人力资源薪酬操作工作流程图
有 岗 审 取 复 高 N简 录 推 工 入 Y档 Y N 无 位 核 批 消 试 管 历 用 荐 作 职 案 编 说 或 存 /通 分 制 明 延 档 知 自 析 外部信息 书 期 荐 返回 薪酬操作工作流程图 员工 人力资源部 岗位评价 国家统计局 薪酬调查 国家法律法规 内部 竞企 周边 绩效评估表 年度调薪方案 执行调薪方案 薪酬调整 考勤表 奖惩表 核算工资表 绩效考核 社保公积金数据 其他相关 制作工资表、成本表、 预算表、股权期权表、 付款单、入账模板、财 务版等相关数据 工资表 接收 薪酬操作工作流程图 人力资源部 行政人资总监 董事长 岗位说明书 岗位定级表 内部 竞企 周边 绩效评估表 通过 审核 批示 不通过 执行调薪方案 薪酬调整 制作工资表、成本表、 预算表、股权期权表、 付款单、入账模板、财 务版等相关数据 工资表 提交相关资 料财务部 批准 审核 批示 财务审 核
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薪酬数据统计分析报表excel模板
薪酬 2017年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 100007227 45 5000 6500 50 0 42 高位数 中 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 2017年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 现行 薪资条形分析表 5200 0% 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 20% 40% 平均数 助理 总经理秘书 60% 80% 法务专员 100% 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 0 6500 0 07227 4500 0 6500 5000 3300 0 4200 3500 高位数 3200 中位数 4767 5242 4633 低位数 平均数 总经理秘书 法务专员 助理
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小米公司薪酬设计
薪酬结构设计 — 小米公司 目录 一、对职位排序 二、对职位分组 三、确定职位等级数量 四、与市场薪酬调查数据结合 五、调整职位的区间中值 六、建立薪酬结构 一、根据职位评价点数对职位进行排序 表1 顺序 职位名称 点数 1 车间工人 247.92 2 初级出纳 261.10 3 销售代表 288.39 4 初级工程师 299.12 5 法律顾问 345.30 6 销售主管 367.29 7 人力资源总监 377.00 8 生产部经理 400.65 9 财务总监 426.00 10 研发总监 448.97 二、按照职位点数对职位进行初步分组 通过对职位评价点数的观察我们发现，虽然 不同的职位所得到的评价点数是不同的，但是有 些职位的评价点数与另一些职位相当接近。 因此，我们利用自然断点来划定职位的等 级。我们以 50 点为界线对表 1 的职位进行等级 划分，可以初步将其划分为五个等级。 表 2 根据点数分布所作的初步职位等级划 分 职位等级 职位名称 点数 1 车间工人 248 2 初级出纳 销售代表 初级工程师 261 288 299 法律顾问 text 345 销售主管 人力资源总监 367 377 3 text 4 5 text 生产部经理 401 财务总监 426 研发总监 449 注：为以后计算方便，对表 1 中评价点数四舍五入取整 三、确定职位等级的数量及其点数变动范围 上一步中，我们以 50 点为界线对职位进 行了粗略划分。这一步中，需要考虑对职位等级作 更为细致的划分，以便将一些未评价职位也包括在 内，同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。 这里，对每一职位等级的最大点数都以 恒定的绝对值极差 30 的方式来重新确定。 各职位等级最大点数之间的绝对值极差恒定为 30 职位等级 职位点数等级 最大值的绝 最大值的差 对极差 异比率 最小值 最大值 1 241 270 2 271 300 递增 30 11.1% 3 301 330 递增 30 10% 4 331 360 递增 30 9.1% 5 361 390 递增 30 8.3% 6 391 420 递增 30 7.7% 7 421 450 递增 30 7.1% 正式职位（薪酬）等级划分及其点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 7 421——450 6 391——420 5 361——390 4 331——360 3 301——330 2 271——300 1 241——270 四、与市场薪酬调查数据结合 此次发起薪酬调查的企业是北京小米公司，作为新兴 的手机高科技公司，小米有必要了解调查整个手机制造 行业的薪酬水平，并以此为根据，确定本公司的薪酬等 级结构及水平高低。 由于小米公司的业务都在北京开展，故本次调查地点 为北京，对象是各大手机制造企业，如三星、华为、中 兴。 本次选取 10 个不同类别的典型职位进行调查，包括 技术类、管理类、服务类、生产类、营销类。 手机制造行业薪酬水平调查问卷 1. 您的性别是： A ．男 B. 女 2. 您的年龄在： A ． 22-25 岁 B. 25-30 岁 C. 30-35 岁 D. 35-40 岁 3. 您的最高学历是： A ．本科 B. 硕士 C. 博士 D. 博士后 4. 您的职位是：＿＿＿＿＿＿ 5. 您工作多久了？ A ． 0-1 年 B. 1-3 年 C. 3-5 年 D. 5 年以上 6. 您的薪酬构成：（可多选） A ．基本工资 B. 可变薪酬 C. 绩效奖金 D. 福利 E. 股票期权 7. 您对薪酬水平的满意程度 A ．不满意 B. 一般满意 C. 较满意 D. 满意 8. 您去年的平均月薪？（元）＿＿＿＿ 9. 您今年的平均月薪？（元）＿＿＿＿ 10. 您认为周围的员工辞职原因是什么？ A ．和薪酬无关 由薪酬决定 B. 和薪酬的有一定关系 C. 和薪酬关系很大 D. 完全 问卷发放及回收 对于选取的 10 个典型职位，在北京市的各 大手机制造企业发放纸质问卷，每个职位发放 60 份 调查问卷，共计 600 份。发放两周后，派相关工作人 员亲自去各个企业回收问卷。 每个职位的调查问卷平均回收有效调查问卷 20 份，回收率约为 32% 市场薪酬调查数据 顺序 职位名称 点数 1 车间工人 初级出纳 248 261 市场薪资水平 （元） 2930 3500 销售代表 初级工程师 288 299 4180 5960 3 4 5 无 法律顾问 销售主管 人力资源总监 —— 345 367 377 —— 4903 5000 6000 6 生产部经理 401 6370 7 财务总监 研发总监 426 449 6790 7580 2 经 Excel 处理后，职位评价点数与市场薪酬水平组合成的散点图 月市 ）场 薪 酬 调 查 数 据 （ 元 与各点最为贴 近的一条直线 / 组织内部的职位评价点数 经过平滑处理后各职位等级所对应的薪酬区间中值 等级 薪酬区间中值 职位等级评价点数中值 1 3568.97 255.5 2 4149.17 285.5 3 4729.37 315.5 4 5309.57 345.5 5 5889.77 375.5 6 6469.97 405.5 7 7050.17 435.5 五、对有问题的职位区间中值进行调整 得到每一职位等级的薪酬中值之后，通常还要对薪酬 中值与外部市场调查得到薪酬数据之间的比率（比较比率） 进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪酬定位。 一般，比较比率减去 100% 之后的绝对值结果在 10% 以 内都是可以接受的，因为这表明该职位等级的薪酬内部一致 性和外部竞争性是比较协调的。 对于超出 10% 的职位，小米公司要适当调整。 平滑处理后各职位等级薪酬区间中值与市场水平的比较 等级 所在区间 点值跨度 职位 内部评价 点值 市场平均 薪酬水平 1 241—270 车间工人 初级出纳 248 261 2930 3500 2 271—300 销售代表 初级工程师 288 299 4180 5960 3 301—330 无 —— —— 薪酬区间 中值 比较比率 （%） 3569 122 102 4149 99 70 4729 —— 108 4 331—360 法律顾问 345 4903 5310 5 361—390 销售主管 人力资源总监 367 377 5000 6000 5890 118 98 6470 102 7050 6 7 391—420 生产部经理 401 6370 421—450 财务总监 研发总监 426 449 6790 7580 104 对问题职位进行调整 从上表中比较比率一列数值可以看出，车间工人对 应比较比率为 122 、初级工程师对应比较比率 70 、销售 主管对应比较比率 118 ，这三个职位对应的比较比率减 去 100% 后的绝对值得数为 22% 、 30% 、 18% ，均超 过 10% ，说明这三个职位的区间中值存在一定问题，故 应该对其进行分析及适当调整。 区间中值调整后： 根据分析，典型职位初级工程师的外部市场薪酬调查 水平很高，说明该职位的内部职位评价点值过低，故应 对其重新进行职位评价，而不对该等级薪酬区间中值进 行调整。 此外，为了保证企业薪酬水平的内部一致性及外部 竞争性，及相关数据计算，将第一职位等级的薪酬区间 中值调为 3220 、第五等级调为 5500. 调整后： 等级 所在区间 点值跨度 职位 内部评价 点值 市场平均 薪酬水平 1 241—270 车间工人 初级出纳 248 261 2930 3500 2 271—300 销售代表 288 4180 3 301—330 无 —— —— 4 331—360 法律顾问 345 4903 5 361—390 销售主管 人力资源总监 367 377 391—420 生产部经理 401 5000 6000 6370 421—450 财务总监 研发总监 426 449 6790 7580 6 7 薪酬区间 中值 3220 4149 4729 5310 5500 比较比率 （%） 109 102 99 —— 108 109 6470 102 7050 104 93 六、根据薪酬区间中值建立薪酬结构 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最 高值和最低值之差与最低值之间的比率。小米公司 以 50% 为薪酬变动比率，则薪酬区间中值两侧的 变动比率都各为 20% 。 LOGO 等级 所在区间点值 职位 跨度 1 241—270 内部评 价点值 车间工人 248 市场平 均薪酬 水平 2930 初级出纳 261 3500 薪酬区 间中值 3220 比较比 率 （%） 109 102 最小值 最大值 2576 3864 2 271—300 销售代表 288 4180 4149 99 3319.2 4978.8 3 301—330 无 —— —— 4729 —— 3783.2 5674.8 4 331—360 法律顾问 345 4903 5310 108 5 361—390 销售主管 367 5000 377 6000 5500 6 391—420 人力资源总 监 生产部经理 401 6370 6470 7 421—450 财务总监 426 6790 研发总监 449 7580 4248 6372 4400 6600 5176 7764 5640 8460 109 7050 102 104 93 小米公司薪酬等级结构图 LOGO
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比薪酬福利更应重视的：人文关怀方案
比薪酬更应重视的：人文关怀方案 有关人文关怀相关活动事例 公司之所以发展如此迅猛，除了有一套自己独特的管理方式外，更重要的 是公司具备“以人为本”的企业文化。创厂至今，公司除了不断根据国家规定完 善员工的薪资福利，还非常注重员工的业余生活。在这个无论生活还是工作竞争 都非常激烈的年代，员工不但需有物质上的满足，还需要有丰富的精神之粮。 近几年，国家政府也开始号召企业要对员工进行人文关怀，作为一家原本 就非常注重“以人为本“的企业，我们对于此号召义不容辞，公司近两年更加 投入成本丰富员工的业余生活，具体活动事例如下： 1、 春茗晚会（每年春节后举行，晚会重点在于员工自娱自乐过程，同 时表彰优秀员工，而且还设有丰厚的奖金进行现场抽奖） 2、 五一篮球赛（每年 5 月举行） 3、 中秋晚会（每年中秋节前后举行，晚会形式一般有歌手 PK 赛、劳动 技能 PK 赛、员工书法大赛等） 4、 金秋运动会（每年国庆节后举行，运动项目主要有篮球、乒乓球、羽 毛球、拔河、四人五足等等） 5、 员工生日会（每月举行一次） 6、 员工代表会议（每季度召开一次，会议精神主要是收集员工心声， 尽量为员工解决问题） 7、 澳宝期刊（每季度发行一次，主要发表员工文章，为管理层与员工 之间增加一个沟通的窗口） 8、 公司宣传栏（每周根据情况更新，主要张贴公司近期的一些政策变 动、通知及温馨提示，让员工及时掌握各类信息） 9、 员工周年贺卡（每月一次，对于每位员工逢服务满周年的，则发放 纪念卡一张表示祝贺） 10、 除以上活动外，公司逢三八妇女节及国家节假日，均给员工发放礼 物或其它福利品。
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员工薪酬福利管理表格
员工薪酬福利管理表格 一、员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 姓名 职务 进入 出生年月 说明 学历 评 定 服务 年资 职级 工龄 公司日期 1 2 3 4 初中 高中 大专 1年 2年 3年 1年 2年 3年 1年 2年 3年 — 丙 乙 5 硕士 权数 — 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 甲 优 标 准 相关 经营 其他 经营 成绩 原评 基本 定点数 点数 本年 核定 职务 点数 本薪 加给 原职级 总经理： 主管： 合计 全计 经办： 点数 二、员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 部门 年 月 日至 年 月 日 日期 上午 下午 加班 小计 日期 1 16 2 17 3 18 4 19 ５ 20 ６ 21 ７ 22 ８ 23 ９ 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 小计 应加额 津贴 餐费 奖金 所得税 加班费 劳保费 点心费 借款 小计 合计 实支 上午 下午 加班 小计 三、月份福利工作计划表 月份福利工作计划表 福利举办项目 举办时间 说明 负责人 办事人 预算费用 备注 四、员工福利金申请表 员工福利金申请表 申请人姓名 岗 进入企业时间 进入岗位时间 申请事项 短期残障 长期残障 人寿保险 死亡福利 休假期支付 探亲期支付 探亲费用 退休费用 员工储蓄计划费用 员工福利总计 部门意见 人力资源部意见 财务部意见 领导意见 申请金额 位 申请说明 五、员工工伤补助申请单 员工工伤补助申请单 伤害名称 本次申请金额 人 力 资 源 部 审 核 已补助累计数（元） 本次批准金额（元） 受伤日期 依据文号 财务主管：_________ 部门主管：____________ 申请人：___________
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大型公司宽带薪酬等级表
宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始 核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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宽带薪酬等级表
xx有限公司薪资标准 综合管理部 薪级 档差 职位工 资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 炊事员、保洁 1级 100 1400 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 保安 2级 100 1500 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 小车司机 3级 200 2000 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 出纳 4级 200 2400 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 会计 5级 200 2800 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 6级 6级 300 3000 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 7级 人资主管、行 7级 政主管 400 3000 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 8级 400 3500 3500 3900 4300 4700 5100 5500 5900 6300 6700 9级 400 4000 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 10级 500 4500 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 11级 600 5000 5000 5600 6200 6800 7400 8000 8600 9200 9800 12级 12级 1500 10000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 13级 高层 13级 1500 13000 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 26500 14级 2500 15000 15000 17500 20000 22500 25000 27500 30000 32500 35000 37500 部门 生产部 质量检测部 产品开发部 销售部 财务部 1级 2级 3级 4级 基层 5级 技术储备 仓管、普工 质检 机修工 8级 主办会计 9级 中层 产品工程师 10级 11级 14级 部长 部长 总经理 注1：公司所有岗位统一分为14个薪级，每个薪级分为10个薪档； 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资应为该岗位1档工资； 注3：员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前3档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% 。 10
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宽带薪酬图
工资等级参数 操作岗位 工资等级 岗位系数 专业技术岗位 26 6.0 25 5.8 技能 24 5.6 大师 23 5.4 22 5.2 21 5.0 高级 20 4.8 技师 19 4.6 18 4.4 17 4.2 16 4.0 15 3.8 14 3.6 13 3.4 12 3.2 11 3.0 10 2.8 9 2.6 8 2.4 7 2.2 6 2.0 5 1.8 4 1.6 3 1.4 2 1.2 1 1.0 主任师 技师 专业 主管 高级 专业 助理 中级 见习员 初级 专业技术岗位 管理岗位 技术 专家 首席师 主任师 主任 科员 主任 科员 副科 一级 科员 二级 科员 三级 科员 正科 厂矿 长助 理 部门 高级 主管 首席 主任 科员
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【案例流程】宽带薪酬设计（内含流程图+案例）
宽带薪酬设计实践 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较 少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理 中已经得到越来越广泛的应用。对于面临改革的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企 业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，定会受益匪浅。 A 公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。 A 公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司，下属六家县区 支公司和一家直属营业厅，共计员工 1000 余人，其中有各级管理人员 40 余人、技术人员 220 余人、各级营业人员 700 人。该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和 级别工资制，主要存在以下问题： 第一，员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工要想提升薪酬就必须提高 自己的职务级别，但公司处于高级别的职务很少，不是所有表现出色的员工都能得到晋升， 而且有的人即使得到晋升，也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。 第二，薪酬结构设置不合理。在原有薪酬制度下，所有员工不分职类，均采用“基本 工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占全部薪酬的 10%-30%，占到薪 酬 60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。对于一般员工，特别是营业岗位的员 工和技术人员起不到很好的激励作用。另外，对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激 励，对于技术岗位员工也没有加班工资，这大大影响了员工的工作热情。 第三，薪酬的确定和调整没有科学依据，往往都是靠口头协议，比如对于新入员工的 薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅，都没有明确的规章制度。 第四，公司的薪酬制度没有系统性，只是靠以往传统的惯例来解决问题。[fy] 设计宽 带薪酬结构 为了解决以上问题，A 公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。 宽带薪酬设计的步骤 对于薪酬方案的设计，首先应该进行总体步骤和宏观的计划，A 公司的设计步骤如图 1： 在薪酬管理方案实施之初，为了保证评价结果的效度，A 公司抽取各部门、各层人员 组成了薪酬设计小组。小组成立后，由人力资源经理负责对小组成员实施全面的培训。细 化的设计流程如图 2 所示。 基于宽带的薪酬设计方案 ● 薪酬层级设计 根据 A 公司的实际状况，在对标准岗位价值分数进行分级处理时，采用宽带薪酬的理 念，只划分了 A、B、C 三层等级（见下页表 1），其中，总经理、副总经理、总工程师 （高级工程师）的是 A 级，部门经理和分公司经理、营业厅主任、工程师、助理工程师对 应的是 B 级，营业员和后勤辅助人员为 C 级。同时，在每个级别设计了相应的梯级。 ● 薪酬区间设计 新的薪酬设计方案中，员工的薪酬区间不再是过去的一小块范围，而是采用了宽带的 理念，在以下各职类的薪酬区间中，可以看到，薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度， 在同一区间里，最高级与最低级实现了 100%～200%的跨度，而且上下层级之间有一定交 叠。 其中，K1、K2、K3 的值分别代表管理人员、专业技术人员、营业人员的工资平均数， 由公司根据劳动力市场供需情况以及本企业的付薪情况按期(如一年)制定。 ● 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构，如表 2 所示。 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和宣传沟通 首先是组织结构的完善。A 公司现有组织机构的情况是职位繁多、层级较多。在宽带 薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下也可以加 薪。因此，原有组织机构需要进行扁平化调整，以利于宽带薪酬体系的实施。 其次是完善培训制度。通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传达给每 位员工，使每位员工都能树立这样的信念：只要努力学习并不断提高工作绩效，就一定会 有上升空间；进而保障企业良性、健康、长久的发展。 再次是宣传与沟通。如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪资设计 方案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进酬。在薪酬设计过程中 A 公司非常关注与各部门主要领导的沟通。因为在新的薪资方案中加大了对部门领导的考 评与激励。通过及时沟通和宣传，让他们认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益 另外，由于中层干部在企业中的重要位置，他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们 的支持有助于方案的顺利实施。 为了保证大家对薪酬方案的了解，A 公司在实施薪酬设计过程中，还广泛利用内部办 公网，进行薪酬制度问答，安排员工座谈会、满意度调查、内部刊物宣传、 BBS 论谈、薪 资动员等多种形式，努力营造良好的沟通氛围，用多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预 期目的。对沟通过程中大家提出的问题一一回复，对大家提出的中肯意见和建议及时采纳 对有的建议还适当给以奖励，等等。通过这些方式，增进了企业与员工的相互理解，打消 了员工的顾虑，得到了员工的信赖和支持。 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 薪资管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪资管理，能够保证薪资 方案的有效实施。 首先，要做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整 ,若需要调整比例，则要对总体薪 酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。 其次，要注意总量控制，及时修正。员工薪酬是企业必须负担的一项费用。但企业的 支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此，在衡量人工成本时，可以 根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。例如，用平均 每人每年的薪资总额可以反映出企业总体的薪资成本；用薪资占销售额的百分比，可以衡 量出薪资在销售额中所占的比例是否合理；用福利支出占薪资总额的百分比，可以知道福 利支出在全部薪资支出中的比例是否适当。 第三，要定期及时调整，以适应市场的变化。薪酬制度一经建立，在保持相对稳定的 前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况 和市场薪酬水平的变化而变化。当外部环境发生变化时，公司战略要进行调整，公司通过 薪资策略向员工发出企业期望的信息，对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样 当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，根据 A 公司的薪酬战略，要保证公司总体的薪 酬水平和市场的薪酬水平一致，尤其当企业所需的人才是市场上的紧缺人才时，薪酬水平 和结构的调整是必须的。 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异，这是对个人能力的 充分尊重。强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬设计方法并不 相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性。
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【名企设计】比亚迪动态宽带薪酬体系的设计与应用
比亚迪股份有限公司 动态宽带薪酬体系的设计与应用 内容提要： 在传统薪酬制度中，一般采用定人定岗、定岗定薪的薪酬体系。比亚迪股份有限公司员工想要提 高原来的工资级别，只有提升职位，但是这样带来的一个直接弊端是，在现有岗位上，员工做得再 好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一能留住员工的是以奖金的形式发放补贴。而随着比亚迪股份 有限公司内部组织的扁平化、业务流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略的运用，原有那种 带有大量等级层次的垂直型薪酬体系不能适应公司发展要求。 为此，本文尝试采用一种新型的薪酬系统设计--动态宽带薪酬，运用岗位价值测评的方法，为 公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确 定，进而为动态宽带薪酬体系设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。 本文第一部分是对动态宽带薪酬体系的研究背景和目的、研究方法和国内外企业运用宽带薪酬 体系的实践经验；第二部分是对比亚迪股份有限公司的背景调查；第三部分是结合比亚迪股份有限 公司的实际情况，将现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬制度的对比分析；第四部分详细阐述了 比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬系统设计的流程，最终设计完成比亚迪股份有限公司的动态宽带 薪酬体系，并阐述宽带薪酬在实施过程中应注意的问题以及企业在相关方面应采取的措施。第五部 分结论，旨在通过这样的研究，运用现代的、科学的方法，建立一套适应该企业特点的、卓有成效的 薪酬体系。 关键词：岗位 薪酬体系设计 动态宽带薪酬 激励体系 2 目 录 一、绪论 ………………………………………………………………………1 （一）题目背景与目的 ……………………………………………………………………1 （二）国内外研究状况 ……………………………………………………………………2 1．国外研究状况 ………………………………………………………………………………… 3 2．国内研究状况 ………………………………………………………………………………… 5 （三）题目研究方法 ……………………………………………………………………… 7 （四）论文构成及研究内容 ……………………………………………………………… 7 二、比亚迪股份有限公司背景调查 ………………………………………… 8 （一）比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状 ………………………………… 8 （二）比亚迪股份有限公司的组织结构 ………………………………………………… 9 （三）比亚迪股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查 ……………………………… 9 （ 四 ） 比 亚 迪 股 份 有 限 公 司 薪 酬 问 题 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析 … … … … … … … 12 （ 一 ） 比 亚 迪 股 份 有 限 公 司 现 行 传 统 薪 酬 制 度 的 局 限 性 分 析 … … … … … … … … … 12 （ 二 ） 比 亚 迪 股 份 有 限 公 司 实 施 动 态 宽 带 薪 酬 体 系 的 优 越 性 分 析 … … … … … … … 13 1. 适 应 组 织 扁 平 型 组 织 结 构 的 需 要 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 13 2. 引 导 员 工 重 视 个 人 技 能 的 增 长 和 能 力 的 提 高 … … … … … … … … … … … … … … … … … 14 3. 有 利 公 司 职 位 的 轮 换 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 14 4． 能 密 切 配 合 劳 动 力 市 场 的 供 求 变 化 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 14 3 5． 有 利 于 推 动 良 好 的 工 作 绩 效 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 15 四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用 … … … … … … … 15 （ 一 ） 对 集 团 岗 位 进 行 岗 位 分 析 并 编 写 岗 位 说 明 书 … … … … … … … … … … … … … 15 （ 二 ） 编 定 岗 位 评 价 表 和 进 行 岗 位 评 价 … … … … … … … … … … … … … … … … … … 16 （ 三 ） 对 全 部 岗 位 进 行 分 类 、 分 级 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 17 （ 四 ） 完 成 宽 带 薪 酬 体 系 的 设 计 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 17 （ 五 ） 对 有 效 实 施 动 态 宽 带 薪 酬 制 度 的 进 一 步 探 讨 … … … … … … … … … … … … … 18 五、结论 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 20 参考文献 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 22 附 录 A …………………………………………………………………………23 附 录 B …………………………………………………………………………29 4 一、绪论 （一）题目背景与目的 随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略需要不断地调整，跟 随着组织结构也要做出灵活的变动，以往庞大的组织架构不能应对快速节奏、多变化的市场状况了。 同时市场环境也要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，对于企业的员工，尤其是核心员 工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常的变化与调整，岗位的区分越细，对于岗位职责的描 述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况，这使得传统的单纯以岗位职责 定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。 进入 20 世纪 90 年代以来，为了适应竞争日趋激烈和灵活多变的外部市场环境，许多大型公司、 跨国集团纷纷精简组织结构和人员，通过实行组织结构扁平化，压缩组织层级来促进组织变得更加 灵活，反应更加灵活，上下信息沟通更加通畅。比如通用电气的前董事长韦尔奇将通用电气的 25 层 组织结构简化为 5 层，IBM 的董事长甘斯纳在被聘到 IBM 之后立即着手了对 IBM 进行大规模的机构 重组、精简，使 IBM 返老还童。当组织机构改变后，之前等级众多的传统薪酬结构就不能适应组织结 构调整的要求了。首先，组织结构大大减少就不需要那么多的薪酬等级；其次，扁平化组织结构要 求有灵活的薪酬制度，能够依据市场的变化随时做出反应和调整。因此,通过创建一个平等、团队、 知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效 地提升企业的整体绩效为目的。 在比亚迪股份有限公司传统的薪酬体系下，员工薪酬水平的提高只能依靠在职位上的提升达到， 唯有员工上升到更高的职位上，他们的薪酬才会得到大幅的增加。在这种情况下，员工即使掌握了 更多的工作技能，工作能力有显著的改进，而职位没有提升时，员工还是不能得到较高的薪酬。因 此，长此以往，在这种薪酬体系的激励下，员工的注意力会只放在极力地得到上级的赏识和提拔， 而不会放在对自身技能和能力水平的掌握和提高上去。动态宽带薪酬正是适应这种状况需要，通过 导入宽带概念，在同一级别内拉大员工之间的薪酬差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能 够更好地适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现 ， 从而引导企业战略的平稳“落地”。它的出现打破了传统薪酬结构维护和强化的等级观念，可以说 是为了扁平化组织结构量身定做的，它的最大特点是减少薪酬等级，增加薪酬体系的灵活性和弹性 ， 更加突出外部市场导向作用，使得企业组织结构变得更加有效率和灵活，提高了企业组织结构对外 5 部市场竞争的适应能力。而动态宽带薪酬设计的初衷是关注员工技能和能力水平的提高，通过压缩 薪酬等级，扩大薪酬带范围，使得即使是在同一个薪酬带之内，员工通过技能和工作能力水平的改 变导致绩效的提升可以获得薪酬水平更大范围变动。这样，员工就不必只盯住晋升到更高层的职位 ， 而只要专心提高自己的工作能力就行了，因为他们明白，只要依照企业和岗位的要求，不断提高个 人技能，注重工作效率和效果，同样能够得到薪酬水平的增加，甚至比之前提升到更高一级别的职 位上所获得的薪酬更多。 因此，相对比亚迪股份有限公司旧的薪酬体系，动态宽带薪酬虽然为员工提供的晋升职位大大 减少了，但是它作为一种激烈手段和形式将员工的注意力引导到注重个人能力和工作业绩提高的方 向上去了，从而也推动了企业的绩效进一步改进。 （二）国内外研究状况 宽带薪酬（broadband pay，broadbanding 或 broad grades），起源于美国 20 世纪 80 年代末 90 年代初，是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代薪酬模式。根据美国薪酬管理学会 的定义，宽带薪酬，就是对传统薪酬结构中多个薪酬等级（pay grades）或狭窄薪酬区间（narrow ranges）进行重新整合（consolidation）压缩，使它们变成少数几个相互很少重叠（overlap）的 宽泛薪酬区间（wider ranges）或薪酬宽带（broad bands）。 宽带薪酬之所以叫“宽带”，可以归纳为两个来源： 第一，“宽带”概念来源于广播术语，它被应用于薪酬的目的就是，企业不再指望（位于某个 薪酬区间中的）员工的技能和能力是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频”，具有多种 技能和能力，从而使组织在工作任务分配上拥有更多的弹性、员工在职业生涯发展上具有更多的机 会。 第二，“宽带”概念来源于网络术语，指单位时间内流经传输介质的信息量比传统技术下的信 息量大。它用在薪酬设计上，则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一 薪”，即一个定数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，其间含有多个薪酬档级（pay levels）。 宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。 宽带薪酬是要在扁平的组织结构中，增加各岗位薪酬的垂直空间，摆脱过去的薪酬与岗位牢牢 6 捆绑在一起的局面，摆脱加薪必须通过（岗位级别）晋升这条唯一途径的局面。也就是说，宽带薪 酬看中的不再是岗位，而是绩效，即原先是什么岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬也随之发生变 化，注重的是岗位概念，而现在采取的宽带薪酬，注重的则是绩效概念。很多岗位被归类到同一个 岗位级别中，带宽区间跨度拉大，员工薪酬有了更加灵活的升降幅度。在薪酬宽带内，薪酬的变动 将依据员工的绩效而非年度的、定期的自动增长。因此对企业来讲，宽带薪酬从本质上看，更接近于 薪酬的原始作用--物质激励，而不是原来混淆的、集物质激励与精神激励（地位和名誉）于一体的 作用；对于个人来讲，它更专注于个人的能力与业绩，而不是资力和运气，在强调个人公平的同时 ， 也突出了内部公平；对社会来讲，它弱化了等级森严的行政观念，提倡了机会平等、自由竞争的文 化氛围。 1. 国外研究状况 现有国外文献理论上主要侧重于对宽带薪酬设计的过程研究，包括宽带薪酬的适用性和实施前 的必须准备，在宽带薪酬的适用性方面提出了具体的衡量指标；实践研究侧重于对宽带薪酬的发展 趋势预测以及实施过程中的问题分析。不足之处在于缺乏对具体的设计流程分析，且基于国外市场 环境设定的衡量指标对中国企业适用性不强，因此在实际操作中缺乏借鉴作用。 Braddick，Carol A，Jones（1992）认为成功的宽带薪酬系统需要相应的支持系统，包括： （1）企业希望塑造新的文化或企业刚刚经理过一个突发事件； （2）高层管理者强力支持变革； （3）企业有一套有效的沟通渠道； （4）薪酬管理者精通薪酬的设定与管理； （5）企业有一整套运行有序的管理系统。 同时提出宽带薪酬系统实施不成功的原因主要有： （1）现行的薪酬系统运行良好； （2）企业内传统的官僚制文化根深蒂固； 7 （3）企业的职业管理系统运行良好； （4）现行的职位结构与公司战略相匹配； （5）企业仅仅是希望借助宽带薪酬来解决薪酬管理上的某个问题。 他们认为一个运行良好的宽带薪酬体系应具备三个要素：（ 1）高层管理层也被纳入其中； （2）倾听员工的意见；（3）成立一个设计团队，并要求团队成员要对各个职位都足够了解和熟悉 ， 对企业的目标与文化有正确的理解。 Martin（1993）在《Is Broad banding Right For Your Organization?》一文中设计了宽带薪 酬适用性调查表，企业可以通过回答表中问题累计出得分来判定是否适应采取宽带薪酬。 Sahl，Robert J（1994）提出企业在实施宽带薪酬前，应注意的几个问题：（1）定义清晰公 司实施宽带薪酬的原因，即使仅在某一个部门实施，这个步骤也不能轻视；（2）要进行员工意见 的征集，弄清楚员工对这一转变的态度；（3）增强对外界薪酬信息的获取；（4）与宽带薪酬相关 的新标准和指标的发展，以及给付报酬的合法程序。 Kanin-Lovers，Jill，Cameron（1994）认为真正吸引企业采用宽带薪酬的原因是（1）它可以 减少管理成本；（2）它可以市场的多样化需求；（3）它可以影响现存的组织结构。但在实施宽带 薪酬之前，企业必须审视自己是否具备足够的条件。 Martinez ， Michelle Neely （ 1995 ） 根 据 美 国 薪 酬 管 理 协 会 （ American Compensation Association）和 Hewitt 协会（Hewitt Association）对近 200 家企业的调查，提出宽带薪酬可以 被划分为两类：“宽级别”（broad grades）和“职位带”（career band），“宽级别”指层级 数量较少，相对较宽的报酬等级，但其中包括很多传统薪酬管理系统中的控制因素，“职位带”则 有更宽的薪酬级别，不包含传统的控制因素，更强调雇员的职业发展。 Flynn，Gillian（1996）认为宽带薪酬的作用可以归纳为：（ 1）创造雇员薪酬的多样化； （2）减轻薪酬的“官僚化”；（3）强化管理者的薪酬决策权利；（4）将人力资源的职能从“看 门人”转换为“咨询师” ，并从薪酬管理、薪酬决策、职位评定和薪酬预算四个角度比较了传统薪酬 与宽带薪酬的区别。 8 Merrick，Neil（1997）总结了在 IPD 薪酬研讨会（IPD Compensation Forum Conference）上 多人的观点，对宽带薪酬提出批判，认为其在实施过程中，必须克服两个障碍--当地劳资关系法和 雇员当中不希望改变现状的心理，提出薪酬带最底层员工的激励如何解决等问题。 而国外宽带薪酬操作实践经验有如下叙述： 宽带薪酬作为当今美国极为盛行的一种现代薪酬模式，最早由美国国家海军于 1980 年在其中 国湖示范项目（China Lake Project）中首次创立。1989 年，通用电气（GE）公司作为全球首家企 业开始试用。随后，多家企业及公共机构开始采用宽带薪酬。截止 2005 年，美国《财富》500 强中有 60％的企业使用了宽带薪酬。根据 1994 年-1998 年美国薪酬管理协会就“宽带薪酬”对企业进行的 追踪调查结果显示：宽带薪酬适应于现代企业发展，对于提高组织的灵活性、支持企业文化的转变、 淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯的发展，从而增强企业竞争力方面取得了很好 的效果，而且有进一步被广泛、深入应用的趋势。主要结论为： 第一，宽带薪酬有效性高。1998 年和 1994 年分别有 91％、87％的被调查者认为它是有效的甚至 是高效的，这里所认为的有效应该是指能够结合企业的发展策略，在人才招聘、发展、留用等方面， 特别是提高组织的灵活性、支持企业文化转变、淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯 的发展，从而增强企业竞争力方面取得明显的效果。这是一个非常有说服力的成绩。 第二，宽带薪酬将有被更广泛应用的趋势。从不同的地区来看，加拿大、拉丁美洲、欧洲以及亚 洲应用宽带薪酬的跨国公司数量在不断增长，幅度为 2％至 11％不等。相对而言，拉丁美洲和亚洲 的涨幅更大。另外，从企业高层和人力资源专业人士的角度来看，超过 90％的人认为宽带薪酬将会 继续得到维持或推广使用。 第三，企业引入宽带薪酬的整体目标基本上并没有明显的变化。大部分企业引入宽带薪酬的整 体目标都是在于提高组织的灵活性、支持企业文化转变、淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视 职业生涯的发展，但是这五个具体目标的侧重程度已经有所变化，鼓励员工技能的提高以及重视职 业生涯的发展越来越得到企业的重视。 第四，使用宽带薪酬的企业必须加强在配套员工职业生涯规划和发展方面的力度。据调查 ， 1998 年，全面实施员工职业生涯规划和发展工作的企业只有 23％，45％的企业是无正规体系的， 而 32％的企业仍在摸索和设计之中。这主要有两个原因，一是企业对配套员工职业生涯规划和发展 9 方面没有足够的认识，不够重视；二是相对来说，员工职业生涯规划和发展是人力资源管理的新课 题，企业需要时间共同去摸索和探讨。 第五，在沟通方面需要加强。通常当企业刚引入宽带薪酬时，相对是重视沟通的。一旦开始实施 以后，常常会忽略了日常的沟通。1998 年的数据显示，大部分企业（73％）在引入宽带薪酬时沟通 相对较多，而进入日常运作后沟通就少了。但是从员工的角度来看，他们是希望定期获得有关信息 的，特别是市场信息以及企业内部所做的有关调整的信息，以便他们结合市场及企业发展的需要， 不断的调整自己，这对企业不断地推动员工进步也是有好处的。 2. 国内研究状况 国内学者对宽带薪酬的研究早期主要停留在理论层面，包括对其理论的具体阐述、优势的比较 以及实施意义的分析，近年来逐渐转向对其实践意义的研究，并结合中国企业实际情况，提出宽带 薪酬实施过程中的注意问题。不足之处在于缺乏对适用性衡量指标的设计，且设计的具体过程涉及 的较少，企业在实际操作中可借鉴性不强。 刘昕（2003）认为宽带薪酬在新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部 门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体 系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评 价，在这种情况下，实行宽带薪酬会有一定困难。企业应在做好基础工作的前提下，引进、运用宽带 薪酬这一理念。 于雅楠，史桦鑫（2003）认为宽带薪酬思想可以部分地体现在企业组织结构的局部，选取那些 适合于宽带薪酬管理的部门和人员，这样一方面符合宽带薪酬实施的环境，使其效能充分发挥，另 一方面也降低了薪酬管理的难度，使其管理成本尽可能减少。 殷盛（2003）宽带薪酬体系能有效地解决“彼得高地”现象，使企业的员工可以安心地长期保 持在他能够发挥最大效用的职位上；能有效地避免“格雷欣”效应，解决低素质员工对高素质员工 的“驱逐”，从而帮助企业留住优秀人才，是一个适合“扁平化”组织结构的薪酬体系。 任丽霞（2004）认为宽带薪酬会改变组织内部的稳定性。当企业发展到比较成熟的阶段时，企 业各方面的管理制度己经形成。组织结构比较清晰，职位体系明确，员工之间的分工根据岗位的不 10 同更加详细。在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时如果硬要打破以岗定薪的薪酬 制度，减少薪酬级别，不顾己有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到 重大的冲击和破坏，员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。 何琛（2004）认为技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳 动密集型企业则并不一定适宜。传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。 王超（2004）认为由于宽带薪酬可能会冲击原有的已经成型和被普遍认可的一些观念，甚至带 来员工行为上和心理上的某些异常转变。晋升机会的减少、支付过程难以保证公平、报酬水平偏离市 场标准等都会对员工造成负面的影响，从而偏离宽带薪酬设计的初衷，同时，在进行职位评定时， 评定的客体由职位变成了个人，也增加了评定工作的复杂度。 周迪生（2004）认为宽带薪酬模式比较适合技术和管理类的员工。对于基层管理类、事务类以及 非技术生产类员工来说，应以职位为基础的基本薪酬决定方式；对于技术类人员和中高层管理人员 实行以技能和绩效为基础的宽带薪酬的决定方式较为合理。 杜涛，吴春林（2005）将权变理论应用于薪酬理论，认为宽带薪酬的应用模式可以有：（ 1） 以岗位定级、以能力定档的宽带薪酬模式；（2）以岗位定级、以工龄定档的宽带薪酬模式；（3）以 能力定级、以绩效定档的宽带薪酬模式；（4）以专业方向定级、以绩效定档的宽带薪酬模式；（5） 以专业方向定等级、以能力定档的宽带薪酬模式；（6）以专业方向定级、以工龄定档的宽带薪酬模 式。企业必须根据自身的环境条件进行选择和设计。 陈兆鹏（2005）提出企业可以分阶段引进宽带薪酬。在组织中需要招聘数量相当的新进人员才 能保持现有生产力状况的部门，最合适的方法是先让这些部门人员“按兵不动”，避免因人力资源 市场中相关人员短期内“资源紧张”使企业“补进”困难而影响企业正常经营。 高文智（2006）提出交互式宽带薪酬管理模式概念，在继承传统宽带薪酬的减少薪酬等级，拉 大薪酬差距的基础上，首先利用统一的标准对企业所有岗位进行工作价值评估，在充分考虑评估值 、 市场薪酬状况和企业自身承受能力的基础上，划分企业的薪酬等级范围并得出每一个薪酬等级的基 准薪酬待遇（员工薪酬范围的 60％点），然后在综合考虑每一薪酬等级员工有效刺激强度的差异 和前提下，确定出每一薪酬等级的薪酬上下限，最后在对员工的工作绩效、个人能力和企业为员工 提供的各种抽象薪酬待遇进行综合评价的基础上，最终算出员工薪酬的一种薪酬管理模式。 11 郭丽芳（2006）提出宽带的意义在于承认个体主观努力程度的不同造成的绩效差异，因此宽带 薪酬在解决个体公平性问题有其独特的优势，它主要是通过浮动薪酬来实现的。 王世彤，王文玲（2006）提出将宽带薪酬理论引入到我国公务员工资改革。在行政机构规制建 设不断完善、机构精简、职能转换的基础上，逐步将绩效导向的理念引入到公务员薪酬管理中，小幅 增加在职级内根据公务员绩效调整薪酬的幅度；在进行工作分析的基础上，理顺组织的岗位结构， 明晰岗位职责，完善组织的绩效评价系统，将组织文化由原来的资历文化向绩效文化转变。 而国内宽带薪酬操作实践经验有如下叙述： 宽带薪酬在国内高科技企业中已经不再陌生，在西门子公司和 IBM 等国际知名企业纷纷采用宽 带薪酬的管理体系之后，国内高科技企业也纷纷加入到宽带薪酬的管理领域中来，并且不乏成功案 例。宽带薪酬在中国企业的应用过程中，也表现出一些特殊的“中国特色”，主要可以概括为三个 方面： 第一，中国式宽带薪酬结构下的薪酬宽带（broad band）与美国宽带薪酬的情况相比，数量要 少。比如偌大的美国 IBM 公司能将原来传统薪酬的 25 个级别压缩成 4 个薪酬宽带，而我们在中国企 业里就很难压缩到这样一个程度。 第二，中国式宽带薪酬体制下相邻薪酬宽带间的重叠与美国宽带薪酬的情况相比，程度要大。 重叠度多少，与薪酬差距拉开与否有关；重叠度越大，薪酬差距拉开的越小。 第三，中国式宽带薪酬体制下的薪酬区间与美国宽带薪酬的情况相比，跨度 （spread）要小。 由于薪酬等级只能在“合理”的范围内拉开，所以也决定了在 1 个薪酬区间内，最高值与最低值 之间的差距，即薪酬区间跨度也将难以拉开。如一些垄断行业中的国有企业的宽带薪酬区间跨度只 有 30％多，连美国传统薪酬区间跨度的 40％-50％的水平都未达到。 （三）题目研究方法 1．文献检索法，国内外学者已分别对宽带薪酬做了大量的研究工作，形成了丰富的理论成果 ， 也有学者对其实践经验进行了总结。为此，通过对现有研究成果的收集、阅读和整理，确保理论分析 更为透彻深入。 12 2．定量分析与定性分析相结合的方法，通过采用公式、图表和模型，使研究分析更为透彻、更 易于理解。 3．理论研究与定性分析相结合的方法，在各种薪酬理论综合的指导下，以比亚迪股份有限公 司的实际情况为研究对象，对公司的现有薪酬体系进行分析，理顺薪酬关系并对其薪酬体系进行重 新设计。 4．比较研究法，通过对比亚迪股份有限公司原有薪酬体系的分析和动态宽带薪酬体系的横向 比较以及企业内部员工工资水平的比较分析，从中归纳出薪酬体系设计的一些基本规律。 5．问卷调查法，通过设计薪酬满意度调查表，对收集来的问卷，进行统计、分析。 （四）论文构成及研究内容 本文基于对大量的文献阅读和了解，查阅人力资源管理相关书籍，在薪酬理论的指导下，通过 对动态宽带薪酬体系的设计各环节的研究，结合本人对比亚迪股份有限公司成长与发展过程的熟知 ， 对公司重新构建薪酬体系的必要性和迫切性进行阐述。从分析比亚迪股份有限公司薪酬体系现状入 手，运用理论与实践相结合的方法设计一套符合企业特点的科学薪酬体系并有效的导入实际的工作 中。 同时，本文以国内外薪酬设计模式为支持和指导，借鉴国内外先进企业在薪酬设计和管理实践 中的成功经验与教训，将已成功使用的被实践证明能提升企业竞争力的理论和方法用于薪酬体系的 设计与运用。 本文的内容结构如下：第一章阐述了动态宽带薪酬设计的选题背景及国内外研究状况；第二部 分介绍比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状；第三部分根据比亚迪股份有限公司的情况， 分析其现行传统薪酬制度的局限性和实施宽带薪酬制度的优越性，存在的具体问题以及原因；第四 部分根据比亚迪股份有限公司存在的具体的薪酬管理上的问题，设计一套新的薪酬体系，来应对当 前激烈竞争的环境和业务发展的需要。 二、 比亚迪股份有限公司背景调查 13 （一）比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状 比亚迪股份有限公司是我国某一国有控股的 IT 企业，主要从事大型液晶显示屏的制造，集电 子产品研发、生产于一体。长期以来，比亚迪股份有限公司实行岗位技能等级工资制，管理、技术、 工人三大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。员工薪水在增长到一定水平后， 要想进一步增长，就必须在管理层级上更上一层楼。由于中高层管理岗位的有限性，“高升”的困 难使得薪水达到倒“Y”式交叉点的技术人员失去了进取的动力，相当多的基层管理人员也望薪兴 叹，个别技术出色的员工被提拔到中高层管理岗位后，不适应新的管理岗位。 比亚迪股份有限公司岗位技能等级工资制中，技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂 钩，而职称在很大程度上代表着资历，结果同样胜任某岗位、干同样工作的员工，薪水却因职称不 同而差别较大。尤其令公司领导层担忧的是，从知名高校招聘的毕业生，大部分在工作一两年、掌握 了核心技术后陆续离开公司，使公司技术人才青黄不接、核心技术流失、市场份额不断被竞争对手蚕 食。公司人力资源部分析认为，新进来的大学生学习能力比较强，掌握较新的知识和技术，但由于 资历浅、职称低、薪水普遍不高。这些在公司领着没有竞争力的薪水却在就业市场上有很强竞争力的 人才，极易成为其他企业挖掘的对象，主动离职在所难免。 随着行业竞争的加剧，为了及时扭转“官本位”的意识，打破“大锅饭”的状况，向现代企业 制度转变，以适应市场化的需求，2005 年比亚迪股份有限公司在国家、行业法律法规的框架下，通 过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的 25 个处室合并为 11 个大部，原有 的管理层级由 6 个降为 5 个。扁平化的组织结构减少了中高层管理岗位，加大了靠晋升管理级别而 提高薪水的操作难度。另外，市场的不确定性使得公司的经营波动随之变大，刚性的岗位技能等级 工资制使得人力资源部和财务资产部对人工成本的控制力不从心。同时，岗位技能工资占了公司员 工收入的绝大部分，而且又是固定的。因此，公司的经营状况不能通过收入变化这种激励手段有效 地传导给员工，僵化的薪酬体制难以使市场的竞争压力转化为员工的工作动力。 （二）比亚迪股份有限公司的组织结构 比亚迪股份有限公司目前的组织结构是较为典型的直线型职能制，适用公司目前的经营规模。 通常在企业组织结构设计时要考虑部门设计适合企业发展需要，企业战略目标的实现，同时是否具 有独立的功能。比亚迪股份有限公司目前的实行的是总经理负责制，下设两个副总经理。总经理对公 14 司的内部管理工作进行了明确的分工：两个副经理分别管理质量检测单位、市场部、销售部、IT 技术 部、人力资源管理部等并对总经理负责；财务资产部由总经理直管，具体组织结构见图 2.1 该组织 结构简单、管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的 维护较为容易。 董事长 监事会 总经理 副总经理 质 量 检 测 单 位 市 场 部 销 售 部 财务资产部 IT 技 术 部 投 资 部 客 户 服 务 部 行政副总经理 人 力 资 源 管 理 部 综 合 办 总 经 办 后 勤 服 务 部 图 2.1 比亚迪股份有限公司组织结 构图 （三）比亚迪股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查 目前我国大多数国有控股的IT企业的薪酬结构主要可归纳为以下凡种：以岗位为中心的薪酬结 构、以能力为中心的薪酬结构以及以业绩为中心的薪酬结构等。按照这种分法，比亚迪股份有限公司 薪酬结构主要是以岗位为中心。这种薪酬结构的核心是以岗定薪，以事为中心，突出薪酬的保障功 能，但薪酬的公平性、竞争性和灵活性都较弱，薪酬的激励性难以发挥。根据附录A的薪酬满意度调 查表的调查，其调查统计的结果显示：62.40％,超过半数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪 酬感到不满意；47.80％,半数员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度；42.10％, 四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度；34.10％,也有1/3的员工认为工资不能 反映个人及公司业绩的好坏。 15 从中可以看出，比亚迪股份有限公司的薪酬体系仍保留着传统国有企业等级薪酬体系，薪酬等 级多达70多级，薪酬等级之间的级差很小，薪酬对员工的激励作用不明显。 从对比亚迪股份有限公司薪酬的结构来看，反映出的主要的问题集中在以下几个方面： 1．工资单元划分过细，平衡有余，弹性不足。由于工资各单元相对独立，且平均分配的部分占 相当大比例，在缺乏严密考核的情况下，失去了工资分配应有的弹性，难以与工作绩效直接挂钩。 2．薪酬级差小。在比亚迪股份有限公司的薪酬结构中，相邻两个薪酬级别的薪酬水平或者最低 点的差别非常小。薪酬级差太小，优秀员工与普通员工的薪酬差距无法拉开，很难正确体现员工的 工作价值，而且也导致员工每晋升一级，薪酬的激励作用不大。 3．薪酬无叠幅且无法有效地与绩效挂钩。如果一个员工想提高薪酬，只有提升自己的职位级别。 否则，只要没有晋升，员工的薪酬就不可能随着自身业绩的提高和技能的增加而增长。 4．薪酬结构设计与市场脱节。集团在薪酬水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员 工薪酬收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的薪酬水平普遍低于劳动力市场价位。 这种状况对比亚迪股份有限公司吸引人才、留住人才极为不利，造成了集团关键、重要职位上的人才 大量流失，尤其是大量的专业技术人员流失现象更为严重，致使集团人力资源结构配置不合理。 5．薪酬分配关系不合理。薪酬向一线生产岗位倾斜的同时，向技术岗位和重要管理岗位倾斜力 度不够(尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值 )，难以把薪酬同员工对比 亚迪股份有限公司的贡献联系起来。同时，同工不同酬、不同工同酬现象严重，致使素质低的员工不 愿离开，高素质的员工不安心工作，集团整体生产效率不高。 （四）比亚迪股份有限公司薪酬问题分析 按照现代薪酬理论，对于企业或者雇主而言，薪酬应该成为能够带来预期收益大于人工成本的 投资，成为实施组织战略、实现组织目标的工具，成为挖掘员工潜能、调动工作积极性的手段；对于 员工而言，薪酬应该成为满足物质生活需要的主要来源，成为满足精神需求、彰现个人社会地位的 表征。比亚迪股份有限公司的薪酬制度并没有充分发挥上述功能，其原因主要有六个方面： 16 1．倒“Y”模式的薪酬结构阻隔了员工的成长通道，不利于技能的持续提高和业绩的持续改 善。员工在企业的职业成长路径主要有两条，其一是管理职务的晋升，意味着员工有更多的决策权 力，同时也要承担更多的管理责任；其二是技术职务的晋升，意味着员工在专业技术领域有更大的 权威性和独立性，同时也肩负更多的技术创新职责。尽管这两类职业成长的性质有较大差别，但在 对承担工作的物质回报上具有一致性，只有二者的物质回报相平衡时，这两条路径才可能真正成为 没有“贵贱”的职业成长通道。在比亚迪股份有限公司，顶尖的技术员工对公司的贡献往往不逊于 某些中层管理人员，但在倒“Y”式的薪酬结构下，他们却拿着相对较低的薪水。如果没有中高层管 理职位的空缺，即使他们的技能有了提升，仍然无法获得较高的薪酬。因此，技术人员对“官位” 远比对“专家”更感兴趣，钻研技术的动力也逐渐丧失。而众多的基层管理人员则是仰望“金字 塔”上层遥远而稀少的职位，可望而不可及的感受逐渐消磨了他们持续改善业绩的热情。尽管业绩 卓越也很难为其带来管理职务的晋升，难以得到相应的物质回报。 2．扭曲的核心员工保持策略，难以避免“彼得高地”现象产生。“彼得高地”理论描述的是在 一个组织中，如果员工的晋升决策完全依赖于其过去的业绩，那么很可能造成员工晋升到某一职位 后缺少这一岗位所需的技能和能力，并因此导致无法胜任该工作[24]。比亚迪股份有限公司为了留住 顶尖技术人员，在目前薪酬制度下，必须将其提拔到中高层管理岗位。大量的研究表明，不同类型 的岗位对技能的要求有较大差异。在自己的专业领域非常出色的技术人员，其拥有的技能和人格特 质并不一定和中高层管理岗位匹配，让他们离开自己的专业领域也可能违背其发展意愿，这对于公 司和员工个人来说都是一种损失。 3．缺少外部竞争力和内部公平性的薪酬使“格雷欣法则”生效[25]。400 多年前，英国经济学家 格雷欣发现了一种有趣的现象，即两种实际价值不同而名义价值相同的货币在流通时，实际价值较 高的货币即“良币”往往被收藏或被输出国外，实际价值较低的货币即“劣币”则充斥市场，人们 称之为“格雷欣法则”，也称之为“劣币驱逐良币规律”。“格雷欣法则”也意味着，实际价值相 同而名义价值不同的货币在流通时，名义价值较小的货币将被珍藏而淡出市场。在比亚迪股份有限 公司，大部分员工尽管职称或资历不一样，却处于同样的岗位，做着同样的工作，干出同样的业绩。 如果对他们实行较大的薪水差别，显然有损内部公平。在人才流动日益常态化的今天，“格雷欣法 则”在比亚迪股份有限公司生效的表现就是，那些实际贡献一样(实际价值相同)，但由于年轻或者 资历较浅而拿着较低薪水(名义价值较低)的员工被其他公司挖去，主动离开公司。 17 4．过高的技能工资忽略了技能和绩效的区别，背离了按绩付酬的薪酬管理趋势。在薪酬设计中， 技能工资的存在隐含着如下前提假设，即员工的知识和技能为企业的价值创造起到关键作用，一个 员工的知识和技能越多，其业绩也将更加突出，相应地应该从企业得到更多的回报。不少人士指出， 拥有丰富知识和技能的员工如果要取得优秀的业绩，工作中付出努力、技能与岗位的匹配必不可少。 在现实中，有能力而不努力，技能并非岗位所需或者技能超过岗位所需的人才浪费现象并不少见。 在此种情况下，过多强调技能工资对于组织目标的实现并没有太大意义。比亚迪股份有限公司现存 的薪酬制度没有体现出按绩分配的政策导向，这就使得业绩突出而没有得到相应报酬的员工工作积 极性受到挫伤。 5．薪酬和效益脱钩不利于经营成本的控制，也阻断了市场竞争的传导机制。在瞬息万变的市场 环境中，尽管企业的经营风险并不完全由员工所控制，但是员工应该和投资者、经营者风险共担， 利润分享。具体而言，当企业经营红火时，员工收入应该得到稳步增加；当企业陷入困境时，员工 的收入也应相应减少。员工的薪酬要随着企业的经营动态而变化，这不仅有利于企业控制经营成本、 分散经营风险，也能使员工切身感受到市场这个最公平的评价者对本企业生产和经营状况的反馈。 比亚迪股份有限公司近乎刚性的薪酬制度在企业经营困难时，难以降低经营成本，也难以把市场的 竞争压力传导给每一位员工。 6．过低的浮动收入比例使薪酬失去了应有的激励性。为了提高企业生产率，获取组织竞争优势， 薪酬越来越强调激励的效果。对于大多数企业来说，通过薪酬调动员工工作积极性是最根本、也是最 常用的方法。研究结果表明，薪酬中由业绩决定的浮动收入比例越高，薪酬的激励性就越强。比亚迪 股份有限公司的薪酬制度违背了这一原则，占收入绝大部分的岗位技能工资几乎和业绩没有联系， 这种薪酬制度不能激励员工取得追求卓越的工作绩效。 三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析 （一）比亚迪股份有限公司现行传统薪酬制度的局限性分析 传统薪酬体系中，薪酬往往是与一个人在组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在 组织中所担任的职位越高，其薪酬自然就越高。在这种薪酬体系的激励下，员工为了获得与自身努 力相对应的回报，就会不遗余力地往上升，而不论他最终升上去的这个岗位是否真的适合自己；同 时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位也必然会干得出色，于 18 是，就出现了如劳伦斯·彼得在《彼得原理》中所提到的“彼得高地”陷阱。要解决这个问题，就必 须改造传统薪酬体系中重岗位晋升的激励机制，将员工薪酬更多的与实际绩效相结合，拓宽员工薪 酬变化的渠道。在比亚迪股份有限公司实际情况中，现行薪酬制度所表现出的局限性如下： 1．薪酬体系过分强调职位和等级的差别。这直接造成公司员工的晋升通道狭窄，员工欲加薪必 须升职，可是高职位的数量有限，不可能每位表现出色的员工都能够晋升到上一层级。这种薪酬设 计对于中层管理人员缺乏长效激励的措施，造成其一劳永逸，坐拥“铁交椅”；另一方面有些业务 很出色的员工，为了提高薪酬待遇而努力升职，真正到了领导或者管理岗位时，却发挥不出其本人 的工作优势，个人发展受到影响，没有成就感，同时还影响了整个部门的发展。因此，薪酬引起的 公司员工晋升问题，将影响到公司主要骨干和关键岗位员工的发挥，最终影响企业的长远发展。 2．可变薪酬部分激励性不强。企业薪酬结构设计的基础工资是一旦确定基本不做改变的，浮动 工资只限于市场部、销售部、财务资产部、总经办、综合办等部门，行政、人力资源管理部等管理部门 因其工作任务难以量化，薪酬不直接与业绩挂钩。对于基层管理人员及一线生产人员来说，这样的 薪酬结构使他们过多的感到了不安定和不公平的感觉，这就大大影响了员工的工作热情。根据马斯 洛的需求层次论，如果员工不能够得到安全感，就可能会寻求其他的出路，或换岗位，或换公司， 造成在工作上的影响，直接影响企业的效益，这对于企业来讲，是得不偿失的。不同层级及不同职 种的员工由于工作内容与员工需求都存在很大的差别，公司需要设计多元化的薪酬模型，即不同的 薪酬模式与薪酬结构来更好的激励不同层级及不同职种的员工。因此，薪酬结构要根据不同的职位 类别分别进行设置。 3．薪酬结构不利于吸引人才。除了晋升渠道狭窄，这种薪酬制度也限制了新员工能力的发挥。 新员工在初入职阶段，不论能力如何都必须按照相应级别的最低等级领取薪酬，以后若想有较大的 提高，只能依靠职位的晋升，这显然不利于吸引更多更好的人才。 4．薪酬制度的建设需要加强科学性、系统性、透明性和严谨性。公司的薪酬制度没有形成系统 性，只是靠以往的传统的惯例解决薪酬问题。因此，需要建设一套基于科学设计的、系统的，对广大 员工透明并能够被广大员工和干部严谨执行的薪酬制度，以保证各项薪酬措施实施的有效性。 19 （二）比亚迪股份有限公司实施动态宽带薪酬体系的优越性分析 1. 适应组织扁平型组织结构的需要 在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下，一个企业中有很多的级别，员工们也具有严格 的等级观念，一个来自基层的信息通过层层汇报、审批才能去到负责该信息处理的部门或人员那里。 企业内部很容易出现层层拖拉，相互推卸责任的官僚作风。正因为如此，为了适应比亚迪股份有限 公司当前以扁平型组织取代官僚层级型组织改革的需要，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型 组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制 ， 有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活 性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 2. 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的身份（地位）变化而不是能力 提高，因为即使能力达到较高的水平，但是在企业中没有出现高级职位的空缺，员工仍然无法获得 较高的薪酬，而在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬 变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样， 员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力，以及公司着重强调的那些有价值的事情（比如满足客户需要、以市场为导向、注重 效率等）就行了。 3. 有利公司职位的轮换 在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，理论上讲，职位 变动必然导致员工薪酬的变动。如果是调动到更高级别的职位上去，那么这种职位的变化不会有什 么障碍。但是如果是从上一级职位向下一级职位调动，则会被员工们看成是“被贬”。由于宽带型薪 酬结构减少了薪酬等级数量，不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至 上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下 调动时所遇到的阻力就小多了。同时，员工只要注重发展企业所需要的技能和能力，创造佳绩，就 可以获得相应的报酬，这也有利于员工专注自己所喜欢的事情，从而能更好的发展自己的事业。这 也是“宽带”被视为“生涯薪酬宽带”（career broad band）[27]的原因。 20 在比亚迪股份有限公司现行传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小，基本上是机械 套用薪酬级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在动态 宽带型薪酬结构设计情况下，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的 变动比率至少也会有 100％，因此，对于员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。在这种情况下， 部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和 建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担 起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工 作，转而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴 和咨询顾问的角色。 4． 能密切配合劳动力市场的供求变化 宽带型的薪酬是以市场为导向的，它不同于传统薪酬强调组织内部公平性，而是更注重员工个 人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在动态宽带薪酬的体系中，薪酬水平是以市场薪酬调 查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把 握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。 5． 有利于推动良好的工作绩效 绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位 的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其 向员工传递明确的信息是--他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩 效的提高才能最终导致薪酬的提高。这种薪酬模式的优点是： （1）能力的评价不会与薪酬进行混淆； （2）员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；（3）上级与下级在就能力强弱进行沟通以提 升能力时，不会存在薪酬的干扰。 在传统薪酬结构下，企业特别是传统国有企业，基本上是没有员工个人绩效考核的，虽有部门 业绩考核，但考核指标往往也不是企业战略目标的有机分解，因此，很难想象这样的薪酬制度下员 工和部门能实现企业的战略目标。而宽带薪酬模式，恰恰注重的是工作绩效，从关注个人绩效到关 注部门绩效，再到企业的整体绩效，而且各级绩效指标均由企业战略目标分解而来，这样，宽带薪 酬就从制度安排上保证了企业战略的有效落实。 21 提高绩效工资比例，强化绩效管理。薪酬一般由基本工资、补贴、浮动工资即绩效工资和隐性工 资组成。实行宽带薪酬后，薪酬的区间变动范围扩大，可达到 100%以上，而变动的部分主要体现在 绩效工资和技能工资上，这就大大提高了绩效工资的份额，将绩效工资发展到一个前所未有的程度 ， 从而强化了绩效管理。 四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用 构建动态的宽带薪酬体系，有以下两层含义。一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有 关因素变动情况，对宽带薪酬制度及时的更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需 要，如调动管理人员、专业技术人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额 中的比重，适时调整激励对象的激励重点，以增强激励的针对性的效果。 宽带薪酬设计一般包括薪酬调查、岗位分析、岗位评价、岗位分类定级和薪酬设计 5 大步骤[27]， 由于企业的薪酬状况的调查在第二章已做过了,现结合比亚迪股份有限公司实际情况继续进行其他 几个流程的设计。 （一）对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是薪酬设计的基础和依据。它 的成果是职务说明书，这是对企业中各个岗位的工作关系、工作内容、职责范围、工作环境、权限范 围以及胜任该岗位所必需具备的知识、技能、和经验通过文字进行明确说明的文件。 在进行工作分析之前，首先要对比亚迪股份有限公司的各个岗位明确岗位说明书。2008 年，公 司曾在人力资源部的指导下做过这项工作，对公司各岗位进行了工作分析，并编制了职务说明书。 因此，宽带薪酬设计小组以原来的工作成果为基础，对公司现有的 15 个岗位进行了重新的整理和 修订，建立了所有岗位的工作说明书，这部分工作主要由人力资源部专员完成。此次工作分析除了 主要依据是岗位说明书之外，还要辅助运用员工访谈的方法，由小组中各部门代表返回本部门完成 ， 以保证小组成员对工作的全面、客观了解。 对集团各岗位进行了工作分析后，并编制了统一格式的岗位说明书。 在附录 B 中有样本展示。 22 （二）编定岗位评价表和进行岗位评价 岗位评价是指对企业内部各有关工作及其构成因素进行系统地、理性地评价、以正确的确定各项 工作结构和各项工作间的区别及其相对价值差异，并且按照内部一致性原则确定报酬结构的过程。 岗位评价的方法有很多，主要有排序法、归类法、要素比较法、要素计点法和海氏系统法等。在所有 的职位评价方法中，量化的方法被广泛的使用。 进行岗位评价，虽然目前可借用很多现成的岗位评价表，但由于每个企业的实际情况不一样， 所以岗位评价表应该根据企业的实际情况做出修订，评价合适后再用于正式的岗位评价。比亚迪股 份有限公司的岗位评价表在参考了现有的岗位评价表的基础上，结合集团岗位分析的有关内容，收 集足够的要素条目后编制成问卷，然后提取集团员工广泛认可的价值要素条目，修订出符合集团实 际情况的岗位评价表，根据集团生产经营需要，依照岗位说明书的要求，把集团的工作岗位按 3 个 类别进行划分，即管理类、专业技术类和工人类。比亚迪股份有限公司各类岗位评价表要素体系如表 4.1 所示。 表 4.1 比亚迪股份有限公司各类岗位评价表要素体系 岗位分 岗位价值因素 一级要素 类 管理类 二级要素 工作技能 业务技能要求 岗位责任 决策责任、信息责任 工作复杂度 管理幅度、协调维度、创新要求 工作技能 业务技能要求 岗位责任 决策责任、信息责任、设计责任 工作复杂度 创新要求、任务的不确定性 工作环境 有毒有害、噪声危害、辐射危害 劳动技能 业务技能、作业复杂程度、预防处理事故复杂 专业技 术类 工人类 程度 23 劳动责任 质量责任、安全责任 劳动强度 体力劳动强度、脑力消耗、疲劳程度 劳动环境 作业条件危害性、有毒有害、噪声危害 （三）对全部岗位进行分类、分级 通过岗位评价，得到每个岗位可以比较的岗位价值系数。为了提高分类、分级的合理性，减少人 为因素，在分类的过程中引入了多元统计方法——聚类分析。因为分类的合理性将直接影响薪酬体 系的内部公平性，而薪酬的内部公平性是薪酬设计中的核心原则，通过 比亚迪股份有限公司的实践， 聚类分析方法可以大大提高岗位分类过程中的客观公平性。最后,集团公司所有岗位被聚类成管理类、 专业技术类和工人类 3 大类 15 个等级。 （四）完成宽带薪酬体系的设计 根据岗位分类的结果，对比亚迪股份有限公司的原有薪酬体系进行重新设计，根据行业工资水 平和地区生活水平，结合集团人力资源管理战略和财务状况，比亚迪股份有限公司的各类岗位宽带 薪酬体系设计如图 4.1 所示。通过重新设计，薪酬的调整主要与员工的能力和工作业绩挂钩，从而 有效提高公司薪酬的激励作用。每一类别岗位的薪酬等级基本保持在 5 个级别，薪酬等级由原来的 70 多个级别缩减到目前的 15 个。每一级别内部薪酬分为 5 个档次，员工初始薪酬按每一级别最低档 E 档执行，年度考核为优者可晋升一档，连续 3 年年度考核为良者薪酬晋升一档。 24 薪酬水平 / 元 · 月 -1 11000 9000 7000 5000 3000 1000 工人类 专业技术类 管理类 岗位类别 图 4.1 比亚迪股份有限公司各类别岗位薪 酬示意图 通过以上几个步骤，比亚迪股份有限公司基本上完成了宽带薪酬的设计，如表 4.2。SG 集团公 司的宽带薪酬是以岗位价值为基础进行工资的支付，但不同的员工在从事相同的岗位时，其工资则 可以完全不同，因为每一岗位中都有 5 个薪酬档次可供调整，管理者完全可以通过这个薪酬空间来 激励工作能力和业绩优秀的员工，并使薪酬调整的空间和灵活性比原来的薪酬体系大为提高，使公 司在薪酬管理上拥有更大的主动性，充分发挥宽带薪酬的优点。此外，在薪酬的设计过程中，充分 考虑了岗位差异，岗位价值系数越大的岗位，薪酬各档次级差就越大，这样就极大地提高了薪酬设 计对集团关键岗位的优秀员工的激励性。 表 4.2 比亚迪股份有限公司各岗位等级薪酬水平 单位：元 岗位类别 岗位等 A档 B档 C档 D档 E档 1180 1100 1020 9400 8600 级 董事岗位 25 管 理 类 0 经理岗位 0 0 1030 9600 8900 8200 7500 主管岗位 7800 7200 6600 6000 5400 科技管理岗 6500 6000 5500 5000 4500 4700 4300 3900 3500 3100 1000 9400 8800 8200 7600 副高级 8700 8200 7700 7200 6700 中级 7300 6900 6500 6100 5700 助理级 5900 5600 5300 5000 4700 员级 4780 4380 4080 3780 3480 质量检查单 7500 7000 6500 6000 5500 6200 5800 5400 5000 4600 工厂 A 5100 4800 4500 4200 3900 工厂 B 4600 4350 4100 3850 3600 工厂 C 3200 2650 2100 1550 1000 0 位 一般管理岗 位 专 业 技 术 正高级 0 类 工 位 后勤服务单 人 类 位 （五）对有效实施动态宽带薪酬制度的进一步探讨 上述宽带薪酬设计有力地克服了原薪酬体系下存在的种种弊端。通过改革，打破了在比亚迪股 份有限公司原薪酬体制下员工的惰性思想和平均主义惯性思维，竞争意识逐渐增强；员工的工作积 极性明显好转，工作效率显著提高。 由于薪酬制度的改革触及每位员工的切身利益和固有思想观念，在实施过程中不可避免地发生 各种矛盾和冲突，从而阻碍改革的顺利推进。结合集团的相关实践，在具体实施中应注意以下几点 26 问题： 1．高层领导的直接推动是薪酬改革有效实施的最重要的力量 薪酬改革不仅是人力资源部门的事情，还应引起企业高层领导的充分重视。只有他们亲自投身 于薪酬改革，成为积极的倡导者和推动者，才能在企业内营造改革的氛围，富有成效地推进改革。 领导的影响力和鼓舞性可以激发全体员工超越个人利益，朝着既定的改革方向前进，起到“设定方 向，争取认同，引发动机，激励人心”的作用。比亚迪股份有限公司以总经理为核心的高层管理团 队对薪酬改革高度重视，并身体力行亲自组织推动。在薪酬制度设计之初，就成立了薪酬改革工作 小组，展开前期的宣传动员工作；薪酬方案设计过程中所涉及的每个环节都要与项目小组交换意见 ， 认真讨论方案的战略性与可行性；针对方案的初稿，组织展开各种形式的讨论，如高管团队的协商 、 中高层管理人员会议、党委会议，同时征求职工代表的意见，直至达成共识；在具体实施过程中， 高管团队成员分工协作，组织参与薪酬制度的实施以及组织机构调整、科学设岗、岗位竞聘、绩效考 核等一系列的配套工作。比亚迪股份有限公司高层领导的直接推动在克服改革阻力、营造改革氛围、 取得员工认同上起到了关键性作用。 2．做好新旧薪酬制度的对接，逐步优化收入分配 保证薪酬制度的平稳对接是成功实施薪酬改革的基本前提。在比亚迪股份有限公司，根据宽带 薪酬进行套转时，原则上不降低员工的现有收入，对于岗位价值较低而目前实际收入偏高的员工实 施“改革保留”。具体方法是，将当前工资总额与按新薪酬体系套转后的岗位薪酬之间的差值作为 “改革保留”，并将其计入实际岗位薪酬总额，即仍将当前工资总额作为实际岗位薪酬总额，然后 按新制度中进行相应比例的固定工资与绩效工资的配置、核算与发放。同时，冻结岗位薪酬的进级进 档，直至应转套的岗位薪酬高于现在工资总额为止，并随即取消“改革保留”。而对于实际岗位价 值较高而实际收入偏低的员工，则按前述套转原则进行套改。这种做法既实现了新旧制度的平稳对 接，又达到了逐步优化收入分配的目的。 3．立足转变员工观念，取得员工对薪酬改革的认同 在公司发展过程中，员工普遍存在“等、要、靠”的观念，这种缺乏开拓进取的思想与强调竞争、 激励的分配理念背道而驰。如果不及时转变观念，薪酬改革将难以顺利推行。因此，企业应充分重视 宣传动员工作，加强思想引导，灌输市场化的分配理念，增强员工的心理承受力。比亚迪股份有限 27 公司积极展开对中层管理人员的思想动员工作，通过管理干部工作会、EMBA 研修班等形式，分析讨 论集团的内外部形势，强化危机意识，加深他们对薪酬改革必要性和紧迫性的认识。这些管理干部 在薪酬改革的全员宣传动员工作中成为中坚力量。此外，在集团内组织展开“解放思想、转变观念” 的大讨论活动，并通过高层领导宣讲、各种讲座、社会论坛、党委中心组织学习会、青年员工座谈会 等形式进行改革思想和理念的灌输和引导，缓解员工的心理抵触情绪，同时也让员工清晰地理解企 业未来发展战略、薪酬改革政策以及考核机制，力求做到薪酬制度透明化。在集团内倡导学习，提出 建设“学习型集团”的口号，通过员工个人自学、团队研讨、集团组织等不同层次，鼓励学习新知识 和新技能，激励员工将个人的职业发展与企业的战略愿景结合起来，以此缓解了员工的心理压力。 4．做好各项配套工作，层层推进薪酬改革 薪酬改革是一项系统工程，并非一蹴而就。要想取得成效，还必须做好各项套配工作。比亚迪股 份有限公司在组织机构、用人制度、绩效考核等方面一系列的配套性改革措施为有效实施宽带薪酬制 度创造了有利条件。在薪酬改革前，比亚迪股份有限公司全面启动组织机构改革，通过部门和岗位 的重新设置，使部门职能和岗位职责进一步清晰化；在用人制度方面，通过全员聘用制改革，实现 了员工的身份置换，消除了正式员工和外聘员工的身份差异，在促进员工思想观念
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【设计流程】基于宽带的薪酬体系设计（内含流程图）
基于宽带的薪酬体系设计 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别 的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来 的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬 管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率 以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层 的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层 层推诿，相互扯皮的官僚作风。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个 人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这 样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平 是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使 得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关 职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更 大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时， 宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向 的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升 了企业的凝聚力和竞争力。 以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是： 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适 应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。 基于宽带的薪酬体系设计模型 企业愿景与使命 企业战略 企业核心价值 观 人力资源战略 企业法律环境、行业特性 薪酬战略 企业生命周期 实现战略目标 内部一致性 薪酬结构 薪酬制度 提升竞争优势 外部竞争力 员工贡献 薪酬管理 促进组织健康发展 职位分析、职位评估、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理 图：薪酬体系设计模型 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则， 人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战 略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体 系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管 理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具 体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪 酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会 具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 经营战略 创新者 提高产品的复杂性 缩短产品生命周期 成本控制者 注重效率 关注顾客 提高顾客期望 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 薪酬制度 奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资 重视生产力 重视系统控制和工作分工 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技能 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应 体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和 核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在 薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方 面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投 入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的 薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的 企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我 们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 发展阶段 特点 发展初期 完全倚重于个人的能力开展业务， 希望籍此迅速扩大规模。 公 司 发 展 到 一 定 逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼 规模 前销量，同时注重基础工作的质 量，以保障持续稳定发展。 规模大、稳定发展 品牌拉力大，专业化分工更细，更 的成熟企业 强调团队内的协作 薪酬模式 低保障高激励阶段 保障与激励并重阶段 高保障低激励的成熟阶段 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织 的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别 来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作 技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度 和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的 技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带,替代了 24 个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要 求作了明确的要求.在此以宽带 I 为例进行说明. 工资带 I 目标 ◆ 开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理 \人际沟通和技术技巧 ◆ 拓展其他职能领域和其所需的业务知识面,以及广泛了解客户的知识 主要能力 ◆ 工作的计划\组织和执行能力 ◆ 有效地开发合作者\顾客和客户关系的能力 ◆ 能有效地成为团队成员 ◆ 通过创新观念增加价值 建议的培训和教育 ◆ 优质服务/100%满意 ◆ 礼貌待客/回电 ◆ 技术和程序培训以及法律培训 ◆ 数字技术/人体工程学 ◆ RFS 系统培训 ◆ 人际沟通技巧 ◆ 不同文化意识培训 ◆ 团队意识和技术构建 本表摘自薪酬管理(第六版)中国人民大学出版社 P242 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员 工的积极性和主动性。 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带 中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部 门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从 低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。 美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体 战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬 方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制 度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
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【设计思路】华为的宽带薪酬设计思路（名企资料）
【HR 攻略】华为的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发 展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的 薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同 一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至 达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的 可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职 级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和 对任职者个人的评估。 这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、 市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进 的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资 源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承 担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位 职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建 立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一 级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩 效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的 公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪 酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间 甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于 岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。 每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范 围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管 理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握， 要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职 级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗 位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都 在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后 根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如 果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提 升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新 职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降 级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如 果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者 以下。
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从0到1薪酬体系搭建
从 0 到 1 薪酬体系搭建 设计薪酬体系的目的 目录 薪酬的构成 薪酬的战略和策略影响因素 薪酬设计程序 薪酬与人力资源管理体系的关系 薪酬体系设计 仁者见仁，智者见智的薪酬体系 人力资源管理 中技术 / 技巧难 度最大的部分 人力资源管理 的灵魂 最直白的竞争 直接影响公司 财务运作 管理的平台 既灵活又抽象， 为我所用 薪酬体系设计——令企业头疼的难题？ 不知道目前薪酬制度的好坏？ 不知道如何下手设计薪酬体系？ 固定不变，让员工感到没有前途 ? 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才 ? 只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋 ? 分配差距过小，大锅饭严重 ? 分配差距过大，造成士气低落 ? 分配要素不合理，导致怨声载道 ? 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥？ 薪酬体系设计的目标 Employees 员工 • Attract 吸引 • Retain 保留 • Motivate 激励 Company 公司 Achieve Objectives 达到公司目标 优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保留和吸引 优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。 薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自身的素质 能力 , 有一个良好的职业生涯发展机会。 建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系。 薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。 设计薪酬体系的目的 目录 薪酬的构成 薪酬的战略和策略影响因素 薪酬设计程序 薪酬与人力资源管理体系的关系 薪酬体系设计 薪酬构成— C&B Package Compensation 变动 工资 股票 期权 薪 酬 固定 工资 周边绩效 为绩效付薪 (Pay for the performance) 任务绩效 对企业有用的其它技能 为个人付薪 (Pay for the person) 个人技能 津贴 特殊要求 饭贴 为岗位付薪 (Pay for the position) 技能要求 营养品补贴 工作难度 物价补贴 学历 其他津贴 车贴 工作职责 Benefits 福 利 3P 付薪原则 社会保险，住房公积金，补充住房基金，休假，人 寿和医疗保险，境外旅行保险等 ... 激励体系全貌 激励体系 薪酬体系 精神激励 福利和服务 雇佣安全感 薪酬 固定收入 保护项目 社会保险 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 个人 团队 非工作报酬 休假 病假 学习的机会 发展空间 公司文化 节日 工作环境 设计薪酬体系的目的 目录 薪酬的构成 薪酬的战略和策略影响因素 薪酬设计程序 薪酬与人力资源管理体系的关系 薪酬体系设计 薪酬的战略和策略影响因素 薪酬战略 管理方式 网络型 项目型 功能型 公平 激励 平衡 薪酬原则 时效型 薪酬体系需要注意的原则 坚决提倡与反对 •企业认为的行为标准 •绩效方向和表达方式 •需要的和发展的能力 • 企业文化与工作文化 内部公平与外部公平 •要奖酬适当的人员 •为恰当的事情奖酬 •以恰当的方式奖酬 • 要奖酬恰当的水平 公平 对内公平 对人对事 对外公平 方式水平 激励 提倡什么 反对什么 平衡 短期 长期 短期与长期的平衡 •短期绩效与长期绩效 •短期薪酬与长期薪酬 •目前能力与未来能力 • 目前职责与未来职责 薪酬战略 灵活性强的绩效驱动的报酬 我们必须依据工作任务完 成情况，确定不同报酬； 绩效 基于能力的报酬 我们必须依据可能出现的问题， 为能产生杰出贡献所需的行为 而支付；同时关注对企业价值 观的认可程度 与有关职位市场相 应的薪酬 我们必须按市场价格 获得高质量人才 能力与价值观 人才市场 职责 依据职位在公司影 响支付 我们必须根据职位对组 织的贡献，按职位的需 要付薪 管理方式与薪酬模式 绩效产出对象 网络型 企业 团队 个人 项目型 时效型 任务 个人 功能型 职位 工作管理对象 四种典型的薪酬模型 项目型薪酬特点 功能型薪酬特点 确定岗位相对值 确定能力相对值 功能型 注重可靠性 项目型 注重结果导向性 注重技术性 时效型薪酬特点 能力定价做基础 不注重层级 宽带：变化较大 能力定价做基础 组织层级较少 与足智彩就对应窄带： 变化较小 协议绩效定价 协议职责定价 有绩效奖金 功能型薪酬特点 时效型 网络型 注重灵活性 协议职责 分享报酬 有基础薪酬 不注重层级 设计薪酬体系的目的 目录 薪酬的构成 薪酬的战略和策略影响因素 薪酬设计程序 薪酬与人力资源管理体系的关系 薪酬体系设计 薪酬设计程序 职位描述 职位情况调查 职位分析 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 设计职级 / 职位对照表 根据原公司职 位情况，按职 级 / 职位对照表 进行职位分类。 按原职位 进行职位分类 知识 能力 职责 岗位价值评估 明确职位 的需求与 职责 职级 / 职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告 薪酬控制表 薪酬政策曲线 员工薪酬表 按薪酬政策曲 线制定 薪酬政策曲线 根据职位评值 结果及市场调 查报告 薪酬调查表 调查方案 职级 / 职位分类 明细表 薪酬调查 按职位评值 分数进行职级 / 职位分类 薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配 根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。 岗位价值评估——薪酬体系设计的基础 目的 • 衡量每一职位对企 业的贡献和价值的 相对关系 • 为与市场的竞争性 比较提供框架 • 澄清组织对职位之 间关系的认识 • 机构澄清 步骤 1 2. 问题 • 角色责任 岗位评估 • 一致性 • 批准 • 自然分布 设计内部 职位级别体系 3 分析组织机 构图的相对合理性 A Human Resource tool which measures the impact and contribution of each position 一种人力资源的工具， 用来衡量每个职位的影响和贡献 • 调动，晋升步骤 • 按岗付酬 • 汇报 • 职位名称体系 • 继承计划 常见的岗位价值评估模型： IPE - 国际职位评估系统 海氏三步法 IPE - 国际职位评估系统 （ 1/2 ） Contribution 贡献 Organization 组织大小 Frame 架构 ( 内部或外部 ) 1. The Four IPE Factors IPE 的四个要素 Impact 影响力 •Size of organization 组织大小 •Influence on it’s area of responsibility / operation 对于职 责范围内的影响 2. Communications 沟通 Factor 1: Impact 影响力 Factor 2: Communication 沟通 •Position’s responsibility for communications both within and outside the organization 职位要 求的对内部及外部的沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Complexity 复杂性 Innovation 创新 Factor 4: Knowledge 知识技能 3. •Identify, develop and make improvement to new ideas, techniques, procedures, services, or products 发现、发展、改进新的 想法、技术、程序、服务或产品 Teams 团队 4. Breadth 宽度 Knowledge 知识技能 •Knowledge required in job to accomplish objective and create value 完成工作并增加价值所需的 知识技能 IPE - 国际职位评估系统 （ 2/2 ） Steps to set IPE System 设定 IPE 的步骤 Step 1 Establish working committee 建立工作组 Step 2 Understand IPE system and define role of each party 了解 IPE 系统并规定每一方的职责 Step 3 Review job description and design checklist questions 回顾工作描述并设计相关问卷 Step 4 First interview line manager 与经理第一轮面谈 Step 5 Calculate IPE score and second interview line manager 算出 IPE 分数并与经理第二轮面谈 Step 6 Management team review and approve 管理层审核并批准 例：某地产公司职位等级分布 职级 61 60 59 高级管理层 58 57 56 55 中层管理层 54 53 52 51 中低管理层 高级专业人员 50 49 48 47 46 45 中初级专业人 员 职员 44 43 进入普遍工资结构的级别将从职级 43 到 61 例：某地产公司岗位价值评估结果（ 1/2 ） Dept 61 公司高层 董事会秘书处 副总经理 秘书长 业务开发部 市场营销部 预算管理 工程管理部 规划设计部 部 客户服务部 60 59 总经理助理 58 57 经理 56 55 经理 54 53 经理 经理 项目经理 项目经理 经理 经理 市场副经理 / 销售副经 理 52 51 50 49 48 47 46 45 规划师 董事长事务助 理 / 公司治理事务 助理 / 投资助关系 事务助理 董事会事务助 理 / 股权证券事务 助理 开发专员 预算员 供应商管理 / 工程开发 专员 建筑师 客户俱乐部主管 客服主管 / 客户关 系主管 例：某地产公司岗位价值评估结果（ 2/2 ） Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 经理 经理 经理 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 51 会计主管 ( 广 场 / 新概念 ) 50 49 48 行政经理 研究专员 主管 律师 投资主管 / 融资 会计主管 ( 总 部 )/ 会计主管 主管 ( 税务工资 ) 会计主管 ( 子 公司 ) 47 46 45 银行出纳 业务助理 人事专员 信息专员 总经理秘书 / 机 要档案管理员 行政助理 信息文员 前台 / 司机 财经公关专员 形象建设专员 法律助理 44 43 经理 品牌管理专员 / 中 城房网执行专员 中城房网助理 薪酬调查数据分析——外部竞争性的依据 - Market Movement 市场移动 Overall Variance 总述 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 3% 和 2% 。 Rmb 500,000 400,000 300,000 At IPE 60 Level 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October. 200,000 IPE60 的员工， 2002 年 4 月市场工资 比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 15% 和 5% 。 100,000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Position Class 2002 2001April 2001October 58 59 60 例：某地产公司薪酬调查参考的两个市场样本 市场样本一 10 家国内知名民企，中位 点级差为 16.25% 联想控股；大唐电信；中国 远大；亚信；中国网通；神 州数码；高阳；联想电脑； 劲量电池；伊莱克斯生产厂 市场样本二 2019 年房地产行业的薪 酬数据 , 中位点级差为 12.6% ： 华润置地；中远房地产；当 代投资集团；太合控股；光 大房地产；鹏润房地产；珠 江房地产；金地房地产；世 茂投资公司；鲁能英大房地 产；双全房地产；新地房地 市场样本一 （知名民营企业） 的市场数据 PC no_of_obs 10P 40 4 9755 41 6 11392 42 3 13303 43 25 15536 44 40 18142 45 39 21187 46 44 24742 47 58 28893 48 106 33742 49 106 39404 50 103 46015 51 118 53737 52 106 62754 53 103 73284 54 81 85580 55 57 99941 56 48 116710 57 33 136294 58 31 159164 59 13 185872 25P 12838 14949 17408 20271 23605 27488 32009 37274 43404 50543 58856 68537 79809 92936 108221 126021 146748 170884 198990 231719 50P 20797 23726 27068 30881 35231 40193 45855 52314 59683 68090 77680 88622 101105 115347 131594 150130 171277 195403 222927 254328 75P 22157 25600 29579 34176 39488 45625 52715 60908 70374 81311 93948 108549 125420 144912 167433 193455 223521 258260 298397 344773 90P 26393 30506 35260 40755 47107 54448 62933 72741 84077 97180 112325 129829 150063 173449 200480 231723 267835 309576 357821 413585 某地产公司现有工资体系在市场样本一中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的， 因此，建议万通在市场的定位线为 50P 与 80P 之间。 市场样本二（北京房地产企业）的市场数据 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 10P 23885 25663 27574 29626 31831 34201 36746 39482 42421 45578 48971 52616 56533 25P 29812 32119 34604 37282 40166 43274 46623 50230 54116 58304 62815 67675 72911 50P 38687 42770 47284 52274 57791 63889 70632 78086 86326 95437 105508 116643 128952 75P 47490 52901 58929 65644 73123 81455 90736 101075 112592 125420 139711 155630 173363 90P 55055 61758 69277 77710 87171 97783 109688 123042 138021 154824 173673 194816 218533 房地产行业的市场数据 250000 200000 10P 150000 25P 100000 75P 50P 90P 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 某地产公司现有工资体系在市场样本二中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 300000 25P 200000 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 61 59 57 55 PC PC 年度总收入（工资 +奖金 +福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu PC 61 59 57 53 51 49 47 45 43 0 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 43 4445 4647 4849 5051 52 5354 5556 5758 5960 61 10P 250000 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 基于薪酬调查的某地产公司新工资结构的市场定位 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位 : Vantone-1 1. 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 普通职员（ 43 级— 47 级）： 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司 对于岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场一的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（ 48 级— 57 级）： 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场 竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要 吸引和保留的人才 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 万通薪酬定位：目标市场一的 70--80P 3. 高层经理（ 58 级— 61 级）： 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求 很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人 才 , 是公司需要重点保留和激励的人才； 市场定薪原则：高风险，高回报。 万通薪酬定位：目标市场一的 80P—90P 内部公平性与外部竟争性的结合的新工资结构水平 （ 1/2 ） 职位等级 人数 月薪 年薪 下限 中值 上限 下限 中值 上限 43 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 44 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 45 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 46 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 47 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 48 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 49 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 50 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 51 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 52 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 53 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 54 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 55 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 56 16960 19969 23361 203524 239625 280327 57 19810 23323 27285 237717 279882 327422 58 24366 28688 33561 292391 344255 402729 59 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 60 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 61 2 45342 53384 62452 544101 640612 749425 同级级别差幅 : 40% 月薪 X 12 = 年薪 工资上限 =1.2 中点工资 =1.0 工资下限 =0.8 内部公平性与外部竟争性的结合的新工资结构水平 （ 2/2 ） 表示调整后的万通主要职级年度工资结构水平 300000 250000 200000 150000 100000 现 状 实 际 薪 酬 数 据 趋 势 线 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效 或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩 效的员工工资 55 调 整 后 实 际 薪 酬 数 据 趋 势 线 设计薪酬体系的目的 目录 薪酬的构成 薪酬的战略和策略影响因素 薪酬设计程序 薪酬与人力资源管理体系的关系 薪酬体系设计 薪酬管理在现代人力资源体系中的位置 岗位职责 组织流程 部门职责 任职资格 招聘培训 薪酬管理 员工职业生涯 股票期权计划 励 激 系 体 岗位 体系 绩效体系 招聘绩效 个人绩效 长期绩效 短期绩效 薪酬结构下三位一体的人力资源管理体系 RMB 构 结 酬 薪 绩效提升 任职资格的提升 岗位职级 薪酬与经营管理的关系 企业 企业战略 绩效管理 体系 员工行为和 胜任能力 薪酬作用原则 企业目标实现 薪酬作用原则 绩效结果 薪酬激励体系 员工定位和发展 企业文化影 响 企业文化 管理方式 管理方式影 响 战略影响 工作方向 工作达到程度 组织结构 和岗位
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HR必备技能：手把手教你设计薪酬体系（很实用！）-xlsx
手把手教你设计薪酬体系 1、职务等级确定 职务等级是更具每个职务的基本目的、承担职责、所需条件等内容，参考职位价值 评估系统确定每个职务在企业内部组织结构中的相对位置，职务等级是公司进行薪 酬设计的基础和主要依据。 具体的职务职级决定由职系决定，对于相同职务，业务职系高于职能职系，同时职 能职系中办公室与党办的部门管理层及高级经理职级低于其他职能部门，然后在职 级范围内考虑个体资历等因素后进行决定。 层级 职务 职级 公司副总经理及以上 18~22 高管层 公司总经理助理 17~18 部门正职 14~16 部门副职 13~15 部门助理 11~13 部门管理层 高级经理（正部） 14~16 高级经理（副部） 13~15 高级经理（助理级） 11~13 业务主管 10~11 主管级 业务经理 8~10 业务主任 7~8 一般员工层 业务助理 4~6 业务员 1~4 职系划分 股份公司 集团 部门 序列 部门 序列 公司领导 高管 公司领导 高管 办公室 职能 办公室 职能 人力资源 职能 党办 职能 党办 职能 法务部 职能 审计室 职能 国资部 业务 股份财务部 职能 区域经济部 业务 计划部 职能 审计室 职能 投资部 业务 基建部 业务 营销中心 业务 战略部 业务 设计中心 业务 综合部 职能 建部 业务 监事会 职能 公建部 业务 地部 业务 配套部 业务 法务部 职能 材料中心 业务 运输中心 业务 2、薪酬构成 总现金收入=标准总薪资+年终奖 标准总薪资=基本工资+补贴+绩效奖金 薪酬构成 基本收入 补贴 绩效奖金 年终奖 有 有 有 有 3、薪酬水平（标准总薪资） 根据公司战略目标和所处发展阶段，以公司职位等级划分为基础，分层次地与所在 地区房地产企业的薪酬调查数据接轨，并在公司薪酬战略的指导下，结合地区老公 市场价格确定公司工资政策线，作为以岗位定薪的参考标准，充分体现公平性、竞 争性和适用性原则 层级 业务经理 业务主管 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 4、薪酬结构 各职位的固定薪资与浮动薪资的比例（固浮比）根据职位所处的层级和序列的不同 而有所差异，对基层人员在加强基本性收入的同时也提高激励作用，同时考虑降低 中层基本收入级差，提升绩效收差异。 层级 业务经理 业务主管 高级经理 部门副总经理 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 5、薪酬宽带 薪酬政策线（中位值）和带宽确定了所有职位等级薪酬的上下限，在职位不发生变 化的情况下，员工职位标准总薪资的变动将不会超出该范围 层级 业务经理 业务主管 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 6、套档模型 根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构，它可以客 观、科学地反映各职位的价值，然而，在实际工作职位中，在职者的实际贡献会因 为学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异，因此我们对职级进行职档划分 。根据任职者的学历、在司工作年限、外部职称、既往业绩等因素进行综合判断， 并考虑特殊人才的市场稀缺程度进行调整，以确定在职者和新进员工在薪酬等级中 的所处档次位置，进而确定其薪酬水平 套档计算公式 1、综合得分=∑（因素得分*因素权重）=司龄得分*司龄权重+岗龄得分*岗龄权重 +学历得分*学历权重+外部职称得分*外部职称权重 2、档位与综合得分对应表如下图： 得分 1 2 3 4 5 6 7 岗龄 不足1年 1~2年 2~3年 司龄 不足1年 1~2年 2~3年 学历 中专、高中大专、高职 本科 外部职称 助理/初级 3~4年 3~4年 硕士 4~5年 4~5年 博士 中级 5~7年 5~7年 7~9年 7~9年 档位得分对应表 档位 综合得分 1 0~2.5 2 2.5~3.5 3 3.5~4.5 4 4.5~5 5 5~6.5 6 6.5~7.5 7 7.5以上 7、补贴设计 员工补贴由交通补贴、异地出差补贴等组成项目及额度如下： 异地出差 异地出差补 贴 层级 交通补贴 补贴/日 /月（长期 （短期） ） 一般员工层 1~6 1000 200 4800 主管层 7~11 2000 300 7200 部门管理层 12~16 4000 400 9600 高管层 17~22 5000 600 14400 8、年终奖设计 1、一般人员 A、年终奖基数为个人月度基本现金收入 B、年终奖计算公式=年终奖基数*年终奖系数 C、年终奖系数范围为0~4，具体取值将参考公司年度经营情况、部门/分管领域及个 人综合业绩表现，在公司的业绩达到正常水平情况下，个人综合业绩在合格以上者 ，年终奖系数为2 2、高管人员 A、高管年终奖总额=（公司年度实际完成净利润-公司年度净利润目标）*分配比例 B、分配比例=2%+10%*调解系数 C、调解系数=（市场环境得分*30%+公司经营情况得分*50%+集团提供资源情况 *20%）/3 薪酬构成 补贴 绩效奖金 层级 基本收入 年终奖 一般员工层 季度发放 主管层 每月发放 每月发放 年终发放 部门管理层 半年度发放 公司高管层 年终发放 D、市场环境、公司经营情况、集团提供资源情况得分计算如下 因素/得分 0 1 2 3 市场环境 宽松 差不多 较困难 困难 公司经营情况 未完成目标 差不多 集团提供资源情况 非常多 较多 9、薪酬沟通各发放周期 完成较好 完成非常好 一般 较少 不同层级的薪酬构成发放周期略有不同，主要差异体现在绩效奖金，一般员工及主 管为季度发放，部门管理层为半年度发放，公司高层为年终发放，体现出不同层级 的责任与工作成绩周期的不同 业务员 一般员工层 业务助理 业务主任 主管层 部门管理层 高管层 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 分位值 70% 70% 70% 70% 70% 70% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 职级 所有层级 （除高级经理） 高级经理 年度 固定收入 年度 固定收入 绩效奖金 绩效奖金 业务员 一般员工层 业务助理 业务主任 主管层 部门管理层 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 70% 70% 70% 70% 60% 55% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 30.0% 30.0% 30.0% 30.0% 40.0% 45.0% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 部门管理层 高管层 业务员 一般员工层 业务助理 业务主任 主管层 部门管理层 高管层 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 55% 55% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 带宽 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 各序列统计权重 8 9 高管层 职能 业务 45.0% 45.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 9年及以上 9年及以上 高级 35% 35% 20% 10% 40% 25% 20% 15% 35% 25% 20% 20%
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零售企业如何设计薪酬方案
cheng 零售企业如何设计薪酬方案 随着零售企业的逐步发展，其原有薪酬方案的漏洞也逐渐显露出来。员工工作不积极， 人才流失率高，严重影响了企业的快速发展。为零售企业设计一个科学有效的薪酬方案就 显得尤为重要。那么如何设计一个科学有效的薪酬方案就成为零售企业管理者关注的焦点 一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产 生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业 不断发展的前提。下面我们通过一则案例来分析如何为零售企业设计一个科学有效的薪酬 方案。 北京时客（化名）集团有限公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多 家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。 凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约 1.2 亿元，在全国 20 多个重点城市拥有 80 多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网 络，员工人数近万人。 自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量的精力， 并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能 通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高 企业的核心竞争力。随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪 酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者邀请华恒智信进驻企业 希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步 发展。 通过深入的访谈和分析，华恒智信顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方 面的问题： 1、缺乏内部不公平性，同工不同酬现象较为严重。目前，该公司员工的薪酬水平缺乏 明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年 限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验 不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。部分职能部门员工与业务部门员工的工资水 平又相差无几，尽管其承担的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报， 这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。此外，与外部同行业同等单位的 薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。 cheng cheng 2、薪酬结构单一，缺乏激励性。目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+ 月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多 职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的 比例则很小。在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格 的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖， 这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心， 只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作积极 性和企业业绩的提升。 3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据。目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核 体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据， 导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使 得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表 现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破 坏，制约了企业的长远发展。 通过对该公司管理现状及薪酬管理体系的深入分析，华恒智信顾问团队针对上述问题 提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，具体如下： 1、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确 各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩 效工资+奖金+福利+津贴。其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数 得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖 年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表 彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福 利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。 其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资 制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员工努力程度与 薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。 此外，华恒智信建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结 算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大 风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。 2、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还 cheng cheng 需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬 制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进 行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。 零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合 理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作 产生积极的影响，推动企业不断发展。但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都 存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬 调整缺乏依据、内部不公平等问题。针对此，华恒智信在深入分析企业管理现状的基础上 进行了大量的工作分析和岗位评价的基础工作，坚持“按劳分配”的原则，建立了岗位工 资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。项目 汇报会议上，华恒智信的设计成果以及专业性获得了客户方领导的高度认可。 此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，华恒智信提醒企业应着重注意以下几个 方面：（1）在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自 上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。（2）新的薪酬制度推 行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制 度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。 在华恒智信顾问专家和该零售企业管理者的共同努力下，华恒智信顾问专家为该企业 设计的薪酬方案实现了顺利落地。基于该企业薪酬管理方面遇到的问题所设计的薪酬方案 得到了企业领导的高度认可。一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极 性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有 效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。 cheng
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某传媒公司-薪酬方案
XXXX 文件 人资发〔2017〕01 号 xxxx 传媒有限公司 工资标准制定管理办法及薪酬方案 第一章 总则 一、目的： 为了迎合公司的发展要求，满足发展阶段人员需求，继而激发员工 潜能，充分发挥薪酬的激励作用，保证公司持续发展的内在动力， 明确公司各岗位价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，根 据公司现状，结合本地整体同行业的薪酬水平特制定本方案。 二、适用范围： 适用 xxxx 传媒有限公司所有正式员工。 三、制定原则： 公司薪酬管理基本原则： 公平原则：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇； 同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同， 对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作 为公司制定薪酬政策的基础，确保薪酬水平在人才市场的竞 争力； 激励原则：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职 级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心； 经济原则：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情 况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享； 合法原则：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司 管理制度基础上。 第二章 岗位类别划分及薪种类别 根据岗位工作性质和内容，公司所有岗位分类如下： 一、职能类：指对公司经营等日常工作中起服务及辅助性岗位，通 常包括职能部门中管理系统的普通岗位，如：人资行政部、财务部、 工程部等。 二、管理类：指在公司经营管理工作中承担一定管理责任的管理岗 位。如：营销总监等。 三、销售类：指公司业务销售工作中承担主要职责的岗位。如：销 售经理、销售代表等。 三、技术类：指公司平面设计、活动策划、计算机网络维护或信息 维护等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。如：平 面设计师、活动策划等。 岗位类别 管理类 职务划分 公司总监、总经理助理 部门经理、办公室主任等 薪酬类型 结构工资制 岗位类别 销售类 职务划分 薪酬类型 销售经理、销售代表等 职能类 各辅助部门主管、专员等 技术类 平面设计、策划文案等 四、薪种类别及解释 1、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大 部分，固定工资包括基本工资、岗位工资与补贴性工资三类，其中 基本工资是指岗位基本工资；岗位工资是根据岗位不同职责，以及 在公司发挥作用不同而制定；补贴性工资包括加班工资、工龄工资 及伙食补助、话费补助等；浮动工资包括业绩提成、绩效考核工资 及年度奖金等。 2、岗位基本工资 2.1 岗位工资指根据管理层次、专业技术程度、劳动强度、工作责 任、地区薪酬水平等综合因素，针对不同的岗位确定的相应的薪酬 标准。岗位工资是员工的薪酬收入体系的基本固定部分。 2.2 员工由于缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿 等原因，公司将按有关规定对其岗位工资与绩效工资进行扣罚或追 偿。 3、绩效奖金及业绩提成： 根据公司运营实际情况，对各部门员工实行具有针对性的目标与 销售计划管理，KPI 关键考核指标。为确保经营销售与管理目标、 计划的达成及提升，形成约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的 调控制衡，体现权责利效的有机结合，从原有工资标准内建立绩效 奖金项目。 4、岗位津贴及福利待遇： ⑴ 通讯费：总监级与销售经理每人每月 200 元，其他部门经理、办 公室主任、主管、专员每人每月 100 元；餐补：每人每月 100 元。 交通补助 100 元。（如出勤不足半个月无通讯费，交通费、餐费和 工资按日计算；出勤大于半个月但未满勤，通讯费减半，交通费、 餐费和工资按日减。） ⑵ 五险 5、工龄工资： 1) 员工自入司（含试用期）开始计算工龄，中途经允许休假不 计工龄。员工中途离职重新入司的，重进计算工龄，以前工 龄不累加。 2) 在本公司连续工作满一年后，开始领取工龄工资。 3) 工龄工资每月随同工资领取。 4) 工龄工资的计算标准：一年 100 元/月；每增加一年增加 100 元/月，五年封顶。 5) 一个月出勤天数不足 15 天的，不享受本月的工龄工资，15 天 （含 15 天）以上的全额享受。 6、年度效益奖金 年度效益奖金是指视完成全年度基础业绩目标比例，由公司向员 工计算发放的年度奖励。 7、具体分类明细见下表 薪酬结构 岗 位 工 资 固定 工资 补贴性 工资 浮动工资 明 细 说明 岗位基本工资 岗位的基本保障，体现不同级别岗位不同能力任职者的差 别。 加班工资 根据公司实际情况参考。主管级以上人员加班予以调休，无 加班费。 福利待遇 享受国家法定假期及五险 岗位津贴 伙食补助、话费补助、岗位补贴等 绩效提成 激励个人绩效表现，与工作业绩直接挂钩 工龄工资 依员工在企业任职年限所定的激励奖金 年度分红 激励团队和公司绩效的整体表现，体现团队合作文化，体现 企业与员工共同发展的有力策施 第三章 各岗位工资标准 一、确认员工实际薪酬的“人岗匹配”原则： 1、薪酬架构是基于职位评估得到的岗位价值再结合同类市场薪酬水 平的基础上建立的，是员工在满足职位要求的前提下的一个付薪参 考标准； 2、确定员工具体的薪级，需要综合考虑员工能力与岗位任职资格、 经验等匹配程度以及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗 匹配”的情况来确定员工的实际薪酬； 3、结合薪酬结构，每个岗位均会对应 4 个薪酬级别群。依照平均 分配原则，具体见下图： 高级群 个 人 薪 资 在 岗 位 薪 级 中 区域 3 最大值 经验丰富，业绩突出，有机会可考虑提拔 能力达到岗位需求，经验丰富，业绩优 异 中级群 初级群 区域 2 中位值 能力达到岗位要求，且业绩稳定 试用转正，符合岗位需求 转正后表现优异，成绩突出 区域 1 最小值 实习期 新任职者，基本符合岗位需求 二、公司各岗位薪酬标准制定的主要思路： 1、岗位层级划分 公司岗位共分为五个层级，一层：高管级；包括各部门总监；二 层：经理级；三层：主管级；四层：专员级；五层：职员级 2、薪资级别划分 每个岗位职级划分为五个级差，详见工资结构标准表 三、公司各岗位工资结构标准： 公司员工五级工资制结构细化表 级别/岗位 工资类别 一 二 三 四 监 部门经理 技术人员 主管 专员 职 员 备 注 总 经 理 总 五 基本工资 3000 3000 4000 4000 5000 岗位工资 2000 3000 4000 6000 7000 总额 5000 6000 8000 10000 12000 基本工资 2500 3000 3000 3000 3000 岗位工资 1000 1000 3000 4000 5000 总 额 3500 4000 6000 7000 8000 基本工资 2500 2500 2500 2500 2500 岗位工资 500 1000 1500 2000 2500 总 额 3000 3500 4000 4500 5000 基本工资 2200 2200 2200 2200 2200 岗位工资 300 500 800 1100 1500 总 额 2500 2700 3000 3300 3700 基本工资 1700 1700 1700 1700 1700 岗位工资 100 300 500 800 1100 总 额 1800 2000 2200 2500 2800 基本工资 1650 1650 1650 1650 1650 岗位工资 150 250 450 650 850 总 1800 1900 2100 2300 2500 额 含会计、出纳 石家庄最低工资 2017 标准 1650 说明：员工试用期为 1 至 3 个月，试用期工资为工资标准的 80%。 四、薪酬调整： 薪酬调整分为整体调整和个别调整： 1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、 行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而 进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由公司 根据具体经营况及员工入职年限为主要依据。入职三年以上者，从 第四年开始基本工资上浮 10%；入职五年以上者，从第六年开始基 本工资上浮 15%；入职八年以上者，从第九年开始基本工资上浮 20%；入职十一年以上者，从第十二年开始基本工资上浮 25%。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在根据年度绩效考核结果与晋升标准对 员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对个别员 工薪酬进行调整。 第四章 薪酬组织管理 一、薪酬管理权限： 本调整方案规定了公司薪酬管理体系，具体细化了公司的薪酬标准， 人资行政部对该调整方案拥有最终解释权。 二、薪酬保密管理： 1、公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司盈利与发展积极 贡 献的目的，实行以责任、能力、贡献、绩效为核心计酬依据的 薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行 工资保密规定。 2、所有员工的工资、薪级由人资行政部或本部门负责人通知员 工本人，并由人资行政部进行确认存档。 3、各部门管理人员应引导下属养成不探询他人薪资的礼貌习惯。 各部门员工工资标准、薪资级别除人资行政部/部门负责人、相关核 新人员、特定主管人员外，一律保密。如有违反，予以扣罚及行政 处分，情节严重的可作降职、调职或解雇处分；任何员工探询他人 工资或向他人泄露工资情况的，将视为违纪行为，根据情节轻重及 负面影响作出一定的经济处罚，情节特别严重、屡教不改及不听制 止的，可予降职、降薪或解雇处分。 4、任何员工对本人工资如有疑问或异议，应报请直属主管领导 向人力资源部查明处理，不得自行理论。 5、由人资行政部与财务部根据实际情况采取必要的保密措施， 各有关部门及有关人员应予以支持与配合。 三、本方案自下发之日起执行 四、本方案最终解释权归人资行政部 XXXX 有限公司 人资行政部 二〇一七年四月二十五日
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制药有限公司薪酬制度
XX 制药有限公司薪酬制度 第一章 总则 第一条 目的 本制度旨在建立适合企业成长与发展的工资报酬体系和 工资报酬政策，规范工资报酬管理，构筑有企业特色的价 值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续成长与发 展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 1. 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬 的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。 鼓励员工在提高工作效率和为公司做出持续贡献的同时， 享受人事待遇上的好处。 2. 效率优先，兼顾公平原则 公司不在价值分配上搞平 均主义，工资报酬必须向为企业持续创造价值的员工倾斜 向公司的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业 绩予以合理的回报。 3. 可持续发展原则 工资报酬的确定必须与公司的发展 战略相适应，必须与公司的整体效益的提高相适应。通过工 资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高 公司的核心竞争力。 第三条 分配比例 公司将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、 奖金和福利等经济报酬的内部动态比例。公司依据不同职位 的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接衡量的职位或职位族，采用“考核工资 +奖金”或“计件工资”的工资结构。 对于业绩不能直接衡量的职位或职位族，采用“固定工 资+绩效工资+奖金”的工资结构。 第四条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集 中统一的工资报酬管理体制。综合管理部为工资报酬管理政 策的提出者和组织实施者，各部门都必须严格地执行公司 的工资报酬政策。 第二章 薪酬等级 第五条 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对 公司战略目标实现的“相对价值”，职位等级越高，相对 价值越大，薪酬等级越高。 第六条 职位族划分 公司所有职位中，划分管理、技术、专业、行政和计件、 业务等六个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围为： 管理族：包括公司领导、高层管理者、各职能部门和业 务部门主管等（即公司的中高层管理人员）。 技术族：包括研发、QA、QC 等技术岗位。 专业族：包括营销管理、财务、生产管理和质检、维修等 拥有专业技能的职位。 行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、 行政事务、保安等职位。 计件族：包括一线生产及其他参加计件的岗位。 业务族：销售一线业务人员。 第七条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族， 对各类职位的价值进行评价，确定各类职位的“职等”。各 职等内部的职位序列，形成“职级”。 公司各类职位共分为八个职等，不同职位族中形成不同 的职级，具体划分如下表： 职位等 级 8 7 管理 技术 专业 业务 计件 副总/总监 执行 执行计 总经理助 营销 件工资 理 政策 考核 6 总监助理 5 部门经理 技术 A 专业 A 4 行政 技术 B 专业 B 行政 A 3 技术 C 专业 C 行政 B 2 技术 D 专业 D 行政 C 1 专业 E 行政 D 第八条 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，公司的 薪酬等级共划分为八个薪等，每个薪等中包含 4 个薪级。 第九条 薪酬等级区间 根据职位等级的划分以及各职位族的价值，确定各职等 对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最 低标准，即各职等的薪等进入标准。如 5 职等（ 包括部门经 理、技术 A 、专业 A）的最高薪等为 5 等，最低薪等为 4 等， 详见下表： 薪等 职等 一 二 三 四 五 六 七 8 * 7 * 6 * 5 * 4 3 八 * * * * * * 2 * 1 * * 第十条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行 评估，确认其是否在现任职位发挥应有的价值，进而确定 其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第十一条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定薪值，形成了薪酬等级表。 薪值在各职等和各职级之间保持着一定的等差和级差，职 等越高，等差和级差越大。 薪酬等级表 薪 等 一 二 三 四 五 六 七 八 1 600 800 1000 1500 2000 2500 3000 4300 2 900 1100 1500 2000 2500 3000 3500 6000 3 1000 1300 2000 2500 3000 4000 4000 8000 4 1500 1800 2500 3000 4000 6000 6000 10000 薪 级 第十二条 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其薪酬等级 的确定程序为：首先确定其职位族，然后按照职位评价标 准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其 薪等和薪级。 应届毕业生一般根据最终学历（学位）确定其初始职位 等级和薪酬等级，具体标准详见下表： 非应届毕业生进入公司时，主要根据其所应聘职务（岗 位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬等级区间内， 以协商的方式决定其薪等和薪级。 类别 工资标准 中专及中专以下 500—600 应届大专 600—700 往届大专 700—1000 应届本科 700—900 往届本科 800—1000 应届硕士 1000—1500 往届硕士 1500—2000 博士 2000—3000 备注 中级职称 1000—1500 高级职称 1500—2000 特殊人才 协商确定 第十三条 薪酬等级调整 1. 员工工资每年年末调整一次。 2. 工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核 档次直接决定薪酬等级的提高或降低。 3. 员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果， 确定其薪酬等级的升降（等级升降标准参见“各部门绩效 考核制度”）；进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对 应的薪值，即为新的工资水平。 第十四条 职位等级变动与薪级调整 员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级做相应的调整， 具体调整办法为： 1. 当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 A 时，可以 晋升职位等，其工资相应的由原等进入上一等，其工资级 则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 2. 当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 E 级时，可 以降低职位等级，其工资相应的由原等进入下一等，其工 资级则进入下一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 当个人的年度绩效考核结果为其他档次时，不改变其职 位等级，进而其薪酬等级不做相应调整（考核升级除外）。 第十五条 薪酬等级调整 薪酬等级于每年年末调整，先调整薪级，当起薪级达到 本薪等的最高级（15）级时，在上一个薪等找对应的薪值， 该薪值所对应的薪酬等级即为新的薪酬等级。 第十六条 工资结构 1. 对于业绩不可直接衡量的职位或职位族，其“固定工 资+绩效工资+奖金”的工资结构中，薪酬等级中的薪值 60% 、 70% 、 80% 为 固 定 工 资 ， 按 月 支 付 。 其 余 20%、30%、40%为绩效工资，每季度根据由绩效考核结果支 付系数确定支付额，年终汇总考核多扣少补。 绩效考核结果与支付系数的关系见表： 考核结 3 分以 果 支付系 数 下 0.5 〉3 分 〉4 分 〉5 分 〉6 分 0.6 0.8 1 1.2 6 分以 上 1.4 2. 对于业绩能够直接定量衡量的职位或职位族，采用 “计件工资+奖金”或按照销售政策考核工资的工资结构。 第十七条 自动降薪 当公司经营业绩出现大幅度下降时，为了避免大规模的 裁减员工，公司可随时启动整体的或部分的自动降薪机制。 自动降薪通过降低停止晋升薪级或降低薪级实现。 第十八条 工资扣减 员工因私、旷工、病假、缺勤的工资扣减依据公司的有关 规定处理，但扣减额的核算必须以新的薪酬等级为基数。 第十九条 税费处理 公司在向员工支付工资欠，如符合税费缴纳规定时，需 由公司统一扣除个人所得税及地方政府规定的有关个人的 税费。 第二十条 工资支付 员工工资的支付时间为每月的 10 日，考核按照上月 130 日的考勤及绩效结果执行。 第三章 奖金 第二十一条 依据 奖金是对员工所贡献业绩的回报，其确定的依据是职位 等级、绩效考核结果和公司的整体经营效益状况。 第二十二条 分类 公司的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖和特殊贡献奖。 第二十三条 季度业绩奖 季度业绩奖是对员工本季度工作业绩的回报，其确定依 据是本人的月平均工资水平和本季度的个人绩效考核结果。 季度业绩奖的计算方法为： 季度业绩奖=月平均工资*4*季度奖金系数*奖金系数 季度奖金系数是指公司季度奖金总额占季度工资总额的 比例，该比例原则上不高于 15%，具体比例根据企业经营 目标完成情况由公司高管会议决定。（奖金计发起点为：季 度经营目标超额完成 10%以上，每增长 1 个百分比，奖金悉 数增加 0.5 个百分比） 奖金系数根据不同的绩效考核结果设定，详见下表： 考核结 果 奖金系 数 A B C D E 1.5 1.3 1 0.8 0 第二十四条 年度业绩奖 年度业绩奖是对员工本年度工作业绩的回报，其确定是 在参考公司当年经营效益的基础上，与本年度个人绩效考 核结果直接挂钩。 年度业绩奖的确定方法是： 年终业绩奖=月平均工资*12*年终奖金系数*年度绩效 考核档次系数 其中： 年终奖金系数：为年终奖金额占全年工资总额的比例， 原则上不超过 15%，具体比例由公司董事会会议决定。 年度考核档次系数：为本年度不同档次的人事考核结果 设定的奖金系数，见表如下： 考核结 果 奖金系 数 A B C D E 1.4 1.2 1.0 0.7 0.4
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比亚迪公司薪酬制度分析
比亚迪公司薪酬制度分析 1.1 薪资概述 薪资定义：薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员 工的各种直接和间接的经济收入 由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬 组成。 工资制度 基本工资分为 A、B、C、D、E、F、G、H、I 九个级别，A 为 最高并逐级递减。每个级别细分为若干等级，级别下标数字越大则 该级别的等级越高 表 1-1 比亚迪部员工薪资等级表 1.2 级别和等级划分 1） 2006 年 2 月级别为 A 级的员工为 A1，B 级的员工为 B1。 2） C-I 级 2006 年 2 月在职的员工就按照当时个人的底薪情况和级 别水平划入相应的等级中。有文件的按发文划入相应等级。 3） 员工的等级随其晋升情况而变化。 5.3 各级别工资结构 1） 计资类型 a. 计时工资：是指按计时工资标准和工作时间支付给员工的劳动报 酬。包括： （一）对已做工作按计时工资标准支付的工资； （二）支付给员工的基本工资和附加工资； （三）新入厂员工的试用期或实习期工资； （四）脱产培训的工资。 b. 计件工资：是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括： （一）按事业部或部门批准的定额和计件单价支付给员工的工资； （二）按营业额提成或利润提成办法支付给员工的工资。 c. 包干工资：是计件工资的一种，按工作任务包干方法，将加班工 资约定在支付给员工的工资，即正常工作时间与加班加点工作时间 混合包干的计资方式。 d.外包工资：指公司将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包 给其他企业，由外包企业发放工资、代缴社保金等的计资方式。 2） A、B、C 级工资结构 月工资=底薪+绩效奖+加班工资+（奖励）+（补助补贴）-医疗基 金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用 3） D、E、F、G、H、I 级计时工资结构(因为近似所以 以地区为 例) a. D、E、F、G、H 级人员的月工资=基本工资+附加工资+绩效奖 +加班工资+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴个人所得税及其它应扣费用 2) 附加工资为： ① D、E、F、G 级 ② H 级 其中：t1 按 5.5 天工作制计的加班小时数。H1 按 5.5 天工作 制计的休息日加班小时数。d1 按 5.5 天工作制计的缺勤天数。t2 按 5 天工作制计的加班小时数。H2 按 5 天工作制计的休息日的加班 小时数，d2 按 5 天工作制计的缺勤天数。H3 法定节假日的加班小 时数。对每位 H 级（含）以上的员工来讲，Y、G、C、P 是不同的， 但为常数，P 为基本工资，B 为绩效奖系数。 M 为常数，公司根据 每年情况做相应 注：1、d0 按 5.5 天工作制计的缺勤与休息日加班冲抵后的缺勤天 数加上请福利假的天数。 2、对 2007 年 7 月 1 日（含）后入厂人员 W=0，2004 年 10 月 至 2007 年 6 月办理社保人员 W＝60，其他人员 W＝150。 I 级工资结构 I 级员工的月工资（计时）=基本工资+加班工资+表现奖+（奖 励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其 它应扣费用 1.3.4 计件工资结构 1） 计件工资结构 计件月工资=正常工作时间生产的件数 ×单价+加班工资 （正常工作时间以外的加班生产件数×1.5 倍单价+休息日生产 的件数×2.0 倍单价+法定节假日生产的件数×3.0 倍单价）+表 现奖+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个 人所得税及其它应扣费用 2） 提成工资结构 提成月工资=底薪+提成+（奖励）+（补助补贴）-医疗基 金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用 1.4 绩效奖 1） 绩效奖的核算具体参照《员工个人绩效考核制度》。 2） 无论采取何种考核办法和考核周期，都不能影响绩效奖 的发放时间。 6.5 表现奖：表现奖的核算具体参照《员工个人绩 效考核制度》、《员工日常行为考核细则》。 1.5 福利 福利是指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动 情况为依据支付给员工的间接薪酬，在劳动经济学中，福利又曾 被称为小额优惠，是组织为提高员工的满意度，向员工及其家属 提供的旨在提高其生活质量的措施和活动的总称。 1.5.1 补助 1） 住房补助的标准按住宿相关管理规定执行。G 级（含） 以上员工工作异地调动后，取消当地员工的月住房补助。员工的 住房标准及月住房补助按照当地主管部门或分公司制度规定执行。 2）夜宵补助的标准按《食堂管理规定》执行。 3）地区差异补助的标准按《地区差异补助》执行。 5.5.2 补贴 高温补贴的标准按《关于公司发放高温补贴的规定》执行。 5.5.3 福利 1） 医疗基金 医疗基金参照《医疗基金管理规定》执行。 医疗基金采取自愿、属地管理的原则，即“当地基金当地使 用”。具体操作由当地人力资源部拟订方案，总部人力资源处批 准后方可执行。 1.6 工资的发放细则 1.6.1 个人所得税、社会保险等按照当地劳动法规执行。 1.6.2 加班工资发放标准 1）节假日加班或加点的，支付不低于员工本人当月正常工 作工资的日、时平均数的 300％。 6.10.2 休息日安排工作又不 能安排补休的，支付不低于员工本人当月正常工作工资的日、时 平均数的 200％。 2 除前两款规定以外的时间，延长工作时间的，支付不低于 员工本人当月正常工作工资的日、时平均数的 150％。 1.6.3 日薪和时薪的计算 1）日薪：日薪=（基本工资+附加工资）÷全年月平均工作 天数（地区全年月平均工作天数为 21.75 天，国其他地区为 20.92 天） 2）时薪：时薪=日薪÷8 小时 6.12 工时制度 注：根据各岗位的工作特点，B 级（含）以上人员、司机等 特殊岗位实行不定时工作制。 其它岗位的人员实行标准工时制或 综合计算工时制。 1.7.3 调薪 1）定薪程序 a.外招 F 级（含）以下人员定薪审批流程：直接主管→部门 经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业 部总经理或分管副总裁→转事业部劳资员作为做工资的有效凭证。 b. 外招 E 级（含）以上人员定薪审批流程：直接主管→部门 经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业 部总经理或分管副总裁→人力资源总监→总裁→转事业部劳资员 作为做工资的有效凭证。 1.6.4 加薪 1）普调：每年根据经营情况和人工成本核算是否普调，具 体见公司当年工资普调规定。 6.13.2.2 每位员工通过努力工作 和表现，在事业部/部门的调薪额度围，都有可能获得调薪资 格。 调薪额度：具体使用办法依据当年总裁办公会的决议执行。 调薪程序： D 级（含）以下人员部调薪审批流程：直接主管→部门经理 →各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总 经理或分管副总裁→转事业部劳资员作为做工资的有效凭证。 外招人员 6 个月调薪参照《调薪额度使用办法》中的规定。 1.6.5 降薪 降薪情形 ： 员工被证明不能胜任工作，经过培训或调整岗位，仍不能胜 任工作的，经与公司协商一致，予以降薪。 员工患病或者非因工 负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司 另行安排的工作的，经与公司协商一致，予以降薪。 因自身能 力不足或健康等原因，本人申请降薪者。 其他因违反公司制度 的情形。 降薪程序：根据降薪人员的级别呈请上级核定： C 级（含）以上人员的降薪由总裁裁决，人力资源处备案。 . D 级员工的降薪由用人部门提出申请→部门经理→各事业 部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总经理或分 管副总裁→人力资源总监审核→总裁批准。 . E 级（含）以下人员的降薪由直接主管提出申请→部门经 理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长审核→（厂长）→事 业部总经理或分管副总裁审批。 降薪后底薪低于等级下限的，须降级。具体参照《员工等级 调整制度》、《公司处罚制度》、《员工日常行为考核细则》等 公司管理规定。 降薪人员与公司重新签订劳动合同。 如果被降薪人员对处理不满，可向上级领导、各事业部人力 资源部/人事科或人力资源处申诉，未经核准前不得擅自离岗或怠 工。 1.6.5 试用期工资 1）新录用员工在试用期间，发放基本工资、附加工资、加 班工资、津贴，不发放奖金；（备注：H 级员工在试用一个月后， 可以享受绩效奖）。 2） 试用结束日期在 15 日（含）以前的，当月享受绩效奖； 15 日以后的，次月享受绩效奖。 6.15 脱产培训的工资 3）脱产培训学员根据具体脱产培训管理规定执行。 4） 脱产培训学员在脱产培训期间在公司实习或见习的，不 计加班加点工资。 5）计资方式转变：计件转计时或计时转计件时，当月工资 混合计算。 1.6.6 工资的支付 1） 每月 12 日（、）/20 日至月末（、、、天津、等）支 付上月的工资（支付日期各地区根据当地法律法规可有所不同）， 以上月的考勤记录为依据核算应发工资。公司将员工实得工资划 入员工的银行账户，员工领到工资条后，可凭银行卡或存折支取。 如遇特殊情况不能按时发放工资的，须报总裁，并通知员工发放 日期。 离职工资的结算参照《离职管理规定》。 1.7 其他 补充 1）在员工出满勤的情况下，工资不得低于当地的最低工资 标准。由于公司原因造成某一岗位或较多岗位计件员工工资的月 工资低于当地最低工资，调足当地最低工资。 2 ）因误算而多付或少付的工资，双方自工资发放之日起 60 日行使追索权。 3） 假期工资的发放参照《员工考勤管理制度》执行，因地 区劳动法规产生差异的，由当地人力资源部拟定方案，总部人力 资源处绩效薪酬部批准后方可执行。 4） 各事业部的计资办法须在人力资源处绩效薪酬部备案。 5 ）公司所属国地区暂不能按照总部工资规定的地区，由当 地人力资源部门拟订方案，提交总部人力资源处绩效薪酬部批准 后方可执行。 6） 国外各子分公司、办事处的工资方案由人力资源处另行 拟定。 7） 工资支付表的保存期限为 2 年。 8 ）工资限额 a. 公司人力资源处每年根据前一年招聘情况和国城市薪酬市 场调查，了解当地薪酬水平标准，年初在公司整体调薪的同时确 定当年各类城市各基本工资等级的最低工资。 b.工作异地调动时，基本工资采取“就高不就低”的原则。 基本工资由调入部门主管、调入地区的事业部总经理或分管副总 裁确定基本工资、调入地区的人力资源部门报总部人力资源处绩 效薪酬部备案。 c. 属于公司特殊安排进行工作异地调动的，基本工资采取 “就高不就低”的原则，其他福利待遇根据调入地区生活情况按 照调入地区的制度规定执行。 d.属于个人原因自愿申请进行工作异地调动的或者当地招聘 人员，基本工资按照工作所在地基本工资等级标准执行，其他福 利待遇根据工作所在地生活情况按照工作所在地的制度规定执行。 e. G 级（含）以上员工及其配偶都在公司工作，配偶一方属 于公司特殊安排进行工作异地调动的，而配偶另一方申请到同一 城市工作的，可视为公司安排调配，基本工资采取“就高不就 低”的原则，同时在调动方面予以优先考虑。 9） 调入事业部人力资源部/人事科负责与工作异地调动的员 工签订劳动合同。基本工资不变的员工可顺延到劳动合同期满后 续签，基本工资变化的员工可视情况重新与调入事业部人力资源 部/人事科签订劳动合同。 10） 跨地区调动的员工的基本工资、劳动合同等参照《部 调动制度》执行。 11 ）工资 a. C 级（含）以上总裁直管人员的工资只限总裁、财务总监、 劳资负责人、出纳员知晓。 b. C 级（含）以上非总裁直管人员的工资只限总裁、财务总 监、人力资源总监、劳资负责人、出纳员知晓。 c. D 级（含）以下人员的工资只限直接主管、本部门经理、 本事业部总经理、劳资负责人、 总裁、人力资源总监、财务总监、财务主管及出纳员知晓。 d.以上人员不得向他人透露工资情况。 1.8 附则 1） 本制度自发布之日起生效。 2） 比亚迪人事[2002]013 号公司 D、E、F、G、H、I 级 工资规定、MSP02-2-003-公司级别和等级工资规定、比亚迪 [2005]044 号比亚迪薪酬管理补充规定等相关规定同时废止。 3） 公司根据政策法规的调整，对本制度进行修订和补充时， 以补充规定或通知为准。 4） 本制度由人力资源处绩效薪酬部负责解释及修订。 1.9 对其评价与建议 1.这种薪酬体系能够充分调动员工的积极性 并且 有一定的 竞争机制 可以使员工能够 更加有积极性去做好自己分的工作同 时做的好的还有升迁的机会 2.可以很好的提升公司的凝聚力 绩效的工资也十分的合理 同时 其福利也是很好的 3.其工资有一定梯度 又有一定奖励 属于宽带工资 使得每个 阶层的员工都可以努力工作而获得一份很不错的工资 对其建议： 我认为，比亚迪公司的工资还可以 再引入更多的 指标使即 使在同一等级之间的薪酬还可以有更多的梯度可以把技术等因素 考虑进去。并且应该更加加强竞争机制
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