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薪酬制度设计原则

薪酬制度设计原则

人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+ 业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求 2.岗位对解决问题能力的要求 3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。员工发展和薪酬提升合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

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薪酬制度设计与表格大全（一册在手薪酬管理不用愁）

薪酬制度设计与表格大全（一册在手薪酬管理不用愁）

薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计.....................................................................................1 1．1 员工薪酬管理制度.................................................................................................1 1．2 员工福利管理制度.................................................................................................5 1．3 员工津贴管理制度.................................................................................................7 1．4 员工奖金管理制度...............................................................................................10 2 薪酬福利管理操作工具...................................................................................13 2．1 薪酬调查表...........................................................................................................13 2．2 员工调薪表...........................................................................................................14 2．3 工资汇总表...........................................................................................................14 2．4 奖金核定表...........................................................................................................15 2．5 保险月报表...........................................................................................................15 2．6 住房补贴表...........................................................................................................16 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度制受控状态员工薪酬管理制度编号度执行部门监督部门考证部门第 1 章总则第 1 条目的为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。第 2 条制定原则（1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。（2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。（3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。第 3 条适用范围本企业所有员工。第 2 章薪酬构成企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。第 4 条企业正式员工薪酬构成（1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利（2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金第 5 条试用期员工薪酬构成企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。第 3 章工资系列第 6 条企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围表工资系列适用范围 1．企业高层领导行政管理系列 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员技术系列生产系列营销系列后勤系列产品研发部、技术工程部所有员工（各部门经理除外）生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外）市场部、销售部所有员工一般勤务人员如司机、保安、保洁员等第 4 章高层管理人员薪酬标准的确定第 7 条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。第 8 条高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。第 9 条年终效益奖年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。第 10 条股权激励这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。第 5 章一般员工工资标准的确定第 11 条岗位工资岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。第 12 条绩效工资绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示。绩效考核标准划分等级 S A B C D 说明优秀良好合格差绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。第 13 条工龄工资工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。第 14 条奖金奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。第 6 章员工福利福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。第 15 条社会保险社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。第 16 条法定节假日企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。元旦（1 月 1 日） 1天春节（正月初一） 3天劳动节（5 月 1 日） 1天清明节（4 月 5 日） 1天端午节（五月初五） 1天中秋节（八月十五） 1天国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天第 17 条带薪年假员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的带薪休假，但最多不超过×个工作日。第 18 条其他带薪休假企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。第 19 条津贴或补贴（1）住房补贴企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ×××元的住房补贴。（2）加班津贴凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业时间。加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。加班津贴支付标准加班时间加班津贴工作日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付休息日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付法定节假日加班每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付（3）学历津贴与职务津贴为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。学历津贴、职务津贴支付标准津贴类型学历津贴职务津贴支付标准本科 ×××元硕士 ×××元博士及以上 ×××元初级 ×××元中级 ×××元高级 ×××元（3）午餐补助公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。第 7 章附则第 20 条本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。编制日期审核日期审核部门修改日期 1．2 员工福利管理制度制度受控状态员工福利管理制度编号执行部门监督部门考证部门第 1 章总则第 1 条目的为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以促进企业的发展，特制定本制度。第 2 条适用范围企业所有员工。第 3 条权责单位（1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。（2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。第 2 章福利的种类及标准第 4 条社会保险企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险。第 5 条企业补充养老保险企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部决策执行。其资金由企业和员工共同承担。（1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ①参保员工缴纳的部分费用。 ②公益金。 ③福利金或奖励基金。（2）企业与参保员工缴费比例企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总额的×%。第 6 条各种补助或补贴（1）工作餐补助发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。（2）节假日补助每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。（3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼 ××× 元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼×××元，正式聘用未满半年者贺礼减半，男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。第 7 条教育培训为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。第 8 条设施福利旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。第9条劳动保护（1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。（2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力资源部交还劳保用品。第 10 条各种休假（1）国家法定假日包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节（1 天）、中秋节（1 天）。（2）带薪年假员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为××天。（3）其他假日员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准假日相关说明薪资支付标准符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除婚嫁全额发放员工的基本工资享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天产假女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 天。难产的，按相关法律规定和公司政策执行增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假 15 天事假病假必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》劳动者本人所在岗位标准工资的 2．规定医疗机构开具的病休证明 ××%确定第 3 章员工福利管理第 11 条人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。第 12 条福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提交总经理审核。编制日期审核日期审核部门修改日期 1．3 员工津贴管理制度制受控状态员工津贴管理制度编号度执行部门监督部门考证部门第 1 章总则第 1 条目的为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。第 2 条责权单位（1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。（2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。第 2 章高温津贴第 3 条根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。高温津贴给付标准工作环境津贴标准高温环境下工作 5～6 小时/天每人每月 150 元高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小时）每人每月 120 元高温环境下工作 3 小时及以下每人每月 80 元第 3 章住房津贴第 4 条适用范围适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。第 5 条津贴发放津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。住房津贴给付标准一览表员工类别津贴给付标准租借房屋：每月津贴 400 元有抚养家属自有房屋：每月津贴 200 元本人是户主租借房屋：每月津贴 300 元无抚养家属（单身）自有房屋：每月津贴 150 元租借房屋：每月津贴 300 元所抚养家属是户主时自有房屋：每月津贴 150 元租借房屋：每月津贴 200 元本人不是户主所抚养家属不是户主时自有房屋：每月津贴 100 元租借房屋：每月津贴 150 元无抚养家属自有房屋：每月津贴 100 元有抚养家属者：以 500 元为限本人是户主无抚养家属者：以 300 元为限购、建私房津贴有抚养家属者：以 400 元为限本人不是户主无抚养家属者：以 200 元为限第 6 条相关资料的调查企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如租房契约、交房租收据等），对事实进行确认性调查。第 7 条住房津贴的停止享用员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。第 3 章午餐补助第 8 条适用范围因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。第 9 条午餐补助的发放（1）每天午餐补贴 10 元。（2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。第 4 章交通津贴第 10 条适用范围适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。第 11 条发放标准发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。不同人员津贴发放标准表员工类别津贴标准（元）高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章其他津贴第 12 条节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发放一定的过节费。其发放标准如下表所示。节假日津贴发放标准节假日补贴标准（单位：元）五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等第 6 章附则第 13 条其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。编制日期审核日期审核部门修改日期 1．4 员工奖金管理制度制受控状态员工奖金管理制度编号度执行部门监督部门考证部门第 1 章总则第 1 条目的为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。第 2 条适用范围企业全体员工。第 3 条奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。第 2 章奖金的类型第 4 条奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。企业主要设立如下六项奖金项目：（1）全勤奖；（2）绩效奖；（3）项目奖金；（4）优秀部门奖；（5）优秀员工奖；（6）创新奖。第 3 章全勤奖为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。第 5 条奖金数额：×××元第 6 条奖励周期：月度第 7 条发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。第 4 章绩效奖金第 8 条绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。第 9 条绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成程度来制定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。生产部和市场部的部分奖励指标部门奖励指标生产产量优良品率生产部产品投入产出比省料率成本节约销售额销售目标达成率市场部货款回收完成率客户保有率第 5 章项目奖金第 10 条项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指标和奖励标准见下表。项目奖金的评定标准评定指标奖励标准项目完成时间项目产值的×% 成本节约项目产值的×% 项目完成质量项目产值的×% 项目专业水准项目产值的×% 第 6 章其他奖项第 11 条其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励条件和奖励标准。优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准奖项类别奖励条件奖励标准 1．业绩突出奖励×××元优秀部门奖 2．企业评选得票最高者 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀优秀员工奖奖励×××元者 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在实践工作中大大提高了生产效率创新奖由总经理核定 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来了较高的效益第 7 章附则第 12 条本奖金制度原则上每年修订×次。第 13 条本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。编制日期审核日期审核部门修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表填表日期：企业信企业名称企业性质企业所在地人员规模年月日所属行业息主营业务姓名个人年龄性别毕业学校信 □女所学专业工作年限息 □男年 □北京户口所在地所在部门 □外地担任职位薪酬信息 □1500～2000 □2000～3500 □3500～5000 □5000～6500 □6500～8000 现有薪资（元）以上 □非常满意对现有薪资是否满意 □基本满意薪资构成 □不满意所占总薪资的比例薪资构成福利津贴（该岗位）你认为满意元至元的薪酬水平调查人：调查日期：年月日至年月日填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 2．2 员工调薪表员工个人姓名部门职务年龄工作编号入职时间年月日 □8000 现有薪酬情况信息调薪原因 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴调整部分调整前调整后职称调基本薪酬薪情津贴项目况年终奖金转正薪金合计备注（相关意见）：总经理签字部门主管签字生效日期：年月日填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表部门：发放部分扣除部分姓名实发工资基本工资奖金津贴病事假保险金公积金备注所得税工资合计部门主管签字：财务签字：总经理签字：填表日期：填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 2．4 奖金核定表月份：本月营业额本月利润净额利润率年月日部门部门人数奖金分配率应发奖金部门奖金核定情况 100% 合计本月营业额奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 奖金核定标准总经理审核：制表时间：年月日填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表部门名称：序个人缴纳部分姓名企业缴纳部分工资总额合计社保号审核人：公积金其他填表日期：合计社保公积金其他年月日填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表申请日期：姓名申请人基本信参加工作时间房屋产权号房屋信部门职位息身份证号建筑面积息房屋性质 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房年月日 □一次性领取住房补贴领取方式 □按月领取 □离退休后领取其他相关情况说明申请人部门领导审批意见单位负责人审批意见部门领导签字：日期：单位负责人签字：年月日填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。日期：年月日

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薪酬制度设计与表格大全（做好薪酬管理）

薪酬制度设计与表格大全（做好薪酬管理）

薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计..................................................................1 1．1 员工薪酬管理制度...........................................................................1 1．2 员工福利管理制度...........................................................................5 1．3 员工津贴管理制度...........................................................................7 1．4 员工奖金管理制度.........................................................................10 2 薪酬福利管理操作工具................................................................13 2．1 薪酬调查表..................................................................................13 2．2 员工调薪表..................................................................................14 2．3 工资汇总表..................................................................................14 2．4 奖金核定表..................................................................................15 2．5 保险月报表..................................................................................15 2．6 住房补贴表..................................................................................16 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度制员工薪酬管理制度度执行部门监督部门受控状态编号考证部门第 1 章总则第 1 条目的为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。第 2 条制定原则（1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。（2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。（3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。第 3 条适用范围本企业所有员工。第 2 章薪酬构成企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。第 4 条企业正式员工薪酬构成（1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利（2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金第 5 条试用期员工薪酬构成企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。第 3 章工资系列第 6 条企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围表工资系列适用范围 1．企业高层领导行政管理系列 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员技术系列生产系列营销系列后勤系列产品研发部、技术工程部所有员工（各部门经理除外）生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外）市场部、销售部所有员工一般勤务人员如司机、保安、保洁员等第 4 章高层管理人员薪酬标准的确定第 7 条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。第 8 条高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。第 9 条年终效益奖年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。第 10 条股权激励这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。第 5 章一般员工工资标准的确定第 11 条岗位工资岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。第 12 条绩效工资绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示。绩效考核标准划分等级 S A B C D 说明优秀良好合格差绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。第 13 条工龄工资工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。第 14 条奖金奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。第 6 章员工福利福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。第 15 条社会保险社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。第 16 条法定节假日企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。元旦（1 月 1 日） 1天春节（正月初一） 3天劳动节（5 月 1 日） 1天清明节（4 月 5 日） 1天端午节（五月初五） 1天中秋节（八月十五） 1天国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天第 17 条带薪年假员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加 ×个工作日的带薪休假，但最多不超过×个工作日。第 18 条其他带薪休假企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。第 19 条津贴或补贴（1）住房补贴企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ×××元的住房补贴。（2）加班津贴凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业时间。加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。加班津贴支付标准加班时间加班津贴工作日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付休息日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付法定节假日加班每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付（3）学历津贴与职务津贴为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。学历津贴、职务津贴支付标准津贴类型学历津贴支付标准本科 ×××元硕士 ×××元博士及以上 ×××元职务津贴初级 ×××元中级 ×××元高级 ×××元（3）午餐补助公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。第 7 章附则第 20 条本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。编制日期审核日期审核部门修改日期 1．2 员工福利管理制度制度员工福利管理制度执行部门监督部门受控状态编号考证部门第 1 章总则第 1 条目的为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以促进企业的发展，特制定本制度。第 2 条适用范围企业所有员工。第 3 条权责单位（1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。（2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。第 2 章福利的种类及标准第 4 条社会保险企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险。第 5 条企业补充养老保险企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部决策执行。其资金由企业和员工共同承担。（1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ①参保员工缴纳的部分费用。 ②公益金。 ③福利金或奖励基金。（2）企业与参保员工缴费比例企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总额的×%。第 6 条各种补助或补贴（1）工作餐补助发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。（2）节假日补助每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。（3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼××× 元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼 ×××元，正式聘用未满半年者贺礼减半，男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。第 7 条教育培训为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。第 8 条设施福利旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。第9条劳动保护（1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。（2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力资源部交还劳保用品。第 10 条各种休假（1）国家法定假日包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节（1 天）、中秋节（1 天）。（2）带薪年假员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为××天。（3）其他假日员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准假日婚嫁相关说明薪资支付标准符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天全额发放员工的基本工资女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 天。难产产假的，增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加按相关法律规定和公司政策执行产假 15 天事假病假必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》劳动者本人所在岗位标准工资的 2．规定医疗机构开具的病休证明 ××%确定第 3 章员工福利管理第 11 条人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。第 12 条福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提交总经理审核。编制日期审核日期审核部门修改日期 1．3 员工津贴管理制度制员工津贴管理制度度执行部门监督部门受控状态编号考证部门第 1 章总则第 1 条目的为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。第 2 条责权单位（1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。（2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。第 2 章高温津贴第 3 条根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。高温津贴给付标准工作环境津贴标准高温环境下工作 5～6 小时/天每人每月 150 元高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小时）每人每月 120 元高温环境下工作 3 小时及以下每人每月 80 元第 3 章住房津贴第 4 条适用范围适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。第 5 条津贴发放津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。住房津贴给付标准一览表员工类别津贴给付标准有抚养家属本人是户主自有房屋：每月津贴 200 元租借房屋：每月津贴 300 元无抚养家属（单身）所抚养家属是户主时本人不是户主租借房屋：每月津贴 400 元所抚养家属不是户主时无抚养家属本人是户主购、建私房津贴本人不是户主自有房屋：每月津贴 150 元租借房屋：每月津贴 300 元自有房屋：每月津贴 150 元租借房屋：每月津贴 200 元自有房屋：每月津贴 100 元租借房屋：每月津贴 150 元自有房屋：每月津贴 100 元有抚养家属者：以 500 元为限无抚养家属者：以 300 元为限有抚养家属者：以 400 元为限无抚养家属者：以 200 元为限第 6 条相关资料的调查企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如租房契约、交房租收据等），对事实进行确认性调查。第 7 条住房津贴的停止享用员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。第 3 章午餐补助第 8 条适用范围因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。第 9 条午餐补助的发放（1）每天午餐补贴 10 元。（2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。第 4 章交通津贴第 10 条适用范围适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。第 11 条发放标准发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。不同人员津贴发放标准表员工类别津贴标准（元）高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章其他津贴第 12 条节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发放一定的过节费。其发放标准如下表所示。节假日津贴发放标准节假日补贴标准（单位：元）五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等第 6 章附则第 13 条其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。编制日期审核日期审核部门修改日期 1．4 员工奖金管理制度制员工奖金管理制度度执行部门监督部门受控状态编号考证部门第 1 章总则第 1 条目的为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。第 2 条适用范围企业全体员工。第 3 条奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。第 2 章奖金的类型第 4 条奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。企业主要设立如下六项奖金项目：（1）全勤奖；（2）绩效奖；（3）项目奖金；（4）优秀部门奖；（5）优秀员工奖；（6）创新奖。第 3 章全勤奖为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。第 5 条奖金数额：×××元第 6 条奖励周期：月度第 7 条发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。第 4 章绩效奖金第 8 条绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。第 9 条绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成程度来制定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。生产部和市场部的部分奖励指标部门奖励指标生产产量优良品率生产部产品投入产出比省料率成本节约销售额销售目标达成率市场部货款回收完成率客户保有率第 5 章项目奖金第 10 条项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指标和奖励标准见下表。项目奖金的评定标准评定指标奖励标准项目完成时间项目产值的×% 成本节约项目产值的×% 项目完成质量项目产值的×% 项目专业水准项目产值的×% 第 6 章其他奖项第 11 条其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励条件和奖励标准。优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准奖项类别奖励条件奖励标准 1．业绩突出优秀部门奖奖励×××元 2．企业评选得票最高者 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀优秀员工奖者奖励×××元 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在实践工作中大大提高了生产效率创新奖由总经理核定 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来了较高的效益第 7 章附则第 12 条本奖金制度原则上每年修订×次。第 13 条本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。编制日期审核日期审核部门修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表填表日期：企业信息企业名称企业性质企业所在地人员规模年月所属行业主营业务姓名信个人息年龄性别毕业学校工作年限 □男所学专业年户口所在地所在部门担任职位薪酬信息 □北京 □外地 □女日 □1500～2000 □2000～3500 □3500～5000 □5000～6500 □6500 现有薪资（元）～8000 □8000 以上对现有薪资是否满意 □基本满意 □非常满意薪资构成 □不满意所占总薪资的比例薪资构成福利津贴（该岗位）你认为满意元至元的薪酬水平调查人：调查日期：年月日至年月日填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 2．2 员工调薪表员工个人信息姓名部门职务年龄工作编号入职时间年月日现有薪酬情况调薪原因 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴调整部分调整前调整后职称调基本薪酬薪情津贴项目况年终奖金转正薪金合计备注（相关意见）：总经理签字部门主管签字生效日期：年月日填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表部门：姓名发放部分基本工资奖金扣除部分津贴病事假保险金公积金实发工资所得税备注工资合计部门主管签字：财务签字：总经理签字：填表日期：年月日填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 2．4 奖金核定表月份：本月营业额本月利润净额部门部门人数利润率奖金分配率应发奖金部门奖金核定情况合计奖金核定标准 100% 本月营业额奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 总经理审核：制表时间：年月日填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表部门名称：序号姓名工资总额个人缴纳部分社保审核人：公积金合计其他填表日期：企业缴纳部分社保公积金合计其他年月日填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表申请日期：申请人基本信房屋信息息姓名部门参加工作时间年月日职位身份证号房屋产权号建筑面积房屋性质 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房住房补贴领取方式 □一次性领取 □按月领取 □离退休后领取其他相关情况说明申请人部门领导审批意见单位负责人审批意见部门领导签字：日期：单位负责人签字：年月日填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。日期：年月日

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薪酬制度设计

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薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计.....................................................2 1．1 员工薪酬管理制度.................................................................................2 1．2 员工福利管理制度.................................................................................7 1．3 员工津贴管理制度...............................................................................11 1．4 员工奖金管理制度...............................................................................14 2 薪酬福利管理操作工具..................................................18 2．1 薪酬调查表...........................................................................................18 2．2 员工调薪表...........................................................................................19 2．3 工资汇总表...........................................................................................20 2．4 奖金核定表...........................................................................................21 2．5 保险月报表...........................................................................................22 2．6 住房补贴表...........................................................................................23 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度制度执行部门员工薪酬管理制度监督部门受控状态编号考证部门第 1 章总则第 1 条目的为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。第 2 条制定原则（1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。（2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。（3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。第 3 条适用范围本企业所有员工。第 2 章薪酬构成企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。第 4 条企业正式员工薪酬构成（1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利（2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金第 5 条试用期员工薪酬构成企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。第 3 章工资系列第 6 条企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围表工资系列行政管理系列适用范围 1．企业高层领导 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员技术系列生产系列营销系列后勤系列产品研发部、技术工程部所有员工（各部门经理除外）生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外）市场部、销售部所有员工一般勤务人员如司机、保安、保洁员等第 4 章高层管理人员薪酬标准的确定第 7 条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。第 8 条高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。第 9 条年终效益奖年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。第 10 条股权激励这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。第 5 章一般员工工资标准的确定第 11 条岗位工资岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。第 12 条绩效工资绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示。绩效考核标准划分等级 S A B C D 说明优秀良好合格差绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。第 13 条工龄工资工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。第 14 条奖金奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。第 6 章员工福利福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。第 15 条社会保险社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。第 16 条法定节假日企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。元旦（1 月 1 日） 1天春节（正月初一） 3天劳动节（5 月 1 日） 1天清明节（4 月 5 日） 1天端午节（五月初五） 1天中秋节（八月十五） 1天国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天第 17 条带薪年假员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的带薪休假，但最多不超过×个工作日。第 18 条其他带薪休假企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。第 19 条津贴或补贴（1）住房补贴企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月×× ×元的住房补贴。（2）加班津贴凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业时间。加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。加班津贴支付标准加班时间加班津贴工作日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付休息日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付法定节假日加班每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付（3）学历津贴与职务津贴为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。学历津贴、职务津贴支付标准津贴类型学历津贴职务津贴支付标准本科 ×××元硕士 ×××元博士及以上 ×××元初级 ×××元中级 ×××元高级 ×××元（3）午餐补助公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。第 7 章附则第 20 条本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。编制日期审核日期审核部门修改日期 1．2 员工福利管理制度制度员工福利管理制度执行部门监督部门受控状态编号考证部门第 1 章总则第 1 条目的为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以促进企业的发展，特制定本制度。第 2 条适用范围企业所有员工。第 3 条权责单位（1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。（2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。第 2 章福利的种类及标准第 4 条社会保险企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险。第 5 条企业补充养老保险企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部决策执行。其资金由企业和员工共同承担。（1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ①参保员工缴纳的部分费用。 ②公益金。 ③福利金或奖励基金。（2）企业与参保员工缴费比例企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总额的×%。第 6 条各种补助或补贴（1）工作餐补助发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。（2）节假日补助每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。（3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼×××元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼×××元，正式聘用未满半年者贺礼减半，男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。第 7 条教育培训为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。第 8 条设施福利旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。第9条劳动保护（1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。（2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力资源部交还劳保用品。第 10 条各种休假（1）国家法定假日包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节（1 天）、中秋节（1 天）。（2）带薪年假员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为×× 天。（3）其他假日员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准假日婚嫁相关说明薪资支付标准符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 产假天。难产的，增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假 15 天事假病假必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》全额发放员工的基本工资按相关法律规定和公司政策执行扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》劳动者本人所在岗位标准工 2．规定医疗机构开具的病休证明资的××%确定第 3 章员工福利管理第 11 条人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。第 12 条福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提交总经理审核。编制日期审核日修改日审核部门期期 1．3 员工津贴管理制度制员工津贴管理制度度执行部门监督部门受控状态编号考证部门第 1 章总则第 1 条目的为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。第 2 条责权单位（1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。（2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。第 2 章高温津贴第 3 条根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。高温津贴给付标准工作环境津贴标准高温环境下工作 5～6 小时/天每人每月 150 元高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小每人每月 120 元时）高温环境下工作 3 小时及以下每人每月 80 元第 3 章住房津贴第 4 条适用范围适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。第 5 条津贴发放津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。住房津贴给付标准一览表员工类别津贴给付标准租借房屋：每月津贴 400 有抚养家属元自有房屋：每月津贴 200 元本人是户主租借房屋：每月津贴 300 元无抚养家属（单身）自有房屋：每月津贴 150 元本人不是户主租借房屋：每月津贴 300 所抚养家属是户主时元自有房屋：每月津贴 150 元所抚养家属不是户主时租借房屋：每月津贴 200 元自有房屋：每月津贴 100 元租借房屋：每月津贴 150 元无抚养家属自有房屋：每月津贴 100 元有抚养家属者：以 500 元为限本人是户主无抚养家属者：以 300 元为限购、建私房津贴有抚养家属者：以 400 元为限本人不是户主无抚养家属者：以 200 元为限第 6 条相关资料的调查企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如租房契约、交房租收据等），对事实进行确认性调查。第 7 条住房津贴的停止享用员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。第 3 章午餐补助第 8 条适用范围因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。第 9 条午餐补助的发放（1）每天午餐补贴 10 元。（2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。第 4 章交通津贴第 10 条适用范围适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。第 11 条发放标准发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。不同人员津贴发放标准表员工类别津贴标准（元）高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章其他津贴第 12 条节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发放一定的过节费。其发放标准如下表所示。节假日津贴发放标准节假日补贴标准（单位：元）五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等第 6 章附则第 13 条其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。编制日期审核日期审核部门修改日期 1．4 员工奖金管理制度制员工奖金管理制度度执行部门监督部门受控状态编号考证部门第 1 章总则第 1 条目的为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。第 2 条适用范围企业全体员工。第 3 条奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。第 2 章奖金的类型第 4 条奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。企业主要设立如下六项奖金项目：（1）全勤奖；（2）绩效奖；（3）项目奖金；（4）优秀部门奖；（5）优秀员工奖；（6）创新奖。第 3 章全勤奖为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。第 5 条奖金数额：×××元第 6 条奖励周期：月度第 7 条发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。第 4 章绩效奖金第 8 条绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。第 9 条绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成程度来制定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。生产部和市场部的部分奖励指标部门奖励指标生产产量优良品率生产部产品投入产出比省料率成本节约市场部销售额销售目标达成率货款回收完成率客户保有率第 5 章项目奖金第 10 条项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指标和奖励标准见下表。项目奖金的评定标准评定指标奖励标准项目完成时间项目产值的×% 成本节约项目产值的×% 项目完成质量项目产值的×% 项目专业水准项目产值的×% 第 6 章其他奖项第 11 条其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励条件和奖励标准。优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准奖项类别优秀部门奖奖励条件 1．业绩突出 2．企业评选得票最高者奖励标准奖励×××元 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀员工奖优秀者奖励×××元 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在创新奖实践工作中大大提高了生产效率 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来了较高的效益第 7 章附则由总经理核定第 12 条本奖金制度原则上每年修订×次。第 13 条本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。编制日期审核日期审核部门修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表填表日期：企业信息企业名称企业性质企业所在地人员规模信息月日所属行业主营业务姓名个人年年龄性别毕业学校工作年限年户口所在地 □北京息 □1500 ～ 2000 □2000 ～ 3500 □3500 ～ 5000 □5000 ～ 6500 □6500～8000 □8000 以上 □非常满意 □基本满意薪资构成 □不满意所占总薪资的比例薪资构成福利津贴（该岗位）你认为满意的薪酬水平 □外地担任职位薪酬信对现有薪资是否满意 □女所学专业所在部门现有薪资（元） □男元至元调查人：调查日期：年月日至年月日填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 2．2 员工调薪表员工个信人姓名部门职务年龄工作编入职时间息年月日号现有薪酬情况调薪原 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴因调整部分调整前调整后职称调薪情况基本薪酬津贴项目年终奖金转正薪金合计备注（相关意见）：总经理签字部门主管签字生效日期：年月日填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表部门：发放部分姓名基本工资奖金扣除部分津贴病事假保险金公积金所得税实发工资备注工资合计部门主管签字：财务签字：总经理签字：填表日期：年月日填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 2．4 奖金核定表月份：本月营业额本月利润净额部门部门人数利润率奖金分配率应发奖金部门奖金核定情况合计奖金核定标准总经理审核： 100% 本月营业额奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 制表时间：年月日填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表部门名称：序号个人缴纳部分姓名工资总额社保公积企业缴纳部分其他合计金审核人：社保公积其他合计金填表日期：年月日填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表申请日期：年月日姓名申请人基本信房屋信息息部门职位参加工作时身份证间号房屋产权号房屋性质住房补贴领取方建筑面积 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房 □一次性领取式 □按月领取 □离退休后领取其他相关情况说明申请人部门领导审批意见单位负责人审批意见部门领导签字：日期：年月日单位负责人签字：日期：年月日填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。

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薪酬制度范例

薪酬制度范例

北京 XXX 文化发展集团薪酬管理制度（讨论稿）第一章总则第一条目的为了建立和优化北京 XXX 文化发展集团（以下简称“XXX 集团”）的员工价值分配机制和内在激励机制，并为建立科学、系统、高效的人力资源管理体系打下坚实的基础，吸引、保留、激励为集团做出贡献或有潜力为集团做出贡献的员工，特制定本制度。第二条释义薪酬管理制度是根据 XXX 集团核心的价值评价理念与价值分配标准，制定员工的薪酬体系，规范薪酬支付的程序与方法。第三条定位薪酬管理制度是 XXX 集团人力资源管理体系的重要组成部分，通过薪酬支付，体现员工为企业所创造的价值，利用薪酬激励的方式有效地吸引和保留员工，同时通过将员工的绩效与薪酬相结合，进而提高员工的工作绩效。第四条基本原则 XXX 集团薪酬管理制度运行的基本原则是： 1、取消行政级别与薪资等级之间的绝对对应关系，代之以通过对岗位实际的价值和任职者实际的绩效进行评估而决定薪资等级。 2、效率优先，兼顾公平。通过薪酬制度鼓励为企业做出贡献的员工，同时尽可能保证企业内部价值分配的相对公平。 3、实行有差别化的薪酬体系。对不同类别的岗位，采取有差异的薪酬结构；对于某些特殊的岗位可采用特殊的处理方式。 4、参照市场上同类岗位的薪资水平来确定集团的薪资水平。第五条适用范围本薪酬管理制度的适用范围是 XXX 集团总部的全体正式员工。第六条薪酬支付的依据 XXX 集团薪酬支付的主要依据是职位评估与绩效考核，其它因素如工龄、年龄、学历等不作为薪酬支付的直接依据。 XXX 集团的职位评估体系主要从（职位所需的）知识和技能、人员监管的责任、管理跨度、职位结果、思考的复杂性、人际交往的特征、思考和行动的自由度以及工作环境特征八个方面对各个岗位的价值进行评价，确定岗位的薪资等级。（职位评估体系详见附录） XXX 集团的绩效考核体系见《XXX 集团绩效考核规程》。第七条薪酬体系的构成 XXX 集团员工薪酬体系主要由岗位工资、奖金和福利构成。工资和奖金以现金的形式发放，工资采取月薪的形式，奖金采用月奖、项目奖、年度奖的形式。管理类与职能类员工的岗位工资与奖金比例为 8：2；业务类员工的岗位工资与奖金比例为 6：4。员工岗位类别的划分参见第二章第十条。第八条责任者 XXX 集团薪酬管理制度由人力资源部负责制订和调整。人力资源部须依据市场薪酬水平的调研和集团工作岗位的研究制订和调整薪酬管理制度，并报公司高层班子审批通过后由集团统一下发各部门执行。劳动保障部负责进行工资总额管理及职工工资、奖金的审核；审批、核算职工保险、福利及各项政策性补贴；核算、扣缴、申报和管理各项统筹基金；核转职工调动工资和各种统筹基金。会计部负责执行薪酬的发放。第二章岗位工资等级第九条释义根据职位评估的结果，对集团所有岗位进行排序，划分岗位工资等级，为确定岗位的薪点数提供基础。第十条岗位类别员工岗位类别可分为下列三个类别，各类别实行不同的薪酬结构，对应不同的岗位工资等级区间。 1. 管理类：指对下属具有监督管理职责，具有相应的决策权并承担相应管理责任的岗位。管理类别所包含的岗位有：正副总经理、办公室主任、部门经理、主管等。 2. 业务类：指在集团内直接从事主营业务的开发、运作、技术支持等的员工。业务类所包含的岗位有：从事项目开发、项目运作、创意设计等岗位的员工。 3.职能类：指在集团各职能部门从事财务、人力资源、行政事务、文秘等方面专业事务和辅助事务处理的员工。职能类所包含的岗位有：人事管理办公室、集团办公室、计划财务办公室等部门的基层员工。第十一条岗位等级 XXX 集团的岗位等级划分为 12 等，每等分 20 级。表 1：各岗位类别的等级区间第十一条岗位类别管理类业务类职能类等级区间 4-12 1-8 1-8 岗位类别内部等级表 2：管理类岗位内部等级区间岗位子类总经理副总经理室主任部经理主管等级区间 10-12 9-11 7-9 4-7 3-5 表 3：业务类岗位内部等级区间岗位子类业务专家业务专员业务助理等级区间 5-8 3-4 1-3 表 4：职能类岗位内部等级区间第十二条岗位子类职能专家职能专员职能助理等级区间 6-8 2-5 1-2 具体岗位的等级区间根据职位评估结果所得到的具体各个岗位等级区间见附表 1 。该表中同一职等中的各个岗位自上而下基本按照职位评估得分从高到低排列。第十三条薪点值表薪点值表是确定各岗位薪点值的参照系。XXX 集团的薪点值表采用级差随着职等升高而渐次增大、职等之间中值重叠的方式设置。级差可根据需要进行调整。若需要增大岗位之间的薪酬差距时，则可以设定较大的级差；若需要减小岗位之间的薪酬差距时，则可以设定较小的级差。薪点值表见附表 2。第十四条薪点值薪点值=当年计划工资总额÷所有员工薪点总额薪点值每年年末调整。劳动保障部根据计划工资总额提出薪点值调整方案，由总经理办公会议审议批准后执行。第十五条现有员工等级进入人力资源部负责制定统一的等级进入方案，确定每一员工薪点值。该方案需报送总经理办公会议审定通过后执行。现有员工等级进入的基本原则是： 1、等级进入时不得超出各岗位的等级区间； 2、在岗位的等级区间中尽可能靠近低端； 3、岗位的等级次序尽可能保持岗位等级表中的次序； 4、工龄、岗位任职时间、学历、职称等因素可以作为初始等级进入时的参考因素，不作为以后等级调整时的参考因素； 5、具体每一员工进入哪一等级，可由各部门主管确定，报人力资源部进行总体平衡与调整。第十六条新进员工等级确定 1、应届毕业生实习期结束后确定其岗位，进入该岗位等级区间中最低等级。 2、非应届毕业生以协商方式决定。第十七条新设岗位等级确定新设岗位的等级参照相似的现有岗位确定。第十八条工资确定实际工资=岗位等级薪点数×薪点值×M% 管理类、职能类员工：M=80 业务类员工：M=60 第十九条工资调整 1、每年年末调整一次。 2、与年度考核结果直接挂钩。具体标准如下表所示：考核等级 A B C D E 晋降级数 2 1 0 -1 -2 3、在没有发生岗位升降的情况下，晋升至该岗位的薪资等级区间最高值时自动停止，降调至该岗位的薪资等级区间最低值时则自动降级。第二十条全体降薪公司经营业绩大幅下滑时，为避免大规模裁减员工，自动降低薪点值。第二十一条工资扣减员工因私缺勤、旷工、病假等情况下进行工资扣减，扣减方法与扣减额另见考勤管理制度。第二十二条税费处理个调税按照国家财务制度规定由集团会计部统一扣除，并将扣缴收据发与个人。第二十三条工资支付工资发放时间为每月 X 日，发放形式为现金（银行卡）发放。第二十四条日常薪资发放程序由劳动保障部根据劳资信息编制工资表，在每月 X 日之前交到会计部。会计部对工资表中内容进行审核，在每月 X 日进行工资发放。工资表交人力资源部备案。第二十五条薪资调整程序用人部门提出薪资调整建议，由人力资源部进行审核，交由主管人力资源的高层经理审批，通过后将调整信息通知劳动保障部执行。同时，将薪资调整信息在人力资源部备案，记入人力资源档案。第三章奖金第二十六条释义奖金是由员工绩效直接决定的薪酬成分，是对员工物质激励的重要组成部分。第二十七条依据 1、依据岗位薪资等级确定岗位奖金基数。 2、依据绩效考核结果确定奖金系数。 3、依据公司整体经营效益状况确定奖金总额。第二十八条分类 1、月度奖； 2、年终业绩奖； 3、项目提成； 4、总经理奖。第二十九条月度奖月度奖与月度业绩考核挂钩，考核结束后发放。个人月度奖金额 = 奖金基数×奖金系数奖金基数 = 岗位等级薪点数×薪点值×N% （管理类、职能类员工：N=20；业务类员工：N=40）奖金系数由绩效考核结果决定，具体系数计算见《绩效考核规程》。第三十条年终业绩奖年终业绩奖与年度业绩考核挂钩，考核结束后发放。个人年度奖金额 = 奖金基数×奖金系数奖金基数年终时另行制定，奖金系数由绩效考核结果决定，具体系数计算见《绩效考核规程》。第三十一条项目提成项目提成主要是针对业务人员的奖金，具体实施方法见项目管理有关制度。第三十二条总经理奖总经理奖授予有突出贡献管理人员与专业人员，奖金出自总经理奖励基金。总经理奖每年评选一次，具体评选方法另行规定。发放的程序为由各部门提出候选人名单，经总经理办公会议讨论决定。第三十三条责任者由人力资源部制定奖金分配方案，总经理办公会议讨论决定后由人力资源部执行。奖金总额分配到各个部门后，由各个部门制定部门内部的奖金分配方案，交由人力资源部审核。第四章福利第三十四条宗旨 1、回报员工累积贡献。 2、提供员工生活安全的需要。 3、提高员工生活质量。 4、补充社会公共福利的不足。第三十五条原则 1、保证国家和地方有关政策法规规定的各项福利的落实。 2、实行有差异的福利制度，向有突出贡献的员工适当倾斜。 3、从员工的需要出发，实行自助式的福利措施，给员工机会选择自己所需要的福利形式。第三十六条管理责任 1、人力资源部负责制定福利制度。 2、总经理办公会议审议和决定福利政策和制度。 3、劳动保障部进行具体实施。第三十七条基本体系 1、社会医疗保险。 2、社会养老保险。 3、社会住房公积金。 4、公司内部医疗保健。 5、住房补贴。 6、有薪假期。 7、教育培训。 8、其它灵活福利措施。第五章附则第三十八条权限说明本制度的解释说明权属人力资源部。本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。本制度的最终决定、修改和废除权属公司总经理。第三十九条有效时间本制度的实施时间为 2000 年月日。

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薪酬制度的演变

薪酬制度的演变

传统薪酬制度的缺陷按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职等，将同等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法 “四处碰壁”的可能性有如下三点：首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹传讹”。其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方案的失效。三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题；如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之。薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法，很可能难达到预期效果。现代薪酬观念：从“公平给薪”到“职责给薪” 随着中国的改革开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索适应自身特点的制度。目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种做法称为“职责给薪”，是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据人才市场价格行情，确定内部各项职责的价格；结合绩效考核，按企业目标导向，使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。从现有情况分析，由于认识的差异和贯彻的不一，各类企业的实际收效也各不相同。收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学的职位评估和绩效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件给薪，因而对员工具有一定的激励作用。有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析，薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。这种做法，尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上缺乏应有的激励机制，因而实际效果并不佳。我们常能看到，这些企业中职责的要求与实际所做的工作不相符合。许多经理人尽管工作十分努力，辛辛苦苦，其实是做下属主管甚至是职员的工作，降低了工作能级。那么，“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢？资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱胎于计划经济环境。过去，企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给薪”原则为导向，因此，学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据。在此制度下，各职务间薪酬差异不大。随着时间的推延，企业发现，人工成本负担甚重但又无法有效激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系，人们经常看到，员工中薪资最高者往往不是关键岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的门卫，因为在当时的薪资政策下，年资浅的员工再努力，其薪资依然比不上资深员工，这也导致企业留不住真正的骨干人才。实行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈，特别是外资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而多下定单，客户考虑的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此，顺理成章地，薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐发展到现在的“职责给薪”，这在相当程度上调动了企业人才的积极性。 “职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一个非常重要的因素。这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。所谓的组织外公平，一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组织所提供的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住合格的雇员。为了达到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式的调查。所谓正式调查，一般是指管理者通过商业机构进行调查，这种调查的优点在于这些商业机构可以根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定作一份职位薪水报告；但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水，这种非正式方式的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果，很明显的就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并没有意识到这一点。据ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的经验，一般情况下，组织雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高１５％左右，这样，既不会使组织的负担过重，也达到了吸引和留住合格雇员的目的。当然，行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体情况确定的。所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意见，这是一种正确的办法。比如“你对你目前的工资满意吗？”“你认为你的工资提升速度比较快的原因是什么？”“你对公司的福利提供方式有些什么建议？”等等，这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的意见。有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩盖组织中的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬情况，并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。所以，采用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积极性非常有好处。达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括几部分：１、职位评价；２、划定工资级别体系；３、确定等级额度；４、调整级差。我们现在用尽量通俗的语言来解释这一过程。１．职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。判定相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位要求的教育程度、技术熟练程度、所承担责任的重要性。在判定每个职位的相对价值以后，管理者通常从其中挑选出一个关键职位，作为基准职位。２．划定工资级别体系。在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工资等级。对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家可能知道，企业里有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工资级别由企业确定。３．确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。４．调整级差。管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理者可以根据劳动力市场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。工资集体协商制：第三次薪酬的革命所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。这一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作用只是协调内部的分配方法。薪酬的第一次革命始于１９８５年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制度建立。１９９２年，国务院下发《关于全民所有制工业企业转换经营机制条例》，将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面，原有体制在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面前 “集体失语”；另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。 “政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。”中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然分析这一现象时说，“这就导致工资的多少没了规则。”规则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。第二次薪酬革命始于１９９４年颁布的《劳动法》中有关签订集体合同的规定，这使集体协商的概念初露端倪。１９９６年始，中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商制度和谈判工资制试点。但时至今日，全国试点企业仅５０００多家，其中上海２８００多家，江苏１２００多家，仅此两地即占８成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直对此持谨慎态度。第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，劳动和社会保障部发布第９号部令《工资集体协商试行办法》。至此，这项制度有了名正言顺的地位。中国人民大学文跃然副教授指出，劳资谈判成功与否取决于两个条件：一要有独立的利益集团，二要有健全的工会。在国有企业，劳资双方长期以来像一张桌子的四条腿，所谓谈判更多是《射雕》里老顽童的左右手互搏游戏；而私营业主很少有能接受协商概念的，私企的工会组织往往不健全。此外，推行协商制的一个重要前提是厂务公开，不能掌握公司明晰的财务状况，就没有有理有据的谈判。而在普通的私企、国企中，工会根本没有这样的知情权。上海总工会法律部屠国明部长指出：“只要《集体合同法》不出台，协商制度的推进只能仰仗自发的觉悟。目前的《公司法》甚至与９号令有明显冲突———《公司法》规定员工的工资由董事会决定，９号令则指出工资应由劳资双方平等协商制定。” 我国工资未来将有５变中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然最近撰文指出，未来５至１０年内，中国的工资将有如下变化：１．在管理体制方面，企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力，工资水平将更多地受到企业效益和劳动力市场竞争的影响；２．随着民营和私有经济的壮大，国家投资对社会发展的作用会减低，私人财富和投资对社会发展的作用会加大；３．尽管工资总额会增长，但在劳动力市场更加开放的大背景下，参与分配的劳动者也更多；４．随着劳动力市场的开放程度增加，技术人才和高级管理人才（特别是国有企业的高级管理人才）的价值会越来越充分地体现出来；５．随着市场竞争的加剧，企业会越来越重视员工工资决定过程中的科学性。

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薪酬制度的设计原则有什么

薪酬制度的设计原则有什么

薪酬制度的设计原则有什么薪酬制度的设计原则有什么　　一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则：　　一、外在竞争性，外在竞争性就是指企业员工的收入水平依据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准。　　二、内在公平性、合理性，内在公平性是指薪酬收入高低相对公平。　　三、战略文化特性，战略特性是指结合企业发展战略需要订立的企业薪酬政策。　　薪酬制度设计的基本程序　　培育管理环境　　薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤:与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。　　工作分析　　工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件;工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。　　职位评价　　职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有 : 排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做"点值"或"点数"，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。　　著名的 HAY 海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。　　薪酬市场调查　　由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。　　其他制度衔接　　上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。　　薪酬制度设计的主要细节　　1、注意薪酬结构要合理　　薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占 40-50%，中层 20-30%，基层 10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。　　2、注意薪酬水准具竞争力　　薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。　　3、注意执薪公正，做到同工同酬　　如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。　　4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均　　如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。　　5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大　　中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到 8-10 倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。　　6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平　　企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。　　7、注意薪资计算准确，发放及时　　企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。　　8、注意公司利润与员工适当共享　　企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为 TCL、联想等企业都会拿出 10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。

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薪酬制度的补充

薪酬制度的补充

薪酬管理与考评制度薪酬管理制度和考评制度是对贝特公司人力资源相关制度的细化，是薪酬管理工作及绩效考核工作具体操作的指导。薪酬管理和绩效考核以制度的形式确定下来，是规范公司管理制度的一项举措，也是营造一个科学的管理环境的良好开端，使各级管理者在实际操作中有据可依。引熊总言：“薪酬分配的目的绝不是简单的"大锅饭"，而是通过"大锅饭"使得公司今后的锅里的饭越来越多，那大家碗里就有更多。” 薪酬分配绝不仅是一项技术工作，更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，充分考虑了公司的现状及未来发展的目标。考核的目的不是为了惩罚，而是一种手段，一种激励员工的手段。通过考核来去粗取精、去伪存真，为企业筛选合适、优秀的人才，同时也为真正的人才提供发挥个人能力的空间。薪酬管理制度和考评制度相辅相成，薪酬的提升依赖于考评的结果，考评又为薪酬的提升提供依据。两者在执行过程中有着密切的联系，切不可脱离执行。薪酬管理制度一、目的 1.1 原则薪酬是职员的劳动报酬，是公司对职员劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励职员的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。 1.2 薪酬分配的原则本着公平合理的原则，充分体现价值观念、绩效评估、责任和收益及团队意识。价值观念：创造的价值和薪酬成正比；公司文化：团结、进取、务实、开拓；绩效评估：注重实效、注重人才、讲求诚信，提倡发挥个人能力，提倡时间观念；责任和收益：责任越大、风险越大、收益越高。二、薪酬的组成结构 2.1 薪酬组成架构图薪酬金钱报酬非金钱报酬直接金钱报酬间接金钱报酬固定报酬荣誉福利基本薪酬有薪假期绩效薪酬保险、基金假期补偿金社会保险工龄活动基金不固定报酬年终效益（分红）每满半年薪酬调整幅度（ 3%-10% ）津贴培训机会 2.2 薪酬等级方案职级高 1 管类岗位名称 ◆总经理 ◆副总经理 ◆总助 ◆总监 ◆ ◆ ◆ 中 ◆ 2 管 ◆ 类 ◆ ◆ ◆ 3 中生产制造中心经理部门经理大区经理区域经理副经理经理助理部门主管副主管薪资等级薪级基本工资加班补贴绩效工资合计 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 600 700 800 900 1000 1200 1400 1600 1800 2000 300 400 600 800 900 1100 1300 1500 1800 2000 1200 1400 1500 1800 2100 2400 2700 3000 3300 4000 1000 1200 1400 1500 1800 2100 2400 2700 3000 3300 3800 4100 4300 4700 5100 5600 6100 6600 7100 8000 2800 3100 3500 3800 4200 4700 5200 5700 6300 6800 ⑾ 1500 2100 3600 7200 ① 1200 160 300 1660 说　　明 1．总经理试用期套③～⑤级（4300-5100 元）。 2．副总、总监、总助试用期套①～②级（3800-4100 元）。 1．生产制造中心试用期套④～⑤级（3800-4200 元）。 2．部门经理试用期套③～④级（500-3800 元）。 3．大区经理试用期套①～②级（2800-3100 元）。 4．区域经理试用期套①～②级（2800-3100 元）。 5. 副经理试用期套①～②级（2800-3100 元）。 6. 经理助理试用期套①～②级（2800-3100 元）。 7. 部门主管试用期套①～②级（2800-3100 元）。 8. 副主管试用期套①～②级（2800-3100 元）。低 ◆ 课长管 ◆ 副课长理 ◆ 组长层职 4 员职工 ◆ ◆ ◆ ◆ 专员文职/技工普工实习生/储干 ② 1200 180 350 1730 ③ 1200 250 400 1850 ④ 1200 300 500 2000 ⑤ 1200 350 600 2150 ⑥ 1200 400 800 2400 ⑦ 1200 400 1000 2600 ⑧ 1200 400 1500 3100 ⑨ 1200 500 1800 3500 ⑩ 1200 500 2000 3700 ① 920 80 1000 ② 920 180 1100 ③ 920 280 1200 ④ 920 380 150 1450 ⑤ 920 480 200 1600 ⑥ 920 580 250 1750 ⑦ 920 680 300 1900 ⑧ 920 780 350 2050 ⑨ 920 880 400 2200 ⑩ 920 1100 400 2420 1．课长试用期套③～⑤级（800-1200 元）。 2．副课长试用期套③～④级（1850-2000 元）。 3．组长试用期套①～②级（1660-1730 元）。 1．专员试用期套④～⑥级（1450-1750 元）。 2．文职/技工试用期套②～⑤级（1100-1600 元）。 3．普工试用期套①～③级（1000-1300 元）。三、薪酬的调整一般情况下，根据职员工作能力及年度工作考评结果，并结合公司的效益，员工每满半年定期调整一次，调整幅度（各级基本工资的 3%-10%），如下表。特殊情况除外，如：能力或贡献特别突出的可以破格晋升、提薪。职级高 1 管类岗位名称 ◆总经理 ◆副总经理 ◆总助 ◆总监 ◆ ◆ ◆ 中 ◆ 2 管 ◆ 类 ◆ ◆ ◆ 生产制造中心经理部门经理大区经理区域经理副经理经理助理 ◆ ◆ ◆ ◆ 每满半年调整幅度（3%-10%）金额 2000 元 60 元～200 元 1500 元 45 元～150 元 1200 元 36 元～120 元 920 元 27.6 元～92 元部门主管副主管中 ◆ 课长低 ◆ 副课长 3 管理 ◆ 组长层职 4 员职工基本工资专员文职/技工普工实习生/储干四、薪酬待遇的考核 4.1 公司根据实际情况以部门（课、组）为单位按年/季/月度展开适度考核，人力资源部进行全面性的职员考核，通过召开座谈会、填写考评表（互评、直接上级评、下属对上级评）、攥写述职报告等形式进行考核。 4.2 部门（课、组）负责人或以上的职员与一般职员的考核指标及考核方法会稍有不同，但都要遵守公司的各项规章制度及《员工手册》。 4.3 考核要素：（1）业绩考核—对职员分担的职务情况和工作完成情况进行观察、分析和评价。公司部门（课、组）负责人或以上人员的业绩考核以公司的经营业绩为考核基础。（2）态度考核—对职员在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。（3）能力考核—通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。 4.4 考核主体与客体（1）主体：考核者—人事考核工作的执行人员。（2）客体：被考核者—接受人事考核的人员。 4.5 考核办法：对部门（课、组）负责人或以上人员的考核，采取自我述职报告、上级主管考核综合评判及下属评价的方法，每年/季/月考核一次；一般人员的考核，采取填写一般职员工作考评表及互评表的方法，每年/季/月考核一次。考核结果在薪资待遇方面有如下体现：（1）年/季/月度综合评判为“A”者，绩效薪酬 100%发放，根据实际情况有奖励；（2）年/季/月综合评判为“B”者，绩效薪酬 100%发放；（3）年/季/月综合评判为“C”者，绩效薪酬 100%发放，但是上级主管应督促其工作，纠正其工作态度、提高其工作能力；（4）年度综合评判为“D”者，绩效薪酬的 50%—100%，公司将视其违反纪律的情况给予行政处罚直至辞退，并保留追究其他责任的权利。（5）对未完成任务指标的有关责任人，按完成任务的百分比计发浮动薪酬，超额完成任务指标的视情况给予奖励。注明：（1）以绩效薪酬为考核的基础。（2）考核由人力资源部门组织负责,由考评委员会全面指导。坚持奖罚分明原则。工作确实有特殊贡献的要奖励，奖励办法参照公司相关制度，特殊情况报请总经理批准。 4.6 考核结果评定（1）因考核结果与薪酬挂钩，每次考核结束后职员若有疑义可向有关部门咨询（考核部门），如发现考核评定不公平或有徇私舞弊行为可以按照如下程序申诉。人力资源部负责人申诉人 1 总经理 2 1 核实 5 隔级上级不属实对申诉人进行教育，惩罚修改人力资源部负责人考评结果 4 属实奖励申诉人，惩罚教育被诉人 3 调查报告总经理 代表申诉的意思。申诉人可以书面形式提起申诉，但是必须具名，否则无法把结果反馈下来。 代表调查的意思。相关负责人对申诉事件进行调查，并进行笔录 代表提交的意思。把调查结果提交给人力资源部负责人审核。 代表报告的意思。人力资源部负责人把调查结果报告给总经理，总经理核实后做出相应的判断。 代表通知的意思。调查结果知会申诉人，根据相应的情况进行奖惩。（2）考核面谈考核结束后，负责考核人员应尽快的宣布考核结果，对必要的职员进行考核面谈，指导其工作行为，纠正其工作态度，提高其工作能力。五、薪酬的发放制度薪酬的发放工作由财务部门负责，薪酬的制订及考核工作由人力资源部门完成。目前公司的薪酬发放实行的是下发制度；公司的薪酬发放时间为每月 25-30 日。薪酬发放后本人须签工资条；如代领薪酬，代领人须需持委托书及代理人签名方可领取。即将离职人员的薪酬须本人亲自领取，不可代领。六、公司薪酬的保密制度 1、部门（课、组）负责人以下职员的薪酬特殊情况下，对外可以保持透明度。 2、部门（课、组）负责人或以上人员的薪酬采取保密措施。 3、员工之间也禁止互相打探薪酬，一经发现按照公司规定给予相应的惩罚。六、关于薪酬制度的执行 1、为避免制度执行过程中造成不必要的混乱，现有员工薪酬水平仍按原制度执行，在以后每年/季/月度的考评过程中逐渐过渡；奖罚的标准按此制度根据接近原则执行。 2、新进人员的薪酬水平按此制度执行。考评制度一、目的绩效考评是在一定期度内科学、动态地衡量职员工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考绩标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极性和创造性，提高职员素质和职业满意度。二、适用范围本规定适用于公司贝特公司全体职员。考评客体为本公司正式聘用人员，除下列人员外：（1）兼职、临时工、特约人员（法律顾问、财务顾问、安全顾问等）；（2）年/季/月度者连续出勤不满 6/3/1 个月者；（3）年/季/月度者，考核期间休假、停职 6/3/1 个月以上者；（4）考核年/季/月度期间者，如果被考核者遇到人事调动，则被考核者工作考核原则上由新任部门提供，但是考核期不满 2/1/0 个月的由原部门进行；三、原则第一、具体量化、明确有效、公平客观、透明、可操作。第二、将竞争机制引入公司内部，找出差距，为职员提供发展、再塑造机会。第三、考评结果作为权衡职员工作业绩的主要因素，为薪酬、晋升等方面提供依据。四、考评 4.1 考评期度实行年/季/月考核的定期考评制度。 4.2 考评权限直接、垂直评介。职员的直接上级是绩效考评的直接上级。（1）一般职员：职员所属部门（课、组）负责人进行考核；（2）各部门（课、组）负责人或以上人员：由直接上级评价，考评委员会监督、核查； 4.3 考评模型分为二部分：一般职员工作考评表/部门（课、组）负责人以上人员考评表（比重为 6）＋员工考核互评表/下级对上级评价表（比重为 4），合计满分即标准分为 100 分。详见所附各考评表格。 4.4 考评等级分为 A、B、C、D 四级，标准为： A 级： 100～90 分 B 级：89～70 分 C 级：69～60 分 D 级：59 分以下。 4.5 考评程序一般员工考评程序：（1）被考评人于每年/季/月末根据个人工作表现填写工作考评表，认真作自我评价，进行工作总结；认真负责填写职员考核互评表。（2）被考评人的直接上级针对其工作表现和能力填写考评表；（3）面谈：上级评测后，应与本部门（课、组）以下人员进行面谈，在向其详述评测的结果同时，允许其有申诉、解释的权利，以保持考评的民主一致、透明公正；上述程序完成后，各部门将考评结果汇总到人力资源部备案，从而更好地提高工作效率和效果。部门经理以上人员考评程序：（1）由其直接上级根据被考评人日常的工作表现认真负责填写考评表。（2）被考评人撰写述职报告，作为考评核实的依据；（3）由其下级对其进行评价，并填写相应的表格；上述程序完成后，将考评结果汇总到人力资源部备案；五、考评结果与激励政策 5.1 薪酬根据职员绩效考评结果 A、B、C、D 级，发绩效薪酬，A、B 级 100%发放，适当奖励，C 级 100%发，上级主管应督促工作，纠正其工作态度、提高其工作能力，D 级扣一个月绩效薪酬的 50%—100%，并给予相应的行政处罚直至辞退，公司保留追究其他责任的权利； 5.2 其他激励主要适用于年/季/月末考评，方式有：（1）提薪：根据公司整体效益情况和部门业绩确定；（2）提职；根据本人工作能力、在本公司工作年限确定；（3）存入人才信息库便于向集团各单位进行人才推荐；（4）发奖金等； 5.3 惩处对于考评结果为 C、D 级的人员，应根据不同情形采取批评（计入职员档案）、可转岗，考核后其工作表现、工作效果仍无改善，情况恶劣的解除劳动合同。六、考评管理 6.1 人力资源部制定并下达有关考评政策和具体操作办法。 6.2 人力资源部负责协助各部门进行考评实施，作好平台建设；并根据考评结果协助各部门制定职员培训计划与实施。 6.3 各部门应建立考评管理数据库，及时输入本部门考评人员的结果数据；人力资源部建立全职员信息库以便向公司领导推荐优秀人才。 6.4 人力资源部在汇总各部门的考评表后，除负责数据总汇外，应建立职员考评档案，登记考评结果。七、相关表单《中高层管理绩效评估表》《职员绩效评估表》《中高层管理述职报告表》

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薪酬制度的岗位评价

薪酬制度的岗位评价

薪酬制度的岗位评价摘要：本文主要研究的是基于岗位评价的薪酬制度设计，即岗位工资制的设计，是以岗位为导向的薪酬结构，通过岗位评价确定企业中各岗位的价值，并以此为依据确定工资等级和薪酬分配制度，从而体现薪酬分配的内部公平性。论文首先对岗位评价和薪酬设计理论作了整体概述，接着从理论上阐述了基于岗位评价的薪酬制度的设计方法，以期提高员工的工作积极性。关键词：岗位评价薪酬制度工资目录一、岗位评价与薪酬体系.......................................................................................................................3 （一）岗位评价...................................................................................................................................3 1.岗位评价的概念............................................................................................................................3 2.岗位评价的意义............................................................................................................................4 （二）薪酬体系...................................................................................................................................4 1.薪酬体系的概念............................................................................................................................4 2.岗位工资制....................................................................................................................................5 3.岗位工资制的特点........................................................................................................................5 （三）岗位评价与薪酬体系的关系...................................................................................................6 1.岗位评价是建立公平的岗位工资制度的重要技术....................................................................6 2.岗位评价在薪酬体系设计中起着呈上承上启下作用................................................................6 二、基于岗位评价的薪酬制度的设计...................................................................................................6 （一）岗位评价前期基础性工作.......................................................................................................6 （二）岗位评价体系的设计与实施...................................................................................................7 1.岗位评价体系的设计....................................................................................................................7 2.岗位评价的组织实施....................................................................................................................7 3.岗位评价结果的统计与分析........................................................................................................8 4.岗位评价的完善与维护................................................................................................................8 （三）确定岗位级别...........................................................................................................................8 （四）测算并确定工资标准...............................................................................................................8 1.岗位工资总额的确定....................................................................................................................8 2.确定岗位工资标准的倍数............................................................................................................9 3.确定岗位工资等级系数................................................................................................................9 4.计算岗位工资标准........................................................................................................................9 4.工资等级内的档级设计................................................................................................................9 5.岗位工资的实施............................................................................................................................9 三、岗位评价在薪酬制度设计实施中存在的问题与解决方案.........................................................10 （一）存在的问题分析.....................................................................................................................10 1.薪酬设计过程中存在的问题......................................................................................................10 2.薪酬与绩效吻合度问题..............................................................................................................10 3.部门间和谐度问题......................................................................................................................10 4.薪酬成本控制问题......................................................................................................................11 5.岗位工资所占比例问题..............................................................................................................11 （二）解决方案与对策建议.............................................................................................................11 1.充分重视岗位分析工作与培训工作..........................................................................................11 2.做好评估委员会成员的选拔和培训工作..................................................................................12 3.加强对员工的培训教育，树立薪酬文化..................................................................................12 4.提供多元化薪酬晋升渠道..........................................................................................................12 5.强调薪酬成本预算管理重要性..................................................................................................12 6.建立有效的监督机制与沟通机制..............................................................................................13 四、小结.................................................................................................................................................13 参考文献.................................................................................................................................................14 致谢.........................................................................................................................................................16 在激烈竞争的市场经济中，对人力资源的争夺日益凸显，企业的人力资源管理越来越受到高度重视。企业通过吸引、发展、留住优秀人才来激发员工的热情，充分发挥企业的人力资源管理的职能来实现企业的战略目标。那么企业靠什么吸引人才、留住人才呢?毋庸置疑，在其他条件相差不大的条件下，企业给予员工的薪酬越有竞争力，它在择人、留人方面就越有竞争力。对于员工来讲，通过使用自己的人力资本满足企业的要求、获得相应的报酬及发展机会。因此，薪酬待遇作为衔接企业与员工买卖双方的纽带，在人力资源管理中扮演着非常重要的角色。薪酬体系在人力资源管理中起着领导、支持、变革引诱的作用。一、岗位评价与薪酬体系正是薪酬问题在企业管理的重要作用，几乎所有的企业对薪酬问题都给予了特殊的关注，设计成功的薪酬制度可支持企业的战略目标、吸引优秀人才、赢得竞争优势。（一）岗位评价 1.岗位评价的概念岗位评价是建立具有内部公平性的薪酬体系的基础。它是对组织内部所有岗位以公正、理性的态度进行分析、比较，从而对职位相对价值作出判断的过程。它是把这些岗位放入恰当的级别和层次的过程。企业设立任何一个岗位的目的都是为了取得预期的岗位产出（工作产出），而岗位为了获得预期的产出必须经过系列的处理过程（工作过程），工作过程顺利的达成需要岗位对任职者的胜任资格条件和要求（工作投入）。因此，岗位的工作投入、过程、产出对企业战略目标的实现贡献越大，相应的岗位评价得分就应该越高。 2.岗位评价的意义衡量岗位间的相对价值，岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作投入、工作过程与工作产出等三方面进行系统的、定量的评价。确定公平合理的薪资结构，岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使职工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报目前某石油化工厂需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而完善现有的薪酬方案，以提高职工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。岗位评价作为一项重要的评价技术，为企业岗位工资制度提供了技术支撑。岗位评价是以各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定工资等级，有利于消除工资等级结构中不公正的因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系，并且通过岗位评价建立起来的岗位工资制也易于被人们理解与接受。通过岗位评价，增强了组织内部从管理层到员工对工资制度的认同感。在企业中经常会遇到这样的问题，“为什么他拿的比我多”等这样的抱怨，如果处理得不好，将直接影响到组织的工作气氛、员工的工作热情和积极性。毫无疑问组织内设置的所有岗位都有其存在的必要性，但岗位所承载的内容和所需的付出不同，到底如何判定一个岗位比另一个岗位等级高，如何使判断结果得到认可更是一个难题，而岗位评价恰能解决这个焦点问题。岗位评价使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础，可以有效减少员工在对工资上的抱怨，当有问题发生时还可提供核查的基础。岗位评价为企业进行工资制度改革提供了技术支持。岗位评价对深化现代企业制度建设，建立适应现代企业制度下的工资制度、分配制度提供了科学依据。（二）薪酬体系 1.薪酬体系的概念薪酬体系指的是企业的薪酬是以什么为基础的。目前常用的薪酬体系有三种即岗位工资制、技能工资制以及能力工资制。其中，岗位工资制就是首先对岗位本身的价值做出评价，然后根据这种评价的结果赋予承担岗位工作的人与岗位价值相关的基础报酬的薪酬制度。技能和能力薪酬制度则是以人为基础的薪酬体系。基于技能的薪酬体系在实践中也存在明显的缺点:要付给雇员更高的报酬，要增加劳动成本;如果两名员工做同样的工作，只因为一个人掌握更多的技能，该技能又可能与岗位工资没任何关系，其却会因此得到更多的报酬，这样就会产生不公平问题甚至还会给员工带来错误的导向;如果该组织不能以一种可以为自己的产品或服务增加重要价值的方式去使用技能熟练的雇员，那么这就不是有效的人力成本。因此如何确定一名员工比另一名员工有更多对本岗位有效的技能存在相当的难度。同样基于能力的薪酬体系很难定义或测量能力。因此，基于岗位的薪酬制度在实践中仍然是运用最为广泛的一种方式。 2.岗位工资制岗位工资制是一种在国内外企业广泛应用、成熟和稳定的薪酬模式，它是以岗位为基础的，体现岗位在企业中的相对价值。 3.岗位工资制的特点岗位工资制主要包括如下特点: (1)按照岗位等级规定的工资等级和工资标准确定员工工资岗位工资不是按照员工的技术能力规定工资标准，而是按照各工作岗位的技术复杂程度、责任大小等规定工资标准。员工在哪个岗位工作就执行哪个岗位的工资标准。 (2)员工只有到高一级岗位工作，才能提高工资等级员工工资想要升级，只有变动工作岗位，即到更高级的岗位上，才能提高工资等级。但这并不等于说，一个员工不变动岗位就不能提高工资标准。在企业经济效益提高或社会整体经济水平增长以及物价上涨过快而工资等级数目不变的情况下，对于不能上升到高一级岗位上工作的人就要通过提高岗位工资标准来提高工资。 (3)员工只有达到岗位要求时，才能上岗工作岗位工资制虽然不制定技术标准，但各工作岗位都规定有明确的职责范围、技术要求和操作规程，员工只有达到岗位的要求是才能上岗工作。如果在未达到岗位的要求时上岗只能视为熟练期间，领取熟练期的工资。（三）岗位评价与薪酬体系的关系在以岗位为基础的薪酬体系中，岗位评价扮演了承上启下的作用，岗位评价是建立薪酬公平的重要手段，具体来说: 1.岗位评价是建立公平的岗位工资制度的重要技术公平是工资制度设计的重要原则，公平不是绝对、单一的平等，而是过程公平、机会公平、分配公平、程序公平等。一个好的薪酬制度应满足三方面的公平性即外部公平、内部公平和自我公平。所谓外部公平，就是同本行业其他企业的工资水平相比，支付的工资是合理的。内部公平是指同企业内其他人所得到的工资相比，认为自己的工资是公平的。自我公平是指员工在自我衡量时，认为自己的付出与自己的所得是匹配的。自体公平是短暂的，外部公平在优秀稀缺人才身上体现较明显，而内部公平是普遍、长期存在的，是影响员工积极性的主要因素。所以要通过严谨的岗位评价的体系、公开透明的流程，确定岗位等级，满足岗位工资制公平的要求。 2.岗位评价在薪酬体系设计中起着呈上承上启下作用以岗位为基础的薪酬制度的设计，一般要经历从企业的专业出发制定企业薪酬原则与战略，进行岗位梳理，确定岗位工资制的岗位;接下来进行工作分析，明确岗位性质、工作范围、具体职责、权利、工作条件、工作环境以及承担岗位所需的资格条件等;紧接着进行岗位评价，对岗位的难易程度、责任大小等相对价值进行评价，确定岗位等级，然后进行薪酬分级与定薪，即企业根据其确定的薪酬结构线，将众多类型的岗位薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级序列。二、基于岗位评价的薪酬制度的设计（一）岗位评价前期基础性工作岗位工资制的设计是以岗位为基础的，岗位管理是其设计的基础，具有清晰的组织架构、合理的岗位设置、清晰的岗位职责是成功设计岗位工资制的基础保证。通过前期的组织分析、岗位梳理及优化、工作分析为岗位评价及岗位工资制的设计提供基础准备及相关文件资料。（二）岗位评价体系的设计与实施根据公司的实际情况以及岗位评价的目的确定岗位评价的方法，在现代企业中，一般采用因素计点法，本文主要以因素计点法来介绍岗位评价。首先要明确岗位评价目的，明确的岗位评价目的有助于选择适当的岗位评价方法、有助于岗位评价合理化和系统化。一般情况下，岗位评价目的主要有以下三方面:第一，通过岗位评价建立可行的、可接受的、公正的工资等级，减少工资报酬差异的抱怨与争端，最主要是提供公平、合理的工资结构;第二，通过岗位评价建立岗位等级序列，让员工更清晰做自己的职业发展通道;第三，在岗位评价过程中使员工明白工作的哪些方面对组织的战略的实现是有帮助的，有助于员工适应组织。 1.岗位评价体系的设计结合理论与企业操作实务，我认为，岗位评价与岗位工资等级制度设计的过程应该分为以下步骤：第一，选择岗位评价因素及定义、分级标准;第二，确定各类要素和子因素的权重;第三，综合前两步结果;形成岗位评价体系;第四，组织岗位评价委员会试评价，验证、调整岗位评价体系;第五，正式评价;第六，统计、分析各委员的评价结果;第七，根据岗位的相对价值进行岗位归级;第八，确定岗位工资等级及标准。 2.岗位评价的组织实施在企业中挑选适当比例的人员组成岗位评价委员会，参加岗位评价工作。岗位评价委员应工作经验丰富、客观公正即能够进行客观公正的评价、包含从领导到基层各个层面的员工。要对岗位评价委员进行相关培训，使其明确岗位评价因素定义和权重以及评估标准，然后在此基础上对岗位进行评估。在岗位评价体系形成之后、岗位评价委员会成立之后，为验证其科学性需选取典型岗位进行试评价，分析试评价结果，进一步调整岗位评价体系，以保证正式评价的信度和效度。 3.岗位评价结果的统计与分析岗位评价由于涉及的评价委员人数、岗位数量、评价因素较多，需要录入和处理大量数据，同时要限制评价结果的系统误差，必须借助计算机辅助系统。运用统计软件 SPSS 进行数据统计和分析，计算各岗位得分平均值;最后对汇总结果进行排序，得到岗位的相对价值顺序，并根据各个岗位的点数划分岗位等级。 4.岗位评价的完善与维护建立在岗位评价基础上的岗位工资制基本能满足公司工资制度公平、合理的要求，但随着公司战略、机构、岗位等变化，当初岗位评价方案所依据的情况发生了变化，岗位评价方案需要做必要的调整和完善。因此，岗位评价方案应看作是一个不断完善的过程，需要日常维护和定期检查。对产生的新岗位按照建立起来的评价方案归到等级序列中，当某些岗位情况发生变化，按照具体情况进行比靠;为了保持岗位评价能适应新情况并根据需要进行修改，通常要建立一个定期检查机制。（三）确定岗位级别划分岗位等级的思路是:首先根据一定原则确定岗位等级数目，然后在此基础上根据岗位评价结果划分岗位等级。从理论上讲，根据要素计点岗位评价法，每个岗位根据其相对价值都应对应一个确定的数值，但实际上人们岗位根据其评价数值划分成若干等级，形成一个岗位(工资)等级系列，这就是岗位归级。通过归级，将岗位评价得到的相对价值近似的一组岗位划入一个等级。尽管归入同一等级的岗位价值并不完全相等，但同一等级中的岗位将给付相同的薪酬。（四）测算并确定工资标准当岗位评价形成岗位等级序列后，接下来的任务就是对岗位进行标价，即工资表标准的测算。 1.岗位工资总额的确定可采用工资总额比例法和工资总额倒扣法。工资总额比例法是根据上一年工资总量，按照一定的比例作为标准工资;工资总额倒扣法是根据确定的年工资总额，扣减各个项目津贴、补贴、加班加点工资等，以及一定比例的奖金，最后即为工资标准总额。 2.确定岗位工资标准的倍数确定最高岗位等级工资标准与最低岗位等级工资标准之间的倍数关系，这是确定工资标准的前提和基础，在具体确定倍数关系时，还需考虑以下情况：企业上一年度最高岗位等级工资标准与最低岗位等级的倍比关系；国家和行业主管部门的政策性意见或指导性意见;政府部门发布的劳动力市场指导价位；企业职工的素质和心理承受能力等。 3.确定岗位工资等级系数这是工资标准测算中的难点，基本有两种方法，即薪点法和系数法薪点法，即直接根据岗位评价得出的各个岗位等级的点数来测算工资标准，即月工资额度与所有岗位评价得出的点数之和之比确定点值，然后确定各岗位的标准薪点。在系数法中，岗位评价的数据只作为归级的依据，根据工资标准倍数、各岗位等级按等比或等差方法确定标准工资。 4.计算岗位工资标准薪点法的步骤是:首先确定点值，即点值=工资总额/所有岗级的点数之和；其次计算岗位工资标准，即每一岗级工资标准二点值*该岗级评价点数。 4.工资等级内的档级设计当一个工资等级的最大值、最小值确定后，可以考虑是否需要在薪酬等级内可以设置多个梯级。在每个工资等级内可以设音不伺梯级，员工在薪酬中处于哪个梯级以及梯级晋升，都取决于员工的能力和工作业绩。梯级之间的工资增长可以是等差增长、等比增长，等差增长方法更方便。 5.岗位工资的实施按照岗位评价所设计的薪酬体系，对组织内的薪酬体系进行实施方案的调整。三、岗位评价在薪酬制度设计实施中存在的问题与解决方案岗位工资制为企业或其他的组织带来了一定的效率，但是其本身也存在在诸多不足，这里主要分析其存在的主要问题以及解决方案。基于岗位价值评价为基础的薪酬体系设计总体上说比较合理，但并不是放置四海皆通行的灵丹妙药，不同企业的发展战略以及企业的不同发展阶段、组织结构的差异程度都有不同的侧重点。金迪集团实施这一方案可以说取得了一定的成就但也存在不少仍然需要进一步改进的地方，以下就对此方案存在的细节问题和改进措施进行简要的论述，以使这个薪酬方案更好的为公司服务。（一）存在的问题分析 1.薪酬设计过程中存在的问题岗位分析中的工作职责确定的准确与否将直接影响到计点法评估结果的可靠程度。一方面，在职位说明书的制作过程，工作人员、工作方法等各种主客观因素对最终职位说明书的表述都有较大影响，难以保证对各项工作职责的精确描述。金迪集团目前存在一人兼多岗现象，由于水务行业是新市场行业，人才比较稀缺，很多人在多个岗位上兼职，这就导致在做岗位评价时需要把多个岗位性工作内容合并在一个岗位说明书内，导致岗位复杂性程度较高。 2.薪酬与绩效吻合度问题在绩效考核过程中绩效面谈和绩效考核指标的修订并未根据公司发展做适当的调整，会导致有时考核指标与实际的工作内容不一致，从而影响绩效考核成绩与实际能力不符，导致员工的实际薪酬额度与工作业绩挂钩存在一定的偏差。 3.部门间和谐度问题可能造成部门间的矛盾，因为此次薪酬方案的设计，各部门工资水平在原有基础上的浮动程度不同，有些部门调整幅度较大，有些部分调整幅度较小甚至不变，有可能造成抵触或不满情绪。 4.薪酬成本控制问题虽然方案中提到宽带薪酬为员工提供了多元化的晋升渠道，很大程度上激励了员工的积极性，但是对公司而言，也相应增加了控制成本的难度。传统岗位薪酬模式，通过职位晋升提高薪酬水平的模式限制了员工的发展，但在工资成本控制方面，却提供了一种薪酬内在的自动控制机制。而宽带薪酬增加了员工提升薪酬的渠道，使员工通过自身的努力同样可以得到提高薪酬水平，这种模式下减少了薪酬提升的外部影响因素，削弱了薪酬本身的内在的自动控制机制。 5.岗位工资所占比例问题现行的岗位工资制，尽管克服了工资等级制的缺陷，制定了基本适合本企业特点的岗位工资，但还不能真正发挥积极作用。因为岗位工资在基本工资中所占比例较小，岗位价值不突出，致使高素质关键岗位人才留不住引不进，低素质普通岗位人员高沉淀流不出，工资难以发挥导向激励作用;另一个缺陷是工资结构单元较多，有基础工资、岗位工资、技能工资、年功工资、特殊工资、效益工资、浮动工资单元等等，另外，每一个工资单元下又设了许多项目，项目十分繁杂;这些项目均为国家及当地政府规定发放的人人有份的固定津贴和补贴。这些津贴、补贴平均发放，带有较浓的平均主义色彩。总之，企业还未能建立起科学合理的分配激励机制。按劳分配和按生产要素分配还未能有效地结合起来，职工的生产技术等其他要素还没有参与企业经济效益分配。（二）解决方案与对策建议 1.充分重视岗位分析工作与培训工作认真仔细做好岗位调查分析工作，清晰界定岗位职责，同时在今后的工作过程中不断完善岗位职责。当岗位职责发生变动时，要及时重新核定该岗位薪点值和考核指标。尽量使评估委员会成员理解和掌握正确的方法。在评估过程中，随时由专人负责监督指导，保证评估方法的正确使用。 2.做好评估委员会成员的选拔和培训工作在确定评估委员会成员时，要选择能够公正、客观、积极地看待问题的人。同时，要做好培训教育工作，指出该项工作的重要性，告诫成员都有责任抛除个人得失客观看待问题。同时，加大高层人员的打分权重也可以减少部门间可能的利益冲突，因为高层管理人员的视野更容易立足全局。 3.加强对员工的培训教育，树立薪酬文化即薪酬水平的高低取决于对公司所作的贡献，而不完全是学历、资力、职称或工龄等。员工应该注重提高自己的能力而不要把有限的精力放到互相攀比和发泄不满上去。为了尽量是新的薪酬体系适应企业的不断发展，不断的对企业其他业务流程进行重组和岗位组织结构扁平化非常重要，所以薪酬体系不是孤立的体系，是公司整体治理结构的有机部分。 4.提供多元化薪酬晋升渠道在自然岗位级别确定后宽带薪酬机制确定前，同样需要对员工进行宣传和培训工作，因宽带薪酬以能力、绩效为计酬标准，为员工提供了多元化的晋升通道，增强了员工个人发展的自主性，而这些效果的发挥需要全体员工认识到宽带薪酬的优点，了解宽带薪酬的设计意图，能够珍惜这个制度平台，将制度的激励转化为自身行为的主动选择，所以在实施宽幅薪酬改革产生的波动，促进能力、业绩为上的薪酬文化的形成。 5.强调薪酬成本预算管理重要性首先公司要成立一个薪酬成本预算小组，薪酬成本预算是在预算小组与各部门协调的基础上编制，具有很强的约束力，由于各部门经理或主管拥有下属员工薪酬标准的决定权，那么相应的工资成本的控制权也下放到他们，可以将预算发给各部门的主管或经理，让他们根据预算调整部门员工的薪酬标准。另外本薪酬方案决定员工薪酬高低最重要的因素还是绩效考核成绩，所以加强绩效考评的力度是很重要的，首先要建立公证客观的评价体系，加大可量化的指标比例和减小主观考评指标，在制定标准时注重员工的参与，增加员工的认可度和积极性。考评过程中要注重与员工交流沟通。 6.建立有效的监督机制与沟通机制要做好薪酬管理的一个重要前提是能使中心的广大员工了解薪酬制度及其设计原理，使员工关心信任并接受中心的薪酬制度，尤其是考评的结果。因此，中心要建立有效的监督制度和沟通制度，从而促使薪酬改革方案顺利有效的执行。在薪酬改革实施前，中心首先应该对员工进行教育和宣传，做好沟通，让员工了解整个程序的内容意义，同时鼓励和吸引员工参与日常的绩效考评的过程，使之透明化，民主化，而且在复查和调整的过程中，能够细心听取员工的质疑、抱怨和建议，并认真对待，使员工感到公平和满意。良好的薪酬监督与沟通制度可以避免暗箱操作，宣传中心的薪酬理念与政策，了解劳资双方的需求，提高管理者的管理水平，培养员工对待薪酬的良好心态。四、小结现代人力资源管理一直强调薪酬管理的重要性，所以薪酬管理是企业管理的重要组成部分，薪酬分配是企业发展的内在动力和主要激励机制。但并不是某一薪酬体系适合企业发展的不同发展阶段，所以面对企业长期发展的需要，根据企业的不同发展阶段制定不同的薪酬机制和薪酬体系变得越来越重要。然而，如何正确地评估企业现阶段薪酬的缺陷和分析原因，对于制定一个新的薪酬系统非常重要。岗位工资制是以岗位为基础的薪酬制度，其设计和选择的科学性、合理性对企业起着举足轻重的作用。本论文主要对岗位工资制度设计展开阐述和探讨。首先对薪酬管理及岗位评价、岗位工资制设计的相关理论进行综述，为论题提供坚实的理论基础。然后，针对形成岗位工资等级的方法---岗位评价进行了研究，主要包括:，探讨了岗位评价要素选择及分级、确定岗位评价要素权重，从而形成岗位评价模型;岗位评价流程设计，岗位评价除了要保证方法的科学性，还必须注意过程的严密性，保证公平性，因此，对岗位评价的流程设计进行了详细说明;介绍岗位评价数据处理及形成岗位工资等级方案的方法。参考文献 [1]王长城．薪酬构架原理与技术[M].北京：中国经济出版社，2003：184 [2]李凤敏.建立具有现代企业生命力的薪酬激励机制研究 [J].北京：中国核工业,2006(2):46 [3]文宗瑜.薪酬体系构建与薪酬模型设计案例教程[M].北京：经济管理出版社，2007,126 [4]吴东，张徽燕.基于互补性资本的人力资本增值模型研究[J].华东经济管理，2005,19(11)：108-109 [5]卞庆祥 .基于海氏评价法的图书馆工作评价系统设计 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薪酬制度的良好架构是什么

薪酬制度的良好架构是什么

薪酬制度的良好架构是什么薪酬制度的良好架构是什么　　一个良好的薪酬制度架构，必须能达到下列几项功能目的，才能算是健全的制度：　　1.确保员工的服务质量。　　2.保证企业的生存与发展。　　3.发挥维持良好的劳资关系之功能。　　4.能公平酬偿员工辛劳付出之贡献。　　5.具有维系员工地位功能。　　6.满足员工需求。　　7.遵守相关法令规定。　　要达到上述的功能目的，薪资制度的规划设计要尽可能做到三大公平：个人公平、内部公平及外部公平。个人公平是指让员工感受到他的付出与报偿回馈是合理的;内部公平是指“同工同酬”的概念，也就是组织内部员工间的贡献大小反应出薪资高低差异，贡献一致时薪资应是一致的;外部公平是指组织的薪资水平与外界同产业属性的组织其薪资水平一致。　　薪酬制度的常用制度　　一、对岗位工资制度的评价　　“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。　　二、对绩效工资制度的评价　　绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。　　三、对混合工资制度的评价　　“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。　　四、对年薪制的评价　　年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59 岁现象”有一定程度上的抑制作用。　　年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：　　第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。　　第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。　　不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。　　薪酬制度遵循的原则　　设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。　　一、公平性原则　　1、对内公平　　(1)员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等; 　　(2)与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。　　2、对外公平　　员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。　　二、遵守法律原则薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。　　三、效率优先原则　　四、激励限度原则　　五、适应需求原则

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薪酬制度的五大原则

薪酬制度的五大原则

薪酬制度的五大原则设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。　　一、公平性原则　　1、对内公平　　（1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；　　（2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。　　员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果“回报/投入”比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。　　除此之外，员工还会将自己的“汇报/投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。　　在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。　　2、对外公平　　员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。　　二、遵守法律原则　　薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。　　近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。　　有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。　　其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但依照法律要求，为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经营成本问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害了员工积极性，企业和个人都受到不应有的损失。　　三、效率优先原则　　企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”，“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而 “吃肉骂娘”。　　如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足，效果非常理想。　　我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日，公司领导主持一个简单的酒会，把公司本月过生日的员工集中在一起，既表达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外，当员工家属生病时，公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。　　四、激励限度原则　　有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。　　有一位职业经理人，被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担任总经理职务。该公司对他特别信任，完全授权他人、财、物的控制权。原来该公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板说了算，没有一个完整的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后，进行了一系列大胆的改革，增加了员工工资，购买了社会保险，部分骨干人员还购买了商业保险。公司为员工提供了多项特色福利，员工士气大涨。　　但好景不长，不足一年时间，公司人力资源成本大幅度上升，增长率超过了 40%，而同期经营业绩虽然有所增长，却仅 10%.这就意味着，虽然业绩增长了，而利润反而在下降，无法完成董事会下达的经营目标。　　该总经理立即采取措施，减少福利，对工资也进行了相应下调。结果可想而知，员工感觉失落，表现不满，优秀人才在年底大量外流。　　问题何在？他违背了激励限度的原则。　　工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效果，另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的延续性。　　因此，在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期，除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。　　还有一个问题，工资、福利上升要预测企业的经济实力，确保公司正常的利润周期，不能等到“青黄不接”的时候才来调整。在制定方案时，有两个非常重要的参数可以提供给大家，即“两个低于”的薪酬增长原则：　　“企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”；　　“企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长”。　　五、适应需求原则　　马斯诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点（兴奋点），然后“对症下药”，激励的效果才能最好。　　根据我在企业 17 年人力资源管理及咨询经验，我将员工分为四种人：　　经济互济型员工；　　组织归属型员工；　　情感交融型员工；　　理想献身型员工。　　无论你是否承认自己所处的层级，这种定位在企业是客观存在的。员工究竟处在哪个层面？这与他们的岗位和工作性质有一定的关系，但更多地要看他们的心态和对企业的认同。我们的研究从一个层面上提出了看法，更深入的还有待开发和实践检验。　　他们各有什么特点？如何设计最好的薪酬策略来调动他们的积极性？　　经济互济型员工：　　典型特点是“你给多少钱，他干多少活”或者“他干多少活，你给多少钱”。对这些员工，经济利益是主要的驱动器，经济杠杆是核心的控制手段。通常是企业的营销人员、业务承包人员，企业应采取提成制或佣金制来设计他们的薪酬。对这些员工，最大的障碍是企业给了高于市场的底薪，这样不利于调动他们的积极性，还为企业增加了成本负担。“重赏之下，必有勇夫”，用高奖励的政策可以牵引他们发展自己。　　还有一种员工是企业从事一线操作的人员，他们的工作量与时间投入或产量直接相关，一般采用“计时工资制”或“计件工资制”，便于绩效评价，也能确保公平。　　对此类员工，收入的增长能极大的刺激他们的积极性，用经济的手段来确认他们的贡献，在薪酬设计和管理中非常有效。　　组织归属型员工：　　此类员工除了经济利益外，还需要一定程度的归属感，希望得到企业的认同。他们希望多参加集体活动，并在活动中有表达自己的机会；希望经常与企业的其他人员一起，最好住得较近，便于相互沟通和彼此之间有照应。通常初入职者、年轻员工、基层管理人员、文员或秘书多数处于这个层面上。　　薪酬方案要得到他们的认同，关键不在工资的高低。当然要有一定的基本工资作为保障，否则可能会影响他们的忠诚度。核心激励措施应该集中在一些基本福利上。如提供集体住房，办理户口调入等措施。　　很多企业无论员工层面，一律发放住房补贴作为福利，效果不甚理想。问题就在于这些员工往往经济实力不够雄厚，入职年限较短，强烈的归属感是他们最大的特点。试想如果企业把发放的住房补贴甚至更少的钱（因为集体消费可以获得优惠，且安全等方面更有保障）为这些员工集体租房，效果就完全不同。这些企业员工的忠诚度高、离职率低。我们作过许多类似调查，处于这个层面的员工都希望公司提供更多的保障和集体关怀。　　情感交融型员工：　　此类员工希望获得别人的赞许和尊重，社会地位和组织评价是他们看中的两件大事。如企业的中层管理人员、技术人员，多数希望成为有价值的职业经理个人价值和成长是他们关注的核心。　　对这些员工，工资待遇固然重要，但更为重要的是有学习机会，在企业内受到重视，有职务升迁的空间。企业高层要重视与他们的沟通，在薪酬结构方面要设计能体现他们身份的一些特色福利，如交通补贴或专用车辆，出国访问机会，更多的外出培训机会等。　　理想献身型员工：　　他们勤奋努力，不知疲倦，有很强的自我激励能力，希望主动地开展工作。这些员工更加看重在企业的权力和对他人的影响力。如企业的经营管理者、高级经理。　　对他们的激励办法是“用事业来吸引人”。企业的愿景，良好的企业文化和管理环境非常重要，通过为他们提供创业的环境或独当一面开展工作的机会来激发他们更加有效。　　处于这一层次的员工，可以使用年薪制的办法，既体现高回报，又要承担一定的风险，鼓励他们超额完成目标任务。　　可见，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我们的薪酬政策，而是要考虑层面的区别，采取灵活多样的薪酬模型来服务企业的目标，从而获得认同。

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薪酬制度的主要形式

薪酬制度的主要形式

薪酬制度的主要形式薪资管理的基本形式：基本薪资　　是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变; 雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。　　薪资管理的基本形式：绩效工资　　是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国 90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在 2000 年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在 2006 年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。　　薪资管理的基本形式：激励工资　　激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了 8% 的资本回报率目标，就可以得到一天的工资 ; 回报率达到 9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到 20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于 8.5 天的工资奖金。而长期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。　　虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。　　薪资管理的基本形式：福利和服务　　包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金)，福利越来越成为薪酬的一种重要形式。　薪资管理内容　　1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要; 　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平; 　　3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理; 　　4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带; 　　5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。　　薪酬管理体系 - 薪酬管理体系应规避的原则　　1、薪酬水准低于市场水准、行业水准。　　市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。　　2、执薪不公，没有做到同工同酬。　　如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。　　3、劳逸不均，人力资源运用不当。　　如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。　　4、管理层薪酬远远高于基层员工。　　如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。　　5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。　　毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。　　6、薪资拖延发放，计算经常出错误。　　不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。　　7、公司利润未能与员工适当分享。　　第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性; 　　第二，分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。

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薪酬制度模板

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薪酬制度第一章总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。第二章原则第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。第三章年薪制第六条适用范围。 1. 公司董事长、总经理； 2. 下属法人企业总经理； 3. 董事、副总经理是否适用，由董事会决定。第七条工资模式。公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例） 1. 基薪按月预发，根据年基薪额的 1/12 支付； 2. 提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。第八条实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩进行综合评价。第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。第四章正式员工工资制第十一条适用范围。公司签订正式劳动合同的所有员工。第十二条工资模式。采用结构工资制。员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 1. 基础工资。参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占％（如 40％～50％）。 2. 岗位工资。（1）根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；（2）公司岗位工资分为（如 5 类 18 级）的等级序列，见正式员工工资标准表，分别适用于公司高、中、初级员工，其在工资总额中占％（如 20％～30％）。 3. 工龄工资。（1）按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作；（2）年功工资根据工龄长短，分段制定标准，区分社会工龄、公司工龄；（3）年功工资标准见正式员工工资标准表。 4. 奖金（效益工资）。（1）根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；（2）绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系；（3）奖金在工资总额中占％（如 30％）左右，也可上不封顶；（4）奖金考核标准见正式员工工资标准表；（5）奖金通过隐密形式发放。 5. 津贴。（1）包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等；（2）各类津贴见公司补贴津贴标准。第十三条关于岗位工资。 1. 岗位工资标准的确立、变更。（1）公司岗位工资标准经董事会批准；（2）根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。 2. 员工岗位工资核定。员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限一级，经 1 年考核，再调整等级； 3. 员工岗位工资变更。根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后 1 个月起调整。第十四条关于奖金。 1. 奖金的核定程序。（1）由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据；（2）由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录；（3）人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工效益工资的计算数额；（4）考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放奖金。 2. 奖金的发放，与岗位工资一同或分开发放。第十五条关于工龄工资。 1. 员工 1 年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资； 2. 试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。第十六条其他注意事项。 1. 各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除； 2. 各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除； 3. 员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额； 4. 各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额； 5. 被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动 1～2 级； 6. 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故能晋升职务的，可提高其工资待遇，晋升岗位工资等级。第五章非正式员工工资制第十七条适用范围：订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。第十八条工资模式：简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。第十九条人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。第二十条非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。第六章附则第二十一条公司每月支薪日为日。第二十二条公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。第二十三条公司短期借调人员工资由借用单位支付。第二十四条公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪。第二十五条以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。第二十六条本方案经董事会批准实行，解释权在董事会。　

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薪酬制度案例

薪酬制度案例

薪酬制度案例一：集团公司岗位工资制实施步骤第一步：在各公司内部实行分级“三定”即定岗、定编、定员。第二步：进行岗位描述并应用岗位评价系统对岗位进行评价；第三步：薪酬市场调查，为各岗位工资的市场定位提供重要依据。第四步：确定各公司的工资总额和各岗位的工资参考值。根据国家的工资总额管理政策、企业的效益状况、以及对现有人员人力成本的统计分析，确定各公司的工资总额。然后根据岗位评价结果、市场定位以及企业的支付能力，设计出各个岗位的工资参考中值和上下浮动范围。第五步：确定个人工资。各个公司根据设定的岗位工资中值和浮动范围，以及本公司的情况，依据上岗者的任职条件、技术水平、能力等确定个人的岗位工资。第六步：按照绩效考核结果发放工资。按季度绩效考核，考核结果未能达到要求者则扣除部分收入，并由主管与之谈话以改进工作或者离岗培训。注意方法： ——薪酬标准以劳动力市场价格为基准，适当考虑年资因素。 ——分配向重要岗位倾斜，体现人才战略。 ——简化福利结构，减少原有的各项福利补贴和间接收入，加大个人收入的货币化分配比例。 ——注重绩效考核，激励业绩突出职工。提薪或奖励、晋级，降薪、降职直至淘汰。案例二：公司岗位薪点工资制实施办法以岗位评价为基础，按岗定薪点数，按绩定薪点值，员工按绩取酬。操作办法：（一）岗位评价，确定薪点数。 ——科学确定评价要素。 ——规范评价程序。由四个测评小组分配对所有岗位进行评价，取四个组的平均值，确定各评价要素的等次。 ——确定岗位薪点数。将评价要素的不同等次按等差序列赋予一定的分值，由计算机汇总得出平均值，作为每个岗位的薪点数。 ——修正调整薪点数。根据全公司最高薪点数和最低薪点数，确定的公司薪点数范围，对计算出的岗位薪点数进行适当的调整。按照“二舍三入”的原则，统一归并为 5 的倍数，并对同一层次的岗位薪点数，进行适当的归并，以减少岗位层次，对个别在岗位评价中明显偏低的岗位进行适当调整。（二）根据经济效益确定岗位薪点值。年度薪点值等于按工效挂钩方案兑现的可分配工资总额除以岗位薪点总数。职工的岗位工资等于本人的岗位薪点乘以年度薪点值。（三）加强动态考核，实行按绩付酬。建立月度考核和年度考核制度。月度考核以考绩为主、考勤为辅，考核内容包括岗位职责完成情况、领导交办任务完成情况和出勤三个方面，工资与之结果挂钩。年度考核以月度考核为基础，年终综合评定，年终奖金与之挂钩。案例三股份有限公司实行岗位工资与动态考核相结合办法一、科学设岗定员，以岗定薪。实行“四定”即定岗、定员、定责、定量，配置各部、室、分厂人员，工作量不足 50%撤岗，不足 80%并岗。管理岗位（含工程技术岗位）和生产岗位人数，分别占上岗人数的 28%、72%。工资总额与经济效益挂钩浮动。 1、动态考核，按绩付酬 ——建立健全岗位评聘制。 ——区别不同单位职责性质，制定不同的考核办法。（1）前方分厂考核办法：浮动工资实发=浮动工资应发质量得分率成本完成率安全生产率五 S 管理得分率浮动工资应发=工时单价完成工时-已发生产工人基工 +非生产人员浮工；（2）后方分厂考核办法：浮动工资实发=浮动工资应发成本完成率安全生产率五 S 管理得分率（3）部室考核办法：浮动工资实发=浮动工资应发工作完成率工作差错扣款案例四：***科技集团公司薪酬激励办法 1、不同人员采取不同的分配形式（1）对科技人员先后实行比例提奖+比例股权配奖及年薪、职能工资的分配机制。 A、实行销售收入“三、二、一”提成奖励制 1989-1995，对转化为商品的新产品设计者，实行销售收入“三、二、一”提成奖励办法，即第一年提 3%、第二年提 2%、第三年提 1%。如原装置分厂 5 人科研小组研制的直流电源， 1990 年销售收入 570 万元，得奖 17.1 万元， 1991 年销售收入 1140 万元，得奖 22.8 万元。 B、实行利润比例提奖法 1995-1997，实行 4 年利润比例提奖+比例股权配奖的办法。即新产品转化为商品后，按实现利润第一年 40% （其中股权占 12%）、第二年 30%（其中股权占 9%）、第三年 20%（其中股权占 6%）、第四年 12%（其中股权占 4%）提成奖励课题小组或者个人。 C、1998 年以后实行年薪和职能工资制度职能工资标准由薪等和薪级两项确定。薪等的基础是职务工资，薪级由学历确定。共分九个薪等十个薪级，一共九十级。每年根据考核结果由员工所在单位专家组确定调整一次，依据能力、贡献、工作目标完成情况，确定下一年度的职能工资标准，有升有降。职能工资标准规定研发人员年薪 2-18 万元。月工资标准最低为 220 元，最高为 8800 元。这在整个分配体系中占 50%左右。同时还有一个年终整体考核的奖励在 90 个档次中，每个人都可以根据能力和贡献找到自己的定位。（2）对管理人员实行定量化工作考核奖励制。认真核定每人每月的工作量，具体每项工作的分值，按百分制进行考核。得分数乘该单位奖金系数，即为个人月奖金数。（3）对一线工人实行三种劳动工资制。一种是计时奖超基本工时定额给奖金。二是计件工资。三是以利计酬，即按照生产车间、分厂的利润来计发奖金。（4）对销售人员实行销售额与贷款回笼的比例提成和现金抵押制。根据地区、产品及当年市场预测情况制定个人销售目标及贷款回笼标准。采取包工资、招待费、差旅费的政策，年底统一结算。 2、试行职工共有制 1998 年起，不满足已有资产重组及股份制形式，召开董事、监事、中层以上干部职工代表参加的职代会，决定实行职工共有制。国有资产法人股：即由国家授权给集团公司的生产经营性净资产折股形式的股份；集体资产法人股：由法人单位出资或以生产经营性净资产作价投入公司的股份；内部职工股份：包括三个部分：一是内部职工个人出资认购公司的股份，二是由公司根据职工的劳动成果和贡献分配给职工的股份，三是按照设计开发新产品奖励办法规定奖金所折的科技股份。内部职工股分配办法：内部职工股是指在职的集团公司合同制职工持有的股。由：职工个人出资认购公司的股份（简称为认购股）、公司根据职工的劳动和贡献分配给职工的股份（积累股）、科技股三部分组成。其中积累股是公司拿出 1997 年以前按国家规定提取的工资基金与福利基金的节余部分 3000 万元。即 3000 万股。科技股是将按照《设计开发新产品奖励办法》规定的新产品转化为商品后实现利润的提成奖励折成股份。认购股认购程序：坚持本人应认购股份系数和职工自愿原则。由职工向持股会提出购股申请，持股会会同公司人事部门审查职工持股资格，办理购股手续。积累股分配：集团公司根据公司经营状况和积累水平，按照子公司的综合效益，上缴给集团公司的积累额与各部门的工作业绩，由集团公司董事会决定分配给各子公司和部门的股份额度。个人应分配的额度：由各子公司和部门根据集团公司分配的股份额度按照职工的贡献等分配到个人并将职工名册及所得股份数报持股会。各子公司和部门制定按每个职工贡献大小合理拉开档次（2-8 倍以上）的分配办法，经过本单位职代会讨论通过并报集团公司批准后实施。中层干部应得股=本单位职工所得股份前五名平均数的 1.5 倍。集团公司领导成员应得股份=中层干部应得股前五名平均数的 1.5 倍。科技股的分配程序：由本单位在每一年度结束后按照公司《设计开发新产品奖励办法》规定，向有关部门提出申请，集团公司科技部审定，经公司经理办公会审定同意后通知单位和课题组，单位课题组负责将所得股份分配到个人，并将名单以及股份数报持股会。内部股份不转让不继承。当职工自动离职等，本人认购股由持股会按照股份面值或者每股净资产计价购回。而本人分配的积累股和科技股全部无偿收回。

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薪酬制度有什么优点

薪酬制度有什么优点

薪酬制度有什么优点　薪酬制度有什么优点　　优点：①和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。②职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。　　缺点：①如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。②由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才和管理人才。　　薪酬制度的良好架构　　一个良好的薪酬制度架构，必须能达到下列几项功能目的，才能算是健全的制度：　　1.确保员工的服务质量。　　2.保证企业的生存与发展。　　3.发挥维持良好的劳资关系之功能。　　4.能公平酬偿员工辛劳付出之贡献。　　5.具有维系员工地位功能。　　6.满足员工需求。　　7.遵守相关法令规定。　　要达到上述的功能目的，薪资制度的规划设计要尽可能做到三大公平：个人公平、内部公平及外部公平。个人公平是指让员工感受到他的付出与报偿回馈是合理的;内部公平是指“同工同酬”的概念，也就是组织内部员工间的贡献大小反应出薪资高低差异，贡献一致时薪资应是一致的;外部公平是指组织的薪资水平与外界同产业属性的组织其薪资水平一致。　　薪酬制度遵循的原则　　设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。　　一、公平性原则　　1、对内公平　　(1)员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等; 　　(2)与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。　　2、对外公平　　员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。　　二、遵守法律原则薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。　　三、效率优先原则　　四、激励限度原则　　五、适应需求原则

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薪酬制度是什么

薪酬制度是什么

薪酬制度是什么？薪酬管理制度是组织（公司）关于薪酬支付、、薪酬水平、薪酬结构的规定或办法。其中包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等的详细规定。有关苏果超市的薪酬制度苏果超市有 2.76%的人员为工程师和技术人员,27.17%的员工为销售和服务人员 84.65%的员工工作时间在：每周工作 40-49 个小时,8.27%的员工工作时间在：每周工作 50-59 个小时平均薪水为：2087 元/月工作名称平均理货员 ¥1363 ¥800 I 收银员 ¥1548 ¥960 I 核算员 ¥1669 ¥1100 人事专员 ¥2104 人事管理员 ¥1777 营业员 ¥1675 前台收银员 ¥1383 收银 ¥1043 ¥730 I 会计 ¥1700 ¥1000 理货员-兼职 ¥1440 ¥1080 ¥0 ¥1722 副课 ¥2000 副科长 ¥4400 ¥2670 ¥4000 ¥2800 ¥2300 I ¥2765 ¥1305 I ¥1105 ¥500 ¥2850 I ¥2315 I ¥2400 ¥1200 I ¥1500 ¥0 年终奖 ¥1330 ¥102 ¥1500 I ¥2300 I ¥1800 ¥1330 ¥2670 I ¥4000 ¥4400 ¥2000 ¥4400 说明 = 范围 I= 平均值所有薪水均为税后，您可以通过：个人所得税了解更多注意: 苏果超市实际待遇与工作地点，工龄，工作经验，学历，业绩，奖金，提成，扣钱和其它因素有关

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薪酬制度如何让人满意

薪酬制度如何让人满意

“ 仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位，但也很少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样易遭人非议。在国内企业中，很多人提到薪酬便牢骚满腹，似乎每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。国外的情况也难以令人乐观，研究表明，在大多数组织中，一半以上的员工对收入表示不满，而且这个比例还在上升。 1973 年，48%的美国雇员对其工资和福利表示满意，而到1977 年，这一比例已下降到34%。实际上，没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业总是希望薪酬制度能尽量让广大员工满意。如何才能做得更好呢？联系薪酬理论的前沿趋势并结合近年来的工作实践体会，笔者谨提以下几方面建议供大家参考：一、工资分配模式多元化职务工资、职能工资、绩效工资、资历工资是目前工资分配的几种主要模式。在职务工资制度下，员工所担任职务或所在岗位的责任大小、对企业的贡献程度（即岗位的“相对价值”）是影响员工工资收入的主要因素；在职能工资制度下，员工的职务执行能力、专业技术水平高低是决定其工资收入的关键因素；在绩效工资制度下，员工的绩效表现决定了其工资收入的绝大部分；在资历工资制度下，员工的学历、工作年限等是决定其工资收入的基本因素。按职务和绩效付酬一直是欧美企业占主导的工资分配思路；而以资历定薪，在实施年功序列的传统日本企业中则较为常见；随着新经济浪潮的冲击和“知识型员工”占比的提高，理论界对职能工资的呼声也越来越高。在很多人的潜意识中，似乎一个组织只能采用一种工资分配模式，如很多企业实行岗位工资制或岗位技能工资制，或表示将采用职能工资制，我国国家公务员也基本采用“职务级别工资制”这一单一模式。实际上，不同工资模式有效发挥作用的前提存在明显差异，如科学的工作分析（Job Analysis ）和工作评价（Job Evaluation ）是成功实施职务工资制的关键，合理界定员工的职务执行能力是实施职能工资制的基石，有效评估员工的绩效表现是绩效工资制充分发挥激励作用的前提。事实上，同一企业完全可以针对不同的岗位类型和人员类别设计不同的工资分配模式，如对内部管理人员采用职务工资制，对市场销售人员采用绩效工资制，对技术开发人员采用职能工作制，金融企业的研究、法律事务、电脑开发等方面人员也适合按专业水平支付工资。近10 年来，宝洁、通用汽车等企业在实施职务工资和绩效工资的同时，在部分专业领域也逐步引入了职能工资的分配模式。对于财务薪酬的问题在劳动合同中作出明确约定，关键时刻要求助于外部专家《企业操盘手》为您解忧。二、非工资性薪酬“自助化”、“个性化”薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、股票期权等都属于广义的薪酬范围。企业在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑范畴。在非工资性薪酬分配方面，国内企业往往有“吃大锅饭”倾向，有的企业虽然在分配标准、额度上有所差异，但每个人享有的福利保险种类却基本相同。目前，能满足不同员工个性需求的“自助风格的福利组合”（Cafeteria-Style Benefit Packages）越来越受到人们的欢迎。如美国TRW 公司把每个员工的福利数额告诉他们，允许员工在公司列出的一系列福利选项中自由选择，直到员工花完其个人福利额度为止。一些公司还改变了过去员工无权选择福利项目的状况，让员工积极参与福利设计。一些公司设有专人负责改进福利计划，如上海贝尔的福利政策就随着人才市场及员工需要的改变而改变。该公司员工平均年龄28 岁，成家立业、购房置业是他们生活中考虑的首要问题，公司便推出了无息购房贷款，而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。三、重视集体绩效与集体奖励为打破计划经济条件下长期存在的“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的痼疾，国内企业现在在设计薪酬制度时越来越重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系。康佳等企业在接受麦肯锡外部咨询时，薪酬制度与考核制度便是一并考虑的。与此相适应，企业越来越重视对员工的绩效考核，一些企业恨不得对每岗位的员工都能实施完全量化考核。国外近年也有类似趋势，《财富》杂志1000 家企业薪酬调查报告显示，1987—1993 年间，对至少20%的雇员实施个人奖励工资的企业占比从38%增长到50%；1981—1990 年间，没有佣金只有普通薪金的零售推销人员的比例由21%下降到7% 。但实际效果又如何呢？事实上，要准确地量化每个人的工作绩效有时是非常困难的。人们可以非常准确地说出一个组织，或一个下属公司在销售、利润、质量、生产率等方面的数字，但要明确区分究竟谁具体贡献了多少生产率、质量或销售额，通常是很困难的，或者几乎是不可能的。诺贝尔经济学家西蒙从另一角度的理论解释是，组织中的人是相互依赖的，组织的成果是集体行为和表现的结果，如果能轻易、准确、可靠地度量和奖励每个人的贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人身份进入市场。四、在公开与保密之间做出适当选择在薪酬公开与保密问题上一般存在三种情形：一是完全公开，即企业的薪酬政策，不同员工的薪酬标准、金额等完全公开；二是部分公开、部分保密，一般是企业薪酬政策公开（即“游戏规则”公开），但每个员工的薪酬标准、金额保密；三是完全保密，即企业的薪酬政策、员工的薪酬标准、金额等完全保密。政府机关、国有企业、事业单位一般都采取完全公开的做法，薪酬保密的做法在外资企业和民营企业中通常较为常见。如国内某知名IT 企业把工资保密视为“天条”，公开谈论和打听别人的工资甚至会导致被辞退。实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自己而低估别人，因此薪酬不适合员工之间的横向比较；员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦，易对员工队伍士气产生负面影响；在员工收入档次拉得较开的情形下，实施薪酬公开政策会增加人力资源部门的政策解释及协调工作量；不排除少数企业还有逃税动机。而从心理学角度分析，采取这一做法的弊端也是很明显的。薪酬保密的做法通常让人以为，该组织有信息需要隐瞒，或者是该组织不信任掌握信息的人；而且保密的做法恰恰鼓励人们去揭开这个秘密——“如果有些事情值得隐瞒的话，那么它们一定很重要、很有意思并值得花精力去探讨”。由于企业中“非正式组织”和“非正式信息传播渠道”的大量存在，名义上的薪酬保密通常会变成事实上的公开和员工之间的心照不宣。由于政策把握上的敏感和偏差，薪酬保密做法还容易导致一些极端现象，如：人们对薪酬问题讳莫如深，甚至连向人力资源部门询问自己的薪酬都顾虑重重；用人部门负责人不知道自己下属的收入水平，不能对下属的薪酬分配产生丝毫影响；员工不知道自己什么时候可以加薪，有什么样的绩效表现才能导致加薪等。而这些与企业完善员工激励机制的初衷是背道而驰的。鉴于此，笔者主张实施一种相对公开的薪酬分配制度，即使由于主客观因素需要执行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相对公开。员工有权知道自己的薪酬标准、数额、结构构成，应该知道自己的日常工作表现及自身素质的提高将对其薪酬收入产生何种影响，应该知道提薪的条件、时间，用人部门负责人也应了解其下属的薪酬收入情况并有部分职权影响其下属的薪酬收入。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。

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薪酬制度建设

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薪酬制度建设：固定 VS 灵活(二) 字号： T| T 时间：2010-2-9 来源：互联网编辑：Angle 点击率：655 打印文章　　对于薪酬制度的漏洞与不足方面，我会在实践中不断发现并尽早修正，也本着一个实事求是，与时俱进的原则吧。我的想法是：对于整体利润，公司取少，个人取多。就是为了最终能打造成一个至臻完善的团队，让团队中的每一员获得更加实惠的利益，同时也在这个互利互惠的过程中，实现企业长足的发展。　　相对于老的员工，随着客户源的积累及专业知识与销售技巧的逐渐发展成熟，薪金待遇也会呈递增式不断提高，而新员工，刚进来以后，收入就相对较低，这就出现了在新、老员工之间的贫富差距，而这些问题若不解决，势必会影响到员工的心理状态以至影响到管理秩序。这个问题的出现，是和资源分配分不开的，所以公司要双向调节：一方面，尽量提升新员工的能力，另一方面，要尽可能的公平分配资源。老员工也需要进一步的考核，包括绩效考核与业绩考核，其中绩效考核甚至会包括对新人的"传、帮、带"成绩考核，让他们在更加严格与更加高层次的要求中更高的提升自我能力的同时，更多更好地实现同新员工的共同进步与长足发展。　　现在我们已经开始着手进行薪酬的改革了，明年就准备逐步实施。明年不仅是提成有浮动，底薪也会有浮动，奖金则分为月度和年末。我们基本上本着工资不降的原则，但是在目前的这种情况下，可能我们会在任务上做一些调整。如果想着降员工工资，可能反而会产生一些负面影响。本身公司就需要奋力抵御金融危机的浪潮中尽量求得尽可能的发展，如果再下调薪金，那员工的积极性势必就会打折，从而反而阻碍了企业的发展，这就得不偿失了，毕竟我们最终追求的目标还是企业与员工的互利双赢。我觉得越是在这个时候，就越应该给他制定更大的目标，进一步的去激励他，在提成单价降低，销售数量与额度增加的制度调整下，尽量使员工的工资总额不受到影响，甚至在业绩超额完成的基础上还能有望实现员工工资的同步增加。再辅之以奖惩制度的调剂，相信肯定能达到一个能者多得的理想效果。　　我们就是要充分调动每一个员工的主观能动性，充分挖掘每位员工的自身潜力，当他有了信心，有了目标、决心和动力，就一定能克服困难，在为公司创造效益的同时，也能够更大化的实现自我价值。真正一个好的企业，良性发展的企业，要解决这些问题，还是从开源这个渠道，把源头解决了，根基就打下了。所以，还是我的一个观点：能省的一分钱都不浪费，不能省的地方一分钱都不少花。　　宽带薪酬专业人力资源服务商的选择鼎讯同创总裁姜维东我们公司在管理上，采用的是联席制的管理方式，一些原则性的问题一般是经过大家集体讨论之后制定的。比如在薪酬方面，首先由各部门上报本部门的薪酬期望，人力资源管理部门参考市场调查情况形成我们公司特有的薪酬体系。当然，这个薪酬体系也是随着我们公司的发展在不断的调整、完善。　　在公司经营初期，我们采用的岗位薪酬体系，但经过一段时间的应用我们发现这种体系岗位内部有几种甚至几十种档次的划分并不适用我们公司。后来，经过考察、分析我们采用了现在实行的这种"宽带薪酬体系"，即在设定一个固定薪酬值的基础上再设定一个薪酬区间，根据员工的个人能力情况在薪酬区间中设定每个人的工资情况，每个员工都有自己的一个薪酬值，这种方式我们称之为"议薪制".目前，我们公司的发展现状还是比较适用这种薪酬制度。　　与较为规范的国有企业的薪酬制度相比而言，中小型企业采用的薪酬制度比较灵活，更利于引进优秀的人才。例如我们采用的"宽带薪酬体系"，在我们的薪酬区间内根据员工的实际情况调整，具有较高的灵活性。不论企业的规模大小建立一种合理的薪酬制度可能都需要企业在规范化和灵活性上找一个平衡。　　我们是从 2009 年底开始执行"宽带薪酬体系"的，从目前的应用看，还是比较适合我们公司，基本上没有遇到太大的问题。作为专业的人力资源服务商，我们本身拥有专业的人力资源顾问同样关注到"人力资本"和"人力成本"的问题，但从公司角度来讲我们可以降低利润，但必须要留住人才，这是公司长远发展的关键。而现在社会吸引人才的一个重要方面就是薪酬制度，所以虽然目前整体经济环境仍然处于后金融危机下，我们公司也不会贸然降薪，反而会考虑加薪。然而加薪的幅度也是根据总体情况和绩效考核情况而定的。企业的发展离不开人才，2009 年初我们制定了以产值为中心，建设阶梯式人才队伍与规范技术服务体系并举的公司发展策略。考虑到一部分企业可能受金融危机影响会释放出一些人才，我们公司把握机遇积极地吸纳人才，特别是专业技术性的人才。因为这个阶段正是吸引人才、锻炼队伍的时期，是一个弯道超车的绝好机会。希望通过薪酬的调整激发员工工作热情，实现公司的快速发展。　　专家点评：　　HRM：大型企业已经形成相对规范合理的固定薪酬制度，但不能根据内外环境的变化而及时调整，大型企业如何克服制度僵硬化？　　王红军：规范而合理的薪酬制度固然很重要，但如果薪酬制度不能适应外部环境的变化，往往会成为薪酬体系运行的包袱，变成"用正确的方式做错误的事情"，大型企业要克服制度僵硬化。　　第一，制度本身从设计到修改要具有系统性和前瞻性，薪酬体系往往不是孤立的，而是与其他人力资源体系乃至其他管理体系有着密切的联系，大型企业由于管理体系庞杂，更是如此，在薪酬制度设计上要从企业战略出发，充分考虑薪酬体系与其他相关体系的联系，避免把薪酬问题孤立考虑，同时，在薪酬制度修改或者其他管理制度修改时，要充分考虑不同体系之间的关联性，同步修改和调整。　　第二，制度执行过程中要注意适时的解释、补充和调整，在大型企业尤其要重视将这些解释、补充和和调整也视同制度形成文件化而统一管理，同时及时把零散的解释、补充和调整的内容吸收到制度本身中去而对制度进行定期的升级，这就要求制度执行者本身对制度的充分理解，而不是照本宣科，机械套用。　　第三，对于薪酬制度，一定要把单纯的水平和体系在设计上分开，薪酬水平往往对外部环境变化比较敏感，会经常进行浮动，而体系往往和企业自身的情况相关，变化相对要缓慢，只有把二者分开，才能保证当外部水平变化时，整个体系能很快调整，而不是牵一发而动全身。　　第四，为了适应外部环境的变化，企业的制度应设定期的或者在重大事件下的"评审"机制，以确保及时对外部变化的反应，如定期参加外部的薪酬调研，定期对制度的适应性进行评审等等，都能确保制度生命力。　　HRM：中小企业以灵活机动在市场上占领了一席之地，在薪酬的确定上也非常灵活。但容易陷入老板独权及其基于"人情"而非"人性"的原则制定薪酬，他们应该如何避免企业人性化薪酬变相为人情化？　　王红军：第一，中小企业在小的时候灵活机动是优点，但在他逐步长大的时候，就发现其实是"双刃剑"，在企业规模增加过于灵活机动往往增加了管理难度从而制约了企业长大，因此在保持灵活机动的同时，应重视企业管理的"法制化"建设，薪酬体系也是如此。　　第二，"法制化"最大的障碍，往往是老板，老板必须过这道关，老板首先要做的是作为一员理解并参与其中，二不是凌驾于制度之上或作旁观者，这也就是为什么不是所有中小企业都能长大成为大而强的企业，因为难能，所以可贵，薪酬体系也是如此！　　第三，不能因为局部的不规范而放弃规范，企业的制度体系不是设计出来的，也不是运动式、项目式建设出来的，是修炼出来的，要坚持，让不规范的东西越来越少！　　第四，薪酬制度制定后，肯定会有不可预计的情况发生，不怕被打破，而是怕被打破后不修补！　　HRM：您认为一个企业在制定薪酬制度时应该考虑到哪些问题？　　陈虎：薪酬策略的制定离不开对企业内部因素与外部环境因素这两个方面的考量。内部因素主要指企业整体盈利能力、中长期发展规划、主营业务对核心员工的能力要求等。比如有一家生产植物蛋白饮料的民营企业，在 2009 年销售收入突破 10 亿，以去年增长了 80%，超过了预期水平，老板就主动提出了要给员工涨工资，让员工共享企业成长的果实。另外，这家企业的关键成功要素在于销售渠道建得好，属于销售拉动成长型的企业，对业务人员的综合素质要求也较高，因此其薪酬政策明显是向销售人员方面倾斜。当然，对于销售类的人员，其薪酬水平主要取决于业绩完成的好坏，因此绩效奖金部分的比例是要大于其固定工资的。　　外部因素一方面指整体经济大环境，另一方面主要是相关行业、相关地区的薪酬水平，说白了，就是我们要招聘的人才是从哪里来的，流失的人才又是主要到哪里去的，这就是企业要重点关注的外部薪酬动态。当外部薪酬水平都提高了，企业如果有支付能力的话，也就应当随之做出相应调整，否则，由于薪酬不满意而引起人才流失、员工满意度下降、工作积极性不足，就得不偿失了。　　企业薪酬制度的制定和调整都离不开对以上两个因素的考量。实际上一个好的薪酬制度，一定是既"规范"，又"灵活"的，这两点实际上并不矛盾。规范是指薪酬制度的执行不受"人情、人权"因素的影响，灵活是指薪酬制度在制定之时，就应当预留随着企业内外部环境、员工个人能力的变化而"随动"的接口，比如薪酬总额的控制与公司整体利益挂钩、每年一次进行薪酬外部调查、员工业绩连续一定时期内达到优秀可以自动实现调薪等等。

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薪酬制度大全

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薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围：适用于公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成：本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定的表彰方式半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22200%加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22300%加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）月工资总额 3.5 支付方式：员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职：若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受到开除的处分。某电子公司员工薪资制度　一、规范公司领班及以下员工薪资计发标准，体现按劳分配原则，提升团队士气及企业效益。　　二、薪资结构：　　1、员工薪资由基础薪资、年资、职务薪资(岗位薪资)、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津贴和其它奖励构成。员工标准工作餐和住宿由公司全额补助（水电费由公司定额补贴,超出部分由员工自理）。　　2、员工薪资扣除项目为：房租及水电超出部分、社保费及违规罚款等。　　三、薪资系列：　　员工薪资初级、日薪资标准及其相对应的岗位绩效工资基数详见下表。　　四、薪资计算方法　　1、基础薪资：　　基础薪资是员工正常工作时间内的工作报酬，以日薪资形式计算，按月发放。每个财务年度结束，根据当年的经营业绩，员工薪资普调一次，调整根据每年 6 月、12 月绩效综合考核结果进行。其它时间，除入职、换岗、转正外，一律不进行薪资调整，特殊情况，必须经总经理以上人员批准方可执行。基础薪资计算方法如下：基础薪资=日薪资╳当月实际作业天数　　2、岗位绩效薪资: 岗位绩效薪资是员工薪资结构中直接与员工岗位和每月考核成绩、公司效益挂钩部分，按月发放，该基数随公司的效益不定期进行调整。员工岗位绩效核定的内容和标准由各部/课制定，实行百分制；考核分布比例由各部/各课根据实际情况制定，人力资源部对绩效考核总额进行控制。岗位绩效薪资=岗位绩效薪资基数╳考核系数岗位绩效考核结果、系数及分布比例的对应关系考核结果 S（杰出） A（优秀） B（良好） C（合格） D（不合格）考核系数 1.2 1.0 0.8 0.5 0.0 考核分值 90-100 80-89 70-79 60-69 60 以下　　1)、新入职员工当月工作不满一个月者,不参加当月岗位绩效考核。　　2)、岗位绩效考核成绩=各项考核分相加--扣除分(各项违规扣分及缺勤扣分)。　　3)、有下列情况者，不能参加当月绩效考核。　　A、请事假：超过 2 天（含 2 天），不能参加当月岗位绩效考核。　　B、请病假：超过 3 天（含 3 天），不能参加当月岗位绩效考核。　　C、迟到、早退：超过 2 次/月，不参加当月绩效考核。　　D、旷工累计超过 2 天，不参加当月岗位绩效考核，并给予书面警告一次。　　岗位绩效考核成绩与出勤挂钩后，员工薪资表中同样按缺勤天数扣发工次，人力资源部对员工缺勤进行每月汇总，年终考核时，根据《请假、休假管理规定》中的有关规定处理。　　3、年资：以员工在公司服务年限为标准发放薪资，标准如下：职龄第 1 年第 2 年第 3 年第 4 年第 5 年第 6 年以上年资 0 元 20 元 40 元 60 元 80 元 100 元　　4、加班津贴：　　加班津贴是员工加班工作时间内的工作报酬，每月核算，按月发放。　　根据劳动法有关规定，员工每周正常工作时间为 40 小时，超过部分应视为加班，公司根据生产经营状况可安排工休。日常加班（周一至周五）每小时的加班津贴=日薪资÷8×1.5 周六、周日每小时的加班津贴=日工资÷8×2 国家法定休假日每小时的加班津贴=日工次=÷8×3 月加班津贴=∑日常加班津贴+∑周六、周日加班津贴+∑法定休假日加班津贴。　　5、全勤津贴：对满勤员工的奖励津贴，标准为每月 30 元。　　6、职务津贴：给予领班人员的职务补贴，职务津贴标准暂定为 50 元/人。　　7、岗位津贴：给予特殊工站人员发放的薪资补贴。由于各工站复杂程度不一致，对培训上岗难度大，劳动强度高的工站给予一定的岗位系数，根据工站（指有岗位系数且产量可量化）的上岗日期、质量、产量由领班对其考核，以激励员工。　　1）重要工位如下（岗位系数为 1.1）：焊锡机工站、端子机工站、剪切员工站；　　2）特殊工位如下（岗位系数为 1.2）：修理工站、物料员、统计员、IQC、OQC、IPQC。岗位薪资的考核：月有效工作天数—请假天数岗位薪资=——————————————×额定补贴金额（元）月有效工作天数额定补贴金额=2 元/天×月有效工作天数×K（K 为岗位系数）　　五、员工薪级确认及调整　　1、员工试用期一般为三个月，试用期间一般只计发基础薪资，不享受其它项目薪资，但因表现优良提前转正的，可按正式员工的薪资计发。如在试用期内提前能独立上岗作业的员工，由领班对其试用期天数进行调整，并记录于考勤表上，课长及经理负责审核。领班在考勤表上作记录时，需注明该员工独立上岗的日期，试用期薪级由部/课负责人提出建议并填写员工薪级调整表，经主管领导及人力资源部审核报总经理批准后确定。确定工站的，薪级定为相应工站的日薪资下限，未确定工站的，薪级定为 10 级。　　2、试用过后，根据试用期考试成绩，由部/课负责人提出建议并填写员工薪级调整表，经人力资源部及主管领导审核报总经理批准后确定，制造部每年根据员工综合考核成绩拟定调整薪级报告，经人力资源部初审，报总经理审核批准执行。　　3、员工工种如有变动，其薪资标准转入变动后相应工站的薪资范围内（以 15 日为期限，即 15 日以前转入新工站的按新工站计薪， 15 日以后转入新工站的按老工站计薪）。需确定薪级的，由课/部负责人提出建议并填写员工薪级调整表,经人力资源部审核，报总经理审核批准执行。　　六、薪资发放：　　员工薪资发放时间为每月 25 日左右，当月发放上月工资。如遇节假日顺延。　　七、附则：本制度由人力资源部拟制，经褚总经理、职能部门经理例会讨论通过，总经理批准后实施。如有变更亦同。销售团队薪酬激励的设计某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。　　这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：　　一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。　　二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。　　三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。　　四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。　　通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。　　一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：　　一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。　　二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。　　三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。(end), 年薪 6600 万,平安马明哲凭的什么自今年一月高调宣布 1200 多亿再融资计划以来，上周四，媒体再次聚焦中国平安：以平安董事长马明哲为首的高管薪酬 2007 年出现 “超乎业绩”的暴涨。年报显示，中国平安有 3 名董事及高管 2007 年的税前薪酬超过了 4000 万元，其中董事长马明哲税前报酬为 6616.1 万元，折合每天收入 18.12 万元，刷新 A 股上市公司高管的薪酬最高纪录。一时间，坊间议论纷纷：去年 10 月以来中国平安 A 股价格从最高 149.28 元暴跌到上周末收盘的 56.06 元，市值缩水近 2/3，平安高层拿高薪有何根据？　　解密 1 6600 万有多少来自期权？从收入构成来看，马明哲的税后工资津贴/福利变化不算大，最大增长来自奖金，2006 年为税后 1027.8 万元，2007 年则暴增至税前 6616.1 万元（包括捐赠）——记者计算发现，这一增长几乎全来自去年 6 月到期的期权激励。　　去年恰逢首批期权兑现 “2007 年管理层收入的增长，主要来源有两部分，一是 4 年前设置的与 H 股股价挂钩的虚拟期权长期奖励计划的兑现，二是 2007 年业绩高速增长产生的绩效奖金。”对于外界质疑，平安方面上周给出了这样的答复。据平安方面介绍，中国平安于 2004 年 6 月 24 日在香港上市时，就建立了虚拟股票增值权形式的长期奖励计划制度，对绩效优秀的高级管理人员及若干主要员工实施长期奖励计划。该长期奖励计划是以虚拟股票增值权形式设计的，公司并不根据此计划发行股份。平安相关人士告诉记者，为避免过度激励及追求短期利润，公司还对期权的兑付规定了不少限制条件：比如，规定了每一年的期权奖励总额不得超过当年净利润（国际财务报告准则）4％；另外，首批获得的虚拟期权兑现也分 3 年进行，每年只能兑现其中的 1/3。按照上述设置，中国平安从 2004～2008 每年根据员工的绩效和贡献，经评比并报公司董事会薪酬委员会批准后确定人选与授予份数，其中 2004 年首次授予时以公司 H 股上市时发行价（港币 10.33 元）作为授予价，授出 4192 万份，该部分可在 2007 年、2008 年、2009 年分别行使 1397.33 万份；另外，2005 年授出 1572 万份，授予价为港币 12.47 元；2006 年授出 1572 万份，授予价为港币 21.5 元。 “2007 年 6 月刚好是首批计划到期的日子！”平安相关人士表示，按照上述长期奖励计划的设置，期权于去年兑现，到期日价格取 2007 年 6 月 24 日到期日当日收盘价和前 5 天的股票收市价均价中的较低值。据中国平安 2007 年年报披露，平安高层 2007 年度共派得薪酬计人民币 2.82 亿元，较往年同期增长约 122％。其中，与业绩表现挂钩的年度绩效奖金，以及长期激励首期首次支付金额占其 2007 年总收入超过 80％。马明哲孙建一奖金 99％来自期权值得注意的是，在 2007 年报中并未提及马明哲等平安高层个人获授予的虚拟期权份数，只是笼统地称：“截至 2007 年 12 月 31 日，公司授予关键岗位人员（包括董监事）2000 万份。计入期权费为 6.12 亿元。”不过，经过多方调查，记者在 2004 年的年报里发现蛛丝马迹：2004 年的年报显示，平安当年共授出期权 4192 万份，其中，两名执行董事获得 609 万份，其他高管获得 385 万份。记者获悉，平安 H 股上市当年只有两名执行董事，分别是马明哲和孙建一。换言之，作为平安两名创业元老，马明哲和孙建一两人一共拿到了 609 万份首批期权。记者了解到，2007 年 6 月 24 日恰逢港股休市，而之前 5 天的平均股价为 52.74 港元。按计划，首批行权数为 203 万份，则马明哲和孙建一可通过虚拟期权共获得期权奖励 203 万×(52.7410.33)×0.97（当时汇率）=8351 万人民币。与此相对，2007 年年报显示，马明哲和孙建一税前奖金总计 8430.8 万，马明哲、孙建一两人其实 99％的税前奖金都来自期权奖励。解密 2 高薪酬是否物有所值？平安人力资源有关负责人表示，公司近年取得长足发展，与薪酬激励不无关系。有迹象表明，平安接下来在员工激励上还将有更大动作。平安的人事制度，被外界称为“胡萝卜加大棒”，奖罚分明。平安人力资源有关负责人介绍，平安实行绩效导向的薪酬体系，高管的薪酬由固定底薪和业绩考核奖励两部分构成，其个人收入与其本人表现，对公司经营业绩、绩效的贡献挂钩。与此同时，作为率先引入海外高管的国内金融企业，平安前 100 名高级管理层，有近 60%来自海外，这部分高管实行与国际接轨的薪酬体制。针对平安高管的高薪现象，记者去年曾与平安新闻发言人盛瑞生有过交流。盛瑞生告诉记者，他对公司产生了数名千万年薪的高管并不感到意外，相反，这正是公司业绩发展良好的体现。“梁总工资最高主要是因为他曾在众多国际知名的保险公司任过要职，公司需花重金才能力邀其加盟。此外，我们公司一直在按国际化的管理运作，但高管薪酬体系和国际同等规模的大公司比仍有一定差距。” 而在马明哲眼中，对海外军团如此高薪显然也物有所值，马明哲曾说：“他们给平安带来的，足够让平安给他们发 500 年的工资。” 平安人力资源有关负责人表示，事实证明，在上述原则的指引下，通过严格推行绩效问责及市场化的薪酬制度，公司能够在激烈的市场竞争中保持活力。平安在 1988 年成立之初，总收入只有 418 万元，利润 190 万元。但到 2007 年年底，平安保险集团的个人客户数量达到 4000 多万名，资产总值达 6511 亿元人民币。在近 20 多年的时间里，公司取得了长足发展，与这种激励不无关系。记者获悉，2007 年，平安薪酬委员会共举行 4 次会议，除审阅了全体董事及高管层的表现及薪酬待遇外，还根据董事会会议，草拟了 A 股股权激励计划草案——这似乎表明，在员工激励上，接下来平安还将有更大的手笔！　　解密 3 薪酬没与股价挂钩？马明哲 2007 年收入中的大头其实与平安 H 股股价息息相关，如果今年 6 月 24 日的 H 股股价低于去年的行权价，那么他 2008 年的期权收入也将缩水。　　薪酬与港股表现息息相关事实上，平安高管层的高薪在业内并非新闻，按 2006 年内地上市公司年报披露，平安当年就有四大高管年薪过千万，成为 2006 年 A 股上市公司四大最贵高管，收入远高于深发展外籍董事长兼首席执行官法兰克纽曼（2006 年税后收入 995 万）；而 2007 年 7 月《福布斯》中文版首度推出“中国上市公司最贵老板”榜单，即非国有上市公司薪酬最高的高管人员。中国平安保险董事长兼首席执行官马明哲夺冠。他以 1338 万元的年薪将苏宁电器总经理孙为民等都抛在了后面。不过，由于近期股价大幅下滑，今年平安高管的高薪还是引来不小的争议。“从去年 10 月以来中国平安 A 股价从最高 149.28 元暴跌到上周末收盘的 56.06 元，其间市值缩水近 2/3，平安的薪酬激励难道不与股价挂钩？” 对此，平安某高层上周在接受记者采访时予以否认。“据我所知，高管薪酬考核指标是多样的，主要包括公司利润及业绩的增长等，另外，平安高层今年的收入增长主要来自虚拟期权兑现，而虚拟期权本身就是与股价挂钩的一种设计，怎么能说与股价无关？” 记者了解，2007 年 6 月 H 股价格在 52 港元左右，如果到今年 6 月 24 日股价低于去年的行权价，那么马明哲等人 2008 年的期权收入将出现缩水。解密 4 薪酬比同类公司高吗？对于平安高管薪酬，坊间还有一个疑问是，对比其他公司，平安高管的薪酬是否太高？虽然年报披露尚未结束，但已有市场人士预计，马明哲超过 6000 万元的高薪，有望拔得国内上市公司老总年薪头筹，在其他金融机构中无人能够相比。另两家 A 股上市的保险公司尚未披露年报，但在 2006 年就已相差一大截。 2006 年，中国人寿董事长杨超的报酬为 141.05 万元；中国太保没有具体公布高管报酬，但其董事长、执行董事、职工监事及高级管理人员支付的报酬总额为 1274 万元及 83.3 万美元，其中 500 万元以上 1 人。而在这一年，马明哲的税前报酬和税后报酬分别为 2351 万元、1338.2 万元。已经披露年报的上市银行中，深发展董事长纽曼的报酬最显眼，2007 年是税前 2285 万元。浦发银行、兴业银行、华夏银行、交通银行行长的税前报酬均未能超过 500 万元；民生银行高管的税前报酬则在 1000 万元至 2000 万元间。对此，熟知平安文化的保险业内人士宋先生认为，平安高管的薪酬与 A 股其他企业不可比。“平安是最早大规模聘请海外高管的内地企业，平安前 100 名高管，有近 60%来自海外，张子欣当年加盟平安前据说年薪就是 800 多万港元，不拿出与国际接轨的高薪，他们会来吗？” 另外，公司高管的薪酬对下面员工有封顶作用，虽然马明哲的年薪可以一时低于海外高管（马明哲 2006 年的年薪为 1338.2 万元，低于公司常务副总梁家驹 1710 万元），但如果要求他长期如此，显然也不现实；另外，宋先生还认为，平安所处的是竞争最激励的保险行业，常年处于“挖角”与“护角”的漩涡中，这促使平安要拿出留得住人的薪酬。“与一些新兴保险公司省级分公司老总动辄百万的年薪相比，马明哲的年薪根本不算多！” 据媒体报道，香港去年的“打工皇帝”是和记黄埔的董事总经理霍建宁，年薪 1.3 亿港币。“2006 年和黄盈利 200 多亿港币，仅比 2007 年平安多盈利 50 多亿，但是高管年薪却高了一倍，你说马明哲的年薪高还是低？” 　　平安：不愿评论高管薪酬记者昨日下午就高管薪酬话题联系采访平安，但对方不愿就此发表评论，随后关掉了手机。在平安集团的网站上，可以找到投资者关系小组 4 位成员的联系电话及手机。记者拨通其中金绍梁的电话，被告知需要由品牌经理负责回答。记者拨打另 3 位投资者关系小组成员的电话，均没有人接听。随后，记者拨打平安品牌宣传部副总经理盛瑞生的电话，同样一直没人接听。15 分钟后再拨打时，已是关机。对于平安集团董事长马明哲超过 6000 万元的高薪，沪上人力资源专家认为，这是薪酬以市场为导向的正常现象，但也可以考虑与股价表现挂钩。平安股价下跌较多，在考虑高管薪酬时，应该是因素之一。企业奖金到底该如何发放？柏明顿人力资源管理咨询有限公司高级顾问师熊老师　　前段时间，我在一家贸易型公司做咨询项目，该公司正处于快速发展期，公司的规模不断扩大，分公司也越来越多，同时人员也随之快速增加。我在与一位分公司经理做访谈的时候，他跟我说： “现在公司人员越来越多，薪酬成了我现在最大的一块心病，尤其是发奖金的时候，我感觉自己像死过一次一样。拿出多少奖金出来发？奖金如何分配？怎么评价员工的表现？怎么挂钩？怎么保证公平？ ……都是问题。奖金啊，简直是在将我的军啊！”他的说法很有代表性，如何发好奖金，进而有效地激励员工，是每个企业管理人员必须思考的一个重要问题。很多企业也面临着类似的问题，到底如何设计奖金制度，才能有效地激励员工、提高效率、做到公平、公正，同时又能控制好激励的成本，这些问题不解决好，企业的奖金制度不但起不到应有的激励作用，还会因为员工的工作效率下降，人员流动性大，导致企业的经营战略规划无法实现。　　也许有管理者会说，这些大道理我们都明白，激励员工不仅要精神激励，还要物质激励，要发奖金。之所以会约束自己“不要发奖金”，是因为奖金不好操作，操作不好不但不能产生激励作用，反而会打击员工的积极性。这种隐忧我们在做咨询项目的过程中经常会碰到。　　还是上面说的那家贸易型公司，最初的时候，人人都有奖金，而且奖金与其工资的比例接近 1:1，可是这种奖金发放方式，在一线的销售人员就不乐意了，“我们天天在外面风里来雨里去的，累死累活把单拿下来，最后拿的奖金反到不如一个前台文员。”在调研时一个销售人员这么对我说。因此该公司的一线销售人员流动性特别大，在公司工作超过一年以上的，不足 10%，相对而言，公司的辅助部门，尤其是非关键岗位上的员工都不愿意走，因为月收入相对同行业来说，是非常可观的。公司的人力成本越来越高，真正能给企业带来直观效益的销售人才流动越来越大，从而直接影响到销售业绩的提成，对公司的目标和战略产生了很大的威胁。在这种背景下，该公司想到了请专业的人力资源咨询公司介入，主要目的就是为其解决奖金分配的问题。　　在调研过程中，我们发现不仅仅是一线销售人员对奖金分配有极大意见，配件销售人员、售后服务人员、维修人员等都普遍存在这个问题。问题的根源是起源于，分公司的奖金分配是总公司给一个奖金总额，由分公司自己来实行二次分配，分公司经理考虑到全体员工的利益，有饭就大家吃，拍着脑袋就往下分，过程中参考一下原本就不完善的绩效考核得分，和印象中员工的平时表现，再综合一下几个部门负责人的意见，就定下了分配方案。由此可见，在这套方案既没有标准，又不能体现公平性的情况下，员工自然不满意，最后不但一线销售人员流失，营销部长、办事处主任等直线销售管理干部，也频繁被同行业竞争对手挖走，给公司带来了巨大的损失。　　这样看来，发奖金的确很重要，这样的物质激励不仅能调动员工的积极性，而且为公司实现战略目标提供了人员稳定的保障。　　1.1 分配奖金的目的　　奖金无疑是薪酬里面非常重要的一块，是企业管理者、人力资源部门和员工关注的焦点。员工对物质激励最敏感，更直白地说，员工对薪酬最敏感，无论企业中什么层次的员工，都对这个问题表现出极大的关注。　　企业的员工普遍有这样一个认知，“不患寡而患不均”。对于奖金来说，“不患寡而患不均”主要体现在谁分配了多少的比例问题。一个好的奖金机制必然是一种相对公平、公正的分配机制，这种分配机制会形成一种公正的文化氛围。相反，如果无法实现干好干坏不一样的话，那么整体效率不但不会提高，反而会降低。不公平的制度必然会导致人的惰性产生，如果有人不劳而获的话，就会鼓励大家都去采取这样的方式。所以，“公平”是设计奖金的一个重要原则。说到公平，就不能不提到另外一个问题——“标准”问题。因为如果要公平，就一定要有一个“标准”，按照标准执行，才有可能公平。　　1.2 分配奖金的标准　　讨论如何发奖金，首先需要考虑的就是标准问题，按照什么样的标准来发奖金。如果没有一个合适的标准，奖金是无论如何也发不好的，不但起不到激励的作用，甚至可能起到负面的作用。奖金的标准会涉及很多方面的因素，看起来简单，要做好却有相当的难度。在企业分配奖金的过程中，这个问题是不可回避的——按照什么样的标准进行评价，从而给员工发奖金。　　1.标准应该是统一的，是上下一致认可的　　如果没有对这个标准的共同认可，那么操作起来也就达不到预先设想的目的。企业发奖金的评价标准一定要取得企业上下共同的认可，按照这个标准评价出来的员工才是大家认可的，按照这个结果发奖金才能起到激励的作用，否则，只会产生不公平的心理。　　2.标准应该事先制定，而不能到最后再来确定　　评价标准如果是事后再制定，那么其存在就基本没有什么意义了。就像体育比赛一样，肯定是先有一套比赛规则，然后进行竞技，最后给出成绩。如果改变这种次序，先进行竞技，然后再给出比赛规则，那么就会变成裁判想要谁获胜就可以让谁获胜了。所以，标准一定要事先设定好。　　所以要发好奖金，一定需要事先制定好标准，而且有些标准应该是非常清晰的，否则就没有可操作性，这也是很多企业感到困惑的一点。　　1.3 奖金分配的公平性问题　　公平的分配对于企业来说是非常重要的，可以提高劳动生产效率，而平等的分配则会促使企业劳动生产率的降低。所以，这里所说的公平并不是指结果的公平，结果的公平不但起不到激励的作用，反而会降低效率，以往国有企业的大锅饭便是这样的。现在我们强调的公平是指机会公平，只要能够做到机会的公平，就可以起到提高效率的作用。在设计奖金的时候，需要考虑机会的公平。但是如何才能做到机会公平呢？　　公平分配，首先需要有一个标准，确定一个上下共识的标准后，再按照这个标准进行衡量，最后，根据衡量的结果进行分配，这是公平的一个重要前提。很多企业在发奖金的时候，老板和经理凭感觉来发，将感觉当成标准，但这个标准是模糊的，事前没有被约定，含糊不清的，是没有的到上下共识的标准，所以这样发奖金的效果就可想而知了。所以，要想实现公平地分配奖金，激励员工，就必须有一个标准，并且这个标准是事先制定好的，而且是上下之间取得共识的标准。在奖金设计的过程中，我们需要考虑以下几个问题：　　业务部门、分公司、销售片区如何公平　　一个公司里面往往有很多部门、分公司或销售片区，这些地方的盈利状况肯定是不一样的，可想而知，在盈利状况好的部门的人当然不愿意调换到盈利状况不好的部门，而盈利状况不好的部门的人当然会觉得公司的奖金政策不公平。那么面对这样的情况如何解决公平性的问题呢？　　1. 轮流坐庄　　一个管理干部在效益好的片区工作三年后，再调配到不好的片区工作三年。但是这个办法只能适用于高层管理人员，而基层管理人员却无法频繁的调配。　　2. 平衡片区　　有些公司为了解决销售片区之间的不公平现象，在片区的划分上做文章。比如，销售难以展开的地区，所划定的区域就非常大，而销售容易开展的地方，所分配的地域相对就比较小。这样可以从理论上保障大家都有获得奖金的机会。　　3. 采用不同的提成比例　　还有一些公司对不同的销售片区采取不同的提成比例。比如，工作难以开展的销售片区提成比较比较高，另外一个销售容易开展的片区提成比例就相对较低。这样，也能实现一定程度的公平。　　4. 目标达成率　　也有些公司干脆不按照业绩贡献的多少来分配奖金，只是按照目标达成率来分配奖金，所有分公司、销售片区都有一样的奖金基数，但是给他们定的目标不一样，完成目标后，按照目标达成率乘以奖金基数来分配奖金。　　5.从财务贡献和工作难易综合考虑　　从财务角度来看，上面几种方式对哪些对公司贡献大的分公司、销售片区更应该受到激励。因此，还需要从开展工作的难易程度来进行考虑，开展工作难度大的区域也需要受到照顾，否则，就没有人去难度大的区域了。　　能力不同的员工如何公平　　在企业中都会存在这么一种情况，两个员工的职位相同，一个能力强，一个能力差，一般而言，上级布置工作任务时，往往会把艰巨的任务交给能力强的人，久而久之，能力越强的人工作也会越多。但是企业不同于家庭，如果长此以往，对能者就是一种不公平。　　其实公平与否取决于一个条件——多劳是否多得，如果多劳可以多得，那么，能者多劳是公平的。如果能者多劳了，却不能多得，能者多劳就是不公平的，而且因为能者的多劳还产生了一些无能的懒人。能者多劳是一个普遍存在的问题，要想能者持续多劳的话，就需要能者多得，这样，能者的收入提高了，不能者为了提高自己的收入也想让自己变成能者，这样才能够起到激励的作用。对能者多得可以不仅仅只体现在物质上，可以从精神上给予奖励，这有时候是可以弥补物质上的不足，但是单单只有精神上的奖励是不够的，能者多劳后，应该还能获得更多被提拔的机会，这也可以算是能者多劳多得了。　　1.4 营销团队与营销人员的奖金发放　　每个企业都有很多部门，包括业务部门，如生产、销售、采购、研发等与生产经营直接相关的部门，有职能部门，如财务、人力资源等部门。从管理层次上分，有高层管理者、中层干部和基层员工。不同类别的员工奖金特点是不同的，在此，我们不可能对企业中不同类型、层次员工的奖金发放特点进行详细的探讨。在本文中，只对企业中最关注的营销人员和营销团队，这两种典型的销售类型的奖金发放的特点进行初步的讨论，希望能对读者起到一个抛砖引玉的作用。　　1.项目类型的奖金发放　　要讨论项目型的奖金发放问题，首先要考虑奖金的总额问题。目前有很多公司在确定奖金总额的时候，往往用项目整体金额的一个比例作为项目的总体额度。比如，一个项目的总金额为 100 万，那么就拿 100 万的 5%作为项目的奖金总额，即 5 万。这样的奖金发放方法相对来说比较简单，但是也存在很大的问题。单纯以项目金额作为奖励的基础是有问题的，我们需要对项目进行评价，既要考虑项目的金额，还要考虑项目的风险、客户难易度以及项目的创新性，也就是说要综合各种因素对项目进行评级。不同级别的项目有不同的奖金比例，千万不能一刀切，单纯只定一个奖金比例。　　那么，在项目奖金的总额确定以后，项目组内部成员的奖金应该如何发放呢？针对这个问题，一般有两种不同的做法：　　一种是分别设定项目组内各成员的考核标准，然后按照标准进行发放。按照这种标准发放有一个前提，就是项目组内部的分工是比较明确的，而且每个分工的成果相对而言比较清晰。只有在这种情况下，项目组内部成员按照各自的标准发放奖金才可行。　　另一种是项目组内部成员不进行评估，而是按照固定的比例进行发放。这种发放方法适用于项目组内部成员的工作界限或各自的工作成果不是非常明晰，需要内部成员互相协作，各自的成果往往建立在别人成果基础上，而且非常需要项目成员之间的交流、沟通、协作、互相启发。　　在现实中，很多公司的项目操作都是属于第二种情况，当然，单纯按照固定比例发放会在项目成员之间产生不公平。有人能力高、有人能力低；有人工作积极、有人工作消极等因素，都会产生了不公平的现象。为了解决这个问题，很多公司采取一种自由组合的方式，就是项目经理可以挑选项目成员，而项目成员也可以挑选项目经理。这样，经常表现差的员工，时间长了，自然就没有人愿意与其共为一组了，该员工就自然会被淘汰。这种按照固定比例发放奖金，再加上自由组合的模式，虽然在一定程度上可以解决发奖金的不公平问题，但同时又带来了新的问题，就是不但工作态度不好、差错多的人没有人愿意要，新手也同样没有人愿意要了。因此不少公司在自由组合的时候，采取的是有限制的自由组合，即每个项目采取搭配的组合模式和以老带新的模式，这样就可以解决这个问题了。　　总之，项目型奖金发放要综合考虑多个方面，但无论怎么样设计项目奖金模式都必须考虑一个前提，就是不能拆散项目内部成员之间的利益关系，当项目成员各自的利益与项目整体利益不一致的时候，这样的奖金模式就和发奖金的初衷背道而驰了。　　2. 销售人员的奖金发放　　销售人员的奖金发放对很多企业来说是一个很敏感的问题，销售人员的奖金模式一般有两种。一种是提成制，指预先设定一个标准，达到标准后给予一定比例的提成。另一种是奖金制，指预先设定一个目标，达到目标后给予事先设定好的一个奖金标准。比如，提成制的销售人员收入=固定发放工资+业绩提成，而业绩提成=销售收入 ×1%（这个 1%是事先设定好的一个提成比例）；奖金制的销售人员收入=固定发放工资+业绩奖金，而业绩奖金=目标达成率×3000 元（这个 3000 元是事先设定好的一个奖金标准）。　　现实中我们无论是采用奖金制还是提成制都会遇到一个问题，就是采取什么样的标准来评价销售人员，因为不同的标准会得到不同的结果。但是不管采取哪种模式，销售额都是一个很重要的指标，只不过提成制是直接用销售额，而奖金制一般是用销售目标达成率。但是单纯的用销售额这个标准是不够的，除非公司处在追求规模，追求市场占有率的阶段。比如，当一个企业初涉某个产品市场时，对销售人员使用这个指标是合适的。　　那么，除了销售额之外，还应该采取哪些标准来评价销售人员呢？有些公司为了促使销售人员多销售利润高的产品，销售额的考核是分项进行的，而不是笼统的用总销售额进行考核；在有些行业中，价格信息不是很透明的情况下，销售人员对产品价格有较大主导权的时候，有些公司就用毛利贡献率来考核。同时，对销售人员的考核标准还需要采取一些非财务标准和行为标准。　　我们知道，任何措施都有可能是双刃剑，主要看企业当时所面临的主要矛盾是什么，当主要矛盾发生变化后，策略措施也应该相应地发生变化。　　1.5 奖金制度推行应注意的几点问题　　大范围奖金制度的变化对于企业来说不亚于一场革命，在这场变革当中，除了专业技术的问题之外，还要考虑如何推行。推行的问题需要明确两个难题：谁来做？怎么做？　　一般奖金制度的推行，企业有两种做法：第一种是自己做，就是由公司的人力资源部门或者相关的管理部门来做；第二种是借助外力，就是寻找外部的咨询机构操作。　　无论是自己推行还是请外部咨询机构推行，我们都要注意采用逐步推行的办法，建议先从上到下，也就是以先高层、再中层、最后基础的方式推行。在设计方案的时候，一定要反复地与各个部门保持沟通，力求方案能够更加贴近现实，一定不要急于求成。　　奖金机制变革的成功，从宏观上讲，以来两个大的方面：一是奖金方案设计要科学合理；二是在设计方案的时候要注意标准问题。奖金制度要想能够成功地推行，除了方法问题以外，还需要注意人的因素或者公司的政治因素对推行的影响，这里重点要去考虑谁来推行与怎样推行的问题。这两个方面的问题解决得好，变革的成功是可以预期的。　　奖金在企业中作为一种重要的激励员工的手段，需要根据企业情况的变化逐步变化。世界上没有完美的制度，奖金制度也是一样，它会随着企业战略重点、规模、环境的变化而变化，永远只有最适合的制度，而没有最好的制度。另外，作为激励员工的一种手段，奖金并不是万能的，期望单纯依靠这种管理工具与手段解决所有的问题是不现实的，企业需要综合分析企业现状，综合运用各种管理工具与手段。不可忽视员工的“心理报酬” 目前许多企业的人力资源管理者在设计企业内部的薪酬体系时，往往只注重员工的经济收入等物质报酬，而忽视了员工的心理报酬，最后导致企业虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、满意度仍然不高，严重的甚至跳槽。什么是员工的心理收入呢？从广义的角度讲，薪酬是由两种不同性质的内容构成的，包括经济报酬和非经济报酬。经济性报酬，是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等外在的报酬；而非经济报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种内在的报酬。员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性报酬的范围。他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。纵观当今一些优秀企业，他们的工资水平也许并不是最高的，但却吸引留住了他们所需要的许多优秀的人才，原因是这些优秀企业除了给员工经济收入报酬外，还满足了员工在工作过程中感受到的尊重、友谊、关怀、个人价值及获得的学习机会、发展空间等。相反，过多地看重物质激励因素而忽视了员工的心理因素的作用，不仅会达不到预期的效果，反而会带来如下一些负面的影响： 1、企业为争取或留住某些优秀的人才不得不增加工资开支，导致企业的人工成本不断上升。工资是企业的很大一笔开支，尤其在一些服务性行业里所占比例更高，如果仅用工资这唯一的杠杆来解决员工的激励问题，必将会引起工资成本的大幅提高。同时，其实有很多的问题并非工资能解决的； 2、公司与员工的关系只是雇佣与被雇佣、工作与报酬的关系，缺少感情联系的纽带和必要的信任基础，严重的导致企业与员工之间形成一种对立的局面，很难调动员工的工作积极性和责任感以及培育员工的主人翁地位； 3、很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值观体系。忽视了员工的心理报酬，导致企业中人性化和精神层面的东西没有了，大家只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活； 4、管理者的权力和威信下降，造成管理难度的增加； 5、由于企业对人的关注很少，会造成员工对企业的忠诚度和满意度降低；因此，对现代企业来说，关注员工的心理报酬因素并用这些因素去弥补薪酬机制中的缺陷和不足，是实现有效的薪酬管理不可缺少的环节。这样，企业减少了对过高的薪资水平的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。尤其是对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和员工的工作绩效。增加“心理收入”的五个渠道为增强员工的心理收入满足感，企业应着手从如下几方面考虑： 1、增加精神奖励。提高物质奖励自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小企业来说，精神奖励同样也能达到良好效果。记住，一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都将使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。当员工工作表现好时，不妨公开表扬一下；当员工过生日时，一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日 PARTY，将会给员工极大的心灵震撼，唏嘘不止，达到无声胜有声的效果。与员工一道吃个晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你几个钱与时间，其作用却是巨大的，给员工莫名的荣耀与冲动。对下属员工提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对员工的不成熟意见，也一路听下去，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布，奖金伺候。奖励一个人，激励上百人，所有员工的干劲调动起来了。 2、注重员工兴趣的激发和培养。一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素：岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。海尔在这方面的做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中，充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。 3、改善企业内部员工的人际关系。据有关调查，有相当一部分员工的离职原因是因为公司内部员工的人际关系不和引起的。马斯洛的需要层次论说明，人的需要分为生理、安全、自尊、社交和自我实现。著名的霍桑实验也提示了人们也是关心友谊、尊重、温情、关怀这些社会性需要的，工人社交需要的满足，对激励他们的工作干劲也是很重要的，“满足了的工人是出活的”。人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。摩托罗拉非常重视员工改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对人际关系问题有一个比较全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。 4、告诉员工发展方向。公司用不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。从某种角度讲，职业计划应着重于实现员工心理上的成功，而不一定需要晋升。如果一个人的职业计划不能在组织内实行，那么这个人迟早会离开这家企业。因此，企业应在职业计划方面帮助员工，从而使双方的需要都能得到满足。 5、营造良好的工作环境。上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键。惠普的管理者认为，良好的办公环境一方面能提高员工的工作效率，另一方面能确保员工们的身心健康。惠普倡导 “以人为本”的办公设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和 “健康”原则进行严格检查，以期最大限度地满足员工们的要求。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放松音乐来调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。薪酬概述良好的薪酬方案，其设定的目标必须切合实际，一般来说薪酬应该达到　　下列要求：　　1.独特性：为了吸引人才，公司的薪酬应具有独特性，从而有竞争力。　　2.程序性：什么时候和什么情况下应该调薪.调整的幅度有多大. 这　　些都应该有规则、程序可循。　　3.弹性：薪酬策略应该富有弹性，超出规则的特殊情况，应该有补救　　的办法。　　4.公布周知：薪酬策略应该让全体员工都知道，这样有利于提高员工　　的士气与凝聚力。薪酬管理的最终目标有五点：　　1.吸引和留住公司需要的优秀员工。　　2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。　　3.鼓励员工高效地工作。　　4.创造公司所希望的文化氛围。　　5.控制运营成本。薪酬管理的特点　　薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在　　以下三个方面：　　1.敏感性：薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一　　位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响　　着他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往　　往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏　　感。　　2.特权性：薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板　　的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，　　并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。　　3.特殊性：由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另　　外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型、技能工资型、资　　历工资型、绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。公司工资管理的主要内容包括薪酬计划的制订、薪酬制度的管理、薪酬额度的管理等。薪酬计划就是在考虑各种因素的实态和动向的基础上，对薪酬管理的各项活动进行具体的计划和组织。薪酬制度管理主要是选择适合公司情况的薪酬制度。薪酬制度是照当地政府法律和政策规定的有关薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准、工资关系、定级、升级、薪酬支付等项办法的总称。因公司中存在各类人员，薪酬制度的具体形式往往需要多种薪酬制度结合运用。薪酬额度管理包括薪酬总额管理和个别薪酬额度管理。公司运用科的方法和指标来分析、确定合理的薪酬总额，常用指标包括人事费比率(人事费/销售额)、劳动分配率(人事费/附加价值)、劳动费比率(劳务费用/制造成本)等。个别薪酬额度管理主要是指薪酬关系的管理，包括公司不同员工之间的薪酬差别、公司员工与其他公司员工的薪酬差别等。 ××公司技能工资评审方案　　一、技能工资的评审原则　　技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核　　为基础，在此基础上，评定技能等级。　　二、技能工资的评审范围　　技能工资的评审，是在员工现任的职务范围内进行的。　　三、评审委员会　　技能工资的评审，由公司总经理任命的技能工资评审委员会分管。评　　审委员会提出评审意见，由公司总经理及有关部门负责人协商后确定。组　　成评审委员会的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司总经理　　与有关部门负责人协商后确定。　　四、评审方法　　技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行评　　审，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。　　五、工程人员评审要点　　1.对工程的规划、部署、准备能力。　　2.对转包者及作业人员的使用方法。　　3.对最新工程施工法的知识掌握程度。　　4.关于土木机械方面的知识和经验。　　5.同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。　　6.有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。　　7.对安全保卫、防灾等的处理能力。　　8.对材料、工具的使用方法的掌握程度。　　9.对经费使用的恰当程度　　10.其他业务处理能力。　六、经营人员评审要点　　1.对新的经营方式的适应程度。　　2.与现有客户的交涉能力。　　3.对工程的预见及对工程情报的处理方式的合理程度。　　4.争取订货技术及其努力程度。　　5.与有关单位保持关系及信用的能力。　　6.与客户保持关系及信用的能力。　　7.对经费使用的妥切程度。　　8.获取有利的工程的技巧及能力。　　9.有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。　　七、材料管理人员评审要点　　1.是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。　　2.机械设备及工具等的保管及管理。　　3.资材是否做到经济适用、是否能正确地收货和发货。　　4.有关机械设备及材料的收发及其他记录计算的正确性。　　5.是否争取了有利的进货渠道。　　6.对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。　　7.合同、支付及其他交易的处理能力。　　8.在运输业务及车辆管理方面的能力。　　9.与工程及经营方面的联络、磋商能力。　　10.对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。　　八、事务人员评审要点　　会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述：　　1.开票、记账、计算、做表的正确性。　　2.开票、记账、计算、做表的迅速性。　　3.现金出纳、收支事务的正确性。　　4.筹款状况的把握和联络能力。　　5.工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。　　6.对所担任的事务性工作迅速、正确的处理能力。　　7.银行交易及其他融资上的交涉能力。　　8.内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。　　9.能否亲切地对待工人和一般员工。　　10.办公用品的购买、订货、收货、保管的正确性与迅速性。 ××公司技能工资管理制度　　第一章总则　　第一条：目的　　为确定有关技能工资方面的管理规范，特制订本制度。　　第二条：决定技能工资的要素　　技能工资根据下述要素综合确定：员工所具有的知识、经验、　　能力、体力、精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。　　第三条：技能工资的考察期限　　技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调　　整。　　第四条：新参加工作者的技能工资　　新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中　　成绩优秀者，经特别审查，可支付其技能工资。　　第五条：技能工资的评审　　技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。　　第六条：评审委员的任命　　任命评审委员，必须严肃、公正。　　第七条：严守秘密　　评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不能向他人泄露。　　第八条：评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责　　人审查后予以公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。　　第二章评审标准　　第九条：技能工资的评审原则技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为基础，在此基础上，评定技能等级。　　第十条：技能工资的评审范围　　技能工资的评审，在员工现任的职务范围内进行。　　第十一条：评审标准　　技能工资的标准，按部门经理、室主任、室副主任、组长、一般员工、辅助人员各级别酌情确定。　　第三章评审方法　　第十二条：评审委员会　　技能工资的评审，由公司总经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会提出评审意见，由公司总经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司总经理与有关部门负责人协商后确定。　　第十三条：评审方法　　技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行评审，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条：及以后诸条：中规定。　　第十四条：工程人员评审要点　　一、对工程的规划、部署、准备能力。　二、对转包者及作业人员的使用方法。　　三、对最新工程施工法的知识掌握程度。　　四、关于土木机械方面的知识和经验。　　五、同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉　　能力。　　六、有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。　　七、对安全保卫、防灾等的处理能力。　　八、对材料、工具的使用方法的掌握程度。　　九、对经费使用的合理程度。　　十、其他业务处理能力。　　第十五条：经营人员评审要点　　一、对新的经营方式的适应程度。　　二、与现在客户的交涉能力。　　三、对工程的预见及对工程情报的处理方式的合理程度。　　四、争取定货技术及其努力程度。　　五、与有关单位保持关系及信用的能力。　　六、与客户保持关系及信用的能力。　　七、对经费使用的合理程度。　　八、获取有利的工程的技巧及能力。　　九、有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。　　十、其他业务处理能力。　　第十六条：材料管理人员评审要点　　一、是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。　　二、机械设备及工具等的保管及管理。　　三、资材是否做到经济适用，是否能正确地收货和发货。　　四、有关机械设备及材料的收发及其他记录、计算的正确性。　　五、能否争取有利的进货渠道。　　六、对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。　　七、合同、支付及其他交易的处理能力。　　八、对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能　　力。　　九、与工程及经营方面的联络、磋商能力。　　十、在运输业务及车辆管理方面的能力。　　第十七条：事务人员评审要点　　会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述：　　一、开票、记账、计算、作表的正确性。　　二、开票、记账、计算、作表的迅速性。　　三、现金出纳，收支事务的正确性。　　四、筹款状况的把握和联络能力。　　五、工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。　　六、办公用品的购买、订货、收货、保管的正确性与迅速性。　　七、银行交易及其他融资上的交涉能力。　　八、内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。　　九、能否亲切地对待工人和一般员工。　　十、对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。　　第四章附则　　第十八条：本制度自年月日起实施。 ××公司工资制度　　总则　　第一条：按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司　　其他有关规章制度，特制定本方案。　　指导思想和原则　　第二条：按照各尽所能、按劳分配原则，工资增长幅度不超过本公司经济效　　益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度。　　第三条：结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。　　第四条：以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报　　酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。　　第五条：构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。年薪制　　第六条：适用范围。　　1.公司董事长、总经理。　　2.下属法人企业总经理。　　3.董事、副总经理是否适用，由董事会决定。　　第七条：工资模式。　　公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。　　年薪=基薪+提成薪水(经营利润×提成比例) 　　1.基薪按月预发，根据年基薪额的 1/12 支付。　　2

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薪酬制度体系设计_1

薪酬制度体系设计_1

　薪酬制度体系设计　课程教学大纲　　　　　撰写人：樊培银撰写时间：2006 年 9 月 1 日　开课院系：管理学院会计学系课程编号：112304211285 课程英文名称：Pay system design 课程总学时：34 　　　　　总学分：2 含实验或实践学时：　　　　　　　　　　学　分：推荐使用教材：薪酬管理　　出版社：山东人民出版社　　　　　　编者：盖勇、马恿等　　　　　出版时间及版次：2004 年 6 月第 1 版课程教学目标与基本要求：《薪酬制度体系设计》是为加强学生的专业技能训练而开设的一门课程，隶属于管理控制课程模块，目的是通过本课程的学习，让学生理解薪酬对于一个组织特别是一个企业吸引人才、增强竞争力的重要性，知晓薪酬设计的基础理论理解并掌握薪酬体系的内容和设计的方法、步骤，熟悉一些重要行业或企业薪酬设计的特点、主要内容、设计方法、重点、难点等，为学生拓宽技能领域，更好适应工作岗位奠定基础。本课程采取本校教师和从实务界外聘的兼职教授合作授课方式组织教学。本校教师主要负责理论、内容体系和基本方法的教学，外聘教师主要负责薪酬设计实务和应用案例的教学，具体方式可采取专题讲座和案例方式，本课程应至少选三个典型企业进行案例教学。考试形式：开卷考试各章节授课内容、教学目标、授课模式（指传统讲授、讨论、多媒体教学等）、学时分配：教学目标授课模式（指传统讲授、讨论、多媒体教学等）学时分配第一章薪酬与薪酬管理第一节薪酬的本质与构成第二节薪酬的功能与分类第三节薪酬管理的含义与内容理解薪酬及其本质，把握薪酬的构成及分类，掌握薪酬管理的含义、内容，认识薪酬管理存在的问题及面临的变化。多媒体 2 第二章薪酬水平及其外部竞争性第一节薪酬水平及其外部竞争性的含义和作用第二节薪酬决策的主要影响作用第三节市场薪酬调查第三章薪酬设计第一节薪酬设计的原则与要求第二节薪酬体系设计的基本流程第三节工作评价方法第四节工资结构设计第五节工资分级及定薪第六节薪酬方案的实施与修正第四章工资制度第一节结构工资制第二节岗位技能工资制第三节岗位薪点工资制第四节技术等级工资制第五节岗位等级工资制第六节职能等级工资制第七节提成工资制第八节谈判工资制第五章工资形式第一节计时工资制第二节计件工资制第三节奖金第四节津贴第五节福利第六节分红制理解薪酬水平的含义，掌握薪酬外部竞争性的作用，把握薪酬决策的主要影响因素，了解薪酬调查的作用、意义及要求。多媒体 2 多媒体 4 多媒体讨论 4 多媒体 2 授课内容（细化到章、节、目）了解薪酬设计的原则和要求，掌握薪酬设计的基本流程，了解各种工作评价方法的优缺点，并能在实际工作中加以运用，掌握工资结构设计的艺术，掌握薪酬方案实施中进行调整与修正的意义。理解工资制度的含义，掌握工资制度的种类，了解各种工资制度的特点、使用范围，掌握工资制度实施步骤。掌握工资的基本形式，了解计时工资制、计件工资制的特点及操作过程，掌握奖金的操作步骤，理解津贴、福利的类型、作用，了解分红的主要形式。第六章绩效奖励与认可计划第一节绩效奖励的基本原理第二节绩效奖励的种类第三节特殊绩效认可计划了解影响个人绩效的因素，把握激励理论对绩效奖励的启示，掌握绩效奖励计划的优缺点和在企业薪酬战略中的作用。多媒体 2 第七章员工福利管理第一节员工福利的功能第二节员工福利的种类第三节员工福利的规划与管理了解福利的特点、种类，掌握福利对员工、企业的功能，认识企业员工福利的发展趋势，把握弹性福利计划的特点及实施背景，掌握福利规划管理的必要性及如何进行福利规划管理。多媒体 2 第八章特殊员工群体的薪酬管理第一节管理人员的薪酬管理第二节专业技术人员的薪酬管理第三节销售人员的薪酬管理第四节外派员工的薪酬管理掌握管理人员的薪酬特点和薪酬模式，掌握专业技术人员的薪酬特点和薪酬模式，掌握销售人员的薪酬特点和薪酬模式，掌握外派人员的薪酬特点和薪酬模式，掌握特殊员工群体的薪酬设计技巧。多媒体 2 第九章经营者年薪制与股票期权激励第一节年薪制第二节经营者股权激励第三节经营者股票期权了解实施经营者年薪制的意义，掌握年薪制的各种模式，了解经营者股权激励的含义和理论依据，掌握经营者股权激励的类型，掌握经营者股票期权激励的含义、特征及实施要点。多媒体 2 第十章薪酬设计案例通过一些案例，了解实务中一些行业的企业薪酬设计的实际操作过程，把握企业薪酬设计中需要关注的重点、难点问题，提高实际工作的技能。多媒体案例讨论 12 学习参考书（注明编者，出版社，出版时间及版次）： 1．曹荣、孙宗虎编著，薪资管理，世界知识出版社，2002 年 10 月第一版 2．冉斌著，薪酬设计六步法，中国经济出版社，2004 年 1 月第二版 3．谌新民、张帆编著，薪酬设计技巧，广东经济出版社，2002 年 1 月第一版 4．刘军胜编著，薪酬管理实务手册，机械工业出版社，2002 年 8 月第一版 5．李严锋、麦凯编著，薪酬管理，东北财经大学出版社，2002 年 2 月第一版 6．张建国编著，薪酬体系设计——结构化设计方法，北京工业大学出版社，2003 年 1 月第一版

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