薪酬福利表
中国太平洋人寿保险股份有限公司永州中支正式员工薪 序号 1 2 3 4 5 6 岗位 人事专员兼文秘 核保契约处理 综合财务 个险讲师/组训 银保综合内勤 银行寿险理财师 全薪收入 基本工资 奖金 2000 新人入司转正后，基本 工资1100，半年后考评 根据公司当月业绩 ，考评合格增加至 浮动 1400。 2000 新人入司转正后，基本 工资1100，半年后考评 根据公司当月业绩 ，考评合格增加至 浮动 1400。 2000 新人入司转正后，基本 工资1100，半年后考评 根据公司当月业绩 ，考评合格增加至 浮动 1400。 2000 新人入司转正后，基本 工资1100，半年后考评 根据公司当月业绩 ，考评合格增加至 浮动 1400。 2000 新人入司转正后，基本 工资1100，半年后考评 根据公司当月业绩 ，考评合格增加至 浮动 1400。 2000 新人入司转正后，基本 工资1100，半年后考评 按照所管理网点经 ，考评合格增加至 营情况发放 1400。 州中支正式员工薪酬福利表 公司固定福利 社保 每逢春节、端午、中秋 发放过节费；夏季、冬 季发防暑放防寒费；年 养老、医疗、失业、 工伤、公积金 底双薪。每年一次旅游 。 每逢春节、端午、中秋 发放过节费；夏季、冬 养老、医疗、失业、 季发防暑放防寒费；年 工伤、公积金 底双薪。每年一次旅游 。 每逢春节、端午、中秋 发放过节费；夏季、冬 养老、医疗、失业、 季发防暑放防寒费；年 工伤、公积金 底双薪。每年一次旅游 。 每逢春节、端午、中秋 发放过节费；夏季、冬 养老、医疗、失业、 季发防暑放防寒费；年 工伤、公积金 底双薪。每年一次旅游 。 每逢春节、端午、中秋 发放过节费；夏季、冬 季发防暑放防寒费；年 养老、医疗、失业、 工伤、公积金 底双薪。每年一次旅游 。 每逢春节、端午、中秋 发放过节费；夏季、冬 养老、医疗、失业、 季发防暑放防寒费；年 工伤、公积金 底双薪。每年一次旅游 。 中国太平洋人寿保险股份有限公司永州中支员 序号 1 2 3 4 5 6 岗位 新人培训 实习期培训 转正培训 人事专员兼文秘 进行为期5天新人 培训，内容为寿险 跟岗学习专业知识1个 省公司培训15天，内容 基础知识，基本技 为专业技能培训、拓展 月 能培训 费用2000 训练。费用6000元。 元 核保契约处理 进行为期5天新人 培训，内容为寿险 跟岗学习专业知识1个 省公司培训15天，内容 基础知识，基本技 为专业技能培训、拓展 月 能培训 费用2000 训练。费用6000元。 元 综合财务 进行为期5天新人 培训，内容为寿险 跟岗学习专业知识1个 省公司培训15天，内容 基础知识，基本技 为专业技能培训、拓展 月 能培训 费用2000 训练。费用6000元。 元 个险讲师/组训 进行为期5天新人 培训，内容为寿险 跟岗学习专业知识1个 进行为期40天封闭专业 基础知识，基本技 技能培训，费用20000 月 能培训 费用2000 元 元 银保综合内勤 进行为期5天新人 培训，内容为寿险 跟岗学习专业知识1个 省公司培训15天，内容 基础知识，基本技 为专业技能培训、拓展 月 能培训 费用2000 训练。费用6000元。 元 银行寿险理财师 进行为期5天新人 培训，内容为寿险 跟岗学习专业知识1个 省公司培训15天，内容 基础知识，基本技 为专业技能培训、拓展 月 能培训 费用2000 训练。费用6000元。 元 培训费用由公司支付 公司永州中支员工培训表 支付 衔接培训 其他培训 每期3-5天，内容为新技能 当达到一定服务年限或在全国各 培训、拓展训练，费用 条线表现优秀，有公司推荐进行 全国轮岗交流培训 3000元 每期3-5天，内容为新技能 当达到一定服务年限或在全国各 培训、拓展训练，费用 条线表现优秀，有公司推荐进行 全国轮岗交流培训 3000元 每期3-5天，内容为新技能 当达到一定服务年限或在全国各 培训、拓展训练，费用 条线表现优秀，有公司推荐进行 全国轮岗交流培训 3000元 每期3-5天，内容为新技能 当达到一定服务年限或在全国各 培训、拓展训练，费用 条线表现优秀，有公司推荐进行 全国轮岗交流培训 3000元 每期3-5天，内容为新技能 当达到一定服务年限或在全国各 培训、拓展训练，费用 条线表现优秀，有公司推荐进行 全国轮岗交流培训 3000元 每期3-5天，内容为新技能 当达到一定服务年限或在全国各 培训、拓展训练，费用 条线表现优秀，有公司推荐进行 全国轮岗交流培训 3000元
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子公司总经理考核和薪酬建议书(ppt)
子公司总经理考核和薪酬 建议书 前言：本稿很不成熟，需要进一步改进 远卓管理顾问公司在 9 月份向上海水务资产经营发展有限公司 ( 筹 ) 提交了针对水务资产公司的组织结构、职位说明书、考评和薪资体系的建 议报告，得到了水务资产公司有关领导的肯定。 本建议书是远卓公司再次受水务资产公司的委托，设计对公司下属子 公司总经理进行科学、合理、有效考核的指标体系以及与之相适应的薪酬 水平和结构。 在水务资产公司提供初稿的基础上，我们提出了作为顾问的建议稿， 由于还有一些问题并不清楚（如排水公司的具体业务范围；政策对薪酬的 限制条件等），此稿仅作为初稿，我们建议在第二阶段子公司总经理参与 的考评与薪酬评审会前同苏总再作 2 小时左右的讨论，或直接参与评审会。 子公司总经理的考评和薪酬制度是集团公司管理中最重要的杠杆手段 之一，最敏感，也是最不容易设计的，往往是反复权衡和妥协的结果。所 以请苏总务必在考评与薪酬的原则、内容、组织、程序和推进等方面务必 多化些时间。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 推进过程中，应确保子公司总经理的充分 参与并真正理解新考评方法的价值 1周 拟订初稿 •水务资产公 司拟定初稿 •远卓顾问拟 定建议稿 •需要的话， 同苏总讨论 确定公司基 本方案稿 1周 3 个月 审定 试运行 •水务资产公司 召开总经理联 席会议审定方 案（远卓公司 可参与） •水务资产公司 组织试运行 1-2 周 试运行后 评审和调整 •水务资产公 司召开总经理 联席会议对试 运行效果进行 评审和调整 （远卓公司参 与） 正式运行 •水务资产公 司组织正式 运行 考评和薪酬方案评审会 目的： 在公司基本方案的基础上，听取子公司总经理的意见，达成共识，确定方案和推进计划 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部人事主管 子公司： 6 个子公司的总经理 远卓顾问（需要的话） 会议室布置： 在墙上贴 9 张 0 号大白纸；一块白板、水笔、白板擦 程序： 1 、会议前 2 天书面通知各子公司总经理，要求在参加会议前完成家庭作业并上交：各自 对 3 类子公司总经理考评和薪酬的提案； 2 、会议前先由人事主管把各子公司总经理的提案，写在 0 号白纸上，贴在会议室的墙上； 3 、开会时：水务公司总经理说明会议目标——确定考评和薪酬方案，宣布会议议程； 4 、就 6 个提案进行讨论； 5 、会议结束时必须就方案达成一致。 试运行方案 目的： 通过 3 个月的试运行，检查方案的实际效果，以便于尽早调整不合理的地方 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 外部机构：水质检验部门、市场调查公司等 远卓顾问：特别是参与评选与修改市场调查公司的客户满意度调查方案，分析调查数据 程序： 1 、试运行前：拟订试运行计划和预算（主要是用户调查费用），确保每个月或 3 个月是 能得到考评指标所需的数据； 2 、试运行中：收集并监测数据； 3 、相关文件和程序：预算和经营目标——预算的数据和经营目标数据是考评的基本依据， 所以在年度预算中必须特别确定第一季度的预算目标（包含所有考评所需的财务指标和 业务指标） 试运行后评审和调整方案 目的： 检查方案的实际运行效果，调整不合理的地方，确定正式考评和薪酬方案——薪酬方案 可能会太低或太高，如果年中不进行调整，到年底时可能会限于进退两难：保持领导信 用？还是符合实际一点？ 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 远卓顾问 程序： 1 、项目小组（综合管理部人事主管收集数据并同远卓顾问）计算、分析指标；根据指标 计算薪酬 2 、项目小组判断指标（是否准确反映经营目标？是否可测量？）和薪酬水平 / 结构的合 理性； 3 、项目小组设计初步调整方案，总经理办公会评审； 4 、总经理联席会议评审，确定最终方案； 5 、正式发布实施并报上级。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 原则一：纵向比较，考核指标和薪酬激励 应该兼顾子公司短期和长期经营目标 短期目标 原水公司 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市对水源供应在水质和供 水量方面的需求？ •短期股东利益：财务指标 自来水公司 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：如长期储水？ 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对水质和供水 量方面的需求 •短期股东利益：财务指标 排水公司 长期目标 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对排水的水质 （？）、排水量和排水及时性方面的需求 •短期股东利益：财务指标 •客户利益：客户满意度？ •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：排水系统效率？ 水净化设施？排水设施长期完好？ 原则二：横向比较，赶超世界一流水务公 司 在确定 2001 年目标时，建议以世界一流公司（如里昂等）相同指标值作为 3 年或 5 年计划中赶超的目标。 例如：初步在以下 5 个方面赶超里昂： 1 、营运成本：包括吨水经济指标、人均产量等； 2 、水质； 3 、长期盈利能力：吨水销售收入、吨水利润、净资产收益率； 4 、资本结构合理化； 5 、经营能力和技术创新机制。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 财务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 净资产 收益率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 20 财务部门 净资产 增长率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 主营利 润 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 业务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 用户满 意度 * 95% 80-95% 60-80% 40-60% 40% 25 用户调查 水质 一贯达标 考核期内 达标 偶有超标， 时有超标 偶有超标， 未造成后 或后果严 造成后果 果 重 10 检测部门 安全生 产 从未发生 事故 考核期未 发生事故 发生小事 故1次 发生小事 故 2-3 次 发生重大 事故 7.5 安检部门 吨水成 本 目标成 本 10% 以上 目标成 本 5-10% 目标成本 ±5% 目标成 本 5-10% 目标成 本 10% 以上 10 财务部门 人均利 目标 目标 5 目标 5 目标 目标 5% 7.5 财务部门 * 用户满意度调查针对原水、自来水和排水公司内容不同，调查对象和调查方法也不同。 润 10% 以上 10% 10% 10% 以上 用户满意度调查的内容 公司名称 调查内容 调查方式 原水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 采用调查问卷的形式，由 各自来水公司填写问卷 自来水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •抄表是否规范、准时、正确 •缴费是否便利 •服务态度 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和家庭进行上门调查 •排水能否及时，无积水 •排水管道铺设是否满足需求 •一年一度的用户调查应成为新水务集团的常规工作； 排水公司 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和住宅物业部门进行上 门调查 •同其他指标一样，用户调查结果不仅是用来考评子公司总经理，更重要的是用来寻找 下一年度经营改进方法的依据 关于指标设计的几个问题 原水公司：应付枯水期或地表下沉两方面工作是否是原水公司的职责范围？ 排水公司：排放污水的水质是否由排水公司负责处理？ 城市排水系统设施的完好是否有相关政府职能部门负责检查？ 城市排水系统的规划工作是否由排水公司负责或参与？ 3 类公司：是否可设反应创新、长期投资方面的指标？ 权重分配（财务指标占 50% ）是否合理？ 薪资体系 薪资结构必须既能结合企业短期绩效又能指导经营者注重社会效益和 长期效益 依据 KPI 考评的成绩 薪资由两部分组成， 并与某个指标（如底 浮动部分 一部分是底薪，每 薪或利润或成本降低 月发放，基本保证 （业绩奖 额等）挂钩计算具体 日常生活开支；另 数额 金） 一部分是奖金，年 固定部分 建议参考企业中层干 度结束后进行考核， 部薪资水平制定具体 依据考核结果发放。 （底薪） 数额。 注：建议浮动部分占个人收入的 50%-70% ，上市公司如果没有股票增值权计划， 也可逐步考虑把业绩奖金部分地同股价挂钩（即把股价作为一项考核指标） 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 薪资体系 有三中方案可以选择：选择挂钩指标来计算业绩奖金 方案一：底薪 由于考核指标已经是综合了各方面因素，所以再选取与考核指标项 有关的经济指标势必加重该指标所占权重，造成各项目的不平衡， 而底薪是具有独立性的。 方案二：成本降低额 降低成本也许是水公司提高营运效率、提高利润的最大的空间，但 有可能会出现经营者目标与企业长期目标和社会目标相背离的情况 如通过削减设施更新、技术创新、人员培训等投入来降低成本。 方案三：利润 经营者获利必须是基于企业获利基础上的，所以使用利润指标有助 于经营者和企业的目标相一致，但在营业收入增长不快的情况下， 削减成本会成为提高利润的主要手段——担忧同上。 薪资体系 业绩奖金的计算 经营者奖金最高限额根据对市场薪酬的调查结果、估计子公司总经理的心 理期望值，并结合奖金挂钩指标的数额来确定 倍数或比率 = 最高限额 挂钩指标额 可得年薪 = 最高限额 （考评得分值 考评满分值）– 扣除项数额 扣除项 * 数额 = 最高限额 扣除项权重 （ 1 – （扣除项得分 3 ）） * 扣除项是指考评指标中得分低于 3 分的项目，即：即使某经理总分高于 3 分，但某项低于 3 分不合格的话，也应扣除该项的部分奖金。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评的组织 •审定年初的考核方案 和年终的奖惩方案 董事会 •审定奖惩方案 •向董事会或水务局汇报 总经理 总经理办公会 •组织用户满意度调 查并提供调查结果 市场调查公司 综合管理部 •提供相关检测数据 政府相关职能部门 市 南 自 来 水 公 司 市 北 自 来 水 公 司 浦 东 自 来 水 公 司 闵 行 自 来 水 公 司 •审核奖惩方案 •听取子公司总经理 对奖惩方案的意见 •具体组织考 评工作并提交 奖惩方案 司 城 市 排 水 有 限 公 •提供考评中涉 财务资产部 及的财务数据 司 原 水 股 份 有 限 公 •公司总经理参加考 评并填写考评表 •总经理对奖惩方案 提出个人意见 •财务部门根据审定 的方案实施奖惩 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评程序 考评程序描述 时间：每年一月对上一年的业绩进行考评。 参加对象：水务资产经营公司下属各企业的总经理。 组织部门：水务资产经营公司综合管理部 基本程序： •综合部经理通知各企业总经理参加考评并下发考评表； •各位经理填写考评表后上交； •综合部人事专员汇总考评表并计算得分，根据得分情况编写奖惩建 议报告提交水务公司总经理审批； •审批未通过的，重新调整；通过的，由综合部经理通知各企业总经 理考评结果和奖惩实施方案； •各企业总经理可就结果和方案与水务资产经营公司有关领导进行沟 通，如确实需要调整的再次调整； •各企业具体实施奖惩。 流程图 业绩考核流程 流程 流程文件编号 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 总责任人：总经理 综合管理部 本流程共 页 制订人 : 下属企业经营者 组织业绩考核 页之第 生效日期 : 审核 : 签署 : 责任人 综合部经理 备注 业绩考核评分 表 相关人员业 绩考核 汇总统计考核结果 下属企业经营者 审核 通过？ YES NO 撰写奖惩建议 表 奖惩方案书 人事专员 汇报 业绩考核汇总 人事专员 调整奖惩方案 总经理、人事专员 通知考核结果 和奖惩建议 综合部经理 奖惩建议应根据 年初制定的奖惩 规定撰写 流程 业绩考核流程 流程 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 流程文件编号 本流程共 页 制订人 : 总责任人：总经理 综合管理部 下属企业经营者 接受考核结果 和奖惩建议 YES 调整方案 生效日期 : 审核 : 责任人 下属企业经营者 有关领导、下属 企业经营者 被考核人与水务资产公司有关领导进行沟通 调整？ 页之第 接受考核结果 和奖惩建议 NO 备案 总经理、人事专 员、下属企业经 营者 人事专员 实施奖惩 下属企业人事部 门和财务部门 签署 : 备注 对考核结果 及奖惩情况 进行备案
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外部薪酬福利调查表问卷
外部薪酬福利调查表 序 号 调查单位名称 调查单位 地址 岗位名称 岗位职责 薪资额 （元/月) 工作时间 薪资构成 福利项目 调查途径 调查日期 与我公司比较结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计部门：行政人事部 统计日期： 备注
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员工激励与薪酬福利制度设计--PPT
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员 工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、 知识、技能和工作表现等而支付给员工的相 应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。 23/6/15 1 员工激励与薪酬福利制度 薪酬是成本？还是投资？ A 级人才 ( 回报率参考 ) 投资型 20 – 50% 经理人才 专业人才 B 级人才 投资型 + 成本型 20% - 主管人员 - 技术人员 一般员工 23/6/15 - 营销人员 成本型 2 薪酬福利管理 如何“发钱”？？？ “ 发钱”的目的？ 23/6/15 3 员工激励与薪酬福利制度 薪酬观念的病毒 病毒来源 病毒的破坏性 压低工资就能增加利润 低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争 力。 个人化的奖励能提升员 工工作成果水平 过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业 绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同 事的外交手段而忽视真正的业绩。 金钱是最有效的激励方 法 金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人 们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业 的精神与斗志受侵蚀。 薪酬系统的运作和管理成 本越低越好 23/6/15 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代 价的薪酬福利系统。 4 员工激励与薪酬福利制度 激励机制结构图 激励 现金激励 岗 位 津 贴 业 绩 奖 金 现 金 福 利 股 票 / 基 本 工 资 非现金激励 分 红 非 现 金 福 利 股 票 期 权 荣 誉 与 晋 升 培 训 与 发 展 ( 此三项属薪酬范 围) 23/6/15 5 员工激励与薪酬福利制度 总体激励机制战略图 企业战略和文化 基 本 工 资 短 期 激 励 市 场 环 境 期 长 职责 个人 业绩 能力 公司 业绩 法 制 环 境 励 激 利 福 贴 津 企业生命周期 23/6/15 6 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬管理的原则 23/6/15 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性） 7 员工激励与薪酬福利制度 薪酬管理的内容 岗 位 评 级价 与 薪 酬 等 薪 查酬 调 薪 构酬 结 划薪 酬 计 整薪 酬 制 度 的 制 定 与 调 人 工 成 本 测 算 薪酬设计 23/6/15 8 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计的程序 确定薪 酬战略 行 业 分 析 企 业 状 况 分 析 23/6/15 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 评 估 现 况行 薪 资 状 薪酬调 查 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级、 定薪 人 力 成 本 分 析 控制与 管理 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 9 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 1 2 3 4 5 高于市场水平？持平？低于？ 企业文化与薪酬战略的匹配？ 高工资底福利？还是低工资高福利？ 薪酬的偏向？ 薪酬的竞争优势？ 讨论题： 您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？ 23/6/15 10 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法 23/6/15 11 岗位评价的工作程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗 位分析 成立岗位评价小组－小组职能 选择岗位评价的方法进行岗位评 价（四种） 23/6/15 12 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（一） 1 排序法： 按照工作对公司的价值大小顺序排列各职 位。 排序结果可以以各项内容排列的平均值为最 终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出 最终结果 定限排列法 成对排列法 23/6/15 13 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（二） 2 岗位归类法： 根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类， 再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分 级。 确定各岗位级别 确定岗位类别的数目 如，政府机关的职务系列。 定义岗位级别 23/6/15 设定薪酬等级 14 某外资企业的多阶梯制度职称表 等级 管理 研究 开发 副总 裁、 R&D 主管 工艺工程 技术服务 （ PE) (TS) 八 经理 高级研究科学 家 高级开发科学 家 高级 PE 科学家 高级 TS 科学家 七 经理 研究科学家 开发科学家 PE 科学家 六 部门经理 助理研究科学 家 助理开发科学 家 助理 PE 科学家 助理 TS 科学家 五 团队长 高级研究专家 高级开发专家 高级工程专家 高级 TS 专家 四 研究专家 开发专家 高级项目工程 师 TS 专家 三 项目化学家 开发代表 项目工程师 TS 代表 二 助理项目化学 家 开发工程师 开发工程师 TS 工程师 化学家 工程师 一 23/6/15 工程师 TS 科学家 工程师 15 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（三） 3 要素比较法 ---- 工作程序（ P169) 获 取 息岗 位 信 23/6/15 确 定 素薪 酬 要 选 择 关 位键 基 准 岗 将 基 序准 岗 位 排 确 定 岗 率位 工 资 按 工 序资 率 排 剔 除 非 位关 键 岗 确 定 岗 级位 薪 酬 等 使 用 岗 位 比 较 等 级 16 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 付酬因素分析 23/6/15 列出公司的所有付酬因素 职位、责任、决策、学历、经验等 确定主要的因素和权重 职位 20% 、责任 20% 、学历 10% 等等 编制付酬因素表 付酬因素表 17 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素评分表 付酬因素 职责 创造性 职位 学历 工作经验 合计 市场部经 产品开发 行政人 生产部 财务部 部经理 事经理 理 经理 经理 20 30 25 40 35 30 35 15 15 5 15 10 30 20 25 5 20 10 15 15 30 5 20 10 20 100 100 100 100 100 合计 权重 150 100 100 65 85 500 0.3 0.2 0.2 0.13 0.17 1 注：在进行评分时可对不同的经理给予不同的比重。 23/6/15 18 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素表 付酬因素 权重 职责 0.3 职责越重评价分数越高 创造性 0.2 须进行创造性劳动者分数为高 职位 0.2 职位高者分数高 学历 0.13 学历高者分数高 工作经 验 0.17 从事本行业工作时间长者分数高 23/6/15 付酬因素说明 备注 19 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 通常比较的要素包括： 精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等； 技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等； 体能要求：包括身体素质和身体状况； 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任； 工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。 23/6/15 20 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法：（见 P169-P174 ） 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重机操纵 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 23/6/15 1 21 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 按薪酬要素确定各岗位的工资水平 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 400 40 300 200 40 980 起重机操纵 140 200 180 20 20 560 冲床工 160 130 200 80 30 600 保安 120 140 40 40 60 400 23/6/15 合计 22 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 薪酬要素与工资等级排序对比 心理要求 生理要求 技术要求 ① ② ① ② ① ② ① ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重机操纵 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 1 1 23/6/15 责任 工作条件 23 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 岗位（要素）比较等级表 工资水平 心理要求 120 保安 130 140 技术要求 责任 工作条件 冲床工 起重工 150 160 生理要求 保安 主管 主管 主管 冲床工 170 180 起重工 主管 23/6/15 190 200 24 起重工 冲床工 焊工 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 要素计点法（也叫评分法）： 根据付酬因素中计算出的权重，赋 予每个要素不同的分值，再将这些分 值划分为不同的等级，而后将每个职 位按不同等级汇总计算出该职位的总 分数。 23/6/15 25 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 4 要素计点法（也叫评分法）：——掌握 p174 确定岗位系列 23/6/15 界定薪酬要素 收集岗位信息 确定要素等级 选择薪酬要素 确定要素价值 确定各要素及 各要素等级的 点值 26 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四－要素计点 要素评分表 付酬因 要素分 权重 素 值 职责 0.3 300 创造性 0.2 200 职位 0.2 200 学历 0.13 130 工作经 0.17 验 23/6/15 170 要素分值划分标准 共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120， 121-180，181-240，241-300。 共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81120，121-160，161-200。 总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理 级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40 硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技 校-60，高中-40，初中以下（含）-30 从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为 170分 以生产部经 理为例 190 100 120 100 100 27 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 4 要素计点法（也叫评分法）： 薪酬等级划分（ p176 ） 不分系列 分系列 不分系列等级划分的方法（ P176) 岗位评价的方法比较（ P179) 23/6/15 28 岗位评价的方法比较 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素记点法 23/6/15 优点 缺点 适用企业 简单方便，易 主观性强，评 规模小，岗位 理解、操作 价人员对岗位 设置稳定 非常熟 简单明了，易 级别划分主观 岗位差别明显， 被接受 性太强 公共部门较多 用 直接得到各岗 经常性薪酬调 能够随时掌握 位的薪酬水平 查，成本较高 市场薪酬标准 可量化，可调 管理水平较高，岗位设置不稳 整，主观性较 设计难度大， 定，精确度要 小 成本高 求高 29 薪酬福利管理－岗位评价 岗位评价的目的 岗位评价的原则 1 、岗位 2 、员工参与 3 、结果公开 岗位评价的功能 23/6/15 30 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 1 ） 薪 酬 市 场 调 查 工 作 程 序 23/6/15 确定调查岗位 确定调查内容 确定调查企业 调查统计分析 确定被调查企业之岗位 确定调查方法 提交调查分析报告 31 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查需考虑：地区、行业、企业类型、工作岗位 和工作性质等 薪酬调查的目的 薪酬调查的方式： 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 问卷调查 23/6/15 32 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查统计分析的方法 23/6/15 数据排列（重要分位点） 频率分析 回归分析 图形分析 33 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 2 ） 薪 酬 满 意 序度 调 查 工 作 程 确定调查对象 调查统计分析 确定调查方式 提交调查分析报告 确定调查内容 员工薪酬满意度调查表（ P188 ） 23/6/15 34 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 绘制薪酬曲线： 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 0 100 23/6/15 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 35 薪酬计划制定 薪酬计划制定的工作程序 薪酬计划制定的工作方法 1 、从下而上法 2 、从上而下法 各有优劣 23/6/15 36 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪资结构 通常的薪资由以下部分组成： 固定工资制 还是佣金制？ 基本工资、：刚性 既能活能力工资 计时工资或计件工资 岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 学历工资： 工龄工资：要注意封顶 考核工资 / 奖金： 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同 时设计各类薪资项目占整个薪资的比例 和分配原则。 23/6/15 37 员工激励与薪酬福利制度 影响员工薪酬的主要因素 决定员工薪酬的主要因素 员工个人因素 劳 动 绩 效 23/6/15 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 企业整体因素 年 龄 与 工 龄 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 薪 酬 策 略 38 员工激励与薪酬福利制度 经营周期与薪酬趋势 开创期 成长期 成熟期 衰退 ( 转型 ) 期 基本工资 奖金 福利 23/6/15 39 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 其他新型薪酬结构 23/6/15 40 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资（ 20% ） 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/15 绩效工资（ 80% ） 41 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以工作为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/15 工龄工资及其他（ 10% ） 职务工资（ 87% ） 绩效工资（ 3% ） 42 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/15 技术等级工资（ 80% ） 职务津贴（ 10% ） 绩效工资（ 10% ） 43 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 组合薪酬结构 23/6/15 年龄与工龄 工龄工资（ 15% ） 技术与培训水平 基础工资（ 35% ） 职位（或岗位）价值 岗位工资（ 25% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 25% ） 44 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型比较 结构类 型 薪酬依 据 优点 以绩效为 导向 近期劳动 绩效 激励效果好 重眼前忽视长期；团队 个人对绩效的控制力 合作性差 强；须超额工作 以工作为 导向 职位、岗 位、环境 激发员工的工作 热情和责任心 无法反映因技术、能力 责、权、利明确的企 和责任心不同而引起的 业 贡献差别 以能力为 导向 工作能力 与潜能 激励员工提高技 术、能力 忽略了工作绩效及能力 技术复杂程度高；提 的实际发挥程度等因素；高核心竞争能力的企 薪酬成本较高 业 各因素组 23/6/15合 全面考虑了员工 对企业的投入 薪酬系统较为复杂 组合 不足 适用岗位 各类型企业 45 新薪酬结构 股票期权、虚拟股票等产权激励 方式 案例：西南航空公司 1974 利润分享计划 23/6/15 46 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定－分级、定薪 分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时 保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 薪酬制度的设计程序（掌握） 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型 23/6/15 47 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 以生产部经理为例： 生产部经理的总收入水平为 3000-5500 元 / 月，假 设经理级员工的基本工资占总收入的水平为 70% ，即 其基本工资范围为： 2100-3850 元。 故可以设定生产部经理分为五级： M-1 21002500 23/6/15 M-2 25012800 M-3 28013100 M-4 31013400 M-5 34013850 48 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级——薪点表 五等 四等 三等 二等 一等 1级 900 600 500 400 300 2级 1100 710 560 435 320 3级 1300 820 620 470 340 4级 1500 930 680 505 360 5级 1700 1040 740 540 380 注：薪点不代表工资额 23/6/15 49 固定薪酬与浮动薪酬 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 23/6/15 50 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 生产部经理 2000 1000 0 0 23/6/15 100 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 51 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之六：控制、管理 公司人力资源成本变化 评 价 内 容 员工对薪酬制度的满意度 薪酬制度对公司绩效的影响 23/6/15 52 员工激励与薪酬福利制度 制定薪酬计划的工作程序 23/6/15 确 定 企 平业 薪 酬 水 了 解 人 划力 资 源 规 制 定 薪 表酬 计 划 计 算 / 比 较 岗 平位 薪 酬 水 计 算 比 较 薪 酬 值总 额 销 售 收 入 比 部 门 制 划定 薪 酬 计 比 较 、 划调 整 薪 酬 计 上 报 批、 审 53 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划表 职位 受聘 名称、 日期 编号、 姓名 上次 目前 调资 薪资 时间、 数额 额度 （元 ） 工作 表现 预测 增薪 （% ） 预测 薪酬 水平 （元 ） 备注 薪酬计划总数 23/6/15 54 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划报告的内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总 额的增长率 23/6/15 55 员工激励与薪酬福利制度 薪酬制度的制定 23/6/15 薪酬制度的内容 薪酬分配政策 薪酬等级及级差 工资支付方式 奖金、津贴 工资标准 过渡办法 工资结构 其他规定 56 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 工资奖金调整方案测算的具体步骤 1 、评定员工能力、绩效，确定员工级别 2 、根据工资奖金方案确定工资、奖金 3 、若薪酬等级降低，原工资水平高于调整 后的方案，可冻结工资 4 、若薪酬等级没有降低，原工资水平低于 调整后的方案，则分析，并重新调整 5 、汇集测算中出现的问题，完善方案 23/6/15 57 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 23/6/15 薪酬制度调整的内容 工资定级性调整 奖励性调整 物价性调整 效益性调整 工龄性调整 考核性调整 58 员工激励与薪酬福利制度 考核性工资调整表 原工资等级 个 人 考 核 等 级 23/6/15 S1 S2 S3 S4 S5 A 15% 12% 8% 5% 2% B 10% 7% 3% 0 0 C 6% 3% 0 0 0 D 0 0 -2% -5% -7% E 0 -4% -7% -10% -15% 59 员工激励与薪酬福利制度 如何建立有效的奖金计划 23/6/15 保证努力程度与薪酬有直接的关系 制定满足员工需求的奖金计划 奖金计划明了且易于计算 设立有效的标准 言而有信 员工参与制定 60 工资定级调整时的注意事项 应考虑因素 内部公平与对外有竞争力的平衡 问题 23/6/15 61 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算的指标（ 1 ） 23/6/15 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入（营业收入） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 企业人工成本总额 62 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 2 ） 企业增加值、 企业从业人员年平均人数、企业成本 总额 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资 人工成本 = 劳动报酬总额（工资总额） + 社会保险费用 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 23/6/15 63 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 3 ） 人均产值 = 公司产值 ( 销售收入 )/ 公司员工总数 人均利润 = 公司利润总额 / 公司员工总数 劳动分配率 = 人工费用 / 增加值（纯收入） 人工成本 = 工资总额 + 福利支出 + 其他人工费用 人工费用率 = 人工成本 / 公司费用总额 *100% 单位人工效率 = 单位人工成本产出（利润）率 = 公司产值（利润）总额 / 人工成本 23/6/15 64 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利的本质：一种补充性报酬 福利的形式： 全员性福利 – 如社会保险、午餐费、交通车、 有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检、 图书室、健身房等 特殊福利 – 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、 股票优惠购买权、额外商业保险、免费旅游等 困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补 助等 案例：时代公司的福利清单 23/6/15 65 福利 集体福利 经济性福利、非经济性福利 福利的属性（间接薪酬） 福利的优点 23/6/15 66 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 23/6/15 67 员工激励与薪酬福利制度 我国的社会保障体系 社会保障体系 23/6/15 社会保险 社会救济 社会福利 社会优抚 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 贫困户 残疾人 灾民 公共设施 财政补贴 居民住房 生活补贴 集体福利 退休军人 安置 军人家属 烈属抚恤 68 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确福利目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的效果 23/6/15 69 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利总额预算计划内容： 该福利项目的性质：设施或服务 该福利项目的起始、执行日期，上年度的效果 及评价 该福利项目的覆盖范围，上年度总支出和本年 度总预算 新增项目的情况 福利项目预算中要将非现金福利包括其中 福利费用一般占人工成本的 30% 23/6/15 70 养老保险 养老保险设计程序 确定来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金的支付额度 确定实施时间 切定管理办法 23/6/15 71 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（一） 弹性工作制： 弹性工作制并不是想什么时候上班就什么时候上 班，而是给出上下班时间以一定的弹性。 6 ： 30 9 ： 30 8 ： 00 23/6/15 4 ： 00 19 ： 00 17 ： 30 72 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（二） 有薪假期： 设计有薪假期因注意的几个问题： 1 ）有薪假期的长短应随员工在组织 中的地位有所不同； 2 ）有薪假期一般随员工在公司工作 的资历而递增； 3 ）在设计有薪假期时要预算其上限。 23/6/15 73 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（三） 自助式福利计划： 生日礼金 子女教育基金 免费旅游 公司产品折扣 。。。。。。 现金分红 有薪假期 医疗补助 个人事故保险 无息住房贷款 俱乐部成员资格 教育基金 免费午餐 员工可以从以上各种福利项目中选取适合自己的福利。 23/6/15 74
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门店销售的薪酬和发展渠道
财务部 人事部 门店经理 门店主管 先 进 一 级 二 级 办公室 信息部 新 员 工 二级 一级 先进 标兵 劳模 三、工资结构 普通员工工资结构为： 基本工资＋加班费＋岗位工资＋级别工资＋工龄工资＋浮动工资／ 分红 标兵：基本工资＋加班费＋岗位工资十荣誉奖金 280 ＋工龄工资＋ 分红 劳模：基本工资＋加班费＋岗位工资十荣誉奖金 440 ＋工龄工资＋ 分红 功勋员工：基本工资＋加班费＋岗位工资＋荣誉奖金 1000 ＋工龄 工资＋分红 基本工资——鼓励员工全勤 级别工资——鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖 金——鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资——鼓励员工持续留在企业工作 分 红——公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资——鼓励员工多做事
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阿里巴巴销售人员薪酬制度
阿里巴巴销售人员薪酬制度 文件编号： 页 数： 30 页 适用部门： 实施日期： 编 制 人： 编制时间： 审 核 人： 审核时间： 复 核 人： 复核时间： 批 准 人： 批准时间： 变更记录 变更日期 变更原因 变更部门 变更前版本号 变更后版本号 目 录 1 有效激励..............................................................................................................................................4 1.1 有效激励的核心原则..................................................................................................................4 1.2 有效记录举例...............................................................................................................................4 2 其他关注点..........................................................................................................................................5 2.1 设立过程考核标准......................................................................................................................5 2.2 销售人数的合理增加..................................................................................................................5 2.3 市场的合理布局..........................................................................................................................5 2.4 寻找适合当地的会议营销模式..................................................................................................6 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量..............................................................................................6 3 不同销售模式的案例分析.................................................................................................................7 3.1 电话+上门销售模式...................................................................................................................7 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式......................................................................................8 3.3 上门拜访为主的销售模式........................................................................................................11 3.4 电话和上门各占一半的模式...................................................................................................13 4 隐形的电网........................................................................................................................................15 5 不同渠道商的作业模式...................................................................................................................15 5.1 河北某渠道商............................................................................................................................15 5.2 湖北某渠道商：........................................................................................................................17 5.3 山东某渠道商：........................................................................................................................19 5.4 云南某渠道商............................................................................................................................21 5.5 河南某渠道商............................................................................................................................22 5.6 河南某渠道商............................................................................................................................25 5.7 天津某渠道商............................................................................................................................27 5.8 北京某渠道商............................................................................................................................29 1 有效激励 1.1 有效激励的核心原则 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排 在前头的 10%，需要的是个性激励对待，后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才 是我们真正需要去激励的群体。 1.2 有效记录举例 1.2.1 月度激励方案，以山东某渠道商为例： 目的：在上半月提高破零率。 个人 PK：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4 月份最后三个 计入五月份） 1.2.2 年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 1.2.3 月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单 、 第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 2 其他关注点 2.1 设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例。 2.1.1 拜访量考核： 135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有效 为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少 一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 2.1.2 电话量考核： 每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 2.1.3 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 2.2 销售人数的合理增加 2.2.1 增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数 量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹配） 2.2.2 新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 2.3 市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 2.3.1 根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 2.3.2 对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 2.4 寻找适合当地的会议营销模式 我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个 左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单，其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听 听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以 主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约，基本上我们不需要花费太多成本。又能为学 生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更低 ， 风险更小的平台。 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个 关键指标！这些都是从来没有被我们有任何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个 人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高 的月份。因此，对每个主管团队每天新客户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 3 不同销售模式的案例分析 3.1 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 3.1.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 3.1.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 0-2 个月 人数 39 5 月到单 82 人均 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 3.1.3 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚， 直接罚款或者给团队买水果。 3.1.4 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.1.5 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 3.2.1 公司组织结构： 小组长设置 人，业绩突破 7 化，有意愿向管 3.2.2 公 司 产能分析： 原则：1 年以上老 单，认可公司文 理方向提升。 不同阶段人群的 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月 展 到 5 月 底 50 3.2.3 销 售 3.2.3.1 下午回到公 总经理 份只有 31 人，发 人。 一天工作流程 办事处团队： 项目负责人 司—晚上七点： 电话开发客户、 预约第 2 天上门； 早 上 7 ： 市场 市场 市场 市场 市场 市场 市场商务 商务 后台后台 30 公司签名报到 一部 一部 一部 一部 一部 一部 一部一部 一部 后。 直 销 出 差 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 拜访预约客户, 围客户。 组长 组长 组长 组长 3.2.3.2 培训 经理 — 根据个人安排： 以点带面陌拜周 组长 组长 组长 组长 组长 人事 经理 电销团队： 按照诚信通 电话流程—培养 开发客户，遇到 销售 支持 意 向 稍 好 的 电 话 中进行预约。 3.2.4 销 售 销售佣金制 底薪＋佣金 佣金制度 度： 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 3.2.5 主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准： 做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作 计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、 销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没有写总结或没有体现以上内容按没有陪访 处理，每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题， 如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理，晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.3 上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3.3.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 销售经理 后台 财务经理 人事经理 技术经理 3.3.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3.3.3 销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.3.5 主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核分 数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比 例加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 拜访量 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 5 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握； 拜访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 10 得分，当月上岗销售不计入人数。 团队建设 15 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 陪访 百分比 10 3 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 3.4 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 3.4.1 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 后台 人事培训经理 渠道助理 1 3.4.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 3.4.3 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3.4.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 渠道助理 2 800 15 单以上 25% 3.4.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处 理。 4 隐形的电网 类别 违规类 操作类 具体行为 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 3、遗失订单； 100 元/份 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间 促销类 渠道商承担金额 黄展促销 超出规定时间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未 在到单后三个工作日内提供客户图片； 其他促销 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 5 不同渠道商的作业模式 5.1 河北某渠道商 5.1.1 公司组织结构： 300 元/次 50 元/次 50 元/次 总经理 市场 市场 市场 市场 电话 电话 电话 一部 二部 三部 四部 一部 二部 三部 后台 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 客服 培训经理 人事经理 财务经理 5.1.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 5.1.3 销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 23：00 就寝。 次日 7：20 早会、主管激励； 7：30 出门，见客户，开始一天工作。 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 5.1.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 5.1.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 5.2 湖北某渠道商： 5.2.1 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 5.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 5.2.3 销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 商务团队签单分享，激励 8：50——9：10 部门早会，激励 9：10——10：00 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 实 际 星期二 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 实 际 星期五 计划 星期六 实 际 计划 上门 过程 电话 数据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 5.2.4 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工： 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效 时间太久金额不够刺激，对员工的正激励或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级 为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降 级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝 退。 实 际 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 5.2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 5.3 山东某渠道商： 5.3.1 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 销售主管 5 后台 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 5.3.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 5.3.3 销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 5.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检 查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到 了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个目标。 5.3.5 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目 标任务就是 3*5+2*4=23 单 5.4 云南某渠道商 5.4.1 公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 5.4.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 5.4.3 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 18：30——19：00 晚会 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 5.4.4 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 5.4.5 主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅 导团队的销售如何去找新资源，比如：主管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄 路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些 资源给新员工联系。新员工出单慢很大程度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户 ， 后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较高的，新入 职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5.5 河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5.5.1 公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 HR 销售三组 xx 办事处 xx 办事处 客服部 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个 办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5.5.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5.5.3 销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5.5.4 销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客 户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成 长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化 的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会 拿出全身的力量来反超越。 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5.5.5 主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X -3.5% 4.2X≧3.3 1% 5.6X≧4.2 2% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 8X≧5.6 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度 不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完 成任务者和连续完成任务者，享有晋级或发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 5.6 河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 5.6.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售 经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如巩义和荥阳是下一步进军的目标。 5.6.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 5.6.3 销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 一天的信心传递从点名开始 8：10 一日之计在于晨，晨会 9：30 10：00 12：00 中午 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话 的制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 13：30 同上午十点 14：30 见下午约到的客户，出来后以点带面 17：00 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 18：30 部门会议 19：10 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这 个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 5.6.4 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 1200+50 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 5.6.5 主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 提成单数 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 1500 M2 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 2000 M3 提成比例 3000 附：主管考核监督标准 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标， 那么主管只能领到底薪；假如完成了梦想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目 标的时候直接明确。 5.7 天津某渠道商 电话和上门结合模式 5.7.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 5.7.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 5.7.3 销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户， 第二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕 公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告 诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 5.7.4 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 5.7.4 主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。 5.8 北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 5.8.1 公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 5.8.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 5.8.3 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 3. 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌 拜。 晚上 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效 上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励，因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖 励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理 坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练， 通过考试和演练把技能真正落实到销售行动上！ 5.8.4 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 5.8.5 主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
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【名企】人力资源部薪酬福利体系
薪 酬 福 利 体 系 联想公司人力资源部薪酬福利体系 薪酬福利体系 工资 月薪 津贴 薪酬福利 奖励 表彰奖 红包 公司级表彰 部门级表彰 认股权 社会福利 福利 公司福利 总则 发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。 发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率 总则 个人定薪原则简介 1 ）以岗定薪 : 为岗位付酬 2 ）以业绩定薪 : 为业绩付酬 3 ）以能力定薪 : 为能力付酬 联想集团定薪原则 以岗定薪 岗位定级 1. 进行岗位评估 : 利用 CRG 评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 个人定级 岗位定级 员工能力 试用期个人定级 转正后个人定级 员工个 人定级 员工个人 级别工资 月薪 月薪 = P*Q* 个人级别工资 P—— 部门季度业绩系数 Q—— 季度绩效考评个人表现系数 薪酬调查和调整 • 进行市场调查，修订个人定级 对应的工资，以保证具有竞争 力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。 薪酬调查和调整 工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效 津贴 外派津贴： 异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。 长期外派津贴 短期外派补助 红包 红包＝ T ＊ Q ＊ H ＊个人级别工资 T: 时间系数 , T= 工作月数／ 12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数 Q: 年度绩效考评表现系数 ; H: 年度公司业绩系数 表彰奖 公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰 部门级表彰 •部门级事件性表彰 •部门季度评优 认股权 认股权（ Stock Option ） 即股票期权，是指公司为了激励 员工，使员工的个人利益与公司的整体 利益有机的结合起来，允许满足一定条 件的员工以公司规定的优惠价格，认购 一定数量的公司股票的权利。 认股权 认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易 认股权 股票期权计划原理图示 股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效 授予价 $20/ 股 0 1 授予日 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权日 时间 住房公积金 住房公积金是一种义务性住房 储蓄金。它是按照国家政策规定， 通过“个人存储，单位自助”的办 法建立的一笔属于个人的住房消费 资金，专项用于支付住房方面的费 用。 住房公积金 交存比例 个人：岗位工资的 8% 单位：与员工相同的数额 个人交纳的住房公积金税前扣缴 住房公积金 住房公积金的用途 在职工退休前，住房公积金可用于以下几个方面： 购买、建造自有住房； 大中维修自有住房； 偿还用于本人住房方面的贷款； 支付本人分摊房租中超过本人工资收入 5% 的部 分。 职工退休时，可将帐户上的住房公积金一次性全部支取。 住房公积金 住房公积金的转移 • 转入：在原单位有住房公积金，等在公司开 始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息， 原单位负责转入。 公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。 • 转出：提供新单位的住房公积金账户信息， 公司负责转出。 住房公积金 住房公积金贷款 • 贷款对象：在北京市购买自住住 房的公积金交存人。 • 办理手续：公司提供收入证明， 由员工自行办理。 养老保险 是根据国家法律、法规的规定， 在劳动者达到国家规定的退休年龄或解 除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧 失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳 动者的基本生活而建立的一种社会保险 制度。 我国实行的是“社会统筹与个人帐户相 结合”的基本养老保险制度 失业保险 失业保险是指国家通过立法 强制实行的，由社会集中建立基金 ，对因失业而暂时中断生活来源的 劳动者提供物质帮助的制度。 医疗 北京市基本医疗保险制度 公司的医疗报销制度 社会福利 福利的具体内容 请查询： 公司主页 / 服务中心 / 人事 / 薪酬福 利 工作午餐 公司为每位员工提供免费工作午餐。
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教师薪酬制度(修改)
A+美国学堂教师薪酬标准（试行三个月） VIP 成人教师 薪资组成：教师工资=基本工资+工龄工资+课时费+绩效+奖金+加班费 基本工资 课时费 兼职教师 —— 80-120 元 外籍教师 —— 100-200 元 见习教师 1500 元/月（50 元/天） 0-60 课时 1000 元；60 以上课时费每三月涨幅一次 30/35/40/45 授课教师 1650 元/月（55 元/天） 0-60 课时 1000 元；60 以上课时费每三月涨幅一次 50/55/60/65 资深教师 1800 元/月（60 元/天） 0-60 课时 1000 元；60 以上课时费每三月涨幅一次 70/75/80/85 特聘教师 刘总特批 教师主管 刘总特批 工龄工资： 基本工资一年涨 100 元 加班费： 加班费=所上课时+交通补助+基本工资坐班费（按小时计算） 绩效考核： 项目 提分奖 考核标准 学员 TOEFL 单科 1 分及以上 绩效工资 100 元 学员 IELTS 单科提 1 分及以上 高分奖 学员 TOEFL 单科 R：25 分及以上，L： 25 分及以上，S：23 分及以上，W：24 分及以上 200 元 学员 IELTS 单科获 6 分及以上 教研奖 对学校教学产品有贡献的 100-300 元 教学方法、方式突出创新的 意见被学校采纳，实施后收到成效的 奖金： 项目 金额 全勤 100 元 促单 50 元 试讲后成功签单 每小时双薪 续费 学员上缴学费的 2% 转介绍 学员上缴学费的 2% 罚款： 1、未打卡 员工上班或者下班未打卡，并且没有递交未打卡证明单的，每月统计未打卡次数，第一次不罚 款，三次以内扣除 10 元，超出三个每次扣除 10 元。全天未打卡者按缺勤处理，扣除当天基本工资 。 如有公出活动回到学堂后仍需打卡，不打卡按未打卡处理。 2、迟到早退 当月迟到早退累计达 10 分钟扣 10 元，10-30 分钟扣 20 元，30-60 分钟扣 30 元，超出一小时 扣除半天基本工资，超出两小时扣除一天基本工资。 3、请假 事假正常扣除当天基本工资；每月有一天带薪病假，超出按事假处理。周末，元旦前后，当日临 时请假则，扣除双薪。 4、由于单科教师任课原因导致退费则扣除该任课教师基本工资的 10%。 5、教学事故 一 般 教 学 事 故 严 重 教 学 事 故 重 大 教 学 事 故 1、教师上课迟到（或提前下课、擅离岗位）在 15 分钟以内。 2、教师衣冠不整，如穿背心、吊带裙、超短裙或拖鞋等上课。 3、擅自调课、停课、变更教学场所、随意增减课时或找人代课 2 学时及以下。 4、擅自变更教学内容达到规定内容的 5%~10%。 5、教学过程备课不充分，如无教案或讲稿等。 6、上课期间接打电话或吸烟，或无特殊原因坐着讲课。 7、未经同意，擅自使用或不按操作规程使用教学设施设备而影响正常教学。 8、教师或教学管理人员未按规定时间和要求报送资料，影响教学工作。 1、教师迟到、提前下课、擅离岗位一次 15 分钟及以上的，或教师旷课在 4 学时及以 下。 2、擅自调课、停课或找人代课 3 学时至 6 学时。 3、擅自对教学内容作重大变更，达规定内容的 10%及以上。 4、课堂教学散布与教学无关信息或不健康内容。 5、课堂上有不文明举动或辱骂学生言行。 6、教学部门因工作失职，导致学校较大规模地中断上课、实验、实习等教学活动，严重 影响教学进程。 1、在教学中散布封建迷信以及淫秽内容、发表违背宪法和相关法律规定的言论，在校内 外造成恶劣影响。 2、教师旷课在 5 学时及以上。 3、擅自调课、停课或找人代课 6 学时以上。 4、体罚或辱骂学生，情节恶劣，造成不良影响。 全职老师晋级标准 类别 加分项 减分项 扣 半 小 时 课 时 费 扣 一 小 时 课 时 费 扣 三 小 时 课 时 费 1 雅思 6+；托福 90+ 加 5 分；雅思 7+；托福 100+ 加 10 分 2 英语本科/硕士+5 分；英语博士+10 分；名校海归+15 分； 3 研发新产品，经教学部、销售部、市场部评估可行性， 确定可行后 加 10 分 4 编撰科目教案，标准化课程体系，经教学主管审核，每 科加 15 分。 专题讲座评分低于 3 分， 予以扣分处理（评分 2-3 分则扣 2 分；1-2 分则扣 3 分） 职业规划 1 任教半年以上，无重大事故，加 5 分。 2 任教一年以上，无重大事故，加 10 分。 教师工作规章制度中出现 违规，每次扣除 1 分 成 绩 一个考试周期内，单科提分：托福≥4 分/雅思≥1 分，加 5 分；单科提分：托福≥5 分/雅思≥2 分加 10 分 由于学员未达到理想分数 遭到投诉，扣 5 分 阶段性进行教学评估，所教学员按 5 分制评分，取平均分 加分 平均分数≥4 加 5 分。 评分≤3 扣 5 分 教学评估 学 术 备 注 以上各项分数累计，不清零，每累计 50 分则晋级一次，如有特殊超出此表范围可申请 特殊加分。 如发现教师私带本学堂学员外出授课，一经发现学堂将追究法律责任。 本制度最终解释权归 A+美国学堂所有 备注：横向晋级标准为入职时间晋级，及各部门综合评估晋级； 纵向晋级标准为每累计分数满 50 分晋级一次。
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教师管理与团队建设----薪资体系
教师管理手册 1、《教务手册》（以教师行政管理、教师考核为主）； 2、《教师管理手册》 一、专职教师的待遇 1、普通专职教师的工资结构： 课时工资+基础工资+奖金 2、职务专职教师的工资结构： 课时工资+基础工资+职务工资+奖金 专职教师的课时工资： 1、学校以课时计算课时工资的计算单位。根据课程要求的不同每课时为 40-50 分钟。 2、课时工资部分规定了试用期工资、课时工资、培训工资、代课工资、超课时工资的标准 及实施办法。 试用期工资 试用期内，课时工资为 15 元（各分校可以上调）。 试用期满，签订聘用合同后，课时工资为 15-27 元（各分校可以上调）。 课时工资 教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对象为所有与学校签定了聘 用合同的教师。 每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工资标准为浮动基数，综合 各项考核指标，根据考核总成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上下浮动； 课时工资每学期浮动一次。春季考核后确定的工资标准从 7 月份开始执行，秋季考核 后确定的工资标准从 1 月份开始执行。 课时工资等级标准 课时工资划分为（各级别的课时工资可以上调） A 级（A1-27 元、A2-25 元）； B 级（B1-24 元、B2-22 元、B3-20 元）； C 级（C1-18 元、C2-16 元、C3-15 元） 三个级别共八个等级； 课时工资浮动总表 课时工资标准 上浮条件 A1-27 元 A2-25 元 B1-24 元 B2-22 元 B3-20 元 第 1 页 共 7 页 上浮等级数 下降条件 下降等级数 未居前 5 名 1级 第 1 名或 95 分 不参与 1级 未居前 7 名 1级 前 2 名或 90 分 1级 未居前 10 名 1级 第1名 2级 前 2 名或 85 分 1级 未居前 13 名 1级 第1名 2级 前 5 名或 80 分 1级 未居前 14 名 1级 C1-18 元 C2-16 元 35 元 C3-15 元 前3名 2级 前 10 名或 75 分 1级 前5名 2级 前 12 名或 70 分 1级 前6名 2级 前 14 名 1级 前7名 2级 前 16 名或 65 分 1级 前 10 名 2级 未居前 15 名 1级 未居前 17 名 1级 不参与 不参与 备注：学校专职教师数不足十五人的，以考核分数为衡量工资晋升或下降标准。 培训工资 初级培训工资按教师的课时工资标准执行。（规范培训内容、考核规定考核人数 /每小 时。） 中级培训工资为 80 元/次。 高级以上培训工资为 100 元/次。 代课工资 教师代课工资以代课教师的课时工资为标准；（教师代课必须征得学校同意。未经学 校同意而进行的代课，学校不予发放该代课课程的工资。） 超课时工资 幼儿、少儿教师基本工作量为 16 课时/周，中学生教师基本工作量为 15 课时/周。凡执 教超过此课时数的视为超工作量。教师凡为超工作量的班级，其课时工资在其原相应班级 课时工资基础上增加 2-5 元/课时（各分校可以上调）。 专职教师的基础工资 专职教师的基本工资包括：基础底薪、电话费、交通费、 基础底薪：450-850 元/月（各分校可以根据实际情况调整） 电话费： 10-20 元/班/月（各分校可以根据实际情况调整） 交通费： 10 元-20/班/月，非在教师日常办公区域开设的班级；（各分校可以根据实 际情况调整） 职务专职教师的职务工资 职务专职教师为除作教学工作外还承担其他行政管理工作或教学管理工作，行政级别 为组长以上的专职教师。根据行政级别的不同，职务工资为 200 元-500 元/月（各分校可以 上调）。 组长：200 元/月（分管系列教材不同级别的教研小组的负责人） 部长：300 元/月（分管系列教材的教研部门的负责人） 主管：500 元/月（分管幼儿、少儿部、中学生部、高级培训部的负责人） 专职教师的奖金 专职教师的奖金非为两类：1、常规类：全勤奖、年终奖 2、业绩类： 第 2 页 共 7 页 1、常规类奖金内容及发放标准： 全勤奖：全勤奖用以鼓励员工勤勉守时的工作作风。 （1） 全勤奖的奖金金额为：30-50-100 元/月（各分校自行调整）。 （2） 全勤奖的考勤范围：代课、培训、会议。凡以上三项中任何一项出现迟到、早退、 旷工，不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。 年终奖：年终奖用以评定员工在一年工作中的业绩。可以以员工的基本工资部分作为普通 员工的年终奖发放标准，以年目标完成情况作为管理人员、市场人员的年终奖的 发放标准。 （1） 年终奖的考核截止日期为 12 月 31 日。 （2） 到 12 月 31 日，转正后工作期间不足 3 个月的员工不予发放年终奖。 （3） 到 12 月 31 日，工作期间超过三个月不足 12 个月的员工可以工作月份比例作为年 终奖的发放依据。 （4） 有特殊表现或贡献的员工，可另行核发年终奖。 2、业绩类奖金内容及发放标准： 续班奖：执行办法参见《续班手册》 优质服务奖： 主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈 评价系数 项 目 评价标准分 权 重 电话教学 期末示范课 学生评价 周教学计划 问卷反馈 10 分 10 分 10 分 10 分 10 分 2.5 2.5 2.0 1.5 1.5 考核标准： （1）电话教学 电话教学作为一项教学常规，每月每生至少进行一次电话教学。 须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当 月电话补贴。 4.1.6 电话教学考核标准与分值 教学人次 4 分，0.1 分/人 教学时间 6 分，0.05 分/分钟 （2）学期展示课 所有的实验班每学期至少开 2 次展示课，业余班鼓励教师开展学期展示课。 在班级授课进度到达第 8 周/16 周时，教师须与各教学点负责人落实上示范课的时间、地点 与内容，同时将计划上交给学校。 教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的续班奖减半，且该教师此项目的成绩计 第 3 页 共 7 页 零。 学期展示课考核标准与分值 按时上交计划 3分 完成度 4分 授课效果 3分 （3）学生评价 学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖 章检查。 学生评价的主要内容。 教学时间 主要填写内容 第 1-4 周 学生个性心理分析与总结。包括气质、性格、体貌特征、智力、创造力、人 际交往、适应环境变化能力、动机、兴趣、人生观、自我意识等。 第5周 行为习惯 第 6-15 周 出勤情况、作业情况、学习兴趣、语音语调模仿能力、口语学习、课文、童 话剧表演、单词、记忆能力、注意力等。 第 16-17 周 总体学习效果归纳总结；教师对学生本人的期望；教师对家长建议与要求 等。 第 18 周 学校统一盖章，发送鉴定。 学生评价的考核标准与分值 按时上交检查 2分 评价人数 5 分，0.1 分/人 评价质量 3分 （4）周教学计划 周教学计划是指填写周教学计划表。 周教学计划考核标准与分值 填写数量 4 分，每少 1 次扣 0.5 分，扣完为止 填写质量 6 分，字迹工整，内容详实，指导性强 （5）问卷反馈 学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。 考核细则 优质服务奖每年度发放一次，教师春季与秋季考核成绩的总和为该项目的年度成绩。 优质服务奖设立特等奖 1 名，奖励 1200 元；一等奖 5 名，奖励 800 元；优秀奖 8 名，奖励 500 元。【奖金由分校自行调整】 第 4 页 共 7 页 凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。 优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。 用期教师考核表 姓名 考核日期 教案 10 分 年 表演 10 分 板书与简笔画 10 分 月 日 美音 10 分 详尽 规范 新意 大方 流畅 感染力 5 规范 美感 背诵熟 5分 3分 2分 2分 3分 分 5分 5分 练5分 发音 准确 5分 考 核 听课 15 分 课堂教学 35 分 个人思想素质 10 分 项 目 听课 次数 10 质量 分，课时 5分 /0.5 分 程序清 普通话标 晰，掌 准、表达 握基本 流畅 教学方 5分 法 10 分 教态亲 切、形体 语言运用 好 10 分 课堂组 织有 序，现 场调控 积极参加培 守纪、 服从工 训与学习 按时出 作安排 3分 勤3分 4分 意识强 10 分 人力资源部部长： 考核 考核 总分 级别 第 5 页 共 7 页 □ A □ B □ C 教务部部长： 校长： 教学的逻辑性是否清晰： 附加 对学生的关注： 20 分 对学生的启发性： 自己教学风格、教学优势的展现： 教师基本功训练 考核内容 简笔画 板书 表演 游戏 语音 （美音） 评分标准 分值 形象准确、特征突出 4分 线条简洁、流畅 3分 速度快、单位时间绘画数量多 3分 字体规范、示范性强 3分 色彩运用目的明确 2分 版面内容紧扣教材，无累赘 2分 版面设计整体感强，有美感 3分 语音语调地道准确、个性化 2分 表演动作大方、流畅 1分 面目表情生动鲜明 2分 眼神丰富，参与表演 2分 感染力强、角色分寸把握好 3分 组织语言简练有效 2分 游戏组织有很好的逻辑性 3分 学生练习达到强度 3分 达到学生学习的兴奋点 2分 发音准确到位、元音饱满 3分 语流顺畅、内容熟练 3分 口音地道纯正、富有感染力 4分 实际得分 备注 听课 （1）教师听课实施办法 每个教师每月至少听课 4 节，每月至少听二位以上教师的课；不得为完成任务而突击听 听课考核 听课笔记评价标准及分值 按时上交检 查，达到规定 数量 第 6 页 共 7 页 字迹书写工整 课堂教学程序记录详 随堂评价丰 细、重点突出 富、有针对性 小结、总评思 考性强、角度 多 1 1 2 3 3 教师备课： a.每月进行一次教案检查； b.教师必须认真备课，认真填写教案； c.教师必须提前一到三天进行备课 教师教案考核标准 教案评价标准及分值 字体工整，板 各环节填写完整，教学 课堂的重点、难 教 学 程 序 清 小结认真、分析透 书规范、美观 内容、重点突出、全面 点环节有详案 晰、整体性强 彻、有指导意义 2 2 2 2 2 课堂教学 （1）教师课堂教学实施办法 a.教学校长、教务长、部门组长对授课教师进行打分； 教师课堂教学评价标准 课堂教学评价标准及分值 备课认 板书工 突破新 游戏操 口语流 关心后 教态亲 气氛活 动静有 真、目 整、美 课、灵 作、扎 畅、发 进、重 切、情 跃、注 序、纪 的明确 观合理 活轻松 实高效 音准确 视周边 感充沛 意集中 律良好 4 2 2 2 2 2 2 2 2 第 7 页 共 7 页
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华为员工绩效考核管理办法(管理制度)
（管理制度）华为员工绩 效考核管理办法 ★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.........................................................................................................................................2 考核组织和管理....................................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................................4 季度考核.................................................................................................................................8 年度考核..............................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................................12 附则......................................................................................................................................13 季度考核流程图..................................................................................................................14 考核评分表及填表说明.....................................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................................25 考核统计表..........................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.....................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会 负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可 视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达 到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完 成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间 完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 出预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在计 划/目标或岗位 职责/分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 实际表现达到或 部分超过预期计 划/目标或岗位 职责/分工要 求，在计划/目 标或岗位职责/ 分工要求所涉及 的主要方面都取 得比较出色的成 绩 实际表现基本达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在主 要方面有明显不 足或失误 实际表现未达到 预期计划/目标 或岗位职责/分 工要求，在很多 方面失误或主要 方面有重大失误 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员 工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。 从岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确 定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后 双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 绩 效 能 力 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 素质能力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 直接上级 20% 能 力 专业知识和技能 第二十八条 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得 分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能 考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 年 月至 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 管理绩效 20% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75% ） 绩 效 70 % 管理 绩效 14% 2（1.75% ） 3（1.75% ） 4（1.75% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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某东环公司考核指标员工考核管理办法
★机密 XX 东环公司考核指标 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.........................................................................................................................................2 考核组织和管理....................................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................................4 季度考核.................................................................................................................................8 年度考核..............................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................................12 附则......................................................................................................................................13 季度考核流程图..................................................................................................................14 考核评分表及填表说明.....................................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................................25 考核统计表..........................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.....................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事 会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效， 以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如 更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司 的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度 考核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员 会领导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动 等的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考 核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设 计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包 括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度 、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任 务绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力 主要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有 效绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可 视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达 到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完 成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间 完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分 ； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对 应关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综 合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加 权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员 会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、 同部门其他人员 30% 第二十三条 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理 人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一 般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩 效部分。从岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的 权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计 划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一 般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管 理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上 级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果 对于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要 对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为 晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得 分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能 考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考 核评分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依 据。对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结 果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于 连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进 行待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考 核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定 各个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会 的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门 、 申诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结 果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈 到个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 附件二 考核评分表及填表说明 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 考核期间： 年 月至 年 月 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 被考 核人 姓名 部门 岗位 评价 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 序 号 1. 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 指标 权重 完成情况 A B C D 月 日 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 2. 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 3 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 4 5 管理 绩效 10% 1 2 3 4 沟通效果 2.5% 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 工作分配 2.5% 下属发展 2.5% 部门经理将考核结果反馈给员工 管理力度 2.5% 考核人签字： 考 年 核 员工是否接 申 受 受 诉 是 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 流 程 季度考核结束 否 附表 2-2 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 年 月至 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、 态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 事、上级接受某一 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 看法与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位 名称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1 （2.5% ） 管理绩效 20% 2 （2.5% ） 3 （2.5% ） 4 （2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1 =（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1 （1.75%） 绩 效 70 % 管理 绩效 14% 2 （1.75%） 3 （1.75%） 4 （1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计 表》中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1 =（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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格力公司员工绩效考核方案
格力公司员工绩效考核方案 目录 第一条 考核目的、原那么和对象.............................................................................................2 二、考核原那么...........................................................................................................................2 三、考核范围...............................................................................................................................2 第二条 考核方式..................................................................................................................................3 一、部门、下属子（分）公司评分..........................................................................................3 二、职位评分...............................................................................................................................3 三、评分方式...............................................................................................................................4 第三条 考核安排..................................................................................................................................8 一、考核小组...............................................................................................................................8 二、考核时刻...............................................................................................................................8 三、考核注意事项......................................................................................................................8 四、考核面谈...............................................................................................................................8 五、考核结果反馈......................................................................................................................9 六、考核结果运用......................................................................................................................9 第一条 考核目的、原那么和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源治理体系，健全和完善绩效治理工 作，促使公司持续、快速、稳固进展，特制订本治理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）增进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原那么 （一）公布性原那么 应最大限度减少考核者和被考核者两边对考核工作的神秘感，业 绩标准和水平通过协商制定，考核结果公布，考核工作制度化。 （二）客观性原那么 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引 导员工不断改良工作，幸免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标治理相结合的原那么 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考 核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分） 公司的一样治理人员和一样工作人员。 第二条 考核方式 对一样治理人员的考核由两部份组成，一部份为部门、下属子 （分）公司评分，是对整体业绩的评判，表现了员工对部门、下属 子（分）公司业绩的奉献；另一部份为职位评分，表现了对员工个 人职位业绩的评判。关于一样工作人员，以职位评分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 依照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式 ， 由人事治理部门对部门关键业绩和子（分）公司业绩进行考核评分。 二、职位评分 （一）职位目标考核 一、确信职位目标 依照集团公司确信的部门、下属子（分）公司目标，由个人直 接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的职位目标。 一样治理人员和工作人员的职位目标在上年度 12 月 20 日之前确信。 二、拟定工作打算 依照确信的职位目标，由个人拟定年度及月度工作打算。年度 工作打算在上年度 12 月 31 日前拟定，月度工作打算在上月 25 日 前拟定。一个具体的工作打算要包括工作的计谋和方法、工作估量 进度、对工作重要性的说明和工作需要配合的事项。 表 1. ____职位____年工作打算 序号 目标项目 对策与措施 预定进度 1 2 3 4 三、目标执行情形检查 重要性 需配合事项 个人直接主管按月检查个人职位目标的执行情形，检查结果填 入工作打算检查表，由考核负责部门备案，作为年末综合考评的依 据。 四、困难处置 目标执行进度掉队或执行发生困难时，应依照该项问题的严峻 程度与阻碍大小，进行处置。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改 善方案解决，并将处置意见及处置情形填入工作打算检查表。 2. 确实由于外部因素或内部临时不可解决的因素公司做出的目 标执行进度掉队或执行发生困难时，许诺调全年度目标值。但应由 直接主管批准，且每一年只许诺调整一次。调整时刻为每一年第二 季度末。 （二）职位业绩评判 依照个人工作打算的完成情形，由考核小组及个人直接主管依 照考核表对个人职位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一样治理人员评分方式 1. 由考核小组依照被考核人的工作打算完成情形对其进行评分， 占个人考核总分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依照被考核人 的汇报总结进行评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源治理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩 的评分占个人考核总分的 30%。 （二）一样工作人员评分方式 1. 由考核小组依照被考核人的工作打算完成情形对其进行评分， 占个人考核总分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依照被考核人 的汇报总结进行评分，占个人考核总分的 50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 20%。 表 2.子公司一样治理人员考核评判表 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 分数 10 9 8 7 6 独挡一面 责任较大 责任较小 没有责任 工作不力 工作繁重 工作量大 工作正常 工作量小 推诿责任 办事速度 与合格的 与标准有 时间要求 一定距离 相差甚远 办事速度 迅速 偶有错误 错误较多 错误过多 绩效突出 效果明显 稍需指正 常需指正 常难指正 反应灵敏 反应较快 反应迟缓 难以教导 无须教导 稍加教导 有高度专 有专门知 门知识能 识亦能正 正确判断 确判断 接受快适 应能力强 无独立判 正确判断 内可判断 断能力 适应能力 稍加指导 勤加指导 适应能力 较好 逐渐适应 勉强适应 差 面对挑战 对事情基 对于执行 完全看不 具有旺盛 本上有办 上级指示 出想认真 的热情 好的愿望 缺乏积极 办事的意 性 思 在指示和 无突出表 在某些时 与他人难 安排下， 现，但与 间和场 以配合， 对同事热 他人配合 合，协调 影响工作 心帮助 默契 性较差 气氛 具有高度 业务知识 的业务知 水平合 识，但对 格，对有 有关联的 关联的知 知识不十 识了解不 分具备 多 超越自我 主动学习 偶尔学习 浅尝辄止 不学无术 永不自满 不断完善 能够改进 学习被动 不思进取 争先的愿 望，处处 作，不计 较个人得 失 具有高度 的业务知 学识 识和与职 务相关的 其它知识 学习能力 总评分 反复教导 狭窄范围 很好协 专业知识 勤加教导 应用经验 能与同事 协调性 上 符合标准 决策正确 表现向上 品德 在标准以 办事速度 决策正确 总是怀有 积极性 办事速度 业务知识 水平尚待 提高，缺 乏有关联 知识 缺乏业务 知识及有 关联的其 它知识 项目 内容 工作效率 业绩 工作效果 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 分数 10 9 8 7 6 A级 B级 C级 D级 E级 办事速度 与合格的 与标准有 时间要求 一定距离 相差甚远 工作效果 工作效果 尚不合要 与要求相 求 差甚远 办事速度 迅速 纪律性 突出 超出要求 符合要求 工作细 工作细 工作认 工作疏 工作失 致，预防 心，预防 真，没有 忽，造成 误，造成 重大事故 一般事故 造成损失 较小损失 较大损失 彻底执行 能够执行 可以执行 执行工作 不能执行 工作任务 工作任务 工作任务 任务欠佳 工作任务 有高度专 有专门知 门知识能 识亦能正 应用经验 狭窄范围 无独立判 正确判断 确判断 正确判断 内可判断 断能力 接受快适 适应能力 稍加指导 勤加指导 适应能力 应能力强 较好 逐渐适应 勉强适应 差 较强，明 尚可，分 较差，多 白工作任 内之事不 数情况下 务，勇于 推诿，知 缺乏责任 负责 错能改 心 很强，积 较强，自 一般，能 极遵守各 觉遵守各 够遵守各 项规章制 项规章制 项规章制 度 度 度 具有高度 业务知识 的业务知 水平合 识，但对 格，对有 有关联的 关联的知 知识不十 识了解不 分具备 多 超越自我 主动学习 偶尔学习 浅尝辄止 不学无术 永不自满 不断完善 能够改进 学习被动 不思进取 所有工作 的业务知 学识 识和与职 务相关的 其它知识 学习能力 总评分 符合标准 工作效果 具有高度 专业知识 上 工作效果 积极负责 品德 在标准以 办事速度 工作效果 很强，对 责任心 办事速度 消极被 动，不负 责任 较差，对 差，经常 规章制度 违反规章 偶有违反 制度 业务知识 水平尚待 提高，缺 乏有关联 知识 缺乏业务 知识及有 关联的其 它知识 表 3 一 样 工 作 人 员 职 位 业 绩 考 核 评 分 表 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由 公司负责人组织。 二、考核时刻 对工作打算的检查每一个月一次，每一个月 5 日前对上一个月 的工作打算执行情形进行检查。对员工的综合考核每一年两次，年 中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分进程中要坚持原那么，适当拉开差距，每 一个单位在考核中要大体依照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，许诺有适当调整。若 是部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例能够适当增加；相反若 是部门业绩较差，那么 D、E 级的比例能够适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定互换意见，彼此沟通， 达到一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一按时刻内 ， 不服者准予依照规定程序提出申述，由考核小组复议，复议决定后 的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 依照考核结果，由公司人力资源部门确信教育培训人员，同时作 为制订员工薪酬的依据。
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销售团队激励方案
销售团队激励方案（参考） 为了实现公司销售目标，充分调动销售人员的积极性和创造性，激发员工的工 作积极性，必须针对销售部门的管理和销售人员的态度作出调整，为此要从两 个方面来做出调整，一是要推动团队气氛的改进，给团队一个积极的气氛，二 是要拉动销售人员内心的欲望，让他们从内心迸发出激情。 针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面： 1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同； 2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建 议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励； 3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。 具体的激励方案如下： 一、集体早会：作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会 只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有： 1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦 想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、 《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可 挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是 梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献 (手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心 (手语)》、《我真的很不错(手语)》。 2、团队游戏：抓住机遇等。 3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自 我激励的形式。 二、部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激 励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点： 1、合唱励志歌曲(同上) 2、团队游戏：参见附件《团队游戏》 3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》） 4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号， 加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。 三、培训：《拿出你的激情》 四、PK：把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展 竞赛。 五、成立精英俱乐部：把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。 六、物质奖励：奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每 周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访 量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的 是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到 一些刺激。 注：歌曲、文章、游戏、课件见附件，PK、精英俱乐部、和奖励见实施细则。
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薪酬福利调查报告(王利力)
2007 年常州房地产行业薪酬调查报告 说明： 此调研通过对常州市房地产公司各企业的人力资源管理实际运作状况及服务需 求等情况的汇总和调研，以综合分析常州市房地产企业在人力资源管理运作方面的 特点趋势。对于本调研未涉及的方面，如有愿反映和建议的，欢迎另附页。我们将会 把此汇总的调研信息反馈给大家。 薪酬调查表 填表说明： 1，此项调查是常州房地产行业经理人俱乐部的服务项目之一，常州房地产行业经理 人及管理人员均可自愿参加。参加者可免费得到分析报告或被邀参加调查结果报告 说明会。 2，薪酬调查表 1 请 HR 经理填写（每个公司填写一份），在同一公司若有多个 HR 的职位或相同职位多个人员，请尽量提供多个职位和多个人的数据资料，但请勿 填写平均值。 请仔细，准确填写所有数据资料，统计的时间为 2006 年 5 月至 2007 年 6 月。 3，填表的数据资料将会予以保密；填写时如不愿署名可不写姓名。 公司基本情况（请按实际填写）： 1，公司名称： 2，公司总人数：_______（男性： 3，公司性质：（ 女性： ） ）A 外商独资 B 中外合资 C 中外合作 D 股份制 E 其他 4，公司注册资本（万元）： 为便于联系及反馈，请填联系人/联系方式： 姓名：___________ 电子邮箱：________________________电话：___________ 职位基本情况 1，您的性别（ ） A男 B女 3，您的最高学历（ 2，您的职务（岗位）： ） A 大专以下 B 大专 C 本科 D 硕士 E 博士 4，您参加工作的总年数： _____（年） 5，您在本企的服务年数：_________（年） 6，您任现职的年数： （年） 7，您一年带薪假期的天数为：_____（天） 8，您一周平均的工作时间为（ ）A 40 小时 B 40－50 C 50－60 D 60 小时 请您按实际情况选择下列最相近的 1--3 栏划“√” 编号 按实际 承担的工作情况（对照参考） 划 “√” 在大中型公司，参与高层的战略决策，分管负责人力资源部的工作，或分管下 属分、子公司人力资源部的工作，指导及发展公司人力资源管理体系之各种人 01 力发展、人事管理、薪酬福利及教育训练等制度，以使得组织和人力资源能充 分运作。 02 03 04 05 06 07 08 09 制定公司人事政策和措施，组织并督导各项人力资源管理及规划（包括员工招 聘、岗位设置、绩效考核、薪资福利、员工培训等）的实行。 拟订公司人事规章及方案，运行各项人事行政、招聘、考核、薪资福利发放等工 作，保管各项人事资料，帮助解决员工问题。 规划招聘作业流程、年度招聘计划，拟订招聘条件，实施招聘、人事调配工 作，分析和统计招聘作业的资料。 根据绩效考核计划，拟订考核的工作流程，实施考核考评工作，具体分析各项 绩效统计资料，保管考评资料。 拟订薪酬福利方案，计算和发放员工薪资、津贴及各项奖金，运行福利措施， 做好各项资料的统计保管等工作。 按公司发展规划，拟订人力资源培训计划及员工职业生涯规划，制订各种教育 训练课程及成效评核制度，实施员工培训。 拟订公司劳动人事的规章制度及合同协议，协调和处理处理劳资间的矛盾和纠 纷，处理有关涉及法务方面的问题。 协助运行各项人事行政作业及安排,办理公司员工社保、福利等具体后勤事宜。 薪酬构成情况 （填写的数据均为全年总数） 薪酬构成 填写数额（元） 说 明 给付本人一年的基薪或底薪之总数，即 1 基本工薪 本人每月本薪(底薪)×12 个月 又名：岗位津贴，指各类现金津贴的总 2 固定津贴 数 给付本人一年因业绩而领取之奖金或佣 3 绩效奖金或佣金 金之总数 本年度给付绩效奖金和年终奖金总数， 4 年中及年终奖金 包括固定奖金及双薪 本年度给付非固定性现金或津贴总数。 5 其他现金 如：节日奖金、加班工资、轮班工资 替本人所支付之法定社会保险，包括医 6 法定社会保险金 疗保险、养老保险、失业保险、工伤保 除法定社会保险金之外，本公司给付的 7 其他保险 其他保险费用之年度总额 本公司给付本人的补充公积金、购房或租 8 住房补贴 房之一年的补助金额总数 本公司为本人所提的平均职工福利金额 9 职工福利金 [计算公式：职工福利金总金额/员工总人数] 本公司给予本人的购车补贴总额或提供 10 汽车补助 个人使用之汽车金额 本公司提供本人的其他福利事项之年度 总金额(如：子女教育补助，旅游费，书 11 其他福利 报费、培训费，体检费，信用卡年费，实 物发放等) 12 股票红利 薪酬调查范围： 持有公司股份获得的分红 报告所涉及的职位： 总经理、总经济师、人力资源经理、行政经理、项目经理、销售经理、客服经理、采购、 财务人员等 20 多个职位的整体分析 报告内容： 房地产开发行业每年都有新的开发商、新的楼盘涌现，竞争日趋激烈。和其他行 业一样，面对激烈竞争时，任何企业都不可能永远立于不败之地。从“国八条”到 “国六条”，房地产开发行业虽然仍在快速增长，但增长势头已经减缓。据统计， 2007 年一季度，房屋销售价格同比上涨 5.5％，涨幅比上季度回落 1 个百分点。 面对国家宏观调控力度的加大，以及房地产开发行业的全盘洗牌整合，从业者 的“薪酬”也在发生着变化。 常州薪酬保持高增长 一直以来，常州地区房地产开发企业的薪酬，在全省首屈一指。但是现在，这种 局面可能会被打破。 调查报告显示，去年常州地区房地产开发企业的薪酬水平在省内，只是勉强占据 前三位，同无锡和苏州地区相比已经没有优势可言。这主要是受国家宏观调控政策的 影响，“国八条”的“药力”已经在常州地区房地产开发行业的薪酬上显现出来， 常州和其它城市房地产薪酬水平不分伯仲，整体水平相差不多。尤其是今年仍在保持 较高增长，这很大一部分原因应该归于一段时间以来，常州地价和房价的快速增长。 另外，去年的房地产开发行业呈现一种胶着状态，虽然宏观调控后有所减缓， 但薪酬调整的滞后性仍使得薪酬水平有比较突出的表现。从表面上看，房地产开发一 直被认为是高收入行业。然而，据调查报告显示，房地产行业与金融、高科技等行业 相比，还是有些差距的。 去年，从全国房地产、金融、高科技、快速消费品、医药 5 行业的年度现金收入总 额上看，在一般员工层级，房地产行业在岗者薪酬水平还处于优势地位。到了主管级 别，房地产行业员工收入水平基本与高科技行业员工收入水平持平，略领先于快速 消费品行业。而到了经理层及总监层，房地产行业明显与金融和高科技行业薪酬水平 拉开了一定差距，尤其到了公司高管决策层，房地产行业与金融和高科技行业高管 层相比，薪酬差距已经非常大。 因此，房地产行业的高薪并不是体现在整体上，而是出现在部分热门部门中。 销售、设计、市场、项目等部门的岗位占据了地产高收入人群的主体，在市场中处于绝 对的优势地位。 至于设计人员越来越成为房地产行业的紧缺人才。房地产公司的设计人员，大 多数来自其他地产公司和大型设计院。由于设计人员属于地产公司中绝对的高技术员 工，而且设计人员在企业和设计机构间不断地流动，这就导致了设计人员的薪酬不 断被抬高。其薪酬特点就是高薪、高保障，以保留为目的的薪酬结构。经理层人员的年 度现金收入的中位值已经高于 21 万元。 还有市场部门，由于其和公司的销售高度相关，市场运作的好坏，直接影响到销 售业绩的良性体现。各公司对于有能力的市场人员的态度还是很积极的，只不过由于 市场序列工作是长期的、间接的由销售情况来反馈，所以各企业没有给很高的变动固 定比。 随着对于“在有限的资源上，创造更多价值”的理念的追求，销售部门的“光 环”逐渐退却，而项目开发和设计类岗位便慢慢走向前来。这正顺应了房地产开发行 业细分更加明确，开发中心前移的发展趋势。
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薪酬福利管理操作工具
5.3 薪酬福利管理操作工具 5.3.1 薪酬调查表 薪酬调查表样例（一） 填表日期： 企业名称 企业性质 企业 企业所在地 人员规模 信息 所属行业 年 月 日 主营业务 姓名 个人 毕业学校 信息 工作年限 年龄 性别 □男 □女 所学专业 年 户口所在地 所在部门 □北京 □外地 担任职位 薪酬信息 现有薪资（元） □1 500-2 000 □2 000-3 500 □6 500-8 000 □8 000 以上 对现有薪资是否满意 □非常满意 □3 500-5 000 □5 000-6 500 □基本满意 薪资构成 □不满意 所占总薪资的比例 薪资构成 福利津贴 （该岗位）你认为满 元至 意的薪资水平 调查人： 元 调查日期： 年 月 日至 年 月 日 薪酬调查表样例（二） 调查对象基本信息 姓名 年龄 性别 入职时间 所在部门 职务 学历 毕业院校 企业概况 企业名称 营业范围 企业规模（年营业额、人 主营业务 数） 薪资状况 1．您目前的年薪 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 2．您的薪资构成 薪资的组成 所占总薪资的比例 3．福利待遇 （1）体检 新员工入职，是否为其提供健康检查 □是 □否 每年是否定期为员工提供健康检查 □是 □否 （2）社会保险缴纳情况 （3）假期 除了国家规定的法定假日外，企业是否还提供其他节假日，若有，请注明 （4）其他 4．工资增长 在过去的一年中，企业是否给下列员工增加了工资 业务人员 非业务人员 □否 □是，加薪幅度____% □否 □是，加薪幅度____% 5．您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业中处于 □较低 □中等 □偏高水平 6．您对目前的薪酬满意吗 7．您对本次薪酬调查的建议 非常感谢您的合作，祝您工作愉快 5.3.2 员工调薪表 姓名 部门 职务 员工 年龄 工作编号 入职时间 年 月 日 生效日期： 年 现有薪酬情况 个人 信息 调薪原因 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴 调整部分 调整前 调整后 职称 基本薪资 调薪情况 津贴项目 年终奖金 转正薪金 合计 备注（相关意见）： 总经理签字 部门主管签字 月 日 填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 5.3.3 工资汇总表 部门： 发放部分 姓名 基本工 奖金 扣除部分 津贴 病事假 保险金 公积金 所得税 实发工资 备注 资 工资合计 部门主管签字： 财务签字： 总经理签字： 填表日期： 填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 年 月 日 5.3.4 奖金核定表 奖金核定表（一） 月份： 本月营业额 部门奖金核 本月利润净额 部门 利润率 部门人数 奖金分配率 应发奖金 定情况 100% 合计 本月营业额（元） 奖金核定标 准 奖金发放率 万以下 0% ～ 万 10% ～ 万 20% ____～____万 30% ____～____万 40% ____～____万 50% 总经理审核： 制表时间： 年 月 日 填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 奖金核定表（二） 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 部门 奖 金 核 定 职务 姓名 奖金 5.3.5 保险月报表 部门名称： 序号 姓名 个人缴纳部分 工资总额 社保 公积金 审核人： 其他 填表日期： 年 合计 月 企业缴纳部分 社保 公积金 合计 其他 日 填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 5.3.6 住房补贴表 申请日期： 姓名 申请人基本信息 部门 参加工作时 年 月 月 日 职位 身份证号 间 房屋产权号 建筑面积 房屋信息 房屋性质 住房补贴领取方 □购买公房 □一次性领取 式 □参加集资建房 □按月领取 □租住公房 □离退休后领取 其他相关情况说明 申请人部门领导审批意见 单位负责人审批意见 部门领导签字： 日期： 年 单位负责人签字： 月 日 填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。 日期： 年 日
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薪酬福利管理制度及奖金管理制度
薪酬福利管理制度 制度 受控状态 员工薪酬管理制度 编 号 执行部门 公司各部门 监督部门 财务部 考证部门 人力资源部 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范集团公司及各成员公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：公司保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使公司内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 （3）激励原则：公司根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本公司所有员工。 第 2 章 薪酬构成 公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓 励员工长期为公司服务，共同致力于公司的不断成长和可持续发展， 同时共享公司发展所带来的成果。 第 4 条 公司正式员工薪酬构成 （1）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第 5 条 试用期员工薪酬构成 公司一般员工试用期为 1～3 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资与转正后工资一般相差 1 到 2 个级差，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第 3 章 工资系列 第 6 条 公司根据不同职务性质，将公司的工资划分为行政管理、财务、营销五类工资系列。员工工资 系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适用范围 1．公司高层领导 行政管理系列 2．各职能部门经理 3．非财务系列的所有职员。 财务系列 出纳、会计、审计、柜员组所有员工。 营销系列 委托资产管理部、法务风控部所有员工。 第 4 章 一般员工工资标准的确定 第 7 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在公司中的重要程度来确定工资标准。公司实行岗位等级工资制，根据各岗 位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 岗位系列 岗位 行政管理系列 财务系列 业务运营系列 专员 柜员 业务员 高级专员 高级柜员 理财顾问 副主管 出纳 资深顾问 会计 银星顾问 业务副主管 主管 财务主管 金星顾问 业务主管 副经理 财务副经理 钻石顾问 业务副经理 经理 财务经理 业务经理 资深经理 资深财务经理 资深业务经理 总监 财务总监 业务运营总监 行政副总 财务副总 业务运营副总 级别 职员 中层管理 高层管理 第 8 条 绩效工资 绩效工资根据员工个人工作绩效计发。公司将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 绩效得分 100 94---99 80-93 60--79 60 以下 说明 卓越 优秀 良好 待改进 差 绩效工资发放系数 1.2 1 0.8 0.6 0 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩 效考核结果确定。 年度绩效奖金即年度奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金 的发放额度。 第 9 条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为公司服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入公司之日起计 算，工作每满一年可得工龄工资 50 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。 第 10 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 6 章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 11 条 社会保险 1.社会保险是公司按照国家和地方相关法律规定为与公司签订劳动合同并按要求提交相关资料的正式 员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险等。 2.试用期满后公司为员工建立社会保险关系，转正日期在当月 10 日（不含）之前的购买当月社保， 转正日期在当月 10 日后的在下一个月进行申报购买。 3.按正常程序办理离职手续的，在公司期间已参加社会保险的其关系终止。 3.1.正式员工离职，其社保费用将按一定规则扣除需缴社保费用。具体扣除标准见下表： 当月应扣合计费用（A） 离职当月 离职当月正常 公司缴纳社 社保个人 在职时间 标准出勤时间 保费用部分 交纳部分 a b c 每月 20 日前提交离职申 20 日（含）之后提 请的（不含）离职员工 交离职申请的员工 A=(1-a/b)*c+d A=(1-a/b)*c+d+c+d d 第12条 住房公积金 1. 公积金是公司按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的福利费用，根据公司具体情况和参照大多数 公司的做法将其缴纳基数分为两档，具体见如下附表： 档次 缴纳系数 缴纳基数 公司与个人缴纳比例 公司与个人各缴纳费用 职员 0.8 1500 1:1 120 部门负责人 0.8 2500 1:1 200 2.试用期满后公司为员工建立公积金关系，转正日期在当月 10 日（不含）之前的购买当月公积金， 转正日期在当月 10 日后的在下一个月进行申报购买。 3.按正常程序办理离职手续的，在公司期间已参加公积金缴纳的其关系终止。 离职当月在职时间 离职当月正常标 准出勤时间 公司缴纳公积金 费用部分 公积金个人缴纳部分 a b c d 当月应扣合计费用 （A） A=(1-a/b)*c+d 3.1.正式员工离职，其公积金费用将按一定规则扣除需缴公积金费用。具体扣除标准见下表： 第 13 条 法定节假日 公司按照《劳动合同法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 3天 春节（正月初一~正月初三） 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天 第 14 条 带薪年假 员工在公司工作满一年可享受 5 个工作日的带薪休假，以后在公司工作每增加五年可增加 5 个工作日 的带薪休假，但最多不超过 15 个工作日。 年假天数 入司时间 普通员工 管理人员 当年 0 0 第一年 5 5 第二年 5 6 第三年 5 7 第四年 5 8 第五年 5 9 第六年 10 10 第七年 10 11 第八年 10 12 第九年及以上 10 14 第十至二十年 15 15 年 假 1.年假应休天数计算：从转正之日起开始计算满一年为第一年。 2.年假需一年内休完，未休不能跨年度使用。 3.如员工离职（含解聘和辞职等），其离职年假应休天数为（员工当年服务月数/12）*年假应休天 数（四舍五入取整数）。已休年假超过离职年假应休天数的，则其提前休完的年假将按事假从该员工 离职前当月工资中核扣。 4.休年假需保证工作正常开展的情况下提前一周申请，一次性休完，否则不予审批。 第 15 条.其他假期 公司视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 16 条 津贴或补贴 （1）通讯补贴 第 17 条.福利性补贴： 职级 员工 主管 经理 （副）总经理 补贴金额（元/月） 50 100 150 300 1.员工本人生病住院超过一周，发放 100 元慰问金；员工父母生病住院超过一周，发放 100 元慰问 金； 2.员工直系亲属（父母、子女、配偶）辞世，发放 200 元慰问金。 3.节假日补助 每逢“端午”、“中秋”和“春节”传统节日，公司为员工发放节假日特色礼品。 4.生日补助： 假别 假期规定 特殊规定 薪 资 与福利 女职工生育享受 98 天产假，1、孕期需向公司提交医疗机构相关检查证明，已向1 、 产 假 工 其中产前可以休假 15 天；难公司进行了报备，享受孕期待遇，未提供证明未向公 资 按 照 基 产的，增加产假 15 天；生育司报备的不享受。 本工资发 多 胞 胎 的 ， 每 多 生 育 1 个 婴2、产期是指自预产期前 15 天起至满 98 天（含产前放 ， 社 保 15 天）止。 产假 儿，增加产假 15 天。 及其它福 女职工怀孕未满 4 个月流3、对 于 晚 育 的 （ 女 年 满 23 周 岁 婚 后 初 次 生 育 利 一 并 享 产的，享受 15 天产假；怀孕的 ）， 可延长女员工产假 30 天，并给与男员工 15受。2、护理 满 4 个月流产的，享受 42 天产天护理假，女员工（可委托他人）向公司提交休产假 假 享 受 全 假。 薪。 申请经审核获准休假，方可享受产期待遇。 1、非全月：基本工资*80%； a. 病 假 按 天 扣 除 相 应 的 标 准 绩 1.在有条件的情况下，提前 2 效工资及岗位工资、福利补贴。 小时通知直属主管，销假时补 2、全月： 填请假单； 基本工资×80% 2.病假 1 天以上（不含）需 每 4 小时为一个计算 单位， a.全月病假时，标准绩效工资及 病假 有医院诊断 证明，否则视为 不足 4 小时按 4 小时计算。 岗位费用、福利补贴不再发放； 旷工； b. 全 月 病 假 工 资 低 于 当 地 最 低 工资标准 80%的，按当地最低工 资标准 80%支付。 正式员工生日时（以员工“应聘登记表”登记生日日期为准），公司为员工发放生日贺礼 100 元，并 赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 5.结婚补助： 6.公司正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼 400 元，正式聘用未满半年者贺礼减半，男女双方都 在公司服务的正式员工贺礼双份。 6.教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，公司为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方 式主要有在职培训、短脱产培训、旅游考察等。 7.业余活动福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。 福利性补贴一览表 竞业限 福利性 病探 全勤奖 结婚贺金 丧事 生子贺金 慰问金 补贴项 生日贺 社会保险 金 /公积金 制及保 慰问金 密费 参照国家 补贴 50 元/月 400 元/人 200 元/次 100 元/次 300 元/次 50 元/月 金额 100/次 政策执行 第 7 章 附则 第 18 条 本制度由公司人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 制定 各部门会签处： 审核 员工奖金管理制度 制度 受控状态 员工奖金管理制度 编 号 执行部门 监督部门 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 公司全体员工。 第 3 条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第 2 章 奖金的类型 第 4 条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是公司对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。 公司主要设立如下三项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）业绩达成奖金； 第 3 章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第 5 条 奖金数额：50 元 第 6 条 奖励周期：月度 第 7 条 发放标准 当月全勤者，计发全额奖金；当月有请非全薪假的不予以发放全勤奖。 第 4 章 绩效奖金 第 8 条 奖励周期：月度 第 9 条 绩效奖金的应发放总额根据公司薪酬等级确定的绩效奖金发放。 第 5 章 业绩达成奖金 第 10 条 业绩达成奖奖项： 1. 个人业绩达成奖 2. 团队业绩达成奖 3. 公司业绩达成奖 4. 半年度集体旅游奖 5. 年度奖金 第 11 条 奖金发放条件及标准 奖项 奖励周期 奖励条件 奖励标准 奖励对象 奖励措施 个 人 月度 个人业绩完成 1000 元 / 人 / 达到奖励条 1. 目 标 任 务 完 成 100% 以 上 奖 励 业 绩 目 标 100% 以 月 件的个人 1000； 达 成 上。（个人业 奖 绩目标由公司 团队业绩完成 2000 元 / 季 团队主管和 奖金的 60%奖励达到奖励条件的 业 绩 目 标 100% 以 度/团队 成员 主管，奖金的 40%按对目标贡献 达 成 上 每季度所签的 目标责任书 定） 团 队 季度 程度奖励给余下团队成员。 奖 公司业绩完成 2000 元 / 季 奖励后勤职 奖金的 40%奖励后勤各部门负责 业 绩 目 标 100% 以 度/团队 能部门（包 人，奖金的 60%按绩效考核成绩 达 成 上 括财务部、 奖励给余下员工. 公 司 奖 季度 人 力 资 源 部）。 公司业绩完成 奖励集体旅 业务部和职 1.业务部评选方式按半年度积分评 度 旅 目 标 100% 以 游一次，旅 能部门各 3 选，具体评选方式如下： 游奖 上 游时间为 4 名 （ 共 6 半 天 名，其中部 半 年 半年度 年 度 度 分 = /评选 门负责人 2 名）。 积 期月份数 （业务能力附加分见附表） 2.职能部门负责人（入职在岗位 上半年以上）一年一次旅游；另 2 名按评选期内平均绩效成绩占 70%，领导附加分占 30%进行排名 评选，分高者奖励。 年 度 奖金 年度 公司业绩完成 视经营情况 目 标 100% 以 确定奖金总 上 额 全体员工 1、 部门负责人：员工=3：7 分配 奖金。 2、 员工按年度绩效平均数排名 分档分配。 3、 入职不满一年的按在职月份 比例发放，所剩余的比例奖 金计入总经理特别奖，由总 经理发放。 4、 试用期员工不参与年度奖金 分配，公司视当年具体情况 给予发放红包。 备注：1、只签 1 个月的客户资金不计入以上各项奖金涉及的目标任务内。2、部门负责人需在职且在负责 人岗位半年以上方能享受以上奖金分配方案。3、季度、半年度、年度奖金需成为公司正式员工后方可享 受。4、不允许私自转单，一旦发现双方当事人均取消相应奖励并视情况给予行政处罚。 月度业务排名 月度冠军 月度亚军 月度季军 业务附加分 20 分 15 分 10 分 第 7 章 附则 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期
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薪酬福利支付办法
泰州捷锋帽业有限公司薪酬福利支付办法 公司主要产品是各类帽子，产品全部出口。主要工种是机缝工、电脑绣花工及其生产帽子相关联的工种，工序有裁剪、 收发、绣花、机缝、整理包装。公司实行不定时工作制和综合计算工时制。 一、薪酬分配形式： 1．生产计件工资：生产人员实行计件工资，生产数量必须是经验收合格的数量，工资工价是经公司工价管理小组 批准确定的工价。 新员工培训期间发给 600 元生活费，分三个月补助到位，工作未满三年按比例扣回。 在法定工作时间内不能完成生产定额时，员工自行加班，工资按计件工资计算。 2．管理绩效工资：管理勤杂人员由岗位工资、产值工资、绩效工资组成。其标准由公司根据不同的工作岗位确定。 3．其他工资： A 加班工资：平时休息日加班工资标准 10 元/天；法定假日加班工资标准 20 元/天； B 工龄工资：满一年者 10 元/月、满二年者 20 元/月、满三年者 30 元/月、满四年者 40 元/月、满五年及以上者 50 元/ 月。 C 年休假工资：按工龄享受，其中 1-10 年者 100 元/年； D 工伤补助：以社保局鉴定结果为依据，按照 450 元/月标准发放工伤补贴。 4．非全日制小时工资：不低于市最低小时工资标准。 5．薪酬发放日宗旨：以货币形式于次月 20 日前发放到位。 二、食宿待遇 1． 物业管理：①集体宿舍每人每月缴纳 15 元；夫妻宿舍按面积大小分别收费 80 元/月、60 元/月、40 元/月。 ② 有线电视费每人每月缴纳 2 元，用电按国家标准实用实支，免费用水。 2．伙 食：主食自费，菜金按每人每月 80-120 元的标准免费供应。 三、保险待遇 1．工伤保险、生育保险、失业保险的缴纳由公司承担。 2．养老保险、医疗保险的缴纳由公司和个人工龄按比例负担 四、其他福利 1．旅游待遇：公司每年组织员工外出旅游一次，免费食宿及往返交通费。 2．探亲待遇：外地员工每年报销一次往返车票，（家庭在本地的外籍人员除外）。 2． 生日及婚嫁娶待遇：员工生日公司送蛋糕一只以示庆贺。 五、假期规定 公司规定每周休息一天，享受法定假日全年计 11 天。按工龄享受带薪年假，其中 1-10 年工龄的 5 天/年，带薪 标准 20 元/天；事假视同补休，病假不抵算加班，但须持市（县）及以上级医院病历证明；调休假抵算加班，旷工 抵算一个调休日，并处旷工罚款 20 元/天，连续旷工 3 天，属严重违纪，甲方可单方面解除劳动合同；抵算加班先 抵算平时休息加班后抵算法定假日加班，假期、加班按月考勤年底汇总核实，与次年二月份随当月工资兑现。 此规定从 2008 年 1 月 1 日起执行，同时取消原先规定的每年 600 元综合奖。 泰州捷锋帽业有限公司
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薪酬福利知识 让你“薪情”快乐
薪酬福利知识 让你“薪情”快乐 “荷包”知多少 每个月拿到工资单，有几个人仔细研究过每个月的收入有哪些？公司付给你的，是不 是就是实际拿到手的？了解工资，才是与老板谈薪水的第一步。 薪资由哪几部分构成？根据《关于工资总额的规定》规定，工资总额是指各单位在一定 时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。它由 6 个部分组成：计时工资、计件工 资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括：生产奖、节约奖、 劳动竞赛奖、机关、事业单位的奖励工资、其他奖金。 津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外劳动和因其他特殊原因支付给的津贴。 加班加点工资是指按规定支付的加班工资和加点工资。 特殊情况下支付的工资是指：根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、计划 生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资 标准或计时工资标准的一定比例支付的工资；附加工资、保留工资。 拿到手的，才是最实惠的公司对应聘者开出的薪水，通常都是包含“四金”或者含税。 需要分清的是，实际收入与公司薪酬是两个不同概念，因此，要计算清拿到手的工资，才 是最实惠的态度。 一般而言，实得到手工资是扣去个人所得税与个人应付的“四金”所得的最后款额。 原劳动部《工资支付暂行规定》第 15 条规定：“有下列情况之一的，用人单位可以代扣劳 动者工资：1.用人单位代扣代缴的个人所得税；2.用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负 担的各项社会保险费用；3.法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费；4.法律、法规规定 可以从劳动者工资中扣除的其他费用。”此外，经职工本人同意，用人单位可以从职工工 资中扣减应由其本人负担的房租、伙食费等费用。 一眼看薪酬，一眼看福利 常听到有人讲，我们公司工资虽然不高，不过福利不错。福利好，也是一个公司吸引 人才的重要法宝，有时候，眼睛不能光盯着工资看，好的培训、优厚的年假制度，也是你 留在这家企业的理由。 福利的构成员工福利计划（Employee Benefit）是个较笼统概念，一般指企业为员工 提供非工资收入福利的综合计划，所包含项目可由各企业根据其自身实际情况加以选择和 实施。通常员工福利计划主要由以下部分组成：国家规定实施的各类基本的社会保障，企 业年金（补充养老金计划）及其他商业团体保险计划，股权、期权计划，其他福利计划等。 福利计划的划分方式很多，其一是分为以下几种：经济性福利、工时性福利、设施性福 利、娱乐及辅助性福利。 （一）经济性福利这些福利是对员工提供基本薪资及奖金以外若干经济安全的福利项 目，以减轻员工的经济负担或增加额外收入。 （二）工时性福利这些是与员工工作时间长短有关的福利，如休假或弹性工时。 （三）设施性福利这些是与企业设施有关的福利，如员工餐厅、阅览室、交通车与托儿 设备等。 （四）娱乐及辅助性福利这是增进员工社交及文娱活动，促进身心健康福利项目，如 员工旅游、文艺活动。 要的就是“软福利” 撇开国家硬性规定的“四险一金”以外，企业自己制定的个性化的非现金福利称为 “软福利”。比如内部培训，聚餐、休假旅游、员工娱乐比赛、亲子家庭活动等等，都属于 “软福利”。调查显示，“软福利”活动开展得当，会起到缓解职业压力、提高员工工作效 率、优化企业形象、降低员工流失率等作用。 现在在企业，特别是外企中，软福利的推行已经十分普遍。比如一些企业定期举行员 工家庭日，公司上层家庭都会参与，或者聘请心理指导师为员工减压，定期组织旅游、比 赛、文化娱乐活动等等。“软福利”几乎成了公司必不可少的福利组成部分。 加班工资怎么算？ 每天在公司加班熬夜，这加班工资究竟该不该算？公司没作声，员工也不敢想。 事实上，根据《劳动法》的有关规定，出于生产经营的要求，确实需要延长工作时间的， 用人单位可以安排职工加班加点，但必须与工会和劳动者协商，征得劳动者的同意。同时 加班加点的时间也受到限制，一般情况下每天不超过 1 小时，特殊情况下每天不超过 3 小 时；每月总计不得超过 36 小时。另外，由于加班是劳动者牺牲休息时间付出的额外劳动， 职工加班加点所得的加班费必须高于正常工作时间所得的工资报酬。 加班工资的支付标准有三条：（一）安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作 时间的，按照不低于劳动者本人小时工资标准的 150%支付工资；（二）安排劳动者在休 息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人日或小时工资标准的 200%支付 工资；（三）安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动者本人日或小时工资标 准的 300%支付工资。 如何跟老板谈薪资？ 应聘时，如何与老板谈薪水是必修的功课之一。我非鱼肉，当然不能任由用人单位 “切割”，好“薪”情，都是要谈的。 应届生：“市头”不好，也不要妄自菲薄虽然大学生遭遇就业寒流，虽然大学生起薪 水平一降再降，不过，在面试时提到薪酬时，千万不要一副“我不在乎工资，只要给我个 机会，就还你一片天地。”的“悉听尊便”的可怜样，否则就真要被当作“廉价”劳动力 了。 1．了解市场行情应届生就业市场的行情，每年都会因毕业生人数、市场需求量等的变 化而有所不同。因而应届生可以注意留心报刊媒体上的就业情况分析，了解上一年度的就 业市场薪资价位行情和本年度就业市场的预期展望，并侧面询问一些具典型行业特点的企 业人事经理，他们企业当年度招聘应届生的薪资范围，得出一个适合自己的薪资范围。 2．大胆向企业提出要求应届生在洽谈薪资时，可以坦诚地告诉面试考官，自身对薪 资要求的范围。并且根据自己的调查，用具体的数据说明，为何自己有如此薪资要求 有工作经验者：八字真言：实话实说，避实就虚相比应届大学生，在职场有过摸爬滚 打经验的人士在应聘洽谈薪资时，更要把握谈薪技巧。换工作，收入总不能低于原来收入， 因此，与招聘企业合理沟通，才能得到“两情相悦”的结果。 1．实话实说当被问及目前工资时，必须如实相告收入总额。当被问及希望得到什么样 的薪资待遇时，必须明确告知自己所期望的薪资范围。 2．避实就虚当被问及薪资变动情况时，应尽量避免回答薪资变动的具体数额，而只 需回答薪资变动前后的对比百分比即可。 当被问及“我们公司的薪资水平与你的期望有一定差距，你能否接受”时，如果你十 分中意该工作，那么应适当降低薪资标准，但不要急于告诉对方你可以接受的薪资最低数 额。而是应征询对方，是否可以在试用期后，根据表现，考虑提薪。 薪资行情谁来定？ 不少企业愿意通过薪资报告确定职位的薪资水平，不过，不同的企业，对职位薪酬的 认定，都参照不同的标准。知己知彼，如何了解自己的身价，除了市场随时波动的因素外， 主要取决于企业的薪酬制定标准。 “3P”标准“3P”是较多外企使用的薪酬制定标准之一。“3P”分别代表 Position 、Person、Performance.当应聘者和 HR 谈薪酬的时候，企业首先确定的只是 Pay For Position 和 Pay For Person.首先是针对应聘岗位有一个基本的薪酬范围。公司会对每个 岗位进行评估，确定岗级，每个岗级都有一个基本的薪酬区间。如 1000－1500 元是同一岗 位可以拿到的基本薪酬范围，那么你应聘这个岗位，获得的基本工资也就在 1000－1500 元。 下一步就是 Pay For Person.这里的 Person 主要指个人背景，如学历、技能、工作经验 等。至于 Performance，则要在考核时看个人工作情况，再作调整。 主动权在自己手中大多企业制定的薪酬，都分为固定工资和奖金两部分。固定工资其 实就是死工资，薪酬中很重要的一部分就是奖金，这是完全根据个人业绩来的。特别在销 售、保险等行业，其收入更是取决于工作业绩，可以说完全视乎个人能力。 薪酬报告只是参考薪酬报告对企业定薪有多大影响？答案是很小，人才争夺只产生在 对手企业中，因此，企业只要了解竞争对手的薪资水平，就已经足够了。 按照一般规律，HR 会从专业的薪酬咨询公司购买行业薪酬报告作为参考，对于个人 来说，薪酬调查是一个摸行情的渠道，但并不能对薪酬有实际改变。无论有多少客观因素 影响一个岗位的市场价值，薪酬的制订最终还是需要看公司的策略，说到底，老板说了算。
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国际酒店薪酬福利管理体系
薪 酬 管 理 体 系 SALARY & BENEFIT SYSTEM 第 一 章 ： 总 则 … … … … … … … … … … … … … … 2 第 二 章 ： 工 资 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 3 第 三 章 ： 奖 金 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 8 第 四 章 ： 津 贴 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 9 第 五 章 ： 福 利 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 10 第 一 章 第 一 条 总 则 目 的 通 过 合 理 的 薪 酬 制 度 和 科 学 的 管 理 ， 增 强 酒 店 的 凝 聚 力 ， 建 立 稳 定 的 员 工 队 伍 ， 吸 引 高 素 质 的 人 才 ， 激 发 员 工 的 工 作 热 情 ， 增 强 酒 店 核 心 竞 争 力 ， 实 现 酒 店 的 战 略 目 标 。 第 二 条 基 本 原 则 按 劳 分 配 原 则 ： 员 工 的 薪 酬 严 格 地 按 照 每 个 员 工 向 酒 店 提 供 的 劳 动 量 和 成 果 进 行 分 配 ， 以 岗 位 职 责 、 劳 动 业 绩 作 为 薪 酬 分 配 的 主 要 依 据 。 贡 献 产 出 原 则 ： 酒 店 薪 酬 水 平 的 高 低 与 每 个 员 工 的 贡 献 率 大 小 — — 劳 动 效 率 和 成 果 ， 与 酒 店 的 产 出 — — 经 济 效 益 紧 密 挂 钩 ， 随 之 浮 动 和 调 整 （ 即 酒 店 对 各 级 员 工 采 用 工 资 总 额 承 诺 制 度 ， 即 在 目 标 管 理 绩 效 和 行 为 绩 效 同 时 达 标 的 前 提 下 全 额 发 放 入 职 时 所 承 诺 的 工 资 总 额 ， 反 之 将 依 据 《 其 尼 瓦 克 国 际 酒 店 绩 效 管 理 体 系 》 规 定 执 行 ） 。 市 场 调 节 原 则 ： 酒 店 确 定 员 工 的 薪 酬 水 平 时 ， 以 劳 动 力 市 场 形 成 的 市 场 工 资 率 为 主 要 参 照 系 数 ， 并 根 据 市 场 工 资 率 变 动 适 时 进 行 调 整 ， 以 增 强 企 业 的 竞 争 力 。 第 三 条 薪 酬 结 构 酒 店 薪 酬 由 基 本 工 资 、 绩 效 工 资 、 各 项 津 贴 补 助 、 社 保 福 利 四 部 分 组 成 。 第 四 条 薪 酬 水 平 酒 店 的 薪 酬 水 平 ， 以 政 府 颁 布 的 最 低 工 资 标 准 为 依 据 ， 参 考 工 资 指 导 线 ， 按 照 酒 店 的 经 济 效 益 及 承 受 能 力 合 理 确 定 。 各 个 岗 位 员 工 的 薪 酬 水 平 ， 以 员 工 的 岗 位 测 评 和 业 绩 考 核 为 依 据 ， 参 照 本 地 区 劳 动 力 市 场 工 资 价 位 合 理 确 定 。 第 五 条 薪 酬 调 整 酒 店 在 经 济 效 益 增 长 的 基 础 上 相 应 的 提 高 薪 酬 水 平 和 薪 酬 标 准 ， 经 济 效 益 下 降 时 ， 适 当 控 制 薪 酬 的 增 长 幅 度 以 至 调 低 薪 酬 水 平 和 薪 酬 标 准 。 员 工 的 薪 酬 水 平 随 岗 位 、 职 务 及 业 绩 的 变 动 而 作 相 应 的 调 整 。 第 六 条 薪 酬 执 行 凡 本 酒 店 员 工 薪 酬 的 制 定 、 计 算 和 发 放 ， 均 依 照 本 制 度 的 规 定 加 以 办 理 。 涉 及 本 体 系 外 之 操 作 标 准 一 律 不 予 认 可 。 第 二 章 第 七 条 工 资 制 度 固 定 工 资 固 定 工 资 包 含 基 本 工 资 和 生 活 补 贴 两 项 ， 均 按 职 级 不 同 而 有 所 差 异 （ 见 下 表 ） 。 基 本 工 资 标 准 最 低 不 少 于 本 地 最 低 生 活 保 障 工 资 为 下 限 ， 生 活 补 贴 是 酒 店 体 现 人 性 化 管 理 的 一 项 具 体 措 施 ， 目 的 为 一 定 程 度 上 提 高 员 工 的 生 活 水 平 ， 原 则 上 为 工 资 外 收 入 。 固 定 工 资 不 参 与 酒 店 考 核 ， 每 月 按 时 足 额 发 放 。 基 本 工 资 是 各 级 员 工 《 劳 动 合 同 》 中 劳 动 报 酬 一 项 中 的 核 定 金 额 。 第 八 条 浮 动 工 资 浮 动 工 资 包 含 绩 效 工 资 和 岗 位 工 资 两 项 ， 均 按 职 级 不 同 而 有 所 差 异 （ 见 下 表 ， 单 位 ： 元 ） 。 浮 动 工 资 在 目 标 管 理 绩 效 （ 结 果 导 向 ） 和 行 为 绩 效 （ 过 程 导 向 ） 同 时 达 标 的 前 提 下 全 额 发 放 入 职 时 所 承 诺 的 浮 动 工 资 总 额 ， 反 之 将 依 据 《 其 尼 瓦 克 国 际 酒 店 绩 效 管 理 体 系 》 规 定 执 行 。 在 酒 店 未 全 面 实 施 绩 效 管 理 时 ， 人 力 资 源 管 理 系 统 中 将 自 动 默 认 为 两 项 考 核 均 已 达 标 ， 并 足 额 发 放 。 考 核 后 ， 浮 动 工 资 按 考 核 当 月 的 实 际 出 勤 天 数 计 算 ， 计 算 公 式 = 岗 位 工 资 或 绩 效 工 资 /当 月 实 际 出 勤 天 数 。 基本工资 工资总额 岗位工资 社保金 生活补贴 （例） 占比 金额 占比 金额 占比 金额 占比 金额 1750 75% 1312 10% 175 10% 175 5% 88 1900 70% 1330 12% 228 12% 228 6% 114 2500( 含) 65% 1625 14% 280 14% 140 7% 78 3000( 含) 60% 1800 16% 480 16% 480 8% 240 3500( 含) 55% 1925 18% 630 18% 630 9% 315 4000( 含) 50% 2000 20% 800 20% 800 10% 400 以上 第 九 条 工 资 等 级 工 资 等 级 是 以 按 劳 分 配 为 原 则 ， 以 劳 动 技 能 、 劳 动 责 任 、 劳 动 强 度 和 劳 动 条 件 等 基 本 要 素 评 价 为 基 础 ， 以 岗 位 等 级 为 主 要 内 容 的 工 资 制 度 ， 并 以 此 作 为 确 定 工 资 标 准 的 依 据 。 第 十 条 岗 类 岗 级 根 据 岗 位 评 价 ， 将 酒 店 所 有 员 工 的 岗 位 （ 职 务 ） 分 为 几 个 岗 类 。 并 将 企 业 每 一 个 岗 位 （ 职 务 ） 具 体 划 定 为 哪 一 级 别 ， 每 类 岗 又 划 分 为 若 干 个 岗 级 ， 每 类 岗 的 岗 级 可 以 相 等 也 可 以 不 等 。 其 尼 瓦 克 国 际 酒 店 采 用 7 大 岗 位 类 别 24 个 职 级 之 岗 类 岗 级 体 系 ， 详 见 下 表 。 岗位类别 总经理 级别 岗位职务 GM 总经理 房 务 各岗试用期及薪资标准 - 总 - - 监 餐饮总监 市场销售总监 总监级 财 10000 元 1 11.2 万/ 14月薪资 务总监 / 月 人力资源部 年薪 总 监工程总监。 副总监 行政总厨 执行承包责任制 级 试用期： 岗位类别 级别 岗位职务 1-3 个月 转正 全勤奖 转正薪资 元/ 月 元/ 月 80% 经理级 4-A 前厅部经理 客房部经理 4460 5200 300 4-B 餐饮部经理 销售部经理 4160 4900 300 4700 300 3680 4300 300 3200 3700 300 3040 3500 300 2800 3200 300 2560 2900 300 4-C 财务部经理 人力 资源 部经理 安全部经理 4-D 4-A 4-B 工程部经理 前厅经理助理 大堂经理 清宴厅经理 汉餐厅经 理 4-C 主管级 工程副经理 前台主管 4-D 管事部经理 礼宾主管 PA主 管 服务中心主管 衣房主管 楼层主管 洗 宴会预订经理 餐厅副经理 高级销售代表 会计 主管 成本主管 程主管 主管 采购部主管 保安主管 工 人事 培训老师 预定专员 前厅接待 领班 客房领班 楼层领班 C1 会 2800 3200 300 2560 2900 300 2400 2700 300 2560 2900 3200 2240 2500 300 2000 2200 300 计 工程领班 餐饮领班 收银领班 领班级 日审 采购员 人事文员 (C) C2 总办文员 员工事务领班 PA 领班 布草房 仓库领班 网络预订 前厅接待员 餐厅高级服务员 领班 C3 员 员工级 (E) 高级 木工/ 油漆工 技术 电工、 工种 值班电工 水泥工 保养电工 维修 电焊工 司机高级服务员、网络IT员 行李生 门童 迎宾员 房务中心文员 仓管员 收银 E1 员 工程部仓管兼文员 E2 客房服务员 布草房收 发员 餐饮服务员 传菜员 酒水员 保 安 员 PA技工 餐饮仓管员 监 控 员 员餐 保洁 PA 员 餐饮保洁员 E3 1800 宿舍保洁员 E4 第 十 一 条 实习生 2000 300 洗碗工 假期工 临时工 1750 工 资 等 级 表 工 资 等 级 数 目 : 工 资 等 级 数 目 的 多 少 ， 根 据 各 类 岗 位 生 产 技 术 和 管 理 的 复 杂 程 度 、 劳 动 强 度 、 劳 动 责 任 和 员 工 技 术 业 务 熟 练 程 度 的 差 异 规 定 。 工 资 级 差 : 工 资 级 差 是 各 个 等 级 之 间 的 差 别 ， 即 相 邻 两 个 等 级 的 工 资 标 准 相 差 的 幅 度 。 而 同 一 岗 位 同 一 职 级 又 分 为 试 用 、 转 正 、 资 深 三 个 级 别 ， 岗 位 资 深 级 别 工 资 原 则 上 该 岗 位 转 正 工 资 的 120% （ 工 资 体 系 中 已 注 明 资 深 级 别 的 除 非 ） 。 第 十 二 条 新 进 人 员 工 资 标 准 对 考 核 录 用 的 新 进 员 工 ， 在 试 用 期 内 ， 按 岗 类 、 岗 级 、 工 作 经 历 及 能 力 给 予 试 用 期 的 工 资 总 额 ， 原 则 上 任 何 岗 类 、 岗 级 员 工 都 必 须 经 过 试 用 期 ， 不 可 直 接 套 用 转 正 或 资 深 级 工 资 标 准 ， 即 试 用 期 工 资 按 最 低 一 级 工 资 确 定 。 第 十 三 条 工 资 的 调 整 酒 店 实 行 正 常 的 工 资 调 整 制 度 ， 以 激 励 员 工 向 更 好 的 业 绩 、 更 高 职 位 、 岗 类 岗 级 挑 战 ， 并 鞭 策 不 称 职 人 员 改 进 和 转 变 。 1 、 正 常 调 整 ： 包 括 转 正 提 薪 、 岗 位 变 动 发 生 的 薪 资 调 整 （ 如 晋 升 、 降 职 等 ） 。 转 正 提 薪 必 须 经 过 人 力 资 源 部 与 该 员 工 所 属 部 门 的 考 核 并 达 标 后 方 可 执 行 ， 原 则 上 任 何 岗 位 的 转 正 都 必 须 经 过 三 个 月 的 试 用 ， 对 于 个 别 工 作 表 现 突 出 的 所 属 部 门 可 向 人 力 资 源 部 提 出 申 请 ； 因 岗 位 变 动 发 生 的 薪 资 调 整 必 须 经 过 变 动 后 的 岗 位 试 用 ， 试 用 期 限 为 三 个 月 ， 不 得 直 接 套 用 变 动 后 岗 位 的 转 正 工 资 ； 如 是 降 级 性 质 的 岗 位 变 动 ， 则 其 薪 资 待 遇 必 须 随 着 职 级 的 下 调 而 下 调 ， 酒 店 原 则 上 不 允 许 职 级 下 调 而 薪 资 不 下 调 的 人 事 变 动 ； 无 论 是 转 正 或 晋 升 ， 凡 是 档 案 中 有 过 失 单 记 录 且 有 效 期 未 解 除 的 ， 原 则 上 是 不 予 进 行 人 事 变 动 。 从 试 用 至 资 深 级 至 少 需 要 满 一 年 工 龄 以 上 。 第 十 四 条 正 常 情 况 下 的 工 资 支 付 酒 店 工 资 计 算 期 间 为 当 月 1 日 至 当 月 月 末 日 ， 于 该 月 15 日 发 放 。 如 遇 法 定 休 假 节 日 或 休 息 日 则 提 前 一 日 发 放 ， 酒 店 工 资 一 律 通 过 银 行 发 放 ， 无 论 是 正 常 离 职 或 辞 退 等 情 形 ， 均 按 本 规 定 执 行 。 特 殊 情 况 下 人 力 资 源 部 可 酌 情 向 酒 店 提 出 申 请 给 予 现 金 结 算 。 第 十 五 条 有 薪 假 期 的 工 资 支 付 酒 店 员 工 按 国 家 规 定 支 付 给 员 工 的 假 期 工 资 （ 包 括 依 法 享 受 婚 假 、 丧 假 、 探 亲 假 、 工 伤 等 情 形 ） 的 计 算 基 数 ， 按 员 工 本 人 所 在 岗 位 （ 职 位 ） 正 常 出 勤 的 月 基 本 工 资 的 70% 确 定 （ 超 过 七 天 的 ） 。 按 以 上 原 则 计 算 的 假 期 工 资 基 数 ， 低 于 本 地 区 规 定 的 最 低 工 资 标 准 的 ， 按 最 低 工 资 标 准 作 为 计 算 基 数 。 第 十 六 条 加 班 工 资 的 支 付 酒 店 原 则 上 不 设 立 加 班 费 制 度 （ B 级 含 以 上 管 理 人 员 不 设 加 班 费 制 度 ； 如 确 因 工 作 需 要 安 排 员 工 在 法 定 标 准 工 作 时 间 以 外 工 作 且 无 法 补 休 按 人 力 资 源 部 考 勤 管 理 规 定 执 行 . 第 十 七 条 工 资 的 扣 减 凡 属 以 下 情 况 之 一 者 ， 要 扣 减 工 资 ： 请 事 假 缺 勤 的 ； 超 过 带 薪 婚 假 、 丧 假 、 探 亲 假 、 年 休 假 、 生 育 假 规 定 时 间 缺 勤 的 ； 迟 到 、 早 退 、 旷 工 的 按 人 力 资 源 部 《 员 工 手 册 》 规 定 执 行 。 第 十 八 条 工 资 的 代 扣 凡 符 合 以 下 情 况 之 一 的 ， 酒 店 可 从 员 工 每 月 工 资 中 代 扣 ： 代 缴 应 由 员 工 个 人 缴 纳 的 个 人 所 得 税 （ 酒 店 承 诺 税 后 工 资 的 除 外 ） ； 代 缴 应 由 员 工 个 人 承 担 的 各 项 社 会 保 险 费 用 ； 法 院 判 决 、 裁 定 中 要 求 代 扣 的 抚 养 费 、 赡 养 费 ； 法 律 法 规 规 定 可 以 从 员 工 工 资 中 扣 除 的 其 他 费 用 。 第 十 九 条 工 资 的 延 期 支 付 酒 店 因 生 产 经 营 困 难 ， 资 金 周 转 受 到 影 响 ， 暂 时 无 法 支 付 工 资 的 ， 经 与 酒 店 工 会 或 员 工 代 表 协 商 一 致 ， 可 以 延 期 在 一 个 月 内 支 付 工 资 。 延 期 支 付 工 资 的 时 间 应 告 知 全 体 员 工 ， 并 报 市 区 劳 动 保 障 行 政 部 门 备 案 。 第 三 章 第 二 十 条 奖 金 制 度 奖 金 的 涵 义 奖 金 是 对 员 工 超 额 劳 动 部 分 或 劳 动 绩 效 部 分 及 增 收 节 支 部 分 所 支 付 的 奖 励 性 报 酬 ， 是 酒 店 为 了 激 励 员 工 提 高 劳 动 效 率 和 工 作 质 量 付 给 员 工 的 货 币 奖 励 。 奖 金 是 基 本 工 资 制 度 一 种 重 要 的 辅 助 形 式 ， 其 实 质 是 绩 效 工 资 ， 含 月 度 、 季 度 、 年 终 奖 金 。 故 本 案 不 做 说 明 ， 详 情 请 见 《 酒 店 绩 效 管 理 体 系 》 第 四 章 第 二 十 一 条 津 贴 制 度 津 贴 涵 义 津 贴 是 为 了 补 偿 员 工 特 殊 或 额 外 劳 动 消 耗 和 因 其 他 特 殊 原 因 支 付 给 员 工 劳 动 报 酬 的 一 种 工 资 形 式 ， 包 括 补 偿 员 工 特 殊 或 额 外 劳 动 消 耗 的 津 贴 、 保 健 性 津 贴 、 技 术 性 津 贴 及 其 他 津 贴 。 第 二 十 二 条 津 贴 类 型 酒 店 设 立 的 津 贴 类 型 有 ： 特 殊 岗 位 津 贴 、 特 殊 工 作 津 贴 、 特 殊 技 能 津 贴 、 其 他 津 贴 。 第 二 十 三 条 津 贴 划 分 项目 内容 特殊岗位津贴有轮班岗位、有害身体健康岗位、苦脏累岗位， 酒店认定的特勤岗 特殊岗位津贴 位，如高温津贴。 特殊工作津贴 特殊工作津贴是对担任作业时间特殊的工作的员工如驾驶员等，所支付的津贴 ，本 酒店如质培员津贴等。 特殊技能津贴是对专门从事翻译工作、电脑网络管理和报关专职工作的员工，以及 特殊技能津贴 拥有与所担当职务相关的经国家认定的特殊技能并获得相应的中高级资格证书 ，如 外语津贴等。 其他津贴 第 二 十 四 条 上述三项范围外的津贴种类 津 贴 的 调 整 津 贴 按 岗 位 、 轮 班 、 职 务 的 变 动 而 进 行 调 整 。 津 贴 还 根 据 酒 店 的 经 济 效 益 及 基 本 工 资 标 准 的 变 动 以 及 岗 位 条 件 的 变 化 进 行 适 时 的 调 整 。 第 二 十 五 条 津 贴 明 细 项目 标准 初级：50元/ 月，中级：100 元/ 月，高级150 元/ 月，详见《其尼瓦克国际大 外语津贴 酒店外语津管理制度》 入职当月不享此津贴，B1 级（含）以上人员不享受此项津贴。上岗证类不含， 国家职称津贴 非教育部、人力资源保障部颁发的证书不含。初级30元/ 月，中级50元/ 月，高 级100 元/ 月。 入 职 当 月 不 享 此 津 贴 ， B1 级 （ 含 ） 以 上 人 员 不 享 受 此 项 津 贴 。 本 科 （ 学 学历津贴 士）100 元/ 月，硕士500 元/ 月，博士800 元/ 月。 此津贴专为酒店各部门兼职质培员（在人力资源部的间接领导下负责所在部门的 培训师津贴 培训及质量管理）设置，200 元/ 月，需考核（标准另附），自担任质培员的次 月起发放。 1 年以上100 元/ 月；2 年以上100 元/ 月；3 年以上200 元/ 月；5 年以上 300 元/ 月；满10年的，酒店将额外一次性给予5000元荣誉奖励； 说明： 工龄津贴 1 、 入职时间以人力资源部档案中的日期为准； 2 、 津贴发放对象为S 级（含）以下员工，工龄工资不以职级划分； 3 、 发放时间以该员工入职满一周年后的第二个月开始发放，如入职是在 10 日（含）以前的，则在满一周年的当月发放，例：某员工 2009年12月10日入 职，则2010年12月份的工资中将体现30元/ 月的工龄工资；如在2009年12月 11日入职的，则必须在2011年1 月份才能体现工龄工资。 因岗位特殊性或酒店功能设置缺陷造成的恶劣工作环境（指高温环境），酒店将 高温补贴 给予30元/ 月补贴 说明： 1 、 高温补贴对象为S 级（含）以下人员； 2 、 补贴时间为每年的六、七、八三个月； 3 、 凡 申 请 高 温 补 贴 的 岗 位 ， 须 经 过 部 门 申 报 ----- 工 程 部 ----- 人 力 资 源 部------财务部------行政总裁的审核方可生效。 夜班补贴 0 元/ 晚/ 人。夜班指日常工作时间是23：00---- 次日06：00期间工作的岗位。 第 五 章 第 二 十 六 条 福 利 制 度 福 利 涵 义 福 利 是 除 工 资 性 收 入 以 外 ， 酒 店 为 满 足 员 工 多 方 面 、 多 层 次 需 要 而 发 放 和 建 立 的 各 种 补 贴 、 实 物 和 设 施 。 酒 店 通 过 福 利 发 放 和 实 施 ， 以 增 强 酒 店 的 凝 聚 力 ， 吸 引 和 留 住 人 才 ， 激 发 员 工 的 工 作 热 情 。 第 二 十 七 条 福 利 类 型 酒 店 的 福 利 有 金 钱 性 福 利 、 实 物 性 福 利 、 服 务 性 福 利 和 优 惠 性 福 利 等 。 项目 内容 金钱性福利 补充社会保险、年休假补贴、住房补贴等 实物性福利 酒店实物性福利有：员工生日礼品、单身宿舍、夜班宿舍、免费工作餐（或给 予午餐费补贴10元）、工间免费饮料、酒店自建的文体设施。 服务性福利 酒店设立的服务性福利有：酒店接送员工上下班免费或廉价通勤车服务，免费 定期体检，职业病免费防护等。 优惠性福利 第 二 十 八 条 酒店为员工提供购房低息或无息贷款，低价理发等。 工 资 保 密 规 定 1 、 工 资 计 发 和 报 批 资 料 在 传 递 过 程 中 按 酒 店 绝 密 文 件 管 理 ； 2 、 员 工 之 间 不 能 相 互 打 听 或 告 知 各 自 的 工 资 ， 否 则 按 酒 店 《 员 工 手 册 》 中 严 重 过 失 进 行 处 罚 ； 3 、 员 工 对 自 己 的 工 资 有 异 议 ， 可 一 对 一 口 头 或 书 面 向 部 门 经 理 或 人 事 行 政 部 经 理 反 映 ， 不 可 当 众 反 映 ， 也 不 可 集 体 反 映 ； 4 、 有 关 工 作 人 员 必 须 按 职 责 保 密 ， 对 有 意 或 工 作 失 职 造 成 泄 密 者 ， 按 酒 店 《 员 工 手 册 》 中 严 重 过 失 进 行 处 罚 。 第 二 十 九 条 其 它 说 明 1 、 涉 及 工 资 事 宜 时 ， 必 须 以 人 力 资 源 部 或 本 工 资 体 系 为 标 准 ， 任 何 部 门 或 个 人 不 得 在 此 范 围 外 对 员 工 做 出 任 何 承 诺 ， 因 此 产 生 的 纠 分 及 责 任 由 当 事 人 负 责 ； 2 、 涉 及 工 资 的 对 内 对 外 通 报 时 ， 一 律 归 口 人 力 资 源 部 管 理 ； 3 、 涉 及 转 正 、 晋 升 、 提 薪 事 宜 时 ， 若 审 批 流 程 未 进 行 完 毕 ， 或 未 得 到 人 力 资 源 部 的 通 知 ， 部 门 不 得 擅 自 向 员 工 进 行 通 报 ， 以 免 造 成 不 必 要 的 投 诉 ； 4 、 招 聘 录 用 过 程 中 ， 不 论 级 别 ， 凡 是 不 在 此 工 资 体 系 范 围 内 的 ， 都 必 须 经 过 审 批 后 方 可 执 行 ， 若 未 经 过 总 经 理 审 批 的 ， 人 力 资 源 部 在 月 工 资 核 算 时 将 按 本 体 系 标 准 执 行 。 5 、 此 工 资 体 系 未 尽 事 宜 ， 以 酒 店 行 政 例 会 讨 论 结 果 为 标 准 执 行 ， 并 由 人 力 资 源 部 负 责 对 外 通 告 。 第 三 十 条 本 体 系 自 20xx 年 1 月 1 日 起 正 式 实 施 。
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卡尔兄弟集团房地产策划公司薪酬福利体系
房地产开发有限公司薪酬福利体系 第一章 总则 第一条 本公司薪酬体系实行多元化薪酬体系，公司总部高中层管理人员和 职员实行职务等级工资制，策划部、营销部和公司业务部实行目标管理绩效工资 制。 第二条 职务等级工资制主要分 25 级职务等级，工资主要由“岗位工资、绩 效工资和年功工资”三部分组成。 第三条 目标管理绩效工资制主要由“岗位工资、绩效工资、提成工资”组 成。 第四条 岗位工资、绩效工资、提成工资和年功工资的基本含义: 1、岗位工资:是公司根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工 的基本生活需要。 2、绩效工资:系公司根据考评小组对员工的考核结果进行计算，它是非固定性 的浮动工资，一般随员工绩效的高低变化而变化。 3、提成工资:系公司针对房地产销售情况和公司古玩收藏艺术品的特性对营销 人员和业务员所制定的一种奖励工资，一般实行按完成销售额的一定比例提取， 它随个人业绩的大小而变化。 4、年功工资:是公司设立的一种工龄津贴和其它津贴补贴，它是公司针对在公 司工作表现较好但工资较低的普通员工和管理人员中有一定贡献且在公司有效 长时期工作的一种鼓励。 第五条 公司薪酬体系的特点。本薪酬体系为一完整、系统的体系。在体系中 具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化。 1、动态级差:本公司薪酬体系采用等级差。级差按百分比设计，而非固定额度。 2、同一职级多级数跨度:同一职级职位，所负职责仍有所区别。多级数跨度为 同一职级不同职责职位提供适当薪酬。同时，为同一职级内的人员晋升提供空间 3、低职级与高职级级数部分重叠。为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。 4、薪酬发放与绩效考核挂钩。将员工个人薪酬与公司经营效果联系起来。使员 工个人的目标与公司的目标相一致，在薪酬体系设计上体现出公司的整休利益， 并能增强公司的团队协作力与凝聚力。 5、职级不同，激励力度不同。 第六条 本薪酬体系的设计原则为:本体系在设计上遵循简洁性原则、统一性 原则、科学性原则和针对性原则。 第七条 公司薪酬体系架构按每位员工的岗位和职级不同来进行设计，分为 高层管理人员“年薪制薪酬架构体系”、中层管理人员“半年薪制薪酬架构体 系”、技术人员“薪酬架构体系”、 第二章 岗位工资的确定及发放 第一条 岗位工资是员工生活的基本保障，不随公司经济效益的变化而变化。 无论公司的经济效益好坏，公司均应为员工发放基本工资。 第二条 本公司岗位工资实行“下发制”。每月按时发放，发放日期为每月 20 日(发放上个月的工资)，遇休息日顺延。工资发放采用现金或银行自动转帐 方式。 第三条 新入公司的员工，当月工作满半个月的均按一个月计算，未满半个 月的均按半个月计算。 第四条 公司根据员工不同的岗位，确定员工的的岗位工资在员工薪酬中的 比例为:高层管理人员 40%;中层管理人员为 60%;基层管理人员和工人为 80%。 第三章 绩效工资的确定及发放 第一条 公司员工绩效工资分为两种，一种为年薪(含半年薪)，适用公司中 层以上管理人员;另一种为奖金(包括销售提成、项目提成)，适用公司普通员工。 第二条 公司根据员工的职级确定员工的绩效工资在员工薪酬中的比例分别 为:高层管理人员 60%;中层管理人员 40%;基层员工和工人为 20%。高层管理人员 实行“年薪制”和“半年薪制”，以年度和半年为绩效工资的发放期限。中层管 理人员和员工实行“月薪制”，以月度为绩效工资的发放期限。实行绩效工资与 绩效考核体系挂钩。 第三条 绩效工资的计算方法。 1、行政管理人员绩效工资=[年薪(或月薪)-(每月岗位工资+年功工 资)×12]×(目标考核所得分数×100%) 2、销售人员绩效工资级=有效合同销售额× %(提成) 第四条 年薪的绩效工资实行标准，依据目标管理考核办法制定。每季度未、 每年年中和年未根据公司经济效益和绩效考核结果进行发放。 第五条 高层管理人员(执行总经理、副总经理或总监)实行“年薪制”。以 年度或半年为绩效工资的发放期限，具体发放时间为第二年的春节前和每年的 七月份。 第六条 中层管理人员(职能部门经理、各下属分公司经理)实行“月薪制”。 以月度为绩效工资的发放期限，具体发放时间为每月的上旬。 第七条 基层工作人员和普通员工实行“动态奖金制”。实行月度考核，按 月度发放绩效工资，具体发放时间为每月的上旬。 第八条 销售人员按实际销售回款额的一定比例提取提成奖金，在单项合同 留有尾款的情况下，其单项合同的提成工资最多支付至 60%，另 40%在单项合同 尾款付清时一次结清。 第四章 年功工资的发放 第一条 年功工资，是由年功工资(企业工龄津贴)和国家规定的其他津贴构 成。 第二条 年功工资，是对工资较低的新员工和长期务于本企业的员工的一种 激励和补偿。根据员工在本企业工作的年限给予不同的企业工龄津贴。 第三条 其他津贴 1、其他津贴，一律归纳到工资中，不再计发。 2、地区补贴和出差补贴不在此列，按公司的有关规定办理。 第四条 年功工资的发放 1、工龄不满 1 年的员工不享受此工资。 2、工龄在 1 年以上(含 1 年)的在职员工享受此工资。 3、年功工资采用现金或银行自动转帐方式发放。 第五条 年功工资按月计算在每月月末和静态工资一起发放，总额以分段累 进制计算。 第五章 职级的确定办法 第一条 各职位派任人员的资格，应符合该职位“最低任职资格条件”的规 定。不符合最低任职资格条件的人员称为“权任人员”。 第二条 派任的各职位人员，原则上均自所派任职位的职级起薪，但有下列 情形者，可提高一至二级。 1、所具有的工作经验，已超过该职级所需专业 3 年以上。 2、所具有的能力特别优异，且为本公司甚难罗致的人才。 3、在本公司工作 3 年以上，且在该职级成绩特别突出。 第三条 有下列情形之一的，职级降低一至二级。 1、具有的工作经验，没有达到该职级所需专业工作经验。 2、所具有的能力，未能达到该职级的要求。 第四条 其因工作需要，所派任者的资格，未能完全符合规定者，应予权任。 权任期中，支付其职位最低职级的薪酬。权任期以 1 年为原则，权任期满成绩合 乎工作要求者，可免除权任，并改为支付该职位职级的薪酬。 第五条 由低职级职位，调任高职级职位工作，应改为支付所调任职位职级 的薪酬。 第六条 由高职级职位，调任低职级职位工作，应改支付该低职级与原支付 新点最接近的薪级
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