HR必知的薪酬调查及薪酬定位操作手册
薪酬调查与薪酬定位 内容提要：薪酬调查是薪酬设计的重要环节，它为企业的薪酬定位提供重要的劳动力 市场的薪酬数据。薪酬调查的一般程序是明确薪酬调查的目的、内容和调查对象；进行职位 描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集调查问卷；统计和分析调查结果； 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平等。影响企业薪酬定位的因素较多，其中最重 要的是企业的竞争战略选择。 一、薪酬调查 薪酬专业人员在化时间精力做薪酬调查之前必须首先考虑的问题是：组织希望从薪酬 调查中得到什么？是组织自我进行还是使用现有的薪酬调查？ （一）组织希望从薪酬调查中得到什么 只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部竞争力，从而达到企业吸引并 留住人才的目的。由于人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势的 企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得竞争优势的优秀员工。但是，薪酬水平过 高既会阻碍公司产品的市场灵活性（因薪酬是产品成本的一部分），也会限制企业在人力 资源其他方面的投入——培训、开发（因钱总是有限的）；而薪酬水平过低则会不利于公 司对人才的吸引和保留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的调查与分 析。因此，薪酬调查数据既有利于薪酬专业人员解决组织薪酬的外部公平问题，又有利于 组织有效的控制人力成本的投入。 （二）组织自我进行还是使用现有的薪酬调查 薪酬专业人员必须决定是开发自己的调查方式和管理方式，还是使用别人的调查结果。 从理论上讲，组织自我进行的薪酬调查更为可取，因为可以根据公司自己的情况来选择调 查问题，从而得到最有用的信息。组织自我开发的薪酬调查方案应该使雇主可以控制开发 调查者所使用的方法和质量。 在实际工作中，组织可能会因为以下的理由而不选择自我开发和实施调查：第一，大 多数的公司都没有合格的专业人员来完成这项工作。薪酬调查方案的开发和实施需要在问 卷设计、抽样方法和统计方法等方面有专业知识和特长。第二，对方公司不愿意把自己总体 薪酬的信息透露给竞争对手，这一点是可以理解的，因为薪酬体制是获得竞争优势的工具 即使其他公司愿意合作，得到的信息也可能是不完全或不准确的。例如，对方公司可能会 提供他们公司工资中最低职位的工资，而不是典型的工资水平。第三，组织自我进行薪酬 调查的成本可能会较高。虽然没有现成的成本数额，但是可以合理的推断大多数公司使用 公开发表的调查资料是为了降低成本。薪酬调查中的主要成本包括人员的工资和福利（包 括开发薪酬调查和分析解释调查资料的人员），电话费和差旅费，投入的时间等等。 （三）使用公开发表的薪酬调查资料 公司的薪酬专业人员通常依靠现有的薪酬调查，而不是自己进行调查。一些专业机构 在近几年开始进行薪酬调查，并为企业提供薪酬调查结果。薪酬调查是一门复杂的科学， 尤其是当调查的内容涉及到企业的整个薪酬体系时就变得更为复杂。因此，企业在购买和 使用这些薪酬调查结果时，人力资源工作者和薪酬专家应该注意以下问题，才能做出正确 的决策： 1.对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包括每一职 位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位职责，即该职位所从 事的主要活动；任职资格，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为 同样的职位名称，可能其工作内容相差特别大，或者其对任职者的资格要求有很大的差别 尤其是我国国内的职位体系比较混乱，如同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从 事后勤、保安等工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在购买和使用薪酬调查结果时， 一定要注意该调查是否包括所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果 会比没有职位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应将调查所提供的职位描述与公 司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到 70%以上时，才能根据所调查职位的结 果来确定公司相应职位的薪酬水平。 2.职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源 总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位族，即使是同样 的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可 能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将人力资源分为 3 个层级，而公司有 4 个层 级。即使两者的职位层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过 程中，一定要注意薪酬调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公 司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司所进行的薪酬调查，根据这些数据进 行分析，来确定本公司的每一层级职位的薪酬水平。 3.调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时间。这段 时间的长短与调查公司的专业水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响 数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说数据就更有效。因此，在购买薪酬调查 结果时，要特别注意调查的时间，一般应该购买最新的薪酬调查结果。当然，如果能购买 不同时间段的薪酬调查结果，然后自己根据这些数据进行分析，效果会更为理想。 4.劳动力市场是否合适？ 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说，比如文员、 一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。 对于中高级职位而言，比如市场部经理、人力资源副总等，所调查的区域应该更大。如果公 司在北京，要了解秘书等职位的薪酬情况，最好就在北京进行调查，而不是在上海、深圳 等地进行调查；而如果要了解高级管理人员的薪酬情况，则最好同时在北京、上海、深圳等 地进行调查。同样，调查所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说 行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与公司 竞争人才的行业。 5.哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面的竞争对手。 在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司的 薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和市场方面的竞争对手，可以确保 本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。但是， 一般专业公司所调查的公司不可能完全与我们的期望一致。此外，大多数公司一方面希望 通过填写薪酬调查问卷而获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄露本公司 的薪酬信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就使得调查结果大打折扣。因此，在使用专 业公司提供的薪酬调查结果时，我们一定要了解哪些公司参与了调查，并谨慎地解释薪酬 调查的结果。 6.是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。在购买 专业公司提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如对于明显不 符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理 的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不 要相信其调查结果。这是对数据信度和效度进行判断的简单方法。 7.是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不同的结果。 在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法相对来说实施起来更 容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题可能会有不同的理解，使得调查结果受 到影响。访谈法实施难度大，成本高，相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性受到访谈 员的影响。不管采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在 购买薪酬调查结果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信息，是通 过什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 8.平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系 一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数、25P、50P、75P。所谓 25P、50P、75P 就是 指，如果调查了 100 家公司，将这 100 家公司的薪酬水平从低到高排序，25P、50P、75P 分 别代表排名第 25 位、第 50 位、第 75 位的薪酬水平。我们通过检查平均数、25P、50P、75P 的关 系可以让我们对调查结果有一个初步的了解。一般情况下，平均数和 50P 应该比较接近， 25P 与 50P 的差别应该与 75P 与 50P 的差别比较接近。如果其差距超过 5％时，就应该认真 检查有关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计处理等人为因素所造成的 再看看这些偏差是什么原因所导致的。 9.每年参加调查的对象是否一致 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较稳定。这样，可以对历年的数 据进行分析，找出薪酬的发展趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的话，就无法得出 薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强的专业公司参加调查的公司会越稳定。也有些薪酬专 家通过分析多家公司提供的多年的薪酬调查数据，来推测薪酬的发展趋势。这种方法在一 定程度上能降低由于参加调查公司的不同所带来的误差。 链接 6-1 薪酬调查机构的类型及其利弊1 目前中国的薪酬调查有些乱，好像谁都可以做，谁都敢向社会公布。我们经常发现， 在同一地区同一时间不同的调查，其数据会有相当大的差异，让人无所适从。目前社会上 比较流行的薪酬调查组织类型如下： 1.政府部门薪酬调查 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。作为政府部门，可以通过行 政手段收集数据，在薪酬调查中有着极大地便利。 它具有的优点是： 调查的范围比较广泛，取样多，可以涉及全国许多大中型城市。 内容分类细致。大多数的薪酬调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业、岗位 之外，还有包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、学历等。 各部分可比价性强。由于各地的劳动和社会保障部门和企业的劳资部门执行许多统一 的指标体系且各个分类标准的定义清晰，被调查者对调查内容的认识分歧较少，所提供的 数据有很强的可比性。 结果可靠。由于调查是劳动和社会保障部门执行，被调查的企事业单位配合填写，数 据来源比较规范可靠，全部调查方案由国家统计局批准，结果处理由统计人员进行。误差 的可能性小。 1 佚名. 薪酬调查机构的类型及其利弊.http://psychology.hr.com.cn/detail.php?id=994 这类调查也有以下不足： 这类调查的目的是为政府的决策服务。调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划 体制的色彩，公布的结果只是一少部分，大部分得结果没有公布。而且对调查的设计、执行 以及统计结果的意义缺乏说明。 调查只停留在工资层面，对其他形式的薪酬没有涉及。还有它的取样主要来自各种报 表，企业在向上申报时非常可能留一手，比如工资水平不可能申报得太高，因为工资水平 可能会涉及企业的工资总额及税收等。所以劳动部门公布的工资调查，明显低于其他调查 机构的数据。因此很难描述各个地区各行业的实际薪酬水平。 数据处理的方法很简单，只算出了平均数或比例而已，没有做进一步的统计处理。 2.专业薪酬调查公司 目前专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。一般说，能进入中国并有效开 展业务的外资调查公司都比较大，运作比较规范，数学模型比较成熟。但是这种公司的商 业味道太浓，调查对象的选择缺乏普遍性。比如美国某薪酬调查公司在上海的分公司，每 年都要公布一套几本的所谓“中国薪酬调查报告”，但仔细看，根本不能代表中国的薪酬 数据，因为他们对被调查的公司，要收取非常贵的费用，所以参与调查的都是财大气粗的 大公司，且以外资为主。因而由此得到的调查数据就明显偏高。当然这些外资调查公司除了 开展一年一度的面上调查外，也接受客户单独要求的调查，比如要求调查某地区某行业的 薪酬水平等。这样的调查针对性强，数据也比较可靠，但费用很高。因为这种调查是不向社 会公开的，只向委托单位收费，而不像上面所说的面上调查，调查报告向社会出售(一本 200 页的报告就可能要千余元美金)。“半官方”专业调查主要指由政府部门创办的专业调 查机构的调查，比如一些地方的城市调查队。它接受政府或其它单位的委托进行专题调查， 其中包括对各种不同类型对象、目的的薪酬调查。相对来说，这种调查的手段和方法比较先 进，对当地社会比较熟悉，调查水平也比较高。同时因为有“半官方”的特殊身份，能得 到官方资料，因此数据也较可靠。但这些调查机构毕竟不是专业的薪酬调查机构，运用的 不一定是专门设计的薪酬调查模型，分析解读数据就没有薪酬调查机构专业。 3.人才服务机构调查 这里所说的人才服务机构主要是两种，一种是人才交流服务机构，比如人才服务中心； 另一种是人才服务招聘网站。由于这些人才服务机构与人才市场的供求双方有着密切的关 系，特别是网站的超时空特点，所以调查可以随时进行。但这类调查随意性非常强，取样 并不科学，谁愿意接受调查就算做样本，而且这种调查，没有任何约束，基本上“拿到篮 里都是菜”，被调查对象提供的数据真实性就差。比如同样的销售经理，可能是一个“六 七个人，七八条枪”的小公司，也可能是数千人，甚至排进世界 500 强的顶级公司，这两 者根本不是同一个级别，因此就没有可比性。由于这些人才服务机构缺乏专业的调查人才， 因此，他们的样本选择、数据采集，数据分析都不专业。 了解了目前主要薪酬调查的类型及其利弊，我们对薪酬调查就可以选择性被我所用， 既不能不信，也不能全信，特别是不能被那些“路透社”的“马路消息”牵着鼻子。 二、薪酬调查的一般操作步骤 一个完整的薪酬调查过程应该包括以下几个步骤：明确薪酬调查的目的、内容和调查 对象；进行职位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集调查问卷；统计和 分析调查结果；综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平等。 （一）明确薪酬调查的目的、内容和调查对象 薪酬调查的目的一般包括以下四种：制定薪酬标准、调整薪酬水平、制定薪酬预算和控 制人力成本。这四个目的侧重点虽然不同，但是都需要通过了解劳动力市场上某些职位的 薪酬水平来实现的，只是由于目的不同，需要了解职位的多少不一样而已。如薪酬调查的 目的是为某一职位制定薪酬标准和调整某一职位的薪酬水平，那么只需要对某一职位的市 场的薪酬进行调查就可以了；如果薪酬调查的目标是制定薪酬预算或控制人力成本，那么 可能需要对某些职位或企业中的所有职位进行薪酬调查。 明确所要调查的职位后，就需要对职位进行功能上和层次上的划分，并由此确定调查 对象。职位按照其功能可以划分为职能职位和业务职位，职能职位一般为通用职位，业务 职位一般为专项职位。对于通用职位，薪酬调查一般在本地区内各企业之间进行就可以了。 对于专项职位，薪酬调查可能在本地区同行业内的企业之间进行。对于低层次的职位，比 如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较近的 地方；对于中高层次的职位，比如市场经理、人力资源副总监等，所调查的区域应该更大 一些，要涉及到几个地域进行。 （二）进行职位描述 确定所要调查的职位和对象后，就必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容 应该包括每一职位的名称；职位的职责；职位的任职资格等。因为同样的职位名称，可能 其工作内容在各个企业相差很大，或者其对该职位任职者的基本素质要求有很大的差异。 尤其是我国企业的职位体系比较混乱，如同样是“行政部经理”，在有些企业可能主要从 事后勤、保安等工作，而在有些企业可能从事人事工作。在调查中，应该将其他企业所提供 得职位描述和本企业相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度到达 70%以上时，才能够 根据所调查职位的结果来确定本企业相应职位的薪酬水平。 在进行职位描述时还要对职位进行清晰的层级划分。某些职位族可能会包括不同层级 的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等 职位。不同的公司可能有不同的职位族，因此在薪酬调查中要正确对职位的类别进行划分。 （三）选择基准工作 在薪酬调查中，确定好基本工作是十分重要的。人力资源专业人员根据类似工作的典 型市场工资水平来确定本企业的薪酬水平。基准工作具有如下四个基本特征： 工作内容是大家熟知的、长期相对稳定、且被雇员认可的。 是很多不同雇员都从事的工作。 代表公司被评价的一系列的工作。 被劳动力市场广泛采用来确定工资水平。 为什么需要基准工作呢？如果人力资源专业人员能够把本企业的每个工作都和薪酬调 查中的工作相对应，那当然是很理想的。但在现实中，一一对应是很难实现的，主要有两 个原因，第一，大公司或企业可能会有成千上万独特工作，要去一一对应会是可怕的任务， 既浪费时间又昂贵；第二，人力资源专业人员很难在薪酬调查中找到和本公司或企业的工 作完全一样的工作，为了适应新的具体环境，公司会对工作职责和范围进行不断调整。人 力资源专业人员可以调整本公司或企业的工作和外部基准工作之间的差异，这些调整往往 是以主观判断为基础，而不是以客观标准为基础。工作责任人和薪酬专业人员应该各自独 立地把公司里的工作报酬因素和外部基准工作的报酬因素进行比较。表 6-1 是为此目的制作 的一张评分调查表。为了降低调查人个人偏见的影响，工作责任人和主管应分别填写调查 问卷，评分的差异可以通过讨论来调整。 表 6-1 公司工作和基准工作的比较2 工作责任人：把你的工作和基准工作进行比较 主管：把你的员工的工作和基准工作进行比较 2 约瑟夫·J·马尔托奇奥著，周眉译. 战略薪酬管理：人力资源管理的方法（第二版）. 北京：社会科学出版 社，2002，203. 调整工资 技术（在最准确的叙述后面打钩） 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高很多 □ +4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高一些 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低一些 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低很多 □ -4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高很多 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高一些 □ +1% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低一些 □ -1% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低很多 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高很多 □ +4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高一些 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低一些 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低很多 □ -4% 努力程度（在最准确的叙述后面打钩） 责任（在最准确的叙述后面打钩） 工资调整的计算方法：把三个打钩的项目的百分比相加，结果很可能在 10%和-10% 之间。 工资的调整， 例如，0%意味工资不需要调整；+3%意味工资应该增加 3%，-3%意味工资应该降低 3%。 （四） 设计薪酬调查问卷 多数的薪酬专业人员是采取问卷调查的形式来进行薪酬调查的。薪酬调查问卷除了要 涵盖外在薪酬的主要内容外，还要涉及一些有关企业基本情况的内容，如员工人数、产值 利润、行业以及薪酬增长率、员工的流失率等，这些都是与薪酬水平密切相关的内容，在调 查中应该加以考虑。表 6-2 是某企业进行薪酬调查的样例，它的目的是了解总经理办公室主 任职位的薪酬水平。 表 6-2 某企业进行薪酬调查问卷（样例） 职位：总经理办公室主任 调查企业名称： 地址： 数据完成人： 薪酬构成 行业： 日期： 金额（元/年） 比例 企业上一年度水平 增幅 备注 基本工资 奖金 津贴 其它收入 合计 （五）寄发并收集调查问卷 薪酬涉及企业的机密，很多企业实行保密的工资制度，企业与员工之间也有有关薪酬 保密的约定，因此在寄发问卷时首先要做好与企业总经理或者高层管理人员的沟通工作。 这里主要有两种合作方式，一种是将被调查者作为成员之一纳入到合作队伍，被调查者分 摊一定得费用，调查结束后，被调查者可以获得专项调查报告；另外一种方式是向被调查 者提供优惠的综合性调查报告，优惠率根据调查的规模确定。这两种合作方式都需要与企 业签订合作协议，并约定保密条款。 做好与被调查企业的沟通与协调之后，向企业寄发问卷也要讲究方式，一是直接向总 经理寄发，规模较大的企业可向人力资源部经理寄发，这样能够保证回收率；二是能够直 接上门发送问卷的最好直接上门，不能够直接上门的可以采取邮寄、传真、电子邮件等方式 进行；三是问卷收集后要进行及时的处理核对，以便及时与填答者进行沟通与修改，对于 有疑问的问卷，一定要对方做出解释并记录下来，以便日后翻阅。另外在被调查单位进行 填答的过程中应该做好解释和指导工作，以便取得第一手资料。 （六）统计和分析调查结果 薪酬调查的时效性是一个很重要的指标。因此问卷收上来后，就要立即进行整理，及 时进行统计分析。薪酬专业人员应该知道薪酬调查资料的三个特征：第一，薪酬调查的信 息量非常大，薪酬专业人员应该有效的借助计算机来进行数据的分析和处理；第二薪酬调 查所获得的资料都是过时的，因为在收集资料和雇主根据调查资料实施薪酬方案之间有一 段时间差；第三薪酬专业人员必须把外部的调查资料和其内部工作结构（以岗位价值评估 的分数为基础）。下面我们将以一个职位为例来说明数据的处理和统计。 表 6-3 是一个对 35 个以学历为基础的工程师的工资调查中的工资信息样本，一级工程 师的学历为学士，二级工程师的学历为硕士，三级工程师的学历为博士。广州市的 7 家公司 参加了该调查，大多数公司的每一级别的工作责任人都不止一个人。如 A 公司有 3 名一级工 程师，3 名二级工程师和 2 名三级工程师。 表 6-3 广州市工程师学历工资的薪酬调查的原始数据 公司 职位名称 2002 年年薪（元） A 一级工程师 33000 A 一级工程师 33000 A 一级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 二级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 三级工程师 45000 A 三级工程师 43500 B 一级工程师 33000 B 一级工程师 34500 B 二级工程师 36000 B 三级工程师 43500 C 一级工程师 34500 C 二级工程师 37500 C 三级工程师 43500 D 一级工程师 36000 D 一级工程师 36000 D 三级工程师 55000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 34500 E 二级工程师 36000 E 二级工程师 36000 E 二级工程师 37500 E 三级工程师 45000 F 一级工程师 34500 F 二级工程师 37500 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 43500 G 一级工程师 34500 G 一级工程师 33000 G 二级工程师 37500 G 二级工程师 37500 G 三级工程师 43500 在薪酬统计中，有几个主要的统计值是十分重要的：即样本的频数、中心趋势、变异。 下面我们将以上表的数据为例来加以讨论。 （1）样本的频数 我们可以通过表格的形式来反映工资水平在一定范围内的人数。如表 6-4 可以帮助整理 资料，使决策者熟悉资料，还可以发现一些异常观测值。表 6-4 反映多数工程师的年薪在 30000 元到 40000 元之间，少数人的年薪在 40000 元到 45000 元之间，只有 1 名工程师的年 薪高于 45000 元，这可能是一个异常数据，需要进行进一步的分析和观察，找到可能的解 释原因。 表 6-4 工程师学历工资的频数分布表 工资范围 人数 30000-35000 11 35001-40000 14 40001-45000 9 45001+ 1 （2）中心趋势 中心趋势是描述一组数据集中在一个中点周围，或以一点为中心的状态。中心趋势常 用算术平均数（通常称为平均数）和中位数来表示。 算术平均数是所有观测数值之和除以样本数。在本例中，工程师的平均年薪是 35 个人 的年薪总值（1337500 元）除以 35，其平均年薪是 38214.29 元。在这个例子中，薪酬专业 人员可以通过平均数了解工程师的现行市场平均工资水平。但是我们在计算平均数时也应 该注意到异常数据的影响，有时一个或者几个异常数据会导致得出的平均数没有代表性。 如果一个或几个特别小的数据会导致平均数低于真实的典型指标；反之，一个或几个特别 大的数据会导致平均数高于真实的典型指标。因此，薪酬专业人员尤其应该注意异常的数 据。 中位数是指把所有的数据从小到大排列位于数据正中间的数据，如果数据的数量是奇 数，排列在正中间的那个数据就是中位数，如在本例中观测数据就是奇数，中位数是 36000 元。如果是偶数，中位数就是两个居中数据的算术平均值。中位数不会像平均数那样 失去代表性，因为它的计算不会受到每个观测数据大小的影响。 （3）变异 变异（Variation）在薪酬调查中经常用来描述数据组的离散程度或差异状况。薪酬调 查人员常常采用三种离散指标：标准差、四分位数和百分位数。 标准差（Standard deviation）是每个观测值与平均数之间的差异的平均数。以本节 中的工程师为例，其年薪的标准差计算如下： 其中 nM2=样本大小（n,35 个工资数）乘以 35 个工资数的平均数的平方 S.D.=5074.86 元 计算出来的标准差对薪酬专业人员的作用表现在两个方面：第一标准差有助于判断个 人工资和平均数之间的差别对于市场来说是否典型，即如某个姓李的工程师的年薪是 27500 元，他的工资比典型的市场平均工资水平要低很多，李工程师的工资与市场的平均 工资水平要低 10714.29 元（38214.29（平均数）-27500），由于标准差是 5074.86 元，因 此李工程师的工资和平均数之间的差异超过了标准差，薪酬专业人员应该分析李工程师工 资低的原因，看是否应该进行调整。第二，标准差表明了市场工资水平的变动范围，大多 数的工程师的工资应该在平均数加/减标准差的范围内波动，即在 33139.43 元 （38214.29（平均数）-5074.86（标准差））到 43289.15 元（38214.29+5074.86）之间。 薪酬专业人员可以利用这个范围来判断本企业或公司的工程师工资范围是否和市场的工资 范围类似：如果类似，则本公司或企业的工资范围就是市场典型的工资范围；如果大多数 高于或低于这一范围，薪酬专业人员应该根据本企业的薪酬战略进行调整。 表 6-5 工程师数据的四分位和百分位数 33000 33000 第 10 百分位数 33000 33000 33000 33000 34500 34500 第 1 四分位数 34500 34500 34500 36000 36000 36000 36000 36000 36000 36000 37500 37500 第 2 四分位数（第 50 百分位数） 37500 37500 37500 37500 37500 43500 43500 第 3 四分位数 43500 43500 43500 45000 第 90 百分位数 45000 45000 45000 55000 第 4 四分位数 四分位和百分位数是通过小于某一数值的数据的百分比来描述变异的。表 6-5 表示了本 节中工程师的四分位和百分位数。薪酬专业人员可以根据四分位把数据分为 4 组，第一个四 分位是表示有 25%的工程师的工资少于或等于 34500 元，第二个四分位表示有 50%的工程师 的工资少于或等于 36000 元，第三个四分位表示有 75%的工程师的工资少于或等于 43500 元， 第四个四分位表示表示有 100%的工程师的工资少于或等于 55000 元。第 10 个百分位数是 33000 元，第 90 个百分位数是 45000 元。 四分位数和百分位数标明了低于某一具体数值的观测值的百分比，是标准差的补充。 薪酬专业人员如果把工资定在第 10 个百分位数，虽然能够为公司节约人力成本，但是公司 可能因为此流失人才，因为有 90%的工程师的收入高于 25000 元。 薪酬专业人员通常要绘制反映市场平均工资水平的职位总图。绘制的方法是以职位等 级为横坐标，以工资等级为纵坐标的坐标体系中，划出 25P（百分位数）、50P、75P 三条工 资线，还要划出本企业的目前的工资曲线。图 6-1 是“M 公司的薪酬专业人员所绘制的职位 工资比较图”。 工 资 等 级 75P 50P M 公司目前工资曲线 25P 职位等级 从该图 6-1 可以看出 M 公司的薪酬趋势基本上沿着市场的平均工资线往下走，说明其 图 6-1 M 公司的薪酬与市场薪酬的比较 薪酬水平处在市场平均薪酬的 25%-50%之间。这可能会导致员工的流失，可能需要做出一定 的调整。 （七）调查资料的调整 公司是为将来制定薪酬方案的。假设一个薪酬专业人员想开发 2006 年 1 月 1 日到 2006 年 12 月 1 日的工资结构，而当时是 2005 年 4 月。工资调查数据是在 2005 年 1 月收集的 2004 年的平均薪酬。这些数据在工资计划实施时已经是 1 年前的数据了，因为不可能在 2005 年收集 2006 年的数据，所以薪酬专业人员常常利用历史的工资数据来建立富有市场 竞争的工资体系。因此，薪酬专业人员会使用一些简单的方法来更新调查数据，纠正因为 时间的差异而导致的薪酬差异。 在对数据进行调整的时候，有几个因素很重要。影响最大的因素是经济预测和消费商 品以及服务的价格的变化。薪酬专业人员通常是根据消费者价格指数（Consumer Price Index, CPI）来更新调查数据，一般来讲是根据消费者价格指数的变化来进行上下调整。 这一数据地方政府的统计部门会定期公布。 （八） 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平 在前一章我们重点阐述了岗位价值评估建立起来的职位价值层次图，这些差异应该反 映在工资差异上。我们知道如果本企业或公司的薪酬如果高于或低于市场的平均工资水平 就会给本组织造成竞争的劣势，因此薪酬专业人员在确定本组织的工资水平时就应该参考 市场的工资水平，为此薪酬专业人员采用一种统计技术——回归分析——来解决这个问题。 回归分析能够帮助薪酬专业人员建立一组职位的工资水平，使本组织的工资水平与市场典 型的工资水平相协调。 回归分析可以帮助决策者预测本企业职位的相对市场价值。薪酬专业人员的目标是根 据岗位价值的评估分数来预测企业每个职位的薪酬水平。为什么不能直接通过调查的数据 来决定本企业的职位的价值内？其原因是：首先各个企业从事同样或类似工作的员工的工 资是不同的，如果调查的职位较多，工资的数据也较多，想直接从原始数据中看出典型的 工资水平是很困难的；其次薪酬专业人员想通过某公司内的一组职位的岗位评估分数和薪 酬调查中相应的典型市场薪酬水平的相对价值，来决定这一组职位的薪酬水平，其重点是 要为公司的一个职务结构定价，而不是确定一个独立职位的岗位价格。 通过回归分析薪酬专业人员可以把基准职位的评价分数和基准职位的市场薪酬作为两 个变量，找出两者之间的最优的拟合线。薪酬专业人员通常把两者之间的拟合线称为市场 薪酬线。市场薪酬线代表一个特定公司的职位结构的典型市场薪酬水平。和市场薪酬线对应 的薪酬水平就是特定公司的竞争薪酬水平。 下面我们将采用回归分析的统计技术来确定表 6-3 所列出的一、二、三级工程师在本企 业内的工资水平。在进行回归分析之前我们需要两组数据：一是本企业对每个工程师的岗 位价值评估总分，在这个例子中我们假设工程师职务的岗位价值是，一级工程师为 100 分， 二级工程师为 500 分，三级工程师为 1000 分；二是最新的市场工资调查数据，见表 6-3。 回归分析的公式如下： Ý = a + bX Ý = 预测年薪 X = 某职位的价值评估分数 a = ý 的截距，即当 X=0 时 ý 的值 b = 斜率。斜率代表岗位价值评估分数的每变化一分给 Ý 带来的变化。假设斜率为 26，职位评价分数为 301 的工作 B 就比职位评价为 300 分的工作 C 的价值高 26 元。 假设在本例中的回归公式如下： Ý = 32315.66 元 + 12.21 元 X 工程师各个职位的预测的市场工资计算如下： 一级工程师为 33536.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（100 分（岗位价值 评估分）） 二级工程师为 38420.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（500 分（岗位价值 评估分）） 三级工程师为 44525.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（1000 分（岗位价 值评估分）） 这样我们就可以绘制本例中工程师各个职位的市场工资线了，见图 6-2。 年薪 50000 预测年薪 45000 45000 44525 市场工资线 40000 38420 43500 36000 35000 36000 34500 33536 33000 职位评价分数 30000 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 一级工程师 二级工程师 三级工程师 三、薪酬定位 薪酬专业人员在对本企业的薪酬定位可以有四种策略：一是市场领先型薪酬定位；二 图 6-2 工程师薪酬调查数据的回归分析 是市场滞后型薪酬定位；三是市场对应型薪酬定位；四是混合型的薪酬定位。 采用市场领先型的薪酬定位的公司给员工的报酬高于市场的大多数的竞争者，从而使 公司更具有竞争力，能够吸引和留住更多的人才，这些公司的薪酬水平在市场典型薪酬线 的上方，如图 6-1、图 6-2。采用市场滞后型的薪酬定位的公司给员工的报酬低于其他竞争 者，同样也使公司具有竞争力，但可能会流失一些优秀人才，这些公司的薪酬水平在市场 典型薪酬线的下方。采取市场对应型的薪酬定位的公司紧跟市场典型的薪酬线，他们是根 据市场的工资水平来确定本公司的薪酬。采用混合型薪酬定位的公司可能会分析对不同的 职务或职位采用前三种薪酬定位策略。 把一家公司的薪酬水平定位一个什么样的水平，反映了一个企业的分配哲学，同时也 Vantone-1 受到了各种因素的影响，从公司的外部来看，国家的宏观经济、 通货膨胀、行业的特点和行 业竞争、 人才供应状况、甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资的增长有不同程度的影 700000 响。在公司内部，公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素； 600000 还企业的发展阶段、人力市场的供求、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 500000 案例 6-2 Vantone（万通）公司的薪酬定位3 400000 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位，见图 6-3: 300000 200000 3 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 MERCER. 100000 北京万通公司薪酬结构设计方案.http://www.winfang.com/bbs/idc/show.asp?id=11569 0 图 6-3 万通公司的薪酬定位 普通职员（43 级—47 级）： 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场的 50P—60P 中层经理及专业类职员（48 级—57 级）： 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司 需要吸引和保留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 70--80P 3. 高层经理（58 级—61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的 人才, 是公司需要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 80P—90P 1. • • • 2. • 案例 6-3 香港公务员薪酬水平调查方法 该报告由美国著名的人力资源管理咨询公司Hay Group 撰写，主要包括引言、比较公 务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职位的方法、将比较职位按职位属系及职 位级别分类、选取纳入调查范围的私营机构 、数据资料 、搜集数据程序、数据分析、薪酬 趋势调查、下一步工作等几个部分，该报告完成展示了薪酬调查应该如何进行。下面只 是该报告的部分摘要，以读者了解薪酬调查的一般方法和程序。读者如果想深入了解该 报告可以登录以下网站下载：http://www.jsscs.gov.hk/gb/publications/ reports_sccs.htm，或 http://202.67.226.40/gate/gb/www.csb.gov.hk/hkgcsb/doclib/finreportc.pdf 。 I. 引言 1.1. 为使公务员队伍的管理不断改善，与时并进，并响应公众对现有公务员薪酬调整机制 的意见，香港特别行政区政府在二零零三年二月决定，经咨询员工的意见及在现行机制的 基础上，制定一套更完备的公务员薪酬调整机制。该机制将包括︰用以比较公务员的薪酬 水平和私营机构员工薪酬水平而定期进行的薪酬水平调查、根据改良的调查方法按年进行 的薪酬趋势调查，以及一个可以向上和向下调整公务员薪酬的有效方法。制定更完备的公 务员薪酬调整机制的有关政策考虑因素包括以下各点： (a) 更完备的公务员薪酬调整机制应能达致公务员薪酬政策方面一贯的目标，即提供足够 的薪酬去吸引、保留及激励有合适才干的人，为市民提供有效能和有效率的服务。这个薪酬 应是公务员本身和他们所服务的市民都认为是公平的。 (b) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助秉持和培养公务员队伍的基本信念。 (c) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助维持一支稳定和竭诚效力政府的公务员队伍，同 时，亦应保持公务员制度的灵活性，以便因应巿民的需要作出适当调整。 (d) 鉴于公务员队伍与私营机构在运作性质、聘用和薪酬政策、以及工作性质和要求各方面 存有差异，更完备的公务员薪酬调整机制应遵循既定原则，维持公务员薪酬与私营机构雇 员薪酬大致相若，而非紧贴私营机构雇员薪酬。 (e) 现行的公务员薪酬制度建基于资历组别制度，并由政府中央管理，有助在厘定众多不 同公务员职系和职级的薪酬水平时，保持某程度的一致性和公平性。更完备的公务员薪酬 调整机制应以目前各公务员职系和职级的内部薪酬对比关系为基础，直至日后就个别职系 ／ 职级进行的职系架构检讨的结果显示这些对比关系应作出调整。﹔ (f) 应确保现行公务员薪酬调整机制的任何改变，均符合《基本法》的规定，并充分顾及合 约方面的考虑、适用于香港的国际义务，和政府与公务员之间的雇佣关系所涉及的其它法 律事宜。 (g) 在厘定和调整公务员薪酬时，更完备的调整机制应顾及现行的每年薪酬调整机制下所 考虑的有关因素， 例如财政预算、当前经济状况、生活费用的变动及员工的意见和士气。 1.2. 在制定调查方法时，顾问需考虑以下事项： (a) 当比较公务员体系及私营机构不同级别的职位的薪酬时，需予考虑的相关因素，例 如︰工作性质、某些职位的具体资历要求、公务员体系及私营机构两者在薪酬政策和安排以 至组织架构等方面的差异； (b) 如何在公务员体系及私营机构中选取具代表性的职位作适切的薪酬比较； (c) 按哪些准则选取私营机构纳入调查范围； (d) 向参与调查的私营机构搜集数据的详细方法和程序； (e) 如何分析调查中所搜集的数据，以便对与公务员职位相类的私营机构职位的薪酬水平， 作合理估计；及 (f) 因应稍后制订的薪酬水平调查的具体方法，就公务员薪酬调整机制中其它组成部分（例 如薪酬趋势调查方法）的设计提出初步建议，以确保在更完备的机制下各组成部分可以互 相协调运作。 1.4. 顾问在制定调查方法时，亦需考虑以下事项： (a) 需要全面顾及制定更完备的公务员薪酬调整机制的所有相关政策考虑。 (b) 由于公务员体系与私营机构在运作性质、聘用和薪酬安排，以及工作性质和要求各方面 存有差异，既定原则是公务员薪酬应与私营机构雇员薪酬保持大致相若，而非紧贴私营机 构雇员薪酬； (c) 现有公务员职系和职级建基于资历组别的内部薪酬对比关系，这套安排有助当局在厘 定不同职系和职级的薪酬水平时维持一致性及公平性； (d) 需研究进行薪酬水平调查的各种可行方法，包括各方法的优点和不足之处，然后建议 最可取的方法； (e) 咨询和考虑公务员薪酬调整机制督导委员会（督导委员会）、公务员薪酬调整机制咨询 小组（咨询小组）以及其它有关方面的意见；及 (f) 薪酬水平调查的重点是薪酬的比较，而并非收集有关福利待遇的详细数据及估量这些福 利待遇的价值。 1.5. 在拟订建议的薪酬水平调查方法的过程中，顾问与有关方面进行了多次讨论，包括成 员选自三个公务员薪酬及服务条件咨询委员会的督导委员会3，由四个中央评议会职方及 四个主要跨部门工会的代表组成的咨询小组，以及公务员事务局。经考虑及研究各有关方 面的意见后，顾问在这最后报告书作出了建议。 主要涉及的范围 1.6. 这项顾问研究就下述主要关涉的事项寻找妥善的处理方案： (a) 因应公务员与私营机构两个界别本质上的差异，将公务员比较职位与大致相若的私营 机构职位作比较，确保比较以合理、公平及一致的方法进行。 (b) 订定如何选取公务员职位与私营机构大致相类的职位/岗位作出比较的准则。 (c) 订定选取纳入调查范围的私营机构的准则。 (d) 应搜集哪些数据及搜集数据的方法。方案需一方面能搜集全面的资料而同时顾及数据搜 集的效率。 (e) 分析数据的方法，以便将各机构的数据与相关的公务员薪级表作比较；及 (f) 对公务员薪酬调整机制中其它组成部分例如薪酬趋势调查的影响。 II. 比较公务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职位的方法 摘要： 我们考虑了四种职位比较方法—职位配对法、职位属系法、工作因素比较法和资历基准 法后，建议采用广义界定的职位属系法比较公务员和私营机构雇员薪酬水平，及采用资 历基准法将两个界别的入职薪酬作一比较。 我们建议采用广义界定的职位属系法进行薪酬水平调查，因为这方法较其它三种职位比 较方法更能达致薪酬水平调查的目的。透过这方法，我们可选取一系列能广泛代表公务 员的职位，并同时把那些在工作各方面（如工作内容、工作性质、须承担责任的轻重及 一般的资历和经验要求）大致相若的公务员职位及私营机构职位作比较。为整体的薪酬 水平调查拣选的比较职位，应符合建议的拣选准则，以确保这些比较职位在公务员中具 代表性及可以在私营机构找到合理的相类职位。我们建议调查范围不应包括若干在私营 机构没有相类职位可作比较的公务员职系和职级。这些职系和职级包括纪律部队职系， 那些在私营机构没有相类职位可作比较的非首长级文职职系，及属首长级薪级表的公务 员职级。此外，我们建议属医护界别、社会福利界别及教育界别的职系不应纳入调查范 围内作为比较职位。因为许多设有可与上述职位作合理配对的职位的私营机构现时或在 过去五年内，在厘定其员工的薪酬水平或调整薪酬时，都是以公务员薪级表或公务员的 薪酬调整作为主要的考虑因素，所以这些私营机构不会被纳入调查范围内。 我们建议采用资历基准法进行入职薪酬调查，作为薪酬水平调查的其中一环。在入职薪酬 调查中，我们会将每个公务员资历组别的基准薪酬与那些在私营机构内有相类资历和经验 要求的入职职位的薪酬作比较。为进行是项比较，这调查搜集的薪酬资料只包括有关员工 在聘用首年计及试用期结束而调整后的薪酬（如曾予调整的话）。调查将只包括私营机构 内的入职职位。考虑到在一九九九年进行公务员入职薪酬检讨的经验和私营机构常见的入 职要求，现选取九个公务员资历组别纳入调查范围内。为确保从入职薪酬调查和整体的薪 酬水平调查所得的数据按一致的基础搜集，我们建议入职薪酬调查需跟随整体薪酬水平调 查所采用的搜集和分析数据的方法（即搜集各现金报酬项目的数据和采用机构一般薪酬安 排计算方法去统整数据作比较用途）。 选取公务员比较职位的准则 2.42 为确保被选取的公务员比较职位能与大致相若和可作合理比较的私营机构职位配对， 和在公务员队伍中具合理代表性，同时亦考虑到进行一项有公信力的薪酬水平调查所涉及 的政策和技术考虑因素，我们建议采用下列准则选取公务员比较职位 ： (a) 公务员比较职位应在很多间私营机构内找到可作合理配对的职位，而这些职位在工作 性质，技能，资历和经验要求各方面大致相若； (b) 公务员比较职位在公务员队伍中应具代表性：每个公务员比较职系的编制不应少于 100 个职位。 (c) 整体来说，被选取的比较职位应能涵盖不同公务员薪级表、不同职业范畴、不同的职位 级别，及不同政府部门； (d) 应能就各职位级别选取足够数目的比较职位，以确保调查结果的可靠性；及 (e) 用作配对和搜集私营机构薪酬数据的比较职位的数目对参与调查的私营机构来说应该 是合理和应付得来的，以免这些机构对于参与薪酬水平调查却步。 2.45 我们需指出职位配对将根据职责说明书所示的工作内容、需承担责任的轻重，和工作 性质等作职位配对，而并非根据职位名称配对职位，因为不同私营机构会采用不同的职位 名称，而私营机构和公务员队伍亦会采用不同的职位名称。 调查范围 2.46 按上文第2.42 段载述的选取公务员比较职位的建议准则，我们建议不将纪律部队职 位纳入调查范围内。如其它一些公务员职位一样，在职位配对法和职位属系法下，这些职 位都不能在私营机构中找到合理可作配对的职位进行职位比较。在工作因素比较法下，根 据公务员纪律部队职级独有的“特别工作因素”（例如须面对危险、风险等）所得出的评 估结果，并不能提供一些有意义的数据，与那些并没有按“特别工作因素”作出评估的私 营机构职位作薪酬比较。此外，我们建议调查范围的比较职位不应包括属医护界别、教育界 别和社会福利界别的公务员职系，因为设有与上述职系合理相类职位的私营机构中大多数 都是以公务员薪级表或以公务员的薪酬调整为厘定或调整薪酬的主要因素。同时，这些私 营机构内的职位数目的代表性不足，其薪酬数据未能反映有关界别的薪酬水平。基于上文 所述，我们建议纪律部队职级、属医护界别、教育界别和社会福利界别的职系，以及其它未 能达到我们所订的拣选准则（如少于100 个职位的职系）或在私营机构内找不到合理相类 职位的公务员职位（例如航空交通管制主任、小贩管理主任），均不应纳入调查范围内。 2.47 我们留意到，在医护、教育，以及社会福利界别，有些私营机构并不一定参照公务员 薪级表或公务员薪酬调整幅度来厘定并调整其员工的薪酬水平，有些则已在近年停止这样 做。然而，我们建议，所有这些界别的公务员职位都不应作为比较职系纳入调查范围，理 由如下： • 就这些界别而言，政府和公营机构（包括医护界别中的医院管理局、福利界别中的非政府 组织，以及教育界别中的资助学校）是最大的雇主，所雇用员工人数远远超越其它机构。 在这些公营机构中，很多员工的薪酬水平即使不是直接参照公务员薪级表和薪酬调整幅度 来厘定，也是在很大程度上受其影响。举例来说，这些职业的薪酬市场，除了受公务员薪 级表影响外，也可能会受政府政策影响（例如政府的资助政策等）。虽然这些私营机构的 雇员薪酬有些或已与公务员薪级表脱钩（例如受资助的社会服务机构），但这只是最近的 事，而其实际薪酬水平可能仍然反映公务员体系的一贯做法。 • 那些并不参考公务员薪级表和薪酬调整幅度的机构（例如私立学校、私家诊所和医院） ， 在有关界别中只占少数， 所雇用员工人数也相对较少。因此，这些机构的薪酬数据不足以 代表有关界别的一般薪酬安排。此外，在这些机构当中，能符合“参与调查机构应通常雇 用100 名或以上员工”这项选取准则的，也为数不多。 • 就这些界别内某些机构而言，薪酬是参考香港以外地方的情况而厘定的（例如国际学校 教师的薪酬）。 2.48 我们亦建议不应将属于首长级薪级表的公务员职级纳入是次薪酬水平调查的调查范围 内。由于私营机构职位中很少可与公务员的首长级职位，尤其是高级的首长级职位配对的 职位，我们几乎可以肯定，如要为首长级职位进行职位比较，必需采用另一职位比较方法 （即“工作因素比较法”）。与公务员首长级职位及非首长级职位配对的私营机构职位薪 酬数据将会分别采用不同的调查方法所得，而不同的调查方法是建基于不同的理念和假设， 就两个级别职位所得的数据因而不能整合成一套数据，反映整体私营机构薪酬水平。此外， 由于私营机构可能在资料保密方面有所顾虑，把高层职位纳入调查范围内会令数据收集程 序变得很复杂。再者，私营机构可能因为这方面的顾虑而完全不参与调查。这样的话，将会 产生一个疑问，就是从少量职位搜集得来的数据是否有足够的代表性。 2.49 我们曾考虑将一部分可在私营机构内找到在合理程度上相类的职位的首长级职位纳入 调查范围内（例如与工务有关的专业职位中属首长级薪级表第1 点的职位）。我们并不建议 采用这方法。如只将某些职位属系内属首长级薪级表第1 点的职位纳入调查范围内，会产生 一个疑问，就是私营机构比较职位的数据有多大代表性。而更重要的，就是属首长级薪级 表第1 点的职位中仍有一些工作内容（例如这些职位在政策制定方面的职责）并不能与私 营机构职位作直接比较。 2.50 由于把首长级职位纳入调查范围内可能引致的技术因难，我们建议不将首长级职位纳 入调查范围内。但调查结果会按现行的内部薪酬对比关系应用于首长级职位。当局可考虑于 完成是次调查后， 另外为首长级职位进行薪酬检讨。 公务员职位的代表性 2.51 要进行一项有效的薪酬水平调查必需符合的其中一个要求，就是调查范围需涵盖那些 在公务员队伍中具代表性的职位。而这些比较职位整体来说应能涵盖不同公务员薪级表、不 同职业范畴、不同的职位级别， 及不同政府部门（见上文第2.42 段），附件C 所列出的建 议公务员比较职位约代表整个公务员编制百分之四十四的职位。若撇除那些没有明显可配 对的私营机构职位的公务员职位（例如纪律部队和属首长级薪级表的公务员职级），以及 某些 虽有私营机构配对职位但有关私营机构职位的薪酬乃参照公务员薪级表而厘定的公务员职 位（ 如属医护界别、教育界别、社会福利界别的公务员职级），所选取的公务员比较职位已 能代表余下公务员编制百分之七十三的职位。余下未纳入调查范围的公务员职位在私营机 构没有配对职位，或属编制较小的职系和职级，这些职系因此未能符合有关编制数目的准 则，这项准则是为确保比较职位在公务员队伍中具代表性而订定的。 2.52 在选取公务员比较职位时，我们考虑到在私营机构中是否有足够职位可作合理比较。 我们亦考虑到就纳入调查范围的这些私营机构职位，能否找到足够数量足以代表这些职位 的薪酬安排的职位。因此，附件C 所示的公务员比较职位和对应的私营机构职位的初步列 表应可提供一个合理的架构作配对职位之用。 III. 将比较职位按职位属系及职位级别分类 摘要 我们建议公务员比较职位应被归纳入五个职位属系和五个职位级别内，以便将公务员职位 和那些在工作内容和性质方面大致相若（按此归纳入同一个职位属系）及在需承担责任的 轻重、一般的资历和经验要求方面大致相若（按此归纳入同一个职位级别）的私营机构职 位作薪酬比较。这些职位属系为文书及秘书属系、内部支持属系、公共服务属系、工务属系和 操作支持属系，而五个职位级别按公务员薪级表上的对应薪点范围划分，包括操作人员、 技术人员、助理行政人员和助理专业人员、中层行政人员和专业人员、经理和高级专业人员 及高级经理和最高层专业人员。 经进行建议的职位检视程序去确定建议的公务员比较职位的工作性质和特性等详情后，我 们建议为每个建议的私营机构比较职位制备职责说明书，作为找出私营机构比较职位作配 对和在进行调查阶段中搜集数据的基础。这些私营机构的薪酬数据将以职 位级别和职位属系整合，得出私营机构薪酬水平指标。 建议的职位属系的界定 职位属系1︰文书及秘书属系 这属系包括执行文书工作的人员（例如文书主任、文书助理）及执行秘书职务的私人秘书。 职位属系2︰内部支持属系 这属系内的职位，负责提供与机构的办公室运作、行政或其它与内部支持有关的支援服 务，例如政府律师、新闻主任、行政主任、系统分析/程序编制主任和会计主任。 职位属系3︰公共服务属系 这职位属系的职位，专责直接向市民大众提供服务或有其它专门职能，或执行有关工作时 需与公众接触，例如文化工作经理和康乐事务经理。 职位属系4︰工务属系 这属系的职位负责与政府或公共设施及基建计划的规划、设计、建筑、质量及安全监管，以 及维修保养有关的专业服务（例如工程师、建筑师）或技术支持及检查服务（例如工程督 察）；部分职位负责执行与工务有关的全港性规管工作（例如屋宇测量师）。 职位属系5︰操作支持属系 这职位属系的职位负责为机构提供操作支持，例如非行政性质的服务。这属系内的职位通 常需操作仪器或机器、从事体力劳动、往多处地点工作或在户外工作（例如工人）。 IV. 选取纳入调查范围的私营机构 我们建议选取纳入调查范围的私营机构的准则可与薪酬趋势调查所采用的准则大致相同， 但由于薪酬水平调查和薪酬趋势调查的性质不同，因此，有需要对有关准则作出调整，供 进行薪酬水平调查时采用。 我们曾考虑过向私营机构搜集薪酬数据的方法 - 是否需要为该项调查特别搜集数据，抑或 可利用薪酬顾问现有的数据库。由于需要因应薪酬水平调查的特别要求订定一套调查方 法，我们建议特别进行一项调查，向私营机构搜集数据。 ····· 表：选取私营机构纳入调查范围内的准则 可采用的准则 评语 被选取的机构应被普遍认为是稳健 我们建议具合理及有系统的工资及薪酬管理方法是指 : 良好的雇主，在工资和薪酬方面， 有一套合理和有系统的管理方法。 定期及有系统地与其它机构比较，评估机构的薪酬是否具 竞争力（例如透过参考巿场薪酬水平调查所得的数据、定期 与外界交流以确定当时的市场薪酬水平等）； 设有既定政策为个别职位厘定基本薪金，并一般跟随有关 政策厘定薪金； 稳健良好的雇主是指︰ • 与所属行业的其它机构及其它同类的员工的情况相比， 并没有出现过度的人事变动情况；及 提供所属行业通常提供及有关雇员类别通常享有的员工福 利，例如以现金形式或保险计划形式（如医疗保险）提供 的员工福利。 曾实施缩减人手或减薪措施的机构并不一定视为并非“稳健良好 的雇主”。 被选取的机构应有足够数目可与公 我们建议应确保纳入调查范围的机构整体来说能提供足够数目可 务员比较职位作合理配对的职位。 与公务员比较职位作合理配对的私营机构职位，而每一间机构最 好都设有多种不同的私营机构比较职位，以便所搜集得到的资料 能够反映同一机构内不同职位之间的薪酬对比关系。有些比较职 位难以在其它大部分参与调查的机构中找到，我们可能需要将一 些设有这些职位而又符合其它拣选准则的机构纳入调查范围内。 被选取的机构应在所属行业中被视 我们建议大部分参与调查的私营机构的雇员人数不可少于100 为具代表性的雇主， 而雇员一般达 名，但由于需要从私营机构中选取足够数目可与公务员比较职位 100 名或以上。但如将一些机构纳 作合理配对的职位，以及需取得足够数据以确定比较职位的一般 入调查范围内可涵盖更多的比较职 薪酬安排，因此可对机构雇员人数这准则作弹性处理。为能有效 位，而这些机构又能符合其它拣选 率地搜集薪酬数据，我们预期调查范围内的机构大部分为大型机 准则的话，我们可对私营机构雇 构，能够提供多种比较职位的数据。 员人数的准则作弹性处理。这项准 则不会令雇员人数少于100 人的机 构不被纳入调查范围内。 被选取的机构应根据适用于香港的 经考虑从有关调查方法的讨论中所收到的意见后，我们建议那些 因素及考虑，而并非根据适用于香 由外地人士短暂留港出任的职位或由留港的外地人士因负责某指 港以外的因素和考虑，厘定薪酬水 定工作项目而出任的职位的薪酬数据应不予考虑。这项准则不应 平。 被理解为剔除那些会按香港以外的因素和考虑厘定某些雇员（如 外来雇员）的薪酬的机构。在这种情况下，我们建议只需将有关 职位从调查范围内剔除即可。 被选取的机构并非以公务员薪级表 这项要求的理据很明显，但可能会大大局限了与某些比较职位可 或公务员薪酬调整作为决定其员工 作有效配对的私营机构职位样本数目。 的薪酬水平或薪酬调整的主要考虑 因素，或在过去五年内没有这样 做。 被选取的机构如属香港同一集团的 这项准则反映调查的着重点是薪酬水平，而并非每年的薪酬调 公司，若是跟随各自所属的经济行 整。一些机构间中将其管理人员自某一集团属下公司调派往另一 业情况制定其薪酬安排，则有关机 间集团属下公司的私营机构，而有关人员在调职期间会按集团所 构应被视为独立的机构。可规定同 订薪酬支薪。我们建议应用这项准则时不应过严，而将上述机构 一集团不可有多于某一数目的附属 剔除于调查范围外。而规定同一集团不可有多于某一数目（或百 机构参与调查。 分比）
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HR必知的薪酬体系制定六个步骤
HR 必知的薪酬体系制定六个步骤 制定完善、高效的薪酬体系，这是企业人力资源管理过程中的一项重要工作。薪酬系统的 设定可以划分为 6 个基本步骤： 一、制定薪酬策略 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对 职工本性的认识(人性观)，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用 的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差 异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 二、职务分析与工作评价 这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与 规格等文件。 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一 职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这 些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个 步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 三、薪酬调查 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对 薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么;怎样去调查和作数 据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参 照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制 度的外在公平性。 数据来源及渠道当然首先是公开的资料，如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等 公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，有关高等学 府，研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但目前 在我国，这些手段很难奏效，许多企业都不愿公开这些情况。另外，通过新招聘的职工和 前来应聘的人员，也能获得有关其他企业的奖酬状况。各企业发布的招聘广告和招聘信息 中也常常披露其奖酬和福利政策，不失为来源之一。 四、薪资结构设计 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的 顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企 业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的 贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后， 还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保 持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种 关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析 和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并 组合成若干等级，形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤，就可以确定企业内 每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。 六、薪资制度的控制与管理 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有 的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
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HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目 录 谈薪酬的技巧 4 招...........................................................................................................................2 教你如何和应聘者谈薪资..............................................................................................................5 怎样和应聘者谈薪酬......................................................................................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资.........................................................................................................10 案例分析：如何与员工“谈薪”？.............................................................................................13 应聘者应该如何谈薪水................................................................................................................16 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马 上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在 下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜 负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招 聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是 企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况 如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴 而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至 终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不 是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈 判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原 则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满 足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个 人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一 定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司 要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变 动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性 与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角 色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的 原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在 提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这 是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体 实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步 招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此 把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其 原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企 业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个 心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮 动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘 者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬 绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚 薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性 需求，对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去 满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的 同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体 系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱 化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很 不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被 发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利 工作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的 信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公 司的规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选 择一个企业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员 工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提 及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策 招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理 机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘 者才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错 的，应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对 方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛 围、工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应 聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有 效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪 酬等同等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感的 动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时 候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大， 关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬 谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前 税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太 低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的 数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或 者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮 动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据 来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信 息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和 的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！ 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应 聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自 己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个 合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫 切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中 嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不 是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应 聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备； 但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为， 你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘 者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊， 这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应 聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地， 也许和公司的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没 有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些 技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己的底线交了出去，注 意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位 没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘 者已经开始动摇了，说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪 水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想： 你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘 者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点， 你按照市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候， 突然告诉他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的 激励作用。如果，这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用 公司其他的福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收 入才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时，往往把那些人逼得把 自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的， 他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五 点，即“多付一点点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压 应聘者的工资，这个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他 来了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只谈试用工资， 说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公 司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪 资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为 多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇 是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对 公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及 中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了 谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上 一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应 聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告 诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后， 即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议 空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高 于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事 业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚 实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他 但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在 薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应 聘者，能使公司较大机会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿 意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过 高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力， 以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能 被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他 员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者 足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够 时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么 公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可 以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的 待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职 者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建 议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选 我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外，面试主管可以通过问句的方式试 探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预 期有没有可能吻合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受 以减少双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司 可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本 底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资 的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽 是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然 不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公 平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对 公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合 的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大， 只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资 确实不符合他们的需求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更 加高昂的代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试 时如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计 划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双 方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清 楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼 退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果 对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底 线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公 司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机 会，回答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据 人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布 职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下 限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保 留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应 聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这 时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有 办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前 或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他 现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公 司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生 涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则 应该立刻诚实告知应聘者或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚 实告知应聘者“虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘 者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪 资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个 上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成 为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满， 从而影响员工的情绪。如果是较多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下 限的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大 部分（70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样， 既可保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更 多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如 果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束 时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很 好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选 之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问 题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入 选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给 出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。 如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后， 一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以 量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比 应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况 下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他 们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接 的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎 样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确 跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景 比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综 合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定 位问题不统一，在薪资方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡 献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员 工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为，目前公司处于 快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果， 并非一个部门的功劳。况且，如果今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天 研发部也来提要求，企业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时 间内王经理没有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部门，于 是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触 情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系，不 愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。 销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调 职是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经 验来参与指导生产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定 把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决问题 的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。 因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这 意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方 的既定目标和对方的合理利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是 一次双赢的过程。双赢的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完 全满足另一方的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接 受其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊重，通 过对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。所以，销售部经 理必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判双方必须尊 重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对方的底限，那么最后的 结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实现自己的利益，还有可能损害双 方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题：谈判者必 须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确什么算是赢，赢的标 准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就行？而对他的上司而言，是不 是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中，人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和 策略上，而忽略了对“赢”的含义的考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我 赢”、分出“你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。对 于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪 确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章，或者许诺给予培训 机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准 备，老总如果实在无法满足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与 “不加”的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题， 用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。立场是 谈判者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏在立场背后的动 机。因此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者往往选择最鲜明的某种立 场作为实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻 找促使、支持这种立场的利益，这时就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共 同利益与可协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而 不是在立场上讨价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定的观点来 看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法就是将自己置身于 对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需求、安全 需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层次的需求，往往 以经济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现的需求促使人们重视与对 方的关系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方如果设计 多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈判 双方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利益区分开，不能 试图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系与实际问题纠缠不清，“对 号入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理，从认识、情绪和沟通三个方面来处理 人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自己的担心 推断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机 会。在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐 惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许对方发泄怨气，千 万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是由于利益 冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不同意。所以，要明 白发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后，绞尽脑汁 为双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘手的利益冲突问题 依然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，谈 判往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一 切从自己的愿望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就 起到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政策、对 等原则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有两种标准，而双 方又都认为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬要求要有不 同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基本可以估算 的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中寻找合适的人选，你如 果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另一类是像华为、中望等新的知识 密集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张 性的思维，这些企业更多地考虑这个人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花 多大价钱也要请，因此，对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆 提出薪酬要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售 员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想 跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有 追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清这公司、这 个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营企业中， 薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性比较大；但在跨国企 业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准，可 谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个 月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看这考核目标能否完成， 是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求，因为一方 面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选，他根 本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为求职者也还没充分了解这家公司 对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面试，是初 次接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不提薪酬问题，应聘者 最好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的，有些企业可能安排的面试就 只有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有两种可能，一是你被相中了，或者是面 试者想知道你的薪酬期望值，这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候，这时候面试 者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬体系，这个时候是提出 自己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担心：如果我 要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提得不合适是否会失去机 会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的 信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时提出薪酬要求是网络 版十分正当的事。 谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的工资水平是 多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显公平，外显 竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业内，相同职位的薪酬 要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的，有的定位是中上的，有的定在 中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中华英才网的 薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思想。科龙集 团有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是根据职位的要求和职 责、对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过每个职位工资又分几个档次， 用来综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问 题，其薪酬差别很大，高的和低的差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的 薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定薪酬，即首 先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半年、一年的 考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八成，过了 试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人，一进来就按足额发 放。
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HR必知的10个薪酬谈判方法，知道7个就是高手！
HR 必知的 10 个薪酬谈判方法，知道 7 个就是高手！ 在如今这个时代，想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实，在众多 HR 的心中常 常纠结的不是真的能招到这样的人；而是当你看上了某一个人才时，彼此又都合适时却卡在了薪酬 谈判的门槛上。 面对自己心仪的人才，HR 到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢？ 以下是广大 HR 最为关注的 10 个问题： 01 应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？ 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平。 这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。 坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光 死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了； 或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫 折感，对企业也丧失了原有的信任与信心。 薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。 如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高；反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了 看有无弹性。 如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。 02 一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？ 设计薪酬方案，可以分为 7 步： 1）薪酬变革前期准备工作；2）薪酬战略澄清； 3）职位评估或者职层排序； 4）薪酬数据收集与深度分析； 5）薪酬架构设计； 6）福利设计； 7）设计薪酬管理的运作体系。 至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保 障员工基本生活）、绩效工资（保障员工 干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要） 03 应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范围的 下限及中间值； 这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间； 遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 04 如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这 种情况下的薪酬该怎么谈？ 要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩效工 资标准。 公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级； 同一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。 05 在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的 过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？ 对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。 管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求； 告知大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。 06 在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从而对应 聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。 07 招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？ 管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区间； 但在很多民营企业里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针对此类情况您先了解应聘 者的薪资要求及原薪资情况将意见反馈给相关人员。 08 怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？ 首先要注意的是尽量避免摊出所有底牌，这样对公司很不利； 其次可以询问他们目前或上一份的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资； 这样当对方说出理想待遇而公司又达不到时，容易让对方产生负面影响； 第三不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲目说出数字会破坏谈判的 可能性。 09 面试的时候求职者是说自己的希望薪资范围，还是委婉表达看公司的安排？ 首先你在面试之前要做点功课，了解一下你要应聘的职务在这个行业中的一个平均薪酬； 其次你要对你应聘的公司有一定的了解，看他处于行业中的中上还是中下； 最后你要给自己的薪酬定一个上限和底线，这样才可以在面试时，胸有成竹地给出合适的回答。 10 面试过程中对于薪资谈判有什么技巧吗？ 站在用人单位的角度来看，面试中可问些相关问题，比如： 你希望得到什么样的薪金待遇？你觉得自己每年加薪的幅度是多少？ 你愿意降低自己的薪水标准吗？从现在开始的三年内，你的薪金目标是什么？你认为我们给你提供 的薪水如何？…… 当求职者问用人单位薪酬相关时，要只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值，不能一开始就公布职 位的薪酬范围，这种做法对公司不利。 要适当给予求职者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬； 因为招聘过程中，经 常出现招聘人员被求职者提供的原公司高薪唬住的现象。
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HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目录 谈薪酬的技巧 4 招...........................................................................................................................2 教你如何和应聘者谈薪资..............................................................................................................5 怎样和应聘者谈薪酬......................................................................................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资.........................................................................................................10 案例分析：如何与员工“谈薪”？.............................................................................................13 应聘者应该如何谈薪水................................................................................................................16 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马 上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在 下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜 负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招 聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是 企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况 如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴 而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至 终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不 是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈 判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原 则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满 足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个 人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一 定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司 要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变 动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性 与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角 色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的 原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在 提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这 是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体 实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步 招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此 把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其 原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企 业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个 心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮 动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘 者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、 绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是 税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求， 对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的 同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体 系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱 化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很 不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被 发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工 作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信 心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企 业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员 工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提 及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策 招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理 机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者 才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的 应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对 方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。 比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同 等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感 的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的 时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大， 关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬 谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前 税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太 低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的 数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或 者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮 动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据 来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信 息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的 态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！ 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应 聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自 己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个 合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫 切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中 嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不 是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应 聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备； 但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为， 你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘 者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊， 这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应 聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地， 也许和公司的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没 有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些 技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己的底线交了出去，注 意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位 没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘 者已经开始动摇了，说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪 水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想： 你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘 者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点， 你按照市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候， 突然告诉他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的 激励作用。如果，这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用 公司其他的福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时，往往把那些人逼得把 自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的， 他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五 点，即“多付一点点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应 聘者的工资，这个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来 了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只谈试用工资， 说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公 司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪 资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为 多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇 是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对 公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及 中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了 谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上 一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应 聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告 诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后， 即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议 空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高 于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事 业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚 实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他 但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在 薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应 聘者，能使公司较大机会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿 意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过 高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力， 以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能 被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他 员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者 足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够 时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么 公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可 以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的 待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职 者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建 议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选 我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外，面试主管可以通过问句的方式试 探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预 期有没有可能吻合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受 以减少双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司 可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本 底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资 的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽 是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不 是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公 平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对 公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合 的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大， 只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资 确实不符合他们的需求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更 加高昂的代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时 如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计划， 应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨 慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚， 或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼 退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果 对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底 线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公 司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作 机会，回答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据 人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布 职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下 限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保 留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应 聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这 时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有 办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前 或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他 现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公 司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生 涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应 该立刻诚实告知应聘者或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实 告知应聘者“虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者 甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪 资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个 上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成 为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满， 从而影响员工的情绪。如果是较多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限 的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部 分（70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可 保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更 多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如 果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束 时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很 好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选 之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问 题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入 选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给 出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。 如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后， 一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以 量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比 应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况 下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他 们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的 薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎 样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确 跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景 比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综 合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定 位问题不统一，在薪资方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡 献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员 工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为，目前公司处于 快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果， 并非一个部门的功劳。况且，如果今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天 研发部也来提要求，企业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间 内王经理没有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部门，于 是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触 情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系，不 愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。 销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调 职是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经 验来参与指导生产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定 把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决问题 的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。 因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这 意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方 的既定目标和对方的合理利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是 一次双赢的过程。双赢的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完 全满足另一方的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受 其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊重，通过 对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。所以，销售部经理 必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判双方必须尊 重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对方的底限，那么最后的 结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实现自己的利益，还有可能损害双 方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题：谈判者必 须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确什么算是赢，赢的标 准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就行？而对他的上司而言，是不 是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中，人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和 策略上，而忽略了对“赢”的含义的考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我 赢”、分出“你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。对 于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪 确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章，或者许诺给予培训机 会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老 总如果实在无法满足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加” 的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题， 用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判 者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏在立场背后的动机。因 此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者往往选择最鲜明的某种立场作为 实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、 支持这种立场的利益，这时就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与 可协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场 上讨价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定的观点来 看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法就是将自己置身于 对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需求、安全需 求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层次的需求，往往以经 济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现的需求促使人们重视与对方的关 系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方如果设计 多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈判双 方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利益区分开，不能试 图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系与实际问题纠缠不清，“对号 入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理，从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的 问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自己的担心推 断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会。 在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐 惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许对方发泄怨气，千 万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是由于利益 冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不同意。所以，要明白 发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后，绞尽脑汁为 双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘手的利益冲突问题依 然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，谈判 往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切 从自己的愿望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起 到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政策、对等原则 等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有两种标准，而双方又都认 为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬要求要有不 同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基本可以估算 的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中寻找合适的人选，你如 果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另一类是像华为、中望等新的知识密 集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性 的思维，这些企业更多地考虑这个人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多 大价钱也要请，因此，对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提 出薪酬要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售 员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想 跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有 追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清这公司、这 个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营企业中， 薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性比较大；但在跨国企 业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准，可 谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个 月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看这考核目标能否完成， 是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求，因为一方 面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选，他根 本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为求职者也还没充分了解这家公司 对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面试，是初次 接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不提薪酬问题，应聘者最 好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的，有些企业可能安排的面试就只 有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试 者想知道你的薪酬期望值，这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候，这时候面试 者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬体系，这个时候是提出 自己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担心：如果我 要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提得不合适是否会失去机 会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的 信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时提出薪酬要求是网络 版十分正当的事。 谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的工资水平是 多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显公平，外显 竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业内，相同职位的薪酬 要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的，有的定位是中上的，有的定在 中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中华英才网的 薪酬调查就表明整体薪酬在下降。
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HR如何面对薪酬管理压力
HR 如何面对薪酬管理压力 薪酬管理，是组织发展战略指导之下，对于员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、 薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。在企业发展过程中，薪酬要想 发挥作用，常常有做到有效、公平、合法，然而要满足这些目标，HR 需要承担巨大的压力。 尤其是“涨工资，领导脸色差；不涨工资，员工脸色差”的局面日益突出。那么面对薪酬 压力，HR 该如何轻松面对呢?华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，针 对 HR 解决薪酬压力和企业人力资源管理成本上升的问题，总结以下几点： 首先，找得对。“大环境所致，企业老板是无法控制员工工资上涨的。”因此只能充分 发挥人力资源部门的作用，在找对人上下功夫。虽然员工工资成本无法控制，不过企业招 聘成本是可以降低的。比如，利用微博招聘，不仅提高了实时互动性更大大降低了成本。以 前招个几百万元年薪的总经理，可能招聘成本要花上十几万元，现在微博招聘的实时互动 性，令这些成本大大降低。另外，HR 设立合理的招聘流程也能“事半功倍”。原来招聘一 个员工，董事长也要亲自面试，流程很繁琐，这就造成了一些民营企业老板对 HR 不放心。 现在制定合理的招聘流程，让老板信任该流程，自然相信招聘结果。比如可以设定多级面 试官，按照面试体系，打出具体的分值来，用数据说话。要找适合的人才适应实际需求的 岗位，采用合理的薪酬体系来规范岗位现实需要。其实对于不同的企业，有不尽相同的标 准，人才类型要和企业需要相匹配。招聘人才的第一标准是较高的忍耐力，没有这一点， 专业素质很高的人也会跳槽。另外，耐受力好的人，在企业工作的时间长些，对公司的企 业文化也有较深的体会。 其次，用得好。“找得对”仅完成了万里长征的第一步，如何“用得好”正如彼得•杜 拉克所言，一位好的领导者，应该帮助员工提高自己的职业愿景，作出超越组织期望的成 绩。落实到 HR 领域，设定合理的薪酬体系尤为重要，这一体系应该正确认知员工岗位价值、 技能差异和工作贡献等。 最后，留得住。“不能给予员工发展平台，是留不住人才的。”HR 通常要根据员工个 人职业发展优势并匹配公司战略，来促进员工晋升。企业 HR 要问自己：你的团队中，有哪 些人可以帮助企业组织完成更高目标?对这些人，你是否已与之沟通和予以委任?基于这一 重要用人举措，建立企业人才库是实现“留得住”的重要基础。而“留住人”的关键，并 非高薪厚职，而是看企业到底能否真正满足员工需求。企业员工包括老板在内，有四种需 求：一是饭碗即温饱，二是成长空间，三是展现舞台，第四则是归属感。企业如果只能满 足一个，肯定留不住人才。在某大企业，对 20 岁至 30 岁的成长型员工满足成长需要；30 岁到 40 岁员工，满足施展才华的需要；40 岁以上员工当然是满足其对企业归属感的需要。 在涨薪压力日益压顶的今天，没有企业老板的支持，没有顺畅的人力资源经营环境， HR 部门要想做到找得对、用得好、留得住，几乎没有可能。因此，HR 需要认清员工薪酬增 长已成为一种不可逆的趋势的现实，将行业和企业竞争对手的薪酬状况的调查数据，呈报 给企业领导，并与之沟通，最终实现涨薪的目标；同时将在绩效考核中发现的员工骨干， 推荐在涨薪行列，实现以激励促盈利的目的。
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HR总监工具书《薪酬管理工具书》90页
人力资源总监 《薪酬管理工具书》 薪资结构和薪资管理政策，是人力资源各模块中技术含量较高的部分，一般请咨询公司设计的话， 成本在十万元甚至更高。本工具给出了五家知名公司薪酬方案含奖金方案（有外企、股份制公司，也有集 团性公司），其中包括请知名咨询公司数十万元咨询项目的成果，里面也包括几个薪资级别模型，其中的 各级别幅度、重叠度等数据，代表了最科学规范的做法。供您研究揣摩。 岗位测评是薪资结构设计的关 键环节，本工具书最后给出了知名外资咨询公司现用岗位测评工具，供您学 习使用。 目 录 某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案（示例一）··································4 XX 有限公司薪酬体系（示例二）···························································22 薪资管理制度（示例三）···································································31 外资咨询公司为某集团工资薪资制度（示例四）············································35 某制造业绩效奖金制度（示例五）··························································42 某股份有限公司薪资管理办法（示例六）···················································47 某知名企业奖金管理办法（示例七）·······················································54 岗位评估方法大全（示例八）······························································74 岗位评估工具（示例九）···································································80 某知名集团公司分公司总经理薪酬管理方案（示例十）·····································85 某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案 （示例一） — 薪酬管理策略 1.基本理念 （1）设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争 力。 （2）根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供 的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。 （3）在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术 人员、一线业务人员倾斜。 （4）新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。 2.市场水平定位 在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大 致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又 能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平 进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强 调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。 3.基本名词解释 （1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。 （2）绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 （3）现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。 （4）全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得 的全部现金收入。 （5）薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。 （6）薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。 职等结构与薪酬水平 1.薪资管理体系的构成 （1）薪资体系设计与分析 ⅰ.公司整体固定工资水平的确定(市场定位) ⅱ.每薪等固定工资覆盖范围 的确定 ⅲ.每个人员工固定工资的确定 ⅳ.新员工工资的确定 ⅴ.浮动工资的确定 （2）薪资体系调整 ⅰ.年度或定期普调 ⅱ.岗位变动或等级变动造成的调整 ⅲ.绩效造成的调整 （3）维护与沟通 2.建立薪资管理体系的工作流程 基本薪 固定薪资 岗位评估 浮动薪资 主要绩效 指标确认 职位分析 等级架构 绩效评估 资 绩 效管 理 系 统 3.薪资水平的影响因素 （1）岗位等级 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使用 岗位评估方 法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法” （FactorCompTM）。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。 因素 因素权重 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 外部联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导员工数 6% 60 研究与分析 8% 80 总分 1000 在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪 资等级的基础。 ·在企业内部确定每一个岗位的相对价值 ·依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 ·确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 ·为管理部门建立一个可靠的途径 在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、 最高和中位值用以反映市场上的 薪酬水平。 （1）绩效表现 每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资 的增长幅度及 绩效奖金实际发放水平。 1.职等改变 岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需要有“职位说 明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。 2.职位评估程序 （1）职等体系的确定： 与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果分 别由公司总裁和部门负责 人进行了确认。 （2）职等的调整： ⅰ.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立专门机构对职等调整 进行管理。该机 构的基本职责是： ·监督及维护制度之公平及公正性。 ·制定及调整制度实施细则。 ·解决职位评估中出现的争议。 ·提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。 ·职位评价制度的行政管理责任。 ⅱ.对于部门总经理(含)以下岗位，其职等由管理委员会进 行评估后决定；部门总经理以下岗位 的职等调整可由专门机构负责处理。 ⅲ.现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由， 事先征求部门主管同意。 （3）进行职等调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 薪资结构设计 1.设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实行的薪资数据 （5）预计薪资增长率 （6）相应的市场薪资数据 2.薪资调整 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。 （2）薪资预计调幅：比较目标市场上的预计调幅。 （3）公司负担能力。 3.薪等级差 薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。根据市场行情与目 前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。 4.薪等带宽 （1）薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大 部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。 （2）在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分 如下： 等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 等分 7 等分 8 等分 9 等分 10 0-10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100% [第一大等]：0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。 [第二 大等]：20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。 [第 三大等]：50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。 [第四 大等]：80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已 具备随时晋升至更高职位的能力。 5.制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 6.设计流程 薪 酬 管 理 委 审核 通过 审核 通过 审 员 核 会 层 人 力 资 源 部 薪 酬 管 理 组 明 确 各 层 级 薪 资 关 系 及 范围 明确 企业 薪资 市场 定位 明确 企业 人力 资本 发展 战略 明 企 的 调 可 受 力 确 业 可 节 承 能 是 指 导 层 是否 通过 定制 调查 获得 相关 行业 数据 顾 问 人 力 资 源 部 薪 酬 负 责 人 开 熟 悉 公 司 的 战 略目 始 标和 远景 规划 建立 市场 各分 位下 的薪 资数 据库 达成 建立 确定 市场 分位 下的 薪资 曲线 一致 建 立 企 业 现 有 岗 位 确 定 分 位 下 的 薪 资 曲线 熟悉 公司 目前 的人 力资 本情 况 获得 现有 在职 岗位 薪酬 数据 情况 建立调 整后可 实际操 作的薪 资曲线 各方 否 提出 改进 意见 操 作 层 7.薪资体系图说明 下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中: （1）横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额 （2）每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限 （3）黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线 （4）每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平 8.设计方案的调节 (1)为什么要进行方案调节 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的 实际情况相联系，不具有可操作性。 (2)调节时应当考虑的因素 ·公司整体经营战略决定的人力资源战略 ·公司整体薪资的承受能力 ·公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) (3)调节对象 ·每等级中位数值:确保可被实际操作；确保可被公司承受 ·带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求 9.设计方案的调节 （1）调整中位值 ⅰ. 调整步骤 ·适当调整每等级中位值为最近的整数以适应实际日常发放的需要 ·根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以 市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平) ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应 考虑调低公司薪资在市场上的定位 ⅱ.调整原则 ·不能过低 ·许多岗位在一条近似值的线上 ·有必要重新评估 ·不能过高 （2）调整带宽 ⅰ. 调整步骤 ·根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 ·综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 ·根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 ⅱ.调整 原则 ·根据公司组织结构的变化而变化 ·在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 ·根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求） 10.方案确认的原则 （1）以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司 整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性 （2）应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以 促进员工优秀表现 （3）应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度 11.准备薪资计划 （1）阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 ·组成要素的选择 ·具体各等数值调节的过程 ·怎样调节、设计以满足公司战略需要 （2）分析方案的优、缺点 ·保证了外部竞争性/内部公平性 ·可承受性 ·可操作性 （3）提出薪资变化的原则及建议方法 薪资体系调整 12.薪资的首次确定 考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基 于对此岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供贵公 司人力资源部同事参考使用。 （1）确定的原则 ⅰ.建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职 等内所处的百分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平 ⅱ.根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内设每 一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。 另外， 也可参考员工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整。 （2）实际操作 ⅰ.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执 行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认。 （3）对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。我们建 议参照现有薪点进行调整： ⅰ.现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。 ⅱ.现有薪点位于薪等矩阵内，则按照 上述原则，建议不降薪。 ⅲ．现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在 未来 3 至 5 年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以 及通过几年的调整， 使其能够达到正常的水平及增长。 13.调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一 步发展需要。我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。 14.调整的流程 （1）收集和分析更新的市场数据 （2）根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 （3）根据岗位或等级的变动而调整薪资 （4）绩效导致的薪资增长 （5）决定个人薪资增长 15.具体调整方法 (1)计算薪资比率以调整公司整体曲线 ·薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪 资的比率 ·市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平 ·公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 ·在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 ·在现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限 ·现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 ·现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的，基本工资可以保持不变 （2）根据岗位或等级变动而调整 ·如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值 ·由于晋升而产生的增长 ·增长至新等级的最小值 ·按两牵涉级别的中位值差异率增长 ·按两牵涉级别的最小值差异额增长 ·公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等， 维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人 员薪资依该薪资等级正常对应数值。 （3）根据考核期绩效表现导致的薪资增长 ·同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 ·薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 ·绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 ·达到薪资所属等级最大值后不再加薪 16.决定个人薪资增长的因素 (1)通货膨胀，总体增资 (2)目前的薪资水平 (3)薪资增长的历史及趋势 (4)市场上紧缺的技能 (5)因绩效导致薪资增长的方针 (6)其它个人原因 月薪的基本说明 17.月薪设计的原则 (1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性 (2)考虑公司内部月薪水平的客观公正性 (3)考虑公司目前各 岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性 18.月薪基本体系说明 根据贵公司目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推广使用的月 薪体系模式。该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。 我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时可以适当拉开层次，以达到激励员工不断提升自 我水平的要求。 等级 2-4 级 5-8 级 9-12 级 13-15 级 水平增长定位 100% 115% 127.5% 140% 带宽 75% 78% 83% 85% （1）在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。如上表所示，项目小组根据薪等的高低 将贵公司各部门分成四个层次（低层、中下层、中上层、高层）的员工，对应分别选择了不同定位水平的 数据作为设计基准。按照上表的定位，一方面可以保证贵公司整体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的 竞争性；另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的一位，可以保证公司各层级员工之间的 固定工资部分适当拉开，以激励员工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。 （2）项目小组选择的定位水平，充分考虑到激励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考 虑了层级之间的横向比较关系；同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合贵公司 的实际情况，也符合现代企业的宽带式发展的趋势。 （3）目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司现有状况，特别根据公司的有关精神进行了调节， 从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平，有助于激励员工及管理需要；另一方 面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有很好的延展，从而使得每层都可以提供更多样的 薪资水平供员工获得。 绩效奖金 绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的 重要组成部分，关系到全司员工的切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同 得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。因此，项目小组在设计贵公司人寿的绩效奖金体系 时，始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致。 19.总体思路 (1)绩效奖金体系设计原则 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放 奖金力度的标准，以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量 (2)绩效奖金 的发放对象 ⅰ.总裁/副总裁 总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办法予以明确规 定 ⅱ.各部门总经理 根据贵公司目前的实际情况，我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一 计算管理，在总裁审批通过后予以具体执行 ⅲ.部门内设经理/一般员工 人力资源部可根据公司的绩效发放原则，依照部门总经理确定的下属员 工绩效得分及员工所属层级 的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理根据本部门特点可在人力资源部 的监督下予以适当调节并发放 20.员工绩效奖金标准额的确定 低层 2-5 中层 6-12 高层 13-15 固定工资与绩效奖金 建议比例 最终月固定工资 推算的年固定工资 推算的年绩效奖金 标准额 9：1 1,500 20,000 2,000 2,050 27,333 2,733 2,500 33,333 3,333 3,000 40,000 4,000 3,500 52,500 10,500 4,100 61,504 12,301 4,900 73,500 14,700 6,200 93,000 18,600 7,400 111,000 222,200 8,800 132,000 26,400 10,400 156,000 31,200 11,800 202,286 60,686 13,900 238,286 71,486 16,400 281,143 84,343 8:2 7:3 为了确保贵公司人寿各层级员工能够获得与其层级相匹配的绩效奖金，同时也为了确定计算实际奖金 发放所需的标准，项目小组根据目前流行的管理概念，结合贵公司的实际情况对每层级员工其固定工资与 绩效奖金建议额的比例提出了如上所述的建议。 （1）比例趋势的确定 该套方案能够体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构。通过市场调查及 相关行业的国际趋势， 项目小组认为随着员工层级的不断提高，其浮动薪酬部分占全部收入的比重是会不断增加的。基于此理念， 项目小组建议贵公司低层员工的浮动比例较高层员工要少一些。 （2）具体比例数字的确定 目前项目小组建议的比例情况是基于该方案能够为贵公司在进一阶段切实推 行所制定的。我们认为随 着贵公司人力资源改革的不断深化及公司自身的不断发展，在未来若干年内可以对比例构成进行适当调整 以满足发展需要。 21.绩效奖金系数矩阵的设计 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，为了整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金 系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议贵公司可以按照下表所述的方法确定每名员 工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资 源部为全司设计整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 (1)“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。每个得分都能根据绩效手册的说明在此找到 相应的位置。 （2）“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体 绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定 的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。 （3）对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效合同得分，因此可以通过上表确定该员工 在本考核期内的绩效奖金系数范围（该系数的基数是对应员工的固定工资）。 【加入会员，下载更多内部会员专属干货，关注公众号：职场成长社】 22.绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 X 当期绩效得分奖金系数 23.特点分析 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程 度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性 （1）市场化的绩效发放比例 在目前公司人力资源管理水平还没有达到一定程度的前提下，考虑引入 市场化的绩效发放比例水平是能够起到相当好的借鉴作用的，这样可以保证公司的绩效发放水平不至 于到极端的程度，使绩效改革能 够良好的稳步进行，同时也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在 市场上的竞争性。 （2）部门发放力度的整合 引入市场化的绩效比例后，一个直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成 一套比较完整的体系。在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导 致不公正的现象发生。公司 每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。 （3）部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我 们努力做到这样的水平 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面 适当拉开中高层与低层员工的差距，以体现岗位重要性差异。 24.建议趋势 目前项目小组设计的绩效奖金体系其基本原则是保证贵公司人寿开展人力资源改革工作时可以被实际 操作，因此该套体系事实上是一套稳健的渐进式过渡方案，在未来的几年内可以依照执行。随着新的薪酬 体系及绩效考核体系在贵公司的逐步推广与普及、贵公司人寿整体管理水平的不断提高，在适当的时机， 可以考虑逐步取消奖金标准额，而直接根据员工绩效合同得分予以绩效奖金的分配。当然，这需要非常成 熟的员工团队和较长时期的新体系的实践积累过程。 维护及沟通 25.薪资体系设计各部门职责分配 (1)人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。 每年根据市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算 （2）部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重 要依据 （3）公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资 调整方案及调整预算 26.薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。 在沟通此讯息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。 附表 1 薪 酬 核 定 表 工资级 别 18 级 B3 17 级 B2 16 级 B1 15 级 C4 14 级 C3 13 级 C2 行政 级别 技术 级别 一档 84% 二档 92% 三档 100% 四档 108% 五档 116% 档差 级差 15300-16700 16700-18200 18200-19700 19700-21100 21100-22600 1500 2500 13200-14400 14400-15700 15700-17000 17000-18200 18200-19500 1300 2500 高级 二级 11100-12100 12100-13200 13200-14300 14300-15300 15300-16400 1100 2500 高级 三级 9000-9800 9800-10700 10700-11600 11600-12400 12400-13300 900 1500 7700-8500 8500-9200 9200-9900 9900-10700 10700-11400 700 1500 6500-7100 7100-7700 7700-8300 8300-8900 8900-9500 600 1500 高级 一级 总监 高级 经理 中级 一级 经理 12 级 C1 中级 二级 5200-5700 5700-6200 6200-6700 6700-7200 7200-7700 500 1500 11 级 D4 中级 三级 3900-4300 4300-4700 4700-5100 5100-5500 5500-5800 400 500 10 级 D3 3500-3900 3900-4200 4200-4500 4500-4900 4900-5200 300 500 9 级 D2 3100-3400 3400-3700 3700-4000 4000-4300 4300-4600 300 500 8 级 D1 初级 二极 2700-2900 2900-3200 3200-3500 3500-3700 3700-4000 300 500 7 级 E5 初级 三级 2300-2500 2500-2700 2700-2900 2900-3100 3100-3300 200 300 6 级 E4 2000-2200 2200-2400 2400-2600 2600-2800 2800-3000 200 300 5 级 E3 1800-1900 1900-2100 2100-2300 2300-2400 2400-2600 200 300 4 级 E2 1500-1700 1700-1800 1800-1900 1900-2100 2100-2200 100 300 3 级 E1 1300-1400 1400-1500 1500-1600 1600-1700 1700-1900 100 主管 、 专员 初级 一级 助理 附表 2： 岗位一览表 部门 岗位名称 岗位级别 总裁会议 总裁 1-2 副总裁 3-6 总裁秘书 11-14 销售总监 3-6 销售副总临 4-7 管理部经理 10-12 管理部秘书 15-17 总经理 4-7 副总经理、销售总监 5-8 高级客户经理 7-9 客户经理 10-12 销售助理 13-15 行政助理 15-17 总监 5-8 助理 11-15 业务总监 3-6 业务副总监 4-7 管理部经理 8-10 管理助理 11-14 总经理 4-7 副总经理、产品总监 5-8 部门经理 7-9 项目经理 9-12 系统分析员 6-10 高级程序员 9-12 程序员 13-16 行政助理 15-17 市场与企业发展部 总监 5-8 部门 岗位名称 岗位级别 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 15-17 销售本部 销售事业部 战略销售部 业务本部 业务中心 （续表） 部门 岗位名称 岗位级别 商务部 总监 5-8 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 14-17 总监 5-8 主管会计 10-12 会计 12-14 出纳 14-17 总监 5-8 培训专员 10-13 人事专员 12-15 经理 8-10 业务专员 13-16 经理 8-10 质量管理助理 11-14 经理 8-10 主管 11-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 部门 岗位名称 岗位级别 分公司 总经理 5-8 副总经理 8-10 管理部经理 11-14 主管 12-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 财务部 人力资源部 信息服务部 质量管理部 行政部 附表 3： 岗位工资表 级别 工资额 1 10000 2 9000 3 8000 4 7000 5 6000 6 5000 7 4400 8 3800 9 3200 10 2800 11 2400 12 2000 13 1600 14 1300 15 1000 16 800 17 600 18 400 以下 附表 4： 成就工资表 级别 工资额 1 1000 2 800 3 600 4 400 5 200 XX 有限公司薪酬体系（示例二） ——薪酬管理策略 一、内容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构 二、薪酬支付理念 1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2.内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平； 3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、 公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。 三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理 位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表 现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议 XX 公司将工资水平定在市场的 50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的 公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。【加入会员，下载更多内部会员专属干货，关注公众号：职场成长 社】 四、薪酬结构 1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分 13 个月发放）； 2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励； 3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）； 4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入； 5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下： 基本工资 综合补贴 绩效奖金 薪酬结 构 法定医疗保险 法定养老 保险 法定工伤保险 法定 失业保险 法定生育及子 女医疗保险 住房公积金 法定福利项目 职位评估与薪酬水平 一、职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评 估 方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。 二、评估因素 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。 三、职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说 明书”，并经确认后方能调整。 四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定： XX 与 XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理； ⅱ.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位 的职务等级调整由专门机构负责处理； ⅲ.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求 部门主管同意。 3.进行职务等级调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 五、薪酬水平的建议 建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部， 不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。 薪资结构设计 一、设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实际的薪资数据 （5）预计薪资的增长率 （6）相应的市场薪资数据 二、薪资调整因素 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响； （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异； （2）薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅； （3）公司负担能力。 三、薪资等级级差和带宽 1.各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取 XX 公司现岗位最低等级薪资中值， 最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值均匀化处理， 然后确定各级别中点值。 2.设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间 距。由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级 差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。 3.薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差 异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑 带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同 比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。 四、薪酬体系设计 1.建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司 的岗位职级范围从 1 级到 10 级； 2.建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路； 3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平； 4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效 奖金实际发放水平。 五、制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 六、薪资体系图说明 下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中： 1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。 2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。 七、设计方案的调节 1.为什么要进行方案调节： 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的 实际情况相联系，不具有可 操作性。 2.调节时应当考虑的因素： *公司整体经营战略决定的人力资源战略 *公司整体薪资的承受能力 *公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定） 3.调节对象 *每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 *带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求 八、分析及具体调整 1. 调整中位值： ⅰ.调 整步骤： * 适当调整每等级中位值为最接近的整数，以适应实际日常发放的需要； * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市 场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑 调低公司薪资在市场上的定位。 ⅱ.调整原则 * 不能过低 * 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高 2.调整带 宽 ⅰ.调整步骤： * 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略； * 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势； * 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。 ⅱ.调整原 则 * 根据公司组织结构的变化而变化； * 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽； * 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）。 九、方案确认的原则 1.以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体 薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性； 2.应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进 员工优秀表现； 3.应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。 【加入会员，下载更多内部会员专属干货，关注公众号：职场成长社】 薪资体系调整 一、薪资确定 考虑到本次咨询项目是 XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基 于 此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供 XX 人 力资源部同事参考使用。 1.确定的原则： ⅰ.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致， 但员工在该职务 等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的 大致水平。 ⅱ.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一 员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位 置。另外，也可参考员工司齡等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。 2.实际操作： ⅰ.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过 执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确 认。 3.对现薪资的调整： 由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。 我们建议参照现有薪点进行 调整： ⅰ.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点； ⅱ.现有薪点位于薪资等级矩阵 内，建议不降薪； ⅲ.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通 过几年的调整，使其能 够达到正常的水平及增长。 二、调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的 进一步发展需要。我们建议 XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当 调 整。 三、调整的流程 1.收集和分析更新的市场数据 2.根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 3.根据岗位或等级的变动而调整薪资 4.绩效导致的薪资增长 5.决定个人薪资增长 四、具体调整方法 1.计算薪资比率以调整公司整体曲线： * 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资 的比率。 * 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平。 * 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。 * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则。 * 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限。 * 现有基本工资高于其新薪级等级上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪。 * 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持不变。 2.根据岗位或等级 变动而调整 * 如果出现岗位变动，则该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。 * 由于晋升而产生的增长。 * 增长至新等级的最小值。 * 按两牵涉级别的中位值差异率增长。 * 按两牵涉级别的最小值差异额增长。 * 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个 人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗 位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。 3.根据考核期绩效表现导致的薪资增长： * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。 * 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 * 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 * 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 五、决定个人薪资增长的因素 1.通货膨胀，总体增资 2.目前的薪资水平 3.薪资增长的历史及趋势 4.市场上紧缺的技能 5.因绩效导致薪资增长的方针 6.其他个人原因 月薪的基本说明 一、月薪设计的原则 1.考虑公司整体月薪水平的对外竞争性； 2.考虑公司内部月薪水平的客观公正性； 3.考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。 二、月薪基本体系说明 根据 XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系 模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。 三、薪酬等级划分 考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为 10 级。 薪酬结构 Grade 等级 Mimimum 最小值 Midpoint 中位值 Maximum 最大值 10 9100 12400 15800 9 6100 8200 10300 8 4300 5600 6900 7 3000 3850 4700 6 2200 2750 3300 5 1650 2050 2400 4 1300 1550 1800 3 1030 1190 1360 2 850 960 1080 1 730 800 880 【加入会员，下载更多内部会员专属干货，关注公众号：职场成长社】 绩效奖金 一、总体思路 1.绩效奖金体系设计原则： 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为 发放奖金力度的标准，以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据。 二、员工绩效奖金标准额的确定 固定工资与绩效奖金建议比例 一线生产员 二级管理人员 100-150 元/月 1-1.5 月基本工资/年 三、绩效奖金的设计 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小， 因此浮动比例设计较小。同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖 金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考 核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计 整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 1.“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。 2.“奖金系数”反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效 水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确 定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放 模式。 3.对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考 核期内的绩效奖金系数范围。 四、绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报关各部门总经理确定后予以发放。 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 * 当期绩效得分奖金系数 五、特点分析 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定 程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。 1.部门发放力度的整合 直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系，在相对统 一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异，而导致不公正的现象发生。公司 每个部门的利益都得到了明确 而公平的保护。 2.部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们 努力做到这样的水平，可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符 合的绩效奖金水平；另一方 面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性。 维护及沟通 一、薪资体系设计各部门职责分配 1.人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细 则。每年根据市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算。 2.部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重 要依据。 3.公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年 度的薪资调整方案及调整预算。 二、薪资信息的沟通 薪资信息对员工而立言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理 由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。 薪资管理制度 （示例三） 1.目的 为贯彻落实效益为先的经营指导思想，发挥薪酬机制的激励作用，特制定本办法。 2.适 用范围 本办法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准薪资支付原则和支付方式，适用于公司内所 有正式员工。 3.主要职责 人力资源经理负责有关薪资与福利的核定与发放。 4.薪资体 系结构 4.1 薪资结构：公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员 工薪酬。 4.2 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬由基 本工资、绩效奖金、综合补贴资组成 间接工资为员工福利 基本工资 综合补贴 法定医疗保险 法定养老保险 法定福利项目 法定工伤保险 法定失业保险 住房公积金 5.工资结构 5.1 员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩 效等几方面因素确定； 5.2 一线生产人员绩效奖金按月考核发放，二线管理人员绩效奖金考核期满后一次性发放。（绩效奖金 的发放原则另定）【加入会员，下载更多内部会员专属干货，关注公众号：职场成长社】 5.3 工资为税前额，公司按照国有税法为员工代缴个人所得税。 5.4 每年春节可依公司或业状况及效益发放双薪，双薪只能发给春节前一个月在职的员工（有具体协议 的按协议执行）。服务不满一年者，依来公司的时间按比例折算发放。 6.工资级别 6.1 公司工资标准以市场工资数据做参考，并依市场的变化做调整。 工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。 工资级别的上限和下限的差值被称为工资级别的幅度。 6.2 公司的工资等级划分为十个级，从 110 级，每个职位级别有相应的工资范围，在该职位级别的员 工 薪资历一般不低于对应的工资下限，不高于对应的工资上限。 6.2.1 每个级又划分 3 个档: * 1%-50%为一档 * 25%-75%为二档 * 50%-100%为三档 6.3 每年根据市场变化调整工资表，以保证薪资的竞争性。 7. 薪资保密原则 7.1 员工薪资情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪资历秘密. 7.2 员工对薪资的质疑只能向人力资源部薪酬人员提出，不得与其他员工议论薪资，任何泄露或以了解 其他员工的薪资为目的的行为，都会受到批评，直至给予降职、降薪处理。 7.3 公司单独建立薪资情况档案，包括员工定薪、调薪批件、文件等材料；有关薪资情况的文件、档案 由专人责任管理与传递。 7.4 人力资源部负责薪资表的制订与薪资发放工作。 8.薪酬支付原则 8.1 员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的 工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。 8.2 基本工资-根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。 8.3 绩效奖金-根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方 法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。 9.薪酬管理 9.1 薪酬预算管理 根据公司组织架构设置要求，按照人员配置和岗位工资标 准核定工资额度。 9.2 工资额度参照标准另见 10.薪资调整原则 10.1 每年五月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据： * 公司业绩增长水平 * 劳动力市场价格 * 居民消费品价格指数 * 绩效考评结果 10.2 薪资调整程序 10.2.1 根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线 10.2.2 根据新的薪酬政策曲线调整工资表 10.2.3 根据新的工资表进行薪资增长 10.3 调整标准 * 员工目前工资超过该职位薪资范围中值，其增长幅度相应减低； * 员工目前工资低于该职位薪资范围中值，其增长幅度相应调高； * 员工目前工资低于该职位薪资范围上限的，停止加薪； * 员工年度薪资调整同时参照当年考核结果； * 年度岗位（职务）变动，薪资相应调整，年度内因岗位（职务）变动调整薪酬不足六个月者，不参 加调薪； * 年度病、事假累计一个月以上三个月以下者，其增长幅度不超地平均增长幅度的 50%； * 年度病、事假累计三个月以上者，不参加调薪； * 进入公司时间少于四个月者，不参加调薪； * 进入公司时间大于四个月少于八个月者，按照平均增长幅度的 50%调薪； * 进入公司时间大于八个月者，正常调薪； 11.薪资建议原则 11.1 将某职位的薪资范围分四段： * 1%-25%为正常薪资建议范围，即进行薪资建议时原则上应在该职位薪资范围的 1%-25%之内建议工资； * 25%-50%为可建议范围，但建议工资时要说明理由； * 50%-75%为非建议范围，但建议工资时不仅要说明理由，而且要说明不能晋升上一级的原因； * 75%-100%为禁止建议范围。 12.个人年度薪资调整 12.1 每年年初人力资源部根据公司上年业绩水平、市场薪酬水平、物价指数核定当年薪资预算额度； 12.2 根据公司年度薪资预算调整额度确定增幅比例； 12.3 按照增幅比例和绩效考核结果确定薪酬调整矩阵。 个人工资比率 .85 .85-.95 .95-1.05 1.05-1.15 1.15 5 14% 13% 12% 10% 9% 4 13% 10% 8% 7% 5% 3 5% 4% 3% 2% 1% 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 绩效 13.试岗期、试用期和员工异动的薪资核定； 13.1 新员工入职，试用期不超过三个月； 13.2 新提职的员工，执行一个月试岗期，试岗期内薪资不作调整，试岗期满，经考核符合岗位要求后 按照核定标准发放薪资；【加入会员，下载更多内部会员专属干货，关注公众号：职场成长社】 13.3 新调入、新提职人员薪资的核定，一般由本级低档起定；一般不超地中位值； 13.4 初次定级或职务、岗位变更，其薪资自批准之日的次月起执行。 14.薪酬支付方法 14.1 公司规定每月 25 日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺延； 14.2 公司打印个人工资条，作为月底支付清单以备核查。 15.本办法由公司人力资源部负责解释和修订。 16.本办法自 20XX 年 X 月 X 日起执行。 薪资架构 10 级 总监 均匀化的 中位值 12400 9 级 经理 8200 68% 6100 7150 9250 10300 18% 8级 5600 62% 4300 4950 6250 6900 18% 7 级 副经理/高级主管/高级工 程师 中级主管/中级工程师 3850 56% 300 3450 4300 4700 17% 6 级 初级主管/初级工程师 2750 50% 2200 2500 3050 3300 17% 5级 高级领班/高级职员 2050 44% 1650 1850 2250 2400 16% 4级 中级领班/职员 1550 38% 1300 1450 1700 1800 15% 3级 初级领班/文员/技术工人 1190 32% 1030 1110 1280 1360 14% 2级 文员助理/熟练工 960 26% 850 910 1020 1080 10% 1 级 工人（无特殊技能） 800 20% 730 770 840 880 级别 每个级划分 3 个档： 1%-50%为一档 25%-75%为二档 50%-100%为三档 级幅度 最低点 25%分位 75 分位 最高点 重叠度 74% 9100 10800 14100 15800 18% 外资咨询公司为某集团工 资 薪资制度（示例） 第一章 第一条 总 则 目的 本制度旨在建立适合集团成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策、规范工资报酬管理，构筑有集 团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现集团的可持续成长与发展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 1、 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励 员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。 2、 效率优先，兼顾公平原则 集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值 的员工倾斜，向集团的关键职 位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、 可持续发展原则 工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相 适应。通过工资报酬 来吸引人才、留住关键人才、激活人才资源、提高集团的核心竞争力。 第三条 分配比例 集团将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内容动 态比例。在员工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在 7：3。 集团依据不同职位的性质和绩效 考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定 工资+绩效工资+奖金”的工资结构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+ 奖金”的工资结构。 第四条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，集团实行集中统一的工资报酬管理体制。人 力资源部为工资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执行集团的工 资报酬政策。 第二章 第一条 薪酬等级 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对集团战略目标实现的“相对价 值”，职位等级越高，相对价值越大，薪酬等级越高。 第二条 职位族划分 集团所有职位中，划分管理、研发、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围 为： 管理族：包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导。 研发族：区分 为研究和开发两类。包括基础研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、技术工程、技术支持与 维护等职位。 专业族：包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管理、生产管 理等职位。 行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、 保安等职位。 第三条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值进行评价，确定各类职位 的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职级”。 集团的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表一。 表一 职位等 职位等级划分表 研发族 管理族 研究类 行政族 Ⅷ 副总经理 Ⅶ 总裁助理 Ⅵ 总监/部门经理 研究Ⅴ级 Ⅴ 副经理/项目经理 研究Ⅳ级 开发Ⅴ级 专业Ⅴ级 Ⅳ 研究Ⅲ级 开发Ⅳ级 专业Ⅳ级 Ⅲ 研究Ⅱ级 开发Ⅲ级 专业Ⅲ级 行政Ⅲ级 Ⅱ 研究Ⅰ级 开发Ⅱ级 专业Ⅱ级 行政Ⅱ级 开发Ⅰ级 专业Ⅰ级 行政Ⅰ级 Ⅰ 第四条 专业族 开发类 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，集团的薪酬等级共分为九个薪等，每 个薪等中包含 15 个薪级。 第五条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职 位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第六条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定的薪值，形成了薪酬等级表（参见表二）。薪值在各职等和各职级之间 保持着一定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大。 第七条 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其薪酬等级的确定程序为：首先 确定其职位族，然后按照职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其 薪等薪级。 应届毕业生一般根据其最终学历（学位）确定初始职位等级和薪酬等级，具体标准 见表三： 表二 薪等 薪酬等级表 一 二 三 四 五 六 七 八 九 1 1100 1350 1750 2400 3100 4150 5600 7400 9900 2 1140 1410 1830 2500 3230 4330 5820 7680 10200 3 1180 1470 1910 2600 3360 4510 6040 7960 10500 职级 4 1210 1530 1990 2700 3490 4690 6260 8240 10800 5 1250 1590 2170 2800 3620 4870 6480 8520 11100 6 1290 1650 2250 2900 3750 5050 6700 8800 11400 7 1330 1710 2330 3000 3880 5230 6920 9080 11700 8 1370 1770 2410 3100 4010 5410 7140 9360 12000 9 1410 1830 2490 3200 4140 5590 7360 9640 12300 10 1450 1890 2570 3300 4270 5770 7580 9920 12600 11 1490 1950 2650 3400 4400 5950 7800 10200 12900 12 1530 2010 2730 3500 4530 6130 8020 10480 13200 13 1570 2060 2810 3600 4660 6310 8240 10760 13500 14 1610 2110 2890 3700 4790 6490 8460 11040 13800 15 1650 2170 2970 3800 4920 6670 8680 11320 14100 表三 初始薪酬等级 学历（学位） 初始薪酬等级 大专以下 一等 1 级 大专 一等 12 级 本科 三等 1 级 研究生班及双学士 三等 10 级 硕士及 MBA 四等 1 级 博士 四等 10 级 非应届毕业生进入集团时，主要根据其所应聘职务（岗位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬 等级区间内，以协商的方式决定其薪等和薪级。 第八条 薪酬等级调整 1．员工工资每年年末调整一次； 2．工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定薪酬等级的提高或降低； 3．员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果，确定其薪酬等级的升降（等级升降标准参 见《人事考核制度》），进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值，即为新的工资水平。 第九条 职位等级变动与薪级调整 员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级作相应的调整，具体调整办 法为： 1．当个人的年度绩
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HR常见薪酬薪酬问题
HR 常见薪酬薪酬问题 不久前一个人事经理在接受采访时告诉记者，她正忙着做薪酬调整。为了保证薪资具有市 场竞争力，每年公司都会向专业咨询机构购买薪酬调查报告。如此一来，外部公平做到了。 那么内部公平呢？员工是否正在抱怨内部分配的不公呢？7 ]7 |' y6 J* R. |6 I 抱怨 1：干得好 干得差收入差不多 / u6 Q& G: L" J) V# S: I A 公司刚成立时有 3 名业务员，都是老板 Lee 的亲戚和以前的同事。随着业务的逐渐扩大， 公司业务员不断增加，新来的人也多是 Lee 的同乡、好友，整个公司就像一个大家庭一样 。 Lee 常挂在嘴边的一句话就是：“咱们兄弟一起赚钱！”: t, ~. S/ Q% ]/ Y2 |% m1 \刚开始，大 家还一团和气。随着业务的提升，问题就出来了。原本 A 公司的工资待遇比较平均，工资结 构和形式也有点儿类似国企。员工相互间的收入差距并不大，体现不出业务能力上的差距。 公司的 3 个业务人员，小 Q、小 L、小 Z 因为资历不同而拿不同的工资，分别为 3500 元、3000 元、2500 元。他们的电话费、交通费、油料费全部实报实销。另外，为了方便他们跑客户，公 司还分别给小 Q 和小 L 配了车。到了年底，每人一个大红包。但是不久，小 Q 就唠唠叨叨抱 怨收入少，不公平。他认为小 L 和小 Z 都没有开发新客户的能力，做得不过是送送货的工作； 而他有开拓市场的能力，并且已经联系一些苏州、昆山的客户，正在拓展浙江的客户，可 收入却没比小 Z、小 L 多多少。1 L+ k+ A/ A' p" y) P l 解决： 收入与业绩挂钩，拉开差距 亨通集团人力资源部徐云峰 “按劳分配，多劳多得”是薪酬体系最基本的原则。A 公司没有建立一套完整的 薪酬体系，薪水完全由老板看着给必然会导致各种矛盾。新公司刚成立，各项制 度还不健全，此时搞点平均主义，可能会有利于团结。一旦公司上了轨道，再想 依靠“均贫富”的分配制度笼络人心肯定行不通。因为谁做了什么、做得怎样已 经比较清楚了。比如在 A 公司里，Q 的作用显然大过 Z 和 L，但收入体现不出差 距，Q 抱怨也不奇怪。一般业务员的收入都跟业务直接挂钩，拿提成。业务好， 收入自然多。A 公司急需建立一套绩效考核体系，让员工的业绩直接和收入挂钩 将业务能力优秀的员工和业绩平平的员工收入差距拉开，这不但能安抚 Q 这样 的骨干，也能刺激 L、Z 等出业绩。 不久前一个人事经理在接受采访时告诉记者，她正忙着做薪酬调整。为了保证薪资具有市 场竞争力，每年公司都会向专业咨询机构购买薪酬调查报告。如此一来，外部公平做到了。 那么内部公平呢？员工是否正在抱怨内部分配的不公呢？7 抱怨 2：新老员工调薪幅度不一致 M 在公司已经干了 5 年，工作做得很熟，干起来得心应手。随着资历的深入，M 的工资级别 也一点点在提高。可以说，每年的收入都有所增加。本来，M 对薪水也没什么不满。但今年部 门来了一个新人，应届大学生，知道了他的收入后，M 开始心理不平衡了。“不比不知道， 一比吓一跳”。且不说那个大学生起薪比 M 当年进公司要高得多，各项补贴也不断“攀升”。 M 花了 3 年时间才加了 50 元的某项补贴，新来的大学生刚过试用期就加到和 M 持平。公司名 曰“鼓励新人，留住人才”。听了这话，M 心里很不是滋味。“不是说现在工作难找，大学 生起薪越来越低，怎么还是比我们这些老人值钱呢？” 解决：调薪时兼顾老员工利益! h7 W8 ^/ F! B) w) n 资深人力资源经理 Cindy K 市场情况不同，有时候会使老员工觉得委屈。为了外部公平，跟上市场水平，增加公司对 人才的吸引力，新员工的薪水会比老员工当时多，调整幅度会比老员工当年大。这都是市 场因素决定的，所以公司人力资源部和各个部门的主管要及时和老员工沟通。不能让他们 产生误会，认为公司“喜新厌旧”。解决办法之一，即在调薪时，有意识地将政策向老员 工倾斜，让他们得到适当的补偿，使之回归于比较正常的水平。否则，资深员工发现调薪 的时候大部分仍以原来的薪酬为基础，与现在的新进员工相比，肯定会产生不平衡的感觉。 对新员工，不要急着加薪，要看一定时间内的表现。降低加薪的频率，减少加薪幅度，当 然也要适当。一旦过了，新员工又该抱怨了 不久前一个人事经理在接受采访时告诉记者，她正忙着做薪酬调整。为了保证薪资具有市 场竞争力，每年公司都会向专业咨询机构购买薪酬调查报告。如此一来，外部公平做到了。 那么内部公平呢？员工是否正在抱怨内部分配的不公呢？7 ]7 |' y 6 J 抱怨 3：新员工回报率不如老员工 N 最近很郁闷，工作也打不起精神。原因很简单，就是对薪酬不满意。认为公司不公平，做同样的事却不能拿到同样的报酬。因 为 N 所在的公司是一家上规模的外企，等级制度比较严格，工资级别多达 20 个。资历浅的员工在工资级别上就是比不过老员 工。) a1 w5 B% I( B8 p; _ 看看同一部门的 P，干得活还不如自己，就因为早进公司两年，每个月就多拿几十元，一年下来也有不少钱。“不仅工作上有天 花板，连薪水也有天花板。”像 N 这样发牢骚的新人可不止她一个。一来二去，新人和老员工之间就有了“分界线”。考虑到部 门的团队合作，主管要求人力资源部重新调整薪资框架。解决： 减少工龄在薪资标准中的比重 东方控股集团有限公司高级人团资源主管屈辉 一般来说资深员工的薪酬往往会比资浅的员工多一些。但是，如果资历因素在收 入中所占的比重过多，就会引起新人的不满，觉得“同工不同酬”。这样容易引 发新老员工间的矛盾。现在比较流行的“宽带薪酬”可以较好地解决这个问题。 宽带薪酬的设计，把原来几十个等级压缩为 5-10 个左右，以能力决定薪酬，工 龄在薪酬的决定项目中所占的百分比大大下降。同时，部门经理要观察一下部门 资深员工现在所负担的工作责任、所做的工作量是不是符合他现在的薪酬，如果 发现有些员工倚老卖老，不太认真工作，经常把一些工作推诿给新人去做，那 么就要采取一定的措施，在薪酬和人事制度上进行内部的公平性规划。要让同事 和部门员工明白在部门里面什么是合理公平的薪酬给付标准，如今是以个人能 力和对企业的贡献作为衡量标准，工龄占的百分比越来越少了。 不久前一个人事经理在接受采访时告诉记者，她正忙着做薪酬调整。为了保证薪资具有市 场竞争力，每年公司都会向专业咨询机构购买薪酬调查报告。如此一来，外部公平做到了。 那么内部公平呢？员工是否正在抱怨内部分配的不公呢？ 抱怨 4：员工和管理者差距过大 软件研发人员 Y 是公司技术骨干。公司承接的好几个项目的技术攻坚都是他完成的。因为他 是核心员工，公司对他也非常重视。但最近 Y 却流露出离职之意。发现苗头的人力资源经理 赶紧找他谈话。一聊才知道，Y 对自己的薪资不甚满意。“我干得这么辛苦，不如领导动动 嘴皮子。”他认为那些能力远不如自己的人，因为占据管理岗位而名正言顺地拿着丰厚的 薪水。Y 表示他的疑惑，报酬到底是根据员工做出的贡献给，还是按照员工的能力发，又或 者是看员工所在的岗位。人力资源经理告诉 Y ，三者都是考虑因素。但三者的权重可能欠妥， 可以重新调整。 解决： 高速岗位、能力影响薪资的权重 : C9 ~) {& K$ o* B 企业管理咨询师 李先生 在岗位评价的过程中经常出现的问题是将岗位与该岗位的员工进行混淆。例如，我们在给 很多企业进行管理咨询时经常发现财务部职能缺失，很多公司的财务部进行了会计核算及 出纳的工作，而财务管理等却没有发挥出来。但我们应明确进行岗位评价时是评价财务部 目前应该承担的职责，而不是目前的不称职的李部长实际行使的职能。因此，一定要将对 岗位的评价和对员工的评价区分开来。在薪酬管理中，对“人”进行评价主要是通过人才 素质测评和绩效评估来实现的。因而目前实行岗位工资制度的组织，一般也还需要考虑技 能工资及绩效工资，以区别在相同岗位上工作的人对组织的不同贡献。 关键还是有体系保障 朗讯科技(中国)有限公司高级人力资源专员刘畅/ @) ^* f& ~+ Q% N" W o) v( a 薪资公平包括外部公平、内部公平和过程公平。绝对公平是不存在的，所以要让所有员工对 薪酬很满意其实也不大现实。朗讯的工资有 3 个指标，一是市场，二是公司发展，三就是个 人表现，也就是说“pay by business result”。通过市场薪资调查达到外部公平；网上 公开绩效考核办法，公布薪酬体系，让整个过程、结果透明，使过程公平。要达到内部公平， 归根结底还是在绩效考核。因为，通常薪资都和绩效挂钩。如果绩效考核的方法能做到周全 合理，那么薪资的内部公平自然也就做到了。
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HR教材：绩效管理与薪酬激励全程实务操作
绩效管理与薪酬激励全程实务操作 第二章 绩效管理体系设计........................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能...........................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 第四章 关键绩效指标（KPI）考核........................................10 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................10 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................11 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................27 第五章 目标管理（MBO）.....................................................28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................30 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................32 第六章 360 度考核..................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第七章 平衡计分卡.................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第八章 销售人员的绩效考核.................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第九章 研发人员的绩效考核..................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第十四章 职位评价..................................................................78 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................78 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................79 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................84 第十七章 绩效奖励..................................................................89 示例 某公司绩效奖励方案...................................................................................................89 第十八章 管理工资体系..........................................................94 管理者提示............................................................................................................................94 示例 薪酬满意度的测度.......................................................................................................95 第十九章 几种重要的薪酬形式............................................100 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................................100 第二十章 销售人员的薪酬激励............................................101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................101 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................108 第二十二章 团队考核与薪酬激励........................................109 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................109 附录.........................................................................................110 示例 1 示例 2 示例 3 示例 4 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................110 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................113 某公司绩效考核办法..............................................................................................116 某集团绩效考核办法..............................................................................................131 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 计 100 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 评定 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指 标 名 称 存货周转率(次) 指 标 诠 释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、 运营管理等各种能力的协同性。 指 标 目 的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指 标 测 度 销 售 成 本 / 平 均 存 货 成 本 测 度 时 间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 测度时间 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 备 注 年度测度 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第 五 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名：张 斌 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月28 日 前 7 月27 日 前 7 月27 日 分 前 10 7 月27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 示 例 3 表 5-3 日 常 型 内勤主管 市场管理部 主管上级 M公 司 绩 效 管 理 — — 目 标 管 理 表 部 门 ： 财 务 部 姓名：张 斌 类 别 内勤主管 客户服务部 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日 财务三大报表的上报 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 目 主管上级签字： 标 执 行 人 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 目录 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪 律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各 部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决 定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。 并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月 考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单， 非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果 即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应 月份考核工资中体现。 十、 对考核
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HR如何运用宽带薪酬？
运用宽带薪酬的案例学习 激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传统薪酬结 构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能 力的提高，而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造 学习型的组织文化。 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销 售一体化的民营企业，现有员工 500 余人。随着产品产量的加大与 销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题 。 比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差 别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工 与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的 内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该公司的一次员 工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意 （82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的 责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人 的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反 映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给 J 公司 HR 敲响 了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用 根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带 薪酬体系，方案设计实施步骤： 1. 问题诊断 2. 工作分析与岗位评价 3. 体系设计 4. 实施保障 5. 效果评价 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管 理方面存在的问题进行诊断。在研究了 J 公司的《工资分配制度》 及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管 理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采 取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资 和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全 凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任 时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初 的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应 调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主 动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为 主，这形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀 的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，无法激励员工创造出 良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工 资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得 到加班工资而故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增 加了公司成本，也造成了延期交货等问题，给公司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公 司整体绩效挂钩，造成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对 下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度显然不能起到优化管 理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的 特殊性决定了整个销售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。 但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大地削弱了团队营销的 主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡 献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作， 这是薪酬体系方案设计实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪 酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战略的贡献，工作所需 知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境 条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好 地保证企业内部薪酬的公平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技 能工资，它从员工的岗位价值和技能因素两方面来评价员工的贡献。 咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有 200 多个岗位分为核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、 技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体 设计了。J 公司新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效 工资、附加工资和福利工资四个部分。其中可体现宽带薪酬体系与 一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗 位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、 岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职 业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工资是为了激励员工为 部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度 绩效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的 基本利益，同时也要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位 之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目的比 例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整 体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其 年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因 其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。综合考虑各方面因素， 公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中 层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及 销售人员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表 1 所示： 表 1 公司工资结构比例 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗 位进行了三个层次、六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分 为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬体系具有独特性，暂不列 入。 表 2 公司岗位划分的十个等级 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等 不变的情况下为其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工 资分为 15 级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较 多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公司 最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并推算出 各等、各级工资数额（见表 3）： 表 3 各等各级岗位技能工资额度 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工 资的核算分为非销售人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销 售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定 倍数，记为 JB.为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个 公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩效考评委员会根据公司季度经 营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表现而确定 的，JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季 度目标（0.8）、基本实现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整 体季度目标（1.0）、实现并超出公司整体季度目标 10%（1.1）， 以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上（1.2）。员工的绩效 工资还要与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系数 JK 来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两 个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即 KPI 指 标考核与周边绩效考核即部门团队互评构成），JK 随员工自身表现 而变动，范围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工 资额就是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。 首先确定年度绩效工资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定 倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数为 NI（取值范围为 0.8～ 1.2），员工年度绩效工资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售人员 年度绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的 季度绩效工资额按季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工 资是该员工上一季度绩效工资的月均值。年度绩效工资按年度进行 确认，发放时间为次年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实发工 资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加 工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为 薪酬体系设计能否真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素 的影响，主要有四个方面： 调整组织结构 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下 得到工资的增长，所以需对原有组织结构进行扁平化调整。 及时做好沟通 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助 其真正理解宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工 的支持。 跟进培训体系 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力， 促进宽带薪酬体系激励作用的有效实现。 健全绩效考评 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽 带薪酬体系运用的成功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公 平性和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。 J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在 以下三方面：一是各类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工 作效率得到大幅提高；二是核心人员稳定性增强，中层管理人员、 技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门内部的员 工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替 “等”，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员 工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅是职位的晋升，这 有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在薪酬的宽 带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活 性，有利于提高企业适应外部环境的能力。
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HR如何成功赢得薪酬谈判
企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终 试，似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十， 最艰难的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功 尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和 应聘者之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读 心”代“谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须 把握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人 员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别 是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求 招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一 开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平， 但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有 的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨 好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过 往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则 适当降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入 职之前，二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘 者的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应 聘者与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到 一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在 没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好， 薪酬可低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜 任该工作，这种情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包 括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘 人员要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到 本企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事 情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业， 能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国 内较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准， 有着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种 心理博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判 的成功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、 持平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单 位的薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万)选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间， 选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应 聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机 会多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没 有时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高 或明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上 浮。比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至 于这个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确 定——应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较 弱则适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的 不满意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选 人是主动应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即 应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境 与同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系 等等。 两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注 离职人员保级、相对平衡感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必须在该 职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。 在职人员晋级、相对溢价感 0%～+30%应聘者意愿强烈程度 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望 值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一 方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打 破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生 就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ (一)“压”出谈薪空间 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招 聘人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息 不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招 聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程， 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多， 其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬 抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对 方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移， 可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本 企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；还可以预 先告知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。 以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多 应聘者提供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要 记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对于后期与公司薪酬人员、应 聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高， 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘人员一定要全面了 解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金 与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后 的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对 于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式 去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的 薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可 作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础 上确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的薪酬战 略是领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平 还是外部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。 4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡 量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者 的不足之处来实现“压价”，比如可使用以下语言：“你的竞争优势是你的薪 酬水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，可能会 导致我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡点。”， “如果你看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你 可以体会出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供 条件的所有价值。” (二)“拉”长企业优势 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包 括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽量 多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这 种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、 管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个 企业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如行业增长空间、职业 发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前 看。要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的 是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提 升。有些招聘人员认为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了 应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘人员是应 聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机 制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对公司有信 心，应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给 应聘者的平台是不错的，应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别 应聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能 得到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福 利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加 班，甚至试用期长短等。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需 求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时 间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可 能就赢得了人才的信任与青睐。 在施加影响力方面，还需要根据应聘者的心理状态，设身处地为对方着想， 用情感打动他。因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或 应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方 职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对 方家庭离工作地点较远等……招聘人员主动去帮助应聘者分析与解决这些问题， 对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (三)“隐”去薪酬计算细节 在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判 时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每 月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在 直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易 把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽 量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福 利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 (四)“放”慢薪酬谈判节奏 1、由下往上分区间谈 当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间“开始谈，如果应聘者存在较 强烈的异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。这个过 程招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要，因 为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最 终确定的薪酬相差过大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。 2、设定冷却期 一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通 之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，HR 不应立即回复，最好有 1-2 天作 为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得 来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对 方其提供原单位薪酬记录(工资条、存折)，或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判， 给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 3、最后“通牒” 如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司较难满足的情况 下，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申 请，但如果公司不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我 不确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们 100% 的保证你会接受我们的‘OFFER’。你知道，我需要说服相关的人员来同意薪酬 的变化。除非你不会再有别的要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再努 力一次。” 招聘人员需要注意的是，除非自己可以百分之百确保薪酬提升的申请可以 得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧， 但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们绝对准备接受聘请。这个方法 可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小，并且有效地阻止 了应聘者的再次讨价还价。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧 并存，它源于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以 充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有 节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！
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HR如何与候选人谈薪酬
HR 如何与候选人谈薪酬 在面试的过程中，HR 与应聘候选人都是谈判中的一员，谁能谈出对自己最有利的薪酬 待遇，那么谁就是赢家。求职候选人需要为自己谋得好薪酬的同时，HR 作为企业的人力资 源经理，以企业的角度既要节约人才成本，更要以薪酬留住优秀人才，因此 HR 如何与候 选人谈薪酬？希望以下内容能够为企业招聘带来好的帮助。 首先，不要一开始就谈薪酬。 面试时，HR 应该避免一开始就谈论薪酬，因为需要在面试过程中增加对候选人足够的 了解，也需要让候选人对企业及职务有一定程度的认识，否则当双方的沟通还不够时，就 盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。在谈话的过程中，HR 应该掌握到哪方占了上风，如 果候选人具备很好的条件，那么企业在给薪上必须大方些；相反地，如果候选人只是条件 相当的可能人选之一，企业则可以把薪酬压低些，延后谈论薪酬的时间，以获得信息及思 考的机会。 其次，不要直接询问候选人对薪酬的希望。 有的 HR 在招聘中常常直接询问候选人希望的待遇是多少，其实这样已经给予候选人 开价的权力，往往对企业较为不利。尤其是当候选人说出理想待遇，而企业没有办法满足 他的希望时，便产生了负面的影响。相反地，如果询问候选人目前或上一份工作的薪酬是 多少时，候选人在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，企业也会有较合理的参 考标准。如果候选人目前的薪酬低于企业预定的最高薪值，企业可以依据候选人加入程度 的高低，调整薪酬以吸引候选人；如果候选人目前的薪酬高于企业预定的最高薪值，HR 可以把说服的重点放在职务的其他优势上。 第三，只告诉候选人薪酬范围下限及中间值。 有些企业喜欢在一开始就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对企 业不利。一般保留薪酬范围的上限，只告诉候选人薪酬范围的下限及中间值。另外，还需讲 出企业在薪酬方面具有竞争力的地方和吸引人的地方。就好像做营销一样，要善于将企业 薪酬的卖点告诉对方，尽量避免一开始就将企业的底牌亮出。 第四，考虑好具体岗位薪酬上下限。 在与候选人谈薪酬之前，企业应该先考虑这个职务对企业的价值为何，以及企业愿意 支付的薪酬，才可能寻找到与企业薪酬预期相符的候选人。否则，当出现对薪酬预期过高 的候选人时，企业可能会与候选人陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。所以，在面 试前，企业必须确定出职务给薪的最高上限为多少。如果企业给予应聘者超出上限的薪酬， 当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 第五，知己知彼掌握薪酬信息。 在薪酬谈判过程中，作为企业方要知己知彼。知己就是了解自己企业的薪酬结构和现状， 知彼就是了解候选人的真实薪酬待遇和他曾经的薪酬待遇，同时知道同类人才的社会平均 薪酬，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪酬待遇。企业在调查了解全面信息的基础上， 就掌握了谈薪的主动权，这样来与候选人谈判，可以降低候选人的心理预期，使候选人主 动降低薪酬要求。 第六，薪酬标准要讨论明确。 要让候选人对薪酬要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的 待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，企业会取薪酬要求较低但条件相似的求职者。 然而，讨论薪酬是应聘的关键部分，候选人不能躲开这个问题。建议 HR 经理这样告诉候选 人：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也 不想浪费企业的时间。”另外，HR 经理可以通过询问的方式试探薪酬的可能性，避免双方 可能的尴尬。例如：“如果企业给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻合？”这样的 问话试探性地询问对方，以便在正式确认薪酬前让候选人以假设的方式思考能否接受，以 减少双方的惊讶。 第七，不要忽略其他报酬。 一个职务的报酬并不只体现在薪酬上，当企业与候选人在薪酬上的看法不同时，企业 可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，HR 经理可以向候选人分析，虽然职务的基 本底薪比候选人的预期低，但是企业的佣金及年终资金比一般企业高，想办法在不提高薪 酬的情况下，让候选人看到一个职务的真正价值，以增强对候选人的吸引力。此外，HR 经 理可以仔细聆听候选人的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他们的要求。 对某些候选人而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪酬报酬， 但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 第八，善用心理战降低候选人预期。 无论多么急用的人才，在薪酬谈判阶段都不能操之过急。人才的薪酬预期要求比自己企 业薪酬水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上 了一位很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是，他在 谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果候选人答得不好，于是自信心锐减， 就这样薪酬很快降了下来。所以薪酬谈判既是心理战，更是耐力战和智慧战。 第九，谈薪酬的态度应该诚恳。 薪酬谈判的目标不是把薪酬压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈薪 酬上耍了太多花招，例如：误导候选人将来加薪的幅度很大，只求把候选人先说进门，这 样，候选人当时即使勉强接受过低的薪酬，过后也会因为薪酬确实不符合他们的需求而伺 机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。如果候选人目前的薪酬高 于企业预定的最高给薪值很多，HR 应该立刻诚实告知候选人，以避免浪费双方的时间。当 企业诚实告知候选人，虽然企业很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪酬时，有时 候候选人甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪酬上自动让步。这种诚实的做法，比起 在听到候选人的高价后，再寻找其他借口拒绝候选人，能使企业较大机会以低薪获得人才。 第十，宣讲企业潜力用事业吸人。 HR 在和候选人交谈中，应引导候选人看企业的网站和有关的宣传册，介绍企业的管理 团队、企业文化；此外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在行业背景下企业的发 展历史、现状及未来走向和发展战略，并结合候选人自身特点为候选人做一简明而充满希 望的职业生涯规划，以满足候选人的成长渴望。同时，根据候选人的实际情况积极正面地 引导候选人共同奋斗，体会企业成长的乐趣。增加企业对应聘者的吸引力，冲抵候选人仅 仅对薪酬的更高期望。但在此宣讲时，忌讳神吹胡侃。
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HR大师绩效管理和薪酬体系讲义
HR 大师全部讲义 《HR 绩效管理和薪酬体系》 上海盛大网络发展有限公司副总裁张燕梅女士演讲。 张燕梅： 非常高兴说回到北京跟大家见面，下面我讲一下我的绩效管理。我们是盛大， 今天百度的也来过，就叫百度，盛大前面就叫盛大。盛大公司注册也叫盛大， 也没有上海两个字，但是习惯叫做上海盛大。下面 PPT 做的稍微有点不是那么 漂亮，因为这个东西是昨天我们在公司按照上半年调薪结束做的。我今天就把 昨天刚在公司宣布完的东西拿过来跟大家共享，有什么我们可以一起探讨。 这个是昨天给员工发了，盛大我们有一个自己内部开发的即时通讯的工具，这 是我们陈总的签名，最高的待遇，最好的人才。这个昨天内部高层在讲怎么样 做绩效考核和激励制度，我们在公司说整个人事的制度也像游戏一样先做宣传 再做产品，再做运营，然后最后再宣传。我们的管理模式陈天桥发邮件给全体 员工什么是最高的待遇，什么是最好的人才。最好的人才我们有一个定义，最 高的待遇是给最好的人才，我们施行了这个调薪的原则。我们还有一个新的词 叫做经验值，玩游戏的都知道经验值是什么东西，所以今天我会花一点点时间 跟大家分享一下我们自己正在探索的人事管理新的模式。我们现在就是要让员 工想着你在这个行业里面，你在这个领域里面不仅仅是游戏，我们也有财务， 我们也有人事和管理，你是不是最好的人才。 盛大在整个行业当中，不仅仅在中国，不仅仅在亚洲，应该说在全国做互动网 上的内容，应该非常自豪的说我们在全球是首屈一指的老大。其他互联网里面 有些公司和国外比较雷同，但是在这个领域我们可以说是一个佼佼者。我们今 年人事管理在探讨一个话题，现在我们有 4.5 亿的注册用户，但是我们怎么管 理这么多人呢。我认为我们要像管理游戏一样管理我们的公司。还有就是像用户 一样服务我们的员工。顾客就是上帝，但是反过来看应该用什么样的态度服务 于我们的员工。 有人问我什么是游戏，08 年奥运会马上就要在北京召开了，所以这是我天天在 公司联系长跑的一款游戏了。每个人可以在线上选择一个角色。谢谢大家没有任 何广告的嫌疑，这个就是我的工作内容。我负责两千位的员工，我们的员工当 中有三分之一是做内容开发的。刚才刘总问我盛大在做什么，我说就像一个标 识，他们有几十个频道，我们有几十款游戏，也就是说我们是负责整个游戏的 开发和运营的。我们今年有一个新名字，叫做 WEB2.0 的员工作业平台，然后会 讲一下我自己在行业中 20 年的一点点心得。 我们全球的注册用户到昨天已经接近 5 亿，我们就说 4 月 1 日到 6 月 30 日有一 个亿成为我们的用户，比如说昨天晚上某一个点可能同时在线 300 万人。这就 是给大家一个概念，就是我们这些做内容、运营和服务的人都有多大的量。我们 绩效考核的是绩效管理，我们考核这些人绩效的话，这个都是我们待会要看的 参数。 我们是一家上海的公司，在这短短七年做了一些努力，也受到一些赞誉。我们 在互联网应用方面跟全球整个技术上的差距是非常小的。上星期美国的财长斯 诺来到公司，我和陈总一起接见他们。可以说我们在互联网方面不能说大跌眼 镜，但是嘴是闭不上的。他不能相信这么一个小公司没有什么海归，没有什么 太好的关系体系竟然可以做到这样一个规模，还是比较让人佩服的。 刚才说我们叫国际化，今天叫做中外管理。但是网上内容走向国际并不是有那 么大的紧迫性和意义，因为互联网本身就没有时空和地域的概念，所以我们的 愿景是立足中国，依托亚洲，成为世界居于领先地位的互动娱乐媒体企业。 这是我们怎么样的发展。我们都是从小发展起来的，大家一说多游戏好象就是 什么样的东西，好象不是很健康的东西。但是像刚才那样的超级跑跑，还有现 在比较大年龄人去玩的游戏，我认为还是可以给大家提供很多咨询、娱乐的公 司。大家可能比较好奇盛大是什么样的盈利模式，开始它是运行费，现在我们 有电子商务，我们整个收入的 30%到 40%是银行卡直接付费的，这样对于企业来 说运营和管理的成本就可以非常低了。 刚才刘总和杨总问到跟我原来呆过 14 年的索尼有什么区别呢？我自己的感觉是 没有区别的，关键是看我们做人事、人力资源和行政该怎么样定位。我更大的感 受是我们是为企业服务的，我们是为战略服务的，我们是为员工服务的，如果 理解了这一点就不会有太大的区别。 去年我自己的管理可能就是文化管理、人文管理、系统管理，这些对我们过去的 七年还是更重要一些。所以今天的盛大我们的文化是沟通、创新和乐趣。这六个 字很简单，但是每个字都是在我们日常工作很大的。上星期在我公司发生了一 件事，刚才说最高的待遇给最好的人才，我们出台了几个制度。而且还有一些 员工考试，高层考 80 分以上直接降级等等。考试完以后一千两百人都是满分， 我给了三次机会，第一次 91，第二次 88。我有一个同学是做研发的，他自己说 题库刚发出去他就编了一个小程序，他就像公司的小黑客一样，把所有的考题 和正确答案匹配了，就是做了一个小引擎，拷贝给了所有人，所有人上网回答 答案的时候，只要把那个连上所有人的答案都是正确的。所以我们 100%的正确 率是 1500 人，开始陈总说将来前十名，但是这样的话就只能奖励后几名了。 我们那里工作的都是 22、23 岁的小孩，所以他们的创新是无处不在的。这件事 情完了以后有无限的乐趣，我无限的乐趣也是有很多人，最后我们给他了一个 小的处罚。我们给他了一个奖励，就是创新的经验值，这个说明他是一个很喜 欢做任务的人。但是公司还是有公司的规矩，我们也天天在沟通、创新和乐趣。 刚才讲到商业模式的转型，关注过盛大的人可能会知道 05 年盛大做了商业模式 的转型。这个转型华尔街的投资者对我们还是有些不理解的。像原来北京的天坛 公园老太太都有月票，进去一个月给 30 块钱就可以了，我们原来也是这样的， 以前一个月 35 块钱的包月费，你上来玩就可以了。但是 05 年我们做商业模式的 转型以后，我们改编成了 CSP 的模式，就是说还是免费的，大家在行业里面也 听到过是免费的，但是像现在大的购物中心你坐下来乘凉都是免费的，但是都 是高附加值的。这里给了大家一个图，就是想证明商业模式的转型是非常成功 的。今天提到管理模式的转型也是基于业务先行，五个季度之后我们再做管理 模型的转变。 这个是公司的介绍。我刚才说在哪个公司做并不是很重要，还有人可能会说我 忘恩负义。索尼是一个非常大的公司，而盛大只有两三个平台。一个叫做内容， 一个是用户，一个是员工。这三大平台就是传统意义上的目标管理、绩效考核都 是基于这三个模式做的。一个是我们有 20 几款的产品，这个是商业化运营的， 还有很多正在研发的产品，这些人我认为是最有个性的。留什么样的头发，穿 什么样的衣服，长什么样子的都是艺术家。这里有做美术的，有做音乐的，有 做动画的等等都在这个部门里面。我看到他们都觉得很可爱，并且你不知道他 们在虚拟的社会里面和现实的社会当中有什么样的区别，但是他们都很有意思 都是艺术家。我说这个并不是说他们多有意思，而是我们怎么为他们服务，让 一个有个性的人在公司里面怎么样把共性和个性共存。 另外说到我们可以同时管理将近物医的注册用户，这个在我们传统的公司里面 包括市场、销售、广告、平台、品牌、服务、技术、计费，我们如果是几亿用户的话， 我们的计费也是非常大的。这部分人是最共性，也就是说所有个性的背后是所 有共性的服务。 最后一个平台是我自己负责的，我们叫做员工的作业平台，也是我们传统意义 上组织架构里面的，从财务到税务，从法务到知识产权，从采购到行政，从信 息到商流，我认为这个是为内部提供的。所以我们把公司员工分了这么三大类 接下来整个管理的模式也是基于这些做的。对于一个互联网企业来说真的比较 简单，它的人员基本上是这样分的，所以我们叫做内容为往，用户是上帝，员 工是我们最大的财富。 我今天希望有讲清楚这一点，昨天跟陈总开会进行聊天，我说跟你们这些脑子 稍微比较慢的人工作很头疼，你看人家那些投行的人很快就可以说出来。我说 这就是我们盛大的乐趣，您要是两千个都是做咨询的，能说您的话的话，那您 才累呢，您还要猜他们。你跟我们这么年轻的人一起工作，我们经常说这叫盛 大的乐趣。 这是我们大家都会做的一件事情，就是思考战略和定位。我们在想为什么业务 领域可以说一直是业界的老大，做的这么成功，别人都拿来做案例。但是我不 认为可以拿我们的管理给大家做一个案例，这也是我比较惭愧的。这三个平台 我负责一个平台，这部分还是比较弱一些的。游戏中不同的职业都有一个明确 的目标和任务，它是怎么样做的呢？用户通过完成目标和做的任务可以获得升 级，升级后意味着他在游戏里面扮演角色的地位就不一样了，所以名和利是双 收的。我们整个春节大家都放假了，陈总给我们 172 个中层员工布置了一个任 务，就是大家人人过春节的时候都回去想，只要完成任务就可以升级，这方面 跟做管理最大的区别就是即时升级。就像管理游戏一样管理公司，服务员工就 像服务用户一样。我们要在娱乐过程当中帮助用户获取个人价值的提升，然后 获得个人的成就感。这个不仅仅是互联网上的，我们在座不管多大的年龄，我 们都希望有时间做一些娱乐。比如说我们打牌，或者说我们打麻将，或者是一 些体育运动，其实这本身也是一种游戏。如果用英文来说都是一个游戏，你都 可以通过参与进行的。 我们打牌投入了时间和精力，不管谁做东还是会提供一些吃喝等等东西。但是 员工会把他们的智力给我们，公司会给他们工资和奖金。就是说用户在玩游戏 的时候更要乐趣，做工作的时候可能没有那么大的激情，这个就是我们整个设 计的思路。 在座做人事知道我们都有岗位、职级，我到公司两年半时间，一直在想怎么把 我刚才说的三大类拿到市场进行简单的匹配。我们每年进行市场调演的时候都 是比较困难的，但是不管怎么样今年我们也算定岗、定编、定级的努力。公司不 同的阶段人事管理的核心是不一样的，有些公司可能会讲到人才战略，还有遇 到困难以后我们是以绩效为导向的。盛大公司就在一个城市，相对业务比较单 一的话，文化在创业初期是非常重要的。我们看这两天有八个模块，最后一个 就是怎么留人。我觉得在我们这样的创业小公司文化和情感还是比较重要的， 我觉得像我们这样的公司和世界上很多大的企业相比还是有很多的不足。 这个图画的比较花哨，我也是从这起家的。到盛大两年半做了三件事，第一次 进来是 1 月 1 日，做了绩效考核和奖金发布。我觉得这件事比较难为我，但是在 各部门的配合下还是做成了。06 年我就改成目标管理，最后做成绩效管理。我们 想说每年初做完战略，首先战略是由上而下的，考核是由下而上的。我做奖金 分配每次觉得比较痛苦，但是去年我们终于做到奖金的预分配，就是说大家在 做预算的时候就知道是怎么样立项的，就知道给了多少预算，包括人、财、物三 部分的预算。我们在年初就把这个公式给了他们。做内容我们叫做内容中心，我 们充分进行了授权。还有做平台和客户服务的叫做支持中心和管理中心。比如说 刚才拿钱来的部门有人事建议权、运营权，但是他们的义务应该是什么，这些 我们在立项的时候就非常清晰。刚才还提到游戏里面是即时的，是自己把握的 好玩就留下，不好玩就走掉了。 这是我们昨天才通过的模型，今天拿过来给大家看一下。每做一件事情就是一 个经验，在游戏里面有经验值，下面看一下我们定经验值的标准。如果你今天 加入盛大，或者是 7 月 1 日之后加入盛大的话就会有一个经验值，如果现在已 经是员工的话就会有一个启始经验值。你过来之后肯定有一个今年的岗位，比 如说去年只获得了一个项目，那我就是拿一个项目的经验值，今年获得两个项 目就会拿到两个项目的经验值。岗位就像我们刚才说的有日常和核心的岗位， 还有就是我们鼓励创新，像刚才说的那个还业余时间也有一些创新，我们鼓励 大家在本职工作做完之后进行一些创新，然后我们还会给项目经验值。下星期 我回到公司，两千个员工都会有启始经验值和今年一年岗位的经验值，今年还 会不断的参加项目拿到经验值。下面我会跟大家讲经验值用来干什么，包括我 原来的那个表会说以前多少时间干什么，比重是怎么样的，但是这个我们有一 年的基本，任务可以随时去完成。 这些画星号的就是给了一个步骤，黄色部分两千员工都知道自己被定在什么岗 位，任务、职责和权利也都告诉他们了。因为它是不断的知道，就是说我知道今 年上半年已经做了多少件事情，然后被扣了多少分，或者是给了多少，我如果 想升到下一级，我应该拿到多少明年就可以升上去了。我们就是说你不断的被 激励在做新的任务和项目。 这个就是我们的问责制，刚才看到有几位都是很资深的专家，我们的平均员工 只有二十几岁，所以说有时候我们的管理就像小孩子一样。我每个星期最后一 天有奖励和处罚，会有一些小孩子没有打卡、吐痰或者是老板布置的任务没有 完成等等原因都会有问责的办法，刚才也看到了运营中心和业务中心的关系。 比如说上个星期五一个业务部总裁认为我的招聘，或者是什么做的不好，他就 认为我一半的岗位经验值在上半年应该被扣掉，他还提出了很严肃的要求，再 招不着下半年他就会用猎头去做，这个费用他是不出的，要从我的工资出。所 以特别把这个问责制提了出来，就是我们非常明确你的责任和义务是什么，做 不到有什么样的处罚办法。 红色部分是我们昨天完成的，我们大级定到 11 级，但是任何一个员工在公司都 知道小级，也就是你只要完成任务就够了要求岗位的经验值，人事系统和财务 系统会自动的升下去。大级需要一些考试，比如说中级工程师到高级工程师的 话可能就需要一些证书，然后我们有专家委员会。我们前五步都已经完成了， 这个就是想给大家看一下。这个就是我们做出来整个公司在 2006 年度，比如说 我们通货膨胀率等等放进去的话，我们可以把公司一年业务的预算分解到各个 事业部和中心，分解到各个项目，然后我们把整个的工资、奖金和经验值都带 进去了。经验值是什么东西呢，这里就不给大家看了，我是想说你做的每一件 事情就跟游戏里面一样。 我这 100 个名称可以让任何员工都知道我想做其他工作的时候需要有什么样的 经验，需要积累什么样的值，通过完成什么样的任务来完成，我认为这样员工 的发展通道是明晰的。我们关键是要达到什么目的呢，就是它不是做好了的奖 励。公司我们在三个字上花的时间比较多，英文单词叫做核心竞争力，我们原 来叫人力资源，我们就是简单的从公司利用他们的资源和劳动力，我们做的更 多不是事先的鼓励，也不是事后的奖励，而是让他们自我的激励。所以，从原 来的被奖被罚变成他们主动的自我激励。这是我们个人能力的量化，还有每一 个任务的目标，关键是这个管理，我们的模型是绩效考核的量化。这条曲线是 我们在公司里面一百级，每一级对应什么岗位，我们都会让他们找出出来所对 应的经验值。比如说有些做艺术的岗位，在某个阶段它可能会爆发，做体育的 也是，像刚才讲到的这个游戏，刘翔职业的冰点不会是 60 岁，可能会在 30 岁 就应该达到了那个级。像我负责的部门法务，他可能达到的级是 30 岁、40 速， 但是做艺术的曲线跟这个就完全不一样了。 我们通过刚才一系列的步骤，我们每个员工在系统上都可以看到我们的 XP，A 就是他成长的速度，比如说工程师要从初级到高级，然后到高深，到研究员， 再到企业的专家、行业的专家，至少是两三年这样去做的。但是对于一个做美术 的，你进来就可能是什么样的。X 是代表每一个职级，B 就是他的贡献。我们就 是想说背后的逻辑，就是刚才那套东西都做完以后，每个员工每一天、每一个 月，每一个季度这些东西都会在网上实现。 最后就是要达到的目的。原来是人事我说的算，什么时候给员工晋升和加薪， 现在是给员工更多的自主权。我们都说战略是公司的发展，我们怎么样从企业 驱动变成员工的驱动。现在我们的员工不能传统那么说熬年头，要到年末或者 是几年之后才能获得奖励，像我们这样做娱乐的公司，可能更多就是个性化的 发展。 我从人事的角度套用了引进人才，留住人才，我们也是一个快乐的工作。刚才 说我们三分之一都是工程师，昨天给员工发布公式的同时，其实在我的信息化 里面已经实现了，看上去那么复杂的东西，但是它对员工来说就很简单。我们 登陆网站以后每个人都有一个门户，我们会把整个门户呈现给大家。像今天大 部分人开车一样，说你油箱里面还有多少油，我们刚才算了那么多的东西，你 每天登陆以后都可以告诉你今天你达到了什么级别，然后做了什么任务，今天 还应该做什么等等。刚才那么一个复杂的图被我们的技术工程师、研发工程师在 昨天实现了。现在有信息化、互联网和技术，最好就是员工可以看懂的东西。我 们财务的数据，人事的数据，还有做销售、计费的数据都输入进去，这样每天 晚上我们任何一个人的业绩都直接在系统上体现出来。所以我们就是把复杂的 东西通过电脑和系统做的很简单。 这里一切的过程都可以被记录，一切的内容可被查询，一切的结果可被应用。 这个就是我们希望形成的管理模式。盛大就是给员工打造一个最好的作业平台 希望这三个一切都可以做好，最成完成盛大在网上的娱乐。谢谢大家。 主持人： 大家都知道绩效管理有一个最忌讳的概念，就是被考核。我想在座各位都不愿 意被考核，但是我们大家都愿意被激励。绩效管理最核心的话题就是如何解决 被激励的问题，我们可以看到盛大像管理游戏一样去管理游戏，用这种理念把 整个绩效管理通过三个一切迅速变成经验值，变成几分，然后让员工自我激励 这个对我们大家还是有一定启发的。绩效管理很多难点就是做不到这三个一切 一切被迅速的记录，一切过程被迅速的记载，一切能够迅速被评价，我们很多 企业因为做不到这点，往往事后才会给这个员工的评价。但是事后评价往往给 人一种考核的感觉，他玩游戏可以看到自己的成长过程，这样才能形成自我激 励的过程。盛大的模式对大家来说可能是一个比较好的借鉴。 下面演讲的嘉宾是中国人民大学的吴春波教授，他也是人力资源方面的知名专 家，下面有请吴春波教授上台演讲。 吴春波： 非常感谢中外管理给我这个机会。我的演讲题目是构建以绩效为核心的薪酬体 系。刚才杨总讲了被考核很痛苦，考完了痛苦，再给予薪酬激励才更幸福，这 个就是两者的区别。但是不考行不行，这个是许多企业在反思的问题。回到我们 人力资源的管理体系，一个企业的人力资源管理体系应该如何构建，人力资源 管理体系的核心内容是什么，整个人力资源管理在整个企业发展和成长过程当 中所起的作用是什么。我们首先会看到一个现实，中国企业不缺优秀的企业家 不缺优秀的人力资源，不缺市场，不缺技术，不缺我们 13 亿大市场所营造宏观 经济的形势，也不缺中国的人口所带来的各项推动效果。我认为中国企业缺的 首先是培育人成才的机制与制度。第二，缺少优秀人才成长的土壤和舞台。第三， 缺少人力资源开发的工具和方法。第四，缺乏良好的人力资源经营模式。第五， 有少优质的人力资源生态环境。人力资源的成长需要舞台，也需要良好的环境 那么怎样在我们企业内部构建一个充满活力的人力资源舞台，这应该是中国企 业面临的普遍的、长远的和重要的问题。我经常讲现代人力资源管理一方面要解 决我们的欠帐，另外要构建新的人力资源管理体系，我们还面临着一些新的挑 战，这个挑战归纳起来有三个。第一个挑战怎样管理知识员工，知识员工的管 理和体力工人的管理完全不一样。中国企业对体力工人的管理是卓有成效的， 所有企业当中管理最好的是生产线。怎么样管理知识员工是我们面临最大的挑 战。 第二个挑战就是怎样管理 80 后，80 后和 70 后、60 后绝对不一样，而且 80 后成 为我们人力资源的主体，我们应该怎么管理。 第三个课题，很多企业更多的是谈人力资源管理，但是忘带了一个重要的人力 资源管理，就是怎样管理管理者，也就是对干部的管理。我们员工程度上人力 资源的体系、制度和方法还是有的，但是怎么样管理管理者，这也是我们面临 的三大挑战。一方面我们要补课，另外一方面我们要转型，再另外我们还面临 一些转变、课题和挑战，这个对我们中国人力资源管理者来说提出了新的课题。 我们的人力资源管理到底做什么，到底解决什么。很多企业人力资源管理都变 成了招聘、培训、做一些福利保险等等，那不是人力资源，那是人事工作。怎样 把我们的人力资源管理在企业种做一个正确的定位，这是决定我们能否构建出 有活力人力资源管理模式的前提条件。我想人力资源管理面临三大问题。 第一，造就一支队伍，有了这支队伍干什么都成功。这个队伍不是乌合之众， 这个队伍也不是雇佣军。这个队伍第一素质要高，这个素质高不是学历要高。我 们讲的高素质实际上是指员工能够产生高绩效的能力。第二个境界要高，这些 人不是混饭吃的，不是过一天混一天的，都是胸有大志的。第三要高度团结， 抱团打天下。有了这个队伍，很多事情做起来就比较容易。现在很多企业缺乏一 支铁军。 第二，就是一种机制，人力资源要解决机制的问题，就是要解决激励和约束。 第三，培育和营造良好的组织氛围、企业文化，氛围和文化也是生产力，不是 生产关系。许多先进企业的实践已经证明了这一条，组织氛围和企业文化是产 生高绩效的重要因素。我把这三句话简化成九个字，建队伍、创机制、育文化。 人力资源解决的是什么？人力资源管理解决的不是赚钱的问题，人力资源管理 是一个后面的平台。人力资源管理就像农民种地一样，种下种子才有收获。这个 种子的生长是需要优秀紫云的种在在企业的土地上发芽、生根、结果，进而产生 割舍。我们国家缺的不是优秀的人力资源种子，中国很优秀，有五千的文化， 中国人又很聪明，智商又很高，但是我们缺土壤和舞台。所以中国很多优秀的 人力资源种子要背井离乡，在美国的大地上生根、开花和结果，这我们人力资 源开发最大的悲剧所在。在我们企业也是这样，优秀的人得不到能力的发挥， 他换了单位反而发挥的很活，这个证明我们是有问题的。如果讲人力资源是战 略性人力资源，我们也是从这个角度讲的。 刚才我讲了一个机制的问题，为什么一个人在不同的企业产生的绩效不一样， 核心问题在于机制。什么是机制，我认为机制是一种改变人的力量，这个世界 上好人不多，坏人也不多，不好不坏的人占绝大多数。我们怎样构建一个机制 使更多不好不坏的人，或者说不好的人怎样能够转化为优质的人力资源，那么 机制怎么样有活力呢。邓小平先生明确讲了一段话，一个好的制度可以把坏人 变成好人，一个坏的制度可以把一个好人变成坏人。所以我们通过机制的构建 来解决企业的活力问题，而机制的构建核心在于人力资源。如果回答这个问题 机制如何有活力，其实答案很金丹，我们已经谈了 28 年时间了，干部能上能下， 就是怎样管理管理者的问题。但是问题又出来了，让什么样的干部上，让什么 样的干部下。就是好干部，什么是好干部呢？说你好就好，说你不好可以挑出 来一堆毛病。问题就是怎么着到客观的评价标准。 第二句话，工资能高能低，但是问题也是让谁高，让低。 第三句话，员工能进能出，但是让谁进呢，我们要吸纳什么样的人，淘汰什么 样的人。这个理念我们讲了 28 年，改革开放就谈到这个问题了，为什么在企业 中解决不了这个，为什么这样一个美好的理念和理论在我们企业没有落地，这 是我们问题的核心。所以我们不缺先进的理念，我们先进的理念和国外领先企 业没有多大差别，我们缺的是现实可操作的有效管理机制、管理制度和管理方 法。我们解决这三个问题的核心就是建立一套科学的评价体系，就是我们今天 分问题的核心，构建我们的绩效管理体系。评价出来了上和下、高和低、进和出 的问题会变的非常容易，因为我没有评价，所以手心手背都是肉，这个问题很 难解决。我们许多企业薪酬缺乏活力，工资也不是很低，但是为什么员工没有 活力呢，我认为核心问题还是在于评价体系，我们的评价体系是大锅饭，你好 我好，干好、干坏都一样，我们的分配体系上必然是大锅饭。而拉开差距的大锅 饭是最没有激励力量的，这种大锅饭会把好人变成坏人，因为干的不好的人和 我拿的一样多，所以我为什么要好好干呢。我们的薪酬制度都是世界一流的， 为什么呢，因为世界没有一流。绩效管理在我们中国企业往往没有得到重视， 我们把更多的精力花在薪酬上。但是考核已经大锅饭了，到了薪酬肯定是大锅 饭。因为考核拉不开差距，薪酬上就无法拉开差距。 刚才谈的机制解决这三个问题，问题是怎么解决。人力资源上的突破口是什么 我有两个突破口，一个是建立我们的考核评价体系。考核评价体系由我们原来 的人评价人转变为制度评价人。我们也要定性评价人和定性评价部门。然后就是 定量评价，高绩效人是多少绩效，中间绩效是多少绩效，绩效没有达标的达到 多少水平，既要定性也要定量。第三个要定期评价，就是动态评价。这个部门这 个人可能是高绩效的，到下一个季度可能就变成绩效没有达标者，这个需要我 们的动态追踪。当我们解决这个问题以后，下面的问题就变的简单了。我们就施 行第二个转变，分配制度的转变。由给人发工资到有事发工资，给人发工资的 实质就是给工龄、年龄、学历、职称、职务发工资。我们知道两个人发工资因此不 一样，一样就大锅饭了。但是我们又没有建立绩效管理体系，所以我们就照自 然的差异。这些东西有一个最大的特点就是不可激励，工龄可激励吗，一年长 一岁，职务也不可激励，学历也不可激励。怎样把我们的激励重点由人转移到 事上，这个事是什么事，就是绩效，也就是说我们要建立回报绩效和激励绩效 而不是回报人。在企业中涉及到两类问题，一个是人的问题，一个是事的问题 怎么样把我们的回报重点由激励人转向激励事。只要我们的薪酬和绩效挂钩， 发多少都不会亏，因为员工所得到的回报是他自己创造出来的，而如果我们的 薪酬和那些自然因素挂钩，我们有可能就发虚了，发不下去了。在一个企业中 要构建一个有活力的机制，必须要在这两方面做出突破，就是评价体系分配和 分析体系的突破。 我认为最核心的问题就是一个企业构建有活力的机制，能够对员工或者说全体 人力资源的利益进行调控。如果它的利益我们无法调整，最后给的结论就是干 好干坏都一样，那些死掉的企业恰好是在这方面出了问题。我评着良心干，干 好是良心问题，干不好你也拿我没招，这是很麻烦的。 还有一个核心运用就是要解决三类人的问题，首先要解决好人的问题。这句话 是华为的任总提出来的，95 天他就讲在华为绝不让员工穿破袜子，第二个绝不 让焦裕禄累出肝病的，这个是给干部讲的，第三个就是不让雷锋吃亏。我们保 证不让雷锋吃亏的前提下还要解决一个问题，偷懒的应该得到应有的处罚。我 们要在企业建立一种正义，就是好人不吃亏，小人不得志。 王忠明： 如果你跟着领导出去了，穿的比领导还要着眼这个恰当吗。北京现在有一个笑 话是十六字决，这是进步很重要的一个说法。叫做摆正位置、调准音量、埋头笔 记，带头鼓掌。这十六个字要做正有一定调侃的盛饭在，你说你坐在领导的位 置上可以吗，你随便叫唤恰当吗。还有现在看到重要会议的镜头都在那里记笔 记，但是不知道在那记什么。还有领导话还没有讲问你鼓什么掌，要在话音刚 落的瞬间带头鼓掌，这个你做不到吧，做不到就很难进步。 在我们现实当中不用说大道理，你就是能够去鉴定这样的人能不能在适当的场 合，你给他做一个题，你该说什么，不该说什么，你就应该知道他是怎么使用 的，甚至考虑能用不能用。所以说你要能够做到争于恰当，背后往往是千锤百 炼。悟性好的不用千锤百炼，悟性不够的需要千锤百炼，悟性严重不足的你再 怎么联也不行。所以并不是什么人都适合当企业家的，就如同并不是什么人都 容易当中外管理杂志社的总编，也并不是什么人都适合当人力资源总裁的。每 个人都有特定的禀赋，包括资质、才质，这个决定了你最应该做什么。我们现在 的遗憾在于往往都在寻寻觅觅，寻在最后你也不知道该干什么。我们专门请过 柳传志总裁来讲，给他的题目是为企业而生，现在全中国人都可以创业了，创 业至上，创业为荣，这是一个非常好的时代进步潮流，但是并不是什么人都适 合创意，并不是什么人都可以成为企业家。能够把自己的这种天赋，把自己的 这种气质很好的开发出来，完了以后跟良好的素质相结合，或许可以成就一番 事业，可以在最适合你干的领域当中显示出自己的光辉。能够做到恰当都能够 救人，都能够救皇帝，都能够成就一番惊天动地的事业，你们信吗。去读一下 最近流行的明朝那些事，这本书就是我们人力资源管理的一本很好的教材。就 那三言两语在恰当的时候说出恰当的话扭转乾坤，而这种判断力，这种能力， 这种表达实际上表现的是一种年深日久的训练等。邓小平从讲习回来毛泽东接 见他，问了他一个问题，你这些年在讲习干了什么？邓小平就是邓小平，两个 字等待。多有内涵，多恰当啊，你这时候诉苦不行，歌颂这样流放方式的阐述 也不行，就是两个字等待，多伟大。就是因为他说的出来，所以他是邓小平。在 我们的现实生活当中这种恰当，不是跟不善于衔接相关就是不争于恰当相关。 最后我想说人力资源管理总监决定了这个企业、机构人力资源的质量，所以说 我非常同意刚才吴教授讲的，什么叫企业管理，企业管理就是人力资源管理， 差不多可以至少近似。确确是非常重要的，至关重要。但是，决定一个企业的人 力资源管理能不能有声有色、有力量，在相当程度上是你一把手能不能成为事 实上人力资源管理总监。加入不能像捷克韦尔奇那样愿意拿出三分之一，乃至 三分之二的时间给基金发展管理学院授课，愿意跟扁平化管理和一线的员工交 朋友、交流和交谈，你这个人力资源管理部门的总监是很难干的。 第二，你要把人力资源管理工作干好，你得掂量你是否有足够的坚强人力资本 理论的知识。我在很多场合做过调查，像舒尔茨贝克以人力资本理论享誉全球 获得诺贝尔学奖的著作，我们人力资源相当一部分都没有听清楚，我就不相信 你能搞的到位。我们在很多机构人力资源就是档案管理，出一个人，进一个人 办办手续而已，这是严重人力资源管理效益的边缘化。你没有对人很深的认识 不知道自己的着力点在哪里，你自己的理论素养就让别人看清你所从事的事业 所以说我觉得一个企业的人力资源管理如果能够在发现、培养、使用有用之人方 面发挥特定应有的作用，第一你争取你的一把手、二把手是你坚强的支持者， 并且他们要成为事实上人力资源管理总监。第二，要潜心的加强人力资本理论 的研究。我们现在更多的注意到怎么薪酬激励，怎么进行招聘技术层面，这些 都是非常重要的，也是管用的。然后如果我们没有对人力资源，人力资本有足 够哲学上的认识，经济学上的认识，理论上的构建，没有足够的装备，我们会 降低工作自身的价值在一个企业中的分量。 用这个机会跟大家交流一下想法，人力资源管理总监，人力资源管理的人事本 身就应该是善于衔接、争于恰当的。对于我来讲现在恰当的做法就是赶快从台上 到台下，因为我的时间到了。谢谢各位。 主持人： 谢谢王主任从更高的层次看待这个话题，尤其王主任说到了十六字方针。谢谢。
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HR如何成功赢得薪酬谈判
企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。薪 酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者之 间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把 握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员 “两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别是 在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招 聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开 出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但 是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的 信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好 的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前 二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量， 主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位 匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑 的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合 要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些； 另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种 情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括 薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员 要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业 的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企 业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可 企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国内 较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，有 着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理 博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成 功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位的 薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万) 选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间， 选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘 者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机会 多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有 时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意 程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动 应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应 聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同 事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注 离职人员保级、相对平衡感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必须在该 职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。 在职人员晋级、相对溢价感 0%～+30%应聘者意愿强烈程度 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望 值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一 方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破 企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就 会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ (一)“压”出谈薪空间 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息不 对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁 掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其 更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬 得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪 酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可 以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业 任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；还可以预先告 知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几 种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多应聘者提 供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要记录并整 理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对于后期与公司薪酬人员、应聘者进行薪 酬沟通都是很有价值的材料。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高，因 为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需 的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘人员一定要全面了解应 聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、 津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点 关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部 分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪 酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作 为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上 确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的薪酬战略是 领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还是外 部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。 4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡 量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者的 不足之处来实现“压价”，比如可使用以下语言：“你的竞争优势是你的薪酬 水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，可能会导致 我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡点。”，“如果你 看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你可以体会 出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供条件的所有 价值。” (二)“拉”长企业优势 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括 公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽量多的 卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引 点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系 工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评 分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如行业增长空间、职业发 展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。 要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的是， 薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。有 些招聘人员认为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者 的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘人员是应聘者了解 企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在 用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对公司有信心，应聘者 才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平 台是不错的，应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影 响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就 可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了人才 的信任与青睐。 在施加影响力方面，还需要根据应聘者的心理状态，设身处地为对方着想， 用情感打动他。因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应 聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方职业 生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对方家 庭离工作地点较远等……招聘人员主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (三)“隐”去薪酬计算细节 在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判时 放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月 税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观 上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘 者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量 用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时 也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 (四)“放”慢薪酬谈判节奏 1、由下往上分区间谈 当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间“开始谈，如果应聘者存在较 强烈的异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。这个过程 招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要，因为它 定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最终确 定的薪酬相差过大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。 2、设定冷却期 一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之 后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，HR 不应立即回复，最好有 1-2 天作为 缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之 感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方其提供 原单位薪酬记录(工资条、存折)，或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定 的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 3、最后“通牒” 如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司较难满足的情况 下，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申 请，但如果公司不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我不 确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们 100%的 保证你会接受我们的‘OFFER’。你知道，我需要说服相关的人员来同意薪酬的 变化。除非你不会再有别的要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再努力一 次。” 招聘人员需要注意的是，除非自己可以百分之百确保薪酬提升的申请可以 得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧， 但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们绝对准备接受聘请。这个方法可 以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小，并且有效地阻止了 应聘者的再次讨价还价。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧 并存，它源于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以 充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节 的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！
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HR名词解释-薪酬
HR 名词解释-薪酬（Remuneration） 薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以 转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式 的满足。 一、概念 薪酬，由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。 薪 薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为 薪，也就是薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是 薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪”。 酬 酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。有不少的企业，给员工的工资 不低，福利不错，员工却还对企业诸多不满，到处说企业坏话；而有些企业，给的工资并 不高，工作量不小，员工很辛苦，但员工却很快乐，为什么呢？究其源，还是在付“酬” 上出了问题。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感 就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系是 不让员工产生归属感的。 薪与酬的关系 永远要记住，薪和酬就象硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。薪和酬，亦可以称 之为经济性因素和非经济性因素，所包含的内容可以用下图来做说明： 二、薪酬的原则 公平性 外部公平：根据劳动力市场的薪资水平确定企业薪资标准。 内部公平：同种职位、同等绩效薪资相等；不同职位，不同绩效薪资差别合理，坚持 按劳分配。 合法性 薪资制度必须符合党和国家的政策与法律,如有关最低工资、职工保险等问题的法律法 规等。 竞争性 企业制定的薪资标准应该在社会上和人才市场中有吸引力。 激励性 薪资标准应对员工有吸引力，且企业内部各级、各类职务的薪资水准应适当拉开差距 以调动员工的工作积极性，提高劳动生产率。 经济性 较高的薪资水准能提高其竞争性与激励性，但也必然导致人力成本上升。 一套经济合理的薪资制度应当既保持最大可能的劳动生产率，又能保持企业产品的市场竞 争力。 三、薪酬分类 薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。 根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分： 一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、 津贴、加班费、佣金、利润分红等； 一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务 （带薪休假等）支付的薪酬。 四、薪酬的四大要素 薪酬包括以下四大要素： （1）固定薪酬。 固定薪酬是不随业绩或工作结果变动的实现程度而变化的，是一种不随意变动的薪酬 （2）浮动薪酬。 它是直接绩效水平或工作结果变动的实现程度而变化的薪酬项目。 （3）短期奖励薪酬。 短期奖励薪酬是针对一年或者一年以内的特定的绩效奖励提供的一种薪酬计划。 （4）长期奖励薪酬。 是针对一年或者一年以上的特定的绩效提供奖励的一种薪酬计划。 五、三种薪酬支付方式 薪 酬 支 付 的 基 础 有 三 种 ： 职 位 （ Position ） 、 能 力 （ Person ） 和 业 绩 （Performance），这就是所谓的“3P”理论。 基于职位的薪酬设计所暗含的逻辑是薪酬的支付应该根据职位的相对价值来确定。深 入下去思考，其实这种方式就是要对某一职位所应该履行的义务、承担的责任进行支付， 而与谁在这个职位上工作无关，可以简单概括为“对事不对人”。这种方法的优点是职位 价值的衡量相对简单，具有较强的客观性，比较适用于传统产业和管理职位等。 基于能力的薪酬设计则与基于职位正好相反，叫做“对人不对事”，即不论员工在哪 个职位工作，不论他实际做了哪些工作，只要他自身具备了一定的知识、技能和经验，企 业就要支付给他相应的薪酬。这是一种能够有效促进员工学习、成长的方法，通常来说，研 发人员、高层管理人员比较适合这种方式。 基于绩效的薪酬设计比较容易理解，那就是完全依照员工的工作结果来支付薪酬。无论他 处于什么职位、拥有什么样的能力、在工作中如何努力，只要最终的绩效结果不好，那么他 都无法获得相应的报酬。比如传统的计件工资制就是典型的基于绩效的薪酬方案。基于绩效 的薪酬具有更强的公平性、灵活性、激励性。通常来说，销售人员比较适合这种方式。 六、薪酬支付的六项原则 薪酬支付的原则，是保证薪酬支付以充分起到激励作用[2]，必须遵循的一些基本要求。 概括起来有六个方面： 一、薪酬支付及时性原则。 月薪必须每月支付一次，并且时间要相对固定。如有特殊情况，必须事先向员工解释 清楚。员工的薪酬不是企业的施舍，是企业对员工的负债。 二、薪资支付的现金原则。 即支付给员工的基础工资、奖励工资、附加工资，只能采用现金的形式发放，不能选用 企业股金或者企业产品的形式。 三、薪资支付的足额原则。 这就是承诺的薪资必须按时间约定，足额支付，不得有任何截流。在现实中，有些企 业只按一定比例发给员薪资，剩一部分承诺在未来的某一天兑现。 四、薪资扣除的约定原则。 在企业管理中，对员工的某些行为，要进行惩戒性罚款是必不可少的，诸如旷工、迟 到和缺勤要扣除一定数额的基础工资、奖励工资和附加工资。但这种扣除都必须事先有明确 的约定，并让每个员工都熟知这种事先的约定，不得有任何暗箱操作，或者事后任意追加 五、福利享有的绩效挂钩原则。 即社会保险和住房基金等福利的享有，要求必须事先在支付比例、支付方式上做出规 范约定，并与绩效考核挂钩，明确绩效考核得分与员工福利保险享有数量和享有比例。 六、薪资预支的担保原则。 在一般情况下，企业都不会允许随意地预支工资，但是这又不能一刀切。每个员工面临的 问题多种多样，如果对薪资预支做出过死的规定，就会让员工感到企业缺泛人情味，难以 把企业作为自己的依托，进而降低对企业的归属感。 七、影响薪酬体系的因素 Yintl（鹰腾咨询）认为：有如下因素影响薪酬体系 1、 企业外部因素 （1）人力资源市场的供需关系； （2）地区及行业的特点与惯例； （3）当地生活水平； （4）国家的相关法令和法规。 2、 企业内部因素 （1）本单位的业务性质与内容； （2）企业的经营状况与实际支付能力； （3）企业的管理哲学与企业文化。 （4）职工自身的差别。担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能 甚至性别不同而有所不同。 薪酬激励的艺术 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易 被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬 效能最大化，是一门值得探讨的艺术。 要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加 激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些 启发。 在薪酬构成上增强激励性因素 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维 护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是 激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工 感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工 资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难 以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。 薪酬 如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之 间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）： 从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零 （最僵硬）。 如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高 弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。 相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增 加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。 设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一 个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的 忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按 政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一 类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服 装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或 报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较 企业是否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的 30%以上），但对员工 而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员 工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各 取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢 迎。 八、决定薪酬的因素 第一是岗位或个人对薪酬的影响 第二个是企业对薪酬的影响 第三个是外部环境。 九、薪酬系统建立的步骤 第一步：设计组织结构，进行部门岗位的划分。 第二步：进行职位评估，给每个职位写说明，从而确定薪酬等级体系。 第三步：根据行业、企业的赢利状况，进行年度薪酬预算，就是企业打算拿出多少钱 用于支付薪酬福利。 第四步：组成整体薪酬。一般薪酬是由固定部分+浮动部分，一般中高层职位，浮动部 分比例大，占 30～50%；基层浮动比例小，浮动部分占 10～20%，这其中也有例外，比如保 险行业的收入主要是浮动部分组成。 第五步：通过薪酬报告比较外部市场的价格，再进行最后调整，实现外部公平。 十、薪酬设计的原则 设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激 励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策 和制度必须体现企业发展战略的要求。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付 能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费 用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬， 及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企 业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略 之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。 4.激励作用原则 5.相对公平(内部一致性)原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要 “一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪 酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性， 一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增 长的。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的 薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充 分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 十一、薪酬运作模式 薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。 在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。高 比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业 在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。 在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。在本 阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利 用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高比例的刚性薪酬是有利于人员的稳定，促进 企业保持利润与保护市场。 在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式，此时企业急需收取可获得的利润并向别处 投资。在本阶段，企业着重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目 的。折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。 这种方式员工有较强的安全感，但激励性差；折中模式强调差异性和刚性的适中，对 基本薪金和奖金的比例均衡，重视对福利、津贴和保险的作用。这种方式也兼顾员工的安全 性和对企业目标的激励性。 集团化企业薪酬管理 确立薪酬管控模式 薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所 以在确立薪酬管控模式之前，需要首先明确集团管控模式，清晰化集团战略、集团对下属 企业的定位和要求。 所谓管控，即管理与控制，其核心要点有三个：如何分权、如何制约以及如何协调。集 团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种，而集 团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三 种。 正如集团管控模式虽然可以大致分为三种，但根据企业的情况不同会出现多种不同的 选择一样，薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化。在实际操 作中，需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式。 影响企业选择薪酬管控模式的要素，除了集团管控模式之外，还包括：子公司成熟度 行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。 确定下属公司薪酬策略 在确立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的 薪酬策略。 通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公 司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似，也需要考虑如下因素： 1、 企业战略 企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略： 2、 企业发展阶段 处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略： 初创期：处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性，因而对于核心 骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略，而同时初创期的公司资金需要重点投向生 产经营，因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为 主要任务，因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩。 上升期：处于上升期的公司业务快速发展，资金迅速流入，因此一方面企业会增加固 定薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。 成熟期：处于成熟期的 公司市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重内 部公平性，同时会进一步加大固定薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例。处于此阶 段的公司，创造业绩更多依靠团队的共同努力，因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联。 衰退期：处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降，因此往往采取与市场同 步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升，所以固定薪酬占比会进一步 加大，从而体现薪酬的保障功能，但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。 3、 企业文化 不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此也会影响薪酬策略。例如，在国有企 业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在一个鼓励创新、开放的企业中，薪酬等级不宜 太多，应该重点激励员工技能的提升。 集团企业在制定薪酬策略时除了上述因素之外，仍有与单体企业不同的独特之处： 1、如何保持内部公平性，尤其是同类型、同层级、可互换的岗位之间的公平性？当这些 岗位处于不同地区、不同各行业的子公司时，集团公司必须做出决定是否需要及如何保持 内部的公平性。 2、如何保持外部竞争性，尤其是在不同行业中的行业特征明显的岗位的薪酬外部竞争 性？对于多元化运营的集团公司而言，必须给出明确的、有针对性的薪酬策略以吸引、保留 和激励这些行业人才。 3、如何建立可持续的薪酬支付理念，包括员工累计的历史贡献如何体现？员工的能力 成长如何激励？个人的绩效奖金是与子公司整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩 更紧密，或者是和团队业绩挂钩？集团公司是鼓励创新，还是鼓励为客户创造良好体现， 或者是鼓励节省成本？ 核定下属公司薪酬总量 无论管控力度如何，集团公司总是需要核定下属公司的薪酬总量。 对薪酬总量的 管控，单体企业主要考虑人工成本控制，而集团化企业更重要的是下属企业激励与约束的 平衡问题。集团公司不仅要防止下属企业利用各种名义发放薪酬，从而导致人工成本过高 蚕食公司净利润。还要激励真正努力的下属企业，使他们愿意创造更优秀的业绩。 1、 跨地域运营的集团化企业 对下属企业所处行业相同、跨地域运营的集团化企业而言， 核定下属企业薪酬总量的关键点在于：集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成 一致，或者说，如何设置决定薪酬总量的指标的标准，从而达到约束与激励的平衡。 一般的，假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式，即伴随着完成率的提高薪酬总量 也同比例增加时，下属企业总是倾向于设定较低的标准，而集团公司则倾向于设定较高的 标准。所以需要通过一定的方式，引导下属企业在制定预算目标时符合实际，在完成目标 时充分发挥自身能力。 2、多元化运营的集团化企业 对多元化运营的集团化企业 而言，核定下属公司薪酬总量的关键点在于：如何设定决定薪酬总量的指标。由于下属企 业所处行业不同，发展阶段不同，运营模式和盈利能力也各不相同，因此单纯用利润（或 收入）的绝对值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽合理，而应该以绝对值、 增长率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。 绝对值指标：收入、利润、产值 、 EVA 等或上述指标的计划完成率； 增长率指标：收入增长率、利润增长率、产值增长率 等； 相对值指标：投资回报率、利润贡献率、利润增长贡献率等； 人均劳效指标： 如人均收入、人均利润、人均产值、百元人工成本利润等。 关注薪酬管控中的细节 在具体操作中，有一些细节问题容易产生漏洞，需要集团化企业特别关注： 1、 规范下属公司的薪酬、福利项目 在确定了下属公司薪酬策略、核定了薪酬总额后，集团还需要注意规范下属公司的薪 酬福利项目，以防止下属公司通过设置各类不规范的薪酬福利项目来改变既定的薪酬策略 或突破薪酬总量，其中最关键的是一些以费用或福利形式出现的项目。 2、 规范集团公司派出的董事、监事、经营层和财务人员的薪酬 在采取关键人员派出制的集团化企业，还必须关注集团公司派出人员的薪酬，尤其是 董事、监事、经营层和财务人员的薪酬。因为这些人是代表集团工作以保障股东权益的关键， 如果在其薪酬设置和给付上失控，则极有可能会导致股东权益得不到应有的保障，集团的 管控也会出现失控。 如何解决企业内部薪酬公平的问题 内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工， 极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的 去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必 然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此， 在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。 一、薪酬的内部公平特点 薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公 平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己 所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收 入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受 由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点： 1、薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显 的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较 “收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体 应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？ 这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密 切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工 对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程 中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之 中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。 2、内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比 较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不 会对薪酬产生公平或不公平感。 3、与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中， 员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入—— 付出比”与他人进行比较。 员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比 较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实 际上是追求平均主义。 4、追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部 公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动 付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的 价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定 过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体 现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。 5、可以通过一薪酬调查，查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度，追求企业的薪酬水平 达到行业的水平来让企业在行业中立足！ 二、薪酬的内部公平内涵 根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容： 1、关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断， 企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致 力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平 标准引起的不合理的薪酬内部不公感。 2、薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。 (1)关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪 酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相 同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相 对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多 少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。 (2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些 差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的 劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差 别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。 显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值 有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。 3、强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得 有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变 质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度 是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。 三、实现薪酬的内部公平方法 建立并宣传合理的公平观 通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制 定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中， 公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作 明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同 于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付 出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、 生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”(totalcompensation，或称总量薪酬、整体薪 酬)。 职位评价 职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个 职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系 统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别 和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使 不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对 公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引 起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的 接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平 感。 基于绩效的薪酬 将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按 付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。 同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有 效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能 动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有 效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让 员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效 行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第 二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且 信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导， 可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三， 要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保 评估的公允。 秘密薪酬 员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得 的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是，管 理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无 从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪 酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制 度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。 有效的监督制度和沟通机制 引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员 工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度 亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工 的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好 的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式 与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地 执行。 人事、薪酬福利英语词汇翻译 9 人浏览 0 人评论 personnel system 人事制度 personnel management 人事管理 office hour 办公时间 company time 工作时间 work hour 工作时间 eight-hour shift 八小时工作制 shift 轮班 morning session 上午班 evening/night shift 小/大夜班 day shift 日班 attendance book 签到本 late book 迟到本 day off 休息日 coffee break 上班中的休息时间 workday 工作日 working condition 工作环境 work permit 工作证 work overtime 加班 holiday rotation 节假日轮流值班 traveling allowance(for official trip) 差旅费 payroll 工资册 salary 薪水 （指付给一个人的固定劳动补偿） wage 工资 （为劳动或服务所付的报酬，尤指按小时、天数、周或按工作量所付的薪酬） salary raise 加薪 windfall 外快 annual pension 年薪 year-end bonus 年终奖 bonus 奖金 premium 红利 overtime pay 加班费 punch the clock 打卡 time recorder 打卡机 sneak out 开溜 internship 实习 on probation 试用 probation staff 试用人员 agreement of employment 聘书 evaluation of employee 员工考核 employee evaluation form 考核表 merit pay 绩效工资 dock pay 扣薪 unpaid leave 无薪假 before-tax salary 税前薪水 income tax 所得税 take-home pay/after-tax salary 税后净薪 release pay 遣散费 severance pay 解雇费 salary deduction 罚薪 casual leave 事假 sick leave 病假 “五险一金” endowment insurance 养老保险 medical insurance 医疗保险 unemployment insurance 失业保险 employment injury insurance 工伤保险 maternity insurance 生育保险 housing fund 住房公积金
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HR为何难以驾驭“薪酬体系”？
HR 为何难以驾驭“薪酬体系”？ HR 的伙伴们天天忙忙碌碌，为招聘工作想尽了办法，耗尽了脑汁。企业为 何需要招聘大量的人员，是工作量真的增加，还是人员离职率不断上升所造成 的人员短缺？ 如果从企业性质划分，外资公司明显比国内公司做的相对完善，人员的补 充具有计划性与合理性。而国内的企业为什么没有像外资公司那样能够留用优秀 的人才，同时招到优秀的人才，其根本原因在于企业的各类管理机制、企业文化 从人性的假设角度来分析，人都是经济人，所以一切的根源还是来自于人的内 在需求与满足。 经过相关的市场数据调查分析，有 60%以上的人是因为个人发展规划与薪 酬匹配不吻合而导致员工离开公司，寻找新的就业机会。为何难招人？为何我们 的人员出口大于进口？通过与大量 HR 伙伴的沟通交流及企业内训活动中 CEO 的访谈，我从中发现，外资公司的管理体制明显好于内资公司。为什么民营企业 的 HR 就那么难以驾驭“薪酬体系”呢？为什么自己的专业领域还难以抉择？ 鉴于以上一系列的问题，浅谈自己的一些看法与认知，希望与更多的朋友 们一起共勉： 主要分析民营企业中 HR 为何难以驾驭“薪酬体系”其主要原因表现在： 一、企业管理层面： 1、薪酬制度不健全 在民企中，很多公司根本没有一个完整的薪酬制度，工资的结构更是缺少 合理性、科学性、市场性。各项奖励、年终奖金没有一个标准，全凭老板一句话， 管理的层面还停留在人制而非法制。与老板关系好的，听话的奖金就多一点，老 实的、不常与老板沟通、汇报的就少发一些。 2、规章制度变化太快或得不到有效执行 在民企中，规章制度变化太快，原有的规章制度员工还没有搞明白或还没 有理解是怎么回事，就被新的制度所代替了，薪酬即使有制度、有政策也是形同 虚设，不能得到切实、有效的执行与落地。严肃性不够，薪酬管理的随意较大。 3、领导的命令代替了规章制度 在民企中，很多情况不是按章办事，而是根据老板的命令做事，在老板的 命令与公司规章制度存在冲突的时候，也没有人敢给老板提出建议，因为企业 是他的。造成 HR 难以驾驭的主要原因有： （1）公司高层领导的风格问题，这是最根本的原因，也是最难的障碍与 突破。 （2）公司的内部管理没有一个长远的战略眼光，当企业发展迅速时，老 板只注重市场与销售，而把非营销部门忽视了。总认为那都是后勤部门，销售与 市场真的搞上去了，却发现非营销部门的人员出问题了，跟不上企业的发展， 员工开始离职、不满意了、抱怨了、消极怠工了。结果才发现公司的激励机制出了 问题，但发现的时候已经晚了，部分的优秀员工已离开了公司，跑到自己竞争 对手的公司，为自己的对手培养了人才。 （3）企业重视结果公平而忽视了过程公平，薪酬制度建设其实质是为了 实现过程公平，很多企业老板在搞薪酬体系时总是神神秘秘的。不让太多的人知 道，保密保密再保密。结果还是没有做到保密。薪酬建设就要让不同层面的管理 者积极参与进来，了解薪酬、如何设计薪酬。让他们知道为什么要这样设计，为 什么这样考核。公平的前提是认可。 （4）只相信自己，不相信市场，不相信科学。注重了内部公平却忽略了外 部公平，缺少市场薪酬的调查数据。所以公司没有外部的竞争力，从而导致了优 秀的人才流失。 （5）制度的制订人是老板，带头破坏的人还是老板。HR 只不过是一个宣 传、操办的部门，没有将 HR 的价值真正提升到一个企业战略与合作伙伴的层面。 二、HR 自身管理层面： 1、 薪酬体系设计与组织绩效没有完全匹配 在设计薪酬体系时，HR 往往只站在自身的角度或部门的角度来考虑薪酬 设计因素，却忽略组织战略与组织绩效。薪酬的目的就是要解决内外部公平的问 题，同时又要考虑到组织效益、利润等因素，钱从何来？企业的经营目标、财务 来源、产品的结构。年度调薪的依据是什么？怎么调与如何落地？所以 HR 伙伴 们首先要了解企业经营状况与所处的发展阶段，制订与组织发展、组织绩效相吻 合、相挂钩的薪酬体系。 2、 专业技能不够强、不够深、不够广 在设计薪酬体系的过程中，不光是一个设计过程，其中还牵涉一系列专业 的评估、分析、计算等工具，HR 不能完全依赖咨询公司。不同的岗位、不同的级 别他们的薪酬结构也各不相同，物别是薪酬结构权重上尤为重要。所以在设计薪 酬体系的过程中，HR 一定要亲身参与并了解足够的组织信息、岗位的特征。深 入访谈不同层面的意见加以总结。善于利用科学的薪酬评估、分析的工具，剔除 因个人因素所造成的不合理现象。 3、 薪酬体系建设的定位、原则不明确 （1）制订薪酬体系首先要清楚，为什么要建立？ （2）是公司薪酬水平低于市场水平还是企业内部自行调整？ （3）为了留住关键岗位的人员与核心岗位人员？ （4）规范薪酬管理机制与吸引外部优秀人才的加入？ （5）制订薪酬是激励部分人员还是尽可能多的人员？ 4、 HR 沟通、影响力不够 由于 HR 自身缺少各类的专业技能、相关业务部门的信息、组织战略，所以 在与企业老板沟通的时候就很难与老板达成一致。因为你高度不够，深度不够， 广度不够，所以往往 HR 提出的相关建议与方案很难得到老板的认可，更不用 说去影响老板、说服老板。 总而言之，HR 要想驾驭自己的专业领域，除了拥有过硬的专业知识与操 作经验，还需具备对组织内各个业务流程深入了解与分析、了解组织不同阶段发 展的需求、了解各个层级真实的需求能力；HR 只有跳出自己本身的视角，用组 织的眼光与业务的需求来衡量 HR，我们才会发现自己的不足，找到支点，HR 才能从真正意义上发挥自己的优势。
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HR三级新教材课后习题答案-第五章-薪酬管理
助理师（三级）新教材课后习题答案－第五章－薪酬管理 新教材助理师课后答案------(仅供参考) 第五章 薪酬管理 1、某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等 级而定的，职级越高，奖金越多。月奖与考核不挂构，实际上是工资的补充。年底奖金：管 理部门如财务部的年底奖金是年底双薪，业务部门的奖金是按部门业绩提成的，但有时不 能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据，由 于原有的方案存在许多问题，现在要重新调整薪酬分配方案，请制定一个合理的薪酬分配 原则。 2、某企业销售部的一句司机，是位老员工，有十几年工龄。由于企业原来薪酬分配制度的 不合理，造成该员工的收入远远高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整， 按工作岗位评价结果确定岗位工资，司机岗的工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，怎 样处理该司机的薪酬？ 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析 的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体 说明其在企业单位中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 5、岗位评价的步骤： 1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。 2、收集有关岗位的信息。 3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。 7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。 8、全面落实评价计划，逐步实施，。 9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 6、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 7、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素； 4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则； 3、综合性原则；4、可比性原则。 9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法： （1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指 标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复 杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。 （2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、 工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声 危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法： （1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。 （2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数 法等。 11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数 的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率 加权法。 12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通 过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于 调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。 13、岗位测评信度和效度检查： （1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。 （2）效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 14、各种排列法的步骤： （1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。 （2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 15、分类法的步骤： （1）确定岗位类别的数目； （2）对岗位类别的各个级别进行明确定义； （3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适 的级别上； （4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 16、因素比较法的步骤； （1）获取岗位信息； （2）确定薪酬要素； （3）选择关键基准岗位； （4）根据薪酬要素将关键岗位排序； （5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率； （6）根据工资率将关键岗位排序； （7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位； （8）确定岗位薪酬等级； （9）使用岗位比较等级。 17、评分法的步骤： 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权 数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干 级别。 18、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员 工的全部费用。 人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、 福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。 人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。 19、人工成本核算的意义：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代 价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营 过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。 20、人工成本核算的程序和方法： （一）核算人工成本的基本指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作 时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费 用）总额、企业人工成本总额等。 企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年 平均人数 纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+ 住房费用+其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率 人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入） =（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数） =薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入） 2、劳动分配率 劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 21、企业如何确定合理的人工成本？ 1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率） 计算附加价值 扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料） 相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用 =利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值） =目标附加价值率 X 目标劳动分配率 （1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标 劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率 =目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率） （2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上年度和确定本年度目 标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬 总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值 2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬 增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额） 目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤： 先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员 的年度销售目标。 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资 的大致比例。 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额 目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产 品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概 括为公司利润为零时的销货额或销售量。 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量 多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是 指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本 +变动成本 为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固 定成本； X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。 每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为： 损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V） 损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额 下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所 应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益 分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工 费用率（也称之为安全人工费用率）。 22、某企业这两年由于市场定位准确，企业效益比较好，企业中新员工比较多。近来为了使 员工更加关心企业的长远利益，也为了留住人才，准备建立企业员工补充养老金这项福利 请问在制定企业补充养老金计划时应考虑哪些因素？
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HR与应聘者谈薪酬的
HR 与应聘者谈薪酬的“黄金计”【学习分享】 在招聘过程中，最敏感而且经常要谈到的是薪酬问题。但是当提起薪资问题时，常常会让 双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太 清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。那么，作为企业，在招聘时究竟应该如何 和应聘者讨论薪资问题？当双方的期望有差距时，又应该如何处理呢？ 不要开始就谈薪资 面试时，HR 经理应该避免一开始就谈论薪资。因为需要在面试过程中积累对应聘者足 够的了解，也需要让应聘者对企业及职务有一定程度的认识，否则当双方的沟通还不够时， 就盲目说出薪酬的数字，会破坏谈判的可能性。在谈话的过程中，HR 经理可以了解到哪方 占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么企业在给薪上必须大方些；相反地，如果应 聘者只是条件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以 获得信息及思考的机会。 不要直接询问应聘者对薪酬的希望 有的 HR 经理在招聘中常常直接询问应聘者希望的待遇是多少，其实这样已经给予应 聘者开价的权力，往往对企业较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而企业又没有办 法满足他的希望时，便产生了负面的影响。相反地，如果经过询问在知道应聘者目前或上 一份工作的薪资是多少后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，企业也会有较合理的参 考标准。如果应聘者目前的薪资低于企业预定的最高给薪值，企业可以依据想要应聘者加 入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪 值，HR 经理可以把说服的重点放在职务的其他优势上。 只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值 有些企业喜欢在一开始就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对 企业不利。一般应当保留薪酬范围的上限，只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值。另外， 还需讲出企业在薪酬方面具有竞争力的地方和吸引人的地方。就好像做营销一样，要善于 将企业薪酬的卖点告诉对方。如各种保险齐全，实行内部赠股制度，而且大企业让应聘者 有更稳定、长久的收入等，尽量避免一开始就将企业的底牌亮出。只讲下限值及中间值，一 方面可以替企业筛选掉对薪酬期望过高的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰 富或者条件极佳的应聘者，还有可以上调的弹性空间。 考虑好具体岗位薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，企业应该先考虑这个职务对企业的价值为何，以及企业愿 意支付的薪资，才可能寻找到与企业薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过 高的应聘者时，企业可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。所以，在 面试前，企业必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为企业必须顾及财务能力，以及 内部给薪的公平性，这个上限既使企业最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能被打破， 否则员工薪资可能成为负担。而且如果企业给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道 时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 知己知彼掌握薪酬信息 薪资谈判过程中，作为企业方要知己知彼。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状， 知彼就是了解应聘者的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇，同时知道同类人才的社会平均 薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。企业在调查了解全面信息的基础上， 就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判，可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主 动降低薪资要求。 薪资标准要讨论明确 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的 待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，企业会取薪资要求较低，但条件相似的求职 者。然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建 议 HR 经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选， 我不想浪费你的时间，也不想浪费企业的时间。”另外，HR 经理可以通过问话的方式试探 薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果企业给你 5000 元的薪水，这和你预期 有没有可能吻合？”另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受， 以减少双方的惊讶。 不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当企业与应聘者在薪资上的看法不同时，企业 可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，HR 经理可以向应聘者分析，虽然职务的基 本底薪比应聘者的预期低，但是企业的佣金及年终奖金比一般企业高，想办法在不提高薪 资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。此外，HR 经 理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他们的要求。 对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬， 但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 善用心理战降低应聘者实际心理期望 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解 决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时 也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘 者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结 果应聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战， 更是耐力战和智慧战。 谈薪的态度应该诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈 论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。 这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而 伺机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。如果应聘者目前的薪资 高于企业预定的最高给薪值很多，HR 经理应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的 时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资 时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做 法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使企业较大机会以低薪 获得人才。 宣传自己的企业，用事业吸引人 HR 经理在和应聘者交谈中，应引导应聘者看企业的网站和有关的宣传册，介绍企业 的管理团队，介绍企业的文化；此外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这一大 行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略；并结合应聘者的自身特点为应 聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，以满足应聘者的成长渴望；同时根据应聘者的 实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引 导，会增加企业对应聘者的吸引力，冲抵应聘者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类 操作时，忌讳神吹胡侃。
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HR专业薪酬管理!
《HR 专业薪酬管理》 1.1 职位薪酬体系定义 职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价 ，然后再根据这种评价的 评价的 职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种 结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的 价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度 这样一种基本薪酬决定制度。 。 结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬 特点： 薪酬与职位挂钩，不是与任职者挂钩。 职位薪酬体系的优缺点 优点： 实现了真正意义上的同工同酬； 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。 缺点： 员工晋升无望时，没有机会获得大幅度加薪，工作积极性会受挫，甚至会出现消极怠工或 者离职的现象。 1.2 职位的内容规范化、稳定 职位的内容基本稳定，职责和工作内容具体可描述 1.3 按个人能力安排职位或工作岗位 员工本人的能力与所担职位的能力要求不匹配会导致不公平的现象发生 个人能力发生变动，职位也应随之变动。 1.4 企业中存在相对较多的职级 确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会 2.1 职位薪酬体系的设计步骤 一是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析 二是按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书 三是对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价 四是根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构 3.1 职位评价概述 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值 从而为组织建立一个职位结构 职位结构的过程。 的过程。 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个 3.2 职位评价方法 非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。 排序法 (ranking methods) 分类法 (classification) 量化方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值 高多少或低多少。 ·要素比较法 (factor comparison method) ·要素计点法 (point-factor method)。 method)。 3.3 排序法 排序法是根据 ·总体上界定的职位的相对价值 ·或者职位对于组织成功所作出的贡献 将职位进行从高到低的排列 排序法又可以划分成三种类型： ·直接排序法 ·交替排序法 ·配对比较法 3.4直接排序法 3.4直接排序法 直接排序法是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。 直接排序法是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。 3.5交替排序法 3.5交替排序法 ·首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位 ·然后再找出价值最低的一个职位 ·再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位如此循环，直到所有的职 位都被排列起来为止。 3.6 配对比较法 ·首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较 ·然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序 ·评分的标准是价值较高者得一分, 评分的标准是价值较高者得一分,价值较低者不得分。 3.7 排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进行沟通。 但是，排序法也存在很多问题： ·在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间 ·在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见 ·具体的价值差距大小无法确定 ·在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高 3.8分类法 3.8分类法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 3.9 分类法的操作步骤 步骤一 : 确定合适的职位等级数量 ·企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，则所需要的职位等级就会越多 ·薪酬宽带理念的企业薪酬等级少 步骤二 : 编写每一职位等级的定义 职位等级定义通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述 需要阐述的特征： ·职位内容概要 ·所承担的责任 ·工作复杂程度 ·所需具备的知识水平与技能水平要求 ·所接受的指导与监督 步骤三 : 根据职位等级定义对职位进行等级分类 即将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义加以对照， 即将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义加以对照， 将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去， 将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去，如此类推，直至 所有的职位都被分配到相应的等级中去。 所有的职位都被分配到相应的等级中去。 4.0分类法的优点 4.0分类法的优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少， 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少，一旦职位的等级定义明确 管理起来较为容易， 管理起来较为容易，当存在大量类似职位时，可以很容易地将各种职位容纳到一个系统之 下。 4.1分类法的缺点 4.1分类法的缺点 很难建立起通用的职位等级定义，一些职位只能硬性塞入某一等级， 很难建立起通用的职位等级定义，一些职位只能硬性塞入某一等级，与排序法一样，分类 法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。 法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。 4.2计点法 4.2计点法 计点法（也称要素计点法，薪点法）是一种比较复杂的量化职位评价技术. 计点法（也称要素计点法，薪点法）是一种比较复杂的量化职位评价技术. 自20世纪 40年代开始被运用，直到今天为止一直是组织中最常用的一种职位评价方法。 年代开始被运用，直到今天为止一直是组织中最常用的一种职位评价方法。 20世纪40 要素计点法包括以下几个操作步骤 1. 选取报酬要素。 2. 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。 3. 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的 “权重” 或者相对价值。 4. 确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。 5. 运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位。 6. 将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构。 步骤一：选取合适的报酬要素 所谓报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中 都包括的一些对其 有价值的特 都包括的一些对其有价值的特 征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 慎重选择报酬要素 1.报酬要素具有强化组织战略和哲学的重要作用 1.报酬要素具有强化组织战略和哲学的重要作用 2.报酬要素能够清晰的向员工传递关于组织价值观的重要信息 2.报酬要素能够清晰的向员工传递关于组织价值观的重要信息 在实际操作中, 在实际操作中,最为常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件。 责任 责任所表达的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖度，强调职位上的人所承担的 职责的重要性。 主要的责任子因素包括： 决策难度 控制和影响的组织范围 与其它工作的一体化程度 失败的影响 没有监督状态下完成工作的能力 技能 技能是指完成某种职位工作必须具备的知识、经验、培训、能力以及教育水平等等。它并 不是指某位员工实际掌握的技能水平 相关的技能子因素包括： 技术能力、 技术能力、专业知识 教育水平、 教育水平、专门培训 工作资历 人际关系技能 监督技能 努力 努力是对为完成某种职位的工作所需发挥的体力或者脑力程度所进行的衡量。 主要的努力程度子要素包括： 任务的多样性 任务的复杂性 思考的创造性 技能的体力 运用 技能的体力运用 得到协助 的程度 得到协助的程度 工作条件 工作条件是指职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。 工作条件子因素包括： 工作的潜在伤害性 受到别人伤害的威胁程度 注意力集中性技术所产生的影响 工作过程中的不舒服感 暴露性或者肮脏程度 报酬要素的选择标准 1. 报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系 2. 报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的 3. 报酬要素的数量应当便于管理 4. 报酬要素要得到员工的接受 步骤二 : 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 ，每一种报酬要素的等级数量取决于组 织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度 。差异程度越高，则报酬要素的等级数 织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越高，则报酬要素的等级数 量就需要越多，反之，则会相对较少一些。 步骤三： 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对创值， 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对创值，报酬要素在总体报酬 要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的。它代表了不同的报酬要素对于总体职位 评价结果的贡献程度或者是所扮演角色的重要性程度。确定不同的报酬要素在总体职位评 价体系中所占有的权重的方法通常有经验法和统计法两种。 步骤四 : 确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 在各种报酬要素所占的权重确定下来以后，组织还需要为即将使用的职位评价体系确定一 个总点数或总分。 在不同报酬要素的总点值确定下来之后，组织还必须确定每一种报酬要素在内部不同等级 上的点值。 在完成这项工作时，通常运用两种基本的方法，即几何方法和算术方法。 计点法的操作步骤 步骤五：运用这些报酬要素来评价职位。 步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序, 步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序, 建立职位等级结构 。 计点法的优点 计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差 异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。能够强调组织认为有价值 的那些要素。 计点法的缺点 方案的设计和应用耗费时间， 方案的设计和应用耗费时间，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存 在一定的主观性。 在一定的主观性。
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HR一级 薪酬管理重点题型分析
第五章 薪酬管理 理论知识部分 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1．企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业 发展( )和总目标密切地结合起来。 A．目的 B．要求 C．方向 D．总方向 2．构建企业薪酬战略所强调的基本目标不含( )。 A．效率 B．公正 C．公平 D．合法 ’ 3．在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定和执行者，需要正确地 回答的基本问题中不包含( )。 A．企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内吸引并留 住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。 B．企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提 高个体和总体的劳动效率。 C.企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性. D．是否能进一步压低劳动成本. 4．如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带 来( ). A．困难 B．灾难 C.倒闭 D．无法生存 5．企业要可持续发展，必须解决的价值分配中的矛盾不包括( )。 A．现在与将来的矛盾 B．老员工与新员工的矛盾 C．个体与团体的矛盾 D．经营者和员工之间的矛盾 6．企业个性的系统化的薪酬体系设计的层面不包含( )。 A．战略 B．战术 C.制度 D．技术 7．在企业整个人力资源战略中，薪酬战略既可以处于主导地位，也可以成为企业人力资源 管理制度变革的( )。 A．方式 B．指导 C.诱因 D．因素 8．下列不是薪酬战略与企业发展阶段的是( )。 A．合并或迅速发展阶段 B．正常发展至成熟阶段 C．无发展或衰退阶段 D．企业战略目标阶段 9．通过对国外专家们研究成果的分析和比较，我们至少可以得出以下推论( )。 A.对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的 B．薪酬战略制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性 C．企业薪酬不会影响员工工作行为和组织绩效 D．包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势 [参考答案] 1．D，323 2．B，323 3．D，327 4．B，327 5．D，328 6．B，329～330 7．C，332 8．D，333 9．C．339 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案， 多选、错选、少选均不得分) 1．从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各 种回报，包括( )。 A.物质的 B．精神的 C.货币的 D．非货币的 E.食物的 2．从劳动力市场上求职者的视角看，下列描述准确的是( )。 A.薪酬是选择职业的重要尺度 B．大多数求职者总是倾向于选择薪酬高的工作岗位 C．年薪高的工作岗位无人问津 D．薪酬水平很低的岗位则无人间津 E．福利不是他们关心的问题 3．薪酬的表现形式有( )。 A．基本工资 B．法定假期 C．绩效工资 D．激励工资 E.员工福利保险 4．薪酬战略的中心任务是( )。 A．确立可行的薪酬管理体系 B．制定正确的薪酬政策 C．采取有效的薪酬策略 D．支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势 E．有力地支持和帮助企业提高生产效率 5．成本领先战略以效率为中心，还包括( )及详细而精确地规定工作量。 A．少用人 B．多办事 C.降低成本 D．鼓励提高生产率 E．以顾客为中 心 6．薪酬战略的基本内容包括( )。 A.内部一致性 B．外部竞争力 C.员工的贡献率战略 D．薪酬体系管理 E．薪酬运作管理 7．视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标的影响有( )。 A．确保薪酬的吸引功能 B．确保薪酬足够吸引鞠饲住员工 C. 以劳动成本为中心 D．控制劳动力成本 E．使本企业的产品或服务具有较强的竞争力 8．基于战略的企业薪酬分配的根本目的可总结为( ). A．促进企业的可持续发展 B．强化企业的核心价值观 C. 能够支持企业战略的实施 D．有利于培育和增强企业的核心能力 E．有利于营造响应变革和实施变革的文化 9．不同的交易模式可分为( )。 A．高薪一低责任 B．高薪一高责任 C．低薪—一低责任 D．低薪一高责任 E．与交易收益关联 10．不同的交易模式的另一种描述是( )。 A．雇用式 B．家庭式 C．宗教式 D．商品式 E．收益式 11．构建企业藉酬战略的基本步骤是( )o A．评价整体性薪酬战略的内涵 B．评价整体性薪酬战术的要求 C．使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应 D．将企业整体薪酬战略的目标具体化 E．重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性 12．影响薪酬战略的因素包括( )。 A．企业文化与价值观 B．社会、政治环境和经济形势 C. 来自竞争对手的压力 D．员工对薪酬制度的期望 E．工会组织的作用 13．对企业薪酬战略及制度、政策产生影响的因素包括( )，以及工会组织的要求、薪酬 与其他人力资源体系的适应性等。 A．企业经营战略 B．组织文化和价值观 C．环境特点 D．外部的竞争压力 E．员工个人的需要 14．企业的薪酬战略方案提出之后，应当从( )方面对薪酬战略能否增强企业的竞争优 势作出全面的检测和判断。 A．薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值 B．企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响 C．企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性 D．企业薪酬体系运行的系统性和可靠性 E. 在企业人力资源管理活动中，始终坚持“实践一认识一再实践一再认识”的原则 [参考答案] 1。ABCD，320 2．ABD，320 3．ACDE，321～322 4．ABCD，323 5．ABCD，323 6．ABCD，325～326 7．ABDE，326 8．ABCDE，328 9．ABCD，332 10．ABCD，331 11。ACDE，332 12．ABCDE，333，+335 13．ABCDE，336 14．ABCD，336～337 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1．劳动边际生产力递减工资理论认为，( )取决于劳动的边际生产力。 A.薪酬 B．薪资 C.工资 D．福利 2．构成现代西方工资理论的两个主要基础理论是边际生产力工资理论和( )。 A.实际工资基本理论 B．均衡价格工资理论 C.集体谈判工资理论 D．人力资本工资理论 3．从劳动力的供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属的生活费，二是( A. 劳动报酬 B．劳动者薪金 C．劳动者工资水平 D，劳动的负效用 4．人力资本投资不包括( )。 )。 A．有形支出 B．无形支出 C●J 乙理损失 D，物质成本 5．对劳动力需求模型修正的三种理论不包括( )。 A．薪酬差异理论 B．劳动效率理论 C．效率工资理论 n 信号工资理论 6．对劳动力供给模型修正的三种理论不包括( )。 A．保留工资理论 B．劳动力成本理论 巳岗位竞争理论 D．效率工资理论 7．工资效益常用的统计指标不包括( )。 A.每百元工资产品产量 B．每百元工资产品产值 C.每百元工资利润额 D．每百元工资劳动量 8.影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素不包括( )。 久产品市场 B．劳动力市场 C．资源市场 D．企业组织 9．( )薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企 业 薪酬的竞争力。 A. 领先型 B．先进型 C．第一型 D．突出型 10，在经济萧条时期，或者企业处于创业、转型、衰退时期，企业应选择( )薪酬策略。 A. 滞后 B．混合 C．等待 D．跟随 11．员工可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬，企业应采用( )薪酬策略。 A. 领先型 D．跟随型 C.混合型 D．等待型 [参考答案] 1．C，341 2．B，342 3．D，342 4．D，344 5．B，345 6．D，347 7．D，348 8．C，349 9．A，350 10．A，351 11．C，351 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案， 多选、错选、少选均不得分) 2．现代西方工资决定理论包括( )。 A．边际生产力工资理论 B．均衡价格工资理论 C．集体谈判工资理论 D．人力资本理论 E．人力资源理论 3．薪酬差异理论的负面特性包括( )。 A．培训费用高 B．工作安全性差 C．工作条件差 D．成功的机会少 E．控制参与差 4．高薪酬可以提高企业效率的原因是( )。 A．可以吸纳高素质应聘人员 B．可以减少跳槽人数，降低员工的流失率 C．员工对企业的高度认同感会激发员工更加努力地工作 D．因为被解雇的代价增加，工人尽量避免“怠工” E．可以减少管理及其相关人员的配备 5．企业薪酬水平的控制关系到的两个基本目标为( )。 A.企业薪酬战略的总任务和总目标的实现 B．企业劳动力成本的控制 C．选择并提出具有竞争力的薪酬策略 D．对中高级人才的吸纳和维系能力 ’ E．各类专门人才和一般员工的吸纳和维系 6．企业管理者为“跟随型”策略归纳的理由是( )。 A.薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降 B．薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力 C．关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任 D．薪酬水平的合理确定关系到外部的竞争力 E．薪酬水平关系内部人工成本合理确定的问题 [参考答案] 1．ABCD，341 2．ABCD，340—343 3．ABCD，345 4．ABCDE，345 5．BE，349 6．ABCDE，349 第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1．赫兹泊格将需要层次分为比较低级层次的需要和( )。 A．比较高级的需要 B．比较中层的需要 C．比较需求的需要 D.比较激励的需要 2．麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类，它不 包括( )。 A，权力需要 B．成就需要 C.亲和需要 D．愿望需要 3．维克多·弗罗姆认为人的动机取决于三个因素，其中不包括( )。 A.效价 B．愿望 C.期望 D．工具 4．利润分享也是一种( )。 A．工资形式 B．薪酬形式 C．分配形式 D．分享形式 5．销售人员具体的薪酬政策和措施不包括( )。 A．薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享 B．由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高 C．对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金 D．销售人员的薪酬应低于工程人员 [参考答案] 1．A，352 2．D，353 3．B，353 4．A，353 5．D，357 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案， 多选、错选、少选均不得分) 1．马斯洛的需求层次包括( )。 A.生理需要 B．安全需要 C．社会的需要 D.自尊的需要 E．自我实现的需要 2.( )属子高级需要。 A．自尊 B．自我实现 C．安全 D.薪酬 E．福利 3．满足比较高级层次需要的因素是激励因子，包括( )。 A．工作丰富化 B．承担责任 C．成就感 D，认同感 E．有挑战性的工作机会 4．激励理论包括( )。 A．需要层次论 B.双因素理论 C 需要类别理论 D．期望理论 E. 分享理论 5．利润分享的具体形式包括( )。 A．无保障工资的纯利润分享 B．有保障工资的部分利润分享 C．按利润的一定比重分享 D．年终或年中一次性分红 E. 从利润中提取一定比例进行分红 6．外部激励的特征有( )。 A. 人的行为完全取决于自身 B．使人在行动中获得愉悦和满足 C.是在外界的需求和外力作用下人的行为 D.需要外力驱使 E．通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的 7．社会感情激励通常要用( )等手段，与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的 o A．友谊、温暖 B．表扬、尊重 C．特殊的亲密关系 D.信任、认可 E．荣誉等社会感情性的资源 8．对企业人员产生外部激励作用的因素有( )等。 A．物质报酬激励 B．基本工资 C.绩效工资 D.凰奖金、福利待遇 E．分享系数 9．非物质报酬激励，包括( )和良好的工作条件与环境等 o A．赏识 B．荣誉 C．地位 D．培训 E，晋升 10．企业务类人员薪酬分配的难点，对研发人员而言是( ). A.工作价值的衡量 B．人员素质的特殊要求 C.具体的薪酬政策和策略 D.决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场 E．激发其潜能智慧在企业中的充分发挥 11．高级主管具体的薪酬政策和措施包括( )。 A.薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力 B．薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金 C．通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金 D.通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等 E．通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等 12．销售人员素质的特殊要求包括( )。 A．工作价值取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策略技能 B．工作价值取决于企业整体的绩效 C.通常是年富力强、知识面广多专长的人员 D.销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺” E．擅长沟通和对信息的定夺 13．从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求( )。 A。简单明了，便于核算 B．工资差别是可以认同的 C．同工同酬，同绩效同酬 D．至少能保证基本生活 E．对企业未来有安定感 14．从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求( )。 A.提高企业的经济效益 B．发挥员工的劳动潜能 C.已有助于员工之间的团结协作 D．至少能保证基本生活 E．能够吸引高效率的、合格的劳动力 15．工资方案的评价内容主要有( )。 A.对工资方案管理状况的评价 B.对工资方案明确性的评价 C．对工资方案能力性的评价 D.对工资方案激励性的评价 E. 对工资方案安全性的评价 [参考答案] 1．ABCDE，352 5．ABCD，354 9．ABCDE，355 13．ABCDE，357 2．AB，352 3．ABCDE，352 4．ABCD，352～353 6．CDE，354 7．ABCDE，355 8．ABCDE，355 10．ABC，355 11．ABCDE，357 12．CDE，357 14．ABCE，357 15．ABCDE，358 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1．企业经营者年薪收入包括基本收入和( )两部分。 A．基本年薪 B。效益年薪 C.年薪工资 D．效益收入 2．经营者年薪的主要结构模式不包括( )。 A.年薪收入＝基薪收人+风险收入+年功收入十特别年薪奖励 B．年薪收入＝基本年薪十增值年薪+奖励年薪 C．年薪收人＝年薪工资十风险工资+重点目标责任工资 D．年薪收入＝年薪工资+风险工资+优质项目奖励 3．在 WX 模式中，经营者每年风险工资收入的( )，应用于增加风险抵押金。 A．20％一 50％ B．25％一 50％ C．30％～50％ D．35％～50％ 4．B 模式规定，经营者持股的出资额一般不得少于{ )万。 A．5 B．7 C．8 D．10 5．B 模式规定，经营者所持股份一般以出资额的( )倍确定。 A。1～2 B．1—3 C．1～4 D．1—5 [参考答案] 1．D，365 2．D，365 3。A，375 4．D，384 5．C，384 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答 案，多选、错选、少选均不得分) 1．年薪制中的经营者是指具有法人代表资格的( )。 A.董事长 B．技术人员 C.企业厂长 D．企业经理 E.销售人员 2．根据我国的具体国情，可以实行年薪制的企业主要有以下几种( )。 A．在某地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司 和股份有限公司 B．在某地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业 C．由某地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司；部分经 营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有(集体)控股的股份制企业和国有(集体) 企业 D．在某地区依法合资的控股企业 E．由某地区的有关行政部门指定的跨国集团 3．经营者年薪的支付形式与结构模式包括( )。 A．基本年薪加效益年薪 B．基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份 C．基本年薪加认股权 D．年薪收入＝基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 E．年薪收入＝基本年薪+增值年薪+奖励年薪 [参考答案] 1．CD，363 2．ABC，364 3．ABCDE，365 第二单元 股票期权的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1．国外公司经理人员的薪酬计划，一般不包括( )。 A．基本工资 B．年度津贴或奖金 C.股票期权、业绩股 D．优质奖励金 2．20 世纪 90 年代美国经理人的薪酬总额中，长期激励机制的收益一直稳定在( )。 A．10％一 30％ B．20％～30％ C．25％～30％ D．25％一 35％ 3．ESO 的授予一般每年进行一次。ESO 的授予数量及授予条件由( )薪酬委员会决定。 A．董事长 B．监理会 C.监事会 D．董事会 4．在美国，按照是否符合《国内税务法则》有关特殊税务处理的规定，ESO 分为两种类型， 即激励型期权(法定股票期权)和( )。 A.法定型期权 B．指定型期权 C．奖励型期权 D．非法定股票期权 5．一般来说，( )的主要对象是公司的经理。 A．SEO B．ESO C．EOS D．OSE 6．股票期权的行权价的确定方式不包括( )。 A．低于现值 B．高于现值 C．等于现值 D．低于股票期权授予日的公平市场价格 7．期权的行使期限一般不超过 10 年，强制持有期为( )年不等。 A．2～3 B．3～5 C．2～5 D．3～4 8．计算期权份数的正确的计算公式是( )。 A.期权份数＝期权薪酬的价值(期权行使价格×2 年平均利润增长率) B．期权份数＝期权薪酬的价值(期权行使价格×3 年平均利润增长率) C. 期权份数二期权薪酬的价值(期权行使价格×4 年平均利润增长率) D. 期权份数＝期权薪酬的价值(期权行使价格 X5 年平均利润增长率) 9．股票期权的执行方法不包括( )。 A．证券行权 B．现金行权 C.无现金行权 D．无现金行权并出售 [参考答案] 1．D，377 2．B，377 3．D，377 4．D，377 5．B，378 6．D，378 7．B，379 8．D，380 9．A，381 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案， 多选、错选、少选均不得分) 1．股票期权的特点是( )。 A. 股票期权是权利而非义务 B．这种权利是公司无偿“赠送”的 C. 股票不能免费得到，必须支付“行权价” D．期权是经营者一种不确定的预期收入 E．它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个变量 2．国外公司经理人员的薪酬计划一般包括( )。 A. 业绩股 B．基本工资 C.年度津贴 D．奖金 E．股票权 3．股票期权的行权价确定方式包括( )。 A．低于现值 B．高于现值 C．等于现值 D．股票日现价 E．股票实时价 值 4．股票赠与时机一般是在经理人( )时。 A．受聘 B．辞职 C.升职 D．业绩评定 E.出色 5．授予期权数量的确定方法有( )。 A.利用经验公式 B．根据要达到的目标决定期权的数量 C.利用模型 D．利用 Black-Scholes 模型 1 E．期权为获受人私有 6．股票期权与期股的区别是( )。 A．购买时间不同 B．获取方式不同 C．约束机制不同 D．适用范围不同 E．购买数量不同 ． 7．期股的形成主要来源于( )。 A.《(企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股 B．通过企业股权转让形成经营者的期股 C．企业增资扩股中形成经营者期股 D．企业减少资本时形成经营者期股 E．企业经营者业绩延期兑现转换的期股 [参考答案] 1．ABCDE，376 2．ABCDE，377 3．ABC，378 4．ACD，379 5．ABD，379—380 6．ABCD，382 7．ABCE，384 第三单元 期股制度的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1．( )是指企业出资者同经营者协商确定的股票价格。 A.期股 B．股份 C．股值 D．红股 2．期股适用于所有企业，期权只适用于( )。 A．国有企业 B．上市公司 C．外资企业 D．私营企业 3．( )规定：经营者的期股每年所获得红利，要按协议规定全部用于补入所认购 6( 期股。 A．J 模式 B．B 模式 C. A 模式 D．S 模式 [参考答案] 1．A，382 2．B，383 3．B，385 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案， 多选、错选、少选均不得分) 1．期股的获取方式有( )。 A．出资购买 B．赠与 C．继承期股 D．奖励 E．转让 2．股票期权与期股的区别是( )。 A．购买时间不同 B．获取方式不同 C．约束机制不同 D．适用范围不同 E．购买数量不同 、 3．经营者期股红利的兑现方式有( )。 A．A 模式 B．S 模式 C．J 模式 D．T 模式 E．B 模式 [参考答案] 1．ABD，382 2．ABCD，382 3．BCE，384 第四单元 员员工持股制度的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1．( )是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式，起源于美国。 A.员工购买企业股份 B.员工持企业股 C．员工持股制度 D.员工有效股 2．凯尔索等人设计了“员工持股计划”，其主要内容不包括( )。 A．企业成立一个专门的员工持股信托基金会 B．基金会由企业全面担保 C．基金会贷款认购企业股票 D．员工离职时股票作废 3．德国企业内部员工股的形式不包括( )。 A.员工沉默股份 B．员工优先股 C．企业内部利润分配权 D．分配期限 4．风险交易型员工持股不包括( )。 A.日本模式 B．美国模式 C．合作制企业的员工持股 D．企业资本资源的提供者 5．企业内部员工股的特点不包括( )。 A．内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 B．内部员工持股自愿原则 E. 内部员工股同其他股份一样同股同权同利 D．内部员工股不享有股票权 6．在国外，实施 ESOP 的资金，其主要来源是金融机构的贷款，而就我国目前的情况来说， 则仍然以( J 为主，企业只提供部分低息借款。 A．外部集资 B．员工白有资金 C.银行贷款 D．集体融资 7．我国要实行员工持股的企业要注意的事项不包括( )。 A．员工持股试点企业的条件 B．持股人员的参与范围 C．员工持股比例和股份认购 D．确定员工总股金发行比例 [参考答案] 1．C，385 2．D，386 3．D，387 4．D，388 5．D，389～390 6．B，391 7．D，391～392 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案， 多选、错选、少选均不得分) 1．关于员工持股计划，以下讲述的基本原则正确的是( )。 A.广泛参与原则 B．有限原则 C．认购期原则 D.无限期原则 E．按劳分配原则 2．福利分配型员工持股的主要形式和做法包括( )。 A．年终分享利润以股票形式发放。这种情况在英国比较普遍 B．美国的员工持股计划 C. 按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权 D. 向员工提供购买企业股票的权限和优惠 E. 储蓄换取购买股票的权利 3．我国还没有关于实施员工持股计划的统一的法规，因此在实施中多数属于探索性质，但 以下内容具有指导意义( ). A.员工持股计划可行性研究 B．对企业进行全面价值评估 C.聘请专业咨询机构参与计划的制订 D．明确员工持股的管理机构 E．确定员工持股的份额和分配比例 4．制订详细的 ESOP 实施程序和步骤主要应体现在员工持股的章程上，包括对( )等 一系列问题作出明确的规定。 A．计划的原则 B．参加者的资格 C.财务政策、分配办法 D．股份的回购 E．员工责任 5.我国各地的企业要想使 ESOP 得以实施，一般应当通过必要的审批程序，经过( )等 部门审批。 A．集团公司 E．体改办 C.国资管理部门 D．工会组织 E．经委 6．员工持股的股金来源可考虑以下途径( )。 A．员工个人出资购买 B．历年工资储备金节余或公益金节余 C. 企业担保员工个人贷款 D．用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员 工 E.科技人员科技成果折股 [参考答案] 1．ABE，386—387 2．ABCDE，387 3．ABCDE，390 4．ABCDE，391 5．ABCE，391 6．ABCDE，392 第五单元 特殊群体的薪资制度设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1．设计专业技术人员工资收入的出发点不包括( )。 A．收入水平要高 B.重在激励，鼓励科技创新 C. 重视和尊重他们的工作 D．激励方式结合本企业实际 2．以下关于专业技术人员主要的薪酬模式的说法，错误的是( )。 A．单一的高工资模式 B．较高的工资加奖金 C．较高的工资加科技成果转化提成制 D.科技薪酬 3．企业采用工资成熟曲线图将员工分为表现合格者、能够胜任者和表现最佳者，他们分别 获得( )工资标记。 A．10%、50%、70% B．20%、55%、75% C. 25%、50%、70% D．25%、50%、75% [参考答案] 1．C，394 2．D，394 3．D，401 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案， 多选、错选、少选均不得分) 1．专业技术人员薪资制度设计的原则包括( )。 A.人力资本投资补偿与回报原则 B．高产出高报酬的原则 C．反映科技人才稀缺性的原则 D．竞争力优先的原则 E.尊重知识、尊重人才的原则 2．专业技术人员的薪酬模式包括( )。 A．自助餐法 B．单一的高工资模式 C．较高的工资加奖金 D．较高的工资加科技成果转化提成 E．股权奖励 3．对外派员工的定价方式包括( )。 A.谈判法 B．当地定价法 C．平衡定价法 D．一次性支付法 E．自助餐 法 4．高层管理者的薪酬管理策略包括( )。 A．将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起 B．确定正确的绩效评价方法 C. 实现高层管理者和股东之间的平衡 D．更好地支持企业文化 E．采用当地定价法 5．销售人员薪酬方案的设计步骤包括( )。 A.评估现有的薪酬计划 B．设计新的薪酬方案 C．执行新的薪酬方案 D．评价新的薪酬方案 E．计划的发布与沟通 6．在工资管理中，成熟曲线的作用可以归纳为( )。 A．明确企业工资水平的市场地位 B．决定员工的工资等级 C. 满意度调查 D．作为工资调整的依据 E．工资调查 7．进行企业薪酬系统竞争评价的方法有( )。 A. 诊断法 B．满意度调查 C．招聘结果调查 D．骨干员工流失率调查 E．薪酬激励调查 [参考答案] 1．ABCDE，393 2．BCD，293，-394 3．ABCDE，394 4．ABCD，396 5．ABCD，397，·398 6。ABD，400 7．ABCD，401 第三节 企业福利制度的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1．所谓福利就是企业向所有员工提供的，用来( )和方便员工生活的间接薪酬。 A．创造良好工作环境 B．创造良好工作场地 C. 创造良好的光照度 D．创造无噪声的环境 2．在企业员工的薪酬体系中，除了基本工资、绩效工资和激励工资外，还有比较重要的一 重部分内容就是( ). A．物品 B.物质 C.生活实用品 D．福利 3．福利的特点不包括( )。 A．稳定性 B。潜在性 C.延迟性 D．实用性 4．当要确定整套福利方案中应包括哪些项目时，应该至少考虑的三个问题不包括( )。 A．总体薪酬战略 B．企业发展目标 C。企业战略 D．员工队伍的特点 5．弹性福利计划，又称“( )”，它起源子 20 世纪 70 年代 o。 A．西方弹性福利计划 B．自助餐式的福利计划 C．福利自选计划 D．公助餐式的福利计划 6．弹性福利计划不包含的类型是( )o ． A．全部福利项目均可自由挑选 B．有些福利项目可以自选 C. 所有福利项目均不可挑选 D．可选择的福利项目比较有限 [参考答案] 1．A，405 2．D，405 3．D，405 4．C，407 5．B，409 6．C，409 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案， 多选、错选、少选均不得分) 1．福利有多种多样的形式，一般可以划分为( ). A.保险福利 B．非工作日福利 C．员工服务福利 D．额外津贴 E．生活福利 2．《中华人民共和国劳动保险条例》规定的劳动保险有( )。 A，员工因工负伤、残废、死亡保险。员工因工负伤、残废、死亡时的医疗和生活补助 B．员工非因工负伤、残废、死亡保险。员工在非因工负伤、残废、死亡时的医疗和生活补 助 C．员工的医疗保险。员工在生病期间的医疗和生活补助 D. 员工养老保险。劳动者丧失劳动力之后，在养老期间的医疗和生活补助 E. 员工生育保险。员工在生育时的补助和医疗保障 3．企业还向员工提供其他各种各样的服务和额外津贴，常见的形式有( )。 A．以成本价向员工出售住房，或向员工提供房租补贴等 B．提供免费班车，或向员工提供交通补助等 C．免费工作餐、误餐补助或发放一些日常生活物品等 D．生日 PARTY、举办卡拉 OK 比赛、各种文艺晚会、春游、各种运动会或者比赛等 E. 培训和教育的福利：建图书馆，组建各种兴趣小组或者协会，提供子女教育资助 等 4．企业向员工提供的福利包含( )等。 A.法律咨询 B．心理咨询 C．性骚扰保护 D。隐私保护 E．奖金 5．企业应当着重从( )方面入手提供福利。 A.了解国家立法 B．开展福利调查 C．作好企业的福利规划与分析 D．对企业的财务状况进行分析 E.了解集体谈判对于员工福利的影响 6．企业应定期向员工公布有关福利的信息，包括( )。 A.福利计划的适用范围 B.福利水平 C．福利计划对每个员工的价值是什么 D．组织提供这些福利的成本 E. 解释企业提供给员工的各项福利计划 7．企业可根据需要选择切实可行的措施作为员工的可选福利，如( )等。 A.员工进修补助、教育训练 B．子女教育补助、托儿补助 C．伙食津贴、住宿津贴、购房利息补助 D．交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险 E. 健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、带薪假期 [参考答案] 1．ABCD，406 2．ABCDE，406 3．ABCDE，407 4．ABCD，407 5．ABCDE，409 6．ABCDE，410 7．ABCDE，410 专业技能部分 1.薪酬战略的构成(P325) 答：它包括以下四个方面的基本内容： 1)内部一致性。内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之 间的比较。这种对比是以各自对完成企业目标所作的贡献大小为依据。如何合理拉开不同岗 位的员工之间的收入差距，这是管理者所面临的重大挑战。 2)外部竞争力。外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给 自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。 3)员工的贡献率战略。员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。 4)薪酬体系管理 总之，在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定和执行者， 需要正确地回答以下几个基本问题： ① 企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引 并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。 ② 企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于 提高个体和总体的劳动效率。 ③ 企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性。他们对薪酬决策的形成 过程是否有所了解?绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的? 与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了? 2.薪酬战略设计的技术(P330) 答：（1）薪酬内部一致性策略的推行：从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位的信 息，并在收集整理的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位 相对价值为召依据的基本工资框架体系。这里所要应用的技术技巧属于工作岗位研究的范 畴。同时，为了召正确描述企业内部各类各级工作岗位与员工的技能或者能力之间的关系 还需要借助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。工作岗位分析与评价的技术是 以某项工作在完成翟 (2)外部竞争力:是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级水平而确 立起来并召诉诸实施的一种薪酬策略。 （3）企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄 加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。 3.交易收益与关联收益(P331 图 5-3) 4. 构建企业薪酬战略的基本步骤，分析薪酬战略的影响因素。 答：（1）对企业薪酬战略的内涵进行必要的分析评价，是制定薪酬战略的第一步，它有助 于企业制定出更具适应性的薪酬战略。 （2）作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员 工贡献和薪酬管理五种薪酬决策。 （3）通过制定薪酬制度体系使薪酬战略成为现实。 （4）对薪酬战略重新作出评价和调整，并使该战略的各个工作步骤形成环状的循环结 构。 5.薪酬战略的影响因素如下(P333) 答： (1)企业文化与价值观 (2)社会、政治环境和经济形势 (3)来自竞争对手的压力 (4)员工对薪酬制度的期望 (5)工会组织的作用 (6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。 (7)企业其他人力资源管理制度的影响 （8）企业的财务承受能力 6．简述现代西方工资决定的理论(P340-344) 答： (1)边际生产力工资理论 （2）均衡价格工资理论； （3)集体谈判工资理论； （4)人本资本理论。 7.对劳动力供求模型的理论修正(P345-347) 答：（1)对劳动力需求模型修正的三种理论： ① 薪酬差异理论，负面特性包括： ●培训费用很高； ●工作安全性差； ●工作条件差； ●成功的机遇少。 ② 效率工资理论，提高企业效率： ●吸纳高素质应聘人员； ●减少跳槽人数，降低员工的流失率； ●员工对企业的高度认同感； ●因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工” ●减少管理及其相关人员的配备。 ③ 信号工资理论，两种薪酬决策： ●基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多； ●基本工资与市场工资率相当，但没有与业绩挂钩的奖金。 （2)对劳动力供求模型修正思维的三种理论： ① 保留工资理论； ② 劳动力成本理论； ③ 岗位竞争理论。 5．简述企业具有竞争力的容薪酬策略。 答：一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同 的薪酬策略。 （1）跟随型薪酬策略：是企业最常用的方式。三点理由： ① 薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降； ② 薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力； ③ 关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关 系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。 （2)领先型薪酬策略： 1）要点：强调高薪用人，突出高回报。 2）优点： ① 以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力 ② 能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力， ③ 把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。 ④ 它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳 动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。 3）缺点： ① 人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力 ② 由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较 规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上； ③ 企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工， 也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，降低单位成本。 （3）滞后型薪酬策略： 1）要点：强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速 2）缺点：实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。 3）优点：如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期 权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从 而企业的劳动生产率也会提高。 4）适用：宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。 （4）混合型薪酬策略：跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传 统的薪酬策略方式，它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬 决策类型时，更具有灵活性。 扒采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得 到更高 水平的报酬。 6．说明各类人员薪酬分配的难点和对策 答：(1) 研发人员的薪酬(P355、P357) ① 工作价值的衡量： ●工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能； ●工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。 ② 员素质的特殊要求： ●通常是高学历，并且是经验丰富的人才； ●重视工作成就和工作内容(志趣相符)； ●自我期望较高，对丁作环境要求也高 ③ 具体薪酬政策与策略 ●研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况； ●市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。 ●特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根 据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影 响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。 （2）高级主管的薪酬。 ① 工作价值的衡量： ●工作价值取决于部门的职权及管理幅度； ●工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。 ② 人员素质的特殊要求： ●通常是较资深且多专长的人员 ●较多的是重视“名”甚于“利” ●擅长沟通、领导及规划 ③ 具体的薪酬政策和措施： ●薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力； ●薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金； ●通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； ●通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等； ●通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、车位、办公室、弹性工作时间等。 （3）销售人员的薪酬： ① 工作价值的衡量： ●工作价值取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策略技能 ●工作价值取决于企业整体的绩效。 ② 人员素质的特殊要求： ●通常是年富力强、知识面广多专长的人员； ●销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”； ●擅长沟通和对信息的定夺。 ③ 具体的薪酬政策和措施： ●薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享； ●由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高 ； ●对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。 7.经营者年薪制方案的设计（见老师总结的大表，教材 P364-375） 8.股票期权的特点（P376） 9.员工持股制度的设计分类：(P387-388) 答：（1)福利分配型员工持股： 这类员工持股一般是一种福利或奖励，如向优秀员工赠股、年终赠股代替年终奖金、 利润分享采用股票形式支付、员工股票期权、企业贷款为员工购股等。它的主要特点 是一种福利并分配赠与，因此往往不需要个人作出长期决策。福利性质的员工持股 一般也没有集中运用员工的投票权，即参与权。福利性员工持股与其他福利没有本 质的区别，而企业提供这些福利的目的是吸引员工和调动员工的积极性。 （2)风险交易型员工持股： 这种类型的员工持股一般需要个人有所付出，是劳资交易行为，需要员工作出长 期性决策。这种员工持股具有明显的新制度资源引入性，而缺少短期获利的意向性， 员工具有投票权和参与管理权。如果制度引入失败或无效，则需要员工承担投资和 工资降低的双重风险。 10.简述专业技术人员薪资制度设计的原则和薪资模式(P393-394) 答：（1）原则 1)人力资本投资补偿与回报原则 2)高产出高报酬的原则 3)反映科技人才稀缺性的原则 4)竞争力优先的原则 5)尊重知识、尊重人才的原则 （2）薪资模式 1）单一高工资模式：特别适合基础性研究 2）较高的工资加奖金：一般与技术人员的具体业务联系不大 3）较高的工资加科技成果转化提成制：适用担负新产品开发的专业技术人员 4）科研项目工资制：有后续激励效果 5）股权激励 11.管理人员薪资制度的设计(395-397) 12.销售人员薪资制度的设计(397398 14.灵活性福利制度的内容(P407-411) 答：（1）提供什么样的福利：在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当着重从以下 几个方面入手： ① 了解国家立法； ② 开展福利调查； ③ 作好企业的福利规划与分析； ④ 对企业的财务状况进行分析； ⑤ 了解集体谈判对于员工福利的影响。 （2)为谁提供福利 (3)福利管理---福利沟通 （4）福利管理---福利监控 （5 福利弹性计划制定的基本内容和方法
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