薪酬管理表格
薪酬管理表格 1．岗位定级标准表 岗位定级标准表 序号 定级 岗位类别等级 1 工人岗一级 5 1～5 工资金额 （元） 900～1200 2 工人岗二级 8 4～8 1100～1600 3 工人岗三级 11 7～11 1400～1800 4 技术岗一级 14 11～14 1500～2000 5 技术岗二级 16 12～16 1800～3500 6 管理岗一级 22 18～22 1400～4200 7 管理岗二级 28 23～28 2200～8000 级别 范围 2．员工补助及津贴一览表 员工补助及津贴一览表 项目 加班费 全勤奖 室外工作 津贴 标准 备注 加班小时工资 =个人岗位工资/ 月工作日/8 小时 平时加班 乘以 1.5、公 休加班乘以 2、法休加班 乘以 3 100 元/人·月 200 元/人·月 相关原则 加班审批通过人员 凡有缺勤（调休除外）除扣 除缺勤工资外，免除其全勤 奖；迟到、早退两次以上者除 按考勤制度处罚外，免除其全 勤奖 凡长期从事室外工作的员 工，每年的 6 月、7 月、8 月、9 月（夏季），12 月、1 月、2 月、3 月（冬季），按月享受。 如因天气变化的原因导致寒、 暑期延长，根据实际情况另行 规定 高温 津贴 250 元/人·月 在高温间工作的员工按月享 打包 津贴 150 元/人·月 给予打包岗位工作的员工 塑封 200 元/人·月 给予塑封岗位工作的员工 受 津贴 续表 项目 标准 备注 相关原则 劳保 津贴 200 元/人·月 个别岗位（涉及操作有毒有 害液体的工作内容） 交通、通 讯补助 100 元/人·月 给予从事接货、采购、外派 讲师等特殊工作的员工 中午值 班津贴 50 元/人·月 给予负责每天中午值班工作 的员工。 外派 补助 50 元/人·天 用于外派人员因公外出的餐 费、交通费用 误餐 补助 10 元/人·次 非因员工工作失误造成的 加班，时间超过正常下班时间 1.5 小时且未提供晚餐的 100 元/人·天 出差地为 沿海经济发 达城市或省 会城市 50 元/人·天 非上述地 区（含本市 远郊区县） 差旅 补助 3．不同岗位员工薪酬组成表 不同岗位员工薪酬组成表 知 识 技 能 工 资 人员分类 固 定 工 资 绩 效 工 资 年 度 效 益 奖 金 加 班 工 资 驻 外 津 贴 午 餐 补 贴 主 要 其 福 他 利 部 部 — 全 全 全 分 分 职能部门 全 全 全 全 全 部 部 — 全 全 — 分 分 业务部门 全 全 全 全 全 部 部 部 — 全 全 分 分 分 职能部门 全 全 全 全 全 部 部 全 全 全 — 分 分 业务部门 全 全 全 全 全 部 部 全 — 全 全 分 分 部门 负责人 部门 员工 非正式 员工 其 他 奖 金 全 全 全 全 全 高级管理层 正式 员工 司 龄 工 资 试用期员工 全 — 部 部 — — — — 全 — — 分 分 兼职人员 — — — — — 部 部 — — — — 分 分 4．普通员工岗位工资表 普通员工岗位工资表 信息系统人员 开发技术人员 12 7000 人力资源主管 职 人力资源专员 能 行政后勤类 部 人员 门 企划类专员 11 6000 财务部出纳 10 5500 财务部会计 9 5000 助理 8 4500 专员 7 4000 主管 6 3500 销售代表 /助理 5 3000 省负责人 4 2500 造 部 区负责人 3 2000 营 销 业 系 务 统 部 门 制 2 1500 岗位 1 1000 薪级（元） 5．管理人员岗位工资表 管理人员岗位工资表 财务部经理 职 能 部 门 人力资源部 经理 行政部门 经理 开发部经理 22 35000 物制造部 经理 21 30000 市场部经理 20 28000 中 层 销售部经理 19 25000 业 务 部 门 18 20000 总经理助理 17 18000 行政副总 16 14000 销售副总 15 12000 高 层 14 10000 岗位 13 9000 薪级（元） 6．新员工工资核定表 新员工工资核定表 姓 名 所在岗位 学 历 工作经验 能力特点评价 试用期工作表现评价 要求待遇 岗位定级 试用期待遇 试用期时间 转正后待遇 工号 所属部门 年龄 入司时间 资格证书 外语水平 相关经验 年，非相关经验 年 人力资源部意见 主管领导审批 7．员工工资等级核定表 员工工资等级核定表 姓名 部门 说明 1 职务 2 3 4 5 学历 初中 高中 大专 本科 硕士 以上 工作 1～3 评 年限 年 定 标 职称 － 准 3～5 年 5～8 年 8～ 10 年 10 年以 上 － 初级 中级 以上 高级 专业 技能 － 具备 强 高超 专家 考评 成绩 － 差 中 良 优 原等级 原评定点数 本年点数 职务津贴 编制人员 审核人员 合 计 批准人员 权重 点数 编制日期 审核日期 批准日期 8．公司内部人员薪金变动申请表 公司内部人员薪金变动申请表 姓名： 部门： 岗位及职务： 年龄： 学历： 入公司时间： 调整原因： （ ）岗位调整 （ ） 职位变动 （ ） 考核调整 具体变动情况 岗位工资由原 元人民币升（降）至 元人民币 职务工资由原 元人民币升（降）至 元人民币 岗位津贴由原 元人民币升（降）至 元人民币 出差补助由原 元人民币升（降）至 元人民币 手机费额度由原 元人民币升（降）至 总薪金由原 元人民币升（降）至 职位等级由 级 变更为 部门意见： 元人民币 元人民币 级 主管副总意见： 人力资源部意见： 总经理审批： 财务部备案记录： 从 年 月 日起开始执行 薪金变动情况通知员工 此表存档于 9．工薪调整人员面谈表 工薪调整人员面谈表 部 门 面谈时间 面 谈 人 姓名： 岗位： 面谈对象 姓名： 岗位： 面谈内容： 针对以上内容，面谈对象的认识： 面谈人总体评价与建议： 面谈对象对人力资源工作的建议与需求: 年 月 其他参与人姓名、职位： 日 面谈结果： 分歧点： 完全或基本达成一致 面谈对象签字： 存在分歧 面谈人签字： 10．员工薪金单 员工薪金单 薪酬发放周期（发放周期为 月 日～ 月 日，本月工作日为 职员姓名 部门名称 岗位 员工编号 岗位定级 工龄 1．基本工资类 基本工资 岗位工资 职务工资 劳动保护费 津贴 伙食补贴 加班小时 加班工资 值班补贴 2．奖金类 季度奖金 年终奖金 月度奖金 项目奖金 业绩提成 特别奖励 3．扣款类 事假天数 病假天数 迟到天数 事假扣款 病假扣款 迟到扣款 产假天数 违纪扣款 天） 产假扣款 财务扣款 4．保险税收类 养老保险 医疗保险 工伤保险 失业保险 住房公积金 补充保险 意外保险 所得税 合 计 应发合计 应扣合 应税合计 上月尾 本月实发 11．员工工资记录表 员工工资记录表 姓 名 工 号 岗 位 工资核定 岗位 定级 基本 工资 职务 工资 年终 奖金 调整记录 岗位 补贴 补 助 调整 时间 调整 原因 备 注 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 12．员工工薪福利申请单 员工工薪福利申请单 姓 名 部 岗位/职务 工作年限 教育背景： 工作经验： 岗位职责及重要性： 薪酬建议： 岗位定级： 门 个人定级： 奖金计算方法（请选择）： 年薪制 季度奖金 计件制 业绩提成制 项目奖金 月薪： 其他 福利组合： 保险：养老、失业、工伤、医疗、生育、补充医疗、意外、综合、企业年金保险 股权： 补贴：手机、出差、交通、伙食 津贴：高温、采购 补助：误餐 其他福利： 部门负责人 部门主管领导 导： 13．离岗人员工资结算单 离岗人员工资结算单 部门 岗位 岗位 固定 工资 元 出勤天数 平时 加班 小时 公休加班 年终 奖 元 合计金额 （大写） 扣 款 姓名 办理日期 天（ 月 日— 月 日） 工资 元 法定 加班 加班费 元 小时 补贴 元 小时 其他金额（注： 人民币 仟 百 拾 元 角 分 ） 元 金额 （小写） 元 项目 金额 元 项目 金额 元 项目 金额 元 项目 金额 元 扣款后应发 金额 实发金额 （大写） 部门经理 审 核 元 人民币 仟 百 拾 应缴 税金 元 元 角 分 结算办理 人： 结算账号 14．社会保险及公积金办理流程通知单 税后合计 实发工资（小 写） 领款人 日 期 元 元 社会保险及公积金办理流程通知单 先生/女士：您好！ 欢迎您加入公司，希望您在公司工作愉快!公司为员工提供了一系列的福利 政策，为了方便您及时办理，特告之有关社会保险及公积金的办理流程如下： 社会保险: 1．所需材料： 人员类别 有社保账户 无社保账户 需要材料 （1）保险转移单 （2）医疗保险手 （1）身份证复印件 （2）“参加社会保险人员情况登记 表” 册 注：保险转移单是从上一家为您办理保险的公司领取；“参加社会保险人员 情况登记表”在人力资源部领取。 2．材料提交时间： 公司为您办理养老、失业、工伤、医疗四项社会保险（本市户口有生育保险） 请您在入职的次月 10 日前及时准备材料到人力资源部办理，逾期不办，责 任自负。 3．缴费流程： 在 10 日前提交材料从下月的工资开始会扣除个人保险费用。 住房公积金： 1．所需材料： 人员类别 需要材料 曾经在本市上过住房公积金 人员 “开户证明”，原公司转移单 未上过及曾经在外地上过 住房公积金人员 无 2．办理流程： 员工在转正的次月由人力资源部办理住房公积金相关手续，住房公积金的个 人扣款在办理成功的当月工资中扣除。 15．员工工伤事故报告表 员工工伤事故报告表 部门名称 发生日期 工伤员工姓名 员工编号 性 别 事情经过 部门意见 人力资源部意见 处理结果 年 龄 16．常用薪酬结构图 薪酬结构 非经济性薪酬 经济性薪酬 固定薪酬 津贴补贴 加 班 工 资 工龄工资 劳 动 保 护 费 浮动薪酬 岗位工资 交 通 补 贴 五 误 餐 补 贴 带 险 一 金 薪 休 假 福利 出 差 补 贴 绩效薪酬 考 核 奖 金 午 餐 补 助 贴 常用薪酬结构图 总 其 经 他 理 奖 特 金 别 奖 年 终 奖 金 节 日 福 利 效益薪酬 生 日 礼 物 17．薪酬方案审批流程图 财务部 人力资源部门 总经理 制订人力资源 规划 薪酬方案财务 建议 制订薪酬方案 薪 酬 测 算 不符合 符合 修订方案 否 审 批 是 薪酬方案实施 薪酬方案调整 否 审 批 是 存档 薪酬方案审批流程图 18．工资制作及发放流程图 日期 流程 涉及部门及人员 开始 1日 传递本月新增、调动、离职人事信息 2日 制作转正定级表，内部调薪表， 离职人员统计表给各相关人员，为 新员工开通银行卡 3日 将人员信息录入工资管理信息库 或表格中 4～10 日 回收定级表，汇总报批试用转正 内调定级；汇总部门调薪申请，在 部门工资包额度内的申请予以汇总 报批 11 日 福利专员反馈保险基数及保险明细 11～14 日 汇总各项工薪数据，按要求制作工 资，计算所得税，完成当月工薪制作 15 日 总经理审核发薪数额，给财务 部数据，发放工资 16～18 日 人事专员 工薪制作专员，财 务部 人事专员 工薪主管，部门经 理，总经理 工薪专员，福利专 员 工薪主管 工薪主管，财务 部,总经理 工薪专员 打印工资条，下发部门 20 日前 工薪专员 归档 相关说明 结束 工资制作及发放流程图 19．转正调薪流程图 试用期满 实习期满 离职 不 合 格 填写实习总 结报告 评 价 填写试用期 书面总结 离职 不 合 格 评 价 实习报告 合 格 合 格 填写转正 审核表 员工转 正流程 转正调薪流程图 20．员工薪酬调整流程图 财务部 员工所在部门 人力资源部门 制订工资调整 方案 否 否 薪 酬 是 确定薪酬调整 方案 填写工资变更 审批 审 批 是 确定部门调整 人员 与员工进行薪 酬调整反馈 存档 薪酬调整实施 员工薪酬调整流程图
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薪酬管理第九章经营者年薪制与经营者股权激励
薪酬管理第九章经营者年薪制与经营者 股权激励 2011-6-13 8:42:29 来源：环球网校（edu24oL） 频道：自学考试 分享： 第九章 经营者年薪制与经营者股权激励 1.经营者年薪制：指以组织的会计年度为周期，根据经营者的生产经营的 成果和承担的责任和风险等确定其基本薪酬和风险收入的薪酬制度 2.年薪制的构成： A.核心薪酬：基本薪酬、年度红利、短期激励报酬 B.延期支付薪酬，其主要形式是股票期权。 C.保障性薪酬，例如补充性人寿保险、补充性退休保险 D.特殊福利：转自环 球 网 校 edu24ol.com a. 经理优待，为经营者提供优越的工作和生活条件。其目的有：保证组织 经营者有更舒适的个人个和家庭生活环境，更好的激励经营者，在市场竞争中 代表组织良好的形象。 b. 金降落伞计划 3.经营者年薪制的特点： A.激励与约束相统一的特点 B.效率与公平相统一的特点 C.所有者利益与经营者利益相统一的特点 D.稳定性、规范性与动态性、展延性相统一的特点 E.经营者收入与其他员工收入相分离的特点 4.经营者年薪制的成因： A.满足现代组织制度的客观要求 B.对企业家剩余索取权的承认 C.补偿经营者的特殊劳动支付 D.激励经营者承担风险的责任 E.吸引和留住稀缺管理人才 5.股权激励：现代企业的一种薪酬激励的方式，是使经营者获得企业部分 股权，使之股东身份参与企业决策，利润分享和勇于承担风险的长期激励方式 6.股票期权：是给予经营者在未来一段时间内按预定的价格购买一定数量 本公司股票的权力。 7.股权激励的意义： A.股权激励有利于减少代理成本 B.股权激励有利于减少经营者的短期化行为，提高组织长期效益。 C.股权激励有利于更好地吸收和留住优秀人才，减少人才损失 D.股权激励有利于减少组织的运营成本 F.股权激励因其使经营者成为股东，有利于鼓励经营者负担必要的风险。 8.股票期权的特征： A.股票期权是一种权力而非义务 B.股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有价值 C.股票期权是公司无偿赠予经营者的。 9.股权激励的理论依据： A.代理理论指出，代理人对其自身的工作能力和工作努力程度的了解当然 要高于雇主，因而就在雇主和代理人之间产生了信息不对称问题。 B.合作预期理论认为，虽然通过监控能给雇主提供更多有关代理人的信息， 但是，雇主和代理人双方通过不断谈判和合作最终达成一个合理的协议，就是 业绩薪酬合同。
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薪酬管理目录
薪酬管理 课程代码：1057 第一章 薪酬管理导论 一、学习目的与要求 通过本章学习，掌握薪酬概念、要素和薪酬管理 的概念与内容；理解薪酬的功能、薪酬管理的目标与 原则以及薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关 系；了解薪酬理论的发展变化，理解并掌握有关薪酬 决定与薪酬激励理论。通过本章学习，为进一步深入 了解和掌握本课内容奠定理论基础。 二、考核知识点与考核目标 （一）薪酬与薪酬功能（重点） 识记：薪酬概念 理解：薪酬要素 应用：薪酬功能 （二）薪酬管理的内涵（重点） 识记：薪酬管理的概念 理解：薪酬管理的内容 理解：薪酬管理与其他人力资源管理职能之间 的关系 （三）薪酬管理的目标、原则和影响薪酬管理的要素 （重点） 理解：影响薪酬管理的要素 应用：薪酬管理目标 应用：薪酬管理原则 （四）薪酬性质与薪酬决定理论（一般） 识记：维持生存薪酬理论 识记：人力资本理论 识记：薪酬基金理论 识记：边际生产率薪酬理论 理解：供求均衡薪酬论 理解：集体谈判薪酬理论 （五）激励理论（重点） 理解：需求层次理论 理解：赫兹伯格的双因素理论 应用：期望理论 应用：波特和劳勒的期望激励理论 应用：公平理论 第二章 薪酬制度设计 一、学习目的与要求 通过本章学习，要求掌握薪酬制度设计的目标、 原则和流程以及薪酬制度设计的相关要素；了解工作 分析、工作评价的涵义和工作分析的主要术语，掌握 工作分析和信息收集的主要内容、程序并能运用信息 收集的基本方法，了解工作分析与工作评价的关系， 掌握工作评价的作用、原则、内容和主要决策，掌握并 运用工作评价的主要方法。 二、考核知识点与考核目标 （一）薪酬制度设计的目标、原则和流程（重点） 识记：薪酬制度的设计流程 理解：薪酬制度的设计目标 应用：薪酬制度设计的原则 应用：薪酬制度设计的考虑因素及其调整 （二）工作分析（次重点） 理解：工作分析的涵义 识记：工作分析的术语 理解：工作分析在薪酬设计中的地位 理解：工作分析的主要内容和程序 理解：信息收集的基本内容 应用：信息收集的方法 （三）工作评价（次重点） 识记：工作评价的涵义 应用：工作分析与工作评价的关系 应用：工作评价的作用 理解：工作评价的原则、内容和主要决策 应用：工作评价的方法 应用：工作评价方法在薪酬制度设计中的应用 第三章 薪酬结构与薪酬结构设计 一、学习目的与要求 通过本章学习，要求掌握薪酬结构的含义与内容， 深刻理解薪酬结构设计的目标、原则、因素和特点，掌 握并运用薪酬结构设计与调整的基本策略，掌握宽带 薪酬的含义及作用，全面认识宽带薪酬的特点与局限， 深刻理解在实施宽带薪酬时应注意的问题，掌握设计 宽带薪酬的要点和步骤。 二、考核知识点与考核目标 （一）薪酬结构的含义与内容（一般） 识记：薪酬结构的含义 理解：薪酬结构的内容 （二）薪酬结构设计与调整（重点） 理解：薪酬结构设计所要达到的目标 理解：薪酬结构的设计应当遵循的原则 理解：影响组织薪酬结构的因素 应用：薪酬结构设计的特点 应用：薪酬结构导向策略及设计 应用：薪酬结构类型及选择策略 应用：薪酬结构的调整 （三）宽带薪酬（重点） 理解：宽带薪酬的含义 应用：宽带薪酬的特点及其作用 应用：宽带薪酬的局限 应用：实施宽带薪酬需要注意的问题 应用：如何设计宽带薪酬体系 理解：技术等级工资制的要素和实施步骤 理解：职能等级工资制的特点、形式和实施步 骤 第四章 薪酬水平的设计和薪酬调查 理解：提成工资制 一、学习目的与要求 理解：谈判工资制 通过本章学习，掌握薪酬水平外部竞争性的含义、（三）基本薪酬的计量形式（一般） 作用和影响组织薪酬水平变动的主要因素，了解组织 识记：计时工资制的含义 薪酬差异的含义、类别及其影响因素，掌握和运用薪 识记：日薪制和月薪制 酬水平确定的方法与策略，理解薪酬调查的目的和作 识记：计件工资制的含义 用，了解薪酬调查的类型、内容与要求，掌握和运用 理解：计时工资制的特点 薪酬调查的方法、步骤及对调查结果的应用。 理解：计件工资的特点 二、考核知识点与考核目标 理解：计件工资的操作 （一）组织的薪酬水平及其设计（重点） 应用：计时和计件工资的管理特征比较 理解：组织薪酬差异的内涵 理解：薪酬水平及外部竞争性的涵义 第六章 补偿薪酬与激励薪酬管理 理解：薪酬水平外部竞争性的作用 一、学习目的与要求 理解：影响组织薪酬水平变动的因素 通过本章学习，掌握津贴与补贴、奖金、员工分红 理解：组织薪酬差异的类别及其影响因素 和员工持股等概念的含义，深入理解津贴与补贴、奖 应用：组织整体薪酬水平的定位 金、员工分红和员工持股等薪酬形式的性质、特点、内 应用：组织整体薪酬水平的动态调整 容与作用，掌握并运用津贴与补贴、奖金、员工分红和 应用：员工个人薪酬水平确定 员工持股等薪酬形式的实施与管理方法。 应用：提高薪酬水平外部竞争性的策略选择 二、考核知识点与考核目标 （二）薪酬调查（次重点） （一）津贴与补贴（次重点） 识记：薪酬调查的分类和主要内容 识记：津贴与补贴的涵义 理解：薪酬调查的目的和作用 理解：津贴与补贴的特点 理解：薪酬调查的要求 理解：津贴与补贴的类型 应用：收集信息的渠道和方法 理解：津贴与补贴的实施和管理 应用：薪酬调查的步骤 （二）奖金（重点） 理解：市场薪酬调查结果的应用 识记：奖金的涵义 应用：奖金的特点与作用 第五章 基本薪酬管理 理解：奖金的类别 一、学习目的与要求 理解：奖励条件、奖励项目、奖励周期、奖励对 通过本章学习，掌握基本薪酬制度的含义、功能 象和单位 与类型，理解并运用基本薪酬制度的主要形式和基本 识记：奖励基金的含义及提取方式 薪酬的计量形式。 理解：奖金比例 二、考核知识点与考核目标 应用：奖金分配 （一）基本薪酬制度的含义、功能与类型（重点） （三）员工分红（一般） 识记：基本薪酬的含义 理解：员工分红的涵义和性质 应用：基本薪酬的功能与类型 理解：员工分红建立的依据 （二）基本薪酬制度的主要形式（重点） 理解：员工分红的类型与特点 识记：等级工资制的含义 识记：员工分红的提取比例 识记：岗位等级工资制的含义 理解：员工分红的分配方式 识记：技术等级工资制的含义 （四）员工持股（重点） 识记：职能等级工资制的含义 识记：员工持股计划的含义、由来与发展 理解：岗位等级工资制的特点、形式和实施步 应用：员工持股计划的类型。 骤 应用：员工持股计划的作用 应用：员工持股计划的原则与内容 理解：政府的优惠政策 理解：法律对员工持股计划的规范 理解：员工持股计划的缺点 理解：销售人员薪酬方案设计的步骤 （二）专业技术人员的薪酬管理（重点） 理解：专业技术人员的含义与特征 运用：专业技术人员的薪酬设计 （三）外派员工的薪酬管理（一般） 第七章 员工福利管理 识记：外派员工的定义 一、学习目的与要求 识记：外派员工的构成 通过本章学习，掌握员工福利的一般概念、类型 理解：外派人员薪酬的定价方式 和员工福利的具体形式，理解并阐释员工福利的成因、 理解：外派人员的薪酬构成 员工福利管理存在的问题及其发展趋势，掌握员工福 利设计与管理的原则和方法。掌握弹性福利计划的含 第九章 经营者年薪制与经营者股权激励 义、作用及实施方式。 一、学习目的与要求 二、考核知识点与考核目标 通过本章学习，掌握经营者年薪制、经营者股权 （一）员工福利概说（一般） 激励和经营者股票期权激励的主要含义、内容与特点。 识记：员工福利的概念 理解年薪制的成因和实施条件并掌握年薪制的管理方 理解：员工福利的类型 法。理解股权激励的理论依据和实施经营者股权激励 应用：员工福利的成因 的意义，掌握经营者股权激励和经营者股票期权的实 （二）员工福利的形式（重点） 施要点。 识记：社会保险的含义 二、考核知识点与考核目标 理解：法定社会保险 （一）经营者年薪制（重点） 应用：组织补充保险计划 理解：经营者年薪制的涵义 理解：法定休假 识记：经营者年薪制的构成 应用：员工服务福利 理解：经营者年薪制的特点 （三）员工福利的组织、设计和管理（重点） 应用：年薪制的成因 识记：员工福利机构和福利基金的设置 应用：年薪制的实施条件 应用：员工福利制度的设计原则 应用：经营者年薪制的考核指标和计算方法 应用：员工福利制度设计的相关因素分析 （二）经营者股权激励（一般） 应用：员工福利管理 识记：经营者股权激励的涵义 应用：员工福利管理存在的问题及其发展趋势 理解：股权激励的理论依据 理解：弹性福利计划的含义 应用：经营者股权激励的意义 应用：弹性福利计划的作用 应用：经营者股权激励的类型及实施要点 应用：弹性福利计划的实施方式 （三）经营者股票期权激励（一般） 理解：实行弹性福利计划时应注意的问题 识记：经营者股票期权的概念和特征 理解：股票期权激励与股权激励的区别 第八章 特殊人员的薪酬管理 理解：经营者股票期权的实施要点 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解销售人员和专业技术人员工 第十章 薪酬控制与薪酬沟通 作的特殊性，掌握销售人员薪酬设计的相关因素、设 一、学习目的与要求 计步骤和专业技术人员薪酬设计的主要依据以及专业 通过本章学习，了解薪酬预算、薪酬控制和薪酬 技术人员薪酬水平和薪酬结构的设计原理。掌握外派 沟通的含义。理解并掌握薪酬预算的目标、环境分析和 人员薪酬的定价方式和薪酬构成。 编制方法。理解薪酬控制的作用、薪酬控制与薪酬预算 二、考核知识点与考核目标 的关系、薪酬控制的难点，掌握和运用薪酬总额控制、 （一）销售人员的薪酬管理（重点） 成本测算与控制的方法。掌握薪酬沟通的步骤，理解 理解：销售人员工作的特点 并运用不同企业文化背景下薪酬沟通的特点与方法。 应用：销售人员薪酬管理模式设计的相关因素 二、考核知识点与考核目标 应用：销售人员的薪酬方案类型 （一）薪酬预算（次重点） 识记：薪酬预算的涵义 理解：薪酬预算的目标 应用：薪酬预算的环境分析 理解：编制薪酬预算的方法 （二）薪酬控制与薪酬调整（次重点） 识记：薪酬控制的含义 理解：薪酬控制的作用和薪酬控制与薪酬预算 的关系 理解：薪酬控制的难点 应用：控制薪酬总额 应用：成本测算与控制 理解：薪酬调整 （三）薪酬沟通（重点） 理解：薪酬沟通的步骤 应用：薪酬沟通与组织文化 第十一章 薪酬支付与薪酬支付艺术 一、学习目的与要求 通过本章学习，掌握薪酬支付的原则和特殊情况 下薪酬支付的有关规定。深入理解薪酬管理的指导思 想和实施人性化薪酬管理的几个重要问题。 二、考核知识点与考核目标 （一）薪酬支付（重点） 识记：薪酬支付含义 理解：薪酬支付原则 识记：特殊情况下的薪酬支付 （二）薪酬支付艺术 应用：把“员工获得满意的薪酬”作为薪酬管 理的指导思想（次重点） 应用：实施人性化薪酬管理的几个重要问题 （重点） 理解：薪酬支付艺术 ---对几个问题的讨论 （一般）
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薪酬管理章程
薪酬管理章程 第一条 本公司依据劳资兼顾，互助互惠原则，为给予员工合 理的待遇，特制定本章程。 第二条 员工薪资采用月给制，当月薪资于次月 日发放(如逢 例假日提前一日发给)。 新进人员于报到日起薪， 日以后到职者，当月薪资并于次月 发放。 第三条 新进人员叙薪由总经理依员工的学历、经历、职务核定 职等及薪级。 第四条 新进人员工作不满 日者，薪资不发。 第五条 薪资项目分为： (一)津贴： 1.伙食津贴：员工餐费每人每月 元。 2.主管津贴：企管人员依不同职务，给予不同津贴(金额如表 1.13) 3.生活津贴：(1)为配合经济发展、物价上涨与安定员工生活所 给予的津贴。 (2)每年 月份经总经理核定调整一次。 (3)调整依据：依个人绩效与贡献大小。 (二)本薪： 1.依“职务评价”规定给付范围，并在此范围内再依学历、年资、 能力、绩效等核给固定薪资。 2.本薪以每年 月调整一次。 3.调整依据：依个人绩效与贡献程度。 (三)奖金： 1.全勤奖金：(1)为鼓励员工敬业精神而设。 (2)每月无事假、病假、旷职、迟到、早退纪录者，每人 当月发给 元。 (3)婚、丧、产假、公伤病假，每月于 日内者照发。 2.年终奖金：(1)计算基础：本薪。 (2)发放时间于春节前 天发放。 (3)发放标准由总经理核定发放金额，服务年资不满一 年者，依年资比例计算，不满半个月以半个月计，不 满一个月者，以一个月计。 (4)奖惩：年度平均考绩列入 A 等者，加发一个月年终 奖金的 ％，但人数不得超过该考核人数的 ％。 年度平均考绩列入 D 等者，减发一个月年终奖金的 ％，但不得超过该考核人数的 ％(考核可以组长为界， 分为两部分考核)。 (5)营业状况及获利率很高或很差时，得经总经理核准 加发或减发年终奖金。 第六条 薪资调整： (一)本薪及生活津贴的调整依据个人绩效。 (二)本薪调整幅度：A 等加薪级四级，B 等加薪级三级，C 等加薪 级二级，D 等加薪级一级。 表-1 各职务薪资等级 职位 年资 A等 B等 C等 D等 经（副） 十年以内 理 十年以上 厂（副） 十年以内 长 十年以上 科（副） 十年以内 长 十年以上 十年以内 组长 十年以上 十年以内 作业员 十年以上 (三)生活津贴的调整幅度： 由总经理依据员工的考核成绩、职务、工作年资及公司经营状况 分别核定金额。 (四)公司营业状况特差时，得酌情降低调薪额度，或暂不调整。 (五)调整金额人数比例：A 等， %；B、C 等， %；D 等， ％。 (六)本薪达到薪级上限时，即不再调整，生活津贴则减半发给。 表-2 主管津贴金额 职等 职位 金额 说明： 1.自担任主管日起，领取主管津贴，不担任主管日起，停止 支付。不满一个月时依比例计算。 2.代理主管职务时，亦给予该职等主管津贴，但时间必须在一个月 以上。
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薪酬管理策略与薪酬体系设计
薪酬管理策略与薪酬体系设计 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制 定包含水平策略和结构策略两个方面。 薪酬水平策略。薪酬的水平策略主要是参照当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平，然 后结合企业自身情况而制定出的薪酬策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有四种:市场领先策 略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略。 一、市场领先策略。采用市场领先策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于 领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑:市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长 空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强;在同行业的 市场中处于领导地位等。 20 世纪 90 年代初的深圳华为就采用市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于 高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。再如世界著名的斯科(CISCO)公司，CISCO 的整体薪 酬水平就像 CISCO 成长速度一样处于业界领导地位。为保持这个地位，CISCO 一年至少做两次薪 酬调查，根据不断变化的情况适时调整。CISCO 的工资水平在同行业中是中上，奖金是上上， 股票价值是上上上，几项综合起来是上上。 二、市场跟随策略。采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业 的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 三、成本导向策略。成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略 时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这 种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 四、混合薪酬策略。顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、 不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对企业核心人才、关键性岗位的策略采用市场领先薪酬 策略，而对一般人才、普通岗位则采用非领先的薪酬水平策略。 薪酬结构策略。薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工 资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略主要 有三种: 一、高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组 成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部 分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作 绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高;当绩效非常差时，薪酬则非常低（甚至 为零）。 二、高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组 成部分，绩效薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分 比例比较高，而浮动部分比例比较低。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就 能获得全额薪酬。 三、调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪 酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模 型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点 是针对不同岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。比如对严格要求自己、积极要求上 进，而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型;对于老老实实做事、追求工作和生活 稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。 企业除了要关注薪酬策略外，还应关注薪酬体系，薪酬体系也是涉及全局的问题。典型 的薪酬体系主要有四种: 职务工资制。职务工资制首先要对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估 结果给予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资。这种工资体系建立在职务评价基 础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点: 一是严格的职务分析，比较客观公正; 二是职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在 60％以上，工资 浮动比重小，比较稳定; 三是严格的职等职级，并对应严格的工资等级; 四是容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工 工作的积极性、主动性和创造性。 职能工资制。职务工资制的依据是职务，而职能工资制是基于员工能力，发放的依据是 员工能力，能力工资占整个工资中 65％以上。我国著名的管理咨询公司北京和君创业就倡导基 于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行准确的 测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来， 特别是员工的行为动机根本无法进行准确测试，因此评估员工能力就相当困难。另外，基于能 力设计薪酬，要弄清楚哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关，哪些能力应用 于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关。当然，职能工资制相比职务工资制要科 学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅 执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质 与能力评价体系的建立。 绩效工资制。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量 挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是 将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽 泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业的其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资 虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但相互之间不是独立的，而是有机地结合 在一起。根据美国 1991 年《财富》杂志对 500 家公司的调查，35％的企业实行了以绩效为基础的 工资制度，而在 10 年以前，仅有 7％的企业实行这种办法。 绩效工资制的特点: 一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联 系之中; 二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本; 三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力; 四是绩效工资占总体工资的比例在 50％以上，浮动部分比较大。 年薪制。年薪制一般是针对经理人员的一种薪酬设计方法。以公司制为代表的企业，通 常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体， 有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是 股份公司也有自己的弱点:它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运 行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化， 两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益 减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可 能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制， 其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。 年薪制的设计一般有五种模式可以选择: 一是准公务员型模式:基薪+津贴+养老金计划; 二是一揽子型模式:单一固定数量年薪; 三是非持股多元化型模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划; 四是持股多元化型模式:基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划; 五是分配权型模式:基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养 老金计划。
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薪酬管理的目标是哪些
薪酬管理的目标是哪些 薪酬管理的目标是哪些 (1)效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织 绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。 薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 (2)公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平 的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较 而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比 。 分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工 获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获 得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地 区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符 合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员 工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申 诉机制等。 (3)合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合 国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保 险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 薪酬管理的管理目的 ◆让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜， 好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄 工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性 真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、 薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于 市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工 成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对 于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体 现。 ◆吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力， 对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员 外部市场水平普遍是 20 万年薪，那么我们 5 万年薪能不能挖过来?肯定不行， 回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标 准。 ◆基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险 较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合 同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企 业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得 让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 ◆价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、 主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研 发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的 薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我 们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到 该岗位对企业的贡献上来。 ◆结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心， 因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年 公司赚了 2000 万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公司赚 200 万时， 他拿 12 万年薪;今年公司赚了 2000 万，他还是拿 12 万年薪，他觉得分红不 均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼 命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自 己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我 们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成 利益共同体。 薪酬管理的设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水 平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一 定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩 的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾 斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会 不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收 入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进 公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜 能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基 础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工 归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素 适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐 步实现市场化、企业化。
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薪酬管理系统工具表（可以拿来即用的模板）
薪酬管理系统： 岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 平路型（以职能、能力为 主） 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 业务副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 底线 目标 季度 目标 底线 目标 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 100 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 生产副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 固定工资 岗位 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 一级城市 业绩提成 600 客服部总提成 总监 二级 3000 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 客户 二级 2000 500 经理 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 备注 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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薪酬管理的目标是什么
薪酬管理的目标是什么 薪酬管理的目标是什么 薪酬管理目标有三个。分别是效率目标、公平目标、合法目标。具体的 内容如下： 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、 合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪 酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。 (1)效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织 绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。 薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 (2)公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平 的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较 而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比 。 分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工 获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获 得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地 区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符 合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员 工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申 诉机制等。 (3)合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合 国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保 险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 综合激励模型 内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上 人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际 情况慎重应用。图是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型。 薪酬管理的管理目的 ◆让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜， 好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄 工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性 真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、 薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于 市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工 成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对 于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体 现。 ◆吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力， 对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员 外部市场水平普遍是 20 万年薪，那么我们 5 万年薪能不能挖过来?肯定不行， 回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标 准。 ◆基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险 较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合 同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企 业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得 让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 ◆价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、 主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研 发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的 薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我 们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到 该岗位对企业的贡献上来。 ◆结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心， 因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年 公司赚了 2000 万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公司赚 200 万时， 他拿 12 万年薪;今年公司赚了 2000 万，他还是拿 12 万年薪，他觉得分红不 均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼 命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自 己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我 们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成 利益共同体。 薪酬管理的设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水 平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一 定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩 的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾 斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会 不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收 入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进 公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜 能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基 础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工 归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素 适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐 步实现市场化、企业化。
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薪酬管理系统工具表
薪酬管理系统： 岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 平路型（以职能、能力为 主） 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 业务副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 底线 目标 季度 目标 底线 目标 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 100 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 生产副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 固定工资 岗位 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 一级城市 业绩提成 600 客服部总提成 总监 二级 3000 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 客户 二级 2000 500 经理 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 备注 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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薪酬管理的特点和注意要项
x 薪酬管理的特点和注意要项 薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的 人工成本不可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会 造成影响。比如，一家生产塑料托盘的合资企业有２００多人，相对 来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月的 销售额从７００万下降到２００万。原因在于一些个体户冲击了市场， 以低成本造成产品低价格。在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞 争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业可能会会丧失竞争力， 太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益 水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中， 后勤支持和管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固 定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长， 工龄越长，评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等， 造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现 在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡 献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干， 谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差 距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域 内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速 曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的 贡献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪 酬的透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿 这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开 的，这样做没有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下 这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个 级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含 蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以 国企的工资透明度显然不够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一 个大专在读生和一个有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样， 就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不 同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人 才、留住人才。企业不同发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业， 工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水平必然低。对步入成熟 期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往 高处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引 力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利 润。人工成本的降低、被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制 得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业收入快速增大，从而使 利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的 原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是 可增值的资本，他给企业创造的价值更大。可以在有效控制人工成本 的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自 身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高 的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工 流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 ２、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的 员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发 展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可 能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工 或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业 造成的损失将会不小。 ３、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有， 有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长 此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士 气。 ４、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏 远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死 气沉沉的局面。 ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企 业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。 ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用 产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该 企业丧失信心。 ７、公司利润未能与员工适当分享。 第一， 分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员 工工作的积极性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足 长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
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薪酬管理系统
薪酬管理系统： 岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 平路型（以职能、能力为 主） 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 业务副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 底线 目标 季度 目标 底线 目标 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 100 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 生产副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 固定工资 岗位 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 一级城市 业绩提成 600 客服部总提成 总监 二级 3000 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 客户 二级 2000 500 经理 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 备注 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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薪酬管理的特点和注意事项
薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提 高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生产塑料托盘的合资企业 有２００多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月的销 售额从７００万下降到２００万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低 价格。在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企 业可能会会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和管理部门，必 如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职称、 分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好 处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡 献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用 连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理 岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡 献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白， 自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负面 影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努 力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含蓄， 管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不 够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰 富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这里的 微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才。企业不同发 展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水平 必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往高 处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成本的降低、被 控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业收 入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的 原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给 企业创造的价值更大。可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意 最终使利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市 场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机 会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 ２、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投 入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法 给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工 或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 ３、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做， 喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造 成内部不团结，影响士气。 ４、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工 情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑 以至不满。 ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公 司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 ７、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者 相比，公司的损失更大。
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薪酬管理的基础：职等体系和岗位评估
薪酬管理的基础：职等体系和岗位评估 在企业薪酬管理中，一个非常基础的工作是建立职等体系和做 好岗位评估。简单地说，需要有一个最基本的职位等级表、每个职 级薪酬的范围、每个岗位可对应的职级。职等体系和岗位评估是确 保薪酬内部公平性原则的基础，也是定薪、调薪的一个基础标准。 目前企业里采取较多的是基于岗位价值的职等体系和岗位评估 方式，从逻辑上确保了企业内部薪酬管理的公平性基础，基于岗位 价值的评估体系最基本的逻辑是因岗位价值核定薪酬等级，在每一 个薪酬等级上设置宽带薪酬，因人在宽 带内有一定变化，岗位的价 值放在人的价值前面。 但对于初创公司或一些组织架构经常变化的互联网公司，往往 采取灵活的定级方式，因人定级定薪，同样的岗位不同的人定不同 的薪酬职级，保持足够的弹性吸引人才，人的价值放在岗位的价值 前面。 一般需要考虑职等体系和岗位评估出现以下几种情况： 1、新筹建一家公司，需要建立一套职等体系和岗位评级 新筹建一家公司，首要任务就是引进人才，组建团队。在引进 人才的过程中，遇到一个非常重要的问题是，如何给招聘的人定岗 定薪，这就需要一套职等体系和岗位评级。初期的职等体系和岗位 评级不一定科学完善，但一定要有，有一个基本的依据。 2、业务和组织架构发生重大变革 当公司发生业务重大调整时，往往对组织架构带来调整，带来 岗位设置的变化。这个时候不一定调整职等表，但需要对岗位根据 业务和职责变化进行重新定级。这种情况往往发生在公司大股东发 生变化或 CEO 等高层发生调整变动，当新的管理层带来新的发展思 路时，有较大概率会对职等体系和岗位评估进行调整。 3、新业务需求带来新架构和新岗位 随着公司业务的拓展，当开拓出新的业务，或出现新的职能需 求，需要设置的新的职能和新的岗位时，就需要对新岗位进行评估， 确定新岗位的职级。 在建立职等体系和岗位评估时，常见的方法有以下几种： 1、外部咨询公司协助制定 以前遇到一个 HR 朋友，他以前是资深薪酬经理，跳槽到一家新 筹建的公司担任人力资源负责人，他对薪酬管理的理解比较好，刚 开始搭建了较好的薪酬体系。和他交流的过程中，他说为了获取较 好的薪酬数据标准，为了让薪酬标准更有说服力，他引进了一家知 名的咨询公司来制定职等体系和岗位等级。 曾经先后与不同的咨询公司合作过，一家知名的外资人力资源 咨询公司，另一家是国内较有名的人力资源咨询公司。对比后发现， 咨询顾问的水平和实际咨询结果差异很大。选择合适的咨询公司非 常重要。要选择行业内有薪酬体系建立和岗位评估经验的咨询公司， 最好有较多行业内公司咨询经验和薪酬数据库的咨询公司。咨询公 司制定的优势是能短期内快速完成任务，有较好的公信力，可了解 外部职等体系和岗位评估情况；不足是费用较高，不一定切合实际 情况。 不要太迷信咨询公司，在和咨询公司合作的过程中，主要借用 咨询公司的方法论和同业数据库做参考，解决自己企业的实际问题。 咨询公司往往只出台方案，方案的实际落地和实施往往是企业自己 做，实施的结果是企业自己承担的。咨询公司往往希望尽快交付结 案，按方案出台的过程中或采取很多方法迎合企业方的需求，企业 方参加项目的负责人非常重要，要懂业务且要正直可靠。 2、参考同业制定 实际管理中比较多的情况是参考同业公司制定，尤其是对于一 个比较成熟市场的公司，市场上已有较多的主体公司可以参考。往 往主管管理人员或人力资源负责人来自哪家公司，比较容易参考哪 家公司的职等体系和岗位评级。参考同业的优点是简单快速，不足 是建立的职等体系和岗位评估有可能离公司实际需求有差距。 如很多互联网创业公司采用阿里的职等体系，尤其是从阿里出 来创业者，人力资源管理的模式基本都是在模仿和照抄阿里。阿里 职等体系里有两套，管理职等（M 系列）和技术职等（P 系列）。这 种方法简单实用，原来就是阿里体系的，大家对这个都比较熟悉认 可，沟通成本很低，是一种简单实用的方式。 3、自行制定，内部评估小组参与 有的公司就是领导或人力资源负责人直接拍脑袋制定，参考同 业的职等，根据自己公司的实际情况进行确定职等；另外，从各部 门选拨熟悉公司业务和岗位工作优秀的管理者参与到岗位评估小组 中。 需要注意的是，在设计职等体系和岗位评估是，要保持足够的 弹性和可拓展性，以适应市场的变化和公司发展的需要。在企业发 展初期，对岗位的定级和薪酬要保持足够的灵活度，以能吸引优秀 合适的人才。 作者：江帆
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薪酬管理系统 31页
企业组织系统之 薪酬管理系统（示例） 一、薪酬管理制度 二、岗位价值评估表 三、薪酬层级表 四、各岗位年底奖金、月薪表 五、各岗位月薪五级工资表 六、各岗位固定工资、绩效工资表 七、高管人员薪酬 八、营销人员薪酬 九、客服人员薪酬 十、财务人员薪酬 薪酬管理制度 拟稿部门：董事会 年 月 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 录 总则................................................................................................ 薪酬体系........................................................................................ 薪酬结构........................................................................................ 岗位绩效工资制............................................................................ 市场工资制.................................................................................... 工资特区........................................................................................ 工资调整........................................................................................ 其他................................................................................................ 附则................................................................................................ 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于长松咨询公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工 第二条 目的 制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公 平，起到激励、吸引、留住人才的作用。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 的原则。 （一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即 与其岗位价值相匹配。 （二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公 司的薪酬标准要有吸引力。 （三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差 距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。 （四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。 （五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条 件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活 费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩 相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市 场工资加绩效制。 第七条 适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企 业顾问、特聘律师等均不纳入其中。 第八条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。 第九条 实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。 第十条 对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场 行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。 第十一条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 岗位工资包括基本工资、绩效工资； （二） 浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等； （三） 附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。 第十三条 岗位工资 （一） 岗位工资=基本工资＋绩效工资 （二） 月收入＝基本工资＋绩效工资＋附加工资 （三） 岗位工资：按照岗位价值评估的结果确定，体现了岗位的内在价值 和员工技能因素。 其中，绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技 能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 第十四条 岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面 体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与 职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。 公司所采用岗位价值评估方法为点因素法。 第十五条 基本工资与绩效工资分配比例 职务 上山型岗位（以业务、业绩为代表） 平路型岗位（以职能、管理为代表） 下山型（以技术、胜任力为代表） 基本工资比例 40% 60% 80% 绩效工资比例 60% 40% 20% 非研发类下山型 第十六条 工资的用途 80% 20% 基本工资是确保员工基本生活保障的收入，作为以下项目的计算基数： （一） 各种假别工资的计算基数； （二） 社会保险计算基数； （三） 其他基数。 绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下项目的计算基数： （一） 各种假别工资的计算基数 （二） 年底奖金的计算基数； （三） 外派受训人员工资计算基数； （四） 其他基数。 第十七条 确定岗位工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合； （三） 参考企业实际的盈利状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十八条 岗位工资等级的确定 （一） 薪酬宽带。长松咨询公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、 部门经理级、主管级、一般员工级、工勤级。 （二） 薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬， 由低至高分别为 A-档（欠资 格）、A2 档（期望）、A1 档（合格）、A 档（胜任）、A+档（超胜任）。 （三） 各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬 宽带中的某一岗位工资等级。 （四） 长松咨询公司采取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的 结果、能力素质水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。 （五） 不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽 带薪酬。 （六） 岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有 重大贡献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办 公会审议批准后执行。 第十九条 浮动工资 （一） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金于下年初支付。 （二） 特殊奖励设立特殊贡献奖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。 特殊贡献奖： 1. 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给长松咨询公司带来较大贡献的 一种特别嘉奖。例如员工合理化建议被采纳并经验证为公司减少了较大损失或 带来较大经济效益等。 2. 对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请， 人力资源部经过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。 优秀部门奖： 优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、整体绩效优异部门 的奖励。优秀部门由人力资源部根据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优 秀的部门由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。奖金二次发放办法由获奖部门 自行决定。 第二十条 附加工资 （一） 附加工资 = 一般福利 +社会保险+补助 （二） 附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福利待遇。 （三） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节 费和其他实物形式的收入。 （四） 社会保险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与员工各承担 一部分。具体数额参见政府有关规定和企业相关政策。 （五） 补助：包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同级别员工的补贴 （如车补、通讯补贴等）。 第二十一条 关于职位补贴的规定 职位补贴指与工作环境、工作场所、工作要求相关的补贴，包括以下八类： 1、 职业病预防费； 2、 特殊机密费； 3、 联动岗位工资，指由于特殊人员职能超出岗位目的，同时满足企业新 的战略要求而收获累计型工资。 4、 加权工资，指由于在本职工作外额外赋予其它工作所产生的那部分工 资。 5、 环境保护金，包括针对地下室、半地下室等工作环境的保护金。 6、 预算外奖金 7、 特区工资 8、 销售补助金，包含由于销售所需要的各项费用补贴。 各项补贴员工应按照补贴项目用于相应的用途，如挪作他用或未用于指定 用途，公司不承担员工行为带来的法律责任。 第二十二条 关于兼职人员工资的规定 对一人兼多岗的人员可以设立兼职系数，其计算方式为： 1) 针对两项兼职工作并重的人员，兼职系数=本职工作薪酬×工作时间权 重+兼职工作薪酬×工作时间权重，此工作时间权重数据来源于工作分 析表； 2) 针对两项兼职有主次岗位之分的人员，按所兼职岗位的最高工资； 3) 针对有本职工作，额外赋予其它工作的人员，按加权工资，加权工资= 兼职岗位工作×兼职的加权系数，此加权系数最高不超过 45%，一般为 12%，实得工资则为本职工资与加权工资之和。 第四章 岗位绩效工资制 第二十三条 岗位绩效工资制的适用范围 工勤职系外的所有正式在册员工。 第二十四条 岗位绩效工资制的工资结构 岗位绩效工资制年收入 =基本工资＋绩效工资+ 浮动工资 + 附加工资 第二十五条 绩效工资 绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前 的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，下一月度初发放。具体计算办 法如下： 当月绩效工资=绩效工资基数×对应考核系数得分 绩效工资基数参见公司各岗位薪酬标准。 其中，月度考核系数定义如表 1 所示： 表1 综合评定个人等级与考核系数对应表（月度、年度） 综合评定等级 卓越 优秀 良好 一般 合格 差 个人考核系数 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0 考核系数与绩效考核得分的对应关系参见《长松咨询公司绩效管理制度》。 第二十六条 员工年底奖金的确定 员工年底奖金主要取决于公司当年度效益、岗位年底奖金基数，管理人员再 乘以相应的管理系数。 员工/基层管理人员年底奖金=员工/基层管理人员年底奖金基数×个人考核 系数×公司效益系数 高层/中层管理人员年底奖金=高层/中层管理人员年底奖金基数×个人考核 系数×公司效益系数 基层管理人员及员工包括主管及以下人员，中高层管理人员包括部门经理 及以上管理人员。 公司效益系数由发放奖金总额和年底绩效工资基数决定，其中奖金总额由 公司年度实现利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。效益系数计 算方式为： 公司效益系数=奖金的总额/所有员工年底奖金总和 管理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。 一般员工和基层管理人员的管理系数为 1。高、中层管理人员的管理系数依据个 人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理系数的确定可依据长 松咨询公司实际进行调整，如表 2 所示： 表 2 高层中层管理人员管理系数 类别 管理系数 优 合格 基本合格 差 高层管理人员 2 1．5 0．8 0．4 中层管理人员 1．5 1．2 0．8 0．4 第五章 市场工资加绩效制 第二十七条适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要 求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方 面阻碍小。 第二十八条适用范围 市场工资加绩效制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普 工和大厅接待员、收银员等基础岗位。 第二十九条收入结构和工资水平 按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每月 支付岗位工资和绩效奖金。 收入整体构成 = 岗位工资＋绩效奖金 工资水平由人力资源部根据当年度市场调查水平提出建议方案，经薪酬委 员会审议批准后实施。 第六章 工资特区 第三十条 工资特区发放范围 企业急需的特殊人才。其中包括：做出较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人 才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业 对关键人才的吸引力，增强公司在市场上的竞争力。 第三十一条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三十二条 特殊人才协议工资制适用 特殊人才协议工资制适用于本行业关键性的高级专业人才和管理人才。 （一）生存源头人才：对企业利润影响极大的人才或依据企业战略规划， 目前急需提升的业务短板所对应的阶段性急需人才； （二）关键性岗位人才：企业业务链中关键环节岗位，对未来发展有重要 影响的岗位； （三）不可替代性人才，市场总量偏少，行业市场上普遍稀缺的管理或技 术人才。 根据企业经营目标和人力资源规划，可根据实际需要提出特殊人才协议工 资制的申请，经总经理审批后确定。 实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。实行特区工资的人才需签 定《特区工资协议书》，岗位转换应当转换薪酬。 特殊情况，经总经理批准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特 殊人才协议工资制。 第三十三条 薪酬水平的确定 特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调查的市场价格、个人能力、 过去的业绩和经验等经过谈判协商确定。原则上特殊人才的薪酬水平不超过同类 岗位薪酬水平的 3－5 倍，特殊情况须经公司薪酬委员会审核批准。特殊人才协 议工资制的管理 （一）对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和 人力资 源管理部门提出方案，经总经理审批后方可执行。 （二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定 薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。 （三）特殊人才岗位转换应当转换薪酬，按新岗位薪酬待遇执行。 （四）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界 定，有以下情况者将退出特殊人才协议工资制： 1、考核结果未达到预定工作要求； 2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才或者公司急需人才。 第三十四条 工资特区工资总额由总经理决定。 第七章 工资调整 第三十五条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与 调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第三十六条 工资层级调整包括两方面：1）薪酬等级；2）岗位内层级。 第三十七条 工资个别调整根据员工个人绩效考核结果、目标实现和资质、 技能决定。 员工工资层级调升需满足以下条件： （一）根据业绩考核和品行考核结果调整 考核结果连续满足以下条件（如表所示）： 表工资等级晋升表 A+（超胜任） A（胜任） A1（合格） 业绩考核 95 分以上 90 分以上 85 分以上 品行考核 5分 4分 3分 其中，业绩考核以季度或半年度为一个周期。（注：业绩考核中薪酬晋级 的标准可依据不同岗位做适当调整） （二）员工同时还需达成岗位目标要求； （三）忠诚度以及职业化要求考核合格 （四）工资层级调升为主动申请原则； （五）公司在收到员工申请后，考虑岗位需要、公司需求、员工潜力及前景 岗位特殊要求等，进行考察晋级。 第三十八条 工资等级下降 工资等级下调一般有以下三种情况： （一） 岗位目标连续未达到； （二） 季度或半年度绩效考核连续未达标； （三） 工作期间出现重大失误，视情节严重程度降低工资等级。 第三十九条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽 带的最高档次，则工资等级不再变动。 当员工达到层级最低级时，一般不做转岗处理。转岗处理办法一般是因为 岗位不胜任，经培训后依然不胜任者方可。 第四十条 若员工岗位发生变动，则员工工资等级变分理处为相应岗位 系列的工资等级。 第八章 其他 第四十一条 实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收 入水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原工资水 平的最低的级别。以前的所有特殊薪酬可进行薪酬制度改革，以做到价值回归。 若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩 、 工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的 岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门的直接上级或薪 酬委员会最终审核确定。 第四十二条 新入职员工工资等级的确定 新入职员工初入职时，工资等级确定在该岗位层级的 A-档。入职后，部门负 责人每三个月对新员工从工作业绩、工作能力、品行等方面进行综合考核，考核 结果为“良好”或以上者，工资等级上升一级，调升为 A2 档； 连续两次考核结果为“良好”或以上者，工资等级则上升到该岗位的 A1 档。新员工工资等级达到 A1 档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年 度考核。 若新入职员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门 审核通过，可以直接提到工资 A1 档，提到 A1 档后按照正常考核系统进行月度 考核和年度考核。 若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。 第四十三条 试用期工资标准 试用期员工工资按照其对应的薪酬层级中最低工资等级的岗位工资的 80% 发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。 第四十四条 各种休假的支付标准 （一）病假工资的计发 病假工资的计发标准由人力资源部根据实际情况确定。 （二）事假工资的计发 事假以月考勤报表为准，按所休事假天数扣除相应日工资，每月天数以 21.75 天为准。 日工资=（基本工资+绩效工资+附加工资）/21.75 （三）婚、丧、产、年假支付标准 （1）婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 （2）丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 （3）产假：产假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 （4）年假：年假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有 3 天绩 效工资，超过 3 天按病事假规定执行。 （5）工伤假：工伤假期间工资按劳动法律法规执行。 第四十五条 副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级 处理。 第四十六条 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第四十四条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由总经理确定。 第九章 附则 第四十五条 本制度自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释。 第四十六条 对于本制度所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有 关规定予以实施。 二、岗位价值评估表 岗位名称 对组织 管 职责 职责范 的影响 理 范围 围加分 沟通 任职资 问题解 环境条 总分 格 决 件 值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 级 别 岗位价 岗位价 值最小 值最大 值 值 平均分 层级工 对应岗位 资 1 1005 1060 1032 72506 2 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 岗位名称 工资等级 年度现金总收入 年底 月度总 奖金 收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业 生产副总 7 48899 0 48899 4075 务、业绩为主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 术、技能为主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 平路型（以职 能、能力为主） 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 平路型（以 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 职能、能力 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 为主） 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 技术、技能 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 为主） 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 上山型（以 业务、业绩 为主） 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等 级 年度现 金总收 入 年底奖 月度总 金 收入 月薪 固定工 绩效工 资 资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 平路型（以 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 职能、能力为 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 主） 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 下山型（以 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 技术、技能为 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 主） 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 上山型（以 业务、业绩为 主） 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 月度奖金比例 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 合格 业务副 总 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 月度奖金比例 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 合格 生产副 总 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 固定工资 岗位 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 总监奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.09% 0.06% 高级业务员 2400 0.09% 0.06% 业务员 1500 0.07% 0.08% 600 0.05% 0.10% 实习业务员 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 补助 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 工资 三级 3500 总监 客户 经理 二级 3000 一级城市 600 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 业绩提成 客服部总提成 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 二级 2000 500 一级 1500 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 一级城市 客户专员 备注 标 准 1200 300 100 人员（包括高级 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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薪酬管理的几个基本基本问题
一、 薪酬应包括哪些内容？ 1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。 2、 津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3、 奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4、 福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 二、什么是薪资调查？ 薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。 三、薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企 业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力 资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能 道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗 位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况 经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。 四、什么是报酬设计要点？ 1、建议采用"基本工资+技能工资"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工 资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士 到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。 2、 基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标 准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调 整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原 则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。 3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没 法客观、公正地执行。 五、什么是岗位评估？ 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。 1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。 3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统； 4、 当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。 六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则？ 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3、岗位评估的结果应公开。 七、岗位评估的方法有哪些？ 常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、 排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤 是： ① 成立岗位评估小组； ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位 评估； ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可； ④ 将②、③ 选出的岗位定为标准岗位； ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这 些标准岗位中来； ⑥ 将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2、分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的 所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可 分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价 值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 3、排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序 的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 对企业所有岗位进行两两对比； ③ 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计 "1"分，对另一个岗位计"0"分。 ④ 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； ⑤ 总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值； 4、评分法 评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法 为： ① 成立岗位评估小组； ② 将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来； ③ 对每个条款的价值进行打分； ④ 每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。 5、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干 个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位 内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分 成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值 的总合就为该岗位的岗位价值。 八、 如何确定企业报酬总额？ 企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的 是，"所有员工"，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要 考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。 提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销 售额等几个方面进行。 在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单调 平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。 另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和 供需关系来测算企业的报酬水平。 九、 什么是高报酬问题？ 每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适 当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基 本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在 技能等级工资中。 例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位 不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。 这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的 报酬可能更有利于管理。 另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到包报酬。这 种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为使用。 十、 什么是高差距问题？ 开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。 对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。 这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的 报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能 会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。 在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证：一个应届本科生，在公司 非常优秀地工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。
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薪酬管理的发展趋势
薪酬管理的发展趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑，使用得当能够吸引、留住和激励人才 而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统 对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪 酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：全面薪酬制度薪 酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激 励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面 也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任 何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 薪酬与绩效挂钩单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方 面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调 动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去 的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队 绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。增加薪酬中的激励成分，常用的方法有： (1)加大绩效工资(奖金)和福利的比例。 (2) 加大涨幅工资(浮动工资)的比例。 (3)灵活的弹性工时制度。 (4)把员工作为企业经营的合作者。 (5)以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。 宽带型薪酬结构工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的 薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所 维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升 转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。 雇员激励长期化，薪酬股权化目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员 工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、 股票期权等。重视薪酬与团队的关系以团队为基础开展项目，强调团队内协作的 工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪 酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少 强调协作的组织。薪酬的细化薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济 时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的 是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。 其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营销人员在公司里作用巨大，专 业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采 取和其他部门人员相同的薪酬体系。此外，在一些指标的制定过程中，也应当细 化，尽量避免“一刀切的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层 和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。 薪酬制度的透明化关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直 存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟 保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业 经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资 额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也 很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实 行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有 必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员 工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透 明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法： (1)让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该 有一定数量的员工代表。 (2)职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。 (3 )发布文件详细向员工说明工资的制定过程。 (4)评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。 (5 )设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 有弹性、可选择的福利制度公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例 是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实 在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异， 非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工 在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。薪酬信息日益得到重视外部信息：指 相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价 值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬 方案时，有可以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能 并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建 议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
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薪酬管理的决策内容包括哪些
薪酬管理的决策内容包括哪些 薪酬管理的决策内容包括哪些 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略 、 薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理决策包括以下内容： 一，企业员工工资总额管理 二，企业员工薪酬水平的控制 三，企业薪酬制度设计与完善 四，日常薪酬管理工作 薪酬管理的管理原则 企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到 公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的 外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人 为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例 ， 提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩 说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以 及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量 避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益 、 薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和 企业人力资源开发的需要。 薪酬管理的管理理论 内容型激励理论 内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素，研究如何满足 人的需求。 (一)马斯洛需求层次理论 1)生理需求 (2)安全需求 (3)社会需求 (4)尊重 需求 (5)自我实现需求 (二)赫茨伯格的双因素理论 美国心理学家赫茨伯格的双因素理论认为 ： 一些事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不会引起不满意，只是没有 满意;一些事物当它存在时人们并不觉得满意，当它缺乏时则会引起不满意。 前者称之为“激励因素”，后者称之为“保健因素”。 过程型激励理论 过程型激励理论主要研究的是从个体动机产生到采取具体行为的过程， 这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识，以达到更 好地对员工进行激励的目的。 (一)期望理论 美国心理学家弗洛姆的期望理论认为：一个目标对人的 激励程度受两方面因素影响：一是目标效价，即人对实现该目标有多大价值 的主观判断。如果实现该目标对人来说很有价值，那么人的积极性就高 ;反之， 积极性则低。二是期望值，即人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有 认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取，从而在较高程度上发挥目 标的激励作用;如果认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，那么 目标的激励作用就小，以至完全没有。 (二)强化理论 美国哈佛大学教授斯金纳的强化理论认为：人的行为只 是因外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改变刺 激就能改变行为。通过有效的刺激能加强人的某种行为，因此管理者通过各 种强化手段，能有效地激发员工的积极性。在管理实践中，常用的强化手段 有三种，即正强化、负强化和消退强化，这些手段可以单独应用，也可以组 合运用。 (三)公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯提出的，该理论的基本 要点是：人的工作积极性不仅与个人的实际报酬多少有关，而且与人们对报 酬的分配是否感到公平更为关系密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出 的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断，公 平感直接影响着人们的工作动机和行为。因此，从某种意义上来讲，动机的 激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为 的过程。 综合激励模型 内容型激励理论和过程型激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实 际上人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对 实际情况慎重应用。
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薪酬管理的决策内容包括什么
薪酬管理的决策内容包括什么 薪酬管理的决策内容包括什么 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略 、 薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理决策包括以下内容： 一，企业员工工资总额管理 二，企业员工薪酬水平的控制 三，企业薪酬制度设计与完善 四，日常薪酬管理工作 薪酬管理的体系建设 第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺 畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理 性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析 的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。 第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业 内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量 不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很 多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分 法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般 制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的 28 因素法。 第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类 ;然后， 根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别 的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系 岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。 第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级 别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水 平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控 制公司重点岗位员工的流失。 第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额， 根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部 分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的 浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。 第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工 的人数，对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行 测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。 第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入 级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和 绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规 定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如 是否采取密薪制等。 薪酬管理的设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水 平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一 定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩 的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾 斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会 不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收 入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进 公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜 能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基 础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工 归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素 适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐 步实现市场化、企业化。
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薪酬管理的作用
薪酬管理那些事儿 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额 以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结 构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还 要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪 酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管 理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越 来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能 力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行 业竞争者的薪酬策略等因素。 薪酬管理的作用 薪酬管理是人力资源管理作业活动的重要组成部分，其作用不仅体现在人力资源管理内 部，对于整体组织管理也具有重要意义，尤其体现在薪酬水平上。 (一)薪酬管理对整体组织管理的作用 1.薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现 薪酬是劳动者提供劳动的回报，是对劳动者各种劳动消耗的补偿，因此薪酬水平既是对 劳动者劳动力价值的肯定，也直接影响着劳动者的生活水平。所谓以人为本的管理思想就 是要尊重人力资本所有者的需要，解除其后顾之忧，很难想象一个组织提倡以人为本，其 薪酬制度却不能保证员工基本生活水平。在我国物质生活水平日益提高的今天，管理者不 仅要保证其员工基本生活，更要适应社会和个人的全方位发展，提供更全面的生活保障， 建立起适应国民经济发展水平的薪制度。 2.薪酬战略是组织的基本战略之一 一个组织有许多子战略，例如市场战略、技术战略、人才战略等，其中的薪酬战略是人才 战略的最重要组成部分，因而也是一个组织的基本战略之一。一个优秀的薪酬战略应对组 织起到四个作用： (1)吸引优秀的人才加盟; (2)保留核心骨干员工; (3)突出组织的重点业务与重点岗位; (4)保证组织总体战略的实现。 3.薪酬管理影响着组织的赢利能力 薪酬对于劳动者来说是报酬，对于组织来讲也意味着成本。虽然现代的人力资源管理理 念不能简单地以成本角度来看待薪酬，但保持先进的劳动生产率，有效地控制人工成本， 发挥既定薪酬的最大作用，对于增加组织利润，增强组织赢利能力进而提高竞争力无疑作 用是直接的。 (二)薪酬管理与其它人力资源管理环节的关系 由于现代人力资源管理的整体性特征，薪酬管理与其它人力资源管理环节同样具有密切 的联系，董克用和叶向峰认为主要关系如下： 1.薪酬管理与工作分析的关系。 工作分析是薪酬设计的基础，尤其对于岗位工资制来说，更是建立内部公平薪酬体系的 必备前提。工作分析所形成的岗位说明书是进行工作评价确定薪酬等级的依据，工作评价 信息大都来自岗位说明书的内容。即使在新的技能工资体系中，工作分析仍然具有重要的 意义，因为评价员工所具备的技能，仍然要以他们从事的工作为基础来进行。 2.薪酬管理与人力资源规划的关系。 薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需平衡方面，薪酬政策的变动是 改变内部人力资源供给的重要手段，例如提高加班工资的额度，可以促使员工增加加班时 间，从而增加人力资源供给量，当然这需要对正常工作时间的工作严格加以控制。 3.薪酬管理与招聘录用的关系。 薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一， 较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者，从而提高招聘的效果。此外，招聘录用也会对薪 酬管理产生影响，录用人员的数量和结构是决定组织薪酬总额增加的主要因素。 4.薪酬管理与绩效管理的关系。 薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系。一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一， 激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价;另一方面，针对员工的绩效表现及时地 给予不同的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。 5.薪酬管理与员工关系管理的关系。 在组织的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳动争议也往往是由薪酬问题引起的， 因此，有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。此外，薪酬管理也有助 于塑造良好的组织文化，维护稳定的劳动关系。 企业薪酬管理可以吸引和留住组织需要的优秀员工;鼓励员工积极提高工作所需要的技 能和能力;鼓励员工高效率地工作。
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薪酬管理的“格雷欣法则”
薪酬管理的“格雷欣法则” 无论何类企业，均可能被高素质员工流失所困扰。一些国企在此方面情形尤为引人注 目，一方面，低素质员工对其强烈依恋；另一方面，高素质员工纷纷另谋高就，企业外 高素质人力资源对其吸纳祈求消极以对。 本文企望对上述现象中的一个部分作出经济学阐释，并在此基础上给出相应对策。 一、薪酬管理"格雷欣法则"释义 400 多年前，英国经济学家"格雷欣"发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价 值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即"良币"，必然退出流通--它们被收 藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即"劣币"，则充斥市场。人们称之为"格 雷欣法则"，亦称之为"劣币驱逐良币规律"。 所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似情形，实际生活中 的例子亦屡见不鲜：由于企业在薪酬管理方面没有充分体现"优质优价"原则，高素质员 工的绝对量尤其是相对量下降--这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋 高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求消极回应。这一般会导 致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升--考虑到一定量高素质员工留下的工作岗位 需有更多低素质员工填补时尤其如是。 这还只是薪酬管理"格雷欣法则"启动伊始情形。 由于企业效益下滑有时是员工素质下降的必然结果，这可能使企业在薪酬开支方面捉 襟见肘，从而导致员工普遍性薪酬水平下降。它可能启动员工薪酬水平下降与企业效益 下滑的恶性循环。现今部分国企就面临如是尴尬处境。 我们当然不能将所有高素质员工流失均归结为"格雷欣法则"惹的祸。有时，高素质员 工流失是由于用非所学；有时，则由于个人的文化取向与企业主流文化存在难以弥合的 差异；等等。但确有相当部分高素质员工流失，是由于薪酬或人力资源管理"格雷欣法 则"的作用。 二、"格雷欣法则"的具体表现 较之货币流通中劣币对良币驱逐，薪酬管理"格雷欣法则"要复杂得多。这主要是因 为，格雷欣生活在金属货币时代。此时，尽管货币的实际价值千差万别，但其名义价值 却是同一的。在薪酬上，一方面，人力资源本身千差万别；另一方面薪酬更为丰富多彩。 因而，企业在员工薪酬管理方面的"格雷欣法则"有诸多具体表现： 第一，在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质 员工，从而导致低素质员工对高素质员工的"驱逐"。 国企在此方面尤其如是。一家经济效益颇佳的国有上市公司曾向作者叙述发生在该公 司难解之"结"：该公司年人均薪酬 18000 元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬水平远 超出本行业同类企业，但核心员工尤其是少数关键岗位员工薪酬却较多低于市场水平。 该公司欲引进若干素质较高的计算机专业毕业生，按现行薪酬制度，每月薪酬只能略超 出 1000 元，但市场水平却在 3000 元左右。因此，尽管公司对高素质计算机专业毕业生 有强烈祈求，却总未能如愿。 作者在为一些民企作薪酬设计咨询时发现，几乎每一民企均在不同程度上存在着低素 质员工薪酬超出高素质员工，因而高素质员工被低素质员工所"驱逐"。差别主要在于， 在一些国企，低素质员工对高素质员工的驱逐甚至具有系统性；而在民企，这只是薪酬 管理的"例外"。 第二，在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪 酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的"驱逐"。此种情形可看作上述第一种 情形的特例。 第三，在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素 质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员 工"驱逐"的一般情形。 设在某企业有 Q 与 P 两位员工，前者是高素质员工，后者为低素质员工，令员工 P 对 企业的相对工作价值为 1，则员工 Q 对企业的相对工作价值为 3，但员工 Q 的薪酬只有 员工 P 的 1.5 倍。这里权威的参照系是市场薪酬水平，当我们说高素质员工薪酬水平较 低，其实主要不是其与低素质员工薪酬水平的比较，而是其与市场薪酬水平的比较。 抽象地说，当我们作企业两类员工--低素质与高素质员工--薪酬比较时，联系市场薪 酬水平，存在着以下两种情况： 其一，尽管较之低素质员工，高素质员工的对企业的相对价值在薪酬上未得到充分体 现，但其薪酬与市场水平相当。国有电信、银行、电力等行业，因其具有垄断性质，就在 一定程度上如是。高校作为计划经济体制的最后避难所，亦在很大程度上如是。此种情形 在竞争性行业极为少见。 其二，低素质员工的薪酬超出市场水平，高素质员工薪酬低于市场水平。本文侧重分 析的即为此类情形。 本文不准备分析另一种可能的情形：一些企业无论低素质还是高素质员工，薪酬均低 于市场水平。在作者看来，企业应当努力避免的即为此类情形。作者撰写此文的基本动 机，亦是企望企业在有足够的实力使所有员工薪酬与市场水平相当时，尤其是以有竞争 力的薪酬政策吸纳与滞留高素质员工，以确保企业不至进入此种境况。 三、"格雷欣法则"凸显原因 在民企，主要是以下几方面因素的"叠加"： 其一，有些企业对高素质员工对企业生存与发展的重要价值缺乏贴近实际的认识，尽 管在抽象层次上，他们似乎对此有相当清醒的认识。 其二，有些企业对高素质员工的市场价值缺乏符合实际的了解，它们一般不会从吸 纳、滞留高素质员工角度，以科学方法作薪酬调查。 其三，有些企业对高素质员工的吸纳与滞留缺乏明智的策略，它们不愿以相对较高的 薪酬启动员工素质提升与薪酬水平提高的良性循环，总是希望高素质员工吸纳在先、高 水平薪酬形成在后，在操作中，实际上是以较低的薪酬去应对高素质员工。 其四，有些企业持有的是与家族式经营相匹配的素质观，它们将与核心领导层的的亲 疏亦实际上作为素质高低的重要构件。等等。 在国企，薪酬管理"格雷欣法则"凸现亦有以下诸方面因素的"叠加"： 其一，权利与义务非均衡的人事制度。它可以看作是国企旧人事制度与市场经济结合 产生的"怪胎" 。其基本表现是，国企对员工尤其是非合同制的固定员工，有为他们提供 工作的义务，但却没有让他们终生为国企工作的权利。这为低素质员工以国企为自己终 生依靠提供了制度保证；亦为高素质员工离开国企另谋高就提供了体制环境。 其二，国企员工权力拥有及其运用的失衡。其实，每一国企员工整体只是其所在企业 的部分所有者--国企所有者是全体人民，且在全体所有者中，每一具体国企员工在整体 上只是其微不足道部分。但在相当多情况下，他们被理解为全体所有者。每一国企员工在 作决策时，一般更多考虑的是他们的局部利益，且不是从可持续发展角度考虑的局部利 益。在改革初始阶段，国企几乎不可遏止的收入最大化趋势，是一重要例证。现实地看， 在一般国企中，一般性人力资源为其人力资源主体部分。当薪酬水平、薪酬体系等与切身 利益密切相关问题以民主协商机制在企业确定时，核心员工尤其是战略性员工的薪酬低 于市场水平，是可预见选择，尽管此选择必然大大损害一般员工的长远利益与根本利 益。 其三，既往薪酬制度的惯性。改革以来，每一国企的薪酬制度均受到较大的冲击，不 同等级员工薪酬的差距亦已拉大。但无论从政府调节还是从企业具体操作层面看，改革 或调节的基本思路仍是计划经济的，人们较多考虑的是企业内不同员工薪酬水平的比 较；没有考虑以市场薪酬水平为参照系作薪酬体系的整合。这是造成一些国企低素质员 工薪酬超出市场水平、高素质员工薪酬低于市场水平的重要原因之一。等等。 四、"格雷欣法则"遏制对策 人们一般都认识到，人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素。由此并结合 本文稍前分析可逻辑地得出以下结论：如果容忍薪酬或人力资源管理"格雷欣法则"继续 起作用，那么，在日益激烈的市场竞争中--尤其是在入世后国内亦国际化的市场竞争 中，中国企业将会极为被动。 遏制"格雷欣法则"首先须有新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升， 看作是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志。这是因为，处理得当，薪酬提升可以启 动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。 第二，判定员工薪酬水平高抑或是低有市场观念。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平 判定的参照系。 第三，将薪酬调查作为企业薪酬管理的不可忽缺环节。尤其注重对企业核心员工的薪 酬调查。不仅了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应 有较为广泛的了解。 第四，以核心员工薪酬水平提高先行，为提高企业核心员工素质具有战略意义的人力 资源管理策略。 第五，为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。这在国企，对于强有力冲击旧的 人事与薪酬制度惯性，可能最为有效。
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