公司薪酬调整建议方案
**********有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪 资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简 化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通 过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作 人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴 （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、 佣金、分红）比重应控制在 60- 70% 和 20-30%区间内。 二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统 一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附 表 1、2）中，具体为： 管理人员分为 5 个职务等级； 专业人员分为 4 个岗位等级； 业务人员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 2 个岗位等级； 操作人员分为 2 个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为 10 个薪资等级。 三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪 资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故 只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整： 将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另 50%作为技能津贴处理。 技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。 工龄工资每年为 元，按日历年累积增加。 学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等级确定见 下表： 学历、职称津贴标准 学历等级 津贴 职称等级 正高 津贴 博士 副高 硕士 中级 本科 初级 大专 四、补贴 本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余的洗理费、 物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归入补贴一项，数额 不变。 五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体现岗位和 职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配奖金（见附表 3）。 附表 1 **********有限公司岗位分类表 职类 职级 岗位 领 2 总经理级 总经理 导 1 副总经理级 副总经理、总工程师 管 5 部门经理 行政部经理、财务部经理、品保部经理 理 4 主管级 行政主管、人事保卫主管、计划主管、信息中心主任、办 公室主任 3 专管级 2 计划级 计划员、销售计划员 1 监督级 工艺监督、层压工艺监督、工艺监督、质量监督、卫生监 督 4 专家级 副总工程师 3 管理级 QA 主管、 QM 主管、技术改造主管、 QC 主管、工程主 管、工艺主管、维修工程师主管 专 2 主事级 安技环保工程师、产品开发工程师、工艺工程师、软件工 程师、质量工程师、设备管理工程师、备件开发工程师、 业 电气维修工程师、资料管理工程师、采购工程师 1 辅助级 产品审核员、质量管理员、工艺员抽样检验员、过程控制 实验员、过程控制员、税务会计、往来核算会计、成本会 计、物理测试员 业 务 3 高级 销售主管、采购主管、报关主管 2 中级 销售专管、外销专管、发货专管 1 初级 外销专管助理 3 高级 事 2 中级 员、工卡管理员、人事培训员、设备库管理员、文件管理 务 员、资料审核员、成品管理员、全检外观检验员、统计员 1 初级 操 警卫班长、出纳员、人事管理员、质量统计员、资料管理 3 高级 警卫员、接待员 2 中级 专职司机、厨师长、锅炉班长 1 初级 光板测试操作工、胶片检验操作工、曝光操作工、行政维 修电工、层压操作工、维修电工、暗室操作工、板镀线操 作工、镀金操作工、湿膜操作工、图形转移操作工、制板 操作工、仓库运输工、层压操作工、插针操作工、电气维 修工、夹具操作工、丝印刷片操作工、贴膜操作工、图转 显影操作工、总检水冲洗操作工、钻头修磨操作工、 V 槽 作 操作工、水处理操作工、黑化操作工、铣床操作工、板材 开料下料操作工、包装操作工、编程操作工、沉镍金操作 工、沉铜操作工、电镀操作工、浮石操作工、腐蚀揭膜操 作工、机械维修工、磨边操作工、配钻头操作工、热风整 平操作工、数控钻操作工、显影操作工、制板操作工、字 符操作工、酸蚀操作工、热固操作工、上销钉操作工、碱 蚀操作工 附表 2 **********有限公司岗位等级表 职 领导 等 Ⅹ Ⅸ 1 公司总经理 2 公司副总经理 级 管理 专业 业务 事务 操作 Ⅷ 4 专家级 Ⅶ 5 部门经理级 Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ 4 部门主管级 3 管理级 高级业务 3 部门专管级 2 主事级 中级业务 2 计划级 1 辅助级 初级业务 中级事务 1 监督级 中 级 工 Ⅱ 初级事务 Ⅰ 初 级 工 附表 3 奖金系数换算表 岗位等级 奖金系数 1 1.6 2 1.5 3 1.4 4 1.3 5 1.2 6 1.1 7 1.0 8 0.9 9 0.8 10 0.7 奖金额(元) 注 1: 基数奖金换算公式 基数奖金=月奖金总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数) 岗位奖金额=基数奖金×岗位奖金系数 注 2: 调整后基数奖金为 元
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某有限公司薪酬调整建议方案
**********有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整 员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报 酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则， 主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和 操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴 （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资 （奖金、佣金、分红）比重应控制在 60- 70% 和 20-30%区间内。 二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工 的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张 企业薪资表（见附表 1、2）中，具体为： 管理人员分为 5 个职务等级； 专业人员分为 4 个岗位等级； 业务人员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 2 个岗位等级； 操作人员分为 2 个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为 10 个薪资等级。 三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突 出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大， 不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整： 将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另 50%作为技能津贴 处理。 技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。 工龄工资每年为 元，按日历年累积增加。 学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等 级确定见下表： 学历、职称津贴标准 学历等级 津贴 职称等级 津贴 正高 博士 副高 硕士 中级 本科 初级 大专 四、补贴 本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余 的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归 入补贴一项，数额不变。 五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体现 岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配奖 金（见附表 3）。 附表 1 **********有限公司岗位分类表 职类 领 导 管 理 职级 岗位 2 总经理级 总经理 1 副总经理级 副总经理、总工程师 5 部门经理 行政部经理、财务部经理、品保部经理 4 主管级 行政主管、人事保卫主管、计划主管、信息中心主任、办公室主任 3 专管级 2 计划级 计划员、销售计划员 1 监督级 工艺监督、层压工艺监督、工艺监督、质量监督、卫生监督 4 专家级 副总工程师 3 管理级 QA 主管、QM 主管、技术改造主管、QC 主管、工程主管、工艺主管、 维修工程师主管 专 业 业 务 2 主事级 安技环保工程师、产品开发工程师、工艺工程师、软件工程师、质量 工程师、设备管理工程师、备件开发工程师、电气维修工程师、资料 管理工程师、采购工程师 1 辅助级 产品审核员、质量管理员、工艺员抽样检验员、过程控制实验员、过 程控制员、税务会计、往来核算会计、成本会计、物理测试员 3 高级 销售主管、采购主管、报关主管 2 中级 销售专管、外销专管、发货专管 1 初级 外销专管助理 3 高级 事 务 操 作 2 中级 警卫班长、出纳员、人事管理员、质量统计员、资料管理员、工卡管 理员、人事培训员、设备库管理员、文件管理员、资料审核员、成品 管理员、全检外观检验员、统计员 1 初级 警卫员、接待员 3 高级 2 中级 专职司机、厨师长、锅炉班长 1 初级 光板测试操作工、胶片检验操作工、曝光操作工、行政维修电工、层 压操作工、维修电工、暗室操作工、板镀线操作工、镀金操作工、湿 膜操作工、图形转移操作工、制板操作工、仓库运输工、层压操作 工、插针操作工、电气维修工、夹具操作工、丝印刷片操作工、贴膜 操作工、图转显影操作工、总检水冲洗操作工、钻头修磨操作工、V 槽操作工、水处理操作工、黑化操作工、铣床操作工、板材开料下料 操作工、包装操作工、编程操作工、沉镍金操作工、沉铜操作工、电 镀操作工、浮石操作工、腐蚀揭膜操作工、机械维修工、磨边操作 工、配钻头操作工、热风整平操作工、数控钻操作工、显影操作工、 制板操作工、字符操作工、酸蚀操作工、热固操作工、上销钉操作 工、碱蚀操作工 附表 2 **********有限公司岗位等级表 职 等 领导 Ⅹ 1 公司总经理 Ⅸ 2 公司副总经理级 管理 专业 业务 事务 操作 4 专家级 Ⅷ Ⅶ 5 部门经理级 Ⅵ 4 部门主管级 3 管理级 高级业务 Ⅴ 3 部门专管级 2 主事级 中级业务 Ⅳ 2 计划级 1 辅助级 初级业务 Ⅲ 1 监督级 中级事务 中级工 Ⅱ 初级事务 Ⅰ 初级工 附表 3 奖金系数换算表 岗位等级 奖金系数 奖金额(元) 1 1.6 2 1.5 3 1.4 4 1.3 5 1.2 6 1.1 7 1.0 8 0.9 9 0.8 10 0.7 注 1: 基数奖金换算公式 基数奖金=月奖金总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数) 岗位奖金额=基数奖金×岗位奖金系数 注 2: 调整后基数奖金为 元
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某咨询公司薪酬调整方案
某 咨 询 公 司 薪 酬 调 整 方 案 一、咨询公司薪酬改革的动因 正略钧策咨询公司成立于 1993 年，为国有全资子公司。其人员 一部分来自投资主管部门的“固定工”，另一部分来自社会招聘的 合同制员工。其基本业务是为客户规划设计和工程设计提供咨询服 务。但是由于种种原因，一直没有形成一个适合公司的、基于战略 的、整体考虑的薪酬方案。到 2004 年，公司收入分配问题凸显： [编辑] 二、正略钧策咨询公司薪酬改革的指导思想和任务 (一)收入分配严重向个人倾斜 2000 年以前，公司的分配水平一直略高于同行业平均分配水平 ， 但从 2001 年起，员工分配水平提高加速，2004 年达到顶峰，并大大 超出同行业水平，劳动分配率高达 69。尽管 2004 年公司的收入水平 超过历史最好水平，但公司利润却几乎下降到历史最低水平。 (二)员工之间的分配关系不顺 工资标准、奖金标准及其计发，缺乏内部一致性的考虑，表现 在： 一是业务部门之间，不论是容易操作的计划内项目，还是难以 操作的市场项目，任务收入指标的下达和奖金的提取比例相同，造 成计划内的项目收入高，市场项目收入低。 二是经理层成员的奖金随主管业务部门按比例浮动，导致经理 层收入的不合理差距。三是职能管理部门人员比业务人员还多，人 浮于事。司机平均每人每月完成的工作量只有几百公里，但一年的 奖金却高达数万元。这些问题交织在一起，形成了错综复杂的矛盾 ： 业务人员与非业务人员之间的矛盾，高层管理人员与一般职能人员 的矛盾，不同业务部门之间的矛盾。 (三)业务部门内部平均分配严重 在同一业务部门“官多”，一个业务部门两个人，一个是部长 ， 另一个就是副部长，工资是按行政级别确定的，差距很小，奖金分 配的差距更小。结果能干的人不肯多干，一是怕冒尖，二是干多了 感觉不平衡。 (四)社会保险缴费、住房公积金和福利待遇缺少差别，且负担 过重 由于分配水平较高，从公司经理岗位到司机岗位，所有人员的 社会保险缴费都以上一年度北京市平均工资的 300 为基数缴纳；住 房公积金都按最高额缴存。尽管合同制员工参加了当地基本医疗保 险和大额医疗互助保险，但不论是来自主管上级单位的固定工，还 是合同制员工，所有看病、住院的医疗费用全额在公司报销，虽然 节约了政府统筹的医疗保险基金，但相应加大了公司开支。上述问 题的存在，从公司本身来说，既限制了公司业务的做强做大，又阻 碍了公司业务的拓展。如“代建制”尽管提出多年，并列入公司的 战略方向，但由于分配制度不能支撑，也就一直未能起步。从公司 外部来说，规划咨询、工程咨询，我国已经向国际市场开放，外国 公司正在涌入并侵蚀国内咨询市场，公司面临着外部市场的挤压。 要把公司做大做强，必须从分配问题入手，通过整合收入分配制度， 从分配上为公司的发展提供新的动力机制。 薪酬方案的指导思想是：从分配问题人手，建立一个适合公司 发展的、基于战略考虑的薪酬方案。从分配上为公司的组织变革和 战略发展提供新的动力机制和保障机制。薪酬改革方案拟确定的主 要任务是： (一)转换收入决定机制 按照现代企业岗位职能绩效工资体系的要求，薪酬方案以“按 岗位定酬、按技术定酬、按绩效付酬”为主线设计；工资的确定、 调整与支付，以岗位、技术和绩效为导向。 (二)整合简化薪酬结构 将 2005 年的工资支付项目，通过整合简化，形成新的薪酬结构： (1)岗位基本工资； (2)岗位绩效工资； (3)工资性补贴和政策性补贴； (4)社会保险、补充医疗保险和住房公积金； (5)总经理基金。 (三)合理调整工资差距，初步理顺工资关系 参照同行业企业的收入分配关系和薪酬水平，按照“两低于” 的原则，妥善处理公司与员工之间的分配关系，合理确定员工工资 水平；妥善处理员工之间的分配关系，以岗位评价确定岗位的相对 价值、岗位任职人员的专业技术水平，以及劳动力市场工资价位， 合理调整工资差距，初步理顺工资关系。 (四)建立工资的正常调整机制 根据任职人员的岗位变动，建立工资的纵向调整机制；根据任 职人员的专业技术水平(或技术等级)、专业技术年限(或工作年限)， 建立工资的横向调整机制；根据社会经济发展，提高生活水准的要 求，在经济效益提高的前提下，建立工资的整体调整机制。 (五)调整完善岗位绩效工资支付办法 把岗位绩效工资的支付同本人岗位的绩效程度紧密联系起来； 同时，规范个别项目的支付标准和支付办法。 (六)搞活咨询部门，完善咨询部长负责制 以利润最大化为中心，以搞活咨洵部门为中心环节，完善经理 层领导下的以咨询部长经营负责制为核心的经营组织形式。 (七)“三项制度”配套改革 根据公司目标和满负荷的要求，重新设计组织机构和岗位设置； 在明确岗位职责和目标任务的基础上，竞聘上岗；采取优惠政策， 消除冗员。 [编辑] 三、正略钧策咨询公司薪酬改革方案拟确定的实际内容 (一)建立业务部门咨询部长经营负责制 以咨询部长为核心组成的业务咨询部门为公司二级准经营单位， 实行公司经理层领导下的部长经营负责制。咨询部长的核心任务是 开拓市场，依法经营，最大限度地增加盈利。咨询部长实行竞聘上 岗制。竞聘上岗的条件是：剔除项目成本后，实现公司下达的本人 目标净利润(含岗位绩效工资在内)45 万元。净利润是指扣除项目成 本之后的剩余。净利润一般以年度为周期计算。咨询部长连续两年 完不成部门目标利润的，应当转岗。在公司中，咨询部门及咨询部 长的职位数量不限。咨询部长具有六个方面的相对经营职权，即： 经营项目选择权，经营方式决定权，用人自主权，用人薪酬或劳务 费用决定权，项目费用自主权，公司资质、无形资产等资源共享权。 (二)实行岗位绩效工资制 员工的工资等级按照任职的岗位等级确定。岗位等级通过岗位 评价的办法，并结合劳动力市场价位确定。《正略钧策咨询公司岗 位等级表》共划分为十三个等级，其中最低等级为业务办事员，最 高等级为公司总经理。岗位工资标准分为岗位基本工资标准和岗位 绩效工资标准。岗位基本工资标准，以员工任职岗位的基本价值为 基础，根据不同员工的个人任职条件，实行一岗十二薪制。所有人 员按照本人的职能等级纳入工资档次。职能等级，按照本人的专业 技术等级和专业技术年限确定。基本工资的计发：将月岗位基本工 资标准折合为日岗位基本工资标准，在制度工作日内，岗位基本工 资根据考勤计发。因各种原因达不到当月制度工作日的，其缺勤日 数，按照特殊情况下工资支付的规定执行。岗位绩效工资标准，实 行一岗一薪制。 (三)规范业务人员岗位绩效工资的计发办法 业务人员是指参与项目实施的人员。包括业务部门的专职业务 人员，由公司或部门返聘或社会招聘并在咨询部门提供劳务的业务 人员。业务人员的岗位绩效工资采取计发目标利润提成工资和超额 利润提成工资的形式。 1.目标利润提成工资 (1)目标利润的核定 目标利润，根据新方案项目成本、利润的核算口径和本人年薪 等级系数，以 2002 年～2004 年平均实际实现利润为基础核定。2006 年的业务人员的目标利润，根据公司目标利润和年薪水平，每人每 年分解核定为：咨询部长 45 万元；业务经理 3O 万元；业务员 12 万 元；业务办事员 1O 万元。在确定部门目标利润时，回聘人员包括在 内，其他劳务人员不包括在内。 (2)2006 年目标利润提成工资的提取 目标利润提成工资以业务部门为单位提取，并按下式计算: 业务部门目标利润提成工资总额=目标利润内业务部门实现项目 利润×目标利润提成工资。 式中： 目标利润内业务部门实现项目利润=项目合同实际收入-项目成本 目标利润提成工资%=咨询部门目标利润提成工资总额/咨询部门目标 利润总额×100%经测算，业务人员目标利润提成工资%，拟核定为 21.45%。 (3)目标利润提成工资的分配 目标利润提成工资提取后，由咨询部长经征求主管经理意见后， 按照项目施工参与人员的贡献大小，并结合绩效考核结果自主分配。 2.超额利润提成工资 咨询部门年度实现利润超过目标利润的部分，为超额利润。超 额利润在 3O 万元(含)以内的，提成工资的比例为 3OO；超额利润在 3O 万元(不含)以上，6O 万元(含)以内的，提成比例为 35%；超额利 润在 6O 万元(不含)以上的，为 4O%。·超额利润提成工资提取后， 比照目标利润提成工资的分配原则分配。对于公司下达咨询部门的 项目，降低超额利润提成工资比例，具体利润提成比例由公司经理 办公会最终决定。 3.业务人员岗位绩效工资的预发 业务人员实现目标利润内的岗位绩效工资，在本咨询部门经营 收入正常的前提下，平时月度按一定比例预发，预留一定比例年终 结算，多退少补。当季度、半年本咨询部门咨询经营收人出现异常 时，降低预发比例或停止预发。当业务部门实现利润达到目标利润 时，可以适度提高目标利润岗位。 (四)规范经营管理人员岗位绩效工资的计发办法 公司经理层人员包括公司总经理、业务副总经理、总工程师。 公司经理层人员其年度应发岗位绩效工资，按下式计算： 公司经理层人员应发岗位绩效工资=本人年度绩效工资标准×业 务人员实际平均年度目标岗位绩效工资实现％×本人年度绩效考核 系数公司经理层人员不参与业务咨询部门利润提成工资的分配。 (五)调整职能部门管理人员岗位绩效工资的计发办法 职能部门管理人员，包括行政助理、计划财务部、综合办公室 负责人及其他职能管理人员。所有职能部门管理人员的岗位绩效工 资，联系咨询一线业务人员岗位绩效工资的实际支付程度和本人的 年度绩效考核结果计发。职能管理人员的岗位绩效工资，按照目标 利润内和目标利润外，分段计发。 职能管理人员的岗位绩效工资=目标利润内应发岗位绩效工资+ 目标利润外应发岗位绩效工资 1.在目标利润内，职能管理人员年度应发岗位绩效工资按下式 计算： 目标利润内应发岗位绩效工资 =本人年度绩效工资标准×目标利润内业务人员实际平均年度目 标利润提成工资实现率×与业务人员目标利润提成工资挂钩系数× 本人年度绩效考核系数。 式中： ①业务人员实际平均年度目标利润提成工资实现率 =目标利润内业务人员年度实际目标利润提成工资/业务人员目 标年度岗位绩效工资标准总额×100%。 业务人员实际平均年度目标利润提成实现率最高计算到 100%。 ②与业务人员目标利润提成工资挂钩系数．综合有关因素在 0.8～1.0 区间由公司核定。 2.在目标利润外，即业务人员实际提取超额利润提成工资时， 职能管理人员的年度绩效工资，按下式计算： 目标利润外应发绩效工资 =本人年度绩效工资标准×业务人员超额利润提成工资实现率× 与业务人员超额提成工资挂钩系数×本人年度绩效考核系数 式中： ①业务人员实际平均年度超额利润提成工资实现率。 目标利润外业务人员年度实际目标利润提成工资/业务人员目标 年度岗位绩效工资标准总额×100%。 ②与业务人员超额提成工资实现率挂钩系数．综合各种因素， 在 0.1～0.5 区间内核定。经营管理人员的岗位绩效工资，在咨询经 营收入正常的前提下，平时月度预发一定比例，年终结算，多退少 补。咨询经营收入出现异常时，降低预发比例。当业务部门实现平 均目标利润达到公司目标平均利润时，可以适度提高目标利润岗位 绩效工资月度预发比例。 (六)调整工资性补贴、政策性补贴标准 1.工资性补贴 午餐补贴，按照现行标准发给。交通补助和通讯补助，按照岗 位等级和工作性质发给。 2.政策性补贴房租补贴、独生子女补贴和托儿补助，按照北京 市现行标准执行。 3.供养直系亲属医疗补助供养直系亲属患病，手术费、普通药 费报销二分之一，每一员工每年最多以 1000 元为限。 (七)特殊情况下的工资支付 1.事假待遇 国家规定范围内的事假(婚假、丧假、探亲假)以及年休假，在 规定的假期内，岗位基本工资照发；岗位绩效工资列入绩效考核计 发。其他因私事假，岗位基本工资和绩效工资均按日扣减。 2.病假工资或疾病救济费 参照《中华人民共和国劳动保险条例》的规定，员工因病或非 因工负伤需要休息治疗，在规定的医疗期内，以本人岗位基本工资 为基数计发病假工资或疾病救济费。 3.产假、计划生育假 在规定的产假、计划生育假期内，岗位基本工资照发。超过国 家规定的期限，按照病假待遇处理。 4.停工待遇 由于非本人原因而停工放假的人员，按照北京市最低工资标准 的 7O%发给生活费。 5.待岗待遇 由于本人原因造成的待岗人员，需要出勤的，按照北京市日最 低工资标准支付工资；不需要出勤并且保留劳动关系的，按照不低 于北京市最低工资标准的 8O%发给生活费。 (八)社会保险、补充医疗保险、住房公积金 1.社会保险缴费 公司在职员工，以本人岗位基本工资为基数，全部参加社会保 险缴费。超出本人岗位基本工资的收入，需要缴纳社会保险费的， 由本人在岗位绩效工资中负担，并由公司代扣代缴。 2.基本医疗保险和补充医疗保险 对来自事业单位事业身份的员工和劳动合同制员工，医疗保险 并轨。公司按照基本工资总额的 4%提取企业补充医疗保险基金，为 员工提供企业补充医疗保险。 3.住房公积金 住房公积金，以本人岗位基本工资为基数，分别由单位和个人 按照 1O%的比例缴纳。超出本人岗位基本工资的收入，需要缴纳住 房公积金的，由本人在岗位绩效工资中负担，并由公司代扣代缴。 (九)规范全职回聘人员、劳务人员劳务报酬标准 1.基本报酬 回聘人员的基本报酬，按照回聘岗位，参照同等级在职人员的 月岗位基本工资确定基本报酬，并在剔除退休金后，按照出勤日数 支付。 2.岗位绩效报酬 回聘人员的岗位绩效报酬，按照在职人员的规定，确定目标利 润，并参与目标利润提成工资和超额利润提成工资的分配。 3.工资性补贴 回聘人员的工资性补贴，比照聘任岗位在职人员的标准执行， 并在扣除退休后的相应待遇支付。 4.协议工资 对以完成特定任务、或临时性、季节性工作任务，以及适宜实 行灵活用工制度岗位的人员，由用人部门牵头并协商综合办主任， 参照劳动力市场价位实行协议工资制。协议工资金额在劳动合同或 劳务合同中约定。协议工资金额应包括社会保险缴费在内。 (十)工资调整 1.个人工资调整 在下列情况下，对员工个人的工资予以调整： (1)晋升工资等级 即“岗变级变”。员工竞聘或由于工作需要变动工作岗位涉及 岗位等级发生变动的，一律从新任岗位的第二个月起变动工资等级。 (2)调整工资档次 “技变薪变”，即员工取得高一等级专业技术资格或技术等级证书 的，从取得相应证书并聘任或认定的第二个月起调整工资档次。 “龄变薪变”，即按照基本工资标准档次纳入表，专业技术年限、 连续工龄的增长，符合提高工资档次条件的，从当年的 1 月 1 日起 提高工资档次。 2.整体工资调整 自本方案实施的第二个年度起，依据公司上年度的经济承受能 力状况、当年经济收入预测水平、同行业的工资水平等因素，按照 “工资总额增长不超过经济效益的增长幅度；员工平均工资的增长 不超过劳动生产率的增长幅度”的“两不超过”原则，参照北京市 工资增长指导线，每两年调整一次岗位基本工资标准、岗位绩效工 资标准。 3.工资关系调整 根据实现公司经营目标和拓展项目的需要，参照劳动力的市场 价位，适时调整工资关系。 4.岗位绩效工资计发办法调整 根据经营形势的变化，从 2007 年起，业务人员目标利润、目标 利润提成工资比例、超额利润提成工资比例，以及经营管理人员岗 位绩效工资的计发办法，可以每年调整一次。 (十一)建立总经理基金 1.总经理基金的用途 总经理基金作为特殊贡献奖，奖励在项目开拓、创收节支、经 营管理创新等方面做出重大贡献的公司员工；作为分配调节金，用 于解决收入分配中的特殊问题。特殊贡献奖的人选、奖励额度，以 及用于分配调节金的额度等事项，结合年终工作总结，由总经理提 出，经公司经理办公会讨论通过后实施。总经理基金当年使用不完 的，结转下一年度使用。 2.总经理基金的提取 总经理基金的提取，原则上根据按报告年度计划劳动分配率计 算的人工费总额减去日常发生的人工费计算。
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企业薪酬调整方案大全
薪 酬 调 整 方 案 ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬和可 变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本工资、 岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪 酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市居民 最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低于员工 最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价值 评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效果；每 个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占工 资总额的比 A B C D 50% 40% 30% 20% E 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司龄工资对 应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工资总额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖；发放 原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考核系 数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的知识 技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方案正式发 布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公司岗位 等级表（表 1）。 表 1 ××有限公司岗位等级表 职 等 岗位描述 A 决策层 B 高层管理 C 中层管理 职 级 典型岗位 职类 管理序列 职能序列 专业技术序列 A1 总经理 总经理 A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 操作序列 D E 基层管理/ C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 D3 专员 E1 一级助理 E2 二级助理 E3 三级助理 业务骨干 助理 业务部门核心 机修专工/助 核心岗班长/核 岗位 理工艺技术员 心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工 班长/主操手/ 核心岗位 艺员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务部门一般 岗位 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的计划、 组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主要依 据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助理、 人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要 是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见××有限公司薪级表（表 2）； 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 2 5 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 8 1 7 1 薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 6 1 5 1 4 1 3 1 2 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位的薪 酬不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级评定工 作。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起草者 审核者 批准者 编制日期 审核日期 批准日期 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进行比 较准确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬水平 的调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工；⑵ 2011 年因转正、 调岗、晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的职级， 再对应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守以下 原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内 不得超过 25% 20%～40% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 40%以上 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第二次 微调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并结合本部 门工作任务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划，报总经理 批准后，同时报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要求，则按计划 实施调整，否则延缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后， 公司组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案中岗位定 级进行矫正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本方案及《绩效 考核方案》同步颁布施行。 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资 差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动 员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工 与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项 奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发 展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级； 三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 鸥江职 2 B 各分管副总、总监 级岗位 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 对应表 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受， 无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津 贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支 付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务而 支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作 制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部 分。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被 处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、 突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受 试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、 集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调 整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由 人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日 发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 实发工资 月工资标准 实际工作日数 20.83 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保 险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非 因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传 递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人 员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电 子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部 会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形 予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而 相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》 20xx 年公司员工薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能 推动企业的发展。 二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 三、调薪的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪资格 的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司综合部提出调薪申请。 四、调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上； 2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正， 无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。 五、调薪标准 1、年度调薪（基本工资）涨幅 5%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 80 分以上； 2、年度调薪（基本工资）涨幅 8%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 85 分以上； 3、年度调薪（基本工资）涨幅 10%的情况 该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在 90 分以上； 附《2013 年调薪人员名单》 部门 姓名 职位 入职日期 服务年限 年度平均考核得分 调薪标准 2 91.57 10% 2 83.31 5% 2 93.71 10% 2 95.34 10% 2 96.52 10% 1 91.76 8% 1 95.42 8% 2 96.93 10% 1 91.99 8% 2 94.33 10% 1 95.49 8% 2 87.01 8% 目前工资 调整后工资额 综合部 财务部 营销管理部 1 5% 2 92.35 10% 2 92.91 10% 2 96.35 10% 金融服务部 服务部 刘玉刚 热线调度员 2011.02 1 96.40 8% 龙少文 文档回访员 2011.03 1 92.68 8% 何娟 网络结算员 2011.09 1 96.09 8% 黎醒 备件计划员 2011.09 1 95.55 8% ××公司员工岗位工资调整方案 经过全体员工的努力，今年超额完成全年计划，各方面工作取得了可喜的成绩，为了鼓励员工在明年更加 努力工作，创造更高的经济效益，本公司拟对员工岗位工资进行调整。方案如下： 1调整外籍员工的岗位工资 外籍员工工作努力、富有成效，为此拟对外籍员工×××等人，×月岗位工资进行调整。即在原基础上增 长 5%；×××等人按岗位工资的 3%进行增长，以红包的形式折合人民币全年分两次发放。 2修改岗位工资标准 拟对现行的 10 级 30 档岗位工资标准进行修订，最高档金额由原 4 700 元提高到 5 600 元，最低档由 原 1 000 元提高到 1 500 元(试用期间的工资)，试用 3 个月后经考核合格，岗位工资可确定为 1 400 元。技 术性较强的岗位试用期间的工资为 800 元，经过 3 个月试用考核合格后根据技术水平的高低其岗位工资可确 定在 1 500~2 400 元之间。对新招聘的具有领班以上职务的员工，试用期间的岗位工资确定在 C 档，3 个 月试用合格后可调到各个职务的 B 档。 3调整岗位工资方案 确定调整工资额 (1)此次调整岗位工资采取与淡季培训相结合的办法，由部门对员工进行考核。 对于在淡季培训中考核合格的员工，同时又属于调整岗位工资的范围，予以调整。但是对考核不合格的 员工将延长 3 个月后再进行考核，合格后方可调整岗位工资，但不予补发。 (2)调整岗位工资的范围： ××××年×月×日在册、参加本公司淡季培训考核合格的正式员工。 (3)调整金额： 1)副总经理月增资 900 元，总经理助理(包括总监)月增资 800 元，部门经理月增资 700 元，部门副经理 月增资 600 元。对于在××××年工作中成绩突出的人员经总经理批准，可调到相对应的 A 档，对于不能胜任 本职工作的人员经总经理批准，可调到相对应的 C 档或不调。 2)领班至主管人员的岗位工资原则上调到各级别的 B 档，成绩突出的其岗位工资可调到 A 档。对调到 A 档、C 档岗位工资或不调的员工要严格控制，经人力资源部审核后报中心领导批准。 3)对受聘于本公司具有专业技术职称的员工，其岗位工资原则上调整为： 高级职称岗位工资 4 700 元。 中级职称岗位工资 3 700 元。 初级职称岗位工资 2 300 元。 对具有专业职称同时又担任职务的人员其岗位工资可选择高金额。 4)一般员工调整岗位工资按技术性较强和一般进行调整： 技术较强的岗位工资的调整由部门依据考核情况原则上调整为 1 900~2 400 元。 一般工程的员工，根据工作成绩及表现，划分为三个档次来调整岗位工资： 一档：工作成绩优秀，调整金额为 800 元。 二档：工作表现良好，调整金额为 500 元。 三档：工作表现一般，调整金额为 300 元。 调整岗位工资的比例为：调 800 元的员工占 30%；调 500 元的员工占 60%；调 300 元的员工占 10%。 4调整岗位工资的具体安排 (1)淡季培训结束后，由部门对每名员工进行考核，填写《××公司员工考核表》，部门经理提出具体意 见及调整方案，时间为××年×月×日~×月×日。 (2)由部门将调整方案报人力资源部进行审核，时间为×月×日~×日。 (3)×月×日×日，经本公司总经理批准输入电脑，同时补发×年×月~×月的岗位工资差额。 关于 20xx 年员工薪酬福利调整方案 第一条 目的 规范公司内部的薪酬管理，建立完整、公正的薪酬管理体系，为全体员工提供合理的劳动报酬， 提高公司全员的整体素质和工作激情，根据同行薪酬标准及本公司实际情况，特制定本方案。 第二条 范围 一公司全体员工。 第三条 职责 一行政部负责制定、修改并监督本方案的执行。 二各部门经理、厂长（主管）是本方案的执行人。 三财务部负责对员工的薪酬核算。 四总经理或其授权人负责本方案的批准执行。 第四条 薪资模式 工资模式 行政工资 销售工资 技术工资 基本工资岗位工资绩效工资工龄工资基本工资销售提成工龄工资基本工资岗位工资绩效工资工龄工资 〈一〉行政工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资。 〈二〉技术工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资+加班工资。· 〈三〉营销工资=基本工资+销售提成+工龄工资。 第五条 工资构成项目说明 一岗位基本工资 1、 行政类：包括总经理办公室所有成员，行政、人力资源管理人员，财务人员，采购人员，后勤所有 人员，品质管理人员，生产管理人员，生产部（含电镀仓及其他部门从事非专业技术的所有人员） 2、技术类：从事设计、开发、生产工艺改造等技术工种的所有人员（含打版、调漆、喷漆、点焊、精 雕、激光、模具师傅、线切割、机修师傅等） 3、营销类：营销工资级别由总经理办公室根据公司的销售业绩及公司的发展状况确定。 二职务工资:指在职人员所担任该职务的工资 〈1〉略 三绩效工资：绩效工资是指通过绩效考核后，各管理、技术、营销岗位应得的绩效工资。（绩效考 核方案待定） 〈1〉 绩效工资的工资基数根据从事的岗位和职务来判定。普工和学徒在 200 元以内；职员级（含 组长、初级师傅、中级师傅）在 300 元以内；主管、副经理级（含高级师傅、主管师傅）在 500 元以内。其他职务在 800 元以内。 〈2〉绩效工资必须以绩效考核的成绩为依据，考核的成绩分为 S、A、B、C、D 五级。其中 S 为优 秀、A 为良好、B 为合格、C 为基本合格、D 为不合格。具体的参照标准如下： 考核成绩 考核成绩含义 占员工总数的比例 绩效工资系数 S 优秀(90 分以上) 5% 100% A 良好(80 分以上) 20% 80% B 合格(70 分以上) 50% 70% C 基本合格(60 分以上) 20% 60% D 不合格(60 分以下) 5% 0 〈3〉绩效考核以日常管理、工作效率（交期）、工作质量（质量）、成本控制（成本）、综合素质 五个方面为基础，分类考核汇总，以总经理办公室核准的最终成绩为有效成绩。 加班 〈4〉人力资源部门应加强对绩效考核的监督，严格按比例进行控制，防止以劣充优、以次充好，增加绩 效考核的公平性和透明度。 四工龄工资 〈1〉在公司工作满 1 年的员工，工龄奖补贴 100 元/月； 〈2〉在公司工作满 2 年的员工，工龄奖补贴 200 元/月； 〈3〉在公司工作满 3 年的员工，工龄奖金 300 元/月； 〈4〉在公司工作满 4 年的员工，工龄奖金 400 元/月 〈5〉在公司工作满 5 年以上的员工，工龄奖 500 元/月 五加班工资 按《加班管理规定》执行 六其他福利 〈1〉 社会养老保险：试用期满可申请购买养老保险。 〈2〉 员工体检：每年组织员工体检 1 次。 〈3〉 生日会：每月最后一周周末组织员工生日会，每人开销费 25 元。 〈4〉 春节路费补贴：遵照每年“春节放假方案”进行。 〈5〉 特殊津贴：对印字、喷漆、割片、抛光等人员每月补贴特殊津贴 50 元。 〈6〉 员工互助会：参照《员工互助会章程》相关条款进行。 〈七〉当员工的工资达到工资上限时，对部分公司将给予特殊津贴补助。 表 1： 行政类岗位薪点标准表 职务级别 套用岗位 8 总经理 7 副总经理 6 薪资档级 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 经理（总经理助理） 5000 5800 6400 7200 8000 8800 9600 5 副经理（厂长） 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 4 主管 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 3 副主管 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 2 组长 (职员、储备) 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 普工 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050 1040 0 参考说明： 〈一〉普通作业人员工资分计时和计件工资： 1、计时普工：试用期工资为 1700 元/月，试用期为 1 个月。试用期满后增加 100 元岗位津贴。 工资总额上限为 2050 元/月，绩效奖金 200 元以内。基本工资分为 8 级，每级 50 元。 2、计件普工：计件员工按实际计件的数量和工价进行计算 〈二〉组长、职员级（含仓管员、各类文员、保安员、统计员、跟单员、品管员等）：试用期工 资为 1800 元/月（品管员、统计员、计划员、储备干部应根据工作经验和实际工作能力确 定，试用期工资通常在 1800 元/月~2000 元/月之间），试用期为 1~3 个月。试用期满后 增加 100 元岗位津贴。工资总额上限 2700/月，绩效资金 300 以内。基本工资分为 8 级， 每级 100 元。 〈三〉副主管级：试用期工资为 2500~2800 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 100~300 元的岗位津贴（岗位津贴按从事的工种确定）。工资总额上限 4000 元/月，绩 效奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级，每级 200 元。 〈四〉主管级：试用期工资为 3800~4000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 200 元岗 位津贴（岗位津贴按从事的工种和岗位的技术状况确定）。工资上限 5800 元/月，绩效 奖金 500 元以内；基本工资分为 8 级，每级 400 元。 〈五〉副经理（厂长）级：试用期工资 4000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 300 元岗位津贴。工资总额上限 7500 元/月，绩效奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级， 每级 500 元。 〈六〉经理级：试用期工资 5000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 500 元岗位 津贴，工资上限 10400 元/月，绩效奖金 800 元以内。基本工资分为 8 级，每级 800 元。 技术类员工薪点标准表 职务级别 套用岗位 5 薪资档级 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 主管师傅 3000 3600 4200 4800 5600 6200 6800 7400 4 高级师傅 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 3 中级师傅 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 2 初级师傅 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 学 徒 1800 1850 1900 1950 2000 2050 2100 2150 参考说明： 技术工资共分为 5 档。 〈一〉学徒：凡在各岗位从事技术性工作基础学习的员工。学徒试用期工资为 1800 元/月，试 用期为 2 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖金 200 元以内，工资总额上限 2150。基础工资分 8 级，每级 50 元。 〈二〉初级师傅：凡在公司担任学徒一年以上，经公司考核合格后，在主管师傅的指导下能够 从事技术性工作的员工，或在公司外从事技术性工作，有一定的技术基础，能够独立操 作的员工。初级师傅试用期工资为 2000 元/月，试用期 1 个月，试用期满后增加 100 元 技术津贴，绩效奖金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 100 元。 〈三〉中级师傅：凡在公司担任初级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事技术工 作的员工，或在外从事技术性工作，有扎实的技术基础，能够独立工作的师傅。中级师 傅试用期工资定为 2500 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩 效奖金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 200 元。 〈四〉高级师傅：凡在公司担任中级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事较高难 度的技术性工作，或在外从事多年技术性工作，有丰富的经验，能够在本行业自成体系 （风格）的师傅。高级师傅试用期工资定为 2800 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后 增加 200 元技术津贴，绩效奖金 500 元以内。工资总额上限 5600 元，基础工资分为 8 级，每级 400 元。 〈五〉主管师傅：凡在公司开发设计部门担任主管级的师傅。主管师傅试用期工资定为 3000 元 /月，试用期为 2 个月，试用期满后总额工资上限为 7400 元/月，绩效奖金 500 元以内。 基础工资分为 8 级，每级 600 元。 〈六〉技术进步突出、对公司有特殊贡献的师傅，经总经理办公室核准后可以提前晋级。 表 2： ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 工资总额 绩效工资 岗位津贴 部门经理 500 1000 行政主管 300 800 4600 人事主管 300 800 3500 人事专员 200 500 2800 文员 200 200 2400 保安队长 300 500 2900 保安员 200 200 2000 清洁班长 300 200 2000 设备主管 300 500 3800 电工 200 200 3300 清洁工 200 200 1700 驾驶员 200 200 2200 经理 500 1000 会计 300 800 3500 出纳 300 500 2800 文员 200 200 2500 采 经理 500 100 购 采购员 200 200 经理 500 1000 外贸员 300 800 3750 外贸助理 200 500 2000 设计主管 300 800 人 事 行 政 部 财 务 部 外 贸 部 基本工资 3000 工资上限 备注 设计师 200 500 3500 样品管理 200 200 2800 仓 主管 300 500 3200 库 仓库员 200 200 2200 主管 300 500 5700 跟单员 200 200 2800 PMC ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 工资总额 绩效工资 岗位津贴 经理 500 1000 品质主管 300 800 3400 IQC 200 200 1850 电镀 IQC 200 200 2500 IPQC 200 200 2500 品 验架 QC 200 200 2200 质 QA 200 200 2400 部 板材主管 300 300 3700 金架主管 300 300 3400 品质工程师 300 300 3500 样架管理 300 300 1800 组长 300 300 2500 文员 200 200 2200 经理 500 1000 样品主管 300 800 4500 模具主管 300 800 5800 配件主管 300 800 6540 线切割老师 300 300 4000 模具老师 300 300 4100 模具技工 200 200 3850 冲床 200 200 2400 油压 200 200 3850 版型制作 200 200 1800 工 程 部 基本工资 工资上限 备注 新进员工 精雕老师 300 500 5000 精雕学徒 200 200 2400 绘图组长 300 500 4200 绘图员 200 200 3250 制单员 200 200 2850 工程师 200 200 6240 文员 200 200 2200 统计 200 200 1800 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 工资上限 备注 厂长 半成品主管 4700 成品主管 4600 抛光主管 4240 包装组长 2800 点焊组长 3500 配件组长 3500 整形组长 3000 印字组长 2700 装搭组长 2900 金 点焊调机 2800 属 点焊修理 2400 零件调机 2800 抛光白蜡 2700 抛光黄蜡 2600 点焊 2400 装搭 2200 印字 2100 检验 2400 校架 2200 包装 1900 配件 1700 计件 整形 2400 卡片 2200 清洗 1800 统计 2300 仓库 2300 跟单 2700 计件 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 工资上限 经理 主管 擦双色 2350 双色组长 2700 点漆组长 2600 上下架组长 2400 喷漆组长 3700 喷 点漆组长 2600 漆 点漆 2250 电泳主管 4400 电泳 2200 上下架 2200 擦双色 2250 跟单 2300 某公司 2011 年度薪资调整方案 方案目录 一、方案基本思路 二、具体实施步骤 三、方案结果评价 一、方案基本思路 1、总额确定：根据国家、地方工资调整政策及公司经营实际确定调整总额 2、一次分配：根据各经营单位或职能单位相关管理指标确定一次分配额度 备注 3、二次分配：在公司调整原则指导监督下，由单位内部组织二次分配，确定明细方案 二、具体实施步骤 1、总额确定 （1）内部基础数据： 整理公司近三年度员工工资总额、各单位分配比例、员工平均工资、工资占成本比 例、单位工资利润及收入等指标时点数及变化趋势； （2）确定调整自变指标及权重： A、当地工资增长指导线（以浙江省为例，本案取基准线）： B、当地最低工资标准（以杭州市为例，以目前 CPI 形势，11 年很有可能再提最低 工资，本案参照 13%标准）： C、本企业当年利润率（依所在行业及公司经营实际而定，本案参照 10%）： 根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测算。各行业平均利润率测算 结果如下：工业：7%；运输业：9%；商品流通业（包括批发和零售）：3%；施工 房地产开发业：6%；旅游饮食服务业：9％；其他行业：8％。 D、工资成本比例：（数据来源：胡八一：三三制薪酬体系设计，工资成本比例取人 力成本的 80%，本案参照 10%） （3）确定公司可调整工资总额： 调整比例 μ＝工资指导基准线 12%*30%+最低工资增长线 13%*20%+当年利润率 10%*40%+工资成本比例 10%*10%＝11.2% （如设置当年两次调薪机会，则单次调整比例 μ‘为：11.2%/2＝5.6%，本案采取两 次） 2011 年公司可调整工资总额△ A＝2010 年公司工资总额 A* μ‘ 2、一次分配 （1）调整单位划分：以一定标准（例如：管理权责、职能、区域、客户群等）划分一 次分配单位。 （2）分配单位工资调整基数确定： 分配单位工资调整基数＝本单位上年度工资总额/公司上年度工资总额* 2011 年公 司可调整工资总额△ A （当然需要人力资源定岗定编、岗位评价基础强大） （3）分配单位可调整工资总额确定： 分配单位可调整工资总额＝分配单位工资调整基数*调整系数 F 调整系数＝F（部门上年度目标考核系数、部门本年度经营目标系数…） （4）调整系数的确定： A、上年度目标考核系数——确定上年度年终奖金的考核系数； B、本年度经营目标系数——本年度经营目标/上年度实际经营目标（可以根据实际情 况做修正）； C、部门战略地位系数——根据公司经营发展确定部门类别，确定系数： 重要战略部门，如销售业务部、生产运营部、采购中心、研发中心等，考虑系数定 为 2.0； 战略部门，如财务部、投资部、审计部、人力资源部等，考虑系数定为 1.5； 辅助部门，如行政后勤部、信息管理部等，考虑系数定为 1.0 3、二次分配 （1）基本操作方式： 将员工考核奖励的权力下放给部门经理。由部门经理在人力资源部调整原则指导下 对本部门员工薪资进行调整。 （2）指导、控制原则： A、总额控制：本部门拟调整薪资总额不得超过可调整薪资总额，可少不可多； B、基准线控制：可考虑物价因素，确定全员调整基准额度，例如 50 元（可直接调 整基本工资项目）；也可不予考虑次因素； C、个体控制：单个员工拟调整薪资不得超过本人上年度平均月工资的 20%（视情 况而定）； D、比例控制：单个员工拟调整薪资额度不超过本部门可调整总额的 20%（五人以 下部门可不受此条限制，比例可视情况而定），对于大部门，可以细分至人数比例； F、绩效控制：当年员工绩效考核结果于调整薪酬等级的对应关系。例如，考核系数 在 1.2 以上，可参考调整等级为 2－4 级； G、程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核，人力资源部有权对异常 调整情况进行调查，并有权提出否定建议。 三、方案结果评价 1、上年度工资成本分析 上年度的工资成本总额，各公司、部门工资比例分布、工资变动趋势及分析、年度 平均工资水平及市场地位，工资占运营成本、销售额比例等等； 2、调整依据、范围、成本分析及实施要点 明确公司调整工资参照依据、标准，确定调整的额度范围及人员、部门范围，制定 详尽的成本分析模型，对实施过程中的关键操作详细说明； 3、方案实施程序计划 详细介绍薪资调整的组织计划和实施计划。 4、详细方案内容 一次分配的系数确定方式、各部门最终调整系数明细、最终可调整工资总额明细； 详细员工调整明细（额度、比例）等等。 中国移动通信集团四川有限公司 2011 年薪资制度调整方案 （正式版） 我省现行的薪资制度是 2003 年根据中国移动（香港）有限公司的要求，按照上市公司的标准建立 的一套具有内部公正性和外部竞争力的策略性薪酬管理体系。近年经过四次大幅度的调整，使我省各级 员工的现金总收入水平已与本省外资高科技行业市场薪资中位值基本接轨，与现代企业管理的需要相适 应，逐步实现了合同制员工与劳务派遣制人员“同工同酬”的目标，为维护企业稳定，促进构建和谐企 业打下了基础。 从 2011 年开始，我省按照集团公司提出的“提低、保中、限高”的收入分配制度改革原则，将以 往的薪酬收入分配政策中的“适当拉开收入差距”转向“重点保证一线职工工资增长高于全省平均工资 增幅”。同时，为配合绩效考核调整方案的实施，拟将我省基本薪金浮动比例与绩效等级挂钩的方式由 四个等级调整为五个等级，并适当调整挂钩比例的具体标准，以充分体现“业绩导向”的分配原则，提 高广大员工的工作积极性。 第一部分 薪资架构 在我省薪资架构中，员工个人的现金总收入由固定收入和变动收入两部分构成。固定收入主要包括 基本薪金、现金补贴和月（季）奖；变动收入主要包括年度绩效奖励和各类专项激励。 现金总收入 固定收入 基本薪金 现金补贴 变动收入 月（季）奖 年功工资 基本奖金 艰苦地区补贴 季度绩效奖金 （按月发放） 年度绩效奖励 各类专项激励 积累贡献补贴 第二部分 薪资制度 一、固定收入 ㈠、基本薪金 按照集团公司 2010 年提出的“提低、保中、限高”的分配制度改革原则，将我省的基本薪金标准 在 2009 年薪资制度调整方案的基础上，按“职级越低，上浮比例越大”的原则进行调整。同时依据 2011 年出台的职位管理办法对标准职级进行调整，将每个职级分为三个分位，初次实施本方案时将现 有员工全部纳入第一个分位（p-Ⅰ），次年 4 月 1 日起按上年度绩效考核结果对员工的职级分位进行调 整，并执行新定职级分位的基本薪金标准，职级分位的调整长期有效。员工的职级分位达到 p-Ⅲ 后， 若绩效考核等级再次被评为优秀，则次年可在上年度基本薪金标准的基础上再按职级分位级差的标准上 浮，以此类推，但最高不超过上一职级 p-Ⅰ 的基本薪金标准（如 7 职级员工的职级分位调整至 7-Ⅲ 后， 基本薪金标准为 2650 元，若绩效等级再次被评为优秀，则次年可执行 2700 元的基本薪金标准，但最 高不超过 2750 元）。 各职级分位对应的基本薪金标准见下表： 同时，根据员工上年度绩效考核等级确定基本薪金的浮动比例，从当年 4 月 1 日起至次年 3 月 31 日止，在每个职级分位的基础上进行上下浮动，到期后再根据上年度绩效情况进行调整。实施本方案后， 目前仍按现行的员工绩效管理办法中规定的四个绩效考核等级对基本薪金进行浮动；从 2012 年 4 月 1 日起，将按照即将出台的“员工绩效管理实施指导意见”，把绩效考核等级由四个等级调整为五个等级 后，按下表对员工的基本薪金标准进行绩效浮动： 员工职级上调（如 8 职级调整到 9 职级）后，浮动比例大于 100%的，要调整到 100%；员工职级 下调（如 9 职级调整到 8 职级）后，浮动比例小于 100%的，要调整到 100%。在同一职级各分位之间 进行的调整（如 8-Ⅰ 调整为 8-Ⅱ 或 8-Ⅱ 调整为 8-Ⅰ），浮动比例保持不变。 为了加大考核力度，各单位可根据实际情况，将基本薪金的一部分纳入月（季）度绩效奖金，根据 员工每月（季）的绩效完成情况考核发放，但要确保员工正常工作所得到的应发工资总额不低于当地最 低工资标准。 ㈡、现金补贴 1、年功工资 年功工资标准仍然按川移司[2003]722 号“关于调整年功工资标准的通知”执行，即按员工连续工 龄每年工龄 5 元的标准核定员工每月的年功工资。年功工资于每年 1 月份统一进行调整。 2、积累贡献补贴 纳入积累贡献补贴的员工必须同时满足以下两个条件： ⑴、1999 年 7 月 28 日以前进入我省移动通信企业，且一直工作至今的合同制在岗员工（部队复员 退伍后直接进入本公司的员工，其进入我省移动通信企业的时间可以从其本人参军时间起计算）； ⑵、补贴发放当月的职级为 5 级及以下。 积累贡献补贴的标准统一按每月 500 元的标准确定，该补贴标准不按员工个人绩效考核等级上下浮 动。员工职级由 5 级及以下调整到 6 级及以上的，从基本薪金调整之月起停止发放本补贴；职级由 6 级 及以上调整到 5 级及以下的，若该员工符合本方案的补贴条件，也可以实施积累贡献补贴。 3、艰苦地区津贴 由各相关分公司在本单位核定的人工成本费用范围内，结合国家有关规定确定。 ㈢、月（季）奖 1、基本奖金 根据员工每月的出勤情况发放的奖金（全勤奖），不与员工的月（季）度绩效考核结果挂钩； 2、季度绩效奖金（按月发放） 由各单位根据省公司核定的全年人工成本费用总额和本单位薪酬策略以及 KPI 考核指标设定等因素 制订月（季）度绩效奖金发放办法，可视具体情况由所属部门或县分公司制订具体的考核办法进行二次 考核发放。 各市州分公司总经理的月（季）奖由省公司人力资源部根据卓越目标管理办公室对各单位的季度考 核结果核定并通知各分公司，由各分公司在本单位人工成本费用自行列支。 二、变动收入 1、年度绩效奖励 年度绩效奖励是每年各单位根据每个员工的综合绩效等级，按占员工本人固定收入的一定比例发放 给员工的一次性奖励，可通过预发和清算的形式兑现，所需费用由各单位在核定的人工成本费用计划中 列支； 2、各类专项激励 各类专项激励是指根据公司发展战略需要，由省公司或分公司组织的全员参加的创先争优等劳动竞 赛等活动，根据员工在活动中的具体表现兑现的奖励费用。由省公司统一组织的，所需费用由省公司在 下达全省人工成本费用计划时进行追加；由分公司自行组织的，所需费用由各单位在核定的人工成本费 用计划中自行列支。 由于固定收入相对来说变动不大，因此各单位应通过变动收入（主要是年度绩效奖励）对员工现金 总收入进行控制，尽量与我省高科技行业薪资收入中位值曲线拟合。 （成都分公司正职为 16 级、副职为 14 级，可在上述曲线基础上进行适当调整） 第三部分 特殊情况下的薪酬待遇 一、待岗员工薪酬待遇 待岗员工每月生活费按当地最低工资标准发放，在待岗期间不再享受现金补贴（包括年功工资、积 累贡献补贴和艰苦地区生活补贴）和各类奖金。 二、岗位见习期薪酬待遇 社会招聘（含军队转业干部及调入人员）和内部竞聘的员工，若规定有岗位见习期的，在岗位见习 期内，其薪酬待遇按拟定岗位的基本薪金标准的 100%发放，年功工资及各类津贴、补贴照发，月 （季）度绩效奖励按考核应得标准的 75%发放。 三、新入职人员薪酬待遇 对新招聘的应届毕业生（从其他单位调入或社会招聘的员工，若其工作经历不足两年的，也应依此 处理），在见习期满考核合格后，若确定的岗位为 8 级及 8 级以上的，要先将其定级标准下调到 7 级， 经过两年时间（从进入本公司的时间起算）逐步调整到所在岗位原定的职级标准。例如对所在岗位为 8 级的员工，必须在其工作经历满两年，经考核鉴定合格后，才可以调整到 8 级；对所在岗位为 9 级的员 工，在其工作经历满一年，经考核合格后可调整为 8 级，工作经历满两年，经考核鉴定合格后才能调整 到 9 级，以此类推。考核不合格的，不作调整。 在工作中表现特别优秀的员工，至少应有一年以上的工作经历，由其所在单位出具书面推荐意见， 经省公司人力资源部审批同意后，方可提前调整到所在岗位原定的职级标准。 第四部分 其他 各单位必须严格按照劳动部“工资支付暂行规定”（劳部发[1994]489 号）的相关要求执行。向员 工支付工资不仅要确保及时足额，同时还要向员工个人提供其工资发放明细，若是通过网页形式展示， 则应告知员工工资明细的查询方式。各级直属主管要负责与下属员工及时沟通工资考核发放情况，员工 对工资发放数据有疑问可向所在单位人力资源部咨询。 本方案从 2011 年 9 月 1 日起执行，由中国移动通信集团四川有限公司人力资源部负责解释。 中国移动四川公司人力资源部 二〇一一年九月五日
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如何优化薪酬结构
如何优化薪酬结构 一、付薪理念和薪酬结构类型 （一）以职位为导向 1、付薪理念：根据职位的不同而进行职位评价，确定职位的重 要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。 2、优点：实现同岗同酬，内部公平性较强。 3、缺点：员工的能力需要与职位任职资格相匹配。如果不胜任 的员工在某一个职位上，也获得同样的基于职位的工资，对其 他人来说就是不公平的。 （二）以绩效为导向 1、付薪理念：薪酬根据绩效来确定，因工作绩效量的不同而变 化，处于同一职位的员工不一定能获得相同数额的劳动报酬。 2、优点：首先，员工的收入与工作目标的完成情况直接挂钩， “干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。其次，员工的 工作目标明确，通过层层目标分解，企业目标容易实现。再次 ， 企业不用事先支付过高的人力成本，在整体绩效不好时能够节 省人工成本。 3、缺点：以绩效为导向的薪酬结构基于这样一个假设：金钱对 员工的激励作用很大。导致在企业增长缓慢时，员工拿不到高 的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时， 很难做到“共度难关”，造成离职率上升。 （三）以技能为导向 1、付薪理念：根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平 来决定员工报酬。它与以职位为导向的薪酬结构的关键区别在 于，员工的工资不是与职位而是与技能相联系。员工要想增加 工资，必须证明自己已经掌握了高一级的技能。 2、优点：员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的变化， 企业的灵活性增强。 3、缺点：做同样的工作，但由于两个人 的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；高技能的员工未 必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是 否投入工作；界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理 成本高；员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需 要和当前工作目标的完成。 （四）组合薪酬 1、特付薪理念：薪酬分成几个组成部分，分别依据职位、绩效、 技能、工龄等因素确定薪酬额。 2、优点：全面的考虑了员工对企业的投入。 二、设计薪酬结 构的比例 一般来说，薪酬中的固定收入可以保障员工的日常生活，使之 产生安全感。但如果固定收入过高，有可能使员工产生懒惰情 绪，不思进取，削弱薪酬的激励功能。而如果变动工资所占比 例过大，又会使员工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住员 工。因此，在薪酬设计过程中，我们必须合理地设计薪酬工资 的结构比例。 （一）不同层级员工的薪酬结构设计 1、基层人员：在其总收入中，其固定比例应该最高，变动工资 比例次之。而且在企业基层员工的收入中，短期薪酬往往占了 绝大部分的比例。 2、中级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例有所降低， 变动工资比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中， 短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。 3、高级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例应该最低。 在企业高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例进一步下 降，甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。 （二）短、长期薪酬的考虑要素 1、从行业因素的影响来看，一般在新兴行业、高科技行业中长 期激励的实施比较普遍，长期激励占员工总收入的百分比也较 高。 2、企业所处的经济发展阶段不同，员工总收入中长期激励所占 的比例也会有较大的差异。
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生产车间薪酬优化方案
管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 页码 生产车间薪酬优化方案 目 第1页 共 17 页 生效日期 录 第一章 总则.......................................................................................................................................2 第二章 薪酬类型与构成...................................................................................................................4 第三章 工时工资..............................................................................................................................5 第四章 技能工资..............................................................................................................................8 第五章 岗位工资..............................................................................................................................9 第六章 绩效工资............................................................................................................................10 第七章 工龄工资和奖金................................................................................................................12 第八章 员工津补贴........................................................................................................................13 第九章 员工福利............................................................................................................................15 第十章 新员工试用期与转正........................................................................................................17 第十一章 薪酬调整.........................................................................................................................18 第十二章 附则.................................................................................................................................20 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 页码 生产车间薪酬优化方案 第2页 共 17 页 生效日期 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于江联重工股份有限公司生产车间除中层管理岗位、技术员以外的所有生产 岗位。中层管理岗位薪酬纳入管理支持系统考虑，技术员参照技术中心薪酬优化方案执行。 第二条 目的 通过优化生产类岗位薪酬方案，体现公司“多劳多得、多能多得、做好多得”的付薪理 念，激励和建立一支优秀的生产员工队伍，并最终促进订单交期的履约，车间生产效率和 产品质量的提升等。 第三条 原则 （一）外部均衡：公司支付给员工的薪酬水平与行业、地区市场普遍价格相比，具备合 理的可比性； （二）内部均衡：公司支付给员工的薪酬水平与其所在岗位的内在价值相符； （三）个体均衡：公司对同一岗位上的不同员工，根据员工个人能力和创造价值的差 异而给予不同的薪酬； （四）导向性：结合发展通道设计薪酬纵向结构，结合岗位价值及绩效维度设计薪酬 横向构成，从而激励员工纵向发展，并注重价值及业绩产出； 第四条 组织管理 公司总裁办公会、公司总裁、分管人力资源副总、制造中心、人力资源部及其他相关部门 在薪酬管理各项具体事务中的权限详见《薪酬管理核决权限表》。 2 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 第3页 页码 生产车间薪酬优化方案 共 17 页 生效日期 分管人力 副总 总裁 总裁办公会 提出优化建议 审核 审核 批准 参与 审核 批准 审核 审核 提出套薪建议 审核 批准 审核 提出定薪建议 审核 批准 调薪 提案/汇总/初审 提出调薪申请 审核 批准 工资计算、发放 公司月工资表 编制工资报表 审核 批准 津贴 专项津贴的申请、分配 审核、提案 审核 批准 奖金 奖金方案 提案 审核 批准 福利政策、方案 提案 审核 审核 福利实施 提案 审核 批准 薪酬方案与制度 薪酬总额 薪酬管理具体事项 相关部门 薪酬方案与制度（包括岗位职级表的 提案 调整与工资等级表的调整） 制订工时定额标准 审核、备案 工艺部主导 薪酬预算 提案 财务部审核 提案 现有人员套薪 人员定薪（含试用/转 新入职员工定薪 正）、调薪 福利 人力资源部 制造中心 工 艺 部 复 核 工 时 确定绩效等级、 报表、财务部复核 车间工时报表的 工资报表 制订 申报 批准 批准 表 1：薪酬管理核决权限表 3 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 页码 生产车间薪酬优化方案 第4页 共 17 页 生效日期 第二章 薪酬类型与构成 第五条 岗位类别 根据岗位工作性质和内容，生产岗位分类如下： （一） 管理类：指生产车间承担一定管理责任的管理岗位。包括班组长、工段长、车间副主 任、车间主任。 （二） 技工类：指具有一定技术含量的生产岗位。包括焊接工、冷作工（包括钣金工、装配 工、钻工、划线工、卷板工、弯管工、气割工）、机电维修工、行车工、起重工、热处理工 等。 （三） 生产支持类：指从事生产支持性工作的岗位，包括打磨工、搬运工、清渣工、核算员 保管员、材料员、交接员、清洁工等。 第六条 薪酬类型 （一） 适用于绝大部分一线生产岗位的工时制； （二） 适用于工段管理、生产支持及部分难以制订工时标准的一线生产岗位的结构制； 表 2：岗位类别-薪酬类型匹配表 岗位类别 管理类 技工类 生产支持类 岗位类别举例 薪酬类型 结构制（管理支 持） 电焊工、钣金工、重容水压装配、钻工、划线工、气割工、卷板工、弯 管工及相应班组长 工时制 工段长 行车工、起重工、机电修、热处理工及相应班组长 结构制（技工） 核算员、保管员、材料员、交接员、清洁工、打磨工、搬运工、清猹工 结构制（管理支 持） 第七条 薪酬构成 （一） 工时制：包括工时工资、绩效工资、工龄工资、奖金、津贴和福利六部分。 （二） 结构制（技工）：包括技能工资、绩效工资、工龄工资、奖金、津贴和福利六部分 （三）结构制（管理支持）：包括岗位工资、绩效工资、工龄工资、奖金、津贴和福利六 部分。 第三章 工时工资 第八条 适用范围：适用于工时制薪酬 4 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 第5页 页码 生产车间薪酬优化方案 共 17 页 生效日期 工时工资属浮动部分，与工时单价（根据工序价值及员工技能等级评定）、实际工时数 量关联，充分体现“多劳多得、多能多得”的付薪理念。 第九条 月工时工资核算公式 根据员工月实际完成工时与月标准工时的数量关系，月工时工资额的核算分为两种情 形： （一）月实际完成工时≦月标准工时 月工时工资额=∑（工序工时单价×工序实际完成工时×工序难度系数）； （二）月实际完成工时＞月标准工时 月工时工资额=∑（工序工时单价×工序实际完成工时×工序难度系数）+月超标准工 时量×月工时平均单价×0.5 工序难度系数：主要考量车间焊接工作由于焊接对象、焊接环境存在较大差异而设置的 相对难度系数，主要有焊接对象系数和焊接环境系数： 表 3：工序难度系数表（1）-焊接对象 焊接对象 装配搭焊 结构件 受压件 系数 0.8 0.9 1.0 表 4：工序难度系数表（2）-焊接环境 焊接环境 敞开、平地 高空（离地≥1.5 米） 密闭 系数 1.0 1.2 1.2 月标准工时：按照每月 22 个工作日、每个工作日 7 小时为标准核算月标准工时为 154 个 工时 月超标准工时=月实际完成工时-月标准工时 平均工时单价=∑（工序工时单价×工序实际完成工时×工序难度系数）÷月实际完成 工时 第十条 工序工时定额标准 由工艺部主导，生产车间参与，对重容车间、集箱车间各工序的工时定额进行核定，重 容车间、集箱车间工时定额标准见附件。 第十一条 工序工时单价（：元） （一） 薪级 九级 八级 七级 技能层级-薪级对应关系 表 5：技能层级-薪级表 技能层级 首席焊工、首席冷作工 高级焊工、高级冷作工、首席起重工、首席热处理工 中级焊工、中级冷作工、高级起重工、首席维修工、首席电工、首席行车工、高级热处理工 5 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 第6页 页码 生产车间薪酬优化方案 六级 五级 四级 三级 二级 共 17 页 生效日期 初级焊工、初级冷作工、中级起重工、高级维修工、高级电工、高级行车工、中级热处理工 初级起重工、中级维修工、中级电工、中级行车工、初级热处理工 初级维修工、初级电工、初级行车工 一级 （二）工时单价等级 表 6：工时单价等级表 工时单价档级 薪级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 九级 28.31 29.09 30.39 31.69 32.99 34.29 八级 23.64 24.16 25.19 26.23 27.27 28.31 七级 20.05 20.52 21.30 22.08 22.86 23.64 六级 17.14 17.56 18.18 18.81 19.43 20.05 五级 14.75 15.06 15.58 16.10 16.62 17.14 四级 12.68 13.09 13.51 13.92 14.34 14.75 三级 10.60 11.01 11.43 11.84 12.26 12.68 二级 8.52 8.94 9.35 9.77 10.18 10.60 一级 7.06 7.38 7.69 8.00 8.31 8.52 第十二条 工时工资核算流程 1、工时工资核算流程图 6 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 页码 生产车间薪酬优化方案 第7页 共 17 页 生效日期 2、流程节点说明 2.1 由工艺部工时小组根据工序工时定额标准，制订产品的工时计划，工艺部部长审 核； 2.2 技术中心总经理对产品工时计划进行审批； 2.3 生产车间在生产实施过程中，出现外部原因导致的返工等情形，车间可提起工时 计划调整申请，说明调整理由，制造中心审核； 2.4 工艺部进行调整审核； 2.5 技术中心总经理进行调整审批； 2.6 月底生产车间编制车间《月工时报表》，制造中心审核； 2.7 工艺部工时小组对车间《月工时报表》进行审核； 2.8 技术中心总经理对车间《月工时报表》进行审批； 2.9 人力资源部根据员工绩效结果数据、考勤数据、《月工时报表》、工序工时单价等实 施工资核算和发放流程。 第四章 技能工资 第十三条 适用范围：适用于结构制（技工类）薪酬 第十四条 技能工资属固定部分，技能工资标准根据技能层级以及个人素质水平综合 评定。技能层级的评定参见《技工技能等级评定管理办法》 第十五条 技能工资等级 （一）技能层级-薪级对应关系 表 7：技能等级-薪级表 薪级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 技能层级 首席起重工、首席热处理工 高级起重工、首席维修工、首席电工、首席行车工、高级热处理工 中级起重工、高级维修工、高级电工、高级行车工、中级热处理工 初级起重工、中级维修工、中级电工、中级行车工、初级热处理工 初级维修工、初级电工、初级行车工 一级 7 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 第8页 页码 生产车间薪酬优化方案 共 17 页 生效日期 （二）技能工资等级 表 8：技能工资等级表（单位：元） 技能工资薪档 薪级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 九级 4360 4480 4680 4880 5080 5280 八级 3640 3720 3880 4040 4200 4360 七级 3088 3160 3280 3400 3520 3640 六级 2640 2704 2800 2896 2992 3088 五级 2272 2320 2400 2480 2560 2640 四级 1952 2016 2080 2144 2208 2272 三级 二级 一级 第五章 第十六条 第十七条 评定。 第十八条 岗位工资 适用范围：适用于结构制（管理支持类）薪酬 岗位工资属固定部分，岗位工资标准根据岗位价值以及个人素质水平综合 岗位工资等级 （一） 岗位-薪级对应关系 表 9：岗位-薪级表 薪级 岗位 九级 八级 七级 工段长 六级 五级 核算员、材料员 四级 搬运工、打磨工 三级 清渣工、保管员 二级 一级 清洁工 （二）岗位工资等级 表 10：岗位工资等级表 8 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 第9页 页码 生产车间薪酬优化方案 岗位工资薪档 薪级 共 17 页 生效日期 1档 2档 3档 4档 5档 6档 九 4360 4480 4680 4880 5080 5280 八 3640 3720 3880 4040 4200 4360 七 3088 3160 3280 3400 3520 3640 六 2640 2704 2800 2896 2992 3088 五 2272 2320 2400 2480 2560 2640 四 1952 2016 2080 2144 2208 2272 三 1632 1696 1760 1824 1888 1952 二 1312 1376 1440 1504 1568 1632 一 1088 1136 1184 1232 1280 1312 第六章 绩效工资 第十九条 适用范围：适用于工时制薪酬、结构制（技工类）薪酬及结构制（管理支 持类）薪酬。 第二十条 绩效工资属浮动部分，主要考查员工执行车间管理制度情况、日常工作态 度及行为等。具体见《生产车间员工绩效考核管理细则》 第二十一条 核算公式 月绩效工资额=月绩效标准工资×绩效系数 其中，绩效系数与绩效结果等级对应关系如下： 绩效等级 绩效系数 优秀 1.2 良好 1.1 合格 1.0 欠胜任 0.9 不胜任 0.7 第二十二条 绩效标准工资等级 （一） 岗位（技能等级）-薪级对应关系 表 11：岗位（技能等级）-薪级表 薪级 岗位（技能层级） 九级 首席焊工、首席钣金工 八级 高级焊工、高级钣金工、首席起重工 七级 中级焊工、中级钣金工、高级起重工、首席维修工、首席电工 六级 初级焊工、初级钣金工、中级起重工、高级维修工、高级电工、工段长、热处理工 五级 初级起重工、中级维修工、中级电工、核算员、材料员、交接员 四级 初级维修工、初级电工、搬运工、打磨工 9 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 第 10 页 页码 生产车间薪酬优化方案 三级 共 17 页 生效日期 清渣工、保管员 二级 一级 清洁工 （二） 绩效标准工资等级 表 12：绩效工资等级表 绩效工资薪档 薪级 九 八 七 六 五 四 三 二 一 1档 2档 3档 4档 5档 6档 1090 910 772 660 568 488 408 328 272 1120 930 790 676 580 504 424 344 284 1170 970 820 700 600 520 440 360 296 1220 1010 850 724 620 536 456 376 308 1270 1050 880 748 640 552 472 392 320 1320 1090 910 772 660 568 488 408 328 10 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 第 11 页 页码 生产车间薪酬优化方案 共 17 页 生效日期 第七章 工龄工资和奖金 第二十三条 适用范围：除退休返聘外所有员工 第二十四条 工龄工资 又称年功工资，是公司按照员工在本公司的服务年数给予员工一定标准的工资。公司规定， 自公司改制之日起核算，每满一年按照阶梯标准递增津贴标准，1-4 年阶梯标准为 50 元， 5-9 年为 80 元，工龄工资 600 元封顶。每年 7 月份调整一次，具体标准如下： 表 13：工龄工资标准表 工龄 1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年 8年 9年 10 年 工资标准 (元/月) 50 100 150 200 280 360 440 520 600 600 第二十五条 奖金 奖金分为年终奖和特殊贡献奖。 （一） 年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。具体发放细则参见公司《薪酬 管理制度》。 （二） 特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为公司做出额外贡献的奖励。特殊 贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖。对做出特殊贡献的员工，公司除给予物质上的奖励 外，还将给予相应的精神奖励。奖励标准以通知为准。 11 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 第 12 页 页码 生产车间薪酬优化方案 第八章 共 17 页 生效日期 员工津补贴 第二十六条 适用范围：除退休返聘外所有员工 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。 第二十七条 福利性津贴 （一）高温补贴：每年高温季节发放，详见每年的具体通知。 第二十八条 岗位津贴 是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有在此岗位并 从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度、享受补贴的岗位由人 力资源部另行确定。 （一） 保健津贴：针对有毒有害岗位，公司给予该岗位员工一定的人身保健津 贴 表 14：保健津贴标准表 津贴标准（元/ 岗位 月） 持证射线操作工、持证焊工、等离子切割工、酸洗工、油漆工、喷砂工、气 刨工、打磨工 50 探伤室洗片、评审片及超声波操作人员、煨曲工、缩口工、炉前行车工、油 漆车间行车工、水压机操作工、气割工、热处理工 30 化验工、晒图工、金相实验工、焊材二级库保管工 15 （二） 兼职津贴：针对一人兼多岗情形。由人力资源部根据兼职岗位职级提起 兼职津贴申请，报总经理批准后，可享受。 （三） 学历津贴：员工取得大学及以上学历并经公司人力资源部查询认可后， 公司可给予一定的学历津贴，见《学历津贴标准表》 表 15：学历津贴标准表 学历 博士 硕士 大学 津贴标准 400 元/月 200 元/月 100 元/月 （四） 多能津贴：员工取得与我公司生产相关的作业资格证书，并经公司评定 认可后可给予一定的职称津贴 表 16：多能津贴标准表 资格证书等级 高级作业资格证书 中级作业资格证书 初级作业资格证书 津贴标准 200 元/个 100 元/个 80 元/个 12 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 页码 生产车间薪酬优化方案 第 13 页 共 17 页 生效日期 （五）管理津贴：对于技工班组长，在技工待遇的基础上给予 300 元/月的管理 津贴。 第二十九条 特殊津贴 资质津贴：对于取得一级建造师、二级建造师等资质证书且原件存档在公司 的，公司将参照外部市场行情，给予一定的资质津贴。 第九章 员工福利 员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类 第三十条 社会统筹类 指国家规定社会保险，具体由人力资源部按规定负责管理。 公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、医疗保险、失业 保险、生育保险与工伤保险。基本养老保险和医疗保险属员工个人缴纳部分由人 力资源部在员工的薪资中代扣。保险申报、缴纳、终止、转移等事宜由人力资源部 负责办理。 第三十一条 基础保障类 指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议公司执行，具体包括： 13 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 页码 生产车间薪酬优化方案 第 14 页 共 17 页 生效日期 （一） 住房公积金：根据江西省住房公积金管理中心的政策精神，公司为员工 建立住房公积金账户，用于员工购房或按揭购房。人力资源部具体负责员工公积 金的管理事宜。员工个人应缴纳部分由人力资源部在每月薪资中代扣，公司每月 给予等额补贴，一并划入员工个人公积金账户。 （二） 在职教育：指公司为提高在岗员工的综合素质和工作技能，结合公司实 际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教育由人力资源部根据公司经营需 要及员工个人职业生涯计划具体组织实施和管理。员工的在职教育具体按《员工 教育培训管理办法》规定办理。 （三） 假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有年休 假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期的审批及假期内待遇按《考勤管理 办法》及相关规定的条款执行。 第三十二条 补充类福利 指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福利，具体包括： （一） 节日福利：公司为在岗工作的员工提供定额化的节日福利。具体发放内 容与形式以通知为准。 （二） 劳保福利：公司根据员工不同的工作岗位按国家有关劳动保护的规定， 向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由人力资源部制订标准并审核、发放。 （三） 其他：包括班车接送等 第三十三条 奖励福利 奖励福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括外 出旅游、教育培训等。奖励福利由人力资源部根据员工的年度考核结果、贡献大 小、职级高低等，确定人选和奖励额度，并由获奖人根据自己的情况选择奖励类 别，财务部负责核报。 （一） 外出旅游：凡符合奖励条件并选择外出旅游的员工，可于次年享受 一定 数额（中层干部 1000 元，非中层员工 500 元）的旅游经费，凭相关发票在额度 内报销。 （二） 教育培训：凡符合奖励条件并选择教育培训的员工，可于次年享受 一定 数额（中层干部 1000 元，非中层员工 500 元）的教育经费，用途包括参加培训、 购买教材等，凭相关发票在额度内报销。 14 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 页码 生产车间薪酬优化方案 第 15 页 共 17 页 生效日期 第十章 新员工试用期与转正 第三十四条 社会招聘类员工 人力资源部应在面试结束后根据复试部门与应聘人员共同确定的薪资意向， 完成薪资报批程序，原则上不超过岗位或技能等级所在薪级的 3 档水平，特殊 情况下确需超出的，需报公司总裁批准后确定。并由人力资源部向应聘人员反馈 报批薪资。试用期间，按报批工资标准的 80%发放。 第三十五条 试用期转正的薪酬调整 试用期结束时，由用人部门对新员工做试用考核（胜任力考核）。能够胜任 岗位的，转正后按合同工资标准参照本薪酬方案执行；不能胜任岗位的，可延 期试用，解除合同或降薪使用（需变更合同工资标准）。 第三十六条 试用期补贴与福利 新员工试用期间，不享受公司津补贴和福利，转正之后按规定额度享受。 第十一章 薪酬调整 第三十七条 整体调整 （一）公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、 企业发展战略的变化以及企业整体效益情况而进行的调整，由人力资源部提出 薪酬整体调整方案，经董事会批准后实施 （二）遵循工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长 幅度低于劳动生产率增长幅度的原则 第三十八条 个别调整： 主要指工资级别与档次的调整，分为定期调整与不定期调整： （一）定期调整：根据年度绩效考核结果，每年 7 月份对员工标准工资档次进 行调整 a)当员工年度考核结果为“优秀”时，次年岗位工资或技能工资、绩效工资、工 15 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 页码 生产车间薪酬优化方案 第 16 页 共 17 页 生效日期 时单价同步上升 2 个档次； b)当员工年度考核结果为“良好”时，次年岗位工资或技能工资、绩效工资、工 时单价同步上升 1 个档次； c)当员工考核结果连续两年为“合格”，则第三年位工资或技能工资、绩效工资 工时单价同步上升 1 个档次； d)当员工考核结果为“需改进”时，次年位工资或技能工资、绩效工资、工时单 价同步降低 1 个档次； f)当员工达到本职层最高薪级最高档次后，若层级或岗位不发生变动，则不再 调整。 （二）不定期调整：由于岗位变动等原因对员工工资级别进行调整 a)如原岗位所在薪级高于新岗位，调整后的标准工资按照新岗位所在薪级低于 现有水平最近薪档套薪； b) 如原岗位所在薪级低于新岗位，调整后的标准工资按照新岗位所在薪级高于 现有水平最近薪档套薪； e)如原岗位所在薪级与新岗位相同，或者员工在换岗的试用期内以及在轮岗时 ， 沿用原有职级对应的标准工资 第十二章 附则 16 管理方案 文件编号 Ⅱ-RL-0-2 版本/状态 A/0 页码 生产车间薪酬优化方案 第 17 页 共 17 页 生效日期 第三十九条 本方案最终解释权归人力资源部。 第四十条 本方案自公布之日起执行，之前有与之相悖之文件以此制 度为准，未尽事宜参照随后补充文 17
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薪酬调整方案及实施技巧
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数字 如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过它来 体现出公平与正义。所以每年的调薪是 HR 最“心”苦的时刻，拿什么标准来调 薪何时调薪调薪时应该如何和员工沟通 HR 都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远不 可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越变成 一个技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪 的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪 （Merit Increase）的观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调 薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员 流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够 的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。要进行有效的年度调薪，首先应有明 确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决 “为什么要进行年度调薪”以及“年度调薪要调多少才合适的问题”这两个问 题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是 少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分 激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必 要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。 企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有 足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不 进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往， 员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企 业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年 度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工， 由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 （二）薪酬定位 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人 员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。 在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定 适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：(1)市场领先战略； (2)市场对应战略；(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有 的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以 达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不 同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考 的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政 策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 （三）调薪类别 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于 哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平 低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是 保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线 的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策 后进。 C 类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理 职责挂钩。 D 类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技 能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服 务。 （四）调薪步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企 业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水 平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、 杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括： (1)当地的物价通货膨胀指数； (2)当地的 GDP 增长； (3)当地的法规要求； (4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实 之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样， 由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触 情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪 理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层 级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从 而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息 有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的 调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位；5) 现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效考评 级别；9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比 例)；2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的 调薪信息(幅度、总金额、比例)； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期 的薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经 理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保 调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信 ， 知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变 动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释 公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及 绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在 未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对 象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他 岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投 诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并 作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细 分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公 平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平） 此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并 进行调薪。 三、晋升调薪 晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职 务。晋升包含以下特性： 1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等等 ， 年资反而应视为次要考虑因素。 为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅 通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常 见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。 四、试用期满调薪 多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果员 工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福 利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪， 一般多为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获 录取，除非公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众 面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等试用期 满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调 薪。 HR：拿什么标准来调薪 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优 秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激 励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪 的思路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司 总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。根 据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体 薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审视公司的薪酬结构 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖 励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预 测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中位 比在 80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪 酬与市场中位比在 80%~100％的可考虑在 2~3 年内调整至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其 能力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下或 者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以上 和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则上要冻结调薪， 同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求员 工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来 潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化， 以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供 需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟 练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对 此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手 通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级 管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该 给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元 化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。 HR：该如何调薪加薪 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加 加薪形式有哪些什么时候上调、上调多少需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促 进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企 业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工 资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨， 给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似 乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合 才行，具体可概括为以下几点： 一、薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确 的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依 据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。 而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等， 这样在具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估。 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位 精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡 献度加薪，才能解决内部不公平问题。 三、绩效考核。 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业 绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来 提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工 抱怨而挠头。 四、工资结构的合理设计。 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大 ， 上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双 轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级 工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励 技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。 五、公司文化导向。 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么， 在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向 企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时， 通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发 展。 六、与其他制度相互补充。 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点， 有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的 晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员 工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让 员工最大程度的满意。 七、合理核算工资。 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业 绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有 效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则， 重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而 且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创 造价值，工资才能越涨越高 HR：应该何时调薪 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为 调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调 薪幅度也可能各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期 进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时， 物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工 作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。 由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然 也相应提升，此时，较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业 技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司 薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。 《给员工构建希望----明确的调薪办法》 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通 职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为 什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪这不公平！）， 但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？ 说不说 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下 是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1.薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员 工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要 再次告知所有员工。 2.调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况， 而做弹性调整。 3.影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司 的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都 是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等 因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随 之而来的突发状况，如员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把握，也 建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。 这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些 信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和 任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞 争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由 总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪 流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调 薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟 定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策 略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构， 看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公 司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能 力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会 知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的 调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓 “就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事 情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要 跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面 谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户 ， 收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听 听他怎么说。奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效 面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至 于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效 面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是 多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意 给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作 职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战 的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽 然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻 易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈 球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但 在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常 认真看待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若 是遇到员工的反弹该怎么办有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过 调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人 才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客 户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企 业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直 属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办 这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。 总经理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效 应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员 工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让 “体质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖 金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水， 而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由 于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、 购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武 器了。
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【制度】业务人员等级薪酬方案及晋升制度
业务人员等级薪酬管理办法 一、业务人员的收入由每月的底薪、提成及年终的个人任务考核奖金、团队任务考核奖金四个部分组成， 等级薪酬制划分 1-9 级： 每月底薪 10000 每月提成 8000 当月销售净利按阶梯 乘以对应比例（各级 别统一阶梯）: 7000 （0-5]：12% 9000 6000 5000 4000 3500 （5-10]：15% （10-15]：18% 年终个人任务考核奖金 业务人员区域的年销售 任务完成率乘以该业务 人员所处级别 6 个月的 底薪 （15-∞]：20% 3000 年终团队任务考核奖金 级别 团队年利润的 5.0% 9 团队年利润的 4.7% 8 团队年利润的 4.4% 7 团队年利润的 4.0% 6 团队年利润的 3.5% 5 团队年利润的 3.0% 4 团队年利润的 2.0% 3 团队年利润的 1.0% 2 团队年利润的 0% 1 例 1:级别 3 的业务员甲当月销售净利 12 万元,他当月底薪为 4000 元，提成为 5x12%+5x15%+2x18%=1.71 万 元，甲的当月收入为：2.11 万元 例 2：级别 5 的业务员乙在年终区域的年销售任务完成率为 135%，团队的年净利润为 200 万元，那么在年 底，他的年终考核任务奖金为：135%x6000x6=48600 元，年终团队任务奖金为：200x3.5%=7 万元。乙在年 底的总奖金为：11.86 万元 备注 1、销售净利=销售总额-产品成本价-销售费用 底薪 2、销售费用包括但不限于发票税点、差率费、招待费、运费、售后人员费用等业务相关费用,不含业务 3、年终任务考核奖金的领取条件：该业务人员区域的年销售任务完成率≥60% 4、年终团队任务奖金的领取条件：该团队区域的年销售任务完成率≥60% 5、新员工在试用期默认为 1 级，试用期限一般为 3-6 个月，具体由新员工的表现所决定。 分析及说明： 1、考虑到每个区域的人口、经济水平和医疗政策上的差异，业务人员的销售任务与底薪无关，缩小个别区 域经济优势上产生的个人提成，提高年终任务考核奖金，目的是重视完成率及团队利益。 2、业务人员等级与个人的销售区域、年销售任务无关，等级通过公司的评价小组对业务人员的任务完成率、 业绩、能力、品性、学识、影响等进行综合考核评定。 二、员工的等级与年度工作评价考核分数的关系 新员工试用期过后进行工作评价考核，由评价小组(公司董事会选择小组成员)进行考核。考核结果决定员 工去留以及等级。业务人员每年年终进行一次工作评价考核及完成率的总评，年终的总评决定业务人员明 年等级的晋升和下降： 1、 个人年度总评为 A 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升级； 2、 个人年度总评连续两年考核分数为 B 以上者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会 升级； 3、 个人年度总评为 D 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论是否降一级； 4、 个人年度总评为 E 者，直接降一级； 5、 个人年度总评为 F 者，公司将与他/她解除劳动关系。 第三章 附表 业务人员年度工作评价考核表 项目 工作质量 工作数量 业绩 50 分 工作方法 工作品质 能力 15 分 统率力 判断力 评价因素 评分标准 经验丰富，工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 总能提前超额完成 15 按计划完成 10 完成 80%以上 8 完成 60%-80% 5 完成 60%以下 0 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 4 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 4 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 得分 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作条理清楚，有凝聚力 5 工作能让人理解 3 工作含糊，但能执行 2 让人无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 表达力 协作性 品性 10 分 威望度 管理常识 学识 10 分 行业常识 影响 15 分 影响性 合计 业务人员年度总评表 个 人 区 个 人 年 度 工 作作 评 价价 域 年 总 评 评 人 完 成 率 100%以上 80%-99% 70%-79% 60%-69% 60%以下 91-100 A A B C C 81-90 A B B C D 71-80 B B B C D 61-70 B B C C D 51-60 B C D D E 50 及以下 C C D E F
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【表格】工资薪酬等级表
中生爱佳薪酬等级表 职级 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 D3 D4 薪级 1级 1级 1级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 薪资标准 （/月） 职能部门 岗位名称 年薪制 年薪制 年薪制 年薪制 11000 10000 8000 8000 7000 6000 5500 5000 6000 5500 5000 5000 4800 4600 4500 4400 4200 4000 4200 4000 3800 4000 3800 3600 3400 3400 3200 3000 总经理 副总经理 部门总监 部门经理 事业部主管 高级专员 专员/会计 出纳/文员 部门助理 司机/仓管员 送货工 岗位工资 7700 7000 5600 5600 4900 4200 3850 3500 4200 3850 3500 3500 3360 3220 3150 3080 2940 2800 2940 2800 2660 2800 2660 2520 2380 2380 2240 2100 薪资标准结构分配 绩效工资 综合绩效 KPI 考勤 人事 财务 220 200 160 160 140 120 110 100 120 110 100 100 96 92 90 88 84 80 84 80 76 80 76 72 68 68 64 60 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 168 160 152 160 152 144 136 136 128 120 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 168 160 152 160 152 144 136 136 128 120 1650 1500 1200 1200 1050 900 825 750 900 825 750 750 720 690 675 660 630 600 630 600 570 600 570 540 510 510 480 450 效益 事业部门 岗位名称 事业部经理 550 500 400 400 事业部主管 350 300 275 250 300 高级商务代表 275 250 250 商务代表 240 /促销督导 230 225 220 210 200 210 200 190 200 渠道代表 190 180 170 170 160 150 薪资标准结构分配 绩效工资 岗位工资 综合绩效 KPI 考勤 人事 财务 5500 5000 4000 4000 3500 3000 2750 2500 3000 2750 2500 2500 2400 2300 2250 2200 2100 2000 2000 1900 1800 1700 1700 1600 1500 220 200 160 160 140 120 110 100 120 110 100 100 96 92 90 88 84 80 80 76 72 68 68 64 60 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 160 152 144 136 136 128 120 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 160 152 144 136 136 128 120 3850 3500 2800 2800 2450 2100 1925 1750 2100 1925 1750 1750 1680 1610 1575 1540 1470 1400 1400 1330 1260 1190 1190 1120 1050 效益 550 500 400 400 350 300 275 250 300 275 250 250 240 230 225 220 210 200 200 190 180 170 170 160 150
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【表格】企业薪酬等级表
XXXX有限公司薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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【表格】薪酬等级表及岗级表
岗位层级表 层级 管理类岗位 销售类岗位 技术类岗位 生产类岗位 第一层级 董事长、总经理 第二层级 副总经理 第三层级 总经理助理、总监、总工程师、分子公司总经理 第四层级 副总监、副总工程师、总监助理、分子公司副总经理 第五层级 部长 第六层级 副部长 副部长、片区经理 副部长 车间主任 第七层级 主管、高级秘书 、 会计师 省级经理 工程师 车间副主任、 高级技师 第八层级 第九层级 专员、助理会计师 销售经理、 、 秘书 销售工程师 员工 员工 助理工程师、 中级技术员 技术员 车间班长、 中级技师 工人 岗位与薪酬等级对照表 层级 档次 第一层级 董事长 总经理 第二层级 副总经理 第三层级 理助理 总监 总经 总工程师 分子 公司总经理 第四层级 副总 监 副总工 程师 分子公司副总 经理 第五层级 部长 第六层级 副部长 片区经理 车间主任 第七层级 主管 会计师 高级秘书 省级经理 工程师 车间副主任 第八层级 专员 助理会计师 秘书 销售经理 助理工程师 车间班长 第九层级 员工 技术员 工人 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 固定薪资 基本薪资 12500 11667 10833 10000 9167 8333 7500 8333 7833 7333 6833 6333 5600 5200 4800 4400 4000 3400 3200 3000 2800 2600 2700 2600 2500 2400 2300 2400 2300 2200 2100 2000 1900 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1350 1300 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 岗位技 工龄 能薪资 工资 5000 4667 4333 4000 3667 3333 3000 3333 3133 2933 2733 2533 2240 2080 1920 1760 1600 2040 1920 1800 1680 1560 1620 1560 1500 1440 1380 1440 1380 1320 1260 1200 1140 1200 1140 1080 1020 960 900 840 810 780 750 720 690 660 630 600 570 540 浮动薪资 小计 绩效薪资 17500 16333 15167 14000 12833 11667 10500 11667 10967 10267 9567 8867 7840 7280 6720 6160 5600 5440 5120 4800 4480 4160 4320 4160 4000 3840 3680 3840 3680 3520 3360 3200 3040 3200 3040 2880 2720 2560 2400 2240 2160 2080 2000 1920 1840 1760 1680 1600 1520 1440 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 5000 4700 4400 4100 3800 3360 3120 2880 2640 2400 1360 1280 1200 1120 1040 1080 1040 1000 960 920 960 920 880 840 800 760 800 760 720 680 640 600 560 540 520 500 480 460 440 420 400 380 360 奖金 合计 25000 23333 21667 20000 18333 16667 15000 16667 15667 14667 13667 12667 11200 10400 9600 8800 8000 6800 6400 6000 5600 5200 5400 5200 5000 4800 4600 4800 4600 4400 4200 4000 3800 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 年薪 备注 300000 280000 260000 240000 220000 200000 180000 200000 188000 176000 164000 152000 134400 124800 115200 105600 96000 81600 76800 72000 67200 62400 64800 62400 60000 57600 55200 57600 55200 52800 50400 48000 45600 48000 45600 43200 40800 38400 36000 33600 32400 31200 30000 28800 27600 26400 25200 24000 22800 21600 年度考核，绩效 薪资占薪资总额 的30% 年度考核，绩效 薪资占薪资总额 的30% 年度考核，绩效 薪资占薪资总额 的30% 年度考核，绩效 薪资占薪资总额 的30% 月度考核，绩效 薪资占薪资总额 的20% 月度考核，绩效 薪资占薪资总额 的20% 月度考核，绩效 薪资占薪资总额 的20% 月度考核，绩效 薪资占薪资总额 的20% 月度考核，绩效 薪资占薪资总额 的20%（计件工人 除外）
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【表格】薪酬等级和薪酬标准表
薪酬等级和薪酬标准表 车辆使用费用及交通补助标准 岗位等级 M1 岗位价值 月度薪酬 无车报销 私车报销 风险系数 系数 总额 额度（月 额度（月 公车报销 % 额度（月 薪的 薪的 10%） 12%） 薪的8%） 1 1.38 1500 150 180 120 20.00 2 1.50 1650 165 198 132 20.00 3 1.63 1750 175 210 140 20.00 4 1.76 1900 190 228 152 20.00 5 1.91 2050 205 246 164 20.00 6 2.07 2250 225 270 180 20.00 7 2.25 2450 245 294 196 20.00 8 2.44 2650 265 318 212 20.00 9 2.64 2850 285 342 228 20.00 10 2.87 3100 310 372 248 20.00 11 3.11 3350 335 402 268 20.00 12 3.37 3650 365 438 292 20.00 13 3.66 3950 395 474 316 20.00 14 3.96 4300 430 516 344 20.00 15 4.30 4650 465 558 372 20.00 16 4.66 5050 505 606 404 20.00 17 5.06 5500 550 660 440 20.00 18 5.48 5950 595 714 476 20.00 19 5.95 6450 645 774 516 20.00 20 6.45 7000 700 840 560 20.00 21 6.99 7600 760 912 608 30.00 22 7.58 8200 820 984 656 30.00 23 8.22 8900 890 1068 712 30.00 24 8.91 9650 965 1158 772 30.00 25 9.67 10500 1050 1260 840 30.00 26 10.48 11350 1135 1362 908 30.00 27 11.37 12350 1235 1482 988 30.00 28 12.33 13350 1335 1602 1068 30.00 29 13.37 14500 1450 1740 1160 30.00 30 14.50 15750 1575 1890 1260 30.00 31 15.72 17050 1705 2046 1364 40.00 32 17.05 18500 1850 2220 1480 40.00 33 18.48 20050 2005 2406 1604 40.00 34 20.04 21750 2175 2610 1740 40.00 35 21.74 23600 2360 2832 1888 40.00 36 23.57 25550 2555 3066 2044 40.00 M2 M3 M4 M5(参考) M6 M7 国茂/国英 异地成本管 国英/异地 国茂投资发 人事主 国英成本管 理部/财务 异地大型项 展部经理， 国茂财务部 异地工程管 设计主 国英项目成 管/行政主 国茂副总经 国英副总经 理部/财务 部/综合管 国茂总经理 国英总经理 目公司总经 国英工程管 /综合管理 部/综合管 理部/开发 理部经理， 管/工程主 本主管/综 管/国英采 理 理 理 理部/开发 部经理 理部经理 经营部经理 小型项目公 管/营销主 合成本主管 购主管/客 经营部经理 管 服主管/会 司副总经理 计 法务专员 员工薪酬等级范围确定：（-4和+4级别一般不用，在考虑满足企业和市场需要时才用） （-3）：进入期：一般用于试用期员工； （-2）：学习期：在能力上有所欠缺，部分岗位职责不能或不能确定是否胜任，需要进一步学习和别人的指导； （-1）：基本胜任：具备相当的知识和能力，但是在经验上有所欠缺，少部分岗位职责还需要别人的指导或协助； （0）：胜任 （+1）：完全胜任：能够出色的完成所有的岗位职责，没有知识和技能上的欠缺； （+2）：超出期望：业绩优异，能力大幅度超出岗位职责要求。 （+3）：业绩优异，作为策略性薪酬调整或根据绩效评估制度使本岗位薪酬等级的晋升。 M7 M6- M5+ M4M4 M4+ M3M3+ M2M2+ M1 M6 M6+ 收银员/行 政文员/客 服文员 M7- M7+ M5- 出纳
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【表格】薪酬等级系数表
职位价值等级系数表 职位价值等级系数表 价值等 低点 拟定年收入 中点 高点 低点 月薪资合计 中点 高点 低点 基本工资 中点 高点 低点 岗位工资 中点 高点 低点 综合补贴 中点 高点 低点 月度浮动奖金 中点 高点 449151 476100 504666 37429 39675 42055 2130 2130 2130 17333 18501 19739 2994 3174 3364 14972 15870 16822 390566 414000 438840 32547 34500 36570 2130 2130 2130 14795 15810 16886 2604 2760 2926 13019 13800 14628 339623 360000 381600 28302 30000 31800 2130 2130 2130 12587 13470 14406 2264 2400 2544 11321 12000 12720 33.2 295324 313043 331826 24610 26087 27652 2130 2130 2130 10667 11435 12249 1969 2087 2212 9844 10435 11061 28.9 256804 272212 288544 21400 22684 24045 2130 2130 2130 8998 9666 10374 1712 1815 1924 8560 9074 9618 39.7 42.1 374292 396750 420555 31191 33063 35046 2130 2130 2130 14089 15063 16094 2495 2645 2804 12476 13225 14019 34.5 36.6 325472 345000 365700 27123 28750 30475 2130 2130 2130 11974 12820 13717 2170 2300 2438 10849 11500 12190 28.3 30.0 31.8 283019 300000 318000 23585 25000 26500 2130 2130 2130 10134 10870 11650 1887 2000 2120 9434 10000 10600 GradeD 24.6 26.1 27.7 246103 260870 276522 20509 21739 23043 2130 2130 2130 8534 9174 9853 1641 1739 1843 8203 8696 9217 GradeE 21.4 22.7 24.0 214003 226843 240454 17834 18904 20038 2130 2130 2130 7143 7700 8290 1427 1512 1603 7133 7561 8015 GradeA 22.5 23.8 25.2 224575 238050 252333 18715 19837 21028 2130 2130 2130 7602 8185 8804 1497 1587 1682 7486 7935 8411 GradeB 19.5 20.7 21.9 195283 207000 219420 16274 17250 18285 2130 2130 2130 6332 6840 7378 1302 1380 1463 6509 6900 7314 17.0 18.0 19.1 169811 180000 190800 14151 15000 15900 2130 2130 2130 5228 5670 6138 1132 1200 1272 5660 6000 6360 GradeD 14.8 15.7 16.6 147662 156522 165913 12305 13043 13826 2130 2130 2130 4269 4653 5060 984 1043 1106 4922 5217 5530 GradeE 12.8 13.6 14.4 128402 136106 144272 10700 11342 12023 2130 2130 2130 3434 3768 4122 856 907 962 4280 4537 4809 GradeA 17.8 18.8 19.9 177509 188160 199450 14792 15680 16621 2130 2130 2130 5562 6024 6513 1183 1254 1330 5917 6272 6648 GradeB 15.8 16.8 17.8 158491 168000 178080 13208 14000 14840 2130 2130 2130 4738 5150 5587 1057 1120 1187 5283 5600 5936 141509 150000 159000 11792 12500 13250 2130 2130 2130 4002 4370 4760 943 1000 1060 4717 5000 5300 126348 133929 141964 10529 11161 11830 2130 2130 2130 3345 3674 4022 842 893 946 4212 4464 4732 112810 119579 126754 9401 9965 10563 2130 2130 2130 2758 3052 3363 752 797 845 3760 3986 4225 142008 150528 159560 11834 12544 13297 2130 2130 2130 5207 5647 6114 947 1004 1064 3550 3763 3989 126792 134400 142464 10566 11200 11872 2130 2130 2130 4421 4814 5231 845 896 950 3170 3360 3562 113208 120000 127200 9434 10000 10600 2130 2130 2130 3719 4070 4442 755 800 848 2830 3000 3180 101078 107143 113571 8423 8929 9464 2130 2130 2130 3092 3406 3738 674 714 757 2527 2679 2839 90248 95663 101403 7521 7972 8450 2130 2130 2130 2533 2813 3109 602 638 676 2256 2392 2535 106506 112896 119670 8875 9408 9972 2130 2130 2130 3817 4173 4552 710 753 798 2219 2352 2493 95094 100800 106848 7925 8400 8904 2130 2130 2130 3179 3498 3836 634 672 712 1981 2100 2226 84906 90000 95400 7075 7500 7950 2130 2130 2130 2611 2895 3197 566 600 636 1769 1875 1988 75809 80357 85179 6317 6696 7098 2130 2130 2130 2103 2357 2626 505 536 568 1579 1674 1775 67686 71747 76052 5641 5979 6338 2130 2130 2130 1649 1876 2116 451 478 507 1410 1495 1584 82189 87120 92347 6849 7260 7696 2130 2130 2130 2801 3097 3411 548 581 616 1370 1452 1539 74717 79200 83952 6226 6600 6996 2130 2130 2130 2353 2622 2907 498 528 560 1245 1320 1399 67925 72000 76320 5660 6000 6360 2130 2130 2130 1945 2190 2449 453 480 509 1132 1200 1272 61750 65455 69382 5146 5455 5782 2130 2130 2130 1575 1797 2033 412 436 463 1029 1091 1156 价值级 等差 级差 点差 低点 中点 高点 44.9 47.6 50.5 39.1 41.4 43.9 34.0 36.0 38.2 GradeD 29.5 31.3 GradeE 25.7 27.2 GradeA 37.4 GradeB 32.5 GradeA GradeB Rank9 Rank8 Rank7 Rank6 Rank5 Rank4 Rank3 Rank2 GradeC GradeC GradeC GradeC 60% 40% 35% 15% 15% 6% 6% 14.2 15.0 15.9 12.6 13.4 14.2 GradeE 11.3 12.0 12.7 GradeA 14.2 15.1 16.0 GradeB 12.7 13.4 14.2 30% 12% 6% GradeD GradeC 30% 15% 12% 6% 11.3 12.0 12.7 GradeD 6% 10.1 10.7 11.4 GradeE 9.0 9.6 10.1 GradeA 10.7 11.3 12.0 GradeB 9.5 10.1 10.7 GradeC 8.5 9.0 9.5 GradeD 40% 12% 6% 7.6 8.0 8.5 GradeE 6.8 7.2 7.6 GradeA 8.2 8.7 9.2 GradeB 7.5 7.9 8.4 GradeC 6.8 7.2 7.6 GradeD 35% 10% 6% 6.2 6.5 6.9 M5 M4/T6 M3/T5 M2/P5/T4/S5 典型职位 总裁 副总裁/总工程师 财务总监/总办主任/人资总监 /营销总监/研发总监/工程交 付总监/建材交付总监/集采总 监/劳务总监/资深项目经 理/资深工程师/主任设计师 事事长助理/人事行政部经 理/财务部经理/销售部经 理/招投标部经理/成本控制部 经理/采购部经理/工程部经理 /设计部经理/资深设计师/高 级项目经理/劳务部经理/生产 部经理/技术部经理/高级工程 师 行政经理/资深人力资源主 管/会计主管/销售经理/招投 M1/P4/T3/S4/O5 标主管/成本控制部副经理/采 购部副经理/资深专业工程 师/高级设计师/项目经理 /高 级技师 P3/T2/S3/O4 P2/T1/S2/O3 体系专员/行政主管/人力资源 主管/信息主管/主管会计/资 金专员/税务专员/资深业务员 /招投标工程师/成本控制主管 /预决算工程师/采购主管/专 业工程师/资深五大员/设计师 /技师 行政助理/后勤主管/网管/人 力资源助理/资深资料员/会计 /业务员/预算员/采购员/五大 员/绘图员/资深仓管员/助理 设计师/高级技工 GradeE 5.6 6.0 6.3 56136 59504 63074 4678 4959 5256 2130 2130 2130 1238 1440 1654 374 397 420 936 992 1051 GradeA 6.2 6.5 6.9 61642 65340 69260 5137 5445 5772 2130 2130 2130 1568 1790 2026 411 436 462 1027 1089 1154 GradeB 5.6 5.9 6.3 56038 59400 62964 4670 4950 5247 2130 2130 2130 1232 1434 1648 374 396 420 934 990 1049 50943 54000 57240 4245 4500 4770 2130 2130 2130 927 1110 1304 340 360 382 849 900 954 46312 49091 52036 3859 4091 4336 2130 2130 2130 649 815 992 309 327 347 772 818 867 GradeC 35% 10% 6% 5.1 5.4 5.7 4.6 4.9 5.2 GradeE 4.2 4.5 4.7 42102 44628 47306 3508 3719 3942 2130 2130 2130 396 548 708 281 298 315 702 744 788 GradeA 4.8 5.1 5.4 47943 50820 53869 3995 4235 4489 2130 2130 2130 1146 1343 1551 320 339 359 400 424 449 4.4 4.6 4.9 43585 46200 48972 3632 3850 4081 2130 2130 2130 848 1027 1216 291 308 326 363 385 408 4.0 4.2 4.5 39623 42000 44520 3302 3500 3710 2130 2130 2130 578 740 912 264 280 297 330 350 371 GradeD 3.6 3.8 4.0 36021 38182 40473 3002 3182 3373 2130 2130 2130 331 479 636 240 255 270 300 318 337 GradeE 3.3 3.5 3.7 32746 34711 36793 2729 2893 3066 2130 2130 2130 108 242 384 218 231 245 273 289 307 GradeC 0% 10% 6% P1/S1/O2 行政资深文员/后勤助理/资料 员/人力资源文员/司机/会计 员/出纳员/业务助理/投标文 员/招投标助理/工程文员/仓 管员/保安队长/技工 GradeD GradeB Rank1 职序 O1 文员/保安员/清洁工/操作工
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【表格】薪酬职级等级表
职级 十级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 序号 底薪 岗位工资 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 4050 3750 3450 3150 2850 2550 2550 2350 2150 1950 1750 1550 1550 1400 1250 1100 950 800 800 700 600 500 400 300 300 250 200 150 100 底薪+岗位 个人绩 合计 效标准 公司绩效 4850 4550 4250 800 3950 3650 3350 3350 3150 2950 公司绩 500 2750 效考核 的是整 2550 个公司 2350 的经营 2350 业绩。 2200 当然， 2050 400 不同的 1900 岗位与 1750 公司绩 1600 效的联 1600 系程度 1500 也不一 1400 样。 300 待定 1300 1200 1100 1100 1050 1000 200 950 900 800 总额 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1000 备注 每级上调 300 每级上调 250 每级上调 150 每级上调 100 每级上调 50 加班工 加班后合 资 计 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 3315 565 3165 565 3015 565 2865 565 2715 565 2565 565 2465 565 2365 565 2265 565 2165 565 2065 565 1965 565 1865 565 1815 565 1765 565 1715 565 1665 565 1565 565 高管（ 中管（ 基层干 普通（ 专业（ 部 GG） ZG） PT） ZY） （JG） GG12 GG11 GG10 GG9 GG8 GG7 GG6 ZG12 ZY18 GG5 ZG11 ZY17 GG4 ZG10 ZY16 GG3 ZG9 ZY15 GG2 ZG8 ZY14 GG1 ZG7 ZY13 ZG6 JG12 ZY12 ZG5 JG11 ZY11 ZG4 JG10 ZY10 ZG3 JG9 ZY9 ZG2 JG8 ZY8 ZG1 JG7 ZY7 JG6 PT12 ZY6 JG5 PT11 ZY5 JG4 PT10 ZY4 JG3 PT9 ZY3 JG2 PT8 ZY2 JG1 PT7 ZY1 PT6 PT5 PT4 PT3 PT2 PT1 方案三与方案二的不同点：全部按50元上升一级，加大了考核标准比重。 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等30级，三级为一等，每等级差均不同，每个职务均有12个或以上级别可供选择。 员工职位薪酬 职级 F级 E级 D级 C级 B级 A级 职等 基本工 岗位工资 资 各项补助 福利津贴 底薪+岗位 +补贴+津 贴合计 决策层 高层管理（GG) 1 4000 12000 2000 3000 21000 2 4000 11000 2000 3000 20000 3 4000 10000 2000 3000 19000 4 4000 9000 2000 3000 18000 5 4000 8000 2000 3000 17000 1 3000 7000 1000 2000 13000 GG12 GG8 2 3000 6000 1000 2000 12000 GG11 GG7 3 3000 5000 1000 2000 11000 GG10 GG6 4 3000 4000 1000 2000 10000 GG9 GG5 5 3000 3000 1000 2000 9000 GG8 GG4 1 2000 4000 500 1000 7500 GG6 GG3 2 2000 3500 500 1000 7000 GG5 GG2 3 2000 3000 500 1000 6500 GG4 GG1 4 2000 2500 500 1000 6000 GG3 5 2000 2000 500 1000 5500 GG2 1 1700 2200 300 500 4700 2 1700 1900 300 500 4400 3 1700 1600 300 500 4100 4 1700 1300 300 500 3800 5 1700 1000 300 500 3500 1 1500 1200 200 400 3300 2 1500 1000 200 400 3100 3 1500 800 200 400 2900 4 1500 600 200 400 2700 5 1500 400 200 400 2500 1 1300 600 100 300 2300 2 1300 500 100 300 2200 3 1300 400 100 300 2100 4 1300 300 100 300 2000 5 1300 200 100 300 1900 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为5等25级，五级为一等，每等级差均不同，每个职务均有8个或以 职称 类别 （代 号） 高管类 （GG） 中管类 （ZG） 职务分类表 适用岗位 A级 B级 总经理、副总 经理、各部门 总监等 各职能部门负 责人、各事业 部部长、经理 、高级商务助 理等 基层类 （JC） 各部门主管、 经理助理等 普通类 （PT) 各部门文职人 员、销售行政 内勤人员等 专业类 （ZY） 公司各相关技术 和专业岗位：销 售人员、咨询师 、技术员、人事 专员、财各人员 等 √ √ 对照薪酬级别 C级 D级 E级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 员工职位薪酬对照表 中层管理（ZG） 基层干部（JG） 普通职员（PT） 专业技术员工 （ZY） ZY20 ZY19 ZY18 ZG12 ZY17 ZG11 ZY16 ZG10 ZY15 ZG9 ZY14 ZG8 ZY13 ZG7 JG12 ZY12 ZG6 JG11 ZY11 ZG5 JG10 ZY10 ZG4 JG9 ZY9 ZG3 JG8 ZY8 ZG2 JG7 ZY7 ZG1 JG6 ZY6 JG5 PT10 ZY5 JG4 PT9 ZY4 JG3 PT8 ZY3 JG2 PT7 ZY2 JG1 PT6 ZY1 PT5 PT4 PT3 PT2 PT1 不同，每个职务均有8个或以上级别可供选择。
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职位等级薪酬设计
职位等级薪酬设计 薪酬等级序列的设计 (2) (3) (0) (1 ) (0) ：标准薪酬曲线 (1) ：差异很小的薪酬等级曲线 (2) ：阶梯式薪酬曲线 (3) ：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线 薪酬等级结构与等级中点增加率 稳健的 陡斜的 稳健式： • 级别多 • 级差小 陡峭式： • 级别少 • 级差大 30% 15% 30% 15% More grades 多级别 Less grades 少级别 复合岗薪的设计原理：“锦标赛理 论” “锦标赛理论”用来解释提拔、晋升以及薪酬激励问题。 1. 在体育比赛中，奖金是事先固定的，而且赛事级别越高， 奖金数额越大。但奖金不取决于绝对绩效，而是相对绩 效，即能否打败你的对手。岗位等级工资制也隐含着一 个观点：企业内部工资结构是与员工在企业职位层级结 构中所处位置对应的。这种工资结构导致职位晋升对员 工报酬至关重要。 2. 职位、等级工资都是事先预定，只要职位上升，工资就 会确定。员工的能力体现在他是否能够击败竞争对手， 拿到职位，而与他升到这个岗位之后的努力程度无关。 复合岗薪的设计原理：“锦标赛理 论” 3. 晋升在企业内部进行，限制在所需要填补空缺岗位的内部竞争者 之间。员工干得好与不好，是指与他同处于一个等级的员工相比 而言。 4. 薪酬等级差额的激励作用不主要是对已经在岗位任职员工，而是 对低等级有晋升欲望的员工。工资上涨是促使他们努力工作的主 要动力。 5. 在网球比赛中，低层级的比赛奖金低，但有晋升到高一层次赛事 的机会。企业中低等级员工晋升，不仅得到较高的工资，还得到 竞争高一层工作的机会；随着职位的升高，晋升选择权的机会价 值就会下降，到了最高层，则没有机会。 6.“ 锦标赛理论”解释原理：员工追求晋升的努力程度取决于晋升及 其与之相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪酬差额 大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。 职位薪酬的衍生形式：职阶的设计 单一的岗位薪酬制度在企业中越来越少，一 般都是多要素与结构的组合形式： 组合形式：基础薪酬 + 岗位薪酬 + 年功薪酬 附加形式：以岗位薪酬等为主，加岗位津贴 整合方式：以一岗数薪为主，将其他要素融 进岗位薪酬的设计中 薪酬等级区间的组合 $ 9,000 % 150 Premium Zone 8,250 7,500 135 Qualified Zone 6,750 125 115 Learning Zone 6,000 100 The Learning Zone 学习区： 根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位时， 在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增加 或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资水 平确定在不同的阶梯上。 The Qualified Zone 资格区 具有任职资格的员工薪酬点位 但设计绩效差别薪酬，目的是激励员工的绩效 一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平均绩 效在该工资区的低点，高于平均绩效的在高点 The Premium Zone 功劳区 设置目的：一些高级别员工达到了绩效、资 历等方面的条件，但没有晋升位置。 对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资历 工资解决，也可以通过将一个等级薪酬区分 不同的阶梯解决 宽带薪酬 Broad banding Compensation 宽带薪酬的背景 宽带薪酬起源于美国， 1987 年美国的经济衰退，促使 重新认识了经济增长方式的转变和组织制度、结构变 革的意义。美国从“管理时代”过渡到“创造时代” 。 外部不确定性的增大使得企业的战略不断调整，要求 企业和员工有更强的应变能力。采用更扁平化的组织 结构，推行流程再造等组织和管理变革， 以往的职位薪酬也需要变革，寻求既能维持稳定，又 能提升组织能力和绩效的薪酬体系。 宽带薪酬的实施背景 原有职位薪酬的缺陷与改革： 《彼得原理》：在企业和各种组织中都普遍存在一种将 员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向 优秀的员工不一定是优秀的管理者 “ 锦标赛理论”：晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬 激励补充 组织扁平化：晋升机会减少，职位薪酬不适应性增强 团队形式：薪酬职能下放至一线经理 实践背景： ＧＥ被认为是在１９８９年首次引入宽带薪酬结构 ＡＴ＆Ｔ， IBM 等公司也开始引进宽带薪酬 宽带薪酬的驱动因素 美国薪酬委员会概括１９９４－１９９８ 年宽带薪酬的实践动因 获得组织柔性 促进运营有效性 支持新文化氛围 支持创新 整合新的工作行为 促进更宽域的工作和工作设计 宽带薪酬的概念 美国薪酬管理学会（ ACA ）：宽带薪酬 (Broad-banding Compensation) 是指将 多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较 宽的薪酬变动范围的一种薪酬体系。 宽带薪酬设计特征 更少的等级；更宽的幅度 ３ ranges became 1 band ， Ranges vs braod bands 一般为 6-10 bands Range spread ：传统的幅宽设计一般是从最低点 到最高点为５０％，假设员工从低点绩效到中点绩 效（完全符合岗位绩效）；而超越中点的为高绩效； Range 之间一般是以８－１０％速度递增；大公司 一般在白领中可达到２５ % 的增幅。 宽带薪酬的 Range spread 加宽到１００％甚至更 多。 传统职位薪酬的缺陷 等级多。频繁级别调整使得员工将集中在调整级别上而非自 身技能的提高。 级差小。员工晋升的激励作用小，高级别薪酬与低级别员工 的差距不大。 级幅小。标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。 无叠幅或叠幅过宽。不利于老员工激励和新员工培养。 等级结构森严，与市场脱节。缺乏弹性和竞争力，无法满足 行业竞争、市场状况和人才流动变化。 宽带薪酬的特征 支持扁平型组织结构：打破严格的等级制，简化了职位等 级分割。 鼓励合作意识和团队文化：通过弱化头衔、等级及改变单 一的向上流动方式，向员工传递团队文化 ; 弱化晋升竞 争，强调合作和知识共享。 引导员工重视个人能力的提高：创造参与型和学习型的组 织和文化。 有利于适应职务职责的快速变化以及员工职位的轮换：职 务职责的增减、职务的合并、 职务的轮换频繁——减少因 职位的细微变化而必须的大量调整工作，保持薪酬制度的 稳定性和灵活性。 宽幅薪酬的阶梯设计 宽带薪酬结构 事务助理类 领导类 专业技术类 职能管理类 宽带薪酬的概念 职位等级 4 管 理 3 2 1 技 术 宽带薪酬适用条件 根据组织特点而定——适合那些能够营造渗透式 的跨部门的学习氛围，培养员工多领域的技能， 增加横向流动的机会的企业。 专业性强，层级复杂，不太需要横向交流的组 织不适合宽带薪酬，或者在这类组织进行扁平 化之前应该慎用宽带薪酬这种方式。 宽带薪酬适用条件 条件 分析 1. 管理上有迫切的需要 没有最佳的，只有适合的薪酬制度 2. 与人员发展相配合的 组织结构 需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。不适 合传统金字塔式的层级制组织结构。推行前首先对组 织结构进行扁平化改造 3. 积极参与型的管理风 格 要求直线经理的人力资源管理有足够的成熟度，能与 人力资源部门有效配合决策和管理。 4. 以工作表现为重要的 报酬决定因素 需要以能力或绩效为导向的管理氛围和制度环境 5. 科学完善的绩效评价 能够客观、公正的衡量员工的工作能力和工作业绩 系统 宽带薪酬适用条件 条件 分析 6. 高素质的薪酬管理队伍 管理队伍具备合作、专业、服务意识 7. 规范健全制度 健全的绩效考核——明确可行的操作程序——切实有效 的审查体系——通畅便利的员工反馈途径 8. 实施群体——知识型 具有较高学历和专业水平的技术管理人员（知识员 工） 9. 文化要求：弱化职级地位， 相应的组织文化转变，引导员工以绩效和贡献为主 强调能力、绩效 导 10. 传统薪酬体系不正常的 企业不适合引入 人员流动不自由、起薪难以确定，易引起矛盾 宽带薪酬的缺陷 成本上升 一线经理有对员工工资更大的决策自由，有可 能导致给下属高绩效评价个高薪酬心理误差， 并导致薪酬成本的上升； 在绩效标准的设定与评估上需投入大量的人力 和时间，评价者需经专业培训，增加企业的管 理成本。 宽带薪酬的缺陷 不适应于所有的组织 一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那 些技术型、创新型企业。在这些企业里，强调跨部门 流程、广泛的团队合作。 企业战略管理不明确、组织结构形式与公司发展战略 不匹配、公司治理不完善的企业，以及劳动密集型企 业，不宜采用宽带薪酬管理模式。 宽带薪酬实施要点 1. 企业的人力资源战略首先要明确。 2. 要认清行业特点和竞争对手。 3. 要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。 4. 合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。 5. 出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。 6. 要做好任职资格及工资评级工作。 7. 业绩的衡量体系必须完善。 8. 起薪确定较难。 9. 晋升机会减少 10. 管理沟通、试用、调试。
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宽带薪酬设计方案
宽带薪酬设计方案 一、宽带薪酬的含义及其产生背景。宽带薪酬是上个世纪 80 年代美国提出的一种新型的薪 酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变 动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平 和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬 带（一般不超过 10 个），同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪 酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有 4 一 8 个等级的薪酬带， 每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在 100%以上。传统薪酬结构中，同 一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有 30%一 40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是 沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所 有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员 工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位 上不断改善自己的绩效， 他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带 薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体 来说，有以下几点： l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心 提倡员工参收与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革 的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变 成少数的几个级别，这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通 道就会相对较短。为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的 众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。 2、企业 “人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中 担任的职位越高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地 往上爬，却不管这个职位是否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的 员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名的 管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况。他在 1969 年出 版的《彼得原理》中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他 所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提 升到较高一级的职位上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才 会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优 秀的员工，但是，他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且 要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。 而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照 个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。 3、大规模职位轮换的需要 扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组 织必须展开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的 岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因 为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃 而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳 入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到 的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资变动， 为企业的薪酬管理带来了便利。 二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计 薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。所谓薪点表指的是建立企业内 部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再将 每个薪等划分为若干薪级。相 l 晦薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不 相同，薪等越高，薪点的数量就越大。 薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，这要根据市场工资率 和企业自身的情况来定。明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系， 但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法可以作为多种 工资结构设计的基础，薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下。 1、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性工作分析和职位评价是 薪酬设计的基础。进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务，从而确定完成工作所 需的知识和技能。而职位评价是保持内部公平性的重要前提。目前比较常用的方法有排序 法职位归类法、要素计点法和要素比较法等。根据职位评价的结果，我们可以将所有的职 位分层分类。如果在进行评价时使用的是要素计点法，那么一个工资等级包括的是点值大 致相同的职位；如果使用的是排序法，那么就包括两到三个等级的职位；如果使用的是职 位分类法，那就包括同一类或同一级的职位，等等。假设把所有岗位分为核心层、部门主 管层、骨干层和基础员工层 4 大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等 5 大职类，如表 l 所示。 2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计 根据薪酬设计的原则，薪酬体系由 4 部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保 险。 （l）基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力 和资历而向员工支付的稳定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工所承担的工作本身的重 要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得 的报酬为职位薪酬。此外，企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工 的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力 和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此，基本薪资是由职位薪点、技能 薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬 3 部分组成，它一般组成员 工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。 （2）绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上 下浮动，其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪 点数计算得出。 （3）津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸 引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。 （ 4）福 利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目， 包括各类补贴和保险等。 为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括基本薪资和绩 效薪资。因此，薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。 3、薪点表法下的 宽带薪酬水平的设计 （l）根据薪等表进行职位划分。根据设定的 4 大职层和 5 大职类，将其设置为宽带薪酬 中的 4 大薪酬带以及薪酬带中的 5 大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为 10 个薪 等。同时，由于各个员工业务技能存在差异，即使是处在相同的职位，承担相同的职责， 其工作绩效也有很大不同，为了激励优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供工 资上升通道，我们将各个薪等又分为 10 个薪级。 以部门主管层为例，部门主管层薪酬 带中包括管理类、事务类、销售类和技术类 4 大职类，不包含作业类。在每个职类中包含 不同层次的薪等，如销售类包含 G6 和 G7 两个薪等，而事务类、技术类和管理类则包含 G6、G7、GS 三个薪等。这主要是因为在各职类中，部门主管层人员的管辖范围和责任大 小不同。同时，即使在同一职类中，人员也有不同的薪等，比如财务主管和后勤主管薪等 也会不同，而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化，所以，他们还会在同 一薪等中处在不同的薪级。 （2）薪等的设计和员工薪酬的确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企 业自身的情况而定。但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工 资等级的上限和下限分别为 500 和 8500 点，根据适度重叠的原则，规定各薪等基本薪资的 中低级别与较低薪等的中高级别重叠。由此推算出各等各级薪点数额，如表 2 所示： 需 要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。员工 薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处 地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分，与此 相对应，薪点分为固定薪点和浮动薪点，薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪 点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联程度来决定。具体的确 定原则是：工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员，固定薪点比 例应相对较大；工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术 类人员，浮动薪点比例应相对较大；生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小 而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标 的实现，为了充分提高其积极性，绩效薪点所占的比例要大一些。 为计算简便起见，我们假设固定薪点值为 1 元，则基本薪酬就是对应的固定薪点，因此， 固定薪点越大，基本薪酬就越高。而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结 果，由浮动薪点和浮动薪点值推算得出。 具体计算公式如下： 绩效薪酬二浮动薪点数 x 浮动薪点值 x 考核结果系数 浮动薪点值=绩效工资总数/艺员 工个人浮动薪点数 三、企业实施宽带薪酬应注意的关键。 尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点，但是，它的设计模式也不是 “放之四海而皆准”。因此，企业在运用过程中要注意以下问题。 1、企业的组织结构 和文化是否适合 宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的，是与不强调资历、提倡职业发 展和成长的扁平化组织结构相匹配的，它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能 力和对组织的贡献充分肯定的文化基础上。因此，在资本密集型企业和智力密集型企业， 如高科技企业中适用。如果目前的组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖，盲目推行 宽带薪酬模式往往达不到应有的效果。 2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足 宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度，缓解了企业的晋升压力，也使员 工提薪而不用升职。但是，晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬模式 下，员工可能一生都只在一个薪酬带里移动，只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上 职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段。因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意 味着员工在某一时期有突出的表现，而晋升则是对员工个人整体素质的肯定。因此，对于 那些崇尚自我价值实现，不断追求和挑战更高职位的员工来说，宽带薪酬并不是一个好的 选择。 3、增加企业管理成本和薪酬成本 实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作； 另一方面，根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构 也是一项复杂的系统工程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才 能完成。由于报酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了 传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪酬会大幅提高薪酬成本。 4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感 宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，体现出“业绩比岗位重要”的 思想，必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理 机制落后，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司 内部人际关系紧张，导致员工对企业的归属感减少，容易离职跳槽等。 此外，薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比较复杂，工作量也相对较大， 相对而言，大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作，而一些小 型企业很难配备相应的部门和人员来处理这方面的事务，不适宜采用这种管理模式。 四、企业实施宽带薪酬应采取的主耍描施 1、明确企业人力资源战略 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的 企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并 将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明 确的目标，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。 2、鼓励员工广泛参与 在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议， 并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期 的试用，在此过程中，依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持 这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够 的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点 就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队 伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评 价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心 不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发 挥其应有的作用。 3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和 合理 在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题， 如果关键指标的制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫 伤员工的积极性。因此，在设计薪等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与 使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致 “大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度 所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内 随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注， 一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理 论认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平 基干上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种 程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提 高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期， 使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在 一起，从而最终实现员工和企业的双赢。 4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍 推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作，他们在 与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质 的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，是否拥有一支高效的人力资源管理 队伍非常重要。 薪点表法下的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂，也不是所有 企业都可以适用，但是，在企业中真正运行起来以后，能给企业带来巨大的利益。它使薪 酬支付体系量化为不同的薪点数，体现了公平性，而且支付方式灵活，根据员工自身的绩 效水平和技能扩展能力来确定薪点和报酬，极大地提高了员工的积极性和满意度，同时， 还为员工的职业生涯发展提供了多途径选择，员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己 的未来，而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻。因此，这样的薪酬体系设计真正体现了 企业“以人为本”的战略思想，为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。
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宽带薪酬体系设计
宽带薪酬设计 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 范围，由公司根据市场供需情况以及本 企业的付薪情况按期制定。 ￥ 20,000 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 K1 管理岗位 ￥ 75,000 层级之间有一定交叠。 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 50,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 ￥ 80,000 计 K2 技术岗位 160,000 二 . 薪酬区间设 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
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八步完成宽带薪酬标准(最新)
八步搞定宽带薪酬等级标准表 一、基本概念 1、幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的员工 因工作性质及对公司的影响的不同而在薪酬上的差异，代表了在该 等级的员工薪酬变动的范围。该等级（最高薪酬-最低薪酬）/最低 薪酬。工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同 一 工 资 等 级 范 围 内 的 差 额 幅 度 越 大 ， 一 般 幅 宽 区 间 为 50%150%。2、递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心里学 研究表明：工资增加 8%左右，员工有感觉；工资增加 15%，员工有 明显感觉；工资增加 30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资 等级递增系数一般在 30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越 低，递增系数越小。3、档差。是指每一级工资从最小到最大的等比 差距。4、重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每 一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反 映公司的薪酬战略及价值取向。一般来说，低等级之间重叠度较高 ， 等级越高重叠度越低，一般重叠度在 20%-40%。重叠度=（下一级最 大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。在岗位相 对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调 整策略，对宽带薪酬等级表进行测算调整最终形成满足企业要求的 宽带薪酬等级表。 二、实施步骤第一步确定薪酬等级薪酬等级是薪酬的纵向级别，体 现的是岗位间的相对价值差异。实际上薪酬等级就是岗位等级，以 岗位价值评估的数据作为依据进行确定，确定薪酬等级可以参考以 下原则。1、岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪 酬等级越少。2、岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进 行分段划分，文库 价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别 较大，则要分成不同的等级。 3、 公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多； 提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。 一般岗位数量在 30-50 个左右的中小型企业，薪酬等级一般在 5-7 级， 岗位数量在 50-100 左右的中型企业，薪酬等级一般在 7-9 级，岗位 数量大于 100 的企业，薪酬等级可以在此基础上适当增加。 第二步 确定薪酬档 薪酬档级是每一级薪酬的横向级别，体现的是同一价值等级的岗位 上不同人员的能力差异，确定薪酬档级可以参考以下原则。 1、 薪酬档级的数量是奇数。 2、 每档薪酬的增幅一般至少在 8%-15%左右，员工才会有明显感受。 3、 薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高 激励的薪酬档级越多，提倡稳定薪酬、稳定激励的企业薪酬档级相 对较少。 第三步 确定最低一级的中位值 当确定了薪酬的等级和档级后就可以开始进行测算了。 1、 确定最 低一级的中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估 数据和岗位薪酬标准获得。 2、 找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出 中间位置的数据，作为测算起点。 3、 例如，某企业最低一级中位值是 2000，这个数据作为测算七点 如表 1 所示。 第四步 确定最低一级最大值和最小值 1、 等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中 位值/（1+幅宽/2） 2、 等级最大值。该等级员工可能获得的最高 工资，等级最大值=最低值*（1+幅宽） 如表 2 所示 表 2 宽带薪酬测算表示例 第五步 确定每一级的最大值和最小值 确定了最低一级的中位值后，我们要设定递增系数和其他各级的幅 宽，所谓递增系数是指两级之间的递增比例。如我们设定 1 级和 2 级之间的递增系数为 25%，二级的幅宽为 80%。二级的最小值=1 级 的最小值*1+1 级的递增系数=1429*（1+25%）=1786。最大值=该级 最小值*（1+该级幅宽）=1786*（1+80%）=3215。 以此类推，我们根据幅宽、递增系数测算出每一级的最大值和最小 值，如表 3 所示。 第六步 确定每一级的档差 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差 =（该等级最大 值-该等级最小值/（档位数-1），如表 4 所示。 第七步 将档差带入个档 第八步 测算各级之间的重叠度 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最 小值），通过测算，对重叠度大于 60%的薪酬等级的数据通过调整 递增系数和幅宽进行适当平衡，直到达到合适的状态为止。 所谓合适的状态是指满足把所有岗位都能套入新的薪酬标准，又确 保大部分岗位能套在 5 挡以内，以保证薪酬等级有足够的延展性。 同时还要保证两级的重叠度在 50%左右，保证一个合理的重叠区间， 具体如表 6 所示。 最后对数据进行取整运算得到表 7 的结果 以上方法只是宽带薪酬等级的试算，实际上是指以上述宽带薪酬等 级测算的基本概念、公式为基础，进行薪酬数据测算，算完后要根 据等级及现有员工薪酬标准进行校正，当发现很多员工现有薪酬等 级远远大于或小于测算标准时，要注意调整几个变量，比如可以通 过调整最低一级的中位值、递增系数及幅宽等方式进行适当调整， 最终得到满足企业现状的宽带薪酬等级，从而使我们的薪酬设计更 加科学性和合理性。
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岗位价值评估及宽带薪酬设计思路
薪酬设计 第一节 薪酬的作用及趋势 薪酬在人力资源管理中是最为核心的一环，也是最为敏感的一件事，绝大 部分公司都选择进行薪资保密，但薪酬又是最没有保密性而可言的，因为大家 都清楚谁谁多少工资。那么作为人人都关心的薪酬具有那些作用了？总括企业 大概有三个作用： 保障作用，你要靠它吃饭、养家糊口，没有薪酬你与企业之间的神马都是 浮云，所以首先它需要具有保障作用。 导向作用，就是企业希望拥有什么样的人，就通过薪酬的导向作用来吸引、 保留什么样的人，比如某一个 500 强企业非常重视学历，于是设定学历薪酬项 目，一个硕士生在学历薪酬单项就可以高出一个本科生 1300 多元，且不说是否 合理，如果你是这个企业的本科生，我想你早就去招聘网站了。 激励作用，以读者或是网站上随处可见的资料，我想激励作用就不需要在 此进行赘述了。 在基于薪酬这些作用下，随着社会发展，公司变迁，在薪酬管理方面凸显 了很多新的趋势： 一、 固定薪资向业绩转换 市场竞争异常惨烈，谁都希望分一杯羹，希望自己有狼一样的员工，增加 狼性在某种程度上增加你工资的不确定性，让员工从拿薪酬到挣薪酬转换。 二、 关注外部公平性大于内部公平性 互联网日益发达的今天，即使内部薪酬保密工作再好，挡不住外部薪酬消 息的随时获取，当市场薪资逐步暴露在阳光下的时候，能力与薪资，人才与岗 位会逐步高效的自动匹配起来，企业想留住核心人才不得不付出更大的成本。 三、 出现大宽带薪酬，以期结合扁平化管理 在人力资本不断受重视的今天，同级岗位之间薪酬的差距因能力而变得更 大，企业价值创造者将享受更高的薪酬待遇。 四、不再仅仅追求工资总额的控制，而是追求薪酬回报率，人工成本的控 制也不再是减低薪酬，而是提升人工效率及投资回报率。 五、薪酬不再单单以工资的形式出现，更多的关注整体薪酬，更多关注弹 性薪酬，更多的关注长期激励。 由此在薪酬的设计中更趋艺术化，但薪酬设计的前提是基于企业战略、文 化、经营目标人工成本综合考虑后的设计，作为 HR 不可轻易的去否定公司既存 的体系，需综合考量后适时实地的进行薪酬体系的优化、变革及设计。 第二节 薪酬体系的基本概念 在薪酬分析与调研章节我们讨论了一些基本概念，在准备薪酬体系设计 前，同样也需要一些基本概念的支撑，当然两组基本概念并不矛盾，为了便于 大家对这组概念有直观的印象，我们借助一个企业的宽带薪酬进行解释。 薪档薪级 1 2 3 4 5 6 7 A 13200 14000 15000 16000 17000 18000 19000 B 9500 10000 10800 11600 12400 13200 14000 C 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 D 4800 5200 5600 6000 6500 7000 7500 E 3900 4200 4500 4800 5200 5600 6000 薪级 岗位因价值不同而划分到不同的级别，每个级别都有相对应的薪酬水平， 在岗位价值评估的章节里进行岗位价值的目的也是为梳理薪级，确定不同岗位 的价值，如上表中的 A 级、B 级等等 在实际操作中，大家都会遇到困惑，到底设置多少薪级较为合适，其实没 有标准的答案，下面给一些经验值，仅供参考： 员工数 100 以下 100---500 500-1000 1000-5000 5000-2 万 2 万以上 薪级数 8-10 11-13 14-16 17-19 20-22 23-25 薪档 一个薪级内又划分为多个挡，在同一个薪级里的员工，可能每个人的薪档 是不一样的，一般来说分为 5 档、7 档或是 9 档，原则上用奇数档，案例中我们 用了 7 档，并直接用数字标明。薪档反映同一薪档的员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪酬上存在差异。 中位值 一个薪级的标准报酬水平，如上表中 4 档就是中位值，但如果是偶数个数 的话取中间两个数的平均数。 最大值、最小值 一个薪级的最高、最低报酬水平，上表中的 7 档是最高报酬水平，1 档是 最低报酬水平。 级差 相邻薪级中值的差值，这就需要考虑每一级之间的差距，也就是每晋升到 上级的时候，薪资变化幅度与员工的感受，一般来说增加 10%，员工就会有感 觉；增加 20%就会有较明显的感觉；增加 30%就会产生强烈的感觉。 如上表中 A、B 级的级差为（16000-11600）/11600=38%，很显然会对员工 的造成比较强烈的冲击。 级幅度 一个薪级最大值与最小值值与最小值的比值，一般说来薪级越高，在同一 薪档范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为：60%-180%。如上表中的 C 级 幅度宽为：（10000-7000）/7000=43%，似乎没有达到我们的一般区间范围。 重叠度 相邻薪级重叠部分与较高薪级最大值与最小值差值的比值，重叠度从某种 程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较 高，等级越高重叠度越低，按一般经验重叠度以 30%为佳，最好不要超 50%。重 叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值），我 们看看 D、E 级之间的重叠度：（6000-4800）/（7500-4800）=44.4% 我们在上面的分析中发现，例表中的数据与一般经验值有一些相差，其目 的是为了说明经验值终归经验值，在制定薪酬策略之时应充分考虑公司的实际 情况及行业大环境。 第三节 薪酬体系设计 薪酬体系的设计主要分为四个阶段：内部公平性、外部竞争性、个体公平 性、业绩为导向，同样这也是薪酬设计应体现的几个纬度。本节在介绍薪酬体 系设计基本是以之前的章节为基础的，如果您对之前的章节没有影响，希望您 在了解之前章节后在进行此章节的阅读。 内部公平性 在薪酬体系设计中要做到内部公平性，首先我们需要从岗位分析开始，清 晰每个岗位的工作职责及要求，即岗位分析；完成岗位分析后，需要进行内部 价值评估，也就是确定每一个岗位在公司内部的相对价值，以便确定公司所有 岗位的价值区分及等级划分。 外部竞争性 外部竞争性在前提在于获取针对性的外部薪酬数据，即通过薪酬调研获取 外部薪酬数据，并制定薪酬分析图；其次根据公司基于薪酬整体要求核算出内 部薪酬表，我们以第二节中的薪酬表为例，通过价值评估及公司内部确定一个 大众的岗位，并确定其中位值的薪酬为 4800 元： 薪档薪级 1 2 3 4 5 6 7 A B C D E 4800 其次我们认为级幅度过小，决定级幅度由 43%调整到 80%，则 E 级 7 档的薪 酬为：（（4800+3X）-（4800-3X））/（4800-3X）=0.8（假定 X 为级幅度）， 则核算出 X 等于 457，如下表 薪档薪级 1 2 3 4 5 6 7 3429 3886 4343 4800 5257 5714 6171 A B C D E 最后我们认为极差偏大，决定将极差有 38%调整到 30%，我们可以测算出 D 级中位值的薪酬为 4800*（1+0.3）=6240，以此类推计算出所有薪级的中位值 为 594，并计算所有档薪，如下表： 薪档薪级 1 2 3 4 5 6 7 A 9794 11099 12404 13709 15015 16320 17625 B 7534 8538 9542 10546 11550 12554 13558 C 5795 6567 7340 8112 8884 9657 10429 D 4458 5052 5646 6240 6834 7428 8022 E 3429 3886 4343 4800 5257 5714 6171 依据以上确定的薪酬数据制定内部薪酬曲线；根据公司的薪酬战略进行外 部偏离度和内部偏离度分析，从而确定薪级薪档。 个人公平性 个体公平性主要是确定在每个岗位上员工的薪资，一般的参考依据为上一 年度的绩效、员工的司龄、目前薪酬水平及综合素质的考量。 业绩为导向 业绩为导向主要是为了解决固浮比，基于公司对绩效考核的整体思路而定， 激进的企业一般会将浮动比例放大；目前很多企业在绩效之外制定股权激励计 划，将公司长期利益与短期利益结合起来。 价值评估之海氏评估法 海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从 具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解 决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。并以此为基础建立 一套岗位价值评估体系。 与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间 存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。另 一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，在进行评估的加入 了一个系数，也就是我们后面说的上山型、平路型和下山型。 整个海氏评估我将围绕着这个公式开始分析：岗位价值评估的最终得分 =（A*技能水平）+技能水平*解决问题能力+（B*风险责任） 一）技能水平，即能完成岗位说明书中工作要求所必须具备的专业业务 知识和实际操作技能。主要包括专业理论知识、管理技巧、人际技能三个子纬 度，每个子纬度里面分为不同的等级，三个子纬度的等级表如下： 专业理论知识 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需 具有使用专业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服 务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此 系统需要应用一些技术知识（非理论 性的） 调度员、行政助理、拟稿人、 E、基本专门技 术 对涉及不同活动的实践所相关的技 会计、劳资关系专员、工程师、 术有相当的理解，或者对科学的理 人力资源顾问、中层经理 论和原则基本理解 F、熟悉专门技 术 通过对某一领域的深入实践而具有 人力资源经理、总监、综合部 相关知识，或者/并且掌握了科学理 论 门经理、专业人士（工程、法律 等方面） G、精通专门技 术 精通理论，原则和综合技术 专 家 （ 工 程 、 法 律 等 方 面）、CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技 术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 维修领班、资深贸易员 管理诀窍 等级 说明 职位 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它 活动的影响 会计、分析员、一线督导和 经理、业务员 Ⅱ.相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部 门的协调等 主任、执行经理 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决 定的影响 助理副总、副总、事业部经 理 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规 划，运作有战略性的影响 中型组织 CEO 、大型组织 的副总 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO 人际技能 等级 说明 职位 基本 的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通 技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行 礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 重要 的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既 要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改 变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的 人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年 辅导员 关键 的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能 力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级 人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总 我们来以 HRD 为例，看看这个岗位在技能水平上处于那个位置，从专业理 论知识来看此岗位需要精通理论，原则和综合技术，定为：熟悉专门技术；从 管理诀窍看此岗位决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，定 为：相关的；最后人际技能方面看此岗位需要最高级的沟通能力，定为：关键 的。 三个纬度的定位完成之后，我们需要从指导图表中获取相应的数据，见下 表： 通过查找发现技能水平的价值分为 400，其中 400 为候选框中的中间值， 在什么情况取上值、中间值、下值还需进一步了解。 二）解决问题的能力，海氏将解决问题能力看作是“技能水平”的具体运 用，由此用百分比来表示，主要从环境因素和问题难度两个子纬度进行评价， 两个子纬度的等级见下表： 继续我们的例子，HRD 从思维环境上看此岗位需为达成组织目标和 目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，定 为：一般规定的；从思维难度上看此岗位需要在不同的情形里，在熟悉的领域 内寻找方案，定为：中间型的。 根据上述的定位，从指导图表中获取相应的数据，见下表： 在一般规定的和中间型的交叉出有 43%和 50%两个数据，我们暂且选择 50%。 三）风险责任，主要分为三个子纬度，即行动的自由度、职务对后果形成 的作用、职务责任，三个子纬度的等级见下表： 行动的自由度 等级 说明 举例 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人 督导 .体力劳动者.工厂工 人 A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有 严密的督导 普通维修工一般文员 B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序 并受严密的督导 贸易助理木工 C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程、一般 工作指示和督导。 秘书、生产线工人、 大多数一线文员 D、有指导的 此岗位全部或部分有先例可依或有明确 规定的政策，也可获督导 大多专业职位、部分 经理、部分主管 E、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能 性政策，需决定其活动范围和管理方向 某些部门经理、某些 总监、某些高级顾问 F、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性 政策和目标，以及宽泛的政策 某些执行经理、某些 副总助理、某些副总 G、战略性指引 有组织政策的指导，法律和社会限制， 组织的委托 关键执行人员、某些 副总、CEO. 职务对后果形成的影响 等级 说明 举例 A、后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息 对职务后果形成作用 某些文员、数据录入员、 后勤员工、内部审计、门 卫 C、辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持 服务而对结果有影响 工序操作员、秘书、工程 师、会计、人力资源经理 S、分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间 P、主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总 裁 职务责任主要是根据金额的大小进行区分，包括微小、小量、中量、大量 四个方面。 继续 HRD 的例子，就行动自由度来说此岗位仅就本质和规模，此岗 位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向，定为：方向性指导； 就职务对后果形成的影响来说，此岗位直接影响和控制结果，定为：主要。 职位责任将在指导图表中直接选取数据，根据上述的定位，从指导图表中 获取相应的数据，见下表： 职位责任根据每个公司情况设定数值，在这里我们假定为中量，则取得数 值为 400。 四）当我们回到上面的公式的时候，发现还有两个未知数据，就 是 A、B，首先你需记住 A+B=1，其原因就是根据每个岗位承当责任与技能、解 决问题能力区别而设定，根据 A、B 值的不一样可以分为三种类型，即“上山” 型、“下山”型、“平路”型，区分如下： (1)“上山”型：此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要。如公司总 裁、销售经理、负责生产的干部等（一般比例为 4：6）。 (2)“平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色 。 如会计、人事等职能干部（一般比例为 5：5）。 (3)“下山”型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。 如科研 开发、市场分析干部等（一般比例为 7：3）。 我们认为 HRD 承担责任比技能与解决问题的能力重要，选择“上山”型。 现在回头来看我们的例子，未知数已全部解开，可以核算评价总分了，即 总分=50%*400（技能水平）+400（技能水平）*40%+400（风险责任）*60%。 价值评估之美世 2.0 公司最近入职了一个 HRD，到月底发工资的时候财务部总监咆哮起来：我 跟老板有十多年了，没有功劳也有苦恼，再说都是总监凭什么 HRD 的工资居然 比我高 20%？这就是我们本节要讨论的，原因是他们的岗位价值不一定，同样 在涉及到外部公平性的时候，我们不仅要考虑到其他公司的大小、具体工作职 责和要求，而且还要考虑他们承担的职责是否一样，如此再能最终确定岗位价 值及待遇。本文将介绍美世 2.0 来解决以上遇到的问题。 我们在前面说过岗位是企业实现目标的最终发力点，但每个岗位所承担的 责任和工作内容又是不一样的，我们如何对这些差异或大或小的岗位放在同样 一把尺子下量出它的价值长度了，这就需要根据每个企业不同的特质去提取影 响岗位价值的因素，即付酬因素。 美世 2.0 将付酬因素抽出七个：组织的影响、管理、职责范围、沟通、任 职资格、问题解决、环境条件。当然还会从每个纬度细化出子纬度，基于七个 因素设定不通等级的分数值，进行汇总后得出分数值，最后按一定差距确定档 级。 七个付酬因素都有自己的得分和比例见下表 因素 项目 组织影响 管理 职责范围 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分 468 105 190 90 180 130 30 占比 39% 9% 16% 8% 15% 11% 3% 下文的主要目的就是如果在表中取出这七个因素的值，一旦有了相应的 数值后，我们就可以计算岗位的相对价值数。 一、 组织影响 组织影响在选取数值的时候相对比较麻烦，最终在选取数据的落脚点在 以下这张表上，我们称为组织影响总表: 首先看组织的规模，也就要从 1-20 中选取一个值，那么如何确定你企业的规模 处于那个一个数值上，我们还需要用另外两个表进行选取： 表一：（单位：十万） 通过表一获取表二中的数值，比如一个中附加值的企业销售为 3000 万；1200 人，可以从表一表 B 中选取数字 4，同时根据企业员工数可以从表一表 F 选取数 字 8，记住规模数字 4 和员工规模数 8 后转到表二上，从表二中我们获取一个数 字 6，当你在获得下一个数字的时候，就不用管前面的了，只需要记住当前的 数字即可。现在回顾一个组织影响总表，按我们在表二中获取的 6，首先可以 确定规模程度的位置。 组织影响中的影响力，在我看来主要从表四中获取数值，表三作为辅 助参考，以保证选出准确的数值。但此观点还需要更了解体系您给我建议。 完成第一个因素的评价之后，后面的管理、职责范围、沟通、任职资 格、问题解决、环境条件六个因素就比较简单，这里只按相应的顺利罗列 一下。 价值评估之美世 3.0 在我们思想有一种“不患寡而患不均”的思想，我也曾遇到在加薪的时候 一位同事觉得比另一个同事不如自己，薪资增加的比例反而比自己高而拒绝加 薪的，所以有时候公平比合理更重要。 当然绝对的公平也是不可能的，作为人力资源管理者在制定人力资源政策， 如薪酬政策方面，公平确实是我们首要需要解决的，这里与前文介绍的海氏、 美世 2.0 工具一样，都是一种基于岗位价值的一种工具，同样最终的结果也只 是一个相对价值，但评估体系借用科学的标准，并集合了众人的力量，最终促 成价值评估，从而达到公司、员工认为的公平。 那么美世 3.0 与海氏、美世 2.0 相比，相对容易操作，也是美世 2.0 的升 级版，但从纬度方面变为五个纬度，其中包括一个可选纬度“危险行”，当大 家熟悉美世 2.0 后，在这里对美世 3.0 只做一个相对简单的介绍，当你了解并 熟悉了多个工具之后，在实践的运用中会多一个选择，多一份熟练。 美世 3.0 主要选取：影响、沟通、创新、知识、危险性五个纬度，并对每 个纬度细分出 2-3 个子纬度，设立相应的标准，根据标准评出相应的分值，最 后得到价值得分。 一）影响 主要从三个子纬度考虑：组织、贡献、影响，其中个人认为组织在公司内 部的价值评估中，作用不是很大，因为大家是在同样一个组织评估岗位，而未 涉及到外部公平性，当然在考虑外部公平性的时候，组织的作用就会显得比较 重要，比如说我在一个 50 人的企业做行政专员和你在千人企业做行政专员，价 值上是有很大区别的。 组织主要从规模和人数两方面取值，见下表： 结合企业的销售额（如销售额出现异常可采用预算数）和人员规模得到两 个对应的级别，组织规模级别取这两个级别的平均数。 事例：某公司 900 人，销售 1.5 亿，则可以在表 A 中取数为 3，表 B 中取 数为 8，组织的最终数值为（3+8）=5.5，偏向经济指标取值 5，这个数值适用 公司内全体人员。 贡献和影响见表二： 对照表表二、表三可以确定公司里某一个岗位的数值，我们假定这个数值 是 9，然后将表一中得出的数值和这里的数值套到下表中： 通过以上操作最终可得出影响的数值为 127。 二）沟通 表五： 五）危险性（可选择） 表十一： 到这里你需要的数值基本已经完成取值，也可以得出每个岗位的价值数值， 接下来需要的将各个岗位进行分级，美世 3.0 给出了相应的建议，见下表： 价值评估之翰威特 当你读到这里的时候，我想你应该已经啃完了海氏、美世 2.0、美世 3.0，所以在学习翰威特评估的时候，就不会显得很吃力了，或许你在工作中任 何一个评估工具你都用不到，但是掌握工具是为了夯实专业基础，不要等到用 时方恨晚。 翰威特评估在设计和运用使追求简单明了、易于沟通、便于评估，基于衡 量每个职位在共同因素层面对公司的价值与贡献，从而区分岗位之间的相对价 值。 翰威特选择六个纬度来评估一个岗位的相对价值，即：知识与技能；影响 /责任；解决问题/制定决策；行动自由；沟通技能；工作环境，确定纬度后就 对每一个纬度进行分级定分。翰威特评估六纬度中除了工作环境赋分为 100 分 以外，其它均为 200 分，总共 1100 分，纬度赋分也暗含了每个纬度的权重，我 觉得在实践中可做调整，在这里不再详述，我们先介绍工具。 一） 知识与技能 水准 A 知识与技能 基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅 分数 20 读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标 准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。 + 24 B 宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、 29 组织、核对、整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而 细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件， 以便遵照既定标准提供产品与服务。 + 36 C 精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知 43 识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计 划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释 复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。 + 52 D 专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背 63 景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标 准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域 相关的知识来解决实际问题。 + 77 E 精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深 93 层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与 规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的 实际问题 + 112 F 先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与 136 方案。能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进 行运用 + 165 G 多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信 200 息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识 注意：着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的 技能。 二） 影响/责任 水准 影响/责任 A 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上 得分 20 是间接、辅助性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。 + 24 B 对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影 29 响。可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实 质上是间接、辅助性的。存在有限的连带责任。 + 36 C 对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域 43 的活动。所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作 单元的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 + 52 D 对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门) 施加总体影 63 响。作为企业内部的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少 或不具备资源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。 + 77 E 对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内 93 审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建 议总被采纳。 + 112 F 影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响 136 的短期、长期决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。 + 165 G 对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对 200 实现公司目标产生关键影响 注意：某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用与该职位最 直接相关的较高水准评估值。 三） 解决问题/制定决策 水准 要素三：解决问题/制定决策 A 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵 得分 20 照一份既定的行动计划。且已存在明确的备选方案。 + 24 B 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问 29 题。且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。 + 36 C 任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制 43 定决策或解决问题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则， 以期适应新的或业已发生变化的形势。通常可根据过去的先例来制定解决 方案。 + 52 D 仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借 63 笼统政策作为指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计 划 + 77 E 职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。 93 评审现有计划与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的 信息制定解决方案。一般需与同事或上级领导们进行咨询。 + 112 F 职责重大：解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要 136 部门或经营单位制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定 解决方案或行动计划，需要与同事或上级领导们进行商讨。 + 165 G 负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全 200 公司的长期计划或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响 到公司的总体方向与形象。 注意：根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要 素加以评估。 四） 行动自由 水准 要素四：行动自由 A 得分 处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定 20 期监管。根据既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通， 工作结果常由他人审核。 + 24 B 接受日常监管：受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的 29 日程要求的前提下具有一定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导，但无监 管职责。 + 36 C 受到有限的指导与监管：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与 43 绩效不定期地接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提 变革建议。可担当“指导”角色。 + 52 D 监管他人：领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。 63 或 独立工作：对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持 该特殊项目或遵照一般指导原则制定相应方案。 + 77 E 指导主要部门的工作：作为部门(一级部门) 经理确定标准，以确保遵照 93 既定政策。协调相关活动，其中包括预算管理工作。 或 极其独立工作：项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影 响。 + 112 F 协调两个或多个主要部门的运作：跨经营单位的职能领域，整合各部门目 136 标。为有效地实现该些目标，与其它职能领域相互影响。组织方案、制订 政策，在全公司层面上促进组织策略的制定。 + 165 G 全面控制公司各部门：组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制 200 定组织总体政策与发展方向。 注意：与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤 其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即 定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。 五） 沟通技巧 水准 要素五：沟通技能 得分 A 基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。 20 + 24 B 传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主 29 题。 + 36 C 诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领 43 域。需运用一定的技巧。 + 52 D 信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具 63 备初级知识的对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟 酌，以维持良好合作关系。 + 77 E 针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当 93 的诠释。并向众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟 通及一定程度的劝服。 + 112 F 技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相 136 当的游说与谈判技能。 + 165 G 影响关键决策：涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目 200 标。 注意：用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外 部所预期的各种沟通。但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。而且，尽管 某些职位针对公司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟 通技能。 六） 工作环境 水准 要素六：工作环境 得分 A. 安全性 A 无危害环境—对人员健康不存在特别的危害—无需特殊防护 10 + 13 B 最低限度地暴露于有害环境-存在某些刺激物-由该职位特性决定的固有 18 危害，即高分贝噪音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、 烟雾等影响。(不考虑临时或可控制的情况) + 24 C 中等程度的健康危害—所受伤害需专业治疗—然而通常并不造成大量工 32 作时间的损失—需特定防护，即防护服、安全眼镜等—可包括高温工作 环境 + 42 D 频繁暴露于有害环境且造成严重伤害-所受伤害需专业治疗或住院治疗- 56 需经常性的防护措施，即全天候的面罩、安全眼镜及/或听觉防护 + 75 E 高度危害或终身伤害-暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境- 100 针对日常操作设有特殊的防护措施 B. 稳定性 A 相当稳定：日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外，无 10 外加最后期限。能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的 间断。极少面临时间要求方面的冲突。 + 15 B 变化可预见：面对例行工作期限。通常具备足够的间隔时间。工作量会 22 出现季节性和可预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作重点。差 旅或加班会得到提前通知。可能定期出现棘手或尴尬的外界意外事件。 + 32 C 工作重点频繁发生变化：最后期限由外部施加，即个人无法控制时限的 46 设定与修改。干扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作 性质或工作量。差旅或加班通常仍可预见。而符合最后期限要求并协调 无关活动对该职位而言至关重要。 + 68 D 同时应对多项重要任务的最后期限：最后期限由外部施加。时限的确定 100 与更改往往临时紧急急通知，造成工作重点不断转变。要求密切关注大 量干扰。可包括频繁而辛劳的差旅及/或未曾预见的加班。日常工作压 力突出。 注意：旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。 在工具里，翰威特并没有像美世根据分数进行画级，这就要需要在 实践中，根据不同的情况进行调整。 在这一系列的总结里，我们只准备介绍海氏、美世、翰威特四个工 具，其他工具不再一一介绍，后续将是如何运用，我们将模拟一家企业进行包 括价值评估在内的薪酬设计。 薪酬调研及分析中的几个概念（3.1） 曾经去很多企业面试过，他们一般都会对你的薪酬现状比较感兴趣，当然也可 能是源于职业病，比如我现在随便跟一个人聊天，最终都会聊得工资上，但也 不排除一部分企业在以招聘之名义进行薪酬调研，他们会问你现在多少钱一个 月，一年十几薪？然后他们就会进行一个自我评估后，告诉领导：您看看，我 们调研了这个岗位十几个候选人，工资比我们现在的高很多，公司一定要调整 工资了！如果你是领导面对这种情况，你会怎么样？是不是会“啪”的一下把 他们呼出去。 其实这里涉及到几个概念，也就是我们为什么在讲薪酬调研之前要 先弄清楚概念，无论你后期采用游击队的打法还是正规军的打法，这些基本的 概念你不可不知道。 一、 年度基本现金收入总额 年度基本现金收入总额=岗位基本月薪*年度月薪数量（12-15 个 月），也就是每个月你的税前基本工资，在这里需要注意的一点就是超过 12 月 之后随机的几个月不能是绩效，原则上是有制度明确规定的。 二、 年度固定现金收入总额 年度固定现金收入总额=年度基本现金收入总额+年度补贴总 额，理解这个的标准就是在不发生意外的情况下，你铁定能拿到的（税前）。 主要包括交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通讯补贴等等； 三、 年度现金收入总额 年度现金收入总额=年度固定现金收入总额+年度变动收入总 额，这一个概念相对比较好理解，就是在年度固定现金收入总额上增加变动的 工资部分，比如说奖金、绩效等； 四、 年度总薪酬 年度总薪酬=年度现金收入总额+年度福利总额，这里与前面最 重要的区别就是有了福利，年度福利总额主要包括：自主福利、年度实物福利、 补充住房福利、补充养老福利、补充医疗福利、商业保险、法定福利等等。 概念区分的意义 为什么要进行概念的却分了？通常来说有以下两点意义。 其一、保证正确评估薪酬的外部竞争性，在本文的开始我们说很多 HR 只 是问你每月多少工资及十几薪，就存在很大的误区，比如说这里可能没有涵盖 绩效，而你认为涵盖了绩效；可能你在的公司福利很好，而他所在的公司福利 很少，人为降低公司的竞争力；也可能误导你的招聘定薪。 其二、一般我们在做薪酬分析的时候，主要会从两个方面进行分析：水平 分析、结构分析，那么在做结构分析的时候如果没有按以上概念区分，你基本 就没法进行分析。结构分析对薪酬政策承接公司的目标、文化有着极其重要的 作用，比如一个以家文化为主的公司，更多的就会关注保留效果，侧重于福利 体系的建设；而一家公司以公司业绩为导向，则侧重于激励效果，那边变动部 分的比例会增大！ 在进行下一步学习之前，请牢记薪酬中的几个基本概念！ 薪酬调研（3.2） 薪酬调研就是获取外部薪酬数据，一般来说出现以下几种情况你需要进行 薪酬调研：随着市场发展每个岗位的价值会发生变化，为做好薪酬管理；员工 反映薪酬不公平，并影响工作效率或组织绩效；企业新增岗位等。 从获取数据的来源看，主要分为三个方面：向中介机构买报告；从目标企 业获取；从公开信息中获取，三种方法各有利弊，在实际操作中如果老板不愿 意掏钱，那作为 HR 就需要各显神通获取薪酬数据，但大家须明确无论什么途径 获取的薪酬数据，都只是参考，不能太绝对化。 专业报告 在国内市场有很多进行薪酬调查的公司，如果与专业公司合作你需要 弄清普通报告和定制报告，定制报告就是你只需要以某几家企业为基础数据而 制定的薪酬报告，一般专业机构会要求你提供十家以上的目标企业，专业机构 会通过专业的工具整合一份薪酬报告给你。但他们不会给你对方企业的具体薪 酬数据，这是有违职业道德的。 购买专业报告需注意以下几个问题： 一、是否要提供本企业的数据，有些企业想做薪酬报告，但不愿意提供自 己的数据，如果这种情况那你就得跟着本系列的思路一直望下走，我们在后面 的章节会介绍如何使用调研报告； 二、慎选专业机构，一般来说建议选择知名度比较高的专业机构，以免得 到的是过时的甚是是编造的数据，当然在初步沟通中专业机构会向你透露一些 他们合作的企业，这时候利用现在强大的朋友圈或是 QQ 群跟这家企业间接的了 解一下； 三、报告价格可以谈，报告价格不是向专业机构说那么生硬，也可 以去跟他们多沟通，国内的专业机构基本上都可以稍稍压他们的价格，但像翰 威特这种国际机构我不是很清楚。 HR 薪酬调查 HR 的薪酬调查主要从以下几个方面来做：一是与某一些企业协商达 成一致，共享相互之间的薪酬信息。但目前这种感情况还比较少；二是在招聘 的时候，通过候选人获取薪酬数据，这样获取的数据准确度相对较高；三是通 过 HR 在圈子里或是各种形式的活动中获取的数据，但这样获取的数据往往真假 掺半，需要甄别 或是印证；四是各大网站也可以获取到一部分数据，比如看 准网、脉脉之类的均可获取薪酬数据，但通过 HR 薪酬调查获取的薪酬数据大部 分是比较零散的数据，如需全面的薪酬报告还需要 HR 进行汇总整理。 公开信息获取 公开信息获取跟 HR 薪酬调查有一些重叠，我们在这里主要想界定的是有 些机构会发布一些薪酬报告，另外政府机构也会适时的公布一些薪酬报告，相 对专业报告和 HR 薪酬调查而言，报告准确度会更低，但也有参考价值，需企业 自行评估。 需注意的问题 我们在第一节已经将薪酬调研的几个概念明确，那么在具体操作中特别 是后两种调研模式，需要提醒大家千万别仅仅只了解一个大概的工资额，当然 如果您的企业不要您做精准的分析，我们另当别论；最后在公开获取薪酬数据 中，基本上只有一个工资是多少？你需要反复的斟酌一下，看看这个工资是年 度基本现金收入总额、年度固定现金收入总额亦或是年度现金收入总额 薪酬数据整理（3.3） 薪酬数据整理是基于我们在市场上或是其他途径获取的薪酬数据，获取的 数据或整或零散，比如第三方机构的报告就是相对完善的体系数据，但并不是 所有企业都需要购买报告，从这层意义上我们可以将薪酬数据整理分为个体岗 位薪酬数据整理、系列岗位薪酬数据整理、系统岗位薪酬数据整理。 个体岗位薪酬数据整理，就是公司在发展中发现某一个或几个岗位的薪酬 远低于或是高于市场薪酬，或是新设岗位的薪酬很难确定，我们需要就几个岗 位的薪酬数据进行市场调研，此种调研相对简单，一般跟根据公司内的岗位 JD 或外部同类岗位进行对比，在 JD 相似的情况下获取几个或是一组数据，经公司 内部评估后确定需调整的岗位薪酬。 系列岗位薪酬数据整理，此种情况一般公司需要进行薪酬变革或是全体调 薪，亦或是进行内部薪酬分析。处于这种情况下的企业一般不愿意掏钱购买薪 酬报告，加上 HR 获取的薪酬数据不够完整，但需要对整个企业的薪酬进行系统 的分析。 系列岗位薪酬数据整理，主要分为内外两个层次的整理，对于内部需要区 分相对价值，并根据具体情况根据价值及岗位的薪酬进行赋值。如下表： 备注：1、职位等级是根据每个企业的具体情况而设定的，没有标准的数，每 一个职位等级可能代表者不同的岗位，而每个岗位可能有不同的薪酬数据，在 此同级岗位取平均值；2、此处薪酬取年度现金收入总额，即不包括福利。 外部薪酬数据整理，按照个体岗位薪酬数据整理的方法整理外部薪酬数据， 但需对获取标杆薪酬数据背后的 JD 或是岗责进行匹配，并根据公司内部的职位 等级进行匹配，但实践的调研中我们可能只获取到部分职位等级的数据，这就 需要我们进行一个回归分析。 回归分析按百科解释为：确定两种或两种以上变量间相互依赖的定量关系 的一种统计分析方法。运用十分广泛，回归分析按照涉及的自变量的多少，分 为回归和多重回归分析;按照因变量的多少，可分为一元回归分析和多元回归分 析;按照自变量和因变量之间的关系类型，可分为线性回归分析和非线性回归分 析。 具个例子，以下是我们在外部调研中获取的数据： 按照既有数据，并根据收集数据的规律进行回归： 当 R2 大于 0.8 时，说明我们建立的回归分析是合理的，在我们收集的数 据中 R2 为 0.9424，所以数据可用。至于如何分析在后续章节介绍。 系统岗位薪酬数据整理，按这个思路整理外部数据的时候，对于每一个岗 位都需要有 10 家以上的薪酬数据，来制定外部薪酬分析报告，当然如果是购买 报告则不要自己进行外部薪酬数据分析。在这里需要熟悉一个概念分位值。分 位可以这样理解：如果有 100 个数，按从小到大排列，排在第 10 个的即为 10 分位值，排在第 50 个即为 50 分位值，也叫中位值。 如某一个岗位我们搜集到十个数据，第一个数据就是 10 分位，第五个数 据就是 50 分位，也叫中位值。通过这样的方面我可以制定一个相对完整的外部 薪酬报告，规范的分析需要按照我们第一节概念的界定制定几张薪酬报告，这 里做一张年度总薪酬的外部薪酬报告，如下表： 薪酬分析（3.4） 薪酬分析的主要目标是明确公司在市场薪酬所处的位置，为公司决策薪酬水平 提供重要的参考依据，另一方面通过回顾分析确定目前公司岗位价值与薪酬是 否合理。 基于薪酬分析的纬度较宽，在本节薪酬分析主要界定为从薪酬水平方面进 行分析，即不进行结构分析；在取数据中我们选择年度现金总收入作为分析的 标准，其他分析不再累述；系统岗位薪酬数据分析会包含系列岗位薪酬数据分 析，所以本节以外部提供的薪酬报告作为依据进行分析。 岗位评估 按一般提供专业数据机构在整理外部数据时，会进行一个价值 评估，如 A 数据机构在向 1-10 个企业收集数据的时候，会要求数据提报企业根 据进行一个岗位价值评估，为了平衡不同企业同岗位之间的价值区分。所以现 在进行薪酬分析前需要进行一个价值评估， 企业内部薪酬数据再整理 大部分分析的时候一般是根据企业上一年的年度薪酬进行分析，但也有 部分企业在进行改革的需要对下一年的薪酬水平进行预测，并进行分析，如此 则需要进行企业内部薪酬数据的在整理，主要体现两个方面，一是年度绩效的 测算；二是如果分析年度薪酬总额，则需要考虑五险一金最低基数的调整；三 是最低工作水平的调整。 为使学习简单，我们界定为年度固定薪酬总额以上一年度的薪酬总额为依 据，则如下表： 对以上数据表进行回归分析，则得出下表： 从图中我们可以发现某公司的整体薪酬水平处于 25 分位置到 50 分位置之 间，基层的分位置高于中高层的分位置。所以此时公司需要考虑将公司的薪酬 水平放在市场上的那一个水平。 外偏离度分析 市场薪酬水平是影响公司薪酬水平的一个重要因素，我们在上表中已经做 了整体分析，那么我假设某公司拟定以市场的 50 分位置作为公司薪酬考量的依 据，鉴于此，我们开始针对每一个岗位进行外部偏离度的分析,见下表： 见公司所有的岗位都低于市场值，实际操作某一级的岗位可能会高于市场 值，所以在此基础上结果公司年度薪酬预算及市场定位，根据实际情况进行一 定程度的调整，如遇此种特殊情况，原则上建议是小步快跑，最好不要一次性 到位。 内部偏离度分析 公司内部同等级岗位或是相邻级的岗位的薪酬理论上是相近的，因为同等级岗 位在岗位价值、在企业内部所承担的职责、岗位对公司的贡献度是相同或相近 的，但与此同时员工的薪酬不仅和岗位所需完成的工作内容相关，同时也取决 于在岗者的实际能力及其业绩表现，所以结合岗位价值、员工能力及其业绩表 现成为企业对员工付薪的三个重要指标，但如果在企业内部同一等级或相邻级 岗位出现过大的薪酬差异，则不利于企业的整体平稳发展，由此我们进行薪酬 内部偏离度分析。 首先对公司既有的薪酬数据进行回归分析，从而得出每一个岗位在回归分析 下的数值，其次就两组数据进行对比,见表： 在回归分析中，R2 值越趋近 1，则模型模拟的效果越好，于是我们将回归 后的薪酬数据的 R2 值设为 1，则可得出回归后薪酬。 分析结束后，我们就需要根据公司的战略，人工成本预算、薪酬整 体水平、内外偏离度分析来确定我们每个岗位的整体薪酬。但在对每个岗位赋 薪酬整体的时候需要综合考量。也单独执行薪酬导入办法。
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龙湖地产 企业薪酬体系研究报告 01/08/23 人力资源管控——人员薪酬 “1234” 龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资， 三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 龙湖高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源：龙湖 2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 龙湖销售员 底薪 奖金 薪资构成 龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和 内部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有 限公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理 系统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 •任命首席财务官董事林 钜昌 •任命客户及公司品牌部 总经理秦力洪 •运营及投资发展部总经 理陈凯 •全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事 林钜昌宣布向公司提交辞 呈， 2010 年 10 月底离 开该公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15
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