薪酬公开还是保密
薪酬公开还是保密 南京理工大学学者杨倚奇从心理学角度提出薪酬还是公开好。 一些部门与企事业单位为了回避薪酬差距增大所引起的心理承受力下降问题，采取了薪 酬内外保密的做法。有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部 公开各自的薪酬，甚而宣布一经查实，违犯规定者要受到下岗等处理。个人若是把自身收 入作为隐私看待，那是他的权利。但薪酬保密作为单位的一项制度性规定，就要权衡它的 利弊。实践证明，薪酬保密在内外部所产生的影响，常会被认为在“暗箱操作”，更易诱 发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。 以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经得起检验， 因而以公开为宜。公开的好处很多：一、公开薪酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了 职务提升空间，也揭示了职业发展道路；二、在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理 的薪酬制度所公开的岗位价值与职业发展前景，有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；三 公平的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；四 公开的薪酬制度使内部沟通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或 实际操作有缺陷误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。 薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参与权。若是员工在本单 位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他们的积极性与满意度显 然会有所损害。 公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内不能看到，或者很难量 化，还由于体制、地区、环境条件及工作性质等因素，不宜把某些岗位的薪酬公开，这种不 公开是可以理解的，不等于不公平不合理。但为掩盖不合理的薪酬差距或灰色收入，那就 另当别论。应该说，在大范围内，薪酬保密是绝少数；在小范围内，薪酬保密只限于个别 岗位。而作为一种制度，薪酬的等级体系、岗位差距以及操作程序都以公开为准则。公众拥 有知情权的地方，腐败或不公正不合理的事物就能够失去生长的土壤。 薪酬公开与否应视情况而定 每个职位都有明确的职责，任职资格、招聘价格才算科学。 广州的一位业内人士谈到薪酬公开时说，有些企业声称是论才给钱，有才钱多，没才钱 少。这句话貌似合理，其实不然。从科学的角度说每个职位都应当有明确的职责和任职资格， 因而有明确的人才招聘价格。我们不否认由于企业要求的任职资格有一个范围，聘用价格 也会有一个浮动。但如果企业对任职资格没有明确的要求，薪水也没有谱，谈成什么样是 什么样，只能说明这个企业的人力资源管理水平不高。我们曾经点评过一个著名企业的职 位描述。在这个公司的招聘启事中，人事经理和人事专员的职位描述竟然基本一样。薪酬没 有合理标准也就可想而知。也有些企业担心明示薪酬会让对手了解自己的情况而陷于被动。 其实，人才竞争手段不止薪酬一个方面，否则就很难解释为什么国外企业招聘时都会将薪 水写得一清二楚。 从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人求职中也同样应该享有知情 权。对个人来讲知情权有三个方面：企业的基本情况，包括企业性质、产品、员工情况和企 业文化；岗位情况，包括职责、内容、目标、相邻部门和晋升；薪资福利情况，包括固定收 入、不固定收入、福利和脱产培训情况等。 薪资绝对公开弊端多 北京的一名人事技术专家表示，企业和员工之间只是劳动力的买卖关系，作为员工和应 聘者没有权利了解公司的薪资结构，这是公司的机密。薪资结构非常复杂，同一职位薪资 有不同的档次，薪资定档要根据对应聘者的面试、经验等情况，所以公开也只是个大致的 范围。国家也没有必要对企业的管理进行干涉，如果强行公开会造成很多弊端。 企业薪资在内部也不宜公开，强调和自己比，不要和别人比，人是主观的，和别人比总 是觉得自己好。产生不必要的内耗。国内在隐私观念上比较缺乏。这一点在国营企业尤其明 显。国企的员工都要求薪资公开，因为国企是全民所有，员工接受不了薪资差距太大。然而 拉大薪资差距也正是知识经济所要求的。 中国国际技术智力公司的一位专家指出，让企业真正公开薪资是不可能的。现在很多企 业本身对市场都不清楚，对自身企业同职位的薪资应该如何定位也不太清楚。在发达国家 企业对薪资的调查分析比较完善，有完备的数据储备，有利于企业根据市场和企业自身情 况调整薪资结构。但在我国，从近一二年开始才刚进行比较广泛的现代企业分配制度调整。 各企业对市场薪资进行的调查很粗略，对内部薪资结构的构建缺乏论证。一些数据往往包 含了各种不同性质的企业和职位，没有详细的划分，无法进行具体分析，只能是作为初步 的参考。 从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很难获得这方面的信息。 要想获得这些信息，人们往往是通过亲自去听。实际上咨询公司在这方面的信息是准确丰 富的。因为市场需求量小，个人的承受能力差，目前还没有咨询公司开展为个人提供咨询 服务。只是在做个别业务如猎头时才会向个人提供。不过这项业务将是咨询公司的一个发展 方向。 另一名合资公司人力资源部经理表示，知情权不能片面理解。知情权并不意味着对企业 所有情况的了解和掌握。从公司角度来讲，我们会力求使职位透明化，向应聘者详细地介 绍职位职责详细说明公司所能支付的薪酬。但这属于公司的秘密，不仅在公司之间是保密 的，在公司内部，员工之间也是保密的。 薪酬是否公开，要视企业的实际情况而定。
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薪酬分析word-年度公司薪酬调查分析方案(完整版)
****有限公司二〇二零年度薪酬调研报告 二〇二〇年十一月三十日 调查报告简介 本报告为 2020 年****系统内部现有主要岗位以及相关行业同岗位的薪 酬调查报告。 报告的数据主要是通过整理 2 年来资产系统所拥有的人事管理数据资料， 以及通过走访业内同行与网络等途径，获得政府公开公布以及相近规模企业 相似或相近岗位薪酬数据，并通过基础的数据分析处理形成此报告。 版权文档，请 勿用做商业用途 通过对市场上主要岗位的薪酬状况进行深入细致的分析，本调查报告反 映了行业调研对象各岗位的基本现金收入、总现金收入、总薪酬，以及 **** 系统岗位薪酬在行业内的整体水平等重要薪酬信息.版权文档，请勿用做商业用途 调查方法简介 1、 数据来源信息 1.1 数据来源行业与企业 此次薪酬调查的数据主要来源于湖南省内现管项目所在地物业服务企业 、 商业运营企业以及咨询代理企业等三类企业（暂不含汽车贸易与酒店服务行 业），构成了本调查报告的数据基础。版权文档，请勿用做商业用途 参与调查的企业结构与分布—— 表 1-1 所在区域 企业性质与类型 调查企业组数 备注 长株潭 专业物业管理企业/物业 管理顾问企业 16 长株潭 商业运营公司 4 1 级资质 2 家 2 级资质 7 家 3 级资质 7 家 咨询代理（含中介）机 长株潭 4 房产中介 3 家 构） 娄底地区 物业及商业管理企业， 外地驻当地分子公司 7 4 处步行街，3 处住宅 邵阳地区 物业服务企业，外地驻 当地分子公司 5 1 处步行街，1 处综合，2 处 住宅 湘西地区 （吉首溆浦） 物业服务企业 4 4 处综合 湘南地区 （宁远） 物业服务企业 2 2 处综合 1.2 薪资组成 表 1-2 本薪酬调查报告主要包括以下项目 符号 年基本工资=月基本工资*12 个月 年固定津贴=月固定津贴*12 个月 年奖金收入=年中奖金+年末奖金（不含提成、佣金与业绩奖金） 月总收入（M）=月基本工资+月固定津贴 M 年总收入（N）=年基本工资+年固定津贴+年奖金收入 N ※ 本薪酬调查岗位薪资未包含福利项目（福利项目另有说明） 表 1-3 福利项目包含且不限于以下项目 符号 培训计划 A 带薪休假 B 司龄/寒暑补贴 C 补充社会保险、养老保险、人身意外保险等 D 房贴/住房公积金/住房基金 E 车辆补贴/交通补贴/公车配备 F 分红/股票期权 G 餐补/住宿补贴 H 特殊津贴/支边补贴/出差津贴/加班费/夜班津贴 I 注：因篇幅有限，对各岗位职责不再做详细描述，仅针对****系统内部已设或即设岗位与行业内薪酬进 行对比。版权文档，请勿用做商业用途 2、 ****系统岗位工资现状 2.1 薪酬体系与模式简介 ****公司成立于 2020 年 1 月，除了本部 75%的员工在 2020 年度新招， 实行“年薪制”以外，其余 25%的老员工及下属单位所有员工均沿用 **** 集团“基本工资+岗位津贴+系数年终奖”的薪资模式；因年薪制与原薪酬模 式存在较大的差距，同岗不同薪的现象，直接导致了员工之间对工资的攀比 ； 同时，由于不同薪酬标准的存在，对工资计算、职级调整等人事管理带了难 度。版权文档，请勿用做商业用途 2020 年 3 月，配合****集团公司宽带薪酬机制的改革及薪酬制度的颁 布实施，****系统亦对所属项目进行了一次全面的薪酬梳理与调整。为迎合 及适应资产系统当时的经营状况与人员结构组成现实情况，2020 年 3 月份 的薪酬调整幅度普遍控制在涨幅 5-20%之间；单个项目年度工资总额（排除 增项增编增员的因素）整体涨幅控制在 15%以内。版权文档，请勿用做商业用途 ****系统现行的薪酬模式，分为两个层次—— 第一层为管理人员工资：总工资由“月工资”与“年终奖”组成， 月工 资由基本工资与岗位津贴两个部分组成，其中岗位津贴与基本工资基数、单 位平台系数、员工个人系数、月度工作绩效系数等四个因素相关；年终奖则 与月度实际发放工资标准及岗位职级相关。版权文档，请勿用做商业用途 第二层为作业人员工资：总工资由“固定月工资”与“年底一个月工资 奖金”组成。根据工种（保洁、秩维或保安、维修工）不同，将固定月工资 进行区间划分。版权文档，请勿用做商业用途 表 2-1 工种 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 保安岗 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 环境岗 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 维修岗 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2.2 现存问题 该薪酬模式运行半年时间以来，逐渐呈现出了一些情况： 1、薪酬的激励效果难以体现；其一，受到项目本身的整体经营状况的影 响，物业版块的薪酬标准普遍较低，且整体涨幅都较低于集团内其他系统与 公司；其二，营销与招商版块人员的业绩提成方案尚未明确，营销、招商人 员的薪酬待遇未与实际业绩挂钩，不能体现多劳多得、业绩与财富的对等； 极易造成员工“吃大锅饭”、“平均主义”的心理，不利于公司整体业绩的 提升；版权文档，请勿用做商业用途 2、因前期在平台系数的确定上缺乏硬性、可操作性的区分标准，导致各 单位对平台系数存在一定的误解与疑惑，且资产系统平台系数普遍偏低（酒 店/二手车市场 0.60，物业招商类公司为 0.70，建材版块为 0.80，汽贸公司 为 0.85-0.90，太美生态与资产本部为 1.00），直接导致了同地区内，资产 系统与 系统之间的个人薪酬差距。版权文档，请勿用做商业用途 以邵东地区同为主管级的保安队长的工资为例： 表 2-2 所在单位 岗 位 职级 邵东置业 基本 工资 平台 系数 员工 系数 岗位 津贴 工资 总额 130 0 1.0 1.2 156 0 2860 工资 差额 备注 假定月 度系数 保安队长 邵东物业 主管级 130 0 0.7 1.2 109 2 468 为 1.0 2392 的前提 下 在同样岗位职责的两位同志，尽管系数相同，但两个人因为平台系数设 定不同，而导致每月工资差距占到个人工资的 20%；对资产系统现有的团队 稳定存在一定的隐患。同时，随着项目开发销售完毕，原属于开发单位的服 务团队、营销团队也将逐步转入资产系统，其原平台系数一旦随之降低，将 直接导致熟悉项目情况的人员流失；而若不降低系数，则将对原资产系统薪 酬体系的冲击。版权文档，请勿用做商业用途 3、员工系数的确定缺乏客观依据；2020 年 3 月进行薪酬套改过程中， 都是在原系数工资薪酬标准上，根据给予上浮 1.8%-22%的比例进行确定的； 主观因素较大；版权文档，请勿用做商业用途 4、作业层员工薪酬标准在各项目所在地缺乏竞争优势，给补员招聘带来 了一定的难度； 5、与薪酬相辅相成的相关制度（奖惩、晋升、绩效考核制度等）未与薪 酬制度对接与挂钩，直接影响了员工在日常工作中对业绩与薪酬的关注。目 前，各项目单位在“夜班津贴”、“司龄”、“月度奖惩”等方面没有统一 的设计与执行依据标准。而这些薪酬之外的项目在一定程度上对人员的稳定 起到了很大的积极作用。版权文档，请勿用做商业用途 2.3 各具体岗位月工资标准表 2.3.1 ****公司总部职能部门工作人员工资标准 表 2-3 岗 位 编 号 岗位 名称 基础 数 月度工资（元/月） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 P1 总经理 3600 7920 7200 6480 2900 6380 5800 5220 2400 5280 4800 4320 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 理/主管 24001800 5280 4320 3150 P8 会计 1800 3960 3600 3240 P9 出纳 1300 2860 2600 2340 1800 3960 3600 3240 1300 2860 2600 2340 9001100 2420 1980 1620 24001800 5280 4320 3150 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P10 P11 P12 P13 副总经 理 部门经 理 招商经 理/主管 营销经 理/主管 运营经 理/主管 策划经 人事经 理/主管 行政经 理/主管 文员/助 理 物业经 理/主管 年终奖 12 个月平 均月工资 9 个月平 均月工资 6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 1 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 年度总收入（元/年） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 190080 172800 155520 133980 121800 109620 95040 86400 77760 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 59400 54000 48600 40040 36400 32760 59400 54000 48600 40040 36400 32760 31460 25740 21060 95040 77760 47250 其他 福利 周末实 行单双 休；享 受交通 补助、 餐补、 2.3.2****系统项目单位人员工资情况（表 2-4） 表 2-4 岗位 岗位名称 月工资标准 单位：元/年 其他 编号 平均数 高位数 中位数 低位数 单位总经理或主管工作的负责 P14 人 5600 7488 5616 3840 P15 项目单位会计 3000 4992 3060 1924 P16 项目单位出纳/文员 2000 2704 2024 1332 休 7 天， P17 招商经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 现金福利 P18 招商员 1800 2156 1870 1404 P19 营销经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 6-2 个月 P20 营销员/置业顾问 2000 2500+提成 1800+提成 1200+提成 工资作为 P21 行政人事人员 2400 3744 2392 1404 年终奖； P22 客服服务中心主任/副主任 2800 3744 2808 2210 P23 客服主管 2200 2548 2028 1716 P24 客服员 2000 2860.8 1870 1404 P25 维修主管 2000 2548 2028 1870 P26 维修员 1800 2156 1716 1530 单双休， 平均每月 月均 100 元，年底 月休 4 天；现金 P27 保安主管/队长 2000 3240 2210 1716 P28 保安班长 1300 1800 1400 1000 1400 1000 750 双薪作为 年终奖； 保安员（含监控、车岗、门 850 岗） P30 保洁班长 900 1200 900 750 P31 保洁员 700 900 750 600 P32 绿化员 1000 1200 1000 800 P33 后勤人员/炊事员 850 1100 900 700 3、 外调数据信息 3.1 长株潭地区各岗位工资调查情况 3.1.1 本地区物业版块薪资情况（表 3-1） 3.1.2 本地区专业版块薪资情况（表 3-2） 3.2.3 地县市各岗位工资调查情况（表 3-3） 4、 数据分析 4.1 体现本单位与行业平均工资之间的差距，为下年度薪酬调整提供数据基础 4.1.1 2020 年度秩维安保人员工资线（本）：图 4-1 安保主管月工资 50 元/ 月；年底 P29 从表中可以看出， 福利平均 1、****系统内本地区安保员工资为 1200 元/月，处于本地区安保人员黄 线的中低水平，在 2011 年度可以适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请 勿用做商业用途 2、****系统内安保班长工资为 1400-1800 元/月，处于本地区的中等水 平，在 2011 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平； 版权文档，请勿用 做商业用途 4.1.2 2020 年度保洁员工资线（本）：图 4-2 从表中可以看出， 保洁主管月工资 1、****系统内本地区保洁员工资为 850 元/月，处于本地区保洁人员黄线 的中高水平，在 2011 年度可以做小幅调整；版权文档，请勿用做商业用途 2、****系统内保洁班长工资为 1200 元/月，处于本地区的中等水平，在 保洁班长月工资 2011 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请勿用做商业用途 5、 2011 年度薪酬调整建议 5.1 “四化” 保洁员月工资 1、明确化。制订、改良平台系数与个人系数确定方案，或明确单位平台 系数设定标准； 2、合理化。从行业薪资水平出发，适当调整一线作业人员工资标准；从 项目单位整体经营情况设定管理层员工薪酬标准；版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。针对不同岗位实行多样化的津贴补贴； 4、体系化。补充完善硬件制度与软件福利，建立完善的薪酬管理体系； 5.2 具体措施 1、明确化。 一是明确薪酬与效益之间的关系。企业经营情况与平台系数之间的关系 ： 在项目独立核算的前提下，应允许同样单位在不同经营状况下，同岗能有不 同的薪资标准；版权文档，请勿用做商业用途 二是明确薪酬与能力之间的联系。个人综合能力与薪资高低的不同。可 以从“设定样本”、“薪酬分布”的角度出发；版权文档，请勿用做商业用途 三是明确薪酬与业绩之间的联系。市场业务人员，尤其是收费员、招商 人员、营销人员的提成标准； 四是明确薪酬异动的标准。宽带制薪酬下，在同职级中，个人调薪的必 需或必备的条件； 2、合理化。 目前人员调薪工作主要由集团公司控制，项目单位极少参与薪酬标准的 调整工作，但是执行过程中，问题出现最多最普遍的，也是在项目单位，因 此要提高项目单位在薪酬调整过程中的主观能动性，使之参与进薪酬标准的 制订过程中来，显得相当迫切。版权文档，请勿用做商业用途 建议项目单位，尤其是作业人员的薪资调整可以自下而上进行。 每年各项目单位对当地的薪资情况进行一次薪酬外调，并根据外调情况 ， 及时提出项目单位作业层及管理层人员的薪资调整建议与要求，由集团公司 综合各方数据与情况进行审批。版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。 考虑公司精简机构与编制的需要，对于部分合并的岗位，对于身兼多职 或有特殊素质、特殊技能的员工，尤其是作业层人员，应在薪酬的设计上留 有余地，或设定“兼职”、“技能津贴”、“特别岗位津贴”等；以平衡员 工工作重心，并提高员工自我激励自我提升个人综合素质。版权文档，请勿用做商业用途 4、体系化。 尽快制定并完善员工奖惩细则，创立“奖金池”； 以积极激励、相对稳定的为目的，吸纳项目单位合理、有效的补充性做 法。 5.3（拟）调整标准 根据表 5-1《**地区房产-物业-咨询管理企业工资分位值》所列薪资分位 情况，依据**** 薪酬调整整体方案，2011 年度建议对我公司各岗位基本薪 酬进行以下调整——版权文档，请勿用做商业用途 1、管理层人员： **地区：建议调整至 75-90 分位之间；并在 2020 年度行业岗位平均工 资上浮 10-15%的基础上进行对比参照。版权文档，请勿用做商业用途 其他地区项目：建议调整至所在地工资样本的 90 百分位； 2、作业层人员： 为了提高一线人员的岗位竞争力，建议一线人员的薪资标准调整至行业 薪资 90 分位，同时，辅以岗位津贴、培训教官津贴、专员转岗津贴等。版权文 档，请勿用做商业用途
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薪酬公平有待于“两头给力”
薪酬公平有待于“两头给力” 日前，四川省统计局发布 2011 年全省职工平均工资情况：国有单位职工平 均工资 42828 元，私营单位职工平均工资 22175 元。（5 月 22 日《工人日报》） 按照上述数据推算，国有单位职工平均工资比私营单位职工平均工资多出 51.8%.这是四川的情况，且统计部门公布的数据长期倍受质疑，若以全国的实 际的情况而论，恐怕两者差距远远不止如此。垄断国企职工的收入可能要比私营 单位高出 60%以上。就四川而言，金融业年人均工资 6.58 万元，而住宿和餐饮 业职工的年均工资则为 21384 元，相差超过了 3 倍。我的两个邻居的情况更为典 型：一个是电力公司的仓库保管员，月薪 8100 元；另一个是民营企业的电焊工， 月薪 1300 元，两厢悬殊 6 倍多啊！这应该是我国公有制单位与非公单位薪酬差 距的缩影和代表。 该报道的主旨是，四川省各级工会通过推行工资集体协商，使私营单位职工 平均工资有了较大增长，2011 年比上年度增长 21.1%，有效地缩小了劳动者之 间收入分配的差距。该省总工会提醒各地工会，在非公企业推行工资集体协商不 能松懈，以期进一步提高职工薪酬，缩小不同体制之间的分配差距。 应该肯定的是，该省总工会这个导向，是积极的并富有一定成效的，不过， 效果不可能很明显。通过工资集体协商，敦促企业给职工增加工资，即便年年都 增长 21.1%，又能有几何？何年何月能够与比自己工资高出 3 倍、6 倍甚至 10 倍 的国有垄断企业职工的薪酬求得平衡？更何况，非公企业风险多多，受经营效 益等因素影响，不可能连年给员工大幅度加薪，无能为力时，工资集体协商也 就无所作为了。 然而国有企业，尤其是垄断性国企，他们仰仗国有资本的“大树”好“乘 凉”，永远不缺加薪增资的钞票，其高管层动辄年薪就是数十万元、数百万元， 甚至上千万元。这绝不是单靠非公企业缓慢的增资可以“相提并论”的，要求得 劳动者收入分配的相对公平，提高低收入职工的薪酬只是一个方面，同时还需 要采取有效措施，降低高收入群体的薪酬。对畸高者，如年薪数十万以上的，就 是要狠狠地砍；对一般性高薪者（包括公务员），即便不降低，也要“原地踏 步”。只有这样，“两头给力”，并坚持数年，才有可能逐步使劳动者的薪酬收 入趋于公平合理。 当然，这样做，对于既得利益群体来说，很残酷，很痛苦，但是，对于构建 和谐社会却是不可或缺的过程。所以，需要国家采取有效措施，强制推行。
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薪酬保密-成为公开的秘密
薪酬保密?成为公开的秘密 一般来说，员工对薪酬制度的公平性高度敏感。一些部门与企事业单位为了回避薪 酬差距增大所引起的心理承受力下降问题，采取了薪酬内外保密的做法。有的规定员工 不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚而宣布一 经查实，违犯规定者要受到下岗等处理。个人若是把自身收入作为隐私看待，那是他的 权利。但薪酬保密作为单位的一项制度性规定，就要权衡它的利弊。 实践证明，薪酬保密在内外部所产生的影响，常会被认为在“暗箱操作”，更易 诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。 以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经得起 检验，因而以公开为宜。 公开的好处很多： 一. 公开薪酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了职 业发展道路； 二. 在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度所公开的岗位价值与职 业发展前景，有助于凝聚内部人才与招揽外部人才； 三. 公平的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系 的信息； 四. 公开的薪酬制度使内部沟通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬 制度本身或实际操作有缺陷误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满 意度。 薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参与权。若是员工在 本单位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他们的积极性与 满意度显然会有所损害。 公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内不能看到，或者 很难量化，还由于体制、地区、环境条件及工作性质等因素，不宜把某些岗位的薪酬公 开，这种不公开是可以理解的，不等于不公平不合理。但为掩盖不合理的薪酬差距或灰 色收入，那就另当别论。 应该说，在大范围内，薪酬保密是绝少数；在小范围内，薪酬保密只限于个别岗 位。而作为一种制度，薪酬的等级体系、岗位差距以及操作程序都以公开为准则。公众拥 有知情权的地方，腐败或不公正不合理的事物就能够失去生长的土壤。
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薪酬体系调整策略
薪酬体系的调整策略 薪酬体系在运行一段时间以后，就必须进行相应的调整：薪酬 体系本身的调整和员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，必须综合思考薪酬的调整策略。 1、市场定位 充分考虑企业的行业特点、经营方式以及市场人才竞争等因素， 明确企业在同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、经济承受能力 薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础。企业须对薪酬总 量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金 支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指调整薪酬结构上每一等级或每一要素的 数额。 企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，保持 外部的竞争力。在制定领先的薪酬水平政策时，不要单纯把薪酬作为 一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资。具体为， 如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为 10％；那么企业薪酬增长率就必须高于 10％，在下一个调整期到来 之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。 经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉 程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法， 提高工作效率。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验 的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的 作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验 曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年 限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是 简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到 顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精 神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经 验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。 因此，薪酬增加主要体现在经验曲线效应较强的工作，随时间 的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且应该按照递增 的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地降低 薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单 工作，例如，熟练工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关 性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。 2、薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构。纵向结构是指薪酬的 等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。 纵向等级结构常用的调整方法包括： ——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了细化岗位 之间的差别，从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是一种比 较传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在 哪个层次上或哪类岗位上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、 低层次的岗位，是增加管理人员的等级层次，还是一般员工层次， 增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关 系等。 ——减少薪酬等级：目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类 别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别，包含着更多 的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的 直接结果是合并和压缩等级结构，其优点在于：第一，使企业在员 工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无 明显专业区域的工作岗位的需要；第三，有利于增强员工的创造性 和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。 ——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级 结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调 整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级 人员的变动进行薪资调整。例如，通过对高、中、低不同层次的人员 进行缩减或增加。具体做法有： 其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企 业的薪酬成本。 其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整， 增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞 争中，一些采取经营者年薪制的企业，之所以不惜花重金雇佣高级 经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具有 长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定 高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。 其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要 素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使 得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪 酬。 3、薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。不同的 薪酬构成要素分别起着不同的作用，基本薪酬和福利薪酬主要承担 适应劳动力市场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则主要通过薪酬 内部的一致性达到降低成本与刺激业绩的目的。 薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的 情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬 水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行 的普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时， 全员性的报酬下调也应成为当然。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩 效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏， 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员 工长期为公司服务。 7、特殊调整。指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进 行的报酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者 的年薪重新审定和调整，企业应根据市场因素适时调整企业内优秀 人才的报酬以留住人才等。
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薪酬体系设计（总部）
当前薪酬体制存在的问题及研究思路 一、薪酬的管理决策与设计程序 （一）企业文化所体现的价值观。 指导企业管理的各个方面，对薪酬的管理也有着重要的影响作用，其中最主要的是对本 企业员工的本性与价值的认识。 （二）企业战略和薪酬政策 在明确了企业的价值观之后，就是确定本企业的有关工资的战略与政策了。工资战略包 括： 1、 市场上本企业的工资水平定在哪一个位置上，高，偏高，中，中下，偏低； 2、 企业的内部工资分配方面，是否严格地执行按劳分配的原则，拉大差距或搞平均主义； 3、 工资与绩效挂钩的层面与程度如何； 4、 工资形式 5、 工资制度 6、 特殊岗位族。制定专门的倾斜与优惠政策，对高级技术人才等人力资本； （三）企业工资的总体水平 公司战略与决策在这一层面上是原则性的、定性的；还是更精确的一些，定量的，与企业增 长的关系保持一个什么样的比例； （四）每一特定岗位的具体工资水平 （五）每一位员工的具体工资水平 （六）工资支付及提升的形式。如确定是按业绩提升，还是到一定阶段总体调整，工资、奖 励之间的比例如何等等。 二、当前汇仁存在的主要问题 １、内部诊断报告――薪酬部分 中基层员工对收入和福利体系与本地区其他企业相比的满意度较低（区域的市场 化水平）；高层中则满意度较高。 企业中绝大多数人认为目前的收入和福利待遇处于中等及偏下的状态（工资水 平）；这与汇仁在薪酬体系上的“三高原则”形成了一定的反差。 中基层员工对工作条件和工作报酬的满意度较低； 高层中对自己工作条件和收入满意的人数占到了总数的 57％。 若企业执行的是向上倾斜的薪酬和福利体系，关注的焦点是稳定企业的经营管理 队伍，则取得的单方面的成效很好 对中基层员工的薪酬体系规划存在问题，已经影响了员工的工作积极性。 同一公司由于在地域的差别（南昌、上海），而带来了调动时的工资问题； ２、访谈记录――薪酬部分 口服液车间主任 万建平 例如，车间一月份成立，进行设备的调试、安装，还没有开始生产，招进的员工，签的合同 是按照计件定工资，但因没有生产，按计件就等于没工资；像这样的问题就是人事部不理解 工资中应包括计时工资和计件工资两部分构成所致，但至今工人工资问题还没有得到解决。 所以觉得管理部门应该经常到车间了解情况和沟通，特别是总监部和人力资源部，它们不了 解生产的情况不行。（工资形式） 工人的工资核定按照普遍的生活、消费水平来看是偏低的。从 3 月份搞计件，按照目前的情 况，一个工人每小时工资只有 1 元，考核工时的工作人员从上到下就是个“怕”字，认为定 额定得越低老板就越高兴。现在工人每天工作 12 小时，每月 30 天，最多也就拿 400 多元。 工人到小兰来，向塘日定额工资是 10 元 ，这里是 11 元，表面上看是比向塘高，但实际上 却是低了，因为实际上这里增加了一些负担，如班组长工资全部在工人工资中出；而且这里 得工人劳动强度大，员工工作 12 个小时，夜宵仅仅是 1 碗稀饭两块蛋糕。最近招的员工基本 上都走了，只能从向塘带人过来。 原来工人的基本工资是 5200，现在转变了一下，基本上成了 10 块钱一天，加一点就怕老板 骂，但减下来就不怕了，那些部门得工作态度有问题。 工人工资应在 13 块每天，月工作 21 天，每天 8 小时，加奖金月收入在 600 元左右。目前要 求车间主任定额天数为 35 天，自然日不能少于 28 天，太紧张了。 对熟练工人，每年工资应该有一个递增，老工人与新工的工作效果差异非常大，老工人的工 作熟练，效率很高，应该多拿钱，但目前这一块只能在车间内部自行调节，即使想照顾老工 人也是能力有限，起不到很大作用。 新买的自动化设备，需要有一定知识的人操作，现在是招了一些大专生，但担心因为报酬低， 培养了一段时间后就走了。 老板讲三高：汇仁员工的收入与原来比高、与同行业比高、比南昌市的平均生活水平高， 但实际上没有得到很好的贯彻和执行。另外觉得车间内不同的岗位工资待遇要不同，这可以 由车间自己来决定。 目前的工伤处理机制还是挺好的，工人出了工伤可以到制定医院先看病，再由保险公司和企 业来解决相应问题。 关于定额管理 目前在生产的辅助支持上存在很多问题，大清厂 （400 人•天），中清厂（同一品种换批号， 这种情况很经常发生）；小清厂（每天的交接班，至少要半小时），但在制定定额对这一因素的 考虑的不周，没有考虑各个工序的不同。 班长的工资应该与工人挂钩（现在每个班长管 90 多个人）本来的意思是应该增设班长岗位， 但目前是成了班长的工资从工人身上收取，不太合理。 考核指标是否合理？ 基本上只有罚没有奖励，所有的奖励是在工资中划出去了一部分，比如安排生产 50 万，生 产了 60 万，但是没有奖励。目前定的工资几乎是肯定拿不到，甚至很多部门的工作就是扣钱，比 如我的工资 43000 元，定额做多做少基本上一样，完成 20 万和 40 万基本上一样，这在安排生产 的时候就有问题，不愿意多接任务，过去在向塘虽然原始，但是还能激发员工的积极性。在向塘 如同时有三个车间主任，出差时奖金就进行再分配，应多产多得，多劳多得。 可设竞争机制，比如定编是 3 个主任，同过提高了生产效率减少了员工编制，应该有相应的 奖励。在考核问题上有很多签字的环节，例如员工的考评，要求对每个员工都考评，车间主任， 上个月的考评就花了 2 个晚上，大约 3 个小时的时间，很大的工作量，觉得不需要的东西不要流 于形式。 觉得对员工的考评是班长最合适；然后搞一个总表来签字 考核和员工计件工资核定的人员 工人实行什么工资？ 郑建英 目前工资主要有几个方面，计件工资、计时工资、奖金 如何核定奖金 业绩考评方案正在修订，以出初稿，目前主要是岗位自评、而后科室评议再交给上面评审。 生产技术部 负责生产调度、考核、车间的工资发放万美玲 小兰这边的车间主任拿的是级别工资（参照 5－19），大概是 39700，新车间主任比老车间 主任拿得多，拿级别的还是拿，拿计件要到向塘，99 年效益最好，车间主任工资最多在 45000－ 60000 之间； 工资水平 去年的工资总额为 740 万（生产车间）左右，产值 10 个亿，工资基本上和效益挂钩，生 产工人工资水平不高，二、三百到 600 多元，小兰与向塘不一样，普药生产量加大，生产环 境好了，但机器设备要求高了，劳动强度也增加了，车间工人 70－80％是向塘的，流失率 不是很大。 工资差别 各车间都有几千万的设备，技术工人不能单独拿计件工资，要有保底工资；新产品开发 要有一个过程，新工人只拿补贴工资，而老工人工资不是很高；老工人应该和新工人的工 资拉开差距，如在津贴和技能（评分：产量分，出勤分，违规违纪分）方面。 日工资额的确定 根据生产的情况，考虑收入水平定在多少合适，定多么高的产量，怎么保证工人工资的收 入在合理的水平，以工人的级别工资进行倒算，算出日工资定额，然后我们和车间主任拟定一个 数，最后报批。 工人分布情况 小兰：800 多人 向塘：口服液、提取 一小部分（二半个车间），800 人 三、未来薪酬体系的设想 工资水平：高 工资形式与结构：新 工资变化：快 （一）总体原则 1. 2. 3. 公平性；岗位之间、贡献之间、部门之间相对公平； 竞争性；与相关行业对比所体现出来的以薪酬为主的有竞争力的激励的机制。 市场性；一、与市场水平基本上保持一致；二、与市场的变化基本上相同步， 二、薪酬体系 （一）当前的三大体系。 总部、营销、生产三大块，从薪酬体系上三大块相互独立，从薪酬角度上讲，不再提供相互 兼容，员工流动的通道； 总部，进行岗位评估，得出各个岗位的相对价值，进行排序来划分薪酬等级；重点的 体现要在高管、重要部门、重要岗位，是否都可以以薪酬的方式来进行激励； 1. 2. 营销，相对独立； 薪酬水平相对合理； 当前的主要问题以薪酬做切入点不合时宜； 如动薪酬可能会带来相应连锁反应，成为引发矛盾的导火索； 生产系统，相对独立；原则上讲都不从薪酬上提供流动的渠道； 技术线与管理线的划分与考核； （二）总部管理人员及综合人员的薪酬体制 标准：让一部分人先富起来 方案一 年薪制与月薪制 年薪制对象：高管、高级技术人员、特殊岗位人员 月薪制对象：中层及一般管理人员 方案二 统一的岗位工资制，以现行的八序二十级为基础，从工资结构上拉开差距。 工资结构 工资＝基本工资＋年功工资＋奖金＼特别奖励＋福利或津贴 基本工资 年功工资 奖金＼特别奖励。 1. 体现工资与效益挂钩的原则 2. 工资与考核相挂钩的原则 福利或津贴 四、工资形式。 五、工资总额测算。 六、范围。集团公司。其它子公司或派出机构以此作为参考。 七、未来的发展趋势 三、要解决的问题 1. 2. 确定一个相对公平的标准，可以带有老板的个人意识； 1）体现公司总体战略及人力资源规划的目标。工资水平处于一个什么位置？ 2）“三高”原则的不合理性。 “三高”水平是一个理想的工资的水平，总出发点是好的，应该是人力资源工资战 略层面所思考的内容，而当前的三高却成为员工的在考虑个人工资水平是不能满意的 主要依据，容易给人留下把柄，一、高于历史水平，由于整体水平都在变化，只能从总 的工资水平进行对比，而各个岗位之间的比较肯定是有变化的；二、高于南昌市平均水 平，没有说服力，体现不出工资的优越性，且汇仁这样的业务全国性的企业单纯与地 方对比，是不能体现工资水平的；三、高于同行业水平是最不值得提倡的，企业之间效 益可以进行对比，但不完全体现在薪酬上。 提高满意度； 1）绝对水平：与市场（相关行业）相比为主；相关行业，同行业、同规模； 相对水平：岗位之间的对比为辅； 2）重要的部门。研发部门，升迁，决策，权限方面进行价值与积极性的体现； 重要的岗位。提高相对价值。 重要的人才。进行特别奖励及灵活的激励措施。 3）高层：的薪酬相对水平已较高，在工资上进行激励的余地较少，两条思路，一条是 变化当前的薪酬方式，加大约束力度，当前对高管的约束主要是道德约束和市场约束，而没 有考虑到在激励中的约束，期权更应该是一种激励约束；另一条是考虑其它的激励措施，除 培训外等等。 4）普遍提高中层及普通员工的工资水平，缩小与市场的差距或高于市场的一般水平；
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薪酬体系设计（一）
薪酬体系设计（一） 【本讲重点】 1.步骤一：确定薪酬的总政策 2.步骤二：调查薪酬市场（上） 上一讲，我们从薪酬管理概述出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪酬机制和战略 的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。从这一讲开始，我们就要进入薪酬体系设计 的实操性部分——薪酬体系设计，大致可以概括为薪酬架构与福利系统设计以及薪酬管理 的运作机制设计两个方面。 薪酬管理的流程 在进入企业薪酬体系设计的内容之前，我们先来看看一个完整的薪酬管理流程。 图2-1 薪酬管理流程示意图 薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在这个环节中，企业的薪资主管以及 人力资源部经理必须面对并回答一系列问题，最终得到结果。这个过程也可以总结归纳为 企业薪资主管在进行具体工作时的思路，这些问题包括： 符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？ 薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？ 如何采取有效措施预防、解决这些问题？ 有没有可参照的较合理的现成设计模式？ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？ 目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要？ 目前在企业的总成本中人力成本控制如何？ 薪酬体系设计的步骤 企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节： 确定企业薪酬政策并做好“切饼” 企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，首先要与公司的决策层或者总经理就整个公司的 发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通，从而明确薪酬体系的设计理由以 及整个薪酬体系改革的最终目的，否则根本没有办法开展薪酬体系的设计工作。 在明确了这一点之后，就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比例了。在不同的 行业，最合适的控制点是不一样的，有些行业可能人力资源的成本占总成本的比例很低； 而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的比例。这就如同分割一整个饼一样， 需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个过程来逐步确定： 一级构成比例：确定企业人力资源成本占总成本的比例； 二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工的工资等占整个 薪酬总额的比例，并与原来的构成做比较以进行相应的调整； 三级构成比例：确定重要职能的薪资比例。 调查薪酬市场 每一个企业都不是一座孤岛，而是生存在一个大环境里面，竞争对手的影响以及和竞争对 手之间的互动关系，都会直接影响到企业的薪酬政策，而一旦薪酬体系出现了问题，则很 有可能“赔了夫人又折兵”——花了钱却替竞争对手做了嫁衣裳。所以“调查”是薪酬体 系设计中一个非常重要的环节。 1.薪酬调查的作用和目的 通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关的一些信息，这 些信息是非常重要的，包括竞争对手在干什么，如何进行激励，以及怎样进行调整等。调 查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。具体而言，薪酬调查可以达到两 个“均衡”： 内部的均衡 即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。 外部的均衡 即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。 2.薪酬调查的流程 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的 开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水 平进行调整做准备。 确定调查的范围 即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪酬调 查的起止时间。 选择调查的方式 通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者 委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出 问题的提纲。 有效地归类、分析及识别调查回来的数据 形成最终的调查结果表
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薪酬体系设计调查情况一览表
关于海南海口盈滨半岛各物业企业薪酬体系设计调查情况一览表 黄武军 企业名称 伙食费 其他 年终奖 包住不包吃 算加班费 扣中午工作餐 6.50 元/餐 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 不包住和吃 算加班费 扣中午工作餐 6.50 元/餐 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 不包住和吃 算加班费 扣中午工作餐 6.50 元/餐 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 无 包吃住 公司加餐 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 无 无 包吃住 上午 2 小时 下午 2 小时 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 ① 试用期 1 个月 2500 元 ② 转正 2800 元 马上买 4天 包吃住 算加班费 工作 8 小时 三班制 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 ① 试用期 1 个月 2800 元 ② 转正 3200 元 马上买 4天 包吃住 算加班费 工作 8 小时 三班制 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 马上买 4天 不包住和吃 算加班费 工资 保安 2400/月（净拿） 补助 200 元/月工 作餐 购买 4天 保洁 1600/月（净拿） 补助 200 元/月工 作餐 购买 4天 绿化 1700/月（净拿） 补助 200 元/月工 作餐 购买 4天 保安 1700/月（净拿） 无 保洁 1500/月（净拿） 保安 形象岗 金碧海岸项目 海口嘉利天宁 法定节假 日加班费 岗位 物业 社保 休假 食、宿 半岛双海湾 （无物业） 鲁能项目 中奥物业 保洁 无试用期 1800 元 /月 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 ① 试用期 1 个月 1800 元 ② 转正 1900 元 马上买 4天 不包住和吃 算加班费 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 ① 试用期 1 个月 2000 元 ② 转正 2300 元 马上买 4天 不包住和吃 算加班费 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 ① 试用期 1 个月 2000 元 ② 转正 2300 元 买保险 4天 包工作餐 算加班费 ① 工作 8 小时 ② 下 班 后 24 小 时 电话值班 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 ① 试用期 1 个月 3500 元 ② 转正 4000 元 买保险 4天 包工作餐 算加班费 ① 工作 8 小时 ② 下 班 后 24 小 时 电话值班 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 司机 ① 试用期 1 个月 2100 元 ② 转正 2300 元 买保险 4天 包工作餐 算加班费 ① 工作 8 小时 ② 下 班 后 24 小 时 电话值班 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 水电工 ① 试用期 1 个月 2100 元 ② 转正 2300 元 买保险 4天 包工作餐 算加班费 ① 工作 8 小时 ② 下 班 后 24 小 时 电话值班 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 金螺湾项目 保安 ① 试用期 1 个月 2200 元 ② 转正 2500 元 不明 4天 包吃住 不明 不明 不明 金螺湾项目 保洁 1500/月（净拿） 无 无 不包吃住 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 不明 金螺湾项目 绿化 1600/月（净拿） 无 无 不包吃住 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 不明 绿化 绿化 领班 客服 专员 鲁能项目 中奥物业 客服 主管 关于海口大洋公馆项目物业公司薪酬体系设计建议 鉴于企业薪酬体系的定位和设计跟企业面临的发展阶段和需求息息相关，且情况也不尽相同，建议公司领导从以下几个方面综合考虑： 1.0 公司处于组建初期，且项目定位是一线海景的高端酒店和别墅，因此对从业人员的素质要求较高，同时也需要较高的工资成本； 2.0 项目面临销售开盘，因此对各岗位员工形象和素质要求较高，无论是服务意识，还是专业素质都必须达到行业标准； 3.0 员工会考虑项目周边的交通便利，公司福利待遇，工作环境，休假，职业发展空间等综合方面因素，并决定是否选择企业； 4.0 薪酬体系是各公司的保密工作重点，此次，物业进行的薪酬体系调查，由于渠道有限，仅供参考； 5.0 通过对周边项目员工薪酬体系的调查结果显示： 5.1 薪酬体系设计处于低于市场水平，企业对员工的管理几乎是自我管理的“放任”状态；不利于企业发展，影响项目品质及销售； 5.2 薪酬体系设计处于高于市场水平，企业对员工的要求极高，队伍稳定，管理有序、高效，提升了服务质量，达到了外树形象和企 业口碑。 5.3 综上所述，结合行业情况，建议物业公司薪酬体系设计如下表所示 岗位/职务 类 别 领班级 员工级 月绩效考核 A B C 6000 5500 5000 管理类 4500 4000 技术类 5000 管理类 考核金额 福利方面 所占比例 社会保险 吃饭 住宿 其他方面 350 5%-7% 视情而定 260 5%-7% 4500 4000 300 6%-7% 3500 3200 3000 200 5%-6% 技术类 3600 3400 3200 260 7%-8% 管理类 3000 2800 2600 150 5% ① 周边 范 围 员 工 包 中 午 餐 ； ② 其 他 包 3 餐。 视情而定 3500 目前政府查处 力度较大，建 议购买，并按 照员工个人和 企业比例交纳。 技术类 3200 3000 2800 200 6%-7% 服务类 2500 2200 2100 100 4% 助理级 主管级 （工资）月
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薪酬体系设计经验谈
薪酬体系设计经验谈 薪酬体系是企业日常运营过程中不可是或离的重要内容，对于回报员工劳动，激励员工 工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义；正因为如此，薪酬体系设计的项 目也是管理咨询公司经常接受的客户委托内容，是人力资源管理询咨项目的常规性内容。 做为一个老顾问，进入该咨询公司四年以来，我已经参与或独立完成了 5 个薪酬体系的设 计项目，也从中积累了不少的经验与教训，现在简单回顾一下。 在为企业进行薪酬设计过程中，总体上可以分为三个主要环节，第一是梳理并明确整个 企业的薪酬策略，即确定企业薪资管理的指导思想和原则；第二是合理运用咨询理论与工 具搭建整个薪酬体系的框架；第三是完成繁琐的薪酬体系套档、试算以及员工薪酬个别调 整等操作性工作，并根据各种现实性、具体问题和客户一起对系统中的特例进行适应性微 调。 对咨询顾问来讲，主要的工作和时间精力会集中在第二步，即合理运用咨询理论与工具 搭建整个薪酬体系的框架，其中又可分以下关键步骤： 第一步：岗位分析 ----岗位分析是确定薪酬的基础。分析时必须结合公司经营目标，明确部门职能和岗位关 系，以岗位说明书为媒介，对企业内的岗位进行整体盘点。 第二步：岗位评价 ---- 岗位评价（岗位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。在国际上，比较流行的如 Hay 模式、IPE 法、以及纵横常用的二十八因素法，都是采用对岗位价值进行量化评估的办 法，从几大要素、若干个子因素方面对岗位进行全面评估。 第三步：薪酬调查 ---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力 市场的工资水平。 ---- 薪酬调查的结果往往表现为外部薪酬曲线，从图上以直观地方式反映客户公司的薪 酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 ---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平，这一 水平一定要得到客户方，尤其是客户高层的充分认可。 第五步：薪酬结构设计 ----在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位等级，二是个人的 技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩 效工资。 第六步：薪酬体系的试算与修正 ----从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，其过 程往往涉及到十分敏感的个人与部门利益。这一过程中，一定要求客户充分配合，尤其是 客户的高管层亲自参与、拍板，完成各岗位以及具体员工的套档定薪工作。 第七步：明确制定薪酬制度，并将薪酬体系与绩效体系进行强关联。 以上就是目前阶段比较规范的薪酬体系设计咨询的典型程序，而在这一过程中仍然需要 咨询顾问较为丰富的经验，强大的客户认知与沟通理解能力，并投入大量的劳动。 文章来源：中国人力资源开发网
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薪酬体系设计经验及满意度调查
管理工资体系 管理者提示 【Chaos1005,我们为什么要建立合理的工资体系，为什么说企业的一把手要深刻理解人工成本的涵 义。工资体系不是未某一个人建立的，要有可比性，要有可持续性。企业给员工薪酬过高会导致企 业经营成本上升、利润下降；给员工薪酬水平过低，会导致企业劳动生产率下降，人员流失加剧。 好的人力资源经理要帮助企业负责人清楚的认识人工成本的重要意义】 企业薪酬方案变革成功经验步骤 以下步骤将有助于企业变革中薪酬方案的确立： ● 定变革的方向，即企业是处于加速还是减速成长期。一般来说，起杠杆作用的薪酬数量（可变 薪酬所占的比例）将随着预计的企业成长速度升高或降低，其具体的变化量因个人、组织水平、工 作单位的不同而不同。具有风险逃避或风险喜好特征的员工文化都很可能会与公司的转变不相适 应。而这种不适应将会耽延新的薪酬计划及时、彻底的开展。 ● 定企业在 2～3 年期间能够负担的薪酬数量。年度增长必须有选择地分配給关键员工或员工等级 以避免极度有害的离职现象。 ● 别企业身处的每个彼此分离的竞争性薪酬市场的特征。注意：这些市场中的竞争者并非企业的 商业对手。他们的名单可以在企业的招募资料、离职分析和内部晋升数据中找到。尽管各人才市场之 后可能会趋于合并，或先保持分离，然后逐渐合一，但在初始状态下，它们应该被严格地分割开 来。 ● 每个薪酬市场内以及在每个企业内，评估人力资源总成本（包括基薪、可变薪酬、福利、培训与 教育支出、职业生涯以及其他相关项目）的竞争性水平。由于一些员工群体所花费的成本相对于他 们对企业价值创造的贡献可能过高或过低，因此，这种评估将有利于进一步确定企业支付能力的 限度和薪酬的分配。 ● 定每个人才市场的招募难度、招募所耗时间、流动率、所需技能水平和必要的培训。当某个人才市 场不但招募面临困难，同时又伴随着过长的招募期、高流动率、严格的技能要求和高昂的内部培训 成本时，需要分配給这种人才的工资数额也将多于在以上方面得分较低的人才群体和个人。 ● 薪酬中更大的部分与公司的新增收益联系起来，并以此为基础，评估公司的支付能力。假如一 家企业以新增利润为其浮动工资的资金来源，那么它就能负担较高的竞争性薪酬水平。可是，更高 的薪酬水平所带来的风险有可能与企业文化不相适应，而且还可能进一步加剧公司员工队伍的不 稳定。 ● 价变化的敏捷度。如果企业文化不能支持企业、组织和人力资源整合的需要，那么，薪酬变革就 不得不与企业文化转型的速率保持一致，或者略微领先于文化的变革速度以传递新的公司理念。 ● 定每个薪酬（人才）市场的薪酬技术。一旦每个市场初步的竞争性水平和杠杆的程度被确立， 就能附之以特定的薪酬技术。 ● 过接续法和员工评价为公司的“必留员工”特制薪酬计划。 ● 具有相似特征的人才市场进行合并，对不相适合的重新分割，并为每个人才市场特制薪酬战 略、管理程序、绩效管理以及职业管理程序。 ● 公司员工传递新的薪酬方案。清晰并诚实地向你的员工解释公司确定每个员工的薪酬时所依赖 的基础。 示例 薪酬满意度的测度 某公司薪酬满意度调查问卷 调查问卷说明： 1、本调查问卷共有 50 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答 2、你可以匿名填写此份调查表 3、本调查问卷的保密级为 A 级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心做答 4、当有超过 50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理 5、请你按实际情况作答，否则将影响调查结果 你的姓名： （可以不填） 你的职位： 入厂年限： 性别： 学历程度： 所在部门： （可以不填） 年龄： 所学专业： 1、你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是（ ） （1）完全公平 （2）基本公平 （3）不确定 （4）不公平 （5）非常不公平 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 2、以自己的资历，你对自己的工资收入（ ） （1）非常满意 （2）较满意 （3）不确定 （4）不满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 3、领到工资时，你的感受是（ ） （1）非常愉快 （2）比较开心 （3）不确定 （4）有些失落 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （5）心情非常糟糕 4、你的努力工作在工资中有明显的回报吗？（ ） （1）一定有 （2）可能有 （3）不确定 （4）没有 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 5、和其他同职位的人相比，自己的工资（ ） （1）非常高 （2）较高 （3）不确定 （4）较低 （5）非常低 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 6、你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？（ ） （1）肯定是 （2）应该是 （3）不确定 （4）不是 （5）绝对不是 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 7、你对目前公司薪酬制度科学性的评价是（ ） （1）非常科学合理 （2）较科学合理 （3）不确定 （4）不够科学合理 （5）非常不科学不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 8、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是（ ） （1）非常吸引 （2）较吸引 （3）不确定 （4）不够吸引 （5）几乎没有任何吸引力 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 9、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是（ ） （1）非常强的激励 （2）较强的激励 （3）不确定 （4）激励性不够 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 10、你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是（ ） （5）非常差 （1）非常公正和公平 （2）较公正和公平 （3）不确定 （4）不够公正公平 （5）完全不够公正和公平 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 11、你对目前公司薪酬制度合法性的评价是（ ） （1）绝对符合法律法规 （2）基本符合法律法规 （3）不确定 （4）有些地方不符合法律法规 （5）完全不符合法律法规 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 12、你对目前公司薪酬制度先进性的评价是（ ） （1）非常先进和有远见性 （2）有一定的先进性和远见性 （3）不确定 （4）有些落后于现实 （5）非常过时 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 13、你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益（ ） （1）绝对是广大员工的利益 （2）部分员工的利益 （3）不确定 （4）少数人的利益 （5）个别人的利益 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 14、你认为你的薪酬与你的职位（ ） （1）非常相称 （2）基本相称 （3）不确定 （4）不相称 （5）非常不相称 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 15、你觉得目前公司薪酬的计算方式（ ） （1）非常简洁且易于明白 （2）比较简洁 （3）不确定 （4）有些繁复 （5）非常晦涩难懂 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 16、你觉得目前公司薪酬的支付方式（ ） （1）非常先进 （2）较先进 （3）不确定 （4）落后 （5）非常落后 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 17、你觉得目前公司薪酬的保密性（ ） （1）有非常强的保密性 （2）比较强的保密性 （3）不确定 （4）不够保密 （5）非常公开化 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 18、过去一年，你获得的涨幅工资（ ） （1）非常合理且令人满意 （2）较合理较满意 （3）不确定 （4）不合理也不太满意 （5）非常之不合理令人很不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 19、你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是（ ） （1）利润增长时员工一定会得到工资增长 （2）利润增长时员工可能会得到工资增长 （3）不确定 （4）利润增长时员工不会得到工资增长 （5）利润增长时员工绝对得不到工资增长 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 20、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是（ ） （1）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 （2）按劳分配 （3）不确定 （4）吃大锅饭搞平均主义 （5）多“捞”多得，少“捞”少得 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 21、你对公司经济性福利的看法是（ ） （1）多种经济性福利且额度合适 （2）多种经济性但额度过低 （3）不确定 （4）基本上没什么经济性福利 （5）完全没什么经济性福利 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 22、你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是（ ） （1）卓有成效 （2）基本可以 （3）不确定 （4）较差 （5）非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 23、公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗？（ ） （1）绝对有 （2）大多时候都有 （3）不确定 （4）基本上没有 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 24、你对公司公共福利政策及建设的看法是（ ） （1）做得非常好，极大地激励和鼓舞着员工 （2）有一些福利项目，但还不够完善和合理 （3）不确定 （4）做得较差，不太令人满意 （5）完全没有什么公共福利 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 25、有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时，公司的态度是（ ） （1）非常欢迎，积极采纳和接受意见 （2）基本上会有一些正面的改善，但比较被动 （3）不确定 （4）听听而已，没什么改变 （5）非常敏感，尽量压制 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 26、在过去半年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面（ ） （1）控制得非常好，找到了二者的平衡点 （2）控制得较好 （3）不确定 （4）较差，二者有些失衡 （5）明显失衡 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 27、在过去一年中，绩效工资的发放（ ） （1）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 （2）有一些简单的考核制度和表格 （3）不确定 （4）没什么制度和依据，凭感觉考核 （5）完全失控 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 28、上一年度，公司对薪酬总额的预算（ ） （1）非常精准 （2）较准确 （3）不确定 （4）不太准确 （5）完全不准确 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 29、上一年度，公司对薪酬总额的控制（ ） （1）控制得非常好 （2）比较好 （3）不确定 （4）不太好 （5）非常糟糕 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 30、上一年度，公司对薪酬制度方面的意见征询工作（ ） （1）开展得非常好 （2）比较好 （3）不确定 （4）不太好 （5）非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 31、你觉得公司大部分员工的辞职（ ） （1）因为薪酬的不合理而直接导致 （2）得薪酬有一定的关系 （3）不确定 （4）和薪酬没有什么关系 （5）绝对与薪酬问题无关 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 32、你觉得公司的分配机制（ ） （1）从根本上来说是绝对公平公正和公开的 （2）基本上还算公平公正和公开 （3）不确定 （4）在公平公正和公开性方面做得较差 （5）在公平公正和公开性方面做得非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 33、你觉得公司一线生产员工对他们的薪酬（ ） （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 34、你觉得公司一般管理人员对他们的薪酬（ ） （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 35、你觉得公司技术人员对他们的薪酬（ ） （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 36、你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬（ ） （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 37、你认为公司员工的工资层级差别（ ） （1）有一定的层级差别，但非常合理 （2）有一定的层级差别，比较合理 （3）不确定 （4）层级差别过大（小），不太合理 （5）层级差别非常过大（小），非常不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 38、与当地的一般消费水平相比，员工的基本工资（ ） （1）设置得非常合理 （2）设置基本合理 （3）不确定 （4）较低，不太合理 （5）太低，非常不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 39、按规定时间，公司薪酬支付的准确性和及时性（ ） （1）非常准确和及时 （2）基本准确和及时 （3）不确定 （4）不够准确和及时 （5）经常拖欠 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 40 加班工资的计算方法和法律法规相比（ ） （1）绝对符合法律法规 （2）基本符合法律法规 （3）不确定 （4）有些地方不符合法律法规 （5）完全不符合法律法规 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 41、员工基本工资、津贴和福利的确定过程（ ） （1）绝对遵照明确的规章制度执行 （2）基本遵照规章制度执行 （3）不确定 （4）基本上没有规矩 （5）非常之混乱 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 42、公司薪酬方面的管理制度（ ） （1）非常完善 （2）大多数需要的制度都有 （3）不确定 （4）规章制度较少 （5）没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 43、公司有新花样假期的设置（ ） （1）有多种假期，可灵活休假 （2）多种有薪假期，但休假方式比较呆板 （3）不确定 （4）只有少数的有薪假期 （5）完全没有任何有薪假期 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 44、目前公司全部岗位的岗位工资（ ） （1）是通过科学合理的工作分析后制定的 （2）通过粗略的调查分析后制定的 （3）不确定 （4）管理者凭经验制定的 （5）完全没有任何依据 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 45、有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是（ ） （1）肯定是核实情况后决定是否加薪 （2）以各种理由敷衍过去 （3）不确定 （4）看自己反反复复努力申请的程度 （5）绝对不会加薪 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 46、以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点（ ） （1）通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 （2）我工作的基本目的就是为了挣一份工资 （3）干什么工作都是次要的，只要有钱赚 （4）给我多少钱，我就干多少活 （5）没有钱什么也别谈 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 47、以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近你的实际情况（ ） （1）因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕 （2）目前的薪酬除维持基本生活外，有一定的 节余 （3）我不太确定二者之间有什么关系 （4）目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 （5）因为目前的薪酬太低，自己过得非常之贫苦 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 48、在过去一年中，你获得培训福利的机会（ ） （1）非常多的机会 （2）较多这样的机会 （3）不确定 （4）较少 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 49、公司薪酬管理制度的执行（ ） （1）非常严格 （2）比较严格 （3）不确定 （4）执行得比较差 （5）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 50、公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法（ ） （1）高于国家法律法规的要求执行，并向员工增加了其他福利 （2）按照国家法律法规要求的最低限度执行 （3）不确定 （4）部分按照国家法律法规的要求在执行，部分则没有 （5）完全没有按照法律法规的要求执行 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 非常谢谢你完成了这份调查问卷！ 不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表达？如果有，请把它们写出来。 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是： 【chaos1005，满意度调查不是全员调查，而是在特定时期为了某个特定的目的进行的针对性的调 查，这个调查若要取得实际效果可以采用非公开调查的方式；若要想通过调查，给予有关领导一 个提醒，实现自己的一些意图，则可以采取公开调查的方式。】
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薪酬体系设计的步骤
薪酬体系设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，[6]而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国 很 多公司人力资源治理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步 骤： 1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的基础 上， 明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 2、职位评价。职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部 均衡失调有两种情况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异 ， 也 有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。 ② 差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工 作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。 职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职 位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导 致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果， 同 时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。另外，笔者认 为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于 治理难度与综合能力，二者各有所长。另外，现在国际上有一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少， 而 工资级差变得更大。 3、 薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参 考劳动力 市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞 争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬 增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未 来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据， 才能保证薪酬调查 的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动 部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，非凡应该注重的是，由于一些非凡的行业人员 流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查 的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置， 从而确定本公司某职位的薪 酬水平。 4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水 平的 因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率 的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的要害因素是工作的价 值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、 人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌 和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊 未 必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人 才， 往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用 金钱 买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。 薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有 基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、 工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济治理体 制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要 综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相 对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基 础。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职 位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个 中 点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、 历史 贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被 完全量 化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述， 在同一职 位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这 就增加了工 资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等 级内逐步提升 工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与 员工为企业所创 造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励， 也可以是长期性 的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工把握的不同技能和他们所拥 有 的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利 能力、 支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论 薪酬结构 设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠 偏。比如 对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。 6、薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业 是财 务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为准确起见，最 好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实 施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动 报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式， 只存在员工是否 满足的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足率调查、内部刊物等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。
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薪酬体系设计的步骤
薪酬体系设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，[6]而建立一套这样的薪酬体系，是目前我 国很多公司人力资源治理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几 个步骤： 1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的基础 上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 2、职位评价。职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部 均衡失调有两种情况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异， 也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。 ②差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的 不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作 效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。 职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职 位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导 致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果， 同时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。另外，笔者 认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂 钩。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新能力，后者注 重于治理难度与综合能力，二者各有所长。另外，现在国际上有一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少， 而工资级差变得更大。 3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参 考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择 与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有 每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期 激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据， 才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀 疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，非凡应该注重的是，由 于一些非凡的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要 防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置， 从而确定本公司某职位的薪酬水平。 4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水 平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币 汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的要害因素是工 作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、 人才稀缺度、招聘难度，公司的 市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊 未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人 才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用 金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。 薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有 基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作 性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济治理体制的变 动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要综合考 虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的， 分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工 资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个 区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每 一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面 存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出 来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级 内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变 动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工 资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创 造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的， 如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工把握的不同技能和他们所拥 有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利 能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论薪 酬结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠偏。 比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。 6、薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业 是财务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为准确起 见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意 义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式， 只存在员工是否满足的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足率调查、内部刊物等 形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。
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薪酬体系设计的意义
百乔罗经典培训课 2010 年 09 月 17-19 日 深圳 2010 年 10 月 21-23 日 上海 2010 年 10 月 29-31 日 广州 2010 年 11 月 12-14 日 北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥3900 元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景 Course background 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对 人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管 理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建 优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方 管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效 考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力 资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参 加！ 课程目标 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习 KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证 Certification 资格证书费：中级 600 元/人 高级 800 元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交 纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由国际职业认证标准联合会颁发采购 管理师国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网 上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后 15 个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲 curriculum introduction 一．推行 KPI 与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI 成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做 A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行 KPI 的影响 二．KPI 操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI 指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、KPI 指标的类型与各个类型 KPI 指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周 期短周期，总量相对 4、职能部门的定性指标，该如何操作？ 三．建立 KPI 体系的方式方法： 如何在公司建立 KPI 体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层， 怎样保证各个层次的 KPI 指标层层关联？ 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找 KPI 指标的操作模式与优点缺点与适用范 围 2、价值树的操作模式与优点缺点 3、鱼骨图与头脑风暴法 四．平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期 规划； 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实； 五．如何分解 KPI KPI 如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解 KPI 的过程中会遇到很多问题，比如： 一个 kpi 指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将 KPI 分解落实下去呢？ 1、如何分解 KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的 2 种基本方法 3、按照驱动因素分解 KPI 指标，3 种基本的模式 4、分解 KPI 指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六．指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义 KPI，怎样定义 KPI? 1、为什么需要定义 KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 4、几个有问题的 KPI 的定义的分析； 七．确定目标——KPI 的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该 得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期； 7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI 的计分方法； 八．绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门 在考核的周期上有什么区别呢？ 1、年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期； 3、不同层次与职能部门的周期； 4、如何设置 KPI 指标权重——指标的组合方式 九．主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI 所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十、绩效面谈与沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； 十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行的程序； 3、公司政治与绩效管理的推行 4、绩效管理与企业文化； 薪酬体系设计课纲： 一、岗位分析的作用与意义 1、岗位分析的作用； 2、为什么岗位分析总是做不好？ 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法； 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误； 四、岗位说明书的运用 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用； 2、岗位说明书在培训中的运用； 3、岗位说明书在招聘中的运用； 4、岗位说明书在考核中的运用； 引子：薪酬在人力资源价值链的位置； 一、薪酬管理中与设计核心问题 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响； 2、薪酬战略的 4 大问题与两对核心矛盾； 3、薪酬管理中的几个核心问题； 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1.内部公平性的常用工具——职位评估； 2.职位评估中常见的问题 3.职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1.什么是外部公平性； 2.解决外部公平性常用的工具； 3.如何确定薪酬水平？ 四、薪酬与能力的关系 1.薪酬如何影响员工能力； 2.如何评估员工能力； 3.能力薪酬的设计； 五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 六、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响； 七、薪酬设计的公平问题 1、业务部门与业务部门的平衡； 2、业务部门与职能部门的平衡； 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡 ； 八、业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 4、年薪制奖金的设计； 九、奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性； 十、奖金在收入中所占有的比例； 1、100％奖金与 100％固定； 2、不同类型人在收入中奖金的比例； 十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题 1.薪酬与企业文化 2.薪酬与工作模式 十三、薪酬设计的过程与步骤 1.薪酬设计的几种方法 2.薪酬的调整难题 讲师介绍 Teacher Introduction 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家 ， 特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集 团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员 蔡先生近几年出版的书籍有： 《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、 《吹口哨的黄牛：以薪 酬留住人才》、 《KPI，“关键绩效”指引成功》、 《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高 度重视，和给予极高的评介。 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤 酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、 宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、 南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武 汉高创集团 、华美集团等企业。
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薪酬体系设计的意义与原则
薪酬体系设计的意义与原则 1、薪酬体系设计的意义 薪酬体系是连接企业与员工的纽带,是公司战略的一个组成部分,只有良好设计的薪酬体系才是有效的。而设计 出这样的薪酬体系,有助于降低企业人员的流失,并吸引高级人才,减少企业的内部矛盾,增强企业凝聚力,提高 企业员工的综合素质,从而提高劳动生产率,完善企业的机制。 2、薪酬体系的设计原则 （1）认可性原则。 假如设计出来的薪酬体系不能为员工所认可和接受，那么无论其技术方面做的是多么的 出色也是没有任何成效的。因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样做出的，工资结构为什么要设计成某种 形式，企业为什么要对工资结构做出某种调整，为什么这种决策是最适合本企业的等等。可以采用让员工参 与到薪酬决策中来以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬体系。[1] （2）公平性。公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的熟悉与判定，是设计 薪酬制度和进行薪酬治理时首要考虑的因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业做出更 大贡献的基础，一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：①外部公平性。同一行业同一地区或同等规模 的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力 和体力也相似，薪酬水平也应大致相同。②内部公平性。即同一企业不同职务的员工所获得的薪酬应正比于 其各自对企业做出的贡献，只要比值一致便是公平。③自身公平性。即同一企业中占据相同职位的员工，其 所获得的薪酬应与其贡献成正比，同样，不同企业中职位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 （3）竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到 所需人才并留住人才。要有竞争力，就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。[7] （4）激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果， 为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，让富有聪明才智和老实肯干者在竞争中脱颖而出并获得 高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献，反对平均主义分配。[1] （5）经济性。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本 的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，也就是说，要考虑企业的实际承受能力的大小。[8] （6）合法性。合法性是指企业的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律，否则将难以顺利推行 。 pppppppppppp （7）完整性。是指企业在进行薪酬体系设计时必须重视薪酬体系设计的每一个环节,否则将造成薪酬体系对 内不具公平性,对外不具有竞争力。 总之，在进行薪酬体系设计过程中，要综合考虑以上原则，灵活地制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益 与企业的目标和发展前途有机地结合起来。
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薪酬体系设计的基本步骤与内容（DOC 8页）
薪酬体系设计的基本步骤与内容 薪酬体系是指薪酬 的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪 酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现 出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平， 解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金 。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部 分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴 。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了 其灵活性。 4、福利 。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长 期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有 效果。 5、保险 。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件 的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员 工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工 最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升 其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以 吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员 工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬 业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。 [1] 影响薪酬体系的因素 •1 内部因素的影响 • (1)企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如 果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定;如果薪酬负担超过了企业的承担能 力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。 • (2)企业经营状况:企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业， 其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。 • (3)企业远景:企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景 是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。 • (4)薪酬政策:是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和 薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。 • (5)企业文化:企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土 壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、 分配机制的不同，这 些因素间接影响着企业的薪酬历水平。 • (6)人才价值观:人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是 否只有高薪才能吸引最优秀的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。 •2 个人因素的影响 • (1)工作表现:员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪 也来自于个人工作的高绩效。 • (2)工作技能:现在企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争 的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。 • (3)岗位及职务:岗位及职务的差别意味着责任与权力的不同，权力大者责任也相 对较重，因此其薪酬水平也就要高。 • (4)资历与工龄:通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。 •3 外部因素的影响 • (1)地区与行业的差异:一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于 成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高。 • (2)地区生活指数:企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生 活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。 • (3)劳动力市场的供求关系:劳动力价格(工资)受供求关系影响，劳动力的供求关系 失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值:一般供大于求时，劳动力价格会下降，反 之亦然。 • (4)社会经济环境:社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常 员工的薪酬水平相对也较高。 • (5)现行工资率:国家对部分企业，尤其是一些国有企业，规定了相应的工资率， 这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。 • (6)相关的法律法规:与薪酬相关的法律法规包括有最低工资制度、个人所得税征收 制度以及强制性劳动保险种类及交缴费用的水平，通常这些制度及因素都直接影响着员 工的薪酬水平。 • (7)劳动力价格水平:通常劳动力价格水平越高的地区，薪酬水平也越高，劳动力 价格水平低的地区，薪酬水平也较低。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可 持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资 上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当 在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激 发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋 级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承 受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产 率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的 利益，实现可持续发展。 6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而 按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作 性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系 进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵 活性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业 的特点，并能够满足这些因素的要求。 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列 工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 薪酬体系设计的基本步骤与内容 1、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公 平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的 放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。知名猎头 公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外 部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不 同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势 分析等信息。 3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、 行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、 人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 2、确定薪酬原则和策略 薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理 的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与 策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3、职位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分 析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后 由岗位员工、员工上级和人力资源管理 部门共同完成职位说明书的编写。 4、岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相 对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可 以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。 5、薪酬类别的确定 根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪 酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员 和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急 需的人员可以采用特聘工资制等等。 6、薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会 形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素： 一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四 是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。 总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系 统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬 的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 基于宽带的薪酬体系设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量 较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级 别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别 所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系 的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业 的战略伙伴。企业通 过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化 为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企 业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅 仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化 为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制 定切合于企业需要的薪酬战略 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同 的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略 设计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪 酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对 激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略 和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员 工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的 要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术 是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态： 制造和服务，这二种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企 业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。企业竞争对手所提供的薪酬情况 在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处 于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不 同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬 模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较 少的工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪 酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松 的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽 带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一 个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对每个 宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。 第二、 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构， 以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三、 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时 在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等 级和水平。 第四、 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职 能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力.因此，职 业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成 本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升 的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的 同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和 能力为导向的企业文化氛围。 基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以 武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工 资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到 20 世纪 60 年代 P&G 公司的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设： 员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。 构建基于能力的薪酬体系的主要原因 1、组织发展的需求 从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环 境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。 员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水 平，从而保持并强化组织的竞争力。 从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中 扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明 书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技 能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。 2、员工成长的需求 组织中知识工作者 逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织 的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是 80 后的一代已经逐步成为很 多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加 重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作 内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必 一味追求职位等级的升迁，也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能 更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。因此这种“为自我 能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。 基于能力的薪酬体系的优势 相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势： 1、提供了更加宽广的职业发展路径。 以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业， 因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业 而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力 的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。 2、支持扁平化的组织结构 扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但 同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和 管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份 内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的 组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。 3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责 由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学 习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从 而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。 4、构建学习型组织，保持组织的竞争力 由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这 有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。
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薪酬体系设计的基本管理模式
薪酬体系设计的基本管理模式 目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资 制。 (一)、岗位工资制 岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依 据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这 一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。岗位工资制的设计思想是：员工处于什么样的职位就承担什 么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。其特点是对岗不对人，因为对于员工而言，岗位更为客观、稳定。 [3]岗位工资模式比较适合职能管理类岗位，对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的， 岗位的价值才能得以真正体现。 现代岗位工资制的理论基础是亚当·斯密的“工资差别理论”。他认为，造成现实中不同职业和工人之 间工资差别的主要原因有两大类。第一类是由于各种不同的职业的劳动者的心理、学习成本、安全程度、责任 程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。对那些使劳动者不愉快、学习成本高、 不安全有风险、责任重大、失败率高的职业，应付给高工资，反之，付给低工资。第二类是由于政府的工资政 策影响了劳动力市场上的供求关系，导致的工资差别。不同的工作岗位和职业需要劳动者的素质和劳动量的 付出不同，劳动报酬当然应该有差异。 岗位工资制在实施过程中的关键环节一是岗位评价，运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价； 二是员工能力要与岗位要求基本匹配，如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的岗位工资，对其他人 来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了， 也是不公平的。1950 年国际劳工组织在日内瓦会议上提出了岗位评价的四项要素——劳动条件、劳动强度、劳 动责任、劳动技能(简称“日内瓦协定”)，此后这项原则成为国际通用的岗位评价原则，此四项要素己成为 岗位工资的基本付酬因素。 优点和不足：岗位工资制的优点一是使员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义上的同 岗同酬；二是基本上只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作 比较简单易行；三是工作与薪酬的关系清晰，稳定性强，有利于成本控制。不足之处一是由于薪酬和晋升直 接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消 极怠工或离职的现象；二是由于岗位的稳定性较强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外 部环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。 (二)、能力/技能工资制 能力/技能工资制是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支 付的直接对象。能力/技能认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、 职位价值的高低。它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激励其提高能力，员工自然就会更好的完 成工作职责，创造优良绩效，相信“有好的能力，就有好的结果”。能力/技能工资制适用于企业中的技术工 人、技师、科技研发人员、专业管理者等。 能力/技能工资制的理论基础是“人力资本理论”、“边际生产力理论”和“Y 理论”。根据美国经济学 家西奥多·舒尔茨的“人力资本理论”，认为人力资本是由人力资本投资形成的，包括医疗保健投资、在职 培训投资、正规教育投资、社会教育投资、迁移投资，是蕴涵于劳动者身上的各种知识、技能含量的总和。人力 资本理论认为，人力资本投资的过程是劳动者技能增加的过程，是知识积累的过程，一个人的人力资本含量 越高，其劳动生产率越高，边际产品价值也就越大；反之，其劳动生产率越低，边际产品价值也就越小。根 据美国经济学家约翰·贝茨·克拉克的“边际生产力理论”：工资水平取决于劳动的边际生产力，边际生产 率高，工资就高，反之就低。能力/技能工资制的一个基本假设是“有好的能力，就有好的结果”，它的理论 依据是道格拉斯·麦格雷戈提出的“Y 理论”，该理论认为员工喜欢工作，勇于承担责任，能作出有效决策 去实现既定目标。 能力/技能工资制在实施过程中的关键环节是如何测评人的能力?能力冰山模型是得到广泛认同和应用 的一个能力模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自我认知、人格特征和动机。要 想全面测评一个人的能力是相当困难的。 优点和不足：优点一是员工注重能力的提升，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；二是鼓励员工发 展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在职务级别没有获得提升的情况下，同样 可以提高薪酬水平；三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。缺点也很 多，一是界定和评价能力/技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是当员工达到企业要求的能力/技 能时，造成企业的薪酬成本不易控制；三是员工着眼于提高自身能力/技能，可能会忽视组织的整体需要和 当前工作目标的完成；四是高能力/技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员 工是否投入工作；五是对己达能力/技能顶端的人才如何进一步的激励比较困难。 (三)、绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。 [7]其特点是将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件（工时）工资制、佣金 制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。 绩效工资制的理论基础是“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。美国心里学家弗隆提出的“期 望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。 个人努力程度＝期望值×手段×价值（2－1） 其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可以达到的， 即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响，如加薪、升职，即感知到 的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即成果所带来的价值是否是自己所需要的。 必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。美国心理学家赫茨伯格提出的“双因素理论”包括保健因 素和激励因素。保健因素是指工作外在的避免不满的因素，如工作环境、薪酬、人际关系等，其本质是人类在 工作中作为动物要求避免痛苦；激励因素是指工作内在的促进成长的因素，如工作内容、责任、进步等，其 本质是人类作为人要求在精神上不断发展。双因素理论在企业制定激励计划及薪酬管理具有重要的参考价值。 激励因素和保健因素并不是一成不变的，在特定的情况下，两者可以相互转化。在孤立的情况下，工资、奖 金等物质奖励被视为保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激励作用，可一旦将报酬与工作绩效挂钩， 它就展示出令人欣喜的激励效果。“公平理论”是美国心理学家亚当斯提出的，该理论认为：员工对公平的 感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的比率的比较，当员工感觉自己在工作上的投入（努力 程度、工作行为）和产出（如工资）对等时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会 跳槽或消极怠工。因此在设计绩效工资时，一定要明确界定绩效效标和考核依据，而且员工的个人行为能够 影响绩效；要公正的计量员工的工作成果，如果结果与他们期望的不一致，员工将会采取消极的行为；公司 内部要公平对待全体员工的绩效工资，要有可比性。 实施绩效工资制要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设地比较完善：职责线和目标线，即 岗位职责体系明确、目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如果不能合理地确定绩效 的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用就会大打折扣。 优点和不足：绩效工资制的优点一是员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明显；二是 员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现；三是企业不用事先支付过高的人工成本，在 整体绩效不好时能够节省人工成本。不足也很明显，一是绩效考核难度大；二是绩效工资过于强调个人的绩 效，不利于团队合作。 (四)、市场工资制 市场工资制是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位 的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略。一般适用 于企业的核心人员。 从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式， 人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。 市场工资制实施的关键环节一是企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者技能等级 的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较；二是市场薪酬调查。在中国做薪酬调查的公司往往会 抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这是影响实施市场导向的薪酬制度的一 个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业 数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬制度。 优点和不足：优点一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二是企业也可以通过调整那些替代 性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三是参照市场定工资，长期会容易让员工接 受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显，一是市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈 利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二是员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系， 因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求； 三是完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。 (五)、年功序列工资制 年功序列工资制是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的 一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。 年功工资制的理论基础是“人力资本理论”，它假设随着员工在公司时间的延长，其人力资本存量，包 括知识、技能、经验和人际关系方面的积累与越多，员工对公司的价值贡献也越大。 优点和不足：优点是培养员工的忠诚度，员工的安全感强。缺点是工资刚性太强，弹性太弱。中国国有 企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际 上也是论资排辈。
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薪酬体系设计的发展趋势
薪酬体系设计的发展趋势 科学进步日新月异，知识经济飞速发展，薪酬体系设计一方面要在基本原则指导下保持相对稳定，另一方面 又要根据环境变化适时调整，与时俱进。与传统的薪酬体系相比较，21 世纪的薪酬体系设计呈现出新的发展 趋势，熟悉和把握这些新趋势对于及时调整薪酬体系设计，提高企业绩效至关重要。 1、全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、 良好的工作氛围培训机会，晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去，内在薪酬和外在薪酬 应该完美结合，偏重任何一方都是行不通的。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 2、薪酬与绩效紧密的结合 薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩 效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬越 来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 3、宽带型薪酬结构 薪酬的等级减少，而各种职位等级的薪酬之间可以交叉，是薪酬结构设计的一种流行趋势。目前在一些西方 企业中将薪酬等级线延长，将薪酬类别减少。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它 打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注重力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到 个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。 4、重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的 激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好，团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的 组织。 5、薪酬的细化 薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企 业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营 销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份非凡，在设计这些人员的薪酬时不应采取 和其他部门人员相同的薪酬体系。此外，在一些指标的制度过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切”的做 法。 6、薪酬制度的透明化 对于雇员是否应知道同事的报酬状况这个问题一直存在比较大的争议，它有两种基本相反的观点。“反对薪 酬公开发放”的观点认为，在实际生活中，薪酬水平事实上通常是不平等的。而“赞成工资公开发放”的人 则认为这有助于提高激励效果。他们认为：不了解彼此报酬水平的工人就不可能正确的熟悉努力程度同报酬 之间的关系，也不可能知道他们的报酬是否合理，而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈 的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就成透明的了，即使制定 严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬，实行薪酬透 明化。从最近的资料来看，支持透明化的呼声也越来越高。
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薪酬体系设计概要
第一章 引言 薪酬体系设计概要 一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什 么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直 接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场 中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用， 如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其 他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而 言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等 同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工 作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重 要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组 织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公 平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进 行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感 到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公 平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组 织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计 与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方 式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行 监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不 断改进是一个持续的过程。 二、 薪酬体系的组成部分： 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但是， 在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包 括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生 活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工 作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部 公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技 能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基 础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工 作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一 组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给 予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了 令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整 员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工 而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差 异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成 基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得 的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公 司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的 真实价值，其原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节 将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和 不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集 中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要 的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建 立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合 于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美 国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中 我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在 学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计 是十分重要的。 三、典型的薪酬体系设计的步骤： 下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的 方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需 要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系 设计的方法。 步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工 作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得 到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排 序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化 的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计 工作被评价为 230 点，而初级记账工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织的 价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接 近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最 低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到同一个 工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。 我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。 第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了 一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价 工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的 工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起 来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关 的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是 得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价 值）之间的简单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够 直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工 作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各 选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织 可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公 司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无 论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者 都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以 下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作 流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他 问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。 典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及 支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工 资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑 总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最 低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关 键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足 某一特殊组织的需要。 一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的 X 轴上标出工作评 价点值，在 Y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散 点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往 市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时， 对薪酬设计所带来的挑战。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的 非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市 场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程， 使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的 外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系 的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断 那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表 1—1 给出了散点图、回归方程和推出的市场工资 线。 在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因 为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据 需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员 工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据 的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨 胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水 平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化 来对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施， 所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本 和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资 水平和生活成本的变化。 在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。 反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配 型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织 自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。 随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的 线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的 组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有 150 点到 300 点之 间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这 种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。 步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方 面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个 工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。 设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不 同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点 值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。如果建立工资 等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是 要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。 当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资 范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中 点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有 关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每 一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这 一工资范围的中点。 为了理解这一过程，我们不妨考虑将 0—150 点之间的工作作为一个工资等级。在这一 工资等级中点的工作将是 75 点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资 应为 15，500 美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资 结构中的其他工资等级的中点工资。 在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或 “带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一 项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。 工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资 最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围） 最高工资=最低工资*（1+工资范围） 例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为 15，500 美元，工资范围为 30%， 那么这一工资等级中的最低工资为 13478.26 美元，最高工资为 17521.74 美元（最高工资= 最低工资*（1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为 13480 美元，最高工资为 17520 美元）。工资结构的例子见图表 1—2。 虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。 就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需 要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等 级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必 须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向 员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它 们的结果将在第四章进行进一步的讨论。 最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一 工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到 工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验 获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结 合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工 结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会 根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到 达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的 增长。 就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯 管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资 结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致 员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。 一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生 最少的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算 系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬 设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。 在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境 的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将 在第 5 章展开。 步骤 4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有 效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果 是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。 内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的 逻辑性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行 为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。因此，很多组织评 价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职 面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组 织的薪酬体系是否达到了它的目标。但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力 的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。 造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱的 原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些 原因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意 味着必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策 的行为必须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时， 常常需要采取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人 力资源经理能使许多危机在到来之前得以减轻。 除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理 者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评 价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是 故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪 酬管理人员可以使用像 compa_ratios 等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中 进行分配的，以帮助确定潜在的问题。 薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程 序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基 本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建 立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。 随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管 理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管 理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。 以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体 系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些 将在第五章进一步作出讨论。 小节： 前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面 的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法 案例简介： 为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还 需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节 提供，更广泛的信息将在第 6 章提供。 目标公司及外部环境的描述： 在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬 体系。这一案例被分成了 4 个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的 4 个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为 2 家公司之一设 计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和 LSM 制造公司 ——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的 WITCHICA。第 6 章包括了这 两家制造公司的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这 两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。 配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL 软件 可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充 分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的 简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会 为你提供完成这一章的模块如何使用 JOBEVAL 软件的指导。附录 1 包含了 JOBEVAL 的每 一项功能的详细说明。一旦你对 JOBEVAL 有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明 和指导之下开始设计薪酬体系。 第二章 模块一：工作评价 本章将向你提供作出以下决策所需要的信息： 决策一：选择什么样的工作评价方法？ 决策 1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？ 决策 1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？ 决策 2：采用哪些工作评价要素？ 决策 2A：采用多少个评价要素？ 决策 2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？ 决策 2C：要素的每一等级的定义和点数？ 决策 3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？） 决策 4：如何决定要素的相对权重？ 决策 5：如何在要素之间和等级之间分配点值？ 决策 6：谁来进行评价？ 工作评价的结果： 工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对 于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作， 但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了 要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。 两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法， 可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。 工作分析：有效的工作评价的基础 决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信 息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深 入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别 重要的。 第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或 不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是 直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没 有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致 工作评价中必然出现一定程度的错误。 工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力； 工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门 设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。 在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将 会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将 会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自 于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。 决策 1：采用何种工作评价方法？ 工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成 功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的 规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文 化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。 有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为 因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。 在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种 方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织 的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工 作之间的相对价值差距的信息）。 工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的 教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工 作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工 作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这 种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。 在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一 种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价 值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的 工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后， 根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每 一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素 的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整 （如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立 一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对 于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这 一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信 他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何 证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。 我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各 种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就 是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的 结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近， 可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地 用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的 广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定 义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。 决策 1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨 询公司购买一个现成的被修改过的系统？ 这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点： 购买现成的系统 优点： 1、 这一系统可以很快地投入正常运行。 2、 咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。 3、 一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能 力 4、 可以避免内部政治问题 缺点： 1、 费用可能会较高 2、 咨询公司可能不了解你的业务 3、 标准化的系统可能难以满足组织的具体需要 4、 你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统 开发自己的系统 优点： 1、 如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要 2、 设计时，可以使它适合于公司的战略目标 3、 负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一 具体的部门 缺点： 1、 即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他 们在其他方面能够投入的时间 2、 承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识 决策 1B：一个计划还是多个计划？ 组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要 的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各 自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜 在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用 多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一 组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有 60%的公 司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。 决策 2：采用哪些薪酬因素？ 在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什 么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略 紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支 持组织的目标与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择 薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因 素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须 与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用 这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。 决策 2A：选择多少因素？ 大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来 加以解释。而在常用的 12 因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这 样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为 了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？ 为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可 变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些 因素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用 的。如果没有通用的因素，你就要将工作分为 2 个或更多的工作簇，这些工作簇必须要 采用不同组的薪酬因素。 决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没 有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。 决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不 同的组织中有差异，其范围从 3 个到 12 个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多， 工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。 决策 2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？ 从 1920 年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行 业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠 道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著 作获得。这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整 的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织 的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需 要全部建立新的因素。 这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最 为准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下 几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有 人懂得如何来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这 一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使 这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费 （低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬 因素。 组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻 找这些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以， 采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时 被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后， 组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的 最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。 在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后， 下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样 能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带 着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义 的语言就可能会得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定， 将取决于这一系统所覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些 因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽 泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素 的词典定义。然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。 决策 2C：等级的数目和定义？ 这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工 作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应 该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS 和 LEUKART 为决策者提 供了一组大拇指定律。 定律 1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所 需要的数目。 定律 2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。 定律 3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。 定律 4：避免使用模糊不清的词 定律 5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例 许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地 进行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的 人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识 的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的 词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作 评价人员都能够使用同样指导框架。 决策 3：最高允许多少点值？（总点数是多少？） 在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一 数字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低 工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用 JOBEVAL 软件的好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都 评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。 决策 4：薪酬因素的相对权重？ 这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决 策的基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通 过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。 QTIS 和 LEUKART 推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们 的程序包括 5 步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些 评委仔细地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员 将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假 设所有因素的价值总和委 100%，请根据你对其相对价值的判断，将这 100%在这些因 素之间进行分配，确保被分配的总价值为 100%。”（5）将这样获得的相对价值计算 平均值。 HENDERSON 推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评 价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达 到这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的价值。接下来，第二位的因素与这个 100%价值的因素进行比较，分配给它一个 百分比权重。然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素 进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了 100%，下一步就 是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的 百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。 这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权 重“1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因 素的 1.5 倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总， 每个因素的权重等于其数字除以总和。 一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中， 回归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组 工资率的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当 这些权重可以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工 作建立工资率。 决策 5：如何给因素和等级分配点数？ 给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的 一个百分比。例如，如果总的点数为 2000 点，并且“应负责任”的权重为 30%，那么 “应负责任”获得的最大点数就是 600 点（2000*30%） 给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直线法”（曲线类 型 1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一 级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为 400，这一因素有 5 个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是 80，160，240，320 和 400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL 还提供了“加 速曲线”（曲线类型 2）。采用与前面一个例子同样的限制条件（即 400 点和 5 个等 级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267 和 400 点。“减速曲线” （曲线类型 3）分配点数为 133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种 点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选 择这些数学曲线是一种基于判断的点值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委 员会对级差相对大小的判断一致的。 不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关 键工作的工作等级来检查结果的正确性。 决策 6：谁来评价？ 这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？” 选择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用 工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工 作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作 群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。 选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用 这种方法时，将会给这人在评价的技能和能力上 造成一个更重的负担。并且，它假设 这个人具备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它 在大型组织中往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专 业人员。这一程序被相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发 的、随机的情况。 第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可 以采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪 酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式 的群体。这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。 其目的是提高结果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的 工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。 为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个 人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解 决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群 体评价。目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择 采用一种适合于组织经营和决策文化的方法。 非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策.如今计算机及网络的广泛普及,这 种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的推 荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行评 价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很快。 对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个评 价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一工 作上达成一个可接受的、一致的评价。 整个过程的结束 虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组 织中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后， 这一过程才能结束。 为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进 行培训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。 对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工 作评价委员会先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的， 然后新的工作就能够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确 的评价。 人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的 一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上 没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重 新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织 结构的变化和技术的变化等。 工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手 册，来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导， 以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。 最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成 功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和 结果是十分重要的。 第三章 模块 2：工资调查分析 本章将向你提供作出如下决策所必需的信息： 决策 1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？ 决策 2：如何获取工资数据？ 决策 2A：工资调查应包括哪些组织？ 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 决策 4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？ 决策 4A：它们是如何匹配的？ 决策 5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？ 决策 6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？ 决策 7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？ 对工作等级进行定价 工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观 和战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系 的下一步就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价 点值来表示）与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。 在本章中，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。 它的最终结果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间 的关系，它是开发工资结构的基础。 决策 1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？ 进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的 参考点数。确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。 关键工作的选取是基于以下标准： 1、 作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范 2、 3、 围（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作） 关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。 关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描 4、 5、 述。 关键工作应该有相对稳定的工作内容。 关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数。 6、 7、 8、 9、 10、 它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。 关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。 至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。 这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。 相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。 雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作 11、 为关键工作。 组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作 为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为， 一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你 能够获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采 用代表组织中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。 应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用 的拇指定律。例如，WALLACE 和 FAY 建议应该选取工作总数的 25%—30%的工作 。 BELCHER 和 ATCHISON 建议大多数组织应该选取 25——30 个关键工作，对于更加强 调外部竞争性的组织可以增加到 80 个。 在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准 确的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己 的工资调查，那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量 的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨 询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息， 使这些工作与调查的工作相匹配。 决策 2：如何获取工资数据？ 工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。 作出这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力， 数据的质量和时间期限。MCMAHON 和 HAND 建议回答下列问题将有助于你决定是否 自己开展工资调查： 1、 由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？ 2、 我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？ 3、 第三方是否会增加结果的可信度？ 4、 我们是否有支付给第三方费用的预算？ 5、 我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等） 6、 第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？ 7、 如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？ 8、 我们是否需要考虑反垄断的牵连？ 如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的 数据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售 的工资调查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖 主提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易 协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三 个专业的工资数据的调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事 员的工资的全国调查。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽 可能高质量的数据。 决策 2A：工资调查应包含哪些组织？ 无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是 调查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELCHER 和 ATCHISON 建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准： 1、 同一行业中的公司 2、 雇佣类似技能的员工的组织 3、 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司 4、 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。 MILKOVICH 和 NEWMAN 增加了下面这条标准： 5、 雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。 HILLS，BERGMANN 和 SCARPELL 建议要包含同一行业市场的公司要满足三个 标准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等 的规模。可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们 失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？” 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看， 要有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据 组会要求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的 竞争者当前支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工 资变化。因此，我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息 以及预测未来变化的信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的 35%，所以，了 解竞争者提供的福利的种类和水平也十分有用。 STEFFY 曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选 择在调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信 息，都将十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和 地点、工会代表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围 的平均工资、范围内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工 数量、工作负荷、在工作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保 健方案、养老金、补贴和其他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本 调薪）等。实际上，不够常常采用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者 对于最终结果不能过于自信。 决策 4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？ 影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程 度。如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你 的调查中包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工 作描述。一个受调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两 句话概括的工作的主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职 能（最重要的职能）。 决策 4A：它们怎样才能很好地匹配？ 一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关 于他们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都 必须建立在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE 和 ISON 为决定 一个良好的匹配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有 70%以上的 相似，那么这种匹配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来 将具体的调整因素应用于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关 键工作有更大的工作范围而将市场工资提高 10%。不过，这种方法应该谨慎地使用， 因为它会扭曲市场数据的客观性。 要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将 工作评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价 点数等于或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价 点数不一致，那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配。 完成这一步的方法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一 个比率。如果这一比率等于 1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的 点数是市场工作的 80%，那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的 80%（即用市场工 资的 0.8 倍来作为新的校正后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小 的调整，从而校正两种工作在工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异， 就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在 工作内容上接近的工作。 决策 5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系? 我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工 资率之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归） 1。很多在个人电脑上广泛使用的 扩展数据程序和统计软件都可以对其进行计算。 图 1－1（见第 5 页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应 了工作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表 达。 Y=a+bX 1 在对可获得的工资调查数据作回归分析之前，薪酬分析人员必须确保，所有数据都对应于同一时点。如果 你使用一种数据来源，这一点并不成其为问题。但如果你是把许多不同的数据来源综合起来考虑时，这一 点可能就是一个重要的问题。关于“数据的时间性”的讨论可参见决策 6。 A 是直线在 Y 轴上的拦截点，因此，它被称为 Y 轴的截距，斜率 B 表明 X 每增加或减少 一个单位，Y 所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度 的信息。但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价 得分与劳动力市场工资这两个变量） 在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于 X 代表工作评价得分，所以 现在我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工 资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为 1.00。在图上我们可以看到所 有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一 些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。 为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这 些数据计算相关系数。相关系数越接近 1.0，相关程度越高。相关系数的平方可以说
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薪酬体系设计方案（试行）
薪酬体系设计方案 制作部门：总经办 制作时间：2017 年 11 月 8 日 制作人：某某某 第 1 页 共 14 页 目录 第一章 总则............................................................................................................................... 2 一、目的............................................................................................................................. 2 二、适用范围......................................................................................................................3 三、原则............................................................................................................................. 3 四、依据............................................................................................................................. 3 五、术语说明......................................................................................................................3 第二章 薪酬体系....................................................................................................................... 5 一、薪酬组成......................................................................................................................5 二、工资设计......................................................................................................................6 1、岗位工资................................................................................................................6 2、绩效工资................................................................................................................6 3、基本工资................................................................................................................6 4、工龄工资................................................................................................................7 5、学历工资................................................................................................................7 6、奖金....................................................................................................................... 8 7、奖励....................................................................................................................... 8 8、罚款....................................................................................................................... 9 9、扣款....................................................................................................................... 9 10、加班工资............................................................................................................10 11、特别工资............................................................................................................10 第三章 工资晋级..................................................................................................................... 10 一、工资晋级、降级........................................................................................................10 第四章 试用期薪酬..................................................................................................................11 一、 适用范围..................................................................................................................11 二、 试用期员工工资......................................................................................................11 三、 代扣款项..................................................................................................................11 第五章 提成管理..................................................................................................................... 11 一、提成类型....................................................................................................................11 二、内部提成....................................................................................................................11 三、外部提成....................................................................................................................12 第六章 薪酬支付..................................................................................................................... 13 一、日工资计算................................................................................................................13 二、工资支付流程............................................................................................................13 第六章 附则............................................................................................................................. 13 第一章 总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激 励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决 公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制 和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如 下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的 结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与 员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬 设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来 综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形 式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报 酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利 （如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪 酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚 款、扣款、加班工资和特别工资。 2、基本工资 基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部门，用于保障员工基本生活，按月发 放，是员工工作稳定性的基础，也是员工安全感的保证。较之工资的其他组成部门具有 相对稳定性。基本工资是根据员工所在的职位的价值、员工所受的教育程度、技能水平、 工作年限等综合考量核定的。 3、岗位工资 岗位工资是指以岗位劳动责任，所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依据确 定的工资。岗位工资多少以岗位本身为转移。 4、工龄工资 又称为年功工资，是企业按照员工的工作年数给予的经济补偿。此举不但体现员 工在公司工作经验和劳动贡献的积累的一种补偿，也有助于鼓励员工长期、稳定的为公 司工作后的奖励。培养员工对公司忠诚感增加的作用，又可以区别新老员工的工资差异 化。 5、学历工资 根据员工的学历高低水平确定的报酬。 6、绩效工资 又可称为考核工资，是对过去的工作表现、行为、成果、效率和已取得的成就的 认可。绩效工资的计算以绩效考核为基础，详情按照《绩效考核管理办法》来执行。公 司目前所采用的绩效考核方式为 PBC 承诺绩效考核。 7、奖金 1）全勤奖：200 元/月。凡整月员工无迟到、早退、请假、旷工等情况出现者皆可 获得此奖金。 2）销售冠军奖：每月评选最佳销售冠军，此等奖励专属营销部和红娘部员工设立， 每月完成任务并销售额达到最高者可获得此奖金。 表 1：销售冠军奖励表 时期 奖金设定 人数 备注 每月评选 300 元/人 每期 1 人 每季度评选 500 元/人 每期 1 人 每半年评选 700 元/人 每期 1 人 此奖可叠加发放，例如：获 得月度评选冠军者除每月获 得奖金外，季度又评选为冠 军时仍然可以获得季度奖 金。以此类推。 每年度评选 1000、600、400 每期 3 人 冠军、亚军、季军 3）优秀员工奖：此奖只针对年度评选一次，每次一名，奖金设定为 1000 元。但 平时根据工作表现达到《奖惩制度》奖励条件的给予相对于那个的奖励；达到相对应处 罚条列的给予相应的处罚和罚金。 4）奖励：是对员工出色的行为给予肯定和表扬，使人保持这种行为。奖励可用物 质经济形式进行，也可用非物质形式进行。在本薪酬管理制度中只针对以金钱的形式奖 励。 8、罚款 罚款是指公司处罚不遵守公司各项规章制度的人和事，在本薪酬制度中采用负数 形式出现的就是处罚金，主要针对 2 种情况： 1）当员工违反了本公司内部各项规章制度的某条某项时，按对应的规章制度的 处罚条列进行处罚，处罚也分为物质经济形式及非物质经济形式，本薪酬主要针对的是 经济处罚形式。 2）通常员工违规受处罚，直属上级也要承担相应的连带责任受到处罚。 9、扣款 主要针对请假、病假、工作服领用的情况。公司按照相关规定扣减工资。 10、加班工资 加班工资是指员工按照公司工作需要在规定工作时间之外需要继续工作所获得 的劳动报酬。需要特别说明的是员工本职工作未按时完成，需要在正常工作时间外加班 的，公司不计算为加班工资。 11、特别工资 此项工资是对公司内身兼多职的员工、有特殊才能、特殊身份的员工、或工作 环境特别恶劣、部分销售特殊情况的员工而特别设置的工资。此工资是根据突发情况特 别设立，随时可增可减。 第二章 薪酬体系 一、薪酬组成 公司薪酬体系由三大部分组成：固定工资+浮动工资+福利 表 2：工资结构表 一级组成 二级拆分 固定工资 基本工资 岗位工资 工龄工资 学历工资 浮动工资 绩效工资 业绩提成 奖金 年度分红 福利 餐补 交通补 保险 其他补助 特别工资 二、工资设计 1、岗位工资 核算标准：实行一岗一薪制。以岗位劳动责任大小、所需知识技能、劳动强度、 劳动条件等为依据确定的工资。岗位是发放岗位工资唯一标准。 2、绩效工资 绩效工资将薪酬收入与个人业绩表现挂钩，体现了员工在考核期间内的工作绩效 并评分，根据分值来计算所应获得的工资。详见《绩效考核管理办法》执行。除红娘部 及市场营销部员工每月均需进行两种考核，即绩效考核和业绩考核外，其他部门只需进 行绩效考核。 绩效考核的计算公式： 绩效工资=绩效工资基数*绩效考核的分/100 3、基本工资 根据国家相关规定及社会同行业基本薪酬，再结合本公司岗位设置人员配备综合 考虑分析，设置的最低员工生活保障工资。 表 3：薪资等级结构表 4、工龄工资 员工连续工作满一年，从次年开始享有工龄工资每月 50 元的补助，以后每增加一年， 次年的工资上涨 50 元/月，最高达到 10 年封顶不再增加。 5、学历工资 根据员工所获得的不同学历按月计发的补助。 表 4：学历工资计发标准表 发放说明： 学历 金额 高中、中专 20 元/月 专科 50 元/月 本科 80 元/月 硕士研究生 100 元/月 博士研究生 150 元/月 1）员工入职需出具相关学历证书，经行政人事部审核后，交复印件入档备存， 方可获得学历工资。如查实员工的学历证为虚假伪造者，公司有权要求返还已发放的学 历工资，并追究起相关责任，如发生严重损失和影响的，公司有权上述相关部门追讨赔 偿和损失。 2）初中及以下的无学历证明的均无学历工资。 3）成人自考、函授等取的的学历同等有效。 4）职称类等级的补助并不包含在此范围。具体会体现在岗位任职及岗位工资上。 6、奖金 1）全勤奖：100 元/月。凡整月员工无迟到、早退、请假、旷工、私自外出等 以及公司认定的其他脱岗情况出现者皆可获得此奖金。 2）销售冠军奖：每月评选最佳销售冠军，此等奖励专属营销部和红娘部员工 设立，每月完成任务并销售额达到最高者可获得此奖金。 表 5：销售冠军奖 时期 奖金设定 人数 备注 每月评选 200 元/人 每期 1 人 每季度评选 400 元/人 每期 1 人 每半年评选 600 元/人 每期 1 人 此奖可叠加发放，例如：获 得月度评选冠军者除每月获 得奖金外，季度又评选为冠 军时仍然可以获得季度奖 金。以此类推。 每年度评选 1000、500、300 每期 3 人 冠军、亚军、季军 3）优秀员工奖：此奖只针对年度评选一次，每次一名，奖金设定为 500 元。但 平时根据工作表现达到《奖惩制度》奖励条件的给予相对应的奖励；达到处罚条列的给 予相对应的处罚和罚金。优秀员工评选时不能出现有处罚和罚金的记录，否则不得参加 评选。 7、奖励 表 6：公司奖励一览表 奖励指标 考核周期 出谋划策被采纳 月度 积极主动为公司经营提出合理化建议，并被 公司采纳取的明显效果的，按次计算。 50 元~200 元/次 年度 一贯忠于职守、认真负责、能按时按量完成 任务，年度 3 次获得考核最高评分者；能作 为全体员工的学习模仿者；全年没有处罚记 录的。 500 元/人/次 年度 为保护公司财物，使公司免受经济损失和名 誉损失的出面制止的行为和提前预告者属于 见义勇为；保护公司一花一草一木、不使用 纸杯、不浪费 A4 纸、及水电、卫生纸等一切 公司财产有突出表现者是为勤俭节约。 50 元~200 元/次 优秀员工 见义勇为奖 勤俭节约奖 奖励条件 奖金 8、罚款 表 7：公司罚款一览表 罚款内容 迟到、早退、私自外出办私事 出勤 旷工 公司 规章 制度 罚款标准 ≤10 分钟 1 分钟/1 元 ≤30 分钟 1 分钟/5 元 ＞31 分钟 扣除半天工资/次 一天 扣除 1.5 倍工资 两天 扣除 2 倍工资 三天 扣除 3 倍工资 三天以上 视为自动离职 工作时间做私事的 10 元/次 委托他人为其欺瞒的 20 元/次 帮助欺瞒的 10 元/次 违反公司各项规章制度条列的 20~100 元/次 无故缺席各类会议和培训、活动的 50 元/次 在厕所抽烟者 20 元/次 在工作期间无论对内对外打架、吵架、 打牌、打游戏等无关工作者 100 元/次/人 因管理不善丢失、损坏公司财物的 按损失的 5%~50%进行赔偿处罚，上不封顶，最低不 得低于 10 元/次/人。 遇事推卸责任，嫁祸他人查实者 其他在规章制度奖惩制度中条列中触犯 的，按照奖惩条列执行。 视情节程度每次 100 元~500 元处罚金。 员工经查实以欺骗或不正当理由来逃避工作和拖延 工作，不交任务者，按奖惩制度予以重罚。 9、扣款 主要针对各类请假 扣款标准：按天计算，事假、病假（未出示有效的医院正面）按每天工资基数扣除。 按 26 天计算，减去应扣除的天数。 10、加班工资 加班工资是指员工在正常工作外，为了完成额外的工作任务而获得的工资。凡是本 职工作未按时完成需要加班者，不计算加班。 发放标准：公司目前按补休来计算加班，不予工资形式发放。 a.按每天工作 8 小时计算。加班超过 4 小时的可补休半天，超过 7 小时的可补休 1 天，以此类推。 11、特别工资 凡达到下列条件的员工，可给予特别工资： 1）特别技能、特别身份的员工； 2）身兼多职，贡献突出的员工； 3）部门销售人员特殊情况者； 发放标准：总经理批准发放，标准按照实际情况拟定，并计入员工每月工资中核 算。 第三章 工资晋级 一、工资晋级、降级 1、绩效考核达到晋级标准的给予同岗位的晋级调整； 2、绩效考核达到降级标准的给予同岗位降级调整； 3、工资晋升与下降的调整时间为每季度一次，每月绩效考核结果累积三个月就是季 度工资升降的依据。 4、绩效考核结果达不到升级和下降的，下期仍保持原工资。 5、薪酬根据工作岗位的不同给予不同的调薪，薪随岗变。 6、员工薪资已达到本岗位最高工资值仍然考核达到晋升资格的保持本岗位最高工资 发放不再上升。但应考虑给予该员工升职到更为重要的岗位发挥所长，升职的后的工资 按新岗位的最低工资开始计发。 7、当员工薪资连续三个月考核结果都不及格，已降级到本岗位最低工资将不在下 降，但应对其做调整岗位、劝退、辞退等处理。 第四章 试用期薪酬 试用期是包括在劳动合同期限内，劳动关系还处于非正式状态，用人单位对劳动者 是否合格正在进行观察和考核期，到期者需进过公司考核，考核通过者，均需办理转正 手续，方可成为正式员工。 一、适用范围 1、通过招聘进入本公司登记在册的试用期员工； 2、其他经总经理批准直接录入为正式员工的不再此列。 二、试用期员工工资 1、试用期工资=（基本工资+岗位工资+绩效工资）*80%+提成工资-罚款-扣款； 2、试用期员工只要产生销售业绩，按《业绩提成管理办法》规定给予公平的提成工 资。 3、试用期一般为 1~3 个月。其他特殊情况经总经理批准的可以特殊处理。 4、新员工不进行绩效考核，指进行转正考核。 5、新员工试用期满，经考核后，合格者转正办理转正手续，工资调整为岗位最低等 级工资的 100%计发。考核不合格者或延长试用，或予以接触雇佣关系。 三、代扣款项 依据国家法规和公司相关制度，公司可从员工工资中直接扣除下列款项： 1、员工工资个人所得税； 2、应由员工个人缴纳的社会保险费用； 3、员工私人借款、赔偿金、罚款； 4、员工工作服 50%的费用，待员工工作满一年后，此款可归还员工； 5、应由员工个人负担但公司已垫付的费用； 6、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 7、与公司定有协议、应从个人工资中扣除的款项； 8、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的，应从工资中扣除的款项。 第五章 提成管理 一、提成类型 提成总体分为两种形式：内部提成及外部提成。 二、内部提成 内部提成主要针对公司内部员工，强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业 绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积极性，为公司及个人创造效益。 1、内部提成又分为三种类型：个人提成、部门经理、协助提成 1）个人提成比率标准详见表 8： 表 8：个体提成比率表 销售任务完成 比例 ≥100% 职务 销售人员 部门经理 销售总监 协助提成 提成百分比 分配比例 3% 无 50%~99% 2% 无 30%~49% 1‰ 无 ＜30% 无 ≥100% 没有提成 2% 50%~99% 1% 无 30%~49% 0.5% 无 ＜30% 没有提成 无 ≥100% 1% 无 50%~99% 0.5% ≥100% 3‰ 无 主 60%~辅 40% 50%~99% 2% 主 60%~辅 40% 30%~49% 1% 主 60%~辅 40% ＜30% 没有提成 没有提成 计发说明 按月考核发放，任何一个销售 型员工均按照此类提成，无论 是领导还是职员。 无 按月考核发放，部门领导对总 任务负责，也对总的销售业绩 提成。 按年考核发放。对公司总任务 量负责，也对总任务量提成。 按月发放单独分配，任何员工 在完成签单时应将销售提成分 出一部分给予辅助的同事。 2、任何提成均须在会员缴费且不会退费的情况下执行，凡会员选择的是分期付款的提 成将在最后一次全额付清时提取。 3、凡会员过后申请提出退费，且又被公司批准的，按退费总金额的 30%处于罚款，红 娘部负责人及市场营销部负责人负管理不善之责按 5：5 的比例分别扣款，承担本次罚款 中的 50%。另外 50%由专属红娘及营销服务专员承担，按 5：5 的比例分别扣款。 三、外部提成 外部提成主要针对客户引荐、推荐、介绍等的形式，这里我们统称推荐奖。强调推 荐者有推荐奖励，为扩大公司知名度及扩展销售渠道的一种奖励方法。 1、外部提成只有一种方式，提成标准详见表 9： 表 9：外部提成标准表 型号 人物类型 缴费类型 TJJ-1 员工本人介 绍朋友入会 不限 TJJ-2 非本公司员 工推荐的会 员入会。 推荐奖金 发放说明 缴费总额的 公司按照实际收到被 推荐会员入会缴纳的 金额后支付。 邀请销售部门同事协 助完成的，推荐奖金 按 70%~30%分配。 公司按照实际收到被 推荐会员入会缴纳的 金额后支付。 邀请销售部门接待的 给予加入本月任务完 成量中参与业绩考核 与提成。 10% 缴费总额的 不限 10% 协助说明 2、任何人推荐来的缴费会员入会后，均需分配专属红娘及专属营销服务进行跟踪 服务。并计入该人员的业绩考核中，出现投诉和退费的，专属服务人员都要收到相应的 处罚。 3、凡客户推荐来的会员过后申请提出退费，且又被公司批准的，按退费总金额的 20%处于罚款，红娘部负责人及市场营销部负责人负管理不善之责按 5：5 的比例分别扣 款，承担本次罚款中的 50%。另外 50%由专属红娘及营销服务专员承担，按 5：5 的比例 分别扣款。 第六章 薪酬支付 一、日工资计算 1、执行月薪制的员工，日工资计算标准按照月平均上班天数计算，即 26 天。 2、非全勤人员、工资计算期间中途聘用或离职的人员计算公式： 当月工资=月工资标准*实际工作日/26 3、身兼多职的员工可以在一个同时获得两个以上岗位的工资，但仅限于领取岗位 工资和绩效工资，基本工资不得获取。获得两个岗位的工资就要接受两个岗位的绩效考 核。考核不合格者不得一人多岗。 二、工资支付流程 1）各部门负责人在每月 5 日以前将上月绩效考核结果交到行政人事部； 2）行政人事部须于每月 5 日以前将上月考勤表完成； 3）行政人事部于 10 日以前将考核结果复查完毕后结合考勤表交到财物部； 4）每月 15 日以前财务部将统一发放工资。若遇休息和节假日提前或顺延发放。 第六章 附则 一、本制度由公司总经理审批签字后生效实施。 二、本制度由总经办拟定、制作、修订、解释，其他无效。 工资计算例子： 1、销售人员甲为销售部员工转正后 1 个月，为专科生，工资按 21 级核算，上月他的任 务量定额为 6 万元，完成 3.9 万元，完成率为 65%。上月绩效考核的分 75 分，迟到 5 分 钟。 工资组成是：基本工资+岗位工资+绩效工资+提成工资+工龄工资+学历工资+奖金-罚款= 当月工资 绩效工资计算：基数 500 元，考核得分 75 分，500*75/100=375 的绩效工资 提成工资计算：完成 65%，按 2%提成，39000*0.02=780 元提成工资 计算数值：1800+600+375+780+0+50+0-5=3600 元 此员工本月计发工资为：3600 元正。
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薪酬体系设计方案（草案）
河南长领食品有限公司 薪酬体系设计方案（草案） 一、薪酬设计的目的 公司角度： 降低员工流动率，特别是关键人才流动； （1） 吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人队 伍、关键专业市场人才） （2） 降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 （3） 储备发展战略所需要的人才。 （4） 激励优秀员工 员工角度： （1） 短期激励：满足自身的生存需要； （2） 长期激励：满足自身的发展需要。 二、薪酬设计依据的原则： 宏观角度： 1、 公平性 （1） 外部公平性：薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性； （2） 内部公平性：通过职位评价确定各职位相对薪酬水平； （3） 个体公平性：考虑个体年资等因素 2、 竞争性 在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他 企业，招到所需人才。 3、 激励性 要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开距离，真正体现按贡 献分配的原则 4、 经济性 考虑公司薪酬战略 （1） 企业不同时间的价值取向 成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高 （2） 企业不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段 基本薪资 奖金 福利 成熟期 具有竞争力 具有竞争力 具有竞争力 5、 合法性 企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律。 微观角度： 1、 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承 担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力，努力在 统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职 角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 2、 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资 格水平的变化进行薪酬调整。 3、 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活 性，强化薪酬的激励机制。 4、 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中间层和骨 干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 三、适用范围 本企业所有员工。 四、薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位 （或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企 业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 工资结构：基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资 1、企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资 2、试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 3 个月，员工试用期工资为转正后工资的 70%～ 80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴和奖金。 1、 高层管理人员薪酬标准的确定 1、基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个 人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬 的 30%～40%。 2、高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是 上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的 分析。 3、年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般 以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬 的 15%～25%。 五、薪酬设计依据的指标体系 指标体系主要有四种： 1、360 度考评法 2、kpi 六、员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定 保障。 七、社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、 医疗、工伤和生育保险。 八、条节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。具体如下。 春节（正月初一）6 天 九、津贴或补贴 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班， 以及十小时工作日的延长作业时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加 班津贴计算标准如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 十、薪酬保密 人力资源部、公司财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员 必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透露给任何 第三方或公司以外的任何人。薪酬信息的传递必须通过正式的渠道。有关 薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在 离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方。 有关薪酬方面的电子文档必须加密存储密码不得转交给他人。员工需查 核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违 反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。 十一、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 （1）执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均 上班天数计算。 （2）薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到单休日及假期，提 前至休息日的前一个工作日发放。
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