薪酬体系范本
技术类 职级 技术 开发 测试 品保 项目/产 咨询/数 美工 架构 品 据库 1级 2级 3级 4级 技术员 开发技 术员 测试员 助理工 开发助 程师 理工程 师 助理测 试工程 师 品保技 术员 文员 品保助 理工程 师 专员 客户经理 工程师 开发工 程师 测试工 程师 研究员 品保工 程师 项目/产 品经理 高级工 开发高 程师 级工程 师 高级测 试工程 师 品保高 级工程 师 档差 工资总额 1级 工资总额 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 按照国家规定 2级 100 工资总额 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 3级 100 工资总额 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 4级 100 工资总额 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 5级 200 工资总额 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 6级 200 工资总额 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 7级 300 工资总额 4000 4300 4600 4900 5200 5500 5800 6100 8级 300 工资总额 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 9级 500 工资总额 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 10级 600 工资总额 10000 10600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 11级 1000 工资总额 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 销售经理 副经理/部门 经理 9级 薪级 主管 美工 8级 11级 销售 行政/人事/财 战略发 务/市场/客服 展 销售助理 6级 10级 管理类 实习生 5级 7级 销售类 咨询 师/数据 库工程 师 高级销售 总监/副总 经理/销 监/总助/副总 架构 售总监 经理 师 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为8个薪档。
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薪资等级表职位与薪酬规划表
公司职位薪资等级表 市场、销售（S系） 职 等 Ⅰ 52 14980 3000 5988 5992 16480 3000 6888 6592 ### 3000 6708 6472 17080 3000 7248 6832 51 14180 3000 5508 5672 15680 3000 6408 6272 ### 3000 6228 6152 16280 3000 6768 6512 师十四 50 13380 3000 5028 5352 14880 3000 5928 5952 ### 3000 5748 5832 15480 3000 6288 6192 师十三 49 12580 3000 4548 5032 14080 3000 5448 5632 ### 3000 5268 5512 14680 3000 5808 5872 48 11780 2800 4268 4712 13280 2800 5168 5312 ### 2800 4988 5192 11780 2800 4268 4712 47 11280 2800 3968 4512 12680 2800 4808 5072 ### 2800 4628 4952 11280 2800 3968 4512 46 10780 2800 3668 4312 12080 2800 4448 4832 45 10280 2800 3368 4112 11480 2800 4088 4592 44 9780 2800 3068 3912 10800 2800 3680 4320 ### 2800 4268 4712 10780 2800 3668 4312 ### 2800 3908 4472 10280 2800 3368 4112 ### 2800 3548 4232 9780 2800 3068 3912 师十 Ⅲ 43 42 41 40 9280 9080 8780 8480 39 8180 2500 2408 3272 8380 2500 2528 3352 8180 2500 2408 3272 7880 2500 2228 3152 38 37 7880 2500 2228 3152 7580 2500 2048 3032 8080 2500 2348 3232 7880 2500 2228 3152 7780 2500 2168 3112 7580 2500 2048 3032 7580 2500 2048 3032 7280 2500 1868 2912 36 7120 1900 2728 2492 7220 1900 2793 2527 7120 1900 2728 2492 6920 1900 2598 2422 35 34 6900 1900 2585 2415 6680 1900 2442 2338 7000 1900 2650 2450 6900 1900 2585 2415 6780 1900 2507 2373 6680 1900 2442 2338 6700 1900 2455 2345 6480 1900 2312 2268 33 32 31 30 6460 6240 6020 5800 6560 6340 6120 5900 6260 6040 5820 5600 29 28 5580 1900 1727 1953 5340 1600 1871 1869 5680 1900 1792 1988 5580 1900 1727 1953 5420 1600 1923 1897 5340 1600 1871 1869 5380 1900 1597 1883 5160 1600 1754 1806 27 5160 1600 1754 1806 5240 1600 1806 1834 5160 1600 1754 1806 4980 1600 1637 1743 26 25 4980 1600 1637 1743 4800 1600 1520 1680 5060 1600 1689 1771 4980 1600 1637 1743 4880 1600 1572 1708 4800 1600 1520 1680 4800 1600 1520 1680 4620 1600 1403 1617 24 4620 1600 1403 1617 4700 1600 1455 1645 4620 1600 1403 1617 4440 1600 1286 1554 23 22 4440 1600 1286 1554 4260 1600 1169 1491 4520 1600 1338 1582 4440 1600 1286 1554 4340 1600 1221 1519 4260 1600 1169 1491 4260 1600 1169 1491 4080 1600 1052 1428 21 4080 1600 1052 1428 4160 1600 1104 1456 4080 1600 1052 1428 3900 1600 935 1365 师三 20 19 3810 1600 1067 1143 3660 1600 962 1098 3890 1600 1123 1167 3860 1600 1102 1158 3740 1600 1018 1122 3710 1600 997 1113 3710 1600 3560 1600 997 1113 892 1068 师二 18 17 16 3510 1600 3360 1600 3210 1600 3590 1600 3440 1600 3290 1600 3410 1600 3260 1600 3110 1600 787 1023 682 978 577 933 师一 15 14 13 3060 1600 1160 2910 1600 1010 2760 1600 860 300 300 300 3140 1600 1240 2990 1600 1090 2840 1600 940 300 3110 1600 1210 300 2960 1600 1060 300 2810 1600 910 300 300 300 2960 1600 1060 2810 1600 910 2660 1600 760 300 300 300 12 11 10 2480 1600 2400 1600 2320 1600 580 500 420 300 300 300 2480 1600 2400 1600 2320 1600 580 500 420 300 2480 1600 300 2400 1600 300 2320 1600 580 500 420 300 300 300 2480 1600 2400 1600 2320 1600 580 500 420 300 300 300 员二 9 8 7 6 2240 2160 2080 2000 1600 1600 1600 1600 340 260 180 100 300 300 300 300 2240 2160 2080 2000 1600 1600 1600 1600 340 260 180 100 300 300 300 300 1600 1600 1600 1600 340 260 180 100 300 300 300 300 2240 2160 2080 2000 1600 1600 1600 1600 340 260 180 100 300 300 300 300 员一 5 4 3 1920 1600 1840 1600 1760 1600 20 0 0 300 240 160 1920 1600 1840 1600 1760 1600 20 0 0 300 1920 1600 240 1840 1600 160 1760 1600 20 0 0 300 240 160 1920 1600 1840 1600 1760 1600 20 0 0 300 240 160 2 1 1680 1600 1600 1600 0 0 80 0 1680 1600 1600 1600 0 0 80 1680 1600 0 1600 1600 0 0 80 0 1680 1600 1600 1600 0 0 80 0 师九 师八 师七 Ⅳ 正课级 级差 220 师六 师五 Ⅴ 副课级 级差 180 师四 Ⅵ 助理级 级差 150 预师一 员三 Ⅶ 员级 级差80 工资结构 工资 水平 岗位 技能 绩效 工资 工资 工资 师十五 正理级 级差 师十一 500 副理级 级差 300 职能管理（M系） 师十六 师十二 Ⅱ 生技、品质（P系） 工资结构 工资结构 工资结构 工资 工资 工资 水平 岗位 技能 绩效 水平 岗位 技能 绩效 水平 岗位 技能 绩效 工资 工资 工资 工资 工资 工资 工资 工资 工资 职级 总级 级差 800 模具、工程（T系） 审批： 2800 2500 2500 2500 1900 1900 1900 1900 2768 2948 2768 2588 2299 2156 2013 1870 3712 10280 2800 3368 4112 3632 9280 2500 3068 3712 3512 8980 2500 2888 3592 3392 8680 2500 2708 3472 2261 2184 2107 2030 857 1053 752 1008 647 963 审核: 1900 1900 1900 1900 2364 2221 2078 1935 2296 2219 2142 2065 9980 9080 8780 8480 6460 6240 6020 5800 2800 2500 2500 2500 1900 1900 1900 1900 913 1077 3560 1600 808 1032 3410 1600 703 987 3260 1600 2240 2160 2080 2000 3188 2948 2768 2588 2299 2156 2013 1870 3992 3632 3512 3392 2261 2184 2107 2030 892 1068 787 1023 682 978 9280 8780 8480 8180 制表: 2800 2500 2500 2500 1900 1900 1900 1900 2768 2768 2588 2408 2169 2026 1883 1740 3712 3512 3392 3272 2191 2114 2037 1960 公司职位及薪酬规划表 部门 总经办 市场部 职位 薪资宽幅 职系 职等 职级 薪酬类别 总经理 M Ⅰ T51-M52 责任制 15480 16280 17080 副总经理 M Ⅰ T49-M51 责任制 14680 15480 16280 市场经理 S Ⅲ-Ⅱ S37-S48 提成制 7580 9180 11780 销售经理 S Ⅲ S37-S42 提成制 7580 8330 9080 销售工程师 S Ⅳ S29-S36 提成制 5580 6350 7210 销售员 S Ⅵ-Ⅴ S13-S28 提成制 2080 3945 5340 跟单员 M Ⅶ-Ⅵ S07-S20 加班制 2500 2835 3700 财务经理 M Ⅲ M37-M42 责任制 7280 8030 8780 财务课长 M Ⅳ M29-M36 加班制 5380 6150 6920 总帐会计 M Ⅴ M21-M28 加班制 3900 4530 5160 会计 M Ⅵ-Ⅴ M13-M24 加班制 2660 3485 4440 出纳 M Ⅵ-Ⅴ M13-M24 加班制 2660 3485 4440 人资经理 M Ⅲ M37-M42 月薪制 7280 8030 8780 行政课长 M Ⅳ M29-M36 加班制 5380 6150 6920 机修课长 P Ⅲ P29-P39 加班制 5580 6680 8180 薪酬绩效专员 M Ⅵ-Ⅴ M13-M24 加班制 2660 3485 4440 招聘培训专员 M Ⅵ-Ⅴ M13-M24 加班制 2660 3485 4440 总务文员 M Ⅶ-Ⅵ S08-S15 加班制 2160 2440 2960 机修 P Ⅳ P05-P24 加班制 1920 2645 4620 电工 P Ⅳ P05-P20 加班制 1920 2645 3860 保洁员 M Ⅳ M01-M07 加班制 1600 2050 2080 企划经理 M Ⅲ M37-M42 责任制 7280 8030 8780 生管课长 M Ⅳ M29-M36 加班制 5380 6150 6920 采购课长 M Ⅳ M29-M36 加班制 5380 6150 6920 生管组长 M Ⅳ M29-M36 加班制 5380 6150 6920 仓管组长 M Ⅳ M08-M15 加班制 2650 3175 3700 生管员 M Ⅵ-Ⅴ M13-M24 加班制 2660 3485 4440 采购员 M Ⅵ-Ⅴ M13-M24 加班制 2660 3485 4440 仓管员 M Ⅶ-Ⅵ S08-S15 加班制 2160 2440 2960 帐务员 M Ⅶ-Ⅵ S08-S15 加班制 2160 2440 2960 模具经理 T Ⅱ T40-T48 责任制 8680 10800 13280 模具设计课长 T Ⅲ T40-T44 责任制 8680 9280 10800 模具设计高级工程师 T Ⅲ T40-T42 责任制 8680 8980 9280 模具设计工程师 T Ⅲ-Ⅳ T29-T39 加班制 5680 6780 8380 模具开发课长 T Ⅲ T40-T42 责任制 8680 8980 9280 模具开发高级工程师 T Ⅲ-Ⅳ T29-T39 加班制 5680 6780 8380 模具开发工程师 T Ⅴ T21-T28 加班制 4160 4790 5420 模具品检 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 下限值 中位值 上限值 EPM 财务部 人资部 企划部 模具部 审批： 审核： 制表： 深圳市富诚达工业有限公司职位及薪酬规划表 部门 工程部 生产部 CNC加工课 品质部 职位名称 薪资宽幅 职系 职等 职级 薪酬类别 工程经理 T Ⅱ T40-T48 责任制 8680 10800 13280 PD课长 T Ⅲ T37-T42 责任制 7780 8530 9280 PD高级工程师 T Ⅲ T37-T39 责任制 7780 8380 8980 PD工程师 T Ⅳ T29-T36 加班制 5680 6450 7720 PD助理工程师 T Ⅴ T21-T28 加班制 4160 4790 5420 PD技术员 T Ⅵ T13-T20 加班制 2840 3365 3890 ME课长 P Ⅲ P37-P42 责任制 7580 8330 9080 ME高级工程师 P Ⅲ P33-P36 月薪制 6460 6790 7120 ME工程师 P Ⅳ P29-P33 加班制 5580 5910 6240 ME助理工程师 P Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 ME技术员 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 工程文员 P Ⅶ-Ⅵ P08-P15 加班制 2160 2440 3110 生产经理 P Ⅱ P37-P48 月薪制 7580 9530 12980 煅压课长 P Ⅳ P29-P36 加班制 5580 6350 7120 生产组长 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 模具技师 P Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 模具技工 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 生管课长 M Ⅳ P29-P36 加班制 5580 6350 7120 生管工程师 M Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 省模技师 P Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 省模技工 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 IPQC组长 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 油压操作技工 P Ⅳ P02-P12 计件制 1680 2080 2480 CNC经理 P Ⅱ P37-P48 月薪制 7580 9530 12980 CNC生产课长 P Ⅳ P29-P36 加班制 5580 6350 7120 CNC生技课长 P Ⅳ P29-P36 加班制 5580 6350 7120 CNC技师 P Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 CNC技术员 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 CNC细生管 P Ⅴ P21-P28 加班制 2660 3485 4440 生产组长 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 IPQC组长 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 CNC操作技工 P Ⅳ P01-P09 加班制 1600 2200 2800 品质经理 T Ⅱ T43-T48 月薪制 10280 11780 13280 品质副理 P Ⅲ P37-P42 月薪制 7580 8280 9080 品质课长 P Ⅳ P29-P36 加班制 5580 6350 7120 IPQC组长 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 QE工程师 P Ⅳ P29-P36 加班制 5580 6350 7120 QE助理工程师 P Ⅴ P19-P28 加班制 3710 4710 5340 QC组长 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 体系工程师 P Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 测量工程师 P Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 测量技术员 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 资料管理员 M Ⅶ-Ⅵ S08-S15 加班制 2160 2440 2960 下限值 中位值 上限值 审批： 审核： 审核： 薪资宽幅 级差 800 800 500 300 220 150 150 300 220 180 150 150 300 220 220 150 150 150 150 150 80 300 220 220 220 150 150 150 150 150 500 300 300 220 300 220 180 150 薪资宽幅 级差 500 300 300 220 180 150 300 300 220 180 150 150 500 220 150 180 150 220 180 180 150 150 80 500 220 220 180 150 150 150 150 150 500 300 220 150 220 180 150 180 180 150 150
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薪酬管理之工资等级制度
HR 如何建立企业工资等级制度 薪酬管理 第一节 工资等级制度的职能和特点 • 一、工资等级制度的概念 – （一）工资制度 工资等级制度（狭义的工资制度） 广义的工资制度 指为了贯彻按劳分配 原则、计量劳动者的 劳动消耗和计付劳动 报酬而建立的一整套 完整、系统的准则和 方法。 定级制度、升级制度 各种工资形式 工资管理体制 • （二）工资等级制度 – 概念：根据劳动的复杂程度、繁重程度、责任 大小等因素划分等级，按等级规定工资标准的 制度。 •1 •2 •3 •4 、工资是分等级的 、劳动因素是划分等级的依据 、按劳动因素划分劳动等级（工作等级） 、按劳动等级确定工资等级和工资等级标准 – 能力等级工资制和年功序列工资制是否是根据 劳动等级确定的？ 二、工资等级制度的主要职能 • 主要职能是确定相对工资率 – 确定各类职工、各类工作或职位的工资标准， 以决定各类职工、各种工作或职位之间的相对 报酬 三、工资等级制度的特点 • 第一、基本特点，从劳动的质量方面反映 和区分劳动的差别，并相应地按劳动质量 等级规定工资等级。 • 第二、所反映的是各等级间的差别，不是 任意个人之见的差别；不是实际的劳动消 耗（不体现数量）。 • 第三、标准工资，带有相对稳定性。 第二节 工资等级制度的类型 年资型工资 职位型工资 M1 M2 M4 M3 多元型工资 职能型工资 （一）年资型工资制 • 主要观点： – 年龄和连续工龄确定工资等级 • 代表： – 日本企业，年功序列工资制 • 特点： – 基本工资由年龄、工龄、学历等决定，与劳动质量 没有关系 – 工资标准由企业自定，随物价、生活费用、企业支 付能力变动 – 起点工资低，多等级、小级差 – 除基本工资外有优厚的奖金、津贴和补贴 – 基本工资是计算退休金和奖金的基础 • 优点： – 稳定雇佣关系，防止过度竞争，保持融洽的气 氛和秩序 – 与终身雇佣制一起，使职工对企业产生依附感 – 对引进新技术和调整劳动组织有灵活性和适应 性 （二）职位型工资制 • 观点：以工作为导向的工资等级结构，以 职位等级或岗位等级确定劳动者工资等级 岗位等级工资制 职位等级工资制 通常用于工人 通常用于职员或 国家公务员 岗位评价或 岗位测评 • 代表：以美国为代表的西方工业化市场经 济国家广泛采用 • 职位型与年资型工资制的区别： 职位型 属职工资 年资型 属人工资 • 优点： – 保证了同工同酬 – 避免按工人资格支付工资而企业不需要这种资 格的情况 – 将权、责、利结合起来 • 缺点： – 过分强调岗位的价值、忽视同等级岗位上职工 的技术差别 – 工资晋升只有职位等级晋升一条通道 （三）职能型工资制 • 观点：基于能力确定工资等级结构，按照 技术等级标准或业务等级标准考评确定技 术等级或业务等级 • 技术等级工资制→应用于技术工人 • 职务等级工资制→应用于管理人员 • 这种工资方案深度（专家）和广度（广度 ）都能兼顾。 • 优点： – 以能力水平高低确定工资等级，不受职位数量 限制 – 保证劳动力调整的灵活性 • 缺点： – 忽视工作难度、重要性，同工同酬难以保证 – 技术培训机会不平等 – 工资标准都处于上限，导致人工成本高，导致 产品价格过高或利润下降 （四）多元型工资制 • 概念：也称分解工资制，或称组合工资制、 结构工资制，即把影响和决定劳动者工资的 各种因素分解开来，然后根据各因素分别设 置工资标准的一种工资制度。 – 日本：年功型职位职能工资制 • 存在的问题： – 标准多、乱 – 各种关系难以摆平 – 难以将全部工资标准同实际劳动量联系起来 二、职位型与职能型工资制的比较 • P146 表 10-2 • 在什么岗位拿什么钱 – 基于岗位 • 干多少活，拿多少钱 – 基于绩效 • 有多大本事拿多少钱 – 基于技能 • 在市场上值多少钱就拿多少钱 – 基于市场 第三节 工资等级制度的变革发展趋势 • 存在前提： 年功序列制 1 、企业技术水平低下时期，需要 一、日本年功序列工资制的变革 熟练工； 一战到 20C ， 50 年代初 2 、适用于以低工资青年工人为主 期 的劳动力结构 年功序列型职位工资制 1955 年以后到 70 年代 年功序列型职位职能工资制 70 年代中后期 年薪制、职位能力制 20C ， 80 年代以来 年功序列制的存在前提瓦解；从美 国引入新的工资制。 个人基本因素 + 能力因素 年功工资 + 职位工资 + 职能工资 终身雇佣制开始动摇。 以工作业绩考核评价决定年俸高低 限制年功工资的增加；管理职位退 休制度。 二、我国企业工资等级制度改革新趋势 第四节 岗位工资制 • 一、岗位工资制的概念和特点 – （一）岗位工资制的概念 • 是按照职工在生产经营工作中的岗位等级确定工资 等级和工资标准的一种工资制度，是劳动组织与工 资组织密切结合的一种工资制度 – （二）特点 • 1 、按岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件 、责任大小等规定工资标准 • 2 、通过到更高一级岗位工作，才能提高工资等级 • 3 、达到岗位要求时，才能独立顶岗工作 二、岗位工资制的形式 一岗一薪 一岗数薪 反映的是不同岗位之 间的工资差别，不反映 岗位内部的工资差别 反映的是同岗位之间 的工资差别，不反映岗 位内部的工资差别 专业化、自动化程 度高的企业，工种技 术比较单一、工作物 等级较为固定 岗位划分较粗，岗 位内部技术又有些差 别的工种 提高工资的主要途径： 1 、定期提高工资标准。 提高工资的主要途径： 1 、本岗位内提升工资档次； 2 、提高工资标准。 三、岗位工资制设计的操作 三、岗位工资制设计的操作 • （一）做好前期基础性工作 – 1 、统一思想 – 2 、“三定”或“四定” • 定机构、定职能、定岗位、定职责 – 3 、人员培训到位 – 4 、成立领导小组 • 工资改革委员会（领导小组） • 工资改革办公室（全面负责）；执行与申述受理委员会 • 工作评价委员会（职能：制定《工作评价标准体系》； 开展评价） （二）实施工作评价 • 整合岗位清单 – 清单包括序号、部门、岗位名称、岗位编号、 岗位职责概述、任职人员姓名、岗位人数 • 工作分析 – 岗位说明书、岗位评价标准体系 • 实施工作评价 – 四份清单：岗位清单、岗位说明书、岗位评价 标准体系、岗位评价记录表 – 工作评价概念， 14 个步骤 （三）将岗位等级进行货币转换 • 货币转换 – 把岗位等级转换为岗位工资标准 • 系数测算法 • 市场价位法 第五节 技术等级工资制 • 一、技术等级工资制的概念 – 工人等级制度的一种形式，作用是区分技术工 种之间和工种内部的劳工差别和工资差别。 – 适用于技术复杂程度比较高、工人劳动差别比 较大，分工比较粗及工作物不固定的工种。 二、技术等级工资制的组成 （一）工资标准 • 工资标准，亦称工资率，就是按单位时间 规定的工资数额，表示某一等级在单位时 间内的货币工资水平。 – 小时工资标准 – 月工资标准 • 标准工资，按工资标准支付的工资，是职 工完成规定的实际工作时间或劳动定额后 所支付的工资。 一级工资标准 • 1 、确定工资标准，最重要的是规定好最低 一级的工资标准 – 一切工资差别的基础 – 取决于最低工资限额 – 总额一定的情况下，其高低决定了各等级工人 之间的差别是否合理 • 2 、确定和调整一级工资标准的因素 – 应当与国家实行最低工资保障标准相一致 （二）工资等级表 • 1 、工资等级表是用来规定工人的工资等级 数目以及各工资等级之间差别的一览表。 – 工资等级数目 – 工资等级差别 – 工种等级线 • 表示不同劳动熟练程度和不同工种之间工 资标准的关系 （ 1 ）工资等级数目 • 工资等级数目指工资有多少个等级。工资 等级是工人技术水平和工人技术熟练程度 的标志，数目多少根据生产技术的复杂程 度、繁重程度和工人技术程度的差异规定 – 生产技术复杂、繁重程度及工人技术熟练程度 差别较大的产业或工种，工资等级数目就应规 定得多一些。 （ 2 ）工资等级之间的差别 • 简称级差，是指相邻两个等级的工资标准 相差的幅度。 – 绝对金额 – 工资等级系数 （ 3 ）工种等级线 • 用来规定各工种（岗位）的起点等级和最 高等级的界限。 – 技术复杂程度高、责任大的 • 起点高，等级线长 – 技术简单而繁重的 • 起点较高，等级线不宜过长 2 、制定工资等级表的原则 • （ 1 ）工资增加的幅度应当是逐步递增 • （ 2 ）等级数目应当适当 • （ 3 ）工资差额倍数要合理 •1 •2 •3 •4 •5 ）最低即一级工资标准的高低程度 ）最高工资已达到的水平不能降低，还应提高 ）最低和最高等级的劳动复杂程度的差别 ）科技发展的状况对劳动差别的影响 ）市场流行工资的实际差距 3. 制定工资等级表的步骤 （三）技术等级标准 • 技术等级标准，简称技术标准，是按生产 和工作分类的所有技术工种工人的技术等 级规范，用来确定工人的技术等级（简称 工人等级）和工人工资等级的尺度。 – 应知：文化水平 – 应会：技术能力和实际经验 – 工作实例 三、技术等级工资制的操作步骤 • （一）划分与设置工种，并进行定义 • （二）划分工种等级线，规定学徒期、熟 练期 • （三）确定技术等级标准 • （四）对工人进行技术等级考核，确定技 术等级 • （五）制定工资等级标准 第六节 职务等级工资制 • 一、职务等级工资制的概念 – 按照企业职员担任的职务等级规定工资等级和 工资标准的一种工资制度，适用于企业中担任 管理职务和专业技术职务的人员。 – 特点： • 按照职务规定工资，一职数薪制 • 只能在职员职务工资规定的范围内升级 • 调任新职务，领取新的职务工资 二、职务等级工资制的组成 （一）职务名称序列表 • 我国不同类型的企业，其机构设置和职务 序列的安排不同。 – 大型企业 – 中型企业 （二）职务工资标准表 • 职务工资标准表是各级各类职务工资标准 的一览表 – 职务工资等级数目 – 职务工资类别及其划分标准 – 职务工资标准职务等级线 （三）业务等级标准 • 业务等级标准是各个职务的业务规范文件 ，是评定职员职务工资的主要依据 – 应知：专业理论与实际知识 – 业务要求：文化程度和专业知识的最低水平 – 职责规范：责任、权限、职责范围等 三、我国企业职务等级工资制的形式 • （一）“豆腐干”式的职务工资制 – 按职务和工作单位分类，再分别规定不同的工 资标准 – 优点：职务划分明确，便于制定各类职务的职 责范围和业务、技术标准，便于考核 – 缺点：过多的强调差别 • （二）“一条龙”式的职务等级工资制 – 按行政级别对各种职务进行归类，级别相同的 采用同一个职务等级标准表 – 优点：职务划分较粗，便于机构和人员的调整 ，工资标准体系简化 – 缺点：职务划分粗，不便于考核；工资标准过 于简化，不能充分体现级别相同但工作性质和 难以程度不同的职务的劳动差别 四、企业职务等级工资制的发展趋势 • “ 豆腐干”式的职务工资制，属于职位型 工资制 • “ 一条龙”式的职务工资制，属于职能型 工资制 • 选择标准： – 生产工作特点和管理水平 – 同工人的工资等级制度结合 第七节 岗位职能工资制 • 一、岗位职能工资制的含义 – 按照职工任职的岗位等级确定工资等级 – 按照职工的职能等级确定工资档次 – 纵向若干工资等级 – 横向若干工资档次 优势 • 1 、体现不同岗位的不同劳动价值，基本保 证了同工同酬 • 2 、体现对人力资本投资的承认、补偿和回 报 • 3 、晋升渠道多，不升官也能发财 2020 Thank You ! 每周精彩资料奉送，点击关注吧！
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薪酬结构V5-0
薪酬结构表（V5.0） 单位：元 职级工资 职务 高管 首席工程师/首 席设计师 职级 P1 P2 P3 基本工资 岗位工资 A B 2280 2280 2280 P4 P5 P6 P7 P8 P9 2280 2280 2280 2280 2280 2280 P10 P11 P12 主 管/职 中级工程师/主 P13 力设计师 员 P14 P15 2280 2280 2280 2280 2280 2280 P16 P17 P18 2280 2280 2280 P19 P20 P21 P22 P23 P24 2280 2280 2280 2280 2280 2280 P25 P26 P27 P28 2280 2280 2280 2280 经理 资深工程师/资 深设计师 技术员/助理设 职员 计师/提成制员 工 实习助 实习助理/实习 理 提成制员工 绩效工资 提成 奖金 月收入合计 (1.0) C D E 绩效占比 F=A+B+C+D+E 0 1.此薪酬结构表的数据为税前数据，实际所得需扣除社保和所得税； 2.职务栏一条为管理晋升通道，一条为技术层晋升通道； 3.职级工资包括基本工资和岗位工资，基本工资为当地最低工资标准，每年根据政府相关政策调整； 4.以上《薪酬结构表》从2021年7月1日起实施。
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岗位薪酬等级
部门 岗位 1 销售部经理 2 区域销售员 3 销售部 销售统计员 4 成品库主管 5 库工仓管/统计/搬运/发货 6 市场部经理 7 店务管理员 8 客户服务员 市场部 9 市场管理员 10 AD支援 11 空间设计师 12 品牌推广部经理 13 企划主管 14 品牌推广部 平面设计师 经理 15 市场文案 16 网络管理 17 媒介推广 18 生产管理部经理 19 生计课长 20 配料组长 21 配料工 22 统计核算员(含IE) 23 外协追踪员 24 尾数员 25 成中仓组长 26 收发员 27 针中仓组长 28 生产管理部 收发员 29 冲裁仓组长 30 收发员 31 条码打印组长 32 条码打印员 33 仓储课长 34 面料仓组长 35 库工 36 收发员 37 底料仓组长 38 收发员 39 冲裁针车部经理 40 冲裁课课长 41 清尾组长 42 清尾工 43 冲裁组长 44 领料工 45 叠料工 46 冲裁工 47 刀模管理工 48 冲裁针车部 削皮组长 49 削皮工 50 针车车间主任(1-2) 51 针车课长(1-6) 52 领料工 53 针车组长 54 针车工 55 机修组长 56 机修工 57 统计核算员 58 成型部经理 59 成型课课长(1-2) 60 成型线长(1-8) 61 成型部 成型班长 62 成型工 63 机修工 64 统计核算员 序号 部门 岗位 序号 等级 7--2 3--2 2--1 3--3 1--1 7--3 3--1 3--1 3--2 5--2 4--1 6--2 4--1 2--3 3--1 3--1 7--2 5--1 2--3 2--1 2--2 2--3 2--1 2--3 2--3 2--3 2--3 1--3 4--2 2--3 1--1 1--3 2--3 7--3 5--2 3--1 1--2 3--2 1--2 1--2 1--3 3--2 6--1 5--2 1--2 3--2 3--2 2--2 2--2 7--3 5--2 3--3 3--1 2--2 2--2 等级 序号 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 序号 部门 采购部 工艺技术部 品管部 设计开发部 服装生产部 服装设计部 服装开发部 服装配件部 人力资源部 部门 岗位 采购部经理 面料采购组长 面料采购业务员 底料采购组长 底采购业务员 采购内勤 鞋底跟单 工艺技术部经理 冲刀工艺员 针车工艺员 成型工艺员 工艺版师 物料核算员 文档管理员 品管部经理 物料检验课课长 配料检验组长 质检员 大底检验组长 质检员 物料检验组长 质检员 冲裁检验组长 点检员 巡检员 测试员 针车检验课长 针车检验组长 质检员 成型检验课长 成型检验组长 质检员 设计开发部经理 帮面设计师 鞋底设计师 版师 版师助理 配色员 放版员 文档管理员 制样组长 样品采购员 车样工 裁剪工 底工 服装生产部经理 生产助理 驻厂代表 服装设计部经理 设计师 文档管理员 服装开发部经理 版师 工艺制单员 样料采购员 文档管理员 样衣组长 裁剪工 车样工 服装配件部经理 人力资源部经理 人力资源主管 人事培训管理 绩效管理 岗位 等级 6--2 3--3 2--3 3--3 2--3 2--2 2--3 7--1 3--1 3--1 3--1 3--1 2--2 6--2 4--3 3--1 2--1 3--1 3--1 3--1 2--1 2--1 2--1 5--1 3--1 5--1 3--1 7--2 ? ? ? ? 3--1 3--1 2--2 3--2 2--3 2--2 2--2 2--3 7--2 3--1 3--3 7--2 ? 2--2 7--2 ? 3--2 2--3 2--2 3--2 2--2 2--2 ? 6--3 4--1 2--3 2--3 等级 129 薪酬管理 人力资源部 130 招聘管理 131 总裁办-主任 132 行政后勤主管 133 宿舍管理员 134 舍监 135 水电组长 136 水电工 137 车队队长 138 司机 总裁办公室 139 清洁组长 140 清洁工 141 保安队长 142 保安领班/副领/高级保安 143 总裁办公室秘书 144 文档管理员 145 信息技术员 146 稽核组 147 财务部经理 148 审计经理 149 财务主管 150 往来帐会计 151 成品会计 152 财务部 成本会计 153 出纳 154 税务会计 155 材料会计 156 外勤 157 审计专员 2--3 2--3 6--2 4--1 2--1 2--1 3--3 2--3 4--1 3--1 2--1 1--1 2--3 1--3 3--3 2--1 3--1 7--2 ? 4--2 3--2 2--3 3--2 3--1 3--1 3--2 2--2
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HR 2级考试学习卡片-薪酬调查
正式薪酬调查 非正式薪酬调查 政府调查 行业调查 从调查者来分类 专业协会或企业家联合会调 查 咨询公司调查 企业自发组织 商业性薪酬调查 从调查的组织分类 专业性薪酬调查 政府薪酬调查 薪酬市场调查 从被调查对象分类 企业员工薪酬满意 从调查方式分类 分类 社会消费水平和生活成本变动 员工的绩效改善 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 企业的经营状况与支付能力变化 竞争对手薪酬水平 以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位 作用 对企业工作岗位评价的有效性和合理性再一次作出 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 评估； 奖金、福利、长期激励、休假、加班时间、各种薪 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 酬计划； 对竞争对手的定价以及制造实践进行财务分析，从 有利于控制劳动力成本， 增强企业竞争力 而维系自身工资水平的竞争地位； 薪酬调查与岗位 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提，根据薪酬调查，对岗位评价结果的合理性进行 分析、绩效之间 验证。 关系 薪酬和绩效的结合，可以以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。 薪酬 调查 过程 选择调查方式 同行业中同类型的其他企业； 其他行业中有相似相近工作岗位的企业； 确定调查的企业 与本企业雇用同一类的劳动力， 可构成人力资源竞争对象的企业； 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业； 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 选择典型性、代表性的岗位 确定调查的岗位 对被调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认，确保所调查企业提供的岗 位数据与本企业的岗位相匹配相一致 何种工资等级的结构形式 基本工资 浮动范围 确定需要调查的薪 年终奖 酬信息 分红 股票期权、股票计划 福利 与薪酬相关的政策，例如岗位调薪、异地调动调薪、培训深造等 确定调查的时间段 注明调查时间 企业之间相互调查 简便易行、省时省力，但是前提是要和同行业保持友好关系 委托中介机构 快（ 时间短）、准（ 质量高）、全（ 数据全），但是费用较高 采集社会公开的信 针对性不强 息 调查问卷 设计、发放、回收、审核、调查 数据排列法 频率分析法 简单平均法 趋中趋势分析 薪酬调查数据的 统计分析 加权平均法 中位数法 百分位法 离散分析 四分位法 回归分析法 图标分析法 薪酬调查的组织实施情况分析 提交薪酬调查分 析报告 提交薪酬调查分 薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析 析报告 薪酬水平或薪酬制度调整的建议 调查程序 员工 薪酬 满意 度调 查 确定调查对象 确定调查方式 确定调查内容 分析方法 分析内容 分析 建议 概率分析、排序分析、相关分析 与市场劳动力价位对比 一般员工的薪酬水平 中层人员的薪酬水平 高层人员的薪酬水平 对组织架构和管理制度、流程的改进 岗位分析改进 工资改革 绩效方面改进 福利待遇方面的改进
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【薪酬管理】薪酬体系、结构及制度的设计与编制
薪酬管理 薪酬管理概述 薪酬管理－不和谐的声音 (1) 企业员工： • 为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？ • 为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？ • 为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？ • 为什么今年给我加 80 ，凭什么给他加了 100 ？ • 为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？ • 为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？ • 为什么？凭什么？ • 为什么……？凭什么……？ 薪酬管理－不和谐的声音 (2) 企业投资者： • 到底应该给多少？ • 你们还有完没完？ • 公司亏损谁负责？ • 你们为什么就没有感恩之心？ • 烦不烦？人力资源部在干吗？ • 马上给我做出薪酬改革方案！ 薪酬管理－不和谐的声音 (3) 人力资源部： • 是，我们马上负责整改！ • 怎么整改？怎么做方案 ? • 怎样做才能“面面俱到” ? • 我们到底有多大的权限 ? • 你们怎么还不满意？ • 我说明……我解释…… • 你骂我？你也骂我 ? • 天那 , 我该怎么办 ?…… 薪酬管理－世界难题 公司角度： • 企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因 为不同时期、不同环境、不同战略目标下 的薪酬体系是完全不同的。 员工角度： • 员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬 直接关系到他们的生活质量； • 员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永 远不会有绝对公平合理的薪酬标准。 开 白 场 HR 部门关心的问题 什么是薪酬设计？ 薪酬设计的作用？ 如何进行薪酬设计？ 如何进行职位评价？ 市场调查数据怎么用？ …… 薪酬体系的作用 公司角度： • 降低员工流动率，特别是关键人才流动； • 吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； • 降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 员工角度： • 短期激励：满足自身的生存需要； • 长期激励：满足自身的发展需要。 定义薪酬 薪酬：对人们付出之后给付的回报形式； 梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金； 建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭； 改革之初的定义：多劳多得，按劳分配 ; 发展至今的定义：贡献越大，所得越多。 薪酬的误区： • 花钱买难受！ 中国薪酬体系的发展与沿革 第一阶段： • 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）； 第二阶段： • 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）； 第三阶段： • 贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。 问题： • 如何评价企业成员贡献？ 企业不同时期的价值取向 开办期：最需要“老黄牛”式的员工，勤 奋的人所得最高。 成长期：对技术和市场需求急迫，有开 拓和创新能力的人所得最 高。 成熟期：管理问题制约企业发展， 管理 类人才所得最高。 转型期：企业多元化发展，复合型人才 所得最高。 薪酬的 2 项功能 保健功能； • 优点：计算方便，管理容易； • 缺点：埋没人才、遏制潜能。 激励功能： • 优点：发掘人才、提高潜能； • 缺点：计算复杂，管理困难。 关键词： • 高保健、低激励或低保健、高激励，企业 的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！ 薪酬体系与绩效管理的关系 旧的工资体系： • 多劳多得、按劳分配，员工所得与企业 效益无关。 新的薪酬体系： • 贡献大的多得、按绩效分配，员工所得 与企业的效益挂钩。 关键词： • 不作薪酬改革，就不必作绩效考核！ 薪酬要素的不同功能 工资：是保证“吃得饱的”； 奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。 可能的问题 : • 吃得太饱、干得不好、一走就了 ! 企业人力资源管理的问题 • 用不恰当的人在不恰当的岗位上工作； • 激励机制不健全，关键员工流动率高； • 招聘技术差，无效招聘浪费时间金钱； • 缺乏培训，员工素质低下执行力太差； • 人员配置不按价值分析和职位说明书。 关键词： • 薪酬未基于内部公平和外部竞争基础！ 企业薪酬管理的问题 • 结构日益复杂——结果计算困难； • 希望面面俱到——结果怨声载道； • 待遇内外有别——亲疏关系不同； • 奖金黑箱操作——人治决定一切； • 不做薪酬调查——背离市场环境； • 战略目标不明——政策缺乏导向。 关键词： • 适合的，就是最好的！ 薪酬制度改革目标 • 吸纳优秀的职业经理人队伍； • 吸纳专业的市场及技术人才； • 储备发展战略所需要的人才。 关键词： • 吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源 管理的战略性目标及任务！ 影响薪酬体系的关键因素 决定企业薪酬政策的关键因素： • 企业目前的生存环境； • 企业今后的竞争状态； • 企业的行业排位趋势； • 企业的发展规划需求； • 企业的企业文化内涵； • 企业的核心价值取向； • 企业的战略目标定位。 关键词： • 企业战略目标决定薪酬政策！ 研讨专题 • 请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略 目导相匹配？ • 请问贵公司薪酬政策是高保健、低激励 还是低保健、高激励？ • 请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系 挂钩？ 薪酬体系设计步骤一： （确定薪酬总政策） 薪资主管的思考 • • • • • • • • • 公司的发展战略意图和目标是否已清晰？ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？ 目前政策中哪些明显不合企业实际需要？ 目前企业的总成本中人力成本控制如何？ 符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼”？ 有没有可供参照的市场同行业设计模式？ 薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？ 如何采取有效预防措施面对和解决它们？ 薪酬设计的基本原则 经济性 考虑公司支付能力，制定薪酬战略 使薪酬在市场上与竞 外部公平性 公平性 内部公平性 个体公平性 合法性 争对手相比具竞争性 通过职位评价，确定 各职位相对薪酬水平 考虑个体年资等因素 符合国家的有关劳动人事政策法规 薪酬策略的内容 内部 的公 平性 薪酬 策略 与 目标 如何实现薪酬管理的内部公平性。 外部 的竞 争性 竞争的区域、薪资曲线定位、时效 性、薪酬结构。 薪酬 文化 薪酬如何对待业绩突出者？倡导什 么样的薪酬文化。 管理 程序 设计什么样的薪资模式？规划、预 算、沟通、评价等程序。 薪酬设计概述 企业价值链 生产 分销 销售 市场 客户 服务 组织结构—领导—薪酬—绩效—沟通—报偿 技术专长 行销能力 销售能力 人力资本价值链 服务意识 公司 赢利 报酬的构成 报酬 内部的 外部的 间接报酬 直接薪酬 参 与 决 策 更 大 的 工 作 自 由 和 权 限 更 多 的 责 任 更 有 趣 的 工 作 个 人 成 长 的 机 会 活 动 的 多 样 化 基 本 工 资 绩 效 工 资 利 润 分 红 股 票 认 购 权 加 班 费 和 假 期 津 贴 保 险 非 工 作 日 工 资 服 务 和 额 外 津 贴 非经济性报酬 满 意 的 办 公 设 备 指 定 的 停 车 位 满 意 的 工 作 分 工 配 有 秘 书 薪酬管理的流程 • • • • • • • 制定薪酬政策—明确企业总体战略意图； 职务说明书—描述各职务常规工作范畴； 岗位价值分析—确定薪资因素及评价法； 设定薪资结构—描绘出企业薪资结构线； 外部薪资调查—了解地区及行业的现状； 确定薪资水平—薪资的范畴、数值确定； 薪资评估机制—薪资的评估及成本控制。 战略地图与关键业绩控制点 财 务 类 顾 客 类 内部 运营 类 学习 发展 类 利润 目标市场销售收入 成本费用预算达成率 供 应 商 类 目标市场占有率 重要客户满意度 定单需求满足率 产品性能达标率 产能达标 计划的有效性 研发改善计划 完成率 现场工艺改善 计划完成率 任职资格达标率 培训目标达成率 任职资格体系建设 退换货率 新产品上市周期 产品一次交 验合格率 质量体系评审 有效性 研发周期 中试周期 优秀供应 商比例 优秀供应 商满意度 供应商评审 及时性 平均送货时间 投诉反应速度 投诉解决速度 员工满意度 薪酬体系评审有效性 合理化建议采纳数量 应付帐 款管理 平均采购价格 新材料对成本贡献 生产定额普及率 确定薪酬政策总比例（案例） 某制造企业： • 企业战略决定了公司行业排位前 3 名； • 去年该企业人工成本占总成本的 10% ； • 去年同业平均人工成本占总成本 7.7% 。 薪酬总政策： • 该企业确定本年度人工成本必须控制在 总成本的 8% 以下。 薪酬额一级构成比例（案例） 5% 30% 5% 8% 10% C 10% 32% 员工工资 产品研发 材料采购 物流运输 固定资产 办公费用 广告宣传 员工工资 产品研发 材料采购 物流运输 固定资产 办公费用 广告宣传 8% 10% 32% 10% 30% 5% 5% 薪酬额二级构成比例（案例） 10% 5% 35% 岗位工资 2386499 34.61% 岗位工资 绩效工资 1355758 19.66% 绩效工资 津贴 651300 福利 福利 1473544 21.37% 加班工资 加班工资 328504 临时工工资 700000 10.15% 津贴 21% 9% 20% 临时工工资 9.45% 4.76% 6895605 100.00% 薪酬额三级构成比例（案例） 保障工资 涨幅工资 绩效工资 5% 10% 19% 1% 1% 1% 4% 10% 15% 5% 0% 0% 0%2% 0% 1%1% 20% 1335360 19.37% 涨幅工资 1051139 15.24% 绩效工资 1355758 19.66% 300000 4.35% 总经理津贴 总经理津贴 年资 95760 1.39% 年资 学历工资 52200 0.76% 学历工资 职称津贴 960 0.01% 职称津贴 夜班津贴 0 0.00% 夜班津贴 手机补贴 164280 2.38% 手机补贴 里程补贴 7200 0.10% 里程补贴 住房补贴 18000 0.26% 交通补贴 12900 0.19% 加班工资 328504 4.76% 养老保险 673148 9.76% 医疗保险 306490 4.44% 工伤保险 工伤保险 47152 0.68% 生育保险 生育保险 37721 0.55% 失业保险 失业保险 50232 0.73% 临时工工资 临时工工资 700000 10.15% 其他福利 其他福利 358800 5.20% 6895604 100.00% 住房补贴 交通补贴 加班工资 4% 保障工资 养老保险 医疗保险 研讨专题 • 请检讨贵公司的薪酬体系与企业战略目 标的匹配程度； • 请着手制定贵公司薪酬政策； • 请着手贵公司薪酬政策“切饼”。 薪酬体系设计步骤二： （薪酬市场调查） 薪酬调查的作用和目的 什么是薪酬调查： • 获取相关企业的薪酬水平及相关信息； • 调查结果是企业制定薪酬政策的依据。 薪酬的内、外部均衡： • 内部均衡：企业薪酬水平应与员工的工 作相匹配，即满足薪酬的公平性； • 外部均衡：薪酬水平与同地域同行业薪 酬水平一致，或略高、低于平均水平。 薪酬调查流程（ 1 ） 1 、明确调查目的： • 企业整体薪酬水平的调整； • 企业整体薪酬政策的调整； • 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围： • 需要对哪些企业进行调查？ • 需要对哪些岗位进行调查？ • 需要调查该岗位哪些内容？ • 薪酬市场调查的起止时间。 薪酬调查流程（ 2 ） 3 、选择调查方式： • 同行企业间的相互调查； • 通过行业协会进行调查； • 委托专业机构进行调查； • 设计调查表和问题提纲。 4 、分析调查数据： • 将不同内容的信息分类； • 识别是否有错误的信息； • 形成最终的调查结果表。 工资分布调查表（深圳） 税前薪金幅度 6000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 25000 统计 职位 人力资源经理 以下 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 25000 以上 人数 3.0% 12.1% 12.1%19.2% 17.2%10.1% 9.1% 8.1% 5.1% 4.0% 99 财务总监 1.3% 11.5% 9.0% 26.9% 16.7% 7.7% 7.7% 9.0% 6.4% 3.8% 78 项目 经理 4.2% 12.5% 12.5%20.8% 20.8% 8.3% 8.3% 12.5% 24 生产经理 10.3%17.2% 22.4%24.1% 17.2% 5.2% 1.7% 1.7% 58 品控经理 8.3% 25.0% 29.2%16.7% 20.8% 24 销售经理 8.3% 20.8% 18.8%12.5% 18.8% 6.3% 4.2% 10.4% 48 市场经理 6.1% 24.2% 24.2% 9.1% 18.2% 6.1% 6.1% 6.1% 33 产品经理 36.4% 18.2%18.2% 9.1% 18.2% 11 采购经理 19.4%22.6% 16.1% 9.7% 16.1%16.1% 31 后勤经理 12.9%16.1% 22.6%29.0% 12.9% 6.5% 31 工程经理 13.3%13.3% 20.0%20.0% 26.7% 6.7% 15 工资分布调查表（深 圳） 薪金 RMB/年 职位 总经理秘书 人事/行政主任 人事/行政助理 部门秘书 会计主任 成本会计 高级销售代表 销售主任 推广主任 高级采购 仓管/营运主任 生产计划员 生产主任 高级工程师 MIS 主管 系统分析员 数据库及网络管理员 3万 以下 24% 8% 32% 48% 12% 14% 10% 8% 4% 12% 14% 32% 14% 12% 14% 12% 18% 3-4 万 22% 18% 44% 42% 28% 32% 28% 16% 12% 16% 28% 48% 32% 36% 44% 38% 34% 4-5 万 31% 36% 18% 6% 42% 44% 38% 42% 44% 42% 36% 16% 34% 28% 32% 38% 38% 5-6 万 16% 24% 6% 4% 18% 10% 12% 20% 24% 18% 14% 4% 16% 18% 10% 12% 10% 6 万 最低 以上 值 7% 2.4 万 14% 2.8 万 1.8 万 1.4 万 2.4 万 2.2 万 12% 2.4 万 14% 3万 16% 3万 12% 2.8 万 8% 2.6 万 2万 4% 2.8 万 6% 3万 2.5 万 2.8 万 2.5 万 50%分 布点 4.5 万 4.8 万 3.2 万 2.1 万 3.6 万 3.6 万 4.2 万 6万 6.8 万 6.5 万 5万 3万 4万 5.5 万 6万 5万 4.8 万 最高 统计 值 人数 8万 8万 5.5 万 5万 5.5 万 5.5 万 8万 9.6 万 9.6 万 8.6 万 6.5 万 5.5 万 6.5 万 6.5 万 7万 6万 5.2 万 工资分布调查表（上海） 上海市行政部门岗位年薪（单位：万元） 岗位名称 各行业年薪 IT 医药、生化行业 消费品行业 平 均 值 最 高 值 最 低 值 平 均 值 最 高 值 最 低 值 平 均 值 最 高 值 最 低 值 平 均 值 最 高 值 最 低 值 行政总监 ８ .2 ２８ ２. ９ １０ . ８ １８ ４.２ ９. ５ １５ . ２ ４.６ ７. ３ １２ . ３ ２.９ 行政经理 ６.１ １２ ２ ７.２ １２ ４ ６. ５ ８ ３.５ ５. ９ ６.５ ２ 行政主管 ４.２ ８. １ １. ８ ５.３ ８. １ ２.４ ４. ３ ５.４ ２.２ ４. １ ５.２ １.９ 办公室主任 ３.９ １０ １. ４ ４.５ ６ ２.５ ３. ８ ５.３ ２ ２. ８ ３.８ １.８ 行政助理 / 文 秘 ２.３ ８ １ ２.８ ６. ８ １.５ ２. ９ ３.８ １.５ １. ９ ４.５ １ 市场调查：薪酬曲线 薪酬杠杆的使用 高于外部平均水平： • 产生激励和稳定作用，吸引优秀人才； • 但薪酬水平过高，则会加大企业成本。 低于外部平均水平： • 成本降低，但可能会增加员工流失率。 • 企业急需大量人才，可调高薪酬水平； • 高知名度企业可将薪酬调至与外部水 平持平或略低。 研讨专题 • 请着手贵公司薪酬外部市场调查； • 请着手贵公司薪酬内部市场调查； • 请评估贵公司薪酬杠杆的作用。 薪酬体系设计步骤三： （职位价值评估） 问题：谁最重要？ 财务经理 研发经理 到底谁重要？ 生产制造经理 营销经理 行政经理 人力资源经理 职位评估 • 岗位评估是指通过某些方法确定企业内 岗位与岗位之间的相对价值。 岗位评估的作用 : 1 、提高员工对薪酬待遇的满意度； 2 、建立岗位等级，引导员工努力； 3 、健全企业整体的薪酬支付系统； 4 、为新岗位设置提供可参照标准。 职位评估的原则 职位评估的原则： 1 、职位评估的是岗位而不是员工； 2 、必须让员工参与职位评估工作； 3 、员工必须认同职位评估的结果； 4 、职位评估的最终结果必须公开。 薪酬结构工具—组合策略矩阵 薪酬福利 组成部分 吸引 员工 保留 优秀员 工 提高 工作 效率 认同 个 人贡献 提高 公 司业绩 提高整体 技能水平 报酬－现金部分 ★ 基本工资 个人绩效工资 ★ ★ 团队效益工资 ★ ★ 长期性奖励 ▲ ★ ▲ 报酬－非现金部分 自选式的医疗 ▲ ▲ 购房 ★ ★ 养老金 ▲ ★ ▲ ★ 非报酬性的奖励 职业发展 认同计划 ★ 绩效考核 ★ 子女看护设施 ▲ ▲ ★ 娱乐设施 ▲ ▲ ★ 进修学习的休假 ★ 最重要 ▲ 次重要 ▲ ● 无关 ▲ ★ 职位评估－排列法 1 、成立职位评估小组； 2 、对所有职位两两对比； 3 、对价值相对较高的职位计“ 1” 分，另一 个职位计“ 0” 分。 4 、所有职位两两对比完后，将每个职位的 分数进行汇总； 5 、总分最高的职位职位价值最高，依次排 序，评估出所有职位的价值。 成对排列法 工作 A B C D 分类 A － 1 1 1 3 最高 B 0 － 0 0 0 最低 C 0 1 － 0 1 第三 D 0 1 1 － 2 第二 职位评估－因素分析法 因素分析法： 知识 经验 工作范围 决策责任 失误后果 内部联系 外部联系 督导职责 督导人数 研究分析 基于职位或职位族评估 因素权重已经被确定 每个因素权重都不同 基于计算机平台操作 职位评估－因素分析法 投入 • 知识 • 工作经 验 过程管理 • 工作活动范围 产出 • 业务联系 - 内部 • 决策责任 - 外部 • 失误后果 • 督导 - 人数 - 复杂度 • 研究与分析 示例 1: 岗位价值评 估 因素分析法与职级的关系 功能 高层管 媒体服 职等 理部门 务部 15 总经理 14 副总经理 网络工 程部 产品开 市场销 客户服 人事及 财务 管理信息 内部层 发部 售部 务部 行政部 部 技术部 级 中高层管 理人员 13 网络及工程 经理 12 11 10 媒体服 务经理 人事及行 财务经 政经理 理 产品开发 经理 9 系统工程师 市场主管 项目主管 网络工程师 销售主管 8 市场助理 基层管理 人员 信息技术主 管 人事主管 7 6 5 4 3 2 1 业务发 展代表 项目助理 销售代表 专业人员 或主管 行政主管 技术员 人理助理 客户服务 代表 秘书 出纳 驾驶员 前台接待 信息技术支 持 一般员工 研讨专题 • 请着手贵公司的职位分析； • 请确定贵公司职位分析的工具和方法； • 请作出贵公司职位分析的价值矩阵。 薪酬体系设计步骤四： （薪酬结构分析） 问题：谁来决定薪酬？ 董事长 总经理 谁决定薪酬？ 员工自己 财务经理 外部专家 人力资源部 薪资回归分析与福利外部对比 高层沟通 资料收集 薪资数据调查 薪资数据回归分析 市场数据对比 福利问卷调查 薪资数据统计表 企业发展战略 福利调查问卷 薪酬策略设计 薪资定位 福利对比与定位 人力资源管制度 X 公司薪资市场定位（中位 值） 案例 RMB 高 RMB 低 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 X 公司薪资架构调整计划 （中位值） 案例 2003 年（第一次）薪资架构调整 0 5 10 15 2004 年（第二次）薪资架构调整 20 0 5 10 15 20 2005 年（第三次）薪资架构调整 薪资计划平衡要点： 1 、薪资总额的预算控制 2 、薪资架构的调整 0 5 10 15 20 回归分析的前提条件 前提条件： • 必须建立在薪酬调查的基础上； • 必须建立在有数据库的基础上。 如果不具备条件： • 企业只能建立内部的薪酬曲线； • 再逐步建立和健全薪酬数据库。 研讨专题 • 请着手贵公司的职位结构对比； • 请着手贵公司的福利结构对比； • 请确定贵公司职位结构的对比工具。 薪酬体系设计步骤五： （薪酬结构设计） 薪资的可调幅度 金额 职等 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 薪资可调幅度的利用 问题： • 那些职级对公司较重要？ • 那些职级市场稀缺度高？ • 那些职级员工满意度低？ • 那些职级员工流动率高？ 措施： • 利用薪酬可调幅度作相应调整。 确定薪酬结构：基本过程 ★ 薪酬战略 ★ 工资曲线 ★ 工资等级 ★ 工资幅度 ★ 薪幅重叠 确定薪酬：示例 计 示例 2: 薪资结构设 工资等级 工资曲线 RMB 市场定位确定 最大值 控制点 晋升幅度 员工能力、经验 最小值 和年资等确定 （一般 10-20% ） 薪幅重叠 根据市场趋势 职位特点确定 职位等级 1级 2级 3级 4级 工资幅度 薪资结构 职位固定工资 月度基本工资 薪 资 结 构 职位浮动工资 半年奖 绩效奖金 年终奖 注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他 有关福利工资、补贴不计算在内。 示例 3: 浮动工资设计 年度绩效奖金的发放权重考虑 高层经理 中层经理 底层经理 员工 公司业绩 60% 40% 20% 0 部门绩效 40% 40% 40% 20% 个人绩效 0 20% 40% 80% 某企业薪酬结构比例 薪酬 族类 薪酬 固定工资 浮动部分 奖金 福利 绩效奖金 （ EVA ） 按国家 计件奖金 相应政 管理族 40% 60% 生产族 20% 80% 专业族 70% 30% 项目奖金 策 辅助族 80% 20% 考评奖金 新的问题 现象： • 某些岗位往往职级较低，但非常重要； • 岗位薪酬调整幅度不能解决实际问题。 问题： • 遇到类似这些岗位时应采取什么措施？ 例如： • 某些关键的技术岗位。 措施： • 可利用薪酬宽带理论。 薪资的宽带设计（ 1 ） 等级 宽级设计 宽带结构 薪资的宽带设计（ 2 ） 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资的宽带设计（ 3 ） •功能 •由上至下 •高架式 岗位 组织结构和策略 •层次减少 •以程序为导向 •以团队为基础 角色 •扁平结构 •以知识为基础 •自我管理团队 人 基本薪资结构策略 •传统岗位评估 / 等级结 •宽级设计 •宽带架构 构 •以级别和功能为基础 •以职业生涯为基础 •以任务和岗位为基础 •强化知识范围和深度 •知识 / 能力深度和广度 •对企业增值所决定 •注重员工职业生涯 •强化晋升 宽带内的职务等级 宽带 1 宽带 2 宽带 3 宽带 4 1 2 3 4 工作等级 5 6 7 8 9 10 薪资的宽带设计 企 业 战 略 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 8000 元 宽 幅 薪 资 结 构 2000 元 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 宽带设计示例 $50,000 $25,000 专业人员 $80,000 $28,000 管理人员 $160,000 $75,000 高层领导 宽带设计示例 $50,000 $25,000 职位 1 职位 2 职位 3 职位 4 职位 5 职位 6 $25 $28.5 $32. $40. $46. $50 宽带设计示例 $50,000 $25,000 主要 输出 市场值 $30,000 $30,000 $25,000 $40,000 工资带 工资带的确定因素 握程度 对工作的理解和掌 胜任特征的发展： 领导能力、专业技能 绩效工资 薪酬设计的目标： •薪酬系统最重要的目标就是把薪酬与绩效 联系起来！ 绩效工资基本结构 薪酬 努力 绩效 提升 其他结果 期望值 工具 效价 薪酬与绩效的关系 •必须对绩效进行正确的评价； •增加薪酬必须对员工有价值； •必须明确薪酬和绩效间的关系； •绩效必须是能够达到的。 行为 结果 目标管理的原则 Specify: 具体的 Measurable: 可测量的 目标 Attainable: 可达到的 Relevant: 相关的 Time-based: 有时间限制的 绩效工资的作用 合作减少 降低自尊 低工作满意度 绩效工资 努力程度降低 生产率降低 平衡计分卡的评价关键点 学习与成长 内部流程 顾客满意 财务指标 员工技能 员工能力 员工士气 流程质量 流程周期 顾客忠诚 准时交货 资本运用 投资报酬率 品质 / 速度 成本 新产品推出 顾客满意度 顾客延续率 顾客占有率 投资报酬 附加价值率 员工满意 评估项目 目 标 战略目标关键业绩指标分解 某通信企业 规模 财务 市场 客户 创新 管理 6 客户满意度 6 新经营收 入比例 5 每员工服 务话务量 5 品牌知名度 6 千人投诉率 6 研发投入占 收入比率 6 使命，远 景和价值 4 制度创新 4 国际收入 所占比例 6 薪酬体系 4 统一财务、采 购、人员调配 4 网络质量 6 信息化 6 营业收入 6 EBITDA 6 市场份额 资产规模 6 营业利润 5 公司市值 6 三年收入 增长率 6 产品 1 6 用户总数 6 市盈率 4 产品 2 6 所有者权 益报酬率 4 离网率 6 资产负债 率 3 三年用户 增长率 6 全员劳动 生产率 5 网络覆盖率 4 网络覆盖 人口数 6 服务网点数 6 服务质量 6 注：各指标后的数字代表认同该指标的部门数 某跨国公司高层薪酬与 EVA 挂钩 变动部分 （大于 60% ） 年度薪酬 总水平 股票期权 长期奖金 （ 3 年） 年度奖金 （当年） 固定部分 （小于 40% ） 工资 EVA 表现 某上市公司薪酬改革方案 固定收入部分 基本工资 董事长 / 非执 25% 行董事： 总裁 / 副总裁： 25% 部门经理 / 事 业部总经理： 25% 与业绩挂钩的奖励部分 现金奖金 EVA 奖金 0% 75% 15% 60% 25% 50% 示例 4: 绩效工资、奖金 福利系统市场对比 福利系统 基本福利 国家法律的规定 补充福利 市场通行的做法 福利计划管理流程 问卷调查 组织沟通 福利会议 长期规划 年度计划 与预算 福利规 划表 计划实施 年度计 划表 福利的种类 • • • • • 住房福利； 交通福利； 饮食福利； 培训福利； 医疗保健福利； • • • • • 有薪节假； 文化旅游福利； 金融性福利； 其他生活福利； 津贴和补贴。 变动情况处理 •员工职位变动的薪资调整： 1 、平级调动； 2 、职位晋升； 3 、职位降级； 4 、异地调迁。 •薪资例外情况的处理： 1 、护角需要； 2 、挖人需要。 研讨专题 • 请确定贵公司的职位结构设计； • 请确定贵公司的福利结构设计； • 请确定贵公司职位与福利结构。 薪酬体系设计步骤六： （建立薪酬制度） 薪酬管理制度 第一部分： 总则 （ 1 ）企业战略意图及目标 （ 2 ）薪酬体系与战略的匹配要素 （ 3 ）薪酬体系设计思路及特色 第二部分： 薪酬体系 第三部分： 薪酬结构 （ 1 ）年薪制薪酬结构 （ 2 ）计时或计件制工资结构 （ 3 ）协议工资制薪酬结构 （ 4 ）结构工资制薪酬结构 薪酬管理制度 第四部分 ：薪酬结构划分矩阵 第五部分： 各类人员的薪酬 （ 1 ）高层管理人员的薪酬 （ 2 ）中层管理人员的薪酬 （ 3 ）一般员工的薪酬 （ 4 ）生产人员的薪酬 （ 5 ）协议工资制人员的薪酬 （ 6 ）独立董事和外部专家的薪酬 （ 7 ）试用期员工的薪酬 薪酬管理制度 第六部分：福利津贴 第七部分： 保险及假期 第八部分 ：绩效工资及计算 第九部分 ：实施细则 第十部分： 附则 第十一部分 ：薪酬系统的相关表格 研讨专题 • 请设计贵公司的薪酬管理大纲； • 请编制贵公司的薪酬管理制度； • 请确定贵公司的薪酬管理制度。 结束 祝您及您的企业成功！ 谢谢！
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让薪酬不“愁”-基于SMART原理的薪酬体系落地设计技术
薪酬不“愁” －基于 SMART 原则的薪酬体系落地设计技术 郑指梁 富士康江西工厂员工罢工要求加薪 2013 年 1 月，涉事的富士康公司在其招聘信息中称，其基层员工月基本工资 为 1600~2200 元，能够享受空调车间和食宿补贴。但一位周姓员工在与 IBTimes 中文网的交流中说，公司所谓的“食宿补贴”是无中生有的事。真 实情况是伙食很差，每天还要从工资中扣除每顿 9 元的餐费。公司也会从员工 每个月的工资中扣除 80 元房费，缺少卫生设施的宿舍情况糟糕， 7 人共挤一 室是常态，有时甚至可能住进十来个人。由于厂区很大，治安情况也让人难以 满意，员工的代步工具经常会被偷走。 富士康在中国大陆有近 100 万雇员，但这家作为中国最大私有企业雇主 的管理层一直为外界所诟病。 2010 年其在大陆工厂的一连串跳楼自杀事件和 2012 年发生在其山西工厂的另一场骚乱，以及 2012 年下半年联合中国地方 政府强制学生进厂实习，引发国际社会纷纷批评鸿海的劳工政策。 目前公司用 人成本太高 啦，且积极 性不强，要 想个法子改 善一下！ 工资两年都 没涨过啦， 再这样待下 去真看不到 希望啦！ 网络上流传着这样一段话生动地描述着 HR 的工作状 态： 十年生死两茫茫，人难招，心欲亡。 招聘会场，简历太免强。 纵使招上又怎样，今培训，明换岗。 领导每天新想法，天天改，日日忙。 相顾无言，惟有泪千行。 每晚灯火阑珊处，人资部，又加班，工作狂，没成 绩，光白忙 .... SMART 理论 一、 Strategy 1 、企业利润（投入产出）－做大“米袋子” －有米才能下锅 －巧妇难为无米之炊 2 、人工成本（薪酬总额）－关注“饭锅子” －一顿不吃饿得慌（固定成本）、 －人数量与锅大小正相关（变动成本） 一、 Strategy 3 、企业周期（薪酬策略）－强调“长身子” －少年、成年与老年 －马斯洛需求理论 4 、预则立、不预则废（薪酬预算）－树“理子” －西方预算管理思路的启示 －付薪因果关系与人员编制控制 一、 Strategy 搞掂老板所需知的薪酬理论 理论 提出人 内容 价值 维持工资理论 威廉 · 配弟 提出工资是维持工人生活 所必需生活资料的价值 最低工资的依据 工资差别理论 亚当 · 斯密 工资差别主要是职业性 质与工资政策造成的 岗位评估的依据 人力资本理论 西奥多 · 舒尔茨 个人人力资本－劳动生 产率－边际产品价值－ 工资待遇高 工资差异的依据 分享经济理论 马丁 · 魏茨曼 工资与企业利润挂钩 员工持股计划的依据 艾德华 · 海 用薪酬区间代替岗位薪 酬数量 多通道员工薪酬设计 及解释员工工资高于 总经理现象 约翰 · 特鲁普曼 员工为导向 解释职业与个人生活 之间矛盾（如带宠物 上班） 宽带薪酬理论 自助薪酬理论 SMART 理论 二、 Match 二、 Match （一）数据匹配－薪酬数据如何取得？ 1 、财务提供 2 、向 HR 同行要 3 、向专业公司买 （二）分位值确定 点值 657.5 587.2 517.5 507.0 505.2 487.5 485.8 481.7 470.8 468.7 456.7 445.8 433.3 430.0 421.3 412.5 410.0 401.7 389.7 387.5 384.7 371.7 市场 资深业务分析师 高级业务分析师 中级业务分析师 高级架构师 架构师 高级产品规划专员 产品规划师 产品规划助理 高级项目经理 项目经理 高级系统集成工程师 中级系统集成工程师 初级系统集成工程师 高级实施工程师 中级实施工程师 初级实施工程师 高级数据库维护工程师 中级数据库维护工程师 初级数据库维护工程师 资深应用系统维护工程师 高级应用系统维护工程师 中级应用系统维护工程师 15-20 10-15 8-12 15-20 10-15 10-15 8-10 6-8 12-15 8-12 10-15 8-10 5-6 8-10 6-8 3-5 8-10 6-8 4-6 10-12 8-10 6-8 25%分位值 15 10 8 15 10 10 8 6 12 8 10 8 5 8 6 3 8 6 4 10 8 6 20 15 12 20 15 15 10 8 15 12 15 10 6 10 8 5 10 8 6 12 10 8 11.25 7.5 6 11.25 7.5 7.5 6 4.5 9 6 7.5 6 3.75 6 4.5 2.25 6 4.5 3 7.5 6 4.5 50%分 60%分 75%分 90%分位 公司现年薪 领导建议 位值 位值 位值 值 13.5 14.85 18.75 22 130,000 9 9.9 12.5 16.5 90,850 7.2 7.92 10 13.2 0 13.5 14.85 18.75 22 0 9 9.9 12.5 16.5 93,400 9 9.9 12.5 16.5 0 7.2 7.92 10 11 0 5.4 5.94 7.5 8.8 0 10.8 11.88 15 16.5 111,250 7.2 7.92 10 13.2 91,870 9 9.9 12.5 16.5 0 7.2 7.92 10 11 0 4.5 4.95 6.25 6.6 0 7.2 7.92 10 11 92,125 5.4 5.94 7.5 8.8 70,450 2.7 2.97 3.75 5.5 54,057 7.2 7.92 10 11 78,100 5.4 5.94 7.5 8.8 0 3.6 3.96 5 6.6 56,850 9 9.9 12.5 13.2 0 7.2 7.92 10 11 90,486 5.4 5.94 7.5 8.8 67,430 不足25% 25%-50% 50%-60% 60%-75% 75%-90% 高于90% 不到60%， 3.33% 23.33% 23.33% 26.67% 20.00% 3.33% 100.00% 50.00% （三）调研评价 综合评估 很差 薪酬运作体系 外部公平性 内部公平性 薪酬与绩效 薪酬与能力 信息来源：访谈 信息来源：调查问卷 薪酬结构设计 薪酬结构划分矩阵 薪酬体系的动态维护 差 中等 好 很好 （四）岗位价值评估 浙江XX公司XX系统岗位价值评估表 对企业 影响 影响 总分值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 业务分析类 资深业务分析师 架构设计 架构师 产品规划 产品规划师 项目经理类 项目经理 系统集成类 系统集成工程师 系统集成类 实施工程师 维护支持类 数据库维护工程师 维护支持类 应用系统维护工程师 软件开发类 界面开发工程师 软件开发类 数据库开发工程师 软件开发类 数据挖掘与分析工程师 软件开发类 应总产品开发工程师 软件开发类 模型设计师 测试类 测试工程师 硬件类 主机工程师 硬件类 网络工程师 专业技术类 业务咨询 专业技术类 SIEBEL 销售类 售前工程师 商务类 商务 评估人： 300 解决问题 创新性 复杂性 60 90 日期： 岗位职责 失误 后果 150 工作 范围 70 知识 广度 30 学历经验 学历 经验 40 60 监督 层次 下属 人数 50 沟通 频繁及 内外因 100 环境 客户 现场 30 得分 加班 20 1000 （五）归档归级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 类别 岗位 业务分析类 项目经理类 销售类 专业技术类 架构设计 业务分析类 软件开发类 项目经理类 软件开发类 维护支持类 软件开发类 系统集成类 维护支持类 软件开发类 硬件类 销售类 软件开发类 维护支持类 软件开发类 软件开发类 系统集成类 硬件类 硬件类 软件开发类 销售类 软件开发类 维护支持类 维护支持类 软件开发类 系统集成类 软件开发类 商务类 测试类 资深业务分析师 高级项目经理 高级售前工程师 高级业务咨询 架构师 高级业务分析师 高级数据挖掘与分析工程师 项目经理 高级应用产品开发工程师 高级数据库维护工程师 高级模型设计师 高级实施工程师 高级应用系统维护工程师 高级数据库开发工程师 高级主机工程师 中级售前工程师 中级数据挖掘与分析工程师 中级应用系统维护工程师 中级模型设计师 中级数据库开发工程师 中级实施工程师 中级网络工程师 中级主机工程师 中级前端界面开发工程师 初级售前工程师 初级数据挖掘与分析工程师 初级数据库维护工程师 初级应用系统维护工程师 初级应用产品开发工程师 初级实施工程师 初级数据库开发工程师 商务助理 初级测试工程师 总分 级别 平均 3945 3523 3105 3042 2915 2890 2825 2740 2675 2600 2580 2528 2460 2410 2338 2230 1980 1818 1805 1708 1698 1658 1658 1538 1336 1225 1185 1180 1145 1115 978 910 852 68595 资深 高级 高级 高级 中级 高级 高级 中级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 中级 中级 中级 中级 中级 中级 中级 中级 中级 初级 初级 初级 初级 初级 初级 初级 初级 初级 0 657.5 587.2 517.5 507.0 485.8 481.7 470.8 456.7 445.8 433.3 430.0 421.3 410.0 401.7 389.7 371.7 330.0 303.0 300.8 284.7 283.0 276.3 276.3 256.3 222.7 204.2 197.5 196.7 190.8 185.8 163.0 151.7 142.0 11432.5 层级 1 2 3 4 5 6 21 平均年薪 130,000 111,250 116,350 143,125 93,400 90,850 121,450 91,870 67,900 78,100 88,300 92,125 90,486 92,338 92,125 65,350 60,250 67,430 63,650 77,904 70,450 61,525 64,075 55,150 57,700 52,090 56,850 55,774 56,850 54,057 58,210 52,600 50,961 2580544.5 宽带薪酬有什么作用？ 宽带薪酬叠幅与薪等结构（示例） 1 、给加薪到顶、但又不符合晋升条件的员工以缓冲； 2 、 1 档用于降薪不降岗； 3 、业绩较差的特殊员工降岗不降薪； 3 、跳岗时不至于幅度变化过大； 4 、有利于不加薪情况下的岗位轮换。 1 、基本要求 本岗位工作经验 专家 10 年以上或 XX7 年以上本岗位工作经验并且参与过至少三个大型的项目； 资深 6 － 7 年以上或在 XX5 年以上本岗位工作经验并且参与过至少两、三个大型的项目； 高级 5 年以上或在 XX3 年以上本岗位工作经验并且参与过至少两个大型的项目； 中级 3 年以上或在 XX2 年以上本岗位工作经验并且参与过至少一个大型的项目（或两个 以上中心项目）； 初级 1 － 2 年左右； 助理工程师 应届毕业生。 在同一系列（高、中、低）中，高于现有年薪的人员比例不得超过 20% ； 根据现有年薪折算成新的月工资，按照本办法确定人员初步薪档； 特殊情况处理： 对目前年薪明显偏高的人员，找与目前年薪接近的岗位薪档，并做出标记，通过绩效考核 来进行相应的降岗、降档处理。 2 、薪档确定 1 ）非应届生： a) 原则上起配第 2 档，有特殊情况可酌情配到第 3 或者第 4 档； b) 预留 1 档给降级、外聘人员引进及跨级升岗用； c) 预留 9 档给无法升岗但还需酌情考虑加薪的人员。 2 ）应届生： a) 大专生定岗：一律为 J 岗； b) 本科生定岗： 10 所重点大学为 I8 、 I9 （清华、北大、浙大、复旦、南大、中科大、上 海交大、西安交大、南邮、北邮），其它重点大学为 I6 、 I7 ，一般大学为 I3 ， I4 ， I5 ， 较差大学为 I1 、 I2 ； c) 硕士研究生定岗 : 10 所重点大学为 H8 、 H9 （清华、北大、浙大、复旦、南大、中科 大、上海交大、西安交大、南邮、北邮），其它重点大学为 H6 、 H7 ，一般大学为 H3 、 H4 、 H5 ，较差大学为 H1 、 H2 。 3 ）比例控制： a) 第 9 档的人员配置比率控制在 10% 之内； b) 第 8 档的人员配置比率控制在 15 ％之内 ; c) 第 7 档的人员配置比率控制在 20% 之内； d) 其他各档建议均匀配置。 3 、加薪规则 1 ）总体原则： 按员工所处岗级，横向加满至第 8 档（ J 岗级可至第 9 档）； 2 ）考核得分与加薪对应关系： a) 按员工考核得分划分成 A-F ，设置如下：（具体根据当年公司及部门业绩情况而定） A ：加薪段，酌情可加 2-4 个档级，至横向加到顶为止； B ：加薪段，酌情可加 1-3 个档级，至横向加到顶为止； C ：加薪段，酌情可加 1-2 个档级，至横向加到顶为止； D ：加薪段，酌情可加 1 个档级，至横向加到顶为止； E ：不加薪； F ：降档不降薪（业绩差的关系户）。 b) 公司每年根据经营情况、部门业绩及个人绩效，调整 A-F 加薪档级及加薪的人数。 4、晋升规则 1）晋升路线图： a) 逐档晋升 J7 I7 H7 G7 F7 E7 D7 b) 跳档晋升 F8 或 F9 E8 或 E9 I1；J8 H2；I8 G2；H8 F2；G8 E3；F8 D3；E8 C3；D8 I2； H3； G3； F3； E4； D4； C4 D1； （适用于高级售前工程师晋升至资深售前工程师、项目经理 晋升至高级项目经理） ； C1； ； （适用于高级业务分析师晋升至资深业务分析师、架构师晋 升至高级架构师、资深数据维护工程师晋升至数据维护专 挖掘分析师晋升至数据挖掘分析师专家） 。 2）晋升待遇：晋升后档级待遇高于目前月薪，非现金性补贴及待遇按公司相关管理制度 执行； 3）晋升频度：原则上一年晋升一次，每年 9 月执行； 4）晋升条件： a) 在 7、8、9 档满 2 年，经考核后达 D 级及以上（考核结果初步考虑分成 A－F）的 员工； b) 需完成岗前培训。 （六）测算 1 、 A 部年薪增加约 28.8 万（人均 1450 元） ； 薪酬增长率约为 2.6% 。 2 、 B 部年薪增加约 42.8 万（人均 6290 元）； 薪酬增长率约为 8.4% 。 3 、 C 部年薪增加约 31.6 万（人均 12640 元） ； 薪酬增长率约为 17.9% 。 年总增： 103.2 万（未考虑社保、个税） 增长率： 8.9% SMART 理论 三、 Appraisal （一）对应关系 三、 Appraisal （二）对应方法 1 、韦尔奇的“活力曲线”法 乐富公司季度奖来源 （1）提取月薪的 20%，累积到季度经考核后发放（不含总经理、副总经理），员工平时发放月工资的 80%； （2）乐富公司总经理季度奖励基金，根据人力资源部门的测算而设定，详细见乐富公司预算部分。 因此乐富公司季度奖＝3*20%的月薪＋总经理季度奖励基金，员工根据绩效考核得分。 设定季度奖基数＝3*20%的月薪 部门季度考核得分 85－95 96－103 部门负责人季度奖金 0.8－0.9 倍的季度奖基数 10.－1.2 倍的季度奖基数 1.2－1.4 倍的季度奖基数 1.4 倍封顶 员工季度奖金 员工数量控制在 10%内 控制在 70%内 104－115 分 115 分以上 控制在 20%内 员工季度奖金由部门负责人根据员工个人季度考核得分进行二次分配，具体分配方案另行制定。 4、部门年终绩效工资总额＝公司整体年终绩效工资总额*上一年度部门年终绩效工资占比*部门绩效考核得分*100% 举例：假如公司年终绩效得分系数 X=98%，则 Y＝113.4 万， 假如营销策划部得分为 98，上一年度年终绩效工资占比为 20%； 则： 营销策划部年终绩效工资总额＝113.4*20%*98*100%＝22.23 万。 5、乐富公司总经理年薪，在《2012 年浙江乐富创意产业投资公司总经理经营目标责任书》中规定，本方案不再涉及。 三、 Appraisal （二）对应方法 1 、韦尔奇的“活力曲线”法 (1) 月薪部分 年份 2012 2013 月薪（税前元人民币） 部门绩效得分 90﹤X≦100 ， 月 薪 上 调 1 档 (2) 年薪部分 序号 X= 年终绩效评估得分 2013 年 员 工 年 薪 递增 1 X≦90 X 不小于 70 2 90﹤X≦100 8% 递增 3 100﹤X≦110 15% 递增 4 110﹤X≦120 25% 递增 5 6 120﹤X≦150 150﹤X 35% 递增 备注 三、 Appraisal （二）对应方法 2 、累加提成额法（对超额利润） 序号 X= 超额利润（万 Y= 分段累 A= 总 经 理 = B= （总 监 ＋ C= 员工 元人民币） 加系数 累 加 提 成 额 * 以 部门经理） = 累 = 累加提 下系数 加提成额 * 以下 成额 * 以下系 系数 数 1 X≦100 Y1=40% 2 100﹤X≦200 Y2=30% 3 200﹤X≦400 Y3=25% 4 400﹤X≦600 Y4=20% 5 600﹤X≦800 Y5=15% 6 800﹤X≦1000 Y6=10% 7 1000﹤X Y7=5% 30% 50% 20% SMART 理论 四、 Reaction 1 、试分析以下薪档表的特点及不足之处 2 、掌握“薪酬叠幅”的设计（使用 EXCELL ） 薪酬档级表 16 级 15 级 14 级 13 级 12 级 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 1档 1650 1600 1550 1500 1450 1400 1350 1300 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 2档 2250 2200 2150 2100 2050 2000 1950 1900 1850 1800 1750 1700 1650 1600 1550 1500 3档 3400 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 4档 5400 5200 5000 4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 5档 7800 7500 7200 6900 6600 6300 6000 5700 5400 5100 4800 4500 4200 3900 3600 3300 级差 50 50 100 200 300 助理 员级 主管 经理 总监 副总 23.33% 33.33% 46.67% 60.00% 62.67% 66.67% 后勤，生产基层及勤杂 0.2 6档 10200 9800 9400 9000 8600 8200 7800 7400 7000 6600 6200 5800 5400 5000 4600 4200 400 7档 13000 12500 12000 11500 11000 10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 500 8档 15500 15000 14500 14000 13500 13000 12500 12000 11500 11000 10500 10000 9500 9000 8500 8000 500 9档 24000 23400 22800 22200 21600 21000 20400 19800 19200 18600 18000 17400 16800 16200 15600 15000 9 档 /1 档 14.5 14.6 14.7 14.8 14.9 15.0 15.1 15.2 15.4 15.5 15.7 15.8 16.0 16.2 16.4 16.7 600 总经理及特殊人 才 5.56% 叠幅计算公式： 方法一： （低职等最高工资 - 高职等最低工资） /( 低职等最高工资 - 低职等最低工 资 )x100%= 薪资重合度 方法二： （低职等最高工资 - 高职等最低工资） /( 高职等最高工资 - 低职等最低工 资 )x100%= 薪资重合度 一般采取上叠，即方法二，试计算 5 － 6 档级的叠幅 目前薪酬叠幅图 5.56% 66.67% 合理 62.67% 60% 现状分析： 叠幅设计不太合理（一般为 20% － 30% ）； 外部薪酬市场调查不足，缺少岗位价值评估； 薪酬调整未与岗位变动、业绩很好挂钩； 单通道体系设计（专业技术等），无薪酬管理制度； 缺少薪酬总额管理。 SMART 理论
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企业薪酬设计实施方案(制造业必看)
询 XXXX 机器制造有限公司 薪酬设计实施方案 （讨论稿） XX 市企业管理咨询有限公司 二零零六年四月 1 ww 询 目 录 一、薪酬现状分析 ··············································P03 二、薪酬设计思想 ··············································P10 三、主要框架说明 ··············································P16 四、其他相关问题 ··············································P28 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管 理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。 注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。 2 w 询 一、薪酬现状分析 1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳 3 w 询 1.1 整体薪酬情况介绍 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事定额生产运作，工作业绩可 从事非定额业务运作 通过计时或计件予以衡量的生产 的相关人员及高水平 工人 技术工人 从事产品销售的相关 人员 实施 办法 根据不同管理岗位， 保底工资 420 元 / 月 设定不同工资标准， 以标准工时为基础计算计件工资， 但基本为固定工资， 适当考虑零活和新品试制等因素 无变动绩效工资 保底工资 800 元，另 加提成 实施 效果 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 4 销售部负责人无提成， 无法产生激励 未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性 w 询 内部员工对薪酬状况并不满意 0.22% 8.93% 37.04% 问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？ 53.16% 非常成功 比较成功 一般情况 说不清楚 公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 700 850 普通职工 （数据来源：劳资科） 1400 1000 科级干部 重组前 1800 1400 1800 部级干部 公司领导 由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高 重组后 5 w 询 计时计件工资核算流程存有弊端 制造部门各车间 各车间主任 统计相关工时 提交工时 完成情况汇总 存在虚报工时等 不正常现象 各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配 部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾 企管科 掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发） 劳资科 财务科 对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表 财务总监审批 薪酬相关事项 对车间工时 情况进行审核 否 是否需要 进行调整 是 对工时总量及 单价进行调整 根据小时单价和计件 单价核算工资总额 劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证 财务科组织 进行工资发放 现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担 对车间二次分配结果 进行审核 6 w 询 销售人员薪酬情况分析 三轮车 销售人员薪酬 保底工资 （ 800 元） 产品提成 按“基本车型 + 变型加价”进行 提成，一般 10— 20 元 / 辆 叉车 销售人员薪酬 保底工资 产品提成 销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为 200 元 / 月 （未准时发放），新招叉车销 售人员为 800 元 / 月 话费补贴 出差补助 仅片长以 上人员享 有 仅片长以上 人员享有 话费补贴 老销售人员均可 享受，新招人员 未定 出差补助 全部销售人员 均可享受 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 销售人员 薪酬管理 存在问题 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 7 w 询 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 主要问题 薪酬分配与员工 贡献不匹配 薪酬结构 过于粗放 薪酬与绩效 相互脱离 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 解决思路 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 8 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 根据公司岗位类别和组织需要， 建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作 w 询 员工的上升渠道非常单一 员工要提高薪酬水平只能 薪酬 水平 管理独木桥 进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 销售类 管理类职位 管理类 理者 技术类 其他类职位 提薪路径 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 专业人员很难通过努力工作来提高 位位于高薪酬区域 报酬 9 w 询 二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 10 w 询 2.1 则 薪酬体系设计原 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 保证员工的持续性 和多样化发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 员工可同步分享企业发展所 带来的效益，实现短、中和长 期效益的有效结合，并使企业 核心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 11 w 询 2.2 比 薪酬设计方法对 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 薪酬调查 调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平 保证外部公平 性 建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整 数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 1-2 个月 岗位评价 对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序 保证内部公平 性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 4-6 个月 薪酬设计 根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构 价值分配的主 要体现形式 薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作 1-2 个月 体现奖惩作用 通过 KPI 考核结 果，调整薪酬总 额或薪酬的变动 部分 考核基础有争议， 2 个月 影响积极性 1 2 3 4 绩效考核 薪酬收入与个人 贡献挂钩 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣 除 12 w 询 对薪酬设计的改革 价值观 方法论 实操性 薪酬调查 薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定 简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定 半个月 岗位评价 企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员 不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献） 1 个月 （含主要岗位描述） 薪酬设计 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述， 直接制作薪点表 1 个月 绩效考核 激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励 激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念 2 个月 1 2 3 4 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激 励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 13 w 询 2.3 架 薪酬设计总体框 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 基本工资将是此 次方案设计重点 薪酬 工龄工资 吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值 基本工资 岗位工资 浮动工资 与岗位价值和员 工综合素质挂钩 栏目 岗位工资 基 本 浮 浮动工资 工 动 资 工 销售回款提成 资 计时计件工资 年终绩效 先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩 与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励 主要特点 附加说明 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 每月固定保持不变 体现岗位对企业的价值贡献 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发 放 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 14 w 询 岗位 示 例 等级工资是工资体系的基础 会计 薪等 薪级 薪点数 … 15 …… 14 1320 13 1260 12 1200 11 …… 5等 … 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资 = 薪点数 ×薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资 （B ） 岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构 月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） ×个人考核系数 岗位工资（ A ） = 等级工资 ×分配比系数 岗位工资 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 标准业绩工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 15 w 询 三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 16 w 询 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求 等级工资说明 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同） 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点 上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍； 等级工资设计 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次 类推） 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 固定工资和标准业绩工资的计算基数 等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数 17 w 询 具体薪点表说明 职等 职级 一等 二等 三等 四等 五等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等 六等 职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 薪点值 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 七等 八等 九等 十等 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增 30 40 50 90 100 具体操作： 150 200 250 300 九等 将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均 不同 500 十等 18 等级差值 w 询 3.2 相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 职等 职位序列 （代号） 适用岗位 高管序列 （ GG ） 总经理、副总经理、财务总监、 总工程师、总经理助理 中干序列 （ ZG ） 各职能部门负责人、各事业部 部长 基层序列 （ JC ） 各事业部科长、车间主任、各 部门主管等等 普通序列 （ PT ） 各职能部门、业务单位事务人 员、销售人员及生产系统各主 要生产操作人员 专业序列 （ ZY ） 公司各相关技术和专业岗位 1 19 √ 2 √ 3 4 5 6 √ √ √ √ √ √ 7 8 √ √ √ √ 9 10 √ √ √ √ w 询 3.3 薪酬结构细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资 岗位工资 = 等级工资 ×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表 职系 等级工资 岗位工资比重 标准业绩工资比重 高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 生产系列主 要工种和销 售人员岗位 工资按照 100% 发放， 不计标准业 绩工资 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资 = 应得岗位工资 ×月度考勤分数 20 w 询 浮动工资按季度考评发放 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资 浮动工资 = 标准业绩工资 ×员工考核系数 不同的考核分 数对应不同的 考核结果 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优 良 中 差 考评系数 1.5 1.2 1 0.5 举例： 假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业 绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进 行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 21 w 询 员工考评结果将与部门绩效有效挂钩 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强 制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则 公司每季度对职能部门和 业务单位两大体系的绩效 分别进行评价，原则上业 绩为“优”的部门不能超 过 1 个，业绩为“差”的 部门不能少于 1 个 举例： 具体人员考核结果分布 比例可根据部门人数等 实际情况进行调整 部门绩效对员工考核影响表 部门负责人考核结果 部门员工业 绩分布比例 优 良 中 差 优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好， 但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况： 如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他 部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不 佳的损失，反之亦然 意义： 依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 22 w 询 对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 销售回款提成 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量 和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的 提成标准和要求 三轮车产品提成 = 产品相对利润 ×产品销售数量 ×提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格—底价） / （ 1+ 相关税率） ×提成比例 配件产品相对稳定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格—底价） ×提成比例 23 具体提成 办法参见 公司相关 文件 w 询 薪酬结构细化说明 （4） 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情 况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 产品事业部与制造 事业部进行交易 制造事业部根据合同 金额计算相关开支 事业部得出应有 的人工成本 计时计件提成在一定程度上从以前的 “由下向上汇报”转变成为了“由外向 内倒推”，实现了个人效益与部门效益 的结合 24 根据工艺特点将 人工成本分解到 各车间 各车间根据各岗位 工时、工件完成情 况进行分配 w 询 3.4 薪酬总额确定说明 现有工资总额结构很不合理 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况 月份 工资总额 （元） 计时计件工资总额 非定额人员工资总额 喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 2.0% 目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比 重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造 成工资总额与企业效益明显不匹配 41.0% 57.0% 计时计件 非定额 新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大 减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增 加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加 喷漆承包 25 w 询 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩 一般 企业做法 光明 目前做法 以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公 司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额 这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩 这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益 发的 越多， 亏的 越多 改良办法 将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利） 为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值 季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内 工资提成率 A% B% C% D% E% 计算公式 公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） 26 w 询 薪酬体系将平衡企业相关利益方利益 公司利益 公司的经营状况将决 定其薪酬发放总额 部门负责人的业绩将 决定内部员工考评结 果分配比重 员工个人经营业绩将 影响部门和公司的整 体经营业绩 建立相互制约、 相互促进、利 益共生的三角 关系 部门利益 个人利益 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 27 w 询 四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 28 w 询 4.1 新工资体系进入 员工进行相关岗位 竞聘，或由部门负责 人进行组阁 公布薪酬方案， 明确各相关岗位 具体薪资待遇 员工按照相关从事 岗位确定其薪等区间 新的工资体系将与 现有工资体系 完全脱钩 根据其自身情况， 再定位在薪等中的 具体薪级 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高 工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 29 w 询 4.2 工资体系的调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可 整体 调整 薪点 调整 根据季度薪酬总额调整相关点值 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会 决定 以下情况可晋升一级 累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、 考核 调整 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位 最低工资级别） 个别 调整 职系 调整 岗位 调整 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资 等级 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 30 w 询 4.3 职等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 具体薪点表分析 工资薪点 高管（ GG ） 30 职级 5500 GG6 中管（ ZG ） 29 5050 GG5 28 4550 GG4 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 ZY3 18 1800 JG7 ZY12 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 31 基层干部（ JG ） 普通（ PT ） PT1 专业（ ZY ） w 询 相关岗位职位薪资等级划分表 职系 高管人员 （ GG ） 中层干部 （ ZG ） 基层干部 （ JG ） 普通职工 （ PT ） 专业体系 （ ZY ） 相关岗位 岗位工资等级 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等） 销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检 员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 32 w 询 对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时 也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也 体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级 别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其 标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但 是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作， 通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分 对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 33 w 询 对薪等表的说明（ 2 ） 按照技术和 专业水平进 行发展 对员工晋升 发展的说明 专业序列 管理序列 高级工程师 工程师 助理工程 师技术员 总经理 副总经理 部 长 科长 职员 按照管理岗位相关 等级进行发展 员工未来 发展途径 员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋 升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车 间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师 员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素 质 销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值 体现 34 w 询 对薪等表的说明（ 3 ） 对生产工人 薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差 距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整 如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在 计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。 员工保底工资水平，主要是公司根据 确保员工的最低生活保障要求予以确 定，员工的主要工作价值要体现在相 关的计时计件工资和销售提成上 对销售人员 薪酬的说明 在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略 销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额 不但不会降低，而且还将增加 35 w 询 对薪等表的说明（ 4 ） 专业序 列工资 特点 主要以员 工的专业 技术能力 和业务水 平进行划 分 兼容 性 设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报 其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专 业序列获得继续发展 适应 性 专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进 行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求 （比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业 内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇） 不固 定性 员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是 要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性 （如小李 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇， 如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年 可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中） 高要 求性 员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关 （如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照 此规定，不能超出上限） 获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任 （比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将 增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能 力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） 36 w
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【方案】基金公司薪酬激励方案（讨论稿）
基金公司薪酬激励方案（讨论稿） 23/6/16 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 23/6/16 基金从业人员薪酬调研分析 一、基本情况： •薪酬结构大致分为基本薪资与浮动薪资两部分。基本薪资部分主要反映员工的知识、技能与经验，浮动薪资则与员工的业绩挂钩，其中 包括年度奖金、项目奖金、项目收益分成、项目跟投收益及员工福利等； •现阶段本土与外资 VC/PE 机构在薪酬体系建设上存在着较大差异。民营机构市场化程度更高，多采取“低基本工资、高绩效工资”的激 励制度，相反，国资背景的投资机构通常会给予较高的基本工资，但是员工收入与投资绩效相关度较低。 23/6/16 基金从业人员薪酬调研分析 二、基本薪酬： •中高层基本薪酬呈现出随职位 上升而逐步递减的趋势 资料来源： 2011 年中国 VC/PE 机构管理机制及薪酬体系专题研究报告 23/6/16 基金从业人员薪酬调研分析 三、浮动薪酬 •项目奖金：是指项目负责人在其向 投资决策委员会提交的投资项目获得 审批通过，可获得该笔投资交易一定 比例的金额作为项目奖金。 资料来源： 2011 年中国 VC/PE 机构管理机制及薪酬体系专题研究报告 23/6/16 基金从业人员薪酬调研分析 三、浮动薪酬 •项目退出收益分成：是指将公司项 目收益的一定比例优先分配给项目 团队，再按照各股东或有限合伙人 出资比例分配余下收益。 •项目跟投机制 资料来源： 2011 年中国 VC/PE 机构管理机制及薪酬体系专题研究报告 23/6/16 薪酬策略 1 4 •兼顾内部与外部公平 •员工个人薪酬水平与岗位、能力 、业绩表现相挂钩 2 5 •参照行业薪酬水平，设计总体薪酬 水平以加强竞争力 •按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例 薪酬政策 3 •建立完善的薪酬职级体系，设计动 态可变岗位工资模式 23/6/16 6 •建立利益分享为核心的激励体系 , 短 期激励与长期激励相结合；员工与公司 利益分享、风险共担 , 留住和吸引关键 人才 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/6/16 薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部分 固定工资 1 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 总收入中相对固定的部分 •按月发放 •实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 2 可 变 薪 酬 短期激励 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由基本工资中的绩效工资部分组成 •由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定 长期激励 •长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队 3 备 注： 对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同。 23/6/16 各职级基本薪酬与绩效薪酬比例 职级 基本薪酬占比 绩效薪酬占比 高层管理序列（总经理 / 合伙人） 50% 50% 总监序列 60% 40% 投资经理序列 80% 20% 经理助理序列 90% 10% 注 : 以上建议比例仅供参考 23/6/16 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/6/16 确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一岗多薪”制度（一） 23/6/16 确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一岗多薪”制度（二） 23/6/16 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/6/16 在确定岗位定薪后，实行以下结构进行薪资发放 薪 酬 结 构 固定工资 固定工资：岗位工资中的固定部分，根据 不同岗位特点设置差异化的固定工资比例； 福利津贴 福利津贴标准按集团公司现有标准执行； 绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月 预发 80 ％，据半年度考核结果多退少补； 绩效工资 长期激励及短期激励的发放参见第五部分 介绍。 长期激励 收入总额（不含长期激励部分） 23/6/16 固定工资的发放 固定工资 1 2 是个人岗位工资中相对固定的部分 该部分的工资每月固定发放给员工，与员工的月度考勤挂钩 根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化 某员工固定工资的计算 某员工月度 固定工资 23/6/16 = 该员工的岗 位工资标准 × 该员工的固 定工资比例 × 正常出勤天数 标准出勤天数 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放 1 绩效工资的计算 某员工的绩 效工资标准 = 某员工半年度绩 效工资发放 2 23/6/16 该员工的岗 位工资标准 = 该员工的绩 效工资比例 × 某员工半年度绩 × 效工资标准 （该部分按月预发 80% ） 某员工的半年度 绩效奖金系数 － 某员工半年已预 发绩效工资总额 员工绩效奖金发放系数的计算 员工绩效考 核综合得分 得分≥ 90 90 得分≥ 80 80 得分≥ 70 70 得分≥ 60 得分 60 员工绩效 考核等级 A （优秀） B （良好） C （合格） D （需改进） E （不合格） 建议员工绩效 奖金发放系数 1.1 1 0.75 0.5 0 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放（续） 3 员工绩效考核综合得分的计算 某员工的绩效 考核综合得分 = 公司绩效考 × A1 + 核得分 该员工所在部门 绩效考核得分 × A2 + 该员工个人 绩效考核得分 × A3 不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同 : 岗位类别 公司绩效分数权重 (A1) 部门绩效分数权重 (A2) 个人业绩分数权重 (A3) 高层管理序列（总经理 / 合伙 人） 50% ____ 50% 60% ____ 40% 50% 30% 20% 50% 40% 10% 总监序列 投资经理序列 经理助理序列 23/6/16 薪酬动态管理方案 根据企业业绩状况和管理层的要求 ，确定工资总额； 薪酬动态管理 根据岗位或等级的变动调薪； 根据业绩决定薪酬增长； 据个人职业生涯变化调整薪酬状态 此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化，以及企业 整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整 23/6/16 合理的进行薪酬调整 调整类别 整体调整 23/6/16 含义 公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况进行的调整， 包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由集团控股公司审议决定 个别调整 主要指岗位工资等级的个别调整，分为定期调整与不定期调整 定期调整 公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级标准进行的个别调整 定期薪酬调整可参考如下标准 年度考核级别 薪酬级别调整情况 A 晋升一级 B 连续 2 次得到 B 是晋升一级 C 考核为 C 级时薪酬维持不变 D 考核连续得到 2 次 D 时薪酬降一级 E 考核为 E 级时薪酬降一级 注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整，若员工的薪酬 已经根据年度考核结果进行调整，则本年度的绩效考核结果不能在以后的 年度应用 23/6/16 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 23/6/16 激励方案设计思路 1 激励目的 激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合 建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保股东利益的最大化 2 设计原则 符合基金行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合 操作简便 利润分配以股东为主 , 分享的项目收益比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际 3 状况 激励对象 以公司核心员工员工为主 , 涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定 必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度 按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例 4 激励约束 所有的分享项目收益资金来源于公司管理层批准的可以在内部进行激励分配的项目收益，分配 过程受上级监控 符合条件的本部门员工可以参加奖励分配计划（无重大工作失误和处分） 离开公司将自动失去相应奖金分享权 23/6/16 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 23/6/16 基金行业的收益特点 收益的不确定：出让股权的价格受到 多种因素的影响，实际收益与投资时的预测 存在较大差异； 投资收入周期不确定：各个项目在运 作过程中存在众多不确定性，退出的价格与 时点难以确定； 收入变化无规律：各年投资强度和退 出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳 定； 项目退出是基金行业盈利的主要环节 ，只有在项目退出完成后，投资资本的收益 才真正得以体现。 23/6/16 考核重点与奖金分享 按项目收益的相关性等因素获得不同 的奖励分享比例； 分享收益都来自于公司应分配给员工 的奖金部分； 分享方案需报上级审批后执行 , 比例 和规模灵活可控 , 有效防范道德风险。 投资事业部项目收益奖励分配方案 •单个投资项目年化收益率＞ 10% 方可进行奖励分配，≤ 10% 不予分配； •以上各项业务奖励提取比例由 公司董事会研究决定； •A= 单个投资项目收入额 －单 个投资项目投资额； •外部资金投资项目，自有资金 （公司注册资金及企业股东资 金）投资项目 B%=10% ； •以上收益为税前收益，相关税 金由公司代扣代缴。 23/6/16 融资事业部项目收益奖励分配方案 •单个投资项目年化收益率＞ 10% 方可进 行奖励分配，≤ 10% 不予分配； •公司自有资金（公司注册资金及企业股 东资金）投资项目不参与分配； •以上各项奖励提取比例由公司董事会研 究决定； •A= 单个投资项目收入额 - 单个投资项目 投资额； •B% = 相关个人融资额 / 单个项目外部融 资总额； •以上收益为税前收益，相关税金由公司 代扣代缴。 23/6/16 综合部、财务部项目收益奖励分配方案 •单个投资项目年化收益率＞ 10% 方可进行奖励分配，≤ 10% 不予分配； •以上各项奖励提取比例由公司 董事会研究决定； •A= 单个投资项目收入额 - 单个 投资项目投资额； •个人提取奖励额度 = （综合部、 财务部奖励提取额 / 综合奖励 系数） * 该员工岗位奖励系数； •以上收益为税前收益，相关税 金由公司代扣代缴。 23/6/16 • 项目跟投机制 • 项目跟投收益是指投资机构在对某项目进行投资时，项目负责人及 / 或其团队以自 有资金伴随投资。 • 目前采取跟投机制的机构按照运作方法可分为： 1. 强制跟投：机构要求投决会中任职的普通合伙人和该项目投资经理以自有资金 跟投； 2. 自愿跟投：可分为投资于基金（有跟投意愿的团队成员需将其自有资金注入于 投资基金中，而不是有选择的直接投资于某个项目）和投资于项目（通常在基金中 设有同业竞争条款，例如：允许跟投的比例及先后顺序）两种方式。 • 因此，项目跟投既可属于激励机制，也属于约束机制。 23/6/16 岗位要求（一） : 综合能力 投资经理助理 投资经理 总监 分析解决问 题能力 能够熟练地进行信息收集 和分析，能够通过缜密地 思考发现问题，能够提出 一些解决方案，在必要时 寻求他人帮助 能够对较为复杂地问题 进行分析，能够独立形 成自己的判断，并提出 具有建设性的解决方案 对于相当复杂的情况能够 很快地找到最根本的问题， 评估其潜在的商业影响， 并制定出完整的、优化的 解决方案 沟通能力 在大部分场合均能进行有 条理、有说服力的交流， 能通过口头交流与投资企 业的相关方建立良好的关 系；能够独立完成一些重 要的书面文件，而且基本 不需要进一步修改 能够通过有效的沟通手 段与被投资企业的相关 方建立良好的关系，并 树立公司作为投资者的 威信；能够领导项目团 队中的助理组织重要的 书面文件 在沟通能力方面具有权威 性，不论是组织口头或书 面表达都极具说服力 计划组织能 力 能够为小规模的项目团 能够同时管理自己数项工 队或其他相关人员安排 作，为工作设定计划目标， 合理的工作计划，在各 并按工作量优化工作次序， 成员间合理分配工作量 以保证工作的有效性和及 以保证资源利用的优化 时性 及预算控制 23/6/16 能为复杂的工作任务或较 大规模的工作团队安排合 理的工作计划、控制预算； 能预见重大潜在风险，并 灵活应对突发事件 岗位要求（二）： 关键岗位技 能 / 知识 行业经 验 / 洞察 力 投资经理助理 投资经理 对相关行业有一定经验 有大量的相关行业经验 和知识的积累，对行业 和知识，能够增强公司 总监 有丰富的相关行业经验和 知识，对行业未来的发展 情况有相当完整的掌握， 在被投资企业中的威信， 有敏锐的洞察力，在整个 能够对行业动态进行全 被视为公司的内部行业 行业内被公认为行业专家 面的分析 专家 财务分析 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务 知识 / 能 分析能力，能通过对投资企业财务状况的分析发现存在的经营问题，并提出 力 相应改进建议 对现代企 业管理制 23/6/16 度和相关 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业， XX 投资公司薪酬激励方案 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ” 通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 版权所有，不得翻印 第 32 页 23/6/16
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【宽带薪酬表格】某地产宽带薪资等级表（多岗位，超全面）
某某地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 项目运营 职级 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 1级 基础业务员 2级 专案助理 总经理 室 5级 6级 媒介主 任 6级 9级 10 级 10 级 11 级 11 级 12 级 12 级 13 级 14 级 15 级 项目经理 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 10档 11档 10 11 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 3050 3200 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 网络主管 招聘与考核主管、 业务部门 6级 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 支持部门 6级 管 薪酬与福利主管 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 7800 8200 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 8750 9200 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 9800 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 ### 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 ### 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 ### ### ### 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 ### ### ### 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 ### 12300 ### ### ### ### 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 ### ### 12000 ### ### ### 13级 1500 8000 2000 10000 ### ### ### 16000 ### ### 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 ### ### ### 18800 ### 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 ### ### ### 25600 ### 财会助 理 高级培训专员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 会计主 管 司机、前 台文员 初级案场督导 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 培训与发展专员、 理员、高 薪酬与福利专员 级驾驶员 高级专案经 理 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 计师 划 高级工程师 业部副总 意师 经理 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 总经理 分公司副 总经理、 策划总监 工程项目总监 高级项目 总监 分公司总 副总经理 经理 6档 业务部门 3级 7级 9级 5档 1900 2000 2100 2200 2300 培训专员 室内设计师、 策划师 平面设 土建工程师、 、媒介 创意师 计师 机电工程师、 7级 经理 安装工程师 总监助理 总监助 8级 （支持部 理（支 8级 门） 持） 4档 1600 1700 1800 文案 助理工程师 3档 1500 高级业务员 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 2档 100 1300 200 4级 5级 行政人事部 1档 业务部门 2级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 财务部 岗位 津贴 职位 部门 薪级 档差 （第 工资 1档 总务部 ） 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 保安 3级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 行政管理中心 总经理 助理、 董事会 秘书 总经理 高级助 理 销售总监 副总经理 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月） 开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表：______________________ 审核：______________________ 批准：______________________
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无预算建立薪酬体系【配套资料】
各薪级中位值推 前提数据 最小中位值 3199 最大中位值 28200 1、RATE函数计算级差 推导各级中位值 使用函数 操作后示例 rate（级数减1，0，最小中位值负数，最大中位值，1） 级差 22% L1 3199 L2 3899 L3 4752 L4 5792 L5 7059 L6 8603 L7 10486 L8 12780 L9 15576 L10 18984 L11 23138 L12 28200 3、指数曲线得到公式，中位值再调整 指数曲线 常数2 70000 60000 50000 常数1 f(x) = 2407.26 exp( 0.206348 x ) R² = 0.997695706485115 1 2 3 4 5 6 40000 7 8 30000 9 10 20000 11 12 10000 20000 13 10000 14 0 15 L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 L13 L14 L15 L16 16 各薪级中位值推导及调整相关 实际薪级12级 2、微调各级级差 文员 L1 3200 助理 L2 3840 20% 高级助理 L3 4600 20% 专员 L4 5500 20% 高级专员 L5 6600 20% 主管 L6 8000 21% 高级主管 L7 9700 21% 副经理 L8 11900 23% 经理 L9 14600 23% 高级经理 L10 18000 23% 副总监 L11 22500 25% 总监 L12 28200 25% 高级总监 L13 35300 25% 副总裁 L14 44500 26% 高级副总裁 L15 56000 26% 总裁 L16 70500 26% 中位值再调整 5、intercept函数算出截距 X为职级，Y为新中位值 2407.3 4、Ln函数算 6、slope函数算出斜率 每个职级的 7、得到指数函数公式算出新中 Ln值 位值 公式 取整微调 L1 2959 3000 8.00636757 L1 L2 3637 3600 8.18868912 L2 L3 4470 4500 8.41183268 L3 L4 5494 5500 8.61250337 L4 L5 6753 6800 8.82467789 L5 L6 8300 8300 9.02401079 L6 L7 10202 10200 9.230143 L7 L8 12540 12500 9.43348392 L8 L9 15413 15400 9.64212279 L9 L10 18944 18900 9.8469172 L10 L11 23285 23300 10.0562086 L11 L12 28620 28600 10.261162 L12 0.2063 L13 35177 35200 10.4688014 L13 L14 43237 43200 10.6735958 L14 L15 53144 53100 10.8799322 L15 L16 65320 65300 11.0867473 L16 7.78978383034781 0.205960693714296 Y薪酬中位值=EXP（职 级*斜率+截距） 2968 3647 4481 5506 6765 8313 10214 12550 15420 18947 23280 28604 35146 43184 53061 65196 带宽建议： 工厂/服务类：20-30% 文职/技术类：30-40% 主管/专业类：40-50% 管理层：50%及以上 中位值 公式计算带宽 最小值、最大值 最小值=中位值/（1+带宽/2） 最大值=最小值*（1+带宽） 级差 带宽 最小值 最大值 20% 2909 3491 文员 L1 3200 助理 L2 3840 20% 21% 3475 4205 高级助理 L3 4600 20% 21% 4163 5037 专员 L4 5500 20% 22% 4955 6045 高级专员 L5 6600 20% 22% 5946 7254 主管 L6 8000 21% 23% 7175 8825 高级主管 L7 9700 21% 24% 8661 10739 副经理 L8 11900 23% 35% 10128 13672 经理 L9 14600 23% 35% 12426 16774 高级经理 L10 18000 23% 35% 15319 20681 副总监 L11 22500 25% 40% 18750 26250 总监 L12 28200 25% 40% 23500 32900 高级总监 L13 35300 25% 40% 29417 41183 副总裁 L14 44500 26% 46% 36179 52821 高级副总裁 L15 56000 26% 46% 45528 66472 总裁 L16 70500 26% 46% 57317 83683 薪酬曲线图制作 93000 薪级 最大值 中位值 最小值 中值差 与最大差 L1 3491 3200 2909 291 582 L2 4205 3840 3475 365 730 L3 5037 4600 4163 437 874 L4 6045 5500 4955 545 1090 L5 7254 6600 5946 654 1308 L6 8825 8000 7175 825 1650 L7 10739 9700 8661 1039 2079 L8 13672 11900 10128 1772 3545 L9 16774 14600 12426 2174 4349 L10 20681 18000 15319 2681 5362 L11 26250 22500 18750 3750 7500 L12 32900 28200 23500 4700 9400 L13 41183 35300 29417 5883 11767 L14 52821 44500 36179 8321 16642 L15 66472 56000 45528 10472 20943 L16 83683 70500 57317 13183 26366 薪级 最大值 中位值 最小值 实际 L1 3491 3200 2909 3300 L2 4205 3840 3475 3940 L3 5037 4600 4163 4700 L4 6045 5500 4955 5600 L5 7254 6600 5946 6700 L6 8825 8000 7175 8100 L7 10739 9700 8661 9800 L8 13672 11900 10128 12000 L9 16774 14600 12426 14700 L10 20681 18000 15319 18100 L11 26250 22500 18750 22600 L12 32900 28200 23500 28300 L13 41183 35300 29417 35400 83000 73000 63000 53000 43000 33000 23000 13000 3000 3491 3200 4205 3840 3475 5037 4600 4163 L1 L2 L3 L1 L2 L3 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 30000 20000 L14 52821 44500 36179 44600 L15 66472 56000 45528 56100 L16 83683 70500 57317 70600 10000 0 L1 L2 L3 薪酬曲线图 41183 32900 1 00 4205 3840 3475 5037 4600 4163 6045 5500 4955 7254 6600 5946 1 L2 L3 L4 L5 1 8825 8000 7175 L6 10739 9700 8661 13672 11900 10128 L7 16774 14600 12426 L8 最大值 中位值 L9 20681 18000 15319 L10 28200 26250 22500 18750 23500 L11 L12 35300 29417 L13 最小值 Chart Title L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 L13 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 最大值 L8 中位值 L9 最小值 L10 实际 L11 L12 L13 83683 70500 66472 52821 41183 32900 28200 50 00 50 23500 1 L12 L11 L12 35300 44500 56000 57317 45528 36179 29417 L13 L13 L14 L14 L15 L15 L16 L16 L11 L12 L13 L14 L15 L16
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公司年度薪酬分析图表
公司年度薪酬分析图表 部门 总薪酬 员工数量 总薪酬 人均工资 行政部 16 138400 8650.00 财务部 15 174360 11624.00 推广部 30 396240 13208.00 工程部 43 270212 6284.00 工程部 设计部 32 318400 9950.00 推广部 开发部 28 494760 17670.00 营销部 40 514800 12870.00 合计 204 2307172 11309.67 营销部 开发部 设计部 财务部 318400 270212 3962 174360 行政部 138400 员工数量 50 40 30 20 10 0 行政部 财务部 推广部 工程部 总薪酬 人均工资 部 销 部 营 发 部 开 计 程 部 设 财 行 政 400 务 部 74360 部 396240 工 270212 广 318400 部 494760 20000.00 18000.00 16000.00 14000.00 12000.00 10000.00 8000.00 6000.00 4000.00 2000.00 0.00 推 514800 员工数量 工程部 设计部 开发部 营销部 营销部 营 销 部 部
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公司宽带薪酬等级表
公司宽带薪资核定明细表 部门及岗位级别 工资级别 业务部门 铁岩项目 职级 部 支持部门 工程部 招商与市场部 计划经营部 计价部 融资部 总经理 室 部门 财务部 行政部 人力资源部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1级 保洁 1级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2级 保安、服务员 2级 100 1400 200 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 支持部门 3级 150 1500 300 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 业务部门 3级 150 1600 300 1900 2050 2200 2350 2500 2650 2800 2950 3100 支持部门 4级 200 1800 400 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 3级 3级 4级 4级 电工 物资/采 购专员 5级 市场专员、招商 造价员、法务 专员 专员 材料员、 5级 6级 6级 电焊工 详图 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 财会助 理 司机、前台文员 、维修工、厨工 计价专员 出纳 行政文员、宿舍 管理员、IT管理 员、 业务部门 4级 200 2000 500 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 会计 企宣专员、行政 支持部门 5级 专员、外联开发 招聘专员、培训 专员、薪酬专员 专员、大餐厅厨 、绩效专员 业务部门 5级 师、车队长 200 计价主管 250 2400 600 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 IT主管、行政主 招聘主管、培训 支持部门 6级 管、总务主管、 主管、薪酬与绩 小餐厅厨师 效主管 业务部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 支持部门 7级 人力资源部副经 理 业务部门 7级 500 2800 1200 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 500 2800 1400 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 支持部门 8级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 业务部门 8级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 支持部门 9级 800 4600 1400 6000 6800 7600 8400 9200 10000 10800 11600 12400 业务部门 9级 800 4600 1600 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 支持部门 10级 1000 5500 2000 7500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 15500 业务部门 10级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 11级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 12级 2000 8800 5000 13800 15800 17800 19800 21800 23800 25800 27800 29800 ### 10000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 力工 项目经理 策划总监 助理工程师 预算工程师、 法务主管 总经理 会计主 秘书 管 土建工程师、 电气工程师、 安装工程师 预算副经理、 计划经营副经 理 财务部 副经理 行政部副经理 资深设计师、 高级工程师 市场经理 预算经理、计 划经营经理 总经理 财务部 助理 经理 行政部经理 人力资源部经理 工程副总监 市场副总监 计划经营副总 监 财务副 总监 行政副总监 人力资源副总监 工程总监 市场总监 计划经营总监 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 12级 常务副总经理 13级 总经理 副总经理 13级 5000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为13个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整 岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准： 工资级别 10档 11档 10 11 3250 3400 4300 4500 5250 5500 6500 6800 8700 9200 11100 11700 13400 14200 17000 18000 23500 25000 31800 33800 65000 70000 专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整
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【表格】薪酬制度岗位工资等级划分表
薪酬制度岗位等级 管理类 副总经理 办公室主任 财务经理 人力资源经理 采购物控经理 品管部长 技术开发部长 总经理助理 行政类 会计 出纳 采购员 文员 生产类 （管理技术） 生产厂长 车间主管 品质主管 技术开发主管 机械工程师 电气工程师 裁剪师 品管员 技术员 统计员 仓管员 Ⅱ 岗位工资 8000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 3500 Ⅱ 岗位工资 3000 2800 2800 2500 Ⅱ 岗位工资 5000 3500 3500 3500 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 稳定期 M 8 5 5 5 5 5 5 3.5 M 3 2.8 2.8 2.5 M 5 3.5 3.5 3.5 3 3 3 2.5 2.5 2.5 2.5 Ⅰ Y 岗位工资 M 8 6800 6.8 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 3.5 3200 3.2 稳定期 Ⅰ Y 岗位工资 M 3 2800 2.8 2.8 2500 2.5 2.8 2500 2.5 2.5 2200 2.2 稳定期 Ⅰ Y 岗位工资 M 5 4500 4.5 3.5 3200 3.2 3.5 3200 3.2 3.5 3200 3.2 3 2800 2.8 3 2800 2.8 3 2800 2.8 2.5 2200 2.2 2.5 2200 2.2 2.5 2200 2.2 2.5 2200 2.2 Y 6.8 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 3.2 Ⅱ 岗位工资 6000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 2800 Y 2.8 2.5 2.5 2.2 Ⅱ 岗位工资 2500 2200 2200 1850 Y 4.5 3.2 3.2 3.2 2.8 2.8 2.8 2.2 2.2 2.2 2.2 Ⅱ 岗位工资 4000 2800 2800 2800 2500 2500 2500 1850 1850 1850 1850 试用期 M 0 0 0 0 0 0 0 0 M 0 0 0 0 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 0 5500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 2500 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 2200 0 2000 0 2000 0 1650 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 3500 0 2500 0 2500 0 2500 0 2200 0 2200 0 2200 0 1650 0 1650 0 1650 0 1650 M 0 0 0 0 0 0 0 0 M 0 0 0 0 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M Ⅱ 岗位工资 M 1750 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 1750 1750 1750 0 0 0 0 实习期 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 实习期 Ⅰ Y 岗位工资 M 0 1550 实习期 Y 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 0 0 0 0 0 0 0 0 1550 1550 1550 1550 0 0 0 0 业务类 外贸经理 外贸员 生产类 （一线员工） 机械工 电气工 车工 包装工 杂工 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 M Y 岗位工资 M 5000 5 5 4500 4.5 2500 2.5 2.5 2200 2.2 熟练工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 M Y 岗位工资 M 1800 1.8 1.8 1500 1.5 1800 1.8 1.8 1500 1.5 1300 1.3 1.3 1200 1.2 1250 1.2 1.2 1150 1.1 1150 1.1 1.1 1050 1 Ⅱ Y 岗位工资 M 4.5 4000 0 2.2 1850 0 Y 1.5 1.5 1.2 1.1 1 Ⅱ 岗位工资 1300 1300 1100 1050 950 M 0 0 0 0 0 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 3500 0 1650 试用工 Ⅰ Y 岗位工资 0 1200 0 1200 0 1050 0 1000 0 900 M 0 0 M 0 0 0 0 0 Y 0 0 Y 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 0 Ⅱ 岗位工资 M 1050 1000 900 0 0 0 实习期 Ⅰ Y 岗位工资 M 0 1550 实习工 Y 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 0 0 0 0 0 0 1000 950 850 0 0 0 说明： 1.试用期、实习期每一档工作期限为一个月，期满考核合格者可进入上一个等级。 2.试用期、实习期结束后，考核合格者可进入稳定期或熟练工最低等级。 3.稳定期、熟练工第Ⅰ档工作期限为10个月，期满考核合格者上调一个等级。 4.应届毕业生进入公司，实行实习期岗位等级。非应届毕业生进入公司，实行试用期岗位等级。 5.一线员工按现行标准执行，实行绩效薪酬，岗位等级工资仅作为以后更改现行标准的参考依据。 6.业务类员工工资按总经理办公会决定为准，岗位等级工资仅作为以后更改会议决定的参考依据。 7.品管部长/品质主管，技术开发部长/技术开发主管，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在综合管理岗执行部长标准，在生 产岗执行主管标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 8.机械工程师/机械工，电气工程师/电气工，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在生产管理技术岗执行技师标准，在一线员 工岗执行工人标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 9.M为月奖系数，Y为年度奖系数。中途转岗或达不到一年工作时间者，年终考核年度奖系数=每月对应岗位年度奖系数之和÷12。 10.有事假、病假、婚假、丧假、产假、旷工等发生时，M、Y系数值变化见《考勤管理制度》相关规定。 薪酬制度岗位等级 管理类 副总经理 办公室主任 财务经理 人力资源经理 采购物控经理 品管部长 技术开发部长 总经理助理 行政类 会计 出纳 采购员 文员 生产类 （管理技术） 生产厂长 车间主管 品质主管 技术开发主管 机械工程师 电气工程师 裁剪师 品管员 技术员 统计员 仓管员 业务类 外贸经理 外贸员 生产类 （一线员工） 机械工 电气工 车工 包装工 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 8000 6800 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 3500 3200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 3000 2800 2800 2500 2800 2500 2500 2200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 5000 4500 3500 3200 3500 3200 3500 3200 3000 2800 3000 2800 3000 2800 2500 2200 2500 2200 2500 2200 2500 2200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 5000 4500 2500 2200 熟练工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1800 1500 1800 1500 1300 1200 1250 1150 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 6000 5500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 2800 2500 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 2500 2200 2200 2000 2200 2000 1850 1650 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 4000 3500 2800 2500 2800 2500 2800 2500 2500 2200 2500 2200 2500 2200 1850 1650 1850 1650 1850 1650 1850 1650 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 4000 3500 1850 1650 试用工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1300 1200 1300 1200 1100 1050 1050 1000 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 1750 1550 1750 1550 1750 1550 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 实习工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1050 1000 1000 950 杂工 1150 1050 950 900 900 850 说明： 1.试用期、实习期每一档工作期限为一个月，期满考核合格者可进入上一个 等级。 2.试用期、实习期结束后，考核合格者可进入稳定期或熟练工最低等级。 3.稳定期、熟练工第Ⅰ档工作期限为10个月，期满考核合格者上调一个等级 。 4.应届毕业生进入公司，实行实习期岗位等级。非应届毕业生进入公司，实 行试用期岗位等级。 5.一线员工按现行标准执行，实行绩效薪酬，岗位等级工资仅作为以后更改 现行标准的参考依据。 6.业务类员工工资按总经理办公会决定为准，岗位等级工资仅作为以后更改 会议决定的参考依据。 7.品管部长/品质主管，技术开发部长/技术开发主管，按所处的岗位不同实 行不同的岗位等级工资，在综合管理岗执行部长标准，在生产岗执行主管标 准，考核以公司设置的工作岗位为准。 8.机械工程师/机械工，电气工程师/电气工，按所处的岗位不同实行不同的 岗位等级工资，在生产管理技术岗执行技师标准，在一线员工岗执行工人标 准，考核以公司设置的工作岗位为准。 9.M为月奖系数，Y为年度奖系数。中途转岗或达不到一年工作时间者，年终 考核年度奖系数=每月对应岗位年度奖系数之和÷12。 10.有事假、病假、婚假、丧假、产假、旷工等发生时，M、Y系数值变化见《 考勤管理制度》相关规定。 类别 职级 类别 高管人员 高层 薪资等级 薪等 岗位名称 基本工资 ① 总经理 800 ② ③ ④ A类 管理层 副总经理 总经理助理 销售总监 800 800 800 部门经理 ⑥ 业务经理 ④ 财务总监 行政总监 800 售后服务 技术经理 配件经理 销售零售 800 展厅 关爱 市场 800 三级经理 主管 职能经理 ⑤ 机修主任 ⑥ 钣喷主任 ⑦ 销售 顾问 3000 中级 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 800 800 500 1000 200 ② 800 300-500 前台接待 800 300-500 ③ 销售顾问 800 0-300 ④ 助理 销售顾问 800 ⑤ 实习生 500 ① 技术总监 1000 ② 售后 高级 800 技师 索赔员 资深 服务顾问 1000 200 服务顾问 ③ 维修工 2000 500 维修技师 C类 技术系列 绩效工资 大客户 销售顾问 资深 销售顾问 ① B类 销售系列 岗位工资 1000 配件业务员 D类 勤务系列 ④ 助理服务顾 问 ⑤ 学徒工 800 ① 会计 1500 1500 出纳 1000 600 ② ③ 网络管理员 助理 1000 1000 500 4400 4000 3500 4500 2500 3000 1200
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薪酬计算
XXXXXX 公司·薪酬计算系统 说明: 1： "考勤表"和"薪酬构成"为原始数据,考勤表的数据引用入“薪酬构成”后进行最终计算. 2： 应发工资和实发工资，及其社保、个税的扣缴均在“薪酬构成”工作表中完成 "报税"和"薪酬分析"以及"财务部报表"的数据均直接引用至"薪酬构成"工作表. 3： 因此,各项数据均自动生成,一般不作手动更改,避免出错. 4： 日常更新数据时,只需更新"考勤表"即可，…… //人事行政部 薪酬计算系统： //-------------------------------------------------------------工资总额=收入部分-扣款部分-社会保障-个税部分±饭卡押金 保险总额=养老保险+医疗保险+失业保险+工伤保险+生育保险+住房公积金 税前收入=应发工资总额-社会保险总额 应税金额=应发工资-个税收缴基数（1600） ＊ 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 ＊ //-------------------------------------------------------------＊ 社会保障体系： 本埠： 外埠： 薪酬构成（收入部分-扣款部分-社会保障-个税部分±饭卡押金等） 基本信息 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 部 门 姓 名 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 安管部合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工程部合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 客服中心合计 0 0 0 0 0 0 0 财务部管理处 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务部车场 0 0 0 0 0 质管部合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部合计 总 备 注： 1. 2. 3. 计 收入部分 身份证 基本工资 奖 金 福 利 津 贴 职务津贴 扣款部分 值班补贴 夜餐补贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 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身份证号码 姓名 纳税人收入额 应纳税所得额 税率 税金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 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0 0 0 0 0 0 福利 岗位 值班 夜餐 加班费 津贴 津贴 补贴 补贴 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0.00 应加 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 提成 奖金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 考核 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 事假 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 审核： 病假 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 其他 扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 应发 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 养老 失业 医疗 住房 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 代扣 个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 实发工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： XXXX年XX月份工资部门明细 部门 人数 基本 工资 奖金 福利 津贴 岗位 津贴 职务 津贴 值班 补贴 夜餐 补贴 加班费 应加 工资 考核 工资 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 工资 安管部 200 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 工程部 95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 客服 33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 车场 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 总部 28 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 合计 366 审批： 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 审核： 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 细 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 代扣 话费 扣饭卡 押金 退饭卡 押金 实发工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 社会保障系统（养老、医疗、生育、工伤、住房公积金） 基本信息 姓 名 部 门 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 保安部 保安部 保安部 保安部 保安部 保安部 保安部 保安部 保安部 保安部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 0 0 0 0 0 0 0 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 养老保险 人员类型 0 基 数 0 0 0 0 0 0 财务部 财务部 失业保险 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工伤 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 生育 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 基 数 0 0 0 0 医 单位缴费0.8％ 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 基 数 0 0 0 0 单位交纳 个人互助 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 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X公司薪酬岗位级别序列
XX集团公司薪酬表（以如下岗位举例） 层别 职别 总 位经 理 1 副 岗 总 岗 位 高 管 层 3 2 总 助 岗 位 层别 职别 经 理 岗 位4 副 经 理 岗 位 中 管 层 5 6 主 管 岗 位 层别 职别 7 岗 位 8 9 岗 位 岗 位 岗 位 岗 位 14 基 层 13 12 岗 位 11 岗 位 10 岗 位 16 岗 位 15 岗 位 1 岗 位 月工资总额(占工资 月发放额 总额的40%) 年度绩效总额(占工资总额 的60%) 月应发数 26666.667 480000 26666.66667 280000 23333.333 420000 23333.33333 100000 240000 20000 360000 20000 500000 100000 200000 16666.667 300000 16666.66667 32 400000 100000 160000 13333.333 240000 13333.33333 31 300000 100000 120000 10000 180000 10000 薪级 年薪总额 级差 月应发数 30 300000 120000 29 250000 50000 100000 28 200000 50000 80000 27 180000 20000 72000 26 150000 30000 25 120000 24 薪级 年薪总额 级差 36 800000 100000 320000 35 700000 100000 34 600000 33 季度绩效工资总额（ 占工资总额的40%） 季度绩效发放额 年度绩效总额(占工资总额 的20%) 10000 120000 30000 60000 20000 8333.3333 100000 25000 50000 16666.66667 6666.6667 80000 20000 40000 13333.33333 6000 72000 18000 36000 12000 60000 5000 60000 15000 30000 10000 30000 48000 4000 48000 12000 24000 8000 100000 20000 40000 3333.3333 40000 10000 20000 6666.666667 23 90000 10000 36000 3000 36000 9000 18000 6000 22 80000 10000 32000 2666.6667 32000 8000 16000 5333.333333 21 70000 10000 28000 2333.3333 28000 7000 14000 4666.666667 月绩效总额(占工资总 额30%) 月发放额 年度绩效总额(占工资总额 的20%) 月应发数 级差 月工资(占工资总额 月发放额 的40%) 月工资总额(占工资 月发放额 总额的50%) 薪级 年薪总额 20 200000 100000 8333.3333 60000 5000 40000 13333.33333 19 180000 20000 90000 7500 54000 4500 36000 12000 18 150000 30000 75000 6250 45000 3750 30000 10000 5000 36000 3000 24000 8000 4166.6667 30000 2500 20000 6666.666667 17 120000 30000 60000 16 100000 20000 50000 15 90000 10000 45000 3750 27000 2250 18000 6000 14 80000 10000 40000 3333.3333 24000 2000 16000 5333.333333 13 70000 10000 35000 2916.6667 21000 1750 14000 4666.666667 12 65000 5000 32500 2708.3333 19500 1625 13000 4333.333333 11 60000 5000 30000 2500 18000 1500 12000 4000 10 55000 5000 27500 2291.6667 16500 1375 11000 3666.666667 9 50000 5000 25000 2083.3333 15000 1250 10000 3333.333333 8 45000 5000 22500 1875 13500 1125 9000 3000 基 层 薪级 年薪总额 级差 岗 位 7 40000 5000 20000 6 35000 5000 17500 5 30000 5000 4 25000 5000 3 20000 2 18000 1 18000 16 岗 岗 位 职别 位 15 层别 17 岗 位 3 18 岗 位 19 岗 位 20 岗 位 说明 月工资总额(占工资 月发放额 总额的50%) 月绩效总额(占工资总 额30%) 月发放额 年度绩效总额(占工资总额 的20%) 月应发数 1666.6667 12000 1000 8000 2666.666667 1458.3333 10500 875 7000 2333.333333 15000 1250 9000 750 6000 2000 12500 1041.6667 7500 625 5000 1666.666667 5000 10000 833.33333 6000 500 4000 1333.333333 5000 9000 750 5400 450 3600 1200 9000 750 5400 450 3600 1200 此表仅体现宽带薪酬设计的基础思想，各实体公司可在对市场薪酬进行调研，岗位胜任能力测评基础上，结合各公司实际情况进行岗位薪酬设计、调整。各个岗位对应的岗位序列 介绍”。各岗位人员在实际归入时，应考虑岗位性质、人员工作业绩、专业资质、带领团队或个人开展工作经验、学历等因素来确定。本序列表各类型岗位均有相对应范围，但可 人尽其才，在本序列表范围内做超出对应范围的调整。 备注 该系列为公司总经理、副总经理 、总经理助理级别及以上人员； 该职别人员每月拿年薪的 %， 年终根据绩效考核成绩发放剩余 %的年薪。此职别不建议设置 试用期工资. 备注 该系列为部门经理、副经理、主 管及特殊岗位薪资；此职别试用 期月薪为转正工资的80%。 备注 此职别试用期月薪为转正工资的 80%。 此职别试用期月薪为转正工资的 80%。 备注 位对应的岗位序列和薪级看“岗位归类 相对应范围，但可以量才使用，让公司 岗位序号 1 2 3 4 5 6 7至14 14至20 岗位归类介绍 职务名称 总经理 副总经理 总会计师 总工程师 …… 总经理助理 行政人事总监 …… 前期部经理 工程部经理 营销策划部经理 财务部经理 成本控制部经理 项目管理部经理 行政人事部经理 …… 上述部门级副经理 …… 上述部门主管 …… 规划设计骨干员工 结构成本骨干员工 工程施工骨干员工 财务骨干员工 …… 其他员工 …… 薪级范围 34-36 32-35 31-33 26-30 23-28 21-24 11至20 1至10
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人力资源管理--薪酬（PPT 53页）
人力资源管理 --- 薪酬管理 薪酬管理 ☆ 教学目的与要求 薪酬一直是组织管理中一个 敏感的环节，薪酬制度不当，对组织成 员的工作积极性、工作稳定性的影响很 大。为此，在本章的学习过程中，需要 了解薪酬的组成和影响薪酬制度的诸多 因素，掌握职务分析的方法，掌握薪酬 制度的策略性选择。 本 章 内 容 安 排 第一节 第二节 第三节 案例分析 复习与思考 薪酬制度的基本概念 薪酬制度的建立 薪酬管理 加薪的权衡 第一节 薪酬制度的基本概念 一、有关报酬的概念 （一）报酬 1 、报酬的含义 指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的 酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。 2 、外在报酬 外在报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬。 管理者可直接控制的一种激励手段，如奖金、 福利、晋升、表扬等。 有限度，增加成本； 管理者依赖外在报酬的原因：认为人性 中具有的一种“任性”的成分。这种人 性任性会导致员工对管理部门的影响力 具有漠不关心的反应或甚至于抵抗。 3 、内在报酬 内在报酬是指工作者由工作本身所获得 的满足感而言。 内在报酬的运用远不如外在报酬普遍， 但它是与人类活动分不开的一种报酬。 例如获得自主、自重、自尊等。 无法直接控制；与员工工作绩效之间看 不出直接的关系；剥夺一个人的内在报 酬却是轻而易举的事。 管理的重要任务是创造一种可以容许和 激励员工都争取内在报酬的环境。 4 、外在报酬和内在报酬的关系 5 、报酬的本质 企业对它的雇员给企业所做的贡 献，包括他们实现的绩效、付出的 努力、时间、学识、技能、经验与 创造所付给的相应的回报。 员工报酬系统 报酬 非金钱 职业性奖励 •职业安全 •自我发展 •职业灵活性 •晋升机会 公共福利 医疗保险 失业保险 养老保险 个人福利 养老金 住房津贴 工作午餐 人寿保险 金钱 社会性奖励 •地位象征 •表扬与肯定 •喜欢的任务 •交朋友机会 有偿假期 培训 病事假 节日假 工间休息 公休 非直接（福利） 生活福利 法律顾问 心理咨询 托儿所 托老所 工资 基本工资 计时工资 计件工资 职务工资 直接 奖金 超产奖 建议奖 节约奖 佣金 红利 （二）薪酬 1 、薪酬的含义 薪酬 (compensation) 是企业因使 用员工的劳动而付给员工的钱或实物。 薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直 接薪酬包括工资、奖金、津贴补贴，间 接薪酬即福利。 2 、薪酬的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀 人才； 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工； 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合， 促进公司与员工结成利益共同体关系。 报酬的功能与人力资源管理的总功 能一致，吸引来、保留住、激励起企 业所需的人力资源。 二、薪酬的内容 薪酬其实就是…… 工资（基本工资、底薪） 奖金（与业绩有关） 津贴（补贴） 福利 1 、工资 根据劳动者所提供的劳动数量和质量， 按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报 酬，也就是劳动的价格。这是总体上工资 的定义。 （ 1 ）基本工资；（ 2 ）激励工资 （ 3 ）成就工资。 2 、奖金 指对员工超额劳动的报酬。企业中 常见的有全勤奖金、生产奖金、不休假奖 金、年终奖金、效益奖金等。 3 、津贴与补贴 指对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额 外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常 把与工作联系的补偿称为津贴，把与生活相联系 的补偿称为补贴。常见的有岗位津贴、加班津贴、 轮班津贴等。 4 、股权 以企业的股权作为对员工的薪酬，作为一种 长期激励的手段，能够让员工为企业长期利润最 大化而努力。 5 、福利 是对员工生活的照顾，劳动的间接回报，包 括带薪的节假日、医疗、安全保护、保险、各种 文化娱乐设施等。（安全感和归属感） 鉴于工资、奖金、福利的特 征不同，管理者应考虑三者各占报酬 的比例，以便使报酬发挥最有效的作 用。 第二节 薪酬制度的建立 一、工资制度的设计 1. 工资制度的含义： 工资制度是为了贯彻按劳分配原则，计量劳动 者劳动消耗和计算劳动报酬而建立的准则和方法， 是生产经营制度的重要组成部分。 2. 工资制度的三大类型： 能力工资： 以劳动者自身条件为主反映劳动质量差别 （技术等级工资制） 工作工资： 以工作为主来反映劳动质量的差别（职务等 级工资制） 组合工资： 兼有能力工资和工作工资两种类型的特点 （结构工资制） 3 、几种常见的工资制度 1 ）技术等级工资制 概念：技术等级工资制是根据劳动的复杂程度、繁 重程度、精确程度以及工作责任大小等因素划分技 术等级，按等级规定工资标准的一种制度。 ; 特点：以劳动质量来区分劳动差别，进而以此规定 工资差别 ; 适用：适用于技术比较复杂的，工人劳动熟练程度 差别大、分工粗和工作物不稳定的工作和岗位。 （如：机械行业） 构成：由工资等级表、技术等级标准和工资标准三 方面组成 ; 技术考核 执行技术等级工资制的雇员，按照技术等级标 准进行考核和评定技术工资等级，依据级别领 取相应的标准工资，也可以定期根据技术水平， 进行考核和晋升工资等级。 技术等级工资是一种能力工资制度，它的优点 是能够引导企业雇员钻研技术，提高个人的技 术水平，缺陷是不能把劳动者的工资与其劳动 绩效直接联系在一起。 2 ）职务等级工资制： 概念：指按照职员的职务而制订的等级工资制。 其特点是：是根据各种职务的重要性、责任大 小和技术复杂程度等因素按照职务高低规定统 一的工资标准 ; 适用：政府机关、企事业单位的行政人员 构成：按照职员的职务规定工资等级，一个职 务一般分为若干等级，各个职务等级相互交叉， 形成“一职数级，上下交叉”的形式。 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B C D E6 E 职系 3 ）结构工资制： 概念：结构工资制也被称为分解工资、组合工资 或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工 资的不同作用，而将工资分为几大部分，通过对 各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部 报酬。 特点： 较好地体现了工资的几种不同功能 ; 四部分组成：基础工资、职务（岗位）工资、工 龄工资和浮动工资（奖励工资） 4 ）岗位技能工资制： 概念：岗位技能工资就是按照工人的实际操作 岗位及技术水平来规定工资标准 ; 特点：建立在岗位评价上的结构工资制。 适用对象：适用专业化程度较高、分工较细、 工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比 较固定的产业或企业 ; 构成：岗位技能工资由岗位工资和技能工资两 大单元组成 ; 二、奖励制度的设计 1 、奖励的种类： 物质：物品发放、组织休假 精神：表扬、鼓励、成长机会 奖金：对员工付出的超额劳动或优秀表现而 支付酬金。 2 、设计原则： （ 1 ）反映企业目标，体现人力资源政策 （ 2 ）突出重点，不易过多 （ 3 ）明确奖励对象 （ 4 ）及时奖励 3 、主要奖励制度的类型： （ 1 ）计件制 （ 2 ）奖金制 （ 3 ）佣金制 （ 4 ）企业全员奖励制 4 、奖金的支付方式 （ 1 ）现金支付 （ 2 ）延迟支付 （ 3 ）混合支付 （ 4 ）股票期权制 三、福利制度设计 （一）内容 1 ．公共福利 -- 是指法律规定的一些福利项目。 医疗保险。 失业保险。 养老保险。 伤残保险。 2 ．个人福利 -- 企业根据自身的发展需要和员工的需 要选择提供 : 养老金（退休金） 储蓄（互助会） 辞退金 住房津贴 交通费 工作午餐 海外津贴 人寿保险 （二）影响企业福利的因素 1 、企业竞争策略； 2 、企业文化； 3 、员工需要； 4 、法规 （三）注意事项 1 、企业条件； 2 、沟通； 3 、选择性、弹性福利制度 四、合理的薪酬制度的原则 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 五、合理设计薪酬制度的主要步骤 1 、主要步骤 ① 企业付酬原则与策略的拟定； ②职务设计与分析； ③职务评价； ④薪酬状况调查和数 据收集； ⑤ 薪酬结构设计； ⑥薪酬制度的管理和 控制。 2 、职务评价 找出各种职务的共同付酬因素，如技能、 智力、体力、责任、工作条件，再据此 评出各职务对企业的相对价值，即将每 个职务对企业的贡献排出顺序。 完成工作的难度越大，对企业的贡献越 大，相对价值越大。 方法有排级法、套级法、评分法（计点 法）、因素比较法。 评分法（计点法）：—— 海氏评价法 举例 打字员班长：专业知识定 4 级，管理诀窍定 1 级，人际技巧定 3 级，在智能表 中得到 152 分。思维环境定 4 级，思维难度定 3 级，解决问题的能力为智能的 33% ，行动自由度 3 级，所起作用 4 级，职务责任 1 级，责任分为 66 。此职 务属平路型，三因素中两组权重各为 50% 。 （副）高工：专业知识定 7 级，管理诀窍定 1 级，人际技巧定 1 级，在智能表 中得到 304 分。思维环境定 6 级，思维难度定 5 级，解决问题的能力为智能的 66% ，行动自由度 4 级，所起作用 4 或 3 级，职务责任 2 级，责任分为 115 。 此职务属下山型，三因素中两组权重为 70% 和 30% 。 地区销售主管：专业知识定 6 级，管理诀窍定 4 级，人际技巧定 3 级，在智能 表中得到 700 分。思维环境定 4 级，思维难度定 3 级，解决问题的能力为智能 的 33% ，行动自由度 7 级，所起作用 4 级，职务责任 3 级，责任分为 608 。 此职务属上山型，三因素中两组权重为 40% 和 60% 。 打字员班长评价总分：〔 152 （ 1 ＋ 33% ）〕 50% ＋ 66×50%=134 （副）高工评价总分：〔 304 （ 1 ＋ 66% ）〕 70% ＋ 115 ×30%=388 地区销售主管评价总分：〔 700 （ 1 ＋ 57% ）〕 40% ＋ 608 ×60%=804 3 、工资结构设计 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 第三节 薪酬管理 一、薪酬管理的影响因素 1 、外在环境因素：包括政府法令、经济、 社会、工会、劳动市场、团体协商、生 活水平等。 2 、组织因素：包括财务能力、预算控制、 薪酬政策、企业规模、比较工作价值、 竞争力、公平因素等。 3 、个人因素：包括年资、绩效、教育程 度、发展潜力、个人协商能力等 二、薪酬管理的目标 1 、薪酬管理的最终目标有五点 : (1) 吸引和留住组织需要的优秀员工 ; (2) 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和 能力 ; (3) 鼓励员工高效率地工作 ; (4) 创造组织所希望的文化氛围 ; (5) 控制运营成本。 2 、合适的薪酬策略的特征 (1) 独特性； (2) 程序性； (3) 弹性； (4) 公开性 三、薪酬管理的内容 工资管理的主要工作包括工资计划、 工资制度管理、工资额度管理等。 四、现代薪酬管理思想 现代薪酬管理理念 -1 ： 金钱的作用 金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费 的有限性 最昂贵， 也最为复杂的激励工具。 金钱对如下四种人比较有效—— 雅皮士 ( 他们的理想生活方式需要大批金钱 ) 拼命往上者（穷人想挤进上流社会） 赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱） 追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱 应与其成就相当） 以上四类人加起来也不到就业者总数的 50% ( 美国管理学家 Saul W.Gellermar) 现代薪酬管理理念 -2 ： 重视员 工作的报酬就是工作本身。（日本企业家：稻 工的自我激励 山嘉宽） 当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度 的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工 资和奖金就变得微不足道了。 作为经理，你的主要职责就是让那些不完 美的普通人发挥出最大的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把 的时间花在“因才施用”上。 80% 以上 现代薪酬管理理念 -3 ： 是对劳动效率的管理；和绩效考核密 薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理， 不可分； 即对劳动效率的管理。 薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合 “ 人少是个宝”，“人多就是灾”。高效 率，高报酬。 宝钢——连续几年增产减人。 岗位测评——工作量不满 80% ，即撤岗，并岗。 一专多能——一人多岗，兼职。 现代薪酬管理理念 -4 ： 薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。 活工资的比重； 奖金与津贴应少而精； 重视福利； 股票与股票期权； 与企业文化想结合； 对知识型员工的薪酬管理应以工作非“级 别”为基础； 引入竞争。 五、薪酬管理的问题 （ 1 ）薪酬系统管理的公平性 公平理论： 感觉 感觉 对自己所获报酬的感觉 对他人所获报酬的 对自己所作投入的感觉 对他人所作投入的 ( 美 ) 亚当斯 (J.S.Adams) ，《工人关于工资不公平的内心冲突同其生 产率的关系》， 1962 、《工资不公平对工作质量的影响》， 1964 。 （ 2 ）公平的类型 内部公平——与企业内部人相比的公平 外部公平——与企业外部人相比的公平 过程公平——企业报酬体系运作的公平 员工自己与 他人的比较 公平 不公平 员工设法找回公平 激励员工保持 现在的情景 改变自己的收入 改变自己的投入 改变对自己的估计 改变对他人的估计 改变比较对象 离职 （ 3 ）公平性特征 主观性 凭当事人的主观判断，与当事人的需 要、个性、价值观等有关。 相对性 公平感是通过比较产生的。 扩散性与行为倾向性 员工一旦有不平感，心理失衡，影响 到工作和生活情绪和态度，在自己可控 制的范围内采取行动。 （ 4 ）如何尽量做到公平 报酬系统的公开性：有统一的、可以说明的规范做 依据 民主性：报酬决策中员工的参与 管理者与员工的沟通 员工上诉体系 为员工创造机会均等 企业文化建设 “ 公平问题如何解决？培养职工的认同感，通过企业 文化来解决此问题。认同感产生的时候，公平问题 自然就解决了”。 ——历以 宁 六、不同发展阶段公司的报酬策略 公司规模 创立 高增长 成熟期 平稳期 衰退期 复活期 工资 低 有竟争力 有竟争力 高 高 有竟争性 奖金 高 高 有竟争力 低 无 高 福利 低 低 有竟争力 高 高 低 发展阶段 IBM 的工资管理 IBM 公司即国际商用机器公司，是美国一个拥有３４万职工、 ５２０亿美元资产的大型企业。该公司把职工的工资问题作为人事 管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使职 工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整 。 一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称 的工资体系 IBM 根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将 职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最 低额。假设把这五个系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列与 Ｅ系列。Ａ系列是属于最单纯部类的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ则是 困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。Ａ系列的最 高额并不是Ｂ系列的最低额。Ａ系列的最高额相当于Ｂ系的中间偏 上，而又比Ｃ系列的最低额稍高。做简单工作领取Ａ系列工资的人， 如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从Ａ系列最低额慢慢上升， 但只限于到Ａ系列的最高额。领取Ａ系列工资的许多职工，当他 们的工资超过Ｂ系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一 点的工作吧！”，向Ｂ系列挑战，因为Ｂ系列最高额比Ａ系列最 高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职 工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导 职工渐渐向价值高的工作挑战。 二、工资要充分反映每年人的成绩 职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上 级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每 个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权 利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工 相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项 目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单 的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门 如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ IBM 公司设法把感觉换 算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于 IBM 的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量 一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几 个等级。例如，Ａ等级的职工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无 过者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，６５－７５％的 IBM 公司职工每年都能超额完成任 务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有 少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 三、工资要等于或高于一流企业 IBM 公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。 这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化 为热爱公司的精神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才， IBM 在确定工 资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行 业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点： １、应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业。 ２、要与 IBM 从事相同工作的人员的待遇进行比较，就 应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。 ３、应是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些极秘密的资料，根据君子协定，绝 对不能公开各公司的名字。 当然， IBM 所说的“必须高于其他公司的工资”，归根 结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当 年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的 平均值”。因此，要提高薪资额，就必须相应地提高工作成绩。 案例分析 复习与思考 1 、报酬与薪酬等同吗？薪酬包括哪几部 分？ 2 、工资关系受到几方面因素的影响？ 祝各位朋友成功！ 谢谢大家！
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汽车4S店人力资源部人力资源成本预算表（薪酬）
填报规范 1、表中带颜色已设好公式部分无需填写；无颜色、空白部分需要 2、表①②中“店别”“品牌”“部门”“职位”项请从下拉列表 3、表③④中“部门”“职位”“姓名”项由表格自动生成，无需 4、表②加班费中的双加天数指双休日加班天数，加班费按平日工 5、表②加班费中的节加天数指节假日加班天数，加班费按平日工 6、表②年终绩效工资假定为每年12月份发放。 7、表⑤如有其它招聘费用，可在“费用项目”列自行添加，删除 8、汇总表无需手动填写，表格自动生成。 9、本表由各店劳资部门负责汇总填报。 10、为能够正常使用本表分组功能，请在“A1”格左上角选择“ 或关闭工作表重新打开，并在“A1”格左上角选择“启用内容” 填报规范 1、表中带颜色已设好公式部分无需填写；无颜色、空白部分需要填写。 2、表①②中“店别”“品牌”“部门”“职位”项请从下拉列表中选择，无需手动填写。“姓名”项自行填写。 3、表③④中“部门”“职位”“姓名”项由表格自动生成，无需手动填写。 4、表②加班费中的双加天数指双休日加班天数，加班费按平日工资的2倍计算。 5、表②加班费中的节加天数指节假日加班天数，加班费按平日工资的3倍计算。 7、表⑤如有其它招聘费用，可在“费用项目”列自行添加，删除“...”符号即可。 10、为能够正常使用本表分组功能，请在“A1”格左上角选择“启用内容”功能。 或关闭工作表重新打开，并在“A1”格左上角选择“启用内容”功能。（如右图） 人员配置计划表 部门分类 店别 品牌 部门 职位 1月 2月 3月 4月 月度计划（单位：人） 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月均 - 总经办 小计 - - - - - - - - - - - - - 财务部 小计 - - - - - - - - - - - - - 人事行政部 小计 - - - - - - - - - - - - - 市场部 小计 - - - - - - - - - - - - - 客服部 小计 - - - - - - - - - - - - - 销售部 - 人员姓名 小计 - - - - - - - - - - - - - 售后服务部 小计 - - - - - - - - - - - - - 二手车中心 小计 - - - - - - - - - - - - - 快修及出租车服务中心 - 小计 - - - - - - - - - - - - - 一站式 小计 - - - - - - - - - - - - - 出租汽车置换中心 小计 - - - - - - - - - - - - - 后勤 小计 - - - - - - - - - - - - - 其他 小计 - - - - - - - - - - - - - 岗下人员 小计 - - 合计 - - - - - - - - - - - - 6 填报说明： 1、表中带颜色已设好公式部分无需填写；无颜色、空白部分需要填写。 2、表中“店别”“品牌”“部门”“职位”项请从下拉列表中选择，无需手动填写。 3、本表由各店劳资部门负责汇总填报。 6 薪酬明细表 月岗位工资 部门分类 部门 职位 姓名 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 总经办 小计 - - - - - - - - - - - 小计 - - - - - - - - - - - 小计 - - - - - - - - - - - 小计 - - - - - - - - - - - 财务部 人事行政部 市场部 客服部 6 薪酬明细表 客服部 部门分类 月岗位工资 部门 职位 小计 销售部 姓名 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - - 6 薪酬明细表 月岗位工资 部门分类 部门 职位 小计 售后服务部 姓名 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - - 6 薪酬明细表 月岗位工资 部门分类 部门 职位 姓名 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 小计 - - - - - - - - - - - 小计 - - - - - - - - - - - 二手车中心 快修及出租车服 务中心 6 薪酬明细表 月岗位工资 部门分类 部门 职位 姓名 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 小计 - - - - - - - - - - - 小计 - - - - - - - - - - - 小计 - - - - - - - - - - - 小计 - - - - - - - - - - - 一站式 出租汽车置换中 心 后勤 其他 6 薪酬明细表 月岗位工资 部门分类 其他 部门 职位 姓名 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 小计 - - - - - - - - - - - 小计 - - - - - - - - - - - 岗下人员 总计 填报说明： 1、表中带颜色已设好公式部分不须填写；无颜色、空白部分需要填写。 2、表中“部门”“职位”项请从下拉列表中选择，无需手动填写。“姓名”项自行填写。 3、加班费中的双加天数指双休日加班天数，加班费按平日工资的2倍计算。 4、加班费中的节加天数指节假日加班天数，加班费按平日工资的3倍计算。 5、年终绩效工资假定为每年12月份发放。 6、本表由各店劳资部门负责汇总填报。 月绩效工资 12月 合计 - - - - 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 月绩效工资 12月 合计 - - 月均 - 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - - 月绩效工资 12月 合计 - - 月均 - 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - - 月绩效工资 12月 合计 - - - 月均 - 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 月绩效工资 12月 合计 - - - - - 月均 - 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 月绩效工资 12月 合计 - - - 月均 - 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 年终绩效工资 月均 比例 - 金额 月均 - - - - - - - - - 1月 双加天数 节加天数 - - - - - - - - 金额 - 2月 双加天数 节加天数 - - - - - - - - 金额 - 3月 双加天数 节加天数 - - - - - - - - 金额 - 4月 双加天数 节加天数 - - - - - - - - 金额 - 年终绩效工资 月均 - 比例 - 金额 月均 - 1月 - - 2月 - - - 3月 - - - 4月 - - - - - 年终绩效工资 月均 - 比例 - 金额 月均 - 1月 - - 2月 - - - 3月 - - - 4月 - - - - - 年终绩效工资 月均 - 比例 金额 月均 - - - - 1月 - 2月 - - - - - 3月 - - - - - 4月 - - - - - - - - - - 年终绩效工资 月均 - 比例 金额 月均 - - - - - - - - 1月 - 2月 - - - - - - - - - 3月 - - - - - - - - - 4月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 年终绩效工资 月均 - 比例 金额 月均 - - - - 1月 - 2月 - - - - - 3月 - - - - - 4月 - - - - - - - - - - 加班费 5月 双加天数 节加天数 - - - - - - - - 金额 - 6月 双加天数 节加天数 - - - - - - - - 金额 - 7月 双加天数 节加天数 - - - - - - - - 金额 - 8月 双加天数 节加天数 - - - - - - - - 金额 - 9月 双加天数 节加天数 - - - - - - - - 金额 - 10月 双加天数 节加天数 - - - - - - - - 加班费 5月 - 6月 - - - 7月 - - - 8月 - - - 9月 - - - 10月 - - - - 加班费 5月 - 6月 - - - 7月 - - - 8月 - - - 9月 - - - 10月 - - - - 加班费 5月 6月 - - - - - 7月 - - - - - 8月 - - - - - 9月 - - - - - 10月 - - - - - - - - - 加班费 5月 6月 - - - - - - - - - 7月 - - - - - - - - - 8月 - - - - - - - - - 9月 - - - - - - - - - 10月 - - - - - - - - - - - - - - - - - 加班费 5月 6月 - - - - - 7月 - - - - - 8月 - - - - - 9月 - - - - - 10月 - - - - - - - - - 金额 - 11月 双加天数 节加天数 - - - - - - - - 金额 - 12月 双加天数 节加天数 - - - - - - - - 金额 - 合计 双加天数 节加天数 - 金额 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - - 11月 - - 12月 - - - 合计 - - - - - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 11月 - - 12月 - - - 合计 - - - - - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 11月 - 12月 - - - - - 合计 - - - - - - - - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 11月 - 12月 - - - - - - - - - 合计 - - - - - - - - - - - - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 11月 - 12月 - - - - - 合计 - - - - - - - - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 合计 7月 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年 - 备注 月均 - - 合计 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年 - 月均 备注 - 合计 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年 - 月均 备注 - 合计 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年 - 月均 备注 - 合计 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年 - 月均 备注 - 合计 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年 - 月均 备注 - 6 法定福利明细表 养老保险 部门分类 总经办 财务部 人事行政部 市场部 客服部 部门 职位 - 小计 小计 小计 小计 姓名 投保 基数 - - - - - - - - - - 投保 比例 - - - - - - - - 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - - 6 法定福利明细表 客服部 部门分类 养老保险 部门 职位 - 销售部 - 小计 姓名 - - - - 投保 基数 投保 比例 - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 6 法定福利明细表 养老保险 部门分类 部门 职位 - 售后服务部 - 小计 姓名 - - - - 投保 基数 投保 比例 - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 6 法定福利明细表 养老保险 部门分类 部门 职位 - 二手车中心 快修及出租车 服务中心 - 小计 小计 姓名 - - - - - - 投保 基数 投保 比例 - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 6 法定福利明细表 养老保险 部门分类 部门 职位 - 一站式 出租汽车置换 中心 后勤 其他 - 小计 小计 小计 小计 姓名 - - - - - - - - - - 投保 基数 投保 比例 - - - - - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 6 法定福利明细表 养老保险 部门分类 其他 岗下人员 部门 职位 总计 小计 小计 姓名 - - - - 投保 基数 投保 比例 - - - - 填报说明： 1、表中带颜色已设好公式部分无需填写；无颜色、空白部分需要填写。 2、表中“部门”“职位”“姓名”项由表格自动生成，无需手动填写。 3、本表由各店劳资部门负责汇总填报。 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 医疗保险 10月 11月 - 12月 - 合计 - 投保 基数 月均 - - 投保 比例 - - - - - - - - 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - - 医疗保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 医疗保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 医疗保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 医疗保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 医疗保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 失业保险 10月 11月 - 12月 - 合计 - 投保 基数 月均 - - 投保 比例 - - - - - - - - 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - - 失业保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 失业保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 失业保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 失业保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 失业保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 工伤保险 10月 11月 - 12月 - 合计 - 投保 基数 月均 - - 投保 比例 - - - - - - - - 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - - 工伤保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 工伤保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 工伤保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 工伤保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 工伤保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 生育保险 10月 11月 - 12月 - 合计 - 投保 基数 月均 - - 投保 比例 - - - - - - - - 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - - 生育保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 生育保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 生育保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 生育保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 生育保险 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 住房公积金 10月 11月 - 12月 - 合计 - 投保 基数 月均 - - 投保 比例 - - - - - - - - 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 投保 基数 6月 - - 投保 比例 - - - - - - - - 7月 - 住房公积金 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 投保 基数 投保 比例 - - 7月 - 住房公积金 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 投保 基数 投保 比例 - - 7月 - 住房公积金 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 投保 基数 投保 比例 - - - - 7月 - 住房公积金 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 投保 基数 投保 比例 - - - - - - - - 7月 - 住房公积金 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 投保 基数 投保 比例 - - - - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 投保 基数 投保 比例 - - - - 7月 - 合计 8月 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - - 合计 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 合计 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 合计 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 合计 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 合计 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 合计 9月 10月 - 11月 - 12月 - 全年合计 - - 月均 - 合计 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年合计 - 月均 - 合计 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年合计 - 月均 - 合计 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年合计 - 月均 - 合计 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年合计 - 月均 - 合计 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年合计 - 月均 - 6 非法定福利明细表 部门分类 总经办 财务部 人事行政部 市场部 客服部 部门 职位 - 小计 小计 小计 小计 职务补贴 姓名 1月 - - - - - - - - - - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 非法定福利明细表 客服部 部门分类 部门 职位 - 销售部 - 小计 职务补贴 姓名 1月 - - - - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - - 6 非法定福利明细表 部门分类 部门 职位 - 售后服务部 - 小计 职务补贴 姓名 1月 - - - - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - - 6 非法定福利明细表 部门分类 部门 职位 - 二手车中心 快修及出租车服 务中心 - 小计 小计 职务补贴 姓名 1月 - - - - - - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 非法定福利明细表 部门分类 部门 职位 - 一站式 出租汽车置换中 心 后勤 其他 - 小计 小计 小计 小计 职务补贴 姓名 1月 - - - - - - - - - - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 非法定福利明细表 其他 部门分类 部门 职位 - 岗下人员 总计 小计 小计 职务补贴 姓名 1月 - - - - 填报说明： 1、表中带颜色已设好公式部分无需填写；无颜色、空白部分需要填写。 2、表中“部门”“职位”“姓名”项由表格自动生成，无需手动填写。 3、本表由各店劳资部门负责汇总填报。 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 年功工资 11月 12月 合计 - - - - - - - - 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 年功工资 11月 12月 - 合计 - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - - 年功工资 11月 12月 - 合计 - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - - 年功工资 11月 12月 合计 - - - - 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 年功工资 11月 12月 合计 - - - - - - - - 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 年功工资 11月 12月 合计 - - - - 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 餐费补贴 12月 合计 - - - - 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 餐费补贴 12月 合计 - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - - 餐费补贴 12月 合计 - 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - - 餐费补贴 12月 合计 - - 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 餐费补贴 12月 合计 - - - - 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 餐费补贴 12月 合计 - - 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 油费补贴 合计 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 油费补贴 合计 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - - 油费补贴 合计 月均 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - - 油费补贴 合计 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 油费补贴 合计 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 油费补贴 合计 月均 - 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 其他福利 月均 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 月均 - - 其他福利 月均 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - - 其他福利 月均 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 合计 - 月均 - - 其他福利 月均 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 月均 - - 其他福利 月均 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 月均 - - 其他福利 月均 1月 - 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 月均 - - 合计 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年合计 - 月均 - - 合计 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年合计 - 月均 - - 合计 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年合计 - 月均 - - 合计 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年合计 - 月均 - - 合计 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年合计 - 月均 - - 合计 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - 全年合计 - 月均 - - 招聘费用计划表 月度计划（单位：元） 序号 费用项目 1 网站招聘 - - 2 现场招聘 - - 3 其他招聘 - - 4 … - - 5 … - - 6 … - - 7 … - - 8 - - 9 - - 10 - - - - 合计 1月 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - 9月 - 10月 - 11月 - 合计 12月 - - 备注 月均 6 填报说明： 1、表中带颜色已设好公式部分无需填写；无颜色、空白部分需要填写。 2、如有其它招聘费用，可在“费用项目”列自行添加，删除“...”符号即可。 3、本表由各店劳资部门负责汇总填报。 2017年人力资源成本预算汇总表 一、人力资源成本汇总 费用科目 1月 薪酬成本 法定福利成本 非法定福利成本 招聘成本 合计成本 2月 - 3月 - 4月 - - 月度计划（元） 6月 7月 - - - 月度计划（单位：人） 6月 7月 - - 5月 - 8月 9月 - 10月 - 11月 - 合计 12月 - - 月均成本 - - 年人均成本 月人均成本 - - 二、人员配置汇总 部门分类 店别 总经办 财务部 人事行政部 市场部 客服部 销售部 售后服务部 二手车中心 快修及出租车服务中 心 一站式 出租汽车置换中心 后勤 其他 岗下人员 合计人数 品牌 - 1月 - 2月 - 3月 - 4月 - 5月 - 8月 9月 - 10月 - 11月 - 12月 - - 三、人力资源成本分项汇总 部门分类 费用科目 1月 月岗位工资 月绩效工资 薪酬 总经办 法定 福利 非法定 福利 薪酬 年终绩效工资 - 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 月加班费 小计 2月 3月 - - - - - - 4月 - - 5月 - - - - - 月度计划（元） 6月 7月 - 8月 - 9月 - - - - 10月 - - 11月 - - - - 合计 12月 - - - 月均成本 - - 财务部 法定 福利 非法定 福利 薪酬 人事行政部 法定 福利 非法定 福利 薪酬 市场部 法定 福利 非法定 福利 薪酬 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 - 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 月加班费 小计 养老保险 - - 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 客服部 法定 福利 非法定 福利 薪酬 销售部 法定 福利 非法定 福利 薪酬 售后服务部 法定 福利 非法定 福利 薪酬 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 - 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 - - 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 二手车中心 快修及出租车服务中 心 一站式 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 非法定 福利 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 非法定 福利 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 非法定 福利 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 - 法定 福利 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 出租汽车置换中心 后勤 其他 岗下人员 法定 福利 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 非法定 福利 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 非法定 福利 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 非法定 福利 油费补贴 其他福利 小计 合计 月岗位工资 月绩效工资 年终绩效工资 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 岗下人员 招聘成本 福利 生育保险 住房公积金 小计 职务补贴 年功工资 餐费补贴 非法定 福利 油费补贴 其他福利 小计 合计 网站招聘 现场招聘 其他招聘 … 招聘费用 … … … 小计 合计 总计 - - - - - - 填报说明： 1、表中已设好公式，无需填写； 6 - - - - - - - -
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