薪酬方案范本 (5)
薪 酬 方 案 第一部分 薪酬制定 1、目的：为规范部门项目专员工资管理，激励员工工作热情，充分调动员工积极 性，提高工作效率同时结合部门实际情况，特制定本薪酬方案。 2、适用范围：本方案适用于业务部运营项目专员。 3、本薪酬方案坚持按劳分配原则，根据职能、职别，公平、公正分配。 第二部分 工资结构 一、本工资提及的薪资是指基本工资、岗位工资、绩效工资及加班补助等收入。 1、基本工资：新入职的员工，公司通过考查本人学历、工作经验、工作能力等综合 资历和所担任职务，基本工资占月薪总额的百分之八十。 2、岗位工资：是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的，占月 薪总额的百分之十。 3、绩效工资：根据员工当月的工作绩效考核成本实发，占月薪总额百分之十。 4、工龄工资：根据入职年限，每一年递增 100 元/月，500 元为上限（此部分计入 基本工资范围内）。 例如：××员工于 10 年 8 月入职，试用期为三个月，则于 11 月成 为正式员工开始计算，于次年 12 月开始每月工资增加 100 元。 5、加班补贴：法定工作日加班 10 元/个钟 ，节假日加班 15 元/钟（含周六日及 法定假期）。 6、计算公式：基本工资（80％）+岗位工资（10％）+绩效工资（10％）+加班补 贴+工龄工资＝月收入总额 例如：××员工每月收入为 2000 元，基本工资：2000×80％＝ 1600 岗位工资：2000×10％＝200 绩效工资：2000×10％＝200 7、其他补贴：每年 6 月至 10 月共计五个月，每月发放高温补贴 100 元/月。 二、其它福利：是指社会保险，住房公积金等缴费由公司承担部分。 第三部分：薪资的发放 1、基本工资及岗位工资正常支付为每月 5 日，绩效工资及加班补助为每月 15 日。 2、根据国家相关规定，以下费用从每月工资中扣除： 个人所得税 社会保险中个人承担的部分 工会费 住房公积金
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薪酬方案设计论文
薪酬方案设计 摘要：本文通过对信息薪酬体系的现状的分析，就针对公司现 薪酬分配方案的一些不足进行了改善与补充设计。 1. 薪酬方案设计思路 1.1 薪酬设计的基本理念 制定薪酬的目的是：在降低人工成本的同时，最大限度地激发 员工积极性和创造性，为组织实现利润最大化。而作为员工对薪酬的 期望是：根据个人的劳动付出得到相应的薪酬报酬，而且薪酬在与 相同职位、相同能力的其他人员比较时，应让人觉得是公平合理的。 在薪酬的设计中应该是员工、管理人员和股东之间形成一种共同的认 识。就是说员工同企业是一个利益的共同体，而企业的薪酬设计正是 保证这一个良性循环的关键。 图 1、薪酬设计的核心理念 增加员工的物质收益 员工积极性提高 增加员工的精神收益 员工能力提高 员工能力发挥 提供更多的培训机会 企业能力增强 企业提供更多的升迁机会 1.2 企业资产增值 企业收益增加 企业进行战略扩张 薪酬设计的原则 （1）公平性原则 公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前 提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用， 保持其工作积极性和主动性。 （2）竞争性原则 竞争性原则主要是指企业内部设计的薪酬制度相对与其它同行 业的企业能够更有利于促进员工才能的发挥，使能力比较强的工人 能够在企业中创造更多的价值，同时也能得到更多的收入，以此来 吸引更多的人才。竞争性原则并不是要求企业定立一个非常高的薪酬 水平，而是要求企业设计一个能够让人才发挥才能的环境，还必须 保证对为企业创造了大量价值的员工能够获得很高的收入，这才能 够培养人才、留住人才、吸引人才。也就是所谓“环境留人、待遇留 人”。 （3）激励性原则 分配上的严重平均主义将会使得“按劳分配”成为一句空话。所 以，必须在公司内部各类、各级岗位的薪酬水准上，适当拉开差距； 同时即使在同一级薪酬上也分成若干档，体现出对同一岗位不同工 作能力的认可。每一类人员根据它们工作性质不同，都有不同比例的 浮动薪酬，所得的多少根据考核的结果来确定。真正体现按贡献和责 任大小分配的原则，实现“多劳多得”的激励效果。 （4）情理兼顾性原则 企业作为一个群体组织，还应该从感情的角度来关心员工，以 增加员工对企业的忠诚度，保证员工能够在关键的时候为企业利益 而努力，增加企业的凝聚力。 2、 薪酬体系设计内容 根据 学校 实际情况的分析，建议企业薪酬体系主要采用以激励 为主的结构薪点制。 2.1 薪酬结构设计 薪酬结构主要包括：岗位工资、绩效工资、技能工资、奖金和福利五 部分组成。岗位工资和技能工资构成了薪酬体系中的固定工资部分， 绩效工资是浮动工资部分，奖金和福利构成薪酬体系中的激励部分。 （1）岗位工资 岗位工资设立的目的主要是依据每一个岗位所要求的劳动技能、 劳动责任、劳动强度和劳动环境的不同制定不同的工资，以体现企业 内部薪酬设计的公平性。岗位工资的形式主要是固定工资，要求只要 在这个岗位企业就必须支付这部分工资，只有企业内部重新评定岗 位的时候才会发生变动，不随着自然人变动而变动。岗位工资的确定 关键在于岗位的评定。 岗位评价所涉及的因素一共有四类因素：责任因素、知识技能因 素、努力程度因素和工作因素。每一个因素下面含概若干子因素，具 体如表 1 和表 2 所示。 依据表 1 和表 2 评价来确定岗位薪点值，并以此作为岗位工资的依 据来确定每个岗位的工资。 中的岗位比例在 50%左右，评为合格的岗位比例在 20%左右，评为 不合格的岗位控制在 5%以内。 岗位间的绩效工资差异主要依据岗位的重要程度也就是依据岗位 工资和绩效工资系数而确定。建议评为优的岗位其绩效工资系数为 1.5，评为良的岗位其绩效工资系数为 1.2，评为中的岗位其绩效工 资系数为 1.0，评为合格的岗位其绩效工资系数为 0.8，评为不合格 的岗位其绩效工资系数为 0。而绩效工资水平主要依据企业经营效益 而确定。因此绩效工资的计算方法为：绩效工资=岗位工资*绩效工资 系数（依据考评结果）×A（A 为调节系数，具体大小由企业依据企 业上一年效益而确定） （4）福利 福利制度是从情理上对员工的关心， 以给予企业员工一种归属感。 企业的福利制度一般是在国家规定的福利制度基础之上，根据企业 自身的特点进行一定的修正。在对 江苏一建公司的访谈中基本上对公 司现有的福利制度没有太多的异议。本文按照相关国家制度以及洛拖 现有的福利制度提出了福利制度设计框架。 （5）奖金 奖金的设立是针对目前 江苏一建激励不足的现状所设计的。奖金 类型分为两类： （2）技能工资 技能工资的设计一般主要是为了激励企业中具有高级技术职称 的人员，或者是企业根据员工以前的综合专业技术水平，给予员工 能力的一种肯定。在江苏一建的现状中，设计技能工资主要是针对人 才的流失，为了挽留技术人才、吸引人才所采用的一种方法。 技能工资主要是根据员工的学历、工龄和职称水平来确定，按月 发放。具体方法为： 例如：一位具有硕士学位、具有中级职称、已在江苏一建工作了 6 年的 员工，其每月的技能工资水平为：300 元（硕士学位）+200 元（中 级职称）+10 元*6（6 年工龄）=560 元 （3）绩效工资 绩效工资的确定主要是依据企业员工的在该时期内的绩效考评 的结果来确定。按照江苏一建的实际工作状况，建议半年考评一次， 每半年末对半年以来所有的管理岗位进行考评，考核结果按照优、良 中、合格、不合格五档来划分。建议绩效工资由本次考评确定数额， 下个半年六个月按月平均发放本次考评的绩效工资。 建议评为优的岗位比例在 10%左右，评为良的岗位比例在 20% 左右评为 ●评比奖 评比奖是根据企业每一年的经营效益从利润中拿出一部分钱来 作为整体的奖励，企业依据不同部门、不同岗位的工作内容和完成工 作任务的工作业绩考评结果，发放奖金，使得员工的利益和企业的 利益相结合起来。本奖项主要考虑集体和个人的综合业绩与贡献，奖 励额度由企业来确定。 评比奖设两类：先进集体奖（一、二、三等）、先进个人奖（一、 二、三等）。 ●申报奖 申报奖拟设：质量奖、安全奖、管理创新奖和技术创新奖。 每年年底由员工个人或者是集体向企业申报奖项，由企业成立评奖 委员会予以评定。其中质量奖和安全奖按照企业规定的技术指标进行 评比。管理创新奖和技术创新奖则必须建立相应的评奖程序。申报奖 的奖金发放额度主要依据企业的当年的经营效益和获奖奖项的贡献 力度。对于集体奖金的内部发放办法由获奖部门决定。 2.2 岗位工资的计算办法及计算结果 在本项目中主要针对公司的管理岗位进行岗位评价，并确定每 一个岗位的重要程度，以此来确定岗位工资的大小。 2.2.1 岗位评价的方法 笔者采用的是企业内部分层评价法，这种方法是采用一套指标 体系，由部门内员工对本部门的全部岗位进行评价，中层代表和企 业的高层领导对各个部门及各个岗位的重要度进行评价。最后，加权 计算三者之间的重要度得出各个岗位在企业内部的重要度。 2.2.2 岗位重要度的计算方法 对岗位重要度评价的计算的具体步骤如下所示。 图 5 岗位评价流程图 指标设计 基 于 公 司 现 状 基 于 发 展 战 略 表格设计 岗位测评 专 家 指 标 体 系 岗 位 问 卷 调 查 部门内评价 企 业 高 层 领 导 问卷收集 部 门 内 管 理 者 部门评价 部门内重要度 员 工 代 表 企 业 高 层 领 导 职 能 部 门 代 表 部门重要度 （1）将调查问卷按照被评价岗位的名称进行归类，填写下表。 岗位重要度 岗位名称： 岗位所属部门： 部门内岗位相对重要度： 责任因素 技能因素 努力程度 其他因素 加权平均值 0.4 A B 0.25 0.2 0.15 分值 C （2）确定被调查人的等级（A、B、C），确定将统计数据填写 到那个区域。 （3）计算各个大类因素的平均值，并相应的填写到表中。 （4）在将四个大类因素的平均值计算完毕后，根据表中所标出 的权重值求加权平均值，填写到加权平均值这一栏中。 （关于权重的选取主要是考虑到企业现在的特性，最为重 要的是责任因素，其次考虑到企业的长远发展应该是能力 技能的要求，再次考虑到努力程度的因素，最后是其他因 素。权重的选取在企业的不同发展阶段是不相同的。） （5）待评价该岗位的所有问卷全部计算完毕后，要分类进行归 整，A 类人员的调查问卷求算平均值就是 A1，B 类人员 的调查问卷求算术平均值就是 B1，C 类人员的调查问卷 求算术平均值就是 C1。 （6）计算部门内相对岗位重要度。按照公式计算部门内岗位相 对 重 要 度 。 部 门 内 岗 位 相 对 重 要 度 =A1*0.5+B1*0.3+C1*0.2。三个权重的确定主要依据对本 部门岗位的熟悉程度来确定。如果统计问卷中缺省 B 类调 查人员，则将 B 的权重平均分配给 A 类和 C 类人员，公 式 就 演 变 成 为 ： 部 门 内 岗 位 相 对 重 要 度 =A1*0.65+C1*0.35. （7）在计算完每一个部门内岗位相对重要度之后，对每一个部 门的岗位相对重要度求出算术平均值，并用每一个岗位的 相对重要度除以该岗位所在部门的岗位相对重要度的平均 值，得出部门内岗位相对重要度。 （8）收 集 并 统 计 部 门 的 重 要 程 度 。 确 定 被 调 查 人 的 等 级 （ A、B），然后分别统计计算 A 类人员和 B 类人员的调 查问卷的算术平均值得到 A1 和 B1。对于两类算术平均值， 再按照公式计算部门得分。部门得分=A1*0.65+B1*0.35。 两个权重大小的设计主要考虑到公司领导从公司战略层上 为各个职能部门在公司中的作用进行打分，职能部门代表 从他们之间的相互协调上来对各个职能部门进行打分。 （9）在计算完每一个部门得分之后，对所有部门得分求出算术 平均值，并用每一个部门得分除以该岗位所在部门的平均 得分，得出部门的相对重要度。 最后，将部门的相对重要度乘以部门内岗位相对重要度，就得出最后的岗 位重要度列表、岗位频数表和岗位频数分布直方图。见表 4。表 5：岗位频数表 0.8-0.9 0.9-1.0 1.0-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3 岗位系 0.7-0.8 数 17 31 34 26 14 9 区间岗 6 位数 0.0438 0.1241 0.0063 0.2482 0.1898 0.1022 0.0657 频率 累计频 率 逆向累 计 0.0438 0.1679 0.3942 0.6423 0.8321 0.9343 1.0000 1.0000 0.9562 0.8321 0.6058 0.3577 0.1679 0.0657 图 6：岗位频数分布直方图 岗位统计 40 30 区 间 岗 位 数 区间岗位 数 20 1.3 1.2-1.3 1.1-1.2 1.0-1.1 0.9-1.0 0.7-0.8 0 0.8-0.9 10 岗位系数 通过岗位频数表和岗位频数分布直方图我们可以发现 江苏一建的管 理岗位重要系数大体呈正态分布状态，符合企业岗位排序的一般规 律。结合江苏一建具体的岗位数量以及不同岗位的人数，我们按照岗 位系数的大小可以将所有的管理岗位共分为七类，也就是分为了 7 个级别。如下表所示： 表 6、区间岗位及工资级别划分表 岗位系数 0.7-0.8 0.8-0.9 0.9-1.0 1.0-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3 区间岗位数 6 1 17 2 31 3 34 4 26 5 14 6 9 7 工资级别 本项目岗位测评的时候， 江苏一建 管理岗位员工实际总数为 531 人，按照过去两年的平均水平为 19200，工资总额大致可以 确定为 531*19200=10195200（元）。 给定工资总额的同时，最高工资与最低工资之间的比例也是 个弹性的概念，我们根据企业的实际状况，给出了其比例分别 为 2 和 1.5 的不同计算结果。此时就有两种情况： 在工资总额为 10195200 元的时候，假设最高级与最低级岗位 工资之比为 1.5，即最高工资等级的工资水平是最低工资等级 的工资水平的 1.5 倍的时候，按照等比级差法得到各个等级工 资水平如下表： 表 8：岗位工资分类表 a:比例为 1.5 元） （工资单位： 岗位系数 0.7-0.8 0.8-0.9 0.9-1.0 1.0-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 区间岗位 数 6 17 31 34 26 14 9 人数加总 13 31 66 63 272 68 18 年工资 15045 16097 17223 18427 19715 21093 22568 月工资 1254 1341 1435 1536 1643 1758 1881 ● 在工资总额为 10195200，最高级与最低级岗位工资之比为 2，即最高工资等级的工资水平是最低工资等级的工资水平的 2 倍的 时候，按照等比级差法得到各个等级工资水平见下表： 表 9：岗位工资分类表 b:比例为 2 （工资单位：元） 岗位系数 0.7-0.8 0.8-0.9 0.9-1.0 1.0-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3 区间岗位 数 6 17 31 34 26 14 9 人数加总 13 31 66 63 272 68 18 年工资 12603 14146 15878 17823 20005 22455 25205 月工资 1050 1179 1323 1485 1667 1871 2100 2.2.4 岗位工资计算结果 按照这种办法计算出来的岗位月工资列表见表 10。 ① 安鸿章 主编，《企业人力资源管理师（二级）》，中国劳动社会保障出版社 2007 年版。 附表 4：岗位重要度列表 岗位编号 岗位名称 所属部门 岗位得分 部门系数 岗位系数 4.2950 部门内部 系数 1.3550 1 经理 2 3 项目部经 理 项目经理 4 主任 5 6 部长 经理 7 副经理 8 9 10 处长 处长 项目经理 11 12 13 14 15 16 17 部长 部长 部长 项目部副 经理 处长 部长 书记 18 19 副部长 经理 20 21 22 部长 副处长 经理 23 质量员 24 25 26 27 副部长 项目工程 师 主任 经营科长 28 材料科长 安装分公 司 直属项目 部 安装分公 司 党政办公 室 经营部 物业分公 司 安装分公 司 财务处 安技处 直属项目 部 承包部 生产部 人事部 直属项目 部 劳资处 科技部 安装分公 司 经营部 劳务分公 司 质量部 财务处 机械分公 司 直属项目 部 生产部 直属项目 部 报价中心 安装分公 司 安装分公 1.1311 1.5326 4.3161 1.1904 1.1617 1.3828 3.8637 1.2190 1.1311 1.3787 4.0462 1.2496 1.0952 1.3685 4.4684 3.7307 1.1579 1.3802 1.1770 0.9828 1.3628 1.3564 3.7677 1.1887 1.1311 1.3445 4.2159 4.1458 4.0479 1.1998 1.1392 1.1164 1.1105 1.1617 1.1617 1.3323 1.3233 1.2969 4.0512 4.3709 3.9797 3.9835 1.1704 1.2067 1.1736 1.0986 1.1005 1.0646 1.0899 1.1617 1.2880 1.2846 1.2791 1.2763 4.3002 3.8818 3.4704 1.2628 1.1372 1.0949 0.9928 1.1005 1.1311 1.2537 1.2514 1.2384 4.0511 3.7542 1.0497 1.1986 1.1770 1.0287 1.2355 1.2329 3.7996 3.8675 3.8435 1.1142 1.1006 1.2058 1.1005 1.1105 0.9981 1.2262 1.2222 1.2035 3.7478 1.0337 1.1617 1.2008 4.0805 3.7152 1.1265 1.0246 1.0646 1.1617 1.1993 1.1903 4.2346 3.3218 1.0714 1.0480 1.1105 1.1311 1.1897 1.1854 3.2999 1.0411 1.1311 1.1776 29 生产科长 30 31 32 33 部长 书记工会 主席 安全员 工长 34 工长 35 36 项目部经 理 预算员 37 秘书 38 副经理 39 40 文明工地 技术科长 41 文员及信 访 书记 42 43 44 45 施工协调 员 土建监理 工会主席 46 47 电器管理 材料员 48 劳资科长 49 50 51 52 会计 管道监理 项目工程 师 经营科长 53 54 经营员 工长 司 安装分公 司 策划部 物业分公 司 安技处 直属项目 部 安装分公 司 直属安装 项目部 直属项目 部 党政办公 室 物业分公 司 安技处 安装分公 司 党政办公 室 劳务分公 司 承包部 质量部 安装分公 司 质量部 直属项目 部 安装分公 司 财务处 质量部 机械分公 司 物业分公 司 承包部 机械分公 3.2966 1.0400 1.1311 1.1764 4.0149 3.2184 1.1098 1.1907 1.0593 0.9828 1.1756 1.1702 3.6652 3.6501 1.0071 1.0067 1.1617 1.1617 1.1700 1.1695 3.2762 1.0336 1.1311 1.1691 4.0592 1.0721 1.0852 1.1634 3.6223 0.9990 1.1617 1.1606 3.4169 1.0553 1.0952 1.1557 3.1766 1.1752 0.9828 1.1550 3.5539 3.1738 0.9765 1.0013 1.1617 1.1311 1.1344 1.1326 3.3360 1.0303 1.0952 1.1283 3.4260 1.0938 1.0287 1.1252 3.5207 1.0172 1.1005 1.1193 3.4677 3.1115 1.0169 0.9816 1.1005 1.1311 1.1191 1.1103 3.4343 3.4580 1.0071 0.9537 1.1005 1.1617 1.1083 1.1079 3.0951 0.9765 1.1311 1.1045 3.4844 3.3921 3.4904 0.9916 0.9947 1.0905 1.1105 1.1005 0.9981 1.1012 1.0947 1.0929 3.0021 1.1107 0.9828 1.0915 3.4248 3.4685 0.9894 1.0882 1.1005 0.9981 1.0888 1.0861 55 56 57 58 59 60 调配管理 员 经营员 技术推广 技术管理 资料员 63 64 项目部副 经理 办公室主 任 内部银行 会计 生产管理 部长 65 66 67 计量管理 劳动管理 副经理 68 69 70 71 施工准备 预算员 培训员 房产科长 72 73 74 资料员 安装电表 工长 75 76 77 设备管理 员 主任 主任 78 79 部长 内勤 80 材料管理 员 职称管理 主席 科长 61 62 81 82 83 司 人事部 3.3703 0.9939 1.0899 1.0832 经营部 科技部 科技部 直属项目 部 直属安装 项目部 安装分公 司 财务处 3.5410 3.3451 3.3449 3.3603 0.9176 0.9800 0.9799 0.9268 1.11770 1.1005 1.1005 1.1617 1.0799 1.0784 1.0783 1.0766 3.7426 0.9885 1.0852 1.0727 3.0004 0.9466 1.1311 1.0707 3.3800 0.9619 1.1105 1.0681 生产部 法律事务 部 科技部 劳资处 机械分公 司 科技部 报价中心 人事部 物业分公 司 质量部 质量部 直属安装 项目部 安技处 3.5968 3.7154 0.9930 1.0550 1.0646 0.9981 1.0571 1.0530 3.2260 3.5653 3.3110 0.9451 1.0470 1.0388 1.1005 0.9928 0.9981 1.0400 1.0394 1.0368 3.2129 3.6705 3.2002 2.8287 0.9412 0.9286 0.9437 1.0465 1.1005 1.1105 1.0899 0.9828 1.0358 1.0312 1.0285 1.0285 3.1866 3.1799 3.5567 0.9345 0.9325 0.9394 1.1005 1.1005 1.0852 1.0284 1.0262 1.0194 3.1922 0.8771 1.1617 1.0190 审计室 计算机中 心 宣传部 党政办公 室 生产部 3.7055 4.1458 1.0918 1.0769 0.9316 0.9416 1.0171 1.0140 3.5208 2.9930 1.0593 0.9244 0.9569 1.0952 1.0136 1.0123 3.4143 0.9426 1.0646 1.0035 人事部 工会 劳务分公 司 3.1209 3.4928 3.0481 0.9203 1.1448 0.9731 1.0899 0.8751 1.0287 1.0031 1.0018 1.0010 84 经营科员 85 书记 86 生产科员 87 88 主任 技术科员 89 90 出纳 卫生科长 91 计划统计 员 内部银行 出纳 文书档案 员 材料科员 92 93 94 95 96 人事档案 员 工会主席 97 司法员 98 99 100 管理部 部长 办公室主 任 工会主席 101 102 103 104 105 106 107 经营员 处长 统计行业 统筹 工资管理 科长 108 工程审计 员 劳资科员 109 资料员 2.8011 0.8837 1.1311 0.9996 3.0913 0.8526 1.1617 0.9904 2.7592 0.8705 1.1311 0.9846 3.5332 2.7519 1.0722 0.8682 0.9163 1.1311 0.9825 0.9820 3.0887 2.6590 0.8790 0.9837 1.1105 0.9828 0.9761 0.9668 3.2790 0.9052 1.0646 0.9637 财务处 3.0470 0.8671 1.1105 0.9629 党政办公 室 安装分公 司 党政办公 室 劳务分公 司 法律事务 部 策划部 组织部 物业分公 司 直属项目 部 一分司 保卫处 劳资处 2.8414 0.8775 1.0952 0.9611 2.6892 0.8484 1.1311 0.9596 2.7941 0.8629 1.0952 0.9450 2.8768 0.9185 1.0287 0.9448 3.3279 0.9450 0.9981 0.9432 3.2206 3.6320 2.5648 0.8902 1.0000 0.9489 1.0593 0.9363 0.9828 0.9430 0.9363 0.9325 2.8913 0.7974 1.1617 0.9263 2.8573 3.6271 3.1521 1.0000 1.0835 0.9256 0.9263 0.8498 0.9928 0.9263 0.9207 0.9190 劳资处 机械分公 司 审计室 3.1474 2.9249 0.9243 0.9176 0.9928 0.9981 0.9176 0.9159 3.3268 0.9802 0.9316 0.9132 安装分公 司 承包部 2.5473 0.8036 1.1311 0.9090 2.8486 0.8230 1.1005 0.9057 安装分公 司 直属项目 部 安装分公 司 回访中心 安装分公 司 财务处 物业分公 司 生产部 110 111 113 主任 办公室科 员 社会保险 管理 工会主席 114 115 宣传干事 预算员 116 117 118 119 120 121 122 123 主任 总支书记 检察员 计算机管 理员 副处长 女工主任 保修员 资料员 124 125 处长 卫生科员 126 科员 127 128 129 130 131 132 133 书记 人事工资 干事 经警专干 纪检员 福利干事 内勤 房产科员 134 135 干事 经营科员 136 137 管理员 办公室科 员 112 离退休办 安装分公 司 劳资处 3.0235 2.5329 1.0721 0.7991 0.8445 1.1311 0.9053 0.9038 3.0979 0.9097 0.9928 0.9032 机械分公 司 宣传部 机械分公 司 监察室 机关总支 监察室 计算机中 心 保卫处 工会 回访中心 机械分公 司 事务处 物业分公 司 劳务分公 司 团委 离退休办 2.8826 0.9044 0.9981 0.9026 3.1264 2.8713 0.9407 0.9008 0.9569 0.9981 0.9001 0.8991 3.2825 3.7108 3.2399 3.5539 1.0065 1.0000 0.9935 0.9231 0.8751 0.8751 0.8751 0.9416 0.8808 0.8751 0.8694 0.8692 3.3753 2.9693 3.0571 2.7072 1.0083 0.9732 0.9278 0.8493 0.8498 0.8751 0.9163 0.9981 0.8568 0.8516 0.8501 0.8477 3.3240 2.3097 1.0592 0.8545 0.7986 0.9828 0.8459 0.8398 2.5560 0.8160 1.0287 0.8394 3.2453 2.7569 1.0000 0.9775 0.8292 0.8445 0.8292 0.8255 保卫处 纪委 离退休办 保卫处 物业分公 司 工会 物业分公 司 事务处 物业分公 司 3.2414 3.1879 2.6804 3.1465 2.1816 0.9683 0.9124 0.9504 0.9400 0.8071 0.8498 0.8957 0.8445 0.8498 0.9828 0.8228 0.8172 0.8026 0.7987 0.7932 2.6912 2.1020 0.8820 0.7777 0.8751 0.9828 0.7718 0.7643 2.9524 1.9593 0.9408 0.7249 0.7986 0.9828 0.7513 0.7124 表 10：岗位工资列表 元） 岗位编号 岗位 1 经理 2 项目部经理 3 项目经理 4 主任 5 部长 6 经理 7 副经理 8 处长 9 处长 10 项目经理 111 部长 12 部长 13 部长 14 项目部副经理 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 （工资单位： 所属部门 安装分公司 直属项目部 安装分公司 党政办公室 经营部 物业分公司 安装分公司 财务处 安技处 直属项目部 承包部 生产部 人事部 直属项目部 处长 劳资处 部长 科技部 书记 安装分公司 副部长 经营部 经理 劳务分公司 部长 质量部 副处长 财务处 经理 机械分公司 部长 策划部 副部长 生产部 质量部 直属项目部 项目工程师 直属项目部 主任 报价中心 经营科长 安装分公司 材料科长 安装分公司 生产科长 安装分公司 书记工会主席 物业分公司 安全员 安技处 工长 直属项目部 工长 安装分公司 项目部经理 直属安装项目部 预算员 直属项目部 岗位系数 工资级别 工资水平 1.5326 7 2100 1.3828 7 2100 1.3787 7 2100 1.3685 7 2100 1.3628 7 2100 1.3564 7 2100 1.3445 7 2100 1.3323 7 2100 1.3233 7 2100 1.2969 6 1870 1.288 6 1870 1.2846 6 1870 1.2791 6 1870 1.2763 6 1870 1.2537 1.2514 1.2384 1.2355 1.2329 1.2262 1.2222 1.2035 1.2013 1.1993 1.1987 1.1903 1.1897 1.1854 1.1776 1.1764 1.1702 1.17 1.1695 1.1691 1.1634 1.1606 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1870 1870 1870 1870 1870 1870 1870 1870 1870 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 秘书 党政办公室 副经理 物业分公司 文明工地 安技处 技术科长 安装分公司 文员及信访 党政办公室 书记 劳务分公司 施工协调员 承包部 土建监理 质量部 工会主席 安装分公司 电器管理 质量部 材料员 直属项目部 劳资科长 安装分公司 会计 财务处 管道监理 质量部 项目工程师 机械分公司 经营科长 物业分公司 经营员 承包部 工长 机械分公司 调配管理员 人事部 经营员 经营部 技术推广 科技部 技术管理 科技部 资料员 直属项目部 项目部副经理 直属安装项目部 办公室主任 安装分公司 内部银行会计 财务处 生产管理 生产部 部长 法律事务部 计量管理 科技部 劳动管理 劳资处 副经理 机械分公司 施工准备 科技部 预算员 报价中心 培训员 人事部 1.1557 5 1670 1.155 1.1344 1.1326 1.1283 1.1252 1.1193 1.1191 1.1103 1.1083 1.1079 1.1045 1.1012 1.0947 1.0929 1.0915 1.0888 1.0861 1.0832 1.0799 1.0784 1.0783 1.0766 1.0727 1.0707 1.0681 1.0571 1.053 1.04 1.0394 1.0368 1.0358 1.0312 1.0285 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1670 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 1480 71 房产科长 物业分公司 1.0285 4 1480 72 资料员 质量部 1.0284 4 1480 73 安装电表 质量部 1.0262 4 1480 74 75 工长 设备管理员 直属安装项目部 安技处 1.0194 1.019 4 4 1480 1480 76 77 78 主任 主任 部长 审计室 计算机中心 宣传部 1.0171 1.014 1.0136 4 4 4 1480 1480 1480 79 80 81 82 83 84 内勤 材料管理员 职称管理 主席 科长 经营科员 党政办公室 生产部 人事部 工会 劳务分公司 安装分公司 1.0123 1.0035 1.0031 1.0018 1.001 0.9996 4 4 4 4 4 3 1480 1480 1480 1480 1480 1320 85 86 书记 生产科员 直属项目部 安装分公司 0.9904 0.9846 3 3 1320 1320 87 主任 回访中心 0.9825 3 1320 88 技术科员 安装分公司 0.982 3 1320 89 90 91 92 出纳 卫生科长 计划统计员 内部银行出纳 财务处 物业分公司 生产部 财务处 0.9761 0.9668 0.9637 0.9629 3 3 3 3 1320 1320 1320 1320 93 文书档案员 党政办公室 0.9611 3 1320 94 95 96 97 98 材料科员 人事档案员 工会主席 司法员 管理员 安装分公司 党政办公室 劳务分公司 法律事务部 策划部 0.9596 0.945 0.9448 0.9432 0.943 3 3 3 3 3 1320 1320 1320 1320 1320 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 部长 办公室主任 工会主席 经营员 处长 统计行业统筹 工资管理 科长 工程审计员 劳资科员 资料员 组织部 物业分公司 直属项目部 一分司 保卫处 劳资处 劳资处 机械分公司 审计室 安装分公司 承包部 0.9363 0.9325 0.9263 0.9263 0.9207 0.919 0.9176 0.9159 0.9132 0.909 0.9057 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1320 1320 1320 1320 1320 1320 1320 1320 1320 1320 1320 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 主任 办公室科员 社会保险管理 工会主席 宣传干事 预算员 主任 总支书记 检察员 计算机管理员 副处长 女工主任 保修员 资料员 处长 卫生科员 科员 书记 离退休办 安装分公司 劳资处 机械分公司 宣传部 机械分公司 监察室 机关总支 监察室 计算机中心 保卫处 工会 回访中心 机械分公司 事务处 物业分公司 劳务分公司 团委 0.9053 0.9038 0.9032 0.9026 0.9001 0.8991 0.8808 0.8751 0.8694 0.8692 0.8568 0.8516 0.8501 0.8477 0.8459 0.8398 0.8394 0.8292 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1320 1320 1320 1320 1320 1180 1180 1180 1180 1180 1180 1180 1180 1180 1180 1180 1180 1180 128 129 130 131 132 人事工资干事 经警专干 纪检员 福利干事 内勤 离退休办 保卫处 纪委 离退休办 保卫处 0.8255 0.8228 0.8172 0.8026 0.7987 2 2 2 2 1 1180 1180 1180 1180 1050 133 房产科员 物业分公司 0.7932 1 1050 134 干事 工会 0.7718 1 1050 135 经营科员 物业分公司 0.7643 1 1050 136 管理员 事务处 0.7513 1 1050 137 办公室科员 物业分公司 0.7124 1 1050
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薪酬方案范本 (3)
薪酬方案 第一章 总则 1.0 为规范我公司员工工资管理，激励员工工作热情，充分调动员工积极性，提 高工作效率。根据国家有关工资规定，并结合我公司实际情况，特制定本薪酬方 案。 2.0 本薪酬方案坚持按劳分配原则，根据职能、职别，公平、公正分配。 3.0 本方案适用于公司全体员工。 第二章 工次结构 1.0 本工资提及的薪资 指基本工资、岗位工资、绩效工资及其他福利等收入。 1.1 基本工资：新雇佣的员工，公司通过考查本人学历、工作经验、工作能力等 综合资历和所担任职务，由人事确定薪资，基本工资占月薪总额的百分之五十。 1.2 岗位工资：是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的， 占月薪总额的百分之十。 1.3 绩效工资：根据员工当朋的工作绩效考核成本实发，占月薪总额百分之四十。 1.4 计算公式：基本工资（50％）+岗位工资（10％）+绩效工资（40％）＝月 收入总额 例如：××员工每月收入为 2500 元，基本工资：2500×50％＝1250 岗位工资：2500×10％＝250 绩效工资：2500×40％＝1000 3.0 其它福利：是指社会保险，社保缴费由公司承担部分。 3.1 社会保险购买基数的构成公式：基本工资+100×工龄数 例如：××员工每月收入 2500 元，该员工在公司工作了壹年半的时间，现在 公要为其购买社保，该员工的社保基数计算为：2500×50％+100×1.5＝1400 3.3 社保个人承担部分为：养老保险 8％，失业保险 1％。 第三章：薪资的发放 1.0 支持方式：员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支持给员工本人， 并在财务部签字确认，以作为支付依据。员工工资以月为单位计算（当月 1 日至 30 日），工资正常支付为每月 8 日。 2.0 中途离职 若员工因各种原因与公司解除劳动关系，则以实际出勤天数计算，当月的工资 在最近的一个发薪日到公司领取。 3.0 根据国家相关规定，以下费用从每月工资中扣除： 1、个人所得税 2、社会保险（养老、失业）中个人承担的部分 3、其他扣款（如：上月多支付的工资、员工的违约金、财务借款、赔偿款等） 第四章 附则 1.0 因国家政策、相关行政法规变更或公司人员有较大变化，以及其他原因时， 公司有权对工资做出调整。 2.0 薪酬保密 2.1 公司实行薪酬保密制度 2.2 除公司指定管理人员知道员工薪资情况外，任何员工不得随意私下讨论、泄 露我公司薪酬秘密，严重者将给予开除处分。 基本工资（50％）+岗位工资（10％）+绩效工资（40％）＝月收入总额 例如：××员工每月收入为 2500 元，基本工资：2500×50％＝1250 岗位工资：2500×10％＝250 绩效工资：2500×40％＝1000 你这个让我觉得呢是先定了这个人到底一个月挣多少，然后其中每部分是多少。 有点反了的感觉。 基本工资构成里面学历，职务等等，要列明每个档次是多少，岗位工资也是， 每个级别是多少。先列出这个，然后总数。 例如：我们公司员工工资，专科生，基本工资学历是 800+200
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薪酬方案范本 (2)
关于我公司开槽车间生产员工工资设计方案 提 案 1、前言：本提案以开槽车间生产员工工资方案的设计为主要内 容。其中主要涉及本方案的设计依据，工资体系的构成，基本工资、 绩效工资的发放标准及比例，具体工资实例等内容。 2、背景（工资方案设计依据）： （1）集团于 11 月 13 日下发生产单位各工种的平均总收入数 额。其中开槽生产员工的平均总收入为 2153 元。 （2）我公司开槽车间自 10 月 20 日正式开工，通过一个月的 观察统计，以及车间员工耿成浩的叙述，我开槽车间每月的生产量 为 210 副—230 副。为了计算公平及便于工资核算，将不同型号的 导轮都核算成 442 型。 （3）据车间员工耿成浩介绍，开槽车间每月的生产任务无法很 具体的划分，具有很强的集体协作特性，因此无法采用简单的计件 式进行工资计算。 3、构想 （1）工资构成体系为：总收入=基本工资+绩效工资+工龄+ 饭补。 基本工资按照既定的岗位工资核算。 绩效工资按照每月车间生产量核算。 工龄工资按照集团规定核算。 饭补按照集团规定核算。 （2）根据目前车间产量，将基本工资和绩效工资的分配比例定 为 80%、20%。 （2）因不同员工进入公司的时间不同，其贡献程度不同，将基 本工资划分为 5 个级别。 级别 第一级 第二级 第三级 金额 1800 元 1600 元 1500 元 绩效执行 转正一年后全绩效 转正半年后半绩效 转正半年内无绩效 （3）11 月份的实际工作量（折合成 442 型）为 246 副。以每 副 10 元为准，每月的绩效工资总额为 2460 元。全绩效工资为绩效 工资总额的 20%。 4、实例展示 姓名 基本工资 绩效工资 工龄 饭补 总收入 耿成浩 1800 492 140 150 2582 曹献青 1600 246 20 150 2016 范爽 1600 246 20 150 2016 周子宽 1600 246 20 150 2016 李宁德 1500 0 20 150 1670 赵强锋 1500 0 20 150 1670 李建朱 1500 0 20 150 1670 孙持浩 1500 0 20 150 1670 平均工资 1913.75 注：表中的平均工资 1913.75 元比集团显示的平均工资 2153 元低，主要是因为我公司新工多，随着员工工龄的增长，各项数额 都将随之上长。 5、问题预测 绩效工资的分配比例由车间按照员工的工作实际情况进行分配， 这其中就难免会出现人为因素，为避免此类问题发生，保证工资分 配的公正性，还要随着工资方案出台一份“绩效工资分配办法”。 以上为本提案的所有内容，请李总审阅。 提案人：张世瑛 二〇一〇年十一月二十二日
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薪酬方案绩效表格
劝业连锁酒店 2015 年度 提成部门 月营业额 任务指标 本月实际 完成营业额 店 月营业额任务汇总、核算表（直营店用） 本月超额 完成营业额 本部 提成比例 本部 提成金额 本月处罚 项目及金额 实发金额 备注 店长及综合岗位 洗浴部 客房部 本月营业额 超额提成总额 本店会计 填写 店 月各部营业额超额提成奖金发放明细表 提成部门 本部实发金额 提成比例 姓名 提成金额 扣款项目及金额 奖励提成金额 实发金额 员工签字 备注 店长 店长及 综合岗位 经理 洗浴部 兼职主管 客房部 本店 店长 填写 审核签字 店长签字 ： 本店会计： 部门经理（或兼职主管）： 年 月 日 要求：1）此表为各店本月实际工资核发依据，由本店会计、店长、部门及员工签字后生效。 2）此表附本月工资表后入账备查。 劝业连锁酒店 2015 年度 提成部门 月利润 任务指标 本月 总费用额 店 月利润额任务汇总、核算表（直营店用） 本月实际 完成利润额 本月超额 完成利润额 本部 提成比例 本部 提成金额 本月处罚 项目及金额 实发 金额 月利润完 成任务率 备注 店长及综合岗位 洗浴部 客房部 本月营业额 超额提成总额 本店会 计填写 店各部 提成部门 本部实发金额 提成比例 月利润额超额提成奖金发放明细表 姓名 提成金额 扣款项目及金额 奖励提成金额 实发金额 员工签字 备注 店长 店长及 综合岗位 本店 店长 填写 经理 洗浴部 兼职主管 客房部 审核签字 店长签字 ： 本店会计： 部门经理（或兼职主管）： 年 月 日 要求：1）此表为各店本月实际工资核发依据，由本店会计、店长、部门及员工签字后生效。 2）此表附本月工资表后入账备查。 2015 年度集团指定管理服务机构 提成机构 会馆管理公司 电子部 维修部 物资部 财务部 监察培训部 月营业额 任务指标 本月实际 完成营业额 本月超额 完成营业额 月营业额任务汇总表（集团用） 各机构 提成比例 各机构 提成金额 本月处罚 项目及金额 实发金额 备注 办公室 本月营业额 超额提成总额 集团会计 填写 审核签字 会馆管理公司： 财务总监 ： 集团会计： 年 月 日 要求：1）此表为集团部分指定机构本月实际工资核发依据，由集团会计、管理公司签字后生效。 2）此表附本月工资表后入账备查。 集团指定管理服务机构 提成机构 会馆管理公司 电子部 维修部 实发金额 提成比例 月营业额超额提成奖金发放明细表 姓名 人员提成金额 实发金额 本人签字 备注 物资部 财务部 审核签字 财务总监 ： 集团会计： 年 月 日 要求：1）此表为集团部分指定机构本月实际工资核发依据，由集团会计、管理公司签字后生效。 2）此表附本月工资表后入账备查。 2015 年度集团指定管理服务机构月利润额任务汇总、提成发放表（集团用） 提成机构 会馆管理公司 电子部 维修部 月利润额 任务指标 本月总费 用额 本月实际 本月超额 完成利润额 完成利润额 各机构 提成比例 各机构 提成金额 本月处罚 项目及金额 实发金额 备注 物资部 财务部 监察培训部 办公室 本月营业额 超额提成总额 审核签字 集团会计 填写 会馆管理公司： 财务总监 ： 集团会计： 年 月 日 要求：1）此表为集团部分指定机构本月实际工资核发依据，由集团会计、管理公司签字后生效。 2）此表附本月工资表后入账备查。 集团指定管理服务机构 提成机构 实发金额 提成比例 姓名 月营业额超额提成奖金发放明细表 人员提成金额 实发金额 本人签字 备注 会馆管理公司 电子部 维修部 物资部 财务部 审核签字 财务总监 ： 集团会计： 年 月 要求：1）此表为集团部分指定机构本月实际工资核发依据，由集团会计、管理公司签字后生效。 2）此表附本月工资表后入账备查。 日
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薪酬方案范本 (4)
薪酬方案 第一章 总则 1.0 为规范我公司员工工资管理，激励员工工作热情，充分调动员工积极性，提 高工作效率。根据国家有关工资规定，并结合我公司实际情况，特制定本薪酬方 案。 2.0 本薪酬方案坚持按劳分配原则，根据职能、职别，公平、公正分配。 3.0 本方案适用于公司全体员工。 第二章 工次结构 1.0 本工资提及的薪资 指基本工资、岗位工资、绩效工资及其他福利等收入。 1.1 基本工资：新雇佣的员工，公司通过考查本人学历、工作经验、工作能力等 综合资历和所担任职务，由人事确定薪资，基本工资占月薪总额的百分之五十。 1.2 岗位工资：是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的， 占月薪总额的百分之十。 1.3 绩效工资：根据员工当朋的工作绩效考核成本实发，占月薪总额百分之四十。 1.4 计算公式：基本工资（50％）+岗位工资（10％）+绩效工资（40％）＝月 收入总额 例如：××员工每月收入为 2500 元，基本工资：2500×50％＝1250 岗位工资：2500×10％＝250 绩效工资：2500×40％＝1000 3.0 其它福利：是指社会保险，社保缴费由公司承担部分。 3.1 社会保险购买基数的构成公式：基本工资+100×工龄数 例如：××员工每月收入 2500 元，该员工在公司工作了壹年半的时间，现在 公要为其购买社保，该员工的社保基数计算为：2500×50％+100×1.5＝1400 3.3 社保个人承担部分为：养老保险 8％，失业保险 1％。 第三章：薪资的发放 1.0 支持方式：员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支持给员工本人， 并在财务部签字确认，以作为支付依据。员工工资以月为单位计算（当月 1 日至 30 日），工资正常支付为每月 8 日。 2.0 中途离职 若员工因各种原因与公司解除劳动关系，则以实际出勤天数计算，当月的工资 在最近的一个发薪日到公司领取。 3.0 根据国家相关规定，以下费用从每月工资中扣除： 1、个人所得税 2、社会保险（养老、失业）中个人承担的部分 3、其他扣款（如：上月多支付的工资、员工的违约金、财务借款、赔偿款等） 第四章 附则 1.0 因国家政策、相关行政法规变更或公司人员有较大变化，以及其他原因时， 公司有权对工资做出调整。 2.0 薪酬保密 2.1 公司实行薪酬保密制度 2.2 除公司指定管理人员知道员工薪资情况外，任何员工不得随意私下讨论、泄 露我公司薪酬秘密，严重者将给予开除处分。 基本工资（50％）+岗位工资（10％）+绩效工资（40％）＝月收入总额 例如：××员工每月收入为 2500 元，基本工资：2500×50％＝1250 岗位工资：2500×10％＝250 绩效工资：2500×40％＝1000 你这个让我觉得呢是先定了这个人到底一个月挣多少，然后其中每部分是多少。 有点反了的感觉。 基本工资构成里面学历，职务等等，要列明每个档次是多少，岗位工资也是， 每个级别是多少。先列出这个，然后总数。 例如：我们公司员工工资，专科生，基本工资学历是 800+200
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薪酬方案的优化设计
薪酬方案的优化设计 为了吸引并留住员工，企业的薪酬方案一般都非常重视现金报 酬，其实现金只是其中的一个重要因素，员工希望得到的还有深造 培训、晋升机会、精神奖励及独特的生活方式等。为此，企业必须调 整旧的薪酬体系，以新的薪酬体系吸引、激励和留住企业中的精英。 新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制是 一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。新的薪酬体 系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系，具体来 说它包括十个部分：即基本工资、附加工资（定期的收入如加班工 资）、间接工资（福利）、工作用品补贴（由企业补贴的资源，如衣 服等）、额外津贴（如购买企业的优惠产品折扣）、晋升机会、发展 机会（包括在职在外培训和学费赞助）、心理收入（员工从工作本身 和公司中得到的精神上的满足）、生活质量（反映生活中其他方面的 重要因素，如上下班便利措施、弹性的工作时间、照看孩子等）、私 人因素（个人的独特需求，如能带一条狗或啼哭婴儿一起来上班 等）。 薪酬方案的理念 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系， 是一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。这一理念不仅仅指薪水， 而是指一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了 当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是， 除了金钱奖励外，员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越 高。单一和僵硬的薪酬体制模式已难以适应社会的发展。不少企业都 已经意识到了这一点，但对薪酬体制做一些改革却比较困难，主要 是观念、利益导向和设计的困难等问题造成的。长期以来，国内外企 业都普遍采用了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工 和特殊员工要求的选择性。比如，有的员工希望拿自己的工资去换取 另外一些他在企业得不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人 就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环境。 事实上，不仅在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时 间的推移，每位员工的想法也在改变。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解 为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式） 劳动报酬，包括工资、奖金等现金性收入和各种形式的福利、奖励。 一方面，许多企业的员工对薪酬也没有明确的定义，而企业的人力 资源部也没有对员工的薪酬进行科学和可行的设计模式。大都采取随 大流的方式，即传统的薪酬模式。而传统的薪酬体制有许多弊端。主 要表现在以下几个方面： 1.薪水是受职位左右的：在传统薪酬体制中，员工认为职位 决定了薪水，加薪与业绩无关； 2.无限额的加薪：当员工达到了职务顶端时，加薪即告终止， 获取更多的薪水的途径就是老总将员工提升到更高一层的职务级别； 3.丧失奖励的目的：薪水与员工的业绩和贡献不挂钩，丧失 了激励的目的。以基本工资为例（在正式薪水调整之前），它通常与 员工的工作结果、工作成就无关，拿薪水只不过是尽责尽职。而且每 次加薪都是在底薪的基础上。因此，员工每年都为过去一年的成绩而 增加薪水，这意味着在员工身上的个人投资逐年上升，而对应的生 产力并不是以同样的速度在递增。 新的薪酬体系则从根本上解决了上述问题，突出了员工与企 业之间的联系。员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公 司业绩的节节上升相关的。确保每个元素——基础工资、可变薪水 （激励工资）和间接薪水（福利）等都起作用。不仅仅是指经营盈利 分享，工资以能力为基础和员工的参与，而是通过薪酬和福利（即 现金和非现金手段），帮助建立一种企业与员工之间的伙伴关系， 将企业的经济效益与员工利益直接挂钩。这种模式弥补了传统薪酬的 不足。它最本质的改变是，薪酬体制从以老板为中心转变为以员工为 中心，员工从一个薪水的接受者转变为薪水客户。 薪酬方案分析过程 职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相 应的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，就难以对 初步薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营 目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职 能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。下面 是对薪酬方案分析的一些重要环节： 1.职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。 它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职 位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除 不同企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性， 为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系是通过综合评价 各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解 决“当官”与 “当专家”的等级差异问题。 2.薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企 业在确定薪酬水平时，需要参考人力资源市场的工资水平。分析同行 业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬 水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行 业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定 位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付 能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、 人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响 因素。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。 3.职位工资由职位等级决定，它是员工工资高低的主要决定 因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中 选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职 位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、 经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对 公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能 被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的 任职者，基本工资未必相同。根据职位工资的中点设置上下的工资变 化区间，用来体现技能工资的差异，这增加了工资变动的灵活性， 使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同 一职位等级内逐步提升工资等级。 4.绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必 须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性的， 如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份 期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 薪酬方案的优化设计 新的薪酬体系，可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等 式表达出来的。即： TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X 其中：TC=全体薪酬 BP=基本工资 AP=附加工资，定期的收入如加班工资 IP=间接工资，福利 WP=工作用品补贴，由企业或公司补贴的资源，如衣服等之类 PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA=晋升机会 OG=发展机会，包括在职在外培训费用及赞助 PI=心理收入，员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足 QL=生活质量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利 措施、弹性的工作时间、照顾孩子等） X=私人因素，个人的特殊要求（如上班带啼哭的婴儿或其他宠物 等） 在传统薪酬体系中，人们最先想到的是工资，在新方案等式 中，我们称之为基本工资（BP）。第二个是附加工资（AP），是企业 或公司一次性支付的薪酬，包括加班费、股票期权和赢利分享，这种 薪酬的发放可以是定期的，如加班费，但不是确保的。第三是间接工 资（IP），或叫福利工资。在该等式中，我们把这三项分为一组，因 为他们是现金支付，只是付的时间先后不一样。 第四个是工作用品补贴（WP），指员工不必在外购买工作用 品，由企业或公司 提供 衣服或 家用工具等 ；第五 个是额外津贴 （PP），虽然数目在减少，但仍然是对员工一个较为重要的激励手 段。这一方式以前未被当作一种薪酬方式，但它的确给员工带来了价 值利益，因此把它和工作用品补贴放在一起。 第六和第七分别是晋升机会（OA）和发展机会（OG），指在 企业内部，员工的发展机遇和深造培训机会。 一些员工喜欢工作中晋升的机会多一些。另一些员工热衷于 岗位培训或由企业资助培训，两者都反映了员工对个人职业发展的 关注。 第八和第九个分别是心理收入（PI）和生活质量（QL），指 的是在工作中的情感汇报及协调工作、家庭生活之间的矛盾问题。最 后是私人因素（X），从“吸引、留住和奖励”的角度来看，这个因 素也会对某个特定的员工产生不可估量的影响。 通过薪酬方案的分析后，接下来是为企业员工差异分类排序 的问题。由于每个员工的基本条件及能力的差异造成了员工对企业的 敬业度和贡献度的质和量的不同，一般按照 20、60、20 的原则进行分 类，即前 20%（优秀），中间 60%（平均水准）和后 20%（低于平均 水平）。这一分类的目的在于奖励优秀人才，因为 20%的他们才是企 业真正希望留住的精英力量；大多数员工的业绩达到平均水准，企 业应按照市场水平给予薪酬。 新的薪酬方案等式把众多薪酬解决方案中的因素统而为一， 这种方法的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主， 并允许适当调整工资和奖励的平衡。这种方法的最大优点在于，它包 括了许多员工所看重的非现金薪酬的成分。该成分能像现金一样起到 激励员工的作用。同时，这个等式让雇佣双方对薪酬的部份满意元素 和薪酬成本更加了解。差距指标和薪酬分析法能帮助企业和员工个人 对期望和现实的差距进行量化，使企业能及时调整并解决和实现优 化薪酬方案。
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薪酬方案审批流程
流程 名称 薪酬方案审批 流程 行为实施 环节 相关部门 编 码 执行核心部门 人力资源部 受控状态 人力资源部 控制部门 财务部 人力资源总监 总经理 否 根据预算编 制薪酬草案 测 算 是 信息支持 修正方案 否 审 批 是 管理 行为 执行方案 存档 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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薪酬方案设计五步法
薪酬方案设计五步法 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010 年 11 月 01-02 日 地点：中国·上海 费用：3280 元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 引言： 如果你是一个薪酬设计者，你迫切要求掌握最先进，最科学的核心工具与方法，然而，一旦掌握它们，你会 马上发现面临一个巨大的挑战，就是如何在不断变化着的环境中应用它们呢？市场在变化，公司的业务战略不断 在调整，因而决策层不断对人员素质，对成本提出新的要求，而员工的想法似乎也越来越多,永不满足… 设计者 们常常感到困惑，无所适从。本课程将核心工具，方法与实际应用结合，与你探讨设计思路，使你在数字的海洋 中遨游时，把握方向，使你能够在短时间内掌握设计要领。 如果你是一个薪酬管理者，你期望着将新政策与方案顺利地贯彻实施，同时期待着决策层及员工的满意反馈。 然而，你也许并没有意识到一场更大的挑战即将开始，业务经理可能提出各种质疑，员工甚至怀疑它的公平性 …，这究竟是为什么？由于管理的失误使本来一个不错的设计方案丢了分，本课程将与你分享如何为新政策与新 方案增值加分，以及沟通的技巧。 如果你是一个人力资源战略管理者，薪酬无疑是最核心，技术性最高，管理难度最大的工作。如何才能确保 薪酬方案可以满足业务需要呢？本课程内容提出一些关键问题，你了解今年的业务需求吗？你如何定义好的薪酬 方案的标准？调薪比例高员工就获得激励吗？薪酬工作人员究竟应该站在什么角度上做每件事呢？ …… 本课程是集薪酬战略制定，成本规划，方案设计，政策实施为一体的全面管理内容，将国际上最先进,最科 学,最高效的薪酬管理理念,设计流程，应用工具与方法展示给企业，并针对企业当前业务背景，薪酬工作任务， 解决根本问题而设计的课程，它着眼于能够适应企业长期业务发展需求的整体框架。 具有非常丰富经验的曹老师将把学员带入实战中，通过对模拟真实情景案例的参与，引深应用中可能发生的 问题，将学到的新知识尽快在工作中游刃有余。 参加人员：总经理、部门总监、人力资源经理、薪资福利经理和资深薪酬管理人员。 课程大纲： 1．薪酬战略规划 Strategic total rewards management 2．薪酬方案设计五步法 将薪酬战略与业务经营目标结合起来 5 steps for Total Rewards design 了解企业高层与员工对薪酬期望 薪酬方案设计五步法介绍 4 个尺度衡量薪酬管理质量 薪酬设计依据 如何将成本转化为企业效益 薪酬解决的根本问题是什么 当前企业薪酬管理主要困惑在哪里 薪酬指导原则 业务需求决定年度薪酬工作立项 绩效型薪酬体系运行模式 绩效型薪酬认可员工的价值是什么 Key points of TR implementation management 组织设计与职位框架 制定年度调薪政策 职位职责价值在薪酬中的体现 新入职员工定薪政策 薪酬成本整体规划 新提升员工政策调薪 哪些项目不应该放入核心成本内 降职员工调薪政策 哪些项目必须放入核心成本内 沟通整体方案制定 薪酬总额与现金总额两种根本不同的规划思路 沟通对象分层 福利计划应该包含什么内容 沟通内容分类 福利计划设计 管理层教育 可变工资包含什么内容 几种成本规划思路 4. 企业薪酬系统整合与变革期的解决方案 市场调查 TR integration solutions during organization 市场调查流程中不可忽略的问题 change 市场定位 案例练习与分析 市场预测方法 企业薪酬系统的变革带来的影响是什么 目标定位与实际位置差异起因分析 整合方案设计与业务需求分析: 市场预测数据分析 新旧政策交替与转换期应做什么 企业薪酬竞争力分析 公式设计 员工收入水平现状分析 沟通 三点定位法 薪资框架设计流程 5. 将薪酬成本效益发挥到极至 薪资带宽设计逻辑 Maximum Total Rewards cost effectiveness 与带宽直接挂钩的条件是什么 什么是成本效益 带宽的应用 成本效益的增值与减值 成本控制与调薪比例设计公式 同成本效益增值策略有哪些 6. 现场答疑 3. 薪酬政策实施要点 Question & Answers 导师简介：曹老师 人力资源管理咨询顾问，原惠普公司大中华区薪酬福利总监。 1985 年九月加入中国惠普公司，具有九年员工教育经验和十一年的薪酬管理经验。曾任人力资源部员工培训 和教育高级顾问，惠普公司大中华区薪酬福利经理兼中国惠普人力资源运营经理等职务。 1985 年- 1994 年 11 月 主要在员工教育与发展方面， 设计员工发展道路图，员工与经理的培训模式与框架， 建立了员工学习中心。设计，开发有经验员工的课程。讲授有关经理管理课程。 1995 年 3 月-1997 年 2 月 先后为惠普公司在上海新组建的两家工厂及软件中心设计薪酬管理框架，各项 薪资，福利政策和管理流程。 1997 年 3 月- 9 月 作为惠普公司亚太区职位管理项目组成员修改与设计亚太区职位评估体系并设计了经 理培训课程。 1998 年 4 月- 1999 年 5 月 在全球总部与亚太区领导下进行中国惠普公司与安捷伦公司的拆分并协助建立 安捷伦公司薪酬管理体系，成为在亚太地区 14 个国家中第一个成功完成组织分离的国家。 2002 年 4 月- 2003 年 5 月 领导并出色完成中国与香港地区惠普公司与康柏公司的薪酬管理整合，设计了独 特的员工薪酬整合策略，受到亚太地区的奖励。 2003 年 3 月- 2004 年 2 月 根据总部要求，领导人力资源部设计并成功实施“中国人力资源计划”有效地支 持了惠普公司总部的“在华业务发展计划”需求。 自 2001 年以来为保险公司等全国多家企业提供有关绩效管理, 整体薪酬解决方案设计,企业内训及咨询服务; 2004 年与 2006 年应国家劳动部邀请, 为企业薪酬体制改革项目评估委员会评委。 自 2001 年起至今在 HP 商学院任讲师 2006 年为厦门德国公司提供人力资源咨询服务，建立绩效薪酬体系并完成新旧体制的转换与对接，培养薪酬 管理人员。
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薪酬方案文本
第一张开 总则 第一条 适用范围 本制度适用于××××公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工。 第二条 目的 制定本制度的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励 、 吸引、留住人才的作用。 第三条 原则 第四条 薪酬作为分配形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 （一） 公平性指公司员工所获得的薪酬应于对企业作出的贡献成正比。即与其岗位相匹 配。 （二） 竟争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准 在有吸引力。 （三） 激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级。各岗的薪酬水准差距，以真正 体现薪酬的激励效果，从而提高员工的积极主动性。 （四） 经济性指薪酬水平在考虑公司实际支付能力的大小。 （五） 合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第四 依据 薪酬的分配的依据是：员工的工作量、职务的高底、技术和能力水平、工作条件、工龄、 企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二张 薪酬体系 第六条 公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企事业年度经营业绩相关的年薪 制；与年度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制。 第七条 适用本薪酬的体系的人员为公司常设在编员工。临时工，小时工、企业顾问、特聘 律师。 第八条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发 相应的薪酬。 第九条 实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工 。 第十条 对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格 和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。 第十一条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三张 薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 岗位工资包括基本工资，绩效工资： （二） 浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等： （三） 附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。 第十三条 岗位工资 （一） 岗位工资﹦基本工资＋绩效工资 （二） 月收入﹦基本工资＋绩效工资＋附加工资 （三） 岗位工资：按照岗位价值评估的结果确定，体现了岗位的内在价值和 员工技能因素。其中，绩效工资与每月的考核结果挂钩，体现员工在 当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 第十四条 岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡 献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估 的结果作为分配依据。 公司所采用岗位价值评估方法为点因素法（即点值法）。 第十五条 基本工资与绩效工资分配比例 职务 基本工资比例 上山型岗位（以业务、业绩、为代表） 40﹪ 绩效工资比例 60﹪ 平路型岗位（ 以职能、管理为代表） 60﹪ 40﹪ 研发类下山型（以技术、胜任力为代表） 85﹪ 15﹪ 非研发类下山型 80﹪ 20﹪ 具体比例的确定可以依据×××××公司实际进行调整。 第十六条 工资的用途 基本工资是确保员工基本生活保障的收入，作为以下项目的计算基数： （一） 各种级别工资的计算基数： （二） 社会保险计算基数： （三） 其他基数。 绩效工资与每月的考核结果挂钩，作为以下项目的计算基数： （一） 各种级别工资的计算基数： （二） 年底资金的计算基数： （三） 外派受训人员工资计算基数： （四） 其他基数。 第十七条 确定岗位工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位的挂钩： （二） 以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合； （三） 参考企业实际的盈利状况确定薪酬水平，实现平衡过渡。 第十八条 岗位等级的确定 （一） 薪酬宽带。××××× 公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部 门经理级、主管级、一般员工级、工勤级。 （二） 薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，由低处至高分别为 A-档（欠资格）、A2 档 （期望）、A1 档（合格）、A2 档（胜利）、A+档（超胜任）。 （三） 各岗位按照各岗位价值高低分别列等。每个岗位都对应所在薪酬宽带中的某一岗 位工资等级。 （四） ×××××公司采取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果、能力、素质 水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬等级。 （五） 不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽带薪酬。 （六） 岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有重大贡献或 重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。 第十九条 浮动工资 （一） 年底资金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益 的基础上对员工的一种激励。年底奖金于下年初支付。 （二） 特殊奖励设立特殊贡献奖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。 特殊贡献奖： 1. 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给××××公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。 例如员工合理化建议被采纳并经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益 等。 2. 对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部 经过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。 优秀部门奖： 优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、整体绩效优异部门的奖励。优 秀部门由人力资源部根据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优秀的部门由公司 授予荣誉称号并给予一定的奖金。资金二次发放办法由获奖部门自行决定。 第二十条 附加工资 （一） 附加工资＝一般福利+社会保险+ 补助 （二） 附加工资是公司 正式员工都能享受到的一种福利待遇。 （三） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其它 物形式的收入。 （四） 社会保险包括医疗保险、养老保险、和失业保险等。企业与员工各承担一部分。 具体数额参见政府有关规定和企业相关政策。 （五） 补助：包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同级别员工的补贴（如车补、 通讯补贴等）。 第二十一条 关于职位补贴的规定 职位补贴指与工件环境、工作场所、工作要求相关的补贴，包括以下八类： 1、 职业病预防费； 2、 特殊机密费； 3、 联动岗位工资，指由于特殊人员职能超出岗位目的，同时满足企业新的战略要求 而收获的累计型工资。 4、 加权工资，指由于在本职工作外额外赋予其它工作所产生的那部分工资。 5、 环境保护金，包括针对地下室、半地下室工作的环境保护金 6、 预算外奖金 7、 特区工资 8、 销售补助金，包含由于销售所需要的各项费用补贴。 各项补贴员工应按照补贴项目用于相应的用途，如挪作他用或未用于指定用途， 公司不承担员工行为带来的法律责任。 第二十二条 关于兼职人员工资的规定 对一人兼多岗的人员可以设立兼职系数，其计算方式为： (1) 针对两项兼职工作并重的人员中，兼职系数=本职工作薪酬×工作时间权重+兼职 工作薪酬×工作时间权重，此工作时间权重数据来源于工作分析表； (2) 针对两项兼职有主次岗位之分的人员，按所兼职岗位的最高工资； (3) 针对有本职工作，额外赋予其它工作的人员，按加权工资，加权工资=兼职岗位 工资×兼职的加权系数，此加权系数最高不超过 45﹪，一般为 12﹪，实得工资则 为本职工资与加权工资之和。 第四章 第二十三条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制 工勤职系外的所有正式在式在册员工 。 第二十四条 岗位绩效工资制的工资结构 岗位绩效工资制年收入=基本工资+绩效工资+浮动工资+附加工资 第二十五条 绩效工资 绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位水平 上的绩效产出。绩效工资按月度计算，下一有度初了放。具体计算办法如下： 当月绩效工资=绩效工资基数×对应考核系数得分 绩效工资基数参见公司各岗位薪酬标准。 其中，月度考核系数定义如表 1 所示： 表 1 综合评定个人等级与考核系数对应表（月度、年度） 综合评定等级 卓越 优秀 良好 一般 合格 差 个人系数考核 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0 考核系数与绩效考核得分的对应关系参见《××××公司管理制度》。 第二十六条 员工年底资金的确定 员工年底资金主要取决于公司当年度效益、岗位年底资金基数，管理人员再乘以相应 的管理系数。 员工/基层管理人员年底奖金=员工/基层管理人员年底奖金基数×个人考核系数×公司 效益系数 高层/中层管理人员年底奖金=高层/中层管理人员年底奖金基数×个人考核系数×公司效 益系数×管理系数 基层管理人员及员工包括主管及以下人员，中高层管理人员包括部门经理及以上管理人 员。公司效益系数由发放奖金总额和年底绩效工资基数决定，其中奖金总额由公司年底实 现利润决定，具体数额参见企业每年初制定的相关办法。效益系数计算方式为： 公司效益系数=奖金的总额/所有员工年底奖金基数总和管理系数设定的目的是为了在年 底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员工和基层管理人员的管理系数为 1。高、中 层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理 系数的确定可以依据××××公司实际进行调整，如表 2 所示： 表 2 高层中层管理人员管理系数 管理系数 类别 优 合格 基本合格 差 高层管理人员 2 1.5 0.8 0.4 中层管理人员 1.5 1.2 0.8 0.4 第五章 市场工资加绩效制 第二十七条 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理地反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竟争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工 ，受政策。成本等方面阻碍小。 第二十八条 适用范围 市场工资加绩效制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普工和大厅接 待员、收银员等甚而岗位。 第二十九条 收入结构和工资水平 按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每月支付岗位 工资和绩效奖金。 收入整体构成=岗位工资+绩效奖金 工资水平由人力资源部根据当年度市场调查水平提出建议方案，经薪酬委员会审议批 准后实施。 第六章 工资特区 第三十条 工资特区发放范围 企业急需的特殊人才。其中包括：做出较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘价格等。其 目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引 力，增强公司在市场上的竞争力。 第三十一条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保 密，员工之间禁止相互打探; （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况 限制总数，宁缺毋滥。 第三十二条 特殊人才协议工资制适用 特殊人才协议工资适用于本行业关键性的高级专业人才和管理人才。 （一） 生存源头人才：对企业利润极大的人才或依据企业战略规划，目前急需提升 的业务短板所对应的阶段性急需人才; （二） 关键性岗位人才：企业业务链中关键环节岗位，对未来发展有重要影响的岗 位； （三） 不可替代性人才：市场总量偏少，行业市场上普遍稀缺的管理或技术人才。 根据企业经营目标和人力资源规划，可根据实际需要提出特殊人才协议工资制的申 请，经总经理审批后确定。 实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。实行特区工资的人才需 签订《特区工资协议书》，岗位转换应当转换薪酬。 特殊情况，经总经理批准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特殊 人才协议工资制。 第三十三条 薪酬水平的确定 特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调查的市场价格、个人能力、过去的业绩 和经验等经过谈判协商确定。原则上特殊特殊人才的薪酬水平不超过同类岗位薪酬水平的 3-5 倍，特殊情况须经公司 薪酬委员会审核批准。 第三十四条 特殊人才协议工资制的管理 （一） 对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源管理部 门提出方案，经总经理审批后方可执行。 （二） 享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定薪酬水平、 试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法 （三） 特殊人才岗位转换应当转换薪酬，按新岗位薪酬待遇执行。 （四） 企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界定，有以 下情况者将退出特殊人才协议工资制： 1. 考核结果未达到预定工作要求； 2. 人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是市场 稀缺人才或者公司急需人才。 第三十五条 工资特区工资总额由总经理决定。 第七章 工资调整 第三十六条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据公 司效益与公司发展情况决定。 第三十七条 工资层级调整包括两方面：1）薪酬等级；2）岗位内层级。 第三十八条 工资个别调整根据员工个人绩效考核结果、目标实现和资质、技能决定。 员工工资层级调升需满足以下条件： （一） 根据业绩考核和品德考核结果调整： 表3 工资等级晋升表 A+(超胜任) A（胜任） A1(合格) 业绩考核 95 分以上 90 分以上 85 分以上 品行考核 5分 4分 3分 其中，清纯考核以季度或半年一个周期。 （二） 员工同时还需达成岗位目标要求； （三） 忠诚度以及职业第要求考核合格； （四） 工资层级调升为主动申请原则； （五） 公司在收到员工申请后，考虑岗位需要、公司需求、员工潜力及前景、 岗位特殊要求等，进行考察晋级。 第三十九条 工资等级下降 工资等级下调一般有以下三种情况： （一） 岗位目标连续未达到； （二） 季度或半年度出现重大失误，视情节严重程度降低工资等级。 第四十条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽带的最高档次，则 工资等级不再变动。 当员工达到层级最低级时，一般不做转岗处理。转岗处理办法一股是国为岗位不胜 任，经培训后依然不用途者方可。 第四十一条 若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位系列的工资等级。 第八章 其他 第四十二条 实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入水平，则在其所 在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原工资水平的最低级别。 若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩、工作能 力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资和新的岗位工资等级之间， 由其部门负责人建议合适级别，由该部门负责 人的直接上级或薪酬委员会最终审核确定。 以前的所有特殊薪酬可进行薪酬改革，以做到价值回归。 第四十三条 新入职员工工资等级的确定 新入职员工初入职时，工资等级确定在该岗位层级的 A-档。入职后，部门负责人第二个 月对新员工从工作业绩、工作能力、品行等方面进行综合考核，考核结果为“良好”或以上 者，工资等级上升一级，调整为 A2 档。 连续三次考核结果为“良好”以上者，工资等级则上升到该岗位的 A1 档。新员工工资等 级达到 A1 档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。 若入职新员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门审核通过， 可以直接提到工资 A1 档，提到 A1 档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。 若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。 第四十四条 试用期工资标准 试用期员工工资按照其对应的薪酬层级中最低工资等级的岗位工资的 80％发放，考核由主 管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。 第四十五条 各种休假的支付标准 （一） 病假工资的计发 病假工资的计发标准由人力资源部根据实际情况确定。 （二） 事假工资的计发 事假以月考勤报表为准，按所体事假天数扣除相应日工资，每月天数以 21.75 天为准。 日工资=(基本工资+绩效工资+附加工资)/21.75 （三） 婚、丧、产、年假支付标准 （1） 婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 （2） 丧假：丧假期间基本工资照发，，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 （3） 产假：产假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 （4） 年假：年假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 （5） 工伤假：工伤假期间工资按劳动法法律法规执行。 第四十六条 副职代正职的情况下，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。 第四十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效工资。绩效工资考核 系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 （六） 第四十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体 数额由总经理确定。 第九章 附则 第四十九条 本制度由人力资源部负责解释，处公布之日起实施，原有薪酬制度规定同 时作废。 第五十条 对于本制度所未规定的事项，则按公司 人力资源管理规定和其他有关规定予 以实施。
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薪酬方案评价的主要内容
薪酬方案评价的主要内容 1．对薪酬方案管理状况的评价。是否每年一次工资调查；是否听取员工意 见；是否定期修订等。 2．对薪酬方案明确性的评价。工资表是否明确；在工资提升和发奖金时是 否进行人事考核；各种规章是否完备；津贴种类是否过多。 3．对薪酬方案能力性的评价。是否采用工作工资或能力工资；是否进行职 务分析与职务评价；是否通过能力或技能测评、资格考试、考核制度等决定薪酬 等级。 4．对薪酬方案激励性的评价。是否根据目标(生产量)、利润额等确定业绩 工资或奖金；奖金是否采用利润分配或业绩奖励方式。 5．对薪酬方案安全性的评价。工资水平是否达到生活费水平要求；工资水平是 否达到市场一般水平；工资的提高率是否高于劳动生产率的提高率；工资总额 占销售额或总成本等的比例是否合适。 薪酬战略与企业发展战略的关系 发展战略 企业发展阶 段 以投资促进 合并或迅速 支展 发展阶段 保持利润与 正常发展至 保护市场 成熟阶段 收获利润并 无发展或衰 向别处投资 退阶段 薪酬结构类型 薪酬战略要点 性质 薪酬结构 提高薪酬竞争力，薪酬高于市 场水平，内部以业绩为主，扩 高弹性 以绩效为导向 大绩效工资与激励工资比重 注重薪酬管理体系的完善，突 高弹性 出内部一致性，保持一定的竞 争力，薪酬水平接近市场水平 折中 着重成本控制，薪酬低于市场 高弹性 水平，采取多种方法和手段激 励员工 四类需要单独制定薪酬政策的人员 (一)研发人员的薪酬 折中 以绩效为导向 以能力与工作为 导向 以绩效为导向 以能力与工作为 导向 研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它 是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。 1．工作价值的衡量 (1)工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。 (2)工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。 2．人员素质的特殊要求 (1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。 (2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。 (3)自我期望较高，对工作环境要求也高。 3．具体的薪酬政策和策略 (1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。 (2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。 (3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金， 或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现， 又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。 (二)高级主管的薪酬 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中间重要环节 是落实企业方针、目标的重要组织者。 1．工作价值的衡量 (1)工作价值取决于部门的职权及管理幅度。 (2)工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。 2．人员素质的特殊要求 (1)通常是较资深且多专长的人员。 (2)较多的是重视“名”甚于“利”。 (3)擅长沟通、领导及规划。 3．具体的薪酬政策和措施 (1)薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。 (2)薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金。(3)通常享有特别的 绩效奖金或者目标达成奖金。 (4)通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等。 (5)通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时 间等。 一般采取年薪制。 (三)销售人员的薪酬 销售人员是企业掌握市场信息，贯彻“以销定产”原则基础上的超前力量， 是实现企业经营计划目标的重要前提。 1．工作价值的衡量 (1)工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能。 (2)工作价值取决于企业整体的绩效。 2．人员素质的特殊要求 (1)通常是年富力强、知识面广多专长的人员。 (2)销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”。 (3)擅长沟通和对信息的定夺。 3．具体的薪酬政策和措施 (1)薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。 (2)由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人 员要高。 (3)对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。 一般采用提成制或年薪制（加强绩效工资的额度）。 （四）项目管理制人员的薪酬 特点与研发人员相同。需要制定项目阶段的激励政策。
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薪酬方案(大兴)
★机密 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年一月 目 录 第一章 总则........................................................1 第二章 薪酬结构....................................................1 第三章 岗位技能工资................................................3 第四章 绩效工资....................................................4 第五章 年底奖金....................................................4 第六章 招商提成....................................................5 第七章 工资调整....................................................6 第八章 工资特区....................................................6 第九章 其他........................................................7 第十章 附则........................................................8 附件：《岗位工资等级表》.....................................9 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于北京大兴工业开发区管委会（以下简称管委会）和北京大兴 工业开发区开发经营总公司（以下简称总公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于激励员工，把短期收益、中期收益与长期收益有效结 合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬结构 第六条 管委会和经营总公司员工分成 5 个职系，分别为管理职系、专业技 术职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这 5 个职系，薪酬体系 分别采取两种不同类别：与季度绩效、年度绩效相关的等级工资制；与销售业绩 相关的提成工资制。 第七条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第八条 员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定部分，包括岗位技能工资、工龄工资、学历工资； （二） 浮动部分，包括绩效工资、招商提成、年底奖金； （三） 附加工资，包括津贴补贴、一般福利、四项统筹以及管委会或总公司 为员工代交的个人收入所得税。 第九条 固定部分 （一） 固定部分 = 岗位技能工资 + 工龄工资 + 学历工资 （二） 岗位技能工资：按照岗位评估的结果确定，体现了岗位的内在价值 和员工技能因素。（详见第三章） （三） 工龄工资：体现员工的工作经验和服务年限对管委会、总公司的贡献 在内部的区龄工资为 5 元/年，在外部的工龄为 2 元/年。区龄自进入大兴工业开 发区管委会、开发经营总公司之日起开始计算，工龄以档案记录为准。 （四） 学历工资：体现员工受教育程度对管委会、总公司的贡献，具体标准 为：博士研究生 500 元/月，硕士研究生 300 元/月，大学本科 100 元/月，大学专 科 50 元/月。 第十条 浮动部分 （一） 浮动部分包括季度绩效工资、招商提成、年底奖金。 （二） 季度绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现 有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度 分摊到 3 个月支付。（详见第四章） （三） 招商提成与年度招商目标完成情况挂钩，年底计算，下年初支付。 （四） 年底奖金与年度考核结果和年度经营情况挂钩，是在整体经营效益 的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。（详见第五章） 第十一条 附加工资 （一） 附加工资包括餐费、通讯费、独生子女父母奖励费、一般福利、四项统 筹以及管委会或总公司代缴的个人所得税 （二） 餐费是公司为每一位员工发放的就餐补贴。每月 200 元，计入当月工 资。 （三） 通讯费是公司为每一位员工发放的通讯补贴。发放标准根据职务确定 分别为：管委会主任（总公司总经理）300 元/月，管委会副主任、总公司副总经 理、总公司总经理助理 200 元/月；部门正职 100 元/月；部门副职 80 元/月；部 门一般职员 50 元/月。 （四） 独生子女父母奖励费针对执行国家计划生育政策、生育独生子女的员 工，发放标准为每月〔 〕元。一对夫妻生育（包括依法收养）一个子女后不再 生育，其子女在十八周岁以内的，经夫妻双方申请，所在单位核实，凭《光荣 证》享受独生子女父母奖励费。奖励费自领取《光荣证》之月起发至其独生子女满 十八周岁止。 （五） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的为其发放的过节费和 其他实物形式的收入。 （六） 四项统筹包括住房公基金、医疗保险、养老保险和失业保险。具体数 额参见国家有关规定和企业相关政策。 （七） 个人所得税，由管委会或总公司代员工缴纳。 第三章 岗位技能工资 第十二条 岗位技能工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技 能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位技能工资主要取决于当前的岗位性质 采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。 第十三条 岗位技能工资的用途 岗位技能工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基 数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 事病假工资计算基数； （四） 外派受训人员工资计算基数； （五） 其他基数。 第十四条 确定岗位技能工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十五条 工资等级的确定 （一） 工资分级列等。把各岗位分级列等，依据职务、职系划分等级。 （二） 按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。 具体参见附件：《岗位技能工资等级表》 第四章 绩效工资 第十六条 绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映 了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度 分 3 个月发放。 第十七条 计算办法 季度绩效工资 = 岗位技能工资×1/3×季度考核系数 分摊后：月绩效工资 = 季度绩效工资×0.33 第十八条 季度考核系数 季度考核系数根据员工季度绩效考核结果计算，参见《员工考核管理办法》 季度考核系数定义如下： 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 季度考核系数 1．3 1．15 1 0．85 0．7 第五章 年底奖金 第十九条 年底奖金是根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖 励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。 第二十条 年底奖金上报方案的确定 年底奖金上报方案中的奖金总额由个人奖金累计到部门（分公司），然后 从部门（分公司）累计到管委会、总公司。分公司在发放年底奖金时视同部门处 理。 （一） 针对管理职系中的高层管理者的计算方法 年底奖金 =岗位技能工资×年度个人考核系数 （二） 针对管理职系中的中层管理者和一般员工的计算方法 年底奖金 =岗位技能工资×年度个人考核系数×部门考核系数 （三） 年度个人考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 年度考核系数 1．3 1．15 1 0．85 0．7 （四） 部门考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1．3 1．15 1 0．85 0．7 第二十一条 年底奖金实际发生额的确定 年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部 门，然后由部门分解到个人。 （一） 针对管理职系中的高层管理者的计算方法 年底奖金 = 岗位技能工资 × 年度个人考核系数× 调整系数 （二） 个人年底奖金实际发生额的计算方法 年底奖金 = 岗位技能工资 × 年度个人考核系数× 部门考核系数 × 调整系数 （三） 调整系数 调整系数的大小取决于当年效益情况，其数值根据年底管委会、总公司奖金 总额与上报奖金方案的比例确定。 调整系数=年底奖金实际发放总额 / 年底奖金上报方案总额 第六章 招商提成 第二十二条 适用范围 招商提成适用于管理职系中的招商服务部部门经理和销售/营销职系的员工。 执行提成工资制的员工不参与发放年终奖金。 第二十三条 计算办法 部门招商提成总额 = 年度招商指标完成情况×提成比例 提成比例由总公司根据年度招商目标确定。 个人招商提成收入 = 部门招商提成总额× 其中：部门经理的招商提成收入=部门招商提成总额××2 第七章 工资调整 第二十四条 工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十五条 工资整体调整形式是岗位技能工资标准提高一档，调整周期 与调整幅度根据效益与发展情况决定。 第二十六条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以 上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋 升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工 工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考 核结果为“基本合格”的员工进行待岗培训。 （二） 职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当 前岗位相应职称系列的工资等级。 （三） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗 位当前职称系列的工资等级。 第二十七条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系 列的最高档次，则工资等级不再变动。 第八章 工资特区 第二十八条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对总公司有较大贡献、市场上稀缺的人力 资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使总公司与外部人才市场接轨，提 高对关键人才的吸引力，增强总公司在人才市场上的竞争力。 第二十九条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三十条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、人力资源规划 中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十一条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十二条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 。 第九章 其他 第三十三条 试用期工资标准 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位工资的 50%发放，本科毕 业生按照同岗位工资的 60%发放，研究生按照同岗位工资的 80%发放。 第三十四条 加班费 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。加班费 发放标准按照《劳动法》相关规定执行。 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 20.92 个标准工作日计算，计算基数为岗位技能工资。 病事假工资扣除=请假天数 ×岗位技能工资/20.92 第三十六条 副职代正职的情况，其岗位技能工资按正职岗位的等级下调 一级处理。 第三十七条 对于待岗员工只发放固定工资部分。 第三十八条 对于公司外派培训的员工，每月发放其岗位技能工资和绩效 工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十九条 公司设立特别奖励基金，奖励绩效表现突出的员工。具体数额 由党委会确定。 第十章 附则 第四十条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十一条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 附件：《岗位工资等级表》 级别 岗位工资起始点 岗位工 资 26 25 24 23 22 7000 21 4000 20 3000 19 2500 18 2100 17 2000 16 1900 15 1800 14 1700 13 1600 12 1500 11 1400 6000 管委会主任(总公司总经理) 5500 5000 管委会副主任（常务副总） 4500 管委会副主任、总公司副总经 理、总经理助理 部门经理、部 长、主任 部门副经理、副 主任、副部长 10 1350 9 1300 8 1250 7 1200 6 1150 5 1100 4 1050 3 1000 2 950 1 900 职系 部门一般职员 后勤岗位 高层管理人员 中层管理人员 一般管理人员 专业技术职 行政事务职系 系 工勤职系 销售/营销职 系
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薪酬方案
薪资方案操作说明 1.基本工资指的是员工的基本生活保障，此项根据国家相 关规定进行调整（2300）。 2.岗位工资指的是公司根据各岗位性质的不同给予的加 给，职务工资指的是公司根据不同的职务给予不同的加给 此项一般情况下随职级变化（主管级别一下不给予职务工 资，特殊情况除外）。 3.学历津贴指的是根据员工进入公司时的学历状况的加 给，具体加给条件如下：a.高中（或同等学历）以下无加给； b.大专（或同等学历）加给 300 元/月；c.本科（或同等学 历）加给 500 元/月；d.硕士（或同等学历）加给 1000 元/ 月；e.博士（或同等学历、以上学历）加给 5000 元/月； 证书津贴指员工进入公司或在职时拥有公司所需的技能或 特种设备的相关证书（包括叉车证、电焊证、电工强电证 等证书）800 元封顶；可加入其它补贴中。 4.技能工资指的是各岗位的的员工技术能力的不同而确 定的，此项随职级变化而变化，此项除试用期外需要晋升 的必须进过相关的考核（详见相关的考核方法、考核方法 由各部门主管拟定，人力资源部备案）并且合格后才能调 整；经理级别以上对技能不做要求统一对绩效进行考核。 5.保密工资为相关岗位对公司信息的保密范围核定（对 公司劳动合同所涉及的保密范围进行补充）； 6.其它补贴指的是公司根据岗位的特殊性而给予的相关 补贴，具体补助有公司讨论决定（包含学历津贴）。 7.绩效工资指的是公司根据个人业绩而随机给予的补助， 具体补助有公司讨论决定。 8.所有职务的试用期员工统一执行标准中的 1 级标准下 限（无其他津贴、补贴），试用期后自然调整为 1 级（含 相关津贴、补贴），需要跳级的必须执行对此员工的相关 考核，同时填写员工调薪单，必须说明跳级原因后交人力 资源部，人力资源部持单报董事长批准后执行（试用期员 工按试用期考核分进行等级的划分，原则上 60~80 分，每 上 10 分晋升一级；80~100 分，每上 5 分晋升一级）。 9.每年的 4 月和 10 月为公司的调薪月其他月份原则上不 准许调薪，特殊情况需要调薪的需填写员工调薪单，必须 说明详细加薪原因（要求提供证据）后交人力资源部，人 力资源部持单报董事长批准后执行。 10.每年的 4 月和 10 月调薪不是全体调薪，而是对公司 表现优秀的人员调薪，同时对表现极差的员工降薪，所有 调薪需提供证明，由人力资源部汇总后提报董事长批准后 执行。 11.各部门的相关岗位的考核方案，由部门最高领导，拟 定后交人力资源部备案。 12.所有人员的加班加点的计算基数为 2300 元（根据公 司最新公布的数据计算执行）。 14.所有的副职按照正职标准的 80%执行。 15.董事长、总经理助理参照专员级起薪标准执行（特殊 情况除外）。 生产员工月度薪资标准 薪档 辅 助 类 工 种 D级 装 配 类 工 种 C级 薪级 基本工资 岗位工资 技能工资 保密工资 （综合 10%） 绩效工资（综 合 3%~20%） 合计 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 50 50 50 50 50 50 100 100 100 100 100 300 300 300 300 300 304 454 604 704 904 1104 154 404 654 904 1154 554 904 1154 1504 1854 0 0 0 100 100 100 100 100 100 100 100 150 150 150 150 150 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 200 200 200 200 2654 2804 2954 3154 3354 3554 2654 2904 3154 3404 3654 3504 3854 4104 4454 4804 电 气 类 工 种 文 职 类 工 种 B级 A级 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 1000 1000 1000 1000 1000 300 300 300 300 300 900 900 900 900 900 1200 1200 1200 1200 1200 200 200 200 300 300 300 300 300 300 300 300 200 200 200 200 200 300 300 300 300 300 400 400 400 400 400 400 425 450 450 450 450 354 804 1254 1704 2154 154 454 754 1054 1354 154 554 954 1354 1754 354 854 1354 1854 2354 54 267 479 529 604 829 600 600 600 600 600 200 200 200 200 200 500 500 500 500 500 1200 1200 1200 1200 1200 200 213 225 325 500 525 4554 5004 5454 5904 6354 3154 3454 3754 4054 4354 4154 4554 4954 5354 5754 5454 5954 6454 6954 7454 3154 3404 3654 3904 4154 4404 非生产类岗位员工月度薪资标准 薪档 助 G级 理 级 F级 薪级 基本工资 岗位工资 职务工资 技能工资 保密工资 （综合工 资 5%） 1 2 3 4 5 6 1 2 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 200 200 200 200 200 200 300 300 0 0 0 0 0 0 0 0 254 434 614 794 974 1154 974 1144 200 210 220 230 240 250 260 270 绩效工资 （综合 5%~20%） 200 210 220 230 240 250 520 540 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 E级 专 员 级 D级 C级 主 管 级 B级 经 理 级 A级 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 300 300 300 300 500 500 500 500 500 500 800 800 800 800 800 800 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 2000 2000 2000 2000 2000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 500 1000 1500 2000 2500 2500 500 1000 1500 2000 2500 2500 1500 2000 2500 3000 3500 1314 1484 1654 1824 774 1029 1284 1539 1794 2049 1304 1529 1754 1979 2204 2429 0 0 0 0 0 0 516 716 916 1116 1316 2016 0 0 0 0 0 280 290 300 310 260 275 290 305 320 335 350 365 380 395 410 425 650 730 810 890 970 1050 750 850 950 1050 1150 1250 1000 1200 1400 1600 1800 560 580 600 620 520 550 580 610 640 670 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1116 1336 1556 1776 1996 2716 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2266 3566 4866 6166 7466 研发员工月度薪资标准 薪档 助 D 薪 级 1 基本工资 岗位工 资 2300 600 技能工资 保密工资 （综合 10%） 绩效工资 （综合 10%~40%） 合计 566 550 550 4566 加 （ 六 理 工 程 师 级 级 工 程 师 级 C 级 级 工 程 师 B 级 高 专 A 级 家 级 薪档 销 售 工 程 师 级 销 D 级 C 级 B 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 2300 580 600 806 580 610 600 1046 610 640 600 1286 640 670 600 1526 670 700 600 1766 700 750 1600 1166 750 800 1600 1566 800 850 1600 1966 850 900 1600 2366 900 950 1600 2766 950 1000 1600 3166 1000 2200 1700 1666 2200 2400 1700 2266 2400 2600 1700 2866 2600 2800 1700 3466 2800 3000 1700 4066 3000 3200 1700 4666 3200 3500 2800 2716 5250 3800 2800 3466 5700 4100 2800 4216 6150 4400 2800 4966 6600 4700 2800 5716 7050 5000 2800 6466 7500 销售类岗位员工月度薪资标准 4866 5166 5466 5766 6066 6566 7066 7566 8066 8566 9066 10066 11066 12066 13066 14066 15066 16566 18066 19566 21066 22566 24066 薪级 基本工资 岗位工资 职务工资 保密工资 （综合工资 5%） 合计 加班工资 1 2300 100 54 200 2654 846 2 2300 100 129 375 2904 846 3 2300 100 354 400 3154 846 4 2300 200 479 425 3404 846 5 2300 200 704 450 3654 846 6 2300 200 929 475 3904 846 1 2300 300 554 1000 4154 846 售 经 理 级 级 A 级 2 2300 300 954 1100 4654 846 3 2300 300 1354 1200 5154 846 4 2300 500 1554 1300 5654 846 5 2300 500 1954 1400 6154 846 6 2300 500 2354 1500 6654 846
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薪酬方案(完整doc 35)
薪酬管理方案 目录 第一章总则....................................................................................................................................4 1.1 目的............................................................................................................................................... 4 1.2 适用范围.........................................................................................................................................4 1.3 职责............................................................................................................................................... 4 1.4 薪酬管理原则..................................................................................................................................5 第二章薪酬总额...............................................................................................................................................6 2.1 薪酬总额预算..................................................................................................................................6 第三章职系分类与薪酬结构.............................................................................................................................6 3.1 职系职类.........................................................................................................................................6 3.2 年薪制及薪酬结构...........................................................................................................................7 3.3 职能绩效工资制及薪酬结构.............................................................................................................7 第四章年薪制薪酬计算方法.............................................................................................................................8 3.1 经营职类年薪制.............................................................................................................................. 8 3.3 行业经理、大区总监、办事处经理年薪制......................................................................................10 3.4 年薪核算与支付............................................................................................................................ 12 3.4 年薪制人员约束条件..................................................................................................................... 12 第五章职能绩效工资制薪酬计算方法............................................................................................................13 4.1 职能绩效工资的维度..................................................................................................................... 13 4.2 薪点表 13 4.3 职能绩效工资各类标准..................................................................................................................13 4.4 职能绩效工资制计算方法.............................................................................................................. 14 4.5 职能工资的核算与发放..................................................................................................................15 4.6 工龄工资.......................................................................................................................................15 第六章工资特区.............................................................................................................................................16 5.1 工资特区适用范围.........................................................................................................................16 5.2 设立工资特区的原则..................................................................................................................... 16 5.3 工资特区人才的选拔与淘汰...........................................................................................................16 第七章专项奖金.............................................................................................................................................17 7.1 研发项目奖金................................................................................................................................17 7.2 年度效益奖金................................................................................................................................19 7.3 总经理特别奖................................................................................................................................20 第八章福利.....................................................................................................................................................22 8.1 福利管理的目的与原则..................................................................................................................22 8.2 普惠性福利................................................................................................................................... 22 8.3 激励性福利................................................................................................................................... 23 第九章薪酬体系切换与定级...........................................................................................................................24 9.1 新旧工资切换................................................................................................................................24 9.2 新员工工资定级............................................................................................................................ 24 9.3 转正定级.......................................................................................................................................24 第十章薪酬调整.............................................................................................................................................25 10.1 年度调薪..................................................................................................................................... 25 10.2 职位异动调薪.............................................................................................................................. 25 10.3 薪等、薪级调整方法....................................................................................................................26 10.4 自动降薪..................................................................................................................................... 26 第十一章薪酬体系管理..................................................................................................................................27 11.1 薪酬管理责任.............................................................................................................................. 27 11.2 薪酬保密规定.............................................................................................................................. 27 11.3 工资管理信息系统....................................................................................................................... 28 11.4 附 则 28 第一章 总则 1.1 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励，同时为体现不同岗位工作性质与特征的差异， 对公司不同人群进行有针对性的薪酬设计，即： 1.1.1 使薪酬与岗位价值紧密结合； 1.1.2 使薪酬与岗位工作特点紧密结合； 1.1.3 使薪酬与员工业绩紧密结合； 1.1.4 使薪酬与公司发展的短期收益、中长期收益有效结合起来。 1.2适用范围 适用于公司内所有正式员工，除另行有专门规定者外均依本方案实施。 1.3职责 1.3.1 总经理： (1) 审批薪酬管理办法和薪酬结构； (2) 审批职能等级薪点表和津贴补贴标准； (3) 审批调薪申请和工资档案卡。 1.3.2 人事行政部： (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 负责定期薪酬调查，及时了解内外部薪酬信息； 根据公司发展规划，提出本公司薪酬分配的原则方案； 负责设计和更新职能等级薪点表； 组织审议薪酬管理办法和职能等级薪点表； 负责薪酬管理办法的拟订、修改； 负责对薪酬管理办法执行过程中的争议处理； 负责定期收集各部门工资计算相关数据，并按时提交财务部。 1.3.3 财务部： (1) 负责按时核算和发放各类工资； (2) 负责对工资状况进行统计分析。 1.4薪酬管理原则 1.4.1 匹配原则：薪酬水平、薪酬政策与行业薪酬水平、公司发展阶段及效益相 适应。 1.4.2 公平合理原则：以任职能力、绩效、责任、贡献作为分配依据，不让奉献 者吃亏。 1.4.3 利益兼顾原则：一般员工、经营管理者、股东利益兼顾。 1.4.4 符合法规原则：符合地方法律、法规的要求，以避免法律或劳务纠纷。 1.4.5 绩效原则：员工收入须与公司绩效、部门绩效及个人绩效相挂钩。 1.4.6 激励原则：有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现、提高管 理水平和经济效益。 1.4.7 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成 本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速 度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者 的利益，实现可持续发展。 第二章 薪酬总额 2.1 薪酬总额预算 2.1.1 公司在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过营业收入总额的预算比例，且薪酬总额的增长幅度低于营业收入总额 的增长幅度。 2.1.2 财务部、人事行政部根据本年度的营业收入（销售收入、资金回收、利润 情况等）、薪酬总额以及下一年度的经营计划及人力资源规划情况，对各 职系中各职等和薪档的薪点数进行调整和确定；通过对下一年度各职等和 薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算。 2.1.3 薪酬预算根据公司年度经营目标按以下比例进行总额预算控制，并报经总 经理审核并批准后执行： 年度经营目标 薪酬总额预算比 例 3 千万以内 3 千万-1 亿 1 亿-3 亿 15% 13% 12% 备注： 1、 薪酬总额包括：工资、提成、奖金、加班费、社保、公积金 2、 根据公司的发展定期对此表中的薪酬总额预算比例与年度经营目标 的对应关系进行调整。 第三章 职系分类与薪酬结构 3.1 职系职类 3.1.1 管理职系：又分经营类、管理类、督导类三个职类；经营职类包括总经理 副总经理，管理职类包括经理级别职位，督导职类包括主管级别职位。 3.1.2 营销职系：又分市场拓展类、销售业务类、业务支持类三个职类；市场拓 展类包括行业经理、市场专员，销售业务类包括销售工程师，业务支持职 类包括跟单员。 3.1.3 技术职系：又分产品类、研发类、工程类、质量类四个职类；产品职类包 括产品工程师和技术支持工程师，研发职类包括软件工程师、嵌入式软件 工程师、单片机软件工程师、硬件工程师、测试工程师、结构工程师，工 程职类包括 PE 工程师、IE 工程师，质量职类职位暂时空缺。 3.1.4 专业职系：又分为财务人资、计划物控、事务文职三个职类，财务人资职 类包括总账会计、成本会计、培训专员，计划物控职类包括生产计划员、 采购员、仓管员，事务文职职类包括人事文员、技术文员、前台文控。 3.1.5 制造职系：又分为检验类、作业类两个职类，检验类包括进料检验员、制 程检验员、成品检验员，作业类包括现场组长、维修作业员、测试作业员 、 组装作业员。 3.2 年薪制及薪酬结构 3.2.1 年薪制：适用于管理职系的经营职类和管理职类、营销职系市场拓展职类 中的行业经理。根据公司每年下达的经营目标和各职能领域目标，依据承 担的业务领域范围、工作责任、工作风险、工作复杂性与难度等要素，确 定年薪的额度。 3.2.2 年薪制薪酬组成： 适用职类 薪酬组成 经营职类 月度基本年薪+月度绩效年薪+效益年薪+超额年薪+福 利 行业经理 大区总监 月度基本年薪+月度绩效奖金+效益年薪+业绩提成+福 利 办事处经理 3.3 职能绩效工资制及薪酬结构 2.3.1 职能绩效工资制：以岗位对公司的相对贡献价值，即职位价值确定薪等， 以员工任职能力高低确定薪级，以员工的劳动成果和工作绩效为依据支付 劳动报酬。 2.3.2 职能绩效工资制薪酬组成： (1) 基本工资：主要考虑本市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在的 (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 岗位确定，是收入中的固定工资单元。 职务工资：主要按照职务高低、责任大小、工作繁重和管理水平等因素 确定，是与职务等级挂钩的相对固定工资单元，适用于管理职系员工。 技能工资：主要以员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力差异确 定，是与员工技能等级挂钩的相对固定工资单元，适用于除管理职类的 其他职类员工。 保密工资：对公司的各类信息、资料、数据的保密是每个员工的责任和 义务。保密工资是针对涉及公司重要信息、资料、数据的任职员工，在 与公司签订了保密协议后，给予的竞业限制经济补偿。考虑到竞业限制 补偿金支付、领取的便利性，将离职后方予发放的竞业限制补偿金于每 月工资中发放，并以保密工资作为其工资表中的名称。 绩效奖金：当公司效益良好时，根据员工对公司的绩效做贡献而确定， 是与绩效考核结果挂钩的浮动收入。 专项奖金：当关键岗位员工对公司目标实现做出了贡献而确定的物质奖 励，包括研发项目奖金及其它形式。 业绩提成：当销售业务人员通过开发客户获取订单，并回收货款后，根 据其销售净额的一定比例发放的奖励。 福利：是正式员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利补贴、津贴、 社保（公司承担部分）等。 2.3.3 各职类职能绩效工资制薪酬结构： 适用职类 管理、督导职类 薪酬结构 （基本工资+职务工资+保密工资）+绩效奖金+福利 销售业务职类 （基本工资+技能工资+保密工资）+绩效奖金+业绩提成+福 利 研发技术职类 （基本工资+技能工资+保密工资）+绩效奖金+研发项目奖金 +福利 其他职类 （基本工资+技能工资+保密工资）+绩效奖金+福利 第四章 年薪制薪酬计算方法 4.1 经营职类年薪制 4.1.1 经营职类的年薪结构：月度基本年薪+月度绩效年薪+效益年薪+超额年薪+ 福利。经营职类个人年薪总额计算公式： 经营职类个人年薪总额 =经营职类年薪基数 ×责任系数×经营目标系 数 (1) 经营职类年薪基数：董事会根据公司确定的战略目标与发展规划，综合 考虑各业务发展预期、市场环境与资源投入，确定经营职类整体年薪总 额，并由此确定经营职类年薪基数。 (2) 责任系数：根据薪点表中各职位等级对应的责任系数确定。 (3) 经营目标系数：根据每年度经营目标和上年度经营情况综合考虑，设置 经营目标系数，必要时在年度年薪制实施细则中予以规定。 4.1.2 经营职类个人年薪计算方法： (1) 经营职类个人年薪总额包含月度基本年薪、月度绩效年薪、效益年薪， 其中月度基本年薪占年薪总额的 50%，月度绩效年薪占年薪总额的 25%，效益年薪占年薪总额的 25%。 (2) 月度基本年薪、月度绩效年薪分解至月度进行核算与发放，月度绩效年 薪与当月绩效考核成绩挂钩，其计算公式为： 经营职类月度工资收入 = （月度基本年薪总额 ÷12 ） + （月度绩效年薪 总额÷12）×当月绩效等级系数 (3) 为了统一薪酬数据核算格式，经营职类月度基本年薪按薪点表对应薪点 分解为基本工资、职务工资和保密工资。 (4) 效益年薪根据任职者与公司签订的目标责任书，以年度各项绩效指标的 完成状况和述职评估得分进行核算。计算公式为： 经营职类效益年薪收入=效益年薪总额×年度绩效系数×经营效益系数× 任职时间系数 4.1.3 经营职类年度绩效系数： 年度绩效分数 年度绩效系数 ≥100 当公司利润目标达成，且公司经营效益 系数大于 1 时，计发超额年薪 100＞～≥95 1.2 95＞～≥90 1.1 90＞～≥85 1.0 85＞～≥80 0.9 80＞～≥75 0.8 75＞～≥70 0.7 70＞～≥65 0.5 65＞～≥60 0.3 ＜60 0 (1) 任职时间系数=实际任职天数÷应任职天数（注：实际任职天数从转正 当日开始计算，试用期期间不计效益年薪。） (2) 公司经营效益系数计算方法： 公司经营效益系数=销售目标达成率×40% + 毛利目标达成率×40% + 回款目标达成率×20% a) b) c) d) 销售目标达成率=实际销售额÷目标销售额×100% 毛利目标达成率=实际毛利额÷目标毛利额×100% 回款目标完成率=实际回款金额÷计划回款金额×100% 当销售目标达成率≤30%时，经营绩效系数=0 4.1.4 经营职类超额年薪计算方法： (1) 超额年薪为公司经营目标达标后奖励超额完成工作业绩的经营职类人员。 公司经营效益系数小于 1 或毛利目标达成率未达 100%以上时，不计发超 额年薪。 (2) 当公司利润目标达成，且公司效益系数大于 1 时，为经营团队计发超额 年薪。超额年薪计算公式为： 超额年薪收入=个人年薪总额×（公司效益系数-1）×（年度绩效系数1）×任职时间系数 4.3 行业经理、大区总监、办事处经理年薪制 4.3.1 行业经理、大区总监、办事处经理的年薪制结构为： 月度基本工资+月度 绩效奖金+效益年薪+业绩提成+福利。个人年薪总额计算公式： 行业经理个人年薪总额 =行业经理年薪基数 ×行业系数×业绩目标系 数 大区总监个人年薪总额 =大区总监年薪基数 ×区域系数×业绩目标系 数 办事处经理个人年薪总额=办事处经理年薪基数×业绩目标系数 (1) 各职位年薪基数：公司根据年度各行业整体销售目标确定当年各职位年 薪额度，并由此确定各职位年薪基数。 (2) 行业系数：公司根据各行业进入难度、投入资源、技术难度等因素确定 行业系数。 (3) 区域系数：公司根据各区域的市场开发难度、目标客户群体、区域重要 性等因素确定区域系数。 (4) 业绩目标系数：根据当年度各行业、区域、办事处的销售业绩目标、销 售增长率、毛利率等因素确定业绩目标系数，必要时在年度年薪制实施 细则中予以规定。 4.3.2 行业经理、大区总监、办事处经理个人年薪计算方法： (1) 个人年薪总额包含月度基本年薪、月度绩效年薪、效益年薪，其中月度 基本年薪占年薪总额的 60%，月度绩效年薪占年薪总额的 15%，效益年 薪占年薪总额的 25%。 (2) 月度基本年薪、月度绩效年薪分解至月度进行核算与发放，月度绩效年 薪与当月绩效考核成绩挂钩，其计算公式为： 月 度 工 资 收 入 = （ 月 度 基 本 年 薪 总 额 ÷12 ） + （ 月 度 绩 效 年 薪 总 额 ÷12）×当月绩效等级系数 (3) 为了统一薪酬数据核算格式，行业经理月度基本年薪按薪点表对应薪点 分解为基本工资、技能工资和保密工资，大区总监、办事处经理月度基 本年薪按薪点表分解为基本工资、职务工资和保密工资。 (4) 效益年薪根据任职者与公司签订的目标责任书，以年度各项绩效指标的 完成状况得分进行核算。计算公式为： 效益年薪收入=效益年薪总额×年度绩效系数×毛利系数×任职时间系数 4.1.3 行业经理年度绩效系数： 年度绩效分数 年度绩效系数 100＞～≥95 1.2 95＞～≥90 1.1 90＞～≥85 1.0 85＞～≥80 0.9 80＞～≥75 0.8 75＞～≥70 0.7 70＞～≥65 0.5 65＞～≥60 0.3 ＜60 0 (1) 任职时间系数=实际任职天数÷应任职天数（注：实际任职天数从转正 当日开始计算，试用期期间不计效益年薪。） (2) 毛利系数计算方法： 毛利率 毛利系数 45%以上 1.2 45%＞～≥40% 1.1 40%＞～≥35% 1.0 35%＞～≥30% 0.8 30%＞～≥25% 0.6 25%以下 0.3 备注：公司在侧重于业绩增长而不是利润增长的时候，可以设计为 只奖不罚。 4.1.4 行业经理、大区总监、办事处经理根据销售业绩和回款情况获得业绩提成 因此行业经理年薪中不包括超额年薪。 4.4 年薪核算与支付 4.3.1 所有年薪制人员未转正之前，按职位等级约定固定薪资，年薪的计算期从 转正当日开始正式计算。第一次绩效系数以任职人员转正前三个月的绩效 成绩为依据。 4.3.2 每年三月前发放上年度效益年薪和超额奖励年薪的 70％，每年七月前发放 上年度的效益年薪与奖励年薪总额的 20%。剩余 10%的效益年薪与奖励 年薪予以延期兑现，转为管理风险金。由公司设立专户存储，统一托管， 根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年度兑现，在通过离任 审计后，在下一年度将剩余部分管理风险金一次性以现金形式支付。 4.4 年薪制人员约束条件 4.4.1 聘任期内年薪制人员由于个人离职或被公司辞退等原因离职时，将自动失 去剩余月份年薪（基本年薪、绩效年薪、效益年薪），由于未到年度结算 周期，超额奖励年薪不予结算。任职期（不含试用期）不满半年的年薪制 人员不予计算效益年薪，任职期满半年的年薪制人员离职时的效益年薪按 合约规定结算。 4.4.2 年薪制人员在工作期间，职位发生变动（不再符合年薪制工资适用条件） 则从次月起，取消年薪制，根据新担任职位情况，进行相应的工资结构变 化，已经发放部分不再追回。 4.4.3 在离任一年内，从事有损公司公司利益事宜的，将自动失去风险抵押金； 经审计部门确认任期内存在经济责任的，用风险抵押金抵扣相应的经济损 失。 4.4.4 年薪制人员的各项社会保险费，应由个人承担的部分，由公司从每月基本 薪酬中代扣代缴。 4.4.5 年薪制人员的基本年薪、绩效年薪、效益年薪、超额年薪等兑现时按国家 及与当地政府要求予以交纳个人所得税。 4.4.6 对于公司急需人才，引进较为困难，在市场上较为缺乏，也可以采用年薪 制。此类任职人员根据职位状况以及承担的目标，确定年薪额，其支付方 式同其他年薪制人员相同，接受公司目标考核，并与绩效年薪和效益年薪 挂钩。 第五章 职能绩效工资制薪酬计算方法 5.1 职能绩效工资的维度 5.1.1 职位。职位不同，所作的贡献、工作的难度以及所担负的职责和风险都不 同，其工资必须有所区别。通过职位评估得出每个职位的相对价值大小， 评出每个职位的职位等级，职位等级越高，工资也越高。员工可通过获取 更高职位的任职资格来获取晋升的机会，从而获得更高职位的工资。 5.1.2 任职能力。任职能力是指员工担任某职位所应具备的素质、知识、技能和 工作行为的综合表现。任职能力的变化决定员工能力等级及行为的变化， 从而决定工资的变化。任职能力评定原则上每年进行一次，公司暂未进行 任职资格评价时，可以员工绩效成绩作为任职能力判定的标准之一。 5.1.3 绩效。绩效是指员工实际达成的工作成果，以绩效考核为依据，绩效工资 将随着考核成绩作上下浮动。 任职能力（工资） 5.2 薪点表 5.2.1 根据行业薪酬水平及内部薪酬策略，确定公司的整体工资水平，设计《薪 点表》。在《薪点表》上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪点 称为职能等级薪点。 5.2.2 职能绩效工资总额以公司的《薪点表》为标准，从《薪点表》获取的薪点 对应相应的工资，包括了基本工资、职务工资或技能工资、保密工资、绩 效奖金基数的四部分，是员工工资的总和。 5.3 职能绩效工资各类标准 5.3.1 从《薪点表》上获取的薪点包含了本岗位的基本工资、职务工资或技能工 资、保密工资和绩效奖金基数。 5.3.2 基本工资标准： 薪等 35-36 等 37-38 等 39-40 等 41-42 等 44 等 2000 2200 2500 基本工资 标准 1600 1700 薪等 45 等 46 等 47 等 48 等 49 等 50 等 基本工资 标准 3000 3500 4000 4500 5000 5500 5.3.3 职务工资标准： 1800 43 等 职务 总经理 副总经 理 总监 经理 副经理 主管 职务工资标准 3000 2500 2000 1500 1000 500 5.3.4 技能工资标准： 职类 市场 销售 业务 拓展 业务 支持 类 类 类 资深 3000 1800 高级 2000 中级 财务 计划 事务 人资 物控 文职 类 类 类 1600 1600 1600 1200 1200 1200 1500 800 800 1000 500 200 产品 研发 工程 质量 类 类 类 类 1200 1800 3000 1800 1200 800 1200 2000 1500 800 400 800 初级 1000 500 200 500 储备 500 200 0 200 能力等级 500 检验 作业 类 类 1000 800 800 1200 700 500 500 800 800 400 300 300 500 500 500 200 100 100 200 200 200 0 0 0 5.3.5 保密工资：根据任职员工工作所涉及的重要信息、资料、数据的深入程度 以及职位的重要性，分六个等级标准进行计算与发放： 保密工 资等级 说明 保密工资 发放标准 掌握了公司重要客户信息、重要技术信息、重要财务信息、重 一级 大商业机密的相关职位，若违反保密规定或禁业限制后会对公 5000 司造成严重的负面影响或经济损失 在工作中频繁接触到公司重要客户信息、重要技术信息、重要 二级 财务信息、重大商业机密的相关职位，若违反保密规定或禁业 3500 限制后会对公司造成重大的负面影响或经济损失 在工作中经常接触到公司重要客户信息、重要技术信息、重要 三级 财务信息、重大商业机密的相关职位，若违反保密规定或禁业 2500 限制后会对公司造成较大的负面影响或经济损失 在工作中经常接触到公司一般客户信息、一般技术信息、一般 四级 财务信息的相关职位，若违反保密规定或禁业限制后会对公司 造成一定的负面影响或经济损失 1500 在工作中偶尔接触到公司一般客户信息、一般技术信息、一般 五级 财务信息的相关职位，若违反保密规定或禁业限制后会对公司 1000 造成轻微的负面影响或经济损失 在工作中可能接触到不完整的客户信息、技术信息或财务信息 六级 的相关职位，若违反保密规定或禁业限制后可能会对公司造成 轻微的负面影响或经济损失 5.3.6 绩效奖金基数为薪点数减去基本工资、职务工资或技能工资、保密工资后 的金额，例如某员工职位等级为 40 等 5 级，薪点为 3600 元，基本工资为 1800 元，技能工资为 500 元，保密工资为 500 元，则绩效工资为 700 元。 5.4 职能绩效工资制计算方法 5.4.1 当员工的职位与能力没有发生变化时，基本工资、职务工资或技能工资不 变，实际绩效奖金则随每个考核周期的结果不同而变化。计算公式为： 员工月度工资收入＝基本工资+职务工资或技能工资+（绩效奖金基数×个人 绩效系数） 5.4.2 个人绩效等级相对应的个人绩效系数为： 个人绩效等级 S A B C D 挂钩比例 1.2 1.0 0.8 0.5 0.2 例如：某员工的绩效基数为 800 元，当月绩效考核等级为 S 级，则 该员工本月应得绩效奖金=800×1.2=960 元；某员的绩效基数为 500 元，当月绩效考核等级为 B 级，则该员工本月应得绩效奖金 =500×0.8=400 元 5.5 职能工资的核算与发放 5.5.1 财务部负责公司员工工资核算。各部门按时提供相应的工资核算资料，如 考勤表、绩效考核汇总表等，财务部部将薪酬核算数据审核无误后，报总 经理审批。财务部按审批后的工资表发放工资条及员工工资。 5.5.2 依据国家税收政策和员工所得工资额扣除相应个人所得税。社会保险每月 从员工工资中扣除员工应交部分。 5.5.3 月薪发放日期：每月 15 日前发放，逢休息日、节假日顺延。员工如果对当 月工资数额有异议，须于收到工资条 2 日内向人事行政部提交书面报告。 人事行政部在 5 个工作日内调查清楚异议原因，并配合财务部做好更正工 作，差额在下月工资中补发。 500 5.6 工龄工资 5.6.1 工龄工资是为了体现对老员工的尊重和重视，加强员工对公司的忠诚度。 按任职年限予以计算。 5.6.2 工龄工资计算标准：每年以 30 元/月为标准，逐年增加，员工入职满一年 后，自第二年始计算工龄工资，员工中途离开公司后又进入公司者，按新 员工处理。工龄超过十年的员工工龄工资不再增长。 5.6.3 工龄工资仅适用于主管级以下员工。当员工的职位发生变化，不符合工龄 工资条件者，从职位变动当月起，取消工龄工资。 第六章 工资特区 6.1 工资特区适用范围 6.1.1 设立工资特区是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提 高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 6.1.2 工资特区针对不适合年薪制、职能绩效工资制的特殊人才。其中包括：有 较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。 6.1.3 工资特区工资总额可由该职位上级领导与人事行政部共同建议，由总经理 批准。 6.2 设立工资特区的原则 6.2.1 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 6.2.2 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格 保密，员工之间禁止相互打探； 6.2.3 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情 况限制总数，宁缺毋滥。 6.3 工资特区人才的选拔与淘汰 6.3.1 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资 源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 6.3.2 针对工资特区内的人才，年底根据绩效目标责任书进行年度考核。 6.3.3 有以下情况者自动退出人才特区： (1) 绩效考核总分低于预定标准； (2) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第七章 专项奖金 7.1 研发项目奖金 7.1.1 设立研发项目奖金的目的是为了进一步调动技术研发人员的主观能动性， 激励技术研发人员不断开发适销对路产品，有利于将技术成果有效转化为 企业效益，提高产品的市场竞争力。 7.1.2 研发项目奖金的适用范围为所有已转正的研发技术职类的在职员工（以项 目验收报告、产品鉴定报告、专利证书等中的名单为准），在发放日前离 职的员工不享受此项奖金。 7.1.3 研发项目奖金根据研发项目立项的目的、对市场的预期成效，设立两种研 发项目奖金总额的确定方法，可根据研发项目具体情况选择使用。 (1) 对于追求市场回报为目的的项目，根据该项新产品开发销售毛利、新产 品开发奖系数、销售目标、费用预算目标达成状况等，计算研发项目奖 金总额。其计算公式为： 研发项目奖金总额 =（本年度新产品销售毛利 ×年度计提系数 × 销售毛利目标达成系数×费用成本系数）-延时扣款 a) 年度计提系数根据新产品上市年限予以确定，以新产品上市三 个月后予以计算，在三年内参与项目的研发人员享受研发项目 奖金，三年后不再享受，在研发项目奖金发放前离职的研发人 员不享受研发项目奖金。年度计提系数如下表： 年度计提系数 第一年 第二年 第三年 1.5% 1% 0.5% b) 销售毛利目标达成系数，由产品管理部在产品开发计划书中对 该产品的市场行情予以分析，初步预算该新产品的市场销售目 标。研发项目奖金与之挂钩的系数为： 销售毛利目标达成率 100%以上 90%以上 80%以上 70%以上 70%以下 新产品开发奖系数 1.1 1.0 0.9 0.8 0 c) 费用成本系数，指研发过程中发生的费用控制情况，研发前进 行费用预算，研发后进行总结，费用成本系数=预算研发费用额 ÷实际研发费用额 d) 延时扣款，指研发计划未按时完成，造成新产品交付时间延迟。 延时扣款=单日销售毛利目标×延迟天数 (2) 对于自身技术创新需要的研发项目，根据该研发项目难易程度、时间急 迫性等，计算研发项目奖金总额，其计算公式为： 研发项目奖金总额=（研发项目奖金基数×立项系数×费用成本系 数×延迟系数×延迟系数×新产品销售毛利系数 a) 研发项目立项奖金基数，由财务部根据上年度研发投入情况， 结合高科技企业研发投入比例要求，扣除其他研发投入，余留 部分作为年度研发项目奖金总额。由研发中心负责人根据年度 研发计划，确定研发项目奖金基数。（另可根据上年度新产品 销售毛利的一定比例，提拔年度研发项目奖金总额） b) 立项系数，指在项目立项评审，由评审小组人员根据项目对公 司的重要性、难易程度、时间急迫性等项目因素进行评分（由 技术副总拟订此项评分标准，交总经理批准后执行），根据评 分确定的相应的立项系数： 项目立项 评审分数 90 分以上 80 分以上 70 分以上 60 分以上 60 分以下 立项系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 c) 费用成本系数，指研发过程中发生的费用控制情况，研发前进 行费用预算，研发后进行总结，费用成本系数=预算研发费用额 ÷实际研发费用额 d) 延时系数，指研发计划未按时完成，造成新产品交付时间延迟 天数对应的相关系数： 延迟天数 按时完成 10 天以内 10 天以上 20 天以上 30 天以上 延时系数 1.0 0.8 0.6 0.4 0 e) 新产品销售毛利系数，为鼓励研发人员积极配合新产品的市场 销售工作，以新产品自正式交付之日起一年内的实际销售毛利 的比例设定相关系数： 新产品销 售毛利 50 万元以 上 10 万元以 上 5 万元以 上 1 万元以 上 1 万元以 下 毛利系数 2.0 1.5 1.2 1 0.8 7.1.4 研发项目奖金的分配： (1) 研发项目奖金半年计发一次，涉及与销售毛利相关的数据时，以 6 月 30 日和 12 月 31 日的销售毛利为核算基准。研发项目奖金总额的 70%作为 研发项目团队奖金分配，15%作为研发管理奖金分配，15%作为研发风险 金提留。 (2) 研发团队项目奖金分配： 研发团队个人项目奖金=项目奖金总额×[(项目贡献系数×时间系数× 个人绩效挂钩系数 a) 项目贡献系数：在研发项目立项时，由项目经理根据项目组成 员的角色、承担的工作量大小等，确定项目贡献系数，并由技 术副总批准后执行。所有项目成员的项目贡献系数总和为 1。 b) 时间系数，以研发计划中各项工作任务书为依据，项目交付后 进行对比。时间系数=实际参与开发时间÷计划参与开发时间 c) 个人绩效成绩与研发项目奖金分配的挂钩系数： 参与项目期间的 平均绩效成绩 挂钩系数 (3) 研发管理奖金分配： S A B C D 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 a) 研发管理奖金的 50%作为研发管理人员及参与研发项目的其他 人员的分配，研发管理人员包括产品开发部经理、技术文职人 员，参与研发项目的其他人员包括工艺技术人员、质量技术人 员等，具体分配方案由产品开发部经理提出，交技术副总审核、 总经理审批后执行。 b) 研发管理奖金的 50%作为研发中心部门基金，根据部门实际需 求进行安排使用，但使用情况需提前报技术副总审批。研发部 门基金由公司财务部代管，在研发部门需要使用时，在技术副 总审批同意使用时予以支取。 (4) 研发项目风险基金： a) 研发项目风险基金由公司设立专户存储，统一托管，当出现因 研发技术问题引发的重大质量事故损失时，根据损失情况从研 发风险基金中进行抵扣。 b) 上年度的研发风险基金在本年度经过抵扣的剩余部分，转为下 一年度研发项目奖金总额。 7.1.2 研发项目奖金的取消条件： (1) 因公司原因取消的研发项目，按取消前项目评审通过阶段进行比例计发； 因项目团队原因或个人原因取消的研发项目，不计发研发项目奖金。 (2) 经查实有损害公司利益的行为，或违反公司规定受记行政大过处分的， 不享受研发项目奖金分配。 7.2 年度效益奖金： 7.2.1 年度效益奖金是根据公司实现的效益并结合员工个人的工作业绩而确定的 奖励。效益奖金与公司的经营效益、个人考核结果挂钩，是在公司取得一 定的整体经营效益基础上对绩优员工的一种激励，鼓励员工创造更好的成 绩，以实现员工、公司共同发展。 7.2.2 年度效益奖金的发放范围： (1) 年度效益奖金适用于当年度末在职的正式员工，试用期员工、非正式员 工、当年度内离职员工不参与当年度效益奖金分配。 (2) 年度效益奖金适用于本年度 12 月 31 日前在职的正式员工，试用期员工、 非正式员工、12 月 31 日前离职员工不参与本年度效益奖金分配。 (3) 年薪制人员、销售提成人员不参与年度效益奖金分配。 7.2.3 年度效益奖金提拔总额： (1) 当年度销售目标达成 60%以上时，按照公司年度经营目标，结合公司财 务消化能力，计提年度效益奖金，年度效益奖金提拔总额计算公式为： 年度效益奖金总额＝年度毛利总额×（年度销售目标达成率-0.6）×X %-业绩提成总额-各类已发奖金总额 a) 年度毛利总额：以公司财务报表损益表中的数据为准； b) 年度销售目标达成率=实际销售额÷目标销售额×100%，实际销 售额以订单销售额减去退折后的销售净额为准； c) X%：为公司准备从毛利总额中提拔的具体比例，由财务部提供 数据报董事会讨论具体比例； d) 业绩提成总额：包括已发放或已计算待发放的所有业绩提成、 管理提成； e) 各类已发奖金总额：包括研发项目奖金及公司已发放的各类专 项奖金。 7.2.4 个人年度效益奖金分配： (1) 个人年度效益奖金分配计算公式为： 个人年度效益奖金=年度效益奖金总额×[（个人年度绩效系数×责 任系数×时间系数）/∑I（个人年度绩效系数×责任系数×时间系 数）] f) 个人年度绩效系数以个人年度绩效成绩对应系数为准 g) 责任系数＝薪点表对应职位等级相关的责任系数 h) I＝参与年度效益奖金分配的员工总数 i) 时间系数＝本年度实际上班天数/本年度应上班天数（不含加 班），截止到 12 月 31 日尚未转正的员工或已离职员工，不计 发年度效益奖金。 7.2.5 个人年度效益奖金的取消条件： (1) 因工作失误造成公司重大损失或被记行政大过处分的不享受效益奖金分 配。 (2) 因病假、事假、工伤假、产假、自我申请脱产培训累计超过一个月者， 不参与效益奖金分配。 7.3 总经理特别奖 7.3.1 为充分肯定与鼓励员工对公司做出的突出贡献，倡导企业价值导向，牵引 员工的工作行为，不断进取与创新，创造更高的工作质量与效率，实现企 业的经营目标。 7.3.2 总经理特别奖发放时间为第二年的一月份发放。 7.3.3 总经理特别奖金等级设置： (1) 总经理特别一等奖：一名，奖金额为 1000 元； (2) 总经理特别二等奖：二名，奖金额为 800 元； (3) 总经理特别三等奖：三名，奖金额为 500 元； 7.3.4 总经理特别奖申报条件： (1) 绩效等级为 S 级以上者（年度考核成绩）； (2) 在公司发展规划、资本运作、业务及市场拓展领域内，有重大突出贡献 (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) 者； 进行管理模式改进并成功实施，为公司创造效益者； 发现重大隐患或经营风险，并采取有效措施避免重大损失者； 进行管理创新，被公司采纳效果显著者； 进行公司级管理流程优化与设计，被公司采纳效率明显提升者； 进行增收节支、经济效益显著，全年累计金额在 10 万元以上者； 维护企业利益见义勇为，避免企业遭受重大损失者； 对公司业务范围延伸与发展方面，取得重大突破者； (10)对提升企业形象与品牌有重大影响行为者。 7.3.5 凡具备上述条件之一者，均具有总经理特别奖的申报资格，并附详细的申 报材料。 7.3.6 由申报人的直接上级人提名，也可以由申报者本人提出，编写总经理特别 奖申报材料，但均需要部门负责人签字认可。 7.3.7 申报材料经主管领导审核签字后，交总经理助理审查，进一步判断是否符 合申报要求。经总经理助理审查后的申报材料提交至总经理办公室审批， 确定最终结果。 7.3.8 总经理办公室对符合申报总经理特别奖的申报人材料进行评审（真实性、 效益性、影响力、贡献度等方面），进行综合评判。 7.3.9 总经理办公室将符合条件的申报人评出，按贡献大小优先排序，分出不同 的获奖级别。评选必须依据严格的标准执行，宁缺勿滥。 第八章 福利 8.1 福利管理的目的与原则 8.1.1 目的：福利是公司向员工提供的一种报酬形式，是对员工的一种关心和爱 护。公司通过福利体系给员工提供一个更好的发展空间，营造良好的工作 和生活氛围，提高员工的归属感，使员工能够安心地工作，愉快地生活。 8.1.2 公司提供的福利本着以下原则： (1) (2) (3) (4) 普惠原则：一部分福利员工均能同等享受； 贡献原则：一部分福利需与职位等级、绩效考核挂钩； 效益原则：福利不是固定不变的，它将随着公司效益的变化而改变； 取消原则：有些福利，具有一定的约束条件，若有违反，可取消某员工 的该项福利。从员工离职当日起，取消一切福利。 8.2 普惠性福利 8.2.1 普惠性福利指每个公司员工都能享有的福利，结合公司实际情况，普惠性 福利有以下几种： (1) 社会保险：基本养老保险 (2) 假期福利：法定休假、法定休息日、殡丧假、计生假、产假等。 (3) 其他福利：教育培训福利、慰问金、体检、娱乐活动等。 8.2.1 普惠性福利实施办法： (1) 社会保险：公司与员工签订劳动合同后，建立员工档案，公司予以办 (2) (3) (4) (5) (6) 理社会保险，并依照国家及政府的法律、法规和政策进行调整。社会 保险采用企业与员工个人共同承担的办法，依照国家和本市相关规定 执行。员工参加的社会保险，其费用应由个人承担的部分，由公司从 员工每月工资中代扣代缴。 假期福利：按照国家与公司的相关规定，具体详细内容请见《公司休 假管理制度》。 教育培训福利：根据职位需要要求，由人事行政部制定培训计划，并 组织实施，以使每个员工的知识、技能、态度等方面不断提高，以适 应不断变动的经济技术、外部环境。教育培训福利包括：员工在职或 短期脱产免费培训、免费进修等。具体规定见公司《培训管理制度》。 慰问金：工龄满一年以上员工，在发生结婚、殡丧（直系亲属）、生 育（符合计生规定）等情况时，确认相关证明后，公司提供慰问金 500 元。 娱乐活动：公司定期组织各种活动及举行各种竞赛，丰富员工业余生 活。 体检：为了保持员工健康的身体，公司每年为员工进行免费体检一次， 由人事行政部具体安排。 8.3 激励性福利 8.3.1 指具有一定的约束条件，只有当员工达到规定条件时，才能享有的福利。 是为了有效地激励员工创造良好的工作业绩，从而实现企业的经营目标。 公司提供的激励性福利有以下几种： (1) 补充商业保险 (2) 带薪休假 (3) 专项教育 8.3.2 补充商业保险：公司为优秀或有发展潜力的员工提供商业保险，并根据公 司各职位工作性质（危险性、风险性、责任性等），为一些特殊职位提供 商业保险。 (1) 商业保险以年为单位，为期一年，每年购买一次，收益权为符合条件 的员工。 (2) 商业保险采取动态管理，每年初由人事行政部提出符合条件人员名单， 总经理审批。 (3) 商业保险的种类由人事行政部、财务部根据公司实际情况，协商确定。 (4) 财务部对保险进行统一管理。 8.3.3 带薪休假： (1) 任职满一年，且一年内平均绩效成绩为 S 级以上的所有主管级（含） 以上人员可享受 5 天带薪休假，此项休假需连续休假。 (2) 任职满一年，且一年内平均绩效成绩为 A 级（含）以上的所有主管级 （含）以上人员可享受 2 天带薪休假，此项休假需连续休假。 8.3.4 专项教育：公司为优秀且有潜力的员工提供成长的机会。 (1) 凡符合年度内平均绩效为 A 级（含）以上的员工，可申请公司提供的 专项免费培训。 (2) 符合条件的申请者，向人事行政部提出申请，人事行政部审核后，报 总经理审批，通过后由人事行政部安排具体的专项教育。 (3) 享受专项教育的员工须与公司签订《教育培训服务协议》，若员工提 前离职，须对公司作相应的补偿。 第九章 薪酬体系切换与定级 9.1 新旧工资切换 9.1.1 工资微调：原则上工资切换阶段不调整工资；若个别职位的工资明显不合 理，且会产生较大影响，可作一定调整，但调整范围严格控制，以避免引 起大的震动。 9.1.2 薪酬结构转换：所有在职员工均按本方案一次性进行薪酬结构转换，薪酬 结构中的绩效奖金部分，分阶段进行挂钩。第一、二次绩效考核后，绩效 考核结果与绩效奖金基数不挂钩；第三次绩效考核后，绩效考核结果与绩 效奖金基数的 50%挂钩；自第四次绩效考核开始，绩效考核结果与绩效奖 金基数 100%挂钩。 9.1.3 新旧工资切换完成后，新入职的员工全部按新的薪酬体系定薪和调薪。 9.2 新员工工资定级 9.2.1 一般情况下，无经验的新员工在试用期内应在职位对应薪等的最低级，有 经验的新员工根据面试时责任部门负责人与人力资源部的能力评价等级确 定薪级。试用期满后，根据转正考核成绩，进行调整。 9.2.2 应届毕业生试用期内统一按中专 2000 元/月，大专 2500 元/月，本科 3000 元/月，双学士 3500 元/月，硕士 4400 元/月发放。试用期满后，根据转正 考核成绩，调整到所担任职位对应的薪酬级别上。 9.3 转正定级 9.3.1 新员工试用期满，参加转正考核，通过转正考核后，由所在部门提出建议 人事行政部根据其考核成绩进行定级。 9.3.2 新员工转正考核结果和薪酬的挂钩方法如下： 考核等 级 S 转正定 转正，工资 级 上调两级 A B 转正，工 转正，工 资上调一 资保持不 级 变 C D 延迟转 终止试 正 用，解聘 第十章 薪酬调整 10.1 年度调薪 10.1.1 根据公司经营效益、行业整体薪酬状况、员工的绩效或任职能力提升状 况而进行的工资调整，每年的 3-4 月份进行一次。是否调整以及调整的额 度由总经理综合考虑各方面因素确定。 10.1.2 年度调薪方法： (1) 通过任职能力考评确定员工能力提升状况。任职能力考核的标准是员 工所在级别的任职资格标准，如暂时未进行任职资格评估，以年终绩 效考核成绩作为工资调整依据。 (2) 调整方法：每年 4 月 30 日 前，人事行政部将员工任职能力评价结果 （或年度绩效考核成绩）汇总，提出工资调整建议，编制年度工资调 整申请表，报所办公会议审批。工资调整在四月份的工资中开始体现。 工资调整的依据如下： 年度绩效等级 工资调整 S 优先上调一级（按部门比例） A B 根据上调比例控制（按部门比 例） 保持不变 C 不调整，书面警告 D 下调一级或一级以上 备注 特殊情况需经总经 理办公会议讨论决 定 10.1.3 即使全年个人绩效考核优异，但有下列情况者，无资格参与年度调薪： (1) 病假、事假、工伤假、产假、自我申请脱产培训累计超过一个月者。 (2) 该年度受到记大过行政处罚者。 (3) 加薪实施日前离职者。 10.2 职位异动调薪 10.2.1 因员工职位发生调动或升降而进行的工资调整，不受时间限制，每月都 可以进行。 10.2.2 职位异动调薪方法：由异动后直接上级提出工资调整申请，详细说明建 议调整薪级和事实依据，经部门领导审核、人事行政部审查和主管领导审 批后，在当月工资中体现。 异动类型 职位晋升 职位平调 职位降级 薪等 薪级 对应晋升后所在 重新评估，一般为该薪等的较低薪级，但必须 岗位的薪等 确保薪资总额不低于晋升前的水平 薪等不变 根据新的职位重新评估薪级 对应降级后所在 重新评估，但必须确保薪资总额不高于调整前 岗位的薪等 的水平 10.3 薪等、薪级调整方法 10.3.1 升级：按照 1-12 级的顺序依次调高，当遇到起调级时需要跨等的，则调 为上一等中比起调级高的对应级。 10.3.2 降级：按照 12-1 级的顺序依次降低，当遇到起调级时需要跨等的，则下 调为下一等中比起调级低的对应级。 10.3.3 升等：直接升入上一等中比本等级高的对应级。 10.3.4 降等：直接降入下一等中比本等级低的对应级。 10.3.5 薪资调整后的计算方式为：在 15 日以后生效的当月按原等级计算，15 日 之前生效的当月按新等级计算。 10.4 自动降薪 10.4.1 当公司经营业绩与经营目标差距较大或出现大幅度下降时，公司可启动 自动降薪机制。 10.4.2 自动降薪通过降低薪级、统一调整薪点、停止晋升薪级等方法实现。 10.4.3 自动降薪的具体实施方案由人事行政部提出总经理办公室会议审议后执 行。 第十一章 薪酬体系管理 11.1 薪酬管理责任 11.1.1 管理责任者：人事行政部负责薪酬管理制度的拟订、修改及执行。每年 进行一次同行业薪酬调查，及时了解内外部薪酬信息，组织相关人员进行 讨论，并提出相应改善方案和薪酬总体调整方案。 11.1.2 员工工资管理权限： 工资管理项目 直接领导 人事行政部经理 财务部经理 总经理 新员工工资定级 转正工资定级 建议权 初审权 不参与 审批权 异动调整 建议权 初审权 不参与 审批权 工资数额 直接下属工 资的知情权 职能工资制员工工 资知情权 职能工资制员工 工资知情权 全员工资知 情权 工资核算、发放 不参与 提供工资核算资料 工资核算与发放 审批权 11.1.3 年度工资调整由人事行政部会同财务部共同完成。 11.1.4 员工对薪酬制度及执行过程、执行结果有异议、争议或建议时，应直接 向人事行政部经理申诉，即“点到点”，人事行政部经理在一周内应予以 处理并回复。 11.2 薪酬保密规定 11.2.1 保密内容 (1) 公司的薪酬政策、制度、办法是公开的，人事行政部门应主动地作培 训、宣传，使每一个员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分 配原则。 (2) 薪酬额度（含薪点）是保密的，从公司各部门经理起，对上透明，而 对下、对平级都不透明。 11.2.2 保密要求 (1) 公司员工都不能打听、攀比、议论或公开自己的（或他人的）薪酬数 据。 (2) 公司员工对工资报酬的申诉，都只能“点到点”地按申诉及处理流程 进行，不能“广播式”地以口头、书面或电子邮件等方式发表意见。 11.2.3 违反处罚：如有违反者则降薪一至三级，造成严重不良影响者，予以开 除。 11.3 工资管理信息系统 11.3.1 财务部进行工资报酬的核算与管理，每月输入相关数据后自动生成工资 报表。财务部应定期对工资结构及支出进行统计分析，出具分析报告，提 供改进建议。 11.3.2 工资报酬的相关报表、资料、数据，都须存档备查（包括纸件及电子文 档），保存期限至少三年。 11.4 附则 11.4.1 本制度由公司人事行政部负责解释。 11.4.2 本制度经董事会审核后，由总经理签发。自签发之日起正式实施，原有 薪酬管理制度或规定同时失效。
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公司薪酬管理制度 2007 年 07 月 27 日 星期五 21:01 第一章 总则 第一条 目的和依据 为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享发展所带来的 收益，把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，促进员工价值观念的归合， 形成留住人才和吸引人才的机制，推进 XX 院总体发展战略实现。依据中华人民 共和国有关法律、法规和集团公司的有关规定，制定本管理制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体员工，其他下属公司和单位可参照执行。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩。 第四条 薪酬设计的性质 薪酬设计的性质在于：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既 有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。 第五条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 （一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于 市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使 XX 院的薪酬水平具有 一定的市场竞争力。 （二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工 的收入与 XX 院业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多条薪 酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则 下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持 续发展。 第六条 薪酬的特征 （一）可计量性：除了将与员工薪酬相关因素量化为工资数额外，将福利性支 出转化为工资性收入，并与绩效考评挂钩。 （二）除年终奖外，员工根据其所在岗位、工作努力程度和工作业绩，可预期到 个人的年总收入。 第七条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，XX 院对不同人员实行不同的工资制度，构成 XX 院的 薪酬体系，包括年薪工资制、岗位绩效工资制、技能绩效工资制和协议工资制。 第二章 薪酬总额 第八条 XX 院通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过营业收入的 40%。 第九条 人力资源部应根据本年度的营业收入、薪酬总额，以及下一年度的经营 计划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定。并通过 对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基准固 定工资总额和标准绩效奖金总额。（附件 1、2、3） 薪酬预算应为下一年度预计营业收入的 30%，以为年终奖金的发放留出空间，并 有效控制薪酬总额。 第十条 薪酬预算经 XX 院薪酬委员会批准后执行。 第十一条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初， 将上月 XX 院实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 薪酬元素 第十二条 XX 院员工的薪酬结构从整体上包含下列元素，并根据不同岗位的工作 方式和工作性质进行不同组合。 （一）岗位工资，从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的 岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上， 以评估的结果作为确定岗薪等级的依据，采取岗位分等、等内分级、一岗多薪的 方式确定各员工的岗薪等级。 （二）技能工资：是依据学历、职称和工作经验等确定的工资单元。 （三）绩效工资，是依据 XX 院整体绩效和员工通过努力而取得的工作业绩确定 的工资单元，主要包括：绩效奖金、年终奖和其它特殊奖金。 （四）福利，是 XX 院员工所能享受到一种福利待遇，包括国家强制性保险、补 充保险和 XX 院为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的补助。 第十三条 岗位工资的确定 岗位工资构成管理、行政辅助职系各岗位的固定工资，其计算公式为： 公式 2-1：月岗位工资=月岗薪基数×岗位系数 在工作分析和岗位评价的基础上，根据各岗位所处的得分区间确定 XX 院管理、 行政辅助职系职等系统（见附件 4），新增岗位或岗位性质发生变化后，岗位级 别相应植入。 结合 XX 院人力资源成本的承受能力和岗位相对价值确定各职等和薪档的岗薪基 数（见附件 5），XX 院可以通过对岗薪基数的调整实现员工固定工资的整体调 整。 第十四条 技能工资的确定 技能工资构成技术职系和项目管理职系的固定工资，其计算公式为： 公式 2-2：月技能工资=月技能工资基数×岗位系数 在工作分析和岗位评价的基础上，确定技术职系和项目管理职系的职等系统 （见附件 6、附件 7）。 结合 XX 院人力资源成本的承受能力和岗位相对价值确定各职等的技能工资基数 （见附件 8、附件 9），一般一经确认，在一个年度内不予调整。XX 院可以通过对 技能工资基数的调整实现对员工固定工资的整体调整。 第十五条 固定工资的用途 固定工资作为以下项目的计算基数： （一）加班费的计算基数； （二）各种假别工资的计算基数； （三）外派受训人员工资计算基数； （四）其他基数。 第十六条 绩效奖金的确定 绩效奖金由月奖金基数、岗位系数和员工的考核系数确定，其计算公式为： 公式 2-3：月绩效奖金=月奖金基数×岗位系数×员工个人考核系数 各岗位的月奖金基数根据 XX 院人力资源成本的承受能力和岗位相对价值测算得 出（见附件 10、附件 11、附件 12），一般一经确认，在一个年度内不予调整。 XX 院可以通过对奖金基数的调整实现对员工绩效奖金的整体调整。 第十七条 年终奖金的确定 年终奖金是员工共享 XX 院经营成果而设立的奖项。 其中，非项目人员的计算公式为： 公式 2-4：员工年终奖金=固定工资×年终奖金系数×年终个人考评系数 项目人员的计算公式为： 公式 2-5：员工年终奖金=固定工资×年终奖金系数×T/8×年终个人考评系数 其中：年终奖金系数=年终奖金总额÷固定工资总额；T 为考核年度内做项目的 总时间，以每位项目人员一年中做 8 个月项目为基准。 年终奖金总量根据 XX 院实现的利润、年度经营目标和战略目标的实现情况确定。 年终奖金的发放范围为除实行年薪制员工以外的所有员工。在 XX 院工作不满一 年的新进员工年终奖金按月计算。 年终奖金的核定由人力资源部根据 XX 院年度目标实现的考核结果拟定方案，经 XX 院薪酬委员会审批后实施。 第十八条 其他特殊奖金 特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公 司的发展，维护公司的形象。特殊奖金包括以下各项： （一） 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经薪酬委员会评审后给予 一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 （二） 优秀建议奖 对 XX 院的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心院发展经常提出 建议的员工，经薪酬委员会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 （三） 伯乐奖 为 XX 院推荐院急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工 或对下属积极培养并使其迅速成长为 XX 院优秀人才的上级，由部门申报经薪酬 委员会评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 （四） 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为 XX 院经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、优秀员工、卓越贡献奖、见义勇为、助人为乐 等。奖励金额在 500～10000 元。 第十九条 福利 为吸引和留住优秀人才，增强 XX 院的凝聚力，XX 院为员工提供优厚的福利待 遇，员工视其所在岗位可以得到多项或全部福利（见附件 13），其确定基础由 相应的岗位系数决定： （一） 医疗保险：由 XX 院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 市相关政策。 （二） 失业保险：由 XX 院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 市相关政策。 （三） 养老保险：由 XX 院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 市相关政策。 （四） 住房公积金：由 XX 院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 XX 市相关政策。 （五） 工伤保险：由 XX 院承担。具体数额参见国家有关规定。 （六） 交通补贴：每月发放交通补贴 元。 （七） 电话补贴：每月报销电话费用 元。 （八） 节日津贴：春节、元旦、十一、五一等重大节日，发放相当于人民币 元的 节日礼品。 （九） 带薪休假：视员工在 XX 院工作年限的不同享受不同级别的带薪休假。 工作年限 休假级别 满 2 年 5 天/年 满 5 年 10 天/年 满 10 年 15 天/年 满 15 年 20 天/年 （十） 其他福利：包括补充养老保险、补充医疗保险等。 第四章 年薪工资制 第二十条 适用范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括 XX 院高层管理人员和各事业部高层管理人员。 第二十一条 年薪制岗位的归类 根据 XX 院和各事业部高层管理岗位的业务层面、岗位价值等因素将每个岗位归 入 A、B、C、D 四个职类（见附件 14）。每个职类分为五档年薪级别，形成年薪工 资表（见附件 15）。 第二十二条 年薪总额的确定 由 XX 院高层委员会（董事会）根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确 定岗位档次。今后每年年底由高层委员会（董事会）根据承担的经营目标完成情 况确定高层正职是否晋升、保持或降级。高层副职由高层委员会（董事会）和直 接上级联合确定是否晋级、保持或降级。 第二十三条 年薪结构： 公式 3-1：年薪=固定年薪 + 效益年薪 第二十四条 固定年薪的确定和发放 公式 3-2：固定年薪= 年薪总额×% 固定年薪按月平均固定发放。 第二十五条 效益年薪的确定 公式 3-3：效益年薪基数=年薪总额×% 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。每年年初， 高层委员会（董事会）应确定 XX 院和各事业部应取得的年度税后利润、销售收 入、资产保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确定下来，年终由高层 委员会（董事会）对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定综合考评 系数。对高层副职由高层委员会（董事会）和其直接上级确定其年度经营目标和 工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由其直接上级对年度目标完成情 况进行考评，考评综合系数需经高层委员会（董事会）审核。 应发效益年薪公式为： 公式 3-4：效益年薪=效益年薪基数×年度效益系数 其中：年薪效益系数按下表查算： 表 3-1：考评系数对照表 A 0-0.5 0.5-1.2 1.2-1.5 1.5-2 2 以上 B 0 (A-0.5)*2 1.4+(A-1.2)*3 2.3+(A-1.5)*4 4.3～5 A：为综合考核系数 B：为年薪效益系数 第二十六条 效益年薪的发放 高层管理人员的效益年薪当年发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离 职审计一年后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣 除。 （一） 重大决策出现较大的失误，给全院造成重大损失； （二） 承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响 XX 院整个战 略目标的实现； （三） 自行离职，给 XX 院带来一定损失； （四） 个人严重违犯 XX 院工作纪律或规章制度，或违反国家的法律法规； （五） 离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任 人。 第二十七条 福利的确定 实行年薪制的岗位，取得本《管理制度》第十九条规定的全部各项福利，其计算 基数为其每月取得的固定年薪。 第五章 岗位绩效工资制 第二十八条 适用范围 主要适用于 XX 院管理、行政辅助职系各岗位，其中绩效工资部分的规定适用于 技术职系的非项目人员。（详见附件 16：《XX 院岗位分类表》） 但实行年薪制的岗位除外。 第二十九条 薪酬结构 公式 4-1：薪酬构成=岗位工资+绩效奖金+年终奖金+福利 第三十条 岗位工资 岗位工资按本《管理规定》第十三条的规定确定，并于每月发放。 第三十一条 绩效奖金 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金。其中季度绩效奖金的计算公式为： 公式 4-2：季度绩效奖金=月奖金基数×岗位系数×70%×员工个人季度考核系数 ×3 员工当期季度绩效奖金在下一季度内按月平均发放，年度最后一个季度的绩效 奖金于下年初一次性发放。 年度绩效奖金的计算公式为： 公式 4-3：年度绩效奖金=月奖金基数×岗位系数×30%×员工个人年度考核系数 ×12 员工年度绩效奖金于下年初一次性发放。 第三十二条 年终奖金 年终奖金按本《管理制度》第十七条的规定确定，并于下年初一次性发放。 第六章 技能绩效工资制 第三十三条 适用范围 主要适用于 XX 院项目管理职系和技术职系人员。（详见附件 13：《XX 院岗位分 类表》） 但实行年薪制的岗位除外。 第三十四条 薪酬结构： 公式 5-1：薪酬构成=技能工资+绩效奖金+年终奖金+福利 第三十五条 技能工资 技能工资按本《管理制度》第十四条的规定确定，并于每月发放。 第三十六条 绩效奖金 绩效奖金分为项目阶段奖金、项目结束奖金。 项目阶段奖金在项目阶段结束考核发放，项目结束奖金在年底统一考核发放。 1. 其中项目阶段奖金的计算公式为： 公式 5-2：项目阶段奖金=项目阶段奖金基数×T×个人阶段考核分配系数 其中：项目阶段奖金基数=月奖金基数×岗位系数×70%。 T 为项目预算中计划人工时，单位为月，不足一月的折合为月，每月按 22.5 天 工作日计算。 个人项目阶段考核分配系数根据《XX 钢铁设计研究总院考核管理制度》的个人阶 段考核系数，结合项目薪酬总额确定，具体详见第三十八条。 2. 项目结束奖金的计算公式为： 公式 5-3：项目结束奖金=项目结束奖金基数×T×个人项目考核分配系数 其中：项目结束奖金基数=月奖金基数×岗位系数×30%。 T 为项目规划中预算中计划人工时，单位为月，不足一月的折合为月，每月按 22.5 天工作日计算。 个人项目考核分配系数根据《XX 钢铁设计研究总院考核管理制度》的个人项目考 核系数，结合项目薪酬总额确定，具体详见第三十八条。 第三十七条 年终奖金根据院全年项目整体效益，由院薪酬委员会具体决定金 额，和项目结束奖金一起在年底发放。具体发放办法结合项目考核系数和个人考 核分配系数，具体详见第三十八条。 第三十八条 考核分配系数的计算 考核分配系数的确定受项目薪酬总额预算，项目考核系数和个人考核系数约束 项目薪酬总额预算是为了满足项目正常运作需要而配备的各类项目管理人员和 技术人员的薪酬总量，为单个项目薪酬预算的总和。其中单个项目薪酬预算为项 目配备人员奖金基数和计划人工时的乘积的总和。 个人项目阶段考核分配系数＝∑（Bi×Ti）×(Bi×Ti×KPIi/∑(Bi×Ti×KPIi )) 其中 Bi 为项目阶段奖金基数，Ti 为阶段计划人工时，KPIi 为阶段考核结果 年底奖金在全院范围内根据年度项目考核系数 Ki 统一调配，根据 Ki，确定各个 项目年底奖金的实际发放额，年度项目考核系数 Ki 由工程管理部根据《XX 钢铁 设计研究总院考核管理制度》确定。 项目 i 年底奖金的实际发放额＝项目 i 年底奖金应发额×Ki×项目 i 年底奖金应 发额/(∑项目 i 年底奖金应发额) 其中 Ki 为年度项目考核系数。 个人项目年底考核分配系数＝项目年底奖金的实际发放额×(Bi×Ti×KPIi/∑( Bi×Ti×KPIi)) 其中 Bi 为项目年底奖金基数，Ti 为项目计划人工时，KPIi 为年底个人考核结 果。 第三十九条 项目审核、纯粹谈判和施工服务等工作，全部折算成项目天数，进 行考核和奖金发放。 第四十条 项目管理职系人员不在项目时考核和绩效奖金的确定 公式 5-5：不在项目时的绩效奖金=不在项目奖金基数×T×个人考核系数；其 中，不在项目奖金基数=月奖金基数×岗位系数×50%，T 为其预计不在项目时 间，以月为单位，每月按 22.5 天计算，不足一月折合为月。 由于项目周期的不确定性，项目人员不在项目的时间实行累加，并于满一个季 度时进行考核，不足一个季度的情况按一个季度考核。 第四十一条 专业科室技术职系人员不在项目时考核和绩效奖金的确定 不在项目时的绩效奖金=不在项目奖金基数×T×个人考核系数×不在项目奖金 基数×T/∑(不在项目奖金基数×T) 其中不在项目奖金基数=月奖金基数×岗位系数×50%，T 为其预计不在项目时 间，以月为单位，每月按 22.5 天计算，不足一月折合为月。个人考核系数根据 《XX 钢铁设计研究总院考核管理制度》确定。 第四十二条 为了提高人力资源的利用效率，同时确保项目的质量和进度，公司 确定项目管理职系和技术职系人员的技能等级和项目中岗位的对应关系，原则 上避免以较低技能等级出任项目中较高等级岗位或以较高技能等级出任项目中 较低等级岗位。 特殊情况需要打破上述原则，需经工程管理部的审批。以较低技能等级出任项目 中较高等级岗位的，技能工资保持不变，绩效奖金基数按项目中该岗位对应的 技能等级中最低一档的绩效奖金基数确定。以较高技能等级出任项目中较低等级 岗位的，技能工资保持不变，绩效奖金按项目中该岗位对应的技能等级中最高 一档的绩效奖金确定。 技能等级 项目中的岗位 资深项目管理人员 跨国项目、大于 5 个亿的总承包项目的项目经理 高级项目管理人员 小于 5 个亿的总承包项目、大于 1 个亿的设计项目的项目经 理 中级项目管理人员 总承包项目的设计经理、施工经理、控制经理、开车经理，小 于 1 个亿的设计项目的项目经理 助理级项目管理人员 费用控制工程师、进度控制工程师、施工现场代表 项目辅助人员 项目助理 第四十三条 身兼多个项目员工薪酬的核定 项目管理和技术人员在条件许可的情况下可以身兼多个项目，但必须统筹安 排，保证各个项目的工作质量和进度，为不同的项目经理负责。专业技术人员兼 项目数不超过三个，超过三个以上需经工程管理部审批。 身兼多个项目员工的固定工资不兼得，但绩效奖金按实际做项目时间分别计 算，可以兼得。 第四十四条 年终奖金 年终奖金按本《管理制度》第十七条的规定确定，并于下年初一次性发放。 第七章 计件工资制 第四十五条 适用范围： 适用文印公司操作人员。 第四十六条 薪酬结构 工资构成=计件提成+福利 第四十七条 岗位分档 根据工作性质、责任、强度、难度将工作岗位分为关键岗位和辅助岗位两个类别。 每个类别分为两档，即从高到低分为四档：A1、A2 和 B1、B2。不同档级之间的差 距为 5%。 第四十八条 岗位计件分配系数的确定 将 B2 档岗位系数确定为 1，按照 5%的差距，A1、A2、B1、B2 的岗位系数分别为 1.15、1.10、1.05 和 1。 根据小组的岗位相对价值计算组内各岗位的计件分配系数， 计算公式：计件分配系数=岗位系数÷∑（岗位系数×岗位人数） 具体岗位的计件分配系数由下表查出，如果组内的人数因调整而发生变化，组 内的岗位计件分配系数按计算公式重新计算调整： 计件分配系数表 岗位人数 岗位档次 岗位系数 分配系数(%) 复印 绘图部 CAD 绘图 复印 扎边 浮动 文字 彩图部 打字 彩图 印刷 成品部 印刷 复印 装订 蓝图晒制部 资料收发 晒图 管理 文印 二部 CAD 绘图 复印 打字 扎边 晒图 综合管理 第四十九条 计件工资的计算和发放 计件工资=月度完成工作量×计件单价×小组考核系数×计件分配系数 计件单价由人力资源部负责确定和调整 计件分配系数由上表查出。 第五十条 福利的确定 福利由人力资源部参照第十九条的规定确定。 第八章 协议工资制 第五十一条 适用范围 主要适用于 XX 院临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才。协议 工资的适用需经人力资源部提出，并经薪酬委员会批准。 第五十二条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工制 的员工与 XX 院之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考 核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照 XX 院 相应薪酬制度执行。 第九章 薪酬调整 第五十三条 薪酬调整包括工资的晋级和奖绩，分为整体调整和个别调整，个别 调整分为自然调整和个别调整。 第五十四条 整体调整 由 XX 院根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对全院工资 水平做统一调整，通过对岗位工资基数（技能工资基数）和奖金基数的调整来 实现。 第五十五条 薪酬的晋级通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将 XX 院岗位划分 为管理、行政辅助职系、项目管理职系和技术职系。员工可以通过三条不同的通道 实现薪酬的晋级。 （一） 管理、行政辅助职系：该职系包含了 XX 院高层管理人员、中层管理人员、 一般管理人员、行政人员和辅助人员。通过在职等内划分不同的薪档，为业绩优 秀、技能持续提升的员工提供薪酬的晋级空间；当员工薪酬达到该职等所包含薪 档的上限时，需考虑通过岗位的晋升实现该员工薪酬的晋级。 （二） 项目管理职系：该职系包含了 XX 院在项目运作过程中履行管理职能的 人员。项目管理职系从低到高划分为 17 级，员工可以随着技能和经验的积累在 其中获得持续的晋级； （三） 技术职系：该职系包含了 XX 院所有的技术人员。技术职系从低到高划分 为 17 级，技术人员随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得持续的晋级。 第五十六条 自然调整 员工薪酬的自然调整采用积分累进制度。 XX 院开放多条薪酬晋级通道，员工在不同的薪酬通道上获取不同的分值，所得 分值全部计入积分累进器，当总分累计到工资晋升标准时自然晋升一级，当累 计到降级标准时自然降低一级。不同层次的员工设定不同的晋级标准和降级标准 （参见晋、降级标准表）。 员工在职等或层级内的晋级按累进器积分直接晋级，当晋级到职等内薪档或层 级的最高档时，员工若想晋升到高一级的岗位或层级，除累进器积分达到积分 标准外，还应符合新的岗位或层级的任职资格条件（详见《XX 院员工职业生涯规 划与管理制度》）。 员工在职等的最低档而积分累进器积分达到降级标准的，按同等级差降级。 岗位绩效工资制员工晋、降级分值标准 一般管理岗、行政辅助岗 中层管理岗位 高层管理岗位 晋级标准 20 30 40 降级标准 -10 -15 -20 技能绩效工资制员工晋、降级分值标准 2009 年 06 月 11 日 星期四 14:57 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工 的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常 规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬 员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见 “工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算 方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团 人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平 和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂 钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所 确定的工资额的 70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级 支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工 资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季 度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的 奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发 放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝ *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下 表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上 晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更 高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为 优秀或连续三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高 职级，可晋升一个职等。 3、根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由集团、 下属公司及事业部人力资源部根据实际情况拟订，呈报集团总裁、下属公司及事 业部总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价 结果最终确认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事 故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标 准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建 议等相关的单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补 贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定 休假期间工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在集团人力资源部。 第三条：本规定由总裁核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 澳柯玛集团 二零零五年一月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 某企业薪酬管理制度 2 2009-05-26 22:22 为加强公司对工资报酬的管理，完善公司的薪资管 理体系，便于工资报酬趋于合理分配和财务部门编 制员工的薪酬福利表册，保障员工的生活，增强公 司的凝聚力，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的 人才，激发员工的工作积极性，特制订本制度。 一、员工工资待遇 （一）工资=基本工资+年功工资+奖金。 1、基本工资。基本工资原则上参照行业内同类职位的标准执行，由 员工入职前与公司协议确定，但不低于广州市规定的最低工资。 （1）对于年度累积绩效考核综合评定为差和称职的员工，在第二 年重新核薪时，基本工资均保持不变。 （2）对于年度累积绩效考核综合评定为良好的员工，在第二年重 新核薪时，基本工资上浮 5%。 （3）对于年度累积绩效考核综合评定为优秀的员工，在第二年重 新核薪时，基本工资上浮 10%。 2、加班/值班补贴。如因工作需要而安排的加班/值班，将按照公司的 有关规定给付加班/值班补贴，员工周末值班，由财务部发放补助 60 元/天，司机的加班/值班补贴另行规定(见附件)。 3、奖金。 （1）全勤奖金。统一为 100 元/月，由行政人事部进行考勤考核后， 在月工资中统一发放，凡月请假超过一小时（除工伤假、年假）或 月累计迟到/早退五次以上（含）人员不享有该项奖金。 （2）绩效奖金。根据员工职责履行状况，经考核确认后，依照确定 的标准按月通过隐密形式支付。该奖金做为员工绩效考核的基础和 标准，具有特定的浮动性，与公司的经营利润、员工的业绩和贡献 直接关联。 1）考核内容。分为日常行为和工作业绩两个部分。 2）绩效奖金计算公式： 绩效奖金=基本工资×30%×目标完成率÷绩效考核得分（折算成百 分率）3）绩效奖金的特别说明。 依据月度绩效考核结果的不同等级，将员工的绩效奖金增加或降低 相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的 目的。标准如下： ① 若月度绩效考核结果（93-100）为优秀，则绩效奖金上浮 10%。 ② 若月度绩效考核结果（85-92）为良好，则绩效奖金上浮 5%。 ③ 若月度绩效考核结果（75-84）为称职，则绩效奖金保持不变。 ④ 若月度绩效考核结果（75 以下）为差，则绩效奖金下浮 20%。 4）考核办法。具体的考核办法详见《关于开展员工绩效考核工作的 通知》 （三）不计入工资的待遇。 1、社会保险费。 2、住房公积金 3、其他福利 社会保险费和住房公积金由公司财务部在员工的月薪中代扣代缴。 二、业务员薪酬管理 业务员的工资构成部分为底薪加上提成，具体提成方式和发放原则 详见《业务员销售及回款责任书》。 三、其他人员薪酬管理 1、新进人员工资标准。对录用的新进员工，在试用期内，按照学历 等级和工作经历及能力进行商议以确定试用期给予的基本工资；试 用期满，按照协议的试用期满的工资确定。 2、无工作经验的毕业生，按其能力和行业内招聘的薪酬水平确定试 用期工资，试用期满后，经考核按其实际能力和业绩确定岗位，并 按相对应的工资标准支付。 3、公司董事、监事无在公司正式任职的，除有特殊规定外，不给发 薪。 4、公司董事、监事，如在公司担任专职的，按员工薪酬待遇进行管 理；除经总经理特批外，均应服从公司的管理、安排。 四、工资的发放与扣缴 （一）工资的计算与给付 1、工资的计算区间为每月的 1 日至 30（31）日，于下月 10 日发 放，由财务部存入员工帐户或以其它形式发放，如发放日恰为法定 节假日或休息日，则提前一日进行发放。 2、公司因不可抗拒等因素无法按期支付员工的工资时，应于发薪日 前 10 天通知全体员工，并公告变更后的发薪日。 3、临时给付 有以下情况出现时，行政人事部会同财务部可给付当事人已出勤日 期的工资： （1）员工辞职或被辞退。 （2）本人病故。 （二）代扣代缴 1、员工应缴纳的个人收入所得税。 2、员工按比例应缴纳的各项社会保险费和住房公积金。 3、法院判决、裁定代扣的抚养费、赡养费、扶养费。 4、依法制定的公司规章制度规定可以减发的工资。 5、员工违反公司的规章制度而受到公司处罚的罚款。 6、员工请事假等假项而减发的工资。 7、法律、法规、规章规定可以扣除的工资或费用。 8、员工依法和公司合法、合理要求当事员工赔偿给公司的经济损失。 五、工资的调整 员工的薪酬水平要随岗位、职位、业绩的变动而作出相应的调整。 （一）加薪的条件 1、能为公司节省费用者。 2、能提高工作改进方法，增进工作效率者。 3、能为公司增加显著效益者。 4、能有学术著作或发明，对本公司确有价值者。 5、单位因人员精简后，两人以上的工作改由一人担任，经过三个月以上的实践 能胜任者。 (二)减薪的条件 1、员工降职。 2、员工因绩效考核未达到良好标准，而被减发的奖金。 3、因公司经济效益下浮而减发的奖金和年功工资。 （三）工资调整办法 1、调整的对象。实际工作能力和业绩表现超出或低于所在岗位（职务）等级标 准的员工。 2、调整方法。在下一个会计年度的三月份，根据公司上年度的经营利润情况确 定提薪额度和调整比例。 六、年终双薪 公司按照员工的基本工资在全年 12 个月的基础上，加发两个月的工资，其中 每年的中秋节按照确定的工资标准先发半个月，余下的一个半月的工资在第二 年的元旦后发放。 七、奖金及分配管理办法 （一）目的： 为帮助实施公司战略， 实现公司经营目标，特制订本管理办法，以激励员工 关注公司业绩，相互协作，并最终实现奖优罚劣的公司导向。 （二）奖金发放形式： 1、业务部门：实行销售提成佣金制，按照业务员的每月考核状况计发提成的 90%部分，不参与公司年终奖金分配，但在考核后可按规定享受该员工留置公 司监控的 10%业务提成部分。 2、财务、行政人事、进出口、物流（开单员/跟单员、仓管员）等职能部门：实施 年终奖金分配方案。 3、仓库司机因已经享受了出差和加班等补贴，故不享受年度奖金分配。 （三）考核评价要素： 公司员工奖金分配主要基于员工的个人业绩评价、员工所在部门整体业绩，同 时考虑公司效益水平。 （四）奖金计算方式： 1、每年年初以公司确定的年度预算工资总额为基数，根据经营计划目标要求计 提 25%-40%，作为公司各职能部门员工年终奖励基金； 2、各位员工应得奖金计发原则按如下方法： （1）效益系数 阶段比例 120%≤S 100≤S＜120% 70≤S＜100% S＜70% 效益系数 2.5 2 1 0 （备注：S 为公司年度销售目标达成率） （2）年功系数 年功 在职未满半年 年功系数 =实际工作月 数/12 在职已满半年及以上 1 备注 根据实际工作月数，按比 例发放。 根据实际工作月数，按比 例发放。 （3）部门考核系数 评价等级 95-100 分（优秀） 89-94 分（良好） 80-88 分（称职） 79 分（不称职）以 下 考核系数 1.5 1.2 1 0．6 备注 部门经理年终考核评价等 级即为部门考核评价等级。 （4）个人考核系数：具体参照《关于实施绩效考核的通知》中的相关条款。 评价等级 考核系数 备注 95-100 分（优秀） 1.5 89-94 分（良好） 1.2 部门经理年终考核评价等 80-88 分（称职） 1 级即为部门考核评价等级。 79 分（不称职）以 0．6 下 （5）计算公式为： 公司员工奖金=个人月基本工资额*公司效益系数*年功系数*部门考 核系数*个人考核系数 1.2 等级即为部门考核评价等 89-94 分（良好） 级。 80-88 分（称职） 1 79 分（不称职）以下 0．6 （5）计算公式为： 公司员工奖金=个人月基本工资额*公司效益系数*年功系数*部门考 核系数*个人考核系数 五）奖金评定及发放时间： 第二年 1 月 25 日前，完成员工上年度绩效考核的评定，同月 31 日 前，由行政人事部（或财务部出纳）根据公式进行奖金计算； 2 月 10 日前，报公司总经理批准，在春节假期前发放；如遇 1 月底或 2 月初春节假期，则全部提前到 1 月 20 日前完成，具体情况由行政人 事部另行通知。 （六）任何人不得透漏或打听其他员工所发放的年终奖金情况，如 有发现，将在当事人当月工资中扣罚 200 元，以示惩戒。 八、行政人事部门负责核定全体员工的工资报酬范围，员工岗位工资 标准的最终确定、变更、调整均需经总经理批准。 九、总经理对本制度有最终修改权、解释权和决定权。 十、本制度自颁发之日起执行，如其它制度和本制度有相互抵触之 处，以本制度为准，修改时亦同。 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬 向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数 由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是 变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所 在部门、人力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事业部总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所 在部门、人力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事业部总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工 资细查表需要按系列进行，依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包 括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列 人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。 深兰公司的薪酬管理案例（一） 时间：2009-07-11 12 月 28 日，对深兰公司而言是一个特殊的日子。 跟往年不同，今年的 12 月 28 日，就是拥有数十亿资产、近三百名员工的深蓝公司 组建十周年的庆典了。无疑，这将是深兰公司的一场盛会。 "今天的董事会，请各位董事赶过来，一项主要议题是布置一下公司十周年庆典的 事。"王锐董事长顿了顿继续说道："我们深兰公司经过十年的发展，能取得今天这样的成 绩，很不容易。当然，这是与在座各位董事的这些年来的大力支持和艰苦努力分不开的。再 过一个月，就到公司的十周年庆典，大家要好好庆贺一番。我看花个几十万都没关系。这样 吧，会后就由公司行政部和公关部拿个方案。……"公司董事戴明举手示意发言，"王董事 长，我看公司庆典是不是可以从简、低调。另外，我听说公司的中期年报就已出现了亏损， 而且年初的 GH 投资项目潜在亏损很大，我们是不是有必要设置一个合理的止损点，甚至在 必要的时候，要即时终止 GH 项目的继续运作。" 深兰公司董事郑雷补充到："王董事长当初 决策这个 GH 项目时比较仓促，是该认真讨论讨论这个项目的可行性了"。 也许再也没有什么比发生在深兰公司总部董事会上这一幕上的事更能真实反映深兰 公司目前的状况了。显然，在这个由许多公司内部人员所组成的公司董事会中，王锐（深 兰公司董事长兼总裁）是绝对位居第一的人物。而深兰公司总经理戴明（深兰公司董事） 和兰迪公司总经理郑雷（深兰公司董事），显然对公司目前的状况感到不满。 深兰公司董事会构成图 王锐之所以在公司拥有至高无上的权力，主要原因在于他在过去九年中所取得的辉 煌业绩：在他五十岁开始领导深兰公司的大部分时间里，股东们几乎没有什么可抱怨的； 而且王锐事必躬亲，不辞劳苦，深兰公司的老员工们都非常敬重并爱戴他。他在 20 世纪 90 年代将深兰公司一手创建并振兴起来，股东总收益平均达到 30%，成为金融投资行业内的 一颗明星。尽管公司现在的增长已经不再那么激动人心，过去两年中公司的年股东收益只 有 14.5%，但他依然拥有良好的声誉。 事实上，尽管王锐过去实现了非凡的业绩，但是一些感到不快的股东--深奥公司总 经理戴明和兰迪公司总经理郑雷等董事都私下一致认为：深兰公司的董事会实质上是一个 由掌握至高权力的领袖领导着的忠诚者俱乐部！"董事会正变得越来越臃肿，逐渐被老年人 所控制，没有什么民主决策和流动率。" 证券部总经理张鹏也常常抱怨不止。 深兰公司是金融行业一家投资公司，在最初成立几年时间里，由于整个金融行业比 较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人 发展到近三百人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以 来，受国家宏观经济形式的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。 目前，最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。 分红制计划是前些年深兰公司在销售额和利润猛增时，依据对员工态度的调查，他们 宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬计划提供的基本工资比当 地类似工作的工资水平低 20%，但是公司每季度分配的奖金平均为基本工资的 50%以上，这 使得公司的平均薪酬比该地区高出 20%。由于薪酬较高，深兰公司一直是当地很受欢迎的公 司，应聘者颇多。因此，公司将福利水平保持在最小值，没有什么补贴，只有极其有限的 社会保险和带薪假期。然而因为平均薪酬高，员工还是认为比较合算。但是今年公司的利润 显著下降，按利润分配的奖金估计还不到历史平均水平的一半。在不久前的总经理办公会 议上，公司总裁王锐宣布，由于公司人工成本比较高，企业打算普遍小幅度地降低员工奖 金水平，以帮助公司渡过经营难关。 在深兰公司，深兰公司的经营管理层（公司总裁、副总裁、部门总经理）的报酬采用年薪制， 深兰经营管理层年薪收入由基本年薪 + 奖励年薪 + 超值年薪三部分构成。其中经营管理 层基本年薪水平分别为 10 万元/年、8 万元/年、6 万元/年，按月发放，此外不再享受适用于 公司其他员工的工资性收入。奖励年薪根据深兰公司经营管理层的最高奖励年薪额和关键 业绩指标的达成情况共同确定。考核结果分为 A、B、C、D、E 五个等级，其与考核指标达成情 况的对应关系如下表： 超值年薪根据深兰公司经营管理层当年完成指标的超额情况确定。公司副总裁的奖 励年薪水平按公司总裁奖励年薪的 50%-30%的比例确定，公司的部门总经理的超值年薪水 平按该公司总裁奖励年薪的 30%-10%的比例确定。公司自实行年薪制的三年来，总裁的年薪 总额基本都在一百万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过 30 万元的。这种状况显然 引起了大多数部门总经理的不满。 深兰公司员工的主要收入是工资加奖金。公司一直把员工的工资问题作为人事管理 的根本工作，公司领导一致认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司感到失望， 影响职工的干劲，因此，一开始就必须建立完整的工资体系。于是深兰公司根据各个部门 的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个序列，在五个 序列中又分别规定了工资最高额与最低额。其中，Ａ序列是属于最单纯部类的工作，而Ｂ、 Ｃ、Ｄ、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，当然其职务价值也愈高。在工资序列上， Ａ序列的最高额并不是Ｂ序列的最低额。Ａ序列的最高额相当于Ｂ系的中间偏上，而又比 Ｃ序列的最低额稍高。这就使得做简单工作领取Ａ序列工资的人，他可以从Ａ序列最低额 慢慢上升，当他们的工资超过Ｂ序列最低额的水准时，就有机会向Ｂ序列晋升。即使不能 晋升，也可继续升到Ａ序列的最高额。各部门的管理人员可以对照工资限 "正好各位公司董事今天都在，下面我们接着评议今年年终分红的事。"董事会继续在开。王 锐接着说："大家都知道，今年公司出现了亏损。公司原有薪酬制度，工资预算和人事费用 控制的概念不强，尤其是没有处理好积累和分配的关系，使得过去几年员工工资的增长速 度与公司利润的增长速度没有很好匹配（参见下图）。目前，我们公司经营上出现一些困 难，很多员工缺乏进一步做出努力和投入来推动公司进一步成长的动力，不能理解自身的 薪酬待遇和企业的经营状况之间休戚相关的关系，因此，我们明年打算调整工资方案，引 入人事费用的概念和工资预算的思想，使员工的工资报酬能够随着公司的利润的增长而增 长，建立企业与员工的命运共同体和利益共同体。今年的年终奖金，经营管理层暂时取消， 我带头。明年调整完薪酬制度，公司赚取利润后，该分多少的分多少，一分都不少分配。" 显然，大家似乎对一个月后的公司庆典已然没有多少兴趣，这次董事会当然以不欢 而散而告终。 最近赵亮也一直在为几个工作评价的事头痛不已。赵亮是深兰公司人力资源部总经 理，由于近来公司效益不佳，公司对一些岗位进行了调整，赵亮在执行公司薪酬计划方面 遇到了难题。 作为公司工作评价委员会的主任，上周赵亮召集了一次考虑对几份工作重新评价的 会议。这些工作已经分级，定为 A 序列。但因为接待员张萍的工作没有定为较高级别，作为 工作评价委员会成员的行政部总经理林云提出：我部门员工个人成绩大小、重要与否，是 由公司年终考核评价结果而确定的。去年张萍同志的考核结果是优秀，而且张萍在深兰公 司已做了 8 年的接待员，平时工作十分认真，还多次评为公司的"优秀员工"。而赵亮认为公 司年终考核结果通常由直属上级负责对员工工作表现情况进行评定，与工作价值评价并没 有直接联系。赵亮坚持应根据工作本身，排除个人因素来评价，这令行政部总经理林云颇 为恼火。无奈，赵亮只好请示王总定夺。 王总听完赵亮的汇报后，略微思考，对赵亮说："张萍同志是老员工，学历差点， 能力还可以，又是公司的接待员，可以考虑定高点。我们要考虑老员工所做的历史贡献嘛。 我看就定到 B 序列吧。" 赵亮还想解释些什么，却被王总摆手示意不用再考虑了。赵亮不情 愿地离开了王总办公室。 为了有准备的迎接公司十周年庆典，公司许多部门近来都利用下班时间在紧张排练 晚会节目。小张精心准备的是拿手的独唱曲目。但自从听说公司打算降低员工奖金水平的事 后，小张便无心排练了。小张是大学毕业后就应聘到深兰公司工作的。他学的专业是会计。 毕业时，同学们都认为他找了一个好工作，收入也不错。在最初进入深兰公司的几年，小 张也这么认为，因为在这里工作不仅收入挺高，而且财务部总经理对他也很器重，经常分 配给他一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼的好机会，每一次都认真对待。由 于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。 由于工作出色，经理更信任他了，部门许多重要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张 做得也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就小了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但 是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入 却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否 则提高收入水平几乎不可能。但是，自己所在的部门管理职位有限，没有空缺，自己怎么 能升职呢？除了晋升一条路，看来提高收入的机会微乎其微，况且，想晋升的人还不止他 一个呢！小张开始为自己的前途担忧了。 林顿和小张是同一年来到深兰公司的。此前，任公司高级分析师的林顿一直对公司 很满意，他用了五年时间才达到现在的工资水平。然而，林顿听说他的部门雇用了一位刚 毕业不久的硕士研究生作分析师，底薪几乎和自己的工资一样高。他向赵亮询问了此事， 赵亮歉疚地承认了实情，并努力解释公司的处境，公司恰好在分析师市场十分紧俏时急需 一名分析师，为了吸引合格人选，公司不得不提供一种溢价底薪。林顿认为自己在公司里 被欺骗，感到前途渺茫，私下里开始寻找合适的工作机会，决定等公司十周年庆典一结束， 就递交辞呈。 显然，深兰公司在庆祝公司成立十周年之际，也蕴藏着深深的危机。 问题： 1、深兰公司的治理结构为什么会受到股东们的批评？ 2、 如果你认为深兰公司的治理结构需要变革的话，那么你会提出什么样的建议？ 3、 深兰公司高管层实行的年薪制合理吗？若不合理，高管层需要建立怎样的一套激励-约束机制？ 4、 为什么深兰公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢？ 5、 你认为深兰公司目前的报酬制度主要存在哪些问题？ 6、 如果深兰公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计？ 不可忽略的面谈绩效考核 文章关键字： 人事 时间：2009-07-03 绩效面谈是绩效考核后期一个必要环节，但在一些企业被忽略，实际执行情况很不 理想，这是件非常令人遗憾的事情。 在绩效管理的各个阶段， 上下级之间的“面对面沟通”始终处于中心位置，并贯 穿整个绩效管理流程。在业绩考评期间， 上下级至少每月要进行一次一对一的绩效面谈， 结合年初制定的目标，评估每个目标实现情况，在整个考核循环当中不断地进行反馈与辅 导。 绩效考核的目的不仅仅是为了一个结果，一个分数——虽然这也很重要，但是对于 一名员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗？员工能力的整体 提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗？绩效 面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重要的吗？ 管理层抵制绩效面谈的最多的理由就是很忙，这可以理解，但不能被认同。管理者 根本的职责是什么？难道不是组织人力资源为企业创造业绩、帮助下属成长吗？而绩效面 谈做的就是这件事！事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好 的事情，原因还是管理者没有把下属培养起来。与其像没头的苍蝇那样忙碌那些具体琐碎、 越俎代庖的事情，不如把精力放在培养下属上。绩效面谈就是培养下属的最好契机。 管理者绝对不可以小瞧绩效面谈，以为不是谈话吗“有什么难的？谁不会呀？老实 说，绩效面谈是一门管理技巧，要取得良好的绩效面谈质量，不是可以随便应付的。 1、绩效面谈的基本规则 ◆考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在 3 个工作日内进行 绩效面谈； ◆绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体 绩效水平； ◆绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表，并在评分表 上签字，交至人力资源部归档。 2、绩效面谈的准备工作 ◆上级选择一处不受干扰的地方，提前通知下属面谈的时间和地点， ◆进行绩效面谈之前，请下级对本月度绩效进行自我总结评估； ◆审阅《员工月度绩效考核表》，掌握员工月度绩效情况，填写上级考评意见，为 员工准备一份此表的复印件； ◆从其它同事那里收集反馈意见，对该员工绩效情况进行分析，准备有关员工的优 势和需改进方面的建议； ◆跟踪与反馈要从回顾年度个人工作和发展目标开始 个人业绩和发展目标是反馈和指导的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之 前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的绩效目标及计划执行方案。 3、绩效面谈的实施 ◆问候员工，并让他/她放松，使用练习过的倾听技巧来鼓励员工参与对话 ◆询问员工对绩效评估的反馈意见，不要搞成一言堂，要互动，这样更容易让员工 接受； ◆肯定员工的成绩。对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对员工的成绩，要 给予充分的肯定和认可，指出员工的优点； ◆指出不足，找出计划偏差原因，制定绩效改进计划。如计划执行出现偏差，主管 要与员工展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制定下期的绩效改进计划。绩效改进计划 中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下期绩效/工 作计划结合同时制订。 中国人中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此 对于“头痛人物”，在绩效面谈中采取回避策略，幻想问题会自行消失。对员工而言，这 无疑是一种误导。 ◆少在在评分和薪酬上着墨，做必要的说明即可，以免分散注意力，只需提到这些 是另外进行的程序。但要求上级对评分要公正、自信，对员工薪酬问题必须放在心里。 4、绩效面谈的结束 ◆总结员工的总体绩效， 指出本月绩效方面需要改进的建议，特别要注意方法的 指导，善意地指出需要改进的地方； ◆对于得到不满意绩效评估的员工表示在任何时候与其讨论绩效，向其提供反馈意 见和指导； ◆员工在考核表上填写个人反馈意见并签名，确认其已知悉评估结果并已与主管进 行沟通；假如员工不同意评估结果，也请员工在评估表上签名，同时在评估表中注明自己 的意见，人力资源部将对此类意见进行跟踪处理。 企业绩效考核方法的点评 文章关键字： 主管 时间：2009-06-25 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI 考核是通过对工作 绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考 核的模式。KPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业 战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理 它。"所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可 以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一定要抓 住关键而不能片面与空泛。当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 （开发 KPI 体系的模式可参见《人力资本》第 2 期《绩效考核如何导向战略》 目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式， 始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于 各个行业。为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格， 以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力 资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素； 要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者 在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步 的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最 后参数输入预算之中。 平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部 业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图 2）。平衡记分法一方面考核企业的产 出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和 从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行 动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 360 度反馈（360°Feedback） 360 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同 级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和 短处，来达到提高自己的目的。 主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、 技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可 以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即 该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。 每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法， 归纳起来可以分为以下三种： 等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如 S、A、B、C、D 等。 排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。 目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。 不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同 绩效考核模式方法的特征进行一下说明。 从绩效考核模式上看： KPI 模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高 了绩效考核的可操作性与客观性；MBO 模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人， 强化了企业监控与可执行性；BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来； 不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司 的衡量；360 度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管 述职评价仅适用于中高层主管的评价。 不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种 具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自 己的局限性与适用条件范围。 下面针对不同企业规模
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薪酬政策的制定
薪酬政策的制定 薪酬政策的制定（一） 薪资调查 （一）目的 1、建立合理的薪资架构 2、维持劳动市场竞争力 3、吸引及维持所需人才 4、藉市场的薪资给付水准探讨组织的定位所在 （二）薪资调查应考虑的层面 1、应调查哪些职位 2、Benchmarking 3、厂家 4、区域性 5、行业 （三）调查方法 1、顾问公司 2、采访 3、电话邮寄 4、集合讨论 （四）调查内容设计 1、受调查公司的资料 2、职务的资料 3、调查项目 （五）统计分析： 根据公司的需要，对所调查来的数据进行量化分析，根据本企业的定位及薪资预算进行分析。 （六）报告 对薪资报告一般要求做到几点：1、数据分析；2、工作分析；3、政策分析；4、趋势分析；5、方案分 析；6、优劣分析，并提出自己主张供决策人决策。 薪酬政策的制定（二） （一）基本哲学：由于每个企业的经营哲学不一样，直接影响到整体的薪资规定。如企业注重哪方面， 哪方面的薪资就比较高，如销售企业、生产工具企业与高技术企业的权重比例是不一样的（同一岗 位）。 （二）阶层：薪资受到企业组织结构的影响，层次越多薪资越复杂。 （三）薪资架构：薪资分技能工资、职能工资和职务工资等形式，薪资又分基本工资、奖金、福利等各类 科目，薪资的架构有上述的不同科目组成。 1、等级：指薪资的层次。 2、薪幅：指每个单位的加减薪幅度。 3、间距：指每个薪点之间的距离（一般职等底的职级多，间距近，反之亦然）。 4、等级、薪点、4Quantile 制：指以职等为主的薪资架构，如每人的薪资以几等几级表达，它使同职务 的薪资不一样，同岗位不同时间的薪资不一样，较动态。 （四）调薪 1、能力本位：指注重员工能力作为调薪的依据。 2、年资本位：指注重员工的经验、资历作为调薪的依据。 3、职位本文：指注重员工的职务、岗位作为调薪的依据。 4、时间：指注重员工工龄作为调薪的依据。 5、预算与分配：根据企业的财务预算及政策作为调薪的依据。 实务性探讨 （一） 如何提出预算： 原则是：1、本地区本行业的薪资水准；2、企业薪资总额占管理成本的百分比；3、企业成长过程中的自 然增长额及比例等，预算一般在年底前作出。 （二） 新进人员如何调薪： 原则是：1、应聘岗位的成熟度；2、工作表现；3、潜能；4、企业的整体水准。 （三） 内部均衡： 任何薪资的变动均应以根主线为基准并上下浮动，以避免员工间的攀比、公司政策的严肃性。 （四） 薪资保密： 指员工的薪资不能在较大范围内扩散。 （五） 等工等酬： 等工等酬不等于同工同酬，等工等酬指做出一样的工作应支付一样的薪资，而同工同酬指不分性别、年 龄等因素，在同一岗位得同一薪指。 薪酬政策的制定（三） 薪资表的建立 薪资表的内涵 1、等中点：指在同一职等中所有薪点中的中间之点，如一职等共有 31 个级，第 16 个级即是等中点。 2、幅距：指薪资每职等之间的幅度（不同职等同级别之间比）。 3、最高点薪：指每一职等的最高职级的该点，如一职等 35 级，那 35 级所代表的薪资即是最高点薪。 4、最低点薪：以（3）为例，1 级所代表的薪资为最低点薪。 5、晋等率：指在同一时间单位内员工职等提升的比率。 6、等的重叠：指上一职等的后面职级与下一职等的前面职等的薪资重叠部分。 薪资薪等的广延考虑 1、职务分类：随着扁平化的组织，职务级别越少越好，同时对"享受级别"的给以明确化，如技术类等。 2、晋等率的考量：1、薪资预算；2、员工的表现；3、企业成长速度；4、企业业绩水准等。 3、各等幅距的考量：1、职等低的晋等容易幅距小，反之亦然。
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薪酬政策优良检测表-工具2
薪酬政策优良检测表 检查项目 是否符合 薪酬政策兼顾了对内公平和对外公平的公平性原则 □是 □否 薪酬政策完全符合国家和地方法律法规有关工资的规定（合法性原则） □是 □否 薪酬政策依据的是效率优先原则，坚持和鼓励高效率行为 □是 □否 薪酬政策是在企业可承受的范围内，并能起到良好的激励作用（激励性原 □是 □否 则） 薪酬政策适应企业的发展方向和现状，适应员工的现实需求（适应性原 □是 □否 则） 检查说明：以上所有项目均回答为“是”的话，恭喜你！你公司的薪酬政策非常好， 请继续保持。有个别项目回答为“否”的话，你公司的薪酬政策需要完善，请继续努力。两 个或以上项目回答为“否”的话，你公司的薪酬政策效果堪忧，请及时调整和完善。 北京易中创业科技有限公司 地址 : 北京海淀区花园东路 11 号泰兴大厦 3 层 ,100191 电话 :010-58856886 传真 :010-58750999 网址 :www.izhong.com
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薪酬政策的现状及发展趋势的研究
薪酬政策的现状及发展趋势的研究 摘 要 ： 分 析 了 薪 酬 政 策 的 前 沿 理 论 ,展 现 了 国 外 薪 酬 政 策 所 关 注 的 战 略 层 面 ,以 及 个 性 化 薪 酬 政 策 所 追 求 的 目 标 ， 并 分 析 薪 酬 政 策 的 现 状 、 存 在 在 问 题 及 预 测 发 展 趋 势 。 解 决 如 何 确 立 与 企 业 发 展 目 标 相 适 应 的 薪 酬 政 策 的 问 题 。 关 键 词 ： 薪 酬 政 策 ； 现 状 ； 发 展 趋 势 The current situation of the policy of the salary and development trend Abstract: Have analyse the front theory of enterprise's salary policy, has represented the strategic aspect that the salary policy of overseas enterprise pays close attention to, and individualized salary goal policy pursue, analyse current situation, salary of policy, have in the question and predicting the development trend. Solve the problem that how enterprises establish salary policy iwith enterprise's development goal. Key words:Policy of the salary ； Current situation ； Development trend 薪 酬 分 配 是 每 一 位 管 理 者 最 为 关 心 的 问 题 ， 同 时 也 是 每 位 员 工 最 为 关 心 的 问 题 。 薪 酬 政 策 是 否 科 学 、 合 理 直 接 关 系 到 企 业 的 前 途 与 命 运 。 研 究 表 明 ,企 业 对 薪 酬 问 题 的 关 注 ,在 于 它 能 够 配 合 企 业 经 营 战 略 目 标 的 实 现 。 在 现 实 中 ， 我 们 看 到 有 的 企 业 工 资 、 奖 金 和 福 利 等 各 种 分 配 形 式 比 例 结 构 不 合 理 ， 造 成 企 业 发 的 钱 不 少 ， 但 员 工 的 工 作 热 情 并 没 有 被 真 正 地 激 发 出 来 。 有 的 企 业 墨 守 陈 规 ， 不 能 与 时 俱 进 ， 使 薪 酬 政 策 不 能 适 应 时 代 发 展 的 要 求 ， 薪 酬 政 策 逐 渐 丧 失 了 其 功 能 ， 影 响 了 企 业 战 略 目 标 的 实 现 。 薪 酬 政 策 是 一 个 历 史 的 过 程 ， 产 生 、 发 展 、 演 变 有 自 身 的 内 在 规 律 ， 薪 酬 政 策 设 计 只 有 与 之 相 适 应 ， 才 能 实 现 内 有 公 平 性 ， 外 有 竞 争 性 。 [1] 1薪 酬 政 策 的 概 述 1.1 薪 酬 政 策 的 概 念 和 特 点 1.1.1薪 酬 政 策 的 框 架 的 界 定 虽 然 一 些 学 者 把 那 些 指 导 薪 酬 决 策 的 准 则 和 导 向 称 为 " 薪 酬 战 略 ", 但 实 际 上 这 些 管 理 导 向 和 管 理 思 路 并 非 战 略 本 身 , 其 仅 是 为 了 实 现 经 营 战 略 而 采 取 的 企 业 层 面 上 的 管 理 活 动 。 因 此 , 本 文 把 这 些 准 则 和 导 向 通 称 为 薪 酬 政 策 。 也 就 是 说 薪 酬 政 策 是 公 司 实 行 以 岗 位 评 估 为 导 向 ， "以 岗 定 薪 、 易 岗 易 薪 "为 核 心 内 容 的 岗 位 工 资 制 度 ， 为 员 工 提 供 高 于 市 场 工 资 、 富 有 竞 争 力 的 薪 酬 标 准 。 可 见 ， 薪 酬 政 策 是 企 业 的 重 要 组 成 部 分 。 它 是 企 业 为 了 把 握 员 工 的 薪 酬 总 额 、 薪 酬 结 构 和 薪 酬 形 式 ， 所 确 立 的 薪 酬 管 理 导 向 和 基 本 思 路 的 文 字 说 明 或 者 统 一 意 向 。 具 体 地 说 ， 薪 酬 政 策 体 现 为 企 业 对 薪 酬 管 理 运 行 的 目 标 、 任 务 和 手 段 的 选 择 ， 包 括 企 业 对 员 工 薪 酬 所 采 取 的 竞 争 策 略 、 公 平 原 则 、 薪 酬 成 本 与 预 算 控 制 方 式 等 内 容 。 从 而 确 保 员 工 对 薪 酬 系 统 的 基 本 看 法 ， 有 助 于 配 合 组 织 的 经 营 战 略 ， 促 成 组 织 和 个 人 目 标 的 实 现 。 其 主 要 有 两 种 类 型 的 划 分 方 式 :(1) 五 维 度 法 : 薪 酬 哲 学 ; 外 部 竞 争 力 ;激 励 基 础 薪 酬 的 组 合 ;个 人 薪 酬 升 级 ;薪 酬 控 制 方 式 和 标 准 。 (2) 九 维 度 法 : 风 险 分 担 ; 内 部 一 致 性 ; 薪 酬 保 密 程 度 ;薪 酬 与 业 绩 的 关 系 ;决 策 的 分 权 程 度 ; 等 级 性 ;薪 酬 参 与 度 ;岗 位 /技 能 工 资 ;长 期 工 资 。 从 对 薪 酬 体 系 的 把 握 和 指 导 角 度 出 发 ,把 所 涉 及 的 项 目 列 入 以 下 框 架 :(1) 薪 酬 水 平 政 策 。 这 是 企 业 为 保 持 外 部 竞 争 性 而 相 对 于 竞 争 对 手 或 市 场 一 般 水 平 而 进 行 的 薪 酬 水 准 定 位 。 可 以 根 据 企 业 的 实 际 情 况 , 采 用 领 先 于 市 场 、 追 随 市 场 或 者 低 于 市 场 水 平 的 政 策 等 。 可 以 用 员 工 的 满 意 度 、 竞 争 性 人 才 的 吸 引 和 流 失 率 等 指 标 衡 量 。 (2) 企 业 内 部 薪 酬 等 级 划 分 政 策 。 主 要 是 确 定 以 何 种 标 准 对 员 工 的 薪 酬 进 行 等 级 划 分 , 规 定 员 工 薪 酬 升 级 的 标 准 ,以 岗 位 、 资 历 、 业 绩 或 者 技 能 等 为 依 据 ,把 握 不 同 等 级 之 间 的 差 距 ,控 制 企 业 内 部 薪 酬 分 布 的 合 理 性 。 可 以 用 员 工 满 意 度 和 公 平 感 来 衡 量 。 (3) 薪 酬 组 合 形 式 。 考 虑 薪 酬 以 何 种 具 体 形 式 发 放 ,确 定 稳 定 部 分 与 可 变 部 分 的 比 例 ,短 期 薪 酬 与 长 期 薪 酬 的 组 合 ,以 及 直 接 经 济 薪 酬 与 间 接 经 济 薪 酬 的 替 代 性 等 。 可 以 用 薪 酬 对 员 工 行 为 的 导 向 与 企 业 目 标 的 一 致 性 来 衡 量 。 (4) 薪 酬 管 理 与 控 制 方 式 。 主 要 确 定 员 工 参 与 程 度 、 薪 酬 透 明 度 、 成 本 控 制 标 准 等 内 容 ,以 体 现 日 益 受 到 重 视 的 程 序 性 公 平 要 求 。 可 以 用 满 意 度 、 人 工 成 本 总 量 和 人 工 成 本 效 益 比 来 衡 量 。 [2] 1.1.2薪 酬 政 策 的 特 点 （ 1） 灵 活 性 ： 薪 酬 政 策 不 是 具 体 制 度 ， 不 是 要 硬 性 规 定 所 有 员 工 在 各 种 情 况 下 的 薪 酬 。 对 决 策 者 而 言 ， 它 具 有 一 定 的 灵 活 性 ， 可 以 发 挥 个 人 的 主 动 性 ， 让 决 策 者 在 授 权 的 范 围 内 解 决 问 题 。 当 企 业 遇 到 未 曾 预 见 的 困 难 时 ， 他 能 够 快 速 做 出 反 应 ， 解 决 新 问 题 。 这 就 要 求 他 们 能 兼 顾 特 例 与 一 般 性 问 题 的 处 理 原 则 ， 在 合 理 的 区 间 内 把 握 政 策 精 神 做 出 决 策 。 （ 2） 战 略 性 ： 薪 酬 政 策 着 眼 于 可 能 影 响 企 业 绩 效 的 薪 酬 运 行 的 各 方 面 ， 约 束 和 引 导 着 企 业 薪 酬 管 理 行 为 。 在 决 策 和 设 计 具 体 薪 酬 的 时 候 ， 只 要 经 过 简 单 推 算 就 可 以 操 作 ， 没 有 必 要 所 有 事 项 都 反 复 决 策 ， 就 能 保 证 决 策 、 行 动 与 目 标 的 连 续 性 。 从 而 ， 最 大 限 度 地 发 挥 薪 酬 对 企 业 战 略 的 支 持 。 （ 3） 激 励 性 ： 薪 酬 政 策 关 注 的 是 企 业 目 标 的 实 现 。 它 对 与 企 业 目 标 保 持 一 致 的 结 果 和 行 为 给 予 报 酬 ， 并 增 强 和 引 导 这 些 行 为 和 结 果 。 薪 酬 政 策 总 是 力 求 以 人 力 成 本 形 式 出 现 的 薪 酬 能 够 获 得 足 够 回 报 。 所 以 ， 企 业 采 用 多 样 化 的 方 案 组 合 ， 及 多 维 度 指 标 的 衡 量 ， 体 现 了 投 入 与 产 出 的 公 平 性 ， 从 而 保 证 持 续 的 激 励 效 果 。 （ 4） 独 特 性 ： 薪 酬 政 策 的 确 定 ， 一 方 面 决 定 于 各 种 客 观 的 制 约 条 件 ， 另 一 方 面 也 取 决 于 薪 酬 制 订 者 的 管 理 理 念 。 不 同 企 业 薪 酬 政 策 的 出 发 点 可 能 是 类 似 的 ， 但 基 于 企 业 实 力 、 员 工 特 点 、 发 展 阶 段 等 方 面 的 差 异 ， 企 业 薪 酬 政 策 要 有 不 同 的 选 择 ， 突 出 需 要 解 决 的 重 点 和 特 殊 问 题 。 总 之 ， 企 业 应 该 建 立 与 企 业 发 展 目 标 相 适 应 的 薪 酬 政 策 。 [3] 1.2 配 合 企 业 战 略 的 薪 酬 政 策 在 市 场 经 济 条 件 下 ， 不 同 的 企 业 薪 酬 政 策 支 撑 各 自 相 对 应 的 企 业 经 营 战 略 。 一 般 地 ,企 业 可 选 择 的 经 营 战 略 有 三 种 :成 本 先 导 型 、 创 新 型 和 区 分 型 。 而 薪 酬 政 策 配 合 这 些 经 营 战 略 要 达 到 的 目 标 :(1) 主 要 目 标 : 劳 动 成 本 目 标 ;吸 引 /留 住 竞 争 性 人 才 的 目 标 ;激 励 目 标 。（ 2 ） 辅 助 性 目 标 ： 工 资 水 平 ， 可 变 工 资 比 重 ， 业 绩 水 平 的 提 高 ， 业 绩 得 到 提 高 的 员 工 范 围 ， 一 般 劳 动 者 中 采 用 业 绩 加 薪 制 度 的 人 数 比 例 ， 薪 酬 决 策 的 员 工 参 与 度 ， 能 对 工 作 评 价 和 薪 酬 升 级 方 法 发 表 意 见 的 员 工 数 量 。 在 这 种 目 标 设 置 条 件 下 ， 薪 酬 政 策 与 战 略 的 关 系 相 当 复 杂 。 [4] 企 业 可 选 择 的 三 种 经 营 战 略 分 别 是 ： （ 1） 成 本 先 导 型 战 略 更 强 调 薪 酬 政 策 倾 向 于 “ 劳 动 成 本 ” 目 标 ， 从 而 适 应 稳 定 的 组 织 结 构 和 传 统 管 理 模 式 。 这 类 企 业 往 往 严 格 控 制 成 本 ， 尽 量 减 少 成 本 超 支 。 （ 2） 创 新 型 战 略 需 要 薪 酬 政 策 把 重 点 放 在 吸 引 / 保 留 有 价 值 员 工 的 目 标 上 ， 网 罗 大 量 复 合 技 能 的 专 家 型 员 工 ， 满 足 企 业 对 员 工 技 能 的 要 求 ， 借 助 外 部 所 获 得 的 人 员 来 提 升 企 业 的 竞 争 力 。（ 3 ） 区 分 型 战 略 强 调 的 是 薪 酬 的 “ 激 励 ” 目 标 ， 鼓 励 员 工 对 组 织 整 体 目 标 的 认 同 ， 并 在 此 框 架 下 进 行 目 标 定 位 和 任 务 完 成 。 因 此 ， 与 其 他 两 种 战 略 相 比 ， 更 强 调 员 工 高 水 平 的 协 调 和 配 合 。 可 见 ， 不 同 企 业 、 企 业 不 同 的 发 展 阶 段 需 要 通 过 薪 酬 政 策 来 定 位 企 业 薪 酬 管 理 的 基 本 导 向 和 基 本 思 路 ， 保 证 企 业 经 营 战 略 的 实 现 。 [5] 2薪 酬 政 策 的 现 状 2.1 国 外 薪 酬 政 策 的 现 状 2.1.1在 传 统 薪 酬 政 策 下 的 情 况 随 着 20 世 纪 80 、 90 年 代 国 际 竞 争 的 加 剧 ， 许 多 美 国 公 司 已 不 能 在 全 球 经 济 中 占 领 先 地 位 。 在 国 外 公 司 的 竞 争 下 ， 美 国 许 多 工 作 岗 位 正 在 消 失 ， 不 少 行 业 走 向 衰 败 。 显 然 ， 过 去 建 立 的 管 理 模 式 — — 繁 多 的 阶 层 、 紧 密 的 控 制 、 独 裁 式 管 理 ， 已 不 再 有 效 。 美 国 商 业 的 薪 酬 政 策 产 生 于 过 时 的 管 理 理 论 ， 因 此 其 自 身 也 已 落 伍 。 现 行 的 薪 酬 政 策 与 新 的 管 理 和 组 织 战 略 并 不 协 调 。 可 喜 的 是 ， 薪 酬 政 策 已 经 开 始 适 应 新 的 情 况 ， 但 改 变 的 步 伐 是 缓 慢 的 。 虽 然 这 种 转 换 正 受 到 阻 碍 ， 但 它 对 企 业 在 全 球 经 济 中 保 持 活 力 至 关 重 要 。 已 建 立 的 薪 酬 政 策 不 能 支 持 当 今 经 营 战 略 的 原 因 有 以 下 几 点 ： （ 1） 传 统 的 薪 酬 政 策 只 能 提 供 薪 酬 ， 却 不 能 起 到 奖 励 的 作 用 尽 管 薪 酬 政 策 在 理 论 上 可 以 奖 励 业 绩 的 改 善 ， 事 实 却 大 不 一 样 。 由 于 价 值 的 增 加 通 常 在 受 薪 雇 员 中 分 配 ， 其 与 业 绩 本 身 几 乎 没 有 关 系 。 表 现 出 众 者 与 表 现 不 佳 者 间 仅 有 细 微 差 别 ， 奖 励 业 绩 的 薪 酬 因 此 等 同 于 总 的 增 加 值 。 这 部 分 是 因 为 大 多 数 公 司 中 业 绩 薪 酬 的 目 的 并 不 仅 限 于 奖 励 业 绩 改 善 ， 它 也 被 用 来 调 整 总 体 薪 酬 结 构 以 适 应 劳 动 力 市 场 的 变 化 及 通 货 膨 胀 的 增 加 。 结 果 是 潜 在 的 价 值 增 加 中 相 当 大 的 比 例 几 乎 必 须 被 分 配 给 所 有 雇 员 。 业 绩 薪 酬 的 失 败 也 部 分 归 因 于 主 观 评 估 业 绩 的 固 有 困 难 及 许 多 管 理 者 在 确 切 评 价 下 属 时 的 沉 默 。 对 典 型 的 小 时 工 来 说 ， 甚 至 连 不 实 行 业 绩 奖 励 的 托 词 都 没 有 。 这 些 雇 员 以 同 样 比 率 获 得 薪 水 而 不 考 虑 其 对 公 司 成 功 的 贡 献 ， 因 此 也 就 不 能 激 励 雇 员 自 主 地 改 善 其 工 作 表 现 。 （ 2） 传 统 的 薪 酬 政 策 缺 乏 弹 性 ， 不 能 反 映 经 营 成 果 在 传 统 惯 例 下 组 织 付 给 雇 员 相 同 的 薪 水 而 不 顾 经 营 业 绩 或 盈 利 性 如 何 ， 因 此 薪 酬 实 质 上 是 一 项 固 定 成 本 。 薪 酬 不 仅 是 一 项 固 定 成 本 ， 当 经 营 状 况 良 好 时 或 通 胀 水 平 较 高 时 ， 在 许 多 公 司 中 出 于 竞 争 考 虑 它 被 固 定 在 相 当 高 的 水 平 。 一 家 企 业 在 其 业 绩 出 众 时 能 提 供 较 高 的 薪 酬 水 平 ， 但 当 实 力 雄 厚 而 工 资 水 平 较 低 的 竞 争 者 加 入 时 它 将 无 力 承 担 。 （ 3） 传 统 的 薪 酬 政 策 不 能 加 强 团 队 合 作 与 业 绩 相 关 的 薪 酬 政 策 在 其 存 在 的 范 围 内 是 发 给 个 人 的 。 无 疑 这 会 鼓 励 雇 员 们 使 自 身 利 益 达 到 最 大 而 不 顾 组 织 中 其 他 人 所 付 出 的 代 价 。 结 果 是 个 人 与 群 体 间 缺 乏 协 调 与 合 作 而 且 造 成 其 他 人 的 信 息 被 隐 藏 起 来 ， 从 而 组 织 的 业 绩 达 不 到 最 优 。 （ 4） 传 统 的 薪 酬 政 策 不 支 持 企 业 优 先 发 展 战 略 一 个 组 织 的 薪 酬 政 策 是 一 股 强 大 的 力 量 ， 不 仅 奖 励 业 绩 ， 而 且 传 达 有 关 企 业 经 营 重 心 的 信 息 。 但 是 传 统 的 薪 酬 政 策 不 能 利 用 这 股 力 量 ， 因 为 其 既 不 能 传 达 企 业 经 营 方 向 也 不 能 鼓 励 对 企 业 经 营 成 功 起 重 要 作 用 的 行 为 。 2.1.2目 前 发 展 状 况 为 迎 接 挑 战 ， 美 国 公 司 正 迅 速 采 用 其 他 可 替 代 的 薪 酬 体 系 。 这 些 可 替 代 的 薪 酬 体 系 包 括 不 同 形 式 ， 其 中 可 变 薪 酬 可 能 应 用 最 广 泛 而 且 满 足 许 多 现 行 薪 酬 体 系 的 需 要 。 随 着 企 业 近 来 对 业 绩 、 保 留 人 才 和 竞 争 优 势 的 重 视 ， 可 变 薪 酬 有 了 颇 多 的 发 展 机 会 。 具 体 来 说 ， 有 两 股 力 量 使 得 可 变 薪 酬 成 为 许 多 公 司 满 意 的 、 行 之 有 效 的 补 偿 方 法 ， 即 ： （ 1） 由 于 全 球 竞 争 ， 今 天 许 多 行 业 中 的 公 司 几 乎 没 有 什 么 定 价 能 力 ， 因 此 当 人 力 成 本 上 升 时 ， 就 不 能 将 其 转 嫁 到 消 费 者 身 上 。 从 而 ， 基 本 工 资 的 增 长 就 成 为 一 种 无 法 得 到 弥 补 的 成 本 ， 因 而 直 接 降 低 了 企 业 的 利 润 。 正 因 为 这 一 点 美 国 工 业 越 来 越 重 视 可 变 薪 酬 ， 并 将 其 作 为 在 高 度 竞 争 的 环 境 中 提 高 工 资 的 一 种 手 段 。 （ 2） 美 国 的 经 营 管 理 人 员 逐 渐 形 成 导 致 管 理 发 生 根 本 性 变 化 的 意 识 ： 没 有 所 有 阶 层 雇 员 的 承 诺 和 参 与 是 无 法 在 严 酷 的 国 际 竞 争 环 境 中 生 存 下 来 的 。 传 统 的 独 裁 式 管 理 正 在 缓 慢 地 、 但 又 必 然 地 被 另 一 种 以 团 队 为 基 础 的 、 参 与 性 更 强 的 管 理 体 制 所 取 代 。 随 着 它 的 发 展 ， 传 统 的 薪 酬 制 度 变 得 不 足 以 支 持 这 种 转 变 ； 而 现 在 需 要 的 是 这 样 一 种 支 付 体 制 ， 即 能 够 表 达 出 公 司 经 营 的 重 点 并 强 化 对 于 高 度 竞 争 环 境 中 取 得 成 功 极 为 关 键 的 各 种 行 为 。 也 就 是 说 ， 使 薪 酬 政 策 、 经 营 策 略 和 新 的 管 理 理 念 保 持 一 致 很 有 必 要 。 [6] 2.2 中 国 薪 酬 政 策 的 现 状 2.2.1在 计 划 经 济 体 制 下 的 情 况 我 国 企 业 微 观 层 面 的 薪 酬 管 理 ,基 本 不 考 虑 政 策 方 面 的 问 题 。 在 计 划 经 济 体 制 下 ,我 国 企 业 薪 酬 管 理 活 动 受 制 于 政 府 行 为 ,企 业 只 能 被 动 执 行 政 府 的 各 项 政 策 。 因 此 ,企 业 层 面 和 政 府 层 面 的 工 资 政 策 是 相 同 的 ,企 业 无 须 也 无 法 根 据 实 际 情 况 制 定 合 理 的 薪 酬 政 策 。 2.2.2在 建 立 和 完 善 市 场 经 济 的 过 程 中 的 情 况 在 建 立 和 完 善 市 场 经 济 的 过 程 中 ,政 府 把 薪 酬 管 理 作 为 企 业 自 主 权 的 重 要 内 容 下 放 给 了 企 业 ,我 国 企 业 工 资 分 配 自 主 权 逐 步 得 到 落 实 ,分 配 主 体 日 趋 明 确 。 但 是 ,大 多 数 企 业 在 薪 酬 管 理 方 面 沿 袭 着 原 来 的 做 法 , 企 业 基 本 上 仍 在 政 府 统 一 的 工 资 政 策 框 架 内 进 行 具 体 的 薪 酬 制 度 设 计 ,从 来 没 有 从 战 略 高 度 来 看 待 薪 酬 问 题 。 无 论 我 国 理 论 界 还 是 企 业 界 均 未 意 识 到 企 业 薪 酬 政 策 的 重 要 性 ,这 方 面 的 研 究 还 基 本 处 于 空 白 状 态 。 因 而 企 业 薪 酬 管 理 的 被 动 局 面 一 直 未 能 得 到 扭 转 。 [7] 3薪 酬 政 策 存 在 的 问 题 3.1 中 国 薪 酬 政 策 与 国 外 薪 酬 政 策 的 对 比 3.1.1基 础 工 作 方 面 在 过 去 的 100 多 年 ， 西 方 企 业 薪 酬 管 理 经 历 了 从 刚 性 到 柔 性 的 变 化 发 展 过 程 。 其 中 ， 以 职 位 和 工 作 价 值 判 定 为 基 础 的 薪 酬 体 系 ， 一 直 占 据 主 要 地 位 。 这 种 操 作 性 强 的 薪 酬 模 式 对 企 业 业 绩 发 挥 了 巨 大 作 用 。 与 这 些 严 格 的 规 范 化 制 度 相 配 套 的 基 础 性 工 作 ， 是 它 们 今 天 之 所 以 能 够 实 施 柔 性 管 理 的 条 件 ， 是 管 理 中 不 可 逾 越 的 阶 段 。 我 国 企 业 的 现 实 是 ， 这 方 面 的 基 础 性 工 作 相 当 薄 弱 。 3.1.2是 否 考 虑 政 策 方 面 20 世 纪 80 年 代 以 来 , 西 方 企 业 薪 酬 管 理 受 到 普 遍 关 注 的 主 要 原 因 在 于 其 能 够 实 现 对 经 营 战 略 的 配 合 , 完 成 企 业 所 要 求 的 各 种 不 同 的 目 标 。 为 此 ,从 整 体 上 把 握 薪 酬 管 理 导 向 就 成 为 企 业 一 项 重 要 的 政 策 性 活 动 。 而 由 于 长 期 受 到 计 划 经 济 体 制 的 影 响 ， 我 国 对 企 业 薪 酬 的 研 究 大 多 带 有 一 定 程 度 的 行 政 色 彩 ， 企 业 微 观 层 面 的 薪 酬 管 理 基 本 不 考 虑 政 策 方 面 的 问 题 。 3.1.3研 究 水 平 方 面 国 外 企 业 薪 酬 政 策 研 究 的 成 果 卓 越 ， 例 如 有 ： 薪 酬 政 策 对 企 业 战 略 研 究 的 支 持 以 及 薪 酬 政 策 与 满 意 度 关 系 的 研 究 等 。 然 而 ， 无 论 我 国 理 论 界 还 是 企 业 界 均 未 意 识 到 企 业 薪 酬 政 策 的 重 要 性 ,这 方 面 的 研 究 还 基 本 处 于 空 白 状 态 。 3.2 中 国 薪 酬 政 策 存 在 的 问 题 随 着 市 场 经 济 的 建 立 和 发 展 ,我 国 企 业 工 资 分 配 自 主 权 逐 步 得 到 落 实 ,分 配 主 体 日 趋 明 确 。 但 是 ,企 业 基 本 上 仍 在 政 府 统 一 的 工 资 政 策 框 架 内 进 行 具 体 的 薪 酬 制 度 设 计 。 我 国 理 论 界 和 企 业 界 均 未 意 识 到 个 性 化 的 企 业 薪 酬 政 策 的 重 要 性 ,因 而 企 业 薪 酬 管 理 的 被 动 局 面 一 直 未 能 得 到 扭 转 。 确 切 地 说 ,这 种 企 业 薪 酬 政 策 的 缺 失 已 经 导 致 了 薪 酬 管 理 方 面 的 种 种 问 题 。 3.2.1无 法 真 正 落 实 我 国 政 府 工 资 调 控 政 策 的 精 神 当 企 业 薪 酬 政 策 缺 失 时 ,企 业 不 能 理 解 薪 酬 管 理 对 于 企 业 经 营 战 略 的 重 要 性 ,更 不 能 明 确 薪 酬 管 理 所 要 达 到 的 具 体 目 标 。 在 感 受 "松 绑 "的 同 时 ,企 业 不 是 从 自 身 发 展 的 角 度 考 虑 薪 酬 问 题 ,而 是 盲 目 "利 用 "政 策 " 便 利 ", 谋 求 近 期 和 局 部 利 益 。 3.2.2缺 乏 指 导 企 业 薪 酬 管 理 的 基 本 思 路 企 业 薪 酬 政 策 约 束 和 引 导 着 企 业 薪 酬 管 理 行 为 。 在 决 策 和 设 计 具 体 的 薪 酬 的 时 候 ,只 要 经 过 简 单 推 算 就 可 以 操 作 ,不 必 对 所 有 事 项 都 重 复 决 策 ,从 而 保 证 决 策 、 行 动 与 目 标 的 一 致 性 。 而 我 国 宏 观 工 资 政 策 仅 仅 是 对 工 资 管 理 的 一 般 性 描 述 和 规 定 ,却 无 法 为 企 业 提 供 具 体 的 指 导 思 路 。 3.2.3无 法 发 挥 薪 酬 管 理 在 企 业 发 展 中 的 作 用 企 业 的 战 略 性 失 误 可 能 导 致 毁 灭 性 结 果 ,而 经 营 战 略 的 实 施 需 要 各 项 管 理 工 作 的 配 合 。 其 中 ,薪 酬 管 理 对 人 力 资 源 战 略 的 贡 献 是 显 而 易 见 的 。 由 于 经 营 战 略 的 不 同 ,企 业 薪 酬 政 策 需 要 达 到 的 目 标 是 有 差 异 的 。 显 然 ， 企 业 薪 酬 政 策 的 缺 失 严 重 影 响 了 这 些 个 性 化 问 题 的 解 决 。 [8] 3.2.4无 法 继 续 保 持 原 先 薪 酬 政 策 的 完 善 和 发 展 我 国 企 业 所 使 用 的 一 些 薪 酬 政 策 ， 在 西 方 企 业 里 正 尝 试 得 如 火 如 荼 。 比 如 ， 我 国 的 “ 工 效 挂 钩 ” 制 度 与 它 们 的 利 润 分 享 制 度 也 有 “ 异 曲 同 工 ” 之 妙 ， 但 由 于 分 配 主 体 问 题 ， 陷 入 了 比 较 艰 难 的 境 地 。 工 人 技 能 等 级 工 资 制 ， 属 于 一 种 以 “ 投 入 ” 为 基 础 的 薪 酬 模 式 ， 更 符 合 知 识 经 济 对 新 技 术 、 新 技 能 的 要 求 ， 我 国 却 在 设 计 新 的 薪 酬 制 度 取 而 代 之 。 在 西 方 企 业 实 行 泛 化 薪 酬 之 时 ， 我 国 却 正 着 力 于 “ 福 利 社 会 化 ” 。 面 对 这 些 问 题 ， 企 业 应 当 清 醒 认 识 到 一 些 “ 形 似 神 不 似 ” 现 象 ， 抓 住 实 质 加 以 完 善 和 发 展 。 3.2.5不 太 注 意 对 人 的 真 正 关 注 虽 然 我 国 的 “ 人 本 管 理 ” 在 理 论 上 已 经 相 当 成 熟 ， 但 在 实 践 中 对 人 的 尊 重 和 关 心 过 多 地 停 留 在 口 头 上 ， 原 则 性 的 内 容 并 没 有 得 到 真 正 的 落 实 。 薪 酬 管 理 是 对 人 的 看 法 和 提 高 工 作 效 率 的 间 接 体 现 ， 经 营 理 念 往 往 反 映 在 各 个 薪 酬 决 策 的 细 节 中 。 企 业 对 人 的 不 重 视 便 往 往 暴 露 在 不 合 理 的 薪 酬 体 系 中 ， 这 种 情 况 不 符 合 现 代 企 业 制 度 的 基 本 要 求 。 [9] 4薪 酬 政 策 的 发 展 趋 势 4.1 确 立 薪 酬 政 策 的 建 议 4.1.1由 企 业 决 策 层 与 薪 酬 专 家 团 共 同 策 划 个 性 化 的 薪 酬 政 策 由 于 国 有 资 产 的 特 殊 性 , 企 业 必 须 在 理 顺 国 家 、 企 业 、 投 资 者 和 劳 动 者 等 利 益 主 体 分 配 关 系 的 基 础 上 , 借 助 薪 酬 专 家 的 智 慧 , 结 合 企 业 发 展 战 略 , 关 注 企 业 所 面 临 的 市 场 竞 争 和 人 才 流 动 的 特 点 , 按 照 规 范 的 薪 酬 政 策 框 架 , 提 出 企 业 薪 酬 管 理 的 基 本 导 向 和 主 要 思 路 , 从 而 避 免 " 长 官 拍 板 " 式 薪 酬 决 策 方 式 可 能 给 企 业 带 来 的 负 面 效 应 。 [10] 4.1.2提 高 企 业 薪 酬 的 透 明 度 对 员 工 而 言 ,公 平 既 意 味 着 薪 酬 分 配 结 果 的 公 平 性 ,也 意 味 着 薪 酬 管 理 程 序 的 公 平 性 。 薪 酬 对 员 工 激 励 的 着 眼 点 不 应 该 只 是 员 工 的 既 往 行 为 ,还 要 关 注 员 工 的 日 后 工 作 行 为 。 员 工 不 可 能 也 不 需 要 了 解 制 定 薪 酬 的 专 业 技 术 和 具 体 细 节 。 但 是 薪 酬 政 策 导 向 和 激 励 取 向 可 以 让 员 工 感 受 到 薪 酬 体 系 的 倾 向 性 。 因 此 ,企 业 必 须 通 过 适 当 的 途 径 和 手 段 向 员 工 宣 传 薪 酬 政 策 的 基 本 精 神 。 [11] 4.1.3有 侧 重 地 体 现 薪 酬 政 策 目 标 随 着 市 场 经 济 的 发 展 ,政 府 不 可 能 直 接 控 制 企 业 薪 酬 管 理 的 整 个 过 程 ， 薪 酬 管 理 权 逐 步 向 企 业 转 移 。 企 业 对 薪 酬 政 策 的 把 握 ,要 体 现 为 一 些 具 体 目 标 和 指 标 。 同 时 注 意 不 能 与 国 家 法 律 法 规 相 抵 触 。 [12] 4.2 薪 酬 政 策 的 新 发 展 一 般 地 ， 薪 酬 不 仅 仅 简 单 地 对 员 工 贡 献 的 承 认 和 回 报 ， 更 应 该 成 为 公 司 战 略 目 标 和 价 值 观 转 化 的 具 体 行 动 方 案 ， 以 及 支 持 员 工 实 施 这 些 行 动 的 管 理 流 程 。 案 例 表 明 ， 企 业 开 始 尝 试 可 变 薪 酬 政 策 ， 倾 向 于 按 业 绩 和 竞 争 优 势 付 酬 ， 薪 酬 的 概 念 已 经 突 破 “ 金 钱 ” 与 物 质 的 范 畴 ， 福 利 和 心 理 收 入 在 薪 酬 设 计 中 的 地 位 越 来 越 重 要 。 由 于 许 多 员 工 既 重 视 工 资 和 收 益 ， 同 时 又 在 意 工 作 环 境 和 发 展 机 会 。 无 论 任 何 职 位 ， 都 倾 向 于 认 为 自 己 是 在 为 自 己 工 作 。 因 此 ， 除 了 各 种 形 式 的 收 益 分 享 计 划 外 ， 薪 酬 政 策 又 有 了 一 些 新 的 变 化 。 [13] 4.2.1宽 带 薪 酬 制 度 这 种 薪 酬 体 系 将 原 来 报 酬 各 不 相 同 的 多 个 职 位 进 行 大 致 归 类 ， 每 类 的 报 酬 相 同 ， 使 同 一 水 平 工 资 的 人 员 类 别 增 加 ， 一 些 下 属 甚 至 可 以 享 受 与 主 管 一 样 的 工 资 待 遇 ， 从 而 薪 酬 浮 动 幅 度 加 大 ， 激 励 作 用 加 强 。 可 见 ， 这 种 薪 酬 模 式 突 破 行 政 职 务 与 薪 酬 的 联 系 ， 有 利 于 职 业 发 展 管 理 的 改 善 ， 建 立 一 种 集 体 凝 聚 力 ， 适 应 组 织 扁 平 化 造 成 晋 升 机 会 减 少 的 客 观 现 实 。 当 然 ， 由 于 操 作 性 问 题 ， 这 种 薪 酬 体 系 还 在 继 续 接 受 实 践 的 检 验 。 [14] 4.2.2以 技 能 与 业 绩 为 基 础 的 薪 酬 体 系 20 世 纪 90 年 代 以 后 ， 西 方 企 业 的 技 能 工 资 体 系 和 收 益 分 享 体 系 发 展 迅 速 。 一 些 企 业 开 始 改 变 传 统 以 职 务 或 工 作 价 值 确 定 报 酬 的 做 法 ， 采 用 以 “ 投 入 ” (包 括 知 识 、 技 能 和 能 力 ) 为 衡 量 依 据 的 薪 酬 制 度 ， 鼓 励 员 工 自 觉 掌 握 新 的 工 作 技 能 和 知 识 。 这 种 做 法 适 应 了 知 识 经 济 本 质 与 特 征 并 且 为 了 更 好 地 激 励 员 工 ， 不 仅 是 为 了 降 低 成 本 ， 而 更 多 的 是 为 了 强 化 员 工 的 归 属 感 和 团 队 意 识 。 所 以 大 量 的 企 业 也 采 用 了 以 业 绩 为 基 础 的 收 益 分 享 薪 酬 体 系 。 据 调 查 ， 美 国 有 70 ％ 的 大 型 企 业 采 用 了 这 种 制 度 ， 英 国 的 不 少 企 业 也 正 在 改 善 和 尝 试 与 业 绩 挂 钩 的 薪 酬 政 策 ， 为 高 级 主 管 提 供 奖 金 和 股 票 期 权 。 [15] 4.2.3泛 化 的 薪 酬 政 策 ， 更 加 重 视 整 体 回 报 一 般 地 ， 把 薪 酬 分 为 两 种 ： 物 质 方 面 的 和 非 物 质 方 面 的 （ 前 者 称 为 外 在 薪 酬 ， 后 者 称 为 内 在 薪 酬 ）。 物 质 薪 酬 包 括 ： 激 励 性 （ 奖 金 、 股 权 、 工 资 等 ） 与 保 健 性 （ 津 贴 、 福 利 、 保 险 等 ） 两 种 ； 非 物 质 薪 酬 包 括 ： 发 展 （ 培 训 、 晋 升 、 环 境 等 ） 与 生 活 （ 工 作 条 件 、 人 际 关 系 、 假 期 等 ） 。 过 去 ， 人 们 比 较 重 视 物 质 待 遇 。 但 时 代 发 展 到 今 天 ， 薪 酬 管 理 观 念 已 经 发 生 了 很 大 的 变 化 。 其 着 眼 点 转 移 到 了 人 ， 更 加 重 视 人 的 行 为 ， 更 加 重 视 非 物 质 性 待 遇 ， 即 内 在 薪 酬 。 John E ． Tropman 提 出 定 制 性 和 多 样 性 整 体 薪 酬 计 划 。 他 提 出 应 该 把 基 本 工 资 、 附 加 工 资 、 福 利 工 资 、 工 作 用 品 补 贴 、 额 外 津 贴 、 晋 升 机 会 、 发 展 机 会 、 心 理 收 入 、 生 活 质 量 和 个 人 因 素 等 统 一 起 来 ， 作 为 整 体 薪 酬 体 系 来 考 虑 。 而 且 ， 这 种 方 法 的 背 后 必 须 把 “ 以 业 绩 为 主 ” 的 薪 酬 理 念 作 为 基 础 ， 在 投 资 和 奖 励 之 间 实 现 合 理 平 衡 ， 以 满 足 员 工 对 非 现 金 薪 酬 成 分 的 要 求 。 这 种 非 常 规 的 薪 酬 模 式 刚 提 出 时 ， 没 有 企 业 敢 进 行 尝 试 ， 后 来 为 “ 美 国 薪 酬 协 会 ” 所 接 受 ， 并 逐 步 得 到 推 广 。 可 见 ， 非 货 币 薪 酬 的 作 用 越 来 越 受 到 西 方 企 业 的 重 视 。 但 在 中 国 ， 据 赵 曙 明 和 吴 慈 生 所 做 的 调 查 结 果 显 示 ： “ 从 整 体 看 ， 我 国 企 业 集 团 薪 酬 管 理 的 着 眼 点 主 要 是 物 质 报 酬 ， 而 对 员 工 的 行 为 考 虑 较 少 ”。 这 说 明 ， 中 国 多 数 企 业 并 没 有 充 分 认 识 到 或 者 说 没 有 注 意 到 这 个 变 化 趋 势 。 4.2.4强 调 向 企 业 家 和 技 术 骨 干 倾 斜 根 据 二 八 定 律 ， 在 一 个 企 业 中 20% 的 人 创 造 了 80% 的 价 值 ， 20% 的 人 是 公 司 重 点 分 配 的 对 象 。 不 同 的 时 代 ， 为 企 业 创 造 财 富 的 价 值 主 体 是 不 一 样 的 。 例 如 ， 在 农 业 经 济 时 代 ， 土 地 和 农 民 成 为 创 造 财 富 的 主 要 源 泉 ； 工 业 经 济 时 代 ， 货 币 资 本 、 管 理 者 、 工 人 成 为 财 富 增 殖 的 主 要 因 素 。 而 在 新 经 济 时 代 ， 企 业 家 、 高 级 经 营 管 理 者 和 知 识 拥 有 者 ， 特 别 是 专 业 技 术 骨 干 已 经 越 来 越 重 要 。 可 见 ， 薪 酬 分 配 制 度 重 点 倾 斜 的 对 象 应 当 是 企 业 的 重 点 岗 位 和 重 点 人 员 ， 即 企 业 家 阶 层 、 技 术 骨 干 队 伍 等 。 4.2.5根 据 不 同 职 位 的 特 点 确 定 薪 酬 内 在 结 构 比 例 企 业 是 由 不 同 职 位 、 岗 位 所 组 成 ， 处 在 不 同 层 次 、 责 任 不 同 、 工 作 的 难 度 不 同 的 员 工 的 分 配 方 式 与 薪 酬 比 例 应 当 有 差 别 。 虽 然 在 企 业 中 处 于 不 同 层 次 的 员 工 在 企 业 发 展 中 所 起 的 作 用 不 同 ， 但 高 层 管 理 者 无 疑 起 决 定 作 用 ， 所 以 在 分 配 形 式 上 产 生 如 下 两 个 特 点 ： 第 一 ， 一 般 操 作 人 员 只 有 工 资 奖 金 ， 没 有 长 期 分 配 利 益 — — 股 票 期 权 。 第 二 ， 越 往 高 层 ， 工 资 所 占 比 例 越 小 ， 奖 金 比 例 也 呈 现 下 降 状 态 ， 但 股 票 期 权 在 报 酬 总 额 中 所 占 比 例 越 来 越 高 ， 股 票 期 权 比 例 越 大 ， 越 有 利 于 将 这 部 分 人 的 利 益 与 公 司 的 长 远 发 展 结 合 起 来 ， 通 过 追 求 公 司 持 续 稳 定 增 长 的 业 绩 来 获 取 更 高 的 报 酬 。 4.2.6协 议 薪 酬 为 越 来 越 多 的 企 业 所 选 用 针 对 不 同 层 次 和 类 型 的 员 工 采 用 不 同 的 薪 酬 政 策 是 现 代 企 业 管 理 的 发 展 方 向 。 从 调 查 中 发 现 ， 几 乎 所 有 的 企 业 都 抛 弃 了 过 去 单 一 的 由 管 理 部 门 制 定 工 资 水 平 的 方 法 ， 特 别 是 对 于 企 业 高 层 管 理 者 ， 样 本 企 业 集 团 大 多 采 用 “ 协 议 工 资 ”。 [16] 从 企 业 组 织 形 成 和 发 展 历 程 来 看 ， 虽 然 薪 酬 有 时 并 没 有 达 到 令 人 满 意 的 效 果 ， 但 是 它 一 致 充 当 支 持 和 服 务 于 企 业 经 营 的 角 色 。 随 着 社 会 的 发 展 ， 企 业 经 营 对 薪 酬 的 要 求 越 来 越 高 。 薪 酬 是 企 业 对 人 力 资 源 的 投 资 行 为 ， 改 变 了 过 去 那 种 仅 仅 将 薪 酬 看 作 成 本 的 思 维 方 式 ， 更 多 的 是 考 虑 如 何 有 效 利 用 这 种 投 资 ， 即 对 企 业 有 限 的 资 源 进 行 有 效 的 利 用 ， 使 其 投 放 在 最 有 效 的 领 域 ， 发 挥 最 有 效 的 作 用 。 在 我 国 ， 在 实 现 计 划 工 资 管 理 向 市 场 化 薪 酬 管 理 转 轨 的 过 程 中 ,企 业 尤 其 需 要 个 性 化 薪 酬 政 策 的 支 持 ,方 可 尽 快 进 入 正 常 的 薪 酬 管 理 程 序 ,这 样 才 不 至 于 把 工 资 改 革 当 成 企 业 薪 酬 管 理 活 动 本 身 而 造 成 观 念 上 的 混 乱 。 [17]
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薪酬政策优良检测表-工具1
薪酬政策优良检测表 检查项目 是否符合 薪酬水平具有竞争力 □是 □否 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系 □是 □否 以绩效为引导 □是 □否 薪资结构合理 □是 □否 与员工沟通薪酬 □是 □否 同一岗位的薪酬因人而异 □是 □否 检查说明：以上所有项目均回答为“是”的话，恭喜你！你公司的薪酬政策非常好， 请继续保持。有个别项目回答为“否”的话，你公司的薪酬政策需要完善，请继续努力。两 个或以上项目回答为“否”的话，你公司的薪酬政策效果堪忧，请及时调整和完善。 北京易中创业科技有限公司 地址 : 北京海淀区花园东路 11 号泰兴大厦 3 层 ,100191 电话 :010-58856886 传真 :010-58750999 网址 :www.izhong.com
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薪酬政策优良检测表一 检查项目 是否符合 薪酬水平具有竞争力 □是 □否 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系 □是 □否 以绩效为引导 □是 □否 薪资结构合理 □是 □否 与员工沟通薪酬 □是 □否 同一岗位的薪酬因人而异 □是 □否 检查说明：以上所有项目均回答为“是”的话，恭喜你！你公司的薪酬政策非常好， 请继续保持。有个别项目回答为“否”的话，你公司的薪酬政策需要完善，请继续努力。两 个或以上项目回答为“否”的话，你公司的薪酬政策效果堪忧，请及时调整和完善。 薪酬政策优良检测表二 检查项目 是否符合 薪酬政策兼顾了对内公平和对外公平的公平性原则 □是 □否 薪酬政策完全符合国家和地方法律法规有关工资的规定（合法性原则） □是 □否 薪酬政策依据的是效率优先原则，坚持和鼓励高效率行为 □是 □否 薪酬政策是在企业可承受的范围内，并能起到良好的激励作用（激励性原 □是 □否 则） 薪酬政策适应企业的发展方向和现状，适应员工的现实需求（适应性原 □是 □否 则） 检查说明：以上所有项目均回答为“是”的话，恭喜你！你公司的薪酬政策非常好， 请继续保持。有个别项目回答为“否”的话，你公司的薪酬政策需要完善，请继续努力。两 个或以上项目回答为“否”的话，你公司的薪酬政策效果堪忧，请及时调整和完善。
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