制造业企业薪酬管理制度
XXXXXX 有限公司 薪酬管理制度 Error: Reference source not found 二○XX 年五月 目 录 第一章 总则……………………………………………………2 第二章 薪酬体系………………………………………………3 第三章 薪酬结构………………………………………………3 第四章 年薪制…………………………………………………6 第五章 结构工资制……………………………………………6 第六章 销售提成工资制………………………………………7 第七章 计时/计件工资制 ……………………………………7 第八章 工资定级与调整………………………………………8 第九章 工资特区………………………………………………9 第十章 特别工资调整及工资发放……………………………10 第十一章 附则…………………………………………………11 附：员工工资档级明细表……………………………12 第一章 总 则 第一条 适用范围 本制度适用于 xxxxx 集团有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩 效给予合理补偿和长期激赏。即： 1、使薪酬与岗位价值紧密结合； 2、使薪酬与员工业绩紧密结合； 3、使薪酬与公司长远发展结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对优秀人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效工资和奖金等激励性工资 单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任，并参考宽城县社会平均工资水平和行业平均 水平。 第五条 工资总体水平的确定 公司工资总体水平（即公司工资总额）的确定必须遵循“工资总额增长幅度”低于 公司经济效益（依据利润总额和税后利润计算）增长幅度，公司根据当期经济效益及可 持续发展状况决定薪酬水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司薪酬体系 公司薪酬体系包括四种类型： 1、与年度经营业绩相关的年薪制； 2、与日常管理、产品开发、服务支持、生产后勤等工作相关的结构工资制； 3、与销售业绩相关的提成工资制； 4、与完成工作量直接相关的计时/计件工资制； 第七条 年薪制 对于公司高层管理人员采用年薪制。 第八条 结构工资制 对于公司中层管理人员（销售部门除外）和职能人员、基层管理人员及工作量难以量 化的工人实行结构工资制。 第九条 销售提成工资制 对于公司销售部门的所有人员采用销售提成工资制。 第十条 计时/计件工资制 对于公司工作结果能够量化且工作量波动幅度大的生产操作工人采用计时/计件工资 制。 第十一条 工资特区 特聘人员的薪酬参见本制度第九章“工资特区”的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 工资总额 公司员工工资总额总体上包括以下几个组成部分： 工资总额=基本工资 + 绩效工资 + 附加工资 + 年终奖 第十三条 基本工资 基本工资，不低于宽城县最低工资标准，按照员工经验、能力、岗位、职务等确定。 第十四条 基本工资的作用及确定原则 （一）基本工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工技能因素等方面体现了 员工的贡献。 （二）用途 基本工资是确定员工收入中其他相关薪酬单元的基础，作为以下项目的计算基数： 1、绩效工资的计算基数； 2、年终奖的计算基数； 3、加班费的计算基数； 4、事、病假工资计算基数； 5、外派受训人员工资计算基数； 6、根据公司需要指定的其他基数。 （三）确定基本工资的原则 1、以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2、以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 3、针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 4、将基本工资对应到《大正集团员工工资档级明细表》详见附表。 第十五条 绩效工资 与公司效益和员工工作业绩直接挂钩，其发放标准依据《大正集团绩效合约》制定的 考核结果。 第十六条 附加工资 附加工资 =交通补贴 +餐补+ 劳保津贴 + 其他补助 +加班费－个人所得税－社会统 筹保险－其他扣除项目 （一）交通补贴：是对员工交通支出的补贴。 能提供月票报销凭证的，按月票报销凭证实报实销；不能提供月票报销凭证的，计 入工资总额随工资发放。 对于公司配备车辆，或公车私用、私车公用等方式享受公司车贴的管理人员，不再享 受交通补贴。 （二）餐补：是对职工外出执行公务不能回公司就餐所给予的补助，发放标准根据 月内实际外出天数（出差执行差旅费报销制度），按照公司内部膳食标准计算发放。 （三）劳保津贴：针对工作环境、劳动强度特殊的岗位员工，不同岗位补贴标准不同 具体数额参照国家及公司有关规定。 （四）其他补助：是指由于通货膨胀、物价上涨等原因公司给予员工的补助，以及按 照公司有关政策一次性发放给员工的婚丧嫁娶补助。 （五）加班费：是指本制度“第十章”所称加班费。 （六）个人所得税：是指依照《中华人民共和国个人所得税法》计算的应由员工个人 负担、公司代扣代缴的个人所得税。 （七）社会统筹保险：是指依照本市社会劳动保险事业办公室每一社保年度的有关 规定和公司相关配套政策计算的应由员工个人负担、公司代扣代缴的社会统筹保险费。 （八）其他扣除项目：是指考勤、考核扣款、罚款、偿还公司债务等。 （九）工龄工资： 公司内部工龄工资 N 示公司内部工龄 N×50 元/年（按照转正后日期算起） 注 表 第十七条 奖金 年终奖根据核算基础不同，分为一般年终奖、利润提成奖和年终销售提成奖三种形式 1、一般年终奖：以基本工资为基础，与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是 在公司整体经营效益的基础上对员工的一种年度激励。 2、利润提成奖：适用于公司中高层管理者及其他特聘人员等，与其关键业绩指标完 成情况和公司税后利润直接相关，具体奖励金额按照超额税后净利润的一定比例来确定， 提成比例由公司董事会确定。 3、年终销售提成奖：适用于与公司销售工作直接相关的营销人员，具体奖励金额按 照销售回款的一定比例结合其他影响因素来确定。 第四章 年薪制 第十八条 适用范围 年薪制适用于公司高层管理人员，具体发放标准和方式由公司董事会直接决定。 第五章 结构工资制 第十九条 适用范围 结构工资制适用于除销售部门以外的中层管理人员和职能人员、基层管理人员及工作 量难以量化的工人。 第二十条 结构工资制的收入结构 收入整体构成 = 基本工资 + 绩效工资 + 附加工资 + 年终奖。 绩效工资由人力资源部门按公司的《大正集团绩效合约》考核结果计算得出。 第六章 销售提成工资制 第二十一条 适用范围 销售业务人员采用销售提成工资制。 第二十二条 提成工资制的收入结构 收入整体构成 =基本工资+ 绩效工资 + 附加工资 + 年终销售提成奖。 第二十三条 绩效工资 绩效工资由人力资源部门按公司的《大正集团绩效合约》考核结果计算得出。 第二十四条 年终销售提成奖 年终销售提成奖是对销售部门实现年度目标销售收入的奖励。根据销售额及回款率及 其他因素综合考虑，由公司董事会决定发放额度。 第二十五条 销售人员离职的处理 销售人员正常离开公司的，其在职期间的提成奖金按本办法计发。 第二十六条 不可抗因素的调整 由于不可抗力的原因，所导致销售人员的销售指标和回款指标不能按计划完成，经 公司审查同意后可对计划进行调整。 第七章 计时/计件工资制 第二十七条 适用范围 计时/计件工资制适用于生产操作工人，其特征是这部分人员各月工作量波动幅度大， 工作结果能够量化考核并主要由完成的工时或工件数量决定。 第二十八条 计时/计件工资制的收入结构 收入整体构成 = 计时/计件工资 + 附加工资 + 奖金 第二十九条 计时/计件工资 计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工资含量计算得 到的收入。 计时/计件工资可结合工作或产品质量（合格率、废品率等）、成本定额、劳动生产率、 员工态度等指标的考核进行调整。针对不同的工作特点，计时/计件工资的发放办法不同： 1、个人计时/计件工资 对个人工作相对独立、受其他工序制约较少并对其他工序影响较少的岗位采用个人计 时/计件工资。计算方法为：计时/计件工资收入 =个人完成的工时或工件数量×单位工时或 工件的工资含量系数 2、班组计时/计件工资 将班组作为一个独立核算单位，考核班组工作结果，统一计算班组总的工时或工件 数量，班组内部按一定比例分配工资收入。 第三十条 工时定额标准的编制 工时定额标准由人力资源部门组织专业技术人员编制。随生产技术组织条件的变化和 劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订，保证先进合理性。 第三十一条 单位工时/工件的工资含量系数的确定 单位工时/工件的工资含量系数由人力资源部门、财务部门、生产部门根据近期公司效 益状况，确定执行标准。 第三十二条 年终奖 年终奖由人力资源部门按《大正集团绩效合约》计算得出； 第八章 工资定级与调整 第三十三条 工资等级的确定 按照《大正集团员工工资档级明细表》对应确定员工工资等级。 第三十四条 工资调整采取整体调整与个别调整相结合 （一）整体调整：调整周期与调整幅度经董事会根据具体情况确定，原则上调整周 期应在一年以上。 1、基本工资整体调整：工资增长率应低于公司劳动生产率的增长，根据公司效益与 发展状况决定。 2、附加工资整体调整：受宏观环境影响而对工资进行的调整。根据通货膨胀、社会物 价上涨情况等确定补助金额。 （二）个别调整根据员工个人考核结果和职称、岗位变动决定。 1、考核调整：根据员工考核奖惩情况，则员工工资档级晋升一档或下降一档工资。 2、职称变动调整：若员工职称发生变动，则员工工资档级升降调整到相应级别。 3、岗位变动调整：若员工岗位发生变动，则员工工资档级变为相应岗位的工资档级。 第九章 工资特区 第三十五条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是激 励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强 公司在人才市场上的竞争力。 第三十六条 设立工资特区的原则 1、谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 2、保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密。 3、限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制 总数。 第三十七条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第十章 特别工资调整及工资发放 第三十八条 试用期工资标准 试用期期间工资额度为转正后工资的 80%，试用期满后按照所定岗位的工资等级发放。 第三十九条 加班及加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，由公司发放其加班费。 （一）加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送交 人力资源部审核，并随当月工资（并入附加工资）发放。 （二）计时/计件制员工加班，考虑到员工班中实际工作效率，每人每月加班次数不 得超过 3 次，设备突发故障等特殊情况除外。 （三）结构工资制员工，加班按天计算，每人每月不得超过 3 天。 （四）由于工作性质及时间特点，享受加班费的人员包括：生产工人、各部门一般人 员（不含执行销售提成工资制员工和试用期人员）。员工的加班必须严格履行审批手续。 第四十条条 病事假及病事假期间工资发放标准 （一）经公司批准请病、事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。 （二）病事假每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送交 人力资源部计算病、事假工资的扣除。 （三）公司员工每月请假次数不得超过 2 天（特别规定的婚、丧、产、病假除外），年 累计请假次数不得超过 12 天。月度请假超过 2 天或者年度请假超过 12 天的，扣发月度及 年度绩效工资的 50%。 第四十一条 工资扣除项目 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 1、个人工资所得税； 2、考勤、考核扣除额； 3、超过归还期限（差旅费借款 1 个月，其他借款根据审批的借款协议约定的时间） 的借款及利息； 4、社会保险、住房公积金个人负担部分； 5、其它应扣除项目。 第四十二条 外派员工工资 对于外派培训的员工，发放办法由人力资源部临时拟定，报上级领导批准后执行。 第四十三条 特别奖励 公司对于做出特殊贡献的员工给予一次性奖励，具体办法由公司人力资源部拟定， 报上级领导批准后执行。 第四十四条 工资发放 工资计算期间从每月 1 日起至本月 7 日止，当月工资于次月 25 日发放。工资发放日 当天若适逢休息日或法定假日，则顺延至休息日后第一个工作日发放，或者提前一日发 放。 第十一章 附 则 第四十五条 制度的拟定和修改 本制度的拟定和修改由公司人力资源部门负责，报经营副总审核，经董事长批准后执 行。 第四十六条 实施办法的制定和实施 在不违反本制度的前提下，各职能部门可参照本制度制定具体实施办法，报人力资 源部门备案。各职能部门的具体实施结果，交由公司人力资源部审核。 第四十七条 制度的解释 本制度由人力资源部负责解释。 第四十八条 制度的执行 本制度自公布之日起执行。 XXXXXX 集团有限公司 二○XX 年五月 附件：1、XX 集团员工工资档级明细表 基本工资档级 岗位、职务或职称 工资标准 （元） 一档工资 试用期、清洁工、安保、普通岗位工、文员 1700-2100 二档工资 班组长、专员、初级技工、一般会计 2200-2500 三档工资 副科长、副主任、主管、中级技工、主管会计 2800-3300 四档工资 子公司主任、科长、集团副处长、高级技工 3500-3800 五档工资 集团主任、处长、部长、子公司副经理、工程师 4500 六档工资 集团副总、董事长助理、子公司经理、总监 8500 七档工资 特聘人员 - 八档工资 董事长、总经理（公司最高层） 10000
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制药有限公司薪酬制度 (1)
XX 制药有限公司薪酬制度 第一章 总则 第一条 目的 本制度旨在建立适合企业成长与发展的工资报酬体系和 工资报酬政策，规范工资报酬管理，构筑有企业特色的价 值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续成长与发 展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 1. 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬 的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。 鼓励员工在提高工作效率和为公司做出持续贡献的同时， 享受人事待遇上的好处。 2. 效率优先，兼顾公平原则 公司不在价值分配上搞平 均主义，工资报酬必须向为企业持续创造价值的员工倾斜 向公司的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业 绩予以合理的回报。 3. 可持续发展原则 工资报酬的确定必须与公司的发展 战略相适应，必须与公司的整体效益的提高相适应。通过工 资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高 公司的核心竞争力。 第三条 分配比例 公司将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、 奖金和福利等经济报酬的内部动态比例。公司依据不同职位 的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接衡量的职位或职位族，采用“考核工资 +奖金”或“计件工资”的工资结构。 对于业绩不能直接衡量的职位或职位族，采用“固定工 资+绩效工资+奖金”的工资结构。 第四条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集 中统一的工资报酬管理体制。综合管理部为工资报酬管理政 策的提出者和组织实施者，各部门都必须严格地执行公司 的工资报酬政策。 第二章 薪酬等级 第五条 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对 公司战略目标实现的“相对价值”，职位等级越高，相对 价值越大，薪酬等级越高。 第六条 职位族划分 公司所有职位中，划分管理、技术、专业、行政和计件、 业务等六个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围为： 管理族：包括公司领导、高层管理者、各职能部门和业 务部门主管等（即公司的中高层管理人员）。 技术族：包括研发、QA、QC 等技术岗位。 专业族：包括营销管理、财务、生产管理和质检、维修等 拥有专业技能的职位。 行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、 行政事务、保安等职位。 计件族：包括一线生产及其他参加计件的岗位。 业务族：销售一线业务人员。 第七条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族， 对各类职位的价值进行评价，确定各类职位的“职等”。各 职等内部的职位序列，形成“职级”。 公司各类职位共分为八个职等，不同职位族中形成不同 的职级，具体划分如下表： 职位等 级 8 7 管理 技术 专业 业务 计件 副总/总监 执行 执行计 总经理助 营销 件工资 理 政策 考核 6 总监助理 5 部门经理 技术 A 专业 A 4 行政 技术 B 专业 B 行政 A 3 技术 C 专业 C 行政 B 2 技术 D 专业 D 行政 C 1 专业 E 行政 D 第八条 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，公司的 薪酬等级共划分为八个薪等，每个薪等中包含 4 个薪级。 第九条 薪酬等级区间 根据职位等级的划分以及各职位族的价值，确定各职等 对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最 低标准，即各职等的薪等进入标准。如 5 职等（ 包括部门经 理、技术 A 、专业 A）的最高薪等为 5 等，最低薪等为 4 等， 详见下表： 薪等 职等 一 二 三 四 五 六 七 8 * 7 * 6 * 5 * 4 3 八 * * * * * * 2 * 1 * * 第十条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行 评估，确认其是否在现任职位发挥应有的价值，进而确定 其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第十一条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定薪值，形成了薪酬等级表。 薪值在各职等和各职级之间保持着一定的等差和级差，职 等越高，等差和级差越大。 薪酬等级表 薪 等 一 二 三 四 五 六 七 八 1 600 800 1000 1500 2000 2500 3000 4300 2 900 1100 1500 2000 2500 3000 3500 6000 3 1000 1300 2000 2500 3000 4000 4000 8000 4 1500 1800 2500 3000 4000 6000 6000 10000 薪 级 第十二条 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其薪酬等级 的确定程序为：首先确定其职位族，然后按照职位评价标 准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其 薪等和薪级。 应届毕业生一般根据最终学历（学位）确定其初始职位 等级和薪酬等级，具体标准详见下表： 非应届毕业生进入公司时，主要根据其所应聘职务（岗 位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬等级区间内， 以协商的方式决定其薪等和薪级。 类别 工资标准 中专及中专以下 500—600 应届大专 600—700 往届大专 700—1000 应届本科 700—900 往届本科 800—1000 应届硕士 1000—1500 往届硕士 1500—2000 博士 2000—3000 备注 中级职称 1000—1500 高级职称 1500—2000 特殊人才 协商确定 第十三条 薪酬等级调整 1. 员工工资每年年末调整一次。 2. 工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核 档次直接决定薪酬等级的提高或降低。 3. 员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果， 确定其薪酬等级的升降（等级升降标准参见“各部门绩效 考核制度”）；进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对 应的薪值，即为新的工资水平。 第十四条 职位等级变动与薪级调整 员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级做相应的调整， 具体调整办法为： 1. 当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 A 时，可以 晋升职位等，其工资相应的由原等进入上一等，其工资级 则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 2. 当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 E 级时，可 以降低职位等级，其工资相应的由原等进入下一等，其工 资级则进入下一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 当个人的年度绩效考核结果为其他档次时，不改变其职 位等级，进而其薪酬等级不做相应调整（考核升级除外）。 第十五条 薪酬等级调整 薪酬等级于每年年末调整，先调整薪级，当起薪级达到 本薪等的最高级（15）级时，在上一个薪等找对应的薪值， 该薪值所对应的薪酬等级即为新的薪酬等级。 第十六条 工资结构 1. 对于业绩不可直接衡量的职位或职位族，其“固定工 资+绩效工资+奖金”的工资结构中，薪酬等级中的薪值 60% 、 70% 、 80% 为 固 定 工 资 ， 按 月 支 付 。 其 余 20%、30%、40%为绩效工资，每季度根据由绩效考核结果支 付系数确定支付额，年终汇总考核多扣少补。 绩效考核结果与支付系数的关系见表： 考核结 3 分以 果 支付系 数 下 0.5 〉3 分 〉4 分 〉5 分 〉6 分 0.6 0.8 1 1.2 6 分以 上 1.4 2. 对于业绩能够直接定量衡量的职位或职位族，采用 “计件工资+奖金”或按照销售政策考核工资的工资结构。 第十七条 自动降薪 当公司经营业绩出现大幅度下降时，为了避免大规模的 裁减员工，公司可随时启动整体的或部分的自动降薪机制。 自动降薪通过降低停止晋升薪级或降低薪级实现。 第十八条 工资扣减 员工因私、旷工、病假、缺勤的工资扣减依据公司的有关 规定处理，但扣减额的核算必须以新的薪酬等级为基数。 第十九条 税费处理 公司在向员工支付工资欠，如符合税费缴纳规定时，需 由公司统一扣除个人所得税及地方政府规定的有关个人的 税费。 第二十条 工资支付 员工工资的支付时间为每月的 10 日，考核按照上月 130 日的考勤及绩效结果执行。 第三章 奖金 第二十一条 依据 奖金是对员工所贡献业绩的回报，其确定的依据是职位 等级、绩效考核结果和公司的整体经营效益状况。 第二十二条 分类 公司的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖和特殊贡献奖。 第二十三条 季度业绩奖 季度业绩奖是对员工本季度工作业绩的回报，其确定依 据是本人的月平均工资水平和本季度的个人绩效考核结果。 季度业绩奖的计算方法为： 季度业绩奖=月平均工资*4*季度奖金系数*奖金系数 季度奖金系数是指公司季度奖金总额占季度工资总额的 比例，该比例原则上不高于 15%，具体比例根据企业经营 目标完成情况由公司高管会议决定。（奖金计发起点为：季 度经营目标超额完成 10%以上，每增长 1 个百分比，奖金悉 数增加 0.5 个百分比） 奖金系数根据不同的绩效考核结果设定，详见下表： 考核结 果 奖金系 数 A B C D E 1.5 1.3 1 0.8 0 第二十四条 年度业绩奖 年度业绩奖是对员工本年度工作业绩的回报，其确定是 在参考公司当年经营效益的基础上，与本年度个人绩效考 核结果直接挂钩。 年度业绩奖的确定方法是： 年终业绩奖=月平均工资*12*年终奖金系数*年度绩效 考核档次系数 其中： 年终奖金系数：为年终奖金额占全年工资总额的比例， 原则上不超过 15%，具体比例由公司董事会会议决定。 年度考核档次系数：为本年度不同档次的人事考核结果 设定的奖金系数，见表如下： 考核结 果 奖金系 数 A B C D E 1.4 1.2 1.0 0.7 0.4
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制度留人,酒店薪酬制度留住核心员工
制度留人，酒店薪酬制度留住核心员工 员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高 自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹 配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。时值年终，许多企业又要面 对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起 了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉酒店只是喜欢给“哭闹的 孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏;而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意， 反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管 理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作 积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉酒店 并不能真正以对酒店的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英， 就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的 两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公 平性进行深度思考。 一、薪酬制度的政策性倾斜 有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展 导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪 酬水平，而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战 略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。 1、关注核心人才 薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投 入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实 现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现： 首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企 业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差 异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关 注的重点。 其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业 绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。 最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但 现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发 与提升的潜能。 岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够 及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。 2、激励关键行为 不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、 成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的 长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还 要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热 情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。 刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢?根 据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的 偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。 二、薪酬公平性—参照系的选择 员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群 体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间 的权衡。 1、外部公平 注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。 外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效 应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平， 可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员 付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高 努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。 很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本， 谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并 在保持产品质量方面会面临更多的困难。 为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略， 而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下， 采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高 的人工成本。 2、内部公平导向 内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资 历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因 素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。 注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享， 进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问 题： 组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成 有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。 比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企 业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有 高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追 求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。 不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张 采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负 荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素;年龄大的员 工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。 在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬 设计的主要依据，并对酒店倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才 能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。 薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确 的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注 企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。 又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性 的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达 到留住核心员工的目的。
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制度留人-薪酬制度留住核心员工
制度留人——薪酬制度留住核心员工 员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己 价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得 自己的付出与 薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的 大小。时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却 并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发 起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦 干的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认 为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管 理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升， 员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员 工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为 在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的 薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底 应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。 一、 薪酬制度的政策性倾斜 有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业 战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工 （相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表 现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。 1、 关注核心人才 薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人 力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心 员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用 右图的三维模型 来体现： 首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生 产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业 关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力， 新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。 其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持 良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。 最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的 基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还 必须具备进一步开发与提升的潜能。 岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员， 企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。 2、 激励关键行为 不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处 于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企 业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以 上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最 大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略 的支撑作用。 刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人 才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意 的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也 是薪酬的相对不公平。 二、 薪酬公平性—参照系的选择 员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择 的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公 平与内部公平之间的权衡。 1、外部公平 注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高 的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促 进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通 过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应 是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员 工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低 企业的监督成本。 很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降 低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招 聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。 为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪 酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资 源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人 才，另一方面也不会导致过高的人工成本。 2、内部公平导向 内部公平是企业内部员工 之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员 工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判 断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。 注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知 识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至 少应解决好两个问题： 组织战略与员工价值判断的共识 企业的战略重点与员工的价值判断之间往 往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则 与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策 中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场 的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如 果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得 较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。 不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 不同利益群体都会在各自利益 的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强 调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是 决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为 绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部 分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一 步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬 管理为战略服务。 薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制 度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑 的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。 又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定 有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源 的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。
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依纯薪酬制度
薪酬制度 一、 总则： 1、（1）、本制度根据“公平、激动、励志、多渠道”原则制订。 （2）、个人收入严格保密。 （3）、实行依据个人绩效、品行、忠诚制定的浮动薪酬制度，个人薪酬可依据以上因素进行调动。 （4）、各事业部、品牌部、流通部、洪大、洪城、直营部门及公司综合管理部，参照本制度执行，特殊部门或异地部门可参照此制度 拟定相应的薪酬制度，报人事部审核，总经理批准后执行。 2、薪酬构成：（见《薪酬结构及岗位设置表》）。 （1）、总薪酬=基本工资+岗位工资+全勤奖+餐费补助+保险费+工龄工资+津贴+福利+奖金 （2）、按岗位分为 A—G7 个层级，每个层级中对应了相应的职位(岗位)。 （3）、基本工资分为固定工资和绩效工资比例为： A 层为： 4:6 B 层和 C 层为：7:3 D 层为： 8：2 E 层以下为： 8.5:1.5 （4）、每月工资结算时间为 1—31 日，年度绩效工资结算时间为 1 月 1 日—12 月 31 日，固定工资和月度绩效工资发放时间为下 月 25 日，年度绩效工资发放时间为年终考评后一个月内。 （5）、高层、中层、主管层员工绩效工资的 50%根据月度考核按月发放，50%根据年度考核发放，主管层以下根据月度考核结果按 月发放，工资及考核考评表由人事行政部拟制，经财务经理审核，总经理批准后执行。 （6）、工作调动或任免，其新岗位级别工资从任命之日的下月度开始计算，中层以下职务晋升或同岗位晋级，需带原岗位的基本 工资在新岗位考察评审合格后（1 至 2 个月），开始执行新岗位工资。 （7）、高层、中层员工年终考评结算前离职不享受业务提成和相关的销售资金，同时取消其年度绩效工资。 （8）、新员工入职考察期为 7 天，离职或劝退不计算工资，新员工入职试用期为 1—2 个月，试用期内发放岗位基本工资的 80%， 不参与绩效工资考核和享受公司奖金和福利津贴。 3、工资层级调动、岗位晋升及审批执行程序 （1）、原则上转正员工在本岗位工作一年为周期，由本人和部门提出申请，公司进行综合考评，合格者按升级幅度进行高级或岗 位晋升。 （2）、考评内容参照月度和年度考评，由公司总经理、副总经理、营销总监、人力资源部经理组成考评小组，对申请人进行综合考 核。 （3）、考核分笔试和现场答辩二种形式进行。 4、奖金发放、福利： （1）评优评先奖励、月销售目标达成奖、客户开发奖、季度目标达成奖、年度销售目标达成奖等，按公司营销激励方案执行。 （2）、所有员工的奖金提成及年度绩效工资，在统计结算前离职的不享受。 （3）、津贴是公司对特殊岗位和对公司有特殊贡献的员工进行的补助或补偿，由总经理提名财会经理审核，由人力资源按要求执行。 （4）、福利包括—保险、年终奖励、电话补助、交通费、生日祝贺礼品，婚、产、丧有薪假期及慰问金、过节物资、培训（内部、外派）、旅 游等，具体方案按相关规定执行。 （5）、离职后半个月内未办完离职手续者不发任何薪酬。 （6）、以上所有收入（薪酬）均含税。 全 工 津 职级 基本 岗位 勤 餐补 社会保 龄 贴 层级 层级升幅 岗位设置 设置 工资 工资 奖 费 险费 工 资 总经 100 50 A 3000 元 执行总经理 1 名 6000 2000 100 400 理 高 副总 100 50 B 层 1000 元 副总经理 1 名 4000 1000 100 400 经理 C 总监 1000 元 营销总监 1 名 4000 800 100 100 400 50 人事行政经理 1 名、营销办公室主任、财务经理 1 名、 100 50 D 经理 350 元 2400 200 100 400 各门店长 11 名 中 主管 100 50 层 （副 仓库主管 1 名、仓库副主管 1 名、业务主管 30 名、零 E 200 元 1800 100 100 300 主 售或批发主管各 6 名、店长助理（代） 管） F 专 高级 150 元 数据分析员 1 名、收银员、输单员、客服专员（仓库） 1350 50 100 100 50 员 专员 专员 营业员组长 导购员、营业员、理货员、物流送货员 G 100 元 1100 50 100 100 50 说明： 1. 总薪酬=基本工资+岗位工资+全勤奖+餐费补助+保险费+工龄工资+津贴+福利+奖金 2. 基本工资=固定工资+绩效工资 3. 月发放工资=固定工资+绩效工资+餐费补助+加班工资+保险费+全勤奖 4. 年终发放=工龄工资+津贴+福利+奖金 5. 主管级以上员工在年底考评合格后发放=50%的绩效工资+岗位工资+工龄工资+津贴费+福利+奖金。 6. 主管级以下员工在年底考评合格后发放=工龄工资+津贴费+福利+奖金。 7. 福利：加班工资（与部门有特别约定的除外）、员工生日贺礼、婚假、丧假、产假、看护假期、节假日礼品适时发放。 8. 奖金：销售提成、激励奖金、年底分红等。具体奖金数据及奖金发放时间与形式，见营销激励方案执行。 9. 中途转岗或调动，以原岗位时间和原层级标准执行，新任岗位以任命之月起按新岗位标准执行。 10. 根据特殊岗位要求，公司给予相关的津贴费； 11. 中途提出离职的员工，离职之日起，只享受月基本工资结算。 人力资源部制定 提议方案，请审定。 总经理审批意见：1、 2、 3、 日期：2012 年 4 月 15 日 总经理审批（签字）： 。日期：2012 年 月 日
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制定薪酬制度的原则
制定薪酬制度的原则 制定薪酬制度的原则 设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先 原则、激励限度原则、适应需求原则。 一、公平性原则 1、对内公平 (1)员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等; (2)与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。 员工的内部公平感首先产生于其本人"投入"与"回报"的评估，从时间上 来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程 度与所得回报相比。如果"回报/投入"比率在过去基础上有所增加时，即产生 公平感，否则就会不满意。 除此之外，员工还会将自己的"汇报/投入"比率与公司内部工作岗位、性 质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他 人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。 在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出 高于其他员工，而收入要低于别人。 2、对外公平 员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而 产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时 间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情 况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。 二、遵守法律原则 薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布 的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条 例》、《劳动用工条例》等规定。 近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题， 一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常 会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、 违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。 有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。 公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。员工 对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门 上告该公司违反劳动法规。 其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但依照法律 要求，为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经 营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害 了员工积极性，企业和个人都受到不应有的损失。 三、效率优先原则 企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就 因为将问题简单化而"因加得减"，"花钱买难受"。员工也会因企业操作不当 而"吃肉骂娘"。 如何才能"把钱花在刀刃上"?在操作策略上要把握"恰到好处"的妙处。如 充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作 足，效果非常理想。 我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日， 公司领导主持一个简单的酒会，把公司本月过生日的员工集中在一起，既表 达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并 不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其 实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外，当员工家属生病时，公 司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。 四、激励限度原则 有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这 样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。 有一位职业经理人，被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担 任总经理职务。该公司对他特别信任，完全授权他人、财、物的控制权。原 来该公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板说了算，没有 一个完整的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后，进行了一系 列大胆的改革，增加了员工工资，购买了社会保险，部分骨干人员还购买了 商业保险。公司为员工提供了多项特色福利，员工士气大涨。 但好景不长，不足一年时间，公司人力资源成本大幅度上升，增长率超 过了 40%，而同期经营业绩虽然有所增长，却仅 10%.这就意味着，虽然业 绩增长了，而利润反而在下降，无法完成董事会下达的经营目标。 该总经理立即采取措施，减少福利，对工资也进行了相应下调。结果可 想而知，员工感觉失落，表现不满，优秀人才在年底大量外流。 问题何在?他违背了激励限度的原则。 工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效 果，另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的延续性。 因此，在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以 保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期， 除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激励限度，让员工 进入企业后有成长感、认同感。 还有一个问题，工资、福利上升要预测企业的经济实力，确保公司正常 的利润周期，不能等到"青黄不接"的时候才来调整。在制定方案时，有两个 非常重要的参数可以提供给大家，即"两个低于"的薪酬增长原则： "企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长"; "企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长"。 五、适应需求原则 马斯-诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针 对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找 出员工的需求点(兴奋点)，然后"对症下药"，激励的效果才能最好。 根据我在企业 17 年人力资源管理及咨询经验，我将员工分为四种人： 经济互济型员工; 组织归属型员工; 情感交融型员工; 理想献身型员工。 无论你是否承认自己所处的层级，这种定位在企业是客观存在的。员工 究竟处在哪个层面?这与他们的岗位和工作性质有一定的关系，但更多地要 看他们的心态和对企业的认同。我们的研究从一个层面上提出了看法，更深 入的还有待开发和实践检验。 他们各有什么特点?如何设计最好的薪酬策略来调动他们的积极性? 经济互济型员工： 典型特点是"你给多少钱，他干多少活"或者"他干多少活，你给多少钱"。 对这些员工，经济利益是主要的驱动器，经济杠杆是核心的控制手段。通常 是企业的营销人员、业务承包人员，企业应采取提成制或佣金制来设计他们 的薪酬。对这些员工，最大的障碍是企业给了高于市场的底薪，这样不利于 调动他们的积极性，还为企业增加了成本负担。"重赏之下，必有勇夫"，用 高奖励的政策可以牵引他们发展自己。 还有一种员工是企业从事一线操作的人员，他们的工作量与时间投入或 产量直接相关，一般采用"计时工资制"或"计件工资制"，便于绩效评价，也 能确保公平。 对此类员工，收入的增长能极大的刺激他们的积极性，用经济的手段来 确认他们的贡献，在薪酬设计和管理中非常有效。 组织归属型员工： 此类员工除了经济利益外，还需要一定程度的归属感，希望得到企业的 认同。他们希望多参加集体活动，并在活动中有表达自己的机会;希望经常与 企业的其他人员一起，最好住得较近，便于相互沟通和彼此之间有照应。通 常初入职者、年轻员工、基层管理人员、文员或秘书多数处于这个层面上。 薪酬方案要得到他们的认同，关键不在工资的高低。当然要有一定的基 本工资作为保障，否则可能会影响他们的忠诚度。核心激励措施应该集中在 一些基本福利上。如提供集体住房，办理户口调入等措施。 很多企业无论员工层面，一律发放住房补贴作为福利，效果不甚理想。 问题就在于这些员工往往经济实力不够雄厚，入职年限较短，强烈的归属感 是他们最大的特点。试想如果企业把发放的住房补贴甚至更少的钱(因为集体 消费可以获得优惠，且安全等方面更有保障)为这些员工集体租房，效果就完 全不同。这些企业员工的忠诚度高、离职率低。我们作过许多类似调查，处 于这个层面的员工都希望公司提供更多的保障和集体关怀。 情感交融型员工： 此类员工希望获得别人的赞许和尊重，社会地位和组织评价是他们看中 的两件大事。如企业的中层管理人员、技术人员，多数希望成为有价值的职 业经理。个人价值和成长是他们关注的核心。 对这些员工，工资待遇固然重要，但更为重要的是有学习机会，在企业 内受到重视，有职务升迁的空间。企业高层要重视与他们的沟通，在薪酬结 构方面，要设计能体现他们身份的一些特色福利，如交通补贴或专用车辆， 出国访问机会，更多的外出培训机会等。 理想献身型员工： 他们勤奋努力，不知疲倦，有很强的自我激励能力，希望主动地开展工 作。这些员工更加看重在企业的权力和对他人的影响力。如企业的经营管理 者、高级经理。 对他们的激励办法是"用事业来吸引人"。企业的愿景，良好的企业文化 和管理环境非常重要，通过为他们提供创业的环境或独当一面开展工作的机 会来激发他们更加有效。 处于这一层次的员工，可以使用年薪制的办法，既体现高回报，又要承 担一定的风险，鼓励他们超额完成目标任务。 可见，不能用"大而全"的方法，千篇一律地制定我们的薪酬政策，而是 要考虑层面的区别，采取灵活多样的薪酬模型来服务企业的目标，从而获得 认同。 第一章 总则 第一条 为了能使公司运作有秩序地进行，维护公司及员工的切身利益， 特制定本管理制度。 第二条 本制度涵盖业务员思想道德行为准则、日常工作规范条例、账 款管理制度、客户关系管理办法等。 第三条 凡公司业务员适用本制度。 第二章 业务员思想道德行为准则 第一条 业务员应思想端正，品德高尚，诚实守信，对公司拥戴忠诚， 热爱本职工作，有奉献精神，严格遵守公司的一切规章制度，服从公司领导 的安排。 第二条业务员之间应相敬相爱，团结互助，要具备团队意识，有矛盾纠 纷要妥善解决，或上报公司领导寻求调解，不得私下用武力等不良方式，一 经发现，扣除当月所有工资奖金，情节特别严重的，公司有权解除合同，予 以解聘。(此条之所以严厉，是因为在销售业务领域，矛盾特多，比如抢单等 现象) 第三条业务员是对外代表公司形象的重要“代言人”，每个业务员在客 户面前，不得作出有损公司形象的行为或举动，不得作出有损公司信誉的事 情，如经发现，或有客户投诉涉及公司形象的，经公司调查属实，扣除当月 所有工资奖金。 第四条公司本着充分保障每个业务员利益的原则，严禁业务员之间出现 抢单或划单的行为。抢单，是指甲业务员在洽谈的业务，乙业务员利用关系 或以让出自己提成点数等别的手段抢走此业务;划单是指，甲业务员将自己的 单划到乙业务员的名下。公司一经发现有抢单或划单的行为，扣除双方当月 全部工资及奖金，并在全公司通报一次。如第二次再犯，公司有权解除合同， 予以辞退。 第五条业务员应善待公司的任何财物。如有恶意破坏者，除要求赔偿外， 公司予以扭送公安机关依法处理。不小心损坏者，比如灯具，公司按成本价 从其工资中扣除。 第六条业务员在外不得以公司名义、打着公司的旗号从事与业务无关的 活动。如经发现，扣除当月所有工资奖金，立即予以解聘，并送公安机关依 法处理。 第七条业务员应具备职业操守，遵守公司相关的保密规定，不得将公司 的商业秘密告诉竞争对手。如经发现，扣除当月所有工资奖金，立即予以解 聘，并根据合同内容中的相关保密协议向法院起诉。 第三章业务员日常工作规范条例 第一条 业务员严格遵守考勤管理规定，具体奖惩规定详见《业务员薪 酬管理制度》。 第二条业务员每天必须向负责主管口头汇报前一天的工作详情，如有困 难，寻求解决困难的办法。每周周一提交“周工作总结”的书面报告。此项 规定旨在发现并解决业务员工作中存在的问题，予以总结归纳，帮助提高业 务员的业务水平。 第三条业务员在上班期间，要求着装整洁，形象健康，禁止奇装异服或 过于暴露的服装，不得有披头散发、敞衣露背、穿拖鞋等有碍观瞻的举止。 第四条业务员在上班期间，不得从事与工作无关的活动，公司的电话不 得用来做与工作无关的闲聊。 第五条业务员的请假规定。业务员每个月请事假不得超过三天。事假超 过三天的，一律按旷工处理。旷工一天扣 30 元，当月旷工超过 15 天的，公 司有权解除合同。如事假有特殊情况的，应写出情况说明报上级主管审批。 请病假应提供相关的病历。 第七条公司对优秀业绩者会给以特殊优待假期，具体假期时间视公司而 定。 第八条业务员如需出差洽谈客户的，业务员必须提前向上级主管申请， 经批准，方可外出。出差期间应有详细计划，并报以上级主管备案。出差旅 费的具体报销办法见下章《账款管理制度》。 第四章 账款货物管理制度 第一条业务员每天从财务处领取“收款账单”，当天下班前必须将收回 的账款(现金或支票)交给出纳，与财务核对剩余的“收款账单”是否对数。 业务员收回账款后，才能凭账款开取发票。因业务的灵活性，如果业务员当 天不能在下班前赶回公司，可以于次日与财务交接“收款账单”，再重新领 取新一天的单子。 第二条若有客户因某些原因，收到货后却不能及时交款，业务员必须收 取客户的“签收单”或借条凭据，上面须有客户自己注明的未付款项，并签 字盖章。业务员必须把客户的“签收单”或凭据交回财务处，自己留复印件。 第三条坏账准备金。所谓坏账，是指那些收不回账的。为提高业务员的 警惕性，也是为了防范业务员的利益不受侵害，增强业务员的自我保护防范 能力，公司特设“坏账准备金”。公司每月从业务员的工资里提取 150 元作 为本人的“坏账准备金”。当年度满，如果未发生吊账问题，公司全数奉还 准备金，并予以适当奖励。如果真有客户赖账或跑账，首先由业务员出面追 讨，追讨不成，由公司出面用法律手段解决，这其间的诉讼费用的一半由 “坏账准备金”提取。公司出于人性化考虑，也出一半。如果“坏账准备 金”不足诉讼费用的一半，从业务员工资中扣除。如果诉讼无果，成了“死 账”，由业务员承担全部死账，诉讼费用由公司来出。(此条任主可作详细斟 酌，也可以不设此条。) 第四条每月 28 号下午四点为当月最后回款时间。业务员不得将已收款 项故意挪至下月。一经发现，从工资中扣除 500 元。 第五条对于那些暂时收不到账的规定：公司本着“出货见款”的原则， 要求业务员在客户收到货物后当即予以收款，但由于一些非人为的原因存在， 客户暂时交不出款的，业务员除了交回客户的“签收单”或借条凭据到财务 处外，还应及时报知直接上级主管备案，在这期间，业务员应主动提醒催促 客户，超过十天仍未见到款项的，应与上级主管协商妥善追款办法。 第六条业务员出差旅费报销的规定：为了提高业务员出差洽谈业务的成 功率，遏止乱出差的现象，特制定本条。以签单为基准，单没签成，不报销 ; 签成单，报销其交通总费用的 80%，且不超过签单金额的 2%，如若超过， 以 2%支付给业务员。 第七条业务员为谈业务请客吃饭报销的规定：以签单为基准，单没签成， 不报销;签成单，报销实际消费数字的 60%，且不超过成交金额的 2%，如若 超过，以 2%支付给业务员。(作者附注：第六、七条任主看情况而定，因为 这两条规定一出来，就可能会出现业务员凡是签成单都要报销，去哪里找来 一张餐饮发票，谎称这是请客户吃饭的。无形中公司增加了额外的成本。杜 绝办法就是，要嘛不规定，要嘛被充一条，限额限量，比如洽谈金额超过两 万的，一个月不能报销超过三次的) 第八条对于货物的管理，公司实行货物出借制度。在与客户洽谈中，有 时需要货物的现场展示，为了方便业务员的谈判，业务员可从仓管处借出货 物，业务员开具借条。货物必须在两日内交还，交还的货物不能有破损，破 损的货物由业务员照价赔偿。 第五章 客户关系管理办法 第一条 业务员应该认识到，客户是我们的衣食父母，维护客户关系的 重要性。 第二条业务员每月必须详细整理新增客户的资料，包括姓名、地址、客 户的实力或规模、尽可能多的关系网等等，将其填入“客户档案”里，复印 一份交予公司备案，公司将严密保管这些资料。 第三条业务员要养成定时回访客户的习惯。每次将回访客户的内容及经 过简要地记述下来，上级主管会不定期地进行检查。如被查到毫无记录的， 处以 200 元的罚款。 第四条公司会全力配合业务员和客户的洽谈工作。包括协助洽谈，提供 便利等等。 第五条业务员要正确处理客户的投诉。仔细倾听是最重要的。这能充分 显示出对客户的尊重，即使客户火冒三丈，也会先消掉几分气。积极寻求与 客户的沟通之道，切实考虑解决客户的疑问或困扰。
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准则讲解2010第10章-- 职工薪酬
第十章 职工薪酬 第一节 职工薪酬概述 企业作为市场竞争的主体，其所生产产品成本的高低，质量好坏，在市场上是否有竞 争力；是企业能否生存和发展的关键所在。而人工成本是企业在生产经营过程中发生的各 种耗费支出的主要组成部分，直接关系到产品成本和产品价格的高低，直接影响企业生产 经营的成果。明确企业使用各种人力资源所付出的全部代价，以及产品成本中人工成本所 占比重，有利于有效监督和控制生产经营过程中的人工费用支出，改善费用支出结构，节 约成本，降低产品价格，提高企业的市场竞争力。 从本质上看，人工成本是企业在生产产品或提供劳务活动中所发生的各种直接和间接 人工费用的总和，主要由劳动报酬、社会保险、福利、教育、劳动保护、住房和其他人工费用 等组成。长期以来，我国没有建立起比较广义的人工成本概念，人工成本核算中职工的范 围和薪酬的内涵都比较狭窄，使得我国企业人工成本从会计核算上看偏低，没有真正反映 出企业实际承担的人工耗费水平，容易使企业在国际贸易中处于不利地位。 《企业会计准则第 9 号——职工薪酬》(以下简称职工薪酬准则)从广义的角度，根据构 成完整人工成本的各类薪酬，从人工成本的理念出发，将职工薪酬界定为“企业为获得职 工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出”。也就是说，从性质上凡是企业为 获得职工提供的服务给予或付出的各种形式的对价，都构成职工薪酬，当作为一种耗费构 成人工成本，与这些服务产生的经济利益相匹配。与此同时，企业与职工之间因职工提供 服务形成的关系，大多数构成企业的现时义务，将导致企业未来经济利益的流出，从而形 成企业的一项负债。 本章着重讲解了除以股份为基础的薪酬以外所有职工薪酬的确认、计量和披露等问题。 以股份为基础的薪酬在本书第十二章进行讲解。 第二节 职工及职工薪酬的范围 一、职工的范围 职工薪酬准则所称的“职工”与《劳动法》中的“劳动者”相比，既有重合，又有拓展， 包括以下三类人员： (一)与企业订立劳动合同的所有人员，含全职、兼职和临时职工。按照《劳动法》和《劳动 合同法》的规定，企业作为用人单位与劳动者应当订立劳动合同，职工薪酬准则中的职工 首先包括这部分人员，即与企业订立了固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限 的劳动合同的所有人员。 (二)未与企业订立劳动合同、但由企业正式任命的人员，如董事会成员、监事会成员等。 按照《公司法》的规定，公司应当设立董事会和监事会，董事会、监事会成员为企业的战略 发展提出建议、进行相关监督等，目的是提高企业整体经营管理水平，对其支付的津贴、补 贴等报酬从性质上属于职工薪酬。因而，尽管有些董事会、监事会成员不是本企业职工，未 与企业订立劳动合同，但是属于职工薪酬准则所称的职工。 (三)在企业的计划和控制下，虽未与企业订立劳动合同或未由其正式任命，但为其提供 与职工类似服务的人员，也属于职工薪酬准则所称的职工。比如，企业与有关中介机构签 订劳务用工合同，虽然企业并不直接与合同下雇佣的人员订立单项劳动合同，也不任命这 些人员，但通过劳务用工合同，这些人员在企业相关人员的领导下，按照企业的工作计划 和安排，为企业提供与本企业职工类似的服务；换句话，如果企业不使用这些劳务用工人 员，也需要雇佣职工订立劳动合同提供类似服务，因而，这些劳务用工人员属于职工薪酬 准则所称的职工。 二、职工薪酬的范围 职工薪酬是企业因职工提供服务而支付或放弃的所有对价，企业在确定应当作为职工 薪酬进行确认和计量的项目时，需要综合考虑，确保企业人工成本核算的完整性和准确性 职工薪酬准则规定的职工薪酬主要包括以下内容： (一)职工工资、奖金、津贴和补贴，是指按照构成工资总额的计时工资、计件工资、支付 给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬、为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因 其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的 物价补贴等。 (二)职工福利费，主要包括职工因公负伤赴外地就医路费、职工生活困难补助、未实行 医疗统筹企业职工医疗费用，以及按规定发生的其他职工福利支出。 (三)医疗保险费、养老保险费等社会保险费，是指企业按照国务院、各地方政府或企业 年金计划规定的基准和比例计算，向社会保险经办机构缴纳的医疗保险费、养老保险费、失 业保险费、工伤保险费和生育保险费，以及以购买商业保险形式提供给职工的各种保险待 遇属于职工薪酬，应当按照职工薪酬准则进行确认、计量和披露。 我国养老保险主要分为三个层次：第一层次是社会统筹与职工个人账户相结合的基本 养老保险；第二层次是企业补充养老保险；第三层次是个人储蓄性养老保险，属于职工个 人的行为，与企业无关，不属于职工薪酬准则规范的范畴。 1．基本养老保险制度 根据我国养老保险制度相关规定，企业为职工缴纳基本养老保险费的比例，一般不得 超过企业工资总额的 20％(包括划入个人账户的部分)，具体比例由省、自治区、直辖市人民 政府确定。 从我国企业基本养老保险制度下企业缴费和职工养老保险待遇的计算和发放方法来看， 职工基本养老保险费中企业缴费的金额，与职工退休时能够享受的养老保险待遇是两种计 算方法，职工养老保险待遇即受益水平与企业在职工提供服务各期的缴费水平不直接挂钩 企业承担的义务仅限于按照规定标准提存的金额，属于国际财务报告准则中所称的设定提 存计划。企业为职工建立的除基本养老保险以外的其他社会保险如医疗保险、失业保险、工 伤保险和生育保险，也是根据国家相关规定，由社会保险经办机构负责收缴、发放和保值 增值，企业承担的义务亦仅限于按照企业所在地政府等规定的标准，与基本养老保险一样 同样属于设定提存计划。 设定提存计划是指企业向一个独立主体(通常是基金)支付固定提存金，如果该基金不能 拥有足够资产以支付与当期和以前期间职工服务相关的所有职工福利，企业不再负有进一 步支付提存金的法定义务和推定义务。在这种计划下，企业的法定或推定义务仅限于企业 同意或必须向基金提存的金额，职工所收到的离职后福利金额取决于企业(和职工本人)向离 职后福利计划(基金)或保险公司支付的提存金金额，以及提存金所产生的投资回报。在设定 提存计划下，企业在每一期间的义务取决于企业在该期间提存的金额，由于提存额一般都 是在职工提供服务期末 12 个月以内到期支付，计量该类义务一般不需要折现。 2．补充养老保险制度 为建立多层次的养老保险制度，更好地保障企业职工退休后的生活，依法参加基本养 老保险并履行缴费义务、具有相应的经济负担能力并已建立集体协商机制的企业，经有关 部门批准，可申请建立企业年金，企业年金是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基 础上，自愿建立的补充养老保险制度。根据国家有关规定，企业建立年金所需资金由企业 和职工个人共同缴纳，其中，企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的 1／12， 企业和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的 l／6。 从我国已建立企业年金计划的部分地区年金计划的条款规定来看，我国以年金形式建 立的补充养老保险制度属于企业“缴费确定型”，不是职工养老“待遇承诺型”。所谓缴费 确定型，就是以缴费的情况确定企业年金待遇的养老金模式，企业缴费亦是根据参加计划 职工的工资、级别、工龄等因素，在计划中明确规定；待遇确定型则是指在参保时就承诺将 来的退休待遇水平的养老金模式，即承诺职工退休后享有固定金额的福利，以此为基础确 定每一期间企业缴费，由于物价变动、职工流动等原因，每期企业缴费可能会有所调整。因 此，我国企业为职工缴纳的补充养老保险费，也属于设定提存计划。 我国现行的基本养老保险和补充养老保险制度，企业对职工的义务仅限于按照省、自 治区、直辖市、地(市)。政府或企业年金计划规定缴费的部分，没有进一步的支付义务，这与 国际准则中设定提存计划的处理原则相同。因此，职工薪酬准则规定，无论是支付给社会 保险经办机构的基本养老保险费，还是支付给企业年金基金相关管理人的补充养老保险费 企业都应当在职工提供服务的会计期间根据规定标准计提，按照受益对象进行分配，计入 相关资产成本或当期损益。 由于基本养老保险费和补充养老保险费一般应在 12 个月内支付完毕，属于流动负债， 因此，计量由基本养老保险缴费和补充养老保险缴费产生的职工薪酬义务不需要折现。 考虑到物价变动、职工生活所需费用等因素，按照企业所在地政府的规定，社会保险 经办机构在年度开始时有时也会调整企业缴费的比例，调整后的缴费水平影响该期或以后 期间企业应确认为负债的社会保险费金额，但不需要调整前期已确认薪酬义务金额和已计 入成本费用的社会保险费金额。 (四)住房公积金，是指企业按照国家规定的基准和比例计算，向住房公积金管理机构缴 存的住房公积金。 (五)工会经费和职工教育经费，是指企业为了改善职工文化生活、为职工学习先进技术 和提高文化水平和业务素质，用于开展工会活动和职工教育及职业技能培训等相关支出。 (六)非货币性福利，是指企业以自己的产品或外购商品发放给职工作为福利，企业提供 给职工无偿使用自己拥有的资产或租赁资产供职工无偿使用，比如提供给企业高级管理人 员使用的住房，免费为职工提供诸如医疗保健的服务，或向职工提供企业支付了一定补贴 的商品或服务等，比如以低于成本的价格向职工出售住房等。 (七)因解除与职工的劳动关系给予的补偿，是指由于分离办社会职能、实施主辅分离、 辅业改制，重组、改组计划等原因，企业在职工劳动合同尚未到期之前解除与职工的劳动 关系，或者为鼓励职工自愿接受裁减而提出补偿建议的计划中给予职工的经济补偿，即国 际财务报告准则中所指的辞退福利。 (八)其他与获得职工提供的服务相关的支出，是指除上述七种薪酬以外的其他为获得职 工提供的服务而给予的薪酬，比如企业提供给职工以权益形式结算的认股权、以现金形式 结算但以权益工具公允价值为基础确定的现金股票增值权等。 第三节 职工薪酬的确认和计量 一、职工薪酬的确认 职工薪酬准则规定，企业应当在职工为其提供服务的会计期间，将应付的职工薪酬确 认为负债，除因解除与职工的劳动关系给予的补偿外，应当根据职工提供服务的受益对象 分别下列情况处理： (一)应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬，计入产品成本或劳务成本。生产产品、提 供劳务中的直接生产人员和直接提供劳务人员发生的职工薪酬，根据《企业会计准则第 1 号 ——存货》的规定，计入存货成本，但非正常消耗的直接生产人员和直接提供劳务人员的 职工薪酬，应当在发生时确认为当期损益。 (二)应由在建工程、无形资产负担的职工薪酬，计入固定资产或无形资产成本。自行建 造固定资产和自行研究开发无形资产过程中发生的职工薪酬，能否计入固定资产或无形资 产成本，根据《企业会计准则第 4 号——固定资产》和《企业会计准则第 6 号——无形资产》 确定。比如企业在研究阶段发生的职工薪酬不能计入自行开发无形资产的成本，在开发阶 段发生的职工薪酬，符合《企业会计准则第 6 号——无形资产》资本化条件的，应当计入自 行开发无形资产的成本。 (三)除直接生产人员、直接提供劳务人员、建造固定资产人员、开发无形资产人员以外的 职工，包括公司总部管理人员、董事会成员、监事会成员等人员相关的职工薪酬，因难以确 定直接对应的受益对象，均应当在发生时计入当期损益。 二、职工薪酬的计量 (一)货币性职工薪酬 对于货币性薪酬，企业应当根据职工提供服务情况和工资标准计算应计入职工薪酬的 工资总额按照受益对象计入相关资产的成本或当期费用，借记“生产成本”、“管理费用” 等科目，贷记“应付职工薪酬”科目。发放时，借记“应付职工薪酬”，贷记“银行存款” 等科目。对于职工福利费，企业应当根据历史经验数据和当期福利计划，预计当期应计入 职工薪酬的福利费金额；每一资产负债表日，企业应当对实际发生的福利费金额和预计金 额进行调整。 对于国务院有关部门、省、自治区、直辖市人民政府或经批准的企业年金计划规定了计 提基础和计提比例的职工薪酬项目，企业应当按照规定的计提标准，计量企业承担的职工 薪酬义务和计入成本费用的职工薪酬。其中：(1)"五险一金”，即医疗保险费、养老保险费、失 业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金。企业应当按照国务院、所在地政府或企业 年金计划规定的标准，计量应付职工薪酬义务和应相应计入成本费用的薪酬金额。(2)工会 经费和职工教育经费。企业应当按照财务规则等相关规定，分别按照职工工资总额的 2％和 1.5％的计提标准，计量应付职工薪酬(工会经费、职工教育经费)义务金额和应相应计入成本 费用的薪酬金额；从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益好的企业，可根据国家相关 规定，按照职工工资总额的 2.5％计量应计入成本费用的职工教育经费。按照明确标准计算 确定应承担的职工薪酬义务后，再根据受益对象计入相关资产的成本或当期费用。 【例 10—1】20×8 年 6 月，丙公司当月应发工资 1000 万元，其中：生产部门直接生产人 员工资 500 万元；生产部门管理人员工资 l00 万元；公司管理部门人员工资 180 万元；公司 专设产品销售机构人员工资 50 万元；建造厂房人员工资 110 万元；内部开发存货管理系统 人员工资 60 万元。 根据所在地政府规定，公司分别按照职工工资总额的 10％、12％、2％和 10.5％计提医疗 保险费、养老保险费、失业保险费和住房公积金，缴纳给当地社会保险经办机构和住房公积 金管理机构。根据 20×7 年实际发生的职工福利费情况，公司预计 20×8 年应承担的职工福利 费义务金额为职工工资总额的 2％，职工福利的受益对象为上述所有人员。公司分别按照职 工工资总额的 2％和 1.5％计提工会经费和职工教育经费。 假定公司存货管理系统已处于开发阶段、并符合《企业会计准则第 6 号——无形资产》 资本化为无形资产的条件。不考虑所得税影响。 应计入生产成本的职工薪酬金额 ＝500+500×(10%＋12%＋2%＋10.5%＋2%＋2%＋1.5%)＝700(万元) 应计入制造费用的职工薪酬金额 ＝100＋100×(10％＋12％＋2％＋10.5％＋2％＋2％＋1.5％)＝140(万元) 应计入管理费用的职工薪酬金额 ＝180＋180×(10％＋12％＋2％＋l0.5％＋2％＋2％＋1.5％)＝252(万元) 应计入销售费用的职工薪酬金额 ＝50＋50×(10％＋12％＋2％＋l0.5％＋2％＋2％＋1.5％)＝70(万元) 应计入在建工程成本的职工薪酬金额 ＝110＋110×(10％＋12％＋2％+l0.5％＋2％＋2％＋1.5％)＝154(万元) 应计入无形资产成本的职工薪酬金额 ＝60＋60×(10％＋12％十 2％＋l0.5％＋2％＋2％＋1.5％)＝84(万元) 公司在分配工资、职工福利费、各种社会保险费、住房公积金、工会经费和职工教育经费 等职工薪酬时，应做如下账务处理： 借：生产成本（人工） 7000000 制造费用（人工） 1400000 管理费用（人工） 2520000 销售费用（人工） 700000 研发支出——资本化支出（人工） 840000 贷：应付职工薪酬——工资 10000000 ——职工福利 200000 ——社会保险费 2400000 ——住房公积金 1050000 ——工会经费 200000 ——职工教育经费 150000 (二)非货币性职工薪酬 企业向职工提供的非货币性职工薪酬，应当分别情况处理： 1．以自产产品或外购商品发放给职工作为福利 企业以其生产的产品作为非货币性福利提供给职工的，应当按照该产品的公允价值和 相关税费，计量应计入成本费用的职工薪酬金额，相关收入的确认、销售成本的结转和相 关税费的处理，与正常商品销售相同。以外购商品作为非货币性福利提供给职工的，应当 按照该商品的公允价值和相关税费计入成本费用。 需要注意的是，在以自产产品或外购商品发放给职工作为福利的情况下，企业在进行 账务处理时，应当先通过“应付职工薪酬”科目归集当期应计入成本费用的非货币性薪酬 金额，以确定完整准确的企业人工成本金额。 【例 10—2】乙公司为一家生产彩电的企业，共有职工 200 名，20×9 年 2 月，公司以其生 产的成本为 10000 元的液晶彩电和外购的每台不舍税价格为 1000 元的电暖气作为春节福利 发放给公司每名职工。该型号液晶彩电的售价为每台 14000 元，乙公司适用的增值税率为 17％，已开具了增值税专用发票；乙公司以银行存款支付了购买电暖气的价款和增值税进 项税额，已取得增值税专用发票，适用的增值税率为 17％。假定 200 名职工中 170 名为直接 参加生产的职工，30 名为总部管理人员。 分析：企业以自己生产的产品作为福利发放给职工，应计入成本费用的职工薪酬金额 以公允价值计量，计入主营业务收入，产品按照成本结转，但要根据相关税收规定，视同 销售计算增值税销项税额。外购商品发放给职工作为福利，应当将交纳的增值税进项税额 计入成本费用。 彩电的售价总额 ＝14000×170＋14000×30＝2380000＋420000＝2800000(元) 彩电的增值税销项税额 ＝170×14000×17％＋30×14000×17％＝404600＋71400＝476000(元) 公司决定发放非货币性福利时，应做如下账务处理： 借：生产成本（人工） 2784600 管理费用（人工） 491400 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 3276000 借：应付职工薪酬——非货币性福利 3276000 贷：主营业务收入 2800000 应交税费——应交增值税(销项税额) 476000 实际发放彩电时，应做如下账务处理： 借：主营业务成本 2000000 贷：库存商品 2000000 电暖气的售价总额＝170×1000＋30×1000＝170000＋30000＝200000(元) 电暖气的进项税额＝170×1000×17％＋30×1000×17％＝28900＋5100＝34000(元) 公司决定 发放非货币性福利时，应做如下账务处理： 借：生产成本（人工） 198900 管理费用（人工） 35100 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 234000 购买电暖气时，公司应做如下账务处理： 借：应付职工薪酬——非货币性福利 234000 贷：银行存款 234000 2．将拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用或租赁住房等资产供职工无偿使用 企业将拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用的，应当根据受益对象，将住房每期应 计提的折旧计入相关资产成本或当期损益，同时确认应付职工薪酬。租赁住房等资产供职 工无偿使用的，应当根据受益对象，将每期应付的租金计入相关资产成本或当期损益，并 确认应付职工薪酬。难以认定受益对象的，直接计入当期损益，并确认应付职工薪酬。 【例 10—3】丙公司为总部各部门经理级别以上职工提供汽车免费使用，同时为副总裁 以上高级管理人员每人租赁一套住房。该公司总部共有部门经理以上职工 50 名，每人提供 一辆桑塔纳汽车免费使用，假定每辆桑塔纳汽车每月计提折旧 1000 元；该公司共有副总裁 以上高级管理人员 10 名，公司为其每人租赁一套月租金为 8000 元的公寓。该公司每月应做 如下账务处理： 借：管理费用（人工） 130000 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 130000 借：应付职工薪酬——非货币性福利 130000 贷：累计折旧 其他应付款 3．向职工提供企业支付了补贴的商品或服务 50000 80000 企业有时以低于企业取得资产或服务成本的价格向职工提供资产或服务，比如以低于 成本的价格向职工出售住房、以低于企业支付的价格向职工提供医疗保健服务。以提供包含 补贴的住房为例，企业在出售住房等资产时，应当将出售价款与成本的差额(即相当于企业 补贴的金额)分别情况处理： (1)如果出售住房的合同或协议中规定了职工在购得住房后至少应当提供服务的年限， 企业应当将该项差额作为长期待摊费用处理，并在合同或协议规定的服务年限内平均摊销 根据受益对象分别计入相关资产成本或当期损益。 (2)如果出售住房的合同或协议中未规定职工在购得住房后必须服务的年限，企业应当 将该项差额直接计入出售住房当期损益，因为在这种情况下，该项差额相当于是对职工过 去提供服务成本的一种补偿，不以职工的未来服务为前提，因此，应当立即确认为当期损 益。 企业应当注意将以补贴后价格向职工提供商品或服务的非货币性福利，与企业直接向 职工提供购房补贴、购车补贴等区分开来，后者属于货币性补贴，与其他货币性薪酬如工 资一样，应当在职工提供服务的会计期间，按照企业各期预计补贴金额，确认企业应承担 的薪酬义务，并根据受益对象计入相关资产的成本或当期损益。 【例 10—4】20×8 年 5 月，乙公司购买了 100 套全新的公寓拟以优惠价格向职工出售，该 公司共有 100 名职工，其中 80 名为直接生产人员，20 名为公司总部管理人员。乙公司拟向 直接生产人员出售的住房平均每套购买价为 100 万元，向职工出售的价格为每套 80 万元； 拟向管理人员出售的住房平均每套购买价为 180 万元，向职工出售的价格为每套 150 万元。 假定该 100 名职工均在 20×8 年度中陆续购买了公司出售的住房，售房协议规定，职工在取 得住房后必须在公司服务 15 年。不考虑相关税费。 公司出售住房时应做如下账务处理： 借：银行存款 94000000 长期待摊费用 22000000 贷；固定资产 116000000 出售住房后的每年，公司应当按照直线法在 15 年内摊销长期待摊费用，并做如下账务 处理： 借：生产成本（人工） 1066667 管理费用（人工） 400000 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 1466667 借：应付职工薪酬——非货币性福利 l466667 贷：长期待摊费用 l466667 三、解除劳动关系补偿(亦称辞退福利) (一)辞退福利的含义 职工薪酬准则规定的辞退福利包括两方面的内容：一是在职工劳动合同尚未到期前， 不论职工本人是否愿意，企业决定解除与职工的劳动关系而给予的补偿。二是在职工劳动 合同尚未到期前，为鼓励职工自愿接受裁减而给予的补偿，职工有权利选择继续在职或接 受补偿离职。辞退福利还包括当公司控制权发生变动时，对辞退的管理层人员进行补偿的 情况。辞退福利通常采取解除劳动关系时一次性支付补偿的方式，也有通过提高退休后养 老金或其他离职后福利的标准，或者在职工不再为企业带来经济利益后，将职工工资支付 到辞退后未来某一期间的方式。 在确定企业提供的经济补偿是否为辞退福利时，应当注意以下问题： 1．辞退福利与正常退休养老金应当区分开来。辞退福利是在职工与企业签订的劳动合 同到期前，企业根据法律与职工本人或职工代表(工会)签订的协议，或者基于商业惯例，承 诺当其提前终止对职工的雇佣关系时支付的补偿，引发补偿的事项是辞退，因此，企业应 当在辞退时进行确认和计量。 职工在正常退休时获得的养老金，是其与企业签订的劳动合同到期时，或者职工达到 了国家规定的退休年龄时获得的退休后生活补偿金额，此种情况下给予补偿的事项是职工 在职时提供的服务而不是退休本身，因此，企业应当在职工提供服务的会计期间确认和计 量。 2．职工虽然没有与企业解除劳动合同，但未来不再为企业提供服务，不能为企业带来 经济利益，企业承诺提供实质上具有辞退福利性质的经济补偿，比照辞退福利处理。 (二)辞退福利的确认 职工薪酬准则规定，企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系，或者为鼓 励职工自愿接受裁减而提出给予补偿的建议，同时满足下列条件的，应当确认因解除与职 工的劳动关系给予补偿而产生的预计负债，同时计入当期管理费用： 1．企业已经制定正式的解除劳动关系计划或提出自愿裁减建议，并即将实施。该计划 或建议应当包括拟解除劳动关系或裁减的职工所在部门、职位及数量；根据有关规定按工 作类别或职位确定的解除劳动关系或裁减补偿金额；拟解除劳动关系或裁减的时间。 这里所称“正式的辞退计划或建议”应当经过董事会或类似权力机构的批准；“即将实 施”是指辞退工作一般应当在一年内实施完毕，但因付款程序等原因使部分付款推迟到一 年后支付的，视为符合辞退福利预计负债确认条件。 2．企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议。如果企业能够单方面撤回解除 劳动关系计划或裁减建议，则表明未来经济利益流出不是很可能，因而不符合负债的确认 条件。 由于被辞退的职工不再为企业带来未来经济利益，因此，对于所有辞退福利，均应当 于辞退计划满足职工薪酬准则预计负债确认条件的当期一次计入费用，不计入资产成本。 在确认辞退福利时，需要注意以下两个方面： 1．对于分期或分阶段实施的解除劳动关系计划或自愿裁减建议，企业应当将整个计划 看作是由各单项解除劳动关系计划或自愿裁减建议组成，在每期或每阶段计划符合预计负 债确认条件时，将该期或该阶段计划中由提供辞退福利产生的预计负债予以确认，计入该 部分计划满足预计负债确认条件的当期管理费用，不能等全部计划都符合确认条件时再予 以确认。 2．对于企业实施的职工内部退休计划，由于这部分职工不再为企业带来经挤利益，企 业应当比照辞退福利处理。具体来说，在内退计划符合职工薪酬准则规定的确认条件时， 按照内退计划规定，将自职工停止提供服务日至正常退休日期间、企业拟支付的内退人员 工资和缴纳的社会保险费等，确认为预计负债，一次计入当期管理费用，不能在职工内退 后各期分期确认因支付内退职工工资和为其缴纳社会保险费而产生的义务。 (三)辞退福利的计量 企业应当根据职工薪酬准则和《企业会计准则第 13 号——或有事项》，严格按照辞退计 划条款的规定，合理预计并确认辞退福利产生的负债。辞退福利的计量因辞退计划中职工 有无选择权而有所不同： 1．对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划条款规定拟解除劳动关系的职工数 量、每一职位的辞退补偿等计提应付职工薪酬(辞退福利)。 2．对于自愿接受裁减的建议，因接受裁减的职工数量不确定，企业应当根据《企业会 计准则第 13 号——或有事项》规定，预计将会接受裁减建议的职工数量，根据预计的职工 数量和每一职位的辞退补偿等计提应付职工薪酬(辞退福利)。 3．实质性辞退工作在一年内实施完毕但补偿款项超过一年支付的辞退计划，企业应当 选择恰当的折现率，以折现后的金额计量应计入当期管理费用的辞退福利金额，该项金额 与实际应支付的辞退福利款项之间的差额，作为未确认融资费用，在以后各期实际支付辞 退福利款项时，计入财务费用。此处，“恰当的折现率”是指同期限国债利率，不存在与辞 退福利支付期限相匹配国债利率的，应当以短于辞退福利支付期限的国债利率为基础，并 根据国债收益率曲线采用外推法估计超出期限部分的利率，合理确定折现率。账务处理上 确认因辞退福利产生的预计负债时，借记“管理费用”、“未确认融资费用”科目，贷记 “应付职工薪酬——辞退福利”科目；各期支付辞退福利款项时，借记“应付职工薪酬— —辞退福利”科目，贷记“银行存款”科目；同时，借记“财务费用”科目，贷记“未确 认融资费用”科目。应付辞退福利款项与其折现后金额相差不大的，也可以不予折现。 【例 10—5】丁公司为一家家用电器制造企业，20×8 年 9 月，为了能够在下一年度顺利实 施转产，丁公司管理层制定了一项辞退计划，计划规定，从 20×9 年 1 月 1 日起，企业将以 职工自愿方式，辞退其平面直角系列彩电生产车间的职工。辞退计划的详细内容，包括拟 辞退的职工所在部门、数量、各级别职工能够获得的补偿以及计划大体实施的时间等均已与 职工沟通，并达成一致意见，辞退计划巳于当年 12 月 10 日经董事会正式批准，辞退计划 将于下一个年度内实施完毕。该项辞退计划的详细内容如下表 10—1 所示。 表 10-1 金额单位：万元 所属部门 职位 辞退数量 车间主任 副主任 彩电车间 高级技工 一般技工 10 50 100 工龄(年) 每人补偿 1∽10 10 10∽20 20 20∽30 30 1∽10 8 10∽20 18 20∽30 28 1∽10 5 10∽20 15 20∽30 25 160 合计 20×8 年 12 月 31，企业预计各级别职工拟接受辞退职工数量的最佳估计数 (最可能发生 数)及其应支付的补偿如下表 10-2 所示。 表 10-2 金额单位：万元 所属部门 彩电车间 职位 车间主任 副主任 高级技工 一般技工 辞退数量 10 50 100 工龄(年) 接受数量 每人补偿额 补偿金额 1∽10 5 10 50 10∽20 2 20 40 20∽30 1 30 30 1∽10 20 8 160 10∽20 10 18 180 20∽30 5 28 140 1∽10 50 5 250 10∽20 20 15 300 20∽30 160 合计 10 123 25 250 1400 按照《企业会计准则第 13 号——或有事项》有关计算最佳估计数的方法，预计接受辞 退的职工数量可以根据最可能发生的数量确定，也可以采用按照各种发生数量及其发生概 率计算确定。根据上表，愿意接受辞退职工的最可能数量为 123 名，预计补偿，总额为 1400 万元，则企业在 20×8 年(辞退计划是 20×8 年 12 月 10 由董事会批准)应做如下账务处理： 借：管理费用 14000000 贷：应付职工薪酬——辞退福利 14000000 以本例中彩电车间主任和副任级别＝工龄在 1－10 年的职工为例，假定接受辞退的职 工种数量及发生概率如表 10－3 所示。 表 10-3 接受辞退的职工人数 发生概率 最佳估计数 0 0 0 1 3% 0.03 2 5% 0.10 3 5% 0.15 4 20% 0.80 5 15% 0.75 6 25% 1.50 7 8% 0.56 9 12% 1.08 10 7% 0.70 合计 100% 5.67 由上述计算结果可知，彩电车间主任和副主任级别、工龄在 1～10 年的职工接受辞退计 划的最佳估计数为 5.67 名，则应确认该职级的辞退福利金额应为 56.7(5.67×10)万元，由于所 有的辞退福利预计负债均应计入当期费用，因此，20×8 年企业应做如下账务处理： 借：管理费用 567000 贷：应付职工薪酬——辞退福利 567000 四、其他形式的职工薪酬 除上述工资、五险一金、非货币性福利、辞退福利等常规薪酬外，实务中，企业还存在 如下形式的职工薪酬： (一)带薪缺勤 企业可能对各种原因产生的缺勤进行补偿，比如年休假、生病、短期伤残、婚假、产假、 丧假、探亲假等。根据带薪权利能否结转下期使用，带薪缺勤可以分为两类： 1．非累积带薪缺勤，是指带薪权利不能结转下期的带薪缺勤，即如果当期权利没有行 使完，就予以取消，并且职工在离开企业时对未使用的权利无权获得现金支付。 根据我国《劳动法》规定，国家实行带薪年休假制度，劳动者在法定休假日和婚丧假期 间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。因此，我国企业职工休婚假、 产假、丧假、探亲假、病假期间的工资通常属于非累积带薪缺勤。由于职工提供服务本身不能 增加其能够享受的福利金额，企业应当在职工缺勤时确认负债和相关资产成本或当期损益 实务中，我国企业一般是在缺勤期间计提应付工资时一并处理。 2．累积带薪缺勤，是指带薪权利可以结转下期的带薪缺勤，如果本期的权利没有用完， 可以在未来期间使用。当职工提供了服务从而增加了其享有的未来带薪缺勤的权利时，企 业就产生了一项义务，应当予以确认和计量，并按照带薪缺勤计划予以支付。 有些累积带薪缺勤在职工离开企业时，对未行使的权利有权获得现金支付。如果职工 在离开企业时能够获得现金支付，企业就应当确认企业必须支付的、职工全部累积未使用 权利的金额。如果职工在离开企业时不能获得现金支付，则企业应当根据资产负债表日因 累积未使用权利而导致的预期支付的追加金额，作为累积带薪缺勤费用进行预计。 【例 10—6】丁公司共有 1000 名职工，该公司实行累积带薪缺勤制度。该制度规定，每个 职工每年可享受 5 个工作日带薪病假，未使用的病假只能向后结转一个日历年度，超过 1 年未使用的权利作废，不能在职工离开公司时获得现金支付；职工休病假是以后进先出为 基础，即首先从当年可享受的权利中扣除，再从上年结转的带薪病假余额中扣除；职工离 开公司时，公司对职工未使用的累积带薪病假不支付现金。 20×7 年 12 月 31 日，每个职工当年平均未使用带薪病假为 2 天。根据过去的经验并预期 该经验将继续适用，丁公司预计 20×8 年有 950 名职工将享受不超过 5 天的带薪病假，剩余 50 名职工每人将平均享受 6 天半病假，假定这 50 名职工全部为总部各部门经理，该公司平 均每名职工每个工作日工资为 300 元。 分析：丁公司在 20×7 年 12 月 31 应当预计由于职工累积未使用的带薪病假权利而导致 的预期支付的追加金额，即相当于 75 天(50×1.5 天)的病假工资 22500(75×300)元，并做如下账 务处理： 借：管理费用 22500 贷：应付职工薪酬——累积带薪缺勤 22500 假定 20×8 年 12 月 31 日，上述 50 名部门经理中有 40 名享受了 6 天半病假，并随同正常 工资以银行存款支付。另有 10 名只享受了 5 天病假，由于该公司的带薪缺勤制度规定，未 使用的权利只能结转一年，超过 1 年未使用的权利将作废。20×8 年，丁公司应做如下账务处 理： 借：应付职工薪酬——累积带薪缺勤 18000 贷：银行存款 18000 借：应付职工薪酬——累积带薪缺勤 4500 贷：管理费用 4500 【例 10—7】沿用【例 10—6】资料，所不同的是，该公司的带薪缺勤制度规定，职工累积 未使用的带薪缺勤权利可以无限期结转，且可以于职工离，开企业时以现金支付。丁公司 1000 名职工中，50 名为总部各部门经理，100 名为总部各部门职员，800 名为直接生产工人， 50 名工人正在建造一幢自用办公楼。 分析；丁公司在 20×7 年 12 月 31 日应当预计由于职工累积未使用的带薪病假权利而导 致的全部金额，即相当于 2000 天(1000×2 天)的病假工资 600000(2000×300)元，并做如下账务 处理： 借：管理费用 90000 生产成本 480000 在建工程 30000 贷：应付职工薪酬——累积带薪缺勤 600000 【例 10—8】甲公司从 20×7 年 1 月 1 日起实行累积带薪缺勤制度，制度规定，该公司每名 职工每年有权享受 12 个工作日的带薪休假，休假权利可以向后结转 2 个日历年度。在 2 年 末，公司将对职工未使用的带薪休假权利支付现金。假定该公司每名职工平均每月工资 2000 元，每名职工每月工作日为 20 个，每个工作日平均工资为 100 元。以公司一名直接参 与生产的职工为例。 ① 假定 20×7 年 1 月，该名职工没有休假。公司应当在职工为其提供服务的当月，累积 相当于 1 个工作日工资的带薪休假义务，并做如下账务处理： 借：生产成本 2100 贷：应付职工薪酬——工资 2000 ——累积带薪缺勤 100 ② 假定 20×7 年 2 月，该名职工休了 1 天假。公司应当在职工为其提供服务的当月，累 积相当于 1 个工作日工资的带薪休假义务，反映职工使用累积权利的情况，并做如下账务 处理： 借，生产成本 2100 贷：应付职工薪酬——工资 2000 ——累积带薪缺勤 100 借：应付职工薪酬——累积带薪缺勤 100 贷：生产成本 100 上述第 1 笔会计分录反映的是公司因职工提供服务而应付的工资和累积的带薪休假权 利，第 2 笔分录反映的是该名职工使用上期累积的带薪休假权利。 ③ 假定第 2 年末(20×8 年 12 月 31l 日)，该名职工有 5 个工作日未使用的带薪休假，公司 以现金支付了未使用的带薪休假。 借：应付职工薪酬——累积带薪缺勤 500 贷：现金 500 (二)利润分享和奖金计划 为了鼓励职工长期留在企业提供服务，有的企业可能制定利润分享和奖金计划，规定 当职工在企业工作了特定年限后，能够享有按照企业净利润的一定比例计算的奖金，如果 职工在企业工作到特定期末，其提供的服务就会增加企业应付职工薪酬金额，尽管企业没 有支付这类奖金的法定义务，但是如果有支付此类奖金的惯例，或者说企业除了支付奖金 外没有其他现实的选择，这样的计划就使企业产生了一项推定义务。 同时符合下列两个条件时，企业才应确认由利润分享和奖金计划所产生的应付职工薪 酬义务： 1．企业因过去事项现在负有作出支付的法定义务或推定义务； 2．利润分享和奖金计划义务的金额能够可靠估计。属于以下三种情形之一的，视为义 务金额能够可靠估计： (1)在财务报表批准报出之前企业已确定应支付的奖金金额。 (2)该奖金计划的正式条款中包括确定奖金金额的公式。 (3)过去的惯例为企业确定推定义务金额提供了明显证据。 企业根据企业经济效益增长的实际情况提取的奖金，属于利润分享和奖金计划。但是， 这类计划是按照企业实现净利润的一定比例确定享受的奖金，与企业经营业绩挂钩，仍然 是由于职工提供服务而产生的，不是由企业与其所有者之间的交易而产生，因此，企业应 当将利润分享和奖金计划作为费用处理(或根据相关准则，作为资产成本的一部分)，不能作 为净利润的分配。 第四节 新旧比较与衔接 一、新旧比较 职工薪酬准则和《企业会计制度》等相关规定(以下简称原制度)相比，主要变化如下： (一)界定了完整的企业人工成本的概念和范围 原制度没有规定完整统一的职工薪酬概念，对企业人工成本的核算不完整、不准确， 且比较分散。新准则从人工成本的实质出发，规定职工薪酬是企业为获得职工提供的服务 所给予或付出的所有代价(对价)：无论是货币性还是非货币性薪酬，无论是在职还是离职后 薪酬，无论是计量相对直接明确的常规性薪酬还是以权益工具为计量基础的现代薪酬 (认股 权、现金股票增值权等)，无论是提供给职工本人的薪酬还是提供给职工配偶、子女或其他被 赡养人福利，无论是物质性薪酬，还是教育性福利，均属于职工薪酬。 (二)明确了非货币性福利作为职工薪酬 原制度对于企业向职工提供的许多非货币性福利没有纳入职工薪酬，新准则将这些非 货币性福利全部纳入职工薪酬，并规定了相应的会计处理方法。 (三)规范了辞退福利的会计处理 原制度下没有规定辞退福利的概念，企业一般是在实际支付辞退福利款项时计入当期 费用。新准则从资产负债表观的角度出发，规定当辞退计划满足准则规定的预计负债确认 条件时，应当确认一项预计负债；同时计入当期费用，使财务报表使用者及时了解企业因 根据辞退计划提供辞退福利所承担的义务情况。 二、新旧衔接 根据《企业会计准则第 38 号——首次执行企业会计准则》的规定，在首次执行日，企业 存在的解除劳动关系计划且符合预计负债确认条件的，应当予以确认并进行追溯调整。 (一)对于首次执行日存在的解除与职工的劳动关系计划或鼓励职工自愿裁减的建议，满 足职工薪酬准则辞退福利预计负债确认条件的，不论是否已经开始支付辞退福利款项，均 应当分别职工无选择权和职工有选择权的辞退计划，根据计划中拟解除劳动关系的职工数 量(无选择权计划)、或按《企业会计准则第 13 号——或有事项》估计的职工数量(有选择权计 划)，按照计划中每个职位的补偿标准等，确认因辞退职工提供补偿而产生的预计负债金额， 并减少期初留存收益(期初未分配利润和盈余公积)。 在首次执行日，企业如存在一项辞退计划但尚未满足职工薪酬准则关于辞退福利预计 负债确认条件的，不需要进行追溯调整；等到符合预计负债确认条件时，再按照职工薪酬 准则规定确认预计负债，计入当期费用。 (二)首次执行日企业的职工福利费余额，应当全部转入应付职工薪酬(职工福利)。首次 执行日后第一个会计期间（如上市公司对外提供的首份中期财务报告期间），按照职工薪 酬准则规定，根据企业实际情况和职工福利计划确认应付职工薪酬(职工福利)，该项金额与 原转入的应付职工薪酬(职工福利)之间的差额调整管理费用。
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制定企业薪酬管理制度的基本依据
制定企业薪酬管理制度的基本依据： 1.薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，了解市场薪酬水平 25%点处、50% 点处、75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至 90%点处的薪酬水平。2.对企业的所 有岗位进行深入的岗位分析和岗位评价。3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系。4.明确掌 握竞争对手的人工成本状况。5.明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的 目的是为了实现企业的战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理 原则的制定应以企业战略为转移。6.明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的价值观 出发，正确确立薪酬管理的原则。7.掌握企业的财力状况。根据企业战略目标、企业价值观等 方面的总方针和总要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理的确定企业员工的薪酬水 平。8.掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出发，选 择并制定合适的企业员工工资制度。9.明确薪酬管理的基本策略。 岗位评价的功能 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限 大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出 工作岗位的特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵 向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企 事业单位岗位归级列等奠定了基础 工作岗位评价要素的分类//指标的构成//原则 分类：主要因素、一般因素、次要因素、极次要因素。构成：1 劳动责任要素：质量责任、产量 责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任；2 劳动技能要素：技术知识要求、操作复杂 程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度；3 劳动强度要素：体 力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制；4 劳动环境要素：粉尘危害 程度、高温危害程度、辐射热危害程度、噪声危害程度、其他有害因素危害程度；5 社会心理 要素：社会对某类岗位的各种舆论，对该类岗位人员在心理上所产生的影响，主要采用人员 流向指标。 原则：1 少而精的原则；2 界限清晰便于测量的原则；3 综合性原则；4 可比性 原则 确定和调整最低工资标准应考虑的因素： 1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2.社会平均工资水平 3.劳动生产率 4.就业 状况 5.地区之间经济发展水平的差异 企业薪酬制度设计的基本要求 ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤合理确定 薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构 建相应的支持系统。 工资奖金调整方案的设计方法 1.根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工 入级；2.按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；3.如果出现某 员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定， 一般维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；4.如果出现员工薪酬等级没有 降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；5.汇集测算中 出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 常用工资管理制度制定的基本程序 一、岗位工资或能力工资的制定程序：1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例， 根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2、根据企业战略等确定岗位工资或能 力工资的分配原则；3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4、根据岗位（能力）评价 结果确定工资等级数量以及划分等级；5、工资调查与结果分析；6、了解企业财务支付能力； 7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中 点所对应的标准；8、确定每个工资等级之间的工资差距；9、确定每个工资等级的工资幅度， 即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之 间的幅度；10、确定工资等级之间的重叠部分大小；11、确定具体计算办法。二、奖金制度的 制定程序：1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业战略、企业文化 等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算办法 岗位评价的主要步骤 ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价 小组④制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素及其指标⑥构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 ⑦抓几个重点岗 位进行试点⑧全面落实工作岗位评价计划 ⑨撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗 位评价工作进行全面总结。 企业薪酬管理的基本目标//原则//内容 目标：1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；2.对各类员工的贡献 给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报；3.合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率， 增强企业产品的竞争力；4.通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益 有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。 原则：1、对外具有竞争力原则：支付符合劳动力市场水平的薪酬；2、对内具有公正性原则： 支付相当于员工岗位价值的薪酬；3、对员工具有激励性原则：根据员工实际功效付薪，适 当拉开员工之间的薪酬差距；4、对成本具有控制性原则：实现前三个基本原则的前提下， 考虑企业的财务实力和实际支付能力，对人工成本进行必要的控制。 内容：1、企业员工工 资总额管理；2、企业员工薪酬水平的控制；3、企业薪酬制度设计与完善；4、日常薪酬管理 工作 影响员工薪酬水平的主要因素 1.影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、工作条件、年龄与工龄、职务或岗位、综合素质 与技能。2.影响企业整体薪酬水平的因素：工会力量、行业工资水平、地区工资水平、产品的 需求弹性、企业的薪酬策略、企业工资支付能力、生活费用与物价水平、劳动力市场供求状况。 单项工资管理制度制定的基本程序 1、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制 度、长期激励制度等；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算 标准；4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 衡量薪酬制度的三项标准 1.员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能够接受。2.员工的感知度。明确简化的原 则，一分钟可讲明白、说清楚。3.员工的满意度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。
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优耐达公司薪酬设计方案
云南优耐达信息产业有限公司 薪酬设计方案 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第八章 第六章 第九章 附件一 附件二 录 总 则................................................................................................................................1 薪酬体系............................................................................................................................2 等级工资制........................................................................................................................2 等级工资............................................................................................................................3 浮动工资............................................................................................................................5 工资调整............................................................................................................................5 其他....................................................................................................................................6 协议工资制........................................................................................................................7 附 则................................................................................................................................8 岗位等级分布图................................................................................................................9 工资试算表......................................................................................................................10 第一章 总 则 第一条 适用范围 本方案适用于优耐达公司全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 （一）公平原则 公平不是绝对、单一的平等，即结果公平；而是与绩效挂钩的公平，即过 程的公平。 首先，公平是企业之间的薪酬公平，又称外部公平。其次，公平是企业内 员工之间的薪酬公平，又称为内部公平。最后，公平是同种工作岗位上的薪酬公 平，即个人公平。由于不同员工的绩效、能力与态度上存在着差异，在此原则下 同种工作岗位上的不同员工，所获得的公平报酬在数量上是有差异的。 （二）竞争原则 是指企业的薪酬标准在人才市场，甚至全社会中，要有吸引力，以战胜竞 争对手，招聘到宝贵的人才，并长久地留任他们。在此原则下，尤其是对于本企 业较关键人才的薪酬标准，至少要等于甚至高于市场行情。 （三）经济原则 企业的薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才。如果不惜代价的提高企业的 薪酬标准，虽然达到了留住人才的目的，但发挥不了作用，创造不出等同的绩 效，对企业反而是一种损失。因此薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算 把人力成本控制在一个合理的范围内。 （四）激励原则 指企业内部各类、各级职务之间的薪酬标准要适当拉开距离，防止“大锅 饭”之类的绝对平均化。充分利用薪酬的激励效果，提高员工的工作热情。 （五）战略原则 战略原则要求我们在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求， 在薪酬设计中反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支 持什么；另一方面要把战略转化为对员工的期望与要求，然后把对员工的期望 和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。并参考昆明市社会平均工资水平和 行业平均水平。 第五条 总额 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定待分配薪酬总额。 第二章 薪酬体系 第六条 优耐达公司员工分成 4 个职系，分别为管理职系、技术职系、销售 职系和行政/财务职系。 第七条 公司的薪酬体系主要分为三类： （一）年薪制 （二）等级工资制 （三）协议工资制 第三章 年薪制 第八条 适用范围：年薪制适用于公司高层管理者，包括总经理、各位总监 及公关外联部经理。 第九条 年薪总额根据公司经营情况与高管年底考核结果，按照不同的比 例发放。 第十条 年薪制收入的支付 年薪制总收入中，月收入部分，根据岗位评价结果确定，按月计算。扣除 月收入的剩余部分，年底根据效益和考核结果计算，下年初发放。 第十一条 年薪制收入构成 年薪制收入 = 月收入 + 年底年薪补足 其中，月收入 = 基本工资 + 等级工资 + 附加工资 年底年薪补足 = 年薪总额 * 年底考核系数 － 已支付月收入总额 第四章 等级工资制 第十二条 等级工资制的适用范围 等级工资制包括两种形式：一种针对管理职系中的高层管理者，这种形式 的薪酬不含绩效工资；另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、行政、销售 职系的一般员工，这种形式的薪酬含绩效工资。 第十三条 等级工资制的工资结构 等级工资制收入 = 固定工资 + 浮动工资 + 附加工资 第十四条 固定工资 固定工资是基本工资与等级工资之和。基本工资参照昆明市社会平均工资水 平制定。等级工资即按照岗位评价的结果确定各岗位的工资额，体现了岗位的内 在价值和员工技能因素。 第十五条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金两种形式。 （二） 绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技 能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊 到 3 个月支付。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十六条 附加工资 附加工资是优耐达公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般 福利、保险等。 第五章 等级工资 第十七条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。 第十八条 等级工资的用途 等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 事病假工资计算基数； （四） 外派受训人员工资计算基数； （五） 其他基数。 第十九条 确定等级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 第二十条 工资等级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在 100 分和 1000 分之间共划分出 30 级。 每隔 30 分为一级。 （二） 确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应等级。 （三） 按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。 具体参见附件 1：《岗位等级分布图》 第二十一条 等级工资的计算方法 （一） 等级工资 = 点值 * 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第六章 浮动工资 第二十二条 绩效工资 绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前 的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度分 3 个月发放 具体计算办法如下： 季度绩效工资 = 等级工资 * 季度考核系数 分摊后：月绩效工资 = 季度绩效工资 * 0.33 其中，季度考核系数定义如下： 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 季度考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 第二十三条 年底奖金的确定 （一） 年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖 励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。 年底奖金的计算方法 年底奖金 = 年底奖金基数 * 年度考核系数 年底奖金基数由总经理根据公司效益确定。 （二） 年度考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 年度考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 第七章 工资调整 第二十四条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合。 第二十五条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十六条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以 上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋 升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工 工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考 核结果为“基本合格”的员工可以考虑辞退。 （二） 职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当 前岗位相应职称系列的工资等级。 （三） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗 位当前职称系列的工资等级。 第二十七条 工资等级调整过程中，由于岗位或职称引起的工资等级的改 变，采用就高不就低原则。 第二十八条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系 列的最高档次，则工资等级不再变动。 第八章 等级工资制的其他注意事项 第二十九条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以人力行政部制定的《员 工职称聘任标准》为主要依据，参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以 破格聘任，对于表现不佳者降级使用。 第三十条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 职称体系确定以后按照相应调整办法对员工的工资等级进行调整。 （二） 在同类岗位上任职 3 年以上（含 3 年）者晋升一级，5 年以上（含 5 年）者晋升两级。 （三） 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 （四） 本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。 第三十一条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级 处理。 第三十二条 对于同时兼任两个或两个以上岗位的人员，工资按照其主要 岗位的 90%加上其它岗位的 30%计算。 第三十三条 试用期工资标准 试用期员工的基本工资与正式员工相同，其等级工资按照所在岗位等级工 资的 50%发放，绩效工资与年底奖金以该等级工资为基数进行计算。 第三十四条 未满一年的员工年底奖金发放标准 在公司任职未满一年的员工，其间年底奖金计算方法为： 年底奖金 = 试用期时间*（16 * 试用期等级工资 * 年度考核系数）/12 +转正后时间*（16 *等级工资 * 年度考核系数）/12 试用期时间与转正后的时间均以“月”为计算单位。 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数*{（等级工资+绩效工资）/22.5} 第三十六条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十七条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第九章 协议工资制 第三十八条 设立协议工资制的目的 设立协议工资，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第三十九条 设立协议工资制的原则 （一） 谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障协议工资员工的顺利工作，对协议工资的人员及 其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：协议工资人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水 平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十条 协议工资人才的选拔 协议工资人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力 资源规划中急需或者必需的人才、IT 行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 协议工资人才的淘汰 针对协议工资内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十二条 协议工资工资总额不超过公司工资总额的 5% 。 第十章 附 则 第四十三条 本方案由人力行政部负责解释。 第四十四条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 附件一 岗位等级分布图 等级 管理 分值范围 技术 销售 30 970 1000 29 940 970 28 910 940 27 880 910 26 850 880 25 820 850 24 790 820 23 760 790 22 730 760 销售总监 21 700 730 工程总监 20 670 700 19 640 670 18 610 640 17 580 610 16 550 580 15 520 550 14 490 520 13 460 490 12 430 460 11 400 430 10 370 400 集成项目经理 、外联副经理 、采供部经理 9 340 370 客户服务 部经理 8 310 340 SQA品管 员 7 280 310 软件工程师、 QA品管员 6 250 280 系统工程师、 MIS管理员 5 220 250 4 190 220 3 160 190 2 130 160 1 100 130 行政 总经理 行政总监 公关外联 软件工程 部经理 部经理 系统集成 各业务总 部经理 监 人力行政 部经理 各销售部 经理 总助、软件项 目经理、财务 部经理 各销售代 表 销售总监 助理 采购员 会计主管 客户服务 代表 宣传、行政、 培训、人力助 理 出纳 工程总监 助理 储运管理 员 附件二 工资试算表 固定工 等级 资 工资 季度考 核系数 绩效 工资 年底 奖金 总收入 4925 1 1625 7050 1 78800 163403 500 4775 1 1576 6851 1 76400 158609 5 500 4625 1 1526 6651 1 74000 153815 895 5 500 4475 1 1477 6452 1 71600 149021 880 865 5 500 4325 1 1427 6252 1 69200 144227 820 850 835 5 500 4175 1 1378 6053 1 66800 139433 24 790 820 805 5 500 4025 1 1328 5853 1 64400 134639 23 760 790 775 5 500 3875 1 1279 5654 1 62000 129845 22 730 760 745 5 500 3725 1 1229 5454 1 59600 125051 21 700 730 715 5 500 3575 1 1180 5255 1 57200 120257 20 670 700 685 5 500 3425 1 1130 5055 1 54800 115463 19 640 670 655 5 500 3275 1 1081 4856 1 52400 110669 18 610 640 625 5 500 3125 1 1031 4656 1 50000 105875 17 580 610 595 5 500 2975 1 982 4457 1 47600 101081 16 550 580 565 5 500 2825 1 932 4257 1 45200 96287 15 520 550 535 5 500 2675 1 883 4058 1 42800 91493 14 490 520 505 5 500 2525 1 833 3858 1 40400 86699 13 460 490 475 5 500 2375 1 784 3659 1 38000 81905 12 430 460 445 5 500 2225 1 734 3459 1 35600 77111 11 400 430 415 5 500 2075 1 685 3260 1 33200 72317 10 370 400 385 5 500 1925 1 635 3060 1 30800 67523 9 340 370 355 5 500 1775 1 586 2861 1 28400 62729 8 310 340 325 5 500 1625 1 536 2661 1 26000 57935 7 280 310 295 5 500 1475 1 487 2462 1 23600 53141 6 250 280 265 5 500 1325 1 437 2262 1 21200 48347 5 220 250 235 5 500 1175 1 388 2063 1 18800 43553 4 190 220 205 5 500 1025 1 338 1863 1 16400 38759 3 160 190 175 5 500 875 1 289 1664 1 14000 33965 2 130 160 145 5 500 725 1 239 1464 1 11600 29171 1 100 130 115 5 500 575 1 190 1265 1 9200 24377 等级 分值范围 薪点 点值 30 970 1000 985 5 500 29 940 970 955 5 28 910 940 925 27 880 910 26 850 25 月收入 年底考 合计 核系数 注： 1 上表中所 1 有考 1 核结果都按照“中”处理，即所有考核系数都为“1”。
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优秀薪酬设计,员工不愁老板无忧
优秀薪酬设计，员工不愁老板无忧 我在公司设计薪酬方案时结合了一些优秀的理论,将其理顺为公司设计薪酬时可以有一 个行动步骤上的引导,这里供各位同仁参考. 薪酬设计行动纲领草案(仅供参考) 一、确定薪酬设计的原则 1.为公司战略服务原则：薪酬制度在公司的发展中有举足轻重的作用对员工行为有导 向作用，一个好的薪酬制度应该充分体现公司战略思想与价值观。将企业薪酬体系的构建 与企业发展战略有机地结合，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。 2.公平原则:只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度， 才能减少薪酬改革的障碍。 个人公平：个人付出、个人价值与所获得之间是否公平。 内部公平：自己的薪酬与本企业内部性质相近或工作量相近人的薪酬水平比较是否公 平。 外部公平：将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生 的感受。 制度公平：薪酬制度的制定、执行是否公开，公正，公平。 3.科学原则：采用科学的薪酬设计程序，科学实用的薪酬设计方法。借鉴优秀公司好的 办法，针对公司的具体情况科学的设计出本公司的薪酬制度。 4.竞争原则：与本地区、同行业的薪酬水平相比要有一定的竞争性，以吸引优秀人才， 激励员工。 5.多方参与原则：为保证薪酬制度的科学性，公平合理性，提高员工对改革后的薪酬 制度的认可度，在薪酬制度的设计、制定、修改、评审等一系列的工作中需要让公司各个层 级，各个方面的的员工代表参加。 二、高层重视，建立专项薪酬改革小组。 薪酬是一个非常敏感的话题，也是一个企业很难改革的方面，可以说是“牵一发而动 全身”的事情。鉴于薪酬制度的重要性与减少薪酬改革的障碍，提高改革的效率，应该由 公司的第一把手牵头任薪酬改革组长。人力资源部与企管处负责方案设计。公司副总与其他 各口专业人员，基层有代表性岗位的员工参与每一步的评审。每一步民主通过，再进行下 一步。最后总体评审。 三、薪酬设计流程简图 工作分析 岗位评估 薪酬调查 工资结构设计 各项比例设定 工资分等定薪 总体评审、修正 论证，模拟运行 宣传、培训 反馈、调整、完善 四、每一步的分解 (一)工作分析 建议公司借助薪酬改革进行工作分析为契机，将公司的工作分配，岗位定位、工作流 程等进行理顺。通过对岗位的分析，发现工作量是否饱和，责任是否清晰，工作流程是否 顺畅，然后进行调整。使整个公司的工作安排，岗位设置呈现最精简最有效状态。为岗位评 估的科学有效打好基础。 1.工作分析定义：运用系统性方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的 工作目标、职责、权限、工作中与组织工作内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。 2.工作分析的步骤： 1)根据工作分析信息的用途，决定需要搜集何种类型的信息及其使用何种技术去搜集。 可以采用面谈法，关键事件法，与模版总卷法，为了全面与准确可以将这几种方法结合起 来运用。 2)搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与组织中其他工作的关系及在组 织中的地位、工作流程图等相关信息。 3)选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比 较合适。 4)搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件(如个人特点与执 行工作的能力等)的信息。 5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被 分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。 6)编写职位说明书。职位说明书有两部分;工作说明与工作规范。工作说明即对工作的职 责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工 作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件 3.编写职位说明书的方法：基于我们公司的情况可以用模板法为主面谈法为辅，简单 直接。即按职位说明书的要求编写出一份空白表，让职位上的直接上级与任职者本人填写， 再结合与他们的面谈，以专业的了解与角度对职位说明书规范化，标准化。 (二)岗位评估 1.岗位评估：就是运用科学的方法，对公司中的各岗位评估，进行排序与分等。 2.岗位评估的作用; 1)使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其 对应的薪酬相对应。 2)使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。 3)企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统。 4)在给员工定工资时能够有科学标准的依据作参考定出恰当的工资。 3.岗位评估的原则 1)对岗位不对人：岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工; 2)员工参与：让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果 产生认同; 3)结果公开：岗位评估的结果应该公开。 4.岗位评估的方法：推荐公司采用一种评估标准，原因是采用一种标准使各部门之间 可以横向比较，各岗位也可以纵向比较，同时员工还容易产生公平感，因为大家在一个标 准下的，也就是用同一把尺子横量。可以最大限度降低不公平感。 目前各岗位通用的比较科学的，有效的岗位评估方法是海氏评分法。 海氏评分法定义：内容较多,但因是具体方法工具以后在列. 要素评分法： (三)薪酬调查 1.内部调查：工资是公司员工关注度最高的一件事情，新的薪酬设计能否成功，员工 的参与和认同是至关最要的，了解员工对工资改革的看法和建议也是很重要的，让员工参 与到改革的途径之一就是薪酬调查问卷，由薪酬小组围绕主题设计问卷。按每单位 50 或 30 的比例抽样调查。最后由相关工作人员进行整理，分类，分析、归纳。为清除员工的顾虑， 采用无记名形式，问卷可以只写单位部门不写姓名。 2.外部调查：即薪酬的市场调查，薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地 区工资市场水平相比较是否平衡的要求。每一类型的员工在定薪时都要考虑到市场的供给 情况，这种人员的可替代性的大小，一般员工的工资水平与供给量大小成反比。也这是某 种类型的员工在市场上供给量大，可替代性大工资水平没有那些替代性小供给量小的员工 工资水平高。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪 酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才 能真正发挥作用。 薪酬方案样本： 一、某科技原有薪酬模式简要分析： 某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体 分析如下： 某科技(全单位)原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴 状态： 固定 +浮动+固定 比例： 30% +55% + 15% 支付： 月 季 月 从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过东方大成咨询 公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点： 1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行 政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定; 2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承 担的岗位进行;这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。 3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提 升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。 4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚， 使得薪酬组合模式中的浮动薪酬(奖金)部分逐渐趋于定期发放(就目前来讲 95%的员工 100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的 90%)，以至失去了对员工业绩与效率的激励作 用。 5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用 期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路(不是从岗位出发)，以至难于留住公司需要的人 才(就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成)，这也反映出薪酬体 系缺乏灵活性。 6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反映 不明显。 7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式(这里主要从薪酬角度进行业绩 考核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述)。 8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员 工的业绩和能力进行动态变化(如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间)。 9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小， 不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。 通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统 一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。 二、薪酬设计 根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东 方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的 内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提 出下列两种薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策： 薪酬设计方案(一)——结构工资模式 1、结构：基础工资+技能工资+(岗位工资+业绩工资)+(各种津贴+福利) 比例： 20% + 10% + 60% + 10% 状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定 支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月 其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。 2、说明：基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产， 通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。 岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资， 是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职 位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。 公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗 位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于 中点 20%。 技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其 主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。 业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企 业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的 确定与公司的绩效评估制度密切相关。 计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准 X 部门考核系数 X 员工个人考核系数 综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认;确定岗位工资，需要 对岗位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定业绩工资，需要对工作表现做评 估。 各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累 所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡 献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。 福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带 薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员 工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出， 同时提高了公司的社会声望。 3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下(考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福 利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态;在此，仅确定岗位工资 与业绩工资的相对比例)： 4、不同岗位系列的具体薪酬组合： 管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利;业绩工资以工作目 标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。 技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利;项目提成每季度考 核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算; 销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利;销售佣金每月以销 售量、回款、客户信息等进行考核发放。 行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利;业绩工资以工作目标、计 划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次 5、本薪酬组合的特点： 本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能(职称)在薪酬模式中有一定的 体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度;同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部 分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。 从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员 工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的 60%左右， 以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方 向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了 50% ——75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。 薪酬设计方案(二)——绩效工资模式 1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+(各种津贴+福利) 比例：按不同层级与系列采用不同的比例(参考标准见下表) 状态：固定 + 变动 +变动+ 固定 支付： 月 + 月 +季或年+ 月 2、说明：岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定 的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位 工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不 是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点 确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点 30%，下 限可以低于中点 30%。 对员工技能(原有职称)的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资 源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考 核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来)，因此技能工资有差异。所以，同一 等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中 点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵 活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内 逐步提升工资等级。从而将员工的技能(职称)融入到岗位工资中。 业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企 业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目;此部分薪酬的确 定与公司的绩效评估制度密切相关。同上。 奖金——奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分 薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关;纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及 经营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。 综合起来说，岗位工资以岗位评估确定;业绩工资以工作表现确定;奖金以公司整体效益 确定。 各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴(根据情况决定)等，是对 员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。 考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。 福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。 是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方 便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高 了公司的社会声望。 3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下(考虑到在本薪酬模式中，基础工资、 福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态;在此，仅确定岗位工 资与业绩工资的相对比例)： 注： ①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人;部门 经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。 ②、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下： 4、不同岗位系列的具体薪酬组合： 管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利;业绩工资以工作目标、计划为主， 辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金(或长期激励)以年度综合考核为准。 技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利;项目提成每月考核一次进行发放， 以研发项目完成后为单位进行综合考核结算;奖金(或长期激励)以年度综合考核为准。 销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利;每月以销售量、回款、客户信息等 进行考核发放。奖金(或长期激励)以年度综合考核为准。 行政事务类：略。 补充说明： 以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式： 公司高级管理人员(含高技术人员)实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市 场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。
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侏罗纪薪酬体系及工资管理
侏罗纪软件股份有限公司 薪酬管理制度 二零零三年六月 目 录 第一章: 总则 第一条： 薪酬制度的基本目标 第二条： 薪酬制度的基本原则 第三条： 适用范围 第二章: 薪酬结构 第四条： 薪酬结构 第五条： 基本工资 第六条： 绩效工资――奖金 第七条： 福利津贴 第三章: 薪酬管理 第八条： 职位等级工资确定 第九条： 月工资核算及发放 第十条： 工资的调整与确定 第十一条： 薪酬管理机构和审批权限 第四章：附则 第十二条： 解释权 第十三条： 保密规定 第十四条： 生效日期 第五章：附件 第一章: 总则 第一条： 薪酬制度的基本目标 1、 建立规范化的薪酬管理体系，确定薪酬发放的依据。 2、 设置不同职位序列，为员工创造不同职业发展通道。 3、 公司在提供员工基本收入保障的基础上，实行薪酬绩效导向，鼓励员工积极创造效益， 使员工个人业绩与团队业绩挂钩，短期利益与长期利益相结合。 第二条： 薪酬福利制度的原则 1、 遵循有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现，有利于提高管理水平和经济效 益的原则。在 2003-2005 年，公司坚持以下的牵引，即员工的薪酬根据以下的三个导向进 行政策性倾斜，倾斜的幅度将保证优秀绩效员工获得足够的激励，使追求事业、不断进步 的员工留下来，形成公司核心骨干层。 2、 员工报酬由职位贡献，个人绩效、公司效益三个主要方面的因素决定。公司将通过经营活 动，保持员工报酬的增长。为了实现可持续发展，增长的原则： 报酬总额增长不超过企业经济效益增长率 员工平均报酬增长率不超过劳动生产率的增长率 平均增长幅度与公司效益直接联系 3、 公司的薪酬结构及支付将做到以下三个公平： 对内公平：优秀绩效及重要岗位的员工获得更多的报酬。 对外公平：保持一定的市场竞争力，给员工合理的报酬。 程序公平：每位员工获得报酬的评价过程是公平的。 4、 薪酬水平与公司的发展阶段及效益相适应，与本地区同行业及国内主要竞争对手的薪酬水 平相比，具有相当的竞争力，能吸引和留住优秀人才。 5、 结合北京市及所在行政省区的实际情况，公司薪酬福利制度，既符合公司价 值分配的原则，又符合地方法律、法规的要求，符合国家惯例，以避免法律或 劳务纠纷。 第三条： 适用范围： 本制度适用于公司除临时聘用以外的所有员工。 第二章: 薪酬结构 第四条： 薪酬结构 年 薪 基本工资 1、 福利津贴 绩效工资 年收入是综合考虑员工工作经验、技能、所在职位重要性评分、该职位市场薪酬水平等因素 而确定的员工预期年收入水平。 2、 年收入=基本工资+绩效工资。 第五条： 1、 基本工资 基本工资是员工较稳定的基本收入，用来保障员工基本生活费用，是根据员工所对应的 岗位的职能等级标准确定的。 2、 基本工资是根据每个员工所在职位对公司经营影响的重要性，通过设定基本工资占该职 位的职位等级工资（年薪）的比例而确定。 3、 基本工资相对固定，每月按时核发。 4、 员工依据国家法律交纳个人所得税，由公司统一办理。 5、 本制度所指的员工月度、年度收入，均为税前收入。 第六条： 绩效工资――奖金 1、 绩效工资，即奖金是根据员工业绩而支付的浮动工资。 2、 绩效工资是根据每个员工所在职位对公司经营影响的重要性，通过设定绩效工资占该职 位年收入的比例而确定。 3、 绩效工资根据业绩目标完成情况，次年度初发放。 4、 绩效工资具体计付标准参见《业绩管理指导手册》。 第七条： 福利津贴 福利津贴是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定物质保障。公 司目前阶段为员工提供的福利津贴有：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、加 班津贴、住房津贴、水电津贴、全勤津贴、值班津贴、话费津贴、驻外伙食津贴、特殊工作津贴和福 利假期等。详见公司员工手册。 第三章: 薪酬管理 第八条： 职位等级工资确定 1、 确定职能等级工资的三个维度为：市场薪资水平、职位等级、个人绩效与工作态度 1）市场薪资水平： 市场薪资水平是指在同行业内，具有类似产品的竞争市场的人力资源薪资水平。市场 薪资水平了解是通过薪酬调查或向专业咨询公司购买进行的。 侏罗纪公司市场薪资水平确定是由公司根据市场薪资水平数据，结合公司的经营目标 及战略确定的。 2）职位等级工资表： 职位等级根据职位的共同要素：知识技能（知能）、应付责任、解决问题三个要素对职 位进行评估，由评估的分数决定（详见公司职位等级表）。职位等级的评估由公司人 力资源部组织进行，并由董事长审核，决策委员会通过。 根据职位等级、公司确定工资结构标准（工资的级差在 15%—25%左右，工资宽度为 40%——80%），进行职级与薪酬对位，来确定公司职位等级工资表。（详见公司职 位等级工资表） 3）个人评估与职位等级工资对位： i. 对于已有职位，依据《职级薪酬对位表》确定应聘人员所任职位的职级和职级跨度。 员工评估时，综合考虑应聘者学历、工作经验、综合技能和市场薪酬水平等因素， 以及相同职位人员的资质和职级，在该职位职级跨度内确定应聘者的职级。 ii. 职位要素变动的职位和新设职位，则： 由职位的直接上级撰写职位要素变动职位或新设职位的《职位说明书》。 人力资源部根据职位系列和职等划分的标准，参照《职位说明书》，确定新设职位 所属的职位系列和职等。 人力资源部组织新设岗位的主管领导和董事长对新设岗位设立评价标准，对职位 进行评价。 人力资源部将评价结果对照《职级薪酬对位表》，确定新设职位在《职级薪酬对位 表》中的位置，并将新设职位添加到表中，从而得到新设职位在表中的位置。 综合考虑应聘者学历、工作经验、综合技能和市场薪酬水平等因素，以及相同职级 职位人员的职级，在该职位职级跨度内确定应聘者的职级。 第九条： 1、 2、 3、 4、 5、 月工资核算及发放 公司工资发放时间为每月第10个工作日，发上月工资。工资直接发放至员工的工资帐户， 员工可以在公司内部网络查询自己的工资内容。 月工资=职能等级工资+职位津贴+福利-缺勤工资-扣除款项-扣除个人所得税 职位津贴的核算:职位津贴是为员工提供工作需要的额外费用，比如手机补贴、交通费等 项目，根据公司费用管理规定。 公司福利补贴的核算:公司提供的福利补贴是每个员工都享有的，包括保险、补贴等 保险及其他： 国家及当地政府规定的各类保险（如：养老、医疗、工伤、失业保险及住房公积金等） ， 缴费比例按政府主管部门的规定执行。 各类保险办理日期自该员工正式入职之日起。 6. 缺勤工资的核算：缺勤时间×日工资（日工资=个人职能等级工资+公司福利补贴） 7. 员工离职工资领取按实际工作日工资核算。工资总额度/30*工作天数（工作天数为当月工 作日至离职申请表财务部签字日期计算）。 8. 工资支付事由变动时的工资核算方法： 录用、长期休假、复职时由发令之日起按日计发工资。 提拔、定级、调动及职务任免时以发令之日为界，按工作日多的月份支付工资。 9. 扣款事项 违纪罚款 对违反公司规章制度的员工，由行政及各部门主管开具罚款单，月底由行政部统一汇总 转交给人力资源部，在工资中扣除，参见违纪罚款标准。 代扣税款（个人所得税） 保证金 公司职员在外接受学习和培训，其学习期间费用由公司承担，按协议规定暂扣保证金， 期满将给予退还，具体视协议操作。 法定保险 代扣养老保险、医疗保险、失业保险个人交纳部份。 其他应补、应扣款，不能在以上各项中归集的补、扣款，均编入此项。 第十条： 工资的调整与确定 1、 新员工工资确定方法 1）新员工工资确定根据《职能等级薪点表》确定，主要决定因素为职位等级，一般起薪点为 该职位等级的典型起点。同时，根据面试考核结果给予一定幅度的调整。 比如：某新员工职位等级为13级，该职位典型起点为4000元，该员工面试考核结果为A， 则建议起点为比典型起点高一个点。 面试考核结果与起点对应关系： 考核结果（综合评价） A B 起点调整比例 典型起点高一个点 典型起点 2) 新员工转正时，根据转正考核结果进行工资定级。一般调整幅度为一个职能薪点。试用期 考核结果与调整幅度的对应关系： 试用期考核结果 A B C D 调整幅度比例 典型起点 高 2 个职薪 能点 典型起点1个 职能薪点 典型起点高半个 职能薪点 淘汰或继 续试用 5.1.3 3) 新员工的工资可以在一年调整 1—3 次，根据绩效及表现情况，实行小步快跑，调整至比较 合理的水平。（新员工一般定义为半年内转正） 2、工资调整 1）正常年度调整： 正常年度调整依据：公司经营业绩、个人绩效与劳动态度、市场薪酬情况的实际情况进行 的例行工资调整，每年的4—6月进行，从当年7月起的工资体现。与年终奖金评定同时进 行。 公司在经营业绩和市场条件等发生变化的情况下，可以进行工资调整冻结。 2） 异动调整 是指因员工具体担当的职位发生变化（升迁、免职、职位轮换）而进行的工资调整，不受 时间限制，一般在调整后的当月工资体现。 3）季度调整 为了及时认可员工具有特别贡献、具有突出绩效的情况，每季度根据 5%以内的比例，对绩 效表现突出的员工进行调整，在当月工资中体现。 4）特别调整 外部人才需求状况,或薪酬状况有了突发的变化，而对部分职位、部分人员进行的工资调 整，不受时间限制。一般在当月工资中体现。 3、 年度工资调整方法 1) 工资调整指标 等级比较比率=该等级实际工资平均工资/该等级工资中值 该指标体现:不同职位的工资级差是否合理 市场比较比率=个人实际工资/市场工资之间的比较比率 该指标体现:个人工资水平在同行业是否有竞争力 市场中位比率=平均工资中线水平/市场工资中线水平 该指标体现:公司整体薪酬水平情况 指标说明：由人力资源部在工资调整前，进行上述指标的计算，落实到每个职位等级，每 位员工，提供调整薪酬的决策。 2) 调整规则： 绩效 规定的工资增长百分比 定义市场 评价 等级 比较比率 个人市场比较比率 个人市场比较比率 个人市场比较比 个人市场比较 职位等级 85—95（D 区） 96—110（C 区） 率 比率 15 级 110—120（B 120 以上（A 区） 区） A 20—25 15—20 10—15 5—10 115—125 B 15—20 10—15 5—10 3—5 95—110 C 10—15 5—10 3—5 —— 85—95 D —— —— —— —— 75—85 注明：表格中数字都是示意说明。A、B、C、D 是年度综合评价结果。 规则说明： 个人涨幅确定 定义市场比较比率，是指公司对该职位等级的职位在不同绩效水平上工 资水平的确定。 个人市场比率是某员工目前的工资水平。 根据定义市场比较比率，以及个人比较比率，绩效评价等级，核算出不同绩效等 级不同涨幅。 表格内斜体的数字，还将根据不同职位等级之间等级比较比率进行均衡。 规则说明：公司确定在 15 级的职位上，业绩评价为 A 的员工，工资水平应该为中线 的 115—125。而某位员工绩效考核结果为 A，其工资水平仅为中线的 85%，则建议该 员工调薪比例为 25%。 3) 年度工资调整程序 活动 责任人 成果 确定工资调整工作计划 人力资源部 年度工资调整工作计划 确定员工综合评价标准 人力资源部/决策委员 会 员工综合评价标准 人力资源部 各级主管掌握评价标准 员工 员工自我评价表 评定标准的培训 员工自评价 直接主管评价 直接主管 直接主管评价结果 总监 部门主管集体评议 人力资源部审核 决策委员会年终审核会议 工资调整额度计算与审批 工资/奖金调整发放 部门评议结果 人力资源部 决策委员会/董事长 人力资源部/财务部 人力资源部/财务部 部门评议结果 评议结果讨论确定 工资调整额度 各级主管 沟通谈话 谈话纪要 4、 异动调整方法 1）调整的基本条件为： 因公司需要或员工个人因素发生职位晋升、职位调整、兼任新职、奖惩、解职异动，需进行 工资调整时。 2）由该员工调整后的中心总监提出工资调整动议，人力资源部及董事长审核，报执委会工作 会议后执行。批准权限： 职位等级 提议 初审 审核 终审 10以下 三级部门经理 中心总监 董事长 决策委员会 10－13 三级部门经理/中 心总监 中心总监 董事长 14以上 中心总监 董事长 董事长 注：该审批权限适用与除去年度工资调整、新员工工资确定的所有工资调整。 调整的幅度根据职能薪点表进行确定。 调整根据相关的任免文件等执行,一般在当月工资中体现。 5. 季度调整方法 1）基本条件为： 某员工工作评价为特别的贡献、优秀绩效。 以上情况发生时，距年度例行的工资调整月份还相差三个月以上。 调整人数比例控制在全体员工的 5%以内。各部门调整比例由人力资源部在每季度末 20 日通知各中心总监。 2）调整的原则和方法： 调整幅度一般为一个职能薪点。 季度调整申报按异动调整权限进行申报。 季度调整的幅度控制：保证工资水平的外部竞争性和内部合理性，既能留住优秀人才又 不打破内部总体平衡的原则。 调整的时间为每个季度最后一月 25 日前，由中心总监上报人力资源部，人力资源部审 核报批后，在该月 30 日前，递交财务部，调整结果在当月工资中体现。 注意事项：特别工资调整只知会当事人，当事人部门主管，由董事长及人力资源部把握， 一般不作大范围的宣传。 6、特殊调整方法 1）基本条件为： 外部人才及薪酬状况发生了重大变化，如不调整工资，则面临关键岗位、关键人才流失。 距年度例行的工资调整月份还相差三个月以上。 2）调整的原则和方法： 特殊调整的申报： 特殊调整的幅度控制：保证工资水平的外部竞争性和内部合理性，既能留住优秀人才又 不打破内部总体平衡的原则。 调整的时间为每个季度最后一月 25 日前，由中心总监上报人力资源部，人力资源部审 核报批后，在该月 30 日前，递交财务部，调整结果在当月工资中体现。 注意事项：特别工资调整只知会当事人，当事人部门主管，由总经理及人力资源部把握， 一般不作大范围的宣传。 本条例不公布，为人力资源部工作指引。 第十一条： 薪酬管理机构和审批权限 1、 薪酬管理决策机构：董事长办公会 1) 组成：董事长，执行副总、营销副总、生产副总、财务总监、人力资源总监 2) 薪酬管理权限： 根据市场情况和企业经营战略，审核体系性调薪和绩优员工调薪。 2、 日常薪酬管理机构：人力资源部 薪酬管理权限： 月度基本工资和福利的发放，包括考勤汇总和工资核算 季度、年度绩效考核的组织、汇总和绩效工资核算 已有职位新入职人员的定级建议和实施 按照董事长办公会的调整方案对薪酬体系进行调整 3、 申诉受理及处理 员工对工资报酬制度及执行过程、执行结果有异议、争议或建议时，应直接向人力资源部申 诉，即“点到点”，后者在一周内应予以受理和处理。 4、 审批权限 事项 建议 审核 批准 员工入职定薪 人力资源部 人力资源部经理 董事长 绩优员工调薪 部门经理或部门经理以上直接上司 执委会 董事长 员工职位变动调薪 部门经理或部门经理以上直接上司 人力资源部经理 董事长 体系变化调薪 人力资源部 执委会 董事长 第四章: 附则 第十二条： 解释权 本制度每年底修订一次，由人力资源部根据外部环境变化、公司内部的实施情况提出修订建议； 本制度的解释、修订权属于公司人力资源部，终止权归决策委员会。 第十三条： 保密规定 1、公司的工资报酬政策、制度、办法是公开的，人力资源部应主动地作培训、宣传，使每一个 员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分配原则。 2、 公司的工资报酬额度（含薪点）是保密的，从公司三级部门经理起，对上透明，而对下、 对平级都不透明。 3、任何员工都不能打听、攀比、议论或公开自己的（或他人的）工资报酬数据，如有违反者则 降薪一至三级，造成严重不良影响者，予以开除或处以 500-1000 元的罚款 4、任何员工对公司工资报酬的申诉，都只能“点到点”地按申诉及处理流程进行，不能“广 播式”地以口头、书面或电子邮件等方式发表意见。 第十四条： 生效日期 本制度经公司董事长办公会批准自 2003 年 月 日起生效，原有方案制度同时停止执行。 第五章: 附件 附件1： 《职能等级薪点表》 附件 2：《职级薪酬对位表》 附件 3：《话费津贴标准》 工资调整审批表 姓名 工号 二级部门 三级部 调整类别： 季度调整 异动调整 转正调整 原工资 职位等级与薪点 调整数额度 调整后职位等级 与薪点 调整事由： 存档编号 调整后工资 三级部门经理签字： 中心总监签字： 人力资源部经理签字： 董事长签字： 财务部门接收签字：
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伊利薪酬设计
内蒙古伊利集团股份有限公司 薪酬体系设计 一、 公司薪酬体系概述 中国人民大学劳动人事学院 二、年薪制薪酬体制 咨询专家组 根据对内蒙古伊利集团股份有限公司目前薪酬体系的研究和分析，并结合公司未来发展过程中对人力资源 享受年薪制薪酬体系的员工，其工作特征是他们的工作业绩以一年的完整经营周期进行评估。这部分员工包 （慧济人力资源管理咨询工作室） 管理与开发的要求，重新构建公司的薪酬体系。 一九九九年十二月 括： 重新构建的公司薪酬体系，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪 1. 总裁、副总裁（第一层经理人）； 酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：1）薪酬的标准符合多劳多得的分配 2. 党委书记、工会主席、各事业部总经理、集团各部部长（第二层经理人）； 原则；2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；3）使员工能够与公司一同分享公司发展所带来 3. 各事业部二级经理、总经理助理（第三层经理人）； 4. 其他总裁认定可以享受年薪制的高级技术和专业人员。 的收益。为此，新构建的薪酬体系将把员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。 年薪制薪酬体制的薪酬构成包括： 新构建的薪酬体系采取三种不同类别的薪酬机制，彼此相互区别又相互连接。它们是：与年度经营为评价 1. 基本薪资：每年度基本年薪的下限，根据职务评价系数、个人职业能力和社会相应薪酬水平确定，按 周期的年薪制；与销售业绩相关的销售薪酬体系；与日常例行工作为特征的等级工资制。 月支付；年度薪资的上限与个人业绩挂钩，在年终业绩考核以后，根据考核结果确定并予以补足。 版权所有：慧济人力资源管理咨询工作室（991130） 版权所有：慧济人力资源管理咨询工作室（991130） 2. 年度奖金：根据公司效益，按个人基本薪资的 25%~60%计算，具体标准为： 第一层经理人，按个人基本薪资的 40%~60%计算； 第二层经理人，按个人基本薪资的 30%~50%计算； 三、等级薪酬体系 五、年薪制定与发放规则 4. 福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以国家规定的为准。根据企业的经济 第三层经理人，按个人基本薪资的 25%~40%计算。 效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 等级薪酬体系的对象是集团公司内以例行规则从事非销售业务工作的员工。等级薪酬体系的结构为： 3. 中高级经理人特殊福利与发展计划：在国家规定的福利保险以外，根据公司的经济效益和个人对公司的 5. 股权：可在时机成熟的时候考虑员工持股计划。 1、 总裁年薪由董事会确定，只确定下限具体数额； 1. 贡献，对中高层经理人提供额外的特别福利、保险、继续教育、境外进修等特别长期奖励计划。具体 基本薪资：根据工作评价确定每个工作（职务）的相对价值,并将其归入相应的薪资等级中,以保证等级薪 等级薪资体系的建立： 2、 副总裁的年薪由总裁确定，只确定下限具体数额，但需报董事会备案； 资体系在公司内部的公平性。同时,在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平。基本 项目提供和管理方式，参阅公司薪酬管理制度及其它有关规定。 评价因素的选择：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1）责任要素；2）知 3、 集团公司部长、事业部总经理的年薪，由总裁根据职务评估后的系数和任职人员的职业能力确 薪资的调整分三种方式：1）晋升；2）晋级；3）根据社会零售物价指数和公司经济效益。具体调整方法, 4. 认股期权：在条件成熟的情况下，实现认股期权，旨在确保长期发展过程中激励与约束各级经理人。基本 识与技能要素；3）努力程度要素；4）工作环境要素。 定下限，各事业部总经理负责确定所属二级经理（处长）的年薪下限； 参见薪资管理制度。基本薪资按月支付。 1. 操作思想为 总评价点数：1000 点。 3+2 方式，即连续担任某一职务 3 年并在其后的 2 年考察期内未对公司的经营造成损害的情 4、 最底年薪水平按社会同类人员的平均水平确定； 2. 月度奖金：由于工作的例行和日常性，业绩的评价周期应该尽可能短，一般以月度评价为准。因此，奖金 2. 因素的权重： 5、 年薪的支付方式： 况下，以预先商定的价格拥有公司的股票。其标准暂定为：总裁 100 万，其他第一层经理人 80 万，第二 以月为基准进行发放，一般为薪资的 10%~20%左右。 责任要素：40%，400 点； 1） 下限年薪按月支付； 层经理人 50 万，第三层经理人 20 万。 点； 3.知识与技能要素：30%，300 年度奖金：考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题，当公司超额完成年度经营计划的时候，可按一定 2） 在经营年度结束后，总裁根据每个人的工作业绩和贡献确定年薪上限，于年度决算后一次 努力程度要素：20%，200 点； 比例支付年度奖金。年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行支 性支付。对于当年业绩需要在下一年度进一步确认的个别职务，需延期 3~6 个月支付。 工作环境要素：10%，100 点。 6、 享受年薪人员的奖金，一律延期半年支付， 付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。部门经理不参与此项年度奖金的分配。 评价标准的划分见《工作评价要素说明》。 7、 建议凡享受年薪人员，需按每年度总收入的 15%购买本公司的股票，并由公司统一保管，以强 化核心骨干人员与公司长期合作与利益关系。 版权所有：慧济人力资源管理咨询工作室（991130） 版权所有：慧济人力资源管理咨询工作室（991130） 四、销售人员薪酬体系 销售人员薪酬采取以下结构： 1、 事业部销售经理：采取比例年薪加销售提成的方式，具体方式为，按核定年薪的 30%的金额逐月支付， 年度结束后按预先规定的销售额提取比例进行提成。其年薪的增减方式与其他享受年薪者同。 2、 区域销售经理：采取比例等级工资加销售提成的方式，具体方式为，按核定薪资等级的 30%支付，销 售提成按季度提取。 3、 销售代表：销售代表采取底薪加提成的方式，销售提成按月提取，底薪分四种等级计算： 1） 实习销售员； 2）初级销售员； 3） 中级销售员； 4）高级销售员； 5）资深销售员。 4、 销售奖：在销售系统建立销售奖励基金，归事业部总经理根据销售人员业绩状况进行特别奖励。 5、 考虑销售销售工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对销售业绩的支持，每年销售的提成比例 压缩系数为 3%~5% 。 附表四： 职务等级表 职级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 点值 1000 960 930 890 850 810 770 730 700 670 640 600 570 540 510 480 450 420 390 360 330 290 260 230 200 版权所有：慧济人力资源管理咨询工作室（991130） 工勤 文秘（行政） 财务 销售 技术员 内部职称 主管
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众合众行薪酬咨询公司：没有薪酬报告能做薪酬设计吗？
没有薪酬报告能做薪酬设计吗？ 作者：众合众行薪酬咨询公司（www.unionuwin.com） 当然可以。薪酬设计既要考虑外部市场水平，也要考虑公司的实际支付能力和薪酬水 平定位。如果抛开外部性（竞争性）不谈，只解决内部性（公平性）的问题的话，没有薪 酬报告同样可以做薪酬设计。不过，职位评估是薪酬设计的基础。 国内有些没有薪酬调查业务的咨询公司，他们给客户采用薪点法的方式来做职位评估 和薪酬设计，这种方法可以解决内部公平性的问题，但无法从根本上与外部市场的薪酬水 平对接，所以，并不算是一种很完美的方法。但考虑到有些企业在做薪酬水平定位时无法 或无需考虑外部市场环境，所以，这种方法也有可取之处。例如有的国企，其薪酬通常直 接与编制挂钩（或遵从上级主管部门的制度安排），这类企业只能调整薪酬的结构，很难 调整其薪酬水平总量，因为会触及敏感的话题（即便是国企，相同职位等级、不同行业之 间的收入差异也非常大，但企业自己却没有调整的权利，要服从上级主管部门、例如国资 委的安排）；而有的企业由于其市场地位处在行业领先水平，其薪酬定位一直远高于市场 水平（如一些行业内领先地位的跨国公司），因此，这类企业只需要解决内部公平性的问 题即可，基本上不会过多考虑外部竞争性。 在没有薪酬报告的前提下做薪酬设计，首先企业应该确定一个薪酬的增长幅度，由此 来测算调薪后的总体薪酬成本增幅，这相当于设定了一个总的调薪上限，依据其现有薪酬 总体成本乘以调整比例即得出调薪后的总体预算，然后再做职位评估；职位评估完成之后 就可以根据评估结果和套档模型（有的企业/咨询公司会使用胜任力测评结果来套档）来确 定某个职位的最终薪酬水平了。 如果不做专门的薪酬设计，而是采取年度自然增长的方式调薪，通常的原则是：薪酬 的年度自然增长率不应低于上一年度的 CPI 增幅，许多采取自然增长来调薪的企业，通常 都会选取 5%-8%的年均自然增长率作为薪酬增幅，不过，这种薪酬普调的方式的效果并不 理想，缺乏针对性，只适合在常规下使用，不适合特定时期（例如成为行业领先者）或特 殊目的（例如进入新兴行业、开发新兴业务/产品或为了吸引特殊人才）而使用。 即便是没有薪酬报告，企业也应该获取某些关键职位薪酬的外部信息，以此作为调整 的参照系，否则企业的薪酬水平定位很可能完全脱离市场，当然，如果企业能够通过其他 渠道获取关键岗位的薪酬数据，那就另当别论了。 备注：众合众行管理咨询采取的职位评估方法与 TowersWatson 的 GGS 有很多相似之处， 但已经将职位评估的要素延展为 7 维度 14 要素，薪酬报告基本与外资领先咨询公司通用， 这样能够保证职位等级与薪酬报告中的等级保持一致性。
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以人为本的薪酬激励机制
浅谈以人为本的薪酬激励机制 随着改革开放的不断深化，西方的人本管理思想和薪酬制度逐 渐融入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方 法，无疑会带来极大的冲击和挑战，人才竞争也会更加激烈。企业 要想在人才竞争中取胜，必须充分认识人本管理的特点，全面把 握人本管理与薪酬激励的关系，尽快建立起“以人为本”的薪酬 激励机制。 1.以人为本的人本管理的特点及涵义 1.1 以人为中心，把人的因素放在中心地位 人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资 本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳 动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，其间工 人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。 针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位 进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。该 理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被 动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为 活跃的因素，不管是操作机器、运作资本、还是掌握技术都要靠人， 物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因 素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经 济竞争，归根结底都是人才的竞争。因此，人本管理指的是把 “人”作为企业规律的核心和重要资源，把企业作为管理的主题， 围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的 利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实 际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励，调动人的积极性， 挖掘人的潜力。 1.2 让制度去适应人、满足人 人本管理要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度、环境去适应 人，而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为， 有所不为，使每个员工达到自我管理。目前，我国许多企业在制定 内部管理制度时，很少考虑员工的意愿和要求，挫伤了员工的积 极性和创造性，影响了单位效益的增值，迫切需要转变观念。 1.3 让企业与员工共同发展，实现“双赢” 人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与 被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙 伴关系。为确保企业的持续发展，国外十分重视人才资源的开发与 管理，不少公司对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善 和实现个人发展目标，从而为公司发展获得永不枯竭的能量。 2.人本管理对薪酬激励的要求 2.1 了解员工的需求，设法予以满足 人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需 求分为 8 个层次，即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、 求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是 永远不能满足的动物”，当一种需求得到满足时，另一种新的需 求就会出现，当物质需求满足时，人们更加注重自尊、自我实现等 更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的 内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。 2.2 爱护员工，主动改善员工的工作和生活条件 企业与员工是合作伙伴关系，没有员工的积极配合，再好的企 业也难以生存发展下去。人是感情动物，每个人都希望得到别人的 关心、爱护和尊重，员工在得到这些的同时，也会以更大的热情回 报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能 激发员工的工作热情。事实上，许多企业面临减员增效的压力，很 少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想，从而造成职工队 伍的凝聚力和向心力不强，尤其是一些非国有企业，员工的基本 权益得不到有效保障。 2.3 激发员工的高层次需求，让员工决定自己的命运 高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求，即对尊 重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的， 但对有一定文化素养的高层次的人，在物质金钱得到一定的满足 后，更注重精神上的需求，因此企业必须从提高待遇、事业发展、 感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优 秀、关键人才。 3.如何建立以人为本的薪酬激励制度 薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献，包括他们实现的绩效， 以及付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给相应的报 酬。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。薪酬 的主要表现形式是金钱或相当于一定数额金钱的替代物附加薪资、 福利等。 激励是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者行为向提 供激励者预期的方向发展的过程，这就要求： 3.1 必须以物质激励为核心 员工的需求是多种多样的，不同年龄层次、不同经历背景的员工 有着不同的需求侧重，但是有一点是相同的，即：最基本的物质 需求。古人云：“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节”。因此，国 有企业在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐 步加大物质激励力度。一是对职业经理、高级经营管理人才实行年 薪制，根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平，合理拉大与一般 员工的收入差距。二是对优秀专业技术人才，急需和短缺人才实行 市场导向型的薪酬制度，薪酬标准逐步与市场价位接轨，尽快扭 转人才外流的不利局面。三是对技术工人和一般员工应根据岗位工 作特点，分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度，建立以 岗位工资为主体的多元化的薪酬体系。 3.2 必须注意精神激励 精神激励主要是指导企业支付给员工的不能量化的货币形式， 具体包括：给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的 工作，工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文 化，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不 需要投入太多的物质和金钱，但往往收到意想不到的效果。因此， 企业在设计薪酬体系时，一是以畅通的事业发展通道激励人。许多 员工在获得一定的物质报酬后，更关心个人的事业发展。企业应根 据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计，并根据岗位 特点和专业特长，为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多 种成长道路，使员工都能找到自己发展的机会和平台，为公司员 工进行分层分类管理，为员工提供多种跑道，实现员工与企业共 同发展。二是以培训发展机会激励人。如提供奖学金、助学金、留学 深造和出国培训等。克服“重使用、轻培训”现象，牢固树立“终 身学习”的新观念，不断加大对员工的开发培训力度，创建“学 习型组织”，提高员工整体素质，使企业和个人在市场竞争中立 于不败之地。三是以挑战性的工作激励人。在人员配置时要做好职 位分析工作，尽量使工作内容丰富化，使岗位本身对员工有吸引 力，有挑战性。要建立健全岗位轮换制度，规范轮换竞争上岗制度， 使员工有机会选择更具有挑战性的工作。 生存与发展是人的本能需求，薪酬是员工基本需求的最直接有 效的手段，“以人为本”的薪酬激励是所有企业普遍采用的一种 激励方法。一个能将“以人为本”的薪酬激励方法很好地运用到管 理中的企业，通过指导员工的理想信念，将企业目标与员工个人 理想有机结合起来，必然会激发人的创造力和聪明才智，通过尊 重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分提高劳动生产率 和管理效率。 [科]
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优秀的薪酬体系是留住员工的法宝
优秀的薪酬体系是留住员工的法宝。不少企业因为薪酬制度的不合理，导致了人才的大量 流失。合理的薪酬体系应该怎样设计?什么样的薪酬方案才能称之为好的薪酬方案呢? 企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：工作分析 第二步：岗位价值评估 第三步：岗位分层级 第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和 第六步：计算年薪和月薪 第七步：月薪五级工资制 第八步：固定工资、绩效工资设定 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务人员薪酬方案 第十一步：高管人员薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度。 几种基本工资制度 在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、 绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其 他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。 以下是几种主要的工资制度形式： 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制; 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制; 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等; 依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资 制; 岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。 岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果 员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意 味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是： 不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合 适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的 能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还 表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级 比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广 泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不 同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向 的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有 个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那 个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。 技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准 不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制 是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的 与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技 能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向 结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位 工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能 鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团 队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。 能力工资制 能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不 同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成 某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。 根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素 构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技能指结构化地运用知识 完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;自我认知是个人 关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知;品质指个性、身体特征对环境和各种信息 所表现出来的持续而稳定的行为特征;动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好(如 成就、亲和力、影响力)，它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中，知识和技能 “水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培 训来改变和发展;而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部 分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作 用。 技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资 制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工 技能或能力大大超过目前岗位工作要求，将给员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高 层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。 绩效工资制 绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合 理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域 更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。 五级工资薪酬法 什么是五级工资薪酬法 岗位月薪不是一个固定值，而是存一个区间，在这个区间内每岗位又分为五等工资。 这五等工资的制定方法就是五级工资薪酬法。 五级分别代表什么含义 一级对应的是，“欠资格上岗”，二级对应的是“期望”，三级对应“合格”，四级 对应“胜任”，五级对应“超胜任”。 层级薪酬水平定位 层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级(合格)或四级(超胜任) 薪 酬水平定位有一定竞争力，对应四级(胜任) 薪酬水平定位偏低的，对应三级(合格) 级差如何设定 五级的每级级差相距 5%-25%，一般可取 12% 范文： 第一章 总则 一、目的： 为适应公司发展要求，激发员工潜能，充分发挥薪酬的激励作用，保证公司持续发展 的内在动力，明确公司价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，根据公司现状，特 制定本管理制度。 二、适用范围： 适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。 三、制定原则： 公司薪酬管理基本原则： 公平原则：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员工绩效、服务 年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担 不同的工资差异; 市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基 础，确保薪酬水平在人才市场的竞争力; 激励原则：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理， 充分调动员工的积极性和责任心; 经济原则：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使 员工与企业能够利益共享; 合法原则：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。 四、职责 1、 行政部(暂时由总经理负责)作为薪酬的直接管理部门，主要职责为： ? 薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行; ? 薪资、奖励计算的审核; ? 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核; ? 员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定; ? 对各公司人力人员进行工作指导与控管。 2、各管理部及公司主管级以上人员(暂时由副总负责)在薪酬计发管理方面，主要职责 为： ? 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总; ? 员工工资条发放及签收; ? 经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核; ? 当地薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。 3、财务部在薪酬计发管理方面： ? 工资提交数据的复核及工资核算; ? 工资条制作; ? 工资发放。 第二章 岗位类别 根据岗位工作性质和内容，公司所有岗位分类如下： 一、管理类：指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管理岗位。如 经理、副经理、主管等; 二、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位，通常包 括职能部门中管理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位。 如部门助理、财务人员等; 三、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管理、设备等相关业务领域，利用一定 专业技术开展工作的岗位。包括产品开发、生产技术、品质管控技术、设备管控技术等相关业 务领域岗位，如生产线员工、产品开发工程师、质量工程师等。 四、营销类：指公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作进行 市场营销活动的岗位，包括直销、渠道管理、品牌推广、活动策划等相关岗位。如业务员、品 牌推广专员等。 第三章 薪酬方式与适用范围 一、公司薪酬体系类型： 1、与年度经营业绩相关的年薪制;主要体现为薪酬组成中包含有年度奖金(分红)部分; 2、与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制;其主要组成部 分即为： 岗位固定工资+绩效奖金; 3、与销售业绩相关的提成工资制;主要体现为薪酬组织中包含有提成奖金部分; 以下类型与各岗位对应关系具体见下表： 岗位类别 岗位类型举例 薪酬类型 管理类 公司总经理、副总经理、总监及销售系统总经理级员工 年薪制 职能/生产部门经理、副经理、主管、组长等 结构工资制 营运职能类 部门助理、招聘专员、部门文员、司机、出纳、会计等 结构工资制 技术类 结构工程师、产品开发工程师、设备技术员、产品设计师、软件开发工程师、绘图 员等 结构工资制 营销类 销售主管、销售员、电子商务专员等 提成工资制 二、薪种类别及解释： 1、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括 岗位工资与补偿性工资两类，其中岗位工资包括岗位基本工资与岗位技能工资;补偿性工资 包括加班工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效奖金、提成工资及年度奖金以 及工龄奖等，具体分类明细见下表： 薪酬结构 明 细 说明 固定工资 岗位工资 岗位基本工资 岗位的基本保障，体现不同级别岗位不同能力任职 者的差别。 岗位技能工资 依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资 档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。 补偿性工资 加班工资 根据公司实际情况参考 住房公积金 岗位津贴 是公司对员工因工作需要所给予的补贴，包括有交通补贴、通讯补贴、伙食补 贴等; 浮动工资 绩效奖金 激励个人绩效表现，与工作业绩直接挂钩。 提成工资 依销售业绩所确定的提成部分，与销售业绩及销售管理相关指标直接相关联， 用于激励销售业绩的达成; 年度分红 激励团队和公司绩效的整体表现，体现团队合作文化，体现会业与员工共同 发展的有力策施; 工龄奖金 依员工在企业任职年限所定的激励奖金。 2、岗位工资： 2.1 岗位工资指根据管理层次、专业技术程度、劳动强度、工作责任、地区薪酬水平等综 合因素，针对不同的岗位确定的相应的薪酬标准。岗位工资是员工的薪酬收入体系的基本 固定部分。 2.2 员工由于缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿等原因，公司将按有关规定 对其岗位工资与绩效工资进行扣罚或追偿。 3、绩效奖金： 3.1 由于公司实行目标与计划管理，为确保经营与管理目标、计划的达成及提升，形成 约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的调控制衡，体现权责利效的有机结合，从原有工资 标准内建立绩效奖金项目。 3.2 通过有计划的绩效考核，实现个人收入与目标计划达成、部门贡献度、个人创造价 值挂钩。推动目标管理机制的建设和提升，以建立公平、科学的价值评估与分配体系。 3.3 绩效工资为相对浮动的工资项目。用于考核部门/分公司与个人的政绩、工作表现、 贡献、工作成效、执行力度等。并通过实施季度与年度考核将原考核指标进行整理和调整， 以提高考核的针对性、务实性、有效性，避免重复考核。 4、年度效益奖金： 年度效益奖金是指分完成全年度基础业绩目标，由公司向员工计算发放的年度奖励。 三、薪酬组合 对于不同岗位序列、不同岗位等级的岗位，采用不同的薪酬组合比例划分： 1、薪酬中包含年度效益分红的薪酬类别为年薪制，员工(销售总监)需与公司签订《年 度经营责任书》，年度效益分红需根据签订的责任书中目标完成情况进行发放。 2、经理级以下人员非销售系统员工薪酬类别为结构工资制，主要包括固定工资及绩效 工资两薪种，其具体额度依薪级中特定的绩效工资进行核算。 3、销售系统部门负责人以下人员为提成工资制，原则上提成部分不设上限，分配比例 依职级会有所不同，提成比例是按完成最低销售目标进行说明，即完成最低销售目标，其 提成部分与固定部分的比例。 第四章 具体薪酬结构 一、年薪制： 1、年薪制工资结构 1.1 总体结构： 年薪总收入=基础年薪+年度效益分红 1.2 基础年薪结构： 基础年薪=固定工资+绩效奖金 1.3 固定工资=岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资(非销售系统员工)+岗位 津贴 2、年度效益分红： 年度效益分红与公司当年度实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩 二、结构工资制： 1、适用范围 结构工资制适用于非销售系统所有经理级以下人员。 2、结构工资制整体结构： 1.1 结构工资总收入=固定工资+绩效工资 1.2 固定工资=岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资+岗位津贴 1.3 绩效奖金： 公司对员工工作业绩情况进行绩效考核，每个岗位指定绩效考核基数。不同岗位考核 比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资比例越高。 三、提成工资制： 1、适用范围 提成工资制适用于销售系统所有经理级以下人员。 2、提成工资制整体结构： 1.1 提成工资总收入=固定工资+提成 1.2 固定工资=岗位基本工资+岗位津贴 第五章 工龄奖金 公司工龄工资计算标准：员工加入新公司签订合同后满一年开始计算本企业工龄工资 每人 50 元/月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加 50 元，增加至 300 元/月为 止，以后不再增加，该规定以 2011 年 1 月 1 日为时间基点，之前工龄已满 4 年的折合成 2 年工龄，已满 2 年的，折合成一年工龄。 第六章 工资确定与调整 一、确认员工实际薪酬的“人岗匹配”原则： 1、薪酬架构是基于职位评估得到的岗位价值再结合市场付薪水平的基础上建立的，是 员工在满足职位要求的前提下的一个付薪参考标准; 2、确定员工具体的薪级，需要综合考虑员工能力与岗位任职资格、经验等的匹配程度， 及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗匹配”情况来确定员工的实际薪酬。 3、结合薪酬对照表，每个岗位均会对应 912 个薪级，依平均分配原则，每个岗位各薪 级均可分为四个区域，具体见下图： 二、新入职员工的起薪： 1、用人部门在进行新员工招聘的时候，根据新员工与岗位的匹配程度，结合新员工应 聘职位所对应的薪酬架构，和人力资源部讨论确认新员工的起薪：原则上新入职员工对应 该岗位薪级的区域 1(即 1-3 级)，对于匹配度较好的员工，起薪需定在中间级以上，主管 级及以上人员需总经理批准; 2、公司对外新招聘员工实行试用期，试用期通常为一至三个月。公司区分试用期工资 和试用期满后的正式工资。新员工入职时，双方可议定转正工资，对于特殊岗位确实无法 先议定转正工资的，可先议定试用工资，试用期满经考核后确定转正工资。 三、现有老员工薪酬： 老员工薪酬确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有(基本工资+考核工资)后的额度按 就高原则确定岗位薪资等级。 四、薪酬调整： 薪酬调整分为整体调整和个别调整： 1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结 构调整，调整幅度由公司根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会(暂时由总经理负责)审批，审批通过的调整 方案和各项薪酬发放方案由人力资源部(暂时由副总经理负责)执行。 4、年度调薪时间：每年 12 月 1 日至 12 月 31 日为资料申报与审查期，1 月 1 日为公 司调薪生效日。 第七章 工资核算与发放 一、薪酬支付时间计算： 1、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 2、薪酬支付时间：原则上员工当月工资需在次月 15 号前发放，最迟不得超出次月 22 日，遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放。 二、下列各款项须直接从薪酬中扣除： 1、员工工资个人所得税; 2、应由员工个人缴纳的社会保险费用; 3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项; 4、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款); 5、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 三、工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 =(基本工资+岗位津贴)—(基本工资+岗位津贴)×缺勤天数/20.83 四、各类假别薪酬支付标准 1、产假：按国家相关规定执行。 2、婚假：按正常出勤结算工资。 4、护理假：(配偶分娩)不享受岗位技能津贴。 5、丧假：按正常出勤结算工资 6、公假：按正常出勤结算工资。 7、事假：员工事假期间不发放工资。 8、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 第八章 薪酬组织管理 一、薪酬管理权限： 本制度规定了公司薪酬管理体系，具体细化内容参考公司详细薪酬标准，公司对该管 理制度拥有最终解释权。 二、薪酬保密管理： 1、公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司赢利与发展积极贡献的目的，实行以责 任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比， 特加大力度推行工资保密规定。 2、所有员工的工资薪级由行政人事部或管理部以《薪酬通知单》书面知会员工本人，并 进行确认存档。 3、各级主管应引导下属养成不探询他人薪资的礼貌。各级员工的工资除人力行政部/管 理部负责人、人事档案管理人员、相关核薪人员、特定主管人员外，一律保密，如有违反， 如有违反，予以扣罚及行政处分，情节严重的可作降职、调职或解雇处分;任何员工探询他 人工资或向他人泄露工资情况的，将视为违纪行为，根据情节轻重及负面影响作出一定的 经济处罚，情节特别严重、屡教不改及不听制止的，可予降职、降薪或解雇处分。 4、任何员工对本人工资如有疑问或异议，应报请直属主管向人力行政部/管理查明处 理，不得自行理论。 5、由人力行政部根据实际情况采取必要的保密措施，各有关部门及有关人员应予以支 持与配合。 第九章 生效日期 此薪酬管理制度 2011 年 1 月 1 日签发，从 2011 年 3 月 1 日开始生效。 公司签章： 总经理签字：
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亿家房产薪酬制度
亿家房产薪酬制度 一、佣金计提激励办法 • 1、底薪提成制 • 公司销售人员采取“底薪(公司编制)+提成(销售提成)+考 核奖金”的薪酬结构。 • 员工底薪的定级由部门经理和人事部协商后确认，总经理 签字后生效。试用期发基本工资 800，试用期为三个月，销 售业绩达到一万，可以提前转正。转正后底薪为 1200，销 售主管底薪为 1500，销售经理底薪 2200. • 2、佣金提成方式 • 销售人员的佣金提成标准采用恒定提成方式（按销售月度 计），即： • 试用期提成为当月销售业绩的 20% • 转正后提成为当月销售业绩的 25%。 • 销售主管提成为 27%,并全组业绩的 2%。 • 销售经理提成为分店净收益的 25% • 3、佣金提成计提时间： 销售房屋中介费用收齐时，计算提成。（若产生退费时，提 成按发生退费时扣除） – 1、实行月销售任务制： • 公司销售部根据销售进度，制定每月销售计划任务，各分 店经理制定当月销售任务，平均分配给各主管，各级主管 平均分配到每一个业务员上，每月最低销售底线为公司制 定的销售计划任务。 • 对于连续两个月未完成任务的业务人员，将进入见习期待 遇，若在两个月见习期内完成销售任务，则重新转为正式 员工待遇。 • 2、新业务员考核： • （1）入职三天的考核： • 业务员入职后的三天，由部门经理/主管通过例会对其进行 上岗操作技能的培训，经部门经理考核合格后上岗。 • （2）试用期考核： • 新人加入，三个月为试用考核期，入职培训合格后，拓展 业务时由销售经理安排一个固定旧销售员带领新人组合共 同拓展销售，第三个月新人自行拓展工作。 • （3）新业务员入职 2 个月内提前完成业绩，则可提前转 正。 • 3、销售主管考核 • （1）团队组建：保证所辖业务员队伍的健康发展，不断 提升业务能力。 • （2）团队维护：按照公司要求召开例会。 • （3）销售任务：完成公司下达的月销售任务。 • （4）销售主管未完成上述工作任务的，同比例考核结算 报酬。 • 4、销售经理考核 • （1）团队组建：不断拓展分店业务，扩大业务员队伍及 外联单位范围。 • （2）团队维护：按照公司要求召开周例会。 • （3）销售培训：每个月至少召开一次全体培训会及工作 计划总结会，各主管.业务员均需参加。 • （4）销售任务：按公司每月分配任务完成销售业绩 • （5）销售经理未完成上述工作任务的，同比例考核结算 工资。 • 5、晋升机会 • 见习经纪人→经纪人→销售主管→销售经理→销售总监 奖金福利、 月度奖 奖金 500 元 若员工转正后每个月都能完成当月销 售任务，并成为月销售冠军，则可享受月度奖 季度奖 奖金 1000 元 若员工转正后每自然季都能完成当季 任务，并成为季度销售冠军，则可享受季度奖 年终奖 笔记本电脑 1 台 若员工每季度都能完成个人业绩， 并通过考核，全年销售业绩排名本店前三名的员工可享受公司 年终奖 明星奖 苹果手机一部 若员工每季度都能通过考核，并且 全年无客户投诉、无违反公司规章制度、全年销 绩达到全公司第一名者可享受公司明星奖。 售业
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亿利资源集团公司2008年薪酬制度
亿利资源集团 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、 薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗 位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见 附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内 容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/ 月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙食补 贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月 基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、 集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构 调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细 情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月， 则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本 考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由 人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有不 实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上 可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下 的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二 十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月以下 工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行 不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者 ， 经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内一次 性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 加分值 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 教授级（A） 分值区间 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 2000 1300 技术员级 （E） 1000 950 备注 F6(27-30.2) 1045 1.1 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 总裁级（A） A3（89.4-93.1） 13200 4.4 不包括总裁 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 薪酬基本单元值(K) 3000 总监级（B） 经理级（C） 2000 1500 备注 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 员级（G） 900 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 备注 30000-50000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标 、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )
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亿利资源集团公司薪酬方案
亿利资源集团公司薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通 道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认 同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行 业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力 资源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制 度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负 责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 猫布家の原单优良女装 店铺：http://cherie273.taobao.com/ 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有 岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级； 三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗 位分为七个层级（分别为：一层级（ A）：总裁级；二层级（ B）：总监级；三层级 （C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层 级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评 估系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测 评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列 放入岗位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体 参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效 工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争 性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（ K），各个层级的 K 值不同，分别为有 五层、七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。 具体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的 伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批 通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按 本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福 利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元 /月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞 争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整 和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《亿利资源集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超 过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考 核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放 方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明， 若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限 原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为 六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十 年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八 个月；二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个 月以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工 资标准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人 员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确 需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天 内一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。 薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档 必须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳 进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性 调整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又 可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素 分值加和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包 括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分） ：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部 中的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分） ：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂 性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%） ：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步 骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的 例如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检 等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考 有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论 后判断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参 考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出 处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题， 要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态 系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判 断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规 划等。 2、 创造性（50%） ：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的 创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做 出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大 的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分） ：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通 和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容 广度、知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六 个等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度 分为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 知识广度（20%） 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对 其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%） ：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不 同发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分 为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级 、 3—主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得 的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的 知识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验 （从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要 通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流 或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内 外因素（与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。 例如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、 反应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高 级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住 重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力， 书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部 门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户 内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性 设备、科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力 高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施 或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断 的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射 性物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人 研发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、 关系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上 《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 教授级（A） 分值区间 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 2000 1300 助理工程师级 1000 备注 （D） 技术员级 （E） E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 总裁级（A） A3（89.4-93.1） 13200 4.4 不包括总裁 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 薪酬基本单元值(K) 3000 总监级（B） 经理级（C） 2000 1500 备注 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 员级（G） 900 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 备注 30000-50000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 30000-50000 备注 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 被测评人： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标 、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )
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亿利资源集团公司2008年薪酬方案
亿利资源集团公司 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循 环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的 激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系 统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公 司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制 度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负 责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（后附 《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为 五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级； 五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（ A）：总裁级；二层级（B）：总监 级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇 评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。（教授级、高级、中级、助 理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《绩效考核手册》）， 非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上 技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确 定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值， 为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内容详见《绩效考核手 册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每 月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司 标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算 公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略 变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决 定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细情况参见《亿利资源 集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月，则以新岗位的绩 效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考 核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消 其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年 以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工 资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工 资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集 团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过 正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转 交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性， 使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监督；5：知识经验；6：沟 通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标 定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两 方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 2 4.5 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 6级 对质量体系整体负责 4 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位 问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗 位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独 立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因 素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公 司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹 考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术 方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企 业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分） ：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的 以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其工作学习情况进行管理、 考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%） ：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同发展时期的实际进行调 整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3—主管级（助工）、2、专 员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识，即国家承认的高 中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职 务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素， 并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）： ：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、 沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。 沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例如：保安、司机、生产工 人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运 用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、严寒及其他恶 劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面 的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳 动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政 管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类工作 环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范围”分值+“监督”分值+ “知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 工程师级 （C） 2000 1300 备注 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 总裁级（A） A3（89.4-93.1） 13200 4.4 不包括总裁 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 薪酬基本单元值(K) 3000 总监级（B） 经理级（C） 2000 备注 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 1500 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 员级（G） 900 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 备注 30000-50000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 备注 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 被测评人： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标 、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )
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亞洲經理薪酬：暗淡之中顯亮點
亚洲经理薪酬：暗淡之中显亮点 (发表日期：2001 年 12 月 01 日) 中国经济在世界经济衰退的暗淡景象中一枝独秀。面对全球化趋势， 中国企业 必须重新思考其薪酬战略。 Jet Magsaysay、Jack Yan 著 多年来，中国经理人源源不断地去美国开拓事业或寻求深造。如 今，这一趋势正在逆转，因为中国最好、最优秀的人才正源源不断地 设法返回家园，寻求发展。 这个例子说明了这样一个事实：即薪金和津贴水平正迅速全球化。 尽管目前许多中国企业仍尚待进入全球化进程，但人力资源已经全 球化了。薪酬也许就是一个最好的明证。随着中国日益融入世界经济 大潮，发达市场经济所采用的薪酬趋势和战略将迅速在这里找到它 的位置。 国际知名人力资源咨询公司--惠悦（Watson Wyatt）咨询上海有 限公司，对中国经理人 2001 年薪酬状况作了调查。结果显示，与国 外企业的"工资冻结""裁员降薪"的风潮相反，中国企业 2001 年平均 加薪 9.5%。这已经是连续第 3 年走高，分别高于 2000 年的 7.2%和 1999 年的 7.1%加薪幅度。 此次调查涉及 200 多个在中国的外商投资企业，共 81,690 名员工， 包括制药、消费品、高科技、银行及其它综合产业。根据来自被调查企 业人力资源部门的预测，2002 年中国企业的薪酬增长仍将保持良好 的增长势头。 本文将对中国经理人的薪酬趋势和战略进行探讨，尤其是： ●如何比较不同国家的薪酬水平 ●区域性和全球性薪酬趋势 ●薪酬战略的改革与实践 各国经理薪酬水平 从全球看，为了应付世界经济的衰退，今年许多企业已削减了成 千上万个职位；尤其是美国"9.11"事件后，在新闻节目和报纸上，我 们几乎每天都可看到裁员的消息。 然而，这种暗淡的景象并没有反映在薪酬水平上，也并不是所有 国家都如此暗淡。对管理人才的需求仍然很高。从 2001 年全球各级 经理人薪酬升幅表中可以看出，西方国家的薪酬水平，特别是中、初 级管理人员的薪酬水平已经下调。但在亚洲，在过去相当长时间内， 薪酬水平却在上升，而且从绝对数来看，正赶上美国和欧洲的水平。 对高级管理层而言，日本、中国香港和中国台湾的经理人薪酬水 平差不多是近十年来该地区最高的，与西方同行不相上下。 亚洲地区薪酬最低的印度尼西亚、菲律宾、马来西亚和泰国，虽然 他们国家的经济遭遇了麻烦，但其经理人的薪酬却仍在上涨。 对中级管理层而言，薪酬差距较大，但在亚洲，过去几年总的趋 势是稳定上涨。印度尼西亚中级经理的薪酬平均上涨 30%。不过，其 它大多数国家的经理人则没这么幸运。比起西方国家来，亚洲中级经 理薪酬下降厉害得多。 对初级管理层而言，2000 到 2001 年，西方国家的薪酬水平下降 同样很厉害。亚洲的初级经理并没有如此之惨，相反大多数在去年还 涨了薪金。除日本，中国香港和中国台湾，亚洲其它地区初级经理的 薪金，仍然比西方国家低得多。这是东西方的最大差别之所在。 相对亚洲同行来说，中国经理人薪酬水平一直在稳定增长，尤其 是高级管理这一层。三年前，印度尼西亚高层经理的薪金比其中国同 行高两倍还多。今年的资料则显示，在这一方面中国已超过印度尼西 亚。 薪酬水平的高速增长也使中国中层经理的薪酬高于其菲律宾和印 度尼西亚同行。对初级管理层而言，中国则高于菲律宾、印度尼西亚 和泰国。 各行业经理人薪酬走向 在过去一年中，有些行业同样也战胜了总体性经济滑坡。据《纽约 时报》报道，有些行业似乎对当前的经济衰退有免疫力。这些行业包 括保健、医药、教育、抵押融资和证券业。经济学家指出，这些行业中 的许多雇主还在不断扩充其员工队伍。 在世界上大多数地方，信息技术行业一直是重点关注对象。网络 公司的垮台或许多多少少压制了这种火热，但长期趋势却没有改变。 信息技术行业经理短缺状况仍将存在。受调查的第三产业公司中，有 60%的公司都遭遇了信息技术专业人才缺乏的困境。据美国 Northrop Grumman 信息技术公司的 Jeffrey S. Shuman 称："针对 关键信息技术技能，仍将有一场人才战争。"翰威特管理咨询公司 （Hewitt Associates）所作的一项调查亦反映，最激烈的战争仍将 是争夺与互联网技术有关的人才。 从 1997 年亚洲金融危机后，建筑和房地产行业已逐渐萎靡。这些 行业中的工作职位和薪酬，也不再象危机发生前那样高高在上。有专 家说，在这些行业中，将有一些合适的职位继续维持下去，因为各 国政府都试图用基础设施项目来促进本国经济的发展。 薪酬的差异还取决于特定的管理职位。近来，这主要侧重于总经 理这一层。Korn/Ferry 公司为许多跨国企业搜猎经理人来填补营销和 战略规划职位，因为这些职位在全球需求量很大，且非常短缺。尽管 对其它职能的管理职位需求因时而异，但营销、战略规划及领导一个 企业的总经理人才依然十分珍贵。 有一个职位，需求始终在稳定增长，即信息总裁（CIO）及有相 同职能的技术总裁（CTO）。在西方，这种需求增长现在已有所减 慢。据 Janco Associates Inc.公司所做的薪酬调查显示，业绩卓著的 信息总裁及其它信息技术经理的薪酬自 1980 年代以来首次开始出现 下降。调查还发现，与 2000 年同期相比，信息技术专业人才的基准 薪酬在 2001 年头 6 个月总体呈下降趋势。 尽管如此，在当今每周 7 天每天 24 小时（24/7）的工作场所中， 信息技术经理若身处定位较好的公司，尤其是电子商务和证券公司， 则会发现其工资还在稳定增长。美国一家人力资源咨询公司的行政总 裁 Dee DiPietro 说："对技术总裁的需求使他们比公司早期的创立者 多得一点薪金，这是很正常的事。" 在亚州企业的董事会中，信息总裁实际上已成为一个大权在握 的"钢杆司令"。以前，"他们只是听从命令，"CIO 杂志编辑 Teng Fang Yih 说，"现在，信息总裁不但要关心基本的运行效率，他还必 须考虑投资信息技术的方法，以便获得战略性收益。"对信息总裁的 需求，使他们的薪酬上升到与财务总裁和执行总裁相当的水平。当然， 不必说了，世界级的财务经理和总经理仍然是薪金最高的。 翰威特的调查报告显示，在中国，以及在大多数亚洲国家，高科 技营销领域的人才尤其缺乏。同样，惠悦公司的调查也发现，中国高 层经理人的平均年薪已开始向 50 万元人民币大关冲击，其中销售营 销、信息技术、人力资源这三个岗位一马当先。 谈到最高薪金，各国企业的董事会对其行政总裁已变得极其慷慨。 通常，行政总裁拥有与顶级运动员或娱乐界人士相同的收入，但实 际上商业明星已远远超过表演行业明星的收入。据 Fortune 杂志计算， 苹果公司的 Steve Jobs 去年的收入，价值达 8.72 亿美元。亚洲企业 行政总裁的收入也飞速增长，据 Business Week 杂志报道，丰田公 司的奥田广弘、中国移动通信的王晓初、NTT 公司的宫津纯一郎已位 列世界 15 首富之中。 行政总裁收入的急速增长，尤其得益于优先认股权这一报酬机制。 它已在世界上许多公司里代替了薪酬和津贴作为经理人薪酬最重要 的一种形式。行政总裁有了优先认股权，可在某段时间里以某一价格 买下公司的股票。即使全球股票市场下跌，也不会削弱这一工具的威 力，因为公司只要以一个较低的价格给他们股票即可。 由于行政总裁薪酬的急剧上升，股东越来越关注行政总裁拿多少 薪酬。一些公司已开始采取行动，其中包括提高股东批准赠送认股权 的权限，以及使经理人薪酬更透明化。同时，他们也迫切要求将行政 总裁的奖励与业绩更紧密地挂钩，不仅仅是一般性业绩，而是按某 种特定的公司指标可计量的绩效。 建立切合自己的薪酬战略 由于需要将经理人薪酬与公司绩效挂钩，这使得公司必须重新考 虑其薪酬战略。鉴于方案的复杂性，企业必须对薪酬制度进行改革。 据纽约一家薪酬咨询公司的执行董事 Alan Johnson 说，薪酬方 案"显然比过去要复杂得多，因为要考虑的问题更多。" 如何才能让企业和经理人双方都满意？我们采访了数位人力资源 专家，他们为中国企业开出如下处方： 为效率付酬今今年 11 月，中国已正式加入 WTO，又将引发新一 轮外商投资高潮。对于这一消息，很多中国企业的总裁和人力资源主 管脑子里闪过的是"人才战""高薪挖角"等字眼。他们面临着一个两难 境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失。如果大 幅加薪无疑使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。怎么办？ 惠悦咨询公司总经理李崇基认为，当前的中国企业不应忙着照搬 国外企业的薪酬福利方案，而应回过头来审视企业自身的薪酬架构 是否合理？工作分工是否合理？在岗人员的工作效率如何？如果是 一个效率低下、产出很低的组织，再给员工普遍加薪不仅于事无补， 还加剧了企业的负担，会使企业在市场的竞争力更加恶化。 就以中国传统上最具竞争力的纺织业为例，其实中国纺织品全员 劳动生产率水平很低，与先进国家比较有很大差距。中国纺织企业的 吨纱用工为日本的 2－3 倍、美国的 6－8 倍，万米布用工为日本的 4 －5 倍。如此大的劳动生产率差距必然会反映到薪酬的差距上。 现在的情况是，如果再用"大锅饭"的机制不能留住真正有能力的 员工，所以很多国有大型企业都纷纷开始请人力资源咨询公司正本 清源，重新进行岗位评估、设计薪酬结构，以提高企业的组织效率， 使自己有能力为高效工作的员工付出有市场竞争力的薪酬。 减员、增效、加薪--这一策略现在不仅适用于某些组织臃肿的国内 企业，效率颇高的外资企业也频频采用。广州某著名快速消费品公司 以市场营销，尤其是名牌塑造能力著称，旗下的洗发水品牌在中国 家喻户晓。该公司的市场营销人员成了国内各消费品厂家"猎取"的热 点。在今年，该公司在效益良好的情况下仍进行了裁员动作，并给留 下来的人才再次大幅加薪。用该公司人力资源经理的话来说，"要把 薪资加到其他公司挖不起人的地步。"当然公司也不会做亏本生意， 这一切都可以归结到一点，即为效率付酬。 明晰薪酬战略今提起薪酬，很多人所想到的是"合理不合理"。李崇 基说，对于公司来说，首先要考虑"是否适合"，然后再考虑"是否合 理"。也就是说，企业要先明晰自己的薪酬战略，在这个战略的指导 下再设计合理的薪酬系统。 李崇基举了一个例子，某集团公司旗下有多个产业公司，其中有 经营了几十年的传统行业公司，也有刚开办的高科技公司，都在同 一个楼里办公。一开始，高科技公司参照老公司的薪酬体系，根本找 不到好的人才。后来高科技公司薪酬提高后，两个公司的人相互一比， 传统行业的员工工资比高科技公司低了很多，于是他们心里就很不 平衡。集团公司感到很难办。 "其实，这两个公司要运用不同的薪酬战略，"李崇基说。对于经营 多年的传统行业公司，公司的运作系统已相当稳定，薪酬战略就是 要留人，要留住有多年工作经验的核心经理层。 留人主要是靠福利，要有其他公司没有的福利计划。比如，公司 可以推出一个 3 年的住房现金补贴计划：一共 20 万元人民币，经理 层在计划推出的第一年，可得到 20%，第二年可得到 30%，第三年 得到剩下的 50%。也许有人担心，第 3 年期满后该计划不是失效了？ 李崇基说，这很好办，你可以在住房现金补贴计划推出后的第 2 年 中期，又推出另外一项 3 年期的其他福利计划，如此循环，自然能 留住想留的人。 李崇基又提醒说，这种福利计划要让经理人看得到，拿得到。如 果推出一个 100 万元住房现金补贴计划，20 年后才给他，显然不会 有诱惑力。 对于刚开办的高科技公司，则应采取另一种薪酬战略。由于是新 公司，万事开头难，可能业务方向不是很清晰，很多岗位的职责描 述都没有，要靠新招的经理人把公司搭起来，薪酬战略就是要到市 场"抓"优秀经理人，所以该公司就应采取高薪的策略。 上海波特曼丽嘉酒店在今年被翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街 日报》和《远东经济评论》评为"中国最佳雇主"，同时也名列"亚洲最 佳雇主"榜首。作为最佳雇主，波特曼丽嘉酒店的薪酬也颇令员工满 意。 该酒店人力资源总监韩淑媛介绍说，她们酒店的薪酬实行的是"市 场领导型"策略，90%以上的岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远 高于同行。 他们制定这一战略的出发点是"一流的公司要用一流的员工，支付 一流的薪水。"对于人力资源部门来说，这一战略的最大挑战在于要 在市场中找出一流的员工。韩淑媛说，要成为酒店的一流员工，他必 须要有服务的"天赋"，如热情，乐意与人交往等。为了找到这些有天 赋的员工，酒店在招聘时有 5 道工序，其中包括心理测试，从总经 理到普通员工无一例外。"市场上真正有服务天赋，又有培养潜力的 员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价，"韩淑媛总结道。 保证公平性和竞争力今在制定了清晰的薪酬战略后，企业可以着 手设计薪酬系统了。一个合理的薪酬系统必须要对内有公平性、对外 有竞争力。 就对内公平性而言，李崇基认为主要有两点：一是确定员工合理 的级别，二是按绩效付酬。惠悦咨询公司在为企业作职位评估时，要 考虑 10 个方面因素，包括知识、经验、活动范围、决策责任、工作失 误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、研究分析能 力等。传统企业的级别较多，有的多达几十级。李崇基认为级别太多， 容易导致组织效率降低，一份文件要很多层级的人签字。此外，这也 会导致员工过分的内部竞争。每个人都指望自己每年能升一级。所以， 现在企业有一种"减级增距（Broadbanding）"的趋势，即企业内的 职位等级正逐渐减少，而工资差距却变得更大。 根据世界经理人网站（www.cec.globalsources.com）的网上调 查表明，80%以上的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运 行奖惩分明的薪酬体系，由此可见绩效评估以及按绩效付酬的原则 在企业中的重要性。李崇基认为，首先必须有明确的绩效导向。如通 用电气奖励的是"完成高难度工作指标的人"，而波特曼丽嘉酒店则 奖励"顾客（包括内部和外部的）服务优异的员工"。其次，企业要设 计一个能够有效区分绩优与绩劣员工的绩效评估系统。 至于薪酬的对外竞争力，李崇基建议可以通过购买权威的薪酬调 查资料来判断。"不过，"李崇基提醒说，"要注意岗位匹配这个前 提。"因为不同的公司对同一个职位名称是有不同定义的。例如，同样 一个销售经理，有的管辖范围仅是上海市的一个区，有的是整个地 区。两个岗位在决策责任、工作失误的后果、所督导的人数等各方面 是不匹配的，薪酬也缺乏可比性。岗位匹配的目的就是把这些不同的 岗位，通过同一种职位分析法，使其具有可比性。 为了保持薪酬的对外竞争力，波特曼丽嘉酒店的做法是，一旦某 位员工能力和绩效达到新的高度，公司就给予升职、加薪，而不是等 到年终的大规模绩效评估。韩淑媛说："如果等到员工忍无可忍再向 你提出，就已经太晚了。" 薪酬之外的更多选择 日本商界有句格言："你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能 贿赂你太太做晚饭。自然，你不能贿赂员工为公司工作。"要使经理人 为公司一心一意地工作，仅有高薪是不够的。根据世界经理人网站 （www.cec.globalsources.com）的网上调查， 71%以上的经理人 希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。还有其他人 选择了良好的工作氛围和成就感等。 的确，不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报，薪酬战略是不 完整的。一项有竞争力的综合福利组合应包括医疗保险、人寿保险、 假期和休假制度，公司某种形式的退休制度和救助计划。津贴和非现 金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一个项目的贡献，或展示对 公司价值和文化的强烈承诺。各种奖励通常还包括特别餐会、活动门 票、旅游、额外休假和辅助教育。 波特曼丽嘉酒店是这方面的佼佼者，他们为酒店每位经理都制定 了个人职业规划。韩淑媛说："我不能承诺你一定能得到提升，但我 可以承诺给你提供升职所需的各种技能培训。" 付出终有回报，上海波特曼丽嘉酒店不仅是最佳雇主，在业绩上 也堪称最佳。2001 年，该酒店被《亚洲金融》杂志评为"全球最受欢迎 的酒店"，还荣获其他媒体众多褒扬，如"亚洲领先的公司之一""亚洲 最佳商务酒店"等。该酒店平均每间客房收入比北美同行高 25%以上， 年增长率高于 20%。 与现代化公司中的大多数事情一样，薪酬已变得更具战略性，更 不必说全球化了。试问一下数千回归中国的经理人就可豁然开朗。他 们不仅带来了对高效率经理人进行奖励的企业文化，当然，他们自 己也得到了良好的奖励。 本调查报告所有图表数据均由惠悦咨询上海有限公司提供。 作者 Jet Magsaysay 原为环球资源 Chief Executive Asia 杂志总编辑， 现为本刊顾问。Jack Yan 为本刊专题编辑。陆卫军译
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