薪酬管理-周坤
第4讲 薪酬体系设计（一） 【本讲重点】 1.步骤一：确定薪酬的总政策 2.步骤二：调查薪酬市场（上） 上一讲，我们从薪酬管理概述出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪酬机制和 战略的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。从这一讲开始，我们就要进入薪酬体系 设计的实操性部分——薪酬体系设计，大致可以概括为薪酬架构与福利系统设计以及薪酬 管理的运作机制设计两个方面。 薪酬管理的流程 在进入企业薪酬体系设计的内容之前，我们先来看看一个完整的薪酬管理流程。 图 2-1 薪酬管理流程示意图 薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在这个环节中，企业的薪资主管 以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题，最终得到结果。这个过程也可以总结归 纳为企业薪资主管在进行具体工作时的思路，这些问题包括： Æ 符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？ Æ 薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？ Æ 如何采取有效措施预防、解决这些问题？ Æ 有没有可参照的较合理的现成设计模式？ Æ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？ Æ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？ Æ 目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要？ Æ 目前在企业的总成本中人力成本控制如何？ 薪酬体系设计的步骤 企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节： 确定企业薪酬政策并做好“切饼” 企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，首先要与公司的决策层或者总经理就整个公 司的发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通，从而明确薪酬体系的设计理 由以及整个薪酬体系改革的最终目的，否则根本没有办法开展薪酬体系的设计工作。 在明确了这一点之后，就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比例了。在不 同的行业，最合适的控制点是不一样的，有些行业可能人力资源的成本占总成本的比例很 低；而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的比例。这就如同分割一整个饼一 样，需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个过程来逐步确定： Æ 一级构成比例：确定企业人力资源成本占总成本的比例； Æ 二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工的工资等占 整个薪酬总额的比例，并与原来的构成做比较以进行相应的调整； Æ 三级构成比例：确定重要职能的薪资比例。 调查薪酬市场 每一个企业都不是一座孤岛，而是生存在一个大环境里面，竞争对手的影响以及和竞 争对手之间的互动关系，都会直接影响到企业的薪酬政策，而一旦薪酬体系出现了问题， 则很有可能“赔了夫人又折兵”——花了钱却替竞争对手做了嫁衣裳。所以“调查”是薪 酬体系设计中一个非常重要的环节。 1.薪酬调查的作用和目的 通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关的一些信息， 这些信息是非常重要的，包括竞争对手在干什么，如何进行激励，以及怎样进行调整等。 调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。具体而言，薪酬调查可以达到 两个“均衡”： 内部的均衡 即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。 外部的均衡 即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。 2.薪酬调查的流程 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的 开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪 酬水平进行调整做准备。 确定调查的范围 即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪 酬调查的起止时间。 选择调查的方式 通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查 或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并 提出问题的提纲。 有效地归类、分析及识别调查回来的数据 形成最终的调查结果表 第5讲 薪酬体系设计（二） 【本讲重点】 1.步骤二：调查薪酬市场（下） 2.步骤三：进行岗位价值评估 3.步骤四：薪资结构的回归分析和福利的外部对比 4.步骤五：设计企业整体薪酬结构（上） 调查薪酬市场（下） 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的 开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪 酬水平进行调整做准备。 确定调查的范围 即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪 酬调查的起止时间。 选择调查的方式 通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查 或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并 提出问题的提纲。 有效地归类、分析及识别调查回来的数据 形成最终的调查结果表 进行岗位价值评估 薪酬体系设计的第三个步骤是要进行具体的岗位价值评估。 1.岗位价值评估的作用 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用： Æ 提高员工对薪酬待遇的满意度； Æ 建立岗位的等级； Æ 健全企业整体薪酬支付系统； Æ 为新岗位的设置提供可参照的标准。 图 2-2 职位评估在薪酬管理中的地位示意图 2.岗位价值评估的原则 岗位价值评估的原则同样也包括四个方面： Æ 岗位评估的是岗位而不是员工； Æ 必须让员工参与岗位评估的工作； Æ 员工必须认同岗位评估最终的结果； Æ 岗位评估的最终结果一定要公开。 另外，企业在进行岗位评估之前，可以通过薪酬结构的重要性举证图来有效地指导企 业进行岗位的价值评估。如下面的案例，该公司认为吸引员工和保留员工这两个方面对其 而言是特别重要的，为在所有的薪酬和福利机制功能中体现二者的重要性，该公司做出图 2-3 这样的重要性组合的举证，通过这个图标可以很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪 些地方是次重要的，然后以此为依据做出岗位的评估。 图 2-3 薪酬结构工具——组合策略矩阵 3.岗位价值分析的工具和方法 岗位价值评估有很多种工具和方法，但无论使用哪种方法，首先都要成立岗位评估工 作小组，该小组通常是由人力资源部进行统筹的，并且各职能部门都要参与其中。 排列法 这是一种通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有层次的要求进行两 两配对的比较，从而确定其相对岗位价值的方法。在进行两两对比时，对价值相对较高的 岗位计“1”分，相对较低的另一个岗位计“0”分，所有岗位对比完成后，将每个岗位的 所得分数进行汇总，总分最高的岗位相应其岗位价值最高，反之则最低。见表 2-1。 表 2-1 排列法评估结果汇总表范例 岗 位 被比较岗位 A B C D E A — 0 0 1 0 B 1 — 0 1 0 C 1 1 — 1 1 D 0 0 0 — 0 E 1 1 0 1 — 合计 3 2 0 4 1 岗位相对价值次序 四 三 一 五 二 因素分析法 另外一种经常使用的方法是因素分析法，其基本原理是分析有多少因素会影响到某个 岗位的工作，这些因素对于不同的岗位的权重是不一样的，然后通过对这些因素的分析， 可以有效地判断出每一个岗位的重要性。通常所需要考虑的因素包括：知识、经验、工作范 围、决策责任、失误后果、内部联系、外部联系、督导职责、督导人数以及研究分析等，如图 2-4 所示。 图 2-4 因素分析法的基本原理示意图 通过以上这些方法的分析以后，企业就能够非常有效地得出一个结论性的表格，表 22 是一个范例。 表 2-2 因素分析法结论性范例 职 级 高层 管 理部 门 15 14 总经 理 副总 媒 体 服 务 网络 工程部 产品 市场 客户 开发 销售 服务 部 部 部 部 人事 及 财务 行政 部 部 管理信 息 技术部 内部 层级 中高 层 管理 经理 市场 13 销 售经 理 人事 网络及 12 工 程经理 及行 财务 政经 经理 理 产品 11 人员 开 发经 理 媒 体 10 服 务 客户 服务 基层 管理 经理 经 人员 理 系统工 9 市场 程师 项目 主管 网络工 主管 销售 程师 7 人事 内部 主管 审计 主管 8 6 市场 助理 信息技 术主管 业 专业 务 人员 发 展 项目 销售 助理 代表 行政 主管 会计 或主 管 代 表 5 技术员 人事 助理 信息技 术支持 客户 4 服务 一般 出纳 代表 秘书 3 驾驶 员 2 前台 接待 员工 1 从表 2-2 中可以看到在这家公司里，员工的薪酬分成了 15 个级别，这就是通过岗位的 价值分析得出的结果，这个结果能够非常有效、直接地把公司里所有的岗位全部归到相应 的职级，使得每一个岗位和每一个员工都有非常明确的职级。 【自检】 请根据您对本课程内容的理解分析以下案例： JD 公司是深圳一家生产汽车用品的企业，成立几年后在行业内处于中游的水平。但随着竞争对手的增 加，市场环境不断发生剧烈的变化。在这种情况下，公司为增强竞争能力，经常进行内部调整。2002 年， 由于市场开始萎缩，公司整合原有资源将以前的几个独立的销售部门合为一个，并将企管部与人力资源部 合并为综合管理部。这样，以前的人力资源部经理不但要管理原来的工作，还要承担企管部经理的一部分 职责。经过这样的调整后，薪酬体系却没有进行相应的改革，从部门经理到基层员工的意见都很大。 如何解决这个问题呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 薪资结构的回归分析和福利的外部对比 在得到了企业薪酬结构的职级分布之后，又会出现市场经济体制下由谁来决定具体薪 酬的问题。这就需要进行薪资结构的回归分析和福利的外部对比，以最终形成的结果作为 公司的薪酬定位、福利定位的依据。 图 2-5 薪资回归分析与福利外部对比过程示意图 图 2-6 回归分析-市场薪资对比（中位值）范例示意图 图 2-7 福利系统市场对比示意图 设计企业整体薪酬结构 薪酬体系设计的第五个步骤是企业整体薪酬结构的设计。我们通过一个案例来分析这 个问题，经过回归分析了解了同行业薪酬的中位值、高位值和低位值之后，从图 2-8 和图 2-9 中可以看到这家公司确定了其在未来三年里薪资调整的整体结构计划，即从 2003 年第 一次薪资调整，到 2004 年第二次薪资调整，到 2005 年再进行第三次薪资调整。当最后一次 调整完成之后，其整个薪酬曲线已经与市场上的中位值基本持平了。 图 2-8 X 公司固定薪资市场定位（中位值） 图 2-9 X 公司薪资架构调整计划（中位值） 在该公司的薪酬变革过程中，它主要做到了两点：薪酬总额预算的控制和薪资结构的 调整，以此实现了薪资计划的平衡。 第6讲 薪酬体系设计（三） 【本讲重点】 1.步骤五：设计企业整体薪酬结构（下） 2.步骤六：建立薪酬制度 设计企业整体薪酬结构（下） 在以上的案例中可以看到，要做出企业整体薪酬结构的设计就必须以准确的回归分析 为基础，然而回归分析是具有两个前提的： Æ 必须建立在薪酬调查的基础上，否则无法获取市场中位值； Æ 必须建立在有数据库的基础上，否则无法支持薪酬调查的进行。 目前的情况是，很多国内的企业并不具备相关的数据库，因而拿不出需要的信息和资 料来。在这种情况下，可以先以企业现有的薪酬状况做出一个曲线，然后确定每一个职级 薪酬的宽幅，这样就可以通过调整宽幅来进行企业整体薪酬结构的调整。即以薪酬可调幅 度为杠杆进行调整，使得那些对企业比较重要的职级能够拿到比较顶端的薪酬待遇；而对 企业相对不重要的、员工满意度很稳定、员工流动率较低的职级，就可以取低端或者中间的 薪酬水平来维持其状态。 薪酬的宽带理论 然而，在实际的企业管理工作中，我们经常会发现：有一些岗位本身的职级虽不高， 但是它的重要性非常高，对于这类岗位再依靠职级决定薪酬就往往不能够解决实际问题了 这时薪酬的宽带设计理论就应运而生了。所谓宽带设计，就是把企业的等级从原来的十几、 二十个级别缩减成四五个级别，甚至是两三个级别，从而忽略和简化职级，转而强化员工 的能力。换言之，将传统的以岗位为基础的系统，转变为一个以能力为基础的系统，在同 一级别上依据能力来进行薪酬的区分。 薪酬结构的确定 在企业整体薪酬结构的设计过程中，企业还需要完成以下的内容： 确定绩效奖金的发放权重 这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的业绩和个人的业绩， 决定了发放奖金的相对的权重。一般情况下，员工考虑更多的是个人的业绩和一部分的部 门的业绩，而职位越高，公司业绩对其影响就越大。 设计总体的分配比例的表格 企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其固定工资的比例、浮动 工资的比例、奖金的比例以及福利机制应该通过这种方式确定下来。 福利计划 另外，对于公司的整个福利计划，其管理流程也需要做出类似的一个结构化的表格。 通过问卷调查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于自身的福利要有一个长 期的规划，并将这个规划细化为具体的计划，结合详细的预算来付诸实施。 图 2-10 福利计划管理流程示意图 薪资例外情况的处理 企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和护角，在这两种情况下，人力 资源部必须及时向企业的总经理打报告，要求破例，但是这种破例不能是经常的行为。实 践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越少；相对而言，越是中小型企业这种破例的 需求通常就越多。 建立薪酬制度 薪酬体系设计的第六个步骤是建立薪酬制度，缺乏这样的制度就无法操作所设计的薪 酬体系。一个规范的薪酬制度应该包括以下的组成部分： 1.薪酬管理制度的总则 这部分通常涉及和涵盖三个内容： Æ 企业战略、意图和目标； Æ 薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素； Æ 薪酬体系设计的思路和特色。 2.整个企业的薪酬体系 这部分是对目前企业薪酬体系的一个表述。 3.薪酬体系的结构 这是一个比较具体的部分，是就企业有多少类薪酬结构、对每一类的薪酬结构的组成 的清晰表述。 4.薪酬结构划分的举证 企业中所有的岗位，理论上都必须进行薪酬划分的举证。 5.各类人员的薪酬 是指对企业中高层管理人员的薪酬结构、中层管理人员的薪酬结构、一般员工的薪酬、 生产人员的薪酬、合同工的薪酬、独立董事和外部专家的薪酬以及试用期员工的薪酬等内容 的描述。 6.福利和津贴的政策 包括福利、津贴的类型，获取方式等内容。 7.保险和假期 这部分包括的内容有：企业中员工会获得什么类型的保险，什么时候获得，保险的额 度有多大，涵盖的范围有多少，双方的责任是什么，假期的种类，如何安排，放弃这些假 期时将如何处理等等。 8.绩效工资以及计算方法 这部分包括绩效工资的比例、具体的实施、具体的计算方法和工具等内容，务必使各级 员工能够非常清晰和准确地计算出自己的绩效工资。 9.实施的细则 这部分包括薪酬体系具体怎样去实施，怎样去领工资，怎样去计算工资，出现问题的 时候怎样去查询、投诉以及反馈等。 10.附则 需要另外加以说明的内容。 11.薪酬体系的相关表格 这部分包括与整个薪酬体系相关的表格的数量、类别，填写的部门或个人。特别注意的 是所有的表格一定要标准化，这样才能便于将这些表格和数据套用到计算机上，与企业的 信息管理平台相联系。 【本讲小结】 本讲讲述的是薪酬管理的第二部分，也是整个课程的最后一部分的内容，重点介绍企业薪酬体系设计 的步骤。首先我们归纳了企业中薪酬管理的流程，并总结了企业薪资主管在进行具体工作时的思路。然后， 按照“确定企业薪酬政策并做好‘切饼’”、“调查薪酬市场”、“进行岗位价值评估”、“薪资结构的回 归分析和福利的外部对比”、“企业整体薪酬结构的设计”、“建立薪酬制度”的顺序，依次详细阐述了 每个步骤的主要内容和所用到的工具和方法，从而为企业进行薪酬体系的设计提供了可供参考的操作方案 ， 以利于管理人员在实际工作中借鉴使用。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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兼职薪酬调查报告
兼职薪酬调查表 单位名称 一、活动发单员 二、商场促销员 元/天 100元/天 蒙牛 中百仓储 王老吉 可口可乐 康师傅 45-60 50- 工作要求：男女不限，性格活泼开朗大方， 工作时间 三、活动礼仪员 120- 有责任心，能吃苦耐劳。 300元/天 （按 ：周末及大型节假日，表现优秀可长期录用 场付费，男生178以上，女生168以上） 。工作地点：各大超市。 四、校园宣传员 40-50 元/天+奖金 一、卖场促销员 50-60 元/天 （男女不限） 二、免品派送员 6080元/天 （亲和力强） 三、活动礼仪员 80300元/天 （形象气质佳） 一、卖场促销员 50-80 元/天 （300人） 50-80 二、免品派送员 三、商务礼仪员 100元/天 （200人） 300元/场 （100人） （男 生身高178以上，女生身高165以上。） 四、校园营销员 80100元/天 （150人） 一、发单员 50元/天 （100人）40-60 二、卖场促销员 元/天 （80人） 三、免品派送员 6080元/天 （60人） 120四、活动礼仪人员 300元/场 （30人） （男生身 高178以上，女生身高165以上。） 一、卖场促销员 50-60 元/天 （男女不限） 二、免品派送员 6080元/天 （亲和力强） 三、活动礼仪员 100300元/天 （形象气质佳） 伊利 学生兼职 80元/天 花园茶坊 兼职 60元/天 长江日报 《 考试指南报》 招发报员校园主管 80元/天 自助餐厅 服务员 60元/天 豪大大鸡排 店员 80元-天 家富富侨 备注 工作岗位/人数 +（要求） 女店员 周一至周五17.30-21.00 时间 3.3小时 25元 周六至周日11.30-15.00和16.30-9.00合 计时间8小时 60元 妙善坊 男服务员 20元/天 时尚主题概念火锅 服务员 30元/天+提成 工作地点：就近安排。 工 作时间：周末、节假日 （应聘者需提前电 话预约，携带有效证件到公司面试。） 岗位要求：在校大学生，五官端正，身体健 康，性格开朗，能吃苦耐劳，有责任心，能 够服从统一安排及管理 工作时间： 周末及大型节假日 （周一至周五） 工作地点： 武汉三镇，就近安排。 （武商、中百、 沃尔玛） 提前预约，公司统一 安排面试，公司直招。 工作地点：就近分配。 工作 要求：性格活泼开朗大方，有责任心，能吃 苦耐劳。 公司自主招聘，电话预约，统一安排面试 . 工作时间：周末、节假日 工作 地点：就近安排 应聘者 请电话预约，携带有效证件到公司面试。 工作性质：兼职 时间：周末、节假日 点：汉口、汉阳、武昌 工作待遇：80元/天 工作 工作地 包吃住 在校大学生。 有较好的交际能力、做事认真 包两餐 兼职：8元/小时 10元/小时（18-23点） 晚班 工作时间：周一至周日 工作时间：周一至周六 徐东附近 体时间：10:45-13：45 工作时间：周一至周日21点-02:30 具 时尚主题概念火锅 服务员 30元/天+提成 工作时间：周一至周日21点-02:30 棒约翰 服务员80元/天 20-30岁女性 每周不低于20小时 8.3 元/小时 兼职工作时间10:00至22:00 芙蓉堂 礼宾员 80-100元/3-4小时 工作时间：17：30-20：30 （每周15-18小时） 工作要求：女生165以上 工作地点：武汉天地，专职兼职 均可 有服务行业的工作经验， 能够长期稳定做，能够吃苦耐劳。 服务员12元/小时 或（月满166小时，月薪1250以上） 客户服务员 工程维修员 1600-1800元/月 20名 1800-2000元/月 20名 （女性、40岁以内、大专以上学历） （男性、50岁以内、中专以上学历 均有年终双薪+过节补助+生日慰问等。 物业管理有限公司 安全管理员 爱岗敬业。有相关工作经验者优先。 1600-1800元/月 30名 环境保洁员 ） （男性、45岁以内、中专学历） 1200-1400元/月 30名 （50岁以内、初中文化程度） 传菜员、服务员、迎宾 上班时间：10-14点、16-20点 兼职 酒楼 满一定时间后，享受正式员工同等福利 （90元/周六周末。 待遇在校大学生 相关节假日110元/天。） 肯德基 法朵葡园娱乐发展 有限公司 服务员、传菜员 2300底薪+提成 一、服务员 1800-2000元/月 男女不限，能吃苦耐劳、有责任心 金草帽餐饮 管 二、迎宾员 1700-1900元/月 有 理有限公司 责任心、善于沟通 三、收银员 2000元/月 有责 任心、有工作经验者优先 要求英语口语，提供食宿餐贴 提供食宿餐贴
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与业绩挂钩的薪酬激励体系
同业绩挂钩的薪酬体系 目录 ¶ 普通薪酬服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 普通合理的薪 资体系 外部竞争性 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： • 流通行业的特点 • 集团背景对薪酬体系的影响 • 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 创业阶段 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约 奖、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理 经理人员序列 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 9％ 12 ％ 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 • 董事成员 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 • 总经理 • 各副总经理 • 总经理助理 • 关键部门经理与 DC 经理 • 部门经理 • DC 经理 • 高级业务主管 • 部门主管 • 业务主管 高级销售 人员 • 高级销售代表 中级销售 人员 • 销售代表 初级销售 人员 • 销售助理 见习销售 人员 • 销售员 • 高级销售助理 • 高级销售员 • 试用员工 高级销售 人员 • 高级采购代表 中级销售 人员 • 采购代表 初级销售 人员 • 采购助理 见习销售 人员 • 采购员 • 高级采购助理 • 高级采购员 • 试用员工 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 专家 高层专业 人员 中层专业 人员 对应岗位 辅助序列 对应岗位 • 特聘专家 • 特聘顾问 • 高级财务主管 • 高级技术助理 • 高级产品助理 • 高级 IT 管理员 • 高级计划 / 预算助理 • 高级人力资源助理… • 财务助理 • 投资助理 • IT 管理员 • 人事管理人员 高级辅助人 • 高级秘书 • 高级行政助理 员 • 行政助理 中级辅助人 • 秘书 员 • 内勤助理 • 产品助理、库管… 基层专业 人员 • 会计、出纳、 IT 员等专业技术人 见习专业 人员 • 一般员工 员 • 试用员工 初级辅助人 • 司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习辅助人 • 一般员工 • 试用员工 员 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 管理人员 高层经理 高级辅助 高级专业 高级采购 高级销售 人员 人员 人员 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 中级专业 中级采购 中级销售 人员 人员 人员 人员 初级辅助 初级专业 初级采购 初级销售 人员 人员 人员 人员 见习辅助 见习专业 见习采购 见习销售 人员 人员 人员 人员 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 绩效薪资 固定薪资 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上 限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 季度薪酬 季度绩效薪酬 年度薪酬 年终奖金 销售人员月度提成 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 相关会议 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 季度决策会 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 年度决策会 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 设计年薪酬总额 66000 福利与津贴 实际发生 实际年薪酬总额 78400 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 500×12 ＝ 6000 6000 无法预测年终 奖金 24000 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 36000 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 6000 年终奖金 绩效薪资 固定薪资 设计年薪酬收入 设计情况 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 举例 单位：元 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 高层经理 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 预测方法 基础数据 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 • 各岗位年薪酬总额 的汇总 • 各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 • 各岗位月平均薪酬 • 各岗位每月员工人 数 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 • 假设年终奖实 施双薪制度 • 年终奖金＝年 薪总额 / 6 • 假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ • 福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ • 销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 • 年薪总额 • 年薪总额 • 销售回款预测值 • 销售提成比例 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 本次 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 给每个要 素等级确 定分值 要素方案 论证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 7 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 2 3 4 5 6 因素五：失误后果 分值 1 2 3 4 5 6 要求 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 3 4 5 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 4 5 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 3 4 5 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 1 2 3 4 5 要求 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320
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集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住 0 房公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 0 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） 0 公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AB= AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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恒大地产薪酬等级表
恒大地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 津贴 职位 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 业务部门 6级 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 高级业务员 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 高级培训专员 室内设计师、 平面设 策划师 土建工程师、 创意师 计师 、媒介 机电工程师、 经理 安装工程师 7级 财会助 理 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级设 高级策 项目经理 高级创 意师 计师 划 9级 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 9级 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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【宽带薪酬表格】股份有限公司薪酬等级明细表（行政系统）
股份有限公司薪酬等级明细表（行政系统） 岗位津贴 职等 序列 十三 十二 十一 十 九 八 七 六 五 四 三 二 1 职务 总裁 总裁 等级 基本工资 1-11 3 高级副总 6-11 裁 2 副总 资深副总 3-7 裁 裁 1 副总裁 5 绩效工资 6 7 8 9 10 11 保密 工资 级差 1 2 3 4 5 6 月职级工资总额（按正常上班计） 7 8 9 10 11 加班 工资 级差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 最低年 薪（按 正常上 班计） 级差 1 2 3 4 5280 1000 10980 11980 12980 13980 14980 15980 16980 17980 18980 19980 20980 3200 0 按年度绩效协议 540 1000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 29000 30000 240000 4880 1000 9380 10380 11380 12380 13380 14380 15380 16380 17380 18380 19380 3200 0 按年度绩效协议 540 1000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 216000 4480 1000 7780 8780 9780 10780 11780 12780 13780 14780 15780 16780 17780 3200 0 按年度绩效协议 540 1000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 192000 4080 560 3380 3940 4500 5060 5620 6180 6740 7300 7860 8420 8980 3200 140 2800 2940 3080 3220 3360 3500 3640 3780 3920 4060 4200 540 700 14000 14700 15400 16100 16800 17500 18200 18900 19600 20300 21000 168000 3680 400 3780 4180 4580 4980 5380 5780 6180 6580 6980 7380 7780 1600 100 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 540 500 12000 12500 13000 13500 14000 14500 15000 15500 16000 16500 17000 144000 3280 400 2500 2900 3300 3700 4100 4500 4900 5300 5700 6100 6500 1600 100 1980 2080 2180 2280 2380 2480 2580 2680 2780 2880 2980 540 500 9900 10400 10900 11400 11900 12400 12900 13400 13900 14400 14900 118800 2880 250 2020 2270 2520 2770 3020 3270 3520 3770 4020 4270 4520 800 100 1560 1630 1700 1770 1840 1910 1980 2050 2120 2190 2260 540 350 7800 8150 8500 8850 9200 9550 9900 10250 10600 10950 11300 93600 2480 200 980 1180 1380 1580 1780 1980 2180 2380 2580 2780 2980 800 100 1200 1260 1320 1380 1440 1500 1560 1620 1680 1740 1800 540 300 6000 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 8400 8700 9000 72000 2080 190 780 970 1160 1350 1540 1730 1920 2110 2300 2490 2680 400 60 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400 1450 540 250 4750 5000 5250 5500 5750 6000 6250 6500 6750 7000 7250 57000 1680 160 380 540 780 1020 1260 1500 1740 1980 2220 2460 2700 400 40 750 790 830 870 910 950 990 1030 1070 1110 1150 540 200 3750 3950 4150 4350 4550 4750 4950 5150 5350 5550 5750 45000 1480 135 480 615 750 885 1020 1155 1290 1425 1560 1695 1830 200 15 300 315 330 345 360 375 390 405 420 435 450 540 150 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 4500 36000 1280 90 230 320 410 500 590 680 770 860 950 1040 1130 200 10 250 260 270 280 290 300 310 320 330 340 350 540 100 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 3500 30000 1-4 3 高级总经 6-11 理 2 总经 资深总经 3-7 理 理 1 总经理 1-4 3 高级副总 6-11 经理 2 副总 资深副总 3-7 经理 经理 1 副总经理 1-4 3 高级总监 6-11 2 总监 资深总监 3-7 1 总监 1-4 3 高级副总 6-11 监 2 副总 资深副总 3-7 监 监 1 副总监 1-4 3 高级经理 6-11 2 经理 资深经理 3-7 1 经理 1-4 3 高级副经 6-11 理 2 副经 资深副经 3-7 理 理 1 副经理 1-4 3 高级主管 6-11 2 主管 资深主管 3-7 1 主管 1-4 3 高级副主 6-11 管 2 副主 资深副主 3-7 管 管 1 副主管 1-4 3 高级专员 6-11 2 专员 资深专员 3-7 1 专员 1-4 3 高级文员 6-11 2 文员 资深文员 3-7 二 文员 1 文员 2 后勤岗 1 一 1280 90 230 320 410 500 590 680 770 860 950 1040 1130 200 10 250 260 270 280 290 300 310 320 330 340 350 540 100 2500 2600 2700 2800 1080 90 180 270 360 450 540 630 720 810 900 990 1080 0 10 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 540 100 2000 2100 2200 2300 2900 3000 3100 3200 3400 3500 30000 1-4 实习生 2400 2500 2600 2700 2800 2900 专科实习生1800元；本科实习生2000元；研究生实习生2500元 职员 临时 工/劳务 工 3300 10.7元/h 12.0元/h18.0元/h 0 0 0 0 0 0 0 / / / / / 0 / / 0 0 0 0 0 / / / / / 0 / / 3000 24000 最高年 薪（按 正常上 班计） 360000 336000 312000 252000 204000 178800 135600 108000 87000 69000 54000 42000 42000 36000
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薪酬体系
任职资格 试用期工资 岗级 副总经理（执行总监） 运营总监 制作人 产品经理 技术部总监 （月发85%） 主程序 主策划 （月发85%） 技术序列（资深工程师） 非技术序列总监 技术序列经理 （月发85%） 技术序列（高级工程师） 非技术序列经理 技术序列主管 （月发90%） 技术序列（中级工程师） 非技术序列主管 技术序列（初级工程师） 技术序列（助理工程师） 薪级 薪档 (岗位工资+最高绩 合计月发最高工资 效工资)×80% level1 15000 12000 level2 16000 12800 48级 level3 17000 level4 18000 level5 19000 level1 11000 8800 level2 11500 9200 47级 level3 12000 level4 12500 level5 13000 level1 9000 7200 level2 9500 7600 46级 level3 10500 level4 11000 level5 11500 level1 7500 6000 level2 8000 6400 45级 level3 8500 level4 9000 level5 9500 level1 6000 4800 level2 6500 5200 44级 level3 7000 level4 7500 level5 8000 level1 4500 3600 level2 5000 4000 43级 level3 5500 level4 6000 level5 6500 level1 3000 2400 level2 3200 2560 42级 level3 3400 level4 3600 level5 3800 任职资格 1.本科以上学历； 2.同行业8年以上工作经验； 3.同岗位3年以上工作经验（有成功案例） 1.本科以上学历； 2.同行业5年以上工作经验； 3.同岗位2年以上工作经验（有成功案例） 4.面试评估分： 1.大专以上学历； 2.同行业3年以上工作经验（有成功案例） 3.面试评估分： 1.大专以上学历； 2.同行业2年以上工作经验（有成功案例） 3.面试评估分： 1.大专以上学历； 2.同行业1~2年以上工作经验（有成功案例 ） 3.面试评估分： 1.大专以上学历； 2.同行业1~2年以上工作经验（有成功案例 ） 3.面试评估分： 1.大专以上学历； 2.专业相关 3.面试评估分： 薪酬体系方案 承认 岗级 副总经理（执行总监） 运营总监 制作人 产品经理 技术部总监 （月发85%） 主程序 主策划 （月发85%） 技术序列（资深工程师） 非技术序列总监 技术序列经理 （月发85%） 技术序列（高级工程师） 非技术序列经理 技术序列主管 （月发90%） 技术序列（中级工程师） 非技术序列主管 （月发90%） 薪级 48级 47级 46级 45级 44级 月均工资 月发工资 (最高) (最高) 岗位工资 月发工资组成 绩效工资 年薪 (最高) level1 211765 17647 15000 8000 合格 D 3800 level2 level3 225882 240000 18824 20000 16000 17000 8000 8000 良好 C 4800 5800 3200 3200 16000 17000 level4 level5 level1 254118 268235 155294 21176 22353 12941 18000 19000 11000 8000 8000 6000 6800 7800 2600 3200 3200 2400 18000 19000 11000 level2 level3 162353 169412 13529 14118 11500 12000 6000 6000 3100 3600 2400 2400 11500 12000 level4 level5 176471 183529 14706 15294 12500 13000 6000 6000 4100 4600 2400 2400 12500 13000 level1 level2 127059 134118 10588 11176 9000 9500 5000 5000 2000 2500 2000 2000 9000 9500 level3 level4 148235 155294 12353 12941 10500 11000 5000 5000 3500 4000 2000 2000 10500 11000 level5 level1 162353 100000 13529 8333 11500 7500 5000 4000 4500 1900 2000 1600 11500 7500 level2 level3 106667 113333 8889 9444 8000 8500 4000 4000 2400 2900 1600 1600 8000 8500 level4 level5 120000 126667 10000 10556 9000 9500 4000 4000 3400 3900 1600 1600 9000 9500 level1 level2 80000 86667 6667 7222 6000 6500 3000 3000 1800 2300 1200 1200 6000 6500 level3 level4 93333 100000 7778 8333 7000 7500 3000 3000 2800 3300 1200 1200 7000 7500 level5 106667 8889 8000 3000 3800 1200 8000 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 作成 试用期工资 薪档 技能工资 确认 最低学历要 (岗 合计月发最高 (岗位工资+最 求 高绩效工 位工资×40%， 工资 资)×80% 最高) 3200 15000 12000 12800 本科 8800 9200 本科 7200 7600 大专 6000 6400 大专 4800 5200 大专 岗级 高级人事专员 高级出纳员 高级会计 技术序列（初级工程师） （月发90%） 高级行政文员兼前台 中级人事专员 中级出纳员 中会计 技术序列（助理工程师） （月发90%） 中级行政文员兼前台 初级人事专员 初级出纳员 初级会计 （月发90%） 初级行政文员 前台接待 （月发90%） 薪级 43级 42级 41级 40级 月均工资 月发工资 (最高) (最高) 岗位工资 薪档 年薪 (最高) level1 level2 60000 66667 5000 5556 4500 5000 2000 2000 level3 level4 73333 80000 6111 6667 5500 6000 2000 2000 level5 level1 86667 40000 7222 3333 6500 3000 2000 1500 level2 level3 42667 45333 3556 3778 3200 3400 1500 1500 level4 level5 48000 50667 4000 4222 3600 3800 1500 1500 level1 level2 33333 36000 2778 3000 2500 2700 1310 1310 level3 level4 38667 41333 3222 3444 2900 3100 1310 1310 level5 level1 44000 33333 3667 2778 3300 2500 1310 1150 level2 level3 36000 38667 3000 3222 2700 2900 1150 1150 level4 level5 41333 44000 3444 3667 3100 3300 1150 1150 月发工资组成 绩效工资 技能工资 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 1700 2200 试用期工资 最低学历要 (岗 合计月发最高 (岗位工资+最 求 高绩效工 位工资×40%， 工资 资)×80% 最高) 800 4500 3600 800 5000 4000 2700 3200 800 800 5500 6000 3700 900 800 600 6500 3000 1100 1300 600 600 3200 3400 1500 1700 600 600 3600 3800 666 866 524 524 2500 2700 1066 1266 524 524 2900 3100 1466 890 524 460 3300 2500 1090 1290 460 460 2700 2900 1490 1690 460 460 3100 3300 大专 2400 2560 大专 2000 2160 大专 2000 2160 大专 薪 酬 方 案 说 明 一、薪酬结构 1.岗位工资+技能工资+绩效工资+福利津贴 二、绩效工资 1.绩效工资考核额度占岗位工资总额的40% 三、技能工资 1.技能工资按绩效考核结果确定，新入职员工试用期考核为第轮绩效考核周期，以考核结果确定正 式 录用后所对应的薪档。 四、薪级薪档确定：（职友集网站数据调查结果） 岗级 49级 level1 level2 薪档 level3 level4 level5 年薪制（根据企业经营状况支付，签订《经营目标责任书》） 48级 47级 46级 薪 级 45级 44级 43级 42级 41级 40级 "薪级"的 调整需要 依靠任职 资格等级 评定的结 果进行调 整，调整 幅度较大 "薪档"的调整需要依靠年度绩效考核结果评价 等级进行调整，调整幅度较小 五、职业发展通道： 薪级 管理类序列 技术类序列 职能类序列 经营管理 专业技 法务管理 人力资源 财务会计 行政管理 49级 董事长 —— —— —— —— —— 48级 总经理 —— —— —— —— —— 47级 副总经理 —— —— —— —— —— 总监 资深工程师 —— —— —— —— 经理 高级工程师 —— —— —— —— 主管 中级工程师 —— —— —— —— 初级工程师 高级 高级 高级 —— 专 46级 业 通 45级 道 44级 43级 42级 —— 助理工程师 中级 中级 中级 高级 41级 —— —— 初级 初级 初级 中级 40级 —— —— —— —— —— 初级 1.应届毕业生/无工作经验者实习期间统一按2000元/月标准执行，实习期结束以岗位的最低职级正式录用 ； 2.非应届毕业生试用期间按本职级内最低薪档确定试用期工资，通过转正考核后，确定薪档。 3.名词解析： a)实习期：应届毕业生未毕业前的定岗实习期 b)试用期：新员工入职后的岗位考察期（1-3月） 4.薪级的确定不局限于职位名称（以该岗位实际价值评估结果为依据） 六、绩效考核对薪档的影响： 绩效等级 调整薪档 A 标杆 B 优秀 C 良好 薪档上调1档 D 合格 薪档维持原档不调 E 不合格 薪级下调2档，转岗或淘汰 薪档上调1-2档 1.加薪是非刚性的，公司需要依据经营情况最终做出加薪的范围，但总体原则是考核成 绩越 好，得到的加薪机会越大 2.若员工的薪档已调整至其所在薪级区间的最高或最低档次，其薪档不再调整 七、收入发放方法 1.月薪制员工：月工资占全年收入的85％或90％ 2.年薪制员工：月工资占全年收入的80% 年终奖＝(岗位工资年薪＋技能津贴年薪)×15％或10％×出勤率＋绩效工资年薪×15%或 10％×年度绩效完成百分比 岗位等级 类别 岗位 董事长 总经理 副总经理 技术总监 管 理 职 能 产品经理 制作人 运营总监 市场总监 行政主管 主程 主美 主策 辅 助 内 勤 会计 出纳 行政专员 前台兼行政 人物设定（原画） 场景设定（原画） 人物模型(3D) 人物动作（3D) UI设计 特效（三维） 数值策划 系统策划 技 术 类 关卡策划 执行策划 客户端程序员 服务端程序员 音频工程师 测试工程师 网络维护工程师 客服 运营专员 市场专员 商务助理 文案策划 岗 40级 41级 42级 43级 44级 级 45级 级 46级 47级 48级 49级
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【表格-推荐】岗位薪酬等级表
岗位薪酬等级 公司名称： 序号 1 2 3 4 部门 采购部 技术部 财务部 品控部 岗位名称 等级 基本工资 岗位工资 部门经理 A 5,000.00 2,000.00 采购主管 B 4,500.00 1,500.00 组长 C 4,000.00 1,000.00 采购员 D 3,500.00 500.00 实习生 E 3,000.00 部门经理 A 4,000.00 1,500.00 技术工程师 B 3,500.00 1,000.00 技术主管 C 3,000.00 800.00 技术专员 D 2,500.00 500.00 实习生 E 2,000.00 财务经理 A 3,500.00 2,000.00 财务主管 B 3,000.00 1,500.00 财务专员 C 2,500.00 1,000.00 出纳专员 D 2,000.00 500.00 实习生 E 1,500.00 部门经理 A 3,000.00 1,500.00 品控工程师 B 2,500.00 1,000.00 质量主管 C 2,000.00 800.00 质量专员 D 1,500.00 500.00 实习生 E 1,000.00 - - - - 岗位薪酬等级表 制表日期： 岗位津贴 福利津贴 合计 1,000.00 300.00 8,300.00 800.00 200.00 7,000.00 600.00 100.00 5,700.00 400.00 100.00 4,500.00 200.00 100.00 3,300.00 800.00 400.00 6,700.00 600.00 300.00 5,400.00 400.00 200.00 4,400.00 200.00 100.00 3,300.00 100.00 50.00 2,150.00 1,000.00 300.00 6,800.00 800.00 200.00 5,500.00 600.00 100.00 4,200.00 400.00 100.00 3,000.00 200.00 100.00 1,800.00 800.00 400.00 5,700.00 600.00 300.00 4,400.00 400.00 200.00 3,400.00 200.00 100.00 2,300.00 100.00 50.00 1,150.00 加班说明 备注
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江苏远东集团项目薪酬数据收集工具正略钧策
岗位的实际职位名 公司内部 称 等级 文字 财务经理 职位名称 文字 代码或文字 7 FA00 财务管 理 正略钧策 在岗员工 员工入职日期 员工相关工 职位等级 数量 作经验年限 数字 数字 日期 数字 2 4/1/1997 4.3 基本现金收入 补贴（没有的不 最高学历 员工工作 所在地 基本月薪收入 年度月薪 数量 年度交通 补贴 年度车辆 补贴 年度膳食 补贴 年度住房 补贴 文字 文字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 学士 北京 10000.00 12 3,000 3,000 3,000 12,000 补贴（没有的不填，右同） 变动 年度通讯 补贴 年度岗位 津贴 年度环境 补贴 年度轮班 补贴 年度置装 补贴 年度体检 补贴 年度其它 补贴 本年度目标 销售提成 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 3,600 0 0 0 0 100 0 0 变动现金收入 本年度目标 上年度销售 上年度绩效 绩效奖金 提成 奖金 自助福利 上年度 加班费 上年度其它 自助福利 变动现金收入 上限 实物福利 年度膳食 福利 年度交通 福利 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 9,000 0 8,000 0 0 0 0 0 实物福利 车辆 年度通讯 福利 年度服装 福利 年度体检 福利 年度其它 实物福利 购车金额 折旧年限 年度租车 福利 年度购车 贷款利息 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 0 0 0 0 0 0 0 0 福利 住房 年度法定 年度补充 住房公积金 住房积金 养老 年度租房 福利 年度购房 贷款利息 年度法定养 老保险缴费 医疗 年度补充养老 年度法定医疗 计划缴费 保险缴费 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 5,209 0 0 0 9,897 0 0 医疗 法定保险 年度补充医疗 年度其它 费用缴费 医疗费用 年度工伤 保险缴费 年度失业 保险缴费 年度生育 保险缴费 人事代理 年度其它法 公司交纳的商业 年度人事 定保险缴费 保险年度保费 服务费 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 0 0 0 0 0 0 0 360 其它 年度其它 福利 数字 0
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最佳薪酬分配方案
最佳薪酬分配方案模型之120000元 月工资 扣除数 所得额 税率 速算扣除数 税额 年月税总额 年终奖 0 (38,500) 税率 扣除数 税额 总税负 3,500 3,500 0 3% 0 0 20% 555 (8,255) (8,255) 3,550 3,500 50 3% 0 2 18 77,400 20% 555 14,925 14,943 3,600 3,500 100 3% 0 3 36 76,800 20% 555 14,805 14,841 3,650 3,500 150 3% 0 5 54 76,200 20% 555 14,685 14,739 3,700 3,500 200 3% 0 6 72 75,600 20% 555 14,565 14,637 3,750 3,500 250 3% 0 8 90 75,000 20% 555 14,445 14,535 3,800 3,500 300 3% 0 9 108 74,400 20% 555 14,325 14,433 3,850 3,500 350 3% 0 11 126 73,800 20% 555 14,205 14,331 3,900 3,500 400 3% 0 12 144 73,200 20% 555 14,085 14,229 3,950 3,500 450 3% 0 14 162 72,600 20% 555 13,965 14,127 4,000 3,500 500 3% 0 15 180 72,000 20% 555 13,845 14,025 4,050 3,500 550 3% 0 17 198 71,400 20% 555 13,725 13,923 4,100 3,500 600 3% 0 18 216 70,800 20% 555 13,605 13,821 4,150 3,500 650 3% 0 20 234 70,200 20% 555 13,485 13,719 4,200 3,500 700 3% 0 21 252 69,600 20% 555 13,365 13,617 4,250 3,500 750 3% 0 23 270 69,000 20% 555 13,245 13,515 4,300 3,500 800 3% 0 24 288 68,400 20% 555 13,125 13,413 4,350 3,500 850 3% 0 26 306 67,800 20% 555 13,005 13,311 4,400 3,500 900 3% 0 27 324 67,200 20% 555 12,885 13,209 4,450 3,500 950 3% 0 29 342 66,600 20% 555 12,765 13,107 4,500 3,500 1,000 3% 0 30 360 66,000 20% 555 12,645 13,005 4,550 3,500 1,050 3% 0 32 378 65,400 20% 555 12,525 12,903 4,600 3,500 1,100 3% 0 33 396 64,800 20% 555 12,405 12,801 4,650 3,500 1,150 3% 0 35 414 64,200 20% 555 12,285 12,699 4,700 3,500 1,200 3% 0 36 432 63,600 20% 555 12,165 12,597 4,750 3,500 1,250 3% 0 38 450 63,000 20% 555 12,045 12,495 4,800 3,500 1,300 3% 0 39 468 62,400 20% 555 11,925 12,393 4,850 3,500 1,350 3% 0 41 486 61,800 20% 555 11,805 12,291 4,900 3,500 1,400 3% 0 42 504 61,200 20% 555 11,685 12,189 4,950 3,500 1,450 3% 0 44 522 60,600 20% 555 11,565 12,087 5,000 3,500 1,500 3% 0 45 540 60,000 20% 555 11,445 11,985 5,050 3,500 1,550 10% 105 50 600 59,400 20% 555 11,325 11,925 5,100 3,500 1,600 10% 105 55 660 58,800 20% 555 11,205 11,865 5,150 3,500 1,650 10% 105 60 720 58,200 20% 555 11,085 11,805 5,200 3,500 1,700 10% 105 65 780 57,600 20% 555 10,965 11,745 5,250 3,500 1,750 10% 105 70 840 57,000 20% 555 10,845 11,685 5,300 3,500 1,800 10% 105 75 900 56,400 20% 555 10,725 11,625 5,350 3,500 1,850 10% 105 80 960 55,800 20% 555 10,605 11,565 5,400 3,500 1,900 10% 105 85 1,020 55,200 20% 555 10,485 11,505 5,450 3,500 1,950 10% 105 90 1,080 54,600 20% 555 10,365 11,445 5,500 3,500 2,000 10% 105 95 1,140 54,000 20% 555 10,245 11,385 5,550 3,500 2,050 10% 105 100 1,200 53,400 10% 105 5,235 6,435 5,600 3,500 2,100 10% 105 105 1,260 52,800 10% 105 5,175 6,435 5,650 3,500 2,150 10% 105 110 1,320 52,200 10% 105 5,115 6,435 5,700 3,500 2,200 10% 105 115 1,380 51,600 10% 105 5,055 6,435 5,750 3,500 2,250 10% 105 120 1,440 51,000 10% 105 4,995 6,435 5,800 3,500 2,300 10% 105 125 1,500 50,400 10% 105 4,935 6,435 5,850 3,500 2,350 10% 105 130 1,560 49,800 10% 105 4,875 6,435 5,900 3,500 2,400 10% 105 135 1,620 49,200 10% 105 4,815 6,435 5,950 3,500 2,450 10% 105 140 1,680 48,600 10% 105 4,755 6,435 6,000 3,500 2,500 10% 105 145 1,740 48,000 10% 105 4,695 6,435 6,050 3,500 2,550 10% 105 150 1,800 47,400 10% 105 4,635 6,435 6,100 3,500 2,600 10% 105 155 1,860 46,800 10% 105 4,575 6,435 6,150 3,500 2,650 10% 105 160 1,920 46,200 10% 105 4,515 6,435 6,200 3,500 2,700 10% 105 165 1,980 45,600 10% 105 4,455 6,435 6,250 3,500 2,750 10% 105 170 2,040 45,000 10% 105 4,395 6,435 6,300 3,500 2,800 10% 105 175 2,100 44,400 10% 105 4,335 6,435 6,350 3,500 2,850 10% 105 180 2,160 43,800 10% 105 4,275 6,435 6,400 3,500 2,900 10% 105 185 2,220 43,200 10% 105 4,215 6,435 6,450 3,500 2,950 10% 105 190 2,280 42,600 10% 105 4,155 6,435 6,500 3,500 3,000 10% 105 195 2,340 42,000 10% 105 4,095 6,435 6,550 3,500 3,050 10% 105 200 2,400 41,400 10% 105 4,035 6,435 6,600 3,500 3,100 10% 105 205 2,460 40,800 10% 105 3,975 6,435 6,650 3,500 3,150 10% 105 210 2,520 40,200 10% 105 3,915 6,435 6,700 3,500 3,200 10% 105 215 2,580 39,600 10% 105 3,855 6,435 6,750 3,500 3,250 10% 105 220 2,640 39,000 10% 105 3,795 6,435 6,800 3,500 3,300 10% 105 225 2,700 38,400 10% 105 3,735 6,435 6,850 3,500 3,350 10% 105 230 2,760 37,800 10% 105 3,675 6,435 6,900 3,500 3,400 10% 105 235 2,820 37,200 10% 105 3,615 6,435 6,950 3,500 3,450 10% 105 240 2,880 36,600 10% 105 3,555 6,435 7,000 3,500 3,500 10% 105 245 2,940 36,000 10% 105 3,495 6,435 7,050 3,500 3,550 10% 105 250 3,000 35,400 10% 105 3,435 6,435 7,100 3,500 3,600 10% 105 255 3,060 34,800 10% 105 3,375 6,435 7,150 3,500 3,650 10% 105 260 3,120 34,200 10% 105 3,315 6,435 7,200 3,500 3,700 10% 105 265 3,180 33,600 10% 105 3,255 6,435 7,250 3,500 3,750 10% 105 270 3,240 33,000 10% 105 3,195 6,435 7,300 3,500 3,800 10% 105 275 3,300 32,400 10% 105 3,135 6,435 7,350 3,500 3,850 10% 105 280 3,360 31,800 10% 105 3,075 6,435 7,400 3,500 3,900 10% 105 285 3,420 31,200 10% 105 3,015 6,435 7,450 3,500 3,950 10% 105 290 3,480 30,600 10% 105 2,955 6,435 7,500 3,500 4,000 10% 105 295 3,540 30,000 10% 105 2,895 6,435 7,550 3,500 4,050 10% 105 300 3,600 29,400 10% 105 2,835 6,435 7,600 3,500 4,100 10% 105 305 3,660 28,800 10% 105 2,775 6,435 7,650 3,500 4,150 10% 105 310 3,720 28,200 10% 105 2,715 6,435 7,700 3,500 4,200 10% 105 315 3,780 27,600 10% 105 2,655 6,435 7,750 3,500 4,250 10% 105 320 3,840 27,000 10% 105 2,595 6,435 7,800 3,500 4,300 10% 105 325 3,900 26,400 10% 105 2,535 6,435 7,850 3,500 4,350 10% 105 330 3,960 25,800 10% 105 2,475 6,435 7,900 3,500 4,400 10% 105 335 4,020 25,200 10% 105 2,415 6,435 7,950 3,500 4,450 10% 105 340 4,080 24,600 10% 105 2,355 6,435 8,000 3,500 4,500 10% 105 345 4,140 24,000 10% 105 2,295 6,435 8,050 3,500 4,550 20% 555 355 4,260 23,400 10% 105 2,235 6,495 8,100 3,500 4,600 20% 555 365 4,380 22,800 10% 105 2,175 6,555 8,150 3,500 4,650 20% 555 375 4,500 22,200 10% 105 2,115 6,615 8,200 3,500 4,700 20% 555 385 4,620 21,600 10% 105 2,055 6,675 8,250 3,500 4,750 20% 555 395 4,740 21,000 10% 105 1,995 6,735 8,300 3,500 4,800 20% 555 405 4,860 20,400 10% 105 1,935 6,795 8,350 3,500 4,850 20% 555 415 4,980 19,800 10% 105 1,875 6,855 8,400 3,500 4,900 20% 555 425 5,100 19,200 10% 105 1,815 6,915 8,450 3,500 4,950 20% 555 435 5,220 18,600 10% 105 1,755 6,975 8,500 3,500 5,000 20% 555 445 5,340 18,000 3% 0 540 5,880 8,550 3,500 5,050 20% 555 455 5,460 17,400 3% 0 522 5,982 8,600 3,500 5,100 20% 555 465 5,580 16,800 3% 0 504 6,084 8,650 3,500 5,150 20% 555 475 5,700 16,200 3% 0 486 6,186 8,700 3,500 5,200 20% 555 485 5,820 15,600 3% 0 468 6,288 8,750 3,500 5,250 20% 555 495 5,940 15,000 3% 0 450 6,390 8,800 3,500 5,300 20% 555 505 6,060 14,400 3% 0 432 6,492 8,850 3,500 5,350 20% 555 515 6,180 13,800 3% 0 414 6,594 8,900 3,500 5,400 20% 555 525 6,300 13,200 3% 0 396 6,696 8,950 3,500 5,450 20% 555 535 6,420 12,600 3% 0 378 6,798 9,000 3,500 5,500 20% 555 545 6,540 12,000 3% 0 360 6,900 9,050 3,500 5,550 20% 555 555 6,660 11,400 3% 0 342 7,002 9,100 3,500 5,600 20% 555 565 6,780 10,800 3% 0 324 7,104 9,150 3,500 5,650 20% 555 575 6,900 10,200 3% 0 306 7,206 9,200 3,500 5,700 20% 555 585 7,020 9,600 3% 0 288 7,308 9,250 3,500 5,750 20% 555 595 7,140 9,000 3% 0 270 7,410 9,300 3,500 5,800 20% 555 605 7,260 8,400 3% 0 252 7,512 9,350 3,500 5,850 20% 555 615 7,380 7,800 3% 0 234 7,614 9,400 3,500 5,900 20% 555 625 7,500 7,200 3% 0 216 7,716 9,450 3,500 5,950 20% 555 635 7,620 6,600 3% 0 198 7,818 9,500 3,500 6,000 20% 555 645 7,740 6,000 3% 0 180 7,920 9,550 3,500 6,050 20% 555 655 7,860 5,400 3% 0 162 8,022 9,600 3,500 6,100 20% 555 665 7,980 4,800 3% 0 144 8,124 9,650 3,500 6,150 20% 555 675 8,100 4,200 3% 0 126 8,226 9,700 3,500 6,200 20% 555 685 8,220 3,600 3% 0 108 8,328 9,750 3,500 6,250 20% 555 695 8,340 3,000 3% 0 90 8,430 9,800 3,500 6,300 20% 555 705 8,460 2,400 3% 0 72 8,532 9,850 3,500 6,350 20% 555 715 8,580 1,800 3% 0 54 8,634 9,900 3,500 6,400 20% 555 725 8,700 1,200 3% 0 36 8,736 9,950 3,500 6,450 20% 555 735 8,820 600 3% 0 18 8,838 10,000 3,500 6,500 20% 555 745 8,940 0 3% 0 0 8,940 18,000 14,000 10,000 6,000 2,000 (2,000) 1 (6,000) (10,000) 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81 89 97 05 13 2 1 1 1 月工资 总税负 89 97 105 113 121 129 负
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薪酬调查表
2011年物业薪酬调查表（一） 受调查公司名称： 固定收入 岗位 工作时间 项目经理(管理面积10万㎡以下） 天/月， 小时/天 项目经理(管理面积10万-20万㎡） 天/月， 小时/天 项目经理(管理面积20万㎡以上） 天/月， 小时/天 项目副经理 天/月， 小时/天 行政人事主管 天/月， 小时/天 行政人事助理 天/月， 小时/天 客服主管 天/月， 小时/天 客服领班 天/月， 小时/天 客服专员 天/月， 小时/天 工程主管 天/月， 小时/天 工程领班 天/月， 小时/天 弱电维修 天/月， 小时/天 土建维修 天/月， 小时/天 配电运行 天/月， 小时/天 秩序维护主管 天/月， 小时/天 秩序维护领班 天/月， 小时/天 秩序维护员 天/月， 小时/天 楼层巡逻员 天/月， 小时/天 岗位工资 加班费 司龄工资标准 月奖（绩效） 浮动收入 季度奖 半年奖 年终奖 是否提供住宿 守车员 天/月， 小时/天 厨 天/月， 小时/天 环境维护主管 天/月， 小时/天 环境维护领班 天/月， 小时/天 环境维护员 天/月， 小时/天 绿化养护员 天/月， 小时/天 商业物业保洁外包标准 天/月， 小时/天 一级服务住宅保洁外包标准 天/月， 小时/天 二级服务住宅保洁外包标准 天/月， 小时/天 三级服务住宅保洁外包标准 天/月， 小时/天 工 发放形式 填表说明： 1、项目经理是否根据管理项目规模实行薪酬差异化，可根据各企业对规模实际划分区间更改后填写；同一大类岗位无细分可合并后填写,若有岗位分 2、“现金收入”指每月员工固定收入，加班费未单独体现可合并填写；有月绩效奖金的可填在“奖金”类“月奖（绩效）”内。“司龄工资”是固定 3、“福利”类填写对应岗位标准，部分补贴未按现金形式发放的请在最后一行“发放形式”内注明。 4、“是否提供住宿”填写“是”或“否”,如发生住宿补贴应注明及填写相关标准。 5、过节费每年发放频次以及是否不同节日按不同标准发放，若有不同标准请注明。 6、商业保险是否所有员工都购买，以及购买标准请注明。 7、“其它福利合计”为此表格内未明确的项目总和。 8、企业无相应福利或奖金项可以不填写。 企业规模 管理项目数量 组织构架 岗位编制 盈利 成本比例 管理模式 业薪酬调查表（一） 福利 餐补/餐标 过节费标准/频数 通讯补贴 交通补贴 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 生日礼金 社保基数 商业保险 公积金比例 其它福利合计 备注 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 细分可合并后填写,若有岗位分级的请填写“岗位分级明细表”。 效）”内。“司龄工资”是固定额度还是逐年递增请注明。 受调查公司名称： 固定收入 岗位 工作时间 售楼部经理 天/月， 小时/天 售楼部副经理 天/月， 小时/天 售楼部秩序主管 天/月， 小时/天 售楼部秩序维领班 天/月， 小时/天 售楼部秩序维护员 天/月， 小时/天 售楼部巡更员 天/月， 小时/天 售楼部客服主管 天/月， 小时/天 售楼部客服领班 天/月， 小时/天 售楼部接待员 天/月， 小时/天 售楼部工程主管 天/月， 小时/天 售楼部设施设备维护员 天/月， 小时/天 环境维护主管 天/月， 小时/天 环境维护领班 天/月， 小时/天 环境维护员 天/月， 小时/天 绿化养护员 天/月， 小时/天 售楼部保洁外包标准 天/月， 小时/天 岗位工资 加班费 司龄工资标准 发放形式 填表说明： 1、各岗位各项标准按照各公司所设置实际岗位填写，未涉及岗位不填写。 2、环境服务板块外包企业，按服务等级或项目类型不同填写外包价格标准，请直接填写在“备注”栏内，如****元/人·月 3、环境板块若是企业管理内部管理的请直接在相应职位填写相应薪酬标准。 4、“现金收入”指每月员工固定收入，加班费未单独体现可合并填写；有月绩效奖金的可填在“奖金”类“月奖（绩效）” 5、“福利”类填写对应岗位标准，部分补贴未按现金形式发放的请在最后一行“发放形式”内注明。 6、“是否提供住宿”填写“是”或“否”。 7、过节费每年发放频次以及是否不同节日按不同标准发放，若有不同标准请注明。 8、商业保险是否所有员工都购买，以及购买标准请注明。 9、“其它福利合计”为此表格内未明确的项目总和。 10、企业无相应福利或奖金项可以不填写。 2011年物业薪酬调查表（二） 浮动收入 月奖（绩效） 季度奖 福利 半年奖 年终奖 是否提供住宿 餐补/餐标 过节费标准/频数通讯补贴 填写在“备注”栏内，如****元/人·月，并注明是否包含耗材。 金的可填在“奖金”类“月奖（绩效）”内。“司龄工资”是固定额度还是逐年递增请注明。 放形式”内注明。 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 福利 交通补贴 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 生日礼金 社保基数 商业保险 公积金比例 其它福利合计 备注 2011年物业薪 受调查公司名称： 岗位 固定收入 岗位工资 加班费 司龄工资标准 月奖（绩效） 浮动收入 季度奖 半年奖 总经理 副总经理 财务总监 财务经理 财务主管 会计 出纳 品质总监 品质经理 品质主管 品质专员 工程总监 机电工程师 弱电工程师 暖通工程师 工程内业 行政人事总监 行政经理 行政主管 行政专员 人事经理 人事主管 人事专员 发放形式 填表说明： 1、本表为选填。 2、“现金收入”指每月员工固定收入，加班费未单独体现可合并填写；有月绩效奖金的可填在“奖金”类“月奖（绩效）” 3、“福利”类填写对应岗位标准，部分补贴未按现金形式发放的请在最后一行“发放形式”内注明。 4、“是否提供住宿”填写“是”或“否”。 5、过节费每年发放频次以及是否不同节日按不同标准发放，若有不同标准请注明。 6、商业保险是否所有员工都购买，以及购买标准请注明。 7、“其它福利合计”为此表格内未明确的项目总和。 8、企业无相应福利或奖金项可以不填写。 2011年物业薪酬调查表（三） 福利 年终奖 是否提供住宿 餐补/餐标 过节费标准/频数 通讯补贴 交通补贴 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 填在“奖金”类“月奖（绩效）”内。“司龄工资”是固定额度还是逐年递增请注明。 生日礼金 社保基数商业保险 公积金比例 其它福利合计 备注 受调查公司名称： 固定收入 岗位 工作时间 一级客服专员 天/月， 小时/天 二级客服专员 天/月， 小时/天 三级客服专员 天/月， 小时/天 四级客服专员 天/月， 小时/天 一级秩序维护队员 天/月， 小时/天 二级秩序维护队员 天/月， 小时/天 三级秩序维护队员 天/月， 小时/天 四级秩序维护队员 天/月， 小时/天 一级设施设备维护员 天/月， 小时/天 二级设施设备维护员 天/月， 小时/天 三级设施设备维护员 天/月， 小时/天 四级设施设备维护员 天/月， 小时/天 ....... 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 岗位工资 加班费 浮动 司龄工资标准 月奖（绩效） 发放形式 填表说明： 1、此表填写各岗位分级情况，按各企业实际划分标准填写。 2、“现金收入”指每月员工固定收入，加班费未单独体现可合并填写；有月绩效奖金的可填在“奖金”类“月奖（绩效）”内。 3、“福利”类填写对应岗位标准，部分补贴未按现金形式发放的请在最后一行“发放形式”内注明。 4、“是否提供住宿”填写“是”或“否”,如发生住宿补贴应注明及填写相关标准。 5、过节费每年发放频次以及是否不同节日按不同标准发放，若有不同标准请注明。 6、商业保险是否所有员工都购买，以及购买标准请注明。 7、“其它福利合计”为此表格内未明确的项目总和。 8、企业无相应福利或奖金项可以不填写。 岗位分级明细表 浮动收入 季度奖 半年奖 福利 年终奖 是否提供住宿 餐补/餐标 过节费标准/频数 通讯补贴 ”类“月奖（绩效）”内。“司龄工资”是固定额度还是逐年递增请注明。 交通补贴 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 福利 生日礼金 社保基数 商业保险 公积金比例 其它福利合计 备注
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2013公司薪酬等级
A B C D 职位名称 总经理 营销副总经理 生技副总经理 财务中心总监 总工程师 技术中心总监 区域销售总监 行业销售总监 技术部经理 工程部经理 研发部经理 项目部经理 销售部经理 综合办经理 生产中心总监 采购中心总监 高级销售工程师 高级工程师 行业工程师 产品工程师 项目工程师 产品经理 技术主管 生计部经理 采购部经理 人力资源部经理 售后支持工程师 财务部经理 生产部经理 质检部经理 储运部经理 市场部经理 客服部经理 行政部经理 IT部经理 销售工程师 工程师 系统管理员 人力专员 会计 核算员 生产外协专员 施工外协专员 生产调度 采购工程师 商务主管 商务专员 服务专员 大客户专员 行政专员 后勤专员 网络管理员 生产组长 职等 A A A A B B B B B B B B B B B B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C D D D D D D D D D D D D D D D D D D 职级 19 18 17 16 15 15 15 15 14 14 14 14 14 13 13 13 12 12 12 12 12 12 11 11 11 11 11 11 10 10 10 10 10 10 10 9 9 8 8 8 8 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 6 基本工资范围 最低 最高 15000-20000 12000-18000 8000-12000 8000-12000 8000-12000 8000-12000 8000-12000 7000-10000 7000-10000 7000-10000 7000-10000 6000-8000 5000-8000 5000-8000 5000-8000 6000-7000 5000-7000 4000-7000 4000-7000 4000-7000 4000-7000 4000-6000 4000-6000 4000-6000 4000-6000 4000-6000 3500-6000 3500-5000 3500-5000 3500-5000 3000-5000 3000-5000 3000-5000 3000-5000 3000-5000 2000-5000 3000-4500 2500-4500 2500-4000 2500-4000 2500-4000 2500-4000 2500-4000 2500-4000 2500-4000 2500-3500 2500-3500 2500-3500 2500-3500 2500-3500 2000-3500 2000-3500 15000 12000 8000 8000 8000 8000 8000 7000 7000 7000 7000 6000 5000 5000 5000 6000 5000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 3500 3500 3500 3500 3000 3000 3000 3000 3000 2000 3000 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2000 2000 20000 18000 12000 12000 12000 12000 12000 10000 10000 10000 10000 8000 8000 8000 8000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 4500 4500 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 3500 3500 3500 3500 3500 3500 3500 绩效比例 30.00% 30.00% 30.00% 30.00% 30.00% 30.00% 30.00% 30.00% 30.00% 30.00% 30.00% 30.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 25.00% 25.00% 25.00% 20.00% 25.00% 25.00% 25.00% 25.00% 20.00% 25.00% 25.00% 25.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 18.00% 18.00% 18.00% 18.00% 18.00% 18.00% 18.00% E 客户经理 计划员 质检员 储运调度员 助理会计 生产助理 商务助理 服务助理 订单员 出纳员 发票管理员 人力专员助理 清欠专员 库管员 业务员 行政专员助理 后勤专员助理 操作工 司机 前台 储运员 库工 更夫 厨师 保洁员 D D D D D E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E 6 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 2000-3000 2000-3000 2000-3000 2000-3000 2000-3000 1800-2800 1800-2800 1800-2800 1800-2800 1800-2800 1800-2800 1800-2800 1500-2800 1800-2500 1500-2500 1800-2500 1800-2500 1000-2500 1800-2500 1800-2500 1500-2500 1500-2500 1000-1500 1000-1500 1000-1500 2000 2000 2000 2000 2000 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1500 1800 1500 1800 1800 1000 1800 1800 1500 1500 1000 1000 1000 3000 3000 3000 3000 3000 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 1500 1500 1500 18.00% 18.00% 18.00% 18.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 绩效工资范围 0 0 0 2400 2400 2400 2400 2100 2100 2100 2100 1800 1500 1500 1500 0 1000 800 800 800 800 800 1000 1000 1000 800 875 875 875 875 600 750 750 750 0 400 600 500 500 500 500 500 500 500 500 450 450 450 450 450 360 360 0 0 0 3600 3600 3600 3600 3000 3000 3000 3000 2400 2400 2400 2400 1000 1400 1400 1400 1400 1400 1200 1500 1500 1500 1200 1500 1250 1250 1250 1000 1250 1250 1250 按级别 1000 900 900 800 800 800 800 800 800 800 630 630 630 630 630 630 630 提成奖金 提成奖金 提成奖金 提成奖金 提成奖金 提成奖金 提成奖金 提成奖金 提成奖金 A+ 提成奖金 BC 0-500 A 0-800 DE 0-300 360 360 0 360 360 270 270 270 270 270 270 270 0 270 0 270 270 0 270 270 225 225 540 540 0 540 540 420 420 420 420 420 420 420 0 375 300 375 375 0 375 375 375 375 计件考核 提成奖金 提成奖金 计件考核
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【薪酬工具】简明薪酬设计
简明薪酬设计 人力资源部内训之三 1 目录页 Contents Page 第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则 第三章 薪酬设计的步骤 2 过渡页 Transition Page 第一章 薪酬设计的时机 • 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时 3 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每 隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有 时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪 酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改 革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是 不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月 人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就 拿出一个方案吗？ 4 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业 共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出， 更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构 建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为 重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大 的改革。 5 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然 全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反， 公司组建、 合并 企业扩大 规模 轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响 企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响， 此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革 对每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当 的时机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是 进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公 司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减 或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整， 都需要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决 财年末或 财年初 定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实 施，承前启后，自然而然。 7 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而 非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是 很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪 薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司 酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会 发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在 上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情 人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面 况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰 都会起到极其重要的作用。 以减少员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业 的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐 渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时 候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行 薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性） 是指价值的提供和获得回报之间的 平衡。一个薪资机制必须是公平的， 其次才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有 在员工认为薪酬设计是公平的前提 下，才可能产生认同感和满意度， 才可能产生薪酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一 个重要原则，因为这是一个心理原 则，也是一个感受原则。 12 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反 映在员工工作的努力程度和工作态 度上。当员工对薪酬体系感觉公平 时，会受到良好的激励并保持旺盛 的工作热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平 时，通常会采取消极的应对措施， 如减低对工作的投入和责任心，不 再珍惜这份工作，对企业的亲和力 降低，寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡，或者辞职等。 13 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。 但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公 平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到 这一点将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的 责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也 是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了 人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让 员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得 越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回 报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按 “劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只 有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决 企业的激励问题。 16 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能 力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保 持一致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞 争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不 对立也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时， 竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理 者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和 激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源， 的合理积累等问题。 当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业 薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数 量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体 相当时，资源利用才具有经济性。 17 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的， 合法是建立在遵守国家相关政策、法律 法规和企业一系列管理制度基础之上的 合法。如果企业的薪酬系统与现行的国 家政策和法律法规、企业管理制度不相 符和，则企业应该迅速进行改进使其具 有合法性。 18 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确 定 薪 酬 策 略 市场领先型薪酬策略 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 市场跟随型薪酬策略 随 跟 混 合 混合型薪酬策略 20 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 确 定 薪 酬 策 略 特征 优劣分析 适用情况 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 第三章 薪酬设计的步骤 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程 度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对 步骤二 岗 位 价 值 评 估 岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。 对岗不对人 员工积极参与 让员工积极的参与到 评价的是岗位而不是 岗位评价工作中来， 岗位中的员工； 以便它们认同岗位评 价的结果； 岗位价值评估 评价结果公开 岗位评价的结果应该 公开，并积极征询员 工的意见或建议。 22 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗 位 价 值 评 估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行 基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。 从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通 过各种正常的手段， 步骤三 市 场 薪 酬 调 查 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 来获取区域劳动力市 场（相关企业，如竞 争对手、同行等）的 薪酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市 场 薪 酬 调 查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。 胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚 利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不 疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感 恩戴德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳 股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳 俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老 弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补 助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。 由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超 过了所支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的 办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他 将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前 一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因 为公司真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确 定 薪 酬 水 平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能 留住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第 任正非 一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把 自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业 今后继续前进的原动力。 28 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 微博观点 元芳，你怎么看？ 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万 五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问 题。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一 定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做 不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务 了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型 也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的 数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部 分，这要看技能 / 能力评定的频率。 30 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 数值范围，而非具体的数值）： 表一、资历薪资明细表 学历 毕业年数 本科以 上 本科 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 专科 专科以 下 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 31 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动 范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小 的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形 成一种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末， 考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的 需要，宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表 （表中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 层级划分 高层 中层 基层 层级名称 能力等级 职位等级 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 总经理 9 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 35 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确 定） × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 第三章 薪酬设计的步骤 步骤六 薪 酬 体 系 的 实 施 和 修 正 世界上不存在绝对公平的薪 酬方式，只存在员工是否满意的 薪酬体系。经过一段时间的发展， 原来薪酬制度适合的条件就会产 生变化，所以一个薪酬体系运行 几年后就要根据现有的情况进行 调整，否则原有的薪酬体系就会 存在制约公司发展的负作用，起 不到激励作用。 37 第三章 薪酬设计的步骤 因此公司应定期（约 1-3 年）对薪酬体系进行修善。为 保证薪酬体系的适用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期 步骤六 调整做了规定。 薪 酬 体 系 的 实 施 和 修 正 38 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦， 但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 39 看 观 谢 谢 40
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某公司薪酬体系
资产管理有限公司薪酬体系各级别明细 总经理/总监/总助/经理/专员 级别 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 职位 职位 级别 总经 理 副总 经理 总监 总经 理助 理 经理 副经 理 主管 专员 A40 A39 A38 A37 A36 B35 B34 B33 B32 B31 B30 B29 B28 B27 B26 C25 C24 C23 C22 C21 C20 C19 C18 C17 C16 D15 D14 D13 D12 D11 E10 E09 E08 E07 E06 F05 F04 F03 F02 F01 日 工 资 184 161 138 115 92 87 87 87 87 87 83 83 83 83 83 78 78 78 78 78 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 64 64 64 64 64 60 60 60 60 60 月工资 各项补贴 绩效奖金 （职等工资*绩效 通讯 考核分系数） 基本 岗位工 司龄 全勤 特殊岗 小计 工资 资 工资 奖 位津贴 交通 车补 补贴 4000###17000 3500###16250 3000###15500 2500###14750 2000###11000 1900###9050 1900###8050 1900###7050 1900###6050 1900###5050 1800###7320 1800###6720 1800###6120 1800###5520 1800###4920 1700###6510 1700###5810 1700###5110 1700###4410 1700###3710 1600###6720 1600###5920 1600###5120 1600###4320 1600###3520 1600###3520 1600###3360 1600###3120 1600###2720 1600###2560 1400###2070 1400###1800 1400###1530 1400###1260 1400### 990 1300###1350 1300###1170 1300### 990 1300### 810 1300### 630 2500 2500 2500 2500 2500 1500 1500 1500 1500 1500 1200 1200 1200 1200 1200 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 800 800 800 800 800 500 500 500 500 500 200 200 200 200 200 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 21150 19900 18650 17400 13150 11100 10100 9100 8100 7100 9270 8670 8070 7470 6870 8360 7660 6960 6260 5560 8470 7670 6870 6070 5270 5270 5110 4870 4470 4310 3620 3350 3080 2810 2540 2800 2620 2440 2260 2080 800 800 800 800 800 500 500 500 500 500 400 400 400 400 400 300 300 300 300 300 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 系数 折算月 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 40% 40% 40% 40% 40% 30% 30% 30% 30% 30% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 17000 16250 15500 14750 11000 9050 8050 7050 6050 5050 4880 4480 4080 3680 3280 2790 2490 2190 1890 1590 1680 1480 1280 1080 880 880 840 780 680 640 230 200 170 140 110 150 130 110 90 70 合 月收入 社保 扣除 41450 39450 37450 35450 27450 22150 20150 18150 16150 14150 15750 14750 13750 12750 11750 12450 11450 10450 9450 8450 11350 10350 9350 8350 7350 7150 6950 6650 6150 5950 4450 4150 3850 3550 3250 3250 3050 2850 2650 2450 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 计 别明细 合 计 月实际 发放 年收入 41201 39201 37201 35201 27201 21901 19901 17901 15901 13901 15501 14501 13501 12501 11501 12201 11201 10201 9201 8201 11101 10101 9101 8101 7101 6901 6701 6401 5901 5701 4201 3901 3601 3301 3001 3001 2801 2601 2401 2201 494410 470410 446410 422410 326410 262810 238810 214810 190810 166810 186010 174010 162010 150010 138010 146410 134410 122410 110410 98410 133210 121210 109210 97210 85210 82810 80410 76810 70810 68410 50410 46810 43210 39610 36010 36010 33610 31210 28810 26410
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《薪酬管理》第3章：薪酬调查
2 第三章 薪 酬 调 查 【学习目标】 通过本章的学习，使学生认识薪酬调查的目的、意 义和作用，了解薪酬调查的基本内容，掌握薪酬调 查的工作步骤和基本方法，实现人力资源管理部门 对薪酬调查的要求。 【关键概念】 薪酬调查 (compensation survey) 【引导案例】 机械行业薪酬调查报告 3 第一节 薪酬调查的必要性 一般来说，企业薪酬调查主要有以下几个目的。 帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。 帮助查找企业内部工资不合理的岗位。 帮助了解同行业企业的调薪时间、水平、范围等。 了解当地工资水平并与本企业比较。 作为劳资双方沟通的依据。 保持企业竞争地位。 了解工资动态与发展潮流。 为达到薪酬调查的目的，企业进行薪酬调查时应主要 了解以下内容。 了解企业所在行业的工资水平，这是薪酬调查的一项重要 内容。 了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生 产发展水平不同，工资水平可能差别较大。 调查同行企业工资结构。 4 第二节 薪 酬 调 查 图 3-1 是薪酬调查流程图。 5 一、薪酬调查实际操作原则 在进行薪酬调查时，要注意遵 循以下原则。 1. 被调查者同意原则 2. 准确原则 3. 更新原则 6 二、薪酬调查流程 1. 薪酬的战略性分析，决定被调查对象 1) 企业外部环境分析 2) 企业内部环境分析 2. 确定薪酬调查方式 3. 展开调查 1) 选择调查对象 2) 确定具有代表性的职位 案例 3-1 某岗位工作说明书 3) 选择所要搜集的薪酬信息内容 4) 设计薪酬调查问卷并实施调查 4. 薪酬调查结果分析 1) 检查核对数据 2) 数据整理分析 7 三、薪酬战略确定 1. 建立薪酬架构 1) 2) 3) 4) 确定薪酬战略 职位匹配 对比分析 市场定位 5) 架构设计与薪酬调整 2. 确定特定岗位的薪酬水平 3. 设计福利及劳动政策 8 第三节 企业薪酬调查类型及注意事 项 一、薪酬调查类型 目前社会上比较流行的薪酬 调查类型有如下几种。 1. 政府部门薪酬调查 2. 专业薪酬调查公司调查 3. 人才服务机构调查 9 二、企业薪酬调查注意事项 1. 企业薪酬调查时间的选择 2. 对职位的描述是否清楚 3. 职位层次是否清晰 4. 调查数据是否最新 5. 劳动力市场是否合适 6. 确定参与了薪酬调查的公司 7. 注意数据处理的方法 8. 了解数据搜集的方法 9. 明白平均数、中位数、 25P 和 75P 之间的关系 10. 确保每年参加调查的对象的一致性 10 本 章 小 结 本章首先通过对薪酬调查及相关概念进行了界 定，指出薪酬调查的构成因素及过程，并对薪 酬调查作了基本阐述。在对薪酬调查的工作步 骤和常用方法进行描述的基础上，概述了薪酬 调查的基本应用。最后指出了薪酬调查应用中 应注意的问题及提高调查有效性的途径。 11 自 测 题 1. 什么是薪酬调查？有何重 要作用？ 2. 薪酬调查的基本过程是怎 样的 ? 3. 如何正确处理调查问卷？ 12 阅 读 材 料 中国 CEO 薪酬调查：薪酬大坠落
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各类薪酬制度对应的月度工资预算表
月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -
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特殊员工群体的薪酬管理
特殊员工群体的薪酬管理 学习目的： 1. 说明销售工作的特征以及对销售人员薪酬管理的 影响。 2. 论述销售人员薪酬方案的主要类型及其特点。 3. 指明销售人员薪酬方案的设计步骤与要点。 4. 阐述专业技术人员的工作特征及其对这些人的薪 酬管理产生的影响。 5. 论述专业技术人员的成熟曲线与他们的薪酬决定 之间的关系。 6. 说明专业技术人员的双重职业发展通道的重要 性。 7. 论述外派人员的工作特点以及在外派人员的薪酬 管理中可能遇到的困难及解决方案。 8. 讨论管理人员的工作特征以及在管理人员的薪酬 管理中应当注意的问题。 9. 阐述高层管理人员的薪酬决定及其管理特征以及 应当注意的主要问题。 第一节 销售人员的薪酬管理 一、销售工作的特征与销售人员的薪酬管理 （一）销售工作特征及其对销售人员的薪酬管理的 影响 1. 工作时间和工作方式的灵活性很高，很难对其工 作进行监督。 2. 销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果 指标来衡量。 3. 销售人员工作业绩风险性。 （二）对销售人员薪酬计划的有效性的评价 1. 增长指标。 2. 利润指标。 3. 客户满意度和忠诚度指标。 4. 销售人才指标。 5. 薪酬投资的收益指标。 二、销售人员的薪酬方案类型 1. 纯佣金制。 2. 基本薪酬加佣金制。 3. 基本薪酬加间接佣金 4. 基本薪酬加佣金加奖金制。 1. 纯佣金制 纯佣金制，就是指销售人员的薪酬中没有基 本薪酬部分、其全部薪酬收入都是由佣金构成。 薪酬构成 基本薪酬：零 目标佣金： 6 万 元/年 目标薪酬： 6 万 元/年 佣金计算方式 实际完成销售目 标的百分比 佣金占销售额 0~100% 5% 超过 100% 8% 的百分比 优点： 激励作用明显； 管理成本低。 不足： 销售人员收入缺乏稳定性； 只关注与佣金挂钩的指标，而忽视其他方 面； 内部薪酬差距较大，不利于培养销售人员 对企业的归属感。 适用范围： 产品标准化程度高，市场广阔、购买者分 散、很难界定销售范围、推销难度不是很 大的行业。 一般在劳务型销售人员或者兼职销售人员 中实行。 2. 基本薪酬加佣金制 销售人员每月领取一定数额的基本薪 酬，然后再按销售业绩领取佣金。 优点： 为销售人员提供了基本生活保障； 保留了佣金制的激励作用。 （ 1 ）基本薪酬加直接佣金制。 薪酬构成 基本薪酬： 3 万 元/年 佣金计算方式 实际完成销售 佣金占销售额的百分 目标的百分比 比 产品 A 产品 B 产品 C 0~100% 3% 5% 8% 超过 100% 5% 9% 12% 目标佣金： 3 万 元/年 目标薪酬： 6 万 元/年 上不封顶 （ 2 ）基本薪酬加间接佣金制。 将销售额转化为一定的点值，然后根据点值计 算佣金的数量。 薪酬构成 佣金计算方式 产品类型 单位产品的点值 元/年 A 2 目标佣金： 2.4 万 B 5 元/年 C 8 目标薪酬： 6 万元 / 年 D 10 上不封顶 E 6 基本薪酬： 4.2 万 （ 3 ）基本薪酬加奖金制。 佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间 的关系是间接的。 销售人员的业绩只有超过了某一销售额，才能 获得一定数量的奖金。 除了优良的业绩之外，新客户开拓、贷款回 收进度、市场调查报告、客户投诉状况等因素都 可以影响奖金。 基本薪酬加奖金制（一） 薪酬构成 基本薪酬： 4.2 万 元/年 目标奖金： 2.4 万 奖金计算方式 实际完成销售目 每月目标奖金的 标的百分比 百分比 70% 0 80% 50% 90% 75% 动计发 100% 100% 目标薪酬： 6 万元 / 年 110% 120% 上限封顶，最高不超 120% 140% 过 9.84 万元。 130% 160% 元/年 每月根据销售业绩浮 基本薪酬加奖金制（二） 薪酬构成 基本薪酬： 2.4 万 元/年 奖金计算方式 绩效评价等 级 目标奖金： 2.4 万 奖金比例 相当于基本薪酬的百 分比 元 / 年每季度根据总体 S 140% 业绩评价等级浮动计 A 120% 发 B 100% 目标薪酬： 4.8 万 C 50% 元/年 D 0 上限封顶，最高不超 过 5.76 万元。 基本薪酬加奖金制（三） 薪酬构成 奖金计算方式 基本薪酬： 6.4 万 相当于季度目标奖金百分比 元/年 最低 利润 目标奖金： 1.6 万 元 / 年每季度根据销 售额和利润完成情况 卓越销 售额 浮动计发 目标薪酬： 8 万 元/年 目标销 售额 上限封顶，最高不超 过 9.6 万元。 最低销 售额 目标 利润 卓越 利润 50.0% 87.5% 125.0% 162.5% 200.0% 37.5% 75.0% 112.5% 150.0% 162.5% 25.8% 62.5% 100% 112.5% 125.0% 12.5% 37.5% 62.5% 75.0% 87.5% 0 12.5% 25.8% 37.5% 50.0% 4. 基本薪酬加佣金加奖金 薪酬构成 基本薪酬： 4.2 万 季度利润奖 毛利润率 元/年 奖金比例 相当于佣金的百分比 佣金：每月发放，佣金 15% 0 比率为销售额的 6% 20% 10% 奖金：季度发放，相当 25% 25% 于佣金的百分比 目标薪酬： 6 万元 / 年 上不封顶。 薪酬方案的决定因素 1. 行业因素。 主要考虑技术含量、专业性和市场面 以及销售周期。 A. 高提成 + 低固定，或纯佣金制。 B. 高固定 + 低提成 / 奖金 2. 产品生命周期。 新产品：高固定 + 低提成 / 奖金 增长期：高提成 + 低固定 成熟期：高固定 + 低提成 / 奖金 三、销售人员薪酬方案设计的步骤 （一）组建的薪酬方案设计团队 销售部门 市场部门 财务部门 人力资源部门 信息部门 （二）评估现有的薪酬计划 1. 对经营战略的支持程度。 2. 是否达到了支出目标。 3. 是否提高了销售人员队伍的有效性。 （三）设计新的薪酬方案 1. 销售人员薪酬计划的覆盖范围 2. 目标现金薪酬。 3. 薪酬组合。 4. 绩效衡量指标。 销售数量、利润、销售生产率、客户满意度。 5. 奖励公式。 其一是销售奖金要不要封顶的问题。 其二是销售奖励的门槛问题。 其三是绩效衡量以及奖金支付的周期问 题。 其四是销售业绩的认定问题。 （四）执行新的薪酬 1 、计划的发布与沟通。 2 、对一线的销售管理人员进行相关培训。 3 、对新的薪酬方案的实施情况进行监控。 （五）对薪酬方案的评价 1 、客户方面。 2 、产品方面。 3 、成本与生产率指标 第二节 专业技术人员的薪酬管理 一、作为一个特殊群体的专业技术人员 1. 需要在特定领域具有一定造诣的工作职位，例 如律师。 2. 需要创造力和创新精神的职位。艺术家和设计 人员。 3. 需要具备经营知识和市场洞察力的职位。例如 财务人员。 专业技术人员的特征： 对专业和技术的认同程度往往要比对企业的认同 程度高； 与事物打交道多与人打交道少； 关心自身知识和技能的更新； 专业技术人员的工作难以监督和评价； 难以有效区分专业技术人员的技术水平。 技术水平的认定 1. 社会专业技术协会。 2. 企业内部； 3. 外部劳动力市场。 二、专业技术人员的薪酬设计 （一）专业技术人员的成熟曲线及其薪酬决定 技术水准取决于： 接受过的正规教育和训练水平； 工作经验年限和实际工作能力。 事业成熟曲线，实际上从动态的角度说明了专业 技术水平随着工作时间而发生的变化情况以及它与 专业技术人员的薪酬收入变化之间的关系。 薪酬水平 优秀绩效水平 （最优的 10% ） 中等绩效水平 较低的绩效水平 （最差的 10% ） 工作年限 （二）双重职业发展通道 单职业发展通道导致一部分不懂管理也不喜欢 搞管理的优秀技术人员转变角色后，实际给公司 带来双重的损失。 所谓双通道职业发展通道，就是指在薪酬方面 专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一 种路径是走传统的路子，即从从事专业技术工作 转移到从事管理型工作，另一种路径是继续从事 专业技术工作。 总裁 总工程师 研发副总裁 顾问工程师 研发部门主任 主任工程师 研发主任行政助理 高级项目经理 研发项目经理 工程师 技术员 （三）专业技术人员的薪酬水平 强调外部公平性 ₤ 对技术的认同高于对组织的认同 ₤ 易于流动 ₤ 市场价格清晰 企业一般以专业技术人员的成熟曲线和外部市 场上的相应薪酬数据为依据，同时考虑专业技术 人员个人经验和技能确定薪酬水平。 （四）专业技术人员的薪酬结构 1. 基本薪酬与加薪。 2. 奖金。 3. 福利与服务。 第三节 外派员工的薪酬管理 一、外派员工的定义 （一）外派员工的定义 外派员工通常是指那些因为短期使命而被委派 到国外工作的员工，他们的任期可能会持续 1-5 年，典型是 2-3 年。 （二）外派员工的构成 母国外派员工、第三国外派员工。 二、外派人员的薪酬管理 （一）外派人员薪酬的定价方式 1. 谈判法 2. 当地定价法 3. 平衡定价法。 4. 一次性支付法。 5. 自助餐法。 （二）外派人员的薪酬构成 1. 基本薪酬。 2. 奖金。 3. 补贴。 4. 福利。 第四节 管理人员的薪酬管理 一、管理人员概论 （一）管理层的构成状况 1. 高层管理者。 2. 基层管理者。 3. 中层管理者。 在确定中层管理人员的薪酬时，加大绩效管理 在薪酬中的力度是非常必要的。 （二）作为特殊群体的管理人员 对组织的承诺 行为取向 对权力的需求 （三）管理者的工作特征 短暂性 变动性 不连续性 二、管理人员的薪酬管理 1. 基本薪酬。 2. 短期奖金。 3. 长期奖金。 4. 福利与服务。 三、高层管理者的薪酬管理 （一）高层管理者的薪酬构成 首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以 董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是 上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调 查数据的分析。 其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管 理者的薪酬当中起着非常重要的作用。年终奖的数量 在不同行业中的差异也是很大的。 再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中 所占的比重也越来越大，其中主要是各种各样的股票 选择权计划，但是这种计划也受到了激烈的批评，这 种批评的一个主要论据是，股票价格的上涨主要是因 为市场本身的作用，而不是高级经营管理人员的努力 所左右的。 最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入 中也起着越来越不可忽视的作用。 （二）高层管理者的薪酬战略 1. 将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在 一起。 2. 确定正确的绩效评价方法。 3. 实现高层管理者和股东之间的平衡。 4. 更好地支持企业文化。
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薪酬调整结果分析报告示例
薪酬调整结果分析报告 数据解读说明 • 1 、数据单位：万元； • 2 、本报告数据不含生产性人员和实习生的数据； • 3 、生产性人员包括译员、排版、媒体制作； 目录 2014 年薪酬调整背景 内部分析 • 调整前后对比分析 I. 薪酬涨幅对比 II. 薪酬结构对比 • 调整后薪酬水平分析 I. 薪酬均衡系数 II. 薪酬差异倍数 III. 薪酬水平分位数据 IV. 薪酬调整重点人群 外部对比 • 薪酬增长率 • 薪酬水平分布 总论 & 附录 薪酬调整背景——通胀 201x 年我国经济将保持中高速增长，预测全年 GDP 增速为 7.7% 左右，增速较 201X 年持平。预计 201X 年全年消费者价格指数 CPI 上扬 3% 左右，整体处于上 行区间，通胀压力持续增强，员工对薪酬的期望值也在逐步升高，如果不能满足员工 的薪资要求，企业将面临人才流动的风险，对企业调控涨薪幅度提出更大挑战 薪酬调整背景——离职率及调薪幅度 前程无忧发布《 201X 离职与调薪调研报告》： 201X 年预计企业薪酬 涨幅为 8.8% ，同比有小幅增加，整体调薪覆盖率也有所增加，预计调 薪覆盖率在 70% 以上的企业为 62.2% 。接近 20% 的企业表示，核心 员工将是明年调薪的重点，基层员工群体可能会因成本上升而缩减编制。 18.50% 流失率 18.10% 9.60% 18.00% 9.40% 17.50% 9.20% 17.00% 16% 16.50% 16.30% 15.50% 8.40% 15.00% 8.20% 12 8.80% 8.60% 8.80% 8.60% 11 13 薪酬涨幅 9.00% 16.00% 14.50% 9.50% 8.00% 12 13 14 薪酬调整背景——行业调薪幅度分析 201X 年互联网行业以 16.2% 的薪酬增长率高居行业首位，超过第二位的房地产 3.4 个百分点。 201X 年对互联网行业薪酬涨幅的预测尽管低于 201X 年，但依然保持在 全行业前列，薪酬涨幅不会低于 15% 。随着互联网电子商务、通讯电信两个子行业 在 201X 年发展增速，加剧了高科技行业之间的人才竞争，促使行业人员的薪酬水平 呈现出水涨船高的状态。 薪酬调整背景——薪资福利增长与公司业绩增长比较 26% 人均薪资福利增长＞公司业绩的增 长 47% 人均薪资福利增长＝公司业绩的增 长 人均薪资福利增长＜公司业绩的增 长 27% 薪酬调整的必要性 其中互联网行业中因为薪酬的不合理而直接导致员工辞职，占比达到 17.21% 最能调动员工积极性的薪酬因素 这一因素在互联网行业占比达到 39.78% 薪酬涨幅 - 公司整体 500 45% 444 450 400 42% 40% 36% 35% 350 30% 30% 300 25% 24% 250 22% 20% 200 14% 150 100 6% 5% 50 0 104 9% 5 20 5% 1 6% 15 5% 42 5% 10 13 11 部 系 部 部 部 心 划 体 营 中 目 业 事 策 台 运 展 项 平 心 易 牌 划 发 品 企 贸 业 中 事 际 究 国 研 程 工 语 多 年收入增加额 增长率 心 中 发 研 网 联 语 4% 34 84 10% 5% 28 2 部 展 发 略 战 15% 0% 心 中 品 产 14 年公司整体增长率 19% 心 心 中 中 销 链 营 应 供 户 客 大 心 中 付 交 心 中 产 生 13 年公司整体增长率 9% 薪酬涨幅 - 职能 & 职级（总监及以上） 60 70% 57 60% 59% 50 50% 40 42% 30 20 33% 40% 31% 30% 16 20% 12 10 11% 7 10% 4 0 0 交付类 生产类 年收入增加额 销售类 增长率 研发类 运营支持类 14 年公司整体 增长率 19% 平台及经营类 0% 13 年公司整体增长率 9% 薪酬涨幅 - 职能 & 职级（高级经理） 90 82 80 100% 90% 86% 80% 70 70% 60 60% 50 50% 40 40% 40% 30 20 30% 16 20% 10 11% 10% 1 0 产品 & 市场类 年收入增加额 增长率 平台及经营类 14 年公司整体增长率 19% 0% 销售类 13 年公司整体增长率 9% 薪酬涨幅 - 职能 & 职级（经理） 70 60 58 60% 50% 50% 50 40% 40 37 35% 30% 30 16% 20 20% 18% 15 10 10 13 11% 7 10% 5% 0 0 产品 & 市场类 交付类 年收入增加额 平台及经营类 增长率 销售类 研发类 14 年公司整体增长率 19% 运营支持类 0% 生产类 13 年公司整体增长率 9% 薪酬涨幅 - 职能 & 职级（主管） 80 60% 70 54% 70 50% 60 40% 50 40 30% 30 21% 15% 20 10 3 0 产品 & 市场类 16 9 6% 1 2% 交付类 年收入增加额 20% 7 2 3% 10% 5% 0% 平台及经营类 增长率 生产类 销售类 14 年公司整体 增长率 19% 研发类 运营支持类 13 年公司整体增长 率 9% 薪酬涨幅 - 职能 & 职级（员工） 250 200 200 35% 30% 30% 25% 150 20% 15% 100 13% 13% 58 50 7% 37 10% 10% 6% 28 10 5 4% 33 0 5% 0% 产品 & 市场类 交付类 年收入增加额 平台及经营类 增长率 生产类 销售类 14 年公司整体增长率 19% 研发类 运营支持类 13 年公司整体增长 率 9% 薪酬结构 - 职级 80% 70% 60% 61% 60% 50% 53% 7% 60% 66% 66% 69% 66% 71% 70% 40% 30% 20% 10% 0% 总监及以上 高级经理 经理 固定收入比例 - 调整前 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 主管 员工 固定收入比例 - 调整后 47% 39% 40% 40% 34% 总监及以上 高级经理 浮动收入比例 - 调整前 34% 经理 浮动收入比例 - 调整后 31% 34% 主管 30% 29% 员工 薪酬结构 - 职能 76% 74% 72% 70% 68% 66% 64% 62% 60% 58% 56% 5% 73% 69% 68% 4% 73% 74% 70% 67% 66% 交付类 平台及经营类 生产类 固定收入比例 - 调整前 40% 30% 69% 63% 产品 & 市场类 35% 71% 71% 71% 68% 37% 31% 32% 32% 27% 25% 销售类 研发类 运营支持类 固定收入比例 - 调整后 34% 29% 27% 26% 33% 29% 29% 31% 30% 研发类 运营支持类 20% 15% 10% 5% 0% 产品 & 市场类 交付类 平台及经营类 浮动收入比例 - 调整前 生产类 销售类 浮动收入比例 - 调整后 指标定义 • 薪酬均衡系数： 1 、定义：反映薪酬数值与公司薪酬范围中位值的相对关系； 2 、应用： 若系数大于 1 ，说明薪酬非均衡地集中于高端区间； 若系数等于 1 ，说明薪酬均衡； 若系数小于 1 ，说明薪酬非均衡地集中于低端区间； 薪酬均衡系数 - 公司整体 2.5 2.0 2.1 2.2 2.2 1.5 1.5 1.0 1.0 1.0 1.6 1.5 1.7 1.5 1.1 0.8 1.3 0.9 0.5 0.0 部 部 系 部 心 部 心 目 划 体 营 中 中 业 项 事 策 台 运 展 发 平 研 心 易 牌 划 发 品 企 中 贸 业 事 究 际 研 国 程 工 语 多 网 联 语 部 心 心 心 心 心 展 中 中 中 中 中 发 品 销 链 付 产 产 交 生 略 营 应 战 供 户 客 大 1 、产品中心（ 2.2 ）、品牌策划部（ 2.2 ）、多语工程部（ 2.1 ）在公司内部的薪酬水平相对 位置领先，符合公司对以上部门的投入策略； 2 、国际贸易事业部（ 1.0 ）、平台体系（ 1.0 ）、供应链中心（ 0.9 ）在公司内部的薪酬水平 趋于中位水平，平台体系的指标与目前的定位相符 薪酬均衡系数 - 总监及以上 6.0 5.4 5.0 5.5 5.1 4.0 3.9 3.3 3.0 2.0 1.0 0.0 1.0 交付类 平台及经营类 生产类 销售类 研发类 运营支持类 薪酬均衡系数 - 高级经理 8.0 7.1 7.0 6.0 5.0 4.4 4.0 3.0 2.0 2.0 1.0 0.0 产品 & 市场类 平台及经营类 销售类 薪酬均衡系数 - 经理 3.5 3.0 3.1 3.0 2.8 2.6 2.5 2.3 2.0 1.7 1.8 1.5 1.0 0.5 0.0 产品 & 市场类 交付类 平台及经营类 生产类 销售类 研发类 运营支持类 薪酬均衡系数 - 主管 2.5 2.0 1.9 1.5 2.0 1.6 1.6 1.3 1.1 1.0 1.1 0.5 0.0 产品 & 市场类 交付类 平台及经营类 生产类 销售类 研发类 运营支持类 薪酬均衡系数 - 员工 1.4 1.3 1.2 1.2 1.2 1.0 0.9 0.8 0.7 0.8 0.7 0.6 0.4 0.2 0.0 产品 & 市场类 交付类 平台及经营类 生产类 销售类 研发类 运营支持类 指标定义 薪酬差异指标： • 定义：反映薪酬区间内最大值和最小值的相对差距 • 应用：对于已经设立分级分档体系的薪酬制度可评估差异合理性 薪酬差异倍数 - 公司整体 70.0 30.00 26.50 60.0 25.00 50.0 20.00 40.0 15.17 15.00 30.0 11.52 2.78 3.83 20.0 7.41 10.00 6.49 7.07 3.38 3.57 5.00 10.0 9.4 13.1 6.1 13.6 6.1 0.0 部 业 事 户 客 大 部 目 项 心 中 究 研 程 工 语 多 部 业 事 易 贸 际 国 部 划 策 牌 品 系 体 台 平 薪酬区间 9.5 部 营 运 划 企 平均值 7.2 心 中 展 发 业 事 薪酬差异倍数 9.3 心 中 发 研 4.9 网 联 语 9.9 0.00 部 展 发 略 战 薪酬差异倍数 - 总监及以上 60.0 3.0 2.7 2.6 50.0 2.5 40.0 2.0 33.4 30.0 34.2 31.6 1.5 24.2 20.9 1.4 20.0 1.0 1.0 1.0 10.0 1.0 0.5 6.0 0.0 交付类 销售类 研发类 薪酬区间 生产类 平均值 薪酬差异倍数 平台及经营类 0.0 运营支持类 薪酬差异倍数 - 高级经理 70.0 60.0 2.0 1.8 1.8 1.6 1.6 50.0 1.4 44.4 1.2 40.0 1.0 30.0 1.0 0.8 27.7 0.6 20.0 12.6 10.0 0.4 0.2 0.0 0.0 产品 & 市场类 销售类 薪酬区间 平均值 平台及经营类 薪酬差异倍数 薪酬差异倍数 - 经理 30.0 4.0 3.5 3.5 25.0 3.1 20.0 18.6 3.0 19.3 17.4 16.0 15.0 2.5 2.4 2.2 14.2 1.8 11.0 10.8 10.0 2.0 1.5 1.3 1.0 1.0 5.0 0.5 0.0 0.0 产品 & 市场类 交付类 销售类 薪酬区间 研发类 平均值 生产类 薪酬差异倍数 平台及经营类 运营支持类 薪酬差异倍数 - 主管 25.0 4.5 3.9 4.0 3.5 20.0 3.1 3.2 3.5 3.0 15.0 2.6 2.5 2.5 2.1 10.0 11.7 12.2 2.0 10.2 9.9 8.3 7.0 6.8 5.0 1.5 1.0 0.5 0.0 0.0 产品 & 市场类 交付类 销售类 薪酬区间 研发类 平均值 生产类 薪酬差异倍数 平台及经营类 运营支持类 薪酬差异倍数 - 员工 30.0 14.0 12.6 12.0 25.0 10.0 10.0 20.0 7.7 8.0 15.0 5.6 5.5 10.0 3.9 3.5 8.3 7.4 5.0 5.4 6.0 4.0 7.5 4.7 4.7 4.5 平台及经营类 运营支持类 0.0 2.0 0.0 产品 & 市场类 交付类 销售类 薪酬区间 研发类 平均值 生产类 薪酬差异倍数 薪酬水平分位 - 公司整体 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 13.5 10.0 10.7 13.6 13.1 9.5 9.3 5.5 6.1 8.1 6.1 9.9 9.3 7.2 4.9 0.0 心 中 品 产 部 心 目 中 销 项 营 心 户 中 客 究 大 研 程 工 语 多 心 部 中 业 链 事 应 易 供 贸 际 国 最小值 -P25 心 中 付 交 部 划 策 牌 品 P25-P50 系 体 台 平 P50-P75 部 营 运 划 企 心 中 产 生 P75- 最大值 心 中 展 发 业 事 平均值 心 中 发 研 网 联 语 部 展 发 略 战 薪酬水平分位 - 总监及以上 60.0 50.0 40.0 34.2 30.0 33.4 31.6 24.2 20.9 20.0 10.0 6.0 0.0 交付类 销售类 最小值 -P25 研发类 P25-P50 生产类 P50-P75 P75- 最大值 平台及经营类 平均值 运营支持类 薪酬水平分位 - 高级经理 60.0 55.0 50.0 45.0 44.4 40.0 35.0 30.0 27.7 25.0 20.0 15.0 12.6 10.0 5.0 0.0 产品 & 市场类 销售类 最小值 -P25 P25-P50 P50-P75 平台及经营类 P75- 最大值 平均值 薪酬水平分位 - 经理 30.0 25.0 20.0 19.3 18.6 17.4 16.0 15.0 14.2 11.0 10.0 10.8 5.0 0.0 产品 & 市场类 交付类 销售类 最小值 -P25 P25-P50 研发类 P50-P75 生产类 P75- 最大值 平台及经营类 平均值 运营支持类 薪酬水平分位 - 主管 25.0 20.0 15.0 11.7 10.0 12.2 10.2 9.9 8.3 7.0 6.8 5.0 0.0 产品 & 市场类 交付类 销售类 最小值 -P25 P25-P50 研发类 P50-P75 生产类 P75- 最大值 平台及经营类 平均值 运营支持类 薪酬水平分位 - 员工 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 7.4 5.0 5.4 8.3 7.5 4.7 4.7 4.5 0.0 产品 & 市场类 交付类 销售类 最小值 -P25 P25-P50 研发类 P50-P75 生产类 P75- 最大值 平台及经营类 平均值 运营支持类 年收入增长额排名 20% 人员分布 - 职能 运营支持类 ; 1.5% 产品 & 市场类 ; 0.7% 交付类 ; 2.4% 研发类 ; 2.1% 平台及经营类 ; 0.5% 生产类 ; 2.3% 运营支持类 ; 2% 产品 & 市场类 ; 2% 销售类 ; 11.7% 研发类 ; 4% 交付类 ; 5% 研发类 ; 4% 运营支持类 ; 5% 平台及经 营类 ; 1% 交付类 ; 11% 排名前 20% 人员的年收入额与公司整体年 收入额的占比，占公司整体的 38% ； 平台及经营 类 ; 1% 生产类 ; 7% 生产类 ; 3% 销售类 ; 21% 产品 & 市场类 ; 4% 销售类 ; 55% 排名前 20% 人员的年收入增长额与公司整体 年收入增长额的占比，占公司整体的 85% ； 附：涨幅金额排名前 20% 人员名单 薪酬增长率对比 - 公司整体 30.0% 25.6% 25.0% 20.0% 14.5% 15.0% 15.4% 14.5% 12.5% 10.8% 11.2% 9.6% 10.0% 5.0% 0.0% 北京 武汉 市场 25 分位 市场 50 分位 市场 75 分位 公司 北京和武汉整体增长率均高于市场 75 分位的预计，且武汉比市场 75 分位高 10% ； 薪酬增长率对比 - 职级（北京） 60.0% 51.3% 50.0% 41.9% 40.4% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 8.8% 10.6% 13.2% 9.0% 11.5% 12.5% 8.6% 10.5% 12.4% 8.5% 9.8% 10.5% 12.9% 0.0% 部门经理 专业经理 市场 25 分位 主管 市场 50 分位 市场 75 分位 专员 公司 1 、各职级增长率均高于市场 75 分位的预计，除专员外，其它职级比市场高出 4 倍； 其中专业经理增长率最高； 薪酬增长率对比 - 职级（武汉） 25.0% 23.7% 20.7% 20.0% 15.0% 13.1% 10.8% 10.0% 9.2% 11.8% 14.1% 12.9% 11.2% 9.5% 12.6% 12.2% 10.6% 11.2% 9.0% 8.8% 5.0% 0.0% 部门经理 专业经理 市场 25 分位 主管 市场 50 分位 市场 75 分位 专员 公司 1 、主管级增长率略低于市场 75 分位的预计；其它职级均高于市场 75 分位，且部门 经理和专业经理比市场高出 2 倍；其中部门经理增长率最高； 薪酬增长率对比 - 职能 从前程无忧《无忧信息快报》（ 2013 年 12 月刊）数据看， 2014 年预计技 术研发类的调薪幅度相对最高，为 11% ；财务、市场营销及人事行政类也在 8% 以上； 从公司本次调整数据看，技术研发类远低于市场预计数据，为市场预计的 2/5 ，业务销售和市场营销类远高于市场预计，其中业务销售高出 5 倍； 40.0% 38.1% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.1% 15.0% 11.1% 10.0% 8.3% 6.9% 8.4% 8.4% 4.6% 5.0% 0.0% 7.5% 6.9% 行政人事 财务 技术研发 业务销售 市场营销 北京岗位薪酬水平分布 24% 调整后 30% 19% 28% 低于 25 分位 低于 50 分位 低于 75 分位 高于 75 分位 46% 调整前 0% 10% 20% 30% 30% 40% 50% 60% 13% 70% 80% 11% 90% 100% 1 、薪酬水平对比口径，使用年度总现金收入； 2 、北京岗位数： 54 ； 3 、通过本次调整，北京低于 25 分位的岗位大幅减少（减少 22% ），高于 75 分位的岗位有较大增 加（增加 17% ）， 50-75 分位之间的变化不大；低于 25 分位的情况得到改善； 北京岗位薪酬水平分布 - 职能 产品 & 市场类岗位对比 调整后 50% 17% 17% 17% 调整前 50% 17% 17% 17% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 交付类岗位对比 调整后 13% 13% 50% 50% 调整前 0% 25% 10% 20% 25% 30% 40% 50% 60% 13% 70% 13% 80% 90% 100% 平台及经营类岗位对比 调整后 23% 46% 54% 调整前 0% 15% 10% 20% 15% 23% 30% 低于 25 分位 40% 低于 50 分位 50% 低于 75 分位 60% 15% 70% 高于 75 分位 80% 8% 90% 100% 北京岗位薪酬水平分布 - 职能 生产类岗位对比 调整后 17% 调整前 0% 10% 10% 0% 30% 40% 33% 50% 销售类岗位对比 60% 25% 20% 30% 40% 25% 50% 10% 38% 20% 17% 70% 30% 40% 80% 25% 38% 0% 70% 80% 13% 50% 运营支持类岗位对比 60% 70% 90% 30% 40% 50% 100% 25% 80% 13% 90% 100% 40% 80% 20% 100% 13% 13% 20% 20% 90% 13% 38% 40% 10% 60% 研发类岗位对比 38% 调整后0% 调整前 0% 33% 50% 调整前 0% 50% 20% 调整前 调整后 33% 38% 调整后 0% 17% 60% 0% 70% 80% 90% 100% 武汉岗位薪酬水平分布 48% 调整后 20% 16% 16% 低于 25 分位 低于 50 分位 低于 75 分位 高于 75 分位 58% 调整前 0% 10% 20% 30% 23% 40% 50% 60% 70% 12% 80% 90% 8% 100% 1 、薪酬水平对比口径，使用年度总现金收入； 2 、武汉岗位数： 120 ； 3 、通过本次调整，武汉低于 25 分位的岗位小幅减少 10% ，高于 75 分位的岗位有小幅增加 8% ， 50-75 分位之间的变化不大；虽然低于 25 分位的情况有所改善，但武汉近 80% 的岗位年度总 现金收入处于 50 分位及以下，其中低于 25 分位的岗位，近 60% ； 武汉岗位薪酬水平分布 - 职能 产品 & 市场类岗位对比 40% 调整后 13% 47% 调整前 0% 7% 10% 20% 40% 20% 30% 40% 50% 20% 60% 70% 13% 80% 90% 100% 交付类岗位对比 67% 调整后 25% 75% 调整前 0% 8% 10% 20% 30% 8% 40% 50% 60% 70% 80% 17% 90% 100% 平台及经营类岗位对比 60% 调整后 70% 调整前 0% 23% 10% 20% 30% 低于 25 分位 13% 13% 40% 低于 50 分位 50% 60% 低于 75 分位 70% 高于 75 分位 17% 80% 90% 3% 0% 100% 武汉岗位薪酬水平分布 - 职能 生产类岗位对比 71% 调整后 14% 86% 调整前 0% 14% 10% 20% 30% 14% 40% 50% 60% 70% 80% 0% 90% 100% 销售类岗位对比 53% 调整后 10% 20% 40% 50% 研发类岗位对比 10% 20% 30% 40% 20% 50% 运营支持类岗位对比 6% 30% 低于 25 分位 0% 7% 80% 60% 70% 80% 29% 低于 50 分位 50% 低于 75 分位 60% 100% 13% 13% 13% 90% 100% 24% 24% 40% 90% 17% 59% 调整前 10% 70% 42% 41% 调整后 60% 46% 33% 调整前 0% 30% 13% 33% 25% 调整后 0% 13% 60% 调整前 0% 20% 70% 高于 75 分位 12% 80% 90% 6% 100% 薪酬水平高于 75 分位的岗位 - 北京 地区 岗位 北京 公司调整后年度总现金收入 市场 75 分位 75 分位偏离度 质量控制师 17 43.2% 北京 销售助理 4 36.4% 北京 产品专员 9 32.2% 北京 电商交付总监，会展交付经理 ( 兼 ) 20 31.9% 北京 现场交付经理 20 31.9% 北京 项目主管 10 28.0% 北京 网站运营专员 10 26.1% 北京 会计 10 24.9% 北京 统计主管 10 14.8% 北京 高级销售经理 44 14.7% 北京 笔译交付总监 33 12.9% 北京 IT 部主管 13 2.5% 北京 计划经理 16 1.1% 北京 笔译交付经理 20 0.6% 北京 程序员 14 0.3% 薪酬水平高于 75 分位的岗位 - 武汉 地区 岗位 武汉 公司调整后年度总现金收入 市场 75 分位 75 分位偏离度 销售助理 4 68.8% 武汉 项目专员 8 54.3% 武汉 交付专员 5 46.8% 武汉 市场助理 3 36.1% 武汉 总经理助理 27 33.0% 武汉 运营主管 8 32.1% 武汉 资源开发专员 5 31.4% 武汉 部门助理 5 22.4% 武汉 现场产品经理 20 18.2% 武汉 笔译产品经理 20 14.2% 武汉 产品经理 20 11.1% 武汉 区销产品经理 兼媒体产品经理 20 11.1% 武汉 研发经理 19 11.1% 武汉 高级销售经理 32 9.3% 武汉 资源开发经理 14 7.2% 武汉 研发主管 11 6.0% 武汉 交付主管 10 3.7% 武汉 项目经理 5 2.8% 武汉 司机 5 2.4% 总论 • 201X 年增长幅度大：整体增长率不仅比 201X 年提高了 • • • • • 10% ，也比市场预测 75 分位的增长率高，且部分职级增 长率成倍数提高； 薪酬调整依据于薪酬体系：多数部门重构了薪酬体系，确定 了等级、薪酬水平、考核等方面，调整时依据薪酬体系确定； 外部竞争性需改善：与市场薪酬水平，仍有一定差距，近 50% 的岗位处于市场 50 分位及以下； 岗位薪酬定位需完善：部分非关键 / 管理岗位高于市场 75 分位； 公司整体、部门、职能、职级、岗位没有明确的薪酬策略， 拟通过持续跟踪 2 年的数据，找出目前的策略 岗位薪酬水平分析图将作为下一步分析重点，区分固定薪酬 和浮动薪酬，分别与市场分位对比
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新形势下企业内部的薪酬体系：关注员工的心理收入
关注员工的心理收入 新形势下企业内部的薪酬体系 新形势下的企业——员工关系 * 企业的关注对象：规模——质量——规范——文化 （希尔顿） 企业：招徕客户、留住客户、拓展客户群 招聘员工、留住员工、以企业文化塑造、吸引高素质员工 * 文化的载体之一：老员工 * 企业——员工的关系： 1 、供不应求：企业为员工提供工作——无条件服从员工是“金钱的奴隶” 2 、供求基本平衡：企业提供机会——有条件服从 员工是“投机者” 3 、供过于求：企业与员工相互需要——双向需要 员工是“合作者” 新的危机 * 员工忠诚度、满意度不高，跳槽现象严重、甚至 出现集体跳槽。 企业的付出 * 工资投入 ：工资、绩效、奖金分红、节假日物资 * 硬件投入：工作环境、住宿、餐厅、娱乐设施 * 软件投入：一些初级、非系统性的的人文关怀 * 心理报酬 员工的需要 * 马斯洛的需要层次论：人的需要分为生理、安全、自尊、社交和自我 实现 * 新老员工的本质区别：受过较多教育的 80 后、 90 后更多关注后三者 * 第一代打工者：稳定收入，农村消费，农民质朴 * 第二代打工者：享受生活，城市消费，思维趋西化 * 企业付出——员工需求的桥梁：薪酬 什么是员工的薪酬 * 广义的角度 ：薪酬是由两种不同性质的内容构成的，包括 经济报酬和非经济报酬 经济性报酬，是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和 福利等外在的报酬 非经济报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有 挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机 会，弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种内在的报 酬 员工的心理收入 *员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在 心理上的一种感受，属于非经济性的报酬的范围。员 工通过自己的努力工作得到的非经济性的奖励就属于 员工的心理收入，这种奖励又可分为职业性奖励和社 会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自 我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等； 而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感 等因素构成。 经济性报酬 的优势 * 直观 * 某种程度上、在一定的范围内对员工起到了很好 的激励作用。人们为了维持生存和更好的物质生 活，的确在为金钱而工作 经济性报酬的局限性 * 直观 * 纯买卖关系：忠诚度和奉献精神被抹杀 * 投入带来怨恨 忽视员工的心理因素的作用的负 面影响 * 1 、企业为争取或留住某些优秀的人才不得不增加工资开支，导致 企业的人工成本不断上升。工资是企业的很大一笔开支，尤其在一 些服务性行业里所占比例更高，如果仅用工资这唯一的杠杆来解决 员工的激励问题，必将会引起工资成本的大幅提高。同时，其实有 很多的问题并非工资能解决的 2 、公司与员工的关系只是雇佣与被雇佣、工作与报酬的 关系，缺少感情联系的纽带和必要的信任基础，严重的导致企业与 员工之间形成一种对立的局面，很难调动员工的工作积极性和责任 感以及培育员工的主人翁地位； 负面影响 * 3 、很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值观体系。忽视了员工的 心理报酬，导致企业中人性化和精神层面的东西没有了，大家只是看钱 干活，多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活。管理者的权力和 威信下降，造成管理难度的增加； 4 、由于企业对人的关注很少，会造成员工对企业的忠诚度和满 意度降低； 因此，对现代企业来说，关注员工的心理报酬因素并用这些因素去 弥补薪酬机制中的缺陷和不足，是实现有效的薪酬管理不可缺少的环 节。这样，企业减少了对过高的薪资水平的依赖，转而满足和推动员 工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪 再加薪的循环中摆脱出来。尤其是对于高层次的人才和知识型的员工， 内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和员工的工作绩效。 如何增强员工的心理收入 * 1 、增加精神奖励 提高物质奖励未必皆大欢喜，但对于中小企业来 说，精神奖励同样也能达到良好效果 精神奖励之细节 * 一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握 手都有可能使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈 子。当员工工作表现好时，宜公开表扬，反之，公 开承担责任、个别辅导。 精神奖励之必要环节 *生日 *晚餐或咖啡 *书面记录 建议和意见 *关注员工的家人（雅芳） *奖衔 （安利） *送别、推荐信（纽约地铁） 精神奖励之心理关怀 * 关注员工的心理状态（各种调查） * 关注员工的幸福感 * 关注员工的职业压力 * 关注员工的人际关系 * 团体和个体的心理辅导 注重员工兴趣的激发和培养 * 一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素： 岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。 目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴 趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以 被个人接受的原则。 激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实 现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。 工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。 工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。 海尔在这方面的做法 * 让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价 值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每 个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各 尽所能，而且是处于自觉的状态中，充分发挥工作兴趣 这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。 ——技改措施的鼓励、张榜、评奖 改善企业内部员工的人际关系 * 。著名的霍桑实验也提示了人们也是关心友谊、 尊重、温情、关怀这些社会性需要的，工人社交 需要的满足，对激励他们的工作干劲也是很重要 的，“满足了的工人是出活的”。人们从事工作 不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多 数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需 要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事会 提高对工作的满意度。 摩托罗拉关于员工改善人际关系的培训 *主要是使员工对人际关系问题有一个比较全面的 认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往； 员工自己本身的社会关系和心理状况；员工对单 位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单 位，部门与部门之间的关系等。 告诉员工发展方向 * 公司用不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的 发展前景。从某种角度讲，职业计划应着重于实现员工心 理上的成功，而不一定需要晋升。个人和组织的职业不是 独立、有差异的。如果一个人的职业计划不能在组织内实 行，那么这个人迟早会离开这家企业。因此，企业应在职 业计划方面帮助员工，从而使双方的需要都能得到满足。 可以采用的方案 * 提供培训机会 * 提供高层见习机会 * 提供部门交流机会 营造良好的工作环境 * 上海惠普有限公司：把良好的工作环境看作是留住人才的关键。 惠普的管理者认为，良好的办公环境一方面能提高员工的工作效 率，另一方面能确保员工们的身心健康。惠普倡导“以人为本” 的办公设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”原则 进行严格检查，以期最大限度地满足员工们的要求。惠普还在每 天上下午设立专门的休息时间，员工可以放松音乐来调节身心， 或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。惠普遵奉这样一个原 则：“相信任何人都会追求完美，只要给予适合的环境，他们一 定会能成功。”这就是著名的“惠普之道”。 铃木的办公区域 * 新员工：靠窗、风景好、空气好 * 总裁：最拥挤、采光、空气质量最差 对待过错的处理程序 * 美国护士的故事 谢谢！
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