薪酬管理制度 (1)
杭州普利斐特汽车零部件有限公司 薪酬管理制度 2014 年 12 月 目 录 第一章 总则.......................................................3 第二章 薪酬结构及定义.............................................4 第三章 薪酬的确定与调整...........................................5 第四章 津补贴.....................................................7 第五章 福利.......................................................7 第六章 薪酬的支付.................................................8 第七章 附则.......................................................9 第一章 第一条 总 则 薪酬管理的基本目标 1、通过建立对外具有竞争力，对内相对公平的薪酬体系，吸引和留住人才，从而保证企业稳步发展； 2、通过建立合理的薪酬结构，激发员工的工作积极性，提升工作业绩； 3、通过采取市场跟随策略和成本导向策略，合理控制人力成本。 第二条 薪酬管理的基本原则 1、公平性原则：体现职责、风险和业绩与收入相匹配； 2、竞争性原则：在相关的人才市场上，核心人才和关键人才保持一定的竞争力； 3、激励性原则：充分鼓励并认可员工不断提高工作效率、能力和业绩；； 4、发展性原则：对表现好的员工，留有薪酬上升的空间； 5、经济性原则：确保公司整体薪酬成本控制在合理水平上，合理降低公司用工成本。 第三条 适用对象 本制度适用于杭州普利斐特汽车零部件有限公司所有员工。 第四条 薪酬管理的职责 1、总经理 （1）负责对公司的薪酬管理体系进行审核并批准实施； （2）负责对员工薪酬的异动进行审核和批准。 2、行政人事部 （1）负责制定和完善薪酬管理制度及相关管理细则； （2）负责薪酬调整工作的组织、建议、审核工作； （3）商议并确定新进员工的薪酬； （4）负责薪酬管理制度的宣贯及培训。 3、财务部 （1）按照行政人事部提交的薪酬表完成薪酬核算并支付； （2）按照国家规定代扣代缴员工个人所得税和各种保险个人缴纳部分。 4、各部门 （1）与行政人事部共同评定新进员工薪酬，提出员工薪酬调整建议； （2）客观公正地评价下属的工作绩效，为发放绩效奖金和调整员工薪酬提供依据。 第二章 第五条 薪酬结构分类 薪酬结构及定义 根据岗位工作性质、职责和承担的风险不同，所有岗位分为三个序列，具体划分详见附件 1《岗位 序列职级表》。 第六条 薪酬结构 1、薪酬构成如下： （1）基本工资； （2）岗位工资； （3）绩效工资； （4）工龄工资； （5）职务津贴； （6）福利与保险； 详见《附件 2 薪酬构成表》。 2、 根据各序列员工的实际情况有不同的组合，详见附件 3《各岗位序列员工的薪酬结构表》。 第七条 工资 1、月度基本工资 定义：参考杭州市城镇职工平均生活水平、最低工资标准、生活费用等确定。 2、月度岗位工资 定义：岗位工资主要体现员工所从事的岗位的职责和要求，根据职务高低、岗位重要性、工作条件 等要素确定。 计算方式：技术序列和操作序列员工月度岗位工资=月度等级薪酬×70%-月度基本工资； 管理序列月度岗位工资=月度等级薪酬×60%-月度基本工资； 销售类员工月度岗位工资=月度等级薪酬×60%-月度基本工资； 3、 绩效工资 （1）、月度绩效工资的定义：是指员工完成岗位责任和工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支 付的薪酬部分； 计算方式：技术序列和操作序列月度绩效工资=月度等级薪酬×30%×绩效得分／月绩效标准分； 管理序列月度绩效工资=月度等级薪酬×40%×绩效得分／月绩效标准分+职务津贴； 销售类员工月绩效工资=月度等级薪酬×40%×绩效得分／月绩效标准分；月度绩效工资于每月随同 月工资发放； 4、年度绩效奖金为浮动奖金，依据公司年度效益和个人年度绩效考核结果发放。 5、上述绩效工资须结合员工实际出勤情况发放（详见《考勤管理制度》）。 第八条 职务津贴 职务津贴的对象为管理序列人员，参考员工的实际管理技能来确定，纳入绩效考核。（详见附件 4 《职务津贴表》）。 第九条 福利与保险 公司按照国家规定为员工缴纳五险；同时，公司员工还享有：员工培训、假期、生日礼金等福利； 此外，公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才给予一定的奖励福利，包括商务考察、在职教育等。 （详见第五章《福利》） 第三章 第十条 薪酬的确定与调整 薪酬的确定 公司各岗位的薪酬范围由行政人事部拟定方案，总经理批准后实施。 新进员工具体薪酬的确定，根据员工个人的学历、毕业院校、工龄、工作背景、职业素养和专业技 能等因素，在行政人事部制定的薪酬范围内，由用人部门负责人和行政人事部共同评定。 第十一条 试用期月度薪酬的确定 到公司应聘有明确岗位的，按公司确定的转正后等级薪酬（即月度基本工资、月度岗位工资与月度 绩效工资之和）的 80％发放试用期工资。试用期员工不参加月度考核，按照试用期考核办法评价。每月 15 日之前转正的员工当月转正之日起参加绩效考核。 第十二条 薪酬的调整 薪酬调整分为年度薪酬异动、转正薪酬异动、职务/岗位异动调薪、特殊调薪四类。 1、年度薪酬异动：每年年底根据公司生产经营发展状况做相应的薪酬异动； 2、转正薪酬异动：对试用期考核合格员工给予转正薪酬调整； 3、职务/岗位异动调薪：针对员工所任职务/岗位变化（包括职位晋升/下降、岗位平调），于新职 务/岗位任职时间满三个月后，依据行政人事部出具的市场薪酬调查数据、岗位薪酬区间以及新岗位工作 绩效情况进行薪酬调整。异动调整不受时间限制，每月都可以进行。 职务/岗位变动调薪的基本条件 编号 要素 1 职岗异动时间 基本条件描述 三个月以上 （即新岗位任职时间满三个月后视情考虑是否调薪） 2 市场薪酬水平 现有薪酬明显低于新岗位的市场薪酬水平 （以行政人事部出具的市场薪酬调查数据为准） 3 绩效考核成绩 新岗位任职期间近三个月绩效考核成绩为 80 分及以上 4、特殊调薪：是指员工具有突出绩效、或为公司做出重大贡献的员工，由部门负责人提出申请，经 行政人事部审核，总经理特批进行薪酬调整。特别调薪不受时间限制，每月都可以进行。 重大贡献事项具体如下: （1）在技术上有重要的创新，在新产品开发、工艺等重点领域进行自主创新，给公司节约成本或对 公司品牌有明显提升； （2）开发一级大客户（销售额不低于 400 万），对公司品牌有明显影响力； （3）推行相当先进的管理方法，凝聚员工的向心力，能很好的提高大家的工作效率； （4）因本人的严重失职行为所造成的公司重大经济损失、企业名誉损失、安全事故、质量事故等； （5）总经理裁定的其他重大贡献事项。 5、调薪的幅度： （1）年度薪酬异动调整幅度为（加减）一级/次，越级调薪须总经理特批； （2）职务/岗位调薪，前三个月按照现有薪酬等级，待新岗位任职时间满三个月后，依据行政人事部 出具的市场薪酬调查数据及岗位薪酬区间，以及新岗位工作绩效情况进行薪酬调整； （3）特殊调薪幅度（加减）不超过三级/次，须总经理特批； 第十三条 定薪程序 1. 新聘员工： （1）行政人事部提出岗位薪酬范围的建议； （2）所属部门负责人在行政人事部提出的岗位薪酬范围内提出薪酬建议； （3）行政人事部审核； （4）总经理审批。 2、在职员工： （1）所属部门负责人根据员工岗位、任职能力情况，在岗位薪酬范围内提出薪酬调整建议； （2）行政人事部门审核； （3）总经理审批。 第四章 津补贴 津补贴包括午餐补贴、通讯补贴、工龄津贴、高温补贴。 第十四条 午餐补贴 公司对因公外勤的员工，根据实际情况发放午餐补贴。具体补贴标准由行政人事部每年根据当地物 价标准进行制订。2015 年午餐补贴为 10 元/工作日。 第十五条 通讯补贴 公司为管理序列及技术序列的部分员工发放通讯补贴，标准如下： 岗 位 标 准 总经理 500 元/月 销售部（副）经理 200 元/月 销售经理 150 元/月 各部门经理（除销售部经理）、经公司 50 元/月 批准享受补贴的其他岗位 第十六条 工龄津贴 公司对入职满一年以上的员工每年工龄补贴 50 元，累计六年封顶。每年末核算，于次年 1 月起随当 月月薪发放。 第十七条 高温补贴 参照国家有关政策及公司规定发放。 第五章 福利 员工福利分为两大类：基本福利和奖励福利。 第十八条 基本福利 基本福利指国家规定的五大社会保险：基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险， 以及假期、生日礼券、过节费等。 1、社会保险：公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、失业保险、工伤保险、医 疗保险及生育保险，其中，员工个人缴纳部分由财务部在员工的薪酬中代扣。员工基本养老保险金终止、 转移等事宜由行政人事部负责办理。 2、假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有工伤假、婚丧假、产假、哺乳 假等假期。假期的审批及假期内待遇参照《员工考勤管理制度》及相关规定执行。 3、住房公积金：根据浙江省住房公积金管理中心的政策，公司为服务满一年、表现优秀的业务骨干、 管理层建立住房公积金账户，用于员工购房或按揭购房。 4、生日礼券：公司根据员工身份证上的出生日期，于员工生日当月发放生日礼券，发放标准详见附 件 5《福利发放标准》。 5、过节费：公司在端午节、中秋节等为正式员工发放过节费，同时，三八节为女员工发放福利费， 发放标准详见附件 5《福利发放标准》。 第十九条 奖励福利 奖励福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，如在职教育等。由行政人事部根 据公司员工的需求，设置具体福利项目，获奖员工根据个人需求进行选择。奖励对象由总经理办公会根 据员工的年度考核结果、对公司贡献大小确定。 第六章 第二十条 薪酬的支付 薪酬核算 1、行政人事部依据员工考勤管理和绩效考核管理等书面信息进行薪酬核算，总经理审核、审批后， 作为薪酬发放依据。 2、下列各类款项从员工薪酬中直接扣除： （1）、按国家规定缴纳的个人所得税，由公司代扣代缴； （2）、社会保险中按规定由个人承担的部分，由公司代扣代缴； （3）、应偿还的借贷款项、预支工资及代垫款项； （4）、请假期间应扣发的薪酬，具体按照《公司考勤管理制度》执行； （5）、其他应予扣除的款项或罚款。 第二十一条 薪酬支付 1、月度薪酬的时间范围为每月 1 日至月末最后一日。 2、月度薪酬按月发放，法定福利按规定按月支付，其他福利不定期发放。 3、每月 21 日发放上月月薪，因不可抗力而无法按期发放时，须及时通知全体员工，并告知变更后 的发放时间。 4、年终绩效奖金于下年年初时一次性发放。 5、员工薪酬支付渠道必须为公司指定的银行，初次申领工资的员工需要提前 10 个工作日办理好手 续并将银行帐号及时告之财务部备案。 第七章 附 则 第二十二条 本制度自发布之日起实施，原有关薪酬制度同时废止。 第二十三条 本制度的解释权归行政人事部，修订权、废止权归总经理办公会议。 附件 1：岗位序列职级表 附件 2：薪酬构成表 附件 3：各岗位序列员工的薪酬结构表 附件 4：职务津贴表 附件 5：福利发放标准 附件 6：调薪申请流程 附件 7：薪酬调整审批表 附件 8：薪酬等级表 附件 1：岗位序列职级表 序 技术序列 操作序列 列 管理序列 岗 普 专业类 等 9 科员类 技工类 工 总 经 8 销售类 理 销 售 部 7 6 5 经 理 销 产 产 售 品 品 部 一 二 副 部 部 经 经 经 理 理 理 质 采 行 量 财 购 政 管 务 物 人 理 部 流 事 部 经 部 部 生 经 理 经 经 产 理 理 主 理 管 4 体 产 质 系 品 量 工 工 工 程 程 程 师 师 师 主 办 会 计 销 销 售 售 经 代 理 表 销 成 人 企 出 售 本 事 划 纳 会 会 专 专 计 计 员 员 3 采 技 质 购 术 检 员 员 员 销 售 助 仓 理 库 模 管 切 理 工 员 2 1 附件 2：薪酬构成表 工资 绩效工资 津补贴 福利 基本福利 月度基本工资 月度绩效工资 工龄津贴 月度岗位工资 年度绩效奖金 职务津贴 奖励福利 生日礼券 过节费 附件 3：各岗位序列员工的薪酬结构表 普 工 岗位序列 薪酬结构（主要构成） 管理序列 月度基本工资+月度岗位工资+月度绩效工资+职务津贴+工龄工资+年终绩效奖金 技术序列（非销售类） 技术序列（销售类） 操作序列 月度基本工资+月度岗位工资+月度绩效工资+工龄工资+年终绩效奖金 月度基本工资+月度岗位工资+月度绩效工资+业务提成+工龄工资+年终绩效奖金 月度基本工资+月度岗位工资+月度绩效工资+工龄工资+年终绩效奖金 附件 4：职务津贴表 等级 管理序列 一级 二级 主管 经理 1200 1000 三级 四级 五级 六级 700 500 300 200 700 500 300 说明： 1、升职调整时，津贴等级不低于原所在等级； 2、年度考核等级为 S 级或者连续四个月月度考核为 S 级，津贴等级上调一级，具体考核标准，详 见《绩效管理制度》。 附件 5：福利发放标准 福利类别 发放标准 生日礼券 100 元/人 端午节 中秋节 200 元/人 200 元/人 三八妇女节 200 元/人 附件 6：调薪申请流程 备注 女员工发放 直接上级 行政人事部 是否符合调薪政策 申请 总经理 YES NO YES 条件分析 NO NO 条件分析 YES 进入审批流程 附件 7：员工薪酬调整审批表 申请日期： 基本信息 姓名 入职时间 部门 岗位 近六个月 绩效考核分 出勤情况 ___月 ___月 ___月 ___月 ___月 ___月 ____ ____ ____ ____ 半年内累计请假___个工作日 是否有旷工：□无□有 ____ ____ 纪律情况 或：试用期考核 分 半年内是否有严重违纪：□有□无 半年内是否被公司通报批评：□无□有 其他 半年内是否有因本人的严重失职行为所造成的公司重大经济损失、企业名誉损失、安全事故等：□ 无□有说明： 薪酬调整说明 月薪标准 月薪标准 基本工资 基本工资 岗位工资 调 整 前 薪 酬 岗位工资 调 整 后 薪 酬 绩效工资 年终绩效奖金 绩效工资 年终绩效奖金 职务津贴 职务津贴 年合计（不含津贴、福 年合计（不含津贴、福 利） 利） 本次薪酬调整日期：自 年 月 日起执行 □年度调整 原因说明： □半年度调整 □异动调整 原岗位 现岗位 岗位调整时间 是否已满三个月 □是□否 原因说明： 调 整 类 型 重大贡献描述： □特殊调整 行政人事部审核 是否符合《公司薪酬管理制度》规定的薪酬调整条件：□是□否 说明： 签 年 审批意见 字： 月 日 总 经 理 签 字： 年 月 日 附件 8：薪酬等级表 表一：薪酬等级结构图 表二：薪酬等级表 岗级 薪酬标准 1 2 3 4 5 6 7 级差 九 14590 15640 16690 17740 18790 19840 20890 1050 八 10940 11670 12400 13130 13860 14590 15320 750 岗等 七 8190 8740 9290 9840 10390 10940 11490 550 六 6590 6990 7390 7790 8190 8590 8990 400 五 5270 5600 5930 6260 6590 6920 7250 330 四 4150 4430 4710 4990 5270 5550 5830 280 三 3150 3400 3650 3900 4150 4400 4650 250 二 2460 2690 2920 3150 3380 3610 3840 230 一 1830 2040 2250 2460 2670 2880 3090 210
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薪酬管理分析
什么是薪酬 薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿， 是单位支付给员工的劳动报酬 图书:薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类， 经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。 间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来 生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。 非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦 效用的一些因素。 薪酬的分类 （1）货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。 其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、 医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬 包括有薪假期、休假日、病事假等。 [1] （2）非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工 作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人 成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作 时间等。 什么是薪酬管理 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、 薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战 略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪 酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称 之为薪酬成本管理循环。 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成 等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强 薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调 整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、 合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。 薪酬管理目标 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合 法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬 基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。 （1）效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织 绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。 薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 （2）公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平 的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较 而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分 配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得 的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得 的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地 区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符 合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员 工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申 诉机制等。 （3）合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合 国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险 福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 综合激励模型 内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上 人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际 情况慎重应用。图是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型。 绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩 效提升会得到组织奖励，组织奖励会 综合激励模型 使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理 综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面 的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中 断，激励将不会发挥应有的作用。 1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努 力工作的前提 在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工 对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对 员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来 说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水 中月、镜中花”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。 在对员工进行工 作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。 另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支 持员工达成目标。 在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员 工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。 2、能力匹配和目标 明确是员工努力带来业绩提升的前提 如果员工能力和工作任务要求不匹配， 员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望 的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工 作绩效的前提。 能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人 尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要；目标明确本质是给员工指明 方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工 所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来；另一方 面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源 支持。 3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提 如果组织没 有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可 能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作 绩效提升带来组织奖励的前提。 期望理论曾提出激励效应是期望值和激励效 价的乘积，如果组织承诺事项不能兑现，会降低员工的期望值，就会影响员 工的积极性。 如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定， 自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并 能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。 4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提 激励如果没有效果 不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励 有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激励有效性表现在两个方 面，一是激励内容要适当，二是激励及时、程度适中；内容型激励理论，无 论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的 激励措施，否则不会有预期的效果；过程型激励理论着重研究激励过程，强 化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。 公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。 薪酬管理的目的 ◆让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜， 好的薪酬机制要让强者更强，鼓 励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元， 以示对员工长期服务的肯定，其实必 要性真的不大。有能力的员工通过长期 在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应 的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增 加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里 长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的 长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。 ◆吸引关键人才。在薪酬体系 设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激 励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是 20 万年薪， 那么我们 5 万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时， 我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。 ◆基本的安全保障。员工与 企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备 不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放 工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求， 特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去 为企业打拼。 ◆价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级， 员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理， 技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他 们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价 值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值， 回归到该岗位对企业的贡献上来。 ◆结成利益共同体。很多企业的员工对公 司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样 的。某公司的财务总监，今年公司赚了 2000 万，他非常不高兴，为什么呢？ 因为去年公司赚 200 万时，他拿 12 万年薪；今年公司赚了 2000 万，他还是 拿 12 万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了 问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感 觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在 设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长 期的利益结合起来，形成利益共同体。 薪酬管理设计步骤 企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：工作分析 第二步：岗位价值评估 第三步：岗位分层级 第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和 第六步：计算年薪 和月薪 第七步：月薪五级工资制 第八步：固定工资、绩效工资设定 第九步 营销组织薪酬设计 第十步：财务人员薪酬方案 第十一步：高管人员薪酬方 案 第十二步：建立薪酬管理制度 几种基本工资制度 在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务 工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选 择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很 关键的，这体现着公司的价值导向。 以下是几种主要的工资制度形式： 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制； 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制； 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等 依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制 或职务技能工资制； 依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制 或职务绩效工资制。 岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一 种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任 职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如 果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无 法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造 不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适 的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位 任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得 更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅 表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位， 而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制 在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级 事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价 值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制 度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制， 职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什 么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部 公平的最大挑战。 技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同， 薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同 技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来 确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确 定其报酬水平。 技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度 技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上， 他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相 关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡 员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管 理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为 更高层次的管理者。 能力工资制 能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪 酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特 征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成 的行为能力。 根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和 动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息；技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域 所需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个 人价值的自我感知；品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的 持续而稳定的行为特征；动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好 （如成就、亲和力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中，知识和技能“水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部 分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机 是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界 的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞 台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够 的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过目前岗位工作要求，将给 员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗 位要求的技能和能力给与额外报酬。 绩效工资制 绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在 于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范 围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也 都是绩效工资制。 绩效工资制的优点是： （1）有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的采用需要对绩效进行评 价，给与员工一定的压力和动力，同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅 导和资源支持，因此会促进个人绩效和组织绩效的提升； （2）实现薪酬内 部公平和效率目标。因为根据绩效付酬，有助于打破大锅饭、平均主义思想， 鼓励多劳多得，因而实现薪酬的内部公平以及提高效率这两个目标； （3）人工成本低。虽然对业绩优异者给与较高报酬会给公司带来一定程 度人工成本的增加，但事实上，优秀员工报酬增加是给公司带来价值为前提 的，员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益；另一方面，公司给与业 绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者，这会大大降低工资成本。 绩效工资制的缺点是： （1）短视行为：由于绩效工资与员工本期绩效相关，易造成员工只关注 当期绩效产生短视行为，可能为了短期利益的提高而忽略组织长远的利益。 （2）员工忠诚度不足。如果绩效工资所占比例过大，固定工资太少或者 没有，由于保健因素的缺乏，容易使员工产生不满意；另外这种工资制度不 可避免会有员工被淘汰，员工流动率比较高，这两方面都会影响员工的忠诚 度，影响组织的凝聚力。 组合工资制 组合工资制在企业薪酬管理实践中，除了以岗位工资、技能工资、绩效工 资中的一个为主要元素外，很多情况下是以两个元素为主，以充分发挥各种 工资制度的优点。常见的组合工资制度有岗位技能工资制和岗位绩效工资制。 1、岗位技能工资制 岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技 能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位工资和技 能工资为主要内容的企业基本工资制度。技能工资主要与劳动技能要素相对 应，确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能 水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资可分为初、中、高三大工 资类别，每类又可分为不同的档次和等级。岗位工资与劳动责任、劳动强度、 劳动条件三要素相对应，它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分 几类岗位工资的标准，并设置相应档次，一般采取一岗多薪的方式，视劳动 要素的不同，同一岗位的工资有所差别。我国大多数企业在进行岗位技能工 资制度改革中，除设置技能和岗位两个主要单元外，一般还加入工龄工资、 效益工资、各种津贴等。 2、岗位绩效工资制 岗位绩效工资制得到广泛应用是因为在当前市场 竞争中，为了激励员工，将员工业绩与收入联系起来是很多企业采取的办法。 除了在企业中得到广泛应用之外，很多事业单位也采取岗位绩效工资制度。 事业单位的岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、和津贴补贴四部 分构成。事业单位员工可分为专业技术人员、管理人员、技术工人、普通工人四 个序列。 专业技术人员岗位工资根据本人现聘用的专业技术岗位（通俗的讲 就是获得了职称并且被聘用）来执行相应的岗位工资标准；管理人员按本人 现聘用的岗位（任命的职务）来执行相应的岗位工资标准； 技术工人按本人 现聘用的岗位（技术等级或职务）来执行相应的岗位工资标准；普通工人执 行普通工岗位工资标准。 薪级工资根据任职者工龄、任本岗位年限以及岗位 等级确定，其实质是对岗位工资进行修正，对经验丰富者给与更多报酬，取 消工龄工资反映在薪级工资中。 绩效工资一般是上级主管部门核定绩效工资 总量，由各单位自主制定绩效工资分配方案，可以采取灵活多样的分配形式 和办法。 五级工资薪酬法 什么是五级工资薪酬法 岗位月薪不是一个固定值，而是存一个区间，在这个区间内每岗位又分 为五等工资。这五等工资的制定方法就是五级工资薪酬法。 五级分别代表什么含义 一级对应的是，“欠资格上岗”，二级对应的是“期望”，三级对应 “合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。 层级薪酬水平定位 层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级（合格）或 五级（超胜任） 薪酬水平定位有一定竞争力，对应四级(胜任) 薪酬水平定 位偏低的，对应三级（合格） 级差如何设定 五级的每级级差相距 5%-25%，一般可取 12% 菲尔德薪酬法 薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的关键，但“薪”亦是必不可少的 前提。所谓“薪”，就是物资，人都是受利益驱动的，不要指望我们的员工 在不给任何工资的情况下就去干活，任何一件事情都应该有利益驱动的，企 业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。如何挂钩，就是薪酬管 理的艺术，尤其对于营销人员，其提成机制的设计直接影响着营销体系的健 康度和稳定度。 有这样一所学校，叫阳光学校，是北京一家专门从事英语教 育的学校。这所学校的老总姓刘。刘总经过多方面的研究、调查、评估、分析以 后，决定发展牛津教育，因为这一块的市场形势一片大好。他们同时在短短 的时间内发展了一个集团公司加三个分公司，但是，这家企业也同时面临着 以下问题： 一、高管纷纷离职 由于这个学校的经营模式特别简单，牛津教 育这一块都是代理别人的产品，现在三名副总同时辞职，有的跑到竞争对手 那里去了，有的自己创业了。而一家公司里面必须保证副总、高管、总经理级 的人不能轻易流失，因为这些人一旦流失，对公司将会造成极大的破坏。三 个副总同时跳槽辞职让本没有竞争对手的市场上出现了自己的竞争对手，而 这些竞争对手都是自己培养出来的。 二、公司的客户一片混乱 由于大家都忙 着做业务，客户管理系统没人负责，最后导致一个业务员和另外一个业务员 同时争一个客户。并且在客户已经成为公司的消费者的情况下，还有一些业 务员偷偷地给这个客户打电话，这种情况导致了这个客户心里面很反感。 三、 业务员从来不上交客户 对于业务员来说，客户就是金钱。所以他不愿意轻易 将自己的客户的详细资料上交给公司管理，而只交给公司一个姓名、电话这 些简单的信息就算交差了。大家都知道，客户的本质是客情关系，业务员和 客户通过长期的沟通，彼此已经很熟悉，有了一定的感情基础，而这时虽然 业务员将客户的简单信息上交给了客户，但客户并没有彻底从业务员身边走 开，实质上，公司并没有达到真正拥有客户的目的，相反这些客户都已经成 了业务员的私有财产。 薪酬管理原则 企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到 公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。 薪酬管理系统 薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待 遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理 中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。 工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工， 在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正 实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点，内部薪酬公平 可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。如何处理好既吸引人才又 降低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难点。 薪酬制度设计应考虑的 因素 （1）个人岗位因素：即考虑不同岗位，不同绩效表现和同岗位人员配 备 （2）企业因素：即考虑企业发展阶段，企业规模，企业盈利水平 （3） 外部环境因素：即考虑劳动力市场，地区，行业 薪酬结构 良好的薪酬管理 体系有助于企业发展，上海企业管理咨询公司为您提供专业的薪酬结构分析， 薪酬结构分为显性薪酬和隐性薪酬。显性薪酬主要包括基本工资、加班费、奖 金、津贴和补贴、股权、福利，而隐性薪酬则主要包括工作环境、学习成长机会 等。 薪酬结构之基本工资：基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是 确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等 特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按 劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。 薪酬结构之加班费： 是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。劳动法有明文规定，用 人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列标准支付劳动者加 班或者延长工作时间的工资报酬： 1.工作日安排劳动者延长工作时间的， 支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之一百五十的工 资报酬； 2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于劳动者 本人日或者小时正常工作时间工资的百分之二百的工资报酬； 3.法定休假 日安排劳动者工作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资 的百分之三百的工资报酬。 薪酬结构之奖金：奖金是企业和雇主对雇员超额 劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提 高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与基本工基相比，奖金 具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产 奖、节约奖、年终奖、效益奖等。 薪酬结构之津贴补贴：是指企业为了补偿员 工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证 员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有： 夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴 等。 薪酬结构之福利：员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员 工福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或 地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而 公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗 住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲 旅游等。 薪酬结构之办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业 重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。 薪酬结构之学习成长机会：是指 企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进行专业知识、业务技能 或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。 企业薪酬管理方案的精髓 创新之处新的企业薪酬管理方案的精髓在于： （A）加大雇员的责任感。 （B）加大雇员的自由度。 （C）强调员工的能力和技能发挥。 （D）增强员 工对企业的认同感和团队意识。 薪酬管理常见病症 病症一：市场定位偏低 病症二：对内不公平 病症三：通过加班增加工资收入 1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，许多 部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误 用作调整雇员工资收入的手段。 2、统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义， 无法体现按劳分配的原则。 3、大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。 由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。 升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致 以下几种现象出现： 1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作； 2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是 五六倍； 3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却 有好几个助理是其下级，负责管理上百人； 4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。 病症五：年资成为主要付酬对象 1、年资长的雇员普遍与职 位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定， 流失少。 2、年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累 的工作经验不多，形成公司中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。 3、年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅 经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的 发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。 病症六：薪酬体系不合理 薪酬体系是指薪酬的构成 [2] ，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般 而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、 福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不 能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位 本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪 过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的 经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、 经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使 薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别 强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是 浪费了资金却没效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者 对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险 是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员 工的突发的事故也没有预防。 病症七：薪酬制度不科学 企业内部薪酬常见问题 1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能 是其直接下属的三倍以上； 2、与第一种情况相反，有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理 性职位，下级的工资却比上级高许多； 3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相 应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距； 4、公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利 与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也 打击了个人工作的积极性。什么是薪酬 企业发展的六大瓶颈 瓶颈一：目光短浅，缺乏战略眼光。这是目前大多数中国中小企业存在的普遍性 问题。由于现在市场竞争的加剧，很多企业“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏战略 规划，生存的危机又迫使一些企业铤而走险，不惜以牺牲产品质量，过分“透 支”企业信誉为代价，到头来，只能是搬起石头砸自己的脚，害人又害己。 瓶颈二：有“法”不依，管理混乱。 《细节决定成败》一书现在非常畅销，书 中就说中国的企业内部制度不可谓不多，有些企业的规章条文也可以用“汗牛 充栋”来形容，但真正能够认真执行的又有几条，挂在墙面上的多，落实执行 的少,有的企业更是“一支笔，一言堂”。这就造成一些中小企业也包括一些大 型企业内部管理的混乱，混乱的结果是人浮于事，各种潜在的危机随时都可能 爆发。 瓶颈三：大材小用，小材大用，知人不善任。这是目前中国中小企业老板普 遍存在的问题，也是企业人力资源部门不能真正发挥作用的症结所在。 A 君能力超群，但就是不会与上司及公司领导处关系，结果在当地还算可以 的 B 企业工作了 5 年迟迟得不到重用，最后，不得不含恨遗憾地离开公司，到 另外一家公司担当了要职。相反，C 君虽能力不足，但见风使舵，左右逢源，深 得领导赏识，最后做到了副总的位置，但由于能力有限，分管的工作毫无起色。 但由于他的“特长”，却依然在企业“招摇过市”，“风光无限”。 瓶颈四：缺乏审计成本意识，绩效管理跟不上。现在中国的很多中小企业， 都缺乏审计及成本意识，绩效管理差，企业月度、年度赢利或亏损多少，都不很 明了，“迷迷糊糊”过日子，此行为的直接结果就是造成浪费现象严重，帐目 混乱，企业的发展缺乏内在驱动力。 瓶颈五：闭门造车，公司策略缺乏可操作性。相当一部分中小企业，严重存 在“想当然”现象，很多策略不是建立在科学的市场调研基础上，而是随心所 欲。公司领导往办公室一坐，几个人一商量，不管可行不可行，便计划生产什么 产品，定出什么营销规划或政策，结果，一到市场上，不适销对路，或制定的 政策不切合实际，结果造成很多资源的浪费。 瓶颈六：定位不准，四处出击，造成企业“虚空”。现在很多中小企业，在 对自己的品牌及企业定位上，存在误差。明明是小企业，却偏偏“以小充大”， 看到其他企业打广告，做出了业绩，就自己也赶快打广告，结果，由于产品的 铺货率及相应的管理没有跟上，造成广告“空投”，白白浪费了资源。再一点就 是，不能有效的集中资源，攻其一点，做大做强，而是四处出击，结果往往是 “四处碰壁”，效果出不来，市场平平淡淡，致使企业发展没有后劲，甚至面 临倒闭破产边缘。
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薪酬管理全案二
薪酬管理制度 总 则 第一条 目的 本规则依据人事管理规章的规定，制定员工工资的有关事项。 第二条 工资原则 员工工资，依据社会水准，公司支付能力，物价指数变化，本人执行所担任工作的能力、 经验、年龄等因素确定。 第三条 工资结构 工资包括固定工资及临时工资两大部分，其结构如下图所示。 第四条 支付方法 １．工资给付除特别规定的情况外，原则上由直属主管直接将工资交予本人，或委托会 计部门经办人直接交予本人。 ２．工资给付亦可依据下列规定，直接将工资（含临时奖金）全部或部分汇人员工的银 行账户上。 （１）员工希望将工资汇人本人账户时，必须依据下列规定，填具书面表格手续后，交 付会计部门办理。 ① 希望汇人本人账户的工资范围和金额。 ③ 员工指定金融机构和存款类别、账号。 ③ 申请手续必须在工资结算前１０天办好，方为有效。 （２）金融机构的指定原则上以与公司有业务往来或公司指定的金融机构为主。但在公 司认为有必要时，可在本人申请指定的金融机构办理。 第五条 扣除金 下列规定各项可从每月工资中直接扣除： １．法令规定的项目。 ２．基于工资扣除的规定，并与工会取得协议后的项目。 第六条 工资的偿还与处理 １．虚假、误算等超领时，必须在发现后立即偿还。 ２．因误算而超付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 第七条 离职时的工资 １．工资计算期间员工被解雇或申请离职时，凡采取日薪月给制或月薪制者，仍给付基 本工资。 ２．加给工资的给付依当月出勤日数乘以月薪比例（以 ｌ／２５计算）计算；至于各项 津贴，则不予以给付。 ３．退职金依离职前６个月内的平均基本工资乘以基准比例计算。 工资计算及给付 第八条 工资计算期间及支付日 １．工资计算期间以从上个月２１日至本月２０日，于该月２７日发放。当发放工资日 恰为休假日时，则提前一日发放。 ２．年度结算工资期间从１月１日开始至１２月３１日止。 ３．因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须于支薪日前１０天通知公司所有员工， 并公告变更后的支薪日期。 ４．临时工资的给付依据（第四条）的规定办理；支薪日期由人事部门根据情况自行确 定。 第九条 非常给付 下列情况下，直系抚养亲属申请可支付已执行勤务时间的工资。 ｌ．本人死亡时。 ２．离职或被解雇者。 ３．结婚或生产时。 ４．生病或受意外灾害时。 ５．作为葬仪费用时。 ６．其他经公司认可的事由。 第十条 尾数的计算 工资计算时，若有未达元民上尾数产生一律计算到元为单位。此外，基本工资及各项津 贴也一律以元为单位计算。 基准内工资 第十一条 基本工资的约定 计算基本工资时，要根据员工的实际情况，经验能力、职务和绩效等因素而确定给付的 工资标准。 第十二条 基本工资的种类 基本工资的给付，分为月薪制和日薪月结制两种，并以下列规定计算： １．月薪制除人事规章有特别规定外，对于缺勤、迟到、早退、私自外出等皆不予以扣 除。 ２．日薪月结制员工的缺勤、迟到、早退及私自外出等怠工勤务日数，均按”基本工资 × ｌ／２５ ×当月怠工日数”得出的扣除额从基本工资扣除。 第十三条 月薪制适用标准 月薪制适用于符合下列条件者： １．科长以上职位者。 ２．工资计算期间出勤率达９８％以上、并符合下列资格者： （ｌ）在公司服务２年以上。 （２）经由部门主管和人事部门评定后认为表现优异的员工。 第十四条 月薪制适用特例 采取月薪制形式的员工在工资计算期间若因下列情形或第五条所规定的事项，而无法执 行勤务时，则该员工的缺勤工资应按计日或计时制计算方式从工资中扣除： １．就职和复职前的缺勤日数。 ２．连续缺勤达１０日以上者。 ３．非事先请假缺勤者。但若因不可抗拒事件而无法事前请假时，则应于上班后３日内 提出书面证明。 ４．其他，因公司原因而无法正常执行勤务时，则另行规定。 第十五条 加给 通过试用期并成为正式员工时，应根据该员工的职位，贡献大小适当地确定职等工资。 第十六条 职等制度概要升级及其他职等制度，依据《职等制度概要》的制定办法。 第十七条 责任津贴 担任管理职位及专门职位者，依其所担任的职位给付下列津贴额： １．管理职位。 ２．专门职位。调查科主任、调查员及主任等职位，均依照下表所列相应资格给付责任 津贴。 第十八条 责任津贴的支付责任津贴原则上于正式任职的当月开始给付；缺任时的第二个 月取消给付资格。 第十九条 住宅津贴给付原则 １．住房津贴依据各地区的情况，从员工正式任职时算起。 ２．当员工因故暂停职务时，住房津贴可以不予以给付。但恢复勤务时，则从下个支薪 日起依出勤日数给付住房津贴。 ３．工资计算期间中途任职者，其勤务时间未达１５日以上时，予以给付住房津贴。 ４．因调职到其他地区任职时，从调职发生的第二个月起，依其调至地区情况给付住房 津贴。 第二十条 抚养津贴 公司对于须负担家计并对抚养亲属提供最低生活保障的员工，依下列资格支付抚养津贴： １．抚养资格。 （ ｌ）配偶 ① 所得税法上承认的配偶，全部支付。 ② 夫妇皆在公司上班者，仅支付丈夫的抚养津贴。 （２）其他抚养亲属 ① 责任津贴在二等以上者，其抚养亲属不得超过２人。 ② 夫妇皆在公司上班者择一支付。 ２．抚养亲属系指和本人共同生活（依靠本人收入赖以维持生计，在直系两代范围内） 者，依下列资格评定。但不得已必须与抚养亲属分居时，须提出相关证明文件并经由人事 部门确认后，可依规定办理津贴给付。 （ｌ）配偶。 （２）未满１８岁的子女及弟妹（不含已就业者）。 （３）满６０岁以上的父母、祖父母（不含有所得收人或不动产收人者）。 （４）残障者（直系两代范围内）。 （５）其他，法令所规定者。 第二十一条 抚养津贴给付规定 １．新进员工抚养亲属增加者，应从事实发生的当月起开始给付抚养津贴；抚养亲属减 少者，则应从事实发生的第二个月起减少津贴额。 ２．缺勤一个月以上时，第二个月起即不给付津贴，但恢复勤务时，则从恢复上班当月 开始给付。 ３．欲接受亲属津贴该津贴需变动者，原则上应提前一个月提出申请，并经由直属主管 向上呈报。 第二十二条 职务津贴的各类。 凡具有下列资格者，可享受职务津贴： １．机械津贴。（）重作业；（２）轻作业；（３）其他。 ２．营业津贴（定额）。 ３．驾驶津贴（基本津贴额）。 ４．警卫津贴。 ５．柜台、电话接线津贴。 ６．厨房津贴。 第二十三条 机械津贴 从事机械加工作业者，应根据其作业危险性及油渍污染程度，给付下列津贴： １．重作业：每月津贴见津贴补助规定。 ２．轻作业：每月津贴见津贴补助规定。 ３．其他：每月津贴见津贴补助规定。 第二十四条 机械津贴的给付 机械津贴从勤务开始时给付，卸任后的下一个支薪日停止给付。 第二十五条 从事业务推广的营业人员，依津贴补助规定的有关规定给付津贴。 第二十六条 营业津贴的给付 营业津贴从勤务开始时起即给付，卸任后的第一个支薪日停止给付。 第二十七条 警卫津贴 从事警卫勤务者（夜间值夜班的勤务），依津贴补助规定的有关规定给付津贴。 第二十八条 驾驶津贴 从事驾驶勤务者，依津贴补助规定有关规定给付津贴。 第二十九条 柜台、电话接线津贴 休息时间轮班值班柜台及电话接线勤务者，依津贴补助规定的有关规定给付津贴。 第三十条 厨房津贴 勤务时间内，不定时员工餐厅勤务者，依津贴补助规定的有关规定给付津贴。 第三十一条 警卫津贴、柜台及电话接线，厨房勤务津贴的给付 １．警卫、柜台及电话接线、厨房勤务等津贴，应从接受勤务当月开始给付，卸任后的 下一个支薪日停止给付。 ２．接受本津贴者，不再接受轮班值勤津贴。 第三十二条 责任津贴职务津贴的处理 １．缺勤日数达１０天以上者，则采取按日计算的方式。 ２．缺勤达１５日以上者，则不给付该津贴。 第三十三条 调整津贴 在下列情况下，公司根据需要限期调整津贴： １．合并或整顿公司时，新负责人认为有调整津贴的必要。 ２．留职停薪者复职后，经人事部门评定有调整津贴的必要时。 ３．有关工资给付基准及相关制度修订后，认为有补偿差额的必要时。 ４．因调职、外调等人事变动致使工资基准额减少的，经人事部门评定后，认为有补偿 差额的必要时。 基准外工资 第三十四条 加班津贴 １．勤务时间外的加班（不含假日加班及深夜加班），每小时增加１３０％的工资作为 加班津贴，但接受第二十五条营业津贴及第二十八条驾驶津贴者，则依照第四十一条的规 定办理。 ２．勤务时间外（加班、提前上班）的时间计算，须扣除下班后及上班休息时间；并且 开始工作后的前３０分和下班前的１５分钟皆不予计算。 第三十五条 假日加班时，以下列标准乘以计时工资作为假日加班津贴额： １．星期日１４０％ ２．固定假日１５０％ ３．春节２００％ 第三十六条 １．深夜加班津贴的计算方法是，以标准工资除以一般加班费，再加上计时工资的３０ ％。轮班勤务则另行规定。 ２．假日加班至深夜时，除比照第三十五条的假日区分外，并依区分的假日加班费加上 平日计时工资的 ４０％后给付。 第三十七条 前三条的加班时间若在一个月内一般加班超过３０小时，假日加班１６超过 小时，深夜加班超过６小时，皆加算１０％的津贴。 第三十八条 加班津贴的重复 一般加班与假日加班若有重复时，则不再补贴。 第三十九条 特殊勤务 特殊勤务者的津贴，视实际需要另行规定。 第四十条 营业津贴的定率等级额 １．外勤营业员及总经理驾驶员以前三个月的平均加班时数为基准，按津贴补助的有关 规定中定率等级额计算该月份的基准外工资。 ２．定率等级额在任满 ３个月后给付，卸任后的第一个支薪日即不再给付。 ３．试用其蝗营业津贴，通常以一般加班的津贴给付。 ４．采取定率等级额方式者，不须再给付一般加班费（不含假日加班津贴）。 第四十一条 驾驶津贴 驾驶津贴除依第二十八条的规定外，经公司许可后，驾驶公用车者，以津贴补助的有关 的规定，按公务车执行。 第四十二条 交通津贴 公司每隔三个月给付一次相等于来回定期公共车票的金额作为员工的交通津贴。员工自 备交通工具的也以定额的交通津贴为基准，不另行补贴其差额津贴。 第四十三条 轮班津贴 人事轮班制勤务的员工，依下列规定（按定率、定额）给付轮班津贴，但固定夜班勤务 者，则不给付按定率计算的津贴。 １．固定额津贴（每次勤务）。 （ｌ）早班１００天；夜班１５０天。 ２．固定比率津贴（定率）。 （ｌ）规定勤务时间外加班从凌晨５时到８时３０分，１７时３０分至２２时等勤务， 每小时给付计时工资的１３０％，从２２时到凌晨５时的勤务，每小时给付计时工资的１ ４５％。 （２）规定时间外的加班，也适用于第三十四、三十五、三十六条的规定。 第四十四条 调拨津贴 因业务上的需要，员工必须在休假日执行勤务，并于翌日给予补休者，给予一般计时工 资的４０％。 第四十五条 奖学金 公司为鼓励在职人员进修，或部分在学的勤务者，依津贴补助的有关规定给付奖学金。 第四十六条 出差津贴 因业务需要，须到外地考察或洽谈业务时，依下列给付标准，以固定金额加固定比率金 额的总额，作为津贴的基准。 （五）缺勤时的处理 第四十七条 事故津贴 因意外事而缺勤时，依下列方式处理。 １．年度有休假，工资照常予以给付。 ２．下列特别休假，工资亦照常给付： （ｌ）婚假；（２）丧假；③产假；（４）补休；（５）天灾，公同认为必须休假时； （６）公司现工会特别协定的休假。 第四十八条 工会活动 员工从事工会活动而停业勤务的时间，则不支付工资；但公同与工会共同举办的活动及 协议时，则不在此限。 第四十九条 停职 员主在勤务时间内申请离职或遭解雇缺勤时，不给付缺勤时的工资。 第五十条 缺勤一个月以上时 １．因业务负伤患病连续缺勤达一个月以上者，第一月的工资照常给付；第二个月仍缺 勤时则不再给付其工资。 ２．非业务负伤患病，并在每一计薪期间内的缺勤日数达１５日以上者，则不给付工资。 第五十一条 行使公民权 因下列规定情形而缺勤时，工资照常给付： １．行使公民权时。 ２．出庭作证时。 ３．公司集会或因培训而召集时。 临时工资 第五十二条 奖金 奖金原则上每年分两次发放，分别于６月３０日（上期）及１２月５日（下期）给付。 第五十三条 １．奖金支付对象，以奖金计算期间到发放日止，仍在职员工为原则。 ２．奖金计算期间服务满６个月以上者，则应给付１０％的金额，未满６个月者以下列 方式给付： （ｌ）服务满５个月以上，未满６个月者，给付ｐｏ％的奖金。 （２）服务满４个月以上，未满５个月者，给付７５％的奖金。 （３）服务满３个月以上，未满４个月者，给付５０％的奖金。 服务满２个月以上，未满３个月者，给付２５％的奖金。 （５）服务满未１个月者，不予给付。 ３．非正式员工，或奖金计算期间为试用员工时，则视其工作表现，由人事部门另行规 定。 第五十四条 奖金计算期间 １．上期奖金计算期间从上一年 １１月２１日至该年５月２０日。 ２．下期奖金的计算期间以该年度５月２１日到１１月２０日止。 第五十五条 奖金计算方法 １．个人奖金计算方法如下： 个人奖金金额＝计算基础额给付率出勤系数 ２．奖金计算基础额为奖金计算期间内员工的最高基准工资（基本工资、加给）加上各 项津贴（责任津贴、住宅津贴、抚养津贴及特殊职务津贴的总额。 ３．给付率依据公司营业成长及员工考绩等因素，由人事部门个别制定。 ４．出勤系数计算方法： 出勤系数＝（每半年出勤日数、员工缺勤日数）／每半年应出勤日数注：每半年应出勤 日数为［一年（３６５日）一特别休假日（１０１）］／２＝１３２； 员工缺勤日数包括病假、事假、迟到、早退、私自外出缺勤。 ５．其他 第五十六条 年龄最低工资 公司依员工的年龄及已婚者的最低工资作为基本工资及加给等的给付依据。 １．年龄最低工资（男女）。 （ｌ）职务最低工资；（２）１８岁；３２５岁；（４）３０岁；（５）３５岁。 ２．已婚人员的最低工资标准：３０岁以上４人之家庭者。 第五十七条 晋升 １．公司视员工的工作表现于每年１２月３１日实施晋升，原则上若无特别需要，不进 行临时晋升。 ２．资格晋升的对象为１２月３１日前仍在职的员工，但有下列情况者，则不予以晋升： （ｌ）停职者（留薪停职者）；（２）该年度缺勤日数达４５天以上者；（３）晋升发 布日前离职者；（４）该年度受处罚者；（５）其他，经人事部门评定不具备晋升资格者。 第五十八条 其他工资 其他未规定的工资如有疑义产生时，由人事部门另行规定。 附则 第五十九条 本规则从Ｘ年Ｘ月Ｘ日始实施 工资管理细则 本细则适用于月薪制 目的 第一条 本细则详细规定有关工资规则第十三条第二项的规定。 适用资格 第二条 １．工资计算期间出勤率达％％以上者，适用于月薪制。 第三条 适用时期及适用日 月薪制的适用资格评定及取消，一年分两次（６月及１２月评估）；适用日期发布时间为 ６月２０日及１２月２０日，从发布日后的下一个支薪日起实施。 第四条 出勤率的计算 出勤率计算应于每年５月２１日及１１月２１日实施。 第五条 出勤计算期间 出勤率计算期间以６个月为一单位，从上年度１１月２０日至该年度５月２０日止为上期 该年度５月２１日到１１月２０日止为下期。 第六条 适用标准及取消 １．适用月薪制资格者，必须连续两年以上且出勤率达９８％以上。 ２．有下列情形发生时，则取消其适用资格： （ｌ）连续两年的出勤率未达９８％以上者。 （２）经人事部门评定其考绩，或受惩戒处分、取消其作用资格者。 第七条 １．经本细则第六条第２项规定取消资格者，若于任职一年后的年度出勤率达９８％以上 时，可恢复其月薪制。 ２．再适用者，因故遭取消时，原则上不再适用月薪制。但因取消后的两年内表现优异或 连年内出勤率达９９％以上时。 第八条 出勤率的扣除 出勤率以规定年度勤务日数除以缺勤日数计算并依下列规定扣除。 ｌ．下列缺勤原则上不予以扣除工资及出勤率。 （ｌ）年度有薪休假。（２）特别休假。（３）产前产后假。（４）事故休假。（５）业 务负伤，病缺勤（未满１个月）。 ２．下列缺勤，则依实际缺勤日数，予以扣除。 （ｌ）业务外负伤疾病缺勤。（２）因私人事由缺勤（以事先请假者为限）。（３）未事 先请假的缺勤（以旷职缺勤论）。（４）迟到、早退、私自外出缺勤，以３０分钟为计算 单位，超过叨分钟者，按一日计算。 ３．工资计算期间停职时，未执行勤务日数不予以计算。 第九条 附则 本工资管理细则从ＸＸ年ＸＸ月ＸＸ日起开始实施。
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薪酬管理全套经典表格
薪酬管理 （一）薪酬调查问卷表 调查对象基本信息 姓 名 所在部门 年龄 性别 入职时间 职务 学历 毕业院校 企业资料 贵企业所 属性质 □外商投资 □民营企业 □国有企业 □其他（请注明） 注：若是外商投资，请选择 □外商独资企业 所属行业 □股份制企业 □加工制造业 □中外合资企业 □纺织服装业 企业成立时间 □中外合作企业 □ 医疗卫生业 □酒店餐饮业 □其他（请注明） 企业注册资金 企业员工人数 薪资状况 1．您目前的年薪 □1 万～2 万元 □2 万～3 万元 □3 万～5 万元 □5 万元以上 2．您的薪资构成 薪资的组成 所占总薪资的比例 3．各部门及人员薪酬状况（年薪） 部门经理 □2～3 万元 □ 3～5 万元 □5～8 万元 □ 8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □ 2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 人力资源 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 部门 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1—2 万元 □2—3 万元 □3—5 万元 □5 万元以上 生产部门 研发部门 财务部门 □1 万元以下 一般员工 □1—2 万元 □2—3 万元 □3 万元以上 4．福利待遇 （1）体检 新员工入职，是否为其提供健康检 □是 □否 □是 □否 查 每年是否定期为员工提供健康检查 （2）社会保险 社会养老保险 每月交纳（ ）元 社会医疗保险 每月交纳（ ）元 失业保险 每月交纳（ ）元 生育保险 每月交纳（ ）元 （3）假期 除了国家规定的法定假日外，公司是否还提供其他节假日，若有，请注明： （4）其他 5．您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业处于 □较低 □中等 □偏高水平 6．您对目前的薪酬满意吗 7．您对本次薪酬调查的建议 非常感谢您的合作，祝您工作愉快 （二）员工调薪记录表 部门名称： 填写日期： 姓名 年龄 性 编号 职务 入职时间 调薪原因 调薪具体情况 □试用期转正 内容 职称 职位等级 基本工资 津贴数额 奖金数额 人力资源部意见 总经理签字 □调职调薪 □晋升调薪 调薪前 年 月 别 □年度调薪 □其他 调薪后 日 调薪生效日期 （三）员工奖金核定表 本月营业额 本月净利润 本月利润 率 可得奖金 奖金核定 调整比率 部门 姓名 奖金核 本月净利润/万 定标准/ 元 元 应发奖金 职别 职务 核发奖金 备注 可得奖金/元 本月营业额/万元 目标利润提高比率/% 10 万元 0 400 0 10～20 200 400～500 10 20～30 400 500～600 20 30～40 600 600～700 30 40～50 800 700～800 40 50 每增 10 万增加 200 元 800 50 （四）员工津贴申请单 班别： 津贴类别：口加班 姓名 口夜勤 工作时数 部门经理： 口其他 姓名 申请日期： 工作时数 直接主管： 年 月 补津贴具体事实 申请人： （五）特别休假申请单 申请日期： 年 月 日 部门 姓名 职务 入职时间 班组 编号 职称 职务代理人 休假日期 到职日期 全年特别休假天数 已请特别休假天数 本次申请天数 自 年 月 日 星期 至 年 月 日 星期 年 月 日 星期 日 共 天 尚余休假天数 审核结 班组意 部门意 人事意 果 见 见 见 总经理签字 （六）员工保险月报表 序 姓 编 工资 号 名 号 总额 医疗保险 个人缴纳 养老失业保险 企业缴纳 个人缴纳 企业缴纳 其他 个人 企业 备 保险 合计 合计 注 （七）员工福利金申请表 单位名称： 部门名称： 申请人姓名 职 进入企业时间 申请事项 填表日期： 位 入职时间 申请金额 申请说明 短期残障 长期残障 人寿保险 死亡福利 休假期支付 探亲费用 退休费用 职工储蓄计划费用 员工福利总计 部门意见 人力资源部门意见 财务部门意见 主管领导意见 填表人： 审核人： （八）员工活动补助申请表 单位名称： 申请部门 预计开始与结束日期 参加者名单 活动名称 年 领队 月 日 活动目的 活动地点 活动内容 自付费用 申请补助费用 主办部门意见 人力资源部门意见 财务部门意见 领导意见 填表人： 填表日期： 年 月 日 （九）薪酬调查工作流程 准备调查 实施调查 审核应用调查结果 开始 人力资源部根据企业所的属行 业职位工作要求和技能要求选 择要调查的劳动力市场 人力资源部确定调查范围，包 括调查的公司以及调查对象的 数目 人力资源部确定调查职位 人力资源部确定调查方法和内 容 人力资源部编制调查方案 人力资源部 根据调查方案开展调查 人力资源部分析调查中所获得 的各类薪酬信息 人力资源部根据分析结果计算 职位最高和最低薪酬率、加权 平均或算术平均额 人力资源部根据计算结果绘制 市场薪酬分布图 人力资源部编写调查报告 人力资源总监审核调查报告 人力资源部应用调查结果 人力资源部对调查信息进行存 档处理 结束 （十）薪酬体系管理流程 确定薪酬结构和薪酬水平 执行薪资管理体系 修改完善薪资管理体系 开始 人力资源部协助决策层或管理 层确定薪酬政策与目标 人力资源部各部门进行工作分 析与工作评价 人力资源部开展薪酬调查 人力资源部根据薪酬调查结果 确定薪酬水平和薪酬结构 人力资源部会同其他部门形成 薪酬管理制度 人力资源部根据绩效考核结果 核算各类薪酬 人力资源部根据薪酬管理制度 进行员工的职位等和薪酬等 级管理 各部门和在职人员提出薪酬调 整要求 人力资源部根据客观条件变化 和员工的建议提出薪酬调整方 案 人力资源总监和总经理审核、 审批薪酬调整方案 人力资源部对薪酬进行调整 人力资源部汇总保存薪酬资料 结束
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薪酬管理体系设计及薪酬策略
薪酬管理体系设计及薪酬策略 1. 一、薪酬管理概述 1、什么是薪酬薪酬是指员工向其所 在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支 付给员工的劳动报酬 ，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两 大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付 的薪酬。 间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但 通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除 员工后顾之忧。 非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量 但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。 2.薪酬的分类 （1）货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的 货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等； 间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、 住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、 病事假等。 （2）非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方 面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优 越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等； 其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。 3、薪酬支付依据研究薪酬的首要问题是为什么给员工付薪酬？ 应该依据什么给员工支付薪酬？关于这些问题的研究有很多理 论，比如薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论等，这些 理论对上述问题或多或少都有阐述。依据什么给员工定薪是个实 践性命题，每个企业都要做出选择。 薪酬支付依据是指单位 依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面：员工 从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历， 员工的工作业绩等。 （1）依据岗位付酬。依据岗位价值付 酬是大多数公司采用的方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位贡 献、知识技能等方面。 （2）依据职务付酬。依据职务付酬是 依据岗位付酬的简化，依据职务付酬不能体现同一职务不同岗 位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体现层级还要体现 工作性质，如财务部部长、市场经理等；而职务一般只表达出层 级，不能体现工作性质因素，如科长、部长、主管等。 （3） 依据技能（能力）付酬。依据技能付酬和依据能力付酬在理论概 念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践 中，一般对工人习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力付酬。 （4）依据业绩付酬。依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。 （5）依据市场付薪酬。依据市场值的多少进行付酬 4、薪酬 作用薪酬在促进社会、经济发展过程中起到非常重要的作用，薪 酬是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。 薪酬的作用主要体现在以下几个方面。 （1）薪酬具有维持 和保障作用 劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力 劳动的支出，为组织创造了价值，组织给员工支付报酬作为回 报。那么员工为什么会为组织工作呢？因为获得这些回报对员工 来说很重要： 首先，员工必须购买必要的生活资料以维持 生活的需要，比如衣食住行等方面的支出；其次，为了满足技 术进步以及生产发展的需要，员工需要不断提高自己的技能以 免被组织淘汰，这样在学习、培训、进修等方面的支出是不可缺 少的；第三，员工为了满足自身需求在娱乐、社交等方面也会有 大量的支出。从经典理论来讲，以上几个方面都是维持生产所必 须的，除此之外，维持再生产所必须的在子女养育等方面的支 出也越来越大，给某些年轻员工带来较大的压力。 从以上分 析可以看出，薪酬对于员工是很必要的，对员工而言意味着保 障；薪酬对于组织而言也是必要，因为这是维持劳动力生产和 再生产的需要。 （2）薪酬具有激励作用 从绩效管理 模型可以看出，绩效管 理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标 管理环节，二是绩效考核 环节，三是激励控制环节。 在激励 控制环节，通过适当激励使个人满意，产生激励效应，从而提 高个人和组织的效率，这是绩效管理的目标之一，而薪酬在这 个方面起着决定性的作用。 （3）薪酬具有优化劳动力资源 配置功能 薪酬对于社会具有劳动力资源的配置功能，不同 区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样，劳动力供给和需求的 矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。 当某一 地区劳动力供不应求时，会导致这一地区薪酬水平的增加，薪 酬的增加会吸引其他地区劳动力向紧缺的区域流动，这样会增 加这一地区劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。 当某 一行业劳动力供不应求时，会导致这一行业薪酬水平的增加， 薪酬的增加会吸引其他行业劳动力向紧缺的行业流动，这样会 增加这一行业劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。 当 某一职业劳动力供不应求时，会导致这一职业薪酬水平的增加， 薪酬的增加会吸引其他职业劳动者或新就业劳动者向紧缺职业 流动，这样会增加这一职业劳动力的供给，最终将薪酬维持在 适当的水平上。 当然上述流动过程并不是自然而然实现的， 会受到很多因素的制约。劳动力跨区域流动会受到地域限制、生 活习惯、生存成本的制约；跨行业流动受到行业政策、行业经验 的制约；跨职业人才流动受到知识技能、职业经验的制约。 5、什么是薪酬管理 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原 则、薪酬策略 、薪酬水平、薪酬结构 、薪酬构成进行确定、分配和 调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务 薪酬管理目标是基于人力资源战略 设立的，而人力资源战略服 从于企业发展战略。 薪酬管理包括薪酬体系 设计、薪酬日常 管理两个方面。 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结 构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算 、薪酬支付 薪酬调整 组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理 循环。 薪酬设计 是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、 薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应 切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪 酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题， 及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成 以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的 实现。 6、薪酬管理目标 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标， 效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励 作 用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和 发展的基础。 （1）效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬 能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看， 实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给 组织带来最大的价值。 （2）公平目标 公平目标包括三 个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组 织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。 如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分 配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而 定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等 进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方 面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平 即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对 企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模 的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在 决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正 性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平 指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员 工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场， 建立员工申诉机制等。 （3）合法目标 合法目标是企业 薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省 区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定 保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 综合激励模型 内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题， 实际上人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此 在使用时要针对实际情况慎重应用。图是站在绩效管理角度研究 激励问题的综合激励模型。 绩 效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工 作绩效提升会得到组织奖励，组织奖励会使员工满意，员工感 到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激 励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个 方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激 励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。 1、目标 效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提 在组织环 境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事 件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激 励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果 目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那 么这样的激励对员工就犹如“水中花、镜中月”，员工也不会为 不可能的事情而竭尽全力。 在对员工进行工作目标设定的时 候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另 外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也 会尽全力支持员工达成目标。 在对员工制定激励措施的时候 一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不 会达到激励的效果。 2、能力匹配和目标明确是员工努力带 来业绩提升的前提 如果员工能力和工作任务要求不匹配， 员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出 不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和 目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。 能力匹配问题本 质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人 才进行培养以满足工作需要；目标明确本质是给员工指明方面， 减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标 的重要性为 员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联 系起来；另一方面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件， 为员工进行业务辅导和资源支持。 3、组织信用和绩效评价 是工作绩效带来组织奖励的前提 如果组织没有信用，承诺 的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可 能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准 确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。 期望理论曾提 出激励效应是期望值和激励效价的乘积，如果组织承诺事项不 能兑现，会降低员工的期望值，就会影响员工的积极性。 如 果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定， 自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期 望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望 值进而影响员工的积极性。 4、激励有效和感觉公平是组织 奖励带来员工满意的前提 激励如果没有效果不会带来员工 满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励 有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激励有效性表 现在两个方面，一是激励内容要适当，二是激励及时、程度适中 内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提 醒管理者，要对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期 的效果；过程型激励理论着重研究激励过程，强化理论对激励 及时性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。 公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。 [编 辑本段 ]二、几种基本工资制度 [4] 在企业薪酬管理实践中，根 据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资 、绩 效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一 个或二个为主要形式，其他为辅助形式。以下是几种主要的工资 制度形式： 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位 工资制或职务工资制； 依据技能或能力进行支付的工资体 系称为技能工资制或能力工资制； 依据以绩效进行支付的 工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等； 依据岗 位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资 制或职务技能工资制； 依据岗位（职务）和绩效工资进行 支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。 选 择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。 1、岗位工资制和职务工资制 1、岗位工资制 岗位工资制是依 据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资 制度。 岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要 求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求， 意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则 意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗 位工作。 岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价 值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将 合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹 配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资 制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 2、职务工资 制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别 在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源 主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如 主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单 位以及政府机构得到广泛的应用。 职务工资制只区分等级， 事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的 差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因 素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典 型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优 缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点 是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作， 但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部 公平的最大挑战。 2、技能工资制和能力工资制与岗位工资 制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能 力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据 员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。 1、技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工 支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。 技能通常包 括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位 工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上， 他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度 技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在 能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成 为通才；垂直技能指的是员工进行 自我管理 ，掌握与工作有关 的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层 次的管理者。 2、能力工资制 能力工资制根据员工所具 备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。 在人力资源开发与管理 中，能力多指一种胜任力和胜任特征， 是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于 绩效达成的行为能力。 根据能力冰山模型，个人绩效行为能 力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指 个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能指结构 化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所 需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人 格以及个人价值的自我感知；品质指个性、身体特征对环境和各 种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征；动机指在一个特 定领域自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和力、影响力）， 它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中，知识和 技能“水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部 分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、 品质和动机是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分， 它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为 与表现起着关键性的作用。 3、技能工资制和能力工资制的 特点 技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力， 就有多大的舞台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为 本”理念，给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或 能力大大超过目前岗位工作要求，将给员工提供更高岗位工作 机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的 技能和能力给与额外报酬。 3、绩效工资制绩效工资制是以 个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立 公平合理的绩效评估 系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适 用范围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资 制、提成工资制也都是绩效工资制。绩效工资制的优点是： （1）有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的采用需要对绩 效进行评价，给与员工一定的压力和动力，同时需要上级主管 对下属不断进行绩效辅导和资源支持，因此会促进个人绩效和 组织绩效的提升； （2）实现薪酬内部公平和效率目标。因 为根据绩效付酬，有助于打破大锅饭、平均主义思想，鼓励多劳 多得，因而实现薪酬的内部公平以及提高效率这两个目标； （3）人工成本低。虽然对业绩优异者给与较高报酬会给公司带 来一定程度人工成本的增加，但事实上，优秀员工报酬增加是 给公司带来价值为前提的，员工获得高报酬的同时公司获得了 更多的利益；另一方面，公司给与业绩低下者较低薪酬或淘汰 业绩低下者，这会大大降低工资成本。 绩效工资制的缺点是 （1）短视行为：由于绩效工资与员工本期绩效相关，易造 成员工只关注当期绩效产生短视行为，可能为了短期利益的提 高而忽略组织长远的利益。 （2）员工忠诚度不足。如果绩 效工资所占比例过大，固定工资太少或者没有，由于保健因素 的缺乏，容易使员工产生不满意；另外这种工资制度不可避免 会有员工被淘汰，员工流动率比较高，这两方面都会影响员工 的忠诚度，影响组织的凝聚力。 4、组合工资制度在企业薪 酬管理实践中，除了以岗位工资、技能工资、绩效工资中的一个 为主要元素外，很多情况下是以两个元素为主，以充分发挥各 种工资制度的优点。常见的组合工资制度有岗位技能工资制和岗 位绩效工资制。 1、岗位技能工资制 岗位技能工资制是 以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条 件等基本劳动要素为基础，以岗位工资和技能工资为主要内容 的企业基本工资制度。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确 定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动 技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资可分 为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级。 岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的 确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的 标准，并设置相应档次，一般采取一岗多薪的方式，视劳动要 素的不同，同一岗位的工资有所差别。 我国大多数企业在 进行岗位技能工资制度改革中，除设置技能和岗位两个主要单 元外，一般还加入工龄工资、效益工资、各种津贴等。 2、岗 位绩效工资制 岗位绩效工资制得到广泛应用是因为在当前 市场竞争中，为了激励员工，将员工业绩与收入联系起来是很 多企业采取的办法。除了在企业中得到广泛应用之外，很多事业 单位也采取岗位绩效工资制度。 事业单位的岗位绩效工资由 岗位工资、薪级工资、绩效工资、和津贴补贴四部分构成。事业单 位员工可分为专业技术人员、管理人员、技术工人、普通工人四 个序列。 专业技术人员岗位工资根据本人现聘用的专业技术 岗位（通俗的讲就是获得了职称并且被聘用）来执行相应的岗 位工资标准；管理人员按本人现聘用的岗位（任命的职务）来 执行相应的岗位工资标准； 技术工人按本人现聘用的岗位（技 术等级或职务）来执行相应的岗位工资标准；普通工人执行普 通工岗位工资标准。 薪级工资根据任职者工龄、任本岗位年 限以及岗位等级确定，其实质是对岗位工资进行修正，对经验 丰富者给与更多报酬，取消工龄工资反映在薪级工资中。 绩 效工资一般是上级主管部门核定绩效工资总量，由各单位 自主制定绩效工资分配方案， 可以采取灵活多样的分配形式和办法。 [编辑本段 ]三、薪酬管理 的目标 1.吸引和留住组织需要的优秀员工； 2.鼓励员 工积极提高工作所需要的技能和能力； 3.鼓励员工高效率 地工作。 [编辑本段 ]四、薪酬管理体系设计 薪酬管理包括薪 酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计是建立薪酬 制度的基础工作。 1、薪酬体系设计理念 [5] 3PM 是以岗位因 素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配 的薪酬体系，3PM 薪酬模型如图所示。 3PM 薪酬模型坚持 以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时具有便 于考核，控制人工成本等优点。 3PM 薪酬模型在坚持以岗 位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，个人技能因素、资 历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定的影响。 3PM 薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧 密联系，最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休 戚与共。 3PM 薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行 情因素及时调整，使公司薪酬水平保持一定的竞争力。 2、 薪酬体系设计原则 3PM 薪酬体系设计应该坚持以下基本原则： （一）战略导向原则 企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它 更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合 起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设 计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到 成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏 制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来 实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成 策略、薪酬支付策略、薪酬调整策略等几个方面。 某国有经 贸公司主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业系统内 最大的招标公司，系统内招标业务占有非常大的比重，同时政 府采购招标、工程招标业务近年也获得了一定的发展。公司招标 业务获得快速发展得益于近年来部门承包制的有效推行：业务 收入 40%归部门支配，除去必要的招待费、办公费用外，大部 分收入以工资奖金形式分配到每位部门员工，这样的方式对部 门员工尤其是骨干员工激励效果非常明显，但这种分配机制也 带来了一定的负面影响： 首先，公司另外一个重要业务外 贸进出口业务一直没有发展起来。公司招标业务基础好，员工收 入高，项目风险也相对较小，由此导致大部分员工不愿意从事 外贸进出口业务，因而这方面的业务一直没有发展起来。 其 次，随着公司业务规模的扩大，在一些重大招标代理业务中面 临着给公司品牌、资质等带来影响和损失的风险，但公司对项目 运作缺乏有效控制手段，为了部门利益违规操作，打政策擦边 球现象时有发生。 第三，目前薪酬分配方式对公司员工培养 不力，各部门都不乐意接收培养新员工，这对公司的长远发展 带来严重影响。 正是因为上述问题的存在，公司决策领导意 识到要通过薪酬变革和加强绩效管理改变目前这种状况，以便 实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展的战略。在新形势下 必须改变已经实行多年的，曾给公司发展带来重大作用的体现 承包思想的薪酬分配和激励方式。 （二）相对公平原则 公平包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 机会 公平是最高层次的公平，机会公平的实现受到 企业管理 水平以 及整个社会发展水平的影响，员工能够获得同样的机会是一种 理想状态，因此在薪酬决策过程中要适度考虑机会公平；组织 在决策前应该与员工互相沟通，在涉及员工切身利益问题的决 策应该考虑员工的意见，主管应该考虑员工的立场，应该建立 员工申诉机制等。 薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公 平，应该保证制度得到切实有效执行，保证制度的权威性和严 肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体现过程公平。 分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平、外部公平。自我 公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定 人往往是不知足的，因此对于自我公平来看，企业应该追求的 是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题， 因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满意。 结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程 公平问题，因为过程不公平会对结果公平感觉带来影响，如果 只关注过程公平而忽视结果公平，那过程公平是没有意义的。事 实上，很多企业实行的薪酬保密制度是和过程公平原则违背的， 但这有其存在的道理，因为只有在保证结果公平前提下过程公 平才有意义，结果不公平追求过程公平没有意义。 需要指出 的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同 的认知，从某种角度来看员工认为不公平是正常现象，如果大 家都认为公平，往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应 该是相对公平。 （三）激励有效原则 在绩效管理模型中 我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩 效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、 积极性的因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效 才能得以提升。 激励有效主要体现在激励内容和激励方式要 符合个体实际情况，以下几个方面应该得到企业管理者的重视： （1）在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有 比较强的激励作用，因此在激励内容上，应该详细分析固定收 入与浮动收入的比例关系，在固定收入满足员工生活基本需要 前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重；另一方面在 重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。 （2）在激励方式上，首先应该加强激励的及时性，很多企业奖 金全部采用年终发放形式，太长延迟发放时间往往使绩效考核 信息数据存在偏差，如果奖金分配过程中缺乏透明度，将导致 员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这样大大降低 了奖金的激励作用。 其次，要恰当使用正激励和负激励。在 我国目前阶段，员工还没有非常高的成熟度，有些员工自我管 理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激励的模式不能保证 任务目标的完成；而只有负激励没有正激励会引起员工严重不 满。因此应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及 时奖励，存在不足的地方应及时指出来并给与适度的鞭策。 （3）企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产 出关系，因为薪酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的 投入，产出就是公司效益的增加。应该对给公司创造更多价值的 环节给与更多的激励，不能给公司创造更多价值的环节给与较 少的激励。 注意这里谈到的价值指的是增量价值，我们不能 说业务部门与人力资源等职能部门相比创造了更多的价值，因 为没有人力资源等职能环节，整个价值创造过程就不会实现， 因此不能说谁比谁的价值更大，缺少哪个部门都不行，公司是 个有机的整体。但是我们可以说，业务部门可以创造更多的价值 而职能部门创造的价值基本是稳定的。因此我们在进行薪酬设计 的时候，要考虑部门工作性质，给与职能部门员工的固定部分 收入高于业务部门员工，而业务部门员工激励性质的收入要大 于职能部门员工。 （3）激励效应发生作用首先要解决内部 公平问题，真正解决内部公平问题要根据员工的能力和贡献大 小适当拉开差距，让贡献大的获得较多的报酬，以充分调动他 们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力 也有差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小 者获得同样报酬，表面来看似乎是平等的，事实上是不公平的。 因此薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因 素等方面适当拉开差距。 （4）企业在进行薪酬设计时，要 将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工 作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面，这个差距 也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公 平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上 下级之间的距离，不利于团队氛围的形成。 （四）外部竞争 原则 高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若 要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。 企业在进行薪酬设计时必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平 以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源 储备以及公司盈利情况综合确定薪酬水平。在薪酬设计时应考虑 以下几个方面： （1）劳动力市场供求状况是进行薪酬设计 时必须考虑的因素。我国目前人力资源市场主要特征是，新毕业 大学生、基层管理人员、普通专业技术人员供给充足，人力资源 总量供大于求；而中高层管理人员、中高级专业技术人员还比较 缺乏，尤其行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不 应求；技术工人，尤其是高水平技术工人也比较缺乏；普通操 作工人供求存在着严重的结构失衡，某些地区某个时间段供过 于求，而其他地区某个时段可能供不应求。 对人力资源市场 供应比较充足、对工作经验要求不高的岗位，不宜一开始就提供 太高的薪酬。应该提供一个适度竞争力的薪酬，或者不低于市场 平均水平的薪酬，根据业绩表现淘汰不合格者，同时给与业绩 优秀者留出足够的晋级空间。很多企业薪酬比较稳定，同一岗位 员工薪酬均保持在较高水平，这样的企业对新招聘员工往往也 给与较高的薪酬，如果随着员工能力提高而不能给与薪酬晋级 激励，往往会造成员工不满意，导致优秀员工离职，这样的现 象在国有企业薪酬管理中经常存在。 对于中高层管理岗位、 中高级专业技术人员应根据人力资源市场价格，提供具有竞争 力的薪酬。 对于企业发展所需的战略性、关键性人才，薪酬 水平应在市场上具有一定的竞争力，以便保留和吸引这些人才。 （2）公司行业地位、人力资源储备以及公司财务状况都应是企 业薪酬设计时必要考虑的因素。 如果公司在行业内具有重要 的地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般情况下不必采取 市场领先薪酬策略，因为员工在这里工作除了获得经济性薪酬 外，其他非经济性薪酬也是非常重要的，比如社会地位、培训发 展机会等等。如果公司在行业内不是处于领先地位，那么薪酬就 不能低于行业平均水平，否则就存在着人员流失的危险。 公 司人力资源储备比较充足，说明公司整体薪酬水平（经济性薪 酬和非经济性薪酬）是令员工比较满意的，因此在薪酬设计时 薪酬水平就不应再进行大幅度提高，反之如果公司处于快速发 展阶段，人力资源储备严重不足，应该及时调整薪酬策略，使 员工薪酬水平保持一定的竞争力。 如果公司盈利情况较好， 为股东创造了更多价值，可以适度提高员工的收入水平，以实 现股东、管理者和员工的多赢局面。如果公司盈利情况比较差甚 至是亏损，员工尤其是中高层管理者薪酬应该受到一定影响。 （五）经济性原则 薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特 点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短 期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制 在一个合理范围内，以下几个方面应该得到管理者的重视。 （1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保 留优秀人才，不惜一切代价提高薪酬标准，其实这是不可取的。 吸引人才的方式有很多，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、 和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素 如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，高薪不 仅不会带来预期的效果，可能还会带来严重的负面影响。首先这 大大增加了企业人工成本；其次可能会引起薪酬内部不公平， 对其他员工积极性带来严重影响。 （2）进行薪酬设计时要 进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。如果高薪 吸引了优秀的人才，但发挥不了作用，创造不出预期的绩效， 这样高薪就失去了意义。 （3）对于资本密集型企业，人工 成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集中在提高员工的 士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。 （4）对于 劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要 详细进行外部市场薪酬调查 分析，给员工支付合适的薪酬水平， 薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致。 （5）对于知识密集 型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，但对这类企 业而言高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应 该在行业内具有一定的竞争力。同时应仔细研究公司产品或服务 价值创造过程，分析各个环节所创造的价值，给与员工合适的 薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益。 某甲级公路工 程勘察设计研究院案例就能说明问题。从表面来看，工作成果都 是设计人员创造出来的，该公司给与设计人员比职能人员、市场 开发人员更高的薪酬，某些高级设计师薪酬水平比职能部门经 理高出很多，甚至超过了公司高管层薪酬水平，事实上这个公 司目前人工成本占公司收入的 50%以上，但有些设计人员还是 不满意。 （六）合法原则 薪酬设计要遵守国家法律、法 规和政策规定，这是薪酬设计最基本的要求。特别是有关国家强 制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的，比如最低工资制 度、加班加点工资支付问题，员工养老保险等福利问题，企业必 须要遵守。 2008 年新劳动法的实施给企业带来人工成本增 加的问题，有关新劳动法的利弊讨论很多，将来肯定会得到不 断的完善和修改，但在新制度颁布之前，企业应该严格按照劳 动法的要求，保证劳动者的合法权益。只有这样的企业才能得到 长远发展。 3、薪酬构成[6] 3PM 薪酬体系由保健因素薪酬、短 期激励薪酬和长期激励薪酬构成。保健因素薪酬包括固定工资、 津贴补贴和福利；短期激励薪酬包括绩效工资和奖金；长期激 励薪酬是期权激励。而基本工资和绩效工资共同组成了岗位工资 3PM 薪酬构成由图所示。 [编辑本段 ]五、制定薪酬策略 1、 什么是薪酬策略 确定薪酬策略是企业薪酬设计的基础，薪酬策略要在以下 几个方面做出说明： （1）公司倡导的分配理念，确定基本 工资制度。 （2）对员工本性以及需求的认识、对员工总体 价值贡献的认识、对公司核心价值创造环节以及管理人员、技术 人员、销售人员等在公司的地位和作用的认识。 （3）与同 行业比较，我们的薪酬应该在什么水平？ （4）收入分配政 策，如何认识不同岗位之间、相同岗位不同任职者之间的薪酬差 距，如何认识公司的薪酬水平，员工收入与员工个人、组织业绩 的关系等各个方面。 （5）如何看待员工薪酬调整问题。 （2）制定薪酬策略时需要考虑的因素 1、企业发展战略及发 展阶段因素 在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略， 这与战略导向原则是一致的。如果公司实行的差异化战略，对于 关键岗位实行竞争力薪酬是必要的；如果企业实行的是成本领 先战略，过高竞争力的薪酬是没必要的。企业薪酬设计必须结合 公司发展战略来进行，事实上将公司发展战略进行分解得到人 力资源战略及实施举措，在这个过程中付酬理念及薪酬策略都 将得到反映。 设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不 同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。比如创立初期企业薪酬政 策 重点关注的易操作性，成长期企业更关注激励性，而成熟期 企业更关注公平性。 2、企业文化 因素 企业文化是长期 的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考虑企 业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应 体现公司企业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中 固定收入应该占有绝大部分比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬 应该占有较少的比重，薪酬公平 性应更关注内部公平，尽量减 少薪酬差距；而业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应 该占有较少的比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大 的比重，薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开 差距，体现多劳多得思想。 3、内部条件因素 企业制定 薪酬策略的时候，要受到企业盈利状况及财务状况的制约，应 该使股东、管理层和员工形成多赢的局面。如果企业盈利状况很 好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬，应当适当拉开内部员 工收入差距；如果企业盈利状况较差，财务现金流紧张，那么 就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜 过大，以保持员工思想稳定。 5、薪酬结构策略 （一）岗位和个人薪酬空间 对于岗位和个人薪酬水平 空间问题，不同的公司有不同的理解，一岗一薪、一岗多薪、宽 带薪酬 就是不同的薪酬策略。对于实行一岗一薪制的公司而言， 认为只要岗位相同就应该获得相同的报酬，不考虑个人能力、资 历的差别；一岗多薪制在坚持以岗定酬的同时，考虑个人能力、 资历的差别因素，因此更注重内部公平性；而宽带薪酬则给员 工足够的晋升空间，因此更关注激励作用； 选择什么样的 薪酬策略取决于公司企业文化、行业特性、岗位特征等多种因素 一般情况下，应该给员工一定的薪酬晋升空间，但也不宜太大， 大幅度薪酬的晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。 1、一岗 一薪制 一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的 薪酬标准，也就是对应确定的工资等级，同岗完全同酬，同一 岗位任职者不存在薪酬差别。一岗一薪制简单易行，好操作，无 论是谁只要在某个岗位就获得该岗位的报酬。例如某公司审计主 管、发行主管岗位工资都是 4300，无论是新招聘者还是在该岗 位任职七、八年的老员工。一岗一薪制不能反应员工能力、员工 资历因素，绩效考核优秀者也不能及时给与加薪激励，因此在 公平和效率两个方面都不能很好的达到薪酬目标；一岗一薪制 另一个缺点是不能进行薪酬的调整，尤其是薪酬的个体调整问 题。 一岗一薪制要求人岗匹配，适用于标准化程度高，技术 较为单一，工作产出结果统一，岗位比较稳定的岗位或企业， 比如生产线上的工人等。 2、一岗多薪制 一岗多薪制克 服了一岗一薪制的缺点，将岗位薪酬标准设定为一个范围，通 常是岗位工资分别对应几个等级，如表 2-3 所示，部门经理岗 位职等是五等，但工资等级可由 1 级到 5 级对应工资标准为 3720 元到 4440 元。 需要注意的是，员工岗位晋升意味着 职位等级（职等）的晋升，而员工工资等级的晋升不以岗位晋 升为前提。 一岗多薪制可以考虑员工能力、员工资历、员工 业绩等多种因素，在薪酬激励作用和公平目标方面都强于一岗 一薪制。一岗多薪制的操作比一岗一薪制复杂，这对企业管理水 平提出了较高要求。 3、宽带薪酬 一岗一薪制和一岗多 薪制从本质上都是把各个序列员工根据岗位层级以及岗位价值 划分为不同职等，再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分 为不同的工资等级，因此对应某个任职者而言岗位工资就是几 等几级，这是严格等级设计思想，也是垂直型的薪酬形式。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级 以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪 酬压缩了薪酬职等，将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几 个职等，每位员工对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的 范围。 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有 4-8 个职等。薪 酬带宽等于工资最大值减去最小值的差除以最小值，传统的等 级制薪酬这个数值一般低于 50%，但宽带薪酬可以达到 200% 甚至更多；等级差是职等间工资增长幅度，根据外部竞争性和 内部一致性来确定；重叠度是相邻职等薪酬范围重合比例。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： （1）宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念， 减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学 习型的企业文化，有助于企业保持自身组织结构的灵活性以及 更有效地适应外部环境。 （2）引导员工重视个人技能的增 长。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职 务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高水平， 如果企业中没有岗位的空缺，员工仍然无法晋升到更高岗位同 时获得更高的薪酬。而宽带薪酬打破了原来只有岗位晋升才能大 幅加薪的办法，给与员工较大的薪酬空间，有利于员工技能的 不断成长。 （3）适合组织结构扁平化发展趋势。宽带薪酬 制度淡化了等级的观念，有利于组织成员之间开展团队合作， 提高企业效率，适应了现代企业扁平化发展趋势的需要。 （4）宽带薪酬制度以市场为导向，要求企业管理者有较高的管 理水平和责任感，否则宽带薪酬会带来员工定薪的随意性，会 引起内部不公，同时增加企业人工成本。 （二）薪酬内部差 距问题 薪酬内部差距问题本质是内部一致性问题，主要依 靠岗位评价来解决，薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化 企业效益、行业市场薪酬水平等多种因素。 一般来讲，企业 规模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数越大，企业规模越小， 企业最高薪酬和平均薪酬相比倍数应少一些；平均主义企业文 化薪酬差距小，业绩导向的企业文化薪酬差距大；公司效益好， 薪酬差距大些，公司效益不好，薪酬差距应该小些。 企业内 部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行业员工薪酬 收入差距大，比如金融、地产等行业；某些行业员工收入差距小 比如商业企业、餐饮企业等。这是因为，一方面不同行业之间低 职位员工收入差距不应过大，因为这些岗位具有普通性、替代性 的特点，比如司机、会计等岗位；另一方面，不同行业高职位员 工收入差别很大，这是由于人才供给不足以及对技能要求不同 决定的，如建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平； 由此可见建筑行业薪酬差距一般比机械行业、普通服务行业的大 就不足为怪了。 6、薪酬水平策略薪酬水平问题是外部竞争 性问题，企业通常是通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性 问题的，考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平决定 公司的薪酬水平；企业可采取的薪酬策略主要有市场领先策略、 市场跟随策略、成本导向策略和混合薪酬策略。 市场领先策 略是指薪酬水平与同行业的竞争对手相比是处于领先地位的， 往往适用于以下情况：市场处于扩张期，有很多的市场机会和 成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期， 企业薪酬支付能力比较强；企业在同行业的市场中处于领导地 位等。 市场跟随策略指薪酬水平在同行业的竞争对手中是处 于前列，但不是最有竞争力的，往往适用于以下情况：一是企 业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向 标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业也差不多；另一种情 况是企业在行业内处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的 发展机会和能力成长空间，因此实行市场跟随策略就能吸引和 保留优秀的人才。 成本导向策略指企业在制定薪酬水平时不 考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生 产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用 这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略是指针对不同的部门、不同的岗位序列、不同的岗 位层级，采用不同的薪酬策略。通常情况下对于企业核心与关键 性人才和岗位采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的 岗位采用其他薪酬策略。 7、薪酬构成策略固定工资、绩效工 资、奖金和津贴补贴可以划分为两类，固定部分薪酬（固定工资 和 津贴补贴）和浮动部分薪酬 （绩效工资和奖金），在一个企业中，固定部分薪酬占主体还 是浮动部分薪酬占主体是薪酬设计中很关键的问题，企业经常 采用的薪酬构成策略有弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折衷薪酬 模式。 1、弹性薪酬模式 弹性薪酬模式，薪酬主要根据 员工绩效决定，薪酬固定部分如基本工资、津贴补贴、保险、福 利等所占比例较小，浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例 较大。弹性薪酬通常采取计件或提成工资制，是激励效应比较强 的薪酬方式，但这种方式员工缺乏职业安全感，员工流动性比 较大；员工的主动性、积极性比较高，但员工忠诚度一般较低； 采取弹性薪酬模式，员工往往具有较大的压力。 2、稳定薪 酬模式 稳定薪酬模式，薪酬主要取决于工龄与企业的经营 状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬固定部 分如基本工资、津贴补贴、保险、福利等所占比例很大，浮动部 分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例很小。稳定薪酬模式员工有 较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本一般较高，适合 于稳定经营的企业；员工的忠诚度一般较高，但员工的主动性、 积极性一般不是很高；员工一般不会感觉到工作压力。 3、 折衷薪酬模式 弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是比较极端的 情况，一般情况下企业会采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式，薪 酬主要取决于任职者岗位以及绩效状况，与团队与个人的绩效 有一定关联，员工大部分收入相对稳定。薪酬固定部分与浮动部 分比例比较适中。折衷薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优 点，员工具有一定的压力，员工的工作主动性积极性能得到促 进，员工的忠诚度也比较高。 六、薪酬绩效管理特点 1 、项 目管理薪酬绩效特点 2 、生产管理薪酬绩效特点 3 、服务 经营薪酬绩效特点 4 、国有企业薪酬管理特点 5 、民营企 业薪酬管理特点 6 、上市公司薪酬管理特点 [编辑本段 ]薪酬 管理原则 企业及人事管理 在进行薪酬管理时必须遵循一定 的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能 有效的激励员工。企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一 定的薪酬管理原则，做到公平，适度，安全，认可，成本控制， 平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。 [编辑本段 ]薪酬管理 系统 薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度 工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织 与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难 和最具挑战性的人力资源管理领域之一。 工资管理系统的首 要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很 大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方 面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特 点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的 方法。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资管理 系统的焦点和难点。 薪酬制度设计应考虑的因素 （1） 个人岗位因素：即考虑不同岗位，不同绩效表现和同岗位人员 配备 （2）企业因素：即考虑企业发展阶段，企业规模，企 业盈利水平 （3）外部环境因素：即考虑劳动力市场，地区， 行业 薪酬结构 良好的薪酬管理体系有助于企业发展， 上海企业管理咨询公司为您提供专业的薪酬结构分析，薪酬结 构分为显性薪酬和隐性薪酬。显性薪酬主要包括基本工资、加班 费、奖金、津贴和补贴、股权、福利，而隐性薪酬则主要包括工作 环境、学习成长机会等。 薪酬结构之基本工资：基本工资是 企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待 遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本 工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国 按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。 薪酬结构之加班费：是指员工超出正常工作时间之外所付出劳 动的报酬。劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延 长工作时间，应当按照下列标准支付劳动者加班或者延长工作 时间的工资报酬： 1.工作日安排劳动者延长工作时间的， 支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之 一百五十的工资报酬； 2.休息日安排劳动者工作又不能安 排补休的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工 资的百分之二百的工资报酬； 3.法定休假日安排劳动者工 作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的 百分之三百的工资报酬。 薪酬结构之奖金：奖金是企业和雇 主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪 酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的 货币奖励。因此，与基本工基相比，奖金具有非常规性、浮动性 和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约 奖、年终奖、效益奖等。 薪酬结构之津贴补贴：是指企业为 了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工 的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员 工的物价补贴。常见的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温 费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。 薪酬 结构之福利：员工福利 是一种以非现金形式支付给员工的报酬。 员工福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定 福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的 报酬部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自愿基础之 上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险 财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。 薪酬结构之办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是 企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。 薪酬结构 之学习成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目 的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环 境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。 [编辑本段 ]图书信 息 书 名: 薪酬管理 作 者： 1. 王少东，吴能全，余鑫 出版社 ： 清华大学出版社 出版 时间： 2009-9-1 ISBN : 9787302208624 开本： 16 开 定价: 33.00 元 内容简介 本书站在企业经营与战略管理的高度，从人力资源管理体 系的角度，来阐释薪酬管理在现代企业中的地位及其作用。考虑 到目前企业对应用型和操作型人才的需求，因此本书又注重对 薪酬管理实际操作技术的介绍，力图以实例的形式讲解以薪酬 结构、薪酬设计、薪酬奖励计划、薪酬调查、薪酬调控与沟通等为 核心的薪酬管理技术。 本书适合高等院校工商管理类专业及 相关经济管理专业师生作为教材使用，也可作为企业管理人员 的参考用书。 图书目录 第一章 薪酬与薪酬管理 第二章 战略性薪酬管理 第三章 薪酬调查 第四章 企业薪酬体系设计 第五章 员 工奖励——可变薪酬制度 第六章 员工福利管理 第七章 特殊群体的薪酬管理 第八章 薪酬预算、控制与沟通 第 十章 薪酬管理常用法规 附录 A 公司薪酬管理制度 参 考文献 参考资料： 图书 《薪酬管理》 http://www.tushulian.com/dangdangwanggoushu/20103612540. asp 目录——薪酬管理方案设计与实施——水木知行绩效管理实务丛 书 薪酬详细解析 几种基本工资制度详细介绍 3PM 薪酬模型 3PM 薪酬体系构成 项目管理薪酬绩效特点 2. 3. 4. 5. 6. 扩展阅读： 1.薪酬管理专业咨询：www.heyeehrm.com(合易咨询） 2.“水木知行绩效管理实务丛书”《薪酬管理方案设计与实施》，化学工业 出版社，赵国军著 3.《破解企业绩效管理中的 8 大难题》，机械工业出版社，赵国军著 4.水木知行绩效管理咨询公司网址：www.smkh.com.cn 5.薪酬管理专业站点 http://www.m9001.cn/xinchou.html 6.http://www.m9001.cn/xinchou.html 7.薪酬管理 http://www.m9001.cn/xinchou.html 8.上海企业管理咨询 http://www.m9001.cn/xinchou/217.html 开放分类： 薪酬设计，薪酬管理 绩效管理 人力资源管理，薪酬结构，薪酬水平 [我来完善] “薪酬管理”相关词条： 更多 自我管理管理决策岗位设计员工关系绩效考核人力资源战略员工关系管 理职位评
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薪酬管理体系
薪酬管理方案 1. 目的 薪酬是公司对员工的工作能力、业绩、纪律等方面考核的具体体现。为了合理分 配员工劳动报酬，以延揽公司所需的人才，维持具竞争力的人力资源并激励士 气，特制定本方案。 2. 范围 本方案适用于除总经理外的公司全体员工。 3. 薪资组成 3.1 要素 薪资由工资和奖金两大项组成。 工资由职能工资、技能工资、津贴（包括工龄津贴和岗位津贴、加班等）三大项 组成。 奖金一般分为月度奖金和年终奖金两类，也可增加季度奖或半年奖。 3.2 定义和基本原则 3.2.1 职能工资（或称岗位工资） 按照岗位层级确定的固定工资。在同一层级的不同岗位，差距在 5%左右，一般 一线生产岗位的职能工资要高于同一层级的其它岗位。具体的工资标准待定。 3.2.2 技能工资 按照每位员工的技能水平，以职能工资的一定比例确定的工资标准。一般技能工 资在职能工资的 10~20%范围内浮动。这也是年终绩效考核的内容之一，第二年 的技能工资应以上一年的绩效考核成绩为依据。 3.2.3 津贴 公司对员工年资（工作年限）、岗位贡献、超时工作等的一种补贴。津贴包括工 龄津贴、岗位津贴、加班工资、特殊津贴、风险津贴等。 3.2.3.1 工龄津贴 按照员工在公司工作的年限给付的津贴。一般 1 年以上每增加 1 年则津贴增加 50 元。 3.2.3.2 岗位津贴 对部门主管以上的员工按岗位层级给付的交通、通讯等补助费用，一般确定一个 额度，凭发票报销。 3.2.3.3 加班工资 对员工超时工作的津贴。部门主管及以上层级不领取加班工资。 3.2.3.4 特殊津贴 对部门主管以上的员工给付的特殊津贴，作为超时工作的补助，具体金额由总 经理确定。也可以补休的形式予以补偿，但一般不能超过 10 天。 3.2.3.5 风险津贴 对某些特殊岗位的风险补偿，特别是有职业病危害的岗位。 3.2.4 奖金 公司对员工工作绩效评价的货币体现。 3.2.4.1 月度奖金 完成或超额完成月度绩效评价指标的货币体现。可以增加季度考核奖。具体见绩 效考核体系。 3.2.4.2 年终奖金 公司根据经营状况，以员工年岗位薪资和奖金为基数，按比例发放。一般年终奖 金管理人员占职能工资总数的 20%，普通员工占职能工资总数的 10%。 4. 规定 4.1 薪资发放规定 4.1.1 工资发放日期为次月 8 日前。 4.1.2 月度奖金发放日为第三月 8 日前。 4.1.3 年终奖金发放日期为次年 1 月 15 日前。 4.1.4 薪资发放日期遇节假日提前至正常上班的最后一天。 4.1.5 支付薪资时总经办为员工出具薪资条，列明各个项目及扣除额。 4.1.6 员工对薪资发放有疑义的，可以在收到薪资条 10 日内向总经办咨询，逾 期视为认可。 4.1.7 普通员工加班工资按国家标准执行，加班必须填报加班单，经部门主管 确认后由总经理审批方可生效。部门主管以上员工原则上不支付加班工资 4.2 特殊情况下的薪资待遇 4.2.1 试用期 试用期为两个月，期间薪资按正常应得金额的 80%支付。 4.2.2 公费外出培训 在岗员工由公司派遣脱产外出培训期间，只计发工资，奖金按培训天数予以计 扣，超过 15 日以上无当月奖金。 4.3 离职薪资 工作终止日为离职薪资结算日。 4.4 保密规定 个人薪资为公司机密，不得私下互相讨论。 绩效考核管理体系 1. 目的 绩效是员工在岗位上的业绩表现，在很大程度上影响公司目标的实现，直接关 系公司的生存和发展。因此， 通过实施关键绩效指数（KPI）管理，能保证企业目标的实现，提高企业在市 场竞争环境下的整体运营能力和核心竞争力。 通过绩效管理，同样提高了员工的工作能力，建立起稳定的、符合企业发展战略 的员工队伍。 在绩效管理过程中，促进管理者与下属之间的信息沟通，形成开放、积极参与沟 通的氛围，增强企业的凝聚力。 2. 范围 适用于公司除总经理外全体员工。 3. 基本原则 3.1. 公开：管理者要向下属明确说明绩效管理的标准、程序、办法、时间等，使 绩效管理具有很强的透明性。 3.2. 客观：管理者对下属的所有评价都要以事实为根据，避免主观判断和个人 主义色彩。因此一般都要用数据来表述。 3.3. 沟通：在绩效评价完成后，管理者要与下属进行充分的沟通，并将评估结 果反馈给下属，指出取得的成绩和存在的不足。下属有权力提出不同的意 见。 4. 绩效考核体系架构 4.1. 总经理及总经办负责绩效考核体系的设计、组织、实施和控制，以及相关的 评价申诉与解释。 4.2. 各部门主管负责下属的月度绩效考核以及年度绩效评价。 4.3. 年终时所有员工均需回答特定问题，对上一级管理人员的工作提出意见。 注：该项具体结果由总经理（总经办）保留，作为沟通时的资料使用。 5. 流程 5.1. 每年第一周，总经理根据上年 KPI 指标实现情况，提出公司本年度 KPI （或称年度目标），并下发各部门。 5.2. 根据公司年度 KPI，各部门于第二周提出本部门的 KPI，并上交总经理审 批后，确定各项 KPI 的考核权重（月度及年度），在总经办存档。 5.3. 每月底总经办对该月的 KPI 实现情况进行汇总，并根据权重不同得出对部 门的最后考核结果。 5.4. 部门下属的月度绩效考核方法由各部门自行确定，但需经过总经理（总经 办）审批。 5.5. 每年最后一周，部门主管根据总经办下发的年度绩效评价表对下属员工进 行评价，并上交总经办作为年终奖金的考核依据。 5.6. 员工对绩效考核结果有疑义的，可向上一层级提出，由部门主管负责汇总 后统一向总经理（总经办）提出申诉。 6. 考核方案 6.1. KPI 的设定 6.1.1. 设定 KPI 需要考虑三个方面：任务、标准、权重。 6.1.2. 一开始引入 KPI 不宜考虑过多指标。 6.2. 按部门分可考虑设定的 KPI 6.2.1. 市场部 编号 任务描述 标准 权重 说明 1 销售额增长比例 30% 与上年相比增长幅度，按月度 计算可采用上年月平均销售额 2 毛利率 20% 与上年相比 3 销售成本 20% 这个可细分到每大类产品 4 新市场开发数 10% 一般是年终考核的重要依据， 权重根据新市场的规模可予以 调整 5 库存量（或库存周转 率） 10% 这个考核的是对市场预测的准 确程度 6 顾客满意度 10% 这个考核的是顾客对服务的满 意程度 6.2.2. 采购部 编号 任务描述 标准 权重 说明 1 采购成本 45% 按单位产品的成本计算，一般 需要细分到主要原材料，次要 原料可暂不列入考核。这个考 核的是对原料价格的控制水 平。 2 库存周转率 20% 这个考核的是对原材料使用的 了解准确程度。 3 原材料合格批次率 20% 这个考核的是对供方的产品交 付控制 4 原材料交付及时率 10% 这个考核的是对供方的 5 内部顾客满意度 5% 这个考核的是生产部门对原材 料质量水平和及时供应的满意 程度 6.3. 财务部 有两个必须设定的 KPI 指标，一个是资产负债率，一个是净现金流量。其余还可 设定应收账款周转天数、财务费用、报表准确率等。具体标准和权重待定。 6.4. 总经办 有三个需要设定的 KPI 指标，一个是行政费用，一个是人力资源成本总额控制， 一个是培训费用控制。还可设定培训完成率、绩效考核数据准确度等。 6.5. 安环部 可以考虑如下 KPI：轻伤事故次数、重伤事故次数、环保事故次数。 6.6. 生产部 编号 任务描述 1 日平均产量 2 时间利用效率 标准指标 权重 说明 月产量除以实际生产天数 3 设备故障率 按故障停机时间计算 4 主要原材料消耗 仅考核主要原材料 5 主要能源消耗 仅考核主要能源 6 维修费用 7 成品率 成品占所有产出品的比例 8 抽检合格率 在生产过程中抽检的合格品情 况 9 成品合格率 成品入库前的检验合格情况 10 现场 5S 管理得分 11 计划完成率 12 顾客投诉 13 顾客满意度 按生产计划完成的比例 5% 这是考核顾客对产品质量的满 意程度 注：这里的权重数据按管理者关注重点不同会有较大差异。 对车间的绩效考核一般会由生产部确定。员工绩效考核由部门确定。 6.7. 品管部 KPI 根据品管部的职能有所不同，一般需要有检验计划，KPI 可设定为检验计 划完成率（按项），如果品管同时负责过程检验，则需增加过程检验计划完成 率。这还是需要看管理者关注的重点。 6.8. 发展建设部 KPI 可设定为项目计划执行率、项目预算执行率、创新性等指标。权重亦会因管理 层关注点而有所不同。 6.9. 物流仓储 没有看到这个职能是在哪个部门。一般应设定 KPI 指标为库损率，运输损耗率等 7. 绩效考核的体现 绩效考核最终以货币形式和员工年终绩效评价形式体现。 货币体现为月度奖金和年终奖金。月度奖金额度一般占员工月总收入的 15~20%，年终奖金一般占年收入的 10~30%。 年终绩效评价体现为员工的升职和加薪。 8. 绩效反馈面谈 绩效评估工作结果结束后，必须通过绩效反馈面谈进行沟通。 8.2. 绩效反馈面谈的对象 员工绩效反馈面谈由员工直接主管与员工进行； 部门的绩效反馈面谈，由部门直接上级同各部门经理进行。 8.3. 绩效反馈面谈的目的 8.3.1. 对被评估者的表现达成双方的一致的看法。 8.3.2. 使员工或部门认识到自己的成就和优点。 8.3.3. 指出员工有待改进的方面。 8.3.4. 制订绩效改进计划。 8.3.5. 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。 8.4. 绩效反馈面谈的过程 方案一： 首先与员工或部门经理沟通本次绩效评估的目的和评估标准，在这些方面 达成共识后再讨论员工或部门的具体分数和对其的评估结果。 方案二： 先让员工或部门经理自己谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的认识， 主管人员进行补充和纠正，这样做一方面可以发现员工或部门对绩效评估的认 识是否存在偏差，另一方面可以调动员工的互动性。 方案三： 直接就评估表格中的内容各项与员工或部门经理进行沟通，如果双方的认 识一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致， 对于实在无法达成一致的意见，可请直接上级主管的上级进行仲裁。
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薪酬管理全套表格（你能想到的都能有）
专业技术职务类岗位绩效工资等级表 专业技术 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 职级 等 1级 2级 3级 4级 5级 副总 资深 A 级差 400 3860 级 高级 B 340 3220 普通 资深 C 290 210 2230 高级 B 180 高级 C 150 110 1110 普通 文员 高级 B 95 级 普通 约 20% C A 约 40% 925 见习 约 20% A 级 约 20% 1550 主管 约 40% 1860 普通 约 20% A 级 约 20% 2680 经理 等比 80 770 850 850 910 970 1030 1090 550 610 670 730 790 700 750 800 850 900 450 500 550 600 650 约 20% 60 约 40% 50 约 20% B 备注 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业 技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约 20%，跨职 级则为约 40%(计算值取整，个位数为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其 相应的待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 [ ]调整工作 最低工作率 前工作需要条件 新工作需要条件 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 备注： 申请者 批准者 签章 日期 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 [ ]调整工作 最低工作率 前工作需要条件 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 新工作需要条件 备注： 申请者 批准者 签章 日期 变更工资申请单 工厂 日期 姓名 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 现在工资率 □优 □好 □普通 将调整工资率 （任选一种） 理 由（任钩一种） □ 晋升 □调整工作 最低工资率 □考绩优良 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 日生 等级 岁 工龄 年 月 日至职计 年 月 评 说明 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 2 3 4 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计 经办 操作员奖金分配表 月份 工 科 号 组 姓 每点金额 名 出勤日数 出勤计点 效率考核 计点 元 品质考核 计点 合计点数 奖金金额 合 计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 非全日制与自考本科 5 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 四年以上 4 5 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低 来调整工资。 工资登记表 部门： 职别工号 年 月 日 姓 名 核 订 本 薪 技术津贴 页次 工 年资加给 资 职务加给 整记录 工作补助 合 计 审核 记录 姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 调整额 调 整 调整后月薪 核 职 位 定 月 薪 审 核 意 见 工资调整表 工资分析表 年 月份 页次 费用 类别 单位 人数 工作 加班 总工 日数 工时 时 工资 加班费 各项 月产 津贴 奖金 合计 平均 其他收 平均 工资 入平均 所得 备 注 工作奖金核定表（二） 月份 本月生产金 额 可得奖金合 计 奖 单位别 姓 名 本月工作 生产批 人数 数 调整奖金 应发奖 比 率 金 职 别 绩 效 点 数 核 发 奖金 主管 其他 金 核 定 合 计 生 产 奖金 可 得 奖 金 500 万以上 1500 工 作人数 140 人以上 调整比率 目标 奖 产额 金 目标 400~500 万 1200 130~139 人 核 产额 定 目标 标 准 350~400 万 900 300~350 万 700 110~119 人 250~300 万 500 100~119 人 250 万以下 120~129 人 99 人以下 总经理 核准 填表 工作奖金核定表（一） 月份 产额 ×1. 3 ×1. 3 ×1. 3 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 奖 金 核 定 本月净利润 10 万以上 本月营业额 4000 万以下 目标利润提高比 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 800 万以上 50% 标 准 可 得 奖 金 0 50 万以上 总经理 每增 10 万 增加 200 元 核准 填表 公司劳动工资结构 公司整体考核管理标准 节 任务 名称 任务程序及重点 时限 相关资料 点 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归 口考核报表 考核 情况 D2 汇总 企业管理部根据各单位绩效考核情况， 调研结果，汇总综合指标，设计月份 公司各职能部门的 绩效考核报表 （季度、年度）考核报表 任务重点 资料收集，指标选取 公司 D3 任务程序 整体 确定考核组织部门，考核部门，被考核 考核 部门 《绩效考核方案草案》 《绩效考核流程》，《绩 效考核制度》，《绩效 确定考核内容， 设计考核表样 确定考核依据 制定考核流程，考核标准 考核制度 体系 考核管理标准》《绩效 形成考核方案草案 草案 考核表》 任务重点 确定考核内容和依据 任务程序 提出 企管部正式提出职能部门考核方案 方案先报运营总监审定，最后报总裁批 正式 绩效 准 D4 考核 任务重点 制定考核内容考核依据 方案 任务程序 企管部负责组织实施公司整体考核方 职能 案，责成企划专员承担该项职能。 部门 企管部负责下达执行通知，并报总裁办 日常 D6 以公司文件下发 绩效 各部门按月份分解年度目标，并进行日 考核 常绩效考核以及按职能归口考核。 总裁批准后一 日 《绩效考核报表》 日常 任务重点 年度目标的分解，日常绩效考核的力度 考核 D7 任务程序 《考核结果通知单》 《考 事件发生后，考核部门在职能范围内应 即时下发纠正和预防措施处理单和考核 通知单，非职能范围内的考核应即时下 事件发生后一天 发纠正和预防措施处理单并填写考核建 内，责任不宜确 议单报考核主管部门核实，结果即时通 定的，可延缓考 知被考核部门，被考核部门接到考核通 核时间 知单，应把考核结果落实到人，涉及奖 通 惩的，应在相应月份考核工资中体现。 知、 对考核结果有异议的，被考核方应在接 复 到考核结果通知半个工作日内提出复 核、 核。复核申请单经主管总监签字，交考 落实 核部门复核。复核后应向被考核方出具 考核 复核通知单，如若再有异议，须向更高 结果 接到考核通知 0.5 个工作日 核结果复核通知单》 《考核纠正预防措施》 内 一级主管请示复核。 公司整体考核的时间分为年度考核、月 考核。各部门（生产部汇总基地考核结 果后报企管部）。 年度考核于次 年 1 月中旬举 行。月考核于次 月下旬进行。 任务重点 考核结果及措施的落实，复核。 任务程序 汇总 提出 综合 报告 报批 企管部按时汇总公司整体考核结果，并 D8 D9 计算企业综合经济效益指数。 综合报告报各自主管总监审批 任务重点 核实、汇总 任务程序 月考核次月下 《绩效考核汇总表》 《各 旬，年度考核次 单位主要考核指标完成 年元月末 情表》《企业综合经济 每月下旬 效益考核表》《各主要 财务报表》 D1 执行 考核结果一式三份，一份留存，一份交 人力资源部作为薪酬依据，一份交财务 0 考核 部监督实施。 结果 任务重点 月报表每月下旬， 年报次年元月末 《绩效考核汇总表》 准时交报 任务程序 《绩效考核汇总表》 D1 资料 企管部定期对绩效考核资料进行归档， 1 归档 并对绩效考核工作进行总结 月（年）考核 结束后一周内 任务重点 总结针对性及改进的实效 适用 产品质量评价表 范围 × 效率 × 组 （% ） 1.30 1.30 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01 1.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40 3.41 奖金 600 560 530 500 450 390 300 200 （元 ） 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 管理类绩效工资等级表 管理 薪 职级 总经 理 等 资深 高级 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 级差 A 7200 0 B 6000 0 等比 20 % 普通 C 5000 0 20 % 副总 经理 资深 高级 A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 290 240 约 20 % C 4000 4200 4400 4600 4800 200 3000 普通 3200 3400 3600 3800 约 20 % 部门 经理 资深 高级 A B 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 215 180 约 20 % 普通 C 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 150 约 20 % 主管 高级 普通 A B 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 140 120 约 20 % 见习 C 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 100 约 20 % 文员 事务 员 高级 普通 A B 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 60 50 约 20 % 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 技师职务类岗位绩效工资等级表 技师职级 薪 等 主管 高级 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 A 级差 等比 55 4 A 级技 3 A 师职 务 2 普通 1380 B4 45 约 20 B3 % B2 1150 见习 C4 35 约 20 C3 % C2 960 文员 高级 A4 30 A3 级技 A2 师职 务 800 普通 B4 25 约 20 B3 % B2 660 备注 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表 6技师职务 类岗位绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按其 岗位绩效工资的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一等则 再在原基础上增长大约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此 类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位，则 不再继续享受技师待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 加班费申请单 报日期： 部门： 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 实际加班时间 起 止 时数 加班费 误餐费 合计 总经理 会计审核申请人 出纳 加班申请单 年 月 日 单 位 姓 名 预 定 加 班 时 间 起 讫 事 由 时数 总经理： 主管： 填表： 津贴申请单 班别： 姓 名 □加班 □夜勤 □其他 工 作 时 数 姓 名 年 工 作 时 数 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 经理： 生管： 主管： 申请人： 利润中心奖金分配表 单位： 营业所 明 本 季 净 年 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 月~ 金 年 额 月 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 （5）×目标达成率 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表： 年工资基金使用计划表 月 日 项 目 工资 总额 本年 工资 总 额使 用计 划 调整后 工资总 额使用 计划 1 2 3 4 5 分季工资基金使用计划 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 主管 部 门签 章 审 核 部 门 签 章 备注 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 合 计 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 总经理 经理 会计 填表 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 审核 超额提成比率 提成工资总额 填表 生产作业类岗位绩效工资等级表 生产作业职级 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 级差 等比 监理 班组 高级 普通 等 1级 2级 3级 4级 5级 A 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 B 60 50 约 20 长 % 作业员 A4 A3 A2 A1 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 850 870 890 910 930 750 770 790 810 830 650 670 690 710 730 550 570 590 610 630 450 470 490 510 530 350 370 390 410 430 20 20 20 20 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售量 每月完成销售额 超额提成率 提成工资总 额 审核 填表 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 相关 年， 非相关 年， 共 工作经验 能 力 说 明 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 人事经办 新员工工资核定表 年 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 相关 年， 非相关 年， 共 工作经验 年 能 力 说 明 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 人事经办 新员工职务、工资标准表 年 月 日 姓名 人事经办 所属部门 批示 职位 审核 入司日期 拟定 工资标准 本 薪 津 贴 新员工职务、工资标准表 年 月 日 姓名 人事经办 所属部门 批示 职位 入司日期 审核 工资标准 本 薪 津 贴 拟定 薪酬类别与结构表 序号 1 类别 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、 部门经理 2 岗位绩效工资 制 岗位工资的一定比例作绩效考核 签订正式劳动合同、其所在 工资（比例应不小于 40%） 岗位又不宜实行计件和计时 工资制的员工 3 简单计件、计时 1，计件工资额＝计件单价*实际 订立非正式劳动合同的临时 工资制 件数； 工、离退休返聘员工及可实 2，计时工资额＝计时单价*实际 行计时、计件工资制岗位的 工作时数 4 5 佣金制 项目工资制 正式员工 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 项目负责人 子项目负责人 项目参与人 重大项目 重点项目 一般项目 1.7 1.3 1.15 1.1 1.0 1.4 1.2 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 员工工时记录簿 部门 月 日至 月 日 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 编 姓 一 二 三 四 五 号 名 正 加 正 正 加 正 加 正 加 组长签章 科长签章 加 常 班 常 班 常 班 常 班 月 日星期六 合 计 日 正 加 常 班 月 日星期 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 员工工资变动申请表 日 期 姓名 部门 职务 工作 内容 聘用日期 考核记录 □好 □优 现在工资率 □普遍 最低工资率 将调整工资率 工资等级 变动理由 □调整工作 □晋升 □考绩优良 □年资增加 任原职工作 需要条件 新工作 需要条件 备 注 申请者 批准者 签章 日期 人事经办 批示 审核 拟定 员工工资表 单位 年 职 等 职 位 姓 名 本 月 日 小 计 薪 主管津贴 应 修护津贴 交通津贴 领 外调津贴 全勤奖金 工 绩效奖金 应付薪资 资 所得税 劳保费 福利金 金 退储金 额 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 员工工资调整表 部门 年 职别工 号 本 薪 原工资 按调整 月 日 页次 技术津贴 合 计 姓 名 原工资 按调整 原工资 按调整 原工资 按调整 增加率 合 计 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 出生年月 职务 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 4 基本点数 职务加给 权数 5 合计 全计 点数 1.0 总经理 主管 经办 员工奖金合计表 部门 职别 姓名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 合计 员工薪金单 应 发 薪资 津贴 初发 应 加给 夜点费 值班费 上月尾款 误餐费 加班费 应发金额 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 分期付款 福利金 其他扣款 本月尾款 补扣 利息 扣 备 注 结薪日数 日 时 加值 夜点次数 实发金额 值日 应扣金额 职员统一薪金等级表 等 别 职位 1 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起 薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 等差 1 0 1 1 1 2 每年薪金平均值
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薪酬管理作业
请分析现实中一企业（华为企业、IBM 公司等）的薪酬体系，结合其内外环境描述其薪酬 战略。 薪酬体系 薪酬管理是通过薪酬体系来进{亍的。薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互 补充的各个构成要素形成的有机统一体。它是薪酬制度建立的基础和内在要求。 薪醐战略来源于并服务于企业的人力资源战略和企业战略，薪酬战略通常是根据企业 的人力资源战略、外部环境、行业竞争态势及企业的发展阶段来制定。企业的薪酬战略一 方面体现了企业战略和核心价值观的要求，另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企 业的生命周期，需要结合企业的具体实际情况来制定。因此，在制定薪酬战略和政策之前， 必须了解企业战略和人力资源战略。 3-2企业薪酬战略 企业薪酬战略是指企业为有效利用薪酬机制，充分激励员_【i，合理配置人力资源，实 现企业战略而制定的薪酬管理的原则、策略、计划和行动的综合。薪酬战略是企业长期、 整体的关于薪酬管理的设想和行动方案，是企业薪酬体系的根本性原则和指导思想，为薪 酬体系的设计和调整提供重要的方向指导。 从性质上讲，薪酬战略是一种管理战略，是建立与企业战略一致化的薪酬管理过程， 通过薪酬管理行为来最终实现企业战略。薪酬战略与人力资源战略和企业战略是不同层次 的战略，内在的一致性将三者有机地结合在一起。企业战略决定了人力资源战略，进而决 定薪酬战略，企业战略通过层层分解，最终落实到企业薪酬体系的设计、运作和操作上， 具体如下幽5所示： 图5企业战略、人力资源战略和薪酬战略的关系 薪酬战略的目标是： l、反映企业战略、企业文化和核心价值观： 2、支持企业战略和人力资源战略： 3、适合企业的外部环境和法律法规。 要实现上述目标，在设计和制定企业薪酬战略时．应该重点考虑以下因素： l、薪酬战略和薪酬系统必须获得绝人部分员 I：的信任和支持； 2、系统地思考并将学习能力和创新激励融合在薪酬系统中； 3、全方位关注员工，不仅关注员工经济收入，还要关注他们精神奖励； 4、薪酬计划具有灵活性和弹性，且能够维持并坚持下来： 5、薪酬战略即要考虑竞争因素，又要考虑非竞争因素，并不局限于某个地区状况： 6、小心并关注薪酬收入差距过分扩大化； 第四节中星公司薪酬战略 中星公司最短缺的是高素质的管理人员，公司的一线生产线员工，比较充足且稳定。 本文主要研究中星公司管理人员薪酬体系，因此．薪酬现状分析和薪酬体系设计都是以管 理人员为研究对象。在这里，管理人员包括文员类、技术人员和各层管理人员。 4-1 管理人员薪酬满意度调查 薪酬满意是指一个员工获得企业回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比 较后形成的感觉状态。薪酬满意度则是员 l：获得的经济性报酬和非经济性报酬的实际感受 与其期望值比较的程度。 企业人才的流失主要是由不满意造成的，而不满意的一个主要方面，就是员：[对工作 回报(经济性报酬和非经济性报酬)的不满意。有调查报告显示，员工薪酬满意度的提高 和企业生产效率以及利润的增加有着直接的联系。因此，通过薪酬体系，来使员工获得较 高的薪酬满意度，对企业非常有意义。 为了设计有效的薪酬体系，公司人力资源部自 2003 年 5 月开始，对公司管理人员进行 一次薪酬满意度问卷调查‘”】。企业人力资源部根据公司的实际情况．选取 16 个问题进 行 问卷调查，共发放 103 份问卷，收回有效问卷 70 份，具体结果见下表 9 所示： 人员对薪酬的公平公正感也不是太赢．决大部分是不确定：绝大部分管理人员对福利和内 在精神薪酬不太满意，对调薪结果也不太满意。总体米说，管理人员对旧的薪酬体系满意 度不高。 根据调查结果，在中星公司的薪酬体系特别是经济性薪酬体系设计中，需要加强薪酬 的激励功能的设计．改善薪酬体系的公平，以提高薪酬满意度；同时．也要关注内在薪酬 的设计和福利方面的设计。 4-2外在经济性薪酬分析 1、薪酬构成方面 一般薪酬系统包括四个基本组成部分：基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬和保险福利等。 “薪酬四方图”是被企业界普遍接受并广泛应用的一个模型，如下图12所示： 目前，中星公司的薪酬模型属于特别离稳定性薪酬模型。工资非常简单单一，全部由 基本工资组成，基本工资也没有进行分解成诸如职位/岗位工资、学历/技能工资等，绩效 工资或奖金和加班工资为零。由于工资全部是固定工资，没有变化，也没有风险，资儿乎 没有激励性。同时，由丁．基本I。资具有刚性，一且企业效益下滑时，其工资所占的成本 必然难以调整．使企业的灵活性降低。另一方面，基本工资没有进行合理的分解和解释， 说服性不强，容易产生不公平感，薪酬满意度不高。 2、薪酬政策分析 目前，公司没有明文的薪酬制度和薪酬政策，工资的制定没有统一的标准，工资体系 没有有效地与学历，能力、职位或绩效蛾系在一起，工资体系缺乏科学性和说服力。具体分 析如下： 1)从学历／能力的角度来分析 管理人员中，初中文化68人，按照六天／周工作制计算，平均工资1959元，月，最低 为858元／月，最高为12000元／月，高于平均值的共有12人．比例为17．6％；高中／中专 文化程度共有29人，平均工资1385元，最低687元/月，最高6587元／月，高于平均值的 人数为8人，比例为27．6％：大专以上文化程度的共有14人．平均工资4030元/月，最低 1 800元／月，晟高10000元，月，高于平均值的人数为5人，比例35．7％。从这些分析来 看， 二[：资并没有明显与学历／能力挂钩： 2)从职位上分析 火陆经理共5人，平均工资为9300元，月．最高12000元，月，最低6500元，月，相对 比较合理．但文化程度差异较大．4名初中文化，1名MBA；香港籍经理5人，]：资均在 20000港币，月以上．造成部分犬陆经理产生一种不公平感，薪酬的满意度不高。中层主管 共18人，平均r资2949元／月，最低1373元明，最高7665元／月，高于平均值的共有5人， 其中三人为大专以上学历，一定程度上反应了向学历倾斜。从职位，岗位上看，同样的 跟单职务，同样的工作内容．同样的学历，能力，工资存在很大差异，晟低1800元／月， 最 高3300元／月。由于同等职务，工资差别比较大，一定程度上说明工资与职务的联系不是 太紧密； 3)从：[作时间上分析 管理人员在具体工作天数上同样存在较大差异，大陆有3人5天／周制，32人6犬／周 制，70人6．5天，周制。由于工作时间的差异，使得工资不具备可比性。由于存在5天制和 部分特权，使其他人员产生攀比心理和不满情绪．一定程度上影响到工作满意度和工作的 积极性。 通过以上分析可以看出．整个公司的一l：资体系缺乏公平性，没有一个明确的依据．也 缺乏合理的解释，更没有一个科学严格客观的考核评估系统：再加之工资的发放是公开透 明的。每个人员对他人的工资都知道的非常清楚．这样．使得绝大部分人员对整个公司的 工资体系比较不满，薪酬满意度不高，直接影响到丁作质量、效率和效果，间接影响到公 司的整体效益。 3、工资调整方面 臼去年八爿公司从外界引进两位高薪人才后，对整个公司原有的l：资薪酬体系形成冲 击，引起绝大部分在ll}{人员的不满。考虑到公司去年效益较好，也为了尽量使薪酬内部 公 平，公司分别于02年9月、12月、03年3月频繁进行工资调整，截Jt到6月低，除两位 高薪人员以及部分处于试用期的管理人员外．所有大陆管理人员均得到不同程度的调薪， 凋薪幅度最高76．5％，最低7．5％，平均增幅比例24．3％；增幅数量最高2000元，月， 最低 100元／月，平均增幅数量425元／月，具体情况见下图13和图14所示。 由于公司调薪主要是由厂跃决定，缺乏～定的标准、明确的依据和必要的考核，主观 性较大。另一方面，由于整个公司调薪幅度差异过大．调薪事实上并没有有效实现薪酬的内部公平性，薪 酬的满意度一定程度上反而F降。 4-3福利和非经济性薪酬分析 1、现有福利分析 公司福利不健全．法定的养老保险、医疗保险和失业保险，也仅仅交了养老保险，还 是按照东莞平均工资665元／月来上缴的．并且要在公司服务满一年后才有资格；尽管公 司提供免费食宿等，但食宿条件并1i理想，在宿舍安排上，缺乏弹性．不管职位如何，结 婚与否，全部住集体宿舍。 在带薪假期方面，公司每年年终有7-10天的年终休假，但平时每周绝大部分工作6天 以上，而五一、国庆等国家法定假日，公司通常也只放假1—2天。对于病假、事假均相同 处理，按每月的工资总额平均扣除。 由于公司福利不完善，相比其他外资企业，公司福利不具有吸引力羽l竞争力，难以发 挥福利的保健功能和留仕人才的作川。 2、非经济性薪酬分析 在工作环境方面，公司周边环境和社会治安状况不是很好，周围的学习、娱乐、购物 等生活服务配套设施不完善，公司内部没有图书室、卡拉OK厅、健身房等休闲、娱乐和 学习设施，外出学习和培训机会比较少，外来人才的业余生活比较单调乏味，不利于人才 的4；断学习，一定程度上造成人才的频频流出。 在工作上，公司主要是集权式管理，中基层管理人员绝大部分只是被动地执行上级的 决策，工作的自主性和工作责任不大．工作没有挑战性，更没有成就感和责任感。同时， 公司内经理和主管等职位都已填满．公司内部又缺乏必要的竞争和淘汰机制，一定程度上 决定了员工个人发展和晋升机会较小。 4-4实施整体薪酬战略 l、中星公司人才流失状况及原因分析 为了制定合适有效的薪酬战略，我们对公司去年一年人才进出情况进行统计分析，发 现企业招聘来的人才，流动率较高，年流动率为7÷15=46．7％，所有这些人员几乎全部是 自己请求辞职，平均服务时间=(1*18+2*9+l*3+2*2+l*l)÷7=6．3(月)。具体见下表11。 我们人力资源部通过对这些辞职人员进行访谈，获悉其辞职原因归纳起来，主要有以 下儿个方面： 1)个人理念与企业文化发生冲突，短时间难以融入到企业中去； 2)晋升机会和发展空间有限； 3)T作较为简单．工作自主性ai高，没有挑战性，在工作中难以学到新的知识。 4)企业地理位置比较偏僻，企业知名度ai高，小方便生活和学习： 5)工资与他人相比，认为太低，4i公平。 6)公司福利及娱乐设施不完善，工作之余的生活单调乏味。 2、实旌整体薪酬战略 要实现企业的集中和成本领先战略和“全面提升管理层素质”的人才吸引战略，企业 小仅要加人从外界招聘高素质人才充实到各个管理层的力度，同时．对引进的人才要善于 利用并能够留住他们，发挥他们的才能。通过以上分析可知，人才流出的原因，既有外在 的经济性薪酬的原因，又有基于工作内容、工作环境而引起的内在的非经济性薪酬原因。 因此，结合公司目前的实际情况，实施“整体薪酬战略”较为实际和有效。通过有竞争性 的“外在”的经济性薪酬如采瑚75P(指：1j资的第75百分位值)工资水平和弹性化个性化 的福利，来吸引更多的人才；同时，通过“内在”的非经济性薪酬如工作挑战性、酱升机 会、成就感等，来实现人才的个人价值．最终培育他们对公司的归属感和忠诚度。 第三章中星公司经济性薪酬体系设计 由丁_．公司目前存在诸多问题，管理的小规范和缺乏相应的制度约束，使得整个公司的 薪酬体系也失去科学性和有效性。尽管过去一年米，员工的工资涨幅不小，相比于外界同 地区同行业来说，工资也很有竞争力。然而，由。F工资的制定和调整没有一个科学的依据， 薪酬的内部不公平比较严重，加上工资结构过于简单单一，限制了薪酬功能的发挥。因此， 薪酬体系需要重新设计。但薪酬体系的调整和改革涉及到每个人的切身利益，阻力比较人， 需要企业所有者和高层的积极参与和支持。同时，薪酬体系的改革，也可以一定程度上通 过利赫的再分配，形成人才的重新定位，从丽有效实施公司的人才战略，吸引和留住一批 高素质人才，淘汰一批不称l【}{人员，全面提高公司的管理素质。 第一节薪酬调查 目前，在中星公司，职位主要包括：办公室文员、跟单员、采购员、仓管员、品管员、 生产组长、技术开发员、财务会计、车间主任、部门主管、部门经理、厂长等。其中，跟 单员80％是从外界人才市场招聘来的，同时，公司主要以生产部为主，车间基层管理人员 如生产组长、车间主任、经理等共有35人，占全部管理人员比例为33％。因此，考虑到 薪酬的外部竞争性、职位的时间稳定性及其内在影响力，决定对“跟单员、生产组K、生 产经理”三个职位进行薪酬调查。薪酬调查采心网上调查、现场招聘调查、面试调查、新 员T访谈等形式，尽量使调查结果准确。 1—1网上职位薪酬(工资)调查 由丁-中星公司是东莞卓博人才网的会员，同时公司地处东莞．而卓博网在东莞乃至整 个广东影响都比较大，因此，2003年6月至7月，我们主要通过卓博网对求职者的资料_i：! [ 行筛选调查，工作地点选取广东省，职位选取工业工厂类——跟单员、生产组长(拉K) 和生产经理，工作经验要求1年以上，学历要求高中，中专以上(跟单员学历要求大专以上)， 并且选取那些在2003年1月更新过个人资料且明确标明期望工资的网上求职者，通过对这 些筛选过的样本进行分析，以初步了解和掌握整个广东省外部人才市场某一职位的大致行 情以及大部分求职者的心理价位。网上调查结果具体如下表12、13、14所示： 通过对部分网上应聘者的面试获悉，绝人部分的网上求职者，其资料上注明的期望jF 资通常比其实际要求的工资低300一500元，月，也就是说，其期望工资是他们的目标理想 丁资。闪此，如果企业能够给予他们期望工资，通常他们是比较满意的。 I-2网上行业学历／T年薪酬(工资)调查 由于中星公司属于传统的纺织服装行业，进行薪酬调查时需要考虑行业的实际情况以 及竞争对手的人才状况。另一方面，公司一直以来都是只从外界招聘有实际工作经验的人 才，所以．必须综合考虑学历／1年和实际工作经验对工资的影响。2003年7月底，我们 通过卓博网上进彳亍调查，具体结聚见F表I 5、16和图15所示：
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薪酬管理全套表格
专业技术职务类岗位绩效工资等级表 专业技术 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 职级 等 1级 2级 3级 4级 5级 副总 资深 A 级差 400 3860 级 高级 B 340 3220 普通 资深 C 290 210 2230 高级 B 180 高级 C 150 110 1110 普通 文员 高级 B 95 级 普通 约 20% C A 约 40% 925 见习 约 20% A 级 约 20% 1550 主管 约 40% 1860 普通 约 20% A 级 约 20% 2680 经理 等比 80 770 850 850 910 970 1030 1090 550 610 670 730 790 700 750 800 850 900 450 500 550 600 650 约 20% 60 约 40% 50 约 20% B 备注 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业 技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约 20%，跨职级 则为约 40%(计算值取整，个位数为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其 相应的待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 新工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 备注： 申请者 批准者 签章 日期 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 新工作需要条件 备注： 申请者 批准者 签章 日期 变更工资申请单 工厂 日期 姓名 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 现在工资率 □优 □好 □普通 将调整工资率 （任选一种） 理 □ 晋升 由（任钩一种） □调整工作 □考绩优良 最低工资率 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 岁 工龄 3 4 2 年 月 日至职计 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计 经办 操作员奖金分配表 月份 科 组 工 号 姓 每点金额 名 出勤日数 出勤计点 效率考核 计点 元 品质考核 计点 合计点数 奖金金额 合 计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 5 非全日制与自考本科 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 4 四年以上 5 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低 来调整工资。 工资登记表 部门： 职别工号 年 月 日 姓 名 核 本 薪 技术津贴 订 页次 工 年资加给 资 职务加给 整记录 工作补助 合 计 审核 记录 姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 整 调整额 核 职 位 调 调整后月薪 定 月 薪 审 核 意 见 工资调整表 工资分析表 年 费用 类别 单位 人数 工作 加班 总工 日数 工时 时 月份 工资 加班费 页次 各项 月产 津贴 奖金 合计 平均 其他收 平均 工资 入平均 所得 备 注 工作奖金核定表（二） 月份 本月生产金 额 可得奖金合 计 本月工作 生产批 人数 数 调整奖金 应发奖 比 率 金 职 单位别 姓 名 绩 效 主管 奖 金 核 定 合 计 别 其他 点 数 核 发 奖金 生 产 奖金 可 得 奖 金 500 万以上 1500 工 作人数 调整比率 目标 140 人以上 ×1.3 奖 产额 金 目标 400~500 万 1200 130~139 人 ×1.3 核 产额 定 目标 标 准 350~400 万 900 300~350 万 700 110~119 人 250~300 万 500 100~119 人 250 万以下 120~129 人 ×1.3 产额 99 人以下 总经理 核准 填表 工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 奖 金 核 定 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 本月净利润 10 万以上 核 定 可 得 奖 金 0 4000 万以下 目标利润提高比 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 800 万以上 50% 标 准 本月营业额 每增 10 万增 50 万以上 总经理 加 200 元 核准 填表 公司劳动工资结构 公司整体考核管理标准 任务 节 任务程序及重点 时限 相关资料 名称 点 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归 口考核报表 考核 情况 D2 汇总 企业管理部根据各单位绩效考核情况， 调研结果，汇总综合指标，设计月份 公司各职能部门的 绩效考核报表 （季度、年度）考核报表 任务重点 资料收集，指标选取 任务程序 确定考核组织部门，考核部门，被考核 部门 公司 确定考核内容， 设计考核表样 整体 考核 D3 体系 确定考核依据 制定考核流程，考核标准 考核制度 草案 形成考核方案草案 任务重点 确定考核内容和依据 提出 正式 D4 任务程序 企管部正式提出职能部门考核方案 方案先报运营总监审定，最后报总裁批 准 任务重点 《绩效考核方案草案》 《绩效考核流程》，《绩 效考核制度》，《绩效 考核管理标准》《绩效 考核表》 绩效 考核 制定考核内容考核依据 方案 任务程序 企管部负责组织实施公司整体考核方 职能 案，责成企划专员承担该项职能。 部门 企管部负责下达执行通知，并报总裁办 日常 D6 以公司文件下发 绩效 各部门按月份分解年度目标，并进行日 考核 常绩效考核以及按职能归口考核。 总裁批准后一 日 《绩效考核报表》 日常 任务重点 年度目标的分解，日常绩效考核的力度 考核 D7 《考核结果通知单》 《考 任务程序 通 事件发生后，考核部门在职能范围内应 事件发生后一天 核结果复核通知单》 知、 即时下发纠正和预防措施处理单和考核 内，责任不宜确 《考核纠正预防措施》 复 通知单，非职能范围内的考核应即时下 核、 发纠正和预防措施处理单并填写考核建 落实 议单报考核主管部门核实，结果即时通 考核 知被考核部门，被考核部门接到考核通 结果 知单，应把考核结果落实到人，涉及奖 惩的，应在相应月份考核工资中体现。 定的，可延缓考 核时间 对考核结果有异议的，被考核方应在接 到考核结果通知半个工作日内提出复 核。复核申请单经主管总监签字，交考 核部门复核。复核后应向被考核方出具 复核通知单，如若再有异议，须向更高 接到考核通知 0.5 个工作日 内 一级主管请示复核。 公司整体考核的时间分为年度考核、月 考核。各部门（生产部汇总基地考核结 果后报企管部）。 年度考核于次 年 1 月中旬举 行。月考核于次 月下旬进行。 任务重点 考核结果及措施的落实，复核。 任务程序 汇总 提出 综合 报告 企管部按时汇总公司整体考核结果，并 D8 D9 计算企业综合经济效益指数。 综合报告报各自主管总监审批 月考核次月下 《绩效考核汇总表》 《各 旬，年度考核次 单位主要考核指标完成 年元月末 情表》《企业综合经济 每月下旬 效益考核表》《各主要 财务报表》 任务重点 报批 核实、汇总 任务程序 D10 执行 考核 结果 考核结果一式三份，一份留存，一份交 人力资源部作为薪酬依据，一份交财务 部监督实施。 任务重点 准时交报 任务程序 月报表每月下旬， 年报次年元月末 《绩效考核汇总表》 D11 资料 企管部定期对绩效考核资料进行归档， 归档 并对绩效考核工作进行总结 月（年）考核 《绩效考核汇总表》 结束后一周内 任务重点 总结针对性及改进的实效 适用 产品质量评价表 范围 × 效率 1.30 × 组 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01 1.30 3.41 1.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40 560 530 500 450 390 300 （%） 奖金 600 200 （元 ） 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 管理类绩效工资等级表 管理 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 级差 等比 职级 总经 理 副总 经理 等 1级 2级 3级 4级 5级 资深 A 7200 0 高级 B 6000 0 20% 普通 C 5000 0 20% 资深 A 高级 B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 290 240 约 20% 普通 C 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 200 约 20% 部门 经理 资深 高级 A B 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 215 180 约 20% 普通 C 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 150 约 20% 主管 高级 普通 A B 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 140 120 约 20% 见习 C 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 100 约 20% 文员 高级 事务 普通 A B 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 60 50 员 约 20% 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 技师职务类岗位绩效工资等级表 技师职级 薪 等 主管 高级 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 A4 级差 等比 55 A3 级技 A2 师职 1380 普通 B4 45 约 B3 务 20% B2 1150 见习 C4 35 约 20% C3 C2 960 文员 高级 A4 30 A3 级技 A2 师职 800 普通 B4 25 务 约 20% B3 B2 660 备注 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表 6技师职务类 岗位绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按其岗位 绩效工资的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一等则再在 原基础上增长大约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位，则 不再继续享受技师待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 加班费申请单 报日期： 部门： 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 实际加班时间 起 止 时数 加班费 误餐费 合计 总经理 会计审核申请人 出纳 加班申请单 年 月 日 单 位 姓 名 预 定 加 班 时 间 起 讫 事 由 时数 总经理： 主管： 填表： 津贴申请单 班别： 姓 名 □加班 □夜勤 □其他 工 作 时 数 姓 名 年 工 作 时 数 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 经理： 生管： 主管： 申请人： 利润中心奖金分配表 单位： 营业所 明 本 季 净 年 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 月~ 年 金 额 月 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 （5）×目标达成率 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表： 年工资基金使用计划表 月 日 项 目 工资 总额 分季工资基金使用计划 第一 季度 本年 工资 总 额使 用计 划 调整后 工资总 额使用 计划 1 2 3 4 5 第二 季度 第三 季度 第四 季度 主管 部 门签 章 审 核 部 门 签 章 备注 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 审核 超额提成比率 提成工资总额 填表 生产作业类岗位绩效工资等级表 生产作业职级 薪 等 监理 高级 A 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 级差 60 等比 班组 普通 B 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 50 约 20% 长 作业员 A4 A3 A2 A1 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 850 870 890 910 930 750 770 790 810 830 650 670 690 710 730 550 570 590 610 630 450 470 490 510 530 350 370 390 410 430 20 20 20 20 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售量 每月完成销售额 超额提成率 提成工资总 额 审核 填表 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 相关 工作经验 能 力 说 明 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工职务、工资标准表 年 月 日 姓名 人事经办 所属部门 批示 职位 审核 入司日期 工资标准 本 薪 津 贴 拟定 新员工职务、工资标准表 年 月 日 姓名 人事经办 所属部门 批示 职位 入司日期 审核 工资标准 本 薪 津 贴 拟定 薪酬类别与结构表 序号 类别 1 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、 部门经理 2 岗位绩效工资 制 岗位工资的一定比例作绩效考核 签订正式劳动合同、其所在 工资（比例应不小于 40%） 岗位又不宜实行计件和计时 工资制的员工 3 简单计件、计时 1，计件工资额＝计件单价*实际 工资制 订立非正式劳动合同的临时 件数； 工、离退休返聘员工及可实 2，计时工资额＝计时单价*实际 行计时、计件工资制岗位的 工作时数 正式员工 4 佣金制 5 项目工资制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 重大项目 重点项目 一般项目 项目负责人 1.7 1.3 1.15 子项目负责人 1.4 项目参与人 1.2 1.1 1.0 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 员工工时记录簿 部门 月 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 一 二 三 四 五 编 姓 号 名 正 加 正 加 常 班 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 月 月 日星期六 正 月 日星期 加 常 班 日 合 计 日 正 加 日至 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 组长签章 科长签章 员工工资变动申请表 日 期 姓名 部门 职务 工作 内容 聘用日期 考核记录 □好 □优 现在工资率 □普遍 最低工资率 将调整工资率 工资等级 变动理由 □调整工作 □晋升 □考绩优良 □年资增加 任原职工作 需要条件 新工作 需要条件 备 注 申请者 批准者 签章 日期 人事经办 审核 批示 员工工资表 拟定 单位 年 职 等 职 位 姓 名 本 月 日 小 计 薪 主管津贴 应 修护津贴 交通津贴 领 外调津贴 全勤奖金 工 绩效奖金 应付薪资 资 所得税 劳保费 福利金 金 退储金 额 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 员工工资调整表 部门 年 职别工 号 本 薪 原工资 按调整 月 日 页次 技术津贴 合 计 姓 名 原工资 按调整 原工资 按调整 原工资 按调整 增加率 合 计 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生年月 年 月 日 入司日期 职 级 工 龄 至职计 年 月 权数 点数 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 5 合计 1.0 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 合计 员工薪金单 应 薪资 发 津贴 初发 加班费 夜点费 值班费 上月尾款 误餐费 应 加给 应发金额 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 分期付款 福利金 其他扣款 本月尾款 补扣 利息 扣 备 注 应扣金额 结薪日数 日 时 加值 夜点次数 值日 实发金额 职员统一薪金等级表 等 别 职 位 1 雇员/实习员 起 薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理
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薪酬管理体系表
薪酬管理体系表 职等 一 二 三 四 职级 总经理 级 5000 副 总经理 级 3000 总监级 2000 部门 经理级 1000 涵盖 职位 总经理 集团公司 副总经理、 下属公司 总经理 部门总监、 总工程师 高级部门 经理、高级 顾问、高级 工 薪资 等级 基本工资 七级 35000 六级 30000 五级 25000 四级 20000 三级 15000 二级 10000 一级 5000 七级 23000 六级 20000 五级 17000 四级 14000 三级 11000 二级 8000 一级 5000 七级 16000 六级 14000 五级 12000 四级 10000 三级 8000 二级 6000 一级 4000 七级 10000 六级 8000 五级 7000 资 岗位工资 补 工龄 工资 职称 工资 交通 补贴 伙食 补贴 住房 补贴 通讯补贴 收入总额 贴 现场作业 补贴 调驻补 贴 其他补贴 20500 10000 3000 1000 1000 500 -40500 14500 5000 2000 1000 1000 500 6000 ---32500 10100- 30002500 1500 800 800 300 3000 5000 2000 1000 600 500 200 2000 3000 22400 7300- 工程师 五 六 七 八 专业工 程 技术人 员 级 500 部门主 管级 300 部门助 理 级 200 普通员 工级 200 工程师、高 级策划师、 普通部门 经理类 部门主管、 副主管、营 销策划师、 高级专员 类 部门助理、 行政人事 类、财务类 前台文员、 销售代表、 电工、司 机、保安类 四级 6000 三级 5000 二级 4000 一级 3000 七级 5000 六级 4500 五级 4000 四级 3500 三级 3000 二级 2500 一级 2000 七级 3300 六级 3000 五级 2700 四级 2400 三级 2100 二级 1800 一级 1500 七级 2500 六级 2300 五级 2100 四级 1900 三级 1700 二级 1500 一级 1300 七级 2200 六级 2000 五级 1800 四级 1600 14300 49001000 600 600 500 200 2000 3000 7900 3400600 400 500 300 100 1000 2000 5300 2500 200 200 400 300 100 1000 100 100 200 200 100 1000 -3700 18002900 九 十 杂工级 100 实习生 保洁、园林 绿化工类 在校学生 三级 1400 二级 1200 一级 1000 三级 1400 二级 1200 一级 1000 二级 1400 一级 1200 1200/ 200 1600 1200- 100 1500 一、薪资定级： 1．薪资等级分九个职等，每个职等又分为多个薪资等级。职等一的薪资级差为 5000 元，职等二的薪资级差为 3000 元，职 等三的薪资级差为 2000 元，职等四的薪资级差为 1000 元，职等五薪资级差为 500 元，职等六的薪资级差为 300 元，职等 七、职等八的薪资级差为 200 元； 2．员工入职时，公司将根据其资历、学历、工作经验、经历、所任职岗位和实际情况确定其职务和薪资等级（原则上基本工资 从其岗位对应的薪资等级一算起）； 3．员工试用期的薪资标准是其转正后固定工资的 80%。 4．实习生指应届大中专毕业半年以内的或未毕业的在校生；实习生其他待遇为正式员工的一半。 二、薪资调整方法：薪资调整主要包括普遍性调薪、绩效考核调薪、临时调薪三种类型。 1．普遍性调薪：如市场物价水平、外部经济环境、公司经营发展状况等发生重大变化，公司认为有必要时将对所有员工的薪 资进行调整； 2．绩效考核调薪是以上年度（1 月 1 日—12 月 31 日）的绩效考评结果为依据，薪资调整时间为次年的 2 月中旬； 员工在年度绩效考核后，符合薪资和职务同时晋升一级时，其薪资的调整按上一职等的薪资等级级差调整。如果只晋升工资， 未晋升职务的，其薪资调整按本职等的薪资等级级差进行调整； 3．临时性调薪分为薪资上调和下调，具体参考《薪酬福利管理制度》。 三、薪资结构中未体现福利费用，具体见《薪酬福利管理制度》。 四、本管理体系表与《薪酬福利管理制度》结合使用，互为参考。 五、说明：1、现场作业补贴仅限于施工现场的工程类人员，发放标准 1000 元/月—3000 元/月，并按职级、岗位不同区别 对待； 2、调驻补贴：员工因公司工作需要奉命调驻外地（东莞市外）或较长时间（1 个月以上）驻分公司、筹备、改造、招商、拓 展、借调等执行勤务时公司按日计发一定标准的伙食、住宿、交通补贴等。 五、其它情况： 公司在用人的特殊情况下，可以与入职员工签订协议工资；协议工资不在此结构体系内。 六、此管理体系仅限于房地产公司。 制定： 审核： 批准：
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薪酬管理优化策略
薪酬管理优化策略 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,中国的民营企业要吸引并留住高素质的人才,在世界人才竞争中 立于不败之地,必须做好企业的薪酬管理工作。 1.将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度。 相对人力资源,人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义,薪酬管理 应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵,通过人力资本 产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。所谓人力 资本运营,就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量,进而对这些不同 形态和专业化功能的人力资本(即特殊人力资本)按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以 激励使用、整合配置和协调控制,从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和组织收益最大 化目标。对于民营企业来说,为了维护和保障人力资本,特别是专业化的特殊人力资本的产权 权益,应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”,转化为股权,按照股权 平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带,把“人 力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。当然,考虑到民营企业人力资本异 质性和密集性,实施人力资本股权化不宜采用全员均衡持股的做法,而应向核心员工和高级 管理层倾斜,采取分层次、依据边际贡献配置股权结构,且结合本企业实际情况的人力资本股 权化操作办法。 2.逐步弱化家族式管理。 家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义。家族式企 业是资本原始积累和创业阶段的主导,由于企业所有权高度集中于私人业主,业主可以凭借 自己的企业家人力资本权威,能够在硬的预算约束下,灵活迅速的根据市场情况调配生产要 素,抓住一切可能的创新机遇,以血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从而 取得创业成功。在创业成功之后,这样的家族式企业只要能够及时摒弃家族式的封闭经营模 式,实现投资多元化、社会化和管理专业化,家族企业还是能够在市场经济中生存和发展下去 的。所以,家族企业在全世界都很普遍,即使现代企业制度相当完备的美国,90%以上属于家 族企业,其创造产值也在半数以上。《财富》500 家大公司被家族控制的也在 1/3 以上,公开 上市公司中有 43%属于家族企业,比如摩托罗拉、杜邦等公司都是家族控股的。在亚洲,家族 企业也相当普遍,日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族控股的企业。看到 家族式企业在特定历史时期存在的合理性,以及家族企业在现代市场经济社会的顽强生命力, 并不意味着可以无视家族式企业的弊端。尤其是由于特定的历史条件,使中国的家族式企业 对外部高素质人才具有更强的排斥性。这客观上要求,即使从维护家族式企业理性发展的角 度看,也要使其逐渐对外部人才有更大的开放性。 3.将程序公平视为公平原则的“上层建筑”。 公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平,即个人可见的报酬的数量和分配的 公平。但后来人们研究发现,这种公平理论存在着明显的缺陷,即:公平理论着重强调报酬分 配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念,认为 报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。同时也有研究进行了佐证: (1)人们对报酬的知觉比报酬的实际结果更加重要,人们对报酬的知觉决定了人们对一个既 定结果的不满意感。(2)在分配的结果不公平时,只有在程序不公平的情景下才会产生不满意 感。结果公平与程序公平相比,结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响,但程序公 平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感,员工即使对 工资、晋升和其他个人产出不满意时,也可能以积极的态度看待上司和组织。现代企业的薪酬 关注重点往往集中在制度本身的内容上,如年薪制、股票期权等等,客观上来分析,这些制度 都有其优越的地方,但如果不能产生最后的效果也就无法体现其优越之处。因此,对于公司的 薪酬制定,更多地考虑实施过程中的一些中间环节,比如公平与否,就是直接决定薪酬制度效 果的关键。薪酬程序公平与否,将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和 企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此,在民营企业的薪酬体系架构中,必须将程序公平 视为公平原则的“上层建筑”,以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。 4.导入动态的战略导向原则。 薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调 薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬 激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。如,有些企业 将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门,并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜 质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之 一。 5.将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。 民营企业员工也越来越讲求工作生活质量的提高,应加强软、硬件环境的建设,努力营造 一个积极向上,并且相对宽松和谐的环境和氛围,给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽 量施展才华的舞台,让人才在为公司做出贡献的同时,有一种在为社会做贡献的成就感和崇 高感。民营经济将会是 21 世纪中国经济发展的主导力量,但不注重企业文化建设的民营企 业将不会有较大的发展空间。企业文化已成为民营企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑 造工作,是每一个民营企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长 大、变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要 领域,是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括:(1)组织修炼,努力建 构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性,积极防止人力资 本贬值。(2)营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长 大、变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。(3)情感关注。民营企业老板与员工之间 应该有一个共同的道德观、价值观,老板要重视对员工的情感关注。 6.以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道。 民营企业的员工往往都具有较强的心理个性,他们对知识、个体和事业成长的不懈追求, 超过了他们对组织目标实现的追求。当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工 仔”时,就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相 称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 为其提供适合其要求的攀升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景 时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关 系。 观点：在民营企业导入生涯管理理念和方法,成为实现员工和企业共同目标的一条捷径。
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薪酬管理企业酬薪管理现状
薪酬管理--企业酬薪管理现状 第 1 讲 薪酬管理概述（一） 【本讲重点】 1.薪酬管理中的“不和谐声音” 2.薪酬难于管理的原因 3.薪酬体系的作用 4.人力资源管理的核心问题 企业薪酬管理的现状 继目标绩效管理之后，我们进入到薪酬管理的内容。当讲到人力资源管理的 时候，薪酬管理就成了一个无法回避的论题，也就是说当一个企业聘请了员工， 员工付出了劳动之后，他就应该得到回报。然而，他如何获得以及企业怎样去给 他这样的回报呢？这就是薪酬管理的问题。 1.薪酬管理中“不和谐声音”的来源 在进行企业薪酬管理的过程中，我们总会听到一些不和谐的声音，总结和 归纳之后会发现这些声音来自于三个方面： 员工 在很多企业里，我们经常听到员工就薪酬的多少发牢骚，而面对这些言论 时，企业人力资源管理的专家、人力资源管理的经理以及企业高层往往会显得非 常无奈，甚至觉得烦燥，因为他们没有很好的办法去真正面对这样的问题，从 而对员工的满意度造成很大的影响。 投资者 同样，投资者在薪酬管理的问题上也会产生很多困惑，因为他们忽然间发 现，似乎无论给员工多少钱员工都不会满意，并且给的越多的，不满意的声音 反而会越大。 企业的人力资源部 在面对薪酬问题时，企业的人力资源部会受到决策层和员工的双层压力， 结果只能是不断重复地向上级、平级以及下属进行说明和解释，最终往往还是得 不到令方方面面都满意的结果。 2.薪酬难于管理的原因 薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家公司可以保证百分之 百地解决薪酬问题，使得员工在薪酬问题上的满意度达到百分之百。之所以面临 这样的困难境地，究其原因有两点： 公司的角度 对企业而言，薪酬体系永远没有一个统一的模式，在不同的时期、面对不同 的竞争环境、在不同的战略目标的影响下，企业薪酬体系是完全不同的，甚至今 年的薪酬体系和明年的都可能有很大差别。 员工的角度 在薪酬问题上，公司的任何部门、任何岗位的员工都会保持永久的高度关注 因为薪酬直接关系到他们的生活质量。与此同时，由于永远不会有一个绝对公平 合理的薪酬标准，因此员工也永远不会完全满意其薪酬待遇。 3.薪酬体系改革的作用 要解决这个难题，就必须从根本上去解决，但是解决的结果又不可能是绝 对的，企业只能进行相对合理、公平和科学的薪酬体系改革。这项工作有以下作 用： 表 1-1 对不同主体薪酬体系改革的作用 主 体 薪酬体系改革的作用 企 业 † 通过薪酬体系的合理化，降低员工的流动率，特别是关 键人才的流动率； † 通过一种优越于企业竞争对手的薪酬体系，把一些关键 的优秀人才吸引到企业来； † 降低内部的矛盾，提高企业员工的满意度。 员 工 † 产生短期的激励，即通过改革后的薪酬体系去满足每一 个员工自身的生存需要； † 产生长期的激励，即通过改革后的薪酬体系去满足员工 自身发展的需要。 4.企业需要目标管理和绩效考核的原因 人力资源管理中存在两个基本问题：一是员工的工作能力问题，二是员工 的工作的愿力问题；前者是指员工是否有能力工作，后者是指员工是否愿意工 作，并且后者的重要性要远远超过前者。而人力资源管理的工作正是全力以赴地 提高员工的这两个“力”，首先提高的是愿力，以保证员工乐于工作，其次提 高的才是其能力。 正是由于员工具有这样的特性，所以企业才需要进行目标管理和绩效考核， 以此来告诉各级员工公司的关注、工作目标、考核点以及工作的关键点。与此同 时，还告诉员工当他完成了工作、达到了企业目标的时候，员工将会获得与其相 关的利益——薪酬激励。 第 2 讲 薪酬管理概述（二） 【本讲重点】 1.薪酬的定义 2.中国薪酬体系的发展与沿革 3.企业不同时期的价值取向 4.薪酬体系的功能 薪酬的定义 在薪酬的定义里面，我们讲到了一个非常重要的概念。我们一个企业一定要 通过目标和绩效管理，来告诉各级员工公司的关注点。正是由于员工具有这样的 特性，所以企业才需要进行目标管理和绩效考核，以此来告诉各级员工公司的 关注、工作目标、考核点以及工作的关键点。与此同时，还告诉员工当他完成了 工作、达到了企业目标的时候，员工将会获得与其相关的利益——薪酬激励。 中国薪酬体系的发展 中国薪酬体系的发展大致经历了三个阶段： 1.“平均分配”阶段 中国人有一句话叫“不患寡而患不均”，历史上“宰相”的官职就是以德 高望重的人的身份来解决社会上不均的问题，这就是一种平均分配的机制，它 造就了中国在全世界都有名的“大锅饭”。 2.“多劳多得，按劳取酬”阶段 这个阶段的主要特征就是谁的付出大，谁得到的就多；谁的付出小，谁得 到的就少。 3.“以贡献大小为标准”阶段 时至今日，企业的分配机制发展到贡献大的要多得，即谁的贡献大，谁就 能多得。在这种对贡献的评价过程中，惟一的标准应该是对公司的战略意图和战 略目标的贡献大小。 企业不同发展时期的价值取向 一个企业在不同的历史时期，它的价值取向也是完全不同的，这种完全不 同的价值取向，也会直接影响到企业的薪酬体系。 表 1-2 企业不同发展时期的价值取向 企业发展时期 开 办 期 成 长 期 成 熟 期 价 值 取 向 最需要“老黄牛”式的员工，因而勤奋的人所得最 高。 对技术和市场需求急迫，有技术和市场开拓能力的 人所得最高。 因规模壮大，管理问题越来越制约企业发展，管理 类人才所得最高。 多元化发展需要，对复合型人才需求增高，智囊型 复合人才所得最高。 不难发现，这种价值取向的变化也是始终以企业的战略意图和战略目标为 核心的，可见这是一个永恒的主题。 薪酬的功能 一个企业的薪酬体系原则上讲有两个功能： 1.保健功能 薪酬体系的第一个功能是保健功能，所谓的保健功能是指能够保障员工的 基本生活需要，使之在企业继续工作下去。它的优点是计算方便，管理非常容易 因为每一个员工的工资都是一样的；而它的缺点在于往往会埋没人才、遏制潜能 使得优秀的员工最后变得平庸而不思进取。 2. 激励功能 薪酬体系的另一个功能是激励功能，它的优点在于有利于发掘人才、提高潜 能，但是同时也存在计算非常复杂、管理上出现困难的缺点。 【自检】 请您回答以下问题。 薪酬是企业激励员工、包括中高层的重要方式，但管理实践告诉我们，一味 的高薪并不能激励所有的员工。因此，要令薪酬的激励功能充分地发挥出来，首 先就应该区分薪酬对于不同层次员工各异的激励作用。请根据您对于管理工作的 体会，写出薪酬对以下不同层次员工激励作用的区别。 1．普通员工 2．知识型员工 3．核心员工 4．高层职业经理人 见参考答案 1-1 参考答案 1-1 返回 1．对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪酬 待遇的刺激比较敏感，薪酬的改善可以带给他们极大的激励。 2．以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开 始由物质刺激转向精神奖励。对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最 主要的，除非外在薪酬的差距非常大，否则薪酬的激励作用是很有限的，换言 之，用“薪”买“心”是很难成功的。 3．核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能 够得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。尽管他们还是希望能够得到 与其业绩相符的外在薪酬，但是这种薪酬本身已不再是激励他们的最重要的因 素了。 4．多数高层职业经理人往往将薪酬的重要性排在第三或者第四的位置， 对于他们而言，薪酬只是数字—个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住 宅、高级轿车，所以他 们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。 转 型 期 3.企业薪酬改革的方向 通过以上的分析，我们可以看到“高保健、低激励”或者“低保健、高激 励”都是企业薪酬改革的方向，但是二者之间只能选择一个。而目前在国际上被 公认最有效的、最适合的方向则是逐步降低保健的功能，同时再逐步提高激励功 能。这个过程不要一步到位，也很难一步到位，通过新旧薪酬体系的对比，我们 就不难发现如此进行薪酬体系改革的原因。 表 1-3 新旧薪酬体系的对比 薪酬体系 优 点 缺 点 与绩效管理的关系 在中国多年 高保健、低 形成，熟 激励，难以 † 多劳多得、按劳分配 原有体系 悉、方便、简 支持企业发 † 员工所得与企业效益无关 单 展 低保健、高 在中国刚刚 † 贡献多的多得、按绩效分 激励，能够 形成，陌 新体系 配 支持企业发 生、麻烦、复 † 员工所得与企业效益挂钩 展 杂 企业的绩效管理和绩效考核是为战略服务的；同样，薪酬体系也是为战略 服务的，所以它首先是与战略挂钩，其次要与考核的结果挂钩，否则它将会变 得毫无意义。因此，我们得到一个结论：不搞薪酬改革，就不需要做绩效考核。 第 3 讲 薪酬管理概述（三） 【本讲重点】 1.薪酬的要素 2.企业人力资源管理的问题 3.薪酬体系改革的目标 4.薪酬体系的关键因素 薪酬的要素 下面我们来介绍薪酬的构成要素。一个企业的薪酬在绝大部分的情况下基本 上包含了三个主要的部分：工资、奖金以及福利。 表 1-4 薪酬要素的不同功能以及与绩效的关系 薪酬要素 不同功能 与绩效的关系 保证“吃得 工 资 与岗位挂钩 饱” 保证“干得 奖 金 与绩效挂钩 好” 保证“走不 与综合考评挂钩，反应公司发展的阶段 福 利 了” 性需要 企业薪酬体系改革 传统的到时就发的奖金和福利实质上还是工资，用这种方法发奖金和福利 等于不发，而且它的效果比不发更加糟糕，会引起更大的误会和不满。为应对这 种情况，企业薪酬体系改革势在必行。 1.企业薪酬体系改革的必要性 企业在人力资源管理上往往会遇到一系列的问题，为了解决这些问题，薪 酬体系改革就显得尤为必要了。 用不恰当的人在不恰当的岗位上工作 存在这种现象的原因在于很多企业不是因事设岗，而是因人设岗；同时， 用人的机制和标准变成了两个或者是三个，而不是一个。 激励机制不健全 激励机制不健全会导致员工的流动率升高，而且往往是公司里面的关键员 工先走。 招聘技术太差 无效的招聘浪费了企业大量的金钱，并且工作没有合适的人选去做，公司 的队伍不稳定，这些都会给企业的发展带来负面影响。 缺乏培训 很多企业缺乏培训，或者培训不足，结果导致员工长期处于素质低下的状 态，执行力非常差。 人员的配置没有按岗位价值分析和职务说明书来进行 公司的战略确定后，就要确定流程，之后确定组织架构，确定部门和岗位， 有了部门和岗位，就要进行岗位的价值分析以及每一个岗位的职务说明。然而， 很多企业都没有这样做，最终造成薪酬没有建立在内部的公平和外部竞争的基 础之上。 薪酬管理过于复杂 现在，很多企业开始重视薪酬管理和薪酬的改革，但结果却是结构日益复 杂，计算上非常困难。 战略目标不明 这是一个最为重要的问题，一个企业如果没有战略目标、战略体系以及战略 意图，那么什么都谈不上，这其中当然也要包括薪酬体系。 2.企业薪酬体系改革的目标 薪酬体系改革的目标如下： Æ 吸纳优秀的职业经理人队伍； Æ 吸纳专业的市场和技术人员； Æ 储备发展战略所需要的人才。 3.影响企业薪酬体系的关键因素 影响企业薪酬体系的关键因素如下： Æ 企业目前的生存环境； Æ 企业今后竞争的状态； Æ 企业行业排位的趋势； Æ 企业文化的内涵； Æ 公司整个战略目标的定位。 【本讲小结】 本讲讲述的是薪酬管理的第一部分，重点对薪酬管理的基本内容进行了介 绍。首先我们归纳了在企业中薪酬管理的现状，总结了薪酬难于管理的原因，并 分析了薪酬管理与目标管理、绩效考核之间的关系。然后在梳理中国薪酬体系发 展的脉络和企业不同发展时期的价值取向之后，我们得到了“不搞薪酬改革， 就不需要进行绩效考核”的结论。最后，通过分析薪酬要素的功能以及与绩效的 关系、企业薪酬体系改革的相关内容，为第二部分—薪酬体系设计奠定了良好的 基础。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 4 讲 薪酬体系设计（一） 【本讲重点】 1.步骤一：确定薪酬的总政策 2.步骤二：调查薪酬市场（上） 上一讲，我们从薪酬管理概述出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪 酬机制和战略的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。从这一讲开始，我们 就要进入薪酬体系设计的实操性部分——薪酬体系设计，大致可以概括为薪酬 架构与福利系统设计以及薪酬管理的运作机制设计两个方面。 薪酬管理的流程 在进入企业薪酬体系设计的内容之前，我们先来看看一个完整的薪酬管理 流程。 图 2-1 薪酬管理流程示意图 薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在这个环节中，企业的 薪资主管以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题，最终得到结果。这个 过程也可以总结归纳为企业薪资主管在进行具体工作时的思路，这些问题包括： Æ 符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？ Æ 薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？ Æ 如何采取有效措施预防、解决这些问题？ Æ 有没有可参照的较合理的现成设计模式？ Æ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？ Æ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？ Æ 目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要？ Æ 目前在企业的总成本中人力成本控制如何？ 薪酬体系设计的步骤 企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节： 确定企业薪酬政策并做好“切饼” 企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，首先要与公司的决策层或者总经 理就整个公司的发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通，从而明 确薪酬体系的设计理由以及整个薪酬体系改革的最终目的，否则根本没有办法 开展薪酬体系的设计工作。 在明确了这一点之后，就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比 例了。在不同的行业，最合适的控制点是不一样的，有些行业可能人力资源的成 本占总成本的比例很低；而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的 比例。这就如同分割一整个饼一样，需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个 过程来逐步确定： Æ 一级构成比例：确定企业人力资源成本占总成本的比例； Æ 二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工 的工资等占整个薪酬总额的比例，并与原来的构成做比较以进行相应的调整； Æ 三级构成比例：确定重要职能的薪资比例。 调查薪酬市场 每一个企业都不是一座孤岛，而是生存在一个大环境里面，竞争对手的影 响以及和竞争对手之间的互动关系，都会直接影响到企业的薪酬政策，而一旦 薪酬体系出现了问题，则很有可能“赔了夫人又折兵”——花了钱却替竞争对 手做了嫁衣裳。所以“调查”是薪酬体系设计中一个非常重要的环节。 1.薪酬调查的作用和目的 通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关 的一些信息，这些信息是非常重要的，包括竞争对手在干什么，如何进行激励， 以及怎样进行调整等。调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据 具体而言，薪酬调查可以达到两个“均衡”： 内部的均衡 即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。 外部的均衡 即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于 平均水平。 2.薪酬调查的流程 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的 开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体 岗位的薪酬水平进行调整做准备。 确定调查的范围 即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确 定整个薪酬调查的起止时间。 选择调查的方式 通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会 进行调查或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科 学的薪酬调查表格并提出问题的提纲。 有效地归类、分析及识别调查回来的数据 形成最终的调查结果表 第 6 讲 薪酬体系设计（三） 【本讲重点】 1.步骤五：设计企业整体薪酬结构（下） 2.步骤六：建立薪酬制度 设计企业整体薪酬结构（下） 在以上的案例中可以看到，要做出企业整体薪酬结构的设计就必须以准确 的回归分析为基础，然而回归分析是具有两个前提的： Æ 必须建立在薪酬调查的基础上，否则无法获取市场中位值； Æ 必须建立在有数据库的基础上，否则无法支持薪酬调查的进行。 目前的情况是，很多国内的企业并不具备相关的数据库，因而拿不出需要 的信息和资料来。在这种情况下，可以先以企业现有的薪酬状况做出一个曲线， 然后确定每一个职级薪酬的宽幅，这样就可以通过调整宽幅来进行企业整体薪 酬结构的调整。即以薪酬可调幅度为杠杆进行调整，使得那些对企业比较重要的 职级能够拿到比较顶端的薪酬待遇；而对企业相对不重要的、员工满意度很稳定 员工流动率较低的职级，就可以取低端或者中间的薪酬水平来维持其状态。 薪酬的宽带理论 然而，在实际的企业管理工作中，我们经常会发现：有一些岗位本身的职 级虽不高，但是它的重要性非常高，对于这类岗位再依靠职级决定薪酬就往往 不能够解决实际问题了，这时薪酬的宽带设计理论就应运而生了。所谓宽带设计 就是把企业的等级从原来的十几、二十个级别缩减成四五个级别，甚至是两三个 级别，从而忽略和简化职级，转而强化员工的能力。换言之，将传统的以岗位为 基础的系统，转变为一个以能力为基础的系统，在同一级别上依据能力来进行 薪酬的区分。 薪酬结构的确定 在企业整体薪酬结构的设计过程中，企业还需要完成以下的内容： 确定绩效奖金的发放权重 这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的业绩和个 人的业绩，决定了发放奖金的相对的权重。一般情况下，员工考虑更多的是个人 的业绩和一部分的部门的业绩，而职位越高，公司业绩对其影响就越大。 设计总体的分配比例的表格 企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其固定工资 的比例、浮动工资的比例、奖金的比例以及福利机制应该通过这种方式确定下来 福利计划 另外，对于公司的整个福利计划，其管理流程也需要做出类似的一个结构 化的表格。通过问卷调查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于自 身的福利要有一个长期的规划，并将这个规划细化为具体的计划，结合详细的 预算来付诸实施。 图 2-10 福利计划管理流程示意图 薪资例外情况的处理 企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和护角，在这两种情 况下，人力资源部必须及时向企业的总经理打报告，要求破例，但是这种破例 不能是经常的行为。实践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越少；相对而 言，越是中小型企业这种破例的需求通常就越多。 建立薪酬制度 薪酬体系设计的第六个步骤是建立薪酬制度，缺乏这样的制度就无法操作 所设计的薪酬体系。一个规范的薪酬制度应该包括以下的组成部分： 1.薪酬管理制度的总则 这部分通常涉及和涵盖三个内容： Æ 企业战略、意图和目标； Æ 薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素； Æ 薪酬体系设计的思路和特色。 2.整个企业的薪酬体系 这部分是对目前企业薪酬体系的一个表述。 3.薪酬体系的结构 这是一个比较具体的部分，是就企业有多少类薪酬结构、对每一类的薪酬结 构的组成的清晰表述。 4.薪酬结构划分的举证 企业中所有的岗位，理论上都必须进行薪酬划分的举证。 5.各类人员的薪酬 是指对企业中高层管理人员的薪酬结构、中层管理人员的薪酬结构、一般员 工的薪酬、生产人员的薪酬、合同工的薪酬、独立董事和外部专家的薪酬以及试 用期员工的薪酬等内容的描述。 6.福利和津贴的政策 包括福利、津贴的类型，获取方式等内容。 7.保险和假期 这部分包括的内容有：企业中员工会获得什么类型的保险，什么时候获得， 保险的额度有多大，涵盖的范围有多少，双方的责任是什么，假期的种类，如 何安排，放弃这些假期时将如何处理等等。 8.绩效工资以及计算方法 这部分包括绩效工资的比例、具体的实施、具体的计算方法和工具等内容， 务必使各级员工能够非常清晰和准确地计算出自己的绩效工资。 9.实施的细则 这部分包括薪酬体系具体怎样去实施，怎样去领工资，怎样去计算工资， 出现问题的时候怎样去查询、投诉以及反馈等。 10.附则 需要另外加以说明的内容。 11.薪酬体系的相关表格 这部分包括与整个薪酬体系相关的表格的数量、类别，填写的部门或个人。 特别注意的是所有的表格一定要标准化，这样才能便于将这些表格和数据套用 到计算机上，与企业的信息管理平台相联系。 【本讲小结】 本讲讲述的是薪酬管理的第二部分，也是整个课程的最后一部分的内容， 重点介绍企业薪酬体系设计的步骤。首先我们归纳了企业中薪酬管理的流程，并 总结了企业薪资主管在进行具体工作时的思路。然后，按照“确定企业薪酬政策 并做好‘切饼’”、“调查薪酬市场”、“进行岗位价值评估”、“薪资结构的 回归分析和福利的外部对比”、“企业整体薪酬结构的设计”、“建立薪酬制 度”的顺序，依次详细阐述了每个步骤的主要内容和所用到的工具和方法，从 而为企业进行薪酬体系的设计提供了可供参考的操作方案，以利于管理人员在 实际工作中借鉴使用。 【心得体会】 ____________________________________________________________ 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薪酬管理之薪酬调查_1
薪酬调查 薪酬市场调查 薪酬调查的基本概念——薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信 息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬调查的种类——从调查方式看，有正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 从主持薪酬调查的主体来看，有政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，公司企业自己组织的等多种形式的 调查。 从调查的组织者来看，有商业性薪酬调查（咨询公司完成）、专业性薪酬调查和政府薪酬调查（由国家劳动、人事、统计等部门进行，美国劳工统 计局 BLS 每年三次，地区性、行业性、针对专业人员、管理人员、技术人员和办事员的薪酬调查） 从薪酬调查的具体内容和对象来看，有薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 薪酬调查的作用——1 为企业调整员工的薪酬水平提供依据（社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力 变化、竞争对手薪酬水平的调整） 2 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础（对企业工作岗位评价的有效性和合理性再一次作出评估，从以岗位为基础转向以人员为基础的薪酬体系 转移） 3 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势（不仅包含薪金工资，还包含奖金、福利、长期激励、休假等各种福利以及加班时间、各种薪酬计划等方面 的信息，甚至包括其他企业的员工流动率、加薪频率等） 4 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力（零售业、汽车或特殊钢产品制造业等行业，劳动力成本是决定企业竞争优势的一个重要方面） 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提 薪酬市场调查的过程—— 一、确定调查目的（整体薪酬水平的调整，薪酬差距薪酬制度结构的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等） 二、确定调查范围 1 确定调查的企业：第一类，同行业中同类型的其他企业；第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；第三类，与本企业雇用同一类的劳 动力，可构成人力资源竞争对象的企业；第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境 均合乎一般标准的企业。 2 确定调查的岗位 应当遵循可比性原则：选择确定被调查的岗位，应从工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等 方面，与本企业调查的岗位具有可比性 3 确定需要调查的薪酬信息——①与员工基本工资相关的信息②与支付年度和其他奖金相关的信息③股票期权或影子股票计划等长期激励计划 （股票期权已经逐渐取得了与基本工资、短期绩效奖励工资形式一样的重要地位）④与企业各种福利计划相关的信息⑤与薪酬政策诸方面有关的 信息（包括被调查企业在加薪时的百分比，公司的加班与工作轮班方面的政策，试用期长短，新毕业学生的起薪点，薪酬水平地区差异的控制， 员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理等）。 薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等， 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等，同时还要关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季、当年 的数据资料，也要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。 4 确定调查的时间段。 三、选择调查方式---确定调查的目的，被调查的对象，所需要获取的信息，以及使用的工具盒方法 常用的调查方式：1 企业之间相互调查；2 委托中介机构进行调查----快、准、全；采集社会公开的信息；4 调查问卷--大约 20%***25%的企业采 用 调查者为了确保数据的有效性，还应该根据实际岗位与基准岗位之间的匹配程度，调整薪酬调查的数据 相同岗位获得报酬存在很大差距的原因有：岗位在不同的企业中对企业的价值或贡献大小不同，特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策略不同， 在职者在该岗位上工作时间的长短不同，在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的，不同的行业有不同的惯例，不同企业所处的地 理位置与劳动力市场存在明显的差异 四、薪酬调查数据的统计分析 ——1 数据排列法（统计分析的方法常采用此法）；2 频率分析法（如果被调查单位没有给出某类岗位完 整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调查数据时，可以采取频率分析法）；3 集中趋势分析（简单平均法、加权平均 法和中位数法）；4 离散分析法（①百分位法②四分位法）；5 回归分析法；6 图表分析法。 五、提交薪酬调查分析报告--应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比 分析以及薪酬水平或制度调整的建议 设计薪酬调查问卷的注意事项 1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格 2.确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性 3.请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理 4.要求语言标准，问题简单明确 5.把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门 6.尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量 7.保证留有足够的填写空间 8.使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子阅卷，以便于统计分析软件处理 9.如果觉得有帮助，可注明填表须知 10.充分考虑信息处理的简便性和正确性 11.如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格 12.如果表格收集的数据使用 OCR（光学字符阅读）和ＯＭＲ（光学符号阅读）处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常 仔细地设计，保证准确地完成数据处理 第二单元 员工薪酬满意度调查 薪酬满意度调查内容：员工对薪酬水平、薪酬结构比例、薪酬差距、薪酬决定因素、薪酬调整、薪酬发放方式、工作本身（自主权、成就感、 工作机会）、工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的调查 员工薪酬满意度调查的程序——1 确定调查对象 2 确定调查方式（常用方式是发放调查表）3 确定调查内容。 薪酬满意度调查表的设计 调查表回收之后，可采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等进行统计分析，并写出分析报告
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薪酬管理习题
薪酬管理习题 一、单项选择题 1．可以在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是( )。[2010 年 5 月二级 真题] A．企业之间相互调查 B．问卷调查 C．委托中介调查 D．访谈调查 2．如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数 据，在进行工资调查数据分析时，可以用( )。[2010 年 5 月二级真题] A．数据排列法 B．离散分析 C．频率分析法 D．趋中趋势分析 3．( )是指由工作性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。[2009 年 5 月二级 真题] A．职系 B．职组 C．职门 D．职等 4．( )是以人为标准、人在事先、以人择事的岗位分类标准。[2009 年 5 月二级真题] A．职务分类 B．工作分类 C．职位分类 D．品位分类 5．( )是岗位横向分类的最后一步。[2010 年 5 月二级真题] A．职级的划分 B．职门的划分 C．职系的划分 D．职组的划分 6．要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神的工资制度是 ( )。[2010 年 5 月二级真题] A．一岗一薪工资制 B．薪点工资制 C．一岗多薪工资制 D．提成工资制 7．反馈的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的工资形式是( )。[2010 年 5 月 二级真题] A．能力工资 B．绩效工资 C．技术工资 D．岗位工资 8．( )主要用于营销人员的工资支付。[2009 年 11 月二级真题] A．计件工资制 B．提成工资制 C．浮动工资制 D．绩效工资制 9．给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是( )。[2010 年 5 月二级真题] A．平行团队 B．交叉团队 C．流程团队 D．项目团队 10．( )的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。[2010 年 5 月二 级真题] A．以绩效为导向 B．以行为为导向 C．以工作为导向 D．以技能为导向 11．( )的工资结构主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定员工工资。[2009 年 5 月二级真题] A．以绩效为导向 B．以行为为导向 C．以工作为导向 D．以技能为导向 12．( )是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。[2009 年 11 月二级 真题] A．工资差距 B．工资档次 C．等级重叠 D．浮动幅度 13．企业进行的工资市场调查就是要保证工资的( )。[201 0 年 5 月二级真题] A．内部竞争性 B．外部竞争性 C．内部公平性 D．外部公平性 14．工资水平对外具有竞争性的企业，其工资水平应比行业平均工资水平高( )。[2009 年 5 月二级真题] A．10％ B．15％ C．20％ D．25％ 15．员工的工资与实际绩效关系不太大的工资类型是( )。[2008 年 11 月二级真题] A．高弹性类 B．低弹性类 C．高风险类 D．高稳定类 16．可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性的制定薪酬计划的方法是( )。[2008 年 11 月二级真题] A．从下而上法 B．从上而下法 C．由内到外法 D．由外到内法 17．在企业年金缴费中，企业缴费在工资总额( )以内的部分，可以从成本中列支。 2010 年 5 月二级真题] A．4％ B．5％ C．6％ D．7％ 18．薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的( ) A．外部水平 B．内部水平 C．个人水平 D．结构水平 19．为了确定合理的企业薪酬水平的市场定位，应进行( )。 A．薪酬调查 B．岗位评价 C．等级划分 D．人才评估 20．美国劳工统计局每年都要举行三类薪酬方面的调查，这属于( )。 A．公司薪酬调查 B。商业性薪酬调查 C．政府薪酬调查 D．专业性薪酬调查 21．通过( )才能确定薪酬水平的市场定位，使企业既能保持产品在市场上的竞争力， 又能吸引、保留所需人才。 A．薪酬调查 B．岗位分析 C．福利管理 D．岗位评价 22．企业薪酬调查与分析基本程序中的第一步骤是( ) A．确定调查方法 B．确定调查内容 C．确定被调查企业 D．明确调查的目的、要求和调查结果的用途 23．( )不太适合于对复杂的、数量大的岗位进行薪酬调查。 A．企业之间相互调查 B．问卷调查 C．重点调查 D．访谈调查 24．处于新兴行业的企业更适合采取的薪酬调查方式是( )。 A．企业之间相互调查 B．问卷调查 C．委托中介机构调查 D．访谈调查 25．当企业侧重于了解薪酬市场的宏观信息时，适宜采用的薪酬调查方法是( )。 A．企业之间相互调查 B．委托调查 C．采集社会公开的信息 D．问卷调查 26．在进行薪酬调查分析时，经常使用( )，即将调查的同一类数据由高至低排列，再 计算出数据排列中的中间数据。 A．数据分析法 B．数据排列法 c．数据组合法 D．数据叠加法 27．加权平均法属于薪酬调查数据分析中的( )。 A．数据排列法 B．趋中趋势分析 C．频率分析法 D．回归分析法 28．一般来说，工资水平低的企业应关注市场薪酬水平的( )点处。 A．15％ B．25％ C．50％ D．75％ 29．百分位法将岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，分为( )组。 A．2 B．5 C．10 D．20 30．根据调查数据分析需要，参与调查的企业数量越多，做( )或者是对数据进行分类 分析的效果才会越好。 A．数据排列分析 B．频率分析 C．图表分析 D．回归分析 31．一般来说，填写一份薪酬调查问卷的时间不应超过( A．1 B. 2 C．3 D．4 )小时。 32．薪酬满意度调查的步骤包括：①设计并发放调查表；②回收并处理调查表；③确定调 查方式；④确定调查对象；⑤反馈调查结果；⑥确定调查内容。排序正确的是( )。 A．④③⑥①②⑤ B．⑥④③①②⑤ C．④⑥③①②⑤ D．⑥③④①②⑤ 33．( )是指工作性质和特征相近的若干职组的集合。 A．职系 B．职组 C．职门 D．职等 34. ( )表示的是不同职系之问的相同相似岗位等级的比较和平衡。 A．职组 B．职门 C．岗级 D．岗等 35．( )是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 A．岗位评价 B．岗位调查 C．岗位分类 D．岗位分析 36．( )是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 A．薪酬的市场调查 B．岗位分析与评价 C．绩效考评的实施 D．岗位调查与分类 37．具有“对事不对人”这一特点的工作分类是( ) A．岗位分级 B．岗位分类 C．品位分级 D．品位分类 38．关于岗位分类法，说法正确的是( )。 A．无法确定岗位之间的价值差距 B．能够直接得到各岗位的薪酬水平 C．可以避免主观因素对评价工作的影响 D．是最简单、最易操作的岗位评价方法 39．岗位等级以( )为依据。 A.岗位分析的结果 B．市场调查的结果 C.岗位评价的结果 D．员工的技能水平 40 下列关于岗位评价的说法错误的是( ) A．评价结果与任职者无关 B．岗位评价的结果和薪酬挂钩 C．应让员工积极参与到岗位评价工作中来 D 岗位评价的目的在于判定一个岗位的相对价值 41 下面关于岗位分类的说法不正确的是( )。 A．岗位的纵向分级和横向分类无关 B．岗位分类是进行岗位研究的一项重要工作 C．岗位分类包括横向分类和纵向分级 D．岗位的纵向分级是在横向分类的基础上进行的 42 在完成了岗级划分之后，对生产性岗位统一列等时，不宜采用的方法是( )。 A.倒推比较法 B．基本点数换算法 C.经验判断法 D．交叉岗位换算法 43．( )能比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。 A．岗位工资制 B．绩效工资制 C．技能工资制 D．提成工资制 44．以下不属于岗位工资制度的是( )。 A．一岗一薪制 B．技术工资制 C．一岗多薪制 D．薪点工资制 45. 适用于那些岗位划分较粗，岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟 练程度差异的企业或部门的岗位工资类型是( )。 A．一岗一薪工资制 B．技能工资制 C．一岗多薪工资制 D．提成工资制 46．薪点值中由部门的生产经营状况决定的部分称为( )。 A．标准值 B．固定值 C．浮动值 D．基本值 47．( )要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。 A．计时工资制 B．计件工资制 C．技能工资制 D．组合工资制 48．( )将工资计划和培训计划结合在一起。 A．年薪制 B．技能工资制 C．绩效工资制 D．岗位工资制 49．能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识的工资种类是(． )。 A．能力工资 B．提成工资 C．技术工资 D．岗位工资 50.下列有关技能工资制的说法错误的是( )。 A. 根据员工所具备的工作潜力来确定 B．常见类型如职能工资、能力工资及技术等级工资 C．有利于激励员工提高技术能力 D．处在稳定期，继续提高企业核心能力的企业适合采用该类工资制度 51.知识密集型企业在确定薪酬制度时有其特殊性，宜实行( )。 A．能力工资制 B．岗位工资制 C．工作工资制 D．组合工资制 52．员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，薪酬随劳动绩效量的不同而变化。这种 企业工资制度类型称为( )。 A．能力工资制 B．组合工资制 C．工作工资制 D．绩效工资制 53．如果某企业员工工作的业绩完全可以量化考核，而且员工的努力程度、能力水平将直 接影响其业绩水平，这种经营特点的企业，其薪酬管理原则是实行( )。 A．绩效工资 B．能力工资 C．年功工资 D．岗位工资 54．销售提成工资制度属于( )。 A．能力工资 B．绩效工资 C．技术工资 D．奖励工资 55．关于佣金制，下列表述错误的是( )。 A．是在销售人员奖励中常用的方式 B．根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 C．使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 D．可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 56．关于绩效工资，下列说法错误的是( )。 A．佣金制不属于绩效工资形式 B．绩效工资过于强调个人的绩效 C．计件工资属于绩效工资形式 D．绩效工资的基础缺乏公平性 57．经营者年薪制度的构成一般不包括( )。 A．可变工资 B．浮动工资 C．提成工资 D．固定工资 58．确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间和精力投入到自己 常规工作中去的工作团队类型是( )。 A．平行团队 B．交叉团队 C．流程团队 D．项目团队 59．最不适合采用激励性工资的工作团队类型是( )。 A．平行团队 B．交叉团队 C．流程团队 D．项目团队 60．员工工资的构成项目及各自所占比例称为( )。 A．工资水平 B．工资级差 C．工资等级 D．工资结构 61．以( )为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益，不重视长期发展。 A．绩效 B．行为 C．工作 D．技能 62．( )的工资结构有利于激励员工提高技术、能力。 A．以绩效为导向 B．以行为为导向 C．以工作为导向 D．以技能为导向 63．某公司的薪酬结构如下，这种结构属于( )工资结构。 技术与培训水平——基础工资(48％)； 职务(或岗位)价值——岗位工资(28％)； 绩效(生产量、销售量)—绩效工资(24％)。 A．以绩效为导向的 B．以工作为导向的 C．以能力为导向的 D．组合 64．下列不属于浮动工资构成项目的是( )。 A．技能工资 B．效益工资 C．业绩工资 D．奖金 65．( )反映不同岗位之间在工资结构中的差别。 A．工资等级 B．工资档次 C．工资级差 D．浮动幅度 66．工资结构具有高稳定性的工资制度是( )。 A．岗位工资制 B．考核工资制 C．技能工资制 D．年功序列制 67．在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次工资水平之问的工资差距称 为( )。 A．工资等级档次 B．工资级差 C．工资比例关系 D．工资浮动幅度 68．如果企业的价值观是企业与员工风险共担，则企业的薪酬管理原则应当是( )。 A．加大固定薪酬的比例 B．减小浮动薪酬比例 C．加大浮动薪酬的比例 D．提高整体薪酬水平 69．在( )中，员工工资增长的规模和频率取决于其个人的绩效评价等级和在工资浮动 范围中的位置。 A．岗位工资 B．年功序列制 C．技能工资 D．绩效矩阵 70．下列工资结构类型中，属于高弹性类的是( )。 A．能力为导向的工资结构 B．工作为导向的工资结构 C．绩效为导向的工资结构 D．组合工资结构 71．以下关于宽带式工资结构的说法错误的是( )。 A．宽带式工资结构有利于工作绩效的改进 B．宽带式工资结构支持直线型组织结构 C．宽带式工资结构有利于工作岗位变动 D．宽带式工资结构能引导员工自我提高 72．下列说法正确的是( )。 A．工资重叠越大，工资级差也越大 B. 分层式的工资结构的工资重叠较大 C．两个工资等级对职位的要求越接近，工资重叠越大 D．工资重叠过小时，可能导致部分晋升员工的工资水平下降 73．下列说法错误的是( )。 A．岗位等级是薪酬等级的依据 B．薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 C．分层式工资等级类型的企业更注重对人而不是对岗位提供薪酬 D．同一岗位级别员工能力的差别可以通过同一薪酬等级中的不同档次来体现 74．关于工资的级差和工资结构，下列表述错误的是( )。 A．高级别岗位之间的工资级差应大一些 B．分层式工资等级类型中工资级差要大一些 C．宽泛式工资等级类型中每等级的工资浮动幅度要大一些 D．高工资等级的工资浮动幅度要大于低工资等级的工资浮动程度 75．企业效益提高，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法是( )。 A．物价性调整 B．工龄性调整 C．奖励性调整 D．效益性调整 76．当经济效益或个人业绩表现发生变化时，企业所进行的薪资调整属于( )。 A．奖励性的调整 B．生活指数调整 C．工龄工资调整 D．特殊性的调整 77．当员工指出与其能力相同、岗位相同的同事得到加薪，而自己却没有获得加薪时，人 力资源部在处理这个问题时应当避免( )。 A．交给部门经理进行解释 B．调查相关情况，了解是否存在不公正现象 C．将员工与其所讲的员工进行比较，指出员工的不足 D．如果加薪行为符合规定，解释公司的加薪政策和不同情况的加薪标准 78．采用从下而上法制定企业薪酬计划时，其缺点是( )。 A．缺乏灵活性 B．不易控制总体薪酬成本 C．准确性不高 D．考虑主观因素过多 79．企业年金适用于( )。 A．全体员工 B．新进员 C．临时员工 O．试用期满的员工 80．企业年金基金实行完全积累，采用的管理方式是( )。 A．企业账户 B．集体账户 C．机构账户 D．个人账户 二、多项选择题 1．在薪酬调查时，被调查岗位应在( )等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。 [201 0 年 5 月二级真题] A．工作权限 B．岗位职责 C．劳动强度 D．技术条件 E．工作范围 2．在薪酬调查中，与薪酬政策有关的信息包括( )。[2009 年 11 月二级真题] A．新毕业学生的起薪点 B．薪酬水平地区差异的控制 C．员工异地调配时的薪酬处理 D．被调查企业在加薪时的百分比 E．公司的加班与工作轮班方面的政策 3．薪酬调查分析报告的内容包括( )。[2010 年 5 月二级真题] A．组织实施情况分析 B．政策分析 C．最低工资变动分析 D．趋势分析 E．宽带工资实施情况 4．( )是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级。[2009 年 11 月二级真题] A．职门 B．岗级 C．职组 D．岗等 E．职系 5．年薪制中，基本工资的决定因素有( )。[201 0 年 5 月二级真题] A．市场工资水平 B．员工平均工资水平 C．企业经济效益 D．员工绩效考评结果 E．生产经营规模 6．实行经营者年薪制应具备一定的条件，这些条件包括( )。[2009 年 5 月二级真题] A．完善的群众监督机制 B．完善的竞争机制 C．健全的经营者人才市场 D．完善的薪酬制度 E．明确的经营者业绩考核指标体系 7．企业工资制度设计的基本原则包括( )。[2009 年 5 月二级真题] A．互动性原则 B．等级化原则 C．竞争性原则 D．经济性原则 E．合法性原则 8．从性质上看，员工工资结构的类型可以分为( )。[201 0 年 5 月二级真题] A．高弹性类 B．低弹性类 C．高风险类 D．高稳定性 E．折中类 9．人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括( )。[2009 年 11 月二级真题] A．员工培训会 B．工资制度问答 C．员工座谈会 D．企业内部刊物 E．工资满意度调查 10．宽带式薪酬结构要求企业必须具有相应的( )。[2009 年 5 月二级真题] A．生产文化 B．绩效文化 C．团队文化 D．沟通文化 E．制度文化 11．工资调整的具体类型包括( )。[20 1 0 年 5 月二级真题] A．物价性调整 B．工龄性调整 C．定期性调整 D．效益性调整 E．考核性调整 12．工资标准档次的调整包括( )。[2009 年 11 月二级真题] A．“技变”晋档 B．“学变"晋档 C．“龄变"晋档 D．“职变"变档 E．“考核"变档 l3．企业在制定薪酬计划时，应掌握计划期内人力资源规划的资料有( )。[2009 年 5 月二级真题] A．预计晋升职务的员工人数 B．企业现有的员工人数 C．预计岗位轮换的员工人数 C．预计休假的员工人数 E．企业过去的各类员工人数 14．制定薪酬计划应了解企业的财务状况，具体包括( )。[201 0 年 5 月二级真题] A．新招聘员工的工资总额 B．企业薪酬支付能力 C．企业预计的效益状况 D．股东要求的回报率 E．企业上一年度经济效益状况 15．制定薪酬计划的方法包括( )。[2009 年 11 月二级真题] A．从下而上法 B．从上而下法 C．由内到外法 D．零基预算法 D．化整归零法 16．( )的情况下，企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。[2008 年 1 1 月二级 真题] A．员工升学 B．员工死亡 C．员工参军 D．员工失业 E．新就业单位没有实行企业年金制度 17．从薪酬调查的( )来看，薪酬调查可以分为薪酬市场调查和员工薪酬满意度调查。 A．对象 B．作用 C．组织者 D．方式 E．具体内容 18．从调查的组织者来看，正式薪酬调查可以分为( )。 A．企业薪酬调查 B．商业性薪酬调查 C．行业薪酬调查 D．专业性薪酬调查 E．政府薪酬调查 19．薪酬调查的意义在于能够为( )提供参考依据。 A．绩效管理制度的调整 B．薪酬晋升政策的调整 C．整体薪酬水平调整 D．岗位薪酬水平的调整 E．薪酬差距的调整 20．企业进行薪酬调查要了解的信息包括( )。 A．家庭人口 B．奖金福利 C．长期激励 D．加班时间 E．健康状况 21.确定薪酬调查的范围，即确定( )。 A．被调查的岗位 B．调查的目的 C．调查的时间段 D．调查的步骤 E．被调查的企业 22．企业进行薪酬调查可选择的企业类型包括( )。 A．经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 B．同行业中同类型的其他企业 C．与本企业构成人力资源竞争对象的企业 D．其他行业中有相似相近工作岗位的企业 E．在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 23 下列说法正确的有( )。 A．在确定薪酬调查的岗位时，应遵循岗位的可比性原则 。 B．在确定薪酬调查的岗位时，要选择岗位名称与本企业相同的岗位 C．在确定薪酬调查的岗位时，本企业的一半以上的岗位都要参与调查 D．要选择工作职责，重要程度、复杂程度和本企业典型岗位相近的岗位 E．非典型岗位的薪酬水平可根据和典型岗位在企业中的相对价值的比较来确定 24．确定薪酬调查数据时应注意( )。 t A．薪酬结构中所有的项目都要进行调查 B．工资、奖金、津贴、分红等都应包括在内、 C．进行数据统计时，各项数据要进行分类分组 D．为确保数据的全面性，调查数据要覆盖企业的每个岗位 E．某些非货币薪酬项目，如福利分房，出国培训等，可不计人调查范围内 25．在制定薪酬计划之前要收集的资料包括( )。 A．企业人力资源规划资料 B．物价 C．员工薪酬的基本资料 D．市场薪酬水平 E．国家薪酬和税收政策的变动资料 26．常用的薪酬调查方式有( )。 A．企业之间相互调查 B．问卷调查 C．委托中介机构调查 D．访谈调查 E．采集社会公开信息 27．在不同企业中，工作内容基本相同的岗位，薪酬却存在较大差距，其原因可能 是( )。 A．不同行业有不同的惯例 B．管理理念和薪酬策略不同 C．企业所处的地理位置不同 D．对企业的价值或贡献大小不同 E．在职者在该岗位上工作时间的长短不同 28．对薪酬调查数据进行离散分析经常采用的方法有( )。 A．四分位法 B．简单平均法 C．百分位法 D．加权平均法 E．中位数法 29．对薪酬调查的数据进行整理、分析时，可以采取的方法有( )。 A．数据排列法 B．频率分析法 C．回归分析法 D．离散分析法 E．图表分析法 30．关于设计薪酬调查问卷，下列说法正确的有( )。 A．把相关的问题分散开来 B．语言标准，问题简单明确 C．充分考虑信息处理的简便性和正确性 D．确保表格中的每个调查项目都是必要的 E．先明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计调查表 31．下列关于工作岗位横向分类方法的提法中正确的有( )。 A．按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 B．按照企业的性质，进行岗位横向区分 C．按照企业的岗位特点，对岗位进行横向的区分 D．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 E．按照岗位分工的工位进行划分 32．企业工资制度的类型主要包括( )。 A．固定工资制 B．组合工资制 C．绩效工资制 D．岗位工资制 E．技能工资制 33．岗位工资制的特点包括( )。 A．对人不对岗 B．根据岗位支付工资 C．同岗不同酬 D．以岗位分析为基础 E．客观性较强 34．技能工资的种类包括( )。 A．技术工资 B．能力工资 C．提成工资 D．薪点工资 E．效益工资 35．岗位薪点工资制的优点主要有( )。 A．符合市场取向的要求 B．体现了效率优先的原则 。 C．有利于提高个人工作积极性 D．有利于提高团队的协作精神 E．薪酬容易向关键岗位、技术岗位倾斜 36．年薪制中风险收入的决定因素有( )。 A．风险程度 B．业务分工 C．生产经营责任大小 D．劳动力市场经营者的工资水平 E．年终企业完成的经济效益情况 37.( )工资制度属于团队工资制。 A．核心团队 B．项目团队。 C．平行团队 D. 流程团队 E．虚拟团队 38．一个合理的工资结构应该包括( )。 A．固定工资 B．浮动工资 C．特殊津贴 D．提成工资 E．特殊福利 39．( )属于以绩效为导向的工资结构。 A．计件工资 B．提成工资 C．效益工资 D．岗位工资 E．技能工资 40. ( )属于组合工资结构。 A．岗位技能工资 B．能力资格工资 C．岗位效益工资 D．技术等级工资 E．薪点工资 41．结构工资制又被称为组合工资制。一般的结构工资由( )几部分组成。 A．技术工资 B．业绩工资 C．工龄工资 D．基础工资 E．谈判工资 42．浮动工资与( )相关。 A．企业的经济效益。 B．企业的预计利润 C．部门业绩考核结果 D．个人业绩考核结果 E．薪酬等级对应的固定薪酬水平 43．关于浮动工资的说法正确的是( )。 A．浮动工资是岗位评价的直接结果 B．浮动工资要与企业经济效益挂钩 C．浮动工资的合理性取决于工资系统的科学性 D．员工浮动工资在计算时一般以对应的固定工资水平为基数 E．不同工资等级的员工，考核结果相同时浮动工资会存在差异 44．影响企业工资水平的内部因素包括( )。 A．企业所属行业 B．企业的规模 C．企业发展阶段 D．企业决策层的工资态度 E．劳动力市场 45．影响企业工资水平的外部因素包括( )。 A．市场因素 B．所属行业 C．生活费用 D．企业规模 E．物价水平 46．关于团队工资的主要组成要素，下列表述正确的有( )。 A．团队工资主要包括三个方面的组成要素 B．基本工资是员工的工资收人中的主要形式 C．激励性工资的金额必须足够大 D．货币性的奖励用来认可优良的业绩表现 E．非货币性的奖励用来认可优良的工作结果 47．下列关于工资级差的说法正确的有( )。 A．工资级差确定了企业各等级之间的工资比例关系 B．高级别岗位之间的工资级差比低级别工资级差小 C．企业内员工工资差距的大小是由企业各等级之间的工资比例关系决定的 D．同一工资等级中，高档次之间的工资级差要和低档次间的工资级差保持一致 E．各等级间的工资比例关系要体现各等级问在劳动强度、复杂程度等方面的差别 48．工资制度总体设计的前期工作包括( )。 A．个人业绩考评 B．工资的市场调查 C．确定工资原则与策略 D．工资制度的调整 E．工作岗位分析与评价 49．薪酬等级分为两种形式，即( )。 A．分层式薪酬等级 B．直接式薪酬等级 C．宽泛式薪酬等级 D．间接式薪酬等级 E．绩效式薪酬等级 50．宽泛式工资等级类型的特点有( )。 A．平行状排列 B．金字塔排列 C．工资等级少 D．工资等级多 E．工资水平随岗位级别的提高或横向调整而变动 51．关于宽带式工资结构，下列说法正确的有( )。 A．有利于工作绩效促进 B．支持扁平型组织结构 C．有利于工作岗位变动 D．能引导员工自我提高 E．有利于管理人员的角色转变。 52．员工考核结果良好，但因薪酬已经较高不宜加薪时，与其进行沟通要侧重( )。 A．强调领导的意图 B．强调公司的薪酬成本控制政策 C．找出员工的工作失误，并提出改善建议 D．介绍同行业其他公司同岗位的薪酬水平 E．解释企业中与其能力和岗位相同的员工的平均水平 53．关于工资等级，下列表述正确的有( )。 A．工资等级往往与岗位等级相适应 B．工资等级之间的工资标准是可以重叠的 C．在宽泛式工资等级类型中，每等级的工资浮动幅度一般要小一些 D．分层式工资等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 E．在岗位不变动情况下，工资的变动范围一般不超出工资等级的上、下限 54．采用从下而上法制定薪酬计划的特点有( )。 A．有利于控制总体的人工成本 B．有利于加强员工的参与性 C．有利于保持较强的灵活性 D．有利于保证计划的客观性 E．有利于提高计划的可行性 55．有关薪酬计划，下列说法正确的有( )。 A．单一的增薪率对原来薪酬水平低的员工更有利 B．企业要避免同时采用从上而下法和从下而上法 C．相对从下而上法，从上而下法更能调动员工的积极性 D．在从下而上法中，部门的薪酬预算是由部门自己提出的 E．在从上而下法中，各部门员工的薪酬总和应不高于各部门所能分配到的总额 56．企业年金方案的主要内容包括( )。 A．基金管理方式 B．计发办法 C．支付企业年金待遇的条件 D．支付方式 E．员工企业年金个人账户管理方式 57．在设计补充养老保险时，和企业支付能力相关的有( )。 A．养老金的支付流程 B．养老金的计算基础额 C．养老金的管理办法 D．员工和企业的缴费比例 E．养老金的支付形式 三、简答题 1．简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析?[2008 年 5 月二级真题] 2．简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤[2008 年 11 月二级真题] 3．简述薪酬调查的具体程序和步骤。 4．简述企业工资制度的内容及类型。 5．请简述团队工资的组成要素和团队工资设计需注意的问题 6．简述企业工资制度设计的原则和程序 四、综合题 1．HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造， 人员规模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 200 1 年爆发性 增长，企业销售规模增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿 左 右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其 中最突出的就是薪酬问题：该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1) 职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80％，绩效工资占 20％左右；(2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工 资和项目奖金三部分组成；(3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以 及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的 副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能 性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进 学习型组织的建立。[2010 年 5 月二级真题] 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题? 2．A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对 内公平的原则，自 2002 年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是：以市 场。行业差别确定公司各类岗位的王资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪 点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所 推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种 不足。 改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管 理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来 6 员工工资连续一年甚至更 长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的 事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继 离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争 力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制 度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革?"“改革从何处下手?"“最终应该 建 立怎样的薪资管理体系?"等问题争议很大，没有形成一致的意见。[2009 年 11 月二级 真题] 请根据本案例，回答以下问题： (1)该公司的薪资制度主要存在哪些问题? (2)一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用。 3．F 公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家 不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到 几百人。业务收入由原来的每月 10 多万元发展到每月 1OOO 多万元，企业大了，人也多了， 但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。 F 公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业 经营管理方面的书籍来研究，他在《松下的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原 则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下主 张‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借的是高薪资，来 激 发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提 高 员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报．。另一方面也是吸引高素质人 才 加盟公司的需要。为此，F 公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司 老总要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面 整修。改善了各级员工劳动环境和工作条件。 新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F 公司很快就吸引了一大批有才华有能力 的人，所有的员工都很．满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。 但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的 状态。 公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨， 问题的症结到底在哪儿呢?[2009 年 5 月二级真题] 请根据本案例，回答以下问题： (1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进? (2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施? 4．YT 公司是一家大型的电子企业。2006 年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩， 与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩"工资、奖金分配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代 会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出 10 多个等 级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职 务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的 2 倍，是生产岗位的 4 倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生 产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到 8 万元。总体上看，该公司加大了奖金 分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT 公司注重公平竞净。以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任 制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展 提供源源不断的智力支持。[2007 年 5 月二级真题] 请根据案例，回答以下问题： (1)YT 公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面? (2)您对完善 YT 公司薪酬体系有何建议? 5．某公司原是一家大型国有企业，2006 年该公司转制为股份制上市公司。随着公司性 质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约着公司的发展：公司业绩严重下降；员工对 工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象；核心技术、管理岗位人员流失严重等。 因此该公司打算对人力资源制度，尤其是工资制度进行改革。 该公司原有的工资制度概况如下： (1)工资水平处于行业工资水平的 50％处，但核心技术、管理岗位员工的工资只达到 行业工资水平的 25％处； (2)工资等级按行政级别划分，共 48 级，工资等级间的级差为 50 元。 (3)工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可以。[2007 年 11 月二级真题] 请根据案例，回答以下问题： (1)该公司现行工资体系存在哪些问题? (2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计? 6．今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制 度，采用了薪酬等级相对少，变动范围较宽，即 6 个薪酬等级，最高与最低值之间的区间 变动率为 300％的薪酬结构设计，改变了原有的 25 个薪酬等级、薪酬等级最高与最低值之 间的区间变动率为 50％的状况。[2004 年 6 月三级真题] 请分析说明： (1)该公司薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型，它们各有什么 特点? (2)比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点? 7．某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表 5—1 所示。 目前，该企业处于初始创业阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足。[2003 年 11 月三级真题] 请说明： (1)薪酬市场调查的工作程序 (2)该企业生产人员岗位工资水平应定位在何处，其月平均工资为多少元? 8．通过薪酬调查，得到 A、B、C、D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 (见图 5—2)。[2003 年 11 月二级真题] 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么? 9．某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪 酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本 工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图 5—3。[2004 年 6 月二级真题] 请回答下列问题： (1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点 (2)试对该企业的薪酬结构进行评价。 10．图 5—4 是某公司薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线 A 是各等级 典型岗位市场薪酬曲线，曲线 B 是该公司各等级的平均薪酬曲线。[2006 年 5 月二级真题] (1)该公司的薪酬曲线有什么特点?会导致什么后果? (2)该公司应保持什么样的薪酬水平? (3)如果对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手? 11．奇伟医院是一个有 296 个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统 常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等 规模都市的中心，有 806 名支付全职工资的雇员。 奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，采用得分因素法，奇伟医院的工 作在评估打分的基础上被分成 25 个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下 25％的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中最低限度的薪水。随着 雇员们在工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。 雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾 了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常 的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪酬造成了这一问题。 理疗师在薪酬等级中属于第 8 级。奇伟医院对这一级别的薪酬范围是 6000～8000 人民 币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手南利医院支付给它的理疗师的 薪水为 7500～l0000 人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。 针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资 源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第 10 级，以使其对理疗师的薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示 怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院工作评估计划的可信度，并会导致士气问题， 特别是对那些被分在薪金级别第 8 级中的雇员们。 (1)你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提 升到支付级别第 10 级，会导致士气问题的说法?薪酬管理应遵循哪些原则? (2)请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决 此问题的办法。 12 采购经理欧阳先生正着手拟订明年的费用预算。展望明年的业务却不能乐观，在 消费下降和原材料涨价的双重压力下，自己很难实现公司要求的预算目标。在这种情形下， 他准备降低部门工作人员的加薪幅度，必要的时候甚至减薪。为此，他请人事部门提供一 份采购部门的人员薪资资料。当他阅读这份薪资资料的时候，发现人事部门的工作人员将 公司主管的薪资资料错给了他。他发现总经理的薪资是自西的 5 倍之多；营销经理的薪资 也是自己的 3 倍。此外，这两位还享受额外的福利，而欧阳先生却没有。 以人数论，欧阳先生的下属不比营销部门少，而且每年的采购金额高达 2000 万元。再 说，他一直都将成本控制在预算内。通常情况下，总经理的薪资只是采购经理的 2 倍，营 销经理比采购经理的薪资要高，但仅高 50％而已，公司的薪资制度确实有点离谱。 欧阳先生气愤之余，最后决定找马总讨个说法。起先马总勃然大怒，他认为欧阳先生 违背了公司的保密制度，不应当知道其他主管的薪资资料，现在用数字来与自己理论，是 一种不道德的行为。“您认为我不道德?"欧阳先生也提高了嗓门说道：“我在公司担任采购 经理，一直为公司争取利益，从来没有收过客户的好处。而这些资料也不是我主动询问的． 也是偶然得到的。我从来都没有过不道德的行为。恰恰是公司，如此制定薪资标准，才是 不道德的。” 马总听到这里，缓和了口气说道：“我一直以为您很满意目前的待遇，因为您从来都没 有提过这方面的要求和问题。”欧阳先生说：“如果其他部门的经理们要是知道了事实， 一定 也会有相同的感受。尤其是我为了公司的利益，一次次拒绝客户的好处，现在真有被公司 欺骗的感觉。" 最后，马总要求欧阳先生给他三天时间好好考虑一下再做答复。 公司在行业中并不是很大，但在这个小地方却是一个大企业，并且是当地人所向往的， 因此公司支付的薪资要低于行业平均水平。正是这个原因，马总才把自己的薪资定得很高。 公司所属的行业是一个高度成熟的行业，市场竞争十分激烈。马总为了确保市场，对营销 人员格外优待，以高于行业水平的待遇聘请了 4-i-~中优秀的营销人员。从目前来看，马总 的这种策略是成功的。但这种策略也要求营销经理的薪资足够高，以吸引和保持有能力的 营销人员。 马总明白欧阳先生是自恃工作业绩优异而摆开阵势与自己谈判。再想想其他的部门主 管，其实也不及行业水平，主要原因还是因为公司地处的城市是一个经济一般的小城下。 如果同意欧阳先生的加薪要求，那么其他待遇偏低的主管知道真实情况后，很有可能会集 体向自已摊牌。但是如果全面加薪的话，在市场如此不景气的环境中，公司必定亏本无疑。 马总想起自己对欧阳先生说过，如果他不满意公司现在给予的待遇，他大可以离职。 凭良心说，马总绝对待愿意失去欧阳先生这样的人才。另一方面，如果不采取行动，欧阳 先生很可能对公司彻底绝望，几乎可以肯定，欧阳先生一定会将资料透露给其他部门的主 管。，那么不满的情绪很快会弥漫整个公司。欧阳先生也可能在采购时动手脚，让供应商为 自己加薪。这种情形确实在其他的采购主管身上发生过。 请回答以下问题： (1)请为马总出谋划策以解决他所面临的严峻问题。 (2)请分析本案例中出现这种间题的根本原因。 (3)从本案例中可以得出什么经验教训? 13．鲜多汁公司是一家生产“即榨汁"饮料的新工厂，生产过程分四阶段：①原料处理： 接收并加工原材料，送出最终产品；②混合：将原汁配制成果味饮料；③装瓶：用机器吹 塑软包装瓶，装入果汁，封口；④包装：工人们用机器不断将封好的瓶子包装为 6 盒装， 或装入箱子及放在货盘架上，同时要监控检测质量的机器。 鲜多汁公司传统的工作及付酬方式为雇人去做每一个阶段上的工作，使用工作评价和 薪金调查去确定每项工作的工资。 鲜多汁公司通用的做法是利用工作团队：组成 4 个 15 人规模的自我管理的生产团队及 一个小型的后勤保障组，每个团队在其轮班时执行所有的操作。一个工作头衔：操作员／ 技 工，履行所有日常维护工作，其最重要的角色是监督和控制生产流程。他们应该能够在问 题出现时便探测到生产及质量的问题，并同相关的人员交流这些问题，即便这些问题并不 属于自己的工作领域。 鲜多汁公司技能基础薪酬方案的运作方式： (1)技能区 每一个生产阶段代表一个技能区。 每个技能区有三种代表不同知识和技能提高程度的等级： 1 级：有限的能力。 2 级：部分熟练。 3 级：完全胜任(能够分析和解决生产问题，进行一些大的维护，如重组一台机器)。 (2)薪酬升级 ① 最初，新雇员被分配到任一区中并得到起薪。 ② 大约 3 个月后此雇员能够证明自己获得 1 级证书，从而获得一次加薪。 ③ 该雇员开始在此技能区以 2 级水平工作，合格后再升入 3 级或进入一个新区的起始 水平，整个过程再重新开始。 ④ 每一个雇员在一个区内必须工作到 2 级水平。工人们如果不能获得该水平的证书将 会被解雇。 所有的等级，价值相等。因此，获得一项升级都会得到价值相等的加薪。 (3)培训 ① 每一个技术等级都有培训。 ② 由生产团队安排。每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位 雇员。 ③ 员工必须等待新领域内出现空缺后才能轮换并开始培训。每个技能区有不同数目的 职位。比如说，在材料处理区只有两个职位。 ④ 一个新雇员通常在 4～5 年内可以达到最高等级(原有区内的 3 级)。 (4)授证 ① 每一个技能区都分成一系列具体的任务、知识及攻关技能。这些内容被列在检查 表中。 ② 作为培训者的雇员使用检查表来确定该员工是否已获得与本区内每个技能等级相关 的技能和知识。 ③ 当培训者认为员工已获得必要的技能后，他将建议发给证书。这时，该员工的整个 团队必须同意授证，无时间限制，也不进行测试。 ④ 假如此员工在上一级(他／她已被授予证书的那一级)不能够很好地胜任，那么该员工 和培训者都将失去先前的加薪。 分析要求： (1)你认为鲜多汁公司的技能基础薪酬方案是否适用于所有组织?为什么? (2)请你就鲜多汁公司的技能工资系统的优缺点作一分析 (3)请你对技能基础评价与传统工作评价方法做比较(试从工作价值决定、定价、给付 幅度、绩效评价、加薪、训练的角色、升迁的机会、工作改变的影响、薪酬行政管理等方 面作比较) 14．是否要给予吉优清洁公司的员工计时工资制或某种奖励的问题，一直让傅建明很 烦恼。除了经理人“依其当年度经营状况"得到一笔年终红利之外，他的基本政策一直是给 予员工计时工资。 但是，他在一家分店里已试办了一个绩效奖励计划。傅建明知道，一个烫衣工人每小 时应烫 25 件衣服(夹克、洋装、衬衫)，但多数人未达此标准。例如，有个叫苏平的工人每 小时给薪人民币 6 元，傅建明发现不论他有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民币 l-80 元。若在有假日的一周内．，有许多衣服要烫，他可能平均烫 22～23 件衣服，因而赚 190～200 元，他仍在每天三点前离开以接送小孩。当事情不忙的时候，他的产量可能只有 一小时 12 到 15 件，在周末他仍可赚得 1 80 元，而事实上也从来没有因事情忙而更晚回 家过。 傅建明与苏平交谈了很多次，虽然苏平答应要做得更好，但傅建明发现他只是要赚每 周 1 80 元。虽然苏平没有直说，但傅建明认为苏平有家庭要抚养，不能给他少于 l 80 元的 薪水。问题是不论店里多忙，工作时间愈久，机器所耗用燃料的成本就愈高。虽然傅建明 不想开除苏平，但他必须想办法解决开支问题。 他的解决方式是给付苏平每件 0.25 元，而非每小时 6 元。傅建明认为，若他每小时烫 25 件，每件 0.25 元，就等于小幅的加薪，他就会多烫一些衣服并早一点关掉机器。 总的来说，此方法实施得不错，现在苏平每小时的绩效为烫 25 到 35 件衣服，他可早 一些离开，并且薪资也多一些。但是目前有两个问题，苏平的工作品质相比以前降低了而 且他的经理也须计算苏平的工作件数。除此之外，傅建明认为此奖励制度很令人满意，并 且正想把它推广于其他店及其他员工。 策划要求： (1)假设你服务于管理咨询公司，傅建明向你提出咨询，此奖励计划是否适合在此刻推 广于其他分店的烫衣工人，请你提出建议报告 (2)傅建明请你策划你认为更适合烫衣工人的奖励制度 (3)如果分店经理的基本任务是使总工资不多于 30％的销售额，并使油料及供应品费 用占销售额的 9％ 经理也可以促进柜台的服务品质，及使工作做的更好，来直接影响业 务。请你给予傅建明有关奖励计划的建议?
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薪酬管理之薪酬调查
薪酬调查 薪酬市场调查 薪酬调查的基本概念——薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信 息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬调查的种类——从调查方式看，有正式性薪酬调查和非正式薪酬调查； 从主持薪酬调查的主体来看，有政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，公司企业自己组织的等多种形式的 调查。 从调查的组织者来看，有商业性薪酬调查（咨询公司完成）、专业性薪酬调查和政府薪酬调查（由国家劳动、人事、统计等部门进行，美国劳工统 计局 BLS 每年三次，地区性、行业性、针对专业人员、管理人员、技术人员和办事员的薪酬调查） 从薪酬调查的具体内容和对象来看，有薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 薪酬调查的作用——1 为企业调整员工的薪酬水平提供依据（社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力 变化、竞争对手薪酬水平的调整） 2 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础（对企业工作岗位评价的有效性和合理性再一次作出评估，从以岗位为基础转向以人员为基础的薪酬体系 转移） 3 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势（不仅包含薪金工资，还包含奖金、福利、长期激励、休假等各种福利以及加班时间、各种薪酬计划等方面 的信息，甚至包括其他企业的员工流动率、加薪频率等） 4 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力（零售业、汽车或特殊钢产品制造业等行业，劳动力成本是决定企业竞争优势的一个重要方面） 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提 薪酬市场调查的过程—— 一、确定调查目的（调查结果可以分以下工作提供参考依据：整体薪酬水平薪酬制度结构的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整， 具体岗位薪酬水平的调整等）； 二、确定调查范围 1 确定调查的企业：第一类，同行业中同类型的其他企业；第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；第三类，与本企业雇用同一类的劳 动力，可构成人力资源竞争对象的企业；第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境 均合乎一般标准的企业。 2 确定调查的岗位 应当遵循可比性原则：选择确定被调查的岗位，应从工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等 方面，与本企业调查的岗位具有可比性 3 确定需要调查的薪酬信息——①与员工基本工资相关的信息②与支付年度和其他奖金相关的信息③股票期权或影子股票计划等长期激励计划 （股票期权已经逐渐取得了与基本工资、短期绩效奖励工资形式一样的重要地位）④与企业各种福利计划相关的信息⑤与薪酬政策诸方面有关的 信息（包括被调查企业在加薪时的百分比，公司的加班与工作轮班方面的政策，试用期长短，新毕业学生的起薪点，薪酬水平地区差异的控制， 员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理等）。 薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等， 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等，同时还要关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季、当年 的数据资料，也要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。 4 确定调查的时间段。 三、选择调查方式---确定调查的目的，被调查的对象，所需要获取的信息，以及使用的工具盒方法 常用的调查方式：1 企业之间相互调查；2 委托中介机构进行调查----快、准、全；采集社会公开的信息；4 调查问卷--大约 20%***25%的企业采 用 调查者为了确保数据的有效性，还应该根据实际岗位与基准岗位之间的匹配程度，调整薪酬调查的数据 相同岗位获得报酬存在很大差距的原因有：岗位在不同的企业中对企业的价值或贡献大小不同，特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策略不同， 在职者在该岗位上工作时间的长短不同，在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的，不同的行业有不同的惯例，不同企业所处的地 理位置与劳动力市场存在明显的差异 四、薪酬调查数据的统计分析 ——1 数据排列法（统计分析的方法常采用此法）；2 频率分析法（如果被调查单位没有给出某类岗位完 整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调查数据时，可以采取频率分析法）；3 集中趋势分析（简单平均法、加权平均 法和中位数法）；4 离散分析（①百分位法②四分位法）；5 回归分析法；6 图表分析法。 五、提交薪酬调查分析报告--应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比 分析以及薪酬水平或制度调整的建议 设计薪酬调查问卷的注意事项 1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格 2.确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性 3.请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理 4.要求语言标准，问题简单明确 5.把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门 6.尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量 7.保证留有足够的填写空间 8.使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子阅卷，以便于统计分析软件处理 9.如果觉得有帮助，可注明填表须知 10.充分考虑信息处理的简便性和正确性 11.如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格 12.如果表格收集的数据使用 OCR（光学字符阅读）和ＯＭＲ（光学符号阅读）处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常 仔细地设计，保证准确地完成数据处理 第二单元 员工薪酬满意度调查 薪酬满意度调查内容：员工对薪酬水平、薪酬结构比例、薪酬差距、薪酬决定因素、薪酬调整、薪酬发放方式、工作本身（自主权、成就感、 工作机会）、工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的调查 员工薪酬满意度调查的程序——1 确定调查对象 2 确定调查方式（常用方式是发放调查表）3 确定调查内容。 薪酬满意度调查表的设计 调查表回收之后，可采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等进行统计分析，并写出分析报告
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薪酬管理主要内容_2
薪酬管理 【薪酬管理的主要内容】 工资总额的管理（必考） 工资总额=计时工资计件工资奖金津贴和补贴加班工资特殊情况下支付工 资 确定工资总额的管理方法：首先考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素， 如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后 计算合理的工资总额，可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资共轭， 或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比 例方法来推算合理的工资总额。 企业内部各类员工薪酬水平管理 确定企业内部的薪酬制度 日常薪酬管理工作：包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬计划 适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整 【制定薪酬管理的原则】 实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体 现 对外具有竞争力原则。 对内具有公正性原则。 对员工具有激励性原则。 薪酬成本控制原则。 奖金制定程序 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则 确定奖金发放对象和范围 确定个人奖金计算办法 相关知识 最低工资制度： 最长工作时间：每日不超过 8 小时，平均每周不超过 40 小时 岗位评价方法 岗位排列法 1．定限排列法：将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准， 然后其它再依次排列 2．成对排列法：能看懂和计算出 256 表 5-5 岗位分类法 1．确定岗位类别数目 2．对各岗位类别的各个级别进行定义 3．将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将他们定位在合适的岗位列 中的合适的级别上 4．当岗位评介完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 要素计点法： 1．确定要评价的岗位系列 2．收集岗位信息 3．选择薪酬要素 4．界定薪酬要素 5．确定要素等级 6．确定要素的相对价值 7．确定各项要素及各项要素等级的点值
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薪酬管理主要内容
薪酬管理 【薪酬管理的主要内容】 工资总额的管理（必考） 工资总额=计时工资计件工资奖金津贴和补贴加班工资特殊情况下支付工 资 确定工资总额的管理方法：首先考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素， 如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后 计算合理的工资总额，可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资共轭， 或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比 例方法来推算合理的工资总额。 企业内部各类员工薪酬水平管理 确定企业内部的薪酬制度 日常薪酬管理工作：包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬计划 适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整 【制定薪酬管理的原则】 实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体 现 对外具有竞争力原则。 对内具有公正性原则。 对员工具有激励性原则。 薪酬成本控制原则。 奖金制定程序 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则 确定奖金发放对象和范围 确定个人奖金计算办法 相关知识 最低工资制度： 最长工作时间：每日不超过 8 小时，平均每周不超过 40 小时 岗位评价方法 岗位排列法 1．定限排列法：将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准， 然后其它再依次排列 2．成对排列法：能看懂和计算出 256 表 5-5 岗位分类法 1．确定岗位类别数目 2．对各岗位类别的各个级别进行定义 3．将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将他们定位在合适的岗位列 中的合适的级别上 4．当岗位评介完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 要素计点法： 1．确定要评价的岗位系列 2．收集岗位信息 3．选择薪酬要素 4．界定薪酬要素 5．确定要素等级 6．确定要素的相对价值 7．确定各项要素及各项要素等级的点值
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薪酬管理中的几个难点问题（下）
薪酬管理中的几个难点问题（下） 原载于人力资源开发杂志 2001.08 问：如何确定销售人员的薪酬水平？ 答：根据销售工作特点，应该从外部市场价格和工作业绩两方面来考虑。 一方面，首先应调查同行业的销售岗位及本地区其他行业销售岗位的报酬水 平，然后根据公司总的薪酬政策，来确定销售人员一个大体的工资总量水平。这 个水平要保证本公司的销售人员薪酬水平对外具有吸引力，但也不能因水平过 高而增加公司人力成本。 另一方面，为了鼓励销售人员努力做市场、提高销售业绩，确定薪酬水平时，还 要考虑能够调动销售人员的积极性，保证“高业绩者拿高收入“，并且这个高 收入水平应该时只与业绩挂钩、没有上限的。这样才能够提高他们的工作动力和 责任心，促使销售人员创造持续增长的业绩。 问：如何确定对销售人员采取哪种报酬方式？ 答：目前市场上通行的销售人员付酬方式有如下几种： 纯薪金制：即固定工资制 纯佣金制：没有固定工资，仅根据销售额来提取协议分成 薪金奖金混合制：固定部分+奖金 薪金佣金奖金混合制：固定部分+提成+奖金 至于对一个公司来说应该选择哪种方式，要综合其所处的行业、公司产品的特点 以及以往做法几方面来考虑。比如保险公司销售人员多实行“高提成+低固定” 制甚至纯佣金制，而 IT 行业因为竞争激烈、人员流动大原因多采用“高固定+低 提成/奖金”模式。其次，当公司产品刚上市时，因为在市场上没有知名度或知 名度很小，需要销售人员做很多工作去打市场，而这个阶段的销售额往往是很 小的，这个时候实行纯薪金制或高固定、低奖金的薪金奖金混合制就比较好，有 利于促进销售人员积极性；经过一段时期的努力，产品逐渐在市场上打开了销 路，销售额处于增长期，这时候就应降低报酬中的固定部分，而提高浮动部 分，以鼓励销售人员去努力扩大市场份额，提高销售额。最后，产品在市场上处 于衰退期、市场份额逐渐缩小时，为了延缓衰退，从该产品赚取更多的现金，适 宜将销售人员的报酬方式改回为“高固定+低浮动”结构。 另外，公司以往采取的付酬方式也可作为一个重要参考。如果现有的方式能够使 得销售人员满意，而且保证公司销售任务的完成，就不应当改变现有做法而去 追逐所谓的“行业或跨国企业先进做法”。 另外即使一个公司选取了一种对销售人员付酬的方式，它也不应该是一成不变 的，而要随着公司的发展变化而变化。 问：销售人员报酬方式中各项的构成比例该如何确定？ 答：四种报酬方式内容的比例确定遵从的原则大致相同。以薪金佣金奖金混合制 方式为例，其各部分构成应遵循如下原则确定： 三部分的报酬总额上应符合当前的外部市场水平； 固定部分可以参照公司的其他部门的工资报酬或在此基础上稍微向 下调整，但要保证这部分收入能够满足销售人员生活的需要。影响福利补贴 部分的因素一般为销售人员的工作资历。 总额减去固定金额部分和福利补贴部分即是变动金额部分。对销售 人员所负责的销售地区的销售潜力作出量的估计，以确定销售定额。如果销 售人员完成任务那么就把变动奖金部分兑现，如果销售人员通过努力而超额 完成任务则还可以把销售人员所创造的净利润按照协议分成。但超额完成任 务的奖励分成不能记入事先确定的报酬总额。
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薪酬管理体系设计
第二章 3PM 薪酬管理体系设计 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计是建立 薪酬制度的基础工作。 薪酬体系设计过程如图 2-1 所示。 图 2-1 薪酬体系设计过程 1 3PM 薪酬模型 1.1 3PM 薪酬体系设计理念 3PM 是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分 配的薪酬体系，3PM 薪酬模型如图 2-2 所示。 图 2-2 3PM 薪酬模型 3PM 薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时 具有便于考核、控制人工成本等优点。 3PM 薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，其 中个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定影响。 3PM 薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最 大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。 3PM 薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公司 薪酬水平保持一定的竞争力。 1.2 3PM 薪酬体系设计原则 3PM 薪酬体系设计应该坚持以下基本原则： 1.2.1 战略导向原则 企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企 业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪 酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高， 使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作 用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构 策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。 以某国有经贸公司为例，其主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行 业系统内最大的招标公司，系统内招标业务占有非常大的比重，同时政府采购 招标、工程招标业务近年也获得了一定发展。公司招标业务获得快速发展得益于 近年来部门承包制的有效推行，业务收入的 40%归部门支配，除去必要的招待 费、办公费用外，大部分收入以工资、奖金形式分配给每位部门员工，这种方式 对部门员工尤其是骨干员工的激励效果非常明显，但这种分配机制也带来了一 定的负面影响： 首先，公司另外一个重要业务——外贸进出口业务一直没有发展起来。公司 招标业务基础好，员工收入高，项目风险也相对较小，由此导致大部分员工不 愿意从事外贸进出口业务，因而这方面业务一直没有得到发展。 其次，随着公司业务规模的扩大，在一些重大招标代理业务中，面临着给 公司品牌、资质等带来影响和损失的风险，但公司对项目运作缺乏有效的控制手 段，为了部门利益违规操作，打政策“擦边球”现象时有发生。 第三，目前的薪酬分配方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接收、培 养新员工，这对公司的长远发展带来严重影响。 正是因为上述问题的存在，公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩 效管理改变目前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展的 战略。在新形势下，必须改变已经实行多年的、曾给公司发展带来重大作用的、 体现承包思想的薪酬分配和激励方式。 1.2.2 相对公平原则 公平包括三个层次：分配公平、过程公平和机会公平。 机会公平是最高层次的公平，其实现受到企业管理水平以及整个社会发展 水平的影响。员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在薪酬决策过程中 要适度考虑机会公平；组织在决策前应该与员工互相沟通，涉及员工切身利益 问题的决策应该考虑员工的意见，主管应该考虑员工的立场，应该建立员工申 诉机制等。 薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平，应该保证制度得到切实、有效 的执行，保证制度的权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体 现过程公平。 分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平和外部公平。自我公平是员工 对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的，因此对 于自我公平来说，企业应该追求的是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬设 计应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满 意。 结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程公平问题， 因为过程不公平会对结果公平带来影响，如果只关注过程公平而忽视结果公平， 那过程公平是没有意义的。事实上，很多企业实行的薪酬保密制度是与过程公平 原则相违背的，但这也有其存在的道理，因为只有在保证结果公平的前提下， 过程公平才有意义；如果结果不公平，追求过程公平是没有意义的。 需要指出的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的 认知，从某种角度来看，员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平， 往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。 1.2.3 激励有效原则 在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是 影响绩效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极性的 因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。 激励有效原则主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况，以下 几个方面应该得到企业管理者的重视： a.在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励作用， 因此在激励内容上，应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收 入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重；另 一方面，在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。 b.在激励方式上，首先应该加强激励的及时性。很多企业奖金全部采用年终 发放形式，延迟发放时间太长往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分 配过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系， 这将大大降低奖金的激励作用。 其次，要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常高的 成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激励的模式 不能保证任务目标的完成；而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满，因 此应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及时奖励，存在不足的 地方应及时指出并给予适度鞭策。 c.企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系，因为 薪酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效益的增 加。应该对给公司创造更多价值的环节给予更多激励，不能给公司创造更多价值 的环节则给予较少激励。 注意，这里谈到的价值指的是增量价值，我们不能说业务部门与人力资源 等职能部门相比创造了更多价值，因为没有人力资源等职能环节，整个价值创 造过程就不会实现，因此不能说谁比谁的价值更大，缺少哪个部门都不行，公 司是个有机的整体。但是我们可以说，业务部门可以创造更多价值，而职能部门 创造的价值基本是稳定的。因此我们在进行薪酬设计时，要考虑部门工作性质， 给予职能部门员工的固定部分收入高于业务部门员工，而业务部门员工激励性 质的收入要大于职能部门员工。 d.激励效应要发生作用首先需解决内部公平问题，而真正解决内部公平问 题要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较多报酬，以 充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力也有 差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表 面来看似乎是平等的，但事实上却是不公平的。因此，进行薪酬设计时要将员工 收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面适当拉开差距。 e.企业在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动 员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面，这个差 距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工 的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队 氛围的形成。 1.2.4 外部竞争原则 高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人 才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬设计时，必须考虑区 域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地 位、人力资源储备以及公司盈利情况，综合确定薪酬水平。在薪酬设计时应考虑 以下几个方面： a.劳动力市场供求状况是进行薪酬设计必须考虑的因素。目前，我国人力资 源市场的主要特征是：新毕业大学生、基层管理人员、普通专业技术人员供给充 足，人力资源总量供大于求；而中高层管理人员、中高级专业技术人员还比较缺 乏，尤其行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不应求；技术工人尤 其是高水平技术工人也比较缺乏；普通操作工人供求存在严重结构失衡，某些 地区某个时间段供过于求，而其他地区某个时段可能供不应求。 对人力资源市场供应比较充足、工作经验要求不高的岗位，不宜一开始就提 供太高的薪酬，应该提供一个具有适度竞争力的薪酬，或者不低于市场平均水 平的薪酬，根据业绩表现淘汰不合格者，同时给业绩优秀者留出足够的晋级空 间。很多企业薪酬比较稳定，同一岗位员工薪酬均保持在较高水平，这样的企业 对新招聘员工往往也给予较高的薪酬，如果随着员工能力提高而不能给予薪酬 晋级激励，通常会造成员工不满意，导致优秀员工离职，这种现象在国有企业 薪酬管理中是经常存在的。 对于中高层管理岗位、中高级专业技术人员，应根据人力资源市场价格，提 供具有竞争力的薪酬。 对于企业发展所需的战略性、关键性人才，薪酬水平应在市场上具有一定的 竞争力，以便保留和吸引这些人才。 b.公司行业地位、人力资源储备以及公司财务状况都应是企业进行薪酬设计 时考虑的必要因素。 如果公司在行业内具有重要地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般情 况下不必采取市场领先薪酬策略，因为员工在这里工作除了获得经济性薪酬外， 其他非经济性薪酬也是非常重要的，比如社会地位、培训发展机会等等；如果公 司在行业内不是处于领先地位，那么薪酬就不能低于行业平均水平，否则就存 在着人员流失的危险。 公司人力资源储备比较充足，说明公司整体薪酬水平（经济性薪酬和非经 济性薪酬）是令员工比较满意的，因此在进行薪酬设计时，薪酬水平不应再进 行大幅度提高；反之如果公司处于快速发展阶段，人力资源储备严重不足，应 及时调整薪酬策略，使员工薪酬水平保持一定的竞争力。 如果公司盈利情况较好，为股东创造了更多价值，可以适度提高员工的收 入水平，以实现股东、管理者和员工的多赢局面；如果公司盈利情况比较差甚至 亏损，员工尤其是中高层管理者薪酬会受到一定影响。 1.2.5 经济性原则 薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工 利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人 工成本控制在一个合理范围内，以下几个方面应该得到管理者的重视： a.吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不 惜一切代价提高薪酬标准，其实这是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了优 厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是 非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，那么 高薪不仅不会带来预期效果，可能还会带来严重的负面影响——首先大大增加 了企业的人工成本，其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工的积极性带 来严重影响。 b.进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。 如果高薪吸引了优秀人才，但却发挥不了作用，创造不出预期绩效，这样的高 薪也就失去了意义。 c.对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力 集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。 d.对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细 进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪 酬水平要基本一致。 e.对于知识密集型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，但对这 类企业而言，高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业 内具有一定的竞争力，同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程，分析各 环节所创造的价值，给予员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益 某甲级公路工程勘察设计研究院案例就能说明问题。从表面来看，工作成果 都是设计人员创造出来的，该公司给予设计人员比职能人员、市场开发人员更高 的薪酬，某些高级设计师薪酬水平比职能部门经理高出很多，甚至超过了公司 高管层薪酬水平。事实上，这家公司目前的人工成本已占公司收入的 50%以上， 但有些设计人员还是不满意。 通过对公路工程勘察设计各环节价值创造过程进行分析，甲级资质、市场开 发和工程设计三个环节对价值创造都起到了重要作用，而行政后勤、财务管理、 人力资源管理等职能管理也是价值创造不可缺少的环节。如果没有甲级设计资质 那一切都没有存在的前提；如果市场开发不力或者公司没有那么多的项目资源， 也不会有设计人员满负荷的工作。经过这样的分析，人工成本占到 50%已经很高 了，除去公司运营以及各种税费、公司给予市场开发的奖励后，留作股东分红的 部分已经很少了。 1.2.6 合法原则 薪酬设计要遵守国家法律、法规和政策规定，这是薪酬设计最基本的要求。 特别是有关国家强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的，比如最低工资 制度、加班加点工资支付问题、员工养老保险等福利问题，企业必须要遵守。 2008 年劳动合同法实施给企业带来了人工成本增加的问题，有关新《劳动 法》的利弊讨论很多，将来肯定会得到不断的完善和修改，但在新制度颁布之前 企业应该严格按照《劳动法》的要求，保证劳动者的合法权益，只有这样的企业 才能得到长远发展。 1.3 3PM 薪酬体系构成 3PM 薪酬体系由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬构成。保健因 素薪酬包括固定工资、津贴补贴和福利；短期激励薪酬包括绩效工资和奖金；长 期激励薪酬是股权期权激励。而基本工资和绩效工资共同组成了岗位工资。 3PM 薪酬体系构成由图 2-3 所示。 图 2-3 3PM 薪酬体系构成 1.3.1 岗位工资 岗位工资是任职者的工资标准，是任职者正常完成该岗位工作时应得的工 资报酬总和。 一个任职者的岗位工资与以下因素有关： a.岗位基准工资 岗位基准工资是该岗位的工资基准等级，一般情况下，试用期满合格者就 定在这个等级。 b.任职者个人因素 任职者个人因素有两个方面：一个是任职者技能因素，一个是任职者资历 因素。根据任职者技能因素，可以在岗位工资基准等级基础上下浮动一定等级； 在薪酬变革实施中，可以考虑任职者资历因素对任职者岗位工资等级进行一定 程度的晋级调整。岗位工资之所以考虑任职者个人因素，是为了更好地实现薪酬 内部公平。 c.组织和个人绩效因素 如果组织获得了较为优异的效益，可以将所有员工岗位工资都进行晋级， 实行整体激励；如果组织年度业绩大大低于预期目标，可以将所有员工岗位工 资进行降级处理，以体现员工与组织休戚与共的特征。 如果员工绩效考核结果等级连续优秀，可以对员工岗位工资进行晋级激励； 如果员工绩效考核结果不合格或连续待改进，那么可以对员工岗位工资进行降 级处理。 d.人力资源市场行情 为了保持员工收入水平与物价上涨水平保持同步，当物价上涨幅度较大时， 应对公司各岗位工资基准等级进行整体调整，同时对现有员工岗位工资进行同 步晋级调整，以保持公司薪酬水平的外部竞争性。 当某些岗位人力资源供给出现问题，这些岗位员工招聘以及保留变得更加 困难时，应该将这些岗位工资基准等级进行调整，以保持外部竞争性。 固定工资和绩效工资 岗位工资由固定工资和绩效工资两部分构成的。 固定工资是岗位工资中的固定部分，是满足员工基本生活需要的工资，通 常是岗位工资的一定比例。固定工资按月发放，实际发放固定工资只与出勤有关 绩效工资是岗位工资的变动部分，可以由月度绩效工资、季度绩效工资和年 度绩效工资（或称风险工资）构成。绩效工资除了与出勤因素有关外，还与组织 部门以及个人的绩效挂钩。绩效工资可以按月度、季度、年度发放。 1.3.2 奖金 奖金是比较强的激励因素，通常情况下，是任职者超额劳动或超额完成绩 效目标后给予的奖励，奖金比绩效工资激励效应更强。 奖金和绩效工资的区别在于： 一般情况下，绩效工资是由基数乘以系数得来的，基数是事先约定或确定 的，系数则根据绩效完成情况在一定范围内变动，除非极端情况，绩效工资系 数一般在 0.8～1.2 之间；大多数情况下，绩效工资是预期可以得到的，具有一 定保健性质的因素，同时具有更多的激励性质因素。 而奖金是根据一定规则计算或评定出来的，员工最终能否得到奖金根据业 绩完成情况而定，有可能奖金数额比较大，也有可能一分都没有，因此奖金的 不确定性远远大于绩效工资，是激励性质的因素。 在制定奖金激励政策时，应充分考虑人力资源市场行情因素，实现足够的 激励，以便吸引和保留优秀员工。员工能否得到奖励，要根据部门和个人绩效完 成情况来确定。部门绩效和个人绩效都很优秀的情况下，奖金激励就应在较高水 平；部门绩效和个人绩效都较低的情况下，就不适合进行较大程度的奖金激励 了。 1.3.3 津贴补贴 津贴补贴项目主要应用在三个方面：一是反映岗位任职者个人因素差别而 给予的补偿；二是反映与工作环境、工作条件、工作时间、物价生活等工作生活 方面有关差别因素而给予的补偿；三是在岗位工资调整比较困难的情况下，对 岗位价值差别给予的补偿。 在薪酬管理实践中，很多企业津贴补贴项目繁多，设置过滥，事实上津贴 补贴项目过多会影响整体薪酬结构，对薪酬的内部公平带来严重影响。因此在进 行薪酬设计时，应尽量将有关岗位差别因素反映在岗位价值中，体现在岗位工 资差别上，而不必单独设置津贴补贴项目。 1.3.4 福利 员工的福利包括社会保险、住房公积金等社会福利以及企业集体福利两个方 面。 社会保险有养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，其中养 老保险、医疗保险和失业保险保费是由企业和个人共同缴纳，工伤保险和生育保 险保费完全是由企业承担， 个人不需要缴纳。除了法定的“五险”外，很多企 业还为员工提供其他保险计划。 住房公积金是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私 营企业以及其他城镇企业、事业单位及其在职职工缴存的长期住房储金，由单位 和个人根据员工收入共同缴纳，住房公积金不是法定缴纳的。 企业集体福利是为了吸引人才或激励员工而自行为员工采取的福利措施， 主要有带薪假期、员工培训、工作餐、节日礼物、健康体检等方面。 带薪休假是某些企业奖励业绩优异员工的一种激励方式，是一种福利。员工 培训也属于福利，可以是脱产培训或在职培训，一方面提高员工的素质，同时 增强企业的竞争力。 1.3.5 股权期权 股权激励就是让经营者持有股票或股票期权，将经营者个人利益和公司利 益紧密联系在一起，以激励经营者通过提升企业长期价值来增加自己的个人财 富，是一种长期激励薪酬。企业经营者一般包括企业高管层、技术骨干、业务骨 干等。 1.3.6 薪酬构成各项目的特点 固定工资、绩效工资、奖金、津贴补贴等都是工资性质的收入，这四项构成 了 3PM 薪酬体系的主体部分。各构成元素的特点如图 2-4 所示。 图 2-4 工资构成各元素特点 图中横轴表示刚性，指的是这部分薪酬能否降下来，如果不能轻易向下浮 动，那么下降就会引起员工较大不满意，即刚性大，比如作为固定收入的基本 工资是不能随便降低的，如果降低会引起员工严重不满，因此基本工资刚性就 大。 图中纵轴表示差异性，指的是不同层级、不同岗位员工差距大小，一般以差 距百分比来衡量。 固定工资按固定数额发放，即使有差别也是考勤等因素的差别，这部分薪 酬不会与绩效挂钩。固定工资的特点是刚性比较大，如果降低固定工资会给员工 带来严重不满。一般情况下，不同岗位之间固定工资差异性适中。 绩效工资的本质是一个基数乘以一个系数，基数是预先确定的，是不变的， 但系数是根据绩效考核来确定的，这个系数有一个范围，规定最大及最小值， 通常情况下这个系数变动范围不大。因此，绩效工资一方面具有保健因素性质， 同时也具有激励因素性质。绩效工资刚性适中，但一般情况下也不适宜降低员工 的绩效工资基数，不同岗位绩效工资差异适中。 奖金是根据一定的规则确定或评定，其本质是一系列基数乘以系数的叠加， 根据激励效应要求设计不同的基数档差和累进系数。一般情况下，基数的完成不 是确定的，因此奖金是激励性质的因素。奖金的刚性较小，一般情况下，降低奖 金不会引起员工的不满，同时不同岗位之间奖金差别比较大。 津贴补贴是为了补偿特定岗位或特定任职者额外价值贡献或额外劳动消耗 而设定的薪酬元素，在工资体系已经顺畅运行后，如果发现内部一致性问题， 往往通过增加津贴补贴项目来解决。薪酬结构体系的调整往往会带来诸多利益的 重新平衡，而添加津贴补贴项目是简单易行的办法。不同岗位之间津贴补贴差异 很小。津贴补贴刚性很大，只能涨不能降，如果降低津贴补贴，会引起员工的不 满意。 一个良好的薪酬体系一定要尽量少用津贴补贴项目，尤其是全体员工都有 的津贴补贴项目，最好以固定工资要素体现。在企业薪酬管理实践中，如果存在 诸多津贴补贴项目，这样的薪酬结构往往会存在较多问题。 2 薪酬管理现状诊断 薪酬管理现状诊断就是要判断公司薪酬策略是否支持公司发展战略以及人 力资源战略，薪酬管理的激励作用和公平目标能否达到，公司薪酬制度是否具 有可操作性，公司薪酬管理能否达到经济性要求，能否用比较经济的人工成本 创造最大的价值等各方面。 薪酬管理现状诊断的方法通常有问卷调查、员工访谈座谈、标杆企业研究、 薪酬调查等多种途径。下面以 HT 集团公司薪酬管理变革为例，说明薪酬管理诊 断的方法和过程。 2.1 HT 集团公司薪酬管理现状描述 2.1.1 背景介绍 HT 集团公司是一家拥有公路工程施工总承包一级资质的施工企业，创业 7 年来，公司已经成为河北省最具竞争力的公路工程建设企业之一，2006 年施工 产值已达 6 亿元，经过绩效管理变革后，2008 年施工产值已达 15 亿元，利润近 亿元。 得益于区域内高速公路建设的快速发展，民营企业灵活的经营机制以及公 司创始人睿智、朴实的人格魅力，公司吸引了一大批高素质人才，得到了快速发 展。 随着公司的发展壮大，公司员工人数由创业初期的 30 多人发展到 2006 年 的 300 多人，公司经营管理难度越来越大，虽然公司业务蒸蒸日上，但也存在 着一些问题。 首先，公司每年都会流失一部分优秀人才，在近几年招聘的大学生中，留 下来的都是工作比较一般的员工，干的太差的当然会被淘汰，但是干的最好的 往往被其他单位吸引去了。另外，公司招聘新毕业生吸引力不够，最主要的原因 是员工的工资收入在行业内没有竞争力。 员工的薪酬主要包括工资和奖金两部分，工资按月发放，奖金一般在年底 发放，工资收入和奖金收入基本持平，也就是说对于员工来讲，年底的奖金是 收入的重要部分，全年下来能积攒下来的就是奖金这部分了。公司老员工对这种 方式已经习惯了，感觉还不错，到年底能积攒下来一大笔钱，而且知道老板为 人厚道，无论公司经营好坏，这笔钱肯定会发给大家的。但新员工可不这么想， 总认为奖金是没谱的事情，谁知道今年年底还能不能和去年一样如期发放奖金 呢？很多人都有这样的想法，因此虽然公司整体收入（工资+奖金）在区域内和 行业内具有一定的竞争力，但还是不能吸引优秀人才，给公司人才引进工作带 来了很大困难。 公司的薪酬制度存在诸多问题，最重要的就是激励效果很差，虽然公司整 体薪酬水平是比较高的，但是没有起到应有的激励作用。在薪酬核心问题——公 平性上，也存在不公平现象。 公司员工工资收入是比较透明的，但奖金发放实行“背对背”发放原则， 每个员工的最终奖金数额由公司老板最终核发，因此大家总认为别人比自己拿 的奖金多，尤其是对公司高管层以及部门经理年底奖金的发放，基本是由公司 总裁确定，大家互相都不知道别人的奖金数额。 2.1.2 薪酬制度核心内容 1. 工资标准 HT 集团公司员工工资标准如表 2-1 所示。 表 2-1 HT 集团公司工资标准 ① 岗位薪酬的评定以岗位级别为主，同时考虑能力、贡献、责任等因素，确 定不同的工资级别。 ② 为鼓励固定员工长期工作，以企业工龄年限为基础，给予工龄补贴，并 按下列标准执行：凡执行 1、2、3 级工资标准人员不限，从第二年算起，企业工 龄每增加 1 年，每月增加工龄补助 30 元；4、5 级限 200 元；6、7、8 级限 100 元。 2. 奖金 （1）施工项目部人员奖金 奖金分配主要遵循团队分配原则，对于各施工项目部，根据目标责任完成 情况，核算出奖金总额，不同级别员工按照一定比例进行分配。 施工项目部人员奖金根据员工对项目部贡献大小以及岗位责任、工作业绩、 工作态度来分配。 A. 奖金总额的 80%按以下系数分配：项目经理 1.5，副经理、项目总工 1.3，办公室主任、技术员、试验负责人 1.1，测量工、实验员 1.0，一线其他施 工人员 0.9，后勤管理人员 0.7，炊事员 0.4 共 7 个等级。 B. 奖金总额的 20%由项目经理进行分配，分配原则是：一、对在施工方面 给本项目部做出特殊贡献的（如提出合理化建议被采纳减少了劳动强度，提高 了功效为项目部创造了经济效益等）给予奖励；二、奖励那些在工作中为人厚道 遵守纪律、处处起模范带头作用、工作勤奋踏实、有创新意识并为本项目部创造 了经济效益或为本项目部争得名誉的；三、在其他方面对本项目部有特殊贡献的 （如在外协方面能够为本项目施工创造良好施工环境等）。 （2）经营开发部员工奖金 对于经营开发部员工，奖金根据签订合同额提成确定。 （3）职能部门员工奖金 职能部门员工奖金根据各项目部员工奖金平均值来确定。公司机关员工奖金 的提取按各项目部平均值的 80%提取奖金，兼职按平均值的 40%提取。具体根据 以下系数分配：公司领导班子成员系数为 1.8，正部级 1.5，副部级 1.3，技术 员根据工作年限、能力、贡献大小等定为 1.1、0.9、0.7 三级，炊事员 0.4，共分 7 个等级。 2.2 HT 集团公司薪酬管理现状诊断 HT 集团公司薪酬管理现状诊断主要应用了问卷调查、员工访谈座谈、标杆企 业研究、现场调研等方式。 调查问卷发放范围覆盖高管层、中层管理者、项目岗位人员和职能岗位人员 发放问卷 360 份，回收 280 份，有效问卷 256 份，回收率 77.8%，有效率 71.1% 。 自 9 月 27 日～10 月 13 日，访谈员工 50 人次，其中高管 12 人次、中层管理 者 16 人次、基层管理者和普通员工 22 人次。员工座谈 6 次，参加人员 28 人。 项目现场调研 3 次，包括 T3 项目部、Q4 项目部、唐曹项目部。 深度访谈 6 次，包括对董事长、总经理、副总经理有关企业发展战略、薪酬 绩效、组织结构设计的沟通。 下面是调查问卷中几个主要问题的调查结果和员工访谈记录中的典型问题。 2.2.1 调查问卷统计结果 1. 有关公平的问题 （1）自我公平：与您的工作付出相比，您对目前的收入水平满意吗？ （2）内部公平：与公司同级其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？ （3）外部公平：与同行业其他单位相比，您对目前的收入水平满意吗？ 以上 3 个问题的调查结果见图 2-5。 图 2-5 有关公平问题调查结果 通过以上 3 个问题调查结果可以看出，在自我公平方面，不满意员工比例 为 28%，在内部公平方面，不满意员工比例为 40%，在外部公平方面，不满意员 工比例为 49%。 从自我公平、内部公平到外部公平，不满意程度逐渐增加。相对于个人的投 入，员工不满意程度不是很高；但相对于内部其他员工以及外部其他单位同行， 员工不满意程度大大增加，说明工资体系存在问题。 2. 有关激励的问题 （1）您认为如果工作努力/松懈对晋升有影响吗？调查结果见图 2-6。 （2）您认为工作努力/松懈对收入有影响吗？调查结果见图 2-7。 图 2-6 工作努力/松懈对晋升的影响 图 2-7 工作努力/松懈对收入的影响 （3）您认为以下各激励措施效果如何？调查结果见图 2-8。 图 2-8 有关激励措施调查结果 从有关激励的问题中可以发现，有很大比例员工认为工作努力或松懈对晋 升和收入没有什么影响，在民营企业中存在这样的现象是令人费解的，这是 “干好干坏一个样，干多干少一个样”的体现，说明公司薪酬激励措施存在较 大问题。 从有关激励措施效果的问题中，可以发现员工对进修机会、奖金激励、工资 晋级等方面的措施是认可的；对扩大权限、股权激励、荣誉称号的认可程度不高 对于实物奖励，大家认为效果一般，说明实物激励基本不会达到激励效果。 2.2.2 员工访谈记录 经过大量的员工访谈和座谈，通过挖掘员工的真实想法，获得了企业薪酬 管理现状最直接的诊断资料。 以下是员工访谈中涉及薪酬方面的访谈记录（以下访谈记录未经删改整 理）： 有一个影响用人机制的弊端，工资定的低，奖金给的高； 拌一顿料多少钱提成不合理，职工就要求每月给多少钱，心里踏实，年末 给 1 万也没用； 这个思路管理南方企业就行，北方企业就不行，年末给“金瘤子”现在见 不着； 在当地，（工资＋奖金）跟商业企业比还行，和建筑企业比不算高； 公司对项目的核算管理需要加强，项目稀里糊涂，干好干坏差不多，真正 的好坏分不清； 对基本工资不满意，福利待遇比较差，应该分技术等级，每年增加工资； 年底奖金发放效果不好； 奖金年底一次发放，激励性差，应改变这种做法； 人兢兢业业的少，领导在一个样，不在另一个样。 2.3 HT 集团公司薪酬管理现状诊断结论 2.3.1 薪酬水平问题 公司薪酬水平在当地有一定竞争力，但和同行业企业相比，核心管理岗位 和技术岗位员工薪酬不具有竞争力。 从公司副总经理收入构成可以看出，基本工资 1100，施工补贴 900，医保 60、社保 240、通讯费 300，工龄补贴 1850 元，应发合计 4450 元，而同规模同行 业副总经理年薪都在 30 万元以上，由此可见，副总经理的薪酬水平大大低于市 场薪酬水平。 通过对薪酬数据详细分析，公司项目管理人员以及专业技术人员薪酬水平 也远远低于行业平均薪酬水平。 由此可见，关键岗位管理人员以及专业技术人员薪酬没有竞争力，是近几 年人才不断流失的主要原因。 2.3.2 薪酬结构问题 公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有差距，无 法体现岗位的价值。 通过分析工资标准表就可以发现，公司各层级间薪酬差距基本是等差的， 技术工人、技术骨干、科级、部级、三总师、副总、总裁基本工资最低档分别是 300、400、500、600、800、1100、1200 元，差距明显太小。 公司薪酬制度本质上是职务工资制，与岗位级别有关，与岗位工作性质没 有关系，体现不出岗位的价值因素。 奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩 关系不大，这是典型的平均主义分配方式。 薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。 2.3.3 薪酬构成问题 薪酬构成包括基本工资、施工补贴、通讯费、工龄补贴等项目，但各项目相 关性较大，其他项目和基本工资线性相关。 奖金比例太大，而且发放不及时，年底发放周期太长；奖金发放实行团队 奖金计算，但团队负责人对每个成员奖金发放业绩因素考虑不充分，这容易带 来员工不满。 除奖金外，基本工资、施工补贴和工龄补贴是收入主要部分，明显看出施工 补贴是为了拉开更多薪酬差距。事实上，施工补贴差距应该比基本工资小，毕竟 施工补贴是为了补偿工作环境、工作条件、工作时间、物价生活等有关差别的因 素，显然这些因素的差别没有岗位价值的差别那么大。 工龄补贴设置也存在较大问题，政策是：“凡执行 1、2、3 级工资标准人员 不限；4、5 级限 200 元；6、7、8 级限 100 元。”其实，对工龄工资上限做出限制 是正确的，但应该一视同仁，不能对 1、2、3 级工资标准人员例外。实际上从这 里可以看出，对高层不限制是想用工龄工资弥补各层级薪酬差距过小的问题。 2.3.4 薪酬支付问题 薪酬年底支付比例过大，奖金保密式发放也有一定的消极影响。 2.3.5 薪酬调整问题 薪酬调整机制不健全，员工薪酬晋级空间小。 总之，目前 HT 集团公司薪酬管理体系还不健全，薪酬管理的公平目标和激 励作用没有实现，同时由于奖金发放效果不好，薪酬效率目标也没有实现。 3 制定薪酬策略 3.1 什么是薪酬策略？ 经过薪酬管理现状诊断后，接着要明确企业的薪酬策略，薪酬策略也是企 业人力资源战略和实施举措的重要组成部分。 薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略 以及薪酬调整策略等各方面，制定薪酬策略就是根据公司薪酬目标将上述几个 方面确定的过程。（见图 2-9） 图 2-9 薪酬策略制定过程 确定薪酬策略是企业薪酬设计的基础，薪酬策略要在以下几个方面做出说 明： 公司倡导的分配理念，确定基本工资制度； 对员工本性以及需求的认识，对员工总体价值贡献的认识，对公司核心价 值创造环节以及管理人员、技术人员、销售人员等在公司的地位和作用的认识； 与同行业比较，我们的薪酬应该在什么水平？ 收入分配政策，如何认识不同岗位之间、相同岗位不同任职者之间的薪酬差 距？如何认识公司的薪酬水平，员工收入与员工个人、组织业绩的关系等各方 面？ 如何看待员工薪酬调整问题？ 3.2 制定薪酬策略时需要考虑的因素 3.2.1 企业发展战略及发展阶段因素 在进行薪酬设计时，必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是 一致的。如果公司实行的是差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是必要的 如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬是没必要的。企业薪酬设计 必须结合公司发展战略来进行，事实上将公司发展战略进行分解得到人力资源 战略及实施举措，在这个过程中，付酬理念及薪酬策略都将得到反映。 设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略的要求 是不一样的。比如创立初期，企业薪酬策略重点关注的是易操作性，成长期企业 更关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。 3.2.2 企业文化因素 企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考 虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的 企业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有绝大部 分比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重，薪酬公平性应更关 注内部公平，尽量减少薪酬差距；而对于业绩导向的企业文化，薪酬构成中固 定收入应该占有较少的比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大比重， 薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开差距，体现多劳多得思想。 3.2.3 外部环境因素 外部环境因素包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市 场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业 所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标 准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素。 3.2.4 内部条件因素 企业制定薪酬策略时，要受到企业盈利状况及财务状况的制约，应该使股 东、管理层和员工形成多赢的局面。如果企业盈利状况很好，财务现金流充足， 实行竞争力薪酬，应适当拉开内部员工收入差距；如果企业盈利状况较差，财 务现金流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也 不宜过大，以保持员工思想稳定。 3.3 薪酬结构策略 3.3.1 岗位和个人薪酬水平空间 对于岗位和个人薪酬水平空间，不同的公司有不同的理解，一岗一薪、一岗 多薪、宽带薪酬就是不同的薪酬策略。对于实行一岗一薪制的公司而言，认为只 要岗位相同就应该获得相同的报酬，不考虑个人能力、资历的差别；一岗多薪制 在坚持以岗定酬的同时，考虑个人能力、资历的差别因素，因此更注重内部公平 性；而宽带薪酬则给员工足够的晋升空间，因此更关注激励作用。 选择什么样的薪酬策略，取决于公司的企业文化、行业特性、岗位特征等多 种因素。一般情况下，应该给员工一定的薪酬晋升空间，但也不宜太大，大幅度 薪酬晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。 1、一岗一薪制 一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准，也就是对应 确定的工资等级，同岗完全同酬，同一岗位任职者不存在薪酬差别。如表 2-2 所 示，项目经理无论谁任职，都是六级 5560 元。 表 2-2 某企业职能岗位和项目岗位一岗一薪制 一岗一薪制简单易行，好操作，无论是谁，只要在某个岗位就获得该岗位 的报酬。例如某公司审计主管、发行主管岗位工资都是 4300，无论是新招聘者还 是在该岗位任职七、八年的老员工。一岗一薪制不能反映员工能力、员工资历因 素，对绩效考核优秀者也不能及时给予加薪激励，因此在公平和效率两个方面 都不能很好地达到薪酬目标；一岗一薪制的另一个缺点是不能进行薪酬调整， 尤其是薪酬的个体调整问题。 一岗一薪制要求人岗匹配，适用于标准化程度高、技术较为单一、工作产出 结果统一、岗位比较稳定的岗位或企业，比如生产线上的工人等。 2、一岗多薪制 一岗多薪制克服了一岗一薪制的缺点，将岗位薪酬标准设定为一个范围， 通常是岗位工资分别对应几个等级。如表 2-3 所示，部门经理岗位职等是五等， 但工资等级可由 1 级到 5 级，对应工资标准为 3720 元到 4440 元。 需要注意的是，员工岗位晋升意味着职位等级（职等）的晋升，而员工工 资等级的晋升不以岗位晋升为前提。 表 2-3 某公司一岗多薪制工资表 一岗多薪制可以考虑员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素，在薪酬激 励作用和公平目标方面都强于一岗一薪制。一岗多薪制的操作比一岗一薪制复杂 这对企业管理水平提出了较高要求。 一岗多薪制的特点是： a.一岗多薪制能使同一岗位不同任职者工资有所差别，可以实现同岗不同 薪；对能力高、资历深的员工给予更高工资等级，给予能力稍差员工较低工资等 级，在某种程度上更能体现内部公平；员工工资等级有晋升空间，这在某种程 度上会带来激励效应； b.一岗多薪制岗位工资等级可以根据能力确定，这样可以鼓励大家提高能 力；也可以根据资历确定，增强员工忠诚度，同时也更加公平；还可以根据业 绩确定，激励大家提高业绩，促进组织目标的实现。 在企业进行薪酬变革或初始设计薪酬体系时，如何给员工定级是比较复杂 的事情，企业薪酬管理实践中有 3 种主要方法：第一种方法是根据员工能力分 别定在不同的级别，实际上这也是比较困难的工作，在企业操作中往往以职称、 工龄、任职时间等资历因素替代；第二种方法是根据员工资历分别定级；第三种 方法是套改，即考虑任职者原来薪酬水平以及任职者资历等有关因素，转换到 新工资体系中来。 在日常的薪酬管理中，一岗多薪制可以进行薪酬整体调整和个体调整。个体 薪酬调整可以根据员工的资历进行，如任职年限、工龄、职称等因素；也可以根 据绩效考核结果进行，考核结果优秀者可以晋级，考核不合格者降级。 一岗多薪制比一岗一薪制更能体现任职者能力、资历、业绩等因素，更适合 大多数能力素质要求高、工作内容比较丰富的岗位。 3、宽带薪酬 一岗一薪制和一岗多薪制从本质上都是把各序列员工根据岗位层级以及岗 位价值划分为不同职等，再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分为不同的 工资等级，因此对应某个任职者而言，岗位工资就是几等几级，这是严格等级 设计思想，也是垂直型的薪酬形式。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成 相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬压缩了薪酬职等，将原 来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等，每位员工对应的不再是具体的薪 酬数值，而是一定的范围。 一种典型的宽带薪酬结构可能只有 4～8 个职等，薪酬带宽等于工资最大值 减去最小值的差除以最小值，传统等级制薪酬的这个数值一般低于 50%，但宽 带薪酬则可以达到 200%甚至更多；等级差是职等间工资增长幅度，根据外部竞 争性和内部一致性来确定；重叠度是相邻职等薪酬范围的重合比例。 表 2-4 是某工程企业宽带薪酬数据。该企业岗位划分为管理序列、设计序列 和项目序列三个序列，每个序列分为四等。 表 2-4 某工程企业宽带薪酬设计 管理岗位序列、设计岗位序列、项目岗位序列各等级工资数据范围如图 2-10 所示。 图 2-10 宽带薪酬示意图 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： a.宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之 间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型企业文化，有助于企业保 持自身组织结构的灵活性以及更有效地适应外部环境。 b.引导员工重视个人技能的增长。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长 往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，即使能力达到了较高水平，如 果企业中没有空缺岗位，员工仍然无法晋升到更高岗位并获得更高的薪酬。而宽 带薪酬打破了原来只有岗位晋升才能大幅加薪的办法，给予员工较大的薪酬空 间，有利于员工技能的不断增长。 c.适合组织结构扁平化发展趋势。宽带薪酬制度淡化了等级观念，有利于组 织成员之间开展团队合作，提高企业效率，适应现代企业扁平化发展趋势的需 要。 d.宽带薪酬制度以市场为导向，要求企业管理者有较高的管理水平和责任 感，否则宽带薪酬会带来员工定薪的随意性，会引起内部不公，同时增加企业 人工成本。 3.3.2 薪酬内部差距问题 薪酬内部差距的本质是内部一致性问题，主要依靠岗位评价来解决。薪酬内 部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益以及行业市场薪酬水平等多种因 素。 一般来讲，企业规模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越大；企业规 模越小，企业最高薪酬和平均薪酬相比倍数就小一些。平均主义企业文化薪酬差 距小，业绩导向的企业文化薪酬差距大。公司效益好，薪酬差距大一些；公司效 益不好，薪酬差距应该小一些。 企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行业员工薪酬收入 差距大，比如金融、地产等行业；某些行业员工收入差距小，比如商业企业、餐 饮企业等。这是因为一方面不同行业之间低职位员工收入差距不应过大，这些岗 位具有普通性、替代性的特点，如司机、会计等岗位；另一方面，不同行业高职 位员工收入差别很大，这是由于人才供给不足以及对技能要求不同决定的，如 建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平，建筑行业薪酬差距一般比 机械行业、普通服务行业的大，也就不足为怪了。 3.4 薪酬水平策略 薪酬水平是外部竞争性问题，企业通常通过外部薪酬调查来解决薪酬外部 竞争性问题，考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，决定公司的薪 酬水平。企业可采取的薪酬水平策略主要有：市场领先策略、市场跟随策略、成 本导向策略和混合薪酬策略。 市场领先策略是指薪酬水平与同行业竞争对手相比是处于领先地位的，往 往适用于以下情况：市场处于扩张期，有很多市场机会和成长空间，对高素质 人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，企业薪酬支付能力比较强；企业在 同行业市场中处于领导地位等。 市场跟随策略指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列，但不是最有竞争 力的，往往适用于以下情况：一、企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经 营与管理模式都向标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业也差不多；二、企业 在行业内处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的发展机会和能力成长空间， 因此实行市场跟随策略就能吸引和保留优秀人才。 成本导向策略指企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平， 只考虑尽可能节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较 低。采用这种薪酬水平的企业，在发展战略上一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略是指针对不同部门、不同岗位序列、不同岗位层级，采用不同 的薪酬策略。通常情况下，对于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先薪酬 策略，而对一般人才、普通岗位则采用其他薪酬策略。 3.5 薪酬构成策略 固定工资、绩效工资、奖金和津贴补贴可以划分为两类，即固定部分薪酬 （固定工资和津贴补贴）和浮动部分薪酬（绩效工资和奖金）。在一个企业中， 固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体，是薪酬设计中很关键的问题。企 业经常采用的薪酬构成策略有：弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折衷薪酬模式。 3.5.1 弹性薪酬模式 薪酬主要根据员工绩效决定，薪酬固定部分如基本工资、津贴补贴、保险、 福利等所占比例较小，浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例较大。弹性薪 酬通常采取计件或提成工资制，是激励效应比较强的薪酬方式，但这种方式会 使员工缺乏职业安全感，员工流动性比较大；此外，尽管员工的主动性、积极性 比较高，但员工忠诚度一般较低；采取弹性薪酬模式，员工往往具有较大的压 力。 3.5.2 稳定薪酬模式 薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收 入相对稳定。薪酬固定部分如基本工资、津贴补贴、保险、福利等所占比例很大， 浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例很小。稳定薪酬模式会使员工有较强 的安全感，但激励性差，企业的人工成本一般较高，适合于稳定经营的企业； 员工的忠诚度一般较高，但员工的主动性、积极性一般不是很高；员工一般不会 感觉到工作压力。 3.5.3 折衷薪酬模式 弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是比较极端的情况，一般情况下企业会采取 折衷薪酬模式，即薪酬主要取决于任职者岗位以及绩效状况，与团队、个人的绩 效有一定关联，员工大部分收入相对稳定。薪酬固定部分与浮动部分比例比较适 中。折衷薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点，员工具有一定的压力，工 作主动性、积极性能得到促进，员工的忠诚度也比较高。 3.5.4 三种薪酬模式对比 三种薪酬模式的特点比较见表 2-5。 表 2-5 三种薪酬模式特点比较
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薪酬管理主要内容_1
薪酬管理 【薪酬管理的主要内容】 工资总额的管理（必考） 工资总额=计时工资计件工资奖金津贴和补贴加班工资特殊情况下支付工 资 确定工资总额的管理方法：首先考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素， 如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后 计算合理的工资总额，可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资共轭， 或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比 例方法来推算合理的工资总额。 企业内部各类员工薪酬水平管理 确定企业内部的薪酬制度 日常薪酬管理工作：包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬计划 适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整 【制定薪酬管理的原则】 实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体 现 对外具有竞争力原则。 对内具有公正性原则。 对员工具有激励性原则。 薪酬成本控制原则。 奖金制定程序 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则 确定奖金发放对象和范围 确定个人奖金计算办法 相关知识 最低工资制度： 最长工作时间：每日不超过 8 小时，平均每周不超过 40 小时 岗位评价方法 岗位排列法 1．定限排列法：将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准， 然后其它再依次排列 2．成对排列法：能看懂和计算出 256 表 5-5 岗位分类法 1．确定岗位类别数目 2．对各岗位类别的各个级别进行定义 3．将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将他们定位在合适的岗位列 中的合适的级别上 4．当岗位评介完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 要素计点法： 1．确定要评价的岗位系列 2．收集岗位信息 3．选择薪酬要素 4．界定薪酬要素 5．确定要素等级 6．确定要素的相对价值 7．确定各项要素及各项要素等级的点值
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