HR薪酬福利设计流程图
薪酬 外部信息 员工 人事部 公司领导 关联流程 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 制作通知 发布文件 人事通知 单 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
2 页
798 浏览
HX人才市场薪酬福利管理制度
HX 人才市场薪酬福利管理 制度 制度编号 目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第七章 第八章 第九章 第十章 总则 薪酬结构 定薪管理 实习生、试用期员工薪酬 奖金分配 薪资调整 员工福利 薪酬预算管理 薪酬发放 薪酬发放 附则 所属公司 起草人 主责部门 主责部门负责人 签发人： 审核人 相关部门负责人 相关部门员工代表 2014 年月日 HR-2014001 薪酬福利管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司员工薪资等级、员工福利、薪酬计算、薪酬发放等事项，激发员工的积极性、主 动性和创造性，实现员工的工作能力、工作态度、工作业绩与劳动报酬相结合，促进薪酬福 利管理的标准化、规范化、制度化，特制订本制度。 第二条 薪酬管理原则 1、体现员工薪资收入与岗位责任、业绩贡献相结合原则； 2、员工薪资增长与公司经营增长和效益提高相适应的原则； 3、综合考虑社会物价水平，薪酬具有外部竞争性原则； 第三条 管理职责： 1、总经理 A、根据公司发展需要，提出本制度的制定和修正纲要，以及公司薪资分配原则。 B、组织讨论并批准本制度的实施。 C、负责审批《员工薪资异动审批表》和《员工月度薪资发放表》 2、行政人事部职责 A、拟定、修订公司薪酬管理制度和年度薪酬预算 B、提出年度员工薪资调整方案 C、填制《员工薪资异动审批表》 D、汇总绩效、考勤情况 E、编制《员工月度薪资发放表》 F、核算工资，发放工资条 第四条 适用范围 本制度适用于公司全部员工 第二章 薪酬结构 第五条 薪酬构成： 1、薪酬包括核定工资（基本工资、岗位工资、技术工资）、绩效工资或业绩提成、全 勤奖、工龄工资、年终奖、目标责任书奖励等 2、薪酬构成列表如下： 序 号 薪酬类别 1 核定工资 2 3 薪酬内容 金额 备注 基本工资 — 按岗位职级设置 岗位工资 — 按岗位差别、业绩等设置 绩效工资预算 — 按岗位级别设置 绩效工资*考核分数 全勤奖 — 50 元/月 全体人员 4 业绩提成 — 按业绩提成制度 执行 适用于销售类人员 5 目标责任书奖励 — 按目标责任书奖 励设置执行 适用于签订目标责任书管理人员 6 年终奖 — 按相关制度执行 适用于未签订目标责任书管理人 员及非管理人员 7 工龄工资 — 50—200/月 部门副经理级别以下人员 8 电话补助 — 50—300/月 适用于主管级以上管理人员 9 交通补助 — 50—300/月 适用于主管级以上管理人员 10 社会保险 五险 — 转正后员工 11 其它奖励 — — 按相关制度执行 第六条 核定工资： 1、核定工资是根据岗位职级和岗位评价结果，结合员工自身素质和面试情况进行确 定的。 2、薪酬分为一级～八级共 8 个薪级，每薪级又分为一档～十档共 10 个档次，合计 80 个档次，同一行政职级的薪酬可以在本级各档次中进行提高或降低 3、员工薪酬等级与行政职级对应表： 行政等 薪酬级别 薪酬档次 适用岗位 级 一级 一级 一档～十档 总经理 二级 二级 一档～十档 副总经理、业务总监、财务总监、技术总监 三级 三级 四级 四级 行政人事经理、财务经理、客服经理、技术经理、现 一档～十档 场招聘部经理、网络招聘部经理、猎头部经理、市 场部经理、劳派部经理、培训部经理 现场招聘部副经理、网络招聘部副经理、猎头部副 一档～十档 经理、市场部副经理、劳派部副经理、培训部副经 理 五级 行政主管、人事主管、财务主管、客服主管、技术主 一档～十档 管、现场招聘部主管、网络招聘部主管、猎头部主 管、市场部主管、劳派部主管、培训部主管 六级 六级 行政专员、人事专员、出纳、会计、技术专员（平面 一档～十档 设计师、程序员、网络推广等）、业务专员（客户 专员、客户经理、高级客户经理）、客服专员 七级 七级 一档～十档 客服助理，行政助理、人事助理、宣传干事、业务 助理 八级 八级 一档～十档 司机、搬运工 五级 第七条 基本工资： 基本工资是为了满足员工的基本生活需要而设立，是能够定期拿到、数额固定的劳动报酬， 它是根据员工所在职级、工作能力、岗位价值所核定的薪资，具有相对稳定性特征 第八条 岗位工资： 岗位工资确定为一级到十级共 10 个级别。岗位工资是员工本人岗位职责的确定，它与本岗 位的职级和工作难易有关。 第九条 绩效工资： 1、绩效工资预算为，绩效工资收入与员工的工作业绩挂钩，绩效考核人员对所在岗位的被 考核人员进行客观、公正的考核 2、绩效工资计算公式： 实际绩效工资=本岗位核定工资*10%*绩效考核分数 第十条 全勤奖： 1、全勤奖是指当月在公司规定的上班时间内无任何迟到、早退等缺勤记录，无任何事假、 病假、婚假、丧假、产假及其它假期等（年假、补休除外），才能享受全勤奖 2、按公司规定上班时间计算考勤，以考勤机资料为准 3、不服从安排怠工、擅自离岗影响工作正常进行者，扣除本月全勤奖 4、每月全勤奖为 50 元 第十一条 工龄工资： 1、工龄工资是依照员工在公司的服务年数，给予员工的工作经验和劳动贡献积累进 行经济奖励的一种激励方式，按每满一年增加 50 元/月的标准计发，最高为 200 元/月。 2、工龄为进入本公司连续工作的年限，当月病假、事假累计超过 15 天，不享受当月 的工龄奖，当年病假、事假累计超过 3 个月，不享受全年的工龄奖，但工龄照常 计算 3、工龄工资计算公式 工龄工资=工作年限*工龄工资标准 4、工龄工资分配表 序号 工龄工资 适用人员 1 0 工作 1 年以下的员工 2 50 工作 1 年（含 1 年）～2 年的员工 3 100 工作 2 年（含 2 年）～3 年的员工 4 150 工作 3 年（含 3 年）～4 年的员工 5 200 工作 4 年（含 4 年）以上的员工 5、工龄工资自员工到岗工作一年后的次月开始计算，若不足整月，则推迟一个月计算工龄工 资，工龄工资与当月工资一同发放 第十二条 业绩提成： 1、业绩提成为适用于销售管理人员及销售人员，它是根据销售业绩进行提成。 2、员工业绩提成中各项标准的制定详见《员工业绩提成管理制度》 3、业绩提成的最低金额为零，不进行负值计算 第三章 定薪管理 第十三条 新员工工资定级 1、行政人事部在招聘时，与拟录用人员有薪酬口头协议的情形，按双方已经达成的协议进行 工资定级 2、用人部门负责人可以根据应聘人的面试结果，向行政人事部提出拟录用人员薪资档次的建 议，但用人部门不得自行向应聘人承诺工资标准 3、行政人事部依据岗位职级、《薪酬福利等级结构表》中薪酬档次，采用职级与薪级相符的 原则，拟定新员工起薪点 4、新员工薪酬原则上从与其职级相符薪级的最低档次（即一档）进入，工作能力强、工作经 验丰富的新员工可经分管副总经理（或总监）、总经理批准后酌情提升至较高档次 第十四条 定薪的例外处理 1、由于市场稀缺和招聘难度，某些特殊管理或技术岗位人员的薪资可由行政人事部提议，报 总经理批准，将其薪级调到较高等级的薪资标准，或将其高于正常薪资等级标准的部分以特 殊津贴形式发放 2、对于在《薪酬福利结构等级表》中未明确规定相应薪级的岗位，根据其工作性质参照同类 职级的岗位处理 第四章 实习生、试用期员工薪酬 第十五条 实习生薪酬 1、实习生在公司实习期间的薪酬按公司与学校签订的实习协议支付 2、公司根据实习学生在实习期间的工作表现和学习能力，允许成绩优秀的实习生在实习期满 后转入试用期，享受试用期工资 第十六条 试用期薪酬： 1、新员工试用期为 3 个月，试用期工资不低于转正后核定工资的 80%，且不低于当地最低工 资水平 2、试用期结束后，经考核合格后可以转正，享受正式员工的薪酬待遇 3、试用期经考核不合格者，公司可以延长试用期一个月，试用期工资不变，或者公司对试用 期员工进行辞退处理 第五章 奖金分配 第十七条 年终奖分配： 1、业务部门年终奖按照全年业绩总量的 1%计算 2、后台部门按一个月工资计算 3、本年度已离职、准备离职、试用期员工不享受该奖励 4、年度内员工出勤未满一年，按实际出勤月数计算，月度出勤不足 15 天，不予计算， 月度出勤超过 15 天，按一月计算 第十八条 管理人员年度目标责任书奖励： 1、管理人员目标责任书年度奖励适用于公司总经理、副总经理，各部门总监、经理等签订了 目标责任书的管理人员 2、目标责任书奖励的考核要素、评分标准、计算方式参照《年度目标责任书》等相关文件 第六章 薪资调整 第十九条 薪级调整： 1、在员工劳动合同持续期间内，公司有权根据国家相关政策、行政法规、公司经 营效益、人员职级变化、员工工作业绩、劳动力市场的供求变化、社会物价水 平等因素对员工薪酬进行向高或低的双向调整 2、员工新的薪酬标准在薪酬调整方案批准后次月起执行 第二十条 定期调薪： 1、薪酬调整原则上每年一次，每年的 3 月 1 日为薪酬定期调整日，公司可以考虑在定期调薪 日为员工调整薪酬 2、员工薪酬调整的参考因素有员工工作能力、工作态度、工作潜力、上一年度的工作业绩等， 行政人事部进行综合评估并拟定方案，经总经理批准后，对符合调薪条件的员工给予适当的 薪酬调整 第二十一条 临时调薪 员工薪酬临时调整列表 序号 加薪项目 加薪标准 备注 1 工龄增长 50元/月/年 最高工龄工资为200元/月/年 2 试用期转正 享受转正工资待 遇 3 职级调整 （晋升/降 职） 根据情形调整 职级晋升，调至上一薪级中与目前核 定工资略高档执行；职级下降，调至 下一薪级中与目前核定工资略低档执 行； 4 加 薪 奖 励 按 本 薪 级 上 一 档 已经为本薪级最高档者，不再调高 第 （非晋升） 执行 二 十 5 降薪（非降 按 本 薪 级 下 一 档 已经为本薪级最低档者，不再调低 二 职） 执行 条 薪资个人调整： 1、由于奖惩或职级的升降而引起员工个人薪资标准的提高或降低，只限于员工个人 薪资的调 整，不影响公司其他员工的薪资水平 2、薪资调整原则上只是在本薪档的上或下一个档次波动，薪资调整的幅度不超过 2 档 第二十三条 薪资全员普调 1、公司根据上一年度企业经营效益、同行业的薪酬调查、CPI 指数、劳动力市场供求状况等因素 对薪酬标准进行的整体调整 2、薪资的全员普调可以是向上或向下的双向调整 第二十四条 调薪限制条件 员工有以下条件任一项者，均无资格参与薪资调整： A、自调薪日止员工在公司任职未满一年，或一年内已有加薪记录 B、自调薪日止一年内员工请病假、事假、产假时间累计 2 个月或 2 个月以上 C、自调薪日止一年内员工旷工 2 天或 2 天以上者 D、自调薪日止一年内员工被公司处以记过处分或 2 次以上警告处分 E、自调薪日止一年内自我申请脱产培训进修累计超过二个月者（公司安排培训除外） 第二十五条 符合调薪条件 员工有以下条件任一项者，当事人可以向行政人事部申请调薪： A、员工职级发生变动 B、员工为公司做出突出贡献或工作业绩取得重大突破 C、上一年度被评为优秀管理人员或优秀员工 D、员工在公司工作三年以上无调薪记录者 第二十六条 提成比例的调整 1、公司依据产品市场和销售业务发生的变化，在既有利于提高公司的整体业绩和经营效益， 又有利于提高员工的薪酬收入和工作积极性的前提下，适时调整生产或销售提成比例或其它 业绩提成比例的计算方法 2、2、提成比例计算方法的调整须由利益相关部门提出要求，在行政人事部拟定方案、管理层 会议讨论修正、总经理批准以后方能生效 第二十七条 薪酬调整申报审批流程： 员工填写《调薪申请表》 部门经理审核 不同意 人事负责人审核 分管副总审核 总经理审批 第七章 员工福利 第二十八条 社会保险： 1、公司为员工购买“五险”，即社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险 2、行政人事部依据法定福利的最低缴纳基数按月到社会保障部门办理有关的手续 3、社会保险的个人承担部分由行政人事部在员工个人月度工资中代扣代缴 第二十九条 法定节假日： 1、家法定节假日为带薪休假，具体放假安排以公司文件通知为准 3、法定假日列表： 序号 节日 放假天数 放假时间 1 元旦 1 1月1日 2 春节 3 农历十二月三十至次年正月初二 3 清明节 1 农历清明当天 4 劳动节 1 5 月 1 日当天 5 端午节 1 农历端午当天 6 中秋节 1 农历中秋当天 7 国庆节 3 10 月 1～ 3 日 第三十条 病假规定： 1、门诊病假三天以内凭病历本、缴费单等有效证件享受 60%基本工资 2、因病非工伤住院的按下列标准 假期 工龄 2 年以下 2-5 年 工 龄 （含） 5 年或 5 年以上工龄 1 个月以内 60%基本工资 70%基本工资 80%基本工资 1-2 个月 50%基本工资 60%基本工资 70%基本工资 2-3 个月 40%基本工资 50%基本工资 60%基本工资 3 个月以上 解除劳动合同，不保留原有工作岗位 3、员工休住院病假时不保留原有工作岗位, 住院病假工资在休病假完毕上班后第 2 个月与工 资一起分批发放，辞职或准备辞职的员工不享受住院病假工资 第三十一条 电话、交通补助 1、具体补助标准详见《薪资登记表》 2、特殊岗位因工作需要可提高电话费补贴标准，在经本人申请、部门经理审核、行政人事部 审核和总经理审批后生效 第三十二条 住房福利： 1、公司为员工免费提供集体宿舍，水电等费用由员工自行承担 2、在公司所在地有住宿处或租房居住的员工，公司不给予住房补贴 第三十三条 生育福利： 1、从缴费的下个月起，连续缴费 10 个月生育保险的参保职工可享受产假津贴 2、员工在休产假期间，将发放产假津贴，停发工资 3、未办理结婚证和准生证的女职工、或者不符合国家计划生育政策的怀有第二胎的女职工在 生育、流产或者终止妊娠，单位不能按产假处理，但符合国家计划生育政策的第二胎生育除 外 4、产假的期限为 3 个月，包括产前 15 天产假休息和产后休息，符合晚育条件的，增加产假 30 天，难产和多胞胎生育增加 15 天，超出的假期按事假处理 5、公司为未缴纳 1 年社会保险而不能享受生育津贴的员工按当地最低工资水平支付产假期间 的福利 6、生育津贴在员工休产假完毕上班后分 3 个月发放，生育津贴与每月工资一起发放 第三十四条 事假工资扣除： 1、事假工资扣除额计算公式（休事假 10 天以下） 事假工资扣除额=（核定工资+绩效工资）/30 天*事假天数 2、请假超过 10 天扣除全部绩效工资 3、事假须提前 1 天申请，1 天之内（含）部门经理审批，两天（含）以上总经办审批，通过 后方可执行。否则按旷工处理。特殊情况，销假后立即补办手续 4、法定节假日前后原则上不允许请假，特殊情况需总经办审批 5、原则上不允许电话、短信或代别人请假，特殊情况出具第三方证明，否则按旷工处理。 6、原则上任何事假不得超过 5 天（国家法定节假日除外），凡超过 5 天以上的须有特殊材料 说明，否则按停薪留职严重的辞退。 7、旷工 1 天扣除双倍日工资，旷工三天以上视为自动离职。 第三十五条 婚假： 1、公司员工符合法定结婚条件，享受婚嫁假 3 天，符合晚婚晚育条件结婚的员工，享受婚嫁 假 15 天（其中晚婚假 12 天） 2、员工办理婚假审批手续时，须填写请假单后，凭本人身份证、结婚证报行政人事部审批 第三十六条 丧假： 1、公司员工的直系亲属（父母、子女、配偶、岳父母、公婆）过世时，可以休丧假 3 天 2、丧假及路程假均为带薪假，享受当月计算的出勤率 第三十七条 带薪年假： 1、在公司任职满一年以上的员工，均可享受带薪年休假，带薪年休假须由符合条件的员工以 书面的形式逐级提出申请 2、带薪年假给假标准为三天 3、员工当年累计请事假 20 天以上的，不享受当年的年休假 第三十八条 员工培训 1、根据企业发展战略、人力资源战略规划、员工的个人兴趣和职业生涯规划，公司出资让员 工参加专项培训 2、参加专项培训的员工须与行政人事部签订培训协议，培训的内容涉及技能培训、管理培训、 企业文化培训等 3、培训费用包括授课费、住宿费、车旅费、餐饮费、资料费等 4、、已参加公司出资专项培训的员工，在培训协议工作年限内离职或因业绩考核不合格而解 除劳动关系，由员工一次性按年限比例结清公司已支付的培训费用； 5、培训协议工作年限为自培训完毕后上班的第一天开始计算 第三十九条 其他福利： 1、公司视情况酌情为员工提供春节、端午、中秋等节日礼品 2、福利项目与对应的礼金标准： 序号 项目 礼金标准 备注 1 春节 试用期50 转正100 新年上班时发放 2 端午节 100或等值礼品 3 中秋节 100或等值礼品 4 新婚贺礼 200-500 根据岗位职级 5 员工生日 50或等值礼品 6 亡故吊唁 200-500 第八章 第四十条 根据岗位职级 薪酬预算管理 薪酬预算内容 薪酬预算是人力资源战略规划、人力资源成本与费用分析、财务全面预算管理中的一项重要内 容，主要包括：工资、福利、业绩提成、奖金、五险等的预算。 第四十一条 薪酬预算的主要依据 薪酬预算依据包括以下内容： A 公司组织结构图和职位编制 B 在职员工名册及薪酬总量 C 下一年度员工招聘计划和招聘规模 D 《薪酬福利结构等级表》 E 《员工月度工资表》 F 年度的 KPI 考核指标 G 本年度销售总额预算 H 业绩提成方案 I 社保缴费基数 J 年度调薪方案 第四十二条 薪酬预算的控制 1、薪酬预算控制须与企业发展战略、公司效益和个人绩效考核评估紧密结合； 2、薪酬预算控制可以运用销售额/销售利润与薪酬总量呈正相关的统计方法，同时对非提成薪 酬采用定量控制。 第九章 薪酬发放 第四十三条 薪酬总额 1、员工月薪资总额＝核定工资+绩效工资*考核分数+月度奖（或业绩提成）+全勤奖－应扣 款项 第四十四条 考勤管理 每月 5 日前行政人事部将上月考勤统计汇总，并确认 第四十五条 薪酬计算 1、每月 7 日前业务部门负责将已计算的与员工业绩提成相关的销售提成和绩效考核结果交到 行政人事部。 2、每月 12 日前由行政人事部汇总绩效考核结果，并根据绩效考核结果计算绩效工资，编制 《员工月度工资表》 3、月工资计算公式（休事假或病假等，当月出勤不足 20 天） 月工资=核定工资*实际出勤天数/24 4、月工资计算公式（休事假或病假等，当月出勤不低于 20 天） 月工资=（核定工资+绩效工资）*实际出勤天数/24 5、以元为单位计算薪资，小数一律四舍五入 第四十六条 扣除或补杂 1、行政人事部在《员工月度工资表》造册时代扣个人所得税、社保费，扣除员工的违约金、各种 罚款等 2、员工当月薪酬发放有错漏之处，将在下月薪酬“补杂”项中补发，但须附加补发说明 第四十七条 工资表审批： 《员工月度工资表》由行政人事主管造册，经财务审核，总经理审批后薪资方能发放； 第四十八条 工资发放： 1、每月 20 日为薪资发放日，发放上月薪资，如遇周日、节假日，则工资顺延发放 2、工资发放前三天，财务部将审批通过的工资表，裁剪成每个人的单独工资条， 发给本人 核对（如有异议，在工资发放前向财务部提出，进行修改或由财务部解释） 3、管理人员或员工因工作需要，当月发生借款的情形，应在月底结清欠款，财务部对未结清 还款人员工资不予发放 4、按正常制度程序办理离职且已完成工作交接者，其工资在次月薪资发放日予以发放 5、未经批准擅自离职，或即辞即走未进行工作交接者，行政人事部视其自动放弃在企业内一 切合理合法权利，有权视其情况扣发全部或部分薪酬 第四十九条 工资发放流程 第十章 附则 第五十条 薪酬保密： 1、公司实行薪酬保密制度 2、除公司薪酬管理相关人员有权知道薪酬外，任何员工不得了解、泄露薪酬秘密。一经发 现，普通员工处罚 50 元/次，主管级以上人员处罚 100 元/次。 第五十一条 制度修改与解释： 1、制度是公司人力资源管理制度的组成部分，由行政人事部负责实施过程中的解释 2、行政人事部根据本制度执行中出现的问题，报公司总经理批准后，对本制度的部分内容进行修改 3、本制度从 2014 年 6 月 2 日起开始实行，如有其他制度内容与本制度相抵触，以本 制度为准 行政人事部 2014 年 6 月 2 日
12 页
797 浏览
如何发展和完善企业的薪酬福利制度
如何发展和完善企业的薪酬福利制度 一.薪酬福利制度对企业发展的重要作用。 与传统的人事管理理论不同，新型的人力资源理念开始把人力看作一种资本和资源，在管 理方法上也变人事管制、管理为人力资源经营；同时引进契约自由和等价有偿等私法原则，赋 予员工就自身权益（主要是劳动报酬和劳动保护）和企业对等谈判的权利。在对薪酬福利问题 的认识上，不再简单的把薪酬福利看作劳动用工所应当支付的报酬，更把薪酬福利看作劳动者 基于个人自由意志而向企业出售劳力和智力所应当获取的对价，看作一种吸纳人才调动员工积 极性的主要手段。基于这种认知的变化，薪酬福利管理作为人力资源管理的重要组成部分，第 一次摆脱了在企业管理中的从属地位，成为任合一个企业必须严肃对待的课题。设计科学合理 的薪酬福利制度，并在实践中不断地予以发展和完善，为企业员工提供对内具有公正性、对外 具备竞争力、对员工具备激励性的薪酬福利制度是企业管理层（特别是薪酬管理者）的重要工 作任务。 薪酬福利制度对企业的重要作用可以从个多角度来考查。首先，公平合理的薪酬是企业吸 纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的核心竞争 力的关键。客观、公正、合理的向每一个为企业发展做出贡献的员工支付报酬，能给员工带来自 我价值的实现感和被尊重的喜悦感，增加员工的归宿感和对公司发展战略的认同和支持。 其次，科学的薪酬制度是企业实施成本控制的重要措施。这里所讲的成本控制并非是指靠 降低员工薪酬待遇来人为压低成本，实质意义在于：在支付合理薪酬之后，控制员工（特别是 经营管理层）的在职消费和控制员工（主要指生产管理和生产操作一线）的人为资源耗费（即 人为浪费）就具备了合理性。我们知道，如果企业的薪酬福利水平偏低，员工又看不到在声誉、 职业培训、职位升迁、股票期权等方面得到弥补的可能，要么选择退出、离开，要么选择自我激 励。这种退出和离开，就是员工辞职。自我激励，对于管理阶层，因为负有一定职权，多数表现 为侵占公司利润、侵吞公司资产、追求过度的职务消费；对于普通员工，多表现为消极怠工、损 害设备、浪费原材料等行为。合理的薪酬是抑制这种不良心态和行为、避免无用消耗、实现成本 节制的前提。 再次，科学的薪酬制度本身就是企业制度建设的重要一环，关系到企业文化建设和企业外 部舆论形象。如果企业能为员工提供合理而又有外部竞争力的薪酬，就能增强企业凝聚力，形 成人人为公司尽责、人人关心公司命运和前途的良好企业文化氛围。员工在为公司尽力服务的同 时，也会有意或无意识的对外宣传公司薪酬，对公司树立正面企业形象，提高知名度，吸纳人 才和资源有非常积极的意义。 二．薪酬福利制度调整的必要性。 不断的发展和完善企业薪酬制度的必要性在于企业内外形势的变化。我们设计和建立薪酬 福利是的依据主要是当时的现实情况，随着世界的推移，现实情况会发生这样那样的变化。这 种变化，主要体现为员工素质和能力的提升、社会人力资源供求情况的变化、企业经营理念和战 略目标的调整、社会整体物价和消费水平的变动等。固定成型的薪酬福利制度，在这些变化面前 越来越表现出刚性和滞后性，越来越脱离实际。首先是现行薪酬制度已经不能准确而客观的反 映员工工作的质和量，员工对个人所获薪酬的满意度降低，以至频繁离职。其次是公司在产品 质量和经营业绩方面的波动和下滑。最关键的是公司发现自己在经营稳健型、市场竞争力方面逐 渐失去优势。 三．发展和完善薪酬福利制度应要妥善处理的几个问题。 1.在薪酬水平定位上，要把握好一个上限两个下限。这个“上限”就是企业支付能力。撇开 成本控制问题而设计超过企业支付能力极限的“超级薪酬”是和企业的设立目的相违背的，是 对企业盈利能力的严重削弱。所谓两个“下限”，其一是指员工心理承受范围，即员工可以接 受的最低薪资水平。低于这个下限，员工就会选择从和企业的劳动契约关系中退出，形成企业 “工荒”。另外一个“下限”就是企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标 准”。对这一最低标准的遵从，是法制文明社会和守法经营企业的题中应有之义，事关企业的 社会责任和义务，作者不再赘述。 2.薪酬制度的变革，要遵循对外具有竞争力原则、对内具有公正性原则、对员工具有激励性 原则;要以总体稳定为前提。上述三项原则是基于薪酬制度的性质、作用和意义而创设的，无论 是薪酬福利制度的设立还是发展完善都必须遵守。不遵守这三项原则，薪酬制度就不能正常发 挥作用，也失去了它存在的意义。所谓“总体稳定”，是指在现行薪酬福利制度没有失去现实 基础和尚具备可操作性之前，对其的发展和完善都是局部性的，都因该在变革的同时维持其基 本面的稳定，目的是保持薪酬福利制度的可执行性。薪酬福利制度的颠覆式变革，势必造成一 定时间内企业在薪资管理上的无序。此等“休克疗法”通常为我们所不取。 3.要注意职级的区分。企业员工，从职级角度可以划分为普通员工阶层和管理阶层。在普通 员工阶层的薪资管理上，要注重其工作的质和量，这是衡量其贡献决定其薪酬的主要指标。对 这一阶层，以月薪制为宜。对于管理阶层，在考核上除了关注工作的质和量之外，更要考虑到 其肩负的职责。越是趋于高层，其职务（职责）工资在其总体薪资中所占的比重就应改越大。对 于管理者阶层，可采取月薪制 年奖，也可采取年薪制。其薪资中奖金应占相当比重。也可尝试 对管理者基层实施股票期权激励，改变其单纯的职业地位，赋予其企业所有者身份，使其和企 业风险共担利益共享。 4.要注重职系的划分。企业工作岗位可以按工作性质分为生产操作、生产管理、行政后勤管 理、技术研发、市场销售等多个系列。在制度设计上，对生产操作职位的员工，应建立以产量考 核为主的薪酬制度，对生产和行政后勤管理等为生产提供管理和服务的职位，要建立以岗位和 贡献为主要指标，同时和产能及公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。对技术研发人员，要以技 术职称级别、岗位等确定薪资，实行能力薪酬和相对高薪制。对于从事市场业务的人员，多采用 底薪 提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬水平的决定作用。 5.薪酬福利制度的变革，要充分的体现绩效、岗位职责、技术水平、年龄与工龄、学历职称 等因素的影响，要体现出生活费用和社会物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、 人力资源供求等方面的变化。在薪酬设计上，根据付酬因素的对不同岗位的重要程度不同，界 定付酬因素，赋予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按 不同等级汇总计算出该职位的总分数。还要注意参考竞争对手的的薪资水平和薪资制度。 6.薪酬福利制度的发展和完善，要以合乎法律为基本前提，要立足于企业、员工和社会三 方利益的一致性。在薪酬管理中，企业家要注重自己的社会责任，企业要和当地的劳动和社会 保障部门保持经常性的交流沟通。在薪酬福利制度的制定、执行、发展和完善中，要多听取企业 员工和企业工会的意见，可以吸收员工代表或工会委派的代表参与。 7.要协调薪酬支付和社会福利、职位晋升、股票期权激励、在职消费等方面的关系。薪酬福 利制度发展和完善中，势必关涉到薪酬水平的重新定位，这就要考虑到员工是否享受社会保险 等福利，是否有职位晋升的空间和可能性，是否能够获得股票期权方面的激励，是否有在职消 费的权力等方面。要综合平衡以上几个方面，使员工的实际或的的总收入在一个合理的范围内。 8.要注意员工薪资差距问题。薪酬福利的发展和完善，其实质是对员工收入的调整。不同岗 位的员工之间的薪制差距过大，容易造成低薪员工的不平衡感；差距过小，又起不到很好的激 励作用。薪级设置，是薪酬福利发展和完善中的一个重要课题。 四.企业内部各职能主体在薪酬制度发展和完善中的职责分工。 1.毫无疑问，公司的内部规章制度的批准权在总经理。企业薪酬福利制度的发展和完善， 任何变动，最终结果都要经过总经理办公会，得到总经理的批准方为有效。 2.人力资源部，特别是专职设立的薪酬专员，是薪酬福利制度运行情况监控和薪酬福利制 度发展与完善的主要职能部门和责任人。 3.财务部门是负责薪酬福利制度执行，特别是薪酬核算的主要部门，并负有对完善后的薪 酬福利制度进行财力可行性分析的责任。 4.法律顾问（或法务专员）负责完善后的薪酬福利制度的合法性审查。其有权参与到薪酬 福利制度的调整过程中来。 5.各个部门、各员工都有责任向公司反馈薪酬福利制度执行情况和员工意见的义务，都有向公 司提出发展和完善薪酬福利制度的建议的权力。企业工会组织应该发挥其独有的沟通劳资双方 的作用。 五.企业薪酬福利制度的发展和完善流程。 小规模企业内部机构设置简单，薪酬福利制度设置灵活，变动迅捷方便。中大型企业因内 控机制完备，其薪酬福利制度的变革需要遵循事先设定的程序。现以中大型企业为例，简要介 绍薪酬福利制度的发展和完善流程。 薪酬福利制度的发展和完善是以现行的薪酬福利制度的滞后性为逻辑前提的。所以，由人 力资源部门（特别是薪酬专员）对薪酬福利制度的执行情况进行监督，收集相关个方面的反馈 情况，对所掌握的资料进行分析是第一步。这种监控考察，会得出两种结论：一是现行薪酬福 利制度基本可行，能过发挥其应有的评价和激励作用，二是现行福利制度问题较多，实施效果 不好，各方面意见强烈，急需变革和完善。这时，就要启动薪酬福利制度的调整程序。 第二步，在确认变革的必要性后，由薪酬管理人员以人力资源部门的名义向高层反映情况。 这个情况反映多是以书面方式作出的，其目的是取得高层对情况的认同和获得总经理办公会对 变革的授权。 第三阶段，实施调查，分析情况，拟定发展和完善方案。薪酬专员要发挥协调作用，采取 电话调查、问卷调查、面访员工等方式，了解已有薪酬制度的问题所在。要突破企业的范围，设 法了解行业薪酬状况和地区薪酬状况，特别是竞争对手的薪酬状况，了解社会生活费用和社会 物价水平。结合内外情况，在现行制度的基础之上，拟定新的薪酬福利制度草案，提交总经理 办公会。 第四阶段，总经理办公会会视情况的不同而采取不同的步骤。一般是在其认为合适的范围 能征求意见，寻求各方面的反映；要求财务部门进行财务支付上的可行性分析，要求法律顾问 （或法务专员）对草案从法律角度进行分析。 第五阶段，总经理办公会责成人力资源部门结合员工（工会）、财务、法务等各部门的意见 对草案作补充修改，形成新的草案。 第六阶段，总经理办公会讨论通过，总经理批准新草案。草案获得效力，取代旧的制度， 作为公司制度的一部分得到执行。 六.薪酬制度发展和完善中要避免的几个问题。 1.劳动雇佣关系是基于劳资双方各自的意思自治而形成的契约行为，薪酬是企业使用人力 资源所支付的报酬。所以，薪酬制度建立、发展和完善不能抛弃员工而由企业自为。之所以要着 重指出这一点，是因为人口众多是我们的基本国情，当前人力资源供求关系严重失衡，国民整 体特别是劳工阶层的整体素质较低，法律意识和权利维护意识较弱，权力受侵害的事情屡屡发 生。 2.要注意杜绝企业管理者借薪酬制度改革之名而为的自定薪酬行为。郎咸平教授曾经指出， 中国是个缺乏信托责任的国家，“保姆”侵占“主人”财产的现象比比皆是。很多企业管理者， 自己为自己制定高额薪酬，或大肆职务消费，严重损害了企业产权所有者的权益。 3.要注意避免企业薪酬福利制度过度频繁的变动。频繁而剧烈的改变薪酬福利制度，就会 失去其稳定性，企业在薪资核算和薪酬管理上会陷入无据可依的局面，薪酬管理行为不能准确 的评价员工业绩；员工也不能对个人的收入作合理的预期。 最后要说明的是，企业薪酬福利制度的发展和完善不是一劳永逸的。形势在变化，要不断 的进行制度创新。薪酬福利制度的变革，要体现企业、员工和社会三方利益。薪酬福利制度的发 展和完善，要采取专业方法和科学态度。聘任专业机构对企业薪酬制度进行诊治和聘请专业人 员负责企业薪酬福利管理与薪酬福利制度建设，是薪酬福利管理的新方向，也是唯一正确的方 向。
4 页
1020 浏览
某某汽车工业有限公司销售业务员薪酬激励制度
内部资料 注意保密 销售业务员薪酬激励制度（当前） （试行） 金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 200X 年 01 月 目 录 第一章 总则....................................................1 第二章 薪酬组成................................................1 第三章 基本年薪................................................1 第四章 任务年薪................................................2 第五章 超任务奖金..............................................3 第六章 超目标奖金..............................................3 第七章 见习业务员薪酬..........................................3 第八章 福利....................................................4 第九章 其它奖励................................................4 第十章 附则....................................................5 附图...........................................................5 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的，是销售人员获得正当 劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相 结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高销售人员工 作热情、调动销售人员积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达 到吸引、留住人才的目的。 第三条本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员，以下统称销售业务员。 第四条本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。 第五条定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置，避免主观意识。 第六条相对公平原则：对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平的原则，但实际工作中不 可能有绝对的公平，所以薪酬设置只能做到相对公平。 第二章 薪酬组成 第七条销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、超任务奖金、超目标奖金和其 他奖励。基本年薪、任务年薪、超任务奖金、超目标奖金四者之间的关系见附图 1。 第八条基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 第九条任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以获得的报酬。 第十条超任务奖金是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 第十一条 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 第三章 基本年薪 第十二条 公司依据销售业务员的个人销售级别来确定个人的基本年薪，如表 1 所示。个 人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，分为业务一到六级和经理一到六级 ， 在入职时由销售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定，每年 在年度考核时进行调整。 表 1 市场部经理及普通业务员等级和基本年薪对照表。 资深经理 高级经理 市场部经理 基本年薪级别 经理 六级 经理 五级 经理 四级 经理 三级 经理 二级 经理 一级 业务经理 普通业务员 基本年薪级别 对应基本年薪 （万） 第十三条 15 13 11 业务 六级 业务 五级 业务 四级 业务 三级 业务 二级 业务 一级 10 9 8 7 6 5 基本年薪的发放： 基本年薪每月固定发放，每月发放金额＝基本年薪/12。 第四章 任务年薪 第十四条 销售业务员的任务年薪包括月考任务工资和年考任务工资两部分。 第十五条 销售业务员的月考任务工资从下半年开始发放。下半年按月依次发放上半年各 月的任务年薪。下半年月考任务工资在年终根据任务完成情况和考核状况发放。如果 销售业务员年终未完成全年的销售任务，则下半年的月考任务工资不予发放。 第十六条 每年年初苏州金龙公司销售公司总经理、市场管理部、销售业务员和相关经销 商通过预测，共同确定销售业务员全年的销售任务额和主推产品销售量，并将全年的 任务销售额按照往年季节销售情况，拆分到每个月，得到月度标准任务销售额。 第十七条 在上半年完成累计月标准任务销售额的情况下，月考任务工资按如下方式确定： 月考任务工资每月发放金额=（月标准任务销售额×月考工资提成比例×50%）+（月 标准任务销售额×月考工资提成比例×50%）×M% 其中 M 为月度销售管理考核得分，只对 50％的标准销售提成金额进行销售管理考核。 月考任务工资提成比例由公司领导层在年初确定（200X 年暂定为 2‰）。 月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》。 第十八条 如果上半年实际销售额低于累计月标准任务销售额，则停发当月月考任务工资。 如果上半年实际销售额低于全年销售任务的 30％，上半年月考任务工资不予发放。 第十九条 在完成年度任务销售额的情况下，年考任务工资按如下方式确定： 年考任务工资=年度任务销售额×年考工资提成比例×Y% 其中 Y 为年度考核得分。 年考任务工资提成比例由公司领导层在年初确定（200X 年暂定为 1‰） 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》 第二十条 如果销售业务员当年的销售任务没有完成，则年考任务工资不予发放。 第二十一条 年实际销售额累积超过年任务销售额时，按超任务奖金方式发放。 第五章 超任务奖金 第二十二条 超任务奖金只有在完成任务销售额的情况下才能获得。 第二十三条 超任务奖金在下一年第一季度发放。 第二十四条 超任务奖金金额的确定： 1、如果实际销售金额大于目标销售额，超任务奖金金额=（目标销售金额-任务销 售额）超任务奖金提成比例。 2、如果实际销售金额小于目标销售额，超任务奖金金额=（实际销售金额-任务销 售额）超任务奖金提成比例。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超任务奖金提成比例（ 200X 年暂定 为 6‰）。 第六章 超目标奖金 第二十五条 超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。 第二十六条 超目标奖金在下一年第一季度发放。 第二十七条 超目标奖金金额的确定： 超目标奖金金额=（实际销售金额-目标销售额）超目标奖金提成比例。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例（ 200X 年暂定 为 8‰）。 第七章 见习业务员薪酬 第二十八条 处于见习期的销售业务员，不实行年薪制，按每月 1000 元发放工资。见习期 为 3 个月。 第八章 福利 第二十九条 销售业务员在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福利。 第三十条 公司依据销售业务员的销售任务，为骨干销售业务员配备不同价值的轿车。 第九章 其它奖励 第三十一条 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员，公司设立以下特 殊奖励。每年评定一次，在第二年的第一季度颁奖。 1. 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员，颁发“综合业绩 奖”，每人奖励人民币 3 万元，并在有影响的报纸上进行专题报道。 2. 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于 80 分的销售业务员， 授予“苏州金龙金牌销售”的称号，每人奖励人民币 2 万元，并在有影响的报纸上 进行专题报道。 3. 主推产品销售奖：对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售业务员，授予主推 产品销售奖，每人奖励人民币 2 万元。全年主推产品销售量达成率的计算见《销售 业务员绩效考核制度》。 4. 新地区开拓奖：对在新地区销售实现超额完成目标任务率 20%以上的销售人员颁发 新地区开拓奖，每人奖励人民币 2 万元。超额完成目标任务率=（（实际销售额-目 标销售额）/目标销售额）100%。 5. 优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋划策，通过合理化 建议推动苏州金龙迅速腾飞，特设立优秀建议奖。每年由市场管理部根据销售业务 员的合理化建议采纳次数和实施效果评选出三名，每人奖励人民币 1 万元。 6. 市场研究奖：每年由市场管理部和销售公司总经理或总监评选出三篇优秀的市场研 究报告，为其作者颁发市场研究奖，每篇奖励人民币 1 万元。 第十章 附则 第三十二条 本制度自 200X 年 2 月 1 日起实施。 第三十三条 本制度由市场管理部负责解释。 附图 附图 1 基本年薪、任务年薪、超任务奖金和超目标奖金的关系 超目标奖金 目标销售额 超任务奖金 年考任务工资 月考任务工资 任务年薪 基本年薪 任务销售额
7 页
953 浏览
【激活销售员工——薪酬篇】销售员工奖励计划
销售业绩奖励计划 一、关于级别与奖项 业绩累计 100 万 经理 30% 业绩累计 25 万 代理 业绩累计 5 万 高级 2000PV 优秀 15% 20% 25% 升级的快捷途径 40 万 /2 线 20 万 /3 线 经理 10 万 /2 线 5 万 /3 线 代理 2 万 /2 线 1 万 /3 线 高级 2000PV 优秀 15% 20% 25% 30% 升级轻松 业绩永远累计，升级成为必然 升级条件灵活， 1-3 部门均可 直接或间接部门均可升级 升到最高级别不难 当月升级，即刻生效 升级不考核小组及个人业绩 六大项奖 零售报酬 30% 拓展奖 30% 高级津贴 3-6-9×1% 永恒业绩奖 2-3-4% 创业分红 1%+δ% 特别奖 3% 二、六大奖项之零售报酬 直接零售报酬 优秀 15% 高级 20% 代理 25% 经理 30% 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 150 元 200 元 250 元 300 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 高级 20% 优秀 15% 1000PV 1000× （ 20%-15% ） =50 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 代理 25% 优秀 15% 高级 20% 1000PV 1000PV 1000× （ 25%-15% ） =100 元 1000× （ 25%-20% ） =50 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 经理 30% 优秀 15% 高级 20% 代理 25% 1000PV 1000PV 1000PV 1000× （ 30%-15 % ） =150 元 1000× （ 30%-20 % ） =100 元 1000× （ 30%-25 % ） =50 元 零售报酬特点 直接零售、差额报酬双重收益 晋级当月享受，零售比例一步到位 零售报酬无需考核个人及小组业绩 三、六大奖项之拓展奖 层数 部门 第一部门 第二部门 …… 第 N 部门 第一层 0 300 元 300 元 300 元 第二层 0 300 元 300 元 300 元 …… 0 300 元 300 元 300 元 第M层 0 300 元 300 元 300 元 每层（ N-1 ）个 300 元 拓展奖示例 高级直销员 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 拓展奖： 1000×30%×6=1800 元 1000PV 拓展奖特征 横不限宽，纵不限深，能力充分发挥，奖 金无限 各级均为 30% ，级别比例一步到位 前期回报得以提高，中期回报得以持续 拓展奖不考核个人和小组业绩 四、六大奖项之高级津贴 代数 第1代 高级 1% 代理 1% 经理 1% 第2代 第3代 1% 1% 1% 1% 1% 1% 第4代 第5代 1% 1% 1% 1% 第6代 第7代 1% 1% 1% 第8代 第9代 1% 1% 高级津贴的合格条件 高级 代理 经理 个人考核 100PV 200 PV 500 PV 小组考核 1000 PV 2000 PV 3000 PV 其中，小组业绩考核包含个人业绩考核数额 永恒业绩奖与创业分红的考核条件完全相同 高级津贴图示 1 考核合格 高级 第一代的 1% 第二代的 1% 第三代的 1% 高级津贴图示—代理商 第一代的 1% 第二代的 1% 第三代的 1% 第四代的 1% 第五代的 1% 第六代的 1% 高级津贴图示—销售经理 第一代的 1% …… 9 代总业绩的 1% …… …… 第十代 高级津贴的亮点 “ 大象腿”的利益得以最佳体现 小组考核的设置保障了高级津贴的奖金来 源 合格条件的紧缩代，使深度延续得更深 直接推荐视为个人业绩，减轻业绩压力 小组业绩考核范围扩展到合格直排个人消 费，大大降低合格难度 五、六大奖项之永恒业绩奖 级别 高级津贴部门外 其余全部部门业绩之和 高级 2% 代理 3% 经理 4% 考核合格的高级以上 当月业绩最大部门 举例： …… 1100 万 当月业绩最大部门 提取高级津贴奖 其他小部门 …… 2400 万 其余所有部门总业绩 ×2%/3%/4% 提取永恒业绩奖 2400 万 ×4%=96 万元 永恒业绩奖亮点 数个部门整体业绩无限代计提，是对于传 统级差的创世突破 不缩减比例的计提，奖金丰厚，可真正创 造月入百万，月入千万 奖金高不封顶 起点低，高级直销员即可享受 永不脱离，极易形成被动收益，利益充分 保障，迈向财务自由 六、六大奖项之创业分红 创业分红计算公式 （当月全国总业绩 ×1% + 高级津贴和永恒业绩奖的滞留） ÷ 当月全国所有合格者全部业绩积分 × 个人业绩积分 创业分红业绩积分 业绩积分：（高级津贴 + 永恒业绩奖） × 积分系数 业绩积分最低值为 1 高级 代理 经理 业绩积分系数 0.02 0.03 0.03 业绩积分封顶数 20 分 60 分 90 分 创业分红示例 某代理某月高级津贴为 500 元，永恒业绩奖为 1460 元； 当月全公司业绩 1%+ 高级津贴及永恒业绩奖滞留之和与所有 合格者业绩积分之和的比例为 36 ； 该代理商的创业分红业绩积分为： （ 500+1460 ） ×0.03=58.8 分，未达到封顶值 则该代理商的创业分红金额为： 36×58.8=2116.8 元 创业分红之亮点 相对提高了代理商的利益 让考核合格者获得额外补偿的更多实惠 缩短奖金比例成长周期，实现恒定比例发放 以补偿方式开创穷尽发放的先河，消灭奖金滞留， 保障市场根本利益 级别差额优势和业绩大小差额优势同时得以公平体 现 封顶体现扶弱精神，促进初级人员收益，促使网络 基层活跃 七、六大奖项之特别奖 健康之星旅游 0.5 ％ 功勋之星名 车1％ 国际之星豪宅 1.5% 个人考核 800PV 1500 PV 2000 PV 小组考核 2000 PV 4000 PV 6000 PV 全国考核合格者平均分配 年度之星 - 星 光大道 品德、业绩突 出者最高奖励 特别奖亮点 起点低，高级直销员即可获得 平均分配，照顾初级经销商利益 考核重合，难度降低 跨年累计，坚持就能成功！ 奖励制度的八大优势 – 前期利益激发初级活跃，中期利益维持多源 平稳，后期利益保障丰厚持久！奖项多、奖 面宽、奖金比例高、奖励手笔大。 – 利益丰厚：永恒业绩奖可提取若干个部门整 组业绩的一定百分比，在传统级差中独树一 帜，开辟销售利益的丰厚来源。 奖励制度的八大优势 – 升级容易：只要累计就可升级，升级就有新 的利益，升到高级别切实可行。 – 无限代收益：帮助别人就是帮助自己，市场 拓展奖和永恒级差奖最大程度地展示团队互 助的巨大魅力，实现了无限代收益。 奖励制度的八大优势 – 利益保障：被动形成收入，充分保障未来收 益。一朝努力，永久收益，永不超越，永不 脱离。 – 解决了大象腿问题：高级津贴利用“大部 门”创收，不浪费销售人员的任何付出和努 力，在深达压缩九代的深度中体现奖金倍增 魅力。 奖励制度的八大优势 – 补偿发放，恒定拨付比例，缩短发放比例成 长周期，提高前期回报，发出应该发放的奖 金，创业分红开创预定比例补偿方式穷尽发 放的先河。 – 多劳多得、少劳少得、不劳也得。有深度、 有宽度、纵横受益，充分发挥深度与宽度并 举的裂变效应，使多付出的人得到更多收益。 谢谢！
31 页
345 浏览
##公司薪酬体系说明0710
＃＃总部员工的薪资水平较社会平均水平持平，分公司则偏低，对高素质人才 吸引力不大 ＃＃公司员工年度薪酬水平与社会各行业水平比较（单位：千元人民币） 中期北京分公司人员 24.00 贸易．进出口 26.40 生产与制造 27.60 金融．投资．保险 32.50 中期总部人员 35.94 互联网．电子商务 36.00 计算机 36.00 电信 0.00 资料来源：中华英才网、＃＃数据 * 48.00 10.00 20.00 30.00 50% 分位值 40.00 50.00 均位值 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 60.00 第*页 ＃＃公司员工的薪酬全部是固定收入，不与业绩、效益联系，岗位薪酬没有变 化空间，难以起到激励效果 薪资结 构表 职务名 称 档次 基 本 工资 年 功 工资 薪资结 构表 职务名 称 档次 基本 工资 年功 工资 决策层 总裁 一档 8000 300 执行管 理层 总裁助 理 一档 4500 二档 7000 250 二档 副总裁 一档 5300 200 部门经 理 二档 5000 200 部门副 经理 * 薪资结 构表 职务名 称 档次 基 本 工资 年 功 工资 200 执行层 普通员 工 一档 2800 150 4300 200 二档 2600 150 一档 3900 200 三档 2400 100 一档 3700 150 四档 2200 100 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 在证券行业内，员工固定工资占总收入比例较低，而且随职级越高，比例越 低，使员工的利益与公司效益紧密联系起来 100% 15.00% 80% 35.00% 55.00% 60% 40% 20% 15.00% 15.00% 15.00% 70.00% 50.00% 30.00% 0% 1 2 3 高级管理岗位 与业务负责人员 资深专业岗位 与管理岗位 基层员工 基本工资 业绩奖金 效益奖金 •证券业内岗位管理 级别越高收入浮动越 大，与公司业绩联系 越紧密。 •后台支持部门负责 人现金收入构成向业 务部门负责人靠拢。 •前线业务部门、信 息技术部门、研发部 门的现金收入比其他 部门高，目的是留住 市场需求大的关键岗 位人员。 资料来源：新华信调研 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 人均薪酬收入水平越高的证券公司，其部门内岗位间收入差异越大，使对提 高公司效益贡献越大的岗位获得的回报越高 1.9 审计稽核部 法律部 行政管理部 经纪业务部 人力资源部 信息技术部 计划财务部 投资银行部 研究发展部 营业部 资产管理部 清算部 2.3 2.6 2.5 5.3 5.9 6.6 2.6 7.4 3 5.5 4.7 4.8 5.8 7.6 3.6 9.5 5.1 10.3 6 2.8 0 2 9.5 5.5 5.7 4 薪酬中位数最值比值 6 8 10 12 •人均薪酬收入高的 公司，其各部门内收 入最高的岗位较之收 入最低的岗位的薪酬 收入比例也就越高 •岗位收入差异大的 公司各岗位的收入总 额高于岗位收入差异 小的公司的相应岗位 •与公司业务联系紧 密的部门薪酬变动程 度大 薪酬75分位数最值比值 资料来源：新华信调研 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 ＃＃公司要充分调动员工工作积极性，必须将员工薪酬与公司效益挂钩，全面改善 薪酬体系 问题 对策 员工薪酬发展空间不 清晰，难以刺激员工 自觉提高工作水平 制订明细工资级别表 扩展员工薪酬提升空 间，激励员工提高工 作水平 提高薪酬结构中变动 部分的比例，并随职 级提高而扩大，向行 业内通例靠近 工资组成里没有变动 部分，不能有效反映 员工的工作成绩 鼓励员工为公司直接 创造收益的措施少， 影响公司的创利能力 * 变动手续费提成办法， 设立开户奖，鼓励员 工开发客户 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 改善薪酬体系的首要工作是确定各岗位对公司经营的重要性，以此作为确定 固定工资的依据 2000.00 1800.00 1600.00 1400.00 1200.00 1000.00 800.00 600.00 400.00 200.00 0.00 * ＃＃公司计点评分结果 C 总业董 交财高 业人财交 部 研市董审投法 结财交技财人薪结 出秘内一 E 裁务事 易务管 O 发长 副副平 务力务易 门 发资稽与 总 究场事计资务 算务易术务力酬算 纳书外般 发营长主管专 主稽管支稽资福专 勤员 展助 总总均 副理 裁裁分 总 裁 展源核结 经 部部部算 理 总总总部 平 经经经总 均 展销秘管理员 管核理持核源利员 主主书 主 部专专部专专 管管 管 合员员会员员 规 计 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 工 平 均 分 第*页 以计点评分的结果为基础，参考现有工资水平与外部薪酬价格，本着控制固 定成本的原则，制订各岗位目前固定薪酬 187.7 万 40.7 万 占目前 工资成 本 21.7% 147 万 52.2 万 人均 8.8 万 21.6 万 人均 5.4 万 73.2 万 人均 3.7 万 目前年 工资成本 * 目前年工资 成本较新计 划超出部分 新方案固定 工资成本 高管人员固定 工资成本 部门经理固定 工资成本 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 一般员工固定 工资成本 第*页 考虑公司未来的发展，各层级员工薪酬变动应留有较大空间，使员工除职级 晋升外也能拥有足够上升空间，以此激励员工的长期工作积极性 单位：万元人民币 一般员工层 部门经理层 高管层 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 高管层 部门经理层 一般员工层 年基本工资底点 7.2 3.6 1.68 年基本工资顶点 19.2 13.2 7.8 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 相应为各岗位也应设置较大增长余地，在公司发展壮大的情况下给予员工相 应的回报 岗位 级别 总裁级 9 8 7 6 5 4 3 2 1 全年收入总额 480000 420000 360000 300000 270000 240000 210000 195000 180000 月全额业绩奖金 24000 21000 18000 15000 13500 12000 10500 9750 9000 月基本工资 16000 14000 12000 10000 9000 8000 7000 6500 6000 月基本工资总计 43500 CEO 总裁 交易结算副总裁 财务副总裁 业务发展副总裁 董事长助理 1 1 1 1 1 1 原则：工资向上调整的空间、级差大于向下调整的空间与级差， 效果： 1 、岗位的最高薪酬与起薪有较大差距，可以鼓励员工在同一岗位长期 工作 2 、向下调整只有一至两级，员工的表现如果继续下滑，就做解雇处理，使员 工保持一定的工作压力 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 制订变动薪酬比例，把管理人员薪酬的较大部分与其工作业绩直接挂钩 100% 60% 50% 40% 0% 高管人员 40% 60% 20% 80% 部门经理 一般员工 基本工资比例 业绩奖金比例 * •公司人员的业绩奖金发放数额根 据业绩考评分数决定， 60 分为发 放的起点， 100 分为满分，表现 特别优秀者可获 120 分 •对公司业绩担负责任最多的高管 岗位业绩奖金考核最严格，考核 分数达到 100 分时才能拿到全奖， 浮动比率也最高，业绩考核分数 每变动 1 分，业绩奖金相应变动 2 个百分点 •责任较轻的经理岗位、一般岗位 考察尺度相应放松，考核分数分 别达到 95 、 90 分可拿到全奖， 浮动比例分别为 1.5,1 个百分点 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 管理人员业绩直接取决于公司效益，变动薪酬的总额随着公司经济指标的完 成情况变动 指标 分值 公司总 利润 短期投 资收益 期货市 场份额 保证金 总额 期货业务 利润 公司总收 入 变动薪酬 总额 薪酬总额 60 分 800 万 1050 万 12% 8亿 800 万 6000 万 35 万 182 万 65 分 825 万 1075 万 12.25 % 8.25 亿 825 万 6500 万 45 万 192 万 70 分 850 万 1100 万 12.50 % 8.50 亿 850 万 7000 万 55 万 202 万 75 分 875 万 1125 万 12.75 % 8.75 亿 875 万 7500 万 65 万 212 万 80 分 900 万 1150 万 13 % 9亿 900 万 8000 万 75 万 222 万 85 分 925 万 1175 万 13.25 % 9.25 亿 925 万 8500 万 85 万 232 万 90 分 950 万 1200 万 13.5 % 9.5 亿 950 万 9000 万 95 万 242 万 95 分 975 万 1225 万 13.75 % 9.75 亿 975 万 9500 万 105 万 252 万 100 分 1000 万 1250 万 14 % 10 亿 1000 万 115 万 262 万 * 1亿 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 对超额完成利润指标的业务单位给予高额奖励，重点奖励负责人 •超出利润指标 3% 以上时，以 超出额为技术进 行奖励 10% 10% 5% 100% 75% 全部 超额 利润 * 奖励 盈利 营业部 奖励 盈利 分公司 奖励 总部 机关 保留 超额 利润 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting •首先奖励直接产 生利润的基层单 位，管理机构在 其汇总指标超额 后再进行奖励 •对主要管理者的 奖励不应少于总 奖金的 50% 第*页 制订手续费提成办法与开户奖励办法，鼓励员工个人发挥创利能力 经纪人员年度 经纪人员年度 创手续费收入 创手续费收入 每提高 每提高20 20万 万 提成比例上升 提成比例上升 44个百分点， 个百分点， 直至 直至80 80万以 万以 上部分提取 上部分提取 30% 30% 其他员工为公 其他员工为公 司开发客户一 司开发客户一 律提取手续费 律提取手续费 收入的 收入的8% 8% 公司每季度提 公司每季度提 取手续费收入 取手续费收入 的 的1% 1%用于奖 用于奖 励交易与结算 励交易与结算 部门 部门 公司人员为公 公司人员为公 司开发客户， 司开发客户， 在开户 在开户66个月 个月 以后奖励保证 以后奖励保证 金月均余额的 金月均余额的 千分之一， 千分之一，11 年以后奖励保 年以后奖励保 证金月均余额 证金月均余额 的千分之三 的千分之三 激励经纪人积极 激励经纪人积极 增加手续费收入 增加手续费收入 激励公司人员 激励公司人员 创利，但还应以 创利，但还应以 本职工作为重 本职工作为重 鼓励交易与结算 鼓励交易与结算 部门保证工作 部门保证工作 质量 质量 保证金有足够 保证金有足够 帐龄就可使公司 帐龄就可使公司 获利，也应奖励 获利，也应奖励 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页
13 页
315 浏览
薪酬福利项目最全的工资表
********有限责任公司 2008年（03）月份工资发放明细表 部门: 部 本月应出勤天数: 加 班 工资 各种津贴 基本工 资岗位 工资 特殊 岗位 津贴 1 26 2 2,500.00 2 26 0 0.00 1,000.00 0.00 3 26 0 0.00 0.00 0.00 4 26 0 0.00 0.00 5 26 0 0.00 6 26 0 0.00 7 26 0 8 26 0 9 序 号 姓名 考 勤 管理 津贴 其 驻外 其它 补 补贴 贴 加班 工资 考 其它 核 应发 分 应发 工资 扣 单位：元 减 请假 扣款 水电 费 劳动 保障 社会 保险 伙食 费 个人 借支 其它 扣款 工会 会费 个人 税 扣款 合计 实发 工资 0.00 0.00 192.31 0.00 0 992.31 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 992.31 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 1,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 13 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 14 26 0 合 计 公司审批： 日 期： 0.00 2,500.00 500.00 200.00 100.00 工龄 工资 它 26 天 1,500.00 200.00 100.00 0.00 部门审核： 日 期： 0.00 0.00 192.31 0.00 0.00 1,992.31 财务审核： 日 期： 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事审核： 日 期： 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制 日 表： 期: 0.00 0.00 0.00 1,992.31
1 页
1199 浏览
2014年公司薪酬福利管理制度
一、总 则 1.1 原则 本薪酬福利制度本着公平，合理，因事设岗，以岗定职，以职定薪，按绩效付酬，多劳 多得的原则。 1.2 目的 本制度为体现公司管理体制的改革精神，结合公司目前的实际现状及行业的市场水平。 本着既能改革又能照顾目前的现状，同时又能使薪酬福利设计具有前瞻性；确保公司的 薪酬福利体系在 2--3 年内处于同行中上水平；确保薪酬福利体系具有较大吸引力，从 而稳定公司管理、营销人才队伍；发挥分配制度的激励作用，调动员工的工作积极性， 留住优秀人才，提高公司在同行业中的行业竞争力。 1.3 适用范围 商品部女鞋全体人员。 1.4 权责 1.4.1 各领导：对本管理范围新入职员工的试用期及转正薪资有建议权；根据员工的工 作表现，对在职优秀员工薪资调整提出依据及建议。 1.4.2 人力资源部：解释及完善本制度，定期对薪酬福利参照内、外因数进行评估，提出 科学的薪资修正方案，年度调薪方案的拟订，特别调薪案例的提交。 1.4.3 总经理：对所有员工的薪资核准，本制度的审核执行。 二、薪酬福利结构 2.1 薪酬福利结构 由基本工资、浮动工资、福利津贴、社会保障福利四部分组成。 薪酬福利结构 薪资 福利 基本工资 浮动工资（奖 金） 绩 效 工 资 全 勤 奖 津贴 年 终 奖 膳 食 津 贴 交 通 津 贴 住 房 津 贴 社会保障 其 他 津 贴 五 大 保 险 福 利 假 期 2.2 基本工资 基本工资是根据员工的岗位及职责、资历、学历、技能等因素确定的相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资 包括月度绩效工资、年终奖等。 2.4 津贴福利 包括膳食津贴、交通津贴、住房津贴及其他福利性等津贴。 2.5 社会保障福利 公司为员工提供基础的养老、医疗、工伤、失业、生育五大保险； 公司为员工提供年假、婚假、病假、各类特殊有薪假期等。 三、薪 资 3.1 薪资系列 3.1.1 公司根据不同职务性质，分别不同级别与薪资系列； 职等 6 5 4 职级 岗位名称 经理级 生产经理、总助 高级主管级 高级设计师 主管级 人力资源主管、设计师 开发跟单 人力资源专员 QC 3 助理级 设计助理 搭配师 2 文员级 文员类 1 初级文员级 初级文员（应届毕业生、无工作经验） 3.2 薪资调查 3.2.1 人力资源部定期或不定期对市面薪资情况、物价指数等进行调查，以确保本公司 薪资之适应性，并对《职级薪资表》作出相应修订； 3.2.2 资料来源可包括：专业人力资源顾问公司提供资讯、同类企业调查、本市居民生活 指数调查等； 3.2.3《职级薪资表》是管控员工聘任、试用期满、晋等晋级、特别调薪、年度调薪等调薪 作业的依据；各职级员工在进行上述程序时均不能超出本表范畴。 3.3 薪资调整 3.3.1 年度调薪 公司根据经营效益、通货膨胀率及市场薪资水平状况等，决定每年的薪资调整政策 当年公司盈利虽高出目标，但员工薪资却在市场水平线之上且通货膨胀幅度不大 的，公司当年可不作年度调薪； 当年公司盈利不及目标，但员工的薪资低于市场水平线且物价通货膨胀幅度较大 的，公司必须要考虑适当给予调薪； 年度调薪方案由人力资源部根据市场有关薪资及物价资料提出，经总经理审批后 执行； 个人年度调薪金额 = 薪资× 年度调升比率。 员工获晋升后，薪资按照相应级别的薪资标准执行； 3.4 薪资标准 3.4.1 根据各对应职位、职级及岗位说明书及职能评价以及员工的学历、工作经验、综合 能力确定薪资标准； 3.4.2 本工资与浮动工资的标准系数： 基本工资标准系数 A 薪资级别 基本工资 经理级 0.7 高级主管级 0.8 主管级以下 0.9 浮动工资标准系数（B） 月度绩效工资 季度、半年度 （B1） 绩效工资（B2） 按照职位 0.3 贡献度分配系数 按照职位 0.2 贡献度分配系数 按照职位 0.1 贡献度分配系数 3.5 绩效工资 3.5.1 绩效工资根据员工当月工作整体绩效考核系数 C 乘以绩效工资基数； 3.5.2 绩效考核系数 C 由工作表现指标系数 C1 及效益指标系数 C2； 3.5.3 工作表现指标系数 C1 工资体系的比例如下表： 3.5.4 工作表现考核指标主要考核员工工作品质、态度、团队合作精神、主动性、工作及学 习能力、出勤率状况等 工作表现 考核成绩 S 考核成绩 含义 优秀 占职员总 数的比例 5% A 良好 15% B 合格 60% 考核成绩 分值 90 85 80 75 65 ≥60 60＞ 工作表现考核系数的取 值 C1 1.3 1.2 1.1 1.0 0.8 0.7 0.5 C 基本合格 15% D 较差 5% 3.6 全勤奖 员工当月不请假（调休、补休除外），迟到累计不超过 3 次、当月累计迟到不超过 10 分 钟，当月正常考勤未登记不超过 3 次，可获得全勤奖金 100 元/月。 3.7 年终花红 根据公司每个经营年度的经营效益，根据年度考核及岗位业绩贡献度，对公司发展有 特殊贡献及年度表现优秀的员工将会享受一定比例的利润特别提成。 四、福 利 4.1 社会保险 以员工月薪标准数为养老、医疗、失业、工伤、生育的缴费基数，员工与公司每月缴费比 例按照购买城市相关政策执行，员工承担的社保费用税前扣除。 4.2 假期福利 4.2.1 法定节假日 元旦：放假 1 天(1 月 1 日) 春节：放假 3 天(农历正月初一、初二、初三) 劳动节：放假 3 天(5 月 1 日、2 日、3 日) 国庆节：放假 3 天(10 月 1 日、2 日、3 日) 妇女节：女员工放假半天(3 月 8 日) 遇正常休息日不补假 4.2.2 有薪年假 在公司连续工作一年的员工，每工作满一年可享受 7 天有薪年假； 在公司年资连续满 5 年以上，每工作满一年增加 1 天年假，最高不超过 14 天。 4.2.3 婚假 法定婚龄（女方满 20 周岁，男方满 22 周岁），可享受婚假 3 天； 晚婚婚龄（女方满 23 周岁，男方满 25 周岁），可连续婚假 13 天,包含休息日； 员工休婚假期间，薪资不受影响。 4.2.4 生育假 在公司连续工作满一年的已婚育龄女员工，合法生育者均可享受生育假；违反计 划生育者，一律不享受相关待遇，同时公司有权解除劳动关系； 怀孕的女员工在工作时间进行产前检查，记为工作时间； 女职工产假为 90 天，其中产前 15 天，产后 75 天； 多胞胎生育的每多生育一个婴儿，增加产假 15 天，难产的增加产假 15 天； 在计划内怀孕不满 4 个月流产的，应当根据医务部门的意见，给予 15-30 天的计 生假； 在计划内怀孕 4 个月以上流产的，给予 42 天计生假； 员工休生育假期间，享受生育保险相关规定待遇。 4.3 福利津贴 4.4.1 膳食津贴 工作地点在广州市区的员工，享受 8 元/天的午间工作餐补助； 4.4.2 交通津贴 对于公司正式员工根据职位等级享受相应的交通津贴待遇，凭发票报销； 职等 六 五 四 三 二 一 交通标准 800 500 300 200 100 50 经批准加班至 22：00 后可予以实报实销从公司至员工住处的出租车费。 4.4.3 通讯津贴 对于公司正式员工根据职位等级享受相应的通讯津贴待遇；凭通讯发票报销 职等 六 五 四 三 二 一 通讯标准 400 200 150 100 50 50 4.4.3 隹宿津贴 对于公司正式员工根据职位等级享受相应的通讯津贴待遇；凭通讯发票报销 职等 隹宿标准 六 600 五 500 四 300 三 200 二 100 一 100 4.4.4 公费旅游 公司每年组织一次旅游，根据每年活动组织实际情况决定费用报销额度，超出的由 员工承担。 5.5.1 列各项必须直接从薪资中扣除 社会保险基金：根据广州市社保政策,目前个人主要承担的养老保险 8%和医疗保险 2%，城镇户籍员工失业保险 1%，社会保费=缴费工资×11% (非城镇户籍员工 10%)； 个人收入所得税：目前按照国家个人所得税要求工资所得减去 2000 为应缴税基数， 工资所得在 2000 的不用缴个人所得税； 应缴税基数在 0-500 个税=应缴税基数×5% 应缴税基数在 500-2000 个税=应缴税基数×10%-25 应缴税基数在 2000-5000 个税=应缴税基数×15%-125 应缴税基数在 5000-20000 个税=应缴税基数×20%-375
5 页
1190 浏览
国际酒店薪酬福利管理体系5-17
Confidential 薪酬福利管理体系 SALARY & BENEFIT SYSTEM 第 一 章 ： 总 则 … … … … … … … … … … … … … … 2 第 二 章 ： 工 资 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 3 第 三 章 ： 奖 金 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 7 第 四 章 ： 津 贴 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 8 第 五 章 ： 福 利 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 9 制定—人力资源部总监 会审—财务部总监 审核—总经理 审批-—董事长 全 案 盖 酒 店 章 有 效 第 一 章 第一条 总 则 目的 通过合理的薪酬制度和科学的管理，增强酒店的凝聚力，建立稳定的员工队伍，吸引高素 质的人才，激发员工的工作热情，增强酒店核心竞争力，实现酒店的战略目标。 第二条 基本原则 按劳分配原则：员工的薪酬严格地按照每个员工向酒店提供的劳动量和成果进行分配，以 岗位职责、劳动业绩作为薪酬分配的主要依据。 贡献产出原则：酒店薪酬水平的高低与每个员工的贡献率大小——劳动效率和成果，与酒 店的产出——经济效益紧密挂钩，随之浮动和调整（即酒店对各级员工采用工资总额承诺制度， 即在目标管理绩效和行为绩效同时达标的前提下全额发放入职时所承诺的工资总额，反之将依 据酒店的绩效管理及相关制度规定执行）。 市场调节原则：酒店确定员工的薪酬水平时，以劳动力市场形成的市场工资率为主要参照 系数，并根据市场工资率变动适时进行调整，以增强企业的竞争力。 遵守法规原则：酒店制定的薪酬制度，严格遵守国家《劳动法》和政府规定的各项劳动标 准和最低工资标准以及有关员工社会保险福利的规定。 第三条 薪酬结构 酒店薪酬由工资、津贴、福利和奖金四部分组成。 工资 固定工 资 浮动工 资 员工薪 酬 基 资 加 资 岗 资 绩 资 工 本工 班工 位工 效工 龄津 津贴 贴 其它津 福利 贴 生活补 贴 奖金 薪酬结构图1 第四条 薪酬水平 酒店的薪酬水平，以政府颁布的最低工资标准为依据，参考工资指导线，按照酒店的经济 效益及承受能力合理确定。各个岗位员工的薪酬水平，以员工的岗位测评和业绩考核为依据， 参照本地区劳动力市场工资价位合理确定。 第五条 薪酬调整 酒店在经济效益增长的基础上相应的提高薪酬水平和薪酬标准，经济效益下降时，适当控 制薪酬的增长幅度以至调低薪酬水平和薪酬标准。员工的薪酬水平随岗位、职务及业绩的变动 而作相应的调整。 第六条 薪酬执行 凡本酒店员工薪酬的制定、计算和发放，均依照本制度的规定加以办理。涉及本体系外之 操作标准一律不予认可。 第 二 章 第七条 工 资 制 度 固定工资 固定工资包含基本工资和加班工资两项，均按职级不同而有所差异（见下表）。基本工资 标准最低不少于本地最低生活保障工资为下限；加班工资为按每周44小时工作制，产生的每周 0.5 天的固定加班工资；固定工资不参与酒店考核，每月按时足额发放。 第八条 浮动工资 浮动工资包含绩效工资和岗位工资两项，均按职级不同而有所差异（见下表）。浮动工资 在目标管理绩效（结果导向）和行为绩效（过程导向）同时达标的前提下全额发放入职时所承 诺的浮动工资总额，反之将依据酒店有关绩效考核制度规定执行。在酒店未全面实施绩效管理 时，人力资源管理系统中将自动默认为两项考核均已达标，并足额发放。 附表： 基本工资占工 岗位工资占 绩效工资占工 加班工资占工 资比重(%) 工资比重(%) 资比重(%) 资比重(%) S 级以下 75% 10% 10% 5% S 级、B 级 70% 10% 15% 5% A 级及以上 65% 10% 20% 5% 岗位职级 第九条 工资等级 工资等级是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本要素 评价为基础，以岗位等级为主要内容的工资制度，并以此作为确定工资标准的依据。 第十条 岗类岗级 根据岗位评价，将酒店所有员工的岗位（职务）分为几个岗类。并将酒店每一个岗位（职 务）具体划定为哪一级别，每类岗又划分为若干个岗级，每类岗的岗级可以相等也可以不等。 众晶太极湖国际酒店采用9 大岗位类别18个职级之岗类岗级体系，详见下表。 众晶太极湖国际酒店岗类、岗级、薪资等级结构表 岗位职务 岗位类别 总经理级 (L) 工资标准 级 别 5 4 3 2 1 档 档 档 档 档 L 总经理 按合同执行 VL 副总经理 按合同执行 副总经理 级 (VL) 总监级(EX) EX 副总监级 AE (AEX) X 餐饮总监、市场营销部总监、康乐总监、 财务总监、人力资源部总监 见附表 A A 级经理 1 餐饮副总监 行政管家、前厅部经理、KTV 经理、餐饮 服务经理、工程部经理、保安部经理、中 / 西厨厨师长 (A) B 级经理 (B) 主管级(S) A 康体经理、大堂服务经理、餐饮市场销售 2 经理、人事经理、财务经理 B 行政副管家、销售经理、酒吧经理、厨师 1 长、电脑部经理 B 大堂副理、值班工程师、管事经理、成控 2 副经理 S 前台主管、宾客关系主任、楼层主管、中 30 3 360 1 餐主管、酒吧主管、培训主管、招聘主 00 3 0 见附表 管、总经理秘书、预订主管、传菜主管、 0 西餐主管、主办会计、总出纳、收银主 0 3900 420 0 管、采购主管、员工餐厅主管、电工主管 S 2 管事主管、成本主管、保安主管、消防主 管、PA主管、洗衣房主管、行政主管、仓 库主管、审计主管、礼宾司、技师主管 2 24 7 300 00 0 0 3300 360 0 0 礼宾领班、前台领班、楼层领班、维修领 2 C 班、电工领班、餐饮部领班、收银领班、 22 4 260 1 美工、销售代表、传菜领班、营业员、酒 00 0 0 吧领班、西餐领班、康乐领班、KTV 领班 0 PA领班、洗衣房领班、采购员、审计员、 2 2800 300 0 领班级(C) C 人事专员、薪资专员、总机领班、管事领 19 1 230 2 班、宿舍领班、信贷员、资产会计、预订 00 0 0 员 员工级(E) E 1 接待员、木工、油漆工、水泥工、电工、 0 司机、咨客、DJ员、万能工、维修工、锅 炉工、系统维修员、高级服务员 2 18 0 220 00 0 0 15 6 170 2 仓 管 员 、 收 银 员 、 PA 技 工 、 花 工 、 救 生 00 0 0 员、厨师 工、烫衣工、制服管理员、技师、商场服 0 1800 190 0 0 总机话务员、康乐服务员、客房服务员、 餐员、酒吧员、保安员、监控员、洗涤 260 1 员、工程部仓管兼文员、文员、收货员、 布草房收发员、餐饮服务员、传菜员、送 2400 0 E 3 270 0 礼宾员、客房服务中心文员、商务中心文 E 2500 1 14 5 160 00 0 0 1700 180 0 0 务员、布草运送员 1 E 洗碗工、厨工、PA员、管事员、餐饮保洁 12 3 140 4 员、宿舍保洁员 00 0 0 1500 160 0 0 E 5 E 按照与学校签 实习生 订的实习协议 标准 其他（临时工等） 实习结束 工资按酒 店同岗位 对应套级 面议 6 第十一条 工资等级表 工资等级数目。工资等级数目的多少，根据各类岗位生产技术和管理的复杂程度、劳动强 度、劳动责任和员工技术业务熟练程度的差异规定。 工资级差。工资级差是各个等级之间的差别，即相邻两个等级的工资标准相差的幅度。 第十二条 新进人员工资标准 新入职员工的薪资及岗级由用人部门结合员工的资历和面试情况提出建议，经人力资源部 审核后呈报总经理审批，部分岗位员工的薪资及职级确定需上报董事长批准（依据人事审批权 限操作）。 新入职员工均需经过2-3 月的试用期，原则上，试用期薪资按转正工资标准的90% 计发。 员工如遇晋升、调职等人事变动，亦需经过2 个月试用期，试用期工资计发标准同上。 新入职员工薪资按以下标准套定： ①综合素质达到岗位基本要求，但无同岗/ 同业有工作经验或者工作经验在半年以下者的 按工资标准的５档套定； ②有同岗/ 同业6 个月至1 年工作经验，且综合能力达到岗位要求的按工资标准的４档套 定； ③同岗/ 同业1-2 年工作经验，且综合能力良好者按工资标准的３档套定； ④同岗/ 同业３- ５年工作经验且综合素质高具备更高职级培养潜质的按工资标准的２档 套定； ⑤为保证员工薪资有上调空间，原则上，新入职员工不能套定１档工资标准；有国家认可 的专家级资质，同岗/ 同业工作经验５年以上者方可套定１档工资标准，经总经理特批的情况 除外。 第十三条 工资的调整 酒店实行正常的工资调整制度，以激励员工向更好的业绩、更高职位、岗类岗级挑战，并 鞭策不称职人员改进和转变。 1 、正常调整：包括转正提薪、岗位变动发生的薪资调整（如晋升、降职等）。转正提薪 必须经过人力资源部与该员工所属部门的考核并达标后方可执行，原则上任何岗位经过2-6 个 月的试用期（具体试用期时间长短根据劳动合同期确定），对于个别工作表现突出的所属部门 可向人力资源部提出申请；因岗位变动发生的薪资调整必须经过变动后的岗位试用，试用期限 为2-3 个月，不得直接套用变动后岗位的转正工资；如是降级性质的岗位变动，则其薪资待遇 必须随着职级的下调而下调，酒店原则上不允许职级下调而薪资不下调的人事变动；无论是转 正或晋升，凡是档案中有过失单记录且有效期未解除的，原则上是不予进行人事变动。 2 、破格调整：是指酒店对于取得重大技术突破、生产经营管理业绩突出，给酒店生产经 营目标实现和远期发展目标影响做出突出贡献的员工，给予破格晋升职务和岗类、岗级的奖励； 对于违规、违纪、违法，给酒店带来重大损失的员工，给予降低职务、岗类、岗级及相关处理。 破格调整标准待需求产生后以酒店领导班子决策之标准执行。 第十四条 正常情况下的工资支付 酒店工资计算期间为当月1 日至当月月末日，于下月15日发放。如遇法定休假节日或休 息日则提前一日发放，酒店工资一律通过银行发放，无论是正常离职或辞退等情形，均按本规 定执行。特殊情况下人力资源部可酌情向酒店提出申请给予现金结算。 众晶太极湖国际酒店的月计薪天数为当月自然天数，未满勤情况下的工资（S ）计算方 法为：该员工工资总额（X ）除以当月自然天数（Y ），再乘以实际出勤天数（Z ），公式为： S=X/Y*Z 。 第十五条 有薪假期的工资支付 酒店按国家规定支付给员工假期工资（包括依法享受婚假、丧假、产假、看护假、探亲假、 病假、工伤假等情形）。各级人员享受有薪假期时其生活补贴如数发放，浮动工资部分按假期 天数折算后计薪。 第十六条 加班工资的支付 酒店原则上不设立加班费制度（B 级含以上管理人员不设加班费制度；管理部门如财务 部非营运岗位、人力资源部办公室、市场营销部、采购部、总经办和餐饮部厨房工作人员不设 加班费制度），如确因工作需要安排员工在法定标准工作时间以外工作且无法补休（按人力资 源部考勤管理规定执行）的，按如下规定执行： 岗位日工资X=工资总额/ 当月自然天数，岗 位小时工资Y=X/8 ，法定节假日加班工资=X或Y*3 ，法定休息日加班工资和工作日加班工资=X 或Y*1 。酒店加班费采取统筹管理制度，年加班费发放额度以不超过酒店月平均工资总额的 10% 为标准。 第十七条 工资的扣减 凡属以下情况之一者，要扣减工资：请事假缺勤的；超过带薪婚假、丧假、探亲假、年休 假、产假、看护假规定时间缺勤的；迟到、早退、旷工的按人力资源部《员工手册》规定执行。 第十八条 工资的代扣 凡符合以下情况之一的，酒店可从员工每月工资中代扣：代缴应由员工个人缴纳的个人所 得税（酒店承诺税后工资的除外）；代缴应由员工个人承担的各项社会保险费用；法院判决、 裁定中要求代扣的抚养费、赡养费；法律法规规定可以从员工工资中扣除的其他费用。 第十九条 工资的延期支付 酒店因生产经营困难，资金周转受到影响，暂时无法支付工资的，经与酒店工会或员工 代表协商一致，可以延期在一个月内支付工资。延期支付工资的时间应告知全体员工，并报市 区劳动保障行政部门备案。 第二十条 停工、停产的工资支付 酒店停工、停产在一个工资支付周期内的，按约定的标准支付员工工资。超过一个工资 支付周期的，酒店根据员工提供的劳动，按与工会或员工代表重新约定的标准支付工资，但不 低于本地区规定的最低工资标准。 第 三 章 第二十一条 奖 金 制 度 奖金的涵义 奖金是对员工超额劳动部分或劳动绩效部分及增收节支部分所支付的奖励性报酬，是酒店 为了激励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。奖金是基本工资制度一种重要的 辅助形式，含月度、季度、年终奖金。故本案不做说明，日后将按酒店制定的绩效管理制度执 行。 第 四 章 第二十二条 津 贴 制 度 津贴涵义 津贴是为了补偿员工特殊或额外劳动消耗和因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的一种 工资形式，包括补偿员工特殊或额外劳动消耗的津贴，如：工龄津贴、生活补贴、保健性津贴、 技术性津贴以及其他津贴。 第二十三条 津贴类型 酒店设立的津贴类型有：特殊岗位津贴、特殊工作津贴、特殊技能津贴、其他津贴。 第二十四条 津贴划分 项目 内容 特殊岗位津贴 特殊工作津贴 特殊岗位津贴有轮班岗位、有害身体健康岗位、苦脏累岗位， 酒店认定的 特勤岗位，如高温津贴。 特殊工作津贴是对担任作业时间特殊的工作的员工如驾驶员等，所支付的 津贴，本酒店如质培员津贴等。 特殊技能津贴是对专门从事翻译工作、电脑网络管理和报关专职工作的员 特殊技能津贴 工，以及拥有与所担当职务相关的经国家认定的特殊技能并获得相应的中 高级资格证书，如外语津贴等。 其他津贴 第二十五条 上述三项范围外的津贴种类 津贴的调整 津贴按岗位、轮班、职务的变动而进行调整。津贴还根据酒店的经济效益及基本工资标 准的变动以及岗位条件的变化进行适时的调整。 第二十六条 津贴明细 项目 标准 初级：50元/ 月，中级：100 元/ 月，高级150 元/ 月（须通过酒店英语 外语津贴 等级考核，具体考核制度及发放标准另附）。 入职当月不享此津贴， B 级（含）以上人员不享受此项津贴。上岗证类不 国家职称津贴 含，非教育部、人力资源保障部颁发的证书不含。初级 30元/ 月，中级50 元/ 月，高级100 元/ 月。 入职当月不享此津贴， B 级（含）以上人员不 享受此项津贴。本科（学 学历津贴 士）100 元/ 月，硕士500 元/ 月，博士800 元/ 月。 此津贴专为酒店各部门兼职质培员（在人力资源部的间接领导下负责所在 培训师津贴 部门的培训及质量管理）设置，200 元/ 月，需考核（标准另附），自担 任质培员的次月起发放。 1 年以上60元/ 月；2 年以上100 元/ 月；3 年以上200 元/ 月；5 年以 上300 元/ 月；满10年的，酒店将额外一次性给予5000元荣誉奖励； 说明： 工龄津贴 1 、 入职时间以人力资源部档案中的日期为准； 2 、 津贴发放对象为S 级（含）以下员工，工龄工资不以职级划分； 3 、 发放时间以该员工入职满一周年后的第二个月开始发放，如入职 是在10日（含）以前的，则在满一周年的当月发放，例：某员工 2011 年12月14日入职，则2012年12月份的工资中将体现60元/ 月的工龄工 资；如在2011 年12月15日入职的，则必须在2013年1 月份的工资中才 能体现工龄工资。 因岗位特殊性或酒店功能设置缺陷造成的恶劣工作环境（指高温环境）， 酒店将给予80元/ 月补贴。 说明： 高温补贴 1 、 高温补贴对象为S 级（含）以下人员； 2 、 补贴时间为每年的七、八、九三个月； 3 、 凡申请高温补贴的岗位，须经过部门申报 ----- 工程部----- 人力资 源部------财务部------总经理的审核方可生效。 6 元/ 晚/ 人。夜班指日常工作时间是23：00---- 次日06：00期间工作的 夜宵补贴 岗位。夜宵补贴仅在酒店未提供夜餐的情况下才给予发放。 第 五 章 第二十七条 福利涵义 福 利 制 度 福利是除工资性收入以外，酒店为满足员工多方面、多层次需要而发放和建立的各种补贴、 实物和设施。酒店通过福利发放和实施，以增强酒店的凝聚力，吸引和留住人才，激发员工的 工作热情。 第二十八条 福利类型 酒店的福利有金钱性福利、实物性福利、服务性福利和优惠性福利等。 项目 内容 金钱性福利 补充社会保险、住房公积金、年休假补贴、住房补贴等 实物性福利 酒店实物性福利有：员工生 日礼品、单身宿舍、夜班宿舍、免费工作餐 （或给予午餐费补贴）、工间免费饮料、 大型节假日福利物资、 酒店自建 的文体设施。 服务性福利 酒店设立的服务性福利有：酒店接送员工上下班免费或廉价通勤车服务， 免费定期体检，职业病免费防护等。 优惠性福利 低价理发、员工价洗衣、员工价在酒店消费等。 福利待遇明细及操作标准 项目 L 级 1 房/1 人 EX 级/ VL 级 1 房/1 人 A级 1 房/1 人 B级 1 房/2 人 住宿标 准 S 级 1 房/ 4-6 C级 E 级及 以下 1 房/4-6 1 房/8 人 人 人 1. 免费提供床上用品及储物设施。 2. 宿舍仅限个人使用，如发现转租或长期借用情况者，将给予 500 元的处罚，并取 消住宿资格。 报到车 费 宿舍用 电标准 经济舱机 火车票硬 火车票 火车票硬 票 卧 硬卧 卧 ___ ___ ___ 入职报到的车旅费是指：居住地至工作地的车旅费，可按同等金额凭发票报销。 不限制 夏、冬季 夏、冬季 夏、冬 夏 、 夏 、 冬 80 60 度 / 150 度 / 120 度/ 季 100 冬 季 度/ 间， 间 间 ， 其 间 ， 其 度 其 它 ： 30 （ 夏 、 它：80度/ 它：80度 间，其 度 / 度/ 间/ 冬季） 间/ 月 / 间/ 月 它 ： 50 间 , 月 其 它 ： 度/ 间/ 其 月 它 / 100 30 度 / ： 月 50度/ 月 说明：夏季指每年的6 月---10月，冬季指每年的12月---次年3 月，超额部分将按酒 店对外支付标准进行扣除。离职人员按离职时超额部分进行扣除， B 级（含）以下 人员超出部分人均平摊。 5 件/ 洗衣费 不限制 不限制 用 20件/ 月 月 床上用品 床上用 二套/ 月 品二套/ 月 床 上 用 品 一套/ 床 上 用 床上用品 品 一套/ 月 一 套 / 月 月 说明：洗衣费用指非工作服装的个人洗涤费用，工作服的洗涤费用全免，按管家部 制定的制度执行。 游泳健 身 不限制 各 10 次 / 各5 次/ 各2 次/ 月 月 月 --- 香烟、酒水外，全单六折 用餐折 各 1 次 / --- --- --- --- 月 --- 说明：1 、以上涉及折扣类费用均不含服务费在内，不收取服务费； 扣 2 、单次签单消费额度不得超过个人工资总额的 20% ，超过部分由个人现金结 算。 客房折 扣 免费3 间/ 免费1 间/ 月 月 超过按普 超过按普 通客户协 通客户协 议 价 的 议 价 的 70% 由 个 75% 由 个 人支付 人支付 按普通客 户协议价 的80% 由 --- --- --- --- 个人支付 说明：1 、房型仅限酒店最低档房型，其他房型一类按普通客户协议价的 80% 执 行，总套不在此范围内。每次入住必须申请并经总经理批准后方可执行。 酒店免费提供工作餐（每日三餐），总经理可在餐厅按自助餐餐标用餐；B 级 工作餐 （含）以上管理人员工作误餐，经批准可在餐厅按自助餐餐标用餐，总监级及以上 人员可免费享用软饮。 用车 年度体 检 不限制 需申请 需申请 --- --- --- --- 免费 免费 免费 ---- --- --- --- 说明：年度体检指酒店为中高层管人员提供的年度体检福利，非办理健康证体检而 产生的费用。 社保 工作时 间 加班补 偿 有薪病 根据国家有关规定，员工可申请购买社会保险和住房公积金。 每周工作44小时（筹备期每周工作48小时）。 S 级（含）以下员工享有加班补偿，正常工作日及休息日加班按 1:1 补休，法定节 假日加班按1:2 补休，B 级及以上人员加班按1:1 补休。 试用期满后，每月可享有1 天有薪病假。 假 法定假 日 根据国家规定2008年起为11天。 根据国家有关规定，男性不满25周岁，女性不满23周岁，有薪婚假为3 天；（仅限 婚假 为第一次结婚） 男性满25周岁，女性满23周岁，有薪婚假为13天。（仅限为第一 次结婚） 产假 看护假 丧假 探亲假 产假90日，晚婚产假增加30天。 男员工在妻子生产期间享有看护假10天（仅支付基本工资）。 员 工 本 人 的 配 偶 、 直 系 亲 属 （ 系 指 祖 父 母 、 亡故，可有3 天有薪丧假，须补交死亡证明。 二 次 / 一 次 / 年，每次 年，每次 7 天，经 5 天，经 济舱 济舱 10天 10天 --- --- --- --- --- 10天 10天 5 天 5 天 5 天 年假管 理 说明：必须在假期产生的12个月内一次性完成，不得拆分，特殊情况应由部门知会 人力资源部，否则，逾期不可执行。 领班级、入职满一年 A 级及以上2500元/ 人，每年两次。 C 级、S 级、B 员 工 100 元 / 人 ， 每 级 800 元 / 人 ， 年一次，年度优秀员 每年一次 工 300 元 / 人 每 年 一 旅游与 考察 次 说明： 1 、以上为执行标准，酒店将根据本年度业绩、员工表现考虑是否执行，此项 为指导性福利政策； 旅游与 2 、优秀员工不再纳入满一年员工福利中； 考察 3 、以上标准包含食、住、行等所有费用，如实际费用超出的须经酒店领导 审批，或由此福利享受人平均分摊，并从当月工资中扣除； 4 、入职时间一律严格以酒店正式开业之日（即酒店开始产生业绩之日）起 计算，即使相差一天也不能享受此福利； 5 、年度优秀员工指年终评比时产生的各级人员。 按HR 文件执行。EX 级、L/VL 级人员可自备工作鞋，出具发票按 工作皮鞋 更换一次。 劳动保 护 标准报销，低于标准的按实际报销，高于标准部份按标准执行，每年 其它鞋类 工作服 按HR 文件执行，更换时间为半年至一年不等，具体按管家部制订的 相关制度执行。 按酒店标准为各岗位配置；为节约酒店成本， EX 级、L/VL 级离职 父 母 、 时，如果在双方自愿的情况下，任职满半年以上的，可按该服装的价 格的50% 出售给相关人员，任职满1 年以上的可按30% 的价格出售给 相关人员。 男士每月一双，女士每月两双。可自行购买，但必须按《员工手册》 工作袜 头 规定执行。 饰 （女） 失或未到期损坏按成本价从当月工资中扣除。 限女 性 ， 30 元/ 人 / 月， 除 管事、 PA 、员工 宿舍 、员工 餐厅 人员 化妆补贴 中秋节 春节福 利 培训与 发展 每半年更换一次，不得使用酒店规定头饰以外的任何款式的头饰，遗 外。 400 元 / 300 元 / 200 元/ 人 人 人 500 元 / 400 元 / 300 元/ 人 人 人 100 元/ 人 50元/ 人 200 元/ 人 100 元/ 人 说明：以上金额可为现金或等价实物，只作为参考，实际操作中另定。 管理层决 定 4000元 3000元 1500 2000元 1000元 元 --- 1 、 必须与酒店岗位工作有关的培训或学习； 2 、 必须在职工作满1 年以上； 3 、 自培训之日起须签定《劳动合同》两年以上； 4 、 费用仅限报名费用（培训、学习、考试费用），不含因此产生的食宿、交 通等费用； 培训与 发展 5 、 费用由个人先行支付，待培训结业后凭相关证书原件到人力资源部办理报 销手续； 6 、 如在《劳动合同》期未满员工提出辞职时，培训费用则按两年时间平均分 推，并从工资中扣除； 7 、 培训费用报销后，如被酒店开除、辞退、违返国家法律法规无法继续工作 的，培训用费按月扣除； 8 、 申请程序：个人申请---部门审核---- 人力资源部核查---- 财务部会签---总经理审批。 健康证 办理 员工关 爱 酒店免费为酒店员工办理健康证（第一年即第一次体检由个人担负），体检费用由 个人暂时垫付，保留体检发票，待工作满一年后，统一由人力资源部办理报销手 续。 员工结婚、生育的酒店一次给予200 元关爱基金；员 工 本 人 的 配 偶 、 直 系 亲 （ 、 包 括 公 婆 、 岳 父 母 ） 系 指 祖 父 母 、 父 母 、 子 女 亡故的给予200 元安抚金； 说明： 1 、 员工因生病、工伤等情况需要住院治疗的，酒店将定期或不定期安排员工 餐厅配送膳食，如因治疗需要的，员工所在部门应安排陪护人员； 2 、 除员工住院关爱外，其余三项需在返岗后第二个月的工资中体现。 如酒店本年度预算情况完成良好，酒店将按 年终双薪标准发放 年终 奖，如业绩指标完成出色时，可另依据“二八原理”、年终考评对贡 年终双薪 献率较大的20% 的员工（按职级定）给予额外奖励，上限以该岗位月 工资额为标准。 如本年度预算完成情况较差，则依据酒店全面绩效管理体系进行年终 考核，同时依据“二八原理”对考核成绩前20% 的员工（按职级定） 年终考核 进行奖励，上限以该岗位月工资总额的80% 为奖励标准。 说明： 1 、 年终奖 如果酒店实施全面绩效管理，则以各部门提名、人力资源部审核（依据员 工培训档案、人事档案等）、酒店领导审批程序执行； 2 、 按年终双薪执行年终奖励的各级员工，以入职时间的长短来核定本年度的 奖金； 3 、 2012年度以酒店实际开业日期（即酒店开始产生效益）为入职日期，年终 奖计算以月为单位进行，入职当月未满16天的，当月不纳入年终奖计算范围， 入职当月满16以上的，按一个月计算； 4 、 依据绩效管理及“二八原理”进行年终奖金发放的不设入职期限，但本年 度必须工作满150 天以上。 5 、 年终奖发放时间定为农历春节后的第一个工资发放月，在此前离职的，酒 店将不给予发放。 志愿者30元/ 次，献血100 元营养补助。 说明： 1 、 晶太极湖国际酒店文化，让社会认同酒店的社会责任感，但各级不得占用工作 社会公 益 酒店鼓励员工参加各项社会公益事业，有利于扩大酒店社会效应，传播众 时间，不得以影响工作状态为前提。 2 、 当您加入志愿者组织后，请将您的工作证书复印件交至人力资源部备档， 凡次参加志愿者活动后，凭组织证明到人力资源部办理津贴发放手续； 3 、 凡是参加义务献血的员工凭相关证明到人力资源部办理津贴（营养补助） 发放手续，在岗期间只能办理一次，或每两年可办理一次。 通讯费 用 因公出 按人力资源部、财务部相关文件执行。 差 妇女节 50元或等价礼品/ 人，所有当日在编人员。 建军节 50元或等价礼品/ 人，所有当日在编人员，必须是退伍军人。 员工 生日会 节假日 加餐 按月举行，50元/ 人/ 月，可是现金、等价实物或团队活动等形式。 国家法定节假日或传统节日时，酒店员工餐厅将增加膳食标准，各级别在原来标准 上再提升80%--100% 。春节期间膳食标准另定。 特别说明：上述所有福利仅限本人使用，如发现转借使用或它用的，将罚款500 元/ 次，并追 究相关责任。 第三十条 工资保密规定 1 、工资计发和报批资料在传递过程中按酒店绝密文件管理； 2 、员工之间不能相互打听或告知各自的工资，否则按酒店《员工手册》中严重过失进行处罚； 3 、员工对自己的工资有异议，可一对一口头或书面向部门经理或人力资源部总监反映，不可 当众反映，也不可集体反映； 4 、 有关工作人员必须按职责保密，对有意或工作失职造成泄密者，按酒店《员工手册》 中严重过失进行处罚。 第三十一条 其它说明 1 、涉及工资事宜时，必须以人力资源部或本工资体系为标准，任何部门或个人不得在此范围 外对员工做出任何承诺，因此产生的纠分及责任由当事人负责； 2 、涉及工资的对内对外通报时，一律归口人力资源部管理； 3 、涉及转正、晋升、提薪事宜时，若审批流程未进行完毕，或未得到人力资源部的通知，部 门不得擅自向员工进行通报，以免造成不必要的投诉； 4 、招聘录用过程中，不论级别，凡是不在此工资体系范围内的，都必须经过审批后方可执行， 若未经过总经理审批的，人力资源部在月工资核算时将按本体系标准执行。 5 、此工资体系未尽事宜，以酒店行政例会讨论结果为标准执行，并由人力资源部负责对外通 告。 第三十二条 本体系自2012年5 月1 日起正式实施。
15 页
450 浏览
国际酒店薪酬福利管理体系
薪 酬 管 理 体 系 SALARY & BENEFIT SYSTEM 第 一 章 ： 总 则 … … … … … … … … … … … … … … 2 第 二 章 ： 工 资 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 3 第 三 章 ： 奖 金 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 8 第 四 章 ： 津 贴 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 9 第 五 章 ： 福 利 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 10 第 一 章 第 一 条 总 则 目 的 通 过 合 理 的 薪 酬 制 度 和 科 学 的 管 理 ， 增 强 酒 店 的 凝 聚 力 ， 建 立 稳 定 的 员 工 队 伍 ， 吸 引 高 素 质 的 人 才 ， 激 发 员 工 的 工 作 热 情 ， 增 强 酒 店 核 心 竞 争 力 ， 实 现 酒 店 的 战 略 目 标 。 第 二 条 基 本 原 则 按 劳 分 配 原 则 ： 员 工 的 薪 酬 严 格 地 按 照 每 个 员 工 向 酒 店 提 供 的 劳 动 量 和 成 果 进 行 分 配 ， 以 岗 位 职 责 、 劳 动 业 绩 作 为 薪 酬 分 配 的 主 要 依 据 。 贡 献 产 出 原 则 ： 酒 店 薪 酬 水 平 的 高 低 与 每 个 员 工 的 贡 献 率 大 小 — — 劳 动 效 率 和 成 果 ， 与 酒 店 的 产 出 — — 经 济 效 益 紧 密 挂 钩 ， 随 之 浮 动 和 调 整 （ 即 酒 店 对 各 级 员 工 采 用 工 资 总 额 承 诺 制 度 ， 即 在 目 标 管 理 绩 效 和 行 为 绩 效 同 时 达 标 的 前 提 下 全 额 发 放 入 职 时 所 承 诺 的 工 资 总 额 ， 反 之 将 依 据 《 其 尼 瓦 克 国 际 酒 店 绩 效 管 理 体 系 》 规 定 执 行 ） 。 市 场 调 节 原 则 ： 酒 店 确 定 员 工 的 薪 酬 水 平 时 ， 以 劳 动 力 市 场 形 成 的 市 场 工 资 率 为 主 要 参 照 系 数 ， 并 根 据 市 场 工 资 率 变 动 适 时 进 行 调 整 ， 以 增 强 企 业 的 竞 争 力 。 第 三 条 薪 酬 结 构 酒 店 薪 酬 由 基 本 工 资 、 绩 效 工 资 、 各 项 津 贴 补 助 、 社 保 福 利 四 部 分 组 成 。 第 四 条 薪 酬 水 平 酒 店 的 薪 酬 水 平 ， 以 政 府 颁 布 的 最 低 工 资 标 准 为 依 据 ， 参 考 工 资 指 导 线 ， 按 照 酒 店 的 经 济 效 益 及 承 受 能 力 合 理 确 定 。 各 个 岗 位 员 工 的 薪 酬 水 平 ， 以 员 工 的 岗 位 测 评 和 业 绩 考 核 为 依 据 ， 参 照 本 地 区 劳 动 力 市 场 工 资 价 位 合 理 确 定 。 第 五 条 薪 酬 调 整 酒 店 在 经 济 效 益 增 长 的 基 础 上 相 应 的 提 高 薪 酬 水 平 和 薪 酬 标 准 ， 经 济 效 益 下 降 时 ， 适 当 控 制 薪 酬 的 增 长 幅 度 以 至 调 低 薪 酬 水 平 和 薪 酬 标 准 。 员 工 的 薪 酬 水 平 随 岗 位 、 职 务 及 业 绩 的 变 动 而 作 相 应 的 调 整 。 第 六 条 薪 酬 执 行 凡 本 酒 店 员 工 薪 酬 的 制 定 、 计 算 和 发 放 ， 均 依 照 本 制 度 的 规 定 加 以 办 理 。 涉 及 本 体 系 外 之 操 作 标 准 一 律 不 予 认 可 。 第 二 章 第 七 条 工 资 制 度 固 定 工 资 固 定 工 资 包 含 基 本 工 资 和 生 活 补 贴 两 项 ， 均 按 职 级 不 同 而 有 所 差 异 （ 见 下 表 ） 。 基 本 工 资 标 准 最 低 不 少 于 本 地 最 低 生 活 保 障 工 资 为 下 限 ， 生 活 补 贴 是 酒 店 体 现 人 性 化 管 理 的 一 项 具 体 措 施 ， 目 的 为 一 定 程 度 上 提 高 员 工 的 生 活 水 平 ， 原 则 上 为 工 资 外 收 入 。 固 定 工 资 不 参 与 酒 店 考 核 ， 每 月 按 时 足 额 发 放 。 基 本 工 资 是 各 级 员 工 《 劳 动 合 同 》 中 劳 动 报 酬 一 项 中 的 核 定 金 额 。 第 八 条 浮 动 工 资 浮 动 工 资 包 含 绩 效 工 资 和 岗 位 工 资 两 项 ， 均 按 职 级 不 同 而 有 所 差 异 （ 见 下 表 ， 单 位 ： 元 ） 。 浮 动 工 资 在 目 标 管 理 绩 效 （ 结 果 导 向 ） 和 行 为 绩 效 （ 过 程 导 向 ） 同 时 达 标 的 前 提 下 全 额 发 放 入 职 时 所 承 诺 的 浮 动 工 资 总 额 ， 反 之 将 依 据 《 其 尼 瓦 克 国 际 酒 店 绩 效 管 理 体 系 》 规 定 执 行 。 在 酒 店 未 全 面 实 施 绩 效 管 理 时 ， 人 力 资 源 管 理 系 统 中 将 自 动 默 认 为 两 项 考 核 均 已 达 标 ， 并 足 额 发 放 。 考 核 后 ， 浮 动 工 资 按 考 核 当 月 的 实 际 出 勤 天 数 计 算 ， 计 算 公 式 = 岗 位 工 资 或 绩 效 工 资 /当 月 实 际 出 勤 天 数 。 基本工资 工资总额 岗位工资 社保金 生活补贴 （例） 占比 金额 占比 金额 占比 金额 占比 金额 1750 75% 1312 10% 175 10% 175 5% 88 1900 70% 1330 12% 228 12% 228 6% 114 2500( 含) 65% 1625 14% 280 14% 140 7% 78 3000( 含) 60% 1800 16% 480 16% 480 8% 240 3500( 含) 55% 1925 18% 630 18% 630 9% 315 4000( 含) 50% 2000 20% 800 20% 800 10% 400 以上 第 九 条 工 资 等 级 工 资 等 级 是 以 按 劳 分 配 为 原 则 ， 以 劳 动 技 能 、 劳 动 责 任 、 劳 动 强 度 和 劳 动 条 件 等 基 本 要 素 评 价 为 基 础 ， 以 岗 位 等 级 为 主 要 内 容 的 工 资 制 度 ， 并 以 此 作 为 确 定 工 资 标 准 的 依 据 。 第 十 条 岗 类 岗 级 根 据 岗 位 评 价 ， 将 酒 店 所 有 员 工 的 岗 位 （ 职 务 ） 分 为 几 个 岗 类 。 并 将 企 业 每 一 个 岗 位 （ 职 务 ） 具 体 划 定 为 哪 一 级 别 ， 每 类 岗 又 划 分 为 若 干 个 岗 级 ， 每 类 岗 的 岗 级 可 以 相 等 也 可 以 不 等 。 其 尼 瓦 克 国 际 酒 店 采 用 7 大 岗 位 类 别 24 个 职 级 之 岗 类 岗 级 体 系 ， 详 见 下 表 。 岗位类别 总经理 级别 岗位职务 GM 总经理 房 务 各岗试用期及薪资标准 - 总 - - 监 餐饮总监 市场销售总监 总监级 财 10000 元 1 11.2 万/ 14月薪资 务总监 / 月 人力资源部 年薪 总 监工程总监。 副总监 行政总厨 执行承包责任制 级 试用期： 岗位类别 级别 岗位职务 1-3 个月 转正 全勤奖 转正薪资 元/ 月 元/ 月 80% 经理级 4-A 前厅部经理 客房部经理 4460 5200 300 4-B 餐饮部经理 销售部经理 4160 4900 300 4700 300 3680 4300 300 3200 3700 300 3040 3500 300 2800 3200 300 2560 2900 300 4-C 财务部经理 人力 资源 部经理 安全部经理 4-D 4-A 4-B 工程部经理 前厅经理助理 大堂经理 清宴厅经理 汉餐厅经 理 4-C 主管级 工程副经理 前台主管 4-D 管事部经理 礼宾主管 PA主 管 服务中心主管 衣房主管 楼层主管 洗 宴会预订经理 餐厅副经理 高级销售代表 会计 主管 成本主管 程主管 主管 采购部主管 保安主管 工 人事 培训老师 预定专员 前厅接待 领班 客房领班 楼层领班 C1 会 2800 3200 300 2560 2900 300 2400 2700 300 2560 2900 3200 2240 2500 300 2000 2200 300 计 工程领班 餐饮领班 收银领班 领班级 日审 采购员 人事文员 (C) C2 总办文员 员工事务领班 PA 领班 布草房 仓库领班 网络预订 前厅接待员 餐厅高级服务员 领班 C3 员 员工级 (E) 高级 木工/ 油漆工 技术 电工、 工种 值班电工 水泥工 保养电工 维修 电焊工 司机高级服务员、网络IT员 行李生 门童 迎宾员 房务中心文员 仓管员 收银 E1 员 工程部仓管兼文员 E2 客房服务员 布草房收 发员 餐饮服务员 传菜员 酒水员 保 安 员 PA技工 餐饮仓管员 监 控 员 员餐 保洁 PA 员 餐饮保洁员 E3 1800 宿舍保洁员 E4 第 十 一 条 实习生 2000 300 洗碗工 假期工 临时工 1750 工 资 等 级 表 工 资 等 级 数 目 : 工 资 等 级 数 目 的 多 少 ， 根 据 各 类 岗 位 生 产 技 术 和 管 理 的 复 杂 程 度 、 劳 动 强 度 、 劳 动 责 任 和 员 工 技 术 业 务 熟 练 程 度 的 差 异 规 定 。 工 资 级 差 : 工 资 级 差 是 各 个 等 级 之 间 的 差 别 ， 即 相 邻 两 个 等 级 的 工 资 标 准 相 差 的 幅 度 。 而 同 一 岗 位 同 一 职 级 又 分 为 试 用 、 转 正 、 资 深 三 个 级 别 ， 岗 位 资 深 级 别 工 资 原 则 上 该 岗 位 转 正 工 资 的 120% （ 工 资 体 系 中 已 注 明 资 深 级 别 的 除 非 ） 。 第 十 二 条 新 进 人 员 工 资 标 准 对 考 核 录 用 的 新 进 员 工 ， 在 试 用 期 内 ， 按 岗 类 、 岗 级 、 工 作 经 历 及 能 力 给 予 试 用 期 的 工 资 总 额 ， 原 则 上 任 何 岗 类 、 岗 级 员 工 都 必 须 经 过 试 用 期 ， 不 可 直 接 套 用 转 正 或 资 深 级 工 资 标 准 ， 即 试 用 期 工 资 按 最 低 一 级 工 资 确 定 。 第 十 三 条 工 资 的 调 整 酒 店 实 行 正 常 的 工 资 调 整 制 度 ， 以 激 励 员 工 向 更 好 的 业 绩 、 更 高 职 位 、 岗 类 岗 级 挑 战 ， 并 鞭 策 不 称 职 人 员 改 进 和 转 变 。 1 、 正 常 调 整 ： 包 括 转 正 提 薪 、 岗 位 变 动 发 生 的 薪 资 调 整 （ 如 晋 升 、 降 职 等 ） 。 转 正 提 薪 必 须 经 过 人 力 资 源 部 与 该 员 工 所 属 部 门 的 考 核 并 达 标 后 方 可 执 行 ， 原 则 上 任 何 岗 位 的 转 正 都 必 须 经 过 三 个 月 的 试 用 ， 对 于 个 别 工 作 表 现 突 出 的 所 属 部 门 可 向 人 力 资 源 部 提 出 申 请 ； 因 岗 位 变 动 发 生 的 薪 资 调 整 必 须 经 过 变 动 后 的 岗 位 试 用 ， 试 用 期 限 为 三 个 月 ， 不 得 直 接 套 用 变 动 后 岗 位 的 转 正 工 资 ； 如 是 降 级 性 质 的 岗 位 变 动 ， 则 其 薪 资 待 遇 必 须 随 着 职 级 的 下 调 而 下 调 ， 酒 店 原 则 上 不 允 许 职 级 下 调 而 薪 资 不 下 调 的 人 事 变 动 ； 无 论 是 转 正 或 晋 升 ， 凡 是 档 案 中 有 过 失 单 记 录 且 有 效 期 未 解 除 的 ， 原 则 上 是 不 予 进 行 人 事 变 动 。 从 试 用 至 资 深 级 至 少 需 要 满 一 年 工 龄 以 上 。 第 十 四 条 正 常 情 况 下 的 工 资 支 付 酒 店 工 资 计 算 期 间 为 当 月 1 日 至 当 月 月 末 日 ， 于 该 月 15 日 发 放 。 如 遇 法 定 休 假 节 日 或 休 息 日 则 提 前 一 日 发 放 ， 酒 店 工 资 一 律 通 过 银 行 发 放 ， 无 论 是 正 常 离 职 或 辞 退 等 情 形 ， 均 按 本 规 定 执 行 。 特 殊 情 况 下 人 力 资 源 部 可 酌 情 向 酒 店 提 出 申 请 给 予 现 金 结 算 。 第 十 五 条 有 薪 假 期 的 工 资 支 付 酒 店 员 工 按 国 家 规 定 支 付 给 员 工 的 假 期 工 资 （ 包 括 依 法 享 受 婚 假 、 丧 假 、 探 亲 假 、 工 伤 等 情 形 ） 的 计 算 基 数 ， 按 员 工 本 人 所 在 岗 位 （ 职 位 ） 正 常 出 勤 的 月 基 本 工 资 的 70% 确 定 （ 超 过 七 天 的 ） 。 按 以 上 原 则 计 算 的 假 期 工 资 基 数 ， 低 于 本 地 区 规 定 的 最 低 工 资 标 准 的 ， 按 最 低 工 资 标 准 作 为 计 算 基 数 。 第 十 六 条 加 班 工 资 的 支 付 酒 店 原 则 上 不 设 立 加 班 费 制 度 （ B 级 含 以 上 管 理 人 员 不 设 加 班 费 制 度 ； 如 确 因 工 作 需 要 安 排 员 工 在 法 定 标 准 工 作 时 间 以 外 工 作 且 无 法 补 休 按 人 力 资 源 部 考 勤 管 理 规 定 执 行 . 第 十 七 条 工 资 的 扣 减 凡 属 以 下 情 况 之 一 者 ， 要 扣 减 工 资 ： 请 事 假 缺 勤 的 ； 超 过 带 薪 婚 假 、 丧 假 、 探 亲 假 、 年 休 假 、 生 育 假 规 定 时 间 缺 勤 的 ； 迟 到 、 早 退 、 旷 工 的 按 人 力 资 源 部 《 员 工 手 册 》 规 定 执 行 。 第 十 八 条 工 资 的 代 扣 凡 符 合 以 下 情 况 之 一 的 ， 酒 店 可 从 员 工 每 月 工 资 中 代 扣 ： 代 缴 应 由 员 工 个 人 缴 纳 的 个 人 所 得 税 （ 酒 店 承 诺 税 后 工 资 的 除 外 ） ； 代 缴 应 由 员 工 个 人 承 担 的 各 项 社 会 保 险 费 用 ； 法 院 判 决 、 裁 定 中 要 求 代 扣 的 抚 养 费 、 赡 养 费 ； 法 律 法 规 规 定 可 以 从 员 工 工 资 中 扣 除 的 其 他 费 用 。 第 十 九 条 工 资 的 延 期 支 付 酒 店 因 生 产 经 营 困 难 ， 资 金 周 转 受 到 影 响 ， 暂 时 无 法 支 付 工 资 的 ， 经 与 酒 店 工 会 或 员 工 代 表 协 商 一 致 ， 可 以 延 期 在 一 个 月 内 支 付 工 资 。 延 期 支 付 工 资 的 时 间 应 告 知 全 体 员 工 ， 并 报 市 区 劳 动 保 障 行 政 部 门 备 案 。 第 三 章 第 二 十 条 奖 金 制 度 奖 金 的 涵 义 奖 金 是 对 员 工 超 额 劳 动 部 分 或 劳 动 绩 效 部 分 及 增 收 节 支 部 分 所 支 付 的 奖 励 性 报 酬 ， 是 酒 店 为 了 激 励 员 工 提 高 劳 动 效 率 和 工 作 质 量 付 给 员 工 的 货 币 奖 励 。 奖 金 是 基 本 工 资 制 度 一 种 重 要 的 辅 助 形 式 ， 其 实 质 是 绩 效 工 资 ， 含 月 度 、 季 度 、 年 终 奖 金 。 故 本 案 不 做 说 明 ， 详 情 请 见 《 酒 店 绩 效 管 理 体 系 》 第 四 章 第 二 十 一 条 津 贴 制 度 津 贴 涵 义 津 贴 是 为 了 补 偿 员 工 特 殊 或 额 外 劳 动 消 耗 和 因 其 他 特 殊 原 因 支 付 给 员 工 劳 动 报 酬 的 一 种 工 资 形 式 ， 包 括 补 偿 员 工 特 殊 或 额 外 劳 动 消 耗 的 津 贴 、 保 健 性 津 贴 、 技 术 性 津 贴 及 其 他 津 贴 。 第 二 十 二 条 津 贴 类 型 酒 店 设 立 的 津 贴 类 型 有 ： 特 殊 岗 位 津 贴 、 特 殊 工 作 津 贴 、 特 殊 技 能 津 贴 、 其 他 津 贴 。 第 二 十 三 条 津 贴 划 分 项目 内容 特殊岗位津贴有轮班岗位、有害身体健康岗位、苦脏累岗位， 酒店认定的特勤岗 特殊岗位津贴 位，如高温津贴。 特殊工作津贴 特殊工作津贴是对担任作业时间特殊的工作的员工如驾驶员等，所支付的津贴 ，本 酒店如质培员津贴等。 特殊技能津贴是对专门从事翻译工作、电脑网络管理和报关专职工作的员工，以及 特殊技能津贴 拥有与所担当职务相关的经国家认定的特殊技能并获得相应的中高级资格证书 ，如 外语津贴等。 其他津贴 第 二 十 四 条 上述三项范围外的津贴种类 津 贴 的 调 整 津 贴 按 岗 位 、 轮 班 、 职 务 的 变 动 而 进 行 调 整 。 津 贴 还 根 据 酒 店 的 经 济 效 益 及 基 本 工 资 标 准 的 变 动 以 及 岗 位 条 件 的 变 化 进 行 适 时 的 调 整 。 第 二 十 五 条 津 贴 明 细 项目 标准 初级：50元/ 月，中级：100 元/ 月，高级150 元/ 月，详见《其尼瓦克国际大 外语津贴 酒店外语津管理制度》 入职当月不享此津贴，B1 级（含）以上人员不享受此项津贴。上岗证类不含， 国家职称津贴 非教育部、人力资源保障部颁发的证书不含。初级30元/ 月，中级50元/ 月，高 级100 元/ 月。 入 职 当 月 不 享 此 津 贴 ， B1 级 （ 含 ） 以 上 人 员 不 享 受 此 项 津 贴 。 本 科 （ 学 学历津贴 士）100 元/ 月，硕士500 元/ 月，博士800 元/ 月。 此津贴专为酒店各部门兼职质培员（在人力资源部的间接领导下负责所在部门的 培训师津贴 培训及质量管理）设置，200 元/ 月，需考核（标准另附），自担任质培员的次 月起发放。 1 年以上100 元/ 月；2 年以上100 元/ 月；3 年以上200 元/ 月；5 年以上 300 元/ 月；满10年的，酒店将额外一次性给予5000元荣誉奖励； 说明： 工龄津贴 1 、 入职时间以人力资源部档案中的日期为准； 2 、 津贴发放对象为S 级（含）以下员工，工龄工资不以职级划分； 3 、 发放时间以该员工入职满一周年后的第二个月开始发放，如入职是在 10 日（含）以前的，则在满一周年的当月发放，例：某员工 2009年12月10日入 职，则2010年12月份的工资中将体现30元/ 月的工龄工资；如在2009年12月 11日入职的，则必须在2011年1 月份才能体现工龄工资。 因岗位特殊性或酒店功能设置缺陷造成的恶劣工作环境（指高温环境），酒店将 高温补贴 给予30元/ 月补贴 说明： 1 、 高温补贴对象为S 级（含）以下人员； 2 、 补贴时间为每年的六、七、八三个月； 3 、 凡 申 请 高 温 补 贴 的 岗 位 ， 须 经 过 部 门 申 报 ----- 工 程 部 ----- 人 力 资 源 部------财务部------行政总裁的审核方可生效。 夜班补贴 0 元/ 晚/ 人。夜班指日常工作时间是23：00---- 次日06：00期间工作的岗位。 第 五 章 第 二 十 六 条 福 利 制 度 福 利 涵 义 福 利 是 除 工 资 性 收 入 以 外 ， 酒 店 为 满 足 员 工 多 方 面 、 多 层 次 需 要 而 发 放 和 建 立 的 各 种 补 贴 、 实 物 和 设 施 。 酒 店 通 过 福 利 发 放 和 实 施 ， 以 增 强 酒 店 的 凝 聚 力 ， 吸 引 和 留 住 人 才 ， 激 发 员 工 的 工 作 热 情 。 第 二 十 七 条 福 利 类 型 酒 店 的 福 利 有 金 钱 性 福 利 、 实 物 性 福 利 、 服 务 性 福 利 和 优 惠 性 福 利 等 。 项目 内容 金钱性福利 补充社会保险、年休假补贴、住房补贴等 实物性福利 酒店实物性福利有：员工生日礼品、单身宿舍、夜班宿舍、免费工作餐（或给 予午餐费补贴10元）、工间免费饮料、酒店自建的文体设施。 服务性福利 酒店设立的服务性福利有：酒店接送员工上下班免费或廉价通勤车服务，免费 定期体检，职业病免费防护等。 优惠性福利 第 二 十 八 条 酒店为员工提供购房低息或无息贷款，低价理发等。 工 资 保 密 规 定 1 、 工 资 计 发 和 报 批 资 料 在 传 递 过 程 中 按 酒 店 绝 密 文 件 管 理 ； 2 、 员 工 之 间 不 能 相 互 打 听 或 告 知 各 自 的 工 资 ， 否 则 按 酒 店 《 员 工 手 册 》 中 严 重 过 失 进 行 处 罚 ； 3 、 员 工 对 自 己 的 工 资 有 异 议 ， 可 一 对 一 口 头 或 书 面 向 部 门 经 理 或 人 事 行 政 部 经 理 反 映 ， 不 可 当 众 反 映 ， 也 不 可 集 体 反 映 ； 4 、 有 关 工 作 人 员 必 须 按 职 责 保 密 ， 对 有 意 或 工 作 失 职 造 成 泄 密 者 ， 按 酒 店 《 员 工 手 册 》 中 严 重 过 失 进 行 处 罚 。 第 二 十 九 条 其 它 说 明 1 、 涉 及 工 资 事 宜 时 ， 必 须 以 人 力 资 源 部 或 本 工 资 体 系 为 标 准 ， 任 何 部 门 或 个 人 不 得 在 此 范 围 外 对 员 工 做 出 任 何 承 诺 ， 因 此 产 生 的 纠 分 及 责 任 由 当 事 人 负 责 ； 2 、 涉 及 工 资 的 对 内 对 外 通 报 时 ， 一 律 归 口 人 力 资 源 部 管 理 ； 3 、 涉 及 转 正 、 晋 升 、 提 薪 事 宜 时 ， 若 审 批 流 程 未 进 行 完 毕 ， 或 未 得 到 人 力 资 源 部 的 通 知 ， 部 门 不 得 擅 自 向 员 工 进 行 通 报 ， 以 免 造 成 不 必 要 的 投 诉 ； 4 、 招 聘 录 用 过 程 中 ， 不 论 级 别 ， 凡 是 不 在 此 工 资 体 系 范 围 内 的 ， 都 必 须 经 过 审 批 后 方 可 执 行 ， 若 未 经 过 总 经 理 审 批 的 ， 人 力 资 源 部 在 月 工 资 核 算 时 将 按 本 体 系 标 准 执 行 。 5 、 此 工 资 体 系 未 尽 事 宜 ， 以 酒 店 行 政 例 会 讨 论 结 果 为 标 准 执 行 ， 并 由 人 力 资 源 部 负 责 对 外 通 告 。 第 三 十 条 本 体 系 自 20xx 年 1 月 1 日 起 正 式 实 施 。
12 页
459 浏览
【名企参考】万科薪酬福利制度
万科房地产企业薪酬福利制度 万科薪 酬福利 体系 薪酬设 计 绩效奖 励 Page 1 员工福 利 （一）薪酬设计 对外竞争性（薪金水平） 薪酬设计 对内公平性（薪金体系、结构） 对个体的激励性（薪金管理） 意义：具有激励性的薪酬设计和科学的绩效管理模式，体现着企业的优秀文 化，将会使优秀的员工做出更有成效的业绩，从而为房地产企业的发展奠定基 础，也是房地产企业在市场竞争中取得核心竞争优势的重要管理动作 Page 2 一、岗位薪金系列 职员薪金由总部人力资源部统一管理，在集团范围内岗位薪金定级采用统一标准，即 NT 系列。 岗 位薪金数额 =N2*T （ N=1„.n ）（ T 为薪金等级单位，现定为 10 ； N 为薪金级点数） 职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列，与薪金的 多寡没有直接对应关系。 系列名称 职务 适用范围 部经理 集团副总以上 总 1- 总 8 人员 集团任命的经 理人员 经理 级别（由高到低） 正 1 -- 下 6 经营管理系列 专业系列 副经理 集团任命的副 副 1 -- 副 6 经理人员 主管 集团任命的主 主 1 -- 主 13 管 职员 职 1 -- 职 19 总工程师 Page 3 集团任命的总 专 1-- 专 5 工程师等 副总工程师、 主任工程师（主 任会计师等） 工程师 集团任命的副总工程师等 专 6- 专 12 集团任命工程师等 （会计师等） 专 13 专 20 专业系列 助理工程师 业务、工程、设计、会计等专业 人员 （助理会计师 等） 见习工程师（见 习会计师等） 后勤辅助 系列 专 21- 专 29 业务、工程、设计、会计等专业 人员 专 30- 专 34 物业管理员业务、技术、办公室 辅助人员和维修、司机、打字、 仓管等后勤服务人员 辅 1- 辅 16 试用系列 所有试用人员 Page 4 试 1- 试 14 二、岗位薪金级别 1 、岗位薪金级别评定的依据是：职员所在工作岗位的职责，职员本人的实际工 作业绩、工作能力。岗位薪金的定级具有“弹性”，但薪金本身具有“刚性”。 因此在确定薪金级别时，应慎重处理，尤其是定级较高时。这样一方面适应薪金 的刚性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人力资源实务 操作。 2 、由于各城市物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域 差别，因此公司相应地按地域把薪金划分为四大类别。不同地区职务所对应的参 考薪点范围不同，但其他福利待遇是相同的。（因地而异） 城 市 地域薪金类别 深圳 一类 北京、上海 二类 天津、沈阳、鞍山、大连 三类 成都、北海、武汉 四类 Page 5 3 、参考岗位薪金级点范围表（因岗而异） 业务经营部门 职务 级别 薪金级点 区间 Ⅰ类 地区 薪金级点 区间 Ⅱ类 地区 薪金级点 区间 Ⅲ类 地区 薪金级点 区间 Ⅳ类 地区 总经理 T35—T42 T30—T41 T29—T39 T28—T37 副总经理 T29—T36 T27—T33 T26—T32 T28—T37 经理 / 主 管 T21—T30 T19—T28 T17—T27 T16—T27 职员 T10—T22 T9—T21 T26—T32 T5—T19 试用人员 T9—T26 T8—T25 T7—T25 T5—T19 Page 6 4 、新职员的录用和定级标准，列示如下： 注：对于建筑学毕业生，其薪金定级可在下列参考标准的基础上上浮 1-2 级。 新招用人员试用及转正定级岗位薪金参考标准（Ⅰ类地区） 工龄 2-4 （含）年 工龄 4-6 （含）年 工龄 6-8( 含 ) 年 工龄 8 年以上 试用 定级 试用 定级 试用 定级 试用 定级 硕士毕业 生 T14 T17 T15 T18 T16 T19 T17 T20 大学本科 毕业生 T13 T16 T14 T17 T15 T18 T16 T19 大学专科 毕业生 T12 T15 T12 T14 T14 T15 T15 T16 中等专业 学校毕业 生 T10 T14 T11 T13 T12 T14 T13 T15 人员 Page 7 应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准（Ⅰ类地 区） 人员 试用期薪金标准 转正定级薪金标 准 硕士毕业生 T13 T16 大学本科毕业生 T12 T15 大学专科毕业生 T11 T14 中等专业学校毕 业生 T10 T13 薪金标准随薪金级别呈正 比递增 Page 8 三、薪金水平调查 （外在竞争力） 集团每年参照上一年度社会物价波动指数和企业经营业绩情况评估薪金水平， 以便使本公司整体薪酬福利水平在业务开展地区的同行业内保持领先地位。通 常参考以下四个指标： 1 、物价上涨指数。根据国家公布的各城市物价上涨指 数，取中间指标为参考值，以决定薪金 调整的幅度。 2 、基本物价调查，可做为薪金区域差别的参考值。 3 、当地同类企业薪金水平。（市场追随决策） 4 、公司的盈利能力 . Page 9 四、薪金结构（内部一致性、外部竞争性平衡的结果） 1 ）公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴 和午补贴等部分构成。 （ 2 ） 工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截 止至进公司时的年限，按每年 2 元计。司龄从职员进公司起计，以 后在每年的一月份增加一年，按每年 20 元补贴计；在公司服务满 十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴 200 元。以上部分 合计，即为职员的工龄补贴。 （ 3 ） 岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职 员的级别，按 5 ： 4 ： 1 的比例划分 （ Page 10 员工工资表 工 号 姓 名 基 本 工 资 职 务 工 资 福 利 费 住 房 基 金 Page 11 应 发 工 资 个 人 所 得 税 实 发 工 资 （五）、薪金调整 1 、一般而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职 / 下 属二级公司副总晋升为职能部门正职 / 下属二级公司总经 理是较大的转变，这两个级别的调整一定要经过晋级培训， 合格后方可执行。 2 、奖励性薪金晋级对象为经营活动中为公司创利成绩显 著者；促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者； 集团办公会认为应奖励的其他人员。 3 、职员在年终考核中，被所在单位认为工作绩效低于平 均水平的，将可能被降低岗位薪金。 4 、职员职务发生变动，如职务晋升，其岗位薪金需调整 到相应职务级别的薪金范围内。 5 、岗位薪金发生调整，如果岗位薪金晋级，新的岗位薪 金从公司下发有关通知的下月十一日起执行；岗位薪金降 级，从公司下发有关通知的当月起执行。 Page 12 （二）绩效奖励 一、 1 、中期奖金与年度奖金。 2 、第一负责人专项奖励基金：职员的即时性激励，体现奖励优秀、反对平均主义 的 原则； 各具体发放形式，可参考如下： 地产下属公司 项目开盘、封顶、竣工奖励 奖励优秀销售业绩、优秀工程质量和 优秀设计成果 奖励职员改善设计质量、工程质量的 建议 各下属公司、总部各部门 奖励取得社会、政府、集团荣誉 奖励完成重要突击任务 奖励职员创收、节支的建议 Page 13 奖励职员改进经营管理的建议 例：销售中心绩效考核奖励制度 一、绩效奖励原则 1 、正式员工：享受公司规定的工资及福利政策，但销售人员不参与公司中期 奖金及年度奖金分配，销售奖金与销售绩效直接挂钩。 2 、销售人员：根据量化指标对销售人员进行绩效考核，个人销售奖金与个人 销售业绩直接挂钩。 3 、管理人员：着重管理能力，根据量化的项目目标考核，个人销售奖金与所 管理的销售小组整体业绩直接挂钩。 4 、事务性人员：着重配合能力或新业务的创新能力，考核业绩由销售部经理 直接按计划完成效果考核，个人销售奖金根据销售人员的平均奖金按考核结果 分配 5 、试用期销售人员：按实际销售金额计算，不安排个人销售计划，必须销售 达到正式销售人员平均销售金额的 60% ，才能转正。销售奖励计算基准为个 人销售提成，比例为正式销售人员的 50% 6 、非该组的销售人员：个人销售提成比例的 60% 7 、未实现销售的销售人员：扣发当月 80% 工资 Page 14 二、考核依据 1 、销售人员的业绩考核：客户签署认购书、退 房处理单、折盘处理单 2 、回款业绩考核：财务到帐、转帐、退款实际 发生日 3 、个人销售奖金：客户签署正式销售合同 Page 15 三、销售奖金种类 类别 月度奖励 季度奖励 年度奖励 临时奖 销售奖金 销售冠军 前台职员 销售冠军 销售高手 回款冠军 特殊促 销售奖金 爱心大使 管理冠军 销奖金 后台职员 销售高手 回款冠军 爱心大使 主管 销售奖金 销售大 户奖 大客户 事务性职 月度奖金 员 Page 16 万科期权激励计划历程 90 年代第一轮 2006 年第二轮 2010 年， A 股股票期权激励计划（ ESO) 酝酿 2011 年，先后明确 A 股期权激励计划的第一个行权期（ 2 012 年 7 月 12 日 --2014 年 4 月 24 日）和第二个行权期 （ 2013 年 5 月 29 日 --2015 年 4 月 24 日） 激励对象：公司受薪的董事、高级管理人员、核心业务人 员 , 不包括独立董事、监事和持股 5% 以上的主要股东。 本计划的激励对象总人数为 851 人 , 占公司目前在册员工 总数的 3.94% Page 17 一、法定福利 （三）员工福利 1 、法定社会保险、住房公积金 （ 1 ）公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住 房公积金，应由公司缴纳的部分由职员所在单位承担，个 人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除 （ 2 ）基本社会保险：基本养老保险、失业保险、基本医 疗保险、工伤保险、生育保险等项目。 （ 3 ）具体险种缴交比例：依各地社会保险政策而定 Page 18 2 、法定假期 （ 1 ）年休假：职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起， 即享有 15 个工作日的年休假 （ 2 ）国家法定节假日期间：元旦 1 天，春节 3 天， “五一”劳动节 3 天，“十一”国庆节 3 天。期间照常 支付薪金。 (3) 带薪假期 ( 转正后）：年休假、婚假、丧假、调动假、 生育假 Page 19 二、商业保险 1 、 为所有职员统一购买团体意外险。 2 、为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共同承担，协助 职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险 三、员工服务 1 、独生子女费 ： 14 周岁前每月给予保育费补助人民币 30 元， 独生子女医疗补贴人民币 100 元。 2 、职员活动 ：每年一次例行体检，组织经常性的体育锻炼和娱乐 活动。 Page 20
20 页
330 浏览
企业高管薪酬福利4大争议
企业高管薪酬福利 4 大争议 在职场中，企业高管的薪酬往往是大家想八卦而不能触碰的内容，事实上 高管职位高薪光鲜的背后，如遇争议是十分复杂的事情。上海江三角律师事务所 徐梦云律师表示，由于高管职位的特殊性以及薪酬个案的复杂性，若高管与企 业因薪酬发生劳动争议，通常而言对劳动者不利。因此建议劳动者在建立劳动关 系时，应对该企业的薪酬福利构成及发放情况予以清晰明确的了解，以免在发 生争议时令自己陷入被动局面。 维权必知 高管薪酬构成较复杂 徐梦云律师表示，不同企业有着不同的薪酬构成体系，但基本上主要集中 在以下几个方面：即工资和福利。根据我国《公司法》规定，公司高管是指公司 的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员 根据职务不同，分别由董事会、经理决定聘任及解聘，其中经理、副经理、财务 负责人的报酬事项由董事会决定。与一般员工相比，高管的薪酬分配方式相对较 为复杂，且具有起薪点高、福利项目多样化、加班费约定普遍、发放形式多样等 特征。 近年来，用人单位与单位高级管理人员的劳动争议明显增加，由于他们的 薪酬分配方式较为复杂，在履行中更易产生纷争。高管因劳动报酬而引发的劳动 争议主要集中在加班费、期权、分红、福利费等几个方面。 争议聚焦 1 固定福利要定性 由于高管的薪酬福利相对较高，由此所产生的赋税等成本问题也随即浮出 水面，同时基于高管离职后经济补偿金的计算、加班基数、病假工资基数计算等 考虑。企业常常会以虚构开支方式避税及降低货币性收入的获得，并将员工的部 分收入纳入“固定待遇”福利，采用报销额度“烫平”账目，实践中企业采取 规避手段打“政策擦边球”，将员工工资收入化解为名目繁多的各类补贴发放 以此逃避纳税的情况也不在少数。 通常做法有：将房贴、餐贴等先从工资中扣除，由高管提供票据后，再由公 司列入行政开支中予以扣除，最终将这笔税款以现金形式返还给高管。由于此类 工资组成不明，一旦发生劳动争议后对工资标准易产生分歧。如员工主张房贴、 伙食补贴、洗衣费等属于个人工资组成部分，而单位则认为这部分属额外福利， 需要凭有效票据据实报销，员工要发生真实的消费行为，对于员工而言十分不 利。因此，建议各类高管在涉及薪酬福利事项的问题上，一定要看清各类性质， 弄清其具体性质，以免对自身不利。 争议聚焦 2 涉及年终分红的高管不能盲目签字 徐梦云表示，年终分红又称岗位分红制，是借助企业股份制的思想来解决 企业分配机制的一种模式，常作为一种对员工的短期激励方式，普遍适用于各 类企业中。即对企业的一些特殊岗位赋予一定比例的分红权，应聘该岗位的人员 享受该岗位所占企业股份的红利，离开该岗位后，其所享受的这种分红权力同 时消失。分红的具体比例及形式通常根据企业内部章程进行规制。 年终分红是企业为激励员工，提高他们的绩效而实施的一种在年终(春节 前)发放红利的激励性报酬方案。目的是为了提高员工的短期绩效，属于临时性 工资发放行为。与固定工资不同的是，年终分红与个人绩效挂钩，在数额上有一 定的波动性。资格条件、年终分红发放的规模、个人奖励额度是在发放年终分红 的时必须考虑三个基本要素。基于高管职务的重要性，企业通常会在章程中明确 并在与高管建立劳动关系时达成一致。 基于稳定性考虑，高管的工资发放形式通常为年薪制，即以年度为单位， 依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 由于我国法律要求工资必须按月发放，因此即便对于采取年薪制高管，其 工资亦需要拆分成月进行发放。但在此种工资发放形式下，若员工在未做满一年 的情况下即离职，剩余的工资如何发放并没有明确的规定。实践中通常根据公司 章程、相关规章制度及双方约定进行衡量，若约定不明，劳动者则可主张根据年 薪按服务月份的比例进行相应的差额补足的方式进行操作，但由于高管薪酬发 放的形式较为复杂，不同个案的处理方式均不相同，最终是否能获得支持不可 一概而论。 因此，建议劳动者在签订劳动合同时对薪酬等相关事项了解清楚，不要盲 目签字或承诺，以免日后引发争议时对其不利。 争议聚焦 3 不定时工作的高管加班费 徐梦云表示，在涉及高管的劳动争议案件中，有关用人单位是否支付“加班 费”以及高管从企业利润中提取分成比例的纠纷占了多数。但在解决“加班费” 争议之前，首先要解决的是高管工时制度的问题。 高管工时制度 由于高管工作性质的特殊性，大多数企业都会为高管实行不定时工时制。但 对于适用不定时工时制的高管，企业是否需要向其支付加班费，各地操作不一。 如上海规定，企业只有在法定节假日安排实行不定时工时制的员工工作的，需 要向其支付不低于 300%的本人日或消失工资标准，其他两种情况下无须支付； 但根据北京、江苏的相关规定，实行不定时工时制的人员即便在法定节假日被安 排工作，也无法要求企业向其支付相应的加班工资。一般情况下，某岗位实行不 定时工时制，除需获得行政部门的审批外，还需与当事人协商一致，两者缺一 不可。 加班费引起的争议 加班费同时包括“加班费用”与“加点费用”两种。其中“加班费用”是指 双休日或者法定节假日进行额外的工作所产生的费用；“加点费用”是指平时 工作日中企业安排劳动者延长工作时间所产生的费用。在一般工时制的模式下， 用人单位安排劳动者延长工作时间的，需支付不低于工资的 150%的劳动报酬； 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，应支付不低于工资的 200%的工资报 酬；法定节假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资的 300%的工资报酬。 由于高管属于高薪人群，一旦发生因加班费导致的纠纷，企业往往会以高 管的薪酬已包含了相应的加班费为依据进行抗辩，有些甚至在劳动合同的薪酬 福利款项中明确工资包含加班费。该问题必须与前述不定时工时制的审批制度结 合起来综合分析。对于除北京以外的其他地区企业，如果未得到员工同意，或未 前往劳动行政部门进行不定时工时制的审批，那么，对于企业对高管工资内已 包含加班费的抗辩缺乏法律依据。需根据该员工被企业实际安排的超额工作时间 向其支付相应的加班工资。即便在劳动合同中明确约定加班工资的数额，若实际 所产生的加班费用高于约定费用，则企业需要向员工补足差价；相反，若实际 所产生的加班费低于约定费用，劳动者无须返还。 争议聚焦 4 拥有股权的高管一般限定服务期限 很多企业中，高管被赋予相应的股份，以证明其在企业的重要程度。员工持 有股份的原因有两个：一个是基于股权激励计划，该计划针对于员工，即此时 该高管仅为公司员工；另一个是基于该高管同时属于公司股东，因此而持有股 份，此时该高管与公司间的法律关系不仅仅为劳动关系。 股权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计 划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式或股票增值极、延期支付计划、特 定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已被成功地使用，并已经从根 本上改变了员工的薪酬结构。特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中使用 范围最广和激励效用最强的是股票期权制度。然而在实践中，企业往往会采取赠 与股权需满足一定年限服务期或在一定时间内不得离开该企业的条件，即该种 激励属于一种附条件的授予。该种情况下，一旦劳动者无法满足相应的条件，该 赠与行为也即消失，企业有权要求员工返还相应的股权并返还基于该股权为产 生的收益。
3 页
620 浏览
6274案例探讨：丰田如何设计薪酬福利制度？
案例探讨：丰田如何设计薪酬福利制度？ 我为什么要上班？ 我为什么要那么准时的辛苦地工作？ 在别人没有发现问题之前，我为什么要主动让别人知道？ 我为什么要帮助别人？ 所有这一切，如果公司能够对每个人所做的一切都能够准确的评价，而且每个人做了 之后都能够得到额外的奖励，那么，没有问题，每个人都会努力。 不幸的是，公司不可能做到这对每个员工都公平评价与激励。丰田当然知道员工到公 司就是赚钱的，但丰田希望做到，丰田与员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望， 在没有监督的情况下，员工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的 成功，员工也因此受益。 但这一切可能吗？员工真的能够相信企业吗？企业能够相信员工吗？ 一、T 型人才：纵向横向的人才培养方式 尽管在丰田 60 年代的高速增长期间，但是大部分员工并没有因此获得提升，而是在自 己的本职工作岗位上干到了退休，但丰田为了不让员工失望，选择了横向调动与跨岗位培 训，通过横向与纵向的培训，丰田造就了一支高效的管理团队。现在这种方式在丰田体系 中，大受欢迎。 T 型管理人才—横向发展人才，先有某一专业的知识，然后再横向发展丰富的工作经 验。倒 T 型管理人才—纵向发展人才，先有丰富的工作经验，然后再纵向发展。 这样做的目的是，拓宽职业空间，让员工获得自我满足，尽量留住员工。 二、员工的薪酬 丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资，绩效奖金与业绩红包三个部分。 基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的 “成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。 绩效奖金，又称为 TIE—Targeted improvement extra earnings，表示完成预定改进 所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。 比如，如果整个工厂达到了安全，质量，生产率，成本以及出勤率等 KPI 指标，员工 就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之 中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。 业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。 管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划（Individual development plan），而享受业绩红包奖励。 三、丰田的薪酬与福利目标：简单透明 丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息 库”给员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己 的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。 丰田在美国建厂二十多年，目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦，于是丰田选择了做 员工喜欢的优秀雇主，而不是最高工资雇主。丰田相信，选择高工资长期来说，对员工与 对公司都不是最好的。 丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这 样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。在这样的情况下，丰田选择了通 过福利来留住员工。 丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式，可以 进一步丰田员工的生活，提高公司形象。 以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：休假，带薪休假，短期与长期 病假，退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间，为员工提供购车折扣，提供无息贷 款等，丰田每两年调整一次福利计划。 最后，丰田还有一次特殊的福利，比如完美出勤仪式，奖励那些出勤率百分百的员工， 一站式儿童保育及健身中心。每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工，邀请他们到当 地体育馆或剧院，为他们举办大型晚会，公司往往会邀请一些名星，在晚会上，包括团队 与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐，并且有随时的抽奖，奖品是 12 辆车。
2 页
606 浏览
6296回归分析方法在薪酬调研中的应用
回归分析方法在薪酬调研中的应用 一 、 意 义 利用回归分析方法得到的企业薪酬回归曲线可以反映出企业薪酬随职位等级上升的变化趋势，对企业了解自身薪酬水平 变化趋势在市场中的定位有很大帮助。 同时，由于回归分析得到的曲线穿行于各职位等级散点之间，因此可以根据回归曲线在各职位等级的水平以及该职位等 级上岗位员工数量预估企业整体薪酬总额。 二 、 1. 回 归 分 析 方 法 论 回归分析（Regression Analysis） 回归分析法是现代应用统计学应用于管理学中最常用的数据分析方法之一，它是对具有因果关系的影响因素（自 变量）和预测对象（因变量）所进行的数理统计分析处理。只有当变量与因变量确实存在某种关系时，建立的回归方 程才有意义。因此，作为自变量的因素与作为因变量的预测对象是否有关，相关程度如何，以及判断这种相关程度的 把握性多大，就成为进行回归分析必须要解决的问题。进行相关分析，一般需要求出相关关系，以相关系数的大小来 判断自变量和因变量的相关的程度，即判断R 平方值的大小，当R 的平方值大于0.8 时，表示该自变量和因变量是正 关联，且关联度是可接受的，说明建立其回归模型是合理的。 2. 回归分析在薪酬调研上的应用 一般来说，职位等级的高低与薪酬的多少成正比例关系，也就是说职位等级越高的员工，拿到的薪酬也就越多， 反之亦然。因此，薪酬设计中，我们利用对 自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析 ，即 “职位VS 薪酬”回归统计模型。其中，职位等级可以通过咨询顾问的职位价值评估工具将职位这一因素转化为可以 量化的。同时，回归分析方法需要一定量的数据样本量，因此要求该组织职位体系较为健全，职位跨度较大。 3. 回归分析在薪酬调研中的主要作用 其作用主要有两点：第一检验现有薪酬体系是否合理；第二根据设定条件可以设计不同职位薪酬水平。将职位等 级和所对应的薪酬建立回归分析模型，主要观测R 平方值，当R 的平方值大于0.8 的时候，表示该薪酬体系职级和薪 酬是正关联，且关联度是可接受的，说明其薪酬体系是合理的。 4. 选取指数回归模型（Exponential Regression Model ）的拟合曲线 通过下面，可以看出薪酬与职位等级的关系呈现指数增长态势，并且通过我们大量的数据检验，最终确定指数回 归的拟合程度最好，指数回归函数的数学表达式为： 其中，X 代表咨询顾问薪酬职位等级，Y 代表薪酬水平。 指数回归方法就是把薪酬做数学上的处理（取对数），得到： 然后利用经典的一元线性回归模型中最小二乘方法对参数（斜率与截距）进行估计，得到一元线性回归后的斜率 和截距 ，表达式如下： 最后把它们代入指数回归函数的表达式，即可以得到一条指数拟合曲线，如下所示： 5. 分位数代表市场薪酬的高、低水平 采用分位数方法（Quantile Method ）。分位数回归不仅反映了位置的情况，还反映了分布的形状，能更好地 刻画因变量Y （薪酬）在条件自变量X （职位等级）下的关系，以此提炼出更多的信息，如我们 选取 10 、25 、50 、75 及90 分位值分别代表着低端、较低端、中端、较高端和高端市场薪酬水平。 三 、 回 归 分 析 在 薪 酬 分 析 中 的 不 足 在利用回归方法进行分析时，模型需要满足一些统计上的约束条件，如假设残差服从正态分布等；判断回归模型是否合 理，还需要引入前面所提到的R 平方值，只有当R 平方值大于0.8 时，该薪酬体系职级和薪酬是正关联，且关联度是可接受 的，说明其薪酬体系是合理的，这样就使得在应用回归模型时，需要对模型进行检验分析。 此外，当数据中存在离群点（或异常值）时，其结果的稳健性较差。在实际问题中，完全满足回归模型基本假设的情况 并不多见，然而一旦违背了某一项基本假设，那么在应用时就难以得到统计上有效的参数估计量，即斜率 和截距 。
2 页
484 浏览
5582山东进口汽车有限公司员工手册员工薪酬福利制度
董事长致词： 目 录 前言 第一章 总则 第二章 人事政策 第三章 公司架构 第四章 业务范围 第五章 公司形象 第六章 劳动关系 第七章 薪酬制度 第八章 员工福利 第九章 绩效考核 第十章 人事管理制度 第十一章 招聘、录用管理 第十二章 离职办法 第十三章 培训制度 第十四章 公司印章之使用及管理 第十五章 行政管理制度 第十六章 财务管理制度 第十七章 奖励及处罚规定 前 言 公司介绍 第一章 总则 第一节 定义 在这本员工手册中，除非特殊规定，均应用于以下条款和概念： “公司”—是指山东 董事长—是公司的法人代表王伟先生。 公司的机构设置及行政职务： ●集团公司 董事长 集团公司 总经理 品牌总经理 集团公司综合部主任 集团公司财务部总监 品牌销售部经理 品牌售后服务部经理 品牌客户服务经理 品牌财务部经理 品牌综合部主任 “员 工”—所有受聘于公司的全职人员，在双方同意的基础上严格依照具体工 作细则且遵照公司各项政策和制度及雇用条款。所有公司和个人签署的文件均须通过正 式的涵件或者劳动合同，享有公司政策规定的所有福利待遇。 “合同雇员”—任何受雇于公司在一定时期内签订了劳动合同并且负责具体工作 的个人。合同雇员的福利待遇、薪金标准在雇用合同中另行约定。 “临时雇员”—任何受雇于公司的短期内为公司提供服务的个人，该部分雇员按 小时或计件付费。 第二节 范围 员工手册适用于所有员工，也适用于合同雇员和临时雇员的合约条款。 本手册是劳动合同的一个组成部分。 第二章 人事政策 为求得到公司与员工之利益一致，使公司、员工能够共同获利，共同成长，山东攀 登(集团)公司的人事政策以下述为基本原则： 所识尽教 论语曰：“授之鱼，不如授之换”，公司负责人乐于倾其所识，授予员工。在每年 的工作计划中，对员工的教育培训工作都给予十分重视，利用专题讲座及经验交 流会、外出考察学习等多种形式，来提高员工的学习热情专业知识与技能，使员工 能更好为客户服务，增加公司盈利，同时亦增加自己的收入。 任人唯贤 公司员工不论在哪个部门、职位高低，只要有才干，对公司有贡献，公司一定选贤 任能，给机会让其担当更高更重要的职位。员工自认有见地、有本领者，可随时提 出批评建议或毛遂自荐，公司定将认真考虑。 紧跟劳工市场变动，调整员工待遇 公司密切观注人力资源市场之供求关系，让我们的员工待遇向外界优秀的公司看 齐，并在公司能力范围内增加员工福利。 弱汰留强 凡“”员工应该明白，社会在不断进步，竞争日益激烈，自己如不力求上进、努力 工作、争取更大的成绩，迟早要被淘汰，任何公司如用同样代价，可请到一个比之 能力大,贡献更大、获益更多的人，留谁淘汰谁自是显浅道理。 第三章 山东 (集团)进口汽车有限公司架构示 意图 董事长 一汽 大众 品牌 总经 理 长安 福特 品牌 总经 理 华普 品牌 总经 理 比亚 迪品 牌总 经理 公司 财务 部 公司 综合 部 总 经 理 各品 牌财 务部 各品 牌综 合部 第四章 业务范围 经营范围：汽车销售；汽车修理服务；汽车配件销售 第五章 公司形象 现代企业在迅猛发展的市场中，不仅是质量、服务和价格的竞争，更需要全新的理 念，树立良好的企业形象和创造最优的经营环境，最终上升为品牌的竞争。因此，统一 完整的企业形象是进行市场竞争的一个必要条件。塑造“攀登(集团)”品牌形象，强化 “)”品牌形象力，最终提升“)”的市场竞争力，是我们必然的选择。 目前，攀登(集团)视觉形象识别系统，以在企业的生产经营过程中得到广泛的宣 传和使用，并逐渐显示出它在提升企业品牌过程中特殊作用，在今后的生产经营中应 当倍加爱护、正确使用、严格规范企业标识的使用，确保“攀登(集团)”品牌科学规范 的成长。 第一节 基础要素使用规范 公司标识规范：公司标识基本要素规范由标准型、标准字、主色调、辅助色调、标准 组合等多个部分构成。它们一同构成了整个标识信息和形象识别的核心，由此才能确立 企业对外的视觉形象。 基本要素一经确立，即应严格遵照执行，不容轻易变更修改。因此，在标识基本要 素的使用上必须严格遵循本制度的规范，以树立完整统一的“攀登(集团)”企业形象。 一、 企业标识说明 二、 企业标识方格坐标制图 三、 企业标准色 四、 标识色彩应用范围 五、 标识与简称上下组合 六、 标识与全称上下组合 七、 标识与简称左右组合 八、 标识与全称左右组合 九、 标识与全称竖排式上下组合 十、 标准色色样 第二节 一、 事务用品类使用规范 企业专用名片规范（B-01 图） 第六章 劳动关系 第一节 入职办理流程 （以下所有工作均由综合部人力资源主管办理） 一、 被录用员工到综合部办理入职，需要提供的相关资料 所有新员工在入职时必须向综合部提交下列有关证件原件并留存复印件存档： 1、 亲笔履历 2、 学历证明（原件存档） 3、 身份证复印件 4、 原单位解除劳动合同的证明 5、 2 寸照片三张（背面注明姓名和拍照时间） 6、 专业资格证书复印件 7、 一周内市、区级医院出具的体检证明（至少包括乙肝检查） 注：提供新版 18 位身份证号码，以备转正后缴纳保险所需；否则由此造成的保险 缴纳延误责任由员工自负，延误月份的保险费用由员工自行承担，公司不再予以 补缴； 上述资料信息公司将存入员工档案，并替员工保密。 二、公司人力资源主管将负责核、验相关证件的真伪。若发现资料不全，应限期补办； 一旦发现员工提交的资料有任何不实之处，有权立即无偿解雇该员工。 三、新员工签订试用期劳动合同及保密协议。 四、办理员工证，输入考勤号。 五、办理完上述事宜，由人力资源主管带领其到用人部门，接受公司员工手册之内容及 部门内相关制度的培训，同时部门负责人为其安排具体工作。 第二节 试用期 一、 试用期规定 公司入职的新员工，无特殊情况一律试用三个月（或一个月），确实表现突出或为公 司做出贡献的，作为奖励可由所在部门提出，综合部审核，报请董事长批准也可以提 前转正。 二、入职培训 新员工入职需进行入职培训，由综合部统一安排。 三、试用期管理 1、试用期内，新员工可以请事假和病假。试用期内请事假超过七天（不含周六、 日），试用期顺延一个月；超过十五天，视为自动离职，特殊情况者需及时说明并申 请公司领导特批。 2、试用期内无故旷工、迟到或早退累计三次的，公司将予以辞退。 3、新员工上班不满七天提出辞职的，不计算薪资。超过七天提出辞职，应提前提 出申请。 4、新员工在试用期内如被发现或举报使用假证件或资料；虚填个人简历或曾有违 法犯罪行为记录故意隐瞒者，一律视作无薪解雇处理。 5、新员工如有以下个人资料变更时，需在事发后一周内书面报综合部，以便及时 调整涉及本人的其他有关事项和权益。 姓名； 家庭地址和电话号码； 出现事故或紧急情况时的联系人。 四、试用考核和转正 试用期结束前，综合部和用人部门会对新员工进行试用转正考核，考核合格者予 以转正（考核形式可为笔试也可为组成考核小组面对面问答或逐级领导签署意见）。 第三节 职能和工作地的转换 只要新的岗位和工作地需要同样工作技能，公司领导考虑公司利益和员工兴趣可 能会调整员工的职位和工作地，在上述情况下，员工的薪酬不会调整降低。任何员工不 能拒绝工作职位和工作地的调配，否则将被视为拒绝执行公司安排的任务，有可能导 致公司解除劳动合同。 第四节 员工技术等级和管理干部职务级别的评定办法 为了充分调动全体员工的工作热情，准确衡量每一位员工自身价值及岗位职别的 重要程度，使薪酬标准有所依据，特制定本办法。 一、员工的技术等级分九级具体评定办法为：（适用于为公司服务满一年） 级 服务 员工 管理岗位 别 年限 岗位 9 9 公司总经理 8 8 年工挡别 A、B、C 奖励级别 处罚级别 A、B、C -A、-B、-C 公司副总经理 高级 7 7 6 6 品牌总经理 100 A、B、C -A、-B、-C 5 5 总经理助理 60、70、80 A、B、C -A、-B、-C 4 4 中级 部门主管 50、60、70 A、B、C -A、-B、-C 3 3 车间主任 40、50、60 A、B、C -A、-B、-C 2 2 班组长 30、40、50 A、B、C -A、-B、-C A、B、C -A、-B、-C 1 1 直属部门主管 初级 说明： 1、 第七章 薪酬管理 第一节 月薪、薪酬结构和领薪日期 薪水结构适用于所有员工，每年审核一次。 计算原则： 每周工作天数 6天 每月平均上班天数 24.92 天 平均每天上班工时 8 小时 日薪计算方法 工资/24.92 天 时薪计算方法 工资/167.36 1 2 3 4 月薪计算准则: 发放形式:员工的每月薪酬以现金的形式发放 新员工入职: 1) 新员工工资将会在当月发放。 2) 基本上入职日期为开工日,计发工资。 3) 以入职日期后实际工作日薪计算。 月中更改工资:员工升职薪金计算:由生效日开始使用新工资,之前仍使用原工资。 离职工资: 1) 月薪:由最后工作日之上月 1 日计至最后工作日,并以实际工作天数计算。 2) 加班:上月 1 日至最后工作日的加班。 3) 年假:因工作需要确不能休年假的，可以按日工资标准折算成补贴。 4) 交通津贴:截至最后工作日的也计算在离职工资内。 5) 手机津贴:截至最后工作日的也计算在离职工资内。 6) 双薪:按双薪制度的有关制度执行。 7) 奖金:按奖金制度的有关制度执行。 8) 其他:员工离职时未能交回公司的物品,公司将按每件物品的价值在离职工资中 扣除。 第二节 加班及假期规定 由于工作原因,公司有时会要求员工加班.但是节假日加班要经过直接上司的批准, 否则无法按照公司的加班费制度支付加班费。 一、 加班制度 员工应根据工作情况合理安排工作时间，提高工作效率，在办公时间内完成 本职工作。公司不鼓励不提倡员工加班，确实需要加班时，按下列规定执行。 1、 加班时间 加班以小时计算； 不足 1 小时不算加班，超过 1 小时不足 2 小时按 1 小时计算，以此类推。 2、加班待遇 售后服务部门员工确实需要加班时，按下列规定执行： 如周一至周六加班，不计入调休时间； 如周日加班，经部门负责人批准加班后，可计入调休时限，调休时限有效期 为两个月； 如前一天加班至 22：00 后，第二天可在 9：30 上班； 如前一天加班至 24：00 后，第二天可在 10：00 上班。 如员工需要在国家法定节日加班，经部门负责人、总经理双重审核批准后方可算作 加班；加班费按国家规定执行。 员工休年假或病假当中，若要回公司办事，不可以申请加班，只能从其年假或病 假假期中减去回公司办公的实际工作时数。 3、 加班认定程序 员工加班须在加班申请登记表上填写具体加班数据，在每月综合部结算工 资前由各部门负责人签字认可。方可计入当月加班薪金或在以后时间获得 同等时间调休。 二、年假（满试用期且于公司工作满一年的员工适用） 1、公司于每年一月一日及七月一日公布各级员工的累计假日。 2、各级员工年假日数如下：（不包括周日及节假日） 职级 10 9 8 7 6 大假天数 16 15 14 13 12 最高累计天数 32 30 28 26 24 5 4 3 2 1 11 10 22 20 18 16 14 9 8 7 3、 于每年一月及七月会计算及发放现金代超额累计假日。 4、 除有医生证明的病假、正常享有的法定假日外，其余所有休假均从年假及存休 中扣除，未有年假者扣薪。 5、 员工不可以预支年假。 6、 年假不能与其他假期同时申请。 7、 年假需要提前 30 天向本部门负责人、综合部申请，当月申请无效。 8、 休完年假 30 天内提出辞职者，其年假期间工资按基本工资领取；假期间佣金、 福利、各补助均取消。 9、 总经理有年假最终审批权，总经理可根据员工职位重要、工作最终决定申请年 假天数。 三、有薪病假（满试用期员工适用） 1、试用期满后，每月可有一天有薪病假。 2、病假需持有有关医院病假证明或当日病历证明于次日到公司综合部办理。 3、病假不可预支，大病住院可累计病假天数不得多于 12 天，超期病假可从年假中 扣除。 四、其他有薪工假（满试用期员工适用） 1、婚假（包括法定节、假日） 员工结婚为初次结婚者，可享受有薪婚假 3 天，员工为晚婚初婚者给与婚假 10 天。 申请婚假时必须向综合部提交合法的结婚证明，并于结婚证明颁发日期半年内 申请，逾期作废。 申请婚假时必须提前一个月向本部门负责人、综合部提出申请，婚假必须一次 休完。 2、 丧假 员工的直系亲属（父母、子女）配偶或同胞兄弟姐妹去世时，可获丧假 3 天。 其他亲属死亡，可获丧假 1 天。 3、 产假（包括节假日） 女员工若能出示有效的结婚证及准生证，分娩时公司将给予 90 天产假（包括 产前休假 15 天），难产的（多胎生育或剖腹产）增加产假 15 天。 初产者生育时，年满 24 周岁以上者为晚育，晚育增加产假 15 天。 产假包括休息日及法定假日，休产假必须提前一个月提出申请。 怀孕期间，凭有关病历证明，产前检查为带薪假。 产假工资按 90 天之内按工资的相关比例计发。超过 90 天之后按相关假期计发 工资。 4、 哺乳假 女员工生育后需要哺乳，哺乳期至子女一周岁为止。 哺乳期间，每天给 1 小时的哺乳假；具体时间应事先向部门负责人、综合部申 请，并遵照公司安排执行。 五、 法定假期 员工试用期合格均可享有以下有薪假期： 按国家规定的假期：元旦 （公历一月一日） 一天 春节 （农历一月一日至一月三日）三天 劳动节（公历五月一日至五月三日）三天 国庆节（公历十月一日至十月三日）三天 六、 无薪假 1、 无薪假的定义：凡不符合规定享受有薪假的事假均为无薪假。 2、 无薪假的审批:三天以内由部门经理批准；三天以上七天以下由品牌总经 理批准；七天以上十五天以下，由公司综合部根据品牌总经理的意见批准， 并记入员工绩效考核档案，全年无薪假累计超过 30 天的（含 30 天），员 工当年不能参加各类先进职称的评比；十五天以上由董事长批准。 第三节 1、 2、 3、 4、 第四节 薪金制度 员工收入由五部分组成：基本工资+提成+津贴+年工+奖金。 其基本工资及津贴于每年四月按市场水平及员工工作表现作调整。 公司有权决定奖金的数目。 公司制定各岗位的提成比率。 工资发放日及双薪、奖金规定 一、工资发放日期及方法 项目 截至日期 工资发放日期 1 基本工资 上月 1 日—31 日 每月 8 日（遇节假日提前） 2 加班 上月 1 日—31 日 每月 8 日（遇节假日提前） 3 津贴 上月 1 日—31 日 每月 8 日（遇节假日提前） 4 年工 上月 1 日—31 日 每月 8 日（遇节假日提前） 5 奖金 六月和十二月 各品牌综合部在每月 5 日将统计的考勤交财务审计部，各部门在每月 1 日 至 4 日上交考勤及加班记录。 二、 奖金 公司每年根据经营业绩，向全体员工计发奖金；也可根据具体情况按月发放奖 金 1、 计发原则 总经理于每年的 6 月份及 12 月份根据公司的业绩及各部门的工作表现， 定出奖金的数额，然后根据员工的职务、服务日数及绩效考核得分， 定出各部门员工的加幅。 未满试用期的同事仍可以享受奖金，但必须满试用期后才发放，以当 年 6 月 30 日及 12 月 31 日为限计算其在公司的服务日数，按比例发 放。 2、 奖金分两次计发 第一次于当年 6 月 30 日计算，在 7 月 15 日发放薪金时一并计发。 第二次于当年 12 月 31 日计算，在次年 1 月 15 日发放薪金时一并计发。 员工必须于 6 月 30 日及 12 月 31 日仍为公司服务，方可享有此项福利。 若员工触犯严重过失，则不可享有奖金。 3、 具体细则 各部门奖金比例根据该部门员工工资总额与部门工资总额比例拟定，由总 经理根据各部门表现在部门之间进行调增调减。 各员工奖金比例根据该员工工资总额与该部门工资总额比例拟定，由部门 负责人根据员工表现在该部门员工之间进行调增调减。 各部门负责人奖金比例根据其工资总额与该部门工资总额比例拟定，由董 事长根据其表现在各部门负责人之间进行调增调减。 第五节 薪金调整制度 一、 每年薪金调整 1、 售前、售后部门：每年 1 月 1 日生效，由品牌总经理根据上年 12 月份 本品牌绩效和全年本品牌完成业绩情况决定每个部门加幅率。各单品牌总 经理然后根据员工年终绩效考核成绩定出员工的加幅，报请董事长批准。 2、 公司直属部门： 3、 售前、售后部门：每年 1 月 1 日生效，由董事长根据上年 12 月部门绩 效考核和全年公司完成业绩情况决定非售后服务门的加幅率。各部门负责 人然后根据员工年终绩效考核成绩定出员工的加幅。 二、 特别薪金调整或升职 各部门负责人可向管理层提出工作表现突出的员工升职的要求，但必须有足 够理由，证明该员工有特殊表现，须得额外薪金奖赏。或因工作性质有所变动 而需另外核定薪金。该员工填写员工考核表后，经综合部核对和董事长批准后 方可执行。 三、 年工的薪金标准：第一档 40 元；第二档 60 元；第三档 80 元；第四档 100 元。 四、 年工的薪金标准，通过绩效考核确定。在公司服务满三年的，方可将第四 档的年工标准纳入绩效考核。 第六节 个人所得税 公司严格按照中国税法，每月从每位员工的薪水中扣除个人所得税，并向当地税务部 门缴纳。 人力资源管理制度 第一节 招聘管理 一、招聘原则 1、 公开、平等、竞争、择优原则 2、 对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的优秀员工，优先录用 二、 招聘流程 填写人员需求增补表 审核 部门人员增补 申请 告知批准\备案 综合部 总经理 批准 汇总增补需求 实施招聘计划 报刊广告招聘 选择招聘途径及 渠道 现场招聘 网络招聘 内部招聘 拟定招聘内容及费 用 发布招聘 信息 收集简历归 类 用人部门筛 选 合 格 合格 综合部 做背 景调查 合 格 心 理 测评 不合格 用人部门 面试、笔试 淘 汰 综合部通 知面试 不合格 品牌经理复试 判断 合 不 合 不合格 格 总经理签批格 综合部通知录用并办理入职手续 第二节 录用管理 一、 录用原则 宁缺毋滥、精简高效；德才兼备，以德为先。 二、 录用流程 综合部 移 交 职 录 不 不 位 用 录 录 申 通 用 用 请 知 表 未录用人员名单 部门负责人 拟填 定写 录面 用试 单 公司 人才 库 录 用 人 员 名 单 销毁 总经理 签发 录 用 通知 入 职 流 程 第三节 培 训 流 程 招聘管理制度 公司要在激烈的市场竞争中立于不败之地并发展壮大，最重要的因素之一：是培 养和使用好人才。而招聘人才是培养人才的前提，要确保能招聘到所需要的人才就要建 立健全科学、合理、可操作性强的一整套招聘工作制度，使招聘工作的业务流程在制度 化和规范化的状态下进行，要杜绝仅凭招聘者的个人感觉或对应聘者的表面印象来取 舍的方式。 一、员工招聘及录用规定 第一条 第二条 为统一管理和规范本公司招聘工作，特制定本规定。 招聘及录用工作原则上每年进行一次，但如有特殊情况，也可临时招聘和录 用。 第三条 招聘及录用标准 1、招聘和录用员工的学历大致应限于： ① 研究生及同等学历者，占＿＿％； ② 大学毕业及同等学历者，占＿＿％； ③ 职业高中、中专及同等学历，占＿＿％。 2、招聘及录用员工的年龄，大体等同于应届毕业生的年龄，特殊情况下，可适当放宽 。 但研究生及同等学历者原则上不得超过 35 岁；大学及同等学历者不超过 30 岁；职 业高中、中专及同等学历者不超过 25 岁。 3、招聘及录用员工中，管理及一般事务人员大致比例为＿＿。 4、招聘及录用后的具体工作另定。 第四条 特殊工种、技能、专业的招聘和录用同样应遵守本规定。 第五条 招聘采用两种方式：1、公司内部推荐。2、实行社会公开招聘 第六条 第七条 第八条 招聘时间：员工的招聘至少应在正式录用前一个月进行。 应聘资料：应聘者应提交的资料包括：亲笔履历书、学历证明（复印件存 档）、身份证复印件、就职申请书、2 寸照片三张（背面写清姓名和拍照时 间） 推荐书：如应聘或竞争新岗位是本公司的员工，必须由推荐部门或推荐个人 提交推荐书一份，重点说明推荐理由。 第九条 考试方法：考试分为面试和笔试，，面试内容见表 R-1，笔试由综合部和用 人部门主管的意见选出相应的考试内容。 第十条 考试小组的设立：为保证考试的公平、合理，作为常设或非常设的机构，设 立考试小组，考试小组由公司董事长、总经理、临时指定 3-5 人组成，招聘的 组织工作由综合部负责。 第十一条 通过面试、笔试、体检合格者，方可进入拟定岗位，开始试用。 二、员工聘用规定 第一条 第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 为加强本公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，特制定本规定。 公司所有人员分为两类：正式员工和短期聘用员工 正式员工是公司员工队伍的主体，享受公司制度中所规定的各种福利待遇； 短期聘用员工是明确聘用期的临时用工、离退休人员以及少数特聘人员，其 享受待遇在聘用合同书中另行规定。短期聘用员工工作期满后，若愿意继续 受聘，经公司同意后可与本公司续签聘用合同，正式员工和短期聘用员工均 应与本公司签订合同。 公司各级管理人员不许将自己的亲属介绍，安排到本人所分管的部门里工作 ， 属特殊情况需由董事长批准。 公司所属分支机构，部门必须制定人员编制，分支机构负责人、部门主管提出 具体方案，报综合部审批后实施。，各部门用人要控制在编制内。 从事管理和财务工作的正式员工一般必须满足下述条件：1、大专以上学历 。 2、两年以上相关工作经验。3、年龄一般在 35 岁以下，特殊情况不超过 45 岁 。 4、无不良行为记录。特殊情况下，经董事长批准可适当放宽有关条件，应届 毕业生及复转军人须经董事长批准后方可考虑聘用。 所有应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外，一般都必须经过三 个月的试用期后方可聘为正式员工。 试用员工必须呈交下列材料：1、由公司统一印发的招聘表格。2、学历及职称 证明（留复印件存档）。3、个人简历。4、近期免冠照片 2 张（3 个月内的）。5、 身份证复印件。6、体检表。 试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作，也不宜安排具有重要经济责任 的工作。 第九条 试用期内相关待遇的规定： 1、基本工资待遇：A、600 元，高中（以下）毕业；B、800 元，高中、职高、中专； C 、1000 元，大专毕业；D、 1200 元，本科毕业；E、1600 元，硕士研 究生（含获初级职称技术）；F、博士（含获中级职称技术）。 2、试用人员享受劳保品待遇（制式工服除外） 第十条 试用人员经试用考核合格后可转为正式员工，并根据其工作能力和岗位重新 确定职等，主要依据绩效考核，享受正式员工的各种待遇，试用人员转正后， 试用期计入工龄，试用不合格者，可延长其试用期或决定不予聘用，对于不 予聘用者，不发任何补偿费，试用人员不得提出任何异议。 第十一条 公司和各下属分支机构，部门的各类人员的正式聘用合同和短期聘用合同以 及其他的担保书等全部材料。由公司综合部和财务部负责保存，并由上述两个 部门监督聘用合同和担保书的执行。 第十二条 本规定适用于公司、下属全资子公司、分支机构部门。 人力资源管理制度 第一节 招聘管理 一、招聘原则 1、公开、平等、竞争、择优原则 2、对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的优秀员工，优先录用 二、招聘流程 填写人员需求增补表 部门人员增补 申请 审核 综合部 告知批准\备案 总经理 批准 汇总增补需求 实施招聘计划 报刊广告招聘 选择招聘途径及 渠道 现场招聘 网络招聘 内部招聘 拟定招聘内容及费 用 综 合部做 背 景调查 合格 发布招聘 信息 心 理 测 评 用人部门 面试、笔试 收 集简历 归 类 用 人部门 筛 选 合 不 格 合 综合部通 知面试 淘 汰 合 格 判断 不合格 不合格 品牌经理复试 不合格 合 格 总经理签批格 第八章 员工福利 第一节 社会统筹保险 员工转正式入职后的次月，公司将按国家规定缴费比例，为员工购买社会统筹保 险，保险内容包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、生育保险五种。 缴费比例 保险类型 保险基数 养老保险 根据政府规定每年进行调整 23% 公司 7% 个人 0．5% 公司 2% 公司 1% 个人 0．8% 公司 8% 公司 2% 个人 34．3% 10% 44．3% 工伤保险 失业保险 生育 医疗 公司合计 个人合计 总计 第二节 住房公积金 员工正式入职后为公司服务满三年，公司将按国家规定为员工缴纳住房公积金， 其缴费比例为 14%，公司及员工个人各承担 7%。 第三节 一、 津贴 手机、交通津贴 凡试用期满后的所有员工均享有此项津贴,发放方式为含在工资里,津贴标准详 见工资详单. 1、售后服务门员工有特定的月交通津贴 是指业务人员在必要时为客户送资料或带客交车款所花费的交通费用，以 实际发生为准，其标准不超过（ ）元/月，发放形式为凭证报销。2 公里 以下产生的车费不予报销。 出差期间（山东境内）交通津贴每日标准限额 30 元/天；如遇特殊、紧急情 况，2 公里以下交通费用公司给予报销，超出每日标准限额的交通费用需 部门负责人签字确认后公司予以报销。 严禁将非工作交通费用上报，一经发现，将扣除本月交通补贴。交通费的 发放方式为凭证报销或由公司发放到个人的工资帐户里，视各部门的规定 而定。 2、个别部门员工因工作需要还享有特定手机津贴，发放形式为发放到工资帐户。所 有特定津贴必须是为工作而产生，否则一经发现立即扣除。 二、 进修津贴 已通过试用期的员工，在公司服务满一年者均可申请进修津贴，每年最高津 贴金额根据职级而定。 职级数 核心管理级别 管理级别 标准级别 最高津贴金额 10 级（总经理） 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 3000 元 2000 元 1800 元 1500 元 1000 元
20 页
958 浏览
名企薪酬体系设计经典案例（可做薪酬体系范本，37页PPT精华！）
名企薪酬体系设计经典案例（可做薪酬体系范本，37页PPT精华！） 保密文件、版权所有 第 1页 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 保密文件、版权所有 第 2页 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 保密文件、版权所有 第 3页 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 • 激励作用是薪酬对企业来 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 说最重要的作用，只有有 （外部公平），才是真正 效的激励才能让员工协助 的价值体现。 企业实现目标。 岗位工资 绩效工资 保密文件、版权所有 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 奖金 第 4页 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 非货币性薪酬 • 岗位工资 内在薪酬 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 技能工资 • 保险 • 年功工资 • 工作的乐趣 • 绩效工资 • 工作的成就 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 补助 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 保密文件、版权所有 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 第 5页 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位市场 相应的薪酬 Accountability 职位价值与 （职责） 职业通道 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 保密文件、版权所有 第 6页 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制 示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比 例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 例 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 保密文件、版权所有 第 7页 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 保密文件、版权所有 第 8页 薪酬构成 总薪酬 薪 固定薪酬 酬 福 浮动薪酬 长期激励 法定福利 利 补充福利 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明， 受任职者业绩水平 影响 受工资档次内所处 位置的影响 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 保密文件、版权所有 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 第 9页 薪酬构成 示 例 薪酬总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 物补 书报费 年功工资 浮动薪酬 津贴 绩效工资 / 计件工资 学历 差 异 项 职称 保 留 …… 独保费 …… …… 销售提成 收益分享 计划 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 保密文件、版权所有 第 10页 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 保密文件、版权所有 第 11页 XX 控股集团薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • XX 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对 XX 集团各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据 XX 集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 • XX 集团整体薪资水平维持目前现状，在无 锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从 而可以吸引行业内的各种人才加盟 XX ， 并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才，同等级时给与较高 水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 保密文件、版权所有 第 12页 XX 未来薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 保密文件、版权所有 第 13页 XX 集团的选择：混合薪酬体系 XX 集团企业特征—— 所属制造业为传统行业，竞争激烈； 公司组织、职位管理较为成熟； 目前人才流动性、市场化程度较高。 因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系—— 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的 专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控 制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式， 主要是后勤服务人员，如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采 用） 保密文件、版权所有 第 14页 “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是 XX 集团选择的主流薪酬模式， 但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式 岗位类型 薪酬主要构成 高管层岗位 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励（股权等） + 特殊奖罚 + 福利 非销售类岗位 销售类岗位 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 超额销售佣金 + 特 殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有 机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现 金总收入； 5 、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销 售业绩的激励； 6 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 保密文件、版权所有 第 15页 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 800 元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴 的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 保密文件、版权所有 第 16页 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 年功补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 职称 初级 中级 副高级 正高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 1 、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 21.5 元，依此类推 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重 视；在引进高学历 / 高职称人才时，可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职 员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入 职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。 保密文件、版权所有 第 17页 特殊奖罚 针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司经营班子进行评定，总经理 / 总裁审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 保密文件、版权所有 第 18页 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本年薪 浮动薪酬 补贴 绩效年薪 收益分享 中长期激励 福利 特殊奖罚 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑 拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在 XX 集团，以薪酬体系设计的岗位等级对 应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2 、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单 位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3 、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4 、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 保密文件、版权所有 第 19页 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 业绩目标 完成水平 货币薪酬 构成 特殊奖罚 收益分享 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 岗位津贴 基本工资 保密文件、版权所有 第 20页 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 货币薪酬 构成 特殊奖罚 对应于实际销售 业绩超出预期销 收益分享 售目标的部分所 应获得的提成奖 水平 于期望目标业绩 应 对 超额销售佣金 励 标 准 薪 酬 绩效工资 补贴 对应 目标 于 保底 业绩水 平 超额销售佣金 业绩目标 完成水平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 岗位津贴 基本工资 保密文件、版权所有 第 21页 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 XX 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 保密文件、版权所有 第 22页 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估 结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 • 根据岗位评估结果确定各岗位的 薪酬等级； • 在岗位不变的情况下，各岗位任 职者将根据业绩考核结果（不赞 同，以在职年限作为主要标准） 在本薪等内部进行岗位工资的动 态调整，实现档级能上能下，为 优秀员工打开上升通道 ，同时 能够体现不同任职者的不同能力， 对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 保密文件、版权所有 第 23页 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 权 重 因素 等级分 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1 年及以 下 2－3年 4－5年 6－8年 8 年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 良好 优良 优秀 历史业绩 …… 20% 有待改进 合格 评价得分 薪档 ［ 1-2 ） D ［ 2-3 ） C ［ 3-4 ） B ［ 4-5 ］ A 说明： （ 1 ）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （ 2 ）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价 结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 保密文件、版权所有 第 24页 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现 岗位风险与收益的差异 特征 高管层 中层管理 基层员工 40 ： 60 50 ： 50 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 70 ： 30 60 ： 40 70 ： 30 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 70 ： 30 80 ： 20 80 ： 20 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位 等级相关 – 随着岗位变化而变化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位 等级相关 – 绩效工资基数与岗位工 资有一定的比例关系 – 根据考核结果进行上下 浮动 65 ： 35 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 生产管理类 不同层级、不同岗位类 别的业务特征不同，应 设置不同的薪酬比例 保密文件、版权所有 第 25页 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 • 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 • 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分（不选用） 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：员工 - 部 门绩效，部门负责人 - 公司绩效， 等等 保密文件、版权所有 第 26页 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定） 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 部门绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 保密文件、版权所有 第 27页 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 • 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 • 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：区域总 监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行 业销售绩效。 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效 结果，防止偏废； • 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出 100% 时，只取 100% 部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩 效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； • 主要绩效指标（收入、应收等）超出 100% 的部分，按超额销售佣金计 算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现 保密文件、版权所有 第 28页 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 营销系统区域 / 行业销售绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。 保密文件、版权所有 第 29页 绩效工资的发放 基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。 指标类别 关键绩效指标 权重分布 y% 考核周期 半年考核 绩效工资 依照指标类 别权重分配 半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 关键绩效指标 x% 季度考核 x% ＋ y% ＝ 100% 保密文件、版权所有 第 30页 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪酬档级 的调整——方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏决定是否调薪， 任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误，绩效最后一位的不予晋 档） 按得分自然分布，或者 当前档级 A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ + ○ ○ － － + ○ ○ － － + + ○ ○ － + + ○ ○ ○ D 对考核结果强制分布 年终绩效得分等级 说明： 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予以 降档一级； 2 、对于薪酬档次为 C 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档 一级； 3 、对于薪酬档次为 D 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗 察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ；建议转岗或予以辞 退。 保密文件、版权所有 第 31页 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪酬档级 的调整——方法二：基于业绩 + 能力调薪（不采用） 绩效等级 A B C D 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 薪档 薪等 能力 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 E A 业绩 60 分以下 调薪矩阵(%) B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 保密文件、版权所有 第 32页 超额销售佣金计算 超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩） × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分 可以使用递增比率，以加 大激励力度；上不封顶 多目标时，使用加和 超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入（万） 保底目标 100% 基准目标 挑战目标 优异目标 110% 130% 保密文件、版权所有 150% 第 33页 业绩目标设定的等级 目标值 目标达成的可能性 定义 •绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等方面得到参考 •绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起 保底目标 90% •鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出最大努力 •只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争 力的奖金计划 基准目标 60% •目标值用来表明对公司完成目标的期望值 挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% •设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此目标，则极大 可能是由于目标设定的不准确 优异目标 •绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联 保密文件、版权所有 第 34页 收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下 年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润） × 奖金比率 序号 公司绩效完成率 奖金比率 1 ＜ 100% 0% 2 ［ 100% ， 110% ） 2% ［ 100% ， 3 130% ） 4 ≥ 130% 4% 其中利润是保底指标，即 利润必须完成既定目标， 才对公司绩效完成率进行 分段判断，选取奖金比率 6% 个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数 个人奖金分配系数＝【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资 基数 × 个人年度绩效考核结果】 坎级瓜分制！ 保密文件、版权所有 第 35页 人工成本控制 • 原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特 殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估 算），可以略有增长； • 人均收入和现状不要有太大变化，不要降 • 具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。 保密文件、版权所有 第 36页 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 XX 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 保密文件、版权所有 第 37页 对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根据员工 需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性 示 序 号 核心福利 序 号 1 选择福利 1 补充医疗保险 8 超市购物卡 、电影卡等 2 车辆相关费用 ：燃料费 、车辆维修费 、车辆 保险费 、车辆保养费 、车辆养路费 、过桥、 补充养老金 2 过路费 、车船使用税 、车辆年检费 、车位及 停车费 、洗车费 、驾校培训费等 9 健身费 ：健身月、季、年及 次卡 ，各种球类等单项体育 健身费 ，各类保健、保养费 3 健康体检 3 通讯费 ：通讯设备费 、固定电话及手机通话 费 、长途 IP 卡费 、上网费用等 10 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 11 出国考察 5 带薪休假 5 子女教育费：入托费 、赞助费 、学费 12 配偶生育报销 6 探亲假 6 个人培训费 13 法律诉讼费 7 独生子女补贴 7 服装相关费用 ：衣服 / 鞋帽、洗衣费、洗理费 等 14 俱乐部会员费 住房相关费用 ：物业费 、取暖费、维修费等 例 保密文件、版权所有 第 38页
38 页
513 浏览
贵州西洋肥业—西洋肥业薪酬福利管理手册
贵州西洋肥业有限公司 薪酬福利管理手册 二零零六年十二月二十九日 CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 目 录 第一章 总则 .................................... ........ ............. ...............................002 1.1 薪酬管理宗旨.............................. ... . ............. ................................. 002 1.2 薪酬管理原则.............................. . . ............. ................................... 002 1.3 薪酬分配依据............................. . ............. ..... ................................ 002 1.4 适用范围.......................... ......... ........ ........... .............................. 002 第二章 薪酬体系 .............................. . . ............. .......... ...........................002 2.1 薪酬体系类别............................ .................. .................................... 002 2.2 薪酬结构 ............................... ........ ............ ............... .................002 2.3 薪酬结构划分矩阵........................ ........ ............ ............... .................003 第三章 薪酬确定........................... . ........ ...... ............ ..............................003 3.1 岗位价值评估 ........................ .... ............ ........................................003 3.2 员工薪酬定位........................ .... ..... . ...... ....................................... 003 3.3 薪酬水平确定........................... ..... ............ ..................................... 003 3.4 薪酬总额预算........................... .. ........... ......................................... 004 第四章 薪酬实施.................... ....... ....... ............ . .....................................004 4.1 薪酬计算与发放........................ ...... ............ ..................................... 004 4.2 薪酬变动与调整.......................... ............ ......... ......................... ....... 005 4.3 薪酬管理权限............................ ............ ............ ............................. 005 4.4 假期工资待遇............................ ............ ............ ............................. 006 4.5 员工薪酬定位............................ ............ ............ ............................. 006 4.6 工资发放相关规定......................... ............ ......................................... 006 第1页 第五章 附则.................................. ............ ........ ..... ..............................007 第六章 附件 .................................. ............ ............. ..............................008 6.1 薪酬层级关系图.................... ... ............ .............. ............................. 008 6.2 员工薪酬层级调整细则................... ............ .............. ............................ 009 6.3 2007 年销售部片区经理、业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法......................................011 6.4 2007 年化产销售部销售主任、业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法..................................014 6.5 津贴项目享受范围及津贴标准................... ............ .............. ......................015 6.6 福利项目享受范围及福利标准................... ............ .............. ......................018 6.7 表单.................... ... .................................................................... 019 第2页 第一章 总则 1.1 薪酬管理宗旨 1.1.1 本制度是西洋肥业关于薪酬与福利方面的纲领性文件，公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于 本制度。 1.1.2 本制度旨在为员工提供公平、合理的劳动报酬，以最大程度发挥薪酬的激励作用。 1.2 薪酬管理原则 1.2.1 合法原则。严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系（最低保障工资、加班工资及社会保险等）。 1.2.2 价值导向原则。根据公司发展要求以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 1.2.3 市场化原则。参照贵阳当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准。 1.2.4 体现员工能力差异原则。薪酬与其个人能力挂钩，相同岗位的员工，能力不同，薪酬不同。 1.2.5 绩效导向原则。薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同。 1.2.6 与公司经济效益和支付能力相结合原则。薪酬水平的确定必须保证公司有合理利润积累。 1.3 薪酬分配依据 公司薪酬分配的依据是：岗位价值、员工能力、工作绩效和市场水平。 1.4 适用范围 本手册适用于所有员工（除生产分厂之外）。 第二章 薪酬体系 2.1 薪酬体系 2.1.1 公司薪酬体系采取四种不同类别：年薪制、结构工资制、提成制、协议制。 2.1.2 不同薪酬体系的适用人员如下表： （1）年薪制：适用于与公司整体经营业绩密切相关的高级管理人员，包括公司总经理、副总经理。 （2）提成制：主要包括以销售业绩体现其价值的公司营销人员，包括销售部片区经理和业务员、化产销售部销售主任和 业务员。 （3）协议制：适合协议工资制的员工包括三类员工，一类为公司聘请的顾问或外部专家，一类为处于试用期的员工，另 一类为工作相对比较简单的作业人员，包括办公室警卫、广播员、俱乐部管理员、图书服务员；财务管理部开票工；生产管 理部中间罐操作工、保管工、老年环卫队；铁运部列检工、调车工、连接工、火车副司机、火车司炉工、搬道工、道口工、货运工 制票工；运输部维修工、货车司机、起重工、保管工和小车司机、油库保管工；设备动力部操作工。 （4）结构工资制：主要包括除年薪制、提成制和协议制之外的其他员工。 2.2 薪酬结构 2.2.1 公司的薪酬结构包括岗位工资、绩效工资、加班工资、福利、津贴和保险六大部分。绩效工资包括季度绩效工资和年度绩 效工资、业务提成三种；福利包括过年过节费、有薪假期等；津贴包括工龄津贴、学历津贴、异域差旅补助费、总经理津贴、特 殊津贴（通讯津贴、值班津贴、供应部风险津贴）、其他津贴项目等；保险包括医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、养 老保险。 2.2.3 不同薪酬体系员工薪酬构成： 薪酬体系 岗位工资 季度 绩效工资 年度 业务提成 第3页 加班工资 福利 津贴 保险 年薪制 # 结构工资制 # 提成制 # 协议制 # 绩效工资 绩效工资 # # 部分 部分 # # # # # # # 部分 # # 部分 部分 部分 部分 2.3 薪酬结构划分矩阵 为了解决对不同类型岗位的激励差异性问题，不同部门及不同类型的岗位，其薪酬构成比例【 12 个月岗位工资总和： （4 个季度的绩效工资总和＋年度绩效工资）】是不同的，薪酬结构划分矩阵将公司不同部门和不同类型的岗位的薪酬构成 比例进行了划分和确定，具体见下表： 管理职位族 营销职位族 技术职位族 A层级 生产职位族 后勤服务职位族 / / / 50：（0+50） B层级 C层级 专业事务职位族 80： （10+10） / / / / / D层级 / / 90：（10+0） 90：（10+0） 90：（10+0） 90：（10+0） E层级 / / / 90：（10+0） 90：（10+0） 90：（10+0） 说明 营销职位族中业务岗位的薪酬确定办法见附件6.3。 第三章 薪酬确定 3.1 岗位价值评估 3.1.1 岗位价值评估的目的是透过一定的评估模型，将所有岗位在公司内部的重要程度进行排名。岗位价值评估是解决内部 公平性的重要手段。 3.1.2 岗位价值评估结果是设计岗位薪酬起薪标准的重要依据。 3.1.3 当公司进行重大组织调整的时候，必须重新对所有岗位的价值进行评估。 3.1.4 每隔 1～2 年，公司将进行一次岗位价值评估，从而保证岗位价值的科学性和合理性。 3.2 员工薪酬层级定位 员工评价与定位是保证员工能力与薪酬水平相平衡的关键环节，员工评价的依据是岗位任职资格。 3.3 薪酬水平确定 3.3.1 公司总体薪酬水平的确定的依据是同期市场水平和企业自身的支付能力。 3.3.2 2006～2007 年各层级基本年薪见附件 1。 3.3.3 基本年薪＝岗位工资＋绩效工资。 3.4 薪酬总额预算 人力资源部在每年1月30日前对上年度薪酬系统的具体实施情况及薪酬总额的发放情况进行总结分析，在此基础上完成《年 度薪酬预算报告》的编制工作，并以绝密文件的形式提交给公司总经理审批。 第4页 第四章 薪酬实施 4.1 薪酬计算与发放 4.1.1 岗位工资。 1）岗位工资具体比例见 2.3：薪酬结构划分矩阵。 2）岗位工资按月发放，即员工年度标准岗位工资/12。 3）岗位工资发放依据为员工考勤，全月出勤天数和作息时间根据公司规定执行。 4.1.2 绩效工资。 1）绩效工资包括季度绩效工资、年度绩效工资和业务提成三种。 2）根据公司绩效管理体系，对部门和员工绩效按季考核（公司高管按年考核），业务人员提成按年考核。 3）部门季度绩效工资实发总额计算办法： 部门季度绩效工资实发总额（B） = 部门季度绩效工资基数× 部门季度绩效考核系数 a) 部门（员工）季度绩效考核系数与考核分数对应关系如下： 考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） 绩效考核 系数 b) M≥120 120M≥110 1.60 1.40 110M≥10 0 1.20 100M≥90 90M≥80 80M≥70 70M≥60 M60 1.00 0.80 0.70 0.60 0.50 部门季度绩效工资基数=Σ 员工季度绩效工资基数（不含部门负责人）。 4）部门年度绩效工资实发总额计算办法： 公司所有员工（不含部门负责人和公司高层）所得年度绩效工资总额（C）＝所有员工年度绩效工资基数×公司年度 绩效系数＋季度绩效工资发放节余 部门年度绩效工资基数×部门年度绩效考核系数 部门年度绩效工资实发总额（D） = ×C ∑（部门年度绩效工资基数×部门年度绩效考核系数） 5）部门负责人（包括部长、副部长）绩效工资计算办法： a）部门负责人季度绩效工资计算： 部门负责人实得季度绩效工资 = 部门负责人季度绩效工资基数 × 部门季度绩效考核系数 b）部门负责人年度绩效工资计算： 当年个人度绩效考核系 1.0 时， 部门负责人实得年度绩效工资 =【 部门负责人年度绩效工资基数 + 部门负责人基本年薪× （个人年度绩效考核 系数-1）】×公司年度绩效系数 当年个人度绩效考核系 1.0 时， 部门负责人实得年度绩效工资 = 部门负责人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核系数×公司年度绩效系数 部门负责人年度绩效考核系数＝∑每季绩效系数/4× 60% + 素质考核系数× 40%。 6）员工（不含部门负责人）季度/年度绩效工资计算办法： 员工季度绩效工资基数×员工季度绩效考核系数 员工实得季度绩效工资 = ×B ∑（员工季度绩效工资基数×员工年度绩效考核系数） B = 部门季度绩效工资实发总额； 员工年度绩效工资基数×员工年度绩效考核系数 第5页 员工实得年终绩效工资 = ×D ∑（员工年度绩效工资基数×员工年度绩效考核系数） D＝部门年度绩效工资实发总额。 7）实行年薪制员工（高管）年终奖计算办法： 年度实得年度绩效工资 = 年度绩效工资基数×公司年度绩效系数 8）业务人员提成计算办法具体见附件 6.3。 4.1.3 加班工资。 1）加班工资是公司为员工超过规定的劳动时间而计付的工资，加班审批具体见《考勤管理制度》。加班时间累计每 8 小 时为 1 班。副部级及以上人员、协议制员工原则上不计算加班工资；提成制员工不计加班工资。 2）公司按照《劳动法》规定计算员工的加班工资。 4.1.4 津贴。 1）工龄津贴。设置工龄津贴的目的在于鼓励员工长期为公司服务。工龄工资计算时间从员工进入西洋公司的日期为准 （从 1998 年 1 月 1 日计算）。工龄津贴计算基准日期为 6 月 30 日，津贴标准见附件 5。 2）学历津贴。公司为具有学历的员工给予的津贴，标准见附件 5。 3）通讯津贴。为了保证公司通讯网络畅通，特设置本津贴，津贴标准见附件 5。 4）值班津贴。公司为上夜班的员工提供的特殊津贴，津贴标准见附件 5。 5）司机津贴。公司不对司机的加班时间进行统计和核算，但对司机的里程给予津贴，津贴标准见附件 5。 6）异域差旅补助费。公司为东北调入员工给予的异域差旅补助费，津贴标准见附件 5。 7）采购人员风险津贴。公司为供应部采购人员给予的津贴，津贴标准见附件 5。 8）总经理津贴。总经理津贴是总经理按情况给予部分员工一定额度的奖励性津贴。总经理津贴金的支配权属公司总经 理，在薪酬总额预算中单独列支。获得总经理津贴的员工应对津贴数据严格保密。 4.1.5 福利。 各种福利项目享受范围及福利见附件 4。 4.1.6 保险。 1）社会保险。按照国家规定，公司为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险。 2） 社会保险和公积金缴纳基数以贵阳当地相关政策执行。 4.2 薪酬变动和调整 4.2.1 薪酬水平调整。公司根据自身盈利状况和外部市场变化因素，每 2～3 年调整一次薪酬水平。 4.2.2 员工个人薪酬层级的调整分为两种：常规性调整和非常规调整。员工薪酬层级调整分为层级晋升、层级不变动、层级降 低三种。常规性调整是指由人力资源部每年 3 月份根据员工上年度考核结果进行的调整。非常规调整是指因为员工试用期满、 岗位变化、受到公司特别嘉奖或处分等其他原因所进行的薪酬层级的调整。具体调整细则见附件 2。 4.3 薪酬管理权限 关键事项 提出 薪酬总额预算 薪酬福利管理员 薪酬层级非常规性调整 部门负责人 薪酬层级常规性调整方案 薪酬福利管理员 薪酬层级常规性调整实施 部门经理 薪酬水平调整 薪酬福利管理员 员工年度考核 部门经理 薪酬计算与发放 薪酬福利管理员 薪酬复核 员工本人 审核 审核 批准 人力资源部经理 公司总经理 薪酬福利管理员 薪酬福利管理员 企管主任 人力资源部经理 人力资源部经理 公司总经理 人力资源部经理 公司总经理 人力资源部经理 公司总经理 薪酬福利管理员 人力资源部经理 人力资源部经理 薪酬福利管理员 第6页 副总经理 人力资源部部长 4.4 假期工资待遇 假期类别 事假 计算公式（应扣部分） 岗位工资/25.25*事假天数 工龄 5 年以内, 岗位工资/25.25*病假天数*40% 病假 5 年（含 5 年）~10 年，岗位工资/25.25*病假天数*30% 10 年（含 10 年）以上，岗位工资/25.25*病假天数*20% 工伤假 按国家社保政策执行 婚假 最低保障工资 产假 最低保障工资 丧假 最低保障工资 探亲假 最低保障工资 4.5 员工薪酬定位 4.5.1 新员工在试用期内可按该岗位最低层级薪酬的 70%，转正后由直接上级和人力资源部根据岗位任职资格进行评估定 位。 4.5.2 员工跨层级晋升时，在试用期内享受新岗位最低层级薪酬的 70%（新岗位最低层级薪酬的 70%低于原岗位的标准薪 酬，按原岗位薪酬计发），转正后由直接上级和人力资源部根据岗位任职资格进行评估定位。 4.5.3 当员工被降职时，按照降职后的新岗位由人力资源部重新进行评估，确定其薪酬层级。 4.5.4 当员工因为工作关系（公司需要）发生平调时，采取就高不就低的原则确定其薪酬层级。 4.5.5 当员工因不称职而发生平调时，由人力资源部按照岗位任职资格进行评估定位。 4.5.6 特别情况下，应聘人员的工资要求超过该岗位最高等级的，经总经理批准后，其超出部分工资以总经理津贴形式发放。 4.6 工资发放相关规定 4.6.1 工资发放时间 1）岗位工资的发放时间：员工岗位工资发放采用当月考勤，下月发放的方式，发放时间为每月20号左右（节假日顺 延）。 2）季度绩效工资发放时间：季度绩效工资在下季度第一个月30日左右发放（节假日顺延）。 3）年度绩效工资发放时间：下年度1月31日左右发放（节假日顺延）。 4）业务提成发放时间：下年度1月31日左右发放（节假日顺延）。 4.6.2 个人所得税和保险：员工个人所得税和各种保险在工资发放时，由财务管理部按国家规定代扣代缴。 4.6.3 工资的保密性：所有数据对外部企业或竞争对手来说，都是严格保密的。对于薪酬外泄的、或相互打听工资而造成负 面影响的，一经核实，对当事人视情节严重程度予以行政处罚。 4.6.4 当员工对自己工资产生疑义时，可以直接向人力资源部提出复核。 4.6.5工资的预支。当出现下列情况之一时，员工可申请提前预支工资，但总额不能超过当月工资总额。 1）生育、结婚； 2）受伤、疾病、意外事故等； 3）经公司总经理批准的其他项目。 第五章 附则 5.1 本手册自2007年1月1日起正式实施，与薪酬相关的其它规定、制度同时作废。 第7页 5.2 本手册由人力资源部起草，并负责监督实施。 5.3 本手册最终解释权属人力资源部。 第8页 第六章 附件 附件 1：各层级基本年薪标准表 层级 级别 基本年薪 B01 部长 1 级 112204 B02 部长 2 级 104864 B03 部长 3 级 B1 部长 4 级 B2 B3 层差 层级 级别 基本年薪 7340 C01 主任 1 级 58802 6860 C02 主任 2 级 98003 6411 C03 91592 5992 C1 部长 5 级 85600 5600 部长 6 级 80000 3200 B4 部长 7 级 76800 B5 部长 8 级 73728 B6 部长 9 级 B7 部长 10 级 B8 层差 层级 级别 基本年薪 层差 层级 级别 基本年薪 层差 3847 D01 管理员 1 级 37320 2640 E01 作业员 1 级 23040 1920 54955 3595 D02 管理员 2 级 34680 2640 E02 作业员 2 级 21120 1920 主任 3 级 51360 3360 D03 管理员 3 级 32040 2640 E1 作业员 3 级 19200 1680 主任 4 级 48000 3600 D1 管理员 4 级 29400 2640 E2 作业员 4 级 17520 1680 C2 主任 5 级 44400 3330 D2 管理员 5 级 26760 2160 E3 作业员 5 级 15840 1440 C3 主任 6 级 41070 3080 D3 管理员 6 级 24600 2160 E4 作业员 6 级 14400 1440 3072 C4 主任 7 级 37990 2849 D4 管理员 7 级 22440 2160 E5 作业员 7 级 12960 1200 2949 C5 主任 8 级 35141 2636 D5 管理员 8 级 20280 1680 E6 作业员 8 级 11760 1200 70779 2831 C6 主任 9 级 32505 2438 D6 管理员 9 级 18600 1680 E7 作业员 9 级 10560 960 67948 2718 C7 主任 10 级 30067 2255 D7 管理员 10 级 16920 1680 E8 作业员 10 级 9600 960 部长 11 级 65230 2609 C8 主任 11 级 27812 2086 D8 管理员 11 级 15240 1320 E9 作业员 11 级 8640 720 B9 部长 12 级 62621 2505 C9 主任 12 级 25726 1929 D9 管理员 12 级 13920 1320 E03 作业员 12 级 7920 720 B10 部长 13 级 60116 2405 C10 主任 13 级 23797 1785 D10 管理员 13 级 12600 1320 E04 作业员 13 级 7200 B11 部长 14 级 57711 2308 C11 主任 14 级 22012 1651 D11 管理员 14 级 11280 960 B12 部长 15 级 55403 2216 C12 主任 15 级 20361 1527 D04 管理员 15 级 10320 960 B13 部长 16 级 53187 2127 C13 主任 16 级 18834 1413 D05 管理员 16 级 9360 960 B14 部长 17 级 51059 2042 C14 主任 17 级 17421 1307 D06 管理员 17 级 8400 B15 部长 18 级 49017 1961 C15 主任 18 级 16115 1209 B04 部长 19 级 47056 1882 C04 主任 19 级 14906 1118 B05 部长 20 级 45174 1807 C05 主任 20 级 13788 1034 B06 部长 21 级 43367 1735 C06 主任 21 级 12754 B07 部长 22 级 41632 1665 B08 部长 23 级 39967 1599 B09 部长 24 级 38368 1535 B010 部长 25 级 36834 B011 部长 26 级 35360 1473 第9页 附件 2：员工薪酬层级调整办法 1 总则 本规定根据公司《薪酬福利管理手册》4.2.2 条相关规定制订，旨在为公司《薪酬福利管理手册》的有效实施提供支持和补 充。 2 薪酬层级调整的种类 2.1 根据公司《薪酬福利管理手册》规定，员工薪酬层级的调整分为两类，即常规性调整和非常规性调整。 2.2 常规性调整是指由各部门每年 3 月份根据员工上年度绩效排名结果进行的调整。常规性员工薪酬层级调整包括层级晋升 层级不变动、层级降低三种。 2.3 非常规性调整是指因为员工试用期满、岗位变化、受到公司特别嘉奖和处分等特殊情况所进行的薪酬层级的调整。非常规 性薪酬层级调整包括层级晋升、层级降低两种。 2.4 常规性调整原则上每年调整一次，调整的依据为员工绩效成绩，公司总体把握层级晋升：层级不变动：层级降低的基 准比例为 50：40：10。 3 常规性调整 3.1 每年 3 月份由人力资源部确定调整方案，并依照下表确定各部门薪酬层级异动员工： 员工考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） 绩效考核系数 （X） M≥120 120M≥110 110M≥10 0 100M≥90 90M≥80 80M≥70 70M≥60 M60 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.70 0.60 0.50 薪酬层级变化情况 员工考核次数 4次 升2级 升1级 不变动 降1级 6.4≥X4.8 且考核等级未出现 D 4.8≥X4 且考核等级未出现 D 4≥X2.8 2.8≥X2.0 3.2 各部门根据人力资源部公布的部门调整方案和员工绩效状况确定本部门员工薪酬层级变动，最终总经理批准。 3.3 为了保证层级调整的公正性，下列情况的员工不参加层级的变动： 1）在本部门工作未满半年的员工； 2）尚处于试用期的员工。 4 非常规性调整 4.1 非常规性薪酬层级晋升由员工所在部门负责人提出申请，由人力资源部审核合格后组织考核，考核合格者即可获得层 级晋升的机会。非常规性薪酬层级降低由人力资源部根据有关规定提出，经总经理批准后可给予层级降低。 4.2 下列情况下，员工所在部门负责人可以申请薪酬层级晋升： 1）试用期满的员工经考核合格的员工。 2）试用期满经考核不合格的员工，在三个月后考核合格的员工。 3）试用期满六个月后考核合格的员工。 4）获得公司特别嘉奖的员工，经总经理批准后可以获得层级晋升。 5）员工因为岗位晋升。 6）其他原因。 4.3 下列情况员工薪酬层级会降低： 1）受到公司重大处分的员工。 2）岗位降低的员工。 3）其他原因。 5 其他 5.1 常规性调整结束后，以公司文件形式进行公布；非常性调整由薪酬福利管理员工开具《薪酬层级异动通知单》。 5.2 本办法作为公司《薪酬福利管理手册》的附件，与其具有同等的效力。 5.3 本办法与公司《薪酬福利管理手册》同时下发，并一同实施。 第 10 页 附件 3：2007 年销售部片区经理、业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法 1 总则 1.1 目的 为保证公司销售目标的顺利实现，更大激励业务人员的积极性，特制定本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于销售部片区经理、业务员的薪酬水平确定及业务提成的管理。 2 提成制员工薪酬结构 销售部片区经理薪酬结构为：绩效工资、津贴和福利；业务员薪酬结构为：底薪、绩效工资、年度业务提成、津贴和福利。 3 销售部片区经理薪酬 3.1 销售部片区经理绩效工资水平确定及计算 1）薪酬宽带及标准绩效工资 薪酬层级 标准绩效工 资总额 片区经理 1 级 55000 片区经理 2 级 53500 片区经理 3 级 52000 片区经理 4 级 50500 片区经理 5 级 49000 片区经理 6 级 47500 片区经理 7 级 46000 片区经理 8 级 44500 片区经理 9 级 43000 片区经理 10 级 41500 片区经理 11 级 40000 Ⅰ 类片区经理 Ⅱ 类片区经理 Ⅲ 类片区经理 Ⅳ 类片区经理 Ⅴ 类片区经理 说明： Ⅰ 类片区包括：南方（河南片区）、北方（黑龙江片区）； Ⅱ 类片区包括：南方（苏徽片区、云贵片区、湘桂片区、粤赣片区）、北方（辽宁片区、山东片区、晋冀片区）； Ⅲ 类片区包括：南方（四川片区、闽浙片区、新疆片区）、北方（吉林片区）； Ⅳ 类片区包括：南方（陕西片区、湖北片区） Ⅴ 类片区包括：南方（甘肃片区） 2）绩效工资的计算 标准绩效工资=素质考核工资+销售业绩工资 实得素质考核工资=标准绩效工资*40%*素质考核分数/90 实得销售业绩工资=标准绩效工资*60%+销售业绩奖励+坏账准备金奖励 3）素质考核分数的计算 第 11 页 战略 执行 部门 权重 说明 部门 协调 公 司 战 略 理 解 执 行 能 力 8% 12% 部门 之间 协调 能力 0 对外 协调 内部管理 自我发展 评 估 下 属 能 力 培 养 下 属 能 力 激 励 下 属 能 力 过 程 控 制 能 力 团 队 建 设 能 力 口 头 人际 表 交往 能力 达 能 力 书 面 表 达 能 力 计 划 能 力 解 决 问 题 能 力 3% 3% 3% 3% 3% 15% 1% 3% 3% 1% 态度 学 习 责任 能 心 力 2% 20% 主 动 性 团 队 精 神 7% 7% 服 务 意 识 6% 素质考核得分=总经理评价*30%+直接上级评价*40%+同级评价*20%+下属评价*10% 4）销售业绩奖励计算 销售目标 达成情况 奖励系数 超目标 超目标 超目标 超目标 低于目标 0~10% 10%~15% 15%~20% 20%以上 -10% （含） （含） （含） 1 元/吨 2 元/吨 3 元/吨 （含）~0 4 元/吨 -0.5 元/吨 低于目标 低于目标 -20% -30% （含）~- （含）~- 10% 20% -1 元/吨 -1.5 元/吨 低于目标 -30%以上 -2 元/吨 5）坏账准备金奖励计算 坏账准备金奖励=当年销售额*0.04%—业务员坏账罚款*20% 6）绩效工资的发放 每月：1700 元 年底：实得绩效工资 — 1700*12 3.2 销售部片区经理津贴 津贴 项目 通讯 津贴 出差 津贴 公司会 议路费 学历津 贴 津贴 标准 实报实 销 40 元/ 实报实 销 按规定 执行 限额 天 住宿津贴 车辆津贴 沿海 内地 油费、过路费 修车费 80 元/天 70 元/天 实报实销 100 元 / 月 （ 1 年 车） 200 元/月 200 元 / 月 （ 2 年 300 天/ 300 天/年 年 9.4L/百公里 车） 300 元 / 元 （ 3 年 及 以上车辆） 3.3 销售部片区经理福利 按照公司福利政策执行。 4 销售部业务员薪酬 4.1 销售部业务员底薪 06 年总提成 （万元） 底薪标准 （元/月） 4.2 绩效工资 停车 费 X≤3 3＜X≤5 X＞5 600 06 年总提成每增加 0.1 万，底薪 准降低 15 元 300 实得绩效工资=（实际销售量—销售目标）*奖励系数 当实际销售量—销售目标＞0，奖励系数=5 元/吨 当实际销售量—销售目标＜0，奖励系数=—2 元/吨 4.3 年度业务提成 第 12 页 10 月/ 年 15-15-15 产品、其他氯基产品 06 年总提成 （万元） 提成标准 （元/吨） X≤3 3＜X≤5 X＞5 17 06 年总提成每增加 0.1 万，提成 标准降低 0.1 元 15 X≤100 100＜X≤6000 X＞5000 20 每增加 100 吨，提成标准降低 0.1 元 15 其他硫基产品 07 年销量 （吨） 提成标准 （元/吨） 4.4 津贴 1） 综合津贴（含出差津贴、住宿津贴、通讯津贴等）每天 50 元/天（每年按 300 天计算） 年末提成每增加 1000 元，综合津贴减少 1 元，提成大于或等于 50000 元/年，综合津贴为 0。 2） 宣传车辆津贴 销售提成 （万元） 津贴额度 （万元/年） X≤5 1.2 元/年 5＜X≤6 6＜X≤7 7＜X≤8 8＜X≤9 9＜X≤10 X＞10 1.1 元/年 1.0 元/年 0.9 元/年 0.8 元/年 0.7 元/年 0.6 元/年 3）学历津贴：按照公司相关规定执行。 4）公司会议津贴：汽车、火车硬卧（实报实销），机票（火车硬卧的 140%） 4.5 福利 按照公司福利政策执行。 5 其他 5.1 本办法作为公司《薪酬福利管理手册》的附件，与其具有同等的效力。 5.2 本办法与公司《薪酬福利管理手册》同时下发，并一同实施。 第 13 页 附件 4：2007 年化产销售部业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法 1 总则 1.1 目的 为保证公司销售目标的顺利实现，更大激励业务人员的积极性，特制定本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于化产销售部销售主任、业务员的薪酬水平确定及业务提成的管理。 2 化产销售部业务员薪酬结构 化产销售部业务员薪酬结构为：底薪、年度业务提成、津贴和福利。 3 化产销售部业务员底薪计算办法 06 年总提成 （万元） 底薪标准 （元/月） X≤3 3＜X≤5 X＞5 600 06 年总提成每增加 0.1 万，底薪 标准降低 15 元 300 4 化产销售部业务员年度业务提成计算办法 产品 盐酸 硫酸 硫磺渣 硫磺 磷石膏 提成标准 3 元/吨 0.5 元/吨 1.5 元/吨 2 元/吨 0.2 元/吨（化肥 厂） 0.5 元/吨（水泥 厂） 5 化产销售部业务员津贴项目及标准 1） 差旅费津贴 省内业务员：30 元/天（每年按 300 天计算），年末提成每增加 1000 元，差旅费津贴减少 1 元，提成大于或等于 30000 元 /年，综合津贴为 0； 省外业务员：50 元/天（每年按 300 天计算），年末提成每增加 1000 元，差旅费津贴减少 1 元，提成大于或等于 50000 元 /年，综合津贴为 0。 2）学历津贴：按照公司相关规定执行。 3）公司会议津贴：汽车、火车硬卧（实报实销），机票（火车硬卧的 140%） 6 化产销售部业务员福利项目及标准 按照公司福利政策执行。 7 其他 7.1 本办法作为公司《薪酬福利管理手册》的附件，与其具有同等的效力。 7.2 本办法与公司《薪酬福利管理手册》同时下发，并一同实施。 第 14 页 附件 5：津贴项目享受范围及津贴标准 津贴 1：工龄津贴 享受范围 结构工资制员工、提成制员工、协议制部分员工。 津贴标准 每年 8 元，不封顶。 津贴 2：学历津贴 享受范围 主任级及以下员工。 成人/自考大专 正招中专 津贴标准 成人本科/自考 正招本科 本科/正招大专 正招本科 （一般高校） （“211”高 硕士 校） 不 对 口 25 周 岁以 下 02 年以 前毕业 对口 不 对口 对口 不 对口 对口 不 对口 对口 不 对口 对口 不 对口 0元 0 元/ 100 元/ 50 元/ 100 100 200 200 元 400 200 500 300 /月 月 月 月 元/月 元/月 元/月 /月 元/月 元/月 元/月 元/月 对 口 800 元/ 月 （1）硕士、本科毕业无学位证，成人本科/自考本科按成人/自考大专计，正招本科按正招大专计。 （2）对学历证明弄虚作假的，一经查出，员工本人扣回已发学历津贴，并追究相关法律责任，人力资源部薪酬福 利管理员承担 50%。 （3）人事档案转入与否与享受学历津贴无关。 津贴 3：差旅费津贴 说明 享受范围 肥业住宿 费 驻外分公 司 肥业伙食 费 扣除 10.5 元/天的伙 食费 驻外分公 司 扣除 10.5 元/天的伙 食费 市内 交通费 长途 交通费 本省省会/地级市/县级市 其他省会城市 特区/直辖市 县级 40 高 管 A 150 部 长 B 80 主 任 C 40 其 他 D/E 30 50 40 110 60 40 30 40 30 20 50 35 25 15 40 30 20 10 40 25 15 0 25 60 30 25 20 50 25 20 15 15 50 20 15 10 40 15 10 0 高管 A 部长 B 主任 C 其他 D/E 高 管A 部长 B 主任 C 其他 D/E 高 管A 部长 B 主任 C 其他 D/E 350 150 100 60 300 120 80 50 220 100 60 260 120 80 60 210 100 70 50 160 80 100 50 40 30 80 45 35 25 60 60 40 30 20 50 35 25 15 70 40 35 30 65 35 30 60 30 25 20 55 25 20 机场至市区：高管（的士）、其他人员（机场大巴或地铁快线）；市内：公事（的士）、探亲（不报销）。 火车：部长及以上报硬卧，不受时间限制，其他人员超过 6 小时报硬卧；对符合乘坐卧铺条件而未乘坐卧铺的， 可按硬座票价的 50%给予补助。 汽车：实报实销； 飞机：原则上 800 公里以内不报销机票，需要乘飞机的由所在部门负责人和人力资源部长审批，部长由主管副总 审批。 说 明 1、伙食费：当天往返按相应标准的 70%；当天不往返，第一天和回来当天按 70%报销，中间天数按相应标准计。 2、根据工作安排，机票高于 7 折，需要书面说明，报销时需要机票和登机牌同时提供，否则不予报销。 3、享受异域差旅补助费（315 元或 415 元）的员工差旅费津贴对应相应标准每天扣除 10.5 元，异域差旅补助费 （200 元）的员工不扣。 4、多人出差：由级别最高人员报销（需在《出差审批单》中注明，包括领导带司机出差），报销标准不低于最高级 别的 0.5 倍，如随从个人标准高于最高级别的 0.5 倍，按随从个人标准报销。随从出差不予借款，由最高标准的人 统一借款。 5、司机和领导单独出差报销费用标准：①住宿费：领导按对应标准的 1.2 倍报销；②伙食费：领导按对应标准的 1.5 倍报销；③司机不报销住宿费与伙食费；④节约部分，由领导与司机合理分配。 6、司机出车当天往返的，按每天 10 元的标准报销伙食费； 7、集团投资部 C、D 层级员工差旅费津贴按照对应提高一级标准报销，即 D/E 层级对应 C 层级标准报销；C 层级对 应 B 层级标准报销；B 层级员工差旅费津贴按照对应 A 层级标准的 70%报销。 第 15 页 8、市场稽查及财务部对帐、清欠人员，D/E 层级员工住宿及伙食按上一级标准执行。 9、供应部人员出差，按照上表标准报销差旅费，但不扣除异域差旅补助费。 10、清欠和司法人员出差，差旅费标准：150 元/天。 11、贵阳市内住宿，如办事处无房间，需经集团办公室主任签字确认，方给予报销，低于标准的按实际报销，高于 标准的按照标准报销。 12、出差人员报销假的士票时，需注明事由。 13、销售人员不享受本津贴。 津贴 4：值班津贴 享受范围 小车值班 警卫值班 津贴标准 15 元/班 15 元/班 津贴 5：异域差旅补助费 享受范围 东北调入员工。 津贴标准 东北调入其他员工 警卫 家属 415 元/月 315 元/月 200 元/月 津贴 6：供应部风险津贴 享受范围 供应部采购人员（C 层级中进出口主任、湛江港主任，D 层级中统计员、计划员、内勤管理员不享受）。 津贴标准 西洋肥业 B 层级（部级） B 层级（副部级） C 层级 D 层级 驻外公司 / 部级 副部级/主任 采购员 / 800 元/月 500 元/月 500 元/月 300 元/月 1、风险津贴每年 5 月份发放上年度全额，在发放之前离职的员工不享受。 说明 2、部长级员工每年一次性交纳风险抵押金 10000 元；副部级员工每年一次性缴纳风险抵押金 6000 元；主任级员工 每年一次性缴纳风险抵押金 6000 元；D 层级级员工每年缴纳风险抵押金 3600 元，从每月工资中扣除。 津贴 7：通讯津贴 津贴标准 400 元 岗位名称 集团投资副总、集团财务副总、集团技术副总、管理副总、生产技术副总、销售部长、运输物流 部长、法务部长 300 元 化产销售部长、供应部长、生产管理部长、公司办主任、湛江港办事处主任、矿业公司经理 260 元 人力资源部长、农化服务部长、铁运部长、供应二部长、集团投资部长 200 元 财务管理部长、质量控制部长、设备动力部长、矿业公司副经理、集团投资部投资员、复合肥厂 长、磷铵厂长 分公司总经理 分公司生产副经理 分公司销售部长 分公司供应部长 分公司办公室主任 分公司生产部长 审计监察部长、技术发展部长、磷矿采购副部长、环安部长（主任级）、保卫部长（主任级）、 分公司财务部长 150 元 非标设备采购主任、大宗物料采购主任（煤）、财务管理部银行会计、集团办公室主任、技术 开发中心副主任、港口主管 其它分厂厂长、农化服务部副部长、计量副部长、机加副部长、铁运部副部长、总经理秘书、行 100 元 政主任、企管主任、进出口主任、土建工程师、生产管理部仓储主任、供应部采购员、集团办公 室外事、集团技术部工程师、港口办事员、复合肥副厂长、磷铵副厂长 销售财务副部长、财务管理副部长、技术发展部副部长、化验副部长、仪表副部长、环安副部长 50 元 备注 （主任级）、保卫副部长（主任级）、统计主任、材料仓库主任、技术发展部研发工程师、技术 发展部工艺工程师、技术发展部土建技术员、小车司机、审计监察部审计员、其它分厂副厂长 1. 漫游补助： （1）200 元及 200 元以上的 20 元/天； （2）150 元的出省、出市 15 元/天； （3）100 元及 100 元以下的出省、出市 10 元/天； 第 16 页 （4）司机补贴 10 元/天（过夜加 1 天）。 2. 探亲期间：部长级（正职）享受电话费及漫游费补助 20 元/天，部长级（副职）及主任根据津贴标准执行，其 他情况不报销。 3. 外联办事员 50~100 元，需写申请部门负责人签字，交至办公室汇总，经主管副总审核后，由总经理审批。 (50 元不用报销，超过 50 的，当月话单月末报销)。 4. 如有不开机现象罚款 30 元/次，节约部分话费年底公司奖励节约部分的 1/3，每月月末凭话费发票报销。 第 17 页 附件 6：福利项目享受范围及标准 福利项目 过年过节 费 福利享受范围 福利标准 三·八节物资 合同制女工 30 元/人 中秋节物资 全员 30 元/人 春节物资 全员 200 元/人 辽宁调入不回家员工 200 元/人（单身）、300 元/家（家庭） 外聘主任及以上不回家员工 200 元/人（单身）、300 元/家（家庭） 公司内部调动员工 一次性跨省搬家，300 元/人（单身），600 元/家（家庭） 春节伙食 安家费 辽宁调入员工、外省聘请员 带家属 不带家属 工、公司省外直接招聘大学生 15 天/2 年（飞机） 15 天/年（飞机） （有异域差旅补助费者享 20 天/2 年（火车） 20 天/年（火车） 受） 1、已经享受本年度探亲假的单身及家属不在贵州的机关主任级及以上员工，春节期间公司 给予法定假期，报销往返火车硬卧等值交通费，不报销住宿及伙食费。 2、参加辽宁销售会议的员工，必须利用会议期间一并休探亲假，一次会议按标准休假；二 探亲假 有薪假期 次会议的在会议期基础上增加 6 天（原则上会议前后各 3 天，经领导批准可以自由调整）， 会议期计入总时间。 3、正部级及以上员工如家属是公务员、医生及教师，公司给予“五•一”、“十•一”、春节三 次探亲假，交通费按公司规定实报实销，机票超过 7 折，需书面说明原因。家属及未成年子 女享受暑假返探亲一次，公司按火车硬卧的 1.4 倍报销。 4、父母在公司工作，子女超过 18 岁且完成学业，并在公司工作的，不享受异域差旅费，享 受交通费，按父母标准就高报销。 婚假 全员 3天 产假 全员 90 天 丧假 全员 3 天（直系亲属） 第 18 页 附件 7：表单 薪酬层级异动通知单 （存根） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 调整为 人力资源部 年 ，并从 月 年 月 年 月 年 月 年 月 日 薪酬层级异动通知单 （人事管理员联） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 调整为 人力资源部 年 ，并从 月 日 薪酬层级异动通知单 （员工所在部门联） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 调整为 人力资源部 年 ，并从 月 日 薪酬层级异动通知单 （员工联） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 人力资源部 年 月 日 第 19 页 调整为 ，并从 部门绩效工资计算表 第一部分：部门绩效 部 门 实 发 绩 效 工 资 部 门 绩 效 考 核 等 级 部门绩效考核成绩 部门绩效考核系数 第二部分：员工奖金 员 工 姓 名 员 工 绩 效 工 资 基 数 员工绩效考核系数 第 20 页 员 工 实 得 绩 效 奖 第 21 页
22 页
386 浏览
销售人员薪酬制度(01)-胡椒文库
阿里巴巴销售人员薪酬制度 文件编号： 页 数： 30 页 适用部门： 实施日期： 编 制 人： 编制时间： 审 核 人： 审核时间： 复 核 人： 复核时间： 批 准 人： 批准时间： 变更记录 变更日期 变更原因 变更部门 变更前版本号 变更后版本号 目 录 1 有效激励............................................................................................................4 1.1 有效激励的核心原则......................................................................................4 1.2 有效记录举例...............................................................................................4 2 其他关注点.........................................................................................................5 2.1 设立过程考核标准.........................................................................................5 2.2 销售人数的合理增加......................................................................................5 2.3 市场的合理布局............................................................................................5 2.4 寻找适合当地的会议营销模式.........................................................................6 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量......................................................................6 3 不同销售模式的案例分析......................................................................................7 3.1 电话+上门销售模式......................................................................................7 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式.................................................................8 3.3 上门拜访为主的销售模式..............................................................................11 3.4 电话和上门各占一半的模式...........................................................................13 4 隐形的电网.......................................................................................................15 5 不同渠道商的作业模式.......................................................................................15 5.1 河北某渠道商.............................................................................................15 5.2 湖北某渠道商：..........................................................................................17 5.3 山东某渠道商：..........................................................................................19 5.4 云南某渠道商.............................................................................................21 5.5 河南某渠道商.............................................................................................22 5.6 河南某渠道商.............................................................................................25 5.7 天津某渠道商.............................................................................................27 5.8 北京某渠道商.............................................................................................29 1 有效激励 1.1 有效激励的核心原则 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排 在前头的 10%，需要的是个性激励对待，后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才 是我们真正需要去激励的群体。 1.2 有效记录举例 1.2.1 月度激励方案，以山东某渠道商为例： 目的：在上半月提高破零率。 个人 PK：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（ 4 月份最后三个 计入五月份） 1.2.2 年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 1.2.3 月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第 七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 2 其他关注点 2.1 设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例。 2.1.1 拜访量考核： 135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有 效为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准： 少一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 2.1.2 电话量考核： 每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 2.1.3 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 2.2 销售人数的合理增加 2.2.1 增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数 量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹配） 2.2.2 新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 2.3 市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 2.3.1 根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 2.3.2 对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 2.4 寻找适合当地的会议营销模式 我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个 左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单，其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听听， 让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以主 管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约，基本上我们不需要花费太多成本。又能为学生 提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更低， 风险更小的平台。 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个 关键指标！这些都是从来没有被我们有任何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个 人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高 的月份。因此，对每个主管团队每天新客户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 3 不同销售模式的案例分析 3.1 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 3.1.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 3.1.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 0-2 个月 人数 39 5 月到单 82 人均 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 3.1.3 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚 直接罚款或者给团队买水果。 3.1.4 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.1.5 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 3.2.1 公司组织结构： 总 经 理 市 场 一 部 主 管 市 场 一 部 主 管 组 长 市 场 一 部 主 管 组 长 市 场 一 部 市 场 一 部 主 管 组 长 组 长 项 目 负 责 人 市 场 一 部 主 管 市 场 一 部 主 管 组 长 商 务 一 部 主 管 组 长 商 务 一 部 主 管 组 长 后 台 后台 主 管 组 长 培 训 经 理 组 长 人 事 经 理 销 售 支 持 小组长设置原则：1 年以上老人，业绩突破 7 单，认可公司文化，有意愿向管理方向提 升。 3.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 3.2.3 销售一天工作流程 3.2.3.1 办事处团队： 下午回到公司—晚上七点：电话开发客户、预约第 2 天上门； 早上 7：30 公司签名报到后。 直销出差 — 根据个人安排：拜访预约客户,以点带面陌拜周围客户。 3.2.3.2 电销团队： 按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电话中进行预约。 3.2.4 销售佣金制度 销售佣金制度： 底薪＋佣金 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 3.2.5 主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准： 做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作计划 一定要写上，否则将按无效日报处理，交快乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、销售 的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没有写总结或没有体现以上内容按没有陪访处理 ， 每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题，如 没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理，晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.3 上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3.3.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 后台 销售经理 财务经理 人事经理 技术经理 3.3.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3.3.3 销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.3.5 主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核 分数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 百分比 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比例 加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 5 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 得分，当月上岗销售不计入人数。 陪访 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 10 3 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握；拜 团队建设 10 10 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 拜访量 15 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 3.4 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 3.4.1 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 人事培训经理 后台 渠道助理 1 3.4.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 渠道助理 2 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 3.4.3 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3.4.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 800 15 单以上 25% 3.4.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处 理。 4 隐形的电网 类别 违规类 操作类 具体行为 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 渠道商承担金额 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 100 元/份 3、遗失订单； 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间超 黄展促销 促销类 300 元/次 出规定时间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未 50 元/次 在到单后三个工作日内提供客户图片； 其他促销 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 50 元/次 5 不同渠道商的作业模式 5.1 河北某渠道商 5.1.1 公司组织结构： 总经 理 市 市 市 市 场 场 场 场 一 二 三 四 部 部 部 部 销 销 销 销 售 售 售 售 主 主 主 主 管 管 管 管 5.1.2 公司不同阶段人群的产能分析 电 话 一 部 销 售 主 管 电 话 二 部 销 售 主 管 电 话 三 部 销 售 主 管 后 台 客 服 培 训 经 理 人 事 经 理 财 务 经 理 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 5.1.3 销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 就寝。 23：00 次日 7：20 早会、主管激励； 出门，见客户，开始一天工作。 7：30 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 5.1.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 5.1.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 5.2 湖北某渠道商： 5.2.1 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 5.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 5.2.3 销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 商务团队签单分享，激励 8：50——9：10 部门早会，激励 9：10——10：00 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 实 际 星期二 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 实 际 星期五 计划 星期六 实 际 计划 上门 过程 电话 数据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 5.2.4 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工： 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效 时间太久金额不够刺激，对员工的正激励或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级为 实 际 助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝退。 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 5.2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 5.3 山东某渠道商： 5.3.1 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 销售主管 5 后台 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 5.3.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 5.3.3 销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 5.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检 查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到 了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个目标。 5.3.5 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目 标任务就是 3*5+2*4=23 单 5.4 云南某渠道商 5.4.1 公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 5.4.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 5.4.3 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 18：30——19：00 晚会 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 5.4.4 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 5.4.5 主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅 导团队的销售如何去找新资源，比如：主管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄 路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些 资源给新员工联系。新员工出单慢很大程度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户 ， 后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较高的，新入 职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5.5 河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5.5.1 公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 销售三组 xx 办事处 HR 客服部 xx 办事处 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个 办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5.5.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5.5.3 销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5.5.4 销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客 户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成 长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化 的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会 拿出全身的力量来反超越。 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5.5.5 主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X -3.5% 4.2X≧3. 3 1% 5.6X≧4.2 2% 8X≧5.6 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度 不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完 成任务者和连续完成任务者，享有晋级或发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 5.6 河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 5.6.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总 监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售 经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如巩义和荥阳是下一步进军的目标。 5.6.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 5.6.3 销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 一天的信心传递从点名开始 8：10 一日之计在于晨，晨会 9：30 10：00 12：00 中午 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的 制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 13：30 同上午十点 14：30 见下午约到的客户，出来后以点带面 17：00 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 18：30 部门会议 19：10 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这 个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 5.6.4 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 1200+50 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 5.6.5 主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 M2 M3 1500 2000 3000 附：主管考核监督标准 提成单数 提成比例 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标， 那么主管只能领到底薪；假如完成了梦想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目 标的时候直接明确。 5.7 天津某渠道商 电话和上门结合模式 5.7.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 5.7.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 5.7.3 销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户， 第二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕 公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告 诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 5.7.4 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 5.7.4 主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。 5.8 北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 5.8.1 公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 5.8.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 5.8.3 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。 3. 晚上 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效 上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励，因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖 励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理 坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练， 通过考试和演练把技能真正落实到销售行动上！ 5.8.4 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 5.8.5 主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
26 页
1046 浏览
员工激励与薪酬福利制度设计--PPT
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员 工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、 知识、技能和工作表现等而支付给员工的相 应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。 23/6/15 1 员工激励与薪酬福利制度 薪酬是成本？还是投资？ A 级人才 ( 回报率参考 ) 投资型 20 – 50% 经理人才 专业人才 B 级人才 投资型 + 成本型 20% - 主管人员 - 技术人员 一般员工 23/6/15 - 营销人员 成本型 2 薪酬福利管理 如何“发钱”？？？ “ 发钱”的目的？ 23/6/15 3 员工激励与薪酬福利制度 薪酬观念的病毒 病毒来源 病毒的破坏性 压低工资就能增加利润 低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争 力。 个人化的奖励能提升员 工工作成果水平 过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业 绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同 事的外交手段而忽视真正的业绩。 金钱是最有效的激励方 法 金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人 们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业 的精神与斗志受侵蚀。 薪酬系统的运作和管理成 本越低越好 23/6/15 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代 价的薪酬福利系统。 4 员工激励与薪酬福利制度 激励机制结构图 激励 现金激励 岗 位 津 贴 业 绩 奖 金 现 金 福 利 股 票 / 基 本 工 资 非现金激励 分 红 非 现 金 福 利 股 票 期 权 荣 誉 与 晋 升 培 训 与 发 展 ( 此三项属薪酬范 围) 23/6/15 5 员工激励与薪酬福利制度 总体激励机制战略图 企业战略和文化 基 本 工 资 短 期 激 励 市 场 环 境 期 长 职责 个人 业绩 能力 公司 业绩 法 制 环 境 励 激 利 福 贴 津 企业生命周期 23/6/15 6 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬管理的原则 23/6/15 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性） 7 员工激励与薪酬福利制度 薪酬管理的内容 岗 位 评 级价 与 薪 酬 等 薪 查酬 调 薪 构酬 结 划薪 酬 计 整薪 酬 制 度 的 制 定 与 调 人 工 成 本 测 算 薪酬设计 23/6/15 8 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计的程序 确定薪 酬战略 行 业 分 析 企 业 状 况 分 析 23/6/15 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 评 估 现 况行 薪 资 状 薪酬调 查 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级、 定薪 人 力 成 本 分 析 控制与 管理 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 9 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 1 2 3 4 5 高于市场水平？持平？低于？ 企业文化与薪酬战略的匹配？ 高工资底福利？还是低工资高福利？ 薪酬的偏向？ 薪酬的竞争优势？ 讨论题： 您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？ 23/6/15 10 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法 23/6/15 11 岗位评价的工作程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗 位分析 成立岗位评价小组－小组职能 选择岗位评价的方法进行岗位评 价（四种） 23/6/15 12 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（一） 1 排序法： 按照工作对公司的价值大小顺序排列各职 位。 排序结果可以以各项内容排列的平均值为最 终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出 最终结果 定限排列法 成对排列法 23/6/15 13 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（二） 2 岗位归类法： 根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类， 再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分 级。 确定各岗位级别 确定岗位类别的数目 如，政府机关的职务系列。 定义岗位级别 23/6/15 设定薪酬等级 14 某外资企业的多阶梯制度职称表 等级 管理 研究 开发 副总 裁、 R&D 主管 工艺工程 技术服务 （ PE) (TS) 八 经理 高级研究科学 家 高级开发科学 家 高级 PE 科学家 高级 TS 科学家 七 经理 研究科学家 开发科学家 PE 科学家 六 部门经理 助理研究科学 家 助理开发科学 家 助理 PE 科学家 助理 TS 科学家 五 团队长 高级研究专家 高级开发专家 高级工程专家 高级 TS 专家 四 研究专家 开发专家 高级项目工程 师 TS 专家 三 项目化学家 开发代表 项目工程师 TS 代表 二 助理项目化学 家 开发工程师 开发工程师 TS 工程师 化学家 工程师 一 23/6/15 工程师 TS 科学家 工程师 15 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（三） 3 要素比较法 ---- 工作程序（ P169) 获 取 息岗 位 信 23/6/15 确 定 素薪 酬 要 选 择 关 位键 基 准 岗 将 基 序准 岗 位 排 确 定 岗 率位 工 资 按 工 序资 率 排 剔 除 非 位关 键 岗 确 定 岗 级位 薪 酬 等 使 用 岗 位 比 较 等 级 16 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 付酬因素分析 23/6/15 列出公司的所有付酬因素 职位、责任、决策、学历、经验等 确定主要的因素和权重 职位 20% 、责任 20% 、学历 10% 等等 编制付酬因素表 付酬因素表 17 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素评分表 付酬因素 职责 创造性 职位 学历 工作经验 合计 市场部经 产品开发 行政人 生产部 财务部 部经理 事经理 理 经理 经理 20 30 25 40 35 30 35 15 15 5 15 10 30 20 25 5 20 10 15 15 30 5 20 10 20 100 100 100 100 100 合计 权重 150 100 100 65 85 500 0.3 0.2 0.2 0.13 0.17 1 注：在进行评分时可对不同的经理给予不同的比重。 23/6/15 18 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素表 付酬因素 权重 职责 0.3 职责越重评价分数越高 创造性 0.2 须进行创造性劳动者分数为高 职位 0.2 职位高者分数高 学历 0.13 学历高者分数高 工作经 验 0.17 从事本行业工作时间长者分数高 23/6/15 付酬因素说明 备注 19 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 通常比较的要素包括： 精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等； 技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等； 体能要求：包括身体素质和身体状况； 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任； 工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。 23/6/15 20 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法：（见 P169-P174 ） 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重机操纵 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 23/6/15 1 21 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 按薪酬要素确定各岗位的工资水平 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 400 40 300 200 40 980 起重机操纵 140 200 180 20 20 560 冲床工 160 130 200 80 30 600 保安 120 140 40 40 60 400 23/6/15 合计 22 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 薪酬要素与工资等级排序对比 心理要求 生理要求 技术要求 ① ② ① ② ① ② ① ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重机操纵 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 1 1 23/6/15 责任 工作条件 23 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 岗位（要素）比较等级表 工资水平 心理要求 120 保安 130 140 技术要求 责任 工作条件 冲床工 起重工 150 160 生理要求 保安 主管 主管 主管 冲床工 170 180 起重工 主管 23/6/15 190 200 24 起重工 冲床工 焊工 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 要素计点法（也叫评分法）： 根据付酬因素中计算出的权重，赋 予每个要素不同的分值，再将这些分 值划分为不同的等级，而后将每个职 位按不同等级汇总计算出该职位的总 分数。 23/6/15 25 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 4 要素计点法（也叫评分法）：——掌握 p174 确定岗位系列 23/6/15 界定薪酬要素 收集岗位信息 确定要素等级 选择薪酬要素 确定要素价值 确定各要素及 各要素等级的 点值 26 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四－要素计点 要素评分表 付酬因 要素分 权重 素 值 职责 0.3 300 创造性 0.2 200 职位 0.2 200 学历 0.13 130 工作经 0.17 验 23/6/15 170 要素分值划分标准 共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120， 121-180，181-240，241-300。 共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81120，121-160，161-200。 总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理 级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40 硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技 校-60，高中-40，初中以下（含）-30 从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为 170分 以生产部经 理为例 190 100 120 100 100 27 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 4 要素计点法（也叫评分法）： 薪酬等级划分（ p176 ） 不分系列 分系列 不分系列等级划分的方法（ P176) 岗位评价的方法比较（ P179) 23/6/15 28 岗位评价的方法比较 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素记点法 23/6/15 优点 缺点 适用企业 简单方便，易 主观性强，评 规模小，岗位 理解、操作 价人员对岗位 设置稳定 非常熟 简单明了，易 级别划分主观 岗位差别明显， 被接受 性太强 公共部门较多 用 直接得到各岗 经常性薪酬调 能够随时掌握 位的薪酬水平 查，成本较高 市场薪酬标准 可量化，可调 管理水平较高，岗位设置不稳 整，主观性较 设计难度大， 定，精确度要 小 成本高 求高 29 薪酬福利管理－岗位评价 岗位评价的目的 岗位评价的原则 1 、岗位 2 、员工参与 3 、结果公开 岗位评价的功能 23/6/15 30 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 1 ） 薪 酬 市 场 调 查 工 作 程 序 23/6/15 确定调查岗位 确定调查内容 确定调查企业 调查统计分析 确定被调查企业之岗位 确定调查方法 提交调查分析报告 31 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查需考虑：地区、行业、企业类型、工作岗位 和工作性质等 薪酬调查的目的 薪酬调查的方式： 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 问卷调查 23/6/15 32 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查统计分析的方法 23/6/15 数据排列（重要分位点） 频率分析 回归分析 图形分析 33 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 2 ） 薪 酬 满 意 序度 调 查 工 作 程 确定调查对象 调查统计分析 确定调查方式 提交调查分析报告 确定调查内容 员工薪酬满意度调查表（ P188 ） 23/6/15 34 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 绘制薪酬曲线： 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 0 100 23/6/15 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 35 薪酬计划制定 薪酬计划制定的工作程序 薪酬计划制定的工作方法 1 、从下而上法 2 、从上而下法 各有优劣 23/6/15 36 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪资结构 通常的薪资由以下部分组成： 固定工资制 还是佣金制？ 基本工资、：刚性 既能活能力工资 计时工资或计件工资 岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 学历工资： 工龄工资：要注意封顶 考核工资 / 奖金： 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同 时设计各类薪资项目占整个薪资的比例 和分配原则。 23/6/15 37 员工激励与薪酬福利制度 影响员工薪酬的主要因素 决定员工薪酬的主要因素 员工个人因素 劳 动 绩 效 23/6/15 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 企业整体因素 年 龄 与 工 龄 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 薪 酬 策 略 38 员工激励与薪酬福利制度 经营周期与薪酬趋势 开创期 成长期 成熟期 衰退 ( 转型 ) 期 基本工资 奖金 福利 23/6/15 39 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 其他新型薪酬结构 23/6/15 40 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资（ 20% ） 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/15 绩效工资（ 80% ） 41 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以工作为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/15 工龄工资及其他（ 10% ） 职务工资（ 87% ） 绩效工资（ 3% ） 42 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/15 技术等级工资（ 80% ） 职务津贴（ 10% ） 绩效工资（ 10% ） 43 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 组合薪酬结构 23/6/15 年龄与工龄 工龄工资（ 15% ） 技术与培训水平 基础工资（ 35% ） 职位（或岗位）价值 岗位工资（ 25% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 25% ） 44 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型比较 结构类 型 薪酬依 据 优点 以绩效为 导向 近期劳动 绩效 激励效果好 重眼前忽视长期；团队 个人对绩效的控制力 合作性差 强；须超额工作 以工作为 导向 职位、岗 位、环境 激发员工的工作 热情和责任心 无法反映因技术、能力 责、权、利明确的企 和责任心不同而引起的 业 贡献差别 以能力为 导向 工作能力 与潜能 激励员工提高技 术、能力 忽略了工作绩效及能力 技术复杂程度高；提 的实际发挥程度等因素；高核心竞争能力的企 薪酬成本较高 业 各因素组 23/6/15合 全面考虑了员工 对企业的投入 薪酬系统较为复杂 组合 不足 适用岗位 各类型企业 45 新薪酬结构 股票期权、虚拟股票等产权激励 方式 案例：西南航空公司 1974 利润分享计划 23/6/15 46 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定－分级、定薪 分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时 保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 薪酬制度的设计程序（掌握） 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型 23/6/15 47 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 以生产部经理为例： 生产部经理的总收入水平为 3000-5500 元 / 月，假 设经理级员工的基本工资占总收入的水平为 70% ，即 其基本工资范围为： 2100-3850 元。 故可以设定生产部经理分为五级： M-1 21002500 23/6/15 M-2 25012800 M-3 28013100 M-4 31013400 M-5 34013850 48 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级——薪点表 五等 四等 三等 二等 一等 1级 900 600 500 400 300 2级 1100 710 560 435 320 3级 1300 820 620 470 340 4级 1500 930 680 505 360 5级 1700 1040 740 540 380 注：薪点不代表工资额 23/6/15 49 固定薪酬与浮动薪酬 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 23/6/15 50 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 生产部经理 2000 1000 0 0 23/6/15 100 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 51 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之六：控制、管理 公司人力资源成本变化 评 价 内 容 员工对薪酬制度的满意度 薪酬制度对公司绩效的影响 23/6/15 52 员工激励与薪酬福利制度 制定薪酬计划的工作程序 23/6/15 确 定 企 平业 薪 酬 水 了 解 人 划力 资 源 规 制 定 薪 表酬 计 划 计 算 / 比 较 岗 平位 薪 酬 水 计 算 比 较 薪 酬 值总 额 销 售 收 入 比 部 门 制 划定 薪 酬 计 比 较 、 划调 整 薪 酬 计 上 报 批、 审 53 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划表 职位 受聘 名称、 日期 编号、 姓名 上次 目前 调资 薪资 时间、 数额 额度 （元 ） 工作 表现 预测 增薪 （% ） 预测 薪酬 水平 （元 ） 备注 薪酬计划总数 23/6/15 54 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划报告的内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总 额的增长率 23/6/15 55 员工激励与薪酬福利制度 薪酬制度的制定 23/6/15 薪酬制度的内容 薪酬分配政策 薪酬等级及级差 工资支付方式 奖金、津贴 工资标准 过渡办法 工资结构 其他规定 56 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 工资奖金调整方案测算的具体步骤 1 、评定员工能力、绩效，确定员工级别 2 、根据工资奖金方案确定工资、奖金 3 、若薪酬等级降低，原工资水平高于调整 后的方案，可冻结工资 4 、若薪酬等级没有降低，原工资水平低于 调整后的方案，则分析，并重新调整 5 、汇集测算中出现的问题，完善方案 23/6/15 57 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 23/6/15 薪酬制度调整的内容 工资定级性调整 奖励性调整 物价性调整 效益性调整 工龄性调整 考核性调整 58 员工激励与薪酬福利制度 考核性工资调整表 原工资等级 个 人 考 核 等 级 23/6/15 S1 S2 S3 S4 S5 A 15% 12% 8% 5% 2% B 10% 7% 3% 0 0 C 6% 3% 0 0 0 D 0 0 -2% -5% -7% E 0 -4% -7% -10% -15% 59 员工激励与薪酬福利制度 如何建立有效的奖金计划 23/6/15 保证努力程度与薪酬有直接的关系 制定满足员工需求的奖金计划 奖金计划明了且易于计算 设立有效的标准 言而有信 员工参与制定 60 工资定级调整时的注意事项 应考虑因素 内部公平与对外有竞争力的平衡 问题 23/6/15 61 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算的指标（ 1 ） 23/6/15 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入（营业收入） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 企业人工成本总额 62 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 2 ） 企业增加值、 企业从业人员年平均人数、企业成本 总额 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资 人工成本 = 劳动报酬总额（工资总额） + 社会保险费用 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 23/6/15 63 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 3 ） 人均产值 = 公司产值 ( 销售收入 )/ 公司员工总数 人均利润 = 公司利润总额 / 公司员工总数 劳动分配率 = 人工费用 / 增加值（纯收入） 人工成本 = 工资总额 + 福利支出 + 其他人工费用 人工费用率 = 人工成本 / 公司费用总额 *100% 单位人工效率 = 单位人工成本产出（利润）率 = 公司产值（利润）总额 / 人工成本 23/6/15 64 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利的本质：一种补充性报酬 福利的形式： 全员性福利 – 如社会保险、午餐费、交通车、 有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检、 图书室、健身房等 特殊福利 – 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、 股票优惠购买权、额外商业保险、免费旅游等 困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补 助等 案例：时代公司的福利清单 23/6/15 65 福利 集体福利 经济性福利、非经济性福利 福利的属性（间接薪酬） 福利的优点 23/6/15 66 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 23/6/15 67 员工激励与薪酬福利制度 我国的社会保障体系 社会保障体系 23/6/15 社会保险 社会救济 社会福利 社会优抚 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 贫困户 残疾人 灾民 公共设施 财政补贴 居民住房 生活补贴 集体福利 退休军人 安置 军人家属 烈属抚恤 68 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确福利目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的效果 23/6/15 69 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利总额预算计划内容： 该福利项目的性质：设施或服务 该福利项目的起始、执行日期，上年度的效果 及评价 该福利项目的覆盖范围，上年度总支出和本年 度总预算 新增项目的情况 福利项目预算中要将非现金福利包括其中 福利费用一般占人工成本的 30% 23/6/15 70 养老保险 养老保险设计程序 确定来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金的支付额度 确定实施时间 切定管理办法 23/6/15 71 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（一） 弹性工作制： 弹性工作制并不是想什么时候上班就什么时候上 班，而是给出上下班时间以一定的弹性。 6 ： 30 9 ： 30 8 ： 00 23/6/15 4 ： 00 19 ： 00 17 ： 30 72 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（二） 有薪假期： 设计有薪假期因注意的几个问题： 1 ）有薪假期的长短应随员工在组织 中的地位有所不同； 2 ）有薪假期一般随员工在公司工作 的资历而递增； 3 ）在设计有薪假期时要预算其上限。 23/6/15 73 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（三） 自助式福利计划： 生日礼金 子女教育基金 免费旅游 公司产品折扣 。。。。。。 现金分红 有薪假期 医疗补助 个人事故保险 无息住房贷款 俱乐部成员资格 教育基金 免费午餐 员工可以从以上各种福利项目中选取适合自己的福利。 23/6/15 74
74 页
1305 浏览
HR薪酬设计与福利体系
目录 一． 薪酬概念与薪酬策略 二． 薪酬设计流程与方法 三． 薪酬类别与薪酬结构 四． 岗位工资标准及发放 五． 加班工资计算与发放 六． 绩效工资计算与发放 七． 福利项目的初步方案 八． 工资总额的预算控制 九． 激励员工的综合技巧 一、薪酬概念与薪酬策略 确定薪酬的组成部分与比例， 以及公司整体薪酬水平在市场 上的定位及每薪等员工的薪酬 范围和所在位置和薪酬晋升调 整等管理事务 理解什么是薪酬 什么是薪酬？ —— 是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。 … … 理解： —— 员工必须为企业提供服务； —— 企业为员工提供的补偿； 这种补偿可以是经济的、也 可以是非经济的； 。 薪酬含义 狭义薪酬（经济的）—— 工资、福利； 广义薪酬（经济与非经 济）——经济的，以及发展 和工作环境等 总体回报 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响 一般形式 ․ ․ ․ ․ ․ ․ ․ 内在价值 或动机 可以以财 务支出的 所有东西 ․ ․ ․ ․ 生活形式 工作形式 未来的发展 工作质量 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 ․ 股票 ․ 分红 ․ 年度奖 ․ 奖金 ․ 基本工资 ․ 小时工资 报酬成分 总的回报 情感的回报 津贴 总的报酬 福利 长期激励 总的直接报酬 可变的短 期激励 基本现金 总现 金 企业不同发展阶段的薪酬策略 薪酬形式 初创 成长 成熟 衰退 基本工资 低 较高 较高 / 高 高 短期激励 较高 较高 高 低/中 长期激励 —— 中 / 较高 较高 低 补贴 —— 低/中 高 高 奖金 高 较高 较高 高 总体模式 适应阶段 适应阶段 调整阶段 调整阶段 二、薪酬设计的主要步骤 方案审批实 施 确定分配 原则及薪 酬定位 工资总额 预算、管 理发放方 案设计 确定薪酬 类别与结 构 设计考核与 浮动工资方 案 进行职位 评价 设计员工调 薪规则并套 档试算 参照市场水 平设计薪酬 等级结构 薪酬体系设计的基本原则 确保对内公平性 确保对外竞争性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内 CASE ：某企业分配原则与薪酬定位 • 充分体现 “三公平”原则，即：外部公平性（竞争性） 、内部公平性与个体公平性 • 按照价值分配原则 : 职位评价 • 绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理 水平和经济效益的原则 :KPI 考核 • 公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高 于市场中等水平 5% ） CASE ：某企业现有薪酬与市场的差距分析 现各薪级与市场值的差距 30.00% 23.65% 20.00% 14.87% 7.76% 10.00% 0.00% -10.00% 0.00% 1-4级 -2.87% 5级 -20.00% -17.12% -30.00% -40.00% 6级 -1.77% 7级 8级 9级 10级 11级 0.00% 12级 -14.87% -28.77% 13级 本公司 A 公司 C 公司 岗位 B 公司 固定部 分 含奖金总 收入 完成基准 指标收入 11.3~12. 5 10~15 经理级 6.6~9 5~8 车间主任 3~4.3 3.15~4.75 科长（工段 长） 2.04~3.3 6 技术人员 一般员工 厂长 含浮动一般 总收入 大厂： 20 左 右 D 公司 固定部 分 含浮动一般 总收入 20 左右 5~5.5 20 左右 15~30 9~15 10~12 4.5~5.5 12~16 8~15 3~4 3.3~4.3 4~5 3.6 左右 3.5~4 2.2~3.75 2.5~3 2.7~3.2 3 左右 2.5~3 2.5~2.7 1.5~3.7 1.6~4 1.8~2 1.9~2.1 2 左右 1.8~2 1.9~2.2 1~1.68 1.1~1.85 0.84~1.02 1~1.4 1.6~1.7 1.3~1.8 1.7~1.9 如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 选定基准区间，并按高于市场平均值 5% 设计各职级中位值 按照一定的调薪原则进行薪酬调整 三、薪酬类别与薪酬结构设计 • 薪酬类别分为多种 薪酬类别 适用对象 收入结构 年薪制 各厂厂长及经 理 基本年薪 + 绩效年薪 ( 含 KPI 及奖金 两部分 )+ 福利 岗位绩效工 资制 其他员工 岗位工资 + 绩效工资 + 加班工资 + 奖 金 + 福利 说 明 项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪 制，而咨询组从稳健角度考虑，建议 2005 年先在工厂 厂长中试行年薪制 员工工资结构要简单明了 建议调整后的工资结构图示 加班工资 奖金 现行工资结构图示 加班工资 福利 福利 绩效工资 奖金 职务工资 （B3） 岗位工资 岗位技能工资 （B2） 基本工资 （A） 级别工资 （B1） 四、职位评估与岗位工资标准设计 职位评价确定职 位重要性排序 拟定薪酬等级划 分职位区间 根据薪酬定位确 定中位值 通过级差、级幅等 参数设计等级结构 确定每个员工套档 的小指标并调薪 试算三套方案并调 整参数直至合理 职位评价 • 采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法 • 设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉 • 采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法 • 提供各岗位主要工作重点供评价人员参考 • 对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可 • 通过回归拟合来判定职位评价的合理性 岗位评估方法——排序法 岗位评估方法——点素计分法 点数计分法操作程序 点数计分法的要素选择 要素 知识技能 工作影 响与工 作责任 工作难度 工作独立 性与监管 责任 沟通技 能 工作环境 子 要 素 知识要求 技能要求 / / / / 工作安 全性 工作稳 定性 等 级 数 7 7 7 7 9 7 5 4 等 级 要素等级定义 工作影响与工作责任 A 影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关的岗位活 动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。 B 对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密相关的少 数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 需要承担有限的连带责任。 C 对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单元（如工 段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制连带 责任。 D 在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂）（如工 厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源 ( 财政或人 员 ) 调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。 E 对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂）或全公 司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。对本经营单位 （如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。 F 对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、长期决 策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。 G 对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公司承担主 要责任。 配比法 工厂管理层 厂 长 生产 经理 工 厂 管 理 层 机械 车间 正主 任 0 机械 车间 副主 任 电力 车间 主任 制炼 车间 主任 制炼 车间 副主 任 质量 经理 工 程 师 中 心 正 主任 工 程 师 中 心 副 主任 农 务 经理 行 政 经 理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 厂长 生产经理 机械车间正主任 机械车间副主任 电力车间主任 制炼车间主任 制炼车间副主任 质量经理 工程师中心正主任 工程师中心副主任 农务经理 行政经理 0 薪酬等级结构设计 • 将全集团薪酬等级划分为 13 级 • 根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确 定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级 • 按照低端较多、高端较少的原则划分薪档 • 按照一定的专业方法确定级差、级幅 • 一般设计 2-3 套方案进行比较 • 比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能 力来综合考虑 如何为员工确定岗位工资（套档） • 基本原则 : 以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则 •以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心 •充分体现员工的业绩导向 •考虑员工的历史贡献（工龄） •也考虑物价調整因素 •除个别对象按市场化水平一步到位 ( 见特别调薪），一般最高调薪比 例 10% ，最低为 0% 确定企业年度调薪水平 要考虑的主要因素 1 、公司业绩 2 、物价指数 3 、劳动力市场调薪 提交增薪 % 的依据 从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值 %。 公司 2004 年增资 % 建议 2005 年增资 % 业绩增薪 % 业绩增薪 % CPI = 物价因素增薪 % CPI = 物价因素增薪 % CASE ：某企业薪酬调整的方法 • 通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档 1 、职称与学历两者取一 2 、工龄 3 、 2003 年员工的考核结果 4 、 2004 年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套 工资之间的差距，确定具体调薪的比例。 与市场工资的差距 按市场调薪 04/05 考核等级 按考核调薪 超过应套档（ N ） 0% A+ 4% 5% （含）以下（ Z ） 2% A 3% 5%-10% （含）（ X ） 3% B 2% 10%-15% （含）（ C ） 4% C 1% 15%-20% （含）（ G ） 5% D 0% 20% 以上（含）（ B ） 6% 关于特别调薪 (SA) 的处理 • 为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革， 对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市 场化水平 • 特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历 / 职称、工龄或本岗 工作时间 岗位工资的日常调整管理 • 岗位工资调整的类别：普调与个别调薪 • 普调的适用情况 •因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节 •当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一 定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平 • 个别调薪的适用情况 •岗位发生变化 •业绩表现优异或工作能力提升 五、加班工资计算与发放 适用对象 周一至周五 延时加班 一般员工 日加班工资基数 ×150% 经理以上 人员 不计加班工资 周六周日加班 法定假日 日加班工资基数 ×200% 日加班工资基 数 ×300% 同时符合以下两个条件时才算加班： （ 1 ）值班，或遇突发事件需要处理， 或按上级领导要求完成临时性工作任务： 日加班工资基 数 ×300% （ 2 ）当日加班时间在 4 小时及以上。 加班时间若不能补休，则计加班费 : 日 加班工资基数 ×200% 。 说 明 适用年薪制的人员，则不计加班费 • CASE: 涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能 力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的 人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性 就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求 ，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪 ，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生 应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来 是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任…… . 讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？ 六、员工绩效工资的计算 • 绩效工资的发放有两种方式 第一种（建议方案）：以员工岗位工资为基数进行加权分配：设 绩效工资总额为 T ，员工本人岗位工资为 Si ，其考核等级系数为 Ai （ A+ 等为 1.3 ， A 等为 1.2 ， B 等为 1.0 ， C 等为 0.8 ， D 等 为 0.6 ），绩效分配单位额度为 m ，则首先计算出 m 的数值为： m=T/∑SiAi 然后再分别计算出每个员工的绩效工资： SiAim 第二种（参照现行分配方法）：以员工岗位重要性为基础 设定相应分配系数进行加权分配： h=T/∑ki 然后再分别计算出每个员工的绩效工资： kih 两种方式举例比较 • 以 TL 厂为例，假定 TL 厂绩效工资总额为 891742 元，各员工考核等级取 03/04 榨季结果，厂长不参与绩效工资分配，首先按全员合计总额来比较两种计算方 式的差异性 ( 分类精确计算见后 ) ： 第一种方式： m=T/∑SiAi=891742/884829=1.007813 第二种方式： h=T/∑ki=891742/1111.5=802.28 ( 部分员工分配数据如下页 ) 比较：无论用绩效工资分配额与绩效考核等级系数还是与岗位工资作相关 性分析，第一种方式都比第二种方式更加可靠（相关性结果大 0.05-0.11 ） 因此，第一种分配方法更佳。 • 员工奖金的分配仍然以其工资为基数，并与其本人综合考核等级挂钩 。设参与分配的同级人员奖金总额为 P ，员工本人工资为 Si ，其考核 等级系数为 Ai （ A+ 等为 1.5 ， A 等为 1.2 ， B 等为 1.0 ， C 等为 0.5 ， D 等为 0 ），奖金分配单位额度为 n ，则首先计算出 n 的数值为： n=P/∑SiAi 然后再分别计算出每个员工的奖金为： SiAin 七、福利项目的设计 • 福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选 项目； • 明确福利预算按工资总额的 14% 进行，但并不等 于一定要把 14% 花完； 八、薪酬总额的预算 • 固定员工工资； • 季节工、日工工资； • 联络员工资；（不含站长、协管员工资） • 外包工（计件工）工资； • 加班工资； • 工作餐；（早餐： 1.5 元 ; 中 \ 晚餐 4 元） • 七、福利费： • （一） ×14% + 〔二 ~ 五〕 ×6% 影响薪酬总额的主要因素 • 总的薪酬等级数量 • 每一等级的薪酬中位值（与市场水平相关） • 级差 : 决定两等之间的差距大小 • 级幅：决定同一等不同级之间的差距大小 • 重叠度：决定下一等最高与上一等的重叠程度 调控因素较多，因此薪酬总额的可控性较强 年度薪酬总额控制 • 考虑“两个低于”原则； • 进行各职级的回归分析； • 进行 CR 分析； • 顺推或逆推两种方式。 九、激励员工的综合技巧 • 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效 标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从 而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能 来实现。 • “ 激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 : 工作绩效 = 个人能力 × 激励 • 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） •参与约束（ participation constraint ） : 预期 / 公平 •激励相容 (incentive compatibility constraint): 双赢 激励的功能 • 激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发 和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他 员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努 力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有 效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。 需求层次理论的应用 需求层次论 自我实现 自尊和地位 归属和社交 安全和保障 生理需要 管理措施 给予事业成长机会 鼓励成就 公布个人成就 好表现 经常给予回馈 大工作责任 举办社交活动 队 营造工作安全感 提供安全的工作环境 提供公平薪金 够休息时间 鼓励创造力 赞扬良 给予更 组织团 提供福利 提供足 双因素理论的应用 激励行动 帮助员工制订事业计划 尽量放权给员工 提供员工多些训练 保健行动 委派员工各种不同工作 公正地评价表现及安排进升 就企业政策与员工沟通 改善督导技巧 维持工作安全 改善员工关系 按时发放工资 加薪与奖金的激励效果比较 • 适用的对象与时机：普惠与特惠 • 功能差异：留人与激人 • 确定数量的方法：百分比与数值 • 激励效果的差异：长期与短期 • 决定权：公司与主管 • 发放依据：综合表现与绩效评价 • 适应性效应的启示 •物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的 效果往往更好（西能） •要不断变换激励的方式 •激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 •激励是否采用自由组合方式 语义激励的应用 • 同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果 • 前景理论四原则： •正常人在面临获得的情况下是风险规避的 •正常人在面临损失的情况下是风险喜好的 •正常人对得失的判断往往根据参照点决定 •正常人通常是损失规避的 • 你是如何表扬和批评员工的：小测验 归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰 是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性 因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。 1. 成功的归因 2. 失败的归因 A 、制度性激励 • 加薪 • 津贴 • • • • • 奖金 提成 股票期权 职务晋升 接班人计划 授权 评优 假期 职务消费 公布、命名 树为榜样 参与管理决策 B 、非制度性激励 • 赏识 感谢信 • 小礼物 面谢 • 生日祝福 弹性时间 • 就餐、请客 高管亲自感谢 • 旅游 一封家书
52 页
409 浏览
热门推荐
1573 阅读
9 页
921 阅读
4 页
14056 阅读
18 页
1789 阅读
31 页
917 阅读
5 页
