薪酬改革实施方案
薪酬改革实施方案 公司为了培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的专业地产团队， 构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员积极进取 的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行 质量和经济效益，满足目前的地产行业人力需求、招聘需求等，更好的实施招聘 计划，依据集团的薪酬指导思想，结合同行业薪酬体系调查分析研究后，特制 定本实施方案。 一、指导思想 以集团公司薪酬体系的指导意见为指针，坚持以经济效益为主导，建立 以绩效考核为主的岗位绩效工资制度，通过薪酬激励，吸引和留住优秀人才， 为公司的发展提供充足的人力资源保障。 二、基本原则 1、坚持“经济效益优先，兼顾公平”，形成有序竞争的激励机制原则； 2、坚持薪随岗变、配套改革、稳妥推进的原则； 3、有利于人才资源优化配置，逐步与目前地产行业人力资源市场接轨的原 则。 4、向专业技术人员、关键岗位人员，高贡献人员岗位倾斜的原则； 5、坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则； 6、员工工资与公司目标、经济、效益、个人业绩挂钩的原则。 三、工作目标 1、建立科学合理的岗位绩效结构工资体系 结合集团薪酬体系的指导意见，调整工资结构，建立“基本工资+绩效奖 励工资”的岗位绩效工资体系。以经济手段保目标、促经济、提效益； 2、建立科学有效的绩效考核办法。制定科学、细化、量化的绩效考核办法， 实现全员工资与公司经济指标、经济效益、个人业绩挂钩考核，通过考核挂钩， 使员工收入能增能减，发挥薪酬激励作用； 3、实施岗位绩效奖励工资，构建安全和效益的压力与责任传导机制，达 到安全风险全员共担、经济效益全员共享的目的。 四、薪酬分配制度改革的主要内容及工作安排 1、薪酬分配体系要结合员工职业生涯发展通道进行设置，根据职务（技 术等级）晋升序列，分别设置不同的工资水平，拉开不同职务（技术等级）员 工的收入差距，激发员工的内在潜能，提高员工的工作积极性； 2、科学合理地设定不同职务（技术等级）间的工资差距，管理类、专业技 术各职级间的工资差额； 3、 建立岗位绩效工资体系设置四个工资单元，即基本工资、福利、绩效奖 金；辅助工资。 A.基本工资为员工达到规定出勤的工资，既岗位工资； B.福利：保险、公积金、国家规定的其它政策福利等； C.绩效奖金：与公司经济指标完成情况和个人业绩挂钩的工资 D.辅助工资指各类津贴：交通补贴、话费补贴、午餐补贴。 4、岗位绩效工资套改 A、岗位与工种的划岗归级 以集团公司地产板块工资标准为依据，结合目前同行业薪酬体系调查分 析，地产板块分为 18 个岗位；贸易类、财务类、综合办公室设为 8 个岗级； B、同一岗级内工资档次划分与套改，同一岗级内设 1、2、3、4、5 档，共 5 个档次。 （五）退出机制、留用机制、绩效考核与管理 以岗位说明书为基础，细化考核指标，量化考核内容，完善考核体系， 通过严格科学的绩效考核，达到员工优胜劣汰，员工收入能增能减。 1、考核指标 绩效考核指标设公共指标和岗位指标。 A.公共指标：公司主要经济指标及任务批标； B.岗位指标：个人业绩指标，主要有工作数量与质量，个人行为与效果， 出勤与劳动纪律，责任心与团结协作能力等。 2.绩效考核方法 A.绩效考核周期：月度; B.绩效考核实行逐级考核; C.绩效考核实行百分制。绩效考核得分为公共指标和岗位指标考核得分之 和; D.公司成立绩效考核办公室，绩效考核小组，负责绩效考核与资料的汇 总，考核结果的审查、公布、反馈及绩效改进办法的制定; E.为了保证考核过程和考核结果的公平与公正,考核结果按月公布,自公 布之日起 10 日内，被考核者有权向考核小组进行查询、复核，出现争议由考核 小组领导裁定; 3.绩效考核结果的作用 A.退出机制：完不成指标要求，绩效成绩不合格，实施退出机制：解聘、 调岗； B.留用机制：公司为高级管理层及中高层管理人员、专业技术人员及部分 关键岗位设立长期服务奖励，由公司统一设立账户，根据个人在公司服务年限 的不同设立不同的标准，每月按时缴存，员工服务满一定期限后可按制度提取； B.兑现绩效工资:按月度兑现； C.全年累计考核结果用于岗位绩效工资档次的晋升与评优依据。 五、其他 公司高管层及集团公司委派财务负责人的薪酬管理按集团公司相关文 件执行。
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【设计】宽带薪酬体系设计
宽带薪酬设计 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 范围，由公司根据市场供需情况以及本 企业的付薪情况按期制定。 ￥ 20,000 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 K1 管理岗位 ￥ 75,000 层级之间有一定交叠。 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 50,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 ￥ 80,000 计 K2 技术岗位 160,000 二 . 薪酬区间设 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
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薪酬管理图表案例分析_2
通过薪酬调查，得到 A、B、C、D 四个规模大小相似的同通类生产企业的薪酬曲线图(如图 31 所示)。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 企业 A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大， 而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级 岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作 积极性 企业 B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般 薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉 不开，可能会影响相应员工的工作积极性。 企业 C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一 般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位 之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才 企业 D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬 差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其 薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性 某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查 并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪 酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图 1 请回答下列问题： (1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点? (2)试对该企业的薪酬结构进行评价。 答:1\ （1） 从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约 5%——12%。基本工 资则在低于市场 4%——高于市场 5%左右变动。级别较低岗位的薪酬水平高于或接 近于市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。 （2） 从薪酬结构来看，对于薪酬级别低的员工来说，薪酬以基本工资为主，其绩效工资 接近于市场的平均水平。随着薪酬级别的增加，该企业的绩效工资在薪酬总合中的 比例与市场水平相比，呈逐渐上升的趋势。 2、 （1）在这种薪酬结构中，低层人员的基本工资高于市场平均水平，而纯净工资所占毕生相 对较低，有得变通员工的工作安全感的形成和队伍的稳定，但企业负担偏重。 （2）高层人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。因而，随着岗位级别的增加，其薪 酬总和中激励工资逐渐增加，从短期来看，有利于调动其工作积极性。然而从长远发展来 看，中高层管理者稳定的基本工资，特别是当其基本工资水平较高时，更能稳定队伍，使 他们关心企业的可持续发展 这是某公司的薪酬等级图，该公司牌正常发展至车工成熟阶段，曲线 A 是各是各等级典型 岗位的市场薪酬曲线，曲线 B 是该公司各等级的平均薪酬曲线。 1、该公司的薪酬曲线（B 曲线）有什么特点？会导致什么后果？ 2、该公司应当保持什么样的薪酬水平？ 3、如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？ 4、特点和后果 1、（1）该公司的薪酬水平高于其它同类企业的平均水平。 （2）低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位差距较小。 （3）这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。 （4）不利于激发高层人才的工作积极性。 2、该公司属于正常发展阶段至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。 3、（1）降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近个等级岗的市场薪酬水平，控制公司 的总体的人工成本。 （2）缩小低等级岗位之间的薪酬差距扩大高等级岗位之间的差距，岗位越高，差距应当越 大以保证薪酬的内部矛盾激励性。 （3）低等级岗位的薪酬档次要多一些；高等级岗位的薪酬档次要少些。 （4）在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一引起，低档次的薪酬 差距要小一些。 （5）缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位 的最佳激励效果。
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薪酬调查报告_1_1
薪酬调查报告 薪酬调查问卷 基本情况： 您的姓名 年龄 性别 本专业 领域工作年限 您所在的 部门 职务 学历 来企业的时间 2）您现在的年总薪酬收入为 元。 在您的年总薪酬收入中，有那几部分组成，它们占总薪酬收入的比例是多少？ 总薪酬的组成部分 占总薪酬的比例 3）目前的薪酬水平与您的付出是成正比的吗？ 差不多 付出更多 薪酬更多 4）非货币化收入占您年总收入的比例约是 ？ 60% 50% 40% 30% 20% 10% 其他 5）您上交提薪的时间是 ？ 二年以 前 一年以 前 半年前 三个月前 一个月前 其他 6）您认为归去企业的薪酬调查在同行业中属于何种水平？ 高收入 中等 低收入 7）您享受企业提供的那些福利？（多选，知道具体薪酬数额的请在最后一列填写大约金 额） 社会养老保险 每月________元 社会医疗保险 每月________元 社会失业保险 每月________元 商业医疗保险 每月________元 商业养老保险 每月________元 住房公积金 企业负担_______%,个人负担______% 报销通信费 每月________元 免费用车 车辆的牌子/购买年限 车辆补贴 每月________元 报销交通费 每月________元 在职培训 每月________元 带薪休假 每月________元 住房 _________居室/无住房 其他(请说明)
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薪酬设计方案(参考)_1
★机密 ******文化传播有限公司 薪酬设计方案 二零零 年 月 目 录 第一章 总则............................................................................................1 第二章 工资总额....................................................................................2 第三章 薪酬体系....................................................................................3 第四章 薪酬结构....................................................................................4 第五章 年薪制........................................................................................8 第六章 岗位绩效工资制......................................................................10 第七章 提成工资制..............................................................................13 第八章 工资调整..................................................................................16 第九章 工资特区..................................................................................17 第十章 其它奖项..................................................................................18 第十一章 附则......................................................................................19 附件一 摩比天线岗位等级分布图........................................................21 附件二 岗位薪级工资标准表................................................................22 附件三 住房补贴标准............................................................................23 附件四 岗位浮动工资试算表................................................................24 附件五：薪酬发放流程..........................................................................27 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡******文化传播有限公司（以下简称****公司）的各级从业人员(除工人岗 员工)，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使**公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考深圳市 社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 灵杰艺术在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬 总额不能超过营业收入的 15%。 第七条 人事行政部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计 划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下 一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加岗 位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经**公司薪酬与考核委员会审核并经董事长批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人事行政部应于每月初将上月**公司 实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 薪酬体系 第九条 公司员工分成 2 个职系，分别为管理职系和专业技术职系。针对这 2 个 职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与 年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬，对象为大区总经理。 第十一条 实行岗位绩效工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务 的员工，包括管理职系（除大区总经理）和专业技术职系的员工。 第十二条 实行提成工资制的员工是各销售区域的区域经理和中兴销售部的 部长和客户经理。 第十三条 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 第四章 第十四条 薪酬结构 灵杰艺术员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗 位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要考虑深圳市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二） 岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、研发年终奖、单项奖及其它形式。 （四） 住房补贴，是**公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。 （五） 其它补贴，是**公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一 般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十五条 基本工资 基本工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的岗位浮动工资数额相等。 第十六条 确定岗位浮动工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十七条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 系和技术职系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）技术职系：涵盖主要从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作 岗位，分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高工。 第十八条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 （一） 岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 201 分和最高分 1000 分 之间共划分出 16 个等级，每一级又划为 5 档。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三） 各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四） 岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十九条 奖金 包括年度奖金、研发年终奖和单项奖等形式。 （一） 年度奖金与**公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在**公司取得 一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司高管层、职能部门、 制造系统部门和市场管理部门员工。公司高层包括总裁、副总裁、财务总监、制造事 业部总经理/副总经理，职能部门包括企划部、人事行政部、财务部；制造系统部门 包括生产部、采购部、质量部、工艺及可靠性部和仓储部；市场管理部门包括市场管 理部和客户服务部。 （二） 研发年终奖主要针对产品事业部。对象包括天线事业部总经理、无源器 件事业部总经理、天线研发一部部长、天线研发二部部长、无源器件研发部部长以及 研发项目经理和研发项目组成员。对于不同类别的天线、无源器件项目（产品）， 为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在年末对部门/团队承担研发任务的 产品和项目设立研发年终奖金，奖励对象是整体部门/团队，以鼓励部门/团队为营 销部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。 （三） 单项奖 单项奖包括销售单项奖、研发单项奖和总裁奖励基金设立的其他单项奖，奖励 对象分别是销售系统、研发系统和全公司范围。 第二十条 住房补贴 住房补贴，是**公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。具体的标准因员 工岗位浮动工资的级别各异，详细参见附件三《住房补贴标准》。 第二十一条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一） 为吸引和留住优秀人才，增强**公司的凝聚力，**公司为员工提供优 厚的福利待遇，包括劳保、降温费、午餐等方面的（津）补贴以及公司或部门在各 个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 补贴金额（元/月） 劳保津贴 （元/季度） 90 降温费（元/月） （1、11、12 月除 外） 30 午餐补贴 （元/月） 345 注：具体标准及其变化以**公司相关政策规定为准 （二）医疗保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 深圳市相关政策。 （三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和** 公司相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和** 公司相关政策。 （五） 工伤保险：由公司承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）商业保险：由公司与员工各承担一部分。具体品种和数额参见国家有关 规定和**公司相关政策。 （七）带薪休假：在公司工作满一整年的员工，可以享受 7 天的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前两 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（基本工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 第二十二条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数 表 3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第五章 年薪制 第二十三条 年薪制的目的 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，公司对部分员工实行年薪制。 第二十四条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用公司各大区总经理。根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范 围。 第二十五条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =∑月度工资+ 年底年薪补足 其中： 月度工资＝[（年薪总额×30%）/12]×季度考核得分系数+ 其它补贴 第二十六条 年薪总额确定 年薪总额由营销副总裁提出初步方案，由公司总裁办公会议研究后确定，年 底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 表 4 大区总经理年薪档级一览表 档级 1档 2档 3档 4档 5档 年薪总额(万元) 26 30 34 38 42 年薪分为 5 档，新任职的大区总经理从岗位对应的最低一档起薪。出色完成考 核目标者，在综合考虑公司发展、外部环境变化等因素基础上，经总裁办公会讨论 批准，可晋升一档。 第二十七条 年底年薪补足 年底年薪补足是根据考核指标完成情况决定的年薪总额扣除月收入后的部分。 年底年薪补足 =（年薪总额基数-全年 12 个月收入）×年薪调整系数 年薪调整系数是根据年度考核得分情况确定： 表 5 大区总经理年薪调整系数表 年度考核得分 60 以下 [60，80﴿ [80，100﴿ 100 (100，150 ] 150 以上 年薪调整系数 0 0.5 0.7 1 1.2 1.3 第二十八条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标 完成情况计算，下年初考核发放。 第六章 岗位绩效工资制 第二十九条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 + 住房补贴+ 其它补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 总裁、副总裁： 当月实发工资 =基本工资+ 岗位浮动工资+ 住房补贴+ 其它补贴 事业部总经理、副总经理： 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资×（上季度个人季度考核得分/100） 各部门部长 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×上季度部门季度考核系数 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十一条 年度奖金 年度奖金 =个人年度基本工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 公司效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 表 6 责任系数一览表 职位 责任系数 总裁、副总裁、 制造事业部 正/副总经理 财务总监 2.0 1.5 部长 工艺项目经理 一般员工 1.2 1 0.8 公司效益系数：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定。 第三十二条 研发年终奖 研发年终奖金以事业部为单位提取，由事业部总经理根据下属部门和项目组 年度内承担的项目（产品）研发任务以及具体表现经考核后进行二次分配。 按照各研发事业部承担的产品和项目的不同，根据全年由该产品和项目带来 的有效值，按照一定的奖金提取比例系数提取作为研发年终奖金，由公司分别计 算出天线和无源器件事业部的研发年终奖金总额。在事业部内部，由事业部总经理 研发部部长、项目经理逐层向下分解。事业部和研发部门分配的依据和原则主要是 承担产品和项目任务的完成情况、产品对公司业绩的支撑力度、产品研发的难度系 数，项目组内部分配的依据和原则是员工年度和各季度的考核得分结果。 事业部总经理对于部门之间的奖金分配提出方案，经研发制造副总裁批准后 执行；研发部长与各项目经理协商，对于项目组之间以及项目组内部员工之间的 奖金分配提出方案，经事业部总经理批准后执行。 各研发事业部有效值＝项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价－ 本事业部研发成本和费用 研发事业部研发年终奖基数＝项目（产品）的有效值×提取比例 项目（产品）奖金提取比例＝a％（待定）（3%） 第三十三条 研发单项奖 （一） 产品研发奖 为鼓励项目（产品）的研发，由天线事业部和无源器件事业部分别在本部门 内部进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品），奖励承担研发任 务的项目组 1 万元： 1、产品的毛利润率在公司同类产品（天线、无源器件）中最高，且该产品当年 销售收入达到 100 万元以上。 2、产品的当年销售有效值在公司同类产品（天线、无源器件）中最高； 在全公司范围内进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品）， 奖励承担研发任务的项目组 2 万元： 1、产品的毛利润率在公司所有产品中最高，且当年销售收入达到 200 万元以 上。 2、产品当年的销售有效值在公司所有产品中最高。 注：某一项目（产品）的毛利润率＝【项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价 －制造费用】÷项目（产品）当期销售收入 （二） 技术难度奖 1.5 万 对于当年所有的新产品研发项目，由技术委员会根据项目的技术难度、技术的 前瞻性和先进性、项目的市场前景以及项目对公司的重要性综合评定，按照实际得 分评比出一项技术难度奖，奖励承担研发任务的项目组 1.5 万元。 第七章 提成工资制 第三十四条 适用范围 提成工资制适用于各销售区域的区域经理、中兴销售部的部长和客户经理。 第三十五条 收入结构 年度收入整体构成=基本工资+销售提成+其它补贴 月度收入构成=基本工资+岗位浮动工资+其它补贴 岗位浮动工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低， 减少销售人员的流动性。岗位浮动工资将从销售提成中扣除。 第三十六条 岗位浮动工资 月度实得岗位浮动工资=岗位浮动工资×个人季度考核得分/100 每年前三个月所有销售人员的个人季度考核得分按 100 分计算。 第三十七条 销售提成 （一）提成比例 销售提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成 ， 提成比例见下表： 表 7 年度销售提成比例 销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上 **市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 1、结算时间：销售提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难 易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－代理销售费用 难易系数：在公司销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售公司产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销 售提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十八条 中兴销售部的提成分配 公司财务部负责将中兴销售部的销售提成结算至部门，其中部长的提成比例 占整个部门的 30%，其余的 70%由部长根据各客户经理的业绩表现进行二次分配， 并报营销副总裁审批后发放。 第三十九条 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，公司将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全公司范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本公司产品在所属省份市场占有率第一。 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第四十条 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能 按计划完成，经总裁办公会研究后进行调整。 第八章 工资调整 第四十一条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调 整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第四十二条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据**公司效益与**公司发展情况决定。岗位浮动工资等级调 整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资等级 不再变动。岗位浮动工资调整以后，基本工资调整到相应的级别。 第四十三条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、职称、岗位变动决 定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 第九章 工资特区 第四十四条 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的 竞争力。 第四十五条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十六条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十七条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十八条 工资特区工资总额由总裁决定。 第十章 其它奖项 第四十九条 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数 额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉 地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性 奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十一条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常 提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～5000 元。 第五十二条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公 司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第五十三条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十四条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动 均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～3000 元。 第十一章 附则 第五十五条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生 按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十六条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、基本工资与岗位浮动工资。 病 事假 工资 扣除 = 请假 天数 ×（午餐 补助 + 基 本工资 ＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十七条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十八条 待岗员工工资发放参见**公司相关管理规定。 第五十九条 对于**公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和岗位浮动 工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第六十条 工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第六十一条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第六十二条 本方案由人事行政部负责制定、修改、解释。 第六十三条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 摩比天线岗位等级分布图 摩比天线岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 850 990 总裁 B1 750 850 B2 700 800 营销副总裁、研发制造副总裁、财务 总监 B 560 750 无源器件事业部总经理、天线事业 部总经理、大区总经理、制造事业部 总经理、制造事业部副总经理、财务 部部长、企划部部长、 545 605 天线研发部部长、无源器件研发部 部长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部 部长、质量部部长、人事行政部部 长、客户服务部部长、生产部部长、 天线研发项目经理、无源器件研发 项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经 理、天线工艺项目经理、无源器件工 艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计 天线研发工程师、无源器件研发 岗 工程师 技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划 来料质量保证工程师、产品质量 管理岗、招聘与培训管理岗、知识产 保证工程师、产品鉴定及计量工 权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐 程师、质量体系工程师、天线工艺 和报表会计岗、成本会计岗、材料会 工程师、无源器件工艺工程师 计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商 务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定 资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人 员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 技术职系 16 13300 12550 11800 11050 10300 总裁 15 10800 10300 9800 9300 8800 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副总裁、研发制造 副总裁、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 9 4300 4100 3900 3700 3500 天线研发部部长、无源 器件研发部部长 一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、 市场管理部部长、质量 部部长、人事行政部部 2900 长、客户服务部部长、生 产部部长、天线研发项 目经理、无源器件研发 项目经理 二级工程师 三级工程师 8 3700 3500 3300 无源器件事业部总经 5050 理、天线事业部总经理、 4300 大区总经理、制造事业 部总经理、制造事业部 3700 副总经理、财务部部长、 企划部部长 一级主任高工 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 二级高工 三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部 长、区域经理、天线工艺 2600 项目经理、无源器件工 艺项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、 售后服务岗、市场推广 岗、企业管理岗、计划管 理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪 二级助理工程师 酬与绩效管理岗、总帐 和报表会计岗、成本会 计岗、材料会计岗、销售 会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理 岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公 关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 2 1600 1500 1400 1300 1200 出纳岗、行政管理岗、稽 物控员、仓库稽核 一级助理工程师 三级助理工程师 一级技术员 二级技术员 核员、固定资产及网络 管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 900 三级技术员 注：不同岗位的基本工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。 附件三 住房补贴标准 工资等 住房补 住房补 住房补 住房补 住房补 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 级 贴 贴 贴 贴 贴 16 13300 3990 12550 3765 11800 3540 11050 3315 10300 3090 15 10800 3240 10300 3090 9800 2940 9300 2790 8800 2640 14 9300 2790 8800 2640 8300 2490 7800 2340 7300 2190 13 7800 2340 7300 2190 6800 2040 6300 1890 5800 1740 12 6050 1815 5800 1740 5550 1665 5300 1590 5050 1515 11 5300 1590 5050 1515 4800 1440 4550 1365 4300 1290 10 4500 1350 4300 1290 4100 1230 3900 1170 3700 1110 9 4300 1290 4100 1230 3900 1170 3700 1110 3500 1050 8 3700 1110 3500 1050 3300 990 3100 930 2900 870 7 3000 900 2900 870 2800 840 2700 810 2600 780 6 2800 840 2700 810 2600 780 2500 750 2400 720 5 2500 750 2400 720 2300 690 2200 660 2100 630 4 2200 660 2100 630 2000 600 1900 570 1800 540 3 1900 570 1800 540 1700 510 1600 480 1500 450 2 1600 480 1500 450 1400 420 1300 390 1200 360 1 1300 390 1200 360 1100 330 1000 300 900 270 附件四 岗位浮动工资试算表 工资等级 基本工 岗位浮 住房补 全年合计（基 资 动工资 贴 本、岗位） 年奖系 档差 数 管理职系 奖金 总收入 技术职系 16 级 第七档 14050 14050 第六档 13300 13300 3990 319200 第五档 12550 12550 3765 301200 750 2 638400 957600 第四档 11800 11800 3540 283200 2 602400 903600 第三档 11050 11050 3315 265200 2 566400 849600 第二档 10300 10300 3090 247200 2 530400 795600 第一档 9550 9550 247200 2 494400 741600 15 级 第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 第四档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 第三档 9800 9800 2940 235200 2 470400 705600 第二档 9300 9300 2790 223200 2 446400 669600 第一档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 14 级 第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 第四档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 第三档 8300 8300 2490 199200 2 398400 597600 第二档 7800 7800 2340 187200 2 374400 561600 第一档 7300 7300 2190 175200 2 350400 525600 13 级 第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 第四档 7300 7300 2190 175200 1.5 262800 第三档 6800 6800 2040 163200 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大 438000 区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总 经理、财务部部长、企划部部长 408000 第二档 6300 6300 1890 151200 1.5 226800 378000 第一档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 12 级 第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 总裁 一级主任高工 营销副总裁、研发制造副总裁、财务总监 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 第四档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 第三档 5550 5550 1665 133200 1.5 199800 333000 第二档 5300 5300 1590 127200 1.5 190800 318000 第一档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 11 级 第五档 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 第四档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 第三档 4800 4800 1440 115200 1.5 172800 288000 第二档 4550 4550 1365 109200 1.5 163800 273000 第一档 4300 4300 1290 103200 1.5 154800 258000 10 级 第五档 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 第四档 4300 4300 1290 103200 1.2 123840 227040 第三档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第二档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第一档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 9 级 第五档 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 第四档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第三档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第二档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 第一档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 184800 8 级 第五档 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 184800 第四档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 第三档 3300 3300 990 79200 1.2 95040 第二档 3100 3100 930 74400 1.2 89280 第一档 2900 2900 870 69600 1.2 83520 7 级 第五档 3000 3000 900 72000 100 1 72000 二级高工 三级高工 天线研发部部长、无源器件研发部部长 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部 部长、人事行政部部长、客户服务部部长、生产部 174240 部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经 163680 理 153120 第四档 2900 2900 870 69600 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项 目经理、无源器件工艺项目经理 139200 第三档 2800 2800 840 67200 1 67200 134400 一级工程师 二级工程师 三级工程师 第二档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第一档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 6 级 第五档 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 第四档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第三档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 第二档 2500 2500 750 60000 1 60000 120000 第一档 2400 2400 720 57600 1 57600 115200 5 级 第五档 2500 2500 750 60000 100 1 60000 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 一级助理工程师 第四档 2400 2400 720 57600 1 57600 第三档 2300 2300 690 55200 1 55200 第二档 2200 2200 660 52800 1 52800 第一档 2100 2100 630 50400 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和 二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计 岗 100800 4 级 第五档 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 第四档 2100 2100 630 50400 0.8 40320 90720 第三档 2000 2000 600 48000 0.8 38400 86400 第二档 1900 1900 570 45600 0.8 36480 82080 第一档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 3 级 第五档 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 第四档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 第三档 1700 1700 510 40800 0.8 32640 73440 第二档 1600 1600 480 38400 0.8 30720 69120 第一档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 2 级 第五档 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 第四档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 第三档 1400 1400 420 33600 0.8 26880 60480 第二档 1300 1300 390 31200 0.8 24960 56160 第一档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公 三级助理工程师 关宣传岗 物控员、仓库稽核 一级技术员 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管 理岗、后勤管理岗 二级技术员 1 级 第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 第四档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 第三档 1100 1100 330 26400 0.8 21120 47520 第二档 1000 1000 300 24000 0.8 19200 43200 第一档 900 900 270 21600 0.8 17280 38880 三级技术员 附件五：薪酬发放流程 人事行政部 财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 是否无误 否 计算职工 工资 部门工资发放表 查明原因，进 行处理 职工个人工资条 工资发放汇总表 部门工资发放表 归档 发放工资
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6275【薪酬设计工具包】XX年公司薪酬管理制度
XX 年公司薪酬管理制度 目录 一、总则..........................................................................................................................................2 二、薪酬的构成..............................................................................................................................2 三、新进员工试用期薪酬方案.......................................................................................................5 四、薪酬计算方法..........................................................................................................................5 五、员工工资的调整......................................................................................................................6 六、薪酬发放..................................................................................................................................6 七、附则..........................................................................................................................................7 薪资管理是指企业制定的合理的工资发放制度及系统，包括不同员工的薪资标准、薪 资的明确组成部分、发放薪资的政策、薪资发放办法和原则、对该员工工作评价制度和薪 资评价制度等。 一、总则 第一条为使员工薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪 酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。 第二条原则： 1、建立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制 度，以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管理员工，以实现关键目标。 2、建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。员工收入不仅体现工作能 力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。 3、建立积极的激励机制。鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发员工 的上进心。同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理 要求的基础上，表彰绩效突出的优秀员工。 第三条公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。 第四条严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费 (如个 调税、社保等)。 第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的员工。兼职员工可参考本规定参照执 行。 二、薪酬的构成 第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工 资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。 第七条薪资各部分组成及定义： 1、基本工资：根据员工所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有 关规定来确定。 基本工资金额对应表 公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元) 1、2 薪等 XX 高级职称博士 XX 中级职称硕士 1800 初级职称本科 1500 技术员大专 1300 技工中专 1100 高中(含以下)1000 2、司龄工资：司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励，初始额为 50 元，每增加一 个年度，增加 50 元，满 XX 年后不再增长。司龄工资从转正后第二年开始核发。 3、区域津贴与其他津贴组成： 1)区域津贴体现公司对驻外员工的生活补贴;区域津贴为每月 300 元(其中北京、广州地 区为每月 500 元);在本地招聘的员工不享受区域津贴。 2)其他津贴根据经营需要另文规定。 4、岗位工资：由员工在企业中承担的岗位责任大小来确定，并以岗位的责任、贡献、 市场价值以及企业对岗位的需求作为评测依据。 如果请病假(需有医院证明)，扣岗位与绩效，如果请事假或请病假但没有医院证明， 扣发岗位、基本与绩效工资，如请年假或调休假，不扣发岗位、绩效工资。 岗位工资依照岗位划分为 8 薪等 35 薪级：详见附件一《各薪级岗位工资与绩效工资对 应表》，其中研发类第三薪等以下(含第三薪等)人员的岗位工资基准是同薪级的 130%。 5、绩效工资：绩效工资体现员工的工作绩效;绩效工资根据考核周期及考核结果公布 次月予以核发。 1)员工的绩效工资标准与薪级相对应。 2)第一、第二薪等员工的绩效考评以年度为单位，其主要考评依据为公司当年的经营 目标实现情况，其绩效工资在考核结束后予以核发; 3)第三薪等以下(含第三薪等)人员的绩效考评以季度为单位，在考核结束后予以核发; 4)根据公司不同发展时期的管理需要，绩效考评周期与办法将做适当调整，具体以当 时发文通知为准。 6、特殊津贴：在特定时期为公司带来特殊收益或有价值的人员和业务，公司给与的特 殊奖励，特殊津贴在当月予以发放。 第八条员工福利：包含国家法定福利及公司内部福利。 1、法定福利：包含五险一金：社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗 保险以及住房公积金。法定福利的缴交标准依据国家相关规定按月予以办理。 2、公司福利：包含午餐补贴、差旅保险、附加医疗保险等。其中午餐补贴在月工资中 体现。 第九条奖金：奖金分为年度奖金与专项奖金。 1、年度奖金在公司完成年度经营目标的情况下，对工作质量完成出色的部门和工作绩 效突出的员工进行特别奖励。 1)公司年度奖金总额由董事会根据公司经营业绩予以核定; 2)年度奖金发放对象为对公司经营业绩实现有重大贡献的相关人员，具体奖金分配方 案由经营管理委员会统一审定发放。 2、专项奖金为不定期不定额奖金，是根据经营管理需要，为实现阶段性重大特定的目 标而设定的特别激励措施。专项奖金方案由公司经营管理委员会制定，报董事会批准后执 行。 三、新进员工试用期薪酬方案 第十条应届新进员工试用期工资： 序号学历岗位金额(元)备注 1 博士研发 4000 其他 4000 2 硕士研发 3000 其他 XX 3 本科 研发 XX 其他 1500 4 大专 1000 5 中专(含以下)800 第十一条有工作经验的新进人员，其试用期薪酬根据招聘职位在任职资格体系的要求 予以核定薪级，其中岗位工资根据行业情况按 70%~90%核发。根据经营需要引进的特别人 才，其试用期工资由总经理核定。 第十二条试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等，但享受午餐补贴。 第十三条员工转正时间：员工转正时间为每月 1 日。 四、薪酬计算方法 第十四条日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天数(按国家相关规定)。 第十五条计薪期间中途任职、离职及解雇员工固定薪酬计算： 1、新进员工第一个月薪酬按工作实际天数发给，实际薪酬为：日平均薪酬×实际工作 天数。 2、离职的员工当月薪酬按日计算，并依实际出勤日的薪酬总额支付。 3、停职前的薪酬，依下列方式计算：停职前的薪酬×实际出勤日期/月平均上班天数 (按国家有关规定)。 第十六条在公司内有兼职的人员，岗位工资就高不就低，兼职不兼薪。 第十七条由于公司的绩效考评是以工作绩效作为考评依据，而不是工作时间。因此， 原则上对于加班不予发放加班费。如确系需发放加班费的，以基本工资+岗位工资作为加班 费的计算基数。 五、员工工资的调整 第十八条员工调薪：公司视业绩的成长情况及员工的绩效成绩及能力进展情况，由分 管领导提名，经公司经营管理委员会讨论通过予以调整。 第十九条调薪的内容： 1、基本工资的调整：员工在取得公司认定的新的职称或学历后，资历工资在当月予以 调整。 2、岗位工资及绩效工资的调整： 1)员工因工作需要调动、工作能力进行薪级调整时，岗位工资及绩效工资标准依据薪 级变动当月调整。 2)半年绩效考核及年终绩效考核后，依据评估结果对岗位进行调整，岗位工资及绩效 工资标准依据薪级变动当月调整。 3、司龄津贴每年 1 月 1 日统一调整。 六、薪酬发放 第二十条薪酬的发放：为当月发放上个月的薪酬。 第二十一条薪酬计算期间及发放时间： 1、薪酬计算期间为本月 1 日起至本月结束。 2、每月最后一天制作本月在册员工薪酬报表。 3、每月薪酬发放时间为每月 10 日，如遇节假日则顺延。 第二十二条薪酬支付方法及扣除： 1、薪酬的支付，通常以现金或汇入存折的形式发放。 2、薪酬个人所得税、法定保险和公积金项目，在发放前直接从薪酬中扣除。 第二十三条人事行政部每月最后 1 日汇总整理本月在册人员名单、考勤记录提交给财 务部，财务部结合本月的调薪变动申请表，填制"月薪酬报表"等，财务部签署后转呈总经 理核定，再转财务部门核发薪酬。 七、附则 第二十五条员工薪酬采取密薪制，员工应对自己的薪酬保密，并不打听及传播他人薪 酬信息，如有违反，公司将视情节严重程度予以扣发岗位与绩效工资、降职降薪、解除劳 动合同等处罚。 第二十六条本制度的修订权属公司经营管理委员会，授权人事行政部进行解释。 第二十七条本制度自颁布之日起施行。 1、目的规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积 极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制 度。 2、薪资方案说明 A、薪资管理原则 1）业绩优先 在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。 (1)对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。 (2)对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维 护和施工岗位推行。 (3)对有重大贡献者要给予重奖。 (4)对工资水平固定的计时工资(月薪)，在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司 效益情况给予一定的奖励。 上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资， 并和绩效奖金一起发放。有关规定详见《绩效考核管理办法》。 2）分享利益 随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖 金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很 大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做 出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享 形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。 3）目标管理 目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作 任务承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调 动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。 B、合法性 1）合乎劳动法规 工资要素的内容：根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发， 可以将工资划分以下要素： (1)工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主 要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。 (2)职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问 题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。 (3)劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质环境因素。该要素在薪酬体系中主要反 映在加班工资和相关福利(话费、降温费、工伤保险费等)上。 (4)个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以 及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个 人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。 (5)生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作 用，福利项目也反映了生活保障要素。 (6)其他，如伙食补贴、有薪假等。 C、工资的基本结构 上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分： 个人工资额=基准内工资+基准外工资 这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。在有些情况下，这两个部 分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。 1）基准内工资 基准内工资为公司薪资标准表中的各个项目，每一项目又分为若干等级，单位为每月* *元。 (1)职等和级次。依公司组织结构设计的职务分 8 个职等，每一职等分为 10 个级次或级 别，依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准，以保证工资改革后各岗位与 薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务升等的实际操作。 (2)基本工资。即基础工资或底薪。为了将“死工资”变成“活工资”，从强化员工工 作绩效出发，这部分工资将实行部分浮动的形式发放。 (3)职务工资。依员工所担任的职务及其责任轻重来设定。职务不同反映在职等及职务 工资中其标准也不一样。但在同一个职等内职务工资基本是一样的，即在职务未升的情况 下，职务工资也不升。 (4)加班工资。为了保障工资的合法性，本制度在设定标准时按基本工资的 40%设定了 加班工资，约高于法定 2 个百分点。 (5)工龄工资。以十足工龄计算，每年 50 元。 (6)计件工资。对个人劳动付出与工作绩效有紧密联系的岗位实行计件工资制。人力资 源部拟在工程岗位设定计件工资，具体方案由部门和人力资源部共同拟定。 (7)提成工资。对市场开发岗位员工实行与其销售业绩相联系的工资形式。具体方案由 业务部门拟定报总经理批准后实施。 2）基准外工资。 基准外工资是公司等级表外的各项收入，包括奖金。其他奖励、各种补贴和其他一些 福利，具体见《福利项目》和《绩效考核管理办法》。 D、工资开支渠道 基准内工资和基准外工资中的部分项目如福利费、补贴等项目是属于经常性开支的生 产费用，因此作为生产成本开支项目。而年终奖金等项目因与企业的整个盈利情况相关联 应从税前利润中开支，具体操作由财务部门把握。 3、几个具体问题 (1)为激励员工士气，调动其积极性，并结合物价上涨等因素，员工的基本工资部分可 在一定时期后按级次晋级。 (2)公司对业绩优秀、取得良好经济效益的管理人员为其交纳个人所得税。 (3)公司对有重大贡献的员工，可根据各自的工作特点与需要和个人意愿，安排其休假、 商务考察、培训、参加研讨会、旅游等。 (4)公司设立合理化建议奖和技术创新奖，对于在经营管理、市场营销、工程施工等到 方面提出改进意见的员工给予一定奖励。 4、.实施内容 本公司员工工资的基本类别，分为结构工资制、计件工资制、销售提成工资制。 基本工资 职务工资 加班工资 工龄工资 计件工资 提成工资 绩效奖金 单项奖金 福利费 其他 基准内工资 基准外工资 工资
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工资、薪酬与福利
工资、薪酬与福利 什么是薪酬 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时 间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交 换或交易。 广义的薪酬应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。 ·基本薪资 以员工的劳动熟练程度，工作的复杂程度，责任大小，以及劳动强度为基准， 按员工完成定额的任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和 计算其他部分金额的基础。 ·奖励薪资 根据员工超额完成任务，以及优异的工作成绩而计付的薪资。其作用在于激励 员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率工资”或“激励工资”。 ·附加薪资 为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。它有利于吸引劳 动者到环境脏、苦、险、累的岗位上工作。 ·福利薪资 为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的 补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金经及利润分红等。 在员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为： １． 基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。 ２． 基本薪资具有综合性的特点，其他三种是单一性的。 ３． 基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完 成生产或工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。 工资不等于薪酬 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立， 随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。 在现代企业的分配制度中，对人力资源企业中任何一名员工实行的是工资制， 对人力资本企业中的技术创新者和职业经理人实行的是薪酬制。前者是由人事 部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回 报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。 薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补 贴。 岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指一个人值多少钱。年终奖是本着责权 利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要 指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种 大锅饭思路。职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内 企业把它计入会计制度，会引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是 为特殊人才购买种类齐全的各种保险。 专家认为：中国的企业文化往往过多地强调平等，这不利于人力资本的发展。 西方企业通常强调等级差别的理念，能力差别导致在企业中的分工差别，分工差别 导致收入方式差别，收入方式差别导致收入水平差别。 区分工资和薪酬两个不同的概念，在企业实际操作中的意义表现为：通过实行 不同的分配制度，达到吸引人才、留住人才的目的。 福利的功能 中国社会科学院研究员周弘博士在其专著《福利的解析——来自欧美的启示》 （上海远东出版社１９９８年１月出版）将其总结归纳成如下定义：福利可划分为 社会福利和机构福利（职业福利）两种。社会福利指社会上所有福利措施的社会形 态、政府的社会政策以及政府社会政策中的社会福利政策。职业福利则来自于用人 单位所支付的一种非货币化的报酬，其目的在于最大限度地提高劳动生产率，同时 也为用人单位的未来发展争取和储备人力资源。 企业为员工所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化被动为激励主动 的角色其主要功能在于： 一、减轻员工税赋的负担 每年公司员工的调薪幅度总是众所瞩目的焦点原因不出于员工一年来对公司 的贡献就看这一次的薪资调幅是否符合其期望决定留任或是另寻高就。然而加薪 是否真的会增加员工的年度净所得？从另一个角度来看加薪代表的是所得的增加 （亦即开源）然而加薪难免会有预算上的限制而且员工可能因为加薪之故造成 年度所得税率向上调整反而增加赋税的负担企业若是可以从员工赋税的减少来 着手规划员工福利（亦即节流）也就是所谓的薪资福利化此举不但有双重加薪 的效果而且可以充分切入员工所需。 二、增加企业招募的优势 一般求职者在决定是否加入另一家企业时其考虑的因素多半是公司的知名度 、 工作本身是否有挑战性与薪资福利等等。一般而言企业的知名度往往能够吸引优 秀的成员进而创造优厚的利润方能回馈社会打响企业的知名度；工作的挑战 性与薪资福利都可以以将其纳入员工福利规划由此观之求职者在找寻工作时 不见得都是向钱看齐因此只要企业妥善做好福利规划不仅可以可以避免外部恶 性挖角而且可以将人事预算作最有效率的运用。 三、加强核心员工的留任意愿 在企业逐渐将不具核心竞争的业务转型为外包之际组织内部人员的精简是可 以被预期的此时存在于组织内部的核心人员便是未来企业创造价值的菁英份子 增强企业的核心竞争力进而创造更高的附加价值。根据８０－２０定律组织内 部资源应该分配给２０％创造企业８０％利润的成员因此所要着重的则是组织内 部核心人员（ｋｅｙ－ｍａｎ）的福利给予（包括财务性与非财务性） 建立一 套符合企业特性的福利规划不仅可以适度的提升员工的士气再者也可以留住核心 员工为公司共同打拼。 四、避免年资负债 每到岁末年初企业主最伤脑筋的就是加薪的问题了这的确是两难的问题 加薪的幅度过大将会对于企业的营运成本造成沉重的陈阿，倘若加薪的幅度过小 恐将造成人员的移民潮。的确加薪决不仅仅只是帐面上每月薪资的增加而已其 它如劳健保投保薪资的向上调整、退休金提拨金额的增加（配合未来个人退休帐户 的实行此部份的金额势必大幅增加雇主的负担）、员工请领退休金与加班费的计 算基础均增加不少企业主除加薪外难道没有其它法宝作为酬偿员工的方法吗？ 此时具有竞争性的员工福利规划就应运而生了最常见的如员工分红入股、退休与 医疗保险、购屋购车贷款与教育补助等尽管有些实施竞争性的员工福利规划的企 业其薪资水准未必为同业之翘楚然而求职者为何却趋之若鹜投入最大的原因即 其所创造出价值远超过一般企业加薪的价值。 未来员工福利的规划方向是： 具有选择性、个人化的自选式的员工福利。 “自选式的员工福利”顾名思义就是考量员工的职务、绩效表现以及贡献度所 决定其福利金额而该金额数量乃是以点数的方式呈现出来企业每年决定一定点 数给特定员工让员工得以在其所能使用的点数内规划其福利自助餐。 企业在设计自选式福利菜单时可以参考员工的意见使员工可以由自己的意愿规划 其福利项目增加员工对公司认同再者公司亦可与员工充分沟通将其薪资作福 利化的设计不仅可以在个人税赋上获得减免并可使公司的年资负债可以大幅减 少。 实行自选式的员工福利的优缺点： １．对员工而言 优点：自选式福利制度符合期望理论，配合个人需求；当人们选择福利组合时， 这个系统可以传达诸如：信任、成熟度、开放性等之讯息，使员工的使命感增强。 缺点：无法大量采购，成本上升，福利相对缩水，另一方面，一般人对于改变 及革新有抵抗性，采取此方法也容易衍生出沟通及与原来承诺相矛盾之问题。 因此在实行自选式福利制度之初充分的沟通与取得员工的信赖是必须的以确保 自选式福利能够顺利执行。 ２．对企业组织而言 优点：自选式福利制可削减成本，雇主不用齐头式地提供员工不需要的福利项 目，故效用增大。 缺点：实施自选式福利制度可能产生额外的管理成本，增加工作负担。 因此在未来实行时适度的规范如购买之额度、频率将可有效节省相关人员的 行政成本。
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xx华南集团东莞公司薪酬设计方案
中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................1 第四章 岗级工资............................................................................................................................2 第五章 年薪制................................................................................................................................4 第六章 岗级工资制........................................................................................................................4 第七章 工资调整............................................................................................................................5 第八章 工资特区............................................................................................................................6 第九章 其他....................................................................................................................................6 第十章 附则....................................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图..............................................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表..............................................................................................................9 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编 人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职 系。针对这 3 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关 的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业 资格津贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文 件规定执行。 （二） 基本工资：每月 800 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 中信华南集团内部的工龄工资为 20 元/年，中信华南集团外的工龄为 10 元/年。 中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十二条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。 第四章 岗级工资 第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。 第十五条 岗级工资的用途 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十六条 确定岗级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十七条 工资岗级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十八条 岗级工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激 励与考核办法》。 第六章 岗级工资制 第二十条 岗级工资制的工资结构 中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、 执业资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第二十一条 年底奖金的确定 （一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到， 其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十九条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第三十二条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第三十三条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第三十四条 加班费 根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算， 计算基数为岗级工资。 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十六条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第三十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十九条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 附件一：岗位岗级分布图 岗级 管理职系 22 总经理 21 常务副总 20 副总 19 18 17 专业技术职系 行政事务职系 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经理级 副经理级 主管级 附件二：岗位岗级工资表 (1)管理职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 18000 A 17000 B 16000 C 15000 D 14000 E A 13000 F B 12500 C 12000 D 11500 E A 11000 F B 10500 C 10000 D 9500 E 9000 F 3800 A 3700 B 3600 C A 3500 D B 3400 E C 3300 F 3200 3100 3000 2925 2850 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 A D B E C A F D B E C A F D B E C A 2775 F D B 2700 E C A 2625 F D B 2550 E C A 2475 F D B 2400 E C A D B 2325 F 2250 E C A 2175 F D B 2100 E C A 2025 F D B 1950 E C A 9 1875 F D B 1800 E C A 8 1725 F D B 1650 E C 7 1575 F D 1525 E 1475 F 9 8 7 12 11 10 岗级 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 (2)专业技术职系岗级工资表 岗 岗级工 级 资 岗级 19 18 17 11500 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 11000 特二 特二 特二 10500 10000 9500 特一 9000 特一 A 3800 特一 B 3700 C A 3600 D B 3500 E C A 3400 F D B 3300 C 3200 E D 3100 F 3000 E 2925 F 2850 2775 2700 2625 2550 2475 2400 2325 2250 2175 2100 2025 1950 1875 1800 1725 1650 1575 1525 1475 1425 1375 1325 1275 1225 1175 1125 1075 1025 975 925 875 825 775 725 岗级 16 19 18 17 A B C D E F 16 15 14 13 12 11 10 9 8 行政总监、 包括营销总监、 财务总监、 运营总监、总工程师、总会计师等 注：特一、特二按最高级取 7 6 5 4 3 2 A B C D E F A B C D E F A B C D E F A B C D E F 特二 特二 特二 特二 特一 A 特一 B 特一 C A D B E C A 特一 F D B C A E D B F C A E D B F C E D F E F 15 14 13 12 11 10 9 8 7 包括专业工程师、 会计、编辑、计划专 员等 注：特一、特二按 最高级取 特二 特二 特一 特一 A B C D A E B F C A D B E C F A D B E C F A D B E C F D E F 6 5 4 3 2 （三）行政事务职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 7 2700 14 2625 6 5 2550 13 2475 特二 11 10 2 1 包括行政助理等 注：特一、 特二按 最高级取 2250 2175 2100 2325 3 2400 12 4 2025 1950 9 1875 特二 特一 特一 1800 A 8 1725 B 1650 C 7 1575 D A 1525 E B 1475 F C 6 1425 D A 1375 E B 1325 F C 5 1275 D A 1225 E B 1175 F C 4 1125 D A 1075 E B 1025 F C 3 975 D A 925 E B 875 F C 2 825 D A 775 E B 725 F C 1 675 D 625 E 575 F 7 6 5 4 3 2 1 岗级
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XXX集团薪酬制度
XXX 集团 薪酬制度 目 录 第一章 总则..........................................1 第二章 薪酬内容与结构.............................1 第三章 固定工资的构成.............................2 第四章 绩效工资与奖金.............................4 第五章 附加薪酬与福利.............................4 第六章 非正式员工薪酬.............................5 第七章 工资级别.....................................5 第八章 薪酬调整.....................................6 第九章 薪酬支付.....................................6 第十章 薪酬组织.....................................7 第十一章 附则.......................................7 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定， 是 员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体 现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣 和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在大连市有竞争力， 骨干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条 本制度适用于 XXX 公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 各公司总裁、副总裁、总裁助理等高级管理人员。 第二章 第五条 薪酬内容与结构 正式员工全部薪酬由四大部分构成： 基本工资部分：包括岗位工资的固定部分、司龄工资和资历工资； 绩效工资部分：以岗位工资为基数，参考 KPI 做浮动； 各类奖金部分：包括年终效益奖金、营销年终提成、科研特殊奖励； 附加薪酬与福利部分：包括通讯补贴、驻外补贴、行车补贴、午餐补贴、四险一金等。 第六条 基本工资分为 5 个序列，共 30 个级别，按照最终确定的岗位级别发放。各层级、 岗位的工资调整范围详见附表一《XXX 公司工资级别表》； 工资序列分为如下 5 个序列： 管理序列：共分为 13 级，涉及各职能部门经理层、核心管控职能部门（战略、财务 等）各类员工； 营销序列：共分为 14 级。涉及营销体系相关职能部门各类员工； 研发序列：共分为 13 级，涉及研发、引进体系各相关职能部门各类员工； 生产序列：共分为 16 级，涉及生产体系内部各层员工； 后勤序列：共分为 18 级，涉及支撑管控部门（供应部、人力部、北京代表处、国际贸 易部等）、行政后勤部门（办公室、餐厅、车队等）各层员工。 不同部门经理的级别可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；不同员工的级别 可以不同，每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《XXX 公司工资级别表》。 第三章 固定工资的构成 第一节 基本工资 第七条 基本工资与岗位工资相关，属固定收入，包括岗位工资、司龄工资、资历工资三部 分。 岗位工资：共 30 个级别，五个序列，按最终确定的岗位级别发放； 司龄工资：正式进入公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄工资 30 元/月；司龄 工资实行累进计算，满 10 年不再增加。 资历工资：依据员工的学历与职称确定。 第八条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最低 生活费。 第二节 岗位工资 第九条 岗位工资级别共分 30 级，划分为五个序列：管理序列、营销序列、研发序列、生产 序列和勤务序列。 第十条 管理序列分为五类，由低到高依次为部门主管（16 级—10 级）、经理助理（16 级 —8 级）、部门副经理（7 级—15 级）、项目经理（14 级—4 级）、部门经理（14 级 —4 级）。 第十一条 营销序列分为五类，由低到高依次为技术业务代表（20 级—14 级）、销售业务 代表（20 级—14 级）、办事处主任（18 级—10 级）、大区经理（16 级—8 级）、市场 部经理（15 级—7 级）。 第十二条 研发序列分为六类，由低到高依次为研发技术人员 4（16 级—10 级）、研发技 术人员 3（15 级—9 级）、研发技术人员 2（15 级—8 级）、研发技术人员 1（14 级—7 级）、主管或项目经理（13 级—6 级）、研发部经理层（12 级—4 级）。 第十三条 生产序列分为六类，由低到高依次为勤务类员工（30 级—18 级）、技术类支撑 人员（28 级—17 级）、生产线员工（27 级—16 级）、单板工作人员（25 级—14 级）、 整机工作人员（23 级—10 级）、生产部经理层（12 级—5 级）。 第十四条 后勤序列分为五类，由低到高依次为业务人员（30 级—20 级）、主办人员（27 级—18 级）、主管（25 级—16 级）、总裁秘书（17 级—13 级）、行政后勤部门经理层 （21 级—14 级）。 第十五条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第三节 司龄工资 第十六条 司龄从员工正式进入福建三木集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一年 可得司龄工资 30 元/月。 第十七条 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 第四节 资历工资 第十八条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以上并 取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中 级职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第十九条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第四章 绩效工资与奖金 第一节 绩效工资 第二十条 员工月度绩效工资的发放基数是个人的岗位工资，依据各自岗位基本工资与绩 效工资比例，参照月度 KPI 及附件二《XXX 公司绩效工资发放对照表》做分配，。 第二节 年度奖金 第二十一条 员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定，公式 参见《战略性工作描述体系——薪酬体系》。 第三节 其它奖金 第二十二条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬与福利 第一节 午餐补贴 第二十三条 员工工作午餐标准为 3.5 元/天。 第二节 驻外津贴 第二十四条 详细规定见公司有关规章制度。 第三节 保健薪酬 第二十五条 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积金、 基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项 目公司（或项目部或对外投资企业）的规定执行。 第二十六条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公司缴 存比例，按大连市有关规定执行，详见公司有关规章制度 。 第二十七条 其它详细规定见公司有关规章制度。 第六章 非正式员工薪酬 第一节 试用期薪酬 第二十八条 第二十九条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括岗位工资和资历工资。 第三十条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括工作午餐等。 第三十一条 其它情况参见公司有关规定。 第二节 兼职特约人员薪酬 第三十二条 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以 市场价格为基础。 第三十三条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目 技术入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第七章 第三十四条 工资级别 各类人员工资级别确定方法如下： 公司管控职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 公司经营支撑部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 派出人员：参照公司相应级别。 第三十五条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1181.75 元／月）起定薪， 进入相应序列。 第八章 第三十六条 第三十七条 薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及 地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包 括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第三十八条 第三十九条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等 级进行的调整。 第四十条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别 进行的调整，包括岗位工资、司龄工资和资历工资等内容的调整。 第四十一条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后， 若职务不发生变动，则不再调整。 第四十二条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资 级别。 第四十三条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方 案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第四十四条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第九章 第四十五条 薪酬支付 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支 付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第四十六条 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第四十七条 第四十八条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十章 第四十九条 薪酬组织 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部经理负责提供具体方案并 在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊 奖金发放等有关薪酬激励的问题。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和 绩效考核结果执行。 第五十二条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。 第十一章 第五十三条 附则 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的 工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准； 有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第五十四条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家 政策性调整而相应调整。 第五十五条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第五十六条 本规定从 200XX 年 X 月 X 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管 理的制度或规定停止使用。 第五十七条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 附件一：XXX 公司工资级别表（建议） 附件二：XXX 公司绩效工资发放对照表（建议）
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XXX企业薪酬体系
XXX 微创企业薪酬体系 一、薪酬体系 1.工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖+提成 2.年终奖：一 个月的薪资 3.晋升制度 二、薪资组成 1. 浮动工资 （1）发放： 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月 的考核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即：当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 +奖金+工龄工资+提成。 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 （2）考核： 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： ①考核方式： 上级考核下级 ； ②考核周期：每月一次 ； ③ 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的改善 计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认； ④ 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核； ⑤ 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分； 考核方案例： 2.奖金 奖金由各部门根据公司的政策，结合部门的具体情况分别制订，报公司总经理、董事长批 准后实施。 3.工龄工资 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 100.00 元/月。 注: 试用期无奖金、全勤奖。 5.提成： 根据各部门要求，提成不一样。 例： 三、晋升制度 2017 年 4 月 24 日
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xxxx薪酬制度（2011）
xxx 薪酬制度（2011） 一、目的 为更好地体现“按劳分配”的原则，鼓励勤奋工作、积极奉献，制定本制度 二、薪酬体系 公司薪酬体系由三类薪酬系列组成，即计时薪酬制、计件薪酬制、基本工资 加提成制。其中，计时薪酬制适用范围为：管理人员及其他工作无法计件的员工 计件薪酬制适用范围：装卸工及其他工作可以计件的员工；基本工资加提成制 适用范围：营销人员及部分生产人员。 三、计时薪酬组成 计时薪酬由标准工资、工龄工资、津贴等组成，其中标准工资由基本工资、 岗位工资和绩效工资组成。 四、标准工资结构 根据公司实际情况，标准工资结构分为十二级二十七档，具体如下： 1、 标准工资： 标准工资分位 27 档，每档工资基数如下表所示： 表 1 档位工资基数对照表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 900 1100 1200 1350 1500 1650 1800 2000 2200 10 11 12 13 14 15 16 17 18 2500 2800 3100 3400 4500 5000 5500 6000 3800（ 4000） 19 20 21 22 23 24 25 26 27 8w 10w 12w 15w 18w 20w 24w 30w 36w 2、薪酬结构图如下： 3、员工岗位工资级数及相关关系如下：表 2 管理 人员 总经 理 副总 经理 总监 总助、 副总监 经理 副 经 理 主办 技术 人员 高级工程师 中级工程师 学历 博士 硕士 生产 人员 实习 文员 技术员 本科 专科 11 10 薪酬 20 万 15 万 - 8万 - 4000 2800 2500 2000 1650 1500 1350 900 范围 - 24 万 15 万 - 12 - - - - - - - 12 车间主任 初级 工程 师 试用 文员 副 厂 长 9 级别 厂长 文员 8 高级 技工 班长 熟 练 工 合 格 工 试用 工 实 习 工 7 6 5 4 3 2 1 万 4500 3800 2800 2500 2000 1500 五、具体岗位工资级别的确定 由总经理、人力资源经理、财务总监及相关人员组成岗位评估小组，根据公 司战略规划及组织架构，合理设置岗位，并根据岗位所要求员工必备的技能、责 任、体能、工作环境条件及学历等进行综合评估，确定各部门各岗位的相对职级 关系及岗位工资定额。目前条件下，以排序法及标杆法为宜。允许同职位不同酬 试用期员工的岗位工资确定所在级数下限的 80%，试用期严格考核，考核 成绩在 90 分以上视为合格；转正后的工资为本岗位最低级，如考核成绩优异 （95 分以上）可酌情考虑提高岗位工资。 六、绩效工资的确定 绩效工资的最高额为岗位工资的 50%，考核办法仍按公司绩效考核试行办 法进行，但各部门要加强内部员工考核质量。 各部门要根据部门工作的实际情况，明文确定部门员工的岗位职责及详细 的工作标准及目标，制定相应考核细则，并报人力资源部备案。各部门要做好日 常工作记录，切实抓好工作周报，及时与部门员工面谈沟通，共同提高绩效。每 月底根据员工的工作表现、成绩、失误等实际情况，对照工作目标、工作标准及 考核办法，进行详细准确的考核。 七、工龄工资 工龄工资是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积 累给予的经济补偿。故新的工龄工资方案将取消级别制，根据工作的年限来制定 相应的工龄工资。工龄工资基数的计算： Sn=40+n-1 工龄工资= Sn×n （n 为工龄年限） 八、调薪政策： 每年进行一次或两次调薪，分别在 1 月底和 7 月底进行，根据总经理审核 1100 的上年度年终考核总评结果及当年年中的考核总评结果调整 1、薪酬调整与公司经济效益挂钩，公司年度净利润比上年增长 10%以上， 薪酬调升面为员工总人数 10%；净利润同比增长 15%以上，薪酬调升面为员工总 人数 30%；与上年同期比为零增长或负增长则不调升。 2、薪酬调升一般为晋升一个档位工资，表现特别突出或贡献特别大的，可 晋升两个以上的档位 3、原则上，工龄不满一年的员工除了转正调薪外，不参与其他薪酬调整。 九、计件薪酬制、基本工资加提成制标准核定流程 计件薪酬制、基本工资加提成制的执行标准可由业务部门提交申请到人力资 源部，或由人力资源部直接会同相关业务部门和财务部共同协商确定，人力资 源部起草执行标准及方案，报总经理审批通过，即可执行。 十、本方案由人力资源部负责解释，即日起发布实行。 xxx 有限公司 二 0 一一年一月十日
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工具1：如何建立薪酬体系
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工 获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 社保 养老保险 加班津贴 全勤奖 出差津贴 医疗保险 年终奖 通讯津贴 失业保险 其他 其他 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业平均 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为 主，同时融入其他模式的元素。 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 确定薪级差 （图 3 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 第六步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 形成职位等级 —薪级表 （图 6 ） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 职位名称 职位等级 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别 为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 职位等级 薪级 A B C D 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： E 职位等级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 薪级 C B D E 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 A B 薪级 C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 职位等级 A B 薪级 C D E 薪级差 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 车间主管、部门经理等 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 副总经理、助理副总、总监、部长 6 7 总经理 8 8,000 10,000 8,510 10,574 9,053 11,181 9,630 11,823 10,244 12,501 6.4% 5.7% 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B C D E 薪级差 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 总经理 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图7 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 优秀部门奖 其他奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 车间主管的考核标准 考核评级 奖金 A B C D E 优 良 中 合格 不合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 -工资×20% 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 考核评级 奖金 A B C D E 优 良 中 合格 不合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 -工资×20% 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元 公司效益 优 良 好 一般 不好 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 0.8 图4 =3.76万元； 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的 伙食补贴标准支付。 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 6.加班津贴 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 0 0 0 0.00 69.83 23.28 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 93.11 4655 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 0 0 0 0.00 1489.61 488.78 1978.39 0 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 第二步： 计算收入部分 第三步： 计算扣款部分 第四步： 计算社保个人扣 缴部分 第五步： 计算个人所得税 计算个人实发薪 酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 实发薪酬 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 4871.29 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检 费用等） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 意义 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 用法 与同行业其他企业比较 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人工费比率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均 薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 解释 人均薪酬成本 2.8万/3万 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 人工费比率 10%/15% 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 人工成本比率 30%/34% 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 人工费比率 5000人以上 11% 1000~4999人 12% 300~999人 13% 100~299人 14% 30~99人 15% 平均值 13% 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 第三步： 第二步： 确定薪级调整规则 调整薪级 年底汇总每月考核结果并评 级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 其他 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。
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薪酬设计流程及模型表格
薪酬调研 序号 步骤/内容 1 确定需求发起人名单 2 确定调查目的 模型/表格 了解需求人员的真是目的 整体薪酬调整、薪酬差距调整、薪酬晋升正常调整 、具体岗位薪酬水平调整 调查的企业 4 确定调查范围 调查的岗位（选择典型岗位，不同层级选择 1-2个） 调查的数据 调查的时间段 5 确定调查信息 有关岗位信息：工资相关数据、季度/年度奖金相关 数据、股票期权、福利计划、薪酬政策等+岗位职 责、任职资格、任职经验 组织基本信息：企业名称、所在区域、所属行业、 组织规模、组织结构及财务状况 社保部门发布的全国或行业薪酬情况 外部薪酬调研表 招聘网站薪酬数据 参加行业交流活动 6 选择调查途径 发动员工力量了解当地或外地薪酬情况 通过招聘面试获得薪酬数据 关注本地薪酬变化情况 通过社交网站或媒体收集 第三方企业薪酬调查 7 选择调查方式 国内薪酬数据比较全面的供应商：智联、无忧、太 和等 8 调研数据筛选修正 1、核对岗位匹配程度，不匹配去除；2、区域匹配 及任职资格匹配，选择修正系数，如果区域薪酬低 于企业所在地，修正系数取1.2，等等 企业信息（名称、行业、规模、人数、销售额等）、职位 信息、薪酬信息（基本工资、奖励工资、红利、加班等） 数据排列 频率分析 9 归纳分析薪酬调研数据 薪酬调研分析表-1 趋中分析 离散分析 回归分析 9 输出问卷结果并达成共识 1、内部薪酬调查的主要目标（外部差距、内部满 意度、薪酬项目满意度） 2、内部薪酬调查问卷的基本情况（问卷设计、发 放和回收、调查形式及保密性） 3、参与内部调研员工的基本情况（职级分布、司 龄分布等） 4、内部薪酬调查的具体分析（分析项目详见薪酬 满意度调查） 5、总结与方案 薪酬调研分析表-2 薪酬调研报告 薪酬管理全流程 序号 步骤/内容 模型/表格 维持和保障作用 1 薪酬作用 激励作用 人力资源配置作用 定义 是在组织发展战略 指导下，对员工薪酬支付原则、 薪酬 策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行 确定、分配 和调整的动态管理过程。薪酬管理包括 薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计 薪酬水平设计、结构设计、构成设计 日常管理 2 薪酬管理 核心内容 薪酬预算、支付、调整 薪酬战略管理 即企业对不同类型岗位实行什么战略管理， 领先型还是跟随型，是居后型还是差异型 薪酬目标管理 即薪酬目标如何符合企业战略发展的需要， 又满足员工管理的需要 薪酬水平管理 既满足内部岗位平衡及外部平衡，又根据员 工绩效进行动态调整。明确企业稀缺人才的 薪酬水平，确定竞争对手的薪酬水平 薪酬模式管理 薪酬模式包含岗位、绩效、技能、工龄已经 符合型薪酬模式 薪酬结构管理 企业要规范薪酬结构（如基本工资+绩效工资 ）、项目奖、年度分红的管理办法 薪酬制度管理 规范薪酬管理制度，同时建立薪酬职级表、 薪酬预算、审计和控制体系的配套管理体系 薪酬激励管理 通过规范的薪酬调整和绩效考核，任职资格 挂钩管理，体现薪酬的激励价值 薪酬成本管理 薪酬决策任务 负责人 高层领导关键 决策点 人力资源 用人部门 薪酬战略、薪酬成本、薪酬控制目标、薪酬 激励方案以及薪酬预算的审批 薪酬体系设计、薪酬制度、薪酬模式、薪酬 内外部调研、研究如何满足薪酬的内外公平 、提交薪酬绩效考核方案和激励方案、薪酬 成本日常控制 在薪酬成本控制范围内，配合人力资源做好 薪酬成本控制，向人力资源部提供薪酬调整 的建议 外部公平性是指员工自己的收入与外界同行业相近 解决外部公平- 职位收入的平衡问题，外部公平可以帮助企业留住 薪酬水平 内部的人才，同时也可以吸引更多的优秀人才进入 公司 解决内部公平 内部公平包括员工过去的收入与现在收入的公平， 内部公平性问题必须以岗位价值评估为基础，包含 问题-内部公平 不同层级员工薪酬差异、同一层级不用岗位员工薪 感 酬差异、同一岗位不同任职者薪酬差异。 3 薪酬体系解决 问题 薪酬调研 职位分析与岗位评价 一套完善的薪酬体系是一定能够体现出员工个人能 解决薪酬与能 根据岗位评价和任职资格、胜 力差异的，而目前企业的薪酬体系是很难做到这一 力问题 任力对薪酬进行定位 点的，因此员工意见也是比较大的 解决薪酬与绩 企业目前的薪酬体系使员工之间收入差距没有真正 为使薪酬结构多样化，发挥不 效的问题 反映工作业绩，使员工产生不公平感 同薪酬模块的作用 设计不同的薪酬结构将会对不同性质的员工、不同 薪酬与构成问 岗位的员工、不同层次的员工、不同技能的员工、 题-员工贡献度 不同绩效的员工进行差异化的激励；指薪酬有哪些 项目构成及项目间的比例，如基本工资、工龄工资 、绩效工资、学历补贴等 3P（组织设计 、绩效管理、 薪酬管理） 4 问题解决思路 3P（组织设计 、绩效管理、 薪酬管理） 4 问题解决思路 人力资源管理 制度/流程 特征目标：吸引人才、培养人才、维系人才 薪酬战略目标 态度与行为目标-员工态度、员工行为 管理目标-成本控制、劳资关系 定义 制定薪酬策略是根据企业薪酬目标对薪酬策略的各个方面进行规定的 过程，是薪酬设计的基础 企业倡导的分配理念和基本工资制度 对员工本性及需求的认识，对员工总体价值贡献度的认识，对企业核 心环节、核心人员在企业的地位和作用的认识 薪酬策略需要 从以下几个方 与同行业比较，我们薪酬应处于什么水平 面做出说明 收入分配政策：如何认识不同岗位间、相同岗位不同人员之间薪酬差 距；如何认识公司薪酬水平、收入与业绩之间的关系 如何看待员工薪酬调整问题 宏观经济环境 产业环境 考虑因素 企业发展战略及发展阶段（企 业生命周期） 宽带薪酬结构设计表-薪酬策略影响因素、薪 企业文化因素 外部环境因素 内部条件因素 市场领先策略 5 从战略高度审 视薪酬问题-战 略性薪酬 市场跟随策略 薪酬策略 薪酬水平策略外部竞争性 滞后策略 成本导向策略 混合薪酬策略（ 差异化策略） 一岗一薪：只要岗位相同，薪酬 则相同，不考虑个人能力、资料 薪酬策略需要 薪酬结构策略从以下几个方 内部薪酬差距 面做出说明 岗位与个人薪 一个多薪：坚持以岗定薪的同事 ，考虑个人能力和资历差别 酬水平 宽带薪酬：给员工薪酬足够的晋 升空间，更关注激励作用 薪酬策略需要 薪酬结构策略从以下几个方 内部薪酬差距 面做出说明 本质是内部一致性问题，包含 薪酬内部差距 不同层级差距、通层级不同岗 问题 位差距，同岗位不同任职者差 距。 固定部分（固定工资+津贴补贴）+浮动部分（绩效+奖励），固定 弹性薪酬模式：薪酬主要有工作绩效决定，固定部分占比很小，通常 是缺乏安全感，员工忠诚度低 薪酬构成策略 稳定薪酬模型：取决于工龄和企业经营状况，固定部分占比大，收入 度高 折中薪酬模式：薪酬取决于岗位、绩效状况，与个人、团队绩效有一 支付策略 调整策略 薪酬组合策略：组合类型、组合比例 行政管理策略-信息策略、决策策略、沟通策略 战略性薪酬管理体系 薪酬设计原则 制定企业薪酬 原则及策略 战略性薪酬管理体系模型 战略导向、相对公平、价值导向、业绩导向、激励有效、外部竞争、经济性 、合法、合理倾斜 发展战略及薪酬分配策略-参考战略性薪酬 宽带薪酬结构设计表-薪酬策略影响因素、薪 不同薪酬策略的影响效果及影响因素及途径 职位设计与分 职位结构图、工作分析系统 析 职位分析及岗位评价 评估职位相对价值 职位评价 根据岗位评价划分岗位职级 竞争性薪酬水平决策过程：确定薪酬目标-界 薪酬水平设计 定影响因素-确定薪酬策略-薪酬市场调查-薪 酬水平及竞争性 岗位职级划分 同薪酬调研 薪酬结构：指企业员工之间各种薪酬分布的具体组成和比例。用于确定职位的相对价值和对应应付 薪酬关系。包含1、薪酬成本在不同员工之间的安排；2、具体职位和岗位工资的安排；3、员工薪 酬不同部分的具体比例安排；4、基本薪酬与激励薪酬之间的变动。组成：薪酬等级数目（含薪等 数量和薪档数量）+薪酬等级差别（薪等差别和薪档差别）；薪等差别反应相邻职等薪酬差别，薪 档反应同一职等、相邻薪档的差别 6 薪酬设计流程 薪酬结构设计思路 薪酬结构设计基本方法 薪酬结构策略薪酬结构设计 根据工作评价点数，对职位进行 排序 对职位进行初步分组，确定工作 等级 宽带薪酬结构设计表-薪酬策略影响因素、薪 岗位职级划分及职级整理 确定每一职位等级的变动范围 确定宽带薪酬层级 薪酬结构设计 步骤 确定薪酬结构 职位市场薪酬水平与评价点数结 合分析 宽带薪酬表设计 对问题职位的区间进行调整 根据职位等级的区间中位值建立 薪酬结构 薪酬定位 根据员工能力进行薪酬定位 薪酬管理手册 薪酬管理手册 7 薪酬制度的实施、控制与修正 解决薪酬制度实施过程中的问题，根据环境 变化和企业战略及时调整薪酬方案 薪酬数据设计 序号 步骤/内容 模型/表格 职级划分 1 岗位价值评估 岗位职级划分及职级整理 同职级岗位整理 2 薪酬现状分析 岗位价值评估后，判断薪酬内部公平性，根 据岗位价值评价进行工资调整 岗位价值评估与薪酬相关性 薪酬调研后，判断薪酬外部公平性，同时检 验岗位评价结果的有效性 薪酬调研分析表-2 3 宽带薪酬表设计 宽带薪酬表设计 4 宽带薪酬表与岗位价值体系表 关联 标准岗位价值与宽带薪酬 满意度调研 序号 步骤/内容 方式 1 满意度调研维 度 调研维度 模型/表格 调查问卷、员工访谈、标杆企业研究、薪酬调查 员工满意度 员工满意度体现在薪酬、绩效和职业发 展等方面对企业有关政策和发展的看法 水木知行员工满意度测评问卷 客户满意度 客户满意度：发现企业管理中存在的问 题 水木知行客户满意度调研问卷 部门满意度 评价部门满意度：发现部门协作中存在 的问题，及时解决影响组织效率的因素 ，提高组织绩效；同时发现不同部门、 上级部门和下级部门的厉害关系 水木知行部门满意度调研问卷 对薪酬水平的满意度 对薪酬结构满意度 对薪酬差距的满意度 10 薪酬满意度调查 对薪酬决定因素满意度 薪酬满意度调研问卷 对薪酬发放方式满意度 对工作本身（自主权、成就感、工作机会） 满意度 对工作环境（管理制度、工作时间、工作设 施）满意度 薪酬数据全面分析 1 工资总额占人力成本比例 工资总额 / 人力成本 工资总额占销售收入比例 工资总额 / 销售收入 万元工资绩效 销售收入 / 工资总额 * 10000 指标 1 指标 研发、销售、职能、生产、管 各序列工资总额 / 工资总额 理等序列工资占比 时间序列 2 构成分析 工资总体分析 工资分析 人均收入 薪酬仪表盘 薪酬仪表盘 工资模式1 序号 模式 内容 适用范围 以员工在生产经营工作中的岗位作为基础确定工资等级和工资标准，进行工 资给予的工资制度 适用人员 管理技术人员、生产操作人员 根据岗位支付工资，以岗位分析和岗位评价为基础，客观性将强；岗位价值 、能力与薪酬对等，超出任职资格的能力不给予额外报酬 特点 优点 工资根据担任岗位支付，同工同酬；有利于按照职位序列进行工资管理，使权 、责、利结合；有利于激励员工提高业务能力；客观性较强；易于考核；成本 可控 缺点 高职位取向，出现能上不能下、办事效率低，推诿现象——完善岗位绩效考核 体系；职位与工资挂钩，当员工在企业内晋升无望是，失去进取动力——完善 职业发展通道；要求权责匹配，只关注自己工作；缺乏灵活性 一岗一薪制：一个岗位只设置一个工资标准 类型 一岗多薪制：一个岗位内设置几个工资标准反应岗位内员工之间劳动差别 1 岗位工资制 合理确定岗位工资总额 =工资总额*系数,系数为60%-70%。公司根 据薪酬单元比重和需要选择 计算确定岗位工资基值 岗位工资总额/（岗位系数合计*人数） 计算确定各岗位工资标准 工位工资基值*岗位系数 设计 根据实际情况和需要，合理调 整岗位工资标准 绝对数值法 直接以岗位工资的绝对数值表示 表现形式 系数法 以系数表达各岗位相对差值，实 际薪酬用某个系数乘以基准，基 准岁效益情况进行调整 薪点法 通过比较科学合理的：要素记点 法“岗位评价，评价除各岗位的 价值分数，然后与员工的劳动报 酬相联系 适用范围 对员工的有明确的技能要求，需要制定与技能工资配套的技能评估体系 适用人员 管理技术人员、生产操作人员 优点 特点 2 技能工资制 岗位工资制 突出工作能力对个人工资作用，激励个人能提升；划分的职能等级数 目少，便于管理；需要严格的考核制度；适应性强，弹性大 特点 2 设计比较困难；引发员工不公平感，不同的人从事同一工作，工资不 同；影响本职工作；需要严格的考核制度；适应性强，弹性大 缺点 技能工资制 能力工资：基础能力+特殊能力 结构 技术工资 建立技能薪酬体系设计小组-工作任务分析-技 技能薪酬体系 能等级界定与定价-技能的分析、培训与认知设计 以技能为基础的薪酬体系 适用范围 技能薪酬认证方式举例 以员工工作业绩为基础支付工资，支付的唯一依据是工作成绩和劳动效率 计件工资制 纯佣金制：有销售收入决定，通常是一销售额、回款额或销售利润衡量，缺点收入波动大，销售人员 类型 佣金制 固定薪酬制度：缺点缺乏激励性 混合薪酬制度：固定薪金（基本工资+年终奖金+固定现金补贴）+变动薪金 3 绩效工资制 优点 有利于个人和组织绩效的提升；实现薪酬内部公平和效力目 标，成本较低； 缺点 导致短期行为；影响员工忠诚度 特点 作为岗位工资 包含月度和年度 一部分 表现形式 适用范围 作为岗位工资 与职务级别、岗位工资挂钩 之外的薪酬项 目 绩效工资单独设计 绩效工资制 年薪工资制适用于承担相对独立的科研和经营业绩并且能够以一年为完整周期对其科 研、经营业绩进行评估的岗位，主要为公司引进的特殊科研人才和大型项目经理 适用人员 企业高管 由公司总经理办公会议根据任职者的工作能力、资格条件、承担工作（项目）任务的 年薪总额确定 重要性、工作量的多少确定.参考：基本年薪=（本单位平均工资+行业平均工资）*N 倍或以市场同类人员价位参考 4 年薪工资制 年薪总额=基本年薪+绩效年薪（不含福利待遇、保险、中长期激励） 年薪结构 5 基本年薪=年薪总额*60%（按月发放）（基本薪酬一般可以取员工平均工资的1-5倍 ，绩效薪酬通常根据基本薪酬的倍数以及业绩完成情况确定，一般可以达到基本薪酬 的1-2倍） 绩效年薪=年薪总额*40%*个人年度考核得分*发放比例 发放比例：70%-90%，剩余部分留作任职抵押，任职届满一年后发放 或者：绩效年薪=基本年薪*（完成绩效考核指标/计划绩效指标*100%）*调节系数或 =基本年薪*（考核分数-本级起点分数）/（上一级起点分数-本级起点分数）或=按超 额利润的一定百分比 项目绩效工资（风 险工资）设计（年 度） 项目人员风险工资=岗位工资*比例*项目工期月数*目标责任考核系数*岗位 季度绩效考核系数平均值 年功工资制-基 于年龄、工作 年限 优点 防止过度竞争，保证秩序；以保障生活为原则，使员工有稳定感，心里压力小 ，能力正常发挥；决定薪资的不是职位，因此人资调动是不至于薪资差别大， 适应性强 缺点 取决于年龄、工龄等，不讲究能力和智能，不利于人次发挥，缺乏激励；调薪 时，无法确切把握能力要素 特点 6 7 计时工资制 定义 根据员工计时工资标准和工作时间进行报酬支付 适用 计时工资制主要应用于体力劳动或工作成果与时间紧密联系的岗位，如建筑工人或门卫等岗位比较 适合计时工资制。 计算 计时工资=工资标准*实际工作时间 可以分为：月工资、日工资、小时工资 定义 计件工资制是根据员工生产的合格产品或完成的作业 量，按预先商定的计件单价给予劳动者报酬 的一种工资形式。与计时工资制 比，计件工资制能准确反映劳动者的工作成果，根据劳动成果付 酬，不仅激励性强，同时让人们感到公平，工作积极性高。 计件工资制 计算 定义 8 等价计件方式 计件单价不变，同一单价计酬 分档累进计件 方式 鼓励制造更多的产品，工作成果达到一定数量后，计件单价逐渐提高 分档累退计件 方式 不过离生产更多的产品，比如为减少因工作时间的增加造成其他的成本增加或 者工作数量的提高可能导致质量的降低 提成工资制有收入提成和利润提成两种。收入提成是将收入在组织以及劳动者个人之间按一定比例 分配的 方式。 利润提成是收入减去成本开支以及应缴纳的各种税费以后，将利润在组织以及劳动 者个人之间进行 分配的方式。 提成基数 提成工资制 提成设计 收入还是利润还是其他 提成方式 全额提成、超额提成 提成比例 适用范围 9 岗位薪点工资 制 岗位宽带工资 制 10 设计 定义 效益波动较大，考核健全的公司 合理确定岗位工资总额和 =工资总额*系数,系数为60%-70%。公司根 据薪酬单元比重和需要选择 计算岗位薪点工资值 岗位工资总额/（薪点数合计*人数） 计算确定岗位薪点工资标准 岗位薪点工资值*岗位薪点数 各岗位工资标准是一个幅度，如A岗工资为4-6K，根据人员具体情况确 基本工资：根据工作或者职位的价值 月度奖金：完成本职工作，评价周期较短，调动积极性25%-40% 11 等级薪酬体系 内容 年度奖金：根据年度工作绩效考核结果奖励，考虑公司整体效益 法定福利与保险 特别奖金 12 1、增量发放，保障下线（低于15%，缺少激励），设定上限 奖金发放 2、奖金模式：等比提成法、目标超额提成法、超额累计法、超额累进法、 固定激励法 水木知行3PM薪酬设计-岗位绩效工资制 解释 含义 传统薪酬结构-3PM薪酬构成 传统薪酬水平-3PM薪酬结构+水平 是以岗位因素、个人因素、业绩因素及人力资源市场价格为依据进行分配的薪 酬体系。综合体现了岗位定酬、能力定酬、业绩定酬、市场价格定酬的理念 战略导向原则 结果公平：自我公平、内部公平和外部公平 相对公平原则 过程公平：薪酬制度建设目的就是为了过程公平 原则 机会公平：员工申诉机制、决策过程 激励有效原则 影响因素：激励效应、技能因素、外部环境、内部 条件 外部竞争原则 经济原则 进行人工成本测算、除高薪外多措施吸引、结合公 司竞争策略 合法原则 组成 保健因素薪酬 固定工资+津贴补贴+福利 短期激薪酬 绩效工资+奖金 长期激励薪酬 股权激励 固定工资+绩效构成岗位绩效工资 3PM薪酬构成 绝对分数法-绩效考核系数=考核分数*100% 根据绩效分数计 算 绩效工资只与 相对分数法-个人绩效与部门绩效平均数计算，=岗位工资 *绩效工资比例*个人绩效分数/部门绩效平均分数 个人绩效有关 根据绩效考核等 个人考核系数与考核结果对应关系 级计算 绝对分数发-岗位工资*绩效比例*个人考核系数*部门考核 系数 绩效工资设计 绩效工资与部 门和个人绩效 有关 根据部门考核分 数计算 相对分数发-个人、本部门和其他部门-岗位工资*绩效比例 *个人考核分数*（部门考核分数/所有部门考核评价数） 根据部门绩效考 核结果等级计算 与部门考核结果直接挂钩-岗位工资*绩效比例）个人考核 分数*部门考核系数 与部门考核间接挂钩 总额控制发 控制部门绩效工资总额，绩效工资总额和整个部门的考核结果挂钩 薪酬构成设计 超“量”奖励 产量、销售额、陈本节约、超额利润等，在梁的基 数上提成 超“质”奖励 安全生产、产品或服务质量、业务拓展等， 生产制造奖金设 一般根据产量或超额产量提取奖金 计 奖金设计方法 销售奖金设计 一般根据合同额、销售额、销售利润等指标提取奖 金，同时考虑回款因素 成本中心奖金设 计 奖金设计 研发、质量、技术等 职能部门视为成本中 心，可以根据节约费 用情况进行奖励 成本中心奖金设计 利润中心奖金设 一般根据实现利润情况进行提成，考虑销售收入的 计 因素 计分法 根据一定的原则将个人评定出一定分时，根据分数计算奖 金；个人奖金=奖金总额*个人评定分数/团队个人评分总和 系数法 根据岗位价值或贡献大小确定分配权重，最后将奖金分配 到员工；个人 奖金 数额=［ 总 奖 金额 ÷ Σ（ 岗位 系数 × 岗位 人数）］ × 个人 岗位 系数 奖金分配方法 个人因素津贴补 补偿任职者个人因素，如知识（学历补贴）、技能、资格（证书补贴）等 贴 津贴补贴设计 津贴补贴设计 薪酬诊断 工作生活差别因 补偿特殊劳动消耗或额外生活支出 素浸提补贴 岗位因素津贴补 考虑岗位价值因素，由于不方便岗位工资调整而添加 贴 同前文满意度调 同前文满意度调研 研 制定薪酬策略 同前文策略 岗位体系设计与工作分析 同前文岗位设计 岗位评价 同前文岗位评价 薪酬调查 同前文薪酬调查 3PM薪酬设计 标杆岗位选取及市场薪酬数据 获取 3PM薪酬设计 等比薪酬等级表 薪档按照比例增长 薪酬等级表设 计 等额薪酬登记表 薪档差等额 系数薪酬等级表 用一系列系数乘以薪酬基数 薪酬水平和结 构设计设计 薪酬水平设计 首先选择标杆岗位，设计标杆岗位薪酬水平，根据市场薪酬水平及现 状确定标杆岗位薪酬水平（一般核心业务岗位作为标杆岗位 薪酬结构设计 不同层级、通层级不同岗位、同岗位不同任职者；公司等级档序表、 岗位工资定级定档表 薪酬构成设计 判断薪酬有哪些元素构成，元素间比例是多少 标杆岗位选取 标杆岗位市场薪酬获取 标杆岗位薪酬确定 其他岗位薪酬设计 根据岗位评价和标杆岗位比较确定 工资套档设计 薪酬制度的执行、控制和调整 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整 薪酬成本管理 序号 步骤/内容 包含内容 模型/表格 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整（包含水平调整、 结构调整、构成调整） 员工工资总额 一定时间内支付给员工的全部劳动报酬 总和，包含工资、奖金、津贴补贴等 社会保险费用 养老、医疗、工伤等 用于员工的药费、员工亲假 费、生活 员工福利费用 补助费、独生子女费、以及上下班交通 费补贴等 人工成本 员工教育经费 劳动包含费用 工会经费 招聘费 反应企业人工成本总量水平，包含人均 成本和单位产品成本 水平指标 人均成本=报告期人工成本总额÷员工 人数；指一定时期内企业平均花费在每 个员工上的成本。 单位产品成本=报告期内人工成本总额 /产品数量，指一定时期内制造单位产 品中人工成本占比 包含人工成本占产品总成本比例、人工 成本中各项构成的比例 结构指标 人工成本占总成本费用的比例=（ 报 告 期人工成本总额 ÷ 报告期内产品成 本费用总额）× 100% 工资总额占人工成本比例=（ 报告期 工资总额 ÷ 报告 期内人工成本总额） × 100% 用人工成本利润率、劳动分配率、收入 人工成本率表示 人工成本利润率=（ 报告期企业利润 总额 ÷ 报告期内 人工成本总额） × 100% 人工成本分析 投入产出指标 劳动分配率=（ 报告期内人工成本总 额 ÷ 报告期内企业 增加值） × 100%。劳动分配率指企业人工成本占 企业增加值的比重 收入人工成本率=（ 报告期内人工成 本总额 ÷ 同期销售收入总额）× 100%。反应人工成本占销售收入的比 例 人工成本及薪 酬预算 工资总额增值率、人工成本总额增值率 、人均成本增长率 成本指数指标 工资总额增长率=（ 报告期内工资总 额-上期间工资总额）÷上期间工资总 额 × 100% 人工成本总额增长率=（ 报告期内人 工成本总额－上期间人工成本总额）÷ 上期间人工成本总额 ×100% 人均成本增长率=（报 期内人均成本上期间人均成本）÷上期间人均成本 ×100% 目标 1、使人工成本增长与企业效益增长相 匹配；2、将员工流动率控制在合理范 围；3、引导员工的行为符合组织期望 外部环境变化（劳动力市场价格、消费 物价指数等） 考虑因素 企业内部因素：历史薪酬增长及企业支 付能力 薪酬预算 首先对公司面临的外部环境和内部条件进行掌握和分析，清楚知道企业的目前 状况、竞争对手动向已经面临的调整和机遇。 薪酬预算编制 自上而下法 通过对企业经营数据（销售收入、企业增加值）等做出预 测，结合企业人工成本历史数据，分析企业面临环境好条 件，对年度人工成本做成预测，并将人员配置及人工成本 分解到各部门 薪酬预算编制 自下而上法 销售净额法 薪酬总额的确 劳动率分配法 定 薪酬支付 各部门根据企业制定的经营目标，提成本部门的人员配置 和薪酬水平，人力资源部根据人力市场状况、企业内部条 件、物价上涨水平等，综合确定公司人均薪酬增长率，依 据相关经营数据个各部门提交的建议，确定各部门的人员 配置和薪酬水平 根据对市场销售收入的预测，分析企业收入人工成本变化趋势，参考相关行业数据， 人工成本总额=预期销售收入净额*收入人工成本率 人工成本总额增加反应员工人数增加和人均成本增加两个方面。 人均人工成本=人均销售收入净额*收入人工成本率 根据企业增加值的预测，分析企业劳动分配率的变化趋势，参考同行业相关数据，确 人工成本总额=预期企业增加值*劳动分配率 人工成本总额增加反应员工人数增加和人均成本增加两个方面。 人均人工成本=人均企业增加率*劳动分配率 盈亏平衡点法 已经盈亏平衡点及安全盈利点确定企业人工成本总额 工效挂钩法 是国有企业薪酬管理进行监督、控制的主要方式 1、绩效考核后发放；2、按月度发放，绩效考核后多退少 发放周期和考核周 补；3、将上一考核期间的考核结果作为下一期间工资计算 期关系 、发放依据 1、加强薪酬制度的执行情况监测，保证薪酬按照制度支付，不超标 2、密切关注人力资源市场变化，简历关键岗位薪酬数据库，及时对薪酬进行 调整，保持竞争力 薪酬成本控制 3、实行绩效导向的薪酬制度，增加绩效工资和奖金比例，减少固定工资和津 贴补贴的项目，将员工工资与公司业绩结合 4、正确理解内部公平的含义，通过薪酬差异调动员工积极性，优化岗位配置 ，简历竞聘上岗机制，能上能下 5、人工成本控制不意味着多所有人员、所有岗位进行控制 6、人工成本的控制不仅重视工资、社会保障等直接人工成本，对于招聘、培 训、解聘的间接成本也要控制 目的 保持薪酬动态平衡，实现组织薪酬目标的手段；是薪酬管 理的日常工作 指在薪酬结构和薪酬构成不变的情况下，将薪酬水平进行 调整 根据国家政策和物价水平等宏观因素及 行业及地区竞争、企业发展战略变化而 多公司所有人员进行调整 等比调整 整体调整 等额调整 一般通过调整工资 或津贴补贴实现 薪酬水平调整 综合调整 薪酬调整 薪酬部分调整 薪酬个人调整 是指定期或不定期根据企业发展战略、 企业效益、部门 及个人业绩、人力资 源市场价格变化、年终绩效考核情况， 而对某一 类岗位任职人员进行的调整 ，可以 是某一部门，也可以是 某一岗 位序列员工，抑或是符合一定条件的员 工 薪酬结构调整 一方面由于企业发展战略变化，组织结构跟随变化，尤其 是组织结构扁平化趋势，企业职位等级减少；另一方面劳 动力市场供求变化，企业不同层级、不同岗位薪酬变化。 一般通过调整各岗位工资基准等级来实现 薪酬构成调整 调整固定工资、绩效工资、奖金及津贴补贴比例的关系。 用人费用 1 确定公司战略以及年度公司预算营收 用人费率=一定时间内用人费用/一定时间内企业营收 2 用人费率 企业年度用人费率=企业年度用人费用/年度营收 财务部门月度用人费率=财务部门用人费用/月度企业营收 根据业绩预算，倒推用人费用：业绩达成预算*用人费率 3 企业年度用人 市场薪酬水平决定公司薪酬水平 费用编制 确定各部门的费用比例：一般销售：运营：综合=5:3:2 4 用人费用拆解 工资薪金+培训+社保公积金+其他 5 编制部门预算 6 编制激励奖金 部门基础预算结束后，根据剩余部分编制激励奖金方案 方案 根据相应的规则，将工资薪金中固定工资和奖金分离，编制 部门基础薪酬预算 薪酬管理中工资与财务管理 一级科目 二级科目 基本月薪 绩效工资 应发工资 补贴 加班工资 奖金及提成 财务管理科目 医疗期 指企业职工因患病或非因工负伤 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时， ，给予3个月到24个月的医疗期： (一)实际工作年限10年以下的，在本单位工作年限5年以下 (二)实际工作年限10年以上的，在本单位工作年限5年以下 以上15年以下的为12个月;15年以上20年以下的为18个 医疗期3个月的按6个月内累计病休时间计算;6个月的 内累计病休时间计算;12个月的按18个月内累计病休时间 个月的按30个月内累计病休时间计算。 企业职工在医疗期内，其病假工资、医疗救济费和医疗 年终奖 社保代扣代缴 代扣代缴科目 停工留薪期 指职工因工作遭受事故伤害或者患 资、薪水、福利、保险等待遇不变 公积金代扣代缴 工会费用 个人所得税 停工留薪期一般不会超过12个月，伤情严重 力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不 实发工资 事假 事假工资 20.83 21.75 2008年劳动与社会保障部出台文件：每年标准工作日应是250天，平均到每个月是 20.84天 《全国年结及纪念日放假办法》规定，每年有11天为法定假日，不能提出，需要进行 算薪，250+11，平均到月是21.76天 正算法 工资=月薪/21.75*月计薪天数*出勤天数比例 反算法 工资=月薪-月薪/21.75*缺勤天数*出勤天数比例 事假工资 月计薪天数=月出勤天数+法定假日天数 出勤天数比例=21.75/（当月应出勤天数+法定假日天数） 加班 加班工资=月薪/21.75*加班天数*倍数 职工依法享受寒暑假，其休假天数多余年休假天数 年休假不 享受情况 职工累计请假超过20天以上且单位按照规定不扣工资的 累计工作满1年不满10年，请病假超过2个月以上的 累计工作满10年不满20年，请病假了累计3个月以上的 累计工作满20年以上，请病假累计4个月以上的 年休假300%工资（除非员工同意不休），休息日、法定假日、婚丧假、产假等 试用期年休假看规定 劳动合同解除和终止补偿金支付、赔偿金、竞业限制补偿金 补偿金 模式 提出方 经济补偿 协商解除 单位 N或N+1 双方协商一致，企业无论支付多少补偿金，只 偿即告生效 即时解除 单位 0 试用期不符合录用条件；严重违章违纪；该公 或经提出拒不改正；欺诈胁迫；追究刑事责任 预告解除(非过 单位 失性解除） N+1 裁员解除 单位 N+1 主动辞职 员工 0 随时通知解除 员工 N+1 企业 需要支付 员工 0 企业 N+1 劳动合同期满 企业破产 退休或者死亡 企业 备注： 赔偿金 经济赔偿金 备注 患病或非因工负伤不能从事原工作，也不能从 训或调岗后仍无法胜任；劳动合同无法履行且 破产；经营困难；转产、重大技术革新或经营 履行法定程序后可裁员 员工试用期提前3天，正式工提前30天 未提供约定劳动保护条件；未按时 足额支付 度损害劳动者利益；单位欺诈胁迫；法律规定 企业提出有条件：连续工作满10年，连续订 期限劳动合同 0 N+1可以采取提前30天或者支付1个月工资方式；N：满一年支付一个月，不满6个月支付半个月；劳动者 平均工资3倍的，按照职工月平均工资3倍执行，补偿年限最高不超过12年； 违反劳动合同法解除或终止劳动合同；用人单位直接涉及劳动者切身利益的规则制度违法；不签劳 经济补偿与赔偿区别：补偿是合法性的，赔偿是惩罚性的，支付赔偿金后不再支付补偿金 竞业限制 竞业限制补偿金：离职后支付、支付证据：有支付经济补偿的客观证据；支付期限：不超过2年；支付标准：劳动合同终止 补偿金 专项培训 企业内部培训无效；专项培训可能涉及培训机构协议、费用证据；违约金数额不得超过用人大内提供的培训费用（一般按 违约金 按照服务期等分，违约服务期的按照劳动合同期等分，未约定合同期的按照5年服务期等分） 补偿金纳 个人因与单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入（含单位发放的经济补偿金、生活补助费和其补助费用），其收入在 税 免征个人所得税，超过的部分征收个人所得税 备注 真实性低、只能作为参考 数据比较真实 招聘会、行业交流、劳动部门 排列表——分位值 直方图 简单平均（受异常值影响）、加权平均（不同企业赋予不同的权重，权重大小 取决于企业在该岗位上人数）、中位数（不受极值影响，但是准确性低） 薪酬调研报告需要为企业解决以下问题： 1、行业各核心岗位的薪酬水平 2、企业薪酬竞争力 3、企业薪酬策略调整 4、企业核心岗位薪酬调整策略 5、薪酬结构调整策略 激励理论 备注 人性假设 制定薪酬策略首先要明白这几个方面，以便于做出 相对应的薪酬策略 国家宏观经济情况包含GDP、物价指数、企业景气指数、失业、社会经济运 行情况等，良好则企业盈利机会多，薪酬水平会提高 产业结构、竞争情况和利润水平。制造业员工薪酬主要以时间或工作量为标准 ，支付结构以断肢薪酬为主，缺乏弹性；知识含量高的产业自发的要求变高， 薪酬决定标准倾向于技能和团队绩效，长期激励较大；产业竞争约激烈，企业 生产压力越大 企业执行差异化战略，关键岗位实行竞争力薪酬；企业执 行成本领先战略，过高的薪酬竞争力就没哟必要 考虑且核心价值观，如果平均主义是企业文化，薪酬中固 定收入应占较大比例；业绩导向的企业，绩效和奖金占较 大比例 市场薪酬水平、市场人才供给、竞争对手薪酬政策和水平 等 如果企业盈利良好，拉开员工薪酬差距 适用：市场处于扩张阶段，对高素质人才需求迫切；企业 处于高速成长期；企业在同行业中处于领导地位 适用:企业建立或找准自己的标杆企业；在行业内处于绝对 领导地位，企业可以给予员工更多发展机会和空间，需要 加强薪酬调查频率 适用：企业发展初期，薪酬支付能力有限 在制度薪酬是不考虑市场和竞争对手的薪酬，只考虑节约 成本，适用企业执行成本领先战略 适用中小企业，在业界某些领域有一定的竞争力 一岗多薪是根据岗位层级划分职等，再根据岗位任职能力、资历、 业绩划分工资等级，岗位工资就是几等几级，是严格的等级设计思 想；宽带薪酬是对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，变 成较少的职等及较宽的薪酬变动范围，对员工来说对应的不是一个 薪酬数值，而是一个范围。宽带薪酬打破传统的薪酬结构所维护和 强化的等级观念，减少工作之间的等级差别，有利于企业提高效率 及创作学习型企业文化，有利于保持企业组织结构灵活性；引导员 工个人技能增长，宽带薪酬打破了原来只有敢为晋升才能加薪的办 法，直接主管对有稳定突出表现的下级员工有较大的加薪影响力； 宽带薪酬以市场为导向，但员工晋升机会较少，因为职级少，员工 可能在一个职级李移动；成本增加（各级主管在决定员工薪酬上有 更大的自由度），宽带薪酬入门门槛高，需要具备企业顶级设计（ 特别企业发展战略明确，组织架构良好）的条件 一般企规模越大，最高薪酬和平均薪酬比值也大；企业效益好，薪 酬差距大；平均主义企业薪酬差距小。传统薪酬设计依靠岗位评价 来解决，同时考虑市场薪酬水平（行业不同造成的薪酬差距）、企 业文化、企业效益等 浮动部分（绩效+奖励），固定和浮动哪个占主体，分为以下三类 决定，固定部分占比很小，通常采取计件制或提成制，激励效应较强，但 营状况，固定部分占比大，收入相对稳定，的那会死激励性差，员工忠诚 效状况，与个人、团队绩效有一定关联 公司人力资源战略方向中的策略，其要高于薪酬结 构策略、构成策略、水平策略等 薪酬设计同时可以参考下文3PM薪酬设计（因为设 计方法不同，稍有差异） 薪酬职级设计 薪酬层级数据可以根据岗位价值分布图中突变点来划分 宽带薪酬设计 备注 工资曲线的拟合性 内偏离度=（公司-公司中位 偏离中位值的情况,正数在中 置）/公司中位置 位值以上 外偏离度=（公司-外部分位 ）/外部分位-确定人在市场 可以推断在市场中的情况 的水平 标准岗位价值与宽带薪酬档对应，有职级对应到标 准岗位 备注 确定其他福利承包是否合理 工资总额低于销售收入的总额比较好，高于说明公 司发展不良 支出10000元产生多少收入，分析人效情况，人力 资本投入情况 代表公司的业务导向 实际和预算的对比，设计预算准确率 可以一页纸打印的图表 工 备注 根据岗位付酬 根据职务付酬 1 薪酬支付依据 根据能力付酬 依据业绩付酬 技能薪酬设计 能力薪酬设计 2 技能薪酬-以人 职能薪酬设计 为基础的薪酬 体系 与考核制度结合的职能薪酬调整 企业津贴设计 业绩奖金设计 类型 直观、易于理解、薪酬晋级激励效果好 3 绩效薪酬-以业 绩为基础 业绩薪酬增长 能解决内部公平，薪酬总额易于控制，但是员工晋 升激励受一定影响 针对生产工人的个人激励 团队激励薪酬 设计 4 激励薪酬体系 4 激励薪酬体系 长期激励计划 外派人员薪酬确定 高管激励 经营者效益薪酬 薪酬模式 定义 优点 基于岗位薪酬模式 以岗位诶在企业内 同岗同酬，内部公平好 相对价值作为基础 职位晋升，薪酬晋升，激发员工 基于能力薪酬 以职业能力导向， 高能高薪激发员工自身提升 这种假设是员工技 鼓励员工职业能力提升 能高则贡献大 员工能力持续提升，企业竞争力提升 员工薪酬与绩效挂钩，激励性好 员工工作目标明确 基于绩效薪酬 基于市场薪酬 着眼于人力资源市 企业可以吸引和留住优秀人才 场薪酬 容易招聘优秀人员 基于效能的薪酬 以上综合 调整可以根据上一年度的考核情况进行升降级，月 度绩效考核关注过程，年度绩效考核关注结果 薪酬激励 年薪者承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成严重影响公司 整个战略目标的实现；合同未到期自行离职给公司带来一定损失； 个人严重违反公司工作纪律或规章制度或违反国家的法律法规；离 任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任 人 目标责任考核系数：经济指标完成情况、项目质量指标完成情况、 项目进度指标完成情况、项目管理指标完成情况、文明施工、工作 纪律、客户满意度等 激励方案 高层 方案定义 高管年薪制 营销管理：绩效工资（奖金）+营销部门 管理岗薪酬激 励 中层 研发岗管理：绩效（奖金）+研发部门研 生产管理：绩效工资（奖金）+企业整体 工资制 中层 智能管理：基本工资+绩效+企业整体效 营销岗薪酬激 励 纯工资模式 销售业绩与收入不关联，按照职务定义 待遇 底薪+提成 除固定工资外，按照销售额一定比例组 委提出泳镜 底薪+奖金 在上述模式基础上，根据业绩给予奖金 底薪+提成+奖金 激励层次增加 职级工资制 任职资格不同的销售任务指标不同 固定工资模式 采用高工资方法 工资+科研项目提 科研成果产生经济效益后按照销售提成 成 研发岗薪酬激 励 工资+项目奖金 参与项目的研发人员享受项目奖金 工资+项目提成 +奖金 上述综合 职级工资制 任职资格不同，指标不同 固定工资模式 工资不变 基本工资+岗位工 引入绩效工资 资+绩效 职能岗位薪酬 积累 基本工资+岗位 引入工龄工资 +工龄+绩效 基本工资+岗位二 +工龄+绩效+奖 加入各种奖金 金 职级工资制 管理能力和任职资格挂钩 无限计件工资制 有限计件工资制 操作岗薪酬激 励 累进计件工资制 超额计件工资制 包工工资制 提成工资制 个人或集体按照一定比例从营收收入中 提取报酬 解决部门负责人打分偏高流于形式、控制成本的问题 就是考核结果优秀，考核系数为1.2 例如：材料业务元奖金=超额销售收入*K1+超额利润*K2 例如：某饮料生产企业酿造车间奖金总额为吨产品提成 17. 2 元，超额完成 K1是超额销售收入提成比例， 超额销售收入= 本月实现销售收入－0. 8 ×完 任务， 吨产品提成为 21. 6 元； 灌装车间吨产品 提成为 38. 3 元， 超额 Σ（ 各种产品的底价 × 各种产品目标销量）；本月实现销售收入根据实际回 成任务，吨 产品提成为 50 元 款额计算。 K2 是超额销售利润提成比例， 超额销售利润= Σ（ 各种 产品销售价格－各 种产品的底价） × 各种产品实际销量， 实际销量根据本月回款的合同计算。 备注 直接费用 直接费用 直接费用 间接费用 间接费用 间接费用 间接费用 反映出一定时期员工收入水平的高低以及企业薪酬政策在 劳动力市场上的竞争力， 其水平是薪酬政策制定 的重要 依据。 反映的是企业产品人工成本水平状况， 反映着产品在 人 工成本方面竞争力的强弱，是企业制定产品价格政策的重 要依据。 产品成本费用总额是指企业为生产、经营商品或提供 劳务 过程中所发生的各项支出，包括产品成本、销售费用、管 理费用、财务费用及其他业务支出。 人工成本利润率的变动趋势反映着企业经营环境的变动趋势，如果 人工成本利润率下降，说明可能存在两个方面的问题：一方面是产 品盈利能力下降，另一方面是人工成本上升 较快。 企业增加值指企业创造的价值，主要由折旧、税收净额、企业利润、劳动者收 入等四部分组成，它是反映 企业人工成本投入产出水平的指标，也是衡量企 业人工成本相对水平高低的重要指标。劳动分配率表示企业在一定时期内新创 造的价值中有多少 比例 用于 支付 人工 成本，它反映分配关系和人工成本要 素的投入产出关系。 劳动分配率过高则表示两种情形：一是相对企业增加 值而言，人工成本过高 （ 不是因为人均成本过高， 就是因为人员太多、浪费严重）；二 是人工成本 若仅达到一般水平，则表明企业增加值也就是企业创造的价值过少 收入成本越低，表面企业控制人工成本支出的能力越强， 经营效率越高 企业支付能力分析过程：1、依照过去3-5年财务报表，计算各年度企业增加 值及人工成本；2、查阅人力资源档案，查阅各年度人数；3、计算各年人均 企业增加值及人均成本；4、计算各年劳动分配率，观察趋势及分析原因； 5、计算并分析人均企业增加值增长率及人均成本增长率。如果前者高于后者 ，说明企业处于良性循环中，薪酬支付能力较强。 变化趋势，参考相关行业数据，确定企业人工成本总额 两个方面。 趋势，参考同行业相关数据，确定人工成本总额 两个方面。 目的是为了确定用人费用总额，一般由公司的销售 预算获得 根据历史数据、业务规划、人力规划等计算，由薪 酬委员会或人力测算，报上层审批 指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除劳动合同的时限 非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限 的医疗期： 年以下的，在本单位工作年限5年以下的为3个月;5年以上的为6个月。 年以上的，在本单位工作年限5年以下的为6个月;5年以上10年以下的为9个月;10年 个月;15年以上20年以下的为18个月;20年以上的为24个月。 个月内累计病休时间计算;6个月的按12个月内累计病休时间计算;9个月的按15个月 2个月的按18个月内累计病休时间计算;18个月的按24个月内累计病休时间计算;24 计病休时间计算。 内，其病假工资、医疗救济费和医疗待遇按照有关规定执行 职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗，原工 、薪水、福利、保险等待遇不变的期限 不会超过12个月，伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能 认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。 只是表明平均月工作时间是20.83天，无意义 21.75天只是在计算日工资标准中用 ） 假日、婚丧假、产假等不计入年休假 竞业限制补偿金 备注 企业无论支付多少补偿金，只要签订《经济补偿金协议书》约定补 用条件；严重违章违纪；该公司造成损失；兼职对工作有严重影响 正；欺诈胁迫；追究刑事责任 伤不能从事原工作，也不能从事另行安排工作；不胜任工作，经培 法胜任；劳动合同无法履行且无法达成变更劳动合同协议 ；转产、重大技术革新或经营方式调整；客观情况发生重大改变， 可裁员 天，正式工提前30天 保护条件；未按时 足额支付工资；未依法缴纳社会保险；规章制 益；单位欺诈胁迫；法律规定其他情形 ：连续工作满10年，连续订立2次固定期限劳动合同，要签无固定 满6个月支付半个月；劳动者月工资高于本地公布上一年度职工月 利益的规则制度违法；不签劳动合同（2倍，1年内）等等 年；支付标准：劳动合同终止前12个月平均工资的30% 内提供的培训费用（一般按年均摊）；约定服务期（约定服务期 和其补助费用），其收入在当地上年度职工平均工资3倍以内的， 工资模式2 职务智能表达出层级，不体现工 作性质（如部长级）；岗位不仅 体现层级，还体现工作性质（财 务部长、人力部长） 据岗位付酬 据职务付酬 据能力付酬 据业绩付酬 建立技能薪酬体系设计小组-工作任务分析-技能等 级界定与定价-技能的分析、培训与认知-以技能为 基础的薪酬体系 企业宗旨-核心能力-能力分析-能力分级-能力评估能力新出体系 职类职种职层划分-任职资格体系-职种价值评估-薪 点表 技能薪酬设计 考核制度结合的职能薪酬调整 业津贴设计 绩奖金设计 业绩薪酬：业绩加薪、业绩奖金、特殊业绩 薪酬 激励薪酬：个人激励薪酬、团队激励薪酬、 全员激励薪酬 业绩评级 员工目前收入范围 对生产工人的个人激励 斯坎伦计划分配奖金方法 鲁克计划分配奖金方法 提高分享计划分配奖金方法 激励薪酬设计 期激励计划 派人员薪酬确定 长期激励计划及外派人员薪酬 管激励 营者效益薪酬 工资制度 依据岗位或职务支付 工资 依据能力或技能支付 依据绩效支付 岗位工资或职务工资 制 职务工制是岗位工资 岗位工资根据员工具 制的简化 备的技能支付工资， 划分技能等级；能力 能力工资制或技能工 工资制根据所具备的 资制 能力，一般指胜任力 和胜任特征，冰山模 两种制度结合工 绩效工资制/计件工资 型。 制/提成工资制承包制 资制 依据岗位（职务）和 技能进行支付 岗位技能工资制 依据岗位（职务）和 绩效进行支付 岗位绩效工资制 点 缺点 岗同酬，内部公平好 位晋升，薪酬晋升，激发员工 工薪酬与绩效挂钩，激励性好 工工作目标明确 员工长期得不到晋升，降低积极性 看重岗位价值公平性，在市场上招聘稀缺人才困难 企业评价员工能力的尺度标准困难 到账没有与业绩挂钩，导致成本上升 同岗不同酬，内部不公平感 技能达到顶端人员的激励 员工能力提升后要求涨薪，人员流失 需要考虑部门、公司的绩效 绩效评估很难做到客观准确 业可以吸引和留住优秀人才 易招聘优秀人员 成本高 市场薪酬调研要求准确 能高薪激发员工自身提升 励员工职业能力提升 工能力持续提升，企业竞争力提升 红色字体与右 侧红色字体对 应 适用范围 适用职位序列 适合多数企业， 职能序列 适合生产技术是连续流程或规模较大的 研发序列 服务业 高管、知识型企业 管理和营销序列 研发序列 管理、研发、营销 方案定义 优点 管年薪制 销管理：绩效工资（奖金）+营销部门整体效益 发岗管理：绩效（奖金）+研发部门研发项目目标 产管理：绩效工资（奖金）+企业整体生产效益 缺点 适用 能管理：基本工资+绩效+企业整体效益 售业绩与收入不关联，按照职务定义 安全感好 遇 缺乏竞争，没有体现多劳多得 公司产品特别畅销甚至供不应求 固定工资外，按照销售额一定比例组 固定工资安全感好，同时业绩与收入挂 薪酬设计复杂，提出模式和比例如果不 技术含量低、销售范围广的产品用低底 提出泳镜 钩 清晰易产生纠纷 薪，专业性强的采用高底薪 上述模式基础上，根据业绩给予奖金 同上 同上 产品知名度低，市场开拓困难 励层次增加 同上 同上 公司计划快速开拓市场加大激励力度 职资格不同的销售任务指标不同 销售能力和目标对应，对任职资格提升 任职资格认证困难 有激励 公司建立规范任职资格体系，产品的成 熟度、稳定度高 用高工资方法 安全感好 基础研究企业 缺乏竞争，没有体现多劳多得 研成果产生经济效益后按照销售提成 科研面向市场，避免研发失去市场基础 科研成果提成计算复杂 产品完全面向市场的企业 与项目的研发人员享受项目奖金 参与 研发项目多，奖励多 项目奖金内部平衡，实际激励效果难以 产品计划快速推向市场的企业 评估 述综合 多层次激励模式 计算方式复杂 同上 职资格不同，指标不同 研发能力与任职资格挂钩，体现激励 任职资格认证负责 公司建立规范的任职资格体系 资不变 安全感好 缺乏竞争，没有体现多劳多得 基础研究企业 入绩效工资 有一定激励效果 职能类岗位考核相对困难 小微企业或高新技术企业 入工龄工资 增加职业忠诚度 员工不思进取 各类企业 入各种奖金 多层激励 奖金和效益挂钩，计算复杂 各类型企业 理能力和任职资格挂钩 研发能力与任职资格挂钩，体现激励 任职资格认证负责 公司建立规范的任职资格体系 适合劳动量大，难以精确分解和必须集 承保人偷工减料 体进行的工作 人或集体按照一定比例从营收收入中 适合劳动成果难以事先量化和不易确定 提成比例确定和合理性难以明确 取报酬 计件单价的工作 薪酬调研分析报告 调研目的 通过对行业的薪酬调查，了解相关企业的薪酬、福利状况，为公司建立合理、有效的薪酬福利体系 提供参考依据 报告编写人员 报告编写日期 报告目的 调查对象（数据来源 ） 调查方式 工资待遇调研结果 关键岗位 最高工资 最低工资 平均工资 福利名称 调研公司1 调研公司2 。。。 岗位名称 薪酬差异 福利差异 总体差异 研发 营销 管理人员技能 福利调研情况 社会保险 公积金 其他 关键岗位薪酬福利对 比分析 根据公司薪酬现状和调研数据对比，建议如下 管理建议 人力资源审核意见 总经理审核意见 建立合理、有效的薪酬福利体系 备注 备注 备注 主页 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 调查单位名称 企业所在区域 行业 规模 岗位名称 外部薪酬调研表 岗位职责 任职资格 薪资结构 基本薪资 绩效 奖金 福利项目 工作时间 调查途径 备注 主页 薪酬调研分析表-以某岗位为例 频 数据排列分析 调查数据 分析数据 调查数据 2800-2999 企业名称 平均月工资 排列 分位值 公司1 2900 1 P90 2760 2600-2799 公司2 2800 2 P75 2425 2400-2599 公司3 2700 3 P50 2200 2200-2399 公司4 2500 4 P25 2000 2000-2199 公司5 2350 5 1800-1999 公司6 2300 6 1600-1799 公司7 2250 7 公司8 2200 8 公司9 2150 9 公司10 2100 10 公司11 2050 11 公司12 1950 12 公司13 1900 13 公司14 1850 14 公司15 1600 15 被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据， 数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工 了解某类岗位人员工资的一般水平 趋 简单平均法 加权平均 中位数 图表分析 饼状图 柱状图 薪资构成 基本薪资 短期激励 长期激励 占比 68% 25% 7% 基本薪资 A公司总监 15 B公司总监 10 a 公司 8 职等的薪酬结构比例 7% A 公司总监与 B 公司总监薪资构成比较 基本薪资 25% 短期激励 长期激励 25 长期激励 ; 5 20 短期激励 ; 5 长期激励 ; 3 15 68% 10 基本薪资 ; 15 基本薪资 ; 10 A 公司总监 B 公司总监 外部公平性-A岗内部外部薪酬对比 薪酬福利项目 基本月收入 年度月薪数量 10分位 50分位 75分位 90分位 短期激励 基本薪资 5 0 长期激励 短期激励 ; 8 平均数 年度基本现金收入总额 年度交通补贴 年度岗位补贴 年度通讯补贴 年度固定现金收入总额 年度销售提成收入 年度绩效奖金收费 年度浮动收入总额 年度实物福利 年度住房福利 年度养老福利 年度医疗福利 年度福利总额 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 年度总薪酬 0 0 0 0 0 离散分析 标准差分析 百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组， 每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%；在百分位中的第5个小组中的最 后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当前市场上的平均薪酬水平 。 例如，某企业的工资水平处于市场的第75个百分位上，这就意味着有75%的企业 的工资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为 它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有些公司将员工现金薪 酬总额定位在市场上的第60个、第75个甚至第90个百分位上，而将全部现金薪酬（ 基本工资加奖金或奖励）定位在第75个百分位上 四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种 岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中是划分为10组）， 每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/4即25%（百分位中是10%）；处在第 二小组（在百分位中是第5个小组）中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用 它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。 频率分析 出现频次 直方图 2 1 1 4 3 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 2800-2999 2600-2799 2400-2599 2200-2399 2000-2199 1800-1999 1600-1799 出现频次 3 1 调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调整 据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而 解某类岗位人员工资的一般水平 趋中分析 这种方法用起来比较简单，但异常值（主要是最大值与最小值）有可能会影响结果的 准确性，因此采用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最小值，然后再作出计算 不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一家企业在同类岗 位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多，则该企 业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大 将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排列之后，再找出居于中间位置的数 值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据.该方法最大的特点是可以剔除异 常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法，它只能 显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况 柱状图 短期激励 长期激励 5 5 8 3 总监与 B 公司总监薪资构成比较 激励 ; 5 长期激励 ; 3 激励 ; 5 长期激励 短期激励 ; 8 基本薪资 薪资 ; 15 监 短期激励 基本薪资 ; 10 B 公司总监 我公司 0 0 0 0 0 主页 岗位 销售总监 生产经理 技术经理 销售高级 人力资源 结构工程 工艺经理 品质经理 采购经理 财务经理 行政经理 销售经理 计划主管 生产主管 QC主管 工艺主管 经理 经理 师 分数 731 721 710 707 680 675 670 670 667 665 660 649 646 628 626 593 职级 10 10 10 10 9 9 9 9 9 9 9 8 8 8 8 7 年总收入 930120 767280 753480 452640 593400 535440 452640 433320 423660 317400 269100 247020 230460 207000 202860 245640 公司实际 760400 760400 760400 760400 433300 433300 433300 433300 433300 433300 433300 218700 218700 218700 218700 222200 中位值 内偏离度 22.3% 0.9% -0.9% -40.5% 36.9% 23.6% 4.5% 0.0% -2.2% -26.7% -37.9% 12.9% 5.4% -5.3% -7.2% 10.5% 外部调研 630700 630700 630700 630700 403400 403400 403400 403400 403400 403400 403400 276600 276600 276600 276600 203000 中位值 外偏离度 （50分 47.5% 位） 21.7% 19.5% -28.2% 47.1% 32.7% 12.2% 7.4% 5.0% 调查2 调查3 调查4 调查5 调查6 调查7 调查8 调查9 -21.3% -33.3% -10.7% -16.7% -25.2% -26.7% 21.0% 调研数据 职级 调查1 调查10 调查11 调查12 调查13 调查14 调查15 调查16 10 745172 862271 851626 851626 633396 521620 415167 463072 351296 271456 292746 601460 979369 899529 601460 915498 9 394321 421621 500485 385221 409487 433754 433754 400387 600582 321523 209294 454986 160762 597548 512618 406454 8 220480 204731 356311 110240 267726 383872 277568 114177 285443 116146 358280 224417 301191 275600 267726 352374 7 333937 123977 111979 143973 217958 137974 229956 233956 105980 107979 189964 165968 275947 195962 209960 301943 6 65987 173967 169968 133975 105980 68987 170968 118977 108979 100981 171968 197962 137974 54990 97981 60989 5 132149 142768 169906 102651 146308 199403 176985 180525 102651 166366 125069 197043 71974 201763 100292 122710 4 191773 183436 208449 116731 130628 79211 230684 107004 236242 193163 247359 116731 120901 111173 165369 87548 3 100278 190079 131708 231986 245455 94290 181098 255932 240965 251442 140687 234979 270899 206542 193072 121231 2 36121 91592 83206 121907 82562 121907 110297 123198 48376 114812 112232 89012 70951 93527 39991 90302 1 68757 74322 72334 34578 39346 62398 51667 64782 56834 58026 45706 25分位 50分位 79090 23846 23846 55244 800000 分位值 10分位 28218 75分位 90分位2-公司中位值 10 345400 451100 630700 854300 901100 760400 9 310300 379900 403400 439100 521100 433300 8 115900 223400 276600 320900 356500 218700 7 111600 142500 203000 258000 330300 222200 6 65500 5 73000 102700 144500 177900 199600 131100 93000 114000 146700 172200 111100 4 86700 114300 144500 197000 237400 146300 3 99700 138400 199800 246600 257400 75200 2 39800 79700 90900 112900 122000 78700 1 27800 36500 53500 63000 72500 49700 700000 600000 500000 f(x) = 37919.7576262441 exp( 0.260103283684313 x ) R² = 0.893335669481146 400000 300000 200000 100000 0 1 2 3 4 5 10 分位 Exponential (10 分位 ) 50 分位 Exponential (50 分位 ) Exponential (75 分位 ) 90 分位 Exponential (2- 公司中位值 ) 借用一些数据统计软件，如SPSS、EXCEL等所提供的回归分析功能， 距或薪酬结构的发展趋势进行预测；分析两种或多
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人力资源薪酬管理制度及实施方案
人力资源薪酬管理制度实施方案 一 薪酬原则 1 薪酬确定：薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职 位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评 价，对各岗位人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 2 薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变 化进行薪酬调整。 3 薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性， 强化薪酬的激励机制。 4 薪酬差距：薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队 伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 工资（基本/固定工资、计件/提成工资） 二 薪酬结构构成： 奖金（年终奖、特别奖） 福利（社会保险、住房补贴、交通费、通讯费、旅游等） 三 薪酬决定要素 （1） 工资——知识、技能、体能、职责、心理、工作环境； （2） 奖金——员工对企业的价值及对企业的贡献； （3） 福利——社会保险、住房补贴、交通费、通讯费、旅游、其它等； 四 薪酬总额构成 （1）工资总额—与企业经营状况挂钩（比如销售额、销售费用等）。 （2）奖金总额（年终奖总额—与企业经营状况挂钩（比如公司年销售利润等），特殊奖 励总额—特殊奖励额度由企业根据情况确定）。 （3）福利总额（房租补贴总额—由经理级以上员工总数决定；社会保险总额—由员工总 数决定）。 五 公司薪酬结构分类表 1 管理类 （1）一级薪酬：总经理 工资 薪酬 档次 形式 底薪工资 底薪 20000 9档 工资 18000 8档 + 绩效 15000 7档 工资 13000 6档 5档 10000 4档 7000 薪酬标准（元） 绩效工资 福利 20000 社 会 保 17000 险、专 车 配 15000 给、交 12000 通费、 通 讯 10000 费、旅 6000 游。 年终奖金（元） 注：年终完成公 司各项经营目标 足额发放；未完 成或部分指标未 完成的按《绩效 考核方案》上的 有关规定执行！ 备 注 3档 5000 5000 2档 3000 2000 1档 1000 1000 试用期 1500 试用期 6 个月 说明 （2）二级薪酬：副总级 工资 薪酬 档次 形式 底薪工资 15000 9档 8档 13000 7档 11000 6档 9000 底薪 工资 + 绩效 工资 薪酬标准（元） 绩效工资 福利 14000 社 会 保 险、专车 12000 配给、交 通费、通 10000 讯费、旅 8000 游。 8000 7000 7000 6000 6000 6000 2档 5000 5000 1档 4000 4000 5档 4档 3档 试用期 1000 年终奖金（元） 注：年终完成公 司下达的各项经 营目标足额发 放；未完成或部 分指标未完成的 按《绩效考核方 案》上的有关规定 执行！ 备 注 试用期（3 个 月） 说明 （3）三级薪酬：财务部经理、采购部经理、客户服务部经理、厂长、总经办主任等 薪酬标准（元） 工资档 薪酬 备 注 次 形式 底薪工资 绩效工资 福利 年终奖金（元） 底薪 3500 3000 社 会 保 注：年终完成公 9档 工资 险、通讯 司 下 达 的 各 项 经 3200 2800 8档 + 费 、 旅 营目标足额发 绩效 游。 放；未完成或部 3300 2600 7档 工资 分指标未完成的 3300 2400 6档 按《绩效考核方 案》上的有关规定 3300 2200 5档 执行！ 3000 2000 4档 3档 2700 1800 2档 2400 1600 1档 2100 1400 试用期 固定 3000——5500 试用期 1-3 个月 说 明 （4）四级薪酬：车间正副主任、跟单主管、售后主管、物流配送主管、高管秘书等 薪酬标准（元） 工资档 薪酬 备 注 次 形式 底薪工资 绩效工资 福利 年终奖金（元） 2360 1440 社 会 注：年终完成公 9档 保险、 通 司 下 达 的 各 项 经 2150 1350 8档 讯费、旅 营 目 标 足 额 发 游。 放；未完成或部 1800 1200 7档 分指标未完成的 1660 1140 6档 按《绩效考核方 底薪 案》上的有关规定 工资 1450 1050 5档 执行！ + 1310 990 绩效 4档 工资 1100 900 3档 2档 1960 840 1档 1680 720 试用期 2000 试用期 1-3 个月 说明 （5）五级薪酬：文秘、文员、会计、出纳、五金库管、质检员、下单员、跟单员、统计员、跟单员 售后服务员、成品库管等 薪酬标准（元） 工资档 薪酬 备 注 次 形式 底薪工资 绩效工资 福 利 年终奖金（元） 1380 1020 社 会 保 险 按《绩效考核方 9档 等。 案》上的有关规 1240 960 8档 定执行！ 1100 900 7档 底薪 工资 + 绩效 工资 1960 840 1820 780 1680 720 3档 1540 660 2档 1400 600 1档 1260 540 6档 5档 4档 试用期 说明 固定 1500——1800 试用期 1-3 个月 （6）六级薪酬：保安员、清洁工、炊事员、搬运工、司机等 薪酬标准（元） 工资档 薪酬 次 形式 底薪工资 绩效工资 福利 年终奖金（元） 1960 840 社会保险 按《绩效考核方 9档 等。 案》上的有关规定 1820 780 8档 执行！ 1680 720 7档 1540 660 1400 600 1260 540 1120 480 2档 980 420 1档 840 360 6档 5档 4档 3档 底薪 工资 + 绩效 工资 试用期 1000—1200 备 注 试用期 1-3 个月 说 明 2 营销类薪酬结构分类表 （1）一级薪酬：营销总监 工资档 次 薪酬 形式 底薪工资 9档 9000 8档 8000 7档 7000 6档 5档 4档 底薪 工资 + 提成 工资 6000 5000 3000 2档 2000 1档 1000 固定 根 据 销 售 目 标 额 度在《经 营 目 标 责任书》 上 予 以 明确 社会保 险、专车配 给、交通 费、通讯 费、旅游。 备 注 年终奖金 （元） 注：年终完成公 司各项经营目标 足额发放；未完 成或部分指标未 完成的按《绩效考 核方案》上的有关 规定执行！ 4000 3档 试用期 薪酬标准（元） 提成 福利 3000-4000 试用期 3 个月 说明 （2）二级薪酬：销售一部经理、销售二部经理、 工资 薪酬 薪酬标准（元） 备 注 档次 形式 底薪工资 9档 5000 8档 4500 7档 3000 6档 5档 4档 底薪 工资 + 提成 工资 2500 2000 1000 2档 1000 1档 1000 固定 提成 福利 年终奖金 （元） 根 据销售 目标额 度在《经 营目标 责任书》 上予以 明确 社 会 保 险、交 通费、 通 讯 费、旅 游。 注：年终完成公 司下达的各项经 营目标足额发 放；未完成或部 分指标未完成的 按《绩效考核方 案》上的有关规 定执行！ 1500 3档 试用期 绩效工资 3000-5000 试用期 1-3 个月 说明 （3）三级薪酬：区域经理等 工资档 次 薪酬 形式 底薪工资 9档 3500 8档 3000 7档 2800 6档 5档 4档 3档 底薪 工资 + 提成 工资 2500 根据销售 社 目标额度对应 会 保 工 资 额 度 予 以 险、通 确定。 讯费、 旅游。 2200 2000 年终奖金 （元） 注：年终完成 公司下达的各 项经营目标足 额发放；未完 成或部分指标 未完成的按《绩 效考核方案》上 的有关规定执 行！ 备 注 1600 2档 1300 1档 1000 试用期 薪酬标准（元） 提成 福利 1500-2000 试用期 1-3 个月 说明 （4）四级薪酬：直营店店长、业务代表 薪酬标准（元） 工资 薪酬 底薪工资 提成 福利 档次 形式 年终奖金 （元） 备 注 9档 2800 8档 2600 7档 2400 6档 5档 4档 2200 底薪工 资+ 提成工 资 2000 1600 2档 1400 1档 1200 固定 注：年终完成公 司下达的各项经 营目标足额发 放；未完成或部 分指标未完成的 按《绩效考核方 案》上的有关规 定执行！ 1800 3档 试用期 根据销 社 售目标额度 会 保 在《经营目标 险 、 通 责任书》上予 讯费。 以明确 1500-2000 试用期 1-3 个月 说 明 （五）五级薪酬：店员 工资 档次 薪酬 形式 底薪工资 9档 1000 8档 1500 7档 1400 6档 5档 4档 底薪工 资+ 提成工 资 1300 1200 1400 2档 1300 1档 1200 固定 根 社 据 销 售 会 保 目 标 额 险。 度在《经 营 目 标 责任书》 上 予 以 明确 备 年终奖金 （元） 注 注：年终完成公 司下达的各项经 营目标足额发 放；未完成或部 分指标未完成的 按《绩效考核方 案》上的有关规 定执行！ 1500 3档 试用期 薪酬标准（元） 提成 福利 1000-1500 试用期 1-3 个月 说 明 3 技术类 （1）一级薪酬：设计总监 工资 档次 薪酬 形式 底薪工资 9档 固定 3000 薪酬标准（元） 绩效工资 福利 3000 年终奖金 （元） 社会保险、专 注：年终完成 备 注 8档 3500 3500 7档 3000 3000 6档 3500 3500 3000 3000 4档 3500 3500 3档 3000 3000 2档 3500 3500 1档 4000 4000 5档 试用期 工资 固定 4000—7000 车配给、交通 公司下达的各 费、通讯费、 项经营目标足 旅游。 额发放；未完 成或部分指标 未完成的按 《绩效考核方 案》上的有关 规定执行！ 试用期（3 个 月） 说 明 （2）二级薪酬：形象设计部经理、项目设计部经理、工艺部经理等、样板师 薪酬标准（元） 工资 薪酬 备 底薪工资 绩效工资 计件 福利 年终奖金 档次 形式 （元） 3700 3800 根 社 按新产品销售 13 档 据 公 司 会 保 额计提，详见 3400 3600 12 档 制 定 的 险、交 《经营目标责 目 标 ， 通费、 任书》 3100 3400 11 档 对应工 通 讯 3800 3200 10 档 资 额 度 费、旅 予 以 确 游。 3500 3000 9档 底薪 定。 + 3200 2800 8档 绩效 3900 2600 7档 或 底薪 3600 2400 6档 + 3300 2200 提成 5档 4档 3000 2000 3档 2700 1800 2档 2100 1400 1档 1800 1200 试用期 说明 固定 2500—6000 注 试用期 1-3 个月 （3）三级薪酬：项目设计部主管、形象设计主管、工艺部主管、助理样板师 薪酬标准（元） 工资 薪酬 底薪工资 绩效工资 福利 年终奖金 档次 形式 （元） 3000 1500 社 按新产品销售 9档 会保险、 额 计 提 ， 详 见 2800 1400 8档 通讯费、 《经营目标责任 旅游等。 书》 2600 1300 7档 2400 1200 2200 1100 4档 2000 1000 3档 1800 900 2档 1600 800 1档 1400 700 6档 5档 试用期 固定 工资 固定 2000—4000 备 注 试用期 1-3 个月 说明 （4）四级薪酬：信息搜集员、助理设计师、陈设设计师、结构设计师、细部设计师、形象 设计师、平面设计师等 薪酬标准（元） 工资 薪酬 备 注 绩效工资 提 成 福利 年终奖金 档次 形式 底薪工资 2380 1020 2240 960 2100 900 1960 840 5档 1820 780 4档 1680 720 3档 1540 660 9档 8档 7档 6档 底薪 + 提成 或 固定 工资 根据 社 按《绩效 销 售 目 标 会保险。 考 核 方 额度对应 案》上的 工资额度 有关规定 予 以 确 执行！ 定。 2档 1400 600 1档 1260 540 试用期 固定 试用期 1-3 个月 1500—1800 说明 4 生产部门一线操作工 工资 档次 薪酬 形式 底薪工资 13 档 3800 12 档 3600 11 档 3400 10 档 3200 9档 8档 7档 6档 5档 底薪 + 计件 或 底薪 + 绩效 工资 3000 2800 2600 备 注 班组长的 岗位工资，按 本岗位最高档 标准加二百元 予以计算底薪 工资；指导工 工资按本工序 月工资额排在 前 10 名员工的 平均值予以确 定。 2200 2000 3档 1800 2档 1600 1档 1400 固定 年终奖金 （元） 按年度贡献大 小及绩效考核 结果进行民主 评选确定奖金 人数。 2400 4档 试用期 薪酬标准（元） 绩效工 计件 福利 资 根据 社 各产品特 会 保 性及年度 险等。 任务目标 值，由生 产中心编 制、经人 力资源部 批准予以 确定。 1200 试 用 期 1-3 个 月 说明 定价标准：1、参照制作工艺的难易程度以及所需的工时来定价 2、工程项目产品由定价小组拟定计件价格通过后实施，并组织评估进行修改。 3、标准化产品直接按照现有的计件工资进行核算，并整理成档案。 5、其他（除营销系统外） 工资 档次 薪酬 形式 薪酬标准（元） 备 固定工资 注 试用期 固定 1500 应届本科 试用期 固定 1200 应届高职、大专类 试用期 固定 1000 学徒工试用期 1-6 个月 生产系统一线学徒工 特殊情况可以提前申请转正但不能低于一个月，由直接领导填写转正申请单，隔层 说明 领导审批交付行政人事审核。 六 月基本工资与绩效考核工资管理规定 1 固定工资岗位 月工资总额＝基本工资＋绩效工资×考核分系数＋加班工资＋正负激励±其它 2 以底薪+提成工资形式定薪的岗位 月工资总额＝底薪工资＋提成工资×考核分系数＋正负激励±其它 3 生产一线操作工 月工资总额＝计件工资＋底薪（绩效）工资×考核分系数＋正负激励±其它 注：当月金额发生值界定——凡属按销售额、业务额、发货额计算提成绩效工资的，以 界定责任区域的市场当月销售回收货款或当月发生相关金额为依据；凡属按工作任务量计算 计件绩效工资的，以所属责任范畴内，且通过核准的当月工作任务数量为依据。 4 分值系数与应得实际工资关系(见下表)（不适用试用期员工） 分数段 70 分以下 70—74 分 75—79 分 80—84 分 85—89 分 90—95 分 96—100 分 100 分以上 分值系数 0.65 0.75 0.8 0.9 0.95 1.0 1.05 1.10 最终评价 很差 差 不合格 基本合格 合格 良好 优秀 特优 说 明 例如：考核分为 78 分，即实际工资为 ：底薪+绩效工资×0.8+激励金额+其它； 七 薪资调整办法 1 薪资调整： 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力 只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将 影响晋降级。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行： (1)绩效考核连续十二个月评为优秀（ 96 分或以上），晋一档；绩效考核连续六个月 评为特优（ 100 分以上），且其他月份为优秀，晋二档。 (2)员工在上一年度工作期限内，为公司作出重大贡献，经公司董事长或总经理特许批 准，可根据批准文书予以上调工资级别或档次。 （3）员工未达到工资调档或调级条件的，工龄每满一年，且每月的绩效考核分数必须 达到 90 分或以上，根据《绩效考核方案》中的员工级别规定，普通员工员工计发岗位津贴 50 元；主管级岗位员工计发岗位津贴 100 元；经理级岗位员工计发岗位津贴 150 元；高管级岗 位员工计发岗位津贴 200 元。 （4）岗位变动：因工作需要，调动岗位按现岗位定级、定档；高升或降级的，进高或降 低于现职工资级别或工资档。 2 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等 级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪资数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当 员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪资数也要做相应调整。 3 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限和考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资源管理单位 提出候选名单，总经理批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是： （1）在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡 献者。 （2）非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 （3）其他由核心层提名的人选。 4 基本工资和提成/计件工资比例调整 （1）比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某 职种员工比例后，这个比例一般是保持稳定的。 （2） 但是在有些情况下，对这个比例可以、也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职 种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整 ， 可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。 八 年终奖 1 奖金原则：公司在年终有利润或绩效显著时，才发放年终奖；反之，则不应该发放年 终奖。 2 分享原则：公司利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润，企业利 润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠 诚。 3 公平原则：所有员工都有权分享创造出来的利润，但是这种分享必须要建立在公平的 基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企 业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖；公司总经营目标未完成 90%、以及部 门或个人绩效考核一年中有六个月未合格的不计发年终奖。 4 年终奖形式：企业“红包”、各种称号所获得的奖金等。 5 员工年终奖的确定：根据公司制定的上述标准、结合绩效考核结果及《经营目标责任 书》上的有关条款，予以发放奖金。 注： 各种称号所获得的奖金另行计算。 九 其它事项
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IT公司人事薪酬制度
xxx 有限公司薪酬制度 第一条 总则 1.1 为了规范领先科技工资体系，确定员工工资晋级条件，特制定本条例。 1．2 本规定旨在让企业的人事运转正常，让员工了解企业的薪酬体系。 1.3 企业采用的是宽带式薪酬体系，便于保持机构灵活性及提高外部竞争性。 第二条工资发放体系 2．1 工资发放计薪周期：每月 1 号至月底。 2．2 工资发放日：次月 10 号 2．3 工资发放银行卡：深发借记卡（异地取款优惠） 2．4 工资条构成：基本工资，岗位工资，绩效工资，竞业禁止津贴，餐贴（每天八元）， 工程人员话费补贴；代扣部分：个税，社保个人缴纳，考勤，周日报 应发工资=基本工资+岗位工资+绩效工资 实发工资=应发工资-个税-社保个人缴纳部分-+考勤-日周报+餐贴+话费补贴 2．6 项目工程师话费补贴标准：正式员工每月补贴话费 150 元； 试用期员工每月补贴话费 100 元； 具体参见：项目实施部话费补贴制度 第三条新员工工资定级体系 3.1 应发工资=基本工资+岗位工资+绩效工资 公司按照职位每个职位设 1-9 级，工资从少到多，从初级到高级递增。 参考职位说明书：项目工程师，研发工程师，产品工程师 3．1 基本工资：公司每位员工基本工资参照每年社保缴纳基数； 3．2 岗位工资=应发工资-绩效工资-基本工资 3.3 绩效工资：技术部门应发工资 20%，行政人事部门应发工资 10% 3．4 应发工资决定因素：学历，工作年限，岗位，技能，绩效，经验 3.5 公司工资体系运用宽带式工资制，新员工应发工资定级，试用期暂不定级，转正后定 岗定级，具体见以下图表：（以转正工资为准） 领先定岗定级表 级别 初级 1 初级 2 岗位定级 级别 G01 0--500 G02 500--1000 G03 级别 管理定级 级别 M01 100 M02 200 1000--1500 M03 300 G04 1500--2000 M04 400 G05 2000--2500 M05 500 G06 2500--3000 M06 600 初级 1 初级 2 中级 1 中级 2 中级 3 高级 1 高级 2 高级 3 G07 3000--3500 M07 700 G08 3500--4000 M08 800 G09 4000--4500 M09 900 G10 4500--5000 M10 1000 G11 5000--5500 M11 1100 G12 5500--6000 M12 1200 G13 6000--6500 M13 1300 G14 6500--7000 M14 1400 G15 7000--7500 M15 1500 G16 7500--8000 M16 1600 G17 8000--8500 M17 1700 G18 8500--9000 M18 1800 G19 9000--9500 M19 1900 G20 9500--10000 M20 2000 G21 10500--11000 M21 2100 G22 11000--11500 M22 2200 G23 11500--12000 M23 2300 G24 12000--12500 M24 2400 中级 1 中级 2 中级 3 高级 1 高级 2 高级 3 说明：1、年限工资为进公司前工作年限，按照具体个体不同而定，在本单位调薪时涉及的 工龄工资参考本幅度 2、新员工进入公司的定薪工资构成为：学历+工作年限+岗位绩效 3、每年年初人力资源部跟据社会薪资调查，确定岗位绩效工资并作及时调整。 4、研发总监，销售总监，研发组长，研发经理级别包含管理职务职能，根据该表确定管理 级别。 3. 6 经公司考核进入公司的实习生，在公司内享受实习津贴，包含餐贴在内共 1000 元/月， 公司统一安排实习导师，负责时期期考核和学习，实习生在实习期间不享受公司其他福利 待遇，但是允许参加公司组织的集体活动。 3．7 涉及表格： 员工工资申批表 第四条工资调薪制度 4．1 员工工资晋级包括：工龄晋级，功龄晋级，考核晋级 4．2 员工工龄晋级方式：按照服务年限，每半年加薪幅度为 50。 4. 3 员工功龄晋级方式： 行政人事财务人员：加薪年限内能为公司考虑节约办公成本 加薪年限内无明显过错 加薪年限内公司其他人员获好评率在 80%以上的 4.4 经公司考核和调查不能胜任该岗位工作，项目经理（组长），部门经理和总监级别受 到下属投诉，严重影响公司稳定，工作态度恶劣，周日报长期不交的，公司将做降职处理， 具体按照公司统一通告执行。 项目专员的奖金提取方式： 研发部：加薪年限内为公司做至少一个项目或至少 2 个模块的 Bug 率少，在 20%内 能为公司提供开发创新的 测试部：加薪年限内为公司至少测试一个项目或 2 个模块以上的 发现 bug 多，能有效监督研发部改进的 能为公司测试及研发提供积极改进意见的 项目部：加薪年限内至少能成功为公司上线一个项目的 获得客户好评，能积极为客户考虑的 对项目负责态度较好，能及时跟进，及时反馈客户信息并建立有效渠道落实反馈客户 的。 项目部项目奖金分配方式为： 产品部：在加薪年限内能积极协调客户和项目部关系 在加薪年限内能积极协调研发和项目部关系 积极推进产品创新和售后技术支持的。 销售部：在加薪年限内能够至少为企业销售一个项目或客户 加薪年限内开拓新客户量在 2 个以上的（基本确定意向） 加薪年限内完成合同额在： 完成回款额在： 销售部奖金分配方式为： 4．4 考核晋级：连续两次考评在第一档的，工资直接晋级。 4．5 工资晋级周期：每年 3 月与 9 月为申请加薪月，工资的申请为直接上级或本人，提出 方式可以以邮件或个人谈话方式。 4 月和 10 月开始执行，次月 5 月 10 号与 11 月 10 号开始执行 每人每一日历年度至少有一次加薪机会。 4．6 实习生在公司实习期间接受实习期间考核，在实习生实习满 3 个月以上（扣除请假天 数满 90 天），并通过实习期间实习导师考核，公司将与其签订就业协议，办理转档相关 事务，同时签订为期 3 年的劳动合同，合同起始时间为毕业即日，实习生在未满一年离职 的，将补偿公司招聘费 1000 元整。 4.7 实习生通过试用期考核后将由其导师负责进行转正式员工的考核，考核可以以实际编 程也可以以试卷的形式，该考核将结合试用期表现决定转正期间工资定级，（如有试用期， 试用期工资参考转正期工资的 80%）。 4．8 加薪流程： 4.9 转正涉及表格： 员工加薪申请表 员工薪酬申批表 第五条 薪酬保密制度 5.1 公司员工自进入公司到离开公司一年内，将有对自己薪酬保密的义务和权利，除公司 人事主管，工资制表人，直接上级和副总以及总经理有知情权以外，公司其他员工不得相 互打听，并以此为加薪理由。 5.2 发现以上相关人员有对其他员工薪酬泄密行为的，公司将扣除以上人员当月的全额绩 效工资。 5.3 经公司调查发现，其他员工有工资相互泄密行为的，公司将同时扣除两泄密员工的当 月全额绩效工资。 第六条关于解释权 6.1 以上条款解释权归公司的公司行政人事部 6.2 公司管理层有必要对以上各条根据公司实际情况做及时修正与调整。 6．3 本条例执行时间 20xx 年 1 月 1 号始。 某 it 限公司 行政人事部 20xx 年 1 月 1 日
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企业薪酬管理制度范例50例_019
北京久其软件股份有限公司 高级管理人员薪酬管理制度 经 2010 年 11 月 25 日第四届董事会第一次会议审议通过 1 第一章 总 则 第一条 为进一步完善北京久其软件股份有限公司（以下简称“公司”）高级管理人员 的薪酬激励与约束机制，调动公司高级管理人员的工作积极性和创造性，发挥薪酬对高级 管理人员为实现公司战略目标、实现公司持续发展的激励作用，根据国家相关法律法规及 《公司章程》的规定，结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条 本制度作为确定公司高级管理人员薪酬标准的依据，遵循以下四项原则 （一）责 任原则：高级管理人员基本年薪（月固定工资*12 个月）以所承担的责任为依 据，体现岗位价值。 （二）激励原则：公司通过发放浮动奖金的方式，调整高级管理人员 的薪酬结构比例， 体现激励与约束并重、奖罚对等。 （三）绩效原则：高级管理人员浮动奖金的发放，以公 司经营业绩及本人绩效考核结果 为依据。 （四）竞争原则：高级管理人员薪酬应与公司业绩和规模相符，并参考同行业薪 酬水平， 保持其薪酬的市场竞争力。 第三条 适用范围 本制度适用于公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等公司高级管理人员。 其他经公司董事会批准列入高级管理人员范围的人员，可参照本制度执行。 第二章 薪酬管理机构 第四条 公司董事会薪酬与考核委员会是负责高级管理人员考核并确定薪酬的管理机 构。 第五条 董事会授权董事会薪酬与考核委员会根据绩效考核情况确定总经理的年薪总 额。 第六条 董事会授权董事长根据绩效考核情况确定除总经理外其他高级管理人员的年 薪总额。 第七条 董事会薪酬与考核委员会职责与权限详见公司《董事会薪酬与考核委员会议 事规则》 第三章 薪酬方案 2 第八条 公司高级管理人员年薪总额＝基本年薪+浮动奖金 （一）基本年薪分为 12 个 月，依个人职务、岗位等级情况确定，按每月考勤情况发放； （二）浮动奖金在会计年度结束之后，根据公司经营业绩与个人绩效考核情况核算后 按 年发放。 第九条 公司发放薪酬均为税前金额，公司将按照国家和公司的有关规定，从工资奖金 中代扣代缴个人所得税、各类社会保险费用、按照公司考勤规定扣减的薪酬、其它国家或 公司规定的款项等个人应承担缴纳的部分，剩余部分发放给个人。 第十条 公司高级管理人员在任职期间出现以下任何一种情况，不予发放当年浮动奖 金： （一）因岗位变动、或工作关系变更离开高级管理人员工作岗位 的； （二）被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的； （三） 因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的； （四）因个人 原因擅自离职、辞职或被免职的； （五）具有《公司法》规定的不得担任公司董事、高级管理人员情形的； （六）公司董事会认定其他严重违反公司有关规定的。 第四章 附 则 第十一条 如果本制度与最新法律、法规和规章存在冲突，则以最新的法律、法规和 规章规定为准。 第十二条 本制度由董事会薪酬与考核委员会拟订，公司董事会负责解释，公司董事 会审议通过后实施，修改亦同。 3
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南宁隆华房地产岗位绩效薪酬管理体系文件
南宁隆华房地产 岗位绩效薪酬管理体系文 件 LHDC—PAWS—2010 以岗位绩效 考核为平台， 全面提高公司 执行能力 ************************************* *** 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 目 录 编 号 JYDC－PAWSWI—RZ01 JYDC－PAWSWI—RZ02 JYDC－PAWSWI—RZ03 JYDC－PAWSWI—RZ04 JYDC－PAWSWI—RZ05 文件编 JYDC－PAWSWI—RZ01 号 版号 A/0 页次 1/1 内 容 目录 任命书 体系说明 岗位绩效薪酬管理条例 岗位绩效薪酬定级方案 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 任 命 书 文件编 号 版号 页次 JYDC－PAWSWI—RZ02 A/0 1/1 为了贯彻执行公司职员管理与绩效薪酬管理体系，加强对职员 管理与绩效薪酬管理体系运行的领导，特任命 先生为公 司的职员管理与绩效薪酬管理者代表。 管理者代表的主要职责是： 1 确保职员管理与绩效薪酬管理体系的过程得到建立和保持。 2 向公司最高领导层报告职员管理与绩效薪酬管理体系的业 绩，包括改进的需求。 3 在整个公司内促进员工形成职员管理与绩效薪酬管理和考核 的强烈意识。 4 就贯彻执行公司职员管理与绩效薪酬管理体系的任何相关事 宜与各部门做好协调。 总经理： 2010 年 月 日 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 文件编 号 版号 JYDC－PAWSWI—RZ03 A/0 体 系 文 件 说 明 页次 1/1 1 本岗位绩效薪酬管理体系是在职员管理体系的基础上建立起 来的，它由目录、任命书、体系文件说明、岗位绩效薪酬管理条例、岗 位绩效薪酬定级方案等 5 个文件所组成，确定了本公司的岗位绩效 薪酬管理体系过程和方法的顺序并确保它们之间能产生相互作用。 2 本岗位绩效薪酬管理体系适用于公司薪酬管理的各个方面。 3 本岗位绩效薪酬管理体系文件属公司的受控文件，它的有效 性对每一位员工来说都是严肃的。 4 本体系文件由管理者代表审核，总经理批准。各部门都必须 确保遵守本体系文件的所有规定。 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 文件编号 JYDC－PAWSWI－RZ04 岗位绩效薪酬管理条例 版号 页次 A/0 1/43 1 目的 建立现代企业岗位绩效薪酬分配制度，为岗位绩效薪酬的考核 与执行提供依据。 2 原则 2.1 坚持“效率优先，兼顾公平”和“按劳分配，同工同酬， 与生产要素分配相结合”的原则。 2.2 坚持“职员收入与职员工作绩效、公司经济效益”挂钩的 原则。职员的收入与职员工作绩效、公司的经营成果上下浮动，上不 封顶，下要保底。职员收入增长的幅度不能高于公司经济效益增长的 幅度。 3 适用范围 本岗位绩效薪酬管理条例在全公司范围内适用。 4 职责 4.1 本管理条例由总经理办公会议审议通过，总经理批准执 行。 4.2 总经理负责岗位绩效薪酬发放的审批。 编写部 门 审 核 人力资源部 编写 人 批 准 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 2/43 4.3 人力资源部负责岗位绩效薪酬管理条例的制订、修订、考 核、监督、执行、统计和归档。 4.4 财务部负责岗位绩效薪酬的发放。 4.5 公司领导负责各部门经理的岗位绩效薪酬考核。各部门经 理负责本部门的岗位绩效薪酬考核，并协助人力资源部做好各部门 的抽查考核监督工作。 4.6 公司本月的工作计划必须在上月二十三日前分解至各部门。 4.7 各部门本月的工作计划必须在上月二十五日前以填写《___ 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的月度工作计划的方式分 解至各岗位或员工。部门经理作好职员的月度工作计划并经双方签字 确认后，于上月二十六日前上交公司人力资源部。 4.8 已填好本月度工作计划的《___月份职员岗位绩效薪酬考核 记录汇总表》经公司人力资源部审核批准后，于本月二日前退回各部 门进行考核。 4.9 本月的《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》由部 门经理于当月二十五日前交给本部门职员进行自我评分。 4.10 本月的《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》由 部门职员填好自我评分后于本月二十六日下午下班前上交本部门经 理进行评分。 4.11 本月的《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》由 部门经理填好评分后于本月二十九日前上交公司人力资源部进行评 分汇总。 4.12 人力资源部以《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总 表》为依据编制《___月份职员绩效薪酬汇总表》，并于下月六日前交 公司财务部。 5 薪酬制度 5.1 公司的基本薪酬制度：公司实行的薪酬制度为“岗位绩效 薪酬制”。“岗位绩效薪酬”由“基本薪酬”和“绩效薪酬”（含奖 金）两 部分组成， 其中 ：“基本薪酬” 占 “岗位绩效薪酬”的 60%，“绩效薪酬” 占“岗位绩效薪 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 3/43 酬”的 40%。职员全部薪酬由“岗位绩效薪酬”与“福利补贴”两部 分组成。“岗位绩效薪酬”按 “影响程度、工龄、监督管理、责任范 围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作环境”等八大要素对部 门或岗位进行 IPE 职位综合评分后确定。岗位绩效薪酬级别划分为六 个等级，每个等级再按高、中、低挡位分为若干个不同的小等级。每 一级所对应的“基本薪酬基数、绩效薪酬基数”与“职员个人工作绩 效、公司的经济效益和运营效果”挂钩，并结合同行业的薪酬水平、 社会综合物价水平的变动幅度等情况作出不定期的调整，使职员薪 酬收入随“职员个人工作绩效、公司的经济效益和运营效果、同行业 的薪酬水平、社会综合物价水平的变动幅度”等因素不断随市场上下 浮动。 按薪酬管理的基本原则和要求编制的公司薪酬标准如附表《岗位 绩效薪酬标准》所示。 5.2 职员的当月薪酬发放时间为下月的八日。 5.3 公司董事会成员（含董事长、董事）的薪酬由公司董事会 决定。 5.4 公司将通过职务调查、岗位测评等手段，合理设置岗位、 定员定额，做到以岗定薪，岗变薪变。 5.5 基本薪酬 基本薪酬指的是职员在正常工作时间内按《___月份职员岗位绩 效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位目标责任书》和《职员岗位职责汇编》 的要求提供有效劳动后的薪酬收入。基本薪酬基数每年核定一次，随 公司上一年度的经济效益上下浮动。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 4/43 5.6 绩效薪酬 绩效薪酬指的是职员在正常工作时间内按《___月份职员岗位绩 效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位目标责任书》和《职员岗位职责汇编》 的要求提供有效劳动，并由公司对其进行工作业绩、工作效率等考核 后，以其对应的绩效薪酬基数与个人工作业绩、公司的经济效益和运 营效果挂钩的薪酬收入。绩效薪酬基数每年核定一次，随公司上一年 度的经济效益上下浮动。个人实得月绩效薪酬以个人绩效薪酬基数为 标准与个人绩效考核结果挂钩上下浮动。个人实得月绩效薪酬的计算 公式如下： 个人实得月绩效薪酬＝月绩效薪酬基数（在《劳动合同书》中载 明）÷100×实际绩效得分 5.7 薪酬晋级 5.7.1 凡公司职员都有薪酬晋级的通道，其最低薪酬为所在岗 位职务薪酬级别的最低小级或下一大级的第二小级；最高薪酬则不 封顶，按考核的实际结果确定。 5.7.2 按《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位 目标责任书》和《职员岗位职责汇编》进行考核，一年内获得考核评 定级别“优秀”达八个月以上且月考核评定级别未出现“不称职” 或年度评级获得“优秀”的职员可按《岗位绩效薪酬标准》晋级一小 级薪酬。 5.7.3 按《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》、《岗位目标责任 书》和《职员岗位职责汇编》进行考核，一年内获得考核评定级别“优秀”达十 个月以上且月考核评定级别未出现“不称职”的职员可按《岗位绩效薪酬标准》 晋级二小级薪酬。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 5/43 5.7.4 获“授予荣誉称号”的职员可按《岗位绩效薪酬标准》 晋级二小级薪酬。 5.7.5 重复具备“ 5.7.2、5.7.3、5.7.4”条件的职员，按 “5.7.4”执行。 5.8 薪酬降级 5.8.1 按《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位 目标责任书》和《职员岗位职责汇编》进行考核，一年内获得考核评 定级别“不称职”达三个月以上（含三个月）的职员按《岗位绩效薪 酬标准》降一小级薪酬。 5.8.2 受处分的职员，视情节轻重按处分决定降一小级或两小 级薪酬。 5.8.3 重复具备“5.8.1、5.8.2”条件的职员，按“5.8.2”执 行。 5.9 假期及其薪酬 5.9.1 不论是请何种类型的假，都必须填写由公司印制的《请 假条》。 5.9.2 带薪休假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.3 事假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.4 病假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.5 探亲假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.6 计划生育假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 6/43 5.9.7 婚假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.8 葬丧假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.9 参加社会活动请假及其薪酬支付 按《职员管理条例》执行。 5.10 加班薪酬 5.10.1 凡加班的职员都必须填写由公司印制的《加班申请单》。 5.10.2 在标准工作日加班的，以每小时 2.24 分计入奖分。 5.10.3 在周休息日加班的，以每小时 2.99 分计入奖分。只要 可能，公司一般都要求职员进行补休。“补休”原则上必须在加班后 一个星期内完成。 5.10.4 在国家法定节假日加班的，以每小时 4.48 分计入奖分。 5.11 试用期薪酬 试用期间的基本薪酬按所在岗位的基本薪酬基数的 80%发放； 绩效薪酬以其所在岗位的绩效薪酬基数的 80%为基数与工作绩效挂 钩。 5.12 受奖励或处分职员薪酬 5.12.1 受奖励职员薪酬按奖励决定的薪酬级别计发。 5.12.2 受处分职员薪酬按处分决定的薪酬级别的 80%发放。 5.13 月（年）终奖金 月（年）终奖金的计算公式如下： 个人实得月（年）终奖金＝公司月（年）可分配的奖金总额÷ 奖金系数总和×个人奖金系数÷100（1200）×月（年）实际绩效得 分 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 7/43 6 福利待遇 6.1 养老保险 按国家的有关规定执行。 6.2 医疗工伤保险 社会统筹的医疗工伤保险，按《广西壮族自治区企业职工工伤保 险暂行办法》执行。 6.3 住房公积金 按国家的有关规定执行。 6.4 工龄津贴 按《职员管理条例》执行。 6.5 通讯补贴 按公司的有关规定执行。 6.6 劳动保护 按国家有关规定执行。 7 岗位绩效薪酬考核与管理 7.1 岗位绩效薪酬考核与管理的目的 7.1.1 定期考核评估各部门岗位的工作绩效。 7.1.2 检查和改进职员现有的工作绩效。 7.1.3 为制定员工公平合理的待遇和奖罚提供依据。 7.1.4 为公司人事晋职或降职提供依据。 7.1.5 为确定人员培训与开发的需求提供依据。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 8/43 7.1.6 为提高公司人力资源管理工作水平提供保证。 7.2 考核职责 7.2.1 总经理（或其指定代理人）负责部门经理的考核评估。 7.2.2 各部门经理（或其指定代理人）负责对所属部门员工进 行考核评估，并将考核评估结果交人力资源部。人力资源部起协助指 导作用。 7.2.3 人力资源部负责按规定对各部门岗位员工考核评估的结 果进行审核、统计、汇总和归档。并将统计结果呈总经理审批，交财 务部执行。 7.2.4 人力资源部对“自评分”和“部门评分”的考核奖罚 分结果进行抽查时，各部门经理及其员工负责提供真实有效的各项 考核原始记录。 7.3 绩效考核与管理体系 7.3.1 绩效考核体系由考核项目、内容、标准、方法等组成。具 体表现在各员工的《岗位目标责任书》、《___月份职员岗位绩效薪酬 考核记录汇总表》和《职员岗位职责汇编》中。 7.3.2 绩效管理体系由公司的战略目标及其分解、员工的工作 表现和工作业绩的考核和分析、绩效面谈与改进、绩效评审等所组成。 7.4 绩效考核 7.4.1 考核项目 7.4.1.1 工作数量或业务量 7.4.1.2 工作质量 7.4.1.3 工作效率 7.4.1.4 成本控制 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 9/43 7.4.1.5 利润目标 7.4.1.6 业务知识 7.4.1.7 工作纪律 7.4.1.8 工作态度 7.4.1.9 诚信度 7.4.1.10 组织协调 7.4.1.11 团队合作意识 7.4.1.12 执行贯彻政策规章制度 7.4.1.13 出勤率 7.4.1.14 商务礼仪 7.4.1.15 ISO 审核 7.4.1.16 员工培训 7.4.2 考核内容与标准 在各员工《岗位目标责任书》、《___月份职员岗位绩效薪酬考核 记录汇总表》、 《职员岗位职责汇编》和公司的各项规章制度中分别载 明。 7.4.3 绩效考核评分（具体标准见表 PAWSFM-RZ07） 7.4.3.1 绩效考核评分以“奖罚分”的方式进行。即：先假设 公司每一位职员都能圆满地完成工作任务和自觉地遵守公司的各项 规章制度而获得相应的岗位绩效薪酬，相应的绩效薪酬对应满分 100 分（百分制）。然后以《试用合同书》、 《劳动合同书》、 《岗位目标 责任书》、月度工作计划、 《职员岗位职责汇编》、 《职员管理条例》和 其他规章制度为考核依据，对未完成的工作 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 10/43 项目和违反公司规章制度的行为进行“罚分”，对履行义务优秀者 进行“奖分”。“罚分”以扣完“岗位绩效薪酬”为止，“奖分”则 不封顶。“奖罚分”由“自评分”、“部门评分”和“公司评分”等 三部分组成，在“实际绩效奖罚分”中的权重分别为 20%、50%和 30%。自评时只能罚分不能奖分，但有建议权。完成工作目标和遵守 公司的规章制度是每一位职员应尽的义务，因此，一般情况下，只 有履行义务非常优秀者才能获得奖分。 7.4.3.2 月度绩效考核评分采用百分制，根据考核内容与标准 如实采用“奖罚分”的方法评分后算出。职员的“绩效薪酬”与其 “实际绩效得分”挂钩。“实际绩效得分”的计算公式如下： 实际绩效得分=100+实际绩效奖罚分 7.4.3.3 年度绩效考核评分以月度绩效考核评分为基础，总分 为一千二百分。 7.4.3.4 对在《职员管理条例》以及公司的其它规章制度中有 明确“奖罚分”标准的，按这些标准进行“奖罚分”。 7.4.3.5 对在《职员管理条例》以及公司的其它规章制度中没 有明确“奖罚分”标准的，按以下标准罚分：被出具《职员违反公司 规章制度处置单》且属轻度违反的，处罚分 4.78 分；被出具《职员违 反公司规章制度处置单》且属中度违反的，处罚分 8.37 分；被出具 《职员违反公司规章制度处置单》且属重度违反的，处罚分 11.95 分， 特别严重的以 11.95 分为基数加 2~3 倍处罚。罚分填入《 月份职 员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的“遵守规章”栏。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 11/43 7.4.3.6 对《职员岗位职责汇编》、《岗位目标责任书》和《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中载明经双方签字确认的工 作目标和月度工作计划中的工作项目，按以下标准罚分：不按时完 成工作目标的（有特殊原因的除外），每超一天处罚分 4.78 分，罚 分填入《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的“工作计 划”栏。由于工作质量、工作效率、成本控制、业务知识、业务培训、工 作态度、诚信度、组织协调、团队合作意识、出勤率、商务礼仪、ISO 审 核等考核项目轻度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处 罚分 4.78 分；中度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处 罚分 8.37 分；重度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处 罚分 11.95 分。轻度达不到目标要求的含义为“只完成目标任务或要 求 100%（不含 100%）以下 70%（含 70%）以上的”；中度达不到目 标要求的含义为“只完成目标任务或要求 70%（不含 70%）以下 30% （含 30%）以上的”；重度达不到目标要求的含义为“只完成目标 任务或要求 30%（不含 30%）以下的”。罚分分别填入《 月份职员 岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的工作质量、工作效率、成本控制、 业务知识、业务培训、工作态度、诚信度、组织协调、团队合作、出勤率、 商务礼仪、ISO 审核和其他等栏中。 7.4.3.7 对同一时间出现的同一事项，出现重复罚分的，以最 高罚分计。 7.4.4 绩效评级分 7.4.4.1 绩效评级分除了非过失性原因外（如病假），一般按 绩效考核评分计。 7.4.4.2 非过失性原因造成绩效评级罚分的，按绩效考核评分 的 20%计算。特殊情况由公司总经理办公会议决定。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 12/43 7.4.5 考核依据 7.4.5.1 公司《职员管理条例》和其它管理制度。 7.4.5.2 《试用合同书》、 《劳动合同书》、 《岗位目标责任书》、 《职员岗位职责汇编》以及《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录 汇总表》中的月度工作计划。 7.4.5.3 职员工作留下的各种原始记录及其工作总结（含各种 证书、证件、表格、资料、图纸、报告、策划书、方案、工作总结、工作日 志等）。 7.4.6 考核方法 以“听、看、问、查、验”的具体手段和方法，按考核依据中的有 关条款进行考核。并在考核过程中填写《 月份职员日常岗位绩效 考核记录》、《职员违反公司规章制度处置单》等，以便作为填写《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》的原始证据。 7.4.7 考核时间 7.4.7.1 日常考核随时进行。日常考核主要是填写《 月份职 员日常岗位绩效考核记录》和《职员违反公司规章制度处置单》。 7.4.7.2 综合考核。根据《 月份职员日常岗位绩效考核记 录》、 《职员违反公司规章制度处置单》和考核依据填写《 月份职员 岗位绩效薪酬考核记录汇总表》称为综合考核，时间为本月二十五日 至下月七日。其中：本月二十五日至二十六日为个人自我考评；本月 二十七日至二十九日为部门考评；本月三十日至次月七日为公司考 评。 7.5 绩效管理 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 13/43 7.5.1 公司年度工作总目标 7.5.1.1 公司年度工作总目标由行政部和人力资源部共同负责 协助公司领导制定并按月分解至各部门。每月二十三日前以工作计划 的形式完成分解工作，并下发各部门执行。 7.5.1.2 部门年度工作目标由人力资源部负责协助各部门经理 制定并按月分解至各岗位或员工。每月二十五日前以工作计划的形式 完成分解工作，并签字执行。 7.5.1.3 个人年度工作目标由各部门经理负责制定和分解。 7.5.1.4 个人年度工作目标分解时一般是以月工作计划的方式 进行，但必要时还应分解至周工作计划。 7.5.1.5 公司年度工作总目标的分解与保证体系如下图所示： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 14/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 工作总目标分解与保证体系 公司年度工作总目标 分 保 解 证 部门年度工作目标、部门经理与 总经理签订《岗位目标责任书》 分 解 保 证 个人年度工作目标、职员与部门 经理签订《岗位目标责任书》 分 解 保 证 个人月度工作目标 、职员每月二十五 日在《 月份职员岗位绩效薪酬考核 记录汇总表》的工作计划中签字确认 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 15/43 7.5.2 岗位目标责任书 7.5.2.1 公司的每一位职员都必须与公司签订《试用合同书》 （试用期间）和《劳动合同书》（转正后），以便明确双方的权利和 义务。《岗位目标责任书》作为《劳动合同书》的附件。 7.5.2.2 《岗位目标责任书》经双方签字确认，既对岗又对人， 《岗位目标责任书》每年签订一次。 7.5.2.3 公司部门经理的年度《岗位目标责任书》，由人力资 源部负责协助公司领导制定。 7.5.2.4 公司各部门职员的年度《岗位目标责任书》由各部门 经理负责制定，并层层签字落实。 7.5.2.5 个人月度工作目标在《 月份职员岗位绩效薪酬考 核记录汇总表》中经双方签字后确认。《 月份职员岗位绩效薪酬 考核记录汇总表》中的工作计划是个人《岗位目标责任书》的分解和 细化。 7.5.3 绩效评级结果 7.5.3.1 绩效评级结果分为优秀、称职、不称职三个档次。 7.5.3.2 月度评级结果 7.5.3.2.1 月度评级中实际评级得分为 110 分（不含 110 分） 以上的，可评为“优秀”。 7.5.3.2.2 月度评级中实际评级得分为 90 分（含 90 分）至 110 分（含 110 分）的，可评为“称职”。 7.5.3.2.3 月度评级中实际评级得分为 90 分（不含 90 分）以 下的，可评 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 16/43 为“不称职”。被评为“不称职”的职员有可能被解除劳动合同。 7.5.3.3 年度评级结果 7.5.3.3.1 年度评级中实际评级得分为 1260 分（不含 1260 分）以上且月度评级没有“不称职”的，可评为年度评级“优秀”。 7.5.3.3.2 年度评级中实际评级得分为 1080 分（含 1080 分） 至 1260 分（含 1260 分）且月度评级被评为“不称职”的月份小于 三个月（不含三个月）的，可评为年度“称职”。 7.5.3.3.3 年度评级中实际评级得分为 1080 分（不含 1080 分）以下或月度评级出现“不称职”三个月以上（含三个月）的， 可评为年度“不称职”。被评为年度“不称职”的职员将被解除劳动 合同。 7.5.4 岗位绩效薪酬管理分析 通过对考核结果的研究分析，由人力资源部编写《岗位绩效薪酬 管理评审报告》，交董事长或总经理审议，并在绩效评审会议上作报 告。 7.5.5 绩效面谈与改进 由部门经理负责，内容包括面谈的目的、考核的结果、员工的自 述、明确下一阶段的工作目标、制定详细的绩效改进计划。 7.5.6 岗位绩效薪酬管理评审 每半年召开一次绩效评审会议。内容主要包括：听取董事长或总 经理的《岗位绩效薪酬管理评审报告》、向各部门分发《不合格项报 告》、各部门以《信息联络单》的方式对绩效考核提出意见和建议、宣 布晋级或降级决定、研讨绩效改进计划等。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 17/43 7.6 岗位绩效薪酬的成本控制 按合理控制人工成本的原则，人力资源部必须于每年 12 月份编 制《岗位绩效薪酬成本费用预算表》。 8 支持性文件 8.1 国家的有关法律法规。 8.2 公司的中长期发展战略目标。 8.3 公司《职员管理条例》、 《职员岗位职责汇编》和其它规章制 度。 8.4 个人《劳动合同书》（含《试用合同书》和《岗位目标责任 书》）。 9 记录 9.1 员工工作留下的各种原始记录（含各种证书、证件、表格、 资料、图纸、报告、策划书、方案、工作总结、工作日志等）。 9.2 岗位绩效薪酬标准（PAWSFM－RZ01）。 9.3 《定编定岗定员定责标准》（PAWSFM－RZ02）。 9.4 《职务调查表》（PAWSFM-RZ03）。 9.5 《工作测评表》（PAWSFM－RZ04）。 9.6 《职员工作日志》（PAWSFM－RZ05）。 9.7 《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》（PAWSFM－ RZ06）。 9.8 《职员岗位绩效薪酬考核评分标准》（PAWSFM-RZ07）。 9.9 《 月份职员绩效薪酬汇总表》（PAWSFM－RZ08）。 9.10 《 月份职员日常岗位绩效考核记录》（PAWSFM－ RZ09）。 9.11 《职员违反公司规章制度处置单》（PAWSFM－RZ10）。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 18/43 9.12 《月（年）终奖金统计汇总表》（PAWSFM－RZ11）。 9.13 请假条（PAWSFM－RZ12）。 9.14 年度和月度职员出勤汇总表（PAWSFM－RZ13）。 9.15 加班申请单（PAWSFM－RZ14）。 9.16 奖励（处分）决定。 9.17 《岗位绩效薪酬管理评审报告》（PAWSFM－RZ15）。 9.18 《不合格项报告》（PAWSFM－RZ16）。 9.19 《信息联络单》（PAWSFM－RZ17）。 9.20 《岗位绩效薪酬成本费用预算表》（PAWSFM－RZ18）。 9.21 《 岗 位 绩 效 薪 酬 定 级 与 IPE 职 位 评 分 汇 总 表 》 （LHDC-PAWSFM-RZ28）。 9.22 《岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表》（LHDCPAWSFM-RZ30）。 10 附则 10.1 本管理条例从签字批准之日起执行。 10.2 本管理条例由人力资源部负责解释。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 19/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗 位 绩 效 薪 酬 标 准 单位：元 JYDC－PAWSFM－RZ01 A/0 工 资 基本 绩效 级 别 工 资 晋（降） 级 奖金 薪酬 薪酬 标 准 系数 大 基数 基数 小级 级 A1 28.0 总 A2 25.0 A 经 A3 22.5 理 A4 20.1 B B1 16.0 B2 15.4 B3 14.8 B4 B5 副总经理、 受聘的总师 13.8 B6 13.2 B7 12.6 B8 12.1 部 C1 C2 门 C3 C 14.3 10.0 9.6 9.3 经 C4 9.0 C5 8.7 C6 8.4 C7 理 8.1 合 计 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 20/43 续前表： 工 资 级 别 大 小级 级 D1 D2 D3 D D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E E6 E7 E8 E9 E10 F1 F2 F3 F4 F5 F F6 F7 F8 F9 F10 工 资 晋（降） 级 标 准 部 门 副 经 部 理 门 主 普 管 通 职 员 （主管以下的所有 职员） 奖金 系数 基本 薪酬 基数 绩效 薪酬 基数 合 计 6.0 5.6 5.3 5.0 4.7 4.4 4.1 3.0 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.0 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 2160 2040 1920 1800 1680 1560 1440 1380 1320 1260 1200 1140 1080 1020 960 900 840 780 720 660 600 540 480 420 360 300 240 1440 1360 1280 1200 1120 1040 960 920 880 840 800 760 720 680 640 600 560 520 480 440 400 360 320 280 240 200 160 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 编制 审核 批准 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 21/43 南宁市隆华地产开发有限公司 定 编 定 岗 定 员 定 责 方 案 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 部 门 岗位名称 人数 拟聘人员 主 要 职 责 LHDC-PAWSFMRZ02 编制： 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 22/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职 务 调 查 表 LHDC-PAWSFM-RZ03 部 门 工作地点 直接上级姓名 工 作 目 的 工 作 A/0 岗位名称 直接下级人数 任 务 职 权 责 任 与其他职位的关系 工作 环境 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 23/43 任职 资格 要求 工作 标准 与 绩效 考核 工作 前景 展望 其他 姓名： 职务： 日期： 年 月 日 填表人 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 24/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 工 作 测 评 表 JYDC－PAWSFM－RZ04 A/0 姓 名 部门 核心任务 工 作 任 务 工 作 责 任 工 作 关 系 劳 动 强 度 一般任务 独立性 多样性 方法 与步骤 重要性 责任 权限 被制约 工作 受制约 工作 协调合作 升迁与 调换 工作定额 质量要求 工作周期 岗位 其他 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 25/43 工 作 环 境 该 岗 位 员 工 须 具 备 的 条 件 物理环境 安全环境 社会环境 应该具备 实际具备 知识 经验 操作 体能 心理 实 际 工 作 情 况 汇 总 工 作 项 目 非工作 时间 非 非过失 定 耗时 额 过失耗时 时 间 小计 布置工作 定 额 时 间 巡回走路 自然休息 工作时间 结束需时 小计 动 作 占时比例 合计时间 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 26/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 员 工 工 作 日 志 JYDC－PAWSFM－RZ05 A/0 姓名： 部门： 岗位： 序 工作 工作 开始 结束 消耗 备 工 作 内 容 号 名称 结果 时间 时间 时间 注 请注意保管，防止文件遗失，以免影响您的利益。主管签字： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 27/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表 考核奖罚分结果 序 号 项 目 考 核 内 容 自评分 绩效 一 月 部门评分 评级 绩效 评级 公司评分 绩效 评级 奖 罚 分 小 度 工 作 计 安排人 （签字） 接受（工作）者 （签字） 人力资源部 （签字） 公司领导 （签字） 计 划 部门： 岗位： PAWSFM－RZ06 A/0 被考核者姓名： JYDC－ 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 28/43 续前表： 考核奖罚分结果 序 项 自评分 部门评分 公司评分 考 核 内 容 号 目 绩效 评级 绩效 评级 绩效 评级 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 工作质 量 工作效 率 成本控 制 业务知 识 业务培 训 工作纪 律 工作态 度 诚信度 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 组 织 协 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 调 行。 团 队 合 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 作 行。 遵守规 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 章 行。 十 三 十 四 十 五 十 六 十 七 十 八 处分 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 请假 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 出勤率 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 商 务 礼 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 仪 行。 ISO 审 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 核 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 其他 行。 奖 罚 分 小 计 奖 罚 分 合 计 被考核者（签字）： 考 核 说 明 部门（公司）负责人（签字）： 人力资源部负责人（签字）： 实际绩效奖罚分 实际绩效得分 实得绩效薪酬 实际评级奖罚分 实际评级得分 评定级别 人资部 负责人 签 字 确 认 以 上 考 核 结 果 部门（公 司） 负责人 被考 核者 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 29/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职员岗位绩效薪酬考核奖罚分标准 JYDC－PAWSFM－RZ07 A/0 序 项 考 核 评 分 标 准 达到要 求 绩 评 效 级 0 0 轻度 达不到要求 绩效 评级 中度 达不到要求 绩效 评级 重度 达不到要求 绩效 评级 超过 目标要求 绩效 评级 -4.78 -4.78 —— —— —— —— —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95~ -11.95~ —— —— -23.90 -23.90 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 处分 0 0 -4.78 -4.78 请假 0 0 -11.95 -11.95 ~-23.90 ~-23.90 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -47.80 ~-100 -11.95 -47.80 ~-100 -11.95 出勤 率 商务 礼仪 ISO 审 核 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 号 目 一 工作 计划 工作 质量 工作 效率 成本 控制 业务 知识 业务 培训 工作 纪律 工作 态度 诚信 度 组织 协调 团队 合作 遵守 规章 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 十 三 十 四 十 五 十 六 十 七 十 八 其他 奖罚分标准说明： 一、只要每一位职员都能完成工作目标和遵守公司的规章制度，就可以获得 相应的“岗位绩效薪酬考核分”满分 100 分，从而就可以获得全月的岗位绩效 —— —— —— —— 薪酬，并可以认定该职员是“称职”的。 二、对在《职员管理条例》以及公司的其它规章制度中没有明确来 自 w w w.3 7 2 2.cn 中国 最大的 资料库 下载“奖罚分”标准的，按以下标准罚分： 被出具《职员违反公司规章制度处置单》且属轻度违反的，处罚分 4.78 分；被出 具《职员违反公司规章制度处置单》且属中度违反的，处罚分 8.37 分；被出具 《职员违反公司规章制度处置单》且属重度违反的，处罚分 11.95 分，特别严重 的以 11.95 分为基数加 2~3 倍处罚。罚分填入“遵守规章”栏。 三、对《职员岗位职责汇编》、 《岗位目标责任书》和《 月份职员岗位绩效 薪酬考核记录汇总表》中载明经双方签字确认的工作目标和月度工作计划中的工 作项目，按以下标准罚分：不按时完成工作目标的（有特殊原因的除外），每 超一天处罚分 4.78 分，罚分填入“工作计划”栏。由于工作质量、工作效率、成 本控制、业务知识、业务培训、工作态度、诚信度、组织协调、团队合作意识、出勤 率、商务礼仪、ISO 审核等考核项目轻度达不到目标要求的，每一个达不到要求 的项目处罚分 4.78 分；中 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 30/43 度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处罚分 8.37 分；重度达不到目 标要求的，每一个达不到要求的项目处罚分 11.95 分。轻度达不到目标要求的含 义为“只完成目标任务或要求 100%（不含 100%）以下 70%（含 70%）以上的”； 中度达不到目标要求的含义为“只完成目标任务或要求 70%（不含 70%）以下 30%（含 30%）以上的”；重度达不到目标要求的含义为“只完成目标任务或要 求 30%（不含 30%）以下的”。罚分填入工作质量、工作效率、成本控制、业务知 识、业务培训、工作态度、诚信度、组织协调、团队合作、出勤率、商务礼仪、ISO 审 核和其他等栏中。 四、会议考勤：不管公司召开的是何种会议，职员都必须按时到会（特殊情 况要与主持人说明），如迟到 5 分钟以下的，每人次将被处罚分 4.78 分；迟到 5 分钟以上 15 分钟以下的，每人次将被处罚分 8.37 分；迟到 15 分钟以上的， 每人次将被处罚分 11.95 分。罚分填入“工作纪律”栏。 五、不要代他人考勤，如代他人考勤，托代双方每次都会被处罚分 4.78 分， 违纪三次以上除作上述处罚外并给行政处分，本年度薪酬级别不予上调，累计 违纪六次以上，作除名处理。罚分填入“遵守规章”栏。 六、迟到 5 分钟以上 15 分钟以下者，每次会被处罚分 4.78 分；15 分钟以上 一小时以下者，每次会被处罚分 8.37 分，迟到超过一小时按旷工处理。罚分填 入“工作纪律”栏。 七、早退或故意不考勤，作旷工处理。旷工一天，将给予行政处分及每天处 罚分 23.90 分；连续旷工超过七天，或一年内累计旷工超过 15 天者，作除名处 理，公司不负责其一切善后事宜。罚分填入“工作纪律”栏。 八、请病假必须于上班前或不迟于上班时间 15 分钟内，致电所在部门负责 人及人力资源部门，且应于病假后上班第一天内，向公司提供规定医务机构出 具住院或建议休息的有效证明材料。病假期间每日将被处罚分 4.78 分；病假累 计一个月以上二个月以下者，每日将被处罚分 8.37 分；病假累计二个月以上者， 每日将被处罚分 11.95 分。病假累计半年以上者，作自动离职处理。罚分填入 “请假”栏。 九、请事假每日将被处罚分 11.95 分。罚分填入“请假”栏。 十、被处分的职员按以下标准罚分： （1）口头警告 每人次将被处罚分 4.78 分。 （2）警 告 每人次将被处罚分 11.95 分。 （3）记 过 每人次将被处罚分 23.90 分。 （4）撤职或降级 每人次将被处罚分 47.80 分。 （5）辞退或除名 将被处罚分 100 分，并取消全年奖金。 职员过失行为造成公司直接经济损失的应当予以赔偿。 十一、在标准工作日加班的，以每小时 2.24 分计入奖分；在周休息日加班 的，如不能“补休”，则以每小时 2.99 分计入奖分；在国家法定节假日加班的， 以每小时 4.48 分计入奖分。 十二、有年休假的职员，公司不能安排年休假的，则每天奖励 11.95 分。 十三、完成工作目标和遵守公司的规章制度是每一位职员应尽的义务，因此 一般情况下，只有履行义务非常优秀者才能获得奖分。获得奖分的，由部门经理 向人力资源部上报获奖材料，经人力资源部审核后报总经理审批执行。特别优秀 者，除获得以上奖分外，还可获得公司给予物质上和精神上的特别奖励。 十四、绩效评级分除了非过失性原因外（如病假），一般按绩效考核评分计 非过失性原因造成绩效评级罚分的，按绩效考核评分的 20%计算。特殊情况由公 司总经理办公会议决定。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 31/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 ___月份职员绩效薪酬汇总表 单位：元 A/0 序号 1 2 3 4 5 姓名 JYDC－PAWSFM－RZ08 部 门 绩效 薪酬 基数 绩效 薪酬 分值 实际 绩效 得分 应扣 绩效 薪酬 实得绩 效薪酬 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 制表： 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 32/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 ___月份职员日常岗位绩效考核记录 JYDC－PAWSFM－RZ09 A/0 部门： 被考核者姓名： 时 间 考 核 岗位： 记 录 考核员 被考核 者 签字确 认 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 33/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职员违反公司规章制度处置单 JYDC－PAWSFM－RZ10 A/0 发生部门/地 发生日 编号 点 期 违反规 章制度 的基本 情况 违规者 （签 字） 发现单位（个 人） （签字） 应给发现者 奖分 处 理 措 施 部门负责人 （签字） 应给违 规者罚 分 人力资源 部 （签字） 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 34/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 ___月（年）度职员奖金统计发放汇总 表 序 号 姓名 金额 签名 序号 姓名 金额 签名 单位：元 A/0 制表： JYDC－PAWSFM－RZ11 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 35/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 请 假 条 JYDC－PAWSFM－RZ12 A/0 领导： 部 时间从 请准假！ 年 月 日至 员工，因 需请 年 天。 月 日止。 请假人： 年 部门负责人意见 公司负责人意见 月 日 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 36/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职员出勤情况汇总表 JYDC－PAWSFM－RZ13 A/0 序 号 姓 名 部 门 全 勤 迟 到 空 卡 事 假 正 常 加 班 休息 日加 班 法定 假日 加班 施 工 津 贴 夜 班 补 助 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 37/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 加 班 申 请 单 JYDC－PAWSFM－RZ14 A/0 兹有员工 等 人，因 需要加班，预计于 月 日至 月 日加班（实际加班时间 小时），于 月 日至 月 日补休，请予以审批。 部门负责人： 年 月 公司负责人： 年 月 日 日 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 38/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 南宁市隆华房地产开发有限公司文件 金源字[2010]第***号 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 关于对＊＊＊先生（小姐）进行奖励（处分）的决定 公司各部： 经绩效考核，＊＊＊先生（小姐）在＊＊＊＊＊＊＊ ＊＊＊中，表现突出，符合公司《职员管理条例》和《岗位绩 效薪酬管理条例》（严重违反了＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ ＊＊＊＊）中规定的奖励（处分）条件。经研究，决定给予 ＊＊＊先生（小姐）＊＊＊＊奖励（处分），并按《岗位绩 效薪酬标准》晋（降）级*小级薪酬。 薪酬晋（降）级决定自**月一日（签发之日）起执行。 南宁市隆华房地产开发有限公司 董事长（或总经理）： 年 月 日 主送：各部（6）、秘存（2）、个人档案（1）、当事人 （1） 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 39/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理审核报告 JYDC－PAWSFM－RZ15 A/0 审核目 的 审核范 围 审核依 据 审核组 长 审核计划实施情况： 审核日 期 审核组 员 存在主要问题： 体系运行综合评分： 审核组 长 总经理 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 40/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 不 受考核部 门 不合格事实陈述： 合 格 受考核岗 位 不符合(规章)条款号： 严重程度： □严重不合格 部门经理(签字)： 原因分析： 项 报 告 JYDC－PAWSFM－RZ16 A/0 受考核 者 □一般不合格 考核员(签字)： 部门经理(签字)： 纠正和预防措施： 预期完成日期： 部门经理(签字)： 验证结果： 考核员(签字)： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 41/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 信 息 联 络 单 JYDC－PAWSFM－RZ17 A/0 接收部门 发出部门 附 件 发出人 发出日期 批 准 信息摘要（主题：□意见与建议□工作安排□质量问题 □事务联络 □其他）： 此信息是否需要反馈（发出部门填写）： □反馈 □无需反馈 □其他 处理措施 处理人/日期： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 42/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 年度岗位绩效薪酬成本费用预算表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 项 目 基本薪酬 绩效薪酬 奖金 工龄工资 津贴 加班费 节日补贴 防暑降温补贴 独生子女补贴 交通费补贴 通讯费补贴 工作服补贴 住房补贴 基本养老保险费 医疗保险费 金 额 JYDC－PAWSFM－RZ18 A/0 说 明 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 43/43 续前表： 序号 项 目 金 16 失业保险费 17 工伤保险费 18 意外人身保险费 19 生育保险费 20 教育经费 21 住房公积金 22 工会基金 23 薪酬水平调研费 24 培训费 25 劳动合同认证费 26 27 28 29 30 31 32 合计 制表： 审核： 额 说 明 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 岗位绩效薪酬定级方案 文件编 号 版号 页次 JYDC－PAWSWI—RZ05 A/0 1/14 根据公司薪酬设计的基本原则与目的，并结合同行业的薪酬水 平、社会综合物价水平的变动幅度等的实际情况，现制定公司的岗位 绩效薪酬定级方案如下： 一、岗位绩效薪酬定级 （一）岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分标准 公司的岗位绩效薪酬定级，将采用国际先进的 IPE 职位评分法 进行。即：参照国际先进的 IPE 职位评估系统，按部门或岗位对企业 的影响、社会工龄与公司工龄、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职 资格、解决问题难度、环境条件等八个要素进行评分排序，然后将评 分结果分为六档大级别，四十六档小级别，而这些级别正好对应着 公司的岗位绩效薪酬标准的各大小级别。 八大要素评分标准如下： 1、对公司影响程度的评分 最高分为 200 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 一：《对企业影响评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ20）。 2、社会工龄与公司工龄评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 二：《工龄评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ21）。 编写部门 人力资源部 审核 编写人 批准 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 2/14 3、监督管理评分 最高分为 120 分，最高一级可视情况加 5 分。具体见岗位绩效薪 酬定级 IPE 职位评分表之三：《监督管理评分表》（LHDC-PAWSFMRZ22）。 4、责任范围评分 最高分为 150 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 四：《责任范围评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ23）。 5、沟通技巧评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 五：《沟通技巧评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ24）。 6、任职资格评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 六：《任职资格评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ25）。 7、解决问题难度评分 最高分为 130 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 七：《解决问题难度评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ26）。 8、工作环境条件评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 八：《工作环境条件评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ27）。 （二）岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分方法 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分方法采用“讨论评分法”。具体 操作方法如下：部门副经理以下级别职员的初步定级评分由人力资 源部经理和各部门 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 3/14 经理负责，部门经理以上级别职员的初步定级评分由人力资源部经 理和总经理负责，最后由董事会综合评分，并审核批准。具体评分表 见附表：《岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表》（ LHDCPAWSFM-RZ28）。 （三）确定岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表 IPE 职位评估总分最高分为 1000 分，其对应的岗位绩效薪酬级 别见附表：《岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表》（LHDCPAWSFM-RZ30）。 （四）确定各岗位的岗位绩效薪酬 根 据 《 岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位 评 分汇总表 》（ LHDCPAWSFM-RZ28）中各岗位的 IPE 职位评分的得分结果，对比《岗位绩 效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表》（LHDC-PAWSFM-RZ30），即 可确定各岗位的岗位绩效薪酬和奖金系数。这些岗位绩效薪酬和奖金 系数同时填入《岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表》（LHDCPAWSFM-RZ28）中。 从《岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表》（LHDC-PAWSFMRZ28）中可以看出，表中人员岗位绩效薪酬合计为每月 元， 与上月同类人员工资总额 60509.69 元（含月工资、工龄工资、各种补 贴和津贴等）相比增长 %。 二、岗位绩效薪酬考核与岗位实际职能评分 岗位绩效薪酬考核，按《岗位绩效薪酬管理条例》执行。 二 0 一 0 年十月 十一日 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 4/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之一 对 企 业 影 响 评 分 表 A. LHDC-PAWSFM-RZ20 级 别 公司领导 （A 级职位） 对全公司的影 对功能/业务影 响（B 级职 响（C 级职 位） 位） 在部门内部的 影响（D 级职 位） A/0 在工作范围 内影响（E 级职位/以 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 微小影响 微薄影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 下） 微小影响 微薄影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 影 响 程 度 含 义 对企业的普遍贡献 有限 主要是协调性质的工作；对企业或部门或工作的成绩间接影响微 小 少于 10% 一些 可容易辨别出对企业或部门或工作的成绩有间接性的影响 10%－20% 相当 对企业或部门或工作的成绩有明显、基本的影响 20%－50% 主 要 对 企 业 或 部 门 或 工 作 的 成 绩 起 决 定 性 的 影 响 50%以上 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 5/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之二 12 24 36 48 60 72 84 96 110 124 138 152 166 180 200 工 龄 评 分 表 LHDC-PAWSFM-RZ21 A/0 公司工龄 社会 （X） X ≤1 9X 11X 13X 15X 3X≤ 5X≤ 7X≤ 5 7 9 ≤11 ≤13 ≤15 ≤17 1X≤3 X17 工龄（Y） Y ≤1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1Y≤3 15 25 35 45 55 65 75 85 95 100 3Y≤5 20 30 40 50 60 70 80 90 100 —— 5Y≤7 25 35 45 55 65 75 85 95 100 —— 7Y≤9 30 40 50 60 70 80 90 100 —— —— 9Y≤11 35 45 55 65 75 85 95 100 —— —— 11Y≤13 40 50 60 70 80 90 100 —— —— —— 13Y≤15 45 55 65 75 85 95 100 —— —— —— 15Y≤17 50 60 70 80 90 100 —— —— —— —— 17Y≤20 55 65 75 85 95 100 —— —— —— —— 20Y≤23 60 70 80 90 100 —— —— —— —— —— Y23 65 75 85 95 100 —— —— —— —— —— 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 6/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之三 监 督 管 理 评 分 表 B. LHDC-PAWSFM-RZ22 级别 级 别 1 下属 类 别 下属人数 （直接和间接） 普 通 职 工 2 下 专 人 没 层 属 业 员 有 包 技 ， 管 3 4 括 下属包括专 术 下属包括专 业技术人员 但 业技术人员 和中级管理 理 或部门主管 层 A/0 5 下属包括专家或 最高级管理层 （A/B） 1 0 5 2 1—3 20 30 40 50 65 3 4—9 35 45 55 65 80 4 10—20 50 60 70 80 95 5 21—40 65 75 85 95 110 6 41 以上 80 90 100 110 120 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 7/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之四 责 任 范 围 评 分 表 LHDC-PAWSFM-RZ23 级别 级 广 别 度 独 立 性 1 2 3 4 重复 少部 担任 同功能 性 分相 几个 部门内 活动 似的 相似 担任不 工作 的工 同工作 作 5 不同 功能 部门 性质 工作 6 领导 一个 功能 / 业 务部 门 7 全面领 导两个 或更多 不同性 质的功 能/业 A/0 8 负责一 个主要 活动的 公司领 导（销 售或生 9 公司领 导负责 两项主 要活动 （销售 与 生 10 公司领 导负责 三项主 要活动 （销售 生 产 务部门 1 2 3 4 5 6 7 分工明确 时常时刻 受到控制 一定工作 限制 一步一步 控制 根据常规 方法和旧 例进行工 作 定时检查 效果控制 按公司总 原则工作 以工作结 果控制 依据战略 目标工作 战略目标 成就控制 根据集团 目标工作 由集团总 裁控制 根据董事 会所定目 标工作 由集团董 事会控制 产） 产） 等） 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 8/14 级 别 业 务 知 识 面 额外分数 1 对 公 司 其 他 功 能 / 业 务 部 的 知 识 需 要 有 限 5 2 对 公 司 其 他 功 能 / 业 务 部 要 有 较 好 的 了 解 10 3 对整个公司和国内市场要有较好的了解和/对所在功能/业务的国际市 场要有一般了解 15 4 全面了解整个公司和国内市场和/对所在功能/业务的国际市场要有较 好了解 25 5 全面了解所有有关公司经营的活动，国际市场和国内市场情况 40 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 9/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之五 沟 通 LHDC-PAWSFM-RZ24 A/0 巧 评 分 1 级别 级别 技 表 2 3 沟通技巧 联系频率 普通 重要 极大 1 偶尔 10-20 30-40 30-40 50-60 50-60 70-80 2 时常 20-30 40-50 40-50 60-70 60-70 80-90 3 天天 30-40 50-60 50-60 70-80 70-80 90-100 内部 外部 内部 外部 内部 外部 2 1 2 内外交流 1 2 1 沟通技巧 联系频率 内外交流 普通：要求一般礼节和交换信息的交流 偶尔：一个月有几次 内部： 主要在公司内部的交流 重要：吃力的交流，要求与人合作，对人 时常：频繁但非每天 外部： 客户、政府机关与工会 施加影响的交流，如谈判、面试、 天天：每天 或 同一集团的单位交流 销 售 和 有 关 购 买 的 洽 谈 。 间如果吃力，也可算为极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策 外部交流 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 10/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之六 任 职 LHDC-PAWSFM-RZ25 A/0 级别 经验 级 别 学历 1 2 3 4 义务性教育 初中教育 小 学 （0.5） 初 中 （1.0） 高中教育 技术职业高 中 专业化教育 高中教育后 的教育如专 门的技术或 经济学校 中 专 （3.0） 大 专 （3.5） 大学程 度（三年以 上）包括获 1 资 格 评 2 熟悉标 准性的 工作和 / 或 应 用简单 的工装 设备和 机器 3 必须有 处理某 某专门 项目和/ 或工装 设备和 机器的 经验 4 必须有 工作范 围所需 要的深 度和广 度的经 验 15 20 25 30 35 45 55 不 必 有 经 验 分 表 5 技 术 专 业 经 验 或 广 阔 的 职 务 经验 6 又深又 广的职 务经验 或跨几 处职务 的一些 管理经 验 7 特别广 和深的 职务经 验或几 个职务 相当重 大的管 理经验 8 跨几个 职务的 特别管 理经验 30 35 40 45 50 40 45 50 55 60 65 50 55 60 65 70 75 80 60 65 70 75 80 85 90 5 得学士、硕 士或其他专 业大学程度 的教育 本 科 （4.0） 硕 士 （4.5） 高等教育 博士学位 65 70 75 80 85 90 100 100（+1 0） 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 11/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之七 解 决 问 LHDC-PAWSFM-RZ26 A/0 级 别 执行/行 政 复 杂 级 性 创 别 造 性 1 2 3 ① 无需创 造改进② 一切已明 确规定 ① 工作范 围一般性 ②更新基 于现行办 法 ① 所在功 能/业务部 门内改进 1 ① 问 题 清楚被确 定②常规 性质③有 明确指示 题 难 2 3 ① 通常 问题已 确定② 有些难 度③需 要一些 分析 ① 问 题 已 确 定 ② 有 限 难 度 ③ 需 要 一 点 分析 度 评 4 ① 必 须 确 定 问 题 ② 难 处 理 ③ 需 要 分 析 调查 分 表 5 ① 必须 确定问 题②复 杂③复 杂广泛 的分析 和详细 调查 6 ① 必须确 定问题②问 题多数非常 复杂③大量 跨全面企业 性的分析 7 ① 必须确 定问题②需 花很多时间 解决复杂广 泛问题③大 量跨几个全 面企业性分 析 10 20 30 40 50 60 70 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 4 5 6 7 和发展现 有的方法 和技术② 受益于功 能/业务内 部经验 ① 所在功 能/业务部 门内创立 新方法和 技术②受 益于公司 内部的经 验 ① 创立新 的复杂而 广泛的方 法和技术 ②受益于 公司外部 的经验 用发明性 的前所未 有的经验 解决工作 中的问题 很科学性 开拓性的 解决工作 中问题 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 12/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之八 工 作 环 LHDC-PAWSFM-RZ27 A/0 无压力 环境 境 有一点压 力 条 件 压力一般 评 分 压力较大 表 压力大 压力极大 风险 无风险 有一点风险 风险一般 风险较大 风险大 风险极大 10 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 70 30 40 50 60 70 80 40 50 60 70 80 90 50 60 70 80 90 100 60 70 80 90 100 100(+10) 环境：工作活动中有身体、精神和技术上的压力 风险：政治上或工作上的伤害 岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表 单位：分、元、% A/0 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 姓 名 部 门 LHDC-PAWSFM-RZ28 岗 位 IPE 综合分 薪酬 级别 薪酬 合计 基本 薪酬 绩效 薪酬 奖金 系数 26 27 28 29 30 31 32 33 总 计 制表： 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 14/14 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表 LHDC-PAWSFM-RZ30 岗 位 级 别 评 A 估 级 成 绩 奖 金 系 数 B 岗 级 位 级 别 评 估 成 绩 A/0 A1 A2 A3 A4 无 无 无 无 无 无 961 以上 921-960 882920 842881 28.0 25.0 22.5 20.1 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 无 无 823-841 804-822 785803 766784 747765 727746 710726 693709 奖 金 系 数 岗 位 级 别 评 C 估 级 成 绩 奖 金 系 数 岗 位 级 别 评 D 估 级 成 绩 奖 金 系 数 岗 位 级 别 评 E 估 级 成 绩 奖 金 系 数 16.0 15.4 14.8 14.3 13.8 13.2 12.6 12.1 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 无 无 无 672-692 651-671 630650 609629 588608 567587 543566 10.0 9.6 9.3 9.0 8.7 8.4 8.1 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 无 无 无 521-542 500-520 479499 458478 437457 416436 393415 6.0 5.6 5.3 5.0 4.7 4.4 4.1 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 348362 333347 318332 303317 288302 273287 258272 243-257 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 378-392 363-377 3.0 2.9 岗 位 级 别 评 F 估 级 成 绩 奖 金 系 数 F1 F2 228-242 213-227 2.0 1.8 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 198212 183197 168182 153167 138152 123137 108122 107 以下 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0
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6416某绿色食品集团组织结构与薪酬激励方案
x 股份有限公司 组织结构与薪酬激励方案 目 录 xx 股份有限公司组织结构图...........................................1 xx 股份有限公司销售队伍结构图.......................................2 xx 股份有限公司各部门主要职能.......................................3 xx 股份有限公司管理团队建设.........................................4 xx 股份有限公司薪酬激励管理规定.....................................7 股东大会 xx 股份有限公司组织结构图 董事会 监事会 总裁 副总裁 （营销） 董事会秘书 战 略 发 展 部 财 务 部 审 计 部 销 售 部 国 际 业 务 部 信 息 部 副总裁 （供应与技术） 市 场 部 技 术 部 加 工 厂 控 股 公 司 / 子 公 司 各地办事处 各 专 柜 各 专 卖 店 各 地 库 房 生 产 基 地 生 产 部 参 股 公 司 副总裁 （内部管理） 采 购 部 包 装 中 心 人 力 资 源 部 物 流 中 心 综 合 部 外 围 松 散 基 地 / 厂 xx 股份有限公司销售队伍结构图 x绿色食品集团公司销售部 （6人） 总经理：1人 销售助理：2人 x省地区总经理：1人 x省业务经理：2人 上海办事处 （6人） 北京办事处 （5人） 广东办事处 （深圳，5人） 福建办事处 （福州，4人） 浙江办事处 （杭州，4人） 江苏办事处 （南京，4人） 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：4人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：3人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：3人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：2人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：2人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：2人 广州市分处 （3人） 厦门市分处 （3人） 宁波市分处 （3人） 苏州市分处 （3人） 地区经理：1人 业务经理：2人 地区经理：1人 业务经理：2人 地区经理：1人 业务经理：2人 地区经理：1人 业务经理：2人 x绿色食品集团公司销售队伍 共计46人 销售部总经理1人；销售助理2人； 地区总经理7人； 地区经理4人； 业务经理：26人； 会计6人。 xx 股份有限公司各部门主要职能 1、 战略发展部：战略规划与实施、投资、兼并、收购、新业务研发、新产品研 发规划、计划管理 2、 审计部：总部及下属单位年度审计、专项审计、领导离职审计 3、 财务部：融资、会计、财务预算、资金管理 4、 人力资源部：人才招聘、培训、工资福利、绩效考核 5、 综合部：党办、总经办、工会的各项工作，行政后勤，内部宣传，法务 6、 市场部：品牌管理、贴牌管理、市场策划、市场活动组织、市场调研、竞争 对手研究、市场布点研究、产品线规划 7、 信息部：信息系统与电子商务的规划与实施、系统维护、信息采集与汇 总 8、 国际业务部：国际市场开拓、进出口贸易 9、 销售部：办事处管理、销售计划实施、市场开拓、订货、销售信息收集 10、 各地办事处：辖地销售渠道开发，批发市场柜台管理，超市、商场 铺货，回款，终端大客户开发和维护，仓储管理 11、 技术部：农副产品育种、种植、养殖、加工、贮藏保鲜技术研发，农业 高科技实施，生产标准制订，质量检测管理，管理质量和产品质量认证， 外围技术专家开发与维护，提供与组织技术服务 12、 生产部：下属企业和部门生产管理、生产组织、原料采购组织、发货 组织 13、 采购部：外围原料、包装采购及采购品包装，采购运输、发货运输组 织，包装产品提供 xx 股份有限公司管理团队建设 1、集团营销副总裁： – 主要职责：主抓市场营销、国内销售、国际市场开拓、进出口贸易、 信息化与电子商务建设。 – 学历与专业：本科或以上学历；营销、食品、农业、管理，或相关 专业。 – 工作经验：五年以上市场营销工作经验，三年以上大型或外资企 业中高层管理背景，优先考虑有农副产品或食品企业工作经验者。 – 关键能力：具备战略眼光，思路清晰，极强的营销规划能力；极 强的国际营销组织能力；很强的市场策划能力，市场活动组织能 力；销售组织和渠道开发能力；精通市场营销理论；熟悉农副产 品和食品营销知识；良好的协调能力、决策能力、计划能力、市场 应变能力、文字表达与口头表达能力。 2、集团供应与技术副总裁： – 主要职责：主抓生产组织、采购、质量控制、产品标准与检测、产品 认证。 – 学历与专业：本科或以上学历；食品、农业、生产管理，或相关专 业。 – 工作经验：大型或外资农副产品、食品或相关企业五年以上工作经 验，三年以上中高层管理背景。 – 关键能力：具备战略眼光、农业高科技眼光；对农业产业链有系统 认识；熟悉农副产品和食品知识；精通采购和生产管理，很强的 生产和采购组织能力；计划能力；协调能力；沟通能力。 3、集团内部管理副总裁： – 主要职责：主抓人力资源、公司内部管理 – 学历与专业：本科或以上学历；企业管理，或相关专业。 – 工作经验：大型或外资企业中高层管理工作五年以上工作经验。 – 关键能力：熟悉企业管理和部门运作、人力资源管理知识；熟悉行 政事务；较强的组织协调能力；沟通能力；文字表达和口头表达 能力。 4、战略发展部总经理： – 主要职责：组织并开展战略规划与实施、投资、兼并、收购、新业务 研发、新产品研发规划。 – 学历与专业：本科或以上学历；金融、管理、食品、农业、经济，或 相关专业。 – 工作经验：五年以上战略管理或投资管理工作经验，优先考虑有 农副产品或食品企业工作经验者。 – 关键能力：精通企业管理、金融、投资专业知识；熟悉农副产品和 食品行业知识；具有独立分析判断能力；战略思考能力；谈判能 力；投资管理能力；新业务开发组织能力；产品发现能力；规划 能力；沟通能力；文字能力。 5、市场部总经理： – 主要职责：组织并开展品牌管理、贴牌管理、市场策划、市场活动 组织、市场调研、竞争对手研究、市场布点研究、产品线规划 – 学历与专业：本科或以上学历；营销、管理、食品、农业，或相关 专业。 – 工作经验：五年以上市场营销管理经验，优先考虑有农副产品或 食品企业工作经验者。 – 关键能力：极强的市场策划能力，市场活动组织能力；精通市场 营销理论；熟悉农副产品和食品知识；计划能力；文字表达与口 头表达能力。 6、销售部总经理： – 主要职责：组织并开展办事处管理、销售计划实施、市场开拓、订 货、销售信息收集。 – 学历与专业：本科或以上学历；营销、食品、农业、管理或相关专 业。 – 工作经验：五年以上销售管理工作经验，优先考虑有农副产品或 食品企业工作经验者。 – 关键能力：极强的销售组织和渠道开发能力；熟悉农副产品和食 品市场；熟悉市场营销理论；极强的谈判能力；协调能力；计划 能力；应变能力；口头表达能力 ；人际能力。 7、采购部总经理： – 主要职责：组织并开展外围原料、包装采购及采购品包装，采购运 输、发货运输组织，包装产品提供。 – 学历与专业：本科或以上学历；食品、农业、管理、贮运，或相关 专业。 – 工作经验：五年以上采购供应或物流管理工作经验，优先考虑有 农副产品或食品企业工作经验者。 – 关键能力：极强的货源开发能力；熟悉农副产品和食品行业；极 强的采购组织能力、谈判能力、发货组织能力；协调能力；计划能 力；应变能力；沟通能力 ；人际能力。 8、财务部总经理： – 主要职责：融资、会计、财务预算、资金管理。 – 学历与专业：本科或以上学历；财会专业；中级以上职称。 – 工作经验：五年以上财务管理工作经验，优先考虑有农副产品或 食品企业工作经验者。 – 关键能力：人品优秀；丰富的财务知识；精通财务、税收政策；良 好的财务分析能力；会计电算化能力；极强的融资能力；熟悉农 副产品和食品行业；具有超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能 力。 xx 股份有限公司薪酬激励管理规定 目录 第一章 总则....................................................7 第二章 薪酬内容与结构..........................................8 第三章 薪酬级别................................................9 第四章 试用期薪酬.............................................10 第五章 加班工资...............................................10 第六章 最低工资标准...........................................11 第七章 薪酬组织与发放.........................................11 第八章 附则...................................................12 附录一：员工业绩考评得分与标准业绩奖金发放比例对照表...........13 附录二：xx 股份有限公司业绩考核简表.............................14 第一章 总则 第一条 本制度是 xx 股份有限公司（以下简称公司）依据国家法律法规并结合 自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证， 也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益 相结合的原则 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员 工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制 第三条 本制度所称员工是指公司所有人员，包括高层管理人员、部门总经理、 部门职员、销售人员 第四条 根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同一般以一年 为期限，每年通过业绩考核实行一年一聘，部分关键岗位可以两年一聘 第五条 每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良 好、工作能力突出的员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全 体员工的 20%，对有突出贡献的员工可以越级晋升，范围不超过全体员 工的 10% 第六条 本制度适用于所有 xx 股份有限公司编制内的员工 第二章 薪酬内容与结构 第七条 正式员工全部薪酬分为岗位工资、业绩奖金、季度效益奖金、年终效益奖 金和公司福利，其中公司福利包括国家规定的各项保险、公积金以及公 司提供给员工的各项补贴 第八条 岗位工资按最终确定的岗位级别发放 第九条 员工转正定岗后确定岗位薪酬级别，各个岗位的薪酬级别有一定的浮动 范围；董事长、总裁的薪酬由董事会确定，总裁办公会确定部门经理以 上岗位的级别，人力资源部和各部门经理一起确定部门内每个员工的岗 位级别，报总裁办公会审批 第十条 公司总裁办公会每年根据员工工作业绩、态度和能力表现得分决定员工 岗位晋级或降级 第十一条 标准业绩奖金（业绩奖金的发放基数）与岗位级别有关，各类岗位 的岗位工资与标准业绩奖金的比例关系如下： 岗位类别 岗位工资 ：标准业绩奖 金 高层管理人员 5 ： 5 部门总经理 6 ： 4 部门职员 8 ： 2 销售部总经理、地区总经理、地区经理 5 ： 5 业务经理 4 ： 6 销售网点聘用人员 6 ： 4 销售助理、会计 8 ： 2 第十二条 业绩奖金根据每月的业绩考评得分发放；业绩考评主要围绕员工计 划任务完成情况、工作能力和态度进行考核评价，各类岗位的具体考核 办法与考核指标由公司另行制订 第十三条 员工业绩考评低于 60 分的没有业绩奖金，对于不能获得业绩奖金 或连续三次得分最低的员工，应重新评价其任职资格 第十四条 员工业绩考评得分与标准业绩奖金发放比例的对应关系请见附录一 第十五条 公司季度税后利润超过 150 万元时，可以发放季度效益奖金，奖金 数额为税后利润的 2%；公司季度税后利润超过董事会要求的计划指标 时，超过部分的奖金数额按 3%发放 第十六条 公司年度税后利润超过 600 万元时，可以发放年终效益奖金，奖金 数额为税后利润的 1%；公司年度税后利润超过董事会要求的计划指标 时，超过部分的奖金数额按 2%发放 第十七条 季度和年终效益奖金总额的 50%用于高层激励，发给公司高层管理 人员；高层管理人员的季度和年终效益奖金系数分别为：董事长，3； 总裁，3；营销副总裁，2；技术与供应副总裁，2；内部管理副总裁， 1.5；董事会秘书，1 第十八条 季度和年终效益奖金的 50%分发给公司其他正式员工；奖金系数分 别为：部门总经理、地区总经理、地区经理，2；其他正式员工，1 第十九条 季度效益奖金按员工该季度实际工作月数计发，离职员工不享受季 度效益奖金 第二十条 在公司连续工作半年以上的正式员工，年终效益奖金按全额发放； 在公司连续工作三个月以上、半年以下的正式员工，年终效益奖金按半 数发放；在公司连续工作不足三个月的员工，不享受年终效益奖金；离 职员工不享受年终效益奖金 第二十一条 公司全体正式员工中无重大过错者都应发放季度和年终效益奖金； 对于有一般过错或违反公司考勤纪律的员工，应按有关规定扣发一定比 例或数额的季度和年终效益奖金 第二十二条 公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、住 房公积金，并在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除 第三章 薪酬级别 第二十三条 薪 酬 级 别 划 分 为 两 大 类 ， 管 理 人 员 类 薪 酬 级 别 有 26 级 ， 其 中 ， 1~10 级为高层管理人员级，11~16 级为部门总经理级，17~26 级为部门 职员级；销售人员类薪酬级别有 12 级，其中 S1~S6 为销售部总经理、地 区总经理、地区经理级，S7~S12 为业务人员级（包括业务经理和销售网 点聘用人员）；销售部销售助理和办事处会计的薪酬级别参照部门职员 级执行 第二十四条 不同岗位的薪酬级别调整范围不同，岗位薪酬级别调整范围为该岗 位员工薪酬的调整提供了上升或下降区间，具体调整范围，见《xx 股份 有限公司薪酬表》 第二十五条 员工岗位发生变动后，其岗位级别应作相应调整，董事长、总裁的 薪酬级别由董事会确定，总裁办公会确定部门经理以上人员的薪酬级别， 人力资源部和各部门经理一起确定部门内员工的薪酬级别，报总裁办公 会审批 第四章 试用期薪酬 第二十六条 公司员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月 第二十七条 员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取 约定的试用期工资 第二十八条 试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定 第二十九条 试用期薪酬按试用岗位的 80%计发，包括岗位工资和业绩奖金；特 殊情况由人力资源部与试用员工单独约定 第五章 加班工资 第三十条 公司的业务性质决定了工作时间的不规律性，公司在确定员工薪酬 时已经包括了加班工资；特殊情况，如司机节假日加班，由公司参照国 家有关规定执行 第六章 最低工资标准 第三十一条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间，每月发放当地最 低生活费，如遇国家或当地政策调整，公司也将随之调整 第七章 薪酬组织与发放 第三十二条 每月 15 号发放员工月岗位工资，每月 20 号发放上月业绩奖金，每 季首月 20 号发放上季度效益奖金，每年 1 月或 2 月发放上年度效益奖 金 第三十三条 人力资源部于每月 10 号~15 号组织上月度绩效考评，每年首月组织 汇总上年度绩效考评 第三十四条 人力资源部总经理在每年年度绩效考评结束后负责组织薪酬调整工 作会议 第三十五条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位薪酬级别调整、年终效益奖金方案 等有关薪酬激励的问题 第三十六条 薪酬调整工作会议的参加人员为总裁办公会全体成员以及总裁办公 会确定的其他人员；遇有争议不决的问题，由总裁征询办公会成员及有 关部门意见后决定 第三十七条 具体员工薪酬级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作 会议和绩效考评结果执行 第三十八条 经批准的薪酬发放方案、年度效益奖金发放方案经内部管理副总裁 和总裁签字后，由人力资源部送达财务部执行 第八章 附则 第三十九条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门 核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资 关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案 第四十条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准， 并随国家政策性调整而相应调整 第四十一条 本规定是公司企业管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释 第四十二条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行 第四十三条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准 xx 股份有限公司 2002 年 9 月 附录一：员工业绩考评得分与标准业绩奖金发放比例对照表 标准业绩奖金发放率 高层管理人员 销售部总经理 地区总经理 地区经理 部门总经理 部门职员 销售助理 办事处会计 业务经理 销售网点聘用人员 60 以下 0 0 0 0 60～64 20% 30% 50% 30% 65～69 30% 40% 55% 40% 70～74 40% 50% 60% 50% 75～79 50% 60% 65% 60% 80～84 60% 70% 70% 70% 85～89 70% 80% 80% 80% 90～94 85% 90% 90% 90% 95～99 100% 100% 100% 100% 100 120% 120% 120% 110% 业绩考评分 100 以上 销售人员的业绩考评分可能会超过 100 分， 每超一分，标准业绩奖金发放率增加 1%。 附录二：xx 股份有限公司业绩考核简表 销售人员月度考核简表（供参考） 年 填表日期： 姓名： 季（月） 部门： 岗位： 考核内容 一、指标和计划完成情况（70%） 指标和计划 数 A、渠道开发指标（30 分） 直接上级打分 计划数 完成 B、销售指标（20 分） C、回款指标（20 分） D、计划任务 1（10 分） E、计划任务 2（10 分） F、计划任务 3（10 分） 二、工作能力评价（15%） G、工作能力（100 分） 三、工作态度表现（15%） H、工作态度（100 分） 总评分：{总评分=（A+B+C+D+E+F）*70%+G*15%+H*15%} 评语： 注：定量的指标按完成率打分，例如：B=100*完成数/计划数； 定性的考核内容由直接上级根据完成情况进行评判打分。 员工月度考核简表（供参考） 年 季（月） 填表日期： 姓名： 部门： 岗位： 考核内容 一、指标和计划完成情况（50%） 指标和计划 直接上级打分 计划数 完成 数 A、指标 1（20 分） B、指标 2（10 分） C、指标 3（10 分） D、计划任务 1（30 分） E、计划任务 2（20 分） F、计划任务 3（10 分） 二、工作能力评价（25%） G、工作能力（100 分） 三、工作态度表现（25%） H、工作态度（100 分） 总评分：{总评分=（A+B+C+D+E+F）*50%+G*25%+H*25%} 评语： 注：定量的指标按完成率打分，例如：B=100*完成数/计划数； 定性的考核内容由直接上级根据完成情况进行评判打分。
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6407薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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6402第五章 薪酬管理 案例分析题及答案
第五章 薪酬管理 案例分析题及答案 一、YT 公司是一家大型的电子企业。2006 年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与 岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通 过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出 10 多个等级，每 个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资， 工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的 2 倍，是生产岗位的 4 倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作 中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到 8 万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力 度，进一步拉开薪酬差距。 YT 公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每 年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源 源不断的智力支持。（07.5） 请根据案例回答以下问题： （1）YT 公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？ （2）您对完善 YT 公司薪酬体系有何建议？ （1）YT 公司薪酬体系的优势： ①YT 公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员 工贡献和企业效益四个方面，可见 YT 公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。 ②YT 公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。 ③YT 公司将每类岗位细分为 10 多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可 见 YT 公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。 ④YT 公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可 替代性强的 员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。 ⑤YT 公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。 ⑥YT 公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。 （2）对 YT 公司的薪酬体系的建议： YT 公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点： ①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。 ②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。 ③在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下 情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。 ④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推 行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。 二 、某大型国有企业原有的工资制度概括如下：（现象：迟到 早退 误工现象管理技术人 员流失） （ 1 ）工资水平处于行业工资水平的 50% 处，但核心技术 \ 管理岗位员工的工资只达到 行业工资水平的 20% 处 （ 2 ）工资等级按行政级别划分，共 48 级，级差为 50 元 （ 3 ）工资的调整采取 “一支笔”政策总裁同意就可以 （07.11） 问： （ 1 ） 该公司工资体制存在那些问题？ （ 2 ） 如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ （ 1 ） 该公司工资体制存在那些问题？ 答：①、核心技术 \ 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。 ②、工资等级过多，对员工缺乏激励性。 ③、工资调整过于随意，缺乏公平性。 （ 2 ）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ 答：①明确企业的要求； ② 工资等级的划分； ③ 工资宽带的定价； ④ 员工工资的定位（ 1 、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的 位置 2 、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 3 、先明确市场工 资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和 绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情 况进行定位）； ⑤ 员工工资的调整。 三、F 公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕 苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百 人。业务收入由原来的每月 10 多万元发展到每月 1000 多万元，企业大了，人也多了，但公 司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。 F 公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业 经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经 营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但 松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助 提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了， 确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也 是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F 公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计 了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作 场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。 新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F 公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人， 所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种 好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。 公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨， 问题的症结到底在哪儿呢?（09.5） 请根据本案例，回答以下问题： (1) 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进? (2) 为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施? （1）该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平 性”的基本原则。采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进： 1) 对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。 2) 对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。 3) 建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动 情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。 4) 根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合 岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。 5) 定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限 度地调动员工的积极性、主动性和创造性。 6) 注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。 （2） 1) 公司领导要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对 F 公司的现状，其重 点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效 益”良性循环。 2) 强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。 3) 引入适度的竞争机制。 4) 创造公平的工作环境。 5) 加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。 6) 设计适合员工需要的福利项目。 7) 在依据充分，公平公正的前提下进一步强化奖惩制度。 8) 将公司长远发展计划与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规 划。 四、A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公 平的原则，自 2002 年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是:以市场、行业 差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同 时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这 种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机 构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时 间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情， 因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公 司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削 弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革 势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建 立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。（09.11） 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？ （2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用。 （1）存在的问题： ① 首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现 岗位工资与绩效工资的联动。 ② 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员， 对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 ③ 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按 岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。 ④ 没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业 员工薪资水平。 （2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求： ① 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标 的重要支撑点。 ② 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同， 企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 ③ 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新 员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。 ④ 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 ⑤ 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分 析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。 五、A 企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是 公司里级别最高的。但是，销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工 意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。 如果您是 A 公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作 才能够使 A 公司达到薪酬调整的目标并走出困境？ 1．策略 A 公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充 分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。 2．具体方案和操作程序 （1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管 理。 (2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分 配制度”。 (3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。 (4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提 成工资+津贴。 ① 市场部和销售部人员工资构成： 市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的 75%； 提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成； 津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老 产品津贴比例确定为 3∶1，基数由公司确定）。 ② 研发部人员工资构成： 市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的 80%。 提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，1～6 月为销 售额的 8‰，以后每 6 个月递减 1 个点。最终控制在 0.5‰。 （5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。 3．可能出现的问题及对策 （1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职 工代表大会协商的办法确定。 （2） 研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏 内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设 计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。 （3） 改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅 饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的 观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流 平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。 六、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人 员规模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长， 企业销售规模增长迅速，在 2002 到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成 为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突 出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1)职能部 门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80%， 绩效工资占 20%左右；(2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目 奖金三部分组成；(3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以 及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的 副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能 性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进 学习型组织的建立。 请结合本案例，说明金业推行技能工资制应当注意哪些问题？（10.5） （1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围： ① 技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调 据员工的个人能力 提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能 力相对应的工资。 ② 它可以区分以下两种具体的工资制度： A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的 企业中的“蓝领”员工。 B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专 业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。 ③ 技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤 其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带 来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。 （2）推行技能工资制必须具备以下前提： ① 企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其 是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业 文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。 ② 必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。 ③ 必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。 ④ 必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来， 为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。 （3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。 （4 ）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如 果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此， 应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。 七、某公司设有 9 个职能部门和 8 个分公司，据不完全统计有 200 多种岗位，为了推进全新 的薪酬管理制度，公司欲对所有岗位进行再设计，重新调整劳动分工与写作的关系，使组 织结构和岗位的设置更加科学合理。公司的组织结构图如图 1 所示：（10.11） 总经理 销售中心 信息中心 客服中心 人事部 企划部 综合部 保卫部 质检部 财务部 生产一公司 生产二公司 …… 生产八公司 请结合本案例，回答一下问题： （1）应该按照怎样的步骤将该公司的岗位进行分类？ （2）按照岗位承担者的性质和特点，如何对全公司的岗位进行横向分类？ （1）可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类： ① 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别； ② 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验 水平等因素，将它们归入一定的档次级别别； ③ 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资 源管理工作的依据； ④ 建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。 （2）按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，可按如下步骤： ① 将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类； ② 按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。可以将管理岗位分为以下几 个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管 理类及其他；可以将生产岗位划分为以下 3 个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生 活服务等。
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