00【表格】各岗位员工薪酬等级表-doc
附表： 各岗位员工薪酬等级表 一、行政人事部 职位名称/ 职位级别 薪资等级 薪资标准 1级 薪资标准结构分配 基本工资 岗位工资 绩效工资 加班工资 6000 1200 2000 2300 500 2级 5500 1200 1800 2000 500 3级 5000 1200 1600 1700 500 4级 4500 1200 1400 1400 500 5 级 4000 1200 1200 1100 500 1级 2400 800 1100 200 300 2级 2200 800 900 200 300 3级 2000 800 700 200 300 4级 1800 800 500 200 300 1级 1800 800 600 100 300 2级 1700 800 500 100 300 3级 1600 800 400 100 300 4级 1500 800 300 100 300 1级 1800 800 600 100 300 2级 1700 800 500 100 300 3级 1600 800 400 100 300 1级 1300 800 100 100 300 2级 1200 800 / 100 300 3级 1100 800 / 100 200 薪资等级 薪资标准 1级 行政人事部 经理 —经理级 招聘专 员、人事专 员 —领班级 行政文员 —员工级 专职司机 —员工级 宿管员 —员工级 二、财务部 职位名称/ 职位级别 财务部经理 —经理级 薪资标准结构分配 基本工资 岗位工资 绩效工资 加班工资 6000 1200 2000 2300 500 2级 5500 1200 1800 2000 500 3级 5000 1200 1600 1700 500 4级 4500 1200 1400 1400 500 5 级 4000 1200 1200 1100 500 1级 2600 800 1200 300 300 2级 2400 800 1000 300 300 3级 2200 800 800 300 300 4级 2000 800 600 300 300 1级 2000 800 700 200 300 2级 1900 800 600 200 300 3级 1800 800 500 200 300 1级 2000 800 700 200 300 2级 1900 800 600 200 300 3级 1800 800 500 200 300 1级 1500 800 300 100 300 2级 1400 800 200 100 300 3级 1300 800 100 100 300 薪资等级 薪资标准 1级 成本会 计、信用会 计 —主管级 出纳会计 —领班级 收银员 —员工级 仓管员 —员工级 三、销售部 职位名称/ 职位级别 薪资标准结构分配 基本工资 岗位工资 绩效工资 加班工资 3200 1000 1300 500 400 2级 3000 1000 1100 500 400 3级 2800 1000 900 500 400 1级 2400 800 900 400 300 2级 2200 800 700 400 300 3级 2000 800 500 400 300 薪资等级 薪资标准 1级 销售部主管 —主管级 销售员 —领班级 四、采购部 职位名称/ 职位级别 采购部主管 —主管级 采购员 —员工级 薪资标准结构分配 基本工资 岗位工资 绩效工资 加班工资 2600 800 1100 400 300 2级 2400 800 900 400 300 3级 2200 800 700 400 300 1级 2000 800 700 200 300 2级 1900 800 600 200 300 3级 1800 800 500 200 300 五、工程部 职位名称/ 职位级别 薪资等级 薪资标准 1级 薪资标准结构分配 基本工资 岗位工资 绩效工资 加班工资 4500 1200 1800 1000 500 2级 4000 1200 1300 1000 500 3级 3600 1200 900 1000 500 4级 3300 1200 600 1000 500 1级 2600 800 1200 300 300 2级 2400 800 1000 300 300 3级 2200 800 800 300 300 4级 2000 800 600 300 300 1级 1900 800 600 200 300 2级 1800 800 500 200 300 3级 1700 800 400 200 300 4级 1600 800 300 200 300 薪资等级 薪资标准 1级 工程部经理 —经理级 工程部领班 —领班级 维修工、 水电工 —员工级 六、安全部 职位名称/ 职位级别 薪资标准结构分配 基本工资 岗位工资 绩效工资 加班工资 4500 1200 1800 1000 500 2级 4000 1200 1300 1000 500 3级 3600 1200 900 1000 500 4级 3300 1200 600 1000 500 1级 2200 800 800 300 300 2级 2000 800 600 300 300 3级 1900 800 500 300 300 4级 1800 800 400 300 300 1级 1800 800 500 200 300 2级 1700 800 400 200 300 3级 1600 800 300 200 300 4级 1500 800 200 200 300 薪资等级 薪资标准 安全部经理 —经理级 安全部领班 —领班级 安全员、 消防监控员 —员工级 七、餐饮部 职位名称/ 薪资标准结构分配 职位级别 基本工资 岗位工资 绩效工资 加班工资 1级 8000 1200 2500 3800 500 2级 7500 1200 2400 3400 500 3级 7000 1200 2300 3000 500 4级 6500 1200 2200 2600 500 5 级 6000 1200 2100 2200 500 1级 3600 1000 1200 1000 400 2级 3400 1000 1100 900 400 3级 3200 1000 1000 800 400 4级 3000 1000 900 700 400 5 级 2800 1000 800 600 400 1级 2600 800 1200 300 300 2级 2500 800 1100 300 300 3级 2400 800 1000 300 300 楼面、宴会 领班 —领班级 1级 2400 800 1000 300 300 2级 2300 800 900 300 300 3级 2200 800 800 300 300 传菜领 班、 PA 领班 —领班级 1级 2000 800 600 300 300 2级 1900 800 500 300 300 3级 1800 800 400 300 300 1级 2500 800 1300 100 300 2级 2400 800 1200 100 300 3级 2300 800 1100 100 300 4级 2200 800 1000 100 300 1级 2000 800 800 100 300 2级 1900 800 700 100 300 3级 1800 800 600 100 300 1级 2300 800 1100 100 300 2级 2200 800 1000 100 300 3级 2100 800 900 100 300 4级 2000 800 800 100 300 1级 1700 800 500 100 300 2级 1600 800 400 100 300 餐饮部经理 —经理级 楼面主管 —主管级 迎宾领班 —领班级 迎宾员 —员工级 预定员、 服务员 —员工级 VIP 服务员 —员工级 酒水员 —员工级 传菜员 —员工级 PA、布草员 —员工级 3级 1500 800 300 100 300 1级 1600 800 400 100 300 2级 1500 800 300 100 300 3级 1400 800 200 100 300 1级 1300 800 100 100 300 2级 1200 800 / 100 300 3级 1100 800 / 100 200 薪资等级 薪资标准 1级 八、厨部 职位名称/ 职位级别 炉灶领班 —领班级 炉灶 —员工级 案板领班 —领班级 案板 —员工级 冷菜、面点 领班 —领班级 薪资标准结构分配 基本工资 岗位工资 绩效工资 加班工资 7000 1200 4300 1000 500 2级 6500 1200 3800 1000 500 3级 6000 1200 3300 1000 500 1级 6000 1200 3800 500 500 2级 5500 1200 3300 500 500 3级 5000 1200 2800 500 500 4级 4500 1200 2300 500 500 5级 4000 1200 1800 500 500 6级 3500 1000 1800 300 400 7级 3000 1000 1300 300 400 1级 4500 1200 2300 500 500 2级 4000 1200 1800 500 500 3级 3500 1200 1300 500 500 1级 3000 1000 1400 200 400 2级 2800 1000 1200 200 400 3级 2500 800 1200 200 300 4级 2000 800 800 100 300 5级 1800 800 600 100 300 6级 1600 800 400 100 300 7级 1500 800 300 100 300 1级 5000 1200 2800 500 500 2级 4500 1200 2300 500 500 3级 4000 1200 1800 500 500 烧腊、生啫 上什、冷菜 —员工级 面点 —员工级 打荷领班 —领班级 打荷 —员工级 海鲜员 —员工级 勤杂领班 —领班级 勤杂洗 碗、水台 —员工级 职厨 —员工级 1级 3500 1000 1900 200 400 2级 3000 1000 1400 200 400 3级 2500 800 1300 100 300 4级 2200 800 1000 100 300 5级 2000 800 800 100 300 6级 1800 800 600 100 300 7级 1500 800 300 100 300 1级 2800 800 1600 100 300 2级 2500 800 1300 100 300 3级 2200 800 1000 100 300 4级 2000 800 800 100 300 1级 3000 1000 1400 200 400 2级 2800 1000 1200 200 400 3级 2600 1000 1000 200 400 1级 2000 800 800 100 300 2级 1800 800 600 100 300 3级 1700 800 500 100 300 4级 1600 800 400 100 300 5级 1500 800 300 100 300 6级 1400 800 200 100 300 7级 1300 800 100 100 300 1级 2000 800 500 400 300 2级 1800 800 400 300 300 3级 1600 800 300 200 300 1级 1500 800 300 100 300 2级 1400 800 200 100 300 3级 1300 800 100 100 300 1级 1300 800 100 100 300 2级 1200 800 / 100 300 3级 1100 800 / 100 200 1级 1800 800 600 100 300 2级 1700 800 500 100 300 3级 1600 800 400 100 300 4级 1500 800 300 100 注：广东厨师工资超出以上标准的，按公司与录用人员约定的实际工资标准执行。 300
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《香港公务员薪酬与制度研究中期报告》
公务员薪酬政策及制度检讨 专责小组 中期报告 二零零二年四月 目录 页数 ii-iii 报告摘要 章节 一 引言 1-3 二 香港公务员薪酬政策及制度的发展 4-17 三 研究结果及观察要点 18-29 四 公众谘询 附录 I 专责小组成员名单 II 专责小组职权范围 III 外国公务员薪酬管理制度最新发展的研 究分析顾问报告(中期报告) 30 报告摘要 段数 引言 1. 三个公务员薪酬及服务条件谘询组织，应公 务员事务局局长邀请，成立专责小组进行公 务员薪酬政策及制度检讨。这是第一阶段检 讨的中期报告。 1.1-1.4 2. 专责小组委托顾问，就五个国家的公务员薪 酬管理制度最新发展进行分析研究。五个主 要 研 究 范 畴 包 括 (a) 薪 酬 政 策 、 制 度 及 结 构；(b)薪幅；(c)薪酬调整；(d)工作表现奖 赏 制 度 ； 以 及 (e) 把 薪 酬 管 理 工 作 精 简 及 下 放。 1.5 3. 考虑过顾问中期报告所载资料后，专责小组 提出本身的初步研究结果和意见。 1.6-1.7 香港公务员薪酬政策及制度的发展 4. 本港公务员薪酬政策的目标，是“ 提供足够 薪酬去吸引、挽留及激励合适人才，为市民 提供高效率和具成效的服务 ”，以“可与私 营机构作合理比较”为原则。上述目标和原 则自二十世纪五十年代沿用至今。 2.2-2.7 5. 为确保公务员的薪酬与私营机构保持相若， 政府曾采用各种方法评估薪酬水平和趋势。 在制定薪酬结构方面，政府沿用了“学历比 较法”。 2.8-2.43 6. 政府近年把工作表现奖赏的元素引入公务员 体制内，并正推行一个以团队为本的奖赏试 2.44-2.48 验计划。 7. 为了进一步把职能下放，政府近年透过“公 营部门改革”做了不少工作，但对于把薪酬 管理工作纳入下放范围，一直持谨慎态度。 2.49-2.53 研究结果及观察要点 8. 顾问的五国研究，就专责小组须检讨的五个 范畴，提供了资料。 3.1-3.8 9. 专责小组在现阶段抱?开放态度，在考虑顾 问的研究结果及本港公务员薪酬政策及制度 的发展后，提出了一连串问题供各界讨论。 这些问题包括∶薪酬政策及制度是否需要作 出改变，这项国际研究提供了什么经验，以 及这些经验是否适用于香港。 3.9-3.51 公众谘询 10. 专责小组欢迎各界人士提出意见。 4.1-4.6 第一章 引言 (本章概述关于成立专责小组，检讨公务员薪酬政策及制度的背 景) 序言 1.1 二零零一年十二月十八日，公务员事务局局长致函公务 员薪俸及服务条件常务委员会(薪常会)、纪律人员薪俸及服务 条件常务委员会(纪常会)及首长级薪俸及服务条件常务委员会 (首长级常委会)的三位主席，邀请这三个谘询组织全面检讨公 务员薪酬政策及制度。 背景 1.2 近期社会人士讨论公务员薪酬时，曾经指出这方面有全 面检讨的需要。部分人士关注到，政府除了在一九九九年检讨 过公务员的入职薪酬水平之外，十多年来未曾检讨入职职级以 上 的 薪 酬 水 平 ， 以 致 某 些 职 系 及 职 级 的 薪 酬 已 与 私 营 机 构 脱 节。 此外，鉴于私营机构的薪酬管理方法已经改变不少，有些人士 也关注到公务员现有的每年薪酬调整机制是否仍然发挥原有的 作用。近期讨论的重点，在于香港目前的公务员薪酬政策及制 度是否仍然切合时宜。有见及此，政府建议分两个阶段检讨现 行的薪酬政策及制度，使之更配合现今情况，并与其他地方及 本港的主要雇主所采用的最佳做法更趋一致，更精简和易于管 理，并且更灵活地达到职位、才干、薪酬相称的目标。 专责小组 1.3 三个谘询组织在二零零二年一月四日举行了联席会议， 席上决定接受公务员事务局局长的邀请，并成立专责小组执行 上述任务。在向三个谘询组织的主席征询意见后，以我们为成 员的专责小组在一月初成立(成员名单载于附录 I)。 1.4 我们在一月十日举行了第一次会议，讨论专责小组的职 权 范 围 ( 见 附 录 II) 、 内 务 守 则 及 日 后 的 会 议 日 期 ， 并 决 定 委 聘 外间顾问，就几个发达国家的公务员薪酬结构及改革，收集资 料。至于香港方面，我们会根据本身的知识和经验，得出自己 的意见。 检讨 1.5 经过投标竞争后，普华永道谘询有限公司获选进行为期 四 个 月 的 顾 问 研 究 。 顾 问 须 就 五 个 国 家 ( 澳 洲 、 加 拿 大 、 新 西 兰、 新加坡和英国)在管理公务员薪酬方面的最新发展，进行分析， 研究可能适用于香港的地方，其间须顾及香港公务员薪酬政策 及制度的历史和发展。研究范围如下： (a) 普遍采用的薪酬政策、薪酬制度及薪酬结构； (b) 以薪幅取代固定薪级的经验； (c) 薪酬调整制度和机制； (d) 推行表现为本奖励制度以激励员工的经验；以及 (e) 把薪酬管理工作精简及下放的经验。 中期报告 1.6 我们曾承诺，一俟有关初步研究结果的中期报告在四月 下旬备妥，我们便会向三个谘询组织汇报和征询有关各方，包 括公务员团体的意见。在审议研究结果及考虑各方意见后，我 们会在二零零二年七月，透过三个谘询组织向当局提交有关这 项研究分析的报告，然后在二零零二年下半年建议第二阶段检 讨工作的范围、方法、考虑因素和时间表，以及进行公务员与 私营机构雇员薪酬比较研究的方法和时间。 1.7 专责小组考虑顾问研究后，己拟出初步研究结果和观察 要点，载于以下各章。 第二章 香港公务员薪酬政策及制度的发展 (本章概述香港公务员薪酬政策及制度自二十世纪中叶以来的发 展，特别?重与五个检讨范畴有关的发展) 2.1 我们认为，首先回顾香港公务员薪酬政策及制度 (特别是 第一阶段检讨工作涵盖的五个范畴)的发展，可为我们提供实际 依据，与顾问研究所得有关五个国家最新发展的情况作比较。 A. 薪酬政策、制度及结构 I. 政策及制度 2.2 据我们了解，本港的现行公务员薪酬政策，是 “提供足 够薪酬去吸引、挽留及激励合适人才，为市民提供高效率和具 成效的服务。这个薪酬应是公务员本身及他们所服务的市民都 认为是公平的。在上述准则下，与私营机构薪酬大致相若的原 则，是订定公务员薪酬的一个重要因素。”1 这项政策声明包 含两部分∶前半部说明薪酬政策的目标，后半部则阐释厘定薪 酬的原则。 目标 2.3 根据我们翻查所得，现行的薪酬政策目标可追溯至二十 世纪六十年代中期。其后，政府在一九六八年作出一项较详细 的声明，重申同一概念。自此进行的多项公务员薪酬检讨，一 再 探 讨 并 肯 定 这 个 目 标 。 事 实 上 ， 公 务 员 薪 酬 政 策 目 标 —— 提 供足够薪酬去吸引、挽留及激励合适人才，为市民提供高效率 和 具 成 效 的 服 务 —— 向 来 是 无 可 置 疑 的 。 1 一 九 八 九 年 薪 常 会 第 二 十 三 号 报 告 书 ， 第 11 页 原则 2.4 探讨过政策目标后，我们可以转谈厘定公务员薪酬的原 则和制度自二十世纪中叶以来的演变。 原则∶可与私营机构作合理比较 2.5 在二十世纪五十和六十年代，政府每隔几年便委任一个 薪俸调查委员会，负责检讨公务员的一般薪酬水平，以及个别 职系的薪酬和结构。一九六五年的薪俸调查委员会建议，厘定 公务员薪酬时，应以“可与私营机构作合理比较”为原则。这 项原则，其后获得一九六八年薪俸调查委员会确认，并获政府 接纳。当时政府作出一项详细声明，列出以下基本原则∶ (a) 政府同意采用“公务员薪酬应与工作大致相若的私营机 构雇员所得薪酬可作合理比较”的原则，作比较时应顾 及双方在其他服务条件上的差别；以及 (b) 公务员有合理权利要求继续获得以生活费用指数为依据 的实际收入水平，但须证明其他机构的雇员也有同样待 遇。 2.6 比较薪酬，本身是一项复杂的工作。早在一九七一年， 薪俸调查委员会的报告已指出：“政府工作之性质有时无可与 私营机构比较者…在私营机构并无类似受纪律约束之人员，而 政府之政务主任有其独特之职务…在甚多方面，政府之职务与 私营机构之工作亦有明显之差别…政府需求继续性之服务并希 望以年资薪级，职位之相当稳定，有良好之晋升机会，及有长 俸制度等事项吸引其人员，而在私营机构之雇主心目中，此等 条件不一定构成重要因素。”2 2.7 一九七一年薪俸调查委员会注意到进行薪酬比较的实际 困难，但仍赞成采用“可与私营机构作合理比较”的原则。一 九七一至七四年，政府接纳薪俸调查委员会按“职业类别”与 私营机构比较薪酬的建议。这个制度把公务员分为不同的职业 类别，每一类别包含一系列可在私营机构中找到相类的职位。 2 一九七一年薪俸调查委员会报告书，第 4 页。 政府其后进行了一连串的职业类别调查，但由于未能在私营机 构中找到相类职位，最终须放弃按职业类别比较薪酬的做法， 改为按生活费用数据调整公务员的薪酬。 2.8 由上文可见，与私营机构比较薪酬，涉及两大项工作： (a) 在私营机构中 找出相类工作并评估相应的薪酬水平 （薪酬水平评估）；以及 (b) 评估私营机构的一 般薪酬变动，确保公务员的薪酬 变动与私营机构普遍一致（薪酬趋势评估）。 一九七一年薪俸调查委员会建议按职业类别与私营机构比较薪 酬，是执行(a)项工作的一个(失败的)尝试。由此可见，这项工 作十分复杂。在进一步了解政府一直如何进行这项工作前，我 们会按事件的发生次序，先简述(b)项工作。 薪酬趋势评估 2.9 一九七四年，政府决定进行一项私营机构薪酬趋势评估， 确保公务员薪酬与私营机构大致相若。首次薪酬趋势调查在同 年进行。自此，薪酬趋势调查每年都进行一次。有关薪酬调整 制度及机制的演变，详载于本章 C 部。 薪酬水平评估 2.10 关 于 第 2.8 段 提 及 的 (a) 项 工 作 ， 在 一 九 八 六 年 ， 随 ? 首 长级加薪，其他公务员也提出了加薪要求，当局于是决定进行 一项薪酬水平调查。这项调查，在同年五月委聘顾问进行。 2.11 由于不少政府职位是私营机构没有类似的，当局决定不 把公务员的工作与私营机构直接配对，改为采用职位评值法 （ 因 素 计 分 法 ） ， 就 是 根 据 (a) 知 识 和 技 能 、 (b) 解 决 问 题 的 能 力和(c)问责性这三项因素，把一个可以代表一组政府职位的典 型职位与私营机构内一组相类职位的典型职位作比较，然后计 算每个职位的总分，再与该职位的薪金和整套薪酬福利互相配 对。至于附带福利，则主要按其对员工的最高估计数值计算。 2.12 一九八六年的薪酬水平调查结果显示，除第一标准薪级 及首长级薪级第 3 和第 4 点外，公务员的薪酬福利条件普遍比 私营机构为佳。至于首长级薪级第 4 点以上的职级，则因为缺 乏资料而无从比较。一九八七年四月，政府原则上接纳了上述 薪酬水平调查结果。 2 . 1 3 一 九 八 八 年 ， 政 府 参 照 一 九 八 六 年 的 薪 酬 水 平 调 查 结 果， 改善了第一标准薪级公务员的薪酬条件（薪金和规定工作时 数）。 2.14 不过，高级公务员评议会及警察评议会的职方都拒绝接 纳上文第 2.12 段概述的调查结果。他们对一九八六年薪酬水平 调查结果感到不满的地方，主要是调查方法，尤其是职位和附 带福利评值的方法存在缺点。具体来说，职方认为： (a) 调查方法太笼统，所依赖的统计数据有限。顾问的 调查方法，只顾及知识及技能、解决问题的能力和 问责性这三个因素，不但流于主观、容易出错，而 且有机会被人操纵。这种方法更忽略其他例如体力 要求、工作环境等重要因素，因此不适宜用来评估 工作性质复杂的公务员职位； (b) 以最高估计数 值计算福利，对公务员不公平， 而计 算公务员福利（尤其是宿舍、自行租屋津贴及退休 金）的价值时，更有所夸大； (c) 当局就调查结果谘询职方的 时间太紧迫，也没有向 职方提供足够资料；以及 ( d ) 调 查 方 法 并 无 考 虑 纪 律 部 队 的 工 作 特 性 ， 例 如 危 险、 有压力、须随时候召、个人自由受限制等。 2.15 职方猛烈抨击政府原则上接纳整体调查结果的决定，并 表示如果政府一意孤行，必会严重打击公务员士气，以及遭受 强烈反抗。这方面的讨论未有结果前，当局和职方亦为了一九 八八年的薪酬调整幅度而意见分歧。结果，当局在一九八八年 八月委任了一个调查委员会，负责研究一九八六年的薪酬水平 调查方法及结果，并就这些调查结果可否作为调整公务员薪酬 的有力依据，提出意见。 2.16 调查委员会先后在一九八八年十一月及一九八九年三月 提交中期及最后报告书。结论是： (a) 所采用的比较薪酬方法， 既妥善又为人认识，但如 果采用职位与职位比较法则更适宜，且能使人对调 查结果更有信心； (b) 所采用的评估附 带福利价值方法，偏于高估公务员 福利，尤其是房屋福利；以及 (c) 尽管私营机构和公务员的工作的确 存在差别，但要 推翻主要调查结果的一般要旨，仍欠充分理由。 2.17 政府在一九八九年四月接纳了调查委员会的建议，但以 第一标准薪级人员已获改善的薪酬条件保持不变为准。 2.18 调查委员会报告书并建议，按 “职位与职位比较法 ”进 行的薪酬水平调查，应该成为调整公务员薪酬的依据，每隔三 年进行一次。政府把这项建议记录在案，因为当时已邀请薪常 会全面检讨公务员的薪酬结构，不宜同时进行薪酬水平调查。 2.19 经进一步研究调查委员会的建议后，薪常会表示对这项 建议有以下存疑∶ (a) 要在私营机构 找到足够的相类职位作比较，有实际 困难。事实上，正是由于这个存在已久的问题，一 九八六年薪酬水平调查才采用因素计分法； (b) 薪常会留意到，调查委员会认为，公务员薪酬与私 营 机 构 大 致 相 若 ， 比 所 有 其 他 因 素 都 更 重 要 。 不 过， 频 频 调 整 外 部 对 比 关 系 ， 难 免 会 影 响 内 部 对 比 关 系， 对保持公务员体制的稳定并无好处；以及 (c) 建议的制度将会大幅改变公务员薪酬结构、员工 协 商和薪酬厘定方面的现有模式。然而，碍于上述困 难 ， 新 制 度 不 一 定 会 比 现 有 制 度 更 能 达 到 政 策 目 标， 而从员工有所保留的态度看来，也不见得会更受员 工欢迎。 2.20 一九八八年，考虑到纪律部队的职责和工作量，加上一 九八六年的薪酬水平调查未能从私营机构取得相类的资料，就 纪律部队的特殊工作因素(如危险、有压力及个人自由受限制) 作比较，政府于是邀请薪常会对纪律部队的薪俸及服务条件展 开独立检讨。结果，有关的检讨委员会(凌 n 理检讨委员会)建 议另设警务人员薪级表和一般纪律人员薪级表各一，并建议成 立纪常会。 2.21 纪常会在一九八九年成立。应政府要求，纪常会就纪律 部队的首长级、高级警司／监督、警司／监督及同等职级进行 了 职 位 评 值 。 这 项 工 作 是 与 纪 律 部 队 的 管 理 层 和 顾 问 共 同 进 行。 2.22 评值结果显示，高级警司／监督和警司／监督或同等职 级的薪酬，为本港同等职位薪酬的 75%或以上。不过，首长级 职位，尤其是较高层的职位，薪酬待遇则似乎比同等职位差。 纪律部队指评值结果没有充分反映一些不能量化的特殊因素， 而正因为这些因素，他们的工作与文职人员有别。他们建议增 加薪酬，部分职级的增幅高达 26%。 2.23 纪常会认为纪律部队首长级的薪酬应该跟随市场薪酬线 的中位数。一九九零年，纪常会向政府建议新的纪律部队首长 级薪级，但建议高级警司／监督、警司／监督及同等职级的薪 级保持不变。 2.24 同年，由于各纪律部队纷纷要求修订非首长级的薪级， 政 府 邀 请 纪 常 会 先 后 检 讨 员 佐 级 和 主 任 级 的 薪 酬 。 检 讨 结 果 是， 纪常会认为员佐级应该相应采用薪常会就文职职系建议的薪酬 基准，但可继续享有纪律部队当时比较优厚的薪酬。纪常会亦 建议减少员佐级人员的入职薪点数目，并提高他们的薪酬，以 承认初级警务人员的职责较为繁重。 2.25 至于各个纪律部队的主任级人员，纪常会认为除了基本 招聘职级外，其他职级的职责大致相若，薪酬方面应反映这一 点 。 纪 常 会 并 建 议 各 纪 律 部 队 的 相 等 职 级 在 薪 酬 方 面 应 该 看 齐。 2.26 在一九八九年之后的数年内，薪常会的工作重点，是应 政府邀请检讨薪酬结构。 (下文第 2.30 至 2.32 段会探讨薪酬结 构。)接?的一次薪酬水平检讨，是在一九九九年进行的入职薪 酬检讨。这次检讨仍然维持“可与私营机构比较”这一原则。 举例来说，薪常会建议把一直未能与私营机构作比较的资历组 别 删 去 ( 例 如 资 历 组 别 第 4 、 6 及 12 组 ) 。 此 外 ， 鉴 于 公 务 员 入 职点以上的薪酬水平可能仍受关注，薪常会建议当局“应考虑 是否需要比较和如何比较公务员与私营机构雇员两者在入职点 以上的薪酬”3。 2.27 一九九九年的检讨结果，是大多数文职职系的基准／入 职 薪 酬 被 调 低 6% 至 31% 不 等 。 根 据 薪 常 会 有 关 文 职 职 系 起 薪 的建议，纪常会就纪律人员职系建议了一套新的入职薪酬，把 有 关 入 职 薪 酬 调 低 3% 至 17% 不 等 。 经 修 订 的 入 职 薪 酬 于 二 零 零零年四月生效。政府并接纳薪常会的建议，把入职薪酬与每 年根据薪酬趋势进行的薪酬调整脱 k。 原则：跟随而非领导私营机构 2.28 另一个经常检讨的原则，是“ 公务员薪酬应该跟随而非 领导私营机构。政府应该订定可接受的薪酬水平，而即使支付 最低薪酬，也应比多数雇主所支付者高”。一九七一年的检讨 再 次 肯 定 这 项 原 则 ， 只 是 措 辞 略 为 不 同 ： “ 至 于 薪 俸 水 平 方 面， 与私营机构同类职责作公平比较之原则既经决定，则政府应追 随而不应起领先作用。”4 2.29 从本章 C 部可见，每年薪酬趋势调查的设计／方法已反 映应该“跟随而非领导私营机构”这一原则。 3 一九九九年薪常会第三十六号报告书，第 27 页。 4 一九七一年薪俸调查委员会报告书，第 4 页。 II. 薪酬结构 2 . 3 0 薪 常 会 在 一 九 七 九 年 成 立 后 ， 进 行 了 首 次 薪 酬 结 构 检 讨， 建议政府采用“学历比较法”。 2.31 薪常会在建议采用这个方法前，曾考虑另外两个方案： “职业类别比较法”和“核心职系比较法”。前者已证明不可 行 ( 见 上 文 第 2.8 段 ) ， 后 者 则 须 找 出 一 些 在 私 营 机 构 中 有 相 类 职系的核心职系，在厘定其他职系的薪酬时作参考之用。薪常 会最后认为，“学历比较法”是当时唯一的可行方法，但不排 除将来或会采用“核心职系比较法”，不论是单独采用或与“ 学历比较法”一并采用。 2.32 接 ? 的 一 次 检 讨 是 在 一 九 八 九 年 进 行 ， 当 时 薪 常 会 应 政 府所请，全面检讨薪酬结构。一九八九至九零年间，薪常会重 新 肯 定 “ 学 历 比 较 法 ” ， 并 建 议 根 据 个 别 职 系 已 予 修 改 的 结 构， 修订每一资历组别的薪酬基准及有关职系的薪酬结构。这些建 议都获得政府采纳。 2.33 最后，我们简述政府近年在处理“海外”和“本地”聘 用条件有差别的问题上，有何进展。为消除两者的差别，政府 在一九九四年首次提出“划一聘用条款和服务条件”的概念， 获得薪常会大力支持。一九九八年，政府建议落实这个制度， 但 修 改 原 先 建 议 的 应 用 范 围 。 经 谘 询 职 方 并 获 得 薪 常 会 支 持 后， 这个制度由一九九九年一月一日起对新聘的公务员实施。 B. 以薪幅取代固定薪级 2.34 我们回顾公务员薪酬制度的发展时，并无发现值得注意 的资料，显示香港政府在以薪幅取代固定薪级方面有何经验。 C. 薪酬调整制度及机制 2.35 一九六八年，为进一步落实 “可与私营机构作合理比较 ”的原则 (见上文第 2.5 至 2.29 段)，当时的铨叙科成立了薪俸 调查组，负责透过各项调查，搜集及分析有关私营机构薪酬及 服务条件的资料。 2.36 当时因通货膨胀加速，显示政府有需要更频密地调整公 务员的一般薪酬水平。在一九七二及七三年，政府根据生活费 用数据调整公务员薪酬，但事实证明，纯粹根据生活费用的变 动调整公务员整体薪酬，并未能贯彻“可与私营机构作合理比 较”的原则。 2.37 政府决定，要确保公务员薪酬与私营机构大致相若，最 有效的方法是进行私营机构薪酬趋势调查，调查结果可作为厘 定公务员整体薪酬调整幅度的依据。首次薪酬趋势调查于是在 一九七四年展开。 2.38 薪常会在一九七九年一月成立后，发展薪酬趋势调查制 度便成为其工作范围之一。同年，为求更公正、独立，薪俸调 查组拨归薪常会，并改称为薪酬研究调查组(调查组)，向一个 薪酬趋势调查委员会(薪趋调委会)负责。(薪趋调委会的主席由 薪常会成员担任，成员包括纪常会和职管双方的代表。 )自此以 后，薪趋调委会一直不断检讨定期进行薪酬趋势调查的需要和 调查方法。 薪酬趋势调查 2.39 调查组每年进行薪酬趋势调查一次，目的是评估在一段 12 个月的期间内(即由上一年四月二日至当年四月一日 )，参与 调查的私人公司的全职雇员平均薪酬变动。这项调查不会比较 个别职业类别的薪酬。 2.40 薪酬趋势调查通常在每年一月至五月进行。为方便进行 调查，非首长级公务员分为三个薪金级别。参与调查的私人公 司须就相应属于这三个薪金级别的雇员提供下列资料：底薪因 生活费用、整体经济环境和公司业绩而出现的变动；巿场薪酬 及递增薪额的一般变动；以及附带福利以外的现金报酬 (例如劳 绩奖赏、花红)的变动。这些资料会按照议定方法整理和分析， 从而得出每个薪金级别的薪酬趋势“总指标”。指标以百分率 显示，代表了有关薪金级别内所有接受调查的雇员的平均薪酬 调整幅度。 公务员一般薪酬调整 2 . 4 1 根 据 一 九 八 八 年 调 查 委 员 会 —— 其 职 权 范 围 包 括 检 讨 一 九 八 七 至 八 八 年 度 的 薪 酬 趋 势 调 查 方 法 —— 作 出 的 建 议 ( 见 第 2.16 段 ) ， 政 府 从 薪 酬 趋 势 “ 总 指 标 ” 减 去 公 务 员 增 薪 额 占 薪 酬的开支(以占每个薪金级别的薪酬总开支的比率表示)，得出 薪酬趋势“净指标”。政府厘定薪酬调整幅度时，亦顾及调查 委员会的另一项建议：得出的低层薪金级别薪酬趋势指标如果 比中层薪金级别低，就应调高至同一水平，除非有充分的反对 理由。 2.42 政府决定并公布通常在四月一日生效的薪酬调整幅度之 前，必先谘询四个中央评议会，并提交行政会议和立法会财务 委 员 会 讨 论 。 由 于 调 查 期 是 由 上 一 年 的 四 月 二 日 起 计 的 1 2 个 月， 薪酬的调整只会跟随而不会领导私营机构。 2.43 在厘定薪酬调整幅度时，政府会考虑薪酬趋势调查的结 果、生活费用的变动、经济状况、财政预算、职方的加薪要求 和公务员士气。政府和职方商议实际调整幅度时，薪趋调委会 和薪常会都不会参与。 D 工作表现奖赏制度 2.44 对工作表现出色的人员，政府通常透过晋升或其他不涉 及薪酬或金钱利益的方式表示奖励，例如由部门或职系首长、 政务司司长或行政长官发给嘉许或嘉奖书。二十世纪九十年代 中期，若干部门(例如机电工程署)成立“营运基金”，设计了 以部门为单位的团队奖赏，以实物(例如超级市场礼券、周年聚 餐等)奖励员工。假如部门在某一财政年度内达到既定的目标 (通常是一套反映服务效率、成效和水平的既定指标)，所有员 工都会获得相同价值的奖赏。 2.45 一九九九年三月，政府发表《公务员体制改革》谘询文 件，建议把工作表现奖赏的元素，逐步引入公务员体制内，以 激励和奖赏表现出色的人员。其后，政府要求部门及职系首长 改善就员工工作表现的管理制度，方法包括使用?重关键才能 的新评核报告表格、设立评核委员会，以及收紧发放增薪的准 则。 2.46 作好上述准备后，政府决定在公务员体制内试行以团队 为本的奖赏制度，目的是为部门提供一件管理工具，用以找出 表现出色的团队并加以奖励，从而提高部门的整体服务水平。 政府采用团队奖赏方式，原因如下： (a) 团队成绩较易衡量； (b) 可避免倚赖主观的评核；以及 (c) 队员可以互相勉励，从而提高团队的工作效率。 2.47 要成功推行工作表现奖励制度，就要得到高级管理层全 力支持，并要公务员广泛接受这个概念，也要考虑以什 M 方法 分配奖赏才能符合公正公平的原则。为了使部门和员工认同这 个制度，并测试团队奖赏能否公正公平地分配予员工，六个部 门自二零零一年十月起各自推行了一项试验计划。试验计划的 要点如下： (a) 得奖单位可以是部门的组 别或办事处，也可以是组 别或办事处的工作队伍； (b) 部门首长可设计部门本身的计划及 厘定分配奖赏的 准则； (c) 奖赏（约为半个月薪酬）会一次过发放，并不计入 底薪内；以及 (d) 部门首长应与员工共同设计和管理试验计划。 2.48 试验计划将会推行九至十个月，然后选出优胜队伍，接 ? 是评核试验计划的成效，并就未来路向提出建议。 E. 把薪酬管理工作精简及下放 2.49 为了提高运作效率、增加制度的透明度及保持内部对比 关系，薪酬管理工作一直由公务员事务局，参照有关谘询组织 的建议，根据 13 个预先核准的薪级表（例如总薪级表、警务人 员 薪 级 表 、 首 长 级 薪 级 表 ） ， 中 央 处 理 。 首 次 把 这 项 工 作 下 放， 是在一九九九至二零零零年度。当时，为应付人手短暂不足的 问题，部门及职系首长获授权自行招聘非公务员合约雇员，并 厘定这些雇员的薪酬。 2.50 为了进一步把职能下放，近年政府透过“公营部门改革 ”做了不少工作。除了把更多管理人力资源的权职下放给部门 及职系首长外，政府还在五个部门，即公司注册处、土地注册 处、电讯管理局、邮政署和机电工程署引入“营运基金”的概 念，提高服务效率。主管人员可以用商业手法管理人力及财政 资源，但员工仍然按公务员薪级表支薪。 2.51 此外，自一九九九至二零零零年度起，政府已逐步在 23 个部门改用整笔拨款安排。这些部门包括渔农自然护理署、民 航处、n 生署、香港警务处、政府印务局及水务署等。管制人 员可在所属开支总目下，自由和灵活地调动拨款，应付各项开 支 。 不 过 ， 以 整 笔 拨 款 营 运 的 部 门 ， 薪 酬 及 编 制 仍 受 中 央 规 管。 2.52 到一九九九至二零零零年度，当局正式把与非公务员合 约雇员有关的薪酬管理工作下放，这才带来真正的转变。根据 新安排，为应付人手短暂不足的问题，管制人员获授权招聘非 公务员合约雇员，并按照若干概括的准则厘定个别雇员的薪酬 及酬金，例如他们的聘用条件既不可以低于《雇佣条例》规定 的条件，又不可以比同等公务员职级的中点薪金优厚。采用这 项安排后，部门可以灵活地应付突然增加的工作量。各部门初 步对新安排 d 誉不一，但一致认为，如要广泛实施非公务员合 约雇员计划，作为除公务员外另一个招聘人手的固定途径，政 府应该先行深入探讨其可行性。 2.53 由此可见，政府对于把薪酬管理工作纳入下放范围，一 直持谨慎态度，因为这个做法会对一贯的公务员薪酬管理政策 及机制有重大影响。若要考虑更改现有政策及机制，必须先对 未来的最佳路向进行彻底检讨并取得共识。 第三章 研究结果及观察要点 (本章以方便阅读的点列形或，载述专责小组对顾问研究结果的 意见，并提出值得进一步研究的要点) I. 引言 3.1 – 顾问的五国研究，就专责小组须检讨的五个范畴， 提供了资料。 3.2 – 为应付不同的需要，各国存在差异是无可避免的。 就是“公务员”一词，不同国家都有不同定义。尽 管如此，顾问仍能在这些国家中找出一些共通点和 相同经验。 3.3 – 我们注意到，顾问观察得到的要点如下： (a) 薪 酬 与 职 级 的 改 革 在 实 施 过 程 中 ， 不 可 也 不 应 脱离公务员制度的整体改革； (b) 要有长远目光； (c) 必须取得关键人士对改革的认同和承诺； (d) 要 投 放 较 多 的 资 源 ， 这 可 提 供 推 行 薪 酬 改 革 时 所需的实力和承诺；以及 (e) 因 应 公 务 员 制 度 改 革 而 对 薪 酬 及 职 级 安 排 所 作 出的大规模变动，对公务员而言，难免有得有 失。 3.4 – 我们不打算在本报告书内复述顾问的研究结果，但 希望读者会细读顾问报告原文。(顾问报告随本报告 书附上。) 3.5 – 直至目前为止，我们对顾问的研究结果和建议持开 放态度。 3.6 – 无论如何，有一点值得注意的是，这次研究涵盖的 五 个 国 家 大 多 数 花 了 很 长 的 时 间 ( 约 10 至 15 年 ) 来 推行全面改革，以配合不断转变的社会经济和巿民 对公务员的期望。 3.7 – 我们明白，这项顾问研究只可作参考之用，香港必 须按本身的需要采取最合用的公务员薪酬制度。 3.8 – 我们在提出本身的意见和建议前，会先从香港现行 制度(及第二章所述发展概况)的角度，提出以下问 题讨论。 II. 有需要作出改变？ 3.9 – 在按五个研究范畴讨论薪酬制度前，我们先要问∶ 现有薪酬制度是经过多年演变而成，在其他因素配 合下，为香港带来一支稳定、廉洁和有效率的公务 员队伍，基本的问题是这个制度是否需要改变？ 3.10 – 我们一直紧记，要确保今次的检讨公平和全面，我 们必须抱?开放态度。不过，得知五个国家在薪酬 管理方面的发展后，我们发现了一点，就是香港的 现行薪酬制度虽然一直行之有效，但的确需要认真 加以研究，以确保这个制度在香港当前的社会经济 情况下仍然管用，可以符合各方的期望和应付未来 的挑战。 3.11 – 近期公众对公务员薪酬开支议论纷纷，正好说明了 有作出改变的需要。市民显然希望当局彻底反思现 有薪酬制度所依据的基本原则。虽然香港过去定期 进行的薪酬水平、薪酬结构及其他检讨，确实对薪 酬制度作出了一些改善，但仍然只就薪酬制度的个 别范畴进行零碎的检讨，可能已不足够。 III. 专责小组对五个范畴的研究结果的意见 A. 薪酬政策、制度及结构 3.12 – 正如第二章所述，本港的现行公务员薪酬政策，是 “提供足够薪酬去吸引、挽留及激励合适人才，为 市民提供高效率和具成效的服务”。 3.13 – 由于公营部门与私营机构的工作性质不同，执行公 务的原动力，与私营机构不尽相同。私营机构大多 以盈利或业务的增长为主要考虑因素。 3.14 – 除了专业知识外，政府较重视员工的忠诚、经验、 服务精神、社会责任感、团结精神、服务的连贯性 等。正如第二章指出，对于私营机构的雇主来说， 这些因素未必是最重要的。 3.15 – 香港政府目前以不同方法吸引、挽留及激励员工， 包括提供具竞争力的薪酬(根据与私营机构大致相若 的原则厘定)、合理的工作保障、较好的晋升机会、 退休金或强制性公积金。 3.16 – 从顾问的五国研究可见，虽然这些地方仍然认为政 府应该带头做一名“好雇主”，而“招聘、挽留及 激励”员工亦是颇普遍的薪酬政策目标，但提供递 增薪级、工作保障、晋升机会及退休金等，可能已 不再是主要的考虑因素。 3.17 – 在五个国家中，政府的负担能力已成为更重要的考 虑因素。与私营机构的薪酬作正式比较，也不再那 么重要。 3.18 – 每名公务员在递增薪级、工作保障及退休金等方面 的待遇大致上保持相若这一原则，可能不再适用。 这些条件正逐渐被下列各项取代∶按工作表现给予 奖励，在薪酬(尤其是高级公务员的薪酬 )中加入可 调节的部分，改用合约安排，或以公积金代替退休 金。 3.19 – 其他改革结果，包括出现“净工资政策”，亦即与 工作有关的各项津贴都纳入薪酬内。 3.20 – 在这方面，五个国家的公务员薪酬制度可能与私营 机构有越来越多共通点。当然，盈利和业务增长不 可能是政府最关注的因素。 3.21 – 顾问的结论显示，似乎对于作出上述转变的国家而 言，转变成效不错，至少看来有助于平息就公务员 薪酬是否过高、过低或有否随经济情况调整等不休 的争论。 3.22 – 我们现在并非建议香港跟随外国的做法，因为我们 要有自己的一套制度，藉以维持一贯的服务和团结 精神。作出任何改变，导致人手转换频仍，会对本 港不利。 3.23 – 我们想提出以下问题，以供讨论： (a) 公务员薪酬政策及制度应否 彻底改变，变为更 重薪效挂 k、薪酬以净工资计算(即以现金取代 房屋、医疗等各项津贴)？ (b) 对 高 级 公 务 员 采 用 的 薪 酬 政 策 ， 应 否 与 中 级 和 初级公务员不同，即前者既要承受薪酬调整的 较大风险，亦有机会获取较大的 u 赏？ (c) 处 理 纪 律 部 队 薪 酬 的 政 策 ， 应 否 与 其 他 公 务 员 不同？ (d) 我 们 应 否 继 续 定 期 检 讨 薪 酬 水 平 、 薪 酬 结 构 和 薪酬趋势，确保公务员薪酬与私营机构保持相 若？ (e) 还 是 政 府 的 负 担 能 力 应 成 为 调 整 薪 酬 时 的 首 要 考虑因素？ (f) 在现有薪酬政策及制度中有那些元素应该保留 以维持公务员体制稳定和员工士气？ (有关推行各项改革的方法和所需时间，暂时不作研究。) B. 以薪幅取代固定薪级 3.24 – 多年来，香港政府一直采用每年有固定增薪的薪级 制度。公务员会每年获得增薪，直至到达所属职系 和职级的顶薪点为止。增薪可因工作表现欠佳而不 获发放，但这个情况甚少发生。 3.25 – 香港政府在以薪幅取代薪级方面，没有经验。 3.26 – 五个国家都引入了灵活的薪幅制度，只是程度有别 ∶有些应用于大部分公务员；有些只应用于高级公 务员，而其余公务员则沿用固定薪级。 3.27 – 推行薪幅制度的一般方法，是为个别职级或级别设 最低和最高薪酬。员工在这些幅度内获得较为灵活 的薪酬，而薪酬也可按工作表现增减。当局在决定 薪酬方面，有颇大弹性。 3.28 – 五个国家的经验显示，薪幅制度可提供一个讲求表 现(不只是年资)而更公平的奖赏机制，并可推广注 重工作成效的文化。 3.29 – 这些国家的经验也显示，采用灵活的薪幅制度，必 须同时有一个严格的衡量和管理工作表现的机制， 以作配合。 3.30 – 在研究应否以弹性薪幅取代固定薪级时，有若干问 题是要考虑的： (a) 以 香 港 而 言 ， 引 入 弹 性 薪 幅 制 度 ， 对 改 良 工 作 表现奖赏制度和促进讲求工作成效的文化会否 有帮助？ (b) 引 入 弹 性 薪 幅 制 度 ， 会 否 在 公 务 员 当 中 造 成 分 化？ (c) 弹 性 薪 幅 制 度 应 适 用 于 所 有 公 务 员 ， 还 是 只 适 用于管理职务较重的高级公务员？ (d) 弹 性 薪 幅 制 度 ， 应 否 同 时 适 用 于 文 职 职 系 及 纪 律部队？ (e) 为 配 合 弹 性 薪 幅 制 度 ， 现 行 对 工 作 表 现 的 衡 量 及评核机制是否要修改？ (f) 直 接 把 薪 效 挂 k ， 对 促 进 讲 求 工 作 成 效 的 文 化， 是否最佳的方法？ C. 薪酬调整制度及机制 3.31 – 在香港，公务员薪酬调整幅度是参照每年进行的薪 酬趋势调查厘定。这项调查的目的，是评估过去 12 个月内私人公司雇员的平均薪酬变动。 3.32 – 政府厘定公务员薪酬调整幅度时，也会考虑生活费 用的变动、经济环境、财政预算、职方的加薪要求 及公务员士气。 3.33 – 根据顾问观察所得，由于普遍趋势是把薪酬管理工 作下放给个别部门，五个国家已逐渐摒弃以既定公 式厘定薪酬的做法。 3.34 – 顾问又观察到，由于上述转变，中央机关的角色已 有所改变，现今主要是制定整体政策大纲和提供意 见，而非直接监管具体的薪酬谈判工作。 3.35 – 不过，如果仔细阅读五个国家的研究结果撮要，便 会发现有两个国家的中央政府对厘定薪酬水平和调 整幅度的工作似乎仍然有很大控制权，而厘定方法 亦相当机械化。至于其余三个国家，决定薪酬水平 和调整幅度的主要因素，似乎是财政限制和薪酬谈 判结果。 3.36 – 在研究五个国家的经验可否给香港借镜时，我们必 须考虑下列几个问题： (a) 应 否 继 续 遵 守 “ 公 务 员 薪 酬 与 私 营 机 构 保 持 大 致相若”的原则？ (b) 公 务 员 和 市 民 是 否 仍 然 认 为 现 行 的 薪 酬 调 整 制 度是公平的？是否有其他可以达到这个目标而 效果相同或更佳的制度？ (c) 现 行 薪 酬 调 整 的 制 度 是 否 有 需 要 更 改 或 变 得 更 灵活？ (d) 在 决 定 薪 酬 调 整 幅 度 时 ， 应 否 以 财 政 限 制 为 首 要因素？ (e) 薪 酬 调 整 应 否 仍 由 中 央 管 制 、 指 引 ？ 还 是 下 放 给部门(见 E 节)，让各部门行使自主权、灵活 运作？两者之间，要如何平衡才适合香港？权 力下放多少才恰当？ D. 推行工作表现奖赏制度 3.37 – 正如第二章所述，香港政府推行薪效挂 k 的经验， 十分有限。把工作表现奖赏制度的元素逐步引入公 务员体制内的建议，首次见于一九九九年三月发表 的《公务员体制改革》谘询文件。 3.38 – 政府引入按才能评核工作表现的表格、设立评核委 员会，以及收紧发放增薪的准则，从而改善了对员 工工作表现的管理制度。这个制度有所改善后，政 府便由二零零一年十月起在六个部门推行一项试验 计划，测试团队奖赏能否公平公正地分配予员工， 并争取部门及职方认同和支持这个概念。试验计划 的成效在二零零二年后期便有分晓，试验结果相信 会对这项措施日后的发展有重大影响。 3.39 – 顾问研究显示，五个国家都致力把薪酬更贴近工作 表现。以较灵活的薪幅(按工作表现给予不同薪酬及 增薪)取代固定薪级表上自动按年递加的增薪，是迈 向薪效挂 k 的一大步。 3.40 – 有些国家已在不同程度上把个人表现奖赏纳入底薪 内，有些则选择以一次过的形式发放奖赏，作为员 工某年表现良好或对某项工作有贡献的奖励。 3.41 – 以团队为本的奖赏并不普遍，而且通常只适用于完 成某项工作／计划或达到某一工作目标的情况。 3.42 – 在 其 他 国 家 ， 工 作 表 现 奖 赏 至 今 只 限 于 高 级 公 务 员。 奖 赏 占 薪 酬 的 比 率 ， 因 国 家 而 异 ， 由 5% 至 约 40% 不等。工作表现奖赏通常不适用于初级公务员。即 使适用，奖赏通常都不足薪金的一成。 3.43 – 其 他 国 家 的 经 验 显 示 ， 工 作 表 现 奖 赏 制 度 成 功 与 否， 主要取决于当局是否有一个可靠的架构去管理员工 的工作表现，以及是否有足够经费作奖赏之用。在 表现管理架构能够公平和贯彻始终地运作的地方， 工作表现奖赏制度似乎更能发挥作用，为职管双方 带来实际益处。 3.44 – 鉴于上述情况，我们要考虑以下问题： (a) 把 薪 效 挂 k 的 元 素 引 入 公 务 员 薪 酬 制 度 内 ， 是 否对香港有利？ (b) 除 引 入 与 工 作 表 现 挂 k 的 薪 幅 制 度 外 ， 我 们 是 否 还 要 考 虑 采 用 其 他 形 式 的 工 作 表 现 奖 赏 制 度？ (c) 应 否 实 施 团 队 奖 赏 制 度 ？ 如 果 应 该 ， 则 对 哪 些 级别(高级、中级、低级或各级)实施？准则又 如何？ (d) 应 否 引 入 个 人 奖 赏 制 度 ？ 如 果 应 该 ， 则 对 哪 些 级别(高级、中级、低级或各级)实施？准则又 如何？ (e) 工 作 表 现 评 核 制 度 近 年 已 有 改 善 ， 这 方 面 还 需 要什么改变，以配合薪效挂 k 制度？ E. 把薪酬管理工作精简和下放 3.45 – 近年，在把工作下放方面，香港政府已把更多管理 人力资源的职权转授给部门，并在 5 个和 23 个部门 分 别 实 施 “ 营 运 基 金 ” 和 “ 整 笔 拨 款 ” 安 排 。 不 过， 由公务员事务局中央处理的薪酬管理工作，仍没有 下放。 3.46 – 为应付人手短暂不足的问题，香港政府已自一九九 九至二零零零年度起，根据聘用临时工人的经验， 授权各部门只须遵守若干概括的准则便可以自行招 聘非公务员合约雇员，并可就个别情况订定薪酬和 酬金。 3.47 – 顾问的研究显示，五个国家或多或少已把薪酬管理 工作下放给个别部门和机构，后者则按一个由中央 决定的政策大纲运作，而且在负担能力和财政预算 方面有严格限制。这个措施的特点包括∶ (a) 部门或机构享有颇大自由； (b) 高级公务员仍由中央管理；以及 (c) 减少采用津贴。 3.48 – 根据顾问的观察，上述措施能够以更公平的方式奖 赏员工，使薪酬制度更能配合个别部门或机构的特 别情况，精简有关程序，以及更灵活地应付资源和 人手需求，因此在改善个别员工的工作表现和整体 生产力方面，看来已经发挥实际作用。 3.49 – 然而，把薪酬管理工作下放，同时影响到内部对比 关系，也可能动摇公务员队伍的共同目标和信念。 3.50 – 五 个 国 家 中 ， 很 多 都 已 经 大 幅 改 革 职 级 方 面 的 安 排， 一般包括： (a) 把 一 般 职 系 人 员 ( 政 务 职 系 或 同 类 职 位 除 外 ) 转 为部门人员； (b) 精 简 职 级 数 目 和 薪 幅 ， 从 而 建 立 层 次 较 少 的 管 理架构； (c) 把 各 种 职 业 合 并 为 较 大 的 员 工 组 别 ， 从 而 改 善 人力资源管理； (d) 建 立 正 式 的 职 位 评 值 制 度 及 程 序 ， 以 评 定 职 位 的比重；以及 (e) 界 定 职 级 或 职 系 时 ， 以 工 作 要 求 而 非 学 历 为 主 要因素。 3.51 – 下列问题必须考虑： (a) 像 香 港 这 样 的 城 市 ， 应 否 考 虑 把 管 理 公 务 员 薪 酬的工作下放？ (b) 如 果 把 公 务 员 薪 酬 管 理 工 作 下 放 ， 应 该 把 多 少 与薪酬及职级界定有关的职责下放给部门？ (c) 为 方 便 推 行 以 部 门 为 本 位 的 管 理 工 作 ， 应 否 把 部 分 或 全 部 一 般 ／ 共 通 职 系 人 员 转 为 部 门 人 员？ (d) 如 果 把 薪 酬 管 理 工 作 下 放 ， 过 渡 期 间 或 会 相 当 长。在这段期间，如何维持服务水准和员工士 气？ (e) 在 精 简 工 作 方 面 ， 可 否 把 现 有 职 系 合 并 为 多 个 较大的职业类别？可否进一步精简组织架构， 包括扩阔管理职权和减少架构的层次？ (f) 应否推行正式的职位评值制度？如果应该，则 由中央还是部门负责推行？ 第四章 公众谘询 (本章总结中期报告内容，并邀请各界人士提出意见) 4.1 我们已知悉顾问就五个国家的公务员薪酬管理制度最新 发展进行研究的结果，以及顾问认为可能适用于香港的最佳做 法。 4.2 然而，在听取有关各方及公众就顾问研究结果发表的意 见之前，专责小组应继续持开放态度。中期报告已经发表，我 们 现 正 进 行 谘 询 ， 各 界 人 士 可 就 我 们 在 第 三 章 提 出 的 各 项 问 题， 发表意见。 4.3 在这方面，我们同意顾问的看法，即 “必须取得关键人 士对改革的认同和承诺。尽早向公务员队伍内的管理人员和员 工 征 询 意 见 ， 将 有 助 公 务 员 加 强 认 识 变 革 需 求 和 各 种 变 革 方 案， 消除他们的疑虑，并在构思改革建议时尽早吸纳他们的意见。 ”5 4.4 我们会在二零零二年七月提交最后报告时作出建议。薪 常会随后会联同其他两个谘询组织，在二零零二年下半年就如 何进行第二期检讨工作向当局提出建议。 4.5 专责小组欢迎各界人士提出意见。 4.6 如果有任何意见，请于二零零二年五月二十五日或之前 送交公务及司法人员薪俸及服务条件谘询委员会联合秘书处。 地址∶香港金钟道 89 号力宝中心第 2 座 7 楼 701 室；传真号码 ∶ 2877 0750； 电 邮 地 址 ∶ jsscs@jsscs.gov.hk。 5 普华永道谘询有限公司向专责小组提交的中期报告，第 3 页。
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【薪酬工具】企业职位说明书及薪酬绩效表格(322页重磅资料)
企业职位说明书及薪酬绩效表格（全套） 第一部分：职位说明书 第一章 高层管理职位 -------------------------------------------9 ----------------------------------------------10 1.总经理（总裁）------------------------------------------------------------------------------------------------11 2.副总经理---------------------------------------------------------------------------------------------------------13 3.人力资源总监---------------------------------------------------------------------------------------------------15 4.财务总监(CFO)-------------------------------------------------------------------------------------------------17 5.营销总监---------------------------------------------------------------------------------------------------------19 6.市场总监(CMO)------------------------------------------------------------------------------------------------21 7.销售总监---------------------------------------------------------------------------------------------------------23 8.生产总监---------------------------------------------------------------------------------------------------------25 9.运营总监---------------------------------------------------------------------------------------------------------27 10.技术总监(CTO)-----------------------------------------------------------------------------------------------29 11.总经理助理-----------------------------------------------------------------------------------------------------31 第二章 人力资源管理职位 -----------------------------33 1.人力资源经理---------------------------------------------------------------------------------------------------34 2.人力资源助理---------------------------------------------------------------------------------------------------36 3.人力资源专员---------------------------------------------------------------------------------------------------38 4.招聘主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------40 5.员工培训与发展主管------------------------------------------------------------------------------------------42 6.培训师------------------------------------------------------------------------------------------------------------44 7.培训专员---------------------------------------------------------------------------------------------------------45 8.绩效考核主管---------------------------------------------------------------------------------------------------46 9.薪资福利主管---------------------------------------------------------------------------------------------------48 10.薪酬分析师----------------------------------------------------------------------------------------------------50 11.人力资源信息系统经理--------------------------------------------------------------------------------------51 12.员工记录经理-------------------------------------------------------------------------------------------------52 第三章 财务会计职位 ------------------------------------------------------53 1.财务经理---------------------------------------------------------------------------------------------------------54 2.财务助理---------------------------------------------------------------------------------------------------------56 3.预算主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------57 4.财务成本控制主管---------------------------------------------------------------------------------------------59 5.应收账款主管---------------------------------------------------------------------------------------------------60 6.会计主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------62 7.资金主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------64 8.投资主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------65 9.融资主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------67 10.财务分析师----------------------------------------------------------------------------------------------------68 11.预算专员-------------------------------------------------------------------------------------------------------70 12.投资分析专员-------------------------------------------------------------------------------------------------72 13.资本市场分析专员-------------------------------------------------------------------------------------------74 14.核算专员-------------------------------------------------------------------------------------------------------76 15.税务专员-------------------------------------------------------------------------------------------------------77 16.出纳员----------------------------------------------------------------------------------------------------------79 17.簿记员----------------------------------------------------------------------------------------------------------81 18.收银员----------------------------------------------------------------------------------------------------------82 第四章 行政管理职位 ------------------------------------------------------83 1.行政经理---------------------------------------------------------------------------------------------------------84 2.行政助理---------------------------------------------------------------------------------------------------------86 3.行政主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------88 4.总经理秘书------------------------------------------------------------------------------------------------------90 5.秘书---------------------------------------------------------------------------------------------------------------92 6.翻译---------------------------------------------------------------------------------------------------------------94 7.档案员------------------------------------------------------------------------------------------------------------96 8.前台---------------------------------------------------------------------------------------------------------------97 9.行政事务管理专员---------------------------------------------------------------------------------------------99 10.物业主管------------------------------------------------------------------------------------------------------101 11.法律事务主管------------------------------------------------------------------------------------------------102 12.法律事务助理------------------------------------------------------------------------------------------------103 13.法律顾问------------------------------------------------------------------------------------------------------104 14.公司律师------------------------------------------------------------------------------------------------------105 15.战略部主管---------------------------------------------------------------------------------------------------106 第五章 市场营销职位 ----------------------------------------------------107 1.市场部经理----------------------------------------------------------------------------------------------------108 2.市场助理-------------------------------------------------------------------------------------------------------110 3.客户开发主管--------------------------------------------------------------------------------------------------111 4.客户维护主管--------------------------------------------------------------------------------------------------113 5.客户关系主管--------------------------------------------------------------------------------------------------115 6.市场调研主管--------------------------------------------------------------------------------------------------117 7.市场研究专员--------------------------------------------------------------------------------------------------118 8.市场策划主管--------------------------------------------------------------------------------------------------119 9.市场拓展经理-------------------------------------------------------------------------------------------------121 10.促销主管------------------------------------------------------------------------------------------------------123 11.广告企划主管------------------------------------------------------------------------------------------------124 12.媒介推广专员------------------------------------------------------------------------------------------------126 13.公关主管------------------------------------------------------------------------------------------------------127 14.公关助理------------------------------------------------------------------------------------------------------129 15.客户代表------------------------------------------------------------------------------------------------------131 16.美工------------------------------------------------------------------------------------------------------------132 17.产品主管------------------------------------------------------------------------------------------------------133 18.产品助理------------------------------------------------------------------------------------------------------134 第六章 销售职位 --------------------------------------------------------------------136 1.销售部经理----------------------------------------------------------------------------------------------------137 2.销售助理-------------------------------------------------------------------------------------------------------139 3.大区经理-------------------------------------------------------------------------------------------------------140 4.办事处经理----------------------------------------------------------------------------------------------------142 5.店面经理-------------------------------------------------------------------------------------------------------144 6.渠道经理-------------------------------------------------------------------------------------------------------145 7.销售代表-------------------------------------------------------------------------------------------------------146 8.销售统计员----------------------------------------------------------------------------------------------------148 9.电话销售代表-------------------------------------------------------------------------------------------------149 第七章 生产职位 --------------------------------------------------------------------150 1.厂长-------------------------------------------------------------------------------------------------------------151 2.副厂长----------------------------------------------------------------------------------------------------------153 3.生产主管-------------------------------------------------------------------------------------------------------155 4.制造部经理----------------------------------------------------------------------------------------------------156 5.工程技术部经理----------------------------------------------------------------------------------------------158 6.生产工程师----------------------------------------------------------------------------------------------------160 7.工业工程师----------------------------------------------------------------------------------------------------161 8.供应商管理工程师-------------------------------------------------------------------------------------------162 9.产品设备工程师----------------------------------------------------------------------------------------------163 10.车间主任------------------------------------------------------------------------------------------------------164 11.生产调度员---------------------------------------------------------------------------------------------------165 12.质量控制主管------------------------------------------------------------------------------------------------166 13.质检员---------------------------------------------------------------------------------------------------------168 14.质量安全技工------------------------------------------------------------------------------------------------169 第八章 物流职位 --------------------------------------------------------------------170 1.采购经理-------------------------------------------------------------------------------------------------------171 2.采购工程师----------------------------------------------------------------------------------------------------173 3.采购专员-------------------------------------------------------------------------------------------------------174 4.物流经理-------------------------------------------------------------------------------------------------------175 5.物流规划专员-------------------------------------------------------------------------------------------------176 6.材料管理专员-------------------------------------------------------------------------------------------------178 7.仓储主管-------------------------------------------------------------------------------------------------------179 8.仓库管理员----------------------------------------------------------------------------------------------------181 9.商品保管员----------------------------------------------------------------------------------------------------182 10.货运主管------------------------------------------------------------------------------------------------------183 11.商品储运员---------------------------------------------------------------------------------------------------184 12.商品护运员---------------------------------------------------------------------------------------------------185 13.理货员---------------------------------------------------------------------------------------------------------186 第九章 技术职位 --------------------------------------------------------------------188 1.技术主管-------------------------------------------------------------------------------------------------------189 2.技术支持经理-------------------------------------------------------------------------------------------------191 3.研发主管-------------------------------------------------------------------------------------------------------192 4.产品规划主管-------------------------------------------------------------------------------------------------193 5.产品开发工程师----------------------------------------------------------------------------------------------194 6.产品开发技术员----------------------------------------------------------------------------------------------196 7.产品质量工程师----------------------------------------------------------------------------------------------197 8.质量工程师----------------------------------------------------------------------------------------------------199 9.安全工程师----------------------------------------------------------------------------------------------------200 10.安全员---------------------------------------------------------------------------------------------------------201 11.包装设计师---------------------------------------------------------------------------------------------------202 12.材料工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------203 13.模具工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------204 14.机械工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------205 15.工艺工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------207 16.电气工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------208 17.电子工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------210 18.食品工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------211 19.环境检测工程师---------------------------------------------------------------------------------------------212 20.环境治理工程师---------------------------------------------------------------------------------------------213 21.通讯测试工程师---------------------------------------------------------------------------------------------214 22.通讯工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------216 23.硬件工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------217 24.部件工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------218 25.布线工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------219 26.系统开发工程师---------------------------------------------------------------------------------------------221 27.计算机管理员------------------------------------------------------------------------------------------------223 28.软件工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------224 29.测试主管------------------------------------------------------------------------------------------------------225 30.系统测试工程师---------------------------------------------------------------------------------------------226 31.软件测试工程师---------------------------------------------------------------------------------------------228 32.数据库工程师------------------------------------------------------------------------------------------------229 33.高级程序员---------------------------------------------------------------------------------------------------231 34.系统应用工程师---------------------------------------------------------------------------------------------232 35.系统分析员---------------------------------------------------------------------------------------------------233 36.系统操作员---------------------------------------------------------------------------------------------------235 37.网络工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------236 38.网络管理工程师---------------------------------------------------------------------------------------------238 39.网络管理员---------------------------------------------------------------------------------------------------239 40.网络安全工程师---------------------------------------------------------------------------------------------241 41.工程技术项目经理------------------------------------------------------------------------------------------243 42.质量监督工程师---------------------------------------------------------------------------------------------244 43.质量监督员---------------------------------------------------------------------------------------------------246 44.安全监督员---------------------------------------------------------------------------------------------------248 45.检测员---------------------------------------------------------------------------------------------------------249 46.造价工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------251 47.建筑设计师---------------------------------------------------------------------------------------------------252 48.土木建筑工程师---------------------------------------------------------------------------------------------253 49.结构设计工程师---------------------------------------------------------------------------------------------254 50.道路桥梁工程师---------------------------------------------------------------------------------------------256 51.园林工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------257 52.城镇规划设计工程师---------------------------------------------------------------------------------------258 53.水利水电工程师---------------------------------------------------------------------------------------------259 54.给排水工程师------------------------------------------------------------------------------------------------260 55.暧通工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------261 56.网站主编------------------------------------------------------------------------------------------------------262 第十章 其他职位 --------------------------------------------------------------------263 1.项目经理-------------------------------------------------------------------------------------------------------264 2.项目助理-------------------------------------------------------------------------------------------------------266 3.审计主管-------------------------------------------------------------------------------------------------------268 4.审计员----------------------------------------------------------------------------------------------------------270 5.统计分析专员-------------------------------------------------------------------------------------------------271 6．管理顾问-----------------------------------------------------------------------------------------------------273 7．人力资源顾问-----------------------------------------------------------------------------------------------274 8．行业顾问-----------------------------------------------------------------------------------------------------275 9．软件咨询顾问-----------------------------------------------------------------------------------------------277 10．电子商务高级顾问----------------------------------------------------------------------------------------278 11.体系认证咨询师---------------------------------------------------------------------------------------------279 12.房地产营销专家---------------------------------------------------------------------------------------------280 13.房地产经纪人------------------------------------------------------------------------------------------------281 14.健身教练------------------------------------------------------------------------------------------------------282 15.大堂经理------------------------------------------------------------------------------------------------------283 16.餐厅经理------------------------------------------------------------------------------------------------------285 17.食品质量控制主管------------------------------------------------------------------------------------------287 第二部分 绩效考核 ------------------------------------------------------------288 第一章 员工绩效评价表格 -------------------------------------289 员工绩效评价表（一）----------------------------------------------------------------------------------------290 员工绩效评价表（二）----------------------------------------------------------------------------------------292 员工绩效评价表（三）----------------------------------------------------------------------------------------294 员工绩效评价表（四）----------------------------------------------------------------------------------------295 员工绩效评价表（五）----------------------------------------------------------------------------------------297 员工绩效评价表（六）----------------------------------------------------------------------------------------298 普通员工年度绩效评价表-------------------------------------------------------------------------------------300 销售部门员工绩效评价表-------------------------------------------------------------------------------------302 办公室员工绩效评价表----------------------------------------------------------------------------------------304 生产部员工年度绩效评价表----------------------------------------------------------------------------------306 组长、领班绩效评价表----------------------------------------------------------------------------------------308 工程技术人员绩效评价表-------------------------------------------------------------------------------------310 管理人员绩效评价表-------------------------------------------------------------------------------------------312 业务管理人员绩效评价表-------------------------------------------------------------------------------------313 销售经理季（月）度绩效评价表----------------------------------------------------------------------------315 分支机构经理季（月）度绩效评价表----------------------------------------------------------------------317 中层管理人员绩效评价表（一）----------------------------------------------------------------------------319 中层管理人员年度绩效评价表（二）----------------------------------------------------------------------322 中高层经理绩效评价表（行为能力）----------------------------------------------------------------------324 高层经理年度绩效评价表-------------------------------------------------------------------------------------326 第二章 绩效评价 --------------------------------------------------------------------328 普通员工业绩评价样表----------------------------------------------------------------------------------------329 销售员工业绩评价样表----------------------------------------------------------------------------------------330 项目类员工业绩评价样表-------------------------------------------------------------------------------------331 操作工业绩评价样表-------------------------------------------------------------------------------------------333 经理级员工业绩评价样表-------------------------------------------------------------------------------------334 中高层经理业绩评价样表-------------------------------------------------------------------------------------336 营销员工业绩评价样表----------------------------------------------------------------------------------------337 试用期员工绩效评价样表-------------------------------------------------------------------------------------338 技术人员绩效评价样表（综合素质）----------------------------------------------------------------------340 专业人员绩效评价样表（综合素质）----------------------------------------------------------------------342 主管人员绩效评价样表（综合素质）----------------------------------------------------------------------344 中层经理绩效评价样表（综合素质）----------------------------------------------------------------------346 高层经理绩效评价样表（综合素质）----------------------------------------------------------------------348 普通员工绩效评价样表（管理能力）----------------------------------------------------------------------350 经理绩效评价样表（管理能力）----------------------------------------------------------------------------352 人事部门绩效评价样表----------------------------------------------------------------------------------------354 市场部门绩效评价样表----------------------------------------------------------------------------------------355 生产与运营部门绩效评价样表-------------------------------------------------------------------------------356 第三章 绩效评价实施中的其他表格 -----357 绩效评价时 1 间表----------------------------------------------------------------------------------------------358 绩效评价指标与权重表----------------------------------------------------------------------------------------359 不同层级、不同职别员工的评价方法表-------------------------------------------------------------------360 绩效评价的项目构成表----------------------------------------------------------------------------------------361 绩效评价参与各方的责任表----------------------------------------------------------------------------------362 绩效评价分数的比例分配表----------------------------------------------------------------------------------363 各项绩效评价分数所占的权重表----------------------------------------------------------------------------364 绩效评价等级表-------------------------------------------------------------------------------------------------365 中高层管理者述职报告----------------------------------------------------------------------------------------366 企业员工绩效反馈面谈记录表-------------------------------------------------------------------------------367 员工发展规划表-------------------------------------------------------------------------------------------------368 第四章 员工绩效评价标准 -------------------------------------369 一般管理人员年度绩效评价标准----------------------------------------------------------------------------370 管理人员年度绩效评价标准----------------------------------------------------------------------------------375 专业技术管理人员年度绩效评价标准----------------------------------------------------------------------378 第五章 关键绩效评价指标设定 ---------------------382 秘书的绩效标准-------------------------------------------------------------------------------------------------383 员工培训与发展主管的绩效标准----------------------------------------------------------------------------384 客户服务主管的绩效标准-------------------------------------------------------------------------------------385 行政事务管理专员的绩效标准-------------------------------------------------------------------------------386 采购经理的绩效标准-------------------------------------------------------------------------------------------387 财务经理的绩效标准-------------------------------------------------------------------------------------------388 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例）--------------------------------------------------------------------389 附 2：绩效奖金施行办法(示例)------------------------------------------------------------------------------392 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例)------------------------------------------------------------------395 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例)------------------------------------------------------------------397 第一部分：职位说明书 第一章 高层管理职位 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行填 写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 人力资源总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 第二章 人力资源管理职位 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接
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01 年度薪酬调整方案（岗位绩效工资制）
薪酬调整方案（试行） ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本 工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价 值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效 果；每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 A B C D E 50% 40% 30% 20% 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司龄工 资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工资总 额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公 司岗位等级表（表 1）。 表1 ××有限公司岗位等级表 职 职 岗位描述 等 A B 职类 典型岗位 管理序列 级 A1 总经理 总经理 A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 决策层 高层管理 职能序列 专业技术序列 操作序列 C 中层管理 基层管理/ B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 D 业务部门核心 机修专工/助 核心岗班长/ 岗位 理工艺技术员 核心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工 班长/主操手/ 核心岗位 艺员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务骨干 D3 专员 业务部门一般 E1 一级助理 岗位 E 助理 E2 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 二级助理 职能支持部门 E3 三级助理 生产辅助工人 操作岗位 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助 理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见××有限公司薪级表（表 2）； 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 8 7 6 5 4 3 2 1 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位的薪酬 不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级评定工作。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起 草 者 审 核 者 批 准 者 编制日期 审核日期 批准日期 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进行比较准 确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬水平的 调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工；⑵ 2011 年因转正、调岗、 晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的职级，再对 应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守以下原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内 不得超过 25% 20%～40% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 40%以上 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第二次微 调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并结合本部门工作任 务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划，报总经理批准后，同时 报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要求，则按计划实施调整，否则延 缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后，公司 组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案中岗位定级进行矫 正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本方案及《绩效考核方案》同步 颁布施行。
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(房地产管理)2020年房地产公司薪酬管理制度
××房地产公司薪酬管理制度 1．总则 第一条 适用范围 本方案适用于××××房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期 收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 2．薪酬体系 第六条 公司员工分成六个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务 职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这六个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别： 与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业 绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估 并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管 理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员 工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销 策划）和销售/营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条 离退休人员的薪酬参见公司相关规定。 3．薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （1）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （2）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （3）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十三条 固定工资 （1）固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 （2）基本工资：每月 600 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （3）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在××集团内 部的工龄工资为 5 元/年，××集团外的工龄为 2 元/年。××集团内部工龄自参与组建× ×集团的单位起开始计算。 （4）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十四条 浮动工资 （1）浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。 （2）绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通 过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到 3 个月支付。 （3）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的 基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （4）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力， 具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第十五条 附加工资 （1）附加工资=餐费+一般福利+四项统筹+个人所得税。 （2）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （3）餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月 300 元，计入当月工资。 （4）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实 物形式的收入。 （5）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一 部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （6）个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。 4．等级工资 第十六条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体 现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的 基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一 岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。 第十七条 等级工资的用途 等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （1）绩效工资的计算基数； （2）年底奖金的计算基数； （3）加班费的计算基数； （4）事病假工资计算基数； （5）外派受训人员工资计算基数； （6）其他基数。 第十八条 确定等级工资的原则 （1）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （2）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （3）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （4）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十九条 工资等级的确定 （1）工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把各岗位分级列 等。按照岗位评价的结果，在最低分 130 分和最高分 1100 分之间共划分出 29 级。其中 640 分以下每隔 30 分为一级；640 分以上每隔 40 分为一级。 （2）确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级。 （3）按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。 （4）管理职系、销售营销职系与工勤职系的员工不考虑职称因素，根据在岗时间来 确定相应等级。 具体参见附件 1《岗位等级分布图》 第二十条 等级工资的计算方法 （1）等级工资=点值×工资薪点 （2）工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。 （3）点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效 益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 5．年薪制 第二十一条 年薪制的适用范围 年薪制适用于总经理和党委书记。 第二十二条 年薪制的工资结构 年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+附加工资 其中，月收入=基本工资+等级工资+工龄工资 第二十三条 年薪总额按照经营者与上级公司签订的经营业绩合同确定。根据企业经 营情况，按照不同的比例发放。具体参见《北京××集团企业经营者年薪制试行办法》。 第二十四条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的剩余部分， 年底根据效益计算，下年初发放。 6．等级工资制 第二十五条 等级工资制的适用范围 等级工资制包括两种形式：一种针对管理职系中的高层管理者，这种形式的薪酬不 含绩效工资；另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政事务、工勤职系的 一般员工，这种形式的薪酬含绩效工资。 第二十六条 等级工资制的工资结构 等级工资制收入=固定工资+绩效工资（高层管理者无此项）+年底奖金+附加工资 第二十七条 绩效工资 绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技 能水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度分 3 个月发放。具体计算办法如下： 季度绩效工资=等级工资×季度考核系数 分摊后：月绩效工资=季度绩效工资×0.33 其中，季度考核系数定义如下： 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 季度考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 第二十八条 年底奖金上报方案的确定 年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年底 考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计 到全公司。分公司在发放年底奖金时视同部门处理。 （1）针对管理职系中的高层管理者的计算方法 年底奖金=12×等级工资×年度考核系数×管理系数 （2）针对管理职系中的中层管理者和一般员工的计算方法 年底奖金=4×等级工资×年度考核系数（或管理系数）×部门考核系数 其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年度考核系数 计算。 （3）年度考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 年度考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 （4）管理系数 其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理系数的数 值见下表，其中，中层管理人员的管理系数依据年度考核系数的不同而分为 5 档： 类别 管理系数 高层管理人员（含分公司经理） 2 技术、财会、行政事务、工勤职系一般员工 1 管理系数 类别 中层管理人员（含分公司副经理） 优 良 中 基本合格 不合格 1.5 1.2 1 0.8 0.4 （5）部门考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 第二十九条 年底奖金实际发生额的确定 年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门，然后 由部门分解到个人。 （1）针对管理职系中的高层管理者的计算方法 年底奖金=12×等级工资×年度考核系数×管理系数×调整系数 （2）个人年底奖金实际发生额的计算方法 年底奖金=4×等级工资×年度考核系数（或管理系数）×部门考核系数×调整系数 其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年度考核系数 计算。 （3）调整系数 调整系数的大小取决于公司效益情况，其数值根据年底公司奖金总额与公司上报董 事会的奖金方案的比例确定。 调整系数=公司年底奖金实际发生总额/年底奖金上报方案总额 7．提成工资制 第三十条 提成工资制适用范围 提成工资制适用于管理职系中的销售中心副主任（主管销售策划）和销售/营销职系的 员工。 第三十一条 提成工资制的工资结构 提成工资制收入=月收入+销售提成+附加工资 其中，月收入=基本工资+工龄工资+等级工资×发放系数 第三十二条 提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。 8．工资调整 第三十三条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第三十四条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公 司效益与公司发展情况决定。 第三十五条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （1）根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计：“优”、“良”或以上者，以 及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结 果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待 岗处理。 （2）职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相 应职称系列的工资等级。 （3）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职 称系列的工资等级。 第三十六条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列 对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上 按照该级差相应提高或降低工资等级。 第三十七条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高 档次，则工资等级不再变动。 9．工资特区 第三十八条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜， 目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸 引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第三十九条 设立工资特区的原则 （1）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （2）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密， 员工之间禁止相互打探； （3）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限 制总数，宁缺毋滥。 第四十条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急 需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （1）考核总分低于预定标准； （2）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十二条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 10．其他 第四十三条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据，参考员工 个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。 第四十四条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （1）取得当前职称 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两 级。 （2）在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者 晋升两级。 （3）在管理岗位上的任职年限，自参与组建××集团的单位起开始计算。 （4）若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 （5）本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。 第四十五条 试用期工资标准 （1）试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 50%发放，本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 60%发放，研究生按照同 岗位中级职称等级工资的 50%发放。 （2）试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗位助理（初 级）职称等级工资的 80%发放，研究生按照同岗位中级职称 80%发放。 第四十六条 加班费 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按 21.5 个 标准工作日计算，计算基数为等级工资。 加班费=加班天数×等级工资/21.5 第四十七条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个 标准工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数×（等级工资+绩效工资）/21.5 第四十八条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。 第四十九条 分公司同类岗位人数较多时，可以指定组长级员工。组长级员工的工资 等级在该岗位原有工资等级上向上浮动一级。 第五十条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分。 第五十一条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资 考核系数根据外派时间长短决定。 （1）一个月以内，考核系数按照 1 计算； （2）三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （3）三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （4）六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （5）一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十二条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由 董事会确定。 11．附则 第五十三条 本方案由人力资源部负责解释。 第五十四条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定 予以实施 附件 1 等级 岗位等级分布图 分值范围 29 1040 1100 28 1000 1040 27 960 1000 26 920 960 25 880 920 24 840 880 23 800 840 总经理 常务 副总 22 760 800 销售/ 21 720 760 （租赁拆 迁 总经/总 20 680 720 会总建/ 总工 19 640 680 行政副总 分化司经 理 销售 / 规 划/市场/ 18 610 640 战略 / 预 算/财务 人力资源 17 580 610 部长 分公司管 理副、生 16 550 580 产副/战 略副 15 520 550 总工办/ 分公司 销售副主 销售主 任/审计 管 总经办/ 信息中心 14 490 520 /财务副/ 行政 13 460 490 12 430 460 项目研 销售 究/规划 策划 管理 续表 等级 分值范围 预结算/ 技术管 11 400 430 理/技术 审核/市 政 分公司 工程技 10 370 400 术专责/ 材料设 备 9 340 370 法律事 务/战略 计划/资 产管理 分公司 人事管 市政管 理/销售 理/分公 管理 司工程 管理 计划统 8 310 340 薪酬管 计/分公 融资管 理/分公 司预算/ 理/成本 司办公 计算机 7 280 室/前期 资金/税 310 务/审计 房库/培 分公司 6 250 训发展 生产计 280 管理/代 划统计 办专员 会计/分 公共关 公司会 5 220 计/销售 250 中心会 班长 务/食堂/ 纳/现金 220 档案管 行政事 银行出 190 司机 理/文秘 计 4 系管理/ 后勤/医 出纳 务/保卫 分公司/ 3 160 销售中 190 司机 心出纳 维修工 2 130 /炊事 160 员 1 100 130 管理 附件 2 等级 技术 财会 行政事务 销售/营销 工勤 工资试算表 分值范围 薪点 点值 29 1040 1100 1060 5 28 1000 1040 1020 5 27 960 1000 980 5 26 920 5 960 940 基本 等级 工资 工资 餐费 固定工 季度考 绩效工 月收入 年底考 管理系 部门考 年底奖 资合计 核系数 600 4700 300 5600 资 合计 核系数 数 5600 2 1 核系数 金 总收入 1128018000 0 0 1080017280 25 880 920 900 5 600 4500 300 5400 5400 1 2 24 840 880 860 5 600 4300 300 5200 5200 1 2 23 800 840 820 5 600 4100 300 5000 5000 1 2 98400 22 760 800 780 5 600 3900 300 4800 4800 1 2 93600 21 720 760 740 5 600 3700 300 4600 4600 1 2 88800 20 680 720 700 5 600 3500 300 4400 4400 1 2 84000 19 640 680 660 5 600 3300 300 4200 4200 1 2 79200 18 610 640 625 5 600 3125 300 4025 1 1031 5056 1 1 1250073175 17 580 610 595 5 600 2975 300 3875 1 982 4857 1 1 1190070181 16 550 580 565 5 600 2825 300 3725 1 932 4657 1 1 1130067187 15 520 550 535 5 600 2675 300 3575 1 883 4458 1 1 1070064193 14 490 520 505 5 600 2525 300 3425 1 833 4258 1 1 1010061199 13 460 490 475 5 600 2375 300 3275 1 784 4059 1 1 9500 58205 12 430 460 445 5 600 2225 300 3125 1 734 3859 1 1 8900 55211 11 400 430 415 5 600 2075 300 2975 1 685 3660 1 1 8300 52217 10 370 400 385 5 600 1925 300 2825 1 635 3460 1 1 7700 49233 9 340 370 355 5 600 1775 300 2675 1 586 3261 1 1 7100 46229 8 310 340 325 5 600 1625 300 2525 1 536 3061 1 1 6500 43235 7 280 310 295 5 600 1475 300 2375 1 487 2862 1 1 5900 40241 6 250 280 265 5 600 1325 300 2225 1 437 2662 1 1 5300 37247 5 220 250 235 5 600 1175 300 2075 1 388 2463 1 1 4700 34253 4 190 220 205 5 600 1025 300 1925 1 338 2263 1 1 4100 31259 3 160 190 175 5 600 875 300 1775 1 289 2064 1 1 3500 28265 2 130 160 145 5 600 725 300 1625 1 239 1864 1 1 2900 25271 1 100 130 115 5 600 575 300 1475 1 190 1665 1 1 2300 22277 注：上表中所有考核结果都按照“中”处理，即所有考核系数都为“1”。 0 0 1032016560 0 0 15840 0 15120 0 14400 0 13680 0 12960 0
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#餐饮薪酬管理方案
★机密 薪酬管理制度 拟订： 审核： 批准： （2018 年版第一次修订） 一、职等与薪资等级 1、职等： 1.1 薪酬体系分 3 个职等共 10 个职级，职等从高到低分别为公 司高层管理、部门中层管理/门店管理组、基层管理/门店员工组。 1.2 管理公司岗位设置总经理、总监、集团顾问、经理、副经 理、主管、专员。 1.3 营运部设置店长、营运经理、营运副经理、主管、领班、 一级服务员和二级服务员岗。其中 6 级（含）以上为门店管理组， 5 级（含）以下为门店员工组。 1.4出品部设置厨师长、副厨师长、主管、领班和员工岗。其 中 6 级（含）以上为门店管理组，5 级（含）以下为门店员工组。 1.5 管事部设管事主管、管事领班、维修工、管事员工，其中 管事主管为管理组。 2、 职级： 2.1 按照岗位成长路径，将集团职级分为十个级别，每个级别代 表员工发展过程中的一个重要节点。其中门店最高级别为店长/厨 师长（八级）。 2.2 每个职级对应的岗位不同，相对应的薪酬福利有会有所差异。 员工可以通过提升技能来获得职级的晋升，从而实现工资收入的 提高。 2.3 营运经理（七级）、副厨师长（七级）分别作为店经理和厨 师长的储备人选。 3、 薪资等级： 3.1 每个职级的薪资等级分别设置 7～14 的等级，其中第 1 等级 为最低等级，原则上一线员工新入职从第 1 等级开始。 3.2 一线城市的试用起薪与一般城市应有所区别，具体按《薪 资体系》备注执行。 二、薪资结构： 1、公司薪资构成=岗位工资(城市最低工资标准)+固定加班费（法定 外工作时间）+全勤奖+绩效工资+工龄津贴 1.1、入职定薪： 1.1.1 一线员工无工作经验者新入职原则上从所在岗位的薪资 等级第 1 级开始起薪。 1.1.2 出品部属于技术工种，炉台岗位从四等级起薪；一年以 上切配/打荷/上什/水吧凉菜岗位从三等起薪；门店可根据应聘者 的技能在《薪资体系》规定的范围定薪。 1.1.3 特殊情况下，有餐饮相关岗位熟练工作经验，可由门店 提出起薪上浮申请，由营运或厨务总监综合评估并确定起薪。 1.2、在职调薪： 1.2.1 门店员工组（1～5 职级）新入职调薪为通过转正面谈，在原 入职定薪的工资基础上晋升一个等级，三个月后再晋升一个等级， 以后每六个月晋升一个等级，在晋升期间不得旷工，迟到、早退不 得超过 5 次，否则延迟一个月。 1.2.2 员工要想获得更高薪资，可以通过技能评估并晋级的方式。 或者在绩效考核过程中连续三个月评为优秀可以从次月晋升一个工 资等级。连续二个月或累计三个月被评为最后一名的延长一个晋升 周期。 1.2.3 上述员工调薪，需满足每三个月至少两月全勤，且除开本休 外，请事假不能超过 3 天，否则延后一个月。 1.2.4 门店管理组（6～8 职级）和管理公司职员原则上按每 6 个 月进行一次岗位技能评估，评估通过则晋升调薪。或者绩效考核连 续 6 个月达到 100 分以上，工资从下月晋升一个工资等级。年度之 中绩效考核累计 3 个月未达到 80 分的，工资从下月下降一个工资等 级。 1.2.5 所有人员的工资晋级必须严格按照工作时间来执行，且没有 受到公司违纪处罚。 1.2.6 员工晋级调薪以公司的最终审批为准。门店店长、厨师长或 任何管理人员，不可在未经最终审批前，向员工承诺薪资或透露调 整情况。 2、绩效奖金 2.1 根据门店月度绩效达成情况以及员工的综合评估结果，按月 度评定绩效奖金。 2.2 根据级别采取对应的绩效奖金，其中门店员工组（1～5）实 行按绩效点的方式来计算月度绩效奖金，当月班组负责人的 KPI 绩效考核评分为本班组的得分，超过 100 分之后的每一个点 对应所职级的绩效工资，低于 100 分的不对一线员工扣罚。 2.3 门店管理组总工资的 20%为绩效考核工资，根据 KPI 绩效考核 评分百分率与 20%的绩效考核工资相乘，为管理组人员当月的 绩效奖金。当月 KPI 绩效考核评分低于 80 分（不含）时，为绩 效考核不达标，取消当月绩效奖金。 2.4 门店职能部门人员总工资的 10%为绩效考核工资，根据 KPI 绩 效考核评分百分率与 10%的绩效考核工资相乘，为管理组人员当 月的绩效奖金。当月 KPI 绩效考核评分低 70 分（不含）时，为绩 效考核不达标，取消当月绩效奖金。职能部门人员的考核指标由 管理公司各职能中心负责制订，并实施考核。 2.5 门店管理组和职能人员实际绩效奖金=绩效奖金总额*KPI 绩效 考核得分百比率。举例：某门店营运经理工资等级 6000 元，当月 KPI 绩 效 考 核 得 分 120 分 。 绩 效 工 资 的 计 算 为 6000 元 *20%*1.2=1440 元，该营运经理当月工资收入为 6000 元+1440 元=税 前 7440 元。而该营运经理的下属，当月的绩效工资就有 20 个绩效 点，根据下属的职级对应的每个绩效点（假设是服务员每个绩效点 13 元），该服务员在班组绩效考核中评为 B 级，对就 1.2 的奖励系 数，那么该服务员当月的奖金为 20*13*1.2=312 元。 2.6《KPI 绩效考核》中的雷区为底线原则，任何事件发生直接按相 应的金额处罚。 2.7《KPI 绩效考核》非常规项考核以纯正激励为主，其中门店的日 营业额破历史记录分三个部门，后厨、营运、管事，每个部门提取 日营业额破历史记录提取的奖金按本部门符合条件的人数平均分配。 2.8 最终的月度绩效奖金应根据出勤天数来给付，即奖金总额/当月 应出勤天数*实际出勤天数。 2.9 新入职员工在 7 天内不计算绩效工资。离职员工参与当月的月 度奖金评估，月度奖金按照出勤天数核算发放。旷工或自动离职 （不办离职手续）者，不参与奖金评估及发放。 3、司龄津贴 在公司服务满 1 年的八级以下（不含店长及厨师长）员工可享有 司龄津贴，每人每月 100 元，并按此基数逐年增加，最高 500 元，随工资发放。 三、薪资体系结构图 详见附页 四、其他说明 1、员工异动 1.1 因公司原因出现跨城市类别调动，岗位工资和福利采取就高 原则（按高类别城市同岗位标准）进行确定； 1.2 因个人原因申请的跨城市类别调动，由一线城市调入非一线 城市的，相应工资及福利按非一线城市标准确定；由非一线城市调 入一线城市的，则按一线城市标准确定。 2、晋升（薪资）调整权限 2.1 门店 1-5 级的晋级调薪以及同一级别内的横向调薪，审批至 店长、厨师长。 2.2 门店 6 级（含晋升至 6 级）及以上级别员工的晋级调薪或 同一级别内的横向调薪，审批至管理公司营运中心、厨务中心、人 力资源中心。 3、本方案自 2018 年 1 月 1 日起执行，有效期至下一年度管理评 审结束。 （以下无正文）
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(可采用)中小企业薪酬管理制度二
中小企业薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 目的：为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍、促进公司实现发现目标。 第二条 原则：按劳分配为主的原则；效率优先兼顾公平的原则；员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则；优化劳动配置 的原则；公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平的原则。 第三条 适用范围： 本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。 第二章 权责 第四条 人力资源部是员工薪酬管理主管部门，各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第五条 人力资源部按此规定执行各岗位员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第六条 人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第七条 人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章 薪资结构及相关规定 第八条 酬薪的构成： 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金（年终奖、特别超额利润提成奖、和突出贡献奖和其他奖）、福利三个方面。 第九条 工资：工资按考核周期和计发方法不同分为月薪制工资和年薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提 成工资、加班工资和津贴等若干部分。 第十条 奖金：公司设置的奖金主要包括年终奖、超额利润提成奖和突出贡献奖等。 第十一条 福利：包括法定福利和其他福利两部分。 第四章：月薪制 第十二条 月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。本公司的月薪制分为标准月薪制和 提成月薪制。 第十三条 实行标准月薪制的人员范围为：办公室 （行政管理和后勤服务人员）、财力部、客户服务部和配件部非年薪制的员工。 第十四条 实际提成月薪制人员范围为:销售部和售后服务部非年薪制员工。 第十五条 标准月薪制员工的薪资结构为： 基准工资(基础工资+绩效工资)+津贴(工龄补贴、学历补贴、职称补贴)+其它(全勤奖、扣款、 奖惩、加班工资)；不参加提成工资分配。 一、 基础工资：为基准工资的 80% 二、 绩效工资：为基准工资的 20% 第十六条 提成月薪制员工的薪资结构为：基准工资(基础工资+绩效工资)+基准提成工资（基础提成工资+提成绩效工资）+津贴(工龄补 贴、学历补贴、职称补贴)+其它(全勤奖、扣款、奖惩、加班工资)； 一、 基础工资：为基准工资的 80% 二、 绩效工资：为基准工资的 20% 三、基础提成工资：为基准工资的 80% 四、提成绩效工资：为基准工资的 20% 第五章 年薪制 第十六条 年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。 第十七条 实行年薪制员工的范围为：公司领导、部门负责人。 第十八条 年薪制员工的工资构成内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津贴，不参与提成工资分配。其中基准年薪为基础年薪和 绩效年薪两部分。 职位 总经理 部门负责人 普通职员 基础年薪占基准年薪% 50 60 80 绩效年薪占基准年薪% 50 40 20 第十九条 试用期限按国家劳动合同法规定执行，但外聘或有相关工作经验的员工试用期可相应缩短。 第二十条 试用期员工的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪。 第二十二条 在生产部门特殊工序试用的员工，试用期内即可享受补贴。其它任何岗位的试用员工均不享受试用岗位的补贴。 第二十三条 实习生在公司实习期间的薪酬按公司与学校签订的实习协议规定支付。 第五章 奖金 第三十二条：奖金的种类 公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。 第三十三条：年度绩效奖 一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制（包括标准月薪制和提成月薪制）员工。 二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下： 公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作 的月数除以 12 乘以倍数 1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。 公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效（KPI）考核得分对应的年度绩效奖系数。 公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表： ＜105 绩效分数 ＜100 ＜95 ＜90 ＜85 ＜80 ＜75 ＜70 ≥105 ＜60 ≥100 ≥95 ≥90 ≥85 ≥80 ≥75 ≥70 ≥60 公司年度绩效奖 系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.9 0.8 0.65 三、奖金分配 1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门 2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。 3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。 第三十四条：超额利润提成奖 一、奖励范围：公司全体员工 二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。 三、奖金分配 奖金的分配比例为：公司总经理（含主持工作的副总经理）可控制在总额的 25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人（年 薪制人员）、主管的平均数应分别控制在主管（不含）以下员工平均数的 15 倍、10 倍、6 倍、3 倍以内。公司在进行第一次分配时 应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人 力资源部备案后执行。 第三十五条：突出贡献奖 一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。 二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。 第六章福利 第三十八条 为优秀员工办理养老、医疗、工伤、生育、失业四种保险； 第三十九条 为重点岗位人员入意外伤害保险； 第四十条 福利补贴及福利服务 第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节（春节、端午、中秋节）礼品、交通和通讯补贴、健康体 检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。 第十六条 补贴部分，有工龄补贴、学历补贴、职称补贴等。 标准如下： 1、职称，职称补贴分中级、高级，必须是由国家人事部、财政部、劳动部认可的，主管以下人员享受，每月分别给与补助 40、60 元； 2、学历，学历补贴分中专、大专、本科及以上，每月分别补助 5 元、10 元、15 元； 3、工龄，员工进本公司满一年后从第十三个月开始，可享受每年每月 20 元的年功薪资补贴，但月年功薪资补贴额度最多不超过 100 元。 第十七条 其它部分，主要包含全勤奖、扣款、奖惩等不属于基本工资、提成和补贴部分的内容。 第十八条 特薪人员的年薪部分，结合公司的经营业绩和其工作业绩给予发放。 第六章 薪酬预算管理 0.5 薪酬预算的责任人为人力资源主管部门的有关专员和部门负责人，负责编制本公司的薪酬预算。 薪酬预算的主要内容 薪酬预算是人力资源计划和财务预算中的一项重要内容，主要包括：工资、奖金、福利、社保费的预算计划。 薪酬预算的主要依据 薪酬预算主要依据有年度经营的 KPI 指标、公司组织架构的设置和职位编制，员工素质与工资水平、社保缴费基数等。 薪酬预算的基本方法 确定薪酬预算内容及主要依据的相关数据资料，分项编制汇总。 薪酬预算的控制 薪酬预算控制可以运用产值（营业额）工资费有率变量控制方法，以非成提成工资人员的薪酬也可以用定量控制方法 ，根据公司的具体 情况，可以同时选择两种方法，分块控制。 薪酬预算控制应与公司发展战略目标、公司绩效和个人绩效考核管理紧密结合。 第七章 薪酬支付 第条 薪酬支付的方式 一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。 二、福利礼品、礼品的付给可以用现金或实物。 第条 工资核算 一、日基础工资=月基础工资÷26 二、小时基础工资=日基础工资÷8 第条加班工资 一、加班工资的支付：公司安排员工在工作日延长工作时间的加班 ，在公休日加班，应首先安排其补休，不能补休的和在法定节假日加 班的的，按规定支付加班费： 1、 延长工作时间的加班工资=小时基础工资*加班小时数 2、 公休日的加班工资=日基础工资*2 3、 法定节假日的加班工资=日基础工资*加班天数*3 第条 考勤扣款 考勤扣款：按 公司《考勤管理制度》执行。 第条 个人所得税 个人所得税近计税额和相关税率计算。 第条 月工资的发放审批流程 由公司人力资源专员依据《考勤汇总表》 《提成工资计算办法》 《个人月度绩效汇总表》编制《工资发放表》和《工资发放汇总表》，经领导审 核后， 转财务部复核，报总经理批准后，由账务部将工资汇入员工个人工资帐户。 第条 薪酬支付日 公司计薪周期为每月的一日至终日，薪酬支付日为次月的十五日。如薪酬支付日遇公休日或节假日，则提前至放假的前一天。 第条 离职员工的薪酬支付 一、年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发年终奖及超额利润提成奖；在年中离职的不计提。 二、近前款计提的绩效年薪和超额利泣提成奖的实际支付比例限定在 80%以内，支付时间限定睚离职六个月后。因特殊情况，经批准， 支付时间可提前。 三、员工未按规定办理好离职手续，不予发放离职月应发未发薪酬，等手续办理完毕后方可发放。 四、因员工过失，公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同，给公司造成的经济损失，应从应发未发薪酬中扣除，不足扣除的，必须追加 赔偿。 （二）、职等内薪级晋升的基本条件 1、个人年度绩效被评为优秀的，或连续两年被评为合格的； 2、调薪的间隔时间达十二个月或二十四个月的。调薪是指调级，包括转正定级、职位异动上调一级以上薪资，按本制度规定上调 薪级的，调标又调级的，但不包括调标不调级的。 （三）职等晋升的基本条件 因符合前款基本条件晋级至上一职等薪级时，员工的能力、任职资格应达到该职等职位的任职资格要求。员工任职资格的认定方 法由集团公司人力资源部拟订报总裁办公会审议通过后执行。 职位任职资格见附件十三至附件十九。 （四）职等内薪级晋升对象和时间的确定。 1、个人年度绩效被评为优秀档次的，从考核年度次年的四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间不足十二个月的，从 距上次调薪间隔时间达第十三个月的一日起晋升一级薪级。 2、个人年度绩效连续两年被评为合格的，从该考核年度的次年四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间不足二十四个 月的，从距上次调整间隔时间达第二十五个月的一日起晋升一级薪级。 （五）职等薪级同时晋升对象和时间的确定 按公司任职认定办法规定获得资格的，按前款规定晋升职等薪级，未获得资格的不予办理调薪，特殊情况需调级的报公司总裁 办公会决定。 （六）职等薪级的下降 个人年度绩效被评为不合格的，从考核年度的次年的四月一日起下降一级薪级，或转为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。 下降的薪级属下一职等薪级，以后薪级晋升遇升职等，仍需按职等晋升规定办理。 （七）员工因转正定级、职位异动产生薪资异动、薪级异动产生薪资异动，必须凭公司统一制作的《员工转正审批表》和《员工异 动审批表》。 第十条 基准工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第十二条 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在 270 分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第十三条 通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在 个月的工资中调整。 岗位工资级别表 级 别 岗 位 基本工资 部 长 2000-2600 代理部长 1750-1950 副部长 1600-2000 代理副部长 1350-1550 主管(高级专员) 1200-1600 代理主管 1050-1150 一级 二级 三级 四级 五级 2000 2150 2300 2450 2600 1900 2000 1500 1600 1600 1700 1800 行政办 1200 1300 1400 公人员 文员 专 员 1000-1200 1000 1050 1100 1150 1200 高级文员 800-1000 800 850 900 950 1200 内 勤 600-800 600 650 700 750 800 注：1、行政办公人员指行政中心、财务中心的所有员工和生产加工厂的行政人员。 2、代理主管、代理副部长、代理部长的工资标准由系统 副总审核，最终按董事长审批执行。 第十四条 每到晋升月份的薪资调整，由人力资源部统一报行政总监、董事长签批后执行。 第十五条 管理层人员的晋升，可根据公司的发展和工作业绩考评及时调整，不要求必须统一评定。 第五章 转正定级 第二十三条 一般员工在试用期最后一个月 15 日前填写《员工转正申请》报直接主管审批，其主管根据其试用期内的工作表现，确定其是 否应转正。如可以转正于当月 20 日前报本部门部长签批后，交人力资源部审批。 第二十四条 人力资源部依据试用期内员工的工作表现予以审批，于当月 25 日前报董事长核准定级。 第二十五条 部长级以下的转正定级工作，都必须依以上流程和要求由人力资源部统一上报，不得越权。 第二十六条第二十七条 部长级以上人员转正定级必须经董事长签批后，方可执行正式工资。 第七章 薪资核算流程 第三十四条 各系统考勤员于每月 2 日前将上月考勤报人力资源部。 第三十五条 每月 6 日前完成考核评定表。 第三十六条 每月 8 日前，完成工资汇总。 第三十七条 每月 10 日人力资源部将工资报总经理签批，签批完报财务部负责。 统一使用公司制定的《工资发放单》和《工资发放汇总表》。 1、 应发款项=基础月薪+基础提成工资+应发绩效工资+福利（现金支付部分）+津贴+加班费 2、 应扣款项=考勤扣款+个人所得税+其他扣款 3、 实发金额=应发款项—应扣合计。 以上工资核算时间，各部门严格执行，出现工资延误时，对责任人和责任主管各罚款 50 元。 第九章 附 则 第四十一条 本制度最终解释权归公司人力资源部。 第四十二条 本制度为****有限公司的制度性文件，各系统必须执行； 第四十三条 如需修改，必须由人力资源部审核、董事长批准，加盖公司公章后方可。 第四十四条 此管理办法自总经理核准之日起试行。未尽事宜，随时修订补充。 第四十五条 本制度自下发之日起开始实施。以前所有与本规定相冲突或违背本规定之处，一律按本规定执行。
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(最新实用)公司薪酬设计方案doc 14
xxxx 公司 薪酬设计方案 xxxx 公司 二零 xx 年九月八日（试用版） 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................1 第三章 薪酬结构..........................................................................................................1 第四章 岗级工资..........................................................................................................2 第五章 年薪制..............................................................................................................4 第六章 岗级工资制......................................................................................................4 第七章 工资调整..........................................................................................................5 第八章 工资特区..........................................................................................................6 第九章 其他..................................................................................................................6 第十章 附则..................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图............................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表............................................................................................9 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于公司全体员工。 第二条 目的 吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的竞争力。同时， 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长 期收益有效结合起来，支持公司战略目标的实现。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，充分体现责权利相结合的原则，遵循按劳分 配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。通过工资差别反映员工的岗位责任 工作业绩和技能水平，借以鼓励员工提高能力、承担重大的工作责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 第二章 薪酬体系 第一条 公司员工分成 4 个职系，分别为高管职系、中管职系、后勤职员职 系、技术人员职系。针对这 4 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年 度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第五条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：基本工资，岗位工资，工龄工资、职称和执业资格津 贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括餐饮补贴、交通补贴、通讯补贴以及五险等。 第六条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+ 职称和资格津贴 其中，资格津贴即为职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定 执行。 （二） 基本工资：是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三） 岗位工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 （四） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，工 龄工资为 100 元/年，从员工入职之日开始计算。 第七条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第八条 附加工资 （一） 附加工资 =五险+餐饮补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 五险包括医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险和生育保险、 医疗保险：个人承担 2%，单位承担 8%； 养老保险：个人为 8%，单位承担 12%； 失业保险：个人为 1%，单位承担 2%； 工伤保险:个人无，单位 1%； 生育保险:个人无，单位 1%。 具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 餐饮补贴、交通补贴、通讯补贴及高管和中管人员相应的其它补贴按 公司相关规定执行。 第四章 岗位工资 第九条 岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗位。 第十条 岗位工资的用途 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十一条 确定岗位工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十二条 工资岗位的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十三条 岗位工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十四条 年薪制适用于高管人员（即公司的经营班子总负责成员。具体 办法见《经营层的激励与考核办法》。 第六章 岗位工资制 第十五条 岗位工资制的工资结构 中层岗位工资制收入= 固定工资+绩效工资+其它附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、主管。 一般员工岗位工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=基本工资+岗位工资+工龄工资+资格津贴（即职称、执业 资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 70-79 60-69 60 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第十六条 年底奖金的确定 （一）中管人员的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得 到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗位工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗位工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第十七条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第十八条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第十九条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十一条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十二条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十三条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十四条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第二十五条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第二十六条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第二十七条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第二十八条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第二十九条 加班费 根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算， 计算基数为岗级工资。 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十一条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第三十二条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十三条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十四条 本方案属试行版，经上级批准后生效。 第三十五条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 附件一：岗位岗级分布图 岗级 高管职系 中管职系 后勤人员职系 技术人员职系 57 总 经 理 56 副总经理 55 总监 54 厂长 53 部门经理 部门副理 部门主管 总经理秘书 车间主管 52 51 50 19 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 高级助理、专员 文员、助理 技术员 业务员 26 司机 25 会计、 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 21 23 22 出纳、采购员 质检、仓管 车间组长 生管、计划员 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 工程师 技术员 9 8 7 6 5 普工 4 3 2 1 保安 附件二：岗位岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 57 18000 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 17000 16000 14000 8000 7500 7000 6800 6600 6400 6200 6000 5800 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1950 1900 1850 1800 1750 1700 1650 1600 1550 16 1500 B 15 1450 C 14 1400 A 13 12 11 1350 1300 1250 B C 10 9 8 7 6 1200 1150 1000 950 900 高 管 A B C 中 管 级 A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C 后 勤 职 级 A A B C 技术 人员 A 职级 B C 5 4 3 2 1 850 800 750 700 650 600 岗级 A B C A B C 1225 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 C
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【薪酬】技术人员薪酬制度－华恒智信薪酬案例
【薪酬】技术人员薪酬制度－华恒智信经典薪酬案例 引言： 对于酒店来讲，技术人员的工作质量一定程度上决定了企业的发展。酒店现行的技术 人员薪酬制度存在诸多问题，导致技术人员员工懒散怠惰，工作积极性不高，严重影响了 酒店的长远发展。此时，针对技术人员的核心工作职能以及工作特点设计一个合理有效的 薪酬制度就显得尤为重要。如何提高技术人员的工作积极性，如何设计一个合理有效的技 术人员薪酬制度就成为酒店管理人员关注的焦点。设计一个合理有效的技术人员薪酬制度 可以充分调动技术人员的主观能动性，在技术人员提高个人绩效的同时，也为酒店带来了 更多的收益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，设计一个合理有效的技术人员薪酬制 度，是酒店实现长远发展的重要环节。 【客户行业】酒店&度假村 【问题类型】薪酬制度 【客户背景】 某高级度假村位于郊区，是集餐饮、客房、娱乐为一体的休闲、度假、旅游、会议接 待场所，始建于上世纪 80 年代。该度假村具有事业单位性质，下属于某市政府，承担接待 重要官员任务。 该度假村硬件条件非常优秀。其占地面积 3000 余亩，三面环山，一面临水，环境优美， 风景如画。度假中心设施完善而舒适，建有标准客房、高级标准客房、高级套间、别墅。 设有会议室、多功能厅供顾客会议娱乐。配备中央空调、卫星接收电视、程控电话、电子 门锁等现代安全设施。餐厅经营川、鲁、粤等各式菜肴。娱乐项目多样，有保龄球馆、台 球、乒乓球、壁球馆、室内网球馆、室内羽毛球馆、室内游泳馆。设有歌厅、KTV 功能的 休息室、健身、自动棋牌室等一系列娱乐活动。 该度假村有一定的历史，薪酬制度比较落后，特别是技术人员的薪酬激励方面，存在着 诸多问题。因此，该度假村求助于华恒智信，以期改进薪酬制度，解决问题，获得长远发 展。 【现状问题】 该度假村的技术人员主要指厨师、工程维修人员。原先，度假村技术人员的基本工资采 用的是岗位加能力的工资制，按照岗位级别和能力级别发放工资。能力级别的区分则是基 于个人是否拥有能力证书和拥有证书的等级，对于厨师来说，评价标准就是厨师等级证书 无论实际烹饪水平如何，厨师长比普通厨师的工资高，有厨师证书的工资比没有证书的高 特一级的厨师工资就比一级别的厨师高。工程维修人员也是如此。度假村领导本以为这种 工资制度能够有效激励员工提高工作能力，但实际工作中却发现，诸多人员通过买卖证书 而非提高自身能力来获得高薪酬，员工持有假证书的现象普遍。此外，技术工人的流失率 也居高不下。基于证书的能力工资制似乎并没有起到预期的作用。 此外，由于度假村的服务多样，客房、娱乐设备齐全，工程维修人员的工种设置也很 全面，包括水工、电工、管道工、木工等等。一方面，度假村花费了较高的成本雇佣这一 批维修人员；另一方面，当某地同时出现几个维修问题的时候，往往需要派出多个维修人 员同时前往。由于度假村占地面积广，各设施之间距离间隔较远，一来一回需花费较长时 间，因而度假村时常出现工程维修人员短缺或维修不及时的问题，严重影响了度假村的有 序经营。 【问题分析】 通过对该单位存在问题的深入分析之后，我们发现，造成这种问题的原因主要有以下两个 方面： 首先，技术工人薪资没有与实际工作能力挂钩。技术工人薪资的多少依赖于有无技能证 书以及技能证书级别高低，而证书却不能代表员工的实际工作能力。低能力者通过买卖证 书获得高薪酬；有能力而不愿意购买假技能证书的员工，薪酬反而比一些能力不及自己的 员工高。薪酬制度没有真正体现实际工作能力，无法起到激励作用，部分有能力技术工人 感到受到不公平对待，再加上该度假村的薪酬水平普遍偏低的现状，不少技术工人选择跳 槽到了其他的给出更高薪资和发展前景的企业或单位，员工流失率高。人才的流失无疑是 企业的损失，极大降低了该单位实际工作效率和质量，还带来了重新招聘和培养新员工的 高额成本。 其次，薪酬制度未能激励技术工人一专多能。调查发现，该单位工程维修人员普遍技 能单一。依照该单位原有的薪资制度，技术能力多样的技工，能够完成相对较多的任务， 但其拿到的钱却与其他员工没有区别，因为工资的高低只与是否拥有证书和拥有证书的等 级有关，而与个人的工作量无关。因此对技术工人而言，拥有一项专长就足够了，没有必 要去学习其他类别的技能、承担更多的工作。再加上度假村各区域之间路途较远的现状， 度假村不得不雇佣很多工种的工人，但仍然时常出现人员短缺的现象。如果一个技工能同 时拥有多项能力，当某处出现多种问题，管理人员就可以只派一人前往处理问题，而其他 的人员则可派往其他的地方处理另外的问题。不仅可以减少雇佣人数，还能提高维修效率 因此，工程维修人员不能一专多能给该单位精简人员、优化分配资源、提高服务效率和质 量带来了不小的问题。 【建议及解决方案】 华恒智信的专家们就该单位存在的问题，经过探讨提出了以下对薪酬制度改进的建议： 1、采用能力分级与基于能力的基本工资 取消原先由证书决定能力水平的做法，打破岗位级别，建立能力工资制。度假村每两 年进行一次技能比赛，并通过技能比赛对员工的能力进行定级，以确保能力在工资中有较 好的体现。员工的基本工资由其能力等级来决定。此外，技能评比应由内外部专家共同界 定，以保证评比结果的公正公平。评比定级每两年一次，既避免了考核过于频繁给员工和 度假村带来的压力，又避免了员工“考一次定终身”的问题，也可以鼓励员工不断进步。 基于能力的基本工资制有效地改善了原有技术工人薪资与实际工作能力不相匹配的问 题。而且，两年一次的技能比赛能够激励员工在工作中提升自己的技能专业水平，以期在 下一次的技能比赛中发挥更好，得到更高的评级，获得更可观的薪资。对于那些安于现状 不思进取的技术人员则很可能在下一次技能比赛中级别降低，该建议也警示、提醒技术人 员要不断完善自身专业技能，否则就会降级淘汰，极大提升了薪资的公平、公正性，而且 能起到很好的激励效果。 2、积分制的“一专多能”津贴制度 对于工程维修人员，除了采取基于能力的基本工资制之外，还特别设置了积分制的津 贴制度，用于鼓励工程维修人员“一专多能”。维修人员基本工资由“一专”，即主专业 的能力分级结果决定；津贴则由“多能”的积分情况决定。 首先，按能力发放津贴。对工程维修人员包括主专业在内的各项技能按高、中、低三 个级别进行分级，不同级别对应不同的分值，根据每个人的积分之和对应具体的级别，并 以此确定津贴发放的多少。不同专业的等级所对应的积分不尽相同，这还要考虑该项技能 的难易程度。比如，电工高级对应的积分是 10 分，如果水工高级技能的取得比电工高级容 易，那么水工高级对应的积分可能只有 8 分。 其次，干活才有津贴。这主要是为了保证员工的实际工作量，也就是在工作期间，技 术工人完成了非自身专业的维修任务之后，才能获得非自身专业的津贴奖励。如果仅仅靠 员工的能力积分发放津贴的话，员工可能会为了多拿津贴而学习多种技能，但是却不承担 相应工作，造成干得少、拿得多的问题。因而，“一专多能”津贴还应考虑到员工实际承 担的工作量。 具体来说，若某技工主专业为高级电工，副专业为初级水工。高级电工计 10 分，初级 水工计 1 分，共计 11 分。若该技工在当月不仅有维修电工方面任务，也参与了水工方面的 维修任务，则该技工可以得到 11 分对应的津贴，否则得 10 分对应津贴。 积分制的津贴制度激励了工程维修工人学习其他专业的技能，承担多样的工作，改善 了该单位工程维修人员普遍技能单一的现状，有利于该单位精简人员，优化分配资源，提 高服务效率和质量。 【思考与总结】 第一，合理的薪酬制度十分重要。如果组织薪酬制度合理，不仅可以优化资源配置， 降低成本，还可以提升员工的工作积极性，引导员工和资源向组织管理者希望的方向运动 相应地如果一个组织的薪酬制度不合理，则会导致资源的浪费，挫伤员工的工作积极性， 甚至导致人才的外流。 第二，薪酬设计有智慧。把组织希望员工具备的能力反映到薪酬设计中去，以此来激 励员工不断完善自己，提高自己能力。而且，通过薪酬的方式来激励效果显著，可以发挥 员工的主观能动性，让员工自愿做事。 经过华恒智信顾问团队与该酒店管理人员的共同努力，实现了技术人员薪酬制度的有效 落地。华恒智信的专家们针对技术人员的核心工作职能及工作特点，所设计的薪酬制度， 显著提高了技术人员的工作积极性与主观能动性，在技术人员提高个人绩效的同时，也为 酒店带来了更多的收益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，设计一个合理有效的技术 人员薪酬制度，是酒店实现长远发展的重要环节。
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(完整版)某电子商务公司薪酬管理制度管理
某电商公司 薪酬管理制度管理 （2021 试行） 目 录 第一章 总则..................................................................1 第一条 适用范围...........................................................1 第二条 目的...............................................................1 第三条 原则...............................................................1 第四条 依据...............................................................1 第五条 总体水平...........................................................1 第二章 薪酬体系..............................................................1 第一条 职系...............................................................1 第三章 薪酬结构..............................................................1 第四章 岗级工资..............................................................2 第五章 工资调整..............................................................3 第一条 原则...............................................................3 第二条 周期和幅度.........................................................3 第三条 调整方法...........................................................3 第四条 调整注意事项.......................................................3 第六章 工资特区..............................................................3 第一条 目的...............................................................3 第二条 原则...............................................................3 第三条 选拔要求...........................................................4 第四条 淘汰制度...........................................................4 第七章 各项薪酬细则及报销....................................................4 第一条 扣款项目...........................................................4 第二条 奖励提成...........................................................4 第三条 奖励基金...........................................................4 第四条 工龄补贴...........................................................5 第五条 学历补贴...........................................................5 第六条 全勤奖.............................................................5 第八章 附则..................................................................5 附表..........................................................................5 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于某公司在岗入职人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第一条 职系 公司员工分成 4 个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管等）、 支持管理职系(行政、人事、财务等）、品牌运营职系（采购、运营、美工、摄影 等）、用户营销职系（市场、策划、销售、客服等）。针对这 4 职系，薪酬体系采 用与月度绩效相关的岗级工资制。 第三章 薪酬结构 工资结构 员工工资收入=基本工资+绩效工资+补贴+奖金+提成 (1) 固定工资 基本工资=岗位工资+岗位津贴；津贴包括工龄、学历和特殊津贴等。 (2) 绩效工资 采用考核机制，绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映 了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资核算如下：月度绩效工 资 =绩效工资×月度考核系数 月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 100+ 90-99 80-89 70-79 70 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 第四章 岗级工资 岗级工资是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一薪”和 “一岗多薪”兼用的原则。我公司设置岗位薪级工资 22 级标准，对应全公司所 有岗位，此概念等同固定收入。具体岗级对应情况请见附表。 第五章 工资调整 第一条 原则 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二条 周期和幅度 公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第三条 调整方法 个别调整根据员工个人考核结果和职称、岗位变动决定。 (1) 根据考核结果调整。连续两期内考核结果为两“优”者，以及连续三期考核 结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当期考 核结果为“不合格”下调一级，对于连续两期考核结果为“不合格”的员 工进行辞退处理。 (2) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前 职称系列的工资岗级。 第四条 调整注意事项 (1) 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整后所在岗位、职称系列对应 的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级 的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 (2) 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗 级不再变动。 第六章 工资特区 第一条 目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二条 原则 (1) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； (2) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格 保密，员工之间禁止相互打探； (3) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情 况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 选拔要求 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 淘汰制度 针对工资特区内的人才，根据合同进行相应考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第七章 各项薪酬细则 第一条 扣款项目 (1) 病事假 经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 26 个标准 工作日计算，计算基数为基本工资。 请假扣除工资 = 请假天数×基本工资/26 (2) 旷工 旷工按照 2 倍工资处罚。 旷工扣除工资= 旷工天数×2×基本工资/26 (3) 迟到 在规定上班时间后到岗为迟到。迟到 30 分钟以上，每次扣 50 元。 第二条 奖励提成 奖励提成点由公司运营状况和提成系数制度来定。 第三条 奖励基金 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事 会确定。 第四条 工龄补贴 按照每满一年增加 100 元/月的标准。 第五条 学历补贴 本科生补贴 100 元，硕士补贴 200 元，博士补贴 300 元。 第六条 全勤奖 如若一个自然月内无任何早退、迟到、病事假等情况可获得全勤奖 300 元。 第八章 附则 第一条 本方案由人力资源部负责解释。 第二条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予 以实施。 附表一：管理职系考核表（考核对象：主管以上级管理岗） 姓名： 岗位名称： 项目及考核内容 总得分: 配 分 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 30 领导能力 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 20-29 30% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-19 领导方式不佳，不得部署信赖，工作意愿低沉 10 以下 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 30 工作任务 能胜任工作，效率较高 26-29 及效率 工作不误期，表现符合标准 22-25 30% 勉强胜任工作，无甚表现 14-21 工作效率低，时有差错 14 以下 责任感 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 20 20% 具有责任心，能达成任务，可交付工作 15-19 同事评价 自 评 上级评定 尚有责任心，能如期完成任务 11-14 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 10 以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5 以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 成本意识 具备成本意识，并能节约 8-9 10% 尚有成本意识，尚能节约 6-7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 以下 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 附表二：品牌运营职系考核表（考核对象：运营、摄影、美工等技术岗） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 工作任务 能跟踪，按期完成任务 20-29 30% 在监督下能完成任务 10-19 在指导下，偶尔不能完成任务 10 以下 出色、准确,无任何差错 30 工作质量 完成任务质量尚好,但还可以再加强 20-29 30% 工作疏忽,偶有小差错 10-19 工作质量不佳,常有差错 10 以下 工作技能 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 20 20% 有相当的专业技能，足以应付本身工作 10-19 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7-9 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 自评 同事评价 上级评定 工作态度与 责任感 15% 协调性 15% 纪律性 10% 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注：关于“工作任务”“工作质量”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附件三：岗位岗级薪资对照表 财务人事行政类 职位等级 职位级别 决策管理类 A B C D 1 行政管理 人力资源管理 总经理 2 副总经理 3 品牌运营类 财务管理 视觉美工 运营/策划 / / / / / / / / / / / / / / / 财务总监 视觉总监/ 首席摄影 部门经理 行政经理 人力资源经理 财务经理 视觉经理 /摄影师 主管/总经理 行政主管 人力资源主管 助理 主办会计 高级设计/ 见习摄影师 对应薪等/ 月薪 （RMB） / 7 8 E 渠道营销管理 会员事业部 / 人力资源总监 6 供应链 / / 总监 品牌事业部 / 4 5 用户营销类 运营经理 9 品牌经理 客户关系经理 10 11 F 12 13 14 销售主管 /展厅接待 客服主管 品牌推广 15 G 采购主管 高级运营 /策划文案 16 / 17 行政专员 人力资源专员 设计师/ 摄影助理 财务会计 运营专员 /策划专员 采购/库管 销售专员 /展厅接待 实习买手 实习销售 客服专员 /仓管专员 18 19 H 20 / 21 行政文员 22 / / 实习设计师/ 实习运营 实习摄影助理 /实习文案 见习/初入职 / 见习/初入职 实习仓管 /实习客服 见习/初入职 附件四：品牌运营岗工资结构表 津贴 职位等级 职位级别 月薪（RMB） 岗位工资 工龄 A 1 奖金 品牌运营岗季度提成 用户营销类提成 绩效工资 学历 特殊补贴 全勤 年终奖 系数 提成额 渠道营销 会员客服类 6500 6200 5800 5500 5100 4800 4500 4200 4100 3800 3500 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 B C D 2 19 6500 6200 5800 5500 5100 4800 4500 4200 4100 3800 3500 3200 3000 2800 2600 2400 2200 20 2000 21 1800 22 1600 3 4 5 6 7 8 E 9 10 11 F 12 13 14 15 G 16 17 18 H 1500 2.2 1200 2.2 800 2.2 4500 1000 2.2 4500 600 2.2 5000 2800 2200 1800 1600 1400 1300 1700 300 2 1400 300 1.8 1100 300 1.8 1600 300 1.5 1300 300 1400 30X*5% 80X*10% 5% 1% 1.2 5% 1% 300 1 5% 1% 1100 300 1 8% 1% 1100 300 0.5 8% 1% 900 300 0.5 8% 1% 900 300 8% 1% 700 300 10% 1% 600 300 10% 1% 400 300 200 300 150X*15% 300 暂定提成核算方法：（产品销售额-产品成本-推广费用）30 万*5%=团队提成额*个人系数*工作月/总系数值=个人季度提成
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1不提高薪酬的15种员工激励法
不提高薪酬激励员工的 15 种方法 一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果 其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀 人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它 也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外 得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。 事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。下述是 不提高薪酬激励员工的 15 种方法。 1.认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。 上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视 的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也 没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要 重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效 性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成 就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的 积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作 用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私 人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 2. 称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员 工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并 不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议 上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班 之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。 当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不 要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还 很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去 告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们…… 不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机 会。 3.职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会 在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部 为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽 管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是 最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长 远的职业发展。 4.工作头衔。员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关 键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议 让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产 生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。 5.良好的工作环境。在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要 性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来 工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度 的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物 和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工 作场所有足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作？工作设备如 何？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种 办公设备吗？温度调节是否合适？ 6．给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是 时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员 工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论 何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并 鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的 激励作用。 7.领导角色。给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还 有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工 的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研 究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究 会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来 改善内部程序。 8. 团队精神。加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团 队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将 员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为 导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的 位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外 在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗 肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。 9.培训。对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。在实践中， 不少管理人员认为 “我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错……他们仅 仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结 束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱 由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是 员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到 非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让 其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以 极小的代价获得知识与经验。 10.团队集会。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于 增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工 作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员 工的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好 的回忆会让员工感受到团队的温馨。 11.特殊着装日。这种方式更多地运用于那些商场、超市等天天都须穿工作 服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班 成为一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日，足以 让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期 前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正 式日的绝好机会，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生 日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日会产生许多效果或以惊讶、 自豪为基础的激励作用。 12 休假。实行争取休假时间的竞赛。为争取 15 分钟或者半个小时的休息， 员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和 休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成 时，最适合的奖励就是休假。 13.额外的责任。在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外的责任。 作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹 配。这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。 14.主题竞赛。组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要 的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效 果非常明显。一般来说，可将假期、周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛 的主题。运动无疑给各种不同的竞赛提供了最大的机会，文化也可以用来创造一 些主题竞赛。 15.重点管理。如果可能的话，可在组织内部展开一个关于重点管理技巧的 研讨会，这样做并不会影响工作时间。一般来说，研讨的重点是组织内所有的人 都在关注的问题，任何时间都是召开这种研讨会的最好时机。这种研讨会让员工 从中学到很多东西，会让他感觉到呆在组织内是有意义的，也是能得到成长的。 上述 15 种方法可在不同场合下综合运用，要记住的是，每一种方法的使用都必 须考虑其频率，不宜过多地使用同一种方法激励员工。
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002-薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案 文件编号：WI-IQ-002 版 本：A 生效日期：2018-11-01 制定： 王 红 梅 日期： （人力资源部） 批准： 日期： 修订履历 修订日期 版本 修订内容摘要 2018-10-08 A 新制订 修订日期 版本 修订内容摘要 薪酬体系设计方案 一、 目的 1、 明确公司薪酬战略定位，将公司人才团队的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司人 才稳定，充分调动员工的工作积极性，对外部具有一定的吸引力。 2、 调整薪酬与绩效持钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体 系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、 建立职位等级制度，员工纵横向发展，以满足不同类型的员工在本公司都有职位晋升或 是薪酬晋升的机会。 4、 将员工收入分为固定收入和浮动收入两类，在薪酬设计上保证员工收入水平较大涨幅， 但增加幅度为浮动收入部分。 5、 依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行 调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 二、 体系设计内容： 1、薪酬定位：根据公司发展战略目标之要求，考虑到当前公司是初成立阶段，各方面的工 作都有待进一步的完善，公司总体收入水平定位于市场中游偏上水平，即 50-75 分位。 2、薪酬设计原则： 2.2.1 公平性原则：薪酬体系设计对内要有公平性，制定严谨的薪资区分标准，将薪酬体 系形成规范性制度。员工收入水平要跟业绩挂钩，严格执行按贡献分配，尽可能的 避免主观因素给下属员工定薪。 2.2.2 竞争性原则：公司员工整体收入水平在当地市场行情中居中偏上水平，在吸引外部 人才加入的同时，也能更好的宣传雇主品牌。 2.2.3 激励性原则：依岗位性质及员工在岗价值合理调整薪酬，加大变动收入比例，提高 薪酬制度的激励效应。 2.2.4 充分差距原则：不同岗位在技能、学历、履历、专业等素质要求不等，应根据综合判 定给予高素质人才高贡献的以高收入的方式给予员工收入。 2.2.5 动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、 客观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需 要。员工收入需动态调整，根据员工的当时的贡献确定收入水平。 三、员工薪酬结构设计： 3.1 薪酬结构图： 3.2 薪酬结构要点说明： 整体薪酬结构分为四类，即固定工资、浮动工资、津贴补贴、福利。各工资结构项目如上图 所示。其激励模式如下： 员工持股计划 1 、激发企业家及 企业骨干动力； 2 、限制关键岗位 人员流失； 3 、引导员工与企 业发展趋于一致 拉动员工与企 业发展的融合，树 立员工主人翁心态 和利益共同体意识。 将来需要建立 绩效、奖金 1 、奖励员工短 期绩效行为； 2 、与员工分享 中期利益； 3 、鼓励追求进 步和特殊贡献 调动员工工作热情， 引导员工主动工作与组织 协调一致，自觉追求素质 提升，培养团队自动、自 发的工作精神，增强员工 认同感和满意度。 员工的基 本生活需求， 工作的保障， 主要取决于员 工的具体工作 岗位及个人素 质。 保障员工的基本工作、 生活支出，确保劳动力再 生，满足员工的基本生活 需要，为员工树立职业安 全感，企业归属感等基本 情感。 需要不断完善 基本的薪酬体系 现在需要健全完 善 3.3 不同岗位、不同层级的员工的工资结构分为两部分：固定收入、浮动收入。浮动收以入职 时约定工资比例，公司增加 20%的标准纳入绩效考评中，根据考评结果决定浮动部分。 一线工作人员以基本工资+加班费制度，浮动工资以每年年度根据公司效益决定是否发 放以及发放多少。公司将可发放之奖金金额告之各部门负责人，由部门对所属员工进行 年终考评后予以发放。 ·一线人员基本工资包话但不限于：底薪+岗位工资+技能工资+职称津贴+学历津贴。 ·每月有浮动工资之岗位，浮动部分于每季度考核后根据考核结果发放，浮动工资比例 下线为员工约定总收入之一，上线为公司视岗位员工产出价值额外增加。 3.4 工资结构定薪标准： 3.4.1 底薪：以当地最低工资标准，是一线员计算加班的基数。 3.4.2 岗位津贴：根据岗位所承担责任大小决定岗位津贴金额： 经营层 3000 元/月； 主管层 2000 元/月； 工程师层 1200 元/月； 专员/组长层 600 元/月。 3.4.3 技能津贴：公司产品研发技术、设备维修保养技术； 产品主导性技术岗位 3000 元/月； 产品技术支持性岗位 2000 元/月； 产品技术辅助性岗位 800 元/元； 设备维护技术主导性岗位 1000 元/月； 设备维护技术支持性岗位 600 元/月； 设备维护技术辅助性岗位 400 元/月。 3.4.5 职称津贴：公司鼓励员工自我学习，提升专业知识和专业技能，必须是国家目录职业 资格证的，予以津贴鼓励。具体鼓励标准如下： 高级技师 1000 元/月； 技师 600 元/月； 助理技师 400 元/月； 高级技工 300 元/月； 技工 200 元/月。 3.4.6 学历津贴：2001 年以后毕业的，须在学信网上能查询；2001 年以前毕业的，将由有 资质的机构进行核查并发出证明，以证明为准。 博士 3000 元/月； 硕士 2000 元/月； 本科 1500 元/月； 专科 1000 元/月； 高中/中专/中技 500 元/月。 3.4.7 特别奖项：为适应社会发展，公司为了鼓励员工科技创新，凡在公司有创新思维的 同事，公司经营层人员经过评估后，员工的创新可以企业创造价值的，公司给予支 持和帮助，一旦项目成功，公司根据项目价值的 20-30%给予员工奖励。 注：3.4.5 和 3.4.6 必须是有效合法证件，否则将视为故意造假行为，给公司造成损 害的，承担相应法律责任。 四、薪酬考虑条件： 基本薪酬包括原有的岗位薪酬、学历薪酬并添加了部分新元素，采用岗位价值、任职人员素 质的综合体现，具体内容见后面详细设计方案。绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个 人绩效相挂钩，具体挂钩办法及比例依据职位层级以及不同工作性质相区别，以保证员工的 工作积极性和创造性。 五、附件： 1、《薪酬结构等级表》 2、《绩效考核表》
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(精选版)公司薪酬体系设计方案(内容)
一、总则 为全面创新浙江阳田农业科技股份有限公司引人、选人、用人、育人、留人机制， 建立科学、规范的薪酬体系，确保浙江阳田农业科技股份有限公司可持续发展。现依据 《中华人民共和国劳动法》及其他有关法律、法规的规定，并按照“按劳取酬、多劳多 得”的分配原则，使在职员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，特制订本薪 酬体系设计方案。 二、适用范围 本方案适用于浙江阳田农业科技股份有限公司（以下简称公司）所有在职员工；公 司特聘人才除外。 三、构建目的 制订本方案的目的在于充分发挥薪酬体系的作用，吸引优秀人才，留住关键人才， 开发人力资源，确保持续发展。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合。 （二）使薪酬与工作业绩紧密结合。 （三）使薪酬与公司发展紧密结合。 四、构建原则 薪酬作为分配价值形式之一， 遵循责任、权利、义务相结合的原则， 遵循按劳取酬、 多劳多得、兼顾公平及可持续发展的原则。即： （一）公平性原则：薪酬须以外部公平、内部公平和个人公平为导向。 （二）竞争性原则：薪酬须以行业竞争力和对人才的吸引力为导向。 （三）激励性原则：薪酬须以增强员工的激励性为导向，通过设计激励性工资单元 和绩效奖金等激发员工的工作积极性。 （四）经济性原则：薪酬须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 五、构建依据 （一）本薪酬体系依据《中华人民共和国劳动法》及其他有关法律、法规的规定， 并参照萧山区及周边区、县平均工资水平和行业平均工资水平而构建。 （二）本薪酬体系的薪酬分配以贡献、能力和责任等情况为依据，进行综合考虑决 定其薪酬。 （三）本薪酬体系所称薪酬，包括以货币形式直接支付给员工的工资和非货币形式 直接支付给员工的福利。 六、薪酬体系 （一）本薪酬体系共分为四大职系：即管理职系、销售职系、技术职系和工勤职系。 1 、管理职系：具有企业管理职能；涵盖高层、中层、基层管理人员。 2 、销售职系：具有业务销售职能；涵盖营销管理部非管理人员。 3 、技术职系：具有专业技术职能；涵盖技术统括部、设施研发部和农技管理部非 管理人员。 4、工勤职系：具有后勤保障职能；涵盖综合管理部、财务管理部和设施研发部非 管理人员。 （二）本薪酬体系分别采取两种不同类别：与公司年度经济效益相关的年薪制；与 个人月度工作业绩相关的月薪制。 1 、实行年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对公司经济效益进行考核并发 放相应的薪酬；年薪制适用于基层（含）以上管理人员。 2 、实行月薪制的员工，其工作特征是以月度为周期对个人工作业绩进行考核并发 放相应的薪酬；月薪制适用于基层（不含）以下非管理人员。 3 、特聘人才的薪酬详见薪酬特区的有关规定。 （三）本薪酬体系中，因职系划分和职系等级不同，职系范围也各不相同，具体详 见下表： 附表一：职系等级一览表 职系划分 职系等级 职系范围 董事长 总经理 管理职系 高 层 董秘、副总、财务总监 中 层 部长 基 层 主管、部长助理 二级员工 资深营销经理 三级员工 营销经理、客服经理 一级员工 设施技术总工、种植技术总工 二级员工 电气工程师、机械工程师、设计工程师 三级员工 电气技术员、机械技术员、设计技术员、种植技术员 二级员工 会计、采购、人力资源师 三级员工 助理、文秘、翻译、出纳、司机 四级员工 厨工、保安、清洁工、 销售职系 技术职系 工勤职系 七、薪酬结构 本薪酬结构共分为两个部分组成：工资 +福利。 （一）工资组成部分：工资 =固定工资 +浮动工资 +附加工资。 1、固定工资：基本工资 +岗位工资。 固定工资，是指员工在公司就职期间，公司依据萧山区最低工资标准和岗位价值等 因素而设定的固定工资；按月发放。 2、浮动工资：绩效奖金。 浮动工资，是指员工在公司就职期间，公司依据员工的贡献价值、工作业绩和公司 经济效益等因素而设定的浮动工资。实行年薪制的员工，年度考核，按年发放；实行月 薪制的员工，季度考核，按季发放。考核办法与发放时间具体详见《员工绩效考核管理 办法》。 3、附加工资：工龄工资 +学历津贴 +职称津贴 +全勤奖 +通讯补贴 +交通补贴 +餐费补 贴。 附加工资，是指员工在公司就职期间，公司依据员工的工作年限、学历知识、专业 技能、出勤工日，以及在工作期间因工作需要支出的通讯费用、交通费用、就餐费用等 因素而设定的附加工资；按月发放。 （二）福利组成部分：福利 =一般福利 +社保福利 +劳保福利。 1、一般福利：节日慰问和年度旅游。 一般福利，是指员工在公司就职期间，逢春节、端午、中秋等节日，由公司以货币 形式或实物形式发放的福利，以及由公司组织开展的年度旅游活动。 2 、社保福利：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。 社保福利，是指员工在公司就职期间，公司依据社会保险费征缴暂行条例和浙江省 社会保险费征缴办法而为其缴纳的福利。 3、劳保福利：防护用品。 劳保福利，是指员工在公司就职期间，因工作需要必要的防护，由公司以货币形式 或实物形式发放的福利。 （三）本薪酬结构根据员工职系职等不同，薪酬中固定工资部分和浮动工资部分比 例组成也各不相同，具体详见下表： 附表二：薪酬构成与发放比例一览表 固定工资部分 工资比例 职系职等 管理职系 浮动工资部分 月度发放 季度发放 年度发放 董事长 70% 30% 总经理 70% 30% 高 层 70% 30% 中 层 70% 30% 基 层 70% 30% 二级员工 80% 20% 三级员工 85% 15% 一级员工 75% 25% 二级员工 80% 20% 三级员工 85% 15% 二级员工 80% 20% 三级员工 85% 15% 四级员工 90% 10% 销售职系 技术职系 工勤职系 （四）薪酬中固定工资、浮动工资和附加工资结构，具体详见下表： 附表三：职等职级与薪酬结构一览表 固定工资 岗位 职等 职级 浮动工资 调薪幅度 基本工资 岗位工资 合计工资 薪酬范围 绩效奖金 董事长 M5 37 级 0 1860 16690 7950 26500 26500 总经理 M4 36 级 0 1860 13190 6450 21500 21500 35 级 1860 12490 6150 20500 34 级 1860 11790 5850 19500 1860 11090 5550 18500 32 级 1860 10390 5250 17500 31 级 1860 9690 4950 16500 高 层 M3 33 级 1000 16500 ～ 20500 中 基 M2 层 M1 层 P4 一级员工 P3 二级员工 P2 三级员工 P1 四级员工 30 级 1860 8990 4650 15500 29 级 1860 8290 4350 14500 1860 7590 4050 13500 28 级 1000 27 级 1860 6890 3750 12500 26 级 1860 6190 3450 11500 25 级 1860 5490 3150 10500 24 级 1860 4790 2850 9500 1860 4090 2550 8500 22 级 1860 3390 2250 7500 21 级 1860 2690 1950 6500 20 级 1860 2865 1575 6300 19 级 1860 2715 1525 6100 1860 2565 1475 5900 17 级 1860 2415 1425 5700 16 级 1860 2265 1375 5500 15 级 1860 2380 1060 5300 14 级 1860 2220 1020 5100 1860 2060 980 4900 12 级 1860 1900 940 4700 11 级 1860 1740 900 4500 10 级 1860 1795 645 4300 9级 1860 1625 615 4100 1860 1455 585 3900 7级 1860 1285 555 3700 6级 1860 1115 525 3500 5级 1860 1200 340 3400 4级 1860 1110 330 3300 1860 1020 320 3200 2级 1860 930 310 3100 1级 1860 840 300 3000 23 级 18 级 13 级 8级 3级 1000 200 200 200 100 11500 ～ 15500 6500 ～ 10500 5500 ～ 6300 4500 ～ 5300 3500 ～ 4300 3000 ～ 3400 注：本表适用于公司所有在职员工；公司特聘人才除外。 附表四：工龄工资一览表 工 龄 1 年～2 年 2 年～4 年 4 年～6 年 6 年～8 年 8 年～10 年 10 年以上 工资标准 10 元/ 月 30 元/月 50 元/月 70 元/ 月 90 元/月 110 元/ 月 注：工龄工资仅限于工作满一年以上的在职员工。 附表五：学历津贴一览表 学历大专 本科津贴标准 50 元/ 月 100 元/ 月 硕士 博士 200 元/ 月 400 元/ 月 注：学历津贴仅限于具有全日制学历的在职员工。 附表六：职称津贴一览表 职 称 津贴标准 初级 中级 高级 100 元/ 月 200 元/ 月 300 元/ 月 注：职称津贴仅限于具有国家主管部门认定职称的在职员工。 附表七：全勤奖一览表 奖励对象 非管理人员 管理人员 奖励标准 100 元/月 200 元/月 注：全勤奖仅限于月请假 1 天以下的在职员工，请假半天（含）以下，按全勤奖的 请假半天以上 1 天（含）以下，按全勤奖的 100%扣除，迟到早退 3 次以上，按全勤奖的 50%扣除， 100%扣除。 附表八：通讯补贴一览表 补贴对象 三级员工 二级员工 一级员工补贴标准 30 元/ 月 40 元/月 50 元/ 月 基层 中层 高层 100 元/ 月 200 元/ 月 300 元/ 月 注：通讯补贴仅限于三级（含）以上的在职员工。 附表九：交通补贴一览表 补贴对象 非管理人员 补贴标准 100 元/月 管理人员 200 元/ 月 注：交通补贴仅限于三级（含）以上未享受班车接送待遇的在职员工。 附表十：餐费补贴一览表 餐 次 补贴标准 中餐 晚餐 66 元/ 月 66 元/月 注：中餐补贴仅限于在职员工，晚餐补贴仅限于在职住宿员工。 八、薪酬调整 （一）薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合的原则。 1 、整体调整。是指调整公司所有员工的薪酬，调整周期为每三年一次，每个调整 周期不得少于三个完整年度，调整幅度根据公司经济效益和发展情况决定，由综合管理 部提出薪酬调整建议，报总经理审核、董事长批准。 2 、个别调整。是指调整公司个别员工的薪酬，调整周期为每年一次，每个调整周 期不得少于一个完整年度，调整幅度根据年度考核和岗位变动决定，由综合管理部提出 薪酬调整建议，报总经理审核、董事长批准。 年度考核调整：年度考核结果为“优秀”者，或连续两个年度考核结果为“良好” 者，薪酬等级在本职等职级基础上晋升一档，薪酬等级调整至本职等职级最高级差后不 再调整。年度考核结果为“合格”者，薪酬等级不作调整。年度考核结果为“较差”者， 或连续两个年度考核结果为“合格”者，薪酬等级在本职等职级基础上下降一档，薪酬 等级调整至本职等职级最低级差后不再调整。年度考核结果为“极差”者，或连续两个 年度考核结果为“较差”者，公司对其作辞退处理。薪酬等级调整具体详见（附表三： 职等职级与薪酬结构一览表）。 岗位变动调整：若员工岗位发生变动，则以岗定薪，薪随岗变。晋升变动，薪酬等 级按照对应的职等职级最低级差定薪。平级变动，薪酬等级按照对应的职等职级平级级 差定薪。降级变动，薪酬等级按照对应的职等职级最高级差定薪。薪酬等级调整具体详 见（附表三：职等职级与薪酬结构一览表）。 （二）薪酬调整过程中，若个别调整后薪酬等级在对应的职等职级中已经达到最高 级差的，则薪酬等级不再变动。 九、薪酬特区 （一）设立薪酬特区的目的 设立薪酬特区，目的是为了引进稀缺的特聘人才，提高公司对关键人才和优秀人才 的吸引力，使公司与人才市场接轨，增强公司在人才市场上的竞争力。 （二）设立薪酬特区的原则 1 、谈判原则：特聘人才的工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 2、保密原则：特聘人才的工资应严格保密，员工之间禁止相互打探。 3 、限额原则：特聘人才的名额实行动态管理，依据公司经营业绩和发展情况限制 名额，宁缺毋滥。 （三）薪酬特区人才的选拔 特聘人才的选拔以外部招聘为主，其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中 急需或者必需的稀缺人才和行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 （四）薪酬特区人才的淘汰 针对特聘人才，公司年终根据劳动合同进行年度考核，有下列情形之一者自动退出 薪酬特区： 1 、年度考核总分低于预定考核目标。 2、人才供需关系发生变化，不再是人才市场稀缺人才。 （五）特聘人才名额不得超过公司员工总数的 5%。 十、其他奖励 其他奖励的目的在于对员工的优秀表现予以肯定， 以激励员工自动自发地关心公司 的发展，维护公司的形象。 （一）年终奖 年终奖分为固定年终奖和浮动年终奖，与公司年度经济效益目标值达成率直接挂 钩。公司年度经济效益目标值达成率 年度经济效益目标值达成率 70%（含）以下，按照固定年终奖方式发放；公司 70%（不含）以上，按照浮动年终奖方式发放。 1、固定年终奖发放标准 计算基数与发放系数：一个月（不含）以上～六个月（含）以下，年终奖 =当年月 度税前平均固定工资÷ 2。六个月（不含）以上～壹年（含）以下，年终奖 =当年月度税 前平均固定工资× 1。注：中途离职的或中途被公司辞退的员工不予发放。 2 、浮动年终奖发放标准 计算基数与发放系数：部门年度考核和个人年度考核得分 奖取消发放。部门年度考核和个人年度考核得分 70 分（含）以下，年终 70 分（不含）以上，年终奖 =部门税前 分摊奖金÷部门内个人年度考核得分总和×个人年度考核得分。注：中途离职的或中途 被公司辞退的员工不予发放。 （二）总裁奖 对公司发展做出重大贡献的员工， 例如帮助公司大幅提升经营业绩或帮助公司挽回 重大经济损失等，或各项考核指标特别优秀的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计 入个人考核档案；奖励标准为 5000～50000 元。 （三）创新奖 员工在工作方法、工作思路或业务开拓等方面有较大突破和创新的，对提高工作效 率或提升管理水平有突出贡献的，由部门提出，经公司评审后给予一次性奖励并计入个 人考核档案；奖励标准为 1000～10000 元。 （四）建议奖 对公司的发展提出很好的建议被公司采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员 500～5000 元。 工，经公司评审后给予一次性奖励并计入个人考核档案；奖励标准为 （五）伯乐奖 为公司推荐急需或稀缺的特聘人才经公司聘用后证明能够为公司带来预期的价值 和贡献的员工，或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的员工， 经公司评审后给予一次性奖励并计入个人考核档案；奖励标准为 由部门提出， 500～5000 元。 （六）特殊奖 除上述几种奖励外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献的员工， 例如优秀员工、 劳动模范、见义勇为、助人为乐等，经公司评审后给予一次性奖励并计入个人考核档案； 奖励标准为 200～2000 元。 十一、其他 （一）试用期工资发放标准 三年以下工作经验的试用期员工， 公司按照所处岗位一档工资等级的固定工资标准 发放；三年以上工作经验的试用期员工，公司按照所处岗位二档工资等级的固定工资标 准发放。试用期三个月，试用期满经公司考核合格的则予以转正，试用期满经公司考核 不合格的则延长试用期或不予录用。 综合管理部根据各部门实际工作需要确定接收的大学实习生，全日制专科学历按照 2160 元 / 月标准发放；全日制本科学历按照每人 2460 元/ 月标准发放，如有特殊情况需 要调整工资的，需综合管理部上报总经理审批、董事长批准。 （二）加班工资发放标准 1 、公司原则上不予支持加班，确因工作需要或因公司安排其本职工作以外的临时性 工作任务，必须通过加班才能完成，且不能安排调休的加班员工，公司为其发放加班 工资。 2、员工加班必须从严控制并严格履行审批手续，加班须填写加班申请单，加班申 请单将作为加班工资计发的重要依据。 3、加班工资计算基数按照 22 个标准工作日 / 月计算，计算系数为所处岗位工资等 级的固定工资计算，计算方式如下： 节假日加班工资计算：加班工资 =当月税前固定工资÷ 22÷7×2 计算。 工作日加班工资计算：加班工资 =当月税前固定工资÷ 22÷7×1 计算。 休息日加班工资计算：加班工资 =当月税前固定工资÷ 22÷7×1 计算。 4、各部门应于次月 5 日前将本月加班申请单提交综合管理部，由综合管理部统一 汇总，经公司主管领导签字确认后进行备案；节假日加班工资于次月发放，工作日、休 息日加班工资于年终发放。 （三）年休假、探亲假、婚丧假、产假、工伤假、病假、事假工资发放标准 经公司批准的年休假、探亲假、婚丧假、产假、工伤假、病假、事假员工，假期工 资发放标准按照国家有关法律、法规的规定执行。 （四）对于待岗员工，公司按照萧山区最低工资标准发放。 （五）因综合管理部误算或因财务管理部错付的超额工资，公司应予以追索，员工 应予以退还。 （六）工资计算周期从每月的 1 日起至 31 日（每月最后一天）止，并于次月 发放工资，工资发放当日若适逢休息日或节假日，则顺延至休息日或节假日后第一个工 10 日 作日发放。 （七）下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 1、个人工资所得税。 2、缺勤扣除额。 3、预支工资。 4、工资餐费。 5、社保个人负担部分。 6、国家有关法律、法规的规定事项。 十二、附则 1 、本方案如与公司其他相关规定有抵触的，以本方案为准。 2 、本方案自总经理审核、董事长批准之日起生效执行。 3 、本方案由综合管理部拟订、检讨、修订，并负责解释。 编 制 人： 编制日期： 审 核 人： 审核日期： 批 准 人： 批准日期
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【案例学习】以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系
以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系 1.工资构成 月工资（A）=学历工资（B）+工龄工资（C）+保密工资（D）+岗位工资（E），其中 B 、C、D、E 分别占月工资的 17%、10%、3%、70%。 2.岗位级别与岗位系数的设置 按照公司目前的经营方式和岗位设置，公司现行岗位分为管理岗位、科研生产岗和市场销 售岗位三大类。 根据各岗位的责任大小、技术含量、劳动强度和劳动条件等要素，分为八个岗位级别及相应 的岗位系数范围，具体设置如下： 级别 管理职能岗 科研生产岗 一 公司领导 二 中层管理人员 AA 级工程师 三 A 级职员 A 级工程师 四 B 级职员 五 市场销售岗 系数 提供的宽带工资参 考范围 12000-40000 7.0--18 7500-18000 A 级销售工程师 5.0—12 5500-13000 B 级工程师 B 级销售工程师 4.0—8.0 4500-10000 C 级职员 C 级工程师 C 级销售工程师 3.0—5.0 3500-7500 六 D 级职员 D 级工程师 D 级销售工程师 2.0—3.5 3000-5000 七 E 级职员 E 级工程师 1.5—2.5 2500-3500 八 F 级职员 1.0—2.0 2000-3000 3.该公司属于某种高科技设备的研发、生产、销售和服务企业，共有员工 240 人，其中研发 人员 80%。该企业的考核通常分为季度考核和年度考核，季度考核所占的作用更大一些。 从案例中分析，我们可以看出基本工资设计重复了，估计作者没有很好的做岗位价值的评 估，如果做了，就能体现这个岗位的价值点值是多少，我估计这个你没有做，把这个单独 罗列出来做报酬要素。很多企业目前工龄已经不做单独的薪酬体现，我个人建议这个结构 重新分配。薪酬结构=基本工资+绩效工资+其他工资（基本工资 70%+绩效 10%+其他工资 20%）。如果要体现三个要素学历 工龄可以另外注明这些是根据岗位来给出薪酬的。这样你 算起来就好计算。薪级范围和极差没有体现出来。可以做细一点。还有保密工资是怎么界定 的，如果不保密以后都没有这个工资了吗？薪酬里不做保密这块单独设薪，你可以做竞业 协议或者保密制度另外规定。不需要把他单独罗列，这样起不到规范效果及激励的意义。从 上面可以看出，带宽%=最大值/最小值-1*100%，注：根据上面的浮动情况，可以融入胜任 力素质模型，按级别及描述（一级需要哪些知识及绩效做到哪个程度晋升）这里就可以增 加档次，一般薪酬设计主要基于两种思路：一种是以职位为导向的，一种是以能力问导向 的。以上案例可以看出，以职位为导向的薪酬，实际上隐含着部分的的能力标准，未能真 正体现职位的价值，作者想把职位为导向的薪酬设计成以能力为导向，以宽带薪酬来反映 能力为基础的薪酬设计思路。我个人认为可以有如下操作：薪酬设计=岗位+能力+绩效三方 面设计。 1、 成立薪酬委员会（四种人：高级管理人员、财务人员、如果有分公司可以设立负责人、员 工代表、外聘专家=自己根据公司情况选择，先通知走流程后培训，建议人员为单数最好） 2、 制作工作分析表。（通过工作分析各种方法进行，如面谈法 问卷法 观察法 等等都可 以用上，然后让员工自己做分析再汇总归类整理出来） 3、 岗位价值评估（一般用的比较多海氏法和美世体现价值和能力，再针对评估情况进行 胜任力素质模型设计=领导力、全员核心胜任能力和专业胜任能力） 4、 岗位层级分类（将岗位进行职层 类 种分类，划分为表的形式） 5、 选择标杆岗位或薪酬调查（将得出的岗位评价值和市场工资关联起来，画出薪酬政策 线和公司固定收入、变动收入和总收入的薪酬曲线做对比） 6、 制作薪级薪档表（薪点薪酬表）。简单做个案例说明： A、岗位系数如何定，可以按定性，也可以走定量，以评估方式来获得。 B、一般做宽带薪酬，各薪级的起薪点和顶薪点要考虑其幅度的重叠与不重叠情况，幅度一 般有三种情况，表现层级差别：顶薪点和上一级起薪点叠加，模糊层级差别：中间叠加， 和强化层级差别：几乎不叠加，这个作者自己考虑一下，企业岗位层级的高低对企业的贡 献存在显著差异，1 和 3 模式，能够促使企业员工积极滴向更高的岗位晋升，有可能导致 得不到晋升的员工流失，2 的模式比较模糊，有效发挥宽带工资体系的作用，但又不能完 成没有差异，所以，作者是选择了第二种模式的走法，根据自己企业的规模与岗位层级对 贡献的相对大小确定各层级之间的重叠度了。这样根据实际情况就可以有明显的差距拉开， 其制作的原则为同一级的不同挡上薪酬差相等，上一级与下一级相同挡上薪酬差相等，级 别越高，上下级之间的薪酬差就越大。 C、年薪制的带宽模式 薪酬方案 管理层 月度固定工资 季度绩效工资 年度绩效工资 薪级工资（年薪*0.5/12） (年薪*0.5*0.5)/4 年薪*0.5*0.5 以上体现的是层级中涉及到年薪制的员工的固定薪酬和变动薪酬的收入分配系数情况，员 工 12 月薪不分配比例。其中岗位系数也可以根据总收入、固定和变动收入的基准值做分析。 D、或做成五级工资制的模式 月薪五级工资制 A+ 超胜任（明星员工） 特别优秀的员工 A 胜任（优秀工资） 绩效优秀的员工 A1 合格（考核工资） 接受正式的考核 A2 期望（试用工资、）非考核工资 转正后工资 A- 欠资格上岗（试用工资） 员工出入职工资 岗位价值评估得出的层级薪酬对应层级 层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级或四级，其中： 企业薪酬水平定位具一定外部竞争力的，即高于平均市场水平的，对应四级（胜任档） 企业薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于平均市场水平的，对应三级（合格档） 五级工资级差 月薪五级的级差一般设定在 10%—15%间，一般可选取 12%，企业可根据自身情况进行调整。 如希望拉大级差，则可调整为 15%； 如希望缩小级差，则可调整为 10%。 员工薪酬调整三个原则 1、主动申请和正态分布原则，也就是说首先员工要主动申请才能得到薪酬调整的，但不是 主动申请就一定会考虑，还必须符合正态分布原则。 A+ 10% 具体比例设定企业可根据自身及岗位实际情况进行区别设定。 A 20% A1 60% A2 5% A- 5% 2、业绩、品行达标 员工的业绩考核分数和品行考核分数达到一定标准，才可以进行薪酬的调升，且越往上走 对业绩和品行的要求越高。 A1 A A+ 业绩得分 80 85 90 品行得分 3 4 5 3、忠诚度考察和名额许可 7、 针对企业高层人员、业务人员（定额、超额计提）、后勤人员奖金进行另外设计薪酬。 说明一点：我们做薪酬方案要体现 A、人岗匹配，晋升淘汰有标准。B、要通过控制薪点值、薪 点数的变动控制薪酬总额的变动。C、薪点值的调整与公司整体经营业绩挂钩。D、薪点值的调 整一定控制在 5%左右的一个区间，原则上，薪酬总额增长额在利润增长额的一定比例之下 。 E、当受政策、行业、区域的薪酬变动影响下，能迅速作出调整。
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《现代企业薪酬设计技术》
现代企业薪酬设计技术 王学力编著 目录 第一章 现代薪酬设计概论 第一节 薪酬内涵与外延的确定 一、 薪酬与工资的区别与联系 二、 薪酬与福利的区别与联系 三、 薪酬作用 四、 薪酬结构 第二节 确定薪酬水平需考虑的因素 一、 劳动力市场条件 二、 政府法律、法规 三、 企业董事会和经营层领导的态度 四、 职工心理承受力和工会的态度 第三节 影响个人工资水平提高因素 一、 企业方面 二、 个人方面 第二章 现代企业薪酬制度与案例 第一节 自然人工资体系 一、 自然人工资体系特征 二、 案例 第二节 岗位工资体系 一、 岗位工资的定义 二、 岗位工资的起源 三、 建立岗位工资制度的目的 四、 岗位工资的具体做法 五、 岗位工资案例介绍 第三节 绩效工资体系 一、 绩效工资的定义 二、 计件工资制 三、 佣金制 第三章 中国的工资法律制度 第一节 我国的劳动法律体系 一、 宪法 二、 基本劳动法律 三、 劳动行政法规、规章 四、 地方性劳动法规、规章 五、 自治劳动条例和单行劳动条例 六、 特别行政区劳动法规 七、 批准生效的国际劳工条约 八、 有关的法律解释 九、 集体合同和企业内部劳动规则 第二节 我国的工资管理政策 一、 非国有企业的工资政策 二、 国有企业工资的宏观调控和管理政策规定 第三节 企业薪酬政策制定中的法律规范 一、 工资分配方式和工资水平 二、 企业工资支付与最低工资标准 第四节 工资支付与经济补偿、赔偿规定 一、 工资支付 二、 经济补偿规定 第四章 现代企业薪酬制度设计程序 第一节 薪酬方案设计的原则 一、 公平性 三、 安定性 四、 刺激性 五、 情理性 第二节 职位评价 一、 简单排序法 二、 职级分类法 三、 元素比较法 四、 评分法 第三节 企业内部各类人员间工资关系的对接方法 一、 管理人员与工程技术人员工资一般对应关系 二、 生产工人与技术、管理人员的工资对应关系 三、 结合部人员比较法 第四节 薪酬调查 一、 薪酬调查的目的 二、 薪酬调查的主要内容 三、 薪酬调查的渠道 四、 薪酬调查的范围 第五节 设计一个合理的工资收入曲线 一、 年龄收入曲线 二、 能力工资曲线 三、 岗位（职务）工资曲线 四、 生活费用曲线 第六节 设计工资方案 一、 选择基本工资制度 二、 工资方案的主要内容 第五章 特殊条件下工资的支付 第一节 加班加点工资 一、 加班加点的定义 二、 加班加点工资的计算基数 三、 加班加点工资的支付标准 四、 实行计件劳动者加班工资的确定 五、 正常工作时间跨越法定带薪休假节日等情况下工资支付 问题 六、 法定休息日、法定带薪节日加班工资确定 第二节 特殊情况下的工资支付 一、 国家对各种假期的工资支付有关规定 二、 企业对各种假期规定的案例 第六章 薪酬的日常管理与维护 第一节 工资管理目标 一、 劳动人事管理的三个阶段 二、 劳动人事管理目标 三、 工资管理的目标 第三节 员工的工资定级与增资 一、 员工工资定级 二、 员工工资升级或调资 第三节 采用灵活的工资的支付形式 一、 谈判工资 二、 改进工资计发形式 第七章 小企业薪酬制度设计 第一节 小企业的特点 一、 小企业的定义 二、 小企业的生产特点 第二节 小企业薪酬设计的原则 一、 高工资、低福利的原则 二、 简明、实用原则 三、 强激励原则 第三节 建立绩效工资制度 一、 建立绩效工资制度 二、 企业案例 第四节 小企业薪酬确定的程序 一、 进行薪水调查 二、 利用岗位评价建立正式的薪水结构 三、 建立薪酬的动态管理体系 第五节 建立联股、联利、联心机制 第八章 经营者年薪理论与操作 第一节 年薪制的提出 一、 年薪制定义 二、 年薪制是制度创新 三、 经营才能也是生产要素 第二节 国外企业年薪结构 一、 概况 二、 美、德、日企业年薪结构 第三节 年薪制操作技术 一、 实施对象 二、 经营者年薪收入的确定要素和特点 三、 经营者年薪收入的计算 四、 企业经营者年薪收入的支付和列支渠道 五、 关于风险抵押金问题 第四节 经营者股票期权设计技术 一、 什么是期权 二、 上海市期权激励的方案设计 三、 企业案例：上海仪电控股（集团）公司具体操作办法 四、 实施难点 五、 国外期权介绍 附录一：日本昭和电工（株）大分石化企业联合体工资规程 附件二：D.Z 有限公司报酬制度 附录三：M 酒店公司调整员工岗位工资方案（一九九三年） 附录四： 某汽车集团公司年薪制方案 第一章 现代薪酬设计概述 每当有人知道我是从事薪酬研究，并且工作单位就叫工 资研究所时，他们第一时间的反应就是显示出满脸疑惑不解 的样子，似乎在说：工资还需要研究？在普通人的眼中，工 人干活，老板付工资，天经地义，没有研究与商量的余地。 也难怪有许多人会有这种看法，因为在资本主义发展的早期， 包括目前我国的许多地区和企业，事实也确实这样。这些企 业老板既是投资者，又是人事科长，即负责生产经营，又负 责到劳动力市场招聘职工。在劳动力市场中，与求职者讲好 一天支付多少钱，愿意干的来，不愿意干的走，工资就这么 容易的确定下来了。但这大多是在企业规模比较小和法律不 健全的情况下出现的，随着企业人数的增加和员工素质的提 高，工资分配即薪酬设计作为一个专门的技术产生了，并成 为一些学者毕生从事的事业。 第一节 薪酬内涵与外延的确定 一、 薪酬与工资的区别与联系 长期以来，我们对于工资这一概念更为熟悉，用得也最为 广泛，而薪酬则是泊来品，从国外引入后，多在外资企业中 采用，且影响逐渐扩大，有后来居上之势。因此，在研究薪 酬之前，必须将薪酬与工资的关系分析透。要想严格区分工 资与薪酬之间的内涵与外延间的差异确实是一件比较困难的 事情，所以有些学者为了避免发生歧义，将薪酬与工资合二 为一，用“薪资”代替薪酬与工资，从而巧妙地避开了正面 回答工资与薪酬两者区别的困难。记得一次内部讨论会上， 我的同事也曾为薪酬与工资的概念争论不休，各持己见，一 方认为薪酬是工资的子集，另一方认为工资是薪酬的子集。 应该说，无论从内容还是对象上说，薪酬与工资有许多相同 点，在许多地方两者可以混用。但从习惯用法上看，两者在 使用的场合和使用的对象上又有一定的区别。政治经济学教 科书中，认为工资是劳动力价值或价格的转化形式，这是对 工资的抽象化的分析。而一般的经济学教科书中，薪酬一般 是泛指职工实际拿到的或雇主支付劳动报酬。它是人们对工 资的一种形象化称谓。另外，从字面含义上看，薪酬是名词 化的动词，含有用薪水酬劳、酬谢之意，这样就较容易的与 激励机制联系起来，可以给企业人事经理以发挥的余地，而 工资是名词，往往与生活费相联系，似乎是必然的分配结果， 是企业应该付给的，人事经理没有发挥的余地。此外，在计 划经济体制下，我们用工资概念涵盖了企业、机关、学校、 社会团体等各种单位的各种层次的劳动者，宏观、微观都适 用，用的有点滥，所以，一些企业为了以示区别，愿意采用 薪酬叫法，用以特指职工的报酬，只在微观层面上使用。 二、 薪酬与福利的区别与联系 薪酬一般是与个人或班组的劳动者群体的劳动量相联 系的劳动报酬，不论是以现金支付还是以非现金支付， 它都具有很强的目的性。 而福利是不与劳动者的个别劳动量或群体劳动量相联 系的。有些福利每个人都有权利享受，具有普惠性，如 免费午餐；有些可能只是部分人受益，或对享受福利的 对象加以一定的附加条件，如规定需达到一定职务者才 能配备专用公务车等。 薪酬与福利虽然有明显的区别，但二者的界限有时也 比较模糊，而且二者可以相互转化。如职工住房在计划 经济体制下我们的企业一直是做为一种福利分配给大家 的，它不与个人劳动量挂钩，只要达到一定年限，大家 排队，每个人就能获得一套住房。实行市场经济体制后， 随着住房的商品化、货币化，住房福利已逐步向工资转 化，将其纳入工资中，取消福利分房，统一实行购房办 法。 三、 薪酬作用 （一） 薪酬是企业总成本的重要组成部分 在我国，制造业人工成本的比重平均达到 10%以上。劳 动密集型的第三产业这一比重更高，所以企业的总体工 资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态 上看，员工对分配水平的满意程度及对分配公平性的认 同比例还直接决定着企业的命运。因此，对于企业方来 说，工资是生产成本的重要部分，是资本的投入，要求 获得资本回报。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作 过程，使员工的积极性得到最大发挥，是总经理和人事 经理等管理者的重要职责。 （二） 工资是职工的主要生活来源 从职工一方看，薪酬是其维持生活，进行简单再生产和扩大 再生产的必要前提。一位伟人曾经说过：工资对于工人就如 同土地对于农民一样。这句话非常形象地道出了工资对于员 工维持生活、提高一位伟人曾经说过：工资对于工人就如同 土地对于农民一样。这句话非常形象地道出了工资对于员工 维持生活、提高 生活质量的重要性。有一个民意调查组织 在研究以往二十年的数据后发现，在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标（见表 11）。因此，工资能极大的影响员工行为和工作绩效。企业薪 酬制度成为一把双刃剑，如果设计得当，则会成为提高和调 动企业员工积极性、创造性的强大动力；相反，如果失策， 则会导致士气低落，人心不稳，效率下降。 表 1-1 排名 最高的五种工作评价指标 管理者 专业人员 事物性人 钟点工 员 1 工资与收 晋升 益 2 晋升 工资与收 工资与收 工资与收 益 益 晋升 稳定 益 3 权威 挑战性 管理 尊重 4 成就 新技能 尊重 管理 5 挑战性 管理 稳定 晋升 资料来源：（美）麦克尔·比尔等著《管理人力资源》， 华夏出版社 1998 年版第 143 页。 四、 薪酬结构 （一） 薪酬结构的发展趋势 从历史发展角度上看，薪酬结构有趋于复杂和趋于异化两 种趋势。首先，随着工资收入水平的逐步提高，温饱问题已 不是或将要不是大部分员工面临的首要问题，追求闲暇和提 高生活的质量逐渐成为员工关注的焦点，因此，补充性工资 福利（也称附加福利和小额优惠）和非货币报酬的内容和所 占比重开始逐渐提高。如在美国，1948 年在报酬总额中，工 作时间工资占 86.7%，小额优惠占 13.3%；到 1984 年，工作 时间工资所占比例下降到 72%，而小额优惠总额所占比例上 升到 28%。从小额优惠所包括的项目上看，也有不断扩大的 趋势（详见表 1-2） 表 1-2 美国工人得到的小额优惠待遇 小额优惠待遇项目 1977 年小额优 惠待遇（%） 带薪休假 80.8 非工作中发生的疾病或伤害的医疗、外科 78.1 或医院保险 有再就业权的产假 74.5 退休计划 67.4 由于与工作无关原因发生死亡的人寿保险 64.1 全额工资病假 62.8 改善技能的培训（或教育）计划 49.0 勤俭或储蓄计划 39.8 免费或折价商品 34.3 牙医保险费 29.4 带薪产假 29.4 眼镜或眼睛保护费 21.8 分红 19.8 股票选择 17.6 工作津贴 16.8 免费或折价饭食 16.3 法定的援助和服务 10.3 日托设施 2.2 注：资料来源：罗纳德·伊兰伯格等著《现代劳动经济学》， 中国劳动出版社 1991 年版，第 373 页。 其次，随着人们工资收入水平的提高，人们的需要层次也 水涨船高。著名心理学家马斯洛提出了需要层次理论，他把 人们的需要归结为五个层次，即生理需要，安全需要，归属 需要，尊重需要和自我实现需要。当人的生理需要满足后， 就会产生安全需要和归属需要，人们会更加重视工作的成就 感和个人价值的实现。因此，当社会发展到一定程度，人们 的收入水平和员工素质会有较大的提高，除了传统的外在报 酬内容外，内在报酬也逐步为人们所重视。 （二） 外在报酬与内在报酬 外在报酬是指员工因受雇佣而获得的各种形式的收入，包 括薪水、奖金、福利、津贴、股票期权及以各种间接货币形 式支付的福利等。外在报酬的优点就是相对于内在报酬来说 比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之 间进行比较也较好操作。但随着工作的弹性化和工作内容的 丰富化，定性衡量渐渐成为一件困难的事情。对于那些从事 重复性劳动的员工来说，如果对内在报酬产生不满，可以通 过增加工资来解决。因此，在目前所有的比较现代化的手段 中，钱无疑仍是最重要的激励因素。 内在报酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到 重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。内在 报酬特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较， 没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺 术。管理人员或专业技术人员对于内在报酬的不满难以通过 提薪获得圆满解决。例如，某保险公司规定，员工有特殊贡 献者，免费到澳大利亚旅游 18 天，包括往返机票，在澳大利 亚的餐费、住宿费、交通费、游览门票等。这就是通过以给 予员工内在报酬的形式，激励员工努力工作的典型例子。还 有些企业通过通报表扬、授予荣誉称号等形式激励对企业和 社会做出贡献的员工。 （三） 薪酬结构 一般来说，企业付给员工的劳动报酬并不仅仅限于支付工 资或薪水，现代企业支付给员工的报酬实际是一个“工资 包”，雇员打开“工资包”看到的可能是如下内容： 1. 工资或薪水，这是劳动报酬的主体； 2. 奖金、奖励工资（如第 13 个月工资）、分红、员工持 股计划等； 3. 各种津贴、补贴。津贴补贴主要是对职工在特殊劳动条 件和工作环境下付出的特殊消耗的补偿； 4. 工资升级或晋职加薪； 5. 由公司支付福利，如带薪休假、病假、健康或人寿保险 等； 6. 法律规定的各种福利，如企业为雇员缴纳养老保险金、 医疗保险金等； 7. 员工优惠享受本公司的产品和服务； 8. 职业发展机会和专业培训； 9. 额外福利，如社会卡、员工本人和家属使用公司的汽车， 笔记本电脑、移动电话等。 由于各个企业规模不同，所属行业不同，所在地区和国 家不同，其工资包的内容和他们之间的比例可能是差别较大 的，但应该说万变不离其宗。如果将收入结构用一个简图进 行立体描述，一般是如下形式（见图 1-1）。 图 1-1 职工结构图表 总报酬 法律规定的间 接收入如带薪 休假 非货币报酬 货币报酬 间接收入 直接工资 鼓铸提供的间接 收入如利润分享 基本 工资 奖金 生活费 调整 第二节 确定薪酬水平需考虑的因素 一、 劳动力市场条件 我曾经到过一个效益很好的企业，其人均工资水平也很高， 大致是当地社会平均工资水平的 4—5 倍，是当地人人向往的 一个企业，按理说企业人员应该是相当稳定的。但令总经理 非常苦恼的是，去年有几个企业技术骨干调走了，去了沿海 开放城市，拿更高的工资去了。这是一个企业在设计薪酬水 平时没有考虑劳动力市场价格的典型例子。而且这也是我国 许多企业存在的通病，在许多企业，其工资分配是一个封闭 的系统，与劳动力市场价格没有接口，工资水平很高，却是 采取平均主义发放形式，在大锅饭中，贡献小的把贡献大的 人的那份饭给吃了。当一个博士的市场价格已达月薪 5000— 10000 元时，我们的许多企业却还执行旧的定级工资，让博 士拿着几百元的工资，以致于某报纸曾刊登一篇文章，讲述 某地小两口都是博士毕业，所拿工资却不够养家糊口，不得 不再读博士后。所以企业要想在市场竞争中取得优势，就必 须考虑劳动力市场价格。 二、 政府法律、法规 总体上说，我国企业与职工的法律意识比较淡泊，社会约 定或道德约束有时会比法律的作用大，影响广。在社会上， 权大于法等一些案例经常见诸报端。法律意识淡薄表现在两 个方面，一个是企业雇主或企业经营者的法律意识淡薄；另 一方面，员工的法律观念也很差。到基层做调研时，经常听 到劳动部门同志反映，一些企业故意拖欠工资，乱收就业保 证金或抵押金，其行为违反了劳动法，但职工却很少拿起法 律武器，保护自己的劳动权益。但必须看到，改革开发以后， 我国正在向法制国家迈进，我们的法律体系正逐步健全和完 善，通过不断的宣传，企业职工的法律意识也有了很大程度 的提高，因此，企业在制定薪酬政策，设计薪酬制度时，要 在政府法律、法规的框架内进行。 三、 企业董事会和经营层领导的态度 企业薪酬制度的选择与设计在很大程度上是由经营层领导 班子拍板决定的。在公司制企业一般要经过董事会审定， 在工厂制企业要经过厂级领导的审定和认可。因此，他们 对于整个形势的判断和理解，高层领导对于薪酬问题的理 解和重视程度，及对于保持和提高士气、吸引高质量的雇 员、降低离职率、改善员工的生产率的种种愿望，和对于 改革步伐的快慢的要求等，都会对企业薪酬的水平和薪酬 制度的设计产生很大的影响。 四、 职工心理承受力和工会的态度 设计薪酬制度的确定是一项系统工程，是一个复杂的工程。 因为制度设计的对象是人，是活的动物，是有感情、有思维 的高等级动物。因此，设计薪酬制度要考虑职工的心理承受 能力及工会将会持有的态度。必要的时候可以吸收职工和工 会代表参加。此外，薪酬制度只是人力资源管理体系的一个 分支，它还需要与其他系统 相联结。如人事制度改革、劳动 合同制度、企业基础管理工作如岗位分析、定编定员等等。 第三节 影响个人个人工资水平提高因素 一、 企业方面 从企业方面看，主要有以下几点： （一） 初始工资起点提高 初始工资提高是指企业工资等级表中，工资等级最低那部 分员工的工资水平提高，一般多是指新参加工作人员的转正 定级工资水平提高。根据企业内部原有工资水平比例关系， 如果初始工资水平提高，整个序列的工资水平必然要向上延 伸，即各个等级的工资水平都要增加，形成一种连锁反应。 如 1999 年下半年中国政府为了刺激消费，大幅度提高了最低 工资标准，从表面上看，国家似乎没有给企业提高工资水平 下指标，体现的是政府对企业工资的一种间接干预，但对于 企业而言，提高最低工资标准实际上等于促使企业提高所有 人员的工资水平。因为如果最低工资水平提高了，其他人员 工资水平不动，就会打乱原来工资等级表中的平衡关系，所 以企业为了维护过去长期所形成的平衡关系，必须修订所有 人员的工资水平。 （二） 物价上涨 工资水平的提高必须首先能够弥补由于城镇居民生活费用 价格指数提高所造成的名义工资的贬值，使职工实际工资水 平不降低。这也是工会组织在进行工资集体谈判时的首要目 标，也是人之常情。因此，物价上涨往往推动职工名义工资 水平的提升。物价上涨幅度大，则工资提升幅度也大，物价 上涨幅度小，则工资上涨幅度也较小。许多人对于中国八十 年代中后期到九十年代中期的工资与物价的轮番上涨记忆犹 新（详见图 1-2），这一时期的物价大幅上涨曾引起物价与 工资的轮番上升，是当时的社会热点与难点问题。 图 1-2 全国工资增长率与消费价格指数增长关系图 （1991-1996 年） （三） 生活水平提高 每个人都有分享社会发展成果的权利。九十年代职工的生 活水平与八十年代的生活水平肯定不一样了，职工生活水平 有了很大提高。而职工生活水平的提高意味着职工基本生活 费用支出增加，即劳动力简单再生产和扩大再生产的费用增 加，从而会间接推动企业工资水平的增长。 （四） 企业效益提高 不论企业效益提高与职工是否有直接的联系，如果企业效 益提高了，一般的说，职工总能享受其中一部分。这就如同 一个人意外得到一笔可观的收入后，总是乐意拿出其中一点 请同事或好友上饭馆吃一顿一样，企业效益好，一般也愿意 拿那出一部分利润奖励员工。 二、 个人方面 从个人角度看，增加工资的因素主要有年龄、资历、职务 和能力 （一） 年龄与资历 在许多企业，工资等级是与年龄和资历挂钩的，年龄与资 历对于员工来说就是一笔财富。这主要取决于两种假定：一 是人的工作能力随着年龄的增长而增长；二是职工的生活费 用支出或赡养人口随着年龄的增长而增长。 （二） 职务和能力 职物的晋升表明所承担的责任加重，因此工资上升也是理 所当然；反之，由于职工不能胜任岗位工作，被调整到其他 岗位序列较低的岗位，则工资下调也在情理之中。个人能力 提高，又确为企业所倚重，必会委以与之能力相符合的岗位 工作，从而获得较高等级的工资序列。 第二章 现代企业薪酬制度与案例 如果你是人事经理，老板交给你职工的工资分配权，你首 先遇到的就是如何将老板允诺的工资额度发给员工。你可以 平均分配，让每个员工拿一样多的工资，你也可以让每个人 拿不同的工资数额，但不管你如何分配，首先你必须弄明白 你是根据什么分配，你这样做是否符合实际，是否会让大多 数员工感到满意和公平。所以在做分配方案之前应首先了解 现代企业有哪些薪酬制度。从目前看，企业薪酬制度可以分 为三种类型，第一种是自然人工资体系，它是根据劳动者的 潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资 标准，工资跟着员工走。第二种是岗位工资体系，它是根据 每一岗位重要程度确定工资，工资跟着岗位走。第三种是业 绩工资体系，以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工 资，工资跟随业绩走。第四种是结构工资体系，它兼有前三 种工资体系的特征，博采众家之长，是一种组合工资制度。 第一节 自然人工资体系 一、 自然人工资体系特征 （一） 自然人工资体系的概念 自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动，即劳动者自身 能力高低支付工资的薪酬制度。年功序列工资制、技术等级 工资制等工资制度属自然人工资体系。 （二） 劳动者的潜在劳动内容 劳动者的潜在劳动通常表现为以下几个方面： 1. 职工的文化程度，分为小学、初中、高中、中专、大 专、学士、硕士、博士。一般讲，文化程度越高，受教育年 限越长，则工作能力越强。 2. 劳动者的专业知识和专业技能水平，包括国家认可的 专业技术资格，专业证书，上岗证书，技术等级证书。如外 语、计算机等级证书。工人技术等级分为初级工、高级工、 技师、高级技师。技术人员包括技术员、助理工程师、工程 师、高级工程师等。 3. 劳动者的工作经历。一般包括从事过什么工作，在某 一岗位上工作的年限等。一般说在某一岗位工作时间越长， 则在这一岗位的工作经验越丰富。 潜在劳动只是在理论上说明劳动者具有某种劳动能力，实 际的劳动效率和劳动成果如何，还需要其他外部配套条件， 劳动者的实际劳动能力是否与劳动者的潜在劳动相一致，还 需要劳动者劳动实践的检验。 二、 案例 （一） 1. 年功序列工资制 年功序列工资制的产生 自然人工资体系典型代表是日本的年功序列工资制。它起 源于第一次世界大战时期，于五十年代初全面形成，是一种 年龄愈大，企业工龄越长，进而工资也越高的工资制度 。 1946 年日本电业工会提出了年功系列型工资方案，其主要特 点是：一是重视资历，以职工的年龄、本企业工龄和学历等 （统称为属人因素）作为决定基本工资的主要因素。二是生 活保障的色彩浓厚，从工资构成的比重看，保障职工本人及 家属生活需要的部分占 65%，鼓励职工发挥积极性的能力工 资占 25%，其中的 5%还和工龄有联系，另外有 10%的地区补 贴。此方案为资方接受，以后其他企业纷纷仿效，称之为电 产型工资体系。在 1995 年以前，它是日本企业中占据主导地 位的工资模式。实行年功序列工资制的依据是，根据以往的 工资管理经验发现，员工的年资越长，熟练程度越高，贡献 也愈大。所以这种工资制度不是依据工人劳动的工种或工作 种类，而是依据工人所具备的广泛的完成任务的能力。工资 标准不是按行业或产业决定，而是按企业决定；基本工资按 年龄、企业工龄和学历等因素决定；总的看，年功序列工资 制中，工资与职工劳动的质量和数量是一种间接关系。在具 体执行中，一般情况是起点工资规定较低，工资差别拉得较 大，员工随着企业工龄的增长，每年能够定期增加工资。 应该说，日本的年功序列工资与终身雇佣制密切相关，它 是依据从业人员在本企业就业的工龄、年龄、经历和学历确 定工资和职务的制度，它以终生雇佣制为基础，企业几乎是 劳动者终生的劳动场所，使企业与职工结成命运共同体，从 而形成劳资双方相互约束的稳定的雇佣关系。 2. 存在条件 一是企业方和职工方面都必须感受到在同一企业内继续保 持雇佣关系带来的明显益处。二是与企业活动的变化及随之 出现的劳动力需求的变化相适应，工人方面须能顺利地适应 于工种变换和工作岗位的调换。三是工人能力应随工龄而提 高。 3. 具体操作 一般把基本工资分为 20 级，每级又分 5 档。学校毕业被企业 录用后，依据定期提薪制度，工人的工资通常每年按一定数 额或一定比率有所增加。毕业生初次就业的工资明显地受劳 动力市场供求关系的影响。一般说来，这种毕业生的初次薪 金在企业之间和工人之间并不存在多大差别。但是，根据每 年一次的定期提薪而增加的工资数额，要受到每个企业的经 营状况和每个工人能力提高程度的影响。因此，提薪数额存 在相当大的差距。其结果，工作一定年限后，相同年龄的职 工在不同的企业的工资的差距可能较大。 4. 工资的构成 日本企业工资结构一般包括基本工资、奖金、津贴三部分。 （1） 基本工资一般占全部收入的大约 70%左右，它是计算奖 金和退职金的基础，是工资的基本项目部分。基本薪金的特 点决定整个工资的特点。基本工资通常由下面所列工作项目 中的一项或多项构成。 由工人的年龄、连续工龄、学历等个人属性因素决定 的工资 年龄薪金：以年龄为标准决定的工资； 工龄薪金：以连续工龄为标准决定的工资； 学历薪金：以学历为标准决定的工资。 根据职务或执行职务能力等职务因素决定的工资 职务薪金：根据工人从事的职务的价值决定的工资； 职能薪金：依据履行职务的能力决定的工资。 （2） 奖金。在一般情况下，大部分企业都发放奖金，但 大企业奖金多，中小企业奖金少。一般约占年工资的 25%左 右。 日本企业奖金分两部分，一为固定部分，不需评定，每个 职工按他的月工资的一定倍数发给，这部分实际上已成为附 加工资，企业即使亏损经营一般也不能取消；其次为刺激部 分，按工作成绩评定。夏季奖金大约相当于 1.6 个月的正式 工资，冬季奖金大约相当于 1.9 个月的正式工资。 （3） 津贴是补充基本薪金未能补偿的部分。按其性质归 类，大体上可归为以下几类： 与工作任务有关的津贴，称为工作薪金性津贴。包括 职位津贴、技能津贴、全勤津贴、成绩津贴、勤务津 贴等，主要是为了弥补职务工资的不足或使短期内的 工作成绩反映在工资上而支付的津贴； 保障职工生活的津贴。包括家属津贴、住宅津贴、交 通津贴等； 其他津贴。主要是特殊劳动条件下的津贴及其他补助， 如年度有薪休假津贴等法定津贴，以及旨在纠正因变换工资 体系而出现的临时性不平衡的调整津贴。 这些津贴中，企业使用较多的津贴是交通津贴、职务津贴、 家属津贴、全勤津贴等项。 表 2—1 日本民间企业基本工资的典型模式 5. 简单评述 年功序列工资制是配合终身雇佣制而实行的，它能最大限 度地稳定企业职工，增强职工对企业的认同感和职工的凝聚 力，鼓励职工安心本职工作，钻研业务技术，以达到尽可能 高的熟练程度。是否实行年功序列工资制或以年功为特征的 工资制度，可在宏观和微观两个层次上针对实际情况作出选 择。在宏观层次上，目前我国劳动力使用突出的问题是缺乏 以流动为手段的合理配置机制，而不是流动过度，因而，以 稳定劳动力为目标的年功序列工作制不可能成为当前的战略 选择。在微观层次上，又确实存在着某些企业、工种、岗位 需要稳定劳动力的内在要求，因此，可以设想根据企业实际， 在基本工资制度中加入体现年功因素的成分，因为，不可否 认，职工的经验与其技术素质、劳动质量毕竟有着较强的相 关性。 但是，年功序列工资的缺点也比较明显，一是年功序列工 资不太讲究能力，而重资历，不利于人才潜能特别是青年职 工积极性的发挥。二是年功工资对职工劳动的量化评价不够， 工资决定的基础过于模糊，企业员工不可能通过工资体系的 奖励重点来感知企业对自己所期待的工作行为。所以进入九 十年代以后，日本各大企业开始引入欧美等国的岗位工资制 和绩效工资制，重视提高职务和绩效工资在工资总额中的比 重。一部分企业甚至在管理人员中废除了以年功序列型为主 的工资制度，而采用职务能力工资制，员工的工资也完全根 据个人的工作能力和完成工作的情况确定。 （二） 能力工资 1. 能力工资的含义 能力工资体系属自然人工资体系中的一种。它是以劳动者 自身条件（技术、业务水平、工作经验、体质、智力、文化 程度等）为主来反映劳动质量差别的一种薪资等级制度的形 式。通过对职工综合能力的评价确定工资等级和工资标准。 它只是按职工本身具有的能力付酬，而不管这种能力是否得 到了发挥，是否为企业创造了效益。它认为那是人事管理与 调配所管的事情。 如几年前我曾到过东方汽轮机厂，这是一个生产发电设备 的国家大型企业，其所生产的设备技术含量很高，所以对职 工本身的素质要求也很高，要求职工不断提高自身的能力。 为了鼓励职工特别是青年职工学习技术，提高技能，在其工 资制度中明文规定：“凡经考试，取得高一个技术等级资格， 即在原岗位系数基础上提高 0.1，以此类推。”这样，假设 初级工拿到了高级工的技术等级，但还在初级工的岗位，那 么职工的工资照样能增加，而这在岗位工资中一般是不存在 的，岗位工资是对岗不对人的一种工资制度，是六亲不认的。 虽然从表面上看，职工所从事的岗位工作没有发生变化，企 业支付的工资总量增加了，企业似乎是吃亏了，但从长远看， 企业却是用较小的资本投入增加了企业的人力资本总量，使 企业职工的整体素质提高，产品质量也会随着职工技术水平 的提高而提高，这笔财富又是无穷的。 当然，实行能力工资制，最重要的一点是要严把能力认定 关，职工的能力提高应是实实在在的，而不要掺杂水份，如 果掺杂了水份，那么就会葬送掉能力工资制度。我前些日子 到一个企业，主管人事经理向我谈起他们企业工资制度中存 在的问题，其中之一就是能力资格证明书中水份太多。这个 企业有一个司机，技术职称是高级技师，其证书还是上级主 管部门颁发的，企业不得不承认。高级技师是一个很难达到 的技术等级，他需要职工既要有较深的理论造诣，又要有丰 富的实践经验，在全国，高级技师的数量也是屈指可数的。 但此职工的实际技术水平却是连初级技师的水平都不够，只 是靠走后门弄了一个高级技师的技术等级证书。这个企业由 于实行的是能力工资，工资对人不对岗，这个职工拿的是高 级技师等级的工资，直接结果造成其他岗位职工的怨声载道， 认为分配制度不公平，企业对这一职工多支付工资从成本角 度讲并不会给企业造成太大负担，但其所起的负效应应很大。 它会严重影响周边职工积极性发挥，这一点，是我们的许多 企业应该吸取的。 2. 能力工资案例：技术等级工资制 技术等级工资制是能力工资制度的一种主要形式，它是按 照工人所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的 等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。它适用于技术复杂 程度较高，工人劳动差别较大、分工较粗及工作物不固定的 工种。一般由工资标准、工资等级表和技术等级标准三个基 本因素组成。 如 1985 年原劳动人事部拟定了《国营大中型企业工人工 资标准表》作为各地区、各部门在企业工资改革中审批国营 大中型企业工资标准的参考。国营大中型企业工人工资标准， 按原国家机关十一类工资区划分，每类工资区按三类产业或 工种交叉使用五种工资标准。以北京所在的六类工资区为例， 一般使用第二种至第六种标准。其中，一类产业（工种）包 括钢铁冶炼、煤矿井下等，使用第 4、5、6 三种工资标准； 二类产业（工种）包括机械、建筑、纺织等使用第 3、4、5 三种工资标准；三类产业（工种）包括农业、商业等，使用 第 2、3、4 三种工资标准。每个公司等级对应一种技术等级， 这是典型的技术等级工资制（详见表 2-2）。 第二节 岗位工资体系 一、 岗位工资的定义 岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以 岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工 资支付制度。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多 种形式，主要有岗位工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工 资制。但不论哪种工资制，只要称为岗位工资制，岗位工资 的比重一般都应该占到整个工资收入的 60%以上。实行岗位 工资，要在岗位测评的基础上，引进市场机制参照劳动力市 场中的劳动力价格情况加以合理确定。 二、 岗位工资的起源 工资是劳动的报酬。若要确定劳动者工资收入的多少，首 先要计量劳动者的劳动数量和质量。因此，劳动的量化是工 资方案设计者首先要解决的问题。长期以来，按劳分配没有 能够真正贯彻执行，重要原因之一就是没有找到能够比较准 确衡量劳动量的标准。 不同的劳动者，在相同劳动时间内的劳动，不仅有数量的 差距，还有质的不同。若要实现按劳分配，就必须把各种各 样不同质的劳动转化为可以相互比较和衡量的劳动，首先要 统一“度量衡”。这就需要把不同质的劳动按照不同的系数 折算成一定数量的标准劳动。 对不同质的劳动的量化，就要找出各种具体劳动的共性。 从劳动力的劳动耗费上看，具体劳动的差别表现在以下四个 方面：一是劳动复杂程度；二是劳动强度；三是劳动责任； 四是劳动环境。工业革命有三大特征：即机械设备的发展； 人与机械的联系；工厂的建立，劳动专业化大大提高。随着 生产设计化程度不断提高，劳动分工越来越趋于复杂化，劳 动岗位成为生产过程的基本单元，不同劳动岗位的劳动者付 出的劳动差别很大。因此，对劳动的评价可以用岗位评价代 替。劳动四要素可以通过岗位劳动复杂程度，岗位劳动强度， 岗位劳动责任，岗位劳动环境所体现。运用岗位评价方法对 四个要素进行测评。 岗位劳动评价的前提是岗位划分比较明确。如果岗位划分 与设定不科学，最终的工资分配关系必然也是扭曲的。另外， 企业还需要根据岗位划分结果及企业的生产条件、生产方向、 产品方案，确定岗位定员标准和定额标准。预先规定必要劳 动消耗量。 三、 建立岗位工资制度的目的 建立岗位工资系统的目的是确定企业中每一种工作的货币 价值即基本工资率，为了建立这样一个系统，一般需要借助 四个基本手段：工作分析和工作说明、工作评价计划、工资 调查和工资结构。当然，具体的工资水平还取决于市场条件 包括劳动力市场的供求状况、国家立法、协商谈判及高层领 导班子的态度和企业的支付能力。 四、 岗位工资的具体做法 实行岗位工资制的一般做法是：按各岗位系数从低向高排 列，把系数相近者进行归并，从低向高可以将岗位划分为一 类岗、二类岗、三类岗、四类岗……，根据本单位的岗位状 况确定最高岗位。岗位等级越多，则越有利于体现岗位间的 劳动差别，但相应的管理难度也会加大。岗位系数是确定工 资差别的依据，最低系数和最高系数的差距是工资倍数的依 据。 五、 岗位工资案例介绍 （一） 岗位等级工资制 1. 定义 岗位等级工资制是指将岗位按重要程度划类归级，然后进 行排序，最后确定工资等级的制度。 2. 岗位等级工资制的两种形式 岗位等级工资制有两种形式，一种是一岗一薪制，另一种 是一岗数薪制。一岗一薪制是指一个工资标准，凡在同一岗 位上工作的员工都执行同一工资标准，岗位工资由低到高顺 序排列，组成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是 不同岗位之间的工资差别，不反映内部的劳动差别和工资差 别。一岗一薪制，岗内不升级，新工人上岗采取“试用期” 或“熟练期”办法，试用期满经考核合格，即可执行岗位工 资标准。一岗一薪制，适用于专业化、自动化程度较高，流 水作业、工种技术比较单一，工作物等级比较固定的工种。 一岗数薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准，以 反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。由于企业岗位比较 多，有的有上千个甚至上万个岗位、工种，从管理成本角度 看，不可能有多少个岗位就设多少个岗位工资标准，只能采 取将相近岗位进行归并归级，这就会形成同岗位级别内也存 在劳动差别问题。为了解决这一问题，有些企业在同一等级 内，又划分档次。这样职工在本岗位内可以小步考核升级， 直至达到本岗最高工资标准。这种方式融合了技术等级工资 制和岗位工资制的优点，适应了生产岗位之间存在的劳动差 异和岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异。它适 用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术有些差别的岗位和工 种。另一种解决同岗位但劳动付出有差别的方式是通过拉长 熟练期，使员工岗位工资分几年到位的方式。如第一年试用 期拿 50%岗位工资，第二年熟练期拿 70%岗位工资，第三年拿 80%岗位工资，第四年拿 90%岗位工资，第五年经考核认定拿 100%岗位工资，如特别优秀，经考核委员会认定，可提前拿 到 100%岗位工资。这种方式可解决由于员工工作年限不同， 工作经验不一样，从而形成的在同一岗位工作，但劳动有差 别的问题，使工资报酬与劳动付出更加吻合。 3. 岗位等级工资制案例的内容 （1） 岗位工资方案的内容 某钢铁厂 1992 年实行工资改革，选择岗位工资制，其操作 的主要内容如下： 基本工资采取三种模式 岗位工资制。对生产经营管理主体部门的职工，实行以劳 动四要素评价为基础的岗位工资制。通过劳动测评，有的岗 位实行一岗一薪制，有的岗位实行以岗位工资为基础，附加 技能系数的一岗多薪制。岗位工资标准表由以下三项组成： 岗位序号、岗位系数和工资额。各岗位之间可以采用等差系 数，也可以根据实际情况采用不规则系数。 （A） 一岗一薪制工资的确定。实行一岗一薪的岗位，要 全面测评岗位责任范围和责任程度、岗位对上岗者的技能水 平要求、岗位劳动强度、岗位劳动条件等因素，得出综合分 数，据此确定岗位系数，并确定相应的工资额。实行一岗一 薪的职工，必须熟知岗位劳动规范，达到岗位要求的技能水 平，精神和体力能够承受岗位劳动强度，适应岗位劳动条件， 才能上岗并执行规定的岗位工资。 实行一岗一薪制的岗位主要是，行政和技术职务明确、工 作责任范围清楚的管理岗位和劳动技能要求比较单一，不需 在岗位内部区分技能水平的岗位。 （B） 一岗多薪制工资的确定。实行一岗多薪的岗位，基 本的规范要求与一岗一薪制相同。在岗位测评时，以岗位对 上岗者最低的技能要求，加上劳动责任、强度、条件等因素 评分，确定岗位系数，为“基本系数”；再根据岗位对上岗 者较高的技能要求、确定“技能附加系数”。岗位“基本系 数”加上“技能附加系数”即为岗位技能综合系数。为该岗 位最高工资。岗位起点工资与最高工资之间再分情况划分为 几个工资档次。同岗位的职工，因技能水平不同，岗位技能 综合系数不同；同技术水平的职工，因所在岗位不同，岗位 技能综合系数也不同。 实行一岗多薪的岗位，主要是那些对技能要求弹性幅度较 大、需要在岗位内部区分技能水平的岗位，包括一部分生产 操作岗位工人、科研工程技术人员、不负领导责任的一般管 理人员等。 （C） 严格岗位工资定义。无论实行一岗一薪制还是一岗 多薪制，都必须重新按岗位确定各类人员的工资。生产工人、 科技、管理人员，均要打破原有的按技术等级、职称、行政 职别确定工资的办法，重新按本人所在岗位进行“对号入 座”，在什么岗位拿什么工资，岗变薪变。 具备较高技术等级的生产工人，如从事低技术等级岗位的 工作，只能在所在岗位确定工资。职工具有较高技术等级， 可以保留其资格，作为竞争高一级岗位的条件。 职称，不作为评定工资的依据，科技人员在什么岗位工作 拿什么工资。管理人员也要按岗位确定工资，不能单纯按职 务、级别确定工资。必须按劳动四要素进行评价，确定其岗 位系数，允许职务较低的，但岗位重要人员的工资高于职务 较高人员的工资。 （D） 生产辅助人员实行工种等级工资制。对能够在社会 劳动力市场中替代对流的生产辅助人员、后勤服务人员，诸 如：门卫人员、厨师、炊事员、勤杂工等，实行工种等级略 高于社会同类人员的工资水平确定，保持与社会同类人员工 资制度与工资水平的对流。 对生产辅助人员单独设立工资标准表，有利于与生产主体 部门的工资标准脱钩，按企业不同人员的不同特点和需求， 灵活处理工资增长问题，使工资标准能够灵活运行。将来， 辅助人员的流动性应大一些，生产操作主体部门的职工则应 该相对稳定。 （E） 特聘人员特殊岗位工资。对企业生产技术及经营管 理起重大作用的突出人才，实行特聘人员特殊岗位工资。采 取灵活的高薪政策，筑巢引凤，以吸引一流的高素质的科技、 经营管理人才（包括国际上的人才）。特聘人员单独设立岗 位工资标准，其起点工资由总厂副厂级岗位工资开始向上延 伸，最高岗位工资系数可高于总厂正职的 2-2.5 个系数。 特聘人员应当少而精，应该是能为本厂起特殊贡献、有专 门技术或经营管理特长的人才，可以担任总厂的技术或经营 决策的高级顾问，或者能够胜任高尖端技术岗位、经营关键 岗位的工作。可以是国内的专家，也可以是国外的专家。 （2） 岗位工资表的设计 岗位工资表一般包括如下内容：岗位等级、工资标准、员 工系列、岗位范围、岗位系数、工资级差等。详见表 2-3 （二） 岗位薪点工资制 1. 定义 岗位薪点工资是指通过采用比较科学合理的“点因素”分 析法，按职工岗位的岗位因素测定出每个岗位的点数，然后 将其与职工的劳动报酬相联系的制度。岗位薪点工资制的优 点是每个岗位的价值直接以工资报酬形式标出，可以使劳动 所得与劳动付出更相符合。岗位薪点工资制比较适合岗位比 较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位工种。 2. 企业案例 某厂是实行薪点工资制较早的企业，在这方面有比较成功 的经验，其主要做法是： （1） 岗位薪点的确定 岗位劳动点是反映职工岗位劳动差别的薪点。岗位薪点是 在按“四要素”岗位劳动评价基础上，进一步细化岗位分类， 将原来 6 岗 12 级细分为 12 岗 24 级（每一岗分设 A、B），其 中，管理技术岗位设 1-8 岗，生产服务岗位为 4-10 岗。岗位 薪点标准为 540 点至 180 点，最高与最低为 3：1。岗位薪点 约占全部薪点的 64%，是薪点工资的主要部分，其具体由岗 位点、兼职点和专业技术职务点组成。 岗位薪点的确定，生产岗位一般按所在岗位的 B 级标准确 定；为体现同一岗位内不同人员之间的劳动差别，他们规定 了如炼钢炉长、主要操作手等可按所在岗位的 A 级标准确定， 从而拉开了同一岗位主手与副手的差距。管理岗位按所在岗 位行政职务、专业技术职务相对应的标准薪点确定。 兼职点是对义务兼职的职工，增加责任薪点。目前先对兼 职的生产班组长、分工会主席、团支部书记试行增加责任薪 点，即生产班组长可以增加 8 点，分工会主席、团支部书记 增加 5 点。 专业技术职务薪点。在评聘未实行分离前，对专业技术人 员在对应岗位薪点基础上，再按高、中、初、员级专业技术 职务，分别增加 60 至 5 点的薪点。 （2） 薪点值的确定 薪点工资点值高低严格按企业效益的好坏，使工资分配密 切与企业经济效益相联系。薪点值分为薪点基值和薪点活动 值两部分。总厂按岗位类别和定员标准核定各分厂（部门） 薪点基值，薪点基值的升降与全厂实现利税、劳动生产率挂 钩。薪点基值的调整一般以半年度为期。薪点浮动值的升降 与分厂（部门）生产经营指标挂钩，按产品质量、品种、产 量、成本、劳动生产率等指标考核确定。 第三节 绩效工资体系 一 、绩效工资的定义 用马克思的三种劳动划分方式，绩效工资主要是根据员工 的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英 雄，以实际的最终的劳动成果确定定员工薪酬的工资制度。 主要有计件工资制、佣金制等形式。 绩效工资从本义上说是根据工作成绩而支付工资，工资支 付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率，但在实践 中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制 外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。 二 、计件工资制 1. 计件工资制的定义 劳动过程也就是劳动的物化过程，劳动的最终成果表现为 生产的产品数量和质量，因此，用劳动者生产的产品量，计 量职工的劳动量简单易行，容易操作，且刺激性明显，这种 将工人的收入与工人的产量直接挂钩的形式称之为计件工资。 计件工资制是最古老的激励形式，也是使用最广泛的形式， 它便于计算，易于为雇员所理解，计量原则公平，报酬直接 同工作连量挂钩，有利于提高产量，有条件的企业要积极推 行计件工资制。如果个人的生产任务不易计量，可以实行集 体计件工资制。据统计，改革前的 1978 年，全民所有制单位 职工工资总额构成中，计件工资仅占 0.8%，到 1992 年，计 件工资已占到 8.9%。充分说明计件工资深受一些企业的欢迎。 2. 实行计件工资的条件 实行计件工资需要具备三个主要条件，即工作物等级、劳 动定额和计件单价。工作物等级是根据各种工作的技术复杂 程度及设备状况等，按照技术等级要求，确定从事该项工作 的工人应该达到的技术等级；劳动定额，是指在一定生产技 术条件下，工人应该完成的合格产品的数量或完成某一项产 的必要劳动时间的消耗标准，它是合理组织劳动和制定计件 单价的基础；计件单价是以工作物等级和劳动定额为基础出 来的单位产品的工资。 3. 计件工资案例 （1） 基本情况 某厂是 1988 年 10 月成立的独资企业（新加坡的家族企 业），1989 年 1 月正式投产。原料全部进口，产品全部外销， 市场主要集中在东南亚。黄金首饰月产量 300 公斤，此外还 生产少量的银铜首饰。1991 年盈利 400 多万（人民币）。是 S 市最大的首饰制造厂家。 （2） 实行计件工资制的背景 该厂工资分配的最大特点是运用“微分积分法”推行计件 工资制。该厂生产的首饰款式达一千余种，每种十几道加工 工序，在这种情况下，通常不易实行计件工资制，副总经理 介绍说，工人的心理很矛盾，他们摆脱铁饭碗，渴望竞争， 获取高工资，但又求稳定，希望得到一份固定的收入，因此 赞成实行计时工资，不赞成实行计件工资，在生产任务紧张 时，要求工人加班，往往遭到他们的回绝，所以，该厂于 1989 年采用了一种特殊的计件工资制。 （3） 微分积分计件法 利用“微分积分法”实行计件工资制的基本操作步骤如下： 微分法。将加工工序分解到最小加工单位，如一个焊 点，一个扣链圈，一次走刀等，估算出最小加工单位 必要的加工时间；再将不同焊点、链圈接尺寸等级归 类（不同尺寸加工时间不同）如焊点分为 A、B……E 五 级焊点；再定出每一级焊点加工时间。 积分法。加总某款式某工序各最小加工单位的加工时 间乘以各最小单位数。 计件单位的计算。 300 计件单位= *（ h1+h2） 25.5*7.5*3600 式中：300 元为月工资 h1=纯加工时间（秒） h2=必要加工准备时间，如必要时间的调机、调大头等。 采用微积分法必须注意： 计件测算的对象是十分熟练的工人，操作程序必要方 法得体。如操作本应用右手拿钳，而由于习惯非要用左手， 加工时频繁倒手拿工具员工不应做为测算对象。再如每次动 作是否是最近的距离，因走的路线不当，延长了时间，不宜 做测算标准。 计件测算的人员一定要有工作经验的人员参加，不宜 用一般文员。 该厂实行微积分计件后，基本不用监督工人了。 4. 简要评述 计件工资虽然是刺激性很强的工资，对促进劳动者充分利 用工时，提高效率，有积极的作用，但计件工资毕竟只是工 资形式演变过程的初级形式，随着科学技术水平和管理水平 的提高，将会被其他形式所取代。而且，计件工资的局限性 也是比较明显的，难以普遍推广。计件工资制使工人更关心 产品数量，而对于如何改进和提高产品质量不关心，职工也 不愿意参加提高自身素质的各种培训，总之，这种工资支付 形式容易使员工不仅在本质上，而且在形式上变成金钱的奴 隶。因此，许多企业放弃了计件工资制，代之以班组激励计 划或利润分享计划。这些改进有利于鼓励班组的士气，鼓励 改进产品质量和提高生产效率。 5. 计件工资展望 在工业化初期，工资处于最低限，即仅达到维持职工生存 的水平。后来，随着经济环境和经济条件的改善，劳动者潜 在能力的发挥程度越来越受到重视。以泰罗制为代表的各种 意在刺激职工积极性的工资制度开始出现并风行一时，计件 工资是这时起的主流。工资的激励功能也得到了发挥。 但是，战后有三种力量，使刺激性工资逐渐被削弱。 （1） 生产力发展及管理水平的提高，使对金钱的追求转 化为对人的管理，形成了以人为本的管理思想，刺激手段形 成了多样化。因为随着职工收入水平的提高，完全的依靠工 资刺激已经不可能再起到多大作用了。根据马斯洛的理论； 社会经济发展到了一定阶段后，人们开始追求个人价值的实 现及获得社会的尊重。而且，在市场经济发达的资本主义国 家，随着企业生产技术的进步和专业划分工协作的发展，机 械化作业和流水化作业广为普及，也在一定程度上减少了计 件工资的适用的对象。因为计件工资是与手工操作和体力劳 动相适应的工资形式，而计时工资则是与机械化操作分工发 达的社会化生产相适应的工资制度。另外，随着企业管理水 平的提高，特别是随着生产管理和计划管理的实施，企业一 方面通过泰罗制的动作研究和时间研究普及了标准化作业， 一方面通过严密的生产计划，定额定量，准确及时地组织生 产，不存在计件工资的问题。 在这一阶段，对职工的管理比对职工的刺激更为重要。所 以通过加强管理形成健康良好的企业素质，能使适度的工资 刺激收到事半功倍的效果。 日本自明治初期以来的经济发展与日本工资水平的增长 关系较好地说明了生产力的提高与发展对刺激性工资的影响。 详见图 2 一 1。 图 2-1 日本工资水平的增长规律 （2） 政府作为看得见的手的出现 资本主义发展初期，自由放任市场经济观点是这一时期的 主流，认为市场做为看不见的手能够使整个经济体制运转得 更好，无须国家进行干预，如国家干预经济生活，反而不利 于资本主义生产的发展和国家财富的增长。直到 1929 年世界 性经济危机，彻底击溃了经济和协论者，国家干预作为看得 见的手成为一支重要力量开始出现。整个经济运转由市场机 制和国家干预共同作用。这时，工资分配已不仅仅是微观层 次的问题，也是重要的宏观经济调控总量。工资功能开始异 化。从微观角度看，工资仍然是刺激功能为主，但从宏观领 域看，工资已包含更多的功能。国家通过制定和颁发《最低 工资法》、《社会保险法》、《劳动法》等一系列法规、条 例，对劳动报酬的支出加以各种限制条件。在这时，工资功 能发生异化，国家通过强制手段，使工资的福利化、保障性 和平均性功能得到加强。 （3） 通货膨胀的影响 在工业化进程中，抑制通货膨胀是世界上多数国家所面临 的共同课题，通货膨胀对工资分配所带来的影响之一是使工 作绩效显著的员工所增加的工资，仅仅略高于取得平均工作 绩效的人。使劳动报酬支付越来越背离“按劳分配”的原则。 三 、佣金制 佣金制是也叫提成制，是直接按销售额的一定比例确 定销售人员的报酬的一种工资制度，它是根据业绩确定报 酬的一种典型形式，主要用于销售人员的工资支付制度。 佣金计划的优势是由于报酬明确地同绩效挂钩，因此销售 人员为得到更多的工资报酬，会努力扩大销售额，促进企 业市场份额的迅速扩大；另外，佣金制由于计算简单，易 于为销售人员理解，所以管理和监督成本也比较低。在我 国，许多企业还将销售回款额作为与个人工资挂钩的一项 重要指标。这种工资支付制度的缺陷是会导致销售人员只 注重扩大销售额，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出 售的商品。而且由于市场的风险性，使企业风险转嫁到销 售人员的身上，有可能造成销售人员收入的忽高忽低。 多数公司对销售人员实施基本工资加销售提成的方式，但 具体做法不太一样，有的是 80%基本工资加 20%的奖金，也有 的是根据销售额的高低拉开定的档次。如某公司对销售人员 设计了以下三个档次： 第一档：月销售额在 20 万元以下，销售人员月总收入=基 本工资+7%的利润+0.5%的销售总额； 第二档：月销售额在 20 万元到 30 万元之间，销售人员月 总收入=基本工资+9%的利润+0.5%的销售总额； 第三档：月销售额在 30 万元以上，销售人员月总收入=基 本工资+10%的利润+0.5%的销售总额； 第四节 混合工资体系 一 、定义 混合工资体系也称结构工资制，是指由几种职能不同的工 资结构组成的工资制度。每一部分的工资报酬都对应一个付 酬因素，通过工资对劳动差别的分项表现实现劳酬相符和达 到社会发展对工资的多种功能要求。 二 、结构工资的主要组成部分 （一） 年功工资 年功是企业设立工龄工资的依据，年功工资是根据职工逐 年积累的劳动贡献确定的工资，它一般是辅助工资单元。有 些企业还将年功工资区分为企业年功与一般年功，企业年功 实行较高的计付标准，一般年功实行较低的计付标准。还有 些企业按工作年限分段确定年功工资标准。如工作在十年以 下的，按每年 5 元支付，工资在十年以上，二十年以下的， 按每年 8 元标准支付，工龄在二十年以上的，每年工龄工资 为 10 元。 （二） 岗位（职务）工资 根据岗位责任、岗位劳动强度、岗位劳动环境等因素确定 岗位薪酬。这是结构工资中的主要部分。 （三） 技能工资 技能工资是根据职工本身的技术等级或职称高低确定报酬 的部分。一般在工资结构的权重中仅次于岗位工资部分。 （四） 效益工资 效益工资有时也称综合奖。它是根据企业最终经济效益状 况而决定的工资部分。 （五） 津贴、补贴 津贴是职工特殊劳动的补偿，有些企业将津贴部分纳入岗 位工资中，有些企业还作为单独的一个组成部分。补贴主要 是为保证职工不因物价上涨降低名义工资而设立的部分。 三 、企业案例 （一） 概况 上海某沪港合资企业，现有员工 2000 余人，员工平均年龄 31 岁。公司自 1990 年起实行《结构工资办法》，收到较好 的效果。结构工资办法是在学习国外企业和国内合资企业分 配方式基础上，根据公司青年员工多，流水线操作岗位多， 劳动强度大的特点，制定的一套新型的分配形式。结构工资 由年企龄工资，岗位等级工资和实绩工资三部分组成，全部 采用点数表示，点值由总经理根据公司效益确定，点值乘以 结构工资点数就是员工的结构工资。除结构工资外，员工还 可有条件的享有以下津贴： 1. 国家规定物价补贴、住房补贴； 2. 书包费、洗理费； 3. 加班津贴（经批准的加班人员享有）； 4. 中、夜班津贴（公司安排的中、夜班工作员享有）； 5. 特种津贴（驾驶员的安全行车津贴和接送津贴）； 6. 郊区津贴（厂处郊区、凡来公司上班员工享有）； 7. 总经理特别加奖（对作出突出贡献的员工，由总经理 决定加奖）。 （二） 年企龄工资： 由年龄工资和本企业工龄工资二部分组成。 年龄工资是根据员工实际年龄确定的，它是按不同年龄段 分差别计点逐年累加。这是因为员工在不同年龄段生活所需、 体力、智力、经验不同，因此所增加的点也不同，具体规定 是： （1） 从 18 岁到 25 岁，每增 1 岁加 1 点。 （2） 从 26 岁到 35 岁，每增 1 岁加 2 点。 （3） 从 36 岁到 50 岁，每增 1 岁加 1.5 点。 50 岁以上保持最高所得的年龄点不变，不再增加年龄点。 按年龄加点的数列见表 2 一 4。 表 2 一 4 按年龄加点的数列表 本企业工龄工资是针对合资企业人员流动较大的用工特点 对公司需要的技术、管理操作岗位上人才，设法吸引他们的 一项措施，从而增加凝聚力，稳定员工队伍，使员工有长期 为公司工作的愿望。本企业工龄工资采用累进递加点的办法， 员工为公司工作年限越长，累进递加本企业工龄工资点越高， 对员工吸引力也越大。即进公司工作几年，累进递加几点， 如：某员工进公司第一年，得本企业工龄为 1 点；到第二年， 本 企 业 工 龄 点 为 1+2=3 点 ； 到 第 三 年 ， 本 企 业 工 龄 点 为 3+3=6 点；依次类推，本企业工龄越长，加的点就越多。 本企业工龄累进递加点的数列见表 2 一 5。 表 2 一 5 本企业工龄加点计算办法 （三
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《如何应对年薪制员工的薪酬纠纷？》
[知识讲解] 很多 HR 都遇到这个问题：在“招人难”的大环境下，往往花重金招一批新人进来， 这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加 工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。新进员 工的工资高自然有它的原因，一般来说有以下几种： 1、新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管理人才上比 较突出。比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进行合作，引进一些有 着多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓业务，提升技术和管理水平，通 过引进他们来培养一大批专业人员，是非常必要的。 2、新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。老员工因为在公司待久了，对 公司面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同，他从一个专业和局外 人的角度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔斧地进行改革 3、新进人员是市场上比较稀缺的人才。这种人因为物以稀为贵，价钱高在情理之中。 4、老员工的利用价值在不断缩水。老员工刚进公司时，确实能让公司眼前一亮，但是 当老员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的价值也就不多 了，最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老员工。新员工则不同，他的价值才 刚刚体现，企业买的是他未来的价值。 5、企业想当然地认为，老员工比较稳定，在公司呆久了，已经熟悉了公司的人和事， 和公司有了较深的感情，去其他公司的转换成本较高，采用“细水长流”的方式。 6、由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然要有竞争力， 不然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说，后续采用微调或者不 调薪的薪酬政策。 专家建议： 1、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，新进员工工资高要有它的合理性，不然老 员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。 2、福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房补贴或房贷，增 加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素， 建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。 3、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用“两张工资条”， 比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比实际工资要低些。 4、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最多，想法也比较 单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处 理。 5、每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。 6、当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和 优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。 [案例回放] 某公司因有紧急生产任务，与公司工会协商后，公司领导决定安排员工加班两小时。 技术人员沈某感到身体不适认为自己无力参加加班，便找到公司领导请假。公司领导不准 假，沈某仍表示要回家休息。 最终，沈某还是在公司领导未同意的情况下没有参加加班。两天后，公司领导通知沈 某，要她停职并作出书面检查，检讨自己的错误，其当月工资也将被扣发。 沈某认为，加不加班是职工个人的事，况且自己确实是身体不适，无法加班。公司不 该扣她的钱，更不应该禁止她工作。她要求公司领导更正决定。 但公司领导认为，加班是和工会协商后的结果，职工应该参加，何况她未经允询：擅 自离开是旷工行为，当然得扣她工资，停职是对她这种行为的惩罚。 [今日思考] （1）公司扣发沈某工资并停止她工作的做法是否正确? [案例解析] 因为职工沈某身体不适未能加班，企业就对她停职并扣发其工资，这种行为完全无视职 工的健康和正当权益，是违法的。公司应当补发沈某的工资并按规定加发相应的经济补偿 金。这家公司因生产需要，决定加班并无不妥，和工会协商也符合法律规定的程序。但是， 对因身体不适而不能加班的职工给予停止其工作的处理和扣发当月工资的做法是错误的， 是违反《劳动法》，侵犯职工劳动权和工资报酬权的行为。从本案例的分析中，提醒企业在 处理问题时注意以下几个方面： 1.确定工作时间特别是延长劳动者工作时间，应当以保障劳动者身体健康为前提条件。 《劳动法》对企业延长工作时间作出限制性规定，一般每日不得超过一小时，因特殊原因需 要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时， 并规定了必要的程序，即与工会和劳动者协商，这说明，保障劳动者身体健康是最主要的。 本案中，职工沈某身体不适，坚持正常的劳动已属难能可贵，在企业决定加班时，沈某已 说明情况，履行了请假手续，企业领导应予批准。而该公司不公不批准，事后又以沈某不 参加加班为由，对其作停工处理，扣发当月工资，这是不符合法律规定的。 2.停止职工工作必须有充分的事实和法律依据，否则是侵犯职工劳动权的行为。对于 违反劳动纪律或有其他问题的职工，企业在行政处理时，可以让其停止工作进行检查。但 在职工无违纪事实的情况下，不能随便就停止工作。劳动是职工的神圣权利，应当得到保 护。在建立与用人单位的劳动关系后，企业必须为职工享有的劳动权提供保障，而不能任 意剥夺劳动的权利。 3.职工的工资不得随意扣除。工资是劳动者付出劳动后应得的报酬，职工的工资获得权 和使用权受法律的保护。本案中，公司对因身体不适不愿参加加班的职工扣发当月工资， 是不符合法律规定的，是一种任意扣除职工工资的非法行为。企业不得动不动就把扣发工 资作为处置职工的一种手段。
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《绩效管理与薪酬激励》
第二章 绩效管理体系设计.............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能.................................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 表 3-3 绩效考核面谈表.................................................................................................10 表 3-4 员工绩效发展表..................................................................................................11 第四章 关键绩效指标（KPI）考核.............................................................................................14 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................14 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................................15 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................31 第五章 目标管理（MBO）..........................................................................................................32 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................32 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................33 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——财务人员目标管理表（填写规范）........................34 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................36 第六章 360 度考核........................................................................................................................39 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................39 第七章 平衡计分卡......................................................................................................................60 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................60 第八章 销售人员的绩效考核.......................................................................................................73 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................73 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................77 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................78 第九章 研发人员的绩效考核........................................................................................................80 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................80 第十四章 职位评价.......................................................................................................................82 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................82 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................83 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................88 第十七章 绩效奖励.......................................................................................................................93 示例 某公司绩效奖励方案...................................................................................................93 第十八章 管理工资体系...............................................................................................................98 管理者提示............................................................................................................................98 示例 薪酬满意度的测度.......................................................................................................99 第十九章 几种重要的薪酬形式..................................................................................................104 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................................104 第二十章 销售人员的薪酬激励..................................................................................................105 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................105 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................112 第二十二章 团队考核与薪酬激励..............................................................................................113 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................113 附录..............................................................................................................................................114 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................114 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................117 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................120 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................135 示例 5：员工绩效考核手册及系列表单............................................................................139 示例 6:某公司薪资管理制度...............................................................................................156 第一章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 表 3-3 绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日 期 备 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 3-4 员工绩效发展表 姓名： 工号＃ 填写日期： 职位： 本职年资： 部门： 评估期间： 从 到 Part-A 工作绩效规划及评估 年初工作目标设定 权数% A 年底成果說明 达成率 分数 B C= A x B 总分= 员工签名： 员工签名： 主管签名： 主管签名： 日 日 期： 期： Part-B 能力规划及评鉴 年初规划 能力项目 核 创 新 心 诚信 能 学 习 力 贡 献 年底评鉴 行为标准 具体事实具體事實 未达标准 达到标注 超越标准 专 业 能 力 财务敏锐度 管 理 能 力 顾客导向 问题分析与解决 团队/变革领导 培育他人 Part-C 能力发展计划与追踪 年初规划 能力项目 年底完成状况 发展计划 1. □完成 2. □完成 3. □完成 4. □完成 5. □完成 6. □完成 7. □完成 8. □完成 主管建议： _ 主管签名 日期 员工意见： 签名 ： 日期： 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 工 姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第 五 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 总评得分 计 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 自评得分 上级评分 目标执行人签字： 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名： 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月28 日 前 7 月27 日 前 7 月27 日 分 前 10 7 月27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 示 例 3 表 5-3 日 常 型 内勤主管 市场管理部 主管上级 M公 司 绩 效 管 理 — — 财 务 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 财 务 部 姓名： 类 别 内勤主管 客户服务部 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日 财务三大报表的上报 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 目 主管上级签字： 标 执 行 人 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 目录 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核
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《绩效管理与薪酬激励总汇》
第二章 绩效管理体系设计.............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能.................................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 表 3-3 绩效考核面谈表.................................................................................................10 表 3-4 员工绩效发展表..................................................................................................11 第四章 关键绩效指标（KPI）考核.............................................................................................14 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................14 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................................15 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................31 第五章 目标管理（MBO）..........................................................................................................32 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................32 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................33 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——财务人员目标管理表（填写规范）........................34 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................36 第六章 360 度考核........................................................................................................................39 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................39 第七章 平衡计分卡......................................................................................................................60 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................60 第八章 销售人员的绩效考核.......................................................................................................73 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................73 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................77 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................78 第九章 研发人员的绩效考核........................................................................................................80 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................80 第十四章 职位评价.......................................................................................................................82 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................82 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................83 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................88 第十七章 绩效奖励.......................................................................................................................93 示例 某公司绩效奖励方案...................................................................................................93 第十八章 管理工资体系...............................................................................................................98 管理者提示............................................................................................................................98 示例 薪酬满意度的测度.......................................................................................................99 第十九章 几种重要的薪酬形式..................................................................................................104 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................................104 第二十章 销售人员的薪酬激励..................................................................................................105 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................105 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................112 第二十二章 团队考核与薪酬激励..............................................................................................113 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................113 附录..............................................................................................................................................114 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................114 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................117 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................120 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................135 示例 5：员工绩效考核手册及系列表单............................................................................139 示例 6:某公司薪资管理制度...............................................................................................156 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 表 3-3 绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日 期 备 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业 绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 3-4 员工绩效发展表 姓名： 工号＃ 填写日期： 职位： 本职年资： 部门： 评估期间： 从 到 Part-A 工作绩效规划及评估 年初工作目标设定 权数% A 年底成果說明 达成率 分数 B C= A x B 总分= 员工签名： 员工签名： 主管签名： 主管签名： 日 日 期： 期： Part-B 能力规划及评鉴 年初规划 能力项目 核 创 新 心 诚信 能 学 习 力 贡 献 年底评鉴 行为标准 具体事实具體事實 未达标准 达到标注 超越标准 专 业 能 力 财务敏锐度 管 理 能 力 顾客导向 问题分析与解决 团队/变革领导 培育他人 Part-C 能力发展计划与追踪 年初规划 能力项目 年底完成状况 发展计划 1. □完成 2. □完成 3. □完成 4. □完成 5. □完成 6. □完成 7. □完成 8. □完成 主管建议： _ 主管签名 日期 员工意见： 签名 ： 日期： 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 工 姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第 五 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 总评得分 计 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 自评得分 上级评分 目标执行人签字： 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名： 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月28 日 前 7 月27 日 前 7 月27 日 分 前 10 7 月27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 示 例 3 表 5-3 日 常 型 内勤主管 市场管理部 主管上级 M公 司 绩 效 管 理 — — 财 务 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 财 务 部 姓名： 类 别 内勤主管 客户服务部 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日 财务三大报表的上报 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 目 主管上级签字： 标 执 行 人 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 目录 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核
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1-华为薪酬管理体系
必看：价值 2000 万的华为薪酬管理体系 早在上个世纪 90 年代，很多人还没怎么听说人力资源管理的时候，任 正非就拍板花 2000 万元请咨询公司给华为做薪酬架构梳理和重塑人力 资源管理体系。 1 华为的薪酬构成 华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。 外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激 励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬； 内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面 的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和 谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。 当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。 在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年 度符合认购股票资格的员工名单。 需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时 间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会 得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。 新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华 为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放 弃这三种形式的选择。 华为提供内部股的多种购买形式，除了可以使用手上的现金购买，这 种内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。 对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相 比较一般员工而言会比较高。5 年以上干得好的，年终奖(一般第二年 年中发)可以达到 10 万+，股票收入也能达到 10 万+。近几年的分红能 达到 30%+左右。 华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、 责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。 在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干 员工按照一定的比例控股，10%到 20%的低级别员工和新入职员工只 能视具体情况而定适当参股。 2 华为的薪酬定位 从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定 位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位 值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。 华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之 下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包 括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理 层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。 华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分 位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和 价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文 化。 3 华为的薪酬一致性 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别 对待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： ① 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在 比较大的薪酬给予标准和管理方式； ② 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后 勤行政，是否一致对待； ③ 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对 待； ④ 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系； ① 市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的， 决定了薪酬的不一致性； ② 对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现 出不同于其他部门的薪酬结构设计。 4 华为的薪酬公平 在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要？即当双方产生 矛盾时，哪方面会优先考虑？重视任何一方面都是有利有弊。 华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾 时，会优先考虑外部竞争。 而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡 献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。 华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜，每个华为的员工通过 努力奋斗，以及在工作中积累的经验和增长的才干，都有机会获得职 务或任职资格的晋升。并且同时施行职位的公开公平竞争机制，所有 管理岗位晋升降职条件明确。 华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬。 华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹 配； 工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位 价值相当的薪水； 奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调 动员工的积极性和主动性。 5 华为的薪酬支付 目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定 薪。按岗定薪的特点主要在于： ① 通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性； ② 相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考； ③ 为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗； ④ 管理方式比较传统。 相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于： ① 能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责； ② 需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配； ③ 管理方式相当灵活。 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会 起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销 售岗位会稍微偏向按人定薪。 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制 定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人 员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。这四个级别的薪 酬项的配比是： 操作人员的固定收入是占年总收入的 90%，无股金； 专业技术人员的固定收入占年总收入的 60%,浮动收入占 25%，股金 控制在 15%； 中层管理人员的固定收入为年总收入的 50%，浮动收入为 30%，股 金为 20%； 高层管理人员的固定收入占总收入的 40%，浮动收入为 20%，股金 为 40%。 经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期 激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励 作用，最大程度的充分调动了全体员工的积极性。 6 华为的业绩目标 在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。 在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。 7 华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪 酬的特点在于： ① 基于绩效的薪酬激励较少； ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性； ③ 可能成为公司长期的财务负担。 强调浮动薪酬的特点在于： ① 可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本； ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性； ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时 候却难以接受下降的薪酬。 8 华为的薪酬时间范围 华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量， 比如在高管职位和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后 勤部门主要强调当前的薪酬给予。 9 华为的薪酬政策 在薪酬政策上，通常有三种代表方式，全年领先市场水平，前半年领 先市场水平并且后半年滞后市场，全年滞后市场水平。这一点是看公 司具体的经营战略和价值观，量力而行，华为秉承着一贯的重金聘用 的原则，在调薪时完全领先于市场水平。 任正非说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾 斜。” 10 华为的薪酬沟通 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极 被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确 信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作： 作为一个科学的薪酬管理体系，要随着公司的内部需求和外部环境不 断更新换代的，华为在与员工的沟通上能够做到定时定期定点，按照 马斯洛模型对员工进行需求挖掘，如下是年度薪酬沟通模型。 年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据不同的人群采用不 同的方式，大致可以分为以下三种： ① 潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒绝了 我们的 offer?为什么他们接受我们的 Offer? ② 在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱； ③ 离职员工：员工离职面谈。 问题来了，我们能从华为的薪酬体系借鉴什么？ 华为薪酬策略设计的十个组件，建议可以直接借来使用，但是在具体 的运用上比如薪酬定位上，华为用高于市场 75 分位的薪酬来做对标， 其他公司当然要根据目前企业的发展阶段来定出比较适合的市场分位 值。 在薪酬构成上，如果公司还未上市的，是无法用股票认购作为长期激 励提供员工的，在薪酬政策上，也要根据公司目前的经营状况并结合 成为考虑，来决定实施的薪酬水平是应该领先于市场还是滞后。 总之，薪酬策略制定的方法和框架可以直接借鉴并且使用，但是对于 得出结果没有必要跟华为的一模一样，要因地制宜。
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【薪酬方案】中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案(完整版）
中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................1 第四章 岗级工资............................................................................................................................2 第五章 年薪制................................................................................................................................4 第六章 岗级工资制........................................................................................................................4 第七章 工资调整............................................................................................................................5 第八章 工资特区............................................................................................................................6 第九章 其他....................................................................................................................................6 第十章 附则....................................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图..............................................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表..............................................................................................................9 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编 人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职 系。针对这 3 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关 的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业 资格津贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第1页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第十一条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文 件规定执行。 （二） 基本工资：每月 800 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 中信华南集团内部的工龄工资为 20 元/年，中信华南集团外的工龄为 10 元/年。 中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十二条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。 第四章 岗级工资 第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。 第十五条 岗级工资的用途 第2页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十六条 确定岗级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十七条 工资岗级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十八条 岗级工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激 励与考核办法》。 第3页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第六章 岗级工资制 第二十条 岗级工资制的工资结构 中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、 执业资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第二十一条 年底奖金的确定 （一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到， 其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 第4页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 第5页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十九条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第三十二条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第三十三条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第三十四条 加班费 根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算， 计算基数为岗级工资。 第6页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十六条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第三十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十九条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 第7页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件一：岗位岗级分布图 岗级 管理职系 22 总经理 21 常务副总 20 副总 19 18 17 专业技术职系 行政事务职系 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经理级 副经理级 主管级 第8页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件二：岗位岗级工资表 (1)管理职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 18000 A 17000 B 16000 C 15000 D 14000 E A 13000 F B 12500 C 12000 D 11500 E A 11000 F B 10500 C 10000 D 9500 E 9000 F 3800 A 3700 B 3600 C A 3500 D B 3400 E C 3300 F 3200 3100 3000 2925 2850 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 A D B E C A F D B E C A F D B E C A 2775 F D B 2700 E C A 2625 F D B 2550 E C A 2475 F D B 2400 E C A D B 2325 F 2250 E C A 2175 F D B 2100 E C A 2025 F D B 1950 E C A 9 1875 F D B 1800 E C A 8 1725 F D B 1650 E C 7 1575 F D 1525 E 1475 F 9 8 7 12 11 10 岗级 22 21 20 19 18 17 16 第9页 15 14 13 12 11 10 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 (2)专业技术职系岗级工资表 岗 岗级工 级 资 岗级 19 18 17 11500 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 11000 特二 特二 特二 10500 10000 9500 特一 9000 特一 A 3800 特一 B 3700 C A 3600 D B 3500 E C A 3400 F D B 3300 C 3200 E D 3100 F 3000 E 2925 F 2850 2775 2700 2625 2550 2475 2400 2325 2250 2175 2100 2025 1950 1875 1800 1725 1650 1575 1525 1475 1425 1375 1325 1275 1225 1175 1125 1075 1025 975 925 875 825 775 725 岗级 16 19 18 17 A B C D E F 16 15 14 13 12 11 10 9 8 行政总监、 包括营销总监、 财务总监、 运营总监、总工程师、总会计师等 注：特一、特二按最高级取 7 6 5 4 3 2 A B C D E F A B C D E F A B C D E F A B C D E F 特二 特二 特二 特二 特一 A 特一 B 特一 C A D B E C A 特一 F D B C A E D B F C A E D B F C E D F E F 15 14 13 12 11 第 10 页 10 9 8 7 包括专业工程师、 会计、编辑、计划专 员等 注：特一、特二按 最高级取 特二 特二 特一 特一 A B C D A E B F C A D B E C F A D B E C F A D B E C F D E F 6 5 4 3 2 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 （三）行政事务职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 7 2700 14 2625 6 5 2550 13 2475 特二 11 10 2 1 包括行政助理等 注：特一、 特二按 最高级取 2250 2175 2100 2325 3 2400 12 4 2025 1950 9 1875 特二 特一 特一 1800 A 8 1725 B 1650 C 7 1575 D A 1525 E B 1475 F C 6 1425 D A 1375 E B 1325 F C 5 1275 D A 1225 E B 1175 F C 4 1125 D A 1075 E B 1025 F C 3 975 D A B 925 E 875 F C 2 825 D A 775 E B 725 F C 1 675 D 625 E 575 F 7 6 5 4 3 2 1 岗级 第 11 页
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