公司员工岗位、薪酬、绩效级矩阵表
岗位层级矩阵表 职层 A B C D E 岗位分布 管理层 部门总监、技术总 工 部门副总监、高级 项目经理 部门经理、项目经 理、高级技术人员 部门副经理/高级 专员、助理 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 总经办 销售一部（产品） 销售二部（工程） 产品技术支持部 总经理、事 业部总经理 、董秘 产品营销副总 销售一部总经理 采购部 人事行政 总监 营销管理部总经理 产品技术支持总 监 工程设计部经 理/工程实施部经 理/工程管理部经 理 营销管理部副总 营销管理部副 总监/市场管理 监/商务总监 部总监 高级项目经理、 高级工程设计工 程师、高级架构 师 产品经理 商务经理 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 采购部总监 市场管理部经 理/分公司总经 理 采购部经理 市场管理部副 人事部 常务副总 工程技术总工 销售二部副总经理 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 营销管理部 （市场管理） 运营副总 销售二部总经理 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 营销管理部 （商务） 技术副总 工程营销副总 销售一部副总经理 工程部 人事行政 经理 人事经 理/模块经 理（模块 经理最高 适用到C层 8等） E F G H 部门副经理/高级 专员、助理 部门主管、销售员 /工程师、技术人 员 基础员工层：专员 、初级销售员、初 级技术工程师、助 理 实习生 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 行业销售副总监、 高级销售员、高级 销售秘书 销售员、销售秘书 初级销售员、销售 助理 销售实习生 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 销售工程师、销售 秘书 初级销售工程师、 销售助理 销售实习生 技术支持工程组 长、高级技术支 持工程师 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 人事主 市场管理部副 管/模块主 经理/分公司副 商务主管、高级 采购部主管、 管（模块 总经理 合同评审专员 高级采购专员 主管最高 适用到D层 8等） 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 技术支持工程师 助理 商务专员 项目助理/驻场协 调员/资料员 工程初级技工、 技术支持实习生 工程技术实习生 市场管理部专 员（分析、推 广、策划） 采购专员、ERP 人事专员 专员 市场管理部助 商务助理、核算 理（分析、推 专员 广、策划方向 ） 商务实习生 市场部实习生 人事助理 采购助理 人事实习 生 行政部 财务部 质量检验部 资质办公室 财务总监 财务副总监 行政经理 财务经理 质检部经理 资质办经理 行政主管 行政专员 行政助理 行政实习 生 主管会计 质检部主管 会计 质检部专员 出纳 质检助理 资质主管 资质专员 资质助理 资质实习生 一级部门 二级部门 总经办 销售一部 销售部 产品与技术支持部 投标部 销售二部 营销管理部 销售部 商务采购部 质量检验部 工程技术部 工程部 工程实施部 工程管理部 人力资源部 人事行政部 行政部 IT信息部 资质办公室 财务部 实习规划 各部门需求 岗位名称 职类 总经理 管理 销售部总经理/副总经理 销售经理 销售员 销售助理 技术支持经理 技术支持工程师 部门助理 投标专员 销售部总经理/副总经理 销售经理 销售员 部门总监 部门经理 商务主管、专员 采购主管、专员 部门总监 部门员工 部门总监/总工 部门经理 设计工程师 部门经理/高级项目经理 项目经理师 部门经理 预算/资料管理员 部门总监 模块经理 模块主管/专员 部门经理 部门主管/专员 部门经理 部门专员 部门经理 部门专员 部门总监 会计 出纳 实习生 37个岗位 管理 销售 销售 职能 技术 技术 职能 职能 管理 销售 销售 管理 职能 职能 职能 职能 职能 管理 技术 技术 技术 技术 管理 技术 管理 职能 职能 职能 职能 职能 职能 管理 职能 管理 职能 职能 根据目前我司的具体情况 4大类 职层 岗位分布 A 公司高管 公司总经理、副总经理、事业部总经理、董秘 层 B 部门高管 营销部门总经理、技术总工、人事行政总监、财务总监 层 C 实习部门 营销部门副总经理、产品技术总监、工程技术经理、高级技术工程师、高级项 高管层 目经理、大客户销售、职能部门经理 D 经理级 E 副经理级 营销部门副经理、技术部门副经理、职能部门主管 F 主管级 销售员、技术工程师、专员 G 专员级 初级销售、助理 H 实习生 实习生 营销总监、技术总监、职能部门经理、项目经理 职级跨度 10级 10级 10级 12级 12级 12级 12级 5级 不同职类固定工资-绩效工资浮动比例 职类 管理类 销售类 技术类 职能类 职能类 固定工资占比 绩效工资占比 80% 20% 70% 30% 80% 20% 80% 20% 技术类 销售类 管理类 注意：不含高层管理者 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 10 薪酬结构示意表： 代号 X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 含义 基本工资 职级工资 绩效工资 技能津贴 加班工资 福利补贴 业务提成 薪酬组别 一 适用范围 管理人员 部门总监\总 工 薪酬结构组合 X9+X10+X11 部门经理\高 工 营销人员 技术人员 职能人员 实习人员 X11 二 三 四 五 六 七 备选方案 X7+X8+X11 X1+X2+X3+X4+X5+X6+X7 X1+X2+X3+X4+X5+X6++X7+X8 X1+X2+X3+X4+X5+X6++X7+X8 X1+X2+X3+X8 X7+X8+X11 不同职类固定 绩效工资浮动 比例 固定工资占比 绩效工资占比 0% 60% 70% 80% 90% 100% X8 X9 X10 X11 奖金 股权激励 效益分红 年薪制 薪级矩阵表 职 层 A 职 岗位分布 级 岗位工资 职级工资 技能津贴 绩效工资A 绩效工资B 工资标准 管理层 B 部门总监、 技术总工 C 部门副总监 、高级项目 经理 部门经理、 D 项目经理、 高级技术人 员 E 部门副经理 /高级专员 、助理 部门主管、 F 销售员/工 程师、技术 人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 37500 35000 32500 30000 27500 25000 22500 20000 17500 15000 17500 16250 15000 13750 12500 11250 10000 8750 7500 6250 12500 11600 10850 10100 9350 8600 7850 7100 6350 5600 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 6250 5900 5550 5200 4850 4500 4150 3800 3450 3100 2750 2400 5000 4750 4500 4250 4000 3750 3500 3250 3000 2750 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 5000 4640 4340 4040 3740 3440 3140 2840 2540 2240 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 2500 2360 2220 2080 1940 1800 1660 1520 1380 1240 1100 960 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 3500 3250 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 2500 2320 2170 2020 1870 1720 1570 1420 1270 1120 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 1250 1180 1110 1040 970 900 830 760 690 620 550 480 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 550 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 3500 3250 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 2500 2320 2170 2020 1870 1720 1570 1420 1270 1120 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 1250 1180 1110 1040 970 900 830 760 690 620 550 480 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 550 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 5000 4640 4340 4040 3740 3440 3140 2840 2540 2240 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 2500 2360 2220 2080 1940 1800 1660 1520 1380 1240 1100 960 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 75000 70000 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 35000 32500 30000 27500 25000 22500 20000 17500 15000 12500 25000 23200 21700 20200 18700 17200 15700 14200 12700 11200 16000 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 12500 11800 11100 10400 9700 9000 8300 7600 6900 6200 5500 4800 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 总经办 总经理、事 业部总经理 、董秘 F 部门主管、 销售员/工 程师、技术 人员 基础员工层 ：专员、初 G 级销售员、 初级技术工 程师、助理 H 实习生 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 2500 2250 3125 3000 2875 2750 2625 2500 2375 2250 2125 2000 1875 1750 1625 1500 1600 1500 1400 1300 1200 1000 900 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 640 600 560 520 480 500 450 625 600 575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 320 300 280 260 240 500 450 625 600 575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 320 300 280 260 240 1000 900 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 640 600 560 520 480 5000 4500 6250 6000 5750 5500 5250 5000 4750 4500 4250 4000 3750 3500 3250 3000 3200 3000 2800 2600 2400 注： 销售类岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+绩效工资A+绩效工资B； 技术类岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+技能津贴+绩效工资B； 职能类岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+技能津贴+绩效工资B； 管理层岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+绩效工资A+绩效工资B+股权 激励（+ 效益分红）。 销售一部（产品） 销售二部（工程） 产品技术支持部 产品营销副总 工程部 营销管理部 （商务） 营销管理部 （市场管理） 技术副总 工程营销副总 运营副总 工程技术总工 销售二部总经理 营销管理部总经理 销售一部总经理 销售二部副总经理 产品技术支持总 监 销售一部副总经理 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售副总监、 高级销售员、高级 销售秘书 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 销售工程师、销售 秘书 销售员、销售秘书 工程设计部经 理/工程实施部经 理/工程管理部经 理 营销管理部副总 营销管理部副 监/商务总监 总监/市场管理 部总监 高级项目经理、 高级工程设计工 程师、高级架构 师 产品经理 技术支持工程组 长、高级技术支 持工程师 商务经理 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 市场管理部副 经理/分公司副 商务主管、高级 总经理 合同评审专员 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 市场管理部经 理/分公司总经 理 商务专员 市场管理部专 员（分析、推 广、策划） 销售工程师、销售 秘书 销售员、销售秘书 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 初级销售工程师、 销售助理 初级销售员、销售 助理 销售实习生 商务专员 项目助理/驻场协 调员/资料员 技术支持工程师 助理 销售实习生 技术支持实习生 工程初级技工、 工程技术实习生 市场管理部专 员（分析、推 广、策划） 市场管理部助 商务助理、核算 理（分析、推 专员 广、策划方向 ） 商务实习生 市场部实习生 采购部 人事部 行政部 财务部 质量检验部 资质办公室 常务副总 人事行政 总监 财务总监 财务副总监 采购部总监 人事行政 经理 人事经 理/模块经 理（模块 经理最高 适用到C层 行政经理 8等） 财务经理 质检部经理 资质办经理 人事主 管/模块主 采购部主管、 管（模块 高级采购专员 主管最高 行政主管 适用到D层 8等） 主管会计 质检部主管 会计 质检部专员 采购部经理 采购专员、ERP 人事专员 专员 行政专员 资质主管 资质专员 采购专员、ERP 人事专员 专员 行政专员 会计 质检部专员 出纳 质检助理 资质专员 人事助理 采购助理 行政助理 人事实习 生 行政实习 生 资质助理 资质实习生 技术岗位职级评定表（技能津贴） 职 层 A 适用 岗位 职级 技术 总工 （管 理层 ） 1 2 3 4 5 评定标准 基础工资 经验10年以上 经验8年以上 经验5年以上经验3-5年 经验＜3年 职称证书 本科统招 本科自考 √ √ 6 B 部门 副总 、高 工 C 部门 经理 四 部门 主管 、工 程师 五 技术 工程 助理 、专 员 六 实习 人员 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 评定标准 职级工资 专科统招 专科自考 司龄5年以上 司龄3年以上司龄1-3年 绩效＞80% 绩效＞70% √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
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【表格】恒大地产薪酬等级表
某地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 津贴 职位 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 业务部门 6级 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 高级业务员 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 高级培训专员 室内设计师、 平面设 策划师 土建工程师、 创意师 计师 、媒介 机电工程师、 经理 安装工程师 7级 财会助 理 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级设 高级策 项目经理 高级创 意师 计师 划 9级 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 9级 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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人事薪酬分析（可视化）
2008年-2019年 人事部薪酬分析 年度薪资 薪资增长 支出薪资 平均月薪（ 支出 幅度 （月） 人） 年份 人数 2008年 3 126000 0.00% 10500 3500 2009年 5 228000 44.74% 19000 3800 2010年 5 240000 5.00% 20000 4000 2011年 8 364800 34.21% 30400 3800 2012年 12 576000 36.67% 48000 4000 2013年 15 702000 17.95% 58500 3900 2014年 15 756000 7.14% 63000 4200 2015年 15 792000 4.55% 66000 4400 2016年 15 864000 8.33% 72000 4800 2017年 15 900000 4.00% 75000 5000 2018年 15 990000 9.09% 82500 5500 图表现象分析 1.人员数量从13年开始稳定，并且人员流动率较低，是否可以认 为现行人数结构已满足日常事务处理，那是否可以考虑通过业务 处理能力的提高，降低所需人数。 2.在人员数量稳定的情况下，除去15年和17年因XX影响导致薪资 幅度为4%左右外，其余薪资增长平均为8%。 ② 各年度平均薪资 ① 各年度人数 支出薪资（月） 16 15 14 15 15 15 15 15 6000 12 12 80000 70000 4000 8 8 5 4 60000 50000 3000 6 40000 2000 5 30000 20000 1000 3 10000 0 薪资增长幅度 1200000 50.00% 45.00% 1000000 40.00% 35.00% 800000 30.00% 600000 25.00% 20.00% 400000 15.00% 10.00% 200000 5.00% 2018 年 2017 年 2016 年 2015 年 2014 年 2013 年 2012 年 2011 年 2010 年 2009 年 2008 年 0 2018 年 2017 年 年度薪资支出 2016 年 2015 年 2014 年 2013 年 ③ 各年度薪资 & 增幅 2012 年 2011 年 2010 年 2009 年 2018 年 2017 年 2016 年 2015 年 2014 年 2013 年 2012 年 2011 年 2010 年 2009 年 2008 年 2008 年 0 0 90000 5000 10 2 平均月薪（人） 0.00%
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【薪酬】构建激励性薪酬体系
目录 整体报酬 薪酬激励框架 激励项目（工资框架搭建、调薪） 非物质激励 整体报酬 薪资 福利 基本工资 弹性工作 浮劢工资 休假 奖励 退休 股票 五险一金 / 商业保险 职业生涯发展 组织氛围 学习经历 领导风格 绩效管理 绩效促进 培训 学 习 与 发 展 工作 / 生活平 衡 工作环境 薪酬激励框架 公司戓略 值观 核心价 基于企业戓略的薪酬策略 工资体系 奖金体系 长期激励 福利体系 职责体系 业务特性 未来价值 贡献 法定 任职能力 绩效导向 人才保留 员工个性 需求 特殊人才 提高员工绩效 促进组织成长 发展戓略目标 薪酬各要素的管理目的和原则 薪酬要素 工 资 奖 金 长期激励 福 利 管理目的和原则 • 基本工资反映岗位职责和贡献的市场价值 • 固定薪酬为刚性运营成本，参考行业及区域实践，基于市场水平及岗位确定合理定位 • 设置绩效目标幵基于绩效结果支付浮劢薪酬，认可组织和个人绩效，鼓励业绩提升 • 公司奖金来源于为用户创造价值的项目，公司各类组织基于直接戒间接贡献分享奖金 • 奖金不绩效结果直接挂钩，体现“挣奖金”的理念 • 奖金受可支付性约束及薪酬总包管控 • 鼓励关注公司中长期目标和持续增长 • 长期激励收益主要来自公司长期经营成果，牵引员工关注长期业绩提升，强化激励功能。 • 满足员工基本保障需求 VS 人性化丰富多彩让人尖叫的福利 整体薪酬战略 竞争性薪酬定位 薪酬构成 市场参考对象 基本工资 市场薪酬水平 奖金 部门 / 职能 / 地域 津贴 差异 员工构成差异 按绩效付酬 相关性 长期激励 财务 / 非财 务 公司 / 部门 固定和浮劢 平衡 业绩范围和 周期 / 个人 绝对 / 相对 过程 / 结果 根据企业戓略、发展阶段、公司支付能力和企业文化特点确定薪酬戓略。 绩效指标 / 标准 风 险 / 兔子与胡萝卜的故事 公平：结果导向，丌随意奖励。 导向：上行下效，奖励正确的事，奖励什么大家就效仿什么。 激励机制：有规矩才成方圆，通常和考核相关。 激励策略：企业发展的丌同阶段方法丌同。 激励多样性：激励因人而异，把握真正需求。 除了钱和食物，还有精神需要的激励，如发展、机会等 信任 工资框架 调薪思路 调薪策略 调薪预算 目的：普调、 整体调幅：行 业、公司经营、 薪酬定位等 绩调、特调 对象：全员、 绩优人员、特 殊人员 导向：预算可 控 全年人力成本 增加 调薪规则 调薪矩阵 重点关键人群 调薪沟通 方案沟通 结果沟通 调薪激励矩阵 结果检查： 绩 效 等 级 较高 1 、总的调薪预算超了没 较大调幅 2 、绩优的人都调了吗 可接受 3 、绩差的人有调吗 较低 较小调幅 较低 高 符合政策 较 薪酬水平比率 CR 工资低的人调薪时需要大幅调薪达到正常水平吗？ 4 、关键岗位上的人调得怎 样 5 、工资超框架的人调薪了 没 6 、哪些人长期没有调薪了 项目奖设计思路 前端基础 项目奖生成 项目奖分配 项目目标清晰、 达成项目绩效 项目奖金分配 可量化 考核目标，根 到个人 据项目奖生成 个人在项目中 公式，生成项 的绩效和贡献 项目考核清晰 目奖金包 项目奖是落实项目组织的有力抓手。 让员工真正感知奖金是挣来的。 及时激励员工，通过项目优化资源配置，激励活组织和个体。 奖金沟通 方案沟通 结果沟通 项目奖金设计案例 目标可 量化 1 、方案目标：通过项目奖激励，挑戓完成更高的财务目标。 对准项目目标的达成 2 、奖金生成：通过项目奖激励，挑戓完成更高的财务目标。 奖金可 计算 关联因素：收入、利润。 系数修正：数据测算确定 公式：（收入 *K1+ 利润 *K2 ） * 组织绩效系数，其中 K1 和 K2 是阶梯系数 准确测算不核算 分配有 依据 3 、奖金分配 确认项目经营结果，核算出奖金包 根据项目贡献度给出刜步分配建议：重大贡献者、关键贡献者、一般贡献者和参不者。 综合评议确保分配的相对公平合理。 善用非物质激励方法 类别 认可 学习与发展 工作环境 激励方法 • • • • • • • • • • • • • • • 荣誉奖、证书、奖杯 嘉奖函、通报表扬 感谢卡 明星员工 / 杰出地带宣传 与 CEO 合影 / 共进晚餐 承担更大的责任 关心员工个人发展 绩效管理（沟通、辅导） 轮岗机会 奖励性培训 主管的关心和认可 主管与下属的单独“约会” 和谐的工作环境 关心员工健康 节日 / 生日 / 纪念日祝福和问侯 员工保留驱动因素 薪资 ⑥ 提供有竞争力的薪 酬 福利 ⑩ 对日常生活所需福利的总体 满 意度 ① 职业发展 ② 保留能力强的员工 最重要的 10 个保留因素 ③ 总体工作环境 ⑤ 完成工作的资源 ④ 发展员工的技能 ⑦ 管理者提供清晰目标 ⑧ 有挑戓性的工作 ⑨ 管理人员激励工作热 情 学习与发展 工作环境 业 界 研 究 表 明 …… “为了保 留我，你必须帮劣我发 展，留 住优秀员工，幵且提供合 适的 工作环境……”
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【薪酬设计工具包】薪酬管理你必须理解的4件事
薪酬管理你必须理解的 4 件事 目 录 01 从两个角度理解薪酬 02 由近及远看全面薪酬 03 薪酬管理的目标和意义 04 薪酬管理相关的名词 05 总结 2 01 从两个角度理解薪酬和薪酬管理 什么是薪酬 薪酬在人力资源管理中是一个比较核心的要素。 简单理解，薪酬就是劳动雇佣方（如企业、机构 等）向劳动者支付的报酬，是劳动雇佣者与劳动 者双方就“劳动”进行交易的价格。即劳动价格。 什么是薪酬（劳动者角度） 劳动者 / 员 工 1 企业通过现金或者银行卡定期支付给员工的钱 （或叫工资）。 2 企业给我们缴纳的社会保险、公积金。 3 企业给我们发的一些补贴、福利，如补充保险、 饭费补贴、交通补贴、通讯补贴、住房补贴等。 4 企业效益好时企业发的奖金或者红包。 合同 / 劳 动法约束 强制性 企业制度 / 老板个 人决定 随意性 什么是薪酬（企业主角度） 从企业角度看，薪酬的内容更加丰富一些，或者说，支付的金额远 比劳动者认可或者感受到的要多得多。事实上，企业主认为所有为 劳动者提供的、要支付的成本项目，都应列入薪酬的范围。 直观薪酬 非直观薪 酬 非直观薪酬（企业主角度） A B C 企业已经缴纳，但劳动者感受不直观的薪酬支出。如个人所得税、社会保 险企业缴纳的统筹部分和住房公积金企业缴纳的部分。 劳动者未提供劳动，但企业愿意以不同方式保证劳动者身心健康的薪酬支 出。如带薪年假、带薪病假、带薪事假、奖励旅游等。 企业为劳动者提供培训、学习、职业发展、个人成长的薪酬支出。如学费 资助、轮岗、导师辅导、对外交流等。 D 企业为长期激励劳动者提供的期权、股票、内部创业支持等薪酬支出。 E 工作环境、职位、身份、授权、成就感等非常隐性的支出，也可以列入薪 酬的范围。 02 由远及近看全面薪酬 薪酬的范围 直接经济性薪酬 如：工资、奖金、补贴、 期权等 刺激 性 从劳动者的直观感受看，直接经济性薪酬的 刺激性最强，间接经济性薪酬弱之，非经济 性薪酬最弱。 从可衡量性、可观察性上看，结果不变，即 经济性薪酬更具有可比性，非经济性薪酬更 加隐晦，难以发现不同或进行比较。 但随着生活水平的提高与社会进步，人们逐 步认识到，非经济性薪酬对劳动者的激励和 影响力不可小视。 所以仅仅关注最具刺激性或最具有可衡量行 的薪酬部分是不够的的。 可衡量性 非经济性薪酬 如：成就感、个人成长、 工作环境、信任、授权等 间接经济性薪酬 如：社保、公积金、其他 福利等 薪酬的范围 一般 间接经济性薪酬 意义 如：社保、公积金、 薪酬 其他福利 非经济性薪酬 如：成就感、工作 环境 广义薪酬 狭义薪酬 直接经济性薪酬 如：工资、补贴、 奖金、期权 03 薪酬管理的目标意义 薪酬管理的目标意义 通过薪酬 的专业管 理，保证 薪酬的内 外部公平 性、合法 性 通过良好 的薪酬管 理，使企 业可以有 效地吸引 员工、保 留员工、 激励员工。 通过薪酬 激励，合 理控制薪 酬成本， 为企业创 造最大的 效益产出。 终极目标和意义 主要目标和意义 基本目标和意义 04 常见薪酬相关的名词 工资、薪资和薪酬三者的区别 工资（ Wage ）：是指以小时、天数或者计件为基础支付给劳动者或者服务者的货币。 薪资（ Salary ）：也称薪水和薪金，是指白领员工和国家公务员的工资收入。 薪酬（ Compensation ）：也称报酬、收入，是指劳动者为用人单位提供劳动或服务而获 得的各种报酬。 在我国，这几个名词基本概念一致，都是指“工资”，即劳动者的货币性报酬。 “ 薪酬”、“报酬”、“收入”，这三个词体现了“全面报酬”的内涵，即劳动者获得 的各种报酬的总和，包括货币性的工资和以其他形式获得的报酬。所以，在用到这三个 词时，一般会加限定性修辞，如“工资报酬”、“货币收入”等。 各种工资名词 01 固定工资种类。这是支付给劳动者的相对固定的报酬。例 如：基本工资、岗位工资、小时工资、月工资、季度工资、 年度工资等。 浮动工资种类。这是指支付给劳动者的、要按业绩支付的 02 报酬。例如：绩效工资、业绩工资、个人提成、团队提成、 个人奖金、团队奖金、超额奖金等。 03 04 福利种类。名义上是工资，但实质是福利的一种形式。例 如：司龄工资、年资工资、高温作业工资、导师工资等。 国家政策或统计使用的工资术语。例如：最低工资、 月 / 年平均工资、地区性工资、社会平均工资等。 工资总额性质的名词 在人力资源管理中，涉及对支付给员工的所有薪酬 进行统计与分析，所以产生了诸多与“工资总额” 相关的名词，其基本内涵都是一致的，只是叫法略 有不同。 人工成 本 人工成 本总额 人工总 费用 薪酬总 额 薪资总 额 人工总 支出 05 总结 总结 在实践中更重要的是理解“全面薪酬”的概念，即我们不仅要关注直接经济性薪酬，还要认识到间 接经济性薪酬也已经进入到 HR 专业薪酬管理的视野中，要提高对这部分薪酬的认识，加强运用。 综合来讲， HR 薪酬管理的意义是在保证薪酬内外公平性、合法性的基础上，有效地吸引员 工、保留员工、激励员工，从而为企业创造最大的效益产出。 明确一些相关名词的内涵与意义，避免在实践工作中混淆。 THANKS
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【设计】绩效和宽带薪酬设计
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 4 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 引入以价值创造为导向的 KPI 5 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 6 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和 纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROIC) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 8 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 9 薪酬结构 10 薪酬体系 福利 工资 工资 补充保险 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 奖金 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 11 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 职层划分 12 划分标准 职层 高层 任职资格 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间确定方法 13 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学 的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融 汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 14 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 15 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 17 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效 率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公 司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重 新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？ 18
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行业薪酬一览表
行业 中低端 中端 中高端 高端 综合管理 首 席 / 总 47739 裁/总经 理 副 总 经 理 56277 /副总裁 人力 人 力 资 源 27941 总监 人 力 资 源 29375 经理 人 力 资 源 24653 主管 人 力 资 源 14677 专员 人 力 资 源 11966 助理 行政 行政总监 33784 81912 145324 298980 628027 86956 141099 233100 417456 48518 86006 138413 247934 42074 61637 91073 121914 33109 45403 62128 82276 20456 27678 36698 47908 15662 21677 27519 35940 47220 73273 115907 166248 行政经理 22753 行政主管 16391 办 公 室 主 21361 任 行 政 专 员 11485 /助理 经理助理 11777 前 台 接 待 8730 /总机/接 待生 31560 22736 29630 43179 31105 40538 60450 43547 56753 81719 58870 76721 14974 20663 26178 33910 15641 10646 21846 13838 28291 18517 37940 21774 采购总监 29361 采购经理 32812 采购主管 23629 16532 采购员 采购助理 12890 物流 物流经理 29900 物流主管 19844 物 流 专 员 12607 /助理 信息技术 高 级 硬 件 23328 工程师 硬 件 工 程 18565 师 高 级 软 件 29364 工程师 高 级 软 件 29364 工程师 软 件 工 程 16222 师 软 件 测 试 17799 工程师 硬 件 测 试 17753 工程师 13474 报关员 财务 财务总监 42842 财务经理 33827 47287 47872 31050 23614 17359 43191 27856 16844 88784 72317 43092 30909 23846 65450 38838 23703 167250 111721 59624 41648 30059 102673 55019 31619 339992 171618 85511 55406 39582 155470 78174 43112 31129 49457 94037 180985 23972 34434 50989 76369 51144 77112 105705 147668 51144 77112 105705 147668 24272 37641 55449 80363 25545 37234 53417 76429 24543 35315 50741 70981 18927 67522 46544 25175 111411 65487 32219 179298 96133 40370 324171 140074 采购 职位 低端 低端 中低端 中端 3978 6826 12110 4690 7246 11758 2328 4043 7167 2448 3506 5136 2054 2759 3784 1223 1705 2307 997 1305 1806 2815 0 1896 1366 3935 0 2630 1895 6106 0 3598 2592 1780 2469 3378 957 1248 1722 981 1303 1821 728 887 1153 2447 2734 1969 1378 1074 2492 1654 3941 3989 2588 1968 1447 3599 2321 7399 6026 3591 2576 1987 5454 3237 1051 1404 1975 1944 2594 4121 1547 1998 2870 2447 4262 6426 2447 4262 6426 1352 2023 3137 1483 2129 3103 1479 2045 2943 1123 3570 2819 1577 5627 3879 2098 9284 5457 财务主管 21715 会计经理 26878 会计主管 18552 13616 会计 11726 出纳员 销售 销售总监 35966 销售经理 29982 销售主管 20915 销售代表 14523 市场营销 营销总监 34242 营销经理 28926 营销主管 19828 营销专员 16401 生产营运 工 厂 经 理 39041 /厂长 总 工 程 师 27797 /副总工 程师 28709 34701 23952 19079 14944 60139 42642 29563 19305 57962 41785 27965 21960 56344 38942 47574 32837 25901 20448 104840 63745 41246 27637 100304 63313 39750 31700 83470 51883 63877 44090 34575 26463 163237 98032 58780 38847 157091 98944 56333 45233 122730 70843 87901 60673 44592 33399 292031 136322 82878 55380 285482 139855 81727 63292 182158 45426 69117 107627 162728 项目经理 26072 项目主管 16296 项 目 工 程 21546 师 生产经理 27967 41979 24551 29889 67337 38878 41606 94728 65324 56829 38160 55393 78519 1810 2240 1546 1135 977 2997 2499 1743 1210 2854 2411 1652 1367 2392 2892 1996 1590 1245 5012 3554 2464 1609 4830 3482 2330 1830 3245 3965 2736 2158 1704 8737 5312 3437 2303 8359 5276 3313 2642 3253 4695 6956 2316 3786 5760 135919 96575 80840 2173 1358 3498 2046 5611 3240 1796 2491 3467 115971 2331 3180 4616 中高端 高端 备注 24915 52336 3-5万月薪是一个高薪坎 19425 34788 11534 20661 1千300~3000是一个初职坎 7589 10160 3506-10160 5177 6856 3058 3992 2293 2995 1305-2995 9659 0 5038 3629 13854 0 6810 2630-6810 4906 4729 6393 2182 2826 1248-2826 2358 3162 1543 1815 887-1815 13938 9310 4969 3471 2505 8556 4585 2635 28333 14302 7126 4617 3299 12956 6515 3989-14302 2588-7126 1968-4617 3599-12956 3593 1404-3593 7836 15082 4249 6364 8809 12306 8809 12306 4621 6697 2023-6697 4451 6369 2129-6369 4228 5915 2685 14942 8011 3364 1577-3364 27014 11673 3879-11673 4324 5323 3674 2881 2205 13603 8169 4898 3237 13091 8245 4694 3769 5904 7325 5056 3716 2783 24336 11360 6907 4615 23790 11655 6811 5274 10228 15180 4695-15180 8969 13561 7894 5444 11327 8048 1590-3716 3554-11360 1609-4615 3482-11655 1830-5274 4736 6737 2491-6737 6543 9664 过度期 职业期 主任级 主管级 经理级 总监级 1次 2次 3次 4次 5次 6次 7次 8次 基础薪水 加薪3% 加薪3% 加薪3% 加薪3% 加薪3% 加薪3% 加薪3% 加薪3% 1300 1339 1379 1421 1463 1507 1552 1599 1647 2300 2369 2440 2513 2589 2666 2746 2829 2914 2800 2884 2971 3060 3151 3246 3343 3444 3547 3000 3090 3183 3278 3377 3478 3582 3690 3800 5000 5150 5305 5464 5628 5796 5970 6149 6334 7000 7210 7426 7649 7879 8115 8358 8609 8867 过度期 职业期 主任级 主管级 经理级 总监级 1次 2次 3次 4次 5次 6次 7次 8次 基础薪水 加薪5% 加薪5% 加薪5% 加薪5% 加薪5% 加薪5% 加薪5% 加薪5% 1300 1365 1433 1505 1580 1659 1742 1829 1921 2300 2415 2536 2663 2796 2935 3082 3236 3398 2800 2940 3087 3241 3403 3574 3752 3940 4137 3000 3150 3308 3473 3647 3829 4020 4221 4432 5000 5250 5513 5788 6078 6381 6700 7036 7387 7000 7350 7718 8103 8509 8934 9381 9850 10342 过度期 职业期 主任级 主管级 经理级 总监级 1次 2次 3次 4次 5次 6次 7次 8次 基础薪水 加薪7% 加薪7% 加薪7% 加薪7% 加薪7% 加薪7% 加薪7% 加薪7% 1300 1391 1488 1593 1704 1823 1951 2088 2234 2300 2461 2633 2818 3015 3226 3452 3693 3952 2800 2996 3206 3430 3670 3927 4202 4496 4811 3000 3210 3435 3675 3932 4208 4502 4817 5155 5000 5350 5725 6125 6554 7013 7504 8029 8591 7000 7490 8014 8575 9176 9818 10505 11240 12027 过度期 职业期 主任级 主管级 经理级 总监级 1次 2次 3次 4次 5次 6次 7次 8次 基础薪水 加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 1300 1430 1573 1730 1903 2094 2303 2533 2787 2300 2530 2783 3061 3367 3704 4075 4482 4930 2800 3080 3388 3727 4099 4509 4960 5456 6002 3000 3300 3630 3993 4392 4832 5315 5846 6431 5000 5500 6050 6655 7321 8053 8858 9744 10718 7000 7700 8470 9317 10249 11274 12401 13641 15005 过度期 职业期 主任级 主管级 经理级 总监级 1次 2次 3次 4次 5次 6次 7次 8次 基础薪水 加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 1300 1560 1872 2246 2696 3235 3882 4658 5590 2300 2760 3312 3974 4769 5723 6868 8241 9890 2800 3360 4032 4838 5806 6967 8361 10033 12039 3000 3600 4320 5184 6221 7465 8958 10750 12899 5000 6000 7200 8640 10368 12442 14930 17916 21499 7000 8400 10080 12096 14515 17418 20902 25082 30099 9次 10次 备注 加薪3% 加薪3% 1696 1747 3001 3091 3653 3763 3914 4032 6524 6720 9133 9407 9次 10次 加薪5% 加薪5% 2017 2118 3568 3746 一般加薪水平是5%左右，少数有10%，20%是风毛 4344 4561 4654 4887 7757 8144 10859 11402 9次 10次 加薪7% 加薪7% 2390 2557 4228 4524 5148 5508 5515 5901 9192 9836 12869 13770 9次 10次 加薪10% 加薪10% 3065 3372 5423 5966 6602 7262 7074 7781 11790 12969 16506 18156 9次 10次 加薪20% 加薪20% 6708 8049 11867 14241 14447 17337 15479 18575 25799 30959 36118 43342 收入1 22岁（大三、大四） 24岁 毕业2年 28岁 继续工作4年 32岁 继续工作6年 38岁 经理职位 48岁 继续工作10年 55岁 退休 收入2 22岁（大三、大四） 24岁 毕业2年 28岁 专业+培训 32岁 继续工作6年 38岁 经理职位 48岁 继续工作10年 55岁 退休 收入3（最低层次） 22岁（大三、大四） 24岁 毕业2年 28岁 专业+培训 32岁 继续工作6年 38岁 经理职位 48岁 继续工作10年 55岁 退休 职业 实习期 初级职业 主任 主管 经理 总监 月薪 500 2300 3000 4000 6000 8000 月数 12 24 48 72 120 84 收入 收入合计 6000 55200 144000 288000 720000 672000 1885200 职业 月薪 月数 收入 实习期 500 12 6000 php工程师 3500 24 84000 专业级别+微软认证工程师 7000 48 336000 主管 8000 72 576000 经理 10000 120 1200000 总监 20000 84 1680000 收入合计 职业 月薪 月数 收入 实习期 800 12 php工程师 3000 24 专业级别+微软认证工程师 5000 48 主管 5000 72 经理 5000 120 总监 5000 84 收入合计 3882000 9600 72000 240000 360000 600000 420000 1701600 开支 交通 饮食 服饰美容 日常开支 教育培训 通讯电话费 文化娱乐 卫生医疗 孝敬父母 子女培养 人情往来 其他开支 交通 - 违章交通 交通 - 汽油费 交通 - 公共交通 交通 - 停车过路 交通 - 车辆维护 饮食 - 工作餐 饮食 - 聚餐请客 饮食 - 蔬菜水果 服饰美容 - 衣服 服饰美容 - 鞋类 服饰美容 - 护肤品 服饰美容 - 其他 日常开支 - 水费 日常开支 - 电费 日常开支 - 房租 日常开支 - 燃气费 日常开支 - 物业管理费 日常开支 - 生活用品 日常开支 - 零食 每人每年 3口之家 20年 2640 7920 9125 27375 3750 11250 1800 1800 1000 3000 400 400 1000 1000 1000 1000 600 600 1440 1440 14400 14400 1200 1200 600 600 4500 13500 450 450 3400 10200 1200 1200 3000 3000 2760 5520 4000 4000 1000 1000 3000 3000 62265 158400 547500 225000 36000 60000 8000 20000 20000 12000 28800 288000 24000 12000 270000 9000 204000 24000 60000 110400 80000 20000 60000 113855 2277100 备注
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绩效薪酬一体化工作计划
XX公司一线薪酬绩效一体化项目工 任 阶段 0 工作任务 任务描述及备注 项目准备 1 项目蓝图 2 立项申请 3 整理收集 资料 4 编制项目 推进计划 制定项目业务蓝图 由信息中心组织对信息系统 立项申请 收集金刚公司、湘潭公司关 于项目实施的资料，包括组 织和岗位模块，所有项目相 关资料 根据业务蓝图制订项目推进 计划 5 项目启动 会 成立项目组，搭建项目工作 平台，进行项目培训，并召 开项目启动会 1 截至日期 执行组 9.15 蓝图描绘 9.2 资料审核 10.01 收集资料 10.1 资料审核 10.15 组建团队 准备资料 筹备会议 绩效薪酬一体化总体构思策划 1.1 1.2 1.3 一线绩效 管理体系 构建思路 一线薪酬 结构构思 系统构思 2 设计一线绩效管理的内容、 方式 10.12 设计一线薪酬构成及与绩效 挂钩的关系 10.12 对系统各功能模块进行构思 并确定各模块间的运行关系 ，与绩效管理及薪酬结构挂 钩的总体思路 10.18 构建一线 绩效管理 结构 构建一线 薪酬结构 岗位评估分析 岗位评估业务小组编制 本小组工作计划表 10.15 岗位评估 业务小组 工作计划 表 2.1 岗位梳理 2.1.1 岗位梳理 各分厂对现有的生产操作岗 位及生产保障岗位进行逐一 清理，并形成标准岗位清单 表 10.2 制订岗位 梳理计划 ，监督分 厂执行 2.1.2 制造族群 岗位清单 根据集团对制造族群的岗位 划分，对公司现有生产操作 及生产保障岗位进行全面整 合和梳理，形成制造族群标 准岗位清单 10.26 资料审核 各分厂根据技术文件针对重 要工序、质量控制点明确列 出一线关键岗位清单 11.25 组织技术 部、质量 部相关人 员对分厂 的关键岗 位进行确 定 10.28 组织分厂 进行岗位 说明书编 制 2.1.3 关键岗位 确定 岗位说明书编制 2.2 2.2.1 岗位说明 书修订计 划 各分厂对原岗位说明书进行 整理，根据新整理的岗位制 订修订计划，落实责任人 2.2.2 岗位说明 书初稿 各分厂组织对标准岗位描述 和任职资格两个方面进行分 析，编制岗位说明书初稿 11.02 2.2.3 岗位说明 书定稿 确认岗位说明书 11.15 2.2.4 工艺作业 指导书完 善 各分厂根据新编制的岗位说 明书编制工艺作业指导书 12.12 2.3 2.3.1 各分厂根 据工艺定 额确定岗 位 2.3.2 工艺定编 （分车型 定编） 2.3.3 岗位编码 2.3.4 工艺定员 2.4.2 2.4.3 2.4.4 各分厂根据工艺要求（分车 型）确定岗位 10.22 根据工艺分布图的结果，考 虑技能等诸多因素进行工艺 定编，形成生产制造岗位的 工艺定编 11.01 制定编码规则，针对所有的 岗位进行编码，以便导入系 统 各分厂根据工艺定编结果， 确定各车型的人岗匹配表 11.05 11.11 岗位价值评估 2.4 2.4.1 工艺定额 岗位评估 模型 各分厂根据公司岗位实际特 点，结合路桥公司评价模型 ，构建豪情公司关于制造族 群岗位的评估模型 岗位价值 评估 价值评估 结果校正 及岗位价 值清单 各分厂组织对各岗位进行价 值评估 对岗位价值评估的结果进行 校正并汇总价值系数，形成 各分厂岗位价值清单 岗位价值 公示确认 组织对岗位价值进行公示确 认 3 对分厂编 制的岗位 说明书进 行审核、 确认 组织技术 部对分厂 的工艺作 业指导书 进行审核 、确定 组织四大 分厂、指 导、提出 意见 组织四大 分厂、指 导、提出 意见 组织四大 分厂、指 导、提出 意见 提出意见 ，确认 10.25 提出意见 ，确认、 审核、批 准 11.2 提出意见 ，确认 11.23 提出意见 ，确认 12.12 审核，批 准 10.15 薪酬体系 构建小组 工作计划 表 建立薪酬 体系 薪酬体系构建 薪酬体系构建小组编制 本小组工作计划表 薪酬套改方案 3.1 3.1.1 薪酬体系 建立 根据公司年度生产人工成本 ，建立生产操作与生产保障 的薪酬体系 10.25 3.1.2 分厂薪酬 体系建立 根据分厂单台定额，建立分 厂生产操作与生产保障的薪 酬体系 10.28 3.1.3 制订薪酬 套改方案 根据豪情公司整体薪酬体系 ，制订生产操作及生产保障 的薪酬套改方案 11.05 培训、指 导、审核 、批准 制订公司 生产操作 及生产保 障薪酬套 改方案 3.1.4 分厂制订 薪酬套改 方案 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 11.08 培训、指 导、审核 、批准 10.2 人工单台 成本测算 10.3 单台定额 11.15 审核、批 准 12.1 审核，批 准 11.14 组织，审 核 11.28 根据分厂 的相同性 编制公司 考勤管理 办法 10.15 绩效管理 业务小组 工作计划 表 10.25 组织分厂 调研工作 11.05 制订有效 的质量激 励管理办 法 10.28 根据分厂 整理的相 关激励制 度 12.02 对整理的 激励进行 整合，形 成有效的 激励管理 办法 10.28 完善公司 红旗班组 管理办法 ，与班组 绩效相挂 钩 工时测算 3.2 3.2.1 各分厂针对生产制造和生保 障岗位确定薪酬计算方式以 及结构 工时定额 及工资总 额核算 各车型或 者零件单 台价值核 算 工时定额 与系数定 额的测算 薪酬套改 测算及定 稿 根据公司年度人工单台成本 ，结合各分厂工艺及定员情 况核算各分厂各车型的生产 总工时定额，确定生产一线 工资总额 根据工艺定额、工资总额、 历史薪酬数据、及岗位价值 系数确定各分厂各车型总单 台价格 各分厂根据单台定额测算确 认工时系数 根据分厂的工时测算结果， 形成最终有效的薪酬套改方 案 考勤管理 考勤调研 收集分厂现有的考勤管理办 法相关资料，分析、讨论， 并能形成统一 考勤管理 根据分厂的实际需要，建立 符合分厂的考勤管理制度 4 绩效管理模块 绩效管理业务小组编制 本小组工作计划表 即时激励制度收集 4.1 4.1.1 绩效调研 对班组现有的绩效进行全面 调研，听其员工心声 4.1.2 质量激励 管理办法 整理 根据部门质量相关考核指标 ，最大化的分解到每个岗位 ，形成岗位考核指标 4.1.3 整理绩效 相关资料 对现有的相关绩效资料进行 全面整理，会同相关部门对 现有绩效进行有效的整合， 尽量做到制度“少而精” 4.1.4 员工即时 激励标准 制定 各分厂整合针对一线员工的 绩效考核条款，形成有效的 及时激励标准 4.2 班组绩效管理 4.2.2 收集各分厂红旗班组运行中 出现的相关问题，结合本次 绩效管理方向完善红旗班组 管理办法 红旗班组 管理 4.2.3 建立班组 绩效辅导 、绩效面 谈制度 考虑绩效辅导、绩效面谈等 绩效管理其他模块如何在系 统中（或者系统外）的有效 实现，需建立统一的制度， 如何规划让系统生成绩效分 析表,公司以及各厂可关注到 绩效数据，关注需重点改进 的大类绩效。 11.23 如何与系 统对接 4.2.4 班组绩效 管理 制订班组绩效管理办法，与 班组即时激励有机结合 12.05 制订有效 的班组绩 效管理办 法 10.15 员工技能 通道开发 小组工作 计划表 10.28 构建豪情 公司一线 员工技能 发展通道 5 员工技能发展通道构建 员工技能通道开发小组 编制本小组工作计划表 员工发展通道构建 5.1 5.1.1 星级发展 通道设计 根据集团发展通道的构建思 路，统一设计并构建豪情公 司员工一线员工技能发展通 道 5.1.2 星级发展 通道培训 体系开发 根据各星级的任职资格要求 开发各星级通道的培训课程 地图和体系 11.28 5.1.3 多技能培 养规划并 推进 总体规划员工多技能培养（ 包括多技能覆盖率、多技能 工培养计划），并推进实施 11.15 5.1.4 技能发展 通道管理 办法 编制技能通道管理的申报、 认定、审批、升降级、激励 管理的标准 11.28 收集一线 所有岗位 的培训课 程，建立 培训课程 地图及培 训体系 制订豪情 公司一线 员工多技 能培训规 划 豪情公司 一线员工 发展通道 管理办法 上岗资格管理 5.2 5.2.1 岗位人员 资格梳理 组织各分厂对现岗位人员资 格进行梳理 10.25 现岗位人 员资格一 览表 5.2.2 岗位人员 资确认 组织各分厂对现岗位人员资 格进行确认 10.29 组织分厂 岗位人员 资格确定 上岗资格 管理 会同质量部、技术部编制《 上岗资格管理办法》，将所 有关键岗位及其他有能力资 格要求的岗位纳入办法进行 管理，明确上岗资格确认、 上岗证办理、上岗证复审、 上岗资格监控的流程和程序 。 12.08 编制、审 核 为星级员工评定做好相关数 据收集，确定星级员工技能 评定的核心项目 12.15 星级员工 技能评定 核心项目 5.2.3 技能核心项论证 5.3 5.3.1 确定员工 技能核心 项目 5.3.2 核心论证 6 对现有的岗位员工根据《豪 情公司员工技能发展通道管 理办法》进行技能认证 12.18 首批豪情 星级员工 技能核心 项目认证 清单 项目评审验收 6.1 系统测试 各模块数据导入，进行系统 测试 12.2 各模块数 据的审核 6.2 测试结果 分析 对系统测试的情况进行分析 总结，如有不支持或异常问 题召开专题会议，全力寻找 问题所在，并及时解决 12.22 问题分析 ，问题解 决 6.3 项目试运 行 对测试异常情况进行修正， 数据重新导入运行 12.23 收集各模 块数据 6.4 编制项目 评审汇报 材料，组 织验收 邀请相关领导及专家对项目 进行验收 12.25 汇报材料 审批，组 织验收 6.5 系统正式 上线 各模块数据导入，系统正式 上线 12.28 数据审核 ，批准 线薪酬绩效一体化项目工作计划 任务分工 顾问组 分厂推进 组 工作实施人 涂装责任人 项目组总责 任人 工作产出物 提供相关信息 起草项目申请报告，报 集团审批 立项申请报告 提供路桥公司相关信息 项目学习资料 资料审核 项目推进计划表 启动大会资料准备 项目蓝图 分厂组织 项目团队 项目启动会 提供路桥公司相关信息 一线绩效管理结 构 提供路桥公司相关信息 一线薪酬结构 系统项目推进计划 项目系统推进计 划表 岗位评估业务 小组工作计划 表 对现有岗 位整理， 按工艺要 求形成标 准岗位清 单 分厂岗位清单 提供系统支持 提供分厂 标准岗位 清单 制造族群清单 提供系统支持 确立关键 岗位，形 成关键岗 位清单 关键岗位清单 按计划落 实责任人 提供系统支持 形成岗位 说明书初 稿 分厂生产操作及 生产保障岗位说 明书 一线岗位 说明书定 稿 一线岗位说明书 大全 工艺作业 指导书 最新工艺作业指 导书 提供系统支持 按工艺定 岗 提供系统支持 定编 工艺定编汇总表 提供系统支持 确定岗位 编码 岗位编码 提供系统支持 按工艺定 员 人员清单 提供系统支持 编制岗位 评估模型 四大工艺岗位评 估模型 提供系统支持 组织岗位 评估 岗位价值清单（ 初稿） 提供系统支持 评估结果 分析 岗位价值清单（ 定稿） 提供系统支持 岗位价值 公示并确 认，形成 最终岗位 价值清单 岗位价值清单 薪酬体系构建 小组工作计划 表 提供系统支持 提供相关 资料 薪酬体系 提供系统支持 提供相关 资料 各分厂薪酬体系 提供系统支持 提供相关 资料 制订薪酬套改方 案 提供系统支持 制订薪酬 套改方案 薪酬套改方案（ 定稿） 提供系统支持 提供相关 资料 四大工艺单台预 算表 四大工艺单台定 额表 提供系统支持 提供系统支持 提供系统支持 提供系统支持 各分厂工 时测算结 果 薪酬套改 方案 考勤调研 结果分析 ，编制本 厂考勤管 理办法 提供系统支持 工时测算系数表 薪酬套改方案（ 定稿） 调研报告、会议 纪要、考勤管理 办法 考勤管理制度 绩效管理业务 小组工作计划 表 提供系统支持 各分厂整 理调研结 果，对结 果进行分 析 质量激励管理办 法 提供系统支持 提供系统支持 整理现有 的激励制 度，并整 合、完善 本厂的激 励制度 绩效对照表 豪情员工绩效管 理办法 提供系统支持 提供系统支持 调研分析报告 对现有的 红旗班组 与绩效间 的所存的 问题 红旗班组管理办 法 提供系统支持 建立班组 绩效辅导 、面谈制 度 班组绩效管理办 法 提供系统支持 完善分厂 班组经营 体及班组 相关绩效 班组绩效管理办 法 员工技能通道 开发小组工作 计划表 提供系统支持 支持、配 合 员工技能发展通 道构思 提供系统支持 各分厂针 对岗位要 求制订岗 位培训课 程地图 培训分布图 提供系统支持 制订《一 线岗位多 技能培训 规划》 《豪情公司一线 员工多技能培养 规划》 《豪情公司一线 员工发展通道管 理办法》 提供系统支持 提供系统支持 提供系统支持 根据工艺 要求对现 有的岗位 员工的上 岗资格进 行梳理 分厂岗位 人员资格 一览表 岗位人员资格一 览表 《豪情公司上岗 资格管理办法》 提供系统支持 星级员工技能评定核心 项目 现岗位人员资格 一览表 星级员工 技能评定 核心项目 星级员工技能评 定核心项目 提供系统支持 分厂星级 员工技能 核心项目 认证清单 首批豪情星级员 工技能核心项目 认证清单 数据导入 测试结果报告 系统情况分析 分析报告 系统资料准备 运行结果报告 系统支持 汇报材料 数据导入 正常运行
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岗位价值分析评估与薪酬设计
岗位价值评估与薪酬设计 年 月 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 2 岗位价值评估模型 (L1) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 从事固定、单 一或重复的工 作，基本上不 需要和其他岗 位联系和协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 基本上没有决 策责任和权利。 一切疑难问题 都需要交上级 处理。 3 4 工作范围 决策责任 3 3 5 工作失误的 影响 3 6 下属的人数 1 5分 6分 4年 5年 6 年及以上 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 负责监控、管理多 种职能、部门。职 责相当复杂，具有 开创性、战略性和 决策性。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标范 围内独立做出重大 决策。所作决策在 中长期内对公司的 未来发展及经营有 广泛的影响。 影响很小，容 易纠正，基本 上不会涉及到 其他工作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或未 来的状况产生严重 影响，包括严重影 响公司声誉及总体 经营业绩。 5 人以下 6~10 人 10 人以上 3 岗位价值评估模型 (L2) 项 目 因素 权 重 7 工作沟通 1 8 劳动强度 1 9 10 工作环境 工作难度 1 3 1分 2分 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化较 多，经常与其它岗位 进行交流。在公司内 部多个部门间进行沟 通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力劳动。 需要脑力高度投 入的劳动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环境 潜伏着一定程度的危 险性，只要求一般的 安全预防措施或间断 的户外工作。 较差：岗位工作 环境存在一定的 危险性和不舒适， 需要特别的安全 防护措施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单判 断，确定工作步 骤和过程。 需寻求新的解决办法： 需要通过深入研究和 思考，作出有效的判 断和必要的创新。即 在现有规定之外寻找 更合理的解决方法。 需要进行预测判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险性 决策解决： 需要通过艰巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对未来 造成的影响，从 中进行取舍。 4 岗位价值评估模型设计思路 • 职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模 型中，对知识的权重加大。 • 相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值 评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。 • 职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评 估模型中，调低了下属人数的权重 • 职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因 素中的工作难度一项权重加大。 5 制衣岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 1 知识 1 初中 高中 中专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 2 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 3 4 工作范围 决策责任 4分 5分 6分 5~6 年 7~8 年 9~10 年 10 年以上 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 负责监控、管理多 种职能、部门。职 责相当复杂，具有 开创性、战略性和 决策性。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标范 围内独立做出重大 决策。所作决策在 中长期内对公司的 未来发展及经营有 广泛的影响。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或未 来的状况产生严重 影响，包括严重影 响公司声誉及总体 经营业绩。 51~120 人 121~260 人 261~500 人 500 人以上 2 5 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 10 人以下 11~50 人 6 制衣岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 10 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 工作难度 权 重 1 1 1 2 1分 2分 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创 新。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 7 制衣岗位 价值评估模型设计思路 • 制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值 评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。 • 制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在 岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调 。 8 染整岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 1 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 5~6 年 7~8 年 3 4 工作范围 决策责任 2 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 6分 9~10 年 10 年以上 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门 / 岗位进行沟通 协调。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 2 5 5分 10 人以下 11~50 人 51~100 人 100 人以上 9 染整岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 10 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 工作难度 权 重 1 1 1 2 1分 2分 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创 新。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 10 染整岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价 因素中扩大了知识分布范围。 • 根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布 范围及其对应分值。 11 进出口岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 3 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 3 4 5 工作范围 决策责任 工作失误 的影响 3 3 5分 6分 5年 6 年以上 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 12 进出口岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 6 7 8 因素 工作沟通 劳动强度 工作难度 权 重 1 1分 2分 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进行 沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力 劳动。 需要脑力高度投 入的劳动。 1 3 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单判 断，确定工作步 骤和过程。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险性 决策解决： 需要通过艰巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对未来 造成的影响，从 中进行取舍。 13 进出口岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模 型中提高了知识的权重。 • 进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重 和工作经验的权重平等对待。 • 根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范 围、决策责任两项评价因素的分值分布。 • 在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影 响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。 • 进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工 作难度一项权重加大。 14 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 15 职能部门岗位价值评估结果（ 1 ） 层 岗 位 级 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 总 裁 副 总 经 理 ★ ★ ★ 财 务 部 副 经 理 人 事 主 管 会 计 绩 效 考 核 主 管 福 利 薪 酬 主 管 网 络 管 理 员 基 建 主 管 财 物 部 考 核 主 管 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 综 合 管 理 部 经 理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 16 职能部门岗位价值评估结果（ 2 ） 层 岗 位 招 聘 管 理 员 培 训 管 理 员 考 核 管 理 员 出 纳 成 本 核 算 员 对 帐 员 食 堂 管 理 员 生 活 区 管 理 员 维 修 工 食 堂 人 员 保 安 人 事 文 员 前 台 文 员 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 ★ ★ ★ ★ D2 ★ ★ ★ ★ D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 17 级 D6 D7 E1 E2 E3 制衣事业部岗位价值评估结果（ 1 ） 层 岗 位 制 衣 分 厂 厂 长 生 产 计 划 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 制 衣 部 副 经 理 技 术 工 艺 部 经 理 部 生 产 经 理 部 质 量 经 理 部 计 划 经 理 裁 剪 车 间 主 任 缝 纫 车 间 主 任 包 装 车 间 主 任 试 样 车 间 主 任 前 道 检 验 主 管 设 备 科 主 管 A1 A2 级 制 衣 事 业 部 总 经 理 A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 18 制衣事业部岗位价值评估结果（ 2 ） 岗 位 技 术 员 缝 纫 组 长 裁 剪 检 验 组 长 缝 纫 检 验 组 长 机 修 班 长 整 烫 组 长 打 包 组 长 算 料 专 员 机 修 工 采 购 专 员 定 额 员 统 计 专 员 计 划 专 员 统 计 员 招 聘 管 理 员 电 工 安 全 员 外 发 检 验 员 裁 剪 检 验 员 衣 片 检 验 员 C1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 级 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ★ ★ ★ ★ ★ 19 制衣事业部岗位价值评估结果（ 3 ） 层 岗 位 对 包 工 刷 箱 工 装 箱 打 包 工 缝 纫 检 验 员 试 样 检 验 员 坯 布 检 验 员 印 绣 花 检 验 员 试 样 员 总 辅 料 库 保 管 员 保 管 员 （ 缝 纫 ） 成 品 仓 库 保 管 员 衣 花 片 收 发 员 缝 纫 收 发 员 工 艺 制 单 员 塞 辅 料 工 镶 条 工 进 仓 员 验 针 工 包 装 工 缝 纫 辅 助 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E6 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 20 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 级 制衣事业部岗位价值评估结果（ 4 ） 岗 位 清 洁 工 级 技 术 工 艺 部 辅 助 员 C1 C2 C3 层 平 车 工 拷 克 工 小 烫 工 锁 眼 钉 扣 工 双 针 工 整 烫 工 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E6 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 21 染整公司岗位价值评估结果（ 1 ） 层 岗 位 染 整 公 司 总 经 理 生 产 计 划 部 经 理 经 营 部 经 理 技 术 质 量 部 经 理 开 发 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 质 量 主 管 机 电 科 主 管 面 料 科 主 管 计 划 科 主 管 漂 染 车 间 主 任 整 理 车 间 主 任 A1 A2 A3 ★ A4 ★ A5 ★ B1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 级 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 22 染整公司岗位价值评估结果（ 2 ） 层 岗 位 漂 染 班 长 整 理 班 长 打 样 组 长 复 样 组 长 检 验 组 长 机 修 组 长 经 营 部 采 购 员 面 料 科 采 购 员 采 购 计 划 员 经 营 部 跟 单 员 织 造 跟 单 员 计 划 科 计 划 员 电 工 机 修 工 锅 炉 工 组 缸 组 长 漂 染 组 长 中 样 机 组 长 烘 干 组 长 剪 拉 毛 组 长 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E1 E2 E3 E4 E5 级 D6 D7 23 染整公司岗位价值评估结果（ 3 ） 层 岗 位 定 型 组 长 开 发 跟 单 员 统 计 员 安 全 员 算 料 员 工 艺 员 司 机 打 样 员 复 样 员 化 学 测 试 员 滴 液 员 物 理 测 试 员 毛 坯 检 验 员 成 品 检 验 员 中 检 检 验 员 后 整 理 检 验 员 理 单 员 开 单 员 资 料 员 开 发 文 员 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D6 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★24 级 E1 E2 E3 E4 染整公司岗位价值评估结果（ 4 ） 层 岗 位 实 物 保 管 员 帐 务 保 管 员 称 料 员 送 料 员 助 剂 复 配 工 中 样 机 操 作 工 组 缸 工 挡 缸 工 理 布 缝 头 工 脱 水 工 烘 干 工 定 型 工 拉 毛 工 剪 毛 工 剖 幅 工 翻 布 工 装 卸 工 污 水 处 理 工 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 级 25 进出口公司岗位价值评估结果（ 1 ） 岗 位 贸 易 部 经 理 设 计 开 发 部 经 理 品 质 部 经 理 设 计 师 外 贸 员 业 务 经 理 单 证 员 级 进 出 口 公 司 总 经 理 A1 A2 A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 26 层 岗 位 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 进出口公司岗位价值评估结果（ 2 ） 业 务 员 跟 单 员 设 计 员 后 道 检 验 组 长 物 测 员 检 验 员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 27 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 28 员工能力评价模型 项目 工作 年限 岗位 综合 知识 岗位 综合 技能 职业 素养 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7分 1 年以下 2 年以下 3 年以下 4 年以下 5 年以下 6 年以下 6 年以上 对该岗位有少 具备了胜任该 基本具备了胜 具备了胜任该 量的知识和片 岗位所要求的 任该岗位所要 岗位所要求的 面的认识 一部分知识， 求的大部分知 绝大部分知识 还有部分知识 识，但都处于 ，而且有些方 待进一步学习 普通状态 面已经比较出 和提高 色 完全具备了胜 任该岗位所要 求的各方面的 知识，而且非 常出色 技能较差， 不能独立 完成该项 工作 掌握了最简单 的几项技能， 但还不能有效 胜任该项工作 职业素养较 差，背离了 公司的价值 观 职业素养偏低 ，自我控制能 力较弱，经常 出现背离公司 要求的行为 岗位知识较 差，不熟悉 该项工作 ／ 掌握了胜任该 岗位所要求的 部分技能，还 有部分技能待 进一步提高 基本掌握了胜 任该岗位所要 求的大部分技 能，但都处于 普通状态 掌握了胜任该 岗位所要求的 绝大部分知识 ，而且有些方 面已经比较出 色 完全掌握了胜 任该岗位所要 求的各方面的 技能，而且非 常优秀 以卓越的技能 和优秀的成果 给企业带来了 直接的经济（ 社会）效益。 职业素养一 般，比较自 我，需要进 一步提高 职业素养处于 普通状态，基 本能按公司要 求实现自我控 制和管理 具备了良好的 职业素养，经 常得到他人赞 许 具备了优秀的 以优秀的人格 职业素养，以 魅力影响着公 榜样影响身边 司的员工。 的人 备注：左边 1 分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质；最右边区域表示该员 工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。 29 员工能力评价模型的应用方法 目的 方法 员工能力评价模型应用的对象是员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统中 找到准确的定位 三人小组法－－－员工本人、员工的直接上级、员工的隔级上级组成三人小组 30 以人事主管岗位为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 打分 确定被评价 人员的职等 人事主管的直接上级为人力资源 部经理，隔级上级为副总经理， 因此“三人小组”为：人事主 管本人、人力资源部经理和副总 经理。 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 31 以人事主管岗位为例 确定评价人员 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 确定职等的 分值范围 打分 确定被评价 人员的职等 根据评价模型可知，岗位的分值范 围为 4 － 27 ，人事主管为 C 级员 工， C 级员工共分 7 等，因此可确 定各职等的分值范围为： C1 为 24 － 27 分， C2 为 21 － 24 分， C3 为 18 － 21 分， C4 为 15 － 18 分， C5 为 12 － 15 分， C6 为 8 － 12 分， C7 为 4 － 8 分。 32 以人事主管岗位为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 “ 三人小组”根据人事主管 的实际素质状况对照人事主管 的职位说明书的要求分别进行 打分 取三人小组的平均分，作为 人事主管的综合素质最后得分 打分 确定被评价 人员的职等 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 33 以人事主管岗位为例 确定评价人员 层级 … … C2 … … … 确定职等的 分值范围 人事主管 XXX 打分 确定被评价 人员的职等 … 统计人员对照人 事主管的得分将 人事主管填入员 工《薪点表》中， 评价结果见右图 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 34 以人事主管岗位为例 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 35 本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公 平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则 为了减小薪酬激励体系改革 公平客观 采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法， 通过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的 价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的 难度，减少改革带来的振荡， 相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体 实现平稳过渡，新体系既考 现了薪酬设计的公平性 虑到未来发展，又照顾到既 有历史现实，将现有员工的 总薪酬变化控制在最小 前景可见 薪酬激励体系 在薪酬体系中，针对不同的 职位系列设计了自成体系的 薪酬晋升的通道，充分体现 瞻前顾后 了各职位系列的价值。特别 是大幅提高了技术系列和技 工系列的薪酬上升空间，只 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意 要有能力，技术系列员工的 识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能 薪酬可以与主管相当。 力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬 可以得到提升，这样起到较强激励作用 宽带可变 36 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 1 价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献 的大小，进行薪酬分配 2 公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复 杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑 3 绩效导向原则 薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，克服“平 均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 4 市场化原则 参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例。 5 激励原则 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大 37 广义薪酬体系的内涵 总报酬 狭义 薪酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 雇佣安全感 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 团队 38 薪酬体系需要解决的重点问题 内部公平性 外部竞争性 39 薪酬现状构成 红 包 ／ 奖 金 固 定 工 资 补 充 性 收 入 分析 : 1 ）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和 价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性 2 ）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构 应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化 , 因 此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性 使之为公司创造更大的价值。 40 新薪酬系统设计重点 薪酬系统设计 薪酬结构优化 薪酬市场回归 41 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 42 激励机制的内涵与要素 目标 激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动 力 推动力 吸引力 要我做 我要做 43 付薪理念 供应链的管理者 付薪理念 工作绩效表现 职位 （ PERFORMANCE ） （ POSITION ） 市场 （ MARKET ） 人 （ PEOPLE ） 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同 效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 44 浮动 工资 为绩效付薪 (performance ) 周边绩效 任务绩效 对企业有用的其它技能 为个人付薪 (person) 工 资 收 入 工 学历 特殊要求 固 定 个人技能 技能要求 为岗位付薪 (position) 资 工作难度 工作职责 物价补贴 高温补贴 饭贴 营养品补贴 政策津贴 其他津贴 45 建立动态的薪酬激励结构 薪酬总额 万人民币 / 年 • 薪酬相差 约 2 倍！ 示 •浮动工资 固定工资 •固定工资 例 6.3 • 50 50% ～ 60 ％ 说 明 •超额奖金 20 ％ • 50 •业绩奖金 80 ％ •固定工资 • 2.1 80 ％ • 50 “绩 ” “效 “ “法 ” 46 XXX 公司各职位系列薪酬结构 职位系列 固定 浮动 工资 工资 福利 奖金 基本 工资 计件 职务 清凉 工资 津贴 补贴 餐补 年资 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ 生 计件 产 系 列 非计件 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 专精特人员 ★ ★ 五险一金 绩效 年终 全勤 医疗 养老 工伤 失业 生育 住房 奖金 奖 奖 保险 保险 保险 保险 保险 公积金 ★ 协议 工资 加班 工资 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 47 XXX 公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表 48 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 49 岗位工资设计 岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付 薪理念的直接表现； 设计理念 岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进 而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高 低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 岗位等级设计 等级范围：以蒙迪现有及今后发展规划、人员 / 组织变化等内外信息依 据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 五等 33 级岗位等级表（其中：每等划分成五～七级） 50 XXX 公司各职级、职等薪酬水平 A1 A2 A3 A4 A5 100 2500 2400 2300 2200 2100 各岗位薪酬等级划分 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 80 2200 2120 2040 1960 1880 1800 1720 A01 A02 A03 A04 A05 500 450 400 350 300 50 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 80 1880 1800 1720 1640 1560 1480 1400 职务工资等级划分 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 40 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 80 1400 1320 1240 1160 1080 1000 E1 920 E2 E3 E4 E5 E6 E7 300 260 220 180 140 100 60 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 300 260 220 180 140 100 60 40 920 870 820 770 720 670 620 50 51 高管系列薪级表 A01 500 A02 450 A03 400 A04 350 A05 300 52 管理系列薪级表 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 300 260 220 180 140 100 60 K1 1 2 3 4 5 K2 1.2 1.1 1 0.9 0.8 1 2 3 4 5 1.5 1.2 1 0.8 0.5 300 260 220 180 140 100 60 53 生产系列（非计件）薪级表 54 生产系列（计件）薪级表 55 行政系列薪级表 56 技术系列薪级表 57 营销系列薪级表 58 XXX 公司工资表 59 XXX 公司薪酬管理制度 目 录 第一章 总则 第二章 薪酬内容与结构 第三章 固定工资和浮动工资 第四章 奖金 第五章 福利、社保和其他 第六章 非正式员工薪酬 第七章 薪酬调整 第八章 薪酬支付 第九章 薪酬组织 第十章 附则 附件 1 附件 2 附件 3 60
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薪酬绩效：新视角下，如何通过HR外包降低人力资源成本？
如何通过ＨＲ外包 降低 HR 成本 ? • 人力资本的概念及应用 • 人力资源管理的新模式 ---HR 外包 • 利用 HR 外包降低 HR 成本的途径和方法 • 外包下的 HR 职业生涯管理 人事管理 人力资本经营管理 人是“工具” • 最原始、最初 级的阶段 • 老板即人事经 理 • 甚至没有专 门人事管理人 员 • 人力资源管理 • 人是“资 源” • 强调人力资 源管理与开发 • • 人是最重要的 “资本” 最关注员工的保 值、增值 人具有能动性 • 开发的主体和 客体即可以分 开也可以为同 一体 • • • 投资收益率 注重团队的整体的 潜能开发和服务意 识培养 • 人力资本的概念及应用 • 人力资源管理的新模式 ---HR 外包 • 利用 HR 外包降低 HR 成本的途径和方法 • 外包下的 HR 职业生涯管理 人事外包（代理） 企业将人力资源管理中非 核心部分的工作全部或部分委 托专业机构管（办）理，但托 管人员仍隶属于委托企业。 劳务派遣 劳务派遣体系是由派 遣单位、用人单位、劳动者三 方既联系又相互独立组成的一 种劳动和人事的共同体。简单 地说就是，派遣单位向用人单 位派遣人员，用人单位向派遣 单位支付费用，派遣人员与派 遣单位签订劳动合同，派遣单 位支付派遣人员工资。派遣人 员为用人单位提供劳动，用人 单位监督指导派遣人员劳动。 欧洲劳务派遣在整个就业中的百分比（ 2002 年） 派遣员工与正式员工比例预计为 5% 以上 政策因素产生了大量的派遣员工（国有企业改革，如银行、电信、 电力） 机关事业单位改制，派遣是解决问题的出路 弹性用工的普遍使用 “ 一地受理，全国服务”可以解决异地员工的管理问题 派遣服务机构越来越专业 2004 年 4 月底在北京召开“中国就业论坛”会议 期间，公布了《中国的就业状况和政策》，报告 “积极的就业政策”中明确指出：“中国政府鼓励 劳动者通过灵活多样的方式实现就业，积极发展劳 务派遣组织和就业基地，为灵活就业提供服务和 帮助”。 据上海市人才中介协会统计，到 2003 年大约有 15 万左右的派遣员 工，上海有就业机会 700 多万人口，派遣员工的比例约 2% ； 据不完全统计，深圳有派遣员工 4 、 5 万人，深圳有就业人口 500 万人，派遣员工的比例约占 1% ； 最近，南京统计的派遣员工 4 万人，南京有就业人口 200 万人左右， 派遣员工占 2% 左右。 与国际上相比较，现行的派遣员工的比例与日本、美国等国家差不多， 与荷兰的 4-5% 的比例有差距。笔者认为，当前国内派遣员工的比例 偏低，中国的比例应在 5% 以上。 人力资源 公司 人才派遣 （租赁） 公司 劳务派遣 公司 按性质分类 按内容分类 按时间分类 按地域分类 接转派遣 （转移派遣） 减员派遣 项目派遣 试用派遣 弹性派遣 企业招募 再由派遣 公司签订 合同，办理 手续、发放 工资等 企业将已 雇佣员工， 关系转移 至派遣 服务公司 按企业的 具体项目 开展派遣 服务 试用期员 工通过派 遣方式 聘用 按照企业 弹性用工 数量和职 位派遣员 工 完全派遣 （全程派遣） 不完全派遣 （约定派遣） 承担从员 工进入到 离职，全 过程派遣 服务 承接企业 约定的部 分派遣服 务要求和 内容 长期派遣 企业长期 使用派遣 服务和 员工 短期派遣 临时派遣 企业短期 使用派遣 服务和 员工 企业按经 营要求， 临时性使 用派遣服 务和员工 一地派遣 异地派遣 承担企业和 派遣机构所 在地的派遣 服务 承接派遣机构 经营注册地之 外的异地派遣 服务 派遣咨询 员工招聘 员工培训 合同管理 手续办理 薪酬发放 为客户定 做个性化 服务方案 渠道推荐 广告发布 简历筛选 初步面试 组织考试 协助复试 上岗前培训 随岗培训 技能培训 签订合同 劳动关系 管理合同 劳动手册 档案管理 用、退工手续 办理证件 协商薪酬 标准，发放 工资，扣 缴所得税 日常服务 社会保障 后勤服务 绩效管理 文化建没 争议处理 定期走访 思想沟通 解决问题 办理社会 和商业保险 接转保险 工伤理赔 员工的住宿 上下班交通 员工慰问 绩效考核 奖优罚劣 文化活动 调动积极性 增强主动性 民事纠纷 劳动争议 • 人力资本的概念及应用 • 人力资源管理的新模式 ---HR 外包 • 利用 HR 外包降低 HR 成本的途径和方法 • 外包下的 HR 职业生涯管理 •利用人事外包降低 HR 成本的途径和方法 •利用劳务派遣降低 HR 成本的途径 人事外包的好处 降低费用 规避风险 简化流程 节省时间 利用劳务派遣降低 HR 成本的途径 控制整体人力资源成 本 调节季节性人力需求 筛选未来的正式员工 控制公司福利 降低新进员工工资成本（制度差异） 非法定福利成本（制度差异） 法定社保成本（异地） 解除劳动合同成本（异地） 政府优惠政策利用（再就业） 提高工作效率 突破劳动法的约束 规避劳动争议风险 解决用人编制难题 优化财务报表 建立良好的政府关系 国有特色 HR 从“情、理、法”转化为“法、理、 情”。 ＨＲ被伤害风险（如国有企业兼并与收购（盐田案例、孙老师案 例） 突发事件风险（ Lena 案例） 异地政府关系风险、文化风险（上海员工在北京案例） 罢工风险（大连案例） 试用期风险 员工职业信用风险 劳动争议风险 服务费用 序号 第 三 方 案 项 目 劳务派遣机构 聘 用人单位 1 招 ● 2 员工工资（包括：加班等） 3 社会保险及住房公积金（国家强制性） 4 福利待遇 ● 5 商业保险（除雇主责任险） ● 6 商业保险（雇主责任险） ● 7 劳动争议处理 ● 8 差旅费 ● 9 医疗补偿费 ● 10 解聘经济补偿金 ● 11 经营成本及企业税 ● ☆ ● ★ 备备 注 适用企业：用 人单位部分委 托劳务派遣机 构改变与现有 员工的劳动关 系，并办理相 应的社会保险 及住房公积金 的手续 • 人力资本的概念及应用 • 人力资源管理的新模式 ---HR 外包 • 利用 HR 外包降低 HR 成本的途径和方法 • 外包下的 HR 职业生涯管理 人力资源管理顾问导向（工作内容、工作范围） 公司战略导向 利润中心导向 职业兴趣风险 专业知识风险 心理风险 公司政治风险 稀缺资源控制 K） 内外关系建立（ NETWOR 谁都会发火—这很容易。但要用合适的 方式，为合适的目的，在合适的时候， 以合适的程度，对合适的人发火—就不 那么容易。 定义：一种洞察自己和他人情感、自我激 励、自我管理及处理人际关系的综合能 力。 The EQ Framework 情商架构图 Actions 行动 Awareness 意识 自我 Self Other 他人 Self Awareness 自我意识 Social Awareness 社会意识 Self Management 自我管理 Social Skills 社会技能 Positive impact on others 对他人的正面影响 几个关键情商因素 社会意识 自我意识 自信 Self-Confidence 自我情感意识 Emotional Self-Awareness 自我评估 Accurate Self-Assessment 自我管理 自我控制（ Self-control ） 可信度 （ Trustworthiness ） 责任心 （ Conscientiousness ） 适应性（ Adaptability ） 成就感（ Achievement Orientation 积极主动（ Initiative ） 换位思维 Empathy 组织意识 Organizational Awareness 社会技能 影响力（ Influence ） 发展他人能力（ Developing ） Other s） 服务意识（ Service Orientation ） 领导力（ Leadership ） 沟通能力（ Communication ） 冲突管理（ Conflict Management ） 团队合作（ Teamwork & Collaboration ） 智商、情商与人生 IQ 人生 失败人生 （自我聪明 + 怀才不遇 ） 失败人生 成功人生 （自我懒惰 + 怀才不遇） 成功 （自我聪慧 + 贵人相助） EQ （自我勤勉 + 贵人相助 ) 众里寻她千百度，蓦然回 为伊消得人憔悴 , 衣带渐宽终不悔 首，那人却在灯火澜珊处 夕阳芳草无情物 , 身无彩凤双飞翼 , 解用都为绝妙词 心有灵犀一点通 帆船运动员可逆风前进 , 不管是东北风还是西南风 , 都是我的风 !
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薪酬制度设计全流程完整版（适用于各个行业，65页ppt）
主要内容 薪酬概论 薪酬管理的流程 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 福利项目设计 薪酬福利操作实务 薪酬福利的相关法规 1 考核要点 薪酬管理的程序 企业工资制度类型 计时工资、计件工资、个人所得税 上海市“五险一金”的标准 基本法律制度 2 薪酬是什么 ? 狭义薪酬 是指员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬 的总和，这包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、 福利等。 广义薪酬 经济性薪酬：工资、奖金、福利、津贴等； 非经济性薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感 受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性 等。 3 薪酬要素特性 薪酬四分图 差 异 性 Ⅱ. 奖金 Ⅰ. 工资 Ⅲ. 津贴 Ⅳ. 福利 低 刚性 工 资：高差异性、高刚性 奖 金：高差异性、低刚性 津 贴：低差异性、低刚 福 利：低差异性、高刚性 性 4 影响薪酬的因素 内部因素 企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化 个人因素 工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄 外部因素 地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、 与薪酬相关的法规 5 影响薪酬的因素 示意图 岗位 企业 支付能力 绩效 市场 6 薪酬设计模式 按构成划分 高弹性模式 特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很 大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。 组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。 优点：具有较强的激励功能。 缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。 适合： 7 薪酬设计模式 高稳定模式 特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩 效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬 所占 比例很低。 组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。 优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。 缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工 成本负担很重。 适合： 8 薪酬设计模式 折衷模式 特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要 根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪 酬和 基本薪酬各占一定的合理比例； 组合：既关注工资、奖金，也关注福利； 优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性， 给员工一种安全感，使他们关注长远目标； 缺点：科学合理设计的难度很大。 9 薪酬设计模式 按主体划分 老板拍板模式 特征：企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性 地界定该企业与每一员工有关的薪酬体系。 条件：老板有必要的领导权威（老板是企业资产所有权或 使用权的拥有者）。 长处：薪酬设计的直接成本较低。 短处：薪酬界定的科学性较差；可能导致或加深企业领导 与员工之间的矛盾；薪酬设计的间接成本较高。 适合：规模较小的、以私有产权为基础的企业。 10 薪酬设计模式 民主协商模式 特征：通过企业所有员工的协商，确定企业内每一位员工 的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：在确定每一员工的薪酬及企业的薪酬体系时，能有 更周全的考虑；对员工积极性的发挥产生较大的激励力。 短处：薪酬界定的直接成本较高；薪酬界定的科学性较差； 可能会较多导致企业内员工之间的纷争；薪酬设计的间接 成本也可能较大。 适合：合作制集体产权为基础的企业。 11 薪酬设计模式 专家咨询模式 特征：企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定员 工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：具有较强的科学性；能较好地化解员工与管理者之 间的矛盾；可避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；薪酬设 计的间接成本较低。 短处：相对较高的直接成本。 适合：规模较大的企业，而不管是公有还是私有产权为基 础。 12 薪酬设计模式 个案谈判模式 特征：由企业代表和特定员工就员工的薪酬确定展开谈判， 以确定员工的基本薪酬（特定员工在某一较短时间内的薪 酬）。 长处：薪酬确定的结果较充分地考虑到人力资源供求双方 的需求；薪酬的设计更为合理，更有效率。 短处：可能会使企业的薪酬管理成为无序的；运作成本较 高。 适合：较大规模企业中极个别的、战略人力资源薪酬的界 定；或企业的规模较小或极小时。 13 薪酬结构 定义 是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合 理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 主要类型 1 、以绩效为导向的薪酬结构 特点：员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡 献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变 化。 优点：激励效果好。 14 薪酬结构 缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学 习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人 合作、交流。 适用：任务饱满、有超额工作必要的企业。 2 、以工作为导向的薪酬结构 特点：根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任 职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随 职务（或岗位）的变化而变化。 优点：激发员工的工作热情和责任心。 15 薪酬结构 缺点：无法反映同一职务（或岗位）上工作员工因技术、 能力和责任心不同而引起的贡献差别。 适用：各工作之间的责、权、利明确的企业。 3 、以能力为导向的薪酬结构 特点：主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。 优点：有利于员工提高技术与能力。 缺点：忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。 适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急 需提高企业核心能力的企业。 16 薪酬结构 4 、组合薪酬结构 特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、 岗位、工龄等因素确定薪酬额。 优点：全面考虑了员工对企业的投入。 适用：各种类型的企业。 5 、新型薪酬结构 特点：将短期激励与长期激励相结合。 17 薪酬管理流程 制定薪酬战略 明确企业的 总体发展战略 工作分析 职位设计、编 写职位说明书 岗位评价 确定薪酬因素 选择评价方法 市场薪酬调查 地区及行业调查 薪酬制度设计 薪酬结构、等级 及标准的确定 薪酬控制与管理 薪酬计划与调整 薪酬管理流程图 18 薪酬管理的原则 公平性：外部公平、内部公平、个人公平 竞争性：吸引优秀人才 激励性：对员工的贡献给予相应回报 经济性：合理控制人工成本 合法性：符合国家的政策与法规 19 岗位评价概念 任务 为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员 打印好一份文件。 岗位 在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若 干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。 岗位评价 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性 ( 比 如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等 ) 进行评价，以 确定岗位相对价值的过程。 20 岗位评价作用 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 不同的职位对应相应的薪酬； 使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个 的报酬支付系统； 当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。 员工确定职业发展和晋升的参照系 企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企 业的价值标准，规划自己的职业生涯。 21 岗位评价原则 岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让 他们对岗位评估的结果产生认同 岗位评估的结果应该公开 要体现公司的战略发展方向 要兼顾合理性和可操作性 22 岗位评价步骤 明确岗位评估目的与基本思路 确定岗位评估的方法 岗位评估的实施 岗位评估结果的综合分析、处理 编制岗位等级表 23 岗位评价方法 常用的岗位评估方法有： 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比 较法、要素计点法属于定量评估。 24 岗位排列法 定义 岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不 同层次的要求进行排序的岗位评估方法。 步骤 1) 成立岗位评估小组； 2) 对企业所有岗位进行两两对比； 3) 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计 “ 1” 分，对另一个岗位计 “ 0” 分； 4) 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； 5) 总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位 的价值。 25 岗位排列法（续） 优点 这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。 局限性 这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并 且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。 如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式 上升 。 适用性 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间 和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 26 岗位分类法 定义 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入 相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任 要求不同这一显著特点基础上。 步骤 收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务 的详细说明材料。 岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任 职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为 管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。 27 岗位分类法（续） 确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步 划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗 位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来， 设置 7-14 个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题 是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构 岗位总体分类的各等级。 编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明， 以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。 岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。 划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对 比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中。 28 岗位分类法（续） 优点 这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是 从 单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易一些。 局限性 缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，对 许多岗位确定等级比较困难，缺乏说明把某个岗位划入某 个等级而不是其他等级的证据； 编写岗位等级说明比较困难； 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和 等级确定的合理性。 29 岗位分类法（续） 办事员工作类别体系 等级 等级标准 第一级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。 第二级 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。 第三级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。 第四级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。 第五级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。 30 要素比较法 定义 要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后由专 门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较， 得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确 定了岗位的最后支付数额。 步骤 确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素， 该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技 能要求、职责和工作条件。 31 要素比较法（续） 确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需要 确定 15-25 个关键岗位。关键岗位的确定是要素比较法的 基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；岗 位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资级差 要保持相对稳定。 关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进行 岗位排序。 按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一特 定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的支付 额。 根据工资率将关键岗位排序。 32 要素比较法（续） 确立要素比较等级表。 对非关键待评岗位进行评价。 优点 所有的岗位都能按同一标准进行比较，允许不同类型的工 作按一系列相同的项目进行比较； 直接把等级转化为货币价值。 局限性 没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判； 要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定 始终没有一个明确的理论基础； 分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据 33 要素计点法 定义 又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为 每 个指标仔细定义许多等级，然后对每个岗位的每个指标进行 打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。 步骤 选择和定义评价指标 指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值 的 一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用 于一项评价方案的数目通常在 5-10 个之间。 34 要素计点法（续） 划分和定义指标等级 每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以 保证评价人员打分的一致性。等级应该定义得真实客观，能 够准确理解，且数目应尽量减少。 确定指标的相对价值 各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以 要给每项指标以不同的权数，并同时尽量对各指标等级赋予 具体的分数。 进行岗位评价 确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把各项得分 汇总，得出每个岗位的总分。 35 要素计点法（续） 确定岗位等级 根据得分，按照分数分布进行排序、分级 。 优点 评价指标和等级的明确减轻了评价错误和评价中的偏见， 体现了公平性和准确性。 局限性 缺乏选择评价指标的明确原则； 把各项目的评分是相加还是相乘也没有理论上或统计上的 依据； 实施复杂、周期长，所耗费的时间、费用非常大。 36 要素计点法（续） 海氏评价因素 输入 知识技能 为了达到岗位的要求， 所必需的知识、经验 和技能的总和 思考过程 解决问题的能力 岗位所要求的分析思维、 创造性思维等方面的 广度和深度 输出 责任性 岗位所能影响到的 活动领域以及这种 影响的程度 37 四种岗位评价 方法的比较 岗位评价方法比较 分析方法 比较方法 职位与职位比 职位与某个“度量” 比 考虑职位的因素 考虑整个职位 要素比较法 因素计点法 排列法 分类法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素 比较法、因素计点法属于定量评估。 38 岗位评价 与薪酬的关系 岗位评价与薪酬的对应关系 薪酬 A M B 岗位评价分数 39 查定义、作用 薪酬调 定义 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各 职 务的薪酬水平及相关信息。 作用 了解市场的薪酬水平和动态； 明确本公司的薪酬水平； 分析各岗位薪酬水平的合理性。 40 薪酬调查程序 1 、确定调查的目的 整体薪酬水平的调整； 薪酬差距的调整； 薪酬晋升政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围 调查的企业（ 10 家以上） * 同行业同类型的其他企业； * 有相似岗位或工作的企业； * 同行业中薪酬制度具有一定影响力的企业。 41 薪酬调查程序 确定调查的岗位（ 20% 以上） * 具有代表性的主要工作或基准工作； * 工作内容容易确定； * 工作重要而相对稳定。 确定调查的数据 确定调查的时间段 3 、选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 调查问卷 42 薪酬调查程序 4 、统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 5 、薪酬调查结果的运用 43 薪酬设计 确定薪酬策略 发展战略 发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促 进发展 合并或迅 速发展阶 段 以业绩为 主 高于平均 水平 高弹性 以绩效为 导向 保持利润 与保护市 场 正常发展 至成熟阶 段 薪酬管理 技巧 平均水平 高弹性、 高稳定、 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 收获利润 并向别处 投资 无发展或 衰退阶段 着重成本 控制 低于平均 水平 高弹性 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 44 薪酬设计 确定付酬水平 工 资 地区 / 行业最高工资线 的线 企业经岗位评价 企业调整后的结 构线 地区 / 行业最低工资线 岗位评价分数 工资结构线 45 薪酬设计 划分薪酬等级 工 资 800 720 640 560 480 100 200 300 400 评价分数 46 薪酬设计 $ Pay Policy Line 最高值 中位数 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 岗位的分值 47 薪酬设计 确立薪酬级差和重叠幅度 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e e,f,g: 某等级中位值 相邻等级中位值 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 48 薪酬设计 岗位工资等级表（示意图） 岗位 业务类岗 等级 位 技术类岗位 职能类岗位 薪酬范围 起薪 25% 50% 75% 顶薪 8 销售总监 技术总监 人事总监 7 高级销售经理 咨询专家 资深人事经理 6 销售经理 设计师 人事经理 5 高级客户经理 分析师 高级人事主管 4 客户经理 高级工程师 人事主管 3 客户代表 工程师 人事专员 2500 3000 3500 4000 4500 2 销售助理 助理工程师 人事助理 1500 2000 2500 3000 3500 1 程序员 49 理薪酬计划 薪酬控制与管 工作程序 根据市场调查，确定各岗位的薪酬水平 了解企业的财力状况 了解企业的人力资源规划 绘制薪酬计划计算表 预测薪酬总额 准备工作 搜集有关资料，并对所有信息进行分析、检查 50 理薪酬计划 薪酬控制与管 计划方法 从下而上法 * 优点：比较实际、灵活，且可行性较高 * 缺点：不易控制总体的人工成本 从上而下法 * 优点：容易控制总体的薪酬成本 * 缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性 撰写报告 本年度的薪酬总额； 人力资源规划情况； 预测下年度薪酬总额及增长率。 51 理薪酬调整 薪酬控制与管 调整类型 定级性调整 考核性调整 奖励性调整 效益性调整 工龄性调整 物价性调整 注意事项 内部公平 对外有竞争力 加强沟通 52 福利项目设计 社会福利 “ 五险一金” ：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生 育保险和住房公积金； 法定假日 加班报酬：工作日加班、法定假日加班。 集体福利 经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游、津贴、 补贴、补充保险。 非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。 个体福利 补充养老保险和补充医疗保险。 53 酬福利操作实务 薪 工资统计 工资总额统计 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴补贴 + 加班加点工 资 + 特殊情况下支付的工资 平均工资统计 平均工资 = 工资总额 / 员工平均人数 工资效益统计 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额（百元） 每百元工资产品产值 = 产品产值 / 工资总额（百元） 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额（百元） 54 薪 酬福利操作实务 编制工资表 实发工资 = 应发工资 - 应扣款 姓名 基本 工资 津贴 补助 奖金 加班 工资 应发 工资 社保 缴费 公积 金 病假 事假 个人所 得税 应扣 工资 实发 工资 不同工资形式的计算方法 计时工资 小时工资制：实际工资 = 小时工资标准实际工资小时 日工资制： 实际工资 = 日工资标准实际工资天数 月工资制 计件工资 实际计件工资 =∑(Wi×Pi) 55 薪 酬福利操作实务 所得税的计算和统计 个人所得税 =∑(Ai×Bi) Ai--- 是指在 Bi 段税率下的应纳税所得额； Bi--- 是指在应纳所得额范围内的对应税率； 社会保险和公积金的缴纳 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 公积金 企业 (%) 22 12 2 0.5 0.5 7 个人 (%) 8 2 1 --- --- 7 56 福利的相关法规 薪酬 工资支付 工资应以法定货币支付，不得以实物及有价值证券替代货币支付； 工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付，且至少每月支付一次； 用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资； 劳动者在法定工作时间依法参加社会活动期间，依法享受休假，非因 劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位 应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资； 用人单位依法破产时，劳动者有权获得其工资； 用人单位不得克扣工资，但可以代扣劳动者的工资； 用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准（最低的 生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率、就业状况、地区经济发 展水平的差异）。 57 福利的相关法规 薪酬 工作时间 每日工作 8 小时，每周工作 40 小时，每月制度工日数 20.92 天； 安排劳动者在工作日延长劳动时间的，支付不低于工资的 150% 的工资报酬； 双休日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200% 的工资报酬； 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300% 的工 资报酬； 计件工资制度 综合计算工时工作制 不定时工时制度 58 福利的相关法规 薪酬 经济补偿 因劳动者原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照 约定要求其补偿经济损失； 用人单位有下列行为的，应向劳动者支付赔偿金 用人单位克扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工 作时间工资报酬的； 用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低标准的； 由用人单位解除劳动合同的； 第一种情况的补偿金为工资报酬的 25% ；后两种情况的补 偿金为：根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相 当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过 12 个月。 59 薪 酬管理宽带薪酬 宽带管理的产生 现行职等 职位 宽级制度 宽带制度 个人 60 薪 酬管理宽带薪酬 典型宽带式薪酬架构 42.0 传统带宽 层级 A 42.0 最大 35.0 31.4 31.0 30.0 50% 110% 28.0 25.0 20.0 20.0 最小 61 薪酬管理 趋势宽带薪酬 宽带管理的设计思想 组织结构和策略 功能 层次减少 由上至下 以程序为导向 扁平结构 以知识为基础 高架式 以团队为基础 自我管理团队 岗位 角色 人 基本薪资结构策略 传统岗位评估 / 等级结构 宽级设计 宽带架构 以任务和岗位为基础的 以级别和功能为基础 以职业生涯阶段为基础 强化知识的范围和深度 知识 / 能力的深度和广 由对企业增值所决定 强化晋升 度 注重员工的职业生涯 62 酬管理宽带薪酬 薪 特点与作用 支持扁平型组织结构 引导员工重视个人技能和能力的提高 有利于职位的轮换 有利于推动工作绩效的改进 问题 63 酬管理弹性福利 薪 类型 附加性弹性福利计划 核心加选择性福利计划 弹性支用帐户 套餐型福利 选高择低型 64 酬管理弹性福利 优点 公 司 方 面 1 2 3 4 5 、便于成本控制 、便于编制年度福利预算 、提升企业形象和竞争力 、作为激励制度的新方法 、企业福利资源最有效化运用 员 工 方 面 1 、满足员工的个人福利需求 2 、增进员工对福利制度的了解 3 、提升员工的工作满足感 4 、节税 薪 缺点 1 、员工因对福利制度 不了解而作出错误选择； 2 、产生逆向选择，福 利高度使用会增加成本； 3 、复杂的行政作业； 4 、实施初期费用可能 会上升； 5 、国内法定的福利项 目过多。 65
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【宽带薪酬PPT】35页宽带薪酬设计及案例大全
最有效的员工薪酬激励体系 宽带薪酬设计及案例大全 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 传统与宽带薪酬的区别 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计 了相应的梯极（见下表） 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 基于宽带的薪酬设计方案 二 . 薪酬区间设 计 ￥ 50,000 ￥ 20,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 80,000 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 范围，由公司根据市场供需情况以及本 企业的付薪情况按期制定。 K2 技术岗位 160,000 ￥ 75,000 K1 管理岗位 薪酬区间设计 薪酬战略 职位评估 宽幅薪资结构 ￥ 20000 人力资源战略 企业战略 ￥ 16000 0 工作分析 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工 工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性 建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积 极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据 工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术 工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元） 和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系 和宣传体系 建立健全绩效考核体系和 薪资管理体系 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏 （ 34.1% ）。由此看出员工对公司的工资 制度有很大的意见，薪酬的激励使用毫无 体现。 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术 类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六 类岗位。 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有 所差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策， 不重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员 工薪酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是 公司的绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公 司各个部门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司 整体季度目标、实现公司整体季度目标、实现并超出公司整体季度目 标和实现并超出公司整体季度目标很多。员工的绩效工资还应与其自 身的绩效挂钩，我们用员工季度绩效综合考核得分系数 JK 来体 现， JK 随员工的自身表现而变动，范围在 0.4~1.4 之间。那么，公 司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 THANK YOU
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职位及薪酬调整表
职位及薪酬调整表 姓名 部门 岗位 工号 入职日期 生效日期 职位调整 □ 升职 □ 降职 新岗位: __________ 调整原因 转正,增加房补福利 員工表现 部门经理 意见： 建议改善 員工表现 总经理 意见： 建议改善 1. 对工作满意程度: 2. 工作开心 / 不开心: 3. 与上司沟通状况: 员工面谈 纪录 4. 认为工作困难或障碍之处: 5. 个人欲达至之目标: 6. 其他 员工签字: 日期: 部门经理签字: 日期: 总经理签字: 日期: 薪酬调整 设计 □ 加薪 □ 降薪 (需附新薪酬方案)
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公司薪酬等级表
薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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酒店架构薪酬表
酒店人员架构薪酬表 职位名称 人数 总经办 2 总经理 1 总经理助理 1 前厅部 8 工资级别 工资标准 工资总数 任职要求 3500 A 负责整个酒店的 运营以及日常工 作 B 负责内帐，人事 ，行政后勤，培 训，协助总经理 日常工作 3500 3500 23600 前厅销售经 理 1 B 5000 5000 负责整个前厅， 销售的日常事务 ，负责员工的培 训以及对前台日 常工作的监督。 前厅领班 2 C 2800 5600 负责前台具体事 务的处理以及前 台顶班 前台接待 4 D 2500 10000 负责酒店的接待 收银工作，对客 服务 3000 负责处理酒店突 发事件以及对客 质量的把关，处 理客人投诉 大堂副理 1 客房部 10 客房经理 1 B 3000 21300 B 5000 4000-5000 负责整个酒店仓 库，客房事务， 员工培训以及客 房卫生的监督， 客房日常工作的 管理，监管工程 部工作 客房领班 2 C 2600 5200 负责布草的保管 以及客房卫生的 把控，对客房服 务员分派任务并 监督完成 客房服务员 6 D 2300 13800 负责客房卫生以 及房间的清洁工 作 PA 1 D 2300 2300 负责整个酒店公 共区域的卫生 工程安保 3 9100 备注 工程主管 1 万能工 2 总计 其他支出 全勤 社保 伙食 宿舍费用 总体费用支 出 23 C 3500 3500 负责酒店工程的 维修以及保养， 以及工程部的管 理 2800 5600 负责酒店日常安 保以及维修工作 77500 2300 10000 8000 2000 98800 100元/人 400元/人 300元/人
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职位层级与薪酬等级对应表
职位层级与薪酬等级对应表 基层 岗位级别 职能管理类（M） 实习生 技术研发类（P） 助理 中层 专员 实习工程师 主管 高级主管 助理工程师 资深主管 经理 工程师 高层 高级经理 资深经理 总监 中级工程师 决策层 高级总监资深总监助理（总裁） 副总经理 分公司总经理 中心总经理 高级工程师 专家 资深专家 副总裁 总裁 科学家 —— 职位层级 薪酬等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 一等 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11500 13000 14500 16000 18000 20000 22000 24000 28000 30000 32000 35000 40000 二等 2100 3100 4150 5200 6200 7300 8500 9500 10500 12000 14000 15500 17000 19000 21000 23000 25000 29000 31000 33000 36000 41000 三等 2200 3200 4300 5400 6500 7600 9000 10000 11000 13000 15000 16500 18000 20000 22000 24000 26000 30000 32000 34000 37000 42000 四等 2300 3300 4500 5700 7000 8000 9500 10500 12000 14000 16000 17500 19000 21000 23000 25000 27000 31000 33000 35000 38000 43000 五等 2400 3500 4700 6000 7500 8500 10000 11000 13000 15000 17000 18500 20000 22000 24000 26000 28000 32000 34000 36000 39000 44000 六等 2600 3700 4900 6300 8000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 19500 21000 23000 25000 27000 29000 33000 35000 37000 40000 45000 七等 2800 3900 5100 6600 8500 10000 11000 13000 15000 17000 19000 20500 22000 24000 26000 28000 30000 34000 36000 38000 41000 46000 八等 3000 4100 5400 7000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 20000 21500 23000 25000 27000 29000 31000 35000 37000 39000 42000 47000 九等 3200 4300 5700 7500 9500 11000 13000 15000 17000 19000 21000 22500 24000 26000 28000 30000 32000 36000 38000 40000 43000 48000 十等 3500 4500 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 24000 26000 28000 30000 32000 34000 38000 40000 42000 45000 50000 职位类别： 业务板块 综合管理类 人事、行政、财务、法务、物资、仓储等。 产品研发类 技术开发（C++/JAVA等）、测试、前端等 技术支持类 售前、售中、售后服务（软件/设备） 市场策划类 文案、资源、活动、媒体等 渠道销售类 销售、渠道等 信息管理类 客服、运维、数据等 行政前台岗月度考核表 被考核人： 项 目 内 直接上级： 容 时间： 201 对应细则 年 月—— 分值 1.不定期来客接待、导引； 2.阻挡无关人员、上门推销和无理取闹者进 1.前 台 入； 3.公司报刊、邮件、包裹收发； 4.机票、车票、酒店、餐饮预订； 5.门禁、钥匙管理； 1.办公用品、员工福利采购，领用分发登记 2.物资管理 ； 2.员工办公电脑、公司固定资产登记； 3.桌椅、打印传真等基础设施维护； 1.接待主动、热情，通知及时、准确；有效投诉扣除1分/次； 2.失职扣除2分/次； 3.遗失、延误、错误收发扣除1分/次； 4.延误、失误扣除2分/次； 5.门禁启用及钥匙管理交接失误扣除2分/次； 15 1.补充不及时、无询价对比、领用分发有误扣除5分/次； 2.无登记或责任人变更登记不及时扣除分5/次； 3.拖拉不及时扣除2分/次； 20 1.前台、总经理办公室及公共区域卫生； 3.环境管理 2.绿植监管维护； 2.饮用水、设备管理； 4.电费、话费、宽带、物业费用续缴； 1.前台杂乱、总经理室不清扫，公共区域卫生无监管扣除2分/次； 2.有严重枯萎扣除1分/次； 3.延误扣除1分/次； 4.延误扣除5分/次； 15 1.《员工信息》、《通讯录》； 2.员工入、转、调、离档案材料； 3.每月员工考勤信息； 4.信息管理 4.每月社保、公积金申报及相关事务办理； 5.公司车辆材料； 6.员工团险信息更新； 7.公司信息保密； 1.更新不及时扣除1分/次； 2.遗失、缺漏扣除1分/次； 3.延迟、有误扣除1分/次； 4.延误扣除2分/次； 5.遗失，车审、保险、停车卡到期无预警扣除分2分/次； 6.更新不及时2分/次； 7.失职2分/次； 20 1.周工作计划； 5.工作汇报 2.月度工作总结； 3.工作进度及调整反馈； 1.无计划（敷衍应付）扣除5分/次； 2.无总结（敷衍应付）扣除10分/次； 3.过程、结果无反馈或不及时扣除5分/次； 20 6.临时交办 按要求完成临时交办的其它事务。 未按要求完成每次扣1—5分 10 1.工作强度大，加班加点任劳任怨，完成任务质量良好，2——10 分； 2.补充专业知识提高工作技能，有效应用，1——10； 3.主动参与公司各项事务，提供合理有效建议，2——10； 4.对公司有其他贡献，1——10分； 20 7.激 1.工作强度； 2.学习应用； 励 3.有效建议 4.其他贡献 得分： 考核办法：K=考核得分/100；取值范围0.8-1.2；K值连续一季度为0.8进行必要的调岗劝退；月薪=岗位基准工资*考核系数 面谈事项补充说明： 被考核人： 部门经理： 月 月
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正略钧策—永泰地产—方案附表2-薪酬体系
级别 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 基准月薪 29260 27870 26530 25240 24000 22810 21670 20570 19510 18490 17510 16570 15660 14780 13930 13110 12320 11560 10830 10130 9460 8820 8210 7630 7080 6560 6070 5610 5180 4780 4410 4070 3760 3480 3220 2980 2760 2550 2350 2160 1980 1810 1650 1500 1360 1230 1120 级差比例 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 9% 9% 9% 9% 10% 10% 10% 11% 10% 10% 级差 1390 1340 1290 1240 1190 1140 1100 1060 1020 980 940 910 880 850 820 790 760 730 700 670 640 610 580 550 520 490 460 430 400 370 340 310 280 260 240 220 210 200 190 180 170 160 150 140 130 110 100 级差增幅 50 50 50 50 50 40 40 40 40 40 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 20 20 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10 20 10 10 基准月薪调整 调整后实际差额 28800 1400 27400 1300 26100 1300 24800 1200 23600 1200 22400 1200 21200 1100 20100 1000 19100 1000 18100 1000 17100 900 16200 900 15300 850 14450 850 13600 800 12800 800 12000 750 11250 750 10500 650 9850 650 9200 650 8550 600 7950 550 7400 550 6850 500 6350 500 5850 450 5400 400 5000 400 4600 350 4250 350 3900 300 3600 250 3350 250 3100 200 2900 200 2700 200 2500 200 2300 200 2100 200 1900 150 1750 150 1600 150 1450 100 1350 100 1250 100 1150 100 3 2 1 1020 930 850 10% 10% 90 80 10 1050 950 850 100 100 基准年薪 345600 328800 313200 297600 283200 268800 254400 241200 229200 217200 205200 194400 183600 173400 163200 153600 144000 135000 126000 118200 110400 102600 95400 88800 82200 76200 70200 64800 60000 55200 51000 46800 43200 40200 37200 34800 32400 30000 27600 25200 22800 21000 19200 17400 16200 15000 13800 补助标准 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 650 650 650 650 650 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 年现金总收入 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 491400 467400 443400 418800 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177257 165514 154371 144086 134657 125229 115817 107246 99531 92674 85817 79817 73817 68674 64389 60103 44660 42060 39460 36860 34260 31660 29710 27760 25810 24510 23210 21910 调整值 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 491400 467400 443400 418800 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 12600 11400 10200 580 580 580 20610 19310 18010 20600 19300 18000 职等 薪酬等 级 1 A 2 1 B 2 3 1 C 2 3 D 1 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪酬水平 管理序列 月薪 年现金 收入 28800 27400 26100 24800 23600 22400 21200 20100 19100 18100 17100 16200 15300 14450 13600 12800 12000 11250 10500 9850 9200 8550 7950 7400 6850 6350 5850 5400 5000 4600 4250 3900 3600 3350 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1750 1600 1450 1350 1250 1150 1050 950 850 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 491400 467400 443400 418800 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 20600 19300 18000 北京公司 技术序列 项目公司 营销序列 设计、工程、 营销策划 成本 职能序列 财务、人力资 实习 源 员工 总经 理 副总 经理/ 总经 理 助理 总经 理 总监 部门 经理 部门 副经 理 首席 专业师 副总 经理/ 总经 理 助理 首席 策划师 资深 专业师 部门 经理 高级 专业师 部门 副经 理 资深 策划师 高级 策划师 中级 专业师 助理 专业师 首席 专业师 资深 专业师 高级 专业师 中级 策划师 助理 策划师 中级 专业师 助理 专业师 职员/ 助理员 实习 员工 职等 薪酬等 级 1 A 2 1 B 2 3 1 C 2 3 D 1 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪酬水平 管理序列 月薪 年现金 收入 28800 27400 26100 24800 23600 22400 21200 20100 19100 18100 17100 16200 15300 14450 13600 12800 12000 11250 10500 9850 9200 8550 7950 7400 6850 6350 5850 5400 5000 4600 4250 3900 3600 3350 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1750 1600 1450 1350 1250 1150 1050 950 850 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 491400 467400 443400 418800 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 20600 19300 18000 北京公司 技术序列 项目公司 营销序列 设计、工程、 营销策划 成本 职能序列 财务、人力资 实习 源 员工 总经 理 副总 经理/ 总经 理 助理 总经 理 总监 部门 经理 部门 副经 理 首席 专业师 副总 经理/ 总经 理 助理 首席 策划师 资深 专业师 部门 经理 高级 专业师 部门 副经 理 资深 策划师 高级 策划师 中级 专业师 助理 专业师 首席 专业师 资深 专业师 高级 专业师 中级 策划师 助理 策划师 中级 专业师 助理 专业师 职员/ 助理员 实习 员工 永泰地产北京公司岗位薪酬等级表 总 副 总 营 经 总 经 销 理 经 理 总 理 助 监 理 薪 酬 等 级 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 基准月 薪 年现金 总收入 28800 27400 26100 24800 23600 22400 21200 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 20100 19100 491400 467400 18100 17100 443400 418800 16200 15300 14450 13600 12800 12000 11250 10500 9850 9200 8550 7950 7400 6850 6350 5850 5400 5000 4600 4250 3900 3600 3350 3100 2900 2700 2500 2300 2100 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 1900 1750 1600 1450 1350 1250 1150 1050 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 20600 产 品 研 发 部 经 理 项 目 拓 展 部 经 理 工 程 管 理 部 经 理 成 本 管 理 部 经 理 物 控 部 经 理 营 销 策 划 部 经 理 客 户 服 务 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 总 经 办 主 任 产 品 研 发 部 副 经 理 项 目 拓 展 部 副 经 理 工 程 管 理 部 副 经 理 成 本 管 理 部 副 经 理 物 控 部 副 经 理 营 销 策 划 部 副 经 理 / 销 售 营 销 策 划 部 副 经 理 / 策 划 客 户 服 务 部 副 经 理 财 务 部 副 经 理 人 力 资 源 部 副 经 理 总 经 办 副 主 任 责 任 建 筑 师 规 划 设 计 师 园 林 景 观 设 计 师 精 装 设 计 师 项 目 调 研 主 管 经 济 分 析 师 土 建 工 程 师 暖 通 工 程 师 电 气 工 程 师 市 政 工 程 师 造 价 工 程 师 合 约 专 员 招 标 主 管 采 购 主 管 产 品 策 划 主 管 销 售 策 划 主 管 销 售 主 管 媒 体 主 管 按 揭 签 约 代 表 销 售 代 表 产 权 主 管 客 服 代 表 产 会 出 融 绩 权 计 纳 资 效 代 专 主 表 员 管 薪 酬 福 利 主 管 招 聘 主 管 培 训 主 管 战 略 与 计 划 主 管 法 务 主 管 信 息 化 主 管 IT 管 理 专 员 行 政 资 产 管 理 专 员 企 秘 资 前 司 划 书 料 台 机 专 员 员 2 1 950 19300 850 18000 永泰地产项目公司岗位薪酬等级表 薪 酬 等 级 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 基准月 薪 年现金 总收入 28800 27400 26100 24800 23600 22400 21200 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 20100 19100 491400 467400 18100 17100 443400 418800 16200 15300 14450 13600 12800 12000 11250 10500 9850 9200 8550 7950 7400 6850 6350 5850 5400 5000 4600 4250 3900 3600 3350 3100 2900 2700 2500 2300 2100 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 1900 1750 1600 1450 1350 1250 1150 1050 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 20600 总 副 总 规 经 总 经 划 理 经 理 设 理 助 计 理 部 经 理 项 目 管 理 部 经 理 成 本 部 经 理 物 控 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 综 合 部 经 理 规 划 设 计 部 副 经 理 项 目 管 理 部 副 经 理 成 本 部 副 经 理 物 控 部 副 经 理 市 场 部 副 经 理 综 合 部 副 经 理 责 任 建 筑 师 结 构 设 计 师 园 林 景 观 设 计 师 暖 通 设 计 师 电 气 设 计 师 前 期 工 程 师 土 建 工 程 师 暖 通 工 程 师 电 气 工 程 师 市 政 工 程 师 土 建 预 算 工 程 师 暖 通 预 算 工 程 师 电 气 预 算 工 程 师 合 约 专 员 物 控 专 员 策 划 主 管 按 揭 签 约 代 表 销 会 出 计 行 资 售 计 纳 划 政 料 代 管 秘 员 表 理 书 专 员 2 1 950 19300 850 18000 部门 北 京 公 司 职位名称 总经理 高管 副总经理 层 总经理助理 主任 副主任/主任助理 副主任/主任助理 战略与计划管理主管 法务主管 信息化主管 总经 IT管理专员 办 行政资产管理专员 企划专员 秘书 资料员 前台 司机 经理 副经理/经理助理 人力 薪酬福利主管 资源 部 绩效主管 招聘主管 培训主管 经理 副经理 经理助理 税务会计 财务 成本会计 部 费用会计 销售会计 出纳员 融资专员 经理 副经理/经理助理 成本 副经理/经理助理 管理 部 造价工程师 合约专员 资料员 经理 副经理/经理助理 工程 土建工程师 管理 暖通工程师 部 电气工程师 市政工程师 资料员 经理 副经理/经理助理 物控 部 级别范围 42-50 36-44 33-41 26-34 22-30 行政法务 22-30 计划运营 20-28 19-27 19-27 14-22 11-19 13-21 11-19 11-19 6-14 6-14 27-35 招聘、员工事务 23-31 19-27 19-27 18-26 18-26 27-35 23-31 21-29 总帐会计 17-25 17-25 17-25 17-25 9-17 12-20 31-39 24-32 成本管理主管 23-31 合约管理主管 20-28 14-22 11-19 28-36 23-31 19-27 19-27 19-27 强弱电 19-27 11-19 27-35 22-30 战略采购主管 基本月薪 最低等级 中位等级 最高等级 基本工 资比例 19100 23600 28800 0.6 13600 17100 21200 0.6 11250 14450 18100 0.6 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.7 5000 6850 9200 0.7 4250 5850 7950 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 2700 3600 5000 0.8 2100 2900 3900 0.8 2500 3350 4600 0.8 2100 2900 3900 0.8 2100 2900 3900 0.8 1350 1900 2700 0.8 1350 1900 2700 0.8 7400 9850 12800 0.7 5400 7400 9850 0.7 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3600 5000 6850 0.8 3600 5000 6850 0.8 7400 9850 12800 0.7 5400 7400 9850 0.7 4600 6350 8550 0.7 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 1750 2500 3350 0.8 2300 3100 4250 0.8 9850 12800 16200 0.7 5850 7950 10500 0.7 5400 7400 9850 0.7 4250 5850 7950 0.8 2700 3600 5000 0.8 2100 2900 3900 0.8 7950 10500 13600 0.7 5400 7400 9850 0.7 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 2100 2900 3900 0.8 7400 2900 12800 0.7 5000 7950 9200 0.7 物控 招标主管 部 采购主管 资料员 经理 副经理/经理助理 产品 责任建筑师 研发 部 规划设计师 园林景观设计师 精装设计师 经理 项目 副经理/经理助理 拓展 部 项目调研主管 经济分析师 总监 经理 副经理/经理助理 副经理/经理助理 营销 产品策划主管 策划 销售策划主管 部 销售主管 媒体主管 销售秘书 按揭签约代表 销售代表 经理 副经理/经理助理 客户 产权主管 服务 部 客户代表 产权代表 秘书 项目拓展主管 销售 策划 客户主管 高管 总经理 层 副总经理/总经理助理 经理 经理助理 区域主管 土建工程师 项目 暖通工程师 管理 部 电气工程师 市政工程师 园林工程师 资料员 经理 副经理/经理助理 前期工程师 规划 建筑师 设计 结构设计师 部 园林设计师 暖通设计师 项 目 公 前期 19-27 19-27 11-19 32-40 26-34 22-30 22-30 20-28 20-28 29-37 23-31 20-28 20-28 32-40 29-37 24-32 24-32 20-28 20-28 20-28 19-27 11-19 11-19 7-15 26-34 21-29 17-25 12-20 11-19 11-19 36-44 31-39 26-34 22-30 19-27 19-27 19-27 19-27 17-25 11-19 26-34 22-30 19-27 21-29 20-28 19-27 19-27 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 2100 2900 3900 0.8 10500 13600 17100 0.7 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.8 5000 6850 9200 0.8 4250 5850 7950 0.8 4250 5850 7950 0.8 8550 11250 14450 0.7 5400 7400 9850 0.7 4250 5850 7950 0.8 4250 5850 7950 0.8 10500 13600 17100 0.6 8550 11250 14450 0.7 5850 7950 10500 0.7 5850 7950 10500 0.7 4250 5850 7950 0.8 4250 5850 7950 0.8 4250 5850 7950 0.8 3900 5400 7400 0.8 2100 2900 3900 2100 2900 3900 0.8 1450 2100 2900 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HR 2级考试学习卡片(薪酬篇-工资制度)
定义 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法 依照国家法律、政策制定 两个特点 体现企业自身的生产经营状况 必须明确 工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其 的内容 等。 一岗一薪制是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同 定义 岗位反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗 工作的员工都按照统一的工资标准获得工资； 如何调薪 工作和相应的报酬差；因此只能通过提高岗位工资标 。 一岗一薪制 12）对有关因素进行测评。测评的具体内容有：岗位责 ）对岗位进行全面的分析； 实施步骤 和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动 3）通过测评得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数 动条件等； 位的工资额度。 指在一个岗位内设置几个工资标准、反映岗位内部员 定义 劳动差别的岗位工资制度。 岗位等级 员工在一个岗位等级内可以通过小步考核面升级，直 如何调薪 工资制 达到本岗最高标准。 一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在 适用范围 、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业 岗位分析、岗位评价； 一岗多薪制 对上岗员工最低的技能要求、工作责任、工作态度等 评分,以此为基础确定的岗位系数为基本系数； 实施步骤 根据岗位对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系 岗位基本系数与技能附加技术之和即为岗位技能综合 岗位基本系数与技能附加技术之和即为岗位技能综合 工以岗位技能综合系数为依据得到的工资 薪点工资制是在岗位评价的基础上 工资。 定义 工资的工资制度； 主要特点是工资标准不是以金额表示 主要特点 点值的大小是由企业或部门的经济效益确定。 确定薪点数 确定岗位薪点数 岗位薪点工资制 实施步骤 确定个人薪点 岗位薪点工资制 实施步骤 确定加分薪点数 确定薪点值 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的 相联系,体现了效率优先的原则 关键岗位、技术岗位倾斜 优点 在薪点值的确定过程中 可以促进员工学习技术 定的,这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作 高团队的协作精神。 定义 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资 确定员工达到了某种技术能力标准以后 和岗位工资制的区别 能力相对应的工资； 岗位工资制：只要员工在岗位上工作 企业文化：技能工资要求企业要有一种比较开放的、 应的工资,而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求 工参与的企业文化； 明确对员工的技能要求； 实施前提 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系； 将工资计划与培训计划相结合； 分类 分类 技术工资 技能工资制 种类 能力工资 定义 特点 绩效矩阵 缺点 工资制度 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资 根据或主要根据是工作成绩和劳动效率； 注重个人绩效差异的评定； 同级评定和一级评定, 不如上级评定所占分量重； 反馈的频率不是很高, ,反馈的方向大部分单方向的 绩效和工资的关系 绩效工资制的基础缺乏公平性； 绩效工资过于强调个人的绩效； 如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确 绩效工资制度就有崩溃的危险； 计件工资制 绩效工资制 分类 概念 特点 佣金制(提成制) 以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制 “对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同岗位上工作的员工，获得相同 ，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素； 岗位工资 根据岗位支付工资 同工同酬 制 等级有“等”也有“级”，“等”下分“级”，以此 内容 以岗位分析为基础 工资的判定标准； 客观性较强 不掺杂容易导致个人偏好的因素； 制定原则 激励为主 基本工资 管理人员 工资构成 奖金和红利 福利和津贴 固定工资 浮动工资 构成 两者的关系 前提条件 健全的经营者人才市场,完善的竞争机制； 明确的经营者业绩考核指标体系 计制度和自上而下的考核审计网络 行严格、准确的考核； 健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制； 基本工资 基本工资加风险收入 风险收入 经营者年 薪制 薪制 组成形式 特殊群体 的工资 年薪加年终奖金 定义 注意事项 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织 力工作； 基本工资 组成形式 激励性工资 组成形式 绩效认可奖励 团队工资 制度 平行团队工资制度的设计 流程团队的工资制度设计 注意点 项目团队工资制度的设计 与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和 工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定 制是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上 的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的 工都按照统一的工资标准获得工资； 应的报酬差；因此只能通过提高岗位工资标准来实现 位进行全面的分析； 关因素进行测评。测评的具体内容有：岗位责任范围 度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳 测评得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗 ； 额度。 岗位内设置几个工资标准、反映岗位内部员工之间的 的岗位工资制度。 个岗位等级内可以通过小步考核面升级，直至其工资 最高标准。 制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别 部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门； 、岗位评价； 工最低的技能要求、工作责任、工作态度等因素进行 此为基础确定的岗位系数为基本系数； 对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系数； 系数与技能附加技术之和即为岗位技能综合系数； 系数与技能附加技术之和即为岗位技能综合系数，员 技能综合系数为依据得到的工资,才是该岗位的最后 制是在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工 资制度； 是工资标准不是以金额表示,而是用薪点表示的,而且 小是由企业或部门的经济效益确定。 确定薪点数 员工的薪点数是员工 所在的岗位薪点、员 工个人的表现薪点以 及企业或部门预先规 定的增加薪点的三项 点数之和； 确定岗位薪点数 岗位薪点的确定.企 业在确定岗位薪点时 ,通过岗位分析与评 价(以劳动四要素为 标准),得出每一岗位 的等级与点数； 确定个人薪点 在确定员工的个人薪 点时,一般是将员工 分为几类,比如普通 员工、主管人员、技 术人员等,不同种类 的员工有各自的评分 标准,当然,还可以考 虑在考核期内的业绩 表现情况,将考核期 末的考核成绩转化为 个人薪点的一部分； 确定加分薪点数 对于岗位点数和个人 点数不能表现的,而 且现阶段又必须鼓励 、强调的合理因素, 可以使用加分点数来 体现,如对员工的本 企业工龄、学历、职 称或做出的突出贡献 等情况； 确定薪点值 值分为基值和浮动值 ，基值由企业的整体 经济效益确定,而浮 动值由部门的生产经 营状况决定； 工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩 体现了效率优先的原则,符合市场取向的要求； 、技术岗位倾斜,通过规定员工个人薪点点数的标准, 的确定过程中,浮对值是按照部门的效益或业绩来确 员工学习技术,提高素质和业绩水平,充分发挥了工资 就要求员工必须加强单位或部门的团队合作,有利于提 协作精神。 制是一种以员工的技术和能力为基础的工资； 达到了某种技术能力标准以后,才能对员工提供这种 应的工资； 制：只要员工在岗位上工作,就能获得与本岗位相对 ：技能工资要求企业要有一种比较开放的、有利于员 ,而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求的技能 企业文化； 工的技能要求； 与技能工资制度配套的技能评估体系； 划与培训计划相结合； 根据员工的通过证书 或培训所证明的技术 水平支付其工资,而 不管这种技术是否在 实际工作中被应用； 技术工资 给企业带来技术进步 、生产率提高等好的 变化的同时,也使得 工资费用日益增加； 定义 员工一般认知能力、 特殊能力或创新能力 等,甚至于员工的人 品、个性都可以成为 判断能力高低的标准 ； 基础能力的工资：胜 任某一岗位的工作任 务所应具备的能力； 分类 特殊能力工资：根据 企业经营策略确定所 谓的特殊能力工资. 显然,完成这项工作 必须进行大量的分析 和调查； 制定过程是自上而下 的，也就是说,它的 制定取决于企业最高 管理者对企业的核心 竞争力的定义,而不 是基于企业某类人员 的表现； 特点 特点 特殊能力工资的给予 对象主要是企业的技 术或经营管理方面的 专门人才.所以,管理 都必须努力向员工说 明这种工资方式的运 作方式、目的和作用 ,使他们接受这种工 资制度,至少不能产 生抵触情绪； 是以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的唯一 要根据是工作成绩和劳动效率； 绩效差异的评定； 和一级评定,这两种评定方式所占的分量也是比较的, 评定所占分量重； 率不是很高,通常是每年绩效考评阶段才会出现,而且 方向大部分单方向的:从管理人员向下属员工反馈； 企业要首先考虑员工工资的市场比率范围 控制企业的工资成本：通常对能够进入前 ,然后再决定其工资增长的幅度； 两个绩效评价等级的员工人数的百分比进 行了严格的限制； 制的基础缺乏公平性； 过于强调个人的绩效； 认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的、整个 制度就有崩溃的危险； 生产性的企业或部门大都采用计件工资； 直接按照营销人员营销额的一定比例确定 其工资报酬,是一种典型的绩效工资式； 销售量或者利润量 两个变量 提成比例 缺点 1）企业创造的收入 过多地依赖营销人员 的工作,从而造成企 业生存和发展潜力的 弱化； 2）增大了企业生存 和发展的不可控制性 ； 资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度； 的不同，在相同岗位上工作的员工，获得相同的工资 ； 等”也有“级”，“等”下分“级”，以此作为岗位 定标准； 易导致个人偏好的因素； 利 贴 固定工资 取决于”经营者市场 ”形成的市场工资率 、企业的支付能力； 从管理费用中支出； 浮动工资 取决于本企业的经营 状况,随着效益的大 小浮动； 从企业税后利润中支 出； 两者的关系 在总的年薪收入中, 浮动收入大于相对固 定的收入； 经营者的年薪金额以 及调整由企业的董事 会或股东大会决定； 营者人才市场,完善的竞争机制； 营者业绩考核指标体系.企业只有建立完善的考核审 自上而下的考核审计网络,才能对经营者经营业绩进 准确的考核； 工代表大会制度,完善的群众监督机制； 基本工资 基本工资：根据市场 工资水平和企业经济 效益水平、生产经营 规模以及企业员工平 均工资水平而定，按 月预付； 风险收入 风险收入：按照基本 工资的一定倍数支付 ,具体倍数根据年终 企业完成的经济效益 情况、生产经营责任 大小、风险程度等因 素确定； 年薪水平是指与企业 和员工平均工资水平 的比例关系； 经营者的工作是高级 的复杂劳动,其劳动 耗费是普通员工劳动 耗费的加倍,所以经 营者的年薪应该数倍 于企业员工的年平均 工资； 注意事项 年薪水平的确定既要 照顾到员工的心理承 受能力,又要能够吸 引到企业需要的经营 管理人才.年薪水平 过低,无人愿意受聘; 年薪水平过高,员工 心理不平衡,就会影 响生产情绪,而且使 企业经营者与员工的 关紧张，所以,这两 个因素不能片面强调 ,有所偏废； 得到年薪的经营者不 再享受企业员工的工 资性收入与福利待遇 ,因为年薪是一种特 殊的工资制度,它与 企业员工工资制度是 平行的； 人员结合在一起的行为组织.团队成员为共同的目标努 本工资 用宽带工资体系来支 付流程团队成员的基 本工资 性工资 平行团队：不适合； 流程团队：激励性工 资保持一致； 项目团队：根据基本 工资的比例确定； 认可奖励 非货币性的奖励用来 认可优良的业绩表现 ； 货币性奖励用来认可 优良的工作结果； 资制度的设计 平行团队通常不使用 激励性工资形式,而 认可奖励尤其是非货 币性的认可奖励比较 适用； 工资制度设计 在事前清楚地确定对 团队与个人绩效的奖 励； 资制度的设计 采用激励性工资的几 个弊端:一是项目团 队的工作通常比流程 团队的工作更难量化 ；二是项目团队工作 中的可变因素较多；
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某公司如何建立薪酬体系
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福 良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 加班津贴 全勤奖 出差津贴 年终奖 通讯津贴 其他 其他 指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或 福利 社保 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 用 ，避免和业绩无关 空间 能够负担的 够算清楚账 ，而不是结果公平 要清晰 水平，但不一定要高于行业平均 开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 ： 计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 确定薪级差 （图 3 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、 职位等级 薪级 A B C D E D E 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 职位等级 薪级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 B C 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 A B C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示 职位等级 薪级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 保安、保洁员、勤杂员等 职位等级 1 薪级 A B 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图7 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 第五步： 第六步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 形成职位等级 —薪级表 （图 6 ） 下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 的薪资差，如下图所示： 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 所对应的工资，如下图所示： 薪级表 薪级 C D E 1,254 1,405 1,574 薪级差 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 员工“王军”示例说明： 该是4655元，如下图红色字体所示： 薪级表 薪级 薪级差 C D E 1,254 1,405 1,574 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则， 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 车间主管的考核标准 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的 公司效益 优 良 好 一般 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 图4 优秀部门奖 其他奖 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 售费用、新客户开发数量等。 并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 00%完成任务。 %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; ，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 考核标准 每出现1次，扣4分 品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 ，扣5分 料回收率较企业规定标准每增加（减 ）1%，加（减）3分 际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， （减）3分 见采纳后提高生产效率的，加5分 际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， （减）3分 发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 分 能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 在90%以上，每降低2%扣5分 准 E 不合格 -工资×20% 元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 E 不合格 -工资×20% 益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元。 不好 0.8 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次， 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 6.加班津贴 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 津贴标准 每人每月150元 每人每月120元 每人每月80元 津贴标准（元） 100 100 100 500-1000不等 标准 每小时工资×150%支付 每小时工资×200%支付 每小时工资×300%支付 支付标准 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 0 0 0 0.00 69.83 23.28 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 93.11 4655 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 0 0 0 0.00 1489.61 488.78 1978.39 0 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 第二步： 计算收入部分 第三步： 计算扣款部分 第四步： 计算社保个人扣 缴部分 第五步： 计算个人所得税 计算个人实发薪 酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 实发薪酬 0.00 0.00 0.00 0.00 4871.29 0.00 0.00 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检 费用等） 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元， 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 人均薪酬成本 2.8万/3万 人工费比率 10%/15% 人工成本比率 30%/34% 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 5000人以上 1000~4999人 300~999人 100~299人 30~99人 平均值 人工成本构成 费用（广告、差旅、体检 等） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 意义 用法 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 与同行业其他企业比较 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 解释 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 较，决定是否调整薪酬。 本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 人工费比率 11% 12% 13% 14% 15% 13% 工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 第三步： 第二步： 确定薪级调整规则 调整薪级 年底汇总每月考核结果并评 级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。 其他 其他 第三步： 调整薪级 上调为3858。
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