【薪酬制度】最新工资、工时、加班、休假管理技巧与风险控制
2014 最新工资、工时、加班、 休假管理技巧与风险控制 课程内容 • 薪资管理风险控制 • 加班管理风险控制 • 休假管理风险控制 • 互动答疑与交流 专题一、薪资管理风险控制 • 薪资总额的构成 • 薪资管理四层次 • 薪资管理的风险 • 薪资制度的功能 • 薪资管理的转变 一、薪资总额的构成 • 计时工资 • 计件工资 • 奖金 • 津贴 • 补贴 • 加班加点工资 • 特殊情况下支付的工资 二、薪资管理四层次 • 薪资管理与法定标准 • 薪资管理与劳动合同 • 薪资管理与薪资政策 • 薪资管理与集体协商 1 、薪资管理与法定标准 薪资支付情形 法定标准 劳动关系期间 提供正常劳动的，不能低于最低工资标准 事实劳动关系 超过 1 个月不满 1 年期间 2 倍工资 劳动合同无效 参照本单位相同或近似岗位确定报酬 试用期 不低于本单位同岗位最低档工资或劳动合同约定工资的 80% 服务期 按照正常的工资调整机制提高劳动报酬 劳务派遣 同工同酬，实行相同的劳动报酬分配办法 违法解雇被恢复 劳动关系的 浙江：停发工资之日至恢复之日或合同到期日工资单位支付 上海、江苏等地：仲裁、诉讼期间的工资由用人单位支付 停工、停产、歇 业 在一个工资支付周期正常支付工资；超过一个工资支付周期 按地方规定支付相应的工资 最低工资的理解 • 最低工资标准，是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供 了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。 • 法定工作时间——剔除加班时间，加班工资要剔除 • 正常劳动——剔除特殊劳动，如夜班、有毒、有害津贴等要剔除 • 最低劳动报酬——剔除福利， 劳动部规定用人单位支付的非货币性的伙食补贴、房屋补贴应剔出 上海规定饭贴、上下班交通补贴、住房补贴均应剔出 • 员工个人承担的社会保险与公积金是否要剔除，各地规定不同： 江苏：剔除公积金，社保不剔除 浙江：社保、公积金均不剔除 上海：公积金、社保均剔除 新疆：社保、公积金剔除与包含均可，有两个最低工资标准 劳务派遣同工同酬的要求 劳动合同法 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位 应当按照同工同酬原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动 第 63 条 者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类岗位劳动者的， 参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 劳务派遣暂行规定 第9 条 用工单位应当按照劳动合同法第六十二条规定，向被派遣劳动者提 供与工作岗位相关的福利待遇，不得歧视被派遣劳动者。 疑难问题： 1 、同工同酬的重点是什么？ 2 、“工”的含义？ 3 、“酬”的含义？ 4 、劳动报酬与福利的区别？ 同工同酬的理解－“工”的理解 • 所谓同工同酬，是指用人单位对于从事相同工作、付出等量劳动且取得相同业绩的劳 动者，应支付同等的劳动报酬。 劳动部《关于〈中华人民共和国劳动法〉若干条文的说明》 • 十四、如何把握同工同酬的标准 • 同工同酬是劳动法确立的一项基本规则，用人单位必须严格遵守。但由于劳动者存在 个体差异，因此，不能简单以不同劳动者是否在相同岗位工作作为“同工”的标准， 而应综合考虑劳动者的个人工作经验、工作技能、工作积极性等特殊因素，允许用人 单位依此对相同工作岗位的劳动者在劳动报酬方面有所差别。 《上海市高级人民法院关于适用 劳动合同法 若干问题的意 见》 同工同酬－“酬”的含义 • 《劳动合同法》第 17 条 劳动合同应当具备以下条款： （六）劳动报酬； （七）社会保险； 劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、 保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。 《集体合同规定》 第九条 劳动报酬主要包括： ( 一 ) 用人单位工资水平、工资分配制度、工资标准和 工资分配形式； ( 二 ) 工资支付办法； ( 三 ) 加班、加点工资及津贴、补贴标准和奖金分配办 法； ( 四 ) 工资调整办法； ( 五 ) 试用期及病、事假等期间的工资待遇； ( 六 ) 特殊情况下职工工资 ( 生活费 ) 支付办法； ( 七 ) 其他劳动报酬分配办法。 第十三条 补充保险和福利主要包括： ( 一 ) 补充保险的种类、范围； ( 二 ) 基本福利制度和福利设施； ( 三 ) 医疗期延长及其待遇； ( 四 ) 职工亲属福利制度。 关于恢复劳动关系的后果 上海 口径 江苏 口径 浙江 口径 北京 口径 用人单位单方解除劳动者的劳动关系，引起劳动争议，经劳动争议仲裁部门或人民法院裁决 撤消单位原决定的，用人单位应当支付劳动者在仲裁、诉讼期间的工资。其标准为：用人单 位作出决定之月时该劳动者所在岗位前 12 个月的月平均工资乘以停发月份。双方都有责任 的，根据责任大小各自承担相应的责任。 用人单位违法解除或终止劳动合同，劳动者请求撤销用人单位的解除决定、继续履行劳动合 同，并请求用人单位赔偿仲裁、诉讼期间工资损失的，应予支持。 如果在一审宣判前，原劳动合同期限已经届满的，则一般不支持劳动者关于继续履 行劳动合同的请求。对劳动者主张停发工资日至劳动合同届满日期间的工资损失， 应按劳动者被停发工资前 12 个月的平均工资确定。如果在一审宣判时，原劳动合 同期限尚未届满的，则对劳动者主张继续履行劳动合同的请求予以支持。对停发工 资日以后的工资损失，应按劳动者被停发工资前 12 个月平均工资确定。 用人单位作出的与劳动者解除劳动合同的处理决定，被劳动仲裁委或人民法院依法撤销后， 如劳动者主张用人单位给付上述处理决定作出后至仲裁或诉讼期间的工资，应按以下原则把 握：（ 1 ）用人单位作出的处理决定仅因程序方面存在瑕疵而被依法撤销的，用人单位应按 最低工资标准向劳动者支付上述期间的工资；（ 2 ）用人单位作出的处理决定因在实体方面 存在问题而被依法撤销的，用人单位应按劳动者正常劳动时的工资标准向劳动者支付上述期 间的工资。 2 、薪资管理与劳动合同 A 、最低工资约定法。 • 劳动报酬是劳动合同的必备条款 B 、工资全额约定法； C 、实得工资法。 D 、基本工资法 ; E 、基本工资加绩效工资法。 • 劳动合同关于工资的约定应注意措辞 • 合同中约定的报酬调整属于变更劳动合同 3 、薪资管理与薪资政策 • 薪资政策制定应走民主程序 • 薪资政策应避免与合同冲突 • 薪资政策应经得起法律检验 4 、薪资管理与集体协商 劳动法 劳动合同法 第 4 条：用人单位在制 定、修改或者决定有关 劳动报酬……的规章制 度或者重大事项时，应 当经职工代表大会或者 全体职工讨论，提出方 案和意见，与工会或者 职工代表平等协商确定。 VS 第 47 条：用人单位 可以“依法自主确 定本单位的工资分 配方式和水平” 关于推进实施集体合同制度攻坚计划的通知 人社部发〔 2014 〕 30 号 • 从 2014 年至 2016 年，在全国范围内推进实施集体合同制度攻坚计划。 • 确保 2015 年末集体合同签订率达到 80% ， 2016 年继续巩固和提高；着力提 升集体协商质量、增强集体合同实效，逐步形成规范有效的集体协商机制， 畅通职工利益诉求表达渠道，促进企业发展、维护职工权益，更好地发挥集 体协商和集体合同制度对调整劳动关系的基础性作用。 • 针对重点行业以及国有企业、世界 500 强在华企业中未建制企业开展专项要 约。一方提出集体协商要约的，另一方应当在法律规定时间内及时给予回应。 一方不按时回应的，另一方可以提请当地人力资源社会保障部门责令其限期 改正。 人力资源社会保障部 全 国 总 工 会 中国企业联合会 全 国 工 商 联 2014 年 4 月 14 日 劳动关系的调整模式 劳动合 同 个体 劳动关系 中观 集体合 同 集体 劳动关系 宏观 劳动基准法 微观 16 全体劳动 关系 合约 性 劳动仲 裁 用脚投 票 合理 性 集体协 商 用手投 票 劳动监察 劳动仲裁 生存权 合法 性 三、薪资管理的风险 • 错误定薪 • 错误计薪 • 错误扣薪 • 错误减薪 • 错误发薪 • 法定的没有，非法定的有 • 薪资与个税不平衡 • 忽略工资的政策成本 行政处罚的风险 由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬… … ；逾 期不支付的，责令用人单位按应付金额 50% 以上 100% 以下的标准向劳动者加付赔偿金。 劳动关系管理的风险 用人单位未及时足额支付劳动报酬的，劳动者可以 解除劳动合同，并可要求单位支付经济补偿金。 经济补偿的风险（上海已不再适用） 无故拖欠或克扣工资，除应发放工资外，还应支付 相当于拖欠或克扣部分 25% 的经济补偿金。 刑事责任的风险 《关于审理拒不支付劳动报酬刑事案件应用法律若干 问题的解释》 扣工资的法律限制 • 扣工资理由的限制 A 、法定的扣薪 —— 代扣：个人所得税 —— 代缴： 社会保险、住房公积金 —— 协助执行：法院的判决 B 、约定的扣薪 —— 罚款：劳动者违纪（建议慎用，有风险） —— 赔偿：劳动者给单位造成损失 —— 其他：双方约定的其他可以扣工资的情形 • 扣工资数额的限制 扣除当月工资的部分并不得超过劳动者当月应发工资的 20% ； 若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。 18 减工资的法律限制 • 事假——按实际扣除 • 病假——不得低于当地最低工资标准的 80% • 绩效——提供正常劳动的，不得低于最低工资 • 调岗——调岗：提供正常劳动的，不得低于最低工资 • 其他 19 四、薪资制度的功能 劳动关系 收紧 用工 制度 书面化 长期化 辞职自由 解雇保护 如何为用工 提供服务 用人单位 劳动 工资 劳动者 薪资 制度 吸引、激励 保留、离职 五、薪资管理的转变 • 变死为活 • 变扣为发 薪资 结构化 • 变罚为奖 • 变单一为复合 结构化的工资一定要注意避免： 法定的没有，非法定的有 专题二、加班管理风险控制 • 加班的法律规定 • 工时与加班的关系 • 加班处理中的疑难问题 • 加班纠纷管控体系构建 一、加班的法律规定 • 加班的限制 • 加班限制的例外 • 违反加班规定的责任 1 、加班的限制 程序限制 时间限制 用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长 工作时间。 用人单位延长劳动者工作时间，一般每日不得超过 1 小时；因 特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下 延长工作时间每日不得超过 3 小时，但是每月不得超过 36 小时。 对象限制 对怀孕 7 个月以上的女职工和哺乳期的女职工，不得安排其延 长工作时间和夜班劳动。 《劳动法》第 41 、 61 、 63 条 《女职工劳动保护特别规定》 2 、加班限制的例外 发生自然灾害、事故或因其他原因，威 胁劳动者生命健康和财产安全，须紧急 处理的。 生产设备、交通运输线路、公共设施发 生故障，影响生产和公众利益，必须及 时抢修的。 这些情况下 的加班安排 不受程序、 时数的限制 必须利用法定节假日或公休假日的停产 期间进行设备检修、保养的。 《劳动法》第 42 条 3 、违反加班规定的责任 行政责任 用人单位违反本法规定，延长劳动者工 作时间的，由劳动行政部门给予警告， 责令改正，并可以处以罚款。 用人单位拒不支付劳动者延长工作时间工 民事责任 资报酬，侵害劳动者合法权益的，由劳动 行政部门责令支付劳动者的工资报酬、经 济补偿，并可以责令支付赔偿金。 《劳动法》第 90 条 91 条 二、工时与加班的关系 标准工时制 综合计算工时制 不定时工作制 工作日 加班 每天超过 8 小时 每周超过 40 小时 每周至少休息 1 天 支付不低于工资 150% 的报 酬 计算周期内劳动者的总实际工作 时间超过总法定标准工时 不低于工资 150% 的报酬 休息日 加班 调休或 支付不低于工资 200% 的报 酬 不存在 不存在 不存在 法定假 日加班 支付不低于工资 300% 的报 酬 支付不低于工资 300% 的报酬 除上海、深圳、 湖南等地外，大 部分地方不执行 加班规定 备注 无须审批，未经审批按标准 工时对待 劳动部门审批 劳动部门审批 三、加班处理中的疑难问题 • 加班认定中的疑难问题 • 加班费计算中的疑难问题 • 加班纠纷处理中的疑难问题 1 、加班认定中的疑难问题 • 就餐休息时间是否可以认定为工作时间？ • 每周工作六天是否就一定存在加班？ • 每天乘坐公司班车提前上班，推迟下班，算不算加班？ • 值班与加班是否一回事？ • 出差在路途时间及出差适逢休息日是否应当认定为加班？ • 周末参加培训是否可以认定为加班？ • 综合工时制的员工在周期内离职，如何认定是否存在加班？ 2 、加班费计算中的疑难问题 • 加班费的计算基数如何确定？ • 加班费折算工资是 30 天、 20.92 天、 20.83 天 还是 21.75 天？ • 计件工资是否有加班费？计件工资加班费如何计算？ • 法定节假日加班工资，三倍还是四倍？ • “ 三八”妇女节、“五四”青年节照常工作是否可以获得三倍加班工资？ • 平时和节假日加班能否安排补休而不支付加班费？ • 休息日补休是同等补休还是两倍时间补休？ • 休息日加班补休有无期限限制？ • 加班补休的权利在用人单位还是劳动者？ • 离职时未使用的加班调休单是否可以要求折现？ 各地关于加班工资计算基数的确定 北京 用人单位与劳动者在劳动合同中约定了工资标准，但同时又约定以本市最低工资标准或低于 劳动合同约定的工资标准作为加班工资基数，劳动者主张以劳动合同约定的工资标准作为加 班工资基数的，应予支持。 北京市高院《关于劳动争议案件法律适用问题研讨会会议纪要》 广东 劳动者加班工资计算基数为正常工作时间工资。用人单位与劳动者约定奖金、津贴、补贴等 项目不属于正常工作时间工资的，从其约定。但约定的正常工作时间工资低于当地最低工资 标准的除外。 广东省高院《关于适用〈劳动争议调解仲裁法〉、〈劳动合同法〉若干问题的指导意见》 上海 用人单位与劳动者对月工资有约定的，加班工资基数应按双方约定的正常工作时间的月工资 来确定；如双方对月工资没有约定或约定不明的，应按《劳动合同法》第 18 条规定来确定 正常工作时间的月工资，并以确定的工资数额作为加班工资的计算基数。如按《劳动合同 法》第 18 条规定仍无法确定正常工作时间工资数额的，对加班工资的基数，可按照劳动者 实际获得的月收入扣除非常规性奖金、福利性、风险性等项目后的正常工作时间的月工资确 定。如工资系打包支付，或双方形式上约定的“正常工作时间工资”标准明显不合常理，或 有证据可以证明用人单位恶意将本应计入正常工作时间工资的项目归入非常规性奖金、福利 性、风险性等项目中，以达到减少正常工作时间工资数额计算目的的，可参考实际收入 X 70% 的标准进行适当调整。 上海市高级人民法院关于劳动争议若干问题 各地关于加班工资计算基数的确定 江苏 (1) 用人单位与劳动者双方有约定的，从其约定； (2) 双方没有约定的，或者双方的约定标准低于集体合同或者本单位工资支付制 度标准的，按照集体合同或者本单位工资支付制度执行； (3) 前两项无法确定工资标准的，按照劳动者前 12 个月平均工资计算，其中劳 动者实际工作时间不满 12 个月的按照实际月平均工资计算。 《江苏省工资支付条例》 浙江 以职工所在的岗位（职位）相对应的标准工资为基数。 前款标准工资难以确定的，按以下方式确定计算基数： (1) 劳动合同有约定的，按劳动合同约定的工资为基数； (2) 劳动合同没有约定的，实行岗位技能工资制的单位，以职工本人的岗位工资 与技能工资之和为基数； (3) 岗位、技能工资难以确定的，以上月职工正常工作情况下的工资为基数，同 时应扣除绩效、奖金和物价补贴；难以区分工资、奖金、物贴等项目的，以职工 上月实得工资的 70% 为基数。 浙江省劳动争议仲裁委员会 《关于劳动争议案件处理若干问题的指导意见（试行）》 计薪日是 30 天、 20.92 天、 20.83 天 还是 21.75 天？ 3 、加班费纠纷处理中的疑难问题 • 加班费纠纷的仲裁时效为多久？ • 加班事实的举证责任在哪一方？ • 考勤记录能否作为加班的证据？ • 加班费支付的举证责任在哪方？ 劳动争议的仲裁时效 一般仲裁 时效 劳动争议 仲裁时效 特殊仲裁 时效 劳动争议申请仲裁的时效期间为 1 年。仲裁时效 期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之 日起计算。 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的， 劳动者申请仲裁不受 1 年仲裁时效期间的限制。 《劳动争议调解仲裁法法》第 27 条 各省市关于加班费仲裁时效的口径 南京 浙江 北京 广东 第 1 条 根据《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第二十七条第一款的 规定，因用人单位克扣加班工资，劳动者申请劳动仲裁的申诉时效为一年， 自劳动者知道或应当知道克扣加班工资之日起计算，超过一年的，一般不 予保护。 南京市中级人民法院 南京市劳动争议仲裁委员会 关于加班工资纠纷审理的若干法律适用意见 劳动者与用人单位之间因加班工资发生争议的，其申请仲裁的时效期间为 二年，从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算；但劳动关系 终止的，其申请仲裁的时效期间为一年，从 动关系终止之日起计算。 浙江省高级人民法院《关于审理劳动争议案件若干问题的意见》 劳动者与用人单位因劳动报酬问题产生争议时，在二年保存期间内，由用人单位承 担举证责任。超出这一期间的则应适用“谁主张，谁举证”的证明责任分配规则。 北京市高级人民法院《关于劳动争议案件法律适用问题研讨会会议纪要》 劳动者追索两年前的加班工资，原则上由劳动者负举证责任，如超过两年部分的加班 工资数额确实无法查证的，对超过两年部分的加班工资一般不予保护。 广东省高级人民法院《关于适用〈劳动争议调解仲裁法〉 、〈劳动合同法〉若干问 题的指导意见》 加班的举证责任 第 9 条 劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。但劳动者有证 据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利 后果。 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三） 第 31 条 劳动者与用人单位对有无支付加班工资的事实发生争议的，应由用人单位对 其已经支付加班工资的事实负举证责任。用人单位已支付的工资具有以下情形的，人 民法院可认定其中不包含加班工资： （ 1 ）折算后的正常工作时间工资低于当地最低工资标准的； • （ 2 ）计件工资有劳动定额且定额明显不合理的。 浙江省高级人民法院《关于审理劳动争议案件若干问题的意见 ( 试 行)》 第 23 条 用人单位实际支付劳动者的工资未明确区分正常工作时间工资和加班工资， 但用人单位有证据证明已支付的工资包含正常工作时间工资和加班工资的，可以认定 用人单位已支付的工资包含加班工资。但折算后的正常工作时间工资低于当地最低工 资标准或者计件工资中的劳动定额明显不合理的除外。 江苏省高级人民法院 江苏省劳动争议仲裁委员会 关于审理劳动争议案件的指导意见（ 2009 ） 《全国年节及纪念日放假办法》 • 第一条 为统一全国年节及纪念日的假期，制定本办法。 第二条 全体公民放 假的节日： （一）新年，放假 1 天 (1 月 1 日 ) ； （二）春节，放假 3 天 ( 农历 正月初一、初二、初三 ) ； （三）清明节，放假 1 天 ( 农历清明当日 ) ； （四）劳动节，放假 1 天 (5 月 1 日 ) ； （五）端午节，放假 1 天 ( 农历端午当日 ) ； （六）中秋节，放假 1 天 ( 农历中秋当日 ) ； （七）国庆节，放假 3 天 (10 月 1 日、 2 日、 3 日 ) 。 第三条 部分公民放假的节日及纪念日： （一）妇女节 (3 月 8 日 ) ，妇女放假半天； （二）青年节 (5 月 4 日 ) ， 14 周岁以上的青年放 假半天； （三）儿童节 (6 月 1 日 ) ，不满 14 周岁的少年儿童放假 1 天； （四）中国人民解放军建军纪念日 (8 月 1 日 ) ，现役军人放假半天。 第四条 少 数民族习惯的节日，由各少数民族聚居地区的地方人民政府，按照各该民族习惯，规 定放假日期。 四、加班管理风险防范体系 加强管理，提高工作效率 特殊工时审批与告知 就餐休息时间做明确约定 建立加班审批制度 合理确定加班基数 区分值班与加班，明确值班待遇 设计完善的工资结构 / 工资单 设计完善的调休单 离职一揽子协议 保管考勤、工资等记录 离职一揽子协议的效力 • 最高法院劳动争议司法解释三第 10 条 劳动者与用人单位就解除或者终 止劳动合同办理相关手续、支付工资报酬、加班费、经济补偿或者赔偿 金等达成的协议，不违反法律、行政法规的强制性规定，且不存在欺诈、 胁迫或者乘人之危情形的，应当认定有效。 • 前款协议存在重大误解或者显失公平情形，当事人请求撤销的，人民法 院应予支持。 专题三、休假管理风险控制 • 假期概览 • 假期特性 • 管控要点 一、假期概览 各类假期 种类 假期名称 假期天数 法定节假日 11 天 带薪年休假 一般 假期 5天 探亲假 10 天 15 天 非国家机关、事业单位、社会团体和全民所有制企业的，探 亲假属自定范畴 婚假 3 天，晚婚假，各地赠加天数不同 丧假 1 － 3 天（直系亲属） 工伤（停工留薪期） 一般不超过 12 个月，最长不超过 24 个月 事假 依企业制度 计划生育假期 依地方规定 病假 产前检查 女工 产前假 假期 产假（流产 2 个月，上海 2 个半月 晚育） 98 天，晚育（男方护理假）、难产、多胎需增加 哺乳假 6 个月，上海 6 个月半月 哺乳期 1 年，特殊情况可延长 二、假期特性 • • • • • • • • 国家假期 法定假期 带薪假期 全额带薪 互不相关 审查批准 依据申请 未休无责 vs vs vs vs vs vs vs vs 地方假期 自定假期 无薪假期 部分带薪 替代关系 知情查实 主动安排 未休折现 假期之间的关系 可替代年假的假期 《职工带薪年休假条例》第 4 条 职工有下列情 形之一的，不享受当年的年休假： （一）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于 年休假天数的； 奖励假期与法定节假日的关系 《上海市计划生育奖励与补助若干规定》 第 2 条 晚婚假、晚育假、晚育护理假 遇法定节假日顺延。 （二）职工请事假累计 20 天以上且单位按照规 定不扣工资的； （三）累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病 假累计 2 个月以上的； （四）累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请 病假累计 3 个月以上的； （五）累计工作满 20 年以上的职工，请病假累 计 4 个月以上的。 年休假与休息日、节假日的关 系 《职工带薪年休假条例》第 3 条 国家法定休假日、休息日不计入 年休假的假期。 三、管控要点 • 休假对象 • 休假时限 • 休假条件 • 假期待遇 • 休假手续 • 制约措施 • 审批权限 • 未休处理 • 休假方式 • 违规责任 小结：薪酬福利管理与出勤的关系 理解政策、掌握公式、优化制度、精确计薪 多做 多得 不同工时制度下的加班、值班 少做 少得 迟到、早退、旷工、事假、病假、产前假、哺乳假、停 工（停产、歇业） 不做 也得 婚、丧、产、探亲、年假、陪产假、节育假、工伤假 离职 也得 经济补偿金、代通知金、赔偿金 不同假期，工资含义不同；注意地区差异
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【技巧】薪酬绩效体系设计案例
薪酬绩效体系设计 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自 我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的 设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 奖金 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包， 做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 工作的责任 • 补助 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位 市场相应的 薪酬 Accountability （职责） 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 职位价值 与职业通 道 灵活性强的 绩效驱动的 薪酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比 例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 例 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况 基本现金收入 补贴 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 变动现金收入 福利 薪酬构成 总薪酬 薪 固定薪酬 酬 浮动薪酬 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ，受任职者业绩水 平影响 受工资档次内所处 位置的影响 福 长期激励 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 利 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 薪酬构成 示 例 薪酬总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 浮动薪酬 年功工资 物补 书报费 津贴 差 异 项 保 留 学历 职称 …… 独保费 …… …… 绩效工资 / 计件工资 销售提成 收益分享 计划 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 ** 控股集团薪酬策略 薪酬理念 • ** 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对 ** 集团各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据 ** 集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 薪酬策略 • ** 集团整体薪资水平维持目前现状，在无 锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从 而可以吸引行业内的各种人才加盟 ** ， 并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才，同等级时给与较高 水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 ** 未来薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 ** 集团的选择：混合薪酬体系 ** 集团企业特征—— 所属制造业为传统行业，竞争激烈； 公司组织、职位管理较为成熟； 目前人才流动性、市场化程度较高。 因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系—— 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的 专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控 制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式， 主要是后勤服务人员，如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采 用） “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是 ** 集团选择的主流薪酬模式，但根 据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式 岗位类型 薪酬主要构成 高管层岗位 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励（股权等） + 特殊奖罚 + 福利 非销售类岗位 销售类岗位 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 超额销售佣金 + 特 殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有 机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现 金总收入； 5 、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销 售业绩的激励； 6 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 800 元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴 的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 年功补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 职称 初级 中级 副高级 正高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 1 、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 21.5 元，依此类推 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重 视；在引进高学历 / 高职称人才时，可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职 员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入 职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。 特殊奖罚 针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司经营班子进行评定，总经理 / 总裁审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本年薪 浮动薪酬 补贴 绩效年薪 收益分享 中长期激励 福利 特殊奖罚 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑 拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在 ** 集团，以薪酬体系设计的岗位等级对 应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2 、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单 位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3 、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4 、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 业绩目标 完成水平 货币薪酬 构成 特殊奖罚 收益分享 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 货币薪酬 构成 业绩目标 完成水平 特殊奖罚 对应于实际销售 业绩超出预期销 售目标的部分所 应获得的提成奖 励 收益分享 超额销售佣金 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价 值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 • 根据岗位评估结果确定各岗位的 薪酬等级； • 在岗位不变的情况下，各岗位任 职者将根据业绩考核结果（不赞 同，以在职年限作为主要标准） 在本薪等内部进行岗位工资的动 态调整，实现档级能上能下，为 优秀员工打开上升通道 ，同时 能够体现不同任职者的不同能力， 对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 因素 权 重 等级分 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1 年及以 下 2－3年 4－5年 6－8年 8 年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 评价得分 薪档 ［ 1-2 ） D ［ 2-3 ） C ［ 3-4 ） B ［ 4-5 ］ A …… 说明： （ 1 ）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （ 2 ）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价 结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 高管层 40 ： 60 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 50 ： 50 中层管理 50 ： 50 60 ： 40 70 ： 30 70 ： 30 60 ： 40 基层员工 60 ： 40 70 ： 30 80 ： 20 80 ： 20 65 ： 35 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位 等级相关 – 随着岗位变化而变化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位 等级相关 – 绩效工资基数与岗位工 资有一定的比例关系 – 根据考核结果进行上下 浮动 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 生产管理类 不同层级、不同岗位类 别的业务特征不同，应 设置不同的薪酬比例 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分（不选用） 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：员工 - 部 门绩效，部门负责人 - 公司绩效， 等等 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定） 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 部门绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：区域总 监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行 业销售绩效。 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效 结果，防止偏废； • 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出 100% 时，只取 100% 部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩 效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； • 主要绩效指标（收入、应收等）超出 100% 的部分，按超额销售佣金计 算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 营销系统区域 / 行业销售绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。 绩效工资的发放 基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。 指标类别 关键绩效指标 关键绩效指标 权重分布 y% x% 考核周期 半年考核 季度考核 x% ＋ y% ＝ 100% 绩效工资 依照指标类 别权重分配 半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏 决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误， 绩效最后一位的不予晋档） 按得分自然分布，或者 当前档级 对考核结果强制分布 年终绩效得分等级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A + ○ ○ － － B + ○ ○ － － C + + ○ ○ － D + + ○ ○ ○ 说明： 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予 以降档一级； 2 、对于薪酬档次为 C 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档 一级； 3 、对于薪酬档次为 D 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗 察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ；建议转岗或予以辞 退。 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法二：基于业绩 + 能力调薪（不采用） 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 E 绩效等级 A B C D 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 60 分以下 调薪矩阵(%) 薪档 薪等 能力 A 业绩 B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 超额销售佣金计算 超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩） × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分 可以使用递增比率，以加 大激励力度；上不封顶 多目标时，使用加和 超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入（万） 保底目标 100% 基准目标 挑战目标 优异目标 110% 130% 150% 业绩目标设定的等级 目标值 目标达成的可能性 定义 •绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等方面得到参考 •绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起 保底目标 90% •鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出最大努力 •只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争 力的奖金计划 基准目标 60% •目标值用来表明对公司完成目标的期望值 挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% •设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此目标，则极大 可能是由于目标设定的不准确 优异目标 •绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联 收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下 年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润） × 奖金比率 序号 公司绩效完成率 奖金比率 1 ＜ 100% 0% 2 ［ 100% ， 110% ） 2% 3 ［ 100% ， 130% ） 4% 4 ≥ 130% 6% 其中利润是保底指标，即 利润必须完成既定目标， 才对公司绩效完成率进行 分段判断，选取奖金比率 个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数 个人奖金分配系数＝【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资 基数 × 个人年度绩效考核结果】 坎级瓜分制！ 人工成本控制 原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特 殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估 算），可以略有增长； 人均收入和现状不要有太大变化，不要降 具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根 据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性 序 号 1 核心福利 补充医疗保险 示 序 号 选择福利 1 住房相关费用 ：物业费 、取暖费、维修费等 例 8 超市购物卡 、电影卡等 9 健身费 ：健身月、季、年及 次卡 ，各种球类等单项体育 健身费 ，各类保健、保养费 2 补充养老金 2 车辆相关费用 ：燃料费 、车辆维修费 、车辆 保险费 、车辆保养费 、车辆养路费 、过桥、 过路费 、车船使用税 、车辆年检费 、车位及 停车费 、洗车费 、驾校培训费等 3 健康体检 3 通讯费 ：通讯设备费 、固定电话及手机通话 费 、长途 IP 卡费 、上网费用等 10 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 11 出国考察 5 带薪休假 5 子女教育费：入托费 、赞助费 、学费 12 配偶生育报销 6 探亲假 6 个人培训费 13 法律诉讼费 7 独生子女补贴 7 服装相关费用 ：衣服 / 鞋帽、洗衣费、洗理费 等 14 俱乐部会员费
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【薪酬设计工具包】内部薪酬调查
内部薪酬调查 目 录 01 内部薪酬调查的目标 02 内部薪酬调查的关键点 03 内部薪酬调查的报告 04 总结 2 01 内部薪酬调查的目标 1.1 内部薪酬调查的目标 内部薪酬调查，也称为内部薪酬满意度调查，是指企业为了解企业员工对薪酬的满意程度、对薪酬的期望值 及对企业薪酬管理制度的意见和建议等而进行的内部调查。内部薪酬调查一般由企业管理者提出，或者由企 业人力资源管理部门定期按制度规定执行。 一般来说，企业内部薪酬调查的目标包括以下几点： 1 帮助企业管理者决策是否 调整薪酬策略、薪酬制度 5 预测企业人才流动与核心 人才的可能 2 员工对于实际支付薪酬的满意度 员工对于企业薪酬相关管 理的意见和建议 4 3 与外部薪酬调查结果相结 合，验证市场薪酬变化对 企业薪酬水平的影响 02 内部薪酬调查关键点 2.1 内部薪酬调查问卷的设计思路 调查员工的意见和建议 12 调查员工对企业涨薪管理的满意度 11 10 8 调查员工对企业薪酬制度的感受 调查员工对薪酬内部公平性的感受 调查员工对企业薪酬结构的满意度 调查员工对个人基本收入的满意度 97 8 7 6 5 4 3 2 1 调查员工离职、保留的原因 调查员工对企业薪酬发放的满意度 调查员工对薪酬外部公平性的感受 调查员工对企业福利的满意度 调查员工对激励性收入的满意度 调查员工对个人整体薪酬的满意度 2.2 内部薪酬调查问卷样本 7 2.3 内部薪酬调查的执行流程 方案制定、审批 1 结果汇总、分析 2 问卷发放、回收 3 4 策略、制度调整 03 内部薪酬调查的分析 3.1 内部薪酬调查的分析 04 总结 本章总结 内部薪酬调查的主要目标是调查了解企业内部员工对薪酬的满意程度，进而作 为企业整体薪酬策略、薪酬体系和薪酬制度调整的依据。 内部薪酬调查的关键环节是调查问卷的设计，在调查问卷中要全面涉及薪酬水平、薪酬结构、 薪酬制度、基础工资、激励性工资、福利、薪酬发放、薪酬内外部公平性、意见建议等方面。 内部薪酬调查的流程主要包括方案制定、问卷发放、汇总分析和政策调整等。内部薪酬调查分析 报告是最后的也是最关键的环节。 谢谢
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【薪酬设计工具包】最新工资个税表
2018年工资表（5000起征点+专项 公司名称： 月份：10月 应发工资 姓名 基本工资 岗位工资 工龄工资 绩效工资 出差补贴 应发 合计 代用名1 6000 1200 600 2000 800 10600 应扣 社保 公积金 应扣 合计 320 210 530 代用名2 0 0 代用名3 0 0 代用名4 0 0 代用名5 0 0 代用名6 0 0 代用名7 0 0 代用名8 0 0 代用名9 0 0 代用名10 0 0 代用名11 0 0 代用名12 0 0 代用名13 0 0 代用名14 0 0 代用名15 0 0 代用名16 0 0 代用名17 0 0 代用名18 0 0 审核： 00起征点+专项扣除+函数） 10月 专项抵扣 子女教育 继续教育 大病医疗 首套房贷款利息 住房租金 赡养老人 抵扣 合计 1000 400 0 1000 0 2000 4400 20.1 10049.9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务总监签字： 个税 扣款总额 实发 金额
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【表格-推荐】职位薪酬等级表
公 职位类别 最高工资 最低工资 职位 市场、销售 薪资 高低 生技、品质 14980 9280 15780 11780 职能、管理 16580 10280 职 等 职级 级差 Ⅰ 总级 800 级差 Ⅱ 理级 即课1 24 即课2 23 即课3 22 即课4 21 即课5 即课6 500 20 19 18 17 Ⅱ 理级 500 即课7 16 15 14 级差 Ⅲ 即课8 13 12 课级 11 300 即课9 10 9 8 级差 Ⅳ 即课10 7 6 5 员级 即课11 4 3 200 即课12 2 1 公 司 职 位 薪 资 等 各职位类别最高、最低工资对比 20000 15000 10000 5000 0 市场、销售 生技、品质 工资构成系数 市场、销售 工资构成 岗位 技能 绩效 工资水平 0.2 0.3 0.5 14980 2996 4494 7490 0.2 0.3 0.5 14180 2836 4254 7090 0.2 0.3 0.5 13380 2676 4014 6690 0.2 0.3 0.5 12580 2516 3774 6290 0.2 0.4 0.4 11780 2356 4712 4712 0.2 0.4 0.4 11280 2256 4512 4512 0.2 0.4 0.4 10780 2156 4312 4312 0.2 0.4 0.4 10280 2056 4112 4112 岗位工资 技能工资 绩效工资 0.2 0.4 0.4 9780 1956 3912 3912 0.2 0.4 0.4 9280 1856 3712 3712 - 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 获取更多资料，请关注公众号：人资攻略 等 级 表 对比 最高工资 最低工资 职能、管理 技术、品质 工资水平 职能、管理 工资构成 岗位工资 技能工资 绩效工资 工资水平 工资构成 岗位工资 技能工资 15780 3156 4734 7890 16580 3316 4974 14980 2996 4494 7490 15780 3156 4734 14180 2836 4254 7090 14980 2996 4494 13380 2676 4014 6690 14180 2836 4254 12280 2456 4912 4912 12780 2556 5112 11780 2356 4712 4712 12280 2456 4912 11780 2356 4712 4712 11780 2356 4712 11780 2356 4712 4712 11280 2256 4512 11780 2356 4712 4712 10780 2156 4312 11780 2356 4712 4712 10280 2056 4112 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 - 0 0 0 - 0 0 辅助列 工资构成系数 成 0.1 绩效工资 0.2 8290 0.3 7890 0.4 7490 0.5 7090 0.6 0.7 0.8 5112 0.9 4912 1.0 4712 4512 4312 4112 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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山东市管部2003年美容护肤顾问薪酬发放表
美容护肤顾问薪酬发放表（第2版） 市场管理部： 市场： 基础资料 序 号 姓名 专柜名称 城市 类型 发放周期： 基本工资 专柜销售奖金 柜台 目标销 专柜当月 销售完 基本工 实际出 实发基 销售奖 超额 人数 售额 销售额 成率 资标准 勤天数 本工资 金标准 提成 专柜销 售奖金 年 个人销 售额 销售 权重 月 26日至 年 补加项目 扣款项目 个人销 个人 售奖金 加班 其它 所得 工作失误 费 税 月25日 实发薪酬 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 终端督导： 说明：本表于每月28日前特快专递至销售科。 市场负责人： 销售科： 人力资源科： 备注
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工具1：如何建立薪酬体系
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工 获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 社保 养老保险 加班津贴 全勤奖 出差津贴 医疗保险 年终奖 通讯津贴 失业保险 其他 其他 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业平均 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为 主，同时融入其他模式的元素。 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 确定薪级差 （图 3 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 第六步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 形成职位等级 —薪级表 （图 6 ） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 职位名称 职位等级 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别 为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 职位等级 薪级 A B C D 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： E 职位等级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 薪级 C B D E 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 A B 薪级 C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 职位等级 A B 薪级 C D E 薪级差 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 车间主管、部门经理等 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 副总经理、助理副总、总监、部长 6 7 总经理 8 8,000 10,000 8,510 10,574 9,053 11,181 9,630 11,823 10,244 12,501 6.4% 5.7% 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B C D E 薪级差 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 总经理 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图7 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 优秀部门奖 其他奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 车间主管的考核标准 考核评级 奖金 A B C D E 优 良 中 合格 不合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 -工资×20% 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 考核评级 奖金 A B C D E 优 良 中 合格 不合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 -工资×20% 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元 公司效益 优 良 好 一般 不好 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 0.8 图4 =3.76万元； 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的 伙食补贴标准支付。 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 6.加班津贴 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 0 0 0 0.00 69.83 23.28 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 93.11 4655 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 0 0 0 0.00 1489.61 488.78 1978.39 0 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 第二步： 计算收入部分 第三步： 计算扣款部分 第四步： 计算社保个人扣 缴部分 第五步： 计算个人所得税 计算个人实发薪 酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 实发薪酬 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 4871.29 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检 费用等） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 意义 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 用法 与同行业其他企业比较 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人工费比率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均 薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 解释 人均薪酬成本 2.8万/3万 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 人工费比率 10%/15% 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 人工成本比率 30%/34% 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 人工费比率 5000人以上 11% 1000~4999人 12% 300~999人 13% 100~299人 14% 30~99人 15% 平均值 13% 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 第三步： 第二步： 确定薪级调整规则 调整薪级 年底汇总每月考核结果并评 级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 其他 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。
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薪酬市场调查问卷示例
薪酬市场调查问卷示例 填表人概况 姓名（可不填） 性别 年龄 学历 专业 当前职位 所在公司概况 贵公司名称 营业范围 公司性质 公司规模（年 营业额、人数） 1.请简述贵公司的主要营业项目（提供的服务） 2.员工总数 业务专员数量 非业务专员数量 3.一般性工资增长和结构调解 （1）在过去一年中，贵公司是否给下列员工增加了工资 业务专员 □否 □是，数额或%▁▁▁▁，日期▁▁▁▁ 非业务专员 □否 □是，数额或%▁▁▁▁，日期▁▁▁▁ （2）在同一时期，贵公司是否进行了人员的结构调整 业务专员 □否 □是，数额或%▁▁▁▁，日期▁▁▁▁ 非业务专员 □否 □是，数额或%▁▁▁▁，日期▁▁▁▁ 4.工资增长 （1）在一段时间内，企业有无用于工资增长的预算 业务专员 □否 □是，数额或%▁▁▁▁，日期▁▁▁▁ 非业务专员 □否 □是，数额或%▁▁▁▁，日期▁▁▁▁ （2）如果没有，上一时期的薪酬增长大约是多少 业务专员▁▁▁▁▁ 非业务专员▁▁▁▁▁ （3）如果有，大约是多少 ` 用于绩效 用于提升 总计 业务专员▁▁▁▁ %▁▁▁▁%▁▁▁▁% 非业务专员▁ ▁▁▁%▁▁▁▁%▁▁▁▁% （4）当 前的预算年是从▁▁▁月▁▁▁日到▁▁▁月▁▁▁日 5.生活补贴 公司给予员工生活补贴吗 □不给 □给 如果给，当前的数额和范围 交通▁▁▁▁通信▁▁▁▁午餐▁▁▁▁其他▁▁▁▁ 6.贵公司是否采取成批自动工资升级的方式 □否 如果是，批数▁▁▁▁频率▁▁▁▁数额▁▁▁▁ □是 6.贵公司是否采取成批自动工资升级的方式 □否 如果是，批数▁▁▁▁频率▁▁▁▁数额▁▁▁▁ □是 7.贵公司是否采用逐年加薪制度，或者在一个固定的日期给员工加薪 ` 逐年加薪日期 业务专员 ▁▁▁▁▁▁ 非业务专员▁▁▁▁▁▁ 8.工资增长频率 ` 业务专员 次数/年 ▁▁▁▁▁▁ 定期加薪日期 不定期加薪日期 ▁▁▁▁▁▁ ▁▁▁▁▁▁ 幅度 ▁▁▁▁▁% 非业务专员 ▁▁▁▁▁▁ ▁▁▁▁▁% 9.有无其他资料来帮助我们了解贵公司的工资数据 ▁▁▁▁▁▁▁ ▁▁▁▁▁▁▁
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3E薪酬
3E 薪酬设计 目录 第一部分 薪资战略定位 第二部分 3E 薪酬设计原则 第三部分 岗位测评 第四部分 薪酬设计实践 第五部分 奖金、调薪、年度工资预算 第六部分 薪点制、 3P 理论、宽带结构的讲 解 第一部分 薪资战略定位 薪酬管理是人力资源核心流程的关键环节 人员招聘： 入职级别？ 需要什么人员？ 什么来源？ 招聘 组织架构与 岗位设计 组织架构与岗位设计： 什么样的组织结构？ 什么样的配置形式 ? 什么样的岗位划分？ 业绩与 薪酬 业绩与薪酬： 薪酬多少 ? 多少比例是存在风险的？ 用什么方法去除业绩不佳的员 人员配置 : 怎样培养员工不同的技 能？ 人员调动成本如何？ 典型的职业生涯是怎么样 的？ 人员配 置 人员发 展 人员发展： 怎样评估优点、缺 点？ 什么样的培训最适 合？ 有什么其他发展支 援？ 薪资的战略定位 吸引，保持和激励有一定才干的员工达 到组织的目标 提升员工满意度 报酬总额 现金 — 固定现金 — 固定津贴 — 不固定现金或奖金 — 延期现金（长期激励） 福利 — 额外福利 讨论 以上哪些有激励性 / 无激励性？ 薪酬的目的 薪酬推动行为 吸引 加入 保留 激励 工作 改善机构绩效 营业目标 马斯洛的需求层次论 需求层次—激励—管理对策 需求层次 激励（追求的目标） 管理策略 生理需求 工资 健康的工作环境、各种 福利 待遇奖金 保健医疗设施 / 工作时间 住房福利设施 安全需求 职业保障 意外事故防止 雇佣保证 退休金制度 / 保险制度 归属需求 良好的人际关系 团体的接纳 与组织的认同感 协商制度 利润分配制度 / 团体活动 教育培训 尊重需求 地位、名誉 权力、责任 与他人收益的比较 人事考核 晋升、表彰 选拔进修 自我实现 能发展个体的组织环境 具有挑战性的工作 决策参与 提案制度 好茨伯格的双因素理论 保健因素 工资福利、工作条件、职位保障、管理风格、工作安 全、人际关系、工作环境、企业政策的合理公平性 激励因素 奖金、工作内容、工作责任、事业发展、工作成就、 培训、被赏识、挑战性工作、责任和前途 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 工作环境 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位 标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时 数 共担工作 便利的通讯 全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架 报酬 内在薪酬 参与 决策 较大 责任 有兴趣 的工作 个人成 长机会 直接薪酬 基本 工资 加班 津贴 绩效 奖金 利润 分享 外在薪酬 丰富的 信息 多元化 的活动 间接薪酬 股票 期权 非财务性的薪酬 保健 服务 住房 其他 私人 动听 宽大办 培训 计划 津贴 资助 福利 秘书 头衔 公室 计划 Equity （公平、均 衡） • 外部均衡性：企业工资水平与市场相比， 有。。。。 • 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。 • 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。 Stacy Adams 的公平性理论 分配公正（ distributive justice ）：一个机构内所 有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出 / 投入 比例。 岗位测评 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确 定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平 性。 岗位测评方法 岗位测评的四种方法 工作 Vs 工作 Comparison 排序 ranking 因素比较法 Factors 工作 Vs 标准 分类法 Classification 点值法 factor-point 狗 男人 每年购置一件，大约 200 元。 年年很多件，最贵上万元。 汗 脚 没 有 有。甚至可能有香港脚。所以需要买 防臭鞋垫、 杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透 气良好的 优质皮鞋。 参加一年一度的选美比赛 有，并且可能会得奖。 没听说有帅哥选美比赛，所以无法得 奖。 球类运动 喜欢。小皮球、乒乓球、甚至汽球就 足够了。 喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、 甚至高尔夫球。 意甲、国际米兰、英超、 NBA 、 范，巴斯腾、罗纳尔多 没兴趣，也不想知道他们是谁 极有兴趣，每月花费收入的 1/3 买 杂志、看电 视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些 名字。 拍 照 狗都很上照， 36 张照片可能个个是 精品。 衣 服 关于“我爱你” 三个字 百分百爱你。 如果你运气差的话，他可能是见光死。 36 张照片全部报废，没一张能看。 其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。 职位评估 • Identify positions to be evaluated 确定评估的职 位 – benchmark 参考 ( 有代表性 ) – all 全部 • Ensure up-to-date input on each position 确 保有关职位最新的资料 – position clarification 职位说明书 – verbal input 口语 • Form Evaluation Committee and train members 组织评估委员会及培训会员 – Permanent Members 永久会员 人力资源代表、顾问、高级代表 • HR Representative(s), Consultant , Senior Moderator – Rotating Members 循环会员 • Train Evaluation Committee Members 培训 评估委员 • Evaluate Top Down 职位评估由上而下还是随机 • No one may evaluate own position 个人不可 评估自己的职位 • Check internal equity 检验内部平衡 – Rank all positions evaluated according to size 按职位大小排列 – Compare across all divisions or departments 各部门职位对照 – Calibrate to ensure equity across the board 校正确定内部平衡 • Obtain approval of evaluation results 获取 批准职位评估结果 为什么要评估职位？ 明确分出职位的级别 1. A Clear Ranking of Positions 宏观的了解职位的相互关系 2. A Global Overview of Inter Relations Between Positions 作为一个有公平性的工资等级根据 3. A Definite Base For an Equitable Compensation 作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性 的数据库 4. An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession 作为一个解决职位名称问题的参考 5. A Comprehensive Reference to Solve Position Title Issues 作为一个市场的职位价值比较方法 6. An International Comparison of Position’s Values 评估小组工作规则 ???? 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 ???? 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 ???? 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说 明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需 要与岗位任职者的直接主管联系。 ???? 不要激烈争吵。 • 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一 岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） • 每个专家小组成员都要发表自己的意见 • 组长负责讨论的整体协调 • 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何 信息 • 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案 （集体决策可降低偏颇） • 由于薪酬设计的敏感性强， 因此岗位评价的工作程序 及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然， 在完成整个薪酬制度的设计之后， 岗位评价的结果应该 公开， 使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位 置。 • 在进行岗位评价时， 专家组和操作组的成员应与原来 的工作暂时隔离， 使他们不用受日常工作的影响而集中 精力搞好岗位评价。这样做， 既可以保证岗位评价的效 在对每个岗位打分之前的职位介绍 按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来 阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节 的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。 • 实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以在打分之前 要求各部门的负责人做一下职位介绍。 在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在 规定的时间内介绍本部门的工作； • 设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局 限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上； 专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的 过程、内容、时间进行控制。 • 在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内 各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评 议。。 岗位评价中的常见问题 • 把职位看成是一个静态的过程 – 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看 成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 – 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化 的岗位及时调整。 • 评价标准并非完全客观， 评价指标也不是十分全面 – 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准 的评价标准和评价指标 – 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设， 只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 • 评价偏重岗位而忽视了人性 – 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是 这个岗位上工作的人 – 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为 本”。 岗位评价的利与 弊 利： • 能客观、公正地反映岗位价 值 • 逻辑性强：岗位评价具有严 弊： • 评估人员的客观性值得怀疑 • 建立与维持需要高的费用 • 刚性特点导致某种程度的官 密的科学程序 • 直观：能有效进行岗位管理， 为招募选拔、薪资制度、考 核评价等人力资源决策提供 参考 • 公平：实现了薪资公平 • 优化了人力资源管理流程 ，僚，而这与 HRM 思想中所提倡 的灵活性与适应性相抵触。 • 新的组织类型的涌现，其特点 就是结构简化，纵向层次减少， 员工随之需要在工作范围内更 具灵活性和多才多艺。导致岗 位评估体系的简化。 • 重岗位，没有重视业绩 薪酬调查 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况 进行系统的收集并获得客观数据的过程。 为什么我们需要进行薪酬调查？ 能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位 对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算 招募并保留有能力的员工 提高员工的生产力 建立一套内外公平的薪资结构 了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践 • Lag Policy 落后政策 – Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头相等最近新的市场工资 • Lead Policy 领先标准 – Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资 • Lead-Lag Policy 落后 - 领先 ( 妥协 ) – Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 What’s Median 中值 Median 中值 = n + 1data point 点数 where 在那里 2 n = number of points listed in descending order n= 以降 序排列值的数目 For an odd number of data points 对奇数点 the median is the middle data point. 中值是中点值 For an even number of data points 对偶数点 the median is the mean of the two middle points 中值是 二个中点值的平均值 数据的收集 从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量 中位在职者 薪资数据 数据库 在职人数 Company1 $22000 4 Company2 $27000 2 Company3 $16000 1 Company4 $20000 Company5 $24100 3 5 What is the Range - Percentile 百分位 A value that a given percent of the data is less than 低于该值数据的百分数 e.g., The 90th percentile is that value at which we have surpassed 90% of the data P75 = 75th percentile = Upper limit of the 3rd quartile=Q3 P50 = 50th percentile = Upper limit of the 2nd quartile=Q2 P25 = 25th percentile = Upper limit of the 1st quartile=Q1 为什么要使用薪金调查？ ???? 为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位 ???? 预算和机构调整 ???? 收集有关政策和步骤的资料 ???? 解决福利问题 ???? 监督内部公正 ???? 做出有见解的决定 ???? 分析薪金发展趋势 ???? 明确报酬的具体操作 ???? 建立工资等级制度 薪酬调查的资料来源于何处？ 雇主进行的局部调查 专业顾问公司公开发表的调查数据， 薪酬调查“俱乐部”，例如制药业 政府公开发表的调查数据 对招聘广告作出的分析 何时需要调查结果？ ???? 每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份 ???? 结构重组后 ???? 为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率 ???? 建立新的经营机构 ???? 招聘新的岗位 薪酬调查步骤 • 选择被调查的工作 • 界定相关的劳动市场 选被查的 薪资调查步骤 • 择调公司 • 决定要询问的信息 • 决定数据收集技术 • 管理调查 选择被调查的工作 • 关键工作应该很容易被定义 • 一项关键工作应在市场上很常见 • 关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位 持有者 • 同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。 • 关键工作不应在变化过程中 • 关键工作组应占数量相当的雇员 • 关键工作也可以是机构中可能包括的工作 • 关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作 调查对象选择 薪金制度类似性（ Compensation System Similarities ） 行业（ Industry ） 规模（ Size ） 调查公司的数量（ Number of Firms to Survey ） 覆盖地区 调查信息 • 机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码 • 机构位置 • 行业 / 产业 • 规模指标 • 机构图（汇报关系） • 工作时间长度 • 工资和薪水政策 • 岗位测评制度 • 全面的薪金结构。 • 业绩对于薪水的影响 • 全面增加工资 • 杂项：如加班，倒班费或节假费 调查信息（续） • 福利政策 ???? 长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享 ???? 特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假 ???? 职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任 • 岗位数据 • 岗位职责 • 工作任职者数据。 • 工资数据 • 奖金 • 地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 • 杂项数据 决定数据收集方法 • 电话采访 • 凭信问卷 • 小组会见 薪酬调查的途径 1 、发起 2 、参与 3 、购买资料 如何选择参与调查 在决定参加调查前，要了解 1 、有谁决定参加调查？ 2 、调查将持续多长时间？ 3 、工作匹配将怎样进行？ 4 、调查结果的表现形式如何？ 5 、对薪酬要素分析的详细程度如何 ? 6 、调查发布的时间？ 7 、有没有可能泄露参加调查公司的具体资料？ 如何分析薪酬调查资料 详细阅读调查内容： 1 、谁参加了调查？ 2 、有哪些是竞争对手？ 3 、其他参加者是否有可比性？ 4 、资料在何时获得的？ 5 、年度变化趋势如何 ? 影响工资增长的具体因素是什么？ 6 、公司的重点职位的工资水平在市场的竞争地位如何？ 7 、哪些职位的工资偏高？哪些偏低？ 8 、其他公司调整工资的频率如何？他们只计算生活工资的 增长还是与业绩相组合？ 9 、奖金支付的普遍程度和幅度如何？ 如何有效规避薪酬调查 的误区 信息失真 职位匹配不当 调查针对性不强 盲目的市场导向 如何分析薪酬调查资料 职位匹配： 1 、不能光看头衔？ 2 、职位性质可比性——汇报关系 / 决策 / 执行？ 3 、职务范围可比性——地理区域 / 只能分担 / 兼职？ 4 、职务角色的可替代性 / 唯一性 对岗位付薪的优点 • Provide a well-defined framework for managing for start rate, individual performance-related pay increases and promotion increases 為管理起薪點、與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界 限的架構 • Help in communication of pay policies and practices 有助對薪酬政策和慣例的理解 • Align midpoint values closely with competitive market pay rate 使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬 • Update remuneration ranges easily • Provide upward-mobility opportunities 提供晉升機會 • Allow managers to move people through remuneration ranges based on many different factors (e.g.performance, competency, years of service) 根據不同的因素 ( 例如：工作表現、技能、服務年資等 ) ，允許 經理 們決定員工薪酬幅度 • Provide employers with control over costs 為僱主提供好的成本控制 • Make remuneration market comparison at individual, functional and organizational levels 於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較 利用職級架構的缺點 • Not encourage employees to work beyond their job requirements 並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作 • Too much emphasis on moving from grade to grade for advancement, but not on development 太強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展 • Inflexible (given upper and lower limits on ranges) 欠缺彈性 ( 工資幅度的上限與下限已被設定 ) • Impose a degree of hierarchical rigidity 加強等級制度 • Require training in position evaluation and certain level of technical expertise 需要職位評估培訓和某程度的專業知識 企业文化对于薪资的影响 企业文化是一种基本假定的模式——在一个组织内部发生和形 成的处理外部内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员 正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。 全面薪酬管理流程中的角色分工 薪酬管理中注意以下： ．沟通（ Communication ）：薪资专员和其他人力资源管理专 家 从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。 ．参与薪金制度的制定（ Participation in compensation system decision ）与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇 员起到了更为重要的作用。 参与报酬决策可以提高以下几点： • 员工理解报酬计划 • 员工接受报酬计划 • 员工判断报酬计划的公平性 薪酬管理中注意以下： 不平 / 申诉制（ Grievance/appeal system ）：它包括任何 正式的内部程 序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结 果。 调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪 的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也 可能曲解它。 建立薪金制度所需要的信息 外部信息： • 工作信息 • 劳动市场信息 • 业绩信息 • 机构经济实力 • 法律要求 内部信息： • 雇员对薪金的期待值 • 雇员更愿获得的利益 • 雇员更愿接受的管理 • 雇员的公平感 需要与员工沟通的政策 总体工资政策 工资制度目标 工资结构 岗位描述 工资分配无歧视 预算和调控 岗位测评 薪金变化——业绩报酬 在行业范围中的位置 业绩鉴定 制度审核 需要沟通下列政策的制定依据和办法： 工作分析 岗位描述 市场分析 工作内容评估 改变等级和范围 添加 / 改变岗位 薪金改变内容： 工资基数调整津贴地区补贴 奖励性收入工资冻结或下调 业绩考核 沟通方式 发表政策综述 向员工小组陈述 雇员与管理者直接协调沟通 撰写程序手册规定制度怎样运行 个性化的雇员陈述 薪资发展趋势 1 、浮动比例增加 2 、从大锅饭向差异化发展 3 、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者能力 模型的有机组合发展 4 、从现金向总薪酬发展 5 、宽幅逐渐引入 6 、从繁琐的薪资构成向简化的构成 7 、对岗位付薪向对人付薪 岗位的类型或等级改变 调整 Regularization 典型的调薪行为 • 增长至薪酬范围的最低值 • 晋升 Promotion • 降级 Demotion • 由于晋升而产生的增长 • 增长至新的等级的最低值 • 按两牵涉级别的最低值差异率增长 • 按两牵涉级别的最低值差异额增长 • 无薪资改变 等级目前的薪酬最低值中位值最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum 会计师 Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 Accounting Manager 6 ? 18000 22500 27000 Skill-based pay 根据技能水平 / 工作相关知识的掌握来做工 资调整 • 激发了技术掌握 • 劳动力使用更有效 • 员工对新公司适应良好 问题： • 当学会了所有的技能之后员工达到了顶 尖 • 成熟型的车间不能提供灵活岗位 • 存在评价问题 • 需要培训投资 • 与传统的工作测评冲突 • 技能工资计划与市场率冲突 Seniority • 员工在得到资力加薪前要工作多长时间 • 对资力应该是不确定的加薪还是限制性的 加薪呢 • 资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年 限的加薪差异 Performance-Based Pay / Bonus • 年终奖 • 季度奖 • 花红 企业战略适合人力资源设计 执行 三种企业 战略 精湛运做战略 产品领先战略客户亲和战略 （1） 劳动力数量 （2） 产出数量 （3） 劳动力边际产量 （4） 劳动力平均产量 00 － 1 6 6 6.0 2 15 9 7.5 3 25 10 8.3 4 39 14 9.75 5 57 18 11.2 6 72 15 12.0 7 85 13 12.1 8 94 9 11.7 9 99 5 11.0 10 102 3 10.2 11 102 0 9.3 12 100 － 2 8.3 法定福利的项目 社会保险 养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 法定福利 住房公积金 （计划生育政策） 真挚、专注、贴心！逸马顾问——企业培训 的管理专家！ http://www.flyhorses.net 44 法定福利的项目 社会保险 养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 法定福利 住房公积金 （计划生育政策） 统一福利的项目 工作餐 年休假 统一福利班车 人身意外伤害保险 日常门诊医疗保险 专项福利的项目 结婚礼金 探亲路费 专项福利 丧葬费 独生子女津贴 股票期权 股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以 一定价格购买公司股票的权利。 其六个重要概念是：授予、行权价、限制 期、生效、行权和失效 资本利得性收益 买出股票 股票市价 期权被授予人 被授予期权 期权限制期，被授 予人未获行权权力 授予日生效日行权日失效日时间 期权被授予人获得被 授予期权的行权权力 被授予但未行权的期 权失效，不能再行权 行权买入股票 上升行权薪酬性差价收益 下降不行权 限制性股票 限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股 票的权利，限制性股票可 理解为股票薪酬。 股票市价 完全限制期，被授予 人未获股票所有权 被授予人被授 予限制性股票 被授予人获得部 分被授予的股票 授予行权价 授予日部分生效日限制期失效日时间 被授予人可以自由 处置被授予的股票 股票增值权 股票增值权（ SAR ），又叫模拟股票期权 或影子股票期权， 是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差 价收益的权利， 即以股价为激励的计量基础，以现金支付的 激励方式 股票市价上升，行权 期权被授予人 被授予期权 期权限制期，被授予 人未获行权权力 期权被授予人获得被 授予期权的行权权力 被授予但未行权的期 权失效，不能再行权 授予日生效日行权日失效日时间 下降，不行权 行权差价收益 销售人员的工作特点 • 工作时间相对自由 • 工作业绩容易量化 • 业绩不稳定，风险大 Pay for what— 奖赏什麽？ 良好的销售业绩 高回款率 良好的客户服务 市场信息 遵守销售纪律 销售人员业绩指标 • 销售额（销售量）目标达成率 • 销售费用目标达成率 • 奖金 = 目标奖金 X(Σ 业绩指标 × 指标权 重) • 回款率目标达成率 • 客户满意度 • 市场调研报告质量 • 销售政策执行情况 业绩如何同薪酬挂钩 • 简单模式：提成 = 销售额 × 提成比例 • 考虑回款情况：提成 = （累计回款 / 销售 额） × 当月销售额 × 提成比例 • 考虑销售费用：提成 = 销售利润 × 提成 比例 销售人员薪酬构成 • 基本工资：同核心能力挂钩 • 提成或佣金：同销售业绩挂钩 • 奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩） 纯粹薪水制度 • 易于了解，计算简单 • 收入有保障 • 适合于团队销售方式 • 缺乏激励 • 无法留住优秀销售人员 使用范围：品牌知名度高、有能力支付高 薪、团队销 售、看重销售队伍稳定的企业 纯粹佣金制度 • 富有激励作用 • 可能获得极高的报酬 成本比较容易控制 • 收入不稳定、风险大 • 缺乏归属感 •• 管理困难 适合范围：个别行业，如房地产业的项目公 司，但此 种制度逐渐遭到否定。 不同薪酬方式的优缺点 固定工资佣金 支持长期销售周期使销售人员更加负责 优点可预期的销售成本增加积极主动的销售 行为 高管理控制程度能够提高销售效率 使主动销售行为减少可能会导致客户服务的 减少 当销售额减少时，增加成本可能导致人员流 动率变高 容易导致保守型的销售行为可能会导致本位 主义 潜在的不公平对销售行为管理控制程度的降 低 销售人员薪酬构成 • 基本工资：同核心能力挂钩 • 提成或佣金：同销售业绩挂钩 • 奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）
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岗位评估和薪酬曲线
部门 薪级 10 9 8 7 6 高层 总经理 副总经理 副书记 销售部 部长 行政人事部 供应部 部长 部长 4 3 销售经理 业务经理 人事薪酬 市场规划 培训绩效 售后工程师 总务管理 工时管理 成本会计 综合会计 采购员 外协员 2 内勤 出纳 内勤 大客户经理 部长 财务会计部 5 1 行政助理 档案管理 注：上表中涂红的职位属特殊职位，职位评估作为参考，薪酬激励政策为独立的薪酬政策，清 质保部 部长 开发部 计划部 部长 技术总监 研发设计员 部长 设计员 计划员 质量管理 内审 助理设计员 计算机管理 系统规划 部长 技术部 部长 技术总监 项目经理 部长 设计员 工艺主管 调度主管 助理设计员 系统规划员 计划员 装配 检验工 励政策为独立的薪酬政策，清扫工和更夫按临时工政策执行 生产部 维护主管 生产班长 工艺员 计划员 库房主管 维护工 钳工/数控 焊工/喷涂 空压工 库管员 级差 固定现金 （月） 总现金（ 月） 固定现金 比例 幅宽 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A 20% 20% 20% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 800 960 1,150 1,380 1,660 2,080 2,600 3,250 4,060 5,080 889 1,067 1,278 1,533 1,844 2,600 3,250 4,063 5,800 7,257 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.8 0.8 0.8 0.7 0.7 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 固定最大值 （月） 固定最小值 （月） 933 1120 1342 1610 1937 2427 3033 3792 4737 5927 667 800 958 1150 1383 1733 2167 2708 3383 4233 薪酬曲线 固定薪酬柱状 7000 6000 5000 数额￥ 数值￥ 工资等级 4000 3000 2000 1 2 3 4 5 职位等级 固定薪酬曲线 6 7 8 9 总薪酬曲线 10 1000 0 1 2 3 4 5 职级 6 7 幅宽数值 重叠度 267 320 383 460 553 693 867 1083 1353 1693 N/A 42% 42% 42% 41% 29% 30% 30% 30% 30% 固定薪酬柱状图 固定薪酬幅度 1 2 3 4 5 职级 6 7 8 9 10 职位薪资等级表 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 E 933 1,120 1,342 1,610 1,937 2,427 3,033 3,792 4,737 5,927 各职位等级固定工资(月) D C B 867 800 733 1,040 960 880 1,246 1,150 1,054 1,495 1,380 1,265 1,798 1,660 1,522 2,253 2,080 1,907 2,817 2,600 2,383 3,521 3,250 2,979 4,398 4,060 3,722 5,503 5,080 4,657 A 667 800 958 1,150 1,383 1,733 2,167 2,708 3,383 4,233 E 1,037 1,244 1,491 1,789 2,152 3,033 3,792 4,740 6,767 8,467 各职位等级总现金（月） D 963 1,156 1,384 1,661 1,998 2,817 3,521 4,401 6,283 7,862 各职位等级总现金（月） C B 889 815 1,067 978 1,278 1,171 1,533 1,406 1,844 1,691 2,600 2,383 3,250 2,979 4,063 3,724 5,800 5,317 7,257 6,652 A 741 889 1,065 1,278 1,537 2,167 2,708 3,385 4,833 6,048 薪资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 定编 10 57 5 37 15 4 8 3 3 1 年度工资总额= 月总现金中位置 年度总现金 889 1,067 1,278 1,533 1,844 2,600 3,250 4,063 5,800 7,257 10,667 12,800 15,333 18,400 22,133 31,200 39,000 48,750 69,600 87,086 2,804,669 注：上述工资总额不包括四险一金企业缴纳部分 合计 106,667 729,600 76,667 680,800 332,000 124,800 312,000 146,250 208,800 87,086 序号 1 2 3 工种 钳工 焊工 数控 技术含量 设备责任 加工责任 创造价值 注：最高分为5分，最低分为1分 社会价格 劳动强度 分值统计 序号 设备 大型数控、加工中 心 普通数控铣、加工 中心 普通数控车 坐标镗铣床 操作所需技术含量 设备加工精度 设备价值 社会设备小时价格 6 6 80万以上 120元/H以上 6 6 6 6 6 6 中型数显镗床 T617卧镗 6M刨铣车 6 6 5 5 5 6 6 5 5 5 30-60万 15- 30万 40万以上 40-85万 50/120元/H 30-60元/H 60元/H以上 80-120元/H 25万 80万 60万以上 35万 50元/H 80-120元/H 80-120元/H 40-60元/H 5 6 17万 50元/H 5 5 8-15万 20-30元/H 5 4 5 5 15-25元/H 15-25元/H 4 5 4-20万 15-25元/H 15 普通车床 平磨、内、外圆、 工具磨 摇臂钻床、立式钻 床 8-13万 4-10万 3 4 16 17 18 19 台钻 数控火焰切割机 钣金工岗位 气体保护焊岗位 2 5 5 5 3 4 4 3 0.2万 40万 / 15元/H 10元/H 60-100元/H / / 18/元/H 22/元/H 20 21 22 23 普通铆电焊载岗位 水焊下料岗位 制件钳工岗位 装调钳工岗位 5 4 5 5 3 3 4 4 / / / 18/元/H 18/元/H 18/元/H 24 电装配线工岗位 2 3 / / 15/元/H 10/元/H 25 喷漆工岗位 4 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 中大型立车 1.25M立车 数显铣床（含镗坐 标孔） 普通数显铣床万能 铣床 普通立、卧铣床（ 粗加工） 15/元/H
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【薪酬工具】超实用全面的激励艺术：奖金激励与管理
奖金激励与管理 Pay for Performance 开篇案例（ 2-1 ） 位于上海市的光明公司是一家 IT 企业，公司的主要产品是管 理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同 学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。 小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责 A 产品，小谢 负责 B 产品。经过一年的艰苦努力， A 、 B 两个产品同时完成推向 市场，但市场的表现却完全不同， A 产品很快被市场所接受，为公 司带来很大的经济效益；而 B 产品却表现平平。 由于 A 产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资； 而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员 工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话， 开篇案例（ 2-2 ） 他认为自己受到不公正的评价，因为 B 产品表现不好，不是产品本 身的原因，而是， B 产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小 王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领 导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。 很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手 Y 公司，依然负 责与 B 产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品， Y 公司在 该产品上取得了良好的经济效益。 第一节 绩效激励的基本原理 Principles of Performance Payment 综合激励理论 高成就需要 机会 个人努力 公平性比较 产出 产出 ： 投入 A 投入 B 绩效评价 标准 能力 个人绩效 客观的绩效 评价系统 组织报酬 强化 目标引导行为 个人目标 主导需要 Maslow’s Need Hierarchy Essential features Predictions to PBP So What? 人们是受到内在需要 激励的。 基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确 保员工获得满足基本生 活需要的经济来源。 如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。 人的需求是由一个从 最基本需求（衣食住 行）到最高需求（自尊、 风险性薪酬计划可能 爱、自我实现）的有序 限制了员工满足个人低层 等级链构成的。 次需要的能力 , 不能激励 员工。 在低层次需求满足的 成功分享计划具有激 情况下，高层次需求就 变得富有激励性。 励性，因为它们在某种 意义上是在帮助员工实 需求得不到满足时， 现高层次的需要。 人们会受到挫折。 绩效工如果与成就、 认可、或者称赞等配合 具有激励性。 Herzberg’s 2 Factor Theory Essential features Predictions to PBP So What? 基本薪酬必须确定在足够 薪资水平很重要—— 高的水平上，以确保员工获 它必须达到某一最低 得满足保健需要的经济来源，要求，绩效奖励才会 但它不会激励绩效产生。 作为激励因素发挥作 保健或维持因素，如 绩效是通过报酬获得的超 用。 果缺乏的话，会阻碍行 出满足基本需要之上的那部 收入保障计划会诱导 为；但如果具备，也不 分带来的。 最低绩效，但不会更 能激励绩效产生。这类 当绩效工资与满足员工认 多。成功分享计划是 因素与基本生活需要、 同、愉悦、成就等方面的需 富有激励性的。风险 安全以及公平待遇相关。 要联系在一起，则奖绩效工 分担计划不具有激励 激励因素，比如认可、 资更有激励作用。 性。 晋升、成就感等会激励 人际氛围、责任、工作类 工作关系中的其他条 绩效产生。 型、工作条件等因素会影响 件会影响绩效付酬计 绩效工资的成效。 划的有效性。 员工受到两种不同激 励因素的激励：保健因 素和激励因素。 Expectancy Essential features Predictions to PBP So What? 绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性及效 价。 期望是员工对自己完 成既定工作的能力的评 估。 关联性是员工认为工 作绩效将会被组织所奖 励。 效价是员工对组织根 据满意的工作所给予报 酬的评价。 工作任务和责任应当明 确界定。 较多的奖励性支付比较 少的奖励性支付更有激 励性。 绩效标准一目了然很重 要，要让员工相信他们 能够影响绩效目标 员工对于自己能力的评 估也很重要－－组织应 当意识到要想让员工达 到既定的绩效水平，就 需要对他们进行培训以 及提供他们所需要的各 种资源。 工资和绩效之间的联系 至关重要。 绩效工资必须足够大， 才会使员工认为是一种奖 励。 员工选导致最大报酬的 行为。 Equity Essential features 当员工感觉产出（如工 资）和投入（如努力、工 作行为）对等时，会受到 激励。 投入产出比的失衡会导 致员工心里不舒服。 如果员工认为其他人所 付出努力与自己相同但是 报酬却更多，则他们会采 取负面行动（比如消极怠 工）来改变投入产出比的 平衡。 Predictions to PBP So What? 工资－绩效相关很重 绩效指标必须清楚地加以界 要；绩效提高应伴随 定，并且员工可以通过自己的 工资的增长。 工作行为来影响这些指标。 一定要清晰界定绩效 如果所得与期望不对称，则 员工会采取负面反应。 投入和期望的产出。 组织对所有员工中保持公平 员工是与他人比较来 性和一致性是十分重要的。 判断自己工资是否充 由于员工与他人比较来评估 分。 自己是否满意，相对工资很重 要。 Reinforcement Essential features Predictions to PBP 报酬强化（激励和 维持）绩效。 绩效奖励一定要紧随绩 效。 行为一旦被强化之 后，报酬必须直接跟 报酬必须与期望的绩效 目标相衔接。 上。 拒绝支付是消减非期望 行为的一种方式。 没有报酬的行为是 不会持续下去的。 So What? 报酬支付的时间是 至关重要的。 Goal Setting Essential features Predictions to PBP 富有挑战性的绩效 目标影响员工绩效的 强度和持续度。 绩效工资一定要及 时与重要的绩效目标 相配合。 目标可以作为员工 与自己绩效相比较的 标准。 绩效目标应当富有 挑战性和具体的。 如果将实现目标与 接受有价值的报酬相 联系，个体能够受到 激励性。 奖金的的数量应当 与目标完成难度相匹 配。 So What? 绩效标准一目了然 很重要；要让员工相 信自己能够影响绩效 目标。 应当就绩效目标以 一种明确的方式来与 员工进行沟通。 绩效反馈是非常重 要的。 绩效支付应该依赖 于目标的完成情况。 Agency Essential features Predictions to PBP 工资引导和激励员工的 绩效。 绩效奖励必须与组织 目标紧密联系在一起。 与绩效工资相比，员工 更喜欢固定工资（如月 薪）。 员工不喜欢具有风险 性的工资方案，要想让 他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。 如果绩效能够得到精确 的监控，工资支付应依赖 于工作职责的完成情况。 如果绩效无法得到监控， 绩效工资可以指导和 诱导员工的工作绩效达 工资应当根据组织目标完 成。 成情况来调整。 So What? 对于大多数难以监 控的复杂工作，绩效 工资是一种最佳薪酬 选择。 绩效目标应当与组 织目标挂钩。 采用绩效奖励工资 可能需要支付更高的 工资总额。 绩效奖励计划内涵 绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、 团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变 化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计 划是建立在对员工行为及其达成组织目标的 程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖 励计划有助于强化组织规范，激励员工调整 自己的行为，并且有利于组织目标的实现。 绩效奖励计划：起源与作用 传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、 销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型 组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和 有保障就足够了。 20 世纪 80 年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手， 还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要， 但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质 量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。 企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿 轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和 报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通 过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固 定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。 绩效奖励计划的优点与缺点 优点 缺点 1 、有利于组织通过灵活调 1 、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计 整员工的工作行为来达成企 划很可能会流于形式 业的重要目标 2 、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 2 、有利于按照职位系列进 3 、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会 行薪资管理，操作比较简单， 4 、有时员工收入的增加会导致企业出台更为 苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之 管理成本较低 3 、绩效奖励计划有利于组 织总体绩效水平的改善 间的心理契约 5 、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可 能难以理解 绩效奖励计划的实施要点 企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重 要组成部分 。 绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致， 并且与其他经营活动相协调。 实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。 有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 第二节 绩效奖励计划的种类 绩效奖励计划的类型 短期奖励计划 绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum Bonus 特殊绩效认可 计划 个人奖励计划 Individual Incentives 绩效奖励 计划 群体奖励计划 Group Incentives 利润分享计划 Profit Sharing 收益分享计划 Gain Sharing 长期绩效奖励计划 股票所有权 成功分享计划 Success Sharing Plans 基本薪酬增加与绩效加薪 基本薪酬增加的途径 普遍加薪 绩效加薪计划 生活成本加薪 加薪可能存在 的问题 经济上的问题； 缺乏弹性 永久性 集中在个人 简单绩效加薪 大大超出 期望水平 超出 期望水平 达到 期望水平 低于 期望水平 大大低于 期望水平 绩效评价等级 S A B C D 绩效加薪幅度 8% 5% 3% 1% 0% 市场化绩效加薪 绩效评价等级 市场定位差距 S A B C D +15% 以上 6% 4% 3% 1% 0% + 8% 以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8% 以上 14% 10% 8% 5% 0% -15% 以上 18% 15% 10% 8% 0% 以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪 薪酬水平 绩效水平 一分位 二分位 三分位 四分位 优异 8% 6% 4% 3% 胜任 7% 5% 3% 2% 合格 5% 4% 2% 1% 不令人满意 0 0 0 0 基于薪资比较比率的绩效加薪 绩效评价 等级 建议绩效加薪百分比（％） 比较比率 80.00-95.00 比较比率 95.01-110.00 比较比率 110.01-120.00 比较比率 121.00-125.00 EX （绩效超常） 13-15% 12-14% 9-11% 到区间最高值 WD （绩效优秀） 9-11 8-10 7-9 - HS （绩效良好） 7-9 6-8 - - RI （尚有改进余地） 5-7 - - - NA （绩效不佳） - - - - 以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划 薪酬水平 绩效水平 一分位 二分位 三分位 四分位 优异 8-9% 6-7% 4-5% 3-4% 6 － 9 个月 9 － 12 个 10 － 12 个 12 － 15 个 6-7% 月 4-5% 月 3-4% 月 2-3% 8 － 10 个 10 － 12 个 12 － 15 个 15 － 18 个 月 4-5% 月 3-4% 月 2-3% 月 0 9 － 12 个 12 － 15 个 15 － 18 个 月 0-2% 月 0 月 0 胜任 合格 不令人满意 12 － 15 个 月 0 1 、部门间季度绩效工资平均单价的计算 月 / 季度浮动薪酬 公司季度绩 效工资基准额 部门间季度绩效工资平均单价 = ---------------------------------------------------∑ （部门季度绩效工资基准额 × 部门季度绩效评价系数） 2 、各部门应得季度绩效工资总额的计算 部门应得季度绩效工资总额 = 部门季度绩效工资基准额 × 本部门季度绩效评价系数 × 部门间季度绩效工资平均单价 3 、部门内季度绩效工资平均单价的计算 本部门应 得季度绩效工资总额 部门内季度绩效工资平均单价 = ----------------------------------------------∑ （员工个人季度绩效工资基准额 × 个人 季度绩效评价系数） 4 、员工实际应得季度绩效工资的计算 员工实际应得季度绩效工资 = 员工季度绩效工资基准额 × 月 / 季度浮动薪酬（奖金）的确定 步骤一：公司季度奖金总额的确定。 步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。 步骤三：各部门季度奖金总额的确定。 步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。 步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。 特殊绩效认可计划案例 背景与内容：美孚石油公司（ Mobil Corporation ）创造了高度成功的 特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。 非现金奖励：是一些最高价值为 250 美元的一些小东西，一件水 晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动 性和创造性的个人以及团队。 现金奖励：包括两种——一种奖励金额介于 250 美元到 2500 美元 之间；另外一种则最高达到 5000 美元。这两种奖励是授予那些对于公 司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。 实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的， 该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了 32000 美元，但 是这种投资却获得了 4000 万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样 获得了很高的投资收益率：投入 19000 美元，获得了 1800 万美元的收益。 个人奖励计划的内涵及实施条件 所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工 个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这 样几个方面的条件： 其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成 不取决于其他人的绩效 其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所 采用的生产方法以及资本 - 劳动力要素组合必须是相对 稳定 其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强 调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效 个人绩效奖励计划的优点 也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给 员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 。 个人绩效奖励计划降低了监督成本。 根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系 统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利 于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员 工基本薪酬的问题。 通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不 是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在 对员工沟通的时候比较容易。 个人奖励计划的缺点 适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太 适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。 个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡 量标准等方面具有一种潜在管理难题 。 个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬 的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问 。 个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励 计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标 可 能会不一致 。 个人绩效奖励计划 --- 直接计件工资计划 薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间 内（比如 1 小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出 数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得 薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪 酬也较高。 这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和 接受。其主要缺点是确定标准存在困难。 个人绩效奖励计划 --- 标准工时计划 所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人 完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务 的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完 成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。 标准工时计划的一个变种是 Bedeaux 计划，它是直接计 件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准 工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达 到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。 个人奖励计划 --- 差额计件工资计划 计件工资率标准：每小时 10 个单位产出 标准工资：每小时 5 美元 计件工资率如下： 产出 泰勒 泰勒 莫里克 莫里克 水平 计件工资率 工资 计件工资率 工资 每小时 7 个单位 0.5 美元/单位 3.50 美元 0.5 美元/单位 3.50 美元 每小时 8 个单位 0.5 美元/单位 4.00 美元 0.5 美元/单位 4.00 美元 每小时 9 个单位 0.5 美元/单位 4.50 美元 0.6 美元/单位 5.40 美元 每小时 10 个单位 0.5 美元/单位 5.00 美元 0.6 美元/单位 6.00 美元 每小时 11 个单位 0.7 美元/单位 7.70 美元 0.7 美元/单位 7.70 美元 每小时 12 个单位 与第 11 个单位同样的计算方法 以上 个人奖励计划：海尔塞（ Halsey ）计件工资计划 企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间， 如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而 产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工 之间以对半的形式分享。 个人奖励计划：罗曼 / 甘特计件工资计划 罗曼（ Rowan ）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的 时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的 标准时间是 10 个小时，某人 7 个小时完成工作，则此人得到 30% 的 成本节约奖，若他能在 6 个小时内完成，则可得 40% 的成本节约奖。 （在 100% 标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。） 甘特（ Gantt ）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它 定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内 完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标 准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率 则订在标准工资率的 120% 这一较高水平上。因此，一旦达到或超过 标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。 群体奖励计划的适应情况 1 、绩效衡 量 产出是集体合作的结果。 无法衡量出个人对产出的贡献。 在组织目标相对稳定的情况下，个 2 、组织适应 性 人的绩效标准是需要针对环境的压力而 变化的。 生产方法和劳动力组合必须适应压 力的要求而变化。 3 、组织承 诺 建立在对组织目标以及绩效标准进 行良好沟通的基础之上的组织承诺。 群体奖励计划的优缺点 优 点 绩效容易衡量 缺 点 绩效－报酬联系疏 远：搭便车问题 高度评价合作的价值 团队合作 流动率上升 参与决策 员工薪酬风险上升 利润分享计划：概念与形式 定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式， 来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性 被使用的一种奖励计划。 传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即 分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立 即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免 性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些， 它不怎么或很少需要员工方面的参与。 现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用 于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分 享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营 单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩 效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。 利润分享计划的缺点 尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接 推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。 原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高 层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出 的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩 效之间的联系是非常模糊的——激励理论的观点。 收益分享计划：概念及其与利润分享的区别 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位 的总体绩效改善情况获得奖金。在 20 世纪 90 年代逐渐开始流行 的一种浮动薪酬计划。 与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它 常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成 联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。 如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 与利润分享相比的优点在于两个方面： 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础； 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价 值观变化能够导致预期的结果）。 收益分享计划的优点 以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。 第一代和第二代收益分享计划（ 3.1 ） 第一代收益分享计划是 Scanlon 计划和 Rucker 计划，这些计划从生 产率改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效 标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期 执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行。 第二代收益分享计划（比如 Improshare ）对于单位产出的标准劳动工 时进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使 用且只适用于小时工人。 第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而 避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动 规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。 第一代和第二代收益分享计划（ 3.2 ） 第一代和第二代收益分享计划所存在的问题： 1 、这些计划是“永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企 业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。 2 、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的 变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。 3 、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。 标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。 4 、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的 建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目 的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的 必要因素。 第一代收益分享计划 --- 斯坎伦计划（ 3.3 ） 1 ．销售额 2 ．减退货、补贴、折扣 3 ．净销售额 4 ．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5 ．生产价值 $1,100,000 25,000 1,075,000 125,000 1,200,000 6 ．允许的人工成本（生产价值的 20% ） 240,000 7 ．实际人工成本 210,000 8 ．奖金总额 30,000 9 ．公司应得部分（ 50% ） 15,000 小 计 15,000 10 ．为赤字月份预存（ 25 ％） 3,750 11 ．员工应得部分——立即发放 11,250 第三代收益分享计划的优点 它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来导 向型目标来确定绩效衡量的标准。 第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标， 都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。 第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整 。 基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动 薪酬计划设计的一个重要思想来源。 第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不 同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。 何谓成功分享计划？ 成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平 衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况 进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做 法。 区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质 量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标 则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等 经营领域中的各个方面。 区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其 是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次 上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工 们就会得到货币报酬或非货币报酬。 成功分享计划中的实施要点 根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与； 管理层与基层员工共同制定绩效目标； 定期衡量绩效，及时沟通； 适时结束。 成功分享计划的设计程序 建立成功分享计划委员会 。 制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重 。 为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法 。 成功分享计划举例 目 标 权 重 产品质量 15 % 残次品 / 返工率 10 % 工时成本 20 % 顾客满意度 20 % 批次成本 10 % 资产净 收益率 25 % 预定奖金比率 上 期 绩 效 0% 0 20 % 0.15 40 % 0.30 60 % 0.45 80 % 0.60 100 % 0.75 120 % 0.90 140 % 1.05 160 % 1.20 180 % 1.35 200 % 1.50 85 85 88 91 93 94 95 95.5 96 96.5 97 97.5 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 0.50 0.50 0.48 0.46 0.44 0.42 0.40 0.38 0.36 0.34 0.32 0.30 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.6 1.8 2.0 51.5 50 49 48 47 46 45 44.5 44 43.5 43 42.5 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.6 1.8 2.0 95.8 96 96.4 96.8 97.2 97.6 98 98.2 98.4 98.6 98.8 99 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 425 425 420 415 410 405 400 390 380 370 360 350 0 0.25 0.50 0.75 1.00 1.25 1.50 1.75 2.00 2.25 2.50 10 10.8 11.6 12.4 13.2 14 14.8 15.6 16.4 17.2 18 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 最终的总奖金比率 奖 金 比 率 0.9 % 0% 1.4 % 1.6 % 0.1 % 2.0 % 6.5 % 一次性奖金决定矩阵 组织绩效（权重＝0.5） 个人绩效（权重＝0.5） 卓越 优良 较好 一般或可接受 不可接受 卓越 1.00 0.90 0.80 0.70 0.00 优良 0.90 0.80 0.70 0.60 0.00 较好 0.80 0.70 0.60 0.50 0.00 可接受 － － － － － 不可接受 － － － － － 长期奖励计划（ 3.1 ） 概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目 标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能 够完成的。 适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以 促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小 公司）的较低层次上，这种计划——通常采取员工股票计划的形式—— 可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结 果。 尤其是对处于研发领域的员工而言。 作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的 那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种 浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而 为长期资本积累打下了良好的基础。 长期奖励计划（ 3.2 ） 内容：尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是 其他一些经济奖励也同样可以成功运用（ Cash Long-Term Variable Pay & Incentives 和 Stock Option ）。 参与长期项目或者风险计划的 员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励 计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。 石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中 得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件 的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金 来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着 至关重要的作用的情况。 长期奖励计划（ 3.3 ） 扩展：大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但是越来越 多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质 量改善。联邦快递（ American Express ）公司于 20 世纪 90 年 代中期创建了一种奖励计划，该计划所报酬的对象不仅仅包括经 济绩效，而包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影 响高达 25% ，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组 织文化转移这一战略的一个重要组成部分。 股票所有权计划的类型 现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经 理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规 定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。 期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价 格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定， 同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。 期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格 购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这 个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人 员在购股后出售股票的期限作出规定。 美国股票期权计划的类型 奖励性股票选择权（ Incentive Stock Options ） 员工股票购买计划（ Employee Stock Purchase Plans ） 非标准股票选择权（ Nonqualified Stock Options ） 影子股票计划（ Phantom Stock Plans ） 股票赠与计划（ Stock Grants Plans ） 退休计划中的公司股票 长期奖励计划案例之一 UtiliCorp United 公司（一家快速成长的公用事业公司）：为了创建 一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票 所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司 25% 的股份。 为了激发大家的兴趣，公司以 15% 的折扣来向员工提供股票，并且 允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬 20% 的股份。 此外，在 401(K) 计划中应当由公司提供的 6% 资金投入，也以股票 的形式提供。 甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。 公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方面 取得了很大的成功。 长期奖励计划案例之二 美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期 10 年的合同， 为了诱使飞行员放弃在前 5 年中的加薪权利，公司允许飞行员购 买数量最高可达 140 万股的公司股票，而价格则按照事先约定的 一个相对较低的水平上。 这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关 键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的 水平上。 我国企业的股权激励计划 我国国有企业的高层经理人员持股问题。 我国企业的员工持股问题。 我国企业的股票所有权计划案例。 我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。 员工持股计划的典型内容 工作一年以上的员工均可参加。 股份和股东分配权以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩。 员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托 管机构管理。 在符合规定的时间和条件的情况下，员工持有的股份或股票 有权出售，公司有责任收购。 员工依计划持有的股份或股票一般在 5 － 7 年后才有百分 之百的所有权。 上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权，未上市 公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。 政府对于实行员工持股计划的公司给予税收优惠。 中国的员工持股计划所面临的困境 一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营 业绩的公正市场评价机制。 二、在现有制度和市场发展水平下，中国企业员 工大多数属于“ 风险中立型” 和“ 风险规避型” 的人，因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和 长期发展之间的矛盾。 三、企业缺乏真正的员工参与机制。 四、国家没有相应的税收制度支持。 第三节 特殊绩效认可计划 特殊绩效认可计划（ 4.1 ） 概念（ Special Recognition Programs ） ：特殊绩 效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员 工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩 或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性 奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。 类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上 提及某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。 目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的 优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提 供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体 绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。 特殊绩效认可计划（ 4.2 ） 作用：绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会 鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显 著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都 会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎 地承担一些风险以获得这种报酬。 庆祝目标的实现； 认可活动； 强化绩效卓越者； 强化已经表现出来的理想行为； 认可服务； 认可员工的需要 特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（ 4.3 ） 提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。 扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣 的报酬。 有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企 业的战略目标。 实现报酬系统的成本有效性最大化。 特殊绩效认可计划（ 4.4 ） 局限： 与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为。 尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法 促使绩效不良者更加努力或更好地工作。 由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清 楚，很可能会造成“ 胜者”和“ 败者”的心理后果。 特殊绩效认可计划的设计与实施 确定特殊绩效认可计划的目标 决定绩效认可计划的种类和数量 确定需要报酬的活动的类型和性质 决定谁有资格参加认可计划 决定绩效奖励的类型和水平 决定奖励的频率 决定报酬的成本和资金来源 确定提名和挑选获奖者过程 确定如何来授予奖励品
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项目岗位评估、薪酬体系初步沟通-正略钧策
江苏远东控股集团有限公司 机 江苏远东控股集团有限公司 战略性人力资源管理体系建设咨询项目 岗位评估、薪酬体系初步沟通 （原新华信管理咨询） 2006 年 2 月 12 日 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 1页 密 江苏远东控股集团有限公司 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该与 岗位承担的职责和工作 的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似岗 位的薪酬进行比较时， 应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该与 该岗位的业绩表现相匹 配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 2页 江苏远东控股集团有限公司 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 • 激励作用是薪酬对企业来 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 说最重要的作用，只有有 （外部公平），才是真正 效的激励才能让员工协助 的价值体现。 企业实现目标。 岗位工资 2006 年 2 月 12 日 绩效工资 保密文件、版权所有 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 奖金 第 3页 江苏远东控股集团有限公司 全面薪酬概念 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 非货币性薪酬 工作回报 各种法定福利和 公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 年功工资 • 补助 • 绩效工资 • 优惠 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 2006 年 2 月 12 日 内在薪酬 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 保密文件、版权所有 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 第 4页 江苏远东控股集团有限公司 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位市场 相应的薪酬 Accountability 职位价值与 （职责） 职业通道 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 5页 江苏远东控股集团有限公司 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制 示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效 例 付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 2006 年 2 月 12 日 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 保密文件、版权所有 第 6页 江苏远东控股集团有限公司 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员 工的收入构成情况 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 7页 江苏远东控股集团有限公司 薪酬构成 总薪酬 薪 酬 固定薪酬 福 利 浮动薪酬 长期激励 法定福利 补充福利 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明， 受任职者业绩水平 影响 受工资档次内所处 位置的影响 2006 年 2 月 12 日 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 保密文件、版权所有 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 第 8页 江苏远东控股集团有限公司 薪酬构成 示 例 薪资总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 物补 年功工资 浮动薪酬 津贴 绩效工资 / 计件工资 学历 年 差 限 异 因 项 书报费 职称 素 保 是 留 留 否 …… 独保费 需 单 独 …… …… 保 销售提成 年终奖 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得 • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益 • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下所应获得的薪资收入 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 9页 江苏远东控股集团有限公司 远东薪酬体系现状 • 岗位薪酬体现的是为岗位价值支付薪酬的 导向，本来的管理意图和策略制定是正确 的；但远东的岗位薪酬包括三部分：管理 岗位、专业技术岗位、学历补贴，三部分 的付酬要素是不同的，这在一定程度上造 成远东付酬要素的混乱，导向性模糊； • 管理岗位也是对员工的行政等级给付薪酬， 并非是真正意义上的岗位价值；访谈中也 了解到员工对于同样行政等级、但工作难 度、强度、对企业价值贡献不一样，但薪 酬一样多的困惑和抱怨； • 专业技术和学历间接体现了一个人的能力， 如果为此支付高额薪酬，就是强调了能力 这样一个付酬要素；但是在传统制造业是 不需过分强调能力薪酬的，可以在薪酬带 宽设计上体现即可。 2006 年 2 月 12 日 管 理 岗 位 岗 位 薪 酬 • 副部长、副总监、副总师： 2150 元；部长助理、 总监助理： 1720 元；处长、行业和区域总监、厂 长： 1505 元；副处长、副厂长： 1075 元；处长助 理、厂长助理： 752.5 元；一线班长、车队队长： 430 元；机电维修班长、…… 专 业 技 术 岗 位 • 高级职称： 1505 元；中级职称、技师、： 752.5 元； 学 历 补 贴 • 博士： 6450 元；硕士： 1935 元；研究生： 1290 元；本科： 258 元；专科： 129 元。 保密文件、版权所有 助级职称、高级技工、汽车驾驶员： 322.5 元；中 级技工： 215 元；员级职称： 129 元；初级技工： 86 元；国产交联机主手 537.5 元，副手 107.5 ； …… 第 10页 江苏远东控股集团有限公司 远东未来薪酬体系设计思路 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 11页 江苏远东控股集团有限公司 “ 同级同酬”，无法区分岗位价值 举 基于行政等级的职级结构 基于岗位价值的职级结构 L L L-1 L1 L1 L1 L-2 L1 L-1 L-1 L2 L2 L2 L2 L2 L2 L2 L-2 L2 L1 L-2 L3 L-3 L3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 2006 年 2 月 12 日 例 保密文件、版权所有 第 12页 江苏远东控股集团有限公司 什么是职位评估 在对公司进行薪酬设计时，首先要进行的就是职位评估工作，职位评估是薪酬设计的基础，通过职位评估可 以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的职位内部价值体系 反映各个职位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解职位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 职位分析 职位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 • • • • 根据职位描述书对职位进行系统地、客观地等级评估，从而确定职位的相对价值 评估的是职位之间的相对价值，而不是绝对价值 评估的是职位之间的相对价值，而非任职者之间的相对价值 评估的是职位相对价值，而非任职者的实际贡献 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 13页 江苏远东控股集团有限公司 1 、进行职位评估 岗位评估工具 投入 核心要素 投 入 参量 产出 职位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 11 ．影响范围 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2006 年 2 月 12 日 参 量 职位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该职 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是职位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第 14页 江苏远东控股集团有限公司 岗位评估工具 职位评估要素 投入 参量 产出 3。工作强度 4．内部协调责任 5．外部协调责任 6．督导人数 1．知识 2．经验 7．管理复杂程度 12．影响范围 13．决策程度 8．创造性 9．解决问题的 复杂度 10. 工作安全性 11. 工作稳定性 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 15页 江苏远东控股集团有限公司 1 、建立职位等级体系 建立职位等级体系 等级 25 24 23 22 21 20 高管层 经营部 成本管理部 工程管理部 安全质量部 人力资源部 办公室 财务部 审计部 总经理 18 17 16 经营副总 成本副总 生产副总 党委副书记 （兼纪委书 工会主席（二 分中心常务副 主任） 企管副总 副总经 副总工 经营部部长 成本管理部部长 项目经理 工程管理部部长 人力资源部部长 15 财务部部长 14 安全质量部部长 审计部部长 13 12 项目部 党委书记 财务副总 19 党群系统 党委工作部部 长 二分中心综合 办主任 办公室主任 施组管理 成本管理 (二次经营、变 更、索赔） 11 10 分公司开发 报价管理 市场开发 9 商务管理 8 2006 年 2 月 12 日 项目工程部部长 项目合约部部长 项目安质部部长 物设管理 合同管理 项目总工程师 项目党委书记（兼 副经理） 副经理 项目党委书记（兼 工委主任） 测量管理 科技管理 试验中心主任 安全管理 质量管理 人事/招聘管理 预算管理 绩效管理 培训管理（战 略） 薪酬福利管理 主办会计 行政管理 计统调 保密文件、版权所有 成本会计 资金管理 审计管理 工会办公室主 任 纪委监察部部 长 项目物设部部长 项目财会部部长 项目专业工程师 党务管理 项目办公室主任 二分中心退休 管理 项目测量员 项目试验员 第 16页 江苏远东控股集团有限公司 应用于薪酬体系设计 阶段 1 评估工具确认 1. 确定各要素权重 2. 形成量表； 3. 提交确认 阶段 2 阶段 3 成立评估委员会 1. 确 定 委 员 会 职 责、任职资格和 组成人员； 2. 审 定 职 位 说 明 书； 3. 收集有关资料 熟悉要素及方法 1. 熟悉各评估要素 的定义及等级划分 2. 掌握职位评估方 法 3. 了解职位评估流 程 阶段 4 阶段 5 评估指导 实施评估 评估结果调整与审批 1. 职位与评估要素配 比； 2. 评估委员会成员分 别对各职位进行评价 3. 汇总评估委员会成 员的评价结果 。 1. 对评估结果进行数 据转换 2. 形成职位排序 3. 由外部咨询顾问对 结果进行校审 4. 提交商行审批 1. 由 外 部 咨 询 顾 问对评估委员会成 员进行指导； 2. 评估模型测试 3. 对 发 现 问 题 进 行调整。 阶段 6 职位评估为设计远东集团具备内部公平性的薪酬结构提供依据 评估系统 产出 参量 投入 职位等级 级别 1 公平性 / 竞争性 分析 薪酬等级 现行薪酬结构 ￥￥￥ 参考市场、 企业支付 能力 确定薪酬 水平 ￥￥￥ 基准职位 职位价值 评估体系 级别 25 程序 : 职位评估委员会 / 2006 年 2 月 12 日 项目组成员 薪酬结构 ￥ 级别 人力资源部 / 项目组成员 保密文件、版权所有 第 17页
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5-2-2-1 薪酬构架
薪酬结构表-教学/务主管 岗位津贴（税前） 500 绩效考核（税前浮动） 900 全勤（税前） 100 课时费（税前） 正式开课后按上 课人次提取课时 费，课时费明细 请参照附件。 注：基本工资参见员工劳动合同。 薪酬结构表-老师 岗位津贴（税前） 200 绩效考核（税前浮动） 400 全勤（税前） 100 课时费（税前） 正式开课后按上 课人次提取课时 费，课时费明细 请参照附件。 注：基本工资参见员工劳动合同。 薪酬结构表-顾问 绩效考核（税前浮动） 400 全勤（税前） 100 课时费（税前） 按照顾问业绩提 成制度计算提成 注：基本工资参见员工劳动合同。 薪酬结构表-行政 岗位津贴（税前） 100 绩效考核（税前浮动） 300 全勤（税前） 100 注：基本工资参见员工劳动合同。
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各类薪酬制度对应的月度工资预算表
月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -
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薪酬结构表
恒康乳业有限公司 外埠销售部人员薪酬结构表 外埠人员薪酬结构表（2001年） 总经理 经理助理 总调度 统计 文秘 内勤（出纳） 司机 大同主管 大同业务员 阳泉主管 阳泉业务员 长治主管 长治业务员 临汾主管 临汾业务员 河南经理 内勤（出纳） 司机 焦作主管 郑州主管 郑州业务员 新乡主管 安阳主管 洛阳主管 河北经理 内勤（出纳） 司机 石家庄主管 石家庄业务员 邯郸主管 沧州主管 衡水主管 邢台主管 2001年合计 年薪 140000 22000 20000 10000 9000 9000 9000 35000 15000 20000 15000 35000 15000 35000 15000 80000 9000 9000 20000 40000 15000 20000 20000 35000 65000 9000 9000 35000 15000 20000 35000 20000 20000 薪级 M15 C16 C17 C26 C33 C33 C33 S14 S23 S16 S23 S14 S23 S14 S23 M31 C33 C33 S16 S14 S23 S16 S16 S14 M32 C33 C33 S14 S23 S16 S14 S16 S16 基本工资 8000 1200 1000 700 600 600 600 1200 600 800 600 1200 600 1200 600 2300 600 600 800 1200 600 800 800 1200 2000 600 600 1200 600 800 1200 800 800 基本费用 1000 200 200 销售指标 2220 200 250 200 72 200 240 200 254 800 708 200 200 80 278 200 200 200 800 80 80 190 696 200 240 200 200 200 200 342400 73 240 80 63 2220 第 1 页，共 2 页 奖金总额 32000 5200 5600 1600 1800 1800 1800 18200 7800 8000 7800 18200 7800 18200 7800 42800 1800 1800 8000 23200 7800 8000 8000 18200 31400 1800 1800 18200 7800 8000 18200 8000 8000 5-12月收入 93333.33 14666.67 13333.33 6666.67 6000.00 6000.00 6000.00 23333.33 10000.00 13333.33 10000.00 23333.33 10000.00 23333.33 10000.00 53333.33 6000.00 6000.00 13333.33 26666.67 10000.00 13333.33 13333.33 23333.33 43333.33 6000.00 6000.00 23333.33 10000.00 13333.33 23333.33 13333.33 13333.33 586667 5-12月奖金 21333.33 3466.67 3733.33 1066.67 1200.00 1200.00 1200.00 12133.33 5200.00 5333.33 5200.00 12133.33 5200.00 12133.33 5200.00 28533.33 1200.00 1200.00 5333.33 15466.67 5200.00 5333.33 5333.33 12133.33 20933.33 1200.00 1200.00 12133.33 5200.00 5333.33 12133.33 5333.33 5333.33 244267 工作内容 目标达成 网络建设 日常报表 理货陈列 促销执行 市场信息 客户维护 月度总结 其他工作 考核要求 区域业绩目标达成 建立网点开发客户 记录完整真实 集中醒目符合要求 促销及时有效、POP规范 信息及时反馈 与客户保持良好关系 销售促销总结全面 按要求完成 考核得分 分值 40 5 10 10 10 5 5 10 5 /100 考评打分 35 5 9 9 9 3 3 8 5 0.86
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薪酬核算表工资表（含个税计算公式）
序号 部门 姓名 工资标准 技能工资 岗位工资 绩效工资 0 公式 公式 7500.00 1 XX部 张三 20000.00 10000.00 6000.00 4000.00 2 XX部 李四 8000.00 4000.00 2400.00 1600.00 3 XX部 王二 6000.00 3000.00 1800.00 1200.00 34000.00 17000.00 10200.00 6800.00 绩效系数 绩效工资 迟 到/早 早退 退 （陪） 旷工 产假（含 事假 产检假） 病假 入职时间 司龄 7/31/2021 1.00 4000.00 0.90 1440.00 1.00 1200.00 2.90 6640.00 1 1 1.00 0.00 0.00 0.00 1.00 4/8/2018 3.32 9/3/2018 2.91 4/24/2018 3.27 0.00 129758.00 9.50 病假 扣款 考勤 扣款 其他 扣款 0 0.00 0.00 0 20.00 20.00 否 0.00 19980.00 1000.00 0 110.34 110.34 否 0.00 7729.66 800.00 0 0.00 0.00 全勤 50.00 6050.00 600.00 0.00 130.34 130.34 0.00 50.00 33759.66 2400.00 0.00 扣款 合计 是否 全勤 全勤奖 当月 应发 0.00 社保代 扣代缴 780.00 公积金 代扣代缴 公积金差额部 分（税务上限 个税允许扣除 16274） 公积金 2506.68 子女教育 子女个数 900.00 0.00 900.00 800.00 0.00 800.00 640.00 0.00 640.00 480.00 0.00 480.00 1920.00 0.00 1920.00 扣除比例 0.00 继续教育/学历 1000.00 剩余月份 0.00 0.00 2 2.00 100% 1.00 2000.00 0.00 4 2000.00 4.00 专项附加扣除 继续教育/学历学位 是否(1/0) 住房贷款-最高240月 （首套） 职业资格 400.00 3600.00 剩余月份 扣除比例 租房租金 1000.00 0.00 140 0.00 97 100% 1000.00 0.00 #VALUE! 100% 1000.00 1 400.00 #VALUE! 50% 500.00 1.00 400.00 #VALUE! 2.50 2500.00 0.00 是否(1/0) 0.00 0.00 赡养老人-非独生最高1000 （60岁） 租房租金 1500.00 是1否0 独生子女 扣除额度 0.00 0 0.00 0.00 0.00 上月累计 合计 2000.00 应发 社保 1000.00 1000.00 0.00 0.00 1000.00 2000.00 120000.00 9000.00 3000.00 80000.00 7200.00 900.00 60000.00 5400.00 5900.00 260000.00 21600.00 1000.00 上月累计 附加扣除 上月累计 公积金 子女教育 继续教育 职业资格 住房贷款 租房租金 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7200.00 0.00 0.00 0.00 10000.00 0.00 6400.00 20000.00 0.00 0.00 10000.00 0.00 4800.00 0.00 4000.00 0.00 5000.00 0.00 18400.00 20000.00 4000.00 0.00 25000.00 0.00 上月累计 本月累计 赡养老人 合计 起征点 应发 社保 公积金 子女教育 0.00 0.00 5000.00 0.00 780.00 900.00 0.00 10000.00 16000.00 50000.00 139980.00 10000.00 8000.00 0.00 0.00 26000.00 50000.00 87729.66 8000.00 7040.00 22000.00 0.00 7600.00 50000.00 66050.00 6000.00 5280.00 0.00 10000.00 49600.00 150000.00 293759.66 24000.00 20320.00 22000.00 本月累计附加扣除 继续教育 职业资格 累计教育 住房贷款 租房租金 赡养老人 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 11000.00 0.00 11000.00 22000.00 0.00 0.00 0.00 11000.00 0.00 0.00 33000.00 4400.00 0.00 4400.00 5500.00 0.00 0.00 9900.00 4400.00 0.00 4400.00 27500.00 0.00 11000.00 64900.00 本月累计 上月累 计扣缴 本月预 扣预缴 本月实际 预扣预缴 本月累计 预扣预缴 银行 发放 起征点 应税 10000.00 12680.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1680.00 55000.00 44980.00 1800.00 178.00 178.00 1978.00 18002.00 55000.00 15310.34 1300.00 1300.00 0.00 1300.00 6289.66 55000.00 10130.00 120.00 120.00 0.00 120.00 4970.00 165000.00 19539.66 3220.00 1242.00 178.00 3398.00 29261.66 备注 本期应预扣预缴税额=(累计预扣预缴应纳税所得额 ×预扣率-速算扣除数)-累计减免税额-累计已预扣预 缴税额 累计预扣预缴应纳税所得额=累计收入-累计免税收 入-累计减除费用-累计专项扣除-累计专项附加扣除累计依法确定的其他扣除 0.00
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行政工作总结及工作计划（编制、薪酬、岗位、总结、计划）
本年度工作总结及下年度 工作计划 行政人事部 20xx 年 12 月 31 日 1 目录 一、 20xx 年部门人员编制 二、 20xx 年部门各岗位薪资结构 三、各岗位岗位职责 四、 20xx 年部门年度工作总结 五、 20xx 年部门年度工作计划 2 一、人员编制 1 、行政人事部（ 4 人） （ 1 ）行政人事主管： 1 人 （ 2 ）行政专员： 1 人 （ 3 ）人事专员： 1 人 (4) 保洁员： 2 人 3 二、各岗位薪资标准 职位 基本工资 岗位工资 绩效提成 行政人事主管 1100 元 700 元 当月销售台数 *8 元 行政人事专员 1100 元 300 元 当月销售台数 *7 元 保洁员 1100 元 250 元 无 4 三、各岗位岗位职责 岗位名称：行政人事主管 所属部门：行政人事部 直接上级：总经理 直接下级：行政专员 人事专员 岗位工作描述：公司各行政管理及人力资源管理制度的拟订 , 督导 实施 . 公司 5S 管理，公司内外工作协调，部门绩效管理与人才梯队建设 岗位职责与任务： 1 、公司人力资源政策的拟定及督导实施 2 、公司行政管理制度的拟定及督导实施 3 、协助总经理完成公司人力资源管理体系、培训开发体 系的建设与实施 4 、协助总经理完成公司人才梯队建设 5 、督导行政部人员进行 5S 管理 6 、公司各部门内外业务协调 7 、协助各部门办理公司工商、税务执照年检 8 、处理公司与劳动局、社保局各项工作的衔接及办理员工各项保险事宜 9 、组织执行总经理安排的其它有关工作指令与临时工作补位 10 、遵守公司各项规章制度 11 、与各部门保持融洽协作 工作绩效关键考核点： 1 、绩效管理体系 2 、培训管理体系 3 、公司 5S 管理 4 、团队建设与人才梯队建设 岗位名称：行政人事专员 所属部门：行政人事部 直接上级：行政人事主管 岗位工作描述：公司各行政管理制度、人力资源管理制度的拟订 , 指导 实施 . 协助各部门经理进行公司 5S 管理 岗位职责与任务： 1 、公司各项制度的参与拟订 , 指导实施 2 、人事手续的办理与人员档案的管理 3 、绩效体系的拟订与实施 4 、协助品牌经理进行展厅 5S 的管理 5 、公司固定资产管理、物业管理，协助财务对公司固定资产的盘点 6 、公司所需办公物资的采购和合理调配 , 控制行政支出 7 、协助综合部经理处理公司与劳动局、社保局各项工作的衔接及办理 员工各项保险事宜 8 、试驾车借用的管控及公司车辆的年检 9 、遵守公司各项规章制度 10 、与各部门保持融洽协作 工作绩效关键考核点： 1 、公司物资管理 2 、绩效管理 3 、人力资源业务流程 4 、日常事务的处理 四、 10-12 月份部门工作总结 一、人事管理 1 、人员招聘； 通过网络招聘，基本完成招聘任务。 10-12 月份人员异动情况如下： 1.1. 入职 45 人 1.2. 离职 17 人 1.3. 岗位调动 2 人 :a. 李莉莉由销售顾问调为网络推广专员 b. 刘美华由销售助理调为内勤 2 、加强员工人事档案的管理工作 规范了员工入职手续及建档程序，细化、完善了人员信息，积极 配合相关部门对人事档案、信息的查询，截止目前，人事档案数量已 达 79 份。 3 、为员工办理社会统筹保险 截止到 20xx 年 12 月份，共为 35 位员工办理社会统筹保险，为 21 位员工办理住房公积金 9 4 、员工考勤管理； 公司从 10 月份实行上下班指纹打卡考勤，截 止到目前为止，忘打卡现象较多，且提交《忘打卡 申请》不及时，严重影响了忘打卡原因的真实性及 行政部考勤统计。部门负责人对忘打卡申请原因监 督不严格，有部门员工早上迟到，但不打卡，事后 补《忘打卡申请》。 建议：从 20xx 年 1 月份开始，提交《忘打卡 申请》，需在事后三天内，逾期无效！各部门负责 人需严格审核未打卡原因，原因为忘记打卡的一律 不能签字，否则由签字人承担罚款。 二、行政管理 1 、对公司 6S 进行定期检查 2 、对于公司的消防设施和设备进行了检查及添置，但是员工的消防、 方面的知识培训和现场模拟今年尚未进行 。 3 、加强试驾车管理，草拟公司《试驾车管理规定》文件，为公司试驾 车的规范化管理奠定了基础。 4 、办公物资的采购、库存、领用管理 严格控制办公物资采购量，按月需求量进行采购，对库存量过多 的情况有了很大的改善。 5 、对公司固定资产进行盘点及管理 五、 20xx 年部门年度工作计划 一、在 20xx 年的基础上，全面提高行政人事管理 1 、完善制度，狠抓落实。 20xx 年完成公司各项制度的修订、 整理、汇总工作，并在实际执行中不断完善。 2 、“以人为本，尊严至上”，加强员工关系管理 加强劳动合同的签订工作：每季度未进行一次劳动合同普查工作， 避免漏签、延期现象，同时对问题员工及时解决。 认真落实社会统筹保险工作：将办理养老、医疗统筹保险工作与 季度考核工作紧密结合，把这项福利作为激励先进、鞭策 后进的一种措施，并进行详细建帐。 每年一次员工满意度调查：听取员工心声，为提高和完善公司各 项管理措施全方位收集信息。 认真落实各项福利措施： 20xx 年福利措施制度化，狠抓落实。 规划好员工的职业生涯：以销售部为例，尝试对转正员工进行分 级，拓宽员工晋升渠道。一季度开始准备，二季度实施。 保持与公司每一位员工的沟通交流：通过员工活动、生日活动、转正谈 话等正式与非正式沟通，与每位员工保持交流，了解员工所思所想。 二、完成招聘工作，提高招聘质量。 1 、招聘与筛选工作：拓宽招聘渠道，广开思路，配合公司业务发展， 完成招聘任务。 2 、录用与评估工作：在录用方面加强对应聘后选人的资格审查工作， 包括证件验审，背景调查等，确保为公司录用合格人才。 试用期：与试用期员工每月谈话一次，随时向主管了解新员工的工作 情况及适应性。对主管以上级别的试用期员工转正采用汇评制，即 当事人述职，各部门负责人提问，公司领导评审。 三、规范培训工作 1 、加强新员工入职培训：修订《新员工培训手册》，进一步提高新员 工入职培训效果，指导用人部门派专人协助完成新员工的职前培训。 如带领新员工参观熟悉部门，把新员介绍给部门同事及主要人员，解 释部门工作内容等，指导、协助部门组织联谊活动，培养新老员工之 间的亲切感受，加强团结合作，相互协助精神。 2 、各部门业务培训工作加强落实：逐渐加大各部门负责人培训 责任，每季度初与各部门负责人沟通，明确各部门培训需求， 根据培训需求指导、协助各部门落实各项培训。每季度对各部 门培训工作进行一次评估。 3 、加强对管理人员的培训工作：开展形式多样的管理培训。企 业内训：请行业内的专家、教授到公司做培训，或由公司领导 对管理人员进行培训。在岗培训：对有发展潜力的员工指定专 人进行“帮带培训”。外派培训：派管理人员外出参加培训学 习，回公司后进行经验分享。管理人员读书学习等。 四、进一步完善绩效考核评估工作 1 、加强部门考核，加大直接主管考核力度。将各部门每月的绩 效考核工作交各部门负责人完成，报行政人事部汇总后与当月 工资挂钩。 2 、考核结果与奖罚挂钩的力度加大，优胜劣汰，奖勤罚懒。 3 、建立绩效评估投诉制度
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【表格】薪酬等级表及岗级表
岗位层级表 层级 管理类岗位 销售类岗位 技术类岗位 生产类岗位 第一层级 董事长、总经理 第二层级 副总经理 第三层级 总经理助理、总监、总工程师、分子公司总经理 第四层级 副总监、副总工程师、总监助理、分子公司副总经理 第五层级 部长 第六层级 副部长 副部长、片区经理 副部长 车间主任 第七层级 主管、高级秘书、 会计师 省级经理 工程师 车间副主任、 高级技师 第八层级 专员、助理会计师 销售经理、 、 秘书 销售工程师 第九层级 员工 员工 助理工程师、 中级技术员 技术员 车间班长、 中级技师 工人 岗位与薪酬等级对照表 层级 档次 第一层级 董事长 总经理 第二层级 副总经理 第三层级 理助理 总监 总经 总工程师 分子 公司总经理 第四层级 副总 监 副总工 程师 分子公司副总 经理 第五层级 部长 第六层级 副部长 片区经理 车间主任 第七层级 主管 会计师 高级秘书 省级经理 工程师 车间副主任 第八层级 专员 助理会计师 秘书 销售经理 助理工程师 车间班长 第九层级 员工 技术员 工人 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 固定薪资 基本薪资 岗位技能 工龄 薪资 工资 12500 5000 11667 4667 10833 4333 10000 4000 9167 3667 8333 3333 7500 3000 8333 3333 7833 3133 7333 2933 6833 2733 6333 2533 5600 2240 5200 2080 4800 1920 4400 1760 4000 1600 3400 2040 3200 1920 3000 1800 2800 1680 2600 1560 2700 1620 2600 1560 2500 1500 2400 1440 2300 1380 2400 1440 2300 1380 2200 1320 2100 1260 2000 1200 1900 1140 2000 1200 1900 1140 1800 1080 1700 1020 1600 960 1500 900 1400 840 1350 810 1300 780 1250 750 1200 720 1150 690 1100 660 1050 630 1000 600 950 570 900 540 浮动薪资 小计 绩效薪资 17500 16333 15167 14000 12833 11667 10500 11667 10967 10267 9567 8867 7840 7280 6720 6160 5600 5440 5120 4800 4480 4160 4320 4160 4000 3840 3680 3840 3680 3520 3360 3200 3040 3200 3040 2880 2720 2560 2400 2240 2160 2080 2000 1920 1840 1760 1680 1600 1520 1440 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 5000 4700 4400 4100 3800 3360 3120 2880 2640 2400 1360 1280 1200 1120 1040 1080 1040 1000 960 920 960 920 880 840 800 760 800 760 720 680 640 600 560 540 520 500 480 460 440 420 400 380 360 奖金 合计 25000 23333 21667 20000 18333 16667 15000 16667 15667 14667 13667 12667 11200 10400 9600 8800 8000 6800 6400 6000 5600 5200 5400 5200 5000 4800 4600 4800 4600 4400 4200 4000 3800 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 年薪 备注 300000 280000 260000 240000 220000 200000 180000 200000 188000 176000 164000 152000 134400 124800 115200 105600 96000 81600 76800 72000 67200 62400 64800 62400 60000 57600 55200 57600 55200 52800 50400 48000 45600 48000 45600 43200 40800 38400 36000 33600 32400 31200 30000 28800 27600 26400 25200 24000 22800 21600 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20%（计件工人除 外）
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《薪酬从业人员基本的数理统计和分析技巧》课程分享
《薪酬从业人员基本的数理统 计和分析技巧》课程分享 课程提纲 • 统计学的基本知识 • 薪酬分析——分析什么 • 薪酬从业者常用 EXCEL 八大功能 • 利用 EXCEL 做相关薪酬数据分析 基本知识 统计学的 什么是统计？ • 统计学是介于理性思维和艺术思维之间的一个科学。它 告诉人们如何在现实世界中收集信息或收集数据，组成 有限的资料；如何使用这些有限的资料，兼顾理性思维 与艺术思维的平衡，采取合适的行动。目的是让我们更 好的掌握环绕我们周围的不确定性。 • 统计学的目的，不单单是给出人们解决问题的可操作性 方法，重要的是能够比较所有方法的好坏。 • 统计推断的结论，不保证其结论是百分之百的自然规律， 但它能证明他们的行为是现有资料下的可以采取的最佳 行为。 《统计学的起源》 —— 数据分析的五大步骤 • • • • • 数据收集 数据处理 数据分析 数据解读 数据演示 根据变量的特点选择分析方 是与非的判断、概念分 球衣号码 / 存折帐号 类、不能计算 次序变量 大小的判断、顺序分 奥运奖牌、评估级别 类、间隔不能计算 例 定距变量 间距相同、没有真正的 温度、海拔 零、加减有意义 定比变量 间距有意义、有真正意义 财富、距离 的零、四则运算有意义 例 例 名义变量 例 法 根据变量的特点选择分析方 法 名义变量 集中趋势 趋势 离散 众数 （可变比率） 中位值、百分 位、四分位 范围、四分位 范围 定距变量 平均值、加权 标准偏差 定比变量 所有以上 所有以上 次序变量 分布频率与集中趋势 • 众数 • 平均值 • 中位值 • 百分位 • 四分位 • 范围 • 四分位距 • 标准偏差 • 正态分布 平均值与中位数 • 平均值与中位数的关系： 300,000 250,000 200,000 平均值 150,000 100,000 中位数 50,000 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 中位数一般小于平均值 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 平均值与中位数 平均值比中位数高多少个百分点？ 北京 马来西亚 新加坡 香港 一般员工 -9.3% +2.5% +9.9% +2.7% 专业人员 +6.3% +7.2% +10.9% +9.2% 管理层 +4.6% +9.8% +7.6% +4.9% 高级管理层 +5.5% +6.1% +8.4% +0.2% 合计 / 加权 +3.7% +5.3% +4.2% +2.1% 来源： 2001 Mercer 总体薪资调研——全行业 相关分析和回归分析 相关分析和回归分析试验现象之间相关的两种基本 方法。 相关分析是用一个指标来表明现象之间相互依存关系 的密切程度； 回归分析是根据相关关系的具体形态，选择一个合适 的数学模型，来近似的表达变量间的平均变化关系。 有效的模型 薪酬的竞争 员工离职 职业发展的机会 员工关系 绩效管理 可能的关系 ① ② ③ 纵坐标为离职率，横坐标为员工的薪酬数据。 ④ ⑤ ⑥ 相关性 正相关 负相关 无相关 错误值 最简单的回归模型 一元线性回归 指数回归 16 14 300,000 250,000 12 10 200,000 150,000 8 6 100,000 4 2 50,000 0 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 20 40 60 80 100 使这些截距（垂直距离）之和最小 y = a*bc Pay= a*bjob 回归得到的薪酬曲线 size 小结 • 统计是帮助我们从纷繁复杂的数据世界当中寻找 规律的方法之一 • 统计分析的目的是对数据进行解读从而发掘其内 在的规律，并对未来趋势进行预测 • 日常的人力资源管理当中，利用 EXCEL 我们可 以实现基本的统计分析计算 ——分析什么 薪酬分析 薪酬分析 • • • • • 内部公平性 外部竞争性 绩效与报酬的关系 支付能力（政策） 战略一致性分析 常用 EXCEL 八大功能 HR 人员要掌握的 Excel • 数据准备——分类、筛选、数据表 • 分析数据——查找、条件格式化、常用函数 • 展示数据——表格与图表 利用 EXCEL 进行相关薪酬数据分 析 薪酬结构与薪酬政策 • 什么是薪酬结构？什么是薪酬政策？ • 如何做薪酬结构图？ • 分析什么？ 内部公平性分析 • 内部公平性是按绝对和相对标准对内部薪 酬关系合适性的分析 • 内部公平性分析着眼于： √ 公司岗位价值的关系 √ 薪酬操作 VS 政策 √ 薪酬离散度 √ 按薪资比率分配薪酬 内部公平性分析 • 分析方法： 线的比率 线的比率 √ 公司 回归线、整体与政策 √ 部门 回归线、整体与政策 √ 个人 个人与政策线比较 内部公平性分析 薪酬方案和政策比较 350,000 300,000 y = 86.936e 0.1268x 2 R = 0.9459 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 内部公平性分析 结构离散度 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 外部竞争力分析 • 外部竞争力是针对外部市场与公司报酬政策和操作的分 析。基本工资和现金总收入是两个标准的分析类别 • 外部竞争力分析着眼于： √ 基本工资和现金总收入的回归分析 √ 基本工资和现金总收入的实际分析 √ 公司竞争力、地域竞争力、职能部门竞 争力和岗 位竞争力 外部竞争力分析 • 分析方法： √ 公司 公司的政策线（或实际情况）与外部市场数据进行比较 √ 部门 部门数据与市场薪酬数据进行比较 部门数据与市场上相同部门进行比较 √ 个人 个人数据与市场薪酬数据进行比较 个人数据与市场相同岗位进行比较 外部竞争力分析 基本工资/总现金收入回归分析图 300000 250000 25分位 200000 50分位 150000 75分位 100000 实际 50000 指数 (实际) 0 40 45 50 55 60 65 薪酬分析 • 绩效与报酬的关系 • 支付能力 • 业务一致性分析 课程回顾 • 了解能用 EXCEL 做哪些分析 • 薪酬分析中常用的函数和公式 • 数据处理与整理 • 使用图表和展示数据 问&答 谢谢参与！
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【薪酬方案】销售薪酬设计方案大全(89页PPT 全面实用!)
薪酬方案设计系列 销售薪酬设计方案大全 薪酬体系设计整体思路 更详尽的内容请参照“派力营销思想库”之《新销售人员管理》 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 岗位评估 / 匹 配 固定薪金 薪酬组成 / 市场比较 等级架构 / 职位基准 薪酬 系统 设计薪酬结构 职位分析 / 能力分析 变动薪金 股票期权 / 递延现金 业绩结果 奖金结构 长期运营结果 长期激励方案 2 薪酬战略与公司总体战略的联系 公司远景 经营战略 组织设计 人力资源体系 薪酬战略 个人 固定薪金 部门 变动奖金 福利计划 股票期权 3 薪酬体系设计目标 符合公司整体经营战略需要 保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 保证公司的薪酬体系对内具有公平性 提供薪酬决策的管理工具 4 薪酬方案的设计 薪酬方案一般来说是可变化的，是可以根据企业的发展战略、产品和市场状况 而变化的。但可大致分为三种基本方案： 1. 纯佣金制： 销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来 衡量。 这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公司、房地产公司等销售队伍 中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来 自于销售佣金。 佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。 2. 固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少，均可在固定的工作时间之内，获得固定的薪酬，即 一般所谓的计时制。固定薪酬的调整，主要依照评价销售人员的表现及成果的结 果。其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。 5 薪酬方案的设计 3. 混合薪酬制度 是前两种制度的集合。 由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹 佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来 越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳 定又达到了激励销售人员的作用。 在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70-75 ％的水平时，发放奖金能产 生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等 到 100 ％完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在 100 ％上下 奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。 为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应 该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能 即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 6 示例 薪酬构成基本公式 固定薪金 变动薪金 基本工资 年终奖金 固定现金补贴 有保障的 -- 与职等相关 非固定补贴 + = 税前薪金 总额 业绩奖金 可能挣得的 -- 与业绩相关 7 示例 一、公司薪酬体系概述 根据对目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展 过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。 等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则， 根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在 一起，体现了三个方面的功能： （ 1 ）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 （ 2 ）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 （ 3 ）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益 8 示例 二、等级薪酬体系 营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列： ⑴ 行政文员系列： 分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级； ⑵ 市场运营系列： 分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级； ⑶ 主管系列： 分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。 9 示例 职位价值以组织对其职位的评价为基准， 与个人没 有永久的资格关系。 等级薪酬体系的薪酬构成包括： 1 、 基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相 对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。 10 示例 基本工资的调整分四种方式： （ 1 ）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资 （ 2 ）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等， 并按所晋升至的职 等职级支付基本工资 （ 3 ）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支 付基本工资 （ 4 ）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行 调整，由薪资管理制度具体规定 11 示例 2 、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周 期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根 据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的 25%~40% 左右。具 体比例经公司进行业绩修正后确定。 3 、年度奖金：根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年 度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。 年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为 标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。 12 示例 4 、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以 国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限 度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 5 、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。 13 示例 三、等级薪酬体系设计表 享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等， 19 职级，各系列在等级体系 中的分配如下： 1) 经理系列 a. 初级经理：四职等 7 职级至三职等 13 职级（ 7 个级别） b. 中级经理：二职等 13 职级至二职等 16 职级（ 4 个级别） c. 高级经理：一职等 16 职级至一职等 19 职级（ 4 个级别） 2) 市场营运系列 a. 初级市场营运员：五职等 04 职级至四职等 10 职级（ 7 个级别） b. 中级市场营运员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） c. 高级市场营运员：二职等 13 级至二职等 16 级（（ 4 个级别） 3) 行政文员系列 a. 初级行政文员：六职等 01 职级至五职等 07 职级（ 7 个级别） b. 中级行政文员：四职等 07 职级至四职等 10 职级（ 4 个级别） c. 高级行政文员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） 14 等级薪酬体系职等职级表（表一） 440 390 340 300 一职等 1．00 580 530 480 440 二职等 1．05 720 670 620 580 三职等 1．10 860 810 760 720 四职等 1．20 1000 950 900 860 五职等 1，30 1160 1100 1050 1000 六职等 1．40 1320 1260 1210 1160 七职等 1．50 1500 1440 1380 1320 八职等 1．60 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 薪资调整系数 15 等级薪酬体系系列分布表（表二） 系列 职级 工勤 系列 技工 系列 生产管理 系列 行政文员 系列 财务 系列 市场运营 系列 技术管理 系列 技术 系列 主管 系列 职 等 25 24 23 八 职 等 22 21 20 七 职 等 19 18 17 六 职 等 16 15 14 五 职 等 13 12 11 四 职 等 10 9 8 三 职 等 7 6 5 二 职 等 4 一 3 职 2 1 等 16 确定薪酬水准的依据 １．工作评价 (1) 工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来 确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作 为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据； (2) 工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成 效怎样； (3) 工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得 到的工作说明又是工作评价的基础。 17 2. 同行业水准 (1) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留 可用的优良销售人员； (2) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成 本。因而提高售价，从而可能减少销货量。值得一提的是：参考同行业 水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差 异，而且又不易获得可靠的资料。 (3) 企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作 的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠 公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收 者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。 在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目 标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综 合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组 织的战略目标。 18 岗位 对比标准 调整前 调整后 同行业 市场平均 当地平均生 活水平 销售总监 市场总监 销售经理 市场经理 ---平均 19 工作评价 根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对 典型岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下： 1 、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部门 的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数 2 、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修正 工作评价结果的参考 20 3 、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评 价，得出相应分数 4 、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到 的典型岗位的两组分数的转换比率 5 、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到的 岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数 6 、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值 21 二、评价方法一 1. 评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）责任要素； 500 分 2 ）知识、经验与技能要素； 500 分 3 ）努力程度要素； 400 分 4 ）工作环境要素。 100 分 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 评价表（见附表） 22 责任要素（ 500 分） 1. 成本控制责任 。 10% - 50 分 定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 23 责任要素 等级说明： 0 、无成本控制责任 1 、成本控制责任轻微； 2 、成本控制责任较小； 3 、成本控制责任一般； 4 、成本控制责任较大； 5 、成本控制责任重大。 评价指导： A 、销售费用控制不当造成的销售成本上升； B 、采购价格过高，造成的价格损失； C 、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成 产品报废； D 、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E 、因设计问题导致包装、广告等报废； F 、财务成本控制； G 、其它 . 24 责任要素 2 、风险控制责任。 10%—50 分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任 , 责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 25 责任要素 等级说明： 0 、无风险控制责任 ; 1 、失误后引起的后果比较轻微； 2 、失误后引起的后果可以明显感觉到； 3 、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响 ; 4 、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响 ; 5 、失误后引起的后果非常严重 , 并有持久影响 . 评价指导： A 、销售货款的回收—死帐； B 、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C 、客户的流失风险； D 、原材料等不及时导致停产； E 、货物配送不及时—市场断货，错货现象； F 、可规避灾害的风险—火灾等； G 、产品设计的风险； H 、策划的风险； I 、 其它。 26 责任要素 3 、策划与综合计划的责任。 12%—60 分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 27 责任要素 等级说明： 0 、无策划和计划的责任； 1 、对本岗位造成影响； 2 、对本部门相关岗位造成影响的； 3 、对相关部门造成影响的； 4 、影响一个机构、区域，项目； 5 、影响一个公司。 评价指导： A 、产品推广方案策划于适合销售部门的； B 、招聘计划对相关部门的影响； C 、上级工作计划影响下属员工执行等； D 、其它。 28 责任要素 4 、控制跨度与层次： 8%—40 分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值： 40 评价等级 0 1 2 等级说明 等级分 0 5 20 0 、不管理任何人，不控制任何层次 ; 1 、管理的人数≤ 8 ，或垂直控制一个层次； 2 、 8 管理的人数≤ 15 ，或垂直控制二个层次； 3 、管理的人数超过 15 ， 或垂直控制超过二个层次。 3 40 29 责任要素 5 、协调的责任。 10%—50 分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。 分值： 50 评价等级 0 2 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 30 责任要素 等级说明： 0 、无需协调 1 、只需与上级协调； 2 、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调； 3 、要与部分相关部门进行协调； 4 、要与全公司所有部门进行协调； 5 、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。 评价指导： A 、协调的及时性； B 、协调的有效性； C 、协调的系统性； D 、协调的规范性及整体效果； E 、其它。 31 责任要素 6 、决策的影响面。 12%—60 分 定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 32 责任要素 等级说明： 0 、无需做决策； 1 、所做的决策影响自己的工作效果； 2 、所做的决策影响部门内几个人； 3 、所做的决策影响自己的部门工作； 4 、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作； 5 、所做的决策影响公司发展或形象。 评价指导： A 、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和 不良影响； B 、决定录用人员的决策； C 、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为—成本上升； D 、其它。 33 责任要素 7 、对他人安全的责任。 6%—30 分 定义：指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。 责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大 小来判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 34 责任要素 等级说明： 0 、没有对他人造成危害的可能性； 1 、可能对他人造成危害程度轻微； 2 、可能对他人造成危害程度较重； 3 、可能对他人造成危害程度较严重； 4 、可能对他人造成危害程度非常严重； 5 、可能对他人造成生命危险。 评价指导： A 、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维 修安装工等； B 、其它。 35 责任要素 8 、财产安全责任。 14%—70 分 定义：指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由 所负担安全的财产价值大小为判断。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 36 责任要素 等级说明： 0 、无财产安全责任； 1 、财产安全责任轻微； 2 、财产安全责任较小； 3 、财产安全责任一般； 4 、财产安全责任较大； 5 、财产安全责任重大。 评价指导： A 、仓管人员； B 、财务人员； C 、销售人员； D 、采购人员； E 、其它。 注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任 37 责任要素 9 、因素名称：法律事务的责任。 8%—40 分 定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同， 并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关 法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。 分数： 40 分 评价等级 0 1 2 3 等级分 0 5 20 40 38 责任要素 等级说明： 0 、无法律事务责任 1 、法律事务责任轻微 2 、法律事务责任较小； 3 、法律事务责任一般； 4 、法律事务责任较大； 5 、法律事务责任重大 39 责任要素 10 、信息处理责任： 10%—50 分 定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、 分析、判断、并正确处理的责任。责任大小由 处理信息的重要性为判断基础。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 40 责任要素 等级说明： 0 、不需要信息处理； 1 、需要少量信息处理； 2 、需要处理一般性信息； 3 、需要处理少量重要信息； 4 、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半； 5 、需要处理大量重要信息。 评价指导： A 、信息处理的及时性； B 、信息处理的准确性； C 、信息处理的完整性； D 、信息处理的规范性； E 、信息处理的保密性； F 、其它。 41 知识、经验与技能要素（ 500 分） 1 、最低学历： 10%—50 分 定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 42 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、最低学历要求为初中（含以下）； 1 、最低学历要求为高中； 2 、最低学历要求为中专； 3 、最低学历要求为大专； 4 、最低学历要求为本科； 5 、最低学历要求为硕士（含以上） . 评价指导： A 、以最高学历为准； B 、只承认国家颁发证书的学历； C 、其它。 43 知识、经验与技能要素 2. 知识的多样性 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专 业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精 深。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 44 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要学科或专业知识的支持 1 、需要 1-2 种学科或专业领域的知识 2 、需要 3 种学科或专业领域的知识 3 、需要 4 种学科或专业领域的知识 4 、需要 5 种学科或专业领域的知识 5 、需要 5 种以上学科或专业领域的知识。 45 知识、经验与技能要素 3. 专业知识的深度 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的 深度，断基准在于专业知识的精深程度。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 46 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要专业知识的支持 1 、需要专业的基本常识 2 、需要对专业知识有一定的研究 3 、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度 4 、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度 5 、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度 评价指导： A 、研究人员 B 、财务人员 C 、设计人员等 D 、其它。 47 知识、经验与技能要素 4. 经验的多样性 12% -60 分 定义：指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的 积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌握多种 经验所花费的时间。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 48 知识、经验与技能要素 等级说明 0 、不需要经验支持 1 、掌握多种经验需半时间 2 、掌握多种经验需一年时间 3 、掌握多种经验需二年时间 4 、掌握多种经验需三年时间 5 、掌握多种经验需三年以上时间。 评价指导： A 、工作内容跨专业的岗位和部门人员 B 、管理多个不同专业部门的管理人员。 C 、其它。 49 知识、经验与技能要素 5. 工作的复杂性 14% -70 分 定义：指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根 据所需的认识判断、分析和计划的水平而定。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 50 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要认识判断、分析和计划 1 、需要最基本的认识判断、分析和计划水平 2 、需要简单的认识判断、分析和计划水平 3 、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平 4 、需要复杂的认识判断、分析和计划水平 5 、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。 评价指导： A 、市场管理人员 B 、企划人员 C 、其它 51 知识、经验与技能要素 6. 工作的多样性 10% -50 分 定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为 准）。判断基准取决于所负责工作的种类多少。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 52 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、只负责一项工作种类 1 、所负责工作的种类在 2-4 项 2 、所负责工作的种类在 5 -10 项 3 、所负责工作的种类在 11 - 15 项 4 、所负责工作的种类在 16 -25 项 5 、所负责工作的种类在 26 项以上。 53 知识、经验与技能要素 7. 专业的熟练期 14% - 70 分 定义：指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时 间才能胜任本职工作。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 54 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要熟练时间即可完成工作 1 、需要 3 个月以下的时间 2 、需要 6 个月的时间 3 、需要 1 年的时间 4 、需要一年半的时间 5 、需要二年以上的时间。 评价指导： A 、简单劳动 B 、复杂劳动。 55 知识、经验与技能要素 8. 人际交往 10% - 50 分 定义：指为顺利开展工作，所需人际交往能力的大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 56 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要人际交往能力 1 、只需要简单的人际交往能力 2 、只需处理好部门内部人员的人际关系 3 、需要处理好多个部门的人际关系 4 、需要处理所有部门的人际关系 5 、不仅需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人 际关系。 评价指导： 偶尔同外部联系不算。 57 知识、经验与技能要素 9. 管理技能 10% -50 分 定义：指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和控制能力的 大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 58 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需对人的管理技能 1 、需要最基本的管理能力 2 、需要简单的管理能力 3 、需要一般性的管理能力 4 、需要管理能力较强 5 、需要很强的管理能力。 评价指导： 分析管理幅度与管理层次。 59 努力程度要素（ 400 ） 1. 体力努力 30% - 120 分 A 、体能消耗 15% - 60 定义：指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工 作姿势用力大小等进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 60 努力程度要素 等级说明： 0 、不需要体力劳动 1 、需要最基本的体力劳动 2 、需要消耗轻微的体能 3 、需要消耗一般的体能 4 、需要消耗较多的体能 5 、需要消耗非常多的体能 评价指导： A 、单位时间的劳动强度 B 、站立与走动的时间和频率 C 、其它 61 努力程度要素 B 、单项作业时间的持续性 15% - 60 定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 62 努力程度要素 等级说明： 0 、连续工作时间在 1 小时以下 1 、连续工作时间在 2-3 小时； 2 、连续工作 3-4 小时； 3 、连续工作 4-5 小时 4 、连续工作时间在 5-6 小时 5 、连续工作时间在 7 小时以上。 评价指导： A 、持续不断的工作时间； B 、相对比较枯燥的操作。 63 努力程度要素 2. 精神努力 70% -280 分 A 、创新与开拓能力 35% - 140 定义：指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求 分值： 140 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 20 45 75 105 140 64 努力程度要素 等级说明： 0 、不要求创新与开拓精神和能力； 1 、要求创新与开拓精神和能力一般 2 、要求创新与开拓精神和能力较高 3 、要求创新与开拓精神和能力非常高 4 、要求各项工作都需要创新与开拓 5 、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间 2/5 及以上 评价指导： 1 、销售人员 2 、策划人员 3 、研发人员 4 、管理人员 5 、其它 65 努力程度要素 B 、工作的紧张程度： 10% - 40 分 定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需 对细节的重视所引起的工作紧迫感。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 66 努力程度要素 等级说明： 0 、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感 1 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大 2 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中 3 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集 中，对细节重视 4 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中， 对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。 5 、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注 意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精 神极为疲惫。 67 努力程度要素 C 、工作压力 15% - 60 分 定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性， 工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是 否时常被打断进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 68 努力程度要素 等级说明： 0 、没有工作压力 1 、偶尔有工作压力 2 、工作压力轻微 3 、工作压力一般 4 、工作压力较大 5 、工作压力严重。 评价指导： 1 、工作的结果对组织的影响力大小 2 、工作本身的难易程度 3 、工作量 69 努力程度要素 D 、作业的非工作时间持续性 10% - 40 分 定义：指工作并没有随着下班时间的到来而终止，为顺利完成工 作，经常利用非工作时间进行，以利用非工作时间的长短 来判断。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 70 努力程度要素 等级说明： 0 、工作一般随下班时间的到来而终止 1 、每月有 10% 的工作时间存在延续性 2 、每月有 20% 的工作时间存在延续性 3 、每月有 30% 的工作时间存在延续性 4 、每月有 40% 的工作时间存在延续性 5 、每月有 40% 以上的工作时间存在延续性。 评价指导： 1 、是经常性的，可以将其作为必须的工作时间 2 、并非由于工作能力不足，常不能完成本职工作 71 工作环境要素 (100 分 ) 1. 危害程度 40% - 40 分 定义：因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害的程度。 包括接触高温、低温、辐射、粉尘、噪声、污垢、烟雾、 潮湿、噪音、振动以及其他有毒有害因素等。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 7 10 15 25 40 72 工作环境要素 等级说明： 0 、无有毒、有害物质 1 、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害 2 、存在少量有害物质，对身体造成一定损害 3 、存在较多有害物质，对身体造成较重损害 4 、存在多有害物质，对身体造成重损害 5 、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。 评价指导： A 、接触有毒有害物的持续时间 B 、有毒物本身性质决定的危害程度 C 、造成的危害是否是可逆转的。 73 工作环境要素 2. 危险程度 30% - 30 分 定义：指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成的危险性程度。 包括矿山井下、隧道作业、高空、高速、潜水、海上作业， 接触易燃易爆物等。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 74 工作环境要素 等级说明： 0 、不存在潜在危险因素 1 、存在潜在危险因素，对身体有轻微影响 2 、存在潜在危险因素，对身体有一定影响 3 、存在潜在危险因素，对身体有较重影响 4 、存在潜在危险因素，对身体有严重影响 5 、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响 75 工作环境要素 3. 外出危险性 30% - 30 分 定义：指为完成工作，经常外出或出行所引起的危险程度（比如 车祸、抢劫及其它灾害）以外出或出差的时间长短或频度 进行判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 76 工作环境要素 等级说明： 0 、不外出或出差 1 、几乎不外出或出差 2 、外出或出差时间 10% ，频度不高 3 、外出或出差时间 20% ，频度一般 4 、外出或出差时间 30% ，频度较高 5 、外出或出差时间 30% 以上，频度较高。 评价指导： A 、销售人员 B 、市场调查人员 C 、其它 77 三、工作评价方法二 1. 评价因素的选择： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）工作的复杂性和难度； 2 ）责任的大小； 3 ）管理的职能； 4 ）人际交往。 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 因素的权重（详见附表） 工作的复杂性和难度： 30% ， 450 分； 责任的大小： 30% ， 450 分； 管理的职能： 30% ， 450 分； 人际交往： 10% ， 150 分。 78 因素细分 1. 工作的复杂性和难度： A 、基本的：基本的工作规则和简单的工作训练； B 、初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使 用和操作办公设备； C 、中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并 熟练掌握该专业领域的知识和技能； D 、高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不 同专业背景的知识、经验和技能； 2. 责任的大小： A 、轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对 公司的效益产生可以感觉到的影响； 79 因素细分 B 、中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感 觉到； C 、重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损 失。 3. 管理的职能： A 、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解； B 、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C 、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进 行工作； D 、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、 工作指派、考 核等责任。 80 因素细分 4. 人际交往： A 、基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯， 并予以对方留 下良好印象； B 、重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的 因素； C 、关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。 81 四、附 表 82 评价方法一附表 83 工作评价方法一 工 作 评 价 表 评价职位 / 岗位： 评价人（职务 / 岗位）： 填写日期： 评价总分： 84 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 1 、 成本控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 风险控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 策划与综合计划的责任 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 4 、 控制跨度与层次 (8%-40 分 ) 0 5 20 40 责 任 5 、 协调的责任 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 500 6 、决策的影响面 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 7 、 对他人安全的责任 (6%--30 分 ) 0 5 15 20 30 8 、 财产安全责任 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 9 、 法律事务的责任（ 8%--40 分） 0 5 20 40 10 、 信息处理责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 分 得分 合计 分数 85 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 知 识 技 能 与 经 验 500 分 0 1 2 3 4 5 1 、 最低学历 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 知识多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 专业知识的深度 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 4 、 经验的多样性 (12%-60 分 ) 0 5 15 30 45 60 5 、 工作复杂性 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 6 、 工作多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 7 、 专业的熟练期 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 8 、 人际交往 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 9 、 管理技能 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 得分 合计 分数 86 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 0 5 15 30 45 60 0 5 15 30 45 60 A. 创新与开拓能力 (35%--140 分 ) 0 20 45 75 105 140 B. 工作的紧张程度 (10%--40 分 ) 0 5 10 15 25 40 C. 工作压力 (15%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 D. 作业的非工作时间持续性 (10%-40 分 ) 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 20 30 0 5 10 15 20 30 得分 合计 分数 1 、 体力努力 (30%--120 分 ) A. 体能消耗 (15%--60 分 ) B. 单项作业时间的持续性 (15%--60 分 ) 努力 程度 400 分 2 、 精神努力 (70%--280 分 ) 1 、 危害程度 (40%--40 分 ) 环境 100 分 2 、 危险程度（ 30%--30 分 ) 3 、 外出危险性 (30%--30 分 ) 87 评价方法二附表 88 管理的职能 人际 轻微或不相关的 相关的 一体的 广泛的 责任 基本业 务 的工作 工 作 的 复 杂 性 和 难 度 初等业务 的工作 中等业务 的工作 高等业务 的工作 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 轻微的 300 350 400 400 450 500 中等的 390 440 490 490 重大的 480 580 580 轻微的 480 530 580 中等的 570 620 670 670 720 重大的 660 710 760 760 810 轻微的 660 710 760 760 中等的 750 800 850 850 重大的 850 900 950 轻微的 850 900 950 中等的 950 1000 1050 重大的 1060 1110 1160 530 500 重要的 550 关键的 610 610 重要的 关键的 680 760 700 770 850 790 860 940 940 590 640 680 680 730 680 680 730 790 790 860 770 770 820 880 880 950 1030 860 860 910 970 970 1040 1120 860 860 910 970 970 900 950 950 1000 1060 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230 1300 1100 1150 1260 1330 1400 1210 1260 1430 1500 1050 1160 630 630 810 1150 1260 700 基本的 590 580 540 基本的 790 1200 1260 1310 1360 1060 1360 1040 1120 1130 1210 1230 备 注 1300 89
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