员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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薪酬体系设计培训
薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍 薪级 岗位因价值不同被划分为 不同的级别。不同级别对 应不同的薪资水平 薪档 一个薪级内部又被划分为 多个薪档，处于同一薪级 的不同员工可能处于不同 的薪档 中值 一个薪级的标准报酬水平 最大值 一个薪级的最高报酬水平 最小值 一个薪级的最低报酬水平 级差 相邻薪级中值的差值 级幅度 一个薪级最大值与最小 值差值与最小值的比值 重叠度 相邻薪级重叠部分与较 高级薪级最大值与最小 值差值的比值 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍（续） 工资 数额 中 最大值： a 值 a2 最小值： c 值 b2 a1 级 c2 b1 值： b 值 差： b2 –b1 级幅度： (ai - ci) / ci c1 薪档 1 2 重叠度： ( a1 –c2) / (a2—c2) 薪级 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍（举例） 工资 数额 中 1000 值 (b) ： 800 ; 1500 2000 最大值 (a) ： 1000 ; 2000 1500 最小值 (c) ： 600 ; 800 级 800 差: 1500 – 800 = 700 800 600 1 2 薪级 级幅度 : (1000 – 600) /600 = 67% 重叠度： 800) (1000 – 800) / (2000 – = 17% 薪酬体系设计培训 薪资设计三个重要指标 级差 级幅度 薪酬设计 三个重要 指标 重叠度 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 3500 级别 级差 级幅度 重叠度 M 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 M L K J I H G F E D C B A 60 ％ L 40 80 ％ 75 ％ K 160 57 ％ 50 ％ J 80 50 ％ 75 ％ I 80 44 ％ 75 ％ H 120 50 ％ 60 ％ G 160 42 ％ 60 ％ F 120 46 ％ 67 ％ E 360 41 ％ 29 ％ D 240 35 ％ 57 ％ C 520 22 ％ 0％ B 240 13 ％ 50 ％ A 400 11 ％ － 25 ％ 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的级差 VS 科学的级差 600 500 400 300 200 100 0 L K J I H G F E D C B L K J I H G F E D C B 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的级幅度 VS 科学的级幅度 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% M L K J I H G F E D C B A M L K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的重叠度 VS 科学的重叠度 80% 60% 40% 20% 0% L L -20% -40% K J I H G F E D C B K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 VS 科学的薪资曲线 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 M L K J I H G F E D C B A M L K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪酬体系设计应体现四个原则 内部公平性 2 外部竞争性 1 薪酬体系设计 四个原则 3 业绩导向性 4 个体公平性 薪酬体系设计培训 新华信薪酬体系设计框架 阶段一 阶段三 阶段二 外部竞争性 内部公平性 1 2 3 岗位分析 岗位评估 岗位分级 4 外部薪 资曲线 5 内部薪 资曲线 阶段四 个体公平性 6 设定级 幅度和 薪档 7 确定个 人工资 薪档 业绩导向性 8 设定浮 动固定 比例 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 1 －－岗位分析 阶段目标 对公司现有岗位的职责和 工 作内容进行准确、简明的描述 主要“产出” 岗位说明书 基本信息 任职条件 沟通关系 工作目的 •工作职责 •工作依据 •责任程度 •衡量标准 主要工作步骤 岗位分析的步骤： 1. 岗位分析调查问卷 2. 岗位分析访谈 3. 岗位说明书撰写 4. 人力资源部修改确认 5. 主管领导修改确认 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 2 －－岗位评估 阶段目标 对岗位进行公正、客观的 评价 主要“产出” 岗位评估结果 主要工作步骤 岗位评估的步骤： 1. 选择目标岗位 2. 选择评估因素 3. 制定打分量表 4. 组建评估小组 5. 组织打分 6. 对打分结果进行修正 薪酬体系设计培训 新华信岗位评估系统 评估因素组成 1 任职 条件 • 教育背景 • 知识技能 • 工作年限 2 工作 难度 • 问题解决难度 • 沟通难度 3 4 工作 责任 工作 条件 • 组织影响力 • 行动自由度 • 下属人数 • 工作稳定性 • 环境风险 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 3 －－岗位分级 阶段目标 制定适于公司文化、现状、 便于管理的岗位分级方法，确 定各岗位所处薪级 主要工作步骤 岗位分级的步骤： 1. 将各岗位评分结果按从低到高 的顺序制成散点图，观察分数 分布情况 2. 确定评估得分的最低值和最高 值 主要“产出” 岗位分级方法 各岗位所处薪级 3. 确定一级级差、级差变化率 4. 得出相应的级别数和各级区间 跨度 5. 依据各岗位评估得分确定所处 薪级 薪酬体系设计培训 岗位分级举例 薪级 级差变化率 1 级差变化率 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30% 级差 20 26 34 44 57 74 97 125 163 212 276 区间 200 220 246 280 324 381 455 552 677 840 1000 一级级差 薪级 1 级差变化率 级差 20 最大值 最小值 2 3 4 5 6 7 8 46 53 61 9 10 11 12 13 14 15% 23 26 30 35 40 70 81 93 107 123 142 区间 200 220 243 269 300 335 375 421 475 536 606 687 780 8871000 薪酬体系设计培训 岗位分级关键变量的确定 最小值的 确定 最基层岗位评价得分 最大值的 确定 最高级岗位评价得分 一级级差 的确定 一级级差通常取值为最低值的 10 ％ -15 ％，根据总体分数分布情况进行适当调整 级差变化率 级差变化率一般控制在 15 ％～ 30 ％左 右 薪酬体系设计培训 岗位级别数与企业员工规模的相关关系 企业员工人数 新 华 信 经 验 数 值 最大级别数 MNC 25 1～2万 20 ～ 21 2000 ～ 3000 18 ～ 19 1000 15 ～ 16 500 ～ 600 13 ～ 14 200 ～ 300 12 ～ 13 100 9 ～ 10 100 以下 6～7 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 4 －－绘制外部薪资曲线 阶段目标 通过薪资市场调查绘制外部 薪资曲线，为建立具有外部竞争 性的薪酬体系做依据。 主要“产出” 外部市场各主要分位的薪资 曲线 主要工作步骤 绘制外部薪资曲线的步骤： 1. 做薪资市场调查或直接购买数据 2. 绘制外部薪资曲线 25P 、 50P 、 75P 、 90P 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 5 －－绘制内部薪资曲线 阶段目标 依据公司对各级别岗位 薪资的市场竞争性定位，确定 内部薪资曲线 主要工作步骤 绘制内部薪资曲线的步骤： 1. 公司高层对各级别岗位的薪资市 场竞争性定位达成一致意见 2. 根据公司对各级别岗位的薪资市 场定位确定各薪级的中值； 主要“产出” 内部薪资曲线 各薪级中值 各薪级间级差 3. 绘制内部薪资曲线，计算各薪级 间的级差 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 5 －－绘制内部薪资曲线 设定级差的科学依据 初级岗位的考核周 期较短，调级相对 频繁，适宜使用“ 小步快跑”的激励 方式 初级岗位 10 ％～ 15 ％ 级别越高的岗位考 高级岗位 30 ％～ 40 ％ 核周期越长，所以 每次调整的幅度也 越大 级差设定的经验性原则 中级岗位 20 ％～ 25 ％ 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 6 －－设定级幅度和薪档 阶段目标 在同一薪级内部为员工的 涨薪设定足够的空间，使薪资 体系具备激励作用。 主要工作步骤 设定级幅度和薪档的步骤： 1. 根据公司文化、岗位级别数量和 经验值初设各薪级的级幅度 2. 计算各级别间的重叠度 主要“产出” 各薪级级幅度（最大值、 最小值） 各薪级重叠度 各薪级内的薪档 3. 参照重叠度变化原则，调整、确 定级幅度 4. 在薪级内划分出薪档 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 6 －－设定级幅度和薪档 晋 级 级 、 升 别 别 越 越 的 高 高 空 从 间 越 事 ， 业 小 的 绩 年 差 头 别 要 越 越 大 长 经验性原则： 初级岗位 15 ％～ 25 ％ （生产、支持性岗位） 中级岗位 25 ％～ 40 ％ （管理、专业岗位 ） 高级岗位 40 ％～ 60 ％ （高管） 各岗位合理 的从事年限 级幅度 薪档 设置原则 第三阶段：模块 7 －－确定个人工资薪 档 阶段目标 依据员工的绩效考核记录、 岗龄以及年龄和司龄确定个人 工资所在薪档，体现个体公平 性 主要“产出” 各员工工资所在薪档 薪酬体系设计培训 主要工作步骤 确定个人工资薪档的步骤： 1. 统计各岗位任职者绩效考核记 录和岗龄； 2. 统计各岗位任职者的年龄、司 龄； 3. 以任职者的岗龄和绩效考核记 录为主要依据，以其年龄、司 龄为参考确定各员工工资所在 薪档 薪酬体系设计培训 第四阶段：模块 8 －－设定浮动固定比例 阶段目标 为各岗位设置合理的浮动 固定比例，使薪资体系具备业 绩导向性 主要“产出” 各岗位工资的浮动固定比 例 完整的薪酬体系 主要工作步骤 设定浮动固定比例的步骤： • 根据各岗位所处层级和工作性质 设定合理的浮动固定比例 • 相应确定每位员工工资的浮动固 定比例 薪酬体系设计培训 浮动固定比例因岗位的级别和工作的性质而不同 工作性质与工作特点 薪酬组合 管理类人员 与公司整体经营业绩相关，工作效果难以单个 评价，难以量化，对整体流程进行控制、管理 低岗位工资＋高绩效工资 营销类人员 工作效果可阶段性量化 主要位于业务流程最终结果体现 低岗位工资＋高绩效工资 技术类人员 工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终 结果中体现 较高岗位工资＋较低绩效 工资 生产类人员 工作成果可具体量化，工作价值可直接评估、 主要体现在业务流程生产环节 较高岗位工资＋较低绩效 工资 职能类人员 工作效果可阶段性量化，借鉴同类职能的社会 平均成本进行评估、对业务流程进行支持服务 高岗位工资＋低绩效工资 薪酬体系设计培训 新华信对广船各序列员工浮动固定比例的建议 保守比例 （浮：固） 激进比例 （浮：固） 4:6 6:4 3:7 4:6 技术序列 3:7 4:6 职能序列 2:8 3:7 管理序列 ( 经营人员） 生产序列 问与答
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华为的薪酬管理体系
目录 单元一、华为人力资源管理体系框架 单元二、华为的绩效管理体系 单元三、华为的薪酬管理体系 单元四、华为的激励体系构建 单元五、华为的任职资格管理体系 单元六、华为的人才培养体系 单元七、咨询案例分享 现代企业薪酬管理面临的问题 • 管理者不重视，认为薪酬管理是人力资源的事情； • 很多企业没有系统的薪酬管理体系； • 薪酬结构结构单一，没有薪酬等级，缺乏职业发展通道； • 没有发挥薪酬激励的作用，甚至是反作用； • 缺乏系统规范的绩效考核制度，支持薪酬管理体系； • 薪酬设计缺乏战略性思考； • 薪酬在公司内部形成不公平问题，很多公司实现薪酬保密制度，实际大家都知道； • 薪酬管理思想落后，人才能力不够，也缺乏系统性； 一个企业的烦恼 • 贵阳某地产公司，去年底，老总考虑公司经营情况不错，说服股东，决定拿出 2000 万发年终 奖。 • 此公司员工待遇在当地处于中等偏上水平，如果年终奖 2000 万年终奖下来，管理者能够有 20 万左右，普通员工也有 6 、 8 万，收入在当地明显偏上。 • 年底奖金发完以后，很多员工就离职了…… • 老总的困惑：我好不容易向股东争取这么多年终奖，这些人不仅不感恩，反而…… • 思考：为什么会出现这种现象？ 华为薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 华为薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 华为薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬 业、团队） 华为薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 华为薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 华为薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 华为的薪酬标准（某时期） 等级 C B A 13 5500 6500 7500 14 7500 9000 10500 15 10500 12500 14500 16 14500 17000 19500 17 19500 22500 25500 18 25500 29000 32500 19 32500 36500 40500 20 40500 44500 49500 21 49500 54500 59500 22 华为的薪酬结构 华为“以奋斗者为本”的价值分配：科学的职级工资划分 + 灵活可变强调贡献的奖金分配 + 分阶 段高收益性的长期激励 基本工资：按照学历、工龄等确定 薪酬结构 基本工资 可变薪金 长期激励 高层管理 40% 20% 40% 中层管理 50% 30% 20% 专业技术 60% 25% 15% 操作人员 90% 10% 0 薪酬结构：含基本工资、可变薪金和长期激励， 中高层强调与企业利益捆绑的长期激励，一线操 作人员强调工资稳定性，加大基本工资占比 特点：可变薪金与长期激励均按照企业年度利润 的一定比例划分，与传统企业“事先规定，事后 扣除”的绩效工资不同，通过一切以贡献为价值 衡量的薪酬体系的设计，最大程度激励“奋斗 者” 可变薪金：强调按贡献参与分配，获取分享 • 将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的机制，将奖金包 管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享” • 奖金包分为产品部门、研发部门、平台部门、职能部门四大条线， 由集团按照 5 ： 2 ： 2 ： 1 的比例分配，各部门再根据员工岗位 实际贡献程度拆分 • 例如：销售部门多按照业绩分配奖金，研发部门则按照项目总体 考核初配，最后根据内部人员贡献度进行奖金划分 长期激励：强调劳动所得优于资本所得 • 新员工：根据绩效结果给予一定的 TUP 期权（员工无需出钱，只 有分红权）， 5 年一周期，按年递增分红，避免新员工短期离职 • 老员工：采用 TUP 加虚拟配股，强调稳定性及与企业利益的捆绑 • TUP 一般 5 年后清零，需要重新根据绩效进行分配，鼓励奋斗精 神，避免懈怠 华为的薪酬结构与职业晋升通道 华为拥有分层分类的、可以实现多通道晋升的职级体系，且晋升速度等都与绩效考评结果强挂钩 虽然华为拥有层级分明的职级体系，但内部晋升、薪酬核算等并不完全依靠职级，且晋升标准并不“唯工龄论”，绩效 晋升速度、薪酬福利等与绩效考核结果、突出创新性表现等均强挂钩，使得职级体系更为灵活，鼓励员工真正进行价值 创造。 技术职位 职级 21 技术专家 20 技术专家 19 主任工程师 营销职位 专业职位 营销专家 营销专家 高级营销经理 人力资源专家 18 主任工程师 高级营销经理 人力资源专家 17 高级工程师 营销经理 高级专员 高级行政助理 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 助理工程师 工程师 助理工程师 专员 助理专员 高级秘书 秘书 13 秘书职位 A 59500 49500 B 54500 44500 C 49500 40500 40500 36500 32500 32500 29000 25500 25500 22500 19500 19500 17000 14500 14500 10500 12500 9000 10500 7500 7500 6500 5500 晋升依据非“唯工龄论” 与绩效考核结果、突出贡献等强挂钩 每一层级内部还区分为三个等级，宽带 薪酬架构使得员工工资在不改变职级的 情况下调整更为灵活 华为薪酬管理体系给我们的启示 1. 华为的薪酬管理体系与其他体系的关联，薪酬体系和绩效、激励、晋升、股权、人才培养等 体系的系统设计 ; 2. 华为的薪酬管理是基于公司战略的管理 3. 华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择 4. 华为的薪酬模式与企业发展阶段相匹配，不同阶段不同薪酬策略 5. 华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平 6. 华为薪酬管理体系对企业价值观的牵引，关注客户、关注奋斗者、关注产出和贡献； 7. …… 谢 谢！
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薪酬管理办法
1 目的 为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九 大精神，健全分配激励机制，建立（以下简称“公司”）统一的薪酬 体系，实现公司薪酬的对内公平性、对外竞争性及良好的激励作用， 规范薪酬管理工作，根据国家及上级有关规定，结合公司实际，特制 定本管理办法。 2 适用范围 本管理办法适用于公司总部员工及各分支机构班子成员。 各分支机构结合实际，制定本单位非班子成员薪酬管理办法，经 分支机构决策机构审核，并报总部人力资源部审批通过后执行。 3 术语 （略） 4 权责 4.1 公司人力资源部 负责依据公司经营战略制定薪酬政策，组织实施、宣贯指导及分 析改进，负责公司总部的薪酬管理，对所属各分支机构的薪酬总额管 控、薪酬发放的监督检查等。 4.2 各分支机构人力资源管理部门 负责本单位薪酬管理文件的制定，并负责组织实施、宣贯指导及 分析改进。对所属单位薪酬管理的日常监督检查。 4.3 职工代表大会 负责对薪酬管理制度审议、监督、维护职工合法权益。 4.4 公司董事会、薪酬委员会、总裁管理团队 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 负责公司薪酬管理制度、薪酬调整方案的审议工作。 4.5 总公司各级领导 依据总公司人事管理权限负责员工薪酬标准、员工薪酬变动的审 核、审批。 4.6 财务资金部 负责薪酬核发与员工个税申报和代扣代缴。 5 管控内容 5.1 管理原则 遵循按岗定薪、易岗易薪，兼顾员工自身素质、工作能力、工作 经验及岗位匹配程度的原则。 遵循薪酬水平与公司业绩挂钩、与市场接轨、实行宽带式薪酬的 原则。 遵循薪酬保密、有限知悉的原则。 5.2 薪酬体系 5.2.1 职级与薪级 根据公司职级与薪级采用对应关系，公司总裁管理团队成员薪酬 由上级单位管理，应届毕业生起薪按应届毕业生起薪模型执行。 5.2.2 岗位评估、薪酬调查 公司人力资源部组织实施公司体系内岗位评估工作，以确定各岗 位相对价值，为岗位薪酬内在公平性奠定基础。 公司人力资源部定期调查行业市场薪酬水平，依据公司战略拟订 第 2 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 或调整公司薪酬政策，经公司总常会审议批准后贯彻执行，以保障公 司薪酬水平在同行业内具有良好竞争性。 5.2.3 薪酬类型 公司薪酬类型包括年度薪酬制、月薪制、计件/时薪酬制、协议薪 酬制等。 5.3 薪酬结构 公司总裁管理团队成员按上级单位有关规定执行。 5.3.1 年度薪酬制 5.3.1.1 适用范围 公司总部部门第一责任人、部门副职及部门助理总经理； 各分支机构班子成员。 5.3.1.2 薪酬结构 总收入= 年度基本薪酬+专项奖金+福利津贴 （1）年度基本薪酬由年度基本工资和年度绩效工资组成，年度 基本工资按月发放，年度绩效工资按照《年度绩效薪酬管理办法》执 行。中途离职或解聘的人员年度绩效薪酬根据工作月数以及在工作期 间的绩效考核结果按月折算计发，具体考核、计算方法按照《绩效管 理办法》执行，以离职时完成各项工作交接后续工作能顺利展开为前 提进行相应的折算计发； （2）专项奖金：包括市场营销奖、科技研发奖、经营效益奖等 组成等，具体按相关制度执行； 第 3 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 （3）福利津贴：包括交通补贴、通讯补贴、午餐补贴、保密补 贴、过节费、司龄工资等，具体按照相关制度执行。 司龄工资，司龄每满一年，增加 50 元，此工资自员工转正后的 次年 1 月份始开始计付，员工司龄工资 20 年封顶，中途离职重新入 职者，司龄重新计算。 保密补贴：每月 300 元，随月工资一起发放。 5.3.2 月薪制 5.3.2.1 适用范围 适用除执行年度薪酬制、计件/计时薪酬制、协议薪酬制以外的员 工。 5.3.2.2 薪酬结构 (一)专业序列员工薪酬结构 总收入=年度基本薪酬+专项奖金+年终奖+福利津贴。 （1）基本薪酬 基本薪酬由基本工资和部门（项目）奖励基金基数工资组成，按 月发放，其中部门（项目）奖励基金的计发，具体按照执行。 （2）专项奖金 由市场营销奖、科技研发奖、经营效益奖等组成，具体按相关管 理办法执行。 （3）年终奖：每年初，公司主要领导根据公司上一年度绩效考 核结果，提出年终奖标准，一般为 0-2 倍标准月薪。根据部门年度绩 第 4 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 效考核结果、员工年度绩效考核情况进行分配。 （4）福利津贴 包括交通补贴、通讯补贴、午餐补贴、保密补贴、过节费、司龄 工资等，具体按照相关制度执行。 （二）操作序列员工的薪酬结构 原则参照专业序列的薪酬结构，各单位可根据实际调整薪酬结构。 5.3.3 计件/计时薪酬制 适用于生产车间工人等不适用以上薪酬结构的人员，由所在单位 制定相关管理办法，经分支机构决策机构审核并报公司总部人力资源 部审批后执行。 5.3.4 协议薪酬制 适用于公司引进的特殊人才。 5.4 定薪管理 5.4.1 员工定薪 5.4.1.1 按照薪酬标准审批权限，基于员工价值、岗位价值、绩 效价值等因素，在公司薪酬标准框架下，由公司人力资源部测算新员 工薪酬并提议，总部部门助理总经理及以上岗位薪酬由公司主要领导 审批，一般员工岗位薪酬由所在部门负责人和分管领导审核、人力资 源部负责人和分管领导审批。 试用期工资原则上为转正后工资标准*80%，特殊情况报批通过 后执行。 第 5 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 5.4.1.2 分支机构班子成员，年度薪酬由公司人力资源部提议， 公司人力分管领导审核，经公司主要领导审批通过后执行。 5.4.2 岗位异动定薪 5.4.2.1 适用于员工岗位异动、职务调整（晋升、任免）。 5.4.2.2 平级岗位异动，原则上薪酬标准不变。 5.4.2.3 低职等岗位调至高职等岗位，原基薪上调，需在高职等 岗位薪酬带宽上下限内。 5.4.2.4 高职等岗位调至低职等岗位，原基薪下调，需在低职等 岗位薪酬带宽上下限内。 5.4.3 兼职岗位定薪 在保证现任岗位工作的时效性、安全性的前提下兼任相关工作， 视其工作完成结果及另行投入工作量情况，由人力资源部和业务部门 共同协商确定兼职工资，兼职工资发放指导标准，原则以本人基本工 资的 20%-70%为基准，下限 500 元/月，上限 5000 元/月。 5.4.4 应届毕业生定薪 5.4.4.1 应届毕业生指公司自高校招收的本科学历以上应届毕业 生，依据学历层次、市场行情等因素确定薪酬标准，形成应届毕业生 薪酬定薪模型。 5.4.4.2 公司人力资源部每年检索毕业生定薪标准，报公司主要 领导审批后执行。 5.5 薪酬调整 第 6 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 5.5.1 员工根据考核情况进行调薪。人力资源部每年年中，依据 公司经营状况、经营预测、行业薪酬水平及员工上年度考核情况等， 拟订公司总部年度考核调薪方案，经公司主要领导审批后执行。 5.5.2 调薪幅度 调薪幅度只与调薪预算和员工考核等级密切关联，不考虑工龄增 加因素。 5.5.3 考核调薪原则 5.5.3.1 依据业绩表现加薪，加薪幅度结合员工所在职级，与业 绩直接挂钩。 5.5.3.2 薪酬等级相同时，业绩优异者比业绩较差者加薪幅度大。 5.5.4 有下列情况之一者，无调薪资格： 5.5.4.1 上年度有工伤之外的原因而缺勤合计天数超过两个月 （含）以上。 5.5.4.2 上年度待岗、待工、停职时间累计超过三个月（含）。 5.5.4.3 上年度内受到过公司处分或本年度内仍在处分期的。 5.5.4.4 一年内因为晋升等原因已做调薪的。 5.5.4.5 上年度绩效考核为 D 或以下的。 5.5.5 薪酬调整审批程序 公司总部员工及分支机构班子成员，薪酬由公司人力资源部提议， 公司分管领导审核，经公司主要领导审批通过后执行。 5.6 薪酬日常管理 第 7 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 2021-10-18 生效日期 5.6.1 薪酬计算 5.6.1.1 标准薪酬 年薪制标准年薪 = 年度基本薪酬+年度保密补贴。 月薪制标准月薪 = 月度基本薪酬+月度保密补贴。 标准日薪 =标准月薪 /21.75（天）。 标准时薪 =标准日薪 /8（小时）。 5.6.1.2 如发生岗位异动、职务调整等情况，于生效次日起按工 作日调整薪酬标准。 5.6.1.3 新入职员工、离职及待岗员工，按当月实际出勤日计算： 应发工资=标准月薪*(当月实际出勤日/当月应出勤日)。 5.6.2 薪酬发放 5.6.2.1 公司总部考勤计薪周期为自然月，每月 1 日至月末，每 月 15 日发放员工上月薪资。 5.6.2.2 发放方式 实行保密计发，委托银行代发员工薪资。 5.6.2.3 薪酬发放如遇节假日则根据实际情况提前或者延迟发放。 如遇不可抗事件必须延缓支付时，不得晚于发放日当天通知员工，并 确定发放日期。 5.6.2.4 分支机构班子成员的薪酬发放周期和发放方式按各分支 机构制定的薪酬管理办法执行。 5.6.3 以下项目在员工薪资中进行代扣代缴： 第 8 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 5.6.3.1 总公司代扣代缴的应由个人负担的各项社会保险费用、 住房公积金、工会会费； 5.6.3.2 公司代扣代缴的个人所得税； 5.6.3.3 司法、仲裁机构判决、裁定中要求协助执行代扣的款项； 5.6.3.4 考勤休假扣款，按照《考勤与休假管理办法》执行； 5.6.3.5 薪酬核算差错部分； 5.6.3.6 公司与员工协商可在薪资中扣减的项目； 5.6.3.7 其他按照国家政策、上级单位规定及公司其他规定的须 扣除的项目。 5.6.4 异议申诉 5.6.4.1 员工对薪资核算有异议时，可在收到工资或工资条后三 个工作日内向人力资源部提出申诉，经核实确有差异者，将于次月工 资发放时调整。员工在收到工资或工资条后三个工作日内无异议提出， 视为员工本人对工资及工资条相关内容认同。 5.6.4.2 员工对薪酬有异议时，可向直接上级或人力资源部提出 申诉，协商解决无果的，可向公司审计纪检部门提出申诉、审计的要 求，审计部门核实后将建议结果提报公司，按人事管理权限逐级审批 通过后执行。 5.7 薪酬保密与知晓权限 5.7.1 薪酬保密 公司执行密薪制，除薪酬核算及知晓权限内限定人员外，一律保 第 9 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 密。如违反规定，按如下处理： 5.7.1.1 薪酬核算人员，非经核准，不得私自泄露公司薪酬政策 与员工薪酬标准，如违反将给予降薪处分或另调他职； 5.7.1.2 探询、评论他人或吐露本人薪酬标准者，扣发 2 个月月 薪。 5.7.2 薪酬知晓权限 5.7.2.1 公司主要领导有全权知晓权。可以查询公司总部及所属 各分支机构薪酬情况及全体员工薪酬情况，并可书面授权公司内员工 查询相关员工薪酬。 5.7.2.2 公司分管领导可查询知晓所分管部门全体员工薪酬情况。 5.7.2.3 各部门第一责任人可知晓所辖部门内员工薪酬情况，包 括本部门年度薪酬预算和薪酬发放情况。 5.7.2.4 员工如对本人薪酬计算有不明之处，可向公司人力资源 部查明处理。 6.表单 （略） 7.附件 （略） 8.流程图及流程说明 （略） 9.附则 第 10 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 9.1 本管理办法经公司审批同意后执行； 9.2 本管理办法由公司人力资源部负责解释及修订； 9.3 原《薪酬管理办法 》同时废止。 第 11 页共 11 页
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员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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12-应届生的阶段薪酬设计方法与技巧
校园人才供给体系的设计与搭建 应届生的阶段薪酬设计方法与技巧 在校生到正式员工（储备管理者）的薪酬设计 • 校园人才供给渠道中的学生，薪酬结构与薪酬方式通常情况下建议独立为一个小体系进行单独操作。 • 独立薪酬体系的薪酬设计务必考虑到与公司整体薪酬体系的对接与平衡问题。 • 校园人才的薪酬定薪往往需要考虑如下要素 学历要素 城市要素 岗位要素（考虑招聘困难程度） 特定要素（外派其他城市） 调薪时期及关注点 • 培训期：学生脱岗在进入公司正式上岗前培训时期，通常情况下培训期以固定补贴为主。 • 实习期：学生在岗位实习期所发放薪酬，通常情况下实习期以固定薪酬为主，不涉及绩效相关薪酬。 • 签约入职期：学生正式入职所签薪酬，此时定薪是最重要环节，需要参考学生特殊情况与公司整体薪酬水 平。部分情况下，可以通过补贴形式调节差距。 • 半年调整期：根据学员半年在岗位情况，进行适当调整。 • 二次调整期：根据学员一年在岗位情况，进行二次调整。（两次调整重点在解决偏差问题） • 储备管理者期：进入储备管理者阶段时，可以再进行一次薪酬调整，通常以补贴形式进行调节。 • 合并导入期：最终定岗定薪，并入公司整体薪酬体系。 定薪的注意事项 • 具备竞争力，根据市场情况付薪 • 内部平衡性需要进行考量 • 不要关注一次的准确性，多次调整是有效手段 • 补贴项目（离校补贴、租房补贴）等科目是保持整体薪酬公平性的较好方式 • 每年进行校园招聘薪酬复盘，确定是否有必要进行校园招聘 不要把校园渠道当作一个短期低成本的劳动力供给渠道
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如何做好年度薪酬预算
如何做好年度薪酬预算 有效利用成本 目 第一部分 什么是薪酬预算 第二部分 薪酬预算的基石 录 薪酬预算的特征 薪酬预算的人力 资源管理特征 薪酬预算的灵 活性特征 薪酬预算是一项较为复杂的工程，它通过成本—收益分析控制企 业成本支出，同时为企业评估提供基础。薪酬预算的难点不在于 预算的编制，而在于预算所反映出的组织结构和薪酬设计的难 度。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部 门、运营部门功能的结合。薪酬预算作为一种沟通工具，提供了 调和组织内部部门冲突的手段。 薪酬预算必须灵活反应环境的变化，预算控制程序应该 能够满足管理者的决策需要。与静止预算相比，灵活预 算更能适应企业的实际需要。灵活预算强调准确区分固 定成本和可变成本的重要性。 薪酬预算的周期 薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务 年度。如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算， 那么企业必须意识到，这样的薪酬预算应该富有弹性， 最好拥有能够预测重大变化的早期预警系统。 本财政年度 下一财政年度 5-6 月 确定本年度下半年的预算 准备下一财政年度的初步预算 10-11 月 准备下一财政年度的核定预算 4 薪酬预算编制的重点 薪酬预算的重点是整体基础薪酬，虽然它也包括绩 效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬 的整体而不是局部。在一些公司，薪酬预算报告倾 向于将重点放在监督和控制绩效增长方面，这种做 法有很大的局限性。 例如，在高流动导致高薪员工的企业以及高速增长 的企业，新雇佣员工人数和晋升的增长，可能比绩 效增长带来的薪酬费用增长效果更为明显。因此， 在进行薪酬预算时，应该在警惕绩效和晋升的同时， 重点关注薪酬费用的整体状况。 5 薪酬预算编制的方法 自下而上法 自上而下法 6 自下而上的薪酬预算 自下而上法是首先由管理者预测下属每一个员工下一年 度的薪酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整 个企业薪酬预算的一种方法。 7 自下而上的薪酬预算 薪酬预算报告 预算年薪酬预算最终报告： 预算年度的薪酬增长； 预算年度的薪酬百分比增长，为管理者 提供一个检验其部门的薪酬增长率的良 好尺度。 本年度的实际薪酬增长，这个数据是一 个实际值，等于本年度薪酬增长耗费的 成本。 本年度的实际薪酬增长百分比。使管理 者了解薪酬增长的实际百分比，它是预 算年度薪酬增长比率的参考值。 本年度与预算年度薪酬的比较比率。这 个数据告诉管理者实际薪酬与等级中点 的关系。 主要部门的人员数和基础薪酬费用。 主要部门的人员预计和基础薪酬费用。 按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长、 晋升、重新定级）。 薪酬预算初期报告： 当前员工数据。包括姓名、编 号、身份地位、职位名称、工 作等级、薪酬等级、当前的基 础薪酬、上次增长的时间、上 次增长的幅度、增长类型等。 当前年度计划。包括当前年度 预计加薪日期和新的年度基础 薪酬（在计划增长后）两部分 内容。 下一财务年度的薪酬计划。包 括计划增长百分比、到下一次 增长的月份数和增长类型（绩 效、晋升）等。 8 自上而下的薪酬预算 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确 定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例 分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一 步分配到具体的员工身上。自上而下的复杂程 度与组织结构的繁简程度成正比。 9 自上而下的薪酬预算 薪酬总额的确定 •薪酬比率对算法：根据薪酬比率推算合理的薪酬费 用总额； •劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资 源之间分配的比率； •人工成本比重基准法：人工成本比重为基准，根据 目标企业总成本，推算出合理的企业人工成本总额。 由于各行业的要素密集程度不同，可分为资本密集型、 技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本 占总成本的比重这一指标可能差异很大。 10 自上而下的薪酬预算 薪酬增值幅度的确定 •平均及最大 / 最小原则。即指规定平均加薪水平， 比如平均 7% 的加薪，同时规定最低和最高增长幅度。 •劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资 源之间分配的比率； •绩效－回报原则。这种形式的加薪办法是将绩效与 加薪相联系起来，应当与绩效评价原则结合使用； •预算的分配。仔细考虑预算问题是非常重要的，预 算限制了每个单元格业绩工资增加的百分比。 大家都采用什么样的薪酬编制方法？ 11 两种编制方法的比较 优点 缺点 自下而上 对员工的绩效水 平进行了详实的 考察 工作复杂、不准确、周期长，管理者的 决策通常是短期的，不能将组织的长期 发展和短期利益有效地结合起来，不易 于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬 预算与企业战略的不一致，会影响或破 坏公司达到预期目标的能力 自上而下 与企业战略紧密 相连，服从企业 发 虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使 薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总 额的主观因素过多，降低了预算的准确 性，不利于调动员工的积极性 12 薪酬预算的编制方法 •自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企 业可以考虑将二者结合起来。 •企业高层进行总体财务预测，管理者参考总体财务预测预计 薪酬变动幅度，为其下属每一位员工编制薪酬预算。 •薪酬预算是一个反复的过程，在这一过程中，每一级管 理者完成预算提议； •然后由组织上层逐级汇总，每一层级都应在本级别目标 下，结合对其他部门的影响对下级的薪酬预算进行重新检 验； •最后，将统一的全年和部门预算分发给预算编制者，对 改动的地方进行重点检讨，如有不同意见，仍然存在进行 最后调整的机会。 13 目 第一部分 什么是薪酬预算 第二部分 薪酬预算的基石 录 薪酬预算的基石 职位管理 薪酬调整 15 职位管理整体思路 将职位管理体系分为两个阶段 • 组织职能梳理：人力资源战略及组织架构分 析；部门职能分解，部门职能梳理 • 职位体系梳理阶段： • 职位设置：定岗、定编、职位规范化（名 称、序列、行政等级） • 工作分析及职位说明书撰写（关键职位） • 职位价值评估阶段： 16 职位管理整体思路——组织职能梳理 A 公司的愿 景和战略 愿景和战略 对组织体系 的要求 新组织 需解决的 主要问题 组织设计的 基本目标 组织设计的 基本原理 细 化 设 计 要求考核和 激励支持部 门职能的履 行 组织结构的具 绩效考核和激 体设计：部门 组织结构方案 职能、职位设 励机制的设计 置及职责描述 决定执行流程的 主体和程序 明确各部门在 管理流程中的 职责 流程设计 A 公司的组 织现状 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 17 职位梳理——职位设置 明确各部门的职位设置 • 制定本部门总体目标并督促实现； • 制定人力资源开发战略；建设人才资 源库； • 组织制定高管人员的激励政策和员工 的绩效管理与薪酬体系； 人力资源部 经理 • 制定人才培养计划，组织培训； • 推动企业文化建设。 招聘培训主管 •制定招聘、培训制 度； •制定人员需求计划 组织招聘活动，进 行人员甄选 ； •进行培训需求调查 , 制定培训方案并组 织实施。 •指导分公司的招聘培 训工作。 薪酬福利主管 • 制定薪酬福利政策，确 立薪酬体系； • 制定高层激励计划； • 保险与福利管理； • 日常员工调资管理。 绩效管理主管 •起草考核管理制度 , 并负责修改实施； •组织并监督各部门和 分公司定期进行考核； •整理和总结考核结果， 接受考核投诉；根据 考核结果提出奖惩意 见。 人事主管 • 办理人员任免、晋 升、奖惩、调动、退 休、辞退等相关手 续； • 协助组织企业文化建 设活动； • 员工档案管理； • 劳动合同管理。 • 指导分公司人事管理 工作。 完善职位说明书 在职位分析的基础上，完善职位说明书，实现职位责权、任职资格等清晰、明确 任务 责任 环境 工作说明 职位说明书 能力素质 任职资格 职位分析的成果 知识 技能 经验 职位梳理——职位精细化梳理 根据战略、规划 确定各序列的激 励原则，有利于 在明确企业职位设置基础上对职位进行规范化、精细化管理，包括职位名称规范统一、划分职位序列、行 公司整体激励效 政等级等 果和投入产出的 效果 保证不同类型人 增加员工发展通 员激励的针对性 道，避免“管理 和有效性 独木桥”现象 举例 管 理 序 列 职位命名原则 1 、规范化原则：职位名称即要符合行业 惯例，又要有系统性， 2 、人性化原则：利用职位名称对员工达 成一定的激励性，符合人们的心理期望。 3 、明确化原则：职位名称体现专业分工 和管理层级 4 、统一化原则：各部门间、下属公司间 同类职位统一命名 技 术 序 列 市 场 营 销 序 列 识别核心岗位 激励体系内部公平性 外部公平性 职位梳理——职位评估 上升通道建设 薪酬水平及结构设定 绩效管理 参考外部数据 奖金分配原则 人才吸引策略 职位价值评估可以帮助我们识别核心职位，也是建立激励体系内部公平性和外部公平性的基础 人员发展机会 薪酬给付标准 福利设定标准 职位梳理——职位评估 全职位矩阵 通过职位评估，能 清楚地发现不同类 别职位之间的相对 价值，即使处于同 一行政级别的职位， 它们对公司的相对 价值也可能存在差 异。 示例 通过职位评估，也 能清楚地知道在同 一部门内不同职位 之间的相对价值， 体现出公司内部的 价值取向。 薪酬调整——完整步骤 战略性的薪酬管理系统 战略性 人力资源计划 经营战略 固定薪酬 薪酬福利理念 浮动薪酬 股票期权 / 递延现金 长期激励 薪酬管理系统 应具备的的特性 薪酬福利管理 系统 职位评估 等级架构 / 职位基准 薪酬结构设计 主要绩效指标 确认 核心能力 + 专业能力确认 奖金分配方案 职位分析 / 能力分析 薪酬福利构成与 市场定位 长期运营结果 外部竞争性 - 通过参阅同行业市场水平 内部公正性 - 以职位评估确定的级别为依据 可承受的 合法的 长期激励方案 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 薪酬水平分析 在此基础上对企业的薪酬水平定位进行分析 基于企业目前整体薪酬水平 定位分析，以及由企业经营 目标而决定的薪酬策略，企 业可判断目前薪酬体系涉及 薪酬项目、水平、定位是否 与企业战略定位相匹配，从 而为后续完善提供决策依据 分析项目 高级管理层 中级管理层 一般员工层 企业目标的薪酬定位 ***% 分位值 ***% 分位值 ***% 分位值 企业实际的薪酬定位 ***% 分位值 ***% 分位值 ***% 分位值 建议： 薪酬结构分析 对薪酬结构的对比分析 A 、企业的整体战略决 定了企业采用何种的人 力资源策略，决定企业 薪酬管理策略及其它用 人策略； 通过薪酬结构的对比分 析 , 企业可以明确各薪酬 口径的分配方式是否与 薪酬管理策略相一致； 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——市场水平 建议观察几个点： 1 、线形——陡峭还是平缓。 2 、分位线间的间距——有没有很明显的 某个分位值的间距明显加大。 3 、变换薪酬口径后有没有线形上的变化。 可以很明显的看出 BS 和 GC 口径的线型几乎没 有变化，这在其他行业来看并不常见，这与高 科技行业合资、民营企业较多有很大关系。大 家对于补贴的关注度并不是很高。但是我们发 现为了体现公司对员工的安排，有 50% 的企业 在 2010 年会针对研发人员加大补贴额度。 太和发现：从上述两个口径中我们可以看出， 部分企业采用了认可员工能力、高固定的薪酬 发放方式。行业对于补贴项目并不是非常重视。 企业普遍十分注重 28 原则的运用。 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——部门回归水平 太和发现 1 、在高科技行业中客户服务部门明显低于其他核心部门，者从一个层面上表现了国内 企业对于客服部门的忽视。我们分析世界 500 强的 IT 企业客服部门的薪酬在公司的整体 定位明显高于国内企业。 2 、部门间岗位薪酬差异大，正现阶段高科技企业的带宽仍然拉得很大。但是在未来的 3-5 年随着行业发展这种高带宽会逐渐缩小。 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——岗位薪酬福利水平分析 1 、岗位任职资格 2 、不同岗位间的差别 3 、人岗匹配度 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——岗位薪酬福利水平分析 1 、水平 2 、纵向相加不相等的科 学性，提到如果相等运用 数据时需要注意。 3 、空项的意义 薪酬水平调整 根据 A 公司公司的人员状况、招聘难度、发展需要等因素，将薪酬政策线扩展为带状，确定各等级 的工资范围、重叠范围，以及静态薪酬和浮动薪酬的比例（或额度） 职位 等级 人数 月薪 示例 年薪 下限 中值 上限 2186 2573 3011 下限 中值 上限 26229 30881 36126 9 4 10 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 800000 11 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 700000 12 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 13 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 14 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 15 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 16 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 17 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 18 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 19 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 20 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 21 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 22 16960 19969 23361 203524 239625 280327 23 19810 23323 27285 237717 279882 327422 24 24366 28688 33561 292391 344255 402729 25 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 26 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 确定 各等 级的 工资 范围 和重 叠范 围 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 薪酬结构调整 企业不同发展阶段的薪酬体系 企业发展阶段 成长期 稳定期 衰退期 再造期 强 较强 一般 较强 较强 基本工资 低 较高 高 较高 较低 绩效工资 较高 高 较高 低 较高 福利 低 较高 高 高 低 长期薪酬 高 较高 高 低 较高 薪酬竞争性 薪酬构成 Monday, January 9, 2023 初创期 31 薪酬结构调整 根据工作特点，不同职位序列人员的绩效工资占比也不同 绩效工资 固定工资 绩效工资 绩效工资 固定工资 固定工资 占比 低 高 技术序列 职能序列 业务序列 基层职位 中层职位 高层职位 业务贡献导向 Monday, January 9, 2023 32 薪酬结构调整 在薪酬结构设计时还需要确定员工薪酬构成项目 狭义薪酬 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 货币薪酬 非货币性薪酬 职位工资 各种法定福 利和公司福 利 技能工资 年功工资 基本现金收入 绩效工资 Base Salary 固定现金收入 奖金 Guarantee Cash 现金收入总额 股权 Total Cash 各种津贴 总薪酬 红利 Total Remuneration 基本现金收入 : 保障性收入，吸引并保留员工 补贴 : 平衡各岗位之间由工作所带来的差异 , 及员工特性化需求 变动现金收入 : 激励员工工作、引导员工行为 福利 : 关注员工，体现公司企业文化 Monday, January 9, 2023 示例 保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假 33
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【精品】新版公司薪酬制度
新版公司薪酬制度 2020 年 4 月 19 日 1 XX 集团股份有限公司 薪酬制度 文档仅供参考 目 录 第一章 总则.......................................................................................1 第二章 薪酬结构................................................................................2 第三章 固定工资................................................................................2 第一节 基本工资..............................................................................2 第二节 司龄工资..............................................................................2 第三节 岗位工资..............................................................................3 第四节 资历工资..............................................................................3 第四章 绩效薪酬................................................................................4 第一节 季度奖金..............................................................................4 第二节 年度奖金..............................................................................4 第三节 项目奖金..............................................................................4 第四节 总裁特别奖...........................................................................4 第五节 其它奖金..............................................................................4 第五章 附加薪酬................................................................................5 第一节 加班工资..............................................................................5 第二节 行车津贴..............................................................................6 第三节 午餐补贴..............................................................................6 第四节 驻外津贴..............................................................................6 第六章 保健薪酬................................................................................6 第七章 试用期薪酬.............................................................................7 2020 年 4 月 19 日 0 文档仅供参考 第八章 兼职特约人员薪酬....................................................................7 第九章 工资级别确定..........................................................................7 第十章 薪酬调整................................................................................7 第十一章 工资的支付..........................................................................8 第十二章 薪酬组织与发放....................................................................9 第十三章 附则....................................................................................9 附表一：各类人员薪酬组成表............................................................11 附表二：职务序列工资等级表............................................................12 2020 年 4 月 19 日 1 文档仅供参考 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬 管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效 率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合 的原则； 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员 工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的 用人机制； 第三条本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市 有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条本制度适用于 XX 公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 第五条 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下： 第六条 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、 房地产营销策划部、房地产项目部以外的各部门主要负责人； 第七条 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的 所有普通员工； 第八条 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销 策划部的部门负责人和房地产项目部的主要负责人； 2020 年 4 月 19 日 0 文档仅供参考 第九条 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策 划部；各房地产项目部中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 第十条 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位 员工； 第十一条 派出管理人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产 合作公司中派出的主要管理人员； 第十二条 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务 负责人； 第十三条 派出普通人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产 合作公司中派出的所有普通人员。 第二章 薪酬结构 第十四条 员工薪酬由四大部分构成： 第十五条 固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历 工资； 第十六条 绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、 以及其它单项奖金； 第十七条 附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐 补贴等； 第十八条 保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗 2020 年 4 月 19 日 1 文档仅供参考 保险、失业保险、工伤保险、职工生育保险、补充养老保险、人 身意外伤害险等； 第十九条 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人 员薪酬组成表》。 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第二十条 基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着 当地政府发布的调整标准而调整。 第二十一条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每 月发放当地最低生活费。 第二节 司龄工资 第二十二条 司龄从员工正式进入福建 XX 集团股份有限公司之日起计算，司 龄每满一年可得司龄工资 30 元/月。 第二十三条 司龄工资实行累进计算，累计 后不再增加。 2020 年 4 月 19 日 2 文档仅供参考 第三节 岗位工资 第二十四条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序 列、任务序列和勤务序列。 第二十五条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、 主办（25 级—18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主 管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级——1 级）。 第二十六条 技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、 副主任师（17 级—13 级）、主任师（13 级—8 级）。 第二十七条 任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专 责（17 级—13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级 —4 级）。 第二十八条 勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。 第二十九条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第四节 资历工资 第三十条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 第三十一条 大学本科毕业，300 元/月； 第三十二条 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称， 2020 年 4 月 19 日 3 文档仅供参考 大学本科毕业 5 年以上并取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取 得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级职称，500 元/月； 第三十三条 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人 力资源部确认）； 第三十四条 高级技术职称，800 元/月； 第三十五条 博士研究生毕业，正教授级职称， 元/月； 第三十六条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的 职称为准。 第四章 绩效薪酬 第一节 季度奖金 第三十七条 职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资 ， 公式参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第一节 年度奖金 第三十八条 职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会 根据公司当年效益情况确定，公式参见《XX 集团股份有限公司 绩效考核手册》。 2020 年 4 月 19 日 4 文档仅供参考 第二节 项目奖金 第三十九条 业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式 ， 具体办法详见《集团业务人员效益奖金管理办法》。 第三节 总裁特别奖 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 第四十条 第四节 其它奖金 第四十一条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬 第一节 加班工资 第四十二条 员工加班工资按以下规定执行： 第四十三条 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 第四十四条 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 2020 年 4 月 19 日 5 文档仅供参考 第四十五条 第四十六条 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定 的范围内。月加班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因 工作需要，且经员工本人同意，超过上述限额的加班时间以安 排调休方式补偿。 第四十七条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工， 除在法定节日加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班 工资。 第四十八条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其 余时间按相应公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天 不超过 8 小时，全月加班工资不超过岗位工资的 50%。 第二节 行车津贴 第四十九条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每 月定额行车津贴为 300 元。 第五十条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 公 里的部分，津贴标准 0.12 元/公里（辆）。 2020 年 4 月 19 日 6 文档仅供参考 第五十一条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第三节 午餐补贴 第五十二条 员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应 按下面的公式扣减补贴金额： 第四节 驻外津贴 第五十三条 详细规定见公司有关规章制度。 第六章 保健薪酬 第五十四条 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住 房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保 险等；其它小项福利按所在项目公司（或项目部或对外投资企 业）的规定执行。 第五十五条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比 例与公司缴存比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规 章制度 。 第五十六条 其它详细规定见公司有关规章制度。 2020 年 4 月 19 日 7 文档仅供参考 第七章 试用期薪酬 第五十七条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多能够延伸到 六个月。 第五十八条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、 岗位工资和资历工资。 第五十九条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补 贴等。 其它情况参见公司有关规定。 第六十条 第八章 兼职特约人员薪酬 第六十一条 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪 酬的确定以市场价格为基础。 第六十二条 薪酬的形式视不同情况能够采取月固定工资制、特定项目提成制 、 特定项目技术入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第九章 工资级别确定 第六十三条 各类人员工资级别确定方法如下： 第六十四条 总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为 辅； 2020 年 4 月 19 日 8 文档仅供参考 第六十五条 总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为 辅； 第六十六条 第六十七条 派出人员：参照总部相应级别。 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／ 月）起定薪，进入管理序列。 第十章 薪酬调整 第六十八条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第六十九条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化， 以及行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体 效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第七十条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第七十一条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工 岗位工资级别进行的调整，详细情况参见《XX 集团股份有限公 司绩效考核手册》。 第七十二条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工 工资级别进行的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和 资历工资等内容的调整。 第七十三条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅 内最高档后，若职务不发生变动，则不再调整。 2020 年 4 月 19 日 9 文档仅供参考 第七十四条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近 的岗位工资级别。 第七十五条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批经 过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第七十六条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十一章 工资的支付 第七十七条 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币 （人民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作 日支付。 第七十八条 下列各款项须直接从工资中扣除： 第七十九条 第八十条 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 第八十一条 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 第八十二条 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 第八十三条 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资 中扣除的款项； 第八十四条 第八十五条 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 2020 年 4 月 19 日 10 文档仅供参考 第八十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请， 经批准后 15 天内一次性结清工资。 第八十七条 依法解除或终止劳动合同时； 第八十八条 公司认可的其它事由。 第十二章 薪酬组织与发放 第八十九条 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供 具体方案并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第九十条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方 案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。 第九十一条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬 工作会议和绩效考核结果执行。 第九十二条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批经过后送达 财务部执行。 第十三章 附则 第九十三条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管 部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员 工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调薪及其奖 2020 年 4 月 19 日 11 文档仅供参考 惩方案。 第九十四条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准 ， 并随国家政策性调整而相应调整。 第九十五条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负 责解释。 第九十六条 本规定从 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工 资管理的制度或规定停止使用。 第九十七条 如有其它制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 2020 年 4 月 19 日 12 文档仅供参考 附表一：各类人员薪酬组成表 基 本 工 资 司 龄 工 资 岗 位 工 资 学 历 / 职 称 工 资 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 勤务 系列 ● ● ● ● 财务 人员 ● ● ● ● ● 班子 成员 ● ● ● ● ● 普通 员工 ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类 正 式 员 工 总 部 人 员 部 门 负 责 人 普 通 员 工 派出人员 非 正 式 员 工 试用期员工 ● 兼职特约人员 奖金 季 奖 年 奖 ● ● 其 它 单 项 奖 ● 加 班 工 资 其 它 主 要 福 利 其 它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总 裁 特 别 奖 ● 驻 外 津 贴 行 车 津 贴 福利 午 餐 补 贴 项 目 奖 ● ● 津贴/补贴 ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时 间。 2020 年 4 月 19 日 13 文档仅供参考 附表二：职务序列工资等级表 2020 年 4 月 19 日 14
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【精品】公司薪酬管理制度(范本)
薪酬管理制度 编制 XXXXXXX 审核 审批 有限责任公司 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上 升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特 制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩 效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可 下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域 管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬 使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、行政部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查行政部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年 终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由行政部负 责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工 岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险 等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：公司总经理；二层级 （B）：公司常务总经理；三层级（C）：副总经理；四层级（D）：部长级； 五层级（E）：作业主管级；六层级（F）：专管员级。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务 提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常 出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出 的员工予以的津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成 的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核 管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外 的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成 制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主， 所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指公司对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协 议确定的薪酬部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括生活补贴、手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关 规章制度而被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执 行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖 励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离 职的，不享受受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指公司公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、公司公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包 括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行 的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调 整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项 薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的 前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天 数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、 医疗保险金。 11.2 员工一律缴纳成都综合保险。 12、薪酬保密 行政部、财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人 员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财 务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放 在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转 交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进 行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开 除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国 家政策性调整而相应调整。
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软件的公司的薪酬规章制度
实用标准文案 软件开发部薪酬制度 一、总则 1.１为规范职员薪酬的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1.２本制度适用于网络事业部全体职员。本制度所指薪酬，是指每月定 期发放的薪酬，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴除外）。 二、薪酬结构 2.1职员薪酬由固定薪酬、浮动薪酬两部门组成。 2.2固定薪酬包括：基本薪酬、技能薪酬、住房补贴、医疗补贴。固定薪酬是根据职员的职务、资 历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3浮动薪酬包括：考勤薪酬、绩效薪酬、效益薪酬，项目开发人员还有项目津贴。浮动薪酬是根 据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的薪酬报酬，每月调整一次。 2.4项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月薪酬中发放。项目经理每月对 相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为薪酬标准的20%。 2.5项目完成情况由公司进行评估。项目如提前或按期完成，项目津贴自完成 当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低60%，项目津贴自当月停发；如项目完成率高于60%，项 目津贴继续发放，直至项目完成当月为止。技术总监会根据项目评估价值、完成的质量、进度 情况，确定项目奖的发放。 2.6职员薪酬扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚款等）、代扣 社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7职员薪酬发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月薪酬“补杂”项补发。 三、薪酬系列 3.1公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类薪酬系列。 3.2行政薪酬系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3技术薪酬系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作的人员。 3.4营销薪酬系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难驻外机构所有职员。 3.5职员薪酬系列适用范围详见下表3-1： 精彩文档 26 实用标准文案 表3-1薪酬系列适用范围 薪酬系列 适用范围 1、 总经理办公会成员 2、 总部助理部长以上职员（市场本部及下属部门除外） 行政薪酬 技术系列 3、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产部从事非专业技术工作的职员 5、 研究部、薪酬设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广部、客户服务部所有职员 1、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划部、客户服务部所有职员 营销系列 2、 驻外机构所有职员（含经理、财务经理等） 四、薪酬计算方法 4.1薪酬计算工式： 实发薪酬=应发薪酬+补杂项目－扣除项目 应发薪酬=固定薪酬+浮动薪酬 固定薪酬=基本薪酬+技能薪酬+住房补贴+医疗补贴 =薪酬标准×固定薪酬系数之和 浮动薪酬=考勤薪酬+绩效薪酬+效益薪酬 =薪酬标准×浮动薪酬系数之和 4.2薪酬标准的确定: 根据职员所属的薪酬系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的薪酬标准。参见《职 员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3 固定薪酬与浮动薪酬的标准系数设定： 设薪酬标准为1，固定薪酬标准系数为A，其中基本薪酬、技能薪酬、住房补贴、医疗补贴标准系数 为别为A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动薪酬标准系数为B，其中考勤薪酬、绩效薪酬、效益薪酬、项目津贴标准系数分别为B1、B2、 B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表4-1： 表4-1：薪酬项目标准系数高级定 固定薪酬标准系数（A） 薪酬系列 基本薪 合计 行政系列 技能薪 住房补 医疗补 贴 贴 （A2） （A3） （A3） （B1） （B2） （B3） 0.4 0.08 0.02 0.1 0.1 0.1 / 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 酬（A1） 酬 0.7 0.2 技术系列 0.7 0.2 营销系列 0.5 0.2 浮动薪酬标准系数（B） 合计 4.4固定薪酬计算方法： 固定薪酬=基本薪酬+技能薪酬+住房补贴+医疗补贴 精彩文档 27 0.3 考勤薪 绩效薪 效益薪 项目薪 酬 酬 酬 酬 （B4） 实用标准文案 =薪酬标准 *（A1+A2+A3+A4） 4.5浮动薪酬计算方法： 浮动薪酬=考勤薪酬+绩效薪酬+效益薪酬+项目津贴 =薪酬标准 *（B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4） 其中，C1为考勤考核系数，C2为绩效考核系数，C3为效益考核系数，C4为项目考核系数。确定方 法分别见下表4-2、4-3、4-4、4-5： 表4-2：考勤考核系数（C1）确定方法： C1初始值=1 考勤结果 C1扣除值 旷工0.5天以上 1 病、事假每请一天 0.25 月累计迟到/早退每满5次 0.5 月累计迟到/早退时间每满1小时 0.5 1次事前未办请假手续 0.2 C1=初始值—扣除值 表4-3：绩效考核系数（C2）确定方法 考 核成 绩 考核成绩含义 占职员总数的比例 绩效考核系数C2的取值 S 优秀 5% 1.3 A 良好 15% 1.1 B 合格 60% 1.0 C 基本合格 15% 0.6 D 较差 5% 0 表4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 效益考核系数C3的取值 效益指标达成率 效益考核系数C3的取值 151%以上 2 61%-80% 0.8 121%150% 1.5 41%-60% 0.6 1.2 21%-40% 0.4 1 0-20% 0 101%120% 81%-100% 表4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 项目考核系数 完成100%以上 1 完成80%100% 完成60%-80% 0.8 完成60%以下 0 0.6 项目考核由项目经理负责。 精彩文档 28 实用标准文案 五、试用期限职员薪级确定 5.1薪酬由总部发放的试用期职员 5.1.1通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度考核后提出建议， 经行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.2通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建议，填写《职员薪 级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经理、副经理、经理 等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准。 5.1.4试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表5-1执行表中“试用期职员学历”均 指国家承认的学历标准。用人部门在给有2年以上工作经验的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试 用人员的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原则：有2年以上工作 经验的技术系列试用人员，每满1年薪级可上调节器3-5级，最多不能超过同等到学历的上限；有2年 以上工作经验的非技术系列试用人员，每满1年薪级可上调节器1-3级，最多不能超过同等到学历的上 限。 5.1.5对于公司急需的特殊人才，试用期薪酬可突破以上5.1.3、5.1.4条规定和标准，需由用人部 门在《职员薪级调整表》上写明申请的薪酬标准及局面理由，经行政人事部、主管领导审核，总经理批 准确定。 表5-1部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：薪酬由总部发放，且未担任行政职务者] 试用期职员 学历 0-2年工作经验者 2年以上相关工作经验者 薪级 薪级浮动范围及上限 薪酬准 博士 33 6000 硕士 52 2600 双学士 54 2400 本科 60 1800 可适当上浮1—15级 上限为第18级（9800） 可适当上浮1—20级 上限为第32级（6200） 可适当上浮1—20级 上限为第34级（4600） 可适当上浮1—20级 上限为第40级（5800） 大专 66 1200 可适当上浮1—15级 上限为第51级（2700） 中专 71 700 可适当上浮1—15级 上限为第56级（2200） 备 1、 有2年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满1年薪级可上调3-5级，最多不能超过同等学历标准上限。 注 2、 有2年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满1年薪级要上调节器1-3级，最多不能超过同等学历标 准上限。 5.2薪酬由驻外机构发放的试用期职员 精彩文档 29 实用标准文案 5.2.1分公司下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负责人提出建议，填写 《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经营部、办事处的试用期职员薪酬情况应报所 属分公司经理备案，分公司经理、总部行政人事部、财务部、审计部有权对管辖的驻外职员薪酬情况进 行查询、监督。 5.2.2驻外机构试用期职员薪级确定办法参见5-2。表中“试用期职员学历”均指国家承认的学历标 准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均薪酬水平，以及试用人员的能力、经验，试用职位的 工作复杂程度，在上、下限范围内确定试用期职员的薪级标准。 表5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：薪酬由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 下限 上限 学历 薪级 硕士 67 1100 50 2800 双学士 68 1000 54 2400 本科 69 900 57 2100 大专 70 800 60 1800 中专 71 700 63 1500 薪酬准 薪级 薪酬准 5.2.3对于驻外机构急需的特殊人才，试用期薪酬可实在以上2条规定的标准，但需要由驻外机构 填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市场管理部审核，主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符合转正条件者，应 办理转正手续，重新确定薪级。 6.2公司每年6月、12月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确定所有职员的薪级。 6.3以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级调整幅度的对应关系 规定如下： 表6-1 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核成绩 考核成绩含义 薪级调整幅度 备注 S 优秀 上调 5-6级 A 良好 上调 3-4级 B 合格 上调 1-2级 职员薪级调整的上限为职员考核时担任的 C 基本合格 上调 0级 行政或技术职务的薪级上限。 D 较差 下调 1-2级 6.4职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上5.1.1\5.1.2\5.2.1条所述。 6.5原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员薪酬标准予以普调， 并发文公告。 精彩文档 30 实用标准文案 七、薪酬发放 7.1职员每月薪酬发放时间为下月15日，如遇节假日应提前。 7.2职员的薪酬条应采用逐级发放的办法：一般职员的薪酬由课长发放，课长的薪酬条由部长或助 理部长发放，部工及助理部长的薪酬条由副总级主管领导发放，副总级领导薪酬由总经理发放。 7.3职员请假、休假时薪酬标准，按相关制度的规定执行。 7.4职员离职时的薪酬结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1所有职员的薪酬均为公司机密。任何泄露、探听他人薪酬者，一经发现，予以一次书面警告， 并处100—500元的处罚。 8.2本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同薪酬系列薪酬计算案例 例1：设一名享受行政薪酬系列的职员，薪级为第48级，薪酬标准为3000元，当月考勤考核系数 为0.8，绩效考核系数为1.2，效益系数为0.8，则其薪酬项目分别为： 固定薪酬项目 应发金额（元） 浮动薪酬项目 应发金额 基本薪酬 3000*0.2=600 考勤薪酬 技能薪酬 3000*0.4=1200 绩效薪酬 3000*0.1*0.8=24 0 住房补贴 3000*0.08=240 效益薪酬 医疗补贴 3000*0.02=60 / 固定薪酬合计 2100 浮动薪酬合计 应发薪酬合计 2940 3000*0.1*1.2=36 0 3000*0.1*0.8=24 840 0 / 例2：设一名享受技术薪酬系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第48级，薪酬标准为3000 元，当月考勤考核系数为0.8，绩效考核系数为1.2，效益系数为0.8，项目考核系数为0.8，则其薪酬 项目分别为 固定薪酬项目 应发金额（元） 浮动薪酬项目 应发金额 基本薪酬 3000*0.2=600 考勤薪酬 技能薪酬 3000*0.4=1200 绩效薪酬 3000*0.1*0.8=24 0 住房补贴 3000*0.08=240 效益薪酬 医疗补贴 3000*0.02=60 项目津贴 固定薪酬合计 2100 浮动薪酬合计 应发薪酬合计 3420 3000*0.1*1.2=36 0 3000*0.1*0.8=24 0 3000*0.2*0.8=48 例3：设一名享受营销薪酬系列的职员，薪级为第48级，薪酬标准为3000元，当月考勤考核系数 0 为0.8，绩效考核系数为1.2，效益系数为0.8，则其薪酬项目分别为： 精彩文档 1320 固定薪酬项目 应发金额（元） 浮动薪酬项目 应发金额 基本薪酬 3000*0.2=600 考勤薪酬 3000*0.1*0.8=24 0 31 实用标准文案 精彩文档 技能薪酬 3000*0.2=600 绩效薪酬 住房补贴 3000*0.08=24 效益薪酬 医疗补贴 0 / 3000*0.1*1.2=36 0 3000*0.3*0.8=24 0 / 固定薪酬合计 3000*0.02=60 浮动薪酬合计 1320 应发薪酬合计 1500 2820 32
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【精品】公司薪酬管理制度(范本)
薪酬管理制度 编制 XXXXXXX 审核 审批 有限责任公司 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上 升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特 制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩 效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可 下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域 管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬 使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、行政部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查行政部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年 终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由行政部负 责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工 岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险 等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：公司总经理；二层级 （B）：公司常务总经理；三层级（C）：副总经理；四层级（D）：部长级； 五层级（E）：作业主管级；六层级（F）：专管员级。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务 提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常 出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出 的员工予以的津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成 的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核 管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外 的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成 制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主， 所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指公司对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协 议确定的薪酬部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括生活补贴、手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关 规章制度而被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执 行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖 励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离 职的，不享受受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指公司公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、公司公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包 括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行 的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调 整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项 薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的 前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天 数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、 医疗保险金。 11.2 员工一律缴纳成都综合保险。 12、薪酬保密 行政部、财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人 员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财 务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放 在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转 交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进 行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开 除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国 家政策性调整而相应调整。
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【设计】薪酬设计的原则(含年薪设计原则)
薪酬设计的原则（年薪制） 一、公平原则 公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提 下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理 原则，也是一个感受原则。 员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：第一是与外部其他 类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；第二是员工对本企业 薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；第三是将个人薪酬与公 司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受 ； 第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生 的感受；第五是对最终获得薪酬多少的感受。 二、竞争原则 企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套 对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定 的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地 位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较高 的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特 点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。 三、激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的 积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的 激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了 人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自 身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努 力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按 “劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机 制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。 四、经济原则 经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。 竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低 的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个 原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经 济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的 吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累 等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源 数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资 源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体 相当时，资源利用才具有经济性。 五、合法原则 薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政 策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪 酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企 业应该迅速进行改进使其具有合法性。 六、补偿性原则 薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，着不仅应该包括 补偿与员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用，而且还应补偿员 工为开展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。 七、战略导向性原则 合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。企业在进行薪酬设 计时，必须从企业的战略的角度进行分析。要分析复仇因素中哪些因 素相对重要，哪些因素相对次要，并赋予这些因素相应的权重，从 而确定个岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好的体 现企业战略发展的要求。 什么是年薪制 年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的 工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营 者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方 式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩 挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入 （风险收入）两部分。 基本收入（基薪）主要依据企业规模（如职工人数、总资产规模 等）确定，在很多实行国企经营者年薪制的省份，对于基薪都设定 了上限；效益年薪则根据企业完成指标的情况上下浮动。目前，一些 地区在效益年薪中还引入了股权激励的方式，将部分效益年薪收入 通过各种方式转化为企业股份，由经营者持有。 年薪制以往主要在国外一些企业中实行，我国也曾有个别企业 实施过，但因为条件不成熟，尚未被广泛推行。 年薪制的实施条件 作为一种特殊的企业薪酬制度，经营者年薪制的实施需要良好 的实施环境： 1、以现代企业制度为基本的运行条件。主要包括：企业所有权 与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权；实行公开招 聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；以契约形式确立经营者的 责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡 和规范经营者行为。 2、有科学的外在评估机制。只有对企业资产和经营状况进行准 确的评估，才能决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件： 1）全面反映企业经营状况的指标体系。 2）是社会评估机构的介入。 对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保 值情况、企业盈利、偿还债务和企业成长的能力，以及技术改造的投 入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。社会评估单位必须有强 大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作 绩效。 3、理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系； 加速和完善企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创 造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩能够与 经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。 年薪制的特点 1、年薪制的针对性：年薪制适用于特定的对象，包括企业的经 营管理者（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才，比如科研 人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。这些人具有这样的特 点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作 中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短 期内体现。 2、较长的周期：一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对 于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为周期，对于 一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可能是半年、两年、一年 半或其他，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这一特 点，因此也被归类为年薪制。 3、存在一定的风险：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企 业经营好坏情况相挂钩的。因此具有较大的风险和不确定性。 4、传统的工资主要是面向过去，而年薪制在相当大的程度上是 面向未来，年薪的制定不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于 接受者所具备的经营企业（或其他工作）的能力和贡献潜力。对于接 受年薪制的企业经营者而言，年薪制是委托人和代理人之间的一个 动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双 方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收 益，把委托人即企业的利益和经营者个人的利益更多更紧密地联系 起来。 年薪制的主要内容 1、适用范围 年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效 益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。 2、年新的构成 年薪由基薪和风险收入两部分构成。 基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一 部分是企业（资产）经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本 企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由企业的经济 效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部 分视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是 负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风 险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最 后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分 退回。 国外企业经营者的报酬一般由五部分构成： 1）薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基 本生活费用。薪水并不是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活 费用和工作表现等做适当调整。 2）奖金，是对经营者短期经营业绩（1~2 年）的奖励，为非固 定收入部分，一般占总收入的 25%。 3）长期奖励，时间为 3~5 年，占收入的 35%左右，通常以股 票期权的形式支付。 4）福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。 5）津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。 企业间各部分的分配比例不尽统一，基本趋势是减少基本收入 的比例，增大短期或长期奖金比例。 企业年薪制的五种模式 现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，但从世界 上来讲，各国年薪报酬的具体实践方式实际上具有较大差别。根据我 国的具体国情将其划分为五种模式。 1、准公务员型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划。 2）报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人 员的行政级别，一般基薪为职工平均的 2-4 倍，正常退休后的养老 金水平为平均养老金水平的 4 倍以上。 3）考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 4）适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、 总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业 的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 5）适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是 对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。 6）激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬 的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活 保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束 短期行为的作用。 2、一揽子型模式 1）报酬结构：单一固定数量年薪。 2）报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标 后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的 年薪为 15 万元，但必须实现减亏 500 万元。 3）考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润 率、上交税利、销售收入等。 4）适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至 于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过 1. 5）适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业， 为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。 6）激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但 易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考 核指标的科学选择、准确真实。 这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政 府较为普遍实行的对经营者的奖励。 3、非持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养 老金计划 2）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、 职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润 增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标， 还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 3）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职 董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系 数小于 1. 4）适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我 国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属 子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的 具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。 5）激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择 科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言， 这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营 者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。 4、持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收 入＋养老金计划 2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票 期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪 应该为职工平均工资的 2-4 倍，但风险收入无法以职工平均工资为 参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有 在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、 职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润 增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标， 还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场 是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者 的业绩。 4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职 董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系 数小于 1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。 5）适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适 应规范化的现代企业制度要求。 6）激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多 种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的 规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件 要求相对苛刻。 5、分配权型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋以“分配权”、“分配权”期权形 式体现的风险收入＋养老金计划 2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、 “分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营 业绩。一般基薪应该为职工平均工资的 2-4 倍，但风险收入无法以职 工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核 指标时有必要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、 职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企 业业绩指标。 4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职 董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配 权”或期权来体现。 5）适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业 中实行。 6）激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司 或股份制企业中，扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有 待实践检验。 年薪制的优缺点 1、年薪制的优点 1）年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根 据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献 相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。 2）年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收 入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参 与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年 薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。 3）年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以 方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合 多种股权激励形式,把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景 紧密结合起来。 4）高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制 “管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐 败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较 满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利 益行为。 2、年薪制的缺点 “年薪制”的缺陷主要表现在: 1）年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常 需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策， 诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带 来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行 计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利 益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展 的计划。 2）年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下， 会导致企业家行为短期化在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能 通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。
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如何建立多赢的薪酬福利体系
如何建立多赢的薪酬福利体系 目前企业薪酬误区 以为高工资就能吸引人 工资上涨容易下降难 工资保密制 高经济指标与低福利指标 岗位饱和度与工资饱和度 不平衡 竞争性岗位工资不合理 注重物质报酬，不注重心 理报酬 富了员工，穷了公司 薪酬级别不合理 员工能力级别不合理 人力资源为什么向“钱”看？ 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量。 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 目录 1 薪酬管理基础 4 福利管理 企业薪酬制度 岗位评价 企业薪酬设计 3 2 人力资源管理的三个层面 道 战略定位、平台搭建、运作体系 法 机制构建、体系建立、流程设计 术 团队管理、工作能力、执行标准 中国的企业家 在“道”的层面上具备优势 但在“法”的运用上和“术”的执行上非常欠缺 西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要 的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国 公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理 机制的建设与执行上 人力资源的整体效用 没有让每个人都满意的薪酬模式 对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态 实现整体人力资源效用的最大化 5% 以下抵制、 75% 的接受、 20% 的欣 喜 薪酬的作用 薪酬的作用：薪酬能够引导、 改善和推动员工的行为，薪 酬传递着这样一种信息：即 企业认为“什么是重要的” 以及“何种员工应受到鼓 励”！ 好的薪酬是激励 员工工作激情关 键因素之一 激励 吸引 竞争性薪酬是吸引 优秀人才的关键性 因素之一 保留 相比员工的劳动付出， 合理的薪酬是保留优 秀人才的关键要素之 一 激励根源：组织中的比较心理学 不患寡，而患不均 基本的生存解决之后开始考虑社会问题 不在于我的多少，而在于我和别人比是多少 什么是薪酬？什么是福利？ 薪酬：是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬， 主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。 特点：内部公平性、外部竞争性、与绩效的相关性、激励性、 可承受性、合法性、可操作性、灵活性、适应性 福利：是整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立 各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工负担的一种非直接 支付。 特点：补偿性、均等性、补充性、集体性、间接性 薪酬管理的三个层面 道 薪酬策略、薪酬理念、市场定位 法 薪酬制度、配套体系、支持文件 术 职位评估、任职资格、绩效管理 高承诺的人才创造高忠诚度的顾客，进而创 造高利润及成长 人力资 源机制 员工 满意 度 留才率 员工 生产力 外部服 务价值 顾客 满意度 顾客 忠诚度 业绩 成长 利润 客户忠诚程度提高 5% ，造成利润增加 25% 到 85% 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的 6 倍 资料来源 : 哈佛管理杂 2008 年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值 链” 薪酬管理的三个层面 完整的薪酬体系仅靠薪酬方案是不够的，还应具备系 统的支持文件。 配套体系 管理制度 薪酬管理制度 薪酬入档制度 薪酬调档制度 职位晋升制度 绩效管理制度 …… 职位管理体系 薪酬管理体系 绩效管理体系 人力成本测算与控制 …… 配套体系 管理制度 薪酬管 理支持 体系 支持文件 支持文件 薪酬管理手册 薪酬设计方案 薪酬入档方案 薪酬结构方案 绩效管理手册 绩效取数表格 …… 的三个依据一直指导着整个现代 职 位 评 作为人力资源的基础理论，付薪 估 薪酬支付的三个原则 为职位价值 付薪（职位） 人力资源管理体系 . 绩效 市场 付薪（个人） 任职资格、能力素质 为绩效贡献 付薪（绩 效） 考核 为个人差异 今天讨论的问题 1 薪酬管理基础 4 福利管理 企业薪酬制度 岗位评价 企业薪酬设计 3 2 薪酬 / 福利体系设计步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 薪酬体系设计必须遵照薪酬定义的九 叁 薪酬确定基础 项特点，根据企业的实际情况，并紧 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 密结合企业的战略和文化，系统全面 陆 月工资 柒 工资调整 际情况进行修正和调整，才能充分发 捌 年终奖 挥薪酬的激励和引导作用，为企业的 玖 福利 生存和发展起到重要的保障作用 科学的考虑各项因素，并及时根据实 薪酬制定原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值 评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回 报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行 薪酬调整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪 酬的激励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。 薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 福利 工资 工资 工资 固定工资 固定工资 奖金 奖金 奖金 浮动工资 浮动工资 股票期权 年终奖 年终奖 特别奖励 特别奖励 福利 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 股票期权 全员持股，向核心人才倾斜 薪酬决定要素 工资 •知识 •技能 •能力 •职责 •企业短期绩效 •个人短期绩效 福利 •年龄 •工龄 •对企业价值（薪点） 奖金 •员工对企业的价值 •企业中期绩效 •对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 •个人长期绩效 •企业长期绩效 工资总额 工资总额 薪酬总额构成 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪酬 总额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工岗位能力评价所得岗位级别决定 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和级别决定 自助福利总额 •由员工的岗位级别和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 任职资格 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 职类职种划分 1 职类 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 划分要素 5 管理服务类 对行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的 质量承担直接责任。 1 职类 职种 管理类 经营 管理监督 执行 5 管理服务类 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职类职种划分 职种划分要素（责任 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任点） 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 2 职种 技术类 研发 职种划分要素（责任 点） 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 工艺技术 工程技术 3 作业类 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 IT 技术 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 操作技工 辅助工 4 职类职种划分 职类 营销 营销支持 采购 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职种薪等区间（示例） 职类 职 层 经 职种 营 薪 等 1 2 高 层 1 1 1 0 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 管理类 管 理 监 督 管理服务类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职种薪等区间确定方法 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值 用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。如： 基本知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 知能 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 在直接说服激励别人方面所需知能。 思考的环境 解决 问题 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 思考的挑战 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 职能水平 人际技能 基 本 初 务 等 的 业 中 务 等 的 业 专 业 理 论 知 识 高 务 等 的 业 门基 技本 术专 门熟 技练 术专 门精 技通 术专 门权 技威 起码的 相关的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 50 57 66 66 76 87 57 66 76 76 87 100 66 76 87 87 100 115 66 76 87 87 100 115 76 87 100 100 115 132 87 100 115 115 132 152 87 100 115 115 132 152 100 115 132 132 152 175 115 132 152 152 175 200 115 132 152 152 175 200 132 152 175 175 200 230 152 175 200 200 230 264 152 175 200 200 230 264 175 200 230 230 264 304 200 230 264 264 304 350 200 230 264 264 304 350 230 264 304 304 350 400 264 304 350 350 400 460 264 304 350 350 400 460 304 350 400 400 460 528 350 400 460 460 528 608 350 400 460 460 528 608 400 460 528 528 608 700 示例 管理诀窍 多样的 广博的 全面的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 100 115 132 132 152 175 175 200 230 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 132 152 175 175 200 230 230 264 304 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 175 200 230 230 264 304 304 350 400 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 230 264 304 304 350 400 400 460 528 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 304 350 400 400 460 528 528 608 700 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 400 460 528 528 608 700 700 800 920 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 解决问题能力 性常高 的规度 性常 的规 的 思 维 环 境 规半 性常 化标 的准 的 规明 定确 的 规广 定泛 的 规一 定般 的 规抽 定象 重复性的 10% 12% 12% 14% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 38% 模式化的 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 思维难度 中间型的 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 适应性的 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 示例 无先例的 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 76% 87% 87% 100% 承担的职务责任 示例 表三--承担的职务责任 职 等大 务 级小 责 额金 任 职务对后果 形成的作用 有 的规 定 受 的控 制 标 的准 化 行 动 的 自 由 度 规一 范般 的性 有 的指 导 指方 导向 的性 指广 导泛 的性 指战 引略 的性 微小 间接 后勤 辅助 10 14 12 16 14 19 16 22 19 25 22 29 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 少量 直接 分摊 主要 19 25 22 29 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 间接 后勤 辅助 14 19 16 22 19 25 22 29 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 中量 直接 分摊 主要 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 间接 后勤 辅助 19 25 22 29 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 大量 直接 分摊 主要 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 460 608 528 700 间接 后勤 辅助 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 直接 分摊 主要 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 460 608 528 700 608 800 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 示例 职位管理 -- 员工晋升通道资格示意图 总监 主管 员工 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 经理 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 总裁 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 今天讨论的问题 1 薪酬管理基础 4 福利管理 企业薪酬制度 岗位评价 企业薪酬设计 3 2 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 宽带薪酬确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 宽带薪酬 作业类 职 级 15 宽 带 薪 酬 结 构 图 薪 酬 职 级 1 4 13 12 1 1 9 0 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 薪酬职等 4 服务类 5 6 技术类 7 8 9 营销类 1 0 管理类 1 12 13 1 15 1 4 职等 职类 宽带薪酬结构图 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4等 5等 6等 4 、 5 等的等 差 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 宽带薪酬设计：绩效结果与薪酬挂钩 6500 6000 5600 5200 4800 4400 4000 3700 3400 3100 2800 2500 2300 2100 1900 1700 1500 1400 1300 1200 1100 基本工资 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪等 第九档 第八档 第七档 第九档 第六档 第八档 第五档 第七档 第四档 第六档 第三档 第五档 第二档 第四档 第一档 第三档 第二档 第一档 职等可根据 公司规模细 分 管理七级 管理六级 第九档 第八档 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 职级、职等越 高，绩效工资 与基本工资之 比例越大 第九档 第八档 第七档 第九档 第六档 第八档 第五档 第七档 第四档 第六档 第三档 第五档 第二档 第四档 第一档 第三档 第二档 职级可根据 第一档 公司岗位结 构细分 管理五级 管理四级 管理三级 每一职级的 档位可根据 公司员工结 构细分 第九档 第八档 第七档 第九档 第六档 第八档 第五档 第七档 第四档 第六档 第三档 第五档 第二档 第四档 第一档 第三档 第二档 第一档 管理二级 管理一级 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 工资总额构成 工资总额 奖金总额 薪 酬 总 额 工资总额 与企业经营状况挂钩（如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 特殊奖励额度由企业根据情况决定 国家规定福利总额 由国家政策和员工工资水平决定 福利总额 企业补充保险总额 由员工工龄、年龄、工作性质等决定 自助福利总额 由员工工资水平、绩效和公司福利策略、财务制度决定 长期激励 高管或核心人员激励 与企业整体经营状况挂钩 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 月工资结构 固定和浮动薪酬 月工资结构 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工 资的比例反映了员工收入的稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 中层员工 60% 70% 基层员工 0% 30% 80% 10% 20% 30% 40% 固定工资 20% 50% 60% 浮动工资 70% 80% 90% 100% 工资结构 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 固定工资 50% 60% 浮动工资 70% 80% 90% 100% 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 整体工资水平调整 员工考评薪酬调整 整体工资水平调整 工资总额 调整 整体工 资水平 调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和 薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以 此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下， 通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收 入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水 平增加等情况作出反馈。 员工薪酬调整 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职 能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的 工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进 行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年考 评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 年终奖发放原则 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则 不应该发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利 润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的 额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公 平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的 重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 福利构成 法定福利 社会保险 医疗保险 住房公积金 法定带薪休假（如产假和探亲假） •加班 // 差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等 差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等 福 利 菜 单 •伙食补贴如午餐补贴、出差伙食补贴等 •费用报销包括非公务交通费、通讯费等的报销额度 •培训如针对不同职能岗位的不同培训课程 •附加带薪休假非货币化的福利 补充福利 •补充人身保险对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险 •补充养老保险作为法定保险的补充。但如果金额与绩效 挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。 •长期服务年金与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。 如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。 课程总结 薪酬模式无先进或好坏之分，只有适合 与不适合； 凡是不涉及到利益和权力调整的薪酬策 略是没有价值的，除了浪费公司人力、 财力外，没有任何的用处。
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如何做好薪酬调查和分析
如何做好薪酬调查和分析 对调查数据进行纠正整理的基础上，得出被调查的劳动力市场的薪酬分布的情 况。通常薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、居中趋 势分析法、离散分析法、图表分析法、回归分析法。下面对这几种方法分别作 详细的介绍，我们很可能在看一些咨询公司或者政府部门的薪酬调查的报告中 都要用这些方法，或者其中的部分方法。 1、数据排列法 统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再 计算出数据排列中的中间数据，即 25%点处、中点即 50%点处和 75%点处。工 资水平高低企业应注意 75%点处，甚至是 90%点处的工资水平，工资水平低的 企业应注意 25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平，下表是调 查的部门文员岗位的工资数据。 2、频率分析法 如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位 的平均工资数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在 各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员 工资的一般水平。为了更直观地进行观察，还可以根据调查数据绘制出直方图 （下图二）。从下表一和下图二中很容易看出，该类岗位人员的工资主要浮动 范围介于 1800 元和 2400 元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付的 工资范围。 表一分析的是部门文员岗位的工资频数分布情况。 3、趋中趋势分析法 趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种 方法： （1）、简单平均法 简单评价法是根据薪酬调查的数据，采用以下计算公式求出某岗位基本工 资额，作为确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法用起来比较简 单，但异常值（主要是最大值与最小值）有可能会影响结果的准确性，因此采 用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最小值，然后再作出计算。 （2）、加权平均法 采用本方法时，不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决 于每一家企业在同类岗位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类 岗位工作的人数越多，则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就 越大。在这种情况下，规模不同的企业实际支付的工资会对最终调查结果产生 不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据比简单评价法更具科学性和 准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，起经过加权的平 均数更能接近劳动力市场的真实状况。 （3）、中位数法 采用本方法时，首先，将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排 列之后，再找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水 平的依据.该方法最大的特点是可以剔除异常值即最大值和最小值对于平均工资 值的影响。但准确性明显低于上述方法，它只能显示出当前劳动力市场平均薪 酬水平的概况。 4、离散分析 离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和 四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均 值之间的差距大小，但是在薪酬调查分析中并不常用。在薪酬调查分析中，我 们还是经常采用百分位和四分位的方法，分析衡量统计数据的离散程度。 （1）百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划 分为 10 组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的 10%；在百分位中的 第 5 个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当 前市场上的平均薪酬水平。 例如，某企业的工资水平处于市场的第 75 个百分位上，这就意味着有 75% 的企业的工资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略 定位上，因为它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有 些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的第 60 个、第 75 个甚至第 90 个百分 位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在第 75 个百分位上。 （2）四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时， 首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中 是划分为 10 组），每组中所包括的数量分别为企业调查总数的 1/4 即 25%（百 分位中是 10%）；处在第二小组（在百分位中是第 5 个小组）中的最后一个数 据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工 资水平。 5、图表分析法 图表分析法是在对薪酬调查数据进行统计汇总，并对数据进行整理的基础上， 按照一定格式制作统计表，然后根据需要制作成各类图形如柱状图、饼形图、 折线图、结构图等，对薪酬结果进行分析的一种方法。图表分析法具有直观、 形象、鲜明、清晰和简洁的特点，也是咨询公司常常采用的分析方法。 示例：饼状图 示例：柱状图 示例：折线图 6、回归分析法 回归分析法是借用一些数据统计软件，如 SPSS、EXCEL 等所提供的回归分 析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距 或薪酬结构的发展趋势进行预测。示例：某公司月工资与职位评价得分表 通过对散点图观察，这些散点呈现线性状，用一元线性回归方程分析，得出回 归方程为：y=9.2376x－1192.1， =0.9933 趋于 1，这说明月工资与职位评价得 分的线性相关性很强，月工资能被职位评价得分解释的部分较多，不能被解释 的部分较少。 回归分析法通常用公式和图表来显示数据的集中趋势，以一项或多项测量指标 为基础可能的取值范围。回归分析也把数据的信度与数据在集中趋势线周围的 分布状况联系起来。相关系数或 的值越接近 1，回归预测也就越可靠。
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企业薪酬变革决策及方案设计范本
企业薪酬变革决策及方案设计 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报 酬等报酬=基本工资+短期激励+ 长期激励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组 织看重的，什么不是组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保 险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； v1.0 可编辑可修改 2 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避免种种误解 • 是与员工谈论报酬的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 • 谁不想多挣钱 • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工 作； • 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； • 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的 理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些 问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。 员工抱怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 • 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完 整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等 • 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象是根本性 的还是技巧性的 从组织层面发现薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓 励团队工作、鼓励授权、倡导员 工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保 持一致； • 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的 薪酬政策能够成为组织成功的保 证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以 便迅速迅速适应新岗位的工作。 这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、 重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激 励措施等。 获取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么如何运行如何服务谁是竞争对手 • 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务质量和成本如何组织 的财务、质量等如何 • 组织当前的目标是什么 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能 • 组织功能发挥得如 何 • 在组织功能发挥方面存在什么问题 • 组织处于什么发展阶段 • 管理层如何看待组织的状态 • 是什么因素在促进组织的变化 • 如何理解组织的目的 • 影响组织构建的因素有哪些 • 管理层如何考虑未来的组织结构 • 谁有权决定组织设计的特征 • 如何提升员工的贡献如何与薪酬联系起来 • 如何同员工沟通组织结果 • 团队在组织中的影响如何 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 • 内部公平性与外部公平性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业 绩回报中应该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条 件、绩效要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值 • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的复杂性； • 履行职位职责所必须的能力或经验； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 决定各个因素的权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其 余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行准确解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何准确了解工资率； • 如何按照因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行 业协会、出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 • 评价依据：个人技能或能力 • 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工 资水平 • 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流动、增强内部公平性； • 技能分析纬度通常有技能 的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一 种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限 的能力、部分熟练、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获 得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； • 公司 进行培训、发证书； • 整个公司体系由 12 个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不 到 2 水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透明和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和 表现所给予的报酬； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工 资制度；将能力用于职位工资（基 本工资）调整；完全按照能力程 度建立工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的 能力、技术能力、团队协作能力、 客户服务能力，并建立能力评价 标准； • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段 和领导阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； • 按照发展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工 资制度的注意事项 • 结合公司实际决定应用方式； • 恰当决定公司所倡导的能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力 层次的工资标准。
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薪酬设计与管理-海氏三要素评估法
Hay group 的海氏系统法 Hay group 的海氏系统法是美国工资设计专家 Hay 在 1951 年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包 含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表， 最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一 定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定 “知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这 一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应 付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业岗位评估 时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 “三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有 相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗 位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分 =知 能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相 对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权 重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力 两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配 不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为 100%。 表 1——海氏职位评价系统付酬因素描述 付酬因素 付酬因素释义 子因素 技能水平 要使工作绩效达到可接受的 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 水平所必需的专门知识及相专业理论知识 解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术 应的实际运作技能的总和 的（第八级） 管理诀窍 子因素释义 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力 与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的 （第五级） 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活 人际技能 跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三 个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级， 思维环境 从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混 解决问题的 在工作中发现问题，分析诊 规定的第八级（抽象规定的） 能力 断问题，权衡与评价对策， 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等 做出决策等的能力 思维难度 级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到 完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包 行动的自由度 含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大 的第九级（一般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息 指职务行使者的行动对工作 或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建 最终结果可能造成的影响及 议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合 承担责任的大小 作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主 承担的职务 责任 职务对后果形成的 作用 要责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小 职务责任 的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体 数额要视企业的具体情况而定 下面将对表 1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做 如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级，从基本的（第 1 级）到权威专 门技术的（第八级）。 表2 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作接待员、打字员、订单收订员 流程 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用人力资源助理、秘书、客户服务员、电 专业设备的能力 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要调度员、行政助理、拟稿人、维修领 应用一些技术知识（非理论性的） E、基本专门技术 气技师 班、资深贸易员 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当会计、劳资关系专员、工程师、人力资 的理解，或者对科学的理论和原则基本理解源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知 人力资源经理、总监、综合部门经理、 识，或者/并且掌握了科学理论 专业人士（工程、法律等方面） 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）、CEO、 副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 说明 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关 会计、分析员、一线督导和经理、业务 心对其它活动的影响 Ⅱ.相关的 岗位 员 决定部门各种活动的方向、活动涉及主任、执行经理 几个部门的协调等 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的 助理副总、副总、事业部经理 表现有决定的影响 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组 中型组织 CEO、大型组织的副总 织的规划，运作有战略性的影响 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO 说明 岗位 ● 人际技能 等级 1、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需 会计、调度员、打字员 基本的人际沟通技巧，基本沟通技 巧要求在组织内与其他员工进行礼 貌和有效的沟通,以获取信息和澄清 疑问 2．重要的 理解和影响人是此类工作的重要要 订货员、维修协调员、青年辅导员 求。此种能力既要理解他人的观点， 也要有说服力以影响行为和改变观 点或者改变处境，对于安排并督导 他人工作的人，需要此类的沟通能 力。 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要 人力资源督导、小组督导、大部分经 最高级的沟通能力。需要谈判技巧的理、大部分一线督导、CEO、助理副 岗位的沟通技巧也属此等级 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 总、副总 表3 思维环境的等级划分 高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 半常规性 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 明确规定的 对特定目标有明确规定的框架 广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象 的概念 抽象规定的 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 思维难度的等级划分： 重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案 适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案 无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 表4 行动的自由度 等级 说明 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定 .体力劳动者 的人督导 举例 .工厂工人 此岗位有直接和详细的工作指示或 普通维修工 A、受控制的 者有严密的督导 一般文员 此岗位有工作规定并已建立了工作 贸易助理 B、标准化的 程序并受严密的督导 木工 此岗位全部或部分有标准的规程、一秘书、生产线工人、大多数一线 C、一般性规范的 般工作指示和督导。 文员 此岗位全部或部分有先例可依或有 大多专业岗位、部分经理、部分 D、有指导的 明确规定的政策，也可获督导 主管 仅就本质和规模，此岗位有相关的 E、方向性指导的 功能性政策，需决定其活动范围和 管理方向 某些部门经理、某些总监、某些 高级顾问 就本质和规模，此岗位有粗放的功 某些执行经理、某些副总助理、 F、广泛性指引的 能性政策和目标，以及宽泛的政策 某些副总 有组织政策的指导，法律和社会限 G、战略性指引 制，组织的委托 关键执行人员、某些副总、CEO. 职务对后果形成的影响 等级 A、后勤 C、辅助 说明 举例 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信 某些文员、数据录入员、后勤员工、内 息对职务后果形成作用 部审计、门卫 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支 工序操作员、秘书、工程师、会计、人 持服务而对结果有影响 力资源经理 S、分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间 P、主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁 表 5 描述海氏工作评价系统付酬因素: 付酬因 素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该 专业理论知识 子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八 要使工作绩效达到 技能水 平 级） 可接受的水平所必 需的专门知识及相 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技 应的实际运作技能 巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级） 管理诀窍 的总和 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的 人际技能 活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几 在 工 作 中 发 现 问思维环境 乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八 解 决 问题 ， 分 析 诊 断 问 极（抽象规定的） 题 的 能题，权衡与评价对 力 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从 策，做出决策等的 思维难度 能力 几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可 供借鉴的第五级（五先例的） 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个 行动的自由度 等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一 般性五指引的） 承担的 职务责 任 指职务行使者的行 该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然 动对工作最终结果职 务 对 后 果 形 成性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是 可能造成的影响及的作用 分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分 承担责任的大小 摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少 职务责任 量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企 业的具体情况而定 表 6 技能水平的分析 管理诀窍 起码的 人际技能 基本的 专业理基本 论知识 相关的 多样的 重 要关 键基 本重 要关 键基 本重 要 广博的 全面的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 初 等 业 66 务的 中 等 业 务的 高 等 业 务的 基 本 专 门技术 熟 练 专 门技术 精 通 专 门技术 权 威 专 门技术 表 7 分析解决问题的能力 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 思 维 环 境 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 表 8 承担的职务责任分析 大小 等级 职务责 任 金额 范围 职务对后果形成 的作用 微小 少量 中量 大量 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 一 般 性 规 范38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 行动 的自 有规定的 由度 受控制的 标准的 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 的 有指导的 方向性指导 的 广泛性指导 的 战略性指引 的 一般性无指 引的 三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指 导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。 表 2 是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值 评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧 方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营 销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营 销副总的技能因素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面， 因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基 本的。因此产品研发工程师的技能价值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需 要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起， 因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 表 3 是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评 价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导， 其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思 维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级“广泛规定的”；但由于 产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需 要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的 25%。 表 4 是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责 任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起 的作用是最高的第 4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在 这一因素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大， 因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该岗位在这一因素上的整体评份为 264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第 4 级 “主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该岗位在这一因素上的整体评分为 57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为 职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比 与分配，如图 2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能 力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为 100%。根据一般性原则，我们粗略地确定 “上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我 们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分＝1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875 根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较 复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。
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企业薪酬变革决策及方案设计
企业薪酬变革决策及方案设计 主讲人 :曹大友 博士 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激 励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部 服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避免种种误解 • 是与员工谈论报酬的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； • 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； • 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组 织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。 员工抱怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 • 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理 人员错误操作等 • 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？ 从组织层面发现薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与 管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致； • 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种 运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工 资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。 获取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ • 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ • 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ • 组织处于什么发展阶段？ • 管理层如何看待组织的状态？ • 是什么因素在促进组织的变化？ • 如何理解组织的目的？ • 影响组织构建的因素有哪些？ • 管理层如何考虑未来的组织结构？ • 谁有权决定组织设计的特征？ • 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ • 如何同员工沟通组织结果？ • 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 • 内部公平性与外部公平性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的复杂性； • 履行职位职责所必须的能力或经验； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 决定各个因素的权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行准确解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何准确了解工资率； • 如何按照因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 • 评价依据：个人技能或能力 • 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平 • 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流动、增强内部公平性； • 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； • 公司进行培训、发证书； • 整个公司体系由 12 个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到 2 水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透明和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基 本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户 服务能力，并建立能力评价标准； • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； • 按照发展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 • 结合公司实际决定应用方式； • 恰当决定公司所倡导的能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力层次的工资标准。 人力资源管理：未来十年的变化 人力资源经理面临着新的时代。这是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和 经济增长为基础的时代；这是一个高度信息化，网络化的时代；这是一个没有边界的世界， 所有的工作都需要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在 24 小时里全面展开，连同文化、 连同语言都需要基于全球的认识和理解。 作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力资源管理者，必须前瞻到未来的某 些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把 握未来，引领未来。 面对灵活的工作环境 工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显著特征之一。由于网络的广泛使用，使 得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要能将自己与整个网络联通起来，只要你能获得 预期甚至超过预期的业绩和成果，原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，尽 管人们可能每周仍要工作 40 个小时。但在工作的时间、地点以及任务和进度安排方面的自主 选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被传统的冷冰冰的命令体系控制着。 人力资源经理必须适应各种新的变化，因为在未来的人力资源管理过程中，不是让个性 丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是人力资源经理必须 通过积极的工作适应不同层面的员工的需求。这包括：在恰当的为企业提供恰当的人才；在 薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，让 核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。与 此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的 沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵活的工作环境中更利于完满人 性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。 培养全球化的观念 WTO 也许是未来十年里人们使用频率最高的词语之一，在资金、产品、人员迁移、流动全 球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同皮 肤的经理完全有可能坐在一起讨论公司的发展战略；来自于地球不同地点的员工也完全有可 能在一起装配同一辆轿车。因此，对于专门从事人力资源的经理来说，必须具有全球化的观 念，必须逐渐培养起对国际经营实践、国际人力资源实践、国际劳动法规及习惯有全面的感 知和体认，需要更多地关于其他文化、语言和经营的广泛知识；必须理解别人的文化，同时 帮助企业中的所有人，无论是首席执行官，还是生产车间的员工，理解和尊重他人的文化， 并促进来源不同文化背景的人相互合作，相互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻找并融 入市场的关键。 如果你是一个跨国公司的人力资源总监，应考虑到本地的人才和观念参与新的创造和本 地化的过程。 关注终生的学习 学习将成为终生的需要，而不仅仅是法国人鲍尔朗格朗的教育理想。而且不仅是企业， 就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。因为大家 都开始认识到，这个世界变化的如此快，以至于如果 3-5 年再不充电，自己也会象门外汉一 样。在这个世界里，没有计算机操作能力，你就会停滞不前，不能掌握多种语言，你就永远 只会处于孤立的状态之中；在这个世界里，具有广博的知识和技能可能比单单是一方面专、 深的行家更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工终生的成长，积极地赋于其以智 慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。 就培训而言，将有更多的视线集中在业绩表现的改善上，在课程内容上，人们将开始更 多地重视战略思维、领导能力、解决问题能力、决策能力、技术能力以及团队合作和知识管理 等方面有没有真正的提高，而不在于仅仅简单技能上的操练，因为，上述能力的形成将更直 接地决定员工本身具有的价值。 转变战略角色 未来十年，人力资源面临着来自组织更高的要求和期待： (1)在恰当的时间，为组织选 择，提供恰当的人才及储备；(2)发展和提高组织和个人直接经营战略相关的能力；(3)及时 地发现问题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资源特定问题传递专家的咨询意见等等。 这表明，人力资源的角色必须转变为战略角色，从传统意义上的行政管理者转变成为企业经 营管理者的合作者，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持。 美国著名石油化工企业 AMOCO 的人力资源总监 Wayne Anderson 指出，适应未来经济发 展和市场竞争的理想人力资源应该是用 25%的时间着手战略性人才资源规划上，用 50%的时 间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有 25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性， 事务性的工作上。然而，目前的情况恰恰相反。大多数的人力资源经理还是把更多更好的精 力投放到行政事务中去，仅有 25%的时间在做咨询上，在人力资源规划上的时间则更少 ， 10%的时间显然不能适应未来经济发展对人力资源管理的要求。 人力资源管理必须变革，必须从以行政功能为主的传统角色转向成为企业经营者的良好 的合作伙伴。在公司的最高会议上，人力资源经理不仅仅是公司战略的执行者，更应该成为 制定公司战略的积极的主要力量，通过他们发现未来发展趋向，引导变革，通向企业最高领 导和其他平行部门提供法规的，提高组织业绩的建议等。与此同时，人力资源经理必须关注 员工，关注他们的职业成长。因为，在这个世界中，员工是组织发展的最可宝贵的资源，必 须通过积极的建议，开掘和激发其内部的潜力，为组织做出更大的贡献。因而，面对未来十 年的发展，人力资源管理者开始发现了自己新的角色定位，他们已经不再是唯唯诺诺，引经 据典，照章办事的执行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是习惯于对员工进行监控 的警察，他们也开始在公司最高会议上找到了自己发言的席位，在员工群体也确定了自己的 定位，而两者的共同特征就是开始运用他们的睿智和专才，为组织和员工个人提供引导变革， 改善绩效，开发潜力的最可信赖的意见和建议。 正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华 E 劳勒尔三世指出的那样， 未来的人力资源管理者将是——追随者和领导者、受动者和主动者 、行政官和战略家、控制 者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理 、实践者和咨询顾问 。 人力资源中的项目管理 一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的 基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。 由于高新技术人才短缺等原因，某些高新企业的人力资源部主管甚至高层 领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业， 那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企业”。但现代管理理论认为： “谁拥有了一流的人力资源结构，谁才有可能成就一流的企业”。 传统企业：以职能为中心 这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和 低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、 营销和财务管理等职能划分成部门。 职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业 在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。 “麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还 是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术 （工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负 责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目 订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的 要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门 一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其他项目投标、紧急的售 前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企 业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部 沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应 迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种 模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。 高新企业：以项目为中心 “在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业 人员资格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａ ｌ）认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ这样断言。最近几年，高新企业涌 现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。 这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程 技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对 于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项 目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的 学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人 力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理 辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减 少了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真 正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳 动生产率。 在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司 的组织中剥离，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理人员和技术人员。有 些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在 项目的责任范围内给予项目自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做 法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务， 专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团 队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对 项目目标和客户需要做出反应。 目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本， 乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争 力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用于项目的组织管理，收到了一 定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使 得工程质量优秀、工期缩短了１０天，单利息一项就节约了１０００万元。 从企业利润最大化出发，降低成本是永恒的主题。最近有资料表明，因职工流 动导致对新职工的成本支出将是原支出的１５０％。虽然试用人员的工资较低，但 其管理费用远远高于对熟练工的管理，再就是因对工作不熟悉，而造成劳动效率的 损失。现在企业内人工成本占生产经营成本的比例正在逐年提高，高新技术企业已 达３５％，尤其是软件开发企业已超过５０％。如果再因员工的频繁流动而增加人 工成本，那就太得不偿失了。 控制人员流动，具体地说就是要解决好两个问题，一是如何保证企业尽量少的 辞退职工；二是如何尽量减少职工辞职。这需要我们从客观上营造良好的工作氛围 微观上在实施具体的经营管理行为过程中做好两个管理阶段的管理工作，聘用 企业真正所需要的人才，让员工真正了解企业。 试用期的管理 一个良好的工作氛围，是吸引人才的关键一步。但是被吸引住的那些人才均是 企业所需要的吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建立一套严格的录用考查机制 从被公司吸引住的人才中挑选出真正需要的人才。 （１）因事设岗 设岗时，应对工作量进行合理的配置，避免因人设岗或即使是因事设岗因没有 安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的现象。因事设岗不会使新招 的人无事可做，也不会对现有人员产生危机感而导致辞职，另谋他路。 （２）应聘资格的确定与考查 我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的 应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。 按需选人可使企业尽快地招到合适的人员，又能保持新聘人员的稳定。因为你 不会因其力不从心而辞退他；也不会因其大材小用，另谋高就后而辞职。 全面的考查体系是非常重要的，只有这样才能保证所招人员符合岗位的要求， 能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，最重要的是杜绝一人决策，避 免选人不当用错人，而辞退职工。 性格特性要求是完成工作的一个补充条件，某种情况下，可能是很重要的条件。 在具体的操作中，常将上述三个方面的考查按内容分别采用笔试、面试、情景 模拟的形式，按招聘级别的不同分别采用轮流公开竞聘、民主评审、多种考评相结 合及分别面试、分别测评、共同决策两种方式。前者适用于中高层管理人员和重要岗 位的人员，后者适用于一般职员。 （３）工作环境适应性培训 初选者虽然基本满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培训。企业应把 每位新员工均当成公司的财富，详细地向他们介绍各方面的情况，让其产生被重视 感，缩短其适应环境、进入角色的时间，尽早为企业创造效益。 详细地介绍企业情 况，就是向初选者“注射疫苗”。使人体产生一种对“疾病”的抵抗力。 （４）合理利用试用期 试用期，用人单位应有意识的为全面考查新聘用人员而科学的安排其工作，以 真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人生观等，从而提高试用期限的运用效 果，避免转正后不能胜任工作而被辞退。 （５）转正考评 对试用人员的转正考评也应严格、全面、客观地进行，确保正式聘用人员是企 业真正需要的人员。 招聘工作中还有一项了解应聘人员应聘目的任务，对到企业工作心存疑虑的人 员应认真对待，详细了解其调动工作的频次及其真实原因，以确定招聘的每一个人 都有在企业长期工作的愿望，从而降低企业的人员流动率以降低企业的人工成本。 公正、合理的考评与奖惩 通过考评可以了解到企业所聘人员是否能够胜任本职工作及其工作效绩。下面 就能够严重影响职工工作情绪、可能产生离职之意的几个方面进行一下讨论。 （１）目标管理 目标管理又叫ＭＢＯ，是当前制定工作计划、考核工作成绩较有效的方法之一。 它最主要的优点表现在互动性上，管理者与具体操作者共同制定工作目标和工作计 划，能大大提高员工的主动性。 （２）考评方式学术界对考评方法已基本有所共识，就是数量考核与３６０度 考核相结合的方式。 但是虽然３６０度考核是周边调查，但考评人，势必会有凭感觉打分的项目， 这就不合理、不公正。在实践中我们采用个人述职与３６０度调查相结合的方法， 效果甚佳。 （３）奖惩标准的制定 超额完成工作计划就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。为什么没有完成 任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一个能否留住员工的关键。完 不成工作任务共有三种情况：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三 是外界不可抗力原因。外界不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种 如果奖惩制度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉”的高素质人才失之交臂呢？ 最后，培训和职业生涯规划制度也是留住员工的一个关键因素。 【回音壁】 人事经理应搜集哪些情报？ 作为一名优秀的人事经理，为了找出员工跳槽或接受工作的原因， 应该不断进行市场调查及搜集情报。在准确了解竞争对手在做些什么 之后，可以制定一套应对策略，包括为部门经理提供比较待遇清单， 让他们知道竞争对手为求职者可能提供的待遇。当他们与求职者面谈 时，可以提高待遇直至将优秀的人才挖到手。 ★搜集哪些情报 竞争对手的有价值情报，包括策略、计划、工作方法及人员资料。 这些信息能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更 好地对抗对方。 招聘方面的情报通常是：最优秀的求职者为什么向竞争对手申请 工作，而不愿意向我们申请？若求职者不来我们公司求职，他们会转 向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？我们公司 在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择 竞争对手提供的职位？ ★怎样搜集情报 最常用方法是当求职者来公司上班的第一天起，采用小组或直接 一对一的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他 们离职后的情况进行追踪。 如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些 简单的问题，例如：来本公司前，你在别的公司干过什么工作？在你 以前任职的公司里，谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作 你为什么要离开上一个工作岗位？在你以前的公司里，促使人们离开 公司的不良因素是什么？我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生 兴趣或使你不喜欢本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？你的前 任老板最好的管理方法是什么？最大的弱点是什么？ ★其它情报也很重要 你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括：帮助 我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力？在招聘期间我们 哪方面令你失望？希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么 此外，在三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是 否后悔离开以前的公司。 与 美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教 授们的反对，校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么 会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成， 恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊 重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的 工资一般要低 20％左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学 去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平 洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高 的雪山之一———雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山———海伦 火山。 他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授 们戏称为“雷尼尔效应”。 这表明，华盛顿大学教授的工资，80％是以货币形式支付的，20％是由良 好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资 降低了 20％的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来 的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形 财富，它起到了吸引和留住人才的作用。 我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美 丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，我们的企业也可 以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”不仅是 自然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围。 良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝 聚人心，培养团队精神和力量。纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁，以 魅力和智慧领导着其公司。该公司规定：公司的员工有为期一周的带薪休假； 公司对好的建议、出色的工作给予鼓励。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获 得了美誉，员工欣赏她的企业是因为她的企业不只是追求利润，而且很关心自 己的员工。像纳尔逊这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公 司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有一种属于自己 的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一 起。良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要的内涵的体现，而通过 始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好 的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必 要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉 献，才是抓住企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。 薪酬设计的原则和方式 传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成 本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用， 但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多 的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而 非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐 递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在 的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。 薪酬设计的团队原则 在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励， 而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中， 基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才 能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间 相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所 以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的 很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。 具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员 工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励， 它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据 团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励 (直接报酬 和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福 利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组 成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于 隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、 和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就 感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是 持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励 过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层 次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因 此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工 从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动 员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆 脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织 目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。 作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利 用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没 有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标 同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层 在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双 方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们 发现了很多意想不到的好处。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付 酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时， 企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于 企业发展的意义也是十分巨大的。 1.增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业 管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。 会努力为企业的发展献计献策。 2.增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是 不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和 对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是 否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信 任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。 3.完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和 管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪 酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效 的全面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和 融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门， 不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让 员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出 那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构， 如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定 员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内 的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和 预期。 劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最 佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的， 现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。 视窗 通用汽车公司薪酬计划 一、工资的组成 ——关于普通员工的激励 ● 直接工资－－薪酬的最大部分（占全部补偿的四分之三） －－基本工资/增加的工资 －－归并认可的报酬 －－加班补贴 ● 浮动工资－－与经营业绩相联系 ● 福利－－向雇主提出保护和未来 （退休后）安全方面的要求 二、浮动工资变化的历程 ● 利润分享 －－以基准价格计算的利润分享总额（1982 至 1995 年） ● 浮动工资 －－现金工资的一定比例（1996 年） －－现金工资的一定比例，引入股票期权 （1997、1998 年） ● 增强浮动工资（1999 年） －－与公司绩效水平相联系的工资百分比 －－可用现金和股票期权传递的 1、什么要增强浮动工资 ● 与市场趋势保持一致 ● 重视高管队伍，并对员工进行分类 ● 更加重视成功和对经营的衡量 －－在理解和满足特定经营目标前提下，支持员工的利益 2、增强浮动工资的重点 ● 浮动工资机会增加 －－机会与责任水平相联系 －－机会被表示为基本工资的更大比例 －－尚未揭示的支付机会 ● 现金和股票期权的同时使用 －－现金和每年承认的期权数量的混合将在经营结果的基础上变化 ● 全球经营绩效衡量尺度和目标与高管人员一样 －－50%的净收入和 50%的净资产报酬率 3、 一个ＥＶＰ支付的例子 ● 第７级的员工，基本工资为 65000 美元 ● 目标机会为：＄65000×4%=$2600 ● 经营业绩结果为： 净收入：100％ 净资产报酬率：80％ 三、挑战 ● 期权的扩展扩大了美国和加拿大之外的员工人数 ● 通过激励计划，更加关注产品质量和消除竞争差距 ● 增强绩效过程和同支付面的联系 如何使用薪资调查报告 企业通过薪资调查，可以获得一套完整的薪资福利的统计数据——薪资调查报告。规范 的薪资调查报告包括以下两个主要内容：①基本资料概述（其中包括所调查企业的常规数据、 人事聘用制度、薪资福利保险政策）；②职位薪资水平（包括所调查的每个职位的数量及简 要职位说明、薪资范围即薪资最高和最低值、以平均数或百分位数来体现的薪金数额）。 企业在进行薪资管理时，如能科学地使用薪资报告中的数据，就可以最大限度地发挥薪资调 查报告的效用，使企业的人事成本结构最优化，否则，将会事倍而功半。总的来说，要从这 样几方面把握对薪资报告的利用： 计算薪资总额标准 企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的支付能力、员工的基本 生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特 别是同行业中的普遍的薪资行情。企业在制定薪资总额标准时，可以参照薪资报告中当前本 地区同类型、同行业企业的有关指标，如平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等， 与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合综合考虑。同时兼顾企业与雇员的利 益，最后确定出一个合理而明智的薪资总额标准。 制定薪资政策 企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资调 查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质的企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如， 有薪资调查报告表明，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能 工资体系。薪资结构呈现多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利＋业绩提成，还有基本工资 ＋奖金＋福利＋内部股权，等等。企业应根据自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业 发展需要，定性地确立最适合自己企业的薪资政策体系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，要同时参考报告提供的各职位的平均薪资 水平和所有的职位说明书，再结合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同 职位的需求程度区别对待。例如，一份薪资调查报告的数据显示，所调查三资企业财务经理 的平均月薪资是１６７００元人民币，其中最高水平是２３０００元，最低为８５００元。 同时，薪资调查报告所附的“职位说明书”中对财务经理的主要工作职责描述如下：“负责 公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善；负责财务部工作管理计划的制定、 推行、指导和监督；处理财务部内部重大问题；考核、指导和培训财务部工作人员”，任职 要求是“财会专业本科以上学历，相关工作经历３年以上”，由此，企业在制定财务经理的 职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以 及该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，这样再参考８５００—２３０００元的标 准来浮动，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，帮助企业吸引人、激励人和留住人。 企业的薪酬体系对企业的发展意义重大，其参考依据必须是客观准确的，所以，薪资调 查应当在严密而科学的体系中进行，它必须由专业调查咨询机构来组织并实施。绍兴市经营 管理者人才资源开发中心具备薪资调查系统，可以为企事业服务。 培养员工正确心态 上司和下属最大的分别是什么？薪水、权力或者职衔？都不是，答案是心态。 有一个故事，有一天，老板和两名员工一起下班，看见一名小孩坐在人行道上放声大 哭，老板若无其事地走过，两名员工却走向小孩想安慰他，最后小孩的母亲走过来将他接回 去，并向两名员工致歉。 老板并非冷漠无情，而是他看穿了小孩耍赖的目的，是要引起途人的注意，令母亲感到 尴尬为难。两位员工主动慰问，因他们认为小孩是需要帮助的弱者，他们低估了小孩的智慧， 结果中了小孩的诡计，令小孩母亲屈服，被迫走回来接他。小孩最终成了胜利者，两名员工 只是他的棋子。 这个故事，可以反映上司和下属在心态上的分别。了解问题的症结所在，上司就应尝试 改变员工的心态。大多数员工（尤其是年轻的）都有“净赚薪水”的心态，认为“你给多少 钱，我就出几分力”是理所当然、各不拖欠，这是因为他们涉世未深，未能看到事业前景， 所以才以金钱来衡量工作价值。上司可以尝试下放权力，从旁指导员工负责很重要的工作， 让他们从工作中学习，也有机会了解上司的难处，员工得到金钱以外的报酬，投入感自然越 大。否则，有些人工作了十几二十年，依然抱着净赚薪水的心态，拒绝接受新事物，职务原 地踏步。有管理专家认为，人才是评量公司优劣的标准。一间公司有什么样的老板，什么样 的管理干部，什么样的员工，足以决定一间公司的成与败。 许多企业一时的成功，全赖老板的能力和优秀的产品，但它们只是把员工当作生产工具， 如果表现不佳则随时撤换，当然也忽视了培训的需要。这样的企业，在经济蓬勃时，有才能 的员工会拂袖而去，而当经济衰退，只有一群无能、毫无竞争力的员工留下来，企业还有前 途可言吗？这也正是不少传统型企业和家族企业要面对的问题。 HR 实务 ※ ※ HR 实务 ※ ※ HR 实务 ※ 编写人力资源计划的步骤 _______________________________________________________________________________ 由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。 下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。 1、制定职务编制计划 根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职 务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。 2、制定人员配置计划 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。 人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空 缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。 人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个 标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管 理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最 困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营 和技术上的不确定性问题。 4、确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外 部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径 和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、 年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结 果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相 关方面的发展变化情况。 5、制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展需要，对员工进行培训是非 常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考 核等内容。 6、制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划 政策、员工管理政策等。 7、编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算 8、关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引 起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成 致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一 系列活动来防范风险的发生。 人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通 的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。 ****************************************************************************** 许多企业会发现，任用标准无法与工作执掌的实际要求一致，在甄选人才时往往只凭自 己的喜好，这时不妨透过工作说明书来建立任用标准，专家建议依下列程序进行： 一、依 部门分别挑出 代表性的 职位，针对这 些职位的 主要工作职责 的描述、绩 效 评 估指 针， 与职务能 力的标准做脑 力激荡，列举的结果与该部门主管确认后，编成三项任用标准：请应征者列出其过去任职的 职责，以查核是否适合其应征的职位；请应征者提出过去任职的绩效数字，以评鉴其工作能 力；以测验等方式评鉴，以增加甄选的准确度。 二、收集离职人员对原任工作职责的说明，包括交接项目、待办事项、工作困难、建议接 班人的条件等。将以上资料整合出对该职位工作内容、方法与薪资等其它配合条件，以这些 任用标准来征才。另外，统计出离职人员的特质，依此可以找出让应征者留任的可能性，减 少任用成本。 三、推行工作合理化，找出工作流程与窗体作业的问题点与瓶颈，或是利用员工意见调 查收集员工对规章制度、薪资福利、工作方法等方面的意见。从这些资料也可以分析出工作上 所需的能力、性格与态度，可做为任用标准的参考。 四、将工作分析所得的职务能力定义区分为两类：有效的工作行为与无效的工作行为， 在面谈时，这些资料可用来查证应征者是否有此类工作行为，也可以在设计职务能力训练时 加强。 五、分析出公司内绩效优异的员工与绩效差的员工，其能力、性格、态度的差异为何。若 能确认出这些特质，是一种有效的任用标准。 老总观点 从用“好人”向“有用的人”转变 华点通国际顾问有限公司首席执行官苏珊女士把人分为五种：人财、人 才、人材、人在、人灾。 人财是指能直接带来社会财富的人，20％的人财创造了 80％的财富； 人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才带来了 10％的财富；人材 是指有发展和培养潜力的人，20％的人材带来了财富的 10％；人在是指对 企业无所谓可有可无、人在心不在的人，其中 30％的人没有一次实际性贡 献；人灾是指给企 业 带来 麻烦 和 灾 难的人，这种人 不仅不能带来社 会财富，还会消 耗掉社会财富。 人 财 是 企 业间争夺的关键 ， 企业要千方百计 留住他们；对于 有潜力的人材就 要提供一个好平台 使他转化成人才； 对于“人在”，要 有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化，对于“人灾”，决不能 姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。 在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留主要雇员。据统计， 在零售业，人员年流动率为 60.3％；在银行和非银行金融机构，人员年流 动率为 23.4％；计算机制造业的人员年流动率为 21.3％，医院保健机构人 员年流动率为 19.2％。据统计，花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪 的 1.5 至 3 倍。56％的经理人员和 64％的普通员工每年 1 2 次考虑离职， 38％的经理人员和 47％的普通员工不满意他们的工作。 德勤人力资本服务集团中国业务合伙人黎化民说，现在大家都在抢人 才，可人才的内涵和外延都发生了变化，现在的“人才”不再是过去的 “人才”。过去，人才的标准是评价劳模的标准：他对工作很忠诚，他很苦 干，节假日不休息，最好一年干了三年的活，他的工作很投入，他具有一 定的专长……可如今，企业开始经历用“好人”向具备实现企业战略目标 所需的技能的“有用的人”转变，企业需要具有口头表达能力、良好的人际 关系、团队精神、分析能力，能运用计算机和英语的人才。于是，对个人而言， 你属于什么样的人，就成了个人职业生涯设计的先决条件，对企业而言， 他属于什么样的人就成了企业人力资源管理的第一要义。 现代企业文化五大要素 企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。在知识经济时代，一个企业 要想做大，要想成为行业里的佼佼者，必须重视企业文化管理。现代企业的文化管理至少必须具备以 下五大特征： 1、速度文化 由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。人才流动 强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产 品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人 都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。 2、学习文化 近十年来，人类的知识大约是以每 3 年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆 炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和 生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上 IT 企业的平均寿命大约为 5 年，尤其是那些业务量 快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致 整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP、Cisco 和联想、TCL 等企业成功的经 验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培 养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑 战。 3、创新文化 创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人 无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长 期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制 定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术 和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。 4、虚拟文化 新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大 于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环 境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、 柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。 5、融合文化 人类社会的现代化大致可分为两个阶段：第一次现代化是从农业社会向工业社会 的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。第一次现代化多是对大自然的征服，而第二 次现代化则是与大自然和相关行业的融合。企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争 又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享 文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双 赢”乃至“多赢”。在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅 小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程 划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业 才能中标做大。 ——专家课堂—— 人事制度改革与人力资源管理建设讲座 ——薪酬管理的目的和管理的程序 薪 酬管理的目的和程序 在现代人力资源管理所涵盖的范畴中，薪酬管理是其中很重要的一环。它在处理一 般的组织所遭遇的诸多问题中，一直担当着相当重要的角色。它是主管人员所能掌 握的激励因子，因为它涉及到对劳动生产力的分配是否公平的问题，更会严重影响 组织中每个人员是否能努力为之效力。我们将薪资的层次由单纯的薪资制度扩大到 广泛的酬劳上，即薪酬所涵盖的全部内容上。 过去的薪酬制度是以受薪人员自身素质为基本条件，以年资与学历作为内部合法 薪资的依据，是对受薪人员所付出的体力劳动的一种报酬（计时工资和计件工资）。 而现在的薪酬制度是建筑在受薪人员的岗位职责基础上，以职责、目标和绩效作为 内部和外部平衡的依据，同时区分劳动者所付出劳动的性质，即：体力劳动和脑力 劳动的区别、简单劳动和复杂劳动的区别、重复性劳动和创造性劳动的区别，更注 重劳动者所达成的劳动成果（计效工资），并借鉴马斯洛的需求层次论，扩大了劳 动报酬的范畴，引入了内在的报酬，即人除了生理需求和安全需求外，还需要有团 体的归属感、社会的尊重和最终的自我实现，而这种内在的需求是多方面的，更体 现其精神的含量。当然，随着企业的发展和人力资源管理体系的不断完善，今后将 依据岗位的职能和个人与团队的绩效确定薪酬。 薪酬的意义： 薪酬的对象必须对其团体或组织有所贡献； 薪酬必须是有效的。 薪酬管理的目的： ＊ 建立一致性的薪酬标准； ＊ 建立薪酬的政策和管理的程序； ＊ “协助”主管管理员工。 在企业中，建立一致性的薪酬标准是企业稳定的必要条件。有些企业仅仅为了 吸引高学历人才或留住高学历人才
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公司职位等级(职等职级薪资)薪酬设计
职位薪酬等级设计 一岗（职）一薪 一岗（职）数薪 复合岗（职）薪 为职（岗）位付薪 含义：依据对职位本身的价值做出评价之后， 根据评价结果给承担这一职位工作的员工与职 位价值相当的报酬的一种基本薪酬制度。 薪酬管理作用： 建立内部协调的薪酬体系 构筑基本薪酬的平台 岗位等级工资制支付原则 “只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资 制的核心原则。 岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复 杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等 为依据； 先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级 之间的差别决定了工资级别之间的差距； 员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收 入。 为职（岗）位付薪 特征：依据工作岗位和职位支付薪酬 体现职位高、资历高、责任大、工作复杂的员工报 酬高的这样一种付薪原则 体现了依据工作价值来形成员工之间薪酬差距的一 种政策导向 这种政策导向有可能激励员工为薪酬而晋升 职位薪酬的设计流程 组织结构 工作评价 职位结构 职位价值 职位薪酬 职位薪酬结构 岗位等级工资制类别 一岗一薪制： 强调不同岗位和职务之间的工资差别，同 岗同薪，易岗易薪； 增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。 标准互不交叉，提职才能增薪。 任职者只要达到岗位要求，就可以取得标 准工资； 岗位变动，工资随之变动。 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 管理职务 技术职务 十 3600 公司总经理 九 3000 八 （元） 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 公司副总经理 2700 总经理助理 正高工程师 七 2500 公司部室主任 副高工程师 七级 2000 六 2300 公司部室副主任 高级工程师 六级 1800 五 2100 科长 工程师 五级 1600 四 1900 副科长 工程师 四级 1400 三 1700 主办科员 助理工程师 三级 1200 二 1500 科员 技术员 2 二级 1000 一 1200 办事员 技术员 1 一级 800 职务等级表 职层 A B C 职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 决策 总经理 副总 管理 专业 业务 操作 总工 副总工 部门经理 高级工程师 部门主管 工程师 特级业务员 助理工程师 高级业务员 高级工 技术员 中级业务员 中级工 初级业务员 初级工 事物 事务员 岗位系列与工资线 职层 高 层 中 层 基 层 职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 （以 1 为指数） 管理职务 技术职务 十 公司总经理 九 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 公司副总经理 八 总经理助理 正高工程师 七 公司部室主任 副高工程师 七级 1.0 公司部室副主任 高级工程师 六级 五 科长 工程师 五级 四 副科长 助理工程师 四级 三 主办科员 技术员 三级 二 科员 助理技术员 二级 一 事务员 六 1.0 一级 岗位等级工资制类别 （ 2 ）一岗数薪制： 一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗 可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。 与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位 和职务内部员工的报酬差别。 一岗（职）数薪制薪资等级 grade 岗级 1 2 3 一级 1800 1850 1900 二级 1950 2000 2050 三级 2110 2150 2200 四级 2250 2300 2350 五级 2400 2450 2500 六级 2550 2600 2650 七级 2700 2750 2800 step 岗位等级工资制类别 （ 3 ）复合岗薪制： 每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但 不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。 一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪， 不升职亦可增薪。 复合岗（职）薪制 岗级 1 2 3 一级 800 900 1000 二级 950 1050 1150 三级 1100 1200 1300 四级 1250 1350 1450 五级 1400 1500 1600 六级 1550 1650 1750 七级 1700 1800 1900 •等级数目 薪酬重叠 度 薪 酬 幅 度 薪 酬 水 平 元 •等级差 •等级区间 •等级间覆盖 中位值 最低值 最高薪酬 线 •趋势线 最高值 薪酬趋势 线 最低薪酬 线 职位薪酬等级或技能薪酬等级 岗位薪酬等级结构 薪酬等级结构设计要素 薪酬等级数量：一个薪酬结构内部划分多少薪酬等级， 一般根据工作评价结果做出 薪酬中值线（政策线或市场线）：由各等级的薪酬中值 连接的一条曲线，一般按照市场水平或企业政策制定 薪酬差：最高等级与最低等级的薪酬差；相临等级的薪 酬中位值的差距 薪酬变动范围（薪酬区间）：每个薪酬等级的最高、最 低和中位薪的变动区间。它代表在某一薪酬等级内部允 许的薪酬变动的最大幅度。 薪酬交叉度：两个相临等级之间薪酬值的交叉程度 1. 薪酬等级数目设计 薪酬等级数目（ Pay grades number ）：企业的 薪酬结构由多少层级构成。 影响因素： 企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵向等级 结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单、扁 平型组织的岗位和薪酬等级则少。 工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的全部职 务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要考虑同一工种 内，或不同工种间劳动复杂程度的差别，例如，劳动复杂程度 高、差别大的工种，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。 薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬级 差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；级差小，数目 多。 薪酬等级数目的设计特点 一般企业的薪酬等级多在 7-10 级之间，同一 岗位等级中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等 岗位之间的薪酬率有部分交叉，即下一等级的 高位薪酬率可以超过上一等级的低位薪酬率； 目前的趋势：岗位等级数目减少，每个级别之 间的薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬 差距加大，即出现薪酬结构的宽带化趋势。 2. 薪酬政策线的绘制 基本内涵：由每个薪酬等级的中值构成的一条 曲线；可以是公司政策线，也可是市场基准水 平线。 将每个职位的内部等级或评价分数（点值）与 获得的该职位的市场薪酬水平勾画在一个坐标 图上，通过徒手或统计分析的方法，平衡它们 之间的差异，绘制而成。 薪酬政策线的绘制步骤 （ 1 ）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y 轴代表基准职位的市场薪酬水平， x 轴是工作评价的结果 市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 600 700 800 薪酬政策（趋势）线的绘制 （ 2 ）利用相关绘制方法建立薪酬政策线，这些方法包括徒手法、最小二乘法、曲 线拟合法。 （ 16,000 市 场 14,000 薪 12,000 酬 10,000 值 8,000 6,000 元 4,000 2,000 0 ） 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 薪酬政策线绘制 600 700 800 代数线形徒手线的绘制方法为：划一条直线连接两个典 型职位在薪酬散点图的位置点，并以薪酬水平为因变量、工 作评价点数为自变量建立一次线性方程。以薪酬专员和项目 经理两个职位的薪酬水平与工作评价点数来绘制： （ 1 ）设薪酬水平为 Y ，工作评价点数为 X ，二者的 关系为： Y=aX+b （ 2 ）将薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与 工作评价点数分别带入上述方程，即将 X1=199 ， Y1=4,375 X2=449 ， Y2=9,879 带入上面的方程，求得 a=22.016 ， b= -6.184 ， 连接这两个职位点所得到的即为线形徒手线的薪酬政策线， 而方程为： Y=22.016X － 6.184 市场调查值与工作评价值的关系 职位名称 评价点数 市场薪酬水平 回归薪酬水平 汽车司机 124 2858 2,681 出纳 147 3414 3,142 设备采购专员 168 3750 3,562 供应主管 185 3859 3,902 薪酬专员 199 4375 4,182 公共关系专员 221 4657 4,622 秘书 242 4871 5,042 人事专员 269 5214 5,582 初级法律顾问 297 5936 6,143 市场专员 344 6352 7,083 系统分析员 359 7158 7,383 物流管理专员 408 8157 8,363 会计主管 419 8975 8,583 项目经理 449 9879 9,184 总经办主任 526 10611 10,724 人事经理 587 11732 11,945 财务经理 619 12997 12,585 市场经理 694 13998 14,085 薪酬政策（趋势）线的调整 （ 3 ）薪酬政策线的调整，根据薪酬政策或管理需要，对薪酬政策 线进行上下左右等位置的移动。 市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 工作评价点数 500 600 700 800 薪酬政策线调整 根据不同的外部薪酬政策定位，进行调整 领先型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在 高于市场线的 5% 的位置上，这样在年末，企业的薪 酬水平就可以与市场水平持平。 跟随型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位高 于市场线 5% 的位置上，而在随后一年的时间里逐步 降低，到年末企业的薪酬水平已经低于市场线的 5% ， 而整个年度企业薪酬水平是与市场水平持平的。 滞后性政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在 市场线上，年末，企业的薪酬政策线已在低于市场线 的 5% 的位置上。 平薪 酬 薪酬政策线 水 市场线 5% 年初 年末 5% 薪酬 水平 薪酬政策线 市场线 5% 年初 薪酬 水平 年末 5% 市场线 薪酬政策线 年初 年末 3. 薪酬等级差 最高与最低等级薪酬差 rh l 最高薪酬中值 最低薪酬中值 影响因素： 最高与最低等级工作复杂程度上的差别； 政府规定的最低工资线； 市场可比的薪酬率； 企业薪酬的支付能力和薪酬结构等。 薪酬等级数目的确定 企业的薪酬结构由多少等级构成。 影响因素： 企业的规模、性质及组织结构。规模大、性质复杂 及纵向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之， 则少。 工作的复杂程度。覆盖组织内的全部职位、岗位和 工种。劳动复杂程度高、差别大的职位族，设置的 薪酬等级数目多；反之，则少。 薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数 目与薪酬级差呈反向关系。 薪酬等级数目的确定 设计要点： 一般企业的薪酬等级多在 7~10 级之间，同一岗位 等级中多使用多薪酬率，即由多薪阶构成。 不同薪酬等级的薪酬浮动范围有部分交叉，即下一 等级的高位薪酬可以超过上一等级的低位薪酬。 目前的趋势主要是薪酬等级数目减少，每个等级之 间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距拉 大，即出现薪酬等级结构的宽带化趋势。 薪酬等级级差的设计 薪酬级差（ Pay grade ）：薪酬等级中相临两个 等级薪酬中值之间的比率，它反映了不同等级的工 作由于其复杂和熟练程度不同而支付的不同报酬。 可用三种形式表示： 绝对额 级差百分比：分为等比、累计增、累计减和不 规则比率；但较少用递减方式，一般随等级上 升，级差比率也上升。 薪酬等级系数 薪酬等级级差的设计 等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分比逐 级递增，公式为： D n 1 A 1 式中： D 等比级差； n 薪酬等级数目； A 薪酬等级表的倍数。 优点：薪酬数额以相同的百分比递增，级差随绝对 额逐级扩大，但等级之间的差距并不悬殊；便于进 行人工成本预算和企业薪酬计划的制定。 4. 薪酬等级范围（区间）的设计 等级中值：该等级薪酬的中间价位，也可为该 职位的劳动力市场平均（中位）的薪酬水平。 在确定薪酬中值的基础上，确定该等级的薪酬 范围。 最高值与最低值形成该等级的薪酬变动范围 （ range ），也称薪酬区间，指在某一薪酬等 级内部允许变化的最大幅度。 薪酬变动范围及其变动比率 6000 元 / 月 薪酬 变动 比率 50% 20% 5000 元 / 月 25% 4000 元 / 月 薪酬变动率： 同一薪酬等级 内部的最高值 与最低值之差 与最低值的 比率。 薪酬区间的设计方法 一般是先确定中值，然后确定最低值和最高值。 中值可与市场工资线一致，根据薪酬政策，确定市 场的价格 薪酬变动比率 = （最高薪酬值－最低薪酬值） ÷最 低薪酬值 ×100% 上半部分薪酬变动比率 = （最高薪酬值－薪酬中 值） ÷薪酬中值 ×100% 上半部分薪酬变动比率 = （薪酬中值－最高薪酬 值） ÷薪酬中值 ×100% 薪酬区间的设计方法 确定该等级的中位值： 20 元小 时工资 低位值： 20 元 /100%+ （差额率 /2 ） 20 元 /100% + （ 40%/ 2 ）= 20 元 /120% =16.67 元 比 例 40% 高位值：低位值 + （差额率 X 低位值） 16.67 元 + (40%X16.67 元 ) ==23.34 元 高位： 23.34 元 中位： 20 元 低位： 16.67 元 薪酬等级范围的设计 为了体现不同层次工作的差别，实行差额幅度： 20-25% ：级别低的岗位 30-40% ：级别中等的岗位 40-50% ：级别较高的岗位 50% 以上：高级职位 主要职位类型 薪酬变动比率 非豁免员工：生产工人、维修员、交易员 10% ~ 30% 非豁免员工：办公室文员、技术人员、专家助理 25% ~ 40% 豁免员工：一线管理人员、行政管理人员、专业人员 40% ~ 60% 豁免员工：中高层管理人员、专家 50% ~ 100% 薪酬等级覆盖度的设计 等级覆盖度（ grade overlap ） 在等级结构中考虑两个等级的交叉 , 最初的考虑是工龄问题，后来认 为它具有增大薪酬弹性的作用 , 为了让一些没有机会升级的员工 也能增加工资。 （低 1 等级的最高工资 – 高 1 等级的最低工资） 100% X ---------------------------------------1250 （低 1 等级的最高工资 – 低 1 等级的最低工资） 1100 – 1050 100% X -----------------1100 - 900 1100 = 25% 等级 B 1050 等级 A 900 薪酬间重叠的设计要点 反映在低一个薪酬等级上技能较强的、绩效较高的员工 比上一个等级的新进员工，对企业价值贡献更大 有利于人工成本的控制 给那些没有晋级机会但表现卓越的员工以薪酬激励 薪酬等级重叠度过大，也会出现工资压缩 （ compensation compress ）现象，导致晋升效率 降低： 重叠度一般不宜超过 50%
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薪酬3P之岗位价值评估(PPT29页)
薪酬 3P （一） —— 岗位价值评估 薪酬 3P Position 岗位 根据岗位价值的大小确定薪酬 People 能力 掌握的知识、技能 Performance 绩效 公司业绩、个人业绩 岗位工资的前提 01 02 岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量 任职者的实际能力不影响岗位价值 业务战略 配 部门设置 责任分 衡量岗位重要性及其对组织的贡献 ————岗位价值评估 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价 值。 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现 的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。 岗位价值评估的方法 岗位参照法 分类法 排列法 评分法 因素比较法 01 02 03 04 05 用已有工资等 将岗位分不同的类别， 通过对所有岗位根据 指通过对每个岗 将所有的岗位的内 级的岗位来对 岗位价值的范围，并且 其它岗位进行 评估 然后给每一类确定一个 对同一类的岗位进行排 列，从而确定每个岗位 不同的岗位价值 工作内容、工作职责、 任职资格等不同层次 的要求进行排序的岗 位价值评估方法。 位用计量的方式 进行评判，最终 得出岗位价值 容抽象若干个要素， 根据每个岗位对这 些要素的要求不同， 而得出岗位价值 岗位价值评估流程 1. 选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位 价值模型 2. 成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成， 以保证评估的科学性。 3. 学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 4. 数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系 数 = （实际数据—平均值） / 平均值， -15%≤ 差异系数≤ 15% ） 5. 岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘 制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。 海氏（ Hay ）岗位价值评估 实质：一种评分法 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 每一因素下又包含数量不同的子因素 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较 和量化的难题 海氏（ Hay ）岗位价值评估 知识水平 技能技巧 承担的 解决问题发能力 职务责任 海氏（ Hay ）岗位价值评估 海氏评估系统 三因素 技能技巧 承担职务 的能力 的责任 权重分配 量表三 量表二 分数 B 分数 C 公式 分值 职务对结果的作 用 职务责任 行动的自由度 思维难度 思维环境 分数 A 解决问题 人际关系技巧 管理技巧 专业知识技能 量表一 知识水平 五个不 同的权 重选择 量表四 权重 a 、 b 量表一：知识水平 & 技能技巧 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运用技能 的总和。 等 级 说 明 举 例 8. 权威专业技 在综合技术领域成为公认专家 公认的专家 -----------------------------------------------------------------------术 精通专业技 7. 精通理论、原则和综合技术 副总、 CEO 、副总裁 -----------------------------------------------------------------------术 6. 熟悉专业技 对某一领域深入实践且具有相关知识 总监、综合部门经理、专业人士 -----------------------------------------------------------------------术 5. 基本专业技 对涉及不同活动的实践及相关技术、理论有相当的理解 会计、人事专员、中层经理 -----------------------------------------------------------------------术 4. 高等业务水 能使用较为复杂的流程和系统 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -资深业务员、调度员、领班 ------------------平 中等业务水 3. 对基本的工艺、方法熟练，具有使用专业设备能力 人事助理、客户服务人员 -----------------------------------------------------------------------平 2. 初等业务水 能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程 接待员、订单收订员 -----------------------------------------------------------------------平 1. 基本业务水 熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求 复印机操作员 平 注：技术岗位从 5 等起评 量表一：管理技巧 管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含管理能力与技巧的广度和深度。 等 级 说 明 举 例 对组织进行全面管理 5. 全面的 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------中型组织 CEO ，大型组织副总 对组织的规划、运作有战略影响 4. 广博的 ------------------------------------------------------------------------ 副总、事业部经理 决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响 3. 多样的 -----------------------------------------------------------------------决定部门各种活动的方向，活动设计几个部门协调 部门主管、执行经理 2. 相关的 -----------------------------------------------------------------------仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、业务员、一线督导 1. 起码的 知识水平和技能技巧评分表（局部） 量表一：人际关系技巧 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键： 根据所辖人员多少、同事及上下级素质、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。 等 级 3. 关键的 说 明 需要理解和激励他人的岗位。需要谈判的岗位。 举 例 大部分经理、 CEO -----------------------------------------------------------------------2. 重要的 既要理解他人观点，也要有说服力以影响和改变他人的观点、 维修协调员、人力资源助理 行为 -----------------------------------------------------------------------1. 基本的 与其他员工进行沟通，以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 量表二：思维环境 思维环境：环境对职位占有者思想所设限制的程度，是对环境约束性的评价。评分关键：遇到问 题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 等 级 说 明 8. 抽象规定 仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 -----------------------------------------------------------------------7. 一般规定 为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象概念 -----------------------------------------------------------------------6. 广泛规定 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 -----------------------------------------------------------------------5. 明确规定 有明确规定的框架 -----------------------------------------------------------------------4. 标准化 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。 -----------------------------------------------------------------------3. 半常规 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适的协助。 -----------------------------------------------------------------------2. 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 -----------------------------------------------------------------------1. 高度常规性 有非常详细和精确的法规和规定作为指导，并获得不断协助。 的 量表二：思维难度 思维难度：解决问题时需要进行创造性思维的程度。评分关键：工作中遇到问题的频率和难度所 造成的思维复杂程度。 等 级 说 明 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 5. 无先例的 -----------------------------------------------------------------------变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 4. 适应性的 -----------------------------------------------------------------------不同情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 3. 中间型的 -----------------------------------------------------------------------相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择。 2. 模式化的 -----------------------------------------------------------------------特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择。 1. 重复性的 解决问题的能力评分表（局部） 量表三：行动的自由度 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位 受到 等 级 9. 仅有一般性指引 说 明 举 例 仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的委托 8. 战略性引导 大型组织副总 -----------------------------------------------------------------------有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述 副总、总助 7. 广泛性指导 -----------------------------------------------------------------------总监、高级顾问 有相关的政策，但没有具体描述，需决定活动或管理范围 6. 方向性指导 -----------------------------------------------------------------------5. 有指导的 专业职位，部门主管 全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导 -----------------------------------------------------------------------全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导 秘书、会计 4. 一般性规范 -----------------------------------------------------------------------3. 标准化 一般文员 有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导 -----------------------------------------------------------------------普通维修工、生产线工人 2. 受控的 有直接和详细的工作指示或有严密的督导 -----------------------------------------------------------------------1. 有规定的 体力劳动者 有明确的流程或固定的督导人员 量表三：职务职责 职务职责：该职务所承担责任的大小，考虑一旦工作出现失误，可能会给企业造成什么样的损失。 评分关键：目标可分解性和责任的可推卸性。一般职务越高对后果的影响越大 等 级 说 明 制定企业发展战略，位于企业决策层。一旦出现失误，会给整个企业发展造成重大经济损失。 4. 巨大 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展起到重要作用。一旦出现失误，会造成诸如成本陡增，业务骤减或其他重大风险 3. 中等 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 2. 略有 -----------------------------------------------------------------------为其他部门提供服务。一旦工作失误，会给其他部门工作带来不便。 1. 微小 量表三：职务对后果的影响 职务对后果的影响：该职位对工作的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。 等级 间接 直接 说明 举例 向其他岗位通过服务或信息对职务后果产生作用 数据录入员、内部审 计、门卫 辅助 向其他岗位提供重要的支持服务而对结果产生影响 会计、人力资源人员 分摊 对岗位结果有明显作用 介于辅助和主要直接 直接影响和控制结果 经理、总监、副总裁 等 后勤 主要 承担的职务责任评分表（局部） 职务责任 职务对后 果的影响 行 动 自 由 度 A. 有 规 定 的 A. 微小 间接 直接 A. 后勤 B. 辅助 C. 分摊 D. 主要 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 岗位评价因素权重分配 职务形态构成：海氏量表认为职位具有一定的“形状”，这个“形 状”主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这 一因素之间的对比分配。 根据“职务形态构成”分别给予因素分配不同的权重。我们一般粗略 的确定为“上山型”、“下山型”和“平路型”。 类型 知识技能和解 决问题权重 (a) 承担职务责任 权重 (b) 举例 上山型 40% 60% 销售经理、副总 下山型 70% 30% 操作工、技术人员 平路型 50% 50% 会计、人力资源专员 职位评价得分 =aA×(1+B)+bC 一个完整的例子——销售员 主要工作任务描述 知识水平和技能技巧得分 (A) 专业知识技能（ 1-8 ）：不是专业技术人员，但是需要了解一定知识， 选3； 管理技巧（ 1-5 ）：没有管人，也无需进行组织、控制等管理工作， 选1； 人际关系技巧（ 1-3 ）：需要和人接触，且要进行大量接触和沟通， 选3； 得分：根基查知识水平表， A=115 解决问题能力百分数 (B) 思维环境（ 1-8 ）：比较复杂，没有既定规则，只有抽象规则，选 6； 思维难度（ 1-5 ）：有些先例可借鉴，选 3 ； 通过查解决问题的量表， B=43% 承担的职务责任得分 (C) 行动的自由度（ 1-9 ）：行动自由，且对自己结果承担主要责任，选 6； 职务职责（ 1-4 ）：对结果具有重要作用，选 3 ； 职务对后果产生的影响（ 1-4 ）：直接影响工作结果，选 3 ； 查承担职务的责任量表， C=400 。 职务最后得分 A=115 B=43% C=400 职务形态构成：上山型（ 40%+60% ） 最终得分： 40%×115× （ 1+43% ） +60%×400=305.78 关于打分的一点说明 THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
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公司薪酬调研分析报告总结
xx 公司薪酬调研分析报告 1 、分析 201X 年 xx 工资走向。 2 、确定 201X 年调薪岗位及调整幅度。 2018-3-17 人力资源部： XXX 2018-3-17 目 一 二二 二 录 报告简介 企业简介 潍坊地区薪酬水平 薪酬水平定位分析 福利水平定位分析 薪酬增长率 小结 调薪建议 2018-3-17 2018-3-17 报告简介 为了更全面的了解目前各岗位与职 级的薪酬水平，本报告调研公司内外部薪 酬水平，分析不同职级、不同行业乃至不 同岗位之间薪酬水平及结构的差异，以期 为认识公司目前的薪酬状况及对未来薪酬 福利的调整提供一定的参考价值。 2018-3-17 2018-3-17 潍坊地区薪酬水平 1 、潍坊市薪酬水平 2 、潍坊市机械行业薪酬水 平 2018-3-17 1 、潍坊市薪酬水平 • 企业类型、行业、职工岗位及职级等方面均影响 职工的薪酬水平，根据统计中心分享数据，从不 同性质、不同行业、不同规模的企业，对不同岗 位和职级的职工进行薪酬数据的统计与分析，得 到坊市企业职工平均月薪为 3352 元。 2018-3-17 2018-3-17 举例示图 副经理 2018-3-17 举例示图 普工 2018-3-17 举例示图 财务人员 2018-3-17 举例示图 机械设计人员 2018-3-17 2 、潍坊市机械行业薪酬水平 • 按行业进行分类，根据统计中心分享数据 统计，得到潍坊市机械行业不同岗位不同 层级职工的薪酬水平为 2942 元 / 月，其中， 机械行业普工薪酬水平 2650 元 / 月。 2018-3-17 举例示图 潍坊市机械行业薪酬水平 举例示图 生产工人 2018-3-17 2018-3-17 2018-3-17 举例示图 焊工 举例示图 文员 2018-3-17 • 根据公司 3-5 月份员工的工资数据，计算得 出单位职工的平均工资水平为 2656 元 / 月。 2018-3-17 薪酬水平定位分析 通过调研汶瑞机械、盛瑞传动、潍柴 动力、福田（潍坊）、中呼信息、华仁药 业、黄海药业 7 家公司不同岗位的薪酬数 据，与本单位各岗位目前薪酬水平做对比 分析，各岗位的 25 分位、 50 分位、 75 分 位值以及薪酬水平偏离度数据，可以了解 到公司在市场中的整体薪酬定位，以期为 公司薪酬水平调整提供参考。 2018-3-17 2018-3-17 薪酬调研数 据 н³êµ÷ÑÐÊý¾Ý»ã×Ü ±í 2018-3-17 x 10000元 管理系列 12 11 10 9.2 9 10 8 公司 7 6 5 25分位 5 5.5 50分位 75分位 4 3 2 主管/科长 2018-3-17 经理/副经理 业务系列 2018-3-17 技术系列 2018-3-17 技能系列 -- 职能岗 2018-3-17 技能系列—技工岗 2018-3-17 技能系列—操作岗 2018-3-17 • 通过调研数据可见，公司薪酬偏离度大的岗位有班组长、普工和喷漆工， 此三个岗位目前的薪酬水平在市场中的定位尚未达到 10 分位，具体数据详 见下表（薪酬单位：元）。 岗位 公司年薪 班组长 10 分位 25 分位 50 分位 10 分位 偏离度 25 分位 偏离度 50 分位 偏离度 37704 37800 -4.76% 43952 -8.86% 50200 -13.88% 普工 28000 29530 -5.18% 31825 -12.022% 36050 -22.33% 喷漆工 36000 40203 -6.22% 43952 -14.22% 50200 -24.89% 2018-3-17 加班费、年终奖 企业名称 加班费 年终奖 xx 单倍工资 —— 汶瑞 法定计薪 —— 福田 单倍工资 +100 元津贴 14 薪 中呼 单倍工资 —— 华仁 法定计薪 13 薪 黄海 法定计薪 13 薪 福利水平定位分析 • 本次薪酬调研，除薪金调研数据，还包含 汶瑞机械、福田（潍坊）、中呼信息、华 仁药业、黄海制药 5 家单位的福利项目及 待遇信息，从津贴、礼金、法定福利、节 假日、班车、工作餐和宿舍等方面调研数 据，了解到公司目前的福利待遇水平在市 场中的定位，同时也作为公司福利项目和 待遇水平调整的参考。 2018-3-17 福利调研数 据表 ¸£Àûµ÷ÑÐÊý¾Ý»ã×Ü ±í 2018-3-17 福利数据图示 • 由图表数据可见，我公司的福利待遇水平处于市场水平的低端位置，其中， 主要差异项目体现在礼金和法定福利方面，其他企业节日礼金的项目较为丰 富、金额较大，且为职工缴纳五险或五险一金。 2018-3-17 薪酬增长率 • 根据正略钧策商业数据中心统计，大部分 企业每年都有其固定的涨薪计划。 61.0% 的企业选择每年调薪一次； 15.6% 的企业 选择一年调薪两次及以上； 17.9% 不定期 调薪； 3.2% 两年一次及以下。只有 2.3% 的企业从未实施过薪酬调整。企业会根据 经济环境、自身发展等多方面因素决定薪 酬增长率。 2018-3-17 经济环境 • 根据潍坊市物价局统计数据 , 今年前三季度 , 全市 居民消费价格总水平继续保持在温和的上升区间 运行 , 同比上涨 1.4%, 较上年同期涨幅缩小 0.8 个 百分点。 • 潍坊市前三季度 CPI 同比上涨 1.4% ，作为薪酬调 整的重要外部考虑因素，在本年度其影响力微乎 其微。 2018-3-17 小结 • 知己知彼，百战不殆。通过对各企业薪酬水平及 福利水平的调查研究，可以对目前公司的薪酬福 利水平在市场中的定位有一定的了解。对公司现 行薪酬水平提供了参考，并可认识到公司目前薪 酬的不合理处，为薪酬福利水平的调整提供一定 的向导意义。福利方面可以根据公司的发展逐步 完善；薪酬结构方面，可结合绩效考核方案，考 虑对不同的岗位或不同的职级，确定不同绩效工 资占比，增加灵活性。 与市场薪酬水平做好衔接 调薪建议 • 向核心岗位倾斜，以吸引和稳定人才，紧跟市 场薪酬水平；可替代性强的岗位采取略低于市 场薪酬水平的策略。 与目前薪酬水平做好衔接 • 各岗位薪酬水平定位分析，合理控制调薪比 例。 • 通过本次调研，对公司目前的薪酬福利水平在市 场中的定位有一定了解，对公司现有薪酬水平提 供了参考。结合今年潍坊市物价水平变化幅度和 公司目前的薪酬福利状况，对公司现有岗位的薪 酬做出调整建议。 详细数据见后（业务系列岗位 暂未列入） 。 • 注：后表薪资调整数据仅含薪金数据，不包含福 利待遇。 管理系列 职务 公司年薪 （元） 50 分位 偏离度 主管 / 科 长 50000 55000 -9.09% 经理 92000 100000 -8% 2018-3-17 调薪幅度 4% 鉴于目前 人员管理能力， 暂不做调整） 4% 鉴于目前 人员管理能力， 暂不做调整） 调整后（元） 年薪 月薪 52200 4350 96000 8000 技术系列 岗位 公司年薪 （元） 50 分位 偏离度 调薪幅度 试验员 12 年经验 29000 30000 -3.33% 试验员 35 年经验 33600 36000 技术员 12 年经验 30000 技术员 35 年经验 工程师 2018-3-17 调整后（元） 年薪 月薪 3.33% —— —— -6.67% 6.67 % 34800 2900 33000 -9.09% 9.09 % 33000 2750 54000 52000 3.85% 不做下调 —— —— 84000 82000 2.44% 不做下调 —— —— 技能系列—职能岗 岗位 公司年薪 （元） 50 分位 偏离度 调薪幅度 班组长 36000 41800 -13.88% 计划管理 员 28000 30500 统计 31000 采购员 调整后（元） 年薪 月薪 8% 39000 3250 -8.20% 7% 30000 2500 30500 1.64% 不做下调 —— —— 28200 30500 -7.54% 7.54 % 29400 2450 客服 30000 32000 -6.25% 6.25 % 31200 2600 制单员 27780 30000 -7.40% 7.40% —— —— 文员 28200 30000 -6.00% 6.00% —— —— 2018-3-17 技能系列 - 技工岗 岗位 公司年薪 （元） 50 分位 偏离度 调薪幅度 喷漆工 37704 50200 -24.89% 试车工 52596 55261 质检员 35000 焊工 调整后（元） 年薪 月薪 15% 43440 3620 -4.79% 4.79% —— —— 35000 0% —— —— —— 34000 34000 0% —— —— —— 设备维修 工 36000 36000 0% —— —— —— 厨师 36600 36600 0% —— —— —— 司机 32000 33600 -4.76% 4.76% —— —— 叉车工 36000 36000 0% —— —— —— 2018-3-17 技能系列 - 操作岗 岗位 公司年薪 （元） 50 分位 偏离度 调薪幅度 保安 23000 21000 9.52% 厨工 21600 21600 装卸工 30000 仓管员 普工 / 操 作工 2018-3-17 调整后（元） 年薪 月薪 不做调薪，调整 工作时间为 8 小 时 —— —— 0% —— —— —— 30000 0% —— —— —— 30000 29000 3.45% —— —— —— 28000 36050 -22.33% 14% 31800 2650
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