【课件】薪酬与福利管理
薪酬与福利管理 现实中存在的问题 在劳动力市场上招聘不到优秀人才 公司内的优秀员工不断流失 建立薪酬福利政策的基本原则 对内保持公平合理 对外保证竞争 达到激励全体人员的目的 薪酬成本控制 传统企业的奖励政策 传统企业的薪酬制度 奖金 工资 工人 厂长 工程师 职级 不合格 不论职位高低，都是人民的勤务员。 及格 称职 优良 杰出 表现 平均主义“大锅饭”做也36，不做也36。 当前企业的薪酬制度 当前企业的奖励政策 薪酬 奖金 13倍 操作工 工程师 经理 总经理 职级 不合格 根据职位贡献大小制定职位等级工资 及格 称职 优良 杰出 表现 对你表示礼节性的关心，支付你与原来相同的工资。 新型企业的薪酬制度 新型企业的奖励分配政策 奖金 保证工资 当地最低工资 各类人员 一般配合人员 主要配合人员 责任人员 薪酬来自营业额，各类人员被保证的工资应为当地最低工资。 １％ ５０％ １００％ １２０％ １５０％ 。。。。 支持你不断地自我发展，奖励你作出的贡献。 表现 薪酬及福利的发展趋势 工资 用 奖金 况 福利 划 公平 按生活费 绩效 按贡献情 弹性 自助餐计 薪酬管理的主要内容 工资总额的管理 企业内部各类员工薪酬水平的管理 确定企业内部的薪酬制度 日常薪酬管理工作 制定薪酬管理原则的工作程序 薪酬调查 岗位分析与评价 薪酬水平与薪酬结构的设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 如何确定工资率 第一步：进行薪资调查 第二步：确定每个岗位的相对价值 第三步：将类似岗位归入同一工资等级 第四步：确定每个工资级别表示的工资水 平：工资曲线 第五步：对工资率进行微调 薪资调查 对外市场调查 对内员工调查 薪资调查 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 90% 75% 50% 25% 岗位评价的方法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 薪酬幅度的设计 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 50% 影响薪酬设定的因素 内部因素 企业的经营性质与内容 企业的组织文化 企业的支付能力 员工 外部因素 社会意识 当地生活水平 国家政策 , 法规 人力资源市场状况 薪酬制度的调整 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 关于薪酬的几个基本问题 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种 货币与实物报酬的总和。包括工资、奖金、 津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 钱在工作激励中的作用 工资决定的基准 时间增加量－－－－－计时工资制 产品数量－－－－－－计件工资制 确定薪酬率需要考虑的基本因素 法律 工会 政策 公平 激励 激励被定义为通过高水平的努力实现组织 目标的意愿，而这种努力以能够满足个体 的某些需要为条件。 需要在专业术语中意味着使特定的结果具 有吸引力的某种内部状态。 激励理论 需求层次理论： 1. 2. 3. 4. 5. 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要 马斯洛认为，一个人会滞留在某一特 定的需要层次直到这一需要得到满足。 激励理论 ＥＲＧ理论 三种核心需要：生存（ existence ）、相互 关系（ relatedness ）和成长（ growth ） ＥＲＧ理论像马斯洛的理论一样，认为较 低层次需要的满足会带来满足较高层次需 要的愿望；但是同时也认为多种需要作为 激励因素可以同时存在，并且，满足较高 层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层 次的需要。 目标管理 目标管理强调参与式的目标设置，这些目 标是明确的、可检验的和可衡量的。 目标管理的吸引力无疑在于它强调把组织 的整体目标转化为组织单位和个人的具体 目标。 目标管理一般有四个组成部分：目标具体 性，参与决策，明确的时间规定，绩效反 馈。 薪酬体系的发展趋势 岗位评价的替代方案 技能工资制 能力测试 岗位变迁效应 资历和其他因素 发展机会 市场定价工资制 确定管理和专业岗位的工资水平 确定管理人员的薪资水平 确定报酬的基本要素： 薪资、福利、短期奖金、长期奖金、额外所得 管理岗位评价 专业人员的薪酬制度 采用市场定价的方法来评价专业职位。通 过市场确定专业职位的报酬水平，由此建 立基准职位的价值体系。 浮动工资方案 计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和 收入分成都是浮动工资方案的具体形式。 这些报酬形式与传统方案的区别在于前者 不仅仅是根据工作时间或资历决定工资， 而是工资的一部分决定与个人或组织的绩 效水平。 技能工资方案 技能工资是岗位工资的替代物。技能工资 不是根据一个人的职称确定他的工资级别， 而是根据员工掌握了多少种技能和能做多 少工作来确定。技能工资方案鼓励员工增 强灵活性，继续学习，接受多方面培训， 成为全才而不是专才，以便和组织中的其 他人合作 福利管理 社会保险福利 基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、 工伤保险等 住房公积金 用人单位集体福利 经济性福利 非经济性福利 经济性福利 住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育培训性福利 医疗保健性福利 有薪节假 文化旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 津贴和补贴 非经济性福利 咨询性服务 免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等 保护性服务 平等就业权利保护、隐私权保护等等 工作环境保护 实行弹性工作时间等 弹性福利 弹性福利允许员工从众多福利项目中选择， 允许每个员工选择一组适合他们的需要和 情况的福利。 设计切实可行的薪酬福利制度 适用的就是最好的 Thank you!
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高管薪酬设计方案
高管薪酬设计方案 由于企业高管这类人群的特殊性，决定了高管的薪酬体系设计 必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企业薪酬 咨询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”（图一）： 企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的这一 定位，根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管的薪酬 水平； 而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择：薪酬激励、 成就激励、成长激励和工作环境激励； 激励组合作用于高管的人力资本特征，形成激励对象的不同满 意度；同时通过科学、合理的绩效标准设定，引导和激励高管的管 理行为，最终影响企业绩效；最后，根据企业绩效达成的效果，再 不断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效标准。 （图一：企业高管薪酬设计模型） 这一模型的特点在于：肯定了企业高管的人力资本定位，考虑 了影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭 环，能够自我改进、不断优化。 根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要关 注六大问题： 定位问题 根据人力资本理论，企业的 人力资源 都是“资本”，表现为蕴 含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量 总和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中 扮演着不可替代的角色，是通过个人的能力和经验作为“资本”对 企业进行投资（经营和管理），在企业中属于人力资本水平最高的 一群人。因而，对企业高管的薪酬激励应从其作为人力资本的定位 开始，考虑“人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题 企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方面 对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的定 价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如：企 业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段 和规模、面临的市场竞争状况、 企业文化 、所处监管环境等等。 不同的企业，其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管 经营管理 难度不同，其薪酬水平也不尽相同。 同时，企业内部公平性、企业经营业绩等也是高管薪酬水平确定需 要考虑的另一个重要因素。 组合问题 高管薪酬激励的组合问题一方面要从企业高管的人力资本定位角 度来看，按照人力资本管理理论，人力资本需要产权激励：人力资 本，既是资本，收益就不应该是工资(劳动报酬)，资本的收益应该 是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。另外，人力资本还需 要获得成长激励、成就激励、地位激励、工作环境激励等。表现到 高管薪酬的组合就是： 基础年薪：高管的固定薪酬，其功能在于补偿企业高管，保障他 们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工 作。 绩效年薪：也称目标奖金，反映高管的短期业绩，其功能在于确 保对当期业绩奖励的及时性；基础年薪与绩效年薪的确定主要参考 市场薪酬水平。 效益奖金：利润分享的一种形式，与绩效年薪同为高管的浮动薪 酬，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时 性，相当于高管作为“人力资本”的分红。 长效激励薪酬：包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延奖 金、退休金计划等，其出发点是激励高管考虑企业长期利益，加大 了薪酬杠杆的激励力度和约束力度，其功能在于促使高管行为的长 期化，降低代理成本，吸引和保留高管团队。 福利：包括法定福利、与职务相关的补充福利、在职职务消费（如 医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等）等，其功能在于提高高 管的事业成就感与满足感。 高管薪酬组合要考虑的另一方面就是各组合要素的功能、激励效 果（表一），从而形成不同的高管激励组合方式。 高管薪酬要素 总额可 激励力 功能 控性 度 基础年薪 很好 很小 保障 绩效年薪 较好 一般 即期激励 高 高变动、高激励，快速提升业绩 效益 直接利润计 较差 提 年薪 超额利润计 提 较差 较高 保障股东基本收益的前提下，最 大化激励 长期激励，约束机制、保证企业 长效激励薪酬 一般 高 福利 较好 一般 长期利益 保障、体现对高管的关怀 （表一：高管薪酬要素的功能比较） 比例问题 高管薪酬各组成要素的比例直接影响激励效果，并体现企业的不 同导向。基础年薪过低，可能会影响高管的生活水平，从而影响激 励效果；即期激励过高、长期激励过低，会导致高管短期行为的增 加，影响企业的可持续发展；即期激励过低、长期激励过高，对高 管的激励性会降低。目前各国高管薪酬构成要素的比例（表二）： 占据高管薪酬比例 国别 基础年薪＋绩效年 薪 效益年薪 长效激励薪酬 香港 55％ 20％ 25％ 日本 75％ 10％ 15％ 韩国 57％ 13％ 30％ 新加坡 37％ 14％ 50％ 英国 56％ 17％ 28％ 美国 30％ 16％ 54％ （表二：各国高管薪酬构成要素比例） 但是在经济衰退， 资本市场 持续动荡，金融危机导致全球金融 秩序重塑的情况下，考虑到股票期权等长期激励方式在会计成本上 不可回溯，未来有可能减少其使用频率，从而使得整个高管薪酬将 逐步由原来的高额长效激励向调和式方向发展。 目标问题 企业高管行为是否按预定路线、高管薪酬的激励效果能否达成、 企业绩效是否能得到很好体现，不仅仅是高管薪酬体系的设计问题， 还与企业高管的绩效标准息息相关。 企业高管绩效标准的确定，包括绩效指标选择和指标目标值设 定两个步骤。绩效指标选择要分析企业的经营特征和外部环境，从 企业战略 目标实现的角度，既考虑企业当期绩效目标实现的关键成 功因素，更考虑企业可持续发展的要求；指标目标值的设计要科学、 合理，不仅要与历史比，还要与行业比、与直接竞争对手比。 调试问题 企业高管薪酬体系设计完成之后，需要根据实际激励效果、企业 绩效目标达成情况等不断修正高管薪酬体系，包括对高管薪酬水平、 薪酬激励组合要素、各要素比例、绩效标准等的修订，从而形成一 个不断优化和改进的循环体系。 小结：一个良好的企业高管薪酬体系必须从企业高管的人力资本 定位开始，考虑多种因素确定高管薪酬的水平问题、薪酬要素组合 问题、要素比例问题、绩效标准问题，并在实际运行中不断调试、 改进，从而提高企业高管满意度、引导和激励高管达成企业战略目 标。
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【名企】人力资源部薪酬福利体系
薪 酬 福 利 体 系 联想公司人力资源部薪酬福利体系 薪酬福利体系 工资 月薪 津贴 薪酬福利 奖励 表彰奖 红包 公司级表彰 部门级表彰 认股权 社会福利 福利 公司福利 总则 发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。 发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率 总则 个人定薪原则简介 1 ）以岗定薪 : 为岗位付酬 2 ）以业绩定薪 : 为业绩付酬 3 ）以能力定薪 : 为能力付酬 联想集团定薪原则 以岗定薪 岗位定级 1. 进行岗位评估 : 利用 CRG 评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 个人定级 岗位定级 员工能力 试用期个人定级 转正后个人定级 员工个 人定级 员工个人 级别工资 月薪 月薪 = P*Q* 个人级别工资 P—— 部门季度业绩系数 Q—— 季度绩效考评个人表现系数 薪酬调查和调整 • 进行市场调查，修订个人定级 对应的工资，以保证具有竞争 力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。 薪酬调查和调整 工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效 津贴 外派津贴： 异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。 长期外派津贴 短期外派补助 红包 红包＝ T ＊ Q ＊ H ＊个人级别工资 T: 时间系数 , T= 工作月数／ 12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数 Q: 年度绩效考评表现系数 ; H: 年度公司业绩系数 表彰奖 公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰 部门级表彰 •部门级事件性表彰 •部门季度评优 认股权 认股权（ Stock Option ） 即股票期权，是指公司为了激励 员工，使员工的个人利益与公司的整体 利益有机的结合起来，允许满足一定条 件的员工以公司规定的优惠价格，认购 一定数量的公司股票的权利。 认股权 认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易 认股权 股票期权计划原理图示 股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效 授予价 $20/ 股 0 1 授予日 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权日 时间 住房公积金 住房公积金是一种义务性住房 储蓄金。它是按照国家政策规定， 通过“个人存储，单位自助”的办 法建立的一笔属于个人的住房消费 资金，专项用于支付住房方面的费 用。 住房公积金 交存比例 个人：岗位工资的 8% 单位：与员工相同的数额 个人交纳的住房公积金税前扣缴 住房公积金 住房公积金的用途 在职工退休前，住房公积金可用于以下几个方面： 购买、建造自有住房； 大中维修自有住房； 偿还用于本人住房方面的贷款； 支付本人分摊房租中超过本人工资收入 5% 的部 分。 职工退休时，可将帐户上的住房公积金一次性全部支取。 住房公积金 住房公积金的转移 • 转入：在原单位有住房公积金，等在公司开 始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息， 原单位负责转入。 公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。 • 转出：提供新单位的住房公积金账户信息， 公司负责转出。 住房公积金 住房公积金贷款 • 贷款对象：在北京市购买自住住 房的公积金交存人。 • 办理手续：公司提供收入证明， 由员工自行办理。 养老保险 是根据国家法律、法规的规定， 在劳动者达到国家规定的退休年龄或解 除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧 失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳 动者的基本生活而建立的一种社会保险 制度。 我国实行的是“社会统筹与个人帐户相 结合”的基本养老保险制度 失业保险 失业保险是指国家通过立法 强制实行的，由社会集中建立基金 ，对因失业而暂时中断生活来源的 劳动者提供物质帮助的制度。 医疗 北京市基本医疗保险制度 公司的医疗报销制度 社会福利 福利的具体内容 请查询： 公司主页 / 服务中心 / 人事 / 薪酬福 利 工作午餐 公司为每位员工提供免费工作午餐。
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教师薪酬制度(修改)
A+美国学堂教师薪酬标准（试行三个月） VIP 成人教师 薪资组成：教师工资=基本工资+工龄工资+课时费+绩效+奖金+加班费 基本工资 课时费 兼职教师 —— 80-120 元 外籍教师 —— 100-200 元 见习教师 1500 元/月（50 元/天） 0-60 课时 1000 元；60 以上课时费每三月涨幅一次 30/35/40/45 授课教师 1650 元/月（55 元/天） 0-60 课时 1000 元；60 以上课时费每三月涨幅一次 50/55/60/65 资深教师 1800 元/月（60 元/天） 0-60 课时 1000 元；60 以上课时费每三月涨幅一次 70/75/80/85 特聘教师 刘总特批 教师主管 刘总特批 工龄工资： 基本工资一年涨 100 元 加班费： 加班费=所上课时+交通补助+基本工资坐班费（按小时计算） 绩效考核： 项目 提分奖 考核标准 学员 TOEFL 单科 1 分及以上 绩效工资 100 元 学员 IELTS 单科提 1 分及以上 高分奖 学员 TOEFL 单科 R：25 分及以上，L： 25 分及以上，S：23 分及以上，W：24 分及以上 200 元 学员 IELTS 单科获 6 分及以上 教研奖 对学校教学产品有贡献的 100-300 元 教学方法、方式突出创新的 意见被学校采纳，实施后收到成效的 奖金： 项目 金额 全勤 100 元 促单 50 元 试讲后成功签单 每小时双薪 续费 学员上缴学费的 2% 转介绍 学员上缴学费的 2% 罚款： 1、未打卡 员工上班或者下班未打卡，并且没有递交未打卡证明单的，每月统计未打卡次数，第一次不罚 款，三次以内扣除 10 元，超出三个每次扣除 10 元。全天未打卡者按缺勤处理，扣除当天基本工资 。 如有公出活动回到学堂后仍需打卡，不打卡按未打卡处理。 2、迟到早退 当月迟到早退累计达 10 分钟扣 10 元，10-30 分钟扣 20 元，30-60 分钟扣 30 元，超出一小时 扣除半天基本工资，超出两小时扣除一天基本工资。 3、请假 事假正常扣除当天基本工资；每月有一天带薪病假，超出按事假处理。周末，元旦前后，当日临 时请假则，扣除双薪。 4、由于单科教师任课原因导致退费则扣除该任课教师基本工资的 10%。 5、教学事故 一 般 教 学 事 故 严 重 教 学 事 故 重 大 教 学 事 故 1、教师上课迟到（或提前下课、擅离岗位）在 15 分钟以内。 2、教师衣冠不整，如穿背心、吊带裙、超短裙或拖鞋等上课。 3、擅自调课、停课、变更教学场所、随意增减课时或找人代课 2 学时及以下。 4、擅自变更教学内容达到规定内容的 5%~10%。 5、教学过程备课不充分，如无教案或讲稿等。 6、上课期间接打电话或吸烟，或无特殊原因坐着讲课。 7、未经同意，擅自使用或不按操作规程使用教学设施设备而影响正常教学。 8、教师或教学管理人员未按规定时间和要求报送资料，影响教学工作。 1、教师迟到、提前下课、擅离岗位一次 15 分钟及以上的，或教师旷课在 4 学时及以 下。 2、擅自调课、停课或找人代课 3 学时至 6 学时。 3、擅自对教学内容作重大变更，达规定内容的 10%及以上。 4、课堂教学散布与教学无关信息或不健康内容。 5、课堂上有不文明举动或辱骂学生言行。 6、教学部门因工作失职，导致学校较大规模地中断上课、实验、实习等教学活动，严重 影响教学进程。 1、在教学中散布封建迷信以及淫秽内容、发表违背宪法和相关法律规定的言论，在校内 外造成恶劣影响。 2、教师旷课在 5 学时及以上。 3、擅自调课、停课或找人代课 6 学时以上。 4、体罚或辱骂学生，情节恶劣，造成不良影响。 全职老师晋级标准 类别 加分项 减分项 扣 半 小 时 课 时 费 扣 一 小 时 课 时 费 扣 三 小 时 课 时 费 1 雅思 6+；托福 90+ 加 5 分；雅思 7+；托福 100+ 加 10 分 2 英语本科/硕士+5 分；英语博士+10 分；名校海归+15 分； 3 研发新产品，经教学部、销售部、市场部评估可行性， 确定可行后 加 10 分 4 编撰科目教案，标准化课程体系，经教学主管审核，每 科加 15 分。 专题讲座评分低于 3 分， 予以扣分处理（评分 2-3 分则扣 2 分；1-2 分则扣 3 分） 职业规划 1 任教半年以上，无重大事故，加 5 分。 2 任教一年以上，无重大事故，加 10 分。 教师工作规章制度中出现 违规，每次扣除 1 分 成 绩 一个考试周期内，单科提分：托福≥4 分/雅思≥1 分，加 5 分；单科提分：托福≥5 分/雅思≥2 分加 10 分 由于学员未达到理想分数 遭到投诉，扣 5 分 阶段性进行教学评估，所教学员按 5 分制评分，取平均分 加分 平均分数≥4 加 5 分。 评分≤3 扣 5 分 教学评估 学 术 备 注 以上各项分数累计，不清零，每累计 50 分则晋级一次，如有特殊超出此表范围可申请 特殊加分。 如发现教师私带本学堂学员外出授课，一经发现学堂将追究法律责任。 本制度最终解释权归 A+美国学堂所有 备注：横向晋级标准为入职时间晋级，及各部门综合评估晋级； 纵向晋级标准为每累计分数满 50 分晋级一次。
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79322010年销售部大区总监薪酬设计(新)
销售人员薪酬管理办法 —大区总监职位 一、本薪酬适用范围： 本薪酬适用于大区总监职位。 二、薪酬结构 薪酬结构:基本工资＋香水品类提成奖金＋真皮镀膜品类提成奖金＋季度绩效奖（罚）金＋年度奖金 1、基本工资的级别说明 2、香水品类月度提成奖金的执行标准和考核办法 大区总监香水品类提成奖金的计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监月单人生产力=月回款目标*80% 销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 60000 元 举例说明: 假如某大区总监当月单人生产力为 200000 元，则该大区总监提成奖金标准为： 月回款低于月单人生产力时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 150000 月回款达到月单人生产力时 0.5% 200000 200000*0.5% 1000 230000 200000*0.5%+30000*1% 1300 260000 200000*0.5%+60000*1% 1600 290000 200000*0.5%+60000*1%+30000*2% 2200 320000 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% 2800 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—60000 元的部分 1% 月回款超过月单人生产力 60001 元—120000 元的部 2% 分 月回款超过月单人生产力 120001 元以上的部分 350000 3% 400000 计算方式 150000*0% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +30000*3% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +80000*3% 奖金 金额 0 3700 5200 3、真皮镀膜品类月度提成奖金的执行标准和考核办法： 大区总监真皮镀膜回款提成月奖金计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监真皮镀膜月单人生产力=月回款目标*2% 大区总监真皮镀膜销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 30000 元 举例说明： 某大区总监当月单人生产力为 100000 元，该大区总监当月提成奖金标准为 月回款低于 100000 元时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 90000 月回款达到 100000 元时 2% 100000 100000*2% 2000 120000 100000*2%+20000*3% 2600 130000 100000*2%+30000*3% 2900 150000 100000*2%+30000*3%+20000*4% 3700 200000 100000*2%+30000*3%+70000*4% 5700 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—30000 元的部分 月回款超过月单人生产力 30001 元以上的部分 3% 4% 奖金 金额 0 计算方式 90000*0% 4、大区总监季度绩效考核奖（罚）金的执行标准和考核办法 （1）大区总监绩效奖（罚）金的考核指标和分值说明 大区经理季度绩效奖（罚）金考核指标和分值 序号 绩效考核指标 香水实际 1 2 回款金额 真皮镀膜 关键 实际回款金额 绩效考核 指标分值 30 30 指标 3 实际销售费用 40 实际达成率 得分 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≤35% 40 35%＜实际达成率≤38% ＞38% 分值合计 100 注：在计算大区总监季度绩效考核时，采用小数点之后 1 位数据四舍五入法则。 40-40*【（实际费用率-35%）/ 3%*100%】 0 备注 2009 年 度 计 划销售费用率 目标 35% （2）大区总监季度绩效奖（罚）金的执行标准 （3）大区总监季度绩效奖（罚）金的考核办法 （4）季度提成奖金和绩效奖金的公布与发放 1）每月 10 日公布上月回款提成奖金和月销量排名 2）每月 25 日发放上月回款提成奖金 3）季度绩效考核指标得分在次季度第一个月的 10 日公布 4）季度绩效奖（罚）金在次季度第一月的 25 日发放（扣除）。 5、2009 年度大区总监年度奖金的设置 （1）2009 年大区总监职位“年度奖金”的发放标准和要求 1）大区总监职位“年度奖金”的发放要求 A、“年度实际销售回款”不低于“年度计划销售回款”的 100%； 年度实际销售回款=香水品类年度实际销售回款+真皮镀膜品类年度实际销售回款 年度计划销售回款=香水品类年度计划销售回款+真皮镀膜品类年度计划销售回款 B、“年度实际销售费用率”不大于“年度计划销售费用率”； 年度计划销售费用率=35% 年度实际销售费用率=年度实际发生的所有销售费用÷（香水品类年度实际销售回款+真皮 镀膜品类年度实际销售回款）*100% C、同时符合以上 2 个条件的大区总监，方可参与年度奖金的发放 2）大区总监职位年度奖金计算的公式 “年度奖金”金额负责大区年度“实际销售毛利金额（香水+真皮镀膜）”×1% 实际销售毛利=实际销售回款-实际销售费用 （2）“年度奖金”核算的时间： 2010 年 3 月 1 日－15 日 （3）“年度奖金”发放时间： 2010 年 3 月 20 日－31 日 三、销售部大区总监的转正、升级、辞退标准制度 1）转正 试用期大区总监经考核符合公司录用条件者，可转正为正式员工，并在转正的当月开始享受基本 工资一级待遇及提成奖金和绩效奖（罚）金标准 2）升级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均的得分达到 90 分或以上时，可晋升同等职 位一个级别，同时可在晋升当月享受晋升后相应级别的基本工资待遇。 3）不升级和不降级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考该平均得分达到 80 分（含）-90 分之间时，不升 级，不降级。 4）转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均得分低于 80 分时，降同等职位一个级别， 同时在当月调整降级后相应级别的基本工资待遇。 5）辞退 在试用期内经考核不符合公司任用条件的，公司可在其试用期内即时辞退。 转正后大区总监连续三个月绩效考核平均占比低于 70 分时，予以辞退。 6）享受基本工资级别四级（含）以上的大区总监，可获得上一职位的竟聘资格。 四、其它 1、劳动合同 销售部员工入职时公司和其签定《劳动合同？》 2、社会保险 销售部员工从试用次月起，公司为其办理社会保险，险种包括：养老保险、工伤保险、失业保险 和医疗保险，以及人身意外、伤害保险。 3、其它 本《薪酬管理办法》从 2009 年 03 月 1 日起执行。 销售人员销售费用标准说明 —大区总监职位 一、大区总监销售费用标准 1、电话费、市内交通费、差旅费标准 二、大区总监销售费用管理说明 1、市内交通费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 市内交通费实报实销,最高报销限额根据各标准执行。 3) 请假期间不计发市内交通费。 4) 报销市内交通费时必须提供交通费发票，并且在发票后面备注票据发生的时间和线路。 2、电话费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 电话费使用标准:根据各标准执行 3) 电话费使用制度： A、手机在 08：00—22：00 必须保持畅通。 B、手机号码变更时，应在变更手机号码后 24 小时内通知公司前台和直接上级。 C、关机、停机、30 分钟内打通电话无人接听、打不通电话的都视同关机。 D、无论何种原因出现的关机，大区总监每次减少 100 元的电话补贴。 3、出差住宿费的管理 1) 在公司设有办事处的城市的辖区内，不得产生出差住宿费。 2) 两名业务人员同时在同一地点出差时，只报销级别高的一名业务人员的出差住宿费 3) 销售人员出差前需填写《出差计划表》，并注明将产生出差住宿费的地点和时间，交上级审批。 4) 若销售人员实际产生出差住宿费的地点及时间与《出差计划表》中不符，销售人员需注明原因并 经上级批准后方可报销出差住宿费。 5) 销售报销出差住宿费时需提供出差地的住宿发票。 4、长途交通费的管理 1) 长途交通工具的选择： 交通工具 出差里程 800 公里以内 800 公里以上 √ √ 汽车 火车 √ 2) 销售出差前需填写《出差计划表》，并注明所选择的长途交通工具及交通费用，交上级审批。 3) 若销售人员实际选择的长途交通工具及产生交通费用与《出差计划表》中不符，销售人员需注明 原因并经上级批准后方可报销长途交通费。 4) 销售人员报销长途交通费时需提供出差行程中产生的长途交通费的发票。 5、销售费用的报销要求 1) 假发票一律不予报销； 2) 超过报销期限（每月 10 日）的票据一律不予报销； 3) 虚假行程产生的票据一律不予报销，并处以申请报销金额 10 倍的处罚。行为严重的可以辞退。 6、销售费用的报销流程 1) 销售部员工于每月 10 日前将上月报销票据交财务部财务总监审核； 2) 财务总监审核通过的票据方可交于总经理核准； 3) 财务部出纳将经过核准的报销金额汇入报销人的个人帐户中。 2008 年 12 月 17 日
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公司员工薪酬福利管理制度
公司员工薪酬福利管理制度 薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 为使本公司员工的薪金管理规范化、国际化，特制定本制度。 第二条 本公司有关职薪、薪金计算、薪金发放，除另有规定外，均依本制 度办理。 第三条 本公司员工的职薪，依其学历、工作经验、技能、内在潜力及其担 任工作的难易程度、责任轻重等综合因素核发。 第四条 本公司顾问及特约人员、临时人员薪金，根据其实际情况另行规定 或参考本制度核发。 第二章 员工薪金类别 第五条本公司从业员工薪金含义如下: 1.本薪(基本月薪)。 2.加给:主管加给、职务加给、技术加给、特别加给。 3.津贴:机车津贴、伙食津贴、加班(勤)津贴和其他津贴。 4.奖金:全勤奖金、绩效奖金、年终奖金和其他奖金。 第六条 从业员工薪金分项说明如下: 1.本薪:本薪乃基本月薪，其金额根据“职薪等级表”的规定核发。 2.主管加给:凡主管人员根据其职责轻重，按月支付加给。 3.职务加给:凡担任特殊职务人员根据其职务轻重，按月支付加给。 4.技术加给(特别加给):凡担任技术部门或在其职务上有特别表现的人员， 酌情支付技术加给(特别加给)。 5.伙食津贴:凡公司未供应伙食者，均发给伙食津贴。 6.机车津贴:凡业务部外勤人员自备机车者，均发给机车津贴。 7.加班津贴(加勤津贴):凡于规定工作时间外延长上班时间，按实际情况酌 情支付加班津贴，或按时计发加班津贴。若于休假日照常出勤而未补休者，按 日发给加勤津贴。 8.其他津贴:凡上述各项本薪、奖金、津贴以外的津贴，其发给均需要由单 位主管会同人事单位商定支付。 9.全勤奖金:每月除公司规定的休假日外，均无请假、旷工、迟到、早退记 录的人员，应给予全勤奖金。 10.绩效奖金:凡本公司员工，均享有绩效奖金支领权利，其办法另行规定。 11.年终奖金:凡本公司员工，年终奖金由董事会根据公司利润情况及员工 年度考绩等级核给，其办法另行规定。 12.其他奖金:包括个人奖金、团体奖金或对公司有特别贡献的奖金，均由 董事会支付。 第三章 员工薪金管理 第七条 从业人员的薪金计算时间为报到服务之日到退职之日，对于新任用 及辞职的员工，当月薪金均以其实际工作天数乘以当月薪给日额。若是下旬 26 日以后报到的新进人员，为了便于薪金作业，合并于下月份发给薪金。 第八条 从业人员在工作中，若遇职称调动、提升，从变更之日起，适用新 职等级薪金。 第九条 兼任下级或同级主管者，视情形支给或不支给特别加给。 第十条 较低级的员工代理较高级之职称时，仍按其原等级本薪支给，但支 领代理职称的职务加给。 第十一条 有关本公司各职等人员考勤加薪规定按国际企业雇员考勤管理制 中有关条款计算。 第四章 员工薪金发放 第十二条 从业人员的薪金订为每月 5 日发给上月份的薪金，除另有规定外， 应扣除薪金所得税、保险费以及其他应扣款项。 第十三条 从业人员领薪时必须本人亲自签章领取，如有特殊原因，不能亲 自领取时，由部门主管代领。 第十四条 领薪时，须将钱数点清，如有疑问或错误，应尽快呈报主管求证， 以免日后发生纠纷。 第十五条 退职人员薪金于办妥离职及移交手续后的发薪日发给，如遇有特 殊情况，经批准后在退职日当天核发。 第十六条 员工应对本身的薪金保密，不得公开谈论，否则降级处分。第五 章 员工晋升管理 第十七条 从业人员晋升规定如下: 1.效率晋升:凡平日表现优秀、情况特殊者由主管办理临时考绩，给予效率 晋升，效率晋升包括职称、职等、职级晋升三种。 2.定期晋升:每年 1 月 1 日起为上年度考绩办理期，每年 3 月 1 日为晋级生 效日，晋级依考绩等次分别加级。 3.本公司特殊职务人员(专员、特助)其晋升等级最高不得超过本公司主管之 职等。 4.从业人员在年度内曾受累计记大过一次处分而未撤销者，次年内不得晋 升职等。 第六章 附 则 第十八条 “职薪等级表”的金额及各项加给、津贴，可根据近期市场的物 价波动及公司财务状况作适当弹性调整。 第十九条 本制度经董事会核准后实施，修正时亦同。 薪酬管理方法 1、公平原则最重要 当企业组织结构确定后要明确岗位，这要根据企业自身业务流程的特点， 进行专业化分工，划分出不同的岗位，明确岗位职责。企业通过执行这样的岗 位评价，可以使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工在薪酬管 理上的内部公平问题。自古而言，不患寡而患不均，公平在每个人的心目中具 有非常重要的地位。 2、积极参与薪酬调查 这种合理不仅是指薪酬水平的确定依据要合理，而且还要包括薪酬水平在 行业内具备一定的市场竞争力。之所以如此，是因为目前关于人才的争夺已经 愈演愈烈，可以说谁拥有人才谁就能占领发展的先机。然而作为企业来说，依 靠什么吸引人才呢?显然薪酬水平是最大最有用的筹码，尤其是在当下物价水平 快速上涨的情况下。 目前很多企业都通过薪酬调查来制定和完善自身的薪酬水平。通过定期对 本地区、同行业进行薪酬调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而又符 合公司的支付能力的工资水平。通过这种对比，可以很好的解决外部公平性的 问题，有利于避免人才流失的现象。目前专业的调查机构也比较多，诸如中国 薪酬调查网和前程无忧等都可以提供。 3、将绩效与薪酬关联 企业的薪酬分配需要拥有合理的依据，而不是单纯有老板拍板决定，显然 员工的工作表现和业绩是非常重要的依据之一。本身在企业中，从事相同工作 的员工，由于为公司创造的价值不同，获取的报酬也应该不同。目前企业实施 的绩效考核就为企业提供了一种富于科学合理性的衡量方法。 而且通过定期的绩效考核，不仅能真正反映出员工的不同业绩，还可以将 考核成绩与其薪酬挂钩，从而可以很好的激励员工，解决“干多干少都一样， 干好干坏都一样”的问题，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策、甚至 被淘汰。 薪酬管理注意事项 1、薪酬水准低于市场水准。市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要 因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的 措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员 工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 2、执薪不公，没有做到同工同酬。如果在企业中出现了同工不同酬，认为 自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的 情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失 可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一 名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不 小。 3、劳逸不均，人力资源运用不当。如果一家企业中，有的员工一天到晚忙 得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯 定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影 响士气。 4、管理层薪酬远远高于基层员工。如果出现这种情况，企业的主要干将即 基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个 公司将回出现死气沉沉的局面。 5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。毫无根据地随意调薪，或绩效 评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。 6、薪资拖延发放，计算经常出错误。不按时发放薪资，薪资计算经常出错， 都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是 外部投资者对该企业丧失信心。 7、公司利润未能与员工适当分享。第一，分给员工的过少。这样可能会导 致员工的不满，影响员工工作的积极性;第二，分给员工的过多，这样公司自身 留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
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xx建筑工程有限公司薪酬福利管理制度(2014版)
湖南 XXX 建筑工程有限公司 薪酬福利管理制度 制度名称 制度编号 QP-XZ-005 版 本 号 2.0 受控状态 受控 编制日期 2014.01.01 批准日期 2014.01.01 生效日期 2014.01.01 执行部门 综合办公室 监督部门 财务资金部 签 发 人 X 1 总则 1.1 公司愿意与符合企业用人标准的“三有”（有良好的职业道德、有良好的 敬业精神、有良好的协作与互信）员工一齐努力，以业绩为导向，共享企业获 得的市场价值。使员工在进取、创新、高效的工作态度下获得个人能力、价值 与平台的同步提升，实现员工职业发展目标。 1.2 本制度用于规范员工的基本薪酬福利。 1.3 基本薪酬福利是员工薪酬组成的基础，以满足员工正常生活开支、并结合 岗位任职资格、能力、技术、经验等因素确定，以略高于行业市场薪酬的取值 导向向核心员工重点倾斜。 2 适用范围 本制度适用于公司总部及分公司、项目部全体员工。分公司可在本制度基 础上进一步深化。 3 管理权责 公司综合办公室负责本制度的执行、评价和反馈工作，处理员工按程序递 交的薪酬问题的投诉，并将投诉汇总报公司总经理裁定。 4 薪酬激励体系 公司的薪酬激励体系分两个部分，第一部分是基本薪酬福利，第二部分为 达到/超出目标利润时的分配。第二部分在公司《年度/项目目标管理责任书》 中明确。 类别 内容 基薪 基 本 薪 酬 福 利 补贴 福利 目标管理绩效分配 备注 岗位月基薪 对应《职位说明书》及《岗位月基薪套级 表》 任职资格津贴 对应《任职资格津贴套级表》 施工津贴 对应本制度 通讯补贴 对应本制度 交通补贴 对应本制度 食宿补贴 对应本制度 社会保险（五险） 遵照国家法律规定、公司相关制度执行 带薪假 对应《考勤管理制度》 节日补贴 生活慰问金 由综合管理办公室出台相关具体操作方式， 以达到人文关怀的目的。 培训、体检 按公司相关制度执行 达到/超出目标利润 分配 按公司与股东会或项目部与公司签订的《年 度/项目目标管理责任书》执行 5 基本薪酬福利构成 5.1 月薪 5.1.1 员工月薪由岗位月基薪、任职资格津贴和施工津贴构成。 （1）岗位月基薪：员工的岗位和薪级对应的附表 1《岗位月基薪套级表》中的 工资标准； （2）任职资格津贴：员工的任职资格对应的附表 2《任职资格津贴套级表》中 的津贴标准。 （3）施工津贴：员工在项目施工现场工作时的津贴，按下表执行。 序号 职级 标准（元/月） 本市 本省 省外 1 总监级/项目经理 500 1000 2000 2 经理级/项目副经理等 300 600 1500 3 主管级/项目部门经理等 200 400 1000 4 员工级 100 200 750 说明：地区的划分以员工家庭常住地为基准。 5.1.2 员工的月基薪包含员工社会保险的自已缴纳部分，员工缴纳社会保险的 工资基数按员工合同工资标准执行，员工的合同工资不足当地社会保险最低资 费标准的，按员工社保缴费地相关社保政策执行。 5.1.3 绩效工资 绩效工资按《员工绩效考核办法》和《公司/项目部年度目标管理责任书》 的原则发放。 5.2 补贴 5.2.1 通讯补贴。 员工通讯补贴按下表执行。 序 号 职级 补贴标准 （元/月） 1 总经理级 500 总经理 2 副总经理级 400 副总经理、总工程师、总经济师、总会计师及同等职位 3 总监级 300 总经理助理、党委书记、营销总监、工程总监、财务总 监、行政总监、项目经理及同等职位 备注 4 经理级 200 综合办主任/副主任、各部门经理/副经理、项目副经 理、项目商务经理、项目总工程师、项目支部书记及同 等职位 5 主管级 100 质量工程师、安全工程师、人力资源师等部门资深管理 人员，项目部门经理/副经理及同等职位 6 员工级 50 文员、会计、出纳、司机、资料员、内业技术员、施工 员、预算员、材料员、安全员及同等职位，见习学生 5.2.2 交通补贴。 公司总监级（含）以上的员工可以在经公司批准的情况下享受自备车交通 补贴。交通补贴按下表执行。 序号 职级 交通工具 补贴标准 （元/月） 1 总经理级 自备车 2500 2 副总经理级 自备车 1500 3 总监级 自备车 1000 备注 包括项目经理/项目执行经理 说明： （1）公司鼓励高层管理人员自备车辆，自备车辆应满足公司经营形象的 需要。 （2）自备车的保险及规费在当年的 12 月下旬按实报销，报销险种包括交 强险、第三者责任险（赔付责任限额不低于 20 万元）、车损险、车上人员责 任险、不计免陪率及车船使用税、城市通行费。 （3）自备车用于公司总部所在地以外或项目所在地以外出差使用时，产 生的费用按公司差旅费报销相关规定执行。 5.2.3 食宿补贴 （1）公司（包括项目部）统一为员工提供免费的食宿，住宿标准以能满足 工作条件为原则，伙食标准按市场价格由公司综合办公室综合测定报总经理批 准后实施，公司（包括项目部）食堂在批准的标准内限额控制。 （2）员工不在公司（包括项目部）食宿，发生的食宿费用公司不补不扣。 （3）出差发生的食宿按公司相关差旅费报销标准执行。 5.3 福利 5.3.1 保障性福利 （1）社会保险。公司为员工提供“五险”，包括养老、医疗、工伤、失业、 生育险。缴纳标准按国家相关标准执行。 （2）各类带薪假。按公司《考勤管理制度》规定执行。 5.3.2 关怀性福利 （1）生日、节日、婚庆、生育、丧葬慰问金。由公司综合办公室按年度申 请额度，实现公司人文关怀。具体金额报总经理批准，并报集团公司行政人事 部备案后实施。 （2）年休假。公司每年组织一次员工旅游，具体时间及地点由公司综合办 公室申请报总经理批准后实施。 5.3.3 保健性福利 公司每年为员工提供一次免费体检，由公司综合办拟定方案报总经理批准， 并报集团公司行政人事部审核后后实施。 5.3.4 教育培训 公司员工均享有培训机会。员工的教育培训按《员工教育培训取证管理办 法》执行。 6 薪酬计算方法及标准 6.1 请休假。员工请休假按照《考勤管理制度》执行。 6.2 试用期工资。新员工根据本人学历、经历和经验技能、岗位、任职资格核 定薪级，一般试用期为 3 个月，最长不超过 6 个月。试用期工资按月基薪标准 降一级发放，补贴、福利按正常发放，特别优秀的，经综合办公室申请，总经 理批准，试用期工资可按 100%发放。特聘人员或有约定的人员从其约定。 6.3 临时人员工资。按照双方约定的日薪计算，每月 5 日前结算上月工资，不 享受其它薪资及福利。 6.4 员工薪资计发时段自入职之日起至离职报告批准停发之日止，执行董事特 批的除外。 7 薪酬发放 7.1 薪资以 1 个自然月为计算周期，每个月以 30 日为基数计算日薪。 7.2 公司总部每周上班 6 天，项目部执行不定时工作制。 7.3 公司综合办公室或项目部负责签约员工的薪资造表，经财务总监/财务资金 部经理审核，总经理批准后交出纳发放。于次月的 20 日以银行转账方式发放 至工资卡，遇节假日顺延。 7.4 下列各项费用从薪资中直接扣除：个人所得税、个人应承担的各项社保费 用、缺勤扣除款、其它按照法律和公司规定的扣除款。 7.4 因计算错误或业务过失造成员工薪资超领时，员工应立即向财务部门归还 超出额，否则，公司有权在下月发放薪资时直接扣除该超出部分；因计算错误 或业务过失造成员工薪资不足时，公司综合办公室或项目部应及时核实，并通 知员工，在下月发放薪资时补发。 7.5 公司因不可抗力不得不延缓薪资支付时，应提前 1 天通知员工，并确定延 缓支付的日期。 8 薪酬调整 8.1 自动调整：指对入职满 1 年的员工薪酬进行调整或按年度进行普遍性调薪 的行为。公司普遍性调薪按公司经营管理层根据公司上一年度经营情况、行业 内岗位市场薪酬水平向股东会提交调整方案，修改相应薪资体系后实施。自动 调薪时间均为每年元月。 8.2 考核调薪：根据员工绩效考核结果进行调薪，以公司行政文件确定的薪级 和调薪时间为准。 8.3 临时申请调薪：员工岗位变动或职务升降，按公司行政文件确定的岗位和 薪级变动时间为准进行调整。 9 罚则 9.1 薪酬属于企业机密，严禁泄露，对严重违反者将给予相关处分。 9.2 综合办公司负责对薪酬福利发放的解释，员工对本人薪酬福利发放有疑惑 者可向其咨询，对咨询结果仍有疑虑者，可向公司总经理或执行董事提出申诉。 9.2 因主观原因造成工资造发错误且单次总金额 5000 元（含）以下者，给予 造表人、审核人、发放人各 200 元/次的经济处罚；因主观原因造成工资造发 错误且单次总金额 5000 元（不含）以上者，给予造表人、审核人、发放人各 400 元/次的经济处罚；因主观原因造成工资造发错误且单次总金额 20000 元 （含）以上且无法挽回时，除给予造表人、审核人、发放人薪酬等级降一级处 分外，且要求弥补公司损失。 10 附则 10.1 本制度由公司综合办公室负责解释。 10.2 凡本制度未明确规定的奖惩，按《奖惩管理制度》有关规定执行。 10.3 本制度由执行董事批准后生效，自颁布之日起执行。 附表 1： 薪 级 《岗位月基薪套级表》（2014 版）（单位：元/月） 职级 年薪 总经理 副总经理 总监 经理 主管 员工 1 360000 30000 2 300000 25000 3 264000 22000 4 228000 19000 19000 5 204000 17000 17000 6 180000 15000 15000 7 156000 13000 13000 8 132000 11000 11000 9 108000 9000 10 93600 7800 7800 11 79200 6600 6600 12 64800 5400 13 56400 4700 4700 14 48000 4000 4000 15 39600 3300 16 34800 2900 2900 17 30000 2500 2500 18 25200 2100 19 21600 1800 20 18000 1500 职级说明： 1、总经理级：总经理； 2、副总经理级：副总经理、总工程师、总经济师、总会计师及同等职位； 3、总监级：总经理助理、党委书记、营销总监、工程总监、财务总监、行政总监、 项目经理、项目执行经理及同等职位； 4、经理级：综合办主任/副主任、各部门经理/副经理、项目副经理、项目商务经理、 项目总工程师、项目支部书记及同等职位； 5、主管级：质量工程师、安全工程师、人力资源师等部门资深管理人员，项目部门 经理/副经理，主管施工员，主管会计及同等职位； 6、员工级：文员、会计、出纳、司机、资料员、内业技术员、施工员、预算员、材 料员、安全员及同等职位，见习学生。 附表 2： 序 号 1 2 3 4 《任职资格津贴套级表》（2014 版）（单位：元/月） 资格类别 注册建造师 注册造价工程师 等级 津贴金额 备注 在岗 不在岗 一级 2500 2500 有安全考核 B 证 二级 1000 1000 有安全考核 B 证 国家级 2000 1250 省级 1000 500 国家级 2000 1000 有安全考核 A 证 2000 1000 有安全考核 A 证 2000 1000 有安全考核 A 证 1000 有安全考核 A 证 5 注册会计师 6 高级工程师 7 高级经济师 8 高级会计师 2000 9 工程师 1000 10 经济师 11 会计师 12 安全员 C证 500 13 助理工程师 初级 I 300 副高级 中级 1000 1000 14 九大员 初级 II 400 15 其它 初级 II 300 缴纳“五 险” 缴纳“五 险” 缴纳“五 险” 缴纳“五 险” 有安全考核 C 证 缴纳“五 险” 缴纳“五 险” 缴纳“五 险” 土建施工员、安装施工 员、安全员（除外）、质 量员、标准员、机械员、 材料员、资料员、造价员 会计员、统计员等 说明： 1、任职资格津贴分两类，第一类为在公司在岗人员，第二类为不在公司在岗的人员。 任职资格以在湖南省建设厅信息平台注册成功的最高等级资格为基准。不在公司在岗人员 的任职资格津贴有特殊要求时可单独议价。 2、有任职资格的公司在岗人员的社保按公司社保缴纳相关规定执行。第 1 项至第 8 项有任职资格但不在公司在岗的人员按湘乡市或长沙市（以其档案归属地为谁）按平均社 保基数的最低标准缴纳，只缴纳“五险”，不缴纳“住房公积金”，包括个人应缴部分。 第 9-15 类人员不发放津贴，公司为其缴纳相应地区的平均社保基数最低标准的“五险”， 包括个人应缴纳部分。不需缴纳社保基金的不在岗人员仍按以上规定执行，不增不扣。 3、注册造价工程师如收取分次盖章费，则不再计取任职资格津贴，分次盖章费按项 目单次费用为 500 元/次。 4、公司鼓励员工按公司培训取证计划积极取证，员工在取得任职资格证并在湖南省 建设厅信息平台注册成功后按公司相关员工福利制度进行一次性奖励，但其注册资格在两 年内不得转出公司。员工任职资格的再培训费用由公司承担，但再培训不合格时，公司不 报销费用，再培训后员工的注册资格在两年内不得转出公司。 5、有任职资格的公司在岗人员的津贴在月度计薪时发放，有任职资格不在公司在岗 人员的津贴每年元月 15 日前一次性发放上年度津贴。
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XXXXX公司薪酬福利管理办法
XXXXX 公 司 薪 酬 福 利 管 理 办 法 第一章 总则 第一条 目的。对公司薪资、福利、补贴的 构成和发放做出具体解释，进一步规范和落实相 关管理制度。 第 二 条 适 用 范 围 。 XXXXX 公 司 全 体 正 式 员 工。 第三条 人力资源部为本管理规定的制定部 门。 第二章 工资与福利管理 第四条 工资管理规定 （一） 工资结构：工资= 职级工资+ 餐补 + 其它补贴+ 业绩提成（一线）-社会保障个人 部分-个人所得税。 （二） 1. 具体解释： 职级工资：基本工资+ 岗位工资+ 保密工 资 + 全 勤 奖 + 绩 效 工 资 （ 二 线 ）。 2. 餐 贴 ： 200元 / 人 / 月 。 3. 其他补贴：通讯费、加班费、过节费、年 底双薪以及公司另行规定的补贴等。 4. 社会保障：含养老、医疗、失业、工伤、 生育保险及住房公积金。 5. 个人所得税：按照国家和政府有关规定执 行。 （三） 1. 工资计发： 公 司 定 于 每 月 20日 为 发 薪 日 。 员 工 工 资 通 过网上银行发至员工个人账户，同时代扣代缴个 人所得税并向员工提供个人工资明细单。 2. 工资计发依据上月考勤，考勤范围为每月 1日 至 月 末 ， 新 员 工 入 职 不 满 整 月 者 ， 按 实 际 工 作天数计发。 3. 基本工资和提成按月发放，绩效工资年终 累计发放。 第五条 年底双薪管理规定 （一） 发放时间：年底双薪是对员工全年 工作的奖励，于每年年底与绩效工资同时发放。 （二） 发放范围：所有正式员工可享受年 底双薪，工作不满整年者按比例发放。 （三） 发 放 标 准 ： 年 底 双 薪 以 本 人 12月 份 的职级工资为计发基准。 第六条 加班费管理规定 （一） 享受范围：主管级以下员工。 （二） 计算依据：加班费按小时计算，以 职级工资为计算基数。 （三） 小 时 工 资 = 月 职 级 工 资 /21.75 天 /8 小时。 （四） 申 请 程 序 ： 参 照 《 XXXX 公 司 考 勤 与休假管理规定》执行。 （五） 计算标准：工作日加班，按照本人 小 时 工 资 标 准 的 150% 计 算 加 班 费 ； 周 末 休 息 日 加班且不能安排倒休的，按照本人小时工资的 200% 计 算 ； 法 定 节 日 加 班 的 ， 按 照 本 人 小 时 工 资 的 300% 计 算 。 （六） 发放时间：加班费随当月工资一起 发放。 第七条 福利管理规定 （一） 养老保险 公司为员工缴纳养老保险；养老保险以员工 上年月平均工资为计算基数，新入职员工以入职 当月基本工资为计算基数，分企业缴纳部分及个 人缴纳部分，个人缴纳部分由公司代扣代缴。 企 业 缴 纳 部 分 ： 个 人 月 缴 费 基 数 × 20% 个 人 缴 纳 部 分 ： 个 人 月 缴 费 基 数 × 8% 新员工入职时需将养老保险停缴月份的相关 信息报人力资源部办理养老保险手续；离职时由 人力资源部办理停缴手续；达到法定的退休年龄 时，按照国家有关政策执行。 （二） 医疗保险 公司为员工缴纳基本医疗保险；基本医疗保 险以员工上年月平均基本工资为基数，新入职员 工以入职当月基本工资为计算基数，分企业缴纳 部分及个人缴纳部分，个人缴纳部分由公司代扣 代缴。 企 业 缴 纳 部 分 ： 个 人 月 缴 费 基 数 × 7% 个人缴纳部分：个人月缴费基数 × 2% + 8 元 （三） 失业保险 公司为员工缴纳失业保险；失业保险费以员 工上年月平均基本工资为基数，新入职员工以入 职当月基本工资为计算基数，分企业缴纳部分及 个人缴纳部分，个人缴纳部分由公司代扣代缴。 企 业 缴 纳 部 分 ： 个 人 月 缴 费 基 数 × 2.0% 个 人 缴 纳 部 分 ： 个 人 月 缴 费 基 数 × 1.0% （四） 工伤保险 公司为员工缴纳工伤保险，缴纳比例为月缴 费 基 数 的 0.5%。 （五） 生育保险 公司为员工缴纳生育保险，缴纳比例为月缴 费 基 数 的 0.5%。 （六） 住房公积金 公司为员工建立住房公积金个人帐户。住房 公积金以员工上年月平均工资为基数，新员工以 入职当月基本工资为计算基数，分企业缴纳部分 及个人缴纳部分，个人缴纳部分由公司代扣代缴。 企 业 缴 纳 部 分 ： 个 人 月 缴 费 基 数 × 12% 个 人 缴 纳 部 分 ： 个 人 月 缴 费 基 数 × 12% （七） 保费代缴 以 上 各 项 社 会 保 险 及 住 房 公 积 金 的 缴 纳 ， 15 日之前入职的员工当月办理， 15日 之 后 （ 不 含 15日 ） 入 职 的 员 工 从 次 月 开 始 办 理 。 如原单位缴纳时间与公司缴纳时间重叠，则 从原缴纳时间结束后的下月起进行缴纳；对于入 职前欠缴的部分，公司不予补缴。 以上养老、医疗、失业、工伤、生育等各项 保险及住房公积金缴纳的相关细节，按国家政策 法规执行，并随国家政策法规变更而变更。 （八） 过节费 公司在法定节假日为正式员工发放过节费， 具体数额与发放，按公司相关规定执行。 第八条 补贴管理规定 （一） 种类和金额：补贴含餐费、通讯费、 出 差 费 、 过 节 费 等 。 餐 费 补 贴 每 人 每 月 200元 ， 通讯费补贴依职级不同而不同（参见《员工通讯 费报销办法》），出差费按实际出差日计算，金 额依职级与地域不同而不同（参见财务部相关出 差 管 理 的 制 度 ） ， 过 节 费 春 节 每 人 1000元 、 元 旦 、 五 一 节 、 国 庆 节 各 500元 。 （二） 补贴的发放：每月底由人力资源部 将补贴计入工资总额中，随工资一起发放，并代 扣代缴个人所得税。 第三章 附则 第 九 条 本 办 法 基 于 《 XXXX 公 司 薪 酬 管 理 制 度》制定，由人力资源部负责解释。 第十条 遇国家相关法律法规调整，本规定 亦做相应修改。 第十一条 本办法自印发之日起施行。
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HR薪酬福利设计流程图
薪酬 外部信息 员工 人事部 公司领导 关联流程 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 制作通知 发布文件 人事通知 单 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
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某公司销售人员薪酬激励方案
销售人员薪酬激励方案 销售人员激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，积极开拓新客户，提高工作业绩， 公司特制订本销售人员薪酬方案。 二、 适用范围 本办法适用于公司内部销售、外部销售，公司内部分销及外部分 销。 三、 销售部业务人员工作归属 1、公司内部销售 公司销售大厅销售人员，直接归销售部管理。在销售大厅接待客 户，全过程跟踪服务，直至销售达成。 2、公司外部销售 在公司外部，或利用自身资源自行开发、访问准客户，每日达 到一定的拜访量，宣讲产品，达成业绩目标；准时参加公司组织的 各项会议和培训，接受相关的教育和训练。 3、公司内部分销 由公司根据员工业绩情况及个人意愿，选择性外派至各公司直 营分销点。由各分销点经理负责各分销处日常运营，直接跟销售总 监汇报。 4、公司外部分销 公司审核通过的外部分销商，在公司规定范围内自行运营，运营 费用及运营风险自行承担。 四、 薪酬结构 1、工资包括：固定工资、浮动工资和津贴、业绩提成、奖金五 部分。 2、固定工资指根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定 的、相对固定的工作报酬。 3、浮动工资包括：绩效工资、考勤工资等。浮动工资是根据员 工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报 酬。 4、津贴按照公司员工手册的规定，不同的职位，享受不同的津 贴。 5、提成比例按照公司的业务激励政策发放。 6、奖金指销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均 发放等额奖金。 7、员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押 金、借款、罚款等）。 五、 工资计算方法 工资计算以签合同额计薪，新员工试用期为 2 个月。 1. 工资计算公式： 实发工资 = 应发工资 - 扣除项目 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资 + 津贴 + 业绩提成 + 奖金 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 2. 固定工资 + 浮动工资标准： 适用于公司内部销售、外部销售、公司内部分销。 固定工资 + 销售主管 外勤销售 销售员 3000 3000 4500 4500 浮动工资标准 试用期 5800 转正后 3. 业绩提成标准 个人业绩当月清零，一个自然月内累计，销售员月度个人任务数 150 万元，月度个人少于 150 万元业绩，无业绩提成。 （1）公司内部销售 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万 下 1000 万 2000 万 （含）以上 2‰ ‰ 3‰ ‰ 合同额 业绩提成 比例 （2）外部销售 外部销售人员须陪同客户来销售大厅，无陪同的情况下，需 提前自行联系好接待人员，否则视为自愿放弃该客户归属权。 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万（含） 下 1000 万 2000 万 以上 4‰ 5‰ 6‰ 7‰ 合同额 业绩提成 比例 （3）公司内部分销 公司内部分销人员，公司负责办公场地选择及租赁，将不再负 责工资等人力成本支出。 业绩提成比例：按合同额的 2%计算。 （4）销售主管奖励标准 销售主管业绩为大厅销售额及其自身拓展业务额（现存分销商 业绩除外），当月清零，一个自然月内累计。销售主管月度任务数 2000 万元，月度少于 2000 万元业绩，无业绩提成。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 万- 万- 万- 万- 万- 万- 万- 9000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 万 万 万 万 万 万 万 以上 累计合同 总额 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 业绩提成 ‰ ‰ 1‰ ‰ ‰ ‰ ‰ 比例 4. 奖金标准 销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均发放等额 奖金。 5. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 任务完成数值 × 浮动金额 – 缺勤工资 六、 考核 考核分为日常考核和业绩考核。 日常考核包括：工作表现、出勤率、工作态度、客户拜访量等。 ‰ 业绩考核：以一个月为一个考核周期，考核周期内，业绩可累计。 业绩指标：销售主管 2000 万元/月 销售员 150 万元/月 七、 工资的发放 固定工资、浮动工资、津贴、奖金部分：下月 15 日发放 业绩提成部分：下下月 15 日发放 八、 激励 原则：在保证完成销售任务的前提条件下，最大限度的给予销 售部门人员激励。 激励方法：包括精神激励、现金激励 精神激励：公司每个考核周期、每季度、每半年、每年均进行 金牌、银牌、铜牌销售的评选，优秀员工会得到公 司的通报表彰。 现金激励：每月销冠进行一次性现金奖励与工资一同发放。 九、 晋升 我们真诚地希望，每一位进入公司的员工，都能够在较长的时 间内与公司共同发展。公司为完成业绩指标的员工设置了两条晋升 通道，包括业务序列和管理序列。 业务序列： 1、 销售员工半年内累计三次获得销售冠军，可晋升为金牌 销售，并享受金牌销售的相关待遇。 2、 销售员工半年内累计三次获得销售亚军，可晋升为银牌 销售，并享受银牌销售的相关待遇。 3、 销售员工半年内累计三次获得销售季军，可晋升为铜牌 销售，并享受铜牌销售的相关待遇。 管理序列：销售员工表现突出，且综合素质达到标准，在个人 同意的前提下由公司选派至内部分销点，任分销经理，从事销售管 理工作。 十、 附则 1、本管理办法由销售部起草，总经办核准，总经理批准，于 202x 年 1 月开始执行。 2、本协议最终解释权为销售部。
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HR流程图——薪酬福利
薪酬 外部信息 员工 人事部 公司领导 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 关联流程 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 人事通知 单 制作通知 发布文件 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
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《爱立信薪酬体系》
Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 2002 年 9 月 18 日 Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 • C&B vs Company strategy & HR management 薪酬与公司管理和人力资源管理的关系 • C&B system establishment, competitiveness, impact to company finance 薪酬体系的建立、竞争力、对公司财务管理的影响力 What are Ericsson’s business measurements? 爱立信业务的衡量尺度？ ( 它随着公司业务的转变而变化，去年可能是净销 售额、客户满意度、现金流，今年则是订单数量和 应收帐款等 ) The business measurements decide the c&B strategy 业务的衡量尺度决定公司薪酬体系的战略 ( 如奖励机制中目标的制定直接与业务战略相关 ) Why HR need to look at money? 人力资源为什么向“钱”看？ • all HR activities can be put in money term 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量 • No financial mind-set & analysis, HR is blind. 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 Net sales per employee 人均净销售额 Net sales 净销售额 total no. of employees 员工总数 Employee cost vs OPEX 员工费用 / 营运费用 • OPEX run rate/total turnover 营运费用 / 总营业额 • Employee cost/OPEX run rate 员工费用 / 营运费用 How to build HR management into business process? 如何把 HRM 建立到业务流程？ Company financial objectives 公司财务目标 Customer satisfaction 客户满意度 HR reward system HR 奖励机制 Human capital index 人力资本指数 Key elements of HR operation 人力资源运作的关键要素 绩效评估和反馈 Performance evaluation &feedback 培训和能力发展 Training & competence development 组织设置 Organizational design\M&A 人员配置、人才招聘 resource planning & staffing 设定目标 / 指标量化 Setting objectives & measurement 薪酬体系 C&B Motivation characteristics of Successful Companies 成功企业激励机制的特点 • support company strategy and development 配合公司战略和发展 • fully align with company goals 不偏离公司目标 • each motivation action has its specific objective 任何一个激励机制都有它特定的目的 • flexibility, fit into individual’s desires 因人而异 MOTIVATION 激励机制 企业运作环境 Business environment (industry, globalization, market competitiveness) 品牌 brand 工作，机会，工资，奖金，奖励，股票， 国外工作机会，教育，培训，管理风格， 员工的价值 Value of staff 工作环境，组织结构，工作效率 企业文化 Company culture Compensation & Benefit 薪酬体系 仁者见仁，智者见智的薪酬体系 人力资源管理 中技术 / 技巧 难度最大的部 分 人力资源管理 的灵魂 最直白的竞争 管理的平台 直接影响公司 财务运作 既灵活又抽象， 为我所用 C&B Program Management Cycle 薪酬体系管理流程 Organization’s Strategy 组织战略 Human Resources Strategy 人力资源战略 C & B Strategy 薪酬战略 Program Design 体系设计 Communication & Training 沟通与培训 Program Evaluation 体系评估 Administration & Implementation 操作执行 Factors to be considered in C&B Strategy 薪酬战略的考虑因素 Customer Value 客户价值 •Price 价格 •Quality 质量 •Service 服务 C&B Strategy 薪酬战略 Employee Value 员工价值 •C&B 薪酬 •Other returns 其他回报 Organization Value 组织价值 •Financial Result 财务结果 •Org. Performance 组织结果 C&B Objectives 薪酬目标 Employees 员工 • Attract 吸引 • Retain 保留 • Motivate 激励 Company 公司 Achieve Objectives 达到公司目标 Key Elements of C&B 薪酬福利的关键要素 • IPE (International Position Evaluation) System 国际职位评估系统 • C&B Package 薪酬内容 • Performance Management 绩效管理 IPE - International Position Evaluation IPE - 国际职位评估系统 --AAHuman HumanResource Resourcetool toolwhich whichmeasures measuresthe the impact impactand andcontribution contributionof ofeach eachposition position 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 Salary survey to benchmark competitiveness 用于工资调查以衡量竞争力 Establish salary level and structure 用于建立工资水平及结构 Facilitate recruitment 用于招聘 Facilitate career planning 用于职业发展的计划 Promotion and job rotation 用于升职和工作变动时的职位评估 Organization development 用于组织发展时的职位评估 The Four IPE Factors IPE 的四个要素 Factor 1: Impact 影响力 Factor 2: Communication 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Factor 4: Knowledge 知识技能 Factor 1: Impact 影响力 Contribution 贡献 Impact 影响力 Organization 组织大小 •Size of organization 组织大小 •Influence on it’s area of responsibility / operation 对于职责范围内的影响 Factor 2: Communication 沟通 Frame 架构 ( 内部或外部 ) Position’s responsibility for communications both within and outside the organization 职位要求的对内部及外部的沟通 Communications 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Complexity 复杂性 Innovation 创 新 Identify, develop and make improvement to new ideas, techniques, procedures, services, or products 发现、发展、改进新的想法、技术、 程序、服务或产品 Factor 4: Knowledge 知识技能 Teams 团队 Knowledge required in job to accomplish objective and create value 完成工作并增加价值所需的知识技能 Knowledge 知识技能 Breadth 宽度 Steps to set IPE System 设定 IPE 的步骤 Step 1 Establish working committee 建立工作组 Step 2 Understand IPE system and define role of each party 了解 IPE 系统并规定每一方的职责 Step 3 Review job description and design checklist questions 回顾工作描述并设计相关问卷 Step 4 First interview line manager 与经理第一轮面谈 Step 5 Step 6 Calculate IPE score and second interview line manager 算出 IPE 分数并与经理第二轮面谈 Management team review and approve 管理层审核并批准 C&B Package 薪酬内容 competitive in the market to attract, retain and motivate 保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工 Compensation 薪酬 Fixed Salary 固定工 资 基本工资 •Base Salary •13 Months Salary 年底双薪 •Overtime Payment 加班工资 •Travel Allowance 出差补贴 Variable Pay 浮动工资 • Short Term incentive 短期激励奖金 • Sales Incentive 销售奖金 • Performance bonus 绩效奖金 Stock Option 股票期权 Benefits 福利 •Social Insurance 社会保险 •Housing Fund 住房公积金 •Supl. Housing Fund 补充住房基金 •Sports allowance 运动补贴 •Leave & holiday 休假 •Life&Medical Insurance 人寿和医疗保险 •Overseas Travel Insurance 境外旅行保险 •Transportation 交通 •Meal allowance 饭补 • Others - welfare, rewarding 其他 ... C&B Package Designing Principles 薪酬设计原则 • • • • • Externally competitive 外部竞争力 Internally equitable 内部公平性 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 Understandable 员工及公司的认同性 Efficient to administer 便于操作 Externally Competitive 外部竞争力 • Select competitors. 选定竞争对手 • Select the appropriate type of survey 选择适当的市场调查 • Determine current market position 了解目前在市场上的位置 • Set target on Market positioning 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) • Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整 Who are our reference? 我们和谁比较？ XX 的薪酬参照物？ Example1 ： Market Survey Data Analysis Movement 市场移动 举例 1- Market ：市场调查数据分析 Rmb Overall Variance 总述 500,000 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 3% 和 2% 。 400,000 300,000 At IPE 60 Level 200,000 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October. 100,000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 IPE60 的员工， 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 15% 和 。 59 60 54 55 56 57 5%58 Position Class 2002 2001April 2001October Example2 ： Market Survey Data Analysis 举例 2position ：市场调查数据分析 - One Company’s in the market 公司在市场上的位置 Annual Total Cash 300000 250000 90P 200000 75P 150000 100000 50P 25P 50000 0 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 IPE Internally Equitable 内部公平性 Internal equity is reflected in the following areas : 内部公平性反映在以下方面： • • • • • Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工资 -- 系统的工资结构 Variable Pay - based on Co.’s achievement. 浮动奖金 -- 与公司业绩挂钩 Benefits - secure program for every employee 福利计划 - 为每位员工提供保 障 Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期权 -- 保留和激励 关键员工 Performance Management - Standard measurements 绩效管理 -- 统一的衡 量标准 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 - Financial Analysis 费用的管理 • • C&B Cost Forecast - decides if it’s affordable 薪酬费用预算 -- 决定公司是否有能力支付 OPEX Forecast - decides if it’s appropriate and acceptable by Management 营运成本与净销售额的比值 (OPEX) 的预算 -- 决定薪酬是否合理，并能 为管理层所接受 Understandable 员工及公司的认同性 • • Win-Win Principle 双赢原则 – Employees create value for Company 员工为公司创造价值 – Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司为员工提供有竞争性 的薪酬并帮助员工实现个人目标。 Efficient Communication 有效的沟通 Efficient to administer 便于操 作 Negative Example : 负面例子： 2 实例 1 ： Base Salary Setting 基本工资设定 • Salary Structure Setting 工资结构的设定 • Salary revision 调薪 Salary Structure Setting 工资结构的设定 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 a2 a a1 s2 b s1 c d e Salary Policy Line 工资线 c a b c = Mid-Point Progression 中值变化 a1 - a2 = Range Spread 幅度范围 s1 - s2 = Range Overlap 范围重叠 IPE Grades Salary Policy Line 工资线 • market data & current salaries are reference; 以市场数据和现行工资为参考 • Use regressed trend line; 用回归曲线 • Consistent with the C&B strategy of the organization 与公司薪酬战略保持一致 Midpoint-to-midpoint Differential 中值之间的差别 • 5-10% between grades for Adm. staff; (IPE43-49) 行政人员 - 每个级别差约 5-10% ； • 8-15% between grades for professional and management (IPE50 - 57) 专业技术或管理人员 - 每个级别差约 8-15% ； • 30-35% between grades for executive levels (IPE58+) 高级管理人员 - 每个级别差约 30-35% ； Range Spread 幅度范围 • Narrow range (30-50%) for adm. staff; 窄幅 (30-50%) 适用于行政人员； • Wider range (40-60%) for professional staff; 稍宽幅度适用于专业技术人员； • Widest range (60%-300%) for managerial & executive staff. 最宽幅度适用于管理人员 Range Overlap 范围重叠 • A function of midpoint differentials and range spreads; 由中值差别与幅度范围决定 • Overlap of five grades is common. 五个级别内的重叠为正常 • Broad banding may produce substantial overlap. “ 宽级”会造成很大的范围重叠。 Factors Influence Salary Revision 影响个人工资调整的因素 • Performance Rating 表现评估得分 • Individual Pay Position to Salary Structure 相比工资结构，个人的工资水平 – salary exceeding the maximum: lump sum 工资超过最高值，付一笔金额，无工资 增长 – salary beneath the minimum: special adjust 工资低于最低值，特殊调整 • Competence and Market Value 能力与市场价值 • Cost of Living 物价水平 实例 2 ： Incentive Setting 奖金设定 • Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 • Incentive objectives setting 奖金目标的设定 Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 - Market Movement (example) 市场移动 ( 举例 ) Admin/Sec. 100% General staff 100% Mgr.&Prof. 100% Sales general staff 10% 10% 15% 23% 100% Sales Prof. 100% 30% Sales Mgr. 100% 28% 0% 20% 40% 60% Guaranteed Cash 80% 100% Variable Payment 120% 140% Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 1999 • Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单， 净销售额 ) • Market Share 市场份额 • Cash Flow 现金流 • Product Mix 产品组合 2000 •Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单，净 销售额 ) •Market Share 市场份额 •Cash Flow 现金流 •Product Mix 产品组合 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 2001 Max. 4 Objectives: 最多 4 个目标 • Orders Booked (compulsory) 定单 量 ( 必须 ) • Net Sales (compulsory) 净销售额 ( 必须 ) • Market Contribution (for managers) 市场损益 ( 针对经理 ) • Product Mix (strategic products & services) 产品组合 • Customer Satisfaction 客户满意度 • Account Receivable 应收帐款 2002 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必 须) •Customer Satisfaction 客户满意度 •... (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 1999 • • • Based on 5 business perspectives of financial, customer, employee, innovation, internal efficiency, Y2K 基于财务、客户、员工、创新、效率等 5 个方面，以及 Y2K 。 25% of financial objectives, 75% of KPIs with financial & non-financial 须至少有 25% 为财务指标 No restrictions on number of objectives 对目标的设定无数量限制。 2000 •Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 •At least 1 objective is financial 至少一个是财 务目标 •1 objective from the unit in which the employee works 有一个员工所在部门的目标 •1 objective from the unit of line manager works 有一个员工经理所在部门的目标 •Each organization decide objective weight 各组织自己决定各项目标的权重 •“Grandfather” principle reinforces objective alignment 两层经理批准以确保目 标 的一致性 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 2001 Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 • Overall objectives of Net Sales/Orders Booked, Market Contribution, Quality/TQM is cascaded down; 整体目标如净销售 额、定单量、市场损益、质量等由上自 下设定 • One of manager’s objectives should be shared by subordinates 下属须有一个目标与经理分担。 2002 Maximum 5 objectives 最多 5 个目标 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必须 ) •Others 其他 (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) C&B Program Evaluation 薪酬体系评估 • Impact on organization’s performance (Customers Satisfaction, Profit, external image, etc.) 对公司业绩的 影响 ( 客户满意度，赢利，外部形象，等 ) • Costs 费用 • Employee turnover rate 员工离职率 • Human Resources Effectiveness 人力资本指数 Performance Management 绩效管理 PD Discussion (Q1) 个人发展谈话 • Review job description 回顾工作描述 • Set Objectives Measurements 设定目标及衡量标准 • Competence Profile 技能要求 • Individual development plan 个人发展计划 Development Actions 发展行动 (Q1-Q4) • Training 培训 • Coaching 教练 • Counseling 咨询 • Review 审核 Performance Appraisal (Q4) 绩效评估 Evaluate Objective achievements Assess personal performance factors 评估目标达到情况，其结果将： • Input for next year’s PD Discussion 作为次年个人发展谈话参考 •A base for salary revision 作为调薪的基础 •A base for career advancement 作为事业发展的基础 PD Discussion 个人发展谈话 When To Have PD Discussion? 何时进行个人发展谈话？ • First quarter of the year 每年的第一季度 • 6 months after new employee on board(Objective can be set once employee on board) 新员工入职后的 6 个月 ( 目标设定可于员工入职后即完成 ) • Employee status change 员工情况变化时 – – – – Promotion 升职 Demotion 降职 Transfer 工作调转 ... PD Discussion Steps 个人发展谈话步 骤 Step 1 Review Job Description 回顾工作描述 Step 2 Set Objective/Goals - SMART 设定 SMART 目 标 Step 3 Set Standards and Measurement 设定衡量标准 Step 4 Discuss Competence Profile 讨论技能要求 Step 5 Individual Development Plan 设定个人发展计划 Setting Objectives,Standards and Measurements 目标及衡量标准设定 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities 30%. 20%. 15 %. Standards/ Measurement Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Rating (1-5) te nc e The Ericsson Competence Model 爱立信技能模式 ro fe ss io na l Individual Capacities Competencies relevant to interaction with people. ce ten Te ch ni ca l /P pe om nC ma Hu Competencies specific for a certain function, role or task. •3G Competence •2.5 G Competence •... Co m pe Examples 举例 : Business Competence Competencies related to the understanding of the business. •Understanding of Telecom Market •... • Managing People • Negotiating Skill • ... Competence Profile 综合技能评定表 5 4 3 2 1 0 Required Actual Individual Development Plan 个人发展计划 Examples 举例 : Actions and Courses Planned Time 行动 / 课程 完成时间 Complete Time 计划时间 Attend the LCC course June 2001 May 2002 Participate in the global project of … Feb 2001 Oct. 2001 Implement the PM program in … department May 2001 Dec. 2001 Rotate to … position to get further understanding of business operation Jan 2002 May 2002 Development Actions 发展行动 Development Actions 发展行动 • Training 培训 • Coaching and Feedback 教练、反馈 • Counseling 咨询 • Review 审核 Coaching & Feedback 教练、反馈 Feedback 反馈 Effective feedback describes the behaviors under specific situation 有效的反馈是对于员工 具体情境下行为的反馈 Coaching 教练 Coaching is the following up of feedback, incl. Solving the problem and action plan. 教练是对反馈的跟进 ， 包括解决问题及行动计划等。 Good Communication Skill 良好的沟通技巧 Feedback: The IDEAL State 给予反馈的理想状态 F = Frequent 时常 A = Accurate 准确 S = Specific 明确具体 T = Timely 及时 Some examples 例子 . . . One approach… Preferred approach… “That was a great job on the presentation you did last month. I got a few comments about how it could have been shorter, but overall you did fine. Keep up the good work!” “Your presentation this morning went well. You conveyed very clearly the supporting rationale. In fact, the team agreed with your recommendation and we’ll be moving ahead. One suggestion I’d make for future presentations is spending less time on the alternatives considered. That way the audience remains clear on what’s being proposed.” Performance Appraisal 绩效评估 What to be appraised? 评估什么 • Results & achievements 工作结果评估 – Objectives 目标 – Responsibilities/key results areas 职责 • Performance factors 表现因素评估 – Attitude in performing 工作态度 – Competence 能力 Performance appraisal 绩效评估 Rating and Weighting 分值与权重 The overall rating of Performance Appraisal should derive from both rating of objectives/responsibilities and performance factors. 表现评估的最终结果来自目标 / 职责及表现因素的评估。 Weighting 权重： • Objectives/Responsibilities = 60% 目标 / 职责占 60 % • Performance factors = 40% 表现因素占 40% Performance Factors 表现因素 Examples 例如： . Initiative 主动性 . Problem solving 解决问题能力 . Customer oriented 客户导向 . Team work 团队精神 . Communication 沟通技巧 Five Levels of Performance 绩效的五个等级 5 4 1 2 3 UNACCEPTABLE 不合格 NEEDS IMPROVEMENT 需改进 MEETS REQUIREMENTS 达到要求 • • requires • Meets all • Meet all • Exceed all Performance improvement objectives 达 objectives 达到 objectives 超 well below in some areas 到所有目标 所有目标 过各项目标 expectations 在某些领域需要改 •Minor •Exceeds •obvious at 表现大大低于期望 进 shortfalls 极少 some all area 在合方 • Immediate •Is he/she 不足 objectives 超 面都表现突出 disciplinary action new in the OUTSTANDING 表现突出 过一些目标要求 job? 是否为新员 工？ Termination 即处罚 解雇 required 应立 EXCEEDS REQUIREMENTS 超过要求 Training 培训 Promotion 升职 Normal Distribution of 5 Performance Ratings 五个绩效等级的正态分布 70% 10% 10% 5% 5% 0% Unacceptable Acceptable 需改进 不合格 Good 达到目标 Excellent 超过要求 Outstanding 表现突出 Performance Appraisal Form 表现评估 表 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities Standards/ Measurement Rating 30%. Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Excellent 20%. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Outstanding 15%. Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Excellent
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2017年薪酬福利制度【新】
薪酬福利制度 （2017.07 试行版） 第一条目的 （一）使集团公司薪酬体系与市场接轨，激发员工活力。 （二）把个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享集团公司发展所带来的收益。 （三）促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制。 （四）最终推进集团公司总体发展战略实现。 第二条依据 依据我国有关法律、法规及集团公司《员工手册》的相关规定制定本 管理制度。 第三条适用范围 本制度适用于为本集团服务的全体员工。如使用实习生、临时用工、返聘 用工或劳务派遣用工，其工资报酬水平由人力资源部另行按市场价格或协议规定执行。 第四条薪酬分配的依据 集团公司的薪酬分配依据是：参照岗位价值、技能和业绩合理分配。 第五条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平 性和经济 性的原则。 （一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据本地区同行业薪资水 平，使公司的薪酬 水平具有一定的市场竞争力。 （二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考评，使 员工的收入与公司 的业绩和个人业绩紧密结合，激发员工的积极性；另外， 开放多条薪酬通道，不同岗位的 员工有同等的晋升机会。 （三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的 规则下，通过对员 工的绩效考评决定员工的最终收入。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度与员工创造的经济增长值相匹配，实现可持续发 展。 第六条薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，对不同员工实行不同的等级工资制度，构成 了本集团公司的等级薪酬体系以及各项福利。 第七条薪酬总额 （一）集团人力资源部根据公司的发展状况，对各职系中各职等和薪档 人数的预计，做 出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效奖金总额。 （二）薪酬预算经董事会和集团总经理批准后执行。 （三）为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部于每月末，将上月实际发放 的情况汇总上报。 第八条薪酬结构 根据集团各类人员按岗位属性配置，薪酬结构主要分为以下三种类别： （一）岗位绩效工资制（适用人员为各职能部门岗位）各职能部门实行以岗位职务等级工 资为主，责任绩效工资为辅的薪资制度。包括体现岗位类别的岗位职务等级工资和绩效考 核目标达成工资，以及体现岗位责任贡献大小的年终奖等组成。其薪酬结构为： ◎年度标准收入＝（标准薪资＋综合补贴）×12＋年终奖金 （二）业务提成工资制：（适用人员为销售类业务部门岗位） 销售类业务部门实行以岗位 绩效工资与业务提成奖金相结合的薪资制 度。其薪酬结构为： ◎年度标准收入＝（标准薪资＋综合补贴）×12＋业务提成奖金 ◎特别说明： （1）标准薪资包含：基本工资＋岗位及加班工资＋职务补贴＋绩效工资； （2）业务提成奖金参照集团公司《销售绩效考核管理制度》及各子公 司的相关规定执行。 （三）年薪制： 1、实施目的：重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，目的是为激励和吸引 优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高对关键人才的吸引力， 增强公司在人才市 场上的竞争力。 2、实施原则： （1）谈判原则：以市场价格为基础，由双方谈判确定。 （2）保密原则：为保障员工的顺利工作，对其工资严格保密。 3、实施对象： 主要针对中高层管理岗位，以及核心岗位的人员。 4、年薪制工资结构： 年薪制收入＝月薪（年薪 30％～80％）＋年底年薪考核（年薪 70％～ 20％）。 第九条 标准薪资结构设计 一：固定工资 （1）基本工资：参照集团下设各子公司辖区不同地区公布的最低收入为基数设立。并作为 甲方发放加班工资的依据。 （2）岗位及加班工资：根据岗位贡献、个人能力贡献不同及岗位特定所需的临时性加班调 休等加班工资。每年集团根据岗位实际情况可做调整。 二：考核工资 （1）职务津贴 对于因组织运营和管理上的需要被任命某种管理职务的员工支付职务津贴， 职务补贴根据其职务高低和责任范围大小而定。 （2）绩效工资 1）岗位绩效工资主要根据各部门人员的岗位价值与员工实际胜任能力进行综合评定， 主要体现公司效益、部门绩效输出、个人履职情况等因 素，每月结合公司、部门、个人三 个层面的考核结果予以浮动发放。 2）各岗位考核工资标准：考核工资占标准薪资总额的 20％比例。 3）各级人员的具体考核程序、内容与表单详见《绩效管理规程》。 第十条年终奖、年度绩效工资制度 为加强管理，调动各级管理人员和员工提高工作质量 和工作积极性，在执行月度工资的基础上，用增加的经济效益部分发放员工年终奖或 年度绩效工资。 （一）年终奖（适用月薪制员工） （1）年终奖根据集团和子公司业绩、个人绩效情况等进行综合评价后确定是否发放 和发放标准。 （2）年终奖的发放标准：各公司销售利润指标完成率≥100%。 （3）年终奖的发放条件：发放时在职的人员（试用期人员不享受年终奖）。 （二）年度绩效工资（适用年薪制员工） （1）公司根据年薪制员工工作目标的完成情况、部门及个人工作绩 效、过失记录 等方面进行全面评价，做出年度的绩效考核评估及发放标准。 （2）年度绩效工资的发放条件：已完成本年度考核人员（对考核期中 途离职及试 用期人员不予计算年度绩效工资）。 （三）年终奖、年度绩效奖金的发放时间 年终奖、年度绩效奖金在每年的春节放假前或 春节后次月发放。 第十一条 加班补贴 （一）员工加班实行部门审批制，由部门负责人填写加班单，并报子公司总经理审核。加 班原则上已调休为主，如岗位等特殊情况无法安排调休，则加班补贴按基本工资为计算依 据以现金形式发放。 （二）员工在法定假日（元旦、春节、清明、端午、五一、十一、中秋） 加班，又 因公司经营情况无法补休时，按国家规定发放 3 倍的加班补贴（以基本工资为计算依据）。 （三）部门责任制经理级及以上人员不计加班与加班补贴（公司另行指 派任务、工 作的，单次超过半日以上时间，可以安排调休）；销售类岗位 月薪制员工，按《销售管 理手册》执行。 （四）员工加班均已各子公司所在地区规定的最低工资标准为基数计算而成 第十二条工资的调整 （一）个别调整 （1）入职新员工转正后的薪酬定级由人力资源部与各子公司、各部门 分管领导共同考核 后确定，报总经理批准后于转正日期开始执行。 （2）员工因工作需要发生职务调动时，其岗位工资重新按调入岗位进 行评定。 （二）普遍调整 （1）员工薪酬水平的普遍调整根据集团年度效益实际情况进行，每年 进行一次调整，结 合工作地区的最低工资标准、当年的经营预算、企业效 益、上年度收入水平、物价指数， 以及行业竞争趋势等综合因素。 （2）要求普调工资的各公司需满足完成上年度销售利润指标的硬性条 件方可实施。 （3）薪资调整基数参照年度绩效评价成绩实施，调整幅度按各公司标 准薪资总额的 ±10%进行浮动，具体由各公司总经理于每年 1 月 31 日前提出调整方案，经集团领导层讨 论批准后一般于 4 月 1 日实施。 （4）6 月 30 日后已发生调薪的人员，不再适用下年普调政策。 （三）异动调整 公司根据员工的贡献程度、行为、能力、品行、业绩，在必要的情况下， 由部门或子公司负责人提出晋升（晋级）或者降职（降级）申请，也可进行工资及职务的 调整（可升也可降）。 （四）调整后超过本岗位薪资标准最高限值的，以最高档为准。 第十三条 员工福利 （一）员工工作餐 公司为员工提供免费中餐或中餐补贴（公司规定的销售类人员除外）。 （二）通讯费补贴 公司根据工作需要，对以下人员发放通讯补贴，按照以下标准，（转正 后）每月随工资一起发放。 1、总经理：500 元/月； 2、分管总监： 250 元/月； 3、销售部经理/市场部经理：200 元/月； 4、其他部门经理：50 元/月； 5、销售人员：100 元/月； 6、仓管人员、驾驶员、采购：50 元/月。 注：驾驶员入职即发放通讯补贴 （三）出差补贴 具体标准另见《出差管理办法》规定。 （四）员工年度固定福利费标准 序 项 目 标准 1 生日费 200 2 端午节 100 3 中秋节 300 4 春节 500 根据各公司上年度的销售指标完 成情况，分为三个档次： 5 集体旅游 1、≤800 元（未定指标的）； 2、 ≤1500 元（已完成的和超额完成 20%以内的）； 6 防暑降温清凉饮 130*4 个月 7 年度健康体检 男 450/女 600 备 注 各类福利标 准有调整 时，则另行 通知。 8 年终聚餐 费用总计 ≤300 元/人 平均 4212 元/人/年 注：生日福利、当月月起享受；节日福利未转正员工按端午节 100 元/人、中秋 节 100 元/人、春节 200 元/人享受；年度健康体检福利及集团旅游福利在当年元月 1 日 前已经转正的在职人员可享受。 第十四条员工社会统筹福利保障体系 凡集团聘用的合同工都可按国家政策规定办理相应 的社会统筹保险， 由公司和员工按国家和所在城市规定比例支付社会保险金和住房公积金； 员工支付部分 由公司从员工工资中代扣代缴。 （一）社会统筹保险 1、社会保险 5 项：养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、 生育保险； 2、社会保险办理的对象：所有合同制员工； 3、社会保险办理的时间（新增或减少）：自入职当月起开始办理（具体根据各子公司当 月截止时间）；之后入职，则于下月办理。离职人员当月出勤天数多余半个月则次月减少 注：如员工因未及时提供离职证明、失业证明等相关个人资料的，则相应延后办理，期间 未能参保的责任由员工本人承担。 (二)住房公积金 公司员工自试用期满后的当月开始办理。公司根据岗位级别，按以下标 准每月缴纳，个人部分在工资内扣除。 普通员工：根据各子公司所在地区不同，按当地最低标准缴纳。 （1）主管级：600 元，公司和个人各承担 300 元。 （2）经理级（集团主管）以上：800 元，公司和个人各承担 400 元 （3）子公司总经理（集团经理）及以上：1200 元，公司和个人各承担 600 元。 （三）车贴 公司对经理（销售）及以上人员，凡自费出资购车且用于公出办事的，凭本人姓名的行驶 证和驾驶证经子公司总经理签批，集团人力资源部审核备案，集团财务、集团总经理批准 后，方可执行。具体标准： 1、子公司总经理每年 1 月 31 日前申报，4 月 1 日起执行，每年额定一次，未申报视为当年 度无车贴。 2、新入职或享受车贴的员工，若工作内容有调整和变化，车贴标准根据实际需要增加或减 少，调整按照车贴申请流程办理，经审批同意次月按照新的标准执行。 3、车贴额度 500——1500 元，根据实际情况申报。 第十五条薪资管理办法 （一）公司工资总额 1、公司工资总额实行年度预算管理。公司编制工资年度预算时，根据公司核定的各子公司 和部门人员编制和岗位设定需求，经总经理签字批准后执行。 2、因公司经营状况发生变化，需要增加部门人员编制的，由部门经理/子公司负责人报 人力资源部审核，并报总经理批准后，方可增加部门工资总额。 （二）岗位职务工资执行 1、新员工入职试用期工资按转正后工资标准的 80%执行，转正后定岗定薪。 2、员工职务或岗位发生变化，工资标准需要调整的，从任（免）职文件或人事动向表下 发时确定的时间执行。 3、员工在法定假日和婚、丧假期间等以及依法参加社会活动期间，公司依法支付工资。 4、员工病、事假缺勤期间，按公司《考勤管理制度》规定扣除相应比例的工资。 5、员工因各种原因与公司终止劳动关系的，工资从离岗之日起停发。 第十六条薪金发放 （一）公司采用薪金下发制，每月 18 日发放上月薪金，如果遇到节假日，则提前发放。 （二）工资的扣除：个人所得税、社会保险费等法律法规中规定由员工负担的部分将在工 资中扣除。其他扣款项目一律从应发工资中扣除。 （三）工资发放审核程序 1、每月 5 日 17:00 前，各子公司总经理将审批后的《考勤汇总表》、《五险一金汇总 表》、《晚输单、返工单考核报表》等相关工资资料发送至人力资源部。 2、每月 13 日 17:00 前，人力资源部将《工资明细表、工资汇总表》（加 密）后发送财务 负责人审核。 3、每月 14 日 17:00 前，财务负责人审核后发至各公司总经理审批。 4、每月 15 日 17:00 前，各公司总经理将审批后的《工资明细表、工资汇总表》发至人 力资源部负责人和财务负责人。 5、财务部负责人根据汇总表所审批的金额，及时通知财务人员付款至人事工资账户，人力 资源部于每月 18 日录入工资发放明细信息，财务经理付款审核，确保工资及时准确发 放。 6、以上相关人员，应在规定的时间内上交相应表单（遇休息日或法定 节假日不顺延）。 如不能按时提交的，则每延误一天扣款 100 元；若由此 引起工资不能按时发放的，人 力资源部有权对未按时送达表单的责任人另 行处罚，扣款金额为其当月考核工资的 50%。 7、各公司财务人员、人事专员提交的《考勤汇总表》、《五险 一金汇总表》、《工资明 细表、工资汇总表》中，如有发生错误的，则每 错误一处对相应的制表人扣款 15 元/ 处。 第十七条 薪资保密制度 （一）人力资源部在制作工资的过程中，不得让他人查阅或透露工资发 放情况； （二）财务部在工资发放前后，不得让他人查阅或透露工资发放情况； （三）员工如对自己工资有疑问，可以直接向人力资源部进行查阅，人 事行政部提供查询 和解释工作； （四）任何员工都不得相互打听或讨论彼此之间的工资，部门经理也不得将本部门员工的 工资公开化，一经发现，均予以扣除当月工资总额 20% 的处理；若造成严重影响者，将 给予降级、降职、甚至解除劳动合同的处 理。 第十八条 附则 （一）员工如对当月工资核算、考勤等有异议，须于工资发放后 5 个工 作日内向人力资 源部提出，否则视为无异议。人力资源部对薪酬异议应详 细查明核实并于 2 个工作日内 做出反馈，对其不足部分或溢发金额将于次 月工资中进行调整。 （二）若员工因各种原因离开本公司时,不得提前支付薪酬，其未结算 部分的薪酬必须待 其本人办完离职手续后，于次月发薪日发放。 （三）本制度自 2017 年 6 月起执行原相关文件和相应条款规定即 时作废。集团人力资 源部负责本制度的制订、修改和解释，未尽事宜按国 家有关法律、法规和集团公司其他 有关规定执行。
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【激活销售员工——薪酬篇】销售员工奖励计划
销售业绩奖励计划 一、关于级别与奖项 业绩累计 100 万 经理 30% 业绩累计 25 万 代理 业绩累计 5 万 高级 2000PV 优秀 15% 20% 25% 升级的快捷途径 40 万 /2 线 20 万 /3 线 经理 10 万 /2 线 5 万 /3 线 代理 2 万 /2 线 1 万 /3 线 高级 2000PV 优秀 15% 20% 25% 30% 升级轻松 业绩永远累计，升级成为必然 升级条件灵活， 1-3 部门均可 直接或间接部门均可升级 升到最高级别不难 当月升级，即刻生效 升级不考核小组及个人业绩 六大项奖 零售报酬 30% 拓展奖 30% 高级津贴 3-6-9×1% 永恒业绩奖 2-3-4% 创业分红 1%+δ% 特别奖 3% 二、六大奖项之零售报酬 直接零售报酬 优秀 15% 高级 20% 代理 25% 经理 30% 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 150 元 200 元 250 元 300 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 高级 20% 优秀 15% 1000PV 1000× （ 20%-15% ） =50 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 代理 25% 优秀 15% 高级 20% 1000PV 1000PV 1000× （ 25%-15% ） =100 元 1000× （ 25%-20% ） =50 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 经理 30% 优秀 15% 高级 20% 代理 25% 1000PV 1000PV 1000PV 1000× （ 30%-15 % ） =150 元 1000× （ 30%-20 % ） =100 元 1000× （ 30%-25 % ） =50 元 零售报酬特点 直接零售、差额报酬双重收益 晋级当月享受，零售比例一步到位 零售报酬无需考核个人及小组业绩 三、六大奖项之拓展奖 层数 部门 第一部门 第二部门 …… 第 N 部门 第一层 0 300 元 300 元 300 元 第二层 0 300 元 300 元 300 元 …… 0 300 元 300 元 300 元 第M层 0 300 元 300 元 300 元 每层（ N-1 ）个 300 元 拓展奖示例 高级直销员 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 拓展奖： 1000×30%×6=1800 元 1000PV 拓展奖特征 横不限宽，纵不限深，能力充分发挥，奖 金无限 各级均为 30% ，级别比例一步到位 前期回报得以提高，中期回报得以持续 拓展奖不考核个人和小组业绩 四、六大奖项之高级津贴 代数 第1代 高级 1% 代理 1% 经理 1% 第2代 第3代 1% 1% 1% 1% 1% 1% 第4代 第5代 1% 1% 1% 1% 第6代 第7代 1% 1% 1% 第8代 第9代 1% 1% 高级津贴的合格条件 高级 代理 经理 个人考核 100PV 200 PV 500 PV 小组考核 1000 PV 2000 PV 3000 PV 其中，小组业绩考核包含个人业绩考核数额 永恒业绩奖与创业分红的考核条件完全相同 高级津贴图示 1 考核合格 高级 第一代的 1% 第二代的 1% 第三代的 1% 高级津贴图示—代理商 第一代的 1% 第二代的 1% 第三代的 1% 第四代的 1% 第五代的 1% 第六代的 1% 高级津贴图示—销售经理 第一代的 1% …… 9 代总业绩的 1% …… …… 第十代 高级津贴的亮点 “ 大象腿”的利益得以最佳体现 小组考核的设置保障了高级津贴的奖金来 源 合格条件的紧缩代，使深度延续得更深 直接推荐视为个人业绩，减轻业绩压力 小组业绩考核范围扩展到合格直排个人消 费，大大降低合格难度 五、六大奖项之永恒业绩奖 级别 高级津贴部门外 其余全部部门业绩之和 高级 2% 代理 3% 经理 4% 考核合格的高级以上 当月业绩最大部门 举例： …… 1100 万 当月业绩最大部门 提取高级津贴奖 其他小部门 …… 2400 万 其余所有部门总业绩 ×2%/3%/4% 提取永恒业绩奖 2400 万 ×4%=96 万元 永恒业绩奖亮点 数个部门整体业绩无限代计提，是对于传 统级差的创世突破 不缩减比例的计提，奖金丰厚，可真正创 造月入百万，月入千万 奖金高不封顶 起点低，高级直销员即可享受 永不脱离，极易形成被动收益，利益充分 保障，迈向财务自由 六、六大奖项之创业分红 创业分红计算公式 （当月全国总业绩 ×1% + 高级津贴和永恒业绩奖的滞留） ÷ 当月全国所有合格者全部业绩积分 × 个人业绩积分 创业分红业绩积分 业绩积分：（高级津贴 + 永恒业绩奖） × 积分系数 业绩积分最低值为 1 高级 代理 经理 业绩积分系数 0.02 0.03 0.03 业绩积分封顶数 20 分 60 分 90 分 创业分红示例 某代理某月高级津贴为 500 元，永恒业绩奖为 1460 元； 当月全公司业绩 1%+ 高级津贴及永恒业绩奖滞留之和与所有 合格者业绩积分之和的比例为 36 ； 该代理商的创业分红业绩积分为： （ 500+1460 ） ×0.03=58.8 分，未达到封顶值 则该代理商的创业分红金额为： 36×58.8=2116.8 元 创业分红之亮点 相对提高了代理商的利益 让考核合格者获得额外补偿的更多实惠 缩短奖金比例成长周期，实现恒定比例发放 以补偿方式开创穷尽发放的先河，消灭奖金滞留， 保障市场根本利益 级别差额优势和业绩大小差额优势同时得以公平体 现 封顶体现扶弱精神，促进初级人员收益，促使网络 基层活跃 七、六大奖项之特别奖 健康之星旅游 0.5 ％ 功勋之星名 车1％ 国际之星豪宅 1.5% 个人考核 800PV 1500 PV 2000 PV 小组考核 2000 PV 4000 PV 6000 PV 全国考核合格者平均分配 年度之星 - 星 光大道 品德、业绩突 出者最高奖励 特别奖亮点 起点低，高级直销员即可获得 平均分配，照顾初级经销商利益 考核重合，难度降低 跨年累计，坚持就能成功！ 奖励制度的八大优势 – 前期利益激发初级活跃，中期利益维持多源 平稳，后期利益保障丰厚持久！奖项多、奖 面宽、奖金比例高、奖励手笔大。 – 利益丰厚：永恒业绩奖可提取若干个部门整 组业绩的一定百分比，在传统级差中独树一 帜，开辟销售利益的丰厚来源。 奖励制度的八大优势 – 升级容易：只要累计就可升级，升级就有新 的利益，升到高级别切实可行。 – 无限代收益：帮助别人就是帮助自己，市场 拓展奖和永恒级差奖最大程度地展示团队互 助的巨大魅力，实现了无限代收益。 奖励制度的八大优势 – 利益保障：被动形成收入，充分保障未来收 益。一朝努力，永久收益，永不超越，永不 脱离。 – 解决了大象腿问题：高级津贴利用“大部 门”创收，不浪费销售人员的任何付出和努 力，在深达压缩九代的深度中体现奖金倍增 魅力。 奖励制度的八大优势 – 补偿发放，恒定拨付比例，缩短发放比例成 长周期，提高前期回报，发出应该发放的奖 金，创业分红开创预定比例补偿方式穷尽发 放的先河。 – 多劳多得、少劳少得、不劳也得。有深度、 有宽度、纵横受益，充分发挥深度与宽度并 举的裂变效应，使多付出的人得到更多收益。 谢谢！
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【薪酬工具】HR黄金自学教材之薪酬福利管理(165页PPT)
薪酬与福利管理 关于薪酬管理要求 : 相关知识 : 岗位评价工具设计知识 薪酬外部均衡知识 薪酬调查知识 薪酬计划知识 报酬结构知识 工资调整知识 人工成本测算知识 技能要求 : 运用岗位评价技术，确定岗 位等级 起草、解释各项薪酬、福利 制度，并能及时提出修订方 案 能及时掌握劳动力市场价位 动向，对单位薪酬进行分析， 提出适当的薪酬调整建议 根据人员计划，用准确的语 言和数字，独立编制工资计 划方案草案 独立草拟工资、奖金调整方 案并组织实施 核算企业人工成本 关于福利管理要求 相关知识 : 企业福利项目设计的原 则和方法 补充养老保险方案设计 知识 补充医疗保险方案设计 知识 商业保险知识 技能要求 : 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的福利项目 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的补充养老保险， 医疗保险方案 能够设计员工商业保 险方案 教学安排 一、基础知识回顾 二、各单元讲解内容 1 重点知识 2 练习题 三、综合练习及考试技巧 基础知识回顾 薪酬的含义 薪酬管理的目的 薪酬管理的原则 薪酬管理的内容 薪酬管理的程序 薪酬管理的周期性 薪酬的含义 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实 物报酬的总和 包括 : 工资、奖金、津贴、提成工资、劳动 分红、福利等 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才。 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员 工。 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结 合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬管理的原则 对外具有竞争力 对内具有公正性 对员工具有激励性 薪酬管理的内容 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算 薪酬管理有一定的周期性（判断“？”） 可能题型：选择题 薪酬管理的基本程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与岗位评价 不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 可能题型：简答题、选择题 执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度 薪酬管理第一单元 岗位评价与薪酬等级 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 岗位评价的概念 岗位评价的目的 岗位评价的基础 岗位评价的方法 岗位评价的程序 薪酬等级类型 岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬等级划分的工作程序 岗位评价的概念 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、 责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪 酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗 位的人员。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价 目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现 有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和 合理确定薪酬提供依据。 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位 可能需要进行特殊调整。 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的 修改。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 基本概念 : 岗位分析是对企业各个岗位的设置 目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、 工作条件、工作环境以及承担该职务所需的 资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗 位规范和工作说明书等文件的过程。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、 目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话 , 收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息 资料的方法 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表， 根据岗位分析目的、内容等编制。包括 : 基本资料、工作时间、工作内容、工 作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 可能题型 : 选择题、判断题 岗位评价的方法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 可能题型 : 判断题、选择题、简答题、方案设计题 岗位排列法 定限排列法 : 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选 择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按 其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异 成对比较法 : 将企业中所有工作岗位 , 成对地加以比较， 举例如下 : 成对比较法举例 岗 位 比较 对象 甲 乙 丙 丁 总分 甲 _ 1 1 1 3 乙 0 _ 0 0 0 丙 0 1 _ 0 1 丁 0 1 1 _ 2 岗位分类法 基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 几个 类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价 值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。 工作程序： 1 、确定岗位类别的数目 2 、对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3 、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合 适的岗位类别中的合适的级别上 4 、岗位评价完成后，以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 基本概念：通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位 的序列等级，并得出一个加权的序列值，最 终确定岗位序列 要素比较法 工作程序： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 要素比较法 通常使用的薪酬要素： 心理要求（先天、后天） 身体要求 技术要求 （后天） 职责 工作条件 要素比较法 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中： 1 、 2 、 3 、 4 代表：高分 到 低分 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重工 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 1 要素比较法 根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组 根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个 要素在确定岗位工资水平中的权重 举例：如果普通岗位的现行工资是 426 元，评价小组可以这 样确定岗位的工资水平： 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 总额 36 元 220 元 42 元 28 元 100 元 426 元 要素比较法 根据工资率将关键岗位排序举例 工资额 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 980 400(1) 40(4) 300(1) 200(1) 40(2) 起重工 560 140(3) 200(1) 180(3) 20(4) 20(4) 冲床工 600 160(2) 130(3) 200(2) 80(2) 30(3) 保安 400 120(4) 140(2) 40(4) 40(3) 60(1) 此表数据有错！ 要素比较法 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级 心理要求 身体要求 技术要求 责任 ① ② ① ② ① ② ① 工作条件 ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重工 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 1 1 要素计点法 基本概念：要求确定几个薪酬要素 ( 如知识经验、对决策的影响、沟通、监督 管理、职责、解决问题的能力、工作环境 等 ) ，每个要素应分等，并要求各岗位中每 个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通 常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因 此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要 把岗位中各要素对应的点值加总，就可得出 该岗位的总点值。 要素计点法 具体操作步骤： 1. 确定要评价的岗位系列 2. 收集岗位信息 3. 选择薪酬要素 4. 界定薪酬要素 5. 确定等级要素 6. 确定要素的相对价值 7. 确定各要素及个要素等级的点值 8. 编写岗位评价指导手册 举例 海氏（ Hay Group ）三要素评估法 因 素 维 度 智能水平 专业知 识 管 理 诀 窍 解决问题能力 人 际 关 系 技 巧 环境因 素 问题难 度 风险责任 行动自由 度 行为 后果 影响 风险 责任 举例 美氏（ IPE ）国际职位评估法 对企业 监督 责任 营 的影响 管理 范围 业 因 知 素 识 沟通技巧 任职 资格 解决 问题 难度 环境 条件 报酬要素（自主性）的等级界定举例 5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现之一战略而制定范围广泛的目 标，确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责 4级 在公司战略导向范围内制定总体公司政策，就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策，所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查 3级 在公司总体政策和程序范围内履行职责，协助制定公司政策和程序， 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作 需要阶段性地接受检查，所作出的的大多数决策不需要接受审查 2级 根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况作出适 应性调整，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助 1级 运用非常具体的公司政策和程序在优先的监督下执行任务和工作安排。 工作经验要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求 而为其提供帮助 某职位的评价过程及其结果举例 报酬要素 报酬要素权重 （%） 知识 20 技能 5 监督责任 25 决策 25 预算影响 10 沟通 10 工作条件 5 合计 100 报酬要素等级 点值 2 3 4 5 4 2 5 80 30 200 250 80 40 50 730 岗位评价的程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2 、成立岗位评价小组 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位 确定其它岗位相对于基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部定） 3 、选择岗位评价的方法进行岗位评价 可能题型 : 简答题、方案设计题 选择岗位分析的方法进行岗位分析 要点 : 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 岗位评价小组的职能 1. 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价 2. 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 3. 推荐确定薪酬的相关因素 ( 最终由 HR 审 定) 4. 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评 价 工作岗位评价方法比较表 优点 岗位排列 简单方便，易 理解、操作， 法 节约成本 缺点 适用企业 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都 非常熟悉；只能排列各岗位价值的 相对次序，无法回答岗位之间价值 差距 岗位设置比较 稳定；规模小 岗位分类 简单明了，易 理解、接受， 法 避免出现明显 的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门 能够直接得到 要素比较 各岗位的薪酬 法 水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查， 成本相对较高 能够随时掌握 较为详细的市 场薪酬标准 能够量化；可 要素计点 以避免主观因 法 素对评价工作 的影响；可以 经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较 高；成本相对较高 岗位不雷同； 岗位设置不稳 定；对精确度 要求较高 岗位评价的原则 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以 便他们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式 , 也可以是等级形式 , 还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 薪 酬 M A 可能题型 : 判断题、选择题 B 岗位评价分数点 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比 较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位 级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业 中常见。 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少， 呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向 上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬 等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 薪酬等级划分的工作程序 1 、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中 各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 不分系列：按岗位评价结果排序 2 、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价 点数相近的岗位划分为一个薪酬等级 可能题型 : 方案设计题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是岗位分析的方法 a 观察法 b 面谈法 c 要素计点法 d 问卷调查法 e 岗位排列法 2( ) 是岗位评价的方法 a 工作日志法 b 岗位排列法 c 面谈法 d 要素比较法 e 要素计点法 归纳 : 严格区分岗位分析与岗位评价的概念 3 要素比较法通常使用的薪酬要素 ( 因子 ) 有 ( ) a 心理要求 b 技术要求 c 工作条件 d 学历条件 e 年龄条件 4 企业的日常薪酬管理包括 ( ) a 薪酬调查 b 员工薪酬统计 c 制定薪酬计划 d 薪酬调整 e 岗位评价 5 企业进行薪酬管理的目的 a 合理控制人工成本 b 吸引人才 c 激励员工 d 获取更大效益 e 留住人才 6 先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内， 将所有岗位按其价值进行逐一排序 . 这种岗位评价方法是 ( ) 法 a 岗位分类法 b 成对排列法 c 定限排列法 d 岗位比较法 归纳 : 岗位评价的几种方法均可以此形式出题 7 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法是 ( ) 法 a 观察法 b 面谈法 c 工作日写实法 d 典型事例法 归纳 : 岗位分析的几种方法均可以此形式出题 练习题 判断题举例 1 薪酬管理的目的完全是为了激励员工 , 充分调动员工的积极性 ( ) 2 岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开 ( ) 3 薪酬管理有一定的周期性 ( ) 4 岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改 ( ) 5 定限排列法是岗位分类法中的一种 ( ) 6 岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素 比较法 ( ) 7 岗位排列法适用的企业类型是 : 公共部门和大企业的管理岗位 ( ) 8 岗位分类法的优点是能够直接得到各岗位的薪酬水平 ( ) 9 要素比较法的缺点是评价标准宽泛 ( ) 10 岗位评价的结果必须是等级形式 ( ) 练习题 简答题举例 1 简要说明岗位评价与薪酬等级的关系 . 2 岗位评价的意义和作用是什么 ? 常用的岗位评价方法 包括那几种 ? 3 要素计点法的操作步骤是什么 ? 如何选择报酬要素计 确定其权重及等级 ? 4 薪酬管理的基本原则是什么 ? 5 薪酬设计需要考虑的主要因素是什么 ? 例题： 通过薪酬调查，得到 A 、 B 、 C 、 D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 高 该类企业薪酬 水平市场趋势 企业 A 薪 酬 水 平 企业 B 企业 C 低 企业 D 高 岗位评价分数 四个同类生产企业的薪酬曲线比较图 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 答案 （ 1 ）企业 A ：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基 层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工 成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差 距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作 积极性。 （ 2 ）企业 B ：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级 员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响 相应员工的工作积极性。 （ 3 ）企业 C ：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级 员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。 这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （ 4 ）企业 D ：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评 价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。 由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看， 有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。 薪酬管理第二单元 薪酬调查 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬满意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 案例 高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用 了一个新近毕业的大学生作系统分析员——底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾 气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到 他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满 意，而且完全喜欢他的工作。 接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问 自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高 平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我 们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们 找到这种人才的唯一办法。” 高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时 间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝 天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。 问题： 1 你认为郝天殊的解释令人满意吗？ 2 你认为关于高平，公司应采取什么行动？ 3 您认为有效薪酬的特征是什么？ 薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态， 尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 , 做到外 部公平 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性 的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平 ---- 员工的薪 酬与市场水平大体相当；内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价 值大体相当，和个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在小组 ( 或部门 ) 的业绩相当 可能题型 : 简答题、判断题 薪酬调查的作用 了解市场薪酬水平及动态 了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 了解员工对薪酬分配公平的看法 了解员工是否认为企业做到了外部公平、内 部公平和个人公平 薪酬调查的类型 薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬市场调查的工作程序 可供选择的薪酬调查对象一览表 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位和工作的企业 第三类 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 薪酬满意度调查的工作程序 1. 确定调查对象：企业内全体员工 2. 确定调查方式：常用问卷调查法 3. 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福 利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决 定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 薪 酬 市 场调查 外部水平 （薪酬水平） 内部水平 （薪酬等级） 岗 位 调 查 岗 位 分 析 资历深度 个人水平 （绩效薪酬） 可能题型 : 简答题、分析设计 个人业绩 小组业绩 岗 位 评 价 薪酬结构 制度设计 二、练习题 选择题举例 1 确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性，对 外做到竞争性，所以企业必须进行 ( ) a 薪酬市场调查 b 薪酬调整 c 薪酬计划 d 企业员工薪酬满意度调查 e 岗位分析 2 企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) a 委托调查 b 问卷调查 c 购买公开的调查报告 d 企业之间相互调查 e 面谈法 判断题举例 1 企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查 2 薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平 确定企业薪酬水平的市场定位 3 企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工 练习题 简答题举例 1 企业薪酬调查应该按照怎样的程序 ? 2 企业为什么要进行薪酬满意度调查 ? 3 企业为什么进行薪酬市场调查 ? 4 简要回答岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪 酬管理的关系 5 薪酬调查的目的是什么 ? 6 简要介绍薪酬满意度调查程序 薪酬管理第三单元 薪酬计划 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的工作程序 薪酬计划表范例 薪酬计划报告的撰写内容 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 岗位名称； 当前薪酬 员工薪酬的基 姓名、年龄、性别、所在部门； 水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中 本资料 位工资、最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪 企业现有的员工人数； 酬资料 企业在过去一年内实际 企业在未来一 发生的薪酬总额 拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋 年人力资源规 升职务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休 划资料 假的员工人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业上一年度经济效益状况； 股东 企业财务状况 企业薪酬支付能力； 要求的回报率； 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员 薪 酬 预 测 工所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的 时间、额度、调资类型 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 制定薪酬计划的方法 从下而上法 从上而下法 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 从下而上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员 工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出 整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有 部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计 划。 从下而上法比较灵活、实际，且可行性高； 但不易控制总体的人工成本 从上而下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决 定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然 后再将整个计划数目分配到每一个部门。各 部门按照所分配的计划数额，根据本部门内 部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本， 但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因 素过多，降低了计划的准确性，不利于调动 员工的积极性。 制定薪酬计划的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪 酬总额 / 销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值 进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门 实际，制定部门薪酬计划 , 上报 HR 部汇总 部门计划与整体计划有出入 , 需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批 可能题型 : 简答题、分析设计题 薪酬计划计算表 ( 举例 ) 部门 行政部 财务部 生产部 销售部 岗位 岗位 1岗位 2岗位 3岗位 4 岗位 5岗位 6 岗位 7岗位 岗 8 位 9岗位 10 岗位 11 岗位 12 岗位 13 预计薪酬总额 市场薪酬水平 （ 50% 点处） 3000 2000 1500 1000 2000 2500 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 人力资源规划的 各岗位人数 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 6 4 各部门薪酬总 额（元） 9500 4500 22500 1800 54500 薪酬计划表 ( 范例 ) 部门： 编制日期： 职位名称 受 编 日 号 姓 名 聘 上次调资 目前薪酬 工 时 数 作 期间 日 额（元） 表 期 现 薪酬计划总数 预测 增薪 （% ） 预测薪 酬水平 （%） 备注 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率 可能题型 : 简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括 ( ) a 物价变动资料 b 企业财务状况 c 市场工资水平 d 员工的素质结构 e 就业状况 2 制定薪酬计划的方法有 ( ) 种 a 一种 b 二种 c 三种 d 四种 3 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是 ( ) a 从下而上法 b 从上而下法 c 薪酬计划 d 薪酬调整 判断题举例 1 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是从上而下法 2 从下而上法比较实际、灵活，可行性较高 , 且易于控制住成本 练习题 简答题举例 1 制定薪酬计划的主要方法有哪些 ? 2 制定薪酬计划的程序是什么 ? 3 企业制定薪酬计划前需作哪些准备 ? 4 撰写薪酬计划报告时应该从哪些方面考虑 ? 薪酬管理第四单元 薪酬结构 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬结构概念 影响员工薪酬的主要因素 薪酬结构类型 确立薪酬结构的方法 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的 比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分， 如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工 资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、 奖金等。 可能题型 : 选择题、判断题 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 （ 或 岗 位 ） 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 年 龄 与 工 龄 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 企 业 支 付 工 资 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 将短期与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有 固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬外， 还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分 可能题型 : 选择题、判断题、 以绩效为导向的薪酬结构 优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益； 没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不 重视合作 适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能 自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资 (20)% 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 绩效工资 (80%) 以工作为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 工作的员工技术、能力和责任 心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 工龄工资及其他 职务工资 能力工资 以能力为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企 业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 技术等级工资 职务津贴 生产津贴 组合薪酬结构 ： 特点 将薪酬分解成几个组成部分 , 分别依据绩效、技术和培 训水平、职务 ( 或岗位 ) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业 年龄与工龄 ------------- 工龄工资 技术与培训水平 -------------- 基础工资 职务 ( 或岗位 ) 价值 ------------ 岗位工资 绩效 ( 生产量、销售量 )------------- 奖金 新型薪酬结构 长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、 虚拟股票、新技术的永久分成 确立薪酬结构的方法 确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 其中 ( ) 是固定薪酬部分 a 基本工资 b 业绩工资 c 能力工资 d 岗位工资 e 福利 2 传统薪酬结构类型主要有 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 股票期权 3 员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、任职要求的高 低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 新型薪酬结构 4 新型薪酬结构的内容主要有 ( ) a 股票期权 b 股票增值权 c 虚拟股票 d 新技术的永久分成 e 利润分享 练习题 判断题举例 1 薪酬的结构比例应该视从事不同性质工作的员工比例有所不同 2 以绩效为导向的薪酬结构的不足在于无法反映在同一职务上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 3 新型薪酬结构的建立目的在于对员工进行长期激励 4 高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小 简答题举例 1 如何设计企业的薪酬结构 , 其主要流程与步骤是什么 ? 2 薪酬结构设计应该考虑哪些因素 ? 3 新型薪酬结构与传统薪酬结构的主要区别是什么 ? 4 传统薪酬结构中不同类型的优缺点是什么 ? 薪酬管理第五单元 薪酬制度的制定 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度的内容 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点 薪酬制度的内容 薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业 务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的 薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线和企业工资水平线得关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 ---- 岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 ---- 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 ---- 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励制度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估标准 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、选择题、判断题 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平 能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所必须支付的薪酬水平 薪酬结构的类型 高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较 大，绩效工资与奖金占的比重较大 高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不，太大， 主要取决于年功绩企业的整体经营状况 折衷类： 薪酬水平与薪酬结构设计 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 发展战略 阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 酬结构 薪 以投资促 合并或迅速 进发展 发展阶段 高于平均水平的 以业绩为 薪酬与高、中等 主 个人绩效奖结合 保持利润 与保护市 正常发展至 成熟阶段 场 平均水平的薪酬 薪酬管理 与中等个人、班 组或企业绩效奖 技巧 结合 高弹性 以绩效为导向 收获利润 无发展或衰 并想别处 退阶段 投资 低于平均水平的 着重成本 薪酬与刺激成本 控制 控制的适当奖励 相结合 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 薪酬等级设计 新酬等级通常与岗位等级相对应，岗位等级 要以岗位评价结果为依据 薪酬等级类型： 分层式薪酬等级 宽泛式薪酬等级 为反映在同一岗位级别上的员工在能力上的 差别，同一薪酬等级中又划分若干档次 不同薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 固定薪酬的设计 薪酬级差 薪酬浮动幅度 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬级差 不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度 主要要确定企业内最高等级与最低等级之间薪酬比例关系以及 其他各等级之间的薪酬比例关系 在确定等级之间的的薪酬比例关系时，要考虑劳动强度、复杂 程度、责任大小、激励程度等因素 薪酬级差反映了岗位之间的差别。高级别岗位之间的薪酬级差 大一些，反之，薪酬级差小一些 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别，在 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，反之，薪酬 级差小一些 薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量有直接关系： 分层式薪酬等级，等级较多，薪酬级差一般小一些；宽泛式薪 酬等级，等级较少，薪酬级差一般大一些 薪酬浮动幅度 指在同一个薪酬等级中，不同档次之间的差 距 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般小一些 宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般大一些 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬 等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮 动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 浮动薪酬的设计 确定浮动薪酬总额 确定个人浮动薪酬份额 可能题型 : 判断题、选择题 浮动薪酬的设计 浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统 的科学性与员工考核结果挂钩的程度 员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等 级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同 薪酬等级的员工，同在一个部门，考核结果 相同，但二人的浮动薪酬会有差别。 过渡办法及其它规定 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管 理制度过渡 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军 对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、 在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。 可能题型 : 判断题、选择题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度中必须明确的内容有 ( ) a 薪酬分配政策 b 工资标准 c 薪酬要素 d 薪酬等级及级差 e 福利比例 2 薪酬制度设计的基础是 ( ) a 岗位分析与评价 b 薪酬调查 c 福利政策 d 人工成本核算 e 工资标准 3 薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同， 但一般的类型是 ( ) a 分层式薪酬等级 b 固定薪酬等级 c 宽泛是薪酬等级 d 浮动薪酬等级 E 浮动薪酬等级 简答题举例 1 薪酬制度的设计程序是什么 ? 2 企业薪酬策略与企业发展战略的关系如何 ? 3 薪酬制度的设计要点是什么 ? 4 薪酬等级设计的主要类型有哪些 ? 5 如何进行浮动薪酬的设计 ? 练习题 判断题举例 1 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪 酬调查和绩效考核为基础 2 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致 3 尽管薪酬结构的类型有很多种 , 但从性质上可以划分为两类，即 高弹性类和高稳定性类 4 岗位等级要以岗位评价的结果为依据 5 宽泛是薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多 , 呈平行形 6 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 宽泛式薪酬等级类型由于等级多 , 所以薪酬等级要小一些 薪酬管理第六单元 薪酬制度的调整 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度调整的类型与方法 薪酬制度调整时的注意事项 薪酬制度调整的类型与方法 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 工资定级性调整 是对那些原来本没有工资等级的员工进行定 级 包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成 的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的 体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平 对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例 时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货 膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工 工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个 差距的大小。 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那 么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄 性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的 增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种 能力和效率予以奖励的工资调整方法。 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成 绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工 作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而 采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非 货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一 次性支付的，也有分批享用和终身享用的 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全 体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类 似于不成文的利润分享制度。 由于它在分配上的平均主义原则，使得它对 员工的激励作用是有限的，特别是对企业发 展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性 会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭 便车”，奖金照拿不误。 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每 达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档 次的调整工资的方法。 薪酬制度调整时的注意事项 工资定级性调整时的注意事项： ( 一 ) 员工工资定级时应考虑的因素 : 1. 员工的生活费用 2. 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。 3. 新员工的实际工作能力 ( 二 ) 内部公平与外部竞争力的平衡问题 调整薪酬时应注意与员工进行沟 通 可能题型 : 判断题、简答题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度调整的主要类型有 ( ) a 工资定级性调整 b 物价性调整 性调整 e 考核性调整 c 工龄性调整 d 奖励 判断题举例 1 对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级 属于工龄性调整 2 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施 的一种工资调整方法 简答题举例 1 薪酬制度调整的主要类型与方法有哪些 ? 2 工资定级性调整时应该注意什么 ? 薪酬管理第七单元 人工成本核算 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 人工成本的含义 人工成本核算的意义 人工成本核算程序 人工成本基本核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算 人工成本的含义 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力 而发生的所有费用 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福 利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其 他人工成本 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企 业税后利润中用于员工分配的部分 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本核算的意义 了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产 品成本和人工成本的主要支出方向，从而有 效地监督、控制生产经营过程中的费用支出， 改善费用支出结构，节约成本，降低产品价 格，提高市场竞争力 企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工 成本的投入产出点 可能题型 : 简答题、判断题 人工成本核算程序 1. 核算人工成本基本核算指标 2. 核算人工成本投入产出指标 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本基本核算指标的核算方法（下册 P206 ） 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入 ( 营业收人 ) 企业增加值 ( 纯收入 ) 企业利润总额 企业成本 ( 费用 ) 总额 企业人工成本总额 人工成本投入产出指标的核算 销售收入 ( 营业收入 ) 与人工费用比率 ： 销售收入 ( 营业收人 ) 与人工费用比率给出的是每获得一个单位的 销售收入 ( 营业收人 ) 需投入的人工费用的概念 人工费用比率 ＝人工费用／销售收入（营业收入） ＝ 人工费用／员工总数 ————————————— 销售收入（营业收入）／员工总数 ＝ 劳动分配率： 薪酬水平 ———————————— 单位员工销售收入（营业收入） 劳动分配率是指在企业获得的增加值 ( 纯收入 ) 中用于员工薪酬 分配的份额 劳动分配率 人工费用 ＝ ———————————— 增加值（纯收入） 二、练习题 选择题举例 1 企业核算人工成本的基本核算指标包括 ( ) a 企业从业人员年平均人数 b 企业从业人员年人均工作时数 c 企业人工成本总额 d 企业利润总额 e 企业销售收入 2 企业核算人工成本的投入产出指标包括 ( ) a 销售收入 与人工费用率 b 劳动分配率 c 企业利润率 d 企业增加值 e 企业人工成本 3 在核算企业工资总额中， ( ) 项目不应该包括在内 a 加班加点工资 b 计划生育独生子女补贴 c 探亲路费 d 国家星火计划奖 e 奖金 4 企业人工成本总额包括 ( ) a 社会保险费用 b 福利费用 c 住房费用 d 从业人员劳动报酬 总额 e 员工招聘解聘费用 练习题 判断题举例 1 人工成本不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业 税后利润中用于员工分配的部分 2 支付给聘用或留用的离退休人员的各项补贴不应该包括在企业工 资总额中 简答题举例 1 企业为什么要进行人工成本核算 ? 包括哪些方面 ? 2 企业人工成本总额核算的内容有哪些 ? 福利保险管理第一单元 企业福利项目的设计 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 福利的项目 福利的属性 福利管理的优点 福利项目设计的原则 福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，往往以服 务或事物的形式支付给员工，如带薪休假、 子女教育津贴等； 福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难 补助等。 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 福利的项目 社会保险福利 ( 法定福利 ) ：基本养老保险、基 本医疗保险、失业保险、工伤保险 用人单位集体福利 ( 企业福利 ) ：经济性福利、 非经济性福利 可能题型 : 选择题、判断题 福利的属性 福利是间接的薪酬 各种福利项目特点各异： 低差异、高刚性 可能题型 : 判断题 福利管理的优点 对企业而言： 增强竞争力 合理避税 适当缩小薪酬差距 对员工而言： 提供部分生活保障 这部分收入较稳定 可能题型 : 简答题、判断题、选择题 福利项目设计的原则 严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目 企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响 努力提高福利分配的激励作用 可能题型 : 简答题、判断题 二、练习题 选择题举例 1( ) 属于企业福利 a 基本医疗保险 b 交通补贴 c 购房低息贷款 d 补充养老保险金计划 e 工伤保险 2 福利管理的主要原则是 ( ) 必要性 合理性 计划性 协调性 及时性 3 福利管理的内容包括 ( ) a 确定福利总额 b 明确实施福利的目标 c 确定福利的对象 d 支付形式 e 评价福利实施的效果 判断题举例 1 本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以 服务或实物的形式支付给员工 2 福利一般是低差异，高刚性的 3 企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利 练习题 简答题举例 1 福利对于企业和员工的影响分别是怎样的 ? 是否应当提倡尽量将福 利工资货币化 ? 2 员工福利主要包括那些类型 ? 这些福利计划的作用分别是怎样的 ? 3 福利项目在设计中应该遵循哪些原则 ? 多选题 有关住房公积金的描述，哪些是错误的 A 、单位为员工缴存的住房公积金为单位上一年度平均工资乘以单位 公积金缴存比例 B 、新参加工作的员工从正式转正之下一个月开始缴存住房公积金 C 、单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金 D 、单位不得逾期或少缴住房公积金 E 、除员工离退休外，员工不得提取住房公积金帐户内的存储余额 福利保险管理第二单元 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 讲解内容 重点知识 题型解析 一、重点知识 补充养老保险设计程序 补充医疗保险设计程序 补充养老保险设计程序 确定补充养老保险的来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金的支付形式 确定实行补充养老保险的时间 确定养老金基金管理办法 可能题型 : 选择题、判断题、分析设计题、简答题 补充医疗保险设计程序 确定补充医疗保险基金的来源与额度 确定补充医疗保险支付的范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金的管理办法 可能题型 : 分析设计题、简答题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是养老金的支付形式 a 一次性支付 b 定期支付 d 一次性支付与 定期支付相结合 判断题举例 1 补充养老金的来源主要是企业 c 分季度支付 e 年度支付 综合练习与考试技巧 综合练习 考试技巧 练习 一、单选题： 1 、制定薪酬计划的方法有（ ）种 （A）1种 （B）2种 （C）3种 （D）4种 练习 单选： 2 、关于岗位评价，表述错误的是（ ） （ A ）岗位评价的结果应注意对员工保密 （ B ）应让员工参与到岗位评价的工作中来 （ C ）岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工 （ D ）评价的结果应根据企业的发展予以相应修 改 单选题： 3 、岗位评价的结果是为了（ （ A ）决定员工的奖金 （ B ）划分薪酬等级 （ C ）选择薪酬结构 （ D ）决定薪酬总额 B ）。 单选题： 4 、员工的薪酬主要根据其所承担的职务（或岗 位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环 境对员工的影响等来决定的薪酬结构是（ B ） （ A ）以绩效为导向的薪酬结构 （ B ）以工作为导向的薪酬结构 （ C ）以能力为导向的薪酬结构 （ D ）新型薪酬结构 练习 单选 5 、带薪休假属于（ （ A ）工资 （ B ）奖金 （ C ）补贴 （ D ）福利 ） 练习 单选 6 、关于福利的看法错误的是（ ） （ A ）可适当缩小薪酬差距 （ B ）往往是以服务或实物的形式支付给员工 （ C ）包括全员性福利、特殊福利和困难补助 （ D ）与工资、奖金相比，不够稳定，也不够 可靠 练习 二、多选题： 1 、关于企业福利保险管理，表述错误的是（ ） （ A ）福利一般是低差异、高刚性的 （ B ）工资性福利应该依法缴纳个人所得税 （ C ）企业补充养老保险应完全由企业负担 （ D ）福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大 可能取消 （ E ）津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而 设定的经济性福利 练习 多选： 2 、（ ）是岗位分析的方法 （ A ）观察法 （ B ）面谈法 （ C ）要素计点法 （ D ）问卷调查法 （ E ）岗位排列法 练习 多选题： 3 、（ ）是岗位评价的方法 （ A ）工作日志法 （ B ）岗位排列法 （ C ）面谈法 （ D ）要素比较法 （ E ）要素计点法 练习 多选： 4 、要素比较法通常使用的薪酬要素（因子）有（ ） （ A ）心理要求 （ B ）技术要求 （ C ）工作条件 （ D ）学历条件 （ E ）年龄条件 练习 多选： 5 、企业人工成本总额包括（ （ A ）社会保险费用 （ B ）福利费用 （ C ）住房费用 （ D ）从业人员劳动报酬总额 ） 练习 多选： 6 、（ ）是养老金的支付形式 （ A ）一次性支付 （ B ）定期支付 （ C ）分季度支付 （ D ）一次性支付与定期支付相结合 （ E ）年度支付 三、判断题： 1 、薪酬管理的目的完全是为了激励员工，充分调动 员工的积极性（ ）周期性（ ） 3 、定限排列法是岗位 2 、薪酬管理有一定的分类法中的一种（ ） 4 、尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以 划分为两类，即高弹性类和高稳定性类（ ） 5 、岗位与薪酬的对应关系都是线性的（ ） 6 、在销售人员的薪酬结构中，浮动工资应占较大比 重（ ） 03.11 练习 一、单项选择题 1 、岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的 最后一步是编写 ( ) 。 (A) 薪酬计划表 (B) 工作说明书 (c) 岗位分析手册 (D) 岗位评价指导手册 2 、将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较．来 确定岗位相对价值的岗位评价方法是 ( ) 。 (A) 岗位排列法 (B) 岗位分类法 (c) 要素比较法 (D) 要素计点法 练习 3 、某企业的销售收入为 1000 万元，其中纯收入为 200 万元，劳动分配率为 50 ％。该企业的人工费用比率是（ ）。 (A)10 ％ (B)20 ％ (c)45 ％ (D)75 ％ 4 、关于佣金制，表述错误的是（ ）。 (A) 是在销售人员奖励中常用的方式 (B) 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 (c) 使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 (D) 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 5 、关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) ． (A) 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 (B) 分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 (c) 宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬浮动幅度要大一些 (D) 高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酮薪酬等级的薪酬浮动程度 练习 6 、处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是（ a 高基本工资，高奖金，低福利 b 高基本工资，低奖金，高福利 c 低基本工资，高奖金，低福利 d 低基本工资，高奖金，高福利 ）。 7 、在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该 企业的平均薪酬情况时，可以采用的数据分析方法是。 a 数据排列 b 频率分析 c 差异检验 d 回归分析 8 、内部公平主要是指 ( D ) ． a 员工薪酬与市场水平大体相当 b 员工薪酬在分配程序上的公正合理 c 员工的薪酬与自己所在部门的绩效相当 d 与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相同 练习 9 、员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称 为( )． (A) 薪酬水平 (B) 薪酬级差 (c) 薪酬等级 (D) 薪酬结构 10 、补贴的特点是 ( (A) 高差异，低刚性 (c) 低差异，低刚性 )． (B) 高差异，高刚性 (D) 低差异，高刚性 二、多项选择题 1 、在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有 ( cde ) 。 加班加点津贴 特殊情况下支付的工资 合理化建议和技术改进奖 聘用离、退休人员的各项补贴 离、退休人员待遇的各项支出 2 、关于薪酬等级，表述正确的是 ( abe ) 。 (A) 薪酬等级往往与岗位等级相对应 (B) 薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 (C) 在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 (D) 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 (E) 在岗位不变动情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下 限 三、判断题 1 在对薪酬调查数据进行分析时，薪酬水平高 的企业应注意参照 25 ％点处的薪酬水平。 2 岗位评价既要对岗位进行评价，也要对岗位 中的员工进行评价。
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度假村员工守则人力资源薪酬福利
第一章 总则 第一条 目的 为使本度假村业绩蒸蒸日上,从而造就机会给每一们员工有所发展,严格的纪律和有效的规 章制度是必要的。本手册将公司的员工规范、奖惩规定集一册，希望公司全体员工认真学习、 自学遵守，以为我们共同的事业取得成功的保证。 第二条 度假村信念 一、 热情——以热情的态度对待本职工作、对待客户及同事。 二、 勤勉——对于本职工作应勤恳 、努力、负责、恪尽职守。 三、 诚实——作风诚实，反对文过饰非、反对虚假和浮夸作风。 四、 服从——员工应服从上级主管人员的指示及工作安排,对上级领导的工作安排实行先 服从后上诉的原则。 五、 整洁——员工应时刻注意保持自己良好的职业形象，保持工作环境的整洁与美观。 第三条 生效与解释 一、本员工手册自公布之日起生效，由公司总经办负责解释。 二、以张贴通知及部分传达的方式进行公布。 三、本员工手册印制成册，作为劳动合同的附件，并与劳动合同有同等效力。 第二章录用 第一条 录用原则 一、总经理办公室部负责员工的招聘工作，并尊重您有关员工素质的建议。 优秀应聘人员给人事部门，所有应聘人员将被同等对待并纳入招聘评估程序。 二、本度假村采用公平、公正、公开的原则，招聘优秀、适用之人才，无种族、宗教、性 别、年龄及残疾等区别。 三、本度假村的招聘以面试方式为主。 四、每位员工在被度假村正式聘用前，已接受客观而公正的评估，在此过程中，您应 保证提供的个人情况、工作经历、教育背景、奖励或处分情况等资料真实可靠。任何弄虚作假、 对个人信息进行隐瞒、欺骗、编造的行为都是公司不能容许的，一经发现，将被公司辞退。 第二条 录用条件 一、新聘员工一般实行试用期制度，试用期限按地方政府和劳动合同的有关规定予以 确 定。 二、试用期满考核 1． 新聘人员试用期满前，由各部门主管进行考核，考核合格者正式录用。试用期内如 发现不符合录用条件的，可随时依法解除劳动合同。 ２．试用人员试用合格，其工龄自试用起始之日起计算。 ３．以下情况均将被视为不符合录用条件： (1) 曾经被本度假村开除或未经批准擅自离职者； （2）判处有期徒，尚在服刑者； （3）被剥夺公民权力者； （4）通辑在案者； （5）经度假村指定医院体检不合格者； （6）患有精神病或传染病者； （7）酗酒、吸毒者； （8）不具备政府规定的就业手续者； （9）工作能力不符合要求者； 第三条 录用程序 一、各部门主管可以根据本部门发展或职位空缺情况，协同办公室进行招聘。 二、度假村指定应聘人员，实行体检制度。 1． 度假村指定应聘人员在试用期开始以前，都必须在公司指定的医院进行指定项目 的 体检,并向办公室出示体检证明。只有经证明其健康状况适合工作者，才可依照劳动合同 被公司录用。 2． 度假村指定的员工应当进行年度体检，以保证公司的全面卫生质量。如员工患传染 病，将被调任其他职位或在治疗期间暂停工作。 三、新录用人员报到应先到人力资源部办理下列手续： 1．如实填写相关人事资料表格 ２．递交体检合格证明书原件； ３．核对并递交学历证书原件； ４．核对并递交身体证原件、当地政府规定的各类就业证件原件，各项社会保障的转 移手续； ５．交一寸的半身照片 3 张； 6．新录用员工报到后，公司凭其提供的合法用工证明与其签署劳动合同书。在试用期 满之前，前三款所规定手续仍无法齐备的，将被视为不符合录用条件，依照政府相关规定 公司与其解除劳动关系，并不支付经济赔偿。 7．所有员工个人情况如住址、婚姻状况、生育状况、紧急情况通知人发生变化时，应于 七日内通知人力资源部。 第四条 录用禁忌 一、本度假村实行亲属回避制度。 1．凡在本度假村有亲属关系的应当如实申报，否则将视为欺骗行为。 2．一般情况下员工的亲属（如父母、配偶、子女、兄弟姐妹等）不得被公司雇佣，但在 特殊情况下，经总经理批准可以雇佣。 ４．度假村是员工唯一的雇主。 ５．员工在为度假村服务期间不得在其他任何公司或机构从事兼职或专职工作；未经 批 准，员工不得为其他任何公司或机构从事商业活动，即使是无偿的。 ６．员工希望为其他个人、企业、各类机构临时工作，应该获得公司事先书面批准。公 司有权随时撤销不述批准。 ７．未经批准，职工首次接受其他报酬时，亦将被视为其主动向度假村提出辞职。 第三章 守则 第一条 服从领导 一、下级服从上级是公司管理的基本原则，员工应绝对服从领导的工作安排和调度。 1、上级对下级拥有绝对的指挥权。 2、每位员工只有一个直接上级、下级可越级申诉，不可越级汇报。 第二条 员工关系 员工之间应以礼相待，互相合作及谅解。切实执行直属上级指派的任务，倘遇疑难， 应立即向直属上司请示，以便解决问题。 第三条 工作态度 一、员工对宾客和同事最基本的态度是：熟练使用礼貌用语面带笑容，做到“请”字当 先，“谢”字不离口，微笑服务，热情有礼。 二、讲究职业道德，履行岗位责任制和公司各项规章制度，自觉养成良好的工作作风。 三、接电话要先说“您好”，礼貌热情，工作时不接打私人电话。 四、员工上班时间要始终以饱满的工作热情，尽职尽责、真协作，高效、快捷地向宾客提供 最佳的服务。 五、员工应具备优良的道德品质，有事必报，有错必改，不得提供假情况，不得阳奉阴 违、诬陷他人。 六、爱护公物，维护环境卫生，制止破坏公物和影响环境卫生的现象发生。 七、爱护公司的一切工作器具、设施、定期维修、保养，注意节约用水、电和易耗品。 八、养成讲公共场所发现有纸屑、杂物等，应随手拾起。 第四条 考勤和工作安排 一、守时是最重要的品质之一，事先未经部门批准，不得提早下班或撤离职守。 二、员工须依照编写的工作时间表当值工作，如确需调换班次，必须先征得部门主管的 批准，否则视为旷工。 三、员工在上班前应准备充分时间更换工服，以便准时到达工作岗位报到。 第五条 培训及发展 通过度假村的培训及发展计划，员工会有许多发展的机会。度假村鼓励员工积极参加度 假村提供的业务知识培训技能培训。 第五条 服务原则 一、格尽职守，勤奋工作，高质量地完成工作任务。 二、不仅从语言上，更从行动上向客户（公司外部及内部）表明：客户的需求就是我 们 的需求。 三、认真听从上级主管人员的工作指示和教导。对于职务报告，应遵循逐级向上报告的 原则，不宜越级呈报，但在紧急或特殊情况下不在此限。上下级之间应诚意相待，彼此尊 重。 四、正确、有效、及时地与同事、与其它部门沟通意见看法。遇到问题不推卸责任，共同建 立互信互助的团队合作关系。 五、专精业务知识和技能，开发自身潜力，表现出主动参与、积极进取的精神。 第六条 日常行为规范 一、员工应礼貌待客、举止得体； 二、礼貌地对待客户及来访者； 三、与客人交谈应态度和蔼，注意使用礼貌用语，禁止工作时语言粗鲁； 四、对客人提出的询问和要求要耐心的解答，解答不了的问题，就及时请示汇报； 五、与客人相遇，要主动让路；与客人同行，应礼让客人先行； 六、员工应注重仪表整洁； 七、员工必须身着制服进入工作现场，制服必须保持清洁,熨烫平整； 八、员工的指甲必须修理好并保持清洁，女性除淡色指甲油外，不得涂指甲油； 九、男员工不得留胡须； 十、男员工不得佩带耳环，女员工佩带的耳丁两侧须一致，； 十一、仪表不整的员工，不得进入工作现场，并做缺勤处理； 十二、员工上班时必须佩带工号牌； 十三、工号牌被视为制服的一部分，上班时必须佩带在制服的左上方； 十四、如员工丢失工号牌，必须立即向办公室报告； 第四章 工时 第一条 综合工时 一、员工平均每周工作 40 小时。综合工作时间不包括用餐时间和加班时间。 二、由于度假村的经营性质，周六和周日为正常工作日； 三、员工每周的休息日由部门主管根据本部门排班情况确定； 四、部门主管人员应提前安排员工的休息日并通知员工； 五、员工应当按照部门主管制定的工作时间表进行工作和轮休，拒不遵守的员工将作 旷职处理。 第二条 加班 一、根据《劳动法》有关规定，在不损害员工利益的前提下，度假村有权根据工作和经营 需要安排员工加班。 二、员工加班，享受以下待遇： 三、普通工作日员工加班的，度假村安排调休或支付不低于工资百分之一百五十的工资 报酬。 四、休息日员工加班的，度假村安排调休或支付不低于工资百分之二的工资报酬。 五、法定休假日员工加班的，支付不低于工资百分之三的工资报酬。 六、员工本月加班的，度假村应于下月月底前安排调休；如遇特殊情况无法调休的，将 在 3 个月内安排调休。 七、 实行不定时工时制的员工，不再执行加班制度。 第五章 考核 第一条 考核的类型 一、本度假村员工的考核可分为考勤与考绩。 二、考绩分为试用考核、月考核和年终考核。 三、员工考核记录将作为转正、升迁、调薪、核发奖金及惩处的依据。 第二条 考勤制度 一、员工应每天打卡或签到以记录出勤时间。 二、员工在到达度假村后或离开岗位前应着制服打卡或签到。 三、员工如果未按规定打卡或签到，将视为缺勤，并扣除相应工资。 四、任何员工不得代为其他员工打卡签到，否则将被视为较重违纪行为。 五、员工因度假村业务需要外出办事而不能进度假村的，应该事先填写“外出工作时间 表”并由部门主管签字，回度假村后应即将“外出工作时间表”交办公室确认。 六、员工应准时上班，不得迟到、早退、旷职； 七、工作时间开始后 15 分钟内到班者为迟到； 八、工作时间结束前 15 分钟内下班者为早退； 九、工作时间开始后或结束前 15 分钟到 4 小时内到班或下班者，以旷职半天论；4 个 小时之外到班或下班者以旷职 1 天论； 十、员工当月内迟到、早退合计三次，即使累计时间不超过 15 分钟，也以旷职半天论； 十一、未经请假或假满未经续假而擅自不到职，根据实际缺勤天数按旷职处理； 十二、擅离工作岗位，按旷职处理； 十三、旷职期间，工资不发； 十四、度假村将考勤纪录实行奖惩，具体办法参考第十三章； 第三条 考绩制度 一、考绩分为试用考核、月考核与年终考核。 二、试用考核：由部门主管考核试用人员，经评估合格后，报办公室审核予以正式录 用。 二、月考核：每月底执行。由部门主管对部门员工进行考核后，报办公室。 三、年终考核：每年年底执行。由部门主管对部门员工先行考核后，报办公室总评。 四、考绩内容包括（但不限于）员工的工作态度、工作能力、工作业绩、团队精神、遵纪情 况等等。 五、考绩可分为以下等级： １．杰出，工作成绩优异卓越，对组织、度假村作出较大贡献； ２．优秀，全面完成工作成绩且在大多方面超出标准； ３．胜任，工作完成合乎要求，达到标准； ４．需改善，尚有未达标准方面，但经努力可改进； ５．不合格、工作差等，经过提醒教导后仍未改善； 六、考绩结果为“需改善”或“不合格”的，均属“不能胜任工作”。 七、考绩工作由主管、经理根据员工的工作绩效，专业技能，工作态度以及全年的功过记 录等，以客观的态度予以评定。 第六章 薪酬 第一条 工资构成 一、员工的工资总额由基本工资、奖金（其中出勤、表现、效益奖等）、津贴构成。 二、度假村根据员工的职位性质、职责范围和个人表现确定员工的工资。 三、如果员工按时出勤，并以履行其工作职责，完成工作任务，遵守主管人员或其他 上级的指示，则度假村每年将根据当年效益情况，给予员工一定数额的奖金，是否给予奖 金及奖金的具体数额将由总经理办公会决定。 第二条 工资支付 一、度假村以货币形式按月支付员工的劳动报酬。 二、工资发放实行先做后付制度，即上月工资本月发放。 三、度假村发薪日为每月 15 日，如遇公众假期，发薪日可提前或推的后。 四、度假村按规定从员工当月工资收入中扣除个人所得税及个人应缴劳动保险费，并代 员工向各行政部门缴纳。 第七章 福利 第一条 社会保险 一、度假村根据国家和地方有关社会保险的规定为员工办理各项社会保险. 第二条 医疗福利 一、员工因工负伤或患职业病,患病或非因工负伤和在职期间因工、非因工死亡的待遇按国 家和地主的有关规定执行。 二、员工患病或非因工负伤，度假村可视具体情况，按当地有关政策执行。 三、女职工在孕期、产期、哺乳期的待遇，按国家和地方有关规定执行。 四、 员工应享受的其他保险福利待遇按国家和地方有关规定执行。 第八章 假期 第一条 假期类别 一、度假村的假期分为法定节假、婚假、丧假、年休假、补休假、病假、产假和事假。 第二条 请假规则 一、所有休假应事先获得直接上级主管批准。 二、所有假别均应事先填写请假单，按请假核准权限获批准后，统一交办公室备存。 三、所有员工必须在休假完毕后立即至办公室办理销假手续。 第三条 法定节假日 一、员工每年享有共计十个工作日的法定休假： 元旦 1 天，春节 3 天，劳动节 1 天，中秋节 1 天，清明节 1 天，端午节 1，天国庆节 3 天 二、度假村可要求员工于法定节假日进行工作，并按照有关法律、本员工手册与劳动合同 的规定支付报酬。 第四条 婚、丧假 一、员工结婚给假 3 个工作日。符合计划生育晚婚的（男员工晚于 25 岁，女员工晚于 23 岁，或晚于政府规定的年龄）员工向度假村提出申请，经批准后按当地政府有关规定执行。 二、婚假工资照发,但须提出 10 个工作日向办公室提出书面申请并提供结婚证明。 三、婚假只能在结婚日前或后 1 个月内使用。 四、 如员工的父母、配偶或子女去世，凭医院《死亡通知书》，公司将给予员工最长三 天的丧假。 五、员工如需请婚、丧假,须提前通知办公室。 第五条 病假 一、员工每月可以享有一个工作日带薪病假。如果员工该月未休病假，则既不能累积，也 无任何补偿。 二、凡请病假，应在请假当天亲自或电话通知部门主管。并在病假结束返岗当天出具度 假村指定医院（急诊除外）的病假证明，由度假村人力资源部予以审核归档。 第六条 产假 一、女员工生育享有产假 二、单胎顺产休假 90 天，从预产期前十五天至预产期后七十五天。配偶分娩给假 1 天。 三、24 岁以上分娩头胎者，增加 15 天，其初婚配偶给假 3 天。 四、难产多胎等根据各地方政府规定给假。 五、所有女员工必须于孕后一个季度之内通知部门主管其怀孕状况。 六、休产假必须于预产期限前十周向办公室申请，并出示医院出具的妊娠证明。 七、产假工资按各地方政府规定计发。 第七条 事假 一、员工请事假应事先由部门主管批准，办公室审核，未事先得到批准的缺班，按旷职 处理。 二、事假期间工资不发。 第九章 培训 第一条 培训目的 通过培训，使员工达到并保持在本职工作岗位上，能进行规范服务的要求。 第二条 上岗培训 一、上岗培训是指员工到岗后至试用期满前的业务培训。 二、上岗培训内容主要包括： 1．部门职能与工作目标； ２．部门岗位结构和岗位职责； ３．岗位应知应会； ４．操作技能和工作程度； ５．本度假村和本总部门规章制度； 三、上岗培训由各业务部门组织实施。 四、上岗培训的考核结果与员工转正评定相结合。 第三条 在岗培训 一、在岗员工，业务培训由各部门按照年度培训计划实施。凡度假村出资培训的，培训前 员工应根据度假村要求签订培训协议。 二、在岗培训由各部门组织实施，办公室配合。必要时可委托有关单位来度假村培训或组 织有关员工参加度假村外培训。 三、在岗培训可采取岗位交叉培训、业务提高培训、新规范新技术等多种方式。 四、管理人员统一培训的内容包括管理理论、管理能力、管理技巧、新知识、新技能、等等。 五、培训考核的资料应归保存，作为晋升和奖惩的依据。 第四条 待岗培训 一、待岗培训是指员工离开原岗位，列入编外，由办公室会同有关部门进行培训。 二、待岗培训的内容为员工手册、规章制度、法律法规、业务技能等等。 三、待岗培训期限一般为三个月，延长期限不得超过三个月。 四、员工有下列行为之一，经教育无效,可列入待岗培训。 1．员工不能胜任本职工作，部门认为应待岗培训； ２．绩效考核中评定为不合格的； 五、员工待岗培训按下列程序办理； １．所在部门负责办理呈批手续； ２．由所在部门主管和办公室集体讨论决定； ３．总经理批准执行。 六、员工待岗培训期间待遇如下： 待岗期内，停发发基本工资及任何形式的奖金和津贴、补贴。 七、员工待岗培训考核合格，原则上安排回原部门，若原部门无法接收，度假村将另行 安排岗位，员工工资按新岗位重新确定，若员工不服从分配，度假村可与员工终止合同。 八、待岗员工重新上岗后，若再次被列为待岗对象，可劝其辞职或作辞退处理。 第十章 调动 第一条 调动种类与程序 一、 调动是指在劳动合同规定的范围内的工作地点和职位级别的调整。 二、 员工调动分为平行调动、晋升调动、降职调动和临时调动。 三、员工没有可接受的理由，不得拒绝度假村对其职位、工作地点的调动，否则以终止合 同论。 四、 任何调动必须按照规定的程序进行。 五、 所有调动，都须经部门主管批准，交办公室备案，管理人员调动须经度假村总经 理经理批准。 第二条 平行调动 一、 平行调动是指在职位级别、薪酬不变情况下的职位变动。 二、员工的调动取决于以下（但不限于）情况： １．部门工作量的增减； ２．为员工职业生涯发展的需要，进行的职位轮换； ３．员工不能胜任现任职位； ４．工作急需； ５．其他原因； 第三条 晋升调动 一、晋升调动是指在职位级别或薪酬向上调整的职位变动。 二、员工同时具备下列条件的，有资格晋升到高职位： １．员工在原职位表现优秀； ２．有担任高一级职位的能力和潜力； ３．完成晋升职位所必须的教育与培训； ４．诚实、正直、态度积极； 三、晋升调动可通过自荐或直接主管推荐，经 2 级批准，报总经理批准实施。 第四条 降职调动 一、降职调动是指在职位级别或薪酬向下调整的职位变动。 二、员工符合下列条件之一时，由上级主管建议，报总经理审批后方可降职。 1．不能胜任本职工作。 ２．由于组织结构调整，相应职位被取消，没有合适的职位空缺。 ３．降职人员从降职的之日起执行新职位的工资与福利标准。 4．降职调动应当从严掌握。 ５．员工有权对降职调动提出异议，但度假村一经决定，员工应当服从。 第五条 临时调动 一、如果一个部门的人员临时紧缺，经度假村同意后，可以从其他部门临时调动人员。 被临时调动的人员仍执行原职位的工资历福利标准。 二、临时调动最长不超过一个月，否则该员工必须办理正式调转手续，工资福利按新职 位标准执行。 第十一章 安全 第一条 安全规则 一、禁止在仓库及其他场所吸烟。 二、禁止将任何东西堆放在安全门及安全通道前，以免阻塞。 三、未经部门主管允许，不得将非度假村人员带入办公室或仓库。 四、所有员工必须保证自己及同事的安全，对任凭可能引起危险的操作和事件要提出警 告；严重的应报告部门主管。 五、员工必须熟悉本人工作区内灭火装置的位置以及应急设备的使用方法。 六、员工在进行危险性工作或在危险地区工作，应佩带度假村提供的防护服、防护工具。 七、员工应遵守工具的安全操作说明；非工作执掌范围，不得擅自使用机器设备或机动 车。 八、度假村禁止员工移动或拆除设备上的安全标识，禁止张装现有设备。 九、员工在各自的岗位区域应积极参与处理意外事故，并服从统一调度。 十、厨师必须注意煤气管道、燃烧器、开关等，发现漏气情况应严禁明火，关闭气阀、开 窗通风并立即报告工程部。 十一、厨师下班前必须检查所有的煤气设备，关闭所有的气阀。 十二、员工有义务将任何安全事故上报。 第二条 火情处理 一、 当火警发生时，应采取如下措施： １．保持镇静，不要惊慌失措； ２．最快速度通知值班经理和安全部门主管，说出火警发生的地点及火势大小； ３．呼唤最近的同事援助； ４．在安全的情况下，利用最近的灭火器材尽力将火扑灭； ５．切勿用水或泡沫灭火机扑灭因漏电而引起的火情； 第三条 意外紧急事故 一、在紧急或意外情况下注意： １．保持镇静，立即通知上级领导和保安部门； ２．协助维护现场； ３．与同事鼎力合作，务使度假村业务保持正常进行： 二、如果员工或客人在公司内受伤或发生事故，应当注意： １．在场的员工应立即通知部门主管或值班经理； ２．协助救护伤病者； ３．自觉维护现场秩序 第十二章 保密 第一条 商业秘密的范围 凡在本公司就职而产生的，而获取的文件、资料、稿件、表格等等业务信息，如有关客户 名单、合作目的、价格、营业额、营销、员工薪酬，无论是口头、书面的或是电脑文件形式的， 无论是客户的或是本度假村的均属商业秘密。 第二条 保密规则 一、度假村员工务必遵守以下规则，否则具体情况予以违纪处理： １．所有机密文件必须妥善保管； ２．不得将度假村文件用于不属于公司业务之用途； ３．客户的情况，度假村的业务不可作为闲谈话题； ４．就在接待处或会议室接待来访，严格禁止客户、亲友进入各部门办公区，如遇客户 参观，须事先经度假村批准； ５．下班后，桌面、影印机、打印机、公用电脑等处不得留有客户资料，尤其是有半策 略、推广、媒介计划、收款、报价等文件，包括草稿，不再有用时要用碎纸机销毁； 第十三章 奖惩 第一条 员工奖惩的一般原则 一、奖惩的核定应以事实为依据慎重办理。评定奖惩事件要衡量情节轻重，以下列规范办 理： 1．奖励事件： （1）对度假村有重大影响者提高奖励；属一般职业道德规范内者降低奖励。 （2）不署本职责而主动积极完成者提高奖励；属于本职责范围内或在主管监督下完成者 降低奖励。 (3) 超出一般能力者提高奖励。 (4) 视其他因素或条件可酌情提高或降低奖励。 (5) 各种奖励事件中如果有单位主管领导得力之因素，此主管一并给予奖励；如此主管 在同一事件中还有其他奖励时，以其所受最高奖励为其站在此奖励事件中的最高奖励。 2．惩处事件： (1) 属于本职责范围内出现过失者加重惩处；非本职现范围内而支援协助或配合其他单位 工作而出现过失者减轻惩处。 (2) 属于明知故犯者加重；属于无意过失者减轻惩处。 (3) 属于屡教不改者加重；属于初犯者减轻惩处。 (4) 视当事人悔改表现及其他因素，可酌情加重或减轻惩处。 (5) 各种惩处事件中如果有直属主管平时督导不周的原因，或此事件是收其它单位或人员 举发报告者，其直属主管应受连带处分。 (6) 各级主管对所属人员的各种惩处案件，如有涉及知情不报或蓄意护短者，除受连带处 分外，并就其包庇行为部分另案处理。如果事件发生原因不能归究于他或其督导时间未满 两个月或事前已经迟到防范责任，且事后能主动追究查办者，可减轻或免除其连带处分。 依照本条例应该奖惩的事件，自事件发生之日起，时间超过半年的，不得再报告。但 是属于惩处事件由于隐匿而超过时限时，不属于此范围。 员工奖惩处依本条例规定办理外，其奖励记录列入员工考核、晋升等方面参考。 第二条 奖励 一、一类嘉奖 (奖金 10-50 元) 员工具有下列事迹之一者，予以一类嘉奖； 1．维护度假村荣誉，有具体事实者； 2．整理编撰重要资料、报告、内容完美优异者； 3．改善员工福利、安全卫生或其他有益事项者； 4．策划、承办、执行或督导工作或大型活动得力者； 5．品行端正、工作勤奋、适时圆满完成主管交办之工作任务者； 6．参加度假村举办的比赛获得第一名或参加其它影响较大的活动、比赛获得前三名者； 7．对增进集体精神，提高员工士气及工作效率有显著成绩者； 8．其他经总经理办公会研究应给予嘉奖之事迹者。 二、二类嘉奖（奖金 50-200 元） 员工有下列事迹之一者，予以记二类嘉奖； 1．对营运技术或管理制度，提出具体方案，经采纳后确有成效者； ２．研究改善工作方法、提高工作效率或降低成本确有成效者； ３．检举揭发违反规定或损害公司利益案件者； ４．遇有灾变，勇于负责，并处理得当者； ５．对可能发生的意外事故能防患于未然，确保公司人员及财物安全者； ６．策划、承办、执行或督导重要事务成绩卓著者； ７．对增进集体精神，提高员工士气及工作效率有重大贡献者； ８．其他经总经理办公会研究应给予嘉奖之事迹者。 三、三类嘉奖（奖金 200--500 元） 员工有下列事迹之一者，予以记三类嘉奖； １．遇意外事件或灾变，奋不顾身，极力抢救并减少度假村之损失者； ２．维护度假村安全，冒险执行任务确有实际功绩者； ３．举报重大盗窃案（千元以上）或破坏阴谋，因而被破获或预先制止者； ４．工作或技术上创新，取得经济效益万元以上者； ５．同坏人、坏事作斗争，对维护正常的经营秩序和工作秩序有显著功绩者； ６．其他经总经理办公会研究应给予嘉奖之事迹者。 第三条 惩处 一、一类过失（处罚１０－５０元） 员工有下列行为之一且是初犯者，记一类过失： １．无故迟到、早退或上下班不签到、签退、打卡者； ２．当班串岗，扎堆聊天，阅看报纸； ３．初次不听从主管合理指挥者； ４．浪费公物情节尚轻者； ５．在工作时间未按规定穿着工作服或着装不完整者； ６．员工制服未及时清洗或破损未修补者； ７．未按规定佩带胸卡者； ８．在工作时间做与工作无关的事情，会客户长谈、聊天者； ９．遗失胸卡（识别证）示报而冒用者； 10．破坏环境卫生者； 11．擅自拨打电话或用电话聊天者； 12．言行有失检点，情节尚轻者； 13．在非制定时段内吸烟且是初犯者； 14．对交办事项执行不力者； 15．工作区域大声说话，追逐打闹，勾肩搭背； 16．同事之间互相谩骂吵架情节尚轻为初犯者； 17．对集体精神、人员士气有不良影响的行为情节尚轻者； 18．未经允许在非规定时间内用餐； 19．在工作时间利用电脑打游戏或进行与工作无关的上网活动； 20．因过失导致发生工作错误但情节轻微者； 21．不注意节约器材，水、电、饭菜，不爱护公物者； 22．妨害现场工作秩序或违反安全卫生工作守则； 23．违反各项规章制度情节轻微且是初犯者； 24．其他违反度假村规章制度行为尚轻者。 二、二类过失 员工由下列之一者，予以记二类过失：（处罚５０－２００元） １．在工作时间内睡觉或擅离工作岗位尚未导致变故或造成度假村损害者； ２．对主管的指示未按期限完成或处理不当者； ３．在工作场所喧哗、吵闹、妨害他人工作者； ４．对待顾客言语粗鲁、态度恶劣引起客诉者或未妥善处理投诉导致矛盾激化者； ５．因疏忽致使设备或物品材料遭受损害或伤及他人者； ６．因过失导致顾客或同仁受伤，情节尚轻者； ７．未经许可，携带不必要物品进入工作现场者； ８．对同仁恶意攻击、诬告或伪证制造事端者； ９．出入度假村不遵守规定或携带物品未按要求进行安检或对安检人员有侮辱威胁行为 者； 10．示按规定路线或出入口进入场所，或未经允许而擅自进出口仓库或严重区域者； 11．导致营运工作事故或产品品质事故责任者； 12．浪费度假村资产者，情节较严重者； 13．涂改考勤或请别人代刷（打）卡及代别人刷打卡者签到； 14．对同仁侮辱、威胁或主管有不尊重、不礼貌之言行，情节尚轻者有悔意者； 15．同仁之间互相谩骂吵架情节严重者； 16．因工作疏失，引起顾客投诉者； 17．对下属人员督导不周发生事端，或对其违规事件询情失职者； 18．检查和监督人员未按规定执行勤务情节尚轻者； 19．执行重要工作失力者； 20．捏造事实骗取休假者； 21．未经主管同意，擅自换班、调班者； 22．未经度假村同意，擅自使用度假村机动车辆者 23．季度内再次违犯一类过失处分所列同一条款者； 其他适于记二类过失之行为。 三、三类过失(200 元以上，停职培训或辞退) 员工有下列行为之一者，予以记三类过失： 1．工作时间内睡觉或擅离职守，造成损失者； 2．携带危险或违禁物品进入工作场所者； 3．虚报工作成绩或伪造工作记录骗取荣誉造成恶劣影响者； 4．发式、化妆未按规定，奇装异服，且拒不改正者； 5．导致严重产品品质或客诉事件的责任者； 6．职务下所保管的度假村财物短少，损毁、私用或擅自送他人使用，尚未构成犯罪者； 7．拒绝听从主管的指挥监督，经劝导仍不听从者； 8．当月内旷工一天（含）以上三天以下，三个月内累计旷工６天以上者； 9．造谣生事、散播谣方、挑拨事非者； 10．在度假村内部酗酒滋事者； 11．泄露度假村商业机密或遗失公物，致使度假村蒙受损失者； 12．行为粗暴或行为不检，有辱集体荣誉情节重大者； 13．对于主管有不尊重之言行情节严重者； 14．策划鼓动或串联进行各种不当集体行为者； 15．滥用职权假公济私者； 16．对下属人员违反规定之行为或事件，徇情失职情节重大者； 17．执行特定交办事项有重大疏忽、产生不良影响者； 18．冒名顶替、弄虚作假、私改单据报销各项费用、经查证属实者； 19．虚报申领差旅费者； 20．度假村安排的出差或受训任务拒不接受的； 21．季度内再次违犯二类过失所列同一条款者； 22．其他适于记三类过失之行为。 四、除名 员工有下列行为之一者，不经预告予以除名： 1．工作时间内睡觉或擅离职守导致变故，使公司蒙受较大损失者； ２．泄露度假村商业机密，致使度假村蒙受重大损失者； ３．聚从闹事妨害工作秩序者； 4． 辱骂或殴打顾客者； ５．对同仁有暴力行为或有重大侮辱胁行为者； ６．严重失职或滥用职权，假公济私和营私舞弊，给度假村造成重大损失者； ７．无证照擅自驾驶操纵机动车辆肇事者； ８．一个月内连续或累计旷工 7 天或三个月内累计旷工 15 天（含）以上者； ９．张贴、散发具有煽动性文字或图片； 10．造谣、挑拨破坏度假村上下级之间、同仁之间关系者； 11．盗窃同仁、度假村或顾客财物者； 12．未经度假村允许在其他公司任兼职，且此公司与我度假村有商业往来或有商业竟争 关系者； 13．收银人员利用职务便利，为自己或他人谋取不正当利益者； 14．利用职权受贿、行贿以获取不正当利益或投机取巧、隐瞒、舞弊谋取非份利益者； 15．恶意抵毁度假村及个人名誉，造成恶劣影响者； 16．年度内累计两次记三类过失者； 17．公安、司法部门给予拘留、劳教、判刑处理者， 其他重大过失或不当行为导致严重后果，情节重大者。 二零零九年十一月一日
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当代投资集团有限公司薪酬福利制度
当代投资集团有限公司薪酬福利制度 1 2 总 则 1.1. 本制度所谓的薪酬，是指按照人力资源管理规定，定期发放职员的报 酬，包括任职薪金、绩效奖金、利润分享、财富俱乐部、福利、津贴和补 贴。 1.2. 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同 的试用期职员、正式职员。集团及子公司享受其他待遇的职员以及签定 劳务合同的其他人员可参照本制度执行。 1.3. 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原 则，以职责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定 职员的薪酬。 1.4. 集团实行月薪制，结合绩效考核，以下发薪方式支付职员薪酬。 1.5. 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职员本人承担，并由公 司代扣代缴。 1.6. 职员对薪酬产生异议时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自 发生日起三个月内未行使时，则视为弃权。 1.7. 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度 中的具体内容。 薪酬结构 2.1. 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬总结构划分为静态 薪酬、动态薪酬、人态薪酬三部分。 2.2. 静态薪酬 2.2.1. 指通过职位评估与薪酬调查确定，体现职位价值和薪酬保健功 能的部分，是企业为职位支付的相对固定的薪酬和福利，包括任 职薪金、固定津贴、补助、福利等 4 项。 2.3. 动态薪酬 2.3.1. 指职员通过努力工作获得，体现职员绩效价值的部分，是企业 为职员绩效完成程度支付的非固定薪酬，包括绩效奖金（月度、 半年、年度）、利润分享（包括总经理、总监基金）、财富俱乐部 等 3 项。 2.3.2. 动态薪酬的使用详见《薪酬动态管理实施细则》。（附件 7） 2.4. 人态薪酬 2.4.1. 指企业为适用于集团的、具有经营管理能力、技术创新能力或其 他专业特长的优秀人才支付的，体现人力资本价值的非固定薪酬 部分，通过《兼职人员薪酬及利润分享发放制度》（附件 8）和总 经理、总监基金实现。 2.5. 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 详见附件 1 月度奖金 绩效奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 午餐补助 人 补助 交通补助 力 出差补助 总 养老保险 资 工伤保险 本 失业保险 医疗保险 住房公积金 福利 独生子女费 职员子女医药费 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假带薪休假 3 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 任职薪金 3.1. 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位共分 22 级，结合公司职 3.2. 级实际情况，任职薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具 体如下： 薪酬 等级 一 职位 评估 等级 1 2 薪酬 等级 档数 6 档 6档 二 三 3 4 四 5 6档 6 7 8 5档 五 9 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 九 21 4档 3.3. 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相 应职级，确定相应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出 申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等级。 22 3档 4 5 3.4. 职员薪酬等级的初定与调整程序： 3.4.1. 集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬 等级的初定与调整需填写《职员薪酬等级确认表》，经部门经理、 人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3.4.2. 子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需填 写《职员薪酬等级确认表》，经部门经理、人力资源经理、总经理 审批，报人力资源中心备案。 绩效奖金 4.1. 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 4.2. 月度绩效奖金：依据职员月度绩效考核结果确定，按月发放。 4.2.1. (详见附件 4《当代集团月度绩效奖金发放细则》) 4.3. 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员半年度的绩效考核成 绩，决定职员半年度绩效奖金的发放额度。 4.3.1. (详见附件 5《当代集团半年度绩效奖金发放细则》) 津贴、补助 5.1. 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴 等。 5.2. 集团补助：包括午餐补助、交通补助。 5.2.1. 午餐补助：详见细则。 5.2.2. 交通补助： 5.2.2.1. 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 5.2.2.2. 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 100 元 /人·月。 5.2.2.3. 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆 车统一缴纳保险费和养路费，并每月补助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报 销。 5.2.3. 集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见计划财务 中心有关规定。 5.2.4. 通讯津贴：根据职员行政级别，提供不同数额的通讯津贴。其中 集团总裁、副总裁、集团总监、子公司总经理级人员 500 元/人·月， 集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；部门经理级（含部 门经理）以下人员 180 元/人·月。 5.2.4.1. 通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 5.2.4.2. 由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分 由计划财务中心提供明细，由人力资源部门在月度薪 酬内调整。 5.2.5. 制装费：集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装 6 7 费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统一制装的职员不再享 受此项津贴。 5.2.6. 教育培训费：集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元 教育培训费，全年共计 600 元。 5.2.7. 旅游费：集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游 费，全年共计 600 元。 5.2.8. 节日津贴：集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金 形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、 中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 福 利 6.1. 公司按照国家规定为与集团签定劳动合同的职员，自入职之月起办理 养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在每月薪酬发放时 为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资 缴费比例详见相关实施细则。 6.2. 独生子女费：依国家有关规定，职员独生子女应享受独生子女费。职员 出具独生子女证明，按月按国家标准发放，2.5 元/月/人。 6.3. 职员子女医药费： 6.3.1. 职员出具子女医院诊断书、处方及医药费原始单据或对方单位的 医药费分割单，由人力资源部门审核签字后，方可报销 50%，每 人每年不超过 1000 元。独生子女医药费只报销药费、手术费、输血 费。 6.4. 汽车补助：详见集团车辆管理实施细则。 6.5. 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供 相关假期。目前法定假日共 10 天，具体为： 6.5.1. 元旦（1 月 1 日） 1天 6.5.2. 春节（正月初一） 3天 6.5.3. 劳动节（5 月 1 日） 3天 6.5.4. 国庆节（10 月 1 日） 3天 6.6. 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后 在本公司工作每增加一年可增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日。 6.7. 其他有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚 假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假。 计算和支付 7.1. 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 7.2. 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日 支付，如遇休假日则提前。 7.2.1. 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小 时。 8 7.3. 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%为基数计发。 7.4. 下列各项从薪酬中直接扣除： 7.4.1. 个人收入所得税； 7.4.2. 个人应承担的各项保险费用； 7.4.3. 缺勤扣除款； 7.4.4. 其他按照法律和公司规定的扣除款。 7.5. 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额 否则，集团有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误 或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立即补足该不足部分，或经 职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 7.6. 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员， 并确定延缓支付的日期。 7.7. 集团职员薪酬的计算公式为： 7.8. 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其他应扣款项-个人所 得税 7.9. 休假时的薪酬： 7.9.1. 带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批 准，对于职员的未休年假，公司给予现金补贴； 7.9.2. 婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利， 7.9.3. 丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利； 7.9.4. 产假： 薪酬=任职薪金+津贴+福利； 7.9.5. 哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 7.10. 职员请假时的薪酬规定如下： 7.10.1. 工伤：应按照国家有关规定执行； 7.10.2. 事假: 请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按下 列公式进行扣减： 7.10.3. （任职薪金＋月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 7.10.4. 病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： 7.10.5. （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 7.11. 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时， 可以向公司申请预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为 限。 7.11.1. 生育、受伤、疾病或意外灾害； 7.11.2. 结婚。 薪酬调整 8.1. 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级 内实施升档加薪。 8.2. 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 8.3. 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 8.4. 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的 职员名单和加薪标准。 9 薪酬发放流程 9.1. 集团职员薪酬发放流程： 9.1.1. 每月 2 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩 效考核成绩汇总表》并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力 资源中心； 9.1.2. 人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总 表》及职员考勤，核算职员应发薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发 放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 9.1.3. 《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总 表》经人力资源中心总监、计划财务中心总监、总裁审批； 9.1.4. 人力资源中心依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务中心申领 支票，并附《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 9.1.5. 人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行， 计入职员个人帐户，同时发放职员薪酬清单。 9.2. 子公司职员薪酬发放流程： 9.2.1. 每月 1 日前，子公司各部门经理汇总部门职员上月考核成绩并 统计职员考勤，报人力资源经理； 9.2.2. 人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 2 日前填制《职 员绩效考核成绩汇总表》，报总经理签字确认； 9.2.3. 《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源 经理于每月 5 日前核算职员应发薪酬，填制《薪酬发放表》、 《分部 门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 9.2.4. 经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个 人所得税汇总表》报集团计划财务中心总监审批； 9.2.5. 人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支 票，并附《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 9.2.6. 人力资源经理于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行， 计入职员个人帐户，同时发放职员薪酬清单。 9.2.7. 子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 2 日前报集团人力资 源中心备案。 10 利润分享计划 10.1. 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例 （2003 年度集团为 60%，子公司为 70%）执行利润分享计划。（详见 附件 7《当代集团利润分享计划实施细则》） 11 财富俱乐部 11.1. 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见 附件 8《当代集团财富俱乐部管理实施细则》） 12 附则 12.1. 12.2. 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源中 心。 本制度自 2003 年 1 月 1 日开始执行。 12.3. 附件： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 当代集团任职薪金等级表 当代集团职位评估等级表 当代集团月度绩效奖金发放细则 当代集团半年度绩效奖金发放细则 当代集团利润分享计划实施细则 当代集团财富俱乐部管理实施细则 薪酬动态管理实施细则 兼职人员薪酬及利润分享发放制度 附件 1：当代集团任职薪金等级表 任职薪金 薪酬 等级 E D C B A S 档差额 职位评估 等级 1 300 320 340 360 380 400 20 1级 2 400 430 460 490 520 550 30 2-3 级 3 550 590 630 670 710 750 40 4-5 级 4 720 770 820 870 920 50 6-10 级 5 880 950 1020 1090 1160 70 11-13 级 6 1100 1210 1320 1430 1540 110 14-16 级 7 1470 1640 1810 1980 2150 170 17-18 级 8 9 2080 2340 2600 2860 260 19-21 级 2790 3110 3430 320 22 级 附件 2：当代集团职位评估结果（2003 年度） 薪金等级 任职 职级 集团职位 9 22 总裁 21 鸿运职位 20 8 计划财务总监 16 15 薪金等级 任职 职级 6 14 副总经理（工程） 总经理 总经理 副总经理（信息、会所） 副总经理（工程） 副总经理（经营） 副总经理（工程、经营） 副总经理（信息、客服） 副总经理 规划设计部经理 工程部经理 信息管理副总监 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 计划财务部经理 战略规划部经理 企业文化部经理 金融资本部经理助理 计划预算部经理 计划管理部经理 薪酬绩效部经理 预算合约部经理 金融信贷部经理 工程部经理 工程部经理 预算合约部经理 金融资本部主管 经营部经理 经营部经理 经营部经理 信息资源部经理 客户服务部经理 客户服务部经理 客户服务部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 预算合约部经理 预算合约部经理 知识管理部经理 14 副总经理（客服、信息） 金融资本部经理 技术管理部经理 6 人力资源副总监 17 战略规划部总监 计划财务副总监 7 经济法律总监 副总经理(销售、策划） 市场开发总监 18 经营开发总监 人力资源总监 信息管理总监 伟业职位 城市职位 总经理 总工程师 房产职位 金融信贷经理助理 工程部经理助理 工程部经理助理 工程部经理助理 经营管理部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 经营部经理助理 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 客服经理助理 客服经理助理 客服经理助理 伟业职位 法律事务部经理 市场研究部经理 客户服务部经理 工程师 5 技术管理部经理 总裁秘书处经理 财务部经理助理 职员关系部经理助理 工程师 11 10 4 8 7 6 薪金等级 3 任职 职级 工程师 工程师 工程师 总裁秘书 出纳 市场主管 工程师 人力资源主管 工程师 工程师 客服经理助理 市政配套主管 人力资源主管 客服档案管理 客户服务主管 客户服务主管 材料设备主管 规划设计主管 土地开发主管 行政主管 市政主管 金融信贷职员 网络维护主管 预算主管 计划预算职员 总务协调主管 VI 主管 信息主管 预算合约主管 当代城市会计 媒介主管 网络维护主管 客服主管 车务主管 集团职位 鸿运职位 客服主管 安全文明施工主管 客户服务主管 5 4 工程师 9 工程师 印信主管 各部门经理助理 12 工程师 主管会计 13 工程师 行政管理部经理 行政主管 房产职位 市政职员 文档主管 档案资料主管 行政主管 内业主管 城市职位 伟业职位 行政主管 3 2 前期主管 行政助理 2 市政配套 前台接待 内业资料员 1 1 车务主管 行政助理 后勤司机 前台接待 档案主管 行政职员 附件 3：月度绩效奖金发放细则 1 2 3 4 宗旨 1.1. 为了建立当代集团公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制 定本细则。 原则 2.1. 月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表 现出色的职员进行激励的一种手段。 2.2. 职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩。每月结束后 2 日内，由 其考核者开展对职员的月度绩效考核，人力资源中心根据考核成绩确 定职员月度绩效奖金发放数额。 当代投资集团月度绩效奖金核算与发放程序 3.1. 在每月前 2 日，各级职员由考核者完成对其上月绩效考核工作，将考 核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核 确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3.2. 人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后 呈报集团总裁或集团各子公司总经理复核及批示。 3.3. 每月 10 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由 人力资源部门制作出每位职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩 效奖金数额填入薪酬发放表，发至职员个人账户。 职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系 4.1. 职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价 而定。 4.2. 职员月度总体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4．4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 良好（4．0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 4.3. 5 申诉 4.3.1. 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一 级经理，由上一级经理进行审核。申诉期限为考核结果公布后一 周，逾期不予受理。 附则 5.1. 各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返 回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 5.2. 本细则自 2003 年 1 月 1 日开始执行。 附件 4：半年度绩效奖金发放细则 1 2 3 4 宗旨 1.1. 为了建立当代集团公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特 制定本细则。 原则 2.1. 半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩 效表现出色的职员进行激励的一种手段。 2.2. 职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源中心根 据考核成绩确定职员半年度绩效奖金发放数额。 集团半年度奖金核算与发放程序 3.1. 在每年 7 月 2 日和次年 1 月 2 日之前，各级职员由考核者完成对其 半年度绩效考核工作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部 门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度绩效考核成绩。 3.2. 人力资源中心依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额 后，呈报集团总裁或集团各子公司总经理复核及批示。 3.3. 每年 7 月 2 日和次年 1 月 2 日之前，集团总裁或集团各子公司总经 理复核完毕，由人力资源部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核 实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，发至职员个人账户。 职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 4.1. 职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由考核者通过半年度绩效 考核评价而定。 4.2. 职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4．4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A （按公式 2 计算） 良好（4．0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A （按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无半年度绩效奖金 公式 1: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5 公式 2: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分-2)/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 5 对不同绩效等级职员的激励方案 5.1. 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集 团半年度绩效评定结果，针对不同绩效等级职员采用不同的激励或 惩罚手段。 绩效 总评分 绩效 等级 激励与惩罚 物质激励与惩罚 精神激励与惩罚 6 7 1.超额半年度奖金(最高值为 150%) 2．通过公开竞聘、择优提职。 3、加薪晋档 4、列入财富俱乐部加分要项 1. 良好 1. 半年全额奖金的 100%起 2、人力资源委员会决策加薪晋档 3、优先考虑列入财富俱乐部加分要项 1. 集团表彰 2. 精神奖励 3.0＜X≤4.0 2.6＜X≤3.0 合格 改进 半年全额奖金按对应关系递减 半年全额奖金按对应关系递减 培训 请家属参加集团活动 X≤2.6 处理 1. 无奖金 2. 降低薪酬档次 限期改进，如未有良好 转变者辞退 4．4＜ X≤5.0 优异 4．0＜ X≤4.4 申诉 6.1. 2. 请家属参加公司荣 誉活动 荣誉表彰 凡个人对直接上级所评定的考核分数有异议，可呈请上一级经理， 由上一级经理进行调查，申诉日期限于考核结果公布后一周内进行 申诉，逾期不予受理。 附则 7.1. 7.2. 各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理 返回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 本细则自 2003 年 1 月 1 日起执行。 附件 5：利润分享计划实施细则 1 2 3 宗旨 1.1. 为了鼓励当代投资集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优 异表现，集团各中心和各子公司全体职员将享受的公平、公正的年度 利润分享计划。 1.2. 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根 据董事会年度经营目标的绩效考核决议，划拨出一定比例的利润总额 此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依据。 1.3. 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估 的价值与本人年度绩效考核总评成绩两项条件，参与利润的分享。 原则 2.1. 集团和各子公司利润分享是当代投资集团与各子公司全体职员在完成 集团下达年度任务的基础上，对有着更为出色表现的超额绩效的激励 手段。 2.2. 利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以 鼓励全体职员的优异表现。 2.3. 集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核 总评成绩参与利润分享，以确定本人具体可分享利润总额。 集团和各子公司年度利润分享实施方法 3.1. 集团和各子公司年度可分享利润总额的确定：集团和各子公司年度可 分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定， 在财政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集 团和各子公司年度利润分享的总额。完成任务、超额完成任务均有不 同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 3.2. 利润总额如何分配：集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总监）提前支取，依据 集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80% 将依据集团和各子公司整体及职员个人年度绩效考核总评成绩于每年 年末进行分配，具体如下。 3.2.1. 职员的年度利润分享取决于公司整体绩效； 3.2.2. 职员利润分享基数： 3.2.3. 职员利润分享基数=个人年度薪酬总额*确定比例 3.2.4. 利润分享实际额度与本人年度绩效成绩和公司整体绩效成绩 相联系，具体如下： 职员年度综合绩效考核成绩 （X） 优异﹝4．4＜X≤5.0﹞ 良好﹝4．0＜X≤4.4﹞ 合格﹝3.0＜X≤4.0﹞ 利润分享比例（A 利润分享基数） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 2 计 算） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 2 计 算） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 1 计 改进﹝2.6＜X≤3.0﹞ 处理（X≤2.6） 算） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 1 计 算） 无利润分享 公式 1: 绩效系数=(绩效得分+1)/5 公式 2: 绩效系数=(绩效得分-2)/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 4 5 申诉 4.1. 凡个人对部门主管所评定的考绩分数有异议，可呈请上一级经理，由 上一级经理进行审核。申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不 予受理。 附则 5.1. 各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资 源部门返回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 5.2. 本细则自 2003 年 1 月 1 日起执行。 附件 6：财富俱乐部管理实施细则 1 2 3 宗旨 1.1. 为了提升当代集团整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健 全企业文化，完善集团各项管理制度，提高职职员作效率，集团以鼓 励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与企业共同 发展、共同进步的目的； 1.2. 本制度所谓的财富，既包含物质财富的回报，同时还包括职员职业生 涯成长与在集团经营管理地位的提升和精神回报，使最优秀的人才能 在集团得到最大限度的发展、成长； 1.3. 集团财富俱乐部追求的目标是让当代集团成为礼聘人才、创造人才、 开发人才资源的行业领导型企业。 原则 2.1. 鼓励先进，激励与创造杰出人才； 2.2. 对为集团做出贡献的职员给与公平、公正，竞争性回报； 2.3. 对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是 即能认同与发扬当代集团企业文化，同时又能有杰出的绩效表现的职 员； 2.4. 本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团的高速成长机密结 合的指导思想。 集团财富俱乐部操作方法 3.1. 财富积分与财富回报：财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职 员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会评选出各类表现优 异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些 表彰与奖励将对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度 后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一的时间，对财富积分达 到一定额度的职员兑现财富回报。 3.2. 财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富积分 （现金部分） 50 分 20 万元 60 分 30 万元 70 分 45 万元 86 分 68 万元 100 分 100 万元 职员财富回报 表彰与职业生涯成长部分 在职教育培训（MBA、EMBA 等） 国外旅游 特殊表彰（如白金 LOGO 等） 入选当代名人录 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外， 集团将通过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3.3. 财富积分方法 3.3.1. 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团 都会公布下一年度财富积分计划，在财富积分计划中集团会设立 若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。 各奖项对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等 级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现后，分数将继续累计。 3.3.2. 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始 时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 钻 石 级 财 富 奖 项 铂 金 级 财 富 奖 项 黄 金 级 财 富 奖 积分项目 积分额度 备注 当代奖 年度优秀工作者 见义勇为获得社会嘉奖 经营管理杰出贡献奖 千里马奖 企业文化建设杰出贡献奖 先进工作者 非销售人员销售业绩达到 450 万 年度全勤奖 合理化建议奖一等奖 年度销售冠军奖 战略拓展奖 技术创新奖 管理创新奖 集团品牌贡献奖 伯乐奖 最佳企业文化实践奖 文体活动优秀奖 优秀撰稿人 优秀通讯员 优秀信息员 11 5 6 6 6 6 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 评奖细则请参阅 集团《当代集团奖 励实施细则》 项 4 5 教育奖 安全模范奖 安全服务奖 1 2 1 1 4 财富回报细则： 4.1. 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念 日）召开财富回报大会，颁布财富积分情况，并正式兑现财富方案。 凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富兑现， 财富兑现要符合以下条件： 4.2. 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 4.3. 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分， 他只能领取 50 分的财富奖项，财富兑现后，本人积分继续有效，自 动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 4.4. 财富积分评奖细则(略) 附则 5.1. 本制度解释权属当代投资集团人力资源委员会，凡有对本制度不明确 的职员可以到集团人力资源中心，由中心负责人阐明解释。 5.2. 本细则自 2003 年 1 月 1 日起执行。 附件 7：集团薪酬动态管理实施细则 为提高集团人力资源管理效率与水平，充分发挥各中心、子公司管理者的积极性，体 现薪酬“对内具有公平性、对外具有竞争性”的动态管理原则，根据集团人力资源管理制 度和预算管理制度，特制定本实施细则。 1 2 3 实施范围： 1.1. 经集团人力资源委员会、财经审计委员会审核通过计划预算和薪酬总额 的集团各中心、各子公司。 实施步骤： 2.1. 每半年各中心、各子公司根据年度绩效任务及经营情况进行机构调整和 人员变动，确定人员编制报人力资源委员会审批； 2.1.1. 人力资源委员会经讨论确认集团及子公司人员编制； 2.1.2. 人力资源中心根据人员编制确定薪酬福利总额，原则上以各职 级人员平均薪酬水平核定，纳入计划预算体系； 2.1.3. 各中心、各子公司根据计划预算规定严格控制薪酬福利总额，但 如有下列情况，可申报人力资源委员会重新审核。 2.1.3.1. 由于受集团机构调整而产生的人员或编制变化； 2.1.3.2. 由于新增业务而产生的新的人员需求； 2.1.3.3. 其他特殊情况。 动态薪酬使用办法： 3.1. 集团鼓励各中心、各子公司实行动态薪酬管理，激发职员潜能，激励特 殊人才，在严格遵守计划预算的前提下，鼓励支持用好动态薪酬，但 须遵循以下原则： 3.1.1. 原则上增人不增薪酬总额，减人不减薪酬总额。 3.1.2. 在确保薪酬总额不突破计划预算额的前提下，实施动态薪酬管 理。 3.1.3. 依据职员职务、岗位的变化而调整其薪酬。支持创新者、重用有 为者、调整平庸者、淘汰无为者；实现能者上、平者让、庸者下； 体现集团吸引人才、留住人才、使用人才、培养人才、流动人才的 人才观。 3.1.4. 绩效奖金依据考核成绩的变化实现动态管理。 3.1.5. 灵活使用总监、总经理基金，保持薪酬的动态管理；总监、总经 理基金完全以背对背形式发放，适时激励职员的出色表现；总监、 总经理基金额度为利润分享的 20%。 3.1.6. 每年各中心、子公司在确保绩效任务完成的基础上，按照计划预算，对 于薪酬总额中未使用的结余部分，由总监、总经理用于激励业绩 突出的职员。 4 5 3.1.7. 职员薪酬结构保持不变的前提下，集团各中心、各子公司超额完 成计划预算的奖励原则： 3.1.7.1. 集团各中心：在保证集团净资产计划增长额完成的前 提下，按照超额部分的 1%增加薪酬总额，增加部分作 为计划预算超额完成的奖励薪酬，分配至集团各中心 职员； 3.1.7.2. 集团各子公司：在保证利润计划完成率和成本费用总 额的前提下，超额完成营业计划完成率，按超额部分 的 1%增加薪酬总额，增加部分作为计划预算超额完成 的奖励薪酬，分配至公司各部门职员。 3.1.8. 薪酬的动态管理应充分考虑职员的绩效任务完成情况，确保能 者多劳、多劳多得、责任和利益对等的价值导向得到实施。 本办法自 2003 年 1 月 1 日起执行。 本制度解释权在集团人力资源中心。 附件 8：集团兼职人员薪酬福利管理制度 1 2 3 4 5 6 兼职的定义 1.1. 兼职是指在不同单位分别承担职位超过三个月； 1.2. 单位是指集团各中心和集团各子公司。 执行原则 2.1. 体现责任和利益对等、多劳多得原则； 2.2. 对兼职人员的激励政策强调长期激励； 2.3. 对兼职人员给予物质激励的同时，应兼顾精神激励；职员兼任职务， 责任和权力扩大本身就是一种激励。 具体实施办法 3.1. 兼职人员在任职单位依据绩效考核成绩享受任职薪金、月度绩效奖金 半年度绩效奖金和利润分享； 3.2. 兼职人员在兼职单位依据绩效考核成绩享受兼职职位的任职薪金、月 度绩效奖金、半年度绩效奖金和利润分享的 20%；兼职薪酬自兼职第 四个月起享受，兼职时间自 2003 年 1 月 1 日起计； 3.3. 兼职人员福利、津贴、补贴只在任职单位发放； 3.4. 兼职人员兼任多项职位的，只享受一项兼职待遇，不可累计享受； 3.5. 总裁级、副总裁级人员不享受兼职待遇； 3.6. 兼职人员享受兼职薪酬需经过集团人力资源委员会批准。 对兼职人员的管理办法 4.1. 职位管理:兼职人员编制归任职单位管理。 4.2. 绩效目标制订:兼职人员依据任职单位和兼职单位的年度目标，分别 制定任职岗位和兼职岗位的绩效任务，作为月度、季度和半年度的考 核依据。 4.3. 考核管理:兼职人员的考核管理依据任职岗位和兼职岗位的绩效任务， 分别考核，作为月度、半年度绩效奖金和利润分享的发放依据。 4.4. 计划预算管理: 4.4.1. 兼职人员经营计划分别在任职单位和兼职单位制定； 4.4.2. 任职薪金、月度绩效奖金、半年度绩效奖金和利润分享分别纳入 任职单位和兼职单位预算；福利、津贴、补贴纳入任职单位预算； 4.4.3. 日常管理费用预算按照实际需要分别在任职单位和兼职单位全 额编制。 4.5. 授权管理:兼职人员的授权管理依据兼职人员在任职职位和兼职职位 所承担的不同职责分别进行授权。 本制度自 2003 年 1 月 1 日起执行。 本制度解释权在集团人力资源中心。
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【薪酬福利】最全面的薪酬与福利管理（166页）
人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 薪酬与福利管理 关于薪酬管理要求 : 相关知识 : 岗位评价工具设计知识 薪酬外部均衡知识 薪酬调查知识 薪酬计划知识 报酬结构知识 工资调整知识 人工成本测算知识 技能要求 : 运用岗位评价技术，确定岗 位等级 起草、解释各项薪酬、福利 制度，并能及时提出修订方 案 能及时掌握劳动力市场价位 动向，对单位薪酬进行分析， 提出适当的薪酬调整建议 根据人员计划，用准确的语 言和数字，独立编制工资计 划方案草案 独立草拟工资、奖金调整方 案并组织实施 核算企业人工成本 关于福利管理要求 相关知识 : 企业福利项目设计的原 则和方法 补充养老保险方案设计 知识 补充医疗保险方案设计 知识 商业保险知识 技能要求 : 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的福利项目 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的补充养老保险， 医疗保险方案 能够设计员工商业保 险方案 教学安排 一、基础知识回顾 二、各单元讲解内容 1 重点知识 2 练习题 三、综合练习及考试技巧 基础知识回顾 薪酬的含义 薪酬管理的目的 薪酬管理的原则 薪酬管理的内容 薪酬管理的程序 薪酬管理的周期性 薪酬的含义 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实 物报酬的总和 包括 : 工资、奖金、津贴、提成工资、劳动 分红、福利等 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才。 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员 工。 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结 合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬管理的原则 对外具有竞争力 对内具有公正性 对员工具有激励性 薪酬管理的内容 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算 薪酬管理有一定的周期性（判断“？”） 可能题型：选择题 薪酬管理的基本程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与岗位评价 不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 可能题型：简答题、选择题 执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度 薪酬管理第一单元 岗位评价与薪酬等级 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 岗位评价的概念 岗位评价的目的 岗位评价的基础 岗位评价的方法 岗位评价的程序 薪酬等级类型 岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬等级划分的工作程序 岗位评价的概念 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程 度、责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳 入薪酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任 该岗位的人员。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价 目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现 有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和 合理确定薪酬提供依据。 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位 可能需要进行特殊调整。 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的 修改。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 基本概念 : 岗位分析是对企业各个岗位的设置 目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、 工作条件、工作环境以及承担该职务所需的 资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗 位规范和工作说明书等文件的过程。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、 目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话 , 收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息 资料的方法 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表， 根据岗位分析目的、内容等编制。包括 : 基本资料、工作时间、工作内容、工 作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 可能题型 : 选择题、判断题 岗位评价的方法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 可能题型 : 判断题、选择题、简答题、方案设计题 岗位排列法 定限排列法 : 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选 择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按 其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异 成对比较法 : 将企业中所有工作岗位 , 成对地加以比较， 举例如下 : 成对比较法举例 岗 位 比较 对象 甲 乙 丙 丁 总分 甲 _ 1 1 1 3 乙 0 _ 0 0 0 丙 0 1 _ 0 1 丁 0 1 1 _ 2 岗位分类法 基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 几个 类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价 值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。 工作程序： 1 、确定岗位类别的数目 2 、对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3 、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合 适的岗位类别中的合适的级别上 4 、岗位评价完成后，以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 基本概念：通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位 的序列等级，并得出一个加权的序列值，最 终确定岗位序列 要素比较法 工作程序： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 要素比较法 通常使用的薪酬要素： 心理要求（先天、后天） 身体要求 技术要求 （后天） 职责 工作条件 要素比较法 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中： 1 、 2 、 3 、 4 代表：高分 到 低分 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重工 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 1 要素比较法 根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组 根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个 要素在确定岗位工资水平中的权重 举例：如果普通岗位的现行工资是 426 元，评价小组可以这 样确定岗位的工资水平： 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 总额 36 元 220 元 42 元 28 元 100 元 426 元 要素比较法 根据工资率将关键岗位排序举例 工资额 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 980 400(1) 40(4) 300(1) 200(1) 40(2) 起重工 560 140(3) 200(1) 180(3) 20(4) 20(4) 冲床工 600 160(2) 130(3) 200(2) 80(2) 30(3) 保安 400 120(4) 140(2) 40(4) 40(3) 60(1) 此表数据有错！ 要素比较法 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级 心理要求 身体要求 技术要求 责任 ① ② ① ② ① ② ① 工作条件 ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重工 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 1 1 要素计点法 基本概念：要求确定几个薪酬要素 ( 如知识经验、对决策的影响、沟通、监督 管理、职责、解决问题的能力、工作环境 等 ) ，每个要素应分等，并要求各岗位中每 个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通 常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因 此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要 把岗位中各要素对应的点值加总，就可得出 该岗位的总点值。 要素计点法 具体操作步骤： 1. 确定要评价的岗位系列 2. 收集岗位信息 3. 选择薪酬要素 4. 界定薪酬要素 5. 确定等级要素 6. 确定要素的相对价值 7. 确定各要素及个要素等级的点值 8. 编写岗位评价指导手册 举例 海氏（ Hay Group ）三要素评估法 因 素 维 度 智能水平 专业知 识 管 理 诀 窍 解决问题能力 人 际 关 系 技 巧 环境因 素 问题难 度 风险责任 行动自由 度 行为 后果 影响 风险 责任 举例 美氏（ IPE ）国际职位评估法 对企业 监督 责任 营 的影响 管理 范围 业 因 知 素 识 沟通技巧 任职 资格 解决 问题 难度 环境 条件 报酬要素（自主性）的等级界定举例 5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现之一战略而制定范围广泛的目 标，确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责 4级 在公司战略导向范围内制定总体公司政策，就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策，所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查 3级 在公司总体政策和程序范围内履行职责，协助制定公司政策和程序， 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作 需要阶段性地接受检查，所作出的的大多数决策不需要接受审查 2级 根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况作出适 应性调整，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助 1级 运用非常具体的公司政策和程序在优先的监督下执行任务和工作安排。 工作经验要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求 而为其提供帮助 某职位的评价过程及其结果举例 报酬要素 报酬要素权重 （%） 知识 20 技能 5 监督责任 25 决策 25 预算影响 10 沟通 10 工作条件 5 合计 100 报酬要素等级 点值 2 3 80 30 4 5 4 2 5 200 250 80 40 50 730 岗位评价的程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2 、成立岗位评价小组 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位 确定其它岗位相对于基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部定） 3 、选择岗位评价的方法进行岗位评价 可能题型 : 简答题、方案设计题 选择岗位分析的方法进行岗位分析 要点 : 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 岗位评价小组的职能 1. 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价 2. 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 3. 推荐确定薪酬的相关因素 ( 最终由 HR 审 定) 4. 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评 价 工作岗位评价方法比较表 优点 岗位排列 简单方便，易 理解、操作， 法 节约成本 缺点 适用企业 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都 非常熟悉；只能排列各岗位价值的 相对次序，无法回答岗位之间价值 差距 岗位设置比较 稳定；规模小 岗位分类 简单明了，易 理解、接受， 法 避免出现明显 的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门 能够直接得到 要素比较 各岗位的薪酬 法 水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查， 成本相对较高 能够随时掌握 较为详细的市 场薪酬标准 能够量化；可 要素计点 以避免主观因 法 素对评价工作 的影响；可以 经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较 高；成本相对较高 岗位不雷同； 岗位设置不稳 定；对精确度 要求较高 岗位评价的原则 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以 便他们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式 , 也可以是等级形式 , 还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 薪 酬 M A 可能题型 : 判断题、选择题 B 岗位评价分数点 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比 较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位 级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业 中常见。 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少， 呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向 上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬 等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 薪酬等级划分的工作程序 1 、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中 各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 不分系列：按岗位评价结果排序 2 、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价 点数相近的岗位划分为一个薪酬等级 可能题型 : 方案设计题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是岗位分析的方法 a 观察法 b 面谈法 c 要素计点法 d 问卷调查法 e 岗位排列法 2( ) 是岗位评价的方法 a 工作日志法 b 岗位排列法 c 面谈法 d 要素比较法 e 要素计点法 归纳 : 严格区分岗位分析与岗位评价的概念 3 要素比较法通常使用的薪酬要素 ( 因子 ) 有 ( ) a 心理要求 b 技术要求 c 工作条件 d 学历条件 e 年龄条件 4 企业的日常薪酬管理包括 ( ) a 薪酬调查 b 员工薪酬统计 c 制定薪酬计划 d 薪酬调整 e 岗位评价 5 企业进行薪酬管理的目的 a 合理控制人工成本 b 吸引人才 c 激励员工 d 获取更大效益 e 留住人 才 6 先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度 内，将所有岗位按其价值进行逐一排序 . 这种岗位评价方法是 ( ) 法 a 岗位分类法 b 成对排列法 c 定限排列法 d 岗位比较法 归纳 : 岗位评价的几种方法均可以此形式出题 7 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法是 ( ) 法 a 观察法 b 面谈法 c 工作日写实法 d 典型事例法 归纳 : 岗位分析的几种方法均可以此形式出题 练习题 判断题举例 1 薪酬管理的目的完全是为了激励员工 , 充分调动员工的积极性 ( ) 2 岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开 ( ) 3 薪酬管理有一定的周期性 ( ) 4 岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改 ( ) 5 定限排列法是岗位分类法中的一种 ( ) 6 岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素 比较法 ( ) 7 岗位排列法适用的企业类型是 : 公共部门和大企业的管理岗位 ( ) 8 岗位分类法的优点是能够直接得到各岗位的薪酬水平 ( ) 9 要素比较法的缺点是评价标准宽泛 ( ) 10 岗位评价的结果必须是等级形式 ( ) 练习题 简答题举例 1 简要说明岗位评价与薪酬等级的关系 . 2 岗位评价的意义和作用是什么 ? 常用的岗位评价方法 包括那几种 ? 3 要素计点法的操作步骤是什么 ? 如何选择报酬要素计 确定其权重及等级 ? 4 薪酬管理的基本原则是什么 ? 5 薪酬设计需要考虑的主要因素是什么 ? 例题： 通过薪酬调查，得到 A 、 B 、 C 、 D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 高 该类企业薪酬 水平市场趋势 企业 A 薪酬水平 企业 B 企业 C 低 企业 D 高 岗位评价分数 四个同类生产企业的薪酬曲线比较图 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 答案 （ 1 ）企业 A ：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基 层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工 成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差 距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作 积极性。 （ 2 ）企业 B ：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级 员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响 相应员工的工作积极性。 （ 3 ）企业 C ：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级 员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。 这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （ 4 ）企业 D ：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评 价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。 由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看， 有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。 薪酬管理第二单元 薪酬调查 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬满意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 案例 高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用 了一个新近毕业的大学生作系统分析员——底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾 气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到 他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满 意，而且完全喜欢他的工作。 接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问 自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高 平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我 们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们 找到这种人才的唯一办法。” 高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时 间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝 天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。 问题： 1 你认为郝天殊的解释令人满意吗？ 2 你认为关于高平，公司应采取什么行动？ 3 您认为有效薪酬的特征是什么？ 薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态， 尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 , 做到外 部公平 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性 的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平 ---- 员工的薪 酬与市场水平大体相当；内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价 值大体相当，和个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在小组 ( 或部门 ) 的业绩相当 可能题型 : 简答题、判断题 薪酬调查的作用 了解市场薪酬水平及动态 了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 了解员工对薪酬分配公平的看法 了解员工是否认为企业做到了外部公平、内 部公平和个人公平 薪酬调查的类型 薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬市场调查的工作程序 - - - - - - - - 薪酬调查 确定调查目的 • • • • 整体薪酬水平调查 薪酬差距的调查 薪酬晋升政策调整 岗位薪酬水平调整 确定调查范围 • 确定调查的企业 • 确定调查的岗位 • 确定调查的数据 • 确定调查时间段 可供选择的薪 酬调查对象 选择调查方式 • 企业间相互调查 • 委托调查 • 公开调查信息 • 问卷调查 各方法的特点 和适用范围 设计问卷要 注意的问题 统计分析数据 • 数据排列 • 频率分析 • 回归分析 • 制图 可供选择的薪酬调查对象一览表 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 第三类 其他行业中有相似岗位和工作的企业 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的企业 第四类 第五类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 薪酬满意度调查的工作程序 1. 确定调查对象：企业内全体员工 2. 确定调查方式：常用问卷调查法 3. 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福 利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决 定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 薪 酬 市 场调查 外部水平 （薪酬水平） 内部水平 （薪酬等级） 岗 位 调 查 岗 位 分 析 资历深度 个人水平 （绩效薪酬） 可能题型 : 简答题、分析设计 个人业绩 小组业绩 岗 位 评 价 薪酬结构 制度设计 二、练习题 选择题举例 1 确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性，对 外做到竞争性，所以企业必须进行 ( ) a 薪酬市场调查 b 薪酬调整 c 薪酬计划 d 企业员工薪酬满意度调查 e 岗位分析 2 企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) a 委托调查 b 问卷调查 c 购买公开的调查报告 d 企业之间相互调查 e 面谈法 判断题举例 1 企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查 2 薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平 确定企业薪酬水平的市场定位 3 企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工 练习题 简答题举例 1 企业薪酬调查应该按照怎样的程序 ? 2 企业为什么要进行薪酬满意度调查 ? 3 企业为什么进行薪酬市场调查 ? 4 简要回答岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪 酬管理的关系 5 薪酬调查的目的是什么 ? 6 简要介绍薪酬满意度调查程序 薪酬管理第三单元 薪酬计划 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的工作程序 薪酬计划表范例 薪酬计划报告的撰写内容 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 岗位名称； 当前薪酬 员工薪酬的基 姓名、年龄、性别、所在部门； 水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中 本资料 位工资、最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪 企业现有的员工人数； 酬资料 企业在过去一年内实际 企业在未来一 发生的薪酬总额 拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋 年人力资源规 升职务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休 划资料 假的员工人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业上一年度经济效益状况； 股东 企业财务状况 企业薪酬支付能力； 要求的回报率； 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员 薪 酬 预 测 工所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的 时间、额度、调资类型 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 制定薪酬计划的方法 从下而上法 从上而下法 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 从下而上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员 工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出 整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有 部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计 划。 从下而上法比较灵活、实际，且可行性高； 但不易控制总体的人工成本 从上而下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决 定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然 后再将整个计划数目分配到每一个部门。各 部门按照所分配的计划数额，根据本部门内 部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本， 但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因 素过多，降低了计划的准确性，不利于调动 员工的积极性。 制定薪酬计划的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪 酬总额 / 销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值 进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门 实际，制定部门薪酬计划 , 上报 HR 部汇总 部门计划与整体计划有出入 , 需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批 可能题型 : 简答题、分析设计题 薪酬计划计算表 ( 举例 ) 部门 行政部 财务部 生产部 销售部 岗位 岗位 1岗位 2岗位 3岗位 4 岗位 5岗位 6 岗位 7岗位 岗 8 位 岗 9 位 10 岗位 11 岗位 12 岗位 13 预计薪酬总额 市场薪酬水平 （ 50% 点处） 3000 2000 1500 1000 2000 2500 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 人力资源规划的 各岗位人数 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 6 4 各部门薪酬总 额（元） 9500 4500 22500 1800 54500 薪酬计划表 ( 范例 ) 部门： 职位名称 编 号 姓 名 编制日期： 受 日 聘 上次调资 目前薪酬 工 时 数 作 期 间 日 额（元） 表 期 现 薪酬计划总数 预测 增薪 （% ） 预测薪 酬水平 （%） 备注 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率 可能题型 : 简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括 ( ) a 物价变动资料 b 企业财务状况 c 市场工资水平 d 员工的素质结构 e 就业状况 2 制定薪酬计划的方法有 ( ) 种 a 一种 b 二种 c 三种 d 四种 3 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是 ( ) a 从下而上法 b 从上而下法 c 薪酬计划 d 薪酬调整 判断题举例 1 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是从上而下法 2 从下而上法比较实际、灵活，可行性较高 , 且易于控制住成本 练习题 简答题举例 1 制定薪酬计划的主要方法有哪些 ? 2 制定薪酬计划的程序是什么 ? 3 企业制定薪酬计划前需作哪些准备 ? 4 撰写薪酬计划报告时应该从哪些方面考虑 ? 薪酬管理第四单元 薪酬结构 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬结构概念 影响员工薪酬的主要因素 薪酬结构类型 确立薪酬结构的方法 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的 比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分， 如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工 资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、 奖金等。 可能题型 : 选择题、判断题 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 企业的薪酬策略 工会的力量 产品的需求弹性 劳动力市场供求状况 地区和行业工资水平 企业支付工资能力 生活费用与物价 年龄与工龄 工作条件 技术和培训水平 职务（或岗位） 劳动绩效 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 影响企业整体薪酬水平的因素 影响员工个人薪酬水平的因素 薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 将短期与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构 中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期 激励薪酬外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激 励薪酬部分 可能题型 : 选择题、判断题、 以绩效为导向的薪酬结构 优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益； 没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不 重视合作 适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能 自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资 (20)% 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 绩效工资 (80%) 以工作为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 工作的员工技术、能力和责任 心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 工龄工资及其他 职务工资 能力工资 以能力为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企 业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 技术等级工资 职务津贴 生产津贴 组合薪酬结构 ： 特点 将薪酬分解成几个组成部分 , 分别依据绩效、技术和培 训水平、职务 ( 或岗位 ) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业 年龄与工龄 ------------- 工龄工资 技术与培训水平 -------------- 基础工资 职务 ( 或岗位 ) 价值 ------------ 岗位工资 绩效 ( 生产量、销售量 )------------- 奖金 新型薪酬结构 长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、 虚拟股票、新技术的永久分成 确立薪酬结构的方法 确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 其中 ( ) 是固定薪酬部分 a 基本工资 b 业绩工资 c 能力工资 d 岗位工资 e 福利 2 传统薪酬结构类型主要有 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 股票期权 3 员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、任职要求 的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 新型薪酬结构 4 新型薪酬结构的内容主要有 ( ) a 股票期权 b 股票增值权 c 虚拟股票 d 新技术的永久分成 e 利润分享 练习题 判断题举例 1 薪酬的结构比例应该视从事不同性质工作的员工比例有所不同 2 以绩效为导向的薪酬结构的不足在于无法反映在同一职务上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 3 新型薪酬结构的建立目的在于对员工进行长期激励 4 高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小 简答题举例 1 如何设计企业的薪酬结构 , 其主要流程与步骤是什么 ? 2 薪酬结构设计应该考虑哪些因素 ? 3 新型薪酬结构与传统薪酬结构的主要区别是什么 ? 4 传统薪酬结构中不同类型的优缺点是什么 ? 薪酬管理第五单元 薪酬制度的制定 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度的内容 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点 薪酬制度的内容 薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业 务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的 薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线和企业工资水平线得关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 ---- 岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 ---- 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 ---- 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励制度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估标准 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、选择题、判断题 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平 能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所必须支付的薪酬水平 薪酬结构的类型 高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较 大，绩效工资与奖金占的比重较大 高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不，太大， 主要取决于年功绩企业的整体经营状况 折衷类： 薪酬水平与薪酬结构设计 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 发展战略 阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 酬结构 薪 以投资促 合并或迅速 进发展 发展阶段 高于平均水平的 以业绩为 薪酬与高、中等 主 个人绩效奖结合 保持利润 与保护市 正常发展至 成熟阶段 场 平均水平的薪酬 薪酬管理 与中等个人、班 组或企业绩效奖 技巧 结合 高弹性 以绩效为导向 收获利润 无发展或衰 并想别处 退阶段 投资 低于平均水平的 着重成本 薪酬与刺激成本 控制 控制的适当奖励 相结合 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 薪酬等级设计 新酬等级通常与岗位等级相对应，岗位等级 要以岗位评价结果为依据 薪酬等级类型： 分层式薪酬等级 宽泛式薪酬等级 为反映在同一岗位级别上的员工在能力上的 差别，同一薪酬等级中又划分若干档次 不同薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 固定薪酬的设计 薪酬级差 薪酬浮动幅度 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬级差 不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度 主要要确定企业内最高等级与最低等级之间薪酬比例关系以及 其他各等级之间的薪酬比例关系 在确定等级之间的的薪酬比例关系时，要考虑劳动强度、复杂 程度、责任大小、激励程度等因素 薪酬级差反映了岗位之间的差别。高级别岗位之间的薪酬级差 大一些，反之，薪酬级差小一些 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别，在 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，反之，薪酬 级差小一些 薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量有直接关系： 分层式薪酬等级，等级较多，薪酬级差一般小一些；宽泛式薪 酬等级，等级较少，薪酬级差一般大一些 薪酬浮动幅度 指在同一个薪酬等级中，不同档次之间的差 距 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般小一些 宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般大一些 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬 等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮 动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 浮动薪酬的设计 确定浮动薪酬总额 确定个人浮动薪酬份额 可能题型 : 判断题、选择题 浮动薪酬的设计 浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统 的科学性与员工考核结果挂钩的程度 员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等 级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同 薪酬等级的员工，同在一个部门，考核结果 相同，但二人的浮动薪酬会有差别。 过渡办法及其它规定 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管 理制度过渡 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军 对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、 在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。 可能题型 : 判断题、选择题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度中必须明确的内容有 ( ) a 薪酬分配政策 b 工资标准 c 薪酬要素 d 薪酬等级及级差 e 福利 比例 2 薪酬制度设计的基础是 ( ) a 岗位分析与评价 b 薪酬调查 c 福利政策 d 人工成本核算 e 工资标准 3 薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不 同，但一般的类型是 ( ) a 分层式薪酬等级 b 固定薪酬等级 c 宽泛是薪酬等级 d 浮动薪酬等级 E 浮动薪酬等级 简答题举例 1 薪酬制度的设计程序是什么 ? 2 企业薪酬策略与企业发展战略的关系如何 ? 3 薪酬制度的设计要点是什么 ? 4 薪酬等级设计的主要类型有哪些 ? 5 如何进行浮动薪酬的设计 ? 练习题 判断题举例 1 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪 酬调查和绩效考核为基础 2 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致 3 尽管薪酬结构的类型有很多种 , 但从性质上可以划分为两类，即 高弹性类和高稳定性类 4 岗位等级要以岗位评价的结果为依据 5 宽泛是薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多 , 呈平行形 6 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 宽泛式薪酬等级类型由于等级多 , 所以薪酬等级要小一些 薪酬管理第六单元 薪酬制度的调整 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度调整的类型与方法 薪酬制度调整时的注意事项 薪酬制度调整的类型与方法 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 工资定级性调整 是对那些原来本没有工资等级的员工进行定 级 包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成 的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的 体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平 对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例 时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货 膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工 工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个 差距的大小。 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那 么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄 性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的 增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种 能力和效率予以奖励的工资调整方法。 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成 绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工 作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而 采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非 货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一 次性支付的，也有分批享用和终身享用的 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全 体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类 似于不成文的利润分享制度。 由于它在分配上的平均主义原则，使得它对 员工的激励作用是有限的，特别是对企业发 展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性 会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭 便车”，奖金照拿不误。 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每 达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档 次的调整工资的方法。 薪酬制度调整时的注意事项 工资定级性调整时的注意事项： ( 一 ) 员工工资定级时应考虑的因素 : 1. 员工的生活费用 2. 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。 3. 新员工的实际工作能力 ( 二 ) 内部公平与外部竞争力的平衡问题 调整薪酬时应注意与员工进行沟 通 可能题型 : 判断题、简答题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度调整的主要类型有 ( ) a 工资定级性调整 b 物价性调整 性调整 e 考核性调整 c 工龄性调整 判断题举例 d 奖励 1 对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级 属于工龄性调整 2 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施 的一种工资调整方法 简答题举例 1 薪酬制度调整的主要类型与方法有哪些 ? 2 工资定级性调整时应该注意什么 ? 薪酬管理第七单元 人工成本核算 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 人工成本的含义 人工成本核算的意义 人工成本核算程序 人工成本基本核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算 人工成本的含义 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力 而发生的所有费用 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福 利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其 他人工成本 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企 业税后利润中用于员工分配的部分 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本核算的意义 了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产 品成本和人工成本的主要支出方向，从而有 效地监督、控制生产经营过程中的费用支出， 改善费用支出结构，节约成本，降低产品价 格，提高市场竞争力 企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工 成本的投入产出点 可能题型 : 简答题、判断题 人工成本核算程序 1. 核算人工成本基本核算指标 2. 核算人工成本投入产出指标 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本基本核算指标的核算方法（下册 P206 ） 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入 ( 营业收人 ) 企业增加值 ( 纯收入 ) 企业利润总额 企业成本 ( 费用 ) 总额 企业人工成本总额 人工成本投入产出指标的核算 销售收入 ( 营业收入 ) 与人工费用比率 ： 销售收入 ( 营业收人 ) 与人工费用比率给出的是每获得一个单位的 销售收入 ( 营业收人 ) 需投入的人工费用的概念 人工费用比率 ＝人工费用／销售收入（营业收入） ＝ 人工费用／员工总数 ————————————— 销售收入（营业收入）／员工总数 ＝ 薪酬水平 ———————————— 单位员工销售收入（营业收入） 劳动分配率： 劳动分配率是指在企业获得的增加值 ( 纯收入 ) 中用于员工薪酬 分配的份额 劳动分配率 人工费用 ＝ ———————————— 增加值（纯收入） 二、练习题 选择题举例 1 企业核算人工成本的基本核算指标包括 ( ) a 企业从业人员年平均人数 b 企业从业人员年人均工作时数 c 企业人工成本总额 d 企业利润总额 e 企业销售收入 2 企业核算人工成本的投入产出指标包括 ( ) a 销售收入 与人工费用率 b 劳动分配率 c 企业利润率 d 企业增加值 e 企业人工成本 3 在核算企业工资总额中， ( ) 项目不应该包括在内 a 加班加点工资 b 计划生育独生子女补贴 c 探亲路费 d 国家星火计划奖 e 奖金 4 企业人工成本总额包括 ( ) a 社会保险费用 b 福利费用 c 住房费用 d 从业人员劳动报酬 总额 e 员工招聘解聘费用 练习题 判断题举例 1 人工成本不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业 税后利润中用于员工分配的部分 2 支付给聘用或留用的离退休人员的各项补贴不应该包括在企业工 资总额中 简答题举例 1 企业为什么要进行人工成本核算 ? 包括哪些方面 ? 2 企业人工成本总额核算的内容有哪些 ? 福利保险管理第一单元 企业福利项目的设计 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 福利的项目 福利的属性 福利管理的优点 福利项目设计的原则 福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，往往以服 务或事物的形式支付给员工，如带薪休假、 子女教育津贴等； 福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难 补助等。 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 福利的项目 社会保险福利 ( 法定福利 ) ：基本养老保险、基 本医疗保险、失业保险、工伤保险 用人单位集体福利 ( 企业福利 ) ：经济性福利、 非经济性福利 可能题型 : 选择题、判断题 福利的属性 福利是间接的薪酬 各种福利项目特点各异： 低差异、高刚性 可能题型 : 判断题 福利管理的优点 对企业而言： 增强竞争力 合理避税 适当缩小薪酬差距 对员工而言： 提供部分生活保障 这部分收入较稳定 可能题型 : 简答题、判断题、选择题 福利项目设计的原则 严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目 企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响 努力提高福利分配的激励作用 可能题型 : 简答题、判断题 二、练习题 选择题举例 1( ) 属于企业福利 a 基本医疗保险 b 交通补贴 c 购房低息贷款 d 补充养老保险金计划 e 工伤保险 2 福利管理的主要原则是 ( ) 必要性 合理性 计划性 协调性 及时性 3 福利管理的内容包括 ( ) a 确定福利总额 b 明确实施福利的目标 c 确定福利的对象 d 支付形式 e 评价福利实施的效果 判断题举例 1 本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以 服务或实物的形式支付给员工 2 福利一般是低差异，高刚性的 3 企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利 练习题 简答题举例 1 福利对于企业和员工的影响分别是怎样的 ? 是否应当提倡尽量将 福利工资货币化 ? 2 员工福利主要包括那些类型 ? 这些福利计划的作用分别是怎样的 ? 3 福利项目在设计中应该遵循哪些原则 ? 多选题 有关住房公积金的描述，哪些是错误的 A 、单位为员工缴存的住房公积金为单位上一年度平均工资乘以单 位公积金缴存比例 B 、新参加工作的员工从正式转正之下一个月开始缴存住房公积金 C 、单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金 D 、单位不得逾期或少缴住房公积金 E 、除员工离退休外，员工不得提取住房公积金帐户内的存储余额 福利保险管理第二单元 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 讲解内容 重点知识 题型解析 一、重点知识 补充养老保险设计程序 补充医疗保险设计程序 补充养老保险设计程序 确定补充养老保险的来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金的支付形式 确定实行补充养老保险的时间 确定养老金基金管理办法 可能题型 : 选择题、判断题、分析设计题、简答题 补充医疗保险设计程序 确定补充医疗保险基金的来源与额度 确定补充医疗保险支付的范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金的管理办法 可能题型 : 分析设计题、简答题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是养老金的支付形式 a 一次性支付 b 定期支付 d 一次性支付与 定期支付相结合 判断题举例 1 补充养老金的来源主要是企业 c 分季度支付 e 年度支付 综合练习与考试技巧 综合练习 考试技巧 练习 一、单选题： 1 、制定薪酬计划的方法有（ ）种 （A）1种 （B）2种 （C）3种 （D）4种 练习 单选： 2 、关于岗位评价，表述错误的是（ ） （ A ）岗位评价的结果应注意对员工保密 （ B ）应让员工参与到岗位评价的工作中来 （ C ）岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工 （ D ）评价的结果应根据企业的发展予以相应修 改 单选题： 3 、岗位评价的结果是为了（ （ A ）决定员工的奖金 （ B ）划分薪酬等级 （ C ）选择薪酬结构 （ D ）决定薪酬总额 B ）。 单选题： 4 、员工的薪酬主要根据其所承担的职务（或岗 位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环 境对员工的影响等来决定的薪酬结构是 （ B ） （ A ）以绩效为导向的薪酬结构 （ B ）以工作为导向的薪酬结构 （ C ）以能力为导向的薪酬结构 （ D ）新型薪酬结构 练习 单选 5 、带薪休假属于（ （ A ）工资 （ B ）奖金 （ C ）补贴 （ D ）福利 ） 练习 单选 6 、关于福利的看法错误的是（ ） （ A ）可适当缩小薪酬差距 （ B ）往往是以服务或实物的形式支付给员工 （ C ）包括全员性福利、特殊福利和困难补助 （ D ）与工资、奖金相比，不够稳定，也不够 可靠 练习 二、多选题： 1 、关于企业福利保险管理，表述错误的是（ ） （ A ）福利一般是低差异、高刚性的 （ B ）工资性福利应该依法缴纳个人所得税 （ C ）企业补充养老保险应完全由企业负担 （ D ）福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大 可能取消 （ E ）津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而 设定的经济性福利 练习 多选： 2 、（ ）是岗位分析的方法 （ A ）观察法 （ B ）面谈法 （ C ）要素计点法 （ D ）问卷调查法 （ E ）岗位排列法 练习 多选题： 3 、（ ）是岗位评价的方法 （ A ）工作日志法 （ B ）岗位排列法 （ C ）面谈法 （ D ）要素比较法 （ E ）要素计点法 练习 多选： 4 、要素比较法通常使用的薪酬要素（因子）有（ ） （ A ）心理要求 （ B ）技术要求 （ C ）工作条件 （ D ）学历条件 （ E ）年龄条件 练习 多选： 5 、企业人工成本总额包括（ （ A ）社会保险费用 （ B ）福利费用 （ C ）住房费用 （ D ）从业人员劳动报酬总额 ） 练习 多选： 6 、（ ）是养老金的支付形式 （ A ）一次性支付 （ B ）定期支付 （ C ）分季度支付 （ D ）一次性支付与定期支付相结合 （ E ）年度支付 三、判断题： 1 、薪酬管理的目的完全是为了激励员工，充分调动 员工的积极性（ ）周期性（ ） 3 、定限排列法是岗位 2 、薪酬管理有一定的分类法中的一种（ ） 4 、尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以 划分为两类，即高弹性类和高稳定性类（ ） 5 、岗位与薪酬的对应关系都是线性的（ ） 6 、在销售人员的薪酬结构中，浮动工资应占较大比 重（ ） 03.11 练习 一、单项选择题 1 、岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的 最后一步是编写 ( ) 。 (A) 薪酬计划表 (B) 工作说明书 (c) 岗位分析手册 (D) 岗位评价指导手册 2 、将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较．来 确定岗位相对价值的岗位评价方法是 ( ) 。 (A) 岗位排列法 (B) 岗位分类法 (c) 要素比较法 (D) 要素计点法 练习 3 、某企业的销售收入为 1000 万元，其中纯收入为 200 万元，劳动分配率为 50 ％。该企业的人工费用比率是（ ）。 (A)10 ％ (B)20 ％ (c)45 ％ (D)75 ％ 4 、关于佣金制，表述错误的是（ ）。 (A) 是在销售人员奖励中常用的方式 (B) 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 (c) 使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 (D) 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 5 、关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) ． (A) 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 (B) 分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 (c) 宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬浮动幅度要大一些 (D) 高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酮薪酬等级的薪酬浮动程度 练习 6 、处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是（ a 高基本工资，高奖金，低福利 b 高基本工资，低奖金，高福利 c 低基本工资，高奖金，低福利 d 低基本工资，高奖金，高福利 ）。 7 、在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该 企业的平均薪酬情况时，可以采用的数据分析方法是。 a 数据排列 b 频率分析 c 差异检验 d 回归分析 8 、内部公平主要是指 ( D ) ． a 员工薪酬与市场水平大体相当 b 员工薪酬在分配程序上的公正合理 c 员工的薪酬与自己所在部门的绩效相当 d 与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相同 练习 9 、员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称 为( )． (A) 薪酬水平 (B) 薪酬级差 (c) 薪酬等级 (D) 薪酬结构 10 、补贴的特点是 ( (A) 高差异，低刚性 (c) 低差异，低刚性 )． (B) 高差异，高刚性 (D) 低差异，高刚性 二、多项选择题 1 、在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有 ( cde ) 。 加班加点津贴 特殊情况下支付的工资 合理化建议和技术改进奖 聘用离、退休人员的各项补贴 离、退休人员待遇的各项支出 2 、关于薪酬等级，表述正确的是 ( abe ) 。 (A) 薪酬等级往往与岗位等级相对应 (B) 薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 (C) 在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 (D) 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 (E) 在岗位不变动情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下 限 三、判断题 1 在对薪酬调查数据进行分析时，薪酬水平高 的企业应注意参照 25 ％点处的薪酬水平。 2 岗位评价既要对岗位进行评价，也要对岗位 中的员工进行评价。
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华盈恒信—贵州西洋肥业—西洋肥业薪酬福利管理手册0118
贵州西洋肥业有限公司 薪酬福利管理手册 二零零六年十二月二十九日 CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 目 录 第一章 总则 .................................... ........ ............. ...............................002 1.1 薪酬管理宗旨.............................. ... . ............. ................................. 002 1.2 薪酬管理原则.............................. . . ............. ................................... 002 1.3 薪酬分配依据............................. . ............. ..... ................................ 002 1.4 适用范围.......................... ......... ........ ........... .............................. 002 第二章 薪酬体系 .............................. . . ............. .......... ...........................002 2.1 薪酬体系类别............................ .................. .................................... 002 2.2 薪酬结构 ............................... ........ ............ ............... .................002 2.3 薪酬结构划分矩阵........................ ........ ............ ............... .................003 第三章 薪酬确定........................... . ........ ...... ............ ..............................003 3.1 岗位价值评估 ........................ .... ............ ........................................003 3.2 员工薪酬定位........................ .... ..... . ...... ....................................... 003 3.3 薪酬水平确定........................... ..... ............ ..................................... 003 3.4 薪酬总额预算........................... .. ........... ......................................... 004 第四章 薪酬实施.................... ....... ....... ............ . .....................................004 4.1 薪酬计算与发放........................ ...... ............ ..................................... 004 4.2 薪酬变动与调整.......................... ............ ......... ......................... ....... 005 4.3 薪酬管理权限............................ ............ ............ ............................. 005 4.4 假期工资待遇............................ ............ ............ ............................. 006 4.5 员工薪酬定位............................ ............ ............ ............................. 006 4.6 工资发放相关规定......................... ............ ......................................... 006 第五章 附则.................................. ............ ........ ..... ..............................007 第六章 附件 .................................. ............ ............. ..............................008 6.1 薪酬层级关系图.................... ... ............ .............. ............................. 008 6.2 员工薪酬层级调整细则................... ............ .............. ............................ 009 6.3 2007 年销售部片区经理、业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法......................................011 6.4 2007 年化产销售部销售主任、业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法..................................014 6.5 津贴项目享受范围及津贴标准................... ............ .............. ......................015 6.6 福利项目享受范围及福利标准................... ............ .............. ......................018 6.7 表单.................... ... .................................................................... 019 第一章 总则 1.1 薪酬管理宗旨 1.1.1 本制度是西洋肥业关于薪酬与福利方面的纲领性文件，公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于 本制度。 1.1.2 本制度旨在为员工提供公平、合理的劳动报酬，以最大程度发挥薪酬的激励作用。 1.2 薪酬管理原则 1.2.1 合法原则。严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系（最低保障工资、加班工资及社会保险等）。 1.2.2 价值导向原则。根据公司发展要求以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 1.2.3 市场化原则。参照贵阳当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准。 1.2.4 体现员工能力差异原则。薪酬与其个人能力挂钩，相同岗位的员工，能力不同，薪酬不同。 1.2.5 绩效导向原则。薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同。 1.2.6 与公司经济效益和支付能力相结合原则。薪酬水平的确定必须保证公司有合理利润积累。 1.3 薪酬分配依据 公司薪酬分配的依据是：岗位价值、员工能力、工作绩效和市场水平。 1.4 适用范围 本手册适用于所有员工（除生产分厂之外）。 第二章 薪酬体系 2.1 薪酬体系 2.1.1 公司薪酬体系采取四种不同类别：年薪制、结构工资制、提成制、协议制。 2.1.2 不同薪酬体系的适用人员如下表： （1）年薪制：适用于与公司整体经营业绩密切相关的高级管理人员，包括公司总经理、副总经理。 （2）提成制：主要包括以销售业绩体现其价值的公司营销人员，包括销售部片区经理和业务员、化产销售部销售主任和 业务员。 （3）协议制：适合协议工资制的员工包括三类员工，一类为公司聘请的顾问或外部专家，一类为处于试用期的员工，另 一类为工作相对比较简单的作业人员，包括办公室警卫、广播员、俱乐部管理员、图书服务员；财务管理部开票工；生产管 理部中间罐操作工、保管工、老年环卫队；铁运部列检工、调车工、连接工、火车副司机、火车司炉工、搬道工、道口工、货运工 制票工；运输部维修工、货车司机、起重工、保管工和小车司机、油库保管工；设备动力部操作工。 （4）结构工资制：主要包括除年薪制、提成制和协议制之外的其他员工。 2.2 薪酬结构 2.2.1 公司的薪酬结构包括岗位工资、绩效工资、加班工资、福利、津贴和保险六大部分。绩效工资包括季度绩效工资和年度绩 效工资、业务提成三种；福利包括过年过节费、有薪假期等；津贴包括工龄津贴、学历津贴、异域差旅补助费、总经理津贴、特 殊津贴（通讯津贴、值班津贴、供应部风险津贴）、其他津贴项目等；保险包括医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、养 老保险。 2.2.3 不同薪酬体系员工薪酬构成： 薪酬体系 岗位工资 季度 绩效工资 年度 加班工资 业务提成 福利 津贴 保险 绩效工资 年薪制 # 结构工资制 # 提成制 # 协议制 # # 绩效工资 # 部分 部分 # # # # # # # 部分 # # 部分 部分 部分 部分 2.3 薪酬结构划分矩阵 为了解决对不同类型岗位的激励差异性问题，不同部门及不同类型的岗位，其薪酬构成比例【 12 个月岗位工资总和： （4 个季度的绩效工资总和＋年度绩效工资）】是不同的，薪酬结构划分矩阵将公司不同部门和不同类型的岗位的薪酬构成 比例进行了划分和确定，具体见下表： 管理职位族 营销职位族 技术职位族 A层级 生产职位族 后勤服务职位族 / / / 50：（0+50） B层级 C层级 专业事务职位族 80： （10+10） / / / / / D层级 / / 90：（10+0） 90：（10+0） 90：（10+0） 90：（10+0） E层级 / / / 90：（10+0） 90：（10+0） 90：（10+0） 说明 营销职位族中业务岗位的薪酬确定办法见附件6.3。 第三章 薪酬确定 3.1 岗位价值评估 3.1.1 岗位价值评估的目的是透过一定的评估模型，将所有岗位在公司内部的重要程度进行排名。岗位价值评估是解决内部 公平性的重要手段。 3.1.2 岗位价值评估结果是设计岗位薪酬起薪标准的重要依据。 3.1.3 当公司进行重大组织调整的时候，必须重新对所有岗位的价值进行评估。 3.1.4 每隔 1～2 年，公司将进行一次岗位价值评估，从而保证岗位价值的科学性和合理性。 3.2 员工薪酬层级定位 员工评价与定位是保证员工能力与薪酬水平相平衡的关键环节，员工评价的依据是岗位任职资格。 3.3 薪酬水平确定 3.3.1 公司总体薪酬水平的确定的依据是同期市场水平和企业自身的支付能力。 3.3.2 2006～2007 年各层级基本年薪见附件 1。 3.3.3 基本年薪＝岗位工资＋绩效工资。 3.4 薪酬总额预算 人力资源部在每年1月30日前对上年度薪酬系统的具体实施情况及薪酬总额的发放情况进行总结分析，在此基础上完成《年 度薪酬预算报告》的编制工作，并以绝密文件的形式提交给公司总经理审批。 第四章 薪酬实施 4.1 薪酬计算与发放 4.1.1 岗位工资。 1）岗位工资具体比例见 2.3：薪酬结构划分矩阵。 2）岗位工资按月发放，即员工年度标准岗位工资/12。 3）岗位工资发放依据为员工考勤，全月出勤天数和作息时间根据公司规定执行。 4.1.2 绩效工资。 1）绩效工资包括季度绩效工资、年度绩效工资和业务提成三种。 2）根据公司绩效管理体系，对部门和员工绩效按季考核（公司高管按年考核），业务人员提成按年考核。 3）部门季度绩效工资实发总额计算办法： 部门季度绩效工资实发总额（B） = 部门季度绩效工资基数× 部门季度绩效考核系数 a) 部门（员工）季度绩效考核系数与考核分数对应关系如下： 考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） 绩效考核 系数 b) M≥120 120M≥110 1.60 1.40 110M≥10 0 1.20 100M≥90 90M≥80 80M≥70 70M≥60 M60 1.00 0.80 0.70 0.60 0.50 部门季度绩效工资基数=Σ 员工季度绩效工资基数（不含部门负责人）。 4）部门年度绩效工资实发总额计算办法： 公司所有员工（不含部门负责人和公司高层）所得年度绩效工资总额（C）＝所有员工年度绩效工资基数×公司年度 绩效系数＋季度绩效工资发放节余 部门年度绩效工资基数×部门年度绩效考核系数 部门年度绩效工资实发总额（D） = ×C ∑（部门年度绩效工资基数×部门年度绩效考核系数） 5）部门负责人（包括部长、副部长）绩效工资计算办法： a）部门负责人季度绩效工资计算： 部门负责人实得季度绩效工资 = 部门负责人季度绩效工资基数 × 部门季度绩效考核系数 b）部门负责人年度绩效工资计算： 当年个人度绩效考核系 1.0 时， 部门负责人实得年度绩效工资 =【 部门负责人年度绩效工资基数 + 部门负责人基本年薪× （个人年度绩效考核 系数-1）】×公司年度绩效系数 当年个人度绩效考核系 1.0 时， 部门负责人实得年度绩效工资 = 部门负责人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核系数×公司年度绩效系数 部门负责人年度绩效考核系数＝∑每季绩效系数/4× 60% + 素质考核系数× 40%。 6）员工（不含部门负责人）季度/年度绩效工资计算办法： 员工季度绩效工资基数×员工季度绩效考核系数 员工实得季度绩效工资 = ×B ∑（员工季度绩效工资基数×员工年度绩效考核系数） B = 部门季度绩效工资实发总额； 员工年度绩效工资基数×员工年度绩效考核系数 员工实得年终绩效工资 = ×D ∑（员工年度绩效工资基数×员工年度绩效考核系数） D＝部门年度绩效工资实发总额。 7）实行年薪制员工（高管）年终奖计算办法： 年度实得年度绩效工资 = 年度绩效工资基数×公司年度绩效系数 8）业务人员提成计算办法具体见附件 6.3。 4.1.3 加班工资。 1）加班工资是公司为员工超过规定的劳动时间而计付的工资，加班审批具体见《考勤管理制度》。加班时间累计每 8 小 时为 1 班。副部级及以上人员、协议制员工原则上不计算加班工资；提成制员工不计加班工资。 2）公司按照《劳动法》规定计算员工的加班工资。 4.1.4 津贴。 1）工龄津贴。设置工龄津贴的目的在于鼓励员工长期为公司服务。工龄工资计算时间从员工进入西洋公司的日期为准 （从 1998 年 1 月 1 日计算）。工龄津贴计算基准日期为 6 月 30 日，津贴标准见附件 5。 2）学历津贴。公司为具有学历的员工给予的津贴，标准见附件 5。 3）通讯津贴。为了保证公司通讯网络畅通，特设置本津贴，津贴标准见附件 5。 4）值班津贴。公司为上夜班的员工提供的特殊津贴，津贴标准见附件 5。 5）司机津贴。公司不对司机的加班时间进行统计和核算，但对司机的里程给予津贴，津贴标准见附件 5。 6）异域差旅补助费。公司为东北调入员工给予的异域差旅补助费，津贴标准见附件 5。 7）采购人员风险津贴。公司为供应部采购人员给予的津贴，津贴标准见附件 5。 8）总经理津贴。总经理津贴是总经理按情况给予部分员工一定额度的奖励性津贴。总经理津贴金的支配权属公司总经 理，在薪酬总额预算中单独列支。获得总经理津贴的员工应对津贴数据严格保密。 4.1.5 福利。 各种福利项目享受范围及福利见附件 4。 4.1.6 保险。 1）社会保险。按照国家规定，公司为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险。 2） 社会保险和公积金缴纳基数以贵阳当地相关政策执行。 4.2 薪酬变动和调整 4.2.1 薪酬水平调整。公司根据自身盈利状况和外部市场变化因素，每 2～3 年调整一次薪酬水平。 4.2.2 员工个人薪酬层级的调整分为两种：常规性调整和非常规调整。员工薪酬层级调整分为层级晋升、层级不变动、层级降 低三种。常规性调整是指由人力资源部每年 3 月份根据员工上年度考核结果进行的调整。非常规调整是指因为员工试用期满、 岗位变化、受到公司特别嘉奖或处分等其他原因所进行的薪酬层级的调整。具体调整细则见附件 2。 4.3 薪酬管理权限 关键事项 提出 薪酬总额预算 薪酬福利管理员 薪酬层级非常规性调整 部门负责人 薪酬层级常规性调整方案 薪酬福利管理员 薪酬层级常规性调整实施 部门经理 薪酬水平调整 薪酬福利管理员 员工年度考核 部门经理 薪酬计算与发放 薪酬福利管理员 薪酬复核 员工本人 审核 审核 批准 人力资源部经理 公司总经理 薪酬福利管理员 薪酬福利管理员 企管主任 薪酬福利管理员 人力资源部经理 人力资源部经理 公司总经理 人力资源部经理 公司总经理 人力资源部经理 公司总经理 薪酬福利管理员 人力资源部经理 人力资源部经理 副总经理 人力资源部部长 4.4 假期工资待遇 假期类别 事假 计算公式（应扣部分） 岗位工资/25.25*事假天数 工龄 5 年以内, 岗位工资/25.25*病假天数*40% 病假 5 年（含 5 年）~10 年，岗位工资/25.25*病假天数*30% 10 年（含 10 年）以上，岗位工资/25.25*病假天数*20% 工伤假 按国家社保政策执行 婚假 最低保障工资 产假 最低保障工资 丧假 最低保障工资 探亲假 最低保障工资 4.5 员工薪酬定位 4.5.1 新员工在试用期内可按该岗位最低层级薪酬的 70%，转正后由直接上级和人力资源部根据岗位任职资格进行评估定 位。 4.5.2 员工跨层级晋升时，在试用期内享受新岗位最低层级薪酬的 70%（新岗位最低层级薪酬的 70%低于原岗位的标准薪 酬，按原岗位薪酬计发），转正后由直接上级和人力资源部根据岗位任职资格进行评估定位。 4.5.3 当员工被降职时，按照降职后的新岗位由人力资源部重新进行评估，确定其薪酬层级。 4.5.4 当员工因为工作关系（公司需要）发生平调时，采取就高不就低的原则确定其薪酬层级。 4.5.5 当员工因不称职而发生平调时，由人力资源部按照岗位任职资格进行评估定位。 4.5.6 特别情况下，应聘人员的工资要求超过该岗位最高等级的，经总经理批准后，其超出部分工资以总经理津贴形式发放。 4.6 工资发放相关规定 4.6.1 工资发放时间 1）岗位工资的发放时间：员工岗位工资发放采用当月考勤，下月发放的方式，发放时间为每月20号左右（节假日顺 延）。 2）季度绩效工资发放时间：季度绩效工资在下季度第一个月30日左右发放（节假日顺延）。 3）年度绩效工资发放时间：下年度1月31日左右发放（节假日顺延）。 4）业务提成发放时间：下年度1月31日左右发放（节假日顺延）。 4.6.2 个人所得税和保险：员工个人所得税和各种保险在工资发放时，由财务管理部按国家规定代扣代缴。 4.6.3 工资的保密性：所有数据对外部企业或竞争对手来说，都是严格保密的。对于薪酬外泄的、或相互打听工资而造成负 面影响的，一经核实，对当事人视情节严重程度予以行政处罚。 4.6.4 当员工对自己工资产生疑义时，可以直接向人力资源部提出复核。 4.6.5工资的预支。当出现下列情况之一时，员工可申请提前预支工资，但总额不能超过当月工资总额。 1）生育、结婚； 2）受伤、疾病、意外事故等； 3）经公司总经理批准的其他项目。 第五章 附则 5.1 本手册自2007年1月1日起正式实施，与薪酬相关的其它规定、制度同时作废。 5.2 本手册由人力资源部起草，并负责监督实施。 5.3 本手册最终解释权属人力资源部。 第六章 附件 附件 1：各层级基本年薪标准表 层级 级别 基本年薪 B01 部长 1 级 112204 B02 部长 2 级 104864 B03 部长 3 级 B1 部长 4 级 B2 B3 层差 层级 级别 基本年薪 7340 C01 主任 1 级 58802 6860 C02 主任 2 级 98003 6411 C03 91592 5992 C1 部长 5 级 85600 5600 部长 6 级 80000 3200 B4 部长 7 级 76800 B5 部长 8 级 73728 B6 部长 9 级 B7 部长 10 级 B8 层差 层级 级别 基本年薪 层差 层级 级别 基本年薪 层差 3847 D01 管理员 1 级 37320 2640 E01 作业员 1 级 23040 1920 54955 3595 D02 管理员 2 级 34680 2640 E02 作业员 2 级 21120 1920 主任 3 级 51360 3360 D03 管理员 3 级 32040 2640 E1 作业员 3 级 19200 1680 主任 4 级 48000 3600 D1 管理员 4 级 29400 2640 E2 作业员 4 级 17520 1680 C2 主任 5 级 44400 3330 D2 管理员 5 级 26760 2160 E3 作业员 5 级 15840 1440 C3 主任 6 级 41070 3080 D3 管理员 6 级 24600 2160 E4 作业员 6 级 14400 1440 3072 C4 主任 7 级 37990 2849 D4 管理员 7 级 22440 2160 E5 作业员 7 级 12960 1200 2949 C5 主任 8 级 35141 2636 D5 管理员 8 级 20280 1680 E6 作业员 8 级 11760 1200 70779 2831 C6 主任 9 级 32505 2438 D6 管理员 9 级 18600 1680 E7 作业员 9 级 10560 960 67948 2718 C7 主任 10 级 30067 2255 D7 管理员 10 级 16920 1680 E8 作业员 10 级 9600 960 部长 11 级 65230 2609 C8 主任 11 级 27812 2086 D8 管理员 11 级 15240 1320 E9 作业员 11 级 8640 720 B9 部长 12 级 62621 2505 C9 主任 12 级 25726 1929 D9 管理员 12 级 13920 1320 E03 作业员 12 级 7920 720 B10 部长 13 级 60116 2405 C10 主任 13 级 23797 1785 D10 管理员 13 级 12600 1320 E04 作业员 13 级 7200 B11 部长 14 级 57711 2308 C11 主任 14 级 22012 1651 D11 管理员 14 级 11280 960 B12 部长 15 级 55403 2216 C12 主任 15 级 20361 1527 D04 管理员 15 级 10320 960 B13 部长 16 级 53187 2127 C13 主任 16 级 18834 1413 D05 管理员 16 级 9360 960 B14 部长 17 级 51059 2042 C14 主任 17 级 17421 1307 D06 管理员 17 级 8400 B15 部长 18 级 49017 1961 C15 主任 18 级 16115 1209 B04 部长 19 级 47056 1882 C04 主任 19 级 14906 1118 B05 部长 20 级 45174 1807 C05 主任 20 级 13788 1034 B06 部长 21 级 43367 1735 C06 主任 21 级 12754 B07 部长 22 级 41632 1665 B08 部长 23 级 39967 1599 B09 部长 24 级 38368 1535 B010 部长 25 级 36834 B011 部长 26 级 35360 1473 附件 2：员工薪酬层级调整办法 1 总则 本规定根据公司《薪酬福利管理手册》4.2.2 条相关规定制订，旨在为公司《薪酬福利管理手册》的有效实施提供支持和补 充。 2 薪酬层级调整的种类 2.1 根据公司《薪酬福利管理手册》规定，员工薪酬层级的调整分为两类，即常规性调整和非常规性调整。 2.2 常规性调整是指由各部门每年 3 月份根据员工上年度绩效排名结果进行的调整。常规性员工薪酬层级调整包括层级晋升 层级不变动、层级降低三种。 2.3 非常规性调整是指因为员工试用期满、岗位变化、受到公司特别嘉奖和处分等特殊情况所进行的薪酬层级的调整。非常规 性薪酬层级调整包括层级晋升、层级降低两种。 2.4 常规性调整原则上每年调整一次，调整的依据为员工绩效成绩，公司总体把握层级晋升：层级不变动：层级降低的基 准比例为 50：40：10。 3 常规性调整 3.1 每年 3 月份由人力资源部确定调整方案，并依照下表确定各部门薪酬层级异动员工： 员工考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥120 120M≥110 110M≥10 0 100M≥90 90M≥80 80M≥70 70M≥60 M60 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.70 0.60 0.50 绩效考核系数 （X） 薪酬层级变化情况 员工考核次数 4次 升2级 升1级 不变动 降1级 6.4≥X4.8 且考核等级未出现 D 4.8≥X4 且考核等级未出现 D 4≥X2.8 2.8≥X2.0 3.2 各部门根据人力资源部公布的部门调整方案和员工绩效状况确定本部门员工薪酬层级变动，最终总经理批准。 3.3 为了保证层级调整的公正性，下列情况的员工不参加层级的变动： 1）在本部门工作未满半年的员工； 2）尚处于试用期的员工。 4 非常规性调整 4.1 非常规性薪酬层级晋升由员工所在部门负责人提出申请，由人力资源部审核合格后组织考核，考核合格者即可获得层 级晋升的机会。非常规性薪酬层级降低由人力资源部根据有关规定提出，经总经理批准后可给予层级降低。 4.2 下列情况下，员工所在部门负责人可以申请薪酬层级晋升： 1）试用期满的员工经考核合格的员工。 2）试用期满经考核不合格的员工，在三个月后考核合格的员工。 3）试用期满六个月后考核合格的员工。 4）获得公司特别嘉奖的员工，经总经理批准后可以获得层级晋升。 5）员工因为岗位晋升。 6）其他原因。 4.3 下列情况员工薪酬层级会降低： 1）受到公司重大处分的员工。 2）岗位降低的员工。 3）其他原因。 5 其他 5.1 常规性调整结束后，以公司文件形式进行公布；非常性调整由薪酬福利管理员工开具《薪酬层级异动通知单》。 5.2 本办法作为公司《薪酬福利管理手册》的附件，与其具有同等的效力。 5.3 本办法与公司《薪酬福利管理手册》同时下发，并一同实施。 附件 3：2007 年销售部片区经理、业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法 1 总则 1.1 目的 为保证公司销售目标的顺利实现，更大激励业务人员的积极性，特制定本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于销售部片区经理、业务员的薪酬水平确定及业务提成的管理。 2 提成制员工薪酬结构 销售部片区经理薪酬结构为：绩效工资、津贴和福利；业务员薪酬结构为：底薪、绩效工资、年度业务提成、津贴和福利。 3 销售部片区经理薪酬 3.1 销售部片区经理绩效工资水平确定及计算 1）薪酬宽带及标准绩效工资 薪酬层级 标准绩效工 资总额 片区经理 1 级 55000 片区经理 2 级 53500 片区经理 3 级 52000 片区经理 4 级 50500 片区经理 5 级 49000 片区经理 6 级 47500 片区经理 7 级 46000 片区经理 8 级 44500 片区经理 9 级 43000 片区经理 10 级 41500 片区经理 11 级 40000 Ⅰ 类片区经理 Ⅱ 类片区经理 Ⅲ 类片区经理 Ⅳ 类片区经理 Ⅴ 类片区经理 说明： Ⅰ 类片区包括：南方（河南片区）、北方（黑龙江片区）； Ⅱ 类片区包括：南方（苏徽片区、云贵片区、湘桂片区、粤赣片区）、北方（辽宁片区、山东片区、晋冀片区）； Ⅲ 类片区包括：南方（四川片区、闽浙片区、新疆片区）、北方（吉林片区）； Ⅳ 类片区包括：南方（陕西片区、湖北片区） Ⅴ 类片区包括：南方（甘肃片区） 2）绩效工资的计算 标准绩效工资=素质考核工资+销售业绩工资 实得素质考核工资=标准绩效工资*40%*素质考核分数/90 实得销售业绩工资=标准绩效工资*60%+销售业绩奖励+坏账准备金奖励 3）素质考核分数的计算 战略 执行 部门 权重 说明 部门 协调 公 司 战 略 理 解 执 行 能 力 8% 12% 部门 之间 协调 能力 0 对外 协调 内部管理 自我发展 评 估 下 属 能 力 培 养 下 属 能 力 激 励 下 属 能 力 过 程 控 制 能 力 团 队 建 设 能 力 口 头 人际 表 交往 能力 达 能 力 书 面 表 达 能 力 计 划 能 力 解 决 问 题 能 力 3% 3% 3% 3% 3% 15% 1% 3% 3% 1% 态度 学 习 责任 能 心 力 2% 20% 主 动 性 团 队 精 神 7% 7% 服 务 意 识 6% 素质考核得分=总经理评价*30%+直接上级评价*40%+同级评价*20%+下属评价*10% 4）销售业绩奖励计算 销售目标 达成情况 奖励系数 超目标 超目标 超目标 超目标 低于目标 0~10% 10%~15% 15%~20% 20%以上 -10% （含） （含） （含） 1 元/吨 2 元/吨 3 元/吨 （含）~0 4 元/吨 -0.5 元/吨 低于目标 低于目标 -20% -30% （含）~- （含）~- 10% 20% -1 元/吨 -1.5 元/吨 低于目标 -30%以上 -2 元/吨 5）坏账准备金奖励计算 坏账准备金奖励=当年销售额*0.04%—业务员坏账罚款*20% 6）绩效工资的发放 每月：1700 元 年底：实得绩效工资 — 1700*12 3.2 销售部片区经理津贴 津贴 项目 通讯 津贴 出差 津贴 公司会 议路费 学历津 贴 津贴 标准 实报实 销 40 元/ 实报实 销 按规定 执行 天 住宿津贴 车辆津贴 沿海 内地 油费、过路费 修车费 80 元/天 70 元/天 实报实销 100 元 / 月 （ 1 年 车） 停车 费 200 元/月 200 元 / 月 （ 2 年 限额 300 天/ 300 天/年 年 9.4L/百公里 车） 300 元 / 元 （ 3 年 及 以上车辆） 3.3 销售部片区经理福利 按照公司福利政策执行。 4 销售部业务员薪酬 4.1 销售部业务员底薪 06 年总提成 （万元） 底薪标准 （元/月） 4.2 绩效工资 X≤3 3＜X≤5 X＞5 600 06 年总提成每增加 0.1 万，底薪 准降低 15 元 300 实得绩效工资=（实际销售量—销售目标）*奖励系数 当实际销售量—销售目标＞0，奖励系数=5 元/吨 当实际销售量—销售目标＜0，奖励系数=—2 元/吨 4.3 年度业务提成 10 月/ 年 15-15-15 产品、其他氯基产品 06 年总提成 （万元） 提成标准 （元/吨） X≤3 3＜X≤5 X＞5 17 06 年总提成每增加 0.1 万，提成 标准降低 0.1 元 15 X≤100 100＜X≤6000 X＞5000 20 每增加 100 吨，提成标准降低 0.1 元 15 其他硫基产品 07 年销量 （吨） 提成标准 （元/吨） 4.4 津贴 1） 综合津贴（含出差津贴、住宿津贴、通讯津贴等）每天 50 元/天（每年按 300 天计算） 年末提成每增加 1000 元，综合津贴减少 1 元，提成大于或等于 50000 元/年，综合津贴为 0。 2） 宣传车辆津贴 销售提成 （万元） 津贴额度 （万元/年） X≤5 1.2 元/年 5＜X≤6 6＜X≤7 7＜X≤8 8＜X≤9 9＜X≤10 X＞10 1.1 元/年 1.0 元/年 0.9 元/年 0.8 元/年 0.7 元/年 0.6 元/年 3）学历津贴：按照公司相关规定执行。 4）公司会议津贴：汽车、火车硬卧（实报实销），机票（火车硬卧的 140%） 4.5 福利 按照公司福利政策执行。 5 其他 5.1 本办法作为公司《薪酬福利管理手册》的附件，与其具有同等的效力。 5.2 本办法与公司《薪酬福利管理手册》同时下发，并一同实施。 附件 4：2007 年化产销售部业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法 1 总则 1.1 目的 为保证公司销售目标的顺利实现，更大激励业务人员的积极性，特制定本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于化产销售部销售主任、业务员的薪酬水平确定及业务提成的管理。 2 化产销售部业务员薪酬结构 化产销售部业务员薪酬结构为：底薪、年度业务提成、津贴和福利。 3 化产销售部业务员底薪计算办法 06 年总提成 X≤3 （万元） 底薪标准 600 （元/月） 4 化产销售部业务员年度业务提成计算办法 产品 提成标准 盐酸 3 元/吨 3＜X≤5 X＞5 06 年总提成每增加 0.1 万，底薪 标准降低 15 元 300 硫酸 0.5 元/吨 硫磺渣 1.5 元/吨 硫磺 磷石膏 2 元/吨 0.2 元/吨（化肥 厂） 0.5 元/吨（水泥 厂） 5 化产销售部业务员津贴项目及标准 1） 差旅费津贴 省内业务员：30 元/天（每年按 300 天计算），年末提成每增加 1000 元，差旅费津贴减少 1 元，提成大于或等于 30000 元 /年，综合津贴为 0； 省外业务员：50 元/天（每年按 300 天计算），年末提成每增加 1000 元，差旅费津贴减少 1 元，提成大于或等于 50000 元 /年，综合津贴为 0。 2）学历津贴：按照公司相关规定执行。 3）公司会议津贴：汽车、火车硬卧（实报实销），机票（火车硬卧的 140%） 6 化产销售部业务员福利项目及标准 按照公司福利政策执行。 7 其他 7.1 本办法作为公司《薪酬福利管理手册》的附件，与其具有同等的效力。 7.2 本办法与公司《薪酬福利管理手册》同时下发，并一同实施。 附件 5：津贴项目享受范围及津贴标准 津贴 1：工龄津贴 享受范围 结构工资制员工、提成制员工、协议制部分员工。 津贴标准 每年 8 元，不封顶。 津贴 2：学历津贴 享受范围 主任级及以下员工。 成人/自考大专 正招中专 津贴标准 成人本科/自考 正招本科 本科/正招大专 正招本科 （一般高校） （“211”高 硕士 校） 不 对 口 25 周 岁以 下 02 年以 前毕业 对口 不 对口 对口 不 对口 对口 不 对口 对口 不 对口 对口 不 对口 0元 0 元/ 100 元/ 50 元/ 100 100 200 200 元 400 200 500 300 /月 月 月 月 元/月 元/月 元/月 /月 元/月 元/月 元/月 元/月 对 口 800 元/ 月 （1）硕士、本科毕业无学位证，成人本科/自考本科按成人/自考大专计，正招本科按正招大专计。 （2）对学历证明弄虚作假的，一经查出，员工本人扣回已发学历津贴，并追究相关法律责任，人力资源部薪酬福 利管理员承担 50%。 （3）人事档案转入与否与享受学历津贴无关。 津贴 3：差旅费津贴 说明 特区/直辖市 享受范围 肥业住宿 费 驻外分公 司 肥业伙食 费 扣除 10.5 元/天的伙 食费 驻外分公 司 扣除 10.5 元/天的伙 食费 市内 交通费 本省省会/地级市/县级市 其他省会城市 县级 高管 A 部长 B 主任 C 其他 D/E 高 管A 部长 B 主任 C 其他 D/E 高 管A 部长 B 主任 C 其他 D/E 350 150 100 60 300 120 80 50 220 100 60 40 高 管 A 150 部 长 B 80 主 任 C 40 其 他 D/E 30 260 120 80 60 210 100 70 50 160 80 50 40 110 60 40 30 100 50 40 30 80 45 35 25 60 40 30 20 50 35 25 15 60 40 30 20 50 35 25 15 40 30 20 10 40 25 15 0 70 40 35 30 65 35 30 25 60 30 25 20 50 25 20 15 60 30 25 20 55 25 20 15 50 20 15 10 40 15 10 0 机场至市区：高管（的士）、其他人员（机场大巴或地铁快线）；市内：公事（的士）、探亲（不报销）。 火车：部长及以上报硬卧，不受时间限制，其他人员超过 6 小时报硬卧；对符合乘坐卧铺条件而未乘坐卧铺的， 可按硬座票价的 50%给予补助。 长途 交通费 汽车：实报实销； 飞机：原则上 800 公里以内不报销机票，需要乘飞机的由所在部门负责人和人力资源部长审批，部长由主管副总 审批。 说 明 1、伙食费：当天往返按相应标准的 70%；当天不往返，第一天和回来当天按 70%报销，中间天数按相应标准计。 2、根据工作安排，机票高于 7 折，需要书面说明，报销时需要机票和登机牌同时提供，否则不予报销。 3、享受异域差旅补助费（315 元或 415 元）的员工差旅费津贴对应相应标准每天扣除 10.5 元，异域差旅补助费 （200 元）的员工不扣。 4、多人出差：由级别最高人员报销（需在《出差审批单》中注明，包括领导带司机出差），报销标准不低于最高级 别的 0.5 倍，如随从个人标准高于最高级别的 0.5 倍，按随从个人标准报销。随从出差不予借款，由最高标准的人 统一借款。 5、司机和领导单独出差报销费用标准：①住宿费：领导按对应标准的 1.2 倍报销；②伙食费：领导按对应标准的 1.5 倍报销；③司机不报销住宿费与伙食费；④节约部分，由领导与司机合理分配。 6、司机出车当天往返的，按每天 10 元的标准报销伙食费； 7、集团投资部 C、D 层级员工差旅费津贴按照对应提高一级标准报销，即 D/E 层级对应 C 层级标准报销；C 层级对 应 B 层级标准报销；B 层级员工差旅费津贴按照对应 A 层级标准的 70%报销。 8、市场稽查及财务部对帐、清欠人员，D/E 层级员工住宿及伙食按上一级标准执行。 9、供应部人员出差，按照上表标准报销差旅费，但不扣除异域差旅补助费。 10、清欠和司法人员出差，差旅费标准：150 元/天。 11、贵阳市内住宿，如办事处无房间，需经集团办公室主任签字确认，方给予报销，低于标准的按实际报销，高于 标准的按照标准报销。 12、出差人员报销假的士票时，需注明事由。 13、销售人员不享受本津贴。 津贴 4：值班津贴 享受范围 小车值班 警卫值班 津贴标准 15 元/班 15 元/班 津贴 5：异域差旅补助费 享受范围 东北调入员工。 津贴标准 东北调入其他员工 警卫 家属 415 元/月 315 元/月 200 元/月 津贴 6：供应部风险津贴 享受范围 供应部采购人员（C 层级中进出口主任、湛江港主任，D 层级中统计员、计划员、内勤管理员不享受）。 西洋肥业 津贴标准 B 层级（部级） B 层级（副部级） C 层级 D 层级 驻外公司 / 部级 副部级/主任 采购员 / 800 元/月 500 元/月 500 元/月 300 元/月 1、风险津贴每年 5 月份发放上年度全额，在发放之前离职的员工不享受。 说明 2、部长级员工每年一次性交纳风险抵押金 10000 元；副部级员工每年一次性缴纳风险抵押金 6000 元；主任级员工 每年一次性缴纳风险抵押金 6000 元；D 层级级员工每年缴纳风险抵押金 3600 元，从每月工资中扣除。 津贴 7：通讯津贴 津贴标准 400 元 岗位名称 集团投资副总、集团财务副总、集团技术副总、管理副总、生产技术副总、销售部长、运输物流 部长、法务部长 300 元 化产销售部长、供应部长、生产管理部长、公司办主任、湛江港办事处主任、矿业公司经理 260 元 人力资源部长、农化服务部长、铁运部长、供应二部长、集团投资部长 200 元 财务管理部长、质量控制部长、设备动力部长、矿业公司副经理、集团投资部投资员、复合肥厂 长、磷铵厂长 分公司总经理 分公司生产副经理 分公司销售部长 分公司供应部长 分公司办公室主任 分公司生产部长 审计监察部长、技术发展部长、磷矿采购副部长、环安部长（主任级）、保卫部长（主任级）、 分公司财务部长 150 元 非标设备采购主任、大宗物料采购主任（煤）、财务管理部银行会计、集团办公室主任、技术 开发中心副主任、港口主管 其它分厂厂长、农化服务部副部长、计量副部长、机加副部长、铁运部副部长、总经理秘书、行 100 元 政主任、企管主任、进出口主任、土建工程师、生产管理部仓储主任、供应部采购员、集团办公 室外事、集团技术部工程师、港口办事员、复合肥副厂长、磷铵副厂长 销售财务副部长、财务管理副部长、技术发展部副部长、化验副部长、仪表副部长、环安副部长 50 元 （主任级）、保卫副部长（主任级）、统计主任、材料仓库主任、技术发展部研发工程师、技术 备注 发展部工艺工程师、技术发展部土建技术员、小车司机、审计监察部审计员、其它分厂副厂长 1. 漫游补助： （1）200 元及 200 元以上的 20 元/天； （2）150 元的出省、出市 15 元/天； （3）100 元及 100 元以下的出省、出市 10 元/天； （4）司机补贴 10 元/天（过夜加 1 天）。 2. 探亲期间：部长级（正职）享受电话费及漫游费补助 20 元/天，部长级（副职）及主任根据津贴标准执行，其 他情况不报销。 3. 外联办事员 50~100 元，需写申请部门负责人签字，交至办公室汇总，经主管副总审核后，由总经理审批。 (50 元不用报销，超过 50 的，当月话单月末报销)。 4. 如有不开机现象罚款 30 元/次，节约部分话费年底公司奖励节约部分的 1/3，每月月末凭话费发票报销。 附件 6：福利项目享受范围及标准 福利项目 过年过节 费 福利享受范围 福利标准 三·八节物资 合同制女工 30 元/人 中秋节物资 全员 30 元/人 春节物资 全员 200 元/人 辽宁调入不回家员工 200 元/人（单身）、300 元/家（家庭） 外聘主任及以上不回家员工 200 元/人（单身）、300 元/家（家庭） 公司内部调动员工 一次性跨省搬家，300 元/人（单身），600 元/家（家庭） 春节伙食 安家费 辽宁调入员工、外省聘请员 带家属 不带家属 工、公司省外直接招聘大学生 15 天/2 年（飞机） 15 天/年（飞机） （有异域差旅补助费者享 20 天/2 年（火车） 20 天/年（火车） 受） 1、已经享受本年度探亲假的单身及家属不在贵州的机关主任级及以上员工，春节期间公司 给予法定假期，报销往返火车硬卧等值交通费，不报销住宿及伙食费。 2、参加辽宁销售会议的员工，必须利用会议期间一并休探亲假，一次会议按标准休假；二 探亲假 有薪假期 次会议的在会议期基础上增加 6 天（原则上会议前后各 3 天，经领导批准可以自由调整）， 会议期计入总时间。 3、正部级及以上员工如家属是公务员、医生及教师，公司给予“五•一”、“十•一”、春节三 次探亲假，交通费按公司规定实报实销，机票超过 7 折，需书面说明原因。家属及未成年子 女享受暑假返探亲一次，公司按火车硬卧的 1.4 倍报销。 4、父母在公司工作，子女超过 18 岁且完成学业，并在公司工作的，不享受异域差旅费，享 受交通费，按父母标准就高报销。 婚假 全员 3天 产假 全员 90 天 丧假 全员 3 天（直系亲属） 附件 7：表单 薪酬层级异动通知单 （存根） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 调整为 人力资源部 年 ，并从 月 年 月 年 月 年 月 年 月 日 薪酬层级异动通知单 （人事管理员联） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 调整为 人力资源部 年 ，并从 月 日 薪酬层级异动通知单 （员工所在部门联） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 调整为 人力资源部 年 ，并从 月 日 薪酬层级异动通知单 （员工联） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 人力资源部 年 月 日 调整为 ，并从 部门绩效工资计算表 第一部分：部门绩效 部门实发绩效工资 部门绩效考核成绩 部门绩效考核等级 部门绩效考核系数 第二部分：员工奖金 员工姓名 员工绩效工资基数 员工绩效考核系数 员工实得绩效奖
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创新型薪酬福利体系设计的要点
创新型薪酬福利体系设计的要点 薪酬福利是企业每一位员工都关注的问题，因为它关系到企业每一位员工的切身利益，不仅如此， 完备的薪酬福利体系也是对企业的发展起到举足轻重的作用。近年来，企业为了不断提高自身的竞争能力， 提升员工的工作满意度，而不断进行薪酬福利体系的改革，此时创新型的薪酬福利体系设计也被越来越 多的提及，以期使得企业的薪酬方案更具内部公平性和外部竞争性。 那么何谓创新型薪酬福利体系？经过多年的企业咨询实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊 老师认为，企业的创新型薪酬福利体系的本质并非是企业的薪酬该如何创新，其核心本质应该体现在薪 酬福利的发放方式、发放手段及发放程序等方面的灵活性。其中薪酬福利发放方式的灵活性是创新型薪酬 福利体系设计的核心解决问题。对于创新型薪酬福利体系来说，其发放方式可以是现金、代金券、打卡等形 式，也可以是公开、私下等其他方式，最重要的是能够考虑到因地制宜的进行设计，满足不同员工的多样 化需求。 企业进行创新型薪酬福利体系的目的主要有以下三个方面： （1） 吸引和留住人才 创新型薪酬福利体系的建立，在期望建立企业稳定的员工队伍时，更加注重其灵活性的薪酬设计能 够吸引广大的高素质人才，来为企业创造未来的高绩效 （2） 提高员工的工作满意度 创新而灵活的薪酬设计，能够满足员工福利需求的多样化，打破单板、机械、单一的薪酬模式，更进 一步的激发员工的工作热情，创造高绩效。 （3） 实现组织目标和员工个人发展目标的统一 比起传统的薪酬模式，创新型的薪酬模式将更有利于协调组织的目标和员工个人发展目标，实现互 利共赢的局面。 通常来说企业的薪酬福利体系的建立无外乎三大步骤，首先要明白企业实施的薪酬福利概念是全面 概念还是小范围的薪酬福利概念，其次要了解市场情况，最后要做好四个方面的平衡工作，即要做好长 期激励和短期激励的平衡、固定因素和非固定因素的平衡、处理好共同需要与特别需要的关系以及内部和 外部的平衡。在此基础上，对于创新型薪酬福利体系的建设，结合多年的企业咨询实践与研究，华恒智信 人力资源高级顾问赵磊老师给出了自己的建议。 要重点结合不同的岗位特征进行企业在创新性薪酬体系的建设。对于创新型薪酬福利体系来说，企业 不同的岗位应该有自身相对固化的薪酬福利发放方式。下面将以三类不同职能的岗位进行说明。 （1）技术类岗位的创新型薪酬福利体系 对于技术类的岗位来说，企业创新型薪酬福利体系设计可以突出对其自由时间、空间的奖励，因为技 术类岗位的人员是以脑力性工作为主，对其激励重点应该是激发员工创造性。例如思科公司的创新薪酬在 这方面的设计就值得借鉴，思科的员工在满足满足工作年限后，就可以获得每周工作 4 天的机会，对于 剩余的时间可以由员工自由支配进行创新。 （2）质量类岗位的创新型薪酬福利体系 对于质量类的岗位来说，企业创新型薪酬福利体系设计应该突出其生产的表扬、更多的培训机会、更 好的职业空间或者更多机会的出游计划。对于质量类岗位的职员来说，对于职业生涯的规划可能更加注重， 长时间基础岗位的工作也让此类职员期望享受更多的出游类似的放松计划，以实现短时间的能量恢复， 促进绩效的改进。 （3）职能、管理类岗位的创新型薪酬福利体系 对于从事职能、管理类岗位的人员来说，自身拥有一定的管理能力，因此对于此类职位的薪酬福利体 系设计则可以突出更多的授权空间、更多的上级参与、工作的多样性、下放决策权等方面。由此可以鼓励职 能、管理类岗位的职员更加积极地参与企业建设，满足其激励需求，更好地实现此类员工的发展，实现职 能、管理类岗位的职员的有效激励。 由此可以看出，创新型薪酬福利体系设计的核心是通过企业不同岗位的差异性来找到共同的需求点 ， 并灵活配置在企业的组织中，最后通过以制作成菜单的方式呈现在企业员工的面前，来提供给员工进行 选择。总之，对企业管理者来说，企业建立创新型薪酬体系的设计，在坚持对外具有竞争力、对内具备公 平性以及个体具备激励性原则的基础上，要注重因地制宜、因人而异的与全面薪酬体系进行有机结合，建 立有效的内在评价标准，如此才能实现企业吸引和留住员工、提高员工工作满意度的目的，并最终实现组 织目标和员工个人发展目标的统一，促进企业更好的发展。
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