企业薪酬制度职等职级设计
薪酬制度职等职级设计 成员： 指导老师： 第一章总则 适用范围 除人力资源部另行的专案方式处理者外，本方案适用于辽宁星星有限公司（以下简称公司）各级员工。 目的 通过薪酬体系与结构的设计，使员工能够与公司一同分享公司成长所带来的收益，对员工为公司发展 付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 原则 薪酬作为公司价值分配方式之一，全面遵循了公平性原则、竞争性原则、激励性原则 及经济性原则。即： 公平性原则：以薪酬的外部公平、内部公平和自我公平为导向； 竞争性原则：以提高公司在人才市场竞争力和对外部的人才吸引力为导向，在薪酬结构调整的同时， 对于与市场水平差距较大的岗位的薪酬有一定幅度的调整； 激励性原则：以增强薪酬的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工积 极性；并开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：整体薪酬水平与公司的目前的薪酬水平和未来的经济效益增长相一致，使人力成本的增 长幅度既要低于利润总额的增长幅度，同时也要低于公司劳动生产率的增长速度，以合理的薪酬的增 长激励员工，从而既保障投资者的利益，又实现公司的可持续发展。 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考沈阳市社会平均工资水平和行 业平均工资水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平等多种因素。 总体水平 薪酬的总体水平将从未来可持续发展角度，并结合公司当期经济效益综合确定。 第二章薪酬体系 公司薪酬体系包括五种： 年薪制 结构工资制 提成工资制 固定工资制 以谈判工资制为主的工资特区 对于高层管理人员采用年薪制，其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 对于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有人员采用结构工资 制。 对于承担销售任务的员工实行提成工资制，其特征是薪酬与其销售业绩密切相关。 对于临时聘用人员、后勤服务人员采用固定工资制，其特征是每月支付固定工资。 对于特聘人员采取谈判工资制等灵活的薪酬制度，具体参见工资特区相关规定。 进出口部人员的薪酬方案见附件一。 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 公司员工薪酬包括以下几个组成部分，并根据不同薪酬系列有不同的组合。 基本工资，是公司为所有正式在册员工支付的固定数额的劳动报酬，包括基础工资、年功工资、学历工 资。 岗位工资，是依据相对岗位价值确定的劳动报酬，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 绩效工资，工资中与考核结果挂钩的的浮动工资单元。 奖金，公司对员工超额劳动部分或劳动绩效卓越部分所支付的奖励性报酬，是依据员工通过努力而取得 的劳动成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、项目奖金、单项奖及其它形式 福利，是公司正式在册员工所能享受到工资、奖金之外的劳动报酬，包括一般福利补贴、保险、劳保、 津贴等。 基本工资包括包括基础工资、年功工资、学历工资。 基础工资是员工最基本的生活保障。 公司员工基础工资标准为：350.00 元/月。 本工资单元是根据沈阳市政府规定的最低生活费标准予以确定的，并将随沈阳市最 低生活费标准的变动同时结合公司实际状况作出相应的调整。 年功工资是随着员工服务年限增长而逐年递增的工资。 年功工资是对长期服务的员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，并鼓励 其长期为公司服务。 由于员工的服务年限不同，其成熟程度不同，从而为企业做的贡献不同，对年功工资按累进制给 予相应的回报。具体年功工资的规定见下表： 表 3－1 年功工资标准表 服务年限 X X≤5 年 5X≤10 年 10X≤20 年 20X 年功工资 2 元/年/月 4 元/年/月 6 元/年/月 8 元/年/月 例：某员工为服务年限为 21 年，则其工龄工资＝5×2＋（10－5）×4＋（20－10）×6＋（21－ 20）×8＝98 元/月 员工在来公司之前其它企业的正式工龄按 1 元/年/月计算，具体参见公司相关规定。 学历工资：是对员工为获取知识与技能所付出的辛苦与努力的一种补偿与激励。全日制毕业的学历工 资见下表： 表 3－2 学历工资标准表 学 历 中专 大专 本科 硕土（双学士） 博士 学历工资（元/月） 20 30 60 120 240 五大生的学历工资为对应的全日制学历工资的 0.8。 岗位工资 岗位工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，由岗位性质和工作内容上的差异确定， 是在工作分析与岗位评估的基础上，按照评价结果，确定各岗位相对价值，以此作为确定岗位工资等 级的依据，并在不同职系内确定职等、职级，采取一岗多薪的方式确定员工的岗位工资等级，充分体 现了各岗位对公司经营在贡献程度上的价值差异。 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，可以作为以下项目的计算基数： 绩效工资的计算基数； 年底奖金的计算基数； 加班费的计算基数； 事病假工资计算基数； 外派受训人员工资计算基数； 其他基数。 确定岗位工资的原则 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职系和技术职 系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 管理序列：主要涵盖了各级管理岗位和职能部门一般管理岗位； 技术序列：主要涵盖了从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作岗位，按职称等级分为 技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高级工程师。 岗位分等分级。 附件 3 初步薪酬划分表 岗位 职等 点分数 点分数值 集中值 总人数 （人） 点数和 职级基本年薪总 额（元/年） 岗位基本年薪 （元） 一 800～899 823 2 1646 131680 65840 二 700～799 728 8 5824 456920 58240 三 600～699 728 26 16640 1331200 51200 四 500～599 539 67 36113 2889040 43120 五 400～499 456 134 61104 4888320 36480 六 300～399 389 3 1167 93360 31120 岗位价值系数 总人数 总点数 80 元/点 240 122494 说明 基本年薪总额 （元） 9790520 附件 4 岗位等级上限平移表 岗位 职等 点分数下限 800 点分数上限 （平移前） 899 点分数上限 （平移后） 924 点分数值下限 （平移后元） 64000 点分数值上限 （平移后元） 73920 一 二 700 799 824 56000 65920 三 600 699 732 48000 58560 四 500 599 632 40000 50560 五 400 499 549 32000 43920 六 300 399 449 24000 35920 说 明 1、 岗位价值系数为：80 元/点； 2、 点分数区间平移，以使各等级薪酬相衔接，平移时只移动上限； 3、 低等级平移 1/2，中等级平移 1/3，高等级平移 1/4。 附件 5 岗位职级划分表 岗位 等级 职级（点数） 1 2 3 4 5 集中值 11 844 801 775 770 730 775 10 728 728 720 711 710 720 9 698 690 670 660 650 670 8 645 641 640 639 630 640 7 625 615 613 609 608 613 6 600 592 584 582 582 584 5 561 560 560 540 538 560 4 536 534 530 525 520 530 3 518 503 495 485 472 495 2 469 456 445 430 426 445 1 425 390 388 说 明 1、 集中值为职级中值； 2、 每个职等按已设定的中值与两端取中位数，求得其相邻职级； 390 附件 6 薪酬等级划分表 薪酬 等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪档（基本年薪） 1 2 67520 58240 55840 51600 50000 48000 44880 42880 41440 37520 34000 64080 58240 55200 51280 49200 47360 44800 42720 40240 36480 31200 附件 8 薪酬结构与岗位对照表 3 4 5 62000 61600 56880 52800 51120 48720 46560 43200 42000 38800 34400 58400 56800 52000 50400 48640 46560 43040 41600 37760 34080 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31040 中值 62000 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31200 职务 等级 薪资 等级 1 11 1 11 2 11 2 11 2 11 2 10 2 10 2 10 2 10 2 10 3 9 3 9 3 职位 序列 对应岗位 标准薪资 中值 薪档 总经理 62000 1 营销总监 62000 2 技术总监 生产总监 销售总经理 行政总监 生产部经理 市场部经理 62000 3 62000 4 62000 5 57600 1 57600 2 57600 3 57600 4 57600 5 53600 1 53600 2 9 财务总监 技术研发经理 区域销售经理 质检部经理 物管部经理 53600 3 3 9 供应部经理 53600 4 3 9 53600 5 3 8 51200 1 3 8 51200 2 3 8 51200 3 3 8 51200 4 3 8 51200 5 3 7 49040 1 3 7 运营部经理 人力资源部经理 行政经理 财务经理 研发主管 技术主管 车间主任 策划主管 货运主管 49040 2 49040 3 49040 4 仓储主管 采购主管 促销主管 行政主管 销售专员 研发员 49040 5 46720 1 46720 2 46720 3 46720 4 46720 5 岗位 工资 3 3 3 4 4 4 4 7 7 7 6 6 6 6 6 4 5 工艺专员 44800 1 67520 64080 62000 61600 58400 58240 58240 57600 56880 56800 55840 55200 53600 52800 52000 51600 51280 51200 51120 50400 50000 49200 49040 48720 48640 48000 47360 46720 46560 46560 44880 4 5 农化专员 44800 2 44800 4 5 技术员 44800 3 44800 4 5 班组长 44800 4 43200 4 5 采购专员 44800 5 43040 稽查专员 42400 1 42880 3 高管序列 总监序列 经理序列 主管序列 专员序列 信息主管 4 4 4 4 会计 42400 2 42720 4 4 市场部助理 42400 3 42400 4 4 生产调度 42400 4 42000 4 4 安全技工 42400 5 41600 4 3 招聘专员 39600 1 41440 4 3 人力部助理 39600 2 40240 5 3 行政助理 39600 3 39600 5 3 信息管理员 39600 4 38800 5 3 培训专员 39600 5 37760 5 2 销售统计员 35600 1 37520 5 2 行政专员 35600 2 36480 5 2 出纳 35600 3 35600 5 2 保管员 35600 4 34400 5 2 35600 5 员工序列 绩效工资 绩效工资分为以岗位工资为基础的月度绩效工资及季度绩效工资两种形式。 季度绩效工资适用于中层管理人员（不包括各分厂厂长）、一般职能人员及技术职系的科研人员、科研 辅助人员、工艺、设备管理与维护、计量管理等方面从事技术指导的人员、质量管理人员以及进出口业 务人员等，季度绩效工资与员工每季度的考核结果挂钩，季度绩效工资于下季度按月平均发放。 月度绩效工资适用于各分厂中基层管理人员、分厂的生产技术人员，月度绩效工资与员工每月的考核结 果挂钩，月度绩效工资于次月发放。 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、总经理特别奖、各种单项奖等。 年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效 益的基础上对员工年度取得的业绩一种激励，年度奖金于年底结算，次年一月发放。 总经理特别奖 发放对象为本年度的工作中做出突出贡献的团队和个人，由他人推荐或本人申请，经总经理审批，对 该人或该团队给予奖励。 奖励设置名额和具体金额由人力资源部根据该年度经营状况进行规划，并报总经理审批后执行。 总经理特别奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额 后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 单项奖 项目奖金 项目奖金是针对技术开发项目发放的激励性报酬，在研发项目组完成一项研发任务或某个阶段结 束时发放，以鼓励团队完成研发任务，达成研发目标。 新客户开发奖 新客户开发奖是针对销售人员设置的激励性报酬，在每年年终发放，以鼓励销售人员积极开拓市场， 开发新客户。 信息贡献奖 为了鼓励销售人员提供有效新产品开发信息，特设置信息贡献奖，对该行为予以适当的激励。 福利 福利包括各种补贴、住房公积金、社会保险、商业保险、劳保津贴、带薪休假、体检等。 补贴 补贴包括交通补助、降温费、取暖费等，适用范围及具体数额参照公司有关规定。 住房公积金 住房公积金由公司与员工各承担一部分，适用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 社会保险 社会保险包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险，由公司与员工各承担一部分，适 用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 商业保险 商业保险主要包括针对特殊岗位员工的意外伤害保险及其它商业保险，适用范围及具体的品种和 数额参见公司相关政策。 劳保津贴 劳保津贴是针对在特殊的劳动环境中工作的员工所支付的津贴，不同岗位津贴标准不同，具体数额参 照公司相关规定。 带薪休假 带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法定节假日。带薪休假具体天数见下表： 表 3－3 带薪休假天数表 工作年限 X(年) 1≤X＜3 3≤X＜5 X＞5 休假天数(天/年) 3 5 7 带薪休假适用于年度考核结果为 B 及以上的员工。 年假提取时应提前一周申请方为有效。 因工作需要而年内无法休假时，年终按加班计算加班费，详见公司相关制度。 如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 体检 体检主要针对关键及特殊岗位员工，适用范围及具体时间安排等参见公司相关规定。 绩效考核对薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关，月度（季度）考核结果直接影响员工的月度（季度）绩效工资；年度考核 将影响员工的年度奖金分配、销售人员及进出口部人员年度提成和高层管理人员绩效年薪的数额，同 时决定了员工岗位工资等级的晋级或者降级；考核结果表现为个人的月度（季度）考核系数和年度考 核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核系数的对应关系如下： （一） 个人考核系数 表 3－4 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二） 部门考核系数 表 3－5 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 具体考评办法参见《湖北新丰化纤工业有限公司绩效考核管理制度》。 第四章年薪制 适用范围 年薪制适用于公司高管人员包括：总经理、总监及董事会指定的其它人员。 年薪制的薪酬结构 （一） 年薪总额=基薪+绩效年薪 基薪是任职者基本的生活保障和对其岗位价值的承认。 绩效年薪是对公司经营目标达成，并综合考量个人绩效因素对任职者予以的激励。 （二）根据岗位价值的差异，将适用年限的人员划分为三类，具体见下表： 表 4－1 年薪适用人员分类表 类别 A B C 岗位 总经理 生产总监营销总监财务总监 技术总监 行政总监 （三）每一类别的年薪总额分为三级，新任职的经营者从最低一级起薪，出色完成经营目标者， 经董事会综合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准，可晋升一级。 表 4－2 年薪标准分类分级表 岗位类别 年薪总额 （万元） A B C 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 25 20 15 13 11 9 9 8 7 年薪制工资的计算 （一）基薪的计算:基薪＝年薪总额×基薪系数 基薪系数体现了对风险的分担比例，按照岗位类别不同，设定相应的基薪系数，具体见下表： 表 4－3 基薪系数表 岗位类别 基薪系数 K 月薪＝基薪/12 A B C 0.45 0.5 0.55 绩效年薪 年薪总额扣除基薪部分作为绩效薪金，根据个人年度考评结果及公司经营状况综合 确定。 绩效年薪=年薪总额×（1－基薪系数）×个人年度考核系数×公司效益系数 个人年度考核系数为个人年度考核结果对应的系数。 公司效益系数由总经理根据公司年度总体经营目标完成情况及未来发展要求确定。（下同） 年薪制工资的支付 基薪分 12 个月按月平均发放。 绩效年薪于年底结算，次年的第一个季度和第三季度分两次发放。 第五章结构工资制 适用范围 结构工资制适用于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有 人员等。 收入结构 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋奖金 职能部门中层管理人员收入 职能部门中层管理人员包括行政系统、财务系统、生产系统、研发系统各部门以及营销系统物流 管理部的部门经理。 收入整体构成=基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 责任系数体现员工承担的责任风险的区别，具体分布见下表（下同）： 表 5－1 责任系数一览表 职位 中层 基层 一般员工 责任系数 6 4 2 一般职能人员收入 一般职能人员包括行政系统除后勤服务人员外、财务系统、生产系统中采购供应部、生产管理部的综 合管理员、计划统计员、营销系统物流管理部以及昌顺公司除实行提成工资制的所有一般员工。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门年度考核系数×个人年度考核系数 分厂中基层管理人员收入 分厂中基层管理人员包括公司各分厂厂长、厂长助理及工段长等生产管理人员。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年度奖金 分厂中基层管理人员的绩效工资分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的绩效工资＝岗位工资×个人月度考核系数 分厂基层管理人员的绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 分厂中基层管理人员的年底奖金分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 分厂基层管理人员的年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×分厂年度考核系数×个人年度考 核系数 技术序列人员收入 技术序列人员包括从事产品研发、生产、工艺、设备、计量、质量管理等技术性较强的工作岗位的人 员，主要包括技术开发部科研人员及科研辅助人员、生产管理部在工艺、设备管理与维护、计量管理 等方面从事技术指导的人员、质量管理部的质量管理人员、各分厂的生产技术人员等，以上人员将按 聘任职称等级分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和专家级高级工程师。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金＋项目奖金＋项目提成 绩效工资按考核频次分为两种形式，即： 分厂技术序列人员绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 技术序列其他人员绩效工资=岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门（分厂）年度考核系数×个人年度考核系数 项目奖金 适用范围：研发项目经过公司正式确认立项，并签订研发项目目标书，研发项目组的全体成员。 项目奖金=奖金总额×项目（阶段）考核系数×个人考核系数/∑个人考核系数 奖金总额的确定。根据项目的预期效益、创新性、紧迫性、重要性、所需人员数量等因素将不同项目 划分为三类，并按照项目研发经费的一定比例确定项目奖金总额，由总经理审批后实施。见下表： 表 5－2 研发项目奖金总额分类标准一览表 项目类别 A B C 项目奖金提取 比例 a1％ a2％ a3％ 项目（阶段）考核系数 根据项目或阶段的完成情况，制定考核指标及标准进行考核，考核结果作为项目奖发放依据。 个人考核系数 项目组成员在项目中担当的角色重要程度不同，其考核系数上限不同。项目组组长的考核系数上 限为 1，项目组成员的考核系数上限为 0.6。 项目奖金的支付 对于无法划分阶段的研发项目，在项目结束即产品入库后根据项目考核情况随临近月份工资一同发放。 重要产品开发项目划分为阶段，设置项目阶段奖，在阶段评审后根据考核情况发放。 表 5－3 重要产品开发项目奖金标准 项目阶段 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 奖金总额 奖金标准 10％ 20% 30% 40% 100% 项目提成是重要产品项目开发成功后对项目组成员的中长期激励。 项目提成=项目提成总额×个人贡献系数/∑个人贡献系数 新产品正式投放市场之日计算项目提成，具体比例见下表： 表 5－4 项目提成比例 提成期限 销售回款（万元） [50，100) [100，200） [200，300) 300 以上 产品形成批产 后第一年 1% 1.2% 1.5% 2% 产品形成批产 后第二年 0.8% 1% 1.2% 1.5% 产品形成批产 后第三年 0.5% 0.8% 1% 1.2% 项目提成按年度提取，项目提成总额按照单个项目分段累进计算。 例：某项目研发的产品 2003 年 7 月 2 日投放市场，至 2004 年 7 月 1 日共销售回款 320 万元则 项目提成总额＝100×1％＋200×1.2%+300×1.5+(320-200-100)×2%=8.3 万元 个人贡献系数 根据项目组成员对新产品所做的改进、参与售后服务等情况进行考核，确定其贡献系数，项目组 组长的贡献系数上限为 1，项目组成员的贡献系数上限为 0.6。 项目提成的支付 个人项目提成按年度结算，于次年第一个月及下半年的第一个月分两次支付。 说明：项目奖金及项目提成办法详见公司研发项目管理相关制度。 第六章提成工资制 适用范围 提成工资制适用于辽宁星星公司总经理、各销售区域的区域经理。 收入结构 年度收入构成=基本工资×12+年度销售提成 月度收入构成=基本工资+岗位工资+绩效工资 岗位工资及绩效工资实质上是销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低或波动过大， 并减少销售人员的流动性。岗位工资及绩效工资将从年度销售提成中全额扣除。 基本工资 基本工资构成及标准参照第三章相关规定，基本工资按月支付。 岗位工资与绩效工资 辽宁星星公司总经理绩效工资＝岗位工资×个人季度考核得分/100 区域经理及销售代表绩效工资=岗位工资×个人月度考核得分/100 岗位工资按月发放；辽宁星星公司总经理绩效工资季度考核，下季度按月平均发放；区域经理绩 效工资月度考核，次月发放。 年度销售提成 年度销售提成是对销售人员实现销售收入目标的激励。 区域经理及销售代表的年度销售提成计算 年度销售提成＝（∑区域利润×分段提成比例）×货款回笼率×区域系数×区域年度考核得分/100 销售提成基数：区域利润的确认 区域利润=销售收入－销售成本－包干费用 销售收入包括本区域销售星星公司公司产品的收入以及其它代理业务产生的销售收入，不包括关 联交易所获得的收入。（销售收入为不含流转税的收入） 销售成本指本区域销售公司产品时，按内部转移价格结算的产品的成本；销售代理业务所发生的 各种成本以及对产品进行委托加工或深加工所发生的成本支出等。 包干费用指销售代表及区域经理所负担的部分销售费用包括通讯费、差旅费等，具体标准见相关 规定。 提成比例 提成比例是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成，提成比例见下表： 表 6－1 年度销售提成比例 销售目标完 成率 60%以下 [60%，100%） [100%，150%） [150%，200%） 200%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 货款回笼率 货款回笼率=本期销售回款额/本期销售收入，承兑汇票贴息按相关规定从本期销售回款额中扣除。 销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出合同规定期限回笼的 款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销售提成的扣减，对超过合同收款期一年的 不再兑现其提成业绩。具体参见公司相关制度。 区域系数 在公司销售政策中根据各区域的开发难度、市场状况等实际情况另行确定。 公司总经理的年度销售提成 年度销售提成＝（∑公司利润总额×分段提成比例）×货款回笼率×个人年度考核得分/100 提成基数：公司利润总额的确认 利润总额为各区域的区域利润总额及不归属各区域的其它业务利润之和扣除销售人员提成、职 能人员已发工资总额、其它各种管理费用及销售费用（不含已抵减的包干费用）后的利润。 提成比例 表 6－2 公司总经理年度提成比例 利润目标完 成率 60%以下 [60%，100%) [100%，120%)? [120%，150%)? 150%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：利润目标完成率=当期实现利润总额/当期利润目标 年度销售提成的支付 销售提成结算时间为每年年末，结算至区域经理，由区域经理根据销售代表的业绩表现进行二次分配， 并报公司总经理审批后发放。 年度销售提成首先要弥补个人年度已发的岗位工资与绩效工资总额，剩余部分于次年一月发放；如果 不足弥补的，应在下一年度销售提成中做相应扣减。 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项奖： 新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理万元： 完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 90%以上； 新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 信息贡献奖 为鼓励销售人员及时提供新产品信息，特设信息贡献奖。同时达到以下条件新产品信息，公司将 奖励万元： 销售人员提供完整的新产品信息经公司相关部门论证并被批准立项； 在新产品研发成功并投放市场后，当年实现销售收入达到万元。 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能按计划完成，经总经理办公会研究 后进行调整。 第七章固定工资制 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 适用范围 固定工资制适用于公司临时雇佣人员以及后勤服务工人，包括保安、清洁工、勤杂工、食堂服务工 人、花木管理等普工。 收入结构 收入整体构成=基本工资＋岗位工资＋年底奖金 年底奖金=岗位工资×2×公司效益系数 基本工资、岗位工资按月发放，不进行绩效考核。 第八章工资特区 工资特区适用范围 工资特区主要针对那些不适合公司现有的年薪制、结构工资制、提成工资制等工资结构的特殊人 才。 适用工资特区人员包括：公司内有卓越贡献者、公司急需或必需的稀缺人才、顾问、特聘人才等。 设立工资特区的目的在于激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高企业对关键人 才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则：特区内工资以市场价格为基础，由供需双方谈判确定。 保密原则：对工资特区内的人员及其工资严格保密，为工资特区内的员工创造相对良好的工作氛围。 限额原则：工资特区人员数量实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主辅以内部甄选，通过多种渠道包括猎头等形式寻找公司人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出工资特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 第九章工资调整 工资调整的方式 公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合，调整周期与调整幅度根据公司效益和发展状况 以及外部环境的变化予以确定。 工资的整体调整 工资整体调整包括各工资单元的整体调整，主要包括岗位工资的整体调整及基本工资的整体调整。 岗位工资的整体调整是对所有岗位的岗位工资数额进行调整，调整周期与调整幅度根据公司效益与发展 状况确定。 基本工资调整主要根据宜昌市政府规定的最低生活费标准以及通货膨胀、社会物价上涨情况等进行相应 调整。 工资的个别调整 工资的个别调整结合各工资单元主要根据员工工龄、学历变化及个人年底考核结果、岗位变动及 内部职称评定等进行相应调整。 基本工资调整 主要根据员工的工龄自然增长及学历的变化，按照相应标准进行调整。 岗位工资调整 考核调整 年度考核为 A 或 A-，或连续两年年度考核为 B+的员工，岗位工资在本等级或本职称系列内晋升一档； 年度考核为 C 的员工，岗位工资下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工，内部待岗甚至 解除劳动合同。 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称晋升通道最高档，则工资等级不再根 据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 岗位变动调整 若员工聘任岗位在职系内发生变动，则员工岗位工资等级应调整为相应岗位系列的工资等级，如调整 后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗 位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。 员工聘任岗位发生跨职系变动，如员工从技术职系转向管理职系，则以岗定薪，不考虑职称因素，其 个人的专业职称保留；如员工从管理职系转向技术职系，有专业职称的则根据岗位和职称确定工资等 级，无职称的从该岗位技术员 1 档起薪。 兼岗员工的岗位工资按就高不就低的原则执行。 职称变动调整 技术序列员工聘任职称发生变动，则员工岗位工资等级升降通道调整到相应职称等级中，并从该 职称最低档起薪。 第十章其他 试用期工资标准 处于试用期的员工基本工资按相应标准全额发放，其岗位工资按照同岗位最低岗位工资等级的 1.5 倍 发放，不参加绩效考核。 试用期满经评估合格后按照所定岗位的工资结构及标准发放。 加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，由公司发放其加班费，详见公司相关制度。 病事假期间工资发放标准 经批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计 算基数为岗位工资与基本工资之和，并在绩效考核中扣减相应的分数，详见公司相关制度。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资＋基本工资)/21.5 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 由公司代扣代缴的个人所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 因员工责任给公司造成损失的赔偿额； 社会保险、住房公积金个人负担部分； 其它应扣除项目。 待岗员工工资发放参见公司相关制度。 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资、岗位工资和绩效工资，绩效工资的考核系数根据外 派时间长短决定。 表 10-1 外派时间与考核系数对应表 外派时间 T(月) T＜1 1≤T＜3 3≤T＜6 6≤T＜12 T≥12 考核系数 1 0.9 0.8 0.7 0.5 工资支付 因误算而超额支付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 工资计算时，若有未达元以下尾数一律计算到元为单位。 工资计算期间从日起至日止并于日发放工资。 工资发放日当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个工作日发放；若工资发放 日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一个工作日发放。 第十一章附则 本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，经公司总经理办公会审核后，报董事会批准施行。 本方案由公司人力资源部负责解释。 本方案自公布之日起施行。
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【表格】阿米巴薪酬体系
区域经理 城市总监 城市营销 、客服阿 米巴负责 人 片区营销 、客服、 班课阿米 巴负责人 营销专员 、学习管 理师、排 课师、班 课成员 专职教师 级差 级别 1 2 3 4 5 6 1000 初级 10000 11000 12000 13000 14000 15000 2000 中级 18000 20000 22000 24000 26000 28000 年薪制 高级 级差 级别 1 2 3 4 5 6 800 初级 4000 4800 5600 6400 7200 8000 1000 中级 9000 10000 11000 12000 13000 14000 1500 高级 15500 17000 18500 20000 21500 23000 级差 级别 1 2 3 4 5 6 500 初级 3000 3500 4000 4500 5000 5500 600 中级 6000 6600 7200 7800 8400 9000 700 高级 9700 10400 11100 11800 12500 13200 级差 级别 1 2 3 4 5 6 300 初级 2500 2800 3100 3400 3700 4000 400 中级 4400 4800 5200 5600 6000 6400 500 高级 6900 7400 7900 8400 8900 9400 级差 级别 1 2 3 4 5 6 200 初级 2000 2200 2400 2600 2800 3000 300 中级 3700 4000 4300 4600 4900 5200 400 高级 6200 6600 7000 7400 7800 8200 级差 级别 1 2 3 4 5 400 初级 1800 2200 2600 3000 3400 500 中级 3900 4400 4900 5400 5900 600 高级 6500 7100 7700 8300 8900 800 特级 9700 10500 11300 12100 12900 年薪制 7 8 3200 3400 5500 5800 8600 9000
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XX企业公司薪酬福利预算方案
XX 企业公司薪酬福利预算方案 一、目的（一）合理、有效控制人力资源费用支出（二）降低人力资源管理成本（三）调 动员工工作的积极性、主动性和创造性（四）实现人力资源投入费用价值的最大化二、薪 酬福利的内容（一）工资、奖金、补贴等工资性支出项目（二）各种福利费用的支出项目 三、预算编制依据薪酬福利预算编制的依据主要包括五个方面，具体如下表所示。 四、薪酬福利预算方法（一）工资、奖金采用直接认定法测定预算期内的各类支出。 （二）福利费用文库 福利费用＝工资支出×法定计提比率（×%）。 五、预算编制周期 预算编制分为年度预算编制和季度预算编制。 六、预算编制的实施 （一）年度预算编制 的实施 1．人力资源部根据企业预算会议所确定的预算目标，根据员工薪酬福利计划编制《员工薪 酬福利预算方案》，并将其上交给财务部进行审核。 2．财务部根据上年度实施的《员工薪酬福利预算方案》，结合本预算周期内企业生产经营 目标和财务控制的要求，对人力资源部上交的《员工薪酬福利预算方案》进行审核，测算 预算费用的构成和总额是否符合企业人才发展和财务控制的要求。 3．人力资源部根据财务部的审核结果对《员工薪酬福利预算方案》进行完善和优化，并交 财务部进行再次审核。 4．财务部将审核通过的《员工薪酬福利预算方案》报财务总监审核，财务总监审核通过后 报总经理审批签字。 5．总经理对《员工薪酬福利预算方案》进行审批，批准后的方案分送人力资源部和财务部 各一份，人力资源部负责方案各项内容的具体执行，财务部负责对总体费用的控制。 （二）季度预算的实施 每季度结束前最后 10 天内，财务部会同人力资源部对下一季度的员工薪酬费用情况进行预 算，填写季度预算表。季度薪酬福利费用预算表如下表所示。
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薪酬绩效年度工作计划
薪酬绩效年度工作计划 在集团下达的总额内进行分配，下属各级组织根据年度绩效达成情况，严格落实本组织的 年终奖总额分配。以下是小编为大家整理分享的薪酬绩效年度工作计划，欢迎阅读参考。 薪酬绩效年度工作计划 1 第一章目的 第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感;量化员工工作成果，客观进行优胜 劣汰;明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与 公司共同发展的局面，特制定本办法。第二条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所 扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。第三条激励员工在工作中发挥主观能动性， 减少管理依存度。第二章适用范围第四条所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理 工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。第三章绩效考核 结果的运用第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 第六条 月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定 /修正被考核人的 工作内容。 第七条 季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依 据。 第八条 月度考核期为每月 1 日至 31 日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的 “当月总得分值”为准。 第九条 季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果 的平均分。 第十条 年度考核取当年 12 个月考核结果的平均分，计算公式为：当年 12 个月总分值 /12。 第十一条 考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理 (需收集的数据见《绩效 考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计)，经部门经理(主管)核准 后，次月 3 日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部 负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。 第十二条 月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分： (一) 绩效奖金计算方法： ① 新进员工(非转正员工)绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。 ② 转正非管理人员绩效奖金= 100 元(公司支付)×个人绩效奖金系数 ③ 主管、经理级别以上员工= 400 元(从其补贴基金提取 300 元，公司支付 100 元)×个人绩 效奖金系数 ④ 年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资 (二) 绩效考核分值区间表(绩效考核分值用“△”表示) 第十三条 考核有效期的 规定： (一) 月度绩效考核：工作时间不满一整月的，满 12(含)个工作日，按整月计算并发放 该月绩效奖金;少于 12 个工作日的，不计算该月得分，不发放该月绩效奖金。 (二) 季度考核期内，工作不满 3 个月的，调整到下一考核周期。工作满 3 个月的，在 本周期内考核。其绩效考核结果计算公式为：Y=实际工作月数总分值/实际工作月数，其中， 月度工作时间不满一整月的，工作满 12(含)个工作日，按整月计算;少于 12 个工作日的，不 计算该月得分。 (三) 年度考核期内，工作不满 6 个月的，调整到下一考核周期。工作 满 6 个月的，在本周期内考核，其绩效考核结果计算公式为：Z=实际工作月数总分值/实际 工作月数，其中，月度工作时间不满一整月的，工作满 12(含)个工作日，按整月计算;少于 12 个工作日的，不计算该月得分。 第十四条 不满足晋升标准，但符合如下条件时做 加薪处理： (一) 自转正或上次加薪之日起，半年度考核结果为 A+ 级以上的，季度内月度绩效考核结果无出现 D 级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者， 按底薪的 10%增加的岗位工资。 (二) 自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为 A 级(含)以上，年内月度绩效考核结果无出现 D 级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者， 按底薪的 10%增加岗位工资。 (三) 自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为 B 级(含)以上，年内月度绩效考核结果无出现 D 级，按底薪的 5%增加岗位工资。 (四) 不满足上述标准者，不加薪。 第十五条 降级标准：针对无级可降的人员，做留厂查看处理，待下个月考核至少为 B 级后方可取消该处分。 第十六条 绩效考核审核权限与完成期限： (一) 月度考核在次月 2 日前完成，在次月 4 日前提报企管部，便于核算当月绩效奖金。 (二) 核准后的《员工绩效考核表》由考核人交部门主管/经理汇总后报企管部。 (三) 核准后的《管理人员绩效考核表》由考核人报企管部。 (四) 做上述提报时须将绩效考核表原件交予企管部，本部门留复印件，以备被考核人 查验。 (五) 部门主管/经理在每月 4 日前填写完成本部门属下人员上个月的《绩效考核统计 表》。 (六) 总经理在每月 5 日前填写完成主管、经理级(含)以上人员上个月的《绩效考核统计 表》。 (七) 季度绩效考核完成和考核结果提报时间为每年的 4 月 15 日、7 月 15 日 10 月 15 日、 1 月 15 日 (八) 年度考核于次年 1 月 10 日前完成。 (九) 主管、经理级以上人员季度、年度考核结果由企管部按照《绩效考核统计表》完 成。并 将结果反馈至被考核人和其直接上司。 第十七条 绩效考核结果提报与奖 金发放： (一) 绩效考核结果的提报涉及被考核人的重大切身利益，主管、经理级以下人员绩效 考核结果的提报由副总经理负总责，总经理核准。 (二) 月度绩效奖金一般在次月 20 日左右发放。 第十八条 晋升、加薪处理流程： (一) 依本办法规定的晋升、加薪标准，结合《绩效考核统计表》显示的分值，被考核 人绩效考核结果达到相关标准的，由其直接上级填写《激励晋升发展表》，依第十八条规 定的程序完成审核后，交企管部处理。 (二) 公司职级划分和晋升职位参考《深圳市***公司职级及薪资明细表》。 (三) 所有职级晋升者晋升后有一个月的试用期，期间享受新职级的福利待遇。试用期 内必须接受新工作岗位所需的培训并考核合格，否则不予转正。 (四) 晋升试用期超过两个月不能转正者，调整回原来职位。 (五) 企管部依照《激励晋升表》上标明的时间处理加薪、晋升人员的试用期和转正等 相关事宜。 第十九条 辞退处理流程 (一) 依本办法第十九条规定，主管、经理级(含)以下被考核人的绩效考核结果符合辞 退标准的，由其直接上级填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理 主管、经理级别人员由副总经理填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管 部处理。 第二十条 本管理办法自 20xx 年 4 月 1 日开始试行，试行 2 个月。 薪酬绩效年度工作计划 2 一、年度调薪 调薪思路： 根据薪酬优化方案，对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标 准，结构调整不影响现在册员工现付的降低，逐步实现新的比例结构。 组织全员任职资格等级评估，并根据外部薪酬调研，制定价值区间，并根据评估等级 进行调整。 任职资格等级评估标准设：角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩 效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。 建议： (1)根据上年绩效考核结果，参照分类标准进行调整 (2)重点调整市场开发和项目 中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪，按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。 二、 年终奖 分配思路： 1.以组织奖金包的分配形式，强化绩效导向; 2.各单位一把手负责年终奖分配，增 强责权意识; 3.拉开分配差距，增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度，在有限 年终奖总额内做到优势资源的聚焦。 总体原则： 1. 总额控制 在集团下达的总额内进行分配，下属各级组织根据年度绩效达成情况，严格落实本组 织的年终奖总额分配。 2. 价值贡献与绩效业绩导向 在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中，严格依据组织和个人的年度价值 贡献和创造结果，体现价值共享、风险共担。 组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献 3. 客观公正、一把手负责 对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正，必须让高绩效、高贡献的团队和个人 得到激励，各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。 三、薪酬体系优化 1.企业 背景 本单位是以能源技术研发为主导，综合多学科的高科技研发单位，经过多年的不懈努 力，在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展，已陆续获得国家重点实验 室、973 项目、863 项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。 团队的整体构成较为复 杂，具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点，企业现有技术研发人员约 170 人，分 布在多个技术研发领域。 2.问题的提出 本单位沿袭了集团传统薪酬体系，在技术研发过程中，原有的薪酬体系对于技术研发 类员工的激励而言体现出了一定的局限性，这就对人力资源工作提出了改进和变革的需求 经过分析，现在有以下几方面主要问题有待解决： 2.1 标准化的研发规范与研发程序 有待建立。现在缺乏统一的研发规范与研发程序，技术研发机制有待健全，研发人员使用 的研发程序与研发语言标准不一，这有可能导致研发工作的低效，另一方面，技术研发还 停留在以某些个人为核心的研发阶段，缺乏研发过程与研发文档管理，一旦该人才流失， 某些研发项目有可能陷入停滞，成果有可能流失。 2.2 现行绩效考评与研发项目推进 情况挂钩不够紧密。员工绩效管理缺乏科学的评价机制，项目经理缺乏团队管理意识，针 对员工的绩效考核不够系统、不够客观，这种情况如果持续，将弱化员工心中研发工作的 重要性，导致绩效考核的导向与研发目标发生偏差; 2.3 现行薪酬体系对研发人员激励不足。年度绩效结果对于员工年度总收入影响不大 ， 薪酬对于员工缺乏足够的激励，这引起了部分员工产生“干好干坏一个样，干多干少一个 样”的大锅饭思想，对整体研发进度有可能产生消极思想。 3.此次薪酬优化的原则 3.1 以牵引研发成果形成为导向。强调员工关注研发结果，而不是关注工作时间与非 研发项目带来的工作; 3.2 以有效激励绩优员工为目的。充分体现员工价值贡献，通过 正向激励与负向激励充分调动员工积极性，鼓励员工积极参与研发工作; 3.3 以研发项目进展为依据。打破原有薪酬与考核强制比例挂钩的机制，建立员工薪 酬与项目进展挂钩的机制。 4.优化思路 4.1 统一研发人员内部研发规范，倡导使用共同的研发语言与程序，强化目标管理体 系。建立研发项目分解机制，对研发项目价值、时间节点、项目进展情况、完成效果与质 量进行全研发周期管理，完善执行项目门控管理(该项工作需要由各项目经理及项目管理部 门共同开发完成); 4.2 持续推行新绩效考核办法，淡化强制比例影响员工绩效考核的 理念，在年度绩效考核中重点关注技术研发人员研发价值贡献与项目推进工作，从绩效考 核中体现以研发项目成果为导向的科研思想; 4.3 建立短中长期联动的立体薪酬福利激励机制并重点关注短期激励的结构与效果。 5.优化要点： ☆ 激励体系： 短期：年收入做为短期激励牵引 中期：中期激励加大福利的享受 长期：股 权激励，变员工为事业主人 ☆ 年收入支付方式调整： 调整以往年度收入总额=月基本工资+月度奖金+年终奖金的支付方式，新支付方式如下： 员工年度总收入仍为月度收入+年终奖收入的模式，员工年标准收入(即基本月收入总 额+达标员工项目奖)达到市场薪酬水平的中高分位。 月收入=基本工资+研发津贴+月度项目奖 年终奖分配=年度预留工资+特别加奖+项 目奖 ☆ 项目奖计算方法为： 依据组织研发项目完成情况，给予研发项目总绩效奖金包，奖金总额按一定比例划分出月 度发放比例与年终发放比例，各项目经理(人力资源部门配合)依据规则将总奖金分配给员 工。 ☆ 月付比例调整： 年薪 15 万(或 20 万)以下员工，改变现有年薪 8：2 比例付薪模式，变更为 13 薪，加大 月付比例，解决年轻员工住房、购车等特殊时段的需要。
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薪酬专题年度经营计划和公司预算PPT156页
年度经营计划与公司预算 7 人分粥的故事 : 规则 1 ：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士； 规则 2 ：指定一名分粥人士和一名监督人士； 规则 3 ：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人 1 天； 规则 4 ：大家民主选举一个信的过的人主持分粥： 规则 5 ：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会； 规则 6 ：对于分粥，每人均有一票否决权： 规则 7 ：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。 企业必须解决的三大问题 1 、企业制度安排 , 包括： 企业产权制度 企业组织机构 企业管理制度 2 、企业的战略 选择 3 、企业文化的 塑造 预算管理中存在的主要问题 １、全面预算管理与企业战略的对接 ２、只停留在预算的编制阶段 ３、预算不够全面 ４、预算的调整 ５、上下对立 ６、年末狂欢 预算管理要体现公司的基本理念 １、预算管理的着眼为公司战略目标 ２、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念 ３、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念 ４、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程 体现了决策层、管理层、经营层对公司目标和 价值的认同。 课程的基本目标 1 、转变观念 2 、理清思路 3 、提高认识 4 、优化管理 第1单 元 公司预算管理的基本框架 （公司计划与预算） 一、计划是对未来行为的规划 ( 一 ) 公司战略计 划 战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未来 的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、 以 及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。即 使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不做 要求，你也应根据自己的职能了解。这有利于你所在 的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计 划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划 能促 进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。 关于战略计划 1 、战略计划的特点：时间跨度通常 3 － 5 年 2 、战略计划要解决的主要问题： （ 1 ）公司的真正使命是什么？ 2 公司的最终目标是什么？ 3 公司未来的前景如何？ 4 为达到公司目标我们应该做什 么 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目 的地经营。 （二）公司年度经营计划 经营计划（ Business Plan ），也有译为业务计划和商务计划 的。 1993 年 12 月 29 日人大常委会通过的《公司法》第 46 条董事会职 权条 款中用的是经营计划。 我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经 营计划。它是企业根据既定的战略目标和变化的市 场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它 是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标， 也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。 关于年度经营计划 1 、特点：时间跨度 1 年； 2 、年度经营计划要解决的主要问题： 1 确定年度目标 2 规划年度活动 3 确定经营对策 主题：年度决策 二、预算是用货币形式表示的计划 （一）什么是公司预算 公司预算是公司量化的经营目标和财务 目标以及达成目标的要求，是用货币形式 表 示的计划。 （二）公司预算的组成 1 、业务预算。 用货币形式表示的公司各项业务目标， 包括： 1 经营预算 2 资本预算（投资预算） 3 筹资预算 2 、财务预算。包括： 1 预计利润表 2 预计现金流量表 3 预计资产负债表 （三）公司预算与计划的关系 1 、公司战略计划是资本预算和年 度 预算的基点和前提。 2 、预算是公司战略计划的具体化， 是年度经营计划的落实，是以货币形 式反映的计划。 三、预算管理的基本架构 1 公 战 2 3 年度 计 年度 预 计划与预算 计划 战略计划 年度经营计划 公司预算 公司业务预算 经营预算 资本预算 筹资预算 公司财务预算 预计利润表 预计资产负债表 预计现金流量表 四、制定经营计划编制公司预算的动因 1 、提升企业控制水 平 （ 1 ）提高企业经营决策水 平 （ 2 ）降低或避免企业经营风 险 2 、优化资源配置 3 、提高企业效率与效 （ 1 ）它允许管理者在书面上犯错误；（ 2 ） 能为制定决策、 益 讨 论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。（ 3 有了行动目标 和指 南。（ 4 ）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成。 4 、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的 企业 工作研讨： 1 、你的公司作预算吗？为什么？ 2 、你的公司是怎样处理计划与预算关系的？ 不做预算的借口： 1 、“业务变化太快” 2 、 “没时间做预算” 3 、 “我们太小不需要预 算” 4 、“我们没有资源或人” 做预算的道理： 1 、不断地变化意味着你必须做预算， 如 果 业务不变，就不需要编预算。 2 、预算在工作过程中节省时间，如果有效 地 做预算，就不会占用太多的时间。 3 、小公司承受错误的余地很小，因此好的 预 算很重要。 4 、如果公司人员有限，公司预算可以帮助 你 分配最有限的资源。 内部优势是企业成功的基础，而劣势是企业进步的障碍， 通过分析可以帮助我们确定： 在未来我们能够作什么！ 第2单 元 公司预算控制系统 规则３：经营计划的细化和落实要靠预算 一、相关规定 １、公司法规定 1999 年 12 月 25 日通过的《公司法》规定： （１）第 38 条第 6 款规定：股东会有“审议批准公 司 的年度财务预算方案、决算方案；”的职权。 2 第 4 条第 4 款规定：董事会对股东会负责有 “ 制订公司的财务预算方案、决算方案”的职权。 3 第 50 条第 2 款规定：经理对董事会负责有“组织 实 施公司的年度财务预算方案、决算方案”的职权。 ２、国家经贸委通知 ３、财政部： 关于企业实行财务预算管理的指导 意见 二、公司预算的组成 （一）业务预算 （二）财务预算 三、预算管理的基本环节 １、确定公司预算目标 1 公司总目标 2 各部门的目标 ２、编制公司预算 （ 1 ）公司年度经营计划与预算编 制 （ 2 ）部门年度经营计划与预算编 制 ３、 执行、调整与监控公司预算执 行 包括： 1 制定预算执行中的控制制度的建立 2 预算执行的调整。包括： 预算实施计划的调整，包括：期限调整； 措施调整；结构调整。 预算目标的调整，包括：经营目标调整； 投资目标调整 ；筹资目标调整。 3 预算执行的反馈与报告制度。 ４、 考评公司预算结果 考评核公司预算是公司预算管理的一个重要环节， 主要工作包括： 1 对差异的分析 2 对业绩评估 3 对责任考核 4 兑现奖惩 5 优化人员结构 预算管理循环 公司战略 预算编制 预算目标 薪酬计划 预算监控 预算考评 四、预算管理的作用 1 建立目标 2 沟通和传达 （３）审批和授权 （ 4 ）评价和激励 五、公司预算的地位（讨 论）公司战略 公司预算 薪酬计划 公司预算在公司管理中的地位 公司预算是公司治理结构下的游 戏规则，是与企业发展战略相配合的 战略保障体系 . 八、你所在的公司编预算吗？ 为什么？ 请记住： 有效的预算可以帮助你把未来带进现 实！ 有效的预算可以防止糟糕的工作！ 企业没有不做预算的理由！ 第3单 元定 公司预算目标的确 一、企业年度经营目标确定的依据 1 企业战略计划 2 组织机构及岗位职责（职位说明书） 3 市场标准： 经营目标的提出者－－投资人 经营目标的提出依据－市场平均利润 4 内部标准： 历史水平； 未来潜力。 二、经营目标确定的基本方法 （一） SWOT 分析 1 、 SWOT 的目的 SWOT 分析就是对企业的内部条件的优 势 （ Strengths ）与劣势（ Weaknesses ）及 对 外部环境的机会（ Opportunities ）与 威胁 （ Threats ）四个方面做详细深入的解析， 以了解企业的内部条件及所处的外部环 境，并将其作为制订公司经营目标的 依 据。 2 、 SWOT 分析的内 容 《 1 》内部条件分析优势（ S ）与劣势（ W ） 包括：产品、品牌、市场和广告、营销和运做等，具体： 1 组织：组织机构之间的沟通 2 生产：产品线、品质、成本、改善制度。。。 3 营销：市场、价格、广告、网络。。。。 4 人力：招聘、任用、训练、技术、晋升、薪资、退 休。 5 研发：新产品、新技术、新服务。。。 6 财务：资产、损益、投资报酬。。。 7 咨讯：计算机、信息沟通。 《 2 》外部环境分析机会（ O ）与威胁 （T） 主题：环境审视 目标：考察企业运作的环境，并以此作为经营决策的基础 探询对你的企业产生影响的环境发展趋势 考察政治、经济、社会和技术因素 充分利用你的管理才能来识别这些因素 评价环境的影响，并在你的计划中对此加以考虑 《 3 》企业定位分析 SWOT 矩 优势 阵 （W） （S） 保持空白 2 1 1 2 机会（ O ） 1 略 （转型） 威胁（ T ） 1 战略 劣势 SO 战 略 2 WO 战 （增长） ST 战 略 WT （二）年度经营计划目标设定要领： 5W2H 原 则 1 Want （要做什么）－－目标是什么 2Why 标 3 Whe n 4 Wer e 5 Who ( 为什么要做 ) －－目标是不是有力支撑部门 目 ( 何时去做，何时结束 ) －－目标时限 （在何地做）－－在哪里完成 ( 有谁去做 ) －－目标责任人是谁 ( 如何做 ) －－目标执行手段，关键措施是什 6 How 么 （ 7 ） How much ( 做到什么程度，需要多大代价 ) － －需要 做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风 险或障碍 ５ W ２ H 应用案例：实际运用时可简化为；５要 素 要 内容 销售 目标 目标 什么 达 什么程 怎么办 什么时 目标 是 靶子 A 产品销售 质、量、状态 销售额１００万、回款７ ０万、毛利 ２０万 为达成目标采取的措施 开拓重点区域、关注重点 客户 一季度确定销售策略二季 度突破重点区域 期限日期表 很 示 效果评估 销售额１００万、回款７ ０万、毛利 ２０万 某公司经营目标体系： １、基本指标：营业收入、营业利润、营 业 利润现金率。 ２、辅助指标：不良资产处理率、成本费 用 收益率、资产周转率。 ３、修正指标：市场占有率、预算准确率。 ４、否决指标：特别责任事项 例如：某公司选定的经营目标 （ 1 ）销售规模多大，增长率是多少？ （２）贡献毛益是多少？贡献毛益率 ？ （３）目标利润是多少？增长率是少？ （ 4 ）利润净现金率是多少？ 第 4 单元：公司预算编 制 一、公司预算编制的基本原则 1 、全面 性 凡与企业经营目标有关的业 务、事项均应在预算中得以反 映。 2 、真实 性 预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸 空文，要么将企业带向危险的境地。因此， 预算可以不很准确，但不能不真实。 3 、可行性 所有的预算目标均应切实可行。 4 、可控性 进行预算执行的控制，应该能确定具体的责 任主体。 5 、严肃性 预算一经下达，就成了企业的“法律”， 不 得轻易改变。 6 、可调整 没 性有百分之百准确的预算，当预算本身存在 问题和客观环境发生重大变动时，可做适当 调整。 7 、保密性 为了企业的安全运作 , 预算应有限度的保密。 二、公司预算编制流程 （一）总体流程 1 、下达目标（自上而下） 董事会（财务部）下达任务给各 职 能部门； 2 、编制预算（自下而上） 各职能部门参与预算草案的编制； 3 、审查平衡（自上而下） ４、审议批准 ５、下达执行 （二）每年预算编制应做出工作时间表 每年预算提前一个季度（ 3 个月）进行，时间表分三 个 阶段： 1 、预算准备阶段（ 9 月 20 日－－ 10 月 31 日） （ 1 ） 9 月 20 日－ 10 月 10 日预算工作组工作要点： A 、总结当年预算进展，预计预算完成情况，形成 预 算初步总结； B 、提出明年预算工作的总目标，包括目标利润和 营 业规模； C 、就预算年度的预算编制、考核做出安排，提出 工 作建议，报预算委员会。 （ 2 ） 10 月 11 － 13 日预算委员会工作要 点： 对预算工作组提出的目标体系和组织 工 作方案进行讨论，提出修改意见，报 总裁 办公会。 （ 3 ） 10 月 14 － 18 日总裁办公 会： A 、办公会根据公司发展战略、预算工 作 组和委员会提出的建议，总裁、副总 裁分 别测算、提出预算年度的经营 目 标； B 、确定公司目标利润和营业规模，下 达 给预算委员会至工作做。 （ 4 ） 10 月 19 － 24 日预算工作 组： 根据总裁办最终确定的 经营目 标，具体提出各部门、各二级公司预 算年度的主要指标。 （ 5 ） 10 月 25 － 27 日，预算工作 组： 向人事部、财务部、企划部、投资管理 部 等各职能部门通报明年预算目标方案、 指 标体系和预算组织工作方案，听取意 见。 （ 6 ） 10 月 28 － 31 日预算工作 委员 会： 开会审议、批准预算工作组提出的经过 职 能部门讨论的目标方案、指标体系和 预算 组织方案。 2 、预算编制阶段（ 11 月 1 日－ 12 月 7 日） （ 1 ） 11 月 1 － 3 日预算工作组： 召开公司预算编制工作会议，将预算 目 标体系和工作基本方案、预算表格 下发 给各职能部门、二级单位。 （ 2 ） 11 月 4 － 6 日，各工作预算小 组： 召开本单位预算会议，安排时间进 度 和规定质量要求。 （ 3 ） 11 月 7 日－ 20 日，各预算编制单 位： 职能部门与业务进行预算的 编制工作。 （ 4 ） 11 月 21 － 26 日各预算工作小组： A 、讨论、汇总、调整本单位预算工作 方 案； B 、向预算工作组报告预算草案。 （ 5 ） 11 月 27 － 12 月 7 日，总公司预 算工作 组： A 、汇总初步方案；对不合理的预算进 行 调整、讨论通过或驳回重编，在此基 础 上，形成初步结论。 B 、将预算初稿分发给各职能部门，各 职 能部门讨论签署意见后，返回给预算 工作 组。 3 、预算确定阶段（ 12 月 8 日－ 25 日） （ 1 ） 12 月 8 － 20 日，工作要点： A 、预算工作组将确定的预算方案提交 预 算委员会审议，不合格的部分驳回重 编； B 、预算委员会将预算方案的修订稿交 总 裁办公室签署下发。 （ 2 ） 12 月 20 －－ 25 日，工 作要 点： 打印装订成正式的预算手册，将 预算手册下达。 三、公司预算管理组织 （一）预算管理组织系统 1 、国有企业 （ 1 ）预算决策机构 公司经理（总裁）办公会 公司预算委员会 （ 2 ）预算组织机 构 财务部 企划部 总公司公司预算工作组 人事部 审计部 （ 3 ）预算编制执行机 构 预算编制、执行单位 利润中心、费用中心 （ 4 ）预算监督机 构 财务部 企划部 总公司 人事部 审计部 2 、股份公 司 股东大会 （ 1 ）预算决策机构 董事会 （ 2 ）预算组织机构： 预算工作组（委员会） 3 预算编制执行机构 ----- 预算编制执行单 位 4 预算监管机构 --------- 公司财务部 （二）公司预算委员会 1 、定位。 例如： xx 公司规定： 预算委员会在公司预算组织体系 中居于核心地位，在总裁办公会 议授权下处理和决定公司预算管 理的重大事宜。 预算委员会与总裁办公会的行政关系 预算委员会隶属总裁办公会领导，向总裁办公会负 责和报告工作。总裁办公会负责审议批准预算委员 会提交的下列议案： 1 公司年度整体经营目标和计划； 2公司年度预算方案，包括公司资本性投资预 算； 3公司年度财务决算与整体与预算的考评结 果。 2 、组织分 工 1 主席 2 执行主席 3 委员 3 、成员构 成 1 组织构成 主席由公司总裁担任； 执行主席建议由公司财务副总裁担任（或财务总监） 委员由公司副总及公司相关各职能部门经理担任。 2 委员确认 3 秘书的确认 由财务部预算相关人员担任，并经预算委员会确 认。 4 、职责与权 力 5 、议事规 则 （三）公司预算工作组 1 、定位。 2 、组织分工。 3 、成员构成：成员确认、构成。 4 、职责与权力 5 、工作规则 四、公司预算编制系统 主要解决的问题 １、 Who －－谁来编制预算 编制什么预算 ２、 What －－ ３、 How －－如何编制预算 最好以表格的形式 （一）公司预算编制设计 及案例研讨 公司总裁（经理）提出年度经营目标 1 、提出目标的依据： A 、公司发展战略； B 、预期市场变动； C 、宏观政策变动； D 、主要竞争对手的 业绩及表现； E 、公司上年实际业 绩及其增长率。 2 、方法： SWOT 分析法。 案例： X 公司各中心预算项目一览 表 单位 负责预算项目 负责人 企划部 各利润 中心 公司年度经营目标 营业收入预算、营业成本预算 流转税预算、营业费用预算 现金流量预算。 各职能部门 相关管理费用 投资管理部 预算 资本性投资 人事部 预算 工资福利预 算、职工培训 预算 单位 负责人 总裁办 负责预算项目 大修理费用、中修理费用、能源费用 物业管理费用、广告费用、展览费用 样 品宣传费用、车辆使用费用等预算。 财务部 财务费用预算、所得税预算、融资预算 短期投资预算。 老干部部 退休、离休干部退休费、医疗费 福利费、国家规定的补贴等预算。 工会 工会经费预算 （二）预算编制的基本等式 数据 ＋ 假设 ＝预测结果 规则１：数据、假设与预测结果之间要始终保持一个 简单的逻辑关系。 规则２：努力寻求平衡。我们要问自己“数据与假设 哪 个环节更薄弱”，然后集中精力解决在薄 弱环 节。 （三）预算内容的衔接经验 １、以平均资本利润率为起点确定利润目标 ２、以市场需求为基础编制销售预算 ３、以内部管理改善为基础制定成本费用预算 ４、以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算 ５、以寻求现金收支平衡为基础制定筹资预算和 现金流量预算 A 、公司业务预算编制演 示 一、经营预算的编制 （一）销售预算 1 、销售预算表 格 见讲义 2 、 销售预算编制的依据 科学的销售预测； 产品的销售单价； 产品销售的收款条件 3 、 销售预算的主要内 容 确定预算年度的销售量 年度预算的销售数量根据市场预测或销售合同并结合企业生产能力加以 确 定； 确定预算年度的销售单价 预算年度的销售单价根据市场供求关系并通过价格决策来决定； 确定预算年度的销售收入 预算年度销售收入按下列公式计算： 预算销售收入 = 预计销售数量 Х 预计销售单 价 预计现金收入 为了便于编制现金预算，在销售预算中，还应附有预算期间的预计现金收入 计算表。预计现金收入计算表主要包括： 前期应收货款的收回； 本期现销收入。 4 、 销售预算的编制方法 通常情况下应分别按产品的名 称、业务类型、部门、公司汇 总编制。 ( 二 ) 生产预 算 预算表格：见讲义 提示：以销定产是编制生产预算的规则 生产 算在销售 算的基 上编制 生产预算是在销售预算的基础上编制的，它要根据以销 定产的原则安排公司预算期的生产计划。同时生产预算 又为进一步编制公司预算期的成本和费用预算提供依 据。 生产预算规划的主要内容 生产什么？ 生产多少？ 生产预算编制的依据 预算期预计销售数量 预计期初库存量 预计期末库存量 生产预算编制的方法 生产预算的编制一般只确定预算期的预计产量，其基 本公式为： 预算生产量 = （预计销售数量 + 预计期末库存量） - 预计期初库存量 二、资本预算 1 、规划投资活动 2 、投资部编制 3 、按投资的类别编制 4 、内含当年预算和未来预 算 三、筹资预算 1 、规划筹资活动 2 、财务部门编制 3 、按筹资的种类和资金成本等 编 制。 B 、财务预算演 示 １、公司财务部门编 ２、包括：三张表 ３、根据业务预算编制 第 单元 ：公司预算的执行 把握过程中的游戏规则 ？ 谁说我可以不管 一、公司预算监控系统构成 （一）监控系统构成 １、预算执行控制 ２、预算调整控制 ３、预算反馈控制 （二）预算监控主体 １、财务总监－公司预算运行情况的高层监控主体 ２、相关职能部门的监控 A 、财务部门的权责 地位：预算监控中心和信息反馈中心 （１）保证预算监控系统的正确构成和实施； （２）保证各监控主体之间及其与预算委员会 之间的信息沟通； （３）为预算监控系统制定相应的质量标准 （４）负责全面预算编制的组织工作，对全 面预算的准确性进行监控； （５）负责年度决算工作，对财务报告的真 实性负责； （２）监控预算执行过程的资金状况。 B 、审计 部 （１）对预算执行情况进行日常监督； （２）对预算执行、仲裁、调整进行专项调查； （３）对各单位提交的预算反馈报告进行审计验证； （４）对预算监控系统的质量和有效性进行评估。 C 、计划部。 （１）测定企业年度预算目标值 （２）监控预算指标分解 （３）考评各预算单位预算执行结果。 D 、人力资源部 （１）与预算相关的薪酬体系的建立； （２）组织期末对全体员工的考评和奖惩工作； （３）对预算调整中人力资源方面提出建议。 E 、生产经营部 门 （１）对预算执行情况进行监控 （２）对业务预算差异进行分析，并实施日常管理。 二、公司预算监控的制度保障 方法： １、建立完善的内部控制制度，确保各项业务安全 高效运行。 ２、预算运行要与企业内控制度相匹配。 建议：企业应完善下列监控制度 , 使其与预算管理制 度 相匹配。 1 、采购业务监控制 度 主要监控点： 1 职务分离与相应责任控制 2 采购请购单控制 3 订货控制 4 货物验收控制 5 付款业务控制 6 会计稽核与对账 2 、销售业务监控制 主 度要监控点： 1 2 3 4 5 6 职务分离与相应责任控制 订单控制 销售价格政策控制 销售发票控制 收款业务控制 退货业务控制 3 、储存业务监控制 度 主要监控点： 1 存货保管责任制度 2 存货收发、计量控制 3 存货永续盘存制下的实地盘点控制 4 存货保管控制 5 存货质量控制 4 、对外投资业务控 制 主要监控点： 1 2 3 4 职务分离与相应责任控制 投资调查、分析、审批控制 投资取得、保管和处置控制 投资核算控制 5 、应收账款监控制 度 主要监控点： 1 客户信用评估 2 应收账款跟踪管理 3 账龄分析 4 坏账管理 7 、费用监控制 度 主要监控点： 1 费用项目统一划分控制 2 重点费用单项管理 3 费用借款、报销控制 8 、融资业务监控制 度 主要控制点： 4 融资集中管理控制 5 融资项目报批程序控制 6 融资成本与融资风险控制 三、预算执行过程中的控制 （一）权限的划分 实行授权管理，做到： １、企业所有人员不经合法授权，不能行权； ２、企业所有业务，不经授权，不能执行； ３、经营业务一经授权，必须予以执行。 内容涉及： １、业务流。内控制度与预算运行的匹配。 ２、资金流。资金的使用与预算监控的匹配 如：资金监控卡。付款、费用、收款。 （二）预算仲裁 １、预算仲裁机构 公司预算委员会 ２、基本原则 （１）公正原则 （２）整体利益高于 局部利益原则 四、公司预算的调整 （一）预算调整的条件 １、外部市场发生重大变化； ２、企业内部资源发生重大变化 ３、增补临时预算； ４、国家政策发生重大变化 ５、预算单位主要管理、经营人员变动 ６、公司内部调整 ７、突发事件 （二）预算调整的权限及程序 １、申请。 预算单位向主管领导提出申请；主管领导同意后向预算工 作组提交申请；预算工作组上报预算调整申请。 ２、审议。 预算工作组审议后提交预算委员会 ３、批准。 预算委员会审议批注后通知工作组并传达预算执行单位。 五、公司预算执行情况的反馈 方法：建立预算反馈报告制度 １、报告制度核心：报告内容和时间频度。 ２、反馈方式： （１）定期书面报告 （２）例会制度。 预算执行单位、工作组、委员会 描述差异；分析原因；提出下期工作计划调整 1 、预算表格 （各业务单位提供） 2 、预算工作总结 不利差异 差异描述 客观原因 主观原因 下期工作计 划调整 有利差异 请记住：制定规则重要 执行规则更重要。 第 6 单元 公司预算的考评 规则４：你想要什么，就奖励什么。 老板，我们该奖励我们想要的 一、绩效考评原则 １、可控原则 即考评主体所能控制的业务或因素，可控因 素带来的差异应该由预算主体负责，利益分配也 应以此为前提。预算责任主体的构建原则： 1 干什么就管什么 2 责任可控 3 目标一致 ２、区分不同层级考评原则 （１）公司高层管理者－－做正确的事 战略目标的实施、管理状况 （２）中层管理者－－把事做正确 工作目标的完成 （３）业务人员－－正确的做事 计划完成、责任履行。考评中关注过程中的规范 性、主动性、责任性等关键行为。 ３、区分对个人和集体考评原则 ４、区分不同工作性质的考评原则 ５、公平、公开考评原则。 考评标准、程序等要公开、公平。 MBO 目 标 主 姓 ： 张 目标 职 部 行 与 车辆 ：行办公 量 部 考 度 通 年 V V V V 综 V V 管 V 业 文 V 度 V V 会 沟通 对 有 信 准 一 正 主 持 标 不断改 指 公 勤 V V 协 性 一 不 圆 K （品 灵 考 签 V 工 认真 V 努力学 V V V V 不 组评语 年 综 月 审 日 耐 组评语 V V 8 4 21 30 12 8 自我 建 签 V V V 符 忍 VV V 年 月 日 41 分 二、绩效考评的目的 １、激励 ２、沟通 ３、改进 三、绩效考评的程序和方法 （一）程序 １、收集资料 ２、确定差异 ３、分析原因，明确责任。 ４、实施奖惩。 （二）方法－－－集体 综合评价得分法。 设计： １、选定主指标和附指标 ２、确定权数比重 ３、确定得分计算方法 ４、与奖惩制度挂钩 四、激励制度的安排 R ＝ W ＋ K １ ＋ K ２（ X － Y Y） R ＝ W ＋ K １ ＋ K ３（ X － Y Y） R －预算执行者总报酬 注释： W －总报酬中固定工资部分 K １ K ２ K ３－上级设定的报酬 系数 X －实际指标 Y －预算指标 若 X 大于等于 Y 若 X 小于等于 Y 第 7 单元：工作研 究 一、公司预算控制体系 1 、单纯预算模式 －－公司预算表格 2 、综合预算模式 战略计划－年度经营计划－年度预算 没有战略的预算是没有方向的；没有预算的战略是空洞 麦肯锡的《增长炼金术》认为持续增 长之谜 在于 对资金、业务、人力资源三个层面的 平 管理。 企业战略与财务预算 公 司战 略 目 战略问题： 财务要点： 预算要点 : 今天的核心业务 今天的钱哪里来？ 现金流量 明天的增长业务 明天的成长保证 资本性预算 后天的种子业务 如何准备长远业务 “ 风险” 投资 标 核心竞争能力、比较优势、平衡管理 二、公司预算管理模式与公司发展目标要统一 要确定公司在不同时期的预算重点： 1 、市场导入期－－以资本预算为重点 （１）公司目标（２）预算管理模式 2 、市场成长期－－以销售预算为核心 （１）公司目标（２）预算管理模式 3 、市场成熟期－－以成本预算为核心 （１）公司目标（２）预算管理模式 4 、市场衰退期－－以现金流量为核心 （１）公司目标（２）预算管理模式 三、会计制度与公司预算管理相配合 1 、会计报表指标设置 2 、编报的及时性 3 、注重内部管理 四、关于预算委员会 1 、设不设要考虑企业的具体情 况 2 、设置要考虑它的定位 五、如何进行预算审查 第一步：创建一个下级人员必须反馈的标准的预算程序包， 内容包括： １、部门的陈述 ２、经济职能 ３、营业指标 ４、财务事项 ５、涉及上述问题的历史预算和计划预算 ６、对扩大权限所作的说明 ７、对每一科目年度总额所依据的数据和假设进行解 释和注解 ８、对职能部门所面临的争议、问题，挑战和机 遇所作的讨论。 ９、对每一职位以及存在的必要性所作的说明 第二步：做好准备工作 １、计划预算中的数据与历史预算中的数据 ２、列出可能被削减或需要增加资金的目标项 目； ３、预算始终与战略计划一致。 第三步：召开会议 １、考虑团体的审查 ２、不要自己计算数据 ３、最后发言 第四步：对提议的预算进行评价 １、注意困难的环节、轻松的环节和无足轻重的 环节。 ２、数据和假设水平合理吗？ ３、检查控制力。 1 向银行家一样思考 2 向采购员一样思考 六、绩效考评 1 、建立必要的业绩评价、考核程序， 做到公开、公平、公正和易于了解。 2 、区别对个人的考核与集体的考核 ３、奖惩兑现 七、如何参与预算的审查 １、了解你的对手； ２、了解外部问题 ３、了解你的公司 ４、为自己准备 ５、保持你的洞察力 ６、有效组织 八、总的建议 １、对预算要规划 ２、预算只是手段， 而并非最 目的。 ３、保持有好的态度 ４、寻求 当的工具 ５、控制“回旋余 地” ６、将损害 程度 到最 ７、好的计划 善 形成的。 算不是主观设定的，而是通过逐步改 8 、给财务人员三点建 议 （１）学会放弃不能对谁都不放心，要相信别人 （２）积极向上思考问题 （３）要经常换位思考 例 1 ：企业年底还有 80 万的预算没有执行，花还是不 花？ 例 2 ：对企业文化建设上的投入应如何对待 九、 给您个人的建议：参与公司预算管理 是充 分展示自己管理能力的“广告”。 它能够宣传你： １、 你的深谋远虑 ２、您的精确的判断 ３、你对对全局的敏 感性 ４、你的分析能力 ５、你的创造力 ６、你胜任更高职务 的潜力。 祝你：事业更加 成功！ 第九单元 工作拓展 预 算 考 评 制 公司预算管理制度体系框架 一、完善的公司预算管理制度 预 算 报 告 制 度 度 预 算 监 控 与调整制度 预算编制程序与方法体系 预 算 指 预 算 标 体 系 组 织 制 度 二、关于预算编制的几个问题 （一）经营目标的预测 建议采用量－本－利的分析方法 （二）生产企业生产成本的编制可借鉴标准成本 1 、标准成本体现了目标成本的概念，它体现了以下管理理念： 规划－－控制－－－－激励 2 、如何评价标准成本 1 标准成本必须 随着工作效率 的提高而随时 改进； 2 标准成本的设 定必须可以达 到； 3 标准成本的目 的是为了与实 际结果进行比 较 4 成本项目数据 库的建立对标 准成本的实施 有十分重要的 意义。 （三）固定资产投资计划的编制 1 、分公司按各部门的实际需要提出的固 定 资产投资需求 2 、总公司根据整体的投资计划对分公司 提 出的需求进行调整。 （四）关于资本预算 可结合项目管理的要求按下列流程决策： 1 、提案 1 董事会提案：从企业发展的角度，具有战略性的项目投资； 2总裁提案：从实施发展战略的角度，提出具有中期和短期效应的项目 投 资 3 管理层提案：从职务角度提出短期和紧迫性的项目投资 2 、论证。净现值法、现值指数法、内含报酬率法、回收期法等 3 、立项。 4 、计划 （ 1 ）人员计划 （ 2 ）资金计划 （ 3 ）实施计划 三、完善公司预算执行过程的控制机制 内部控制措施检索 • • • • • • 不相容职务要分离 岗位职责要清晰 相互联系与相互制约的关系要建立 行权要经授权 关注： 成本与效率的原则会制约内部控制 根据公司治理的要求建立分 层的公司财 务监控制度 公司控制分层 1 投资人 2 经营者 3 管理者 4 雇员 ( 一 ) 、建立以投资人为主体的内部财务监控制 度 A 、控制主体－－股东 B 、控制客体－－经营者及企业的经营活动 C 、控制目标－－企业价值、财产安全、能如 实获 得报告 D 、信息沟通－－财务会计报告 E 、控制手段：完善公司治理结构 决定会计政策 选择会计师事务所 方法－－完善公司章程 ( 二 ) 建立以经营者为主体的内部财务监控制度 A 、控制主体－－经营者 B 、控制客体－－管理者及企业的经营活动 C 、控制目标－－完成经营目标、财产安全、 能如 实获得报告 D 、信息沟通－－管理者的责任报告报 告 E 、控制手段：公司管理制度。 1 预算 管理 制 度 2 财务 会计 控 制制度 3 信用 风险 管 四、怎样评估你的财务预算
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年度公司薪酬调查分析方案(完整版)
****有限公司二〇二〇年度薪酬调研报告 二〇二〇年十一月三十日 调查报告简介 本报告为 2020 年****系统内部现有主要岗位以及相关行业同岗位的薪 酬调查报告。 报告的数据主要是通过整理 2 年来资产系统所拥有的人事管理数据资料， 以及通过走访业内同行与网络等途径，获得政府公开公布以及相近规模企业 相似或相近岗位薪酬数据，并通过基础的数据分析处理形成此报告。 版权文档，请 勿用做商业用途 通过对市场上主要岗位的薪酬状况进行深入细致的分析，本调查报告反 映了行业调研对象各岗位的基本现金收入、总现金收入、总薪酬，以及 **** 系统岗位薪酬在行业内的整体水平等重要薪酬信息.版权文档，请勿用做商业用途 调查方法简介 1、 数据来源信息 1.1 数据来源行业与企业 此次薪酬调查的数据主要来源于湖南省内现管项目所在地物业服务企业 、 商业运营企业以及咨询代理企业等三类企业（暂不含汽车贸易与酒店服务行 业），构成了本调查报告的数据基础。版权文档，请勿用做商业用途 参与调查的企业结构与分布—— 表 1-1 所在区域 企业性质与类型 调查企业组数 1 / 11 备注 长株潭 专业物业管理企业/物业 管理顾问企业 16 长株潭 商业运营公司 4 长株潭 咨询代理（含中介）机 构） 1 级资质 2 家 2 级资质 7 家 3 级资质 7 家 4 房产中介 3 家 娄底地区 物业及商业管理企业， 外地驻当地分子公司 7 4 处步行街，3 处住宅 邵阳地区 物业服务企业，外地驻 当地分子公司 5 1 处步行街，1 处综合，2 处 住宅 湘西地区 （吉首溆浦） 物业服务企业 4 4 处综合 湘南地区 （宁远） 物业服务企业 2 2 处综合 1.2 薪资组成 表 1-2 本薪酬调查报告主要包括以下项目 符号 年基本工资=月基本工资*12 个月 年固定津贴=月固定津贴*12 个月 年奖金收入=年中奖金+年末奖金（不含提成、佣金与业绩奖金） 月总收入（M）=月基本工资+月固定津贴 M 年总收入（N）=年基本工资+年固定津贴+年奖金收入 N ※ 本薪酬调查岗位薪资未包含福利项目（福利项目另有说明） 表 1-3 福利项目包含且不限于以下项目 符号 培训计划 A 带薪休假 B 司龄/寒暑补贴 C 补充社会保险、养老保险、人身意外保险等 D 房贴/住房公积金/住房基金 E 车辆补贴/交通补贴/公车配备 F 2 / 11 分红/股票期权 G 餐补/住宿补贴 H 特殊津贴/支边补贴/出差津贴/加班费/夜班津贴 I 注：因篇幅有限，对各岗位职责不再做详细描述，仅针对****系统内部已设或即设岗位与行业内薪酬进 行对比。版权文档，请勿用做商业用途 2、 ****系统岗位工资现状 2.1 薪酬体系与模式简介 ****公司成立于 2020 年 1 月，除了本部 75%的员工在 2020 年度新招， 实行“年薪制”以外，其余 25%的老员工及下属单位所有员工均沿用 **** 集团“基本工资+岗位津贴+系数年终奖”的薪资模式；因年薪制与原薪酬模 式存在较大的差距，同岗不同薪的现象，直接导致了员工之间对工资的攀比 ； 同时，由于不同薪酬标准的存在，对工资计算、职级调整等人事管理带了难 度。版权文档，请勿用做商业用途 2020 年 3 月，配合****集团公司宽带薪酬机制的改革及薪酬制度的颁 布实施，****系统亦对所属项目进行了一次全面的薪酬梳理与调整。为迎合 及适应资产系统当时的经营状况与人员结构组成现实情况，2020 年 3 月份 的薪酬调整幅度普遍控制在涨幅 5-20%之间；单个项目年度工资总额（排除 增项增编增员的因素）整体涨幅控制在 15%以内。版权文档，请勿用做商业用途 3 / 11 ****系统现行的薪酬模式，分为两个层次—— 第一层为管理人员工资：总工资由“月工资”与“年终奖”组成， 月工 资由基本工资与岗位津贴两个部分组成，其中岗位津贴与基本工资基数、单 位平台系数、员工个人系数、月度工作绩效系数等四个因素相关；年终奖则 与月度实际发放工资标准及岗位职级相关。版权文档，请勿用做商业用途 第二层为作业人员工资：总工资由“固定月工资”与“年底一个月工资 奖金”组成。根据工种（保洁、秩维或保安、维修工）不同，将固定月工资 进行区间划分。版权文档，请勿用做商业用途 表 2-1 工种 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 保安岗 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 环境岗 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 维修岗 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2.2 现存问题 该薪酬模式运行半年时间以来，逐渐呈现出了一些情况： 1、薪酬的激励效果难以体现；其一，受到项目本身的整体经营状况的影 响，物业版块的薪酬标准普遍较低，且整体涨幅都较低于集团内其他系统与 4 / 11 公司；其二，营销与招商版块人员的业绩提成方案尚未明确，营销、招商人 员的薪酬待遇未与实际业绩挂钩，不能体现多劳多得、业绩与财富的对等； 极易造成员工“吃大锅饭”、“平均主义”的心理，不利于公司整体业绩的 提升；版权文档，请勿用做商业用途 2、因前期在平台系数的确定上缺乏硬性、可操作性的区分标准，导致各 单位对平台系数存在一定的误解与疑惑，且资产系统平台系数普遍偏低（酒 店/二手车市场 0.60，物业招商类公司为 0.70，建材版块为 0.80，汽贸公司 为 0.85-0.90，太美生态与资产本部为 1.00），直接导致了同地区内，资产 系统与 系统之间的个人薪酬差距。版权文档，请勿用做商业用途 以邵东地区同为主管级的保安队长的工资为例： 表 2-2 所在单位 岗 位 职级 邵东置业 基本 工资 平台 系数 员工 系数 岗位 津贴 工资 总额 130 0 1.0 1.2 156 0 2860 工资 差额 备注 假定月 度系数 保安队长 邵东物业 主管级 130 0 0.7 1.2 109 2 468 2392 为 1.0 的前提 下 5 / 11 在同样岗位职责的两位同志，尽管系数相同，但两个人因为平台系数设 定不同，而导致每月工资差距占到个人工资的 20%；对资产系统现有的团队 稳定存在一定的隐患。同时，随着项目开发销售完毕，原属于开发单位的服 务团队、营销团队也将逐步转入资产系统，其原平台系数一旦随之降低，将 直接导致熟悉项目情况的人员流失；而若不降低系数，则将对原资产系统薪 酬体系的冲击。版权文档，请勿用做商业用途 3、员工系数的确定缺乏客观依据；2020 年 3 月进行薪酬套改过程中， 都是在原系数工资薪酬标准上，根据给予上浮 1.8%-22%的比例进行确定的； 主观因素较大；版权文档，请勿用做商业用途 4、作业层员工薪酬标准在各项目所在地缺乏竞争优势，给补员招聘带来 了一定的难度； 5、与薪酬相辅相成的相关制度（奖惩、晋升、绩效考核制度等）未与薪 酬制度对接与挂钩，直接影响了员工在日常工作中对业绩与薪酬的关注。目 前，各项目单位在“夜班津贴”、“司龄”、“月度奖惩”等方面没有统一 的设计与执行依据标准。而这些薪酬之外的项目在一定程度上对人员的稳定 6 / 11 起到了很大的积极作用。版权文档，请勿用做商业用途 2.3 各具体岗位月工资标准表 2.3.1 ****公司总部职能部门工作人员工资标准 表 2-3 岗 位 编 号 岗位 名称 基础 数 月度工资（元/月） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 P1 总经理 3600 7920 7200 6480 2900 6380 5800 5220 2400 5280 4800 4320 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 理/主管 24001800 5280 4320 3150 P8 会计 1800 3960 3600 3240 P9 出纳 1300 2860 2600 2340 1800 3960 3600 3240 1300 2860 2600 2340 9001100 2420 1980 1620 24001800 5280 4320 3150 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P10 P11 P12 P13 副总经 理 部门经 理 招商经 理/主管 营销经 理/主管 运营经 理/主管 策划经 人事经 理/主管 行政经 理/主管 文员/助 理 物业经 理/主管 年终奖 12 个月平 均月工资 9 个月平 均月工资 6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 1 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 年度总收入（元/年） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 190080 172800 155520 133980 121800 109620 95040 86400 77760 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 59400 54000 48600 40040 36400 32760 59400 54000 48600 40040 36400 32760 31460 25740 21060 95040 77760 47250 其他 福利 周末实 行单双 休；享 受交通 补助、 餐补、 2.3.2****系统项目单位人员工资情况（表 2-4） 表 2-4 岗位 岗位名称 月工资标准 7 / 11 单位：元/年 其他 编号 平均数 高位数 中位数 低位数 单位总经理或主管工作的负责 P14 人 5600 7488 5616 3840 P15 项目单位会计 3000 4992 3060 1924 P16 项目单位出纳/文员 2000 2704 2024 1332 休 7 天， P17 招商经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 现金福利 P18 招商员 1800 2156 1870 1404 P19 营销经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 P20 营销员/置业顾问 2000 2500+提成 1800+提成 1200+提成 P21 行政人事人员 2400 3744 2392 1404 P22 客服服务中心主任/副主任 2800 3744 2808 2210 P23 客服主管 2200 2548 2028 1716 P24 客服员 2000 2860.8 1870 1404 P25 维修主管 2000 2548 2028 1870 P26 维修员 1800 2156 1716 1530 P27 保安主管/队长 2000 3240 2210 1716 P28 保安班长 1300 1800 1400 1000 1400 1000 750 保安员（含监控、车岗、门 850 P29 岗） P30 保洁班长 900 1200 900 750 P31 保洁员 700 900 750 600 P32 绿化员 1000 1200 1000 800 P33 后勤人员/炊事员 850 1100 900 700 3、 外调数据信息 3.1 长株潭地区各岗位工资调查情况 3.1.1 本地区物业版块薪资情况（表 3-1） 3.1.2 本地区专业版块薪资情况（表 3-2） 3.2.3 地县市各岗位工资调查情况（表 3-3） 4、 数据分析 4.1 体现本单位与行业平均工资之间的差距，为下年度薪酬调整提供数据基础 4.1.1 2020 年度秩维安保人员工资线（本）：图 4-1 从表中可以看出， 安保主管月工资 8 / 11 单双休， 平均每月 月均 100 元，年底 6-2 个月 工资作为 年终奖； 月休 4 天；现金 福利平均 50 元/ 月；年底 双薪作为 年终奖； 1、****系统内本地区安保员工资为 1200 元/月，处于本地区安保人员黄 线的中低水平，在 2021 年度可以适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请 勿用做商业用途 2、****系统内安保班长工资为 1400-1800 元/月，处于本地区的中等水 平，在 2021 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平； 版权文档，请勿用 做商业用途 4.1.2 2020 年度保洁员工资线（本）：图 4-2 从表中可以看出， 保洁主管月工资 1、****系统内本地区保洁员工资为 850 元/月，处于本地区保洁人员黄线 的中高水平，在 2021 年度可以做小幅调整；版权文档，请勿用做商业用途 2、****系统内保洁班长工资为 1200 元/月，处于本地区的中等水平，在 保洁班长月工资 2021 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请勿用做商业用途 5、 2021 年度薪酬调整建议 5.1 “四化” 保洁员月工资 1、明确化。制订、改良平台系数与个人系数确定方案，或明确单位平台 系数设定标准； 2、合理化。从行业薪资水平出发，适当调整一线作业人员工资标准；从 项目单位整体经营情况设定管理层员工薪酬标准；版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。针对不同岗位实行多样化的津贴补贴； 4、体系化。补充完善硬件制度与软件福利，建立完善的薪酬管理体系； 5.2 具体措施 1、明确化。 一是明确薪酬与效益之间的关系。企业经营情况与平台系数之间的关系 ： 9 / 11 在项目独立核算的前提下，应允许同样单位在不同经营状况下，同岗能有不 同的薪资标准；版权文档，请勿用做商业用途 二是明确薪酬与能力之间的联系。个人综合能力与薪资高低的不同。可 以从“设定样本”、“薪酬分布”的角度出发；版权文档，请勿用做商业用途 三是明确薪酬与业绩之间的联系。市场业务人员，尤其是收费员、招商 人员、营销人员的提成标准； 四是明确薪酬异动的标准。宽带制薪酬下，在同职级中，个人调薪的必 需或必备的条件； 2、合理化。 目前人员调薪工作主要由集团公司控制，项目单位极少参与薪酬标准的 调整工作，但是执行过程中，问题出现最多最普遍的，也是在项目单位，因 此要提高项目单位在薪酬调整过程中的主观能动性，使之参与进薪酬标准的 制订过程中来，显得相当迫切。版权文档，请勿用做商业用途 建议项目单位，尤其是作业人员的薪资调整可以自下而上进行。 每年各项目单位对当地的薪资情况进行一次薪酬外调，并根据外调情况 ， 及时提出项目单位作业层及管理层人员的薪资调整建议与要求，由集团公司 综合各方数据与情况进行审批。版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。 考虑公司精简机构与编制的需要，对于部分合并的岗位，对于身兼多职 或有特殊素质、特殊技能的员工，尤其是作业层人员，应在薪酬的设计上留 有余地，或设定“兼职”、“技能津贴”、“特别岗位津贴”等；以平衡员 工工作重心，并提高员工自我激励自我提升个人综合素质。版权文档，请勿用做商业用途 10 / 11 4、体系化。 尽快制定并完善员工奖惩细则，创立“奖金池”； 以积极激励、相对稳定的为目的，吸纳项目单位合理、有效的补充性做 法。 5.3（拟）调整标准 根据表 5-1《**地区房产-物业-咨询管理企业工资分位值》所列薪资分位 情况，依据**** 薪酬调整整体方案，2021 年度建议对我公司各岗位基本薪 酬进行以下调整——版权文档，请勿用做商业用途 1、管理层人员： **地区：建议调整至 75-90 分位之间；并在 2020 年度行业岗位平均工 资上浮 10-15%的基础上进行对比参照。版权文档，请勿用做商业用途 其他地区项目：建议调整至所在地工资样本的 90 百分位； 2、作业层人员： 为了提高一线人员的岗位竞争力，建议一线人员的薪资标准调整至行业 薪资 90 分位，同时，辅以岗位津贴、培训教官津贴、专员转岗津贴等。版权文 档，请勿用做商业用途 11 / 11
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年度薪酬数据统计分析报表excel模板
薪酬 2020年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 4 100007227 5 5000 6500 0 4 4 100007227 5 5000 6500 4 0 高位数 中 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 2020年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 现行 薪资条形分析表 5200 位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 平均数 助理 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 总经理秘书 法务专员 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 4767 4500 3300 5000 5242 3500 4200 3200 4633 数 4767 4500 3300 5000 5242 3500 4200 3200 中位数 低位数 总经理秘书 法务专员 助理 4633 平均数
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什么是宽带薪酬？（内含案例）
最有效的员工薪酬激励体系 宽带薪酬设计及案例大全 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 二 . 薪酬区间设 计 ￥ 50,000 ￥ 20,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 80,000 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 范围，由公司根据市场供需情况以及本 K2 技术岗位 160,000 ￥ 75,000 K1 管理岗位 企业的付薪情况按期制定。 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
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【方案】HR如何运用宽带薪酬？（图文详解）
运用宽带薪酬的案例学习 激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级 观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅是职位的晋升，这有利于 提升组织绩效并创造学习型的组织文化。 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业 ， 现有员工 500 余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面 遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差 别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡 导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加 该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（ 82.4%）； 超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（ 67.8%）；四 成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（ 42.1%）；绝大部分员工认为工资 不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给 J 公司 HR 敲响了警钟——员工 对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公 司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计 实施步骤： 1. 问题诊断 2. 工作分析与岗位评价 3. 体系设计 4. 实施保障 5. 效果评价 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行 诊断。在研究了 J 公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力 资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取 固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度 员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以 下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员 工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和 能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动 性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少 一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大， 无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工资 相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而故意拖延工 作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，给公 司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成 员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度 显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销售 部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大 地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献 错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案设计 实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战 略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境条 件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业内部薪酬的公 平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素两方 面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有 200 多个岗位分为核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专 业类、行政事务类和工勤类六大类别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。 J 公司新的薪 酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。其中 可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗 位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及 员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工 资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩 效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也要引 导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分 配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整体 的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很 大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。综合 考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管 理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。 该公司工资结构比例大致如表 1 所示： 表 1 公司工资结构比例 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、六 个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬体系 具有独特性，暂不列入。 表 2 公司岗位划分的十个等级 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为其提 供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪”（宽幅 体现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公 司最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并推算出各等、各级工资数额 （见表 3）： 表 3 各等各级岗位技能工资额度 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售人 员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB.为了使员 工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩效考评委 员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表现而确定的 JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标（0.8）、基本实现公 司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超出公司整体季度目标 10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上（1.2）。员工的绩效工资还要 与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系数 JK 来体现（员工综合考评由部门 团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩 效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部门团队互评构成），JK 随员工自身表现而变动，范 围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额就是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工资 基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数为 NI （取值范围为 0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售人员年度 绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按季度 确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。年度 绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实发工资 为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否真正 发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面： 调整组织结构 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的增长，所以 需对原有组织结构进行扁平化调整。 及时做好沟通 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解宽带薪酬的 价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支持。 跟进培训体系 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带薪酬体系激 励作用的有效实现。 健全绩效考评 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系运用的成功 与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性和透明化，使员工与企业的整体价值取向 保持一致。 J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是各 类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员稳定性 增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门内部的员 工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传统薪 酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅 仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在薪酬的宽带 中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利于提高企业适应 外部环境的能力。
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【方案】比亚迪动态宽带薪酬体系的设计与应用
比亚迪股份有限公司 动态宽带薪酬体系的设计与应用 内容提要： 在传统薪酬制度中，一般采用定人定岗、定岗定薪的薪酬体系。比亚迪股份有限公司员工想要提 高原来的工资级别，只有提升职位，但是这样带来的一个直接弊端是，在现有岗位上，员工做得再 好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一能留住员工的是以奖金的形式发放补贴。而随着比亚迪股份 有限公司内部组织的扁平化、业务流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略的运用，原有那种 带有大量等级层次的垂直型薪酬体系不能适应公司发展要求。 为此，本文尝试采用一种新型的薪酬系统设计--动态宽带薪酬，运用岗位价值测评的方法，为 公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确 定，进而为动态宽带薪酬体系设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。 本文第一部分是对动态宽带薪酬体系的研究背景和目的、研究方法和国内外企业运用宽带薪酬 体系的实践经验；第二部分是对比亚迪股份有限公司的背景调查；第三部分是结合比亚迪股份有限 公司的实际情况，将现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬制度的对比分析；第四部分详细阐述了 比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬系统设计的流程，最终设计完成比亚迪股份有限公司的动态宽带 薪酬体系，并阐述宽带薪酬在实施过程中应注意的问题以及企业在相关方面应采取的措施。第五部 分结论，旨在通过这样的研究，运用现代的、科学的方法，建立一套适应该企业特点的、卓有成效的 薪酬体系。 关键词：岗位 薪酬体系设计 动态宽带薪酬 激励体系 2 目 录 一、绪论 ………………………………………………………………………1 （一）题目背景与目的 ……………………………………………………………………1 （二）国内外研究状况 ……………………………………………………………………2 1．国外研究状况 ………………………………………………………………………………… 3 2．国内研究状况 ………………………………………………………………………………… 5 （三）题目研究方法 ……………………………………………………………………… 7 （四）论文构成及研究内容 ……………………………………………………………… 7 二、比亚迪股份有限公司背景调查 ………………………………………… 8 （一）比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状 ………………………………… 8 （二）比亚迪股份有限公司的组织结构 ………………………………………………… 9 （三）比亚迪股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查 ……………………………… 9 （ 四 ） 比 亚 迪 股 份 有 限 公 司 薪 酬 问 题 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析 … … … … … … … 12 （ 一 ） 比 亚 迪 股 份 有 限 公 司 现 行 传 统 薪 酬 制 度 的 局 限 性 分 析 … … … … … … … … … 12 （ 二 ） 比 亚 迪 股 份 有 限 公 司 实 施 动 态 宽 带 薪 酬 体 系 的 优 越 性 分 析 … … … … … … … 13 1. 适 应 组 织 扁 平 型 组 织 结 构 的 需 要 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 13 2. 引 导 员 工 重 视 个 人 技 能 的 增 长 和 能 力 的 提 高 … … … … … … … … … … … … … … … … … 14 3. 有 利 公 司 职 位 的 轮 换 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 14 4． 能 密 切 配 合 劳 动 力 市 场 的 供 求 变 化 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 14 3 5． 有 利 于 推 动 良 好 的 工 作 绩 效 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 15 四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用 … … … … … … … 15 （ 一 ） 对 集 团 岗 位 进 行 岗 位 分 析 并 编 写 岗 位 说 明 书 … … … … … … … … … … … … … 15 （ 二 ） 编 定 岗 位 评 价 表 和 进 行 岗 位 评 价 … … … … … … … … … … … … … … … … … … 16 （ 三 ） 对 全 部 岗 位 进 行 分 类 、 分 级 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 17 （ 四 ） 完 成 宽 带 薪 酬 体 系 的 设 计 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 17 （ 五 ） 对 有 效 实 施 动 态 宽 带 薪 酬 制 度 的 进 一 步 探 讨 … … … … … … … … … … … … … 18 五、结论 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 20 参考文献 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 22 附 录 A …………………………………………………………………………23 附 录 B …………………………………………………………………………29 4 一、绪论 （一）题目背景与目的 随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略需要不断地调整，跟 随着组织结构也要做出灵活的变动，以往庞大的组织架构不能应对快速节奏、多变化的市场状况了。 同时市场环境也要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，对于企业的员工，尤其是核心员 工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常的变化与调整，岗位的区分越细，对于岗位职责的描 述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况，这使得传统的单纯以岗位职责 定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。 进入 20 世纪 90 年代以来，为了适应竞争日趋激烈和灵活多变的外部市场环境，许多大型公司、 跨国集团纷纷精简组织结构和人员，通过实行组织结构扁平化，压缩组织层级来促进组织变得更加 灵活，反应更加灵活，上下信息沟通更加通畅。比如通用电气的前董事长韦尔奇将通用电气的 25 层 组织结构简化为 5 层，IBM 的董事长甘斯纳在被聘到 IBM 之后立即着手了对 IBM 进行大规模的机构 重组、精简，使 IBM 返老还童。当组织机构改变后，之前等级众多的传统薪酬结构就不能适应组织结 构调整的要求了。首先，组织结构大大减少就不需要那么多的薪酬等级；其次，扁平化组织结构要 求有灵活的薪酬制度，能够依据市场的变化随时做出反应和调整。因此,通过创建一个平等、团队、 知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效 地提升企业的整体绩效为目的。 在比亚迪股份有限公司传统的薪酬体系下，员工薪酬水平的提高只能依靠在职位上的提升达到， 唯有员工上升到更高的职位上，他们的薪酬才会得到大幅的增加。在这种情况下，员工即使掌握了 更多的工作技能，工作能力有显著的改进，而职位没有提升时，员工还是不能得到较高的薪酬。因 此，长此以往，在这种薪酬体系的激励下，员工的注意力会只放在极力地得到上级的赏识和提拔， 而不会放在对自身技能和能力水平的掌握和提高上去。动态宽带薪酬正是适应这种状况需要，通过 导入宽带概念，在同一级别内拉大员工之间的薪酬差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能 够更好地适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现 ， 从而引导企业战略的平稳“落地”。它的出现打破了传统薪酬结构维护和强化的等级观念，可以说 是为了扁平化组织结构量身定做的，它的最大特点是减少薪酬等级，增加薪酬体系的灵活性和弹性 ， 更加突出外部市场导向作用，使得企业组织结构变得更加有效率和灵活，提高了企业组织结构对外 5 部市场竞争的适应能力。而动态宽带薪酬设计的初衷是关注员工技能和能力水平的提高，通过压缩 薪酬等级，扩大薪酬带范围，使得即使是在同一个薪酬带之内，员工通过技能和工作能力水平的改 变导致绩效的提升可以获得薪酬水平更大范围变动。这样，员工就不必只盯住晋升到更高层的职位 ， 而只要专心提高自己的工作能力就行了，因为他们明白，只要依照企业和岗位的要求，不断提高个 人技能，注重工作效率和效果，同样能够得到薪酬水平的增加，甚至比之前提升到更高一级别的职 位上所获得的薪酬更多。 因此，相对比亚迪股份有限公司旧的薪酬体系，动态宽带薪酬虽然为员工提供的晋升职位大大 减少了，但是它作为一种激烈手段和形式将员工的注意力引导到注重个人能力和工作业绩提高的方 向上去了，从而也推动了企业的绩效进一步改进。 （二）国内外研究状况 宽带薪酬（broadband pay，broadbanding 或 broad grades），起源于美国 20 世纪 80 年代末 90 年代初，是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代薪酬模式。根据美国薪酬管理学会 的定义，宽带薪酬，就是对传统薪酬结构中多个薪酬等级（pay grades）或狭窄薪酬区间（narrow ranges）进行重新整合（consolidation）压缩，使它们变成少数几个相互很少重叠（overlap）的 宽泛薪酬区间（wider ranges）或薪酬宽带（broad bands）。 宽带薪酬之所以叫“宽带”，可以归纳为两个来源： 第一，“宽带”概念来源于广播术语，它被应用于薪酬的目的就是，企业不再指望（位于某个 薪酬区间中的）员工的技能和能力是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频”，具有多种 技能和能力，从而使组织在工作任务分配上拥有更多的弹性、员工在职业生涯发展上具有更多的机 会。 第二，“宽带”概念来源于网络术语，指单位时间内流经传输介质的信息量比传统技术下的信 息量大。它用在薪酬设计上，则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一 薪”，即一个定数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，其间含有多个薪酬档级（pay levels）。 宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。 宽带薪酬是要在扁平的组织结构中，增加各岗位薪酬的垂直空间，摆脱过去的薪酬与岗位牢牢 6 捆绑在一起的局面，摆脱加薪必须通过（岗位级别）晋升这条唯一途径的局面。也就是说，宽带薪 酬看中的不再是岗位，而是绩效，即原先是什么岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬也随之发生变 化，注重的是岗位概念，而现在采取的宽带薪酬，注重的则是绩效概念。很多岗位被归类到同一个 岗位级别中，带宽区间跨度拉大，员工薪酬有了更加灵活的升降幅度。在薪酬宽带内，薪酬的变动 将依据员工的绩效而非年度的、定期的自动增长。因此对企业来讲，宽带薪酬从本质上看，更接近于 薪酬的原始作用--物质激励，而不是原来混淆的、集物质激励与精神激励（地位和名誉）于一体的 作用；对于个人来讲，它更专注于个人的能力与业绩，而不是资力和运气，在强调个人公平的同时 ， 也突出了内部公平；对社会来讲，它弱化了等级森严的行政观念，提倡了机会平等、自由竞争的文 化氛围。 1. 国外研究状况 现有国外文献理论上主要侧重于对宽带薪酬设计的过程研究，包括宽带薪酬的适用性和实施前 的必须准备，在宽带薪酬的适用性方面提出了具体的衡量指标；实践研究侧重于对宽带薪酬的发展 趋势预测以及实施过程中的问题分析。不足之处在于缺乏对具体的设计流程分析，且基于国外市场 环境设定的衡量指标对中国企业适用性不强，因此在实际操作中缺乏借鉴作用。 Braddick，Carol A，Jones（1992）认为成功的宽带薪酬系统需要相应的支持系统，包括： （1）企业希望塑造新的文化或企业刚刚经理过一个突发事件； （2）高层管理者强力支持变革； （3）企业有一套有效的沟通渠道； （4）薪酬管理者精通薪酬的设定与管理； （5）企业有一整套运行有序的管理系统。 同时提出宽带薪酬系统实施不成功的原因主要有： （1）现行的薪酬系统运行良好； （2）企业内传统的官僚制文化根深蒂固； 7 （3）企业的职业管理系统运行良好； （4）现行的职位结构与公司战略相匹配； （5）企业仅仅是希望借助宽带薪酬来解决薪酬管理上的某个问题。 他们认为一个运行良好的宽带薪酬体系应具备三个要素：（ 1）高层管理层也被纳入其中； （2）倾听员工的意见；（3）成立一个设计团队，并要求团队成员要对各个职位都足够了解和熟悉 ， 对企业的目标与文化有正确的理解。 Martin（1993）在《Is Broad banding Right For Your Organization?》一文中设计了宽带薪 酬适用性调查表，企业可以通过回答表中问题累计出得分来判定是否适应采取宽带薪酬。 Sahl，Robert J（1994）提出企业在实施宽带薪酬前，应注意的几个问题：（1）定义清晰公 司实施宽带薪酬的原因，即使仅在某一个部门实施，这个步骤也不能轻视；（2）要进行员工意见 的征集，弄清楚员工对这一转变的态度；（3）增强对外界薪酬信息的获取；（4）与宽带薪酬相关 的新标准和指标的发展，以及给付报酬的合法程序。 Kanin-Lovers，Jill，Cameron（1994）认为真正吸引企业采用宽带薪酬的原因是（1）它可以 减少管理成本；（2）它可以市场的多样化需求；（3）它可以影响现存的组织结构。但在实施宽带 薪酬之前，企业必须审视自己是否具备足够的条件。 Martinez ， Michelle Neely （ 1995 ） 根 据 美 国 薪 酬 管 理 协 会 （ American Compensation Association）和 Hewitt 协会（Hewitt Association）对近 200 家企业的调查，提出宽带薪酬可以 被划分为两类：“宽级别”（broad grades）和“职位带”（career band），“宽级别”指层级 数量较少，相对较宽的报酬等级，但其中包括很多传统薪酬管理系统中的控制因素，“职位带”则 有更宽的薪酬级别，不包含传统的控制因素，更强调雇员的职业发展。 Flynn，Gillian（1996）认为宽带薪酬的作用可以归纳为：（ 1）创造雇员薪酬的多样化； （2）减轻薪酬的“官僚化”；（3）强化管理者的薪酬决策权利；（4）将人力资源的职能从“看 门人”转换为“咨询师” ，并从薪酬管理、薪酬决策、职位评定和薪酬预算四个角度比较了传统薪酬 与宽带薪酬的区别。 8 Merrick，Neil（1997）总结了在 IPD 薪酬研讨会（IPD Compensation Forum Conference）上 多人的观点，对宽带薪酬提出批判，认为其在实施过程中，必须克服两个障碍--当地劳资关系法和 雇员当中不希望改变现状的心理，提出薪酬带最底层员工的激励如何解决等问题。 而国外宽带薪酬操作实践经验有如下叙述： 宽带薪酬作为当今美国极为盛行的一种现代薪酬模式，最早由美国国家海军于 1980 年在其中 国湖示范项目（China Lake Project）中首次创立。1989 年，通用电气（GE）公司作为全球首家企 业开始试用。随后，多家企业及公共机构开始采用宽带薪酬。截止 2005 年，美国《财富》500 强中有 60％的企业使用了宽带薪酬。根据 1994 年-1998 年美国薪酬管理协会就“宽带薪酬”对企业进行的 追踪调查结果显示：宽带薪酬适应于现代企业发展，对于提高组织的灵活性、支持企业文化的转变、 淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯的发展，从而增强企业竞争力方面取得了很好 的效果，而且有进一步被广泛、深入应用的趋势。主要结论为： 第一，宽带薪酬有效性高。1998 年和 1994 年分别有 91％、87％的被调查者认为它是有效的甚至 是高效的，这里所认为的有效应该是指能够结合企业的发展策略，在人才招聘、发展、留用等方面， 特别是提高组织的灵活性、支持企业文化转变、淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯 的发展，从而增强企业竞争力方面取得明显的效果。这是一个非常有说服力的成绩。 第二，宽带薪酬将有被更广泛应用的趋势。从不同的地区来看，加拿大、拉丁美洲、欧洲以及亚 洲应用宽带薪酬的跨国公司数量在不断增长，幅度为 2％至 11％不等。相对而言，拉丁美洲和亚洲 的涨幅更大。另外，从企业高层和人力资源专业人士的角度来看，超过 90％的人认为宽带薪酬将会 继续得到维持或推广使用。 第三，企业引入宽带薪酬的整体目标基本上并没有明显的变化。大部分企业引入宽带薪酬的整 体目标都是在于提高组织的灵活性、支持企业文化转变、淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视 职业生涯的发展，但是这五个具体目标的侧重程度已经有所变化，鼓励员工技能的提高以及重视职 业生涯的发展越来越得到企业的重视。 第四，使用宽带薪酬的企业必须加强在配套员工职业生涯规划和发展方面的力度。据调查 ， 1998 年，全面实施员工职业生涯规划和发展工作的企业只有 23％，45％的企业是无正规体系的， 而 32％的企业仍在摸索和设计之中。这主要有两个原因，一是企业对配套员工职业生涯规划和发展 9 方面没有足够的认识，不够重视；二是相对来说，员工职业生涯规划和发展是人力资源管理的新课 题，企业需要时间共同去摸索和探讨。 第五，在沟通方面需要加强。通常当企业刚引入宽带薪酬时，相对是重视沟通的。一旦开始实施 以后，常常会忽略了日常的沟通。1998 年的数据显示，大部分企业（73％）在引入宽带薪酬时沟通 相对较多，而进入日常运作后沟通就少了。但是从员工的角度来看，他们是希望定期获得有关信息 的，特别是市场信息以及企业内部所做的有关调整的信息，以便他们结合市场及企业发展的需要， 不断的调整自己，这对企业不断地推动员工进步也是有好处的。 2. 国内研究状况 国内学者对宽带薪酬的研究早期主要停留在理论层面，包括对其理论的具体阐述、优势的比较 以及实施意义的分析，近年来逐渐转向对其实践意义的研究，并结合中国企业实际情况，提出宽带 薪酬实施过程中的注意问题。不足之处在于缺乏对适用性衡量指标的设计，且设计的具体过程涉及 的较少，企业在实际操作中可借鉴性不强。 刘昕（2003）认为宽带薪酬在新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部 门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体 系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评 价，在这种情况下，实行宽带薪酬会有一定困难。企业应在做好基础工作的前提下，引进、运用宽带 薪酬这一理念。 于雅楠，史桦鑫（2003）认为宽带薪酬思想可以部分地体现在企业组织结构的局部，选取那些 适合于宽带薪酬管理的部门和人员，这样一方面符合宽带薪酬实施的环境，使其效能充分发挥，另 一方面也降低了薪酬管理的难度，使其管理成本尽可能减少。 殷盛（2003）宽带薪酬体系能有效地解决“彼得高地”现象，使企业的员工可以安心地长期保 持在他能够发挥最大效用的职位上；能有效地避免“格雷欣”效应，解决低素质员工对高素质员工 的“驱逐”，从而帮助企业留住优秀人才，是一个适合“扁平化”组织结构的薪酬体系。 任丽霞（2004）认为宽带薪酬会改变组织内部的稳定性。当企业发展到比较成熟的阶段时，企 业各方面的管理制度己经形成。组织结构比较清晰，职位体系明确，员工之间的分工根据岗位的不 10 同更加详细。在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时如果硬要打破以岗定薪的薪酬 制度，减少薪酬级别，不顾己有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到 重大的冲击和破坏，员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。 何琛（2004）认为技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳 动密集型企业则并不一定适宜。传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。 王超（2004）认为由于宽带薪酬可能会冲击原有的已经成型和被普遍认可的一些观念，甚至带 来员工行为上和心理上的某些异常转变。晋升机会的减少、支付过程难以保证公平、报酬水平偏离市 场标准等都会对员工造成负面的影响，从而偏离宽带薪酬设计的初衷，同时，在进行职位评定时， 评定的客体由职位变成了个人，也增加了评定工作的复杂度。 周迪生（2004）认为宽带薪酬模式比较适合技术和管理类的员工。对于基层管理类、事务类以及 非技术生产类员工来说，应以职位为基础的基本薪酬决定方式；对于技术类人员和中高层管理人员 实行以技能和绩效为基础的宽带薪酬的决定方式较为合理。 杜涛，吴春林（2005）将权变理论应用于薪酬理论，认为宽带薪酬的应用模式可以有：（ 1） 以岗位定级、以能力定档的宽带薪酬模式；（2）以岗位定级、以工龄定档的宽带薪酬模式；（3）以 能力定级、以绩效定档的宽带薪酬模式；（4）以专业方向定级、以绩效定档的宽带薪酬模式；（5） 以专业方向定等级、以能力定档的宽带薪酬模式；（6）以专业方向定级、以工龄定档的宽带薪酬模 式。企业必须根据自身的环境条件进行选择和设计。 陈兆鹏（2005）提出企业可以分阶段引进宽带薪酬。在组织中需要招聘数量相当的新进人员才 能保持现有生产力状况的部门，最合适的方法是先让这些部门人员“按兵不动”，避免因人力资源 市场中相关人员短期内“资源紧张”使企业“补进”困难而影响企业正常经营。 高文智（2006）提出交互式宽带薪酬管理模式概念，在继承传统宽带薪酬的减少薪酬等级，拉 大薪酬差距的基础上，首先利用统一的标准对企业所有岗位进行工作价值评估，在充分考虑评估值 、 市场薪酬状况和企业自身承受能力的基础上，划分企业的薪酬等级范围并得出每一个薪酬等级的基 准薪酬待遇（员工薪酬范围的 60％点），然后在综合考虑每一薪酬等级员工有效刺激强度的差异 和前提下，确定出每一薪酬等级的薪酬上下限，最后在对员工的工作绩效、个人能力和企业为员工 提供的各种抽象薪酬待遇进行综合评价的基础上，最终算出员工薪酬的一种薪酬管理模式。 11 郭丽芳（2006）提出宽带的意义在于承认个体主观努力程度的不同造成的绩效差异，因此宽带 薪酬在解决个体公平性问题有其独特的优势，它主要是通过浮动薪酬来实现的。 王世彤，王文玲（2006）提出将宽带薪酬理论引入到我国公务员工资改革。在行政机构规制建 设不断完善、机构精简、职能转换的基础上，逐步将绩效导向的理念引入到公务员薪酬管理中，小幅 增加在职级内根据公务员绩效调整薪酬的幅度；在进行工作分析的基础上，理顺组织的岗位结构， 明晰岗位职责，完善组织的绩效评价系统，将组织文化由原来的资历文化向绩效文化转变。 而国内宽带薪酬操作实践经验有如下叙述： 宽带薪酬在国内高科技企业中已经不再陌生，在西门子公司和 IBM 等国际知名企业纷纷采用宽 带薪酬的管理体系之后，国内高科技企业也纷纷加入到宽带薪酬的管理领域中来，并且不乏成功案 例。宽带薪酬在中国企业的应用过程中，也表现出一些特殊的“中国特色”，主要可以概括为三个 方面： 第一，中国式宽带薪酬结构下的薪酬宽带（broad band）与美国宽带薪酬的情况相比，数量要 少。比如偌大的美国 IBM 公司能将原来传统薪酬的 25 个级别压缩成 4 个薪酬宽带，而我们在中国企 业里就很难压缩到这样一个程度。 第二，中国式宽带薪酬体制下相邻薪酬宽带间的重叠与美国宽带薪酬的情况相比，程度要大。 重叠度多少，与薪酬差距拉开与否有关；重叠度越大，薪酬差距拉开的越小。 第三，中国式宽带薪酬体制下的薪酬区间与美国宽带薪酬的情况相比，跨度 （spread）要小。 由于薪酬等级只能在“合理”的范围内拉开，所以也决定了在 1 个薪酬区间内，最高值与最低值 之间的差距，即薪酬区间跨度也将难以拉开。如一些垄断行业中的国有企业的宽带薪酬区间跨度只 有 30％多，连美国传统薪酬区间跨度的 40％-50％的水平都未达到。 （三）题目研究方法 1．文献检索法，国内外学者已分别对宽带薪酬做了大量的研究工作，形成了丰富的理论成果 ， 也有学者对其实践经验进行了总结。为此，通过对现有研究成果的收集、阅读和整理，确保理论分析 更为透彻深入。 12 2．定量分析与定性分析相结合的方法，通过采用公式、图表和模型，使研究分析更为透彻、更 易于理解。 3．理论研究与定性分析相结合的方法，在各种薪酬理论综合的指导下，以比亚迪股份有限公 司的实际情况为研究对象，对公司的现有薪酬体系进行分析，理顺薪酬关系并对其薪酬体系进行重 新设计。 4．比较研究法，通过对比亚迪股份有限公司原有薪酬体系的分析和动态宽带薪酬体系的横向 比较以及企业内部员工工资水平的比较分析，从中归纳出薪酬体系设计的一些基本规律。 5．问卷调查法，通过设计薪酬满意度调查表，对收集来的问卷，进行统计、分析。 （四）论文构成及研究内容 本文基于对大量的文献阅读和了解，查阅人力资源管理相关书籍，在薪酬理论的指导下，通过 对动态宽带薪酬体系的设计各环节的研究，结合本人对比亚迪股份有限公司成长与发展过程的熟知 ， 对公司重新构建薪酬体系的必要性和迫切性进行阐述。从分析比亚迪股份有限公司薪酬体系现状入 手，运用理论与实践相结合的方法设计一套符合企业特点的科学薪酬体系并有效的导入实际的工作 中。 同时，本文以国内外薪酬设计模式为支持和指导，借鉴国内外先进企业在薪酬设计和管理实践 中的成功经验与教训，将已成功使用的被实践证明能提升企业竞争力的理论和方法用于薪酬体系的 设计与运用。 本文的内容结构如下：第一章阐述了动态宽带薪酬设计的选题背景及国内外研究状况；第二部 分介绍比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状；第三部分根据比亚迪股份有限公司的情况， 分析其现行传统薪酬制度的局限性和实施宽带薪酬制度的优越性，存在的具体问题以及原因；第四 部分根据比亚迪股份有限公司存在的具体的薪酬管理上的问题，设计一套新的薪酬体系，来应对当 前激烈竞争的环境和业务发展的需要。 二、 比亚迪股份有限公司背景调查 13 （一）比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状 比亚迪股份有限公司是我国某一国有控股的 IT 企业，主要从事大型液晶显示屏的制造，集电 子产品研发、生产于一体。长期以来，比亚迪股份有限公司实行岗位技能等级工资制，管理、技术、 工人三大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。员工薪水在增长到一定水平后， 要想进一步增长，就必须在管理层级上更上一层楼。由于中高层管理岗位的有限性，“高升”的困 难使得薪水达到倒“Y”式交叉点的技术人员失去了进取的动力，相当多的基层管理人员也望薪兴 叹，个别技术出色的员工被提拔到中高层管理岗位后，不适应新的管理岗位。 比亚迪股份有限公司岗位技能等级工资制中，技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂 钩，而职称在很大程度上代表着资历，结果同样胜任某岗位、干同样工作的员工，薪水却因职称不 同而差别较大。尤其令公司领导层担忧的是，从知名高校招聘的毕业生，大部分在工作一两年、掌握 了核心技术后陆续离开公司，使公司技术人才青黄不接、核心技术流失、市场份额不断被竞争对手蚕 食。公司人力资源部分析认为，新进来的大学生学习能力比较强，掌握较新的知识和技术，但由于 资历浅、职称低、薪水普遍不高。这些在公司领着没有竞争力的薪水却在就业市场上有很强竞争力的 人才，极易成为其他企业挖掘的对象，主动离职在所难免。 随着行业竞争的加剧，为了及时扭转“官本位”的意识，打破“大锅饭”的状况，向现代企业 制度转变，以适应市场化的需求，2005 年比亚迪股份有限公司在国家、行业法律法规的框架下，通 过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的 25 个处室合并为 11 个大部，原有 的管理层级由 6 个降为 5 个。扁平化的组织结构减少了中高层管理岗位，加大了靠晋升管理级别而 提高薪水的操作难度。另外，市场的不确定性使得公司的经营波动随之变大，刚性的岗位技能等级 工资制使得人力资源部和财务资产部对人工成本的控制力不从心。同时，岗位技能工资占了公司员 工收入的绝大部分，而且又是固定的。因此，公司的经营状况不能通过收入变化这种激励手段有效 地传导给员工，僵化的薪酬体制难以使市场的竞争压力转化为员工的工作动力。 （二）比亚迪股份有限公司的组织结构 比亚迪股份有限公司目前的组织结构是较为典型的直线型职能制，适用公司目前的经营规模。 通常在企业组织结构设计时要考虑部门设计适合企业发展需要，企业战略目标的实现，同时是否具 有独立的功能。比亚迪股份有限公司目前的实行的是总经理负责制，下设两个副总经理。总经理对公 14 司的内部管理工作进行了明确的分工：两个副经理分别管理质量检测单位、市场部、销售部、IT 技术 部、人力资源管理部等并对总经理负责；财务资产部由总经理直管，具体组织结构见图 2.1 该组织 结构简单、管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的 维护较为容易。 董事长 监事会 总经理 副总经理 质 量 检 测 单 位 市 场 部 销 售 部 财务资产部 IT 技 术 部 投 资 部 客 户 服 务 部 行政副总经理 人 力 资 源 管 理 部 综 合 办 总 经 办 后 勤 服 务 部 图 2.1 比亚迪股份有限公司组织结 构图 （三）比亚迪股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查 目前我国大多数国有控股的IT企业的薪酬结构主要可归纳为以下凡种：以岗位为中心的薪酬结 构、以能力为中心的薪酬结构以及以业绩为中心的薪酬结构等。按照这种分法，比亚迪股份有限公司 薪酬结构主要是以岗位为中心。这种薪酬结构的核心是以岗定薪，以事为中心，突出薪酬的保障功 能，但薪酬的公平性、竞争性和灵活性都较弱，薪酬的激励性难以发挥。根据附录A的薪酬满意度调 查表的调查，其调查统计的结果显示：62.40％,超过半数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪 酬感到不满意；47.80％,半数员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度；42.10％, 四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度；34.10％,也有1/3的员工认为工资不能 反映个人及公司业绩的好坏。 15 从中可以看出，比亚迪股份有限公司的薪酬体系仍保留着传统国有企业等级薪酬体系，薪酬等 级多达70多级，薪酬等级之间的级差很小，薪酬对员工的激励作用不明显。 从对比亚迪股份有限公司薪酬的结构来看，反映出的主要的问题集中在以下几个方面： 1．工资单元划分过细，平衡有余，弹性不足。由于工资各单元相对独立，且平均分配的部分占 相当大比例，在缺乏严密考核的情况下，失去了工资分配应有的弹性，难以与工作绩效直接挂钩。 2．薪酬级差小。在比亚迪股份有限公司的薪酬结构中，相邻两个薪酬级别的薪酬水平或者最低 点的差别非常小。薪酬级差太小，优秀员工与普通员工的薪酬差距无法拉开，很难正确体现员工的 工作价值，而且也导致员工每晋升一级，薪酬的激励作用不大。 3．薪酬无叠幅且无法有效地与绩效挂钩。如果一个员工想提高薪酬，只有提升自己的职位级别。 否则，只要没有晋升，员工的薪酬就不可能随着自身业绩的提高和技能的增加而增长。 4．薪酬结构设计与市场脱节。集团在薪酬水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员 工薪酬收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的薪酬水平普遍低于劳动力市场价位。 这种状况对比亚迪股份有限公司吸引人才、留住人才极为不利，造成了集团关键、重要职位上的人才 大量流失，尤其是大量的专业技术人员流失现象更为严重，致使集团人力资源结构配置不合理。 5．薪酬分配关系不合理。薪酬向一线生产岗位倾斜的同时，向技术岗位和重要管理岗位倾斜力 度不够(尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值 )，难以把薪酬同员工对比 亚迪股份有限公司的贡献联系起来。同时，同工不同酬、不同工同酬现象严重，致使素质低的员工不 愿离开，高素质的员工不安心工作，集团整体生产效率不高。 （四）比亚迪股份有限公司薪酬问题分析 按照现代薪酬理论，对于企业或者雇主而言，薪酬应该成为能够带来预期收益大于人工成本的 投资，成为实施组织战略、实现组织目标的工具，成为挖掘员工潜能、调动工作积极性的手段；对于 员工而言，薪酬应该成为满足物质生活需要的主要来源，成为满足精神需求、彰现个人社会地位的 表征。比亚迪股份有限公司的薪酬制度并没有充分发挥上述功能，其原因主要有六个方面： 16 1．倒“Y”模式的薪酬结构阻隔了员工的成长通道，不利于技能的持续提高和业绩的持续改 善。员工在企业的职业成长路径主要有两条，其一是管理职务的晋升，意味着员工有更多的决策权 力，同时也要承担更多的管理责任；其二是技术职务的晋升，意味着员工在专业技术领域有更大的 权威性和独立性，同时也肩负更多的技术创新职责。尽管这两类职业成长的性质有较大差别，但在 对承担工作的物质回报上具有一致性，只有二者的物质回报相平衡时，这两条路径才可能真正成为 没有“贵贱”的职业成长通道。在比亚迪股份有限公司，顶尖的技术员工对公司的贡献往往不逊于 某些中层管理人员，但在倒“Y”式的薪酬结构下，他们却拿着相对较低的薪水。如果没有中高层管 理职位的空缺，即使他们的技能有了提升，仍然无法获得较高的薪酬。因此，技术人员对“官位” 远比对“专家”更感兴趣，钻研技术的动力也逐渐丧失。而众多的基层管理人员则是仰望“金字 塔”上层遥远而稀少的职位，可望而不可及的感受逐渐消磨了他们持续改善业绩的热情。尽管业绩 卓越也很难为其带来管理职务的晋升，难以得到相应的物质回报。 2．扭曲的核心员工保持策略，难以避免“彼得高地”现象产生。“彼得高地”理论描述的是在 一个组织中，如果员工的晋升决策完全依赖于其过去的业绩，那么很可能造成员工晋升到某一职位 后缺少这一岗位所需的技能和能力，并因此导致无法胜任该工作[24]。比亚迪股份有限公司为了留住 顶尖技术人员，在目前薪酬制度下，必须将其提拔到中高层管理岗位。大量的研究表明，不同类型 的岗位对技能的要求有较大差异。在自己的专业领域非常出色的技术人员，其拥有的技能和人格特 质并不一定和中高层管理岗位匹配，让他们离开自己的专业领域也可能违背其发展意愿，这对于公 司和员工个人来说都是一种损失。 3．缺少外部竞争力和内部公平性的薪酬使“格雷欣法则”生效[25]。400 多年前，英国经济学家 格雷欣发现了一种有趣的现象，即两种实际价值不同而名义价值相同的货币在流通时，实际价值较 高的货币即“良币”往往被收藏或被输出国外，实际价值较低的货币即“劣币”则充斥市场，人们 称之为“格雷欣法则”，也称之为“劣币驱逐良币规律”。“格雷欣法则”也意味着，实际价值相 同而名义价值不同的货币在流通时，名义价值较小的货币将被珍藏而淡出市场。在比亚迪股份有限 公司，大部分员工尽管职称或资历不一样，却处于同样的岗位，做着同样的工作，干出同样的业绩。 如果对他们实行较大的薪水差别，显然有损内部公平。在人才流动日益常态化的今天，“格雷欣法 则”在比亚迪股份有限公司生效的表现就是，那些实际贡献一样(实际价值相同)，但由于年轻或者 资历较浅而拿着较低薪水(名义价值较低)的员工被其他公司挖去，主动离开公司。 17 4．过高的技能工资忽略了技能和绩效的区别，背离了按绩付酬的薪酬管理趋势。在薪酬设计中， 技能工资的存在隐含着如下前提假设，即员工的知识和技能为企业的价值创造起到关键作用，一个 员工的知识和技能越多，其业绩也将更加突出，相应地应该从企业得到更多的回报。不少人士指出， 拥有丰富知识和技能的员工如果要取得优秀的业绩，工作中付出努力、技能与岗位的匹配必不可少。 在现实中，有能力而不努力，技能并非岗位所需或者技能超过岗位所需的人才浪费现象并不少见。 在此种情况下，过多强调技能工资对于组织目标的实现并没有太大意义。比亚迪股份有限公司现存 的薪酬制度没有体现出按绩分配的政策导向，这就使得业绩突出而没有得到相应报酬的员工工作积 极性受到挫伤。 5．薪酬和效益脱钩不利于经营成本的控制，也阻断了市场竞争的传导机制。在瞬息万变的市场 环境中，尽管企业的经营风险并不完全由员工所控制，但是员工应该和投资者、经营者风险共担， 利润分享。具体而言，当企业经营红火时，员工收入应该得到稳步增加；当企业陷入困境时，员工 的收入也应相应减少。员工的薪酬要随着企业的经营动态而变化，这不仅有利于企业控制经营成本、 分散经营风险，也能使员工切身感受到市场这个最公平的评价者对本企业生产和经营状况的反馈。 比亚迪股份有限公司近乎刚性的薪酬制度在企业经营困难时，难以降低经营成本，也难以把市场的 竞争压力传导给每一位员工。 6．过低的浮动收入比例使薪酬失去了应有的激励性。为了提高企业生产率，获取组织竞争优势， 薪酬越来越强调激励的效果。对于大多数企业来说，通过薪酬调动员工工作积极性是最根本、也是最 常用的方法。研究结果表明，薪酬中由业绩决定的浮动收入比例越高，薪酬的激励性就越强。比亚迪 股份有限公司的薪酬制度违背了这一原则，占收入绝大部分的岗位技能工资几乎和业绩没有联系， 这种薪酬制度不能激励员工取得追求卓越的工作绩效。 三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析 （一）比亚迪股份有限公司现行传统薪酬制度的局限性分析 传统薪酬体系中，薪酬往往是与一个人在组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在 组织中所担任的职位越高，其薪酬自然就越高。在这种薪酬体系的激励下，员工为了获得与自身努 力相对应的回报，就会不遗余力地往上升，而不论他最终升上去的这个岗位是否真的适合自己；同 时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位也必然会干得出色，于 18 是，就出现了如劳伦斯·彼得在《彼得原理》中所提到的“彼得高地”陷阱。要解决这个问题，就必 须改造传统薪酬体系中重岗位晋升的激励机制，将员工薪酬更多的与实际绩效相结合，拓宽员工薪 酬变化的渠道。在比亚迪股份有限公司实际情况中，现行薪酬制度所表现出的局限性如下： 1．薪酬体系过分强调职位和等级的差别。这直接造成公司员工的晋升通道狭窄，员工欲加薪必 须升职，可是高职位的数量有限，不可能每位表现出色的员工都能够晋升到上一层级。这种薪酬设 计对于中层管理人员缺乏长效激励的措施，造成其一劳永逸，坐拥“铁交椅”；另一方面有些业务 很出色的员工，为了提高薪酬待遇而努力升职，真正到了领导或者管理岗位时，却发挥不出其本人 的工作优势，个人发展受到影响，没有成就感，同时还影响了整个部门的发展。因此，薪酬引起的 公司员工晋升问题，将影响到公司主要骨干和关键岗位员工的发挥，最终影响企业的长远发展。 2．可变薪酬部分激励性不强。企业薪酬结构设计的基础工资是一旦确定基本不做改变的，浮动 工资只限于市场部、销售部、财务资产部、总经办、综合办等部门，行政、人力资源管理部等管理部门 因其工作任务难以量化，薪酬不直接与业绩挂钩。对于基层管理人员及一线生产人员来说，这样的 薪酬结构使他们过多的感到了不安定和不公平的感觉，这就大大影响了员工的工作热情。根据马斯 洛的需求层次论，如果员工不能够得到安全感，就可能会寻求其他的出路，或换岗位，或换公司， 造成在工作上的影响，直接影响企业的效益，这对于企业来讲，是得不偿失的。不同层级及不同职 种的员工由于工作内容与员工需求都存在很大的差别，公司需要设计多元化的薪酬模型，即不同的 薪酬模式与薪酬结构来更好的激励不同层级及不同职种的员工。因此，薪酬结构要根据不同的职位 类别分别进行设置。 3．薪酬结构不利于吸引人才。除了晋升渠道狭窄，这种薪酬制度也限制了新员工能力的发挥。 新员工在初入职阶段，不论能力如何都必须按照相应级别的最低等级领取薪酬，以后若想有较大的 提高，只能依靠职位的晋升，这显然不利于吸引更多更好的人才。 4．薪酬制度的建设需要加强科学性、系统性、透明性和严谨性。公司的薪酬制度没有形成系统 性，只是靠以往的传统的惯例解决薪酬问题。因此，需要建设一套基于科学设计的、系统的，对广大 员工透明并能够被广大员工和干部严谨执行的薪酬制度，以保证各项薪酬措施实施的有效性。 19 （二）比亚迪股份有限公司实施动态宽带薪酬体系的优越性分析 1. 适应组织扁平型组织结构的需要 在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下，一个企业中有很多的级别，员工们也具有严格 的等级观念，一个来自基层的信息通过层层汇报、审批才能去到负责该信息处理的部门或人员那里。 企业内部很容易出现层层拖拉，相互推卸责任的官僚作风。正因为如此，为了适应比亚迪股份有限 公司当前以扁平型组织取代官僚层级型组织改革的需要，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型 组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制 ， 有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活 性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 2. 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的身份（地位）变化而不是能力 提高，因为即使能力达到较高的水平，但是在企业中没有出现高级职位的空缺，员工仍然无法获得 较高的薪酬，而在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬 变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样， 员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力，以及公司着重强调的那些有价值的事情（比如满足客户需要、以市场为导向、注重 效率等）就行了。 3. 有利公司职位的轮换 在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，理论上讲，职位 变动必然导致员工薪酬的变动。如果是调动到更高级别的职位上去，那么这种职位的变化不会有什 么障碍。但是如果是从上一级职位向下一级职位调动，则会被员工们看成是“被贬”。由于宽带型薪 酬结构减少了薪酬等级数量，不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至 上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下 调动时所遇到的阻力就小多了。同时，员工只要注重发展企业所需要的技能和能力，创造佳绩，就 可以获得相应的报酬，这也有利于员工专注自己所喜欢的事情，从而能更好的发展自己的事业。这 也是“宽带”被视为“生涯薪酬宽带”（career broad band）[27]的原因。 20 在比亚迪股份有限公司现行传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小，基本上是机械 套用薪酬级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在动态 宽带型薪酬结构设计情况下，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的 变动比率至少也会有 100％，因此，对于员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。在这种情况下， 部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和 建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担 起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工 作，转而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴 和咨询顾问的角色。 4． 能密切配合劳动力市场的供求变化 宽带型的薪酬是以市场为导向的，它不同于传统薪酬强调组织内部公平性，而是更注重员工个 人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在动态宽带薪酬的体系中，薪酬水平是以市场薪酬调 查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把 握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。 5． 有利于推动良好的工作绩效 绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位 的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其 向员工传递明确的信息是--他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩 效的提高才能最终导致薪酬的提高。这种薪酬模式的优点是： （1）能力的评价不会与薪酬进行混淆； （2）员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；（3）上级与下级在就能力强弱进行沟通以提 升能力时，不会存在薪酬的干扰。 在传统薪酬结构下，企业特别是传统国有企业，基本上是没有员工个人绩效考核的，虽有部门 业绩考核，但考核指标往往也不是企业战略目标的有机分解，因此，很难想象这样的薪酬制度下员 工和部门能实现企业的战略目标。而宽带薪酬模式，恰恰注重的是工作绩效，从关注个人绩效到关 注部门绩效，再到企业的整体绩效，而且各级绩效指标均由企业战略目标分解而来，这样，宽带薪 酬就从制度安排上保证了企业战略的有效落实。 21 提高绩效工资比例，强化绩效管理。薪酬一般由基本工资、补贴、浮动工资即绩效工资和隐性工 资组成。实行宽带薪酬后，薪酬的区间变动范围扩大，可达到 100%以上，而变动的部分主要体现在 绩效工资和技能工资上，这就大大提高了绩效工资的份额，将绩效工资发展到一个前所未有的程度 ， 从而强化了绩效管理。 四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用 构建动态的宽带薪酬体系，有以下两层含义。一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有 关因素变动情况，对宽带薪酬制度及时的更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需 要，如调动管理人员、专业技术人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额 中的比重，适时调整激励对象的激励重点，以增强激励的针对性的效果。 宽带薪酬设计一般包括薪酬调查、岗位分析、岗位评价、岗位分类定级和薪酬设计 5 大步骤[27]， 由于企业的薪酬状况的调查在第二章已做过了,现结合比亚迪股份有限公司实际情况继续进行其他 几个流程的设计。 （一）对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是薪酬设计的基础和依据。它 的成果是职务说明书，这是对企业中各个岗位的工作关系、工作内容、职责范围、工作环境、权限范 围以及胜任该岗位所必需具备的知识、技能、和经验通过文字进行明确说明的文件。 在进行工作分析之前，首先要对比亚迪股份有限公司的各个岗位明确岗位说明书。2008 年，公 司曾在人力资源部的指导下做过这项工作，对公司各岗位进行了工作分析，并编制了职务说明书。 因此，宽带薪酬设计小组以原来的工作成果为基础，对公司现有的 15 个岗位进行了重新的整理和 修订，建立了所有岗位的工作说明书，这部分工作主要由人力资源部专员完成。此次工作分析除了 主要依据是岗位说明书之外，还要辅助运用员工访谈的方法，由小组中各部门代表返回本部门完成 ， 以保证小组成员对工作的全面、客观了解。 对集团各岗位进行了工作分析后，并编制了统一格式的岗位说明书。 在附录 B 中有样本展示。 22 （二）编定岗位评价表和进行岗位评价 岗位评价是指对企业内部各有关工作及其构成因素进行系统地、理性地评价、以正确的确定各项 工作结构和各项工作间的区别及其相对价值差异，并且按照内部一致性原则确定报酬结构的过程。 岗位评价的方法有很多，主要有排序法、归类法、要素比较法、要素计点法和海氏系统法等。在所有 的职位评价方法中，量化的方法被广泛的使用。 进行岗位评价，虽然目前可借用很多现成的岗位评价表，但由于每个企业的实际情况不一样， 所以岗位评价表应该根据企业的实际情况做出修订，评价合适后再用于正式的岗位评价。比亚迪股 份有限公司的岗位评价表在参考了现有的岗位评价表的基础上，结合集团岗位分析的有关内容，收 集足够的要素条目后编制成问卷，然后提取集团员工广泛认可的价值要素条目，修订出符合集团实 际情况的岗位评价表，根据集团生产经营需要，依照岗位说明书的要求，把集团的工作岗位按 3 个 类别进行划分，即管理类、专业技术类和工人类。比亚迪股份有限公司各类岗位评价表要素体系如表 4.1 所示。 表 4.1 比亚迪股份有限公司各类岗位评价表要素体系 岗位分 岗位价值因素 一级要素 类 管理类 二级要素 工作技能 业务技能要求 岗位责任 决策责任、信息责任 工作复杂度 管理幅度、协调维度、创新要求 工作技能 业务技能要求 岗位责任 决策责任、信息责任、设计责任 工作复杂度 创新要求、任务的不确定性 工作环境 有毒有害、噪声危害、辐射危害 劳动技能 业务技能、作业复杂程度、预防处理事故复杂 专业技 术类 工人类 程度 23 劳动责任 质量责任、安全责任 劳动强度 体力劳动强度、脑力消耗、疲劳程度 劳动环境 作业条件危害性、有毒有害、噪声危害 （三）对全部岗位进行分类、分级 通过岗位评价，得到每个岗位可以比较的岗位价值系数。为了提高分类、分级的合理性，减少人 为因素，在分类的过程中引入了多元统计方法——聚类分析。因为分类的合理性将直接影响薪酬体 系的内部公平性，而薪酬的内部公平性是薪酬设计中的核心原则，通过 比亚迪股份有限公司的实践， 聚类分析方法可以大大提高岗位分类过程中的客观公平性。最后,集团公司所有岗位被聚类成管理类、 专业技术类和工人类 3 大类 15 个等级。 （四）完成宽带薪酬体系的设计 根据岗位分类的结果，对比亚迪股份有限公司的原有薪酬体系进行重新设计，根据行业工资水 平和地区生活水平，结合集团人力资源管理战略和财务状况，比亚迪股份有限公司的各类岗位宽带 薪酬体系设计如图 4.1 所示。通过重新设计，薪酬的调整主要与员工的能力和工作业绩挂钩，从而 有效提高公司薪酬的激励作用。每一类别岗位的薪酬等级基本保持在 5 个级别，薪酬等级由原来的 70 多个级别缩减到目前的 15 个。每一级别内部薪酬分为 5 个档次，员工初始薪酬按每一级别最低档 E 档执行，年度考核为优者可晋升一档，连续 3 年年度考核为良者薪酬晋升一档。 24 薪酬水平 / 元 · 月 -1 11000 9000 7000 5000 3000 1000 工人类 专业技术类 管理类 岗位类别 图 4.1 比亚迪股份有限公司各类别岗位薪 酬示意图 通过以上几个步骤，比亚迪股份有限公司基本上完成了宽带薪酬的设计，如表 4.2。SG 集团公 司的宽带薪酬是以岗位价值为基础进行工资的支付，但不同的员工在从事相同的岗位时，其工资则 可以完全不同，因为每一岗位中都有 5 个薪酬档次可供调整，管理者完全可以通过这个薪酬空间来 激励工作能力和业绩优秀的员工，并使薪酬调整的空间和灵活性比原来的薪酬体系大为提高，使公 司在薪酬管理上拥有更大的主动性，充分发挥宽带薪酬的优点。此外，在薪酬的设计过程中，充分 考虑了岗位差异，岗位价值系数越大的岗位，薪酬各档次级差就越大，这样就极大地提高了薪酬设 计对集团关键岗位的优秀员工的激励性。 表 4.2 比亚迪股份有限公司各岗位等级薪酬水平 单位：元 岗位类别 岗位等 A档 B档 C档 D档 E档 1180 1100 1020 9400 8600 级 董事岗位 25 管 理 类 0 经理岗位 0 0 1030 9600 8900 8200 7500 主管岗位 7800 7200 6600 6000 5400 科技管理岗 6500 6000 5500 5000 4500 4700 4300 3900 3500 3100 1000 9400 8800 8200 7600 副高级 8700 8200 7700 7200 6700 中级 7300 6900 6500 6100 5700 助理级 5900 5600 5300 5000 4700 员级 4780 4380 4080 3780 3480 质量检查单 7500 7000 6500 6000 5500 6200 5800 5400 5000 4600 工厂 A 5100 4800 4500 4200 3900 工厂 B 4600 4350 4100 3850 3600 工厂 C 3200 2650 2100 1550 1000 0 位 一般管理岗 位 专 业 技 术 正高级 0 类 工 位 后勤服务单 人 类 位 （五）对有效实施动态宽带薪酬制度的进一步探讨 上述宽带薪酬设计有力地克服了原薪酬体系下存在的种种弊端。通过改革，打破了在比亚迪股 份有限公司原薪酬体制下员工的惰性思想和平均主义惯性思维，竞争意识逐渐增强；员工的工作积 极性明显好转，工作效率显著提高。 由于薪酬制度的改革触及每位员工的切身利益和固有思想观念，在实施过程中不可避免地发生 各种矛盾和冲突，从而阻碍改革的顺利推进。结合集团的相关实践，在具体实施中应注意以下几点 26 问题： 1．高层领导的直接推动是薪酬改革有效实施的最重要的力量 薪酬改革不仅是人力资源部门的事情，还应引起企业高层领导的充分重视。只有他们亲自投身 于薪酬改革，成为积极的倡导者和推动者，才能在企业内营造改革的氛围，富有成效地推进改革。 领导的影响力和鼓舞性可以激发全体员工超越个人利益，朝着既定的改革方向前进，起到“设定方 向，争取认同，引发动机，激励人心”的作用。比亚迪股份有限公司以总经理为核心的高层管理团 队对薪酬改革高度重视，并身体力行亲自组织推动。在薪酬制度设计之初，就成立了薪酬改革工作 小组，展开前期的宣传动员工作；薪酬方案设计过程中所涉及的每个环节都要与项目小组交换意见 ， 认真讨论方案的战略性与可行性；针对方案的初稿，组织展开各种形式的讨论，如高管团队的协商 、 中高层管理人员会议、党委会议，同时征求职工代表的意见，直至达成共识；在具体实施过程中， 高管团队成员分工协作，组织参与薪酬制度的实施以及组织机构调整、科学设岗、岗位竞聘、绩效考 核等一系列的配套工作。比亚迪股份有限公司高层领导的直接推动在克服改革阻力、营造改革氛围、 取得员工认同上起到了关键性作用。 2．做好新旧薪酬制度的对接，逐步优化收入分配 保证薪酬制度的平稳对接是成功实施薪酬改革的基本前提。在比亚迪股份有限公司，根据宽带 薪酬进行套转时，原则上不降低员工的现有收入，对于岗位价值较低而目前实际收入偏高的员工实 施“改革保留”。具体方法是，将当前工资总额与按新薪酬体系套转后的岗位薪酬之间的差值作为 “改革保留”，并将其计入实际岗位薪酬总额，即仍将当前工资总额作为实际岗位薪酬总额，然后 按新制度中进行相应比例的固定工资与绩效工资的配置、核算与发放。同时，冻结岗位薪酬的进级进 档，直至应转套的岗位薪酬高于现在工资总额为止，并随即取消“改革保留”。而对于实际岗位价 值较高而实际收入偏低的员工，则按前述套转原则进行套改。这种做法既实现了新旧制度的平稳对 接，又达到了逐步优化收入分配的目的。 3．立足转变员工观念，取得员工对薪酬改革的认同 在公司发展过程中，员工普遍存在“等、要、靠”的观念，这种缺乏开拓进取的思想与强调竞争、 激励的分配理念背道而驰。如果不及时转变观念，薪酬改革将难以顺利推行。因此，企业应充分重视 宣传动员工作，加强思想引导，灌输市场化的分配理念，增强员工的心理承受力。比亚迪股份有限 27 公司积极展开对中层管理人员的思想动员工作，通过管理干部工作会、EMBA 研修班等形式，分析讨 论集团的内外部形势，强化危机意识，加深他们对薪酬改革必要性和紧迫性的认识。这些管理干部 在薪酬改革的全员宣传动员工作中成为中坚力量。此外，在集团内组织展开“解放思想、转变观念” 的大讨论活动，并通过高层领导宣讲、各种讲座、社会论坛、党委中心组织学习会、青年员工座谈会 等形式进行改革思想和理念的灌输和引导，缓解员工的心理抵触情绪，同时也让员工清晰地理解企 业未来发展战略、薪酬改革政策以及考核机制，力求做到薪酬制度透明化。在集团内倡导学习，提出 建设“学习型集团”的口号，通过员工个人自学、团队研讨、集团组织等不同层次，鼓励学习新知识 和新技能，激励员工将个人的职业发展与企业的战略愿景结合起来，以此缓解了员工的心理压力。 4．做好各项配套工作，层层推进薪酬改革 薪酬改革是一项系统工程，并非一蹴而就。要想取得成效，还必须做好各项套配工作。比亚迪股 份有限公司在组织机构、用人制度、绩效考核等方面一系列的配套性改革措施为有效实施宽带薪酬制 度创造了有利条件。在薪酬改革前，比亚迪股份有限公司全面启动组织机构改革，通过部门和岗位 的重新设置，使部门职能和岗位职责进一步清晰化；在用人制度方面，通过全员聘用制改革，实现 了员工的身份置换，消除了正式员工和外聘员工的身份差异，在促进员工思想观念
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【方案】详解宽带薪酬设计实例（内含工资、等级图）
员工“宽薪” 企业开心 作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、 保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下 降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽 带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动 范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中 J 公司的案例便再现了激励导向的宽 带薪酬体系的设计运用过程。 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管 理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动 强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工 的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和 谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感 到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和 难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度 （42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这 些数据给 J 公司 HR 敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励 作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设 计实施步骤如图 1 所示： 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题 进行诊断。在研究了 J 公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对 人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售 人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资 相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看， 该薪酬制度存在以下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是 员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能 增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作 缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干 少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别 不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与 加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而 故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交 货等问题，给公司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造 成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资 制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销 售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度， 极大地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个 人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案 设计实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对 企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工 作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业 内部薪酬的公平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值 和技能因素两方面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据， 把公司所有 200 多个岗位分为核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技 术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J 公司新的 薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。 其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个 部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责 任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方 面）；绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩 效工资和年度绩效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也 要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此， 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公 司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套 薪酬制度。综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即 普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人 员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表 1 所示 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、 六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬 体系具有独特性，暂不列入。 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为 其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪” （宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果， 确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并推算出各等、各级 工资数额（见表 3）： 岗位技能工资入等、入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入级。 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售 人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB.为了 使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩 效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表 现而确定的，JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标 （0.8）、基本实现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超 出公司整体季度目标 10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上 （1.2）。员工的绩效工资还要与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系 数 JK 来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成， 其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部门团队互 评构成），JK 随员工自身表现而变动，范围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员 季度绩效工资额就是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工 资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数 为 NI（取值范围为 0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售 人员年度绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按 季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。 年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实 发工资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否 真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面，如表 4 所 示： J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是 各类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员 稳定性增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门 内部的员工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传 统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高， 而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在 薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利 于提高企业适应外部环境的能力。所以说，员工“宽薪”了，企业开心了。 图 1 宽带薪酬体系方案设计实施五步骤 问题诊断 工作分析与岗位评价 体系设计 实施保障 效果评价 表 1 公司工资结构比例 薪酬结构 适用对象 高层管理人员和核心技术人员 岗位技能工资 季度绩效工资 年度绩效工资 20~40% 0 60~80% 60~70% 20% 10~20% 70% 20% 10% （年薪制） 中层管理人员（月薪制） 一般行政人员和一般技术人员 （月薪制） 30% 销售人员（特殊单设） 职类 职层 A 核心层 B 中间骨干层 C 基层 50% 20% 表 2 公司岗位划分的十个等级 管理类 技术类 专业类 行政事务类 职等 G10 G9 G8 G7 G6 G5 G4 G3 G2 G1 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 工勤类 1111 1111 1111 表 3 各等各级岗位技能工资额度 各等各级岗位技能工资额度 岗位等级 中间骨干层 B 核心层 A G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 1 1.2 1.22 1.25 1.28 1.31 1.34 1.38 1.42 1.45 R1 500 600 730 920 1150 1500 2000 2800 4000 5800 R2 520 720 790 1000 1250 1630 2160 3000 4240 6100 …… — — — — — — — — — — R15 780 1240 1570 2040 2550 3320 4240 5600 7360 10000 20 40 60 80 100 130 160 200 240 300 等级（等 比） 岗位 技能 等级 工资 基层 C 级差（等差) 调整组织结构 及时做好沟通 跟进培训体系 表 4 宽带薪酬体系实施保障的四个方面 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的 增长，所以需对原有组织结构进行扁平化调整。 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解 宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支 持。 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带 健全绩效考评 薪酬体系激励作用的有效实现。 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系 运用的成功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性 和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。
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【方案】以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系
以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系 1.工资构成 月工资（A）=学历工资（B）+工龄工资（C）+保密工资（D）+岗位工资（E），其中 B、C、D、E 分别占月工资的 17%、10%、3%、70%。 2.岗位级别与岗位系数的设置 按照公司目前的经营方式和岗位设置，公司现行岗位分为管理岗位、科研生产岗和市场销 售岗位三大类。 根据各岗位的责任大小、技术含量、劳动强度和劳动条件等要素，分为八个岗位级别及相应 的岗位系数范围，具体设置如下： 级别 管理职能岗 科研生产岗 一 公司领导 二 中层管理人员 AA 级工程师 三 A 级职员 A 级工程师 四 B 级职员 五 市场销售岗 系数 提供的宽带工资参 考范围 12000-40000 7.0--18 7500-18000 A 级销售工程师 5.0—12 5500-13000 B 级工程师 B 级销售工程师 4.0—8.0 4500-10000 C 级职员 C 级工程师 C 级销售工程师 3.0—5.0 3500-7500 六 D 级职员 D 级工程师 D 级销售工程师 2.0—3.5 3000-5000 七 E 级职员 E 级工程师 1.5—2.5 2500-3500 八 F 级职员 1.0—2.0 2000-3000 3.该公司属于某种高科技设备的研发、生产、销售和服务企业，共有员工 240 人，其中研发 人员 80%。该企业的考核通常分为季度考核和年度考核，季度考核所占的作用更大一些。 从案例中分析，我们可以看出基本工资设计重复了，估计作者没有很好的做岗位价值的评 估，如果做了，就能体现这个岗位的价值点值是多少，我估计这个你没有做，把这个单独 罗列出来做报酬要素。很多企业目前工龄已经不做单独的薪酬体现，我个人建议这个结构 重新分配。薪酬结构=基本工资+绩效工资+其他工资（基本工资 70%+绩效 10%+其他工资 20%）。如果要体现三个要素学历 工龄可以另外注明这些是根据岗位来给出薪酬的。这样你 算起来就好计算。薪级范围和极差没有体现出来。可以做细一点。还有保密工资是怎么界定 的，如果不保密以后都没有这个工资了吗？薪酬里不做保密这块单独设薪，你可以做竞业 协议或者保密制度另外规定。不需要把他单独罗列，这样起不到规范效果及激励的意义。从 上面可以看出，带宽%=最大值/最小值-1*100%，注：根据上面的浮动情况，可以融入胜任 力素质模型，按级别及描述（一级需要哪些知识及绩效做到哪个程度晋升）这里就可以增 加档次，一般薪酬设计主要基于两种思路：一种是以职位为导向的，一种是以能力问导向 的。以上案例可以看出，以职位为导向的薪酬，实际上隐含着部分的的能力标准，未能真 正体现职位的价值，作者想把职位为导向的薪酬设计成以能力为导向，以宽带薪酬来反映 能力为基础的薪酬设计思路。我个人认为可以有如下操作：薪酬设计=岗位+能力+绩效三方 面设计。 1、 成立薪酬委员会（四种人：高级管理人员、财务人员、如果有分公司可以设立负责人、员 工代表、外聘专家=自己根据公司情况选择，先通知走流程后培训，建议人员为单数最好） 2、 制作工作分析表。（通过工作分析各种方法进行，如面谈法 问卷法 观察法 等等都可 以用上，然后让员工自己做分析再汇总归类整理出来） 3、 岗位价值评估（一般用的比较多海氏法和美世体现价值和能力，再针对评估情况进行 胜任力素质模型设计=领导力、全员核心胜任能力和专业胜任能力） 4、 岗位层级分类（将岗位进行职层 类 种分类，划分为表的形式） 5、 选择标杆岗位或薪酬调查（将得出的岗位评价值和市场工资关联起来，画出薪酬政策 线和公司固定收入、变动收入和总收入的薪酬曲线做对比） 6、 制作薪级薪档表（薪点薪酬表）。简单做个案例说明： A、岗位系数如何定，可以按定性，也可以走定量，以评估方式来获得。 B、一般做宽带薪酬，各薪级的起薪点和顶薪点要考虑其幅度的重叠与不重叠情况，幅度一 般有三种情况，表现层级差别：顶薪点和上一级起薪点叠加，模糊层级差别：中间叠加， 和强化层级差别：几乎不叠加，这个作者自己考虑一下，企业岗位层级的高低对企业的贡 献存在显著差异，1 和 3 模式，能够促使企业员工积极滴向更高的岗位晋升，有可能导致 得不到晋升的员工流失，2 的模式比较模糊，有效发挥宽带工资体系的作用，但又不能完 成没有差异，所以，作者是选择了第二种模式的走法，根据自己企业的规模与岗位层级对 贡献的相对大小确定各层级之间的重叠度了。这样根据实际情况就可以有明显的差距拉开， 其制作的原则为同一级的不同挡上薪酬差相等，上一级与下一级相同挡上薪酬差相等，级 别越高，上下级之间的薪酬差就越大。 C、年薪制的带宽模式 薪酬方案 管理层 月度固定工资 季度绩效工资 年度绩效工资 薪级工资（年薪*0.5/12） (年薪*0.5*0.5)/4 年薪*0.5*0.5 以上体现的是层级中涉及到年薪制的员工的固定薪酬和变动薪酬的收入分配系数情况，员 工 12 月薪不分配比例。其中岗位系数也可以根据总收入、固定和变动收入的基准值做分析。 D、或做成五级工资制的模式 月薪五级工资制 A+ 超胜任（明星员工） 特别优秀的员工 A 胜任（优秀工资） 绩效优秀的员工 A1 合格（考核工资） 接受正式的考核 A2 期望（试用工资、）非考核工资 转正后工资 A- 欠资格上岗（试用工资） 员工出入职工资 岗位价值评估得出的层级薪酬对应层级 层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级或四级，其中： 企业薪酬水平定位具一定外部竞争力的，即高于平均市场水平的，对应四级（胜任档） 企业薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于平均市场水平的，对应三级（合格档） 五级工资级差 月薪五级的级差一般设定在 10%—15%间，一般可选取 12%，企业可根据自身情况进行调整。 如希望拉大级差，则可调整为 15%； 如希望缩小级差，则可调整为 10%。 员工薪酬调整三个原则 1、主动申请和正态分布原则，也就是说首先员工要主动申请才能得到薪酬调整的，但不是 主动申请就一定会考虑，还必须符合正态分布原则。 A+ 10% 具体比例设定企业可根据自身及岗位实际情况进行区别设定。 A 20% A1 60% A2 5% A- 5% 2、业绩、品行达标 员工的业绩考核分数和品行考核分数达到一定标准，才可以进行薪酬的调升，且越往上走 对业绩和品行的要求越高。 A1 A A+ 业绩得分 80 85 90 品行得分 3 4 5 3、忠诚度考察和名额许可 7、 针对企业高层人员、业务人员（定额、超额计提）、后勤人员奖金进行另外设计薪酬。 说明一点：我们做薪酬方案要体现 A、人岗匹配，晋升淘汰有标准。B、要通过控制薪点值、薪 点数的变动控制薪酬总额的变动。C、薪点值的调整与公司整体经营业绩挂钩。D、薪点值的调 整一定控制在 5%左右的一个区间，原则上，薪酬总额增长额在利润增长额的一定比例之下 。 E、当受政策、行业、区域的薪酬变动影响下，能迅速作出调整。
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【工具】宽带薪酬的“一岗十五薪”制
薪 酬 体 系 I：非销售人员薪酬体系 一、岗位技能工资：“一岗十一薪”制 岗位等级 级 等 R1 岗 位 技 能 等 级 工 资 基 层 C 中间骨干层 B 高 层 A G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1500 1600 1800 2100 2500 3000 3600 4300 5100 6000 R2 1600 1750 2000 2350 2800 3350 4000 4750 5600 6550 R3 1700 1900 2200 2600 3100 3700 4400 5200 6100 7100 R4 1800 2050 2400 2850 3400 4050 4800 5650 6600 7650 R5 1900 2200 2600 3100 3700 4400 5200 6100 7100 8200 R6 2000 2350 2800 3350 4000 4750 5600 6550 7600 8750 R7 2100 2500 3000 3600 4300 5100 6000 7000 8100 9300 R8 2200 2650 3200 3850 4600 5450 6400 7450 8600 9850 R9 2300 2800 3400 4100 4900 5800 6800 7900 9100 10400 R10 2400 2950 3600 4350 5200 6150 7200 8350 9600 10950 1010 R11 2500 3100 3800 4600 5500 6500 7600 8800 11500 0 级 差 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 1、岗位技能工资：岗位工资+技能（能力）工资。是宽带薪酬体系的 基础，它从员工的岗位价值和技能（能力）因素两方面来评价员工的贡 献，体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工 说 作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）。 2、“一岗十一级”：将岗位技能工资按岗位重要性（即岗位价值大 明 小）分为 10 个职等（G1～G10），又根据每个员工的个人技能（能力）大 小将各个职等的岗位技能工资分为 11 级（R1～R11）。 3、岗位技能工资入等、入级的原则：根据岗位价值（经过评估）入 等，根据能力大小（经过评估）入级。 参 考：“一岗十五薪”制 基 层 C 岗位等级 G1 G2 G3 级等（等 1 1.1 1.2 比） R1 1500 1700 2000 岗 位 R2 1550 1800 2150 技 R3 1600 1900 2300 能 等 R4 1650 2000 2450 G4 中间骨干层 B G5 G6 G7 G8 高 层 A G9 G10 1.21 1.22 1.23 1.24 1.25 1.26 1.27 2400 3000 3600 4500 5600 7000 9000 2600 3250 3900 4850 6000 7450 9500 2800 3500 4200 5200 6400 7900 10000 3000 3750 4500 5550 6800 8350 级 工 资 R5 1700 2100 2600 3200 4000 4800 5900 7200 8800 R6 1750 2200 2750 3400 4250 5100 6250 7600 R7 1800 2300 2900 3600 4500 5400 6600 8000 R8 1850 2400 3050 3800 4750 5700 6950 8400 R9 1900 2500 3200 4000 5000 6000 7300 R10 1950 2600 3350 4200 5250 6300 7650 R11 2000 2700 3500 4400 5500 6600 8000 R12 2050 2800 3650 4600 5750 6900 R13 2100 2900 3800 4800 6000 7200 R14 2150 3000 3950 5000 6250 7500 R15 2200 3100 4100 5200 6550 7800 级差（等 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 差） 1、岗位技能工资：岗位工资+技能（能力）工资。是宽带薪酬体系的 基础，它从员工的岗位价值和技能（能力）因素两方面来评价员工的贡 献，体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工 说 作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）。 2、“一岗十一级”：将岗位技能工资按岗位重要性（即岗位价值大 明 小）分为 10 个职等（G1～G10），又根据每个员工的个人技能（能力）大 小将各个职等的岗位技能工资分为 11 级（R1～R11）。 3、岗位技能工资入等、入级的原则：根据岗位价值（经过评估）入 等，根据能力大小（经过评估）入级。 附：宽带薪酬的层次、类别、等级划分（3 个层次、5 个类别、10 个等级）。 职 职层 A 核心层 类 职等 G10 G9 决 策 管理类 总经理 副总经理 总经理助理 总经理秘书 行政管理 支持管理类 人力资 源管理 行政总监 人力资 源总监 G7 行政经理 人力资源经理 B G6 行政副经理 人力副经理 中 间 骨干层 G5 行政主管 人力资源主管 G4 行政副主管 人力副主管 G3 行政助理 行政专员 后勤专员 招聘专员 培训专员 绩效专员 薪酬专员 G8 C 基 层 G2 行政文员 总 务 驾驶员 财务管理 质量、研发类 质量研 质量 发管理 研发 研发总监 品管总监 研发经理 财务经理 品管经理 研发副经理 财务副经理 品管副经理 研发主管 财务主管 品管主管 研发副主管 财务副主管 品管副主管 财务总监 总研发师 总工程师 研发工程师 技术工程师 营销类 营销 管理 销售 总监 营 销 生产类 生 产 生产总监 车间班组长 班组长 车间统计员 机修班组长 制冷班组长 G1 说 明 1、 2、 3、 保洁员 保安员 厨 工 电工 辅助工 操作工 临时工 二、绩效工资（奖金）：公司、个人综合挂钩 绩效工资（奖金），是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设 计，它包括季度绩效工资（奖金）和年度绩效工资（奖金）。 附：薪资结构及其比例 适用对象 高层管理人员 核心技术人员 中层管理人员 一般行政人员 一般技术人员 销售人员 1、 说 2、 明 3、 薪制 薪 资 结 构 岗位技能工资 季度绩效奖金 年度绩效奖金 年薪 20%～40% 0% 60%～80% 月薪 60～70% 20% 10%～20% 月薪 70% 20% 10% 特殊单设 30% 50% 20% II：销售人员薪酬体系 III：生产一线计件薪酬体系 职 级 高 层 A 中 间 肯 干 层 B 基 层 C 岗 位 级差 老 总 级 G6 总经理 副总经理 1000 总 监 级 G5 部门总监 总经理助理 （副）总工程师 （副）总研发师 800 经 理 级 G4 部门（副）经理 总经理秘书 （副）厂长 （副）工程师 （副）研发师 500 主 管 级 G3 部门（副）主管 （副）车间主任 主管会计 研发主管 设备主管 技术主管 300 职 员 级 G2 车间班组长 机修、锅炉、制冷班长 质检员、化验员 会计、出纳 行政、人事专员、文员 技术员、研发员 仓管员、统计员 叉车、汽车驾驶员 200 薪档 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 定薪 9000 8000 7000 6000 5000 4000 7000 6200 5400 4600 3800 3000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 4300 4000 3700 3400 3100 2800 2500 2200 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 岗位津贴 总 计 职 工 级 G1 保洁员 门 卫 普 工 其 他 100 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500
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【制度】超实用的企业宽带薪酬设计制度
宽带薪酬管理制度 1．目的： 明确公司员工工资运作方式，使之规范管理。 2．适用范围： 适用于本公司员工工资管理。 3．定义： 3.1 员工级：员工、机长、后勤人员（清洁工、保安、厨工、杂工、）； 3.2 组长级：组长、QC、机修、网版管理员、电工、主厨、助厨、花王 3.3 拉长级：拉长（副）、绘图员、计划员、助理、会计、保安队长、高级维修技工、报关员、出纳、文员、仓 管、资料输入员、司机、助理工程师、助理、采购、 3.4 主管级：主管、工程师、工程师傅、主任、翻译、科长 3.5 经理级：经理 3.6 副总级: 项目总监、审计、总经理助理 3.7 总经理级: 总经理 4．主题： 4.1 人员定级： 4.1.1 公司将不同人员细分为 19 级，详细如下： 序号 4.2 工资结构： 职位名称 职位代码 职位待遇 1 总经理 A1 总经理待遇 2 副总级一级 A2 副总级一级待遇 3 副总级二级 A3 副总级二级待遇 4 副总级三级 A4 副总级三级待遇 5 经理一级 B1 经理一级待遇 6 经理二级 B2 经理二级待遇 7 经理三级 B3 经理三级待遇 8 主管一级 C1 主管一级待遇 9 主管二级 C2 主管二级待遇 10 主管三级 C3 主管三级待遇 11 拉长一级 D1 拉长一级待遇 12 拉长二级 D2 拉长二级待遇 13 拉长三级 D3 拉长三级待遇 14 组长一级 E1 组长一级待遇 15 组长二级 E2 组长二级待遇 16 组长三级 E3 组长三级待遇 17 员工一级 F1 员工一级待遇 18 员工二级 F2 员工二级待遇 19 员工三级 F3 员工三级待遇 4.2.1 公司根据职责范围、岗位的匹配能力、绩效考评、对企业贡献将工资结构设定为： 底薪+表现奖+技能补贴+年度履职奖+专业补贴（专业技术人员适用） 4.2.2 表现奖： ① 生产线员工为每月的绩效工资，具体计算方式见“绩效管理规定”，当月计发； ② 主管级以下级别管理人员: 为每月的绩效工资，具体计算方式是“绩效管理规定”，当月 计发; ③ 主管级(含)以上级别管理人员: 底薪+绩效考核奖+技能补贴+年度履职奖; 4.2.3 技能补贴： 企业根据该岗位的职责要求、个人的专业水平、工作能力给予的津贴； 4.2.4 年度履职奖： ① 企业对主管级及以上人员，实行年薪制根据该岗位的级别给予的年度奖励，根据每个人的 年度履职情况，考核后发放。 ② 公司新招聘主管级以上人员时，制定试用期工资的依据之一。 4.2.5 专业补贴 ① 界定依据 为了平衡一些专业技术类职位的收入，使之与市场收入水平接轨，特对专业技术类职位给 予一定的补贴，此为专业补贴，专业技术类职位具体划分标准如下： （1）带专业技能或专业职称的专业； （2）市场上比较紧缺，且所担当工作不易替代的专业； （3）更符合企业发展且能单独承担企业某项专业或管理工作的专业； （4）工作岗位有一定的危险性、责任较大、独立性强、性质特殊等情况的职位。 ② 界定方法 公司根据以上标准采用以下方法来确定是否为专业技术类职位及对应享有的补贴级别。 （1）依据该职位主要工作属性是否为专业技术类工作来确定； （2）依据该专业或职位是否更符合以上 4 项标准来确定。 ③ 专业类别 根据以上标准和方法，公司将下列职位定为专业技术类职位： （1）维修类职位：维修员、维修班长、维修主管； （2）电脑类职位：系统维护员、编程员； （3）会计类职位：会计员、会计主管、总帐会计、对外税务会计； （4）专业项目类职位： ISO 专员、专业工程主管或项目技术人员； （5）具有危险、责任大等情况类职位：保安队长、送货司机、出纳。 4.3 各级别职位薪资标准： 根据各级别人员的级别代码其薪资标准如 4.3.1 工资级别对照表 4.3.1 人员工资级别对照表： 1 A1 总经理 级 2 A2 3 A3 4 A4 5 B1 副 总 级 经 级 理 能 补 贴 级别 底薪 E D C B A 5000 3800 2000 3000 4000 5000 6000 4000 3500 3500 2800 3000 2300 2900 2000 年度履 职 奖(月基 数) 7000 6000 1200 800 1500 1000 1800 1200 2000 1500 2200 1800 工龄工 资 专业补 贴 数 额 见 数 额 见 5000 4.3.9 等级描 述 技 表现 奖基 数 4.3.8 序 号 级 别 代 码 4000 条 款 条 款 1600 6 B2 2500 1800 1200 7 B3 2100 1600 900 9 C1 1900 900 800 10 C2 1700 700 11 C3 1500 500 12 D1 1450 700 13 D2 1350 600 14 D3 1250 500 15 E1 16 E2 17 E3 18 F1 19 F2 20 F3 主 管 级 拉 长 级 组 长 级 员 工 级 150 300 450 600 750 600 500 250 50 100 150 200 按业 绩 30 60 90 120 150 按业 绩 20 40 60 80 100 800 760 720 700 650 600 4.3.2 根据公司实际情况，规定组长级、员工级加班小时资率： ① 组长级加班工资按 4 元/小时计算； ② 员工级加班工资按 3.7 元/小时。 4.3.3 组长级、员工级表现奖计算方式：加班费 X 绩效考核分数%=表现奖 如:组长加班 100 小时,绩效考核分数为 80%,则表现奖为:4 元/小时 X100 小时 X80%=320 元。 4.3.4 技能补贴规定： ① 经理级（含）及以上职位，技能补贴每一年评定一次； ② 拉长级、主管级职位，技能补贴每半年评定一次； ③ 组长级、员工级职位，每季度对组长级、员工级进行技能评定； ④ 评定的细则参照 4.3.6 规定执行。 ⑤ 非职位晋升人员的技能补贴调整每次幅度不超过 2 级。 4.3.5 同一等级中级别评定标准： 副总经理、经理级别的评定标准主要依据该岗位所肩负的职责范围和职责重要性所决定，具 体描述为： ① 管理跨度：管理面大小、项目多少； ② 工作量：岗位职责所承担的工作； ③ 重要性：所属部门在企业的战略意义； ④ 工作能力：所承担职责的履行程度。 4.3.5.1 评定方式举例： 经理级别：共分四项，四项累计分为 18.5(含)~20 分为一级经理；15.5（含）~18.5 分为 二级经理； 三级经理为试用经理、副经理或提拔上来未满一年的经理。 分数 选项 5分 3.5 分 1.5 分 管理跨度 □大 □中 □小 工作量 □大 □中 □小 职责重要性 □大 □中 □小 项目 工作能力 □强 □中 □弱 4.3.5.2：组长级（含）及以上职位级别评定表见附表三，员工级职位级别评定表见附表四。 4.3.5.3 评定批准权限： ① 主管级以下人员的评定由部门经理和人力资源经理联合审批生效； ② 主管级及以上人员评定由部门总监和分管人力资源部的总经理助理联合审批，由总经理核准； 4.3.6 技能补贴评定标准： 技能评定标准主要依据该人员的能力与其所处的岗位要求的匹配程度来决定，参照标准为： E 基本能满足该岗位的要求，但工作尚需要较多的指导和监督。 D 能满足该岗位要求，但工作尚需一些指导和监督。 C 满足该岗位要求，工作上基本上能独挡一面。 B 满足该岗位要求，工作上完全能独挡一面。 A 能力超越该岗位要求，工作上独挡一面，不断地指导及培育下属提高 工作技能或工作经常超越上司的期望。 4.3.7 级别技能补贴的审批权限： ① 在职主管级及以下人员“技能补贴”与级别评定：由部门经理提议，分管该部门总监及 人力资源经理联合审批生效； ② 在职主管级以上及经理级人员“技能补贴”与级别评定：由总经理助理提议，总经理批 准生效； ③ 总监以及总经理助理级人员“技能补贴”评定由总经理负责评定； ④ 新聘人员的“技能补贴”与级别评定见 4.4 条款。 4.3.8 工龄工资计算规定： 总监级及以 上 经理级 主管级 拉长级 组长级 员工级 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 D1 D2 D3 E1 E2 E3 F1 F2 F3 试用期满至 12 个月 （含） 35 30 25 20 15 10 2 满 13 个月至 36 个月 （含） 70 60 50 40 30 20 3 满 37 个月至 60 个月 （含） 105 90 75 60 45 30 4 满 61 个月至 84 个月 （含） 140 120 100 80 60 40 5 满 85 个月至 96 个月 （含） 175 150 125 100 75 50 6 97 个月以上（封顶线） 200 175 150 125 100 75 序 号 工龄工资计算期限 1 4.3.9 专业补贴额度及评定方法 ① 专业补贴额度 补贴额度根据各部门实际情况和专业属性类别，设立专业补贴参照表，见下表： 补贴 类别 A B C D E F 高工 250 400 500 750 1000 1500 工程师 200 300 400 600 800 1200 助工 150 200 300 450 600 900 技师 100 150 200 300 400 600 技工 50 100 100 150 200 300 技术 职称 备注：本表补贴类别栏（A、B、C、D、…）指的是某类专业技术类职位可选择的类 别，技术职称指的是同一类专业技术职位中根据其专业深度的不同来分别 界定其技术职称，本职称是由公司评定，不等同于国家评定的职称。 ② 专业补贴类别的选择和技术职称的评定 （1）各部门根据该类专业在公司的定位以及该类专业职位公司的标准薪酬与市场薪酬的差 异来确定该类专业的补贴类别（选 A、B、C、…），一般情况先从 A 选择，当 A 类不能适 应该类专业薪酬要求时，再选择 B 类，如此类推。各类专业其补贴类别的选择由部门经 理选择后上报总经理批准生效。 （2）在同一专业类职位，其技术职称的评定，由部门经理根据公司薪酬情况、部门实际情 况和该职位人员的实际技术水平来评定，由总经理审批生效。 （3）当本专业补贴参照表不能满足某专业类需求时，则由部门经理通过人力资源部向总经 理提出申请，经考虑确实需要时，再增加设立 G、H 等补贴类别。 （4）享有专业补贴人员其它补贴则以该岗位实际需要参照公司相关政策处理。 4.4 试用级别及工资： 4.4.1 员工试用期工资金额根据不同的职位、级别参照第 4.3.1 条款----“工资级别对照表”，一般情 况从该职位的最低一级开始试用，员工试用期工资上限为该职位级别底薪+绩效奖+技能补贴 +年度履职奖（主管级以上者有），特殊情况报总经理批准生效，试用期满后根据该人员的具 体情况评定其级别和技能补贴; 4.4.2 在试用期七天内（含第七天）提出离职，或因能力问题被解雇只按谈定的底薪工资计算，七 天以上的按谈定工资计算。 4.4.3 试用期内不按《人事管理规定》办理离职手续者或自动离职人员(连续旷工 3 天为自动离职)不 予计算工资。 4.4.4 试用期工资审批权限： ① 主管级以下人员的试用工资未超出 4.4.1 标准时由部门经理和人力资源经理联合审批生效； ② 主管级及以上人员试用工资须由部门总监和分管人力资源部的总经理助理联合审批，由总经理 核准； ③ 公司全体员工试用工资超出 4.4.1 标准试用期工资须由总经理批准。 4.5 调级与技能补贴调整： 4.5.1 试用转正调级与技能补贴调整： ① 员工经试用合格后工资标准按 4.3.1 条款执行，并根据该人员的实际情况重新评定其级别和技能补 贴； ② 员工试用转正调级与技能补贴调整的审批权限按 4.3.4 条执行。 4.5.2 升职人员的调级与技能补贴调整： ① 员工升职，在新岗位试用 3 个月，试用期内级别和技能补贴按原岗位计发，试用期满转正后，按 新岗位重新确定其级别和技能补贴。 ② 升职人员的调级与技能补贴调整权限按 4.3.4 条执行。 4.5.3 降职的级别与技能补贴调整： ① 当员工不能胜任现岗位工作时，公司将考虑予以岗位调整（降职），被调整人员从其职位 调动之日起，按新岗位重新评定其级别和技能补贴，降职不设试用期，降职后经考核，还不 能胜任新岗位者，公司视具体情况作决定； ② 降职后级别和技能补贴调整审批权限按 4.3.4 条执行。 4.5.4 年度调级： 每年 12 月份由部门主管、经理、总监根据本部人员绩效考评及公司实际情况，挑选部分员工（部 门总人数的 20%以内）进行调级与技能补贴调整，年度调级与调薪 须遵守以下规定： ① 非职位晋升人员的调级，原则上每年不能超过 1 级，员工调级后其“技能补贴”也须进行重 新评定（技能补贴参照 4.3.4 条款执行） ； ② 年度调级与技能补贴调整人员的绩效考评分应不低于 85 分； ⑤ 年度调级与技能补贴调整审批权限按 4.3.4 条执行； 4.5.5 调级与调薪流程 部门直接主管申请 → 部门经理 → 人力资源经理 → 总经理助理 → 总经理 4.6 特别补贴： 对于一些特殊职位，如公司因急于引进的项目所需人才或社会上特别紧缺的人才，可由总经理审定 后给予特别补贴，特别补贴由总经理批准。 、、
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某集团年度薪酬福利体系规划方案
XX 药业集团 2019 年度 薪酬福利体系并绩效管理体系 规划设计方案 第一部分：薪酬福利体系 因薪酬福利体系问题产生的问题分析 表现的现象 对企业的影响 1 、后勤采用协议工资，无薪酬结构与付酬因素 2 、薪资的对外，对内公平欠缺考虑 3 、激励不足，薪资与绩效结合不紧凑引起众多问题 4 、调薪随意，定薪随意，五章可依 薪酬管理混乱无序 1 、缺乏管理改革与变革的推动力（缺少绩效刺激） 2 、干部向心力，团队凝聚力弱（薪资变化小） 办公效率受影响 1 、后勤缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足 2 、员工队伍士气低下，缺乏创造激情 员工动力不足 1 、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩 2 、薪资体系无规划和倾斜 招聘不到人 1 、核心人才难保留，中层不稳 2 、团队核心不稳 员工流失严重 新的薪酬福利几项原则思考 形成有汇丰思维的特色的薪酬福利体系， 基于本企业发展阶段（发展期——成熟期过渡） 基于企业中期战略目标实现与发展战略 ( 人力资源战 略） 对比兽药行业情况（薪资水平，人力资源市场供给） 形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。 由“以人定薪”向“岗位 + 技能 + 绩效的薪酬模式”转 变 薪酬体系分步推进，逐步展开，预计 2019 年正式执行。 2019 薪酬福利体系规划方案 薪酬体系 福利体系 奖励体系 基本工资 工资体系 岗位工资 激励体系 技能工资 股权体系 绩效工资 付薪理念 工资体系 保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效 奖励体系 对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值 福利体系 工龄，年龄，薪点 股权体系 个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略 激励体系 年度绩效 员工薪酬骨架结构 根据出勤 核算薪酬 根据职级表 易岗易薪 根据绩效核算， 上不封顶 根据薪级表 随能力易薪 基本薪酬 + 岗位薪酬 + 能力薪酬 + 绩效薪酬 比 例 适 度 变 化 岗位薪资 能力薪资 绩效薪资 4 4 2 4 3 3 5 4 1 5 3 2 6 3 1 6 2 2 7 2 1 8 1 1 第一部分：基本薪酬 该部分的设计主要是考虑国家相关规定对 员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因素 暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公司 给予的一种福利性和保健性的待遇安排。 设计方式 该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国 家相关法规的规定，公司效益的提高等。 该部分的薪酬水平，依据岗位层级的不同略微 变动或者最低工资标准。 Example: 层次 决策层 管理层 执行层 岗位 基本工资标准 薪资比例 厂长 1000 占薪资总额的 __% 总工 1000 经理 800 副经理 800 主管 700 副主管 600 高级专员 500 专员 500 职员 500 肇东最低薪资标准 核算方式： 本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到， 早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚嫁， 丧假等。 第二部分：岗位薪酬 薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦 不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗 位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来 界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。 设计方式 通过岗位核心价值评估，获取岗位价值的排序表 组织结构 岗位设计 职务说明书 岗位评估 评估结果排序 确定岗位级别 确定宽带薪资幅度 职位序列 评估要素确定 要素定义与分级 设定表格 实施评估 结果论证 实施方案 首先需要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位 进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如 该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创 造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、 工作条件、工作饱满程度等。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因 素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是 不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成 5 档），给出每档所对应 的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必 须是清晰可辨的。 第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把 各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如 每 25 分相差一级），得出每一职位的具体等级。 Example: 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 岗位级别 部门 岗位名称 XX 打分 XX 打分 XX 打分 岗位点值 2019 年度岗位工资标准表 级别 14 岗位 薪点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 730 13 薪资幅度大 12 11 10 9 8 薪资幅度变宽 7 6 350 5 320 4 290 3 260 2 230 1 200 薪资幅度较窄 12 第三部分：能力薪酬 薪资变动原则为：薪随能力变。本处的能力 指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论 能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极 性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识 等）。不相关的能力即使提高，或者原先就很高， 也不得因此加薪。 设计方式 选定标准岗位 确认标杆人员的胜任能力模型 形成胜任模型对应的薪资级别表 形成在岗人员胜任素质模型 薪资与能力对号入级 优点：本模型可用于 人力资源开发与晋升 依据 第四部分：绩效薪酬 薪资变动原则为：薪随绩效变。影响一个 岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决 问题的能力和承担的岗位责任，不过员工的技 能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要 靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们 所说的业绩结果来变现出来。 设计方式 通过月度绩效目标的达成情况予以兑现 每月制定下月绩效目标计划 设定绩效目标值或达成标准 设定计算方式 月底对目标达成进行评估 兑现绩效工资 薪资数额确定 1 、进行 2009 年薪资数据收集测算，分析； 2 、进行 2019 年度工资预算； 3 、结合市场行情，公司核心能力倾向定薪酬战略； 4 、确定不同岗位的薪酬水平 5 、划分薪资构成的比例 6 、实施调薪与论证，生成工资表 7 、形成入职定薪，调薪等管理制度。 2019 年度工资标准表 岗位名称 生产经理 QA 岗位级别 薪资结构 基本工资 岗位工资 技能工资 绩效工资 工资比例 总额 4:4:2 XXXX XXXX 干部激励体系 1 、行政人员激励模式： 物质激励 + 荣誉激励（为主） 2 、激励方案： 采用正态分布，结合绩效，将员工分级，奖励优秀者， 淘汰差者；使用管理看板公布荣誉与激励。 工人激励体系 1 、计件激励模式： 物质激励 + 荣誉激励（为主） 2 、激励方案： 每月采用技能比武，激励前两名。 其他体系 福利体系：执行原来标准 奖励体系：执行员工奖惩制度 股权体系：另议 第二部分：业绩管理体系 考核原则 围绕公司经营目标与持续改进 基于充分的激励 100% 的薪酬挂钩 二个基本概念 目标 1 、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过 付出努力去创造的业绩，实现的短期目标。 2 、体现形式为：月度关键绩效目标表的形 成。目标一般设置为 2-3 项目，最多不多于 5项 职责 1 、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的 管理工作，事务性工作。 2 、体现形式为：工作分解表的形成。每日，每 周，每月等要做的工作内容。 绩效管理模式 业绩考核（ 80% ） 基于目标部分： 针对月度绩效目标表完成情况打分； 体现在创造业绩的结果上； 根据目标表由上级与员工面谈打分 + 职责考核（ 20% ） 基于职责部分： 针对日常工作分解表完成情况打分； 体现在岗位的尽职尽责程度，责任心 事务性，流程性工作完成程度 由上级主管打分。 薪酬体系与绩效体系对应关系 可变薪酬， 不封顶 基本薪酬基数 +岗位薪酬基数 + 能力薪酬基数+ 绩效薪酬基数 基于出勤率 基于职责与能力 周期：月 考核周期：半年考核 基于绩效创造 周期：月 运作模式 1 、目标考核：激励幅度上不封顶 定目标——定指标——定行动目标——定行动指标——指标量化 ——定考核标准——定激励额度——绩效面谈——《月绩效目标 表》——双方签字——实施绩效——月底数据收集——绩效面谈 ——签字——绩效兑现——绩效问题总结（总结经验，成熟的转 化为职责内指标；总结失败，制定改进措施计划 )—— 进入 PDCA 循环（绩效飞轮）。 2 、职责考核：负激励模式 工作说明书——《日常工作分解表》——定标准——扣分额度——月 度考核打分——绩效面谈等。流程同上。 谢 谢！
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年度薪酬设计方案-69页
XX 创业投资有限公司 薪酬激励方案（讨论稿） 2006 年 10 月 16 日 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 2 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司建议 XX 投资公司采取以下薪酬策略 1 4 •兼顾内部与外部公平 , 采取小步快 跑的方式逐步提升达到行业中上水 平 •员工个人薪酬水平与岗位、能力 、业绩表现相挂钩 2 5 •参照行业薪酬水平，适当提高目前 的总体薪酬水平以加强竞争力 •按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例 薪酬政策 3 •建立利益分享为核心的激励体系 , 短 期激励与长期激励相结合 ; 员工与公司 利益分享 , 风险共担 , 留住和吸引关键 人才 •建立完善的薪酬职级体系，设计宽 带可变岗位工资模式 23/1/8 6 版权所有，不得翻印 第 3 页 XX 投资公司薪酬激励方案 基于以下分析 : 从地区和城市来看 , 长三角地区与苏州薪酬水平已经居 于全国前列 单位 : 元 长三角地区薪酬水平位列全国第一 600000 500000 重点城市 2005 年薪酬指数前 10 名中，苏州位居前列 大北京 长三角 珠三角 年 400000 平 均 收 300000 入 200000 100000 0 天津 青岛 福州 杭州 厦门 苏州 广州 深圳 北京 上海 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 薪级 普通职员为 3 到 10 级 , 经理级为 11 到 13 级 , 普通总监级为 14 到 15 级 , 高级总监级为 15 到 19 级 , 副总及以上级为 19 到 24 级 定义 资料来源：国家及江苏统计信息网 据库 23/1/8 0% 20% 40% 60% 80% 薪酬指数以北京薪酬水平为基准 AA 咨询公司薪酬数 版权所有，不得翻印 第 4 页 100% 120% XX 投资公司薪酬激励方案 从行业来看 , 金融行业薪酬水平远高与其他行业平均水平 2005 年金融行业年人均收入水平与其他行业对比 单位 : 元 500,000 金融行业 汽车行业 医药行业 450,000 房地产行业 能源化工、环保行业 物流行业 高科技行业 快速消费品行业 轻工制造行业 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 金融行业在各行业中薪酬水平位居前列，远高于全行业平均水平， 并且随职级的增长差距拉大 , 高级总监等岗位平均年薪 35 万元以上 资料来源：中国咨讯行《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分析 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 5 页 XX 投资公司薪酬激励方案 其中基金投资领域薪酬水平远高于其他金融领域平均水平 金融行业 2004-2005 年度现金收入总额对比 单位 : 元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 基金领域 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 证券领域 保险领域 银行领域 基金投资领域的薪酬一支独秀，中高层薪酬远远高于其它领域 资料来源： chinainforbox 《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分 析 版权所有，不得翻印 23/1/8 第 6 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时在金融行业中 , 年度薪酬总收入中浮动收入比例较高 国内重点区域金融行业年度平均薪酬水平与结构分析 单位 ( 万元 ) 武汉 66% 34% 天津 68% 32% 广州 67% 33% 深圳 68% 32% 10 北京 68% 32% 5 上海 67% 33% 30 25 24.7 23.8 23.7 19.7 20 14.6 15 11.62 0 上海 北京 深圳 广州 天津 武汉 0% 20% 40% 固定收入及福利 60% 80% 变动收入 金融行业薪酬水平普遍较高，企业高层年薪可达百万以上 , 其中长三角 地区作为金融中心 , 其金融行业薪酬也处于全国领先的水平 , 金融行业 中各级岗位随着职位的攀升 , 浮动薪酬所占总收入的比例也越来越高 资料来源：中国资讯行金融行业数据库、 AA 咨询公司分析 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 7 页 100% XX 投资公司薪酬激励方案 尤其在创投行业 , 中高级岗位浮动薪酬比重较大 高层管理 60% 40% 从薪资结构上看，金融行业中变动收 投资总监 65% 入的比重较大，超过 30% ，变动收入 35% 在总薪酬中所占比重随着层级的上升 而不断上升。 投资经理 67% 33% 例如总监级岗位，固定薪酬一般为 2 0 － 25 万 / 年，但加上变动薪酬后则 职能人员 80% 0% 20% 40% 固定收入及福利 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 分析 23/1/8 20% 60% 80% 达到 30 － 50 万 / 年 100% 变动收入 , 外部专家访谈综合 版权所有，不得翻印 第 8 页 XX 投资公司薪酬激励方案 与同行相比 ,XX 投资公司投资经理人薪酬水平缺乏足够的竞争力 XX 投资公司与行业内企业年度现金总收入比较 单位：万元 中新创投 120 行业均值 行业90分位值 111.2 100 整体薪酬增速加快，基本工资的增幅在 9.1% 左 右，而总现金收入的增幅约为 7.7% 80 74.16 64.12 60 44.52 40 20 2004 年到 2005 年创业投资行业业务类岗位的 16.3 26.03 高管级起薪 30 － 40 万元，平均年收入 50 万以 40.25 20 各级别员工薪酬范围如下： 26.3 上 总监级起薪 20 － 30 万元，平均年收入 38 万以 上 0 投资经理 投资总监 高管人员 投资经理起薪 12 － 25 万元，平均年收入 27 万 以上 普通员工平均年收入在 4 － 17 万元之间不等 XX 投资公司投资经理人薪酬水平普遍低于行业平均水平，并与行业内优秀企业薪 酬水平存在较大差距；薪酬缺乏足够的竞争力将严重影响人才的引进与关键人才的 稳定 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 , 中国咨讯行《 2005 年全国金融行业薪酬调研报告》 , CSVC 数值为对岗位标准年薪加现金福利的加权平均值 ( 含税 ) 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 9 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在 XX 投资公司目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手 段 长期激励 其它激励 短期激励 ? 福利津贴 变动收入 暂缺 现金福利 , 如过节费等 非现金福利 其它津贴如通讯伙食补贴等 考核花红：根据半年度考核等级发放，系数分 2.0 ， 1.8 ， 1. 5 三档，每年 1 月份， 7 月份各一次； 特别花红：来源于管委会对公司的考核激励，分配方案由管 理层确定，大致相当于 3-5 个月工资 12 个月工资 +2 个月固定花红； 固定收入 23/1/8 固定收入 目前工资岗等分为职员、高级职员、资深职员，执行员、高 级执行员、资深执行员，副经理、经理，总经理助理、副总经 理、总经理。每个岗等又分为若干工资等级 版权所有，不得翻印 第 10 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有薪酬体系和薪酬水平与行业特点的不匹配不利于 XX 投资公司 留住人才、吸纳人才 , 必须建立长期激励机制 1 从行业水平看，一名合格投资经 理的固定年薪在 30-50 万元， X X 投资公司目前水平差距较大 2 在实际运作中，缺乏与行业 特点匹配的薪酬制度，给公 司吸纳具有丰富经验的风险 4 投资高级人才带来困难 在业绩激励方面，行业内不同 行业特点 公司差异较大。一般而言，投 高收益、高风险 资经理成功运作一个风险投资 项目，可以得到几十万到几百 万的业绩奖励 XX 投资公司目前没有业绩奖励 制度，随着投资项目成功退出， 如果不能按照行业惯例给予投资 经理较大幅度的业绩奖励，极有 可能引起核心人才的集中流失 23/1/8 版权所有，不得翻印 3 第 11 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 12 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司新未来薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部 分 固定工资 1 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 总收入中相对固定的部分 •按月发放； 实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 福利补贴 2 短期激励 可 变 薪 酬 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由基本工资中的绩效工资部分、公司年终奖和董事长特别花红三部分组成 •由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定 3 长期激励 •长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队 •长期激励方案将在本报告第三部分详细介绍 备 对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同 ; 注： 对于香港公司可以在新的薪酬体系结构基础上 , 以设立特殊津贴的方式处理 , 在同一薪酬体系下运行 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 13 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了体现责任和激励相匹配的原则，我们建议将员工划分为五大序 列 , 各序列员工岗位工资中固定工资与绩效工资的切分比例如下 高层管理序列 50% 50% 40% 业务中层管理序列 职能中层管理序列 60% 60% 40% 40% 业务普通管理序列 60% 60% 职能普通管理序列 0% 20% 40% 40% 固定工资 注 : 以上建议比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 23/1/8 版权所有，不得翻印 60% 80% 100% 绩效工资 第 14 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 15 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司根据岗位价值评估结果，参照外部薪酬水平，考虑上级 部门的原则要求，设计 XX 投资公司各岗位的薪酬等级 25000 6.0倍50级 20000 标准岗位 月薪 15000 单位（元） 10000 5000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 薪级 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 16 页 XX 投资公司薪酬激励方案 并根据岗位价值评估结果确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一 岗多薪”制度 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 17 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 18 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在实施新的薪酬体系时，需根据《薪酬管理制度》相关规定并综 合考虑员工个人素质，选择与其相适应的调整原则和工资级别进 行调整 对 XX 投资公司的现有员工： 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新 的薪酬体系； 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差 额部分以特殊津贴形式发放； 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日 后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位 任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 19 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有员工定薪办法（举例） 示意 工资现状 6900 23/1/8 新岗位工资标准 依据该岗位价值及个人能力重新确定 员工的薪资标准 , 进入新的薪酬体系 版权所有，不得翻印 7910 7580 7270 6980 6690 6420 6160 第 20 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对新入职员工而言 对于新入职员工： 对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验等因素； 如果相符，直接进入该岗位对应工资级别范围中的基准位； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项超出岗位说明书中的规定，可酌情予以上浮 1 ～ 2 级； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情予以下浮 1 ～ 2 级。 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 21 页 XX 投资公司薪酬激励方案 新员工定薪办法（举例） 示意 薪级表 29 级 28 级 27 级 26 级 25 级（基准位） …… 15 级 23/1/8 姓名 上浮 2 级 ××× 职位 任职者条件 全日制本科， 5 年以上工作经验， 人力资源 其中 3 年以上外资企业工作经验和 主管 人力资源管理经验 （超出岗位说明 书规定） 版权所有，不得翻印 第 22 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在确定岗位定薪后，建议实行以下结构进行薪资发放 薪 酬 结 构 固定工资：岗位工资中的固定部分，根据 不同岗位特点设置差异化的固定工资比例 固定工资 福利津贴 福利津贴标准按现有标准执行 绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月 预发 80 ％，据半年度考核结果多退少补 绩效工资 年终奖金 年终奖金：短期激励，根据年度公司经营 业绩提取并按个人绩效综合得分进行分配 董事长花 红 长期 激励 收入总额（不含长期激励部分） 董事长特别花红：短期激励，由管理层控 制调节 长期激励及短期激励的的发放参见本报告 第五部分介绍 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 23 页 XX 投资公司薪酬激励方案 固定工资的发放 固定工资 1 是个人岗位工资中相对固定的部分 该部分的工资由 XX 投资公司每月固定发放给员工，不受 XX 投资公司的月度经营状 况的影响，只与员工的月度考勤挂钩 2 根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化 某员工固定工资的计算 某员工月度 固定工资 23/1/8 = 该员工的岗 位工资标准 × 该员工的固 定工资比例 版权所有，不得翻印 × 正常出勤天数 标准出勤天数 第 24 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放 1 绩效工资的计算 某员工的绩 效工资标准 = 某员工半年度绩 效工资发放 2 23/1/8 该员工的岗 位工资标准 = 该员工的绩 效工资比例 × 某员工半年度绩 效工资标准 × （该部分按月预发 80% ） 某员工的半年度 绩效奖金系数 － 某员工半年已预 发绩效工资总额 员工绩效奖金发放系数的计算 员工绩效考 核综合得分 得分≥ 90 90 得分≥ 80 80 得分≥ 70 70 得分≥ 60 得分 60 员工绩效 考核等级 S （优秀） A （良好） B （合格） C （需改进） D （不合格） 建议员工绩效 奖金发放系数 2.0 1.8 1.5 1.2 1 版权所有，不得翻印 第 25 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放（续） 3 员工绩效考核综合得分的计算 某员工的绩效 考核综合得分 = 公司绩效考 × A1 + 核得分 该员工所在部门 绩效考核得分 × A2 + 该员工个人 绩效考核得分 × A3 不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同 : 岗位类别 公司绩效分数权重 (A1) 部门绩效分数权重 (A2) 个人业绩分数权重 (A3) 高层管理人员 40% ____ 60% 业务部门中层管理人员 30% ____ 70% 职能部门中层管理人员 20% ____ 80% 业务序列管理人员 ____ 30% 70% 职能序列管理人员 ____ 20% 80% 注 : 以上比例安排只是 AA 咨询公司的初步建议 , 需要 XX 投资公司根据实际情况研究确定 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 26 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时应制定符合 XX 投资公司实际的薪酬动态管理方案 根据企业业绩状况和管委会的要求 ，确定工资总额； 薪酬动态管理 根据岗位或等级的变动调薪； 根据业绩决定薪酬增长； 据个人职业生涯变化调整薪酬状态 此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化，以及企业 整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 27 页 XX 投资公司薪酬激励方案 合理的进行薪酬调整 调整类别 含义 是指 XX 投资公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、 整体调整 传媒集团对 XX 投资公司期望、 XX 投资公司发展战略变化以及 XX 投资公司整体效益 情况进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由 XX 投资公司党委会 成员审议决定 个别调整 定期调整 23/1/8 主要指岗位工资等级的个别调整，分为定期调整与不定期调整 是指 XX 投资公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级标准进行的个别调 整 版权所有，不得翻印 第 28 页 XX 投资公司薪酬激励方案 定期薪酬调整可参考如下标准 年度考核级别 薪酬级别调整情况 S 晋升一级 A 连续 2 次得到 A 是晋升一级 B 考核为 B 级时薪酬维持不变 C 考核连续得到 2 次 C 时薪酬降一级 D 考核为 D 级时薪酬降一级 注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整，若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则 本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 29 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 30 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励方案设计思路 1 激励目的 激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合 建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保国有资本保值增值和股东利益的最大化 2 设计原则 符合风险投资行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合 操作简便 , 上级对公司考核的结果影响当期利润的分配与激励奖金 利润分配以股东为主 , 分享的奖金比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际状况 3 激励对象 以公司核心员工员工为主 , 涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定 必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度 按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例 4 激励约束 所有的分享奖金资金来源于上级批准的可以在内部进行激励分配的奖金，分配过程受上级监控 符合条件的员工可以参加长期激励计划，但采取递延期支付的方式分享 离开公司将自动失去相应奖金分享权 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 31 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励机制中分享收益来源于可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照现金净利润经济指 标目标的完成情况以及国控公司的综合考核结果共同确定 XX 投资公司可分配奖 金总额 考核重点与奖金分享 创投行业的收益特点 现金净利润是体现创投企业盈利能力和实现 收益的不确定：出让股权的价格受到 多种因素的影响，实际收益与投资时的预测 存在较大差异 投资收入周期不确定：各个项目在运 作过程中存在众多不确定性，退出的价格与 时点难以确定。 收入变化无规律：各年投资强度和退 出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳 定 项目退出是创业行业盈利的主要环节 ，只有在项目退出完成后，国有创业投资资 本的保值增值才真正得以体现 23/1/8 资本增值的核心指标 , 只有切实的现金回流和收益 的现金化，才是真正的实现 分享收益都来自于公司应分配给员工的奖金 部分 , 采取递延支付方式 分享方案需报上级审批后执行 , 比例和规模 灵活可控 , 有效防范道德风险 可分配奖金发放总额确定方式 可分配奖金总额由 XX 投资公司现金净利润完 成情况与国控公司对其考核结构共同确定 : 根据先进净利润指标完成情况确定可分配奖 金总额 根据综合考核结果确定可分配奖金发放系数 ： 版权所有，不得翻印 第 32 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司的可分配奖金提取方式 XX 投资公司可 分配奖金提取总 = ( 年度现金净利润总额 × 奖金实际提取比例 + 超额利润提取奖金总额 )× 公司业绩奖金发放系 数 额 其中：奖金实际提取比例 = 奖金目标提取比例 × 现金净利润指标完成率 ( 适用于完成率≤ 100% 的情况 ) 超额奖金提取额 = ( 实际实现的净利润总额—现金净利润考核目标金额 ) × 超额累进提取比例 注： (1) 目标奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案报国控公司研究决定 ,( 建议为当年实现的现金净利润总额 的 6%) (2) 当现金净利润完成率＞ 100%, 即超额完成利润考核指标时 , 对超额利润部分采用超额累进的方式额外 提取以强化对 XX 投资公司经营团队的激励 , 充分发挥激励杠杆作用 公司年度业绩考核综合得分与奖金发放系数建议： 23/1/8 XX 投资公司考核综合得分 (X) 得分 (X)≥ 100 100 得分 (X)≥0 建议可分配业绩奖金发放系数 (Y) Y=1.0 Y=X×0.01 版权所有，不得翻印 第 33 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据现金净利润指标完成情况测算的可分配奖金方案 : 假设现金净利润目标为 5000 万元 , 目标提取比例为 6% 07 年假设现金净利润考核目标以 5000 万为例 年度现金净利润 国控公司对公司业绩考核结 果对应的奖金发放系数 实际现金净利润额（万元） 指标完成率 0≤X ≤100% 0≤Y ≤ 1 0≤Z ≤5000 提取的可分配奖金 S 计算方法 S=Z×6%×X×Y 举例 : 假设 07 年完成净现金利润总额为 4000 万 ( 完成比例为 80%), 公司业绩考核结果为 100 分 ( 奖金发放系数 为 1), 则 CSVC 当年提取的可分配奖金发放总额 =4000 万 ×6%×80%×1=192 万元 超过 5000 万以后的奖金提取计算方法 超额部分提取比例 实际完成的净现金利润（万元） 完成目标可分配奖金（万元） 增加的可分配奖金（万元） 分配奖金总额 6.5% 5000 ＜ Z ≤ 5500 300 万元 超额奖金按利润增加额的 5% 额 外提取。如完成 5500 万，则获 300~332.5 万 得可分配奖金 325 万。计算公式 (5500-5000)X6.5%+300=325 万 7% 5500 ＜ Z ≤ 6000 300 万元 在 5500 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 7% 额外提取。 332.5~370 万 8% 6000 ＜ Z 300 万元 在 6000 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 8% 额外提取。 大于 380 万 注 : 以上比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 34 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 3:4:3 的比例将其分解为风 险基金、当期分享、递延支付三部分实施 , 短期激励与长期激励相 结合 预计可用于分配的奖金总额分解为三部分 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照考核结果确定兑现比 例 . 剩余部分进入奖金池 , 考核期结束时在当年 一次性兑现 用于后三年递延兑 现的比例为 30 ％ 用于当年分配的 奖金比例为 40 ％ 职能部门 职能部门 业务部门 激励方案中的长期激励奖金 100 ％ 业务部门 公司高层 公司高层 激励方案中的短期激励奖金 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 35 页 XX 投资公司薪酬激励方案 短期激励 : 年终奖金与董事长特别花红的发放 1 XX 投资公司年终花红奖金提取方案： XX 投资公司年 终奖金分配总额 年度 XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 年终奖金提取比例 = 注：年终奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案 , 报上级研究决定后执行 ( 建议为年薪标准的 20%) 2 员工年终花红奖金的分配方案 某员工的 XX 投资公司 该员工岗位 × = 年终奖金 年终奖金基 工资系数 数 其中： 某员工的年度绩 效考核综合得分 = XX 投资公 司年终奖金 基数 ∑（ 该员工的年度绩 × 效奖金系数 × 计奖 月数 员工半年考核综合得 2 分) 员工年终奖金分配总额 = ∑（ 各员工岗位工资系数 × 各员工的年度绩效奖金系数 × 计奖月数） 1 、发放范围由 XX 投资公司管理层决定，建议覆盖全体员工； 注： 2 、年终奖金的发放时间由 XX 投资公司决定，建议在春节前发放； 3 、岗位工资系数：即某岗位的岗位基本工资的发放系数 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 36 页 XX 投资公司薪酬激励方案 董事长特别花红的发放办法 1 董事长特别花红总额提取及发放原则 董事长特别花红是由总裁掌控的调节性奖金，主要用于平衡前述方案未及考虑的奖惩因素 主要用来补偿个别工作勤勉的员工因为暂时性业绩不佳所造成的个人绩效奖明显偏低的情况 董事长特别花红的幅度不宜过大，以免损害薪酬方案的整体合理性。 控制办法：享受特别花红的人员，个人绩效奖金 + 特别花红≤公司个人绩效奖金的平均值 2 XX 投资公司董事长特别花红提取方案 董事长特别花红 年度 = XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 特别花红提取比例 注：董事长特别花红的提取比例由管理层确定 , 具体分配方案由管理层确定 , 建议提取比例为可分配利润的 20 % 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 37 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 38 页 XX 投资公司薪酬激励方案 非上市风险投资公司一般可应用的长期激励工具有三种 投资企业股权购买计划 – 由公司员工（主要是公司管理层与核心员工）按照一定比例出资购买被投资公司的 股权。 • 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相 连； • 退出机制主要包括股权协议转让、投资企业管理层回购或上市后卖出。 投资利润（收益）分享计划 – 公司将投资收益的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员 分配。其表现形式主要包括以下两种： • 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分 期支付给员工。 虚拟股票期权计划 – 将被投资企业一定比例的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济 附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 39 页 XX 投资公司薪酬激励方案 三种类型的长期激励工具具备不同的激励与约束作用 工具 投资企业股权 购买计划 ( 跟 投) 利润（收益） 分享计划 虚拟股票期权 计划 23/1/8 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例出资获得 股份。参与人员不但具有利润分配 权，而且还有投票权。对于非上市 公司而言，购买股份的价格可以是 买卖双方认可的任何价格，但通常 为每股净资产或相关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投企决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 参与人员不需出资，拥有利润（收 益）分享权，但不具有投票权。利 益的获得不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过参与利润分享 计划实现，不能达到角色转换的目的。 参与人员不需出资，享受被投资公 司价值的增长。参与计划人员不是 股票的实际拥有者 , 只是股权收益 的分享者；利益的获得需要公司支 付，不需要股权退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司投资收益下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 版权所有，不得翻印 第 40 页 XX 投资公司薪酬激励方案 由于存在政策等众多变数， AA 咨询公司不建议 XX 投资公司近期采用股权和期 权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享型激励方式 工具 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例 出资或获得被投资企业股 份。参与人员不但具有利 润分配权，而且还有投票 权。对于非上市公司而言， 购买股份的价格可以是买 卖双方认可的任何价格， 但通常为每股净资产或相 关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投资企业决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 虚拟股票期 权计划 参与人员不需出资，享受 公司价值的增长。利益的 获得需要公司支付，不需 要股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 公司绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 利润（收 益）分享计 划 分享利润。 参与人员不需出资，拥有 利润（收益）分享权，但 离开公司将失去利润分配权； 不具有投票权。利益的获 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 得不需要股权的退出机制。 有较强的长期激励作用、激励效果明显； 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划 实现，不能达到角色转换的目的。 投资企业股 权购买计划 ( 跟投计划 ) 23/1/8 版权所有，不得翻印 体制转型带来众多不确 定性 可能要经历长期的投资 阶段 基于企业背景 , 计划被 批准的可能性不大 不适宜采用股权或期权 型 ( 远期可选择采用 , 作 为备选方案 ) 与投资收益直接挂钩 充分考虑投资项目的长 周期与风险性 适宜采用利润分享类 作为近期选择方案 (1) 第 41 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对用于长期激励的可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 5:5 的比例 将其分解为风险基金与递延分享奖金两部分实施 预计可用于分配的长期激励奖金总额 = 当年可分配的奖金总额 ×60% 总奖金的 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照三年期市场化业务现 金股本的平均净利润率考核结果确定兑现比例 用于后三年递延分享奖金的比例为奖金总额的 30 ％ 职能部门 风险基金剩余部分进入奖金池 , 考核 期结束时在当年一次性兑现 业务部门 公司高层 建议按照 2:2:6 的比例分三年递延支 付 , 每年未分配部分进入奖金池 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 42 页 XX 投资公司薪酬激励方案 风险基金的兑现与市场化业务考核期内目标的完成情况挂钩 风险基金的兑现比例示意图 对应比例 100% 完成考核目标 考核分数 风险基金的 兑现比例 X ＜ 80( 必成目标 ) Y ＝ 0% 80≤X ＜ 90 Y=80% 90 ≤ X ＜ 100 Y=90% X≥100 Y=100% 90% 80% 起付点 （必成目标）通过 目标责任书约定 0% 风险准备金 的兑现比例 80 90 100 考核分数 注 : 考核指标为三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 43 页 XX 投资公司薪酬激励方案 长期激励方案实施步骤 : 1 总额与分享比例确定 2 3 确定各分块比例 4 确定个人分配比例 奖金总结算 计算公司可分配的 按照不同的分配块 按照个人得分计算 以国控公司对公司 奖金总额，设定进入 进行切分（分管理层、 当年预发放个人所获 的考核周期为限 , 进 长期激励计划的奖金 直接业务部门、间接 奖金金额 行奖金总结算 , 确定 比例与金额 业务部门、职能管理 包含相关计算公式 相关事宜 部门等） 与分配系数 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 44 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第一步 : 计算当年可分配奖金总额，设定分配金额、方式与比例安排 例如： 2006 年年度总现金净利润额为 4000 万 其中市场化业务现金净利润为 1000 万 , 政策性业务为 3000 万 首先确定可分配奖金总额＝公司业务现金净利润总额 × 可分配系数 假设可分配系数为 6%( 根据公司绩效考核结果确定 , 上级批准后执行 ), 则可分配奖金总额为 240 万 其次确定可分配奖金用途与比例安排 , 建议 : 风险基金总额提取系数为 30%, 则风险基金总额为 72 万 延期支付的奖金总额提取系数为 30%, 则延期支付的奖金总额为 72 万 当年可分享的奖金总额提取系数为 40%, 则年终奖 ( 花红 ) 发放总额为 96 万 则公司延期分享的奖金总额为 :72 万 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 45 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对于递延支付的奖金 , 其分配年限建议为三年 , 按照 2:2:6 的比例进行 100 ％＝延期支付的奖金总额 72 万 2006 2007.12 用于当年支付的金额 240 万 ×40 ％＝ 96 万 2008.12 用于第二年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 2009.12 2010.12 用于第三年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 用于第四年支付的金额 72 万 ×60 ％＝ 43.2 万 注：以上分配比例安排仅为初步建议 , 需要由公司根据实际情况确定 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 46 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每年递延支付的部分按比例进入奖金池而不进行当期分配 每 年 实 际 可 润以 分 配 的 利 23/1/8 年 终 奖 金 每年按规 定的比例 风 金险 基 奖金池 延 期 金支 付 奖 版权所有，不得翻印 第 47 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第二步 : 确定不同分配块对应的分配比例 采用综合评价法 : 即对分块的激励对象进行综合评分，确定其分享份额 首先设立分块重要性系数 , 根据以下原则进行评分： 1.8 ：对投资业务发展具有决策权的公司管理层 1.5 ：参与直接投资业务运作的业务部门 如风险投资部与投资银行部 1.2 ：公司其它业务管理部门 如基金投资部与担保投资部 1 ：其它职能部门 财务管理部 人事行政部 该系数仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行调 整 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 48 页 XX 投资公司薪酬激励方案 各分块分享比例确定方法 ( 续 ) 分块得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象综合得分 M- 激励对象综合得分 Z- 激励对象重要性系数 D- 激励对象年度绩效考核系数 ( 管理层的年度绩效考核系数以公司的年度考核 系数为准或确定一固定系数 ) G- 激励对象员工岗位工资系数之和 •分块得分一经确定后，则可加总 形成当期激励总分。各分块得分占 总分的比例就是各分块所占当期分 块激励奖金总额的比例 长期激励奖金的计算公式 : 该年该部门实得金额为 = 公司长期激励奖金分配总额 × 该部门实得分配份额 例如： 23/1/8 长期激励奖金分配总额 × 某部门所占份额 版权所有，不得翻印 第 49 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第三步 : 采用二次分配模式 , 确定各岗位在各分块的分享份额 采用岗位评估法 : 对个人岗位进行综合评分，确定个人分享份额 首先进行岗位评分 , 可以根据以下原则进行： 5 分：对投资业务发展具有决策权的公司高层管理人员 4 分：参与投资业务决策的公司高层管理人员 直接业务部门负责人 3 分：负责某项目运作的投资项目经理 参与某项目运作的投资项目团队成员 2 分：其它部门负责人 核心业务骨干 对该项目具有重大影响的员工 1 分：其他参加长期激励的人员 该评分仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行 调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 50 页 XX 投资公司薪酬激励方案 个人奖金分享份额由岗位得分以及绩效考核等系数共同决定 个人得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象个人占总体的激励份额 M- 激励对象个人综合得分 M- 激励对象个人综合得分 Z- 激励对象岗位得分 D- 激励对象年度个人绩效系数 G- 激励对象岗位工资系数 岗位 X 部门 投资经理 个人得分一经确定后，则可加总形成当期分 块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人 所占当期分块激励奖金总额的比例 岗位得分 岗位工资系数 个人绩效系数 该部门 得分总额 3 3.0 3.0 300 实得奖金占 部门比例 9% 该年实 得奖金 该员工年度实得奖金 == 所在部门分配奖金总金额 × 该员工分享比例 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 51 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第四步 : 奖金总结算 没有达到预期 利润率考核目标 奖金池 每年提取的风险基金 23/1/8 , 递延支付奖金剩余部分 按约定比例 扣 减 风 险 准 损备 金 弥 补 亏 版权所有，不得翻印 奖金池 风险基金剩余部分 递延支付奖金剩余部分 后满期核考 由于每年预先提取的 30% 的风险基金也构成了奖金池的一部分，因此在 XX 投资公司团队三年考核 期结束后要根据市场化业务现金股本年净利润率目标完成情况进行结算 , 对剩余部分进行一次性兑 现 核 算 个 人 分 享 现比 例 一 次 性 兑 第 52 页 XX 投资公司薪酬激励方案 特殊情况的处理 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 53 页 XX 投资公司薪酬激励方案 岗位调动的处理方案 职能管理部门 间接业务部门 直接业务部门 按所任职部门的时间 段，定出在 A 部门可 分享收益 ( 按照 A 部门标准计 算) 人员公司 内部调动 职能管理部门 高层管理者 待年终考核结束，计 算在 B 部门的任职时 间 , 确定其可分享的 收益 ( 按照 B 部门标准计 算) 间接业务部门 直接业务部门 高层管理者 计算其所在每个部门的分享收益总和进行发放 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 54 页 XX 投资公司薪酬激励方案 辞职的处理方案 如果员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择： （ 1 ）扣除以后的所有收益，这种方法容易使企业与员工反目成仇； （ 2 ） 有“折扣”的兑现；即员工以后的收益提前打折扣兑现给辞职员工； （ 3 ）不管何时辞职，都按照时间进行结算。 建议采用第二种方案 举例： 假如某员工在 2009 年 6 月份辞职，他（她） 2010 年正常能够分享到奖金为 5 万， 2011 年为 10 万， 20 12 年为 15 万，共计 30 万； 那么他（她）在辞职时候可以拿到的兑现分享奖金数额为 S=5×0.5 ＋ 10×0.3 ＋ 15×0.2 ＝ 8.5 万。 2010 年的 兑现 50 ％ 2009 年 2011 年的 兑现 30 ％ 2012 年的 兑现 20 ％ 2009 年 6 月 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 55 页 XX 投资公司薪酬激励方案 解雇、退休、死亡的处理方案 解雇： 根据解雇原因区别对待 正常解雇： 按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额 由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收益 严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益 死亡： 23/1/8 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 版权所有，不得翻印 第 56 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司员工薪酬调整建议 : 小步快跑 , 逐步达到行业中上水 2007 年各类岗位薪酬预测分析 ( 不含董事长特别花红 ) 平 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 当年的长期激励奖金 建议当年 调整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 公司 高管 基准价值为 16 万到 22 万 基准价值为 3.2 万至 4.4 万 / 年 基准价值为 10 万至 15 万 / 年 由上级决 定 基准价值建议为 29 万 至 42 万左右 部门 总监 基准价值约为 17 万左右 基准价值约为 3.4 万年 35% 左 右 基准价值约为 23.8 万 左右 投资 经理 基准价值约为 13.7 万左右 基准价值约为 2.7 万 / 年 基准价值约为 2.7 万 / 年 35% 左 右 基准价值约为 19.1 万 部门 总监 基准价值约为 16.6 万左右 基准价值约为 3.3 万年 基准价值为 3.3 万 / 年 30% 左 右 基准价值为 23.2 万 投资 经理 基准价值约为 13.2 万左右 基准价值约为 2.6 万 / 年 基准价值为 2.6 万 / 年左右 30% 左 右 基准价值为 18.4 万 部门 总监 16 万左右 基准价值约 3.2 万 / 年 基准价值为 3.2 万 / 年 25% 左 右 基准价值约为 22.4 万 投资 经理 12.7 万左右 基准价值约为 2.3 万 / 年 基准价值为 2.3 万元 / 年 25% 左 右 基准价值约为 17.3 万 人员类别 公司管理层 风险投资部 香港公司 投资银行部 基金投资部 测算依据 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 , 具体 到员工不尽相 同 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 基准价值为 3.4 万 / 年 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 注 : 以上数值仅供参考 ( 不含董事长特别花红 ), 具体数值需要根据实际情况动态调整 , 薪酬发放方案由公司管理层提出方案报上级审批后执行 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 57 页 XX 投资公司薪酬激励方案 薪酬调整建议 ( 续 ): 人员类别 担保投资部 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 部门 总监 基准价值约为 15.4 万 基准价值约为 3.8 万元 / 年 投资 经理 基准价值约为 12 万 部门 总监 普通 员工 职能部门 测算依据 23/1/8 当年的长期激励奖金 建议当年调 整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 基准价值为 3.8 万 / 年 20% 左右 基准价值约为 22 万 基准价值约为 2.4 万 / 年 基准价值为 2.4 万 / 年左右 20% 左右 基准价值约为 16.8 万 基准价值为 13 万至 14 万之 间 基准价值 2.6 万至 3 万元 / 年 基准价值为 1.3 到 1.5 万 / 年 15% 左右 基准价值约为 16.9 万至 18.5 万 5.6 万至 10.3 万 基准价值为 0.6 万至 2.2 万 / 年 基准价值为 0.3 至 1.1 万元 /年 10% 左右 基准价值约为 6.5 万 至 13.6 万 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 版权所有，不得翻印 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 第 58 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 59 页 XX 投资公司薪酬激励方案 完整的员工发展计划应是一个不断反复的循环 晋升 轮岗 员工招聘 个人能力 评估 制定个人 发展计划 在职辅导 / 岗位培训 绩效考核 转岗 / 低聘 维持不变 解雇 员工发展计划 的关键 员工发展计划能帮助 XX 投资公司： 提高员工的综合素质和岗位专业技能 建立良性的人才流动机制 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 60 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全部员工发展路径包括岗位通道与专业通道 岗位通道 专业通道 在岗位不变的情况下可 通过岗位调整的方式获 以通过专业通道的专业级 得晋升机会 别晋升获得薪酬调整机会 每个岗位有对应的职等 每个专业序列级别有对 与薪级范围 应的职等与薪酬范围 在同一个岗位内薪酬的 在达到对应岗位薪酬上 调整只能在对应薪级范围 限时可通过专业级别的提 内变动 23/1/8 升获取职等与薪级的提升 版权所有，不得翻印 第 61 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展岗位通道 员工岗位不变，在同一个岗位薪级范围内 调整工资 每年年终按照该年度员工的工作表现与绩 效考核结果，作为下一年度该员工的岗位工 资调整依据 员工岗位调整，带来可选薪级范围的变化 随着该员工岗位的调整，岗位工资将进入 该岗位对应的职级的薪级范围 注： XX 投资公司各岗位对应的职级以及各职级所对应的薪级参见 XX 投资公司薪酬 方案 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 62 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展专业通道 专业通道 图 例 岗位通道 业务部门基层及中层员工发展专业通道 职能部门基层及中层员工发展专业通道 7 6 5 2 高级投资经理 投资经理助理 23/1/8 高级投资总监 资深投资经理 投资经理 1 资深业务主管 投资总监 4 3 4 资深投资总监 业 务 序 列 对 应 职 等 2 －1 1、 对 应 薪 级 18 －4 6级 3 高级业务主管 2 业务主管 1 业务主管助理 版权所有，不得翻印 职 能 序 列 对 应 职 等 4 －1 2 、 对 应 薪 级 1 －4 2级 第 63 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每位员工根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵 , 以投资经理为例 : 综合能力 投资经理助理 投资经理 能进行信息收集和分析， 分析解决 能发现一些问题，但尚不 问题能力 能独立作出判断，不能提 出解决方案 能够熟练地进行信息收集和分 能够对较为复杂地问题进行 析，能够通过缜密地思考发现 分析，能够独立形成自己的 问题，能够提出一些解决方案，判断，并提出具有建设性的 在必要时寻求他人帮助 解决方案 对于相当复杂的情况能够很快 地找到最根本的问题，评估其 潜在的商业影响，并制定出完 整的、优化的解决方案 很好的倾听者，能够在小 范围的正式场合进行有效 沟通能力 的口头交流，有较强的书 面表达能力 能够通过有效的沟通手段与 在大部分场合均能进行有条理、 投资企业的相关方建立良好 有说服力的交流，能通过口头 的关系，并树立 XX 投资公 交流与投资企业的相关方建立 司作为投资者的威信；能够 良好的关系；能够独立完成一 知道项目团队中的项目副理 些重要的书面文件，而且基本 和项目助理组织重要的书面 不需要进一步修改 文件 在沟通能力方面具有权威性， 不论是组织口头或书面表达都 极具说服力 计划组织 对计划组织有一定重视， 能够对自己的工作进行一 能力 定的计划安排 能够为小规模的项目团队或 能够同时管理自己数项工作， 其他相关人员安排合理的工 为工作设定计划目标，并按工 作计划，在各成员间合理分 作量优化工作次序，以保证工 配工作量以保证资源利用的 作的有效性和及时性 优化及预算控制 能为复杂的工作任务或较大规 模的工作团队安排合理的工作 计划、控制预算；能预见重大 潜在风险，并灵活应对突发事 件 团队协作 具有一定团队合作意识， 是一个表现良好的团队成 / 管理能 员，但大部分时间停留在 力 较好的完成本职工作 具有很好的团队合作精神，能 能够同时有效管理 2 － 3 个 全身心投入团队合作，对其他 一定规模的项目团队，能够 成员工作给与积极协助；能管 有效激励团队成员，鼓励团 理 1 － 2 个小规模的投资项目， 队实现共同目标，并帮助成 对项目经理助理能给予一定辅 员个人在工作中成长 导 能够同时有效管理 2 － 3 个庞 大的项目团队，充分发挥各成 员的长处，并调动各成员的积 极性，获得团队成员及投资企 业相关方的广泛尊重 23/1/8 高级投资经理 版权所有，不得翻印 资深投资经理 第 64 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵（续） 关键岗位 技能 / 知 投资经理助理 识 投资经理 高级投资经理 资深投资经理 熟悉相关行业的法律法规、 对相关行业有一定经验和知 有大量的相关行业经验和知 有丰富的相关行业经验和知识， 行业经验 / 政策、主要市场参与者等基 识的积累，对行业情况有相 识，能够增强 XX 投资公司 对行业未来的发展有敏锐的洞 洞察力 本情况，能对市场未来发展 当完整的掌握，能够对行业 在被投资企业中的威信，被 察力，在整个行业内被公认为 作出大致的判断 视为公司的内部行业专家 动态进行全面的分析 行业专家 财务分析知 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分 识 / 能力 析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议 对现代企业 管理制度和 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保 XX 投资公司能在合理、合法的前提 相关法律法 下正当行使股东权益 规的了解 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 65 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据能力素质矩阵上相关业务级别的要求，每位员工和其直接领导 在年初共同制定当年发展目标，并在年底的绩效考核中进行回顾 年度员工发展计划（示例） 年度员工绩效考核评估表（示例） 员工发展计划示例－－投资经理 员工绩效考核示例－－投资经理 X ％指标权重 个人能力素质矩阵 综合能力 投资经理助理 投资经理 能进行信息收集和分 能够熟练地进行信息收 析，能发现一些问题，集和分析，能够通过缜 分析解决 但尚不能独立作出判 密地思考发现问题，能 问题能力 断，不能提出解决方 够提出一些解决方案， 案 在必要时寻求他人帮助 40 ％ 很好的倾听者，能够 在大部分场合均能进行 在小范围的正式场合 有条理、有说服力的交 40 ％ 进行有效的口头交流，流，能通过口头交流与 有较强的书面表达能 投资企业的相关方建立 良好的关系；能够独立 沟通能力 力 完成一些重要的书面文 件，而且基本不需要进 一步修改 20 ％ 对计划组织有一定重 视，能够对自己的工 作进行一定的计划安 计划组织 排 能力 20 ％ 具有一定团队合作意 识，是一个表现良好 的团队成员，但大部 团队协作 分时间停留在较好的 / 管理能 完成本职工作 力 20 ％ 23/1/8 个人能力素质指标考核 分 发展目标 高级投资经理 资深投资经理 能够对较为复杂地问题 对于相当复杂的情况能 进行分析，能够独立形 够很快地找到最根本的 成自己的判断，并提出 问题，评估其潜在的商 具有建设性的解决方案 业影响，并制定出完整 的、优化的解决方案 能够通过有效的沟通手 在沟通能力方面具有权 段与投资企业的相关方 威性，不论是组织口头 建立良好的关系，并树 或书面表达都极具说服 立 XX 投资公司作为投 力 资者的威信；能够知道 项目团队中的项目副理 和项目助理组织重要的 书面文件 能够同时管理自己数项 工作，为工作设定计划 目标，并按工作量优化 工作次序，以保证工作 的有效性和及时性 能够为小规模的项目团 能为复杂的工作任务或 队或其他相关人员安排 较大规模的工作团队安 合理的工作计划，在各 排合理的工作计划、控 成员间合理分配工作量 制预算；能预见重大潜 以保证资源利用的优化 在风险，并灵活应对突 及预算控制 发事件 具有很好的团队合作精 神，能全身心投入团队 合作，对其他成员工作 给与积极协助；能管理 1 － 2 个小规模的投资 项目，对项目经理助理 能给予一定辅导 能够同时有效管理 2 － 能够同时有效管理 2 － 3 个一定规模的项目团 3 个庞大的项目团队， 队，能够有效激励团队 充分发挥各成员的长处， 成员，鼓励团队实现共 并调动各成员的积极性， 同目标，并帮助成员个 获得团队成员及投资企 人在工作中成长 业相关方的广泛尊重 版权所有，不得翻印 个人素质指标考核 权重 1 分析解决问题能力 40% 2 沟通能力 20% 计划组织能力 3 团队协作 / 管理能力 4 总计 满分 20 自我评估 自我评分 上级评估 20% 20% 100 ％ 自我评估总 分 上级评估总 分 注：个人素质指标考核评分按照五分制 个人素质指标考核得分＝（∑各项得分总和 /5 ） ×20 分 第 66 页 XX 投资公司薪酬激励方案 绩效考核的结果与晋升、转岗、低聘和解雇的决定将直接相关 1 示例：业务专业序列晋升年限 •对考核成绩优秀（考核等级为优，或者态度端正 员工晋升 且业绩或能力突出）的员工， 人事行政部通过考 察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案 一般晋升年限 ，送交该员工隔级领导审批 资深投资经理 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并 2 能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束 5 年以上 后 1 个月内提出工作调动要求；人事行政部对其 高级投资经理 工作调动 3－5年 考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、 员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商 共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重 投资经理 要的参考因素 1－3年 3 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年 为不合格的，报社可以终止与员工签定下年度劳 投资经理助理 员工辞退 动合同 •人事行政部在每年年度考核结束之后，将年度考 核连续两年为 D 的员工名单提交该员工隔级上级 审批后决定是否辞退该员工 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 67 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了给表现出色的员工以全面发展的机会， XX 投资公司需要建立 跨部门轮岗政策 跨部门轮岗政策 只有当期绩效考核结果为优秀或者良好的员工方有资格 申请轮岗 业务部门投资经理一般具备相对全面的技能知识，因此 可转岗至各职能部门的有关岗位 职能部门职能人员所需的关键岗位技能各不相同，原则 上： 业务部门 投资经理 跨部门轮岗 政策 •战略规划主管、投资管理主管、风险审计主管等财 务管理部岗位职能人员可申请转为业务部门投资经 理 职能部门 职能人员 •基础财会、人事行政部等岗位职能人员一般不能直 接申请转为业务部门投资经理 •各职能部门之间可根据岗位要求和员工能力适当进 行跨部门岗位轮换 轮岗需事先争得转入和转出部门领导的批准 员工进入新岗位后，应开始使用新岗位对应的能力素质 评估矩阵对其进行重新评估 只有考核结果为优秀或者良好的员工有资格申请轮岗 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 68 页 XX 投资公司薪酬激励方案 谢谢，祝 XX 投资公司事业蒸蒸日上！ 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 69 页
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薪酬专题年度薪酬福利体系及优秀员工评选方案
关于实施《20xx 贵州定忠实业员工绩效考核与薪酬福利制度》的通知 总公司： 为了加强集团管理,提高薪酬激励效果，充分调动员工的创造性和积极性，现经公司董 事会决议通过，贵州定忠实业发展有限公司至 20xx 年 3 月 1 日起执行《20xx 贵州定忠实业 全员考核与薪酬福利制度》。制度具体内容详见《附件 1》、《附件 2》。此制度在总公司 先试行，各子公司可参照执行。 主题词：定 实业 绩效考核 薪 制度 报送：集团公司各部门 二○一 x 年三月一日签发 附件 1： 员工绩 核方案 一、总则 1. 2. 正 3. 4. 5. 为了提高 工绩 公司绩 合理 岗位和人员，促进 为确定 工工资、奖惩 岗位调整 、解聘 客观的依据 本 核 循公平、公正、公开的原则。 本考核方案与年度奖金 接挂 具体见（表 ）。 本考核做到每人一表 有独立的考核档案。 6. 绩 行月度 ，20xx 年 标的完成。 人力资源管理 作提供公 1 日起，截 时间为 20xx 年 12 月 31 日（共 10 个月）。 7. 本草案经 司董事会批准后执行。 二、考评客体 1. 本案暂时仅适用于贵 定 实业发展有限公司现有岗位的正式员工、试 期员工。 1 2. 总公司对各项目人事专员的考评年终汇总后交予各项目负责 作为该员工年终考评的参 考数 之一，具体考核项目请参照（表 ）。 3. 本考核不包含经 以上职务的员工。 三、考评主体 1. “绩效 评领导小组”全面组织本次绩 工作，小组成员由各部 负责人：总裁 主任刘源、人事行政 总监罗忠、财 总监及投 资总经 法 监夏露 成。其中组长 刘源 人力资源部 要负责 统计、考核统 计、年 核汇总等 事 宜。 2.参与考核的主体：主要是人力资源部 及与被考核人具有工作关系的人员。 四、考 1. 所有部 每月固定 与方式 核项目总分为 100 分，具体每项考核指标 见（表 ）权重分 配如下： （1） 每月考勤情 ，占总考核的 35%，考核主体为人力资源部 （2） 每月计划工作完成率，占总考核的 30%，考核主体为本部 负责 （3） 对本职工作的态度，占总考核的 15%，考核主体为各部 负责 （4 工作满 。 ； ，占总考核的 15%，考核主体为各项目负责 ； （5）仪容仪表（自身形象以及公司形象），占总考核的 5%。 2. 员工考评实行月度 核 （1） 月度 核 每月最 年度 核汇总相结 具体采取以下方式： 即 30/31 日）进 计并对考核表 分，各项目负 回人力资源部 越 次月 15 号前对考 通知的形式进 责 日 将考评表 布； （2） 年度考核。先由被考核人按要求填写《员工述职报告表 （表 ），即围绕 定 关键 任 与岗位职 最 语言描述 完成情况、存在问题 。考 截 时间为 20xx 年 12 月 31 日，2014 月开始对所有月 考核进 。在 会前公 总考 核结 汇 月考核表 ，各部 述 本身的真实性打 ，并提 对被考核人员留任、提升、降 、免职、交流等 和 被考核人 员提薪 奖 、不变、扣薪 降 等 3. 等 定 分优秀、良 、中等 、不合格五个等 各等 基本分数 重分 为： A、优秀：100-90 分，权重分：1； B、良好：89-80 分，权重分：0.9； C、中等 70 分，权重分：0.7； D、合格：69-60 分，权重分：0.5； E、不合格：59 分以下，权重分：0。 对打分结 与 实际 较 出入的等 特殊 况，由考核小组全体人员在结 合被考核人述职情况对被 人 记名投票，根 票情 确 核 五、结 1.月度及年度考核详细表 表 2 职务等 月总考核金 主管级 员工级 N n N*权重分 n*权重分 元） 月应得考核 元） 年应得考核 元） ∑月应得考核 权重分 +2N* ∑月应得考核 额 2n 权重分 备注：在考核时，考评者应遵循对主管级 求比员工级要求更严格的原则进 ！试 期 工按照所考核月数 半发 2.20xx 年 月及 2 月没有参与月度考核，这两个月的考核金 照月总考核金 考核分数 参 年 考 分数 算 3.（1） 年度 分等 优秀者，发放年应得考核 并作为“优秀员工”选举的必 要条件之一； （2） 对于年度评分等 良好者，发放年应得考核金 ； （3） 对于年度评 等 等 放 得 （4 对于年度评 等 合 放 得考 ，并酌情考评虑下一年度降 职务调整 （5）对于年度评分等 为不合格者，全额扣除 核 并终止与该员工劳动合同关 系。 4.年度 优秀者中选出“优秀员工”评选标 请参照《附件 3》，并作为下一年度酌情加 薪或晋升 依据 六、考评程 时间安排 1. 为确保考评工作顺利而有序的开展，本 （1） 动员准备阶段 会，并由专人负责 员工绩 核 由公司绩 评领导小组负责 本方案，大家 互交流，在清 作按以下几个阶段 开公司全体员工绩 评动员 思想的基础上实施考 评； （2） 员工月度评分阶段 每月最 一天（即 30/31 日）进 考勤统 并对考核表 分， 各项目负责 日前将考评表 回人力资源部 越 ，次月 15 号前对考核 数 通知的形式进 ； （3） 年度述职阶段 按本方案要求，员工填写《员工述职报 表 ，并召开全体员工 述职大会； （4 统计汇总与结 评结 汇 调整 计算，对于统计结 作必要调整 考评结 后，由绩 与被考核人实际 有较 评领导小组负责 员工绩 出入情况，考评领导小组负责 参照（表 ）。 3 （5）考评结 反馈阶段 由绩 评领导小组分别将最 考评结 反馈给 自部 被 考评人 签 权 重 得 分 考评员工； 序 号 测评项目 1 与总公司人 资部 的 对 测评要点 1.仔细检查所发送的表格，发现一处错误扣 3 分。 如出现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担 连带责任。（共 15 分） 2.每月 5 号前及时发送工资表，未及时发送不得分。 （共 5 分） 3.在规定时间内及时增加、减少、转移人员社保和 公积金。如未及时办理不得分。（共 5 分） 备注 如有特 殊情况 应提前 与之进 行沟通 30 4.需交总公司保管的相关人力资源类文件，未按时 交付不得分。（共 5 分） 2 与总公司财 务部 的 对接 1.每月向财务交付社保、公积金表格，未及时不得 分（共 10 分） 25 2.仔细检查所交的表格，发现一处错误扣 2 分。如 出现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连 带责任。（共 10 分） 3 工作态度 3.应严格遵守财务保障流程，了解离职人员是否有 财务欠款，监督离职人员并协助财务人员的工作。 如出现长时间未还欠款应负有连带责任。（共 5 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 5 分） 2.对所安排工作的服从性。（共 5 分） 人资部 和财务 部的平 均分 20 3.与同事之间工作上的协作性。（共 5 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 5 分） 4 5 相关部 对 其工作的满 意度 仪容仪表 1. 相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2. 相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3. 相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4. 相关部门对其工作不满意。（0 分） 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适 宜的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在 背后议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说 有损企业形象的话或做有损企业利益的事。 15 10 建议或意见： 总 分 4 表 员工绩 序 号 测评项目 1 考勤情 度考评表 考评人签 名 测评要点 1.迟到、早退 1 次各扣 1 分，累计 3 次及以上为 0 分。旷工 1 次扣 10 分（共 10 分） 2.每月病、事假累计不得超过 3 天及以上，超过 3 天及以上为 0 分（共 15 分） 。 备注：全年不得超过 7 天，每超过 1 天扣 3 分。 分数将在年终考核统计总得分中扣除。 权 重 得 分 备注 迟到早 退、旷 工 及 病、事 假除扣 分外需 按照 《员工 手册》 执行。 35 3.在收到未打卡说明 2 天后未上交，未打卡 1 次， 视为违反劳动纪律，扣 3 分；未打卡 1 天按 事假 1 天计算，扣 5 分。特殊情况先告知除外。 （共 10 分） 1. 总是超过工作目标及期望或者有突出贡献者。（30 2 工作完成情 况 3 工作态度 4 相关部 对 其工作的满 意度 5 仪容仪表 分） 2. 经常超过工作目标及期望。（29-24 分） 3. 基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期 望。（23-1 分） 4. 经常不能达到工作目标及期望。（0 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 4 分） 2.对领导所安排工作的服从性。（共 4 分） 3.与同事之间工作上的协作性。（共 4 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 3 1. 相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2. 相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3. 相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4. 相关部门对其工作不满意。（0 分） 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适 宜的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在 背后议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说 有损企业形象的话或做有损企业利益的事。 30 15 15 5 建议或意见： 总 分 部 姓名 职务 考核日期 5 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”） 表 员工述职报 填表日期： 姓名 直接领导 序 号 年 关键工作任务与职 责（KT&KR） 月 表 日 撰写内容 部门 职务 编号： 具体工作事件描述 关键指标完成情况： 存在问题与原因： 1 关键指标完成情况： 存在问题与原因： 2 关键指标完成情况： 存在问题与原因： 3 关键指标完成情况： 存在问题与原因： 4 备注： 表 员工绩 部 ： 姓名 评年汇总表 职务 6 （请统计人在相应处填写分数或者打“√”，所得分数为考评期间，即 10 个月的平均 分数） 考勤情 权重 工作完成情况 得分 权重 35 得分 30 权重 得分 免职 提升 权重 15 降职 薪 交流 得分 仪容仪表 权重 15 任职建议统计 留任 相关部 对其工 作的满 工作态度 提薪或奖 励 调 得分 扣薪或降 薪 述职报 真实性评价统计 真实 基本真 实 考评小组核定意见： 部门负责人： 日期： 组长： 日期： 附件 2： 薪 等级 5 统 不变 综合 得分 福利制度 一、总则 7 不真实 1. 为了合理 定 工薪 完善公司激励机制，充分调 员工的工作积极性和创造性，引 导员工在本职工作中为公司的整体目标 实现和可持续发 2. 公司薪 标 随着 司经 做出贡献，特制定 草案 益、社会薪 水平和 物价指数变化等 应的调节 。 3．公司薪 分为薪 和福利两大类。 4 本案暂时仅适用于贵 3. 本草案经 实业发展有限公司正式员工、试 司董事会批 后与《员工绩 核 期员工。 案》同步执行。 二、工资构成及标 1. 薪 种类 1.1 为实现公司的发展战略目标 化并为投资者认可的规 切实实施本方案 的薪 全员因整体定 建立对内具有公平性和对外具有竞 理 系，本工资构成分为年薪 、按薪 等 ，符 司文 岗位工资制两类。为 （表 ）调 配。 1.2 年薪 1.2.1 适用范围 集 司经 1.2.2 薪 以上级别（职等 等 以上）人员全部 用年薪 公司经 式 与其业绩 其薪 年经 润 正比。 年薪 基本工资＋月度考核津贴 年终考核奖金 1.2.3 基本工资按月发放 等 以保障基 生活 目的。同一职等 工资相同（参照工资 。 1.2.4 度 职务职责 ，经 核津贴是任职资格、工作责 核 中的体现，根 员工工作出勤 行 发放 1.2.5 基本工资+月度考核津贴 1.2.6 年终考核奖金 在薪 70%年薪 公司对中高层管理 员全年工作完成情况的肯定 经 核 发放 年终考核奖金=30%年薪 1.2.6 在公司任职期限未满一 1.2.7 年终考核奖金 及年度考核期未满一 产增值幅度 技术进 者不发放 产 终考核奖金 质量、环保、安全等 钩 进 价。 8 1.3 岗位薪 1.3.1 岗位薪 1.3.2 薪 薪 采用定 定 定 则。 式 基本工资+月度考核津贴 1.3.3 基本工资是工资构成的基本部 同一职等 1.3.4 为目的，按月发放 工资相同。 度 的体现，根 1.4 等 ，以保障员工基本生活 核津贴与员工担任相应职务、岗位挂 工工作出勤 定 行职务职责 是任职资格、工作责 ，经 核 在薪 中 按月发放 薪 1.4.1 按照新的薪 利制度确定 补贴与福利不算在内），年 个员工的等 即基本工资、月度考核津贴（其他 参与薪 1.4.2 因原来没有确定 工的等 应根 各员工现有的工资来确定 现有工资不 做额外调 1.4.3 如果出现现有工资与等 匹配时，再度调 时按新的薪 系执行。 2.薪 标 2.1 除 聘员工以外，集 司正式员工薪 参照下表执行： 表 定 序 号 职务 职等 岗级 实业薪 年 元 万 等 月薪总额 基本工资 5000 （左 右） 1 副总裁 二级 5 50 24000 2 3 4 4 3 2 40 30 20 5 1 5 4 3 2 1 5 4 3 6 7 8 9 10 11 12 13 总监 三级 副总监 四级 月 度 考 核 津 年终考核 奖金 万 元 19000 15 23000 17500 11500 18000 12500 6500 12 9 6 15 8800 3800 4.5 30 25 20 15 10 15 12 10 17500 14500 11500 8800 5800 8800 7000 5800 13500 10500 7500 4800 1800 5800 4000 2800 9 7.5 6 4.5 3 4.5 3.6 3 4000 3000 9 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 经 五级 主管 六级 普通员工 七级 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8 6 9 8 7 6 5 4.44 4.08 3.72 3.36 3 3.84 3.6 3.36 3.12 2.88 2.64 2.4 2.16 1.92 备注： 一、试 50%的节日慰 工资，所有员工调 资走以下程 部 领 签 三、考核方式：普通员工按照拟定 《员工绩 四、实习人员工资标 1000 元 月。 五、离职人员离 时年终 核 不满 的年 4500 3500 5000 4500 4000 3500 3000 3700 3400 3100 2800 2500 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 2500 2000 1500 期工资按照拟聘用岗位基本工资进 放 金 外不享受任何其它 。 、根 提议→人力资源部 人力资源部 核 案 考核奖 执行；经 1500 500 2500 2000 1500 1000 500 1700 1400 1100 800 500 1700 1500 1300 1100 900 700 500 300 100 2.4 1.8 3 2.5 2 1.5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 试 期间除了享 以上岗位实行年考核。 不予发放 2.2 岗位职等 定 职等 集 部 一职等 集 裁 二职等 集 事业部 集 位职等 子公司 对应岗位 董事长 副总裁 三职等 总监 四职等 副总监 分管副总裁 事业部 总经 事业 部副 总经 理 子公司 总经 子公 司副 总经 理 人力资源总监 /财务总监 审计总监/各子公司总经 目负责 行政副总监 总裁 公室主任 各子公司副总经 1 子公 司部 理 五职等 经 人资经 政经 六职等 主管 主管 审计专员/会计主管/领导驾驶员 七职等 员工 员工 公司普通员工 销售专员等 驾驶 /保安 保洁 生产工 人/餐饮 员等 设置该职等 设定 义：为各层级人员权限责 的划分，工作流程 各签 各项补贴标 出差 办公设 等 享受 监待遇； 事业部 代理 部 ，享受 部 基本待 一 但可能因所在岗位不同,岗位 资可能 较 经 位工资和 大型子 总经理 位 资会有 。 务经 程 设定 导。 子公司部 经 经 各层级人员的薪资 总监可代理 职 。各职等 受的 比如一个小型子公司总 2.3 薪资标 2.3.1 根 教育背景、职务高低、岗位责 繁 、工作条件等 2.3.2 公司基本工资、月度考核津贴分为适当的等 ，见《定 确定 实 薪资 表》。 2.4 标 的确立、变更。 2.4.1 公司薪资序列标 2.4.2 根 司经 经 事会批准执 ； 况变化，可以变更薪资 2.4.3 员工岗位及薪资的变更由各部 负责 。 提议，人事部 行后进 签 程 签 完 次月 1 日执行。 2.5 员工薪 2.5.1 员工根 定 聘 的岗位和级 ，核定 位工资等 员工薪资等 则上每年考核 评定 次。 2.5.2 新入司的员工，根 劳动合同签 期限执行三个月及以上试 期，试 期间执行 试 工资。试 工资为拟聘用职等 的基本工资，无月度考核津贴。（ 也可由公司人力资源部 负责人与拟聘用人员商议而定 但须为范围以内） 2.6月度考核津贴的核定 2.6.1 各部 根 工作任务、经 标 员工职责 核标 ，人力资源部审定 执行。各部 每 按此标 2.6.2 人力资源部 最 确认的数 核 状况、工作绩 核 制 员工绩 计数 并交至人力资源部 工当月的月度考核津贴。 1 2.6.3 驾驶员分为驾驶员、主管级 驾驶员、经 领取对应薪 驾驶员，并进 相应职等 ， 。 三、福利 1.为吸引和留住优秀人才，公司根 关政策 公司的经 况等 福 利制度。 2. 本福利制度摒弃平均主义和大锅 3. 公司福利发放 根 同、工作年限不同而有适当的差别。 对象。 3.1 正式在职员工。 3.2 非 式 职员工。 4. 福利项目： 4.1 各类假 具体假 类别事宜见员工请假 法 关文件。 4.2 社会保险 按照国家的相关政策 4.3 误餐 。 贴 公司为工作期间所有员工提供 200 元 月的误餐 贴，如每月病、事假 放 餐 4.4 贴，并加扣一天薪 （月总薪 天及以上不发 /21.75）。 照补贴 公司正式在职员工执有所在岗位相关、国家认证证照的按照证照级别不同每月补助 100400 元不等 薪 员不享受证照补贴），具体参照下表执行： 关联职务 管理 员 财务人员 行政人事人员 投融资人员 相关证书 MBA/EMBA/高级 经 高级 业 计师/注册会 计师 会计师（中级） 助理 师 会计从业资格证 高级人力资源管理 人力资源管理 （中 级） 助理 力资源管理 秘 资格证（中级） 经 （中级） 助理 补助标 MBA 或 EMBA 每月 4 00 元 高 业经 每月 200 元 是否为招聘条件 优先条件 每月 200 元 优先条件 每月 100 元 无 无 每月 200 元 优先条件 优先条件 必须条件 优先条件 每月 100 元 优先条件 无 每月 100 元 每月 100 元 无 优先条件 优先条件 优先条件 优先条件 1 4.5 学历补贴 具备国家 士及以上学历的正式在职员工每月学历补贴为，硕士 300 元 月，博士 专 家 500 元 月。 4.5.1 年薪 员不享受学历补贴。 4.6 工龄补贴 4.6.1 年薪 员不享受工龄补贴。 4.6.2 员工每任职满一 享有工龄补贴 30 元 月，10 年后不再上涨。从入职之日起计算 4.7 节日慰 金 劳动节/端 节：500 元 人中秋节/国庆节：500 元 人 春节：按制定 《员工绩 其他节日视公司经 核 案 进 放 况临时决定 4.8 生日慰 公司员工生日当天享受公司赠予的价值不低于 100 元的生日礼物一份。 4.9 电话 电话 贴 贴按照部 岗位性质进 。集 司目前享受电话 贴的为行政人事部员 工（100 元 人/月）、各部 副总监（200 元 人/月）、总监及以上公司领导（300 元 人/ 月）。 4.9.1 享受电话 允许不得随 贴人员电话 码必须在行政人事部 未经 政人事部 关人员 换号码。 4.9.2 享受电话 贴人员必须保证电话 而导致联 不到的，一次以上当月补贴减 并 24 时开机，如因关机或电话 放 两次以上当月补贴 0 发放 5.0 车补 按照公司现有相关车补办法 。 5.1 培 公司不定 组织员工进 类内训、外训、团队活 四、薪 。 及发放 1. 薪 1 1.1 员工月薪 额 基本工资÷年平均出勤天 21.75）×实际 月度考核津 贴+各种福利补贴 1.2 各种假 薪 算 1.2.1 事假 员工在休事假 间停发所有薪 不能胜任本岗位工作做调 1.2.3 员工在规 一月内累计事假 7 天，公司将按照 或劝退处理 婚丧假 产育假 探亲假 间只发放 本工资，其他规 照相关 制度执行。 1.2.3.1 工作满一 未满 10 年的员工每年享受 天的带薪 假 满 10 年未满 20 年的员 工每年享受 10 天的带薪假 满 20 年的员工每年享受 15 天年假 员工具体年假 排 （ 表）。 1.2.4.病假 因病或非 工负伤，需出具区级医院以上医院 的员工享受每年 天带薪 关证明）：工作不满一 工作一年以上的员工享受每年 天带薪 其余按事假 算。 1.2.5 员工旷工不发工资，同时按考核规 1.2.6员工被公安司法 缴 社会保险 1.3 薪 拘留、羁押未定 工资。 期间，停发工资。由公司按国家 关规 公积金 支付 1.3.1 员工工资实行月薪 月 1 号至 30(31)号薪 工资支付时间为每月 15 日，以法 若遇支薪 1.3.2 下列各款项须直接 为休假日时，则延后至最 币（人民币）支付上 作日支付。 资中扣除 1.3.2.1 员工个人工资所得税 1.3.2.2 应由员工个人承担 五险 金 1.3.2.3 与公司订有协议应从个人工资中扣除 以及公司规 1.3.2.4 1.3.2.5 司法 1.3.3 薪 裁 员工本人签 判决、裁 制 款 规 ； 应从工资中扣除 要求代扣的款 款 ； 。 认。 1.3.3 工资支付记录包括 勤表 支付时间和员工签 。工资支付记录保存两年以上 备查。 1．3.4 正常劳动的员工支付工资不低于本地区最 工资标 。 1 表 20xx 年总公司各员工年假 计表 （未满 1 年无年假，1-10 年 5 天年假，10-20 年 10 天年假，20 年以上 15 天年假） 当年度可休年假=（当年度在本单位剩余日历天数/365 天）*5，折算后不足一天不享受年 休假。 序 部门 姓名 入职时间 号 1 工作 请假时间 假长 备注 年限 人资 王越 2011.11.28 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 3 罗贤松 2007.10.15 5 20xx.1.1-20xx.12.31 5 4 蔡旭 2009.12.01 3 20xx.1.1-20xx.12.31 5 文芳 2011.11.17 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 曹杰 2012.05.17 20xx.5.17-20xx.12.31 3 7 江元龙 2012.10.29 20xx.10.29-20xx.12.31 0 不足 1 天 8 兰开艳 2012.11.1 0 不足 1 天 10 刘志远 2011.10.10 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 11 洪波 2011.04.18 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 12 肖雪梅 2011.05.23 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 13 任永科 2012.02.06 1 20xx.2.6-20xx.12.31 4 14 罗红英 2012.06.07 20xx.6.7-20xx.12.31 2 15 兰后连 2002.09.01 20xx.1.1-20xx.12.31 10 16 陈德钦 2012.06.04 20xx.6.4-20xx.12.31 2 17 安宇娜 2012.09.10 20xx.9.10-20xx.12.31 1 中心 5 6 行政 中心 10 1 附件 3： “优秀员工”评选办法 一、评选原则： 1. 综合评估，择优推荐原则。 2. 平等对待，一视同仁原则。 3. 公平、公开、透明原则。 二、参选要求： 必备条件： 1. 候选人为总公司编册人员且在公司连续任职 1 年及以上的员工。 2. 候选人必须在《员工绩效考核》等级评定中为优秀者。 3. 遵守考勤纪律，年度出勤率在 98%以上（不含年假、产假、丧家、婚假）。 4. 认同公司理念，企业忠诚度高，积极维护公司形象。 5. 以集体利益为先，有乐于协作、无私助人的团队精神。 6. 工作热忱高、责任心强、踏实勤恳。 7. 严格遵守公司各项规章制度，严于律己，注意个人修养。 参考条件： 1. 积极参加公司组织的各类活动，不缺席日常的会议、培训且考核合格者。 2. 对业务熟悉，能协助上级和配合同事完成工作任务，无工作失误，不因服务技能或态 度遭到不满。 3. 品德端正，遵纪守法。无违反国家法律法规。 4. 能给公司的发展和创新提出合理化建议。 三、评选流程： 1. 各部门负责人 推 荐 人资部 审 核 总裁办 递 交 董事会 2. 董事会最终确定人选 3. 优秀员工准备一份发言稿，在大会上进行发言。 4. 董事长颁发“优秀员工”证书及奖金。 20xx 年人力成本核算统计 1 一、人员编制 序号 部 岗位 拟编制人数 缺岗人数 总裁 1 0 副总裁 2 0 3 总裁办主任 1 0 4 总裁秘书 3 3 5 人资经理 1 1 人资主管 1 1 7 人资专员 2 0 8 行政副总监 1 0 9 行政主管 1 0 行政文秘 3 0 11 行政驾驶员 2 0 12 领导驾驶员 3 0 13 财务总监 1 0 14 财务经理 1 0 会计主管 1 0 16 会计 5 1 17 出纳 5 0 1 2 6 10 15 总裁办 人资中心 行政中心 财务中心 18 审计 审计总监 二、薪 1 年成本统计 19 中心 20 投融 投融资副总经理 1 0 21 资部 投融资专员 2 1 39 8 审计专员 2 （包含年终考核金,不包含福利在内） 合计人数 备注 0 2 1 序号 部 岗位 平均年薪酬 （单位：万元） 编制总人数 （单位： 合计 （单位：万元） 人） 1 总 总裁 50 1 50 2 裁 副总裁 40 2 80 3 办 总裁办主任 10 1 10 总裁秘书 4.32 3 12.96 4 5 人资 人资经理 7 1 7 6 中心 人资主管 4.32 1 4.32 7 人资专员 3.36 2 6.72 8 行政副总监 10 1 10 9 行政 行政主管 4.32 1 4.32 10 中心 行政文秘 3.36 3 10.08 11 行政驾驶员 3.36 2 6.72 12 领导驾驶员 4.32 3 12.96 13 财务总监 20 1 20 14 财务 财务经理 10 1 10 15 中心 会计主管 4.32 1 4.32 16 会计 3.36 5 16.8 17 出纳 3.36 5 16.8 18 审计 审计总监 15 1 15 19 中心 审计专员 3.36 2 6.72 20 投融 投融资副总经理 10 1 10 21 资部 投融资专员 3.36 2 6.72 39 321.44 合计： 三、各项福利年成本统计 1 序号 项目 平均月费用预算 平均年费用预算 编制人数 合计 （单位：元） （单位：元） （人） （单位：万元） 1 社会保险 520 6240 24.34 2 公积金 47 564 2.2 3 误餐补贴 200 2400 4 节日慰问金 5 生日慰问金 100 0.39 6 电话补贴 200 0.78 7 车辆补贴 10000 8 9 39 2000 9.36 7.8 120000 12 培训预算费 20000 2 聚餐和活动 50000 5 合计 39 63.87 备注：节日慰问金、生日慰问金按照、电话补贴“编制人数”计算，车辆补贴、培训 预算费和聚餐和活动按“平均年费用预算计算”。 1
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薪酬专题人力资源部年度管理费用分析及控制
人力资源部年 度管理费用 分析及控制措 施 人 费 费 用 总 体 分 析 04 年预算 异常比例 15.85% 工资 207018.10 00 社会保险费 179430.12 52.53% 招聘培训费 79801.06 -33.00% 福利费 28982.53 差旅费 25921.90 0.00 -29.61% 办公费 12543.32 ,000.00 -25.43% 通讯费 10193.76 10,000.00 -1.94% 业务招待费 5522.24 3,000.00 -84.07% 小车费用 3382.60 3,000.00 -12.75% 折旧费 1694.62 - 其他 1347.39 - 低值易耗品 2040.00 - 修理费 462.50 - 邮寄费 483.65 运输费 83.00 1,000.00 - 51.64% 通讯费, 10 193.76 , 1.82% 办公费, 12 543.32 , 2.24% 差旅费, 259 21.90 , 4.64% 业务招待费, 5522.24 , 0.99% 小车费用, 3382.60 , 0.61% 其他, 6111.16 , 1.09% 福利费, 289 82.53 , 5.19% 工 资 , 207018.10 , 37.04% 招聘培训费, 79801.06 , 14.28% 社会保险费, 179430.12 , 32.10% 工资、社会保险和招聘培 训三项费用占到了管理费用 的 84%，若再加上福利费则占 到了 90%。其中工资由人员配 置结构与薪资制度决定，只能 通过定编定员来控制工资总量； 社会保险费国家强制缴纳，具 有不可控性；福利费按比例在 工资中计提，可控性较差；招 聘培训费是人力资源部一项主 要的业务费用，其占较大比例 也属正常，年初预算 6 万元只 是考虑到培训费用,而没有考虑 到招聘费用,故预算偏低。 对于折旧费等其他发生额 较小的支出（固定支出或者偶 然支出），不做详细分析。主 要针对差旅费、办公费、通讯 费、业务招待费、小车费用等 弹性较大的可控费用来分析控 制。 析 分用费训 培 聘 招 东莞转入费用, 3850.00 , 4.82% 年初招聘费用, 3660.00 , 4.59% 联合办学, 3501.00 , 4.39% 其他, 727.56 , 0.91% 实习生餐费, 9904.50 , 12.41% 潜能培训费用, 58158.00 , 72.88% 潜能培训的专项费 用 占 72.88% ， 包 括学生餐费，则占 到了整个招聘培训 费用的 85.29%。 东莞代北京招聘发 生的费用计入人力 资源部(本部分费用 没有经人力资源部 确认)约 5% 年初招聘会的费用 与联合办学的费用 各 约 占 5% ， 余 下 的其他项约占 1%。 整体看，潜能培训 费用比例偏大，原 因：1、财务把员工 手册印刷费 7750 元 列入招聘培训费, 占 13.33%；2、培 训机构遥远,潜能培 训中路费 11025 元, 占有 18.96%；3、 没有自已独立的培 训场地,支付了高昂 的场地及餐费 9195 元;4、训练费 2996 0 元,其它 228 元系 药品杯子等费用. 析分 用 费 旅 差 联合办 学, 299 8.50 , 11.57% 查厂差旅 费, 5545. 20 , 21.39% 其他, 785.50 , 3.03% 实习生差旅 费, 8947.0 0, 34.52% 招聘, 7645. 70 实习生来公司报 到的路费以及分 配至各成员公司 时的路费支出比 例较大，占到了 整个差旅费支出 的 34.52%； 校园招聘差旅费 约占 29.50%； 查厂和联合办学 的差旅费用分别 占 21.39% 和 11.57%。 201X 年差旅费 应在此基础上有 所提高,因随着 联合办学学生的 增加,学生来公 司报到所发生差 旅费将相应增 加。 控制措施 以后的实习生定向直接到成员公司 差 旅 费 控 制 措 施 报到，减少其从总部再分配到各成 员公司的差旅费用； 增加校园招聘而储备一定数量的人 员，从而减少不定时人才市场招聘 费用； 本着实用有效的原则，可以在电话 中沟通解决的决不出差，可以派遣 一般职员解决的问题决不派遣主管 出差，必须出差的提前安排好日 程、尽力缩减出差期限。 析分用费 公 办 5 月费用超高，因校 金 4000 3499.50 27.90% 3000 15.41% 1932.83 2000 1000 0 7.63% 6.83% 956.75 856.44 3.92% 491.50 0.00% 8.00% 1003.85 13.57% 1701.80 6.32% 792.38 0.00 4.49% 4.29% 563.45 538.60 1.64% 206.22 月份 . ( , ) 5770 , 培培自确种用部以一中费册 如 控 一品 训 定 上 制元 万 费 训 已 因 应 门 万 则 用 把 措。 二 用 办 单 搞 因 素 考 办 明 八 费 列 员 施 千预公潜潜今加虑公年千用入元 工 算用能能年以各费我元在其的 手 园招聘印刷了招聘专 刊，支付印刷费 320 0 元； 7 月份潜能培训领用 一块地毯 800 元，其 他培训用品花费也较 多； 9 月送礼 11 条中南 海，费用也较高； 6 月的费用中包含印 刷劳动合同支出 的 696 元； 3 月份集中领取了 22 包纸和 2 瓶墨粉， 计 671.40 元； 2 月份表中费用含一 月和二月两个月份的 办公费用。 通过上述分析，我们认为人力资源部的办 公费用支出还是较为平稳的。但为降低成 本，继续做以下努力： 提倡办公实用节俭的风气，合理利用办公 用品，同时加强办公用品领取的审核控 制。 大力做好办公资源的重复利用，例如复印 或打印东西时，尽可能纸张双面使用；笔 套也可反复使用，只领用笔芯即可等等。 办 公 费 用 控 制 措 施 费 通 讯 费 用 分 析 手机报销费用 固定电话费 合计 固定电 月份 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 合计 6343.00 3850.76 10193.76 62.22% 37.78% 100.00% 604.16 693.58 399.58 468.15 378.62 682.06 624.61 3850.76 15.69% 18.01% 10.38% 12.16% 9.83% 17.71% 16.22% 100.00% 固 定 电 话 与 移 动 电 话 比 较 固定电 话费 37 . 78 % 手机报 销费用 62 . 22 % 金 额 8 0 0 7 0 0 每 月 通 讯 费 用 分 析 693.58 682.06 624.61 604.16 6 0 0 5 0 0 468.15 399.58 4 0 0 378.62 3 0 0 2 0 0 1 0 0 0 在通讯费用中，手机报销费用占 62.22%，结合岗位业务实际制定相应标准执行， 可控性较好。固定话费中五、六、十、十一月份费用较高，分析原因如下：5 月 由于进行校园招聘与学校沟通，8 月份开始新一轮的联合办学,话费较高,9 月份开 始各学校考察,话费较低,10 月联合办学工作进一步加强，所以电话费较高；其中 6 月份由于财务部将电话费入帐两次，故费用也较高（但实际只发生 346.79 元费 用）；11 月在冲回 6 月份做重费用的基础上依然偏高，反映了当时联合办学的强 度以及当月校园招聘的联系通话频度。 今年通讯费用只是 5-11 共 7 个月的电话费，明年预算应注意考虑全年 12 个月的费 用。 控 电 话 费 用 控 制 措 施 通过以上分析可知，在正常条件下人力资 源部固定电话费用在 600 元左右，加上移 动电话费，每月在 1000 元左右，并且较 为 稳定。今后继续从以下方面控制： 1、使用电话前理清思路，讲话做到言简 意赅、长话短说 2、除招聘外,公司内部事务尽量避免过多 的长途电话，最大化发挥 OA 系统功能； 3、严格限制私人电话。 十二月, 320.0 0 业 务 招 待 费 分 析 说 明 十一月, 275.00 , 5% 三月, 285.00 , 5% 六月, 1365.0 0 十月, 2067.2 4 八月, 260.00 , 5% 七月, 950.00 , 17% 10 月份业务招待费所占比例较大，为 37.43%，原因是适值中 秋，给政府业务接口部门送月饼，支出 2000 余元。由于现在 政策取向发生质的变化,绝对地向劳动者一方倾斜,劳动监察力 度及次数逐年增加，以及招聘培训的需要，该项开支还会不断 地提高。 以最少的投入争取最大的效益一向是我们办事的原则,能减则 减，今年本部门的业务招待费预算过少,在某种程度上影响了 业务的发展。 用 车 费 用 分 析 与 控 制 措 施 十二月, 529.60 , 15.66% 十一月, 0 二月, 271.0 0 三月, 12.00 , 0.35% 95.0 五月, 689.0 0 , 20.37% 十月, 358.0 0 九月, 643.0 0 七月, 785.0 0 5 月份有校园招聘，7 月份进行潜能培训、9 月份查 厂出差、12 月份外出招聘用车也较多，在图表中皆 有反映。 控制措施：1、减少请车次数，若无必要不申请用 车； 2、提倡搭顺路车、乘公交车等形式替代请用公 车。 一 言 以 蔽 之 总之，通过以上分析可知，在过去的一年 里，人力资源部的预算执行及控制在所有 部门中是最好的。在 201X 年，人力资源 部将继续对管理费用做好预算及执行工作， 并进一步加强控制。 分析完毕，谢谢！
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薪酬专员必杀技：EXCEL进行薪酬分析技巧大全(很直观!)
薪酬专员 EXCEL 薪酬分 析和统计技巧大全 课程提纲 • 统计学的基本知识 • 薪酬分析——分析什么 • 薪酬从业者常用 EXCEL 八大功能 • 利用 EXCEL 做相关薪酬数据分析 基本知识 统计学的 什么是统计？ • 统计学是介于理性思维和艺术思维之间的一个科学。它 告诉人们如何在现实世界中收集信息或收集数据，组成 有限的资料；如何使用这些有限的资料，兼顾理性思维 与艺术思维的平衡，采取合适的行动。目的是让我们更 好的掌握环绕我们周围的不确定性。 • 统计学的目的，不单单是给出人们解决问题的可操作性 方法，重要的是能够比较所有方法的好坏。 • 统计推断的结论，不保证其结论是百分之百的自然规律， 但它能证明他们的行为是现有资料下的可以采取的最佳 行为。 《统计学的起源》 —— 数据分析的五大步骤 • • • • • 数据收集 数据处理 数据分析 数据解读 数据演示 根据变量的特点选择分析方 是与非的判断、概念分 球衣号码 / 存折帐号 类、不能计算 次序变量 大小的判断、顺序分 奥运奖牌、评估级别 类、间隔不能计算 例 定距变量 间距相同、没有真正的 温度、海拔 零、加减有意义 定比变量 间距有意义、有真正意义 财富、距离 的零、四则运算有意义 例 例 名义变量 例 法 根据变量的特点选择分析方 法 名义变量 集中趋势 趋势 离散 众数 （可变比率） 中位值、百分 位、四分位 范围、四分位 范围 定距变量 平均值、加权 标准偏差 定比变量 所有以上 所有以上 次序变量 分布频率与集中趋势 • 众数 • 平均值 • 中位值 • 百分位 • 四分位 • 范围 • 四分位距 • 标准偏差 • 正态分布 平均值与中位数 • 平均值与中位数的关系： 300,000 250,000 200,000 平均值 150,000 100,000 中位数 50,000 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 中位数一般小于平均值 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 平均值与中位数 平均值比中位数高多少个百分点？ 北京 马来西亚 新加坡 香港 一般员工 -9.3% +2.5% +9.9% +2.7% 专业人员 +6.3% +7.2% +10.9% +9.2% 管理层 +4.6% +9.8% +7.6% +4.9% 高级管理层 +5.5% +6.1% +8.4% +0.2% 合计 / 加权 +3.7% +5.3% +4.2% +2.1% 来源： 2001 Mercer 总体薪资调研——全行业 相关分析和回归分析 相关分析和回归分析试验现象之间相关的两种基本 方法。 相关分析是用一个指标来表明现象之间相互依存关系 的密切程度； 回归分析是根据相关关系的具体形态，选择一个合适 的数学模型，来近似的表达变量间的平均变化关系。 有效的模型 薪酬的竞争 员工离职 职业发展的机会 员工关系 绩效管理 可能的关系 ① ② ③ 纵坐标为离职率，横坐标为员工的薪酬数据。 ④ ⑤ ⑥ 相关性 正相关 负相关 无相关 错误值 最简单的回归模型 一元线性回归 指数回归 16 14 300,000 250,000 12 10 200,000 150,000 8 6 100,000 4 2 50,000 0 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 20 40 60 80 100 使这些截距（垂直距离）之和最小 y = a*bc Pay= a*bjob 回归得到的薪酬曲线 size 小结 • 统计是帮助我们从纷繁复杂的数据世界当中寻找 规律的方法之一 • 统计分析的目的是对数据进行解读从而发掘其内 在的规律，并对未来趋势进行预测 • 日常的人力资源管理当中，利用 EXCEL 我们可 以实现基本的统计分析计算 ——分析什么 薪酬分析 薪酬分析 • • • • • 内部公平性 外部竞争性 绩效与报酬的关系 支付能力（政策） 战略一致性分析 常用 EXCEL 八大功能 HR 人员要掌握的 Excel • 数据准备——分类、筛选、数据表 • 分析数据——查找、条件格式化、常用函数 • 展示数据——表格与图表 利用 EXCEL 进行相关薪酬数据分 析 薪酬结构与薪酬政策 • 什么是薪酬结构？什么是薪酬政策？ • 如何做薪酬结构图？ • 分析什么？ 内部公平性分析 • 内部公平性是按绝对和相对标准对内部薪 酬关系合适性的分析 • 内部公平性分析着眼于： √ 公司岗位价值的关系 √ 薪酬操作 VS 政策 √ 薪酬离散度 √ 按薪资比率分配薪酬 内部公平性分析 • 分析方法： 线的比率 线的比率 √ 公司 回归线、整体与政策 √ 部门 回归线、整体与政策 √ 个人 个人与政策线比较 内部公平性分析 薪酬方案和政策比较 350,000 300,000 y = 86.936e 0.1268x 2 R = 0.9459 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 内部公平性分析 结构离散度 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 外部竞争力分析 • 外部竞争力是针对外部市场与公司报酬政策和操作的分 析。基本工资和现金总收入是两个标准的分析类别 • 外部竞争力分析着眼于： √ 基本工资和现金总收入的回归分析 √ 基本工资和现金总收入的实际分析 √ 公司竞争力、地域竞争力、职能部门竞 争力和岗 位竞争力 外部竞争力分析 • 分析方法： √ 公司 公司的政策线（或实际情况）与外部市场数据进行比较 √ 部门 部门数据与市场薪酬数据进行比较 部门数据与市场上相同部门进行比较 √ 个人 个人数据与市场薪酬数据进行比较 个人数据与市场相同岗位进行比较 外部竞争力分析 基本工资/总现金收入回归分析图 300000 250000 25分位 200000 50分位 150000 75分位 100000 实际 50000 指数 (实际) 0 40 45 50 55 60 65 薪酬分析 • 绩效与报酬的关系 • 支付能力 • 业务一致性分析
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