恒大地产薪酬等级表
恒大地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 津贴 职位 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 业务部门 6级 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 高级业务员 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 高级培训专员 室内设计师、 平面设 策划师 土建工程师、 创意师 计师 、媒介 机电工程师、 经理 安装工程师 7级 财会助 理 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级设 高级策 项目经理 高级创 意师 计师 划 9级 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 9级 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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薪酬等级工资标准计算表
薪酬等级工资标准计算表 说明：以下分别为“各岗位所对应的薪酬等级的薪点值”以及“各岗位对应的年薪”，其中数值以及薪酬等级设计为模拟数据以及参 考示例，企业应根据自身实际情况对其中的标准值、薪酬等级设计、以及级差进行相应的调整。标准值以“等级六”第1序列中数值 为基准，并按不同级差得出不同序列的标准值，然后按照不同等级得出相应的薪资标准。（内含自动计算公式） 表一： 各岗位对应薪酬等级的薪点值 级差为1.2 级差为 1.25 级差为1.3 级差为 1.35 级差为1.4 级差为 1.45 1序 2序 3序 4序 5序 6序 7序 8序 9序 10序 级差为1.5 级差为1.6 级差为1.8 125% 等级十一 375 450 563 731 987 1382 2004 3006 4810 8657 120% 等级十 360 432 540 702 948 1327 1924 2886 4617 8311 115% 等级九 345 414 518 673 908 1271 1844 2766 4425 7965 110% 等级八 330 396 495 644 869 1216 1764 2645 4232 7618 105% 等级七 315 378 473 614 829 1161 1683 2525 4040 7272 100% 等级六 300 360 450 585 790 1106 1603 2405 3848 6926 95% 等级五 285 342 428 556 750 1050 1523 2285 3655 6580 90% 等级四 270 324 405 527 711 995 1443 2164 3463 6233 85% 等级三 255 306 383 497 671 940 1363 2044 3271 5887 80% 等级二 75 288 360 468 632 885 1283 1924 3078 5541 75% 等级一 建议薪点值为10元/点.月 70 270 338 439 592 829 1202 1804 2886 5194 表二：各岗位对应的年薪 1序 2序 3序 4序 5序 6序 7序 8序 9序 10序 125% 6.0 12 等级十一 27000 32400 40500 52650 71078 99508 144287 216431 346290 623321 120% 6.0 12 等级十 25920 31104 38880 50544 68234 95528 138516 207774 299194 598388 115% 6.0 12 等级九 24840 29808 37260 48438 65391 91548 132744 199117 318586 573456 110% 6.0 12 等级八 23760 28512 35640 46332 62548 87567 126973 190459 304735 548523 105% 6.0 12 等级七 22680 27216 34020 44226 59705 83587 121201 181802 290883 523590 100% 6.0 12 等级六 21600 25920 32400 42120 56862 79607 115430 173145 277032 498657 95% 6.0 12 等级五 20520 24624 30780 40014 54019 75626 109658 164488 263180 473724 90% 6.0 12 等级四 19440 23328 29160 37908 51176 71646 103887 155830 249328 448791 85% 6.0 12 等级三 18360 22032 27540 35802 48333 67666 98115 147173 235477 423858 80% 6.0 12 等级二 17280 20736 25920 33696 45490 63685 92344 138516 221625 398926 75% 6.0 12 等级一 16200 19440 24300 31590 42647 59705 86572 129859 207774 373993
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薪酬发放流程图
Excel在HR工作中的应用 第一节：如何用Excel画流程图 知识要点： 1.流程图的画法 2.绘制自选图形的方法、步骤 3. 页面设置、打印预览 时间 各部门 3日 前 5日 前 28 日 12 月 31 日 每月 3 日前将上月 员工考勤记录表报 送人力资源部 薪酬发放流程图 人力资源部 依据薪酬管理规定，综合 以上各因素确定员工当月 工资 财务部 员工绩效考核 工资 / 佣金 每月 5 日前将上月 员工加班表报送人 力资源部 拿到员工工资条 核定制作员工工资表、工 资条、部门工资表汇总 归档员工月度工资表，年 末依据本年度员工各项收 入生成年度工资台帐 依据工资表核发 当月工资 时间 各部门 3日 前 5日 前 28 日 12 月 31 日 每月 3 日前将上月 员工考勤记录表报 送人力资源部 薪酬发放流程图 人力资源部 依据薪酬管理规定，综合 以上各因素确定员工当月 工资 财务部 员工绩效考核 工资 / 佣金 每月 5 日前将上月 员工加班表报送人 力资源部 拿到员工工资条 核定制作员工工资表、工 资条、部门工资表汇总 归档员工月度工资表，年 末依据本年度员工各项收 入生成年度工资台帐 依据工资表核发 当月工资 时间 薪酬发放流程图 各部门 3日 人力资源部 汇总考勤 财务部
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薪酬体系表
薪酬体系表 附件1 ① 岗级 岗级 系数 ② ③ ④ 其它奖惩 计产绩效奖 总工资 ④=①+②+③ 保底工资=底薪+厂龄奖+全勤奖+计时绩效奖 1 1.0 保底工资 方案 基数 1545.6 2 1.0 3 底薪 厂龄奖 全勤奖 计时绩效奖 方案 基数 0 1130 0 1565.6 1130 0 20 1.1 1655.6 1130 50 60 4 1.1 1715.6 1130 50 120 5 1.2 1795.6 1130 50 200 6 1.2 1895.6 1130 50 300 7 1.3 2065.6 1130 100 420 8 1.4 2205.6 1130 100 560 9 1.5 2365.6 1130 100 10 1.7 2590.6 1130 11 1.8 2840.6 1130 12 2.0 3115.6 1130 13 2.2 3415.6 1130 14 2.4 3740.6 1130 15 2.6 4090.6 1130 16 2.9 4465.6 17 3.1 18 生产系 统全体 员工保 底工资 之和不 高于经 公司审 批的总 额 按连续在本 公司工作年 数，两年以 上享受厂龄 按《全勤奖 奖，每满一 励方案》 年，每月奖 励50 元，500元 封顶。 100 100 100 100 100 计时绩 效=基数 *个人绩 效系数 。 详见《 绩效考 核方案 》 720 945 1195 1470 1770 2095 100 2445 1130 100 2820 4865.6 1130 100 3220 3.4 5290.6 1130 100 3645 19 3.7 5740.6 1130 100 4095 20 4.1 6310.6 1130 100 4665 21 4.5 6910.6 1130 100 5265 22 4.9 7540.6 1130 100 5895 23 5.3 8200.6 1130 100 6555 试用期内无计产绩效 奖 一级分配： 生产系统计产绩效奖 总额=计产工资总额∑个人保底工资 二级分配： 见附件3保底工资,按 比例分配,有较大变 化因素时每月调整 按公司管理制度, 三级分配： 详见《考勤制度》 计产绩效奖个人分配 、《质量控制奖惩 制度》、《5S管理 值=（本产线或班组 制度》、《设备管 计产工资总额-∑本 产线或班组个人保底 理制度》、《安全 工资）×个人绩效系 管理制度》、《提 数×个人岗级系 案管理制度》等 数/∑本产线或班组 个人岗级系数 余额分配: 二级分配出现的余额 按人均分配给各部门 作为活动基金. 三级分配出现的余额 按人均分配给各产线 或班组作为活动基金 ,由部门负责人统一 安排. ① 岗级 岗级 系数 ② ③ ④ 其它奖惩 计产绩效奖 总工资 ④=①+②+③ 同上 同上 保底工资=底薪+厂龄奖+全勤奖+计时绩效 24 5.8 保底工资 方案 基数 8890.6 1130 100 计时绩效奖 方案 基数 7245 25 6.2 9610.6 1130 100 7965 26 6.7 10361 1130 100 8715 27 7.2 11141 1130 100 9495 28 7.7 11951 1130 100 10305 29 8.3 12791 1130 100 11145 30 9.2 14241 1130 100 12595 31 10.1 15641 1130 32 11.1 17191 1130 0 15645 33 12.2 18791 1130 0 17245 34 13.2 20441 1130 0 18895 35 14.3 22141 1130 0 20595 36 15.5 23891 1130 0 22345 37 16.6 25691 1130 0 24145 38 17.8 27541 1130 0 25995 生产系 统全体 员工保 底工资 之和不 高于经 公司审 批的总 额 底薪 厂龄奖 同上 全勤奖 同上 0 同上 14095 注:1、“岗级”设定见《岗位等级分布图》。每季度或半年根据员工工作态度、技术水平、业绩等情况变化作出调整。2、“计时绩效奖基数”是指 针对每一岗级达到岗位基本要求，完成基本工作任务所对应的绩效奖，其设定规则为:上一岗级绩效工资基数+（岗级-1）×20~50（1-9级取20；1019级取25，20-29级取30，30级以上取50）。3、“全勤奖”是为加强出勤管理而设置的考核项目，详见《全勤奖励方案》。4、“其它奖惩”是针对 绩效考核内容以外的行为、结果等进行的考核，主要依据公司有关规章制度执行。
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麦肯锡薪酬设计思路57页PPT
麦肯锡薪酬设计思路 谢谢 46 、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。—— 卡耐基 、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47 、书到用时方恨少、事非经过不知难。—— 陆游 、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48 、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。—— 史美尔斯 、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49 、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。—— 孙洙 、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50 、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。—— 莫扎特 、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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工资薪酬计算管理
工资薪酬计算管理 出勤明细表 基础表-出勤/请假/加班记录表 工资计算表 自动表-引入出勤数据自动计算 工资条 自动表-引入工资表数据自动生成 2022年 序 号 姓名 9月 出勤明细表 出勤 请假 加班 出勤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 天数 天数 工时 类型 ThuFri SatSunMonTueWedThuFri SatSunMonTueWedThuFri SatSunMonTueWedThuFri SatSunMonTueWedThuFri Sat 出勤 8 8 1 2 3 4 姓名1 姓名2 姓名3 姓名4 21.5 0.5 21.5 1 20.5 1.5 22 0 76 48 76 76 请假 0 0 0 0 2 2 2 2 2 出勤 8 8 8 4 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 请假 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 出勤 8 8 8 4 0 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 请假 0 0 4 8 加班 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 出勤 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 请假 请假 请假 出勤 0 4 4 加班 2 2 8 加班 7 4 2 2 2 2 2 8 出勤 0 8 8 8 8 8 2 2 2 2 2 8 加班 6 8 8 8 8 8 2 2 2 2 2 8 出勤 0 8 8 8 8 8 加班 2 2 8 加班 2 2 8 5 8 4 8 8 8 请假 加班 2022年 9月 工资计算表 本月应勤天数: 22天 序 号 姓名 1 姓名1 5000 21.5 4,886 0.5 114 76 42.61 3,239 2 姓名2 6000 21.5 5,864 1 273 48 51.14 2,455 3 姓名3 5500 20.5 5,125 1.5 375 76 46.88 3,563 4 姓名4 4500 22 4,500 0 0 76 38.35 2,915 5 0 0 0 0 0 0.00 0 6 0 0 0 0 0 0.00 7 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 9 0 0 0 10 0 0 11 0 12 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 津贴 奖金 补贴 300 应发薪酬 代扣社保 代扣 公积金 扣个税 其他扣款 实发工资 8,425 355 103 7967 8,818 355 115 8349 9,288 355 129 8804 8,215 355 96 7763 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 17 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 18 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 500 600 800 工资条 序 号 姓名 1 姓名1 序 号 姓名 2 姓名2 序 号 姓名 3 姓名3 序 号 姓名 4 姓名4 序 号 姓名 5 序 号 6 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 5000 4,886 0.5 114 76 42.61 3,239 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 6000 21.5 5,864 1 273 48 51.14 2,455 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 5500 20.5 5,125 1.5 375 76 46.88 3,563 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 4500 22 4,500 0 0 76 38.35 2,915 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 0 姓名 21.5 0 0 0 0 0 0.00 0 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 0 0 0 0 0 0 0.00 0 津贴 奖金 补贴 应发薪酬 代扣社保 300 0 0 津贴 奖金 补贴 0 500 0 津贴 奖金 补贴 应发薪酬 代扣社保 0 0 600 9287.5 津贴 奖金 补贴 应发薪酬 代扣社保 800 0 0 津贴 奖金 补贴 0 0 0 津贴 奖金 补贴 0 0 0 8425 355 代扣 公积金 0 代扣 应发薪酬 代扣社保 公积金 8818.18 8214.77 355 355 355 0 代扣 公积金 0 代扣 公积金 0 代扣 应发薪酬 代扣社保 公积金 0 0 应发薪酬 代扣社保 0 0 0 代扣 公积金 0 扣个税 其他扣款 实发工资 103 0 7,967 扣个税 其他扣款 实发工资 115 0 8,349 扣个税 其他扣款 实发工资 129 0 8,804 扣个税 其他扣款 实发工资 96 0 7,763 扣个税 其他扣款 实发工资 0 0 0 扣个税 其他扣款 实发工资 0 0 0
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华为公司绩效与薪酬管理
华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格 B 胜任 A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!
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薪酬设计方案样本
薪酬设计 宏达公司的薪酬设计案例分析 宏达公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最重 要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在 全国有 4 个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整 体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础 比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在 早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资， 但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩， 16 公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。 公司组织结构图 总经理 副总经理 行 政 部 财 务 部 营 销 部 总工程师 售 后 服 务 部 质 量 监 督 检 验 中 心 生 产 部 采 购 部 研 发 部 一．公司战略 经过多年的发展，宏达公司已经进入了成长期的发展阶段，公司现阶段的 发展战略主要包括两个方面，公司的外部战略是进一步提高市场占有率和销售 量，提高公司的知名度和产品研发能力使其跻身于一流企业; 公司的内部战略 是对组织结构进行重新的设计以适应公司的未来发展，提高公司的内部稳定性 和公平性，留住和吸引优秀人才。 二．薪酬制度设计 2 第 1 章：总则 第 1 条：目的 为规范公司薪酬管理，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，做到公正， 公平，保证员工合法权益，特制订本制度。 第 2 条：制订原则 （1）竞争原则：保证企业薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪 酬相对公平合理。 （3）激励原则：根据企业员工的贡献大小，决定员工的薪酬水平。 （4）控制原则：坚持效率优先，根据每年企业的薪酬预算，控制薪酬成本。 第 3 条：适用范围 本企业所有员工。 第2章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或 职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长 和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第4条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发 放的各类补贴。 3 第 3 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 6 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和 职位决定的。考虑到公司处于成长型企业，因此设计该部分薪酬占高层管理人员 全部薪酬的 40%—50%。 第 7 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度 的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第8条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形 式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 4 章 财务部薪酬设计 第 10 条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 (一)基本生活费：参照广州市市最低生活费，并随成都市最低生活费的调整而 调整，基本生活费为 1650 元。 (二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低 的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准（单位：元） 职位 总经理 副总经理 部长 总监 研发人员 硕士及以上 350 350 300 250 200 全日制 本科 300 300 250 200 150 全日制专科或自 考本科 250 250 200 150 100 自考专科或中 专、同等学历及 200 200 150 100 50 以下 (三)工龄工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的 工龄确定，工龄以 2017 年 12 月 31 日为界限计算到年。 4 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 附表二：工龄工资津贴一览表 5 年以上 10 年以内（含十 工龄 5 年以内（含 5 年） 年） 津贴标准 200 元/年 100 元/年 10 年以上 50 元/年 （四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补贴项 交通 补贴 午餐 补贴 通讯费 异地 补贴 300 440 补贴金额 150 300 （元/月） 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 医疗 补贴 参见 附表四 1．原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的 已婚员工除外； 2．经行政部部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 年龄 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 （岁） 医疗补 贴（元/ 20 40 60 100 125 150 200 225 月） 60 以 上 250 第 11 条 岗位津贴 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 岗位津贴等级的确定 （三）岗位津贴=岗位津贴基数×岗位评价系数×部门上季度考核系数× 直接上司评定系数×学历职称系数 学历职称系数，按学历职称工资标准划分为五个等级，如下 等级 五级 学历职称 50 元 工资标准 岗位津贴计算表： 职 岗位津 四级 三级 二级 一级 100-150 元 200-250 元 300-350 元 400 元 岗位评价 部门上季度 直接上司评定 学历职称 5 务 贴基数 一 般 职 员 1500 （元） 中 层 管 理 2200 （元） 高 层 管 理 4000 （元） 等级 系数 一级 1.2 二级 1.0 不分 等级 1.0 一级 1.3 二级 1.1 三级 1.0 考核 等级 系数 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 或民主测评 等级 系数 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 等级 五级 四级 三级 二级 一级 五级 四级 三级 二级 一级 五级 四级 三级 二级 一级 系数 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 第 12 条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 财务部建议采用年度奖金 与 AB 年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 AB 取得一定的整体经营效益基础 上对员工的一种激励。 还可以设置其他奖励如 ： 创新奖 奖励金额在 2000～20000 元。 优秀建议奖。奖励金额在 500～5000 元。 伯乐奖。奖励金额在 500～5000 元。 全勤奖。奖励金额为每月 100 元。 其他特殊奖 例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～3000 元。 第 13 条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物 形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 6 关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 第 14 条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴、季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现部门的考核系数，相关的考核系数定义如下： 附表五：考核系数一览表 季度考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 部门考核系数 第 5 章 采购部薪酬体系 第 15 条 采购部员工收入总体上包括以下几个组成部分，主要是基于岗位评价 （一） （二） （三） （四） 及绩效考核来制定的 基本工资，主要根据采购部员工的责任、工作的复杂程度、技能和知识、 劳动强度和学历为基准，是员工完成法定时间的实际劳动消耗而计付的 工资。包括成都市最低基本生活费、工龄工资、福利性补贴。 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面 体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工 作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依 据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 福利，是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、 五险一金等。 第 16 条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 工龄工资+ 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照广州市最低生活费，并随工作市最低生活费的调整 而调整，2010 年基本生活费 = 1650 元。 （二） 工龄工资体现员工对工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄确 定，工龄以 2017 年 4 月 31 日为界限计算到年。 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 （三） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴 7 第 17 条 岗位津贴 （一） 交通津贴：对于需要在外联系供应商的员工所产生的交通费用报销（发 票证明） （二） 通讯津贴：采购部经理每月 200 元，采购部经理助理每月 150 元 采购专员每月 120 元。仓库管理员每月 80 月 （三） 生活福利性质的津贴： 1、上下班交通费补贴：对于住所离公司较远并符合补贴要求的员工每月提供 200 元补贴 补贴要求：住所离公司在 30 公里外，需乘坐交通工具上下班 2、生活费补贴：对员工进行午餐补贴即免费在公司食堂就餐 第 18 条 奖金 包括经常性奖金和一次性奖金 （一）经常性奖金：指按照预定的时期，对日常生产、工作中超额完成任务或创 造优良成绩的职工给予的例行奖金，一般可以是月奖或季度奖，如超产奖、节约 奖等。经常性奖金应预先规定奖励条件、范围、标准和计奖期限等，使职工心中 有数。经常性奖金按规定应列入工资总额。 （二）一次性奖金：是对做出特殊贡献的职工进行的不定期奖励，如劳动模范 奖。又如为攻克某种产品的质量问题，突击完成某一项机器设备大修任务或其他 紧迫的重要任务等而设立的奖金。 第 19 条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 工伤保险+生育保 险+住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物 形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （五）工伤保险由公司全额承担 （六）生育保险由公司全额承担 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 公司相关政策 8 第 20 条 岗位评价 岗位评价的方法：配对比较法 岗位评价的步骤： 1、 列出所要进行评价的岗位，并赋予每个岗位一个岗位代码 采购部经理：A 采购部经理助理：B 采购专员：C 仓库管理员：D 2、 每个岗位按照所有的评价要素与其他所有岗位一一进行对比，其价值较 高者可得 1 分。 评价要素：岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求、学历、经验、工作复杂程度 岗位代码 A B C D 排序 A — 1 1 1 3 B 0 — 1 1 2 C 0 0 — 1 1 D 0 0 0 — 0 3、 将各职位的分数相加，其中分数最高者即是等级最高者 岗位代码 分数 序列顺序 A 3 1 B 2 2 C 1 3 D 0 4 第 6 章 市场部营销人员薪酬设计方案 营销人员是直接为企业创造价值的人员，同时由于营销人员与其他部门人 员有很大的差别，所以市场部营销人员的薪酬设计方案也与其它部门有很大的 不同。市场营销人员对于学历，专业要求较低，而对于个人能力却较强。因此在 进行薪酬结构设计的时候，着重点有很大的不同。 第 21 条 营销人员薪酬设计的原则 （一）公平性原则。企业本着内部公平，外部公平，团队公平，个人公平的原则 考虑到企业自身情况以及不同人员的特点，进行合理设计，从而达到公平。 （二）竞争性原则。营销人员是宝贵的人才，企业根据市场标准，制定略高于市 场平均水平的薪酬结构，使得薪酬具有竞争性。 （三）激励性原则。充分发挥薪酬的激励作用，通过绩效工资对营销人员进行充 分的激励。 （四）经济性原则。在对营销人员进行薪酬激励的同时，也需要根据本公司的具 体情况，对销售人员的人工成本进行适当的控制。使得人力成本控制在恰当的水 平。 （五）合法性原则。销售人员的工资结构主要是基本工资加提成构成，在进行薪 酬结构的设计时，充分考虑最低工资标准，做到合法化。 9 第 22 条 薪酬结构 销售人员的薪酬结构主要由以下部分构成： （一）基本工资 基本工资是保证销售人员基本生活保证，主要有销售技能， 工作复杂度，学历，责任大小，工龄，以及劳动强度等构成。基本工资所占比例 根据销售人员在企业职位，时间不同而有所改变。 （二）奖金 指根据销售人员完成超额任务，以及销售人员优异的成绩而设计 的薪酬。 （三）津贴 津贴是指为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而设计的 支付薪酬，或者是对交通，通讯等做出的补偿。 （四）福利 为吸引更多优秀的销售人员到企业中为企业创造更大利润，同时 为了稳定销售队伍，企业为之支付的薪酬补充项目。包括餐补，医疗费，退休金 分红等。 （五）绩效工资 主要是根据销售人员的销售业绩进行提成，同时对销售人员 进行考核，所计算所得。绩效工资属于销售人员工资中比较重要部分。 第 23 条 基本工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 学历工资： 学历 工资（元/月） 初中 100 元 高中（中专） 150 元 专科 180 元 本科以上 200 元 工龄工资： 工龄 工资（元/月） 1年 5元 2年 10 元 3年 15 元 5年 20 元 5 年以上 30 元 第 24 条 奖金 （一） 任务完成奖 每月完成计划指标，每个人奖励 100 元。 （二） 超额奖 在完成规定任务的基础上，超出部分除了进行绩效提成外，还进行额外的 奖励，具体计算方法为：超额奖=（销售额/计划指标-1）*200 （三） 团队奖 销售团队在完成团体指标的情况下，将对销售团队进行奖励，具体奖金额度 10 按照销售额*1/1000 进行计算。 第 25 条 津贴 （一） 住房补贴：在外租房的销售人员，每月公司补助 200 元/人。 （二） 交通补贴：在无公车的情况下，销售人员每月公司补助 100 元/人的交 通补贴。因公出差所需费车费，公司报销。 （三） 通信补助：驻外人员公司每月补助 200 元/人，非驻外人员每月补助 100 元/人。 （四） 餐补：销售人员公司每月进行午餐补助 300 元/人。 第 26 条 福利 （一） 养老保险 企业为员工缴纳养老保险金额占员工工资总额的 15%，员工个人缴纳比例为 8% （二） 医疗保险 企业为员工缴纳医疗保险费用为员工工资的 4.5%，员工个人缴纳比例为本 人工资的 4.5% （三） 工伤保险 企业为员工购买工伤保险，保证员工人身安全，企业为员工所缴纳员工工资 2%。 （四） 失业保险 为解决员工后顾之忧，企业为员工购买失业保险，保证员工在失业之后，能 够领取部分补助。企业为员工缴纳失业保险比例为员工工资的 2%，员工个人缴 纳 1%。 （五） 生育保险 企业为销售女员工购买生育保险，保证女员工合法权益，企业所缴纳比例为 员工工资的 2%。 （六） 住房公积金 为了更好的吸引和留住人才，企业为员工购买住房公积金，企业为员工所缴 纳的住房公积金为员工上年度年平均工资的 6%，员工缴纳工资的 6%。 （七） 其他保险 除此以外，公司还为员工购买相关的商业保险。 （八） 其他福利 员工享有国家法定节假日，同时，在国家传统节日公司还将派发相关礼品。 第 27 条 绩效工资 绩效工资作为销售人员工资的主要构成部分，对销售人员起到很好的激励作用。 销售人员绩效标准，除了进行其他员工绩效考核标准外，同时还增加对员工 销售业绩的考核，通过销售业绩和综合考核，确定员工绩效工资。 绩效工资考核指标： 11 序 号 1 考核指标 2 应收账款 是否按时收回 20 账款，以及应 收账款所占比 例 3 客户维护与开发 客户的渠道的 20 维护情况，客 户拜访人数， 新开发客户数 量等 4 客户投诉率 是否接到客户 10 投诉，投诉次 数 5 平时表现 平时考勤是否 10 合格，是否按 时完成上级交 给的任务 6 团队合作 是否可以进行 10 有效的团队合 作，完成团队 任务 任务完成情况 说明 权 重 是否完成公司 30 所下达的计划 指标 评分标准 1. 完成任务记满分。 2. 未完成以（1-销售额 / 计 划 指 标 ） *30 计 算 1. 应收账款按时收回记 满分。 2. 有应收账款未按时收 回按照（1-未收款款 / 应 收 账 款 ） *20 计 算 1. 稳定客户资源，未丢 失，记 10 分 2. 丢失一个客户，扣 2 分。 3. 新 拜 访 开 放 一 个 客 户，记 2.5 分 1. 一个月内接到客户投 诉 0 次，记 10 分。 2. 一个月内，接到客户 投诉 1-3 次，扣 2 分 3. 一个月内，接到客户 投诉 3 次以上，每增 加一个，扣 3 分。 1. 平时能够按时完成上 级给予的任务，无缺 勤情况，记 10 分。 2. 平时能按时完成上级 任务，有缺勤情况， 记 8 分。以后每多一 次缺勤或者未完成任 务次数，扣 2 分/次 1. 能够很好进行团队合 作，完成团队任务， 和谐队友关系，记 10 分 2. 有 出 现 破 坏 团 队 气 氛，有损团队和谐情 况，扣 5 分。 总 分 销售绩效提成比例： 12 销售额 提点 20 万 20 万-40 万 40 万—80 万 1% 1.2% 1.5% 80 万以上 2% 注：考虑到人工成本的控制，在员工销售额达到 80 万后，不再增加提点额度。 因此，绩效工资的计算为： 绩效工资=绩效总分*（销售额*提点） 第七章 研发中心薪酬设计 研发中心与其他部门有很大的区别，由于绩效具有延后性，所以在进行薪酬 设计的时候，往往不能采用其他部门标准。 第 28 条 研发人员薪酬设计的原则 （一） 公平性原则。企业本着内部公平，外部公平，团队公平，个人公平的原 则，考虑到企业自身情况以及不同人员的特点，进行合理设计，从而达 到公平。 （二） 竞争性原则。研发人员是宝贵的人才，企业根据市场标准，制定略高于 市场平均水平的薪酬结构，使得薪酬具有竞争性。 （三） 激励性原则。充分发挥薪酬的激励作用，通过绩效工资对研发人员进行 充分的激励。 （四） 经济性原则。在对研发人员进行薪酬激励的同时，也需要根据本公司的 具体情况，对研发人员的人工成本进行适当的控制。使得人力成本控制在 恰当的水平。 第 29 条 薪酬结构 人员工资=基本工资+岗位津贴+奖金+绩效工资+福利 第 30 条 基本工资 基本工资由职务工资，学历工资，工龄工资构成。 学历工资： 学历 工资（元/月） 专科 200 元 本科 250 元 硕士 700 元 博士 1500 元 工龄工资： 13 工龄 工资（元/月） 1年 10 元 注：以后工龄每增加一年，工龄工资增加 10 元 第 31 条 岗位津贴 （一） 住房补贴：在外租房的研发人员，每月公司补助 200 元/人。 （二）交通补贴：在无公车的情况下，研发人员每月公司补助 100 元/人的交通 补贴。因公出差所需费车费，公司报销。 （三）餐补：研发人员公司每月进行午餐补助 300 元/人。 第 32 条 奖金 主要设置科技研发奖，特别贡献奖，年度奖，科研成果奖。 （一） 科技研发奖：每年都可以申请科研经费，进行科技研究，所需经费向公 司申报，同时被公司采纳开发项目，可以获得相应的奖励。每人次 200 元 （二） 特别贡献奖：指对公司有突出贡献，科研项目在省市获得大奖，获得称 号的科研人员，可以 200 元/月的奖励。 （三） 年度奖：每年度根据科研项目的多少已经科研价值的含量，所创造的价 值总额进行计算，确定团队年度奖的数目。奖金数目=价值总额*3% （四） 科研成果奖：科研团队所为公司研发的项目，作为科研团队的成果，公 司将为研发团队进行奖励，奖金总额=科研成果价值*5%作为对团队的奖 励。同时还将享受额外的福利待遇。 第 33 条 绩效工资 由于科研人员的绩效与其他人员的绩效有所区别，科研人员的绩效多数都是 以团队进行，绩效成果也有团队绩效进行评估。所以科研人员的绩效工资主要有 团队绩效构成，最后按照团队进行分摊。 团队绩效工资=团队绩效总额*5%，最后按照团队人数进行分摊。 第 34 条 福利 （一） 养老保险 企业为员工缴纳养老保险金额占员工工资总额的 15%，员工个人缴纳比例为 8% （二） 医疗保险 企业为员工缴纳医疗保险费用为员工工资的 4.5%，员工个人缴纳比例为本 人工资的 4.5% （三）工伤保险 企业为员工购买工伤保险，保证员工人身安全，企业为员工所缴纳员工工资 2%。 （四）失业保险 14 为解决员工后顾之忧，企业为员工购买失业保险，保证员工在失业之后，能 够领取部分补助。企业为员工缴纳失业保险比例为员工工资的 2%，员工个人缴 纳 1%。 （五）生育保险 企业为销售女员工购买生育保险，保证女员工合法权益，企业所缴纳比例为 员工工资的 2%。 （六）住房公积金 为了更好的吸引和留住人才，企业为员工购买住房公积金，企业为员工所缴 纳的住房公积金为员工上年度年平均工资的 6%，员工缴纳工资的 6%。 （七）其他保险 除此以外，公司还为员工购买相关的商业保险。 （八）其他福利 员工享有国家法定节假日，同时，在国家传统节日公司还将派发相关礼品。 同时，为缓减科研人员的压力，公司会定期为科研人员进行旅游。在科研项目完 成后，公司也会给予其他的福利待遇。 第 8 章 其他 试用期工资标准 试用期间员工工资不按以上绩效工资标准发放，自考专科及专科以下学历按 照每人 1000 元每月的标准发放，全日制专科学历及自考本科学历按照每人 1150 元每月的标准发放，全日制本科学历按照 1200 元每月的标准发放，全日制本科 以上学历按照 1500 元每月的标准发放。 试用期间员工不安排加班，请假每小时按月工资÷22÷8 计扣。 第 38 条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，公司发放其加班津 贴。 计算标准： （1）周六周日休息日加班津贴=当月代扣税费前应领工资÷22÷8，不满 2 元时 按 2 元计发。 注：每天按八小时工作制，每月按 22 天上班时间计，适当提高每小时加班工作 的价值。 （2）夜间加班每小时加班，不到 22 点按周六周日休息日加班津贴计提方式计 提，超过 22 点加班津贴=当月代扣税费前应领工资÷22 计算。 （3）法定节假日每小时加班津贴=（当月代扣税费前应领工资÷22÷8）×2 15 （4）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字， 经总经理签字后送交财务部。 （5）员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续，加班要填写加班记 录，作为绩效考核的指标之一。 第 39 条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 22 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/22 工资计算期间从每月的 26 日起至次月 25 日止并于当月 28 日发放工资，工资发 放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）社保个人负担部分； （四）其它法令规定的事项 16
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美世-北京万通实业股份薪酬结构设计方案
北京万通实业股份有限公司 薪酬结构设计方案 目录 一、薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：职位评估 三、万通薪酬现状与两个市场样本的比较 四、万通的薪酬市场定位 五、薪酬体系的实施政策 一、背景介绍—北京万通薪酬调整的必要性 2001 年北京万通员工满意度调查表明：员工对于薪酬的满意度最低；由于北京万通 自 1996 年起没有做过薪酬调整，有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市房 地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨很大。 2002 年薪酬调查显示，北京万通的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提 供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一。 万通公司前几年效益不理想是公司未调整薪酬的主要因素之一，目前公司项目效益 好、预期回报高，加上市场和人才竞争激烈，正是公司需要增加员工激励的时期。 公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排，业务骨干和全体员工对 此有较强的预期，如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。 因此，根据市场变化进行北京万通薪酬体系的调整已是势在必行。 2002 年薪酬调查显示 : 万通现有工资水平在房地产行偏低，缺少竞争力 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 25P 200000 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 10P PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 背景介绍—万通薪酬结构设计过程 2001 年底至 2002 年 5 月，北京万通聘请亚太方兴咨询顾问公司，为公司制订了未来五至十 年的发展战略规划，明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标； 2002 年 6 月至 9 月，北京万通再次聘请亚太方兴咨询顾问与公司管理层进行了万通新的组织 结构设计，并聘请了世界著名的美世咨询公司（ WILLIAM MERCER ）与亚太方兴联合为北京 万通进行新的职位评估体系，绩效考核体系和薪酬体系设计。 美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行评估 的所有岗位 , 并已应用于数千家跨国企业与中国企业。 2002 年 8 月，万通依此进行了所有岗位 的职级评估，明确了各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职位及外部岗 位薪酬进行横向比较的有机关系。 在万通薪酬结构设计的建议中，美世咨询公司针对万通的薪酬市场定位以及支付薪酬政策进行 了全面的阐述。 二、薪酬设计的基础：职位评估介绍 目的 步骤 •衡量每一职位对企业 的贡献和价值的相对 关系 • 角色責任 1 • 一致性 职位评估 •为与市场的竞争性比 较提供框架 2. •澄清组织对职位之间 关系的认识 设计内 部职位级别体系 • 批准 • 自然分布 • 调动，晋升步骤 • 按岗付酬 • 汇报 3 •机构澄清 问题 分析组织机 构图的相对合理性 • 职位名称体系 • 继承计划 职位评估目的及作用 该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资 级别 进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场 职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 万通公司职位等级分布 61 60 59 高级管理层 58 57 56 55 中层管理层 54 53 52 51 中低管理层 高级专业人员 50 49 48 47 中初级专业人 员 46 45 44 43 进入普遍工资结构的级别将从职级 43 到 61 职员 职位评估结果—万通总部之一 Dept 公司高层 董事会秘书处 业务开发部 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计 部 客户服务部 61 副总经理 秘书长 60 59 总经理助理 58 57 经理 56 55 经理 54 经理 经理 经理 经理 市场副经理 / 销售 副经理 52 项目经理 项目经理 51 50 规划师 董事长事务助理 / 公司治理事 务助理 / 投资助关系事务助理 开发专员 预算员 供应商管理 / 工程开发专 员 建筑师 客户俱乐部主 管 董事会事务助理 / 股权证券事 务助理 客服主管 / 客 户关系主管 47 46 45 44 热线接待员 43 53 49 48 职位评估结果—万通总部之二 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 ( 广场 / 新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 / 融资 主管 会计主管 ( 总部 )/ 会计主管 ( 税务 工资 ) 人事专员 信息专员 形象建设专员 会计主管 ( 子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 / 中城 房网执行专员 总经理秘书 / 机 要档案管理 员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 / 司机 48 47 三、万通制订薪酬策略的目标 根据北京万通及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平， 并应有一定的发展空间。 优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保 留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。 薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自 身的素质能力 , 有一个良好的职业生涯发展机会。 建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系 。 薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。 万通制订薪酬策略的考虑因素 职位价值 – 根据美世咨询公司的职位描述以及国际职位评估体系建立 市场竞争性 – 根据美世咨询公司的中国大中型民营企业及中外合资企业数据库，以及房地产行业薪 酬数据的分析 业绩表现 – 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定，业绩的表现建议分为 5 个等级 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（万通要成为国际管理规范的专业房地产投资公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高 成本的控制 制订万通薪酬策略参考的两个市场样本 万通薪酬的两个市场样本： 市场样本一： 10 家国内知名民企，中位点级差为 16.25% ： 联想控股；大唐电信；中国远大；亚信； 中国网通；神州数码；高阳；联想电脑； 劲量电池；伊莱克斯生产厂 市场样本二 ： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级差为 12.6% ： 华润置地；中远房地产；当代投资集团； 太合控股；光大房地产；鹏润房地产； 珠江房地产；金地房地产；世茂投资公司； 鲁能英大房地产；双全房地产；新地房地产 两个市场样本的比较 市场样本一（知名民营企业）： 市场样本一是美世顾问公司选定的 10 家与万通公司经营规模、口碑及市场定 位相近的国内知名民企和中外合资生产制造厂，中位点级差为 16.25% ： 优点：市场样本公司与万通的性质一致，均属于市场知名的民营企业，目标公 司的薪酬数据具有市场竞争性，有利于选择出万通适宜的薪酬市场定位，中 位点级差适宜，符合市场上对高级人才的价值体现； 缺点：市场样本公司与房地产行业关联较小。 市场样本一 （知名民营企业） 的市数据 PC no_of_obs 10P 40 4 9755 41 6 11392 42 3 13303 43 25 15536 44 40 18142 45 39 21187 46 44 24742 47 58 28893 48 106 33742 49 106 39404 50 103 46015 51 118 53737 52 106 62754 53 103 73284 54 81 85580 55 57 99941 56 48 116710 57 33 136294 58 31 159164 59 13 185872 25P 12838 14949 17408 20271 23605 27488 32009 37274 43404 50543 58856 68537 79809 92936 108221 126021 146748 170884 198990 231719 50P 20797 23726 27068 30881 35231 40193 45855 52314 59683 68090 77680 88622 101105 115347 131594 150130 171277 195403 222927 254328 75P 22157 25600 29579 34176 39488 45625 52715 60908 70374 81311 93948 108549 125420 144912 167433 193455 223521 258260 298397 344773 90P 26393 30506 35260 40755 47107 54448 62933 72741 84077 97180 112325 129829 150063 173449 200480 231723 267835 309576 357821 413585 万通现有工资体系在市场样本一中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的， 因此，建议万通在市场的定位线为 50P 与 80P 之间。 两个市场样本的比较 市场样本二（北京房地产企业）： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级 差为 12.6% 。 优点：薪酬数据来自于房地产行业，与万通 业务相吻合； 缺点：由于房地产行业参加薪酬调查的客户 10P 23885 25663 27574 29626 31831 34201 36746 39482 42421 45578 48971 52616 56533 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 中属于国有企业性质的公司占 50% ，使薪 酬调查结果的中位点级差偏低，若完全参照 该市场，则会导致薪酬缺乏市场竞争力。 因此，万通薪酬定位主要参照市场样本一的 数据标准，以保证市场竞争性。 25P 29812 32119 34604 37282 40166 43274 46623 50230 54116 58304 62815 67675 72911 50P 38687 42770 47284 52274 57791 63889 70632 78086 86326 95437 105508 116643 128952 75P 47490 52901 58929 65644 73123 81455 90736 101075 112592 125420 139711 155630 173363 90P 55055 61758 69277 77710 87171 97783 109688 123042 138021 154824 173673 194816 218533 房地产行业的市场数据 250000 200000 10P 150000 25P 100000 75P 50P 90P 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 万通目前工资体系在北京房地产行业的位置 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 25P 200000 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 10P PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 四、万通新工资结构的市场定位 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位 : Vantone-1 1. 普通职员（ 43 级— 47 级）： 700000 • 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 • • 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对于 岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场一的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（ 48 级— 57 级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争 较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保 留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 70--80P 3. 高层经理（ 58 级— 61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高 ，人才市场紧缺，很难找到合适的人才 , 是公司 需要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 80P—90P 万通新工资结构 职位等级 人数 月薪 年薪 下限 中值 上限 下限 中值 上限 43 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 44 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 45 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 46 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 47 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 48 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 49 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 50 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 51 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 52 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 53 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 54 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 55 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 56 16960 19969 23361 203524 239625 280327 57 19810 23323 27285 237717 279882 327422 58 24366 28688 33561 292391 344255 402729 59 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 60 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 61 2 45342 53384 62452 544101 640612 749425 同级级别差幅 : 40% 月薪 X 12 = 年薪 工资上 限 =1.2 中点工 资 =1.0 工资下 限 =0.8 万通主要职级的新工资结构水平 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 表示调整后的万通主要职级年度工资结构水平 55 万通薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较 ( 在目标市场一的薪酬位置变化 ) 现状实际薪酬数据趋势线 调整后实际薪酬数据趋势线 万通薪酬调整后，共有 46 人上调工资， 8 人工资不变，公司年度工资总额需增加 1,062,672 元，工资上浮 27% 。 五、薪酬体系实施政策 鉴于建立新工资结构的目的是要建立具有市场竞争力，内部公平的薪资体系。而市场数据与 结构值是基于岗位的客观要求，因此，每个员工的具体薪酬应根据个人的经验与能力水平具 体确定。 分析的原则 – 对员工的上岗素质能力进行评估 – 分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响 采取的措施 – 对于不符合任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在这一年里仍不能达到 要求者，应适当考虑其它妥善处理办法 – 对于超过任职能力要求的，但其工资又处在“ red-circled” 里的，公司可考虑职 位的晋升或者一次性支付一定的奖金，而不提升其固定工资 绩效工资的实施政策 业绩表现应与每个团队和个人的业绩考核综合挂钩，分为五等： A: 卓越 B ： 优良 C: 良好 D： 不合格 E： 完全不合格 根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资，对于不符合 工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者 ，支付岗位标准工资或高于标准工资。 业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由公司的业绩评估结果。对员工的工作 考评建议安排在上年度末，下年度初。 万通薪酬体系现状 万通目前的总薪酬 = 现金部分 + 福利部分 • 其中，现金部分由下述四方面组成 – 基本工资 – 工龄工资 – 餐补、车补等津贴 – 奖金 • 福利部分主要由下述两方面组成 – 社会保障福利，即：养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险 – 公司提供的商业保险 – 福利购房 以上部分适用于全体员工 – 配车，这一部分只适用于具有一定管理职能的员工 万通新的薪酬体系实施方案 为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公 司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。 鉴于目标市场中 81% 的公司为员工提供商业保险，因此，建议原商业保险的福 利不变。 建议万通的薪酬体系主要构成为： 固定现金 + 业绩奖金 + 社会保障福利 + 公司商业保险 + 福利购车、购房 + 带薪休假
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美世薪酬方案与短期激励机制设计
2023年1月8日 目录 • 薪酬概述 • 基于岗位的薪酬设计 • 短期激励机制设计 2 2023年1月8日 薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理 • 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及 薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 业务战略 业绩表现 附加价值 公司营运战略 外部环境 企业文化 人力资源战略 薪酬理念和策略 日常的薪酬管理 Mercer 的 3P 付薪理念 为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励 示例 岗位澄清 个人实际 总现金 薪酬 目标设定 年度目标 总现金 岗位评估 个人 薪点 绩效审核 年度 固定 薪酬 结构 薪酬 员工发展 40 50 岗位级别 年度 实际 总现 金 薪酬理念和战略分析 四大要素 • • • • 目标 – 公司期望通过薪酬策略达成何种目标 ? 原则 – 指导薪酬策略的原则是什么 ? 公平性 – 公司如何定义 “公平性” ? – “ 公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 竞争性 – 公司如何定义“竞争性” ? – “ 竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 薪酬理念和战略分析 分析步骤 1 2 3 4 企业前提 内部分析 外部分析 薪酬理念和策略 企业性质 实际运作 新概念 目标 企业文化 期望 旧概念 指导原则 企业价值观 业务趋势 竞争对手 公平性 企业历史 价值增值 其他 竞争性 ----------- ----------- ----------- ----------- 付薪原理 事实和比率 事实和比率 薪酬组合与影响 ! 1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置 薪酬理念和战略分析 选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 对比组的选取 • 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企 业发展阶段、企业的性质、上市地等 • 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场： 薪酬对比组的建立必 须与公司未来股东 / 投资者的期望相符 （如上市地点、行业、 规模大小、业绩水平 的高低等因素） 劳动力市场 必须充分考虑企业的 人才竞争市场，我们 是与哪些企业（行业、 地区）竞争关键人才？ 资本市场 客户市场 我们是与哪些企业 （行业、地区）在业 务上存在竞争？ 薪酬理念和战略分析 • 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位： 整体薪酬战略选取 内部因素 固定薪酬 水平 75 分位 • 高赢利 • 公司进入一新环境或一新 市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会 50 分位 （中位值） 25 分位 岗位价值 外部因素 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 • 人才竞争激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 与市场相符 • • • • • • • 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 • 人才竞争并不激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 薪酬理念和战略分析 薪酬组合选取 • 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型 经营上的 考虑重点 人力资源 的需要 市场份额 运营资金 销售额的增长 率 投资 盈利 吸引和保留员 工 相对比较低的 固定工资 适中的短期激 励 较大比例的长 期激励 薪酬策略 成长型 吸引人才和保 留关键员工 具有竞争力的 固定工资 较大的短期激 励比例 适度至较大比 例的长期激励 成熟型 保持市场上的位 置 股东价值创造 成本控制 毛利 / 回款 吸引和保留关 键员工 提供非常有竞 争力的固定工 资 适度至比例大 的短期激励 较小比例的长 期激励 衰退型 优化、整合资 源 减低成本 回款 保留关键人才 具有竞争力的固 定工资 适度至比例大的 短期激励 小量的长期激励 重建型 重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资 吸引新进人才 具有竞争力的 固定工资 适中的短期激 励 适度至较大比 例的长期激励 薪酬管理成功的关键 经验表明，成功的薪酬管理必须具备下列特征： • 组织的战略方向、文化、价值观被公司的员工充分理解和接受； • 公司整体薪酬水平是市场驱动的，确保外部公平性； • 公司内不同部门、不同职位之间具内部的平衡性； • 公司整体薪酬福利构成必须是合理的； • 员工具体的薪酬水平不仅与职位结合，也应与员工的绩效和能力结合； • 薪酬的整体方案是具弹性的，是公司的成本可承受的 Mercer 的薪酬组成元素 COMP5 区别 沟通 总薪酬 COMP4 总现金 + 长期激励 COMP3 固定薪酬＋浮动奖金 总现金 COMP2 基本薪酬 + 固定津贴 固定薪酬 COMP1 基本薪酬 基本薪酬 市场驱动 绩效驱动 年度基本薪酬（ COMP1 ） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（ COMP2 ） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 总薪酬 年度总现金（ COMP3 ） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。 构成要素设计 薪酬内部构成元素 整体薪酬 Total Compensation 福利 Benefit 长期激励 Long-term Incentive 现金总收入 Total Cash 浮动收入（奖金） Variable bonus 固定现金收入 Guaranteed Cash 津贴 Guaranteed Allowance (COMP3) (COMP2) 基本工资 (COMP1) 基本工资 Base Salary 全面薪酬的基本组成 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 基本工资 （固定薪酬） + 短期激励 （浮动现金） 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 + 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 长期激励 以股权或现金形式提供的一种激励 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工 构成要素设计 薪酬内部构成元素 COMP3 COMP1 年度基本薪酬 + 年度固定津贴 + 年度浮动薪酬 = 年度总现金 年固定薪酬 (COMP2) 年度基本薪酬 (COMP1) 年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬 (COMP2) 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果 年度总现金 (COMP3) 是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和 美世的方法论—如何帮助设计适合公司的 薪酬策略和薪酬结构 最佳薪酬策略是建立在人力资本战略基础之上的，并支持公司战略和目标 经营环境 公司战略 Human Capital 激励 员工满意和 员工归属感 个人和公司 绩效 - 生产率 - 员工流失率 - 客户满意度 - 质量 有竞争力的薪酬战略能够帮助公司有效发挥人员效率，以 帮助个人成长和公司业绩的提升 - 行业排名 目录 • 薪酬概述 • 基于岗位的薪酬设计 • 短期激励机制设计 17 2023年1月8日 薪酬哲学 - 四个基本问题： Why, What, How, Who • How: 我们如何支付？用什么样的支付方式 • Why: 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •Direct Compensation 直接薪酬 : •Attract 吸引 : •1 、固定薪酬：基本工资 + （津贴） •Motivate 激励： •2 、变动薪酬： •Retain 保留： •Align 一致： •Recognize 承认： •Provide Security 提供保障： • What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ •Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） •Departmental/Team Objective 部门 / 团队目标 •Personal Objective 个人目标 •Role Requirements 职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） •Personal Development 个人发展（教育、培训和发展） •短期激励或奖金（与业绩相联系） •长期激励 ( 略） •Indirect Compensation 间接薪酬： •1 、福利： •2 、 Perquisites 零时津贴（俱乐部资格、车 补、个人财务计划、特别津贴） •Other Compensation 其他方面薪酬： •延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计 划） • Who: 哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 薪酬管理体系搭建框架 薪酬支付政策 - 实施细节 绩效计划 等级结构 岗位评估：岗位价值 岗位分析：岗位描述 薪酬战略性决策：如何报偿，报偿什么， 为什么报偿？ - 方案构成 - 指导思想 Consideration in compensation design 薪酬设计考虑的因素 •Pay philosophy 付薪政策 •Culture 文化 •Supply / demand 供应 / 需要 •Organization size 机构规模 •Job nature 工作性质 •Location 地点 •Type of entity 机构类别 •Affordability 负担能力 •Expectation of employees 员工的期望 •What motivates and what do not 激励的因素 薪酬常用概念和基本术语 几个薪酬概念辨析 基本工资 薪酬 报酬 报酬 Salary Compensation Remuneration Reward 薪酬固定的部分， 是工作获得的基本 保障 每月固定获得的现 金部分 最为狭窄 蕴含了 payment 和 侧重补偿的物或款， Reward 的概念， 包括货币形式与实 侧重经济上的 物形式 profitable 包括基本工资、绩 效奖金、津贴福利、 通常用于高管薪酬 退休保障、长期激 或者中长期激励 励等 比较宽泛 比较宽泛 侧重于奖赏、报答、 致谢的含义，一般 包括感情方面的、 知识方面及财务方 面的多种报酬形式 总体薪酬 Total Compensation 不仅包括经济型的 报酬与福利，还包 括为员工创造的良 好的工作环境及工 作本身带来的满足 感 与总体薪酬类似 包括薪酬的部分， 还包括工作带来的 趣味、挑战性、成 就感、工作环境和 企业声誉带来的个 人满足等 非常宽泛 非常宽泛 Concept 1: the components of remuneration 基本概念一：薪酬的构成 comp4 comp2 固定津贴 Fixed Allowance comp1 comp2 comp3 变动奖金 Variable Bonus 基本薪资 Base salary comp5 comp3 comp1 基本 薪资 税前总现金 Total cash 年度固 定薪资 年度现 金总额 总现金＋ 长期激 励 总现金＋ 福利＋长 comp5 ：年度总薪资（ comp4 ＋主要福利 项目的价值） comp4 ：总现金＋长期激励（ comp3 ＋长 期激励计划的现值） comp3 ：年度现金总额（ comp2 ＋短期现 金奖励） comp2 ：年度固定薪资（ comp1 ＋其余固 定现金津贴） comp1 ：基本薪资 （月基本工资 × 发放月数） 期激励 Concept 2: jargons 基本概念二： 薪酬调查常用术 • 薪酬调查的一般步骤： • 外部竞争性分析 • 1 、选择有代表性的职位 • 2 、设计调查问卷 • 了解市场薪酬水平 • 3 、选择有代表性的样本企业 •行业相近 • 政府公布的工资指导线 •规模相近 •地域相近 • 行业统计、媒体公布 •性质相近 •样本量足够 • 同行相互了解 • 面试竞争对手人员 • 4 、职位匹配 Job Matching • 5 、数据检查 check data • 6 、数据分析统计 • 市场调查 • 7 、趋势分析 Concept 2: jargons 基本概念二： 常用术语 •Mean 平均数 •Median 中位数 •Quartile 四分位 •Percentile 百分点 Mean & median 平均数与市场中位数 你从事人力资源工作的年限？ 通常薪酬的中位数小于平均数 中位数 低 low median 平均 mean 高 high 薪酬数据 salary continuum Quartile 四分 • 中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列 ，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。 • 25 百分位值 : •在全部数据中从低到高排列在第 25 位的数据值，也表示 25% 的数据低于该数值。 • 中位值 •在全部数据中排列在中间的数据值，也表示 50% 的数据低于或高于该数值。 • 75 百分位值 4th quartile •在全部数据中从低到高排列在第 75 位的数据值，也表示 75% 的数据低于该数值。 P 75 • 平均值 P 50 3rd quartile 2nd quartile •所有数据之和除以数据个数得到的数值 Median 1st quartile Q3 “Upper quartile” Q2 P 25 Q1 “Lower quartile” 市场数据分析 - 中值 • 在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下 N+1 中位数是在一组以降序排列数据的中点数值。它等于 中位数 =2 数据点 • N ＝所有数据从大到小排列的数据数目 • 在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值 • 在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值 Percentile 百分比 某百分数数据点的值小于该点的值 例如：第 90 百分点－ 90 ％的数据点的值小于该点的值 P75 ＝ 75th percentile = 第三四分位的上限 ＝ Q3 P50 ＝ 50th percentile = 第二四分位的上限 ＝ Q2 P25 ＝ 25th percentile = 第一四分位的上限 ＝ Q1 计算百分位 • ( 定义 ) •Px , 为所需的百分位点 •x , 为所需的百分位 •V = x/100*(n+1) Salary Rank Salary Rank 4000 7 6000 8 3500 6 4000 7 3200 5 3500 6 3200 5 3100 4 3100 4 3000 3 3000 3 2800 2 2800 2 2500 1 2500 1 •v ，为从上至下排序后百分位点的位置 •V = x/100*(n+1) •n ，为数据的总量 Computing P25 v = 25/100*(7+1)=2 P25 为下数第二个数据 p25 = 2800 请计算 P75 Computing P25 v = 25/100*(8+1)=2.25 P25 为下数第 2.25 个数据 , 也就是 在第 2 与第 3 数据之间的一个数 值 p25 = 2800+0.25*(3000-2800) =2850 参考市场薪酬水平 Base Salary 基本工资 $ $ 2 0,000 $ 270,000 270,000 230,000 230,000 230,000 190,000 190,000 190,000 150,000 150,000 150,000 110,000 110,000 110,000 70,000 70,000 70,000 30,000 30,000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 Data points within remuneration range 薪酬结构范围内的薪酬点位 Pay $ 4th Quartile 薪酬范围 杰出的 3rd Quartile 符合要求的 2nd Quartile 1st Quartile 不符合要求的 中点 Midpoint Market comparison 市场竞争力分析 薪资 140000 市场 75 分位线 120000 100000 公司 A 回归线 80000 市场中点值 Market median 公司 B 回归线 60000 市场 25 分位线 40000 20000 岗位级别 薪酬结构 综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得 到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬 水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素 狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工 资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等 固浮比 绩效挂钩机制 短期激励和中长期激励 横向 薪酬构成元素 现金与福利的组合 总体薪酬战略和薪酬结构线 等级数量 等级内部 纵向 薪酬等级关系 等级之间 薪酬结构设计的四大方法 如何划分薪等 是否使用市场数据 基准职位定价法 直接定价法 设定薪酬调整法 •利用基准职位的 市场薪酬水平和 基准职位的工作 评价结果建立薪 酬政策线，进而 确定薪酬结构 • 企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构 • 企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。 •较好地兼顾薪酬 的外部竞争性和 内部一致性原则 •适用于比较规范 和与市场相关性 强的企业 • 完全市场导向型 • 适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。 • 比较重视内部一 致性原则，但忽 略了外部竞争性 • 比较适合与劳动 力市场接轨程度 较低的组织。 当前薪酬调整法 • 在当前薪酬的基 础上对原企业薪 酬结构进行调整 或再设计 • 调整原则要符合 企业管理的需要 薪酬结构设计依据 • 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将 直接用来确定公司的薪酬等级结构。 IPE3 职级 薪酬等级 根据市场 确定薪酬 水平 国际职位 评估体系 PC 42 职位评估委员会 / 薪酬结构 现行薪酬结构 ￥￥￥ PC 60 程序 : 公平性 / 竞争性 分析 ￥￥￥ 基准岗位 咨询顾问 ￥ 级别 综合管理部 / 咨询顾问 Process for Salary structure design 薪资结构设计的程序 需要时进行 市场数据调整 Age survey data if needed 建立和调整 市场薪资曲线 Establish and regulate target market pay line 决定由中 分析目前 位值向上下 决定中点值 薪资与计划 延伸的范围 和中点值的 薪资结构 宽度和 级差 的吻合性 构建薪资 Establish Analysis of 结构框架 mid-point to current Establish range mid-point salaries against spreads & progression proposed salary profile structure salary structure 准备薪资计划 Prepare salary plan Check list for Salary structure design 薪资结构设计准备明细 •公司薪酬理念 company compensation philosophy •内部等级或宽带结构 internal grade or band •每个岗位和等级的员工数 No. of people in each position and grade •实际的薪资数据 actual salary data •预计薪资增长率 projected salary increase rate •相应的市场薪资数据 corresponding market salary data ※ 基本薪资 basic salary ※ 固定收入 guaranteed pay ※ 变动薪资 variable pay … Prepare the salary plan 准备薪资计划 •计算所需的成本 •提出建议 calculate cost implications develop recommendation •管理薪资的变化 administer changes to pay Profile of a pay structure 薪资结构的框架 薪资（货币价值） Pay (monetary value) 政策线或 薪资线 Policy line or pay line 最高薪资 Capped pay line 最低薪资 bottom pay line 最高值 Maximum worth line 中点值 midpoints 岗位相对价值 Relative job value 最小值 Minimum worth line a b d f e 重叠范围 overlap c 中点值级差 Midpoint progression 幅宽的计算 公 幅宽 最小值 最大值 = 式 ( = = ( 1 + 示 最大值 -1 最小值 2 ) RMB 1,200 最大值 x 100% x 中点值 RMB 1,000 中点值 2 + 幅宽 幅宽 ) 例 x 最小值 RMB 800 最小值 幅宽： 50% 极差的计算 级差 = ( 较高级别的中位值 (Mid 2) -1 较低级别的中位值 (Mid 1) Mid 2 Mid 1 ) x 100% 薪酬等级 中位值 中点级差 1 80,000 - 2 95,000 18.8% 3 113,500 19.5% 4 135,860 19.7% 5 168,000 23.7% 6 235,022 39.9% 重叠率的计算 Max2 重叠率 Overlap Max1 = ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1 ) x 100% 重 叠 部 分 • 示例：设某企业 A 等级的最高工资为 1100 元，最低工资 为 900 元； B 等级的最高工资为 1250 元，最低工资为 1050 元。则 A 等级与 B 等级薪酬之间的重叠度为： 100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25% Min2 Min1 薪资架构的基本概念（举例） 工资 数额 中 1000 值 (b) ： 800 ; 1500 2000 最大值 (a) ： 1000 ; 2000 1500 最小值 (c) ： 600 ; 800 级 800 差 : 1500 – 800 = 700 800 级幅度 : (1000 – 600) 600 1 2 薪级 /600 = 67% 重叠度： (1000–800)/(2000–800)= 17% 步骤一 Step 1 初定中点值 Propose midpoint Establish &refine target pay line 确定市场薪资曲线 中点值的确定 Mid-point calculation: •公司的薪酬政策 •市场数据 职位 人数 目前薪资 总额 A 4 2,000 8,000 B 8 2,500 20,000 C 10 3,000 30,000 总计 22 － 58,000 简单平均值＝ (2000 ＋ 2500 ＋ 3000)/3 加权平均值＝ 58 ， 000/22 2 ， 500 2,636 Implications of Lead/Lag 领先 / 滞后策略 1 Oct,02 1 Mar,03 滞后 Lag 滞后策略 Lag Approach 在调薪时，薪资具有竞争性， 但最后的一年将落后于市场 薪资水平 aging the data to the beginning of the year will result in being competitive at that point, but lagging The market for the remainder of The year 1 Sept,03 领先 / 滞后 Lead/Lag 领先 / 滞后策略 Lead/Lag Approach 薪资调整至 6 个月后的水平，在 此期间薪资领先于市场，随后的 6 个月薪资滞后于市场 aging the data to mid-year thereby Leading the market for the first 6 months 1 Mar,04 领先 Lead 领先策略 Lead Approach 薪资调整至年底的水平，薪资在 调整后 12 个月内一直领先于市场 aging the data to the end of the year will result in leading the Market all year Establish & Refine Target Pay Line 确定和调整市场薪资曲线 确定公司结构政策： Ascertain company structure policy: Structure ■ ■ 有竞争性的市场薪资 Competitive Pay 调薪始点 Starting 计划年度 Plan Year 结束 End 市 场 趋 势 薪 资 结 构 滞后政策—结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 Lag Policy-Structure matches competitive pay at the start of plan year Mid-Point Progression and Range Spreads 中点值级差和范围宽度 中点值级差 Mid-point progression 描述了从一个等级向高一等级移动时工作的增加 It illustrates the increase in job size achieved by moving to a job in a higher grade 范围宽度 Range spreads ： 是由同一等级的诸多岗位大小所决定的 It is determined by the variation in size of the job placed in one grade Establish Mid-point Progression 决定中点值级差 考虑 Considerations ： 岗位分级 Level of “refinement” of job grading method 薪资（货币价值） 达到中点值水平所需要的时间 Time it takes to become competent at Pay (monetary value) “mid-point” level 管理理念 Management philosophy 市场数据 Market data 成本 Costs · ····· · ·· · ·· ··· ···· ···· · ·· · 中点值级差 Mid-point progression - 不能过低（小于 10% ） Should not be too close(10%) ····· ·· ○ 由众多的岗位形成一条线 Many jobs become borderline · · ○ 有必要经常重新评估 Frequent reassessments are needed ···· · ···· ··· - 不能过高（如：初级岗位大于 25% ） Should not be too high(25%for · ··· ·· junior jobs) ﹒ · - 一般准则： Norms ： ○ 初级岗位 10%-15% 10%-15% for junior jobs 岗位相对价值 Relative Job Value ○ 中级岗位 20%-25% 20%-25% towards the middle of the structure ○ 高级岗位 30%-40% 30%-40% for senior jobs 步骤二 StepⅡ 决定幅宽 Establish Range Spread Establish Range Spreads 决定范围的宽度 薪资（货币价值） Pay (Monetary Value) 考虑 Considerations ： 等级的重叠度 Degree of overlap of ranges 目前在位者的薪资 Current salaries of incumbents 成本 Costs ······· · ···· · · · ··· ··· ﹒ · ····· · · · ···· · · ·· · ·· ··· ···· ···· ·· ·· 范围的宽度 Range Spread ： 相对岗位价值 Relative Job Value 根据组织的变化而变化 Varies according to organizations 在与业绩有关的情况下薪资范围较宽 Larger in cases of performance related pay 根据岗位的等级变化而变化，如： Might vary according to job level, e.g. 生产型 / 支持型岗位： 15%-25% Operational/Support jobs ： 15%-25% 管理型 / 专业型岗位： 25%-40% Managerial/Professional jobs ： 25%-40% 高级管理岗位： 40%-60% Senior Managerial jobs ： 40%-60% Establish Range Spreads (Cont’d) 决定范围的宽度（续） 范围宽度的举例说明： Illustration of Range Spread ： RMB1,200 （ 20% ） 公式 Formulate ： 最大值 Maximum 范围宽度 1 %= 100% 最小值 Minimum RMB1,000 中点值 Midpoint 2 中点值Midpo int 最小值 2 范围宽度RangeSpread 最大值 = （ 1+ 范围宽度 Range Spread ） RMB800 (-20%) 最小值 宽度 Spreads 50% Establish Range Spreads (Cont’d) 决定范围的宽度（续） 几种 薪资 结构 范围的重叠： Range Overlap ： 不重叠 No Overlap 适度重叠 Moderate Overlap 大部分重叠 Substantial Overlap 步骤三 StepⅢ 初建的薪资结构 Proposed structure Assess Impact Of Proposed Salary Structure On Employees’ Current Salaries 评估新提议的薪资结构对目前员工薪资的影响 设计一张有以下栏目的工作表 Create a worksheet with the following columns ： - 员工的姓名 Employee Name - 薪资 Salary - 岗位等级 Job grade - 竞争性 Competitive - 在范围内的位置 Position in range - …… Analysis of current salaries against proposed salary structure 分析目前薪资与建议薪资结构的匹配 人民币 220,000 最大值 200,000 关键 Key 中点值 Maximum Midpoint 180,000 最小值 Minimum 160,000 140,000 ﹡ 120,000 ﹡ ﹡ ﹡ 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 ﹡ ﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Maintaining A Salary Structure 薪酬结构的维系 每年或半年复审结构 Review structure annually or bi-annually 收集和分析市场数据 Collect and analyze market data 调整市场薪资曲线 Refine market target pay line 根据岗位或等级的变动而调整薪资曲线 Pay actions based on job or status changes 业绩薪资增长 Merit increases 决定个人薪资增长 Determining individual salary increases Salary Administration 薪资管理 需考虑的因素 Considerations ： 薪资比率 Compa-ratio 员工薪资在范围内 Employees paid within the range 员工薪资在范围外 Employees paid outside the range 根据岗位或等级变动调整薪资 Pay actions based on job or status changes 业绩薪资增长 Merit increases 决定个人薪资增长 Determining individual salary increases 薪资比率控制 举 例 Compa-Ratio (Cont’d) 薪资比率（续） Sample Compa-Ratio Control ： 计算薪资比率 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示 实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 A： RMB10， 000 1.00 RMB10， 000 B： RMB9， 000 0.90 RMB10， 000 C： RMB11， 000 1.10 RMB10， 000 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略 ( 在市场上的明确定 位 ) 前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平 公式 Formulate ： 公司平均薪资 市场平均薪资 = 外部竞争比率 ( 实际薪资 比市场薪资 ) = 内部竞争比率 (( 实际薪 资比现有体系 )) 公司平均薪资 公司中位值 Compa-Ratio (Cont’d) 内部薪资比率（续） 薪资比率阐释 Interpret the compa-ratio----- 内部比率 Internal compa-ratio 大于 1 实际薪资高于中点值 Actual salary is greater than the midpoint salary of the range 等于 1 实际薪资与中点值相当 Actual salary is equal to the midpoint of the range 理想状态 Ideal Situation 小于 1 实际薪资低于中点值 Actual salary is less than the midpoint of the range 在结构中仍有较大的上提空间 There is still much room for movement within the scale 也许需要调整中点值（必须考虑到其他因素） This may signal that the midpoint may have to be adjusted (though other factors may have to be considered ) Compa-Ratio (Cont’d) 外部薪资比率（续） 薪资比率阐释 Interpret the compa-ratio----- 外部竞争比率 External compa-ratio 大于 1 实际薪资高于市场比率 Actual salary is greater than the market rate 反映公司支付的薪资高于市场同等岗位 This shows that the company pays more for a similar in the market 等于 1 实际薪资与市场比率相当 Actual salary is equal to the market rate 理想状态 Ideal Situation 小于 1 实际薪资低于市场比率 Actual salary is less than the market rate 表明公司薪酬处于落后状态 This is indicates that the company’s salary is behind market rates Employees Paid Within The Range 员工的薪资在范围内 范围中的位置 Position In Range ： 范围中的位置是个人薪资在总范围中的位置 Position In Range is the level of an individual’s pay compared to the total range 公式 Formulate ： 目前薪资 - 最小值 Current Salary-Minimum 最大值 - 最小值 Maximum-Minimum 范围中的位置Ⅰ × 100% Position In RangeⅠ ： 已知 Given ：最小值 Minimum=RMB8,000 中点值 Midpoint=RMB10,000 最大值 Maximum=RMB12,000 例 A Example A ：目前薪资 Current Salary=10,000 12,00 0 ■ 10,00 0 8,000 RMB10， 000-8， 000 RMB2， 000 50% RMB12， 000-8， 000 RMB4， 000 Employees Paid Outside The Range 员工薪资在范围外 Penetration Range 个人薪资在结构中的位置 ★ 100% 75% 50% 25% 0% Range Maximum Zone4 经验丰富，有机会可考虑提拔 Very experienced, superior performer 有经验，业绩优异 Zone3 Zone2 Extensive experience, highly promotable Midpoint Competencies match position requirements 能力达到岗位要求 Adequate capabilities but capable of further development 有潜力，需要更多开发 Zone1 Range Minimum ★ Recent appointee 新任职者 Employees Paid Outside The Range (Cont’d) 员工薪资在范围外 ( 续 ) 提议 高于最高值： • 典型的原因 Typical Causes ： • 任职期较长 • 挖人才 Suggested Actions ： • 不包括在基本薪资范围内的一次性补贴 Lump sum payments not added to base pay Long tenure •津贴 allowances •花红 bonuses Mid-career hiring, pirating • 递延的薪资 • 公司的重组 Corporate restructuring • 未作调整的薪资结构 • 岗位的重新配置 • 上佳的业绩 deferred salary actions • 晋升 Non-adjustment of salary structure Job reconfiguration Good performers • 无增长 promotions no increase • 更新薪资结构 update salary structure Employees Paid Outside The Range (Cont’d) 员工薪资在范围外 ( 续 ) • 提议 • 低于最低值： • 典型的原因 • 新雇用 Typical Causes ： • 公司的重组 • 较差的业绩 New/rapid promotions Corporate restructuring • 薪酬结构的调整 • 提供雇用 / 试用期 Provide hiring/probationary rate • 提高至最低薪资点 minimum New hires • 新的 / 迅速的晋升 Suggested Actions ： Salary structure adjustments Poor performance •一次性增长 Raise salaries to lump-sum increase •更经常的薪资增长 pay increases more frequent Determining Individual Salary Increases 决定个人薪资的增长 考虑 Considerations ： 通货膨胀，全面薪酬 Inflation, general increases 目前的薪资水平 Current pay level 薪资增长的历史 Salary increase history 市场上紧缺的技能 Scarcity of particular skills in the market place 业绩薪资增长方案 Merit increase guidelines 业绩的提高 Performance improvement 一贯表现 Performance consistency 个人原因 Personal considerations Merit Increases 业绩薪资增长 不同的考虑 仅考虑业绩 仅考虑在范围中的位置 Based on performance only Based on position In range 同时考虑业绩和范围 中的位置 Based on performance and position in range using variable timing Distributing the Budget Salary Increase Amount 加薪预算的分配 Distributing a 10% Salary Increase Budget 分配 10% 的加薪预算 Several Approaches 各种不同的考虑方法： 1 ） Differentiate by performance only 仅根据业绩表现 2 ） Differentiate by performance and position in range 根据业绩等级和岗位薪资在结构中的位置 3 ） Differentiate by competency 根据个人魅力 4 ） Differentiate by competency and position in range 根据个人能力和岗位薪资在结构中的位置 Characteristics of broad-banding 宽带结构的特征 • One-half to one-third fewer grades than traditional structure 比传统结构要少 1/2 到 1/3 的级别 • Consolidated, simplified position titles 将职位名称归并简化 • Wide range between band minimum and maximum 每个级别的上下限之间范围大 • Strong reliance on market pricing with pay typically administered though zones or ranges 需要依赖市场数据 , 一般通过内部区域来管理 • Progression through bands linked to progressive stages of career development 级别间的差异与职业发展的晋升阶梯有关 . • Respond to a flatter management structure and the new employment “deal” 回應扁平化的管理架構和新的僱佣協定 • De-emphasize rank and seniority 不強調階級與資歷 • Promote better career development and growth 提倡事業拓展和成長 • Encourage development of more flexible employee movement, particularly laterally 鼓勵發展较靈活的員工發展方向，尤其是橫向發展 • Focus on the people doing jobs, rather than on the job people do 著眼於員工多於職位 • Have the right people at the right place without constraints of inflexible grading 不受等級的限制，把適合的人放在適合的位置 • Greater alignment of pay to organizational needs 薪酬和機構的需要相符 Trends in Broadbanding 宽带结构的发展趋势 • • • • • • Attract and retain the best performers 吸引和保留最佳员工 Develop employees 帮助员工个人发展 Foster teamwork and cooperation 倡导团队合作与协作 Motivate effective behavior 鼓励有效行为 Empower manager and employees 授权于经理和员工 De-layer the organization 减少组织层次 Broadband Illustration 宽带结构 目录 • 薪酬概述 • 基于岗位的薪酬设计 • 短期激励机制设计 73 2023年1月8日 什么是短期激励 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 基本工资 （固定薪酬） + 短期激励 （浮动现金） + 长期激励 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 以股权或现金形式提供的一种激励 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工 什么是短期激励 • 短期激励是 : •基于一段特定时期内（通常为 12 个月）的业绩状况而变动支付的薪酬 •需要重新赚取 •将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来 • 为什么需要短期激励 •导引员工行为，关注特定的绩效目标和结果 •将员工个人目标与公司目标相结合 •支持企业文化和行为变革 •吸引和保留高绩效员工 •降低薪酬成本 • 绩效奖金支付理念 •绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与拟定的业务目标比较，员工每年的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效 结果和报酬之间建立了很强的关联性 •绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，这样就在内部建立起“以绩效为 导向”的薪酬支付理念 短期激励机制的示意 目标总现金收入 绩效奖金机制 实际支付总现金 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 固定现金 绩效奖金的作用 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 实际支付的绩效 奖金 固定现金 具体的绩效奖金机制，是通过各类岗位对各级绩效结果不同的影响，并结 合不同类型岗位的不同薪酬结构来实现的。 根据绩效管理体系，设计短期激励体系 示例 公司目标 绩效衡量标准 收益与客户增长 业绩指标 1 2 3 4 5 质量 能力指标 1 2 3 4 5 数量 客户满意度提高 主动性 效率 团队合作 内部流程合理 效益 组织有效性加强 及时性 产品知识 总结 总结 总结 1 2 3 4 5 以客户为中心 奖励 奖金 年度提薪 目标奖金比例 能力表现 150% 远超出目标 110% 超过目标 90% 达到目标 150% 3 2 1 0% 0% 5 4 110% 50% 75% 达到部分目标 达到少部分目标 200% 100% 200% 实际奖金比例 0% 3% 6% 提薪比例 考虑短期激励的基本要素 • 案例：引导你掌握方案设计方法的向导 • 以下案例是一个完全基于假设的描述。在随后的短期激励设计方法的介绍中，将始终 • 以该案例作为方案设计的对象进行 • 企业 ABC •2000 年营业收入 1.3 亿，利润 1000 万 •2001 年营业收入 1.8 亿，利润 2000 万 •2002 年营业收入 2 亿，利润 1200 万 • 当前拥有员工 200 人。组织结构为：电信产品事业部、金融产品事业部（两个事业部 • 均包含研发、产品、市场与销售）、客服、财务、人力资源与行政、法务。高管团队 • 成员包括： CEO 、两个事业部总经理（兼任公司副总裁）、财务总监、 HR 总监。 短期激励设计的关键因素 设计因素 解释 适用范围 对于不同的人群，采用何种短期激励方案？ 目标总现金 基本工资和短期激励的总额瞄准市场的什么水平？（ 75 分位？ 90 分位） 薪酬组合 基本工资和短期激励的比例 绩效指标矩阵 针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩？ 绩效杠杆乘数 不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值 方案管理 奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案风险？ 激励方式 采纳何种短期激励方式 方案设计（一） 适用范围 • 案例方案： • 谁可以参加短期激励方案？ • 全员参加 • 短期激励方案将被局限在高管层 / 或延伸到中级管理层• / 或延伸到其他员工？ 参与人员根据工作性质的不同，分为： • – 高管层 • 我们是否需要界定出那些对公司或者事业部的经营业绩有着直接影响的核心员工？ • 参与者是由工资水平决定还是由薪酬等级决定？ • – 管理层（所有除高管以外的管理层） • – 研发类（项目工作制） • 我们是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？ • – 销售类 • 如何考虑新员工（不满一年）和特殊招聘的员工？ • – 其他（所有以上四类以外的其他员工， • 包括产品、市场、客服、财务、 HR 、行政、法务） 方案设计（二） 目标总现金 • 案例方案 • 用来决定当目标被达成时，员工所应该获取的总现金收入 • 结合公司的薪酬策略，以及人员各自的工作 • 通常，该要素往往在基本工资方案设计时同时解决 • 特点，分别确定如下的目标总现金水平： • – 高管层：市场 75 分位 • 对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化 • – 管理层：高于市场 50 分位 10% • – 研发类：高于市场 50 分位 10% • – 销售类：市场 50 分位 • – 其他：市场 50 分位 方案设计（三） 薪酬组合 • 薪酬组合是指基本工资与短期激励的比值 • 结合既定的目标总现金方案，以及设计薪 酬 • 组合的原则，确定如下的方案： • 从事不同性质工作的岗位任职者的工作业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大 岗位类别 薪酬级别 基本工资占 短期激励占 的不同。通常情况下： 高管层 总现金比例 总现金比例 9-10 级 30% 70% 4-5 级 60% 40% 5-7 级 70% 30% 2-4 级 80% 20% 4-5 级 30% 70% 2-3 级 50% 50% 4-5 级 70% 30% 1-3 级 80% 20% • 一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线（间接业务人员）次之；三线（ 7-8 级 40% 60% 职能支持人员）最低 管理层 6-7 级 55% 45% • 级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大 研发类 销售类 • 相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现金收入的比例应越高 其他 方案设计（四） 绩效指标矩阵 • 在影响个人绩效奖金金额大小的因素 中，将主要采用以下几种指标 • 影响短期激励发放数额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况 •公司年度绩效 • 不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结 •部门绩效考核结果 果的要求 •薪酬级别 个人绩效考核结果： 绩效指标 • 绩效指标一般分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效指标 高管层 CEO 公司绩效 / 个人绩效 岗位类别 9-10 级 公司绩效 / 部门绩效 权重 80/20 50/50 7-8 级 公司绩效 / 部门绩效 40/60 • 对于不同级别和不同工作性质的岗位任职者，其工作内容对各级绩效的影响程度 不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，体现出很大的差异性 管理层 负责人 公司绩效 / 部门绩效 33/33/33 研发类 其他 公司 / 部门 / 个人绩效 40/60 项目经理 部门 / 个人绩效 50/50 其他 部门 / 个人绩效 30/70 4-5 级 部门 / 个人绩效 50/50 2-3 级 部门 / 个人绩效 30/70 4-5 级 部门 / 个人绩效 40/60 1-3 级 部门 / 个人绩效 30/70 • 通常情况下，对业绩的影响程度越大，其所应占的权重也越大 销售类 其他 方案设计（五） 绩效杆杆乘数 • ABC 公司正处于企业发展的快速扩张 时期，公司业绩一方面受市场影响呈 • 绩效杆杆乘数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。它将岗位 现出较大的不稳定性，另一方面受关 任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果直接联系起来 键员工的个人贡献影响较大 • 由于绩效杆杆乘数的杆杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越 • 因此， ABC 公司设计了浮动幅度较大 大 的绩效杆杆乘数范围，以期起到更强 的激励作用 • 企业设计适合自己的绩效杆杆乘数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及 部门绩效 个人绩效 绩效杆杆乘数 财务状况。通常，绩效杆杆乘数方案 5分 5分 1.6 4分 4分 1.3 2分 2分 0.8 1分 1分 0.6 0分 0分 0 • 往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际 3分 3分 1 情况 方案设计（六） 奖金来源 • ABC 公司所处的行业属新兴行业，可比 较的目标群组不够成熟；同时，由与业 • 通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源： 绩的不稳定性，也不适合进行历史比较 。因此，决定采用简单、易于沟通的目 标达成方案 • – 固定公式：在达到或超过预先设定的最低目标时发放奖金。通常由公司管理层 与董事会协商，共同设定该固定公式 • 鉴于公司业绩的高度不稳定性，以及对 高绩效的强激励，公司对奖金池进行如 • – 目标达成：相对于预先设定的目标，发放相应的绩效奖金 下设定： • – 上一年的业绩比较：如果超过上一年的绩效水平，则发放奖金 • – 封顶值：为了激励良好的业绩表现， 公司设置较高的封顶值，当目标完成 300% 及以上时，发放最多 300% 的绩效 • – 同业比较：预先选定一组目标比较的同行业公司，通过与目标群组的业绩比较 奖金 结果，决定绩效奖金的发放 • – 保底值：公司设定的保底值为当目标 完成 80% 及以下时，发放 50% 的保底奖 金 方案设计（六） 奖金来源机制示例 200% 实 际 绩 效 奖 金 与 目 标 绩 效 奖 金 的 比 值 1. 当实际绩效与目标值的比值低于或等于 60% 180% 时，支付 50% 的保底绩效奖金； 160% 2. 当实际绩效与目标值的比值位于 60%-100% 之间时，绩效完成情况每增加 1 个百分点， 140% 绩效奖金与目标值的比值就增加 1.25 个百分 点 120% B ：绩效目标值 100% 3. 当实际绩效与目标值的比值位于 100%-120% 之间时，绩效完成情况每增加 1 个百分点， 80% 绩效奖金与目标值的比值就增加 2 个百分点 4. 当实际绩效与目标值的比值位于 140%-160% A ：绩效保底值 60% 之间时，绩效完成情况每增加 1 个百分点， 40% 绩效奖金与目标值的比值就增加 1.5 个百分 点 20% 5. 当实际绩效与目标值的比值大于 160 ％时， 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 公司业绩 ( 目标达成率 ) 公司仍然只支付 200% 的奖金 方案设计（七） 短期激励管理平台 • 周期：往往由业务 / 工作的周期性质决定 •年度奖金 •季度 / 月度奖金 •及时奖金 • 管理机构 •董事会：决定公司绩效奖金池的方案 •高管层：决定公司绩效奖金发放方案 •管理层：提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发放结果 •人力资源部：方案的策划、协调与执行；奖金的测算 • 支付方式 •支付现金还是其他（股票） •分散支付（出于税务考虑） •是否需要拿出一定的比例进行延期支付？如果是，如何选择适用范围和延期机制？ 如何定义绩效等级 绩效等级 目标达成的可能性 绩效保底值 / 最低值 90% ( 在绝大多数情况下应该完成 ) 目标值 60% 定义 • 绩效保底值通常可以从历史数据、标杆 数据等方面得到参考 • 绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在 一起 • 鼓励在即使目标难以达成的情形下，也 要付出最大努力 • 目标值用来表明对任职者的期望 • 只有在目标值达成或超过的情况下，才 可以启动有市场竞争力的奖金计划 ( 期望达成的结果 ) 优秀绩效 / 绩效最高值 ( 对绩效的最高期望 ) 10% • 为任职者设置一个用以激励其全力以赴 的目标 • 绩效最高值往往和高水平的奖金计划相 关联 • 最佳的绩效就意味着最高的奖金水平 方案设计的难点 • 方案设计的关键点 •奖金的来源？ •什么是企业经营业绩的关键驱动因素？ •如何选择合适的企业业绩衡量指标？净收入？资产回报率？ •如何将这些因素整合到奖金来源的固定公式中去？ •衡量指标应选择财务性指标？经营性指标？是否应该是一个综合体？如何综合？ •如何为不同级别分别设定绩效指标、权重和绩效杆杆乘数？ 成功的关键是与员工进行充分的沟通 • 一个好的高效的绩效奖金方案能为企业带来如下好处： •加强公司文化和核心价值观 •加强公司战略的执行 •澄清角色与职责 •鼓励团队合作 •激励和保留高绩效的员工 • 如果员工感觉到他们的努力能够得到回报，他们就会给予相应的付出。与此 相反，一个好的方案如果缺乏沟通，则可能失去员工的支持，从而影响方案 发挥效力 • 从方案一开始就需要与员工进行持续的沟通，并持续循环 选择适合企业的短期激励方案 利润分享法 收益分享法 团队激励 基于小组 重要贡献者 即时奖励 当前员工涉及程度 Profit Sharing Gain Sharing Group Incentives Team Based Key Contributor One Time Awards 低 利润分享法 Vs. 收益分享法 强 长期激励 与 企 业 经 营 业 绩 相 关 程 度 通常在达成或超过预 先设定的目标时，共 同分享一个非延迟的 奖金池 通过预先设定的公式，当 个人或团队的生产效率达 到预先设定的目标时，分 享奖金 利润分享 收益分享 团队激励 及时激励 弱 员工参与程度 个人激励 强 利润分享法 Vs. 收益分享法（续） 优点 挑战 利润 • 易于理解和沟通 • 与个人关系不够紧密 分享法 • 更加鼓励团队合作 • 结果可能由一些不能由个人控制因素影 响 • 鼓励公司范围的业绩优秀 • 同时关注目标达成和利润率 • 容易与员工沟通公司的财务指标 • 个人对业绩影响程度不高 • 不利于员工关注与个人绩效水平的提升 • 更容易关注与短期绩效而非长期绩效 收益 • 一旦建立以后，易于控制 • 方案复杂 分享法 • 关注员工的个人成长 • 可能在企业没有利润时，还需要支付奖 金 • 员工参与程度高 • 易于使员工关注公司孤立结果或行为 • 经营结果可能是由不可控的因素影响的 • 难以将个人绩效与公司整体绩效的提升 紧密相联 常见的三种短期激励方案 • 平衡计分卡方案 • 分层方案 ( 独立的或非独立的 ) • 项目 / 里程碑方案 平衡计分卡奖金方案 • 创建一种针对财务、运营、客户和人员四方面进行评估成功的系统将该系统与关键成功因素连接 •标准 A 20% •标准 B 40% •标准 C 20% •标准 D 20% •100% • 优点 •强化了个人贡献与整体业务绩效间的关联 •有助于在组织层面上分解关键业务驱动因素 • 缺点 •资金上的自给自足并无保证 •要求良好的商业知识 •建立和维护都很复杂 分层业务目标激励方案范例 • 独立的分层结构 • 公司绩效评估 • 业务单元 / 部门业绩评估 • 小组 / 个人 • 缺点 • 优点： • 订立部门目标可能比较困难 • 所有人都可以参加 • 可能会助长“单干”行为 • 关注长期利益 • 不一定能自我控制 • 整合雇员和股东的利益 • 第 1 层可能没有获得利润 独立分层的三层式方案范例 非独立的分层激励方案 • 第一层：公司级的绩效结果（决定第二层的奖金池） • 第二层：事业部 / 部门的绩效结果（决定第三层的奖金池） • 第三层：团队 / 个人的绩效结果 • 优点： • 全员参加 • 各级绩效与激励的联系紧密 • 各级之间的合作增强 • 缺点： • 复杂 • 可能打击团队积极性 非独立分层方案操作案例 基于全公司范围的奖励基金 业务 收益 第 1 层 : 激励池的大小取决于： 目标达成的困难程度– 优秀的业绩 激励池 雇员对结果的影响 基于公司范围的目标达成程度基本工资总 环境 / 安全断路器 额的 2% to 10% 第 2 层 : 基于 项目组 1 各部门的绩效 ???? 时间 ???? 达成程度以及 成本 ???? 事先设定的奖 质量 ???? 安全性 金分配机制 项目组 2 ???? 时间 ???? 成本 ???? 质量 ???? 安全性 营销 ???? 销售额 ???? 费用 ???? 客户满意 HR ???? 客户服务 ???? 营运效率 财务 ???? 营运效率 项目 / 里程碑式奖金方案的范例 • 由基层发起 • 团队确定一个用于激励的商业案例 • 设计和实施需要直线经理支持（如激励手册） • 不能自动更新 • 优点 •不是种权利 •（项目）成员支持局部领先 •资金上自给自足 • 缺点 •范围太窄 •支持部门难以参与 项目小组的奖励结构案例（研发人员） • 项目小组的业绩周期覆盖长达 12 个月的完成时间表 • 奖励结构建立在以下 4 个等级上，这取决于员工在项目活动中担任的职责，比如 ： • 核心成员 = 目标结果 10,000( 把精力完全投入到项目中，起到核心的领导作用 ) • 普通成员 = 目标结果 5,000( 把精力完全投入到项目中，起支持性作用 ) • 共享成员 = 目标结果 2,500( 间或投入项目的工作– 仍然有“日常”工作 ) • 重大贡献人员 = 额外的 10% 的激励池 ( 对项目作出过短期的、有价值贡献 ) 注：奖金数额由事先设定的系数决定 研发类人员 项目制奖金的图表说明 接近 理想 超出 指标 指标 指标 60 天 30 天 下降 100% 附加 50% 超过 5% 低于 5% 提前天数 时间要求 (33.3% 的 权重 ) 成本要求 成本与项目评估 型成本与项目评估模型 下降 100% 附加 25% (33.3% 的 权重 ) 高于要求 项目评估委员会整体评估 项目评估委员会整体评估 下降 100% 附加 25% 设立 0% 的奖励基金 设立 100% 的奖励基金 质量要求 (33.3% 的 权重 ) 设立 150% 的奖励基金基金池水平
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网络公司薪酬体系(适合电子商务类创业型公司)
20XX 网络公司薪酬体系 目录 第一章 总则..............................................1 第一条 适用范围...........................................1 第二条 目的...............................................1 第三条 原则...............................................1 第四条 依据...............................................1 第五条 总体水平...........................................1 第二章 薪酬体系..........................................1 第一条 职系...............................................1 第二条 特聘...............................................1 第三章 薪酬结构..........................................1 第四章 岗级工资..........................................2 第五章 工资调整..........................................3 第一条 原则...............................................3 第二条 周期和幅度.........................................3 第三条 调整方法...........................................3 第四条 调整注意事项.......................................3 第六章 工资特区..........................................3 第一条 目的...............................................3 第二条 原则...............................................3 第三条 选拔要求...........................................4 第四条 淘汰制度...........................................4 第七章 各项薪酬细则及报销................................4 第一条 扣款项目...........................................4 第二条 奖励提成...........................................4 第三条 奖励基金...........................................4 第四条 工龄补贴...........................................5 第五条 学历补贴...........................................5 第六条 常规补贴...........................................5 第七条 特别津贴...........................................5 第八条 全勤奖.............................................5 第九条 报销...............................................5 第八章 附则..............................................5 附表一：考核基本流程图....................................6 附表二：绩效考核申诉表....................................7 附表三：高级职员考核表....................................7 附表四：技术人员考核表....................................9 附表五：业务人员考核表...................................10 附表六：普通职员考核表...................................11 附件七：岗位岗级薪资对照表...............................13 附件八：工资结构表.......................................14 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 XX 网络科技有限公司（以下简称公司）在岗入职人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂 钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第一条 职系 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管 等）、财务行政管理职系(行政、人事、财务等）、业务职系（运营、采 购、客服、美工等） 。针对这 3 职系，薪酬体系采用与月度绩效相关的 岗级工资制。 第二条 特聘 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。请见附表七。 第三章 薪酬结构 工资结构 员工工资收入= 固定工资+福利+ 360 绩效工资+提成 (1) 固定工资 固定工资=基本工资+各项津贴；津贴包括交通、餐补、通讯、工龄、 学历和生活补助、保密津贴等。 (2) 福利 员工转正后公司会为其购买五险一金。 (3) 加班工资 第1页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 按照加班工作时长来发加班工资。加班费=加班小时数×基本工资 ×（1.5，2,3）/30 发放原则：工作日加班发放 1.5 倍基本工资；周末加班发放 2 倍 基本工资；国家法定节假日加班发放 3 倍基本工资。 (4) 360 绩效工资 采用 360 考核机制。一个季度发放一次。绩效工资与员工每月的工作 努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的 绩效产出。绩效工资办法如下：月度绩效工资 =岗位工资×月度考核 系数×部门考核系数 月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 考核流程见附表一。 考核详细标准请见附表三、四、五、六。 如若对考核结果不满，可提起申诉。请见附表二。 (5) 月终提成奖 根据多劳多得、效率优先的原则，奖励提成点由当时公司运营状 况和佣金制度来定。 第四章 岗级工资 岗级工资是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一 薪”和“一岗多薪”兼用的原则。我公司设置岗位薪级工资 22 级标 准，对应全公司所有岗位，此概念等同固定收入。具体岗级对应情况 请见附表七和附表八。 第2页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第五章 工资调整 第一条 原则 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二条 周期和幅度 公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决 定。 第三条 调整方法 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 (1) 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以 及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称 系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两 年考核结果为“不合格”的员工进行辞退处理。 (2) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动 为相应岗位当前职称系列的工资岗级。 第四条 调整注意事项 (1) 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整后 所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整 后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低 工资岗级。 (2) 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗 位最高档次，则工资岗级不再变动。 第六章 工资特区 第一条 目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才 市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上 的竞争力。 第二条 原则 (1) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； (2) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人 第3页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； (3) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效 益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 选拔要求 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需 或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 淘汰制度 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第七章 各项薪酬细则及报销 第一条 扣款项目 (1) 病事假 经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 30 个标准工作日计算，计算基数为基本工资和津贴（即固定收入）。 请假扣除工资 = 请假天数×固定收入/30 (2) 旷工 旷工按照 2 倍工资处罚。 旷工扣除工资= 旷工天数×2×固定收入/30 (3) 迟到 在规定上班时间后到岗为迟到。迟到 0-10 分钟，每次扣 10 元。迟到 10-30 分钟，每次扣 20 元。迟到 30-60 分钟，每次扣当天工资的 50%。迟到 60 分钟以上，视为旷工半天。 第二条 奖励提成 奖励提成点由当时公司运营状况和佣金制度来定。 第三条 奖励基金 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额 由董事会确定。 第四条 工龄补贴 第4页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 按照每满一年增加 100 元/月的标准。 第五条 学历补贴 本科生补贴 100 元，硕士补贴 200 元，博士补贴 500 元。 第六条 常规补贴 餐补、交通补助、通讯补助和生活补助等为常规补助。 第七条 特别津贴 高温补助 100 元，低温补助 100 元，节日问候及生日 200 元。 第八条 全勤奖 如若一个自然月内无任何早退、迟到、病事假等现象可获得全勤奖 100 元。 第九条 报销 目前可对公司批准的商务费、交通费、差旅费、文具办公费等进行报 销。需填写报销单并提供发票，并由上级领导签字确认。 第八章 附则 第一条 本方案由人力资源部负责解释。 第二条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他 有关规定予以实施。 第5页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附表一：考核基本流程图 附表二：绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 有争议的考核部分： 考核期间 修正建议： 认为有争议的原因： 管理部意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 附表三：高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以 上级管理人员） 姓名： 岗位名称： 总得分: 第6页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 配 分 同事 上级评 自 评 评价 定 善于领导部署提高工作效率，积极 15 达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和 13-14 目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和 11-12 目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反 7 以 抗 下 策划有系统，能力求精进 15 尚有策划能力，工作能力求改善 13-14 称职，工作尚有表现 11-12 只能做交办事项，不知策划改进 7-10 缺乏策划能力，须依赖他人 7以 下 能出色完成工作任务，工作效率 15 高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 13-14 工作不误期，表现符合标准 11-12 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 工作效率低，时有差错 7以 下 有积极责任心，能彻底达成任务， 15 可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付 13-14 工作 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能 7-10 如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完 7 以 成任务 下 善于上下沟通平衡协调，能自动自 10 发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以 下 善于分配权力，积极传授工作知 10 识，引导部署达成任务 第7页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 灵活分配工作或权力，有效传授工 8-9 作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部 7 署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之 5-6 方法，任务进行偶有困难 不善分配权力及指导部署之方法， 5 以 内部时有不服及怨言 下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定， 10 足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 工作态度 言行尚属正常，无越轨行为 7 10% 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私 5 以 事，或擅离岗位 下 成本意识强烈，能积极节省，避免 10 浪费 成本意识 具备成本意识，并能节约 8-9 10% 尚有成本意识，尚能节约 7 缺乏成本意识，梢有浪费 5-6 附表四：技术人员考核表（考核对象：技术服务部人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 同事评 上级评 项目及考核内容 配 分 自评 价 定 能时时跟进，追踪工作，提前 30 完成任务 工作任 能跟踪，按期完成任务 25-29 务 30% 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以 15-19 工作质 再加强 量 20% 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 工作技 具有极丰富的专业技能，能充 10 能 10% 分完成本身职责 有相当的专业技能，足以应付 8-9 本身工作 专业技能一般，但对完成任务 7 尚无障碍 第8页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 技能程度稍感不足，执行职务 5-6 常需请教他人 对工作必需技能不熟悉，日常 5 以下 工作难以完成 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成 13-14 工作态 分内工作 度与责 有责任心，能自动自发 10-12 任感 交付工作需要督促方能完成 7-9 15% 敷衍了事，无责任心，做事粗 7 以下 心大意 与人协调无间，为工作顺利完 15 成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 13-14 协调性 肯应他人要求帮助别人 10-12 15% 仅在必要与人协调的工作上与 7-9 人合作 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章 10 制度 能遵守公司规章制度,但需要 8-9 有人督导 纪律性 偶有迟到，但上班后工作兢兢 7 10% 业业 纪律观念不强,偶尔违反公司 5-6 规章制度 经常违反公司制度,被指正时 5 以下 态度傲慢 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结 供参考和审核。 总经理 考核人签名 确认 附表五：业务人员考核表（考核对象：市场部、业务部等人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 同事评 上级 项目及考核内容 配 分 自 评 价 审核 工作业绩 30% 能时时跟进，追踪工 30 作，提前完成工作任务 能跟踪，按期完成工作 25-29 任务 在监督下能完成工作任 15-25 务 第9页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 在指导下，亦不能完成 15 以下 工作任务 成本意识强烈，能积极 10 节省，避免浪费 具备成本意识，并能节 9 约 成本意识 10% 尚有成本意识，尚能节 8 约 缺乏成本意识，稍有浪 3-7 费 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出 5 色 职业行为规范执行基本 4 职业 不出错 道德 职业行为规范执行时有 5% 2-3 违反现象 职业行为规范执行不认 2 以下 真 收集，整理客户/供方资 10 源及市场信息很出色 工作 收集，整理客户/供方资 态度 信息 源及市场信息积极主动 8-9 30% 管理 10% 收集，整理客户/供方资 5-7 源及市场信息基本完成 收集，整理客户/供方资 5 以下 源及市场信息做得较少 与他人或部门沟通协调 15 合作 很有成效 精神 与他人或部门合作有效 12-14 15% 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 工作 市场 对市场与竞争格局了解 能力 了解 很透彻,把握机会与开拓 10 20% 与开 市场非常出色 发 10% 对市场与竞争格局了解 较透彻,把握机会与开拓 8-9 市场较有成效 对市场与竞争格局大致 了解,把握机会与开拓市 5-7 场略有成效 对市场与竞争格局基本 5 以下 不了解,很少具有开拓市 第 10 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 场的能力 对产品，材料及相关技 10 术的掌握全面而深刻 对产品，材料及相关技 8-9 产品 术的掌握很面 认识 10% 对产品，材料及相关技 5-7 术的掌握比较全面 对产品，材料及相关技 5 以下 术的掌握能应付 自觉遵守和维护公司各 10 项规章制度 能遵守公司规章制度,但 8-9 需要有人督导 偶有迟到，但上班后工 纪律性 10% 7 作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反 5-6 公司规章制度 经常违反公司制度,被指 5 以下 正时态度傲慢 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作 总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附表六：普通职员考核表（考核对象：行政部、客服部、人事部等职 员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 同事 上级 项目及考核内容 配 分 自 评 评价 审核 能保质保量，提前完成 30 任务 能保质保量，按时完成 25-29 工作任务 30% 任务 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完 15 以下 成任务 工作 处理 理解力极强，对事判断 10 能力 能力 极正确，处事能力极强 20% 10% 理解力强，对事判断正 8 月 9 日 确，处事能力强 理解判断力一般，处理 7 事务不常有错误 理解较迟钝，对复杂事 5 月 6 日 务判断力不够 第 11 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 迟钝，理解判断力不 良，经常无法处理事务 在工作作业改善方面， 经常有创意性报告并采 纳 工作 有时在作业方法上有改 技能 进， 10% 偶尔有改进建议，能完 成任务 工作技能无改善，勉强 能完成任务 与人协调无间，为工作 顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 工作协调 15% 仅在必要与人协调的工 作上与人合作 精神散漫不肯与别人合 作 任劳任怨，竭尽所能完 成任务 工作努力，能较好完成 分内工作 责任感 15% 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能 完成 敷衍了事,态度傲慢，无 责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦， 交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋 工作 偶有迟到，但上班后工 工作勤惰 10% 作兢兢业业 借故逃避繁重工作，不 守工作岗位 时常迟到早退，工作不 力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 无工作错误，并经常改 善 无工作错误亦无改善建 议 第 12 页 5 以下 10 8月9日 5月7日 5 以下 15 13-14 10 月 12 日 7月9日 7 以下 15 13-14 10 月 12 日 7月9日 7 以下 10 8月9日 7 5月6日 5 以下 15 12 月 14 日 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 需在指导下才能做好工 7 月 11 日 作质量 在指导下工作，仍有错 7 以下 误 自觉遵守和维护公司各 10 项规章制度 能遵守公司规章制度,但 8月9日 需要有人督导 偶有迟到，但上班后工 纪律性 10% 7 作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反 5月6日 公司规章制度 经常违反公司制度,被指 5 以下 正时态度傲慢 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供 参考和审核。 考核人签名 总经理确认 第 13 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附件七：岗位岗级薪资对照表 支持管理类 技术类 职位等 职位 决策管 级 级别 理类 行政管 人力资源 财务管理 技术管理 特岗 理 管理 A B C D E F G H 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 总经理 副总经 理 总监 部门经 理 主管/ 总经理 助理 / / 对应薪 等/ 月薪 网编美工 营销管理 策划 客服 （RMB） / / / / / / / / / 8000 / / / / / / / / / 6000 5000 技术总监 4750 项目总监 /研发总 / 行政总 人力资源 财务总监 /产品经 监 市场总监 4500 监 总监 理 4250 特聘程序 / 员 4000 4000 行政经 人力资源 财务经理 项目经理 技术经理 理/副 经理/副 / 市场经理/副经理 3750 /副经理 /副经理 /程序员 经理 经理 3500 3000 美工主管 2850 行政主 人力资源 项目管理 / 市场主管 策划主管 客服主管 管 主管 主管 2670 2500 主办会计 2000 策划专员 网编美工 1850 行政专 人力资源 后台维护 / 市场专员 客服专员 员 专员 专员 文案 1725 1600 / 财务会计 / / 网编美工 / / 1800 文员 /财务出 1700 纳 前台 1600 第 14 页 营销类 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 1 实习/初入职 实习/初入职 实习/初入职 1300 附件八：工资结构表 职位等 职位级 月薪 岗位工 级 别 （RMB） 资 A 22 8000 8000 21 6000 6000 B 20 5000 19 4750 C 3000 18 4500 17 4250 D 16 4000 2500 15 4000 E 14 3750 2000 13 3500 12 3000 2000 11 2850 1900 F 10 2670 1800 9 2500 1500 8 2000 7 1850 1400 G 6 1725 5 1600 1200 4 1800 3 1700 H 1200 2 1600 1 1300 津贴 交通 餐补 600 500 400 400 400 600 500 400 300 300 200 300 200 100 100 100 200 200 100 700 650 500 450 500 700 650 500 400 300 370 400 300 225 125 200 300 200 200 100 通讯 工龄 500 500 500 300 500 600 500 500 200 250 200 200 学历 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 第 15 页 生活 奖金 全勤 福利 年终奖 保险 加班 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第 16 页
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【案例】超市门店薪酬结构方案改
一、薪酬结构设计 表一：薪酬结构表 项目 岗位工资 全勤工资 安全奖 岗位餐补 绩效工资 备注 理货员 750 300 200 150 800 收银员 700 300 200 150 900 组长 800 300 200 150 1050 店长 1000 400 200 无 1700 部长 1000 无 200 无 2550 绩 效 工 资 占 比 权 重 依 次 为 ： 36.3 % ， 38.2% ， 42.0 % ， 51.5 % ， 68.0 %。 类别 注：本表所示薪酬结构可根据实际运营情况作出相应调整，如有调整另行通知。 二、薪酬结构说明 1、岗位工资： 1.1 岗位工资为固定工资部分，本着确保员工基本生活的原则设定。 1.2 岗位工资的影响因素主要为岗位情况以及岗位工作时间，根据员工技能水平进 行岗位调整，调整后依照岗位职责发放岗位工资。 2、全勤工资： 2.1 全勤工资为鼓励员工出满勤设立，受出勤因素（请假、旷工、超休等缺勤情 况）影响，按《考勤管理制度》的相关规定视同旷工的影响全勤工资）。 2.2 凡有旷工情况，扣除当月全部全勤工资；请假（手续完备、规范的）一天扣除 30 元（不足 1 天按 1 天处理），2 天扣除 100 元，超过 2 天扣除全额全勤工资。 3、安全奖： 3.1 安全奖为促进公司安全技术经营设立，根据公司安全一岗双责制度，对员工所 管理经营区域内的用电、消防及食品安全进行管理。 1 / 10 3.2 凡有产生安全隐患未整改或安全责任未落实情况，根据情节严重依次罚款为： 20 元、50 元、100 元、扣除安全奖。 4、岗位餐补： 4.1 岗位餐补根据超市岗位情况进行的补助，受出勤的影响。 4.2 岗位餐补标准为 150 元，如未出勤一天扣补助 5 元。 5、绩效工资： 5.1 绩效工资为提升员工工作积极性，提高工作绩效而设定，受营业计划（目标） 和个人工作表现两方面影响。 5.2 每月营业计划百花路店不低于 50 万，文化路店不低于 12 万。如遇重大政策变 革或突发影响销售时间，根据突发酌情做任务目标修改，修改内容提前一周下发至各 个门店。 5.3 营业计划（目标）影响绩效工资 根据月度经营计划指标完成情况确定绩效工资计发率（见表二），以“个人绩效 工资*绩效工资计发率”初步确认绩效工资。 表二：绩效工资计发率确认表 超额完成计划指标 计划指标完成率 绩效工资 计发率% 150%以上 130% 130%—150%（含） 未完成计划指标 计划指标完成率 绩效工资 计发率% 80%（含）—95%（不含） 90% 125% 70%（含）—80% 80% 120%—130%（含） 120% 60%（含）—70% 70% 105%—120%（含） 105% 50%（含）—60% 60% 95%(含)—105%(含) 100% 50%以下 0 备注 备注 5.4 个人工作表现影响绩效工资 由部门主管每日根据每日工作实况评定打分，次月月初随出勤表统一上报到人力 资源部，由人力资源部统一核算绩效。 每人每天总分为 10 分，其中：仪容仪表及卫生情况 2 分，工作态度及劳动纪律 2 2 / 10 分，物料商品损耗 2 分，商品价格市调工作 2 分，工作产量及质量 2 分。（详见附表 《绩效考核评分表》） 由部门主管根据工作表现情况每日进行考核，班后评定当日分数，月末累计分数。 并按累计分数核算绩效分值，以绩效分值核算应得绩效工资金。 5.5 具体核算公式如下： （1）绩效分值=本人月度总得分÷（当月应出勤天数 × 10） （2）每人实得绩效工资额=绩效工资基数 × 绩效工资计发率 × 绩效分值 5.6 营运部部长绩效工资作为绩效占比最大的岗位，对部门业绩全权负责，因此各 门店经营计划完成率综合平均值为营运部长绩效发放率值。营运部长有监管、培训部 门人员各项考核项目的职能，其绩效分值为部门所有人员绩效分值平均值，各店店长 绩效分值为各门店所有人员绩效分值平均值。 附：表三 ______________绩效考核评分表 被考核人： 考核时间：______年____月 日期 考核项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …… 30 31 合计 仪容仪表/卫生 2 分 工作态度/纪律 2 分 物料/商品损耗率 2 分 商品价格/市调 2 分 工作产量/质量 2 分 总 分(10 分) 考核人： 审核人： 审批人： 附件 1： 3 / 10 理货员工作制度 1、提货作业流程管理 超市在营业中，陈列在货架上的商品在不断减少，理货员的主要职责就是去内库提货以 补充货架。 ① 理货员提货必须凭出库单。 ② 理货员要在出库单上写明商品的大类、品种、货名、数量及单价。 ③ 理货员对超市内仓库管理员所发出的商品，必须按提货单上的事项逐一核对验收， 以免商品串号和提错货物。对大型综合超市、仓储式商场和便利店来说，其提货作业的程序 可能不反映在对内仓方面，而是直接反映在对收货部门和配送中心的送货人员方面。一旦完 成交接程序，责任就完全转移到商品部门的负责人和理货员的身上。 2、标价作业流程管理 商品价格标签作用，主要表现在如下两方面：识别商品的部门分类和单品代号及商品销 售、盘点和订货作业；识辨商品售价，有利于商品周转速度的管理等。商品部门标签、单品 标签和店内码标签一般都可以用条码的形式很快地通过电脑来设计和制作，此时标价作业的 重点则是“对号入座”，而对那些仍需用价码机来标价的超市就必须强调手工作业的管理与 控制。 ① 标签打贴的位置。标签的位置一般最好打贴在商品正面的右上角，如右上角有商品 说明文字，则可贴在右下角。 ② 几种特殊商品标签的打贴位置：a．罐装商品，标签打贴在罐盖上方；b．瓶装商品 标签打贴在瓶肚与瓶颈的连接方；c．礼品则尽量使用特殊标价卡，最好不要直接打贴在包 装盒上。 ③ 打价前要核对商品的代号和售价，核对进货单和陈列架上的价格卡，调整好打价机 上的数码。 ④ 价格标签纸要妥善保管，为防止个别顾客偷换标签，即以低价格标签贴在高价格商 品上。 ⑤ 商品价格调整时，则要将原价格标签纸去掉，重新打制新的标价签。每一个商品上 不可有不同的两个价格标签。 3、商品陈列的作业流程 商品陈列作业是指理货员根据商品配置表的具体要求，将想定数量的标好价格的商品， 摆设在规定货架的相应位置。 4、补货作业流程管理 补货作业是指理货员将标好价格的商品，依照商品各自既定的陈列位置，定时或不定时 地将商品补充到货架上去的作业。定时补货是指在非营业高峰时的补货。不定时补货是指只 要货架上的商品即将售完就立即补货，以免由于缺货而影响销售。补货作业流程如下： 卖场巡视——商品补充、商品整理——内仓取货（或货架上端取货）——标价——补货 陈列 ① 理货员在进行卖场巡视时，如不需补货可进行商品的整理作业。 a.清洁商品。这是商品能卖得出去的前提条件，所以理货员在巡视时手中的抹布是不能 离手的，抹布就像士兵手中的枪一样重要。 b．做好商品的前进陈列。即当前面一堆的商品出现空缺时, 要将后面的商品移到空缺 处去，商品朝前陈列，这样既能体现商品陈列的丰富感，又符合了商品陈列先进先出的原则。 c．捡查商品的质量。如发现商品变质、破包或超过保质期应立即从货架上撤下。 ② 理货员在补货上架时的作业流程如下 a．先检查核对一下欲补货陈列架前的价目卡是否和要补上去的商品售价一致； b．补货时先将原有的商品取下，然后打扫陈列架(这是彻底清洁货架里面的最好时机)， 4 / 10 将补充的新货放在里面，最后将原有的商品放在前面，做到商品陈列也先进先出； c．对冷冻食品和生鲜食品的补充要注意时段投放量的控制。一般补充的时段控制量是， 在早晨营业前将所有品种全部补充到位，但数量控制在预定销售额的 40%；中午再补充 30％，下午营业高峰到来之前再补充 30％。 附件 2： 收银员作业制度 一、目的 使收银作业规范化、正规化管理，防止作业过程中产生舞弊或有损公司利益的情况。 二、内容 （一）、营业前作业规范： 1.收银员穿着工装到店面后（检查仪容），将自带钱物另行保管，不得带私款进入收银区。 2.入收银区并整理、打扫收银台和责任区域。 3.准备好收银必备用物如：购物袋、电脑打印纸 、手工帐本、笔、回形针、订书机、胶带、纸币等 ， 并打开验钞机。 4.按顺序逐个打开 UPS 电源、收款机、打印机等，检查收银设备是否运转正常，检查收银机当前日 期时间是否正常，如有异常报告电脑室。 5.现场财务人员将准备好的备用金(找零金)交予收银员，收银员清点签字确认。 6.打开收银通道，正式开始收银工作。 （二）、营业中作业规范： 1.输入待收商品的商品资料，如编码、助记码、条形码等。 2.选定商品记录（核对商品的品名、规范、产地、价格等无误）。 3.核对顾客待购商品的数量（注意商品的包装单位）。 4.确定待收金额，并礼貌对顾客报出待收金额。 5.收款（验钞操作）。 6.结帐打印购物小票（收银钱箱自动打开）。 7.如需找零则进行找零操作。 8.现金操作完毕必须马上关闭收银钱箱，否则无法进行下步 POS 操作。 9.包装商品（注意按商品特性进行分类包装）： ① 装袋时要注意硬与重的东西垫底装袋；正方形或长方形的商品装入包装袋的两侧，为支架。 ② 瓶装或罐装的商品放在中间，以免受到压力的挤压而破损； ③ 易碎或轻的商品放在袋的上方； ④ 容易出水和容易流汁液的商品，如冷冻商品及湿制品、肉及菜等，应先用包装袋包装，装好后再 5 / 10 放入大的购物袋中； ⑤ 装入袋中的商品不能高过袋口，以免顾客提拿不方便，装不下的商品可放入另一个袋中； ⑥ 超市在促销活动中所发 DM 快讯或赠品要确认已放入包装袋中； ⑦ 装袋时要绝对避免不是一个顾客的商品放入同一个袋中的现象； ⑧ 对包装袋装不下的体积过大的商品，要用绳子捆好，以方便顾客提拿； ⑨ 提醒顾客带走所有包装入袋的商品，防止其遗忘在收银台上的情况发生； ⑩ 生熟分开、日化和食品分开、冷冻干湿分开，重在下轻在上。 10.微笑致谢顾客，并完成本次收银操作。 11.收银作业注意事项： ① 收银员在每次交易前应认真核对每项物品的品名、规格、产地、价格等是否与电脑显示的一致， 如有不同，应先核对是否出现商品信息上的错误，如发现错误立即通知当班人员更改，并知会其它收银 员防止错误再次出现。 ② 每笔交易必须唱收、唱付，清楚报出顾客应付金额及实收金额、应找金额，并将打印的电脑小票 和找零连同商品一起交给顾客，根据所购商品的具体情况将易碎、易渗漏、易串味的品种分别装入商品 购物袋，并微笑致谢！ ③ 掌握必要的商品知识，保持亲切友善的笑容，耐心地回答顾客的提问。 ④ 商品的折让、退货、换货、赠品等参照相应的作业规范进行。 ⑤ 遇有疑问的钞票，应借助验钞机进行检验，如验钞机不能解决或破残不能使用的钞票，应礼貌向 顾客提出更换，如收到伪、残钞，由收银员承担赔偿责任。 ⑥ 保持收银区整洁，整理好收款小票。 ⑦ 不可随意离开收银区域，特殊情况离开收银作业区需通知管理人员离开的原因及回来的时间，退 出收银界面（锁定收银机），出示“暂停收银”的作业指示牌方可离开岗位。 ⑧ 营业期间不得清点收银机中的钱款，收银钱箱除收款或找零外不得开启，钱箱钥匙由监察人员保 管,特殊情况通知监察人员处理。 （三）、营业结束作业规范： 1、早班交接班 ① 早班交班时间后，收银员在收银台展示“暂停收银”的作业指示牌。 ② 由当班监察员监督下进行收银交班操作，收银人员不得查看当班交班单据，交班单据由监督人收 取。 ③ 收银员将收银钱箱里的营业款全部取出，放至小钱箱锁上同时检查收银机钱箱内是否有遗下余款， 在整个过程中收银员的存取工作要快速稳定进行，收银员不得在过程中点计营业款数，收银员锁上钱箱 保留锁匙，钱箱由监察员送往现场财务核款。 ④ 收银员与现场财务人员当场清点当班营业款项，如有款项长短等问题，按公司财务规范中的长短 款作业处理，所有款项（包括备用找零款均需交回现场财务）。 ⑤ 同时有关公司所有促销、优惠或会员兑换等的“礼券”、“兑换券”、“优惠券”等必需按相关 规定装订完整，交现场财务审核（有需要的作登记处理，同时要有当班负责人签字确认）。 2、晚班交接班 ① 晚班交班结帐，应在所在顾客离开营业厅后进行。 ② 由当班负责人员监督下进行收银交班操作，收银人员不得查看当班交班单据，交班单据由监督人 收取，同时暂存保险箱内待次日交现场财务核对。 ③ 收银员将收银钱箱里的营业款全部取出，放至小钱箱锁上同时检查收银机钱箱内是否有遗下余款， 在监察人员的陪同下将营业款项锁至保险箱内。 ④ 次日上早班应提早到营业厅进行款项核点的工作，上晚班则应在下午接班前进行款项的现场核点 工作。 ⑤ 有关公司所有促销、优惠或会员兑换等的“礼券”、“兑换券”、“优惠券”等必需按相关规定 装订完整，交现场财务审核（有需要的作登记处理，同时要有当班负责人签字确认）。 6 / 10 附件 3： 市调制度 一、市调前的准备工作 1、明确市调目的：了解竞争者商品价格，观摩竞争者商品陈列主题活动，为新一档促 销做市场调查。 2、认识竞争者：谁是我们的主要竞争者？竞争者离我们的店有多远？各部门的主要竞 争者有哪些？竞争者相对我们的优劣势是什么？ 3、了解竞争者策略：多久一次来我们店里作市调？竞争者对我们的价格的反应是什么？ 竞争者与厂商之间合作的关系？竞争者的促销计划是什么？ 4、市调者的准备工作：了解竞争者，当竞争者来店市调时可以辨认对方，知道竞争者 的价格策略后，就可以很容易掌握他们的反应。 二、市调要素 1、市调工具：笔、纸、秘录机。 2、市调时间：杂货处，每周至少一次；生鲜处、面包、熟食：每周一次；鱼、肉、蔬 果：每天一次；非食处：每周至少一次。要有充裕的时间才可以做完善的市调。市调时间不 可以固定，以免竞争者在那天故意调高或调低售价，影响市调的正确性，造成毛利损失。 3、市调人员：市调对公司的形象以及毛利、营业额都有影响，所以做市调必须有足够 的人员， 办事员、营业员、组长每次必须参加，各部门课长至少一个月 2-3 次，生鲜课长 每周保证 1-2 次。 4、市调内容：竞争者的卖场布置、商品陈列，竞争者的商品包装、规格、品牌等，竞 争者的服务品质，竞争者的畅销品，促销选品等。注意事项：禁止与竞争店的保安、卖场人 员起冲突，遇到状况随时报告主管，不可以公开在竞争者店里抄价格、撕价格牌等，必须注 意安全。 7 / 10 5、资料整理：市调结束后，市调人员将市调资料进行整理，分类并上缴主管，各级主 管应立即进行分析，并做好调价前的准备。 三、市调后的行动 1、市调后的行动：价格调整，市调当天立刻将改价的小分类商品名称及价格汇总，在 变价系统中作变价动作，打印新的价格标签，第二天早上开店前，换上新的价签。 降低价格：畅销商品、敏感性商品。 调高价格：一般性商品、低销量商品。 这样全面性的价格调整，不仅不会损失毛利，而且可以在一定程度上增加毛利。 2、调价后的三个结果：毛利损失，销售量提升，厂商形象提升（但是费用是我们付的）。 所以：市调后我们必须寻求厂商的进价支援。 附件 4： 验货管理制度 一、验货区域管理 1、商品存放必须安全（人身、物品）。 2、商品若有损坏，应及时处理。 3、收货区域随时准备收货（拖板车、铲车）。 4、收货区域必须保持干净、整洁。 二、验货前验货员检查商品 1、实际商品与上货单是否相符。 2、品名与条码必须相符。 3、重量与上货单相符（+/-10%，生鲜食品）。 4、包装规格和总箱数与上货单相符。 5、商品质量可以接受。 6、保质期不少于一半。（生鲜食品必须保鲜）。 7、若有赠品，验货员必须注意是否收到赠品，验收赠送数量，并配送转交服务台。 8、必须由理货员、验货员、组长（或店长）共同验收，如有必要，仓库管理员共同验 收。 三、试敲条码 1、验货过程中，验货员必须试敲实际商品，该商品的品名和编码必须与上货单相一致。 2、如果条码不正确，验货员必须检查或者上报店长。 四、验收单正确处理 1、验收单上所填数量必须与供应商上货单一致。 2、上货单上任何改动（数量/金额）都必须有供应商签名确认。 3、验收单上签名齐全。 注：若有退货时必须先退后进；上货前由供应商提供上货单，核对上货单与所要货物是否相 符，杜绝供应商盲目上货现象。 附件 5： 8 / 10 门店店长岗位职责 门店店长作为各个分店区的最高层管理者，身负多项重任。 1、制定经营目标与方针，主要是商品的促销计划，商品的定位和商品的组合，费用目 标和利润目标等。严格控制店内的损耗。 2、依据经营方针和目标来制定本门店的各个时段的计划，如：日计划，周计划，月计 划。审核预算和店内支出。督促门店的促销活动。 3、沟通本店和公司其他部门的关系。 4、倡导并督促实行“顾客满意是我们不懈的追求”的经营观念，营造热情、礼貌、整 洁、舒适的购物环境。合理控制人事成本，保持员工工作的高效率。对员工进行业绩评估和 岗位教育与培训，并向公司提供晋升建议。 5、监督检查各部门的服务人员的日常工作情况。 6、负责区域内的人员、商品、设备，现金、帐务、安全等管理工作，使销售能够正常 运行。 7、维持商场良好的顾客服务和整齐生动的陈列，处理顾客的投诉与抱怨。 8、加强防火、防盗、防工伤、安全保卫的工作，迅速处理发生的各种紧急的突发事件， 如：火灾，水灾，停电，抢劫，盗窃。 9、其他非固定模式的工作。 10、严格控制损耗率、人事成本、营运成本，树立“低成本”的经营观念。 11、进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放。 附件 6： 营销部主管职责 1、在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成 本部职责范围内的各项工作任务； 2、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与其他职能部门的工作联系，加强与有 关部门的协作配合工作； 3、适时合理地与供应商积极洽谈，确保货品的供应，确保销售计划指标完成，节约销 售费用；负责为客户提供优良服务，向客户积极宣传公司的经营理念和服务内容。 9 / 10 4、负责提出本年度部门业务发展规划和发展策略。 5、负责销售数据的统计工作，及时反馈给公司领导，以备公司领导决策。 6、总结本部门营销人员的工作经验，收集、反馈营销人员的意见和建议，并对其日常 工作进行检查和考评。 7、加强营销人员的管理、培训和监督工作，建立、健全科学的营销管理模式。 8、积极扩展市场的调研工作，拓宽营销渠道，发现部门的不足之处并及时弥补。 9、了解客户需求，倾听客户意见，及时汇总、上报并解决，严防客户流失现象的发生。 10、积极联系合作伙伴，加强厂家直销点的合作力度，实现公司品牌效益。 11、统筹各门店安全经营工作，对各门店的安全经营进行实时监管指导。 11、完成领导交办的其他工作、任务。 10 / 10
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【案例】制造业薪酬体系结构
薪酬设计体系构成 一、我公司目前的薪酬体系状态 员工工资主要是以行政职务为标准进行确定，而不是以员工具体承担的岗位 责任进行确定，突出表现为岗位对企业的价值不能得到体现，使各岗位薪酬差 距拉不开（出现混日子，别人都不干我为什么要干，别人都这样我也这样等负 面心理作用，直接影响工作积极性和创造性）或岗位薪酬拉开幅度过大。 1、 薪酬的增加主要还是以工龄（年终统一发放，短期利益未能体现）、行政职 务、个人申请、总经理意愿为主要手段，而不是以岗位贡献大小与员工能力提升 为标准进行增加，使个别职务中等偏下的员工缺少学习、创新、开拓思路的向上 动力。 2、 薪酬的获取标准主要还是以工作时间进行衡量，而不是以工作业绩、工作态 度、对公司的忠诚度等因素进行衡量，使现有的薪酬模式中绩效薪酬部分流于形 式，事实上已经是定期发放，最终失去了对员工工作业绩与效率的激励作用。实 际上许多员工对绩效工资一项根本不关注，工资项目不管怎么调整，拿的工资 不少就可以了，说白了就是，我一月出了满勤，不管干活多少，干的好与不好， 只要来了，就能拿到这些工资。绩效部分流于形式。 3、 新进员工从薪酬竞争性上来讲，缺少吸引力。员工试用期满后，走上了以工 龄、行政职务、个人申请、总经理意愿调薪的老路（不是从岗位出发），以至于 难以留住公司需要的人才，反映出公司目前薪酬体系缺少灵活性。自行政人事部 3 月底成立起来，行政人员共离职 27 人，离职率达 21%，远远超过了正常离职 率 3%-5%的标准，如算上车间离职人员，离职率会更高。离职率表明，公司花钱 为他人培养了一批人才，造成人力成本的隐性增加。 4、 以往薪酬标准的一大特点是只能上不能下，业绩优与差在薪酬激励上流于形 式。 5、 薪酬与考核方式的脱节（公司目前只对销售部进行考核，其它部门没有考 核），绩效薪酬流于形式。 8、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比 例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整 新员工定薪等。 通过以上公司目前薪酬模式的分析，行政人事部提出结构薪酬组合模式，将整 个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位 的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。 二、薪酬设计方案 根据现行薪酬模式的分析以及考虑到目前公司并没有实质上的绩效考核模式， 现行政人事部提出如下薪酬基本模式，供公司决策层参考： 1、结构：基础工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+各种津贴+福利 ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 占工资总额（20%） (20%) (40%) (10%) (10%) 其中：基础工资+岗位工资+技能工资组合为员工的基本工资。 2、说明： 基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，解 决员工的温饱问题，依照北京市人力资源和社会保障局发步的最低工资标准 （960 元），各岗位一致。 岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的 工资。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定， 它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资应该是一个区间，而不是一个点 公司可以从同行业同职位或公司历史工资资料中选择一些数据作为这个区间的 中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。上限可高于中点 20%，下限可低于中点 20%。举例，某岗位岗位工资中点 1540 元，上限为 1848 元 下限为 1232 元，设立上限与下限是因为即便是同一岗位，因员工的工作积极性、 工作状态、解决问题的实际能力不同而有所区别，最大限度的避免了因同一岗位 因员工个人工作状态不同而导致的收入分歧。 绩效工资——绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员 工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售提成、年度奖励。此部 分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。（关于绩效工资部分将在后续 KPI 绩效考核指标中进行详述） 技能工资——按照员工同行业的工作经验以及各项综合能力而决定的工资，其 本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能。 综合起来说，确定基础工资，需要对北京市最低工资标准进行确认；确定岗位 工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历和工作经验做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估。 在本篇中所提到的一些诸如岗位评估、技能评估、工作表现评估将在后续部分陆 续作出评估标准和方案。 各种津贴和福利——是指公司为员工缴纳的基本医疗保险、养老保险、生育保险 失业保险、工伤保险、年假等，津贴与福利是否完善，是一个公司人力资源是否 健全的一个重要标志，此项工作作的好，不但可以解决员工的后顾之忧，安心 工作，增加对企业的忠诚度，还可以提升企业的知名度以及在同行业中的声望， 对吸引到适格的人才很重要。 3、不同岗位等级的各部分薪酬所占比例如下：考虑到此薪酬模式中基础工资、 技能工资、津贴与福利相对固定，因此只分析岗位工资与绩效工资： 4、不同岗位序列的具体薪酬组合 管理序列：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；绩效工资 以 KPI 考核指标为标准，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。 岗位 比例 总 监 产品开发 （首席） 部门经理 主管 一般管理 普通员工 业绩% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 岗位% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 合计 100% 100% 100% 100% 100% 100% 技术序列：基础工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+各种津贴+福利；绩效工资 每季度考核一次进行发放，以产品设计款式为单位进行考核结算； 销售序列：基础工资+岗位工资+技能工资+销售提成+各种津贴+福利；销售提成 每月以销售量、回款等进行考核发放。每季度发放一次，具体参考销售部绩效考 核薪金发放办法。 此薪酬模式的推行需要完整、健全的绩效考核方案，完整、及时的统计数据，完 善、切合实际的岗位分析资料，因此推行此方案需要作大量的准备工作，并需要 各部门给予的大力支持。在以下各篇，将详细介绍需要准备的工作。
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【方案】公司薪酬结构
一、 目的 薪酬管理设计方案（草案）暂不公开材料 第一部分 总则 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效 给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 二、 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单 元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二部分 薪酬构成 一、薪资组成：基本工资（含工龄工资）、绩效奖金、年终奖金、福利津贴、评比奖金、特别贡 献奖。 基本工资：根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。 工龄工资：依据员工为公司服务的年限而确定。 绩效奖金：根据公司对员工考评结果确定。 年终奖金：对员工全年工作业绩进行考核的基础上，根据考核结果发放。 评比资金：员工全年工作效率及完成业绩状况所给予的奖励。 特别贡献奖：员工在公司经营发展过程中具有特殊贡献所给予的奖励。 二、薪酬制度： （1）公司总经理、执行总经理、销售总监、部门经理实行年薪制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 （2）销售人员实行提成工资制，薪酬构成为： 岗位工资+绩效工资+提成工资+年终奖金 （3）内勤部门人员的薪资实行固定工资制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 三、薪酬的核算： ·岗位工资的确定： 1、岗位工资的计算公式：月岗位工资=月岗位薪资基数×岗位系数 2、基数由人力资源部根据公司承受能力和岗位相对价值测算得出，一经确认，无特殊原因 不予调整。 3、根据组织架构图区分岗位 依据现有的公司组织架构公司的岗位大致划分为 6 部分，每个岗位有相应的工资范围。 公司所有岗位又可划分为公司内部及外部两大部分。 （1） 公司内部岗位划分为：一层级（A）：公司董事长； 二层级（B）：公司总经 理； 三层级（C）：总监 四层级（D）:部门主管、经理；五层级（E）：部 门职员 （2） 公司外部岗位划分为：五层级（E）：专员；六层级（F）：协管、顾问； 七层 级（G）：兼职、外聘、短期工等 公司岗位职级对照表： 序号 职级 1 A 公司董事长 2 B 公司总经理 3 C 4 D 部门主管、经理 5 E 部门职员 6 F 协管员 7 G 兼职、外聘、短期工 4、 公司内部对应岗位 总 公司外部对应岗位 监 项目经理 专员 岗位工资表 等级 薪资 对应岗位 1 6000 公司董事长 2 5000 公司总经理 3 4000 总监 4 3000 部门主管、经理 5 2000 专员 6 1500 协管员 7 1000 兼职、短期工 ·绩效奖金的确定： 1、绩效奖金的计算公式：绩效奖金=奖金基数×绩效系数。 四、薪酬水平的影响因素 影响因素 因素权重 分数分配 知 识 15﹪ 150 经 验 20﹪ 200 管理责任 12﹪ 120 决策责任 25﹪ 250 内、外部联系 10﹪ 100 管理员工数 8﹪ 80 研究与分析 10﹪ 100 100﹪ 1000 总 分 五、 薪酬结构设计 1、 设计薪酬结构的前期准备 公司薪酬理念 内部等级或宽带结构 每个岗位和等级的员工数 实行的薪资数据 预计薪资的增长率 相应的市场薪资数据 2、 薪酬调整（在对薪酬水平调整时，应考虑以下因素对薪酬水平的影响。） a) 市场薪酬水平的变化：比较目前薪酬水平与目标市场薪酬水平之间的差异 b) 薪酬预计调幅：比较目标市场上的预计调幅 c) 公司的负担能力 3、 薪资等级的级差 薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪酬水平所决定，根 据市场行情与目前薪酬结构的薪等数确定两薪等之间适应的间距。 4、 薪资等级的带宽 a) 薪酬带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同，绩效不同而在薪酬上所存在的 差异，大部分薪酬带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。 b) 在每个薪酬带宽内，依该职位等级员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长可划 分为若干等份，如下： 等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 0%-20% 20%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-80% 80%-100% 第一大等 0%-20% 薪酬在此范围之间的员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达 到要求。 第二大等 20%-50% 薪酬在此范围之间的员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能 够达到职位。 第三大等 50%-80% 薪酬在此范围之间的员工，通常为工作主要方面的绩效持续超出职 80%-100% 薪酬在此范围之间的员工，通常绩效持续 位要求。 第四大等 表现卓越，远超出要求，显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。 5、 根据薪酬带宽标准确定基本薪酬范围 薪酬 基本薪酬范围 等级 最高值（元） 中值（元） 最低值（元） 1 10886 8467 6048 2 6048 4914 3780 3 3780 3150 2520 4 2520 2160 1800 5 1800 1650 1500 6、 固定工资与绩效奖金建议比例 最终月固定工资 层级 固定工资与绩效奖金建议比例 1 9：1 6600 151200 2 8：2 6000 72000 3 7：3 5200 62400 4 7：3 3300 39600 5 7：3 2600 31200 （元） 年固定工资（元） 7、 年终奖等级表： 等级 月奖金金额（元） 年度奖金金额（元） 1 1000 12000 2 800 9600 3 600 7200 4 400 4800 5 200 2400 8、年度考核系数 考核等级 1 2 3 4 5 奖金系数 1.5 1.2 1.0 0.7 0.4 ·年终奖核算：年终奖=年终奖等级基数×考核系数 9、基本薪资结构图 横坐标：等级 纵坐标：薪资金额 第三部分 附则 1、本方案由行政部负责制定、修改、解释。
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【攻略】销售人员考核及销售部薪酬结构
******销售人员考核及销售部薪酬结构 前言 众所周知，企业的销售收入最终要由销售部门人员来实现。销售是企业经营中的重要环节，也是决定企业经 营成败的关键。那么对销售人员进行绩效考核就是十分必要的。 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线 监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所 以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公平的评价。 ------- 松下幸之 助 考核办法 1、月度考核：若按月完成累计月度收款计划指标及以上并到款，且按时交付周报，则全额发放奖金。 2、季度考核：每个季度考核部门和个人绩效，若完成所有绩效（含销售指标和服务内容）则发放当季最后 一月奖金。 3、年度考核："若部门未完成年度指标但个人完成指标，则补发个人平时暂扣的奖金，未完成者不予补发； 若部门完成年度指标，则给超额者个人增发超额部分 5% 的奖励，但未完成个人指标者不予补发平时暂扣奖金； 若部门整体超额完成部门指标，则增发整体超额部分 5%，奖励部门负责人； 注：如部门未完成年度指标扣除运营经理及销售经理相应管理工资及绩效工资，金额由总经理制定。 4、会议、研讨会、EDM 营销、市场研究报告等项目收款按 5%提成奖励，不分销售级别。 注：要求每人每月需完成 1 份市场研究报告订单。销售部对外销售最低价格原价 5 折，算销售月销售业绩；到款 后按 5%提取。 5 、 主 动 整 合 新 产 品 或 主 动 开 发 客 户 项 目 需 求 的 创 新 营 销 方 案 且 成 功 销 售 者 ， 其 收 款 可 申 请 按 1 0 % 提 成 奖 励。 考核指标 考核指标 说明 数量 备注 以上考核依据部门 销售指标 服务内容 新增 5 万元以上签单数目 部门例会 周报提交情况 如：表一 如：表一 领导监督及员工提 上门拜访 1/1 月 交的每周工作日 会员服务内容 每天更新 电话拜访 10/1 天 人物专访 1/2 月 其他考核指标也在 签单额含 5 万及以上 1 个/1 年 其内。 每周例会消化项目需求 周五 需按日志模版详细写明周工 周五 作内容及计划 志。 今年销售提成除考 虑完成销售额外， 销售指标 销售指标 年度销售指标 季度销售指标 月度销售指标 资深营销顾问 420000.00 105000.00 35000.00 高级营销顾问 300000.00 75000.00 25000.00 营销顾问 180000.00 45000.00 15000.00 销售级别 表一：销售级别及对应销售指标 销售部 2013 年销售指标 100 万元，人员需求 4 人。 二、销售部薪酬结构 为了充分调动销售人员的工作积极性，顺利完成公司规定的销售任务量，特拟订如下销售薪资制度： 基本工资制度 基本工资制度为： 初级营销顾问：2000 元/月 高级营销顾问：3000 元/月 资深营销顾问：4000 元/月 佣金提成标准 初级营销顾问、高级营销顾问、资深营销顾问分别享有销售收入的 10%、12%、15%奖励。所以销售顾问提 成中 3% 客户服务奖励，这部提成需等用户合约期满销售完成各项服务承诺并完成年度销售指标，并客户没有异 议的情况下发放。 服务公司客户享有服务佣金 5% ；此类客户为公司资源，不转化为销售客户；离职销售客户由新销售负责 接 管，服务佣金核算自接管之日到合约期满（以接管日期平均月）享有服务佣金，以上两者到款不算个人销售业绩 。 但，离职销售客户合约期满续签后自动转化为销售业绩。 服务公司客户（5%）、自身客户（3%）、移交客户（3%）以上三者提及服务佣金均在客户合同期满，顺利 通过客户认可并达到公司制定的客户服务绩效考核指标。达到以上标准给予发放服务佣金。因个人原因离职或违 反公司制度被辞退，未达到提成标准不予提成。 注：公司秉承鼓励大家全面发展的方针，公司非销售人员签单，没有业绩要求，但需履行方案中规定的服务 内容，成功签单给予收款额 5%作为奖励，非销售人员签单执行一次付款方式，特殊情况需向总经理申请。 销售部考核制度补充协议 完不成考核指标的惩罚制度：销售人员竭尽所能的完成销售指标，如销售人员连续三个月未签单回款到账者 ， 扣除第三个月工资 10%作为处罚；如果连续四个月仍未有签单和到账者交有行政部处理。 未及时回款的惩罚制度：销售人员本着催促客户按时回款的责任。如客户不能及时回款，销售人员应在到款 日前一周向销售总监和总经理申请，并提交书面申请，书面申请包含：销售人员名称，单位名称，联系人，联系 方式，到款时间，到款金额，延期时间和未到款原因。（最长延迟期限为 1 个月） 如在延期期限后一周内未到款，将扣除销售人员本项提成的 10%作为惩罚，两周内未到款将扣除销售人员本 项提成的 20%作为惩罚，以此类推，直至扣除此项款的全部提成。 延时到款提成，按合同中到款月份计算提成，不到款按第三条执行，不累计到实际到款月份计算，（如因公 司原因使客户款项不能按时到账，应按销售人员的应到款额计算本月提成）。 年 度 指 标 未 完 成 ： 如 销 售 人 员 年 终 未 完 成 年 度 指 标 ， 将 不 再 发 放 自 身 客 户 中 销 售 提 成 中 的 （ 3 % ） 服 务 提 成。 优秀员工奖励 为了严格执行销售管理制度，保障销售工作的正常有序开展，实现销售业绩的突破，对当月工作表现突出的 业务员进行奖励。 优秀员工评定标准： 1、完成公司下达的个人销售任务，或为当月销售冠军； 2、完成各项绩效考评； 3、无工作失误； 4、有合理化建议，并被公司采纳的； 5、无违反工作制度的； 6、主动意识强，工作中积极上进。 奖励办法：现金 300 元。 团队奖励 销售部今年完成销售指标（ 100）万，公司业绩达标并超额，公司将给其他部门负责人及员工发放奖金。奖 金额度由总经理另制定。以此鼓励部门协助精神。 注：市场部负责公司各种会议的策划工作，市场部享有会议收款 1%的部门提成奖励。 注：如销售签单后服务需要其他部 工作说明书 销售人员须按照合同，按时收款，超过收款期限一个月需向总经理提交书面报告，说明原因，理由不充分者 ， 取消此笔合同额提成；如合同作废，必需索回发票，视同为呆账。 收款额计算以收款到账为准，每月按自然月统计；不同月份的收款额不得累加计算。 销售合同付款方式：5 万以上支持年付、半年付、季付，不支持月付；5 万及以下不支持季付、月付。销售 部人员领取奖金时需备好等额发票（例如：汽油票、餐票、办公用品、打车票等）。 注：销售级别实行递增、递减式（或自愿）：新员工试用期 2 个月，营销顾问做起，试用期满，连续 2 个月 顺利完成相应销售指标将晋升高级营销顾问；以此方式递增。资深营销顾问、高级营销顾问连续两个月不能顺利 完成对应销售指标将逐一降级，以此方式递减。 注：实行淘汰制，所有营销顾问连续 2 个月无业绩，公司将根据情况进行劝退或调岗。 奖励制度前提条件： 销售部经理、各销售人员按照销售管理规范、编辑管理规范及公司其它各项规定的职责、义务，切实履行职 责，做好相关工作，否则不享受任何奖励； (1)完成月度、季度、年度各项绩效指标； (2)销售人员以客户为导向划分客户资源，实行端到端服务； (3)通过我们网站、平面媒体、互联网和展会发现目标客户； (4)在遇到非自属产品线的客户资源时，应相互通报，有明显优势时，应第一时间通知部门主管，由部门主 管协调执行； (5)销售部必须发扬互助、互谅、互补的精神，不计算小得失，顾全大局，服从经理调配。 本次销售营业指标及奖励制度，自 2013 年 03 月 01 日起开始执行。 *销售营业指标及奖励制的所有规定最终解释权归公司所有
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xx网络科技公司薪酬制度
xx 网络科技公司 员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展 带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则 二、效率优先兼顾公平的原则 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 第三条：职责 一、公司人力资源部是公司员工薪酬管理主管部门，主要职责有： （一）、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算； （二）、检查评估员工绩效完成情况； （三）、检查或审核《员工转正定岗审批表》； （四）、核算并发放公司员工工资； （五）、受理员工薪酬投诉。 第二章薪酬结构 第三条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面。 第四条：工资 本公司员工工资为月薪制工资。按岗位不同提供无责任底薪岗位和有责任底薪岗位，公司 技术类岗位都有提成工资、加班工资、津贴补助等激励薪酬部分。 第五条：基本工资 基本工资是指公司为每个岗位设置的薪级，不包括提成、加班和津贴部分。 第六条：提成工资： 提成工资是指员工在完成岗位任务基础上，超额完成的部分按公司规定的提成比例执行。 第七条：津贴 本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和其他岗位补贴等。 第八条：奖金 公司设置的奖金主要包括满勤奖、年终奖、和突出贡献奖。 第九条：福利 公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。 第三章月薪制 第十条：月薪制 是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。 第十一条：月薪制人员范围 公司全体员工。分为无责任底薪工资和有责任底薪工资。 第十二条：无责任底薪工资 无责任底薪岗位包括：办公室、后勤、行政等岗位。 无责任底薪工资包括基本工资、加班工资、津贴等。基本工资构成内容有以下两个部分： 一、基础工资，相对固定的部分，为基本工资的百分之七十。 二、按当月表现发放绩效工资，为基本工资的百分之三十。 第十三条：有责任底薪工资构成 有责任底薪工资包括基本工资、提成工资、津贴等。 有责任底薪基本工资构成内容有以下两个部分： 一、 员工第一个月未完成指定任务的按月基本工资的百分之七十发放。 二、 员工连续连个月未完成指定任务的按完成月任务量的百分比发放。 第十四条：试用期员工的月薪 公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置 试用期，试用期的月薪按其拟任职岗位薪级基本工资的百分之七十发放，试用期不计发绩效 工资和超额利润提成奖。 第十五条：实习生的薪酬 实习生在公司实习期间的薪酬按公司与学校签订的实习协议规定支付。 第四章 奖金 第十六条：奖金的种类 公司设置年终奖、突出贡献奖和其他奖。 第十七条：年终奖 奖励范围：工作满十二个月的公司员工。 第十八条：奖金分配 一、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门。 二、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。 第十九条：突出贡献奖 一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工等。 二、奖金额度：由公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，总经理、股东会批准执行。 第五章福利 第十九条：法定福利 公司按国家规定为员工办理意外伤害保险、人身保险等社会保险。 公司为员工设置提供带薪假、节日礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、重疾与亡 故慰问等福利，具体实施细则参考公司《考勤制度》规定。 第六章 岗位和薪酬标准 第二十条、岗位等级和薪酬等级的设置 公司员工的职位分为：经营岗、管理岗、专业岗、技术岗、市场岗、服务岗。公司依据岗位价 值评估将职位分成十个薪酬等级。 第二十一条、岗位等级及薪酬等级标准 一、本制度所称岗位等级是指公司通过职位价值评估，依据公司、各部门设置的职位，把 职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等级，按薪资水平由高到低，序号从一开始，由 小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十个。 二、岗位等级与薪酬等级的设置及基准工资标准： 岗位等级 职务名称 一 总经理、首席设计师 二 副总、总监、总工程师 三 部门经理、办事处主任 四 部门副经理、资深设计师 五 项目经理、区域经理 六 优秀客户经理、优秀设计师 七 客户经理、设计师 八 优秀客户代表、职业设计师 九 客户代表、活动执行 十 行政助理、客服助理 薪酬标准 8000 元/月 6500 元/月 5500 元/月 4500 元/月 3500 元/月 3000 元/月 2500 元/月 2000 元/月 1500 元/月 1000 元/月 第七章薪资调整 第二十二条：薪资调整的主要内容 公司依据总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等情况，主要从 以下五个方面调整员工薪资： 一、调整基本月薪标准。 二、调整超额工作工资提成计算方法。 三、调整超额提成奖的提成比例。 四、调整年终奖的计提方法。 五、调整员工的岗位薪酬标准。 第二十三条：基本工资标准的调整 一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算 等因素，每年为每个岗位等级设定或调整基准工资标准。 二、基本工资标准的调整方案由公司人力资源部在每年三月份拟订，经公司总经理审核通 过，报股东会批准后执行。 三、薪酬标准调整的主要依据 ① 当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ② 年度目标利润的多少； ③ 工作环境。 第二十四条：岗位等级的晋升与下降 （一）、岗位等级晋升与下降的员工范围为：公司全体员工。 （二）、岗位等级晋升的基本条件：符合该岗位基本条件，员工的能力、任职资格应达到 该职等职位的任职资格要求；个人连续三个年度绩效被评为优秀的，或有重大贡献的。 （三）、员工任职资格的认定方法由公司人力资源部拟订报总经理审核通过后执行。 （四）、岗位薪酬的下降 个人季度绩效被评为不合格的，从下一季度起下降一级薪酬，或转为试用或调整职位或 按规定解除劳动合同。以后等级晋升遇升职等，仍需按等级晋升规定办理。 （五）、岗位等级晋升与下降的申报审批流程 由各部门填制《员工变动审批表》，经办公室负责人审核晋级、降级条件，同意签字后报 总经理批准。 第八章薪酬支付 第二十五条：薪酬支付方式 一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将 实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。 二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。 第二十六条：工资核算 一、日基础工资：月基础工资除以二十三个工作日 二、加班工资：参考公司《考勤制度》规定审批程序发给加班费： 三、考勤扣款：按公司《考勤制度》规定执行。 四、按《工资发放表》说明填制表格。 第二十七条：离职员工薪酬支付 一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有《劳动合同法》第三十八 条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的，离职员工在离职前按公司《离职管理制 度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付： （一）、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算 离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职后一月内付清。 （二）、年度终奖和超额提成奖：在年终后离职的，按公司当年计奖办法计发；年中离职 的不计发。 二、劳动合同期内，员工因自己的原因要求离职，提前三十天向公司递交了书面通知，或 经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按公司《离职管理制度》办理 了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提支付： （一）离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算 离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。 （二）、年度绩效奖和超额利润提成奖：年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发，年 中离职的不计发。 如在约定的未发薪酬支付日之前发现离职员工有直接损害公司经济利益行为或在职期间 遗留的业务问题给公司造成经济损失，离职员工应当赔偿的，只支付在扣除赔偿金后的余额。 三、劳动合同期内，公司要求无过失员工离职，公司提前三十天向员工发出书面通知，员 工应按公司《离职管理制度》办理离职手续，按本条第一款规定支付未发薪酬。 四、员工离职不按公司《离职管理制度》办理离职手续的，不予发放离职月的应发未发薪 酬，待离职手续办理完毕后方可发放。 五、因员工过失，公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同，给公司造成的经济损失，应从 应发未发薪酬中扣除，不足扣除的，必须追加赔偿。 第二十八条：试用期工作时间不足七个工作日的不支付工资。 第二十九条：员工转正定岗 公司员工因转正定岗，必须填写公司统一制作的《员工转正审批表》（见附件）。 第三十条：月工资发放审批流程 一、各部门员工月工资发放审批流程 （一）各部门按公司规定将本部门员工的基本工资、绩效工资和提成工资，送总经理批准 签字，再送公司办公室核算。 （二）办公室工资核算员工的考勤扣款；依据其他相关规定核算员工的其他应发款项和应 扣款项，编制出《工资发放表》，报送总经理批准。 （三）由财务部按经总经理签字的《工资发放表》数额，将工资汇入员工个人的工资帐户。 （四）办公室将《工资发放表》复印件及电子版报送公司人力资源部备案审核。如有差错改 正之处，由公司人力资源部和各部门沟通后，发出整改通知，各部门务必在下月进行调整。 第三十一条：员工工资发放与核算资料管理规范 一、工资核算必须使用公司统一制定的有关报表格式。 二、工资核算的依据资料必须分月整理成册，由人力资源主管部门建档保存。 三、每月员工工资应发、应扣与实发数据，应采用工资条的形式告知员工本人。 四、工资核发出现差错，员工和有关责任人应及时纠正。 第三十二条：薪酬支付日 公司计薪周期为每月的一日至月终日，薪酬支付日为次月的十五日。如薪酬支付日遇公休 日或节假日，则提前至放假的前一天。 第三十三条：本制度自颁发之日起执行。 xx 网络科技公司 人力资源部 2015 年 11 月
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XX制药股份有限公司-高级管理人员薪酬管理制度
XX 制药股份有限公司 高级管理人员薪酬管理 制度 高级管理人员薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高级管理人员（以下简称“高管人员”）的积极 性.主动性和创造性，提高企业管理水平，促进企业效益的增长， 特制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）总经理； （二）副总经理； （三）董事会秘书； （四）财务总监。 第三条 公司高管人员收入实行年薪制，以年度为单位，分配 与考核以企业经济效益为出发点，依据公司的生产经营规模.经营 业绩和目标任务完成情况进行综合考核，根据考核结果确定高管 人员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）按劳分配与责.权.利相结合的原则； （二）收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）薪酬与公司长远利益相结合的原则； （四）薪酬标准公开.公正.透明的原则。 第二章 管理机构 第 1 页 共 5 页 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行考核 以及初步确定薪酬分配的管理机构。对高管人员的薪酬分配决定 权在董事会，薪酬与考核委员会形成对高管人员的薪酬分配方案 后提交董事会审议通过后实施。 第六条 薪酬与考核委员会的工作包括以下内容： （一）对公司高管人员薪酬管理提出方案或修改的意见，审 查.确认高管人员年度绩效考核目标； （二）检查公司高管人员的履行职责情况并对其进行年度绩 效考评； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。 （四）检查公司高管人员的履行职责情况。 第三章 薪酬标准和支付方式 第七条 高管人员年薪包括基准年薪.绩效薪酬两部分。 第八条 基准年薪 基本薪酬主要考虑职位.责任.能力.市场薪 资行情等因素确定，由公司按基本年薪的 1/12，按月以现金形式 发放。基本薪酬约占年薪的 60%-70%。 第九条 绩效薪酬 绩效薪酬是以绩效薪酬基数为基础，根据 公司高管团队完成董事会下达的总体年 度绩效目标及高管人员完 成个人年度工作目标的考核情况获得的薪酬。绩效薪酬在完成年 度审计后一个月内发放。绩效薪酬约占年薪的 30-40%。高管年度 考核总得分与绩效薪酬挂钩。 第条 公司高管兼任公司董事时，年薪方案上限以两者上限的 较高者确定。 第一条 公司董事.监事及高管人员的养老保险.基本医疗保险. 工伤保险. 失业保险.生育保险等福利按国家和公司有关规定办理。 第 2 页 共 5 页 第二条 下列各项费用从基准年薪中直接扣除： （一）工薪收入个人所得税。 （二）社会保险按比例需由个人支付的部分。 第四章 年薪的考核与审批 第三条 高管人员考核由考核小组负责实施。考核结果报薪酬 与考核委员会审批确认。考核小组成员由总经理.人力资源部.财 务部相关负责人组成。 第四条 高管本人要根据公司的总体年度经营目标，结合分工 在每年的年末提出下一年度所分管工作目标及重点工作（考核项 目）建议报考核小组。 第五条 考核小组根据公司高管团队总体绩效目标及各高管人 员分工，讨论提出副总等其他高管人员的目标责任书建议并报总 经理审核确定。总经理年度考核目标主要为董事会下达的公司高 管团队年度绩效目标。 第六条 经营年度开始前，公司与全体高管人员分别签署目标 责任书。总经理.董事会秘书与董事长签订目标责任书，其他高管 与总经理签订目标责任书。高管人员签订的目标责任书将作为高 管人员年度薪酬考核的依据。 第七条 半年度结束后，由考核小组负责对高管人员进行半年 度考评，并将考评意见反馈给各位被考评人。 第八条 经营年度结束后，高管人员应向考核小组作书面述职 报告。然后由考核小组进行具体考核操作，统一制作表格，按绩 效评价标准和程序对被考核人年度工作目标完成情况等进行综合 评估.打分，并出具《绩效考核评估意见》。 第 3 页 共 5 页 第九条 总经理根据考核结果及薪酬分配政策，确定高管人员 的年度绩效薪酬数额，报薪酬与考核委员会审定。 绩效薪酬考核的指标应包括如下三个部份： 第一部份：高管团队年度绩效目标完成情况。 第二部份：年度分管业务目标及重点项目.重大措施的完成情 况。 第三部份：其他管理要求指标完成情况。 第二条 高管绩效考核工作应在会计师事务所完成年度审计后 二天内完 成，并将考核结果以书面形式通知被考核高管。 第二一条 高管人员在收到通知后如有异议，可在收到通知后 一周内向薪酬与考核委员会提出申诉，由薪酬与考核委员会作出 处理；如对薪酬与考核委员会的处理结果仍不认可，可再向董事 会提出申诉。 第二二条 在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变 化，董事会 可以调整总经理及高管团队的考核指标。总经理可以 相应调整副总等其他高管人 员的考核指标。 第二三条 高管人员任职期间，违反法律.法规或公司章程的 规定给公司 造成损害的，受到公司处分.监管部门通报谴责.罚款 或其他形式的行政处罚，涉及刑事责任的，因个人原因擅自离职. 辞职或被免职的，年度绩效考核为零分，不予发放年度绩效薪酬， 若已发放的，亦应予以追回： 第五章 附则 第二四条 本制度经公司董事会审议通过后生效。 第二五条 公司中层.员工绩效考核办法由公司高管团队负责 制订并实施。 第 4 页 共 5 页 第二六条 本制度由公司董事会负责解 第 5 页 共 5 页
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餐饮店员工薪酬制度与考核方案
餐饮店员工薪酬制度与考核方案 本文档由国家高级中式烹调师马银戈整理 员工薪酬确定 一、薪资制度制定的原则 薪资是餐厅成本的一部分，而且薪资亦是经营者用以激励员工的主要工具之一，能促 使员工提高士气，增加效率。对从业人员而言，薪资不但是其生活的主要依靠，其高低也 代表其在公司及社会的地位与荣誉。所以，薪资制度是否健全是企业经营成败的关键因素 之一。 制定薪资制度，应符合以下三个原则： 1．合理原则 所谓合理性，原指员工的薪资所得足够支付其生活所需的费用，所以在决定薪资时， 一方面需顾及经营者的负担能力，另一方面更需考虑到是否能满足员工一般的生活所需。 2．公正原则 所谓公正性，也就是指员工所获得的薪资，与自己工作成果或跟其他同事比较，是否 公平合理。所以公正、公平的薪资制度必须对人员薪资的核定、薪资调整的方式等均有明 确及公平的标准，并为所有员工所了解与接受，这样才能达到薪资公正。 3．激励原则 薪资制度必须具有激励性，职务责任重的员工应支付其较高薪资，这样才能促使员 工任劳任怨地工作。因此，薪资等级间应有适当的差距，主管与非主管的工资应该有所 不同，如此才能产生激励作用；对工作绩效特优或具有重大贡献者也应有晋升薪资或发 放奖金标准，这样才能达到以薪资来激励员工努力工作的目的。 二、薪资体系项目的内容 所谓薪资体系是指构成薪资总额的项目，主要包括基本底薪、津贴或补贴、奖金三大 类。 1．基本底薪 按员工的职位、工作、年资、学历、经历等因素支付的基本底薪，此项薪资不仅是员 工最主要的收入，也是支付其他补助或津贴的基准。 2．与工作、生活有关的津贴或补贴 津贴或补贴是根据不同员工的工作性质所另行发放的津贴或补贴。津贴或补贴主要可 归类如下。 （1）主管加给 担任主管职务，依其职位的高低，按月给予主管加给。 （2）技术加给 对担任某些工作具有专精的技术或专业能力者，另给专业的技术加给。 （3）夜班津贴 对必须在夜间或非正常工作时间出勤者，所给予的津贴。 （4）时间津贴 对于需经常超出正常工作时间，但又不易计算加班时间者，另给的津贴。 （5）交通津贴 对于远地值勤人员、或未搭乘交通车人员或对于外务人员补贴其车用油费所给予的津 贴。 3．奖金 奖金是基本底薪之外，所给予的金钱奖励，有绩效奖金、考绩奖金、年终奖金、全勤 奖金及提议奖金等。 （1）绩效奖金 经营者在年终或一定期间结算而有盈余时，根据盈余的多少提出一定额度的资金，以 员工直接参与营运的绩效、生产绩效和作业绩效的高低位标准进行奖金的分配给予。绩效 奖金对提高工作效率和激励士气有很大的助益。 （2）年终奖金 餐饮企业根据年终依盈余情况，而给予全年工作无过失的员工的奖金，它是我国企业 酬劳员工一年辛勤工作的一种传统方式。 （3）考绩奖金 定期就员工的工作表现作考核，成绩合格者另给的奖金。 （4）提议奖金 员工所提改善意见，经采纳而有成效者给予的奖金，奖金的多少应依提案的价值成效 而定。 （5）全勤奖金 员工全年或全月无请假、迟到、早退者所给予的奖金，此奖金金额不宜大，否则对真 有事而需请假者不公平。 三、薪资制度的调整 薪资制度一旦制定，并不是一成不变的，根据大环境的变化要进行适度的调整。为 了保障员工的合理生活水平，遇有物价波动或从业人员所提供的劳力、智力价值有所变 动，其薪资应做适当的调整，这是激励员工的主要方式之一。 1．薪资调整应考虑的因素 （1）个人因素 年资增长、工作表现及对公司的贡献。 （2）职位因素 职位在组织中地位的高低及职责内容的繁简轻重。 （3）市场因素 薪资水准与同业的竞争力，餐饮企业本身对工资成本的负担能力。 2．薪资调整方式 （1）整体调薪 因物价上涨或配合外界薪资调整，而对餐饮企业内薪资做全面调整。整体调薪方式有 以同一比例增多若干百分比的调整；也有按不同等级做不同百分比的调薪。整体调薪时， 应考虑下列各因素： 考虑基层人员的调薪幅度，是否满足因物价上涨、生活费用增加的需要。 公司营业成本增加，是否会成为公司财务负担。 对薪资偏高或偏低的某些职位，是否应加以特别考虑。 薪资调整幅度与外界比较，是否有太高或太低的情况。 （2）考绩调薪 考绩调薪是根据员工考绩优良，而予晋级加薪的调薪，考绩调薪的方式包括按薪给表 的薪级予以晋级而加薪和按其原基本薪金给予若干百分比的加薪。 （3）个别调薪 员工因职务或职位之变动而予调薪，称之为个别调薪，例如由点菜员升组长、由副经 理升经理等。 四、案例——某餐饮店薪酬福利体系 下面以某餐饮店薪酬福利体系为例，展示一般餐饮企业员工薪资确定方法，餐饮投资 者可以对部分内容进行参考。 1．总则 （1）本制度经餐饮店董事会审议通过，自 2016 年 4 月 1 日开始执行。 （2）本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。 （3）本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。 2．工资结构 员工工资的具体结构如下： （1）个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资。 （2）职务岗位等级工资含：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴、独 生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）。 （3）职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责和技能高低，经考核后确定。 （4）店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年 1 月 1 日为限（即头年 某日入店均以次年的一月一日起算）调整 1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。 店龄津贴起点为每人每月 30 元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，店龄工资最高为 300 元，超出此数，酒店另外补贴）。 （5）浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动， 具体方案另拟。 （6）每年 6 月 30 日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能本年度考核结果进行调 整。 （7）上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。 3．岗位工资等级 酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为 10 级 30 档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。 4．职务岗位变动后的工资级别确定 （1）职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础 上试用三个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。 （2）岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过三个月试用期，试用期内，若 原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位 高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相 应等级转正级别执行。 5．新进店员工等级的确定 （1）新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳 入相应岗位等级。 （2）各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实习，根据实习生级别确定生活 补助标准。按实习合同期限（一般为 6 个月以上），实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位 确定等级，可直接进入岗位等级工资，若变动岗位，则按上述第四点变动岗位的工资规定。 （3）社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用 期，经试用三个月期满考核之后，按现岗位等级转正。 （4）社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实习生待遇执行。 6．调薪 （1）酒店原则上根据经营业绩的成长，每年 6 月份进行员工调薪。 第一，以本年度该员工考核结果为依据； 第二，以各岗位级别工资标准为依据。 （2）下列情况不在调薪范围： 第一，以每年 6 月 30 日为限，一年之内因升职或变动岗位而调薪不满一年者； 第二，当年新入职员工，正式服务年限不满一年者； 第三，已达到本岗位最高薪级的； 第四，调薪当月正办理离职手续者； 第五，因缺勤停职达 1 个月以上者（缺勤指病假和事假等，按实际天数累计，旷工按 10 倍 天数累计）； 第六，本年度内受书面通报惩戒以上处分者。 7．工资的计算与支付 （1）等级工资计算期间为当月 1 日至当月月底，工资发放时间为次月的 15 日（若遇节假 日顺延）。 （2）每月工资以 30 天计算，每工作 6 天享有有薪假期 1 天。 职务岗位等级工资总额 出勤工资= 30×（出勤天数+应享有有薪假天数） （3）下列各项须直接从工资中扣除： 第一，个人所得调节税； 第二，社保有关费用； 第三，超标水电费用等； 第四，违纪罚款及赔偿费用； 第五，该月应偿还酒店代垫款项； 第六，其他应从工资中扣除的费用等。 （4）每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。 （5）第一，凡每月发生的人事薪资变动，属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。 第二，凡每月发生的人事薪资变动，属于正常到期转正的，则从转正期满之日算起。 8．工资审批权限 （1）主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整，由所在部门根据编制、工资标准和实 际工作需要，进行考核，提出意见报人力资源部审核并报总经理批准后执行。 （2）部门副经理级以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人力资源部负责 执行。 （3）以上人员变动，须有总经理签发的任命或经有关部门批准的《人事变动表》才能生效。 9．浮动的效益工资 （1）与效益工资有关的考核指标： 第一，月份营业收入指标数； 第二，月份成本率； 第三，月份费用率； 第四，月份利润率或利润总数； 第五，月份其他指标（或个别特殊部门的单独指标）。 特别说明：上述考核指标，将视餐饮店管理成熟程度，适时推进。 （2）与效益工资有关的被考核人员的范围： 第一，部门副经理以上级人员； 第二，部门主管以上级人员； 第三，部门领班以上级人员； 第四，全体员工； 特别说明：从上到下，逐层推行，直至细化，覆盖全店。 员工激励 一、员工激励的原则 激励员工有以下四个原则。 1．根据工作能力和工作量进行员工的工作分配 配置员工以人岗匹配为目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个 人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充 分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。 促进人岗匹配主要有四种方法： （1）多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力和工作潜 能。 （2）餐饮企业除定期评价员工的工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范。 （3）用电子数据库存储有关工作要求和员工能力的信息，及时更新。 （4）通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐重要岗位的候选人。 2．论功行赏 衡量员工对餐饮企业的贡献有多个指标因素，如工作态度、工作经验、教育水平及外 部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评 价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现 是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发 扬，哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强有利于餐饮企特发展的行为。因此，在工 作表现的基础上体现工资差异，是建立激励机制的重要内容。此外，还可以根据员工的表 现提供不同膳食补助金、住房、酒店股票等福利。 3．通过培训和明确组织结构激励员工 为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本 的技能培训，也涉及高层的管理培训，还有根据餐饮企业实际情况开发的培训课程，以帮 助员工成长为最终目标。通过组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在餐饮企业中的 位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。 4．不断改善工作环境和安全条件 舒适的工作环境，一方面可以提高工作效率，另一方面可以调节员工心理。根据员工 的生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作 环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，为 餐饮企业提供员工食堂，为服务人员增设盥洗室，保持工作地点整洁干净等。 安全是对工作条件最基本的要求，但是很多餐饮企业却没有认真履行责任。餐饮企业 应该保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队和高级警卫等负责各自 工作范围内的安全问题。向所有的员工提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种 安全制度，对员工进行安全培训等。 二、员工激励的方法 激励方法是实现激励目标的途径和具体形式。依照作用方式不同，可以将其分为内激 励和外激励两大类。内激励指通过工作本身的趣味性、价值、挑战性，以及完成工作的成 就感等激发员工的积极性；外激励则是借助环境以外的物质奖励、表扬、晋升等方式引发 员工的积极行为。两类激励包含一系列具体方法，其中内激励方法有工作丰富化、参与管 理及目标管理等；外激励方法有奖酬制度、提供发展机会、改善工作环境、构造餐饮企业 文化和团队精神和加强信息反馈等。下面就几种主要方法进行介绍： 1．工作丰富化 工作丰富化属于内激励方式，具体方法是通过改进工作设计、丰富工作内容、赋予更 多的尝试机会来增加工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成 就的机会，从而一方面提高工作效率；另一方面增进员工的满足度。工作丰富化立足于满 足成就感、创造欲、自我实现等高层次的心理需要，力求使员工从工作本身获得激励，而 无须过多地依赖外在奖酬的刺激，因而对薪金、工作环境、组织结构等问题的关注程度相 对较低。实践证明，实行工作丰富化可以比较稳定、持久地激发员工的工作积极性，具有 良好的激励效果。 在餐饮企业环境中，可以采取以下措施促进工作丰富化： 第一，在决定工作方法、工作次序和作业速度方面给员工以更大的自由； 第二，使每个员工对自己的工作负有明确的责任； 第三，把工作完成情况及时反馈给员工； 第四，使员工明确认识到自己的工作对餐饮企业整体发展的意义及所作出的贡献； 第五，安排和鼓励员工定期轮换工作岗位和工种，并参与某项业务活动的全过程。 2．员工参与管理 近些年，员工参与管理成为现代餐饮企业管理的一种流行趋势，也是激励的重要方法 之一。参与管理与多种激励因素及机制相关，如在餐饮企业中赋予员工较大的自主权和参 与权，鼓励员工参与管理及餐饮企业重大问题的商讨和决策，对管理人员实行监督，这可 以满足员工多方面需要，激发其采取积极行为的动机，达到有效激励的目的。员工参与管 理主要有以下几个优点： 第一，通过参与管理活动，员工可以全面了解餐饮企业的有关情况，如发展规划、人 事变动、财务状况及利润分配等，从而提高环境的透明度，使员工获得安全感与信任感， 保持稳定的心理状态和工作情绪； 第二，通过直接参加决策制定过程并充分发表意见，可以提高员工对餐饮企业决策的 承认和接受程度，形成心理上的认同感和归属感，增强作为餐饮企业主人的自我感受，并 在执行决策中采取主动合作的积极态度； 第三，通过参与管理，可以充分调动员工的个人潜能，发挥其聪明才智，同时提高员 工对自身地位及存在价值的认知，从而增强自尊心与自信心，获得成就感及自我实现需要 的满足。 餐饮企业可以采用多种方式让员工参与管理，比如设立员工提案建议制度，鼓励员工 就餐饮企业经营管理问题积极发表意见，提出合理化建议；建立职工代表大会制度，为员 工全面行使民主权利、参与决策、实施监督和保障员工权益提供组织和制度保障。 3．奖酬 奖酬是最有效果的外在激励方式之一，具体方法是通过评价、鉴定员工的工作表现及 其成果，根据表现和成果给予相应的报酬和奖励，以达到激励员工积极性的目的。奖酬的 内容包括工资、奖金、提升、表场、福利和社会地位等。 第一，奖酬可以引导员工行为指向特定目标，并通过个人目标的追求，促进餐饮企业 目标的实现； 第二，奖酬能够满足员工物质或精神等多方面的心理需要，成为其采取积极行为的驱 动力； 第三，奖酬可以对员工行为进行肯定的正向强化，使积极行为得以重复和延续； 第四，奖酬还是对行为后果的重要反馈。通过奖酬，员工可以了解自身行为的正确与 否、工作绩效的大小，以及与餐饮企业目标的偏离程度，从而增加对奖酬激励的感受和反 应强度，并自觉地及时修正不合理行为。可见，奖酬对员工行为具有多方面的激励作用， 是一种综合性的激励手段。
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工程咨询薪酬制度
薪酬制度（一） 方案一： 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、浮动奖金 1、基本工资：学历水平、职称 学历 大专以下 大专 本科 硕士 博士 职称 / / / 中级 高级 教授级 基本工资 1800 2100 2500 3000 3500 4000 2、岗位工资：根据从业年限、执业资格、工作负荷、业务繁简、承担责任大小、技 术难以程度确定，同岗不同级。 薪酬浮动范围（3 中位值 级或者 6 级） 1 总裁 6250-13750 10000 2 总经办 5630-12930 9000 3 部门正职 4060-8930 6500 4 部门副职 专业组组长 高级专业工程师 3670-7340 5500 5 高级专员 专业工程师 中级工程师 2000-4000 3000 6 初级专员 安全监理 1000-2000 1500 7 后勤人员 司机/资料员 700-1340 1000 调整周期：试用期结束后调整一级；如采用 6 级，则每半年一次；如才用 3 级， 级别 行政序列 项目序列 专业序列 每一年调整一次 3、浮动奖金：对员工绩效考核后发放的奖励性工资，包括季度奖金、项目奖金、 团队激励奖 季度奖金：完成季度目标 项目奖金：按项目等级确定奖金比例，项目结束后发放 团队激励奖：年终根据公司产值，部门年度考核结果，个人考核结果分配 1 级别 1 行政序列 总裁 项目序列 2 3 总经办 部门正职 4 5 部门副职 高级专员 专业组组长 专业工程师 6 7 初级专员 后勤人员 安全监理 司机/资料员 专业序列 目标奖 √ √ 项目奖 团队激励奖 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 高级专业工程师 中级工程师 √ 三、绩效评估 1、目标奖金季度考核，奖金核算基数为岗位工资。个人完成目标，部门未完成 目标，个人绩效得 70%；部门完成目标而个人未完成，得绩效工资 30%；部门 及个人均完成目标，绩效工资得 100%。 2、部门正职，部门绩效与个人绩效各占 50%。 级别 1 2 3 4 5 6 7 行政序列 总裁 总经办 部门正职 部门副职 高级专员 初级专员 后勤人员 公司绩效 100% 100% 部门绩效 个人绩效 50% 30% 30% 30% 30% 50% 70% 70% 70% 70% 3、绩效评估结果对应奖金系数： 绩效等级 A B C D 描述 优秀 良好 胜任 需改进 目标奖金系数 1.2 1 0.8 0.5 完成值 100%以上 95%-100% 80%-95% 80%以下 2、项目奖金 项目月产值=（项目合同额*0.8）/项目时长（精确到月） 项目奖金提成：可按项目年产值与员工投入时间综合计算 人员兼职项目提成：同时参与 2 个项目，兼职较低的项目打 8 折；同时参与 3 个项目，最低的项目按 6 折，其次项目 8 折 3、团队激励奖 提取年度总产值的*%作为奖金池，按部门及员工个人绩效分配，系数范围 0.81.2。 2 √ 四、年度薪酬调整 1、可根据岗位工资级别（3 级或者 6 级），每年调档一级。 2、按固定比例调整，如年度调薪 4%--10%，基数为上年度所有工资奖金之和。 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 2019 年 3 月 29 日 3 方案一 薪酬测算： 奖金 岗位工资 岗位 基本工资 （本科） （中位值） 季度奖金 根据责任大小、 （岗位工资 工作量、能力确 基数，按胜 定 任核算） 月均工资 项目奖金 团队激励奖 一、高层领导 合计 —— 董事长 2500 10000 8000 15167 总经理 2500 9000 7200 13900 常务副总 2500 9000 7200 13900 二、造价部 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 水利造价工程师 2500 5500 4400 9467 路桥造价工程师 2500 5500 4400 9467 市政造价工程师 2500 5500 4400 9467 土建造价工程师 2500 5500 4400 9467 三、招标部 —— 部门主任 2500 6500 5200 部门副主任 2500 5500 4400 招标员 2500 1500 1200 4400 招标助理 2500 800 640 3513 项目结束后 按年终收益 四、咨询部 发放 确定 10733 9467 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 高级咨询工程师 2500 5500 4400 9467 中级咨询工程师 2500 3000 2400 6300 初级咨询工程师 2500 1500 1200 4400 咨询助理 2500 1000 800 3767 五、财务部 —— 会计 2500 1500 1200 4400 出纳 2500 800 640 3513 六、后勤部 司机 —— 2500 800 640 薪酬制度（二） 4 3513 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、绩效工资、辅助性工资及奖金。 三、辅助性工资：留住员工及打造学习型组织，给予工龄津贴及持证津贴。见附 表 四、绩效评估：每月考核，设置个人目标，考核分数按比例对应绩效工资。 绩效等级 A B C 描述 良好 胜任 需改进 绩效奖金系数 1 0.8 0.5 分值 95 分以上 80-95 分 80 分以下 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 方案二 薪酬测算： 岗位 基本工资 岗位工资 绩效工资 5 辅助性工资 奖金 工资合计 根据责任大 小、工作量、 月度考核 工龄津贴 持证津贴 项目奖金 团队激励奖 能力确定 （不含绩效工 资及津贴） 一、高层领导 董事长 5000 7000 4000 16000 总经理 5000 6000 4000 15000 常务副总 5000 5000 4000 14000 部门主任 5000 5000 2000 12000 水利造价工程师 5000 3000 1000 9000 路桥造价工程师 5000 3000 1000 9000 市政造价工程师 5000 3000 1000 9000 土建造价工程师 5000 3000 1000 9000 二、造价部 按本企业 三、招标部 部门主任 3000 4000 工作年 2500 限，每满 按项目类 按附件执 别确定， 9500 按年终收 部门副主任 3000 3000 1500 招标员 2500 1000 1000 招标助理 2000 800 500 部门主任 3000 4000 2500 9500 高级咨询工程师 3000 3000 2000 8000 中级咨询工程师 2500 2000 1500 6000 初级咨询工程师 2000 1000 1000 4000 会计 2500 900 1000 4400 出纳 2000 800 1000 3800 2000 800 500 3300 一年增加 50 元/月， 上限 500 元 行 半年或一 年发放一 次 益确定 7500 4500 3300 四、咨询部 五、财务部 六、后勤部 司机 职工技能补贴标准 6 证书类别 证书名称 级别/专业 补贴标准 一级/市政、公路、水利 1500 一级/房建 1000 二级/公路、水利 500 二级/市政、建筑 200 土建 500 水利、公路 300 工程师类（注册类） 不分专业 500 九大员证 不分专业 100 造价员证 不分专业 100 会计从业资格证 / 100 特种作业操作证 不分专业 100 高级工程师证 不分专业 200 中级工程师证 不分专业 100 / 500 / 200 / 200 建造师证 执业资格证书 造价师证 上岗证书 高级会计（统计）师 职称证书 证 中级会计（统计）师 证 中级经济师证 注：如有多个证书，以最高补贴标准计算 7 备注 按年一次 性发放 累计不超 过 200 元/ 月
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医院员工薪酬制度实施细则
指导 参考 范例 员工薪酬制度实施细则 薪酬内容：基本工资、工龄工资、津贴、效益提成 一、基本工资 职称 基本工资（元 / 月） 主任医师（享受政府特殊津贴） 试用期工资 2200 主任医师 2000 2000 副主任医师 1800 1800 主治医师（临床） 1500 1500 主管（药、技、护、助产）师 1200 1200 医（药、技、护、助产）师 1000 1000 助理医师 800 800 医（药、技、护、助产）士 600 无职称 700 500 500 400 （一） 每星期休息一天， 每天工作时间为 8 小时， 休息日依院方排班 表执行。加班由医院统一安排，平时加班 （二）原则上医务人员试用期一个月 1 小时以上起计： ,试用期内不享受效益提成及职 务津贴； （三） 后勤、 行政人员有技术职称者套入相应医疗技术职称工资， 技术职称者工资另定（参照细则二） 。 -- 无 指导 参考 范例 （四）试用期 1— 3 个月，依职位不同，应聘时由医院决定。西南分 公司属下医疗机构员工，单位间调动，试用期为十天。 （五）因政策关系，经院领导集体审定，报西南分公司领导批准，具 备医疗卫生系列晋升条件的员工，可执行医院内规定，允许低职高聘， 并享受其有关待遇。 二、工龄工资 （一）进入上海澳信医院投资管理有限公司西南分公司医疗机构工 作，工龄满一年以上者，方可享受工龄工资。 其标准如下（ 2000 年 3 月始计算工龄） ： 医师（临床） 100 元 /年 药、技师（士） 70 元 /年 护师（士） 50 元/年 （二）员工在西南分公司属下医疗机构工作满一年以上者因各种原 因离开工作单位， 后又从外公司、 外单位返回西南分公司医疗机构， 其 在外公司、外单位工龄不予认可或计算，其工龄一律重新计算。 （三）员工在西南分公司属下医疗机构工作满一年以上者， 特殊事假等，经批准离院半年内又返院者，可累计计算工龄。 因病或 (休假时 间除外) 三、津贴 （一）卫生津贴 放射科 50 元/月 激光、微波、短波 40 元 /月 彩超、B 超、心电、检验、病理、雾化、波姆光、红光、小微波、 -- 指导 参考 性功能障碍康复、前列腺康复 范例 30 元 /月 医、护、药师（士） 10 元 /月 （二）职务津贴 凡经（集团）公司或院领导批准任命的管理干部均享受职务津贴， 按月随工资发放。 津贴与目标责任制挂钩， 经考核按实际完成目标任务 的百分数予以奖惩兑现。 院领导级 500 元 /月 科主任级（含护士长） 300 元 /月 组长级 100 元/ 月 （三）特殊津贴 进入本公司医疗机构工作一年以上，有特殊贡献的员工，经院领 导考核评定，报分公司领导批准，可享受特殊津贴。 四、效益提成： （一）药费提成 （1） 门诊西药费提成比例： 1%— 1.5%； （2） 门诊中药费提成比例： 1.5%— 2%； （ 3） 门诊外用药费（科室自行配制）提成比例： 4-5%； （二）理疗费提成比例： 开单医生 4-6% 操作理疗护士 2.5%； （三）治疗费提成比例： 皮试、肌注、输液，护士提成总收入的 12%； 男、女科冲洗上药、穴位注射、乳腺治疗等在项目总收 -- 指导 参考 范例 入中，医生提 1-2%； （四）计划生育提成比例 : 接生费:助产人员 5% 人流、引产手术费：开单医生 2%，操作医生 6% 操作护士 2%； 清宫、上环、取环在总收入中 ( 材料费除外 ) 医生提成 2%； （五）检查费提成比例： 彩超、 B 超、心电图 透视拍片造影等 开单医生 2%，检查医生 6%； 开单医生 2%，检查医生 6%； 阴道镜、宫腔镜、红外乳透检查 开单医生 4%，检查医生 4%； （六）化验费提成比例： 普检、 特检等总收入， 开单医生 2%，检验人员 6%； 理总收入，开单医生 病 6%，检验人员 6%； （七）手术费提成比例： （不含麻醉、监护、药品、材料费） ； 手术医生 10% 主刀：一助：二助按 5： 3： 2 或主刀： 助手按 7： 3 分配； （八）麻醉费（含监护费）提成比例： 麻醉医生 10% （九）西药房 提取当月药房总收入的 0.3%作为药房员工的效益工资 （十）中药房 提取当月中药房总收入的 0.5%和煎药总收入的的 -- 3%作为中药 指导 参考 范例 房员工的效益提成； （十一）、住院部护理人员的效益提成比例，按当月住院部总收入 的 2%提成为效益提成； 医学整形和美容科护理人员的效益提成比例，按当月手 术费总收入的 1%提成为效益提成； 手术室护士的效益提成比例， 按当月手术费总收入的 1% 提成为效益提成； 供应室护士的效益提成比例， 按服务科室护理人员的平 均效益工资，由院、科两级领导审定其提成比例发给。 （十二）门诊医生收治住院病人效益提成规定： 每收一个住院病人按以下规定提成： 病人出院结算金额在 1000 元以下，提成 20 元； 病人出院结算金额在 1001---2000 元以下，提成 40 元； 病人出院结算金额在 2001—5000 元以下，提成 80 元； 病人出院结算金额在 5001---10000 元以上，提成 120 元。 病人出院结算金额在 10001 元以上，提成 200 元； ( 十三) 住院部医生的效益提成比例，按住院部总收入的 3%提成 为效益提成； 五、其他 一、夜班费 大夜班 18:00----次日 8:00 值班医、药、技、护、助产、师 （士）每班 10 元，轮班医、药、技、护、助产、师（士）每班 -- 6 元。 指导 参考 范例 二、加班费 （一） 严格控制加班， 凡属在休息时间内会诊、 抢救或手术的医 务人员，经院、科领导批准，报门诊办公室及医疗监管部核实，则可按 小时计算加班费。 （二）白天（ 6 点—24 点）正常工作结束后加班的，按 时计算标准计发。属夜间（零点— 5 元 /小 6 点）加班的按 10 元 /小时计算标准 计发。 (注 :上述员工薪酬制度实施细则 从 2004 年 7 月 10 日起试行三个月 ) 员工薪酬制度实施细则 ( 试行二 ) -- 指导 参考 范例 一、行政管理干部 （一）院级领导干部 基本工资：由公司领导按公司统一规定执行； 工龄工资：同实施细则（一） 职务津贴： 500 元 /月 卫生津贴：若有医疗卫生技术职称者 ,方可享受卫生津贴 10 元月； 特殊津贴：若有特殊贡献，由公司领导评定发给 效益提成：依医院总体效益评价，由公司领导确定提成比例计发 （二）部门领导干部 基本工资： 1800 元 /月，有技术职称者，按职称确定 工龄工资：同实施细则（一） 职务津贴： 300 元 /月 卫生津贴：有医疗卫生技术职称者，方可享受卫生津贴 10 元 /月 , 特殊津贴：若有特殊贡献，由院领导集体评定，报经分公司总经 理批准发给； 效益提成：按当月全院总收入与效益评价，由总经理和院长审定提成 比例发给； （三）科室工作人员： 基本工资 :800 元 /月，有技术职称者，按职称确定 工龄工资 :同实施细则（一） 卫生津贴 :若有医疗卫生技术职称者 ,方可享受卫生津贴 10 元 /月； -- 指导 参考 效益提成 :按当月全院总收入与效益评价， 范例 由院领导集体审定提成比例 发给； 二、后勤服务人员 （一）收费、接线 导医人员 基本工资 :600\700 元 /月，有技术职称者，按职称确定 工龄工资 :同实施细则（一） 卫生津贴 :若有医疗卫生技术职称者 ,方可享受卫生津贴 10 元 /月； 效益提成 :按所在服务区域医务人员的平均效益工资中，经考核 后，由院、科两级领导审定其提成比例发给； （二）总务科工作人员 基本工资： 600 元 /月，有技术职称者，按职称确定 工龄工资 :同实施细则（一） 卫生津贴 :若有医疗卫生技术职称者 ,方可享受卫生津贴 10 元 /月； 效益提成 :按当月院科经济效益，由院、科两级领导审定其提成比 例发给； （三）保安 ,保洁人员 基本工资： 400 元 /月 效益工资：按服务科室的经济效益，由院、科两级领导审定其提 成比例发给； 三、行政后勤人员试用期及其待遇 （一）行政管理部门管理人员试用期由总经理和院长确定，原则上不 -- 指导 参考 范例 超过三个月。 （二）院级领导干部和部门领导干部试用期一个月，试用期内不享受 效益提成和职务津贴。试用期工资由任命机关领导确定。 （三）后勤服务人员试用期为一个月，试用期工资：导医、收费、接线 人员 500 元 /月；保安,保洁人员 350 元 /月。试用期内均不享受效益提成。 (注 :上述员工薪酬制度实施细则 从 2004 年 7 月 10 日起试行三个月 ) --
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