项目，在 25 号前计算出销售提成，并按规定支付给销售人员，逾期一天，公司给予 5‰的补偿；  销售人员的提成金额，税金自负.  销售提成的年底考核支付部分，按以下公式计算：年底实发销售提成 = 全年销售提成的计算值-员工年薪扣罚金额 -员工费用比超高扣罚金额其中：员工年薪扣罚金额——是指当员工未完成年度销售任务时，公司要扣回其年薪差额。员工年薪扣罚金额 = 员工所享有的标准年薪—员工应发年薪员工应发年薪根据其全年所完成的销售合同额（折算后）查表二，取线性插值，即得到应发年薪。员工费用比超高扣罚——只针对全体销售人员中全年单位销售额销售费用比率最高的一个人，扣罚金额为 2000 元。 4. 5 销售人员试用期薪资新入职销售人员一般以二个月为试用期，试用期内每月发放固定工资，工资标准由公司经理确定。试用期满后，由个人提出申请，公司经理批准，决定对其采用底薪档级。若新入职销售人员在三个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司应对其降薪，并综合考察其所跟踪的有价值的项目信息，本人的能力潜质、工作态度、销售基础工作完成情况，不合格则予以辞退；若新入职销售人员在六个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司一般应予以辞退。试用期发放电话费补贴，但不享受社保等福利；试用期合格转正后即可享受公司所有福利。试用期内不签订员工季度销售任务合同。 4.6 补充规定若出现非新入职的销售人员在某一个季度内销售业绩低于 10％，则其本人应写出书面原因说明，公司判断是否采取下一季度降薪的措施；若其出现连续两个季度销售业绩低于 30％的情况，则自其第三季度起一定要采取降薪，必要时公司还应予以劝退。若销售人员在被降薪后的季度内销售业绩良好，公司自下一季度起恢复其原有薪酬水平。当某个销售部门在同一年度内连续出现 N 人次季度销售业绩（以销售合同额统计）低于 10％时，扣罚部门负责人一个季度全额工资的 20%. N 的取值为部门已转正销售人员人数的 40%.

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【薪酬设计工具包】薪酬管理和福利管理制度模板

【薪酬设计工具包】薪酬管理和福利管理制度模板

薪酬管理和福利管理制度模板目录 XX 公司薪酬管理制度......................................................................................................2 一、宗旨..................................................................................................................................2 二、管理原则..........................................................................................................................2 三、薪资结构..........................................................................................................................2 四、职位薪资..........................................................................................................................3 五、薪资考核..........................................................................................................................3 六、薪资调整........................................................................................................................3 七、薪资审批..........................................................................................................................4 八、薪资发放........................................................................................................................5 九、薪资扣除..........................................................................................................................5 十、薪资保密........................................................................................................................5 十一、附则............................................................................................................................7 XX 公司福利管理制度......................................................................................................8 一、宗旨..................................................................................................................................8 二、员工福利的内容............................................................................................................8 三、社会保险管理的内容......................................................................................................9 四、住房公积金管理的内容...................................................................................................9 五、补充医疗保险的内容......................................................................................................9 六、节假日假期的内容........................................................................................................10 七、补贴类的内容................................................................................................................10 八、附则................................................................................................................................11 XX 公司薪酬管理制度一、宗旨 1、为了充分调动员工工作积极性、加强对员工的激励作用、增强企业的经济效益，特制定本制度。 2、本制度适用于公司的试用、正式员工，兼职、实习、退休返聘、临时等员工不适用本制度，其薪资管理通过单独的协议进行约定。二、管理原则 1、“按预算调控”的原则即在核定的工作预算总额内，公司对于工资实行集中、统一管理，并进行动态调控。 2、“以结果为导向”的原则即薪资管理体现“以结果为导向”的利益分配机制，强调薪资的激励功能，充分调动员工的工作积极性和主动性。 3、“外部公平、内部公平”的原则即薪资管理要参照公司外部的行业、地区薪酬水平，在公司内部要保证员工间薪酬的公平性。三、薪资结构 1、公司原则上采用组合薪资制，其结构由基本工资、岗位 /技能工资、绩效工资、附加工资四部分组成。 2、基本工资是保障员工基本生活所确定的工资。 3、岗位/技能工资是按照员工所在岗位（职系、职级、职等）各项劳动要素评测结果和岗位所需员工的技能而综合确定的工资。 4、绩效工资是依据员工个人绩效考核结果、部门经营业绩和企业整体经营业绩而确定的工资，包括各类绩效工资、提成、奖金、超额奖等。 5、附加工资，包括年资工资，各类津贴、补贴等，具体规定参见公司相关制度。 6、除了以上四项工资外，公司还会提供其他形式的薪酬，如股票、期权等，具体执行以相应制度、协议或其他规定为准。四、职位薪资 1、公司根据不同职位体系的不同工作性质制定不同的薪资结构。 2、具体职位的薪资结构规定参见不同职位体系的薪资、绩效考核管理办法。五、薪资考核 1、基本工资、岗位/技能工资标准根据员工所任岗位确定。原则上薪随岗变，所有员工均执行“易岗易薪”。岗位变动后，一律从变岗下月起执行新的基本工资、岗位 /技能工资标。 2、绩效工资根据员工本人的绩效考核结果、部门/公司的经营目标或计划的完成情况考核后发放。绩效工资的发放可以月、季、半年、年及项目等周期支付。 3、附加工资的发放是否结合考核结果根据具体的规定执行。 4、考虑到各种岗位工作性质各有不同，因此薪资的考核方式也不尽相同。具体的薪资考核管理规定参加《绩效考核管理制度》。六、薪资调整 1、薪资调整包括整体调整与个别调整。 1）公司整体的薪资调整参照每年物价上涨指数、地区规定的最低工资标准、平均工资标准等情况进行； 2）薪资调整方案中，工资水平的增长应低于公司经济效益的增长并符合公司的人力资源计划及工资总额管理制度的要求； 3）薪资调整除参照社会平均薪资福利水平外，还要考虑企业的实际支付能力、员工基本生活需要、员工以往的薪资福利水平等因素。 2、公司每年的薪资晋级调整分两次：第一次为每年 1 月，为常规晋级；第二次为每年 7 月，为特别情况晋级。工作调整均应依照人力资源计划和本级别职位工资进行核定。 1）常规晋级薪资调整。根据部门上一年度完成经营计划的情况、员工个人年终考核结果以及新一年工作计划等，以部门整体为单位工资总额总体调整。 2）特别情况晋级薪资调整。根据员工半年考核结果，由员工直属上级提出特别晋级薪资调整。享受特别情况晋级薪资调整的员工不超过部门总人数的 20%。 3、公司及部门未完成经营计划的，在实际支出工资时应下浮总额，以控制经营风险。 4、岗位变动调整引起薪资调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职级系列的工资等级。 5、在工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职级系列的最高档次，则工资等级不再变动。 6、工资调整与职位职等的调整直接挂钩。 7、对于能力突出的员工或具备相应能力但资格条件尚未达到有关职级要求的员工，允许越级或破格加薪晋升，破格晋升比例不超过部门总人数的 5%。 8、因绩效考核涉及的薪资调整具体规定参加《绩效考核管理制度》。七、薪资审批 1、薪资及相关制度（包括但不限于职位管理制度、绩效考核管理制度、福利管理制度等）报董事会审批通过后执行。 2、薪资的确定与调整，由人力资源部组织，各部门根据董事会审批通过的薪资标准及相关制度要求执行。 3、年度薪资整体调整的具体调整比例报董事会审批通过后执行。八、薪资发放 1、薪资由人力资源部负责制作与发放。 2、公司计薪月周期为自然月，计薪年为自然年。 3、薪资发放原则上采用银行代发方式。 4、日常薪资由人力资源部负责制表、审核，根据薪资确定与审批的相关规定，逐级审批后发放。 5、加班工资根据法律相关规定依法发放。 6、病假工资按比例的 50%执行。 7、事假无薪。 8、生育工资按原工资标准执行。 9、待岗工资按当地最低生活保障工资标准发放，绩效工资自待岗之日起停发。 10、试用期工资标准按转正后岗位/技能工资的 80%执行。九、薪资扣除 1、薪资发放中的个人所得税扣除依据国家和地方有关税法执行。 2、餐补、房补等按月在税前工资中列支。 3、绩效工资按规定方式扣除个人所得税。 4、按照劳动法、劳动合同规定的解除劳动合同补偿金税后列支。 5、社会保险的缴纳按照国家级地方政府相关政策执行，社会保险住房公积金个人部分依法税前扣除。 6、对于工资中涉及的考勤扣款详尽《考勤管理制度》。十、薪资保密 1、薪资保密规定要求规范员工薪资保密行为，保证薪资作业过程的保密性，确保薪资资源不泄密。 2、薪资保密规定适用于公司全体职工的薪资操作过程，适用于监督全体职工的薪资保密行为，也适用与薪资泄密行为的举报、处理等过程。 3、薪资保密涉及的主要人员包括参与薪资确定、调整、核算、发放、调阅的各部门负责人及人力资源人员、财务人员。 4、薪资保密的整体要求：薪资操作过程保密，全体员工不得探听别人的薪资水平，全体员工不得向别人透露自己的薪资水平，任何职工发现薪资泄密情况都须及时申诉汇报相关部门处理应及时有效。 5、确保薪资保密的总体部署：公司制定薪资保密相关制度，向全体员工宣贯薪资保密制度；派专人用专柜、专匙保存薪资资料，确保薪资资料保存过程不泄密；加强薪资作业人员及薪资作业过程管理，确保定薪、调薪、薪资核算、薪资发放过程不泄密。 6、为保证薪资的保密性，对薪资作业过程作出以下规定：薪资作业过程包括但不限于新进员工定薪过程、员工调薪过程、薪资资料保存过程、薪资核算过程、薪资发放过程薪资资料查阅过程等；调薪资料（包含转正、调薪等）经核准后，应由人力资源部统一保存于薪资资料专柜中；各部门负责人因工作需要调阅本部门人员薪资资料时，须经人力资源最高负责人核准；财务人员在薪资发放流程中应保证薪资保密。 7、各部门负责人在与新进员工确定薪资时，应及时宣贯薪资保密意识；新进员工入职后，由人力资源部在职前培训中宣贯薪资保密制度。 8、公司欢迎员工参与检举薪资泄密情况，并对举报人员给予奖励。 9、为确保公司薪资保密得以实施，凡有以下情况之一的，一经查实，立即解除当事人的劳动合同关系；因薪资作业人员的行为造成薪资泄密的；员工之间询问其他员工薪资情况的；向其他员工泄露自己薪资情况的。十一、附则 1、本制度自颁布之日起执行。 2、本制度由人力资源部负责解释。 XX 公司福利管理制度一、宗旨 1、为增加员工的安全感，解除员工的后顾之忧，促进企业健康稳定发展，特制定本制度。 2、本制度所列的社会保险和住房公积金由公司按照国家有关规定制定。 3、本制度适用公司正式员工、试用员工，兼职、实习、退休返聘、临时等员工不适用于本制度，其福利管理通过单独的协议进行约定。二、员工福利的内容包括： 1、社会保险（包括：养老保险、失业保险、工伤保险、基本医疗保险、生育保险）； 2、住房公积金 3、补充医疗保险 4、带薪休假 5、餐费补助 6、员工活动 7、节日慰问性礼品 8、员工体检 9、年资补助 10、车辆费用补贴 11、通讯费用补贴 12、带薪旅游奖励 13、学费资助三、社会保险管理的内容包括： 1、按照国家及地区的相关规定，公司为全体员工投保各项社会保险（包括养老保险、失业保险、工伤保险、基本医疗保险、生育保险）。各项保险应自员工入职当月起开始缴费，至员工离职当月停止缴费。 2、各项社会保险个人缴纳部分在每月个人工资中由公司代扣代缴（税前列支）。 3、对于从未参加过社会保险的员工，自入职当月起，按新参统人员办理。 4、对于曾经在当地参加过社会保险的员工，必须按照公司规定，在规定的日期内将缴纳社会保险所需的相关资料提交至人力资源部，公司将在收到其资料当月为其办理续保手续。 5、社会保险具体缴纳基数（上限、下限）、缴费比率、享受条件及待遇按照国家及地区的政策规定执行。四、住房公积金管理的内容包括： 1、住房公积金应与员工入职当月开始缴纳，原则上应于员工社会保险一同办理。 2、离职员工的住房公积金应于离职当月同养老保险一同停止缴费。 3、员工可根据住房公积金管理条例享受住房公积金的提取、贷款等 4、住房公积金具体缴纳基数（上限、下限）、缴费比率、支取条件、待遇及申请公积金贷款的手续按照国家政策规定执行。五、补充医疗保险的内容包括： 1、对于公司全体员工，在办理了各项社会保险后，公司还为其投保补充医疗保险，以作为员工的补充保障。 2、补充医疗保险可以给员工保险一部分医疗费用，主要是社会保险中医疗保险无法报销的部分。 3、补充医疗保险还包括综合意外伤害医疗保险。 4、对于补充医疗保险到期的员工，公司将按年为其续保。 5、补充医疗保险费用由公司承担。 6、对于离职员工，如离职时补充医疗保险尚未到期的，公司将办理退保手续。六、节假日假期的内容公司为全体员工提供法定年节假日、年休假、婚假、产假、丧假等带薪假期，具体休假条件及办法按照公司《考勤管理制度》执行。七、补贴类的内容 1、公司为在职正式员工发放 20 元/日的餐费补助，在工资中税前合并计算。对于事假、病假、旷工人员，当日无餐费补助。 2、公司定期组织团队建设等员工活动，活动费用单独列入预算。 3、遇有重大节日公司对正式员工发放慰问性礼品，费用单独列入预算。 4、员工体检由公司统一安排，每年一次，费用单独列入预算。 5、年资补助是指公司针对长期服务于公司的员工所实施的一种奖励。年资补助每年发放一次，费用单独列入预算。 6、车辆费用补贴是指员工个人的私车因工作需要用于公务时由公司发放的补贴。车辆费用补贴的享受对象必须是个人拥有的车辆，且确实用于公务。车辆费用补贴须由个人提出申请，公司逐级审批通过后，方可享有。车辆费用补贴额度原则上要低于同等里程乘坐出租车的相关费用额度。 7、手机通讯费用补贴是指员工个人的手机因工作需要用于公务时由公司发放的补贴。手机通讯费用补贴的享受对象必须是确实因公务需要，经其负责人申请，并经过审批后方可享有。经审批通过后，各级人员每月持有效通讯费用发票报销。 8、公司每年针对业绩优秀的年度优秀员工实施带薪旅游奖励。该费用每年根据人数测算单独列入预算。带薪旅游奖励的实施周期为次年 3-6 月。 9、公司根据业绩发展及员工培训的需要，设置学费专项资助，包括但不限于员工技术培训费用资助、员工岗位技能学费资助、员工管理技能学费资助等。该费用每年根据公司工资总额的一定比例计提，具体支出由人力资源部单独列入预算。八、附则 1、本制度自颁布之日起执行。 2、本制度由人力资源部负责解释。

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【薪酬福利篇】职能等级分类表

【薪酬福利篇】职能等级分类表

职能等级分类表资格等级职系 9级管理职系 8级 7级 6级 5级专门职系监督职系 4级 3级 2级 1级事务职系技术职系技能职系特殊职系

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【薪酬福利】HR需牢记的十四个经济补偿金计算公式及问题

【薪酬福利】HR需牢记的十四个经济补偿金计算公式及问题

HR 需牢记的十四个经济补偿金计算公式及问题一、企业什么情况下可以不支付经济补偿金？解答：按照现行规定，劳动者辞职、擅自离职、用人单位依据《劳动法》第 25 条辞退和劳动合同终止（地方有特殊规定的除外）等情况下，企业可以不支付经济补偿金。二、企业什么情况需要支付经济补偿金？解答：按照现行规定，用人单位违法解除劳动合同或者按照《劳动法》第 24 条、第 26 条、第 27 条的规定解除劳动关系的，应当依照国家有关规定给予经济补偿。具体包括以下 12 种情况：（1）用人单位违法解除劳动合同的；（2）经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的；（3）用人单位提前解除事实劳动关系的；（4）用人单位以暴力、胁迫或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的，或者用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的，导致劳动者辞职的；（5）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的，导致劳动者辞职的；（6）用人单位拒不支付加班加点工资或低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；（7）劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事用人单位另行安排的工作而解除劳动合同的；（8）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作，由用人单位解除劳动合同的；（9）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议，由用人单位解除劳动合同的；（10）用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难必须裁减人员而解除劳动合同的；（11）劳动合同期内用人单位破产或者解散的；（12）劳动合同终止，地方有特殊规定需要支付经济补偿金的。三、企业什么情形下需要支付额外经济补偿金？解答：按照劳动部《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》(劳部发(1994)481 号)第 10 条规定用人单位解除劳动合同后，未按规定给予劳动者经济补偿的，除全额发给经济补偿金外，还须按该经济补偿金数额的 50%支付额外经济补偿金。四、经济补偿金与生活补助费有何区别？解答：劳办发(1995)50 号文指出：《外商投资企业劳动管理规定》（劳部发〔1994〕246 号）所指的“生活补助费”是《劳动法》第 28 条所指经济补偿的具体化，与《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》（劳部发〔1994〕481 号）所指的“经济补偿金”是同一概念。五、经济补偿金以何为计算基数？解答：劳动部《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》(劳部发(1994)481 号)第 11 条规定：经济补偿金的工资计算标准是指企业正常生产情况下劳动者解除合同前 12 个月的月平均工资。劳动部《关于贯彻执行〈劳动法〉若干问题的意见》（劳部发[1995]309 号）第 53 条、国家统计局《关于工资总额组成的规定》第 4 条明确规定，工资包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。国家统计局《〈关于工资总额组成的规定〉若干具体范围的解释》第 3 条第 2 项明确规定，补贴包括生活补贴和住房补贴。更多问题请进入博客 http://blog.sina.com.cn/s/blog_658ac3f80102uxhd.html

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【薪酬福利】职工带薪年休假的21种核算公式（图文详解）

【薪酬福利】职工带薪年休假的21种核算公式（图文详解）

职工带薪年休假的 21 种核算公式随着国家《职工带薪年休假条例》及《企业职工带薪年休假实施办法》的颁布，年休假越来越成为企业和员工不断关注的重点，员工关心可以休多长时间，如何休？而企业更多关心的是到底应该给几天年休假？是不是给的合理？有没有少给？如员工 A，2012 年 10 月 15 日新进用人单位，入职前累计工作时间为 11 个月，那么 A 在 2012 年可以休年假吗？如果可以，能休几天？如果职工的年休假不能计算出准确天数，一旦发生少算少给的情况可能引发诸如损害劳动者权益要求解除劳动关系给予经济补偿金、要求按照职工日工资收入的 300%支付年休假工资报酬等劳动争议，用人单位将面临巨大的经济风险。但是对于一个上百人的企业来说，要准确核算出每位员工当年度的年休假天数是不容易的。 HR 经理人根据企业与员工的实际情况，对相关情况与计算公式做了分析，希望能给人力资源管理者一定的启发。根据《职工带薪年休假条例》第五条的规定和《企业职工带薪年休假实施办法》第五条的精神，考虑到大中型企业人数众多、情况复杂的原因， HR 经理人建议按照企业按照自然年度为周期计算员工的年休假天数，而不是按照员工入职日期为年度周期起点计算员工年休假。针对上面 2012 年 10 月 15 日入职，累计工作时间 11 个月的情况，根据《企业职工带薪年休假实施办法》第三、四条，职工连续工作满 12 个月以上的，享受带薪年休假，年休假天数根据职工累计工作时间确定的规定，员工自 2012 年 11 月 15 日起就满足工龄满一年的条件可以享受年休假。问题是从 2012 年 11 月 15 日到 2012 年 12 月 31 日，企业应该给几天年休假呢？同理，如果员工是 2012 年新进用人单位，他的累计工作时间在 2012 年内达到 1 年或 10 年或 20 年，那么 2012 年年度内企业应该给几天年休假呢？如果员工不是 2012 年新进用人单位，但是在 2012 年内他的累计工作时间达到 1 年或 10 年或 20 年的情况， 2012 年应该给几天年假呢？如何公平、合理解决这些问题困扰着我们人力资源管理者。为了解决上述问题，我们把员工累计工作时间达到 1 年（12 个月）或 10 年(120 个月) 或 20 年（240 个月）的那一天称之为“临界点”。考虑到实际操作情况，我们使用“月” 累计工作时间的计算单位。当本年度内遇到临界点日期，根据上述两个条例和办法的相关条款，我们采用分段安排年休假的方式计算当年度总的年休假天数，即分别计算临界点前可以享受的年休假和临界点后可以享受的年休假。在计算过程中，一般需要用到以下几个数值：累计工作时间（月）、年初或者入职之日距临界点日期的天数、临界点日期距年底的天数、全年天数等，具体计算公式根据不同情况在下文有所详细说明。同时根据员工的入职时间，我们把员工的情况分为本年度新进用人单位和非本年度新进用人单位两种情况，在每一种情况下，又存在职工累计工作时间是否为零、年度内职工累计工作时间是否达到临界点等不同状态。对于入职前的累计工作时间，我们简称为社会工龄。对于入职后的累计工作时间，我们简称为本司工龄。通过以上分类分析，我们发现有二十一种年休假核算公式。一、本年度新进用人单位 1、社会工龄为零：这是最简单的情况。员工本年度内年休假为零。一般常见于应届毕业生第一次工作。例如：姓名 A 入职时间 2012.1.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 0 B 2012.5.20 0 0 C 2012.10.13 0 0 2、有社会工龄： 1) 社会工龄小于 12 个月，员工入职后在本年度遇到临界点。计算公式为临界点日期距年底的天数/全年天数×5 天。例如：2012 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄是 10 个月，那么到 2012 年 7 月 20 日就满足连续工作一年以上的条件，这一天我们称之为临界点。从临界点到 2012 年 12 月 31 日，一共 165 天，占全年天数的比例为 165/366，165/366×5＝2.25 天，则 2012 年度年休假为 2 天。姓名 A 入职时间 2012.1.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 10 4 B 2012.5.20 10 2 C 2012.10.13 10 0 2) 社会工龄小于 12 个月，且员工入职后在本年度无临界点。年休假为 0。例如：姓名 A 入职时间 2012.4.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 3 0 B 2012.5.20 3 0 C 2012.10.13 3 0 3) 社会工龄大于 12 个月小于 120 个月，员工入职后在本年度遇到临界点。计算公式为入职日期到临界点的天数/全年天数×5 天+临界点日期到年底天数/全年天数×10 天。例如：2012 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄是 118 个月，那么到临界点 2012 年 7 月 20 日就满足连续工作十年以上的条件。从临界点到 2012 年 12 月 31 日，一共 165 天；从入职当日到临界点的天数是 62 天，则 2012 年度年休假计算公式为 62/366×5+165/366×10＝5.35 天，按照不满一天不算，即年休假为 5 天。 2012 年年休假天数姓名入职时间社会工龄（月） A 2012.4.1 118 6 B 2012.5.20 118 5 C 2012.10.13 118 1 4) 社会工龄大于 12 个月小于 120 个月，员工入职后在本年度无临界点。计算公式为：入职日期到年底天数/全年天数×5 天。例如：2012 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄是 105 个月，那么从入职日到 2012 年年底，一共有 226 天，则 2012 年度年休假计算公式为 226/366×5＝3.08 天，按照不满一天不算，即年休假为 3 天。姓名 A 入职时间 2012.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 105 4 B 2012.5.20 105 3 C 2012.10.13 105 1 5) 社会工龄大于 120 个月小于 240 个月，员工入职后在本年度遇到临界点。计算公式为入职日期到临界点的天数/全年天数×10 天+临界点日期到年底天数/全年天数×15 天。例如：2012 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄是 238 个月，那么到临界点 2012 年 7 月 20 日就满足连续工作二十年以上的条件。从临界点到 2012 年 12 月 31 日，一共 165 天；从入职当日到临界点的天数是 62 天，则 2012 年度年休假计算公式为 62/366×10+165/366×15＝8.45 天，按照不满一天不算，即年休假为 8 天。姓名 A 入职时间 2012.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 238 11 B 2012.5.20 238 8 C 2012.10.13 238 2 6) 社会工龄大于 120 个月小于 240 个月，员工入职后在本年度无临界点。计算公式为：入职日期到年底天数/全年天数×10 天。例如：2012 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄是 130 个月，由于到本年底没有临界点，则 2012 年度年休假计算公式为 226/366×10＝6.17 天，按照不满一天不算，即年休假为 6 天。姓名 A 入职时间 2012.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 130 8 B 2012.5.20 130 6 C 2012.10.13 130 2 7) 社会工龄大于 240 个月。计算公式为：入职日期距年底天数/全年天数×15 天。例如：姓名 A 入职时间 2012.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 242 12 B 2012.5.20 242 9 C 2012.10.13 242 3 二、非本年度新进用人单位 A) 无社会工龄 1) 本单位年初工龄小于 12 个月，本年度有临界点。年休假计算公式为临界点日期到年度天数/全年天数×5 天。例如：姓名 A 入职时间 2011.5.20 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 B 2011.6.20 0 3 2 C 2011.8.20 0 1 2) 本单位年初工龄大于 12 个月小于 120 个月，本年度无临界点。年休假为 5 天。例如：姓名 A 入职时间 2006.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 5 B 2009.10.13 0 5 C 2010.5.20 0 5 3) 本单位年初工龄大于 12 个月小于 120 个月，本年度有临界点。年休假公式为年初到临界点天数/全年天数×5+临界点日期到年底天数/全年天数×10。例如：2002 年 5 月 20 日入职，入职前无社会工龄，2012 年前的工龄是大于 12 个月，且 2012 年 5 月 20 日到达临界点，满足连续工作十年以上的条件。按照分段计算的原则，先计算年初到临界点的天数为（366-226）＝140 天，从临界点到年底天数为 226 天；则 2012 年度年休假计算公式为 140/366×5+226/366×10＝8.08 天，按照不满一天不算，即年休假为 8 天。姓名 A 入职时间 2002.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 9 B 2002. 5.20 0 8 C 2002. 10.13 0 6 4) 本单位年初工龄大于 120 个月小于 240 个月，本年度无临界点。年休假为 10 天。例如：姓名 A 入职时间 1993.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 10 B 1993.5.20 0 10 C 1993.10.13 0 10 5) 本单位年初工龄大于 120 个月小于 240 个月，本年度有临界点。年休假公式为年初到临界点天数/全年天数×10+临界点日期到年底天数/全年天数×15。例如：计算过程参见前例姓名入职时间 A 1992.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 14 B 1992.5.20 0 13 C 1992.10.13 0 11 6) 本单位年初工龄大于 240 个月，则年休假天数为 15 天。例如：姓名 A 入职时间 1990.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 15 B 1990.5.20 0 15 C 1990.10.13 0 15 B) 有社会工龄 1) 本年度年初综合工龄（即社会工龄+年初的本司工龄，以下同）小于 12 个月，且本年度有临界点。年休假公式为：临界点日期到年底天数×5 天。例如：2011 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄为 4 个月，2012 年 1 月 20 日到达临界点，满足连续工作一年以上的条件。临界点到 2012 年年底的天数为 347 天，则 2012 年度年休假计算公式为 347/366×5＝4.74 天，按照不满一天不算，即年休假为 4 天。 2012 年年休假天数姓名入职时间社会工龄（月） A 2011.4.1 2 4 B 2011.5.20 4 4 C 2011.10.13 4 2 2) 本年度年初综合工龄大于 12 个月小于 120 个月，且本年度有临界点。年休假公式为年初到临界点天数/全年天数×5+临界点日期到年底天数/全年天数×10 天。例如：2011 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄为 105 个月，2012 年 8 月 20 日到达临界点，满足连续工作十年以上的条件。临界点到 2012 年年底的天数为 134 天，则 2012 年度年休假计算公式为（366-134）/366×5+134/336×10＝6.83 天，按照不满一天不算，即年休假为 6 天。姓名 A 入职时间 2011.3.1 社会工龄（月） 105 2012 年年休假天数 B 2011.5.20 105 6 C 2011.10.13 115 9 7 3) 本年度年初综合工龄大于 120 个月小于 240 个月，且本年度有临界点。年休假公式为年初到临界点天数/全年天数×10+临界点日期到年底天数/全年天数×15 天。例如：计算过程参见前例姓名入职时间 A 2011.3.1 社会工龄（月） 228 2012 年年休假天数 B 2011.5.20 232 14 C 2011.10.13 232 12 14 4) 本年度年初综合工龄小于 120 个月，且本年度无临界点。年休假为 5 天。例如：姓名 A 入职时间 2009.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 10 5 B 2011.5.20 10 5 C 2011.10.13 10 5 5) 本年度年初综合工龄大于 120 个月小于 240 个月，本年度无临界点。年休假为 10 天。例如：姓名 A 入职时间 2009.3.1 社会工龄（月） 115 2012 年年休假天数 B 2009.5.20 115 10 C 2009.10.13 115 10 10 6) 本年度年初综合工龄大于 240 个月，本年度无临界点。年休假为 15 天。例如：姓名 A B 入职时间 2011.3.1 社会工龄（月） 238 2012 年年休假天数 2011.5.20 238 15 15 C 238 15 入职时间 2011.3.1 社会工龄（月） 242 2012 年年休假天数 B 2011.5.20 242 15 C 2011.10.13 242 15 2011.10.13 7) 社会工龄大于 240 个月，年休假为 15 天。例如：姓名 A 15 通过以上分析，根据不同的入职时间和社会工龄，运用不同的公式进行分段计算，并结合 EXCEL 函数运用到实际工作中，不仅实现了年休假计算的公平合理，也大大提高了计算效率，减少了计算差错，为企业避免了隐形的劳动争议风险。

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【薪酬福利】HR入门必学：薪酬福利流程图（一目了然）

【薪酬福利】HR入门必学：薪酬福利流程图（一目了然）

薪酬外部信息员工人事部公司领导关联流程工作分析职位说明书岗位级别表岗位评价地区差异系数表薪酬调查统计局统计数据岗位津贴基数国家法律法规绩效评估表绩效评估 N 薪金调整方案浮动工资调整方案制定年度薪金调整方案审批 Y 销售人员奖金调整方案实施年度薪金调整方案岗位津贴基数调整通知签字确认制作通知发布文件人事通知单考核考勤考核表考勤福利奖惩保险 N 计算制表月薪金表审批 Y 财务部接收月工资明细福利——社保参保人员 ▲返回顶部人事部主管公司领导总经理关联规程福利制订年度社保基数调整方案国家政策审批审批年度社保基数调整方案执行和备案个人自行缴费申请签署意见审批缴纳标准备案集体户参保 / 停缴 / 申请档案办理社保增员 / 减员 / 汇缴手续社保缴纳月报表社保发票原件提供给公司人事部社保个人扣缴 / 报销明细表财务部转账薪酬

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【项目纪实】销售人员薪酬激励设计方案

【项目纪实】销售人员薪酬激励设计方案

【项目纪实】销售人员薪酬激励设计方案文章描述：贸易公司的业务量是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于销售人员的业务量。如何更好的激励销售人员的工作积极性，如何为销售人员设计合理的薪酬激励体系就成为了企业管理人员关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。引言：贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家—— 华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬激励体系的项目纪实。【客户行业】机电行业【问题类型】销售人员薪酬激励体系【客户背景】北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出口产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。【客户现状问题】由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也是在不断地发生变化。此时，业务量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留住员工，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如何设计合理的薪酬激励体系成为他们关注的焦点。作为销售人员，获得业务单子是工作赚钱的根本，然而，业务的多少总是有个淡旺季之分，旺季收入翻番，淡季收入稀少，销售人员很容易不稳定；同时，人员能力有别，有的人是谈判高手，有的人是收集信息高手……如何将每个人的优势发挥出来，将公司的整体业务提升，则是最为关键的。【华恒智信分析解读及解决方案】根据该贸易公司的业务特点，其能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是该公司发展的需要，也是其倡导的一种现实文化特征，所以，业绩导向是薪酬激励体系设计的出发点之一；同时，作为一个快速发展的贸易企业，由于原有业务分配模式虽然鼓励了项目开发，但是缺乏战略导向，缺乏风险与责任对等，长此以往，个人收益与组织收益会产生严重不平衡，因此在现有资源基础上需要鼓励大项目，鼓励成套项目，支持和实现组织的持久与稳定发展，这也是企业发展与个人发展的真正需要，所以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向是薪酬激励体系设计的第二出发点；另外，合理拉开差距，建立有序关键岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新评估，确定相应价值，实现基本收入与个人能力风险责任挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是薪酬激励体系设计的第三出发点。通过前期的专业诊断，在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信顾问团队提出了相应的薪酬激励体系设计方案，主要特色体现为以下几个方面： ★ 鉴于公司是以业务为主，做业务的人员大多是以能力为导向的，结合该公司业务特点及人才鼓励方向，对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道，将员工的能力等级与发展通道有机结合，实现合理拉开员工差距，明确工作方向的目的。 ★ 变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任，确定不同工作侧重点。根据任职资格评价的结果，将员工能力加以区分，从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任；由原来的单兵作战，转变为项目小组形式，由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成，不同人员在项目中负责重点不同，依照能辅分开的原则，实现团队绩效最大化。 ★ 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同；在项目团队中，由于彼此的能力不同，所承担的角色责任也就不同，所获得的收益自然有会有差别。根据每个人员所发挥的作用，进行合理的分配。如：对可以收集到客户信息，但是不具有较强的成单能力的人员，就采取对这类具有信息资源的人员进行一次性奖励补偿的方式，将其信息获得，然后将信息交给成单能力强的人员去谈单，从而保证项目成功率提高。 ★ 不同情况下销售人员的提成调整系数不同；对于不同的项目采取不同的分配比例，因为产品类型不同，分配方式也不同；同质类产品投入产出风险不同，分配方式也不同。影响销售人员提成的主要因素包括：行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等（如图一所示）：图一：影响销售人员提成的主要因素根据这些因素以及该贸易公司的特点，其业务收益采取“六个分开”的原则，即成套与单机分开、开发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开（如图二所示）。这样，在不同的情况下，就采取不同的提成系数，以体现差别。图二：业务收益的“六分开”原则 ★ 部门奖金采取内部量化分配，设立部门发展基金；设立部门发展基金的目的主要是实现内部分配的公平性、鼓励核心人才向项目(市场)开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。部门当月核算发放的奖金主要分为：部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。其中，部门经理奖金，是经过上级副总领导评估后发放，可调奖金修正 10％；市场开发奖金，是仅发送给市场人员，采取先期预发，待开发成功后，在领取前扣除；部门储备金，是以丰补歉，仅作为部门存钱罐，效益不好时使用。对于部门储备金，采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则，由部门经理结合各阶段需要调剂使用。华恒智信顾问团队根据该销售人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬激励体系，充分体现了销售人员的能力与收入相挂钩的特点，将每个销售人员的优势发挥了出来，提升了公司整体的业务水平，为实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬激励体系，对于贸易公司更好更快的发展是至关重要的。

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【薪酬福利篇】中高层管理人员分红权激励制度实施细则（超实用）

【薪酬福利篇】中高层管理人员分红权激励制度实施细则（超实用）

中高层管理人员分红权激励制度实施细则目录第一章总则 ................................................................... 3 第二章分红权激励制度的实施流程 ............... 4 第三章分红权激励制度激励对象的确定方法 ....................................................................................................5 第四章业绩考核指标、业绩目标的确定 ..... 6 第五章激励基金核算、提取及处理的方法 7 第六章绩效考核办法 ................................................. 9 第七章激励基金的分配与发放 ......................... 10 第八章特殊情况下分红权激励制度的管理方法 .......................................................................................... 11 第十章第十一章附则 ................................................................ 12 附件 ........................................................... 13 第一章总则第一条为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使中高层管理人员的利益与企业的长远发展更紧密地结合，充分调动其积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，佛山市铝业有限公司（以下简称“公司”或 “新宏昌”）决定实施中高层管理人员分红权激励计划。第二条公司依据《公司法》等有关法律法规，以及新宏昌《公司章程》、《中高层管理人员分红权激励制度管理办法》、新宏昌董事会审议通过的关于建立中高层管理人员分红权激励制度的议案、新宏昌股东会审议通过的关于建立中高级管理人员分红权激励制度及授权董事会负责组织实施、组建薪酬管理委员会的决议，制定《佛山市铝业有限公司中高层管理人员分红权激励制度实施细则》（以下简称《实施细则》或本细则）。第三条本细则所指的分红权激励是指，公司根据每年业绩水平，在完成公司既定业绩目标的情况下，从每年净利润中提取一定比例的专项激励基金，按照个人岗位分配系数和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人员和业务技术骨干。第四条本细则是公司薪酬管理委员会实施分红权激励制度的工作依据。第五条实施分红权激励的原则：（一）对中高层管理人员的激励应与公司的经营业绩挂钩；（二）按劳分配与按生产要素分配相结合；（三）短期利益与长期利益相结合；（四）坚持先考核后兑现。第二章分红权激励制度的实施流程制定年度分红权激励计划确定激励岗位和对象设定业绩目标和激励基金提取比例不合格考核取消本年度计划的参与资格合格核算和提取激励基金参与本年度激励计划拟定年度分红权激励基金分配方案公示分配激励基金发放第一期 30% 不合格取消激励计划考核合格第二期 30% 第三期 40% 签署分红权激励协议第三章第六条分红权激励制度激励对象的确定分红权激励制度的激励对象是公司的核心人才，包括下列人员：（一）副总经理级高层管理人员；（二）各部门主任级中层管理人员；（三）财务经理、出纳；（四）少数业务技术骨干。第七条薪酬管理委员会根据公司的组织结构、岗位设置、岗位重要性和人才的变化情况，可在本细则规定的范围内合理确定激励对象，并在《年度分红权激励计划》（见附件 1，以下简称《年度计划》）中提出当年度具体的激励岗位和激励对象名单。《年度计划》制定后进入公司的新员工如果符合第六条所列条件，薪酬管理委员会可以调整当年度的《年度计划》，将其列入激励对象范围。对已确定的激励对象，均由公司与激励对象分别签订《分红权激励协议》第四章业绩考核指标、业绩目标的确定第八条公司以年度净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标为下列第　1　项（供选择）： 1、年度净利润增长率不低于　10　%（含　10　%）； 2、年度净利润不少于上一年度净利润的　10　%（含　10　%）。 “净利润”为公司年度实收营业收入扣除相应的生产经营成本支出（购置设备、原材料、配件、租赁厂房、支付水电等费用）、管理费用、财务费用以及相关税费后的余额。每年的　　月　　日至　　月　　日为一个考核年度（下文所提“每年”，均指每个考核年度）。公司以 2009 年度为本细则的首次业绩考核年度。上述业绩目标作为确定是否授予年度分红权激励基金的基准指标。第九条若某一年度经营环境发生变化，且薪酬管理委员会认为年度净利润目标需调整，则可在《年度计划》中提出新的年度净利润目标，如果调整后的年度净利润目标值低于　10　%，则须由董事会重新审议通过后才能执行。第十条每个考核年度期满后　30　天内，由薪酬管理委员会组织财务部门考核是否实现公司业绩目标。公司业绩目标实现的，开始实施当年度的分红权激励，向激励对象授予分红权激励基金。业绩目标未能实现的，不得授予分红权激励基金。第十一条当出现如下情况时，由董事会审议决定，可对公司业绩目标做出相应调整以剔除下述因素对利润的影响：（一）会计政策及会计处理办法发生重大变更；（二）国家税收政策直接导致公司的税收发生重大变化；（三）国家经济环境、经济政策、行业政策等的重大变化直接对公司产品的市场和价格产生重大影响；（四）战争、自然灾害等不可抗拒因素影响公司正常经营；（五）发生管理人员职责范围外的其他不可控制风险。第五章激励基金核算、提取及处理方法第十二条在实现公司业绩目标的情况下，按照公司当年度净利润的　 10 　 %核算和提取分红权激励基金。第十三条若某一年度经营环境发生变化，且薪酬管理委员会认为激励基金提取比例需调整，则可在《年度计划》中提出新的激励基金提取比例。如果调整后的激励基金提取比例高于　 12 　 % 或低于　 8 　 % ，则须由董事会重新审议通过后才能执行。第十四条激励基金在下一年度的经营成本中列支。第十五条其中激励基金总数核算公式为： F ：本年度为实施分红权激励提取的激励基金总数； : 本年度净利润；：本年度激励基金的提取比例；第十六条综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性和个人绩效评估结果，分别确定岗位分配系数和绩效考核系数，公平合理地分配激励基金。第十七条个人绩效评估由薪酬管理委员会根据本细则第六章的绩效考核办法对激励对象组织实施。第十八条单个激励对象的激励基金岗位分配系数不得高于当年激励基金总量的　 10 %。具体岗位分配系数如下：序号岗位名称销售物人数岗位分配系数 10% 流 1 1 副总 2 生产副总 1 10% 3 行政副总 1 10% 4 财务经理 1 5% 5 财务出纳 1 5% 生产计 6% 划 1 6 部主任熔铸车 6% 间 1 7 主任挤压车 6% 间 1 8 主任氧化车 6% 间 1 9 主任喷涂车 6% 间 1 10 主任仓储部 5% 主 1 11 任品管部 5% 主 1 12 任 13 预留职位 1 5% 14 预留职位 1 5% 15 预留职位 1 5% 16 预留职位 1 5% 16 100% 合计（注：上述岗位分配系数为初设，公司可根据实际情况具体设定）第十九条激励对象可分配激励基金数计算公式： FAT=F×GWi×JXi×(1-T) 其中 FAT ：激励对象税后可分配所得的激励基金；　　　　 F ：本年度为实施分红权激励提取的激励基金总数； GWi ：第 i 个激励对象的激励基金岗位分配系数； JXi ：第 i 个激励对象的绩效考核系数； T：激励对象应交纳的个人所得税税率。第二十条当年度未分配激励基金的处理方法：对依照各激励对象岗位分配系数 (GWi) 和绩效考核系数 (JXi) 所计算的各激励对象税前可分配激励基金总数，小于本年度为实施分红权激励提取的激励基金总数 (F ) 时，余额部分转入下一考核年度进行激励基金的再分配。第六章绩效考核办法第二十一条（一）绩效考核原则：体现本公司的愿景、宗旨与战略目标；（二）将公司发展目标和个人发展目标紧密的结合起来；（三）定性与定量指标相结合；（四）公正、公平、合理地评估组织和个人绩效。第二十二条绩效考核周期：以公司业绩目标考核年度为一个周期。第二十三条每年年初，薪酬管理委员会根据激励对象所在岗位的岗位职责，确定绩效考核内容，包括工作态度、工作能力和工作业绩等方面的绩效考核，其中工作业绩是重点考核内容。第二十四条对工作业绩的绩效考核指标与该岗位的工作性质密切相关，通常包括财务类指标，如净利润、投资回报率等；经营类指标，如市场份额，新业务收入占公司总收入比重等；管理类指标，如流程规范性、员工满意度等；技术类指标，如技术先进性、新品研发进度等。第二十五条具体各岗位的绩效考核办法，由薪酬管理委员会设计制定。第二十六条每年年末，根据年初确定的考核内容，进行个人绩效评估，根据考核得分结果确定绩效考核系数，并将绩效考核系数作为计算激励对象可分配分红权激励基金数额的一个依据。第七章激励基金的分配与发放第二十七条按本细则第三章产生的分红权激励计划激励岗位名单和本细则第五章的激励基金核算、提取、分配及处理方法，由薪酬管理委员会建立《分红权激励计划参与者名册》（见附件 2）。第二十八条薪酬管理委员会综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性 ( 岗位分配系数 ) 和个人绩效评估结果 ( 绩效考核系数 ) ，拟订《年度分红权激励基金分配方案》（见附件 3 ，下称《分配方案》），确定各激励对象当年可分配激励基金，并将《分配方案》向激励对象予以公示。公示期为 3 天。公示期内，激励对象如对《分配方案》有异议，可在公示期满后天内提出，由薪酬管理委员会对异议进行核查最终《分配方案》，以薪酬管理委员会核查结论为准。最终《分配方案》确定后，由激励对象在《分配方案》上签名确认。第二十九条对激励对象当年可分配的激励基金，按照 3： 3： 4的比例分三期发放：第一期发放 30% ，于当年《分配方案》确定后七日内支付。第二期发放 30% ，于下一考核年度期满当月工资发放日同时支付。第三期发放 40% ，于下下个考核年度期满当月工资发放日同时支付。在分期发放可分配激励基金时，激励对象 3 应不存在本细则第三十一条规定的分配资格丧失的情形，否则，公司有权取消其剩余可分配激励基金的分配资格。第三十条激励对象在领取可分配激励基金时，由薪酬管理委员会在《分红权激励计划参与者名册》中作相应记录，并由激励对象签名确认。第八章特殊情况下分红权激励制度的管理方法第三十一条激励对象丧失激励基金分配资格的情形任职期限内，激励对象有下列情形之一的，薪酬管理委员会有权决定取消其根据本细则第七章已获分配的全部激励基金，由其将已获分配的激励基金全数返还给公司，并取消其剩余可分配激励基金的分配资格： 1、刑事犯罪被追究刑事责任的； 2、劳动合同期未满，未获公司同意，擅自离职或辞职的； 3、违法劳动法等法规规定，被公司依法解除劳动合同关系辞退、解雇的； 4、严重违反公司有关管理制度和规定，损害公司利益的； 5 、执行职务时的错误行为，致使公司利益受到重大损失的； 6、经公司认定对公司亏损、经营业绩下降负有直接责任的。第三十二条出现下列情况之一，激励对象不再参加当年度的激励基金分配，已分配尚未发放的激励基金仍按本细则规定的发放期限发放： 1、劳动合同期未满，激励对象申请离职，公司同意时； 2、劳动合同期未满，激励对象因公司裁员而解聘时； 3、劳动合同期满，若公司提出不再签约时； 4、激励对象退休时； 5、激励对象因工作需要调离公司时。第三十三条激励对象在任期内丧失劳动能力、行为能力或死亡时，薪酬管理委员会在《分红权激励计划参与者名册》上作相应记录激励对象可分配的激励基金可立即兑现，激励对象的代理人、监护人或其继承人按国家有关法律、法规的相关条款处理。第九章附则第三十四条股东大会授权董事会制定本细则。本细则由董事会负责解释。第三十五条本细则自董事会审议通过之日起生效。第三十六条经董事会批准的《实施细则》在以后年度可以遵照执行，除非《实施细则》的条款发生变动或薪酬管理委员会对激励对象的岗位名单、业绩目标等进行了调整。第三十七条本细则的条款及条件如有任何重大变更、完善、终止和取消，均应经公司薪酬管理委员会同意。第三十八条出现下列情况之一时，董事会可以决议方式终止《实施细则》：（一）出现法律、法规规定的必须终止的情况；（二）因经营亏损导致停产、破产或解散等重大经营困境；（三）股东会通过决议停止实施分红权激励制度。第三十九条本细则未尽事宜，按照国家有关法律和公平、合理、有效原则解决。

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外部薪酬福利调查表（行政专用）

外部薪酬福利调查表（行政专用）

外部薪酬福利调查表序号调查单位名称调查单位地址岗位名称岗位职责薪资额（元/月) 工作时间薪资构成福利项目调查途径调查日期与我公司比较结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计部门：行政人事部统计日期：2016年5月30日备注

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【薪酬管理】从心管理之薪酬福利——暖心福利留住人才

【薪酬管理】从心管理之薪酬福利——暖心福利留住人才

暖心福利留住人才 ——从心管理之薪酬福利课程内容  确定薪资水平让人心安  设计薪酬结构激励员工  满足需要引发强劲动力  雪中送炭最能温暖人心  锦上添花总能步步引领  福利让企业有家的感觉确定薪资水平让人心安  在确定薪资水平的过程中，管理者需要看到薪资能够满足员工不同需要的功能，同时将薪资的管理和员工心理状态的管理加以充分结合。为此，管理者应该把握的原则有如下几条：  ● 抓住薪资和需要之间的联系  ●“ 心定”来自于公平感  ● 薪资通过“心定”影响工作满意度确定薪资水平让人心安  要设计出能够让员工心理安定的薪资制度，应该重点做到从以下机制去影响薪酬的设计过程：  1. 以岗位为基础  2. 以能力为基础  3. 以绩效作为基础设计薪酬结构激励员工  薪酬结构的管理，并不只是数字上的计算，而是一种人力资源管理的重要手段。根据企业想要实现怎样的战略目标，企业应该具有怎样的薪酬结构，同时适应不同的内外环境，激活不同的人才，已经成为在人力资源管理过程中的重要课题。  ● 需要从战略层面设计薪酬结构  ● 需要从制度层面设计薪酬结构  ● 需要从技术方面设计薪酬结构设计薪酬结构激励员工  当然，薪酬结构并非一日之功就能够进行全面精确的设计和开发，人力资源管理者必须要把握著不同的影响因素，逐步提升薪酬结构的合理性。  1. 抓住企业的经济效益特点  2. 对员工个体差异进行比较  3. 对企业文化的观察  4. 企业远景设计薪酬结构激励员工  # 过度理由效应——双管齐下  每个人都力图使自己和别人的行为看起来合理，因而总是为行为寻找原因，而且总是先找那些显而易见的外在原因，如果外部原因足以对行为做出解释时，人们一般就不再去寻找内部的原因了。这就是社会心理学上所说的“过度理由效应”。　　如果激励在很长一段时间里保持不变，就会使奖励成为工作的过度理由，一旦失去外在奖励或者奖励无法满足其需要时，结果就会反而不如从前。激励是一种策略，更是一种艺术，它应包括精神上的沐泽，而不是单纯的物质刺激。使一个人持续不断的努力，应该激发其内在的动力，而不能只靠外在奖励。满足需要引发强劲动力  究竟怎样才能正确看待员工需要是否能被满足这一问题呢？  ● 对员工需要的满足，必须切实可行  ● 对员工需要的满足，必须公平合理  ● 对员工需要的满足，应该包括不同层次满足需要引发强劲动力  当前，不同企业对员工需要满足的方法时多种多样的，但万变不离其宗，最终还是无法离开薪资作为满足和激励的手段。根据激励对象实际需要的具体不同，可以按照以下方法和标准来进行分类：  1. 满足生产型员工的需要  2. 满足管理层人员的需要  3. 满足销售人员的需要满足需要引发强劲动力  # 动机  奥苏贝尔的动机理论  美国心理学家奥苏贝尔提出，学校情境中的成就动机包括认知内驱力、自我提高内驱力和附属内驱力三个方面的内容。认知内驱力，是一种要求了解和理解周围事物的需要，要求掌握知识的需要，以及系统地阐述问题和解决问题的需要。在学习活动中，认知内驱力指向学习任务本身 ( 为了获得知识 ) ，是一种重要的和稳定的动机。由于需要的满足 ( 知识的获得 ) 是由学习本身提供的，因而也称为内部动机。自我提高内驱力，是个体因自己的胜任能力或工作能力而赢得相应地位的需要。这种需要从儿童入学时起，就成为成就动机的组成部分。自我提高内驱力与认知内驱力不同，它把成就作为赢得地位与自尊心的根源，显然是一种外部动机。附属内驱力，是指为了保持长者们 ( 如教师、家长 ) 或集体的赞许或认可，表现出要把工作做好的一种需要。这种动机特征在年幼儿童的学习活动中比较突出，表现为追求良好的学习成绩，目的就是要得到赞扬和认可。满足需要引发强劲动力  动机功能  动机是在目标或对象的引导下，激发和维持个体活动的内在心理过程或内部动力。动机是一种内部心理过程，不能直接观察，但是可以通过任务选择、努力程度、活动的坚持性和言语表示等行为进行推断。动机必须有目标，目标引导个体行为的方向，并且提供原动力。动机要求活动，活动促使个体达到他们的目标。  动机具有激活、指向、维持和调整功能。动机是个体能动性的一个主要方面，它具有发动行为的作用，能推动个体产生某种活动，使个体从静止状态转向活动状态。同时它还能将行为指向一定的对象或目标。当个体活动由于动机激发而产生后，能否坚持活动同样受到动机的调节和支配。满足需要引发强劲动力  形成条件  内在条件  1 、需要  含义：有机体内部的不平衡状态，表现为有机体对内外环境的一种稳定的要求并成为有机体活动的源泉。  内驱力：在有机体需要的基础上产生的一种内部推动力，是一种内部刺激。是需求状态存在的结果。  体内失衡而生匮乏状态→需求→驱力→行为。满足需要引发强劲动力  外在条件  2 、诱因  能够激起有机体的定向行为，并能满足某种需要的外部条件或刺激物。  正诱因：凡是个体趋向或接受它而得到满足时，这种诱因称为正诱因；  负诱因：凡是个体因逃离或躲避它而得到满足时，这种诱因称为负诱因。  动机是由需要与诱因共同组成的。因此，动机的强度或力量既取决于需要的性质，也取决于诱因力量的大小。雪中送炭最能温暖人心  在人力资源管理中， HR 不仅应该了解薪酬结构种福利的作用、认识到薪酬的意义，同时，还要明确什么是发放薪酬、发放多少薪酬的“度”。对“度”把握好了，才能让薪酬好福利带来超过其表面数字的意义。  ● 利用好薪酬的边际效应  ● 抓住期望较低的员工  ● 利用好准确时机雪中送炭最能温暖人心  “雪中送炭”的方法和时机有很多，不妨利用好下面几种时机：  1. 员工出现经济困难  2. 企业效益不佳  3. 业绩较差员工有所进步雪中送炭最能温暖人心  # 边际效应递减原理看薪酬激励  当消费者消费某一物品的总数量越来越多时，其新增加的最后一单位物品的消费所获得的效用（即边际效用）通常会呈现越来越少的现象（递减），称之边际效用递减法则。通俗的说法是：开始的时候，收益值很高，越到后来，收益值就越少。对管理者而言，根据边际效应递减原理，经常靠增加薪水来维持员工的工作热情是不行的，需要配合其他激励措施，如安排职业发展培训，情感关怀，制度支持等等，虽然花费可能相当，但由于手段不同，反而能达到更好的效果。锦上添花总能步步引领  做好“锦上添花”，能够帮助人力资源管理避免下列情况的发生：  ● 员工对薪酬的平均主义心理  ● 过高的期待  ● 员工相互单纯攀比薪酬福利的心理锦上添花总能步步引领  为了避免这些情况，管理者应该进一步突出企业薪酬和福利内容中具备的奖励部分，从而提升数字对于绩效的激励意义。具体的方法有：  1. 对业绩最好的员工发放高额奖金  2. 奖励形式可以多元化  3. 薪酬奖励同时总结经验福利让企业有家的感觉  在管理者对企业福利措施进行设计时，应该考虑到如下原则：  ● 用福利制度体现出竞争性  ● 福利制度应该便于理解  ● 福利制度应该具有灵活性福利让企业有家的感觉  在实际进行福利政策实行的过程中，应该让福利政策带有充分的个性化，并做到真正以人为本。  1. 附加型弹性福利计划  2. 套餐模式的福利计划  3. 支用账户型的福利计划谢谢！

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丝宝集团某销售类人员薪酬福利答疑手册

丝宝集团某销售类人员薪酬福利答疑手册

洁婷销售类人员薪酬福利答疑手册统配员工 2011 年 7 月企业付薪理念— 3P 理念为岗位付薪 (Position) 多劳多得，优劳优得鼓励企业所提倡的行为为业绩付薪 (Performance) 体现岗位对企业效益的贡献大小薪酬体系为能力付薪 (Person) 体现不同人员能力、经验的差异人力配置原则省办相关人员配置  战斗人员概念：销售根据各省办年度委托目标进行配置，并对各岗位配置设立单产标准，在省办生意额增长的同时可根据需求并参考岗位标准设置人员；  战斗人员配置岗位 : 城市办经理、渠道经理、联络点经理、客户主管、业务代表、顾问队长、专职顾问等战斗人员  城市办经理设置标准为年度委托目标≥ 800 万 / 年且销售部下文确认的城市办。根据生意规模分为初级城市办经理（年度委托目标 800 万 -1300 万 / 年）；中级城市办经理（年度委托目标 1300 万 -1800 万 / 年）；高级城市办经理（年度委托目标≥ 1800 万 / 年）  直营 \ 客营渠道经理设置标准按所在省办、城市办级别定对应级别。设置是整体负责某一渠道的称谓（如：直营渠道或客营渠道）。该岗位只在大区、省办和高级城市办设立并且该渠道年度委托目标≥ 600 万 / 年；  联络点经理设置标准为年度委托目标≥ 150 万 / 年 , 根据销售部确定的联络点进行配置。初级联络点经理（年度委托目标 150 万 -350 万 / 年）；中级联络点经理（年度委托目标 350 万 -600 万 / 年）高级联络点经理（年度委托目标≥ 600 万年）战斗人员  客户主管设置是负责某一直营系统和负责 1 个或多个经销商的进货、帐款等事项并达到最低生意规模要求。现代通路客户主管月单产不低于 15 万 ( 年目标 180 万 ) 、非现代通路客户主管月单产不低于 10 万 ( 年目标 120 万 ) ；中级客户主管月单产不低于 20 万（年目标 240 万 -360 万）；高级客户主管月单产不低于 30 万（年目标 360 万以上）；  业务代表是负责直营门店或者负责经销商下游门店具体工作 , 该职位配置原则：现代通路业务代表月单产不低于 8 万（年目标 96 万）且门店数不低于 12 家；非现代通路业务代表月单产不低于 5 万（年目标 60 万），中级业务代表月单产不低于 10 万（年目标 120-240 万），高级业务代表月单产不低于 20 万（年目标 240 万以上）。月委托低于 5 万的经销商不配备洁婷编制业务代表，以配备经销商人员为主，公司只承担一部分底薪或提成，并对其进行考核培训和管理等，此类人员不列入洁婷人员编制，其人事关系属于经销商。战斗人员  顾问队长管辖区域内有 10 个门店达标者或设有 15 个专职顾问者（含经销商专职顾问）；根据所管辖的专职顾问人数和门店数所决定的。专职顾问门店整体月销售额不低于 20 万；  专职顾问设置标准北京、上海门店月销售额≥ 1.5 万元，省会城市门店月销售≥ 1 万元，其它城市门店单店月销售≥ 0.7 万元，方可设立专职顾问一名。销售人员成长阶梯大区经理城市办经理年薪： 15 万至 35 万元左右省办经理年薪： 10 万至 25 万元左右城市办经理客户主管联络点经理年薪： 6 万至 15 万元左右年薪： 2.5 万至 10 万元左右业务代表年薪： 2 万至 5 万元左右目录 1 薪酬结构 2 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 3 答疑 5 一、薪酬结构属固定薪酬，分 12 个月发放岗位工资年薪总额属浮动薪酬（与个人绩效挂钩），分 12 个月发放月度奖金说明：年薪总额 = 岗位工资 ×12+ 月度奖金 ×12+ 年终奖年终奖金属浮动薪酬（与公司及个人绩效挂钩），一次性发放目录 1 薪酬结构 2 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 3 答疑 5 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 1 岗位名称信息统计专员、信息分析专员、司机、大区计划员、大区会计、大区开单员、大区信息员、大区宣传专员、大区行政专员、省办计划员、省办会计、省办开单员、省办行政专员、城市办行政专员、业务代表、顾问队长年薪总额范围 2 万至 5 万元左右 , 共分 20 级 , 每级以 8% 递增薪酬结构比例岗位工资（ 50% ）、月度奖金（ 40% ）、年终奖金（ 10% ）各岗位年薪范围及薪酬结构比例 2 岗位名称促销顾问管理主管、客户服务专员、直营服务专员、行政专员、大区顾问管理经理、大区客营渠道专员、大区营销策划专员、省办直营渠道经理、省办客营渠道经理、省办顾问主管、省办财务主管、省办人力资源主管、城市办客营渠道经理、城市办直营渠道经理、城市办顾问主管、联络点经理、客户主管年薪总额范围 2.5 万至 10 万元左右 , 共分 25 级 , 每级以 10% 递增薪酬结构比例岗位工资（ 40% ）、月度奖金（ 50% ）、年终奖金（ 10% ）各岗位年薪范围及薪酬结构比例 3 岗位名称项目推进主管、计划主管、设计主管、 IKA 客户主管、 LKA 客户主管、客营渠道主管、客营策划主管、直营策划主管、大区财务经理、大区经理助理、大区客营渠道经理、大区直营渠道经理、大区人力资源经理、城市办经理年薪总额范围 6 万至 15 万元左右 , 共分 13 级 , 每级以 10% 递增薪酬结构比例岗位工资（ 40% ）、月度奖金（ 40% ）、年终奖金（ 20% ）各岗位年薪范围及薪酬结构比例 4 岗位名称直营管理经理、客营管理经理、营销策划管理经理、促销顾问管理经理、综合管理经理、省办经理年薪总额范围 10 万至 25 万元左右 , 共分 9 级 , 每级以 15% 递增薪酬结构比例岗位工资（ 40% ）、月度奖金（ 40% ）、年终奖金（ 20% ）各岗位年薪范围及薪酬结构比例 5 岗位名称大区经理年薪总额范围 15 万至 35 万元左右 , 共分 7 级 , 每级以 15% 递增薪酬结构比例岗位工资（ 40% ）、月度奖金（ 40% ）、年终奖金（ 20% ）目录 1 薪酬结构 2 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 3 答疑 5 一、各类薪酬的核算周期及何时发放 1 ？发放时间当月 30 日前核算周期上月 26 日至当月 25 岗位工资说明未满勤，则按工作日进行折算一、各类薪酬的核算周期及何时发放 2 ？发放时间当月 30 日前核算周期上月整月月度奖金说明当月工作日未超过三分之一，则无奖金一、各类薪酬的核算周期及何时发放 3 ？发放时间春节假前核算周期上年整年年终奖金说明 1 、工作未满一年，则根据员工转正后的工作时间进行折算 2 、 12 月 31 日前离职，则无年终奖金二、如何核算实发岗位工资？ 1 、各类计算公式 A ：应发工资 = 岗位工资 + 差旅补贴 + 交通补贴 + 驻外补贴 + 补发 / 调减 B ：应纳税工资所得额 = 应发工资 - 差旅补贴 - 税前扣款① - 三险一金个人缴纳金额② C ：实发工资 = 应纳税工资所得额 + 差旅补贴 - 税 - 工会费③ - 税后扣款④ 2 、相关说明 ①税前扣款：病事假扣款、考勤罚款（迟到、早退或旷工等） ②三险一金：养老保险、医疗保险、失业保险和住房公积金 ③处于试用期或当月离职的员工不用扣工会费 ④税后扣款：房租费、水电费、部门提交的各类罚款三、如何核算月度奖金？月度奖金 = 业绩奖金 + 非业绩奖金 1 、业绩奖金 = 月度奖金基数 × 业绩奖金占比 × 委托完成比委托完成比小于 60% 时，业绩奖金为 0 2 、非业绩奖金 = 月度奖金基数 × 非业绩奖金占比 × 非业绩奖金系数  非业绩指标得分≤ 50 时，系数为 0  50 ＜非业绩指标得分≤ 80 时，系数 = （实际得分 -50 ） ÷30  非业绩指标得分＞ 80 时，系数 =1+ （实际得分 -80 ） ÷40  非业绩指标得分需遵循 271 比例 ( 大于 85 分者不得超过 20% ，小于 70 分者不得低 10%, 以大区或省办为单位 ) 3 、业绩奖金占比 + 业绩奖金占比 =1 ，岗位不同各自所占的比重不同四、如何核算年终奖金？根据公司当年的《年终奖方案》进行核算。五、如何计税？张三 12 月份的固定工资 3500 元，社保及公积金需代扣 750 元，迟到罚 30 元，其同月绩效奖金 2800 ，本年度其一次性年终奖 18000 元。张三的薪酬税（岗位工资、月度奖金及年终奖金）该如何计算？附：国家现颁布执行的个人所得税税率表：（在 2011 年 9 月 1 日前按照如下标准执行）级数含税级距税率 (%) 速算扣除数 1 不超过 500 元的 5 0 2 超过 500 元至 2,000 元的部分 10 25 3 超过 2,000 元至 5,000 元的部分 15 125 4 超过 5,000 元至 20,000 元的部分 20 375 5 超过 20,000 元至 40,000 元的部分 25 1,375 6 超过 40,000 元至 60,000 元的部分 30 3,375 7 超过 60,000 元至 80,000 元的部分 35 6,375 8 超过 80,000 元至 100,000 元的部分 40 10,375 9 超过 100,000 元的部分 45 15,375 ( 以上，根据国家个人所得税法修订，同步调整执行）说明 1 、本表含税级距指以每月收入额减除费用 2000 元后的余额 2 、含税级距适用于由纳税人负担税款的工资、薪金所得根据国家最新个人所得税法，在 2011 年 9 月 1 日起按照如下标准执行张三 12 月份的固定工资 3500 元，社保及公积金需代扣 750 元，迟到罚 30 元，其同月绩效奖金 2800 ，本年度其一次性年终奖 18000 元。张三的薪酬税（岗位工资、月度奖金及年终奖金）该如何计算？附：国家现颁布执行的个人所得税税率表：（在 2011 年 9 月 1 日前按照如下标准附执行） 2 ：国家现颁布执行的个人所得税税率表：级数全月应纳税所得额税率（ % ） 1 不超过 1500 元的 3 2 超过 1500 元至 4500 元的部分 10 3 超过 4500 元至 9000 元的部分 20 4 超过 9000 元至 35000 元的部分 25 5 超过 35000 元至 55000 元的部分 30 6 超过 55000 元至 80000 元的部分 35 7 超过 80000 元的部分 45 说明 1 、本表含税级距指以每月收入额减除费用 35 00 元后的余额； 2 、含税级距适用于由纳税人负担税款的工资、薪金所得五、如何计税？（ 9 月 1 日之前） 1 、固定工资  应纳税工资所得额＝ 3500-30-750 ＝ 2720 元  应纳工资税额＝（ 2720-- 起征点 2000]10%-25 ＝ 47 元  张三的实发工资＝ 3500-30-750-47 ＝ 2673 元 2 、月度奖金（虽固定工资与月度奖金分开发放，但合并计税）  应纳奖金税额＝ {[ （ 3500-30-750 ） +2800]-2000}15%-125-47 ＝ 356 元  张三的实发月奖＝ 2800-356 ＝ 2444 元 3 、年终奖金  计算商： 18000/12 个月＝ 1500 元  找税档：按“超过 500 元至 2,000 元的部分”，税率为 10% ，速算扣除数 25  应纳年终税额： 1800010%-25 ＝ 1775 元  张三的一次性实发年终奖＝ 18000-1775 ＝ 16225 元五、如何计税？（ 9 月 1 日起按照新标准计税） 1 、固定工资  应纳税工资所得额＝ 3500-30-750 ＝ 2720 元（小于起征点 3500 元，纳税额为 0 元） 张三的实发工资＝ 3500-30-750-0 ＝ 2720 元 2 、月度奖金（虽固定工资与月度奖金分开发放，但合并计税） 应纳税工资所得额＝ [ （ 3500-30-750 ） +2800]-3500=2020=1500+520 应纳奖金税额＝ 15003%+52010%=97  张三的实发月奖＝ 2800-97 ＝ 2703 元 3 、年终奖金  计算商： 18000/12 个月＝ 1500 元  找税档：按“不超过 1500 元的”，税率为 3%  应纳年终税额： 180003% ＝ 540 元  张三的一次性实发年终奖＝ 18000-540 ＝ 17460 元六、如何了解个人初次定薪？ 1 、入职前的薪酬谈判招聘管理师或区域人力资源经理在确定员工录取意向后，通过电话或面对面就薪酬细节问题进行薪酬谈判，传递薪酬具体信息。 2 、入职前的录取通知书招聘管理师或区域人力资源经理在薪酬谈判与员工达成一致后，在员工入职前向员工发放《丝宝洁婷录取通知书》，通知书内将显示薪酬相关信息。 3 、签订劳动合同中关于劳动报酬的信息此信息为薪酬中固定工资部分。 4 、入司后第一次发放工资之前薪酬绩效管理师或区域人力资源经理在员工第一次发放工资前，以邮件形式向员工发放《丝宝洁婷员工薪酬结构告知函》七、五险一金如何缴纳 1 ？公司按照国家法律法规相关规定为员工缴纳五险一金，五险的缴纳地为仙桃，住房公积金的缴纳地为武汉。养老保险（个人缴纳 8% ）医疗保险（个人缴纳 2% ）生育保险（个人缴纳 0% ）五险一金工伤保险（个人缴纳 0% ）失业保险（个人缴纳 1% ）住房公积金（个人缴纳 5% ）注：医疗保险除个人缴纳 2% 以外，员工每月还需缴纳 5 元的大病医疗保险。 ( 以上，根据国家社保机构出台政策，同步调整执行）七、五险一金如何缴纳 2 ？ 1 、五险一金缴纳的工资基数  当年入职员工：以员工的月平均工资（标准年薪除以 12 ）为缴纳基数。  往年入职员工：以员工本人上年度月平均工资为缴费工资基数。  员工月平均工资低于上年度全市员工月平均工资 60 ％，以上年度全市员工月平均工资的 60 ％作为缴费工资基数；超过上年度全市员工月平均工资 300 ％，超过部分不计入缴费工资基数。 2 、五险一金缴纳的时间  员工从起薪当月开始代扣次月保险。  员工离职当月停止代扣次月保险。八、薪酬在哪些情况下可以调整？ 转正调薪员工试用期结束后，根据其试用期考核结果，予以重新定薪酬。 岗位调薪由于员工个人业绩引起的岗位调整，原则上“岗变薪变”，依据员工目前的薪酬水平就近套入调整后岗位所在薪酬级别的某一薪档如果是由于公司工作需要引起的员工岗位变动，则：如果员工目前的薪酬水平能够套入调整后岗位所在的薪级，则就近套入；如果员工目前的薪酬水平低于调整后岗位所在的薪级的最低值，则按照调整后岗位所在薪级的最低档套入；如果员工目前的薪酬水平高于调整后岗位所在的薪级的最高值，则维持其现有的薪酬水平不变。八、薪酬在哪些情况下可以调整 2 ？ 绩效调薪一线战斗人员的薪酬区间大于管理者的薪酬区间，其目的就在于提供一线战斗人员更加广阔的薪酬提升空间。特别优秀的可以一次提升 2 档以上。具体见附表：岗位序列一年一次半年一次岗位名称大区 / 省办大区行政专员、大区宣传专员、大区计划员、大区开单员、大区信息员、大区营销策划专员、司机、省办行政专员、省办营销策划专员、省办计划员、省办开单员、城市办行政专员大区 / 省办大区顾问管理经理、大区直营渠道经理、大区客营渠道经理、大区经理助理、省办客营渠道经理、省办直营渠道经理、城市办经理、省办顾问主管、城市办顾问主管、城市办直营渠道主管、城市办客营渠道主管、联络点经理、客户主管、业务代表、顾问队长、大区客营渠道专员九、如何了解每月薪酬明细表？固定工资月度奖金年终奖金每月 30 日左右，集团人力资源部通过系统将每位统配员工的“固定工资发放清单”发送至员工邮箱。如员工有疑问，可通过邮件提示（联系人及联系方式）询问相关负责人。  每月 25 日左右，集团人力资源部通过系统将每位统配员工的 “月度奖金发放清单”发送至员工邮箱。如员工有疑问，可通过邮件提示（联系人及联系方式）询问相关负责人。  每月 30 日左右，洁婷人力资源部通过系统将每位员工 “月度奖金含税总额明细表”发送至员工邮箱。如员工有疑问，可通过邮件提示（联系人及联系方式）询问相关负责人。春节假前，集团人力资源部通过系统将每位统配员工的“年终奖金发放清单”发送至员工邮箱，如员工有疑问，可通过邮件提示（联系人及联系方式）询问相关负责人。十、薪资卡掉了如何补办？中信银行卡（固定工资）招商银行卡（月度与年终奖金）邮政卡（医疗保险）员工自行就近到任一中信银行网点补办（所有中信银行卡皆可），补办后将新卡的正面（有卡号的一面）复印一份交至集团人力资源部。员工自行去武汉招商银行解放公园支行（解放公园对面）补办。（招商银行卡更换后原卡号不变，故员工无需交复印件至集团人力资源部） 非武汉员工一旦出现掉卡或卡损坏，填写《委托办卡申请表》邮寄或扫描至洁婷人力资源部，卡办好后洁婷人力资源部寄至该员工。 武汉员工一旦掉卡或卡损坏，自行就近到市内任一邮局网点办理。（邮政卡更换后原卡号不变，故员工无需交复印件至集团人力资源部）

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大型集团公司企业薪酬报告

大型集团公司企业薪酬报告

企业薪酬体系研究报告人力资源管控——人员薪酬 “1234”XX 人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用薪酬福利每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利：养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利：团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利：优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 XX 的全面薪酬通过以下 4 方面组成总收入现金薪酬福利长期激励其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬员工薪酬构成明细年保障收入薪资加扣项浮动薪酬各种补贴年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴通过以下形式发以分业务单元有） • 交通补贴放：下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年级保障收入以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬员工薪酬波动的影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 XX 的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准职业等级标杆岗位及职责薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。基本薪资约 200 万 / 年，个体差异较大，所有人员全部持股，股权激励为主 6级第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。 5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监。基本薪资 150 万 / 年左右，个体差异较大， 90% 人员持股，股权激励为主基本薪资 80 万 / 年左右，个体差异较大， 70% 人员持股，股权激励为主基本薪资 30 4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。万 / 年左右，部分人员持股，基本工资占总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。类人员以基本工资为主，月薪 2级部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级初级行政文员。基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 XX 高管薪酬处行业内前列退休福利供款以权益结算及股份为基础的付款总计董事姓名职位基本薪金及其他福利吴亚军集团董事长兼首席执行官 410 300 3 — 713 林钜昌公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯运营及投资发展部总经理 193 486 5 214 899 秦力洪客户及公司品牌部总经理 166 479 5 204 855 数据来源： XX2009 年年报花红单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列升入管理序列等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高销售员工作内容销售工程跟踪市场研展管理售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 XX 销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以外采用销售佣金的制度。一般销售员薪资构成底薪销售佣金 XX 销售员底薪奖金薪资构成 XX 销售人员底薪高于其他公司，一线城市普通销售人员底薪 5000 左右底薪及奖金和销售人员级别相关；销售量不是唯一评定奖金的标准；不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职评定标准销售量客户满意度调查团队内部互评上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬针对特殊时期人才薪酬： XX 给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。快速发展时期诉求点事件意义 •业务快速发展，人事和内部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系统上市前 •作为上市前的冲刺阶段，公司需要有“背景”的员工提升资本市场影响力 • 任命首席财务官董事林钜昌 •任命客户及公司品牌部总经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理陈凯 •全面提升 XX 在品牌、财务运营、企业运营和投资方面的实力，吸引投资者注意。上市后 •上市成功，企业对于业务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林钜昌宣布向公司提交辞呈， 2010 年 10 月底离开该公司。 •企业成功上市， CFO 工作大部分完成 •收回财政大权，保证企业集权 15 人力资源管控——人员薪酬 “1234”XX 人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用薪酬福利每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利：养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利：团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利：优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 16 人力资源管控——人员薪酬 XX 的全面薪酬通过以下 4 方面组成总收入现金薪酬福利长期激励其他激励 17 人力资源管控——人员薪酬员工薪酬构成明细年保障收入薪资加扣项浮动薪酬各种补贴年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴通过以下形式发以分业务单元有） • 交通补贴放：下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年级保障收入以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚分业务单元有） 18 人力资源管控——人员薪酬员工薪酬波动的影响因素 19 人力资源管控——人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 20 人力资源管控——人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 21 人力资源管控——人员薪酬 XX 的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 22 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准职业等级标杆岗位及职责薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。基本薪资约 200 万 / 年，个体差异较大，所有人员全部持股，股权激励为主 6级第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。 5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监。基本薪资 150 万 / 年左右，个体差异较大， 90% 人员持股，股权激励为主基本薪资 80 万 / 年左右，个体差异较大， 70% 人员持股，股权激励为主基本薪资 30 4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。万 / 年左右，部分人员持股，基本工资占总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。类人员以基本工资为主，月薪 2级部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级初级行政文员。基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 23 人力资源管控——人员薪酬 XX 高管薪酬处行业内前列退休福利供款以权益结算及股份为基础的付款总计董事姓名职位基本薪金及其他福利吴亚军集团董事长兼首席执行官 410 300 3 — 713 林钜昌公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯运营及投资发展部总经理 193 486 5 214 899 秦力洪客户及公司品牌部总经理 166 479 5 204 855 数据来源： XX2009 年年报花红单位：万元 24 人力资源管控——人员薪酬薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 25 人力资源管控——人员薪酬薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 26 人力资源管控——人员薪酬销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列升入管理序列等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高销售员工作内容销售工程跟踪市场研展管理售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 27 人力资源管控——人员薪酬 XX 销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以外采用销售佣金的制度。一般销售员薪资构成底薪销售佣金 XX 销售员底薪奖金薪资构成 XX 销售人员底薪高于其他公司，一线城市普通销售人员底薪 5000 左右底薪及奖金和销售人员级别相关；销售量不是唯一评定奖金的标准；不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职评定标准销售量客户满意度调查团队内部互评上级评价 28 人力资源管控——人员薪酬针对特殊时期人才薪酬： XX 给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。快速发展时期诉求点事件意义 •业务快速发展，人事和内部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系统上市前 •作为上市前的冲刺阶段，公司需要有“背景”的员工提升资本市场影响力 • 任命首席财务官董事林钜昌 •任命客户及公司品牌部总经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理陈凯 •全面提升 XX 在品牌、财务运营、企业运营和投资方面的实力，吸引投资者注意。上市后 •上市成功，企业对于业务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林钜昌宣布向公司提交辞呈， 2010 年 10 月底离开该公司。 •企业成功上市， CFO 工作大部分完成 •收回财政大权，保证企业集权 29

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某集团某年考核激励体系

某集团某年考核激励体系

XX 集团０７年考核激励体系策划 : 余鸿 2006-12 机密 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • XX07 年度目标一、生产部目标 1 、年度生产目标 1.2 亿万、基准目标管理１。０亿 2 、产品质量：产品合格率≥ 99% 3 、生产计划完成率≥ 90% 4 、年安全事故不超过 5 起，事故金额不得超过 3000 元 5 、员工培训次数不低于 30 次，课时不得少于 50H ，人员出勤率 98% ，培训满意度 95% 以上二、品管部目标计量器具受检率 100% ；工艺受控率 100% （无工序不受控而造成产品质量问题）产品出货合格率 100% 三、物流部目标 1 、来料合格率 ( 以批计算 )≥98% 。 2 、采购及时率 ( 以批计算 )≥95% 。 3 、仓库帐、物、卡一致四、销售部目标 1 、年内贸销售目标 9000 万，外贸销量３０００万 2 、资金回笼率９０ % 3 、客户投诉及时处理率： 100% 4 、 . 客户满意度≥ 85 分，逐年提高 1 分，追求“零投诉”；。五、办公室目标 1. 管理人员参培率： 100% 2. 文件受控率： 100% 六、财务部 1 、工资计算与发放的及时性与准确性 2 、凭证、报表编制的准确性 3 、财务核算的质量 4 、应收帐款周转天数 5 、财务制度、国家财经法规的执行情况七、技术部 1 、技术文件错误次数 2 、因工作失误在批量生产时导致产品变更次数 3 、新产品开发时间按客户要求时间绩效考核体系设计思路 • 建立以关键绩效指标（ KPI ）为主、平衡计分卡法（用于总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用于无法获得 KPI 或考核成本过高的一般员工）相结合的业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的目标管理 • 对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本 • 为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议实行单向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适当扩大考核范围）绩效考核结果运用思路绩效工资 / 奖金业绩考核能力考核态度考核对工作成果的肯定晋升提供更大的空间调薪对工作业绩的肯定调动调整到适合的岗位晋升提供更大的空间调薪对能力的肯定调动调整到适合能力发挥的岗位培训发现能力的欠缺绩效工资 / 奖金对积极态度的肯定调薪对工作态度的肯定对不同类型岗位采取不同的考核方法岗位总经理副总、总工、总助、分厂主管销售副总经理其他中层管理人员考核方法考核说明平衡计分卡财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标 KPI 分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标 KPI KPI 销售关键业绩指标、能力和态度指标部门关键业绩指标、能力和态度指标、公司业绩指标考核者总经理总经理主副总结果运用考核频率与年终效益奖金挂钩年终考核，结果年终运用于年终效益奖金与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩每月由总经理考核，结果每月运用于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金与岗位绩效工资、提成挂钩每月由总经理考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于提成与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩部门关键业绩指标每季度由主管领导考核（生产、销售相关岗位每月考核），结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于年终效益奖金对不同类型岗位采取不同的考评方法（续）岗位考核方法考核说明考核者结果运用主管领导与岗位绩效工资挂钩平时业绩指标和工作目标、能力和态度指标每月由主管领导考核主管领导与岗位绩效工资、提成挂钩平时业绩指标和工作目标、能力和态度指标每月由主管领导考核，年终运用于提成项目考核在项目阶段性结束和项目结束时考核，能力和态度指标每月由主管领导考核每月由主管领导考核，结果每月运用于计件工资基层管理、一般管理和生产技术人员 KPI 、工作目标评价岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况、能力和态度指标销售员 KPI 、工作目标评价岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况、能力和态度指标技术人员工作目标评价岗位工作目标完成情况、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资、项目奖金挂钩计件工人参照目前规定质量、设备保养、材料消耗等以特殊处罚形式考核主管领导与计件工资挂钩非计件工人 KPI 、工作目标评价、特殊奖罚岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况装备部机械车间工人质量、设备保养、材料消耗等以特殊处罚形式考核主管领导与岗位绩效工资挂钩考核频率平时业绩指标和工作目标评价每月由主管领导考核，结果每月运用于岗位绩效工资每月由主管领导考核，结果每月运用于岗位绩效工资公司业绩评价指标设计评价指标设置建议权重指标定义建议评价标准 60% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标（实际销售额/目标销售得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100；额）×100％销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋ 10 ％ ×1.25 ＋（销售目标达成率－ 1.1 ） ×1.5 ） ×100；该项指标最高得分为140分利润目标达成率 30% 利润目标达成率低于90％，该项指标得分为0；利润目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：利润目标达成率×100；利润目标达成率超过100％，该项指标（实际利润/目标利润）得分为：（1＋（利润目标达成率－1）×1.25）×100； ×100％利润目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋ 10 ％ ×1.25 ＋（利润目标达成率－ 1.1 ） ×1.5 ） ×100；该项指标最高得分为140分净资产增长率 10% 净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率（年底净资产/年初净资为正时，该项指标得分为：（净资产增长率＋1）产-1）×100％ ×100；该项指标最高得分为120分销售目标达成率公司业绩评价得分＝（销售目标达成率得分×60％＋利润目标达成率得分×30％＋净资产增长率得分×10％）/ 100 指标得分销售目标达成率 / 利润目标达成率得分折线图得分 140 127.5 112.5 100 90 80 100 120 128.3 140 净资产增长率得分折线图得分 120 110 0 10 20 净资产增长率（％）对总经理的考核建议－平衡计分卡 • 对总经理的考核由总经理会议完成，是对公司一年经营成绩的综合评价 • 建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占 60 ％权重，顾客占 20 ％权重，内部运作、学习和创新各占 10 ％权重平衡计分卡设计－财务考核内容关键绩效指考核周期建议权重标设置销售目标达成率年指标定义建议评价标准数据来源 35% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超（实际销售额/目标销过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达售额）×100％成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过 110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指标最高得分为140分财务部财务部财务部利润目标达成率年 20% 利润目标达成率低于90％，该项指标得分为0；利润目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：利润目标达成率×100；利润目标达成率超（实际利润 / 目标利过100％，该项指标得分为：（1＋（利润目标达润）×100％成率－1）×1.25）×100；利润目标达成率超过 110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋（利润目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指标最高得分为140分净资产增长率年 5% 净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产（年底净资产/年初净增长率为正时，该项指标得分为：（净资产增长资产-1）×100％率＋1）×100；该项指标最高得分为120分财务指标得分备注平衡计分卡设计－顾客考核内容顾客关键绩效指标设置考核周期建议权重市场占有率年 5% 该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占（公司销售额/行业总销有率）×100；计算结果在80以下，该项指标得分售额）×100％为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年市场占有率目标新客户销售额比例年 10% 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/ 目标（新客户的销售额/ 总销新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下，售额）×100％该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新客户销售额比例目标 5% 该项指标得分为：当年客户满意度得分/ 去年客户满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分行政部建议每年由行政部以公司名义选择 100家左右有代表性的客户进行客户满意度调查客户满意度年指标定义客户满意度调查结果建议评价标准数据来源指标得分备注平衡计分卡设计－内部运作考核内容关键绩效指标设置产品合格率考核周期年建议权重指标定义建议评价标准 4% 实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1% ，该项指标得分增加10 分；（实际合格产品产量/ 实该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于际总产量）×100％目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10 分；实际产品合格率低于目标产品合格率 0.2%时，该项指标得分为0 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/ 实际应收账款平均周转天数）×100 ；计算结果在 80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分数据来源检测中心财务部建议以行业标准或本企业去年最好的 25％客户的平均周转天数为目标年 2% 应收账款平均周转天数安全事故发生次数年 2% 当年发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分安全事故（包括生产安为0 ；发生1 起小安全事故，该项指标扣10分；发行政部和分厂全）发生的次数生5起及以上小的安全事故，该项指标得分为0 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好制度的建设与执行情况年 2% 制度体系建立的完整性、 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中及时性和执行力度的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况备注年初制定年目标产品合格率；生产多种产品时，该指标定义为各种产品合格率得分的算术平均值应收账款平均周转天数内部运作指标得分董事会评价平衡计分卡设计－学习和创新考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重内部员工满意度年 4% 该项指标得分为：当年员工满意度得分/ 去年员工内部员工满意度调查结果满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查新产品销售额比例年 2% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/ 目标（新产品销售额/总销售新产品销售额比例）×100；计算结果在80以下，额）×100％该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新产品销售额比例目标指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注 100分：当年获得专利或者在行业内获得有影响力的奖项学习和创新 80 分：虽无专利或获奖，但能圆满完成全年研发任务目标且完成质量高研发水平年 2% 公司专利、行业获奖、产 60 分：能够按时完成全年研发任务，质量基本能品设计的先进性等够满足要求董事会评价 40分：个别项目未能按时完成 0分：50％以上项目任务未能按期完成或项目完成质量较差人均培训小时年 2% 该项指标得分为：（实际人均培训小时/ 目标人均人均每年参加培训小时数培训小时）×100；计算结果在80以下，该项指标＝总培训时间/企业人数得分为0；该项指标最高得分为120分人力资源部年初制定目标人均培训时间，可参考优秀企业做法；企业人数＝（年初人数＋年末人数）/2 对副总、总工、总助、分厂主管的考核建议－ KPI 1. 以 KPI 方式进行 2. 考核频率为每季度 1 次（分厂主管为每月 1 次），由总经理考核，结果影响岗位绩效工资 3. 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每个季度（或每月）的 KPI 考核得分 4. 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额 × 公司业绩评价得分 × 年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的 KPI 考核平均得分 KPI 设计举例－销售副总关键绩效指标设置考核周期建议权重市场占有率年 10% 该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场（公司销售额/行业总销售占有率）×100 ；计算结果在80 以下，该项指额）×100％标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年市场占有率目标新客户销售额比例年 10% 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目（新客户的销售额/总销售标新客户销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分销售中心年初制定当年新客户销售额比例目标 10% 客户满意度调查结果该项指标得分为：当年客户满意度得分/去年客户满意度得分×100；计算结果在90 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分行政部建议每年由行政部以公司名义选择 100 家左右有代表性的客户进行客户满意度调查 10% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目（新产品销售额 / 总销售标新产品销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分销售中心年初制定当年新产品销售额比例目标财务部该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/实际应收账款平均周转天数）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部客户满意度新产品销售额比例年年指标定义建议评价标准销售目标达成率季 20% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标达成率在90 ％和100％之间时，该项指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标（实际销售额/ 目标销售达成率超过100 ％，该项指标得分为：（ 1 ＋额）×100％（销售目标达成率－1）×1.25 ）×100；销售目标达成率超过110 ％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1） ×1.5）×100；该项指标最高得分为140分应收账款平均周转天数季 10% 应收账款平均周转天数数据来源指标得分备注建议以行业标准或本企业去年最好的 25％客户的平均周转天数为目标 KPI 设计举例－销售副总（续）关键绩效指标设置考核周期建议权重回款达成率季 10% 预算控制率季 10% 制度的建设与执行情况季 5% 内部培训季 5% KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 指标定义建议评价标准该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成（实际回款 / 当期到期货率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高款）×100％得分为120分该项指标得分为：1/ 预算控制率×100；计算（实际支出/ 部门预算）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％高得分为120分 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好制度体系建立的完整性、 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作及时性和执行力度中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况 100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好 80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的90 ％要求，受训人反应良好内部培训的计划性、执行 60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到情况和员工的满意程度计划的80％要求，受训人无投诉现象 40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象 0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象数据来源财务部财务部总经理评价总经理评价指标得分备注对中层管理人员的考核建议－ KPI • • • • • • • • 以 KPI 结合能力和态度考核 KPI 考核频率为每季度 1 次（生产和销售相关岗位为每月 1 次），由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每季度（或每月）的 KPI 考核得分能力和态度考核每年终考核 1 次年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额 × 公司业绩评价得分 × 年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分＝全年的 KPI 考核平均得分 ×80 ％＋态度得分 ×20 ％销售副经理不参与年终效益奖金发放，年终发放销售提成。销售提成＝分管区域实际销售额 × 提成系数 × 该副经理年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分＝全年的 KPI 考核平均得分 ×80 ％＋态度得分 ×20 ％参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以员工晋升、薪酬调整的依据全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×80 ％＋能力得分 ×20 ％ KPI 设计举例－物流部经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源采购外协合格率季 20% 实际采购外协合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该（月采购外协合格品总数/ 项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标月采购外协总数）×100％合格率时，每减少0.1% ，该项指标得分扣10 分；实际合格率低于目标合格率0.2% 时，该项指标得分为0 采购外协成本控制率季 20% 该项指标得分为：1/ 采购外协成本控制率× （实际采购外协成本/ 计划 100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；采购外协成本）×100％该项指标最高得分为120分采购外协及时性季 20% 采购外协延误次数财务部财务部出现1次内部投诉扣20分；出现3 次及以上，该项指标得分为0 库存帐卡物相符率季 15% 实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标得分为100分；实际相符率高于目标相符率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指（库存总数/ 帐目总数）× 标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符 100％率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得分为0 预算控制率季 10% 该项指标得分为：1/ 预算控制率×100；计算（实际支出/ 部门预算）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％高得分为120分分厂财务部指标得分备注年初制定采购外协合格率目标分厂制定库存相符率目标 KPI 设计举例－物流部经理（续）关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为制度的建设与执行情况季 5% 制度体系建立的完整性、及时性和执行力度 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好直接上级评价 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况内部培训季 5% 100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好 80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（Σ 受训人数×时间）达到计划的90 ％要求，受训人反应良好内部培训的计划性、执行直接上级评价情况和员工的满意程度 60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的80％要求，受训人无投诉现象 40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到计划的70％要求，受训人无投诉现象 0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计划的70％要求或受训人有投诉现象员工对公司车辆运营管理出现1次内部投诉扣20分；出现3 次及以上，该及非生产物资采购服务投项指标得分为0 诉的次数 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 内部投诉次数季 5% 相关部门指标得分备注对基层管理人员（主管、工长）的考核建议－ KPI 结合工作目标评价 • 以 KPI 、工作目标评价法结合能力和态度考核 • KPI 和工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分＝每月的 KPI 考核得分 ×70 ％＋工作目标评价得分 ×30 ％ • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×70 ％＋能力得分 ×15 ％＋态度得分 ×15 ％；其中年度个人绩效考核得分＝ 12 个月的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 KPI 设计举例－工长关键绩效指标设置考核周期建议权重生产计划完成率月 25% 生产成本控制率月 25% 指标定义建议评价标准该项指标得分为：生产计划完成率×100；计算（实际产量/ 计划产量）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％高得分为100分该项指标得分为：1/ 生产成本控制率×100；（实际生产成本/计划生产计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指成本）×100％标最高得分为120分实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加（责任工序合格品产量/ 责 10 分；该项指标最高得分为120 分；实际产品任工序总产量）×100％合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10 分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0 数据来源财务部指标得分备注生产多种产品时，该指标定义为各产品生产计划完成率的算术平均值财务部分厂年初制定各责任工序目标产品合格率；生产多种产品时，该指标定义为责任工序各种产品合格率得分的算术平均值当月发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣50分分厂由行政部确认安全事故程度标准现场管理质量达到5S要求出现1次不符合5S要求的现象扣20分分厂设备故障发生次数发生1起及以上重大设备故障，造成长时间生产瘫痪，该项指标得分为0 ；发生1 起设备故障，对生产造成一定影响，该项指标扣50分分厂责任工序产品合格率月 25% 安全事故发生次数月 5% 生产安全事故发生的次数现场管理质量月 15% 设备故障次数月 5% KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 对一般管理人员和生产技术人员的考核建议－ KPI 结合工作目标评价 • 以 KPI 、工作目标评价法结合能力和态度考核 • KPI 和工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分＝每月的 KPI 考核得分 ×60 ％＋工作目标评价得分 ×40 ％ • 对于部分没有 KPI （很难获得 KPI 或获得 KPI 成本太高）的岗位（如办事员等事务人员），采用工作目标评价法考核。个人绩效考核得分即每月工作目标评价得分 • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×60 ％＋能力得分 ×20 ％＋态度得分 ×20 ％；其中年度个人绩效考核得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 KPI 设计举例－总账会计关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义评价标准数据来源工资计算与发放的及时性、准确性月 20% 工资计算与发放的及时性出现1处错误，扣20分；未能及时完成工资计、准确性算和发放工作，逾期1天扣20分财务部凭证、报表编制的准确性月 20% 凭证、报表编制的准确性出现1处错误或者开支项目不合理，扣20分财务部财务核算的质量月 20% 财务核算的及时性、准确出现1处错误，扣20分；未能及时完成财务核性算工作，逾期1天扣20分财务部该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/实际应收账款平均周转天数）×100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分应收帐款周转天数月 30% 应收账款平均周转天数财务制度、国家财经法规的执行情况月 10% 有无违反财务制度、国家出现1次违反财务制度或国家财政法规的情财经法规的情况况，该项指标得分为0 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 财务部财务部指标得分备注建议以行业标准或本企业去年最好的 25％客户的平均周转天数为目标对研究所技术人员的考核建议－工作目标评价 • 以工作目标评价法结合能力和态度考核 • 工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每月工作目标评价得分 • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×60 ％＋能力得分 ×20 ％＋态度得分 ×20 ％；其中年度个人绩效考核得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 • 参与项目的技术人员还需执行项目考核确定项目奖金的分配。项目考核在项目阶段性结束和项目结束时进行。项目考核可以采用目标评价的方法进行，其考核得分为项目期间每月工作目标评价的平均得分工作目标评价表举例工作目标评价标准权重 (%) 时间 100 80 60 质量 0 100 80 60 数量 0 100 80 60 成本 0 100 80 60 小计合计 0 自评上级评定自评上级评定自评上级评定自评上级评定自评上级评定自评上级评定自评上级评定自评上级评定工作目标评价得分填表说明 1）工作目标评价标准包含时间、质量、数量、成本四项内容，权重分配相等。小计为四项评价内容的平均分。若某项评价内容不适用，则小计为其他适用评价内容的平均分。 2）工作目标合计＝自评小计得分×20％＋上级评定小计得分×80％ 3）工作目标评价得分＝Σ单项工作目标合计得分×该项工作目标权重工作目标评价标准建议时间 100 按照上级要求在规定时间内完成任务 80 在征求上级同意的前提下，稍微延期完成任务，但不影响其他工作的开展 60 经上级提醒后稍微延期完成工作目标，未对其他工作早成较大影响 0 拖延工作完成时间较长或未完成工作目标或对其他工作造成较大影响 100 达到工作目标要求的质量，无差错质量数量成本 80 基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，但未对其他工作造成影响，无任何投诉 60 基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，对其他工作造成较小的影响，投诉不超过1次 0 未达到工作目标要求的质量，对其他工作造成较大的影响，投诉多 100 达到工作目标的数量要求 80 基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过5％，未对其他工作造成影响 60 基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过10％或对其他工作造成一定的影响 0 未达到工作目标要求的数量，对其他工作造成较大的影响，投诉多 100 达到工作目标的成本要求 80 超支额不超过工作目标成本要求的5％ 60 超支额不超过工作目标成本要求的10％ 0 超支额超过工作目标成本要求的10％对于销售员特殊奖罚的规定 • • 1. 货款回笼利息奖罚按相应比例执行 • • • 2. 坏账赔偿属销售员个人行为（即非公司委托销售行为）造成的坏账损失全部由销售员承担赔偿经销售中心核查属正常出现坏账可按坏账损失额的 30% 赔偿，由于销售员工作消极和销售合同涉及条款不利于公司、送货单未盖章等工作失职所造成的坏账，酌情加大赔偿比例属销售员不良行为造成的坏账损失由销售员全额赔偿销售抵债物资造成坏账全部由销售员承担对于多开发票造成的税费损失参照上述条款执行 • • • • • • • • • • • 3. 其他对于销售员要求公司处理质量问题而实际不是产品质量问题的，当事销售员承担 200 元 / 次的处理费用，造成产品损失的由当事销售员承担产品损失额的 30% 固定盖板同一用户第一次安装服务费用由公司承担，第二次起当事销售员承担 100 元 / 次及 50 元 / 天的服务费用（因其它原因第一次安装失败的除外）销售员联系送货，由供运部核定送货行程时间，对由销售员造成车辆延搁的，由销售员承担 100 元 / 天的延搁费销售员提出用公司车辆接客人，由销售员造成没有能接到客人的，此笔运费由销售员承担并在销售任务考核奖中扣除销售员抵针布款所拉棉纱因质量不符、数量短缺造成的损失由销售员负责销售员自行处理质量问题，但能向销售中心技术服务处提供依据并经技术服务处确认是我公司质量问题的，将给予该销售员 50~500 元的奖励资料来源：《 2003 年销售员销售经济责任制》对销售员的考核建议 • • • • • • • • 根据销售员的工作特点，将销售员的考核分为平时考核和年终考核销售员的平时考核以 KPI 结合工作目标评价法，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分＝每月的 KPI 考核得分 ×70 ％＋工作目标评价得分 ×30 ％年终考核结合能力、态度考核以及年度单项定量指标（货款回笼利息奖罚、促销奖、其他奖罚和相关赔偿等）年度个人绩效考核得分＝ 12 个月的个人绩效考核得分 ×70 ％＋态度得分 ×30 ％年终销售提成＝实际销售额 × 提成系数 × 销售员年度个人绩效考核得分 ± 年度特殊奖罚参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×80 ％＋能力得分 ×20 ％ KPI 设计举例－销售员关键绩效指标设置考核周期建议权重新客户销售额比例年 10% 新产品销售额比例销售目标达成率年月指标定义建议评价标准该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目（新客户的销售额/总销售标新客户销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 10% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目（新产品的销售额/总销售标新产品销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 30% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标达成率在90 ％和100％之间时，该项指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标（实际销售额/ 目标销售达成率超过100 ％，该项指标得分为：（ 1 ＋额）×100％（销售目标达成率－1）×1.25 ）×100；销售目标达成率超过110 ％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1） ×1.5）×100；该项指标最高得分为140分数据来源备注销售中心年初制定当年新客户销售额比例目标销售中心年初制定当年新产品销售额比例目标财务部销售多种产品时，该指标定义为各产品销售目标达成率的算术平均值财务部销售多种产品时，该指标定义为各产品回款目标达成率的算术平均值回款达成率月 30% 该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成（实际回款 / 当期到期货率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高款）×100％得分为120分客户信息提供质量月 15% 客户信息提供的及时性、完整性出现1次客户信息提供不正确或不完整或不及时更新扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为 0 销售中心客户服务质量月 5% 客户投诉次数出现1次客户投诉现象扣50分销售中心 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 指标得分对于工人特殊奖罚的规定 • • • • 1. 质量奖根据《质量奖考核办法》对各分厂、装备部有关工序、班、组、操作工进行质量奖考核出现质量事故时根据《分厂产品质量事故处罚标准》对责任人员进行相应质量扣款（含操作工及机修工等二线人员）根据《关于工序合格率对有关人员的考核标准》每上升或下降一个百分点对工艺员进行相应奖罚 • • 2. 消耗考核根据《原辅材料考核明细表》对各分厂、装备部有关工序操作工进行原辅材料消耗考核 • • • 3. 工作表现奖对生产一线工人考核劳动纪律与文明生产、技术工艺纪律的执行、设备的维护与保养等，并进行相应奖罚对生产二线人员考核劳动纪律与环境卫生、设备的完好与维护等，并进行相应奖罚 • • 4. 其他参照《员工奖惩条例》进行相应奖罚 • 资料来源：《质量奖考核办法》、《分厂产品质量事故处罚标准》、《关于工序合格率对有关人员的考核标准》、《产品制造过程中原辅材料消耗考核办法》、《制造中心工作表现奖的考核规定》、《员工奖惩条例》建议将对工人的特殊奖罚分为质量、消耗、设备保养、现场管理四大类，以体现对工作关键点的考核与控制质量考核 •质量奖 •质量事故消耗考核 原辅材料消耗额现场管理工人设备保养 日常保养 日常检修 机器故障停机次数　 ¨¨¨ •现场是否符合“ 5S” 管理要求 • 操作要点： • 特殊奖罚分质量、消耗、设备保养、现场管理四个维度 • 考核对象为生产一线工人（计件工人）及机修工、气房工等二线工人（非计件工人） • 考核者 – 分厂生产管理人员如副厂长、厂长助理 – 分厂质量管理员 – 分厂分管设备人员 – 检测中心检测员 – 财务部生产统计核算员 – 装备部副经理 • 考核频率：每月一次对非计件工人考核的建议 • 根据不同工种，以 KPI 或工作目标评价法结合特殊奖罚进行考核 • 考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分 ± 特殊奖罚。其中个人绩效考核得分为每月的 KPI 考核得分或工作目标评价得分 • 全年综合绩效得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 KPI 指标考核注意事项 • 运用 KPI 考核时，某些关键指标可能当次考核无法获得或者获得成本过高不利于考核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考核时，应将此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。例如：销售总助的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意度、新产品销售额比例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时，它们不应考核，相应的，其余考核指标的总权重 55 ％最后应换算成 100 ％。这四项指标应该在最后一个季度进行考核。 • 某些关键指标的设计具有超前性。如：客户满意度指标。该项指标的重要性不言而喻。但由于金轮针布以前未开展客户满意度调查，因此，第 1 年该项指标无法获得（该指标必须应用当年客户满意度得分和往年比较才能得出分数）。 • KPI 指标的设计应该具备动态性。金轮针布可以根据实际需要对指标的内容、权重进行相应修改，以使指标更能切实地反应该岗位实际的工作业绩。 • KPI 考核的基础是数据。金轮针布应该重视管理数据的收集，实现粗放式管理向精细化、专业化管理的转变。绩效考核结果的其他运用举例－特殊贡献奖的评比、员工薪酬职级调整、岗位调整和员工培训 • • 特殊贡献奖（先进工作者奖）根据员工全年的考核成绩评比而定员工薪酬职级调整 – – – – • 员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩表现给出意见对于连续 2 年综合绩效考核排在前 10 ％的员工，其薪酬职级自动上升 1 级对于连续 2 年综合绩效考核排在后 10 ％的员工，其薪酬职级自动下降 1 级对于技术、销售人员可以制定较详细的晋级规定完善其职业通道员工晋升、工作调动和员工培训 – – – 制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工 , 应该作为公司培养对象给予发展岗位上的晋升空间绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动的基础绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部可以根据员工的能力指标状况制定员工培训计划并落实执行，以持续改进组织工作绩效建立绩效管理档案，持续改进组织和员工工作绩效计件工人工资标准调整建议对于计件工人，基本薪酬原则为：在质量保证的前提下，薪酬所得和工作量严格挂钩。除了技术工艺发生变化而导致产量变动较大的情况下，计件工人工资标准一般不变。但是，为了体现计件工人的职业发展和薪酬晋升通道，建议对计件工人工资标准的调整制定以下制度： 1. 对于在公司服务年限每满 2 年且经考核合格的计件工人，其岗位工资在现有建议工资标准上自动加 100 元 / 月，从第 3 年度的第 1 个月份开始执行。 2. 对于在公司服务年限未满 2 年但在工作期间有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀）的计件工人，考核合格后经主管领导申请、公司审批通过，其岗位工资可以在现有建议工资标准上加 100 元 / 月，从审批通过后的下月开始执行。 3. 对于需调整工资标准的工人，考核建议从以下三个方面来进行：产品质量（含合格率和质量事故），产量（如月平均产量超出标准产量的 20 ％以上），特殊处罚的次数和金额（如考核期间受到特殊处罚的次数不超过 5 次，且金额不超过 100 元）。能力考核指标辞典评价标准适用员工类别能力指标 4 3 2 1 善于与他人合作，能积极促进团队协作并团队建设和发展保持良好的团队工作能力氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令具有极强的制定计划的能力，能通过有效计划、组织与执的计划提高工作效行能力率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技沟通能力巧，表达清晰，易于他人理解能根据公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一无法理解他人的阐述知半解，表达时不够、无法清晰地表达自通畅，但基本能清楚己的意图表达其主要意图善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足领导能力客户服务能力与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户部门正销售中部门辅销售辅技术辅技术人一般员销售员职心经理助管理助管理助管理员工                        能力考核指标辞典（续）评价标准适用员工类别能力指标协调能力创新能力 4 3 2 1 能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾部门正销售中部门辅销售辅技术辅技术人一般员销售员职心经理助管理助管理助管理员工  善于学习，能在工作能在工作中努力学在工作中按部就班，在工作中墨守陈规，中不断提出新的想法习，勇于提出新的想偶尔能提出新的想法未提出新的想法和创和创意，并在工作中法和创意并付诸实践和创意意有较大的创新能迅速理解复杂的事务并把握其本质核解决问题的能力心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法善于与他人合作，能相互支持并充分发挥自己的优势，能主动团队合作能力维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时执行能力能高质量地完成工作目标在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动在问题发生时无法解寻求解决的办法，但决问题有时抓不到问题的关键，分不清主次能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生能力指标得分计算方式＝（适用的能力指标单项得分的平均分）×80％ / 3    不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错能力指标得分           态度考核指标辞典态度指标评价标准 4 3 适用员工类别 2 1 部门正职部门辅助管一般员工理人员责任心对工作认真负责，敬业敬工作不认真负责，对工作工作认真负责，责任心较强，工作基本认真，对工作的岗，以身作则，愿意承担更的失误总是逃避责任或辩能主动承担工作的失误失误经常逃避责任或辩解多的责任解   进取心对自己的工作不断改进，对对自己的工作、业务要求有一对自己的工作、业务要求对自己的工作、业务进展业务勤于钻研，注重学习，定认识，能主动学习知识以提没有充分认识，经常需要没有要求，机械式工作，不断提高和完善自己高和完善自己督促才会加强学习不愿学习提高   积极性非常积极主动，把工作看作比较积极主动，对工作认真负不太积极主动，有时计较消极怠慢，常常计较个人是对能力的挑战，并有很高责，取得了良好的工作业绩个人得失得失的工作业绩    主动性总是主动承担本部门义务，主动承担本部门义务，很少需较少主动承担义务，经常从来不主动承担义务，总从不需催办催办等待催办是等待催办   合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽   服从性服从上级安排，认真完成上服从上级安排，对上级交办的基本能服从上级安排，有经常不服从上级安排，有级安排的任务，不以各种借任务多数都认真执行，有时需时会找借口推脱，经常需时还找借口推脱，做事敷口推脱，不敷衍了事要督促要督促衍了事  纪律性严格遵守公司的规章制度和能遵守公司的规章制度和工作基本能遵守公司的规章制基本不能遵守公司的规章工作流程，不以任何借口违流程，没有违反公司规定，偶度和工作流程，偶尔有违制度和工作流程，经常有反公司规定，纪律性强尔会犯一些小错误反公司规定的行为违反公司规定的行为  能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题态度指标得分计算方式＝（适用的态度指标单项得分的平均分）×80％ / 3 无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决  态度指标得分态度考核的方式 • 态度考核建议采用更广泛的参与方式 • 对基层管理人员以上的态度考核主体为上级和同级。基层管理人员以下的态度考核主体为上级 • 对于中层管理人员以上，上级为总经理室成员，同级为公司所有同级人员 • 对于基层管理人员，上级为所在部门经理、副经理和经理助理，同级为部门所有同级人员绩效考核的执行组织绩效考核领导小组负责提出绩效考核总体要求，监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件主席：总经理成员：总经理办公室成员职能 • 组织、监督绩效考核工作 • 完成对部门负责人的业绩考核，指导并监督部门绩效考核工作的开展 • 负责修正现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作 • 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展绩效考核执行小组接受绩效考核领导小组的指导，组织推动各部门开展绩效考核工作组长：人力资源部经理成员：分厂厂长、各部门经理职能 • 负责推动各部门开展绩效考核工作 • 收集整理各部门考核结果并交人力资源部统一备案绩效考核时间安排－对工作业绩的考核 • 根据岗位类型和级别的不同，对工作业绩考核的频率可能为月度、季度和年度。但无论哪种频率，此项工作的时间安排应大体相同 • 每月结束 5 日内，需要自评的被考核者完成对自己本月工作目标的评价，将评价结果交考核者 • 每月结束 5 日内，各提供信息的部门完成对考核所需企业经营信息的总结交考核者并交人力资源部备案，人力资源部负责督促考核者收到所需信息 • 每月结束 10 日内，考核者根据考核要求完成对被考核者工作业绩的考核，将考核结果交人力资源部 • 每月结束 20 日内，人力资源部应完成对考核情况的抽查，确保考核者根据公司绩效考核制度进行考核工作。人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务部进行工资结算 • 进行年度的业绩考核时，收集考核信息可能出现滞后的情况，对此可将考核的时间安排向后顺延。人力资源部可以根据实际情况确定具体的时间安排。但是，基本原则是考核应在 1 个月之内（或春节前）结束绩效考核时间安排－对能力和态度的考核 • 每年度结束 10 日内，考核者根据考核要求完成对被考核者能力和态度的考核，将考核结果交人力资源部 • 每年度结束 20 日内，人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务部进行工资结算绩效考核时间安排－结果反馈 • 作为完整的绩效管理工作中重要的一环，绩效考核反馈是帮助被考核者了解自己的进步和不足，从而达到不断改善组织绩效的目标 • 建议金轮针布开展绩效考核反馈工作：由考核者和被考核者面谈，通报考核结果，指出被考核者的成绩和需要改进之处，同时听取被考核者的意见。面谈时间应不少于 10 分钟 • 绩效考核结果反馈频率为每季度 1 次，应在每季度结束 30 日内完成此项工作建立绩效考核申诉机制申诉形式申诉处理 • 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束 7 天内向公司人力资源部申诉 • 人力资源部经理安排对申诉人报告审核并核实，决定是否需要召开由申诉人、考核者、人力资源部、总经理办公室组成的申诉评审会 • 员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部经理负责接待绩效考核申诉并将员工申诉统一记录备案 • 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终绩效考核成绩 • 申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施申诉反馈 • 人力资源部负责在申诉评审会完成后 3 天内将最终考核结果反馈给申诉人成功实施绩效考核体系的关键因素 • • • • • • • 来自公司最高管理层的信心和支持与公司的发展战略和价值观密切联系绩效考核体系赢得公司员工的理解和认同选择关键绩效考核指标、设定工作目标和实施绩效考核时应保持上下沟通严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免 “晕轮”和“趋中”效应与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系可以根据实际，完善现有考核制度和制定进一步的实施细则

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绩效考核理论知识--概念与性质(ppt53页)

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绩效考核基础理论知识（ 1 ）概念与性质前言我们固有的长处，是人们的能力和创造力，它们来自一批不因循守旧，具有挑战性，耐心而又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们将几十年控制的管理方法，改变成十年中的解放措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。 —— 杰克 . 韦尔奇篇首案例白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到笫三年年底，他根据与同事们的接触，估计白己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到 9 月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。第一节绩效考评的性质一绩效管理的内涵 1 、绩效考核的基本概念（ 1 ）绩效考核概念绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。 “ 绩效”一词，英文为 Performance ，其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体；“考核”一词，其含义是评价、评估。绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。进一步来看，广义的考核不仅仅是对员工工作绩效的考核，还可以对员工的各项素质状况及其是否适合从事某项工作进行把握。　　（ 2 ）绩效公式绩效受多种因素影响，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果。了解绩效的相关因素，对正确设计和实施绩效考评有着重要作用，这些因素包括技能、激励、环境和机会，可以用以下的公式来反映： P=f （ s 、 m 、 o 、 e ）在这一函数式中， P （ performance ）是绩效， s 为技能， m 为激励， e 为环境， o 为机会， f 则表示上述各因素之间的函数关系。技能（ skill ）指员工本身的工作能力，是员工的基本素质；激励（ motivation ）指员工的工作态度，包括工作积极性和价值观等各种因素。这两方面是主观方面的原因，是创造绩效的主动因素；环境（ environment ）是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等；机会（ occasion ）则指可能性或机遇，主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。 2 、绩效考核的地位绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个重要部分。具体来说，绩效考核具有如下作用：（ 1 ）考核是人员任用的依据岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。通过绩效考核，能够对每个人的多方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在适合的职位上，达到人职的匹配。（ 2 ）考核是员工调动和升降的依据绩效考核重于对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员工们的工作信息。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作（ 3 ）考核是员工培训的依据培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；了解员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，进行有针对性的培训。通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发工作的深入。（ 4 ）考核是确定薪酬和奖惩的依据现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这必然要求对每一个员工的劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资的分配和调整时，应当依据员工的绩效和工资表现。（ 5 ）考核有利于形成高效工作气氛通过考核经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时进行反馈，既能及时发现人员任用是否合理，又为适度的奖惩和公平的待遇提供依据。这两个问题正是影响组织效率的敏感问题，因此，考核有利于形成高效率的工作气氛。（ 6 ）考核有利于共同目标的建立绩效考核要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通，这有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进员工相互之间的了解和协作，有助于员工的个人目标同现代组织目标达到一致，增强组织的凝聚力和竞争力。（ 7 ）考核有利于组织的决策提供绩效考核，还可以深入了解生产、供应、销售、财务等各种职能部门情况与问题，从而为组织的有关决策提供参考依据。福特汽车公司的买断计划福特汽车公司计划针对那些工作绩效不良的雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩效平平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买断计划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱，二是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他一些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司的买断计划要慷慨得多。它在这一计划中所提供的支付项目包括：最高相当于雇员 12 个月工资总额的一笔钱；保险福利费用；为雇员支付租用一辆二手福特汽车两年的租金；接受再培训或重新安置的费用；现金奖励以及利润分享等等。福特汽车公司的此项买断计划是福特汽车公司、通用汽车公司以及戎姆勒－克莱斯勒汽车公司在降低成本、提高雇员生产力方面面临来自华尔街以及外国竞争者的压力的情况下出台的。一般来说，如果雇员没有能力在公司中获得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是有限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该买断计划的候选人，他们在福特公司已经没有获得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的奖金数登也将会是非常有限的。尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是公司却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这种计划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福特公司希望接受买断计划的人有 50 ％来自已经有退休资格的雇员， 25 ％的人来自为公司服务了 11 ～ 29 年的雇员，而剩下的 25 ％来自刚为公司服务了 1 ～ 10 年的雇员。在 1995 年福特汽车公司进行企业重组之前，公司的雇员或者管理者只要从他们的老板那里得到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋升。而如今，由于许多工作都是以团队的形式完成的，因此确认一位雇员是否属于绩效优良者，往往需要由其同事、客户以及老板来共同对其进行评价。福特汽车公司的买断计划在几个方面都是非常独特的。（ 1 ）买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现，这种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也会像绩效不良的雇员一样离开企业。（ 2 ）福特公司对待绩效不良者的方法是十分独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效不佳者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因为配偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的上级告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依靠自己的力量得到另外一份工作机会。不过，买断计划也招致了公司薪金员工的不满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了公司的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福特汽车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政策中是将雇员当成家庭成员一样来对待的。案例中指出了管理者所面临的最为严峻的挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价的信息，实施了一种独特的方法——慷慨的“买断计划”。 3 、绩效考核的分类（ 1 ）按考核性质划分 ① 定性考核。定性考核是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作的较为笼统的评价。 ② 定量考核。定量考核是指按照标准化、系统化的指标体系来进行考评。将定性考核与定量考核方式相结合的做法是比较常见的好方法。（ 2 ）按考核主体划分 ① 上级考核。 ② 专业机构人员考核，即人力资源部门对员工进行考核。 ③ 专门小组考核，即由有经验的资深员工、管理人员和人力资源部门人员三结合，组成小组来实施考核的方式。 ④ 下级考核。 ⑤ 自我评价。 ⑥ 相互评估，即被考核的员工们相互评价的方式。 ⑦ 外部评价，即由组织外部的有关人员或工作对象所做的评价。（ 3 ）按考核形式划分 ① 口头考核与书面考核。 ② 直接考核和间接考核。这是以考核者与被考核人是否面对面为划分标准。 ③ 个别考核与集体考核，即对个别人的考核和对整个集体中每个成员的考核。（ 4 ）按考核方法划分绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、要素评定法、目标管理法等。　　（ 5 ）按考核时间划分 ① 日常考核，如每天、每周进行的例行产量、营销数量考核，就属于日常考核。 ② 定期考核，每间隔一定的时间就进行一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和每年一次的绩效考评。 ③ 长期考核，如对管理干部任期业绩的考核 ④ 不定期考核，如为选拔人才而进行的考核、培训前后进行的考核就属于不定期考核。二绩效考评的作用（一）有助于提高企业的生产率和竞争（二）为员工的薪酬管理提供依据（三）为员工的职务调整提供依据（四）为培训工作提供方向（五）有助于更好地进行自我管理（六）通过绩效评估，反映员工的贡献程度赛特购物中心的考核赛特购物中心 B2 （该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。 1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40% 提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。其次再把总奖金的 20% 提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的 5% 作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35% 才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。 9 、 10 月份销售额连续增长 20% 。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。【思考题】 1 、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2 、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。三绩效考评的原则 1 、公平公正原则 “ 公平”是建立考核制度和实施考核工作的前提。考核公平合理，才能使考核结果符合被考核人的真实情况，从而给人事工作的各项主要环节提供确切的科学依据，得到公正的结果。　 2 、客观准确原则考核必须客观、准确。在绩效考核过程中，应当把工作标准、组织目标同考核内容联系起来。为了达到考核的客观准确性，要注意以下四个方面：（ 1 ）考核标准明确。（ 2 ）考核制度严格。（ 3 ）考核方法科学。（ 4 ）考核态度认真。 3 、敏感性原则敏感性原则也称区分性原则，是指考核的结果应当能够有效地对员工的工作效率高低予以区分。 4 、一致性原则不同的考核主体按照同样的考核标准和程序对同一员工进行考核时，他们的考核结果应该相同的、至少是相近的，这反映了考核体系和考核程序设计的客观统一性。另一方面，同一个考核主体对相同（或相近）岗位上的不同员工考核，应当运用相同的评估标准。　　  范文汇 http://www.pxyi.net/ 范文总汇 5 、立体性原则所谓立体考核，也叫多面考核。就是运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核。所谓“ 360 度”，是指考核中有“上下左右”的考核主体。实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地客观和全面，以防止主观片面性。　　 6 、可行性原则该原则的“可行性”一词有两方面含义：其一是考核工作能够组织和实施，考核成本控制在可接受的范围内；二是考核标准、考核程序以及考核主体能得到被考核者的认可。　　 7 、公开性原则考核的内容、标准和考核结果，都应当向本人公开，特别是要进行考核面谈，这是保证考核民主性的重要手段。绩效考核的公开性，具有三项优点：其一，有助于减少员工对管理部门的敌对感，增加员工对组织的信任感和归属感。其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见等误差，保证考核的公平与合理。其三，可以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺点、发扬优点，达到考核的目的。  房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 免注册！免登陆！免费！管理资料库 8 、及时反馈原则在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的绩效考核必然使得考核目的无法顺利达到，激励机制无法运行。考核结论向本人公开，反馈给员工个人后，被考核者如有不同意见，可以保留，也可要求复议；考核组织则应在一定期限内做出答复。被考核者个人也可以向上级主管机关申诉。　　 9 、多样化原则在条件许可的情况下，应尽可能选用二至三种不同的考核方法结合进行。因为不同的考核方法各有优缺点，各自的适用性和区分性也有差异，将不同方法结合应用有助于消除单一方法可能导致的误差，提高考核结果的准确性和敏感性。　　 10 、动态性原则在绩效考核问题上，不能只注重档案中的死材料或只进行静态的考核，而应当用发展的思路看待考核指标、考核得分水平，要注重现实表现，尤其是注重动态的变化，要看被考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的变化趋势。

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子公司总经理考核和薪酬建议书(ppt)

子公司总经理考核和薪酬建议书(ppt)

子公司总经理考核和薪酬建议书前言：本稿很不成熟，需要进一步改进远卓管理顾问公司在 9 月份向上海水务资产经营发展有限公司 ( 筹 ) 提交了针对水务资产公司的组织结构、职位说明书、考评和薪资体系的建议报告，得到了水务资产公司有关领导的肯定。本建议书是远卓公司再次受水务资产公司的委托，设计对公司下属子公司总经理进行科学、合理、有效考核的指标体系以及与之相适应的薪酬水平和结构。在水务资产公司提供初稿的基础上，我们提出了作为顾问的建议稿，由于还有一些问题并不清楚（如排水公司的具体业务范围；政策对薪酬的限制条件等），此稿仅作为初稿，我们建议在第二阶段子公司总经理参与的考评与薪酬评审会前同苏总再作 2 小时左右的讨论，或直接参与评审会。子公司总经理的考评和薪酬制度是集团公司管理中最重要的杠杆手段之一，最敏感，也是最不容易设计的，往往是反复权衡和妥协的结果。所以请苏总务必在考评与薪酬的原则、内容、组织、程序和推进等方面务必多化些时间。目录一、考评与薪酬调整的推进计划二、原则三、考评内容以及薪酬体系四、考评的组织五、考评程序推进过程中，应确保子公司总经理的充分参与并真正理解新考评方法的价值 1周拟订初稿 •水务资产公司拟定初稿 •远卓顾问拟定建议稿 •需要的话，同苏总讨论确定公司基本方案稿 1周 3 个月审定试运行 •水务资产公司召开总经理联席会议审定方案（远卓公司可参与） •水务资产公司组织试运行 1-2 周试运行后评审和调整 •水务资产公司召开总经理联席会议对试运行效果进行评审和调整（远卓公司参与）正式运行 •水务资产公司组织正式运行考评和薪酬方案评审会目的：在公司基本方案的基础上，听取子公司总经理的意见，达成共识，确定方案和推进计划参与人：水务公司：总经理、副总经理、综合管理部人事主管子公司： 6 个子公司的总经理远卓顾问（需要的话）会议室布置：在墙上贴 9 张 0 号大白纸；一块白板、水笔、白板擦程序： 1 、会议前 2 天书面通知各子公司总经理，要求在参加会议前完成家庭作业并上交：各自对 3 类子公司总经理考评和薪酬的提案； 2 、会议前先由人事主管把各子公司总经理的提案，写在 0 号白纸上，贴在会议室的墙上； 3 、开会时：水务公司总经理说明会议目标——确定考评和薪酬方案，宣布会议议程； 4 、就 6 个提案进行讨论； 5 、会议结束时必须就方案达成一致。试运行方案目的：通过 3 个月的试运行，检查方案的实际效果，以便于尽早调整不合理的地方参与人：水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部子公司： 6 个子公司的总经理、财务部外部机构：水质检验部门、市场调查公司等远卓顾问：特别是参与评选与修改市场调查公司的客户满意度调查方案，分析调查数据程序： 1 、试运行前：拟订试运行计划和预算（主要是用户调查费用），确保每个月或 3 个月是能得到考评指标所需的数据； 2 、试运行中：收集并监测数据； 3 、相关文件和程序：预算和经营目标——预算的数据和经营目标数据是考评的基本依据，所以在年度预算中必须特别确定第一季度的预算目标（包含所有考评所需的财务指标和业务指标）试运行后评审和调整方案目的：检查方案的实际运行效果，调整不合理的地方，确定正式考评和薪酬方案——薪酬方案可能会太低或太高，如果年中不进行调整，到年底时可能会限于进退两难：保持领导信用？还是符合实际一点？参与人：水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部子公司： 6 个子公司的总经理、财务部远卓顾问程序： 1 、项目小组（综合管理部人事主管收集数据并同远卓顾问）计算、分析指标；根据指标计算薪酬 2 、项目小组判断指标（是否准确反映经营目标？是否可测量？）和薪酬水平 / 结构的合理性； 3 、项目小组设计初步调整方案，总经理办公会评审； 4 、总经理联席会议评审，确定最终方案； 5 、正式发布实施并报上级。目录一、考评与薪酬调整的推进计划二、原则三、考评内容以及薪酬体系四、考评的组织五、考评程序原则一：纵向比较，考核指标和薪酬激励应该兼顾子公司短期和长期经营目标短期目标原水公司经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市对水源供应在水质和供水量方面的需求？ •短期股东利益：财务指标自来水公司 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：如长期储水？经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对水质和供水量方面的需求 •短期股东利益：财务指标排水公司长期目标 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对排水的水质（？）、排水量和排水及时性方面的需求 •短期股东利益：财务指标 •客户利益：客户满意度？ •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：排水系统效率？水净化设施？排水设施长期完好？原则二：横向比较，赶超世界一流水务公司在确定 2001 年目标时，建议以世界一流公司（如里昂等）相同指标值作为 3 年或 5 年计划中赶超的目标。例如：初步在以下 5 个方面赶超里昂： 1 、营运成本：包括吨水经济指标、人均产量等； 2 、水质； 3 、长期盈利能力：吨水销售收入、吨水利润、净资产收益率； 4 、资本结构合理化； 5 、经营能力和技术创新机制。目录一、考评与薪酬调整的推进计划二、原则三、考评内容以及薪酬体系四、考评的组织五、考评程序指标内容和权重：分成财务指标和业务指标两部分财务指标指标 5 4 3 2 1 权重资料来源净资产收益率目标 10% 以上目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 20 财务部门净资产增长率目标 10% 以上目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门主营利润目标 10% 以上目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门指标内容和权重：分成财务指标和业务指标两部分业务指标指标 5 4 3 2 1 权重资料来源用户满意度 * 95% 80-95% 60-80% 40-60% 40% 25 用户调查水质一贯达标考核期内达标偶有超标，时有超标偶有超标，未造成后或后果严造成后果果重 10 检测部门安全生产从未发生事故考核期未发生事故发生小事故1次发生小事故 2-3 次发生重大事故 7.5 安检部门吨水成本目标成本 10% 以上目标成本 5-10% 目标成本 ±5% 目标成本 5-10% 目标成本 10% 以上 10 财务部门人均利目标目标 5 目标 5 目标目标 5% 7.5 财务部门 * 用户满意度调查针对原水、自来水和排水公司内容不同，调查对象和调查方法也不同。润 10% 以上 10% 10% 10% 以上用户满意度调查的内容公司名称调查内容调查方式原水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求采用调查问卷的形式，由各自来水公司填写问卷自来水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •抄表是否规范、准时、正确 •缴费是否便利 •服务态度采用调查问卷的形式，聘请市场调查公司对用水企业和家庭进行上门调查 •排水能否及时，无积水 •排水管道铺设是否满足需求 •一年一度的用户调查应成为新水务集团的常规工作；排水公司采用调查问卷的形式，聘请市场调查公司对用水企业和住宅物业部门进行上门调查 •同其他指标一样，用户调查结果不仅是用来考评子公司总经理，更重要的是用来寻找下一年度经营改进方法的依据关于指标设计的几个问题原水公司：应付枯水期或地表下沉两方面工作是否是原水公司的职责范围？排水公司：排放污水的水质是否由排水公司负责处理？城市排水系统设施的完好是否有相关政府职能部门负责检查？城市排水系统的规划工作是否由排水公司负责或参与？ 3 类公司：是否可设反应创新、长期投资方面的指标？权重分配（财务指标占 50% ）是否合理？薪资体系薪资结构必须既能结合企业短期绩效又能指导经营者注重社会效益和长期效益依据 KPI 考评的成绩薪资由两部分组成，并与某个指标（如底浮动部分一部分是底薪，每薪或利润或成本降低月发放，基本保证（业绩奖额等）挂钩计算具体日常生活开支；另数额金）一部分是奖金，年固定部分建议参考企业中层干度结束后进行考核，部薪资水平制定具体依据考核结果发放。（底薪）数额。注：建议浮动部分占个人收入的 50%-70% ，上市公司如果没有股票增值权计划，也可逐步考虑把业绩奖金部分地同股价挂钩（即把股价作为一项考核指标）  房地产E网房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。倍讯易 http://www.pxyi.net/ 薪资体系有三中方案可以选择：选择挂钩指标来计算业绩奖金方案一：底薪由于考核指标已经是综合了各方面因素，所以再选取与考核指标项有关的经济指标势必加重该指标所占权重，造成各项目的不平衡，而底薪是具有独立性的。方案二：成本降低额降低成本也许是水公司提高营运效率、提高利润的最大的空间，但有可能会出现经营者目标与企业长期目标和社会目标相背离的情况如通过削减设施更新、技术创新、人员培训等投入来降低成本。方案三：利润经营者获利必须是基于企业获利基础上的，所以使用利润指标有助于经营者和企业的目标相一致，但在营业收入增长不快的情况下，削减成本会成为提高利润的主要手段——担忧同上。薪资体系业绩奖金的计算经营者奖金最高限额根据对市场薪酬的调查结果、估计子公司总经理的心理期望值，并结合奖金挂钩指标的数额来确定倍数或比率 = 最高限额  挂钩指标额可得年薪 = 最高限额 （考评得分值  考评满分值）– 扣除项数额扣除项 * 数额 = 最高限额  扣除项权重 （ 1 – （扣除项得分  3 ）） * 扣除项是指考评指标中得分低于 3 分的项目，即：即使某经理总分高于 3 分，但某项低于 3 分不合格的话，也应扣除该项的部分奖金。目录一、考评与薪酬调整的推进计划二、原则三、考评内容以及薪酬体系四、考评的组织五、考评程序考评的组织 •审定年初的考核方案和年终的奖惩方案董事会 •审定奖惩方案 •向董事会或水务局汇报总经理总经理办公会 •组织用户满意度调查并提供调查结果市场调查公司综合管理部 •提供相关检测数据政府相关职能部门市南自来水公司市北自来水公司浦东自来水公司闵行自来水公司 •审核奖惩方案 •听取子公司总经理对奖惩方案的意见 •具体组织考评工作并提交奖惩方案司城市排水有限公 •提供考评中涉财务资产部及的财务数据司原水股份有限公 •公司总经理参加考评并填写考评表 •总经理对奖惩方案提出个人意见 •财务部门根据审定的方案实施奖惩目录一、考评与薪酬调整的推进计划二、原则三、考评内容以及薪酬体系四、考评的组织五、考评程序考评程序考评程序描述时间：每年一月对上一年的业绩进行考评。参加对象：水务资产经营公司下属各企业的总经理。组织部门：水务资产经营公司综合管理部基本程序： •综合部经理通知各企业总经理参加考评并下发考评表； •各位经理填写考评表后上交； •综合部人事专员汇总考评表并计算得分，根据得分情况编写奖惩建议报告提交水务公司总经理审批； •审批未通过的，重新调整；通过的，由综合部经理通知各企业总经理考评结果和奖惩实施方案； •各企业总经理可就结果和方案与水务资产经营公司有关领导进行沟通，如确实需要调整的再次调整； •各企业具体实施奖惩。流程图业绩考核流程流程流程文件编号流程协调控制部门：综合管理部总经理总责任人：总经理综合管理部本流程共页制订人 : 下属企业经营者组织业绩考核页之第生效日期 : 审核 : 签署 : 责任人综合部经理备注  业绩考核评分表相关人员业绩考核汇总统计考核结果下属企业经营者  审核通过？ YES NO 撰写奖惩建议表  奖惩方案书人事专员  汇报  业绩考核汇总人事专员  调整奖惩方案总经理、人事专员通知考核结果和奖惩建议综合部经理奖惩建议应根据年初制定的奖惩规定撰写流程业绩考核流程流程流程协调控制部门：综合管理部总经理流程文件编号本流程共页制订人 : 总责任人：总经理综合管理部下属企业经营者接受考核结果和奖惩建议 YES 调整方案生效日期 : 审核 : 责任人下属企业经营者有关领导、下属企业经营者被考核人与水务资产公司有关领导进行沟通调整？页之第接受考核结果和奖惩建议 NO 备案总经理、人事专员、下属企业经营者人事专员实施奖惩下属企业人事部门和财务部门签署 : 备注对考核结果及奖惩情况进行备案

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东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案

东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案

东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案目录第一篇：东风本田汽车公司基本情况.................................................................2 一、公司介绍.......................................................................................................2 二、企业理念.......................................................................................................2 三、公司组织结构图...........................................................................................2 四、产品介绍.......................................................................................................2 第二篇：环境分析.................................................................................................2 一、社会环境分析...............................................................................................2 二、行业环境分析...............................................................................................2 三、市场营销环境分析.......................................................................................2 四、企业环境分析...............................................................................................2 第三篇：绩效考评总则.........................................................................................2 一、考核目的.......................................................................................................2 二、考核原则.......................................................................................................2 三、考核类型.......................................................................................................2 四、考核方法.......................................................................................................2 第五篇：绩效考评方案实施.................................................................................2 第一章人力资源部绩效考核.............................................................................2 第二章行政部绩效考核.....................................................................................2 第三章财务部绩效考核.....................................................................................2 第四章销售部绩效考核.....................................................................................2 第五章技术研发部绩效考核.............................................................................2 第六篇：评估及应用.............................................................................................2 一、绩效沟通与反馈...........................................................................................2 二、结果的应用...................................................................................................2 第七篇：申诉及其处理.........................................................................................2 一、申诉受理机构...............................................................................................2 二、提交申诉.......................................................................................................2 三、申诉受理.......................................................................................................2 附件 1 普通员工年度评价表...............................................................................2 附件 2 部门经理年度评价表...............................................................................2 附件 3 其他表格...................................................................................................2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚太公司 2010 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风。公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车公司企业哲学：学习，创新，超越。公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供全球化高品质产品，让广大的用户满意。三、公司组织结构图总经理总经理助理行政副总人力资源部行政部生产副总生产部财务副总技术研发部财务部营销副总销售部第二篇：环境分析一、社会环境分析当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及二、行业环境分析 挑战:  世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降；  国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇：  人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流；  随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制造业成本减少；  国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力；  国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发展机遇；  政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车；三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。四、企业环境分析东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。第三篇：绩效考评总则一、考核目的一、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；二、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；三、不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；四、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；五、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。二、考核原则一、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。二、差别性原则考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升使用等方面应体现明显差别。三、时效性原则考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。四、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。　（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。　（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。五、公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用百分制的办法。六、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。  定量考核：中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。  定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。三、考核类型本公司绩效考核分为四类：考核类型实施频度评价时间月度考核每月一次下月上旬季度考核每季一次（暂无定每季最后一个月中、下旬式）年度考核每年一次（格式不每年十二月定）试用期考核试用期一次特殊考核按实际需要试用期期末四、考核方法（一）、考核方法结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部财务部、技术研发部进行有针对性的考核。根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。（二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工作业绩和行为能力两个部分。第五篇：绩效考评方案实施本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。第一章人力资源部绩效考核考核对象一、东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员二、考核主体总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考核。三、考核时间每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。四、考核内容： 1、硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行效果； 2、软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、五、具体实施  人力资源部经理的考核东风汽车公司人力资源经理岗位说明书岗位名称人力资源经理岗位编号 DF-HR-001 直属上级行政副总所属部门人力资源部岗位概要据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。岗位要求任职资格工作内容:  草拟公司人力资源战略规划；  建立健全公司人力资源管理制度；  定期组织对员工进行考核；  制定公司的员工培训与职业生涯发展计划，并组织实施；  负责制定招聘计划，并组织员工招聘；  建立、完善公司的薪酬体系；  定期提交人力资源分析报告；  拟订公司文化建设方案，并组织实施；  负责员工的档案管理、社会福利、保险等相关事务办理；  审核分支机构的用人计划，审批分支机构对基层员工的录用;  完成上级交办的其他工作。工作职责：  对公司的人力资源规划的制定与实施负责；对公司培训与发展计划落实负责；  对公司的薪酬设计方案的有效性负责；  对公司考核方案的有效性负责；  对公司年度招聘计划的落实负责。教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经验。技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件；态度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队精神。工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。人力资源经理绩效考核表姓名：  评价因素勤务态度业务部门：考评日期：评对评价期间工作成绩的评价要点把工作放在第一位，努力工作对工作表现出积极态度忠于职守，严守岗位对部下的过失勇于承担责任参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；组织制定、执行、监督公司人事管理制度；价尺度优良中可 14 12 14 12 14 12 14 12 14 12 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 差 6 6 6 6 6 工作根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出），经总经理审批后实施，促进人员的优化配置；制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利；完成员工培训工作根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 14 12 10 8 6 监督十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指导经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 管理协调工作效果积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质注意进行目标管理，使工作协调进行正确认识工作意义，努力取得最好成绩工作方法正确，时间和费用使用得合理有效工作成绩达到预期目标或计划要求工作总结汇报准确真实 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：____分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）考核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下结果考核者签字：以下部分为人力资源部及总经理填写日期：人力资源部评定评语总经理核准总经理：日期：  人事主管考核东风汽车公司人事主管岗位说明书岗位名称直属上级岗位概要人事主管人力资源经理岗位编号所属部门 DF-HR-002 人力资源部据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。岗位要求任职资格工作内容: 教育背景:  编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大  组织公司中层以上人员招聘活专以上学历。动；培训经历:  办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法动事宜；规、基本财务知识等方面的培训。  建立健全公司人力资源管理制工作经验：度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工  负责劳动合同的签订和管理工作 5 年以上。作，代表公司解决劳动争议、纠纷技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力；  制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清考核鉴定和培训实施；晰，考虑问题细致；  组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。进行员工考核；态度:  编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以  建立并管理公司人力资源管理及高度的团队精神，责任心强。信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据；  完成上级主管交办其他工作。工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。人事主管绩效考核表姓名：  评价因素部门：考评日期：评价尺度对评价期间工作成绩的评价要点优良中可差勤务把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 态度忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工考核； 14 12 10 8 6 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 业务工作在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指导经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 协调积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 工作正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 效果工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 管理监督通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）考核 A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分考核者意见：结果考核者签字：日期：以下部分为人力资源部及总经理填写人力资源部评定评语总经理核准总经理：日期： D：160 分以下  人力资源专员考核东风汽车公司人事专员岗位说明书岗位名称直属上级岗位概要人事专员人力资源主管岗位编号所属部门 DF-HR-003 人力资源部执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会保障福利等方面的管理工作岗位要求任职资格工作内容: 教育背景:  组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作  对各部门人员需求，根据编制程序进行审核，确定招聘执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程  员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜负责对应聘人员资历审核及填写  对分配人员进行职前培训及试用期的追踪  负责对新老员工的考勤卡及编号的排放 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学历。培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、劳动法律及公共关系等方面的培训。工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工作 3 年以上。技能技巧: ◆人力资源管理能力 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清  对离职人员的请求进行回复晰，考虑问题细致；和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。态度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。工作条件：工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。人力资源专员绩效考核表姓名：  评价因素勤务态度业务工作工作效果部门：考评日期：评对评价期间工作成绩的评价要点价尺度优良中可差把工作放在第一位，努力工作对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作；对各部门人员需求，根据编制程序进行审核，确定招聘执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜负责对应聘人员资历审核及填写对分配人员进行职前培训及试用期的追踪负责对新老员工的考勤卡及编号的排放正确认识工作意义，努力取得最好成绩工作方法正确，时间和费用使用得合理有效工作成绩达到预期目标或计划要求工作总结汇报准确真实通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上考核 B：200~160 分 C：160~120 分 D：120 分以下考核者意见：结果考核者签字：日期：以下部分为人力资源部及总经理填写人力资源部评定评语总经理核准总经理：日期：  人力资源经理助理考核东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书岗位名称直属上级岗位概要人力资源经理助理岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理所属部门人力资源部负责具体事物的处理，完成助理工作。岗位要求工作内容: 任职资格教育背景: ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 ◆招聘资料筛选、整理与候选人历。培训经历: 联系； ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 ◆公司总部与分部全体员工档案公共关系、财务知识等方面的培训。管理；技能技巧: ◆协助人力资源经理绩效考核。 ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆办理保险等具体福利事务。 ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 ◆内培、外培的协调与管理。事件的能力； ◆为人力资源部经理提供助理性 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清工作。晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。态度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。人力资源经理助理绩效考核表姓名：  评价因素勤务态度业务工部门：考评日期：评对评价期间工作成绩的评价要点价尺度优良中可差把工作放在第一位，努力工作对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系协助人力资源经理绩效考核办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部提供助理性工作 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 作工作效果 12 12 12 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 正确认识工作意义，努力取得最好成绩工作方法正确，时间和费用使用得合理有效工作成绩达到预期目标或计划要求工作总结汇报准确真实 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分考核结果你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 D：110 分以下考核者意见：考核者签字：日期：以下部分为人力资源部及总经理填写人力资源部评定评语总经理核准总经理：日期：第二章行政部绩效考核一、考核维度 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用二、考核周期每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资三、考核主体直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。四、具体实施  行政经理的考核行政经理职位说明书岗位名称行政经理岗位编号 DF-AM-001 直属上级行政副总所属部门行政部岗位概要规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本职工作。岗位要求工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； 6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。同级沟通：各部门经理的协调沟通。所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。任职资格教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。经验: ◆5 年以上行政管理工作经验。技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。态度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。行政部经理考核指标表绩效考核考核项目 1.行政费用管理 2.行政性资产管理考核内容考核内容细化按照公司的年度费用预算，严格控制公司的各项行政费用支出，确认费用的分摊范围，按月分摊各项费用 1.行政费用比预协调公司行政、办公设备及用品，统一安排人员购买，组织对公司行政财产物资进行登记、造册及定期盘点 1.行政性资产完算降低 X%以上权重（%）好率达到 100%，使用率达到 X%以上 2.行政性资产采购按计划全面完成，采购费用不参考资料出处 20 2.行政费用检查按规定时间的 100%完成考核者行政总监行政部行政总监行政部 10 15 15 突破预算 3.治安保卫工作 4.员工管理组织对公司的保安人员、消防、环境和卫生进行统一管理，确保公司生产经营的安全顺利进行管理本部门所属员工，对下属员工的业务工作、管理技能和工作态度等，按其职位职责进行学习培训，并实施考核，培养员工的思想意识、职业道德，关心员工的身心健康和生活 1.年度内，公司辖区重大治安案件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司辖区重大火灾发生率为 0 1.下属员工考评平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度行政总监行政部无受处分、拘留、判刑者  行政人员的考核行政人员职位说明书岗位名称行政人员岗位编号 DF-AM-002 直属上级行政经理所属部门行政部岗位概要制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、发放，管理公司车辆，记录会议记要岗位要求工作责任和内容： 1．制作文件、制度并负责归档 2．传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3．负责公司安全保卫卫生 4．负责公司文化活动，订阅杂志 5．负责公司用品采购、保管、发放 6．管理公司车辆 7．记录会议记要与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。同级沟通：各行政人员的协调沟通。任职资格教育背景: ◆文科类大专以上学历培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训经验: ◆从事管理工作三年以上态度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。行政人员考核指标设计工作职责增值产出绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品的次数不超过 1 次采购、发放办公用品安排保洁员对办公区、员工休息室、卫生间等地方进行清洁管理办公室的电源、电话等设备使各部门得到工作所需的办公用品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度保证办公用电与电话 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超过一次 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次印制名片、员工的名片、胸卡制作胸卡 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名片和胸卡行政人员考核指标设计表被考核人姓名绩效 80% 态度 20% 任务绩效 80% 部门序号指标 1 采购、发放办公用品权重 2 0 % 2 安排保洁员对办公区、 2 员工休 0 息室、卫 % 生间等地方进行清洁 3 管理办公室的电源、电话等设备 2 0 % 4 印制名片、制作胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 超出目标行政部达到目标接近目标远低于目标签字：考核人年月日第三章财务部绩效考核一、考核对象公司财务部经理及工作人员（会计和出纳）二、考核时间每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。三、考核内容 1、硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误；部门单据、文档的管理； 2、软性指标：其他部门和供应商满意度财务部费用指标考核表月 9 10 11 12 份月月月月项目工资房租 1 2 3 月月月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月合计电话费养老金折旧费水电费年节福利办公费差旅费物料损耗费教育经费总计财务部工作量化指标考核表项目财务帐供应单据审其他部门资金现金流控各种款项发其他目审核商结核管理领用制放工作人员管理帐四、考核指标及分值（一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况：对各部门的费用预算、分配及实际发生的情况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误：指部门员工不能按部门相关操作流程工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整理、装订存档等管理工作。（40 分）（二）软性考核指标：50 分其他部门和供应商满意度五、考核方法（一）硬性指标考核方法 1、部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节省部分按比例奖励给部门。若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。（二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分。 2、供应商满意度（由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。六、具体实施  出纳绩效考核财务部出纳绩效考核表 KPI 及权重权重得分 (100%) KPI 内容股公司资金管理和调度股份公司资金报表文档处理工作评价内部满意度现金、银行存款收支结算及银行贷款手续完成的正确性和规范性现金、银行存款收支结算及银行贷款手续完成的及时性合计《资金动态旬报表》和《银行存款余额调节表》完成的规范性和正确性《资金动态旬报表》和《银行存款余额调节表》完成的及时性合计财务部有关文书、合同、文件的登记保管的规范性和完整性财务部有关文书、合同、文件的登记保管的及时性合计部门满意度子公司满意度合计总计考核人签名考核等级人力资源部　　 60 权重加权 (100%) 得分　 40 　 100 　 60 　 40 　 100 　 60 　 40 　 100 50 50 100 　　　　 35 　 25 　 20 　 20 　　　意见关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明　 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明考核者对被考核者的工作改进建议  考评会计序号考核指标权重（%）绩效评估标准优秀（ 100 分）良好（ 80 分）一般（ 60 分）可接受（ 40 分）差（分） 0 1 出勤情况（5%） 2 核算质量及内控管理（80%）单项得分 3 业务学习情况 4 其他（5%）（5%）合计备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。第四章销售部绩效考核一、考核对象销售部整个部门、销售经理、销售员二、考核内容年度部门绩效；月度销售经理和销售员的工作业绩；年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。三、考核的职责划分按照 360°绩效考核的方法，分为：销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等）销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重共同进行考核。四、考核周期每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核；每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工作业绩、工作能力和态度的考核。五、具体实施（一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施绩效指标权重指标定义计算公式数据提供统计周期销售完成率 40 销售任务的完成情况的考核（实际销量÷计划销量）100％财务部、月/次生产部销售利润完成率 30 销售利润的实现情况的考核（实际销售利润÷计划销售利润100％财务部生产计划准确率 20 根据市场与销售情况结合公司实际情况全面整体考虑，下达的生产计划安排的合理性的考核及实际销售完成情况的考核（品种、数量和交货期与销售计划相符合的实际出库总量÷销售下达的生产计划总量）100％生产部、以销售财务部周期作为统计周期部门费用控制 10 部门费用发生额的控制效果的考核（实际发生额÷计划费用额度）100 财务部月/次月/次率合计 100 考核说明：评估标准  优秀良好尚可一般差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下（二）部门成员考核按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。  销售经理的考核实施销售经理职位说明书岗位名称销售部经理岗位编号 DF-MD-001 直属上级营销副总所属部门销售部岗位概要制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。岗位要求工作内容与职责：  建立全面的销售战略；  制定并组织实施完整的销售方案；  与客户、同行业间建立良好的合作关系；  引导和控制市场销售工作的方向和进度；  组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务；  管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；  掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解；  有效地管理全国的经销商；  主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；  协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查；  进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；  深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、监督和考核下属工作。与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。同级沟通：各部门经理的协调沟通。所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。任职资格知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知识；英语知识。经验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。工作条件工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。销售经理考核指标序号考核指标权重（%）数据提供指标说明 1 部门综合指标 40 部门文员部门考核得分 X40% 2 业务行情判断准确率 25 总经理根据每月《业务行情会》由总经理考核评分 20 财务管理部根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收货款的及时性＝延期时间和资金的时间价值（5 分）下属员工管理成效 15 本人/员工/人力资源部与公共事务部对下属员工的指导、教育、考核、以及与下属员工的交流、沟通等状况进行测评（取三方测评结果平均值）合计 100 3 4 资金与货物风险管理销售经理月度绩效评价表 [ 部门：年季度（月）] 姓名：工号：评价要素及权重 1．销售目标完成率工作目标计划主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率完成情况 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认：工作评价：总分：主管：责任人：评价结果： □A 评价沟通记录：主员月 □C 二级评价：管：年 □B 日工：调整人：年月日年月日 □D 得分销售经理年度绩效评价表姓名职事业部评价尺度及分数 1.目标达成工作业绩工作务评价区间评价人优秀（10 分）分）年月良好（8 分）一般（6 分）年月较差（4 极差（2 分）差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势合程度（准确性、反复率等）。 4 排分配的合理性、有效性。织行动的能力及用人能力。往的能力。上级的依赖程度。效果。对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。密 13.全局观团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能工作念力。态度 14.以身作表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。则均的合理性、必要性。养 12.周全缜权重系数费时间或拖拉现象。与机遇的把握程度。 11.人才培本栏平与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之度能力评分３ 15.工作态工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤度奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。检查跟进程度。３行评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×2 +事假天×0.4 +病假天出勤及奖惩总 ×0.2= 分分 Ⅲ 处罚：警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分评价等级分 + Ⅳ □C．40∽69 分分 = 分 □D．40 分以下评价者意见高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。  销售员的考核实施销售员职位说明书岗位名称销售员岗位编号 DF-MD-002 直属上级销售部经理所属部门销售部岗位概要销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。岗位要求工作内容：（一）信息沟通 1. 2. 负责把客户要求传递到公司相关部门；负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 3. 负责价格沟通；（二）维护和服务 1. 2. 3. 4. 向客户提供售后相关服务；跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务；客户满意度调查和评价。处理客户反馈（三）市场开发（四）收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划；了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。（五）监控货款（六）完成委派的其他任务与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。任职资格知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品；计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。经验: 有汽车销售工作经验最佳技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。工作条件: 工作场所:销售店面危险性:基本无危险，无职业病危险。销售员绩效考核指标序号考核指标权重数据提供指标说明（%） 1 销售综合指标 60 部门内勤销售综合指标得分 X60% ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报告在出差归来后一周内提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 2 工作满意度 40 上级主管/相关部门及客户/部准】③行情判断率，判断全部正确得 10 门内勤分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外，业务员申辩权。合计 100 销售部员工年度绩效评价表姓名职务评价区间（称）分类评价内容满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 业务熟 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 练程度 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 工作态度基础能力实际得分调决整定责任感协调性自我启发 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分合 170 第五章技术研发部绩效考核一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员对其考核。技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行考核。三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核，由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资后交由财务部发放相应工资。四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、五、具体实施  技术研发部经理的绩效考核技术研发部经理的职位说明书岗位名称技术研发部岗位编号所属部门 DF- TD-001 直属上级生产副总技术研发部岗位概要根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研究和开发,对本部门的工作和发展负责。岗位要求工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作和部门建设，制订并监督执行本部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的任职资格教育背景: 企业管理等相关专业大学本科以上学历。培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、招聘、技能培训、绩效评估、工作评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度，项目管理、管理能力开发等方面的培训。工作经验：8 年以上工作经验保证产品开发目标和部门工作目技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的标的实现。 ◆ 协调相关部门间的关系，保思维能力,综合素质高。证公司关键任务的实施。工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。技术研发部经理考核表姓名：  评价因素考勤部门：考评日期：评价要点把工作放在第一位对工作表现出积极态度忠于职守，严守岗位业务工作管理监督指导协调工作效果认真管理本部门的日常工作新产品或技术的需求分析完成上级主管交办的其他工作善于激励员工发挥其能力解决开发过程中的技术问题对部门技术人员的管理对技术研发进度的管理对部门核心技术的管理对部门工作人员的工作指导协调本部门与其他部门的关系协调部门工作人员意见的关系负责处理客户投诉、各种危机、公关活动等事宜。优 10 10 10 评价尺度良中 8 6 8 6 8 6 可 4 4 4 差 2 2 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正确认识工作意义，努力取得最好成 10 绩工作方法正确，时间和费用使用得合 10 理有效工作成绩达到预期目标或计划要求 10 8 6 4 2 8 6 4 2 8 6 4 2 员工对经理的工作满意度考核结果 10 8 6 4 通过以上评价:该经理的得分为: _ 考核意见_ 以下部分为人力资源部及总经理填写人力资源部评定评语总经理核准  技术研发部工作人员的绩效考核技术研发部工作人员的职位说明书岗位名称直属上级岗位概要工作内容: 技术研发部岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理所属部门技术研发部根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，以及对其承担的工作负责. 岗位要求任职资格教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。专业知识以及其他资格认证,大学本科以上学历. ◆基础技术研究。 ◆对动态市场变化的熟悉，了解培训经历: 市场的需求与发展。管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 2 ◆认真做好技术图张、技术资料技能技巧: 的归档工作。负责制定严格的技较强的分析，解决问题能力，思路清晰，术资料交接，保管工作制度。考虑问题细致，创新能力。 ◆完成总经理指派的其他任务。态度: 认真,积极，关注本部门的发展。工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。技术研发部工作人员绩效考核表把工作放在第一位考勤和工作态度新产品设计能力思维能力评价尺度优良中可差态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6 产品的设计原理，工艺流程和性能结构 14 12 10 8 6 产品设计标准,工艺标准,成本标准 14 12 10 8 6 制作工艺设计及配件设计 14 12 10 8 6 提交新产品工程图,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 提交设计方案及清单,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 认知工作中的各种问题和机会 14 12 10 8 6 透过现象抓住本质和根源实现对于问题的准 14 12 10 8 6 12 10 8 6 确定位依据新的思维角度尝试以新的方式来解决问 14 题员工的业绩提出可行的,可靠的建议,创造性的完成任务 14 12 10 8 6 按不同项目类别,项目完成，项目关闭为准 14 12 10 8 6 每个产品依次通过的比率 14 12 10 8 6 研发项目的规划和研发费的偏差 14 12 10 8 6 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分你认为该员工应处于的等级是： A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分考核者意见____ 考核结果考核者签字：日期：以下部分为人力资源部及总经理填写人力资源部评定评语总经理核准 D：160 分以下总经理：日期：第六篇：评估及应用一、绩效沟通与反馈绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和反馈。 1、计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要达到的目标。 2、在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者进行沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。 3、在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意，应及时进行反馈申诉。（见第七篇申诉及反馈）二、结果的应用根据考核结果的等级划分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效考核的

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潍纺裕华纺织有限责任公司册人力资源考核手目 • • • 录总则中层管理人员分册职能处室一般管理人员分册 • 营销部分册 • • • 车间分册附件目  总则 5-8  中层管理人员分册  一般管理人员分册  营销部分册 54  技术开发中心分册  车间分册 67  附件 68-84 录 9-21 22-34 3554-56 57- 总 • • • • • • • 则第一条考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意度，进而提高企业的竞争力 • 总考核的用途则 • • • 第二条 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距，为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 • • • • • • • • • 第三条考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 • 第四条总考核执行机构则由人力资源部负责第五条考核者培训为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场第六条考核者的原则立场 1 、必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价总则第七条考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现中层管理人员分册目第一章录考核对象第二章考核流程第三章考核得分计算规则第四章约束激励措施第一章质管办主任企管处处长信息中心主任财务处处长计划处处长设备处处长供应处处长技术处处长客户服务中心主任市场部经理考核对象第二章考核流程第一条管理绩效考核与个人绩效考核流程每月 25 日绩效考核员发放考核表管理绩效考核被考核人员职能处室自身量化核表被考核人员下向联系人员职能处室服务情况量化表个人绩效考核被考核人员上向联系人员上级主管对职能处室量化考核表每月 28 日绩效考核员回收考核表每月 30 日绩效考核员计算考核得分下月 5 日薪酬管理员发放奖金被考核人员直接上级职能处室管理人员绩效考核表第二条第二章考核流程岗位能力考核流程年终绩效考核员发放考核表岗位能力考核被考核人员直接上级职能处室管理人员岗位能力考核表第三章考核得分计算规则 • • • • • • • • 第一条处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。第二条上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。第三条职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得分。第四条管理绩效考核得分：管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得分) ÷ 3 第五条职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。第三章考核得分计算规则 • • • • • 第六条 × 0.4 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） + （ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0.6 第七条岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分第八条年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数第一条 • 第四章约束激励措施月度奖金分配月度奖为个人绩效奖与管理绩效奖两部分之和。其中个人绩效最高额为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖金分配与考核得分的关系见下表：个人绩效考核奖金分配表管理绩效考核个人绩效考核月度奖金管理绩效考核奖金分配表得分奖金额（元）得分名次奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 第四章 • • • • 约束激励措施第二条季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 第三条第四章约束激励措施年度评议人力资源部经理年终对年度评议得分结果进行汇总分析考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施年终奖金提薪精神奖励晋升培能力发展训调动职业生涯设计警告降级淘汰第四章约束激励措施 • • • • 第四条季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。第五条每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。第六条每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。第七条年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理第八条第四章约束激励措施职业生涯设计流程人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表填写职位晋升意见表与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划能力发展培训轮岗考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表晋升第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表 C 一般管理人员分册目第一章第二章第三章第四章录考核对象考核流程考核得分计算规则约束激励措施第一章考核对象设备处 • 物资供应处 • • • 物资管理员物资采购员动力采购员 • 技术处 • • • • • • • • • • • 纺部工艺管理员纺部试验工织部工艺管理员织部试验工配棉管理员配棉试验工纱操作管理员布操作管理员皮辊、木管管理员皮辊、木管维修保养工浆料试验工设备管理员计量管理员计量工设计绘图员描图员计划调度中心生产计划员生产调度员生产统计员企管处企业管理专员第一章考核对象人力资源部 • 质管办 • 质量管理员 • 质量监察员 • 信息中心 • • • • 综合统计员环境分析员 IT 技术员网络管理员岗位调配员绩效考核员薪酬管理员培训主管财务部成本核算员成本分析员第二章考核流程第二条个人绩效考核流程每月 25 日绩效考核员发放考核表个人绩效考核被考核人员直接上级职能处室管理人员绩效考核表每月 28 日绩效考核员回收考核表每月 30 日绩效考核员计算考核得分下月 5 日薪酬管理员发放奖金第三条第二章考核流程岗位能力考核流程年终绩效考核员发放考核表岗位能力考核被考核人员直接上级职能处室管理人员能力考核表第三章考核得分计算规则第一条第二条第三条第四条职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ）岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数第一条第四章约束激励措施月度奖金分配个人绩效考核 • 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。奖金分配与考核得分的关系见下表：月度奖金个人绩效考核奖金分配表得分奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 第四章 • • • • 约束激励措施第二条季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有效. 即: 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 第三条第四章约束激励措施年度评议人力资源部经理年终对年度评议得分进行汇总分析考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施年终奖金提薪精奖神励晋升能力发展培训调职业生涯设计动警告降级淘汰第四章约束激励措施 • • • • 第四条季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。第五条每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。第六条每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。第七条年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理第八条第四章约束激励措施职业生涯设计流程人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表填写职位晋升意见表与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划能力发展培训轮岗考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表晋升第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表 C 营销部分册目录经销处考核手册技术开发中心考核手册经销处考核手册目第一章录经销处处长考核流程第二章经销处处长的约束激励措施第三章销售员考核流程第四章销售员的约束激励措施第五章营销部其他人员的考核第一章经销处处长考核流程第一条管理绩效考核流程每月 25 日绩效考核员发放考核表管理绩效考核被考核人员职能处室自身量化核表被考核人员下向联系人员职能处室服务情况量化表被考核人员上向联系人员上级主管对职能处室量化考核表每月 28 日绩效考核员回收考核表每月 30 日绩效考核员计算考核得分第一章经销处处长考核流程岗位能力考核流程第二条年终绩效考核员发放考核表岗位能力考核被考核人员直接上级职能处室管理人员能力考核表第三条经济指标考核流程绩效考核员从财务提取数据经济指标考核绩效考核员经销处处长经济指标考核计算过程第二章第一条经销处处长的约束激励措施考核结果的应用 1、入计算月度收管理绩效考核经济指标考核月度收入 2 、进行年度评议人力资源部经理年终对管理绩效考核结果和能力考核结果进行汇总分析考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施精奖神励普升能力发展培训调动警职业生涯设计告降级淘汰第二章第二条经销处处长的约束激励措施职业生涯设计流程人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表填写职位晋升意见表与候选人沟通，取得共识 C C C 第二章经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划能力发展培训轮岗考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表晋升第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表第二章经销处处长的约束激励机制第三条考核指标和办法考核项目考核指标考核指标所占的权重考核办法利润当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分实际销售收入当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分原材料时间符合率按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止原材料等级、质量符合率按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止管理绩效见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能处室量化考核表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能处室量化考核表》第二章经销处处长的约束激励机制 • • • • • • • 第四条处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。第五条上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。第六条管理绩效考核得分：管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管处室量化考核得分） ÷2 ÷100 第七条经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得分 ×考核项目权重 )] 第八条经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成第三章销售员考核流程月度销售业绩考核第一条经销处处长发放月度销售业绩统计表销售业绩排序考核销售员月度销售业绩统计表经销处处长对月度销售业绩排队第三章销售员考核流程岗位能力考核第二条年终绩效考核员发放考核表岗位能力考核经销处处长职能处室管理人员能力考核表第四章销售员的约束激励机制第一条月度奖金发放月度销售业绩考核 1 、自我管理考核考核指标和办法月度奖金考核项目考核指标考核指标所占的权重考核办法实际销售收入当月的个人销售目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分；低于 50% ，按 0 。 5 分计算货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分自我管理填写客户资源管理表格 10% 填写清楚完整准确得 1 分 , 填写不清楚完整准确扣掉 1 分第四章销售员的约束激励措施 • 2 • • • A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工资重新计算，多退少补 • • • • 销售员的月度收入计算方法 : 第四章销售员的约束激励机制第二条指导提高销售业绩经销处处长对月度销售业绩统计和排序结果和汇总分析考核结果与被考核人员及时沟通，提出改进和提高的意见和措施 • A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 • B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 • C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质奖励。第四章销售员的约束激励机制第三条进行年度评议经销处处长对月度销售业绩考核结果和岗位能力汇总分析考核结果与人力资源部经理沟通，提出改进的意见和措施精奖神励普升能力发展培训调动警告职业生涯设计降级淘汰第四章第四条销售员的约束激励措施职业生涯设计人力资源部经理与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表填写职位晋升意见表与候选人沟通，取得共识 C C C 第四章销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划能力发展培训轮岗考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表晋升第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表第五章 • 第一条人员 • • 第二条员的 • 营销部其他人员的考核与约束激励机制营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理与中层管理干部分册营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人工资待遇，由企业承担技术开发中心分册技术开发中心约束激励机制 • • • • • 第一条、采用正向激励为主的政策。第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相同。第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决定。技术开发中心约束激励机制 • 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 • 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法，提成比例宜适当提高（另行议定）。第八条、提成分配比例建议：立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员：在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % • • • • • • • 车间分册目录总则第一章考核对象第二章考核流程第三章考核得分计算规则第四章约束激励措施总 • • 则第一条目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号）第二条增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束激励机制第一章考核对象 • • • • • • 车间主任车间计划员车间劳资员生产组长车间轮班长车间工段长第二章考核流程第一条个人绩效考核流程每月 25 日绩效考核员发放考核表个人绩效考核被考核人员直接上级职能处室管理人员绩效考核表每月 28 日绩效考核员回收考核表每月 30 日绩效考核员计算考核得分第二条第二章考核流程岗位能力考核流程年终绩效考核员发放考核表岗位能力考核被考核人员直接上级职能处室管理人员能力考核表第三章考核得分计算规则第一条第二条第三条第四条职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ）岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数第四章约束激励措施 • • • • 第一条季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。第二条每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。第三条每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。第四条年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理第五条第四章约束激励措施年度评议人力资源部经理年终对年度评议得分进行汇总分析考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施年终奖金提薪精奖神励晋升能力发展培训调职业生涯设计动警告降级淘汰第四章约束激励措施职业生涯设计流程第六条人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表填写职位晋升意见表与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划能力发展培训轮岗考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表晋升第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表 C 附件一、职能处室自身量化考核表二、职能处室服务情况量化考核表三、上级主管对职能处室量化考核表四、职能处室管理人员绩效考核表五、职能处室管理人员能力考核表六、岗位能力等级标准七、管理绩效考核排序表八、中层管理人员管理能力评定表九、性格测评表十、职务适应性调查表十一、职位晋升意见表附件一：职能处室自身量化考核表 • 考核项目一、部门月度业务工作完成情况单位：考核期：考核月标分数：准考核内容标准分得分细则 1 、基础工作 A 原始记录项 B 各类报表种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公文制作项 F 办理事务指导协调件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分任务项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标项 •1/3 计划未完全扣本单位自打分共完成基础工作项未完项本月实际费用为完成计划任务未完项主管指标达标项项 •提前出色完成加 1 分 10 件考核结果 •三项未完全扣 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件事项打分时间： B 领导临时交办 •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分二、落实各项管理制度岗位职责 1 、规章制度的管理与落实执行管理规章，进行检察监督；管理效果 2 、工作质量为基层服务高效、及时、有效；协作精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新工作创新、管理提升、推广应用、薄弱环节整改纠偏 20 三、加强部门建设情况 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务学习和培训 4 、办公室环境整洁 20 •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5 分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 •责任不健全扣 5 分，责任不落实扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退扣1分 •不参加公司的业务学习和活动每共完成临时交办任务项；未完项；提前完成项；拖期天项无章可循项未监督检查项出现违规项基层投诉项公文材料出错处原则错误处管理创新项责任制未落实项未实施奖惩次迟到早退脱岗人次发现环境脏乱次不参加统一的学习和备注 • 附件二：职能处室服务情况量化考核表单位：考核期：月分数：考核人：打分时间：序号要素一及时性出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二有效性能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三合作性是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四积极性是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方百计使其解决。 2 4 6 8 10 五协调性在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六创新性是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七责任性部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八能力性部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九服务量为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十计划性能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议评定要素的重点内容评分特事记载 • 附件三：上级主管对职能处室量化考核表单位：要素项目月度工作完成情况落实各项管理制度岗位职责加强处室建设情况考核期：月分数：考核人：打分时间：评定要素重点内容评分工作成果原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠正措施； 2 4 6 8 10 决策落实能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮，以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能；遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 特事记载附件四：职能处室管理人员绩效考核表第姓名评价期考核者姓名职位部门考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求页 1 5 、出色完成工作被评价职位的工作职责与职能 A：评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B：评价等级： 1 评语：附件四：职能处室管理人员绩效考核表第被评价职位的工作职责与职能 C：评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D：评价等级： 1 评语： E：评价等级： 1 评语：附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表姓名评价期考核者姓名职位部门考核者职位岗位能力等级标准见附件被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头表达能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 0 业务知识附件六：岗位能力等级标准 1 2 有一定的业务基础知识具备的能胜任的业务知识学习创新能力 3 4 5 具有能够改进和提高工作的业务知识具有能够进行创新性工作的业务能够进行专业诊断和指导学习的主动自觉性较高接受理解能力一般工作偶尔有创新学习的主动自觉性较高接受理解能力较强工作常常有创新学习的主动自觉性很高接受理解能力很强工作总是有创新文字表达能力能用文字表达简单的意思能用文字清楚地表达自己的意思能用文字清楚地表达复杂而抽象的概念能准确地归纳总结并作文字处理能用简洁逻辑性强的文字快速地表达复杂抽象的概念谈判沟通能力能口头表达自己的意思能口头清晰准确条理地表达自己的意思语言具有说服力、感动性和煽动性掌握一定的谈判技巧，能推动谈判进程，谈判成功率较高能灵活利用谈判技巧，绝大多数谈判都获得成功计算机技能能用计算机进行简单文字处理能根据工作需要利用已有软件编制简单程序处理复杂业务外语能力能熟练掌握计算机多种软件工具处理文字和图表能快速熟练地应用计算机处理自己业务工作能熟练应用多种软件快速处理复杂业务能掌握简单的外语词汇能把握简单外语文章的大意，并借用工具书进行专业文章的阅读能用外语书面表达简单的意思能听懂简单的英文对话决策能力对日常情况能作出正确的决策在别人的帮助下能对较复杂的情况作出决策能独立地对较复杂的情况作出合理的决策能对复杂的情况下立即作出合理的决策能在压力环境下对非常复杂的情况果断地作出合理的决策计划能力能合理安排好布置的工作能主动地安排自己的不确定的工作能对个人和组织的工作有很好的计划安排能对组织的工作作出周密完善的计划能预测环境环境变化，作出长期计划，并安排好组织的工作组织能力能组织本部门小部分人完成单项工作能跨部门地组织人员完成交给的任务能经常组织本部门或公司其他人员出色地完成任务卓越组织才能，能号召本企业职工开创性完成任务能用外语进行交谈，能准确地表达自己的意思卓越组织才能，能组织企业内外部各种人员出色完成预期目标 • 考核期：名次 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 附件七：管理绩效考核排序表月考核得分被考核单位负责人附件八：中层管理人员管理能力评定表姓名评价期职位部门出生年月学历评价者姓名评价者职位评定要素业绩评定年年月至月第现职赴任时间页 1 进厂时间职能等级第次评定评定的观察点评定尺度计划在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取得实质性的成果？极为成功差很差较好处理业务是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确地完成所交办的工作任务？经常这样很差能完成反馈意见是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？很好稍不足钻研精神为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？成效如何？充满热情没兴趣有热情成本意识能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务，并取得成效？非常强相当强统率工作能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？卓越差指导下属是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努力？出众缺乏无拙劣无才干较好较好有才干一般普通稍稍差一般中等一般平平一般略差较差较勉强附件八：中层管理人员管理能力评定表工作态度评定晋升能力评定评定要素评定的观察点评定尺度积极性能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？极富热情没干劲责任感是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推委扯皮，有始有终把工作做好？很认真不负责任协作性能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作乐意协作我中心纪律性能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团队精神和组织秩序努力？为人师表不守纪创造力能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？超群差指导力能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的知识与技能？实效如何？无可挑剔笨拙折衷力能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把工作做的更好？较差判断力能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解决问题？极为敏锐行极差执行力对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？出类拔萃差低劣知识是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的专业知识十分精通贫乏有干劲一般基本做到极强出色相当好拙劣较强相当准确较好知之甚多 2 不足还行有诚意页普通较认真无才干第不好不易做到还行自较差较好一般稍不足平平一般普通基本掌握不太较需加强附件八：中层管理人员管理能力评定表第 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比极为优秀稍差相当优秀很差页 4 、从总体上看，候选人的人品、教养、信誉是否与现职要求相称？大致相当极为相称有待提高比较相称非常不相称勉强合格总 2 、候选人工作成果与现职要求相比定体好与要求低于要求略好于要求远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次大致达到要求优评 3 、从总体上看，候选人现有能力与现职要求相比，如何？超出要求有待提高能够胜任很难胜任比较勉强 3 最终决定：良中差极差附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征（在相应处打√，可以多选）对待上级顺从型直言型迎合型顶撞型对待同事孤独型融合型迎合型好恶型对待下属冷淡型亲切型迎合型指导型姓名部门职位评价期考核者姓名 3 、其它（在相应处打√）仪表优良中差应酬圆滑型刻板型傲慢型谨慎型嗜好优良中差交涉魄力型妥协型忍耐型动摇型健康优良中差表达意见卤莽型直率型畏缩型自率型见解观念观念型现实型直观型论理型决策判断决断型优柔寡断型慎重型性急型遇到困难无所畏惧型一意孤行型畏惧胆怯型善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征（在相应处打√，可以多选）项目项目强次强中间次强强理性的感情的磊落神经质善辩沉默软弱固执机敏迟钝意志坚强意志薄弱开朗阴沉利索马虎周密卤莽务实虚荣综合评价附件十：职务适应性调查表姓名评价期职位部门出生年月学历评价者姓名评价者职位年年月至月第 1 页现职赴任时间进厂时间职能等级第次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性非常适应不太适应过重适应很不适应稍重一般 B 、工作量较少 C 、自己的能力很不够胜任有余太少有些不够非常富余正合适一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写附件十：职务适应性调查表 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望希望近期尽快变更职务一年内变更职务四到五年内希望继续从事现在职务二至三年内变更职务不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验希望从事的职务第一志愿第二志愿过渡的职务第一志愿第二志愿 8 、健康状况健康健康，但无法承担繁重工作有疾病，已影响工作（疾病名称：）有疾病，正在治疗中（疾病名称：） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等第 2 页附件十一：职位晋升意见表姓名评价期职位部门出生年月学历评价者姓名评价者职位年年月至月第 1 页现职赴任时间进厂时间职能等级第次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位因为已经充分具备上一级职位的能力其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验后予以晋升因为尚未达到晋升所需的现任年限因为能力稍显不足其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升从性格上判断是这样因为能力明显不足从能力上判断是这样其它，请说明从资历、年龄上判断是这样附件十一：职位晋升意见表 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间不可以（不希望）无所谓尽早有机会轮换可以（希望）希望在短期内安排轮换希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打）销售计划行政采购工艺人力资源生产管理财务外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点第 2 页

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销售绩效考核关键点分析

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销售绩效考核关键点分析销售人力资源产出销售结果投入过程能力 / 素质销售过程销售管理的三件事销售业绩管理产出销售结果投入过程能力 / 素质销售过程销售能力管理和团队建设销售流程优化和管理彼得 . 杜拉克的问题是先有工作还是先有目标？ 7 8 9 10 11 12 5 7 1 7 4 3 6 4 2 5 5 7 1 3 7 6 7 6 8 5 6 8 8 4 9 8 8 3 6 9 6 3 4 2 7 1 7 10 10 9 5 3 1 9 5 4 8 9 目标和绩效考核 目标引导行为 考核什么，得到什么 目标预示结果目标的明确、分解和管理目标指标目标值绩效循环目标 / 策略 / 计划预算销售战略规划薪酬 / 激励销售目标 / 计划制定全面绩效管理绩效考核考核 / 薪酬 / 激励预算管理销售报表信息管理销售会议管理跟踪 / 管理有效的销售绩效考核 实现销售战略和目标 提高销售管理水平 激励和发展销售人员三种典型的销售绩效考核 1 、“业绩”挂帅 2 、考核指标与销售目标不一致 3 、完美丰富的指标销售绩效考核关键点 目标、指标和目标值设计 指标的跟踪和管理 绩效考核和激励销售绩效考核解决方案平衡记分卡 (The Balanced Scorecard) 财务面目标考量 “我们在股东眼里的表现？” 内部运营面客户面目标目标考量考量 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？” “我们在客户眼里的表现？” 学习与成长面目标考量 “我们能保持创新，变化和不断提高？” 销售模型（销售平衡记分卡）财务面目标考量 “我们在财务结果上的表现？” 销售过程面客户 / 市场面目标目标考量考量 “什么是有效的销售过程？” “我们在客户眼里和市场最终的表现？” 人员能力素质面目标考量我们需要什么样的核心能力和素质销售模型投入过程产出客户 / 市场面目标人员能力素质面目标考量我们需要什么样的核心能力和素质销售过程面目标考量 “什么是有效的销售过程？” 考量 “我们在客户眼里和市场最终的表现？” 财务面目标考量 “我们在财务结果上的表现？” 财务指标表（列举）财务业绩资源利用销售收入销售费用控制销售毛利渠道促销费用占比营业利润 / 净利库存管理待实现合同销售收入报损率回款率 / 应收帐款占比价格达成率客户 / 市场指标表（列举）客户 / 市场  客户保持和增长（客户数，新客户数，重点客户数，新客户占比 / 增长率、重点客户销售占比 / 增长率）  客户满意（客户调查、客户抱怨 / 投诉、客诉处理）  客户忠诚（活跃客户占比、在忠诚度比较调查中的得分）  客户成功（合作伙伴的生意增长，合作伙伴生意质量评分）  市场结果（市场份额）销售过程指标表（列举）策略执行新产品占比重点产品占比交叉销售过程管理拜访率拜访成交率铺货率陈列合格率生动化促销监控执行策略执行比率工作计划达成比率价格控制跨区销售报表管理销售预测准确率技术需求的准确率能力素质指标（示例）基本能力素质包括：专业能力素质包括：  沟通表达能力  市场信息分析  逻辑分析能力  产品技术知识  协调推进能力  渠道规划建设  渠道管理支持  营销策划实施平衡之道 数量 / 质量 结果 / 动因 财务 / 非财务 定量 / 定性可口可乐的销售模型财务销售额销量应收帐客户 / 市场销售过程活跃客户总客户实际 / 计划拜访数订单数 / 拜访数销售执行 -- 铺货率销售执行 -- 生动化 101 质量一家工业品销售公司的销售模型财务销售额合同毛利回款率销售费用比重点产品销售额客户 / 市场销售过程重点客户销售额新客户销售额新行业销售额重点产品市场占比客户投诉客户信息收集目标客户拜访量目标客户成交率客情关系维护客户技术需求确认报价书 \ 标书制作合同评审商务谈判 \ 招投标客户资料建立建立销售模型 根据行业和企业特点，建立全景销售模型 根据年度销售战略，确定重点销售指标不同的销售模式高价值大众用品住房工业用品家用轿车解决方案高档家具大型设备食品饮料办公用笔日化用品办公用纸小家电打印墨盒低价值组织用品快消品渠道销售模式  注重控制整体过程  注重销售细节的固化  注重团队的积极氛围  注重内部竞争意识投入过程 •结果趋动 •过程控制产出工业品直接销售模式  注重控制销售过程中的关键点  注重发掘销售代表的个性和创造力  注重整体配合  注重长线稳定的管理方式投入过程 •结果趋动 •源头保证 •节点控制产出不同阶段的销售战略和重点指标渠道建设和市场占领新品和重点品推广新客户开发销售额 / 市场份额新产品销售额重点产品销售额生意回顾质量帮助经销商成长经销商的获利增长经销商网络建设终端市场表现铺货率生动化终端促销执行不同市场的基本销售策略市场容量进攻防御市场份额侵扰维持策略性指标设定—权重防御区进攻区销售额低高中毛利润高低中重点产品高低/高中新产品根据新产品定位根据新产品定位攻守兼顾区根据新产品定位销售费用高低中应收帐款高低中指标的衡量 直接量化 间接量化（细化） 制度化 行为化直接量化 销售计划达成率 = 销售额 / 销售计划 ×100% 制度化指标报表填写定义评分标准 1 、报表填写的完整、准确 1 、未完成报表每例扣一性与上交的及时性（包括行分，报表完整准确性有程规划、工作日志、异常库问题根据《销售报表管存月报表、铺货日报表、市理办法》酌情扣分，伪场信息反馈表、促销奖品流造报表此项不得分；向表等） 2 、疏于对业代、理货员 2 、规范、辅导、检查业代、报表管理酌情扣分，以理货员报表填写三分为限。权考核重周期 10% 季数据提供上一级主管市场督导市场信息分析能力行为化 1. 研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产品在辖区的成长规律 ( 如：产品销售、市场份额、客户群体等变化 ) ，从中获取经验； 2. 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态 ( 如：企业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展动态等 ) ，对其进行清楚、准确的记录，归档； 3. 利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作好售前和售后服务等业务准备； 4. 利用多种途径了解竞争对手的状况，包括其产品 / 服务的种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等； 5. 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作稳定性。能力素质指标常见的问题 •指标范围宽泛，导致无法引导行为 •只有简单定义，没有行为描述 •照搬 / 照抄其他企业 •以粗略的程度描述进行评估 •经理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的内涵指标的跟踪  财务报表 / 报告  销售统计报表 / 报告  销售人员报表 / 报告  销售经理报表 / 报告  市场督导人员报表 / 报告  市场调研报表 / 报告指标的管理  日常跟进和沟通  计划和总结管理  市场巡视和沟通  销售例会  定期面谈销售绩效考核激励机制销售薪酬其他奖励与激励产出销售结果提成变动工资投入过程能力 / 素质销售过程奖金固定工资如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标，与提成或奖金模式结合，有效的确定销售人员的变动工资，以最大化的激励销售人员？销售薪酬模式 提成制 奖金制 提成与奖金综合 提成 + 年终目标达成奖 奖金 + 超额提成提成制 Vs 奖金制  底薪 ( 基本工资 ) 的高低  个人贡献与公司贡献  相适应的销售模式和企业发展阶段提成制的可能弊端  员工没有来自企业的目标压力  企业整体业绩目标得不到保障  员工会短视，唯短期销售结果是图  会忽视基础管理工作  更容易产生不公平因素  销售队伍不稳定提成制的精细化设计  基于销售额 / 回款 / 毛利或价格  区分团队作用和个人作用根据销售目标范围与目标达成率，确定提成比率目标达成率销售目标 * 万— * 万 * 万— * 万 * 万— * 万 * 万— * 万 * 万— * 万 * 万— * 万 70 ％ -80 81 ％ -90 ％％ 91%-100% 101%- 120% ＞ 120% 根据回款比例和成交价格确定提成比率提成比率回款进度报价乘数 90% 95% 100% 1.9% 1% 1.45% 1.9% 1.7% 1% 1.35% 1.7% 0.8% 0.5% 0.65% 0.8% ( 与销售人员最低权限比 ) ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成评估内容权重评估规则 根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断 他人介绍或客户主动联系公司的： 0 分销售信息取得 20% 从老客户获得信息： 10 分 从新客户获得信息： 20 分对客户需求及客户内部情况的掌 对客户内部情况及需求能准确掌握，提供详细书面信息： 15 分 20% 握程度在沟通与谈判策销售跟进和谈判略上的贡献 能较详细的掌握竞争对手信息： 10 分 20% 在沟通与谈判策略上有关键意义的贡献： 15 分 自己作为主要角色进行谈判的： 20 分在报价、标书及合同文本上的贡 在此基础上，能较清晰的描述客户需求的技术要求： 20 分 报价、标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成，仅传递： 0 分 10% 献 积极参与报价、标书制作及合同文本的制作，根据具体情况酌情计分评估在本项目中对客户的决策人员的影响程度，参与下列标准酌情计分： 与对方主要经办人员建立客情，及时了解信息： 10 分与决策人员沟通 30% 参与关键的沟通 / 谈判： 20 分 直接与最主要决策人员沟通 / 谈判并成交： 30 分合计 100% 以提成制为基础的其他指标考核 •作用于基本工资 •作用于部分或全部提成奖金制 •综合奖金制 •明确区分的奖金制 •奖金制的精细设计奖金制—综合奖金制（示例） KA 外埠经销项目占比 % 项目占比 % 销售达成奖 30 销售达成奖 40 收款奖 30 品项达成奖 40 陈列奖 20 市场价格控 10 行政奖 20 城区业代制奖行政考核奖 10 助理业代项目占比 % 项目占比 % 销售达成奖 40 铺货率奖 40 铺货率奖 30 转单销售达成 30 行政考核奖 30 行政考核奖 30 有区分的奖金制（示例）某销售人员薪酬示例： 20% 用于软指标考核奖金固定工资 80% 用于硬指标考核一、固定工资 1200 元（包括基本工资，餐补，通讯补贴等）二、奖金基数（目标奖金） 3000 元 1 、 80% 用于硬指标考核，即 2400 元，硬指标以已回款的销售额计，本月实际达成率为 95% ，则此部分奖金为： 2400×95%=2280 元。 2 、 20% 用于软指标考核，即 600 元，软指标包括市场表现（铺货率和生动化）、价格控制、客户关系管理、信息反馈，每项 5 分，得分分别为 4 、 3 、 3 、 5 ，则此部分奖金为： 600× （ 4+3+3+5 ） /20=450 元。 3 、实际奖金 =2280+450=2730 元奖金制的精细设计关联 KPI 的评分设计：关联 KPI— 具有因果或置换关系的 KPI ，比如费用与销售额，有一定因果关系，销售额与回款，可能有置换关系。因为这些关系，销售人员可能用牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为。 KPI 得分总得分单项 KPI 得分＜ 60 总得分 ×0.5 二项 KPI 得分＜ 60 总得分 ×0.3 所有 KPI 得分＜ 60 0 壹、关联方案贰、指标的综合设计例如，以回款计的已实现销售毛利，其中销售毛利 = 销售净额 - 销售费用 - 平台费用，综合了销售额、回款、销售费用三个指标。周期整合分离的 01 02 03 04 一季度的绩效评定及支付一二季度的绩效评定减去一季度的支付一二三季度的绩效评定减去一二季度的支付一二三四季度的绩效评定减去一至三季度的支付绩效评估周期薪酬支付周期累积的绩效评估周期薪酬支付周期提成 + 年终目标达成奖（示例） • 提成年终奖季绩效工资基本工资根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务 60% 以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握（提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付奖金 + 超额提成制（示例）定义超指标奖励重要领域业绩奖励总入完收成入业绩入基收本收完成指标奖励发放频度  个人总销售额 ( 或其他总量  年终发放指标 ) 超额完成时的奖励  与岗位相关连的重要领域指  年终发放标完成时的奖励  业务指标 ( 如总销售额，产  季度发放品线目标等 ) 100% 完成时的奖励基本工资  固定的工资收入  每月发放快消品渠道销售考核实施 A 公司销售考核和激励食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿袭开拓阶段的框架。销售人员主要功能销售人员管控与激励  开发经销商  推销产品  传递与执行对经销商销售政策  注重业绩，看结果 -- 全年全品项的总销售收入。  低底薪 + 出差补贴 + 提成 + 年终达成奖 + 销售金牌；  对不同阶层的销售人员，根据目标任务、达成率制定了精细销售人员考核的提成和奖励政策；和薪酬  低底薪减少用人压力；  在较大区域内鼓励也需要不断出差来拓展市场；  根据年度销售收入来获得提成及奖励。销售考核和激励框架分析 激励周期过长 对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注 忽视销售网络建设、客户满意度、产品能见度、生动化及产品结构合理化 不能支持有效的销售过程控制分析和建立销售模型财务 •销售目标达成率 •销售增长率 •VIP 产品销售达成率 •销售费用率客户 / 市场 •客户生意增长占比 •客户投诉销售过程 •铺货目标达成率 •陈列执行状况 •促销活动执行有效性 •库存管理 •报损和产品处理占比 •价格控制有效性 •窜货控制 •报表填写不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表城市经理绩效考核指标表（一）序号指标定义评分标准权统计考核数据提重周期周期供备注　商超固定投入费 1 销售目本季产品实际销售收入与季度目标任务比标达成（产品销售收入含实际回款、垫付运费、率奖卡、商超固定投入费用） 1 、低于 60% 为零分； 2 、以 150% 为封顶； 3 、 60% 至 150% 之间：达成用包括进场费、条 40% 月季财会部率 × 权重。码费、灯箱、广告宣传费、活化物、返利、节庆费、物流费、转户费等。 -- --- --- --- --- --- --- --- --- 1 、 VIP 产品指新品和各区域有重点培育 VIP 产 3 品销售达成价值的产品； 1 、新品和重点培育产品各 1 、按单品制定目 2 、各区域有重点培育价值的产品由各区占多少分由业务负责人根据标，新品追加，过域提报三至五项，及各项的目标增长率，各区域情况确定，基本框架最终报业务负责人核定，一般在年度内不为新品占 5-7 分，重点培育能改变。产品占 8-10 分；将权重分 3 、对新品计算：新品实际销售收入占新乘以左边所述的比值，得到品销售任务比；评分。考虑新品的重要程 4 、对有重点培育价值的产品计算：实际 2 、本项分数以 20 分封顶。度灵活评分。　增长率与目标增长率的比值。财会部 15% 月季市场督导程中可调整。 2 、因部分新品可能不做重点推广，故对新品的评分时城市经理绩效考核指标表（二）序指标号定义评分标准权统计考核重周期周期数据提供 1 、对企划部产品企划中要求的促销促销活动 4 执行有效性　凡评分执行状况及效果； 2 、对片区及产品能提出有效的促销根据事实，结合横向比较，进行议案；评分。 10% 季季 3 、 POP 张贴、活化物使用是否落实上一级主为 9-10 的，管得作出书市场督导面说明，陈述理由。（占 3 分）。 5 -- 价格控制有效性对经销商、二批及商超的价格控制，根据主管出差报告、市场督导报告及其他工作报表统计计算。 --- --1 、报表填写的完整、准确性与上交的及时性（包括行程规划、工作日志、 7 报表填写异常库存月报表、铺货日报表、市场信息反馈表、促销奖品流向表等） 2 、规范、辅导、检查业代、理货员报表填写备注在权重分内扣分，每例一分，扣完为止。上一级主 5% 季季管　市场督导 --- -- -- -- --- --- 1 、未完成报表每例扣一分，报表完整准确性有问题酌情扣分，伪造报表此项不得分； 2 、疏于对业代、理货员报表管理酌情扣分，以三分为限。上一级主 10% 月季管市场督导　调整薪资结构城市经理薪资框架薪资项目基本工资说明 ×115% 。 1 、基数：全年 * 元（即每季 * 元）季度奖金年度奖金金牌其他绩效评分与季度奖金支付系数对应表绩效评分季度奖金支付系数 100 及以上 1.3 90-99 1.1 80-89 0.9 销售任务达成 100% 以上者奖励： 70-79 0.8 * 克金牌。 60-69 0.6 59 及以下 0 2 、每季实际支付：① 季度基数 × 支付系数② 支付系数按右表所示，根据季度绩效评分对应确定。按上年规定不变，根据销售任务达成比例确定。出差补贴、电话补助等，按上年规定不变。指标跟踪和管理 1. 成立市场督导部门 2. 加强报表和报告管理 3. 强化销售统计力量 4. 落实过程管理推行要点 1. 高层关注 --“ 以提高业务执行力和客户服务水平为核心，提升终端市场表现，建立支持和促进销售长期增长的生意管理平台”，“向品牌和企划驱动转型的重要里程碑” 2. 全面系统深入的培训和宣导 3. 与销售管理系统优化和制度建设同步 4. 不断跟进、检讨以优化销售绩效考核系统 5. 培训和提升各级销售管理人员的领导能力工业品直接销售考核实施 B 公司销售考核和激励食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由于…，提成最终由高层讨论确定后支付。根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额 •不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格 / 成本，不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种沟通事项；影响 •盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提出要技术支持； •能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他部门； •难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进一步影响到现金流。 •大单提成的处理挑战 •公平性和士气建立销售模型财务销售额合同毛利回款率销售费用比重点产品销售额客户 / 市场销售过程重点客户销售额新客户销售额新行业销售额重点产品市场占比客户投诉客户信息收集目标客户拜访量目标客户成交率客情关系维护客户技术需求确认报价书 \ 标书制作合同评审商务谈判 \ 招投标客户资料建立对每一个关键业绩指标进行准确定义关键业绩指标总结卡—营销部门关键业绩指标：目标客户拜访量定义：计算频率：次 / 月业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有合作机会的客户。使用部门：办事处经理、业务员数据来源 ( 在何部门、电脑系统、统计频率 ) ：通过 CRM 系统每月统计一次取得数据存在的问题：目标客户的定义和审批业务员未及时将拜访的目标客户录入 CRM 系统其他问题 / 事宜：解决问题的措施：营销中心建立标准和程序，大区经理负责审批加强管控调整薪资结构其他奖励提成年终奖季绩效工资基本工资 • 分公司目标达成奖 • 季度排名奖、年度最快进步奖、年度销售冠亚季军奖、销售信息奖 • 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务 60% 以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握（提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付根据回款比例和成交价格确定提成比率报价乘数回款比率合同金额 ( 与销售人员最低权限比 ) 达 90% 达 95% 100% ≤100 万 × 0.3% × 0.45% × 0.55% 101-200 万 × 0.3% × 0.4% × 0.5 % 201-300 万 × 0.3% × 0.35% × 0.45% 300 万以上 9000 元 10500 元 13500 元 101-200 万合同回款 100% 时，其提成为 100 万 × 0.55% 和该合同金额 × 0.5 % 中的较大者。 201-300 万合同和 300 万以上合同类同处理，取上一坎级最大提成额与按本合同计算的提成额中的较大者。 ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成对指标持续跟踪和检讨单姓日关键业绩指标管理会议汇报表关键业绩指标上月目标年度目标上月实际达成与计划造成差距的差距主要原因本月目标位名期措施本月重点辅导部门 / 人员部门 / 人员辅导内容预计花多少时间预期定量效果分析指标，制定行动改善计划定期对关键业绩指标结果进行监控、分析比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据通过对指标变化分析，对症下药制定确实可行、有效之有效之行动计划环环相扣，相互驱动 •通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（ KPI ）设定目标考核激励 •依照计划采取行动，不断对行动的实施进行监控，必要时修订计划实施行动计划 •建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名 •根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核分析指标，制定行动改善计划 •定期对关键业绩指标结果进行监控、分析 •比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据 •通过对指标变化分析，对症下药制定确实可行、有效之行动计划 B 公司为什么成功？  高层关注：从“做生意“到“做企业”  关注绩效考核的三大重点  三大举措整合推行，以绩效系统为牵引，引进 CRM 系统，优化营销管理系统 C 公司使绩效考核成为竞争优势 工业原料代理销售公司 以提成制为主 精细化考核 建立能力素质模型销售工程师考核指标表关键绩效指标定义公式衡量频率资料来源提供者代理新产品销售计划达成率一定周期内内代理新产品的销售额占计划销售额的比例。代理新产品以公司规定为准。代理新产品销售计划达成率 = 本期代理新产品的销售额 / 计划销售额 100% 年销售报表财务报表财务部自产品销售计划达成率一定周期内内实际完成的自产品销售额占计划销售额的比率。计划销售额指年初公司下达的计划销售额。自产品销售计划达成率＝本期内自产品实际完成的销售额 / 计划销售额 ×100% 年销售报表财务报表财务部自产品销售利润计划达成率一定周期内内自产品实际完成的销售利润占计划销售利润的比率。计划销售利润指年初公司下达的计划销售利润。年销售报表财务报表财务部销售计划达成率一定周期内实际销售额占计划销售额的比例。计划销售额以副总认定为准 . 销售计划达成率 = 本期实际销售额 / 本期计划销售额 ×100% 季销售报表财务报表财务部产品销售成本与存货平均余额的比率。用以衡量一定库存周转率 = 销售成本 / 存货时期内存货资产的周转速度，反映企业购、产、平均余额 ×100% ，存销平衡的效率。存货包括库存产品、半成品、货平均余额 =3 个月存材料等库存物资。货期末余额和 /3 季财务报表财务部新客户开发数一定周期内实际开发的新客户个数与年初计划开发的新客户个数的差额加减分。新客户以公司的规定为准。年新客户开发计划销售资料提交及时性按公司规定时间提交销售资料的及时性。销售资料包括客户资料 , 访问报告 , 市场调研报告等。以经过副总认可后视为完成。以超出规定时间的天数扣分季一定周期内应收帐款的周转次数应收帐款周转率＝销售收入净额 / 应收帐款平均额应收帐款平均额＝（应收帐款月初数＋应收帐款月末数） /2 月库存周转率应收帐款周转率自产品销售利润计划达成率 = 本期自产品销售利润 / 计划销售利润 100% 以计划差额的个数加减分客户资料访问报告场调研报告销售报表财务报表销售经理销售工程师销售经理销售工程师财务部精细化考核 •运用“ EVA— 经济增加值”进行考核 •人人都是利润中心！！！ •制定精细的提成比例建立能力素质模型，并进行“短板考核” 销售序列能力素质建立长期关系实现销售建立关系人际交往信息收集分析思维客户服务意识影响力开拓客户产生动力基础素质成就导向坚韧性专业性 C 公司的成功 关注两端：投入和产出 销售驱动，完善服务 / 支持平台 掌握过程节点 文化的营造

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某纺织有限责任公司2010年绩效考核手册

某纺织有限责任公司2010年绩效考核手册

XX 纺织有限责任公司绩效考核手册 * * 目录总则中层管理人员分册职能处室一般管理人员分册营销部分册车间分册附件 * * 目录  总则 5-8  中层管理人员分册  一般管理人员分册  营销部分册 35-54  技术开发中心分册  车间分册 57-67  附件 68-84 * 9-21 22-34 54-56 * 总则第一条考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意度，进而提高企业的竞争力 * * 总则第二条考核的用途 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距，为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励第三条考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 * * 总第四条第五条则考核执行机构由人力资源部负责考核者培训为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场第六条考核者的原则立场 1 、必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 * * 总则第七条考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 * * 中层管理人员分册 * * 目第一章 * 录考核对象第二章考核流程第三章考核得分计算规则第四章约束激励措施 * 第一章考核对象质管办主任企管处处长信息中心主任财务处处长计划处处长设备处处长供应处处长技术处处长客户服务中心主任市场部经理 * * 第二章考核流程第一条管理绩效考核与个人绩效考核流程每月 25 日绩效考核员发放考核表管理绩效考核被考核人员职能处室自身量化核表被考核人员下向联系人员职能处室服务情况量化表个人绩效考核被考核人员上向联系人员上级主管对职能处室量化考核表被考核人员直接上级职能处室管理人员绩效考核表每月 28 日绩效考核员回收考核表每月 30 日绩效考核员计算考核得分下月 5 日薪酬管理员发放奖金 * * 第二章考核流程第二条岗位能力考核流程年终绩效考核员发放考核表岗位能力考核被考核人员直接上级职能处室管理人员岗位能力考核表 * * 第三章考核得分计算规则第一条处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。第二条上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。第三条职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得分。第四条管理绩效考核得分：管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管第五条 * 处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得分) ÷ 3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 * 第三章考核得分计算规则第六条第七条第八条 * 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） × 0.4 +（ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0.6 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 * 第一条第四章月度奖金分配约束激励措施月度奖为个人绩效奖与管理绩效奖两部分之和。其中个人绩效最高额为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖金分配与考核得分的关系见下表：个人绩效考核奖金分配表管理绩效考核个人绩效考核月度奖金管理绩效考核奖金分配表得分奖金额（元）得分名次奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 * * 第四章约束激励措施第二条季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 * * 第三条第四章约束激励措施年度评议人力资源部经理年终对年度评议得分结果进行汇总分析考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施年终奖金 * 提薪精神奖励晋升培能力发展训调动职业生涯设计警告降级淘汰 * 第四章约束激励措施第四条季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。第五条每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。第六条每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。第七条年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 * * 第四章约束激励措施第八条职业生涯设计流程人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表填写职位晋升意见表与候选人沟通，取得共识 * C C C * 第四章约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划能力发展培训轮岗考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表晋升 * * 一般管理人员分册 * * 目第一章第二章第三章第四章 * 录考核对象考核流程考核得分计算规则约束激励措施 * 第一章考核对象物资供应处物资管理员物资采购员动力采购员技术处纺部工艺管理员纺部试验工织部工艺管理员织部试验工配棉管理员配棉试验工纱操作管理员布操作管理员皮辊、木管管理员皮辊、木管维修保养工浆料试验工 * 设备处设备管理员计量管理员计量工设计绘图员描图员计划调度中心生产计划员生产调度员生产统计员企管处企业管理专员 * 第一章考核对象质管办人力资源部质量管理员质量监察员岗位调配员绩效考核员薪酬管理员培训主管信息中心综合统计员环境分析员 IT 技术员网络管理员 * 财务部成本核算员成本分析员 * 第二章考核流程第二条个人绩效考核流程每月 25 日绩效考核员发放考核表个人绩效考核被考核人员直接上级职能处室管理人员绩效考核表每月 28 日绩效考核员回收考核表每月 30 日绩效考核员计算考核得分下月 5 日薪酬管理员发放奖金 * * 第二章考核流程第三条岗位能力考核流程年终绩效考核员发放考核表岗位能力考核被考核人员直接上级职能处室管理人员能力考核表 * * 第三章考核得分计算规则第一条第二条第三条第四条 * 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ）岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 * 第一条第四章月度奖金分配约束激励措施个人绩效考核月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。奖金分配与考核得分的关系见下表：月度奖金个人绩效考核奖金分配表 * 得分奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 * 第四章约束激励措施第二条季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 * * 第三条第四章约束激励措施年度评议人力资源部经理年终对年度评议得分进行汇总分析考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施年终奖金 * 提薪精奖神励晋升能力发展培训调职业生涯设计动警告降级淘汰 * 第四章约束激励措施第四条季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。第五条每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。第六条每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。第七条年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 * * 第四章约束激励措施第八条职业生涯设计流程人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表填写职位晋升意见表与候选人沟通，取得共识 * C C C * 第四章约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划能力发展培训轮岗考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表晋升 * * 营销部分册 * * 目录经销处考核手册技术开发中心考核手册 * * 经销处考核手册 * * 目第一章 * 录经销处处长考核流程第二章经销处处长的约束激励措施第三章销售员考核流程第四章销售员的约束激励措施第五章营销部其他人员的考核 * 第一章经销处处长考核流程第一条管理绩效考核流程每月 25 日绩效考核员发放考核表管理绩效考核被考核人员职能处室自身量化核表被考核人员下向联系人员职能处室服务情况量化表被考核人员上向联系人员上级主管对职能处室量化考核表每月 28 日绩效考核员回收考核表每月 30 日绩效考核员计算考核得分 * * 第一章经销处处长考核流程第二条岗位能力考核流程年终绩效考核员发放考核表岗位能力考核被考核人员直接上级职能处室管理人员能力考核表第三条经济指标考核流程绩效考核员从财务提取数据经济指标考核绩效考核员经销处处长经济指标考核计算过程 * * 第二章第一条经销处处长的约束激励措施考核结果的应用 1、入计算月度收管理绩效考核经济指标考核月度收入 2 、进行年度评议人力资源部经理年终对管理绩效考核结果和能力考核结果进行汇总分析考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施精奖 * 神励普升能力发展培训调动警职业生涯设计告降级淘汰 * 第二章第二条经销处处长的约束激励措施职业生涯设计流程人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表填写职位晋升意见表与候选人沟通，取得共识 C * C C * 第二章经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划能力发展培训轮岗考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表晋升 * * 第二章经销处处长的约束激励机制第三条考核指标和办法考核项目考核指标考核指标所占的权重利润当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分实际销售收入当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分原材料时间符合率按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止原材料等级、质量符合率按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止管理绩效见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能处室量化考核表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能处室量化考核表》 * 考核办法 * 第二章经销处处长的约束激励机制第四条第五条处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。第六条管理绩效考核得分：管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管第七条第八条 * 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得分 ×考核项目权重 )] 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 * 第三章销售员考核流程第一条月度销售业绩考核经销处处长发放月度销售业绩统计表销售业绩排序考核销售员月度销售业绩统计表经销处处长对月度销售业绩排队 * * 第三章销售员考核流程第二条岗位能力考核年终绩效考核员发放考核表岗位能力考核经销处处长职能处室管理人员能力考核表 * * 第四章销售员的约束激励机制第一条月度奖金发放月度销售业绩考核 1 、自我管理考核考核指标和办法月度奖金 * 考核项目考核指标考核指标所占的权重考核办法实际销售收入当月的个人销售目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分；低于 50% ，按 0 。 5 分计算货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分自我管理填写客户资源管理表格 10% 填写清楚完整准确得 1 分 , 填写不清楚完整准确扣掉 1 分 * 第四章 2 销售员的约束激励措施销售员的月度收入计算方法 : A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工资重新计算，多退少补 * * 第四章销售员的约束激励机制第二条指导提高销售业绩经销处处长对月度销售业绩统计和排序结果和汇总分析考核结果与被考核人员及时沟通，提出改进和提高的意见和措施 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质奖励。 * * 第四章销售员的约束激励机制第三条议进行年度评经销处处长对月度销售业绩考核结果和岗位能力汇总分析考核结果与人力资源部经理沟通，提出改进的意见和措施精奖 * 神励普升能力发展培训调动警告职业生涯设计降级淘汰 * 第四章第四条销售员的约束激励措施职业生涯设计人力资源部经理与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表填写职位晋升意见表与候选人沟通，取得共识 C * C C * 第四章销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划能力发展培训轮岗考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表晋升 * * 第五章第一条第二条 * 营销部其他人员的考核与约束激励机制营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员与中层管理干部分册营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的工资待遇，由企业承担 * 技术开发中心分册 * * 技术开发中心约束激励机制第一条、采用正向激励为主的政策。第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相同。第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决定。 * * 技术开发中心约束激励机制第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法，提成比例宜适当提高（另行议定）。第八条、提成分配比例建议：立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员：在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % * * 车间分册 * * 目录总则第一章 * 考核对象第二章考核流程第三章考核得分计算规则第四章约束激励措施 * 总第一条第二条 * 则目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号）增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束激励机制 * 第一章考核对象车间主任车间计划员车间劳资员生产组长车间轮班长车间工段长 * * 第二章考核流程第一条个人绩效考核流程每月 25 日绩效考核员发放考核表个人绩效考核被考核人员直接上级职能处室管理人员绩效考核表每月 28 日绩效考核员回收考核表每月 30 日绩效考核员计算考核得分 * * 第二章考核流程第二条岗位能力考核流程年终绩效考核员发放考核表岗位能力考核被考核人员直接上级职能处室管理人员能力考核表 * * 第三章考核得分计算规则第一条第二条第三条第四条 * 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ）岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 * 第四章约束激励措施第一条季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。第二条每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。第三条每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。第四条年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 * * 第五条第四章约束激励措施年度评议人力资源部经理年终对年度评议得分进行汇总分析考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施年终奖金 * 提薪精奖神励晋升能力发展培训调职业生涯设计动警告降级淘汰 * 第四章约束激励措施第六条职业生涯设计流程人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表填写职位晋升意见表与候选人沟通，取得共识 C * C C * 第四章约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划能力发展培训轮岗考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表晋升 * * 附件一、职能处室自身量化考核表二、职能处室服务情况量化考核表三、上级主管对职能处室量化考核表四、职能处室管理人员绩效考核表五、职能处室管理人员能力考核表六、岗位能力等级标准七、管理绩效考核排序表八、中层管理人员管理能力评定表九、性格测评表十、职务适应性调查表十一、职位晋升意见表 * * 附件一：职能处室自身量化考核表单位：考核项目考一、部门月度业务工作完成情况考核期：月核标准考核内容标准分得分细则 1 、基础工作 A 原始记录项 B 各类报表种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公文制作项 F 办理事务指导协调件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •1/3 计划未完全扣考核结果本单位自打分备注共完成基础工作项未完项本月实际费用为完成计划任务未完项主管指标达标项项 •提前出色完成加 1 分 10 件 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件事项打分时间： •三项未完全扣任务项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标项 B 领导临时交办 •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分二、落实各项管理制度岗位职责 1 、规章制度的管理与落实执行管理规章，进行检察监督；管理效果 2 、工作质量为基层服务高效、及时、有效；协作精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新工作创新、管理提升、推广应用、薄弱环节整改纠偏 20 三、加强部门建设情况 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务学习和培训 4 、办公室环境整洁 20 * 分数： •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 •责任不健全扣 5 分，责任不落实扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退扣1分 •不参加公司的业务学习和活动每共完成临时交办任务项；未完项；提前完成项；拖期天项无章可循项未监督检查项出现违规项基层投诉项公文材料出错处原则错误处管理创新项责任制未落实项未实施奖惩次迟到早退脱岗人次发现环境脏乱次不参加统一的学习和 * 附件二：职能处室服务情况量化考核表单位：考核期：月分数：考核人：打分时间：序号要素评定要素的重点内容评分特事记载一及时性出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二有效性能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三合作性是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四积极性是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方百计使其解决。 2 4 6 8 10 五协调性在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六创新性是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七责任性部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八能力性部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九服务量为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十计划性能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 * * 单位：附件三：上级主管对职能处室量化考核表要素项目月度工作完成情况落实各项管理制度岗位职责加强处室建设情况考核期：月分数：考核人：打分时间：评定要素重点内容评分特事记载工作成果原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠正措施； 2 4 6 8 10 决策落实能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮，以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能；遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 * * 附件四：职能处室管理人员绩效考核表第姓名评价期考核者姓名职位部门考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求页 1 5 、出色完成工作被评价职位的工作职责与职能 A：评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B：评价等级： 1 评语： * * 附件四：职能处室管理人员绩效考核表第被评价职位的工作职责与职能 C：评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D：评价等级： 1 评语： E：评价等级： 1 评语： * * 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表姓名评价期考核者姓名职位部门考核者职位岗位能力等级标准见附件被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头表达能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 * * 附件六：岗位能力等级标准 0 业务知识 1 2 有一定的业务基础知识具备的能胜任的业务知识学习创新能力 3 4 5 具有能够改进和提高工作的业务知识具有能够进行创新性工作的业务能够进行专业诊断和指导学习的主动自觉性较高接受理解能力一般工作偶尔有创新学习的主动自觉性较高接受理解能力较强工作常常有创新学习的主动自觉性很高接受理解能力很强工作总是有创新文字表达能力能用文字表达简单的意思能用文字清楚地表达自己的意思能用文字清楚地表达复杂而抽象的概念能准确地归纳总结并作文字处理能用简洁逻辑性强的文字快速地表达复杂抽象的概念谈判沟通能力能口头表达自己的意思能口头清晰准确条理地表达自己的意思语言具有说服力、感动性和煽动性掌握一定的谈判技巧，能推动谈判进程，谈判成功率较高能灵活利用谈判技巧，绝大多数谈判都获得成功计算机技能能用计算机进行简单文字处理能根据工作需要利用已有软件编制简单程序处理复杂业务外语能力能熟练掌握计算机多种软件工具处理文字和图表能快速熟练地应用计算机处理自己业务工作能熟练应用多种软件快速处理复杂业务能掌握简单的外语词汇能把握简单外语文章的大意，并借用工具书进行专业文章的阅读能用外语书面表达简单的意思能听懂简单的英文对话决策能力对日常情况能作出正确的决策在别人的帮助下能对较复杂的情况作出决策能独立地对较复杂的情况作出合理的决策能对复杂的情况下立即作出合理的决策能在压力环境下对非常复杂的情况果断地作出合理的决策计划能力能合理安排好布置的工作能主动地安排自己的不确定的工作能对个人和组织的工作有很好的计划安排能对组织的工作作出周密完善的计划能预测环境环境变化，作出长期计划，并安排好组织的工作组织能力能组织本部门小部分人完成单项工作能跨部门地组织人员完成交给的任务能经常组织本部门或公司其他人员出色地完成任务卓越组织才能，能号召本企业职工开创性完成任务 * 能用外语进行交谈，能准确地表达自己的意思卓越组织才能，能组织企业内外部各种人员出色完成预期目标 * 附件七：管理绩效考核排序表考核期：名次月考核得分被考核单位负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 …… * * 附件八：中层管理人员管理能力评定表姓名评价期职位部门出生年月学历评价者姓名评价者职位评定要素业绩评定 * 年年月至月第现职赴任时间页 1 进厂时间职能等级第次评定评定的观察点评定尺度计划在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取得实质性的成果？极为成功差很差较好处理业务是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确地完成所交办的工作任务？经常这样很差能完成反馈意见是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？很好稍不足钻研精神为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？成效如何？充满热情没兴趣有热情成本意识能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务，并取得成效？非常强相当强统率工作能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？卓越差指导下属是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努力？出众缺乏无拙劣无才干较好较好有才干一般稍普通稍差一般中等略差一般较差平平较一般勉强 * 附件八：中层管理人员管理能力评定表第工作态度评定晋升能力评定 * 评定要素评定的观察点评定尺度积极性能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？极富热情没干劲责任感是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推委扯皮，有始有终把工作做好？很认真不负责任协作性能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作乐意协作我中心纪律性能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团队精神和组织秩序努力？为人师表不守纪创造力能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？超群差指导力能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的知识与技能？实效如何？无可挑剔笨拙折衷力能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把工作做的更好？较差判断力能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解决问题？极为敏锐行极差执行力对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？出类拔萃差低劣知识是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的专业知识十分精通贫乏有干劲普通较认真一般基本做到无才干极强出色相当好拙劣不足还行有诚意较强相当准确较好知之甚多页 2 不好不易做到还行自较差较好稍一般不足平平一般不太普通基本掌握较需加强 * 附件八：中层管理人员管理能力评定表 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比极为优秀稍差相当优秀很差第页 4 、从总体上看，候选人的人品、教养、信誉是否与现职要求相称？大致相当极为相称有待提高比较相称非常不相称勉强合格总 2 、候选人工作成果与现职要求相比定体好与要求低于要求略好于要求远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次大致达到要求优良中差极差评 3 、从总体上看，候选人现有能力与现职要求相比，如何？超出要求有待提高能够胜任很难胜任最终决定：比较勉强 * 3 * 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征（在相应处打√，可以多选）对待上级顺从型直言型迎合型顶撞型对待同事孤独型融合型迎合型好恶型对待下属冷淡型亲切型迎合型指导型姓名部门职位评价期考核者姓名 3 、其它（在相应处打√）仪表优良中差应酬圆滑型刻板型傲慢型谨慎型嗜好优良中差交涉魄力型妥协型忍耐型动摇型健康优良中差表达意见卤莽型直率型畏缩型自率型见解观念观念型现实型直观型论理型决策判断决断型优柔寡断型慎重型性急型遇到困难无所畏惧型一意孤行型畏惧胆怯型善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征（在相应处打√，可以多选）项目项目强次强中间次强强理性的感情的磊落神经质善辩沉默软弱固执机敏迟钝意志坚强意志薄弱开朗阴沉利索马虎周密卤莽务实虚荣 * 综合评价 * 附件十：职务适应性调查表姓名评价期职位部门出生年月学历评价者姓名评价者职位年年月至月第 1 页现职赴任时间进厂时间职能等级第次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性非常适应不太适应过重适应很不适应稍重一般 B 、工作量较少 C 、自己的能力很不够胜任有余太少有些不够非常富余正合适一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 * * 附件十：职务适应性调查表第 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望希望近期尽快变更职务一年内变更职务四到五年内希望继续从事现在职务二至三年内变更职务不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验希望从事的职务第一志愿第二志愿过渡的职务第一志愿第二志愿 8 、健康状况健康健康，但无法承担繁重工作有疾病，已影响工作（疾病名称：）有疾病，正在治疗中（疾病名称：） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 * * 2 页附件十一：职位晋升意见表姓名评价期职位部门出生年月学历评价者姓名评价者职位年年月至月第 1 页现职赴任时间进厂时间职能等级第次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位因为已经充分具备上一级职位的能力其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验后予以晋升因为尚未达到晋升所需的现任年限因为能力稍显不足其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上因为远未达到晋升所需的现任年限 * D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升从性格上判断是这样因为能力明显不足从能力上判断是这样其它，请说明从资历、年龄上判断是这样 * 附件十一：职位晋升意见表第 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间不可以（不希望）无所谓尽早有机会轮换可以（希望）希望在短期内安排轮换希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打）销售计划行政采购工艺人力资源生产管理财务外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 * * 2 页

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山推工程机械公司代理公司绩效考核管理办法培训教材

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代理公司管理考核办法培训资料山推市场部 * 新疆小松工程机械有限公司 * 主要内容 * 一、技术交流会管理办法二、代理公司管理考核细则三、代理评级奖励考核办法新疆小松工程机械有限公司 * 一、技术交流会管理办法 1-1 、作用：联络用户弘扬品牌宣传文化推介产品促进销售 * 新疆小松工程机械有限公司 * 1-2 、流程提报年度会议计划市场部审批年度会议计划代理公司代理公司会议召开费用核销实施会议计划市场部技术交流会申请表会议考核 * 新疆小松工程机械有限公司 * A 、年度会议计划辖区市场竞争对手市场分析预测会议计划划提报用户情况 * 在建工程新疆小松工程机械有限公司 * B 、计划审批汇总整理筛选 * 会议性质代理属性会议额度领导审批新疆小松工程机械有限公司代理公司 * C 、计划执行 1 、填写《技术交流会申请表》会议筹划、费用预算、计划报批 2 、会议准备：用户邀请、议程安排、会场布置、样机摆放等 3 、会议召开：片来宾接待、来宾签到、会场秩序、宣传主题、样机展示、照特殊原因不能执行计划，提前 7 日向市场部申请延期 * 新疆小松工程机械有限公司 * D 、费用核销期限：会议结束 30 日内提供资料：发票：会务费（山推工程机械股份有限公司）会议总结：照片：会场、宴会、条幅、样机、山推 VI 图片签到簿：市场部抽查访问会议真实性，防止弄虚作假 * 新疆小松工程机械有限公司 * E 、考核（ 20 分）：当月考核，全年平均计划执行率 K≧90% （实际 / 计划）考核分值 Q=20 0%≦K90% Q=22.2K K1=B1/A1,Kn=(B1+…Bn)/ (A1+…An) K=B/A Q1=22.2K1,Qn=22.2Kn B=0,A=0, 则 Q=20 分 B=0,A=1, 则 K=0 ； B=1,A=0, 则 K=A/B=0 ；年度考核分 Q= （ Q1+Q2+…Q12 ） /12 * 新疆小松工程机械有限公司 * 例：代理公司北京山推会议数量会议地址会议时间计划人数 1 通州 2 月 12 日 60 2 朝阳 2 月 27 日 60 3 密云 3 月 11 日 60 4 大兴 3 月 20 日 60 5 * 昌平 4 月 10 日 60 当月计划执行率 = 当月实际开会数量 / 当月计划开会数量 1 月份北京山推实际开会数量 B=0, 计划开会数量 A=0. 则 1 月份北京山推的考核分值 Q1 为满分 20 分；设 2 月份会议如按计划开会则 2 月份 K2=(B1+B2)/(A1+A2)= （ 0+2 ） /(0+2)=100%,20 分；设 2 月份如只有开了一次会议。 K2=(0+1)/(0+2)=50% Q2=22.250%=11.1 ；以此类推全年分值 Q 总 =(Q1+Q2+……Q12)/12 新疆小松工程机械有限公司二、代理公司管理考核细则 2-1 、适用范围：山推签约主机销售代理商 2-2 、主题内容：（管理项目考核 1000 分）营业业绩、经营条件、配件业务、服务业务 * 新疆小松工程机械有限公司 * 2-3 、考核标准经营业绩： 480 分推土机（ 160 分）道机（ 160 分）新产品（ 60 分）考核标准（ 1000 分）回款（ 100 分 ) 经营条件： 130 分配件： 150 分服务： 240 分 * 新疆小松工程机械有限公司 * 2-3-1 、营业业绩（ 480 分） A 、推土机： 160 分 1 、市场占有率绝对值 Ti ： 70 分 Ti ≥70% ， 70 分 20% ＜ Ti ＜ 70% ， Ti≤20% ，高占有率！确保 09 占有率不下降 140 Ti -28 分 0 分 Ti ： 2009 年 1-12 月推土机全系列产品综合占有率。 CIMA(13 家 ) 年销售台量少于 10 台或年销售额少于 500 万的代理商，该考核项最高得分不超过 35 分，低于 35 分按实际计算得分。一省区 2 家代理，占有率按比重大者计，另一家按比例计算。 * 新疆小松工程机械有限公司（比例小的销量 / 比例大的销量） * 2 、市场占有率变化值△ Ti ： 90 分标准 △Ti≥2% -10% ＜△ Ti ＜ 2% △Ti≤-10% 得分 90 750△Ti +75 0 55%≤Ti ＜ 70% 标准 △Ti≥3% -8% ＜△ Ti ＜ 3% △Ti≤-8% 得分 90 818△Ti +65 0 40%≤Ti ＜ 55% 标准 △Ti≥5% -5% ＜△ Ti ＜ 5% △Ti≤-5% 得分 90 900△Ti +45 0 20%≤Ti ＜ 40% 标准 △Ti≥8% -3% ＜△ Ti ＜ 8% △Ti≤-3% 得分 90 818△Ti +25 0 标准 △Ti≥10% -2% ＜△ Ti ＜ 10% △Ti≤-2% 得分 90 750△Ti +15 Ti≥70% Ti ＜ 20% 0 △Ti 市场占有率变化值： 09 年当期市场占有率 Ti09 减去 08 年当期市场占有率 Ti09 500 万，最高分不超过 45 分，低于 45 分时按实际计算年销售台量少于 10 台或销售额低于新疆小松工程机械有限公司得分 B 、道机业绩： 160 分 1 、市场占有率绝对值 Di ： 70 分 Di ≥15% ， 70 分 1%≤Di ＜ 15% ， Di ＜ 1% ， 500Di -5 分 0 分市场占有率绝对值 Di= 累计销售台量 / 当地区域累计销售台量一区域两家代理时，占有率按比重大者计，另一家按比例计算。（比例小的销量 / 比例大的销量） * 新疆小松工程机械有限公司 * 2 、市场占有率变化值△ Di Di≥15% 12%≤Di ＜ 15% 8%≤Di ＜ 12% 3%≤Di ＜ 8% Di ＜ 3% ： 90 分标准 △Di≥1% -3% ＜△ Di ＜ 1% △Di≤-3% 得分 90 2250△Di +67.5 0 标准 △Di≥2% -2% ＜△ Di ＜ 2% △Di≤-2% 得分 90 2250△Di +45 0 标准 △Di≥3% -1% ＜△ Di ＜ 3% △Di≤-1% 得分 90 2250△Di +22.5 0 标准 △Di≥4% 0 ＜△ Di ＜ 4% △Di≤0 得分 90 2250△Di 0 标准 △Di≥5% 0 ＜△ Di ＜ 5% △Di≤0 得分 90 1800△Di 0 △Di 市场占有率变化值，即 09 年当期市场占有率 Di09 减去 08 年当期市场占有率 Di09 年销量少于 10 台或销售额低于 500 万，该项最高得分不超过 45 分，低于 45 分时按实际计算 * 新疆小松工程机械有限公司 * C 、新产品业绩： 60 分新产品：装载机、叉车、众友挖机、山推小挖、楚天产品 * 每销售 1 台，得 3 分； 20 台以上（含 20 台）得满分新疆小松工程机械有限公司 * D 、回款： 100 分货款延迟率 K= 累计逾期回款 K1/ 累计回款 K2 K=0 100 0 ＜ K ＜ 1 100-100K K=1 * 0 新疆小松工程机械有限公司 * 2-3-2 、经营条件（ 130 分）市场促销 , 20 130 分管理政策 , 40 * 新疆小松工程机械有限公司 * A 、山推专营条件： 55 分一、组织结构（ 25 分） 1 、管理层（ 10 分）山推事业总经理 2 分山推主机经理山推配件山推或部长 2 分销售经理 2 分服务主管 2 分产品 1 经理。。。。。。。。要求：产品 2 经理 1 、必须提供组织结构图产品 3 经理 * …… 2 分 , 兼职最多身兼两职则 2 、满足一项得 2 分，否新疆小松工程机械有限公司得0 分 * 2 、业务人员（ 15 分，每月 5 日前填报传市场部邮箱） a 、从事山推主机产品销售专门人员至少 5 人推土机、道机、新产品专职销售员山推不同产品推土机、道机、新产品专职销售员若存在兼职，按单职 0.5 倍记分。 b 、 3 年以上从事山推产品销售的业务人员占业务人员总量的 1/3 及以上得5 分 2 年以上（含个别 3 年）从事山推产品销售的业务人员占业务人员总量的 1/3 及以上 * 得3 分 1 年以上（含个别新疆小松工程机械有限公司 2 、 3 年）从事山推产品销售的业务人员 * 二、车辆配备（ 15 分，每月 5 日前填报传市场部邮箱） 1 、专卖店总经理专车得3 分 2 、销售经理（部长）专车得2 分 3 、网点车辆配备得 10 分 a 、网点车辆配备率≥ 80% b 、 60%≤ 网点车辆配备率＜ 80% 得7 分 c 、 40%≤ 网点车辆配备率＜ 60% 得4 分 d 、网点车辆配备率＜ 40% * 得 10 分新疆小松工程机械有限公司得0 分 * 三、销售网络（ 15 分，每月 5 日前填报传市场部邮箱）网点设置率 K= 实际网点数量 K1/ 计划网点数量 K2 计划网点数量 = 计划增设数量 + 现有网点数量 a 、 K≥80% ，销售服务网络健全，辖区内主要市场设有网点分得 15 b 、 60%≤K ＜ 80% ，网络较健全，辖区内大部分主要市场设有网点得 9分 C 、 40%≤K ＜ 60% ，辖区内部分主要市场设有网点得6 分 d 、 20%≤K ＜ 40% ，辖区内个别主要市场设有网点得3 分 * e 、 K ＜ 20% ，辖区内没有网点新疆小松工程机械有限公司得0 分 * B 、管理政策： 40 分一、财务独立性与报表 : （ 10 分） a 、财务独立核算，每月及时提供报表得 10 分 b 、财务依附母公司，每月及时提供报表得5 分 c 、每月不能提供报表得0 分每月 5 日前传真或发市场部邮箱，逾期 2 天分数减半，逾期 10 天视为未提供二、融资政策 :(10 分 ) a 、逾期率（逾期本息除以贷款余额）≤ 3% 得 10 分 b 、逾期率（逾期本息除以贷款余额）＞ 3% 得0 分三、道机市场参与率 :(20 分 ) * a 、 K≥25% ，得 20 分 b 、 0≤K ＜ 25% 80K 参与率 K=( 当月销售量 +新疆小松工程机械有限公司当月竞争败北数 )/ 当月市场总销量 C 、市场促销与技术交流会： 20 分计划执行率 K≧90% （实际 / 计划）考核分值 Q=20 0%≦K90% Q=22.2K K1=B1/A1,Kn=(B1+…Bn)/ (A1+…An) K=B/A Q1=22.2K1,Qn=22.2Kn B=0,A=0, 则 Q=20 分 B=0,A=1, 则 K=0 ； B=1,A=0, 则 K=A/B=0 ；年度考核分 Q= （ Q1+Q2+…Q12 ） /12 依据代理公司提交计划，每月考核，因故不能按计划进行，提前 7 日向市场部申请，否则视为未实施。 * 新疆小松工程机械有限公司 * D◇、山推 VI 应用： 15 分铺面形象：门头装饰标识、专卖店名称 ◇ ◇ ◇ ◇ 分 ◇ 分 ◇ ◇ * 接待大厅：背景板、易拉宝、挂图、样本展架接待室：山推标识、样本架、山推企业文化挂图会议室（培训室）：产品、企业文化挂图、山推广告语维修车间：服务标识用语 3分 2分 2分 2分 2 车辆：山推标识 2 样机展示：山推标识、专卖店名称字体字色符合山推 VI 1分新疆小松工程机械有限公司 1分 * 铺面门头及广告：门头：亚克力字、铝塑板面 * 门头广告：画面喷绘、骨架为 5# 角钢、 1 毫米白铁皮铺面新疆小松工程机械有限公司 * 接待大厅背景板 * 新疆小松工程机械有限公司 * 业务室销售业务室会议室 * 新疆小松工程机械有限公司 * 会议室： * 山推会议室新疆小松工程机械有限公司 * 部门标牌： * 新疆小松工程机械有限公司 * 玻璃门装饰条：根据门的大小确定装饰条的大小，一般在 10 公分到 15 公分，材料：磨砂即时贴，标示镂空，标示高度为装饰条的 50% * 新疆小松工程机械有限公司 * 总经理办公室（企业文化） * 新疆小松工程机械有限公司 * 服务部 * 新疆小松工程机械有限公司 * 服务车辆标识 * 新疆小松工程机械有限公司 * 2-3-3 、配件（ 150 分）配件月回款率： 60 分月计划完成率： 16 分配件增长量： 20 分考核标准（ 150 分）配件增长率： 12 分零件回款占拥有机械测算值比率： 30 分销售月报表执行情况： 12 分 * 新疆小松工程机械有限公司 * A 、配件月回款率（总分 60 ）按月回款！ 110% 以上 90% 以上 80% 以上 60% 以上 50% 以上 50% 以下 1 0 5 4 3 2  每月计算一次得分，年底相加汇总  回款率 = 当月回款 / （当期应收 - 授信额度）当期应收 = 上月结转欠款 + 当月销售额  当期应收：截止考核当月，代理公司应收货款  授信额度：全年配件销售指标的 10% * 新疆小松工程机械有限公司 * 例如： 2009 年摘贷方金额发票回款要月份　借方金额 2008 年结转　借或贷　 261,351.33 　借 408,785.61 借 320,136.94 1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合计　 261,351.33 350,000.00 余额 350000.00 　　当月回款： 350000 元，当期应收： 408785.61+261351.33=670136.94 元回款率 = 350000÷ （ 670136.94-300000010%)=95% 得4 分新疆小松工程机械有限公司 * B 、月计划完成率（总分 16 ）  130% 以上 100% 以上 80% 以上 1.5 1 0.8 50% 以上 30% 以上 30% 以下 0.6 0.5 0 每月计算一次得分，年底相加汇总后加系数考核  月计划完成率 = 当月销售额 / 月均指标  年终计算：得分 =K∑ 月度得分  ∑ 月度得分 =12 个月的得分总和  K 为系数：年计划完成率≤ 80% ， K=0  80% ＜年计划完成率≤ 90% ， K=0.8  90% ＜年计划完成率＜ 100% ， K=0.9  年计划完成率≥ 100% ， K=1 按月完成销售计划新疆小松工程机械有限公司 * C 、配件回款增长量（总分 20 ）提高配件销售量 300 万以上 200 万以上 100 万以上 50 万以上 5 万以上 1 万以上 20 12 8 5 2 1  09 年同期回款额 -08 年同期回款额 * 新疆小松工程机械有限公司 * D 、配件销售增长率（总分 12 ） 50% 以上 30% 以上 20% 以上 12 8 10% 以上有增长无增长 4 2 0 6  (09 年销售额 -08 年销售额 )/ 08 年销售额有提高就有分！ * 新疆小松工程机械有限公司 * E 、零件回款占相对拥有机械量测算值比率（总分 3 0） 130% 以上 100% 以上 80% 以上 50% 以上 30% 以上 30% 以下 30 25 20 10 5 0  09 年配件回款 / 测算值提高区域零件市场的占有率 * 新疆小松工程机械有限公司 * F 、配件销售月报表执行情况（总分 12 ）完整、丰富、真实完整、丰富、基本真实仅完整 12 8 5 完整：每月一份并按时报 丰富：表格中无缺项 真实：报表反映的情况准确让报表真正能为代理公司的配件销售工作服务 * 新疆小松工程机械有限公司 * 报表内容 1月 1. 所有零件销售额（当月实际）（元） 363167.0000 2. 山推零件销售金额（当月实际）（元） 363167.0000 3. 山推零件所占库存比例 100.0000 4. 向山推回款数（当月实际）元 0.0000 5. 预计向山推回款数（下月目标）元 200000.0000 6. 公司总人数 23.0000 7. 零件人员总数 12.0000 8. 专职零件销售员人数 5.0000 9. 整机销售人员数 5.0000 10. 能独立诊断故障大修人数 2.0000 11. 总分公司数（不含总部） 3.0000 12. 零件销售的分公司数 3.0000 13. 整机销售的分公司数 3.0000 14. 所在区域整机总量（掌握的累计台数） 134.0000 15. 保期内的山推车辆台数 85.0000 16. 保期外的车辆接触台辆 44.0000 17. 当月总车辆接触台次 47.0000 18. 区域配车台数 5.0000 19. 掌握的山推客户家数 5.0000 20. 掌握的非山推车台数 8.0000 21. 签订保养合同台数 0.0000 22. 零件技术交流会次数 0.0000 23. 当月参加零件培训人数 0.0000 24. 当月参加零件培训总小时数 0.0000 25. * 代理公司用地面积（ MM ） 26. 零件仓库面积（ MM ）新疆小松工程机械有限公司 * 500.0000 230.0000 2-3-4 、服务（ 240 分）人员配置： 24 分场所网点： 20 分考核标准（ 240 分）平均在保量 30 台以上工具及零件： 46 分培训及活动： 25 分服务管理： 45 分服务业务： 80 分 * 新疆小松工程机械有限公司 * A 、人员配置： 24 分评价标准人员组分织）结构（服务经理条件要求业务受理保有量 60 台以上满足服务流程保有量 60 台以下满足服务流程山推专营店满足服务流程索赔件管理人员服务经理 1 名内勤人员 2 名服务经理 1 名内勤人员 1 名信息管理 3 服务督查服务人员（ 6 分） B 级以上（ 15 分）服务经理 1 名内勤人员 1 名注：信息管理人员不得兼任现场服务工作评价目标服务人员人均服务台数得分 15 台以下 6 15 ～ 20 台 4 20 ～ 25 台 25 ～ 30 台 30 台以上 2 1 0 40 ～ 50 台 50 ～ 60 台 60 台以上 6 3 0 评价目标 B 级以上人员服务台数得分 30 台以下 15 30 ～ 40 台 10 服务人员：经过山推服务处资格认证的 A 、 B 、 C 、 D 级服务人员的总数； * 台新疆小松工程机械有限公司数：平均在保台量 / 服务人员数量 * B 、场所网点： 20 分 ●服务半径（ 10 分）评价目标服务半径 (Km) 小于 200 200 ～ 300 300 ～ 400 400 以上得分 10 6 2 0 1 、自营网点、具备固定场所；网点需配置服务人员及常用备件； 2 、新疆、内蒙古、甘肃、青海、西藏放宽 100KM ； 3 、山推品牌专营店标准放宽 100KM ； 4 、在保台量 60 台以下标准放宽 100KM ， 40 台以下放宽 200KM 。 * 新疆小松工程机械有限公司 * ●修理车间 (10 分 ) 评价目标修理车间等级 A级 B级 C级无得分 10 6 2 0 评价标准 : 等级面积整体效果设备工具看板吊具安全 500 平方米整洁明亮摆放整齐（1 ）（1 ）指示明晰（1 ）电动行吊（2 ）防火设施及安全防护措施健全（1 ） B 200 平方米　摆放整齐（1 ）指示明晰（1 ）吊装用龙门架（2 ）防火设施及安全防护措施健全（1 ） C 200 平方米或露天维修场地　　　　　 A * 要求（山推专营店降一级评价；租赁或协做车间降一级评价）新疆小松工程机械有限公司 * C 、工具及零件： 46 分 ●服务车辆（ 6 分）每台服务车覆盖台数 20 台以下 20 ～ 30 台 30 ～ 40 台 40 ～ 50 台 50 台以上 6 4 2 1 0 得分评价标准： 1 、服务车按照山推标准张贴标志； 3 、用于山推产品的服务； 2 、销售用轿车不计在内； 4 、山推专营店标准降低 1 级。 ●服务储备件（ 40 分）级别分值计算公式得分起点必备级 20 各机型平均库存满足率 100-80 满足率＞ 80% 加强级 20 任意 2 种机型库存满足率之和 10 0 评价标准 : 种提 1 、每季度根据清单填报库存情况 , 并根据山推服务处要求的抽检品供证据 , 并结合山推配件公司发货单进行核查 ; * 新疆小松工程机械有限公司 2 、取四季度的平均值。 * D 、培训及活动： 25 分 ●培训计划（ 15 分）按培训计划内培训次数平均；培训档案及试卷不符合要求每次扣 1 分 1 、培训计划需在年初由山推服务处备案； 2 、根据培训计划实施； 3 、按要求提供培训依据； 4 、有证据表明切实执行且人员能力得到提高的。 ●参加山推培训率（ 3 分）评价目标服务人员参加山推培训率 80% 以上 60 ～ 80% 40 ～ 60% 40% 以下得分 3 2 1 0 山推服务处在册的代理服务人员；参加山推服务处培训中心培训。 ●内部技能评比（ 2 分）每年对服务人员进行技能评定，具备技能评比的办法及奖励措施；且有证据表明切实执行并与人员实际能力相符的。 ●案例提供（ 5 分）参照案例模板提供案例并被采纳每件得 1 分，最高累计至 5 * 分新疆小松工程机械有限公司 * E 、服务管理： 45 分 ●ERP 应用（ 23 分） 1 2 3 4 5 派工应用短信汇报 PDA 应用工时管理督察应用 5 5 3 5 5 、 ERP 系统手机派工功能的应用程度；、 ERP 系统 4 次手机短信汇报的应用程度；、服务经理 PDA 终端移动办公的应用程度；、 ERP 工时核算的应用程度；、 ERP 回访功能应用及在人员管理中的体现程度。 ●服务月报（ 12 分）依照模板格式，每月6日前传送至jsfw@shantui.com，根据评分标准进行评分 ●当地山推驻外机构综合评价 (10) 评价项目：5 S评价、服务管理、重大事件处理、服务团队建设、服务营业开展服务人员能力、服务效果 * 新疆小松工程机械有限公司 * F 、服务业务： 80 分 ●跟踪服务率（ 20 分） 200* 跟踪率 -180 ，要求 90% 以上才得分 ●单据返回及时率（ 10 分） 200* 返回率 -190 ，要求 95% 以上才得分 ●未认可单据数（ 0 分） -3* 单数，附加扣 2000 元 / 单 1 、交货服务未到设备工作现场进行； 2 、让用户签空白单据； 3 、用户签字虚假； 4 、反馈信息与实际情况不符 5 、未按照单据上的要求的项目对用户进行相关讲解及培训； ●用户投诉率（ 0 分）－ 200× （有效投诉次数 / 平均在保台量）用户对代理公司服务不满意 , 根据投诉内容区别对待 , 确认后视为有效投诉 . ●单据不合格率（ 0 分） * － 200× 不合格率 1 、填写不规范； 2 、故障及处理方法描述不清； 3 、联系人或电话不正确； 4 、联系人对服务不知情；新疆小松工程机械有限公司 5 、 ERP 申报内容与单据内容不符。 * ●跟踪服务不满意率 (0) 计算公式 -100× 不满意率考评方法每月对代理公司进行的跟踪服务进行满意与否的回访不满意率定义当期不满意的次数 / 当期跟踪服务总次数不满意率取值年度平均 ●维修服务满意度（ 20 ） * 计算公式 4× 得分－ 20 考评方法对代理公司进行的每次维修服务回访时，请用户逐项打分。打分项目及时性、技能、态度、综合评价取值每项得分 0-10 分 , 换算成 10 分制得分得分起点 5 分（当期评价的平均值）新疆小松工程机械有限公司 * ●保内综合满意度 (30) 计算公式 6× 得分－ 30 考评方法每月对出保车用户就整个保修期内的服务情况逐项打分打分项目及时性、技能、态度、综合评价取值每项得分 0-10 分 , 换算成 10 分制得分得分起点 5 分（当期平均分） ●虚假客户信息数 (0) * 计算公式－ 3× 虚假客户信息数附加处罚扣本车 50 ％的服务费评价目标虚假客户信息指主机信息内容虚假；服务单据或服务结果客户信息虚假。新疆小松工程机械有限公司 * 附： 30 台以下的考核项项目内容 1-1 服务人员服务台数得分人员 1-2 B 级以上服务人员得分 2-1 服务车工具及零件得分 2-2 服务储备件品种得分 3-1 案例提供 3-2 ERP 应用得分活动 3-3 服务月报 3-4 办事处评价服务业务 4-1 代理服务业务考核得分 * 评价目标评价标准 15 台 / 人＞ 15 台 / 人　　　 5 0 　　　 1 人及以上无　　　 5 0 　　　无　　　 5 0 　　　必备级保养件具备不具备　　 10 5 0 　　 1 台及以上提供案例并被采纳每件得 1 分，最高累计至 5 分 1 、服务人员需通过山推服务资格认证 1 、 A 、 B 级服务人员占总服务人员的比例数 1 、服务车按照山推标准张贴标志 2 、销售用轿车不计在内　　派工应用短信汇报 PDA 应用工时管理 5 5 3 5 督察应用 5 1 、 ERP 系统手机派工功能的应用程度； 2 、 ERP 系统 4 次手机短信汇报的应用程度； 3 、服务经理 PDA 终端移动办公的应用程度； 4 、 ERP 工时核算的应用程度； 5 、 ERP 回访功能的应用及在人员管理中的体现程度。 1 、依照模板格式，每月 6 日前传送至 jsfw@shantui.com 2 、根据月报评分标准进行评分符合要求且按时申报每次得 1 分，否则不得分。满分 10 分，山推办事处给予评价山推驻外机构根据评价表按季度评价跟踪服务率 20.00 200* 跟踪率 -180 单据返回及时率 10.00 200* 返回率 -190 未认可单据数 0.00 用户投诉率 0.00 -200( 有效投诉次数 / 平均在保台量 ) 单据不合格率 0.00 -200 不合格率跟踪回访不满意率 0.00 -100* 不满意率维修回访满意度 20.00 4* 得分 -20 新疆小松工程机械有限公司0 虚假客户信息数 -3* 单数附加处罚：扣 2000 元 -3* 虚假客户信息数 * 附加处罚：扣本车 50% 服务费三、代理评级奖励考核办法 3-1 、目的发展健康、强大、持续全面现状（优势、不足） * 新疆小松工程机械有限公司 * 3-2 、时间 2009-1-1 31 * ～ 2009-12- 新疆小松工程机械有限公司 * 3-3 、考核标准： 1000 分营业业绩（ 480 分）推土机 160 分道机 160 分绝对市场占有率 70 分绝对市场占有率 70 分市场占有率变化 90 分市场占有率变化 90 分经营条件配件（ 150 新产品回款（ 130 分） 60 分 100 分分）服（ 240 分）务山推专营条件 55 分每销售 1 台，得 3 分， 20 台以上（含 20 台）满分货款延迟率K 管理政策 40 分市场促销 20 分见 2-3-3 配件考核评价表见 2-3-4 服务考核评价表山推 VI 应用 15 分以上每月考核，年终取平均分评级 * 新疆小松工程机械有限公司 * 3-4 、评级及奖励 * 代理店分值排序代理评级数量奖励金额第1名 S 1 50 万 / 家第2－6名 A 5 30 万 / 家第 7-11 名 B 5 20 万 / 家新疆小松工程机械有限公司 * 3-5 、专卖店特别奖励对象：根据 1000 分考核结果，专卖店（ 09 年 12 月 31 日前注册挂牌的）中排名前 5 名奖品：价值 15 万元服务车一部兑奖前提： a 、必须设有山推专营机构（人员、车辆、网络），应用山推 VI 元素 b 、上述 a 项考核内容考核得分必须达到：截至时间山推专营条件（分）山推 VI 元素应用（分）合计得分说　明 09.03.31 22 6 28 09.05.31 33 9 42 该项为 09 年上半年销售奖励兑奖前提 09.11.30 44 12 56 * 新疆小松工程机械有限公司该为 1000 分代理评级奖兑奖前提 * * 谢谢！新疆小松工程机械有限公司 *

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