Hay(合益)_-_华为岗位分析与薪酬体系培训课程
岗位分析与薪酬体系培训课程 Hay Management Consultants, Greater China Region 中国深圳 HayGroup 课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用 HayGroup 2 薪酬是什么 •货币回报 ( 工资 , 奖金和津贴 ) •福利 ( 医疗 , 休假 , 午餐 , 交通 ) •认可 ( 荣誉地位 , 奖励 ) •机会 ( 提升前景 , 培训和发展机会 ) •环境 ( 工作地点 , 办公室 / 工厂条件 , 工作气氛 ) HayGroup 3 薪酬系统的构成 薪酬 支付 体系 - 实施细节 工资体系 级别结构 岗位价值 : 评估 - 中间构成 岗位分析 : 岗位描述 薪酬策略 : 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学 : 公司支付什么 , 为什么要支 付 HayGroup 4 方法 -- 中间部分 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解工作 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 5 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作程序 工作程序 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 组织结构 HayGroup 6 岗位分析 •您的员工了解他们的岗位职责吗 ? •谁了解 , 是他们自己 , 他们的同事 , 他们的主管 , 还是高级经理人 员? •我们为什么需要了解岗位 ? •如果我们不了解 , 会怎样 ? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责 , 那将意味着什么 ? •如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? HayGroup 7 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位分析 HayGroup 8 岗位分析 •您分析的是岗位 , 而不是岗位上的任职者 •“ 这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法 HayGroup 9 岗位分析过程 岗位分析过程 •建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 ( 岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) ( 我们正在做我们需要做的吗 ?) HayGroup 10 岗位 / 角色描述 岗位 / 角色描述 所需内容 目的陈述 这个岗位为什么要存在 ? 衡量指标 做一些统计 , 以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度 HayGroup 11 岗位 / 角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的 ? ( 工作环境 / 组织结构 ) » 为满足主要的岗位职责 , 需要涉及到哪些方面 ? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质 / 技能要求 HayGroup 12 岗位的目的 • 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的 简短、准确地表述。 • 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。 • 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？ HayGroup 13 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。 HayGroup 14 主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 HayGroup 15 主要责任（格式） 通过行动而实现 期望的最终结果 期望“什么样”的结果 HayGroup 主要活动 “ 如何”达到 （行为动词 + 目标） 16 最终结果与具体行为的比较 最终结果 具体行为 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输出 是任职者的输入 是最终结果其本身 是达成最终结果的手段 HayGroup 17 关键的应付责任（举例） 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 培训 HayGroup 通过为所有员工准备和进行信息技术 18 关键的应付责任 高 X X X 岗位对公司的影响 低 HayGroup 任职者的个人控制 高 19 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 工作的执行 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 HayGroup 较低的任务 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 20 关键绩效衡量指标 •“ 岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 •可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标 HayGroup 21 岗位的范围大小 •获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围 HayGroup 22 岗位的范围大小 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： HayGroup 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数 23 任职者的资格条件 学历条件 学术 / 专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific HayGroup 24 举例：公共关系副总裁 学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少 10-12 年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性） 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧 HayGroup 25 岗位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 HayGroup 26 访谈的要点 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞 HayGroup 27 访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 HayGroup 证实 理解 归档 28 岗位分析 岗位分析的主要用途是什么 ? 在华为科技的用途情况如何 ? HayGroup 29 岗位分析的用途 招聘人员 经理人员 培训人员 岗位分析 了解岗位内容的过程 岗位任职者 组织的计划者 职业 / 个人发展计划 者 岗位评估人员 HayGroup 绩效评估人员 30 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续 的 , 有序的 , 清晰的方式 , 在一个组织内部 确定不同岗位相对重要性大小的方法 HayGroup 31 岗位评估 我们为什么要评估岗位 ? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么 ? 这个后果会对我们的业务有什么影响 ? HayGroup 32 合益岗位评估方法 •第一个系统的岗位评估方法 •全球应用最广的岗位评估方法 •逻辑严密 , 结构清晰 •适合于不同的公司 HayGroup 33 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 HayGroup 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 34 岗位评估 -- 另外一个角度 最终结果 复杂 / 沉重 / 关键 要求不同水平的 : •知识 •必要的经验 HayGroup 知识被用来 : 分析和理解问题所在 找出解决之道 35 岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 HayGroup Job K.H. P-S ACC Total 1 400 200 304 =904 2 400 175 230 =805 3 350 175 264 =789 4 304 132 200 =636 36 级别系统 目标市场值 : 中位数 最高值 中位数 $ 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 JOB SIZE (Hay Points) HayGroup 37 级别体系和工资范围 现金 合益分值 HayGroup 38 薪酬体系 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解岗位内容 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的岗位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 39 岗位分析 练习：华为科技公司的岗位分析练习 HayGroup 40 谢 谢 HayGroup 41
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培训薪酬需求调查表
Office培训课程调查问卷 1、您当前使用的Office是什么版本？ office2007 office2003 officeXP 4 office2000 2、您属于哪个年龄段？ 21-25 26-30 31-35 36-40 销售部门 市场部门 财务部门 41以上 3、您所在的部门是？ 行政人事部 其他 4、工作中，您使用office办公软件（word、excel、ppt）的频率 每天必不可少 一周两三天 偶尔使用 基本不用 5、工作中，您觉得自己的office办公软件（word、excel、ppt）的熟练程度 非常熟悉，能独立解决绝大多数问题 熟练，能够对付一般需求 了解基本功能，但难以解决问题 生手，只会往表格中填写数字 6、您认为贵公司的office办公软件的使用情况是 完备的模板，直接套用即可 有模板，能涵盖大部分需要 有模板，但需要自己做大量的定制 无模板，根据需要自己创建 5 无模板，根据需要自己创建 7、常使用Word来编辑 ✘ 工作报告 ✘ 项目文档 产品说明书 商务信函 内部刊物 其他 内部通知书 8、下面这些概念或技巧，您了解并应用过的有哪些(可多选) 查找替换 ✘ 多级符号 分栏符 ✘ 分节符 交叉引用 邮件合并 表格 数据计算 格式、样式 ✘ 分页符 ✘ 脚注 ✘ 自动生成目录 ✘ 保护文档 图表制作 ✘ 自动图文集 其他 9、您觉得在文档编辑中最大的障碍是 基本操作不熟悉 缺乏高级技巧 页面不美观 重复操作效率低下 分析数据 制作图表，用于汇报、演示 10、您的Excel一般用来(可多选) 仅仅填写数据 收集整理数据 薪酬满意度调查表 亲爱的员工： 你好！非常感谢你接受这次薪酬满意度调查。本次调查涉及员工对薪酬水平、薪酬结构、薪 酬差距、薪酬决定因素、发放方式等满意度调查。 为使公司此次薪酬体系设计更具激励性、公平性、竞争性，请你务必表达真实的想法，我们 将对你所填的信息进行保密。再次向你表现感谢！ 所在部门： 性别： 岗位： 社会工龄： 婚否： 学历： 1、你对目前获得的年收入感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 说不清楚 3 说不清楚 4 2、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 3、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 起到很大的激励作用 起到一定的激励作用 没有起到激励作用 说不清楚 4、下列各因素中，激励你努力工作的主要是哪些（请不要超过三个选项）： ✘ 公司前景 公司管理团队的综合能力 技能提升机会 强烈的责任心与事业心 ✘ 高薪酬 ✘ 复职业道德 ✘ 晋升机会 良好的工作氛围 其他 5、你比较认同的薪酬结构（可多选）： 经济性薪酬 月薪 月度奖金 季度奖金 年终奖金 项目奖金 股权 公积金 社会保险 商业保险 通讯补贴 午餐补贴 交通补贴 过节费 高温费 其他 非经济性薪酬 休假 员工宿舍 带薪旅游 其他 培训 文体活动 体检 无息贷款 3 6、对于下列决定薪酬差异的因素，你认可的是（可多选）： 工作技能 文化水平 工作年限 协调责任 经济责任 创新程度 工作复杂度 工作紧张程度 决策责任 工作负荷量 管理责任 工作质量 其他 7、你认为薪酬结构中岗位工资与绩效奖金的比例应是： 9：1 8：2 7：3 6：4 5 5：5 8、你对薪酬保密这一点如何看待： 应该全部公开 应该全部保密 薪酬制度应该公开，薪酬金额保密 所在部门 人力资源部 行政部 财务部 市场部 销售部 工程部 项目部 采购部 性别 男 女 岗位 副总经理 部门经理 部门主管 部门专员 部门职员 经理助理 1 合理分层次公开 按照公司规定执行 社会工龄 婚否 1-3年 未婚 4-6年 已婚 7-10年 10-15年 15年以上 无所谓 学历 博士 研究生 双学士 本科 大专 中专 、薪酬结构、薪 实的想法，我们
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行政工作总结及工作计划（编制、薪酬、岗位、总结、计划）
本年度工作总结及下年度 工作计划 行政人事部 2016 年 12 月 31 日 1 目录 一、 2017 年部门人员编制 二、 2017 年部门各岗位薪资结构 三、各岗位岗位职责 四、 2016 年部门年度工作总结 五、 2017 年部门年度工作计划 2 一、人员编制 1 、行政人事部（ 4 人） （ 1 ）行政人事主管： 1 人 （ 2 ）行政专员： 1 人 （ 3 ）人事专员： 1 人 (4) 保洁员： 2 人 3 二、各岗位薪资标准 职位 基本工资 岗位工资 绩效提成 行政人事主管 1100 元 700 元 当月销售台数 *8 元 行政人事专员 1100 元 300 元 当月销售台数 *7 元 保洁员 1100 元 250 元 无 4 三、各岗位岗位职责 岗位名称：行政人事主管 所属部门：行政人事部 直接上级：总经理 直接下级：行政专员 人事专员 岗位工作描述：公司各行政管理及人力资源管理制度的拟订 , 督导 实施 . 公司 5S 管理，公司内外工作协调，部门绩效管理与人才梯队建设 岗位职责与任务： 1 、公司人力资源政策的拟定及督导实施 2 、公司行政管理制度的拟定及督导实施 3 、协助总经理完成公司人力资源管理体系、培训开发体 系的建设与实施 4 、协助总经理完成公司人才梯队建设 5 、督导行政部人员进行 5S 管理 6 、公司各部门内外业务协调 7 、协助各部门办理公司工商、税务执照年检 8 、处理公司与劳动局、社保局各项工作的衔接及办理员工各项保险事宜 9 、组织执行总经理安排的其它有关工作指令与临时工作补位 10 、遵守公司各项规章制度 11 、与各部门保持融洽协作 工作绩效关键考核点： 1 、绩效管理体系 2 、培训管理体系 3 、公司 5S 管理 4 、团队建设与人才梯队建设 岗位名称：行政人事专员 所属部门：行政人事部 直接上级：行政人事主管 岗位工作描述：公司各行政管理制度、人力资源管理制度的拟订 , 指导 实施 . 协助各部门经理进行公司 5S 管理 岗位职责与任务： 1 、公司各项制度的参与拟订 , 指导实施 2 、人事手续的办理与人员档案的管理 3 、绩效体系的拟订与实施 4 、协助品牌经理进行展厅 5S 的管理 5 、公司固定资产管理、物业管理，协助财务对公司固定资产的盘点 6 、公司所需办公物资的采购和合理调配 , 控制行政支出 7 、协助综合部经理处理公司与劳动局、社保局各项工作的衔接及办理 员工各项保险事宜 8 、试驾车借用的管控及公司车辆的年检 9 、遵守公司各项规章制度 10 、与各部门保持融洽协作 工作绩效关键考核点： 1 、公司物资管理 2 、绩效管理 3 、人力资源业务流程 4 、日常事务的处理 四、 10-12 月份部门工作总结 一、人事管理 1 、人员招聘； 通过网络招聘，基本完成招聘任务。 10-12 月份人员异动情况如下： 1.1. 入职 45 人 1.2. 离职 17 人 1.3. 岗位调动 2 人 :a. 李莉莉由销售顾问调为网络推广专员 b. 刘美华由销售助理调为内勤 2 、加强员工人事档案的管理工作 规范了员工入职手续及建档程序，细化、完善了人员信息，积极 配合相关部门对人事档案、信息的查询，截止目前，人事档案数量已 达 79 份。 3 、为员工办理社会统筹保险 截止到 2016 年 12 月份，共为 35 位员工办理社会统筹保险， 为 21 位员工办理住房公积金 9 4 、员工考勤管理； 公司从 10 月份实行上下班指纹打卡考勤，截 止到目前为止，忘打卡现象较多，且提交《忘打卡 申请》不及时，严重影响了忘打卡原因的真实性及 行政部考勤统计。部门负责人对忘打卡申请原因监 督不严格，有部门员工早上迟到，但不打卡，事后 补《忘打卡申请》。 建议：从 2017 年 1 月份开始，提交《忘打卡 申请》，需在事后三天内，逾期无效！各部门负责 人需严格审核未打卡原因，原因为忘记打卡的一律 不能签字，否则由签字人承担罚款。 二、行政管理 1 、对公司 6S 进行定期检查 2 、对于公司的消防设施和设备进行了检查及添置，但是员工的消防、 方面的知识培训和现场模拟今年尚未进行 。 3 、加强试驾车管理，草拟公司《试驾车管理规定》文件，为公司试驾 车的规范化管理奠定了基础。 4 、办公物资的采购、库存、领用管理 严格控制办公物资采购量，按月需求量进行采购，对库存量过多 的情况有了很大的改善。 5 、对公司固定资产进行盘点及管理 五、 2017 年部门年度工作计划 一、在 2016 年的基础上，全面提高行政人事管理 1 、完善制度，狠抓落实。 2017 年完成公司各项制度的修订、 整理、汇总工作，并在实际执行中不断完善。 2 、“以人为本，尊严至上”，加强员工关系管理 加强劳动合同的签订工作：每季度未进行一次劳动合同普查工作， 避免漏签、延期现象，同时对问题员工及时解决。 认真落实社会统筹保险工作：将办理养老、医疗统筹保险工作与 季度考核工作紧密结合，把这项福利作为激励先进、鞭策 后进的一种措施，并进行详细建帐。 每年一次员工满意度调查：听取员工心声，为提高和完善公司各 项管理措施全方位收集信息。 认真落实各项福利措施： 2017 年福利措施制度化，狠抓落实。 规划好员工的职业生涯：以销售部为例，尝试对转正员工进行分 级，拓宽员工晋升渠道。一季度开始准备，二季度实施。 保持与公司每一位员工的沟通交流：通过员工活动、生日活动、转正谈 话等正式与非正式沟通，与每位员工保持交流，了解员工所思所想。 二、完成招聘工作，提高招聘质量。 1 、招聘与筛选工作：拓宽招聘渠道，广开思路，配合公司业务发展， 完成招聘任务。 2 、录用与评估工作：在录用方面加强对应聘后选人的资格审查工作， 包括证件验审，背景调查等，确保为公司录用合格人才。 试用期：与试用期员工每月谈话一次，随时向主管了解新员工的工作 情况及适应性。对主管以上级别的试用期员工转正采用汇评制，即 当事人述职，各部门负责人提问，公司领导评审。 三、规范培训工作 1 、加强新员工入职培训：修订《新员工培训手册》，进一步提高新员 工入职培训效果，指导用人部门派专人协助完成新员工的职前培训。 如带领新员工参观熟悉部门，把新员介绍给部门同事及主要人员，解 释部门工作内容等，指导、协助部门组织联谊活动，培养新老员工之 间的亲切感受，加强团结合作，相互协助精神。 2 、各部门业务培训工作加强落实：逐渐加大各部门负责人培训 责任，每季度初与各部门负责人沟通，明确各部门培训需求， 根据培训需求指导、协助各部门落实各项培训。每季度对各部 门培训工作进行一次评估。 3 、加强对管理人员的培训工作：开展形式多样的管理培训。企 业内训：请行业内的专家、教授到公司做培训，或由公司领导 对管理人员进行培训。在岗培训：对有发展潜力的员工指定专 人进行“帮带培训”。外派培训：派管理人员外出参加培训学 习，回公司后进行经验分享。管理人员读书学习等。 四、进一步完善绩效考核评估工作 1 、加强部门考核，加大直接主管考核力度。将各部门每月的绩 效考核工作交各部门负责人完成，报行政人事部汇总后与当月 工资挂钩。 2 、考核结果与奖罚挂钩的力度加大，优胜劣汰，奖勤罚懒。 3 、建立绩效评估投诉制度 15
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【薪酬结构】最全KPI指标库合集( 极力推荐！)
第一章人力资源与公共事务部 目录 一、部门绩效考核指标...........................................................6 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 四、岗位绩效考核评估标准......................................................26 4.01 部门经理..............................................................26 4.02 人力资源主管..........................................................27 4.03 招聘管理员............................................................28 4.04 培训管理员............................................................29 4.05 薪酬管理员............................................................30 4.06 绩效管理员............................................................31 4.07 企管办主管............................................................32 4.08 企划宣传员............................................................33 4.09 企业管理员............................................................34 4.10 电子监控员............................................................35 4.11 总经理秘书............................................................37 4.12 信息中心主管..........................................................38 4.13 信息管理员............................................................39 4.14 总机话务员............................................................40 4.15 档案管理员............................................................41 4.16 总务主管..............................................................42 4.17 总务管理员............................................................43 4.18 办公楼服务员..........................................................44 4.19 公寓管理员............................................................45 4.20 招待室服务员..........................................................46 4.21 行政总厨..............................................................48 4.22 库管员................................................................49 4.23 总务会计..............................................................50 4.24 车辆环卫主管..........................................................51 4.25 驾驶员................................................................52 4.26 安全办主管............................................................53 4.27 消防管理员............................................................54 4.28 治安管理员............................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公 司统 一模 式（ 各部 门员 工对 食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调 查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 与安全管理 企管工作计划 完成率 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源 配置完成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料注意保存 30 20 5S现场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 9 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理 员 人力资源政策 2 与管理效果评 20 价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 10 10 10 指标说明 部门考核得分X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 总经理 本人/ 下 属 财务管理 部 和总经理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 公司各部 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 8 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源配置 1 完成率 人事服务满意 2 度 30 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招募计划数）X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 1 2 3 4 20 10 经理/ 培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 40 20 20 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募计划数）X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 9 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 人才储备率 10 合计 100 3.04 序 号 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培 训 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 人力资源 培训效果满意 1 度 30 主管/ 培 按公司统一模式 训 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 率 30 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 完成效率和质 3 人力资源 20 量 人力资源 4 信息管理 谈话制度 5 落实情况 合计 3.05 序 号 主管、经 理 10 10 人力资源 主管 绩效管理 员 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪 酬 管 理 员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 10 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 日常工作完 成效率和质 1 30 人力资源 主管 量 薪酬差错次 2 数 工作服务 3 满意度 薪酬计算 发放及时 性 人力资源 4 5 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 10 公司各部 门 人力资源 主管 人力资源 主管 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 绩 效 管 理 员 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 内部资料注意保存 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪酬管理 员 薪酬管理 员 公司各部 门 人力资源 主管 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 按公司统一模式 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 11 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.07 序 号 企 管 办 主 管 考核指标 权重 （% ） 工作业务流程、 规章制度实施督 1 20 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 5 交办事项完成情 况 20 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 1 2 10 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理 本人/ 员工 / 部门经理 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企 划 宣 传 员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权重 （% ） 30 30 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 12 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 20 10 10 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 3.09 企 业 管 理 员 序号 1 考核指标 法律事务处理 效果 权重 （% ） 2 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 动、会议筹办 数据提供 25 效果 公司各部 门 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 4 效率和质量 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 内部资料注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 100 13 按公司统一模式 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.10 电 子 监 控 员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 2 各类事故报告 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 4 监控记录的完 整性 5 3.11 2 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 劳动纪律 10 合计 100 企管员 根据工作规范扣分 总 经 理 秘 书 序号 1 企管员/ 考核指标 日常文秘工作 满意度 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总经理、 30 公司各部 根据投诉或调查问卷 门、客人 20 总经理 14 根据投诉 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 文件处理的及 时性、流畅性 总经理、 20 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 5 印章文件资料 管理的有序性 合计 3.12 序号 1 部门经理/ 10 企管办主 根据工作规范 管 100 信 息 中 心 主 管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 4 5 档案管理规 范性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料注意保存 20 20 各部门/ 部 门经理 各部门 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.13 信 息 管 理 员 序号 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 1 统运行状况 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 2 3 4 5 6 网络信息安全 信息服务满意 度 设备管理成效 交办事项完成 情况 网页技术维护 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 相关部门 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 2 话务差错次数 内部资料注意保存 15 16 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 100 3.15 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 档 案 管 理 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 合计 100 数据提供 指标说明 3.16 总 务 主 管 序号 1 2 公司统一模式。 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 内部资料注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 17 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 4 安全管理达标 率 卫生管理达标 率 办公设备 5 管理状况 下属员工 6 管理成效 合计 3.17 参照公司统一模式，根据检查办法 15 财产安全、工作人员人身安全）。 15 10 10 考核指标 权重 （% ） 4 本人/ 员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 数据提供 指标说明 备、家俱管理 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后计算（实得分/ 应得分x100％） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 20 工作 3 财务管理部 100 公司办公设 2 检查通报文件 按公司统一模式。 总 务 管 理 员 序号 1 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 食堂服务满意 度 食堂现场管理 效果 食堂采购价格 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 6 下属员工管理 内部资料注意保存 成效 18 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 3.18 100 办 公 室 楼 服 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 根据工作规 范和配 套 检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x （实得分 / 应得分x100％） 4 公共设施维护 保管状态 合计 3.19 10 总务管理员 随机抽查减分。10x （实得分/ 应 得分x100％） 100 公 寓 管 理 员 序号 考核指标 1 服务满意度 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达 内部资料注意保存 标率 权重 （% ） 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 19 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 卫生管理达 3 标率 设备物品管 4 理成效 20 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 下属员工管 6 理成效 合计 3.20 10 本人/ 下属 按公司统一模式。 100 招 待 室 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 4 5 消耗品的成本 控制 劳动纪律遵守 情况 合计 内部资料注意保存 10 10 公司各部门/ 外来人员 公寓管理员/ 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 总务主管 100 20 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.21 行 政 总 厨 序号 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 率 食堂现场管理 4 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 20 总务主管 本人/ 员工/ 主管 根据食堂相关管理办法。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库 管 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 1 状态及库存控 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 2 库存数据盘点 准确率 内部资料注意保存 30 行政总厨/ 总 务会计 21 根据计划要求比较实际完成情况。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 总务主管 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 品配备及时 5 20 财务管理部、 3.23 总 务 会 计 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 帐目处理准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 2 3 4 5 食堂菜价的有 效控制 办公用品发放 的有效控制 后勤成本费用 控制效果 工作服务满意 度 合计 内部资料注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 22 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.24 车 辆 环 卫 主 管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 2 车辆安全管理达 标率 15 5S事务局/ 安全办 车辆管理 15 4 车辆百公里油耗 控制率 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 指标说明 根据公司5S检查办法。 车辆环卫 20x （车辆数－车辆事故次数）/ 车辆 主管/ 总 数x100% 。10000 元损失以上事故1 次 务会计 3 内部资料注意保存 数据提供 另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定百公里费用* 总里程 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 23 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.25 序号 1 驾驶员 考核指标 权重 （%） 车辆安全管理达 25 标率 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 15 控制率 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 用 x100% 车辆百公里维修 15 费用控制率 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 10 情况 合计 3.26 序号 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 安全管理状态 1 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 25 及整改力度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 律监督力度 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 15 下属员工成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 5 下属员工管理 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 成效 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料注意保存 100 26 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.28 序号 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直接 领导考核 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 日查、不定 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 27 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料注意保存 100 28 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 3 部 门 经 理 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 部门综合指标 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 50 人力资源政策与 管理效果评价 优秀 良好 尚可 下属员工管理成 内部资料注意保存 效 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 29 一般 差 20 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 部门费用控制率 部门费用控制率 低于规定额度。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 4.02 序 号 1 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 10 10 合计 100 权 重 （% ） 人 力 资 源 主 管 考 核 指 标 人力资源配置完 内部资料注意保存 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 30 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 4 人事服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情 培训人次完成率 达到 ％以上。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 5 管理成效 培训人次完成率达 到 ％以上。 30 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 序 100 招 聘 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.03 10 绩 效 评 估 标 准 31 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 人力资源配置完 1 2 3 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 4 5 率和质量 人才储备率 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/ 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才情况是否真实，数量每少5%扣2 分，低于5 ％扣1 分，检查出提供数据不真实一人次扣3 分，扣完为 止 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 32 10 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.04 培 训 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 考 核 指 标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差 （ 0 分 ） 权 （% ） 30 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 内部资料注意保存 33 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 谈话制度落实情 5 况 4.05 序 号 合计 100 权 重 （% ） 薪 酬 管 理 员 考 核 指 标 日常工作完成效 1 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 率和质量 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 34 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 4.06 序 号 合计 100 权 重 （% ） 考 核 指 标 及时性 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差 2 10 绩 效 管 理 员 考核结果提供的 1 20 错次数 内部资料注意保存 35 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核服务和投诉 3 处理满意度 交办事项完成效 4 率和质量 5 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范或未及时更新1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 10 合计 100 权 重 （% ） 企 管 办 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 4.07 序 号 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 36 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 5 管理项目计划进 展符合率 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 效 内部资料注意保存 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 20 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 下属员工管理成 6 调 现 的 沟 完 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 37 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 10 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.08 序 号 考 核 指 标 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 2 100 企 划 宣 传 员 管理项目计划进 1 合计 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 30 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 38 调 现 的 沟 完 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 4.09 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 不能完成计划， 但可以补救的 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 差 （ 0 权 重 （% ） 企 业 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 1 考 核 指 标 法律事务处理效 内部资料注意保存 果 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 39 投诉5 次及以下 一 般 （ 40 分 ） 投 诉 10 次 及 以 下 分 ） 投 诉 超 过 10 次 25 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 大型综合活动、 会议筹办效果 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 控 发 ， 阻 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.10 序 电 子 监 控 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 40 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 1 2 标 监控覆盖率 各类事故报告的 及时性 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 4 监控记录的完整 内部资料注意保存 性 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 在考核期限内， 在监控范围内， 在第一时间发现 所有通报文件中 提及的各类事故 和问题 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 给予报警等处理 重 （% ） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如能够主动查处重大隐患1 次加5 －10分、一般隐患1 次加1 分，查出违规违纪1 次加1 分。 40 在监 控区 域 内 发生 的事 故， 在事 故发 生15 分钟 内给 予报 警等处理 按照规章制度， 进行设备、系统 维护和管理，保 持设备正常运 转，无故障 非人 为 损 坏出 现 10 次小 事故 及以 下、 不影响机器运转 在规章制度规定 的监控记录保存 的期限内，图像 资料、书面记录 完整的 短缺 5 次记 录及 以 下 41 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 给予报警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响 机器运转，或出 现一次重大故障 （机器主板损 坏 ， 不 能 运 转），但非人为 损坏 短 缺 10 次 记 录 及 以下 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生30分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发 生的事故，在30 分钟外未给予报 警等处理 20 出现30次小故障、 不影响运转 超出30次以上小 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 短缺20次记录及以 下 短缺20次以上记 录 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律 内部资料注意保存 违犯劳动纪律 在？次内 违犯 劳动 纪律 在？ 次内 42 违犯劳动纪律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违犯劳动纪律 在？次以上 10 合计 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.11 序 号 总经理秘书 考 核 指 标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 43 投诉5 次 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 序 号 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 权 重 （% ） 信 息 中 心 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 44 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 25 网络信息安全 各信息管理系统 2 25 运行故障排除及 时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序 信 息 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 45 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 各信息管理系统 1 25 运行状况( 软件 及相关系统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 交办事项完成情 5 10 况 网页技术维护效 6 10 果 合计 内部资料注意保存 46 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.14 序 号 总 机 话 务 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 （% ） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 47 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.15 序 号 档 案 管 理 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 档案管理的规范 性 20 2 档案的安全保密 性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 48 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.16 序 号 1 合计 100 权 重 （% ） 总 务 主 管 考 核 指 标 行政后勤服务 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 30 20 49 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 办公设备 5 下属员工 6 管理成效 4.17 序 号 15 管理状况 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 2 考 核 指 标 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 家俱管理工作 20 食堂服务满意度 内部资料注意保存 100 总 务 管 理 员 公司办公设备、 1 合计 50 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 食堂现场管理效 3 20 果 食堂采购价格的 4 20 控制 办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率 下属员工管理成 6 效 4.18 序 号 合计 100 权 重 （% ） 办 公 楼 服 务 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 51 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 4.19 序 号 15 管状态 100 权 重 （% ） 公 寓 管 理 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 52 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 设备物品管理成 20 效 各项费用汇总准 10 确性和及时性 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料注意保存 53 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.20 序 号 招 待 室 服 务 员 考 核 指 标 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 消耗品的成本控 4 制 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 内部资料注意保存 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％内 成本 控制 率 在 内 ％ 劳动纪律遵守情 5 权 重 （% ） 成本控制率在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成本控制率在 ％外 10 10 况 54 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 55 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.21 序 号 行 政 总 厨 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 内部资料注意保存 效 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 20 20 下属员工管理成 4 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 56 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 4.22 序 号 10 食堂现场管理 100 权 重 （% ） 库 管 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 57 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库物资管理状 1 30 态及库存控制合 理 库存数据盘点准 2 确率 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存 数据 盘点 准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率低于 ％ 仓库账务管理/ 3 20 单据资料管理 就餐环境和物品 4 5 10 配备及时 10 食堂设备管理 合计 4.23 序 100 总 务 会 计 考 核 指 内部资料注意保存 30 绩 效 评 估 标 准 58 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 帐目处理准确、 1 30 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 20 控制 办公用品发放的 3 20 有效控制 后勤成本费用控 4 5 20 制效果 工作服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 59 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.24 序 号 1 车 辆 环 卫 主 管 考 核 指 标 环卫管理达标率 车辆安全管理达 2 标率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以上 安 全 管 理 达 标 率 ％以上 权 重 （% ） 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以下 15 15 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗 控制率 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 上 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以外 10 内部资料注意保存 60 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.25 序 号 考 核 指 标 1 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 25 标率 25 车辆保养和保洁 15 控制率 车辆百公里维修 4 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 车辆百公里耗油 3 100 驾 驶 员 车辆安全管理达 2 合计 15 费用控制率 内部资料注意保存 61 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律遵守 4.26 序 号 1 100 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 及整改力度 公司员工劳动纪 3 合计 安 全 办 主 管 5S 现 场 管 理 检 查 2 10 情况 律监督力度 内部资料注意保存 62 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 15 4 下属员工成效 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 5 基础信息管理 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不 规范1 次扣1 分。 4.27 序 号 1 0 合计 100 权 重 （% ） 消 防 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。 经理或总经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 5S 现 场 管 理 检 查 2 1 及整改力度 内部资料注意保存 63 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司员工劳动纪 3 律监督力度 5 下属员工管理成 效 4 基础信息管理 4.28 序 号 1 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 合计 100 权 重 （% ） 治 安 管 理 员 考 核 指 标 安全管理状态 内部资料注意保存 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 64 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 组 织 5S 现 场 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 保安队伍监督力 4 度 考核期内查处隐 患并能及时整改 的为优秀 整 改 率 60% 为 尚 可 整改率80% 为良好 整改率40% 为一般 无整改 20 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 根据ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据
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【薪酬管理岗】年度工作总结
薪酬管理岗 2020 年工作总结 2020 年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年。 作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的 指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和中心领导交办的工作 任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作情况作一简要总结，具体如下： 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理的各项工作 。 认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的 基础上，每月从 OA 中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动情况。在让每 位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔 细。 认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认真按照各项 考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清 算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐， 并分门别类做好统计，随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个 人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工需要，可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止 2020 年底，共有外聘职工 195 人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理情况复 杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作 中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测算社 保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职 工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳 务协议的外聘职工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准 确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 -1- 接上级要求，2020 年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成 09 年退休职工津贴补贴清查 工作、2017 在职津贴补贴清理上报工作、2017 年交通部直属单位劳动工资统计报表清查上报 工作及 2020 年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作政策性强，数据要求精 确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料，确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求 精，较好地完成了领导安排的此项工作任务。 四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作 根据要求，2020 年，完成职工薪级工资的核算上报，并每月按照标准准确发放。对薪酬 结构做统一细致的调整及管理，以便薪酬组成更加合理和透明化，让职工更清楚了解发放情 况。严格按照文件，科学、合理地做好公积金、个税的测算并实施，有效保障了职工福利的准 时发放。 五、工资档案的整理核查校对工作 平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量的筛查和核对整理。这 项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时，翻阅大量过去的工资档 案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做好工资档案的整理工作。 六、职工保险的缴纳工作 根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险，根据其收入 水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳部分进行准确测算。 七、评估费等核算发放工作 作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐头并进，多功能、可持续的 发展的培训中心，工作任务繁重，分类也多，每月的船员评估费、教师课酬等都有很大的金 额数据。作为一名薪酬管理员，核算这些数据也是我日常工作中的一项。我认真根据管理办法， 细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数据，并及时发放到员工手中。 八、临时用工薪酬管理工作 鉴于单位建设发展对于一些专业临时人员的大量需求，自年初就配合后勤部门管理临时 -2- 用工情况的薪酬发放，深入细致了解其用工情况，并对每月酬金发放进行统计并备档。 九、协助完成其他相关人事工作 人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部门的其他各项工作任务 。 例如按照年初制定的培训计划，协助人教处同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工 作流程、工作标准等各方面的学习，并且通过考试的形式检验了学习成果，很好的完成了 2020 年度各项培训计划的实施。例如在 2020 年军训会操中，和其他同事一起在半军事化会操 拍摄中做好前期准备和后期工作，并在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。 薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要严谨的工作态度和踏实 的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片微笑，一声问候，需要我办的事项，及时给予 办理，不能办理的事项，做好解释和沟通。2020 年，我认真遵守各项规章制度，在领导和同 事的帮助下顺利完成了各项工作。但是，工作中仍需继续精进业务，弥补不足，不少地方有 待提高增强。在 2021 年也对自己提出了新的要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知识， 提高业务技能，争取在完成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的合理化建议；虚 心接受领导、同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人力资源的后勤保障工作。 -3-
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埃森哲薪酬激励体系/组织绩效激励体系组织确认阶段报告
AAA 组织绩效激励体系组织确认阶段报告 202X 年 X 月 X 日 BB 目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析 组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外 部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的 BB - 战略与组织的关系 外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 组织设计 战略管理 总裁、高层 管理团队 内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩 决定使命 、公司远 景 选择经营 目标、竞 争性战略 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者 BB 一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相 关者带来好处 - 组织设计的目的与目标 - 组织设计的目的是什么？ •设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加 新的设计必须服务于什么样的业务目标？ •建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 •使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 •通过增加运作的效率降低成本 •通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入 •在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 •组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价 值 BB 公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中 的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收 入的增加 除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成 总部的能力，提高集团公司的核心竞争力 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加 总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获 得最大化收益的组织 先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够 容易地被复制到各个分支机构 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控 制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供 有效的支持和指导 BB AAA 的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足 于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公 司……，这些都是 AA 组织设计的核心 创造最有价值的生活空间 使命 立足于高端住宅，成 为国际管理规范的专 业房地产投资公司 远景 核心价值 诚信、专业、团队 学习、创新 预期结果 •推动社会进步，创造财富，完善自我 •提供客户满意的产品和服务 •为股东创造满意的回报 •吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩 根据战略规划结果， AA 采取由房产开发公司向房地产投资 公司过渡的方案，在 2005 年之前着重提升高端房产开发的 核心技能， 2005 年之后逐步形成房地产投资的职能 BB - AA 未来十年战略目标 A 向 C 过渡方案 - 净资产 过渡条件 亿元 80 外部条件 战略发展期 70 •开发收益率下降，持有 收益率上升 60 50 •金融市场成熟，出现不 同收益要求和风险承受 能力的投资者 战略突破期 40 战略准备期 30 20 内部条件 10 •资金能力 0 •股东要求 – 稳定低风 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 年份 北京开发 外地开发 险回报 •市场份额 - 物业持有 总计 根据战略规划， AAA 将形成土地开发、房产开发 根据战略规划， 2005 2005 年后 年后土地开发和物业持有的职能归入 、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或 土地和物业持有公司 ( 或事业部 ) ，房地产开发职能根据 事业部），总部将形成房地产投资公司的职能 AA 先锋的准备程度适时转入 AA 先锋公司 BB - 2005 年组织结构示意图 - AAA 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 土地开发 房产开发 (AA 先锋 ) 物业持有 房地产服务 （新概念、物业管理） 现有 AA 的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反 应，但是当 AA 的目标是成为国际管理规范的专业房地产投 资商时，这种体制的弊端就显现出来了 BB - AAA 组织结构现状评估 - 优势： 董事会 •适应不稳定的环境 •项目责任明确，业务环 节清晰，顾客满意度高 总经理 •项目公司能够更好的满 足市场需求 副总经理 业务系统 业 务 开 发 部 工 程 预 算 部 财 务 管 理 部 支持系统 总 经 理 办 公 室 人 事 行 政 部 •决策分权，项目公司对 市场变化反应迅速 主要子公司 法 会 律 计 部 部 万 泉 花 园 物 业 京 伯 房 地 产 万 置 房 地 产 龙 山 置 业 新 概 念 集 成 住 宅 广 场 房 地 产 发 展 大 厦 世 界 房 地 产 东 润 科 技 发 展 鼎 安 物 业 新 世 界 商 城 •便于针对项目的资本运 作 劣势： •总部职能部门失去了规 模经济 •项目公司之间缺乏沟通 •总部对项目公司的管理 容易失控 •总部的核心能力难以形 成 资料来源 : AA 。BB 一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为 四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵 - 公司总部组织定位连续体 资本运营中心 战略管理中心 运营控制中心 公司下属业务高度 相关且具有协同效 应 公司下属业务多 元化且无相关性 组织 特征 典型 公司 •公司总部审查财 务状况，并分配公 司资金等资源，总 部成为控股公司。 •中关村科技 职能管理中心 •公司总部设定总 体战略方向，各业 务单元制订相应战 略，并与总公司战 略方向一致。 •公司总部评估经 营管理的关键内 容与流程，强化 资源之间整合。 •营销、财务、人 事、物流、信息 技术等监控职能 集中在公司总部， 下属业务单元有 日常运作的职能。 •通用电器 •中国普天 •宝洁 BB 要素分析 集团介入业务的程度 业务单元自主职能的 程度和层次 集团价值 部门的设置 目前 AA 总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到 2005 年 AA 总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方 面应转变为运营控制中心 投资运营中心 战略管理中心 运营控制中心 •小而少。 •方向性的。 •广泛的。 •深入的、频繁的、 •严格于财务评估与资 金分配。 •有限的、季度性的。 •频繁的。 •集中于职能部门、营 运和业务单元的协同。 •自主权自战略层面。 •自主权自高层运营层面。 •自主权来自业务单元 •有限自主权 •营运自主。 •有限度的战略指导。 •负责财务回报。 •负责盈利能力。 •业务单元负责营运业 绩和成本控制。 •负责部门业绩与费用 控制。 •股东价值 •企业价值（文化） •企业管理流程，标准 操作 •基本上集中体现于部 门层级的管理标准。 •集团层次的财务、法 律和投资者关系。 •集团层次具有战略、 财务、法律部门 •集团层次战略、关键 或主要管理流程。 •关键运营部门集中于 集团。 •业务单元运营。 •业务单元层面业务运 作与日常管理操作。 •集中于战略和财务评估、 •集中于营运业绩。 指导。 •其余在营运实体层次。 •其余在业务单元 运作层面。 •适当的共享服务 集团部门的角色和职 能 集团部门的规模 职能管理中心 •资源整合 •宏观政策指导 •运营政策指导 •职能部门职能 •宏观政策和财务整合 •战略指导和协调 •管理流程指导 •广泛的专业支持 •小 •适中 / 小 •大 •大 BB 随着 AA 总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控 制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化 - 总部与项目的角色定位 - 战 略 发 展 业 务 运 作 管 理 与 控 制 总部 各项目部（公司） 负责制定整个集团的发展 战略，并监控战略的实施 负责执行总部制定的战略 ，定期向总部的各职能部 门汇报战略实施情况 广泛的、频繁的参与业务 运作，并对项目提供运营 政策和管理流程指导 ; 整 合各项目的资源 负责项目具体的日常运作， 业务运作的重点是降低成 本、保证质量和提供更好 的服务 设计关键或主要的管理流 程，对项目实施的各个环 节进行考核和控制 对业务的管理主要是依照 总部制定的标准和规范 根据 AA2005 年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期 规划， 2002-2005 年战略准备期组织结构 AA 总部业务部门设立 依据行业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力， 总办等管理部门则构成价值链的管理体系 BB - 价值链分析图 - 总经理办公室 人力资源 AA 的价值链分析 法律 管理流程体系 供应商 业务流程体系 以新概念和物业管理公司为 起点，发展未来的地产服务 业务 财务管理 会计 公共关系 战略与 研发 企业发展部 2005 年以后，企业发展部和 业务开发部进一步可以扩展 成为土地公司和物业持有公 司，形成 AA 在房地产价值链 上的延伸 土地 选购 业务开发部 项目 策划 项目 管理 营销 服务 工程管理部 市场营销部 客户服务部 规划设计部 工程预算部 客户 通过建立新的组织结构，可 以帮助 AA 从以项目为导向的 公司向流程、决策为导向的 公司，每个项目可看作为一 个流程 目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向 的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保 留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强 BB - 矩阵式组织结构示意图 管理系统 业务系统 业 务 开 发 部 研 发 客户关系 供 应 链 项目 A 先 项目 B 锋 置 项目 C 业 项目 X 规 划 设 计 部 工 程 管 理 部 工 程 预 算 部 市 场 营 销 部 客 户 服 务 部 企 业 发 展 部 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 法 律 部 财 务 管 理 部 会 计 部 公 共 关 系 部 新的结构会也对 AA 带来新的挑战，提出新的要求，相应的 ， AA 需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高 人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战 BB - 新的矩阵式组织结构潜在问题分析 人员配备 总部职能部门需要配备具有权威性的 专业人才，以满足项目需要 新设立的企业发展部是公司高层管理 的智囊团，对人员的要求极高 汇报关系 沟通与协作 矩阵式结构下的项目人员 员工须具有极强的跨部门沟 可能会因面临总部职能部 门和项目的双重领导，而 无所适从 , 积极性降低 新矩阵式组织结构 通能力和协作能力 需要建立高效的信息体系保 证组织内部不同部门之间的 沟通 资源分享 各项目会因共同分享职能 部门的人才而进行人力资 源的争夺 运作成本 由于内部沟通协调增加，总 部人员增加，会造成总部运 作成本增加 新部门的增设无疑会增加总 门的人工成本 BB 业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部 业务系统 业务开 发部 - 业务开发部 职责 项目可行性研究 项目投资经营模式研究 开发计划管理 土地政策研究和土地储备 规划设 计部 工程管 理部 工程预 算部 市场营 销部 - 规划设计部 职责 规划设计管理 产品研究 关系 对上－－向主管总经理汇报 关系 横向－－与其他职能部门相互配合 对上－－向主管总经理汇报 对下－－项目公司开发计划管理 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的实施监控指导 客户服 务部 BB 业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部 业务系统 业务开 发部 - 工程管理部 - 规划设 计部 工程管 理部 工程预算 市场营 管理部 销部 客户服 务部 - 工程预算管理部 - 职责 工程新技术新材料研究与跟踪 , 信息的收集与提供 工程规范化管理流程与规定 工程进度计划的统计及监控 设计质量及工程质量的监控 大宗材料、设备的采购监控 供应商管理 职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招 标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 关系 对上－－向主管总经理汇报 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目提供相关服务指导和进 对下－－对项目预算的管理和监控 行相应的管理 BB 业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部 业务系统 业务开 发部 - 市场营销部 - 规划设 计部 工程管 理部 工程预 算部 市场营 销部 客户服 务部 - 客户服务部 - 职责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护－－客户俱乐部 承诺管理（含重大客户投诉管理） AA 系统客服工作统筹、协调 关系 关系 对上－－向主管总经理汇报 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作 对下－－对项目公司的客户服务进行 客 管理和指导，各项目公司 服工作的协调 BB 管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部 管理系统 总经理 办公室 - 总经理办公室 - 人力资 源部 法律部 财务管 理部 会计部 公关部 - 人力资源部 - 职责 信息管理（包括技术） 行政管理（包括固定资产管理） 档案管理 职责 人力资源规划（需求计划、职业发展规 划、人才储备及继任规划等） 绩效考核 薪酬福利 招聘与培训 关系 关系 对上－－向主管总经理汇报 对上——向主管总经理报告 横向－－为其他职能部门提供支持 横向——为其他部门提供支持 对下－－各下属公司 对下——下属公司 企业发 展部 BB 管理系统部门职责：法律部和财务管理部 管理系统 总经理 办公室 - 法律部 职责 合同管理 法律诉讼处理 法律咨询及培训 法律顾问服务 关系 人力资 源部 法律部 财务管 理部 会计部 公关部 企业发 展部 - 财务管理部 职责 融资管理 现金流量管理 项目财务管理（包括项目可研的财务测算、 项目开发过程的财务分析与项目结束的财务 评估管理） 非主业投资管理 公司业务的财务支持 对上－－向主管总经理汇报 关系 横向－－为其他职能部门提供支持 对上－－向主管总经理汇报 对下－－各下属公司 横向－－为其他职能部门提供支持 对下－－各下属公司的财务部 BB 管理系统部门职责：会计部与公共关系部 管理系统 总经理 办公室 人力资 源部 - 会计部 职责 会计核算 税务管理 公司总预算管理 制定统一的会计政策 法律部 财务管 理部 会计部 公关部 - 公共关系部 职责 品牌管理 媒体关系管理 危机管理 合作者关系管理 关系 • 对上－－向主管总经理汇报 关系 • 横向－－为其他职能部门提供支持 对上－－向主管总经理汇报 • 对下－－各下属公司的会计部 横向－－与其他职能部门相互配合 企业发展 部 BB 管理系统部门职责：企业发展部 管理系统 总经理 办公室 - 企业发展部 职责 战略实施研究 行业发展研究与企业研究 资产经营研究（物业持有研究） 投资方向研究 资本运作的相关研究 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 人力资 源部 法律部 财务管 理部 会计部 公关部 企业发 展部 根据战略规划， 2005 年后土地开发和物业持有的职能归入 土地和物业持有公司 ( 或事业部 ) ，房地产开发职能根据 AA 先锋的准备程度适时转入 AA 先锋公司 BB - - 2005 年组织结构示意图 战略研发部 AAA 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 房产开发 (AA 先锋 ) 土地开发 规划设计部 项目 A 项目 B 项目 C 外地项目 营销部 工程管理部 物业持有 工程预算管理 客户服务部 房地产服务 （新概念、物业管理） 人力资源部 XXXX 部 在 2005 年之后，当房产开发业务逐渐转至 AA 先锋公司或 独立的战略事业部时， AAA 可以考虑筹建土地开发事业部 （或土地开发公司） BB - 2005 年之后土地开发事业部规划 - - AAA 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 工程管理部 预算部 营销部 人力资源部 财务部 前期部 规划设计部 战略研发部 土地开发事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 在满足内部房产开发用土地需 求的同时，逐步拓展对外土地 开发服务 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 BB 房产开发事业部或者独立运作，或者并入 AA 先锋公 司。 AA 总部对各事业部的管理是战略管理中心式的管理， 而各事业部内部逐步形成矩阵管理 - 2005 年之后房产开发事业部规划 AAA 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 规划设计部 营销部 工程管理部 工程预算管理 客户服务部 战略研发部 人力资源部 财务部 房产开发事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 管理整合各项目公司和合作项 目的房产开发业务，在事业部 内部对各下属公司实施矩阵管 理 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 BB 物业经营事业部亦根据战略规划，逐步独立运营 - 2005 年之后物业经营事业部规划 AAA 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 持有经营内部和外部开发的物 业，在事业部内部对各下属公 司实施矩阵管理或职能管理 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 战略研发部 人力资源部 工程部 财务部 预算部 总经理办公室 租售部 客户服务部 公共关系部 信息系统部 BB 房地产服务事业部下辖新概念集成服务和物业管理服务 - 2005 年之后房地产服务事业部规划 AAA 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 战略研发部 人力资源部 房地产服务事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 在事业部内部对各下属公司实 施矩阵管理或职能管理 新概念房屋 集成服务 财务部 物业管理服务 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 BB 目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析 BB 在未来企业战略发展和组织变革方向指导下，企业应该进 行相应的人力资源规划 企业环境迅速变化 企业战略与市场策略调整 组织变革 基本模式选择 经营单位设计 总部设计 关键业务流程 运行机制 人力资源规划 关键岗位设计 BB 人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现 有人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化 的动态系统 一 三 组织目标 员工信息 二 四 人力资源需求预测 人力资源供给规划 五 人力资源缺口分析、评价 六 可行方案的形成、检验 七 总体规划的实施 八 实施结构监控 在战略准备期， AAA 公司的目标定位是高端市场的房地产 开发公司 BB - 未来公司业务定位 - 亿元 到 2005 年， AAA 公司占有房地产高端市场业务 12-15% ，处 于行业的领先地位。销售收入达到 15 亿，净利润 2.5 亿 80.00 业务定位： 70.00 1 ） 房地产开发 60.00 50.00 开发 40.00 物业经营 30.00 2 ）范围： 20.00 北京地区 3 ） 客户定位： 高端低位 10.00 0.00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 •假设净资产（ 2007 年之前）初期投 入开发和物业经营比例为 7 ： 3 ，各 北京开发 外地开发 物业持有 总计 自滚动发展，市场主要在北京。 在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程 管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变 BB 2002 - 战略准备期 - 财务 管理 整体上市 财务核算管理 持续发展房地产业务 信息库初建 内外部专家网络研发体系初建 业务 发展 信息系统建设 组织调整 2002 2003 资本市场对接 ( 上市 ) 财务核算体系 ABC （基于活动的成本核算） 专业化、规模化复制 以客户价值为导向 加强品牌管理 ERP 信息化系统 绩效管理 组织 创新 2012 矩阵式流程管理 流程 / 矩阵管理 流程 管理 2008 主要指标 2002-2005 年战略分解 明晰主业，辅业退出 2005 2004 2005 组织调整 绩效管理 REIT 由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大， 2005 年 AAA 公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持 有和地产服务的集团公司 BB - 组织结构 - 组织过渡条件 战略研发部 人力资源部 AAA •2005 年 AAA 公司成 总经理办公室 为香港上市公司； 财务部 信息系统部 •在总部建立的房地产 公共关系部 先锋上市公司； 房产开发 (AA 先锋 ) 地产开发 矩阵管理模式下移到 物业持有 地产服务 •由于受到房地产行业 特点和发展的影 规划设 计部 项目 A 项目 B 项目 C 营销部 工程管 理部 工程预算 管理部 客户服 务部 人力资 源部 XXXXXX 部 响， AAA 公司可以充 分酝酿成立土地公司 和物业持有公司； •由于受到北京高端市 场份额的制约， AAA 公司应充分考虑向外 外地项目 地市场进军。 BB 同时，目前探讨的组织架构和 2005 年的组织发展对人员发 展提出更高的技能要求 - 公司人员技能需求 - •宏观环境 •土地及 研究能力； 其周遍环 境的分析 •行业发展 能力； 规律分析和 预测能力； •土地综 合开发和 •各个地区 规划能力 土地特征的 ； 研究； •商业谈 •市场规划 判能力； 和判断能力 ； •行业动态 研究和分 析能力； •潜在客户 需求研究 能力； •项目开发 前期的分 析策划能 力； •投资策划 和营销策 划能力； •工程预算 •营销策划 核算能力 能力； ； •销售策划 •工程管理 能力； 能力 •广告策划 •项目监控 能力； 能力； •客户沟通 和谈判能 力； •客户服务 •总结和研 数据整合 究国内外土 能力； 地运作的各 •客户管理 种做法，并 和客户关 对土地开发 系沟通能 的规律研究 ； 力； •研究国 内外成功 的物业经 营的各种 模式，进 行规律性 研究； •研究针 对集团的 房产开发 业务的相 应的物业 持有及其 运作方式 •专门研究 ，同时进 土地开发和 行投资组 运作模式 合研究； •客户潜在 •密切关注 需求开发 土地行业法 规和产业政 能力； 策变化，并 做相应的对 策研究； •初步研究 国外大型 房地产投 资公司的 成功运作 模式； •公司长 远发展品 牌和形象 研究； •统一协 调总公司 •针对集团 品牌和各 的房产开 项目品牌 发业务的 之间关系 相应的物 ； 业持有及 其运作方 式，同时 进行投资 组合研究 ； •金融 政策和 市场跟 踪和研 究； •资本 融投资 运作； BB 回顾 AA 公司组织发展历程，公司已经具备了相当的实力 - 现有组织人数评估 董事会 组织人员状况 财务总监 •截止 2002 年 总经理 初， AAA 总部有 49 人（包括董事会秘书 业务系统 业 务 发 展 部 工 程 预 算 部 支持系统 财 务 管 理 部 总 经 理 办 公 室 人 事 行 政 部 处和监事长秘书）， 主要子公司 法 会 律 计 部 部 万 泉 花 园 物 业 京 伯 房 地 产 万 置 房 地 产 龙 山 置 业 新 概 念 集 成 住 宅 13 人 13 人20 人 11 人 16 人 59 人 49 人29 人 30 人 主要项目外派 73 人 各项目主要外派人员 广 场 房 地 产 8人 发 展 大 厦 2人 鼎 安 物 业 新 世 界 商 城 2人 1人 为 86 人； •从管理层来看，高级 管理人员为 5 人，中 级管理人员为 32 人， 员工为 102 人； 从当前公司人员专业结构来看，高层管理、业务体系和管 理体系都已经积累了相当的基础 BB - 现有组织人数评估 通过对现有 AAA 公司（总部和各 项目）人员分类 ： AAA 公司人员专业分类 8% 8% 15% 总数为 145 人； 14% 2% 2% 8% 6% 13% 3% 高级管理 财务会计类 市场研发 公关广告 法律 客户服务 支撑系统的人员 为 50 人左右，占 34% ； 高层管理为 12 人 ，占 8% 。 3% 18% 其中房地产业务 系统人员为 83 人 左右，占总数的 5 7% ； 人力资源 行政管理 信息管理 工程预算 工程管理 工程前期 同时， AAA 公司是一个充满朝气活力，又具备很高专业文 化素质的队伍 BB - 现有组织人数评估 •从 AA 公司人员年龄机构分布来看： 人员年龄结构 •年龄最大者为 53 岁； 3% 14% 32% 14% •34 岁以下的员工占总数的 70% 左右 ； •35-53 岁的员工占 30% 左右。 37% 48-53 40-46 35-39 30-34 21-29 •从 AA 公司人员学历机构分布来看： 人员学历结构 •本科以上学历者占 56% ； 10% 11% •大专学历者为 34% ； •中专以下者占 10% 。 34% 45% 中专以下 大专 本科 研究生 从业务角度来看，随着 AAA 业务发展的不断变化，将完工 项目和需开发的新项目的人员变化将成为公司急迫考虑的 问题 BB - 各项目人员差距分析 2002 2003 2004 2005 2005 年销售 总额 15 亿 龙山项目 2。3亿 新城国际 5。4亿 亚运项目 万泉项目 新项目 1 新项目 2 需要解决的 问题 即将结束的项目 销售缺口 7.3 亿元 AA 公司需要在近几年开发新的房产项目，这样才能实现未 来的战略发展目标 BB - 人员缺口预测 销售缺口 7.3 亿元解决方案探 讨 基本假设： •所有开发项目均为 AAA 公司自主开发项目； •所做项目为房地产高端项目； •新开发两个房地产开发项目，项目的开发周期为 5 年，销售总额大约各为 20 亿； •新项目人员总数以及各个部门人员数推算均是基于 AAA 现有 4 个房产开发项目加 权平均所得。 新项目 1 人员估算 新项目 2 人员估算 人员 建筑面积 销售价格 项目周期 项目销售额 人员 建筑面积 销售价格 项目周期 项目销售额 30 人 25 万平米 8000 元 / 平米 5年 20 亿元 新项目所需人员总数： 60 （其中包括 AA 总部外派人员和项目所招聘人员） 30 人 25 万平米 8000 元 / 平米 5年 20 亿元 AAA 总部的组织机构调整和各部门的职责变化，总部的人 力资源策略将会有很大的转变 BB - 技能差距分析 - 系统 现有职能 业务系统 业务发展 工程预算 财务管理 调整之后职能 新增职能 企业发展 企业发展 业务开发 规划设计 规划设计 工程管理 工程预算 工程管理 客户管理 技能差距分析 •AA 公司在多年的发展中，已经培养 和积累了各方面的人才； •AA 总部组织机构调整的目的是为了 加强总部对各项目的监控和协调职能 市场营销 ，这对总部人员能够熟悉和了解各项 客户管理 目的进展情况，同时对公司的战略发 展方向有深刻认识； 支持系统 总经理办公室 人事行政 法律 会计 总办 人力资源 法律 财务管理 会计 •应该培育和发展具备企业规划、战略 规划、工程管理、客户管理和公共关 系等方面的专业技能的人才； •另外各现有的各部门的职能都有所转 变，需要提高各项技能。 BB AAA 人力资源规划建设应该从更高战略层次来执行 - 人力资源规划 战略制定支持 人力资源能力作为策略决 策的重要考量因素 高 组织变革推动 整合人力资源能力 以配合策略实施 . 低 员工支持 重 要 复 杂 程 度 提供员工与组织平衡协 调发展的机制与架构。 行政管理 确保用人的合法性以及获 得合格人才的有效性。 人力资源规划建设的多层结构 BB 同时，未来 AA 人力资源规划应该分层次分阶段来实现 确认人力 资源需求 战略 制定 支持 组织 变革 推动 •参与战略 讨论 •在商业决 策上给予人 员需求的建 议 •确认组织的 能力 •根据业务目 标所需能力 计划人员设 置 吸引 / 选择 •以执行商 业战略的能 力为标准选 择管理层 •持续的规 划 •根据文化 兼融性与能 力选择人员 •多样化人 员配置以获 得竞争性优 势 管理 / 发展 •人力投资 管理 •企业文化 管理 •团队建设 •培训评估 •交叉培训 •领导能力建设 •职业建议 保留 •整合员 工能力和 组织目标 •人员补 充战略 •组织激励 •团队激励 •奖励系统 •工作设计 离职 管理 •为潜在业 务机会维持 人员关系渠 道 人力资源规划建议 •通过让在现有项目上的 外派人员兼任在 AA 总 部的一定职位，开展工 作； •一些职位可以通过 AA •新职介绍 •确认支持 群体 公司内部的培训和轮岗 ，从公司内部培养和提 拔人才； •通过外部招聘的办法， 吸收各类专业人才，解 决空缺岗位问题； BB 目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析 BB 天鸿宝业定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是 资金雄厚，土地储备丰富，业务外包较多 - 天鸿宝业 - 大规模开发中低档产品 进行区域性开发 上市公司，资金雄厚 国有控股公司，土地储备丰富 年开复工能力达 300 万平米 积极推进品牌战略 获益状况良好 产品特点 经济适用房 业务系统 职能式管理 每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 竞争实力 经营状况 天鸿宝业有五个管理部门，六个业务部门，总部组织机构 精简，实行职能式管理 BB - 组织结构 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 董事会秘书 运行模式 总经济师 总经理 • 职能制 • 集权管理 • 总部 40 多人 总工程师 副总经理 财务总监 其他特点 总 经 理 办 公 室 财 务 部 证 券 部 人 力 资 源 部 企 业 管 理 部 2人 4人 资 产 经 营 部 前 期 开 发 部 工 程 部 9人 销 售 租 赁 部 客 户 服 务 部 营 销 策 划 部 4 2人 4人 人 • 天鸿宝业不负责土地获取，由集团负责。 • 总部人员精简，大量业务外包。 • 资产经营部负责经营计划督办 BB 天鸿宝业的绩效考核分两部分，目标计划由资产经营部考 核，员工年度考核由人力资源组织，考核分民主评议，自 评，主管测评 - 绩效考核体系 考核内容方式 资产经营部督办经营计划的执行 员工每年由人力资源组织考核 年考核分主管测评、民主评议、自评 考核周期 每月每部门报计划 每季度考核 考核结果应用 年终考核决定下年度工资总额 对于当月工作任务不能完成者，由资产经营 部考核报总经理办公会，决定缓发或扣发， 由人事部门执行。 BB 天鸿所有员工实行年薪制，分月发放，年度考核确定下年 年薪，合同期限对年薪影响较大 - 激励体系 - 薪酬福利 薪酬 薪酬构成 年薪制 薪酬标准 每个岗位定年薪分 12 个月发放 临时工，正式工薪酬待遇都不一样。 签定长期合同和短期合同不一样 福利其它 住房 原集团人员福利分房 新员工一般没有福利分房 员工规划 还没有员工职业发展规划 培训 公司内部每月都组织培训 培训管理技巧，沟通，团队 拓展训练 外请人员培训 BB 珠江地产依靠资金雄厚和整体优势，实施快速扩张的一体 化经营战略，以规模取胜 - 珠江地产 - 战略意图 快速扩张，以规模取胜 一体化经营 竞争实力 资金雄厚 整体优势：从规划设计、施工、原材料购进、楼盘销售、物 业管理等环节，公司能确保有效领导、指挥、协调、监控。 “ 高质素、中价位”楼盘 主要有项目公司，设计公司，总承包公司，监理公司 经营状况 产品特点 业务系统 珠江地产整体上是矩阵式管理的项目负责制，财务、人事 和销售管理决策权主要集中在总部 BB - 组织结构 董事会 组织结构特点 董事会秘书 运行模式 总经理 副总经理 • 矩阵制 • 集权管理 • 总部 100 多人 总 经 理 办 公 室 财 务 部 审 计 部 人 力 资 源 部 开 发 部 前 期 部 工 程 部 客 户 服 务 部 营 销 中 心 3人 5人 3人 各 项 目 公 司 10 人 其他特点 • 总部机构项目公司都有。 • 人事、营销、财务等都实行双重领导，由 总部作决策。 珠江地产的绩效考核是结果为导向，考核以上月的工作计 划为依据，结果直接和奖金兑现，并另设有创新奖 BB - 绩效考核体系 考核内容方式 各部门经理和项目经理，由总部考核小组（由总经理、财务经理、人事经理等组成）考核。 考核以结果为导向，依据是每月 25 号前制定的下月工作计划。 主管每月对下级进行直接考核。 考核分三个部分，第一项 A 项是重要的任务，权重为 55% ， B 项权重 25% ， C 项 20% 。 考核周期 每月考核一次 考核结果应用 考核评分确定当月奖金和年终奖 设有创新奖 BB 珠江地产的激励注重及时性，所有人事的权力集中在总部 人力资源部 - 激励体系 - 薪酬福利 薪酬 福利及其它 薪酬构成 工资、月奖金 薪酬标准 有详细的工资体系，如部门经理有 18 个 档 一线人员奖金比重大于二线人员 公司奖金总额约为当月的销售额的千分 之三到四。 员工每月的奖金总和即为其年终奖。 总经理的薪金由董事会定 . 福利 公司有服装费、过节费、降温费等，过 生日有贺卡，蛋糕，鲜花等 员工规划 还没有员工职业发展规划 培训 公司内部组织培训为主，也外请人员过 来培训 招聘 由部门提出申请，人力资源经理审批。 人事部门进行初选，提供给部门筛选， 面试，最后是人力资源部经理决定录用。 BB 华润置地重点开发北京市场，致力于北京地域内的房地产 住宅业务，有较强的土地获取能力和品牌优势 - 华润置地 - 着重北京市场，但会考虑开辟北京以外市场 全面土地储备，全城化、大规模 土地资源获得能力较强 资源组合、上市融资、体制改革上领先一步 上市公司，资金雄厚 华远的公司品牌建设 产品特点 产品高档低档两手并重 业务系统 职能式管理 每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 竞争实力 经营状况 华润置地实行职能式的集权管理，现场工程由项目组管理 销售公司负责总策划 BB - 组织结构 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 整体模式 • 职能制 • 集权管理 • 总部 250 人 董事会秘书 总经理 副总经理 其他特点 总 经 理 办 公 室 财 务 部 人 力 资 源 部 工 程 管 理 部 5 人 20 多人 研 发 部 经 营 管 理 部 销 售 公 司 200 多人 合 同 预 算 部 • 项目组负责现场工程管理 • 销售公司下设总的策划部 • 总办负责工作计划控制 • 项目组由项目经理和工程人员组成（不到 10 人） • 项目组工程人员计划归属于工程管理部 BB 华润置地的绩效考核主要是上级对下级，半年周期较长， 与激励联系不是很紧，现在正处在调整阶段 - 绩效考核体系 考核内容方式 目前是 180 度考核，上级对下级考评，平级之间互评，部门间考评。 不同的权重，不同阶段进行考核。 考核周期 原来是半年粗考核，年终全面考核 准备季度考核 考核结果应用 与员工发展挂钩不是太好 正在做新的方案。 BB 华润置地实行固定月薪，绩效奖金作为年终奖发放，与公 司当前利润联系紧密，而与个人绩效联系不是很紧 - 激励体系 - 薪酬福利 福利及其它 薪酬 薪酬构成 固定月薪，无绩效浮动部分 奖金年终发放，额度由董事会根据公司利润 决定 薪酬调整 • 根据公司利润，由董事会决定薪酬增长总额 • 近两年公司利润没达到目标，未普调工资。 销售人员 • 实行佣金制，低底薪，高提成。 交通 各部门公司配车 1-2 部，上班时公用，下班 后部门经理开回家 培训 团队建设，沟通，专业培训 BB 中远地产定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资 金雄厚，土地储备丰富，业务上实行职能式管理 - 中远地产 - 以房地产开发为核心的相关多元化经营 竞争实力 与政府建立良好的合作关系 经营状况 中远发展近三年的净资产收益率一直维持在较高的增长水平 ，保持 20% 左右。处于行业领先位置 产品特点 经济适用房 业务系统 实行项目管理 战略意图 中远房地产，总部组织机构精简，主是要职能制，业务外 包较多 BB - 组织结构 股东大会 监事会 董事会 组织结构特点 整体模式 董事会秘书 • 职能制 • 分权管理 • 总部 90 人 总经理 副总经理 其他特点 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 部 项 目 部 工 程 技 术 部 8人 经 营 管 理 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 9人 • 各部门设总经理，下设经理，便于独立对 外开展工作。 • 矩阵式管理的项目经理负责制 • 部门设置精简，功能较多合并 • 单设审计监督部，负责项目管理、审计、 法律、安全效能 • 公司统一营销 BB 中远地产对绩效的考核主要是由部门主管和人力资源部进 行，与薪酬挂钩的权力在人力资源部，既避免主管和下属 的直接冲突，又使权力比较集中 - 绩效考核体系 考核内容方式 总经理对部门考核 部门长对本部门员工考核 考核是定量和定性相结合（量是指季度实际工作业绩，性是指工作态度） 考核周期 一季度一次考核。 考核结果应用 考核结果兑现是直接分配奖金的方式 公司确定每部门的奖金总额，部门经理直接 分配给员工 总部人事部制定各人薪金发放指导线 中远的薪酬体系注重整体平衡，浮动比例偏小，福利主要 是进行货币化运作 BB - 激励体系 - 薪酬福利 薪酬 薪酬构成 年薪制。 浮动薪酬占薪酬的 10%-30% ，季度发放 薪酬标准 • 市场价位为指导 • 在公司总额范围内，进行更细的区间划分，分五档 四级 • 人力资源部和部门经理共同确定员工年薪。 总经理奖励基金 • 进行临时性奖励和调节工资平衡用。 • 福利及其它 福利 市场化货币化运作，采取补贴形式。 BB 北京 XXXX 发展单一房地产业务，主要是开发中抵挡产品， 具备资金和品牌优势 - 北京 XXXX- 大规模开发中低档产品 单一业务的房地产 华润作为最大股东，资金雄厚 品牌 经营状况 实施灵活多样的营销推广策略 实现销售收入的快速增长 产品特点 住宅超市 业务系统 实行职能式管理矩阵式管理体系 适应大规模开发和跨地域扩张 致力培养职业经理阶层 战略意图 竞争实力 XXXX 集团是矩阵制管理，北京 XXXX 实行职能式管理，设 有十个部门和项目经理部 BB - 组织结构 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 整体模式 董事会秘书 • 北京 XXXX 是职能制，集团是矩阵制 • 集权管理 • 总部有 100 人 总经理 副总经理 其他特点 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 8人 4人 财 务 部 设 计 部 项 目 经 理 部 工 程 管 理 部 成 本 管 理 部 项 目 拓 展 部 客 服 部 10 人 销 售 中 心 • 每一个项目设有一个项目经理部，只负责 成本、质量、工期。 • 销售中心：下设市场研究部，市场营销部， 销售前台、销售后台四个部门 • 招投标和集体采购由工程部负责 BB 北京 XXXX 的绩效考核体系比较完整和稳定，实行末位淘汰 制 - 绩效考核体系 考核内容方式 直接主管对下属考核， 5 分制，每月考核工作业绩，行为方式 只有北京 XXXX 月度考核，集团公司年度考核，年考核是百分制 年终对部门人员考核，实行按比例强行排序 优 10% 、良 20% 、合格 40% ，需改进 20% ，最后 10% 部门人数少于 10 人者，合并考核，至少 10 人 项目经理部考核利润和资金占用率，其他部门确定相应系数，如人事、财务为 1 考核周期 每月考核一次，用五分制形式（北京公司）。 年度有总考核（ XXXX 集团）。 考核结果应用 后 10% 人员必需换岗或辞退 年考核和月考核汇总和年奖金挂钩 BB 北京 XXXX 总部人员的固定工资与浮动工资的比例低于销售 人员，福利及其它待遇较高 - 激励体系 - 薪酬福利 薪酬 薪酬构成 员工每月发固定工资，年终发奖金 薪酬标准 为每个岗位确定工资区间，人事经理和部门 经理协商确定具体数值 销售人员工资 固定工资比率较高 销售奖金比例较小 自认为对销售人员激励不太好 福利及其它 交通 公司为经理和员工按额度报销交通费 鼓励员工购车，公司给予 5 年无息贷款，无 现金资助 住房 员工在工资中发放住房补贴 新员工在 XXXX 城市花园安排宿舍，一间 房，每月 100 元 经理级人员可享受二至三居室住房
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【案例】华为薪酬激励机制/华为价值链管理框架
资料 华为激励机制最新内部 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 一、价值链管理整体框架 以结果为导向 价值评价 职位评价 任职评价 绩效评价 造 创 价 值 值 价 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 愿景 使命 分 配 价值评价 薪酬管理 员工发展 福利分配 价值创造 价值分配 以客户为中心 以奋斗者为本 1 、价值创造整体框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 1.1 战略规划： BLM 模型 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 价值观 战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定 3 ～ 5 年战略目标和当年的业务目标。 执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组 织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 1.2 组织绩效管理 • • • • • 组织 KPI • 重点工作 月 / 季度审视 半年刷新 推动落实 调整资源 管理团队 高效运作 • • • 团队绩效比例 主管加薪、晋升 奖金包分配 • 组织绩效测评 • 主管年度述职 1.3 个人绩效管理 绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署 PBC 绩效目标 制定 绩效执行 与辅导 日常辅导 中期回顾 PBC 刷新 关键事件记录 双向沟通 激发潜能 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 绩效 反馈 绩效 评价 员工自评 主管评价 集体评议 绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。 2 、价值评价整体框架 组织绩效测评 个人绩效考核 价值创造 价值链 价值 分配 价值 评价 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估 任职资格 2.1 、组织绩效测评 原则：“考”、“评”相结合 1 、考：计算 KPI 得分 单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以 1.2 倍计分，低于底线值以 0 分计 KPI 总分 =∑ 单项 KPI  得分 * 权重 + 关键事件加减分 2 、评：主管述职评分 主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分 管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。 2.2 、个人绩效评价 Step1 根据团队测评结果确 定比例分配 Step2 Step6 上级评审 绩效评价 过程 Step5 360 度意见收集 （可选） 员工自评 Step3 集体评议 考评前沟通 Step4 初评结果 （排序） • 绩效评价的目的： —— 将干得好的和干得差的 区别开来，确保公平回报，并 激励大多数人 • 绩效评价的目标： —— 公平公正 • 绩效评价的方法： ——360 调查、两次沟通、集 体评议 所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所 用，而不是机械执行。 2.3 、任职资格管理 绩效贡献 关键能力 责任 贡献 员工在当前职位的责 任要求 能力 模型 描述各职类专业能力的内容 及各任职级别的能力要求 专业 回馈 员工对组织的专业贡 献，如案例、专利等 能力 描述 专业能力的行为描述及达 标关键点 评估员工在当前级别岗位所 要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任 的能力准备度 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。 2.4 职位管理：职位分析与职位评估 职位评估 职位分析 组织流程分析 知能 (投入) 职位信息收集 解决问题 应负责任 (过程) (产生) 思考的环境 技术知识 管理范围 文件化 《职位说明书》 人际关系技巧 采取行动的自由 影响范围 思考的挑战 影响性质 《职位 - 职级对应表》 职级 - 薪 酬对应表 职位管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 外部环境 促进组织目标的达成 组织目标和战略 考核目标 （职位分析 & 职位评 估） 绩效管理 考核目标 满足岗位要求 职位管理 促进绩 效的改 进 验 证 岗位需求 合适的人到合 适的岗位上 标准来源 招聘与调配 匹 配 与 否 薪酬管理 公司财务状况 职位职级与任职资格的对应关系 例：技术族软件类职位 资格类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 资格级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 初级 职类 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 职位名称 专家 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13 3 、价值分配整体框架 绩效结果在价值分配中的强烈应用 等级比例： A ≤ 15% ， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5% 绩效结果 A B+ B C D 职业发展 快速通道 有机会 有机会 无机会 基本薪酬 年终奖金 比例高 比例高 比例较高 比例较高 有机会 有机会 无机会 无机会 劝退淘汰 股票分配 比例高 比例较高 有机会 无机会 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 华为薪酬福利管理 ---- 总体原则 成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两 个要素的平衡。 法律遵从 遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变 化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。 绩效导向 建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力 的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报 和激励。 华为薪酬福利管理 ---- 政策导向 强调全面回报 “ 薪酬、福利、发 展、认可”的四维激 励矩阵，除了重视 “薪酬、福利”方面 的建设，还要加强 “发展、认可”等软 性激励工作。 对不同层级、不同类 别的员工群体，其激 励手段和力度应各有 所侧重，以使有限的 激励资源产生最大的 激励效果 控制刚性，增加弹性 打破平衡，拉开差距 短期激励是促进公司 进攻性的，长期激励 是保持公司稳定性 的，两者的目的不 同；总的导向是增加 短期激励，将长期激 励保持在适当水平， 使干部员工保持一定 程度的饥饿感，处于 激活状态，持续努力 工作。 敢于打破平衡，工 资、奖金等薪酬激励 要逐步向骨感员工倾 斜，拉开差距。我们 推行薪酬体系改革， 就是希望逐步建立一 个与国际接轨的薪酬 体系、以吸引、容纳 全球的明白人，来增 强公司的管理和竞争 力。 华为员工薪酬趋势对比 年收入：万元 50 华为员工 40 30 外企 & 互联网 20 18 15 12 1 2 3 4 5 6 7 工作年限 华为员工薪酬构成 总报酬 现金总收入 固定现金收入 长期激励 福利补助 TUP 、股票 出差补助、餐 饮补助、商业 保险 ...... 可变薪金 基于业绩的奖金 基本工资 12 个月的基本工资 现金津贴 驻外津贴、艰苦津贴、 战争津贴 华为员工薪酬定位 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 职位级别 低于 25 分 位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 最高管理层 0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1% 高级管理层 0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1% 中级管理层 / 技术专家 0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 初级经理 / 高级技术人员 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 专业技术人员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 操作人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7% 华为长期激励管理政策导向 绩效导向 新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利 益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋 于均衡合理的分配格局。 饱和配股 饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注 公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位 贡献分配，要设定上限。 奖励配股 奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公 司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到 饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励 配股不计入饱和配股的累计值。 TUP 计划 TUP 计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长 期目标，促进骨干员工留用。 华为的虚拟股权发展史及事件关键节点 1987 年 公司成立 华为公司的两位资深员工，以他们应按照 同股同权的原则享有股权的增值为由，将 华为送上法庭。两名员工最终败诉 1990 年开始 股权激励计划 2003 年股票期权全部改为“虚拟受限 股” 2010 年银监会相 关办法出台 1994 年相 关规定出台 以每股 1 元的价格购入 公司股票； 合资公司员工也享有认购 资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司 1997 年 股权改制 2014 年推行 TUP 计划 2003 年 诉讼纠纷 2001 年华为推出股票 期权计划，获政府批准 资金计划部的红色印章。 2010 年银监会发布《个人贷款 管理暂行办法》和《流动资金贷 款管理暂行办法》，两个“暂行 办法”与此前银监会颁布的《固 定资产贷款管理暂行办法》和 改制前，华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为员工总 计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持 有余下的 34.85% 股份。 改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分 别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股份，两家公司员 工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。 《项目融资业务指引》并称为 “三个办法一个指引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于 固定资产、股权的投资 华为的虚拟股权激励计划 从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票 1998 年，华为公司高层赴美考察 期权激励和员工持股制度，一种名 为虚拟股的激励机制进入其视野。 华为公司延聘人力资源公司设计了 虚拟受限股体系。 2001 年 7 月，华为公司股东大会 通过了股票期权计划，推出了《华 为技术有限公司虚拟股票期权计划 暂行管理办法》。 这一计划得到了深圳市体改办批复 同意。 控股工会再发行等 比例虚拟股出售给 “奋斗者”们 办法特点 华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转 化成虚拟股。 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参 照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算 方式并不公开。 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不 涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东 会。 资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市 公司期权股权激励更具效果。 华为的虚拟股权操作办法 虚拟受限股操作办法： • 根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量； • 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股 • 每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如 2015 年的 17 级 144 万元、 18 级 225 万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票 数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数 量） • 个人缴纳现金购买股票（ 18 级及以上公司不予借款） 虚拟受限股变化趋势： • 虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（ 30 ～ 35% ），并通过 提升股价逐步降低分红比例。 • 虚拟受限股数量严格控制，代之以 TUP 计划，总股数应该基本维持不变， 拿离职员工的股份配给新人。 华为的 TUP 激励计划 TUP （ Time Unit Plan ）出台背景： • 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用 • 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 • 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从 2:1 逐渐过渡到 3:1 甚至是 4:1 （注： TUP 因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重 要变量） TUP （ Time Unit Plan ）操作办法： • 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配 TUP • TUP 占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 • 第五年分红并结算增值收益，这一期 TUP 即失效 • TUP 分红与奖金一起发放。 华为薪酬包管理原则 薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂 钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激 励的管理机制。 薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体 现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包 是薪酬总包的刚性因素。 薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一 步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩， 牵引有效增长。 华为奖金管理政策导向 奖金管理机制目标 奖金管理机制应达 到激活组织、激活 员工、及时激励的 目的 奖金的生成及管理 机制应以作战单元 为基础 奖金生成与管理机 制不应承载过多的 其他管理要求，非 绩效因素的管理要 求，应由其他激励 要素予以合理解决 奖金包的生成 公司奖金包的确 定，须以公司达到 基准赢利水平为全 体，并通过适当的 激励力度来促进公 司的有效增长和经 营改善 针对不同 BG ，考 虑其发展阶段、业 务特点等因素，分 别制定各自的奖金 包生成机制，其奖 金包各自独立预算 和核算 奖金包的分配 奖金分配要打破平 衡和向高绩效者倾 斜，从而发挥奖金 的激励和牵引作用 奖金分配过程应及 时、简单和高效 分配应向一线作战 部队倾斜，加强公 司的价值创造和价 值管理能力 奖金的生成及分配管理机制 个人奖金 个人绩效 个人职级 部门奖金包 组织绩效 公司奖金池 盈余公积 股票分红 公司利润 华为工资管理政策导向 员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续 贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的 要素。 工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理 念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责 任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。 各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确 定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场 竞争和人力成本两个要素的平衡。 要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资 环境。 工资性薪酬包管理 2016 年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资 当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（ 10% ），按优先级采取措施 4 、裁员 2 、人员净增 1 、员工涨薪 3 、减少离职补充 末位清理 2 、推迟或部分停止调薪 1 、调整招聘节奏 / 结构 图 1 ：薪酬包有空间的策略 图 2 ：薪酬包无空间的策略 工资性薪酬包的结构及影响要素 • 例行产生 • 影响因素：存量人员数量和薪酬水 平、薪酬结构 存量薪 酬包 M1 涨薪薪 酬包 M2 净增人 员薪酬 包 M3 离职补 偿 M4 • 随人员净增产生 • 影响因素：净增人数、净增人员薪 酬水平 • 工资标准上涨时产生 • 影响因素：涨薪时间、 涨薪幅度、涨薪人员数 量 • 权责发生制下每年应分 摊的离职补偿 • 影响因素：各层级人员 数量、离职补偿单价 说明：年度工资性薪酬包 M0=M1+M2+M3+M4 M1 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿； M2 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿； M3 ：人力增量部分的工资性薪酬包（调入 + 新招 - 调出 - 离职），不含离职补偿； M4 ：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价 * 各层级人数求和 工资性薪酬包管控 薪酬包管控有 3 类指标，分别使用于不同类型的部门 管控指标 1 薪酬包 占比 指标说明 E/M ：工资性薪酬包与销售毛利比 E/R ：工资性薪酬包与销售收入比 2 薪酬包 （E） 工资性薪酬包 3 定岗定 编 岗位编制 + 工资性薪酬包 适用部门 产出能 用经营 指标衡 量 部门列举 牵引盈利 研发、生产部门 牵引规模 销售部门 战略投入 战略投入部门 支撑性组织，无法 用经验指标衡量产出 职能部门 工资管理工具——职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进 行对比分析。 根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资 数据，我们可以得到职级工资对照表。 Hay 级别 工资范围 最低值 中位值 最大值 19 18 4200 0 17 3360 0 16 2150 0 15 1600 0 14 13 营销族 销售类 产品类 资深客户经 理 资深客户经 理 市场财经 投标商务 累 类 客户服务 类 营销工程 类 高级营销经 理 高级客户经 理 高级产品经 理 高级融资经 理 高级商务经 理 高级服务经 理 客户经理 产品经理 融资经理 商务经理 服务经理 营销经理 1200 0 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 9000 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 工资调整方法——调薪激励矩阵 较高 绩 效 等 级 较大幅 度 可接受 较小幅 度 较低 较低 符合政策 较高 薪酬水平比率（ CR ） 岗位任职者现有的薪酬水平 薪酬水平比率（ CR ）＝———————————————— 岗位任职者所在级别的薪酬目标水平 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高； 薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下， CR 值越低，调幅越高。 工资调整方法——调薪激励矩阵 以年度增幅 x% 为例 薪酬水平比率（ CR ） 绩效结果 较低 居中 较高 A 2.2-2.5x % 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % B+ 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % 1.0-1.2x % B 1.0-1.2x % 0.5-1.0x % 0-0.5x% C/D 0 0 -0.5-0x% 每年规定有 25% 的人不 得涨薪！ 对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带； 但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过 30% ），因为在实际操作中，根 据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。 华为福利管理理念和管理原则 保障性福利管理理念 属地化管理 遵循属地化管理原则 确保合法合规 尊从所在国家和地区的社会保障 和其他相关法律法规 提供基本保障 在养老、医疗、生命保障等方面 为员工提供基本保障和合理补偿 福利水平管理 综合考虑保障性福利的定位水 平，原则上应定位于所在国家和 地区同行业的中间水平。 非保障性福利管理理念 尊重当地实践 充分尊重和参考当地国家和地区 的行业实践与业界做法 个性化设计 计划设计要充分体现非保障福利 的个性化和差异化 福利成本管理 作为整体薪酬的重要组成部分， 在符合当地整体薪酬竞争性定位 的基础上，综合考虑非保障福利 的定位水平。非保障性福利的成 本纳入工资性薪酬包，作为刚性 工资成本的一部分。 福利分配方式 法定福利 1. 养老保险 2. 医疗保险 3. 工伤保险 4. 失业保险 5. 生育保险 6. 住房公积金 补充福利 1. 定期体检 2. 节日礼品 3. 生协活动 4. 加班工资 5. 出差补贴 6. 补充商业险 福利 特色福利 1. 驻外补助 2. 战争补助 3. 艰苦补助 4. 家属慰问 5. 加班餐补 6. 补充旅游险 • 离职补助 • 内部退休制度 一、华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 员工吸引的驱动因素 薪酬 1 、提供有竞争力 的基本工资 8 、与绩效相关的 薪酬增长 福利 2 、提供有竞争力的福 利保障 3 、工作与生活的 平衡 4 、提供有竞争力 的退休福利 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 工作环境 5 、职业发展机会 7 、同事的能力 6 、有挑战性的工作 9 、关注的认可 10 、公司的声誉 业界的研究表明： “ 为了吸引员工， 就必须给予员工最 基本的权利（薪 酬、福利、职业发 展、工作环境） 员工保留的驱动因素 薪酬 福利 10 、对日常生活所 需福利的总体满意度 6 、提供有竞争力 的基本工资 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 业界的研究表明： “ 为了保留员工， 就必须帮助员工发 展，留住优秀员 工，并提供合适的 工作环境 工作环境 1 、职业发展机会 3 、总体工作环境 - 组织氛围 2 、保留能力强的员工 5 、完成工作的资源 7 、管理人员提供清晰目标 4 、发展员工的技能 8 、有挑战性的工作 9 、管理人员激发工作热情 为什么高绩效员工还会离开华为？ 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 有限的机会 缺少认可 薪酬 数据来源： Hewitt 其他原因 华为员工的激励地图 公司金牌奖 公司金牌奖 BG 行业奖 BG 总裁奖 / 行业奖 BG 行业及时激励奖 产品线总裁奖 产品线 总裁奖 产品线总裁奖 产品线总裁及时嘉奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖及时嘉奖 工作推动 工作推动激励（招聘推荐奖 / 优秀新员工、思想导师 / 十佳 PLPM…… ） 激励 荣誉奖 BG 行业奖 / 总裁奖 个人 奖及 奖券 1月 个人 奖及 奖券 2月 产品线评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 3月 4月 5月 6月 个人 奖及 奖券 7月 BG 评选 注：以上时间信息供参考，具体以各部门 XX 年奖励方案为准。 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 8月 9月 10 月 11 月 二级部门评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 12 月 10 年 1 月 2 月 四级以下部门评选 华为及时激励的管理办法 想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！ —— 每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一 些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。 及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！ —— 小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的 50 、 100 元做 起，充分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。 每年都要从年终奖中预留 10% 左右，用于当年各级主管的沟通经费 和各项奖项的设置和发奖。 —— 解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动 经费”的问题。 华为非物质激励的手段 类别 激励手段 荣誉奖、荣誉证书、奖杯 嘉奖函、通报表扬 明星员工、杰出地带宣传 与总裁合影、共进晚餐 学习与发展 承担更大的责任 主管关心员工个人发展 绩效管理（沟通、辅导） 轮岗的机会 奖励性培训 认可 工作环境 主管的关心和认可 主管与下属的单独深度沟通 和谐的工作环境 关心员工健康 节日、生日祝福和问候 谢谢
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【案例】华为、腾讯、阿里的薪酬设计全案
业务目标使命 系统化的方法 输出 业务结果 设计方案流程 方法 运营 战略 财务 财务 战略 市场实践 行业 竞争者 领先者 整体薪酬战略 职位框架 薪酬福利方案 管控模式 理念 文件 工资 全球 / 当 目的 评估 激励计划 地职责 职责 层级 福利 市场实践 竞争者 竞争性 领先者 成本 合规性 度 调整 奖金 / 长期激 励 福利 员工感知 评估 行业 监管 整体薪酬结果 绩效 效率 效果 风险 投入度 报酬 03. 薪酬一致 Pay Uniformity 02. 薪酬定位 Pay Pesitioning 05. 薪酬支付 Pay for work 04. 薪酬公 平 Pay Fainess 薪酬策略设计 Reward Strategy Design 10. 业绩指标 Payformance Measures 09. 薪酬浮动 Pay Volatility 08. 薪酬时间范围 Pay Time Horizon 01. 薪酬构成 Pay Components 06. 薪酬沟通 Pay Communication 07. 薪酬政 策 Pay Policy 外在激励 内在激励 主要由基本工资、固定奖金、现金津 内在激励体现在工作内容、文化氛围 贴、浮动收入、长期激励和福利待遇 和工作生活平衡度上的精神方面的感 共同构成的以金钱形式给于报酬的全 知。具体就是工作内容的挑战、培训 面薪酬 发展的机会、文化氛围的和谐、公平 透明的机制、同事的互助友爱等等一 系列非物质方面的因素 当然，对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励，即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际，华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价， 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 当然，对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励，即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际，华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价， 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 新进员工（需要一定的级别）， 华为提供内部股的多种购买方式， 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买， 有华为的内部职工股权，员工可 这种内部股还可以用奖金认购， 以根据自己的意愿进行购买，套 也可从公司无息贷款，三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 新进员工（需要一定的级别）， 华为提供内部股的多种购买方式， 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买， 有华为的内部职工股权，员工可 这种内部股还可以用奖金认购， 以根据自己的意愿进行购买，套 也可从公司无息贷款，三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 公司成立 1978 年 股权激励计划 相关规定出台 1990 年 1994 年 股权改制 推出股票期权计 划，获政府批准 1997 年 诉讼纠纷 2001 年 2003 年 银监会 四大行叫停 相关办法出台 相关个人贷款 2010 年 2011 年 · 改制前，华为公司的注册资本 · 华为公司的两位资深员工， ·2010 年银监会发布《个人贷 为 7005 万元，其中 688 名华为 以 他们应按照同股同权的原 款 管理暂行办法》和《流动 · 合资公司员工也享有认购资格 员 工总计持有 66.15% 的股份， 则享 有股权的增值为由，将 资金 代管管理暂行办法》， · 持股员工有华为所发的股权 而 其子公司华为新技术公司的 华为告 上法庭 两个 · 以每股 1 元的价格购入公司股 票 证 书，并盖有华为公司资金 299 计划 部的红色印章 的股份 名员工持有余下的 34.85% · 两名员工最终败诉 “ 暂行办法”与此前银监会颁 布的《固定资产贷款管理暂行 · 改制之后，华为新技术公司、 办法》和《项目融资业务指引》 华为新技术公司工会以及华为 并成为“三个办法一个指引” 公司工会分别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股 份。 两家公司员工所持的股份分别 由两家公司工会集中托管，并 · 规定个人贷款只能用于生产 经 营和个人消费，银行贷款 不得 用于固定资产、股权的 投资 实质上由真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股工会）按当 年每股净资产购买真实股票 控股工会再发行等比例虚拟 股出售给“奋斗者”们 办法特点 ·1998 年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股 制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野 · 华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系 ·2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股权期权计划， 推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管 理办法》 · 这一计划得到了深圳市体改办批复同意 · 华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化为虚拟股 · 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股 净 资产的价格，但具体的计算方式并不公开 · 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌 握 实际权力的是华为控股股东会 · 资深律师认为，化为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激 励 更具效果 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50-75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待 遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 全面薪酬 0.4% 4.8% 51.6% 39.2% 4.0% 职位规划 最高管理 层 低于 25 分位 25-50 分位 0.0% 0.5% 高级管理 层 0.0% 中级管理 层 0.4% 初级经理 /主 管/专 业技术人 员 一般职员 0.0% 中位值 32.2% 36.1% 50-75 分位 53.5% 53.8% 高于 75 分位 13.1% 10.1% · 从上图可以看出，目前市场超过 50% 的企业都会把薪酬组成 定 位在中位值上， 30% 左右的企业会定位在中位值到 75% 分 位值 之间，这是企业用来招聘和留住员工的比较好的操作实 践 · 华为目前的薪酬定位是高于 75 分位的，验证了任正非的 “重 赏之下，必有勇夫”的薪酬策略，这也确实为华为招揽了不 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 少优秀人才 · 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 管 理层（含）以下的定位在中位值，中级管理层（包括中 级管 理层）以上的定位在中位值到 75 分位值之间 · 华为目前是将中级管理层（含）以上的定位在 75 分位值以上， 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 其余级别定位在中位值到 75% 分位值之间 · 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经 四种评判标准 按照部门和级别划分实施薪酬体系 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构 体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不 决定是否有必要采用多套： 同的薪酬体系： ① 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是 否 存在比较大的薪酬给予标准和管理方式 ① 市场地位不同，华为在市场定位上对管理层和非管 ② 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研 理层是不同的，决定了薪酬的不一致性 发 和后勤行政，是否一致对待 ③ 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要 区 ② 对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在 别对待 计 ④ 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇 研 发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设 在薪酬公平上，内部公平和外部竞 争哪个更重要？即当双方产生矛盾 时，哪方面会优先考虑？重视任何 一方面都是有利有弊 华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员 工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗， 华为在处理公平上，大原则 是尽量平衡双方面的考虑， 如果出现矛盾时，会优先考 虑外部竞争 以及在工作中积累的经验和增长的才干， 都有机会获得职务或任职资格的晋升。 华为的薪酬机制明确 定岗定责、定人定酬 并且同时施行职位的公开公平竞争机制， 所有管理岗位晋升降职条件明确 奖金的发放分配与部门和个人的绩 效改进挂钩，多劳多得，以此来调 动员工的积极性和主动性 华为对员工岗位的分配是严格按照 而在内部公平方面，华为的薪酬分 岗位说明书进行的，以确保人岗匹 配根据员工个人能力和对组织的贡 配；工资分配采用基于能力的任职 献，激励奖金的多少要看个人和团 工资制，对岗不对人，支付与员工 队的绩效评估 岗位价值相当的薪水 目前市场上薪酬支付通常有两种比 较合适的方式，按岗定薪和按人定 相比较而言按人定薪更加适合现 薪。按岗定薪的特点主要在于： 代化企业的应用，它的优点在于： 通过提高薪酬成本的可预测性 能够最大程度地激励员工获取 而提供成本控制的有效性 更多的技能、承担更多的职责 相同或者性质相似的岗位 需要实行以技能、宽带为基础的薪酬 薪酬可以互相参考 为了让员工的薪酬有明显的增长 必须晋升员工的级别或者转岗 管理方式比较传统 和绩效管理与之相匹配 管理方式相当灵活 · 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起到决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位会稍微偏 向 按人定薪 · 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专 业 技术人员、中层管理人员和高级管理人员，这四个级别的薪酬项的配比是： 0 1 操作人员的固定收入是占 年总收入的 90% ，无股金 专业技术人员的固定收入 0 2 占 年 总 收 入 的 60% ， 浮 动 收入占 25% ，股金控 制在 15% 高层管理人员的固定收入 中层管理人员的固定收入 0 1 为 年 总 收 入 的 50% ， 浮 动 收入为 30% ，股金为 20% 0 2 占 总 收 入 的 40% ， 浮 动 收 入 为 20% ， 股 金 为 40% 经实践证明，这个分配比例是比较科学合理的，既能用灵活的长期激励机制留住高 层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度地调动了全体 员工的积极性。 在业绩指标考核上，主要分为强调公司 / 团队和强调个人绩效 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动 性 强调公司 / 团 队 的绩效 强调 使员工同时关注公司 / 团 队 个人绩效 与个人的目标 / 绩效 √ √ √ 鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力 能够促进公司各业务单位的合作 很多员工可能会感觉他们无法明显地影响公司的绩效 √ √ 根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工 不利与团队的合作，可能导致员工不愿意为了公司整体 的更好利益而采取行动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是浮动 薪酬。强调固定薪酬的特点在于： ① 基于绩效的薪酬激励较少 ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性 ③ 可能成为公司长期的财务负担 强调浮动薪酬的特点在于： ① 可以更好地根据公司的盈利状况调整薪酬成 本 ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见 性 ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的薪酬， 但 在公司经营不佳的时候却难以接受下降的 薪酬 华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职 位 和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬 给予 强调 当前的绩效 强调 未来的绩效 平衡短期工和长期工的 薪酬时间范围运用 √ √ √ 更多的短期绩效激励 能够根据公司盈利调整薪酬 可能导致不当的短期决策 √ √ √ 奖励员工的忠诚度和长期服务 更多的强调长远决策和绩效 减少了对当年绩效的奖励 在薪酬政策上，通常有三种代表方式： 0 1 全年领先 市场水平 0 2 前半年领先 市场水平 并且后半年 滞后市场 0 3 全年滞后 市场水平 看公司经营战略和价值观 这一点是看公司具体的经营战略和价值 观，量力而行，华为秉承着一贯的重金 聘用的原则，在调薪时完全领先于市场 水平。任正非说： “ 我们在报酬方面从不羞羞答答，坚 决 向华为优秀员工倾斜。” 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动地回答员工问题，如果需要对员工进行有 选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作： 视具体情况而定 政策：公开透明 公司 战略 级别 划分 职位 结构 升级 理念 平均薪 资增长 率 薪酬 结构 激励 方式 部门 领导 √ √ √ √ √ √ 员工 √ √ √ √ √ √ 级别薪 资范围 奖金 机制 下属的 薪酬 业绩 奖金 个人激 励形式 绩效评 估分数 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作为一个科学的薪酬管理体 Maslow 的需求模型 全面回报 系，要随着公司的内部需求 和外部环境不断更新换代的， 华为在与员工的沟通上能够 做到定时定期定点，按照马 斯洛模型，对员工进行需求 挖掘，如下是年度薪酬沟通 模型。 自我实现 - 发挥最大潜能 进步 / 成长机会 美学需要 - 秩序和美 兴趣、挑战的工作 认可需要——知识和理解 学习和发展 尊重需要 - 积极的自我形 象 归属感与关爱——感情，被团 体接纳 安全保障需求——长期存 续 生理需要——短期生存 认可、晋升、绩效反 馈 员工关爱 财务保障、医疗福利 时薪 三种员工 年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据 1 潜在员工 为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒 绝了我们的 offer ？为什么他们接受我们的 不同的人群采用不同的方式，大致可以分为三种 offer ？ 2 在职员工 员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建 议箱 3 离职员工 员工离职面谈 整体薪酬哲学 薪酬组合和风险 市场定位 • • • 增强薪酬的体系化和透明度 领先水平，结合员工职业发 • 以员工职业发展体系为基础的薪 绩效提升 酬体系，体现职位特点，所负责 • 任大小和能力差异，及其对应的 配合腾讯的整体发展战略，将 体系，体现个人贡献和公司战略目标实现之间 需要保留的优秀员工倾斜 • 有利于团队和个人的发展与激励，在确保外部 总体现金收入位于市场中偏 上体现业务差异 - 固定薪酬体现职位和能力 - 浮动薪酬体现绩效和贡献 - • 市场价值。促进员工的职业化发 固定薪酬注重外部竞争性和内部 公平性的平衡，以市场为导向 公司、部门、团体和个人绩效 的一致性并成为激励的主导因 的市场竞争力 • 薪酬与绩效的充分结合，增进 有机联系起来，保持业务目标 展和能力的不断提升，保持薪酬 上水平，在统一理念的基础 在管理效率优先的基础上，在统一的平台上体 素和内容，体现激励导向 • 在可控制的成本范围内增加薪 增大现有浮动薪酬的绩效和激励 酬体系的激励性，平衡人工成 长期激励注重公司长期发展 本和激励效果之间的关系 有利于优秀人才的招聘、保留和吸引，回报高 效果。浮动薪酬激励工作绩效和 和个人潜力，侧重于管理层 工作行为，包括奖金和奖励等形 绩效员工 和关键人才 式，激励比例将根据业务性质和 竞争力的前提下体现内部公平 • • 展通道，向绩效优秀和公司 现业务族群特点和绩效差异 • 位于可比劳动力市场的较为 建立一套有效促进公司战略和目标实现的激励 紧密联系，建立公司的绩效导向文化和认同感 绩效指标 • 职位等级以及市场标杆实践而有 所差异 薪酬体系设计以四个维度为基础 市 场 岗 位 任职资格 公司选取了外部标杆公司作为 薪酬体系同员工职业发展通道 员工固定工资体现员工职位性 公司现金薪酬外部比对市场， 体系相结合，体现不同职位价 质与任职能力，同一职位的员 并对公司整体薪酬水平定位于 值和级别对应的薪酬水平 工因为能力和经验的不同在固 外部市场领先水平，同时每年 定期审阅标杆企业名单，手机 外部市场薪酬信息，回顾公司 薪酬结构，以保证公司薪酬水 平的外部竞争性 定工资上有一定的差异 绩 效 绩效奖金体现员工绩效和贡献， 体现薪酬激励的绩效导向 固定工资 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入 由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖 金（不适合用于拿提成的销售人员）三部 分构成。 奖金 员工工资包括职工工资和固定津贴 包括年度服务奖、年度绩效奖金和 两部分 特别激励奖金三部分 · 职工工资：主要指公司每月根据员 · 年度服务奖：支公司在年末向当年 工 的职位性质和职位职责的保障性 在 职员工提供的特别奖金。年度服 现金 报酬 务奖 金一般标准为员工一个月工资 · 固定津贴，主要指公司对全体员工 每 · 年度绩效奖金（不适用于拿提成的 销 月提供的固定津贴，包括住房补贴、 售人员）；指公司在达成总体绩效目 保密津贴（ 50 元 / 月 ) 、竞业限制 标的基础上，公司对员工在年度完成 津贴 或超额完成个人绩效目标的现金奖励 （ 200 元 / 月）、知识产权转让费 （ 50 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安 排发放到员工，工资计算期间为每月 1 日至月底，按月支付， 次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时，工资 支付日提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离 职补偿，将按照公司与高职员工本人双方协商之日发放。 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件 工资发放通知单或其他形式通知到员工，员工可以通过登陆 薪酬福利自助平台，自助查询各项薪酬明细。扣除项目包含： 个人所得税、社会保险和住房公积金（如有）个人承担部分、 病事假等考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他 费用（停车费）等 年度绩效奖金的发放 6.1 年度绩效奖金的发放流程 6.2 年度绩效奖金发放相关规 定 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时 绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 门 年度考核结果核定各部门年度绩效奖金 间 折 算 年 度 绩 效 奖金 ， 15 日 之 前（ 含 15 司绩效、部门绩效均达标的情况下，按员工 包 日）入职 的当月按全月计， 15 日之后入职的 个人进行奖金分配的原则如下： 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员 当月按半月 计算，当年度 12 月 15 日之前入 会 使定的各部门奖金包，连同员工绩效奖 职且奖金发放当 日在职的员工方可参与当年 金分 配指导原则，提交各部门第一负责人 度绩效奖金的分配 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预 期”，将全额甚至更多的获得其个人的年 度 绩效奖金 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近 某个人的年度绩效奖金标准的奖金；考核 结 果为“低于预期”的员工将不能获得年 度绩 效奖金 6.2.2 若员工在当年度内病事假（工伤、产 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金以及奖 假 除外）合计超过 30 个工作日，超出部分无 金 分配指导原则，分配员工绩效奖金，并 效将 扣除相应奖金 报人 力资源部和主管 CXO/EVP 审批 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个人 薪 酬审阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点 1. 公司年度调薪覆盖群体 · 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年 度调薪 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平 综合考量确定：薪酬水平一致的员工，绩效表现越好，获得调 · 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行 薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚 薪 酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬 至降薪；绩效水平一致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得 审 阅的结果酌情在当年进行个人调整安排 调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪 的幅度较小或不予调整；员工薪酬发生调整时，人力资源部将 2. 年度调薪生效日 调研通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录薪酬福利自助 参与公司 4 月年度调研的员工调薪后工资生效日 平台进行查询，在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行 为 每年的 4 月 1 日（体现在 5 月的发薪中） 沟通面谈 工资 = 基础工资 + 工龄工资 + 津贴 + 奖 金 + 其它 1. 基础工资 = 基本工资 + 岗位工资 1 基本工资 参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政 策性补贴而确定，最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元 2 岗位工资 岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗 位职责大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在 本企业从业时间长短等因素而确定 03 ) 01 ) 02 ) 阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、 根据“变岗变薪”原则，员工晋 阿里巴巴的员工的薪酬管理主 技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工 级则增薪，降级则减薪 要以工作评价的分析方法中的 04 ) 岗位工资其它规定： 资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 薪点评价法，它把工作分解成 -公司岗位工资标准须经董事 A 、 中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政 许多要素，这些要素有技术能 会批准 类、财 务类、销售类、技术类等五大类；同时，将 力、判断力、知识、经验、努 - 公司可根据经营状况变化而 全公司 岗位按照岗位重要性划分为 10 个等级，简 力、责任和压力等等，根据员 修改岗位工资标准 称“一岗 十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员 工的目标任务的完成度，给予 -新进人员被聘岗位以及岗位 工业务技 能差异，为了重点激励优秀员工，在职等 一定的提成。 级别调整由人力资源部提出初 不变的情 况下，为优秀员工提供工资上升通道 步意见报公司总经理批准后执 行，对从事专业性较强岗位的 根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低 和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推算出各 等 级工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据 岗位 说明评价入等，根据能力评价入级 人员，公司可视情况而定 阿里巴巴激励对象二八原则 80 % 10 % 一个激励政策的成功与否，就在于看，能 排在前面的 10% ，需要的是个性激励对待， 否调动团队当中 80% 的成员 后面 10% 需要的是负面淘汰压力，中间 的 80% 才是我们真正需要激励的群体 行为激励计划与推荐计划普遍适用 但并不是主要激励部分 计件制则不适用于阿里巴巴 标准工时制 （多用于技术人员） 即对在实现规定的“标准时间”内完 成的工作给予额外工资的奖励计划 管理激励计划 （多用于客户经理） 是在经理人员达到或超过其他部门有 关销售、利润、生产或其他方面的目 标时，对他们进行奖励 阿里巴巴客户经理待遇 平均 ¥0 ¥5330 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9450 ¥5000 ¥148000 基本工资 ¥2786 ¥1500 奖金 ¥1591 ¥200 现金红利 ¥2800 补助 其他收入 ¥1067 0 阿里巴巴软件工程师待遇 ¥1480 0 平均 ¥ 0 ¥733 0 ¥1467 0 ¥2200 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥11029 基本工资 ¥7846 ¥5000 ¥10000 ¥10000 奖金 ¥3375 ¥100 ¥10000 ¥200 ¥10000 现金红利 ¥3622 ¥100 ¥10000 ¥467 ¥100 ¥10000 补助 ¥575 ¥150 ¥10000 ¥5955 ¥2000 其他收入 N/A ¥9000 ¥10000 ¥7000 ¥21000 无数据 奖金占基本工资比率为 16.8% ，基本工资则为 29.5% ，其他收入为 63.0% 奖金占基本工资比率为 30.6% ，基本工资则为 69.4% ，其他收入为 63.0% （部分平均数据） （部分平均数据） 奖金占基本工资比率为 阿里巴巴销售员待遇 15.0% 基本工资则为 30.5% 平均 ¥0 ¥6670 ¥1333 0 ¥2000 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9264 基本工资 ¥2828 ¥1280 奖金 ¥1386 ¥300 ¥5000 现金红利 ¥2500 ¥500 ¥5000 补助 ¥550 ¥300 ¥1000 其他收入 ¥6753 ¥10 ¥10000 ¥5000 其他为 72.9% （部分平均数 据） ¥19000 ¥8000 对于个人而言，技术人员无其他收入， 基本工资为主要薪酬部分，奖金约占三 分之一。适用于标准工时制一类。 而经理人员与销售人员，其他收入占薪 酬的大部分，薪酬来源主要是奖金和业 绩提成收入，适用于管理激励体制。 月度激励方案，以山东某 月度冲刺激励，以辽宁某 渠道商为例 渠道商为例 - 目的：在上班月提高破零率； -月底激励：本月为止最大的一次激 -个人 PK ：输的给赢的买一个阿里总 励！！ 部的 T 恤 100 元 - - 部门 PK ：输的给赢的部门全体购 买 - 规则：第一单、第二单、第三单阿 总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 -破蛋 PK ：截止 17 日 17 点破蛋率最 低 的部门主管和未破蛋的人请他的主 管 500 元欢畅；如截止 17 日 17 点全 员破蛋 老板晚上请客。五月份入职的 不计算 在内（ 4 月份最后三个计入五 月份） 最后一天的到单激励 里巴巴双肩包，第四单、第五单派克 签字笔，第六单、第七单、第八单阿 年度激励，以山东某渠道商为例 里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛 皮 名片夹！ 奖项 -特殊奖品：首位到账 2 单以上销售， 金牌 继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 银牌 铜牌 单数 -09 年度 150 单 80 单 50 单 奖励方案 国内豪华七日游 笔记本电脑 电动车 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 20 单同时≤ 30 单 √ 6000 30 单 40 单 门总单量 -20 ） *120 元 ① 不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励。（加强合作， 但员工易因个人贡献不同产生意见） ② 根据员工对团队的贡献程度、工作经验及现有工资水平来决定员工 （部 门总单量 -30 ） *200 元 （部 一方面强调团队表现；公平对待每位员工，另一方面也突出奖 励差别，这对员工来说很重要 （部 3500 1 、团队激励计划的措施：一般来说，企业同时采用两种方式， 的 个人奖励。（有可能妨碍合作） 门总单量 -40 ） *220 元 ③ 根据每个员工的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定 奖 金比例。（建立于假设基础） √ 2 、收益分享计划：根据公司绩效的改善，给团队成员支付奖 √ 3 、团队奖金和团队嘉奖：区别于收益分享计划，团队嘉奖 金。目的在于使每一名员工都能因为提高生产而得到经济效益 仅 仅给予较小规模的工作小组。 阿里部门经理薪资构成：基本工资 + 经理津贴 + 诚信通提成 + 新 签第 2 年提成 + 服务包提成） * 考核分数 % 组织激励计划 利润分享计划 员工持股划 是指企业为了鼓励员工参与 员工持股划 企业管理，体现员工企业主 （ ESOP ） 人翁精神而依据员工所在岗 位价值、潜在贡献及历史贡 献、工作业绩等而额外给予 员工一部分公司利润的企业 整体激励计划 阿里巴巴在员工持股这 方面做得很好 “ 客户第一”和“团队 2007 年 10 月份在阿里巴 合作”是我们企业价值 巴 公司位于杭州办公地 观中最根本的两点。在 点的 走廊上，员工们自 公司里，员工是我们的 发地挂 起了一幅红底白字的标语： 股。”阿里巴巴公司 CEO 卫哲表示，阿里巴巴的招 “ 阿里发发，一发再 股书显示，大约 4900 名员工享有集团的期权（包 发” 括 集团董事），而截至 2006 年 12 月 31 日，阿里 客户，我们相信大约有 100 名员工会因为公司 上 市而一下非常富 随着阿里巴巴公司的上市，财务效应不仅覆盖那些 实际上，在创业 8 年里，阿里巴巴集团股权已随同 风险投资者，也波及到了不少阿里巴巴的集团员工 工资、奖金和福利一起，成为了阿里巴巴集团员工 们。“就这十几年数据来看，任何一家科技公司上 待遇的一部分。“从阿里巴巴集团创立第一天起， 市前，都没有像阿里巴巴这样拥有如此多的员工持 马云就建立了一个共享机制。所有最终成果，都由 巴巴集 团正式员工总人数为 5000 多人 股东和员工一起分享。”阿里巴巴集团创始人之一 金键杭说，“但是一开始，很多员工对公司许诺的 原始股并不以为然，毕竟在那时来看，上市还是一 件过于遥远的事情。” 有。” 很多人未曾想到当初忽视的“股权激励”会令自己一夜暴富。在阿里巴巴公司的全球 在阿里巴巴公司上市前，阿里巴巴集团专门安排了针对现有员工（包括董事）及顾问 路演时，马云称履行这份承诺正是其上市的最大动因。按照当年的股权激励计划，阿 的额股权转换方案。一方面，按照该方案，员工将持有的集团购股权部分转换为阿里 里巴巴集团的股权被分成购股权与受限制股份单位两类股权授予员工，购股权的持有 巴巴公司购股权。其中，阿里巴巴公司员工被允许转换比例为 50% ，集团内其他公司 者需支付既定的行使价来换得公司的股份，而受限制股份单位持有者仅需支持股份面 员 工转换比例则较低，集团创办人及股东可转换不到 15% 所持股权，马云和谢世煌的 值 可转 换比例则不超过 5% 另一方面，员工也可按原阿里巴 招股书数据显示，阿里巴巴集团 在这些持股员工中，阿里巴巴公 “ 我们相信大约有 100 名员工会 巴集团购股权的行使价认购集团 员工（包括董事）及顾问所持股 司董事、员工、集团董事及顾问 因为公司上市而一下非常富有。” 股份，再由此交换阿里巴巴公司 份总数约为 4.4 亿股，约占全球 （不包括上市公司董事）各自拥 路演时，阿里巴巴公司管理层表 股份。为了使员工有足够资金行 发售完成时上市公司已发行股份 有的股份（包括购股权和受限制 示，“‘客户第一’和‘团队合 使购股权，阿里巴巴公司为非总 的 8.8% 。以招股价中间价 股份单位的相关股份）分别占总 作’是我们企业价值观中最根本 监级员工提供了有全数追索权的 12.75 发 的两点。在公司里，员工就是我 两年期计息贷款；截止换股结束 值约为 56.1 亿港元 港元计算，员工持股市 行 股 数 的 1.0% 、 3.2% 、 4.6% 们的客户，公司有今天的成绩， 日，阿里巴巴公司贷给员工的贷 （详见员工持股成分图）。其中， 我们非常乐意与他们一起分享成 款本金额约为 3030 万元 员工（不包括董事）所持股份约 为 1.585 亿股，按 4900 名人数 估 计，平均每人持有约 3.2 万 股， 以 12.75 港元招股价计人 均财富 值为 40.8 万元 功。” 高层管理人员 薪酬设计 设计目标 奖励 既要能够真实反映高管人员的贡献，也要 物质奖励（现金、期权、工资），额外津 使一般员工与法律能够接受 贴（汽车、医疗检查等） 价值标准 薪酬体制 · 股东价值，包括增加的经济价值，每 · 考虑方向：充分考虑高管人员的各方 股 收益、现金流、完成成本效率 · 顾客价值、包裹质量、市场份额和顾 客 满意度 · 员工价值：指高绩效的文化指数，高 绩 效的文化布局，培训和发展的多样 性 面 贡献，全面的对高管人员进行绩效 考核 · 方案：通过平衡积分卡来确定高管人 员 的薪酬 · 物质奖励主要包括现金奖金、期权、 基本工资和一些比较普通的额外津 下图就是以阿里巴巴在北京大区总经理和总监为例 总收入 - 工资 ¥50000 / 奖金 / 其它 ¥50000 ¥50000 基本工资 奖金 现金红利 ¥30000 ¥20000 ¥20000 补助 N/A 其他收入 N/A 工作城市（例北京） 北京 ¥30000 ¥30000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 无数据 无数据 工作职位（例会计）大区总经理 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 基本工资 ¥26667 ¥20000 奖金 ¥7000 ¥4000 现金红利 ¥10000 ¥10000 补助 ¥4000 ¥4000 其他收入 N/A 工作城市（例北京） 北京 ¥20000 ¥39000 ¥35000 ¥10000 ¥20000 ¥4000 无数据 工作职位（例会计）总监 平均薪水查询 2012 年 3 月 31 日晚间，阿里巴巴发布的公告显示，为表 本次阿里巴巴 5 名董事共获得其中的 395 万份期权，阿里巴 巴 示对公司管理层以及核心员工的奖励，公司决定当日授 CEO 卫哲收益最多，获得 120 万份， CFO 武卫和 COO 李旭晖 各得 70 万份，执行董事邓康明 90 万份，彭翼捷 45 万份。 出 1224.6 万份期权，其中阿里巴巴 5 名董事共获得其中 5 个董事共获 395 万份期权 据悉，这 1224.6 万份期权的有效期为 6 年。另外，阿里巴巴还授出 395 万份，每股认购价格为 16.12 港元，比当天 15.62 港 1519 万股的受限制股份，限制期为 4 年，不过阿里巴巴公司 元的收盘价高出 0.5 港元 董事未获授予任何受限制股 3 月 31 日当天 15:38 ，阿里巴巴股票出现大手卖出， 3 月 31 日有消息称，根据对香港上市公司中资老总薪酬的 成交 量为 73.05 万股，成交价为港币 15.50 元，涉资 1132.28 万港币。不过，第二天，阿里巴巴股票没有 卫哲居中资老总薪酬首位 出现异常， 开盘 15.80 港元，最高 15.92 港元，授予 以 5697 万元人民币的年薪，目前位于香港上市中资老总薪 酬排 行榜首位。 15.70 港元，微 涨 0.08% ，成交额 2.05 亿港元，成交 ， 量 1296.85 万股 首长国际董事总经理、执行董事曹忠，分别以 4958 万和 统 计显示，阿里巴巴首席执行官、执行董事卫哲 2009 年度 该排行榜同时认为，阿里巴 巴是中国知名的互联网公司， 收入及增值服务收入的强劲提升， 2009 年阿里巴巴营业收 入 增长 29% 至 38.75 亿，净利润为 10.13 亿，较 2008 年下 1. 设计目标 相对于金钱，专业技术人员更加看重工作本身的特征， 2. 薪酬方案 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技 比如发展机会、工作的挑战性、自主性。责任感以及 术 职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务 学习的潜能等。 提升 与其专业技能成长密切相关。专业技术人员的 职业规 划有两条主线，一条是以职位等级提升为主 因此对技术人员的激励不能完全依靠金钱，而是应该 给员工挑战高难度的工作机会，给他们充分的工作自 住性和学习机会 线，一条 是以专业技术职务提升为主线。 · 价值取向性薪资方案企业将体现专业技术人员的技能 和业绩因素价值化，员工按其拥有的技能和业绩因素 的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。其薪资模式为： 薪资总额 = 基本生活费 + 工龄薪资 + 知识价值 + 岗位薪 资 考虑方向 给员工挑战高难度工作的机会给予其充分的工作自住性，尽量给员工 机 会学习新的相关知识技能。建立一种认可专业技术人员特殊技能的 机制 方案 1 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬 · （针对管理职位）职位等级薪资：综合考虑各级管理职位工作的责任， 难度重要程度及对任职者的资格要求等因素基础上建立的等级薪资制 度。 总体来说，阿里巴巴给技术人员的工资 在杭州并不算低 同时享有保险及年终奖金 而且每个员工都持有公司一定份 额的期权 · 优点 1 ，把员工的薪资提升与员工的专业技能相结合，有力地调动员 工 学习和提升技能的积极性 · 优点 2 ，把员工薪资和员工职业发展结合，拓宽了职业晋升渠道，利 于 员工职业发展，提高企业的职业管理水平 方案 2 价值取向性薪资方案：将专业技术人员的技能和业绩价值化，根据其 拥 有的技能业绩因素的多少或等级决定薪酬待遇。优点：把员工专业 技术 能力、业绩及薪酬紧密结合，一定程度地保证了企业人力投入 总收入 - 工资 ¥11029 / 奖金 / 其它 ¥7000 ¥21000 基本工资 ¥7846 奖金 ¥3375 ¥100 现金红利 ¥3622 ¥100 补助 575 ¥150 其他收入 N/A 销售佣金 N/A 其他 N/A ¥5000 ¥10000 ¥11000 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 ¥20000 基本工资 ¥26667 ¥16000 奖金 ¥7000 ¥300 现金红利 ¥10000 补助 ¥4000 其他收入 N/A ¥20000 无数据 无数据 ¥50000 ¥50000 ¥300 无数据 ¥300 ¥300 无数据 无数据 工作城市（例北京） 北京 工作城市（例北京） 北京 ¥16300 工作职位（例会计）软件工程师 平均薪水查询 工作职位 高级工程师 平均薪水查询 0 1 薪酬加奖金计划 0 2 0 3 薪酬加佣金计划 薪酬加提成计划 0 4 佣金计划 在这一机制中，企业往往会 佣金是根据产品或服务的销售 企业支付给销售人员的报酬包 · 纯佣金计划下，企业按照销售 给销售人员规定一个必须要 价格的百分比进行计算的一种 括两个部分，一部分是员工的 人 员所销售产品或服务的某一 完成的指标，然后根据销售 激励补偿方式。这种方式即可 基本生活费，另一部分是提成 固定 百分比支付给销售人员佣 人员的绩效指标完成情况给 以消除销售人员的不安全感， 予相应的报酬 又可以充分激励销售员工跟顾 · 级别佣金计划下，销售人员销 客讨价还价，使企业利益最大 售 额越大则所获得佣金百分比 化 越高 金 · 根据多种等级佣金，如果员工 在 某一时间段内的销售量超过 了企 业所定标准，则员工销售 的所有 产品都可以得到比较高 新员工 试用期 · 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； · 时间：三个月 · 上岗一月内离职无提成及季度绩效； · 标准： 45 天未出单的员工，必须离职。 · 季度绩效以季度为单位发放，上岗不 三个月未能达到 5 单的员工按劝退处 足三个月的员工离职无季度绩效 理 或降级为助手，或者给于护身符一 —— 季度绩效时间太久金额不够刺激， 次， 对员工的正激励或者负激励促进不大 · 附：对不同时期员工的考核 护身符的意思就是可以网开一面。包 括老员工的劝退或者降级 三个月以上员工： · 标准：季度内未完成 6 单；季度月均 新员工 · 在职或转岗的员工，名下的客户续 签 可以继续享受续签提成 · 离开公司的员工，续签资源收归公 司 支配 · 第二年续签的提成标准： 5% · 从福建和湖北的对比可以知道，阿 里 巴巴的销售人员的薪酬设计每个地方 差不多都是基本工资 + 季度绩效 拜 访量必须达到 75 。无特殊原因未达 200+ 标的 予以劝退 是有一些细 节是不一样的，如底薪 · 转正标准：当月业绩达到 5 单，或季 度 提成 + 公司奖励 + 续费，但 不一样，提成 比率不一样等，每个 地方都有自己的 薪酬方式、激励方 以下是以北京为例的，不同销售职位的薪酬 总收入 - 工资 ¥3686 / 奖金 / 其它 总收入 - 工资 ¥7300 / 奖金 / 其它 ¥2500 ¥4000 ¥6500 基本工资 ¥2273 奖金 ¥1245 ¥100 现金红利 ¥1140 ¥100 补助 ¥575 ¥300 其他收入 ¥5100 ¥300 销售佣金 ¥7500 其他 ¥300 工作城市（例北京） 北京 ¥11800 ¥1000 ¥3500 基本工资 ¥2654 ¥3000 奖金 ¥1004 ¥1500 ¥2500 现金红利 ¥1771 ¥50 ¥3500 补助 ¥236 ¥50 ¥500 其他收入 ¥5443 ¥2000 ¥10000 销售佣金 ¥5300 ¥2000 ¥10000 其他 ¥1000 ¥1000 ¥1000 ¥10000 ¥5000 ¥10000 ¥300 ¥300 工作职位（例会计）销售员 平均薪水查询 工作城市（例北京） 北京 ¥4000 ¥11800 ¥10000 ¥1000 工作职位（例会计）销售代表 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥2500 0 基本工资 ¥10000 奖金 ¥2000 现金红利 N/A 补助 ¥2000 其他收入 ¥13000 销售佣金 ¥10000 其他 ¥3000 工作城市（例北京） 北京 ¥25000 ¥25000 ¥10000 ¥2000 ¥10000 ¥2000 由对比可以知道 无数据 ¥2000 基本工资、奖金、补助、销售佣金 ¥2000 ¥13000 ¥10000 ¥3000 ¥3000 工作职位 全国直销经理 ¥13000 都是随着职位的增加而增加 ¥10000 也反映了销售人员的工资水平 平均薪水查询
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培训学校薪酬绩效管理制度试用
教 育 培 训 学 校 薪 酬 管 理 制 度 2022年 12月 23日 薪酬管理制度 第 一 章 第 一 条 总 则 本 制 度 是 学 校 依 据 国 家 法 律 法 规 并 结 合 自 身 实 际 情 况 订 立 的 薪 酬 绩 效 管 理 规 定 ， 是 员 工 获 得 正 当 劳 动 报 酬 的 保 证 ， 也 是 维 持 学 校 效 率 和 持 续 发 展 的 保 证 ， 体 现 了 学 校 效 益 与 员 工 利 益 相 结 合 的 原 则 。 第 二 条 本 制 度 旨 在 奖 励 先 进 、 督 促 后 进 和 提 高 员 工 工 作 积 极 性 ， 以 建 立 起 吸 引 人 才 、 留 住 人 才 、 充 分 激 励 员 工 的 公 平 的 薪 酬 绩 效 体 系 。 第 二 章 第 三 条 薪 酬 体 系 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 ， 坚 持 “ 以 岗 位 为 基 础 ， 以 业 绩 为 导 向 ” 的 付 薪 思 路 。 第 四 条 薪 酬 的 结 构 共 由 以 下 部 分 构 成 ： 月 度 工 资 、 课 时 费 、 工 龄 、 福 利 津 贴 。 各 部 分 及 比 例 具 体 参 见 下 表 ： 月 度 工 资 课 时 薪 酬 序 列 岗 位 全 交 通 工 资 勤 补 助 费 工 龄 福 利 津 贴 待 中 层 管 理 正 式 员 工 待 定 1600 定 待 定 100 第2页共6页 100 待 定 待 定 保 险 具 体 50/ 年 保 险 2 薪酬管理制度 （ 满 1年 ） 执 行 正 式 员 工 （ 不 满 1 年 ） 1600 实 习 员 工 1、 具 体 1000 100 100 无 执 行 无 无 无 无 无 无 岗 位 工 资 岗 位 工 资 指 该 岗 位 员 工 的 工 资 基 准 ， 体 现 的 是 该 岗 位 员 工 对 公 司 的 价 值 贡 献 度 。 2、 全 勤 工 资 根 据 月 度 统 计 结 果 发 放 ， 按 照 统 计 当 月 迟 到 ， 无 故 旷 工 ， 请 假 的 天 数 等 项 目 进 行 发 放 ， 超 过 规 定 者 一 次 性 取 消 全 勤 奖 励 发 放 。 3、 交 通 补 助 根 据 月 度 统 计 结 果 发 放 。 其 中 实 习 员 工 不 享 受 ， 无 外 勤 教 学 任 务 员 工 不 享 受 。 4、 课 时 费 按 照 学 校 现 行 具 体 课 时 费 管 理 规 定 执 行 并 严 格 统 计 。 5、 工 龄 在 学 校 工 作 满 一 年 的 员 工 （ 以 签 订 正 式 聘 用 合 同 月 算 起 ） ， 从 满 一 第3页共6页 3 薪酬管理制度 年 后 的 第 一 个 月 开 始 每 月 增 发 工 龄 工 资 ， 标 准 为 50 元 ； 然 后 工 龄 每 增 加 一 年 ， 增 加 50 元 ， 从 满 第 五 个 年 开 始 每 年 增 加 100 元 ， 累 积 增 加 至 850 元 为 止 。 例 如 ： A员 工 于 2010 年 5 月 18 入 职 ， 在 2011 年 6 月 19 日 开 始 每 月 计 算 工 龄 工 资 50 元 ， 到 2012 年 6 月 19 日 每 月 工 龄 工 资 为 100 元 ， 如 此 类 推 ， 到 2016 年 6 月 19 日 ， 每 月 工 龄 工 资 为 350 元 的 标 准 。 此 执 行 标 准 自 薪 酬 管 理 制 度 施 行 之 日 起 实 行 ， 不 补 发 ， 不 扣 发 。 6、 福 利 津 贴 此 部 分 为 非 风 险 性 津 贴 ， 满 一 年 正 式 员 工 享 受 。 第 三 章 第 五 条 1、 员 工 薪 酬 分 配 满 一 年 正 式 员 工 满 一 年 正 式 员 工 ， 从 第 二 年 开 始 ， 可 享 受 带 薪 休 假 5 天 ， 5 年 以 上 者 10 天 ， 此 休 假 天 数 可 从 当 年 请 假 天 数 中 扣 除 。 2、 此 年 休 假 不 累 计 ， 不 休 者 第 二 年 不 补 休 。 3、 享 受 相 应 保 险 权 利 第 六 条 未 满 一 年 正 式 员 工 第4页共6页 4 薪酬管理制度 1、 每 月 从 月 度 工 资 中 扣 除 200 元 ， 作 为 风 险 绩 效 工 资 存 入 个 人 专 有 账 户 ， 存 满 一 年 共 计 2400 元 。 2、 正 式 满 一 年 后 向 学 校 提 出 申 请 ， 学 校 在 10 日 内 一 次 性 返 还 全 年 风 险 绩 效 工 资 （ 不 计 利 息 ） 。 3、 根 据 签 订 的 聘 任 工 作 协 议 书 中 有 关 条 款 规 定 ， 未 遵 守 学 校 规 定 ， 不 提 前 1个 月 向 学 校 提 出 申 请 调 离 和 辞 职 员 工 ， 扣 除 相 应 累 积 月 份 的 全 部 风 险 绩 效 工 资 。 4、 不 享 受 保 险 权 利 。 第 七 条 实 习 期 员 工 的 薪 酬 待 遇 实 习 期 薪 酬 标 准 为 1000 元 ， 实 习 期 满 ， 享 受 所 聘 用 相 应 岗 位 的 岗 级 及 相 应 的 薪 酬 待 遇 。 第 四 章 第 八 条 薪 酬 发 放 每 月 3日 前 ， 负 责 管 理 人 员 上 报 上 个 月 的 相 关 课 时 等 统 计 结 果 及 报 表 。 第 九 条 薪 酬 工 资 按 照 统 计 结 果 每 月 15 日 发 放 上 个 月 25 日 之 前 的 工 资 。 第5页共6页 5 薪酬管理制度 第 五 章 第 十 条 附 则 本 制 度 的 薪 酬 相 关 内 容 由 学 校 负 责 解 释 。 第 十 一 条 本 规 定 从 20XX 年 X 月 1 日 起 开 始 实 行 。 第 十 二 条 本 制 度 的 修 订 由 学 校 负 责 ， 经 全 体 办 公 会 讨 论 通 过 后 执 行 。 第6页共6页 6
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公司/工厂 薪酬调整方案（岗位绩效工资制，11页）
薪酬调整方案（试行） ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本 工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 1/7 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价 值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效果； 每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 A B 50% 40% C D 30% E 20% 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司 龄工资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工 资总额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公 司岗位等级表（表 1）。 表 1 ××有限公司岗位等级表 职 等 A 岗位描述 决策层 职 级 A1 典型岗位 总经理 职类 管理序列 职能序列 专业技术序列 操作序列 总经理 2/7 B C D 高层管理 中层管理 基层管理/ A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 D3 专员 业务骨干 E 助理 E1 一级助理 E2 二级助理 E3 三级助理 业务部门核心 机修专工/助理 核心岗班长/核 岗位 工艺技术员 心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工艺 班长/主操手/ 核心岗位 员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务部门一般 岗位 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助 理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 3/7 薪酬调整方案（试行） 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见××有限公司薪级表（表 2）； 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 2 5 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 8 1 7 4/7 薪酬调整方案（试行） 1 6 1 5 1 4 1 3 1 2 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5/7 薪酬调整方案（试行） 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位的薪酬 不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级评定工作 。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起草者 审核者 批准者 编制日期 审核日期 批准日期 6/7 薪酬调整方案（试行） 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进行比较准 确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬水平的 调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工；⑵ 2011 年因转正、调 岗、晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的职级，再对 应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守以下原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内 20%～40% 40%以上 不得超过 25% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第二次微 调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并结合本部门工作任 务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划，报总经理批准后，同时 报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要求，则按计划实施调整，否则延 缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、 《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后，公司组 织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案中岗位定级进行矫正 ， 最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本方案及《绩效考核方案》同步颁布 施行。 20XX 年 X 月 X 日 7/7
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【绩效工具】绩效量化考核与薪酬体系设计全案( 涵盖10个部门 )
绩效量化考核与薪酬体系设计全案 第3章 企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3.1 企业战略目标量化考核 3.1.2 企业战略目标量化 3.1.3 战略目标量化考核 3.2 企业经营目标量化考核 3.2.2 企业经营目标量化 3.2.3 经营目标量化考核 第4章 企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4.1 企业生产业务量化考核 4.1.3 企业生产目标的量化考核 4.1.4 车间生产目标量化考核 4.1.5 班组生产目标量化考核 4.2 企业销售业务量化考核 4.2.3 企业销售目标的量化考核 4.3 企业研发业务量化考核 4.3.3 企业研发目标的量化考核 4.4 企业业务总监量化考核 4.4.1 生产总监量化考核 4.4.2 销售总监量化考核 4.4.3 研发总监量化考核 1 4.5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 4.5.1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 4.5.2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 第5章 生产人员量化考核与薪酬体系设计 5.1 生产部量化分析与量化考核 5.1.1 生产部量化管理分析 5.1.2 生产部量化指标设计 5.2 设备部量化分析与量化考核 5.2.1 设备部量化管理分析 5.2.2 设备部量化指标设计 5.3 质量部量化分析与量化考核 5.3.1 质量部量化管理分析 5.3.2 质量部量化指标设计 5.4 工艺部量化分析与量化考核 5.4.1 工艺部量化管理分析 5.4.2 工艺部量化指标设计 5.5 生产部各岗位目标量化与考核 5.5.1 生产部经理目标量化与考核 5.5.5 车间主任目标量化与考核 5.5.6 生产班组长目标量化与考核 5.6 设备部各岗位目标量化与考核 5.6.1 设备部经理目标量化与考核 5.6.4 设备维修专员目标量化与考核 2 5.7 质量部各岗位目标量化与考核 5.7.1 质量部经理目标量化与考核 5.7.5 质检专员目标量化与考核 5.9 生产人员薪酬体系设计 5.9.5 生产一线人员薪酬体系设计方案 5.9.6 班组长薪酬体系设计方案 5.9.8 生产一线人员薪酬管理制度设计 第6章 销售人员量化考核与薪酬体系设计 6.1 市场部量化分析与量化考核 6.1.1 市场部量化管理分析 6.1.2 市场部量化指标设计 6.2 销售部量化分析与量化考核 6.2.1 销售部量化管理分析 6.2.2 销售部量化指标设计 6.4 客户服务部量化分析与量化考核 6.4.1 客户服务部量化管理分析 6.4.2 客户服务部量化指标设计 6.5 售后服务部量化分析与量化考核 6.5.1 售后服务部量化管理分析 6.5.2 售后服务部量化指标设计 6.6 市场部各岗位目标量化与考核 6.6.1 市场部经理目标量化与考核 6.6.2 市场调研主管目标量化与考核 6.7 销售部各岗位目标量化与考核 3 6.7.1 销售部经理目标量化与考核 6.7.2 区域主管目标量化与考核 6.7.4 大客户主管目标量化与考核 6.7.6 电话销售员目标量化与考核 6.9 客户服务部各岗位目标量化与考核 6.9.1 客户服务部经理目标量化与考核 6.9.2 客户关系主管目标量化与考核 6.10 售后服务部各岗位目标量化与考核 6.10.1 售后服务部经理目标量化与考核 6.10.4 售后服务专员目标量化与考核 6.11 销售人员薪酬体系设计 6.11.5 销售一线人员薪酬方案设计 6.11.7 销售辅助人员薪酬方案设计 6.11.8 销售专员提成方案设计 6.11.9 销售人员薪酬制度设计 第7章 技术研发类人员量化考核与薪酬体系设计 7.1 技术部量化分析与量化考核 7.1.1 技术部量化管理分析 7.1.2 技术部量化指标设计 7.2 研发部量化分析与量化考核 7.2.1 研发部量化管理分析 7.2.2 研发部量化指标设计 7.3 设计部量化分析与量化考核 7.3.1 设计部量化管理分析 4 7.3.2 设计部量化指标设计 7.4 技术部各岗位目标量化与考核 7.4.1 技术部经理目标量化与考核 7.4.3 技术员目标量化与考核 7.5 研发部各岗位目标量化与考核 7.5.1 研发部经理目标量化与考核 7.5.3 研发专员目标量化与考核 7.7 技术研发人员薪酬体系设计 7.7.4 研发人员薪酬设计方案 7.7.5 技术人员提成设计方案 7.7.6 研发项目奖金管理办法 第8章 项目部人员量化考核与薪酬体系设计 8.1 工程项目部量化分析与量化考核 8.1.1 工程项目部量化管理分析 8.1.2 工程项目部量化指标设计 8.2 软件项目部量化分析与量化考核 8.2.1 软件项目部量化管理分析 8.2.2 软件项目部量化指标设计 8.3 工程项目部各岗位目标量化与考核 8.3.1 工程项目部经理目标量化与考核 8.3.2 电气工程师目标量化与考核 8.3.5 施工员目标量化与考核 8.3.7 材料员目标量化与考核 8.4 软件项目部各岗位目标量化与考核 5 8.4.1 软件项目部经理目标量化与考核 8.4.2 软件开发工程师目标量化与考核 8.5 项目部人员薪酬体系设计 8.5.4 项目提成管理方案 8.5.5 项目奖金管理办法 第9章 供应采购人员量化考核与薪酬体系设计 9.1 采购部量化分析与量化考核 9.1.1 采购部量化管理分析 9.1.2 采购部量化指标设计 9.2 储运部量化分析与量化考核 9.2.1 储运部量化管理分析 9.2.2 储运部量化指标设计 9.3 物流中心量化分析与量化考核 9.3.1 物流中心量化管理分析 9.3.2 物流中心量化指标设计 9.4 采购部各岗位目标量化与考核 9.4.1 采购部经理目标量化与考核 9.4.2 采购计划主管目标量化与考核 9.4.8 采购专员目标量化与考核 9.5 储运部各岗位目标量化与考核 9.5.1 储运部经理目标量化与考核 9.5.3 仓管员目标量化与考核 9.6 物流中心各岗位目标量化与考核 6 9.6.1 物流中心经理目标量化与考核 9.6.2 物流运输主管目标量化与考核 9.7 供应采购人员薪酬体系设计 9.7.2 供应采购人员薪酬方案设计 9.7.3 供应采购人员薪酬制度设计 第 10 章 财务会计人员量化考核与薪酬体系设计 10.1 财务部量化分析与量化考核 10.1.1 财务部量化管理分析 10.1.2 财务部量化指标设计 10.2 会计部量化分析与量化考核 10.2.1 会计部量化管理分析 10.2.2 会计部量化指标设计 10.3 审计部量化分析与量化考核 10.3.1 审计部量化管理分析 10.3.2 审计部量化指标设计 10.5 财务部各岗位目标量化与考核 10.5.1 财务部经理目标量化与考核 10.5.5 资金管理专员目标量化与考核 10.6 会计部各岗位目标量化与考核 10.6.1 会计部经理目标量化与考核 10.6.4 出纳目标量化与考核 7 第 11 章 行政人事人员量化考核与薪酬体系设计 11.1 行政部量化分析与量化考核 11.1.1 行政部量化管理分析 11.1.2 行政部量化指标设计 11.2 后勤部量化分析与量化考核 11.2.1 后勤部量化管理分析 11.2.2 后勤部量化指标设计 11.5 人力资源部量化分析与量化考核 11.5.1 人力资源部量化管理分析 11.5.2 人力资源部量化指标设计 11.6 行政部各岗位目标量化与考核 11.6.1 行政部经理目标量化与考核 11.6.3 行政文秘目标量化与考核 11.7 后勤部各岗位目标量化与考核 11.7.1 后勤部经理目标量化与考核 11.7.4 绿化主管目标量化与考核 11.10 人力资源部各岗位目标量化与考核 11.10.1 人力资源部经理目标量化与考核 11.10.3 招聘专员目标量化与考核 11.10.4 培训专员目标量化与考核 11.10.5 薪酬专员目标量化与考核 11.10.6 绩效考核专员目标量化与考核 11.10.7 劳动关系专员目标量化与考核 8 第 14 章 不同行业绩效考核制度与薪酬体系设计 14.1 不同企业绩效考核制度设计 14.1.1 销售企业绩效考核制度设计 14.1.2 生产企业绩效考核制度设计 14.2 不同行业薪酬体系设计方案 14.2.3 高科技企业薪酬体系设计方案 14.2.4 房地产企业薪酬体系设计方案 第3章 企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3．1 企业战略目标量化考核 9 3．1．2 企业战略目标量化 一家企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方 面。 企业所制定的战略目标应该是可评估、可衡量、可操作的，量化的目标是做到这一点的 基础。对于企业来讲，它的市场份额、销售额、利润额等目标的实现均需要进行目标量化。 表 3-1 是对图 3-2 中的十项目标进行的量化分解。 表 3-1 企业战略目标量化分解 ____～____年 战略目标 盈利能力 市场 生产率 产品结构 资金 ____～____年 ____～____年 1．利润达到____万元 1．利润达到____万元 1．利润达到____万元 2．销售利润率达到____% 2．销售利润率达到____% 2．销售利润率达到____% 3．投资收益率达到____% 3．投资收益率达到____% 3．投资收益率达到____% …… …… …… 1．市场占有率达到____% 1．市场占有率达到____% 1．市场占有率达到____% 2．销售额达到____万元 2．销售额达到____万元 2．销售额达到____万元 3．销售量达到____台 3．销售量达到____台 3．销售量达到____台 …… …… …… 1．投入产出比达到____% 1．投入产出比达到____% 1．投入产出比达到____% 2．年产量达到____台 2．年产量达到____台 2．年产量达到____台 3．产品质量达到____% 3．产品质量达到____% 3．产品质量达到____% 4．产品成本下降率达____ 4．产品成本下降率达____ 4．产品成本下降率达____ % % % …… …… …… 1．新产品销售额占总销售 1．新产品销售额占总销售 1．新产品销售额占总销售 收入的比例达到____% 收入的比例达到____% 收入的比例达到____% 2．新开发产品数达____项 2．新开发产品数达____项 2．新开发产品数达____项 …… …… …… 新增普通股____股 新增普通股____股 新增普通股____股 …… …… …… 10 生产力 研究与开发 组织 人力资源 社会责任 年产量增加速度达____% 年产量增加速度达____% 年产量增加速度达____% …… …… …… 1．新产品开发数量达__项 1．新产品开发数量达__项 1．新产品开发数量达__项 2．获得的专利数达____项 2．获得的专利数达____项 2．获得的专利数达____项 …… …… …… 将承担的项目数达____项 将承担的项目数达____项 将承担的项目数达____项 …… …… …… 1．缺勤率低于____% 1．缺勤率低于____% 1．缺勤率低于____% 2．人员流动率低于____% 2．人员流动率低于____% 2．人员流动率低于____% …… …… …… 公益活动项次增加____项 公益活动项次增加____项 公益活动项次增加____项 …… …… …… 3．1．3 战略目标量化考核 设置合理的考核指标是对企业战略目标的细化和分解的重要手段之一，这项工作涉及到 企业财务类指标、生产类指标、成长类指标及客户类指标等多个方面，所设置的每一项指标 都应是具体的、可度量的。表 3-2 是对其中的部分目标项的指标进行了量化考核的示例。 表 3-2 战略目标量化考核 11 指标类别 量化考核指标 考核标准 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超额 利润 业务收入 财务类指标 完成的，奖励浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超额 销售额 完成的，奖励浮动薪酬的____% 高出目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超出 经营成本 产量 部分达____%，浮动薪酬按____%计发 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每发 生产类指标 产品质量合格率 设备完好率 发展类指标 培训计划完成率 专利项次 生一起重大质量事故，浮动薪酬按____%计发 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 每有 1 次未按计划完成，浮动薪资扣减____元 每有 1 项，公司给予____～____元的奖励 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每超 市场占有率 客户类指标 出____%，奖励浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每超 客户满意率 出____%，奖励浮动薪酬的____% 3．2 企业经营目标量化考核 3．2．2 企业经营目标量化 只有可衡量的目标才能够为企业管理者提供判断绩效的标准。因此，在企业的目标体系 中要用量化或者可衡量化的标准来加以描述，如：公司年底实现市场份额的 ____%覆盖；客 户保有率不低于____%；将成本控制在____%～____%，并在____个月内完成；提高客户响 12 应速度，争取将回应时间控制在____分钟以内。 由于企业发展情况各不相同，因此目标设定的侧重点也不尽相同。表 3-3 是某企业年度 经营目标分解的一个示例。 表 3-3 年度经营目标量化分解表 目标 收入目标 目标量化 销售收入 其他收入 利润目标 生产管理目标 ××产品销售收入达____元 ××项目收入达____元 净利润 达____元 销售利润率 达____% 产量 生产安全事故 质量管理目标 ××产品销售收入达____元 产品质量合格率 ××产品达____台 ××产品达____台 无重大、特大安全生产事故发生 产品质量合格率达____% ××产品市场占有率达____% 市场目标 市场占有率 _% 品牌认知度 技术研发目标 客户服务目标 人力资源管理目标 成本管理目标 费用管理目标 ××产品市场占有率在上一年度的基础上提升___ 研发新产品的数量 重大技术改进项目完成数 品牌认知度提升____% 研发新产品的数量达____项 重大技术改进项目完成数达____项 客户开发计划完成率 达____% 客户投诉处理及时率 达____% 员工流动率 控制在____%以内 人均培训时数 达____小时/人 研发成本 控制在预算之内 制造成本 降低____% 营销费用 控制在预算之内 财务费用 降低____% 管理费用 降低____% 13 3．2．3 经营目标量化考核 对经营目标的考核，有助于调动目标责任人的积极性和创造性，以达到创新发展、扩量 提质增效、确保企业经营目标的实现的目的。由于企业经营目标的多元化，下面选取了其中 两项目标进行量化考核说明。 1．生产管理目标量化考核 企业生产管理的目标是确保生产系统的有效运行，全面完成产量、质量、成本、交期、 安全等各项要求，其量化考核项及评分标准详见表 3-4。 表 3-4 生产管理目标量化考核 考核项 评分标准 产量 ××产品产量达____台，低于计划____%，减____分 质量 质量合格率达____%，低于____%，减____分 交期 交期达成率达____%，低于____%，减____分 成本 生产成本控制在预算之内，超出____%，减____分 1．机构健全，分工明确，责任到人，否则该项不计分 2．完善安全生产目标管理体系，逐级分解落实安全事故控制任务，层层签订安全 安全生产责任制 生产目标管理责任书，并严格考核、奖惩兑现。有关内容不全面、具体的，减_ ___分；安全生产目标管理考核不严格或奖惩未兑现的，每发现 1 次，减__分 3．在工作决策和评优选先中没有落实安全生产“一票否决”的，每有 1 项，减__分 1．年度开展对生产区域的安全生产大检查不少于____次，要求检查次次有记录， 安全生产检查 与整改 限期整改有通知，整改验收有结果，隐患整改全面完成 2．每少 1 次安全生产大检查，减____分；检查无档案资料或缺档案资料，每次减__ __分；隐患整改未及时完成的，减____分/次 安全生产培训 培训计划完成率达 100%，每有 1 次未按计划完成，减____分 1．未发生重大、特大生产事故，得____分；一旦发生，按照公司相关规定处理 安全生产管理目标 2．未发生 1 次直接经济损失在___元以上的生产安全责任事故，得____分；每发生 1 次，减____分 安全报告制度 发生事故在规定时限内报告，无瞒报、谎报、拖延或漏报，计满分；每瞒报 1 次， 14 减____分；每拖延或漏报 1 次，减____分 2．销售管理目标量化考核 销售管理的目标可分解为销售额目标、营销费用目标、销售利润目标及其他相关目标， 对其量化考核的内容详见表 3-5。 表 3-5 销售管理目标量化考核 目标 考核计分标准 确保实现销售收入____元以上；每减少____%，减____分；每增加____%，加____ 销售目标 分 市场占有率目标 利润目标 市场占有率提升____%；每减少____%，减____分；每增加____%，加____分 销售利润应达到____元以上；每减少____%，减____分；每增加____%，加____分 应控制在销售收入的____%以内；每超出____%，减____分；每降低____%，加___ 营销费用 _分 新开发的销售网点数量达__个，每少于目标值 1 个单位，减__分；每多 1 个，加__ 渠道开发目标 _分 1．建立__个购销稳定的大客户，每少于目标值 1 个单位，减__分；每多 1 个，加_ 客情关系维护目标 _分 2．客户满意度评价达到____分以上，每低___分，减___分；每高____分，加____ 分 销售合同管理目标 第4章 合同归档率达 100%，每缺失 1 份，减____分 企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4．1 企业生产业务量化考核 4．1．3 企业生产目标量化考核 企业生产目标量化考核的内容详见表 4-2 所示。 15 表 4-2 企业生产目标的量化考核 量化项目 生产产量项目 量化指标 考核标准 生产成本项目 低于目标值 %，减 分 生产部 15% 生产产量 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 生产产值 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 产品合格率 低于目标值 %，减 分 产品废品率 高于目标值 %，减 分 交期达成率 低于目标值 %，减 分 批次延迟次数 每发生 1 次，减 分 单位能耗降低率 低于目标值 %，减 分 单位产品成本降低率 低于目标值 %，减 分 安全事故发生次数 生产安全项目 权重 生产任务达成率 生产质量项目 生产进度项目 资料来源 安全培训计划达成率 发生 1 次，减 低于目标值 分 %，减 生产部 质量部 生产部 质量部 5% 生产部 10% 生产部 5% 生产部 5% 生产部 财务部 生产部 分 10% 生产部 人力资源部 10% 10% 10% 4．1．4 车间生产目标量化考核 1．车间生产目标 车间生产目标如图 4-3 所示。 16 按时、按质、按量地完成企业分解到本车间的生产任务 车 间 生 产 目 标 降低车间生产消耗，做好材料、能源、辅料等消耗的控制 落实安全生产责任制，杜绝车间安全生产事故 落实车间生产现场 5S 管理制度，做好现场管理 图 4-3 车间生产目标 2．车间生产管理量化考核表 考核 项目 权 考核指标 车间生产任务达 20% 成率 任务 完成 批次合格率 客户因为产品质 评分标准 重 得分 车间生产任务达成率达到 ____%，每低____%，减____ 分，出现重大安全、质量事故，该项考核不得分 15% 批次合格率达到____%，每低____%，减____分，出现重 大质量事故，该项考核不得分 5% 经查实，减____分/次 量问题投诉次数 交期达成率 10% 交期达成率达到____%，每延误交货期 1 天，减____分， 造成重大损失的，该项不得分 1．健全安全责任制并时常开展安全活动，未按要求进 行，每发现 1 次减____分 安全责任制落实 10% 2．有专人负责各区域生产安全管理、安全教育和安全监 督，未进行人员安排每次减____分 安全 3．车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放符合要求，每 生产 发现违规 1 次，减____分 发生一般生产安全事故每次扣 ____分，发生重特大安全 生产安全事故发 10% 生产事故，生产安全项目得分为 0 并另行按公司其他相 生次数 关规定处理 成本 管理 生产成本 15% 由财务部核定标准成本和工时定额，实际成本在标准成 本 17 －____%至＋____%，得____分；每偏离____%，减____ 分 现场 5S 不规范项数 15% 在车间 5S 抽查中，每发现 1 项不规范，减____分 管理 3．车间生产现场量化考核表 车间 负责人 5S 活动 整理 考核日期 评分标准 考核项目 非常好 5 好 4 普通 3 较差 2 很差 1 1．红牌作战实施情况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．现场无杂物，通道通畅 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．现场无剩料和不必要的物品 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．作业场所明确区分，视野开阔 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工具、设备是否易于取用 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 得分 备注 2．原材料、半成品、成品定点定 整顿 位排放整齐并标识清楚，且标识 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 要与实物相符 3．设备、工具按规定摆放 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．经常保持生产场地整洁，地面 不得有纸屑等废弃物 清扫 2．保持工作台面的整洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．生产设备是否脏乱，有无灰尘 附着 清洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．配置区划分线明确 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工作环境是否清洁卫生 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．工作服清洁状况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．车间内是否有混浊的空气、粉 尘、噪音和污染源 1．员工行为规范，自觉遵守车间 素养 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 规章制度 2．爱岗敬业精神 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 合计 4．1．5 班组生产目标量化考核 1．班组业绩量化考核管理 （1）生产班组业绩量化考核指标 18 生产班组业绩量化考核指标如图 4-4 所示。 产品一次性合格率 生产计划按时完成率 劳动生产效率 批量返工费用 关键绩效指标 废品率 生产安全事故发生次数 图 4-4 生产班组业绩量化考核 （2）生产班组业绩量化考核量表 姓名 部门 考核时间 考核周期 业绩 数据 指标 来源 权重 绩效 目标 生产部____车间____班组 评价等级 A （ 91 ～ B （ 81 ～ C （ 61 ～ 实际 D（0～60） 备注 得分 19 生 产 计 划 产 值 按 时 统 计 完 成 表 20% 100% 100） 90） 80） 生产计划按 生产计划按 生产计划 生产计划按时 时完成率达 时完成率达 按时完成 完成率未达到 到 100% 到 95% 以 上 率 达 到 90% 低于 100% 90%以上低 于 95% 率 产 品 产 品 一 次 质 量 性 合 检 查 格 率 表 产 品 返 工 95% 产品一次性 产品一次 产品一次性合 合格率达到 合格率达到 性合格率 格率未达到 95%以上 90% 以 上 低 达 到 80% 80% 于 95% 以上低于 90% 产 品 产品返工率 产品返工率 产品返工 产品返工率高 质 量 低 于 0.5% 高于 0.5%低 率 高 于 于 1% （含） 于 0.8% 低 于 检 查 率 15% 产品一次性 10% 0.5% （含） 1%（含） 排单计划达 排单计划达 排单计划 排单计划达成 成 率 达 到 成 率 高 于 达成率高 率 低 于 80% 95%以上 90% 低 于 于 80% 低 （含） 95%（含） 于 表 排 单 生 产 计 划 任 务 达 成 15% 95% 单 率 0.8% 90% （含） 生 产 无生产安全 考核期内生 生产安全 生产安全事故 事故发生 产安全事故 事故发生 发 生 10 次 以 发生次数低 次数为 5～ 上 于 5（含） 10 （ 含 ） 次 次 及时发现生 及时发现生 及时发现 不能及时发现 现 场 产 现 场 问 产 现 场 问 生产现场 生产现场问 问 题 题，处理非 题，处理得 问题，处 题，处理不 常妥当，没 当，造成损 理措施一 当，造成重大 有造成任何 失很小 般，造成 损失 安 全 生 产 事 故 安 全 发 生 事 故 20% 0 次 数 记 录 处 理 ---- 20% ----- 效 果 损失 合计 ------ 100% 较大损失 ------ 考核人评语 复核人评语 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 2．班组质量量化考核管理 （1）生产班组质量考核指标 生产班组质量考核指标如图 4-5 所示。 20 1 产品合格率 2 产品返工率 3 漏验率 4 废品率 图 4-5 生产班组质量考核指标 （2）生产班组质量考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 合格品率 30% 不低于____% 2 优质品率 20% 不低于____% 根据实物质量评分的结果划分质量类别 3 返工率 20% 不高于____% 返工品数 送检数 ×100% 得分 产品质量符合制定的技术和质量标准的 程度 说明在生产过程检验时，应剔除的不合 4 漏验率 10% 不高于____% 格品没能被检出而被下一道检验点发现 （或被客户提出投诉）的情况 5 废品率 20% 不高于____% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 指无法按质量标准检验合格的疵品 改进计划： 签字： 3．班组成本量化考核管理 （1）班组生产成本量化考核指标 班组生产成本量化考核指标如图 4-6 所示。 21 1 批量返工费用 2 产品报废金额 3 质量停产损失 图 4-6 班组生产成本量化考核指标 （2）班组生产成本量化考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 批量返工费用 40% 不高于____元 2 产品报废金额 30% 不高于____元 产品报废造成的损失 3 质量停产损失 30% 不高于____元 因质量问题停产所造成的相关损失 得分 改进计划： 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 4．班组交期量化考核管理 （1）班组交期考核关键指标 班组交期考核关键指标如图 4-7 所示。 1 生产计划完成率 2 补货订单达成率 2 交期达成率 图 4-7 班组交期考核关键指标 （2）班组交期考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 生产计划完成率 40% 达到____% 实际生产量 ×100 % 计划生产量 得分 22 2 补货订单达成率 30% 达到____% 补货订单按时按量达成次数 ×100 % 总补货订单数 3 交期达成率 30% 达到____% 交期达成批数 交货总批数 ×100% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 4．2 企业销售业务量化考核 4．2．3 企业销售目标的量化考核 1．企业销售目标量化考核 （1）企业销售目标考核量表 考核 权重 资料来源 分 10% 销售部 %，减 分 10% 销售部 低于目标值 %，减 分 5% 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售费用 预算内 高出预算值 %，减 分 5% 品牌评估价值 达到___元 低于目标值 %，减 分 5% 市场占有率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 市场覆盖率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 销售回款率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 回收 坏账率 低于___% 高出目标值 %，减 分 5% 客户 客户保有率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 项目 销售 任务 考核指标 目标值 评价标准 销售目标完成率 达到____% 低于目标值 %，减 销售增长率 达到____% 低于目标值 销售额 达到____% 销售毛利率 完成 情况 品牌 市场 得 分 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 总经办 管理 销售 货款 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 23 关系 维护 客户开发计划完成率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 客户投诉解决率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 （2）企业销售目标量化考核说明 企业在进行销售目标考核时应该注意三方面的问题，具体如图 4-13 所示。 1 销售目标考核应是全方位的，不仅涉及量而且涉及利润管理、客户关系 管理等方面 2 3 销售指标目标值的设定一定要结合行业因素、企业实际情况和当期销 售重点 考核结果要与奖惩挂钩 图 4-14 销售目标考核应注意的问题 2．销售任务量化考核 （1）销售任务量化考核指标 销售任务量化考核指标如图 4-14 所示。 销售量 销售额 销售增长率 销售任务量化考核指标 销售毛利率 销售费用 图 4-14 销售任务量化考核指标 （2）销售任务量化考核表 序号 1 考核指标 指标考核 权重 目标值 ____ 销售量 % 件 得分 考核标准 1．低于目标值____%，减 2．销售量低于 分 件时，该项得分为 0 24 ____ 2 销售额 元 % ____ 3 销售增长率 % % ____ 4 销售毛利率 % % ____ 5 销售费用 元内 % ____ 6 重点产品销售额 元 % ____ 7 利润产品销售额 元 % 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售增长率低于 1．低于目标值 %，减 分 元，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 分 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 分 %，该项得分为 0 2．销售费用高于 2．销售额低于 分 %，该项得分为 0 %，减 2．销售毛利率低于 1．高于目标值 分 分 元时，该项得分为 0 3．销售业务拓展量化考核 （1）销售业务拓展量化考核指标 销售业务拓展量化考核指标如图 4-15 所示。 业务拓展计划完成率 新客户成交额 业务拓展量化考核指标 新增用户数量 调研计划完成率 产品市场占有率 图 4-15 销售业务拓展量化考核指标 （2）销售业务拓展量化考核表 类别 定量 考核指标 权重 新客户成交额 15% 新增用户数量 10% 指标 绩效考核标准 得分 目标值为 万元；超过 万元，不足 万元， 得 分；低于 万元，该项得 0 分 目标值为 个；不足 个，得 分；低于 25 个，该项得 0 分 定性 指标 产品市场占有率 25% 业务推广计划完成率 10% 调研计划完成率 10% 销售任务完成率 20% 市场信息搜集情况 5% 品牌评估价值 5% 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 未按计划完成，减____分/次 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 市场报告提交不及时减 分/次；市场报告每有 1 处 差错，减 分 目标值为 万元；低于目标值 %，减 分 4．销售回款量化考核 （1）销售回款量化考核指标 销售回款量化考核指标如图 4-16 所示。 回款额 销售回款率 销售 回款业绩量化考核指 标 回款目标达成率 应收账款逾期 回款费用率 图 4-16 销售回款量化考核指标 （2）销售回款量化考核表 序号 1 2 考核指标 指标考核 权重 回款额 ____% 销售回款率 ____% 目标值 元 ____% 得分 考核标准 1．低于目标值 %，减 分 2．回款额低于 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 分 2．销售回款率低于 %，该项得分 为0 26 1．每高出 3 应收账款逾期率 ____% % %，减 分 2．应收账款逾期率超过 %，该项得分 为0 4 销售回款上交及 时率 ____% % 每有 1 次未在规定的时间内完成，扣 每增加 5 回款费用率 ____% % %，减 分 分，回款费用率超 过 %，该项得分为 0 6 定期对账工作按 时完成率 ____% % 未按时完成，减 分/次 1．不超越赊销权限，严格执行赊销程序， 7 赊销权限与赊销 程序执行度 ____% ------ 分 2．赊销情况不符合要求，每发现 1 次，减 分 5．客户服务量化考核 （1）客户服务量化考核指标 客户服务量化考核指标如图 4-17 所示。 27 客户调研计划完成率 客户投诉处理及时率 客户投诉解决率 客户服务量化考核指标 客户服务满意度评分 客户保有率 图 4-17 客户服务量化考核指标 （2）客户服务量化考核表 考核指标 权重 评分标准 投诉处理及时率 10% 目标值为 100%，每有 1 次不及时情况出现，减____分 投诉解决率 15% 客户服务满意度评分 25% 客户保有率 20% 完成客户拜访次数 20% 客户资料完备率 10% 目标值为 %；每降低 %，减 决率低于 %，该项为 0 分 目标值为 分；每减少 服务满意度评分低于 目标值为 率低于 分；投诉解 分，减 分；客户 分，该项为 0 分 %；每降低 %，减 分；客户保有 %，该项为 0 分 目标值为____次；每少于计划 低于 得分 次，减 分； 次时，该项得分为 0 每有不完整或错误的信息，减 分/处 4．3 企业研发业务量化考核 4．3．3 企业研发目标的量化考核 1．企业研发目标量化考核表 考核 考核指标 目标值 评价标准 权重 资料 得分 28 项目 项目 来源 项目立项通过率 达到____% 项目阶段成果达成率 达到____% 项目研发费用 预算内 项目验收成功率 达到____% 研发 管理 研发新产品的数量 新产品中试一次通过 率 新产品 研发 研发 专利 技术 管理 %，减 分 %，减 低于目标值 减 低于目标值 1 项，减 高于 % 低于目标值 %，减 延期目标值 天， 专利技术申报及时率 达 100% 达到 资料完备率 100% 研发资料泄密次数 0次 减 10% 研发部 减 5% 分 分 分 高出预算值 项 研发部 10% 分 项 预算内 5% 10% %， 达到 新产品研发成本 资料 低于目标值 分 平均____天 研发 %，减 分 高出预算值 新产品开发周期 获得的专利项数 低于目标值 %， 财务部 研发部 研发部 总经办 10% 研发部 10% 研发部 10% 分 研发部 研发部 财务部 延迟 1 次，减 分 10% 研发部 每多 1 项，加 分 10% 研发部 5% 研发部 5% 研发部 有缺失、错误，减 分/ 处 发生 1 次，减 分 研发业务量化考核得分 备注 2．企业研发目标考核说明 企业对研发目标进行考核管理时，应该注意以下三个方面的问题，具体如图 4-20 所示。 设置研发周期应结合产品或项目的历史研发周期进行设置 1 2 3 考核主要从研发数量、质量、成本及时间四个方面进行 对研发目标的考核管理，应加强考核培训和沟通，以确保考核工作顺 利进行 图 4-20 研发目标考核管理应注意的问题 4．4 企业业务总监量化考核 4．4．1 生产总监量化考核 29 1．生产总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 考核 得分 单位生产成本下降率 10% 达到____% 月度/季度/年度 财务部、生产 部 财务 库存资金占用率 10% 不高于____% 季度/年度 财务部、生产 部 生产计划完成率 产品质量合格率 内部 运营 客户 15% 达到____% 月度 15% 达到____% 月度 生产部 质检部、生产 部 交期达成率 5% 达到____% 月度 生产部 设备利用率 10% 达到____% 月度/季度/年度 生产部 （部门）劳动生产率 5% 达到____% 月度/季度 生产部 生产安全事故发生次数 10% 0次 月度/季度/年度 生产部 领导满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 部门协作满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 学习 与 发展 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 2．生产总监目标责任书 30 生产总监目标责任书 甲方：××公司 乙方：生产总监 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、双方的权利和义务 1．甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方开展必要工作的责任。 2．乙方负责生产的一切事务，要求保质保量的完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安 排。 三、薪酬标准 1．乙方年薪为 万元，其中固定薪酬占 60%，浮动薪酬占 40%。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度 KPI 打分确定 发放额度，并于当月发放。 3．根据每月的 KPI 考核得分结合年度重点工作任务完成情况及工作能力考核，确定年度奖金发放额 度。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规 KPI 考核指标如下表所示。 生产总监 KPI 考核表 KPI 指标 权重 目标值 生产费用降低率 15% 达到____% 生产任务完成率 20% 达到____% 产品质量合格率 20% 达到____% 交货准时率 15% 达到____% 20% 0次 10% 达到____% 安全生产事故 发生次数 设备完好率 实际值 差异率 得分 （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 31 生产质量体系建设 ---------------（三）工作能力考核 对生产总监工作能力的考核主要依据职位说明书进行。 五、考核结果 （一）KPI 考核结果 月度浮动工资发放标准 KPI 得分 80～100 分 70～79 分 60～69 分 59 分以下 浮动工资发放比例 100% 75% 60% 30% （二）年度考核结果应用 1.年度考核结果计算为： 年度考核结果=各月 KPI 考核平均得分×60%+年度重点工作考核得分×20%+工作能力考核得分×20% 2.年度考核结果主要应用于年度奖金的发放，具体发放标准见公司奖金发放办法。 六、附则 1．考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 2．公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加大审计检查力 度。 3．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本责任书解释权归公司人力资源部。 4．4．2 销售总监量化考核 32 1．销售总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 考核 得分 销售收入 10% 达到____元 月度/季度/年度 财务部、销售 部 财务 销售费用降低率 5% 达到____% 季度/年度 财务部、销售 部 销售回款率 10% 高于____% 季度/年度 财务部、销售 部 内部 运营 销售量 10% 达到____台 月度/季度/年度 销售部 销售任务完成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 销售增长率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 新增客户数量 10% 高于____个 季度/年度 销售部 核心客户保有率 5% 达到____% 季度/年度 销售部 5% 达到____% 季度/年度 市场占有率 市场部、销售 部 客户 市场覆盖率 10% 达到____% 季度/年度 市场部、销售 部 学习 与 发展 销售部 客户投诉次数 5% 在____次内 季度/年度 培训计划完成率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 核心员工保有率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 客户服务部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 33 2．销售总监目标责任书 销售总监目标责任书 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、薪酬标准 1．销售总监年薪为 万元（销售总监年薪=固定薪酬×55%+浮动薪酬 45%）。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度考核确定发放额 度，并于当月发放。 3．每半年根据半年考核指标表对销售总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励。 三、销售总监职权 1．市场管理：具有市场运营规划建议权、决策建议权。 2．组织管理：有权组织制定销售管理制度及市场营销机制。 3．人力资源管理：对本公司销售人员的任免具有建议权和考核权。 四、工作目标与考核 对于销售总监的考核主要从两个方面进行：一是销售业绩；二是管理业绩。 销售业绩考核表 销售业绩考核表 考核指标 权重 目标值 考核标准 销售量 10% 件 每低____%，减 分，销售量少于 销售额 10% 万元 每低____%，减 分，销售额少于 元此项得分为 0 销售增长率 5% 达 % 每低____%，减 分，增长率小于 %此项得分为 0 销售毛利率 10% 达 % 每低____%，减 分，毛利率小于 %此项得分为 0 市场占有率 10% 达 % 每低____%，减 分 新增客户销售额 5% ____元 每低____%，减 分 新增客户数量 5% 个 销售费用 10% 预算内 销售回款率 5% 达 % 每低____%，减 大客户流失率 10% 达 % 每高出____%，减 每少 1 个，减 件此项得分为 0 分 每高出____%，减 分；费用超过 分；回款率低于 元此项得分为 0 %此项得分为 0 分 34 2．管理绩效指标 （1）客户有效投诉每有 1 次，减____分。 （2）核心员工保有率达到____%，每低____%，减____分。 （3）下属行为管理：下属有无重大违反企业规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 （4）部门培训计划完成率达 100%，每低____%，减____分。 五、考核结果的应用 销售总监考核结果应用于下步工作指导、销售总监培训管理、浮动工资及奖金的发放之中，具体发 放标准如下。 1．浮动工资发放 考核得分 发放标准 85～100 分 浮动工资的最高限额 70～84 分 2 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 3 60～69 分 1 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 2 60 分以下 不发放浮动工资 2．奖金发放 （1）半年绩效考核平均得分在 90～100 分之间，奖金发放 元。 （2）半年绩效考核平均得分在 80～89 分之间，奖金发放 元。 （3）半年绩效考核平均得分在 70～79 分之间，奖金发放 元。 （4）半年绩效考核平均得分在 69 分及以下，不发放奖金。 六、附则 1．本公司在生产经营环境发生重大变化或其他情况时，有权修改本责任书。 2．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 3．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4．4．3 研发总监量化考核 35 1．研发总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 考核时间 指标 考核 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 财务 得分 研发费用 10% 预算内 季度/年度 财务部、研发 部 完成的研发新产品数量 15% 达到____件 年度 研发部 完成的研发项目项数 15% 达到____项 年度 研发部 内部 中试一次通过率 10% 达到____% 季度/年度 研发部 运营 项目研发阶段成果达成 10% 达到____% 季度/年度 研发部 产品开发周期 10% 平均____天 季度 研发部 部门协作满意度评分 5% 高于____分 年度 人力资源部 获得专利项数 10% 不低于____项 年度 研发部 核心员工保有率 10% 达到____% 年度 培训计划达成率 5% 达到____% 季度/年度 率 客户 学习 与 发展 研发部 人力资源部 人力资源部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 2．研发总监目标责任书 36 研发总监目标责任书 一、目的 为了落实公司目标责任制，确保完成公司各项研发目标，提高公司的研发水平，特制定本目标责任 书，并以此作为对研发总监考核的主要依据。 二、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 三、研发总监的职权 1．有权参与制订公司经营发展规划并提出建议。 2．有权制定并修改公司各项研发管理制度与计划，建立研发管理体系。 3．有权监督和指导研发制度和研发计划的执行，规范企业各项研发事务。 4．有权建立和培训研发人员队伍，对研发人员有管理权。 四、绩效目标及考核标准 研发总监的工作一般有研发管理规划、研发制度建设、研发项目管理等，按其工作大项进行考核，具 体工作大项、绩效目标及考核标准详见下表。 研发总监量化考核表 研发规划、计划 公司研发规划合理、研发计划科 学、合理，编制及时 研发制度建设 领导对研发规划满意度评分达 分；每低 分，减 每有 1 次延迟，减 分；各项研发计划提交 分 公司各项研发制度规范、完善， 每有 1 项制度不规范，减 符合国家相关法律、法规及政策 在重大漏洞，减 %，减 研发项目管理 安排项目进度，控制项目费用 得 分；制度体系存 分 项目立项通过率达 项目立项科学、决策正确，合理 分以上，得 %，得 分；每低 分；项目阶段成果达成率达 分；每低 费用在预算内，得 %，减 分；高于预算 %， 分；项目 %，减 分 研发产品管理 合理缩短产品开发周期，降低产 新产品平均开发周期在 品开发成本，提高开发产品的稳 多 定性和产品成功率 内，得 天，减 天内，得 分；每 分；新产品开发成本在预算 分；高于预算 产品中一次性通过率达 %，减 %，得 分；新 分；低于 37 %，减 研发技术管理 提高研发技术的专利申报项数， 研发技术专利申报数达 做好研发专利技术的申报工作， 1 项，减 分；申报及时，未在规定时间内 确保及时申报 完成，减 分/次 确保研发资料文件的准确率，做 研发资料每有 1 处差错，减 到研发资料无泄密 每有 1 次泄密，减 研发资料管理 做好研发人员队伍建设，指导好 研发人员管理 分 下属人员工作，确保无重大差错 项，得 分；每少 分；研发资料 分 核心员工每离职 1 人，减 大违规每发现 1 次，减 分；下属人员重 分 事故 五、附则 1．责任人在工作期间若出现重大责任事故，公司有权终止与责任人签订的劳动合同。 2．本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本目标责任书。 3．本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4．5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 38 4．5．1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 方案名称 基于生产目标达成的薪酬体系设计方案 编制部门 执行部门 某厂是一家大型生产制造企业下设的加工中心， 该中心主要包括三类人员：生产人员、 采购和质量 管理人员、行政人事人员。 一、薪酬设计目标要点 1．重新设置该厂薪酬体系，建立以生产目标达成为核心的薪酬管理体系。 2．增加绩效考核工资的比重，使该厂员工薪酬与绩效考核紧密挂钩，激发该厂人员的工作积极性。 二、生产人员薪酬设计 该厂生产人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+绩效奖金+福利补贴 （一）基本工资 该厂生产人员基本工资制定考虑主要四个方面的因素：劳动环境，占 10%；劳动责任，占 20%；劳动 技能，占 50%；劳动强度，占 20%。综合这四点因素，进行岗位价值评估，划分合理的薪酬等级，再结合 薪酬调研结果合理设定基本工资的水平。 （二）奖金 1.奖金及权重 生产人员的奖金是对生产人员生产绩效的奖励，根据生产人员的考核结果来确定发放额度。 2.奖金因素及发放标准 奖金的影响因素主要包括产品的产量、质量等，生产人员的绩效考核主要围绕奖金的影响因素进行， 具体考核内容如下表所示。 39 生产人员绩效考核内容 生产人员 生产管理人员 生产操作人员 考核内容 权重 生产计划完成情况 35% 产品质量 30% 生产成本 15% 生产交期 20% 产品产量 40% 产品质量 40% 生产耗费 10% 生产效率 10% 生产人员奖金发放主要依据绩效考核的结果，根据绩效考核结果所在的等级确定生产人员奖金发放标 准，具体标准如下表所示。 生产人员奖金发放标准 考核等级 A B C D 管理人员发放比例 120% 100% 80% 50% 操作人员发放比例 110% 90% 70% 40% 奖金计算基数 以其岗位工资的____%作为奖金计算的基数 （三）福利 福利主要包括法定保险、夜班津贴、公司统一提供的其他福利等项目。 三、采购质量管理人员薪酬设计 该厂采购质量人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 采购质量人员的基本工资和该厂生产人员基本工资制定依据、原则相同。采购质量人员基本工资如下 表所示。 40 采购质量人员基本工资金额和比例 人员 基本工资 采购人员 质量人员 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 （二）奖金 采购质量人员奖金占其薪酬总额的比例为 30%，其发放标准具体如下表所示。 采购质量人员奖金发放标准 采购质量人员 奖金发放标准 每有 1 次采购延迟或差错耽误生产工作，扣发奖金 采购人员 每发现 1 次采购质量不合格，导致生产产品质量不合格，扣发奖金 每有 1 次采购任务没完成影响生产工作，扣发奖金 质量人员 元 每发现 1 批质量不合格产品，扣发奖金 每发现 1 批质量检验差错，扣发奖金 元 元 元 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 四、行政人事人员薪酬设计 该厂行政人事人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 行政人事人员的基本工资与该厂生产人员基本工资制定依据、原则和考虑因素相同。其工资水平如下 表所示。 41 42 行政人事人员基本工资水平 人员 基本工资 行政管理人员 人力资源管理人员 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 助理 ____元 （二）奖金 公司行政人事人员奖金发放标准具体如下表所示。 行政人事人员奖金发放标准 行政人事人员 行政人事人员 奖金发放标准 招聘未能及时满足生产部门的人力需求，扣发奖金 元/次 生产人员对人事后勤工作每有 1 次投诉，扣发奖金 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 五、薪酬体系调整 1．该厂进行薪酬体系设计时，要为薪酬体系调整预留一定的空间，既保持薪酬体系的稳定性又要使 薪酬体系适应薪酬市场的变化，以保持薪酬体系的活力。 2．制定的薪酬体系要进行动态调整，其调整的因素主要考虑以下三个方面：相关法律、法规的变 化；劳动力市场行情；行业及竞争对手的变化。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 43 4．5．2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 方案名称 编制部门 基于销售目标达成的薪酬体系设计方案 执行部门 一、方案背景 某企业是一家销售企业，下有多个销售区域，其中 A 销售区域是目前最大的一个销售区域，随着 A 销 售区域的扩大，原来设计的简单提成制已不能适应该企业的发展。 二、方案适用范围 本方案仅适用于该销售企业 A 区域销售人员的薪酬体系设计。 三、薪酬设计目标 1．薪酬体系设计符合该企业当前的经营发展战略需要和 A 销售区域的发展计划。 2．薪酬体系设计确保制定的薪酬水平对外具有竞争性，对内具有公平性。 四、薪酬构成设计 对于该区域人员薪酬体系的构成具体如下： 薪酬总额=基本工资+绩效工资+福利补贴 （一）基本工资 基本工资主要是确保 A 区域销售人员生活的基本保障。综合考虑该企业的其他销售区域人员的基本工 资和同行业销售人员的基本工资，制定的标准如下表所示。 A 区域销售人员基本工资及权重 A 区域销售人员 区域经理 大区组长 大区专员 基本工资 ____元/月 ____元/月 ____元/月 基本工资权重 ____% ____% ____% （二）绩效工资 根据该企业所在行业销售状况、结合 A 销售区域的历史销售水平，在遵循薪酬体系设计原则的前提 下，对 A 销售区域进行绩效工资设计。A 销售区域绩效工资实行阶梯制。 44 1.区域经理绩效工资 区域经理绩效工资标准及绩效工资考核内容具体如下表所示。 区域经理绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资（提成） 绩效工资发放 销售额 万元以下 销售额 ____% ～ 万元 销售额 ____% 万元以上 ____% 1．对区域经理从渠道开发、客户维护、品牌建设、企业形象维护、销售人员 绩效工资（考核） 团队建设五个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资（考核）发放标准 2．区域经理具体绩效工资（考核）发放标准参见《公司绩效工资制度》 2.销售区域组长绩效工资 销售区域组长的绩效工资主要如下表所示。 销售区域组长绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资（提成） 绩效工资发放 销售额 万元以下 ____% 销售额 ～ 万元 ____% 销售额 万元以上 ____% 1．对区域组长从客户开发、客户关系维护、销售小组的管理三个方面进行考 绩效工资（考核） 核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域组长具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 3.销售区域专员绩效工资 销售区域专员的绩效工资主要如下表所示。 销售区域专员绩效工资标准表 销售额 绩效工资（提成） 万元以下 ____% ～ 万元 ____% 万元以上 ____% 1．对销售区域专员从客户管理、销售制度的遵守、出勤情况、工作态 绩效工资（考核） 度四个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域专员具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 45 （三）福利补贴 对于 A 区域销售人员的其他福利补贴主要包括各种法定保险、节假日福利、交通补助、电话补助等， 其具体发放标准如下表所示。 A 区域销售人员工资补助 A 区域销售人员 区域经理 区域组长 区域专员 电话补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 交通补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 五、薪酬日常管理 1．A 销售区域工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前至节假日前的一 个工作日支付。 2．公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况、A 销售区域的业绩等因素对销售人员的薪酬体系进 行适时调整。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 46 第5章 生产人员量化考核与薪酬体系设计 5．1 生产部量化分析与量化考核 5．1．1 生产部量化管理分析 生产部量化管理分析如图 5-1 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 合理进行生产调度，确保生产任 务的完成 ◎ 生产计划 ◎ 产品产量 ◎ 不断优化生产流程，降低生产成 本，提高生产效率 ◎ 生产成本 ◎ 生产效率 ◎ 进行生产工艺的改进和监控 ◎ 工艺试验完成及改进情况 ◎ 建立生产质量管理体系，不断提 高产品质量 ◎ 产品质量 ◎ 废品数量 ◎ 维护生产设备，确保设备正常运 行 ◎ 确保生产安全 ◎ 生产设备管理情况 ◎ 生产安全管理情况 图 5-1 生产部量化管理分析 5．1．2 生产部量化指标设计 生产部量化指标设计如图 5-2 所示。 47 量化目标 目标项目 量化考核指标 生产任务 ____ 月底生产产量达到 ____ 单位 生产计划完成率 生产产量 生产工艺、质量 及时完成生产工艺设计和改进， 确保生产质量合格率达 ____% 工艺试验及时完成率 产品质量合格率 生产成本 控制在预算以内 生产成本降低率 生产成本预算达成率 每季度进行 1 次设备检查，确保设备完好率达到 ____% 以上，设备利用率达到 ____% 以上 生产设备完好率 生产设备 生产设备利用率 无生产安全事故发生 安全生产 生产安全事故发生次数 图 5-2 生产部量化指标设计 5．2 设备部量化分析与量化考核 5．2．1 设备部量化管理分析 设备部量化管理分析如图 5-5 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 负责设备的采购工作，使设备 满足生产需要 ◎ 采购计划 ◎ 采购质量 ◎ 进行设备的日常维护管理，确 保设备正常运行 ◎ 设备维护情况 ◎ 设备运行情况 ◎ 定期进行设备大修，排除故障 ◎ 设备维修管理 ◎ 确保设备动力系统安全正常运 行，保证设备能源供应 ◎ 动力设施 ◎ 动力能源供应 ◎ 确保设备安全，杜绝设备安全 事故 ◎ 设备安全管理 图 5-5 设备部量化管理分析 5．2．2 设备部量化指标设计 设备部量化指标设计如图 5-6 所示。 48 量化目标 目标项目 量化考核指标 设备采购 按时完成采购计划 采购成本降低率 采购计划完成率 设备维护与维修 设备正常运行天数达 ____ 天 设备保养频率为 ____ 次 / 月 设备维修计划完成率 设备完好率 设备故障停机率 设备故障修复率 设备维修费用率 设备动力管理 动力系统正常运行天数达 ____ 天 能源正常供应 能源供应计划按时完成率 设备安全管理 无设备安全事故 设备安全事故发生次数 图 5-6 设备部量化指标设计 5．3 质量部量化分析与量化考核 5．3．1 质量部量化管理分析 质量部量化管理分析如图 5-8 所示。 量化项目分析 职责说明 可量化的项目 ◎ 建设和完善产品质量管理体系 ◎ 产品质量管理体系认证通过情 况 ◎ 开展产品质量控制，进行质量 分析，提高产品质量 ◎ 产品质量状况 ◎ 按要求进行产品质量检验 ◎ 产品检验状况 ◎ 及时处理产品质量事故 ◎ 产品质量事故 ◎ 产品质量事故处理情况 ◎ 质量成本管理 ◎ 质量成本 图 5-8 质量部量化管理分析 5．3．2 质量部量化指标设计 质量部量化指标设计如图 5-9 所示。 49 量化目标 目标项目 质量管理体系建设 量化考核指标 ___ 月前，通过质量管理体系外审 质量体系认证 一次性通过率 确保产品的质量能够满足相关规定及客户的要求，出厂产品合格率达到 ____% 产品直通率 出厂产品合格率 质量控制 质量检验 质检工作及时完成率 成品检验准确率 在规定时间内完成检验，检验准确率达到漏检率、质量检验报告提交及时率 ____% 产品质量事故管理 杜绝事故，出现事故及时处理 质量事故处理及时率 质量成本 总成本控制在预算范围之内 质量成本 单位产品质量成本 图 5-9 质量部量化指标设计 5．4 工艺部量化分析与量化考核 5．4．1 工艺部量化管理分析 工艺部量化管理分析如图 5-13 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 产品工艺设计 ◎ 工艺设计任务完成情况 ◎ 进行工艺工装的验证和改进工 作 ◎ 工艺试验完成情况 ◎ 原材料工艺消耗定额 ◎ 标准工时降低率 ◎ 负责工艺技术性问题的处理和 指导工作 ◎ 工艺技术问题解决情况 ◎ 妥善管理工艺文件和工艺档案 ◎ 工艺文件和档案的完整性 图 5-13 工艺部量化管理分析 50 5．4．2 工艺部量化指标设计 工艺部量化指标设计如图 5-14 所示。 量化目标 目标项目 工艺设计 量化考核指标 工艺设计按时完成率 工艺设计差错发生次数 按时完成规定的工艺设计任务 工艺试验及时完成率 原材料工艺消耗定额 标准工时降低率 单位生产成本 通过工艺改进，使生产成本降低 工艺改进 ____% 工艺技术指导 及时解决工艺中技术问题 工艺技术问题及时解决率 工艺指导被投诉次数 工艺文档管理 工艺文件、档案完整 （工艺）文件归档率 图 5-14 工艺部量化指标设计 5．5 生产部各岗位目标量化与考核 5．5．1 生产部经理目标量化与考核 岗 位 基 本 信 息 岗 岗位名称：生产部经理 所属部门：生产部 直接上级：生产总监 位 工 作 目 标 目标 1 ：完成生产任务提高生产 质量 目标 2 ：改进生产工艺降低成本 目标 3 ：维护好生产设备杜绝生 产事故 目标 4 ：做好本部门日常管理工 作 目标执行人 岗位 生产部经理 直接上级 生产总监 ____年____月____日～____年____月____日 考核期限 权 目标项目 量化考核指标 绩效目标值 考核频率 考核得分 重 51 生产产量 20% 生产产量达____% 月度/季度/年度 产品质量合格率 15% 达到____% 月度/季度/年度 交期达成率 10% 达到____% 季度/年度 工艺设计任务完成率 10% 达到____% 年度 生产设备利用率 5% 达到____% 季度/年度 生产设备完好率 5% 达到____% 季度/年度 生产安全目标 安全事故发生次数 15% 0次 季度/年度 成本管理目标 生产成本降低率 10% 降低____% 季度/年度 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 生产任务目标 生产工艺目标 设备管理目标 部门管 理目标 量 化 考 核 得 分 考核实 施说明 52 生产部经理目标责任考核方案 一、考核目的 通过对生产部经理的绩效给予科学合理、公平、公正的评价，并赋予合理的报酬和激励，全面提升 公司绩效水平，确保公司经营计划的全面实现和可持续性发展。 二、考核职责权限划分 1．公司人力资源部负责拟定生产部经理绩效考核办法。 2．总经理负责年度目标的分解，并负责与生产总监商定绩效考核相关内容。 3．公司总经理负责生产部经理绩效考核结果的审核。 三、绩效考核实施 1．实行百分制考核，全面完成考核指标基础分为 100 分。 2．建立绩效计划实施目标，考核按事项进行。 3．绩效目标制定后由总经理与生产部经理签署绩效合约。 4．考核周期采取半年度进行 1 次绩效考核，年终进行 1 次总体考核。 四、考核内容 对于生产部经理的考核主要从生产管理制度建设、生产任务
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电商薪酬及考核激励方案
科学的薪酬福利体系能有效地激励员工的积极性和创造力，使 全的薪酬制度可以有效实现吸引、激励、发展与保留人才的目的。如 发挥员工的工作热情和潜能，成为企业人力资源管理的难点。 总体薪酬设计策略： 基本工资：根据国家法律规定的地区最低工资标准设置； 岗位工资：视不同岗位的贡献度而定； 级别工资：根据同一岗位的员工上季度KPI考核结果划分5个不同级别（ 同级别的工资标准也不同； 绩效工资：根据员工当月KPI考核结果发放相应的工资； 薪酬设计建议 销售客服 售后客服 打单客服 文案策划 平面设计 平面设计 设计助理 营销推广 配货打包 数据文员 科学的薪酬福利体系能有效地激励员工的积极性和创造力，使其发挥出最大的潜能，企业通过健 全的薪酬制度可以有效实现吸引、激励、发展与保留人才的目的。如何强化薪酬的激励作用，最大化地 发挥员工的工作热情和潜能，成为企业人力资源管理的难点。 总体薪酬设计策略： 基本工资：根据国家法律规定的地区最低工资标准设置； 岗位工资：视不同岗位的贡献度而定； 级别工资：根据同一岗位的员工上季度KPI考核结果划分5个不同级别（（P1、P2、P3、P4、P5），对于不 同级别的工资标准也不同； 绩效工资：根据员工当月KPI考核结果发放相应的工资； 薪酬设计建议 工作内容：负责处理客户咨询，促成交易的工作。 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=650元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 业绩提成=个人业绩（到账业绩－平台扣点－运费）×均值系数×提成比例 ■ 均值系数计算方法：设定A为销售客服业绩均值=销售客服业绩总和÷销售客服数量。客服个人 业绩超过A值120%以上者，均值系数为1.2；客服个人业绩低于A值80%者，均值系数为0.8；介 于中间值者，均值系数为1。 工作内容：负责处理售后问题，保证顾客的良好体验。 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=650元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 业绩提成=客服业绩均值×绩效系数 ■ 销售客服业绩均值=销售客服业绩总和÷销售客服数量 工作内容：负责处理订单打印、审单工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=500元×绩效系数 工作内容：负责广告文案策划与实施、产品卖点挖掘、品牌文化包装等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、550元、950元、1450元、2050元、2750元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=1000元×绩效系数 工作内容：负责硬广设计、活动主题策划及页面设计等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=550元、950元、1450元、2050元、2750元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=1000元×绩效系数 工作内容：负责图片后期处理、产品描述排版、页面设计等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=450元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 绩效工资=500元×绩效系数 工作内容：负责直通车、淘宝客、钻石站位、关键词优化等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、550元、950元、1450元、2050元、2750元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=1000元×绩效系数 工作内容：负责仓库配货、打包等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=500元×绩效系数 工作内容：负责硬广设计、活动主题策划及页面设计等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=450元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 绩效工资=500元×绩效系数 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 整体业绩 分值 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基 础销售额-1）×100分，最大值不 超过15分，最小值不能小于-15分 。 计划基础销售额 实际完成销售额 工作描述 贡献指标 分值 工作描述 目标UV 实际UV UV考核：包括硬广投放、淘宝客、直通车、类 目排名、活动资源等引入的店铺流量；设定4月 份店铺总UV任务为A，实际完成为B，最终评分 为，最终得分：-15≤（B÷A-1）×100≤15 岗位指标 40分 分值 15分 工作描述 考核项 直通车考核：设定4月份直通车点 击率、平均花费指标为A1、A2， 实际完成为B1、B2，最终评分：5≤（B1÷A1-1）×100≤5 点击率 5分 平均花费 5分 工作描述 15分 目标值 实际值 目标UV 实际UV 淘宝客考核：设定4月份淘宝客业绩任务为A， 实际完成为B，最终评分：-10≤（B/A1）*100≤10 分值 分值 10分 工作描述 考核项 钻展考核：设定4月份钻展点击率 、平均花费指标为A1、A2，实际 完成为B1、B2，最终评分：-5≤（ B1÷A1-1）×100≤5 点击率 5分 平均花费 5分 目标值 实际值 分值 45分 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 中心项 客 户 第 一 价值观 分值 指标描述 团 队 合 作 拥 抱 变 化 诚 评价标准 分值 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为 客户解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终 达到客户和公司都满意 4分 具有超前服务意识，防患于未然。 5分 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成 工作。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后 ，无论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 2分 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮 助；善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 3分 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作 ，充分体现“对事不对人”的原则。 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气 和氛围。 适应公司的日常变化，不抱怨。 4分 5分 1分 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 30分 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 分值 指标描述 诚 信 价值观 30分 激 情 敬 业 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达 批评意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导。 3分 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损 害公司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努 力提升业绩。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获 得成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而 造成的重复错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 情。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果。 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较 低分数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0 分、0.5分或者达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以 下者，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：营销人员（偏营销） 考核项目 分值 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额-1） 整体业绩 ×100分，最大值不超过15分，最小值不能小于 -15分。 计划基础销售 额 实际完成销售额 工作描述 贡献指标 工作描述 分值 目标值 营销ROI考核：设定*月份营销ROI指标为A，实际完成 为B，最终评分为，最终得分：-15≤（B÷A1）×100≤15 实际 值 15分 10分 转化率考核：设定*月份客单价指标为A，实际完成为 B，最终评分：-10≤（B÷A-1）×100≤10 10分 购买回头率：设定*月份客单价指标为A，实际完成为 B，最终评分：-10≤（B÷A-1）×100≤10 10分 价值观 客 户 第 一 评价标准 40分 分值 客单价考核：设定*月份客单价指标为A，实际完成为 岗位指标 B，最终评分：-10≤（B÷A-1）×100≤10 中心项 15分 分值 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为 客户解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终 达到客户和公司都满意 4分 45分 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 客 户 考核岗位：营销人员（偏营销） 第 一 考核项目 分值 指标描述 团 队 合 作 价值观 拥 抱 变 化 诚 信 具有超前服务意识，防患于未然。 5分 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成 工作。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后 ，无论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 2分 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮 助；善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 3分 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作 ，充分体现“对事不对人”的原则。 4分 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气 和氛围。 5分 适应公司的日常变化，不抱怨。 1分 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达 批评意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导。 3分 30分 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 30分 考核岗位：营销人员（偏营销） 考核项目 诚 信 激 情 价值观 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损 害公司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努 力提升业绩。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获 得成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而 造成的重复错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 敬 业 分值 指标描述 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 情。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果。 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低分数的 标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分 （含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以下者，无 资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：平面设计、文案策划 考核项目 分值 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额整体业绩 1）×100分，最大值不超过15分，最小值不能 小于-15分。 计划基础销售 实际完成销售 额 额 工作描述 15分 分值 贡献指标 40分 中心项 创 新 改 善 工 岗位指标 作 质 量 项 目 实 施 中心项 评价标准 创新能力一般，在提醒下能融会贯通。 分值 5分 有时能主动提出或采用新办法新思维，但实施力不够。 10分 经常对工作采用新办法或提出新建议，并予以实施。 能基本掌握知识，能操作但专业性一般，尚能满足工作 要求。 15分 5分 具备完全满足工作要求的知识技能，且善于学习。 10分 具有超出本职工作的专业技能，非常善于学习。 15分 项目实施仅是完成，工作效率缓慢，意识较为一般。 5分 项目完成好并有多种方案备选供主管领导选择。 10分 项目完成高效，受到高度好评。 15分 评价标准 分值 45分 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 客 户 第 一 价值观 团 队 合 作 拥 抱 变 化 诚 信 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客 户解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终达 到客户和公司都满意 4分 具有超前服务意识，防患于未然。 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工 作。 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后， 无论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮助 ；善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作， 充分体现“对事不对人”的原则。 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和 氛围。 适应公司的日常变化，不抱怨。 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和 带动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人 ，并能正面引导。 3分 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害 公司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 30分 价值观 激 情 敬 业 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力 提升业绩。 3分 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得 成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要 求。 4分 5分 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造 成的重复错误。 1分 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 2分 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情 。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获 得较大的工作成果。 3分 4分 5分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低分 数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0分、0.5分或者 达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以下者 ，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：客户服务（售前） 考核项目 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额计划基础销售额 整体业绩 1）×100分，最大值不超过15分，最小值不能 小于-15分。 工作描述 贡献指标 中心项 完 成 率 岗位指标 实际完成销售额 询 盘 转 化 打 字 速 度 服 务 态 度 分值 评价标准 15分 10分 分值 考核办法：月底统计得出各客服人员的个人业绩，以此数据计算所 有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 15分 考核办法：通过CRM系统统计各客服人员的询盘转化率数据，月底 统计得出均值，以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 考核办法：月底测试出各客服岗位的打字速度，并统计得出均值， 以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 15分 15分 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 考核办法：鼓励被服务顾客文字评价服务质量，月底统一点名表扬 次数；被点名批评者，计-1次；以此数据计算所有客服均值A，个人 实际值为B 15分 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 75分 考核岗位：客户服务（售前） 考核项目 响 应 时 间 中心项 客 户 第 一 价值观 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 指标描述 考核办法：通过CRM系统统计各客服人员的平均响应时间数据，月 底统计得出均值，以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 15分 评价标准 尊重他人，随时随地维护公司形象。 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题。 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终达到客户和 公司都满意 具有超前服务意识，防患于未然。 分值 1分 2分 3分 4分 5分 团 队 合 作 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人 2分 是否有异议，必须在言行上予以支持 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮助；善于利 3分 用团队协作的力量解决问题和困难。 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现 4分 “对事不对人”的原则。 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。 5分 拥 抱 变 化 适应公司的日常变化，不抱怨。 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 。 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 创造变化，并带来绩效突破性提高。 诚 信 1分 2分 3分 4分 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的 2分 同时能提出相应建议，直言有纬。 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正 3分 面引导。 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益 4分 的不诚信行为严厉制止。 能持续一贯地执行以上标准。 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 激 情 5分 1分 30分 30分 考核岗位：客户服务（售前） 考核项目 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 指标描述 激 情 敬 业 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成的重复 错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 2分 3分 4分 5分 1分 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 3分 2分 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情。 4分 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的 5分 工作成果。 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低 分数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0分、0.5分 或者达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以下 者，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：客户服务（售后） 考核项目 分值 自我评分 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额整体业绩 1）×100分，最大值不超过15分，最小值不能小 于-15分。 工作描述 贡献指标 中心项 工 作 效 率 工 作 质 岗位指标 量 打 字 速 度 服 务 态 度 岗位指标 计划基础销售 实际完成销售额 额 分值 评价标准 15分 10分 分值 考核办法：交易纠纷成功解决数÷交易纠纷数 A﹤70% 70%≧A≦90% A﹥90% 5分 10分 15分 15分 能基本掌握知识，能操作但专业性一般，尚能满足工作要求。 5分 具备完全满足工作要求的知识技能，且善于学习。 10分 具有超出本职工作的专业技能，非常善于学习。 15分 考核办法：月底测试出各客服岗位的打字速度，并统计得出均 值，以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 考核办法：鼓励被服务顾客文字评价服务质量，月底统一点名 表扬次数；被点名批评者，计-1次；以此数据计算所有客服 均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 15分 15分 75分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 75分 服 考核岗位：客户服务（售后） 务 态 考核项目 度 岗位指标 响 应 时 间 中心项 客 户 第 一 价值观 团 队 合 作 拥 抱 变 15分 分值 自我评分 指标描述 5分 10分 15分 考核办法：通过CRM系统统计各客服人员的平均响应时间数 据，月底统计得出均值，以此数据计算所有客服均值A，个人 实际值为B 15分 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 评价标准 分值 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户 解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终达到 客户和公司都满意 4分 具有超前服务意识，防患于未然。 5分 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无 论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 2分 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮助； 善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 3分 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充 分体现“对事不对人”的原则。 4分 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛 围。 5分 适应公司的日常变化，不抱怨。 1分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 考核岗位：客户服务（售后） 考核项目 分值 自我评分 指标描述 拥 抱 变 化 诚 信 价值观 激 情 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带 动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评 意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人， 并能正面引导。 3分 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公 司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提 升业绩。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得成 功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成 的重复错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 敬 业 3分 4分 5分 1分 2分 30分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 考核岗位：客户服务（售后） 考核项目 分值 自我评分 指标描述 敬 业 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 3分 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情。 4分 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得 较大的工作成果。 5分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较 低分数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0 分、0.5分或者达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以 下者，无资格参与绩效评定，等级工资为0元
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一级人力资源师题库（第五章薪酬管理）
第五章 ( D B 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.企业薪酬战略的基本前提是:薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展 )和总目标密切地结合起来。 A.目的 B.要求 c.方向 D.总方向 2.构建企业薪酬战略所强调的基本目标不含( )。 A.效率 B.公正 C.公平 D.合法 3.在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定和执行者，需要正确地回 答的基本问题中不包含( )。 A.企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企 业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才? B.企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体 和总体的劳动效率? c.企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性? D.是否能进一步压低劳动成本? D 4.如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来( )。 A.困难 B.灾难 c.倒闭 D.无法生存 B D B C D 5.企业要可持续发展，必须解决的价值分配中的矛盾不包括( A.现在与将来的矛盾 B.老员工与新员工的矛盾 c.个体与团体的矛盾 D.经营者和员工之间的矛盾 6.企业个性的系统化的薪酬体系设计的层面不包含( A.战略 B.战术 c.制度 D.技术 )。 )。 7.在企业整个人力资源战略中，薪酬战略既可以处于主导地位，也可以成为企业人力资源 管理制度变革的( )。 A.方式 B.指导 c.诱因 D.因素 8.下列不是薪酬战略与企业发展阶段的是( )。 A.合并或迅速发展阶段 B.正常发展至成熟阶段 C.无发展或衰退阶段 D.企业战略目标阶段 9.通过对国外专家们研究成果的分析和比较，我们至少可以得出以下推论( )。 A.对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的 B.薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更 具重要性 C.企业薪酬不会影响员工工作行为和组织绩效 D.包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势 C 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位一一企业所得到的各种 回报，包括( )。 A.物质的 B.精神的 C.货币的 D.非货币的 E 食物的 ABCD ABD ACDE ABCD ABCD ABCD ABDE 2.从劳动力市场上求职者的视角看，下列描述准确的是( )。 A.薪酬是选择职业的重要尺度 B.大多数求职者总是倾向于选择薪酬高的工作岗位 C.年薪高的工-作岗位无人问津 D.薪酬水平很低的岗位则无人问津 E.福利不是他们关心的问题 3.薪酬的表现形式有( )。 A.基本工资 B.法定假期 C.绩效工资 D.激励工资 E.员工福利保险 4.薪酬战略的中心任务是( )。 A.确立可行的薪酬管理体系 B.制定正确的薪酬政策' C.采取有效的薪酬策略 D.支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势 E.有力地支持和帮助企业提高生产效率 5.成本领先战略以效率为中心，还包括( )及详细而精确地规定工作量。 A.少用人 B.多办事 C.降低成本 D.鼓励提高生产率 E.以顾客为中心 6.薪酬战略的基本内容包括( )。 A.内部一致性 B.外部竞争力 C 员工的贡献率战略 D.薪酬体系管理 E.薪酬运作管理 7.视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标的影晌有( )。 A.确保薪酬的吸引功能 B.确保薪酬足够吸引和留住员工 C.以劳动成本为中心 D.控制劳动力成本 E.使本企业的产品或服务具有较强的竞争力 8.基于战略的企业薪酬分配的根本目的可总结为( )。 A.促进企业的可持续发展 B.强化企业的核心价值观 C.能够支持企业战略的实施 D.有利于培育和增强企业的核心能力 E.有利于营造响应变革和实施变革的文化 ABCDE 9.不同的交易模式可分为( )。 A.高薪一低责任 B.高薪一高责任 C.低薪一低责任 D.低薪一高责任 E.与交易收益关联 ABCD 10.不同的交易模式的另一种描述是( )。 A.雇用式 B.家庭式 C.宗教式 D.商品式 E.收益式 ABCD 11.构建企业薪酬战略的基本步骤是( )。 A.评价整体性薪酬战略的内涵 B.评价整体性薪酬战术的要求 C.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应 D.将企业整体薪酬战略的目标具体化 E.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性 ACDE 12.影晌薪酬战略的因素包括( )。 A.企业文化与价值观 B.社会、政治环境和经济形势 C.来自竞争对手的压力 D.员工对薪酬制度的期望 E.工会组织的作用 ABCDE 13.对企业薪酬战略及制度、政策产生影晌的因素包括( )，以及工会组织的要求、薪酬与其他 人力资源体系的适应性等。 A.企业经营战略 B.组织文化和价值观 C.环境特点 D.外部的竞争压力 E.员工个人的需要 ABCDE 14.企业的薪酬战略方案提出之后，应当从( )方面对薪酬战略能否增强企业的竞争优势作出 全面的检测和判断。 A.薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值 B.企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响 C.企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性 D.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性 E.在企业人力资源管理的活动中，始终坚持“实践一认识一再实践一再认识”的原则 ABCD 第二单元 C B D D B D D C 薪酬外部竞争力:薪酬水平的控制 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.劳动边际生产力递减工资理论认为，( )取决于劳动的边际生产力。 A.薪酬 B.薪资 C.工资 D.福利 2.构成现代西方工资理论的两个主要基础理论是边际生产力工资理论和( )。 A.实际工资基本理论 B.均衡价格工资理论 C.集体谈判工资理论 D.人力资本工资理论 3.从劳动力的供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属的生活费，二是( )。 A.劳动报酬 B.劳动者薪金 C.劳动者工资水平 D.劳动的负效用 4.人力资本投资不包括( A.有形支出 B.无形支出 )。 C.心理损失 D.物质成本 5.对劳动力需求模型修正的三种理论不包括( )。 A.薪酬差异理论 B.劳动效率理论 C.效率工资理论 D.信号工资理论 6.对劳动力供给模型修正的三种理论不包括( )。 A.保留工资理论 B.劳动力成本理论 C.岗位竞争理论 D.效率工资理论 7.工资效益常用的统计指标不包括( )。 A.每百元工资产品产量 B.每百元工资产品产值 C.每百元工资利润额 D.每百元工资劳动量 8.影晌企业薪酬水平，进而影晌外部竞争力的因素不包括( )。 A.产品市场 B.劳动力市场 C.资源市场 D.企业组织 9. ( )薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪 酬的竞争力。 A.领先型 B.先进型 C.第一型 D.突出型 A 10.在经济萧条时期，或者企业处于创业、转型、衰退时期，企业应选择( )薪酬策略。 A.滞后 B.混合 C.等待 D.跟随 A 11.员工可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬，企业应采用( )薪酬策略。 A.领先型 B.跟随型 C.混合型 D.等待型 C 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错 选、少选均不得分) 1.边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会，它的特征是( )。 A.在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资 不由政府或串通的协议操纵 B.假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年 都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品 C.假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任 何数量的劳动力最有效地配合 D.假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工 人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率 E.劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实际贡献按其投入的量的多少而变动，并 且呈边际收益递减的趋势 ABCD 2.现代西方工资决定理论包括( )。 A.边际生产力工资理论 B.均衡价格工资理论 C.集体谈判工资理论 D.人力资本理论 E.人力资源理论 ABCD 3.薪酬差异理论的负面特性包括( )。 A.培训费用高 B.工作安全性差 C.工作条件差 D.成功的机会少 E.控制参与差 ABCD 4.高薪酬可以提高企业效率的原因是( )。 A.可以吸纳高素质应聘人员 B.可以减少跳槽人数，降低员工的流失率 C.员工对企业的高度认同感会激发员工更加努力地工作 D.因为被解雇的代价增加，工人尽量避免”怠工” E.可以减少管理及其相关人员的配备 ABCDE 5.企业薪酬水平的控制关系到的两个基本目标为( )。 A.企业薪酬战略的总任务和总目标的实现 B.企业劳动力成本的控制 C.选择并提出具有竞争力的薪酬策略 D.对中高级人才的吸纳和维系能力 E.各类专门人才和一般员工的吸纳和维系 BE 6.企业管理者为"跟随型"策略归纳的理由是( )。 A.薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降 B.薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力 C.关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任 D.薪酬水平的合理确定关系到外部的竞争力 E.薪酬水平关系内部人工成本合理确定的问题 ABCDE 第三单元 薪酬内部公平性:薪酬制度的完善与创新 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.赫兹泊格将需要层次分为比较低级层次的需要和( )。 A.比较高级的需要 B.比较中层的需要 c.比较需求的需要 D.比较激励的需要 A 2.麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类，它不包括( )。 A.权力需要 B.成就需要 c.亲和需要 D.愿望需要 D 3.维克多·弗罗姆认为人的动机取决于三个因素，其中不包括( )。 A.效价 B.愿望 c.期望 D.工具 B 4.利润分享也是一种( )。 A.工资形式 B.薪酬形式 C.分配形式 D.分享形式 A 5.销售人员具体的薪酬政策和措施不包括( )。 A.薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享 B.由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高 c.对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金 D.销售人员的薪酬应低于工程人员 D 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.马斯洛的需求层次包括( )。 A.生理需要 B.安全需要 c.社会的需要 D.自尊的需要 E.自我实现的需要 ABCDE 2. ( )属于高级需要。 A.自尊 B.自我实现 c.安全 D.薪酬 E.福利 AB 3.满足比较高级层次需要的因素是激励因子，包括( )。 A.工作丰富化 B.承担责任 c.成就感 D.认同感 E.有挑战性的工作机会 ABCDE 4.激励理论包括( )。 A.需要层次论 B.双因素理论 c.需要类别理论 D.期望理论 E.分享理论 ABCD 5.利润分享的具体形式包括( )。 A.无保障工资的纯利润分享 B.有保障工资的部分利润分享 c.按利润的一定比重分享 D.年终或年中一次性分红 E.从利润中提取一定比例进行分红 ABCD 6.外部激励的特征有( )。 A.人的行为完全取决于自身 B.使人在行动中获得愉悦和满足 c.是在外界的需求和外力作用下人的行为 D.需要外力驱使 E.通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的 CDE 7.社会感情激励通常要用( )等手段，与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。 A.友谊、温暖 B.表扬、尊重 c.特殊的亲密关系 D.信任、认可 E.荣誉等社会感情性的资源 ABCDE 8.对企业人员产生外部激励作用的因素有( )等。 A.物质报酬激励 B.基本工资 c.绩效工资 D.奖金、福利待遇 E.分享系数 ABCDE 9.非物质报酬激励，包括( )和良好的工作条件与环境等。 A.赏识 B.荣誉 c.地位 D.培训 E.晋升 ABCDE 10.企业各类人员薪酬分配的难点，对研发人员而言是( )。 A.工作价值的衡 B.人员素质的特殊要求 c.具体的薪酬政策和策略 D.决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场 E.激发其潜能智慧在企业中的充分发挥 ABC 11.高级主管具体的薪酬政策和措施包括( )。 A 薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力 B.薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金 c.通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金 D.通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等 E.通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等 ABCDE 12.销售人员素质的特殊要求包括( )。 A.工作价值取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策略技能 B.工作价值取决于企业整体的绩效 c.通常是年富力强、知识面广多专长的人员 D.销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺” E.擅长沟通和对信息的定夺 CDE 13.从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求( )。 A.简单明了，便于核算 B.工资差别是可以认同的 c.同工同酬，同绩效同酬 D.至少能保证基本生活 E.对企业未来有安定感 ABCDE 14.从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求( )。 A.提高企业的经济效益 B.发挥员工的劳动潜能 c.有助于员工之间的团结协作 D.至少能保证基本生活 E.能够吸引高效率的、合格的劳动力 ABCE 15.工资方案的评价内容主要有( )。 A.对工资方案管理状况的评价 C.对工资方案能力性的评价 E.对工资方案安全性的评价 B.对工资方案明确性的评价 D.对工资方案激励性的评价 ABCDE 第二节 D D A D C 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.企业经营者年薪收入包括基本收入和（ ）两部分。 A.基本年薪 B.效益年薪 C.年薪工资 D.效益收入 2.经营者年薪的主要结构模式不包括（ ）。 A.年薪收入=基薪收入+风险收人+年功收入+特别年薪奖励 B.年薪收人=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 C.年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 D.年薪收入=年薪工资+风险工资士优质项目奖励 3.在 wx 模式中，经营者每年风险工资收入的（ ），应用于增加凤险抵押金。 A. 20 %-50 % B. 25 % -50 % C. 30 % -50 % D. 35 %-50 % 4.B 模式规定，经营者持股的出资额一般不得少于( A. 5 B. 7 C. 8 D. 10 )万。 5.B 模式规定，经营者所持股份一般以出资额的（ A. 1- 2 B. 1- 3 C. 1-4 D. 1-5 ）倍确定。 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.年薪制中的经营者是指具有法人代表资格的（ ）。 A.董事长 B.技术人员 C.企业厂长 D.企业经理 E.销售人员 CD 2.经营者年薪制的特点包括（ ）。 A.其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利 益 B.能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果 和应得利益的一致性 C.能够较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期，因此，以 年度为单位考核确定经营者的收入水平，能够更好地将收入与业绩联系起来，使其收入较充分地 体现付出的劳动和经营的业绩 D.使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入由其年薪主管部门确定， 并经过考核、审计等严格的程序后再行支付 E.经营者按年薪取得收入后，除了按法律法规的规定享受社会保险、福利和住房等待遇外，不 得再获取企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入 ABCDE 3.根据我国的具体国情，可以实行年薪制的企业主要有以下几种( )。 A.在某地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有 限公司 B.在某地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业 C.由某地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司；部分经营者素质 较高、效益较好、有一定发展潜力的国有(集体)控股的股份制企业和国有(集体)企业 D.在某地区依法合资的控股企业 E.由某地区的有关行政部门指定的跨国集团 ABC 4.经营者年薪的支付形式与结构模式包括( )。 A.基本年薪加效益年薪 B.基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份 C.基本年薪加认股权 D.年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 E 年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 ABCDE 第二单元 D B D 股票期权的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.国外公司经理人员的薪酬计划，一般不包括( )。 A.基本工资 B.年度津贴或奖金 C.股票期权、业绩股 D.优质奖励金 2.20 世纪 90 年代美国经理人的薪酬总额中，长期激励机制的收益一直稳定在( A.10%-30% B. 20%-30% C.25%-30% D.25%-35% ) 。 3.ESO 的授予一般每年进行一次。ESO 的授予数量及授予条件由( )薪酬委员会决定。 A.董事长 B.监理会 c.监事会 D.董事会 4.在美国，按照是否符合《国内税务法则》有关特殊税务处理的规定，ESO 分为两种类型，即激 励型期权(法定股票期权)和( )。 A.法定型期权 B.指定型期权 c.奖励型期权 D.非法定股票期权 D 5.一般来说，( )的主要对象是公司的经理。 A. SEO B. ESO C. EOS D.OSE B 6.股票期权的行权价的确定方式不包括( ) 0 人低于现值 B.高于现值 C.等于现值 D.低于股票期权授予日的公平市场价格 D 7.期权的行使期限一般不超过 10 年，强制持有期为( )年不等。 A.2-3 B.3-5 C.2-5 D.3-4 B 8.计算期权份数的正确的计算公式是( )。 A.期权份数=期权薪酬的价值(期权行使价格×2 年平均利润增长率) B.期权份数=期权薪酬的价值(期权行使价格×3 年平均利润增长率) C.期权份数=期权薪酬的价值(期权行使价格×4 年平均利润增长率) D.期权份数=期权薪酬的价值(期权行使价格×5 年平均利润增长率) D 9.股票期权的执行方法不包括( )。 A.证券行权 B.现金行权 C.元现金行权七 D.元现金行权并出售 A 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.股票期权的特点是( )。 A.股票期权是权利而非义务 B.这种权利是公司无偿“赠送”的 C.股票不能免费得到，必须支付“行权价” D.期权是经营者一种不确定的预期收入 E.它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个变量 ABCDE 2.国外公司经理人员的薪酬计划一般包括( )。 A.业绩股 B.基本工资 C.年度津贴 D.奖金 E.股票权 ABCDE 3.股票期权的行权价确定方式包括( )。 A.低于现值 B.高于现值 C.等于现值 D.股票日现价 E.股票实时价值 ABC 4.股票赠与时机一般是在经理人( )时。 A.受聘 B.辞职 C.升职 D.业绩评定 E.出色 ACD 5.授予期权数量的确定方法有( )。 A.利用经验公式 B.根据要达到的目标决定期权的数量 C.利用模型 D.利用 Black-Scholes 模型 E.期权为获受人私有 ABD ABCD ABCE A B B 6.股票期权与期股的区别是( ) 。 A.购买时间不同 B.获取方式不同 C.约束机制不同 D.适用范围不同 E.购买数量不同 7.期股的形成主要来源于( )。 A.在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股 B.通过企业股权转让形成经营者的期股 C.企业增资扩股中形成经营者期股 D.企业减少资本时形成经营者期股 E.企业经营者业绩延期兑现转换的期股 第三单元 期股制度的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.( )是指企业出资者同经营者协商确定的股票价格。 A.期股 B.股份 C.股值 D.红股 2.期股适用于所有企业，期权只适用于( )。 A.国有企业 B.上市公司 C.外资企业 D.私营企业 3. ( )规定:经营者的期股每年所获得红利，要按协议规定全部用于补入所认购的期股。 A.J 模式 B.B 模式 C.A 模式 D.S 模式 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.期股的获取方式有( )。 A.出资购买 B.赠与 C.继承期股 D.奖励飞 E.转让 ABD 2.股票期权与期股的区别是( )。 A.购买时间不同 B.获取方式不同 C.约束机制不同 ABCD BCE C D D D D 3.经营者期股红利的兑现方式有( )。 A.A 模式 B.S 模式 C.J 模式 第四单元 D.适用范围不同 E.购买数量不同 D.T 模式 E.B 模式 员工持股制度的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.( )是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式，起源于美国。 A 员工购买企业股份 B.员工持企业股 c.员工持股制度 D.员工有效股 2.凯尔索等人设计了“员工持股计划”，其主要内容不包括( )。 A.企业成立一个专门的员工持股信托基金会 B.基金会由企业全面担保 C.基金会贷款认购企业股票 D.员工离职时股票作废 3.德国企业内部员工股的形式不包括( A.员工沉默股份 B.员工优先股 )。 C.企业内部利润分配权 4.风险交易型员工持股不包括( )。 A.日本模式 B.美国模式 C.合作制企业的员工持股 5.企业内部员工股的特点不包括( )。 A.内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 C.内部员工股同其他股份一样同股固权同利 D.分配期限 D.企业资本资源的提供者 B.内部员工持股自愿原则 D.内部员工股不享有股票权 6.在国外，实施 ESOP 的资金，其主要来源是金融机构的贷款，而就我国目前的情况来说，则 仍然以( )为主，企业只提供部分低息借款。 A.外部集资 B.员工自有资金 C.银行贷款 D.集体融资 B 7.我国要实行员工持股的企业要注意的事项不包括( )。 A.员工持股试点企业的条件 B.持股人员的参与范围 D C.员工持股比例和股份认购 D.确定员工总股金发行比例 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.关于员工持股计划，以下讲述的基本原则正确的是( )。 A.广泛参与原则 B.有限原则 C.认购期原则 D.元限期原则 E.按劳分配原则 ABE 2.福利分配型员工持股的主要形式和做法包括( )。 A.年终分享利润以股票形式发放。这种情况在英国比较普遍 B.美国的员工持股计划 C.按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权 D.向员工提供购买企业股票的权限和优惠 E.储蓄换取购买股票的权利 ABCDE 3.我国还没有关于实施员工持股计划的统一的法规，因此在实施中多数属于探索性质，但以 下内容具有指导意义( )。 A.员工持股计划可行性研究 B.对企业进行全面价值评估 C.聘请专业咨询机构参与计划的制订 D.明确员工持股的管理机构 E.确定员工持股的份额和分配比例 ABCDE 4.制订详细的 ESOP 实施程序和步骤主要应体现在员工持股的章程上，包括对( )等一系列问题 作出明确的规定。 A.计划的原则 B.参加者的资格 C.财务政策、分配办法 D.股份的回购 E.员工责任 ABCDE 5.我国各地的企业要想使 ESOP 得以实施，一般应当通过必要的审批程序，经过( )等部门审 批。 A.集团公司 B.体改办 C.国资管理部门 D.工会组织 E.经委 ABCE 6.员工持股的股金来源可考虑以下途径( )。 A.员工个人出资购买 B.历年工资储备金节余或公益金节余 C.企业担保员工个人贷款 D.用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工 E.科技人员科技成果折股 ABCDE 第五单元 C D ( D 特殊群体的薪资制度设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.设计专业技术人员工资收入的出发点不包括( )。 A.收入水平要高 B.重在激励，鼓励科技创新 C.重视和尊重他们的工作 D.激励方式结合本企业实际 2.以下关于专业技术人员主要的薪酬模式的说法，错误的是( A.单一的高工资模式 B.较高的工资加奖金 C.较高的工资加科技成果转化提成制， D.科技薪酬 )。 3.企业采用工资成熟曲线图将员工分为表现合格者、能够胜任者和表现最佳者，他们分别获得 )工资标记。 A.lOP、50P、70P B.20P、55P、75P C.25P、50P、70P D.25P、50P、75P 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.专业技术人员薪资制度设计的原则包括( )。 A.人力资本投资补偿与回报原则 B.高产出高报酬的原则 C.反映科技人才稀缺性的原则 D.竞争力优先的原则 E.尊重知识、尊重人才的原则 ABCDE 2.专业技术人员的薪酬模式包括( )。 A.自助餐法 B.单一的高工资模式 C.较高的工资加奖金 D.较高的工资加科技成果转化提成 E.股权奖励 BCD 3.对外派员工的定价方式包括( )。 A.谈判法 B.当地定价法 C.平衡定价法 D.一次性支付法 E.自助餐法 ABCDE 4.高层管理者的薪酬管理策略包括( )。 A.将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起 B.确定正确的绩效评价方法 C.实现高层管理者和股东之间的平衡 D.更好地支持企业文化 E.采用当地定价法 ABCD 5.销售人员薪酬方案的设计步骤包括( )。 A.评估现有的薪酬计划 B.设计新的薪酬方案 C.执行新的薪酬方案 D.评价新的薪酬方案 E.计划的发布与沟通 ABCD 6.在工资管理中，成熟曲线的作用可以归纳为( )。 A.明确企业工资水平的市场地位 B.决定员工的工资等级 C.满意度调查 D.作为工资调整的依据 E.工资调查 ABD 7.进行企业薪酬系统竞争评价的方法有( )。 A.诊断法 B.满意度调查 C.招聘结果调查 D.骨干员工流失率调查 E.薪酬激励调查 ABCD 第三节 A 企业福利制度的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.所谓福利就是企业向所有员工提供的，用来( )和方便员工生活的间接薪酬。 A.创造良好工作环境 B.创造良好工作场地 C.创造良好的光照度 D.创造无噪声的环境 2.在企业员工的薪酬体系中，除了基本工资、绩效工资和激励工资外，还有比较重要的一部分 内容就是( )。 A.物品 B.物质 C.生活实用品 D.福利 D 3.福利的特点不包括（ ）。 A.稳定性 B.潜在性 C.延迟性 D.实用性 D 4.关于福利的作用的描述，不准确的是( )。 A.福利能满足员工的某些需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生 活环境 B.福利能够增加员工对企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的 发展作出贡献 C.福利能使员工提高流动性 D.可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度 C 5.当要确定整套福利方案中应包括哪些项目时，应该至少考虑的三个问题不包括( )。 A.总体薪酬战略 B.企业发展目标 C.企业战略 D.员工队伍的特点 C 6.弹性福利计划，又称“( )”，它起源于 20 世纪 70 年代。 A.西方弹性福利计划 B.自助餐式的福利计划 C.福利自选计划 D.公助餐式的福利计划 B 7.弹性福利计划不包含的类型是( )。 A.全部福利项目均可自由挑选 B.有些福利项目可以自选 C.所有福利项目均不可挑选 D.可选择的福利项目比较有限 C 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.福利有多种多样的形式，一般可以划分为( )。 A.保险福利 B.非工作日福利 C.员工服务福利 D.额外津贴 E.生活福利 ABCD 2.《中华人民共和国劳动保险条例》规定的劳动保险有( )。 A.员工因工负伤、残废、死亡保险。员工因工负伤、残废、死亡时的医疗和生活补助 B.员工非因工负伤、残废、死亡保险。员工在非因工负伤、残废、死亡时的医疗和生活补助 C.员工的医疗保险。员工在生病期间的医疗和生活补助 D.员工养老保险。劳动者丧失劳动力之后，在养老期间的医疗和生活补助 E.员工生育保险。员工在生育时的补助和医疗保障 ABCDE 3.企业还向员工提供其他各种各样的服务和额外津贴，常见的形式有( )。 A.以成本价向员工出售住房，或向员工提供房租补贴等 B.提供免费班车，或向员工提供交通补助等 C.免费工作餐、误餐补助或发放一些日常生活物品等 D.生日 PARTY、举办卡拉 OK 比赛、各种文艺晚会、春游、各种运动会或者比赛等 E.培训和教育的福利:建图书馆，组建各种兴趣小组或者协会，提供子女教育资助等 ABCDE 4.企业向员工提供的福利包含( )等。 A.法律咨询 B.心理咨询 C.性骚扰保护 D.隐私保护 E.奖金 ABCD 5.企业应当着重从( )方面入手提供福利。 A.了解国家立法 B.开展福利调查 C.作好企业的福利规划与分析 D.对企业的财务状况进行分析 E.了解集体谈判对于员工福利的影响 ABCDE 6.企业应定期向员工公布有关福利的信息，包括( )。 A.福利计划的适用范围 B.福利水平 C.福利计划对每个员工的价值是什么 D.组织提供这些福利的成本 E.解释企业提供给员工的各项福利计划 ABCDE 7.企业可根据需要选择切实可行的措施作为员工的可选福利，如( )等。 A.员工进修补助、教育训练 B.子女教育补助、托儿补助 C.伙食津贴、住宿津贴、购房利息补助 D.交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险 E.健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、带薪假期 ABCDE 专业技能题及参考答案 1.简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义，以及薪酬战略与薪酬制度的关系。 答:(1)薪酬的含义:从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所 得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付 出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 (2)薪酬的形式:从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间 接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。货币收益 是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资(如基本工资、绩效工资、激励工资等)。此 外，企业还通过福利和服务，如养老金、医疗保险、带薪休假等形式，使员工获得一定的非货币性 薪酬。企业设计员工的薪酬分配方案时，可以采用多种不同的形式。 薪酬主要包括四种形式:基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。 (3)制定薪酬战略的意义: 1)企业在选择经营什么、生产什么，或者不经营什么、不做什么的过程中确立了自己的总体发 展战略，即站在未来发展的高度上，作出了全局性和前瞻性的选择一一我们该经营什么产品，提 供什么服务? 2)在企业总体发展战略的统领之下，从业务部门的层面来看，这种选择就变成“我们应该如 何赢得和保持竞争优势，我们怎样才能从中获胜。” 3)同样，从人力资源管理职能部门的层面来看，这种战略性选择就变成“我们应当如何构建 包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势?” 4)薪酬战略的中心任务就是:确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪 酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 (4)薪酬战略与薪酬制度的关系如下: 1）在市场经济条件下，很多成功企业灵活地运用整体性薪酬战略的思想，设计出适合于企业 内部与外部、主观与客观环境条件的薪酬管理政策和策略的支持体系，承受了周围环境中来自社会、 竞争对手、劳动力市场以及法律法规等各方面的压力，实现了经营战略目标，赢得并保持了竞争优 势。 2)企业薪酬战略的基本前提是:薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展 总方向和总目标密切地结合起来。因此，不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。 3)一般来说，创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而 是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购 买产品之间的时间差；成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是降低成本、鼓 励提高生产率、详细而精确地规定工作量；以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支 付员工的工资。总之，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合，并不存在“放之四海而 皆准”的薪酬制度。 2.说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术，以及什么是交易收益与关联收益。 答:(1)构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标:一是效率；二是公平；三是合法。 1)效率目标:效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。效率等于企业工作产出与员工 劳动投人的比值。企业员工同等的劳动技人带来的工作产出越多，说明企业的效率也就越高，反之 亦然。它有局部效率与总体效率、企业效率与个体效率、生产效率与工作效率、设备效率与劳动效率、 当前效率与长远效率等多种表现形式。在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为:① 劳 动生产率提高的程度；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；③劳动力(人工)成本的增长 程度。 2)公平目标:实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。公 平应当体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。 3)合法目标:合法作为企业薪酬战略的决策目标之一，包括遵守各种全国性和地方性的法律法 规。 (2)薪酬战略的构成:每个企业高层管理者都必须致力于研究企业薪酬战略所采用的具体政策 和策略，这些政策和策略是建立企业薪酬制度的基石，也是指导薪酬管理达到既定战略目标的行 动纲领。它包括以下四个方面的基本内容: 1)内部一致性。内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。 这种对比是以各自对完成企业目标所作的贡献大小为依据。如何合理拉开不同岗位的员工之间的收 入差距，这是管理者所面临的重大挑战。 2)外部竞争力。外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工 的薪酬水平作出正确定位的过程。虽然越来越多的企业声称，它们的薪酬制度是根据劳动力市场的 价位决定的。然而，劳动力市场决定企业薪酬的机制在实践中会有不同的解释。 有些企业为了吸纳最好的应聘者，可能支付比同行者更高的薪酬。当然，前提是企业能从大批 的应聘者中识别并招聘到最优秀的人才。 3)员工的贡献率战略。员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。如果某一个操作工的业 绩突出，或工龄较长，那么，他是否应该获得更高的工资?或者是否所有员工都应该通过利润共享 来平均分担公司的赢利?生产率高的团队是否应该得到更为丰厚的报酬? 4)薪酬体系管理。在确定薪酬战略后，便可以构建企业的薪酬体系。薪酬政策和策略是保持企 业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。企业设计出一套完整的包括内部一 致性、外部竞争力、员工贡献率在内的薪酬管理制度体系，但如果管理不善，则不可能达到预定目 标。关键是通过科学化的管理，促进企业薪酬体系的良性循环。 企业经营管理者必须从薪酬的三大目标出发，有的放矢地制定和选择正确的薪酬形式、薪酬政 策和策略，在强调薪酬制度内部一致性、外部竞争力和员工贡献率的基础上，将基本工资、绩效工 资、短期和长期激励工资等形式有效地结合在一起，并纳入薪酬管理制度体系的战略规划之内，才 能充分发挥薪酬管理在企业人力资源开发中的战略性、引导性和整体性的积极作用。 总之，在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定和执行者，需要正确 地回答以下几个基本问题: ① 企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企 业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才? ② 企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体 和总体的劳动效率? ③ 企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性?他们对薪酬决策的形成过程是否 有所了解?绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的?与同行比较，本 企业的劳动成本是高了还是低了? (3)薪酬战略设计的技术:与上述薪酬战略的三大目标和四个组成部分紧密相关的是运用什么 样的技术和技巧制定和实施企业的薪酬战略。 薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位的信息，并在 收集整理的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据 的基本工资框架体系。这里所要应用的技术技巧属于工作岗位研究的范畴。同时，为了正确描述企 业内部各类各级工作岗位与员工的技能或者能力之间的关系，还需要借助员工绩效考评、人员素质 测评等相关技术和技巧。工作岗位分析与评价的技术是以某项工作在完成企业既定目标的过程中所 体现出的重要性为基础，根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个基本要素， 经过科学的测定和评价，从而确立了企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。以这种框架 设计的基本薪酬制度，不但能够支持企业生产经营活动正常运行，还从根本上确保企业薪酬目标 的实现，同时又能维护企业内部员工基本工资分配的客观性和公平性。薪酬制度的公平性反过来又 影响员工的工作态度和工作行为，有利于企业各种规章制度的贯彻和落实。 外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级水平而确立起来并诉 诸实施的一种薪酬策略。企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时，需要经过以下几个步骤: 第一，界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围 ；第二，进行薪酬的市场调查，弄清竞争对 于是如何支付员工薪酬的，其变动的范围和浮动幅度如何 ；第三，根据调查结果及企业的自身财 力和预算，对被调查岗位的薪酬水平作出正确的定位 ；第四，根据综合分析和评价，对某一类岗 位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价，企业采用这种专门技术设计出来的薪酬框架，不 但提高了企业吸纳和留住人才的竞争力，也增强了把握劳动力成本的控制力。 此外，企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激 励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。在员工的绩效考评、短期和中长期员工激励方案、企业 利润分享制度等方面取得了极其丰富的经验和积极的成果，这些成果所运用的方法技术对我国企 业整体性薪酬战略的制定具有十分重要的参考价值。 (4)交易收益与关联收益:美国的薪酬专家认为，在隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益和 关联收益两种形式。这些隐含的交易反映了企业薪酬战略。在一些薪酬结构里，交易收益占的比重 大，强调现金和福利形式。而在其他的薪酬结构里关联收益成分多，更注重员工的社会心理需求。 1)薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”。这些组织把劳动力当做商品，与其他加入生 产流程的东西一视同仁。在美国，移民工人也许就是这种“商品”。 2)薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织，员工的言行表达了他们对组织的高度 信任和责任感“成为科技核心，对工作产生影响力；与优秀的人一起工作，创造良机；输送优质 产品，打败竞争者。” 3)一些组织采取家庭式管理，即薪酬低、关联收益相对高，星巴克公司就是一个例子。有些专 家把它称为“细腻的咖啡公司”。 4)最后是类似房地产经纪人或汽车销售商所采用的高薪、低责任的雇佣式，即全部薪酬都是交 易收益，只谈论钱的多少。 不同的交易模式里提出的四种薪酬的交易模型，有助于企业对现实的薪酬策略进行分析研究。 例如，星巴克公司的 CEO 声称他支付的薪酬比竞争对手要高，他还给员工和合伙者提供医疗保险和 “咖啡豆股份”。然而，星巴克公司所采取的家庭式低薪一高责任的薪酬策略，并没有使大多数合 伙者在本企业工作很长的时间，该公司员工的离职率高达 60%。可见，薪酬是雇佣关系的重要组成 部分，但不是全部。如何使企业与员工建立稳固的劳动关系才是最具有战略意义的。 3.说明企业构建薪酬战略的步骤，分析薪酬战略的影响因素。 答:（1)企业构建薪酬战略的具体步骤如下: 1)评价整体性薪酬战略的内涵。本阶段需要明确掌握以下信息:企业文化与价值观，企业的外 部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力(国外与国内市场的状况)，员工或工会组织的 需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理 的现状等。 2)使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。即如何保证薪酬目 标、企业内部一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬管理体系等策略，与企业发展的总方向和 总目标保持配套性、统一性和协调性，在此基础上，确立企业薪酬发展的总方向和总目标，并提出 相应企业整体性薪酬战略规划。 3)将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出臭体薪酬制 度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动。 4)重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根 据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。 对企业薪酬战略的内涵进行必要的分析评价，是制定薪酬战略的第一步，它有助于企业制定 出更具适应性的薪酬战略。作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞 争力、员工贡献和薪酬管理五种薪酬决策，这是构建薪酬战略模型的第二步。不同的薪酬决策支持 不同的经营战略，因此要根据企业的总目标和总任务，作出正确的薪酬决策。 必须指出，企业薪酬战略模型正是由上述五种薪酬决策构成的。薪酬战略的第三步是通过制定 薪酬制度体系使薪酬战略成为现实 o 第四步是对薪酬战略重新作出评价和调整，并使该战略的各个 工作步骤形成环状的循环结构。 (2)薪酬战略的影响因素如下: 1)企业文化与价值观:企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念 和价值观。因此，企业在构建薪酬战略过程中，应当使薪酬政策和策略充分体现出企业文化的内涵 和价值观。 2)社会、政治环境和经济形势:企业外部的环境包括社会环境、政治环境和经济条件等多方面的 因素，这些因素同样也会影响企业薪酬战略的选择。 3)来自竞争对手的压力:当确立薪酬战略时，如何评价来自企业竞争对手的压力显得日益重要。 4)员工对薪酬制度的期望:企业制定薪酬制度时，往往容易忽视员工个人在薪酬问题上各种不 同的态度和偏好。 5)工会组织的作用:企业薪酬战略的制定还必须充分考虑工会组织的要求。在不同的国家里， 工会在薪酬决策中所起的作用大不相同。例如在欧洲，工会是薪酬决策的主角，是任何薪酬策略必 须考虑的因素。特别应当强调的是，企业制定薪酬策略时，一定要重视工会的作用。 6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。 4.简述现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理论。 答:(1)现代西方市场经济条件下的工资决定: 1)边际生产力工资是理论； 2)均衡价格工资理论； 3)集体谈判工资理论； 4)人本资本理论。 (2)对劳动力供求模型的理论修正: 1)对劳动力需求模型修正的三种理论: ① 薪酬差异理论，负面特性包括: ·培训费用很高； ·工作安全性差； ·王作条件差； ·成功的机遇少。 ② 效率工资理论，提高企业效率: ·吸纳高素质应聘人员； ·减少跳槽人数，降低员工的流失率； ·员工对企业的高度认同感； ·因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”； ·减少管理及其相关人员的配备。 ③ 信号工资理论，两种薪酬决策: ·基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多； ·基本工资与市场工资率相当，但没有与业绩挂钩的奖金。 2)对劳动力供求模型修正思维的三种理论:① 保留工资理论；②劳动力成本理论；③岗位竞争 理论。 (3)工资效益的理论:工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产 生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资 水平的重要依据。只有企业经济效益好，有了财务支付能力，员工的工资水平才能提高；工资的增 长，对员工劳动的认同，必然会激励员工更加有效地劳动，为企业进一步提高效益创造条件胀， 物价上涨，经济衰退，企业的人工成本提高，产品的市场竞争力下降，效益下滑。 5.简述薪酬外部竞争力的含义、薪酬竞争策略的内容以及选择、界定的具体方法。 答:(1)薪酬外部竞争力的含义: 1)薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达 到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。 2)薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。 3)无论从企业外部的竞争对手来看，还是从薪酬可以发挥的作用来看，企业薪酬水平都具有 相对性。尽管有效地控制薪酬水平是一种重要的决策，但薪酬的竞争力还表现在其他薪酬形式的选 择上，如年终分红、员工持股计划、灵活的福利制度、个人的职业发展、职位晋升的机会、具有挑战 性的工作等。 (2)薪酬竞争策略的内容及选择、界定的具体方法如下(P350'""-'351):企业薪酬战略的总任务 和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择 并提出具有竞争力的薪酬策略。一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型 和混合型四种不同的薪酬策略。 1)跟随型薪酬策略:在这四种不同的薪酬策略中，跟随型策略是企业最常用的方式。长期以来， 企业管理者为"跟随型"策略归纳了三点理由: ① 薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降； ② 薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力； ③ 关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外 部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。 2)领先型薪酬策略:领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬 水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时， 把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工 作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪 酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题:人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还 会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业 ， 即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上 ；企业单凭领先型策略不一定能挑 选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高 产品质量，降低单位成本。 3)滞后型薪酬策略:滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水菩及其增速， 实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到 更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神 也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者 企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。 4)混合型薪酬策略:跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬 策略方式，它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有 灵活性。采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高 水平的报酬。 6.说明现代各种行为激励理论和分享理论，以及企业激励员工可以采取的措施。 答:(1)行为激励理论: 1)需要层次论:马斯洛的需求层次理论要点是:人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高 分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依 靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因 素。 ① 生理需要:指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。 ② 安全需要:指针对身体安全和经济安全，如脱离危险的工作环境，如不解雇的承诺或合适的 退休计划等的需要，以避免身心受到伤害。 ③ 社会的需要:指情感、归属、被接纳、友谊等的需要。 ④ 自尊的需要:包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要；还包括外在的尊重，如 地位、认同、受重视等的需要。 ⑤ 自我实现的需要:包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 人均有这五种需要，只是在人的不同时期需要有所不同。已经被满足的需要不再具有激励作用， 只有未被满足的需要才是重要的激励源泉。员工的低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。 2)双因素理论:赫兹泊格将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需 要，后两个层次是比较高级的需要。 ① 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如果薪酬、比较好的工作环境等。保健因子不 足，员工会产生不满。使用这些保健因子进行激励不是非常好的激励方式，因为这些需要很快能够 得到满足，一旦被满足后，除非有大幅度的上升，否则不会产生激励作用。所以这些保健因子只有 在原有水平很低时才会起激励作用。 ② 满足比较高级层次需要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有 挑战性的工作机会等。一般来说，这些需要很难得到满足，因此是效率比较高的激励因子。 3)需要类别理论:麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三 类:成就需要、权力需要和亲和需要。 ① 成就需要是指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望。成 就需要高的人往往有较强的责任感，愿意选择适度的奉献、喜欢能够及时得到绩效反馈。提供有挑 战性的工作对成就需要高的人具有激励作用。 ② 权力需要是指促使别人顺从自己的愿望，权力需要比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重 视争取自己的权力和影响力。提供权力、地位对权力需要高的人具有激励作用。 ③ 亲和需要是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别 人接受、喜欢和追求友谊、合作等。亲和需要高的人对团队建设有积极作用，建立融洽的上下级、同 事间合作关系对亲和需要高的又有激励作用。 每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。 4)期望理论:维克多·弗罗姆认为人的动机取决于三个因素:效价(一个人需要的报酬数量)、期 望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)。 最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。如果三个因素有一个比较低，都会使 动机弱下来。 (2)分享理论:利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员 工参与企业税后利润分配的一种形式。采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生 产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品 市场等因素。所以，虽然利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工，但这种刺激是有限的。从 各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下几种: 1)元保障工资的纯利润分享。无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少完全取决于企业 利润大小。如果企业当年利润为负，则员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用，以弥补损失， 这是一种极端的情况。 2)有保障工资的部分利润分享。员工收入不完全取决于企业利润，而是部分取决于企业利润， 另一部分是以工作时间计算的保障工资。 3)按利润的一定比重分享。比如，企业在实行计时工资制的同时，规定一定比例让员工分享企 业利润。 4)年终或年中一次性分红。员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在年终或年 中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 (3)企业激励员工可以采取的措施: 1)内部激励。内部激励的三个特征为: ① 人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动； ② 内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使； ③ 内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。 对企业人员产生内部激励作用的因素有:工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容 丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果，如业务成就、 创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外， 闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。 2)外部激励。与内部激励的概念相对应，外部激励是指由外在动机引起的人的行为。外部激励 的特征有: ① 外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为； ② 需要外力驱使； ③ 外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。 外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待 遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、 认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足。与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。 对企业人员产生外部激励作用的因素有:物质报酬激励，如基本工资、绩效工资、奖金、福利待 遇、分享系数等；非物质报酬激励，如赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条件与环境等； 另外，惩罚与监督也能起到外部激励作用。内部激励与外部激励是相辅相成、相互作用的，外部激 励可以提升内部激励的激励力度。因此，制定企业人员有效的激励措施时，既要包括内部激励，又 要包括外部激励。 7.说明各类人员薪酬分配的难点和对策，评价薪酬制度的目的、特征和步骤。 答:(1)各类人员薪酬分配的难点和对策: 1)研发人员的薪酬:研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它 是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。 ① 工作价值的衡量: ·工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能； ·工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。 ② 人员素质的特殊要求: ·通常是高学历，并且是经验丰富的人才； ·重视工作成就和工作内容(志趣相符)； ·自我期望较高，对工作环境要求也高。 ③ 具体的薪酬政策和策略: ·研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况； ·市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。 ④ 特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效 率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠 ， 激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。 2)高级主管的薪酬:高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中间重要环 节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 ① 工作价值的衡量: ·工作价值取决于部门的职权及管理幅度； ·工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。 ② 人员素质的特殊要求: ·通常是较资深且多专长的人员； ·较多的是重视“名”甚于“利”； ·擅长沟通、领导及规划。 ③ 具体的薪酬政策和措施: ·薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力； ·薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金； ·通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； ·通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等； ·通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。 3)销售人员的薪酬:销售人员是企业掌握市场信息，贯彻"以销定产"原则基础上的超前力量， 是实现企业经营计划目标的重要前提。 ① 工作价值的衡量: ·工作价值取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策略技能； ·工作价值取决于企业整体的绩效。 ② 人员素质的特殊要求: ·通常是年富力强、知识面广多专长的人员； ·销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”； ·擅长沟通和对信息的定夺。 ① 具体的薪酬政策和措施: ·薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享； ·由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高； ·对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。 (2)评价薪酬制度的目的、特征: 1)评价薪酬制度的目的:① 不断完善企业员工的薪酬激励方案；②提出更加适合企业自身特点 的薪酬激励方案；③充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。 2)优化薪酬制度的特征，从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求:① 简单明了，便于 核算；②工资差别是可以认同的；③同工同酬，同绩效同酬；④至少能保证基本生活；⑤对企业 未来有安定感，能调动工作积极性。 3)从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求:① 提高企业的经济效益；②发挥员工的劳动 潜能；③有助于员工之间的团结协作；④能够吸引高效率、合格的劳动力。 8.说明经营者年薪制、股票期权、期股制度和员工持股制度的设计原则和分类。 答:(1)经营者年薪制: 1)经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 2)经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益 年薪的工资制度。 3)年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所作的全面系统的考虑和安排，并以文字性方 案表述出来，形成一份确定和处理
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【绩效工具】绩效量化考核与薪酬体系设计全案
绩效量化考核与薪酬体系设计全案 第3章 企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3.1 企业战略目标量化考核 3.1.2 企业战略目标量化 3.1.3 战略目标量化考核 3.2 企业经营目标量化考核 3.2.2 企业经营目标量化 3.2.3 经营目标量化考核 第4章 企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4.1 企业生产业务量化考核 4.1.3 企业生产目标的量化考核 4.1.4 车间生产目标量化考核 4.1.5 班组生产目标量化考核 4.2 企业销售业务量化考核 4.2.3 企业销售目标的量化考核 4.3 企业研发业务量化考核 4.3.3 企业研发目标的量化考核 4.4 企业业务总监量化考核 4.4.1 生产总监量化考核 4.4.2 销售总监量化考核 4.4.3 研发总监量化考核 1 4.5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 4.5.1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 4.5.2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 第5章 生产人员量化考核与薪酬体系设计 5.1 生产部量化分析与量化考核 5.1.1 生产部量化管理分析 5.1.2 生产部量化指标设计 Error: Reference source not found 5.2 设备部量化分析与量化考核 5.2.1 设备部量化管理分析 5.2.2 设备部量化指标设计 5.3 质量部量化分析与量化考核 5.3.1 质量部量化管理分析 5.3.2 质量部量化指标设计 5.4 工艺部量化分析与量化考核 5.4.1 工艺部量化管理分析 5.4.2 工艺部量化指标设计 5.5 生产部各岗位目标量化与考核 5.5.1 生产部经理目标量化与考核 5.5.5 车间主任目标量化与考核 5.5.6 生产班组长目标量化与考核 5.6 设备部各岗位目标量化与考核 5.6.1 设备部经理目标量化与考核 5.6.4 设备维修专员目标量化与考核 2 5.7 质量部各岗位目标量化与考核 5.7.1 质量部经理目标量化与考核 5.7.5 质检专员目标量化与考核 5.9 生产人员薪酬体系设计 5.9.5 生产一线人员薪酬体系设计方案 5.9.6 班组长薪酬体系设计方案 5.9.8 生产一线人员薪酬管理制度设计 第6章 销售人员量化考核与薪酬体系设计 6.1 市场部量化分析与量化考核 6.1.1 市场部量化管理分析 6.1.2 市场部量化指标设计 6.2 销售部量化分析与量化考核 6.2.1 销售部量化管理分析 6.2.2 销售部量化指标设计 6.4 客户服务部量化分析与量化考核 6.4.1 客户服务部量化管理分析 6.4.2 客户服务部量化指标设计 6.5 售后服务部量化分析与量化考核 6.5.1 售后服务部量化管理分析 6.5.2 售后服务部量化指标设计 6.6 市场部各岗位目标量化与考核 6.6.1 市场部经理目标量化与考核 6.6.2 市场调研主管目标量化与考核 6.7 销售部各岗位目标量化与考核 3 6.7.1 销售部经理目标量化与考核 6.7.2 区域主管目标量化与考核 6.7.4 大客户主管目标量化与考核 6.7.6 电话销售员目标量化与考核 6.9 客户服务部各岗位目标量化与考核 6.9.1 客户服务部经理目标量化与考核 6.9.2 客户关系主管目标量化与考核 6.10 售后服务部各岗位目标量化与考核 6.10.1 售后服务部经理目标量化与考核 6.10.4 售后服务专员目标量化与考核 6.11 销售人员薪酬体系设计 6.11.5 销售一线人员薪酬方案设计 6.11.7 销售辅助人员薪酬方案设计 6.11.8 销售专员提成方案设计 6.11.9 销售人员薪酬制度设计 第7章 技术研发类人员量化考核与薪酬体系设计 7.1 技术部量化分析与量化考核 7.1.1 技术部量化管理分析 7.1.2 技术部量化指标设计 7.2 研发部量化分析与量化考核 7.2.1 研发部量化管理分析 7.2.2 研发部量化指标设计 7.3 设计部量化分析与量化考核 7.3.1 设计部量化管理分析 4 7.3.2 设计部量化指标设计 7.4 技术部各岗位目标量化与考核 7.4.1 技术部经理目标量化与考核 7.4.3 技术员目标量化与考核 7.5 研发部各岗位目标量化与考核 7.5.1 研发部经理目标量化与考核 7.5.3 研发专员目标量化与考核 7.7 技术研发人员薪酬体系设计 7.7.4 研发人员薪酬设计方案 7.7.5 技术人员提成设计方案 7.7.6 研发项目奖金管理办法 第8章 项目部人员量化考核与薪酬体系设计 8.1 工程项目部量化分析与量化考核 Error: Reference source not found 8.1.1 工程项目部量化管理分析 8.1.2 工程项目部量化指标设计 8.2 软件项目部量化分析与量化考核 8.2.1 软件项目部量化管理分析 8.2.2 软件项目部量化指标设计 8.3 工程项目部各岗位目标量化与考核 8.3.1 工程项目部经理目标量化与考核 8.3.2 电气工程师目标量化与考核 8.3.5 施工员目标量化与考核 8.3.7 材料员目标量化与考核 8.4 软件项目部各岗位目标量化与考核 5 8.4.1 软件项目部经理目标量化与考核 8.4.2 软件开发工程师目标量化与考核 8.5 项目部人员薪酬体系设计 8.5.4 项目提成管理方案 8.5.5 项目奖金管理办法 第9章 供应采购人员量化考核与薪酬体系设计 9.1 采购部量化分析与量化考核 9.1.1 采购部量化管理分析 9.1.2 采购部量化指标设计 9.2 储运部量化分析与量化考核 9.2.1 储运部量化管理分析 9.2.2 储运部量化指标设计 9.3 物流中心量化分析与量化考核 9.3.1 物流中心量化管理分析 9.3.2 物流中心量化指标设计 9.4 采购部各岗位目标量化与考核 9.4.1 采购部经理目标量化与考核 9.4.2 采购计划主管目标量化与考核 9.4.8 采购专员目标量化与考核 9.5 储运部各岗位目标量化与考核 9.5.1 储运部经理目标量化与考核 9.5.3 仓管员目标量化与考核 9.6 物流中心各岗位目标量化与考核 6 9.6.1 物流中心经理目标量化与考核 9.6.2 物流运输主管目标量化与考核 9.7 供应采购人员薪酬体系设计 9.7.2 供应采购人员薪酬方案设计 9.7.3 供应采购人员薪酬制度设计 第 10 章 财务会计人员量化考核与薪酬体系设计 10.1 财务部量化分析与量化考核 10.1.1 财务部量化管理分析 10.1.2 财务部量化指标设计 10.2 会计部量化分析与量化考核 10.2.1 会计部量化管理分析 10.2.2 会计部量化指标设计 10.3 审计部量化分析与量化考核 10.3.1 审计部量化管理分析 10.3.2 审计部量化指标设计 10.5 财务部各岗位目标量化与考核 10.5.1 财务部经理目标量化与考核 10.5.5 资金管理专员目标量化与考核 10.6 会计部各岗位目标量化与考核 10.6.1 会计部经理目标量化与考核 10.6.4 出纳目标量化与考核 7 第 11 章 行政人事人员量化考核与薪酬体系设计 11.1 行政部量化分析与量化考核 11.1.1 行政部量化管理分析 11.1.2 行政部量化指标设计 11.2 后勤部量化分析与量化考核 11.2.1 后勤部量化管理分析 11.2.2 后勤部量化指标设计 11.5 人力资源部量化分析与量化考核 11.5.1 人力资源部量化管理分析 11.5.2 人力资源部量化指标设计 11.6 行政部各岗位目标量化与考核 11.6.1 行政部经理目标量化与考核 11.6.3 行政文秘目标量化与考核 11.7 后勤部各岗位目标量化与考核 11.7.1 后勤部经理目标量化与考核 11.7.4 绿化主管目标量化与考核 11.10 人力资源部各岗位目标量化与考核 11.10.1 人力资源部经理目标量化与考核 11.10.3 招聘专员目标量化与考核 11.10.4 培训专员目标量化与考核 11.10.5 薪酬专员目标量化与考核 11.10.6 绩效考核专员目标量化与考核 11.10.7 劳动关系专员目标量化与考核 8 第 14 章 不同行业绩效考核制度与薪酬体系设计 14.1 不同企业绩效考核制度设计 14.1.1 销售企业绩效考核制度设计 14.1.2 生产企业绩效考核制度设计 14.2 不同行业薪酬体系设计方案 14.2.3 高科技企业薪酬体系设计方案 14.2.4 房地产企业薪酬体系设计方案 第3章 企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3．1 企业战略目标量化考核 9 3．1．2 企业战略目标量化 一家企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方 面。 企业所制定的战略目标应该是可评估、可衡量、可操作的，量化的目标是做到这一点的 基础。对于企业来讲，它的市场份额、销售额、利润额等目标的实现均需要进行目标量化。 表 3-1 是对图 3-2 中的十项目标进行的量化分解。 表 3-1 企业战略目标量化分解 ____～____年 战略目标 盈利能力 市场 生产率 产品结构 资金 ____～____年 ____～____年 1．利润达到____万元 1．利润达到____万元 1．利润达到____万元 2．销售利润率达到____% 2．销售利润率达到____% 2．销售利润率达到____% 3．投资收益率达到____% 3．投资收益率达到____% 3．投资收益率达到____% …… …… …… 1．市场占有率达到____% 1．市场占有率达到____% 1．市场占有率达到____% 2．销售额达到____万元 2．销售额达到____万元 2．销售额达到____万元 3．销售量达到____台 3．销售量达到____台 3．销售量达到____台 …… …… …… 1．投入产出比达到____% 1．投入产出比达到____% 1．投入产出比达到____% 2．年产量达到____台 2．年产量达到____台 2．年产量达到____台 3．产品质量达到____% 3．产品质量达到____% 3．产品质量达到____% 4．产品成本下降率达____ 4．产品成本下降率达____ 4．产品成本下降率达____ % % % …… …… …… 1．新产品销售额占总销售 1．新产品销售额占总销售 1．新产品销售额占总销售 收入的比例达到____% 收入的比例达到____% 收入的比例达到____% 2．新开发产品数达____项 2．新开发产品数达____项 2．新开发产品数达____项 …… …… …… 新增普通股____股 新增普通股____股 新增普通股____股 …… …… …… 10 生产力 研究与开发 组织 人力资源 社会责任 年产量增加速度达____% 年产量增加速度达____% 年产量增加速度达____% …… …… …… 1．新产品开发数量达__项 1．新产品开发数量达__项 1．新产品开发数量达__项 2．获得的专利数达____项 2．获得的专利数达____项 2．获得的专利数达____项 …… …… …… 将承担的项目数达____项 将承担的项目数达____项 将承担的项目数达____项 …… …… …… 1．缺勤率低于____% 1．缺勤率低于____% 1．缺勤率低于____% 2．人员流动率低于____% 2．人员流动率低于____% 2．人员流动率低于____% …… …… …… 公益活动项次增加____项 公益活动项次增加____项 公益活动项次增加____项 …… …… …… 3．1．3 战略目标量化考核 设置合理的考核指标是对企业战略目标的细化和分解的重要手段之一，这项工作涉及到 企业财务类指标、生产类指标、成长类指标及客户类指标等多个方面，所设置的每一项指标 都应是具体的、可度量的。表 3-2 是对其中的部分目标项的指标进行了量化考核的示例。 表 3-2 战略目标量化考核 11 指标类别 量化考核指标 考核标准 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超额 利润 业务收入 财务类指标 完成的，奖励浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超额 销售额 完成的，奖励浮动薪酬的____% 高出目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超出 经营成本 产量 部分达____%，浮动薪酬按____%计发 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每发 生产类指标 产品质量合格率 设备完好率 发展类指标 培训计划完成率 专利项次 生一起重大质量事故，浮动薪酬按____%计发 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 每有 1 次未按计划完成，浮动薪资扣减____元 每有 1 项，公司给予____～____元的奖励 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每超 市场占有率 客户类指标 出____%，奖励浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每超 客户满意率 出____%，奖励浮动薪酬的____% 3．2 企业经营目标量化考核 3．2．2 企业经营目标量化 只有可衡量的目标才能够为企业管理者提供判断绩效的标准。因此，在企业的目标体系 中要用量化或者可衡量化的标准来加以描述，如：公司年底实现市场份额的 ____%覆盖；客 户保有率不低于____%；将成本控制在____%～____%，并在____个月内完成；提高客户响 12 应速度，争取将回应时间控制在____分钟以内。 由于企业发展情况各不相同，因此目标设定的侧重点也不尽相同。表 3-3 是某企业年度 经营目标分解的一个示例。 表 3-3 年度经营目标量化分解表 目标 收入目标 目标量化 销售收入 其他收入 利润目标 生产管理目标 ××产品销售收入达____元 ××项目收入达____元 净利润 达____元 销售利润率 达____% 产量 生产安全事故 质量管理目标 ××产品销售收入达____元 产品质量合格率 ××产品达____台 ××产品达____台 无重大、特大安全生产事故发生 产品质量合格率达____% ××产品市场占有率达____% 市场目标 市场占有率 _% 品牌认知度 技术研发目标 客户服务目标 人力资源管理目标 成本管理目标 费用管理目标 ××产品市场占有率在上一年度的基础上提升___ 研发新产品的数量 重大技术改进项目完成数 品牌认知度提升____% 研发新产品的数量达____项 重大技术改进项目完成数达____项 客户开发计划完成率 达____% 客户投诉处理及时率 达____% 员工流动率 控制在____%以内 人均培训时数 达____小时/人 研发成本 控制在预算之内 制造成本 降低____% 营销费用 控制在预算之内 财务费用 降低____% 管理费用 降低____% 13 3．2．3 经营目标量化考核 对经营目标的考核，有助于调动目标责任人的积极性和创造性，以达到创新发展、扩量 提质增效、确保企业经营目标的实现的目的。由于企业经营目标的多元化，下面选取了其中 两项目标进行量化考核说明。 1．生产管理目标量化考核 企业生产管理的目标是确保生产系统的有效运行，全面完成产量、质量、成本、交期、 安全等各项要求，其量化考核项及评分标准详见表 3-4。 表 3-4 生产管理目标量化考核 考核项 评分标准 产量 ××产品产量达____台，低于计划____%，减____分 质量 质量合格率达____%，低于____%，减____分 交期 交期达成率达____%，低于____%，减____分 成本 生产成本控制在预算之内，超出____%，减____分 1．机构健全，分工明确，责任到人，否则该项不计分 2．完善安全生产目标管理体系，逐级分解落实安全事故控制任务，层层签订安全 安全生产责任制 生产目标管理责任书，并严格考核、奖惩兑现。有关内容不全面、具体的，减_ ___分；安全生产目标管理考核不严格或奖惩未兑现的，每发现 1 次，减__分 3．在工作决策和评优选先中没有落实安全生产“一票否决”的，每有 1 项，减__分 1．年度开展对生产区域的安全生产大检查不少于____次，要求检查次次有记录， 安全生产检查 与整改 限期整改有通知，整改验收有结果，隐患整改全面完成 2．每少 1 次安全生产大检查，减____分；检查无档案资料或缺档案资料，每次减__ __分；隐患整改未及时完成的，减____分/次 安全生产培训 培训计划完成率达 100%，每有 1 次未按计划完成，减____分 1．未发生重大、特大生产事故，得____分；一旦发生，按照公司相关规定处理 安全生产管理目标 2．未发生 1 次直接经济损失在___元以上的生产安全责任事故，得____分；每发生 1 次，减____分 安全报告制度 发生事故在规定时限内报告，无瞒报、谎报、拖延或漏报，计满分；每瞒报 1 次， 14 减____分；每拖延或漏报 1 次，减____分 2．销售管理目标量化考核 销售管理的目标可分解为销售额目标、营销费用目标、销售利润目标及其他相关目标， 对其量化考核的内容详见表 3-5。 表 3-5 销售管理目标量化考核 目标 考核计分标准 确保实现销售收入____元以上；每减少____%，减____分；每增加____%，加____ 销售目标 分 市场占有率目标 利润目标 市场占有率提升____%；每减少____%，减____分；每增加____%，加____分 销售利润应达到____元以上；每减少____%，减____分；每增加____%，加____分 应控制在销售收入的____%以内；每超出____%，减____分；每降低____%，加____ 营销费用 分 新开发的销售网点数量达__个，每少于目标值 1 个单位，减__分；每多 1 个，加___ 渠道开发目标 分 1．建立__个购销稳定的大客户，每少于目标值 1 个单位，减__分；每多 1 个，加__ 客情关系维护目标 分 2．客户满意度评价达到____分以上，每低___分，减___分；每高____分，加____分 销售合同管理目标 第4章 合同归档率达 100%，每缺失 1 份，减____分 企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4．1 企业生产业务量化考核 4．1．3 企业生产目标量化考核 企业生产目标量化考核的内容详见表 4-2 所示。 表 4-2 企业生产目标的量化考核 15 量化项目 生产产量项目 量化指标 考核标准 生产成本项目 低于目标值 %，减 分 生产部 15% 生产产量 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 生产产值 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 产品合格率 低于目标值 %，减 分 产品废品率 高于目标值 %，减 分 交期达成率 低于目标值 %，减 分 批次延迟次数 每发生 1 次，减 分 单位能耗降低率 低于目标值 %，减 分 单位产品成本降低率 低于目标值 %，减 分 安全事故发生次数 生产安全项目 权重 生产任务达成率 生产质量项目 生产进度项目 资料来源 安全培训计划达成率 发生 1 次，减 低于目标值 分 %，减 生产部 质量部 生产部 质量部 5% 生产部 10% 生产部 5% 生产部 5% 生产部 财务部 生产部 分 10% 生产部 人力资源部 10% 10% 10% 4．1．4 车间生产目标量化考核 1．车间生产目标 车间生产目标如图 4-3 所示。 按时、按质、按量地完成企业分解到本车间的生产任务 车 间 生 产 目 标 降低车间生产消耗，做好材料、能源、辅料等消耗的控制 落实安全生产责任制，杜绝车间安全生产事故 落实车间生产现场 5S 管理制度，做好现场管理 16 图 4-3 车间生产目标 2．车间生产管理量化考核表 考核 权 考核指标 项目 评分标准 车间生产任务达 20% 成率 任务 完成 得分 重 批次合格率 客户因为产品质 车间生产任务达成率达到 ____%，每低____%，减____ 分，出现重大安全、质量事故，该项考核不得分 15% 批次合格率达到____%，每低____%，减____分，出现重 大质量事故，该项考核不得分 5% 经查实，减____分/次 量问题投诉次数 交期达成率 10% 交期达成率达到____%，每延误交货期 1 天，减____分， 造成重大损失的，该项不得分 1．健全安全责任制并时常开展安全活动，未按要求进 行，每发现 1 次减____分 安全责任制落实 10% 2．有专人负责各区域生产安全管理、安全教育和安全监 督，未进行人员安排每次减____分 安全 3．车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放符合要求，每 生产 发现违规 1 次，减____分 发生一般生产安全事故每次扣 ____分，发生重特大安全 生产安全事故发 10% 生次数 生产事故，生产安全项目得分为 0 并另行按公司其他相 关规定处理 由财务部核定标准成本和工时定额，实际成本在标准成 成本 生产成本 15% 管理 本 －____%至＋____%，得____分；每偏离____%，减____ 分 现场 5S 不规范项数 15% 在车间 5S 抽查中，每发现 1 项不规范，减____分 管理 3．车间生产现场量化考核表 17 车间 负责人 5S 活动 整理 考核日期 评分标准 考核项目 非常好 5 好 4 普通 3 较差 2 很差 1 1．红牌作战实施情况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．现场无杂物，通道通畅 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．现场无剩料和不必要的物品 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．作业场所明确区分，视野开阔 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工具、设备是否易于取用 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 得分 备注 2．原材料、半成品、成品定点定 整顿 位排放整齐并标识清楚，且标识 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 要与实物相符 3．设备、工具按规定摆放 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．经常保持生产场地整洁，地面 不得有纸屑等废弃物 清扫 2．保持工作台面的整洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．生产设备是否脏乱，有无灰尘 附着 清洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．配置区划分线明确 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工作环境是否清洁卫生 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．工作服清洁状况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．车间内是否有混浊的空气、粉 尘、噪音和污染源 1．员工行为规范，自觉遵守车间 素养 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 规章制度 2．爱岗敬业精神 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 合计 4．1．5 班组生产目标量化考核 1．班组业绩量化考核管理 （1）生产班组业绩量化考核指标 生产班组业绩量化考核指标如图 4-4 所示。 18 产品一次性合格率 生产计划按时完成率 劳动生产效率 批量返工费用 关键绩效指标 废品率 生产安全事故发生次数 图 4-4 生产班组业绩量化考核 （2）生产班组业绩量化考核量表 姓名 部门 考核时间 考核周期 业绩 数据 指标 来源 生 产 产 值 权重 20% 绩效 目标 100% 生产部____车间____班组 评价等级 A （ 91 ～ B （ 81 ～ C （ 61 ～ 100） 90） 80） 生产计划按 生产计划按 生产计划 D（0～60） 实际 备注 得分 生产计划按时 19 计 划 按 时 统 计 完 成 表 时完成率达 时完成率达 按时完成 完成率未达到 到 100% 到 95% 以 上 率 达 到 90% 低于 100% 90%以上低 于 95% 率 产 品 产 品 一 次 质 量 性 合 检 查 格 率 表 产 品 返 工 95% 产品一次性 产品一次 产品一次性合 合格率达到 合格率达到 性合格率 格率未达到 95%以上 90% 以 上 低 达 到 80% 80% 于 95% 以上低于 90% 产 品 产品返工率 产品返工率 产品返工 产品返工率高 质 量 低 于 0.5% 高于 0.5%低 率 高 于 于 1% （含） 于 0.8% 低 于 检 查 率 15% 产品一次性 10% 0.5% （含） 1%（含） 排单计划达 排单计划达 排单计划 排单计划达成 成 率 达 到 成 率 高 于 达成率高 率 低 于 80% 95%以上 90% 低 于 于 80% 低 （含） 95%（含） 于 表 排 单 生 产 计 划 任 务 达 成 15% 95% 单 率 0.8% 90% （含） 生 产 无生产安全 考核期内生 生产安全 生产安全事故 事故发生 产安全事故 事故发生 发 生 10 次 以 发生次数低 次数为 5～ 上 于 5（含） 10 （ 含 ） 次 次 及时发现生 及时发现生 及时发现 不能及时发现 现 场 产 现 场 问 产 现 场 问 生产现场 生产现场问 问 题 题，处理非 题，处理得 问题，处 题，处理不 常妥当，没 当，造成损 理措施一 当，造成重大 有造成任何 失很小 般，造成 损失 安 全 生 产 事 故 安 全 发 生 事 故 20% 0 次 数 记 录 处 理 ---- 20% ----- 效 果 损失 合计 ------ 100% 较大损失 ------ 考核人评语 复核人评语 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 2．班组质量量化考核管理 （1）生产班组质量考核指标 生产班组质量考核指标如图 4-5 所示。 20 1 产品合格率 2 产品返工率 3 漏验率 4 废品率 图 4-5 生产班组质量考核指标 （2）生产班组质量考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 合格品率 30% 不低于____% 2 优质品率 20% 不低于____% 根据实物质量评分的结果划分质量类别 3 返工率 20% 不高于____% 返工品数 送检数 ×100% 4 漏验率 10% 不高于____% 得分 产品质量符合制定的技术和质量标准的 程度 说明在生产过程检验时，应剔除的不合 格品没能被检出而被下一道检验点发现 （或被客户提出投诉）的情况 5 废品率 20% 不高于____% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 指无法按质量标准检验合格的疵品 改进计划： 签字： 3．班组成本量化考核管理 （1）班组生产成本量化考核指标 班组生产成本量化考核指标如图 4-6 所示。 21 1 批量返工费用 2 产品报废金额 3 质量停产损失 图 4-6 班组生产成本量化考核指标 （2）班组生产成本量化考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 批量返工费用 40% 不高于____元 2 产品报废金额 30% 不高于____元 产品报废造成的损失 3 质量停产损失 30% 不高于____元 因质量问题停产所造成的相关损失 得分 改进计划： 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 4．班组交期量化考核管理 （1）班组交期考核关键指标 班组交期考核关键指标如图 4-7 所示。 1 生产计划完成率 2 补货订单达成率 2 交期达成率 图 4-7 班组交期考核关键指标 （2）班组交期考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 生产计划完成率 40% 达到____% 实际生产量 ×100 % 计划生产量 得分 22 2 补货订单达成率 30% 达到____% 补货订单按时按量达成次数 ×100 % 总补货订单数 3 交期达成率 30% 达到____% 交期达成批数 交货总批数 ×100% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 4．2 企业销售业务量化考核 4．2．3 企业销售目标的量化考核 1．企业销售目标量化考核 （1）企业销售目标考核量表 考核 权重 资料来源 分 10% 销售部 %，减 分 10% 销售部 低于目标值 %，减 分 5% 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售费用 预算内 高出预算值 %，减 分 5% 品牌评估价值 达到___元 低于目标值 %，减 分 5% 市场占有率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 市场覆盖率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 销售回款率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 回收 坏账率 低于___% 高出目标值 %，减 分 5% 客户 客户保有率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 项目 销售 任务 考核指标 目标值 评价标准 销售目标完成率 达到____% 低于目标值 %，减 销售增长率 达到____% 低于目标值 销售额 达到____% 销售毛利率 完成 情况 品牌 市场 得 分 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 总经办 管理 销售 货款 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 23 关系 维护 客户开发计划完成率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 客户投诉解决率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 （2）企业销售目标量化考核说明 企业在进行销售目标考核时应该注意三方面的问题，具体如图 4-13 所示。 1 销售目标考核应是全方位的，不仅涉及量而且涉及利润管理、客户关系管理等方面 2 销售指标目标值的设定一定要结合行业因素、企业实际情况和当期销售重点 3 考核结果要与奖惩挂钩 图 4-14 销售目标考核应注意的问题 2．销售任务量化考核 （1）销售任务量化考核指标 销售任务量化考核指标如图 4-14 所示。 销售量 销售额 销售任务量化考核指标 销售增长率 销售毛利率 销售费用 图 4-14 销售任务量化考核指标 （2）销售任务量化考核表 序号 1 考核指标 指标考核 权重 目标值 ____ 销售量 % 件 得分 考核标准 1．低于目标值____%，减 2．销售量低于 分 件时，该项得分为 0 24 ____ 2 销售额 元 % ____ 3 销售增长率 % % ____ 4 % 销售毛利率 % ____ 5 销售费用 元内 % ____ 6 重点产品销售额 元 % ____ 7 利润产品销售额 元 % 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售增长率低于 1．低于目标值 %，减 分 元，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 分 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 分 %，该项得分为 0 2．销售费用高于 2．销售额低于 分 %，该项得分为 0 %，减 2．销售毛利率低于 1．高于目标值 分 分 元时，该项得分为 0 3．销售业务拓展量化考核 （1）销售业务拓展量化考核指标 销售业务拓展量化考核指标如图 4-15 所示。 业务拓展计划完成率 新客户成交额 业务拓展量化考核指标 新增用户数量 调研计划完成率 产品市场占有率 图 4-15 销售业务拓展量化考核指标 （2）销售业务拓展量化考核表 类别 定量 考核指标 权重 新客户成交额 15% 新增用户数量 10% 指标 绩效考核标准 得分 目标值为 万元；超过 万元，不足 万元， 得 分；低于 万元，该项得 0 分 目标值为 个；不足 个，得 分；低于 25 个，该项得 0 分 定性 指标 产品市场占有率 25% 业务推广计划完成率 10% 调研计划完成率 10% 销售任务完成率 20% 市场信息搜集情况 5% 品牌评估价值 5% 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 未按计划完成，减____分/次 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 市场报告提交不及时减 分/次；市场报告每有 1 处 差错，减 分 目标值为 万元；低于目标值 %，减 分 4．销售回款量化考核 （1）销售回款量化考核指标 销售回款量化考核指标如图 4-16 所示。 回款额 销售回款率 销售 回款业绩量化考核指回款目标达成率 标 应收账款逾期 回款费用率 图 4-16 销售回款量化考核指标 （2）销售回款量化考核表 序号 1 2 考核指标 指标考核 权重 回款额 ____% 销售回款率 ____% 目标值 元 ____% 得分 考核标准 1．低于目标值 %，减 分 2．回款额低于 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 分 2．销售回款率低于 %，该项得分 为0 26 1．每高出 3 应收账款逾期率 ____% % %，减 分 2．应收账款逾期率超过 %，该项得分 为0 4 销售回款上交及 时率 ____% % 每有 1 次未在规定的时间内完成，扣 每增加 5 回款费用率 ____% % %，减 分 分，回款费用率超 过 %，该项得分为 0 6 定期对账工作按 时完成率 ____% % 未按时完成，减 分/次 1．不超越赊销权限，严格执行赊销程序， 7 赊销权限与赊销 程序执行度 ____% ------ 分 2．赊销情况不符合要求，每发现 1 次，减 分 5．客户服务量化考核 （1）客户服务量化考核指标 客户服务量化考核指标如图 4-17 所示。 27 客户调研计划完成率 客户投诉处理及时率 客户服务量化考核指标 客户投诉解决率 客户服务满意度评分 客户保有率 图 4-17 客户服务量化考核指标 （2）客户服务量化考核表 考核指标 权重 评分标准 投诉处理及时率 10% 目标值为 100%，每有 1 次不及时情况出现，减____分 投诉解决率 15% 客户服务满意度评分 25% 客户保有率 20% 完成客户拜访次数 20% 客户资料完备率 10% 目标值为 %；每降低 %，减 决率低于 %，该项为 0 分 目标值为 分；每减少 服务满意度评分低于 目标值为 率低于 分；投诉解 分，减 分；客户 分，该项为 0 分 %；每降低 %，减 分；客户保有 %，该项为 0 分 目标值为____次；每少于计划 低于 得分 次，减 分； 次时，该项得分为 0 每有不完整或错误的信息，减 分/处 4．3 企业研发业务量化考核 4．3．3 企业研发目标的量化考核 1．企业研发目标量化考核表 考核 考核指标 目标值 评价标准 权重 资料 得分 28 项目 项目 来源 项目立项通过率 达到____% 项目阶段成果达成率 达到____% 项目研发费用 预算内 项目验收成功率 达到____% 研发 管理 研发新产品的数量 新产品中试一次通过 率 新产品 研发 研发 专利 技术 管理 %，减 分 %，减 低于目标值 减 低于目标值 1 项，减 高于 % 低于目标值 %，减 延期目标值 天， 专利技术申报及时率 达 100% 达到 资料完备率 100% 研发资料泄密次数 0次 减 10% 研发部 减 5% 分 分 分 高出预算值 项 研发部 10% 分 项 预算内 5% 10% %， 达到 新产品研发成本 资料 低于目标值 分 平均____天 研发 %，减 分 高出预算值 新产品开发周期 获得的专利项数 低于目标值 %， 财务部 研发部 研发部 总经办 10% 研发部 10% 研发部 10% 分 研发部 研发部 财务部 延迟 1 次，减 分 10% 研发部 每多 1 项，加 分 10% 研发部 5% 研发部 5% 研发部 有缺失、错误，减 分/ 处 发生 1 次，减 分 研发业务量化考核得分 备注 2．企业研发目标考核说明 企业对研发目标进行考核管理时，应该注意以下三个方面的问题，具体如图 4-20 所示。 1 设置研发周期应结合产品或项目的历史研发周期进行设置 2 考核主要从研发数量、质量、成本及时间四个方面进行 3 对研发目标的考核管理，应加强考核培训和沟通，以确保考核工作顺利进行 图 4-20 研发目标考核管理应注意的问题 4．4 企业业务总监量化考核 4．4．1 生产总监量化考核 29 1．生产总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 考核 得分 单位生产成本下降率 10% 达到____% 月度/季度/年度 财务部、生产 部 财务 库存资金占用率 10% 不高于____% 季度/年度 财务部、生产 部 生产计划完成率 产品质量合格率 内部 运营 客户 15% 达到____% 月度 15% 达到____% 月度 生产部 质检部、生产 部 交期达成率 5% 达到____% 月度 生产部 设备利用率 10% 达到____% 月度/季度/年度 生产部 （部门）劳动生产率 5% 达到____% 月度/季度 生产部 生产安全事故发生次数 10% 0次 月度/季度/年度 生产部 领导满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 部门协作满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 学习 与 发展 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 2．生产总监目标责任书 30 生产总监目标责任书 甲方：××公司 乙方：生产总监 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、双方的权利和义务 1．甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方开展必要工作的责任。 2．乙方负责生产的一切事务，要求保质保量的完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安 排。 三、薪酬标准 1．乙方年薪为 万元，其中固定薪酬占 60%，浮动薪酬占 40%。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度 KPI 打分确定 发放额度，并于当月发放。 3．根据每月的 KPI 考核得分结合年度重点工作任务完成情况及工作能力考核，确定年度奖金发放额 度。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规 KPI 考核指标如下表所示。 生产总监 KPI 考核表 KPI 指标 权重 目标值 生产费用降低率 15% 达到____% 生产任务完成率 20% 达到____% 产品质量合格率 20% 达到____% 交货准时率 15% 达到____% 20% 0次 10% 达到____% 安全生产事故 发生次数 设备完好率 实际值 差异率 得分 （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 31 生产质量体系建设 ---------------（三）工作能力考核 对生产总监工作能力的考核主要依据职位说明书进行。 五、考核结果 （一）KPI 考核结果 月度浮动工资发放标准 KPI 得分 80～100 分 70～79 分 60～69 分 59 分以下 浮动工资发放比例 100% 75% 60% 30% （二）年度考核结果应用 1.年度考核结果计算为： 年度考核结果=各月 KPI 考核平均得分×60%+年度重点工作考核得分×20%+工作能力考核得分×20% 2.年度考核结果主要应用于年度奖金的发放，具体发放标准见公司奖金发放办法。 六、附则 1．考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 2．公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加大审计检查力 度。 3．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本责任书解释权归公司人力资源部。 4．4．2 销售总监量化考核 32 1．销售总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 考核 得分 销售收入 10% 达到____元 月度/季度/年度 财务部、销售 部 财务 销售费用降低率 5% 达到____% 季度/年度 财务部、销售 部 销售回款率 10% 高于____% 季度/年度 财务部、销售 部 内部 运营 销售量 10% 达到____台 月度/季度/年度 销售部 销售任务完成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 销售增长率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 新增客户数量 10% 高于____个 季度/年度 销售部 核心客户保有率 5% 达到____% 季度/年度 销售部 5% 达到____% 季度/年度 市场占有率 市场部、销售 部 客户 市场覆盖率 10% 达到____% 季度/年度 市场部、销售 部 学习 与 发展 销售部 客户投诉次数 5% 在____次内 季度/年度 培训计划完成率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 核心员工保有率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 客户服务部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 33 2．销售总监目标责任书 销售总监目标责任书 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、薪酬标准 1．销售总监年薪为 万元（销售总监年薪=固定薪酬×55%+浮动薪酬 45%）。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度考核确定发放额 度，并于当月发放。 3．每半年根据半年考核指标表对销售总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励。 三、销售总监职权 1．市场管理：具有市场运营规划建议权、决策建议权。 2．组织管理：有权组织制定销售管理制度及市场营销机制。 3．人力资源管理：对本公司销售人员的任免具有建议权和考核权。 四、工作目标与考核 对于销售总监的考核主要从两个方面进行：一是销售业绩；二是管理业绩。 销售业绩考核表 销售业绩考核表 考核指标 权重 目标值 考核标准 销售量 10% 件 每低____%，减 分，销售量少于 销售额 10% 万元 每低____%，减 分，销售额少于 元此项得分为 0 销售增长率 5% 达 % 每低____%，减 分，增长率小于 %此项得分为 0 销售毛利率 10% 达 % 每低____%，减 分，毛利率小于 %此项得分为 0 市场占有率 10% 达 % 每低____%，减 分 新增客户销售额 5% ____元 每低____%，减 分 新增客户数量 5% 个 销售费用 10% 预算内 销售回款率 5% 达 % 每低____%，减 大客户流失率 10% 达 % 每高出____%，减 每少 1 个，减 件此项得分为 0 分 每高出____%，减 分；费用超过 分；回款率低于 元此项得分为 0 %此项得分为 0 分 34 2．管理绩效指标 （1）客户有效投诉每有 1 次，减____分。 （2）核心员工保有率达到____%，每低____%，减____分。 （3）下属行为管理：下属有无重大违反企业规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 （4）部门培训计划完成率达 100%，每低____%，减____分。 五、考核结果的应用 销售总监考核结果应用于下步工作指导、销售总监培训管理、浮动工资及奖金的发放之中，具体发 放标准如下。 1．浮动工资发放 考核得分 发放标准 85～100 分 浮动工资的最高限额 70～84 分 2 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 3 60～69 分 1 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 2 60 分以下 不发放浮动工资 2．奖金发放 （1）半年绩效考核平均得分在 90～100 分之间，奖金发放 元。 （2）半年绩效考核平均得分在 80～89 分之间，奖金发放 元。 （3）半年绩效考核平均得分在 70～79 分之间，奖金发放 元。 （4）半年绩效考核平均得分在 69 分及以下，不发放奖金。 六、附则 1．本公司在生产经营环境发生重大变化或其他情况时，有权修改本责任书。 2．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 3．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4．4．3 研发总监量化考核 35 1．研发总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 考核时间 指标 考核 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 财务 得分 研发费用 10% 预算内 季度/年度 财务部、研发 部 完成的研发新产品数量 15% 达到____件 年度 研发部 完成的研发项目项数 15% 达到____项 年度 研发部 内部 中试一次通过率 10% 达到____% 季度/年度 研发部 运营 项目研发阶段成果达成 10% 达到____% 季度/年度 研发部 产品开发周期 10% 平均____天 季度 研发部 部门协作满意度评分 5% 高于____分 年度 人力资源部 获得专利项数 10% 不低于____项 年度 研发部 核心员工保有率 10% 达到____% 年度 培训计划达成率 5% 达到____% 季度/年度 率 客户 学习 与 发展 研发部 人力资源部 人力资源部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 2．研发总监目标责任书 36 研发总监目标责任书 一、目的 为了落实公司目标责任制，确保完成公司各项研发目标，提高公司的研发水平，特制定本目标责任 书，并以此作为对研发总监考核的主要依据。 二、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 三、研发总监的职权 1．有权参与制订公司经营发展规划并提出建议。 2．有权制定并修改公司各项研发管理制度与计划，建立研发管理体系。 3．有权监督和指导研发制度和研发计划的执行，规范企业各项研发事务。 4．有权建立和培训研发人员队伍，对研发人员有管理权。 四、绩效目标及考核标准 研发总监的工作一般有研发管理规划、研发制度建设、研发项目管理等，按其工作大项进行考核，具 体工作大项、绩效目标及考核标准详见下表。 研发总监量化考核表 研发规划、计划 公司研发规划合理、研发计划科 学、合理，编制及时 研发制度建设 领导对研发规划满意度评分达 分；每低 分，减 每有 1 次延迟，减 分；各项研发计划提交 分 公司各项研发制度规范、完善， 每有 1 项制度不规范，减 符合国家相关法律、法规及政策 在重大漏洞，减 %，减 研发项目管理 安排项目进度，控制项目费用 得 分；制度体系存 分 项目立项通过率达 项目立项科学、决策正确，合理 分以上，得 %，得 分；每低 分；项目阶段成果达成率达 分；每低 费用在预算内，得 %，减 分；高于预算 %， 分；项目 %，减 分 研发产品管理 合理缩短产品开发周期，降低产 新产品平均开发周期在 品开发成本，提高开发产品的稳 多 定性和产品成功率 内，得 天，减 天内，得 分；每 分；新产品开发成本在预算 分；高于预算 产品中一次性通过率达 %，减 %，得 分；新 分；低于 37 %，减 研发技术管理 提高研发技术的专利申报项数， 研发技术专利申报数达 做好研发专利技术的申报工作， 1 项，减 分；申报及时，未在规定时间内 确保及时申报 完成，减 分/次 确保研发资料文件的准确率，做 研发资料每有 1 处差错，减 到研发资料无泄密 每有 1 次泄密，减 研发资料管理 做好研发人员队伍建设，指导好 研发人员管理 分 下属人员工作，确保无重大差错 项，得 分；每少 分；研发资料 分 核心员工每离职 1 人，减 大违规每发现 1 次，减 分；下属人员重 分 事故 五、附则 1．责任人在工作期间若出现重大责任事故，公司有权终止与责任人签订的劳动合同。 2．本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本目标责任书。 3．本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4．5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 38 4．5．1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 方案名称 基于生产目标达成的薪酬体系设计方案 编制部门 执行部门 某厂是一家大型生产制造企业下设的加工中心， 该中心主要包括三类人员：生产人员、 采购和质量 管理人员、行政人事人员。 一、薪酬设计目标要点 1．重新设置该厂薪酬体系，建立以生产目标达成为核心的薪酬管理体系。 2．增加绩效考核工资的比重，使该厂员工薪酬与绩效考核紧密挂钩，激发该厂人员的工作积极性。 二、生产人员薪酬设计 该厂生产人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+绩效奖金+福利补贴 （一）基本工资 该厂生产人员基本工资制定考虑主要四个方面的因素：劳动环境，占 10%；劳动责任，占 20%；劳动 技能，占 50%；劳动强度，占 20%。综合这四点因素，进行岗位价值评估，划分合理的薪酬等级，再结合 薪酬调研结果合理设定基本工资的水平。 （二）奖金 1.奖金及权重 生产人员的奖金是对生产人员生产绩效的奖励，根据生产人员的考核结果来确定发放额度。 2.奖金因素及发放标准 奖金的影响因素主要包括产品的产量、质量等，生产人员的绩效考核主要围绕奖金的影响因素进行， 具体考核内容如下表所示。 39 生产人员绩效考核内容 生产人员 生产管理人员 生产操作人员 考核内容 权重 生产计划完成情况 35% 产品质量 30% 生产成本 15% 生产交期 20% 产品产量 40% 产品质量 40% 生产耗费 10% 生产效率 10% 生产人员奖金发放主要依据绩效考核的结果，根据绩效考核结果所在的等级确定生产人员奖金发放标 准，具体标准如下表所示。 生产人员奖金发放标准 考核等级 A B C D 管理人员发放比例 120% 100% 80% 50% 操作人员发放比例 110% 90% 70% 40% 奖金计算基数 以其岗位工资的____%作为奖金计算的基数 （三）福利 福利主要包括法定保险、夜班津贴、公司统一提供的其他福利等项目。 三、采购质量管理人员薪酬设计 该厂采购质量人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 采购质量人员的基本工资和该厂生产人员基本工资制定依据、原则相同。采购质量人员基本工资如下 表所示。 40 采购质量人员基本工资金额和比例 人员 基本工资 采购人员 质量人员 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 （二）奖金 采购质量人员奖金占其薪酬总额的比例为 30%，其发放标准具体如下表所示。 采购质量人员奖金发放标准 采购质量人员 奖金发放标准 每有 1 次采购延迟或差错耽误生产工作，扣发奖金 采购人员 每发现 1 次采购质量不合格，导致生产产品质量不合格，扣发奖金 每有 1 次采购任务没完成影响生产工作，扣发奖金 质量人员 元 每发现 1 批质量不合格产品，扣发奖金 每发现 1 批质量检验差错，扣发奖金 元 元 元 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 四、行政人事人员薪酬设计 该厂行政人事人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 行政人事人员的基本工资与该厂生产人员基本工资制定依据、原则和考虑因素相同。其工资水平如下 表所示。 41 42 行政人事人员基本工资水平 人员 基本工资 行政管理人员 人力资源管理人员 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 助理 ____元 （二）奖金 公司行政人事人员奖金发放标准具体如下表所示。 行政人事人员奖金发放标准 行政人事人员 行政人事人员 奖金发放标准 招聘未能及时满足生产部门的人力需求，扣发奖金 元/次 生产人员对人事后勤工作每有 1 次投诉，扣发奖金 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 五、薪酬体系调整 1．该厂进行薪酬体系设计时，要为薪酬体系调整预留一定的空间，既保持薪酬体系的稳定性又要使 薪酬体系适应薪酬市场的变化，以保持薪酬体系的活力。 2．制定的薪酬体系要进行动态调整，其调整的因素主要考虑以下三个方面：相关法律、法规的变 化；劳动力市场行情；行业及竞争对手的变化。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 43 4．5．2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 方案名称 编制部门 基于销售目标达成的薪酬体系设计方案 执行部门 一、方案背景 某企业是一家销售企业，下有多个销售区域，其中 A 销售区域是目前最大的一个销售区域，随着 A 销 售区域的扩大，原来设计的简单提成制已不能适应该企业的发展。 二、方案适用范围 本方案仅适用于该销售企业 A 区域销售人员的薪酬体系设计。 三、薪酬设计目标 1．薪酬体系设计符合该企业当前的经营发展战略需要和 A 销售区域的发展计划。 2．薪酬体系设计确保制定的薪酬水平对外具有竞争性，对内具有公平性。 四、薪酬构成设计 对于该区域人员薪酬体系的构成具体如下： 薪酬总额=基本工资+绩效工资+福利补贴 （一）基本工资 基本工资主要是确保 A 区域销售人员生活的基本保障。综合考虑该企业的其他销售区域人员的基本工 资和同行业销售人员的基本工资，制定的标准如下表所示。 A 区域销售人员基本工资及权重 A 区域销售人员 区域经理 大区组长 大区专员 基本工资 ____元/月 ____元/月 ____元/月 基本工资权重 ____% ____% ____% （二）绩效工资 根据该企业所在行业销售状况、结合 A 销售区域的历史销售水平，在遵循薪酬体系设计原则的前提 下，对 A 销售区域进行绩效工资设计。A 销售区域绩效工资实行阶梯制。 44 1.区域经理绩效工资 区域经理绩效工资标准及绩效工资考核内容具体如下表所示。 区域经理绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资（提成） 绩效工资发放 销售额 万元以下 销售额 ____% ～ 万元 销售额 ____% 万元以上 ____% 1．对区域经理从渠道开发、客户维护、品牌建设、企业形象维护、销售人员 绩效工资（考核） 团队建设五个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资（考核）发放标准 2．区域经理具体绩效工资（考核）发放标准参见《公司绩效工资制度》 2.销售区域组长绩效工资 销售区域组长的绩效工资主要如下表所示。 销售区域组长绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资（提成） 绩效工资发放 销售额 万元以下 ____% 销售额 ～ 万元 ____% 销售额 万元以上 ____% 1．对区域组长从客户开发、客户关系维护、销售小组的管理三个方面进行考 绩效工资（考核） 核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域组长具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 3.销售区域专员绩效工资 销售区域专员的绩效工资主要如下表所示。 销售区域专员绩效工资标准表 销售额 绩效工资（提成） 万元以下 ____% ～ 万元 ____% 万元以上 ____% 1．对销售区域专员从客户管理、销售制度的遵守、出勤情况、工作态 绩效工资（考核） 度四个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域专员具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 45 （三）福利补贴 对于 A 区域销售人员的其他福利补贴主要包括各种法定保险、节假日福利、交通补助、电话补助等， 其具体发放标准如下表所示。 A 区域销售人员工资补助 A 区域销售人员 区域经理 区域组长 区域专员 电话补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 交通补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 五、薪酬日常管理 1．A 销售区域工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前至节假日前的一 个工作日支付。 2．公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况、A 销售区域的业绩等因素对销售人员的薪酬体系进 行适时调整。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 46 第5章 生产人员量化考核与薪酬体系设计 5．1 生产部量化分析与量化考核 5．1．1 生产部量化管理分析 生产部量化管理分析如图 5-1 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 合理进行生产调度，确保生产任务的完成 ◎ 生产计划 ◎ 产品产量 ◎ 不断优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率 ◎ 生产成本 ◎ 生产效率 ◎ 进行生产工艺的改进和监控 ◎ 工艺试验完成及改进情况 ◎ 产品质量 ◎ 建立生产质量管理体系，不断提高产品质量 ◎ 废品数量 ◎ 维护生产设备，确保设备正常运行 ◎ 确保生产安全 ◎ 生产设备管理情况 ◎ 生产安全管理情况 图 5-1 生产部量化管理分析 5．1．2 生产部量化指标设计 生产部量化指标设计如图 5-2 所示。 47 量化考核指标 量化目标 目标项目 生产任务 ____ 月底生产产量达到 ____ 单位 生产计划完成率 生产产量 生产工艺、质量 及时完成生产工艺设计和改进， 确保生产质量合格率达 ____% 工艺试验及时完成率 产品质量合格率 生产成本 控制在预算以内 生产成本降低率 生产成本预算达成率 每季度进行 1 次设备检查，确保设备完好率达到 ____% 以上，设备利用率达到 ____% 以上 生产设备完好率 生产设备 生产设备利用率 无生产安全事故发生 安全生产 生产安全事故发生次数 图 5-2 生产部量化指标设计 5．2 设备部量化分析与量化考核 5．2．1 设备部量化管理分析 设备部量化管理分析如图 5-5 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 负责设备的采购工作，使设备满足生产需要 ◎ 采购计划 ◎ 采购质量 ◎ 进行设备的日常维护管理，确保设备正常运行 ◎ 设备维护情况 ◎ 设备运行情况 ◎ 定期进行设备大修，排除故障 ◎ 设备维修管理 ◎ 动力设施 ◎ 确保设备动力系统安全正常运行，保证设备能源供应 ◎ 动力能源供应 ◎ 确保设备安全，杜绝设备安全事故 ◎ 设备安全管理 图 5-5 设备部量化管理分析 5．2．2 设备部量化指标设计 设备部量化指标设计如图 5-6 所示。 48 量化考核指标 量化目标 目标项目 设备采购 按时完成采购计划 采购成本降低率 采购计划完成率 设备维护与维修 设备正常运行天数达 ____ 天 设备保养频率为 ____ 次 / 月 设备维修计划完成率 设备完好率 设备故障停机率 设备故障修复率 设备维修费用率 设备动力管理 动力系统正常运行天数达 ____ 天 能源正常供应 能源供应计划按时完成率 设备安全管理 无设备安全事故 设备安全事故发生次数 图 5-6 设备部量化指标设计 5．3 质量部量化分析与量化考核 5．3．1 质量部量化管理分析 质量部量化管理分析如图 5-8 所示。 量化项目分析 职责说明 可量化的项目 ◎ 建设和完善产品质量管理体系 ◎ 产品质量管理体系认证通过情况 ◎ 开展产品质量控制，进行质量分析，提高产品质量 ◎ 产品质量状况 ◎ 按要求进行产品质量检验 ◎ 产品检验状况 ◎ 及时处理产品质量事故 ◎ 产品质量事故 ◎ 产品质量事故处理情况 ◎ 质量成本管理 ◎ 质量成本 图 5-8 质量部量化管理分析 5．3．2 质量部量化指标设计 质量部量化指标设计如图 5-9 所示。 49 量化考核指标 量化目标 目标项目 质量管理体系建设 ___ 月前，通过质量管理体系外审 质量体系认证 一次性通过率 确保产品的质量能够满足相关规定及客户的要求，出厂产品合格率达到 ____% 产品直通率 出厂产品合格率 质量控制 质量检验 质检工作及时完成率 成品检验准确率 在规定时间内完成检验，检验准确率达到漏检率、质量检验报告提交及时率 ____% 产品质量事故管理 杜绝事故，出现事故及时处理 质量事故处理及时率 质量成本 总成本控制在预算范围之内 质量成本 单位产品质量成本 图 5-9 质量部量化指标设计 5．4 工艺部量化分析与量化考核 5．4．1 工艺部量化管理分析 工艺部量化管理分析如图 5-13 所示。 量化项目分析 职责说明 可量化的项目 ◎ 产品工艺设计 ◎ 工艺设计任务完成情况 ◎ 进行工艺工装的验证和改进工作 ◎ 工艺试验完成情况 ◎ 原材料工艺消耗定额 ◎ 标准工时降低率 ◎ 负责工艺技术性问题的处理和指导工作 ◎ 工艺技术问题解决情况 ◎ 妥善管理工艺文件和工艺档案 ◎ 工艺文件和档案的完整性 50 图 5-13 工艺部量化管理分析 5．4．2 工艺部量化指标设计 工艺部量化指标设计如图 5-14 所示。 量化考核指标 量化目标 目标项目 工艺设计 工艺设计按时完成率 工艺设计差错发生次数 按时完成规定的工艺设计任务 工艺试验及时完成率 原材料工艺消耗定额 标准工时降低率 单位生产成本 通过工艺改进，使生产成本降低 工艺改进 ____% 工艺技术指导 及时解决工艺中技术问题 工艺技术问题及时解决率 工艺指导被投诉次数 工艺文档管理 工艺文件、档案完整 （工艺）文件归档率 图 5-14 工艺部量化指标设计 5．5 生产部各岗位目标量化与考核 5．5．1 生产部经理目标量化与考核 岗 位 基 本 信 息 岗 岗位名称：生产部经理 所属部门：生产部 直接上级：生产总监 目标执行人 考核期限 位 工 作 目 标 目标 1 ：完成生产任务提高生产质量 目标 2 ：改进生产工艺降低成本 目标 3 ：维护好生产设备杜绝生产事故 目标 4 ：做好本部门日常管理工作 岗位 生产部经理 直接上级 生产总监 ____年____月____日～____年____月____日 51 目标项目 权 量化考核指标 绩效目标值 考核频率 生产产量 20% 生产产量达____% 月度/季度/年度 产品质量合格率 15% 达到____% 月度/季度/年度 交期达成率 10% 达到____% 季度/年度 工艺设计任务完成率 10% 达到____% 年度 生产设备利用率 5% 达到____% 季度/年度 生产设备完好率 5% 达到____% 季度/年度 生产安全目标 安全事故发生次数 15% 0次 季度/年度 成本管理目标 生产成本降低率 10% 降低____% 季度/年度 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 生产任务目标 生产工艺目标 设备管理目标 部门管 理目标 考核得分 重 量 化 考 核 得 分 考核实 施说明 52 生产部经理目标责任考核方案 一、考核目的 通过对生产部经理的绩效给予科学合理、公平、公正的评价，并赋予合理的报酬和激励，全面提升 公司绩效水平，确保公司经营计划的全面实现和可持续性发展。 二、考核职责权限划分 1．公司人力资源部负责拟定生产部经理绩效考核办法。 2．总经理负责年度目标的分解，并负责与生产总监商定绩效考核相关内容。 3．公司总经理负责生产部经理绩效考核结果的审核。 三、绩效考核实施 1．实行百分制考核，全面完成考核指标基础分为 100 分。 2．建立绩效计划实施目标，考核按事项进行。 3．绩效目标制定后由总经理与生产部经理签署绩效合约。 4．考核周期采取半年度进行 1 次绩效考核，年终进行 1 次总体考核。 四、考核内容 对于生产部经理的考核
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年终绩效考核实施技巧及薪酬分配策略技巧(1)
年终绩效考核实施技巧及薪酬分配方法 第 2 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 大家早上好！ 祝各位心情愉快！ 年会成功！ 第 3 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 4 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 是什么影响员工的绩效？ 用人 环境 策略 培训 声誉 上司 流程 制度 激励 因子 文化 績效 第 5 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 我们关注的焦点 -- 绩效考核为什么在中国实施起来那么难？ 年终绩效考核不可能脱离全年绩效考核体系。 指标分解 战略地图 第 6 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 绩效计划— 任务确认、权重确认 指标 & 标准确认 考核方法确认 时间：新绩效期间开始 绩效辅导— 绩效考核— 绩效管理 循环 绩效评估、绩效面谈 绩效审定、绩效改进 时间：绩效期间结束 观察、记录 总结、辅导 时间：整个绩效期间 结果应用— 薪酬、奖金、职务调整 培训、教育、员工发展 …… 第 7 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧一： 设定目标的 SMART 方法 Specific 特定的 Measurabl e 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 第 8 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧二：绩效辅导 期望 激励 辅导 ① ② 标准 ③ ④ 做事的方法、规矩 发现不足、帮助领悟 交流沟通、解决问题 提升技能、发现潜力 问题 辅导就是使员工发挥最大的天赋 我们从来不能教会别人什么，只能帮助别人去发现自己 第 9 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 10 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 案例讨论 ---” 摘葡 萄” 有个农场主的葡萄熟透了，如果当天不把葡萄全部摘完的话，葡萄 就会烂掉，于是他到市场上找了一群人，对他们说，“如果你们今天能 帮我把葡萄全部摘完的话，我就给你们每人一个金币。”这群人听后都 非常高兴，就跟农场主来到了葡萄园。到下午 2 点的时候，农场主发现 这些人虽然非常卖力的摘葡萄，但他们还是不可能在一天内把葡萄全部 摘完。于是他又到市场上找了另一群人，对他们说，“如果你们能在今 天帮我把葡萄全部摘完的话，我就每人给一个金币。”这群人听后也非 常高兴地跟这个农场主来到葡萄园里。日落西山之时，葡萄终于全部摘 完了。他把第二次招来的人叫了过来，每人给了一个金币，这群人非常 高兴，没说什么。可当他把第一群人叫过来，给了每人一个金币的时候， 这些人就不高兴了。他们说：“为什么我们干的活比后来的这些人多， 给的钱怎么都是一个金币呢？” 第 11 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 那么，如果你是第一拨人，你觉得公平吗？ 员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他对自己的投入与 产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。 投入：努力、经验、受教育水平和能力。 产出：工资水平、认可、其他。 可见：相对公平在激励中的作用 第 12 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 个人如何判断公平性？ O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP — 对自己报酬的感觉 IP — 对自己所作投入的感觉 Oa — 对别人所获报酬的感觉 Ia — 对别人所作投入的感觉 OH — 对自己过去报酬的感觉 IH — 对自己过去投入的感觉 第 13 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格在 1959 年提出“双因素理论”。他认为，正 确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满 意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。 传统观点 满意 赫兹伯格的观点 不满意 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 没有不满意 第 14 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 保健因素 激励因素 防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情 工 资 主 管 地 位 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 尊重 赏识 成长 空间 成就 第 15 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 常用的年终奖金分配模式的利弊分析 1 “ 大锅饭”式 特点：基本上人人平均，认为年终奖是公共福利 利：体现人本思想 弊：容易产生内部不公平 2 “ 绩效导向”式 特点：将年终奖与绩效考核结果挂钩，强调绩效意识，认为其 是创造效益多少的体现 利：有较强的激励作用 弊：有可能会过分拉大收入差距，减少保健因素应发挥的作用 3“ 岗位价值”式 特点：将岗位价值作为年终奖发放依据，根据岗位所处职系和 职级分配 利：将年终奖分配的均衡性和差异性都进行了体现 弊：不能完全产生既公平又激励的效果，容易产生层级观念 第 16 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧一 注重公平性 1 、做好内部蓄水池和外部市场水准平衡 2 、科学评价员工绩效 3 、公平设计年终奖 第 17 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧二 杜绝一刀切 1 、分清懒与勤 2 、注重贡献原则 发放灵活化 1 、间歇发放年终奖 2 、将年终奖化整为零 3 、给予精神奖 第 18 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧三 分清明与暗 1 、实行年底双薪制度 2 、把功夫下到平时 第 19 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 就到这里吧，谢谢 !
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企业营销人员薪酬与绩效考核方案范本
****有限公司 营销人员薪酬与绩效考核方案 （202X 年试行） 为实现****长远发展的战略规划，并以有效资源循序渐进展开市场投入， 达成公司各阶段经营目标，打造****务实、创新、高效、规范的销售运营管理 绩效考核体系，结合国内销售业务阶段性工作开展的要点，特制定本绩效考核 方案如下： 1、 本案适用的范围： 202X 年参与薪资绩效考核的市场一线业务人员包括：大区经理、业务主管、 业务主任、促销主任。 2 、***各级市场一线营销人员的薪酬标准： 2.1 营销管理人员薪酬标准； 岗位级别 销售额业绩标准 基本月度薪资 岗位津贴 月通讯补贴 薪资级别 一级大区经理 ≥1300 万/年 4800 元 4500 元 400 16 级 二级大区经理 ≥1000 万/年 4300 元 3700 元 350 15 级 三级大区经理 ≥750 万/年 3500 元 3300 元 300 14 级 一级业务主管 ≥450 万/年 2900 元 2700 元 270 13 级 二级业务主管 ≥350 万/年 2500 元 2200 元 230 12 级 三级业务主管 ≥250 万/年 2200 元 1700 元 200 11 级 2.2 基本业务人员薪酬标准； 岗位级别 销售额业绩标准 基本月度薪资 岗位津贴 通讯补贴 （月度） 薪资级别 一级业务主任 ≥200 万/年 2100 元 1300 元 150 10 级 二级业务主任 ≥150 万/年 1800 元 1100 元 120 9级 说明： 1、全国各大区按照 202X 年下达的销售任务计划执行。 2、对于各级工作岗位业务人员销售任务考核的说明： 大区经理任务指标包括大区内所有渠道公司自有品牌产品销售任务总和， 代理产品不计算在内； 业务主管任务指标包括片区内所有渠道公司自有品牌产品销售任务总和， 代理产品不计算在内； 业务主任任务指标包括辖区内所有渠道公司自有品牌产品销售任务总和， 代理产品不计算在内； 促销主任任务指标为所负责零售门店的当月销售任务； 3、202X 年关于基本薪资、岗位津贴的考核为定期考核，销售管理岗位人员 在 6 个月业绩考核中所辖区域销售未能达成原计划 60%或一个季度累计 销售任务未能达成 50%者，满足任意一项者即下调薪资 一级或调岗。基层业务人员在每季度业绩考核中，季度累计销售额未能 达成原计划 50%者，下调一级薪资，能力不济者将被劝退。（销售额均 以未税计算） 4、对于新入职的大区经理、业务主管和业务主任，给予 3 个月的辅导期， 在辅导期内按照当月实际销售回款情况计发提成，费用部分考核将从到 岗开始计算。试用期内业绩无法实现既定的工作目标或与公司其他同等 级别干部销售业绩平均值相差 35%以上，试用期结束后将被降级使用， 无法胜任岗位工作者将被劝退。 2.3 专职促销人员岗位薪资绩效考核方案 销售额业绩 基本月度 标准 薪资 一级促销主任 ≥1.4 万/月 2700 元 二级促销主任 ≥1.2 万/月 2300 元 三级促销助理 ≥1.0 万/月 1900 元 四级促销助理 ≥0.8 万/月 1600 元 岗位级别 月度业务提成 超额奖励 年度累计业绩奖励 按照供货价计，门店 门店销售额超出基本 个人年度业绩达 18 万 销售额的 6%提成 任务部分的 8%提成 以上得 2%年度奖励 按照供货价计，门店 门店销售额超出基本 个人年度业绩达 15 万 销售额的 5%提成 任务部分的 7%提成 以上得 1.5%年度奖励 按照供货价计，门店 门店销售额超出基本 个人年度业绩达 12 万 销售额的 4%提成 任务部分的 6%提成 以上得 1%年度奖励 按照供货价计，门店 门店销售额超出基本 个人年度业绩达 12 万 销售额的 3%提成 任务部分的 5%提成 以上得 1%年度奖励 说明： 1、促销主任根据自身的业务能力并经主管部门考评与公司签订岗位级别和 业绩指标，试用期 30 天，试用期未能达成业绩者将下调岗位级别和销 售门店，业务能力不具备者将被劝退。 2、业绩表现良好（连续三个月超额完成门店销售任务）的促销主任，经公 司主管部门考评上调岗位级别，并调至重点门店工作。 3、年度累计业绩截止时间为 12 月 31 日（入职时间不足者根据具体月份按 比例折算）。 3、3***市场一线销售人员的考勤管理办法： 3.1 市场一线销售人员考勤，在每月 4 日前由大区办事处提报至营管部审核， 汇总后统一上报行政人事部，出勤日以每月行政人事部规定上班天数 （累计工作时间不超过国家规定的工作时间）计全勤。 3.2 员工请假（事假、病假）应提前一天以上填写请假单交上级批准（销售 业务类岗位一天以下由直属主管批准，一天以上按直属主管——片区销 售经理——大区销售经理的审批流程报批，批准后报营管部备案；片区 销售经理及以上级人员请假须向营管部提出申请并由总经理批准，所有 业务人员请假（事假、病假）超过三天者须办理工作的临时移交手续并 须向营管部提出申请并由总经理批准。休假（年休或特休）须提前一个 月申请，片区销售经理以下级人员按直属主管审核——片区销售经理 ——大区销售经理审批流程审批后按批复意见执行，批复同意后，直属 主管须指定工作代理人，申请人员须在完成工作的临时交接手续后方可 休假；销售管理类岗位的人员提报总经理审批后按批复意见执行，批复 同意后，申请人指定工作代理人报营管部备案，申请人须在完成工作的 临时交接手续后方可休假。 3.3 擅自离岗、未事先请假或假期已满但未准时上班者，应凭有关证明补办 请假手续，否则按旷工处理。累计旷工 3 天以上者，公司将按擅自离职 作除名处理。全天手机关机（或无法接通联络）无合理解释者按旷工论 处。 4 、202X 年***市场一线营销人员年度绩效考核方案： 4.1 考核的对象： 工作在市场一线的市场销售类型岗位人员，包括：大区经理、业务主管 、 业务主任。 4.2 参与考核的个人收入部分： 岗位类型 职位 考核内容 销售管理类 大区经理 销售业务提成、年度指标考 核 销售管理类 业务主管 销售业务提成、年度指标考 核 销售业务类 业务主任 销售业务提成 4.3 销售月度考核业务提成计提系数的规定： 管理岗位人员销售业务提成系数： 对于所辖区域销售额（未税）完成情况的考核： 职位/系数 大区销售经理 业务主管 合计 月度系数(Ｕ１) 1.0% 1.3% 2.30% 对于所辖区域销售费用使用效率情况的考核： 职位/系数 大区销售经理 业务主管 合计 月度系数(Ｕ 2) 0.8% 1.0% 1.80% 说明：以上人员的月度提成基数为所辖区域的月度销售回款额（未税）。 基层业务人员销售业务提成系数 职位/系数 业务主任 合计 月度系数(W １) 2.5% 2.5% 说明：销售业务提成一律按照公司财务统计的销售回款净额（未税）计算，公 司财务确认入账后的经销商垫付，费用冲抵货款部分可以视为货款回收。 大区经理对整个大区业绩负责，并参与重点客户的管理，按照整个大区回 款（未税）总额计发提成；业务主管和业务主任所管理的渠道和客户业 绩不得叠加，促进各自所管辖的渠道客户业绩，考核按照各自所管辖的 渠道客户回款（未税）统计提成。考核的具体方案 见（附件一：202X 年****市场一线销售人员月度销售业务提成考核方案细则）。 5 、关于月度薪资加减项的规定： 大区以上级别干部有权对所辖下属人员的综合业务表现、工作态度以及贡 献和违规行为进行特别奖罚， 大区经理加减权限为 0~300 元（由总经理考评后确定）；总经理加减权 限为 500~1000 元。 6 、202X 年对各大区实施年度盈利情况考核的规定： 202X 年国内市场销售的经营导向为销售规模和费用控制相结合的导向，为 此实施对各个大区年度经营 管控能力和盈利情况的考核，具体办法详见（附件二）。 7、绩效工资与销售业务提成发放时间的规定： 月度销售业务提成发放的时间为月度工资发放日。年度绩效工资发放的时间 为次年春节前的工资发放 日（财务审核的原因）。 8、年度辖区内销售逾期账款和呆坏账的考核办法： 非客观因素（自然灾害）导致的辖区内销售逾期账款和呆坏账的考核处置 办法参照公司财务管理制中所规定的办法处理。 9、 对于违反公司销售管理制度、业务流程及数据造假的相关考核： 9.1 区域所有销售人员应严格遵守公司的各项规章制度，按公司的相应工作 流程展开工作，如有违反或有工作失误将视情节给予 50－200 元现金处 罚及通报批评，罚金从当月个人收入中直接扣除，因违反制度及未按工 作流程执行而造成的后果由责任人自行承担； 9.2 公司将严厉处罚销售报表数据和销售费用造假的行为，如经营管部发现 事实确凿，销售报表数据造假者除按相应绩效考核指标扣减绩效分外， 另将视情节严重对造假人每次处以 200 元—500 元不等的罚金，造假人 的直属主管大区销售经理将同时处以 100 元-300 元不等的罚金，罚金 将从相关人工资中直接扣除。销售费用造假者，须按造假总额的三倍对 造假人处以罚金，造假人的直属主管及大区销售经理同时处以 100 元300 元的罚金，罚金将从相关人员的工资中直接扣除，并对其降职使用 ， 造假金额超过 5000 元者将立即提报公司行政人事部门除名处理。 9.3 公司将严惩业务人员私自在经销商处截留货款的行为，视情节轻重者给 予所经手现金总额 25%的处罚，将直接从个人当月薪酬中扣除，情节严 重者将提报公司行政人事部门除名处理并追究法律责任。 10、业务报表提交的考核： 各大区须严格按公司要求准时提交各类报告、报送报表及反馈信息，不能 准时提交或敷衍提交且无合理解释的，均将对责任人处以 50 元/次的罚款， 罚款在当月工资中直接扣除，不按时提交报表超过两次（含两次）者，第 三次始处以 100 元/次的罚款，屡教不改者将给予记过及通报批评。 11、对通讯联络保障的考核： 在工作时间内所有市场一线人员均需保证联络畅通，如发现有手机关机、 无人接听、无法联络等情况，公司将逐一记录在案，相关人员如无法提供 合理解释，均将对当事人处以 50 元/次的罚款，并在当月工资中直接扣除， 累计三次者扣除当月通讯补贴。 12、本修订方案由贝睿斯生物科技有限公司负责解释。 13、本修订方案自 202X 年 3 月 1 日起施行。 附件一：202X 年***市场一线销售人员月度销售业务提成考核方案细则 一、对销售管理岗位人员的考核： 对销售管理岗位人员（大区经理、业务主管）的考核主要体现在销售业绩 完成的质量情况 和销售费用开销的控制情况。 1 、关于月度区域销售业务回款额完成情况考核指标 ·月度辖区实际销售回款额表示为：Ｍ（Ｍ=当月销售回款额（未税）—当 月退货退款额（未税））； ·月度销售业务提成计提系数表示为： Ｕ 1（当本月销售回款实际完成额/ 本月计划销售回款额≤30%时， 本系数直接归零） ·月度销售业务考核加减项表示为：V1=下表中所有减项之和； ·月度实际销售回款额完成情况考核所得表示为：Ｙ 1； ·月度销售业务回款额达成考核计算公式：Ｙ 1＝Ｍ×Ｕ 1-Ｖ 1 大区经理岗位减项规定： 减项 考评指标 （元 ） 计算公式 考评起止 成活率 B 要求≥60%， 销售网络开发成活 Ｂ＝存活经销商总数÷经销商 100 （Ｂ） 高于 60%不减，低于 开发总数 时全额减除 分销率 C 要求≥60%， 高于 60%不减，位于 Ｃ＝经销商实际出货金额÷经 分销完成率（Ｃ） 200 60%~40%之间减除 销商库存金额 100 元，≤40%时全额 减除 逾期账款考核 Ｄ＝辖区内逾期账款总额 坏账按规定处置 （Ｄ） ×0.10% 规定的其他考核减 E=包括 9、10、11 项考核所 （E） 有减项 注明：1、分销完成率由营管部随即抽检辖区内 20 名客户，提供的客户当月的 进、销、存证明材料须有客户盖章签字确认，与公司发货情况核对，如有造假 按照第 9 条规定处置。新品上市前三个月不考核该项指标，产品促销订货会批 量进货的分效率考核以一季度为期考核。 业务主管岗位减项规定： 减项 考评指标 （元 计算公式 考评起止 ） 成活率 B 要求≥60%，高 销售网络开发成活 Ｂ＝存活经销商总数÷经销 50 （Ｂ） 于 60%不减，低于时全 商开发总数 额减除 分销率 C 要求≥60%，高 分销完成率（Ｃ） Ｃ＝经销商实际出货金额÷ 于 60%不减，位于 经销商库存金额 60%~40%之间减除 70 100 元，≤40%时全额减除 逾期账款考核 Ｄ＝辖区内逾期账款总额 坏账按规定处置 （Ｄ） ×0.15% 规定的其他考核减 E=包括 9、10、11 项考核 项（E） 所有减项 注明：1、分销完成率由营管部随即抽检辖区内 8 名客户，提供客户当月的进、 销、存证明材料须有客户盖章签字确认，与公司发货情况核对，如有造假按照 第 9 条规定处置。新品上市前三个月不考核该项指标，产品促销订货会批量进 货的分效率考核以一季度为期考核。 3、月度辖区内销售费用使用情况考核 ·月度辖区实际销售额（未税）表示为：Ｍ（Ｍ=当月销售额（未税）—当 月退货退款额（未税））； ·月度销售业务提成计提系数表示为： Ｕ 2 ·月度销售费用开销控制率：V2=月度计划开销费用/月度实际开销费用 （当 V2 在＞30% 时按照对应比例计算；当 V2≤30%时归零）。 ·月度实际销售费用使用情况考核所得表示为：Ｙ 2； ·月度销售业务额达成考核计算公式：Ｙ 2＝Ｍ×Ｕ 2×Ｖ 2 销售管理岗位人员（大区经理、业务主管）月度销售业务提成所得 =Ｙ 1+ Ｙ2 4、各大区月度销售费用考核包括两个部分，其一是大区的市场销售费用；其 二是大区的经营费用。 大区的市场销售费用包括：新品进场费（新品费、条码费）、市场推广费 （陈列、DM、折让、促销买 赠、试用品、样品费、赠品费、促销路演活动费、促销人员费用、区域内新 品订货会、发布会费用、 推广物料费用、门店广告牌灯箱、广告宣传册、海报、特殊陈列装修费、当 地市场媒介广告投入费用、 客户月度、年度销售返利、对经销客户人员补贴费用） 大区的市场经营费用包括：大区内所有在岗销售业务人员工资、岗位津贴、 各项补贴、业务提成奖金、 社保公积金、工会经费、培训教育基金、福利费；差旅费；区域办公费（水 电费、文件费、采暖费等）、 邮递费、办事处租赁费、折旧费；业务交际费；坏账损失费。 202X 年度全国市场销售管理岗位人员（大区经理、业务主管）的销售费用 指标考核将统一按照大区月度结算的总费率情况实施考核。 二、 对基层业务人员的考核： 对基层业务人员的考核主要体现两个方面，其一是月度销售任务的达成情 况；其二是销售出货回款完成情况，对逾期账款实施处罚。 ·月度辖区实际销售额表示为：Ｍ（Ｍ=当月销售额（未税）—当月退货退 款额（未税））； ·月度销售业务提成计提系数表示为： W1（当本月销售实际完成回款额/ 本月计划销售回款额≤25%时，本系数直接归零，预付款未实际出货部 分不计算提成） ·对辖区内逾期账款的考核表示为： Z= 辖区内逾期账款总额×0.20% +坏 账扣减项目+考核项目 9、 10、11 所规定的减项 ·月度实际销售费用使用情况考核所得表示为：S； ·月度销售业务提成考核计算公式：S＝Ｍ×W1×2.5%- Z 三、关于对绩效考核中部分关键指标的说明： 1、关于销售回款的说明：本案中提及的产品销售回款是指与销售发货相对应 的客户现金支付情况，对于 客户在销售活动过程中代公司垫支的费用、享受的折让以及赠品费用等， 在公司审核批准，并且费用 入账后可以视同现金回款。 2、关于逾期账款考核的说明：本案中涉及的逾期账款是指客户在授信期 （包含临时授信）以外的对可 靠公司应付货款。根据 202X 年销售政策规定，凡是授信期结束客户未 能与公司及时清算该笔授信账 款的；或者未能续约签订新的授信合同继续享有该笔授信额度的客户， 将一律视为逾期账款客户， 业务人员所管辖的区域内所有客户逾期账款累计总额将接受本案规定比 例的逾期账款考核。新接手 市场的业务人员（含新入职或者辖区岗位调动，就地升职、降职不包含 在内）给予 3 个月的市场过 渡期，从接手市场的第四个月开始接受辖区内客户逾期账款的考核。原 管辖区域被调整者，对继续 负责的辖区内逾期账款承担考核责任，对不再负责的区域将不再承担逾 期账款的考核责任。 附件二：202X 年***各大区年度业绩奖金考核的规定： 根据公司 202X 年对国内市场销售规模和费用控制的要求，贝睿斯将综合考 评各个大区的业绩水平，对销售业绩完成良好，费用控制水平较高的大区实 施嘉奖，具体规定如下： 1、截止到 202X 年 12 月 31 日，经公司财务核算确认，完成 202X 年全年自 有品牌回款任务 80%的大区 嘉奖销售回款总额的 0.3%，80%—100%嘉奖销售回款总额的 0.5%，100%以上部分嘉奖 3%。 2、截止到 202X 年 12 月 31 日，经公司财务核算确认，大区实现盈利情况下 （年度累计亏损大区一律不予计算），在大区 202X 年底累计盈利部分可 以计提利润总额的 5%实施奖励，由大区经理负责制订大区下属人员奖金 分配方案，报公司核准后，在下一年度春节前薪资发放日与当月薪资一并 发放。
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销售经理KSF薪酬绩效体系
销售经理KSF薪酬方案(有效期 个月 ) 薪酬结构 K1 K2 K3 K4 K5 K6 工作分类 客户满意度 客户投诉 当月销售达成量 收欠费 人员流失 薪资分配 (4200) 当月营销达成 量 840 840 840 840 630 210 薪资权重 20% 20% 20% 20% 15% 5% 工作要求 VIP客户回访 满意度不低于 % 每月应回未回不超 过 家 每月抽时间与员工 沟通交流 当月客户投诉不超 当月营销目标? 万 过 次 当月销售目标 万 当月实际销售达成 考评规则 当月营销每超 客户投诉每少一次 万，每超出5万奖 每转正一名新员工 每少一家奖A 分， 出？万奖A？分 奖A25分，每多一次 A50 分，每少5 奖A50，每主动离职 ，每少？万扣 每多一家扣A 分 扣A25 万扣A50 分，上 一名员工扣A50 A？分 不封顶 备注 本人签字： 少结款，答应了客 户误话也算其中 主管领导签字： 新客户前三个 月产值计营销 财务签字： 按管理易数据 每月统计 签定日期： 销售经理KSF薪酬方案(有效期3个月) 薪酬结构 工作分类 薪资分配 (4500) 薪资权重 K1 K2 当月业绩增长量 回款 1350 1125 30% 25% K3 K4 K5 K6 利润率 培训及考核 人事 900元 675 225 225 20% 15% 5% 5% 每月对下属及团队 每月抽时间与 %以内 至少培训 个小 员工沟通交流 时以上 工作要求 当月喷绘目标 万平 超期未完工不超过 单 考评规则 当月喷绘每超出 平奖A 分，每 少 平扣A 分 ，上不封顶 每转正一名新 每减少一个百分点 培训时间超过 个 超期未完工每少一 员工奖 奖A 分，每增加 小时，每超1小时奖 次奖A 分，多一 A ，每主 一个百分点扣A 励A 分，少1小 次扣A 分 动离职一名员 分 时少扣A 分 工扣A 备注 按管理易业务单一 览表汇总数 本人签字： 主管领导签字： 控制在 按公司财务实际计 算损耗率 财务签字： 每次必须填写培训 报告：参加人，培 训人签字 签定日期： 每月统计
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KSF-全面绩效薪酬模式
KSF-全面绩效薪酬模式 如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运 转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业 共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供 应的机制和文化。 全绩效 KSF 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的 比重是多少？ 我的看法是企业要考虑实现“全绩效”： 全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理 全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价 值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式 来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心； 2、将职责按价值导向进行分割和定位； 3、依此形成目标、计划； 4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF 是什么？KSF 又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定 岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与 KPI 基本一致。但 KSF 在操作 上，与 KPI 则有根本性的差别。 KSF 的重要理念： 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素； 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标； 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散 KSF，让成功可持续。 KSF 的主要价值是什么？ KSF 通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值： 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到 3、将笼统的职责转化为清晰的价值 4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做 由于 KSF 的主要价值更多地体现在与薪酬融合。 积分制管理 积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考 核人的综合表现，然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达 到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。 积分制管理的定义：简单的说，就是用积分（（奖分和扣分）对人的能力和综合表现 进行全方位量化考核，并用软件记录和永久性使用。 下面通过关键词的解释，可以更加深刻的了解积分制管理。 1、人的能力。人的能力是指一个人的学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人的 特长等等，如中专学历、大专学历、大学学历、研究生学历、经理、主任、班组长、会计 员、会计师、二级电焊工、印刷机长，还包括个人的特长，如讲普通话上班、能唱歌、跳 舞、做主持、会钢琴、会外语等等，这些都是员工自身拥有的，是反映一个人能力大小的 重要要素，员工只要具备这些要素，每个月都会得到一定数量的固定加分，也就是说，员 工所具备的才能，一进入公司就可以通过积分被认可。 2、综合表现。人的能力和综合表现既有联系，又有差别，因为有能力的人不一定都能 表现，所以，对一个人能力加分只是一部分，关键的还要考核他的表现。例如，一个人在 一个阶段时间内，出了多少天勤，加了多少小时的班，创造了多少工作业绩，生产了多少 产品，做了多少好人好事，提了多少条建议，参加了哪些有益的活动，搞了哪些创新等等 一般来说，综合表现的积分要远远大于一个人的能力积分。 3、全方位量化。是指用积分对一个人实行 360°量化考核。如一个员工的思想状况、工 作表现、业绩大小、责任心、事业心等等，因为只有做到了全方位考核量化，其积分才能 代表一个人的综合表现，才能被公司的全体员工及干部认可，才能与各种福利待遇挂钩。 4、软件记录。积分管理虽然原理简单，由于要形成一个管理体系，因而又成为非常复 杂的管理工作。但由于开发了“积分制管理软件”，又使复杂的工作变得十分简单，一部 分固定积分由软件根据时间自动生成，同时，日常的大量扣分、奖分录入电脑后，软件自 动分类、自动分部门、自动分阶段、自动汇总、自动排位。一般来说，不需要设专职人员 只需要配有兼职人员，一百人的公司，每天不超过一个小时的工作量，就可以完成全部的 积分管理工作。 5、永久性使用。积分录入个人账户后，员工只要不离开公司，积分终身有效，使用后 不减分不清零，多次重复使用不作废。积分高的可以与涨工资挂钩，可以与买养老保险挂 钩，可以参加出国旅游、国内旅游，年终可以拿到高额奖金，可以外派公费培训，可以将 积分转为干股，可以代买理财保险，可以享受到各种各样的福利待遇。 在积分制管理体系中，全方位量化考核和永久性使用是积分制管理的精髓。实行这一 方法的目的就是要激励员工，让优秀的员工不吃亏。这一方法原理简单，效果非常之好。 湖北群艺就是靠这一套方法，全方位调动了员工的积极性，只用了短短的五年时间，公司 资产扩大了 20 倍，年收入增加了 50 倍，创造了中小企业发展的奇迹。 如何实施 K 目标计划 第一步：建立 KPI 或 KSF。 第二步：将原来的计划模式进行修改，将计划与 KPI 或 KSF 进行关联。 第三步：关注没有计划的 KPI 或 KSF，这是改善的方向。 第四步：将月计划推导至周，每周进行检视、总结。 第五步：丰富行动计划，保证计划可以支持目标达成。 在很多大型企业、跨国企业，必须设立两个委员会，一是预算委员会，一是薪酬委员 会。前者是大资源分配系统，特别关注投资人的投入与回报；后者是利益再分配系统，主 要关注经营管理层、各级员工获得的短中长期利益。 做好预算，最基本可以实现两大价值：一是明确了各项目标，并使之做到系统的数据 化；二是强化了内部管控，每个员工对各种支出都有责任与利益关系。 在企业管理中，老板很多是数据盲： ① 不懂看或不看报表，所以不知道企业真正赚或亏了多少钱； ② 不做预算管理，所以该花的钱不舍得花，不该花的钱很随意花了； ③ 不关注数据，所以听不到数据背后的反馈、经常拍脑袋决策 目标成功之道——K 目标计划。高效的目标管理必须做到四大要素： （1）文化。做目标一定要团队齐心，团队协作必须要讲目标绩效、协作共赢文化。 （2）检视。员工只做公司检视的事情，必须检视到位，关注过程与细节。 （3）计划。没有行动计划，目标就是空谈和梦想，而且计划要细到周、日。 （4）激励。利益、荣誉与精神激励一个都不能少，而且要分层分段有力有度。 基于 PPV 的薪酬设计 一家企业人力总监回到《绩效核能 101》课堂上说：二线基层员工做了产值模式，积 极性完全不同，比如以前财务部的员工们都不想做录发票、盖章的事情，现在抢着干；员 工以前怕工作忙、盼清闲，现在主动找事做。因为现在各项有价值的工作都实现产值化， 定价计薪、多劳多得。 二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的 难题。比如财务人员、行政人员、HR 部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、 量化程度低、经常变动职责、临时事务多„„在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难 量化和检视。一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。二线操 作层员工可以做到吗？如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行 设计，相信可以解决这个难题。 什么是 PPV 薪酬模式 PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬 计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。PPV 的设计原理：企业与员工是一种 交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的 要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。 什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。 虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。 公共产值：可以开放给其他岗位的产值。 岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。 可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。 打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。
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阿米巴和KSF薪酬全绩效的区别
阿米巴和 KSF 薪酬全绩效的区别 最近总有粉丝问，阿米巴和李老师的 KSF 薪酬全绩效有 什么区别？对此，我整理了这篇文章，希望对大家有个清 晰的思路。阿米巴原理：企业内部划分为多个独立经营单元， 通过内部定价和内部交易，实现各经营单元独立核算，核 算各单元的边际利润，通过创造的边际利润给经营单元做 激励分配，最终实现每个经营单元成本最小化、利润最大化， 以确保企业的盈利。点击段卉老师头像、关注、可私信沟通 KSF 薪酬全绩效原理：通过管理岗位的价值分析，提取该 岗位的 6-8 个核心价值点（K 指标），然后通过历史数据、 市场预判或共识制定激励的平衡点（比平衡点好可以得到 奖励，比平衡点差就会少发），最终实现企业与员工利益 驱动，KSF 薪酬全绩效的核心理念“结果导向、数据说话， 效果付费”。阿米巴优势（适用于大型企业）1、阿米巴由日 本“经营之圣”稻盛和夫先生研究发明的模式，创造京瓷 、 KDDI 两家世界 500 强公司，同时在 78 岁高龄的时候接手 濒临破产的日航，创造了日航起死回生的奇迹，就这样造 就了阿米巴的风靡，因此在国内有比较高的知名度；2、稻 盛和夫在企业经营和管理方面造诣很高，很多理念和方法 值得学习和借鉴；3、阿米巴成功导入，可以让组织化繁为 简，让经营单元最小化，每个经营单元都由巴长全权负责， 解放老板，最终实现每个经营单元实现边际利润。点击段卉 老师头像、关注、可私信沟通 KSF 薪酬全绩效优势（适用于 中小微民营企业） 1、KSF 由中国绩效研究院院长李太林先生基于 24 年人力资 源管理的经验和实践而研发，创业宏成推广 KSF 模式 7 年 来积累了上百个行业数千家企业的成功落地了案例，实践 证明 KSF 薪酬全绩效模式是当前最适合中国中小微民营企 业的薪酬绩效模式；2、激励到岗到人，直接快效，立竿见 影，操作简单，员工认同接受度高；3、灵活度高，对数据 的依赖程度较低（有没有数据都能做，当然数据基础好的 话，落地效果会更有保障）4、工资自己算，让员工在算工 资的同时，检视和总结自己一个月的工作结果和效果，找 到自己工作的方向和目标，同时财务等工资核算部门工作 相对比较轻松。阿米巴劣势数据依赖度高，内部定价和核算 流程复杂，过程当中容易产生矛盾；思维很好，落地复杂， 中小微企业望之不及；对团队要求高，执行困难，加之边 际利润是唯一的衡量标准，员工认可的不高；国内对阿米 巴都是效仿，掌握其精髓比较困难，在落地执行过程中容 易出现阿米巴漏洞或陷进。KSF 薪酬全绩效劣势 1、宏成咨询 创办才 7 年，一直致力于国内中小微民营企业的薪酬绩效变 革，没有知名大公司的落地案例，加之 7 年来没有付费广告 的投入和推广，因此，KSF 薪酬全绩效的知名度还不是特 别高；2、李太林导师一直秉承专业专注、稳步发展的方针， 7 年来，没有引入任何课程代理机构，加之对团队要求极高， 因此，宏成咨询相比国内一些以规模著称的培训机构来说， 还处于发展期。总结： 阿米巴模式，适合大型企业，数据基础要很完善，管理模 式也比较成熟一些。如果企业基础还不太好，企业管理还不 是很成熟的话，不用这么早去做阿米巴，因为很多学员去 学了阿米巴，说落地比较难，且时间周期比较长，它要从 数据入手去理顺，要建立强大的数据体系，包括订价体系， 这个需要长时间的准备，当你定好价了，市场又发生了新 的变化，不够灵便。 我们的 KSF 薪酬全绩效与阿米巴也没有直接的冲突，我们 是做驱动力，做激励性的设计；阿米巴是建立核算体系， 因为核算是事后的核算，事前如何建立激励机制让大家有 更强的驱动力和目标感、源动力，这样核算出来的结果才会 好。点击段卉老师头像、关注、可私信沟通 KSF 薪酬全高绩 效的 20 字金言 数据说话：客观、真实、好比对。结果导向：创造、价值、有结 果。效果付费：产值、利润、要效果。价值分解：岗位、价值、 精提炼。薪酬分块：加薪、交易、讲平衡。企业利益最大化的 基础是员工价值最大化！要充分挖掘员工价值，不是光靠 压力而是动力，靠机制靠分享。如果你的企业存在以下情况， 你必须来《盈利系统》 人才流失大，人心不稳，活力不够；采用固定或相对固定 薪酬，利益分配不合理，驱动机制传统僵化；现在激励模 式无法调动员工积极性，员工抱怨动力不足；利润下滑， 成本高企，对未来迷茫；公司对未来充满期望，想大幅提 升员工创造力、凝聚力，与企业共同发展创业。老板要考核、 员工要激励；老板要盈利、员工要加薪；老板要敬业奉献、 员工要价值实现。目标一致、利益趋同，改善绩效，实现共 赢。企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人月做 KSF，年做合伙人没有短期激励，中长期激励会失色。弹性 小，力度就不大，员工创造力就不高。员工做到什么就能得 到什么，这个思维还不够，员工做不到什么就会失去什么， 这样才能加力。年纪轻、层级低的员工更关注短效，你送他 股权也白搭。KSF 薪酬全绩效可以从月做到年，从个体利益 发展到共同利益，让员工从管理层转变成经营者。《盈利系 统》讲授三大模式：KSF 薪酬全绩效 股权合伙人 预算管控， 不是一种观念，而是一个系统的模式和方法！ 引领企业站在趋势之上，实现从薪酬到绩效、从结果到效果 的变革，并通过快速落地持续改善企业经营状况，达成利 润倍增的经营目标。
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基于KSF的激励性薪酬绩效设计-ppt
基于 KSF 的薪酬绩效设 计 薪酬绩效的新误区之一 一、 KPI 为什么难做？ 1 、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维 2 、 KPI 与薪酬挂钩，是一个错误的选择 3 、掉进 KPI 方法论，忽视它的系统性 4 、缺失利他共赢的价值观、绩效文化 员工为什么不愿意做绩效考核？ 从人性来看 --没有人喜欢被考核、被评价、被管控 员工需要的不是考核、管理，而是激励 从现实来看 --员工只做企业考核、检视的事情 考核公正、丰富激励、创新思变 绩效考核设计 指标名称 指标配分 指标定义 目标 或权重 计算或 指标描述 考核周期 数据管理 衡量办法 与考核办法 激励方案 检讨/改善/修订 业绩合同 或责任书 业绩跟踪 考核结果管理 绩效考核并不难：记住五个一 1. 一套表：含考核设计表、目标分解表； 2. 一份合同：绩效合同书； 3. 一个方案：如何激励 - 薪酬、晋升、荣誉、福利等 ； 4. 一堂会：业绩跟踪陈述会或总结检视会； 5. 一条心：都是为了改善业绩增进利润！ 考核只有一个障碍：如何做到公平共赢的分钱！ 薪酬绩效的新误区之二 二、打评分有多大的价值？ 1 、评分采用回顾式 积分采用累积式 2 、评分以评估人的意志为导向 积分以员工的创造为导向 3 、评分强调评估标准 积分强调工作标准 4 、评分是定期的综合评价 积分是行为发生时的即时体现 薪酬绩效的新误区之三 三、薪酬管理的价值在哪里？ 1 、薪酬管理的四大特性：规范性、公平性、激励性、增长性 。 2 、薪酬弹性越大，员工创造力越强。 3 、薪酬激励机制要不断创新。 4 、从公司计薪走向员工计薪。 5 、从薪酬的刚性走向弹性、增长性。 好企业必须做到两点 --- 向组织要人效 向员工要潜能 什么是管理价值？ 管理者必须关注每天的贡献 贡献就是让资源增值 一切不能产生增值的管理行为都是浪费 德鲁克 管理就是通过人力资本的增值来实现其他资源增值 管理的本质是就通过尊重人性来释放人性，进而实现人性价值！ 所有不对接人性的管理行为都是错误、无效的！ 绩效管理将如何发展？ 1 、原理：公司希望考核，员工期待激励； 2 、现状：公司只强调考核会将员工考走，员工得不 到更多激励则不愿意创造或跳槽走人； 3 、发展： KPI 盛行 10 多年遇到瓶颈，因为只强化 了考核， KSF 现在兴起，因为更专注于激励； 4 、趋势：中小企业做好 KSF ，搞好利益驱动，再 做 KPI 综合考评。 KPI 强化公司的需要。 KSF 寻求在公司与员工之间建立利益平衡点，达到改善 共赢。 马云眼中的薪酬绩效 1 、核算的是 KPI 数据，但考量的一定是 KPI 以外的东西 2 、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励） 3 、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力 4 、三个人干五个人的活，拿四个人的工资 5 、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求 6 、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值 思考？！ 假如你去一家企业面试，期望月薪 5000 元 。面试官告诉你有两个选择： 一是相对固定工资 5000 元，加薪基本要一年以上 ； 二是底薪 2000 元，但月平均薪酬可达 8000 元， 前提是你要努力做出成果。 认真想想，你会选哪一个？为什么？ 传统薪酬模式 员工工资 = 基本工资 + 岗位工资 + 加班工资 + 技术工资 + 绩效工资 + 提成（分红）奖励。。。 传统模式 - 薪酬与绩效的关系 薪酬系统 考核系统 交叉部分的状况？ 激励性薪酬的 6 个特征 1. 同岗不同薪，多劳多得； 2. 不需要保密机制，公开公平透明； 3. 强调高弹性，与绩效及价值直接相关； 4. 在机制框架内，薪酬有持续自动增长力； 5. 员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致； 6. 员工为自己而做，认可利他共赢。 薪酬的激励性是利益分配之 本，也是所有驱动之源。 KSF （ Key Successful Factors ） -- 关键成功因子 -- 价值管理工具 对于业务型、管理层岗位 ： 80% 的价值常常由 20% 的 关键项目决定。 KPI 与 KSF 的区分一 KPI KSF 关键业绩指标 关键成功因子 更适用于绩效评价 衡量价值成果 重点业绩管理 关键价值管理 晋升评优特别奖励 薪酬激励 KPI 与 KSF 的区分二 KPI 强调公司的需要 KPI 是要求员工为公司而做 KPI 没有直接给员工足够动 力 KSF 强调员工的需求 KSF 是启发与调动员工为自己而做 KSF 强调的就是必须强化源动力 从动力系统来看， KSF 比 KPI 更有价值 KSF 是企业与员工共赢的桥梁，容易获得价 值利益的平衡与共识。 KSF 也是企业力量的爆发点，直指企业成长 管控与利润增长 。。。 技术价值 1 KSF 薪酬结构 服务价值 1 经营价值 2 经营价值 1 传统薪酬结构 管理价值 2 管理价值 1 基 本 工 资 岗 位 工 资 技 术 工 资 绩 效 工 资 补 助 津 贴 奖 金 。 。 。 其 他 工 资 KSF 、 PPV 薪酬全绩效模型 : 产值工资 + 价值工资 + 匀工资 每一天，员工做什么？ 如果有产值与价值方向，员工又会做什么？ 员工为什么不愿意做份外的事？ 自己的职责工作，员工为什么没有计划性？ 员工为什么只关注做事，不关注结果？ 小微企业如何做绩效？ KPI 未必适合小微企业 简单主观的评分制很多是流于形式 建议先做 KSF 将积分式取代评分制 人力资源如何积极影响老板？ 1 、提升自己的思维高度 2 、让老板信任你很专业 3 、让老板理解你是为他好 4 、你做的重要事情都很有效 如果一直关心基础技术问题，说明你只 是执行者，如果关心核心技术问题，你是 设计者，如果关心高度问题，影响老板与 高管，你已经是规划者。 对于 HR 而言，如何快速提升价值？ 1 、从建约束、管控机制到牵引、激励机制。 2 、从专业人才，向复合人才、战略人才发展。 3 、从事务、执行，提升到策略、规划。 4 、从台前走向幕后。 5 、从研究方法技术到界入心态信念。
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