薪酬管理_1_6
薪酬管理 定的经济性报酬。基本薪酬特点： 12、所谓胜任能力，就是指与特 第一章 从企业那里获得较为稳定的经 定组织中特定工作岗位上的人 1、通常情况下，我们将一位员 济性报酬，它不仅为员工提供 工作业绩水平有因果关联的任 工因为某个组织工作而获得的 了基本的生活保障和稳定的收 职都的个体特征和行为。此方法 所有各种他认为有价值的东西 入来源，而且往往是确定可变 起源于 20 世纪 70 年代哈佛大学 统称为报酬。 薪酬的一个主要依据。 最重要 家麦克莱兰教授帮助美国国务 2、首先，经济报酬和非经济报 的一种基本薪酬增长方式是与 院改进外交官选拔办法的研究。 酬之间的界线是，某种报酬是 员工绩效有关的加薪。根据员工 13、薪酬管理是指一个组织针对 不是以金钱形式提供的，或者 的实际工作绩效确定的基本薪 所有员工所提供的服务来确定 能否以货币为单位来加以衡量。 酬增长称为绩效加薪 他们应当得到的薪酬总额、薪酬 而非经济报酬则包括成长和发 6、薪酬的功能员工方面 1、经济 结构以及薪酬形式这样一个过 展的机会，从事富有挑战性的 保障功能 2、激励功能 3、社会 程。 薪酬管理体系一般要同时 工作的机会、参与决策的机会、 信号功能 实现公平性、有效性、合法性三 特定的个人办公环境、工作地点 动力这种生产要素的价格，其 大目标。 的交通便利性。其次，内在报酬 作用就在于通过市场将劳动力 14、薪酬管理必须注意达到四个 和外在报酬之间的区别在于， 尤其是具有一定知识、技能和经 方面的要求：1、薪酬的外部公 某种报酬对劳动者所产生的激 验的稀缺人力资源配置到各种 平性或者外部竞争性 2、薪酬的 励是一种外部刺激，还是一种 不同的用途上去。 薪酬是个人 内部公平性或者内部一致性 3、 发自内心的心理激励。 和组织之间的一种心理契约， 绩效报酬的公平性 4、薪酬管理 3、薪酬概念的界定分为三类： 对员工状况的感知来影响员工 过程的公平性 一、宽口径的界定（薪酬 = 报 的工作行为、工作态度以及工作 15、主要薪酬管理决策概括为薪 酬） 二、中等口径的界定（薪 绩效，即产生激励作用。 酬体系、薪酬水平、薪酬结构以 酬=薪资+经济） 三、窄口径的 7、薪酬的功能企业方面：1、促 及薪酬管理政策四大决策 界定（薪酬=薪资（可变+不可 进战略实现，改善经营绩效 2、 16、薪酬体系主要有三种、即职 变） 塑造和强化企业文化 3、支持企 位薪酬体系、技能薪酬体系、能 4、关于报酬与薪酬之间关系的 业变革 4、控制经营成本 力薪酬体系，以职位薪酬体系 几点结论：首先，与内在报酬 8、薪酬的概念经历了工资、薪酬、 的运用最为广泛。 相比，员工和企业都倾向于注 全面薪酬或总薪酬以及全面报 17、职位薪酬体系是以工作和职 重外在报酬，尤其是薪酬。因为 酬四个阶段的变化。 位为基础的薪酬体系，而技能 外在报酬比较容易定性，容易 9、20 世纪初，科学管理运动的 和能力薪酬体系则是以人为基 衡量。 其次，员工对薪酬的抱 开创者弗雷德里克·W·泰勒提出 础的薪酬体系。 薪酬水平是指 怨并不一定是因薪酬而起。再次， 了新的激励性工资计划 企业中各职位、各部门以及整个 内在报酬与企业的薪酬成本降 10、收益分享计划的创始人是约 企业的平均薪酬水平，薪酬水 低之间不存在必然的联系。最后， 瑟夫·斯坎伦，他在为钢铁工人 平决定了企业薪酬的外部竞争 企业必须在外在报酬与内在报 工会工作期间提出了这一计划。 性。 酬之间实现平衡。 收益分享计划在 1945 年首次实 第二章 5、总薪酬的构成：总薪酬或全 施成功之后，迅速得到推广和 18、战略性薪酬体系需要遵循不 面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、 使用。 断循环的四个步骤：1、全面评 福利和服务以及一次性奖金、股 11、20 世纪 90 年代中期，由于 价组织所面临的内部和外部环 票期权等多种经济性报酬。 基 员工福利的成本不断提高，在 境及其对薪酬的影响 2、制定与 本薪酬是指一个组织根据员工 总薪酬中所占比重不断加大， 组织战略和环境背景相匹配的 所承担或完成的工作本身或者 所谓的全面薪酬管理的思想被 战略性薪酬决策 3、将薪酬战略 员工所具备的完成工作的技能 明确提了出来。全面薪酬管理又 转化为薪酬实践 4、对薪酬系统 或能力而向员工支付的相对稳 被称为“全面薪酬战略”。 的匹配性进行再评价。 薪酬实际上就是劳 19、战略性薪酬管理对人力资源 4、新的竞争环境要求企业不断 担这一职位的人与该职位的价 管理职能的新要求：1、使薪酬 改善绩效和生产率，改善产品 值相当的薪酬这样一种基本薪 战略和薪酬体系与企业的使命、 或服务的质量，同时改善员工 酬决定制度。 战略以及价值观紧密联系在一 的工作和生活质量，从而谋取 28、职位薪酬体系的优点：1、实 起。2、确保组织的薪酬体系和薪 竞争优势。 现了真正意义上的同工同酬。2、 酬管理政策简单实用 3、降低事 23、全面薪酬战略摒弃了原有的 有利于按照职位系列进行薪酬 务性活动在薪酬管理中的比重， 科层体系和官僚结构，以客户 管理，操作比较简单，管理成 实现日常薪酬管理活动的自动 满意度为中心，鼓励创新精神 本较低。3、晋升和基本薪酬增加 化。4、积极承担人力资源管理的 和持续的绩效改进，并对娴熟 之间的连带性增强了员工提高 新角色。 的专业技能提供奖励，从而在 自身技能和能力的动力。 20、企业战略通常可以划分为两 员工和企业之间营造了一种双 职位薪酬体系的缺点：1、由于 个层次：一是企业的发展战略 赢的工作环境。 薪酬与职位直接挂钩，当员工 或公司战略；二是企业的经营 24、全面薪酬战略的特点：与传 晋升无望时，也就没有机会获 战略或竞争战略。前者所要解决 统薪酬战略相比，它强调的是 得较大幅度的加薪，其工作积 的是企业是扩张、稳定还是收缩 外部市场敏感性而不是内部一 极性必然会受挫，甚至会出现 问题；后者所要解决的则是如 致性；是以绩效为基础的可变 消极怠工或者离职的现象。2、由 何在既定的领域中通过一定的 薪酬而不是年度定期加薪；是 于职位相对稳定，与职位联系 战略选择来战胜竞争对手的问 风险分担的伙伴关系而不是既 在一起的员工薪酬也就相对稳 题。 公司战略通常包括成长战 得权利；是弹性的贡献的机会 定，这不利于企业联系在一起 略、稳定战略、收缩战略三种； 而不是工作；是横向的流动而 的员工薪酬也就相对稳定，这 而竞争战略则可以划分为创新 不是垂直的晋升；是就业的能 不利于企业对多变的外部经营 战略、成本领袖战略和客户中心 力而不是工作的保障性；是团 环境作出迅速的反应，也不利 战略三种。 队的贡献而不是个人的贡献。 于及时地激励员工。 21、企业的薪酬系统可以划分为 25、全面薪酬战略具有以下 5 个 29、实施职位薪酬体系的前提： 基本薪酬、可变薪酬、福利等三 方面的特征：1、战略性 2、激励 1、职位的内容是否已经明确化、 大部分。而新的薪酬战略与传统 性 3、灵活性 4、创新性、5、沟通 规范化和标准化。2、职位的内容 薪酬战略之间的差异并不是薪 性。 全面薪酬战略实际上是企 是否基本稳定，在短期内不会 酬构成本身有什么变化，而是 业经营战略、财务战略以及组织 有大的变动。3、是否具有按个人 这些相同的薪酬构成所扮演的 文化的一种延伸，它强调薪酬 能力安排职位或工作岗位的机 角色以及所起的作用有所不同。 管理是与组织的战略联系在一 制。4、企业中是否存在相对较多 传统薪酬战略下这些薪酬构成 起的。 的职级 5、企业的薪酬水平是否 的特征：1、基本薪酬 2、加薪 26、最具有代表性的还是美国加 足够高。 3、可变薪酬：奖金 4、福利。 拿大薪酬学会的全面报酬模型 。 30、为了统一口径，本书将对相 22、战略薪酬背景与原因：1、传 2000 年，该学会推出了自己的 关概念做如下界定：1、任务要 统薪酬战略往往将目标界定在 第一个正式的全面报酬模型， 素 2、工作任务 3、职责 4、职位 吸引、保留和激励员工方面，所 其中包括薪酬、福利和工作体验 5、职位族 6、职业 7、职业生涯 采取的战略通常是支付市场化 三大部分内容。而工作体验则主 31、职位分析就是指了解一个职 薪酬工资。2、基本薪酬加上绩效 要包括认可与赏识、工作与生活 位并以一种格式把这种信息描 加薪的战略对于强调稳定性和 的平衡、组织文化、发展机会以 述出来，从而使其他人能了解 一致性的职能组织来说是非常 及环境等五个方面的要素。 这个职位的过程。它所要回答的 适用的。3、20 世纪 90 年代以后 第三章 主要是这样两个大问题：第一， 的一个重大变化就是，企业的 27、职位薪酬体系是指对职位本 某个职位上的任职者应该做些 组织结构开始从原来的金字塔 身的价值作出客观的评价，然 什么？怎样做？为什么要做？ 状职能结构向扁平型结构转移 。 后根据这种评价的结果赋予承 第二，由什么样的人来承担这 个职位上的工作才是最合适的？ 要素计点法。 44、要素计点法也称计点法，是 32、组织通过职位分析可以得到 排序法和要素比较法是两种将 一种比较复杂的量化职位评价 两类信息：第一信息被称为职 职位与职位加以比较的职位评 技术。自 20 世纪 40 年代开始得 位描述。第二类信息被称为职位 价方法，只不过排序法是通过 到应用，直到今天为止一直是 规范。 将职位和职位进行整体比较来 组织中最常用的一种职位评价 33、现代意义上的职位分析始于 得出职位的重要性或价值顺序。 方法。 20 世纪初的科学管理之父弗雷 分类法和要素计点法则不是将 要素计点法通常包括三大要素： 德里克·泰勒的动作研究和时间 职位与职位加以比较，而是将 一是报酬要素；二是反映每一 研究。 职位与一个事先确定的尺度加 种报酬要素在整个职位体系中 34、在编写职位说明书的过程中， 以比较。而要素计点法则是将职 的的相对重要性的权重；三是 最重要的是需要注意以下三点： 位中包含的报酬要素加以等级 数量化的报酬要素衡量尺度。 1、要准确使用描述行为的动词 划分并加以定义。 要素计点法包括以下操作步骤： 以明确任职者承担的具体角色； 38、职位评价方法的分类：所使 1、选取合适的报酬要素 2、对每 2、要尽可能揭示出工作流程以 用的比较方法：职位与职位比 一种报酬要素的各种不同程度、 及信息的流向；3、要尽可能指 较：是要素比较法、排序法。职 水平或层次加以界定。3、确定不 明工作活动的目的或所要产生 位与尺度比较：是要素计点法、 同报酬要素在职位评价体系中 的结果。 分类法。 所占的权重或者相对价值。4、确 35、职位评价是指系统地确定职 39、职位评价工作的几个主要步 定每一种报酬要素的不同等级 位之间的相对价值，从而为组 骤：1、挑选典型职位 2、确定的 所对应的点值。5、运用这些报酬 织建立一个职位结构的过程。它 职位评价方法。3、建立职位评价 要素来分析和评价每一个职位 。 是以工作内容、技能要求、对组 委员会 4、对职位评价人员进行 6、将所有被评价职位根据点数 织的贡献、组织文化以及外部市 培训。5、对职位进行评价 6、与 高低进行排序，建立职位等级 场等为综合依据的。 员工交流，建立申诉机制。 结构。 36、职位评价基于这样一些基本 40、排序法可划分三种类型：1、 45、最常见的四维报酬要素主要 假设：一、根据职位对组织目标 直接排序法 2、交替排序法 3、配 是责任、技能、努力以及工作条 的实现所作出的贡献大小来支 对比较法 件及其相关子要素。责任是指组 付薪酬的做法是合乎逻辑的 二、 41、排序法的操作步骤：1、获取 织对于员工按照预期要求完成 在基于员工所承担职位的相对 职位信息 2、选择报酬要素并对 工作的依赖程度，强调职位上 价值来确定员工报酬的情况下， 职位进行分类 3、对职位进行排 的人所承担的职责的重要性。技 员工会感到比较公平；三、组织 序 4、综合排序结果。 能是指完成某种职位的工作所 能够通过维持一种基于职位相 42、分类法职位评价的操作步骤 需具备的经验、培训、能力以及 对价值的职位结构来促成企业 1、确定合适的职位等级数量 2、 教育水平等。努力是对为完成某 目标的实现。 编写每一职位等级的定义 3、根 种职位上的工作所需发挥的体 37、职位评价的方法有量化评价 据职位等级定义对职位进行等 力或者脑力程序所进行的衡量。 法和非量化评价法两种。所谓非 级分类 工作条件是指职位上的人所从 量化方法是指那些仅仅从总体 43、要素计点法的操作步骤：1、 事工作的伤害性以及工作的物 上来确定不同职位之间的相对 选取合适的报酬要素 2、对每一 理环境。 价值顺序的职位评价方法。而量 种报酬要素的各种不同程度、水 46、要素计点法的优点：首先， 化方法则试图通过一套等级尺 平或层次加以界定 3、确定不同 与非量化的职位评价方法相比， 度系统来确定一种职位的价值 报酬要素在职位评价体系中所 计点法的评价更为精确。其次， 比另一种职位的价值高多少或 占的权重或者相对价值。4、确定 可以运用具有可比性的点数来 低多少。非量化的评价方法有两 每一种报酬要素的不同等级所 对不相似的职位进行比较；再 种：排序法和分类法。量化评价 对应的点值。5、运用这些报酬要 次，这种职位评价方法可广泛 方法也有两种：要素比较法和 素来分析和评价每一个职位。 应用于蓝领和白领职位；最后， 由于明确指出了职位比较的基 业人才安于本职工作，而不是 是指员工为了按照既定的标准 础——报酬要素，因而能够反 去谋求报酬虽然很高但并不擅 完成工作任务而必须能够执行 映组织独特的需求和文化，强 长的管理职位。第四、技能薪酬 的一个工作任务单位或者一种 调组织认为有价值的那些要素。 体系在员工配置方面为组织提 工作职能。 最有效的三种培训 要素计点法的缺点：方案的设 供了更大的灵活性。第五、技能 方法是在职培训、公司内部培训、 计和应用耗费时间，它要求组 薪酬体系有助于高度参与型管 师傅辅导计划。 织必须首先进行详细的职位分 理风格的形成。 54、胜任能力这一概念由哈佛大 析，有时还可能会用到结构化 51、技能薪酬体系的不足：第一、 学心理学家大卫·麦克莱兰在 20 的职位调查问卷。 由于企业往往要在培训以及工 世纪 70 年代初期首先引入之后， 47、职位评价的最新发展趋势主 作重组方面进行投资，员工的 已经成为一种有效的经营工具。 要体现在其外部导向性及战略 技能会普通得以提高 ，很有可 55、能力模型通常包括以下四种 导向性两大方面：1、职位评价 能导致出现薪酬在短期内上涨 类型：1、核心能力模型。2、职能 的重心从内部公平性向外部公 的状况。第二、技能薪酬体系要 能力模型。3、角色能力模型。4、 平性转移。2、战略性职位评价。 求企业在培训方面给予更多的 职位能力模型。（这是一种适用 第四章 投资。如果企业不能通过管理将 范围最狭窄的能力模型，因为 48、技能薪酬体系或技能薪酬计 这种人力资本投资转化为实际 它只适用于单一类型职位） 划是指组织根据一个人所掌握 的生产力，就可能无法获得必 56、能力薪酬体系的实施前提： 的与工作有关的技能、能力以及 要的利润。第三、技能薪酬体系 一、是否有必要实行能力薪酬。 知识的深度和广度支付基本薪 的设计和管理要比职位薪酬体 二、必须将能力薪酬作为整体人 酬的一种薪酬制度。 技能薪酬 系更为复杂，因此它会要求企 力资源管理领域的重大变革的 计划通常可划分为深度技能薪 业有一个更为复杂的管理结构。 一部分来实施。 酬计划和广度技能薪酬计划。 52、设计技能薪酬体系时的几个 57、能力与薪酬挂钩的几种不同 现代技能薪酬计划起源于 20 世 关键决策：1、技能的范围。2、技 方案：1、职位评价法。(将能力 纪 60 年代的宝洁公司。 导致技 能的广度和尝试。3、单一职位族 与薪酬挂钩的最常见方法是借 能薪酬体系日益普遍的一个主 /跨职位族。4、培训体系与资格 助职位评价过程来实现)2、直接 要因素是组织变革以及组织对 认证。5、学习的自主性 6、管理 能力分类法。（这种方法与上面 员工的灵活性的更高要求。 方面。（技能薪酬的管理重点不 所说的职位评价法几乎完全相 49、深度技能即通过在一个范围 再是限制任务安排，确保工作 反）3、传统职位能力定薪法。4、 较为明确的具有一定专业性的 任务的安排与职位等级保持一 行为目标达成加薪法。5、能力水 技术或专业领域中不断积累而 致，而是要把重点放在如何最 平变化加薪法。（这种方法将员 形成的专业知识、技能和经验。 大限度地利用已有的技能方 工的薪酬水平直接与对其总体 与深度技能不同，广度技能往 面。） 能力水平的变化情况所做的评 往要求员工在从事工作时，需 53、技能薪酬体系的设计流程和 价相挂钩，即企业首先通过多 要运用其上游、下游或者同级职 步骤：一、成立技能薪酬计划设 位评价者对员工的总体能力水 位上所要求的多种一般性技能。 计小组 二、进行工作任务分析 平进行评估，再根据员工的能 50、技能薪酬体系的优点：第一、 三、评价工作任务，创建新的工 力水平变化情况直接决定员工 技能薪酬体系向员工传递的是 作任务清单。四、技能等级的确 的加薪幅度。） 关注自身发展和不断提高技能 定与定价。五、技能的分析、培训 第五章 的信息，它激励员工不断获取 与认证。工作任务和技能有关的 58、薪酬水平是指组织之间的薪 新的知识和技能。第二、技能薪 几个基本概念：工作任务、知识、 酬关系，组织相对于其竞争对 酬体系有助于达到较高技能水 能力、技能、胜任能力。实际上是 手的薪酬水平的高低。所谓薪酬 平的员工实现对组织更为全面 逐渐将重心从工作任务本身向 的外部竞争性，实际上是指一 的理解。第三、技能薪酬体系在 个人所具备的完成工作的能力 家企业的薪酬水平的高低以及 一定程度上有利于鼓励优秀专 的一种转移。所谓技能等级模块 由此产生的企业在劳动力市场 上的竞争能力的大小。 的一种补充解释。 的因素，它通常代表了该薪酬 59、薪酬水平及其外部竞争性的 63、企业特征要素对企业薪酬水 等级中的职位在外劳动力市场 作用：1、吸引、保留和激烈员工。 平决策的影响：1、行业因素。2、 上的平均薪酬水平。与薪酬区间 2、控制劳动力成本。3、塑造企业 企业规模因素。3、企业经营战略 中值相关的一个概念是薪酬比 形象。 与价值观因素。 较比率，我们通常用这一概念 60、薪酬水平及其外部竞争性决 64、薪酬调查就是指企业通过收 来表示员工实际获得的基本薪 策的类型：一、薪酬领袖政策。 集（总体的薪酬）信息来判断 酬与相应薪酬等级的中值或者 二、市场追随政策。三、拖后政策。 其他企业所支付的总薪酬状况 中值与市场平均薪酬水平之间 四、混合政策。 这样一个系统过程。 主持薪酬 的关系。薪酬比较比率的计算方 61、劳动力市场是企业为了生存 调查的主体有很多，例如政府、 法： 而必须参与的三大市场之一 行业和专业协会、咨询公司、企 薪酬比较比率 （另外两个市场是资本市场和 业家联合会以及企业自己等。薪 71、（选择）在对同一薪酬区间 产品市场）劳动力市场实际上 酬调查又可以分为正式薪酬调 内部的员工的薪酬水平进行分 是指配置劳动力并且协调就业 查和非正式薪酬调查两种类型。 析时所使用的另一个概念是薪 以及雇用决策的市场。劳动力的 65、薪酬调查的目的：1、调整薪 酬区间渗透度。与只考虑区间中 边际收益是指在其他情况保持 酬水平。2、调整薪酬结构。3、估 值的薪酬比较比率概念不同， 不变的情况下，增加一个单位 计竞争对手的劳动力成本。4、了 薪酬区间渗透度所要计算的是 的人力资源投入所产生的收益 解其他企业薪酬管理实践的最 员工的实际基本薪酬与区间的 增量。 新发展和变化趋势。 实际跨度——最高值和最低值 62、1、补偿性工资差别是指在知 66、薪酬调查的实施过程分为三 之差——之间的关系。 识技能水平方面没有本质差异 个阶段：1、准备阶段。2、实施阶 72、薪酬等级之间的薪酬区间交 的劳动者因所从事工作的工作 段。3、结果分析阶段。 叉与重叠程度取决于两个要素： 条件和社会环境优劣不同而产 67、准备阶段（简答）1、根据需 一是薪酬等级内部的区间变动 生的薪酬水平差异。2、效率工资 要审查已有薪酬调查数据，确 比率；二是薪酬等级的区间中 是指一家企业所支付的薪酬高 定调查的必要性及其实施方式 。 值之间的级差。 于市场通行工资率时的薪酬水 2、选择准备调查的职位及其层 73、外部薪酬调查得到了相应职 平。3、保留工资是从劳动力供给 次。3、界定劳动力市场的范围， 位的市场薪酬水平，就可以得 方的决策中延伸出来的一个概 明确作为调查对象的目标企业 到与被评价职位有关的两列数 念。具体含义是：如果市场工资 及其数量。4、选择所要收集的薪 据，一列是点数值，一列是薪 率尚未达处于劳动力队伍之外 酬信息内容。 酬水平数值。 的人对其边际闲暇小时价值的 第六章 74、宽带型薪酬结构就是指对多 判断，那么这些人宁愿不工作， 68、一个完整的薪酬结构包括的 个薪酬等级以及薪酬变动范围 也不愿意接受水平达不到自己 内容：1、薪酬的等级数量；2、 进行重新组合，使之变成只有 认为的最低要求的薪酬而去工 同一薪酬等级内部的薪酬变动 相当少数的薪酬等级以及相应 作，即“保留”自己的劳动力。 范围（最高值、中值以及最低 较宽的薪酬变动范围。 保留工资实际上也是一种边际 值）3、相邻两个薪酬等级之间 75、宽带型薪酬结构的特点和作 概念。 的交叉与重叠关系。 用（简答、论述）1、宽带型薪酬 信息的不对称而导致理想的劳 69、薪酬变动范围或总薪酬区间， 结构支持扁平型组织结构。2、宽 动力交易无法完成。所以 4、工 实际上是指在某一薪酬等级内 带型薪酬结构能引导员工重视 作搜寻理论所要关注的正是劳 部允许薪酬变动的最大幅度。 个人技能的增长和能力的提高 。 动力市场上雇佣双方之间的相 70、薪酬区间中值与薪酬区间渗 3、宽带型薪酬结构有利于职位 互寻觅匹配过程。 透度（作用、简答）答：薪酬区 的轮换。4、宽带型结构能够密切 5、信号模型实际上是对劳动力 间中值或者变动范围中值是薪 配合劳动力市场上的供求变化 。 市场上的信息不对称问题所作 酬结构管理中的一个非常重要 5、宽带型薪酬结构有利于管理 两者也有可能由于 人员以及人力资源管理专业人 具有一种交换的本质，而交换 果支付薪酬的报酬系统，如果 员的角色转变。6、宽带型薪酬结 只有在公平的基础上才是有效 能够得到完善的组织绩效以及 构有利于推动良好的工作绩效。 的。第三、绩效奖励计划的成功 员工绩效衡量工具的配合。最后， 76、宽带型薪酬结构设计中的几 还有赖于企业与员工之间的沟 个人绩效奖励计划对员工的奖 个关键决策：1、薪酬宽带数量 通。 励通常是以实物产出为基础的， 的确定。2、宽带的定价。3、将员 83、所谓绩效奖励计划是指员工 而不是以主观的绩效评价结果 工放入薪酬宽带中的特定位置 。 的薪酬随着个人、团队或者组织 为基础。 4、跨级别的薪酬调整以及宽带 绩效的某些衡量指标所发生的 90、个人绩效奖励计划的潜在缺 内部的薪酬调整。 变化而变化的一种薪酬设计。 点：第一，个人绩效奖励计划 77、实施宽带型薪酬结构的几个 84、从时间维度来看，分为长期 对于传统制造业中的生产类员 要点：1、审查公司的文化、价值 激励计划和短期激励计划；从 工来说是比较适用的，但是现 观和战略。2、注重加强非人力资 激励对象维度来看，分为个体 代企业中的大多数工作，如管 源经理人员的人力资源管理能 激励计划和群体激励计划。 理性的工作和专业性的工作， 力。3、鼓励员工的参与，加强沟 85、绩效加薪是将基本薪酬的增 都没有可以衡量的物质产出。第 通。4、要有配套的员工培训和开 加与员工在某种绩效评价体系 二，个人绩效奖励计划在设计 发计划。 中所获得的评价等级联系在一 和维持可以被员工接受的绩效 第七章 起的一种绩效奖励计划。 衡量标准等方面面临一个潜在 78、绩效高低主要取决于四个方 86、绩效加薪计划的三大关键要 的管理难题，尤其是产出标准 面的因素：一是员工的知识， 素是加薪的幅度、加薪的时间、 的变动很有可能会造成员工对 即员工所拥有的关于事实、规则、 加薪的实施方式 企业的不信任感，即使这种绩 原则以及程序的知识。二是员工 87、一次性奖金的优势是很明显 效标准的变动可能是有充分理 的能力，即员工所具备的技能 的：一是它在保持绩效和薪酬 由的。第三，个人绩效奖励计划 以及完成工作任务的能力。三是 挂钩的情况下。二是它可以保障 往往会导致员工只去做那些有 员工的工作动机，即员工受到 组织各等级薪酬范围的“神圣 利于他们获得报酬的事情，而 的激励程度。四是机会，即员工 性”不至于出现大量超过薪酬 对于其他事情则倾向于不管不 和工作之间的匹配性以及其他 范围的员工，同时还保护了高 问。第四，个人绩效奖励计划可 外部资源的支持。四大因素缺一 薪酬员工的工作积极性。三是它 能不利于员工掌握多种不同的 不可 不仅可能非常有效，而且使组 技能。 79、人的需要包括：生理需要、 织在决定需要对何种行为或结 91、个人绩效奖励计划的种类： 安全需要、社会需要、尊重需要 果提供报酬时具有极大的灵活 1、直接计件工资计划。2、标准工 以及自我实现需要五大层次。 性。 时计划。3、差额计件工资计划 。 80、公平理论认为，员工不仅关 88、所谓个人绩效奖励计划，就 4、与标准工时相联系的可变计 心自己经过努力所获得的报酬 是指针对员工个人的工作绩效 件工资计划。 传统的差额计件 的绝对数量，也关心自己的报 提供奖励的一种薪酬计划。（它 工资计划主要包括泰勒计件工 酬与其他人的报酬之间的关系， 是最古老的一种绩效奖励计划， 资计划和莫里克计件工资计划 即员工是根据自己的投入产出 其形式包括计件工资、生产奖金 两种。 关系和他人的投入产出关系的 以及佣金等。） 92、群体绩效奖励计划是近年来 对比来判断自己所获得的报酬 89、个人绩效奖励计划的优点： 受到重视和广泛应用的一种绩 的公平性的。 首先，与绩效加薪这种绩效奖 效奖励计划，它是基于某种群 81、委托——代理理论实际上是 励计划相比，个人绩效奖励计 体绩效结果而提供的绩效奖励。 经济学中关于激励的理论。 划也是针对个人绩效提供报酬 群体绩效奖励计划通常可以划 82、绩效奖励计划的以下几点启 的一种激励制度。其次，个人绩 分为以下几种类型：利润分享 示：第一、员工的需要会影响员 效奖励计划降低了监督成本。再 计划、收益分享计划、成功分享 工的行为。第二、雇佣关系本身 次，在大多数情况下，根据结 计划以及小群体或者团队奖励 计划等。 99、所谓股票所有权计划，实际 遵循以下四项原则： 1、“如 93、利润分享计划是指根据对某 上是指企业以股票为媒介实施 果。。。。。。那么。。。。。”（if- 种组织绩效指标的衡量结果来 的一种长期绩效奖励计划。（股 then）原则。2、尽快（ASAP） 向员工支付报酬的一种绩效奖 票所有权计划分为三类；现股 原则。3、多样性（variety）原则。 励模式。 计划、期股计划以及期权计 4、偶尔（sometimes）原则. 94、收益分享计划是企业提供的 划。） 106、特殊绩效认可计划的审查 一种与员工分享因生产率提高 100、20 世纪 90 年代，股票期权 与评价简答：1、计划的运用是 （比如工时减少）、成本节约质 是一种被热捧的股权激励计划。 否到位。2、所提供的绩效认可报 量提高而带来的收益的绩效奖 这种股权计划的定义是：为组 酬对员工来说是否有价值。3、绩 励模式。 织中的某些人（主要是中高层 效认可的决策程序是否过于复 95、收益分享计划中的几个关键 管理人员）提供一种在一定时 杂。4、员工对货币型绩效认可的 决策：一是收益衡量与角色定 期内以一个固定价格购买一个 态度。5、计划是否与组织的经营 位问题。二是支付频率问题。三 固定数量的公司股票的机会或 战略保持一致。6、普通员工和经 是支付方式问题。四是设计要求 权利。 理人员在认可计划中的公平性 。 问题。五是沟通问题。六是确保 101、股票期权计划大多数时候 7、计划是否缺信度。 财务收益问题。 主要还是针对组织的高层管理 第八章 96、成功分享计划又称为目标分 人员实施的，而另外一种适用 107、福利具有以下两方面的重 享计划，它的主要内容是运用 对象更为广泛的股票所有权计 要特征：一是基本薪酬采取的 平衡计分卡方法来为某个经营 划则是员工股票所有权计划或 往往是货币支付和现期支付的 单位制定目标，然后对超越目 员工持股计划。 方式，而福利则通常采取实物 标的情况进行衡量，并根据衡 102、受美国《国内税法》第 423 支付或者延期支付的方式；二 量结果对经营单位提供绩效奖 条限制的员工股票购买计划允 是基本薪酬在企业的成本项目 励。 许员工以一定的折扣购买公司 中属于可变成本，而福利，无 97、与收益分享计划、利润分享 的股票，员工的出资通常是通 论是实物支付还是延期支付， 计划以及团队奖励计划一样， 过对薪酬的扣除来支付的。该计 通常都有类似固定成本的特点， 成功分享计划也属于一种群体 划要求：股票价格的折扣不得 因为福利与员工的工作时间之 激励计划。 超过市场价格的 15%；所有员 间并没有直接的关系。 97、成功分享计划具有以下五个 工都可以参与该计划。 108、员工福利对企业的影响： 方面的特征：第一、成功分享计 103、薪酬战略的贡献主要体现 简答 1、政府的法律规定。2、劳 划需要为参与该计划的经营单 在以下几个方面（简答）：1、 动力市场竞争的压力。3、集体谈 位设定操作模型，该模型需要 提高了整个薪酬系统的灵活性 判。4、有目的地吸引和保留员工， 界定出相关经营单位的核心业 和自发性。2、扩大了员工在薪酬 培养员工的忠诚度。5、享受国家 务流程。第二、成功分享计划要 系统中的参与机会，提供真正 的优惠税收政策，提高企业成 求经营单位中的每一位员工全 符合员工兴趣的薪酬。3、有利于 本支出的有效性。 面参与。第三、成功分享计划要 奖励那些与组织的价值观和文 109、员工福利方面存在的问题 求管理层与基层员工共同制定 化相一致的行为，强化企业的 及其发展趋势：一、在企业员工 目标，而不是采取自上而下式 战略目标。 福利方面存在的若干问题。二、 的传统目标制定方式。第四、成 104、特殊绩效认可计划中所采 员工福利的发展趋势。 功分享计划鼓励持续不断的绩 用的奖励类型有两种：货币型 110、国家实行劳动者每日工作 效改进。第五、成功分享计划有 奖励和非货币型奖励。非货币型 时间不超过 8 小时，平均每周 结束的时候。 的薪酬通常有四类：商品、旅游、 工作时间不超过 44 小时的工时 98、长期奖励计划是指绩效衡量 表扬和地位标志。 制度。 周期在一年以上的对既定绩效 105、确定如何授予奖励品：简 111、职工连续工作 1 年以上的， 目标的实现提供奖励的计划。 答（有效的报酬提供过程应当 享受带薪年休假（职工累计工 作已满 1 年不满 10 年的，年休 要素包括：覆盖范围、目标现金 定价法 4、一次性支付 5、自助 假 5 天；已满 10 年不满 20 年的， 薪酬、薪酬组合、绩效衡量以及 餐法 年休假 10 天；已满 20 年的，年 奖励公式。 127、明茨伯格认为管理人员主 休假 15 天。 120、专业技术类职位大致可以 要应当扮演三个方面的角色： 112、养老金计划有三种基本形 划分为三大类：1、需要在特定 1、人际关系营造者 2、信息传递 式：分别是团体养老金计划、延 领域具有一定造诣的工作职位 。 者 3、决策制定者。 期利润分享计划、储蓄计划。团 2、需要有创新精神和创造力的 128、位置越靠近上层，基本薪 体养老金计划是指企业（也包 职位。3、需要具备经营知识和市 酬在薪酬总额中所占的比例就 括员工向养老基金缴纳一定的 场洞察力的职位。 越低；而对于基层管理人员而 养老金。 121、对专业技术人员的技术水 言，基本薪酬几乎就是其所领 113、健康服务是员工福利中使 平认定主要有三种渠道：一是 取的全部薪酬收入。选择题 用最多的福利项目，也是最受 各种社会性的专业技术协会， 129、短期奖金大多是在一年时 重视的福利项目 比如电气工程师协会、软件工程 间到期的时候以现金的方式向 114、弹性福利计划（论述）一、 师协会、人力资源管理学会等。 管理人员进行支付的，而长期 弹性福利计划的内涵。二、弹性 二是企业自己。三是外部劳动力 奖金则通常是延期支付的，它 福利计划的实施方式。三、实行 市场。 与组织的长期经营绩效具有紧 弹性福利计划时应注意的问题。 122、根据专业技术人员的事业 密的联系。 短期奖金比长期奖 115、福利规划（简答）：1、提供 成熟曲线来确定其薪酬水平是 金的适用范围更大一些。 什么样的福利。2、为谁提供这些 一种比较常见的做法 130、高层管理人员的薪酬战略： 福利。 123、所谓事业成熟曲线，实际 1、将高层管理人员的薪酬与经 116、福利管理的内容包括福利 上就是从动态的角度说明了专 营风险联系在一起。2、确定正确 申请的受理与处理、与员工进行 业技术人员的技术水平随着工 的绩效评价方法。3、实现高层管 福利沟通以及在环境变化时对 作时间而发生变化的情况以及 理人员和股东之间的平衡。4、更 福利进行监控和修订等。 它与技术人员的薪酬收入变化 好地支持企业文化。 第九章 之间的关系。 第十章 117、销售人员的工作主要具有 124、所谓双重职业发展通道， 131、所谓薪酬预算，实际上指 以下三个方面的重要特征简答： 就是指在薪酬方面专业技术人 的是管理者在薪酬管理过程中 1、工作时间和工作方式的灵活 员可以谋求两种不同的晋升路 进行一系列成本开支方面的权 度都很高，很难对其工作进行 径：一种路径是走传统的道路， 衡和取舍。 监督。2、销售人员的工作业绩通 即从事专业技术工作转变到从 132、薪酬预算包括两方面的目 常可以用非常明确的结果指标 事管理型工作；另一种路径是 标：1、合理控制员工流动率， 来衡量。3、销售人员工作业绩的 继续从事专业技术工作。 同时降低企业的劳动力成本。2、 风险性。 125、当特定的企业开始进行跨 有效影响员工的行为。 118、销售人员的薪酬方案类型： 国经营时，一般都会选择向目 133、薪酬预算过程中的一些关 简答 一是薪酬方案给企业带来 标市场外派员工，由他们负责 键性的决策：简答 1、什么时候 的总成本。二是销售职能在企业 产品的销售、服务的提供、新市 对薪酬水平进行调整。2、对谁的 的经营战略中所扮演的角色。三 场的开拓以及与他国企业之间 薪酬水平进行调整。3、企业的员 是销售工作自身的特点。 市场 的合作。外派员工通常是指那些 工人数是增加了还是减少了， 上存在的销售人员薪酬方案主 因为短期使命而被派至国外工 这种变动是何时出现的。4、员工 要有以下四种：1、纯佣金制。2、 作的员工，他们的任期可能会 的流动状况怎样。5、企业里的职 基本薪酬加佣金制。3、基本薪酬 持续 1~5 年，典型情况下是 2~3 位状况会发生哪些变化。 加奖金制。4、基本薪酬加佣金加 年。 134、所谓宏观接近法是指首先 奖金制。 126、外派员工薪酬的定价方式： 对公司的总体业绩指标作出预 119、销售人员薪酬计划的设计 1、谈判法 2、当地定价法 3、平衡 测，然后确定企业所能够接受 的薪酬总额，最后按照一定的 比例把它分配给各个部门的管 理者，由管理者负责进一步分 配到具体的员工。 135、所谓盈亏平衡点，是指在 该点处企业销售产品和服务所 获得的收益恰好能够弥补其总 成本（含固定成本和可变成 本）而没有额外的盈利，是指 没有经济利润，并不是指没有 会计利润，它已经包含了机会 成本的概念） 136、安全盈利点则是在确保股 息之外，企业还能得到足以应 付未来可能发生的风险或危机 的一定盈余。 137、微观接近法指的是先由管 理者预测出每一位员工在下一 年度里的薪酬水平，再把这些 数据汇总在一起，从而得到整 个企业的薪酬预测。选择题 138、薪酬沟通的重要性和要求： 一、薪酬沟通的重要性 二、薪酬 沟通中应注意的问题。所谓薪酬 沟通就是指组织计划、有目的地 就本企业的薪酬战略、薪酬设计 思路、薪酬制度、薪酬政策以及 其他员工关心的相关薪酬信息 与员工进行公开而坦诚的沟通 和交流，促使他们正确地理解 企业的薪酬体系所要传达的信 息以及鼓励的行为、态度和绩效 结果，同时提高员工的薪酬满 意度。 139、薪酬沟通的步骤六点：一、 确定沟通目标 二、收集相关信 息 三、制定沟通策略 四、选择沟 通媒介 五、举行沟通会议 六、评 价沟通结果。
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薪酬管理_1_4
一．名词解释 1.薪酬 薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形 服务和福利。 2.薪酬管理 薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬 结构和报酬形式的一个过程。 7.成本领先战略（成本领袖战略） 是企业通过一系列针对成本战略的实用政策来取得在某个行业内的成本优势,获得高于行业 平均水平的收益。其特点是以本行业最低的生产和销售成本取得市场竞争的领先地位。 9.薪酬评价要素 就是企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向。 10.内部公平性原理 是指薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。 12.排序法 是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成 功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 13.分类法 是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 14.要素比较法 是通过多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术。 15.薪酬的外部竞争性 是指一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。 16.薪酬水平 是指具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间的薪酬关系。 17.薪酬调查 是指企业通过收集市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息 来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程。 18.绩效 是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果。 19.绩效奖励计划 是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪 酬设计。 20.职位薪酬体系 就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一 职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 21.技能薪酬体系 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪 酬的一种报酬制度。 22.绩效加薪 是依据雇员个人绩效而增发的奖励性薪酬。 23.薪酬结构 就是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。 24.薪酬变动范围 也可以被称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 26.薪酬计划 是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 34.特殊情况下的薪酬支付 是指按照法律规定或者合同的约定，在非正常的工作情况下或暂时离开工作岗位，由用人 单位支付给员工的薪酬。 二、 简答题 1.薪酬管理应遵循哪些原则？ 薪酬管理的原则主要有：第一、公平性原则。第二、激励性原则。第三、合法性原则。第四、竞 争性原则。第五、经济性原则。 2.我国的薪酬管理有哪些变革？ 第一，岗位评价越来越规范，并成为企业制定工资制度、衡量劳动报酬的重要依据；第二， 集体谈判将逐渐在员工薪酬福利的决议中扮演关键角色；第三，职业经理人的收入将越来 越规范化；第四，企业的核心员工持有股票期权和期股越来越为人关注；第五，多元化、 符合中国特点的福利项目将不断推出。 3.企业发展演化的特点有哪些？ 第一，周期性。第二，发展——危机间隙性。第三，有限增长性。第四，阶段性。 4.客户中心战略企业的薪酬管理有哪些特点？ 第一，以职位为基础的薪酬体系。第二，可变薪酬在薪酬总额中所占比例高。第三，薪酬水 平一般低于市场平均水平。 7.薪酬评价要素的类型有哪些？ 第一，员工所在岗位价值以及责任。第二，员工的工作绩效。第三，员工的工作能力。第四， 劳动力市场的薪酬水平。 8.职位评价方法有哪些种类？ 第一，量化评价法,第二，非量化评价法 9.排序法的操作步骤是什么？ 第一，获取职位信息。第二，选择报酬要素并对职位进行分类。第三，对职位进行排序。 10.薪酬水平的决策有哪些类型？ 第一，领导型薪酬策略。第二，跟随型薪酬策略。第三，滞后型薪酬策略。第四，混合型薪 酬策略。 11.能力薪酬体系的实施要点是什么？ 第一，确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。第二，确 定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的 员工最有可能是绩效优秀者。第三，检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有 那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。第四，评价员工能力，将能力与薪酬结合 起来。 12.福利存在的问题和发展趋势怎样的？ 福利存在的问题：第一，企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱。第二，福利成本居 高不下。第三，福利的低回报性。第四，福利制度缺乏灵活性和针对性。福利的发展趋势： 福利的弹性化。 13.员工福利主要包括哪些类型？ 第一，法定社会保险。第二，企业补充保险计划。第三，法定休假。第四，员工服务福利。 14.激励薪酬有哪些类型？ 第一，生产工人激励计划；第二，其他专业人员激励计划；第三，组织的整体激励计划。 15.我国国有企业中引入股票期权意义在哪里？ 第一，降低了委托——代理关系中代理成本。第二，激励经理人充分发挥其潜能，保持企 业长期稳定发展。 16.试论述我国国有企业中引入股票期权的局限性？ 第一，我国国有企业中引入经理人股票期权的外部环境尚未成熟。第二，拉大集团内部的 收入差距，可能会激化国有企业已有矛盾。第三，会造成一部分国有资产流失。第四，经理 人自有资金有限，无力行权。第五，推行股票期权仍存在一些法律障碍。 17.薪酬结构的内容有哪些？ 第一，薪酬的等级数量；第二，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及 最低值）；第三，相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 18.整体薪酬有哪些特点？ 第一，整体性。第二，以员工为中心。第三，注重业绩。第四，多样化、个性化。第五，关注 内在薪酬。 21.薪酬支付的原则是什么？ 第一，法定货币支付原则。第二，直接支付给本人的原则。第三，全额支付原则。第四，及 时支付原则。第五，紧急支付原则。第六，优先清偿原则。第七，定地支付原则。第八，诉讼 保护原则。第九，平等支付原则。 22.简述销售人员薪酬方案设计的步骤。 第一，组建新的薪酬方案设计团队。第二，评估现有的薪酬计划。第三，设计新的薪酬方案。 第四，执行新的薪酬方案。第五，对新薪酬方案的评价。 23.专业技术人员的薪酬设计应该注意哪些问题？ 第一，专业技术人员的成熟曲线及其薪酬决定。第二，双重职业发展通道。第三，专业技术 人员的薪酬水平。第四，专业技术人员的薪酬结构。 24.驻外人员的薪酬设计原则有哪些？ 第一，成本最小化原则。第二，公平性与差别性结合原则。 1.薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许 多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业 人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很 可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较 其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资 情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。 一、薪酬应包括哪些内容？ 1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。 2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 二、什么是薪资调查？ 薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪 资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。 三、薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许 多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业 人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很 可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较 其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资 情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。 四、薪资调查的渠道有哪些？ 1、企业之间的相互调查（内容此略，下同） 2、委托专业机构进行调查； 3、从公开的信息中了解。 3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进 行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：① 成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高 的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。 ④ 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最 高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值； 4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。 具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款 整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价 值。 5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的 内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的 做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先 将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起 来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。 八、如何确定企业报酬总额？ 企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的 是，"所有员工"，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先 要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。 提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高 销售额等几个方面进行。 在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单 调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。 另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情 和供需关系来测算企业的报酬水平。 十一、什么是报酬设计要点？ 1、建议采用"基本工资+技能工资"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工 龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平， 硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。 2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工 资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报 酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这 个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。 3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策 则没法客观、公正地执行。 三、 论述题 2.薪酬管理与人力资源体系中其他职能之间是怎样的关系？ 第一，合理岗位设置是薪酬具有内部公平性的基础。企业只有对不同岗位所要求的知识和 技能、工作的复杂程度、岗位涉及人际关系的难度与频度、岗位对组织目标的影响程度、工作 中的责任与压力大小等要素进行科学考核, 准确界定各岗位的价值，并以此来确定付酬标 准, 才能以保证薪资的内部公平性。岗位本身设计的不合理会给薪酬管理工作带来很多麻 烦，影响薪酬体系激励作用的发挥。第二，企业所要招募的员工类型、其市场供求关系以及 对于准备招募和甄选的侯选员工的知识、经验、能力水平所作的要求的高低等，又会直接影 响到企业的薪酬水平、薪酬结构和薪酬方式。对于高级管理人员、高级技术人员、市场需求大 于供应的人员以及企业急需的人员,在招聘过程中，企业必须在薪酬政策上给予倾斜, 使薪 资水平定位在市场薪资水平之上, 甚至定位在高端水平，以吸引优秀人才。而对于一般岗 位的人员,由于人数众多, 市场上的供应大于需求, 替代成本较低,因此, 可将这些人员的 薪资水平定位于市场平均水平或以下, 以控制经营成本，保证企业对贡献大的人员能够支 付具有市场竞争力的薪资水平。另外,如果企业所要引进的是需要支付高额薪酬的特殊人才, 为了不至于与其他人员的薪资制度相冲突, 企业就必须设置配套的特殊人才薪酬制度。第 三，企业的绩效管理体系要想得到管理者和员工的认可以及支持，企业绩效文化要想得到 贯彻，没有相应的绩效报酬系统制度是难以想象的。在得出绩效评价结果后，我们要对员 工的价值贡献给以合理的薪酬进行及时的激励，这样才能强化员工的绩效意识，从而使企 业的绩效管理系统顺利实施。第四，薪酬制度与企业文化之间是一种相互影响、相互制约的 关系。企业文化与企业价值观紧密相连，因而它会直接影响到薪酬的结构、薪酬水平差异程 度等各个方面。薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此合理的富有激 励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积 极的强化作用。 3.构建现代薪酬战略有哪些步骤？ 第一，全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬影响.第二，根据组织战略和环境 背景作出战略性薪酬决策。具体来说，明确薪酬目标、确保薪酬的内部一致性、确保薪酬的 外部竞争性、对员工的贡献给予认可。第三，通过薪酬制度的建立和薪酬技术的选择，将战 略层面上的薪酬管理转化到制度和技术层面上来。第四，重新评价薪酬战略适应性。 5.排序法的优缺点是什么？ 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进行沟通。但是，排序法 也存在很多问题，首先，在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是 很明显的职位之间；其次，由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此不同来源和不同 工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；再次，即使是不 同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释；最后， 在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高，在通常情况下，15 种职位可能是使用排序 法的一个上限。 6.要素比较法的优缺点有哪些？ 第一，要素比较法的优点主要表现在两个方面：首先，要素比较法是一种比较精确、系统、 量化的职位评价方法，其每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素 的做法相对于排序法和归类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断；其次，很容易 向员工解释这种职位评价方法。第二，要素比较法的缺点是，尽管向员工解释要素比较法 标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂；此外，上述使 用的五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织中所有的职位都同样使用这 五个报酬要素显然并不合适。 7.需要层次论对于薪酬管理有什么启示？ 第一，企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得 满足基 本生活需要所必需的经济来源。第二，奖励性薪酬尤其是成功分享计划对于员工具有一定 的激励性，这是因为它与成就、认可、称赞等等联系在一起的，因而在某种意义上讲能够帮 助员工实现高层次的需要。但是，如果绩效奖励计划由于风险过高或者计划不合理而损害 了员工满足日常生活需要的能力，则不会产生激励作用。第三，不同类型员工的需求层次 可能是不同的，因而，在可能的情况下，企业可以考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以 满足不同类型员工的需求。第四，纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际 效用递减的趋势，因此，企业需要探讨将货币激励和非常货币激励相结合的激励方法，通 过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。 8.目标设置理论对于薪酬管理有什么启示？ 第一，目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准，由于达到目标往往是与得到价值的 报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的，即明确具体、富有挑战性的绩效目 标对于绩效发生的强度及其持续期间具有很强的影响力。第二，绩效奖励必须是在某种重 要的目标达成之时支付给员工的，并且奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。 第三，企业必须以一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通，确保员工相信自己能够 对绩效目标产出影响，并且在绩效的实施过程当中，及时地向员工提供绩效反馈。 9.绩效奖励计划有什么优缺点？ 优点主要表现在：其一，由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标。因此，它能够把员工 的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为 来达成企业的重要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。 其二，由于绩效奖励计划中报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了 组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支 付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境。其三，由于绩效奖励往往是与直接的绩效 改善联系在一起的，并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此， 绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。缺点：其一，在绩效奖励计划中所使用的 产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划 很可能会流于形式。其二，绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争， 而这种竞争可能不利于组织的总体利益。其三，在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有 可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效奖励计划当中都存在讨价还 价的问题。其四，绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入增加会导致企业 出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。最后，绩效奖励公 式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。 10.职位薪酬体系的设计步骤有哪些？ 第一，是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析。第二，按照工作的实际执行情 况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书。第三，对职位进行价值评价即进行职位 评价或工作评价。第四，根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。 11.如何设计和实施技能薪酬体系？其中的要点是什么？ （1）实施步骤：第一，建立技能薪酬体系计划设计小组。第二，进行工作任务分析。第三， 评价工作任务，创建新的工作任务清单。第四，确定技能等级并为之定价。第五，技能的分 析、培训与认证。（2）要点：在技能薪酬体系的设计问题上，一个组织必须清楚地了解以 下几个方面的问题：第一，技能的范围。第二，技能的广度和深度。第三，单一职位族／跨 职位族。第四，培训体系与资格认证问题。第五，学习的自主性。第六，管理方面的问题。 12.员工福利的作用和影响是怎样的？ 员工福利对企业的影响主要包括：第一，政府的法律规定。第二，劳动力市场竞争的压力。 第三，集体谈判。第四，有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度。第五，当企业希望 吸引和雇佣某些类型的员工，但是又因为某些方面的原因不能单方面提高这些人的薪酬水 平时，福利就可能会成为一种非常有利的报酬形式。第六，福利计划有助于营造和谐的企 业文化，强化员工的忠诚感。第七，享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效 性。员工福利对于员工的影响主要有：第一，税收的优惠。第二，集体购买的优惠或规模经 济效应。第三，员工的偏好。第四，平等和归属的需要。 13.宽带薪酬设计的步骤是怎样的？ 第一步，审查宽带薪酬对本企业的适应性。第二步，评价职位的相对价值，确定薪酬宽带 数量。第三步，进行薪资调查，确定宽带等级的薪资水平。第四步，根据员工所在的岗位、 能力以及技能，将员工放入合适的薪酬宽带中。 14.制定薪酬计划的工作程序有哪些？ 第一，搜集资料，分析环境。第二，制定出薪酬计划计算表，算出预计薪酬总额。第三，根 据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值， 将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。第四，各部门根据企业 整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部， 由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 16.计件薪酬的优缺点是什么？ 优点：（1）分配体现的公平性强。(2)有利于加强综合管理。(3)便于将个人利益与组织目 标结合起来。(4)能与企业经济效益紧密联系起来。缺点：（1）实行计件薪酬，容易出现片 面追求产品数量，而忽视产品质量、消耗定额、安全和不注意爱护机器设备的偏向。（2）因 管理或技术改造而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难。（3）计件薪酬可能会导致员 工因追求收入而工作过度紧张，有碍健康。（4）在企业以利润最大化为目标时，容易导致 对计件制的滥用，使计件薪酬成为延长劳动时间和降低薪酬的手段。（5）计件薪酬制本身 不能反映物价的变化。（6）计件薪酬的适用范围有限。 17.管理人员的工作具有哪些方面的特征？在管理人员的薪酬管理中应当注意哪些方面的问 题？ （1）短暂性、变动性以及不连续性。（2）与其他职位类似，管理者的薪酬体系也同样由基 本薪酬、奖金(又可以进一步分为短期奖金和长期奖金)和福利三部分构成。其中，从基本薪 酬与奖金之间的比例上来看，基本薪酬一般会占到薪酬总额的 1／3 至 2／3 不等，具体情 况取决于管理者在组织层级结构中的位置：位置越靠近上层，则基本薪酬在薪酬总额中所 占的比例也就越低；而对于基层管理者而言，基本薪酬几乎就是其所领取的全部薪酬收入。 18.高层管理人员的薪酬决定及其管理具有哪些特征？在高层管理人员的薪酬管理中应注意 的主要问题是什么？ （1）第一，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确 定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。第 二，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。第 三，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大。第四，福利和服务 在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。（2）第一，将高层经营 管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。第二，确定正确的绩效评价方法。第三，实现高层 管理者和股东之间的平衡。第四，更好地支持企业文化。
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薪酬管理_1_16
一、 什么是薪酬管理以及与 360 度报酬体系的关系如何？ 薪酬管理：企业针对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力与占 用的时间，以及他们的学识、技能、经验与创造，所付给的相应回报和答谢，它实质是一种 等价交换，是一种公平的交易或者交换关系。们将一位员工因为为某一个组织工作而获得 的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。这种报酬的概念也就是所谓的 360 度报酬。 所以，360 度报酬体系是对薪酬管理的方法和方式全面的描述。 二、 什么是基本薪酬？奖励薪酬？ 基本薪酬：是指企业根据员工所承担的或完成的工作，或根据员工所具有的完成工作的技 能和能力，而向员工支付的稳定性报酬，基本薪酬是一个员工从企业那里获得较稳定性报 酬，为员工提供了基本的生活保障和收入来源。 奖励薪酬：也称作奖金，是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬 是组织为激励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。 三、 如何理解成就薪酬与奖励薪酬之间的联系与区别？ 成就薪酬：是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织 以提高基本薪酬的形式支付的报酬。 奖励薪酬：也叫绩效工资。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人 对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平 现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。 四、 通过对 360 度报酬体系与薪酬的学习对你有什么启发？ （1）、随着员工需求的不断变化，企业制定 360 度报酬体系具有动态性和灵活性的特点。 （2）、企业要根据所处的环境、企业自身的实际以及员工的差异性需求而具体选择，组合 运用。 （3）、企业还应正确组合配置薪酬要素中的各子要素，根据岗位及职务职业的不同，如何 确定固定工资定额、浮动工资的浮动比例，以及短期及长期奖励等 （4）、企业在制定薪酬结构时，应考虑到一些因素：国家有关政策法规、地方政策、同行业 的薪酬状况、企业自身的财力状况、所需求人才的劳动力市场供求状况，尤其是企业竞争国 际化之后，跨国公司的薪酬水平带来的压力与挑战，以及企业在国际市场上的薪酬本土化 趋势等。 五、 薪酬的功能有哪些？ 一、对员工的功能 （1）、经济保障功能，员工作为企业劳动力要素的提供者，企业只有给员工足够的的补偿 才能使其不断投入心的劳动力， （2）、社会信号功能和调节功能，薪酬在调节社会人力资源方面发挥重要的作用。 （3）、心里激励功能，企业利用激励的方法使员工按照它的旨意行事，从而加以控制功能。 二、对企业功能 （1）、控制企业成本、企业支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场的竞争力。 （2）、改善经济绩效、人的状态是企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效 的保障。 （3）、塑造和加强企业文化 （4）、支持企业改革 三、社会功能 （1）、劳动力资源的再分配 六、 什么是薪酬四分图？（薪酬体系的模式有哪几种） 薪酬四分图：主要由奖励薪酬、基本薪酬、附加薪酬、员工福利构成的，在一个坐标图形中， 横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员工之间的差别 程度。 五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基 于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。 而薪酬体系主要是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工 的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、可变薪酬、奖金、津贴、福利、保险等 几大部分构成。 七、 津贴是如何划分的？ 根据津贴的性质和目的可以将津贴划分为 （1）、补偿员工在特殊劳动条件下的劳动消耗性质的津贴。对在工作条件差，工作繁重、劳 动消耗大的员工补偿。 （2）、补偿员工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴。 （3）、维护员工在有害有毒作业中身体健康的津贴。 （4）、补偿员工在本职工作以外担任较多工作所付出的劳动消耗。 （5）、补偿员工因物价差异或变动而增加的生活支出性质的津贴。 （6）、鼓励员工提高科学技术水平和奖励优秀员工的津贴。 （7）、生活福利性质的津贴。 八、 什么是薪酬管理，包括的主要功能有哪些？ 答案见：第一题和第五题 九、 薪酬管理的难点是什么？如何理解？ 难点：同时达到公平性、有效性、合法性 理解：薪酬对于企业和个人都至关重要，它决定了员工的生活质量和企业的成本，在薪酬 管理过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构以及特殊员工群体的薪酬作出决策， 同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断的制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就 薪酬管理与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效性不断完善，在这一个过程中做到 公平性、有效性、合法性是具有很大难度的。 十、 如何理解公平原则对薪酬管理的指导意义？ 公平是指，薪酬设计要支持工作流程，要对所以员工公平，要有利于使员工行为和组织目 标相符，公平原则要求薪酬设计做到，决定薪酬的过程公平，实际结果公平。同时要求在 薪酬管理中做到以下几点，一、薪酬结构使用与全体员工，二、雇员或雇员代表参与薪酬制 定过程，三、对薪酬不满的申诉程序，四、使用数据的准确性。 十一、 21 世纪薪酬管理面对哪些挑战？应如何让应对？ 挑战：一、企业人力成本逐步上升。在经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已经成为 企业取得和维系竞争的关键要素。二、薪酬制定将更多地反应市场而不是工作本身的价值。 三、薪酬福利的设计更富弹性并走向多元。四、薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过 渡。五、薪酬支付趋于多元化。 对策：1、企业必须对人才采取更严肃而慷慨的态度，对人力资本付出更大的投资力度。 2、薪酬的制定适应市场变化的需求。 3、适时的以非货币作为奖励手段 4、充分利用互联网，实行网上考核和网上支付。 十二、 薪酬管理的基本流程是什么？ （1）、确定薪酬策略和目标、原则。确定企业的价值判断准则，和反映企业战略需求薪酬 分配策略。（2）、岗位设计与工作分析，绘制企业的岗位结构图，形成企业职业说明体系。 （3）、工作评价，评估企业内各项工作对企业的相对价值。（4）、薪酬调查，参照其他企 业的薪酬水平及时制定和调整本企业的薪酬。（5）、工资结构设计，描绘各项工作之间的 相对价值，及其对应的支付工资之间的关系。（6）、工资分级定薪金，将价值相近的各项 工作合并成若干工资等级。（7）、工资法案的事实和调整，修改工资方案中出现的问题。 十三、 什么是战略性薪酬（内涵、意义）？ 内涵：战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力 与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划。它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略 有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。 意义：战略性薪酬强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它在关注为企 业所有员工提供一般意义上的薪酬激励的同时，为企业战略瓶颈部门和核心人力资源设计 出有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，以便为企业整体发展提供战略支撑。 十四、 企业战略与薪酬战略的匹配？ 设计薪酬体系的时候，应该跳出薪酬看薪酬，既要考虑到人才市场的整体薪酬水平，又不 能完全被市场牵着鼻子走，而应该站在公司整体的发展战略角度，以和发展战略相匹配的 薪酬战略强化公司在人才市场上的竞争力。同时，增加可变薪酬的比例和方式，如和股东 利益挂钩的期权，不适合采用期权的公司，提高员工生活方便性的项目，提高员工个人能 力的项目，如培训、进修，使薪酬体系的设计将逐步由制度性的规定向满足人才个性化需 求、提高个人满意度的方向发展。意义：一个良好的薪酬体系是公司发展战略的重要支撑， 薪酬战略和企业战略的有机结合,不仅可以把薪酬管理从传统的功能事务性管理中解脱出来, 而且能够支持企业战略,承受环境的压力,有效强化和传递组织文化与价值观。本文从我国企 业薪酬制度的特征和现状入手进行研究,得出薪酬制度存在的问题,并且提出了实现企业战略 和薪酬战略匹配的建议。 十五、 如何理解整体薪酬战略？ 整体薪酬一般包括外在薪酬和内在薪酬两部分。外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等员工 看得见、摸得着的实际回报；而内在薪酬则涵盖培训、沟通、绩效管理，甚至是工作环境等 间接的软性回报。所以，基于整体薪酬概念的“整体薪酬策略”，主要是体现一个集成性 的薪酬解决方案，即把独立的内在和外在薪酬回报手段整合在一起，通过其不同组成部分 对员工心理回报产生的不同作用，以达到薪酬激励的最大效用，并支撑企业的整体战略目 标。 十六、 什么是薪酬水平，以及外部竞争？薪酬水平决策类型？影响薪酬水平决策的因素 有哪些？ 薪酬水平：只一个企业中各个岗位、各个部门以及整个企业的薪酬水平，薪酬水平决定了 企业的外部竞争力，它是吸引留住人才的重要砝码。 外部竞争：企业总是在一定的经济环境中存在和发展的，其配置、整合资源的行 为必然受经济环境的影响。这个经济环境的元素应该包括企业的竞争对手，也包 括企业和竞争对手共同存在的市场，还包括对企业、竞争企业和市场都会产生影 响的政府。 薪酬水平决策的类型：（1）、市场领先策略，薪酬水平定于市场水平以上。居于领袖地位。 （2）、市场追随策略，根据市场水平来确定本企业的薪酬水平。 （3）、市场滞后性策略，多为中小型企业，低于市场水平。 （4）、混合策略，企业混合使用二种或者三种薪酬策略。 影响因素：一、内部因素： （1）、企业的业务性质与内容，（2）、企业的实际支付能力，（3）、公司的管理制度与企 业文化，（4）、岗位责任与难度大小。 二、外部因素：（1）、市场竞争状况，（2）、地区居民生活水平，（3）、劳动力市场供求 状况和竞争状况，（4）、竞争对手的薪酬水平，（5）、国家有关法律法规，（6）、工会力 量 十七、 什么是职位薪酬体系？职评体系的方法？什么是岗位等级工资制？ 职位薪酬体系：职位薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值 进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合 价值相近的一组职位。然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率 ， 并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。目前从世界范围来看，使用最多的是基于 职位的薪酬体系。 职评体系的方法：排序法、分类法、要素比较法、几点评分法。根据在不同企业中的应用， 和不同的划分维度，可以分为，定性法和定量法、工作与工作的对比法和工作于标准的 对比法、整体工作比较法和构成工作的单项因素比较法。 岗位等级工资制：按照工人在生产中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度，它 是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。 十八、 组织整体奖励报酬包括的内容有哪些？群体绩效奖励计划包括的种类？ 组织激励是参照整个组织的业绩给予组织内所有员工的奖励，组织激励体系包括利润分成 方案、员工持股方案 （1）、生产工人的激励计划（2）、中层管理人员激励计划（3）、销售人员激励计划（4）、 业绩工资激励计划（5）、企业的整体计划 十九、 什么是经营者年薪制？ 年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的 分配方式。 为探索和建立有效的激励与制约机制，使经营管理者获得与其责任和贡献相符 的报酬，逐步实现企业经营管理者及其收入市场化，企业依据自身规模和经营业绩，以年 度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两 部分组成。 二十、 股权激励与股票期权激励有什么不同？ 股权激励就是让经营者持有股票或者过票期权，使之成为企业的股东，将经营者个人利益 与企业利益联系在一起，以激发经营者通过提升企业长期价值来增加自己的财富，是一种 经营者长期激励方式。而股票期权是给予经营者在未来某特定时间内按某以固定价格购买 本公司一定数量的股票的权力。
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薪酬管理_1_12
一．名词解释 1.薪酬 薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形 服务和福利。 2.薪酬管理 薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬 结构和报酬形式的一个过程。 7.成本领先战略（成本领袖战略） 是企业通过一系列针对成本战略的实用政策来取得在某个行业内的成本优势,获得高于行业 平均水平的收益。其特点是以本行业最低的生产和销售成本取得市场竞争的领先地位。 9.薪酬评价要素 就是企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向。 10.内部公平性原理 是指薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。 12.排序法 是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成 功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 13.分类法 是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 14.要素比较法 是通过多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术。 15.薪酬的外部竞争性 是指一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。 16.薪酬水平 是指具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间的薪酬关系。 17.薪酬调查 是指企业通过收集市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息 来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程。 18.绩效 是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果。 19.绩效奖励计划 是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪 酬设计。 20.职位薪酬体系 就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一 职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 21.技能薪酬体系 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪 酬的一种报酬制度。 22.绩效加薪 是依据雇员个人绩效而增发的奖励性薪酬。 23.薪酬结构 就是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。 24.薪酬变动范围 也可以被称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 26.薪酬计划 是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 34.特殊情况下的薪酬支付 是指按照法律规定或者合同的约定，在非正常的工作情况下或暂时离开工作岗位，由用人 单位支付给员工的薪酬。 二、 简答题 1.薪酬管理应遵循哪些原则？ 薪酬管理的原则主要有：第一、公平性原则。第二、激励性原则。第三、合法性原则。第四、竞 争性原则。第五、经济性原则。 2.我国的薪酬管理有哪些变革？ 第一，岗位评价越来越规范，并成为企业制定工资制度、衡量劳动报酬的重要依据；第二， 集体谈判将逐渐在员工薪酬福利的决议中扮演关键角色；第三，职业经理人的收入将越来 越规范化；第四，企业的核心员工持有股票期权和期股越来越为人关注；第五，多元化、 符合中国特点的福利项目将不断推出。 3.企业发展演化的特点有哪些？ 第一，周期性。第二，发展——危机间隙性。第三，有限增长性。第四，阶段性。 4.客户中心战略企业的薪酬管理有哪些特点？ 第一，以职位为基础的薪酬体系。第二，可变薪酬在薪酬总额中所占比例高。第三，薪酬水 平一般低于市场平均水平。 7.薪酬评价要素的类型有哪些？ 第一，员工所在岗位价值以及责任。第二，员工的工作绩效。第三，员工的工作能力。第四， 劳动力市场的薪酬水平。 8.职位评价方法有哪些种类？ 第一，量化评价法,第二，非量化评价法 9.排序法的操作步骤是什么？ 第一，获取职位信息。第二，选择报酬要素并对职位进行分类。第三，对职位进行排序。 10.薪酬水平的决策有哪些类型？ 第一，领导型薪酬策略。第二，跟随型薪酬策略。第三，滞后型薪酬策略。第四，混合型薪 酬策略。 11.能力薪酬体系的实施要点是什么？ 第一，确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。第二，确 定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的 员工最有可能是绩效优秀者。第三，检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有 那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。第四，评价员工能力，将能力与薪酬结合 起来。 12.福利存在的问题和发展趋势怎样的？ 福利存在的问题：第一，企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱。第二，福利成本居 高不下。第三，福利的低回报性。第四，福利制度缺乏灵活性和针对性。福利的发展趋势： 福利的弹性化。 13.员工福利主要包括哪些类型？ 第一，法定社会保险。第二，企业补充保险计划。第三，法定休假。第四，员工服务福利。 14.激励薪酬有哪些类型？ 第一，生产工人激励计划；第二，其他专业人员激励计划；第三，组织的整体激励计划。 15.我国国有企业中引入股票期权意义在哪里？ 第一，降低了委托——代理关系中代理成本。第二，激励经理人充分发挥其潜能，保持企 业长期稳定发展。 16.试论述我国国有企业中引入股票期权的局限性？ 第一，我国国有企业中引入经理人股票期权的外部环境尚未成熟。第二，拉大集团内部的 收入差距，可能会激化国有企业已有矛盾。第三，会造成一部分国有资产流失。第四，经理 人自有资金有限，无力行权。第五，推行股票期权仍存在一些法律障碍。 17.薪酬结构的内容有哪些？ 第一，薪酬的等级数量；第二，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及 最低值）；第三，相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 18.整体薪酬有哪些特点？ 第一，整体性。第二，以员工为中心。第三，注重业绩。第四，多样化、个性化。第五，关注 内在薪酬。 21.薪酬支付的原则是什么？ 第一，法定货币支付原则。第二，直接支付给本人的原则。第三，全额支付原则。第四，及 时支付原则。第五，紧急支付原则。第六，优先清偿原则。第七，定地支付原则。第八，诉讼 保护原则。第九，平等支付原则。 22.简述销售人员薪酬方案设计的步骤。 第一，组建新的薪酬方案设计团队。第二，评估现有的薪酬计划。第三，设计新的薪酬方案。 第四，执行新的薪酬方案。第五，对新薪酬方案的评价。 23.专业技术人员的薪酬设计应该注意哪些问题？ 第一，专业技术人员的成熟曲线及其薪酬决定。第二，双重职业发展通道。第三，专业技术 人员的薪酬水平。第四，专业技术人员的薪酬结构。 24.驻外人员的薪酬设计原则有哪些？ 第一，成本最小化原则。第二，公平性与差别性结合原则。 1.薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许 多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业 人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很 可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较 其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资 情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。 一、薪酬应包括哪些内容？ 1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。 2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 二、什么是薪资调查？ 薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪 资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。 三、薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许 多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业 人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很 可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较 其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资 情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。 四、薪资调查的渠道有哪些？ 1、企业之间的相互调查（内容此略，下同） 2、委托专业机构进行调查； 3、从公开的信息中了解。 3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进 行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：① 成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高 的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。 ④ 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最 高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值； 4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。 具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款 整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价 值。 5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的 内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的 做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先 将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起 来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。 八、如何确定企业报酬总额？ 企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的 是，"所有员工"，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先 要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。 提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高 销售额等几个方面进行。 在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单 调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。 另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情 和供需关系来测算企业的报酬水平。 十一、什么是报酬设计要点？ 1、建议采用"基本工资+技能工资"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工 龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平， 硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。 2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工 资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报 酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这 个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。 3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策 则没法客观、公正地执行。 三、 论述题 2.薪酬管理与人力资源体系中其他职能之间是怎样的关系？ 第一，合理岗位设置是薪酬具有内部公平性的基础。企业只有对不同岗位所要求的知识和 技能、工作的复杂程度、岗位涉及人际关系的难度与频度、岗位对组织目标的影响程度、工作 中的责任与压力大小等要素进行科学考核, 准确界定各岗位的价值，并以此来确定付酬标 准, 才能以保证薪资的内部公平性。岗位本身设计的不合理会给薪酬管理工作带来很多麻 烦，影响薪酬体系激励作用的发挥。第二，企业所要招募的员工类型、其市场供求关系以及 对于准备招募和甄选的侯选员工的知识、经验、能力水平所作的要求的高低等，又会直接影 响到企业的薪酬水平、薪酬结构和薪酬方式。对于高级管理人员、高级技术人员、市场需求大 于供应的人员以及企业急需的人员,在招聘过程中，企业必须在薪酬政策上给予倾斜, 使薪 资水平定位在市场薪资水平之上, 甚至定位在高端水平，以吸引优秀人才。而对于一般岗 位的人员,由于人数众多, 市场上的供应大于需求, 替代成本较低,因此, 可将这些人员的 薪资水平定位于市场平均水平或以下, 以控制经营成本，保证企业对贡献大的人员能够支 付具有市场竞争力的薪资水平。另外,如果企业所要引进的是需要支付高额薪酬的特殊人才, 为了不至于与其他人员的薪资制度相冲突, 企业就必须设置配套的特殊人才薪酬制度。第 三，企业的绩效管理体系要想得到管理者和员工的认可以及支持，企业绩效文化要想得到 贯彻，没有相应的绩效报酬系统制度是难以想象的。在得出绩效评价结果后，我们要对员 工的价值贡献给以合理的薪酬进行及时的激励，这样才能强化员工的绩效意识，从而使企 业的绩效管理系统顺利实施。第四，薪酬制度与企业文化之间是一种相互影响、相互制约的 关系。企业文化与企业价值观紧密相连，因而它会直接影响到薪酬的结构、薪酬水平差异程 度等各个方面。薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此合理的富有激 励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积 极的强化作用。 3.构建现代薪酬战略有哪些步骤？ 第一，全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬影响.第二，根据组织战略和环境 背景作出战略性薪酬决策。具体来说，明确薪酬目标、确保薪酬的内部一致性、确保薪酬的 外部竞争性、对员工的贡献给予认可。第三，通过薪酬制度的建立和薪酬技术的选择，将战 略层面上的薪酬管理转化到制度和技术层面上来。第四，重新评价薪酬战略适应性。 5.排序法的优缺点是什么？ 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进行沟通。但是，排序法 也存在很多问题，首先，在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是 很明显的职位之间；其次，由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此不同来源和不同 工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；再次，即使是不 同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释；最后， 在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高，在通常情况下，15 种职位可能是使用排序 法的一个上限。 6.要素比较法的优缺点有哪些？ 第一，要素比较法的优点主要表现在两个方面：首先，要素比较法是一种比较精确、系统、 量化的职位评价方法，其每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素 的做法相对于排序法和归类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断；其次，很容易 向员工解释这种职位评价方法。第二，要素比较法的缺点是，尽管向员工解释要素比较法 标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂；此外，上述使 用的五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织中所有的职位都同样使用这 五个报酬要素显然并不合适。 7.需要层次论对于薪酬管理有什么启示？ 第一，企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得 满足基 本生活需要所必需的经济来源。第二，奖励性薪酬尤其是成功分享计划对于员工具有一定 的激励性，这是因为它与成就、认可、称赞等等联系在一起的，因而在某种意义上讲能够帮 助员工实现高层次的需要。但是，如果绩效奖励计划由于风险过高或者计划不合理而损害 了员工满足日常生活需要的能力，则不会产生激励作用。第三，不同类型员工的需求层次 可能是不同的，因而，在可能的情况下，企业可以考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以 满足不同类型员工的需求。第四，纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际 效用递减的趋势，因此，企业需要探讨将货币激励和非常货币激励相结合的激励方法，通 过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。 8.目标设置理论对于薪酬管理有什么启示？ 第一，目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准，由于达到目标往往是与得到价值的 报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的，即明确具体、富有挑战性的绩效目 标对于绩效发生的强度及其持续期间具有很强的影响力。第二，绩效奖励必须是在某种重 要的目标达成之时支付给员工的，并且奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。 第三，企业必须以一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通，确保员工相信自己能够 对绩效目标产出影响，并且在绩效的实施过程当中，及时地向员工提供绩效反馈。 9.绩效奖励计划有什么优缺点？ 优点主要表现在：其一，由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标。因此，它能够把员工 的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为 来达成企业的重要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。 其二，由于绩效奖励计划中报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了 组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支 付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境。其三，由于绩效奖励往往是与直接的绩效 改善联系在一起的，并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此， 绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。缺点：其一，在绩效奖励计划中所使用的 产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划 很可能会流于形式。其二，绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争， 而这种竞争可能不利于组织的总体利益。其三，在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有 可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效奖励计划当中都存在讨价还 价的问题。其四，绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入增加会导致企业 出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。最后，绩效奖励公 式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。 10.职位薪酬体系的设计步骤有哪些？ 第一，是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析。第二，按照工作的实际执行情 况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书。第三，对职位进行价值评价即进行职位 评价或工作评价。第四，根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。 11.如何设计和实施技能薪酬体系？其中的要点是什么？ （1）实施步骤：第一，建立技能薪酬体系计划设计小组。第二，进行工作任务分析。第三， 评价工作任务，创建新的工作任务清单。第四，确定技能等级并为之定价。第五，技能的分 析、培训与认证。（2）要点：在技能薪酬体系的设计问题上，一个组织必须清楚地了解以 下几个方面的问题：第一，技能的范围。第二，技能的广度和深度。第三，单一职位族／跨 职位族。第四，培训体系与资格认证问题。第五，学习的自主性。第六，管理方面的问题。 12.员工福利的作用和影响是怎样的？ 员工福利对企业的影响主要包括：第一，政府的法律规定。第二，劳动力市场竞争的压力。 第三，集体谈判。第四，有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度。第五，当企业希望 吸引和雇佣某些类型的员工，但是又因为某些方面的原因不能单方面提高这些人的薪酬水 平时，福利就可能会成为一种非常有利的报酬形式。第六，福利计划有助于营造和谐的企 业文化，强化员工的忠诚感。第七，享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效 性。员工福利对于员工的影响主要有：第一，税收的优惠。第二，集体购买的优惠或规模经 济效应。第三，员工的偏好。第四，平等和归属的需要。 13.宽带薪酬设计的步骤是怎样的？ 第一步，审查宽带薪酬对本企业的适应性。第二步，评价职位的相对价值，确定薪酬宽带 数量。第三步，进行薪资调查，确定宽带等级的薪资水平。第四步，根据员工所在的岗位、 能力以及技能，将员工放入合适的薪酬宽带中。 14.制定薪酬计划的工作程序有哪些？ 第一，搜集资料，分析环境。第二，制定出薪酬计划计算表，算出预计薪酬总额。第三，根 据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值， 将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。第四，各部门根据企业 整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部， 由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 16.计件薪酬的优缺点是什么？ 优点：（1）分配体现的公平性强。(2)有利于加强综合管理。(3)便于将个人利益与组织目 标结合起来。(4)能与企业经济效益紧密联系起来。缺点：（1）实行计件薪酬，容易出现片 面追求产品数量，而忽视产品质量、消耗定额、安全和不注意爱护机器设备的偏向。（2）因 管理或技术改造而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难。（3）计件薪酬可能会导致员 工因追求收入而工作过度紧张，有碍健康。（4）在企业以利润最大化为目标时，容易导致 对计件制的滥用，使计件薪酬成为延长劳动时间和降低薪酬的手段。（5）计件薪酬制本身 不能反映物价的变化。（6）计件薪酬的适用范围有限。 17.管理人员的工作具有哪些方面的特征？在管理人员的薪酬管理中应当注意哪些方面的问 题？ （1）短暂性、变动性以及不连续性。（2）与其他职位类似，管理者的薪酬体系也同样由基 本薪酬、奖金(又可以进一步分为短期奖金和长期奖金)和福利三部分构成。其中，从基本薪 酬与奖金之间的比例上来看，基本薪酬一般会占到薪酬总额的 1／3 至 2／3 不等，具体情 况取决于管理者在组织层级结构中的位置：位置越靠近上层，则基本薪酬在薪酬总额中所 占的比例也就越低；而对于基层管理者而言，基本薪酬几乎就是其所领取的全部薪酬收入。 18.高层管理人员的薪酬决定及其管理具有哪些特征？在高层管理人员的薪酬管理中应注意 的主要问题是什么？ （1）第一，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确 定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。第 二，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。第 三，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大。第四，福利和服务 在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。（2）第一，将高层经营 管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。第二，确定正确的绩效评价方法。第三，实现高层 管理者和股东之间的平衡。第四，更好地支持企业文化。
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薪酬管理_11
一、 什么是薪酬管理以及与 360 度报酬体系的关系如何？ 薪酬管理：企业针对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力与占 用的时间，以及他们的学识、技能、经验与创造，所付给的相应回报和答谢，它实质是一种 等价交换，是一种公平的交易或者交换关系。们将一位员工因为为某一个组织工作而获得 的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。这种报酬的概念也就是所谓的 360 度报酬。 所以，360 度报酬体系是对薪酬管理的方法和方式全面的描述。 二、 什么是基本薪酬？奖励薪酬？ 基本薪酬：是指企业根据员工所承担的或完成的工作，或根据员工所具有的完成工作的技 能和能力，而向员工支付的稳定性报酬，基本薪酬是一个员工从企业那里获得较稳定性报 酬，为员工提供了基本的生活保障和收入来源。 奖励薪酬：也称作奖金，是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬 是组织为激励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。 三、 如何理解成就薪酬与奖励薪酬之间的联系与区别？ 成就薪酬：是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织 以提高基本薪酬的形式支付的报酬。 奖励薪酬：也叫绩效工资。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人 对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平 现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。 四、 通过对 360 度报酬体系与薪酬的学习对你有什么启发？ （1）、随着员工需求的不断变化，企业制定 360 度报酬体系具有动态性和灵活性的特点。 （2）、企业要根据所处的环境、企业自身的实际以及员工的差异性需求而具体选择，组合 运用。 （3）、企业还应正确组合配置薪酬要素中的各子要素，根据岗位及职务职业的不同，如何 确定固定工资定额、浮动工资的浮动比例，以及短期及长期奖励等 （4）、企业在制定薪酬结构时，应考虑到一些因素：国家有关政策法规、地方政策、同行业 的薪酬状况、企业自身的财力状况、所需求人才的劳动力市场供求状况，尤其是企业竞争国 际化之后，跨国公司的薪酬水平带来的压力与挑战，以及企业在国际市场上的薪酬本土化 趋势等。 五、 薪酬的功能有哪些？ 一、对员工的功能 （1）、经济保障功能，员工作为企业劳动力要素的提供者，企业只有给员工足够的的补偿 才能使其不断投入心的劳动力， （2）、社会信号功能和调节功能，薪酬在调节社会人力资源方面发挥重要的作用。 （3）、心里激励功能，企业利用激励的方法使员工按照它的旨意行事，从而加以控制功能。 二、对企业功能 （1）、控制企业成本、企业支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场的竞争力。 （2）、改善经济绩效、人的状态是企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效 的保障。 （3）、塑造和加强企业文化 （4）、支持企业改革 三、社会功能 （1）、劳动力资源的再分配 六、 什么是薪酬四分图？（薪酬体系的模式有哪几种） 薪酬四分图：主要由奖励薪酬、基本薪酬、附加薪酬、员工福利构成的，在一个坐标图形中， 横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员工之间的差别 程度。 五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基 于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。 而薪酬体系主要是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工 的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、可变薪酬、奖金、津贴、福利、保险等 几大部分构成。 七、 津贴是如何划分的？ 根据津贴的性质和目的可以将津贴划分为 （1）、补偿员工在特殊劳动条件下的劳动消耗性质的津贴。对在工作条件差，工作繁重、劳 动消耗大的员工补偿。 （2）、补偿员工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴。 （3）、维护员工在有害有毒作业中身体健康的津贴。 （4）、补偿员工在本职工作以外担任较多工作所付出的劳动消耗。 （5）、补偿员工因物价差异或变动而增加的生活支出性质的津贴。 （6）、鼓励员工提高科学技术水平和奖励优秀员工的津贴。 （7）、生活福利性质的津贴。 八、 什么是薪酬管理，包括的主要功能有哪些？ 答案见：第一题和第五题 九、 薪酬管理的难点是什么？如何理解？ 难点：同时达到公平性、有效性、合法性 理解：薪酬对于企业和个人都至关重要，它决定了员工的生活质量和企业的成本，在薪酬 管理过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构以及特殊员工群体的薪酬作出决策， 同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断的制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就 薪酬管理与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效性不断完善，在这一个过程中做到 公平性、有效性、合法性是具有很大难度的。 十、 如何理解公平原则对薪酬管理的指导意义？ 公平是指，薪酬设计要支持工作流程，要对所以员工公平，要有利于使员工行为和组织目 标相符，公平原则要求薪酬设计做到，决定薪酬的过程公平，实际结果公平。同时要求在 薪酬管理中做到以下几点，一、薪酬结构使用与全体员工，二、雇员或雇员代表参与薪酬制 定过程，三、对薪酬不满的申诉程序，四、使用数据的准确性。 十一、 21 世纪薪酬管理面对哪些挑战？应如何让应对？ 挑战：一、企业人力成本逐步上升。在经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已经成为 企业取得和维系竞争的关键要素。二、薪酬制定将更多地反应市场而不是工作本身的价值。 三、薪酬福利的设计更富弹性并走向多元。四、薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过 渡。五、薪酬支付趋于多元化。 对策：1、企业必须对人才采取更严肃而慷慨的态度，对人力资本付出更大的投资力度。 2、薪酬的制定适应市场变化的需求。 3、适时的以非货币作为奖励手段 4、充分利用互联网，实行网上考核和网上支付。 十二、 薪酬管理的基本流程是什么？ （1）、确定薪酬策略和目标、原则。确定企业的价值判断准则，和反映企业战略需求薪酬 分配策略。（2）、岗位设计与工作分析，绘制企业的岗位结构图，形成企业职业说明体系。 （3）、工作评价，评估企业内各项工作对企业的相对价值。（4）、薪酬调查，参照其他企 业的薪酬水平及时制定和调整本企业的薪酬。（5）、工资结构设计，描绘各项工作之间的 相对价值，及其对应的支付工资之间的关系。（6）、工资分级定薪金，将价值相近的各项 工作合并成若干工资等级。（7）、工资法案的事实和调整，修改工资方案中出现的问题。 十三、 什么是战略性薪酬（内涵、意义）？ 内涵：战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力 与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划。它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略 有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。 意义：战略性薪酬强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它在关注为企 业所有员工提供一般意义上的薪酬激励的同时，为企业战略瓶颈部门和核心人力资源设计 出有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，以便为企业整体发展提供战略支撑。 十四、 企业战略与薪酬战略的匹配？ 设计薪酬体系的时候，应该跳出薪酬看薪酬，既要考虑到人才市场的整体薪酬水平，又不 能完全被市场牵着鼻子走，而应该站在公司整体的发展战略角度，以和发展战略相匹配的 薪酬战略强化公司在人才市场上的竞争力。同时，增加可变薪酬的比例和方式，如和股东 利益挂钩的期权，不适合采用期权的公司，提高员工生活方便性的项目，提高员工个人能 力的项目，如培训、进修，使薪酬体系的设计将逐步由制度性的规定向满足人才个性化需 求、提高个人满意度的方向发展。意义：一个良好的薪酬体系是公司发展战略的重要支撑， 薪酬战略和企业战略的有机结合,不仅可以把薪酬管理从传统的功能事务性管理中解脱出来, 而且能够支持企业战略,承受环境的压力,有效强化和传递组织文化与价值观。本文从我国企 业薪酬制度的特征和现状入手进行研究,得出薪酬制度存在的问题,并且提出了实现企业战略 和薪酬战略匹配的建议。 十五、 如何理解整体薪酬战略？ 整体薪酬一般包括外在薪酬和内在薪酬两部分。外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等员工 看得见、摸得着的实际回报；而内在薪酬则涵盖培训、沟通、绩效管理，甚至是工作环境等 间接的软性回报。所以，基于整体薪酬概念的“整体薪酬策略”，主要是体现一个集成性 的薪酬解决方案，即把独立的内在和外在薪酬回报手段整合在一起，通过其不同组成部分 对员工心理回报产生的不同作用，以达到薪酬激励的最大效用，并支撑企业的整体战略目 标。 十六、 什么是薪酬水平，以及外部竞争？薪酬水平决策类型？影响薪酬水平决策的因素 有哪些？ 薪酬水平：只一个企业中各个岗位、各个部门以及整个企业的薪酬水平，薪酬水平决定了 企业的外部竞争力，它是吸引留住人才的重要砝码。 外部竞争：企业总是在一定的经济环境中存在和发展的，其配置、整合资源的行 为必然受经济环境的影响。这个经济环境的元素应该包括企业的竞争对手，也包 括企业和竞争对手共同存在的市场，还包括对企业、竞争企业和市场都会产生影 响的政府。 薪酬水平决策的类型：（1）、市场领先策略，薪酬水平定于市场水平以上。居于领袖地位。 （2）、市场追随策略，根据市场水平来确定本企业的薪酬水平。 （3）、市场滞后性策略，多为中小型企业，低于市场水平。 （4）、混合策略，企业混合使用二种或者三种薪酬策略。 影响因素：一、内部因素： （1）、企业的业务性质与内容，（2）、企业的实际支付能力，（3）、公司的管理制度与企 业文化，（4）、岗位责任与难度大小。 二、外部因素：（1）、市场竞争状况，（2）、地区居民生活水平，（3）、劳动力市场供求 状况和竞争状况，（4）、竞争对手的薪酬水平，（5）、国家有关法律法规，（6）、工会力 量 十七、 什么是职位薪酬体系？职评体系的方法？什么是岗位等级工资制？ 职位薪酬体系：职位薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值 进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合 价值相近的一组职位。然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率 ， 并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。目前从世界范围来看，使用最多的是基于 职位的薪酬体系。 职评体系的方法：排序法、分类法、要素比较法、几点评分法。根据在不同企业中的应用， 和不同的划分维度，可以分为，定性法和定量法、工作与工作的对比法和工作于标准的 对比法、整体工作比较法和构成工作的单项因素比较法。 岗位等级工资制：按照工人在生产中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度，它 是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。 十八、 组织整体奖励报酬包括的内容有哪些？群体绩效奖励计划包括的种类？ 组织激励是参照整个组织的业绩给予组织内所有员工的奖励，组织激励体系包括利润分成 方案、员工持股方案 （1）、生产工人的激励计划（2）、中层管理人员激励计划（3）、销售人员激励计划（4）、 业绩工资激励计划（5）、企业的整体计划 十九、 什么是经营者年薪制？ 年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的 分配方式。 为探索和建立有效的激励与制约机制，使经营管理者获得与其责任和贡献相符 的报酬，逐步实现企业经营管理者及其收入市场化，企业依据自身规模和经营业绩，以年 度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两 部分组成。 二十、 股权激励与股票期权激励有什么不同？ 股权激励就是让经营者持有股票或者过票期权，使之成为企业的股东，将经营者个人利益 与企业利益联系在一起，以激发经营者通过提升企业长期价值来增加自己的财富，是一种 经营者长期激励方式。而股票期权是给予经营者在未来某特定时间内按某以固定价格购买 本公司一定数量的股票的权力。
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薪酬管理_1
薪酬管理复习提纲 工资等级制度的类型包括：地区型工资制、职位型工资制、多元型工资制、年资 型工资制 造成产业之间工资差别的因素包括：产业部门中熟练劳动力所占的比重、产业 所处的地理位置、产业的技术经济特点、产业的工会话程度、人口的增长率 业绩工资计划的关键要素是：改善企业绩效、加薪的实施方法、加薪的时间 员工福利的主要特征：报酬性、普通性、集体性 薪酬预算的目标是：降低企业的劳动力成本、有效影响员工行为和流动率、领导 企业改革、提高员工待遇 薪酬对员工的重要性体现在：保障功能、激励功能、信号功能 薪酬设计的基本原则是:激励性、内部一致性、外部竞争性、管理的可行性 职位评价的最新发展趋势主要体现在：改善企业绩效、战略导向性 企业员工从业绩上分成：员工知识、员工能力、员工的工作动机、机会 名词解释：宽带薪酬 129、绩效薪酬 148、薪酬变动的范围 119、战略薪酬 38、职 位评价 60、关键绩效指标 150、职位薪酬体系 54、薪酬调查 95、薪酬变动范围 119、薪酬水平 13 简答：职位薪酬体系的实施流程 56。 绩效奖励计划的实施重点 148 企业工资决定理论 22-27 员工福利的类型 184-185 绩效薪酬实施应注意的问题 148-150 比较能力、职位和技能薪酬体系、薪酬分配的目的 84-85 战略薪酬管理对企业人力资源管理的要求 45-47 弹性福利的优点和缺点 200-201 平衡积分卡的内容及其目标 153-155 论述：个人与团队绩效薪酬的优缺点及其类型 173-178 技能薪酬体系的优点和缺点，以及与其它薪酬体系的比较 68-70 宽带薪酬的特点和作用，步骤和要求 129-133 绩效薪酬的优点和缺点，以及在实施中应注意的问题 148-151
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薪酬管理-曾庆学
薪酬管理 --曾庆学 武汉大学管理学硕士， 2 年港资企业（丝宝）企业战略规划经验和 6 年人力资源管理 咨询与培训经验。现任北京时代光华教育发展（武汉）有限公司首席咨询顾问、高级培训讲 师，同时担任中国管理传播网、中部经理人网、中国咨询频道、博锐管理在线、中国华夏管理 网、中国管理思维网、北京奇正创业研究院、中国石油大学等机构的特约培训讲师，曾任武 汉丝宝集团发展研究部经理、武汉新资源企业管理咨询有限公司副总经理、咨询总监。曾老 师立志于管理咨询与培训事业，专注于企业战略管理、组织管理和人力资源管理理论、技术 与实践的探索与研究，与世界知名的跨国公司诺基亚、IBM、宝洁等在中国地区的人力资源 总监建立有长期的战略合作关系，是华中地区著名的战略、组织与人力资源管理咨询专家 和管理技能、领导力与团队建设等领域的培训专家。在“中国管理传播网”、“中国咨询频 道”、“博锐管理在线”、“中国管理智慧网”、“中国管理思维网”、“中国华夏管理网” 、 “中国医药经济研究中心”等媒体和网络上都设有曾老师的咨询专栏。曾老师曾在《企业管 理》、 《经济日报》、 《咨询与决策》、 《经济问题探索》和《中国管理传播网》等杂志和媒体上发 表文章 60 多篇。 曾老师咨询培训热线： 手机：13907105609（QQ235603145）；小灵通：027－67110449（助理 QQ248465842）。 E-MAIL：zqxconsulting@163.com； jltraining@163.com 工作室：http://www.cccv.cn/expert/wr_about.asp?wrno=1450 1：岗位评估的原理与原则............................................................................................................3 （一）岗位评估的原理...........................................................................................................3 （二）岗位评估的原则...........................................................................................................4 2：岗位评估的方法大全................................................................................................................5 1.岗位参照法..........................................................................................................................5 2.岗位排列法..........................................................................................................................6 3.岗位分类法..........................................................................................................................6 4.因素比较法..........................................................................................................................6 5.因素计点/评分法................................................................................................................7 6.海氏（Hay Group）三要素评估法.....................................................................................7 7.美世（Mercer）国际职位评估法.......................................................................................9 3：薪酬设计的重要性与基本命题...............................................................................................10 （一）薪酬的概念与构成.....................................................................................................10 （二）薪酬分配的根本目的和重要性.................................................................................11 （三）薪酬分配的四个基本命题.........................................................................................12 4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素.......................................................................................12 （一）薪酬设计的原则.........................................................................................................12 1.战略导向原则............................................................................................................13 2.经济性原则................................................................................................................13 3.体现员工价值原则.....................................................................................................13 4.激励作用原则............................................................................................................13 5.相对公平（内部一致性）原则.................................................................................14 6.外部竞争性原则.........................................................................................................14 （二）薪酬设计必须考虑的因素.........................................................................................14 1.战略与发展阶段因素.................................................................................................14 2.文化因素....................................................................................................................15 3.市场竞争因素............................................................................................................15 4.价值因素....................................................................................................................16 5:薪酬设计的策略选择................................................................................................................16 1.薪酬水平策略....................................................................................................................16 2.薪酬结构策略....................................................................................................................17 三种薪酬模式的比较表.................................................................................................18 6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势.......................................................................18 一、典型的薪酬体系............................................................................................................18 （一）职务工资制.........................................................................................................18 （二）职能工资制.........................................................................................................19 （三）绩效工资制.........................................................................................................19 （四）经理人员薪酬设计：年薪制.............................................................................20 二、现代薪酬管理发展的趋势.............................................................................................20 （一）全面薪酬制度.....................................................................................................21 （二）薪酬与绩效挂钩.................................................................................................21 （三）宽带型薪酬结构.................................................................................................21 （四）雇员激励长期化、薪酬股权化.........................................................................21 （五）重视薪酬与团队的关系.....................................................................................21 （六）薪酬制度的透明化.............................................................................................22 （七）有弹性、可选择的福利制度.............................................................................22 （八）薪酬信息日益得到重视.....................................................................................22 7:布朗德薪酬管理咨询体系简介.................................................................................................23 （一）布朗德战略导向的薪酬管理体系.............................................................................23 （二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型.............................................................24 （三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系.................................................................25 （四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程.................................................................26 1：岗位评估的原理与原则 （一）岗位评估的原理 岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责 任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大 特点：一是“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者； 第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡 量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使 岗位之间有对比的基础；第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定 结果再划分出不同的等级。 在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务 人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调 各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通 过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工 作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、 晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。 同时，岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满 意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明 确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发 展。 另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽 然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断 发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能为基础 的付酬方式、以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常 见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工 资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有 它存在的价值，如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使 用，就可以取得更好的效果。 （二）岗位评估的原则 岗位评价必须遵循以下原则： 系统原则 谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的 具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个 更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。 实用性原则 岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和 管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评 价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等 基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。 标准化原则 岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价 的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守 的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标 准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 能级对应原则 管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成 级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是 管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任 大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能 级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能 级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。 一般来说， 一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构 应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决 策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着 4 大能级差异。同时， 不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。 只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。 优化原则 所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至 国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有 自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应 有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位 评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。 2：岗位评估的方法大全 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、 排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还 简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世 （Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位 评估； ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这 些标准岗位中来； ⑥ 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗 位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果 汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通 过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所 有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分 为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值 的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干 个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位 内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分 成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值 的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ① 成立岗位评估小组； ② 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③ 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④ 将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗 位/职位分级表； ⑤ 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标 杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥ 将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配 尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应 的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、 北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构 后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立 评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。 最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定 的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作 环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约 39 个评价因素，然后对每一岗位按事先设定 的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 6.海氏（Hay Group）三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中 有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进 行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要 素如下图所示： 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存 在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出 呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得 产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产 过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位 评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任 评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为 最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状 构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活 动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因 素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生 产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等 职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干 部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这 两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个 百分数，两个百分数之和应恰为 100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任得分为 1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么这 个岗位的最终评估得分为 1269 分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个 公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 7.美世（Mercer）国际职位评估法 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新 鲜的概念，早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工 具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及 作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后， 作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这 个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用 。 2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨 询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上 最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各 个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结果可以 分成 48 个级别。其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响（Impact）、沟通 （Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二 版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源首席咨询 顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关 性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是 保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构 和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特 殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还 是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造 型企业，可以获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘 数为 5，而配送型企业一般为 4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理 500 人和管理 5 个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类 型的企业置于同一个比较平台之上。 3：薪酬设计的重要性与基本命题 （一）薪酬的概念与构成 所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补 偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币 形式的报酬。现代企业薪酬组成如图所示。 （二）薪酬分配的根本目的和重要性 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。 价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄 清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题和人力资源部的专业工作， 否则，虽然眼前的问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬 制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。另外，如果经常变动企业的薪酬制度必然会给 企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，给企业带来灾难。从根本上思考，企业的薪酬分 配的根本目的和重要性主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配必须促进企业的可持续发展。价值分配是人力资源价值链管理的终结，同时也 是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会 开始第二次价值创造，企业要获得可持续发展，必须解决价值分配中现在与将来的矛盾、 老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾； 2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观； 3.薪酬分配必须能够支持企业战略的实施，这就必须考虑到薪酬分配中的外部竞争性原则 和内部公平性原则； 4.薪酬分配有利于培育和增强企业的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业 人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不 断学习和创新的能力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种 机制，是企业培育核心竞争能力的保障。企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识 和技能后，企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜。这是企业薪酬体系设 计的重要性体现，也是企业薪酬体系设计首先应遵循的原则； 5.薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才； 6.薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等。 （三）薪酬分配的四个基本命题 1.关于价值创造者——谁创造了企业的价值？农业经济时期价值创造的主导要素是土地和 劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、知识、资本和 劳动；知识经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业 价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。 2.关于价值贡献度——创造了多少价值？这就是薪酬分配中的价值评价问题，它涉及到评 价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。 3.关于价值的分配形式——拿什么分给价值创造者？这就是上文所提到的薪酬形式。 4.关于价值分配量值——给价值创造者分多少？一个企业能分享的利益是有限度的，价值 分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在价值分配中我们要掌握两个原则，即二八 原则和分层原则。 首先，我们要掌握二八原则。根据价值创造的规律性，在一个企业中 20%的人创造了 80%的 价值，因此在价值分配中，一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这 20%，这些人对于企 业核心竞争力有直接的影响。 其次，我们要掌握分层原则。客观、公正的分配必须建立在客观公正的评价基础上。由于企 业中各层各类人员分别扮演不同的角色，其贡献形式也不一样，为了保证激励的有效性， 必须对不同人员采取不同的分配方式，设置不同的分配权重。 4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 （一）薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激 励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制 度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合 理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利 于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略 的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素 一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和 成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬， 及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企 业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间 的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业 在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起 来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付 给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元的工 资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必 须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入） 与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素， 使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5.相对公平（内部一致性）原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗 水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、 尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员 工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。 这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨， 不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业 的同类人才相比具有一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的 薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充 分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 （二）薪酬设计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响 企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计 薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报 酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有 90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在 制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对 非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者 衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶 段相结合。 2.文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作 文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工 等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作 关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始 向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以 职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场 进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工 作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩 效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙 人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公 司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强 调利益共享、风险共担。 3.市场竞争因素 前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪 些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬 政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企 业制定出薪酬设计的市场薪酬线。 4.价值因素 价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的付酬因素分为三大类，即岗位 因素、知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小、在公司中价 值的大小，它是确定岗位工资的基础；知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载 的知识和能力的大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力工资的基础； 绩效因素主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要 性，它是确定绩效工资的基础。 5:薪酬设计的策略选择 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包 含水平策略和结构策略两个方面。 1.薪酬水平策略 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身 薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有： 市场领先策略 采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地 位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长 空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同 行业的市场中处于领导地位等。处于 20 世纪 90 年代初的深圳华为就采用的是市场领先的薪 酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。 世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO 的整体薪酬水平就象 CISCO 成长速度 一样处于业界领导地位，为保持领导地位，CISCO 一年至少做两次薪酬调查，不断更新 。 CISCO 的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。 市场跟随策略 采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营 与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 成本导向策略 成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考 虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种 企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略 顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不 同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场 领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。 2.薪酬结构策略 薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪 酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分， 基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比 例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作 绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常 低甚至为零。 高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分， 绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比 例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能 获得全额的薪酬。 调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占 一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型， 也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 三种薪酬模式的比较表 企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是 针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，比如严格要求自己、积极要求 上进、而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。 6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 一、典型的薪酬体系 （一）职务工资制 职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任 这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务 评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高， 在整个工资中职务工资一般在 60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级， 并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较 窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 （二）职能工资制 职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工 能力，能力工资占整个工资中 65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就 基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行 测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显 出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另 外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪 些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当 然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统 一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制 的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 （三）绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式， 而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬 收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不 仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也 包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在 一起。根据美国 1991 年《财富》杂志对 500 家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础 的工资制度，而在 10 年以前，仅有 7%的企业实行这种办法。 绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标 和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成 本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资 占总体工资的比例在 50%以上，浮动部分比较大。 （四）经理人员薪酬设计：年薪制 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的 资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生 经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相 分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化， 而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是 资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有 者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由 此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通 过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五 种模式可以选择： ① 准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划； ② 一揽子型模式 ：单一固定数量年薪； ③ 非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划； ④ 持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划； ⑤ 分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金 计划。 二、现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用 不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识 经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临 的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势： （一）全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如 优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到 薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精 神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 （二）薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观 点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效 工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代 之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 （三）宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合 组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员 工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优 秀者比较大的薪酬上升空间。 （四）雇员激励长期化、薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划 （ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。 （五）重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针 对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励 计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。 （六）薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的 资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用 大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工 通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定 严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明 薪酬。 （七）有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员 工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方 面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性 福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 （八）薪酬信息日益得到重视 外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取 向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可 以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功 能并不一定 在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在 哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。 7:布朗德薪酬管理咨询体系简介 （一）布朗德战略导向的薪酬管理体系 布朗德战略导向的薪酬管理体系包括三个层面，即战略层、制度层和技术操作层。在战略层 面主要是对企业发展的战略、企业的愿景目标、企业使命、企业核心价值观等进行分析和澄 清，充分明确企业战略发展对企业人力资源管理的要求。然后在企业发展战略及核心价值 体系的指导下制定企业人力资源管理的战略和规划，在人力资源管理战略与规划的指导下， 通过对目前市场竞争环境和法律环境的分析，制定企业的薪酬策略，即前文分析的薪酬的 水平策略和结构策略。 制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则（内部公平性、外部竞争性、 员工贡献）的指导下制定和设计企业薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理的系统，进而达到通 过薪酬管理支撑企业战略目标的实现、提升企业竞争能力和促进企业可持续发展的目的。 技术层面说明企业制定和设计薪酬制度和管理体系所运用的技术和方法，比如岗位评估、 能力评估、市场调查、问卷调查、访谈等等。 （二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通 过评估确定相应因素的薪酬支付标准。四叶模型中，市场因素表明企业在设计薪酬时离不 开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪 酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬 时可以给付较低的薪酬水平。 四叶模型中必须考虑第二个因素是岗位因素，即薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大 小和相对重要性（价值判断），并通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准。 四叶模型中必须考虑的第三个因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所 需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的 能力薪酬标准。 四叶模型中必须考虑的最后一个因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少 和相对重要性（价值判断），并通过绩效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。 （三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系 上图说明了布朗德以战略为导向结构化薪酬设计体系。整个薪酬体系由基本工资、绩效工资、 奖金、股权与股利分享、福利等五个部分组成。图中分别对决定它们的价值因素、薪酬的性质 和激励效果做了说明。其中基本工资价值评价因素是员工所在岗位的价值、职责和现在拥有 的能力存量，其性质基本上比较固定，只不过每经过一定周期（至少是一个季度，很多公 司都是一年）进行调整，基本工资有短期激励作用，也有长期激励效果（稳定）。 绩效工资的价值评价因素是员工完成绩效的多少和相对重要性程度，有时候它也是奖金的 一种形式。绩效工资的表现形式主要是总体薪酬中浮动的部分，比如各种提成或绩效奖金 等。绩效工资的性质是浮动的，浮动的比例可以根据经营情况和员工的贡献大小与成长阶 段进行调整。短期的绩效工资（如月度提成）具有短期激励效果，长期的绩效工资（如年 度绩效分红）可以起到长期的极力效果。 奖金主要是指做出突出贡献的员工的一种经济上的奖励（精神上的奖励属于内在薪酬）， 可以固定，也可以浮动。奖金的评价因素是绩效和能力。短期的奖金形式具有短期激励作用， 长期的奖金形式具有长期的激励作用。 股权和股利分享属于长期激励的薪酬。而企业中福利属于差异化最小的薪酬类型，它的评 价因素要结合员工的能力和贡献，福利的激励效果主要是长期的，起到长期稳定和留人的 作用。 （四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程
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薪酬管理1
学习课程：薪酬管理 单选题 1. 有关岗位价值评估的原则错误的是( ) 回答：正确 1. A 岗位评估的是岗位而不是员工 2. B 必须让员工参与岗位评估的工作 3. C 岗位评估最终的结果只需要得到上级管理者的认同 4. D 岗位评估的最终结果一定要公开 2. 有关工资论述正确的是( ) 回答：正确 1. A 功能是保证“干得好” 2. B 功能是保证“吃得饱” 3. C 与绩效挂钩 4. D 功能是保证“走不了” 3.有关奖金论述正确的是( ) 回答：正确 1. A 与绩效挂钩 2. B 功能是保证“吃得饱” 3. C 与岗位挂钩 4. D 功能是保证“走不了” 4. 可以取低端或者中间的薪酬水平来维持其状态的职级是( ) 回答：错误 1. A 企业相对不重要的职级 2. B 员工满意度很稳定的职级 3. C 员工流动率较低的职级 4. D 以上都是 5.关于薪酬的保健功能论述正确的是( ) 回答：错误 1. A 保健功能是指能够保障员工的基本生活需要，使之在企业继续工作下去 2. B 它的优点是计算方便，管理非常容易 3. C 它的缺点在于往往埋没人才，遏制潜能，使得优秀的员工最后变得平庸而不思进取 4. D 以上都是 6.对于企业而言，进行薪酬体系改革的作用在于( ) 回答：正确 1. A 通过薪酬体系的合理化，降低员工的流动率，特别是关键人才的流动率 2. B 通过一种优越于企业竞争对手的薪酬体系，把一些关键的优秀人才吸引到企业来 3. C 降低内部的矛盾，提高企业员工的满意度 4. D 以上都是 7. 一个规范的企业薪酬制度中“总则”部分应该包括( ) 回答：正确 1. A 企业战略、意图和目标 2. B 薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素 3. C 薪酬体系设计的思路和特色 4. D 以上都是 8.从公司的角度分析，薪酬难于管理的原因不包括( ) 回答：错误 1. A 众多公司都面临薪酬管理的挑战 2. B 薪酬体系永远没有一个统一的模式 3. C 企业薪酬体系经常要随着社会发展时期、竞争环境以及战略目标的变化而改变 4. D 今年和明年的薪酬体系都可能会有很大的变化 9. 有关企业整体薪酬结构的设计论述不正确的是( ) 回答：正确 1. A 可以凭借主观的判断来设计 2. B 必须以准确的回归分析为基础 3. C 回归分析的前提之一是——必须建立在薪酬调查的基础上 4. D 回归分析的另外一个前提是——必须建立在有数据库的基础上 10.岗位价值分析的因素分析法所需要考虑的一般因素包括( ) 回答：正确 1. A 员工的知识、经验 2. B 工作范围和内外部的联系 3. C 决策责任、失误后果、督导职责、督导人数以及研究分析等 4. D 以上都是 11.有关中国薪酬体系发展的“平均分配”阶段表述不正确的是( ) 回答：正确 1. A 薪酬存在层级差异 2. B 沿袭了“不患寡而患不均”的思想 3. C 倡导平均分配的机制 4. D 造就了中国在全世界都有名的“大锅饭” 12.有关绩效奖金的发放权重论述错误的是( ) 回答：正确 1. A 企业里面的高层、中层、基层管理人员以及员工发放奖金的比例是不同的 2. B 员工的职位越高，那么公司业绩对其绩效奖金发放权重的影响就越小 3. C 员工更多的是去考虑个人的业绩和一部分的部门的业绩 4. D 公司的业绩、部门的业绩和个人的业绩对于发放奖金的比例也有影响 13. 有关企业薪资例外情况的处理错误的是( ) 回答：正确 1. A 企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和护角 2. B 出现例外的情况，人力资源部必须及时的向企业的总经理打报告，要求破例 3. C 规模越大的公司这种破例的情况就越多 4. D 破例不能是经常的行为 14. 企业在薪资架构调整过程中，要做到( ) 回答：正确 1. A 薪金总额预算的控制 2. B 薪资结构的调整 3. C A和B 4. D 破坏原有薪资计划的平衡 15.有关福利论述正确的是( ) 回答：正确 1. A 功能是保证“干得好” 2. B 功能是保证“吃得饱” 3. C 与岗位挂钩
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薪酬管理
薪酬管理 现代企业吸引和留住人才最重要的一点在于企业的薪酬管理是否合理。薪酬激励作用运 用得当，能够很好地激励员工，反之则会导致员工积极性下降，使企业人才大量外流，生产 管理陷入瘫痪。 人力资源主管应根据企业所处的外部环境，企业的现实状况，结合企业人力资源的具体 情况，设计出公平合理，可行性强的薪酬方案，供决策层参考，并协助管理层做好薪酬的管 理工作，使薪酬既能满足员工的各种需要，又能起到激励员工积极性和留住人才、开发人才 的作用。 现代员工薪酬设计与管理包括工资、奖金、福利的设计与管理。其中工资的设计与管理是 员工薪酬管理的基础。 在企业中，薪酬是指员工用时间、努力与劳动来追求的，企业愿意用来交换的一切事物 ， 它不仅仅限于金钱方面，也包含了非金钱方面。 员工薪酬一般包括以下三种形式： 工资 是企业支付给员工的较为稳定的金钱，是报酬系统的一个主要组成部分。工资主 要可以分为：固定工资、计时工资和计件工资等三种。 ·固定工资。是指企业每周、每月、每季度或每年的固定日期支付给员工相对固定数量的 金钱。 ·计时工资。是指企业根据员工工作时间(一般以小时为单位)支付给员工较为稳定比例 的金钱。 ·计件工资。是指企业根据员工完成的任务多少支付给员工较为稳定比例的金钱。 奖金 是指由于员工杰出的表现或卓越的贡献，企业支付给员工工资以外的金钱，包括 佣金、红利等。 福利 指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。 员工薪酬组成图如 1 所示(报酬系统模型) 薪酬系统 金钱报酬 非直接报酬 (福利) 公共福利 (法律规定 的福利) ·医疗保 险 ·失业保 险 ·养老保 险 ·伤残保 险 个人福利 ·养老金 ·储 蓄 ·辞退金 ·住房津 贴 ·交通费 ·工作午 餐图 1 ·海外津 贴 ·人寿保 险 直接报酬 有偿假 期 ·培训 ·病假 ·事假 ·公休 ·节假 日 ·工作 间 ·休息 ·旅游 生活福利 ·法律顾 问 ·心理咨 询 ·托儿所 ·内部优 惠商品 ·搬迁津 贴 ·子女教 育费 ·人寿保险 工资 ·基本工 资 ·计时工 资 ·计件工 资 ·职务工 资 奖金 ·超时奖 ·绩效奖 ·建议奖 ·献奖 ·佣金 ·红利 ·职务奖 ·节约奖 为了达到企业的目标，薪酬管理主要由人事部负责，其他职能部门参与的，涉及薪酬的 一切管理工作，以下为薪酬管理的作用。 ·吸引人才。在目前市场经济中，薪酬无疑是吸引人才的有效工具，但并不是说，薪酬 越高越能吸引人才，但是薪酬系统的完备与积极性一定能吸引更多的人才。 ·留住人才。一个优秀的薪酬系统能够为企业留住人才，使员工认识到，在该企业中工 作时间越长，越有回报。 ·激励人才。使人才为实现企业目标努力工作是薪酬系统有效运作的主要标准。优秀的薪 酬系统应该使每个员工都能自觉地为企业目标努力工作。 ·满足组织的需要。企业的一项基本目标是以较低的成本来获取合理的利润，一个优秀 的薪酬系统应该既满足员工的需要，又满足企业的需要。 薪酬管理的原则及政策 企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的原则，以下为这些原则。 ·公平性。薪酬系统要公平，这是最主要的原则，要使员工认识到，人人平等，只要在 相同岗位上，作出相同的业绩，都将获得相同的薪酬。 ·适度性。是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。 ·安全性。是指薪酬系统要使员工感到安全，要使企业感到安全，不能经常变动，重要 内容变动更要慎重。 ·认可性。薪酬系统是由企业管理层制定的，但应该使大多数员工认可，这样会起到更 好的激励作用，当然，更要符合法律。 ·成本控制法。一般来说，薪酬系统应该接受成本控制，也就是在成本许可的范围内制 定薪酬系统。 ·平衡性。指薪酬系统的各个方面平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视非直接薪酬；也 不能只注重金钱薪酬而忽视非金钱奖励。 ·刺激性。指薪酬系统对员工要有强烈的激励作用。 ·交换性。是指一个企业的薪酬系统与外部市场有可交换的内容，不能自行一套，我行 我素。 每家企业中薪酬设计与管理的政策都不相同，这些政策涉及到以下一些方面： ·业绩优先与表现优先。业绩优先是指企业主要根据员工业绩的优劣来支付薪酬；而表 现优先是指企业主要根据员工努力与否来支付薪酬。 ·工龄优先与能力优先。在企业中，如果工龄在薪酬系统中的权重比能力大，则称之为 工龄优先，反之则称为能力优先。相似的还有学历优先与能力优先、性别优先与能力优先， 等等。 ·工资优先与福利优先。如果一个企业中工资很优厚，而福利较差的称之为工资优先； 而福利相当好，而工资一般的称之为福利优先。 ·需要优先与成本优先。在个业设计薪酬系统时，主要考虑企业的需要，而忽视成本控 制的称之为需要优先。反之，如果主要考虑成本控制，而忽视企业需要的称之为成本优先。 ·物质优先与精神优先。在薪酬系统中强调金钱薪酬，而忽视非金钱奖励的称之为物质 优先，在薪酬系统中较重视非金钱奖励，不强调金钱薪酬称之为精神优先。 ·公开化与隐蔽化。员工之间相互知道薪酬多少的称之为公开化；反之，员工之间不提 倡相互了解薪酬多少的称之为隐蔽化。 影响薪酬设计与管理的因素 影响薪金设计与管理的因素有公平理论、企业的内外部因素。 公平理论 公平是薪酬的基础，一般来说，员工认为薪酬是公平的，才会产生满意感，才能起到激 励作用。 (1) 公平理论的公式： Ip Io = Op Oo 公式中的 Ip = 个体对自己收入的感受；Op = 个体对自己投入的感受；Io = 个体对比较 对象收入的感觉；OO = 个体对比较对象投入的感受。 (2) 公平公式的运用： Ip Io Ip = Op Io Ip Oo Op 公平 Io Oo 多奖励性 不公平 Op Oo 少报酬性 不公平 图 2 公平公式的三种状态 从图 2 中可以看出：只有当公式相等时，员工才会觉得公平，否则，均会产生不公平感。 (1) 投入与收入的含义。公平公式中的投入包括经验、教育程度、专业技能、努力程度、工 作时间等等；公平公式中的收入包括工资、奖金、福利等等。 (2) 员工对公平或不公平的反应。从图 10-3 中可以看出，当员工通过比较感到公平时， 就会起到激励作用，而当员工通过比较感到不公平时，经常会采取一定的措施来降低不公平。 (3) 对公平的理解。其实不公平是绝对的，公平是相对的，但在设计与管理薪酬时，人 事主管应该尽可做到相对公平一点，这对于激励员工有相当重要的作用。 员工自己与他人的比较 公 平 激励员工保持 现在的情景 不公平 激励员工降低不公平 1 改变自己的收入 2 改变自己的投入 3 改变对自己的观念 4 改变对他人观念 5 改变比较对象 6 离职 图3 员工的反应 企业的外部因素 影响薪酬设计与管理的外部因素很多，主要有以下几种： (1) 法规政策。政府的许多法规政策影响薪酬，例如：对员工最低工资的规定；员工的 所得税比例；工厂安全卫生规定；女职工的特殊保护；员工的退休、养老、医疗保险等等。 (2) 当地的经济发展状况。一般来说，当地的经济发展处在一个较高水平时，企业员工 的薪酬会较高。反之，企业员工的薪酬会较低。目前中国的各地区经济发展不平衡，沿海地 区经济发展水平较高，大城市经济发展水平较高，因此，这些地区企业员工的薪酬较高。 (3) 劳动力市场。劳动力市场和企业的薪酬关系十分密切，当劳动力充沛时，企业的薪 酬相应会降低，当劳动力匮乏时，企业的薪酬相应提高。 (4) 行业行情。由于历史原因和现实需要，各行业的员工对薪酬的期望是不同的，因此 ， 也影响了企业的薪酬系统。例如：金融行业、信息行业等员工对薪酬的期望较高；而纺织行 业、环卫行业等员工对薪酬的期望较低。 (5) 企业所有制。由于各种原因，一般来说，企业所有制对企业的薪酬也有一定的影响。 例如：三资企业的员工工资会相对高一点，而福利会相对低一点；国有企业的员工工资会相 对低一点，而福利会相对高一点。 (6) 当地的生活指数。由于薪酬与员工生活息息相关，因此，当地的生活指数较高时， 企业内员工的薪酬也会相应提高。反之，当地的生活指数较低时，企业内员工的薪酬也会相 应降低。 企业的内部因素 影响薪酬设计与管理的内部因素也很多，主要有以下几种： (1) 企业的发展阶段。企业的发展阶段不同，企业的战略也不同，企业的赢利能力也不 同，因此，企业的薪酬也会受到影响。例如：企业的启动阶段，往往采用低工资、高奖金、低 福利的薪酬政策；企业在稳定阶段，往往采用高工资、低奖励、高福利的薪酬政策。 (2) 企业的文化。企业的文化与企业的价值观紧密相连，因此影响报酬系统。例如：有的 企业推崇个人英雄主义，因此薪酬差别很大；有的企业提倡集体主义，因此薪酬差别较小； 有的企业鼓吹冒险性，因此，工资很高，福利较差；有的企业提倡安全性，因此，工资较低、 但福利较好。 (3) 员工的学历。一般来说，员工的学历较高时，工资也较高，主要因为学历越高，员 工自身的投资也越大。 (4) 员工的工龄。一般来说，员工的工龄越长，工资也越高，福利也越好，主要因为工 龄长意味着对企业的贡献多。 (5) 员工的能力。员工的能力主要从绩效中反应出来，因此，员工的能力越强，员工绩 效也越好，其薪酬也应该越高。 (6) 工种。工种与企业内部的人力资源市场有关，不同工种，其薪酬也是不同的。例如： 推销员往往工资低，但奖金高；财务经理往往工资高，但奖金低；工人可能是计件工资；秘 书则常常是固定工资。 (7) 工会。企业中的工会一项主要工作是保护工人的权益。因此工会的强弱也影响薪酬， 因为薪酬毕竟是工人的主要利益之一。 调查员工薪酬 人力资源主管在进行员工薪酬的设计与管理之前，要进行员工薪酬的调查，薪酬调查的 目的是为了掌握薪酬的公平问题，并获取各种数据以供决策层参考。 员工薪酬调查 薪酬调查就是通过各种调查手段，来获取相关企业和本企业各职务的薪酬水平及相关信 息。这些调查提供了给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组织能很好地了解其他公司 对从事各种工作的员工支付什么样的薪酬。一项研究发现， 93%的企业利用薪酬调查来确定 他们的薪酬水平，55%的企业认为这种薪酬调查非常重要而且绝对必要。对薪酬调查的结果 进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查一般分为外部渠道和 内部渠道调查两种。 外部渠道薪酬调查 外部渠道的薪酬调查一般是指对相关企业关键性岗位进行调查，关键性岗位如下： (1) 在企业的薪酬系统中具有代表性的岗位，如：总经理、销售部经理等。 (2) 在企业中该岗位有关的员工，例如：流水线上的工人、办公室秘书等。 (3) 在企业中相对流动性较强的岗位，如：服务员、推销员等。 内部渠道薪酬调查 内部渠道的薪酬调查一般是通过岗位评估来进行的。 岗位评估是指通过一些方法确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果 为企业薪酬的内容均衡提供了调节的依据。 尽量使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与 其对应的薪酬相适应。 员工薪酬调查的目的 企业在进行薪酬设计与管理时，必须考虑薪酬的外部公平和内部公平问题，员工薪酬调 查的主要目的之一便是了解员工薪酬的公平问题。 薪酬的外部公平问题 外部公平是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业完成相类似工作的薪酬水平保持一致 ， 或略高于平均水平。 外部公平有三种情况： (1) 薪酬水平高于平均水平。它是指比竞争对手支付较高薪酬。这样的企业期望获得较低 的单位劳动力成本。他们认为他们能够吸引高质量、高效率的员工。通常，较高工资水平的企 业比同行中工资水平较低的企业能够吸引较多、较好的称职人员。它能够鼓励员工提高生产 率、提高工作业绩以及降低流失率。但它同时也会导致人力成本的过高。 (2) 薪酬水平等于平均水平。它是指企业采取按现行薪酬水平支付的政策。这种企业管理 者认为，企业不必通过提高其产品或劳务价格就能雇到合格的人员，而且还能保持公司的竞 争性。采用这种政策的企业可能忽视了雇用更加熟练工人的可能性。但是，很多企业的一些 工作往往只需平均水平的员工，如一名每一分半钟拧紧四个螺钉的装配工人便是如此，在这 种工作中，一名优秀的员工可能不会比平均能力水平的员工的产量多。因而，一个人的生产 潜力可能会被分派的工作性质所制约。 (3) 薪酬水平低于平均水平。它是指低于现行平均薪酬水平的薪酬。虽然它能降低人力成 本，但常会遇到如下一些问题。如：支付可能为最低水平的工资非但没有节约钱财，反而代 价昂贵。对工资水平低于平均水平，除了只能雇用效率低下的员工外，还会出现一个较高的 流失率，这是因为，最称职的员工会离开该组织加入到支付水平较高的其他组织中去。 薪酬的内部公平问题 薪酬的内部公平主要是指内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪 酬的公平性。 内部薪酬公平的问题中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价 与自己所得的薪酬与相类似的“别人”进行权衡比较。这种比较公式为： (自己)工作成果的薪酬 ? (别人)工作成果的薪酬 (自己)在工作中所付出的代价 = (别人)工作中所付的代价 内部公平的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部公平也有三种情况： (1) 公平合理。员工认为对自己的薪酬是合理的，与别人比较也是公平的，差距既不过 大，也不过小。在这种情况下，他就感到满意，这种薪酬的作用就大，员工的积极性就高。 (2) 差距过大的不公平。一般员工发现自己所得的薪酬太低，与别人比起来，差距过大 ， 太不公平，太不合理了。为此，他就会很不满意，情绪低落。这种差距过大薪酬就无法调动 其积极性。 (3) 差距过小的不公平。优秀员工感到对自己的薪酬与别人相比，差距过小，不合理。在 这种情况下，管理者就要适当给他增加工作任务，使他付出更多一些。因此，管理者在进行 设计薪酬时，既要防止“大锅饭式”的薪酬，又要防止偏心，要使每个员工都得到公平合理 的薪酬与待遇，只有这样，才能使绝大多数的员工感到满意，才能调动绝大多数人的积极性。 此外，内部公平问题还涉及到对这个“别人”的理解上来。在 20 世纪 80 年代，美国有 许多工科大学招聘不到合格的教师。这是什么原因呢?问题在于工科大学教师的薪酬待遇远 远低于那些具有同等学历而在企业工作的人。因此，企业还必须使自己的薪酬具有相对的吸 引力和相对的竞争优势。 薪酬调查的要点及步骤 薪酬调查是为了建立薪酬体系提供信息，人事主管可通过企业之间的相互合作，委托专 业机构，从公平的各种信息中进行调查。 薪酬调查的要点 在进行薪酬调查之前，人事主管必须事先对下列事项做出确定：①调查的区域；②接触 的特定公司；③涉及的工作。调查中涉及的区域通常由员工记录决定。由此而取得的数据可 以揭示出员工为工作愿意经过的最长距离或最长时间。同样，调查中所涉及的公司通常取自 同行业，但也有可能不考虑行业，而是其他的竞争相同技能的公司。因为要获得一个组织中 全部工作的资料是不太可能的，所以人事部通常只调查一些基准工作。基准工作是指一个行 业和企业中人尽皆知的工作，它们代表了整个工作结构，而且它使得大部分劳动力得以就业。 进行报酬调查的首要困难在于确定可对比的工作。如前所述，有许多种不同的方法来完 成组织工作和设计工作。在这个企业中的一个工作，可能大体上会相像于另一个企业中有类 似名称的工作。因此，在薪酬调查中，工作的名称毫无价值。取而代之的是，当需要薪酬资 料时，分析员必须利用完善的书面工作描述来进行分析。 在一个给定的劳动力市场上，还有一些取得薪酬资料的其他方法。一些专业组织会定期 地进行调查。国家统计局每年都进行调查，并提供有关区域、产业和工作类型的资料。此外， 许多刊物都定期公布薪酬信息。即使一些大型企业足以支付得起调查费用，这些企业也还会 选择使用其他一些渠道。例如，一些人寿保险公司会利用人寿保险协会所提供的薪酬资料。 同时这些公司也会利用其他组织所提供的调查信息作为补充，如人事管理协会。 薪酬调查的步骤 人事主管在实施员工薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是选定相关的行业和职 位、确定调查范围、设计调查表格、整理和分析调查数据。 选定相关行业和职位 选定相关行业和职位是薪酬调查的首要步骤。不同的行业可能有很多种不同的薪酬结构 ， 即使是相同的职位名称，其工作内容和职责也会有很大的区别。例如，总经理办公室秘书一 职，在有的公司它相当于总经理助理，可以帮助总经理统揽公司管理的一个或几个方面，甚 至在总经理外出时，可以代总经理行使其职责；而在有的公司，它只相当于打字员，负责总 经理的文件打印和接待工作。所以，这样的比较有时非常困难，要选择恰当的劳动力市场进 行比较。而相关的劳动力市场主要是公司争取劳动力的对象，通常可以用以下因素来界定： ·相同行业或者技术的劳动者。 ·相同产出的劳动者。 ·住在与公司一定距离范围内的劳动者。 ·各个公司都在争取的专门人才。 确定调查范围 调查范围包括要调查的公司的类型和数目。具体情况要根据调查的目的而定，一般情况 下要选择那些处于同一行业、并且在同一个劳动力市场上有竞争可能、实力等于或大于自己 的公司。确定调查范围的原则有： ·选择在同行业中处于领导地位，特别是薪酬制度有影响力的公司。 ·选择员工多、人事部门设置完善、内部职位划分明确的公司。 ·最好选择薪酬与消费物价指数等主要经济指标挂钩的公司。 ·选择薪酬制度完善，有福利计划的公司。 设计调查表格 人事主管在设计薪酬调查表时应简明扼要，项目清楚明了。表 10-1 为一范例供人事主管 们参考。 整理和分析调整数据 员工薪酬调查的数据主要包括以下几方面： (1) 薪酬政策。例如，是业绩优先还是表现优先？是工龄优先还是学历优先？是需要优 先还是成本先？是公开化还是保密化? (2) 薪酬结构。例如，薪酬中工资占多少比例？奖金占多少比例？福利占多少比例？工 资中有哪些工资？奖金中有哪些奖金？福利中有哪些福利，具体金额是多少? (3) 薪酬标准。例如，运用什么方法来制定工资体系的？最高工资多少？最低工资多少? 各职务工资多少？主要人员工资多少?工资级数有多少?工资每一级的级距多少？级差范围有 多少? 在进行完员工薪酬调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不 同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并在整理的过程中注意识别是否有错误的信息。最 后，根据调查的目的，有针对性地对数据进行分析，形成最终的调查结果。 设计员工薪酬 了解了影响员工薪酬及其制约因素，调查清楚了相关企业的薪酬情况，在岗位评估的基 础上，结合员工的情况，就可以设计员工薪酬了。 员工薪酬的设计涉及许多方面，如：企业文化、企业结构、企业战略、外部公平、内部公 平、政策法规等，其具体内容包括工资、奖金、福利等方面的设计。 工资的确定方法 工资的设计方法主要有：岗位等级法、岗位分类法、因素比较法、点排列法以及在企业中 广泛运用的黑点法。 岗位等级法 这种方法主要用在科层制企业中，或是小企业中，工资多少主要取决于在哪一个等级的 岗位上。例如某公司工资分四个等级： (1) 第一级为高级管理层，主要是指总经理和副总经理。 (2) 第二级为中级管理层，主要是指各部门经理。 (3) 第三级为低级管理层，主要是指各部门的主管。 (4) 第四级为操作工人层，主要是指直接在第一线运作的工人。 该公司规定：第一级工资为 2000 元，第二级工资为 1500 元，第三级工资为 1100 元，第 四级工资为 800 元。 岗位等级法的优点是简单易行，只要把企业内的所有岗位分成几个等级就行了。其缺点 是不能有效地激励员工，尤其是许多岗位不能简单地划分等级时更为明显。 岗位分类法 岗位分类法与岗位等级法很相似，只是岗位分类法把岗位分成若干类型，例如：管理类 岗位、技术类岗位、操作类岗位；也可以分成：生产类岗位、财务类岗位、营销类岗位、行政类 岗位等等。 根据岗位分类法，制定工资也较简单，例如：某公司根据岗位分类法制定工资，操作类 岗位，每人每月工资 1000 元；技术类岗位，每人每月工资 1400 元；管理类岗位，每人每月 工资 2000 元。 岗位分类法可以与岗位等级法结合起来，这样适用性将更广泛。 从表 2 中，我们可以看出，如果分类有三种，等级有三个，那么可以有九种不同的工资， 如果分类再多一点，等级也再多一点，那么工资的种类会更多。虽然这种方法可以解决工资 种类太少的矛盾，但由于确定等级和分类缺乏一定的科学依据，容易形成内部不公平，因此， 运用这种方法的企业越来越少。 因素比较法 因素比较法是运用可比较的因素来打乱工作岗位的界线，并以这些因素来决定岗位的价 值。这种方法的特点是运用与工作有关的因素来作为制定工资的基础，能较好地解决外部公 平与内部公平问题。 因素比较法具体步骤如下： (1) 选择可比较的因素。严格来说，任何因素都可以被选择。但企业中常选择以下一些因 素：心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等等。 (2) 联系工作分析，一旦选择好可比较因素后，就把这些因素与工作分析的工作描述和 工作说明书联系起来进行评估。 (3) 找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较而确定相对价值的一些岗位。基准 岗位是一种参照点，应谨慎选择，最好选择一些岗位有以下一些特点：较稳定、大家熟悉、 在外部人力资源市场上工资有可比性、可参照的范围广。 (4) 根据因素确定基准岗位工资。应该成立一个工资委员会，根据每一个可比较因素来 确定基准岗位工资，以及相关的工资范围。确定工资的依据主要是市场价格。 (5) 确定非基准岗位工资。最后，根据基准岗位工资，价值高一点的岗位工资也高一点 ， 价值低一点的岗位工资也低一点，把全部岗位的工资都确定下来。 (6) 因素比较法，从表 10-3 中，我们可以知道每一种岗位四种因素的分别工资，然后 可以分别求出各岗位的小时工资数。我们也可以算出岗位 X 的小时工资数是：16+8+6+7=37 元/小时。 点排列法 点排列法把各种因素都以点数来数量化，然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其 相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。 点排列法的运作步骤如下： (1) 确定关键因素。根据企业的要求，找出最关键的若干因素。例如：技能、努力、责任、 工作条件等等。 (2) 确定关键因素内的子因素。例如：“技能”中的子因素为教育程度、经验和知识； “努力”中的子因素为生理要求和心理要求；“责任”中的子因素为对设备和过程的责任、 对材料和产品的责任、对他人安全的责任、对他人工作的责任；“工作条件”中的子因素为 工作场所条件和危险性。 (3) 确定每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为：1 级，2 级，3 级，4 级和 5 级。 表3 因素比较表 技能 ￥ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 岗位 1 岗位 2 努力 岗位 1 岗位 2 岗位 4 责任 工作条件 岗位 3 岗位 4 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位(×) 岗位(×) 岗位(×) 岗位 3 岗位 2 岗位 4 岗位 3(岗位×) 岗位 1 岗位 4 每小时工资 岗位 1 4+2+3+10=19 元 岗位 2 5+3+10+5=23 元 岗位 3 16+6+8+1=31 元 岗位 4 13+4+13+2=32 元 (4) 具体规定每一等级的标准。例如：教育程度 5 级为硕士研究生以上，教育程度 4 级 为大学本科生，教育程度 3 级为大学专科生，教育程度 2 级为中专生或高中生，教育程度 1 级为初中生及初中以下。 (5) 规定每一子因素的权重，根据各企业的要求，可以定出每一子因素的权数，在计算 时可以加权计算。表 4 是一个典型的总数计算表。 (6)计算出每一岗位的点数，根据以上的步骤，可以计算出每一岗位的点数(见表 5)。 (7) 确定点距、级距、级范围和最低工资。例如：点距为 25，级距为 20%，级范围为 25%，最低工资为 600 元。 黑点法 目前在企业中广泛运用的黑点法，结合了点排列法和因素比较法的优点，重点放在三种 因素上：解决问题的能力、应知应会和责任性。然后根据这三种因素来决定点数。 (1) 解决问题的能力。又称心理活动，是指对准目标，进行分析、评价、创新、推理等工 作所需要的创造性的自发性的思维总和。 解决问题的能力有两个维度： ① 自由度。是指要完成目标的思维过程是自由的，没有来自他人的标准、程序、方向方 面的指导。 ② 心理活动的种类。是指需要的思维的复杂性、抽象性和创造性。 (2) 应知应会。是指能完成工作任务需要的知识和技能的总和。 应知应会有三个维度： ① 需要的实践知识、专业知识和技术知识的总和。 ② 管理的幅度，即指使许多人的活动与职能部门在一起良好运作的能力。例如公司总 裁的工作与部门经理相比，前者的管理幅度更大。 ③ 需要的激励员工的技能。 (3) 责任性。是指数据企业目标，工作的有效性。 责任性有三个维度： 表 4 典型的点数计算表 关键因素 子因素 权重 1级 2级 3级 4级 一、技能 1教育程序 15 15 30 45 60 2经验 20 20 40 60 80 3知识 10 10 20 30 40 二、努力 4生理要求 10 10 20 30 40 5心理要求 15 15 30 45 60 三、责任 6对设备和过程的 5 5 10 15 20 7对材料和产品的 5 5 10 15 20 8对他人安全的 10 10 20 30 40 9对他人工作的 10 10 20 30 40 四、工作条件 10工作场所条件 10 10 20 30 40 11危险性 5 5 10 15 20 总点数 115 115 230 345 460 表 5 两种岗位的点数 搬运工 电脑工程师 子因素 等级 点数 等级 点数 教育程度 1 15 5 75 经 验 1 20 4 80 知 识 1 10 5 50 生理要求 5 50 2 20 心理要求 1 15 4 60 对设备和过程的责任 2 10 5 25 对材料和产品的责任 2 10 1 5 对他人安全的责任 1 10 1 10 对他人工作的责任 1 10 1 10 工作场所条件 4 40 1 10 危险性 4 20 2 10 总分 210 355 5级 75 100 50 50 75 25 25 50 50 50 25 575 ① 行为的自由度。即对人员的控制、程序的控制以及指导有相对的自主权。一般通过回 答下列问题来确定：“完成该工作的行为独立性有多大?”例如，厂长与车间主任相比，前 者的行为自由度更大。 ② 金钱的多少。即销售量的大小、预算的数量、生意的金额与工作相关的任何其他重要 的金钱指标。 ③ 在金钱方面的工作影响力。工作对最终结果是有主要的影响力，还是部分影响力， 还是毫无影响力。 奖金的设计方法 奖金的设计方法在薪酬设计中占有重要地位，因为奖金是最能体现员工价值，起到激励 员工的作用，以下为一些常见的奖金项目的设计要点。 佣金 从严格意义上讲，佣金并不是奖金，是指由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金 钱。但和奖金有相似之处。因此可以作为奖金的一种特殊类型。 佣金用得较多的岗位是推销员。根据推销员在一定时间内的销量提取量定比例的金额给 推销员作为奖励。 在设计佣金时要注意以下事项： (1) 比例要适当。比例太低，员工没有积极性，比例太高，企业承受不起这个负担。 (2) 不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重，要作调查研究，除非有重大原因，否 则不要改变佣金比例，切忌看到员工佣金拿得多就想把比例降下来。 (3) 兑付要及时。可以每个月结一次账，也可以规定完成任务两周内兑付，千万别拖， 否则不利于调动员工积极性。 超时奖 超时奖是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。 在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为主要收入的第一线员工 有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入的员工以及管理人员往往都没有超时奖。 中国现行的劳动制度规定：每周劳动五天，每天劳动八小时，每年法定节日为七天。 在设计超时奖时要注意以下事项： (1) 尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。 (2) 明确规定何时算超时，何时不算超时。 (3) 明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。 (4) 允许在某一段时间内，由于特殊的任务而支付超时奖。如果员工劳动一直超时，应 考虑增加员工。 绩效奖 绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员工这种行为而支付的奖金。 在设计绩效奖时要注意以下事项： (1) 绩效标准要明确，要合理。 (2) 达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效标准后均应该获得相同 的奖金。 (3) 以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。例如：完成绩效 120%，绩效奖金为 多余部分(即 20%)的 1%，完成绩效 150%，绩效奖金为多余部分(即 50%)的 2%。 职务奖 职务奖又称职务工资，是指员工担任了某一特定职务后，由于该职务的特殊性，企业支 付的奖金。 职务奖往往支付给管理人员，由于担任了管理职务高，工作责任更重了，而且往往没有 佣金和超时奖，因此，为了鼓励适当的人选担任重要职务而支付必要的奖金。 在设计职务奖时要注意以下事项： (1) 奖金金额要适当，既要鼓励人们担任该职务，又要防止与他人的收入距离太大。 (2) 具体规定什么职务有职务奖，什么职务没有职务奖。 (3) 一旦设计后，只要这个职务有职务奖的，不管是谁担任这个职务的都应该获得相应 的职务奖。 建议奖 建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多提建议而支付的奖金。 在设计建议奖时要注意以下事项： (1) 只要是出于达到组织目标的动机，均应该获奖。 (2) 奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。 (3) 如果建议重复，原则只奖第一个提此建议者。 (4) 如果建议被采纳了，除了建议奖之外，还可以给予其他奖金。 特殊贡献奖 特殊贡献奖是指由于员工为企业作出了特殊贡献，企业为了鼓励员工这种行为而支付的 奖金。 特殊贡献奖的奖金金额一般较高。特殊贡献有许多种，例如：提了一项合理化建议，一 下子为企业节省了大量成本；由于提供了某一信息，或某一销售渠道，为企业增加了许多销 量；由于设计了一项重大的技术革新项目，为企业减少了许多设备投资等等。 在设计特殊贡献奖时要注意以下事项： (1) 制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。例如：增加利润多少？增加销量多 少？降低成本多少？挽回损失多少? (2) 为企业增加的金额(或减少损失的金额)要大，例如：100 万元至 500 万元为一档， 500 万元至 1000 万元为一档，1000 万元以上为一档。 (3) 要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，而该员工却完成时才能获奖。 (4) 受奖人数较少，金额较大。 (5) 颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。 节约奖 节约奖又称降低成本奖，如果降低成本的金额很大时，可以获特殊贡献奖。如果降低成 本的金额较小时，可以获节约奖。 节约奖是指由于员工降低了成本，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。一般以第 一线的操作员工为奖励的主要对象。 在设计节约奖时要注意以下事项： (1) 要奖励节约，而非假节约，两者的区别在于是否保证质量，即在保证产品质量的前 提下的节约是真节约，反之则是假节约。假节约不但无奖，反而要受罚。 (2) 明确规定指标来确定是否降低了成本。 (3) 降低的成本可以通过累计而获奖。例如：每个月降低成本 200 元，一年降低成本 2400 元。企业规定降低成本 2000 元以上可以获节约奖 20%，该员工获奖 480 元。 超利润奖 超利润奖是指员工全面超额完成利润指标后，企业给有关员工的奖金，有时又称为红利。 在设计超利润奖时要注意以下事项： (1) 只奖励对超额完成利润指标有关的人员。 (2) 根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切忌平均主义。 (3) 明确规定超出部分多少百分比作为奖金，一旦决定后，不要轻易改变，否则易挫伤 员工的积极性。 福利的设计方法 据调查，在跨国大公司中，过去 50 年中工资增加了 40 倍，而福利却增加了高达 500 倍。 因为福利对企业的发展有许多重要的意义： ·吸引优秀员工。 ·提高员工的士气。 ·降低流动率。 ·激励员工。 ·凝聚员工。 福利的项目 企业中的福利五花八门，名目繁多。每个企业除了法律政策规定的福利以外，可以提供 任何有利于企业和员工发展的福利项。 (1) 公共福利。指法律规定的一些福利项目。主要有：医疗保健、失业保险、养老保险、伤 残保金等。 (2) 个人福利。是指企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供的福利项目。主要有： 退休金、互助金、住房公积金、交通补贴、工作午餐、海外津贴、人寿保险等。 (3) 带薪假期。指员工在有薪酬的前提下，有来上班的一类福利项目。主要形式有：病假、 事假、公休、探亲假、节假日、年假、旅游(企业全额或部分资助)等。 (4) 生活福利。是指企业为员工的生活提供的其他各类福利项目，主要有：托儿所(企业 办的)、内部优惠产品、子女教育费等。 福利的设计目标 每个企业的福利目标各不相同，但是有些内容是相似的。主要包括： (1) 必须符合企业长远目标。 (2) 满足员工的需求。 (3) 符合企业的报酬政策。 (4) 要考虑到员工眼前需要和长远需要。 (5) 能激励大部分员工。 (6) 企业能担负得起。 (7) 符合当地政府法规政策。 福利的设计要点 企业提供的福利反应了企业的目标、战略和文化，福利的种类的确定、运作管理对企业的 发展有至关重要的关系。 有些企业由于不善于设计福利，虽然在福利方面投入了大量金钱，效果却不理想，许多 优秀人才纷纷离职，企业效益明显下降，福利的设计要点涉及到以下几个方面：福利的成本 核算；福利的沟通；福利的调查；福利的实施。 福利的成本核算 这是福利管理中的重要部分，人事主管应会同财务人员花较多的时间与精力投入福利的 成本核算。主要涉及到以下一些方面： (1) 通过销量或利润计算出公司最高的可能支了的福利总费用。 (2) 与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较。 (3) 作出主要福利项目的预算。 (4) 确定每一个员工福利项目的成本。 (5) 制定相应的福利项目成本计划。 (6) 尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。 福利的调查 福利的调查对于福利设计来十分必要，主要涉及到三种调查： (1) 制定福利目前的调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求。 (2) 员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占比 例多少，满意程度如何。 (3) 福利反馈调查，主要调查员工以某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改 进?是否要取消? 福利沟通 要使福利项目最大限度地满足员工的需要，福利沟通相当重要。并不是福利投入的金额 越多，员工越满意，员工对福利的满意程度与对工作的满意程度呈正相关。 人事主管应做好福利沟通工作，向员工解释清楚企业的福利政策、目的等内容。福利沟通 可以采用以下方法： (1) 用问卷法了解员工对福利的需求。 (2) 用录像带介绍有关的福利项目。 (3) 找一些典型的员工面谈了解某一层次或某一类型员工的福利需求。 (4) 公布一些福利项目让员工自己挑选。 (5) 利用各种内部刊物或其他场合介绍有关的福利项目。 (6) 收集员工对各种福利项目的反馈。 员工薪酬管理 员工的薪酬管理应与设计员工的薪酬工作结合起来，一个设计良好，合乎需要的薪酬体 系与制度，将有利于员工薪酬的管理，员工薪酬的管理法及员工薪酬结构的制定，新进员工 薪酬确定、薪酬调整、薪酬计算、异常处理、保密责任。以下为一员工薪酬管理的实例，是人事 主管参考的好实例。 薪酬管理操作规定 总则 薪酬支付应考虑到员工的职务、责任以及达成工作的能力与成果，并结合社会形势而核 计。并且实施后，每年由人事部组织讨论一次，必要时修订、换版。 薪资结构 薪资结构表(如表 6) 薪酬结构说明 (1) 基本薪酬：为保障各阶层员工基本生活需求而设定，其数额与员工所处等级直 接关连； (2) 岗位津贴：对要求具备一定的专业技能、负有较大工作责任或工作条件较为艰 苦的岗位如电工、司机、厨师、保安等经公司核定的作业岗位、工作可享有岗位津 贴； (3) 职务津贴：职务津贴为鼓励各阶层管理人员行使管理职能，负起管理责任而设置. 表 6 员工薪酬结构表 大类 小类 项目 适 用 对象 依 据 基本薪酬 基本薪酬 全体员工 基本薪酬表 岗位津贴 特殊岗位 工种 岗位津贴对应表 标 准 津贴类 职务津贴 担任管理职务人员 职务津贴对应表 薪 技能津贴 5 等位以上技能人员 技能津贴对应表 酬 补助类 住房补贴 全体员工 住房补贴对应表 交通补贴 5 等位以上或特别批准人员 交通补贴对应表 考核奖金 奖 年终奖金 励 另 行 业务提成 规定 薪 英目奖金 酬 特别奖金 福利 社保 全体员工 依公司相关规定 伤病补助 全体员工 依公司相关规定 其他 计件工资 全体员工 依计件薪酬规定 (4) 技能津贴：技能津贴的设置与考核对在某一技术领域具有较深入的研究，能发扬 开拓创新精神，为公司作出贡献的人员进行鼓励；适用于 5 等位以上技能系列人员。例如某 一员工自身兼管理与技能职，则只取职务津贴与技能津贴中的高者给予； (5) 住房补贴：对无自用房而须租凭房屋的员工所做的补贴； (6) 通信补贴：对需在公司以外利用通信工具办理办事的员工所给予的补贴。 (7) 交通补贴：对员工到公司上班须利用公共交通工具时，所给予的补贴。 (8) 考核奖金、年终奖金、业业提成、项目奖金、特别奖金根据相关另行规定执行。 (9) 社保、伤病补助等福利待遇根据公司相关规定执行。 (10) 临时工资。临时用工的工资支取依公司相关规定执行。 (11) 计件工资。实行计件工资的员工，首先核定等位、等级工资(基本薪)；按计件定额 核计时，按相关计件工资标准及规定执行；没有或无法按计件核计薪资期间，按以下规定执 行。停工待料 24 小时以上，有安排具体工作的按每天 40 元计算，安排公休的每天补贴 20 元。 新进员工薪酬确定 新进员工基本薪酬的归级依下列规定办理： 标准认定核级 无工作经验的新进员工经归等位，以《基本薪酬表》中本等位的试用薪酬为试用基本薪酬， 以其岗位所处等位的起薪为转正薪酬。 酌增认定核级 (1) 相同经验：现拟任职与过去所任职相同者，其过去的经验每满一年，可提高一级核 定，但不得超过该等位的第五级。 (2) 类似经验：现似任职务与过去所任职务类似者，其过去的经验每满两年，可提高一 级核定，但不得超过该等位的第五级。 (3) 无关经验：现拟任职员与过去所任职务无关者不给经验增级。 (4) 上述所规定之任用资格认定标准，在经济情况产生变化影响市场人力供需层次问题 时，得予以修订。 特殊认定核级 如有公司急需之突出人才，前述规定难以体现其价值，可由面试人员填写《特殊人员薪 酬核定表》，经总经理最终批准后执行。 对拥有学历或专业技术职称的员工，公司设定最低薪酬，所在等位的第一级薪酬低于最 低薪酬时，以相应的级别认定。所有持证人员须公司人事部核实通过后才有效。 薪酬调整 转正调整 当新进员工试用期满，标准认定员工的薪酬在试用考核获得通过后次月新酬 可调整为转正薪酬，其他新进人员若有考核成绩特别优秀者，经总经理核准可适当升级。 工龄调整 员工工龄每增加 1 年，如未达到工龄津贴计算上限，可自动获得工龄津贴调 整。 岗位调动 (1) 员工岗位发生调动，如薪酬结构发生变化，应予以相应调整，以《员工薪酬核定表》 (表 10-15)送呈总经理审批。 (2) 等位不变，依变动的津贴调整。 (3) 等位下降，依原来的基薪在所降的等位最靠近的级别基础上降 1 级，津贴作相应的 调整。 (4) 等位上升，级别依原来基薪在所升的等位最靠近级别基础上加 2 级，津贴作相应的 调整。 年度调整 公司于每×月，根据年度考核结果进行薪酬的调整。具体方法如下： (1) 由公司综合考虑通货膨胀、公司效益及预算等因素，确定公司年度调整平均比例及 公司调整总额(按全体员工的标准工资乘以平均调整比例)。 (2) 用各部门所有员工(不含部长)的标准薪酬乘以平均调整比例，得出各部门薪酬调整 总额的上限。 考核调整 由各部门主管根据本部门员工绩效考核结果，核定每个员工的薪酬调整数，并交人事部 审核。调整原则如下： (1) 考核结果优秀的，调整比例为公司平均比例的 1.5 倍以内，依数额决定其所升级数。 (2) 考核结果良好的，调整比例为公司平均比例的 1.2 倍以内，依数额决定其所升级数。 (3) 考核结果良好的，调整比例为公司平均比例，依数额决定其所升级数。 (4) 考核结果合格的，调整比例为 0。 (5) 考核结果非常差的，调整比例为公司平均比例的(-1)倍，或降职处理，依数额决定 其所降级数。 薪酬调整注意事项 (1) 各部门员工薪酬调整总额不得超过本部门薪酬调整总额的上限。 (2) 人事部负责审核各部门提交的调整表并反馈，以保证部门内及部门与部门之间的平 衡。 (3) 人事部审核后，将薪酬调整表交总经理批准后执行。 (4) 各部门负责人的薪酬调整由总经理考核评定后，交人事部执行。 薪酬计算 (1) 薪资构成：人事部应将公司全体员工的薪酬构成明细汇总建立《员工薪资明细表》 (表 10-16)，作为薪酬计算的依据。且应根据每次调整状况及时进行修订。 (3) 缺勤扣款。 假 事 病 旷 别 假 假 工 每小时扣款 (基本薪酬+岗位津贴+职务津贴或技能津贴)/23/8 (基本薪酬+岗位津贴+职务津贴或技能津贴)/23/8 3×(基本薪酬+岗位津贴+职务津贴或技能津贴)/23/8 (3) 其他扣除项目： ① 个人薪酬所得税； ② 社保个人缴纳费用； ③ 其他按法令规定如处罚金等应予扣除的项目。 (4) 计薪时间为每月×日至当月最后一日。 每月×日为发放日，遇节假日顺延，每位员工具体工资构成明细以《工资单》形式发放。 异常处理 (1) 因计算错误或业务过失造成工资超领时，应立即归还超出额，否则公司有权于下个 月发放工资时直接扣除或依法追究。 (2) 员工对工资计算有异议时，可以书面提出，经部门汇总后转交人事部处理，人事部 应于当月内作出解释及善后处理意见。 保密责任 (1) 公司员工不得探询他人薪酬或将自己薪酬透露给他人。 (2) 非公司许可，不得将公司薪酬制度透露给外人了解。 (3) 违规者追究相应的责任。
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薪酬管理-周坤
第4讲 薪酬体系设计（一） 【本讲重点】 1.步骤一：确定薪酬的总政策 2.步骤二：调查薪酬市场（上） 上一讲，我们从薪酬管理概述出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪酬机制和 战略的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。从这一讲开始，我们就要进入薪酬体系 设计的实操性部分——薪酬体系设计，大致可以概括为薪酬架构与福利系统设计以及薪酬 管理的运作机制设计两个方面。 薪酬管理的流程 在进入企业薪酬体系设计的内容之前，我们先来看看一个完整的薪酬管理流程。 图 2-1 薪酬管理流程示意图 薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在这个环节中，企业的薪资主管 以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题，最终得到结果。这个过程也可以总结归 纳为企业薪资主管在进行具体工作时的思路，这些问题包括： Æ 符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？ Æ 薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？ Æ 如何采取有效措施预防、解决这些问题？ Æ 有没有可参照的较合理的现成设计模式？ Æ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？ Æ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？ Æ 目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要？ Æ 目前在企业的总成本中人力成本控制如何？ 薪酬体系设计的步骤 企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节： 确定企业薪酬政策并做好“切饼” 企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，首先要与公司的决策层或者总经理就整个公 司的发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通，从而明确薪酬体系的设计理 由以及整个薪酬体系改革的最终目的，否则根本没有办法开展薪酬体系的设计工作。 在明确了这一点之后，就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比例了。在不 同的行业，最合适的控制点是不一样的，有些行业可能人力资源的成本占总成本的比例很 低；而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的比例。这就如同分割一整个饼一 样，需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个过程来逐步确定： Æ 一级构成比例：确定企业人力资源成本占总成本的比例； Æ 二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工的工资等占 整个薪酬总额的比例，并与原来的构成做比较以进行相应的调整； Æ 三级构成比例：确定重要职能的薪资比例。 调查薪酬市场 每一个企业都不是一座孤岛，而是生存在一个大环境里面，竞争对手的影响以及和竞 争对手之间的互动关系，都会直接影响到企业的薪酬政策，而一旦薪酬体系出现了问题， 则很有可能“赔了夫人又折兵”——花了钱却替竞争对手做了嫁衣裳。所以“调查”是薪 酬体系设计中一个非常重要的环节。 1.薪酬调查的作用和目的 通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关的一些信息， 这些信息是非常重要的，包括竞争对手在干什么，如何进行激励，以及怎样进行调整等。 调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。具体而言，薪酬调查可以达到 两个“均衡”： 内部的均衡 即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。 外部的均衡 即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。 2.薪酬调查的流程 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的 开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪 酬水平进行调整做准备。 确定调查的范围 即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪 酬调查的起止时间。 选择调查的方式 通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查 或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并 提出问题的提纲。 有效地归类、分析及识别调查回来的数据 形成最终的调查结果表 第5讲 薪酬体系设计（二） 【本讲重点】 1.步骤二：调查薪酬市场（下） 2.步骤三：进行岗位价值评估 3.步骤四：薪资结构的回归分析和福利的外部对比 4.步骤五：设计企业整体薪酬结构（上） 调查薪酬市场（下） 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的 开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪 酬水平进行调整做准备。 确定调查的范围 即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪 酬调查的起止时间。 选择调查的方式 通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查 或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并 提出问题的提纲。 有效地归类、分析及识别调查回来的数据 形成最终的调查结果表 进行岗位价值评估 薪酬体系设计的第三个步骤是要进行具体的岗位价值评估。 1.岗位价值评估的作用 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用： Æ 提高员工对薪酬待遇的满意度； Æ 建立岗位的等级； Æ 健全企业整体薪酬支付系统； Æ 为新岗位的设置提供可参照的标准。 图 2-2 职位评估在薪酬管理中的地位示意图 2.岗位价值评估的原则 岗位价值评估的原则同样也包括四个方面： Æ 岗位评估的是岗位而不是员工； Æ 必须让员工参与岗位评估的工作； Æ 员工必须认同岗位评估最终的结果； Æ 岗位评估的最终结果一定要公开。 另外，企业在进行岗位评估之前，可以通过薪酬结构的重要性举证图来有效地指导企 业进行岗位的价值评估。如下面的案例，该公司认为吸引员工和保留员工这两个方面对其 而言是特别重要的，为在所有的薪酬和福利机制功能中体现二者的重要性，该公司做出图 2-3 这样的重要性组合的举证，通过这个图标可以很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪 些地方是次重要的，然后以此为依据做出岗位的评估。 图 2-3 薪酬结构工具——组合策略矩阵 3.岗位价值分析的工具和方法 岗位价值评估有很多种工具和方法，但无论使用哪种方法，首先都要成立岗位评估工 作小组，该小组通常是由人力资源部进行统筹的，并且各职能部门都要参与其中。 排列法 这是一种通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有层次的要求进行两 两配对的比较，从而确定其相对岗位价值的方法。在进行两两对比时，对价值相对较高的 岗位计“1”分，相对较低的另一个岗位计“0”分，所有岗位对比完成后，将每个岗位的 所得分数进行汇总，总分最高的岗位相应其岗位价值最高，反之则最低。见表 2-1。 表 2-1 排列法评估结果汇总表范例 岗 位 被比较岗位 A B C D E A — 0 0 1 0 B 1 — 0 1 0 C 1 1 — 1 1 D 0 0 0 — 0 E 1 1 0 1 — 合计 3 2 0 4 1 岗位相对价值次序 四 三 一 五 二 因素分析法 另外一种经常使用的方法是因素分析法，其基本原理是分析有多少因素会影响到某个 岗位的工作，这些因素对于不同的岗位的权重是不一样的，然后通过对这些因素的分析， 可以有效地判断出每一个岗位的重要性。通常所需要考虑的因素包括：知识、经验、工作范 围、决策责任、失误后果、内部联系、外部联系、督导职责、督导人数以及研究分析等，如图 2-4 所示。 图 2-4 因素分析法的基本原理示意图 通过以上这些方法的分析以后，企业就能够非常有效地得出一个结论性的表格，表 22 是一个范例。 表 2-2 因素分析法结论性范例 职 级 高层 管 理部 门 15 14 总经 理 副总 媒 体 服 务 网络 工程部 产品 市场 客户 开发 销售 服务 部 部 部 部 人事 及 财务 行政 部 部 管理信 息 技术部 内部 层级 中高 层 管理 经理 市场 13 销 售经 理 人事 网络及 12 工 程经理 及行 财务 政经 经理 理 产品 11 人员 开 发经 理 媒 体 10 服 务 客户 服务 基层 管理 经理 经 人员 理 系统工 9 市场 程师 项目 主管 网络工 主管 销售 程师 7 人事 内部 主管 审计 主管 8 6 市场 助理 信息技 术主管 业 专业 务 人员 发 展 项目 销售 助理 代表 行政 主管 会计 或主 管 代 表 5 技术员 人事 助理 信息技 术支持 客户 4 服务 一般 出纳 代表 秘书 3 驾驶 员 2 前台 接待 员工 1 从表 2-2 中可以看到在这家公司里，员工的薪酬分成了 15 个级别，这就是通过岗位的 价值分析得出的结果，这个结果能够非常有效、直接地把公司里所有的岗位全部归到相应 的职级，使得每一个岗位和每一个员工都有非常明确的职级。 【自检】 请根据您对本课程内容的理解分析以下案例： JD 公司是深圳一家生产汽车用品的企业，成立几年后在行业内处于中游的水平。但随着竞争对手的增 加，市场环境不断发生剧烈的变化。在这种情况下，公司为增强竞争能力，经常进行内部调整。2002 年， 由于市场开始萎缩，公司整合原有资源将以前的几个独立的销售部门合为一个，并将企管部与人力资源部 合并为综合管理部。这样，以前的人力资源部经理不但要管理原来的工作，还要承担企管部经理的一部分 职责。经过这样的调整后，薪酬体系却没有进行相应的改革，从部门经理到基层员工的意见都很大。 如何解决这个问题呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 薪资结构的回归分析和福利的外部对比 在得到了企业薪酬结构的职级分布之后，又会出现市场经济体制下由谁来决定具体薪 酬的问题。这就需要进行薪资结构的回归分析和福利的外部对比，以最终形成的结果作为 公司的薪酬定位、福利定位的依据。 图 2-5 薪资回归分析与福利外部对比过程示意图 图 2-6 回归分析-市场薪资对比（中位值）范例示意图 图 2-7 福利系统市场对比示意图 设计企业整体薪酬结构 薪酬体系设计的第五个步骤是企业整体薪酬结构的设计。我们通过一个案例来分析这 个问题，经过回归分析了解了同行业薪酬的中位值、高位值和低位值之后，从图 2-8 和图 2-9 中可以看到这家公司确定了其在未来三年里薪资调整的整体结构计划，即从 2003 年第 一次薪资调整，到 2004 年第二次薪资调整，到 2005 年再进行第三次薪资调整。当最后一次 调整完成之后，其整个薪酬曲线已经与市场上的中位值基本持平了。 图 2-8 X 公司固定薪资市场定位（中位值） 图 2-9 X 公司薪资架构调整计划（中位值） 在该公司的薪酬变革过程中，它主要做到了两点：薪酬总额预算的控制和薪资结构的 调整，以此实现了薪资计划的平衡。 第6讲 薪酬体系设计（三） 【本讲重点】 1.步骤五：设计企业整体薪酬结构（下） 2.步骤六：建立薪酬制度 设计企业整体薪酬结构（下） 在以上的案例中可以看到，要做出企业整体薪酬结构的设计就必须以准确的回归分析 为基础，然而回归分析是具有两个前提的： Æ 必须建立在薪酬调查的基础上，否则无法获取市场中位值； Æ 必须建立在有数据库的基础上，否则无法支持薪酬调查的进行。 目前的情况是，很多国内的企业并不具备相关的数据库，因而拿不出需要的信息和资 料来。在这种情况下，可以先以企业现有的薪酬状况做出一个曲线，然后确定每一个职级 薪酬的宽幅，这样就可以通过调整宽幅来进行企业整体薪酬结构的调整。即以薪酬可调幅 度为杠杆进行调整，使得那些对企业比较重要的职级能够拿到比较顶端的薪酬待遇；而对 企业相对不重要的、员工满意度很稳定、员工流动率较低的职级，就可以取低端或者中间的 薪酬水平来维持其状态。 薪酬的宽带理论 然而，在实际的企业管理工作中，我们经常会发现：有一些岗位本身的职级虽不高， 但是它的重要性非常高，对于这类岗位再依靠职级决定薪酬就往往不能够解决实际问题了 这时薪酬的宽带设计理论就应运而生了。所谓宽带设计，就是把企业的等级从原来的十几、 二十个级别缩减成四五个级别，甚至是两三个级别，从而忽略和简化职级，转而强化员工 的能力。换言之，将传统的以岗位为基础的系统，转变为一个以能力为基础的系统，在同 一级别上依据能力来进行薪酬的区分。 薪酬结构的确定 在企业整体薪酬结构的设计过程中，企业还需要完成以下的内容： 确定绩效奖金的发放权重 这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的业绩和个人的业绩， 决定了发放奖金的相对的权重。一般情况下，员工考虑更多的是个人的业绩和一部分的部 门的业绩，而职位越高，公司业绩对其影响就越大。 设计总体的分配比例的表格 企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其固定工资的比例、浮动 工资的比例、奖金的比例以及福利机制应该通过这种方式确定下来。 福利计划 另外，对于公司的整个福利计划，其管理流程也需要做出类似的一个结构化的表格。 通过问卷调查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于自身的福利要有一个长 期的规划，并将这个规划细化为具体的计划，结合详细的预算来付诸实施。 图 2-10 福利计划管理流程示意图 薪资例外情况的处理 企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和护角，在这两种情况下，人力 资源部必须及时向企业的总经理打报告，要求破例，但是这种破例不能是经常的行为。实 践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越少；相对而言，越是中小型企业这种破例的 需求通常就越多。 建立薪酬制度 薪酬体系设计的第六个步骤是建立薪酬制度，缺乏这样的制度就无法操作所设计的薪 酬体系。一个规范的薪酬制度应该包括以下的组成部分： 1.薪酬管理制度的总则 这部分通常涉及和涵盖三个内容： Æ 企业战略、意图和目标； Æ 薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素； Æ 薪酬体系设计的思路和特色。 2.整个企业的薪酬体系 这部分是对目前企业薪酬体系的一个表述。 3.薪酬体系的结构 这是一个比较具体的部分，是就企业有多少类薪酬结构、对每一类的薪酬结构的组成 的清晰表述。 4.薪酬结构划分的举证 企业中所有的岗位，理论上都必须进行薪酬划分的举证。 5.各类人员的薪酬 是指对企业中高层管理人员的薪酬结构、中层管理人员的薪酬结构、一般员工的薪酬、 生产人员的薪酬、合同工的薪酬、独立董事和外部专家的薪酬以及试用期员工的薪酬等内容 的描述。 6.福利和津贴的政策 包括福利、津贴的类型，获取方式等内容。 7.保险和假期 这部分包括的内容有：企业中员工会获得什么类型的保险，什么时候获得，保险的额 度有多大，涵盖的范围有多少，双方的责任是什么，假期的种类，如何安排，放弃这些假 期时将如何处理等等。 8.绩效工资以及计算方法 这部分包括绩效工资的比例、具体的实施、具体的计算方法和工具等内容，务必使各级 员工能够非常清晰和准确地计算出自己的绩效工资。 9.实施的细则 这部分包括薪酬体系具体怎样去实施，怎样去领工资，怎样去计算工资，出现问题的 时候怎样去查询、投诉以及反馈等。 10.附则 需要另外加以说明的内容。 11.薪酬体系的相关表格 这部分包括与整个薪酬体系相关的表格的数量、类别，填写的部门或个人。特别注意的 是所有的表格一定要标准化，这样才能便于将这些表格和数据套用到计算机上，与企业的 信息管理平台相联系。 【本讲小结】 本讲讲述的是薪酬管理的第二部分，也是整个课程的最后一部分的内容，重点介绍企业薪酬体系设计 的步骤。首先我们归纳了企业中薪酬管理的流程，并总结了企业薪资主管在进行具体工作时的思路。然后， 按照“确定企业薪酬政策并做好‘切饼’”、“调查薪酬市场”、“进行岗位价值评估”、“薪资结构的回 归分析和福利的外部对比”、“企业整体薪酬结构的设计”、“建立薪酬制度”的顺序，依次详细阐述了 每个步骤的主要内容和所用到的工具和方法，从而为企业进行薪酬体系的设计提供了可供参考的操作方案 ， 以利于管理人员在实际工作中借鉴使用。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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薪酬管理(新)
《薪酬管理》复习资料 21、弹性福利计划的最重要特征是个性化、可选 法、分类法。 一、客观题 性。 41、常见的薪酬水平及其外部竞争性决策的类型 1、国地上能行的薪酬管理体系主要有三种，其 22、国家实行劳动者每日工作时间不超过 8 小时、 有：薪酬领袖政策、市场追随政策、拖后政策、混 中以职位薪酬体系的动用最为广泛。 平均每周工作时间不超过 44 小时的工时制度。 合政策。 2、可变薪酬可划分为知期可变薪酬和长期可变 23、劳动力边际收益是指在其他情况保持不变的 42、马斯洛的需要层次理论认为，人的需要包括： 薪酬。 情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我 3、企业内部的薪酬结构实际上反映了企来对职 的收益增量。 实现需要。 位和技能价值的看法。 24、产生代理风险的最主要原因是信息不对称和 43、绩效加薪计划的关键要素是：加薪的幅度、 4、从经济角度来说，薪酬实际上就足劳动力这 委托人在控制代理人的行为时需要花费大量的 加薪的时间、加薪的实施方案。 种生产要素的价格。 成本。 44、群体绩效奖励计划包括：利润分享计划、收 5、收益分享计划的创始人是约瑟夫·斯坎伦。 25、最古老的一种绩效奖励计划是个人绩效奖励 益分享计划、成功分享计划、小群体或者团他奖 6、经济报酬与非经济报酬的之间的界限是，某 计划。 励计划。 种报酬是不是金钱形式提供的。 26、向处于类似职位的外派人员支付与东道国员 45、职位说明书是职位分析活动说得到的一个自 7、从心理角度来说，薪酬是个人和组织之间的 工相同数量的薪酬是当地定价法。 然结果。它通常分为职位描述和职位规范两个组 一种心理契约。 27、明茨伯格认为，管理者的三种角色是人际关 成部分。 8、全面薪酬战略摒弃了原子有的科层体系和官 系营造才、信息传递者以及决策制定者。 46、薪资比较率表示员工实际获得的基本薪资与 僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神 28、我国《劳动法》第 45 条规定，国爱实行带薪 相应薪资等级的中值与市场平均薪资水平之间 和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供 休假制度。劳动者连续工作 1 年以上的，享受带 的关系。 奖励，从而在员工和企业之间营造了一种双赢 薪体假。 47、宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 的工作环境。 29、在实践中，确定专业技术人员的薪酬水平， 48、绩效通常可以划分为组织绩效和个人绩效两 9、失业保险属于社会保险。 比较常见的做法是根据事业成熟曲线。 大部分。 10、退休保险属于集体保险。 30、健康服务是员工福利中被命最多的福利项目 49、从时间维度来看，绩效奖励计划分为长期激 11、技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计 也是最受重视的福利项目之一。 励计划和短期激励计划。 划和广度技能薪资计划两种。 31、边际盈利占烛指销售商品和服务带来的收益 50、最常规的薪酬预算方法有宏观接近法和微观 12、20 世纪 90 年代中期，由于员工福利的成本 不仅能够弥补全部成本支出，而且可以付给股 接近法两种。 不断提高，在总薪酬中所占有批重了不断加大 东适当的股息。 51、薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障 全面薪酬管理的思想被明确提了出来。 32、企业（可能也包括员工）向养老基金缴纳一 功能、激励功能、社会信号功能等三大方面。 13、职位薪资体系是一种以职位为基础的来确定 定的养老金是团体养老支出，而且可以付给股 52、薪酬包括的四大核心要素是：固定薪资、浮 员工基本薪酬的方式。 东适当的股息。 动薪资、短期奖励薪资、长期奖励薪资。 14、最为常用的定量职位评价方法是要素计点法 33、绩效管理包括哪几个最主要的环节：绩效计 53、技能通常可以被划分阶段为深度技能和广度 15、全面薪酬战略实际上是企业经营战略、财务 划、绩效执行、绩效反馈。 技能。 战略以及组织文化的一种延伸，它强调薪酬管 34、总薪酬由以下哪几部分构成：基本薪酬、可 54、个人绩效奖励计划的形式包括计件工资、生 理是与组织的战略联系在一起的。 变薪酬、福利和服务、一次性奖金、股票期权。 奖金以及佣金等。 16、在每年年底调薪时，考虑下一年度全年当中 35、全面薪酬战略的主要特征有：战略性、激励 55、非贷币型的报酬通常有商品、旅游、表扬和地 市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测 性、灵活性、创新性、沟通性。 位标志。 到的下年年初时的市场平均薪酬状况，来确定 36、企业的主要薪酬管理决策包括：薪酬体系应 56、职位评价的方法有量化评价法和非量化评价 本企业下年度全年的薪酬水平。这样的外部竞争 届生、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理政 法两种。 性决策属于拖后政策。 策决策。 57、组织绩效可以划分为公司绩效、部门绩效以 17、适用范围最狭窄的能力模型是职位能力模型 37、对于企业而言，薪酬的功能主要表现在以下 及团队绩效等。 18、最终为经营单位确定下来的经营绩效指标最 几个方面：塑造和强化企业文化、支持企业变革 58、从激励对象维度来看，绩效奖励计划分类个 好保持在 5-8 个。 控制经营成本、促进战略实现，改善经营绩效。 全激励计划和群体激励计划。 19、技能薪资的管理重点不再是限制任务安排， 38、最常见的四维报酬要素主要是：责任、技能、 59、我国规定的集中法定保险类型包括养老保险、 确保工作任务的安排与职位等级保持一致，而 劝力、工作条件及其相关子要素。 失业保险、医疗保险、工伤保险以及生育保险。 是要把重点放在如何中最大限度的利用员工已 39、企业薪酬管理系统一般同时要达到的目标是 60、一个有效的销售人员薪酬计划包括：评价、 有的技能方面。 公平性、有效性、合法性。 设计、执行、再评价。 20、长期绩效奖励计划的绩衡量周期在 1 年以内。 40、职位评价方法中非量化的评价方法有：排充 61、国际上通行的薪酬体系主要职位薪酬体系、 技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 济性报酬，有时也称为浮动薪酬或奖金。 答：挑选典型职位；确定职位评价方法；建立 62、销售人员薪酬计划的设计要素包括：覆盖范 78、全面报酬指雇主能够用来吸引、保留和激励 职们评价委员会；对职位评价人员进行培训； 围、目标现金薪酬、薪酬组合、绩效衡量指标以及 员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从 对职位进行评价；与员工交流，建立申诉机制。 奖励公式等。 雇佣关系沼能够得到的各种有价值的东西。 7、整个经济或社会中的劳动力供给受哪些因素 63、常见的股票氖权计划可以划分类三类：现股 79、职位评价指系统地确定职位之间的相对价值 的影响？ 计划、期股计划以及期权计划。 从而为组织建立一个职位结构的过程。 答：劳动力参与率；人们愿意提拱的工作时数 64、在市场经济条件下，对专业技术人员的技术 80、弹性福利计划又称为自助餐式的福利计划， 员工受过的教育训练及其技能水平；员工在工 认定主要有三种渠道：各种社会性的专业技术 其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进 作过程中付出的努力水平。 协会、企业自己以及外部劳动力市场。 行选择。 8、实施宽带型薪资结构有哪些要点？ 65、福利分为社会保险、集体保险、带薪非工作时 81、效率工资是指一家企业所支付的薪酬高于市 答：审查公司的文化、价值观和战略；注重加强 间三大类。 场通行工资率时的薪酬水平。 人力资源经理人员的人力资源管理能力；鼓励 66、绩效管理包括绩效计划、绩效执行以及绩效 82、薪酬调查是指一家企业通过收集信息来判断 员工的参与，加强沟通；要有配套的员工培训 反馈三个最主要的环节。 其他企业所支付的总薪酬状况的这样一个系统 和开发计划。 67、职位评价方法中排充法分为直接排序法、交 过程。 9、企业通薪酬调查要表达什么目的？ 替排序法以及配对比较排序法。 83、个人绩效奖励计划是指针对员工个人的工作 答：调整薪酬水平；调整薪酬结构；估计竞争 68、大多数企业都同时存在于三个市场之中，即 绩效提供奖励的一种报酬计划。 对手的劳动力成本；了解其他修正业薪酬管理 劳动力市场、资本市场和产品市场。 84、双重职业发展通道是指在薪酬方面专业技术 时间的最新和变化趋势。 69、通常情况下，我们将一位员工因为为某一个 人员可以谋取求两条不同的晋升路径，一种是 10、在薪酬调查的准备阶段在有哪些工作内容？ 组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东 从事专业工作转变从事管理型工作，另一种是 答：根据需要审查自己有薪酬调查数据，确定 西统统称之为报酬。 继续从事专业技术工作。 调查的必要性及其实施方芪；选择准备调查的 二、主观题 职位及其层次；界定劳动力市场的范围，明确 名词解释： 1、建立战略性薪酬体系需要遵循哪些步骤？ 作为调查对象的目标企业及其数量；选择所要 70、技能亲资体系是指组织根据一个人所掌握的 答：全面评价组织说面临的内部和外部环境及 收集的薪酬信息内容。 与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度 其对薪酬的影响；制定与组织战略和环境背景 11、绩效奖励计划有哪些实施要点？ 支付基本薪酬的一种报酬制度。 相匹配的战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为 答：企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业 71、员工俱绩效通常是指员工通过努力达成的对 薪酬实战；对薪酬系统的匹配性进行再评价。 整体薪酬体系中的一个重要组成部分；绩效奖 企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所 2、对于企业而言，薪酬的功能主要表现在哪些 励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值 表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有 方面，？ 保持一致，并且与其他经营活动相协调；要想 利于企业战略目标实现的行为。 答：促进战略实现，改善经营绩效；塑造和强 实施绩效奖励计划，企业必须首先建立起有效 72、利润分享计划是指根据对革种组织绩效指标 化企业文化；支持企业改革；控制经营成本。 的绩效管理体系；有效的绩效奖励计划必须在 （通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结 3、组织的薪酬管理必须注意达到哪些要求？ 绩效和奖励之间建立起紧密的联系；绩效奖励 果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。 答：薪酬的外部公平性或者外部竞争性；薪酬 计划必须获得有效沟通战略的支持；绩效奖励 73、薪酬指员工因雇用关系的存在而从企业那里 的内部公平性或者内部一致性；绩效报酬的公 需要保持一定的动态性。 获得的所有各种形式的经济收入、有形服务和福 平性；绩效管理过程的公平性。 12、为了确保员工实现优良的绩效，企业必须做 利。 4、与企业传统的薪资结构相比，宽带型薪资结 好哪些重要工作？ 74、基本薪酬指一个组织根据嗣所承担或完成的 构具有哪些特征和作用？ 答：企业必须雇佣知识技能水平比较高的员工 工作本身或嗣所具备的完成工作的技能或能力 答：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽 并高法让他们留在企业中；持续不断地提高员 而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 带型薪资结构能引导员工重视个人技能的样长 工的知识和技能水平；做到人尽其才；强化员 75、绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团 和能力的提高；宽带型薪资结构有利于职位的 工的工作动机。 队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化 轮换；宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场 13、宽带型薪资结构设计中有哪些关键决策？ 变化的一咱薪酬设计。 上的供求变化；宽带型薪资结构有利于推动良 答：薪资宽带数量的确定；宽带的定价；将员 76、成功分享计划是运用平衡计分卡方法来为某 好的工作绩效。 工放入薪资宽带中的特定位置；跨级别的薪资 个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况 5、职位评价法中排序法的操作步骤是什么？ 调整以及宽带内部的薪资调整。 进行衡量，并根据衡量结构对经营单位提供绩 答：获取职位信息；选择报酬要素并对职位进 14、在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业 效奖励。 行分类，对职位进行排充；综合排序结果。 应当从哪些方面入手？ 77、可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经 6、职位评价工作的主要步骤？ 答：了解国家立法；开展福利调查；做好企业 的福利规划与分析；对企业的财务状况进行分 力资源管理制度上强调员工的专业性，强调员 有：（1）行业因素，（2）企业规模因素（3） 析；了解集体谈判对员工福利的影响。 工个人的优良绩效，必须有科学、合理的绩效评 企业经营战略与价值观因素 15、企业为什么要不遣余力地实施员工福利呢？ 价系统以及明确稳定的绩效标准，确保企业的 11、绩效管理包括哪几个最主要的环节：绩效计 答：政府的法律规定；劳动力市场竞争的压力 管理人员在绩效评价过程中能够保持公平和公 划、绩效执行、绩效反馈 集体谈判；有目的地吸引和保留员工，培养员 正。 12、技能/能力薪资体系是一种以人为基础的基 工的忠诚度；享受国家的优惠税收政策，提高 23、收益分享计划和利润分享计划之间存在怎样 本薪酬决定体系。 企业成本支出的有效性。 的本质区别？ 13、薪酬沟通有哪些步骤：（1）确定沟通目标 16、在企业员工福利方面存在哪些问题？ 答：收益分享计划并不使用整个组织层次上的 （2）收集相关信息（3）制定沟通媒介（4）选 答：企业和员工在对福利的认识上存在一些混 绩效衡量指标（利润），而对某一群体或者部 择沟通媒介（5）举行沟通会（6）评价沟通结 乱；福利成本居高不下；福利的低同报性；福 门的绩效进行衡量；收益分享计划下的奖励支 14、在实践中，确定专业技术人员的薪酬水平， 利制度缺乏灵活性和针对性。 付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短 比较常见的做法是根据事业成熟曲线。 17、市场上存在的销售人员薪酬方案主要有哪几 同时更为频繁；收益分享计划具有真正的自筹 15、全面薪酬战略的主要特征有：（1）战略性 种？ 资金的性质，不会对组织的收益存量产生压力。 （2）激励性（3）灵活性（4）创新性（5）沟 答：纯佣金制；基本薪酬加佣金制；基本薪酬 24、成功分享计划的设计程序是怎样的？ 通性 加奖金制；基本薪酬加佣金奖金制。 答：建立成功分享计划委员会；制定经营绩效 16、薪酬调查——指企业通过收集信息来判断其 18、有效的报酬提供过程应发遵循哪些基本原则 指标并且确定不同指标之间的权重；为绩效指 他企业所支付的总薪酬状况的这样一个系统过 答：“如果……那么……”原则：尽快原则； 标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法。 程。 多样性原则；偶尔原则。 25、与其他报酬计划一样，组织在实施特殊绩效 17、实施绩效奖励计划的最主要目的是：（1） 19、成功分享计划设计过程中有哪些关键决策？ 认可计划的时候需要注要哪几个方面的问题？ 实现战略目标（2）强化组织规范（3）激励绩 答：参与资格；支付形式；支付步率；支付数 答：计划的运用是否到位；所提供的绩效认可 效以及认可不同员工的贡献 量与支付等级；资金来源；实施成功分享计划 报酬对员工来说是否有价值；绩效认可的决策 18、弹性福利计划的最重要特征是：个性化、可 的经营单位范围选择。 程序是否过于复杂；员工对贷币型绩效认可的 进化。 20、需要为参与该计划的经营单位设定操作模型 态度；计划是否与组织的经营战略保持一致； 19、国家实行劳动者每日工作时间不超过 8 小时、 要求经营单位中的每一位员工都要全面参与； 普通员工和经营人员在认可计划中的公平性； 平均每周工作不超过 44 小时。 要求管理层与基层员工共同制定目标，而不是 计划是否缺乏信度。 20、总薪酬由以下哪几部分构成：（1）基本薪 酬（2）可变薪酬、福利和服务（3）一次性奖金 采取自上而下式的传统目标制定方式；鼓励持 续不断的绩效改进；有结束的时候，针对基本 薪酬管理复习资料 （4）股票期权 一特定计划期间的（通常是一年）。 1、职位薪资体系是一种以职位或工作为基础的 21、薪资等级之间的薪资区间交叉与重叠程序取 21、激励理论对绩效奖励有哪些启示？ 基本薪酬或薪资决定体系。 决于：（ 1）薪资等级内部的区间变动比率， 答：员工的需要会影响员工的待业，因此能够 2、薪酬调查的步骤：（1）准备阶段；（2）实 （2）薪资等级的区间中值之的级差。 满足不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性 施阶段（3）结果分析阶段 雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只 3、20 世纪初，科学管理运动的开创者泰勒 费 简答题 有在公平的基础上才是有效的，因此，薪酬管 雷德里克 W 泰勒提出了新的激励性工资计划。 1、考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应 理的很多工作都应当非常注意公正性；绩效奖 4、最为常用的定量职位评价方法是：要素汁点 当从哪些方面入手？ 励计划的成功有赖于企业与员工之间的沟通， 法。 答：（1）了解国家立法（ 2）开展福利调查 通过沟通来确保组织对自己的行为以及工作结 5、产考代理风险的最主要原因是：信息不对称 （3）做好企业的福利规划与分析（4）对企业 果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得 和委托人在控制代理人的行为时需要花费大量 的财务状况进行分析（5）了解集体谈判对员工 报酬。 的成本。 福利的影响 22、企业如果想实施个人的绩效奖励计划，必须 6、长期绩效奖励计划的衡量周期在：一年内。 2、薪酬对于员工的重要笥主要体现在：经济保 具备哪几个方面的条件？ 7、提供一张行殊的信用卡，可以根据自己的需 障功能、激励功能以及社会信号功能。 答：从工作角度来看，员工个人的工作任务的 要自行购买商品或福利的是：附加福利计划。 3、薪酬预算能够施加影响的员工行为主要包括 完成不敢决于其他人的绩效，组织对于员工个 8、向得于类似职位的外派人员支付与东道国员 两个方面，即员工的流动率和他们的绩效表现。 人的绩效必须能够准确地加以衡量；从组织状 工相同数量的薪酬是：当地定价法。 4、薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从企业那 况来看，企业所处的经营环境、所采用的生产力 9、经济报酬与非经济报酬的之间的界限是，某 里获得的所有各种形式的经济收入，有形福利 方法以及资本一劳动力要素组合必须足相对稳 咱报酬是不是以金钱形式提供的。 和服务。 定的；从管理方面来看，企业必须在整体的人 10、对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素 5、绩效奖励计划：指员工的薪酬随着个人、团队 或者组织绩效的某些衡量指标的发生的变化的 9、薪酬包括哪些核心要素？ 薪酬：是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到 一种薪酬法。 答：四大核心要素：（1）固定薪资（2）浮动 的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利 6、对于企业而言，薪酬的功能主要表现在哪些 薪资（3）短期奖的薪资（4）长期奖励薪资 之和。 方面？ 10、绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某 联系和区别：（一）与内在报酬相比，员工和 答：（1）塑造和强化企业文化（2）支持企业 种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一 企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这 变革（3）控制经营成本（ 4）促进战略实现 起的一种绩效奖励计划。 是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量， （5）改善经营绩效 11、建立战略性薪酬休系，需要遵循哪些不断循 同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进 7、职位评价中排序法的操作步骤是什么？ 环的步骤？ 行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论 答：（1）获取职位信息（2）选择报酬要素并 答：（1）全面评价组织所面临的内部和外部环 或者进行比较和谈判。因些，薪酬在企业的报酬 对职位进行分类（3）对职位进行排序（4）综 境及其对薪酬的影响（2）制定与组织战略和环 体系中确实处于一种特别重要的地位。（2）员 合排充结果 境背景相匹配的战略性薪酬决策（3）将薪酬战 工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3） 绩效加薪 略转化为薪酬实践（4）对薪酬系统的匹配性进 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必 8、最常见的四维报酬要素主要是：（ 1）责任 行再评价 然的联系。（4）企业必须在外在报酬与内在报 （2）技能（3）努力（4）工作条件及其相关系 12、实施宽带型薪资结构有哪些点？ 酬之间实现平衡。 要素 答：（1）审查公司的文化、价值观和战略（2） 20.总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么 9、一个完整的薪资结构包括：（1）薪资的等级 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理 特点？ 数量（2）同一薪资等级内部的薪资变动范围 能力（3）鼓励员工的参与，加强沟通（ 4）要 答：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、 （3）相邻两个薪资等级之间交叉与重叠关系。 有配套的员工培训和开发计划 福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经 10、绩效加薪计划的关键要素是：（1）加薪的 13、在企业员工福利方面存在哪些问题？ 济性报酬。 幅度（2）加薪的时间（3）加薪的实施方案 答：（1）企业和员工在福利的认识上存在一些 特点：（1）基本薪酬。基本薪酬是指一个组织 混乱（2）福利成本居高不下（3）福利的低回 根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所 多选 报性（4）福利制度缺乏灵活性和针对性 具备的完成工作的技能或能力而向员工支会的 1、员工福利的发展趋势包括：弹性福利计划大 14、收益分享计划中有哪几个关键决策？ 相对稳定的报酬。（2）可变薪酬。可变薪酬是薪 行其道关且日趋完善以及组织开始寻求与其战 答：一是收益衡量与角色定位问题；二是支付 酬系统中与绩效直接挂钩的部坠毁，有时也被 略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式 频率问题；三是支付方式问题；四是设计要求 称为浮动薪酬或奖金。（3）间接薪酬或福利与 2、报酬：一位员工因为某个组织工作而获得的 问题；五是沟通问题；六是确保财务收益问题。 服务。 所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。 15、微观接近法是最常规的薪酬预算方法之一， 21.薪酬对于员工和组织的意义何在？ 3、外派员工：通常是指那些因为短期使命而被 该方法执行过程应该包括哪些步骤。 答：薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保 派至国外工作的员工，他们的任期可能会持续 答：微观接近法指的是先由管理者预测出单个 障功能、激励功能以及社会信号功能三个方面。 1-5 年，典型情况下是 2-3 年。 员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据 22.销售人员的薪酬方案主要有哪些类型？各自 4、国际上通行的薪酬体系主要：职位薪酬体系、 汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。 的特点是什么？ 技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 （1）对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 答：（1）纯佣金制。所谓纯佣金制，就是指在 5、美国全面报酬学会的全面报酬体系模型中包 （2）为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部 括的报酬要素有：（1）薪酬（2）福利（3）工 （3）审核并批准薪酬预算。（4）监督预算方案 薪酬收入都是由佣金构成的。（2）基本薪酬加 作体验 的运行情部，并向管理者进行反馈。 佣金制。（3）基本薪酬加奖金制。（4）基本薪 6、从员工个人层面来说，其绩效高低主要取决 16.目标群体调查法。 酬加佣金加奖金制。 于：（1）员工的知识（2）员工的能力 （3）员 17.职业评价： 23.什么是战略性薪酬管理？它与一般的薪酬管 工的工作动机（4）机会 答：所谓语职业评价，就是指系统地确定职位 理区别何在？ 7、企业（可能也包括员工）向养老基金缴纳一 之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结 答：战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职 定的养老金是：团体养老计划 构的过程。 能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系 8、组织的薪酬管理必须注意达到哪些方面的要 方法：有量化评价法和非量化评价法。 列战略性薪酬决策。 求？ 18.宽带型薪资结构设计中有哪几个关键决策？ 与一般薪酬管理的区别：它强调的是外部市场 答：（1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性 19.什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别 敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的 （2）薪酬的内部公平性或者内部的一致性 是什么？ 可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的 （3）绩效报酬的公平性（4）薪酬管理过程的 答：我们将一位员工因为为某个组织工作而获 伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会 公平性 得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。 而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升 是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的 集合。 个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？ 贡献而不是个人的贡献。 30.短期绩效奖励计划有哪些类型？各自的基本 36.薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点 24.人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬 内容和特点是什么？ 分别是什么？ 管理的要求？ 答：（1）绩效加薪。绩效加薪是将基本薪酬的 答：(1)薪酬领袖政策。优点：第一，很快为企业 答：（1）减少事务性活动在薪酬管理中所占的 增加与员工在某种绩 效评价体系中所获得的评 吸引来大批可供选择的求职者。第二，减少企业 比重；（2）实现日常薪酬管理活动的自动化； 价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。绩效加 在员甄选方面所支出的费用。第三，提高了员工 （3）积极承担新的人力资源管理角色； 薪的三大关键因素是：加薪的幅度、加薪的时间 离职的机会成本。第四，使得企业不必跟市场水 25.各种不同的经营战略和竞争战略有哪些不同 以及加薪的实施方式。绩效加薪的幅度主要取决 平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的 的要求？ 于企业的支会能力。（2）一次性奖金。（3）月 成本。第五，有利于减少因为薪酬问题引起的劳 答： 度\季度浮动薪资。 动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。 26.什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点 31.需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平 缺点：充当薪酬领袖的企业往往有很大的管理 和缺点分别是什么？ 理论、强化理论、目标设置理论、党托代理理论等 压力。（2）市场追随政策。优缺点：采取这种薪 答：所谓职位薪资体系，就是首先对职位本身 激励理论对绩效奖励计划的设计有何启示？ 酬政策的企业的风险可能是最小的，它能够吸 的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的 答：第一，员工的需要会影响员工的行为，因 引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引 结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相 此，能够满足不同需要的薪酬体系才会真正具 那些 非常 优秀 的求职者方面 没有什么优 势。 当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 有激励性。第二，雇佣关系本身具有一种交换的 （3）拖后政策。采取这种政策的企业规模相对 优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，因 本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的 较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利 此可以说是一种真正的按劳分配体制。（2）有 因此，薪酬管理的很多工作都应当非常注意公 润率比较低，成本承受能力很弱。（4）混合政 利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简 正性。第三，绩效奖励计划的成功还有赖于企业 策。混合政策，是指企业在确定薪酬水平时，是 单，管理成本较低。（3）晋升和基本薪酬增加 与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确 根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不 之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力 组幼体对自己的行为以及工作结果的期望，以 同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员 的动力。 及达到企业的期望值后能够获得的报酬。 工均采用相同的薪酬水平定位。优点：灵活性和 缺点：（1）由于薪资与职位直接挂钩，当员工 32.员工福利的发展趋势是怎样的？目前存在哪 针对性。 晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加 些问题？ 37．如何设计和改进销售人员的薪酬方案？ 薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消 答：第一，弹性福利计划大行其道并且日趋完 答： 极怠工或者离职现象。（2）由于职位相对稳定， 善；第二，组织开始寻求与战略目标、组织文化 38.劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决 与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定， 和员工类型相匹配的福利模式。 策有何种影响？ 这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速 弹性福利存大的问题：（1）弹性福利计划会增 39.什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素 的反应，也不利于及时地激励员工。 加企业在福利管理方面的难度；（2）弹性福利 是什么？ 27.什么叫绩效奖励计划？建立绩效奖励计划的 计划还会遭遇员工的“逆向选择”问题。（3） 答：薪资结构是对同一组织内部的不同职位或 目的是什么？ 有些人认为弹性福利计划实际上是让员工承担 者技能之间的工资率所作的安排。它强调的是职 答：所谓绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着 了不恰当的风险，企业可以借这一计划来推托 位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之 个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生 自己的责任。 间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准是 的变化而变化的一种薪酬设计。 33.什么是薪资变动范围和薪资变动比率？ 什么。 目的：实现战略目标、强化组织规范，激励绩效 答：所谓薪资变动范围或薪资区间，实际上是 40.薪酬预算在企业薪酬管理体系中的地位和作 以及认可不同员工的贡献。 指某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。 用是什么？ 28.建立职位薪资体系的前提条件是什么？ 薪资变动比率是指同一薪资等级内部的最高值 答：薪酬预算能很清晰地反映出企业的人力资 答：（1）职位的内容是否已经明确化、规范化 和最低值之差与最低值之间的比率。 源战略生心，它同时也是整个人力资源方案中 和标准化。（2）职位的内容是否基本稳定，在 34.销售工作的特征是什么？这种特征决定了对 的重要组成部分，直接关系到企业的经营成功 短期内不会有大的变动。（3）是否具有按个人 销售人员的薪酬应当如何管理？ 和员工们的心理感受。 能力安排职位或工作岗位的机制。（4）企业中 答：销售工作的特征：（1）工作时间和工作方 41.员工福利主要包括哪些类型？这些福利计划 是否存在相对较多的职级。（5）企业的薪酬水 式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督。 的作用分别是怎样的？答：种类：法定福利、企 平是否足够高。 （2）销售人员的工作业绩通常可以用非常明确 业补充保险以及员工服务福利。 29.什么是职位？职位和职责、任务、职务族以及 的结果指标来衡量。（3）销售人员工作业绩的 作用： 职业生涯之间的关系是什么？ 风险性。 43.在薪酬预算中需要作出哪些重要决策？ 答：职位：能够由一个来完成各种工作职责的 35.什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一 答：（1）什么时候对薪酬水平进行调整； （2）对谁的薪酬水平进行调整；（ 3）企业的 员工人数是增加了还是减少了，这种变动是何 时出现的；（4）员工的流动状况怎样；（ 5） 企业里的职位状况会发生哪些变化。
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薪酬管理(完)
薪酬管理 衡价格论)为基 确定不取决于职 主要目的是(吸 酬更有利,因此 等级的工资水平， 身的（劳动质 不属于薪酬构成 一．单项选择题 础,从生产要素 工的成绩,其对 引和稳定合格的 在对工人监督费 是计算与支付职 量）来确定工资 的内容（职工福 1．第一个对薪 的需求和供给两 象是职工集体 劳动力) 用不大,或工人 工工资收入的基 标准 利） 酬进行分析的学 方面说明薪酬的 20、.(生产率利 28. 新 加 坡 灵 活 个人的违纪造成 础 49．组合工资制 58．在薪酬构成 者是(亚当·斯 决定 益分享制)实际 薪酬制度的基本 的损失也不大时, 42．在确定工资 中，体现劳动差 中 ，（ 基 本 薪 密) 11.(ERG)理论将 上是一种职工参 模式有(利润分 (效率薪酬)可促 标准时，（最低 别，贯彻按劳分 酬）是职工收入 2．(边际生产率 人类需要划分为 与制度 享模式和可变生 使成本降低到小 等级的工资标 配的关键内容是 的主要部分，也 薪酬)理论开创 三个层次,即生 21. 美 国 经 济 学 产率薪酬模式) 于市场的薪酬水 准）主要是从劳 （岗位工资） 是计算其他薪酬 了薪酬问题研究 存需要、归宿需 家认为,(职工股 29. 下 列 关 于 美 平 动再生产角度考 50．下列哪一项 性收入的依据 的新时代 要和发展需要 份所有制计划) 国薪酬制度描述 36 改 革 进 入 产 虑的 不属于结构工资 59．下列哪一项 3．奠定现代薪 12. 下 列 属 于 内 能为建立一种生 错误的是(薪酬 权时晰阶段后, 43．（技术等级 制的特点（有利 不属于薪酬管理 酬理论基础的理 容型激励理论的 产率更高的合作 制度和标准由国 全面实行以(工 标准）是职工担 于体现不同工作 体系（基本薪 论是(供求均衡 是(归因理论) 经济提供动力, 家统一制定) 资谈判)为主的 任某工作所应具 性质的各类人员 酬） 薪酬理论) 13.(委托代理理 能为职工创造更 30.( 基 本 薪 酬 ) 工资决定方式, 备的劳动能力的 的劳动差别） 60．年薪薪包括 4．西方行为科 论)提高员工工 多的参与各种事 是对一定工作职 有利于调动人的 业务规范文件， 51．（组合工资 基本薪和（风险 学理论的核心是 作效率的关键是, 务的机会,能为 位所规定的薪酬 积极性,有利于 是划分工作等级 制）的显著特点 收入）两部分 (激励理论) 要改善组织管理 大多数职工提供 等级和标准 提高劳动效率, 和评定职工任职 是既对人又对事， 61．下列哪一项 5.(期望)理论认 中的激励规则 更大的收入来源, 31. 美 国 的 津 贴 有利于民展中国 能力以及工资等 即它既反映劳动 不属于年薪制薪 为一个人从事某 14. 维 持 生 存 薪 是美国企业应该 福利约占基本薪 的经济 级的重要依据 者在劳动能力方 酬分配的体系 种活动的动力取 酬理论是由(威 选择的积极方向 酬的(20%) 37．（工资等级 44．（能力工资 面的差别，也反 （法人体系） 决于两种因素 廉·配第)的 22.(按知识付酬 32.( 提 成 薪 酬 制度）是整个工 制）适用于工作 映各职务之间的 62．承担政策目 6. 亚 当 . 斯 密 认 15. 认 为 薪 酬 水 计划)实质上是 制)一般在工商 资制度的核心， 的技能要求和对 劳动差别 标的大型、特大 为,工资水平的 平的高低取决于 把薪酬与工人的 业.保险业和新 确定了各类人员 职工的劳动熟练 52．根据职工在 型国有企业，尤 高低取决于(雇 雇主与劳动者的 技能和知识挂钩, 闻业等单位的推 的工资标准，具 程度要求比较高、 全年工作中有突 其是对国民经济 主与劳动力的力 力量对比的经济 薪酬高低取决于 销员中实行 有组织工资分配 工作内容不固定 出贡献、成绩优 具有特殊战略意 量对比) 学家是(亚当· 工人的知识和技 33.(职工股份所 的作用 的单位或者产品 异状况而决定的 义的大型集团公 7.认为工资具有 斯密) 能 有制计划)是企 38．工资等级制 繁多、职工人数 工资，称为（奖 司、控股公司应 自然价格和市场 16.(集体谈判薪 23. 国 有 企 业 工 业预垫一笔资金, 度所规定的（工 不多、工作内容 励工资） 该采用年薪制的 价格的经学家是 酬理论)就如何 资改革的核心是 或者征得企业职 资标准和技术业 变动频繁、专业 53 ． （ 职 务 工 哪种模式（准公 (李嘉图) 确定短期货币薪 (按劳分配市场 工的同意削减一 务标准），反映 分工不细的企业 资）主要体现国 务员型模式） 8.下列哪条是配 酬而言,是迄今 化) 部分薪酬和附加 着一定时期的社 45．技术、业务 家公务员的职务 63．持股多元化 第关于薪酬理论 做出最好解释的 24.(1956 年 工 福利,使企业职 会生产力和经济 等级标准应该由 高低、责任轻重 型模式的报酬结 的表述(产业社 一种理论 资改革)标志着 工购买企业的股 发展水平，具有 （国家主管部 和工作难易程度 构是（基薪+津 会中工人的薪酬 17.(边际生产率 我国确立了以等 份,职工可从中 相对稳定性 门）制定 54．国家公务员 贴+含股权、股票 应该等同于或者 薪酬理论)是迄 级工资制为主要 分红 39．在市场经济 46．下列属于工 实行职级工资制， 期权等形式的风 略高于能够维持 今对长期薪酬水 内容的货币工资 34 社 会 上 有 些 条件下，工资等 作工资制的是 其中的级别工资 险收入+养老金 生存的水平) 平的基本要素做 制 职业或工作岗位, 级制度应由（各 （岗位工资制） 是按公务员的 计划） 9.《福利经济学》 出的最好的一种 25. 年 功 序 列 工 由于受技术上和 自独立的经济组 47．（岗位工资 （资历和能力） 64．准公务员型 一书中建立了一 解释 资制以(劳动等 经营管理能力上 织）自主制定 制）适用于专业 确定的 模式的报酬结构 种短期薪酬决定 18. 真 正 作 为 人 价报酬和生活补 的限制,还存在 40 ． （ 工 资 等 化程度较高，分 55．薪酬的调节 是（基薪+津贴+ 模型,它讨论了 力资本理论提出 偿)为原则 非补偿性的薪酬 级）是工作技术 工较细、技术单 职能主要表现在 养老金计划） (劳资双方可能 的经济学家是 26. 刺 激 性 薪 酬 差别,叫(技能性 （业务）水平和 位、工作对象比 （引导劳动者合 65．为了更好地 达成的协议的薪 (舒尔茨) 的主要目的是 薪酬差别) 职工劳动熟练程 较固定的产业、 理流动） 发挥期权的约束 酬的上下限) 19、.(基本薪酬) (刺激职工的积 35、在某些情况 度的标志 工种 56．（劳动）是 作用，许多公司 10.马歇尔在《经 实质上是一种补 极性) 下,雇主发现支 41 ． （ 工 资 标 48．职务工资制 经济效益的源泉 对股票期权附加 济学理》中以(均 充性报酬,它的 27. 基 本 薪 酬 的 出高出市场的薪 准）反映了某一 主要依据工作本 57．下列哪一项 限制条件。一般 规定在期权授予 酬 ）， 与 其 税 收 个月以上的，支 与本行业（地 保持同步 虑进行绩效考评 到计件工资制， 121 ． 下 列 哪 种 后（1 年）年内， 优惠有很大关系 付所欠薪酬的 区）平均薪酬相 97．我国最低薪 时，为改进绩效 从岗位责任制到 情况下可以实行 经理人不得行使 73．将薪酬的各 （100%）赔偿金。 当 酬标准的确定办 所做的考评与为 经济责任制， 低薪政策（除基 该期权 个成分有机地组 80．下列说法正 89．从全社会平 法采取“三方性 决定薪金、升迁 （业绩考核）是 本薪资外，还有 66．下列哪一个 合，才能取得最 确的是（实际薪 均而言，结构型 原则”，即在 所做的考评（应 经常性、制度性 各种可观的津贴 不是股票期权的 佳效果。总的来 酬能够反映员工 物价上涨造成的 （国务院劳动行 该分开进行） 评价的起点，也 和福利） 基本要素（收益 说 ，（ 基 本 薪 的薪酬水平和生 薪酬增长（高 政主管部门）的 104 ． 工 资 制 度 应该成为人力资 122 ． 控 制 其 他 条件） 酬）应占主要比 活水平） 于）劳动生产率 指导下，由省、 改革的目标模式 源考核的首要构 费用支出的措施 67．因为薪酬的 重，增长速度也 81．对于劳动环 增长 自治区、直辖市 是（引入调资机 成内容 不包括（延长工 （效益职能）， 应最快。 境优美、社会地 90．目前我国薪 人民政府劳动行 制） 114 ． 公 司 实 施 作时间） 社会才有可能扩 74．制约员工薪 位高、声誉好、集 酬管理中主要还 政主管部门会同 105 ． （ 工 作 态 评估考核希望达 123 ． 生 活 指 数 大再生产，经济 酬增长和薪酬水 体及个人编制待 是采取（物价补 同级工会、企业 度）是工作能力 成的终极性目标 薪资调整是为了 才能不断发展， 平的提高的因素 遇优厚的企业适 贴）的办法来保 家协会研究确定 向工作业绩转换 是（改进现有工 补偿员工因（通 人们的生活水平 提（消费基金和 合实行（滞后型 证员工薪酬水平 98．影响薪酬水 地“中介” 作绩效） 货膨胀）而导致 也才会不断提高 积累基金在国民 薪酬策略） 不致下降 平的因素有：一 106 ． 员 工 的 能 115 ． 传 统 上 工 的实际收入减少 68．报酬结构为 收入中占的比 82．以下哪个因 91．（全挂）使 个是薪酬总额， 力不能在所担当 会强调把（资 的损失 “基薪+津贴+风 重） 素是决定薪酬水 薪酬越高的人受 另一个是（在业 的职务中发挥出 历）作为提升和 1246．企业管理 险收入（效益收 75．我国规定薪 平的主要因素 益越高 的员工人数） 来的原因不包括 加薪的依据，因 人员多以（月薪 入和奖金）+养 酬的支付形式是 （劳动生产率） 92．按劳会酬是 99．薪酬策略分 （能力开发计划 而他们会习惯性 酬）方式支付薪 老计划”的属于 （用货币支付） 83．下列关于薪 指对员工所从事 为领先、（迎 相同） 地反对使用强调 酬 （非持股多元化 76．稳定物价的 酬水平说法正确 的工作应该以 合）、滞后三种 107 ． 能 力 考 核 绩效评价制度的 125 ． 计 时 薪 酬 型）年薪制模式 补偿办法是指国 的是（薪酬水平 （劳动）作为尺 策略 所要解决的问题 管理方法 的优点不包括 69．持股多元化 家把物价补贴给 等于薪酬总额与 度计酬 9．实际薪酬受 是（员工通过职 116 ． （ 管 理 层 （具有成本优 型模式的年薪制 （生产者或经营 在业员工人数之 93．赫茨伯格在 两个因素的制约 务发挥出来的能 的重视和支持） 势） 适用的企业类型 者），以此控制 比） 对员工进行调查 和影响：一是货 力的评价问题） 是评估考核制度 126 ． 计 时 薪 酬 是（股份制公司， 消费品物价，防 84．员工薪酬总 的基础上，提出 币薪酬的高低， 108 ． 进 行 适 应 成败的关键因素 适用于（设计人 尤其是上市公 止其上涨 额的增长速度应 了著名的双因素 二是（物价高 性评价的基本思 117 ． （ 考 核 尺 员） 司） 77．合理的劳动 该（低于）国内 理论，即（保健 低） 路不包括（决定 度和评价方法的 127 ． 不 属 于 业 70 ． （ 期 权 激 分配率应以（全 生产总值的增长 因素）和激励因 100 ． 最 低 薪 酬 是否进行职位调 选择）是评估考 绩挂钩薪酬的缺 励）是公司给予 国平均企业劳动 速度 素 的确定，在很大 整） 核制度成功的技 点是（容易使产 经理人的在将来 分配率）为尺度 85．按劳付酬的 94．薪酬水平是 程度上影响着薪 109 ． 关 于 晋 升 术保障 品质量出现问 某一时期内以一 78．最低薪酬标 “劳”指的是劳 指某一特定时期、 酬水平的高低， 说法正确的是 118 ． 评 估 考 核 题） 定价格购买一定 准应该（高于） 动量，即（劳动 特定地域内员工 也影响着（就业 （是职务工作的 是把员工限定于 128 ． 无 论 采 取 数量股权的权利， 当地社会救济金 者在劳动过程中 （平均薪酬）的 率） 一种转换） （公的立场）而 哪种薪酬支付方 经理人到期可以 和失业保险金标 体力和脑力的消 高低程度 101 ． （ 绩 效 标 110 ． 晋 升 主 要 采用一定的方式 式，要想使企业 行使或放弃这个 准 耗量） 95．薪酬水平应 准）是判定绩效 参考的是（工作 和基准予以客观 设计的薪酬顺利 权利，购股价格 79．我国劳动部 86．下列哪个不 该随劳动生产率 的基础，通常在 能力考核的结 的观察 地进行，最关键 一般参照股权的 制订的《企业最 属于薪酬支付准 的增长而增长， 工作规范或专门 果） 119 ． 不 能 用 于 的一点是（争取 当前价格确定 低工资规定》明 则（间接支付） 其增长幅度应该 的考核条例中予 111 ． 绩 效 考 核 衡量企业的支付 员工的信任） 71．在（期权激 确指出，用人单 87 ． （ 领 先 策 （低）于生产率 以说明 的结果不会用于 能力的方法有 129 ． 职 业 规 划 励）中，当股权 位所支付的薪酬 略）有利于招收 的增长幅度 102 ． 下 列 不 属 （招募员工） （劳动生产率基 计划不包括（绩 贬值时，经理人 低于最低薪酬标 高素质的劳动者 96．明挂又叫薪 于评估考核的限 112 ． 影 响 绩 效 准法） 效的奖励） 能够避免承担股 准的，视欠付薪 和稳定员工队伍， 酬指数化，是使 制因素的有（主 考评过程的内部 120 ． 薪 酬 水 平 130 ． 人 工 成 本 权贬值的风险 酬时间的长短向 但人工成本高 （薪酬增长指 考者要进行训 因素有（企业文 应该（高于）员 需要控制但不应 72．美国之所以 劳动者支付赔偿 88 ． （ 迎 合 策 数）和员工生活 练） 化） 工用于基本生活 采取（直接降 流行（福利性报 金，对于欠付 3 略）是薪酬大体 消费品物价指数 103 ． 企 业 在 考 113 ． 从 泰 罗 制 费的支出 薪） 131 ． 薪 酬 平 均 （决策支持系统 统分析方法，自 资体系） 待遇的员工）的 对尊重的需求、 缺乏进取心) 为基础、企业如 率的数值越接近 处理阶段） 顶向下，逐层分 157 ． 职 能 分 析 款项 自我实现的需 9.下列属于 Y 理 果经营亏损，领 1，则实际平均 140 ． 实 时 处 理 析 的重点在于（收 167 ． 被 称 为 求) 论的观点有:(如 导干部带头降 薪酬越（接近 阶段的基本特征 148 ． 系 统 设 计 集、整理和分析 “固定计划”的 2. 阿 尔 德 佛 德 果环境适当，人 薪) 于）薪酬幅度的 是（针对某一个 的原则不包括 实现职务的能力 养老金计划不包 ERG 需要理论将 在工作中消耗体 15. 新 加 坡 实 行 中间数 管理子系统，并 （各模块设计同 和个人适应性资 括（保健计划） 人类划分为(生 力就如同休息一 的灵活薪酬制度 132 ． 增 薪 幅 度 有一定的反馈能 步进行） 料） 168 ． （ 同 工 同 存需要、归宿需 样、人通过自我 的原则是(薪酬 是指企业的（全 力） 149 ． 我 国 人 力 158 ． 就 目 前 趋 酬）是公平的薪 要、发展需要)三 约束来完成任务、 应反映工作价值、 体员工）的平均 141 ． e-HR 在 现 资源管理软件还 势来看，在考虑 酬制度应具备的 个层次 在适当环境下， 薪酬增长应滞后 薪酬水平增长的 阶段发展的最主 处于初级阶段， 员工是否能够升 首要条件 3. 下 列 ( 工 资 福 人不但能够也愿 于生产率增长、 数额 要的制约因素不 表现在（国内人 等时，（绩效考 169 ． （ 年 资 工 利、工作条件、公 意承担责任、大 薪酬增长应考虑 133 ． 下 面 关 于 包括（公司的规 力资源管理软件 核成绩和能力考 资体系）是综合 司政策)因素属 多数人都有解决 企业收益能力和 增薪幅度叙述不 模） 提供商没有对 核结果）所占的 年龄、继续服务 于保健因素 问题的想象力、 个人表现、考虑 正确的是（增薪 142 ． （ 在 全 国 HR 软 件 市 场 细 比重越来越大 年数、能力等各 4.影响薪酬管理 智慧和创造力) 企业和个人表现 幅度越小越好， 范围内设计一套 分） 159 ． 下 列 不 属 项要素的一种综 的重要因素有 10. 下 面 属 于 内 的薪酬增长不应 人工成本就越 统一的报表格式 150 ． 以 金 益 康 于面向员工个人 合型的工资决定 (组织、环境、个 容型激励理论的 永久进入基薪、 小） 和内容）是计算 为 代 表 的 HR 软 发放的奖金方式 方式，较偏重生 人、工作) 有:(归因理论、 应该有一个稳定 134 ． 如 果 企 业 机在薪酬管理中 件适合于（政府 有（员工持股计 活保障的要求 5.人力资本投资 需求成就激励理 工人收入的措 的销售较大，销 应用的前提条件 及事业单位） 划） 170 ． 职 能 工 资 形式有(教育支 论、综合性激励 施) 售业绩较好，那 143 ． 薪 酬 管 理 151 ． （ 系 统 分 160 ． 收 益 分 享 体系是将（职务 出、保健支出、培 理论) 16.1985 年 我 国 么人工费用也可 信息系统的物理 析）是生命周期 是让员工参与分 执行能力）作为 训支出、劳动力 11. 美 国 的 薪 酬 对传统工资制度 以相对地（增 结构设计主要是 法的关键阶段 享（企业超过常 决定基本工资的 国内流动支出、 形式主要有(职 实行的结构性改 加） （对计算机系统 152 ． （ 系 统 设 规收益的那部分 最主要因素 移民入境的支 务薪酬制、职能 革的主要内容包 135 ． （ 计 时 薪 的硬件结构及处 计）是根据系统 额外收益） 171 ． 技 术 变 革 出) 薪酬制、提成薪 括(企业工资制 酬）对员工缺乏 理方式进行设 逻辑功能的需求， 161 ． 当 团 队 规 激烈的行业适用 6.下列理论哪些 酬制、计件薪酬 度与国家机关和 激励的效果，但 计） 考虑实际条件， 模较小且相互依 的工资体系为 是以劳动力市场 制、利润分享计 事业单位脱钩、 是它可以保证员 144 ． 不 属 于 可 确定系统的实施 赖程度较高时， （单一型职能工 买卖双方的完全 划) 工效挂钩改革、 工有稳定的收入 行性研究阶段的 方案，解决系统 （团队奖励）的 资或资格工资+ 竞争力为假设前 12. 下 列 属 于 福 企业内部分配制 136 ． 计 效 薪 酬 内容是（提出开 如何去干的问题 奖励方式会起到 职能工资） 提的(边际生产 利津贴的是(加 度改革) 的优点包括（具 发新系统的要 153、系统设计的 比较明显的作用 172 ． 在 制 订 企 率薪酬理论、供 班费、年终或者 17. 美 国 薪 酬 制 有成本优势） 求） 指导思想是（结 162 ． 绩 效 资 金 业福利制度时， 求均衡薪酬论) 半年分红、医疗 度基本特点(没 137 ． 我 国 人 力 145 ． 在 初 步 调 构化） 制度适用的实施 要本着（普遍 7.成就激励论认 保险、事假补贴) 有全国统一的薪 资源管理软件还 查时，根据对象 154．当新、老系 对象为（科长级 性）的原则 为在人类生理需 13. 产 生 薪 酬 差 酬制度和标准， 处于初级阶段， 不同，应采用不 统差别太大时， 以下人员） 173 ． 理 想 的 养 要基本满足的前 别的原因主要有 但国家规定了最 主要是因为（国 同的调查方法， 不宜采用（逐步 163 ． 以 企 业 整 老金计划应该是 提下,人类的基 (工作务件和性 低薪酬水平、实 内人力资源管理 业务员应以（现 转换） 体为基础的红利 一种根据（生活 本需要是(权力 质不同、技术和 行弹性的刺激性 还处于起步阶 场调查）的调查 155 ． 许 多 企 业 制度是以（企业 费用）变化逐年 需要、社交需要、 经营管理能力的 的薪酬制度、薪 段） 方法为主 采取双轨制的付 的利润）作为衡 进行调整的，以 成就需要) 限制、市场薪酬 酬级别多，级差 138 ． 适 用 于 政 146 投资回收期 酬方法，即对一 量标准 保持恒定的购买 8.下列属于 X 理 水平、劳资双方 小、升级频繁、最 府及事业单位的 越（短），利润 部分员工实行 164 ． 下 列 不 属 能力 论观点的有:(人 的斗争) 高薪酬与最低薪 人力资源管理软 增长越（多）， （小 时工资制 ） 于福利构成的是 二.多项选择题 天性懒惰，逃避 14. 日 本 薪 酬 制 酬的差别较大) 件是（金益康 则经济效益越明 对另一部分员工 （奖金） 1.马斯洛的需求 工作、人只有在 度的特点(重视 18. 计 时 薪 酬 的 HR 软件） 显 实行（薪水制） 165 ． 养 老 金 是 层次理论认为人 强迫和控制下才 分配对生产的促 形式有(单一薪 139 ． 使 薪 酬 管 147 ． 薪 酬 管 理 156 ． 服 务 性 行 定期支付给（已 的需求可分为 会为组织努力工 进作用和调节劳 酬、多种薪酬、个 理活动基本实现 信息系统都可采 业的工资体系适 经从公司退休并 (生理需求、安全 作、一般人不愿 资矛盾的作用、 人薪酬) 了自动化是在 用（结构化）系 宜采用（职能工 有资格享受这种 需求、社会需求、 承担责任和风险， 以行为科学理论 19. 年 功 序 列 薪 酬制的特点有 例） 职能、效益职能、 大，以便拉开员 系，对物价上涨 节经济活动，干 削弱了价格信号 工会；企业文 (以劳动等价报 25．工资等级制 统计监督职能） 工薪酬的距离、 的补偿办法有 预收入分配，体 的反馈作用、在 化） 酬和生活补偿为 度的主要内容有 32．薪酬构成主 业绩衡量应该足 （物价补贴、稳 现社会公平原则 使用上效益差， 56．绩效评价的 原则、基本薪酬 （工资等级表、 要包括（基本薪 够大，以便拉开 定物价、薪酬与 的一个重要手段、 损失浪费严重， 主要过程有（确 按年龄、企业工 工资标准、技术 酬、奖金、津贴、 员工薪酬的距离、 物价挂钩） 有利于维护薪酬 很可能庇护了落 定特定的绩效评 龄和学历等因素 等级标准、工种 补贴） 评估人员应有熟 43．我国规定薪 劳动者的合法权 后、采用此种办 价目标；工作分 决定、多等级， 名称统一表） 33．薪酬体系主 练技术设定业绩 酬必须用货币支 益、社会安定以 法得到最大实惠 析；工作检查； 小级差、有优厚 26．合理确定工 要包括（计时薪 标准，并操作主 付的原因有（可 及企业公平竞争、 的是高收入者甚 业绩评价；和员 的奖金和各种各 资标准应该考虑 酬、计效薪酬、业 估过程、企业文 以准确反应劳动 有利于保证生产 至包括外国旅游 工讨论） 样的津贴和补贴、 的因素有（经济 绩挂钩薪酬、福 支持业绩挂钩薪 者付出的劳动和 的高效率和社会 者，而低收入的 57．评估考核的 退休金和奖金的 实力、职工的基 利性报酬体系） 酬体系） 获得报酬的关系、 最低购买力） 员工可能并未得 实务原则有（考 计算与职工的年 本生活费用、劳 34．实施年薪制 39．下面对期权 可以由劳动者充 46．根据我国劳 到多大实惠） 核基准的明确化； 龄和工龄有关) 动质量与强度、 薪资分配办法的 激励描述正确的 分自由处置自己 动法规定，我国 50．最低薪酬标 评定期间的限定； 20 工 效 挂 钩 的 劳动力的供求状 体系有（岗位体 是（经理人不承 薪酬、有利于国 最低薪酬的适用 准的测算方法有 考核人员的多数 形式主要有(工 况、已经达到的 系、职务体系、自 担风险、通过增 家进行宏观管理 范围包括（国家 （恩格尔系数法、 化；第一资考核 资总额与企业上 工资水平以及本 然人体系、效益 加期权的数量， 和调控、可以满 机关、事业组织、 比重法） 的尊重；公私混 交税利挂钩、工 地区同行业的工 体系） 可以产生很大的 足各类人员的不 社会团体和与之 51．评估考核的 同的排除） 资总额与实物量 资水平） 35．股权激励按 杠杆激励作用、 同人群的需要） 建立劳动合同关 宏观原则包括 58．评估考核的 挂钩、工资总额 27．下列属于可 照基本权利义务 这种方式将鼓励 44．国际上规定 系的劳动者、在 （公开与开放； 内容构成包括 与产值挂钩、工 变型的工资标准 关系的不同，可 经理人创新和冒 最低薪酬适秀范 个体经济线织中 反馈与修改；定 （业绩考核；能 资总额与实际工 的优点有（较好 分为（现股激励、 险，也有可能使 围的方法有（制 工作并领取薪酬 期化与制度化； 力考核；态度考 作量挂钩、工资 地贯彻按劳分配 期股激励、期权 经理人过度冒 定统一限额的最 的劳动者、在境 可靠性与正确性； 核；潜力测评） 总额与创汇额挂 原则、可发挥工 激励） 险） 低薪酬标准，在 内企业中工作并 可行性与实用 59．评估考核的 钩) 资的激励作用） 36．年薪制的模 40．股票期权制 全国范围所有行 领取薪酬的劳动 性） 循环流程包括 21．工资等级制 28．以下属于能 式主要有（准公 的优点有（使企 业的员工中推行、 者） 52．在对考评方 （评估基础；评 度按工资标准的 力工资制度的有 务员型模式、一 业形成开放式股 在不同行业中规 47．影响薪酬水 案进行可行性分 估；绩效改进计 确定依据可以分 （技术等级工资 揽子型模式、非 权结构、降低代 定不同的最低薪 平的因素主要有 析时应考虑的因 划；在职辅导） 为（能力工资制、 制、职能工资 持股多元化型模 理费、纠正经理 酬标准、只有某 （社会劳动生产 不有（限制因素 60．评估考核的 工作工资制、组 制） 式、持股多元化 人的短视心理、 些部门中实行最 率水平、积累与 分析；目标、效 基本功能是（提 合工资制、年功 29．技术等级划 型模式、分配权 增强企业的凝聚 低薪酬限额，而 消费的比例、可 益分析；潜在问 供薪资管理所需 工资制） 分的方法有（岗 型模式） 力、有效地监督 且不同产业的最 供分配的消费品 题分析） 的资料；提供晋 22．职级工资制 位评价法、分析 37．薪酬的调节 和约束经营者的 低薪酬标准不同、 数量、就业规模、 53．适应性评价 升的资料；改进 按不同职能可以 比较法、分析计 职能表现在（引 经营行为） 按地区分别制定 人口增长速度） 的内容包括（人 工作绩效） 划分为（职务工 分法、培训时间 导劳动者合理流 41．目前处理国 统一的最低薪酬 48．以下能够影 的能力与工作要 61．薪酬管理计 资、级别工资、基 和培训费用比较 动、从不急需的 家与国有企业在 标准、不实行最 响薪酬水平的有 求的对称；人与 算机化经历的发 础工资、工龄工 法、创造价值比 产业流向急需的 薪酬分配方面的 低薪酬制度，或 （工效挂钩、最 人之间的合作） 展阶段有（批处 资） 较法） 产业、从人才过 基本方法主要有 者仅仅对极少数 低薪酬、薪酬策 54．实行绩效考 理阶段；实时处 23．我国组合工 30．下列属于组 剩的职业流向人 （企业员工基本 工人实行最低薪 略、工会力量、社 评的理由有（提 理阶段；管理信 资制主要有（结 合工资制组成部 才紧缺的职业） 薪酬由国家统一 酬保护） 会风俗） 供薪金管理所需 息系统处理阶段； 构工资制、职级 分的有（基础工 38．要有效地实 安排，经理基金 45．实行最低薪 49．国家采用稳 的资料；提供升 决策支持系统处 工资制、岗位技 资、职务工资、技 施业绩挂钩薪酬 随企业及效益浮 酬制度的意义是 定物价的办法对 迁的资料；改进 理阶段 ；e-H 管 能工资制）等形 能工资、年功工 体系，需要具备 动、企业薪酬总 （保障劳动者个 物价上涨进行补 现有工作绩效） 理阶段） 式 资、效益工资） 的条件有（必须 额同经济效益挂 人及其家庭成员 偿，其缺点有 55．影响企业绩 62．为适应计算 24．技术等级标 31．薪酬职能主 使个人之间的业 钩浮动） 的基本生活需要， （通过国家财政 效考评过程的因 机管理的要求， 准主要包括（应 要有（补偿职能、 绩有显著差、薪 42．为妥善解决 维持劳动力的再 补贴形式，削弱 素有（国家的法 薪酬管理工作必 知、应会、工作实 激励职能、调节 酬范围应该足够 薪酬与物价的关 生产、是国家调 了市场的作用， 律、法规政策； 须逐步实现（管 理工作的程序化； 69．系统转换的 力；员工的基本 度大体可分为 计算，通常考虑 人口数)与资本 津贴) 制度实行改革, 管理业务的标准 方式有（直接转 生活费用；一般 （以企业整体为 的因素有（组织 数量决定 12. 福 利 津 贴 实 在企业中开始实 化；报表文件的 换；平行运行； 的市场行情） 基础的红利制度、 的支付能力、员 5.改革以来的社 质上是一种(补 行(工资分制) 统一化；数据资 试运行方式；逐 76．常见的薪酬 部门利润基础的 工的基本生活费 会主义工资论认 充性的报酬),它 20.从 1985 年开 料的科学化） 步转换） 调整方法有（奖 红利制度、综合 用、一般的市场 为,决定劳动者 的确定不取决于 始对我国传统工 63．计算机在薪 70．系统维护包 励性调整；生活 红利制度） 行情） 个人工资水平的 职工的成绩,其 资制度实行结构 酬管理中主要用 括的工作有（程 指数调整；效益 82．合理的薪酬 89．建立职务工 因素不再是单纯 对象是职工集体 性改革,具体任 于（人工智能； 序维护；数据维 调整；工龄调 方案所要实现的 资制度必须具有 的个人劳动量, 13. 职 务 职 能 薪 力是推行(工效 数据处理；管理 护；代码维护； 整） 目标是（遵守所 较高的企业条件， 而是由(企业的 酬制是指员工的 挂钩)的工资制 分析） 硬件维护；计算 77．导致薪酬平 有有关的法律和 主要有：（职务 有效劳动量)与 薪酬完全根据个 度 64．计算机在薪 机病毒防范） 均率小于 1 的原 规定、企业花费 内容已经明确化、 个人劳动贡献双 人的工作能力和 21．工资等级制 酬管理中应用的 71．成本估计可 因主要有（企业 应具有有效性、 规范化、标准化； 重决定 完成工作的情况 度是依据（劳动 基本条件包括 以通过（每人每 内大部分员工属 企业内部、外部 职务内容已基本 6.利润分享制的 确定.实际工作 差别）确定工资 （具备一定的科 年的薪酬总额； 于新聘任而又缺 及员工个人之间 趋于安定，而且 受益对象是全体 能力强,工作业 标准的一种工资 学管理基础；领 薪酬占销售额的 乏工作经验的人 的公平性） 变化不大；必须 员工,其核定的 绩好,对企业贡 制度 导重视；拥有一 百分数；薪酬占 员；员工表现不 83．确定基本薪 具有按个人能力 基础是企业的生 献大的员工(薪 22．岗位工资制 支系统开发人员 运营总额百分数； 佳） 酬水平的考虑因 安排工作岗位的 产经营绩效,因 酬高) 是按照工人在生 队伍；硬软件配 每年员工福利的 78．在衡量企业 素有（生活费用、 机制；职务性质 此它是一项特殊 14.( 刺 激 性 薪 产工作中的不同 置条件） 总支出；过去几 支付能力时，人 组织的负担能力、 不同的级数应相 的(群体激励计 酬)是以高于规 岗位的工作难易、 65．生命周期法 年总薪酬额及平 工费用包括（基 当地通行的薪酬 当地多；工资应 划) 定水平的生产率 （技术业务复杂 的优点有（采用 均薪酬的变化趋 本薪酬；奖金； 标准、劳动市场、 处于较高水准） 7.供求均衡薪酬 作为基础的各种 程序）、责任大小、 了系统工程的方 势）的计算认知 津贴；福利；培 工会的力量） 90．企业全员奖 论的创始人是 薪酬形式 劳动繁重等条件 法；开发阶段划 薪酬各个组成部 训费） 84．常规福利包 励的方式有（收 (马歇尔) 15.( 提 成 薪 酬 确定工资标准的 分清楚；适合于 分的比例、变化 79．利润挂钩薪 括（非工作时间 益分享；利润分 8.ERG 需 要 理 论 制) 一般在工商 一种工资等级制 大型软件系统开 情况 酬的优点包括 报酬、津贴、服 享；员工持股计 将人类需要划分 业,保险业和新 度资制度 发；采用了结构 72．薪酬预算的 （增加员工责任， 务） 划） 为三个层次,即 闻业等单位的推 23．职务工资制 化分析与设计方 方法有（自下而 提高业绩水平； 85．面向员工个 三.填空 生存需要．(归 销员中实行 就是根据职务 法） 上的方法；自上 有利于消除企业 人发放的奖金方 1.企业组织无论 宿需要)和发展 16. 以 高 薪 酬 补 （工种、岗位） 66．薪酬管理信 而下的方法） 与员工的隔阂； 式主要有（全勤 大小,其结构(层 需要 偿不良的工作条 的劳动特点与 息系统开发技术 73．导致薪酬平 鼓励员工为了共 奖金、超产奖金、 级式或者扁平 9.期望理论认为 件而形成的薪酬 （工作价值）而 主要包括（可行 均率大于 1 的原 同利益而进行合 增产奖金、绩效 式)在设计程序 一个人从事某种 差别称为(补偿 决定工资标准的 性研究；系统分 因主要有（员工 作；员工对成本 评核奖金） 上可以分为三个 活动的动力取决 性的薪酬差别) 一种工资等级制 析；系统设计； 的年资较高；员 和自身表现更加 86．薪酬体系分 过程:从结构至 于两种因素;该 17. 社 会 上 有 些 度 系统实施；系统 工的工作表现极 关注） 为（年资薪酬体 过程再发展至 项活动所产生的 职业或工作岗位, 24．（工种等级 维护与评价）等 佳；新聘任的员 80．企业在决定 系、职务薪酬体 (行为) 成果吸引力和 由于受技术上和 线）是在工资等 工作 工具有较高的资 加薪和发奖金前， 系、职能工资体 2.西方行为科学 (预计获得成果 经营管理能力上 级表中，各工种 67．可行性研究 历和工作经验） 必须仔细考虑 系） 理论的核心是 的可能性) 的限制,还存在 的起点和终点 包括的内容有 74．抑制成本一 （企业的规模及 87．在设计基本 (激励)理论 10.( 归 因 理 论 ) 非补偿性的薪酬 25 ． （ 工 资 差 （初步调查；可 般可采取（薪酬 收益；员工对现 薪酬制度时，要 3.李嘉图提出了 是说明和推论人 差别,叫(技能性 别）是工资等级 行性分析；可行 冻结；延缓提薪； 在薪水的满意度； 把握好的原则有 薪酬具有(自然 们活动的因果关 的薪酬差别) 表中相邻两个等 性报告） 延长工作时间； 奖励面可能涉及 （同工同酬原则、 价格)和市场价 系的理论 18.(年功序列薪 级的工资标准相 68．系统实施的 控制其他费用） 的最大范围；奖 合乎法令原则、 格 11. 美 国 企 业 职 酬制)是日本企 差幅度 内容主要包括 方法 金总额或加薪幅 简单原则、实用 4. 在 穆 勒 看 来 , 工的薪酬一般由 业的传统薪酬制 26．用人单位确 （编制程序；人 75．计算薪酬总 度在员工心目中 原则、普遍性原 薪酬由供求关系 三个部分组成: 度 定最低等级工资 员培训；系统调 额的依据主要有 的比重） 则） 决定,实际上等 基本薪酬,刺激 19.1952 年 我 国 标准时应以支付 试；系统测试） （企业的支付能 81．红利管理制 88．薪酬总额的 于说明由(劳动 性薪酬和(福利 开始对旧的工资 能力和（劳动力 的再生产费用） 34．（津贴）是 效度是指（评估 以的人员能力、 56．最常用的薪 存储数据手段、 性）受到普遍的 利制度时必须考 为主要依据 对职工在特殊劳 考核方法测量人 工作绩效、工作 酬衡量指标有： 输出设备和（处 认同 虑的第一个原则 27．（能力工资 动环境下工作所 的能力与绩效内 态度等信息的 薪酬平均率与 理数据的指令和 73．职务工资体 是（充分考虑员 制）是以劳动者 给予的附加薪酬 容的准确程度） （稳定性和一致 （增薪速度） 程序） 系的基本工资是 工需求） 本人的劳动技能 35．（补贴）是 它强调的是内容 性），它强调不 57．控制薪酬总 65．可行性分析 由（职务的相对 四.名词解释 水平确定工资标 为了保证职工实 效度，即考评事 同评价者之间对 额主要依据（企 通常从经济效益、 困难程序、重要 1. 公 平 理 论 ： 准的制度 际薪酬和生活水 项能真实反映特 同一个人或一组 业的 支付 能力 ） 开发技术和（组 程序）决定的。 是由美国心理学 28．职务工资制 平不下降或鼓励 定工作内容的程 人评价的结果应 员工的基本生活 织管理）三方面 74．目前薪酬的 家亚当斯提出的。 实施中主要解决 职工长期在本单 度 该大体一致 费用和一般的市 入手 主要项目有本薪、 该理论揭示了人 两方面的问题， 位工作而设置的 42．评估考核的 49．（组织领导 场行情等因素来 66．薪酬管理信 （津贴）、奖金 们由于将报酬与 即职务的正确评 36．将薪酬的各 内容包括业绩考 和管理层的重视 计算 息系统的系统目 和各种福利费用， 他人比较而得到 价与（职务工资 个成分有机地组 核、能力考核、态 支持）是评估考 58．计时薪酬系 标是：能够实现 其中本薪是薪酬 心理平衡感与他 额）的决定 合，才能取得最 度考核、潜力测 核制度成败的关 统是指报酬与 企业的管理职能， 的核心部分 的行为积极性之 29．（岗位技能 佳效果。总的来 评和（适应性评 键因素 （工作时间）直 能进行薪酬核算、 75．职能工资制 间的关系：人们 工资制）是在总 说 ，（ 基 本 薪 价） 50．（选择合适 接相关的薪酬支 薪酬计划及薪酬 度将（职务执行 总是习惯将自己 结了传统的技术 酬）应占主要比 43．（确定特定 的考核尺度和评 付方式 决策处理，并提 能力）作为决定 所得的报偿（包 等级工资制和职 重，增长速度也 的绩效评价目 价方法）是评估 59 ． （ 计 效 管 出（各种薪酬管 员工基本工资的 括物质和非物质 务工资制的优缺 应最快 标）绩效考评过 考核制度成功的 理）很容易使产 理信息） 一种工资制度 的报偿）进行比 点的基础上发展 37．经理人和股 程的起点 技术保障 品质量出现问题， 67．以 SAP 为代 76．职能工资制 较 起来的 东实际上是一个 44．绩效考核的 51．增薪幅度是 这给质量管理造 表 的 HR 软 件 的 所讲的“能力” 2.双因素理论： 30．在确定技能 （委托代理）的 循环过程包括评 指企业的全体员 成困难 特点是（管理理 通常就限定为 又称为“保健因 工资时，企业的 关系 估基础、评估、 工的（平均薪酬 60．无论采取哪 念非常先进） （员工的业务能 素一激励因素理 职工可分为技术 38．股东和经理 （绩效改进评 水平）增长的水 种薪酬支付方式， 68 ． 目 前 HR 软 力） 论”，是由美国 工人、非技术工 人追求的目标是 估）和在职辅导 平 要想使企业设计 件市场存在的最 77．职能资格升 心理学家赫茨博 人以及（管理与 不一致的，股东 45．潜力评价所 52．员工的基本 的薪酬顺利执行， 大问题是（标准 等方式，可以分 格提出的，他认 专业技术人员） 希望其持有的股 要解决的问题是 生活支出要根据 最关键的一点是 不统一） 为“入学方式” 为可以对员工产 三类 权价值最大化， （如何在现任职 消费品物价指数、 （争取员工的信 69．管理信息系 和“（毕业方 生影响的主要有 31．从不同股权 经理人则希望 位上更好地发挥 （货币 购买 力） 任） 统是以（计算机 式）” 两种因素：保健 激励的价值分析 （自身效用）最 能力） 基本生活消费品 61．管理信息系 数据处理）为基 78．（员工执股 因素和激励因素。 中可以看出，现 大化 46．工资改革的 的项目来确定 统开发技术目前 础的，为管理和 计划）使得员工 激励因素是指促 股和期股激励的 39 ． （ 现 股 激 命题应确定为 53．奖励性的薪 主要有两种方法， 决策服务的，一 成为其所在企业 使员工产生满足 基本特征是“收 励）是通过公司 （不断改善和提 资调整是为了 即生命周期法和 种集成的人机信 的持股人，这种 感的因素，它往 益 共 享 、（ 风 险 奖励或参照股权 高员工在工资分 （奖励员工做出 （原型法） 息系统 方式增强了员工 往与工作内容本 共担） ”的原则 当前市场价值向 配上正感和满足 的优良的工作绩 62．决策优化主 70．（可行性研 对企业的认同、 身相联系；保健 32．计时薪酬是 经理人出售的方 感） 效），鼓励他们 要包括（各种数 究）是生命周期 忠诚和责任心 因素则是指会使 一种按照（单位 式，使经理人即 47 ． （ 工 作 分 保持优点，再接 学模型和预测方 法的第一阶段 79．（分权制） 员工产生不满足 时间）薪酬标准 时地直接获得股 析）是确定完成 再厉 案） 71．常用的个人 的企业组织，是 感的因素，这类 和劳动时间计算 权 各项工作所需技 54．生活指数薪 63．管理系统开 红利支付度算方 指组织庞大，各 因素通常与工作 和支付薪酬的方 40．在（现股激 能、责任和知识 酬调整的方法包 发人员队伍应随 法是以（红利基 部门自行其是， 环境或条件相联 式 励）中，由于股 系统过程，它是 括（等比式调 着（开发工作的 金总额）对恰当 各部门间极少交 系 33．计件薪酬是 权已经发生了转 一种重要而普遍 整）和等额式调 进展）而不断壮 给付的工资总额 流，仅有一小型 3.需要层次理论： 根据雇员完成的 移，因此持有股 的人力资源管理 整 大 比率来计算的 和管理中心幕僚 的基本观点认为： 工作量或者合格 权的经理人一般 技术 55．计效薪酬是 64．一般的信息 72．分配过程正 机构，及简单中 人的行为是由动 产品的数量和 都具有股权相应 48．评估考核的 将薪酬与（个人 系统包括五个要 义指关于员工报 心政策与作业程 机引起的，而动 （计件单价）发 的表决权 信度是指评估考 的产出量）直接 素，它们是信号 酬决定的过程和 序相联系的组织 机又是由人的需 的劳动报酬 41．评估考核的 核方法保证收集 关联 输入、数据处理、 程序的（公平 80．企业进行福 要而决定的。因 此，首先要把需 工资总额随企业 12. 职 务 名 称 统 16．年薪制：是 产品的数量和计 反比 酬管理现代化 索、研究、分析、 要变成目标，从 效益的增减而自 一表：是在职能 以企业生产经营 件单计的劳动报 26．薪酬体系： 32．生命周期法： 比较、判断，从 需要出发激发人 行增减 分工的基础上， 调斯年度为单位， 酬 一般是支付薪酬 是指从系统开发 而得到一个新系 们的行为动机， 8.职工股份所有 由国家主管部门 确定经营者的基 21．最低薪酬： 基准，即决定本 任务的提出，经 统的逻辑模型， 引导其行为 制计划：就是职 对各工作内容进 本报酬，同时根 是指由国家以一 薪（基本工资） 过系统可行性研 所以也被称为新 4.期望理论：认 工股份所有制， 行横向和纵向的 据经营成果再确 定立法程序规定 的根据是什么， 究与计划、系统 系统逻辑设计 为一个人从事某 既企业预垫一笔 分析、归类、然后 定其风险收入的 并以法律保障的 按其差异可区分 分析、系统设计、 36．工作分析： 种活动的动力取 资金，或者征得 制定出明确的、 薪酬制度。这同 劳动者在法定工 薪酬民生质和特 系统实施和系统 是确定完成各项 决于两种因素： 企业职工的同意 统一的职务（工 月薪制、日薪制 作时间内提供了 征 运行与维护等五 工作所需技能、 该项活动所产生 削减一部分薪酬 种）句称系列表 和小时薪制相对 正常劳动的前提 27．薪酬结构： 个阶段，又经过 责任和知识的系 的成果吸引力和 和附加福利，使 和职务序列 应 下，其所在用人 是指薪酬由哪些 系统更新，重新 统过程，它是一 预计获得成果的 企业职工购买企 13. 技 术 等 级 工 17．期权激励： 单位应该支付的 项目构成，以及 提出新系统开发 种重要而普遍的 可能性 业的股份，职工 资制：是按照劳 公司给予经理人 最低限薪酬标准 它们的构成比率 任务的总过程 人力资源管理技 5.委托代理理论： 可以从中分红 动技术的复杂程 在将来某一时期 （一般不包括加 如何 33．系统设计： 术。 认为提高员工工 9.刺激性薪酬： 度等劳动因素划 内以一定价格购 班加点薪酬，劳 28．外部公平： 是根据系统逻辑 37．业绩考核： 作效率的关键是， 是以高于规定水 分等级和规定相 买一定数量股权 动环境津贴，社 是指同其他组织 功能的需求，考 就是对行为地结 要改善组织管理 平的生产率作为 应的工资标准再 的权得，经理人 会保障和福利待 的工资水平相比， 虑实际条件，进 果进行考核和评 中的激励规则， 基础的各种薪酬 以劳动者的技术 到期可以行使或 遇等） 企业支会的工资 行各种具体设计， 价。 即建立敬业激励 形式，主要目的 水平以及加劳动 者放弃这个权得 22．实际薪酬： 必须是优厚的， 确定系统的实施 38．晋升：是指 相容的激励规则， 是刺激职工的积 熟练程度按照预 购股价格一般参 是指用货币所能 否则难以吸引和 方案，解决系统 员工转入职责和 使得每个员工在 极性，鼓励他们 先规定的技术等 照权的当前价格 买到的消费品 留住合格的员工 如何去干的问题， 职权更大，威信 其自由选择的自 更好地完成任务 级标准评定工资 确定。同时对经 （包括服务）的 29．收益分享： 系统设计的指导 和声誉更高，所 利目标下追求自 10. 按 知 识 付 酬 级别和工资标准 理人在购股后再 数量 是让员工参与分 思想结构化 需要的知识、技 我利益时恰好实 计划：指的是按 的一种技术工人 出售股票的期限 23．薪酬支付制 享超过常规收益 34．数据处理： 能和经验更多， 现组织的敬业激 工人掌握的知识 的工资等级制度 作出规定 度：是指由国家 的那部分额外收 也就是信息处理， 相应报酬待遇更 励目标 或技术的程度付 14. 工 资 等 级 系 18．期股激励： 以法规形式规范 益。这部分额外 即用计算机对大 好的职务工作 6.年功序列薪酬 酬，根据这种计 数：就是某一等 公司和经理人约 各用人单位的薪 收益可以是额外 量薪酬管理数据 39．评估考核的 制:是日本企业 划，职工从领取 级的工资标准同 定在将来某一时 酬支付行为，目 的利润，也可是 进行加工处理， 信度：是指评估 的传统薪酬制度。 基本薪酬开始， 最低等级工资标 期内以一定价格 的是保障员工通 额外的产生 它包括对薪酬管 考核方法保证收 其主要内容是职 随着不断掌握新 准的对比关系。 购买一定数量的 过劳动获得薪酬 30．超产奖金： 理的数据进行收 集到的人员能力、 工的基本薪酬随 的技术，薪酬也 它说明某一等级 股权，购股价格 的合法权益 该奖金设订一个 集、输入、存储、 工作绩效、工作 职工本人的年龄 不断地提高 工资标准是最低 一般参照股权的 24．按劳付酬： 目标，达到目标 转换、分类、排序、 态度等信息的稳 和企业工龄增长 11. 工 资 标 准 ： 等级工资标准的 当前价格确定。 提指员工所从事 以上者给一定额 计算、传输、并以 定性和一致性， 面每年增，而且 又称为工资率， 倍数，即某等级 同时对经理人的 的工作应该以劳 奖金，未达目标 多种形式进行输 它强调不同评价 增加薪酬有一定 是指按单位时间 工资标准同最低 购股后再出售股 动为尺度计酬， 的就不给 出；它还包括对 者之间对同一个 的序列，按照各 （小时、日、周、 等级工资标准之 票的期限作出规 提供的劳动多所 31．计算机薪酬 已存储的数据进 人或一组人评价 企业自行规定的 月）规定的工资 比 定 支付的报酬就多； 管理：并不是计 行检索和更新， 的结果应该大体 年功薪酬表循序 数额（职员的工 15. 最 低 等 级 工 19．计时薪酬： 反之就少 算机与薪酬管理 迅速得到全面的 一致 增加，故称为年 资标准也有称为 资标准：是本工 是一种按照单位 25．薪酬水平： 简单相加，而应 薪酬管理信息 40．评估考核的 功序列薪酬制 “职务工资标 资表中劳动最简 时间薪酬标准和 是指某一特定时 理解为：利用计 35．系统分析： 效度：是指评估 7.工效挂钩：是 准”或者“薪 单、最不熟练的 劳动时间计算和 期、特定地域内 算机的各种功能 是在现行薪酬管 考核方法测量人 指国家在核定企 酬”的）。它反 劳动者在单位时 支付薪酬的方式 员工平均薪酬的 完成薪酬发放、 理信息系统上， 的能力与绩效内 业工资总额基数 映了某一等级的 间内完成一定工 20．计效薪酬： 高低程度。薪酬 薪酬的计划与统 通过调查研究， 容的准确性程度， 和确定工资总额 工资水平，是计 作任务的劳动报 又称计件薪酬， 水平与薪酬总额 计分析、薪酬宏 需求分析，提出 它强调的是内容 与效益的增减比 算与支付职工工 酬，它是确定工 是根据雇员完成 成正比，而与在 观调控等各项工 新系统的方案、 效度，即考评事 例基础上，企业 资收入的基础 资差别的基础 的工作量或合格 业的员工人数成 作，从而实现薪 设想，再进行探 项能真实反映特 定工作内容的程 答：1．环境因 自身角度估计的 是单纯的个人劳 价格直接挂钩， 者的十几倍甚至 酬制度的特征是 “企业自主分 度 素。包括经济环 完成该工作的可 动量，而是企业 因此具有内在的 几十倍，且薪酬 什么? 配”塑造自我约 41．薪酬冻结： 境、社会环境、政 能 性 ； Via— 对 的有效劳动量与 反通货膨胀的倾 受种族、性别等 答：新加坡在 束机制；2 培育 当人工成本过高 治环境和科技环 完成该项工作将 个人劳动贡献双 向 的影响 1985 年 经 济 衰 劳动力市场，为 时，不是直接降 境。2.组织因素。 获得报酬的外在 重因素决定。3。 5.与 Z 理论相对 7.日本年功序列 退后，进行了薪 “市场调节工 低薪酬而是使员 包括组织的规模、 性 期 望 ； Eei— 工资水平取决于 应的新型管理模 薪酬制有什么特 酬制度改革，实 资”构搭运作的 工的薪酬水平保 结构和文化。3。 从外部条件估计 劳动力市场供求 式的主要特征是 点? 行灵活薪酬制度 舞台；3 深化企 持不变 工作因素。包括 的完成该项工作 状况与经济效益； 什么? 答：年功序列薪 其特征如下：一 业工资制度改革， 42．计时薪酬系 工作的自主性、 能获得第 i 种报 4。建立工资谈判 答：1．建立企 酬制以劳动等价 是薪酬结构由三 接应市场工资对 统：是指与工作 挑战性和变化性。 酬的可能性； 制度，工资水平 业与员工长期的 报酬和生活补偿 部分组成：基本 企业内部分配的 时间直接有关的 4。个人因素。包 Vei— 对 完 成 该 及其增长以及工 稳定关系。2。主 为原则。它的特 薪酬，幅度为 1 调节；4 建立 薪酬支付方式 括个人的能力、 项工作所获得第 资构成等由劳动 张员工参与企业 点有四：一是基 个月基本薪酬的 “工资集体谈 43．业绩挂钩薪 个性、价值观和 i 种报酬的外在 力市场主体（劳 的管理。3.具有 本薪酬按年龄、 常年薪酬补贴， 判”机制；5 把 酬：员工个人的 期望。综合所述， 性期望。从式中 动关系主体）双 良好的人际关系; 企业工龄和学历 以及幅度大约为 按劳分配和按要 业绩是依照预先 薪酬管理是一个 可能看出，激励 方谈判决定。社 4.企业不仅为员 等因素决定，薪 两个月基本薪酬 素分配结合起来； 设定的目标，或 融环境、组织、工 力的推动来自于 会主义工资以以 工提供良好的工 酬标准由各企业 的可变薪酬部分； 6 政府加强对收 是对比岗位描述 作和个人四要素 任务的内在价值、 上四点为基点运 作环境、创造良 自定，并随职工 二是薪酬应反映 入分配的间接宏 中所列的各项任 和谐并进并加以 完成工作的可能 行。目前仍然在 好的生活条件， 生活费用、物价、 工作价值，所以 观调控 力，利用业绩评 有效利用的过程， 性、报酬期望和 不断探索如何更 而且注意员工的 企业的经济效益 薪酬幅度不宜太 11. 简 要 叙 述 工 估手段进行测量， 在此过程中，员 获得报纸酬的可 好地建立起符合 成长和未来发展， 等因素而每年变 宽，顶薪与底薪 资等级制度的特 然事根据评估结 工得到工作的满 能性，综合激励 社会主义现阶段 注意给员工提供 动；二是多等级、 之产的合理比例 点 果支付薪酬 足与成就感，组 论表明，要提高 特点的工资理论。 多方面工作经验 小级差，每年定 是 1：5；三是 答：1 工资等级 44．生活指数薪 织则能完成既定 员工的激励作用， 4.为何分享利润 锻炼的机会 期增加薪酬，也 在正常情况下应 制度的基本特点 酬调整：是为了 的目标 就必须重视对员 制度具有自动抵 6.简要叙述一下 就是随着职工年 有一个较小的服 是从劳动质量的 补偿员工因通货 2.综合激励理论 工的内在型激励 制失业和通货膨 美国薪酬制度的 龄增长、家庭负 务加薪；四是可 角度来区分劳动 膨胀而导致的实 的主要内容有哪 和外在型激励的 胀的作用? 基本特点 担的增加而增加 变薪酬部分应在 的差别；2 工资 际收入无形减少 些? 提高。 答：1．分享制 答：1．没有全 薪酬；三是年功 一年或者半年支 等级制度只能反 的损失，使生活 答：综合激励理 3.社会方义工资 度意味着新增每 国统一的薪酬制 序列薪酬制考虑 付一次 映各种工作的劳 水平不致降低， 论是豪斯提出的， 一论的主要内容 一单位劳动的收 度和标准薪酬主 到职工衣、食、住、 9.我国建国以来 动质量或者职工 显示对员工的关 他把重外在激励 是什么? 入都由资本家与 要通过雇主和工 行等主面的需要， 企业薪酬制度经 的劳动能力，不 怀 的过程型激励理 答：社会主义工 工人按比例分享， 会组织集体协议 除基本薪酬之外， 历了什么样的发 能反映实际劳动 45．自下而上的 论和重内在激励 资仍以按劳分配 所以劳动的边际 商定，职工福利 还有优厚的奖金 展历程? 消耗；3 工资等 薪酬预算方法： 的内容型激励理 为基本原则，但 成本总是低于劳 也因为企业的不 和各种各样的津 答 ： 1949 年 建 级制度所规定的 是指从企业的每 论结合起来，提 是要借助于商品、 动的平均成本， 同而不同，但是 贴和补贴，非但 国以后，我国企 工资标准和技术、 一位员工在未来 出了有名的综合 货币、价值和市 这使得厂商不断 国家规定了最低 考虑职工本人的 业工资制度共经 业务标准，反映 一年薪酬的预算 激励理论，并给 场等范畴来运行： 扩大产量和就业 薪酬标准；2 实 生活需要，还适 历了三个发展阶 着一定时期的社 估计数字，计算 出了激励公式： 1。企业是独立的 量。2。在分享制 行弹性的刺激性 当考虑职工家庭 段：1 供给制与 会生产力和经济 出整个部门所需 M=Vit+Eia(Via 经济实体，所以 度下，薪酬和产 的薪酬制度；3 的生活需要，以 旧工资制度并存 发展水平，具有 要的薪酬支出， ×Eia×Σ(Eei 公司分配应该以 品价格成正比， 薪酬级别多，级 尽可能解除职工 阶段；2 工资分 相对稳定性；4 然后汇集所有部 ×Vei))式中：M 企业为单位（不 任何价格变动都 差小；4 升级频 的后顾之忧；四 制时期；3 等级 工资等级制度的 门的预算数字， — 激 励 力 ； Vit 能以全社会为单 能自动地反馈给 繁，有的企业每 是职工的退休金 工资制时期 形式是与生产的 编制企业整体的 —工作任务本身 位），企业有工 劳动成本，即产 年进行升级，升 和奖金的计算， 10. 简 述 我 国 进 劳动特点紧密联 薪酬预算 所提供的内在价 资决定与分配的 品价格越高，需 级时进行严格考 也与职的年龄、 行工资改革的主 系的，其形式可 五.简答题 值，不涉及工作 自主权。2。决定 支付的薪酬也越 核；5 最高薪酬 企业工龄有一定 要内容 以视劳动特点、 1.影响薪酬管理 完成与否和后果 劳动者个人工资 高。由于企业的 与最低薪酬差别 的关系 答：1 明晰国有 工作的性质的不 的因素有哪些? 如 何 ； Eia— 从 水平的因素不再 劳动成本与产品 较大，前者是后 8.新加坡灵活薪 企业产权，为 同而有所共别， 不必强求做到形 格，并分别按照 资制的原则是什 突出重点，照顾 有熟练技术设定 动，不仅仅取决 答：目前在我国 23．薪酬为何要 式完全一律 工种进行产品统 么？ 全面，不论哪一 业绩标准，并操 于经理人本身的 企业中，已经有 与物价挂钩？ 12、制定工资等 计，整理分类； 答：1 必须和工 级的薪酬管理机 作评估守程；5 努力，同时还要 一小部分的企业 1 能保证员工的 级制度的基本的 3 在调查研究的 资形式相结合； 构都要充分认识 企业文化支持业 受到经济景气、 开始实行股票期 生活水平不受物 原则有哪些？ 基础上编制与填 2 加强坚职工的 和把握薪酬的各 绩挂钩薪酬体系； 行业发展等因素 权计划，在他们 价上涨的影响； 答：在市场经济 写技术卡片，按 劳动技能和劳动 项职能，最大限 6 报酬水平既有 的影响。所以说， 的实施过程中， 2 能更好地贯彻 条件下，工资等 照区分和确定劳 成果的定斯考核， 度的发挥其杠杆 况争性，又不失 股权激励并不能 发现了一些需要 按劳分配原则； 级制度应有各自 动差别的方法为 职工的职务工资 作用，以达到薪 公平，组织在将 使经理人的股东 注意的问题。主 3 有利于价格改 独立的经济组织 各工作物划分等 随着考核结果升 酬管理的目标。 薪酬与业绩挂钩 的收益完成一致 要有如下几点： 革的进行；4 有 自主制定。制定 级；4 根据所获 降；3 劳动环境 具体要做到以下 方面有经验；7 20．实行股权激 1 经营者的业绩 利于保证员工生 时应遵循以下原 得的上
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薪酬管理 薪酬与战略
薪酬与战略 ——基于文跃然和斯奈尔的战略与薪酬模型 进入 21 世纪以来，随着市场经济和企业管理的蓬勃发展，如何将薪酬管 理和战略结合起来，通过报酬体系来支撑组织战略，是组织在薪酬管理方面遇 到的最大的挑战。 公司的战略分为公司战略、业务战略、功能战略，本文讨论的两大模型 （Wen’s 战略薪酬矩阵和美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略—薪酬模型）也都 是基于战略来讨论薪酬的。 两大模型最大不同之处在于，文跃然的模型中组织战略直接驱动薪酬战略 ， 而在斯奈尔教授的模型中组织战略通过人力资源管理战略简介驱动薪酬战略。 文跃然的战略薪酬矩阵将组织战略的决定要素归为五个主要方面，包括行 业选择、企业发展阶段、产品选择、定位和竞争方式选择等；同时将决定企业企 业薪酬管理体系设计的薪酬战略要素确定为四个主要方面：工资支付基础、工资 水平、工资结构和奖金支付基础等，通过分别观察各个组织战略维度和薪酬维度 之间的决定关系，来说明组织整体战略对薪酬管理体系设计的决定，从而确定 企业整体的薪酬策略和薪酬管理体系。 文跃然的模型通过企业生命周期理论、波士顿矩阵以及波特竞争战略等理论 和模型来解释企业战略的五大决定要素如何影响企业的薪酬战略。 康奈尔大学斯奈尔教授的战略--薪酬模型，是就爱努力在企业战略通过人 力资源管理战略间接驱动薪酬战略的假设的基础上的。他的基本思路是，理解企 业战略，然后区分人力资源的模型，然后确定不同类型人才的管理特征，最后 确定薪酬策略。 在斯奈尔德模型中，基于知识的战略成为基础，认为企业更加关注核心能 力的培养、创新和外部合作伙伴。 核心能力是指一系列技能和技术的集合，它能使组织为客户带来独特的、与 众不同的利益，核心能力具有价值性、独特性、可扩展和深化、通过不断学习可 以获得等特性。该模型中能够指出，人力资源战略是对企业的核心能力进行维系 保持、利用和开发的战略，通过人力资源管理实践来提高企业核心竞争力。 斯莱尔教授通过价值和稀缺性两个维度，将企业人力资本体系结构划分为 四个部分： 唯一性 独特人才 核心人才 高价值 低价值 辅助性人才 通用人才 普遍性 针对四种不同类型的人才，斯奈尔总结出了不同的人力资源管理特征，对 于核心人才，从事的是知识型的工作，所以组织与核心人才的关系强调以组织 为核心；通用型的人才，从事的是传统型的工作，雇佣关系以职位为核心；辅 助性的人才通常以企业合作伙伴的角色出现，是一种协作式的松散雇佣关系； 辅助性的人才，从事的都是合同上明确规定的工作，组织预期建立劳动契约关 系。 同时斯奈尔也提出了针对四种不同的人才分别实行不同的薪酬战略。 人力资本类型 人力资源管理体系 薪酬战略 核心人才 基于承诺 外不公平（高工资） 为知识、经验、资历付薪 股权和额外福利 注重外不公（市场工资率） 通用人才 基于生产率 为绩效付酬 独特人才 基于合作关系 根据合同付酬、为知识付薪 辅助型人才 基于命令和服从 按小时或临时签订的合同付薪 通过对两大模型的对比分析，我们不难看出，文跃然教授的薪酬模型是建 立在企业战略直接对薪酬的影响下的，这样直接的将企业战略与薪酬挂钩，能 够很直接的让部门明白自己在组织中的位置和承担的战略任务，很清楚的明白 自己的薪酬与企业战略的关系。所有的部门和员工也能很好的对号入座，清楚自 己为组织战略做出的贡献。但是这个模型并不能很好的区分出员工的层次，也就 是说不能分出员工的价值和唯一性。 斯奈尔教授的模型通过企业战略对人力资源战略的影响来决定企业的薪酬 战略，将企业的人力资本分解成四类，通过对不同的人才能为组织创造的价值 和唯一性和普遍性的分析，为支持企业战略的核心竞争力贡献的程度，采取不 同的薪酬战略，能够很好的体现薪酬的激励作用和对战略的支持。 两大模型，文跃然的模型强调的是战略对薪酬的影响，但是并不能很好的 看出薪酬对战略的支持。斯奈尔模型强调的是战略对人力资源管理的影响然后来 决定对战略对薪酬的影响，相对于文氏模型，战略对薪酬的影响不是很明显的 能够看出，但是从核心竞争力，我们能看出人才对战略的支持，也能看到战略 对人才的选择，而薪酬正正体现了人才的不同类型。 两大模型，各有可取之处，无所谓好坏、优劣之分，在实际运用是，可以综 合使用。
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薪酬管理 理论概述
二。理论概述 2.1 薪酬的概念 薪酬的名称和定义在时代的变迁中不断得到丰富，本文主要使用的是 John E. Tropman 对薪酬的定义: 薪酬是对雇员劳动的一种酬劳、一种驱动力、一种 奖励和一种回报。1920 年以前，企业根据从事体力劳动者的工作时间或工作量 每天支付的短期报酬（英文称为 Wage)。随着脑力劳动者的出现，报酬的支付周期加长，企业在一个时间段后支付给雇员相对 固定的报酬（称为 Salary)。 20 世纪 80 年代后，劳动者越来越重视自身和企业的平等关系， 报酬的名称转 变为意味着“平衡、补偿、回报”意思的 Compensation. 此后薪酬不仅从名 称 上有变化，式得到了极大丰富，劳动者可以从企业获得多样化的薪酬，Rewards 的概念被 引入了大家视线，全面薪酬（称为 Total Rewards) 引导的就是这样一种更为平等关系下的 报酬。 2.2 薪酬管理理论 2. 2.1 古典薪酬理论 早在 18 世纪，西方古典经济学派的代表人物: 威廉.配第、魁奈、杜尔格、 亚当.斯密、 大卫.李嘉图、约翰.斯图亚特.穆勒等人就开始了薪酬理论的研究。 其中产生了不少有关工资 的理论，当时比较有影响力的是以下两种: (一）最低工资理论 威廉.配第首先提出了这一理论，他认为工资是维持工人生活所必需的生活 资料的价值。 法国经济学家魁奈和杜尔格进一步发展了这项理论，他们提出： 产业工人的工资应该等同或略 高于维持生存所需；工人必需获得维持自己和家 人必要的生活用品，以便为未来的扩大再生产 提供必要的劳动力；工人工资会 始终保持在维持生存的水平。 亚当.斯密在《国富论》中提到的:工资决定与经济生活中劳动力的供求关 系；国民财富 增加是决定工资水平的重要因素等理论；大卫.李嘉图提出的薪酬 具有自然价格和市场价格理 论也是对最低工资理论的进一步发展。 (二）工资基金理论 约翰.斯图亚特.穆勒等人在 19 世纪上半叶提出了工资基金理论。这一理论 在发展过程中受到诸多经济学家的质疑，后来逐渐被放弃。 2.2.2 近 代薪酬理论 在近代薪酬理论中，分别有 4 种理论得到了学术界的认可，其中包括： (一）边际生产力工资理论；由美国著名经济学家约翰.贝茨.克拉克等人 提出，这 项理论被广泛认为是现代工资理论的先驱。主要解释了工人的工资水 平决定于雇佣工人 产量价值的概念。 (二）均衡价格工资理论； (三）劳资谈判工资理论； (四）劳动力市场歧视理论。 考虑到篇幅问题，对近代薪酬理论就不再展开了。 1.1. 3 现代薪酬理论 进入 20 世纪后，社会分工进一步细化，城市化进程也愈来愈迅速，薪酬理 论在这种情况 下得到了更专业的发展。其中以下理论是使用比较广泛的： 表 2-1 现代薪酬理论一览表 理论名称 主要提出学者 人力资本理论 西奥多‘舒尔茨 大致内容 资本分为物质资本和人力资本，人力资本 对经济增长起着十分重要的作用。人力资 本投资也必然影响到工资收入。 效率工资理论 莱本斯坦 工资率的提高将导致工人生产率的提高， 有效劳动的单位成本反而可能降低。从而 得出工资增减与利润不直接相关的结论。 分享经济理论 马丁.韦茨曼 否定传统固定的薪酬分配制度，将工人的 收入与企业经营的相关数据建立联系，而 不是固定的。 知识资本理论 加尔布雷斯 资本不再是唯一重要的分配依据，知识改 变了传统的分配方式，知识型雇员可以按 照其能力得到报酬，并可以分享企业财 富。 2.3 激励理论 薪酬是激发员工生产动机，调动员工积极性，提升企业生产效率最有效的 工具之一。从 管理学和心理学角度发展了几种代表性薪酬激励理论，这些对研 究薪酬管理在人力资源工作中 的实效有很大的借鉴作用。 (一）马斯洛需求层次理论（The hierarchy of needs) 从一般需求理论发展而来的马斯洛需求层次理论，主要讲述了人在生理、 安全、社会、 尊重和自我实现 5 个方面的需求。人通常从低到高，依次提出这 5 方面的需求，通常只有在较 低需求得到满足的情况下，人才会进一步提出较 高层次的需求。 (二）赫兹伯格双因素论(Two-factory theory) 赫茨伯格认为可以对员工产生影响的主要有两种因素，保健因素和激励因 素。保健因素 的获得会促使员工满意，消失会引起员工不满。激励因素具备时 会对员工产生激励作用，缺乏 时员工也不会引起强烈的不满情绪，但会影响员 工的积极性。 (三）ERG 理论 阿 尔 德 弗 （ Claton Alderfer) 于 20 世 纪 70 年 代 初 提 出 了 理 论 ， 是 关 于 生 存 （Existence)、相互关系（Relation)、成长(Growth) 需要的理论。生 存需要是全部的生理需 要和物质需要。相互关系需要，指人与人之间社会关系 的需要。成长需要指要求得到提高和发 展的内在欲望，不仅要求充分发挥个人 的潜能，有所作为和成就，而且还包含开发新能力的需 要。理论的特点是： (1) 在同一层次的需要上，当某一需要仅得到较少满足，一般会产生更强 烈的需要，要 求得到更多满足。 (2) 较低层次需要满足得越充分，则对较高层次的需要往往就会越强烈。 较高层次需要满足得 愈少，也往往会导致较低层次需要更为强烈地突 出起来。 赫茨格双因素理论、马斯洛需求层次理论和阿尔德弗的理论虽各有重 点，但也有紧密的内在联 系。图 2。1 需求理论对比图 (四）期望理论（Expectancy theory of motivation) 这是美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom) 提出的理论。基本观点是：人们 在预期他们的行 为将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某 些事情以达到目标。 动力二效价 X 期望值 动力：一个人所受激励的程度；效价：一个人对某一成果的偏好程度；期 望值：某一特 别行动会导致一个预期成果的概率。 (五）公平理论 美国心理学家，亚当斯（J. Stacey Adams）1976 年提出。侧重研究工资 报酬分配的合理 性，公平性对员工积极性的影响。即公平理论主要研究的是奖 励与满足的关系问题，主要用在 分配上。公平是一种心理现象，通过比较来判 断，是一种主观感受。亚当斯指出，员工的工作 动机，不仅受所得的绝对报酬 影响，而且受到相对报酬的影响。 (六）波特-劳勒模式 波特和劳勒提出的激励模式是对已有“需求理论”、“双因素理论”、“期望 理论”和“公平 理论”进行概况和综合，标示出激励的心理接受过程。 看到来努力 所得对应 报酬的概卒 从事一个 特定任务 的能力 对住务 本身的 理解力 图 2 波特-劳勒模式原理图 (七）激励需求理论 美国管理学家麦克莱兰（David C. McCleland）提出人的基本需求有三种， 即成就、权 利、社交。 4 薪酬分类 2. 4 1 薪酬模式分类 (一）高弹性薪酬模型。 这是以绩效薪酬为主，基本薪酬为辅的薪酬模式。员工所得薪酬的多少决 定于工作业绩 的好坏，有激励的效用。 (二）高稳定性薪酬模型 以基本薪酬为主的稳定型薪酬模式，员工几乎不需要努力就能得到全部的 薪酬。 (三）综合性薪酬模型 既有激励性又有稳定性的薪酬模式，是比较理想的形式。可以向高弹性或高稳 定性薪酬转变。 2.4.2 薪酬体系分类 薪酬的支付依据不同，支付方式也各有不同。目前我们经常提及的有三种 薪酬体系。 (一）传统薪酬体系 传统薪酬一般包括四大部分：基本薪酬、奖金、津贴和福利。主要从现金、 保险、劳动 环境补贴等方面考虑给予员工的报酬。传统薪酬在发展过程中也派 生出职务工资体系、技能工 资体系、年功工资体系、绩效工资体系等种类。由 于传统工资的支付方式主要以现金和现金折 价物为主，在社会向多样化、个性 化发展过程的中遇到了越来越多的挑战，尤其是知识型员工 逐步增多并越来越 受到重视的情况下，传统薪酬的吸引、激励作用显得愈加弱小。 (二）宽带薪酬体系 宽带薪酬是对有大量层级的垂直型传统薪酬结构进行扁平化处理，减少薪 酬等级，让每 一层薪酬变动范围更宽。宽带薪酬是在组织扁平化、流程再造、 团队和能力导向下产生的。 宽带薪酬适应于扁平化后的組织结构，它能促使员工重视个人技能增长和 能力的提升。 这种体系有利于组织内部同职级人员的轮换，对劳动力市场薪酬 的变化调整反应迅速。较少的 层级缩短了管理者与员工之间的差距，有利于激 发员工的绩效积极性。但它并没有改变传统薪 酬体系的其它特性。 (三）全面薪酬体系 全面薪酬体系是目前在发达国家最为流行的薪酬体系。 2004 年美国人力资 源咨询公司调 查公布：使用全面薪酬体系的世界 500 强企业达到 70%以上。在下一节中将整体引入“全面薪 酬管理”体系的概念。 2.5 全面薪酬管理 2.5.1 全面薪酬管理的概念 “全面薪酬管理”的概念产生在 20 世纪 90 年代美国公司结构大调整时期， 许多公司管理 层试图将基于岗位的相对固定薪酬战略转向相对浮动的、基于绩 效的薪酬战略，使薪酬福利与 绩效紧密挂钩。 “全面薪酬”体系中，企业将支付给员工的薪酬分成“外部报酬”和“内 部报酬”两大类。“ 外部报酬”的激励主要是指为员工提供的可量化的货币性价 值。比如：基本工资、奖金等短期 薪酬，股票期权等长期薪酬，失业保险金、 医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各 种货币性的开支，如各类津 贴、购物卡、等等。“内部报酬”的激励则是指那些给员工提供的 不能以量化的 货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的 各种顺手的工具、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相 互配合的工作环 境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。 “全面薪 酬管理”体系主要包括 5 部分内容：薪酬、福利、工作与生活平 衡、认可与赏识、能 力提升与职业生涯机会。 2.5.2 全面薪酬管理的定义 表 2-2 全面薪酬定义表 全面薪酬的定义 全面薪酬的内容 定义 薪酬 由雇主根据雇员提供服务的时间、努力、技能等给予报酬。通常 包括固定薪 资和变动薪资两个部分 福利 雇主给予雇员除现金以外的保障，包括医疗、失业、退休等项 目，为雇员及 他们的家庭成员提供安全保障 工作与生活的平衡 这是一项具体帮助员工更好地在工作和家庭两方面都取得成功的 组织实践、 政策、安排，甚至哲学意义的项目 认可与赏识 认可：为达成商业目标和组织成功，组织、团队和个人的共同努 力。包括建 立期望、技能示范、考核、反馈和持续改进。 赏识：对雇员的行动、努力、行为、绩效给予承认或特殊的重 视。它是用来 满足雇员内心对其努力工作赞赏的需要，或者是强化某些对组织 成功有贡献 的行为，从而促使企业战略的实现。例如：特殊贡献等。通常在 事实发生后， 立刻给予雇员必要的奖励，无论这种奖励是正式的或是非正式 的。这些行为 通常没有被预定目标或预期绩效。奖励包括现金或非现金，如口 头表扬、奖 状、证书、奖杯、晚餐、购物券等等 能力提升及职业生 能力提升：这是一系列为加强员工的适用技术和能力而设立的学 习经历。能 涯机会 力提升帮助雇员强化拥有更好的绩效，并促使学习者为发展组织 的“人员战 略”做准备。职业生涯机会：这个项目涉及发展雇员的职业生涯 目标。可以 包含在组织中晋升到更高的职位。企业支持内部职业生涯发展， 所以能选拔 有潜力的雇员到更好的职位，帮助企业激发并取得雇员更大的价 值。 组织文化、商业战略和人力资源战略共同作用产生了企业自身的全面薪酬 管理策略，这种策略通过对人的作用，激发员工的满意度和工作热情，从而推 动企业 战略的真正实现。这是全面薪酬管理在组织中的作用体现。 组纟只文 化 乂- — 丨 一 1 丨 ..... 一 … 編 1 商业战略 “，續咖丨丨 川―釀―似丨 ―帅… ^人力资源’ 战略 V^ 丨丨丨 制 丨 ：,..,..,^ 乂 丨 舞禱顏觀條生禱麵 I 可与甚轵》能力提升及职业生涯积逢 I------： ^^ ：:右錢德略卖辆：，妥：口鲁 岭转脚辑供一麟糖推痛講铺嫌麵播瑪脚麟』 图 2.4 全面薪酬管理作用图 2.5.3 全面薪酬体系的主要特点 全面薪酬体系是以人本文化为核心的薪酬管理体系。包含了货币之外的多 种薪酬结构， 因此它的特点也比较丰富。 (一）战略性。全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文 化制定全方位 薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效各个方面的薪酬，运用各 种可能的薪酬形式来达到绩效 目标，从而最大限度地发挥薪酬对于组织战略的 支持作用。 (二）激励性。全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望 以及绩效标准 的宣传者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。 (三）灵活性。全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳 薪酬方案，甚至也不 存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业 应当能够根据不同的要求设计出不同 的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活 性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和 客户的需求。 (四）创新性。在具体使用全面薪酬时，管理者釆取了不同于传统薪酬的 方式，以使其应 用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支 持企业的战略和各项管理措施。 (五）沟通性。全面薪酬战略强调通过薪酬系统，将组织的价值观、使命、 战略、规划以 及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中 将要扮演的角色，从而实现企 业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外， 全面薪酬战略把制定计划的过程本身看成是一 种沟通的过程，企业必须通过这 样一个过程使员工能够理解组织的特定行动。 2.5.4 全面薪酬体系的理论研究 自从全面薪酬理论以来，国外学者对全面薪酬进行了比较深入的研究。乔 治.T.米尔科维 奇 (2001） 提出了全面薪酬对企业的意义，“也许现在该考虑 让员工自行选择薪酬形式的时 候了。公司认为这么做会增加公司本身的价值， 并难以被同行仿效一一这正是公司竞争优势的 源泉。” Deloitte （2005） 指出全面薪酬策略不但能开发高质量的人才市场，而且能作为一 个和同行竞争的有效 工具。Todd M.Manas (2005）做了大量的工作，分析了非货币薪酬怎样被 量化， 为了匹配公司战略，非货币性薪酬怎样和货币薪酬结合起来。《全面薪酬指导书》 提 出一套为组织能评估、改进、执行全面薪酬的一套薪酬计划，并指导制定全 面薪酬战略，执行 战略，并评估之。Waston Wyatt (2006)认为全面薪酬策略 就是要把商业战略和员工的货币收入和非货币收入相结合一致，全面薪酬战略 是创造高人力资 本投资回报率的最佳途径。Graham (2006)提出了全面薪酬项目的最新趋势，他认为 SERPS (补 充实施的退休计划）是长期的激励计划，激励 的重点将是长期的绩效，不是短期成果。 国内学者提及全面薪酬的不少，总体上是以引入概念、和其它类型薪酬做 比较、分析世 界级大公司对全面薪酬使用状况等内容为主，做系统性深入研究的不多。肖胜萍(2002)、刘昕 （2002)、王友超(2003)等人引进了全面薪酬 概念，指出全面薪酬是与传统薪酬有别的新薪酬 战略。唐建新和李明(2004)，刘荟延(2005）等对实施全面薪酬的条件进行研究。杨杰（2004）、 刘爱东(2004)和刘荟延(2005）等学者分析了在我国推广全面薪酬的约束条件。肖大海(2007） 则在书中提到了 IBM 全面薪酬管理，康世勇(2008)则分析了全面薪酬战略给 美菱注入的能量。 保剑锋和崔海鹏等人（2009）年用全面薪酬设计和实施的思 路来解决我国企业高管的激励问题。 实际应用中，在华投资的很多国际大公司，尤其是欧美公司一直都使用全 面薪酬管理的理念。 如 GE，3M，摩托罗拉等都是全面薪酬在中国的积极推动者。 随着中国企业越来越多加入国际市 场的竞争，企业人才逐步全球化，中国企业 也不断接受“全面薪酬管理”理念并将其和自身特 点柔和，形成适合本企业的 全面薪酬体系。
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薪酬管理 文档
名词解释 一、 佣金：佣金通常是以销售额的一定百分比来提取的，所以在实践中又经常被称为 销售提成； 薪酬结构：是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，他设计 的是薪酬的内部一直行的问题 二、 薪酬：薪酬就是企业或其它组织对它的员工为本企业、本组织所做的贡献给予相 应的回报或答谢，这种回报或答谢主要是以经济性报酬的形式表现的，同时辅以 一些非经济性报酬的形式。薪酬的实质是一种公平的交换或交易 三、 养老保险：又称老年社会保障，是社会系统中的一项重要内容，是针对退出劳动 领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施 四、 报酬要素：是指在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付的报酬的一些具 有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性的因素 五、 创新战略：是以产品创新以及缩短产品生命周期为目标的一种竞争战略，这种企 业的一个重要经营目标是要在产品市场上充当领袖，相应采取的薪酬策略是：基 本薪酬会略高于市场水平，对于在产品创新中敢于承担风险并作出贡献的员工给 予重奖 六、 只能等级模块：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一 个工作任务单位或者一种工作只能 1、
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薪酬管案例理
问题一： 1、 客观地作出了对职位本身的价值评价。 该集团公司根据职衔、任职资格、能力要求对职位本身的价值作出了客观的评价，在职位体 系上从横向上划分了五个职位序列、从纵向上划分了七个职位层级以及相应的 22 个职位等 级，该公司客观评价职位本身的价值，有利于为员工职业发展提供多向通道。 2、 根据职位评价的结果赋予承担该职位的人与该职位的价值相当的薪酬。 案例当中，由 M 电信集团公司的职位工资系数表可以看出，该集团公司根据了职位评价的 结果对不同价值的职位制定了不同的薪酬。 3、 职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。 从 M 集团公司的职位等级设定，可以知道，职位等级的确定与职位本身的重要性和价值有 关，与任职员工个人的资历和能力无关。 结论：从以上三点来看，该集团公司实行的是职位薪酬体系 问题二： 1、 职位薪酬体系要求纳入本系统中的职位本身必须明确、具体的。因此企业必须保证各项 工作有明确的专业知识要求、有明确的责任，同时，这些职位所面临的工作难点也是具 体的、可描述的。 职位序列：指从管理角度和专业角度二个维度，对职位分别进行分类。例如，管理序列从 职业发展渠道角度分为决策管理、高级管理、中层管理、基层管理等四级。 案例中，该集团公司在确定职位序列时是将职责相近、知识技能要求类似的不同职位的组 合，其职位序列没有明确化。 2、 职位薪酬体系是一种以职位价值定薪、针对基本薪酬的薪酬体系。案例中，该集团公司 员工薪酬构成主要包括职位工资、综合补贴、绩效工资。职位工资是是基本薪酬，而绩效 工资是浮动工资，并且占有很大的比例，而且绩效工资往往是跟一个人的能力相关的。 这就违背了职位薪酬体系“以职位价值定薪”的原则。因此绩效工资不能由职位薪酬体 系决定。 3. 职位层级的大小应该由其对组织价值的大小及其重要性来确定的。案例中，该集团公司 在确定职位层级时是根据不同等级的职权大小及相似程度合并形成的。 4、职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。 而案例当中，M 集团工资套改方案中，对于管理序列员工，根据任职的年限套入相应的职 位工资档次，很大程度上已经考虑了“人”的因素，违背了职位薪酬体系的原则。 4、 根据职位价值的评价分为不同的职位等级，职位与职位等级之间应该是“一对一”的 关系。 在 M 公司的职位序列和职位等级的对应关系表当中，可以看出一个职位等级可能对应不同 的职位，如管理序列当中，职位等级=14 的职位可能是省公司部门总经理，也有可能是省 公司部门副经理。
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薪酬管理 (2)
对组织的影响（1） 程 组织的首脑 对整个组织有 对职能部门/业 对工作领域 专家影响 程 度 （A-级岗位） 影 响 （ B- 级 岗 务单位有影响 有 影 响 （ D- （注：多指 度 （注：多指企 位） （C-级岗位） 级岗位及以 需要专家性 业首脑，包括 （注：多指企 （注：多为企 下） 技术或通过 企业决策层、 业高管，包括 业中层管理人 （注：多为 专业技术施 董事会、董事 副总经理、总 员，包括部门 企业一般员 加影响力的 会成员） 监、大部门部 部长、大部门 工及基层管 岗位） 长等） 主管等） 理人员） 极小的可以 1 1 忽略的影响 小（边缘/边 2 2 界）影响 3 有限影响 4 一些影响 5 重要影响 6 有限影响 主要影响 3 某一领域有 一些影响 某一领域有 一些影响 5 重要影响 某一领域有 6 主要影响 对某一职能 7 4 7 部门/业务单 位有一些影 响 对某一职能 8 重要影响 8 部门/业务单 位有重要影 响 对某一职能 9 有限影响 主要影响 9 部门/业务单 位有主要影 响 10 一些影响 对组织的业 10 绩有一些影 响 对组织的业 11 重要影响 11 绩有重要/主 要影响 受其他组织强 12 烈影响的组织 首脑 主要影响或担 任组织副首脑 受其他组织部 13 12 13 分影响的组织 首脑 14 15 组织首脑 14 组织首脑及董 15 事会主席 第 25、26 页 对组织的影响（2） 程度 第 27 页 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有 有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 （注：多为基层以管理人员，跨部门协调 者） 7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些 影响。 （注：多为小主管） 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要 影响（该职能部门/业务单位至少对组织业 绩有影响） （注：多为辅助部门部长、大主管） 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职 能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职 能部门 / 业务单位的业绩有重要影响 的活动 负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有 重要影响） （注：多为支持部门部长） 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职 能部门/业务单位或活动负责 （注：多为大部长、小总监） 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地 控制， 极小影响 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细但非持续地控制。 小影响 （注：多为后勤类一线员工） 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控 工作负责。 对工作领域有限影响 （注：多为普通办公室职员） 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有 一些影响的工作或执岗人担任对工作领域 有些影响的专业工作。 对工作领域有些影响 （注：多为有一定专业或技术要求的办公 室职员） 5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重 要影响的工作 （注：多指岗位在该部门跟重要或为同类 型岗位引领者） 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业 绩有重要影响的专家 （注：多为大总监） 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的 政策、价格、财务战略、市场战略等） 或执岗人对一个组织业绩（这里组织首脑位于程度 13 或 14）有主要影响的职能部门/业务 单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组织） （注：多为副总、分子公司总经理） 13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到部部和/及其他组织的部分影响（注：多 为总经理） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径， 组织业绩可能受到影响，组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对 组织产生什么影响） （注：多为集团总裁） 15 组织首脑及董事会主席 （注：多为董事长） 第 28 页 对应分数 程序（销售额） 2000 万以下 2000 万 5000 万 1亿 10 亿 1 5 5 5 5 5 2 10 10 10 10 10 3 24 28 36 36 40 4 50 62 86 86 98 5 59 73 101 101 115 6 68 84 116 116 132 7 77 95 131 131 149 8 86 106 146 146 166 9 95 117 161 161 183 10 104 128 176 176 200 11 119 147 203 203 231 12 134 166 230 230 262 13 149 185 257 257 293 14 164 204 284 284 324 15 180 224 312 312 355 程 度 规模 重要性 第 29 页 管 理 程度 下属种类 程 度 下属人 1 2 3 4 下属为担 下属中包括专业人员 下属中既 下属中既包 任同类或 但不包括管理人员 包括专业 括专业人员 重复性工 （此处所指专业人员 人员又包 又包括高层 作的员工 指需要专门技术或技 括低层或 管理人员（A 能的岗位，且该技术 中层管理 或 B 级 岗 或技能不能在短期内 人员 位） 数（直接、 间接） 获得） 1 0 10 10 10 10 2 1-10 20 25 30 35 3 11-50 30 35 40 45 4 51-200 40 45 50 55 5 201-1000 50 55 60 65 6 1001-5000 60 65 70 75 7 5001-10000 70 75 80 85 8 10001-50000 80 85 90 96 9 50000- 90 95 100 105 第 30 页 职责范围 程度 1 2 3 4 5 6 相同或重 复工作 （注：单 一任务工 作岗位， 辅助员工 或员工） 多数同类 工作 （注：绝 大多数工 作单一， 多为辅助 类员工） 一些同类工 作 （注：部分 工作单一， 多为普通办 公室员工或 部分专业人 员） 一个职 能领域 内的不 同工作 （注： 多指专 业类员 工） 不同职 能的工 作 （注： 多指基 层管理 人员、主 管） 领导 一个 职能 部门 / 业 单位 1 职责清晰明确 持久受控（注： 一直处于被监控 状态） 5 10 20 30 40 50 2 职责位于有限的 框架 步步受控（注： 按照步骤来监 督） 10 20 30 40 50 60 3 职责遵循常规的 方法和 按检查点受控 （注：只对工作 过程关键点进行 检查） 20 30 40 50 60 70 4 职责遵循一般性 的指导 完 成 后 受 控 （注：授权一项 工作，中间不需 要检查，关注结 果） 30 40 50 60 70 80 5 职责追随战略目 标战略性受控 （注：按要求目 标有自行制订计 划并实施，对结 果负责） 40 50 60 70 80 90 6 职责追随组织目 标由公司的执行 总裁控制 50 60 70 80 90 100 7 职责追随董事会 目标，由董事会 控制 60 70 80 90 100 110 多样性 程 度 独立性 第 31 页 程度 7 8 9 10 领导 2 个 或多个职 能部门/ 业务单位 组织首脑，领 导销售、制造 或研发部等其 中一个部门的 主要工作 （总监或副 总） 组织首脑， 领导销售， 制造或研发 部等其中至 少 2 个部门的 主要工作 组织首脑，全面 领导销售、制造 或研发部的主要 工作 （所有者或决策 者） 1 职责清晰明确 持久受控（注：一 直处于被监控状 态） 60 70 80 90 2 职现位于有限的框架 步步受控（注：按 照步骤来监督） 70 80 90 100 3 职责遵循常规的方 法和 按 检 查 点 受 控 （注：只对工作过 程关键点进行检 查） 80 90 100 110 4 职责遵循一般性的 指导 完成后受控（注：授 权一项工作，中间不 需要检查，关注结 果） 90 100 110 120 5 职责追随战略目标 战略性受控 （注：按要求目标 有自行制订计划并 实施，对结果负 责） 100 110 120 130 6 职责追随组织目标 由公司的执行总裁 控制 110 120 130 140 120 130 140 150 多样性 程 度 7 独立性 职责追随董事会目 标，由董事会控制 第 32 页 沟 通 程度 1 3 沟通能力 沟通频率 程度 2 普通 重要 极重要 1 偶尔 10 30 30 50 50 70 2 经常 20 40 40 60 60 80 3 持续 30 50 50 70 70 90 内部 外部 内部 外部 内部 外部 5 6 组织框架（内、外部性质） 程 第 33 页 度 1 2 3 4 任职资格 程序 工作经验 程度 1 2 3 4 无需工作经验 熟悉标准化 需要经验处理 从事该岗位需 （多指临时工、 工 作 流 程 ， 比较专业的事 要相关工作领 单一事物工种、 和/或会使用 务和/或工具、 域的经验（从 无任何技术要 简单机器设 机器设备。 广度和/或深度 求的固定工） 备 （多指一般技 上） （多指一般 术类员工、职能 （多指高级专 员工、辅助类 主管、一般业务 业技术人员、一 员工） 人员） 般部门管理者、 （至少 6 个 6 个月到 2 年 主 管 业 务 人 教育背景 月） 员） （2-5 年） 1 初中 15 30 45 60 2 高中 30 45 60 75 3 （1 年以上） 45 60 75 90 专业技术学校 （注：多指中 专、职业高中等 专 业 技 术 学 校） （3 年或 3 年以 4 上）大学 60 75 90 105 75 80 105 120 5 6 7 8 一项技术的专 深度和广度 极深和极广的 非常丰富的跨 门经验或广泛 皆备的职能 职能经验或大 职能管理经验 的职能经验 经验或一些 量跨职能的管 （多指企业顾 （多指核心部 跨职能的管 理经验 问、公认专家、 门管理者、核心 理经验 （多指企业负 大企业首脑） 技术人员、部 （多指部门 责人、大组织负 长） 总监、副总、 责人） （注：包含大 学、本科） 5 博士 第 34 页 程序 工作经验 程度 创新性研发 教育背景 技术人员） （5-8 年） （8-12 年） （12-16 年） 16 年及以上 1 初中 75 90 108 120 2 高中 90 105 120 135 3 （1 年以上） 105 120 135 150 专业技术学校 （注：多指中 专、职业高中等 专业技术 学 校） （3 年或 3 年以 4 上）大学 （注：包含大 120 135 150 165 135 150 165 180 学、本科） 5 博士 第 35 页 问题解决 程度 1 2 3 4 问题界定清晰 日常性质 说明清楚（辅 助员工、员 工） 界定问题 有限难度 需要若干分 析（员工） 通常需要界 定问题 有些困难 必须要界定 问题 难 需要分析和 调 查 （ 主 管） 1 不需要创造和发展 事事有规范（不允许 任何创新发明） 10 20 30 40 2 一般改进 基于现有方法（注： 多指一般办公室人 员） 20 30 40 50 3 对现有的方法和技术 进行改进和发展从先 前内部的职能经验中 获得帮助 （注：多指部分专业 人员、主管） 30 40 50 60 4 创造新方法和新技术 从先前内部的组织经 40 50 60 70 操作性/行政性 程度 创造性 （指本岗位 是否需要创新 验中获得帮助 （注：多指经理或核 心技术人员） 5 创造新的多方面和复 杂的方法和技术从先 前外部的组织经验中 获得帮助 （注：多指总创新性 研究人员） 50 60 70 80 6 带有显著发展的性质 全新发展，无任何先 前的经验或应用 （注：已上升至行业 高度） 60 70 80 90 7 高度科学发展 （注：开创新学科、 新技术） 70 80 90 100 第 36 页 程度 操作性/行政性 程度 创造性 （指本岗位 是否需要创新 5 6 7 必须要界定问题 复杂需要复杂的 大量的分析和详 细调查（主管、 中层、部分高 层） 必须要界定问题 大部分问题很复杂 跨组织的充分分析 （高） 必须要界定问题 大量时间花在非常 复杂的多方面的问 题上经常性跨组织 的充分分析 （高层） 1 不需要创造和发展 事事有规范（不允 许任何创新发明） 50 60 70 2 一般改进基于现有 方法（注：多指一 般办公室人员） 60 70 80 3 对现有的方法和技 术进行改进和发展 70 8/0 90 从先前内部的职能 经验中获得帮助 （注：多指部分专 业人员、主管） 4 创造新方法和新技 术从先前内部的组 织经验中获得帮助 （注：多指经理或 核心技术人员） 80 90 100 5 创造新的多方面和 复杂的方法和技术 从先前外部的组织 经验中获得帮助 （注：多指总创新 性研究人员） 90 100 110 6 带有显著发展的性 质全新发展，无任 何先前的经验或应 用 （注：已上升至行 业高度） 100 110 120 7 高 度 科 学 发 展 （注：开创新学科、 新技术） 110 120 130 第 37 页 环境条件 环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况 （此环境包括自然环境和工作环境） 风险 政策风险和工伤的风险 程度 1 2 环 境 普通 艰若 风险 程度 1 普通 10 20 2 高 20 30 第 38 页 级别 分值 平均分 =(378+393)／2 12 375 400 13 350 375 14 325 350 15 300 325 =(314+316+310)／2 =385．5≈386 =(368+368+351)／3 =362．3≈383 =(343+333)／2 =338 岗位名称 营销主管(378)、采购主管(393) 生产总监助理(368)、设计主管(368)、客服主管(351) 计价主管(343)、一车间主管(333) =313。33≈313 16 275 =(275+300)／2 300 =287．5≈288 仓储主管(314)、二车间主管(316)、货运主管(310) 第 44 页 级 别 分值 12 375 13 350 14 325 平均分 40 0 37 5 35 0 层级工资 层级工资 (取会计) (取文员) 层级工资 (取行政经 包含岗位 理) 386 36616 33084 29973 383 36331 32827 29740 338 32063 28970 26246 营销主管(378)、 采购主管(393) 生产总监助理(368)、 设计主管(368)、客服主管(351) 计价主管(343)、 一车间主管(333) 15 16 300 275 32 5 30 0 仓储主管(314)、 313 2969l 26827 二车间主管(316)、货运主管 24304 (310) 288 27320 24684 22363 第 48 页 工资 岗位 业务员 补助 A+ 1800 A 1600 A1 1400 A2 1200 A- 1000 3％ 提成比例 15％ PK 比例 入门级 0％ 标准级 5％ 优胜级 10％ 第 55 页 岗位名称 岗位岗位价值 月度工资表 营销总监 715 =(715／257)*2000=5564，取整后为 5600 销售部经理 549 =(549／257)*2000=4272，取整后为 4300 销售区域主管 428 =(428／257)*2000=3330，取整后为 3300 销售员 257 2000(杠杆工资 2．6 倍) 第 63 页 如下图所示，为各级人员底薪分布及各种获取方式。 岗位 固定工资 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额’ 获取方式 区域经理 400 固定拿到 2000 考核后获得 4000 第一名业 代区域经理 400 固定拿到 1200 考核后获得 2400 绩者 店长 400 固定拿到 1200 考核后获得 2400 前三名业 代店长 400 固定拿到 600 考核后获得 1200 绩者 高级业务员 400 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 400 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前十名业 绩者 第 88 页 岗位 工资 提成 部门奖 高级总监 4800 总监 3400 13％ 代总监 2000 13％ 高级经理 1800 13％ 经理 1400 13％ 代经理 1000 12％ 1％ 高级业务员 1000 12％ 1％ 业务员 900 10％ 3％ 实习业务员 800 8％ 5％ 组织奖 1％ 第 106 页 岗位层级 固定工资 绩效：正资 高级绩效工资 区域经理 400 1400 2400 代区域经理 400 1000 1400 店长 400 1000 1400 代店长 400 500 800 高级业务员 400 500 800 转正业务员 400 400 600 实习业务员 0 0 400 起点线 目标 冲刺线 区域经理 20 万 49 万 60 万 提成百分点 4％ 5％ 6％ 店长 5万 8万 11 万 提成百分比 5％ 10％ 15％ 业务员 0．5 万 1万 1．5 万 提成百分比 20％ 25％ 30％ 店长+区域经理 1万 2万 3万 二个人提成： 15％ 20％ 25％ 第 113 页 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级经理 3800 10％ 经理 3200 10％ 代经理 2600 9％ 1％ 高级业务员 2600 9％ 1％ 业务员 2300 8％ 2％ 实习业务员 2000 6％ 4％ 总监奖比例 第 116 页 岗位 底薪 6000 元(当 月销售额 在量本利 平衡点以 五级标准 绩效工资 A+ 12000 A 10500 A1 9000 5％ 5％ 5％ 5％ 5％ 5％ 平衡点之 下) 5％ 5％ 月销售额 7500 5％ 5％ 5％ A2 A一 6000 年度奖金 5％ 3000 元(当 在量本利 季度资金 5％ 5％ 上) 营销总监 月度奖金 5％ 5％ 5％ 第 120
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薪酬策略予企业成长阶段的关系
薪酬策略予企业成长阶段的关系 企业成长阶段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高额基本年薪，中、 高等奖金与津贴，中 等福利。 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本年薪，较 高比例的奖金，较高 比例的津贴，中等的 福利水平。 保持利润与保护市场 无发展或衰退阶段 着重于成本控制 较低的基本薪资，与 成本控制相结合的奖 金，标准的福利水平 收获利润并向别处投 资
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薪酬确认单 (1)
薪酬确认单 尊敬的 女士： 根据与您的面试沟通结果，现将您的薪酬待遇有关事项确认如下： 1、岗位： 测试工程师 2、岗位薪资： 2.1 试用期月度薪酬标准 10000 元（税前）。 2.2 转正后月度薪酬标准 10000+2000 绩效 元（税前）。 2.3 按照公司薪酬管理的有关规定，结合公司绩效管理方案，根据个人业绩 完成情况与公司半年及年终业绩情况进行挂钩兑现。 3、福利待遇： 3.1 社会保险、公积金：按照劳动合同约定基数缴纳五项保险和公积金。 3.2 带薪年休假：根据公司相关规定，进行享受带薪年休假。 4、依照平等自愿、协商一致的原则，本确认单自您入职之日起生效。 预祝您在公司工作愉快！ 员工签字确认： 日期：
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薪酬确认单
薪酬确认单 尊敬的 先生/女士： 根据与您的面试沟通结果，现将您的薪酬待遇有关事项确认如下： 1、岗位： 2、岗位薪资： 2.1 试用期月度薪酬标准 元（税前）。 2.2 转正后月度薪酬标准 元（税前）。 2.3 按照公司薪酬管理的有关规定，半年及年终绩效奖金结合公司绩效管理 方案，根据个人业绩完成情况与公司半年及年终业绩情况进行挂钩兑现。 3、福利待遇： 3.1 早午餐补贴：公司提供免费早餐及午餐。 3.2 交通补贴： 3.3 社会保险、公积金：按照劳动合同约定基数缴纳五项保险和公积金。 3.4 带薪年休假：根据公司相关规定，进行享受带薪年休假。 4、依照平等自愿、协商一致的原则，本确认单自您入职之日起生效。 预祝您在公司工作愉快！ 员工签字确认： 日期：
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