【方案】详解宽带薪酬设计实例（内含工资、等级图）
员工“宽薪” 企业开心 作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、 保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下 降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽 带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动 范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中 J 公司的案例便再现了激励导向的宽 带薪酬体系的设计运用过程。 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管 理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动 强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工 的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和 谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感 到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和 难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度 （42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这 些数据给 J 公司 HR 敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励 作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设 计实施步骤如图 1 所示： 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题 进行诊断。在研究了 J 公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对 人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售 人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资 相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看， 该薪酬制度存在以下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是 员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能 增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作 缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干 少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别 不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与 加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而 故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交 货等问题，给公司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造 成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资 制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销 售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度， 极大地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个 人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案 设计实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对 企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工 作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业 内部薪酬的公平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值 和技能因素两方面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据， 把公司所有 200 多个岗位分为核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技 术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J 公司新的 薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。 其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个 部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责 任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方 面）；绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩 效工资和年度绩效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也 要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此， 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公 司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套 薪酬制度。综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即 普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人 员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表 1 所示 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、 六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬 体系具有独特性，暂不列入。 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为 其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪” （宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果， 确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并推算出各等、各级 工资数额（见表 3）： 岗位技能工资入等、入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入级。 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售 人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB.为了 使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩 效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表 现而确定的，JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标 （0.8）、基本实现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超 出公司整体季度目标 10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上 （1.2）。员工的绩效工资还要与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系 数 JK 来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成， 其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部门团队互 评构成），JK 随员工自身表现而变动，范围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员 季度绩效工资额就是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工 资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数 为 NI（取值范围为 0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售 人员年度绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按 季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。 年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实 发工资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否 真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面，如表 4 所 示： J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是 各类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员 稳定性增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门 内部的员工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传 统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高， 而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在 薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利 于提高企业适应外部环境的能力。所以说，员工“宽薪”了，企业开心了。 图 1 宽带薪酬体系方案设计实施五步骤 问题诊断 工作分析与岗位评价 体系设计 实施保障 效果评价 表 1 公司工资结构比例 薪酬结构 适用对象 高层管理人员和核心技术人员 岗位技能工资 季度绩效工资 年度绩效工资 20~40% 0 60~80% 60~70% 20% 10~20% 70% 20% 10% （年薪制） 中层管理人员（月薪制） 一般行政人员和一般技术人员 （月薪制） 30% 销售人员（特殊单设） 职类 职层 A 核心层 B 中间骨干层 C 基层 50% 20% 表 2 公司岗位划分的十个等级 管理类 技术类 专业类 行政事务类 职等 G10 G9 G8 G7 G6 G5 G4 G3 G2 G1 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 工勤类 1111 1111 1111 表 3 各等各级岗位技能工资额度 各等各级岗位技能工资额度 岗位等级 中间骨干层 B 核心层 A G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 1 1.2 1.22 1.25 1.28 1.31 1.34 1.38 1.42 1.45 R1 500 600 730 920 1150 1500 2000 2800 4000 5800 R2 520 720 790 1000 1250 1630 2160 3000 4240 6100 …… — — — — — — — — — — R15 780 1240 1570 2040 2550 3320 4240 5600 7360 10000 20 40 60 80 100 130 160 200 240 300 等级（等 比） 岗位 技能 等级 工资 基层 C 级差（等差) 调整组织结构 及时做好沟通 跟进培训体系 表 4 宽带薪酬体系实施保障的四个方面 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的 增长，所以需对原有组织结构进行扁平化调整。 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解 宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支 持。 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带 健全绩效考评 薪酬体系激励作用的有效实现。 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系 运用的成功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性 和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。
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【方案】以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系
以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系 1.工资构成 月工资（A）=学历工资（B）+工龄工资（C）+保密工资（D）+岗位工资（E），其中 B、C、D、E 分别占月工资的 17%、10%、3%、70%。 2.岗位级别与岗位系数的设置 按照公司目前的经营方式和岗位设置，公司现行岗位分为管理岗位、科研生产岗和市场销 售岗位三大类。 根据各岗位的责任大小、技术含量、劳动强度和劳动条件等要素，分为八个岗位级别及相应 的岗位系数范围，具体设置如下： 级别 管理职能岗 科研生产岗 一 公司领导 二 中层管理人员 AA 级工程师 三 A 级职员 A 级工程师 四 B 级职员 五 市场销售岗 系数 提供的宽带工资参 考范围 12000-40000 7.0--18 7500-18000 A 级销售工程师 5.0—12 5500-13000 B 级工程师 B 级销售工程师 4.0—8.0 4500-10000 C 级职员 C 级工程师 C 级销售工程师 3.0—5.0 3500-7500 六 D 级职员 D 级工程师 D 级销售工程师 2.0—3.5 3000-5000 七 E 级职员 E 级工程师 1.5—2.5 2500-3500 八 F 级职员 1.0—2.0 2000-3000 3.该公司属于某种高科技设备的研发、生产、销售和服务企业，共有员工 240 人，其中研发 人员 80%。该企业的考核通常分为季度考核和年度考核，季度考核所占的作用更大一些。 从案例中分析，我们可以看出基本工资设计重复了，估计作者没有很好的做岗位价值的评 估，如果做了，就能体现这个岗位的价值点值是多少，我估计这个你没有做，把这个单独 罗列出来做报酬要素。很多企业目前工龄已经不做单独的薪酬体现，我个人建议这个结构 重新分配。薪酬结构=基本工资+绩效工资+其他工资（基本工资 70%+绩效 10%+其他工资 20%）。如果要体现三个要素学历 工龄可以另外注明这些是根据岗位来给出薪酬的。这样你 算起来就好计算。薪级范围和极差没有体现出来。可以做细一点。还有保密工资是怎么界定 的，如果不保密以后都没有这个工资了吗？薪酬里不做保密这块单独设薪，你可以做竞业 协议或者保密制度另外规定。不需要把他单独罗列，这样起不到规范效果及激励的意义。从 上面可以看出，带宽%=最大值/最小值-1*100%，注：根据上面的浮动情况，可以融入胜任 力素质模型，按级别及描述（一级需要哪些知识及绩效做到哪个程度晋升）这里就可以增 加档次，一般薪酬设计主要基于两种思路：一种是以职位为导向的，一种是以能力问导向 的。以上案例可以看出，以职位为导向的薪酬，实际上隐含着部分的的能力标准，未能真 正体现职位的价值，作者想把职位为导向的薪酬设计成以能力为导向，以宽带薪酬来反映 能力为基础的薪酬设计思路。我个人认为可以有如下操作：薪酬设计=岗位+能力+绩效三方 面设计。 1、 成立薪酬委员会（四种人：高级管理人员、财务人员、如果有分公司可以设立负责人、员 工代表、外聘专家=自己根据公司情况选择，先通知走流程后培训，建议人员为单数最好） 2、 制作工作分析表。（通过工作分析各种方法进行，如面谈法 问卷法 观察法 等等都可 以用上，然后让员工自己做分析再汇总归类整理出来） 3、 岗位价值评估（一般用的比较多海氏法和美世体现价值和能力，再针对评估情况进行 胜任力素质模型设计=领导力、全员核心胜任能力和专业胜任能力） 4、 岗位层级分类（将岗位进行职层 类 种分类，划分为表的形式） 5、 选择标杆岗位或薪酬调查（将得出的岗位评价值和市场工资关联起来，画出薪酬政策 线和公司固定收入、变动收入和总收入的薪酬曲线做对比） 6、 制作薪级薪档表（薪点薪酬表）。简单做个案例说明： A、岗位系数如何定，可以按定性，也可以走定量，以评估方式来获得。 B、一般做宽带薪酬，各薪级的起薪点和顶薪点要考虑其幅度的重叠与不重叠情况，幅度一 般有三种情况，表现层级差别：顶薪点和上一级起薪点叠加，模糊层级差别：中间叠加， 和强化层级差别：几乎不叠加，这个作者自己考虑一下，企业岗位层级的高低对企业的贡 献存在显著差异，1 和 3 模式，能够促使企业员工积极滴向更高的岗位晋升，有可能导致 得不到晋升的员工流失，2 的模式比较模糊，有效发挥宽带工资体系的作用，但又不能完 成没有差异，所以，作者是选择了第二种模式的走法，根据自己企业的规模与岗位层级对 贡献的相对大小确定各层级之间的重叠度了。这样根据实际情况就可以有明显的差距拉开， 其制作的原则为同一级的不同挡上薪酬差相等，上一级与下一级相同挡上薪酬差相等，级 别越高，上下级之间的薪酬差就越大。 C、年薪制的带宽模式 薪酬方案 管理层 月度固定工资 季度绩效工资 年度绩效工资 薪级工资（年薪*0.5/12） (年薪*0.5*0.5)/4 年薪*0.5*0.5 以上体现的是层级中涉及到年薪制的员工的固定薪酬和变动薪酬的收入分配系数情况，员 工 12 月薪不分配比例。其中岗位系数也可以根据总收入、固定和变动收入的基准值做分析。 D、或做成五级工资制的模式 月薪五级工资制 A+ 超胜任（明星员工） 特别优秀的员工 A 胜任（优秀工资） 绩效优秀的员工 A1 合格（考核工资） 接受正式的考核 A2 期望（试用工资、）非考核工资 转正后工资 A- 欠资格上岗（试用工资） 员工出入职工资 岗位价值评估得出的层级薪酬对应层级 层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级或四级，其中： 企业薪酬水平定位具一定外部竞争力的，即高于平均市场水平的，对应四级（胜任档） 企业薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于平均市场水平的，对应三级（合格档） 五级工资级差 月薪五级的级差一般设定在 10%—15%间，一般可选取 12%，企业可根据自身情况进行调整。 如希望拉大级差，则可调整为 15%； 如希望缩小级差，则可调整为 10%。 员工薪酬调整三个原则 1、主动申请和正态分布原则，也就是说首先员工要主动申请才能得到薪酬调整的，但不是 主动申请就一定会考虑，还必须符合正态分布原则。 A+ 10% 具体比例设定企业可根据自身及岗位实际情况进行区别设定。 A 20% A1 60% A2 5% A- 5% 2、业绩、品行达标 员工的业绩考核分数和品行考核分数达到一定标准，才可以进行薪酬的调升，且越往上走 对业绩和品行的要求越高。 A1 A A+ 业绩得分 80 85 90 品行得分 3 4 5 3、忠诚度考察和名额许可 7、 针对企业高层人员、业务人员（定额、超额计提）、后勤人员奖金进行另外设计薪酬。 说明一点：我们做薪酬方案要体现 A、人岗匹配，晋升淘汰有标准。B、要通过控制薪点值、薪 点数的变动控制薪酬总额的变动。C、薪点值的调整与公司整体经营业绩挂钩。D、薪点值的调 整一定控制在 5%左右的一个区间，原则上，薪酬总额增长额在利润增长额的一定比例之下 。 E、当受政策、行业、区域的薪酬变动影响下，能迅速作出调整。
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【工具】宽带薪酬的“一岗十五薪”制
薪 酬 体 系 I：非销售人员薪酬体系 一、岗位技能工资：“一岗十一薪”制 岗位等级 级 等 R1 岗 位 技 能 等 级 工 资 基 层 C 中间骨干层 B 高 层 A G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1500 1600 1800 2100 2500 3000 3600 4300 5100 6000 R2 1600 1750 2000 2350 2800 3350 4000 4750 5600 6550 R3 1700 1900 2200 2600 3100 3700 4400 5200 6100 7100 R4 1800 2050 2400 2850 3400 4050 4800 5650 6600 7650 R5 1900 2200 2600 3100 3700 4400 5200 6100 7100 8200 R6 2000 2350 2800 3350 4000 4750 5600 6550 7600 8750 R7 2100 2500 3000 3600 4300 5100 6000 7000 8100 9300 R8 2200 2650 3200 3850 4600 5450 6400 7450 8600 9850 R9 2300 2800 3400 4100 4900 5800 6800 7900 9100 10400 R10 2400 2950 3600 4350 5200 6150 7200 8350 9600 10950 1010 R11 2500 3100 3800 4600 5500 6500 7600 8800 11500 0 级 差 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 1、岗位技能工资：岗位工资+技能（能力）工资。是宽带薪酬体系的 基础，它从员工的岗位价值和技能（能力）因素两方面来评价员工的贡 献，体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工 说 作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）。 2、“一岗十一级”：将岗位技能工资按岗位重要性（即岗位价值大 明 小）分为 10 个职等（G1～G10），又根据每个员工的个人技能（能力）大 小将各个职等的岗位技能工资分为 11 级（R1～R11）。 3、岗位技能工资入等、入级的原则：根据岗位价值（经过评估）入 等，根据能力大小（经过评估）入级。 参 考：“一岗十五薪”制 基 层 C 岗位等级 G1 G2 G3 级等（等 1 1.1 1.2 比） R1 1500 1700 2000 岗 位 R2 1550 1800 2150 技 R3 1600 1900 2300 能 等 R4 1650 2000 2450 G4 中间骨干层 B G5 G6 G7 G8 高 层 A G9 G10 1.21 1.22 1.23 1.24 1.25 1.26 1.27 2400 3000 3600 4500 5600 7000 9000 2600 3250 3900 4850 6000 7450 9500 2800 3500 4200 5200 6400 7900 10000 3000 3750 4500 5550 6800 8350 级 工 资 R5 1700 2100 2600 3200 4000 4800 5900 7200 8800 R6 1750 2200 2750 3400 4250 5100 6250 7600 R7 1800 2300 2900 3600 4500 5400 6600 8000 R8 1850 2400 3050 3800 4750 5700 6950 8400 R9 1900 2500 3200 4000 5000 6000 7300 R10 1950 2600 3350 4200 5250 6300 7650 R11 2000 2700 3500 4400 5500 6600 8000 R12 2050 2800 3650 4600 5750 6900 R13 2100 2900 3800 4800 6000 7200 R14 2150 3000 3950 5000 6250 7500 R15 2200 3100 4100 5200 6550 7800 级差（等 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 差） 1、岗位技能工资：岗位工资+技能（能力）工资。是宽带薪酬体系的 基础，它从员工的岗位价值和技能（能力）因素两方面来评价员工的贡 献，体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工 说 作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）。 2、“一岗十一级”：将岗位技能工资按岗位重要性（即岗位价值大 明 小）分为 10 个职等（G1～G10），又根据每个员工的个人技能（能力）大 小将各个职等的岗位技能工资分为 11 级（R1～R11）。 3、岗位技能工资入等、入级的原则：根据岗位价值（经过评估）入 等，根据能力大小（经过评估）入级。 附：宽带薪酬的层次、类别、等级划分（3 个层次、5 个类别、10 个等级）。 职 职层 A 核心层 类 职等 G10 G9 决 策 管理类 总经理 副总经理 总经理助理 总经理秘书 行政管理 支持管理类 人力资 源管理 行政总监 人力资 源总监 G7 行政经理 人力资源经理 B G6 行政副经理 人力副经理 中 间 骨干层 G5 行政主管 人力资源主管 G4 行政副主管 人力副主管 G3 行政助理 行政专员 后勤专员 招聘专员 培训专员 绩效专员 薪酬专员 G8 C 基 层 G2 行政文员 总 务 驾驶员 财务管理 质量、研发类 质量研 质量 发管理 研发 研发总监 品管总监 研发经理 财务经理 品管经理 研发副经理 财务副经理 品管副经理 研发主管 财务主管 品管主管 研发副主管 财务副主管 品管副主管 财务总监 总研发师 总工程师 研发工程师 技术工程师 营销类 营销 管理 销售 总监 营 销 生产类 生 产 生产总监 车间班组长 班组长 车间统计员 机修班组长 制冷班组长 G1 说 明 1、 2、 3、 保洁员 保安员 厨 工 电工 辅助工 操作工 临时工 二、绩效工资（奖金）：公司、个人综合挂钩 绩效工资（奖金），是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设 计，它包括季度绩效工资（奖金）和年度绩效工资（奖金）。 附：薪资结构及其比例 适用对象 高层管理人员 核心技术人员 中层管理人员 一般行政人员 一般技术人员 销售人员 1、 说 2、 明 3、 薪制 薪 资 结 构 岗位技能工资 季度绩效奖金 年度绩效奖金 年薪 20%～40% 0% 60%～80% 月薪 60～70% 20% 10%～20% 月薪 70% 20% 10% 特殊单设 30% 50% 20% II：销售人员薪酬体系 III：生产一线计件薪酬体系 职 级 高 层 A 中 间 肯 干 层 B 基 层 C 岗 位 级差 老 总 级 G6 总经理 副总经理 1000 总 监 级 G5 部门总监 总经理助理 （副）总工程师 （副）总研发师 800 经 理 级 G4 部门（副）经理 总经理秘书 （副）厂长 （副）工程师 （副）研发师 500 主 管 级 G3 部门（副）主管 （副）车间主任 主管会计 研发主管 设备主管 技术主管 300 职 员 级 G2 车间班组长 机修、锅炉、制冷班长 质检员、化验员 会计、出纳 行政、人事专员、文员 技术员、研发员 仓管员、统计员 叉车、汽车驾驶员 200 薪档 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 定薪 9000 8000 7000 6000 5000 4000 7000 6200 5400 4600 3800 3000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 4300 4000 3700 3400 3100 2800 2500 2200 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 岗位津贴 总 计 职 工 级 G1 保洁员 门 卫 普 工 其 他 100 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500
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【制度】超实用的企业宽带薪酬设计制度
宽带薪酬管理制度 1．目的： 明确公司员工工资运作方式，使之规范管理。 2．适用范围： 适用于本公司员工工资管理。 3．定义： 3.1 员工级：员工、机长、后勤人员（清洁工、保安、厨工、杂工、）； 3.2 组长级：组长、QC、机修、网版管理员、电工、主厨、助厨、花王 3.3 拉长级：拉长（副）、绘图员、计划员、助理、会计、保安队长、高级维修技工、报关员、出纳、文员、仓 管、资料输入员、司机、助理工程师、助理、采购、 3.4 主管级：主管、工程师、工程师傅、主任、翻译、科长 3.5 经理级：经理 3.6 副总级: 项目总监、审计、总经理助理 3.7 总经理级: 总经理 4．主题： 4.1 人员定级： 4.1.1 公司将不同人员细分为 19 级，详细如下： 序号 4.2 工资结构： 职位名称 职位代码 职位待遇 1 总经理 A1 总经理待遇 2 副总级一级 A2 副总级一级待遇 3 副总级二级 A3 副总级二级待遇 4 副总级三级 A4 副总级三级待遇 5 经理一级 B1 经理一级待遇 6 经理二级 B2 经理二级待遇 7 经理三级 B3 经理三级待遇 8 主管一级 C1 主管一级待遇 9 主管二级 C2 主管二级待遇 10 主管三级 C3 主管三级待遇 11 拉长一级 D1 拉长一级待遇 12 拉长二级 D2 拉长二级待遇 13 拉长三级 D3 拉长三级待遇 14 组长一级 E1 组长一级待遇 15 组长二级 E2 组长二级待遇 16 组长三级 E3 组长三级待遇 17 员工一级 F1 员工一级待遇 18 员工二级 F2 员工二级待遇 19 员工三级 F3 员工三级待遇 4.2.1 公司根据职责范围、岗位的匹配能力、绩效考评、对企业贡献将工资结构设定为： 底薪+表现奖+技能补贴+年度履职奖+专业补贴（专业技术人员适用） 4.2.2 表现奖： ① 生产线员工为每月的绩效工资，具体计算方式见“绩效管理规定”，当月计发； ② 主管级以下级别管理人员: 为每月的绩效工资，具体计算方式是“绩效管理规定”，当月 计发; ③ 主管级(含)以上级别管理人员: 底薪+绩效考核奖+技能补贴+年度履职奖; 4.2.3 技能补贴： 企业根据该岗位的职责要求、个人的专业水平、工作能力给予的津贴； 4.2.4 年度履职奖： ① 企业对主管级及以上人员，实行年薪制根据该岗位的级别给予的年度奖励，根据每个人的 年度履职情况，考核后发放。 ② 公司新招聘主管级以上人员时，制定试用期工资的依据之一。 4.2.5 专业补贴 ① 界定依据 为了平衡一些专业技术类职位的收入，使之与市场收入水平接轨，特对专业技术类职位给 予一定的补贴，此为专业补贴，专业技术类职位具体划分标准如下： （1）带专业技能或专业职称的专业； （2）市场上比较紧缺，且所担当工作不易替代的专业； （3）更符合企业发展且能单独承担企业某项专业或管理工作的专业； （4）工作岗位有一定的危险性、责任较大、独立性强、性质特殊等情况的职位。 ② 界定方法 公司根据以上标准采用以下方法来确定是否为专业技术类职位及对应享有的补贴级别。 （1）依据该职位主要工作属性是否为专业技术类工作来确定； （2）依据该专业或职位是否更符合以上 4 项标准来确定。 ③ 专业类别 根据以上标准和方法，公司将下列职位定为专业技术类职位： （1）维修类职位：维修员、维修班长、维修主管； （2）电脑类职位：系统维护员、编程员； （3）会计类职位：会计员、会计主管、总帐会计、对外税务会计； （4）专业项目类职位： ISO 专员、专业工程主管或项目技术人员； （5）具有危险、责任大等情况类职位：保安队长、送货司机、出纳。 4.3 各级别职位薪资标准： 根据各级别人员的级别代码其薪资标准如 4.3.1 工资级别对照表 4.3.1 人员工资级别对照表： 1 A1 总经理 级 2 A2 3 A3 4 A4 5 B1 副 总 级 经 级 理 能 补 贴 级别 底薪 E D C B A 5000 3800 2000 3000 4000 5000 6000 4000 3500 3500 2800 3000 2300 2900 2000 年度履 职 奖(月基 数) 7000 6000 1200 800 1500 1000 1800 1200 2000 1500 2200 1800 工龄工 资 专业补 贴 数 额 见 数 额 见 5000 4.3.9 等级描 述 技 表现 奖基 数 4.3.8 序 号 级 别 代 码 4000 条 款 条 款 1600 6 B2 2500 1800 1200 7 B3 2100 1600 900 9 C1 1900 900 800 10 C2 1700 700 11 C3 1500 500 12 D1 1450 700 13 D2 1350 600 14 D3 1250 500 15 E1 16 E2 17 E3 18 F1 19 F2 20 F3 主 管 级 拉 长 级 组 长 级 员 工 级 150 300 450 600 750 600 500 250 50 100 150 200 按业 绩 30 60 90 120 150 按业 绩 20 40 60 80 100 800 760 720 700 650 600 4.3.2 根据公司实际情况，规定组长级、员工级加班小时资率： ① 组长级加班工资按 4 元/小时计算； ② 员工级加班工资按 3.7 元/小时。 4.3.3 组长级、员工级表现奖计算方式：加班费 X 绩效考核分数%=表现奖 如:组长加班 100 小时,绩效考核分数为 80%,则表现奖为:4 元/小时 X100 小时 X80%=320 元。 4.3.4 技能补贴规定： ① 经理级（含）及以上职位，技能补贴每一年评定一次； ② 拉长级、主管级职位，技能补贴每半年评定一次； ③ 组长级、员工级职位，每季度对组长级、员工级进行技能评定； ④ 评定的细则参照 4.3.6 规定执行。 ⑤ 非职位晋升人员的技能补贴调整每次幅度不超过 2 级。 4.3.5 同一等级中级别评定标准： 副总经理、经理级别的评定标准主要依据该岗位所肩负的职责范围和职责重要性所决定，具 体描述为： ① 管理跨度：管理面大小、项目多少； ② 工作量：岗位职责所承担的工作； ③ 重要性：所属部门在企业的战略意义； ④ 工作能力：所承担职责的履行程度。 4.3.5.1 评定方式举例： 经理级别：共分四项，四项累计分为 18.5(含)~20 分为一级经理；15.5（含）~18.5 分为 二级经理； 三级经理为试用经理、副经理或提拔上来未满一年的经理。 分数 选项 5分 3.5 分 1.5 分 管理跨度 □大 □中 □小 工作量 □大 □中 □小 职责重要性 □大 □中 □小 项目 工作能力 □强 □中 □弱 4.3.5.2：组长级（含）及以上职位级别评定表见附表三，员工级职位级别评定表见附表四。 4.3.5.3 评定批准权限： ① 主管级以下人员的评定由部门经理和人力资源经理联合审批生效； ② 主管级及以上人员评定由部门总监和分管人力资源部的总经理助理联合审批，由总经理核准； 4.3.6 技能补贴评定标准： 技能评定标准主要依据该人员的能力与其所处的岗位要求的匹配程度来决定，参照标准为： E 基本能满足该岗位的要求，但工作尚需要较多的指导和监督。 D 能满足该岗位要求，但工作尚需一些指导和监督。 C 满足该岗位要求，工作上基本上能独挡一面。 B 满足该岗位要求，工作上完全能独挡一面。 A 能力超越该岗位要求，工作上独挡一面，不断地指导及培育下属提高 工作技能或工作经常超越上司的期望。 4.3.7 级别技能补贴的审批权限： ① 在职主管级及以下人员“技能补贴”与级别评定：由部门经理提议，分管该部门总监及 人力资源经理联合审批生效； ② 在职主管级以上及经理级人员“技能补贴”与级别评定：由总经理助理提议，总经理批 准生效； ③ 总监以及总经理助理级人员“技能补贴”评定由总经理负责评定； ④ 新聘人员的“技能补贴”与级别评定见 4.4 条款。 4.3.8 工龄工资计算规定： 总监级及以 上 经理级 主管级 拉长级 组长级 员工级 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 D1 D2 D3 E1 E2 E3 F1 F2 F3 试用期满至 12 个月 （含） 35 30 25 20 15 10 2 满 13 个月至 36 个月 （含） 70 60 50 40 30 20 3 满 37 个月至 60 个月 （含） 105 90 75 60 45 30 4 满 61 个月至 84 个月 （含） 140 120 100 80 60 40 5 满 85 个月至 96 个月 （含） 175 150 125 100 75 50 6 97 个月以上（封顶线） 200 175 150 125 100 75 序 号 工龄工资计算期限 1 4.3.9 专业补贴额度及评定方法 ① 专业补贴额度 补贴额度根据各部门实际情况和专业属性类别，设立专业补贴参照表，见下表： 补贴 类别 A B C D E F 高工 250 400 500 750 1000 1500 工程师 200 300 400 600 800 1200 助工 150 200 300 450 600 900 技师 100 150 200 300 400 600 技工 50 100 100 150 200 300 技术 职称 备注：本表补贴类别栏（A、B、C、D、…）指的是某类专业技术类职位可选择的类 别，技术职称指的是同一类专业技术职位中根据其专业深度的不同来分别 界定其技术职称，本职称是由公司评定，不等同于国家评定的职称。 ② 专业补贴类别的选择和技术职称的评定 （1）各部门根据该类专业在公司的定位以及该类专业职位公司的标准薪酬与市场薪酬的差 异来确定该类专业的补贴类别（选 A、B、C、…），一般情况先从 A 选择，当 A 类不能适 应该类专业薪酬要求时，再选择 B 类，如此类推。各类专业其补贴类别的选择由部门经 理选择后上报总经理批准生效。 （2）在同一专业类职位，其技术职称的评定，由部门经理根据公司薪酬情况、部门实际情 况和该职位人员的实际技术水平来评定，由总经理审批生效。 （3）当本专业补贴参照表不能满足某专业类需求时，则由部门经理通过人力资源部向总经 理提出申请，经考虑确实需要时，再增加设立 G、H 等补贴类别。 （4）享有专业补贴人员其它补贴则以该岗位实际需要参照公司相关政策处理。 4.4 试用级别及工资： 4.4.1 员工试用期工资金额根据不同的职位、级别参照第 4.3.1 条款----“工资级别对照表”，一般情 况从该职位的最低一级开始试用，员工试用期工资上限为该职位级别底薪+绩效奖+技能补贴 +年度履职奖（主管级以上者有），特殊情况报总经理批准生效，试用期满后根据该人员的具 体情况评定其级别和技能补贴; 4.4.2 在试用期七天内（含第七天）提出离职，或因能力问题被解雇只按谈定的底薪工资计算，七 天以上的按谈定工资计算。 4.4.3 试用期内不按《人事管理规定》办理离职手续者或自动离职人员(连续旷工 3 天为自动离职)不 予计算工资。 4.4.4 试用期工资审批权限： ① 主管级以下人员的试用工资未超出 4.4.1 标准时由部门经理和人力资源经理联合审批生效； ② 主管级及以上人员试用工资须由部门总监和分管人力资源部的总经理助理联合审批，由总经理 核准； ③ 公司全体员工试用工资超出 4.4.1 标准试用期工资须由总经理批准。 4.5 调级与技能补贴调整： 4.5.1 试用转正调级与技能补贴调整： ① 员工经试用合格后工资标准按 4.3.1 条款执行，并根据该人员的实际情况重新评定其级别和技能补 贴； ② 员工试用转正调级与技能补贴调整的审批权限按 4.3.4 条执行。 4.5.2 升职人员的调级与技能补贴调整： ① 员工升职，在新岗位试用 3 个月，试用期内级别和技能补贴按原岗位计发，试用期满转正后，按 新岗位重新确定其级别和技能补贴。 ② 升职人员的调级与技能补贴调整权限按 4.3.4 条执行。 4.5.3 降职的级别与技能补贴调整： ① 当员工不能胜任现岗位工作时，公司将考虑予以岗位调整（降职），被调整人员从其职位 调动之日起，按新岗位重新评定其级别和技能补贴，降职不设试用期，降职后经考核，还不 能胜任新岗位者，公司视具体情况作决定； ② 降职后级别和技能补贴调整审批权限按 4.3.4 条执行。 4.5.4 年度调级： 每年 12 月份由部门主管、经理、总监根据本部人员绩效考评及公司实际情况，挑选部分员工（部 门总人数的 20%以内）进行调级与技能补贴调整，年度调级与调薪 须遵守以下规定： ① 非职位晋升人员的调级，原则上每年不能超过 1 级，员工调级后其“技能补贴”也须进行重 新评定（技能补贴参照 4.3.4 条款执行） ； ② 年度调级与技能补贴调整人员的绩效考评分应不低于 85 分； ⑤ 年度调级与技能补贴调整审批权限按 4.3.4 条执行； 4.5.5 调级与调薪流程 部门直接主管申请 → 部门经理 → 人力资源经理 → 总经理助理 → 总经理 4.6 特别补贴： 对于一些特殊职位，如公司因急于引进的项目所需人才或社会上特别紧缺的人才，可由总经理审定 后给予特别补贴，特别补贴由总经理批准。 、、
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某集团年度薪酬福利体系规划方案
XX 药业集团 2019 年度 薪酬福利体系并绩效管理体系 规划设计方案 第一部分：薪酬福利体系 因薪酬福利体系问题产生的问题分析 表现的现象 对企业的影响 1 、后勤采用协议工资，无薪酬结构与付酬因素 2 、薪资的对外，对内公平欠缺考虑 3 、激励不足，薪资与绩效结合不紧凑引起众多问题 4 、调薪随意，定薪随意，五章可依 薪酬管理混乱无序 1 、缺乏管理改革与变革的推动力（缺少绩效刺激） 2 、干部向心力，团队凝聚力弱（薪资变化小） 办公效率受影响 1 、后勤缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足 2 、员工队伍士气低下，缺乏创造激情 员工动力不足 1 、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩 2 、薪资体系无规划和倾斜 招聘不到人 1 、核心人才难保留，中层不稳 2 、团队核心不稳 员工流失严重 新的薪酬福利几项原则思考 形成有汇丰思维的特色的薪酬福利体系， 基于本企业发展阶段（发展期——成熟期过渡） 基于企业中期战略目标实现与发展战略 ( 人力资源战 略） 对比兽药行业情况（薪资水平，人力资源市场供给） 形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。 由“以人定薪”向“岗位 + 技能 + 绩效的薪酬模式”转 变 薪酬体系分步推进，逐步展开，预计 2019 年正式执行。 2019 薪酬福利体系规划方案 薪酬体系 福利体系 奖励体系 基本工资 工资体系 岗位工资 激励体系 技能工资 股权体系 绩效工资 付薪理念 工资体系 保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效 奖励体系 对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值 福利体系 工龄，年龄，薪点 股权体系 个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略 激励体系 年度绩效 员工薪酬骨架结构 根据出勤 核算薪酬 根据职级表 易岗易薪 根据绩效核算， 上不封顶 根据薪级表 随能力易薪 基本薪酬 + 岗位薪酬 + 能力薪酬 + 绩效薪酬 比 例 适 度 变 化 岗位薪资 能力薪资 绩效薪资 4 4 2 4 3 3 5 4 1 5 3 2 6 3 1 6 2 2 7 2 1 8 1 1 第一部分：基本薪酬 该部分的设计主要是考虑国家相关规定对 员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因素 暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公司 给予的一种福利性和保健性的待遇安排。 设计方式 该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国 家相关法规的规定，公司效益的提高等。 该部分的薪酬水平，依据岗位层级的不同略微 变动或者最低工资标准。 Example: 层次 决策层 管理层 执行层 岗位 基本工资标准 薪资比例 厂长 1000 占薪资总额的 __% 总工 1000 经理 800 副经理 800 主管 700 副主管 600 高级专员 500 专员 500 职员 500 肇东最低薪资标准 核算方式： 本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到， 早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚嫁， 丧假等。 第二部分：岗位薪酬 薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦 不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗 位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来 界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。 设计方式 通过岗位核心价值评估，获取岗位价值的排序表 组织结构 岗位设计 职务说明书 岗位评估 评估结果排序 确定岗位级别 确定宽带薪资幅度 职位序列 评估要素确定 要素定义与分级 设定表格 实施评估 结果论证 实施方案 首先需要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位 进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如 该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创 造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、 工作条件、工作饱满程度等。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因 素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是 不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成 5 档），给出每档所对应 的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必 须是清晰可辨的。 第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把 各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如 每 25 分相差一级），得出每一职位的具体等级。 Example: 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 岗位级别 部门 岗位名称 XX 打分 XX 打分 XX 打分 岗位点值 2019 年度岗位工资标准表 级别 14 岗位 薪点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 730 13 薪资幅度大 12 11 10 9 8 薪资幅度变宽 7 6 350 5 320 4 290 3 260 2 230 1 200 薪资幅度较窄 12 第三部分：能力薪酬 薪资变动原则为：薪随能力变。本处的能力 指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论 能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极 性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识 等）。不相关的能力即使提高，或者原先就很高， 也不得因此加薪。 设计方式 选定标准岗位 确认标杆人员的胜任能力模型 形成胜任模型对应的薪资级别表 形成在岗人员胜任素质模型 薪资与能力对号入级 优点：本模型可用于 人力资源开发与晋升 依据 第四部分：绩效薪酬 薪资变动原则为：薪随绩效变。影响一个 岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决 问题的能力和承担的岗位责任，不过员工的技 能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要 靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们 所说的业绩结果来变现出来。 设计方式 通过月度绩效目标的达成情况予以兑现 每月制定下月绩效目标计划 设定绩效目标值或达成标准 设定计算方式 月底对目标达成进行评估 兑现绩效工资 薪资数额确定 1 、进行 2009 年薪资数据收集测算，分析； 2 、进行 2019 年度工资预算； 3 、结合市场行情，公司核心能力倾向定薪酬战略； 4 、确定不同岗位的薪酬水平 5 、划分薪资构成的比例 6 、实施调薪与论证，生成工资表 7 、形成入职定薪，调薪等管理制度。 2019 年度工资标准表 岗位名称 生产经理 QA 岗位级别 薪资结构 基本工资 岗位工资 技能工资 绩效工资 工资比例 总额 4:4:2 XXXX XXXX 干部激励体系 1 、行政人员激励模式： 物质激励 + 荣誉激励（为主） 2 、激励方案： 采用正态分布，结合绩效，将员工分级，奖励优秀者， 淘汰差者；使用管理看板公布荣誉与激励。 工人激励体系 1 、计件激励模式： 物质激励 + 荣誉激励（为主） 2 、激励方案： 每月采用技能比武，激励前两名。 其他体系 福利体系：执行原来标准 奖励体系：执行员工奖惩制度 股权体系：另议 第二部分：业绩管理体系 考核原则 围绕公司经营目标与持续改进 基于充分的激励 100% 的薪酬挂钩 二个基本概念 目标 1 、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过 付出努力去创造的业绩，实现的短期目标。 2 、体现形式为：月度关键绩效目标表的形 成。目标一般设置为 2-3 项目，最多不多于 5项 职责 1 、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的 管理工作，事务性工作。 2 、体现形式为：工作分解表的形成。每日，每 周，每月等要做的工作内容。 绩效管理模式 业绩考核（ 80% ） 基于目标部分： 针对月度绩效目标表完成情况打分； 体现在创造业绩的结果上； 根据目标表由上级与员工面谈打分 + 职责考核（ 20% ） 基于职责部分： 针对日常工作分解表完成情况打分； 体现在岗位的尽职尽责程度，责任心 事务性，流程性工作完成程度 由上级主管打分。 薪酬体系与绩效体系对应关系 可变薪酬， 不封顶 基本薪酬基数 +岗位薪酬基数 + 能力薪酬基数+ 绩效薪酬基数 基于出勤率 基于职责与能力 周期：月 考核周期：半年考核 基于绩效创造 周期：月 运作模式 1 、目标考核：激励幅度上不封顶 定目标——定指标——定行动目标——定行动指标——指标量化 ——定考核标准——定激励额度——绩效面谈——《月绩效目标 表》——双方签字——实施绩效——月底数据收集——绩效面谈 ——签字——绩效兑现——绩效问题总结（总结经验，成熟的转 化为职责内指标；总结失败，制定改进措施计划 )—— 进入 PDCA 循环（绩效飞轮）。 2 、职责考核：负激励模式 工作说明书——《日常工作分解表》——定标准——扣分额度——月 度考核打分——绩效面谈等。流程同上。 谢 谢！
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年度薪酬设计方案-69页
XX 创业投资有限公司 薪酬激励方案（讨论稿） 2006 年 10 月 16 日 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 2 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司建议 XX 投资公司采取以下薪酬策略 1 4 •兼顾内部与外部公平 , 采取小步快 跑的方式逐步提升达到行业中上水 平 •员工个人薪酬水平与岗位、能力 、业绩表现相挂钩 2 5 •参照行业薪酬水平，适当提高目前 的总体薪酬水平以加强竞争力 •按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例 薪酬政策 3 •建立利益分享为核心的激励体系 , 短 期激励与长期激励相结合 ; 员工与公司 利益分享 , 风险共担 , 留住和吸引关键 人才 •建立完善的薪酬职级体系，设计宽 带可变岗位工资模式 23/1/8 6 版权所有，不得翻印 第 3 页 XX 投资公司薪酬激励方案 基于以下分析 : 从地区和城市来看 , 长三角地区与苏州薪酬水平已经居 于全国前列 单位 : 元 长三角地区薪酬水平位列全国第一 600000 500000 重点城市 2005 年薪酬指数前 10 名中，苏州位居前列 大北京 长三角 珠三角 年 400000 平 均 收 300000 入 200000 100000 0 天津 青岛 福州 杭州 厦门 苏州 广州 深圳 北京 上海 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 薪级 普通职员为 3 到 10 级 , 经理级为 11 到 13 级 , 普通总监级为 14 到 15 级 , 高级总监级为 15 到 19 级 , 副总及以上级为 19 到 24 级 定义 资料来源：国家及江苏统计信息网 据库 23/1/8 0% 20% 40% 60% 80% 薪酬指数以北京薪酬水平为基准 AA 咨询公司薪酬数 版权所有，不得翻印 第 4 页 100% 120% XX 投资公司薪酬激励方案 从行业来看 , 金融行业薪酬水平远高与其他行业平均水平 2005 年金融行业年人均收入水平与其他行业对比 单位 : 元 500,000 金融行业 汽车行业 医药行业 450,000 房地产行业 能源化工、环保行业 物流行业 高科技行业 快速消费品行业 轻工制造行业 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 金融行业在各行业中薪酬水平位居前列，远高于全行业平均水平， 并且随职级的增长差距拉大 , 高级总监等岗位平均年薪 35 万元以上 资料来源：中国咨讯行《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分析 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 5 页 XX 投资公司薪酬激励方案 其中基金投资领域薪酬水平远高于其他金融领域平均水平 金融行业 2004-2005 年度现金收入总额对比 单位 : 元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 基金领域 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 证券领域 保险领域 银行领域 基金投资领域的薪酬一支独秀，中高层薪酬远远高于其它领域 资料来源： chinainforbox 《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分 析 版权所有，不得翻印 23/1/8 第 6 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时在金融行业中 , 年度薪酬总收入中浮动收入比例较高 国内重点区域金融行业年度平均薪酬水平与结构分析 单位 ( 万元 ) 武汉 66% 34% 天津 68% 32% 广州 67% 33% 深圳 68% 32% 10 北京 68% 32% 5 上海 67% 33% 30 25 24.7 23.8 23.7 19.7 20 14.6 15 11.62 0 上海 北京 深圳 广州 天津 武汉 0% 20% 40% 固定收入及福利 60% 80% 变动收入 金融行业薪酬水平普遍较高，企业高层年薪可达百万以上 , 其中长三角 地区作为金融中心 , 其金融行业薪酬也处于全国领先的水平 , 金融行业 中各级岗位随着职位的攀升 , 浮动薪酬所占总收入的比例也越来越高 资料来源：中国资讯行金融行业数据库、 AA 咨询公司分析 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 7 页 100% XX 投资公司薪酬激励方案 尤其在创投行业 , 中高级岗位浮动薪酬比重较大 高层管理 60% 40% 从薪资结构上看，金融行业中变动收 投资总监 65% 入的比重较大，超过 30% ，变动收入 35% 在总薪酬中所占比重随着层级的上升 而不断上升。 投资经理 67% 33% 例如总监级岗位，固定薪酬一般为 2 0 － 25 万 / 年，但加上变动薪酬后则 职能人员 80% 0% 20% 40% 固定收入及福利 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 分析 23/1/8 20% 60% 80% 达到 30 － 50 万 / 年 100% 变动收入 , 外部专家访谈综合 版权所有，不得翻印 第 8 页 XX 投资公司薪酬激励方案 与同行相比 ,XX 投资公司投资经理人薪酬水平缺乏足够的竞争力 XX 投资公司与行业内企业年度现金总收入比较 单位：万元 中新创投 120 行业均值 行业90分位值 111.2 100 整体薪酬增速加快，基本工资的增幅在 9.1% 左 右，而总现金收入的增幅约为 7.7% 80 74.16 64.12 60 44.52 40 20 2004 年到 2005 年创业投资行业业务类岗位的 16.3 26.03 高管级起薪 30 － 40 万元，平均年收入 50 万以 40.25 20 各级别员工薪酬范围如下： 26.3 上 总监级起薪 20 － 30 万元，平均年收入 38 万以 上 0 投资经理 投资总监 高管人员 投资经理起薪 12 － 25 万元，平均年收入 27 万 以上 普通员工平均年收入在 4 － 17 万元之间不等 XX 投资公司投资经理人薪酬水平普遍低于行业平均水平，并与行业内优秀企业薪 酬水平存在较大差距；薪酬缺乏足够的竞争力将严重影响人才的引进与关键人才的 稳定 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 , 中国咨讯行《 2005 年全国金融行业薪酬调研报告》 , CSVC 数值为对岗位标准年薪加现金福利的加权平均值 ( 含税 ) 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 9 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在 XX 投资公司目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手 段 长期激励 其它激励 短期激励 ? 福利津贴 变动收入 暂缺 现金福利 , 如过节费等 非现金福利 其它津贴如通讯伙食补贴等 考核花红：根据半年度考核等级发放，系数分 2.0 ， 1.8 ， 1. 5 三档，每年 1 月份， 7 月份各一次； 特别花红：来源于管委会对公司的考核激励，分配方案由管 理层确定，大致相当于 3-5 个月工资 12 个月工资 +2 个月固定花红； 固定收入 23/1/8 固定收入 目前工资岗等分为职员、高级职员、资深职员，执行员、高 级执行员、资深执行员，副经理、经理，总经理助理、副总经 理、总经理。每个岗等又分为若干工资等级 版权所有，不得翻印 第 10 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有薪酬体系和薪酬水平与行业特点的不匹配不利于 XX 投资公司 留住人才、吸纳人才 , 必须建立长期激励机制 1 从行业水平看，一名合格投资经 理的固定年薪在 30-50 万元， X X 投资公司目前水平差距较大 2 在实际运作中，缺乏与行业 特点匹配的薪酬制度，给公 司吸纳具有丰富经验的风险 4 投资高级人才带来困难 在业绩激励方面，行业内不同 行业特点 公司差异较大。一般而言，投 高收益、高风险 资经理成功运作一个风险投资 项目，可以得到几十万到几百 万的业绩奖励 XX 投资公司目前没有业绩奖励 制度，随着投资项目成功退出， 如果不能按照行业惯例给予投资 经理较大幅度的业绩奖励，极有 可能引起核心人才的集中流失 23/1/8 版权所有，不得翻印 3 第 11 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 12 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司新未来薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部 分 固定工资 1 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 总收入中相对固定的部分 •按月发放； 实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 福利补贴 2 短期激励 可 变 薪 酬 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由基本工资中的绩效工资部分、公司年终奖和董事长特别花红三部分组成 •由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定 3 长期激励 •长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队 •长期激励方案将在本报告第三部分详细介绍 备 对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同 ; 注： 对于香港公司可以在新的薪酬体系结构基础上 , 以设立特殊津贴的方式处理 , 在同一薪酬体系下运行 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 13 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了体现责任和激励相匹配的原则，我们建议将员工划分为五大序 列 , 各序列员工岗位工资中固定工资与绩效工资的切分比例如下 高层管理序列 50% 50% 40% 业务中层管理序列 职能中层管理序列 60% 60% 40% 40% 业务普通管理序列 60% 60% 职能普通管理序列 0% 20% 40% 40% 固定工资 注 : 以上建议比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 23/1/8 版权所有，不得翻印 60% 80% 100% 绩效工资 第 14 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 15 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司根据岗位价值评估结果，参照外部薪酬水平，考虑上级 部门的原则要求，设计 XX 投资公司各岗位的薪酬等级 25000 6.0倍50级 20000 标准岗位 月薪 15000 单位（元） 10000 5000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 薪级 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 16 页 XX 投资公司薪酬激励方案 并根据岗位价值评估结果确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一 岗多薪”制度 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 17 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 18 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在实施新的薪酬体系时，需根据《薪酬管理制度》相关规定并综 合考虑员工个人素质，选择与其相适应的调整原则和工资级别进 行调整 对 XX 投资公司的现有员工： 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新 的薪酬体系； 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差 额部分以特殊津贴形式发放； 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日 后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位 任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 19 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有员工定薪办法（举例） 示意 工资现状 6900 23/1/8 新岗位工资标准 依据该岗位价值及个人能力重新确定 员工的薪资标准 , 进入新的薪酬体系 版权所有，不得翻印 7910 7580 7270 6980 6690 6420 6160 第 20 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对新入职员工而言 对于新入职员工： 对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验等因素； 如果相符，直接进入该岗位对应工资级别范围中的基准位； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项超出岗位说明书中的规定，可酌情予以上浮 1 ～ 2 级； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情予以下浮 1 ～ 2 级。 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 21 页 XX 投资公司薪酬激励方案 新员工定薪办法（举例） 示意 薪级表 29 级 28 级 27 级 26 级 25 级（基准位） …… 15 级 23/1/8 姓名 上浮 2 级 ××× 职位 任职者条件 全日制本科， 5 年以上工作经验， 人力资源 其中 3 年以上外资企业工作经验和 主管 人力资源管理经验 （超出岗位说明 书规定） 版权所有，不得翻印 第 22 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在确定岗位定薪后，建议实行以下结构进行薪资发放 薪 酬 结 构 固定工资：岗位工资中的固定部分，根据 不同岗位特点设置差异化的固定工资比例 固定工资 福利津贴 福利津贴标准按现有标准执行 绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月 预发 80 ％，据半年度考核结果多退少补 绩效工资 年终奖金 年终奖金：短期激励，根据年度公司经营 业绩提取并按个人绩效综合得分进行分配 董事长花 红 长期 激励 收入总额（不含长期激励部分） 董事长特别花红：短期激励，由管理层控 制调节 长期激励及短期激励的的发放参见本报告 第五部分介绍 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 23 页 XX 投资公司薪酬激励方案 固定工资的发放 固定工资 1 是个人岗位工资中相对固定的部分 该部分的工资由 XX 投资公司每月固定发放给员工，不受 XX 投资公司的月度经营状 况的影响，只与员工的月度考勤挂钩 2 根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化 某员工固定工资的计算 某员工月度 固定工资 23/1/8 = 该员工的岗 位工资标准 × 该员工的固 定工资比例 版权所有，不得翻印 × 正常出勤天数 标准出勤天数 第 24 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放 1 绩效工资的计算 某员工的绩 效工资标准 = 某员工半年度绩 效工资发放 2 23/1/8 该员工的岗 位工资标准 = 该员工的绩 效工资比例 × 某员工半年度绩 效工资标准 × （该部分按月预发 80% ） 某员工的半年度 绩效奖金系数 － 某员工半年已预 发绩效工资总额 员工绩效奖金发放系数的计算 员工绩效考 核综合得分 得分≥ 90 90 得分≥ 80 80 得分≥ 70 70 得分≥ 60 得分 60 员工绩效 考核等级 S （优秀） A （良好） B （合格） C （需改进） D （不合格） 建议员工绩效 奖金发放系数 2.0 1.8 1.5 1.2 1 版权所有，不得翻印 第 25 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放（续） 3 员工绩效考核综合得分的计算 某员工的绩效 考核综合得分 = 公司绩效考 × A1 + 核得分 该员工所在部门 绩效考核得分 × A2 + 该员工个人 绩效考核得分 × A3 不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同 : 岗位类别 公司绩效分数权重 (A1) 部门绩效分数权重 (A2) 个人业绩分数权重 (A3) 高层管理人员 40% ____ 60% 业务部门中层管理人员 30% ____ 70% 职能部门中层管理人员 20% ____ 80% 业务序列管理人员 ____ 30% 70% 职能序列管理人员 ____ 20% 80% 注 : 以上比例安排只是 AA 咨询公司的初步建议 , 需要 XX 投资公司根据实际情况研究确定 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 26 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时应制定符合 XX 投资公司实际的薪酬动态管理方案 根据企业业绩状况和管委会的要求 ，确定工资总额； 薪酬动态管理 根据岗位或等级的变动调薪； 根据业绩决定薪酬增长； 据个人职业生涯变化调整薪酬状态 此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化，以及企业 整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 27 页 XX 投资公司薪酬激励方案 合理的进行薪酬调整 调整类别 含义 是指 XX 投资公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、 整体调整 传媒集团对 XX 投资公司期望、 XX 投资公司发展战略变化以及 XX 投资公司整体效益 情况进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由 XX 投资公司党委会 成员审议决定 个别调整 定期调整 23/1/8 主要指岗位工资等级的个别调整，分为定期调整与不定期调整 是指 XX 投资公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级标准进行的个别调 整 版权所有，不得翻印 第 28 页 XX 投资公司薪酬激励方案 定期薪酬调整可参考如下标准 年度考核级别 薪酬级别调整情况 S 晋升一级 A 连续 2 次得到 A 是晋升一级 B 考核为 B 级时薪酬维持不变 C 考核连续得到 2 次 C 时薪酬降一级 D 考核为 D 级时薪酬降一级 注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整，若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则 本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 29 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 30 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励方案设计思路 1 激励目的 激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合 建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保国有资本保值增值和股东利益的最大化 2 设计原则 符合风险投资行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合 操作简便 , 上级对公司考核的结果影响当期利润的分配与激励奖金 利润分配以股东为主 , 分享的奖金比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际状况 3 激励对象 以公司核心员工员工为主 , 涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定 必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度 按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例 4 激励约束 所有的分享奖金资金来源于上级批准的可以在内部进行激励分配的奖金，分配过程受上级监控 符合条件的员工可以参加长期激励计划，但采取递延期支付的方式分享 离开公司将自动失去相应奖金分享权 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 31 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励机制中分享收益来源于可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照现金净利润经济指 标目标的完成情况以及国控公司的综合考核结果共同确定 XX 投资公司可分配奖 金总额 考核重点与奖金分享 创投行业的收益特点 现金净利润是体现创投企业盈利能力和实现 收益的不确定：出让股权的价格受到 多种因素的影响，实际收益与投资时的预测 存在较大差异 投资收入周期不确定：各个项目在运 作过程中存在众多不确定性，退出的价格与 时点难以确定。 收入变化无规律：各年投资强度和退 出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳 定 项目退出是创业行业盈利的主要环节 ，只有在项目退出完成后，国有创业投资资 本的保值增值才真正得以体现 23/1/8 资本增值的核心指标 , 只有切实的现金回流和收益 的现金化，才是真正的实现 分享收益都来自于公司应分配给员工的奖金 部分 , 采取递延支付方式 分享方案需报上级审批后执行 , 比例和规模 灵活可控 , 有效防范道德风险 可分配奖金发放总额确定方式 可分配奖金总额由 XX 投资公司现金净利润完 成情况与国控公司对其考核结构共同确定 : 根据先进净利润指标完成情况确定可分配奖 金总额 根据综合考核结果确定可分配奖金发放系数 ： 版权所有，不得翻印 第 32 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司的可分配奖金提取方式 XX 投资公司可 分配奖金提取总 = ( 年度现金净利润总额 × 奖金实际提取比例 + 超额利润提取奖金总额 )× 公司业绩奖金发放系 数 额 其中：奖金实际提取比例 = 奖金目标提取比例 × 现金净利润指标完成率 ( 适用于完成率≤ 100% 的情况 ) 超额奖金提取额 = ( 实际实现的净利润总额—现金净利润考核目标金额 ) × 超额累进提取比例 注： (1) 目标奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案报国控公司研究决定 ,( 建议为当年实现的现金净利润总额 的 6%) (2) 当现金净利润完成率＞ 100%, 即超额完成利润考核指标时 , 对超额利润部分采用超额累进的方式额外 提取以强化对 XX 投资公司经营团队的激励 , 充分发挥激励杠杆作用 公司年度业绩考核综合得分与奖金发放系数建议： 23/1/8 XX 投资公司考核综合得分 (X) 得分 (X)≥ 100 100 得分 (X)≥0 建议可分配业绩奖金发放系数 (Y) Y=1.0 Y=X×0.01 版权所有，不得翻印 第 33 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据现金净利润指标完成情况测算的可分配奖金方案 : 假设现金净利润目标为 5000 万元 , 目标提取比例为 6% 07 年假设现金净利润考核目标以 5000 万为例 年度现金净利润 国控公司对公司业绩考核结 果对应的奖金发放系数 实际现金净利润额（万元） 指标完成率 0≤X ≤100% 0≤Y ≤ 1 0≤Z ≤5000 提取的可分配奖金 S 计算方法 S=Z×6%×X×Y 举例 : 假设 07 年完成净现金利润总额为 4000 万 ( 完成比例为 80%), 公司业绩考核结果为 100 分 ( 奖金发放系数 为 1), 则 CSVC 当年提取的可分配奖金发放总额 =4000 万 ×6%×80%×1=192 万元 超过 5000 万以后的奖金提取计算方法 超额部分提取比例 实际完成的净现金利润（万元） 完成目标可分配奖金（万元） 增加的可分配奖金（万元） 分配奖金总额 6.5% 5000 ＜ Z ≤ 5500 300 万元 超额奖金按利润增加额的 5% 额 外提取。如完成 5500 万，则获 300~332.5 万 得可分配奖金 325 万。计算公式 (5500-5000)X6.5%+300=325 万 7% 5500 ＜ Z ≤ 6000 300 万元 在 5500 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 7% 额外提取。 332.5~370 万 8% 6000 ＜ Z 300 万元 在 6000 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 8% 额外提取。 大于 380 万 注 : 以上比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 34 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 3:4:3 的比例将其分解为风 险基金、当期分享、递延支付三部分实施 , 短期激励与长期激励相 结合 预计可用于分配的奖金总额分解为三部分 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照考核结果确定兑现比 例 . 剩余部分进入奖金池 , 考核期结束时在当年 一次性兑现 用于后三年递延兑 现的比例为 30 ％ 用于当年分配的 奖金比例为 40 ％ 职能部门 职能部门 业务部门 激励方案中的长期激励奖金 100 ％ 业务部门 公司高层 公司高层 激励方案中的短期激励奖金 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 35 页 XX 投资公司薪酬激励方案 短期激励 : 年终奖金与董事长特别花红的发放 1 XX 投资公司年终花红奖金提取方案： XX 投资公司年 终奖金分配总额 年度 XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 年终奖金提取比例 = 注：年终奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案 , 报上级研究决定后执行 ( 建议为年薪标准的 20%) 2 员工年终花红奖金的分配方案 某员工的 XX 投资公司 该员工岗位 × = 年终奖金 年终奖金基 工资系数 数 其中： 某员工的年度绩 效考核综合得分 = XX 投资公 司年终奖金 基数 ∑（ 该员工的年度绩 × 效奖金系数 × 计奖 月数 员工半年考核综合得 2 分) 员工年终奖金分配总额 = ∑（ 各员工岗位工资系数 × 各员工的年度绩效奖金系数 × 计奖月数） 1 、发放范围由 XX 投资公司管理层决定，建议覆盖全体员工； 注： 2 、年终奖金的发放时间由 XX 投资公司决定，建议在春节前发放； 3 、岗位工资系数：即某岗位的岗位基本工资的发放系数 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 36 页 XX 投资公司薪酬激励方案 董事长特别花红的发放办法 1 董事长特别花红总额提取及发放原则 董事长特别花红是由总裁掌控的调节性奖金，主要用于平衡前述方案未及考虑的奖惩因素 主要用来补偿个别工作勤勉的员工因为暂时性业绩不佳所造成的个人绩效奖明显偏低的情况 董事长特别花红的幅度不宜过大，以免损害薪酬方案的整体合理性。 控制办法：享受特别花红的人员，个人绩效奖金 + 特别花红≤公司个人绩效奖金的平均值 2 XX 投资公司董事长特别花红提取方案 董事长特别花红 年度 = XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 特别花红提取比例 注：董事长特别花红的提取比例由管理层确定 , 具体分配方案由管理层确定 , 建议提取比例为可分配利润的 20 % 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 37 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 38 页 XX 投资公司薪酬激励方案 非上市风险投资公司一般可应用的长期激励工具有三种 投资企业股权购买计划 – 由公司员工（主要是公司管理层与核心员工）按照一定比例出资购买被投资公司的 股权。 • 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相 连； • 退出机制主要包括股权协议转让、投资企业管理层回购或上市后卖出。 投资利润（收益）分享计划 – 公司将投资收益的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员 分配。其表现形式主要包括以下两种： • 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分 期支付给员工。 虚拟股票期权计划 – 将被投资企业一定比例的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济 附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 39 页 XX 投资公司薪酬激励方案 三种类型的长期激励工具具备不同的激励与约束作用 工具 投资企业股权 购买计划 ( 跟 投) 利润（收益） 分享计划 虚拟股票期权 计划 23/1/8 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例出资获得 股份。参与人员不但具有利润分配 权，而且还有投票权。对于非上市 公司而言，购买股份的价格可以是 买卖双方认可的任何价格，但通常 为每股净资产或相关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投企决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 参与人员不需出资，拥有利润（收 益）分享权，但不具有投票权。利 益的获得不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过参与利润分享 计划实现，不能达到角色转换的目的。 参与人员不需出资，享受被投资公 司价值的增长。参与计划人员不是 股票的实际拥有者 , 只是股权收益 的分享者；利益的获得需要公司支 付，不需要股权退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司投资收益下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 版权所有，不得翻印 第 40 页 XX 投资公司薪酬激励方案 由于存在政策等众多变数， AA 咨询公司不建议 XX 投资公司近期采用股权和期 权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享型激励方式 工具 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例 出资或获得被投资企业股 份。参与人员不但具有利 润分配权，而且还有投票 权。对于非上市公司而言， 购买股份的价格可以是买 卖双方认可的任何价格， 但通常为每股净资产或相 关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投资企业决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 虚拟股票期 权计划 参与人员不需出资，享受 公司价值的增长。利益的 获得需要公司支付，不需 要股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 公司绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 利润（收 益）分享计 划 分享利润。 参与人员不需出资，拥有 利润（收益）分享权，但 离开公司将失去利润分配权； 不具有投票权。利益的获 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 得不需要股权的退出机制。 有较强的长期激励作用、激励效果明显； 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划 实现，不能达到角色转换的目的。 投资企业股 权购买计划 ( 跟投计划 ) 23/1/8 版权所有，不得翻印 体制转型带来众多不确 定性 可能要经历长期的投资 阶段 基于企业背景 , 计划被 批准的可能性不大 不适宜采用股权或期权 型 ( 远期可选择采用 , 作 为备选方案 ) 与投资收益直接挂钩 充分考虑投资项目的长 周期与风险性 适宜采用利润分享类 作为近期选择方案 (1) 第 41 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对用于长期激励的可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 5:5 的比例 将其分解为风险基金与递延分享奖金两部分实施 预计可用于分配的长期激励奖金总额 = 当年可分配的奖金总额 ×60% 总奖金的 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照三年期市场化业务现 金股本的平均净利润率考核结果确定兑现比例 用于后三年递延分享奖金的比例为奖金总额的 30 ％ 职能部门 风险基金剩余部分进入奖金池 , 考核 期结束时在当年一次性兑现 业务部门 公司高层 建议按照 2:2:6 的比例分三年递延支 付 , 每年未分配部分进入奖金池 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 42 页 XX 投资公司薪酬激励方案 风险基金的兑现与市场化业务考核期内目标的完成情况挂钩 风险基金的兑现比例示意图 对应比例 100% 完成考核目标 考核分数 风险基金的 兑现比例 X ＜ 80( 必成目标 ) Y ＝ 0% 80≤X ＜ 90 Y=80% 90 ≤ X ＜ 100 Y=90% X≥100 Y=100% 90% 80% 起付点 （必成目标）通过 目标责任书约定 0% 风险准备金 的兑现比例 80 90 100 考核分数 注 : 考核指标为三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 43 页 XX 投资公司薪酬激励方案 长期激励方案实施步骤 : 1 总额与分享比例确定 2 3 确定各分块比例 4 确定个人分配比例 奖金总结算 计算公司可分配的 按照不同的分配块 按照个人得分计算 以国控公司对公司 奖金总额，设定进入 进行切分（分管理层、 当年预发放个人所获 的考核周期为限 , 进 长期激励计划的奖金 直接业务部门、间接 奖金金额 行奖金总结算 , 确定 比例与金额 业务部门、职能管理 包含相关计算公式 相关事宜 部门等） 与分配系数 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 44 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第一步 : 计算当年可分配奖金总额，设定分配金额、方式与比例安排 例如： 2006 年年度总现金净利润额为 4000 万 其中市场化业务现金净利润为 1000 万 , 政策性业务为 3000 万 首先确定可分配奖金总额＝公司业务现金净利润总额 × 可分配系数 假设可分配系数为 6%( 根据公司绩效考核结果确定 , 上级批准后执行 ), 则可分配奖金总额为 240 万 其次确定可分配奖金用途与比例安排 , 建议 : 风险基金总额提取系数为 30%, 则风险基金总额为 72 万 延期支付的奖金总额提取系数为 30%, 则延期支付的奖金总额为 72 万 当年可分享的奖金总额提取系数为 40%, 则年终奖 ( 花红 ) 发放总额为 96 万 则公司延期分享的奖金总额为 :72 万 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 45 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对于递延支付的奖金 , 其分配年限建议为三年 , 按照 2:2:6 的比例进行 100 ％＝延期支付的奖金总额 72 万 2006 2007.12 用于当年支付的金额 240 万 ×40 ％＝ 96 万 2008.12 用于第二年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 2009.12 2010.12 用于第三年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 用于第四年支付的金额 72 万 ×60 ％＝ 43.2 万 注：以上分配比例安排仅为初步建议 , 需要由公司根据实际情况确定 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 46 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每年递延支付的部分按比例进入奖金池而不进行当期分配 每 年 实 际 可 润以 分 配 的 利 23/1/8 年 终 奖 金 每年按规 定的比例 风 金险 基 奖金池 延 期 金支 付 奖 版权所有，不得翻印 第 47 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第二步 : 确定不同分配块对应的分配比例 采用综合评价法 : 即对分块的激励对象进行综合评分，确定其分享份额 首先设立分块重要性系数 , 根据以下原则进行评分： 1.8 ：对投资业务发展具有决策权的公司管理层 1.5 ：参与直接投资业务运作的业务部门 如风险投资部与投资银行部 1.2 ：公司其它业务管理部门 如基金投资部与担保投资部 1 ：其它职能部门 财务管理部 人事行政部 该系数仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行调 整 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 48 页 XX 投资公司薪酬激励方案 各分块分享比例确定方法 ( 续 ) 分块得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象综合得分 M- 激励对象综合得分 Z- 激励对象重要性系数 D- 激励对象年度绩效考核系数 ( 管理层的年度绩效考核系数以公司的年度考核 系数为准或确定一固定系数 ) G- 激励对象员工岗位工资系数之和 •分块得分一经确定后，则可加总 形成当期激励总分。各分块得分占 总分的比例就是各分块所占当期分 块激励奖金总额的比例 长期激励奖金的计算公式 : 该年该部门实得金额为 = 公司长期激励奖金分配总额 × 该部门实得分配份额 例如： 23/1/8 长期激励奖金分配总额 × 某部门所占份额 版权所有，不得翻印 第 49 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第三步 : 采用二次分配模式 , 确定各岗位在各分块的分享份额 采用岗位评估法 : 对个人岗位进行综合评分，确定个人分享份额 首先进行岗位评分 , 可以根据以下原则进行： 5 分：对投资业务发展具有决策权的公司高层管理人员 4 分：参与投资业务决策的公司高层管理人员 直接业务部门负责人 3 分：负责某项目运作的投资项目经理 参与某项目运作的投资项目团队成员 2 分：其它部门负责人 核心业务骨干 对该项目具有重大影响的员工 1 分：其他参加长期激励的人员 该评分仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行 调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 50 页 XX 投资公司薪酬激励方案 个人奖金分享份额由岗位得分以及绩效考核等系数共同决定 个人得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象个人占总体的激励份额 M- 激励对象个人综合得分 M- 激励对象个人综合得分 Z- 激励对象岗位得分 D- 激励对象年度个人绩效系数 G- 激励对象岗位工资系数 岗位 X 部门 投资经理 个人得分一经确定后，则可加总形成当期分 块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人 所占当期分块激励奖金总额的比例 岗位得分 岗位工资系数 个人绩效系数 该部门 得分总额 3 3.0 3.0 300 实得奖金占 部门比例 9% 该年实 得奖金 该员工年度实得奖金 == 所在部门分配奖金总金额 × 该员工分享比例 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 51 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第四步 : 奖金总结算 没有达到预期 利润率考核目标 奖金池 每年提取的风险基金 23/1/8 , 递延支付奖金剩余部分 按约定比例 扣 减 风 险 准 损备 金 弥 补 亏 版权所有，不得翻印 奖金池 风险基金剩余部分 递延支付奖金剩余部分 后满期核考 由于每年预先提取的 30% 的风险基金也构成了奖金池的一部分，因此在 XX 投资公司团队三年考核 期结束后要根据市场化业务现金股本年净利润率目标完成情况进行结算 , 对剩余部分进行一次性兑 现 核 算 个 人 分 享 现比 例 一 次 性 兑 第 52 页 XX 投资公司薪酬激励方案 特殊情况的处理 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 53 页 XX 投资公司薪酬激励方案 岗位调动的处理方案 职能管理部门 间接业务部门 直接业务部门 按所任职部门的时间 段，定出在 A 部门可 分享收益 ( 按照 A 部门标准计 算) 人员公司 内部调动 职能管理部门 高层管理者 待年终考核结束，计 算在 B 部门的任职时 间 , 确定其可分享的 收益 ( 按照 B 部门标准计 算) 间接业务部门 直接业务部门 高层管理者 计算其所在每个部门的分享收益总和进行发放 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 54 页 XX 投资公司薪酬激励方案 辞职的处理方案 如果员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择： （ 1 ）扣除以后的所有收益，这种方法容易使企业与员工反目成仇； （ 2 ） 有“折扣”的兑现；即员工以后的收益提前打折扣兑现给辞职员工； （ 3 ）不管何时辞职，都按照时间进行结算。 建议采用第二种方案 举例： 假如某员工在 2009 年 6 月份辞职，他（她） 2010 年正常能够分享到奖金为 5 万， 2011 年为 10 万， 20 12 年为 15 万，共计 30 万； 那么他（她）在辞职时候可以拿到的兑现分享奖金数额为 S=5×0.5 ＋ 10×0.3 ＋ 15×0.2 ＝ 8.5 万。 2010 年的 兑现 50 ％ 2009 年 2011 年的 兑现 30 ％ 2012 年的 兑现 20 ％ 2009 年 6 月 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 55 页 XX 投资公司薪酬激励方案 解雇、退休、死亡的处理方案 解雇： 根据解雇原因区别对待 正常解雇： 按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额 由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收益 严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益 死亡： 23/1/8 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 版权所有，不得翻印 第 56 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司员工薪酬调整建议 : 小步快跑 , 逐步达到行业中上水 2007 年各类岗位薪酬预测分析 ( 不含董事长特别花红 ) 平 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 当年的长期激励奖金 建议当年 调整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 公司 高管 基准价值为 16 万到 22 万 基准价值为 3.2 万至 4.4 万 / 年 基准价值为 10 万至 15 万 / 年 由上级决 定 基准价值建议为 29 万 至 42 万左右 部门 总监 基准价值约为 17 万左右 基准价值约为 3.4 万年 35% 左 右 基准价值约为 23.8 万 左右 投资 经理 基准价值约为 13.7 万左右 基准价值约为 2.7 万 / 年 基准价值约为 2.7 万 / 年 35% 左 右 基准价值约为 19.1 万 部门 总监 基准价值约为 16.6 万左右 基准价值约为 3.3 万年 基准价值为 3.3 万 / 年 30% 左 右 基准价值为 23.2 万 投资 经理 基准价值约为 13.2 万左右 基准价值约为 2.6 万 / 年 基准价值为 2.6 万 / 年左右 30% 左 右 基准价值为 18.4 万 部门 总监 16 万左右 基准价值约 3.2 万 / 年 基准价值为 3.2 万 / 年 25% 左 右 基准价值约为 22.4 万 投资 经理 12.7 万左右 基准价值约为 2.3 万 / 年 基准价值为 2.3 万元 / 年 25% 左 右 基准价值约为 17.3 万 人员类别 公司管理层 风险投资部 香港公司 投资银行部 基金投资部 测算依据 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 , 具体 到员工不尽相 同 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 基准价值为 3.4 万 / 年 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 注 : 以上数值仅供参考 ( 不含董事长特别花红 ), 具体数值需要根据实际情况动态调整 , 薪酬发放方案由公司管理层提出方案报上级审批后执行 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 57 页 XX 投资公司薪酬激励方案 薪酬调整建议 ( 续 ): 人员类别 担保投资部 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 部门 总监 基准价值约为 15.4 万 基准价值约为 3.8 万元 / 年 投资 经理 基准价值约为 12 万 部门 总监 普通 员工 职能部门 测算依据 23/1/8 当年的长期激励奖金 建议当年调 整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 基准价值为 3.8 万 / 年 20% 左右 基准价值约为 22 万 基准价值约为 2.4 万 / 年 基准价值为 2.4 万 / 年左右 20% 左右 基准价值约为 16.8 万 基准价值为 13 万至 14 万之 间 基准价值 2.6 万至 3 万元 / 年 基准价值为 1.3 到 1.5 万 / 年 15% 左右 基准价值约为 16.9 万至 18.5 万 5.6 万至 10.3 万 基准价值为 0.6 万至 2.2 万 / 年 基准价值为 0.3 至 1.1 万元 /年 10% 左右 基准价值约为 6.5 万 至 13.6 万 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 版权所有，不得翻印 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 第 58 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 59 页 XX 投资公司薪酬激励方案 完整的员工发展计划应是一个不断反复的循环 晋升 轮岗 员工招聘 个人能力 评估 制定个人 发展计划 在职辅导 / 岗位培训 绩效考核 转岗 / 低聘 维持不变 解雇 员工发展计划 的关键 员工发展计划能帮助 XX 投资公司： 提高员工的综合素质和岗位专业技能 建立良性的人才流动机制 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 60 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全部员工发展路径包括岗位通道与专业通道 岗位通道 专业通道 在岗位不变的情况下可 通过岗位调整的方式获 以通过专业通道的专业级 得晋升机会 别晋升获得薪酬调整机会 每个岗位有对应的职等 每个专业序列级别有对 与薪级范围 应的职等与薪酬范围 在同一个岗位内薪酬的 在达到对应岗位薪酬上 调整只能在对应薪级范围 限时可通过专业级别的提 内变动 23/1/8 升获取职等与薪级的提升 版权所有，不得翻印 第 61 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展岗位通道 员工岗位不变，在同一个岗位薪级范围内 调整工资 每年年终按照该年度员工的工作表现与绩 效考核结果，作为下一年度该员工的岗位工 资调整依据 员工岗位调整，带来可选薪级范围的变化 随着该员工岗位的调整，岗位工资将进入 该岗位对应的职级的薪级范围 注： XX 投资公司各岗位对应的职级以及各职级所对应的薪级参见 XX 投资公司薪酬 方案 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 62 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展专业通道 专业通道 图 例 岗位通道 业务部门基层及中层员工发展专业通道 职能部门基层及中层员工发展专业通道 7 6 5 2 高级投资经理 投资经理助理 23/1/8 高级投资总监 资深投资经理 投资经理 1 资深业务主管 投资总监 4 3 4 资深投资总监 业 务 序 列 对 应 职 等 2 －1 1、 对 应 薪 级 18 －4 6级 3 高级业务主管 2 业务主管 1 业务主管助理 版权所有，不得翻印 职 能 序 列 对 应 职 等 4 －1 2 、 对 应 薪 级 1 －4 2级 第 63 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每位员工根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵 , 以投资经理为例 : 综合能力 投资经理助理 投资经理 能进行信息收集和分析， 分析解决 能发现一些问题，但尚不 问题能力 能独立作出判断，不能提 出解决方案 能够熟练地进行信息收集和分 能够对较为复杂地问题进行 析，能够通过缜密地思考发现 分析，能够独立形成自己的 问题，能够提出一些解决方案，判断，并提出具有建设性的 在必要时寻求他人帮助 解决方案 对于相当复杂的情况能够很快 地找到最根本的问题，评估其 潜在的商业影响，并制定出完 整的、优化的解决方案 很好的倾听者，能够在小 范围的正式场合进行有效 沟通能力 的口头交流，有较强的书 面表达能力 能够通过有效的沟通手段与 在大部分场合均能进行有条理、 投资企业的相关方建立良好 有说服力的交流，能通过口头 的关系，并树立 XX 投资公 交流与投资企业的相关方建立 司作为投资者的威信；能够 良好的关系；能够独立完成一 知道项目团队中的项目副理 些重要的书面文件，而且基本 和项目助理组织重要的书面 不需要进一步修改 文件 在沟通能力方面具有权威性， 不论是组织口头或书面表达都 极具说服力 计划组织 对计划组织有一定重视， 能够对自己的工作进行一 能力 定的计划安排 能够为小规模的项目团队或 能够同时管理自己数项工作， 其他相关人员安排合理的工 为工作设定计划目标，并按工 作计划，在各成员间合理分 作量优化工作次序，以保证工 配工作量以保证资源利用的 作的有效性和及时性 优化及预算控制 能为复杂的工作任务或较大规 模的工作团队安排合理的工作 计划、控制预算；能预见重大 潜在风险，并灵活应对突发事 件 团队协作 具有一定团队合作意识， 是一个表现良好的团队成 / 管理能 员，但大部分时间停留在 力 较好的完成本职工作 具有很好的团队合作精神，能 能够同时有效管理 2 － 3 个 全身心投入团队合作，对其他 一定规模的项目团队，能够 成员工作给与积极协助；能管 有效激励团队成员，鼓励团 理 1 － 2 个小规模的投资项目， 队实现共同目标，并帮助成 对项目经理助理能给予一定辅 员个人在工作中成长 导 能够同时有效管理 2 － 3 个庞 大的项目团队，充分发挥各成 员的长处，并调动各成员的积 极性，获得团队成员及投资企 业相关方的广泛尊重 23/1/8 高级投资经理 版权所有，不得翻印 资深投资经理 第 64 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵（续） 关键岗位 技能 / 知 投资经理助理 识 投资经理 高级投资经理 资深投资经理 熟悉相关行业的法律法规、 对相关行业有一定经验和知 有大量的相关行业经验和知 有丰富的相关行业经验和知识， 行业经验 / 政策、主要市场参与者等基 识的积累，对行业情况有相 识，能够增强 XX 投资公司 对行业未来的发展有敏锐的洞 洞察力 本情况，能对市场未来发展 当完整的掌握，能够对行业 在被投资企业中的威信，被 察力，在整个行业内被公认为 作出大致的判断 视为公司的内部行业专家 动态进行全面的分析 行业专家 财务分析知 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分 识 / 能力 析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议 对现代企业 管理制度和 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保 XX 投资公司能在合理、合法的前提 相关法律法 下正当行使股东权益 规的了解 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 65 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据能力素质矩阵上相关业务级别的要求，每位员工和其直接领导 在年初共同制定当年发展目标，并在年底的绩效考核中进行回顾 年度员工发展计划（示例） 年度员工绩效考核评估表（示例） 员工发展计划示例－－投资经理 员工绩效考核示例－－投资经理 X ％指标权重 个人能力素质矩阵 综合能力 投资经理助理 投资经理 能进行信息收集和分 能够熟练地进行信息收 析，能发现一些问题，集和分析，能够通过缜 分析解决 但尚不能独立作出判 密地思考发现问题，能 问题能力 断，不能提出解决方 够提出一些解决方案， 案 在必要时寻求他人帮助 40 ％ 很好的倾听者，能够 在大部分场合均能进行 在小范围的正式场合 有条理、有说服力的交 40 ％ 进行有效的口头交流，流，能通过口头交流与 有较强的书面表达能 投资企业的相关方建立 良好的关系；能够独立 沟通能力 力 完成一些重要的书面文 件，而且基本不需要进 一步修改 20 ％ 对计划组织有一定重 视，能够对自己的工 作进行一定的计划安 计划组织 排 能力 20 ％ 具有一定团队合作意 识，是一个表现良好 的团队成员，但大部 团队协作 分时间停留在较好的 / 管理能 完成本职工作 力 20 ％ 23/1/8 个人能力素质指标考核 分 发展目标 高级投资经理 资深投资经理 能够对较为复杂地问题 对于相当复杂的情况能 进行分析，能够独立形 够很快地找到最根本的 成自己的判断，并提出 问题，评估其潜在的商 具有建设性的解决方案 业影响，并制定出完整 的、优化的解决方案 能够通过有效的沟通手 在沟通能力方面具有权 段与投资企业的相关方 威性，不论是组织口头 建立良好的关系，并树 或书面表达都极具说服 立 XX 投资公司作为投 力 资者的威信；能够知道 项目团队中的项目副理 和项目助理组织重要的 书面文件 能够同时管理自己数项 工作，为工作设定计划 目标，并按工作量优化 工作次序，以保证工作 的有效性和及时性 能够为小规模的项目团 能为复杂的工作任务或 队或其他相关人员安排 较大规模的工作团队安 合理的工作计划，在各 排合理的工作计划、控 成员间合理分配工作量 制预算；能预见重大潜 以保证资源利用的优化 在风险，并灵活应对突 及预算控制 发事件 具有很好的团队合作精 神，能全身心投入团队 合作，对其他成员工作 给与积极协助；能管理 1 － 2 个小规模的投资 项目，对项目经理助理 能给予一定辅导 能够同时有效管理 2 － 能够同时有效管理 2 － 3 个一定规模的项目团 3 个庞大的项目团队， 队，能够有效激励团队 充分发挥各成员的长处， 成员，鼓励团队实现共 并调动各成员的积极性， 同目标，并帮助成员个 获得团队成员及投资企 人在工作中成长 业相关方的广泛尊重 版权所有，不得翻印 个人素质指标考核 权重 1 分析解决问题能力 40% 2 沟通能力 20% 计划组织能力 3 团队协作 / 管理能力 4 总计 满分 20 自我评估 自我评分 上级评估 20% 20% 100 ％ 自我评估总 分 上级评估总 分 注：个人素质指标考核评分按照五分制 个人素质指标考核得分＝（∑各项得分总和 /5 ） ×20 分 第 66 页 XX 投资公司薪酬激励方案 绩效考核的结果与晋升、转岗、低聘和解雇的决定将直接相关 1 示例：业务专业序列晋升年限 •对考核成绩优秀（考核等级为优，或者态度端正 员工晋升 且业绩或能力突出）的员工， 人事行政部通过考 察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案 一般晋升年限 ，送交该员工隔级领导审批 资深投资经理 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并 2 能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束 5 年以上 后 1 个月内提出工作调动要求；人事行政部对其 高级投资经理 工作调动 3－5年 考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、 员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商 共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重 投资经理 要的参考因素 1－3年 3 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年 为不合格的，报社可以终止与员工签定下年度劳 投资经理助理 员工辞退 动合同 •人事行政部在每年年度考核结束之后，将年度考 核连续两年为 D 的员工名单提交该员工隔级上级 审批后决定是否辞退该员工 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 67 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了给表现出色的员工以全面发展的机会， XX 投资公司需要建立 跨部门轮岗政策 跨部门轮岗政策 只有当期绩效考核结果为优秀或者良好的员工方有资格 申请轮岗 业务部门投资经理一般具备相对全面的技能知识，因此 可转岗至各职能部门的有关岗位 职能部门职能人员所需的关键岗位技能各不相同，原则 上： 业务部门 投资经理 跨部门轮岗 政策 •战略规划主管、投资管理主管、风险审计主管等财 务管理部岗位职能人员可申请转为业务部门投资经 理 职能部门 职能人员 •基础财会、人事行政部等岗位职能人员一般不能直 接申请转为业务部门投资经理 •各职能部门之间可根据岗位要求和员工能力适当进 行跨部门岗位轮换 轮岗需事先争得转入和转出部门领导的批准 员工进入新岗位后，应开始使用新岗位对应的能力素质 评估矩阵对其进行重新评估 只有考核结果为优秀或者良好的员工有资格申请轮岗 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 68 页 XX 投资公司薪酬激励方案 谢谢，祝 XX 投资公司事业蒸蒸日上！ 23/1/8 版权所有，不得翻印 第 69 页
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薪酬专题年度薪酬福利体系及优秀员工评选方案
关于实施《20xx 贵州定忠实业员工绩效考核与薪酬福利制度》的通知 总公司： 为了加强集团管理,提高薪酬激励效果，充分调动员工的创造性和积极性，现经公司董 事会决议通过，贵州定忠实业发展有限公司至 20xx 年 3 月 1 日起执行《20xx 贵州定忠实业 全员考核与薪酬福利制度》。制度具体内容详见《附件 1》、《附件 2》。此制度在总公司 先试行，各子公司可参照执行。 主题词：定 实业 绩效考核 薪 制度 报送：集团公司各部门 二○一 x 年三月一日签发 附件 1： 员工绩 核方案 一、总则 1. 2. 正 3. 4. 5. 为了提高 工绩 公司绩 合理 岗位和人员，促进 为确定 工工资、奖惩 岗位调整 、解聘 客观的依据 本 核 循公平、公正、公开的原则。 本考核方案与年度奖金 接挂 具体见（表 ）。 本考核做到每人一表 有独立的考核档案。 6. 绩 行月度 ，20xx 年 标的完成。 人力资源管理 作提供公 1 日起，截 时间为 20xx 年 12 月 31 日（共 10 个月）。 7. 本草案经 司董事会批准后执行。 二、考评客体 1. 本案暂时仅适用于贵 定 实业发展有限公司现有岗位的正式员工、试 期员工。 1 2. 总公司对各项目人事专员的考评年终汇总后交予各项目负责 作为该员工年终考评的参 考数 之一，具体考核项目请参照（表 ）。 3. 本考核不包含经 以上职务的员工。 三、考评主体 1. “绩效 评领导小组”全面组织本次绩 工作，小组成员由各部 负责人：总裁 主任刘源、人事行政 总监罗忠、财 总监及投 资总经 法 监夏露 成。其中组长 刘源 人力资源部 要负责 统计、考核统 计、年 核汇总等 事 宜。 2.参与考核的主体：主要是人力资源部 及与被考核人具有工作关系的人员。 四、考 1. 所有部 每月固定 与方式 核项目总分为 100 分，具体每项考核指标 见（表 ）权重分 配如下： （1） 每月考勤情 ，占总考核的 35%，考核主体为人力资源部 （2） 每月计划工作完成率，占总考核的 30%，考核主体为本部 负责 （3） 对本职工作的态度，占总考核的 15%，考核主体为各部 负责 （4 工作满 。 ； ，占总考核的 15%，考核主体为各项目负责 ； （5）仪容仪表（自身形象以及公司形象），占总考核的 5%。 2. 员工考评实行月度 核 （1） 月度 核 每月最 年度 核汇总相结 具体采取以下方式： 即 30/31 日）进 计并对考核表 分，各项目负 回人力资源部 越 次月 15 号前对考 通知的形式进 责 日 将考评表 布； （2） 年度考核。先由被考核人按要求填写《员工述职报告表 （表 ），即围绕 定 关键 任 与岗位职 最 语言描述 完成情况、存在问题 。考 截 时间为 20xx 年 12 月 31 日，2014 月开始对所有月 考核进 。在 会前公 总考 核结 汇 月考核表 ，各部 述 本身的真实性打 ，并提 对被考核人员留任、提升、降 、免职、交流等 和 被考核人 员提薪 奖 、不变、扣薪 降 等 3. 等 定 分优秀、良 、中等 、不合格五个等 各等 基本分数 重分 为： A、优秀：100-90 分，权重分：1； B、良好：89-80 分，权重分：0.9； C、中等 70 分，权重分：0.7； D、合格：69-60 分，权重分：0.5； E、不合格：59 分以下，权重分：0。 对打分结 与 实际 较 出入的等 特殊 况，由考核小组全体人员在结 合被考核人述职情况对被 人 记名投票，根 票情 确 核 五、结 1.月度及年度考核详细表 表 2 职务等 月总考核金 主管级 员工级 N n N*权重分 n*权重分 元） 月应得考核 元） 年应得考核 元） ∑月应得考核 权重分 +2N* ∑月应得考核 额 2n 权重分 备注：在考核时，考评者应遵循对主管级 求比员工级要求更严格的原则进 ！试 期 工按照所考核月数 半发 2.20xx 年 月及 2 月没有参与月度考核，这两个月的考核金 照月总考核金 考核分数 参 年 考 分数 算 3.（1） 年度 分等 优秀者，发放年应得考核 并作为“优秀员工”选举的必 要条件之一； （2） 对于年度评分等 良好者，发放年应得考核金 ； （3） 对于年度评 等 等 放 得 （4 对于年度评 等 合 放 得考 ，并酌情考评虑下一年度降 职务调整 （5）对于年度评分等 为不合格者，全额扣除 核 并终止与该员工劳动合同关 系。 4.年度 优秀者中选出“优秀员工”评选标 请参照《附件 3》，并作为下一年度酌情加 薪或晋升 依据 六、考评程 时间安排 1. 为确保考评工作顺利而有序的开展，本 （1） 动员准备阶段 会，并由专人负责 员工绩 核 由公司绩 评领导小组负责 本方案，大家 互交流，在清 作按以下几个阶段 开公司全体员工绩 评动员 思想的基础上实施考 评； （2） 员工月度评分阶段 每月最 一天（即 30/31 日）进 考勤统 并对考核表 分， 各项目负责 日前将考评表 回人力资源部 越 ，次月 15 号前对考核 数 通知的形式进 ； （3） 年度述职阶段 按本方案要求，员工填写《员工述职报 表 ，并召开全体员工 述职大会； （4 统计汇总与结 评结 汇 调整 计算，对于统计结 作必要调整 考评结 后，由绩 与被考核人实际 有较 评领导小组负责 员工绩 出入情况，考评领导小组负责 参照（表 ）。 3 （5）考评结 反馈阶段 由绩 评领导小组分别将最 考评结 反馈给 自部 被 考评人 签 权 重 得 分 考评员工； 序 号 测评项目 1 与总公司人 资部 的 对 测评要点 1.仔细检查所发送的表格，发现一处错误扣 3 分。 如出现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担 连带责任。（共 15 分） 2.每月 5 号前及时发送工资表，未及时发送不得分。 （共 5 分） 3.在规定时间内及时增加、减少、转移人员社保和 公积金。如未及时办理不得分。（共 5 分） 备注 如有特 殊情况 应提前 与之进 行沟通 30 4.需交总公司保管的相关人力资源类文件，未按时 交付不得分。（共 5 分） 2 与总公司财 务部 的 对接 1.每月向财务交付社保、公积金表格，未及时不得 分（共 10 分） 25 2.仔细检查所交的表格，发现一处错误扣 2 分。如 出现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连 带责任。（共 10 分） 3 工作态度 3.应严格遵守财务保障流程，了解离职人员是否有 财务欠款，监督离职人员并协助财务人员的工作。 如出现长时间未还欠款应负有连带责任。（共 5 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 5 分） 2.对所安排工作的服从性。（共 5 分） 人资部 和财务 部的平 均分 20 3.与同事之间工作上的协作性。（共 5 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 5 分） 4 5 相关部 对 其工作的满 意度 仪容仪表 1. 相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2. 相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3. 相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4. 相关部门对其工作不满意。（0 分） 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适 宜的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在 背后议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说 有损企业形象的话或做有损企业利益的事。 15 10 建议或意见： 总 分 4 表 员工绩 序 号 测评项目 1 考勤情 度考评表 考评人签 名 测评要点 1.迟到、早退 1 次各扣 1 分，累计 3 次及以上为 0 分。旷工 1 次扣 10 分（共 10 分） 2.每月病、事假累计不得超过 3 天及以上，超过 3 天及以上为 0 分（共 15 分） 。 备注：全年不得超过 7 天，每超过 1 天扣 3 分。 分数将在年终考核统计总得分中扣除。 权 重 得 分 备注 迟到早 退、旷 工 及 病、事 假除扣 分外需 按照 《员工 手册》 执行。 35 3.在收到未打卡说明 2 天后未上交，未打卡 1 次， 视为违反劳动纪律，扣 3 分；未打卡 1 天按 事假 1 天计算，扣 5 分。特殊情况先告知除外。 （共 10 分） 1. 总是超过工作目标及期望或者有突出贡献者。（30 2 工作完成情 况 3 工作态度 4 相关部 对 其工作的满 意度 5 仪容仪表 分） 2. 经常超过工作目标及期望。（29-24 分） 3. 基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期 望。（23-1 分） 4. 经常不能达到工作目标及期望。（0 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 4 分） 2.对领导所安排工作的服从性。（共 4 分） 3.与同事之间工作上的协作性。（共 4 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 3 1. 相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2. 相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3. 相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4. 相关部门对其工作不满意。（0 分） 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适 宜的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在 背后议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说 有损企业形象的话或做有损企业利益的事。 30 15 15 5 建议或意见： 总 分 部 姓名 职务 考核日期 5 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”） 表 员工述职报 填表日期： 姓名 直接领导 序 号 年 关键工作任务与职 责（KT&KR） 月 表 日 撰写内容 部门 职务 编号： 具体工作事件描述 关键指标完成情况： 存在问题与原因： 1 关键指标完成情况： 存在问题与原因： 2 关键指标完成情况： 存在问题与原因： 3 关键指标完成情况： 存在问题与原因： 4 备注： 表 员工绩 部 ： 姓名 评年汇总表 职务 6 （请统计人在相应处填写分数或者打“√”，所得分数为考评期间，即 10 个月的平均 分数） 考勤情 权重 工作完成情况 得分 权重 35 得分 30 权重 得分 免职 提升 权重 15 降职 薪 交流 得分 仪容仪表 权重 15 任职建议统计 留任 相关部 对其工 作的满 工作态度 提薪或奖 励 调 得分 扣薪或降 薪 述职报 真实性评价统计 真实 基本真 实 考评小组核定意见： 部门负责人： 日期： 组长： 日期： 附件 2： 薪 等级 5 统 不变 综合 得分 福利制度 一、总则 7 不真实 1. 为了合理 定 工薪 完善公司激励机制，充分调 员工的工作积极性和创造性，引 导员工在本职工作中为公司的整体目标 实现和可持续发 2. 公司薪 标 随着 司经 做出贡献，特制定 草案 益、社会薪 水平和 物价指数变化等 应的调节 。 3．公司薪 分为薪 和福利两大类。 4 本案暂时仅适用于贵 3. 本草案经 实业发展有限公司正式员工、试 司董事会批 后与《员工绩 核 期员工。 案》同步执行。 二、工资构成及标 1. 薪 种类 1.1 为实现公司的发展战略目标 化并为投资者认可的规 切实实施本方案 的薪 全员因整体定 建立对内具有公平性和对外具有竞 理 系，本工资构成分为年薪 、按薪 等 ，符 司文 岗位工资制两类。为 （表 ）调 配。 1.2 年薪 1.2.1 适用范围 集 司经 1.2.2 薪 以上级别（职等 等 以上）人员全部 用年薪 公司经 式 与其业绩 其薪 年经 润 正比。 年薪 基本工资＋月度考核津贴 年终考核奖金 1.2.3 基本工资按月发放 等 以保障基 生活 目的。同一职等 工资相同（参照工资 。 1.2.4 度 职务职责 ，经 核津贴是任职资格、工作责 核 中的体现，根 员工工作出勤 行 发放 1.2.5 基本工资+月度考核津贴 1.2.6 年终考核奖金 在薪 70%年薪 公司对中高层管理 员全年工作完成情况的肯定 经 核 发放 年终考核奖金=30%年薪 1.2.6 在公司任职期限未满一 1.2.7 年终考核奖金 及年度考核期未满一 产增值幅度 技术进 者不发放 产 终考核奖金 质量、环保、安全等 钩 进 价。 8 1.3 岗位薪 1.3.1 岗位薪 1.3.2 薪 薪 采用定 定 定 则。 式 基本工资+月度考核津贴 1.3.3 基本工资是工资构成的基本部 同一职等 1.3.4 为目的，按月发放 工资相同。 度 的体现，根 1.4 等 ，以保障员工基本生活 核津贴与员工担任相应职务、岗位挂 工工作出勤 定 行职务职责 是任职资格、工作责 ，经 核 在薪 中 按月发放 薪 1.4.1 按照新的薪 利制度确定 补贴与福利不算在内），年 个员工的等 即基本工资、月度考核津贴（其他 参与薪 1.4.2 因原来没有确定 工的等 应根 各员工现有的工资来确定 现有工资不 做额外调 1.4.3 如果出现现有工资与等 匹配时，再度调 时按新的薪 系执行。 2.薪 标 2.1 除 聘员工以外，集 司正式员工薪 参照下表执行： 表 定 序 号 职务 职等 岗级 实业薪 年 元 万 等 月薪总额 基本工资 5000 （左 右） 1 副总裁 二级 5 50 24000 2 3 4 4 3 2 40 30 20 5 1 5 4 3 2 1 5 4 3 6 7 8 9 10 11 12 13 总监 三级 副总监 四级 月 度 考 核 津 年终考核 奖金 万 元 19000 15 23000 17500 11500 18000 12500 6500 12 9 6 15 8800 3800 4.5 30 25 20 15 10 15 12 10 17500 14500 11500 8800 5800 8800 7000 5800 13500 10500 7500 4800 1800 5800 4000 2800 9 7.5 6 4.5 3 4.5 3.6 3 4000 3000 9 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 经 五级 主管 六级 普通员工 七级 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8 6 9 8 7 6 5 4.44 4.08 3.72 3.36 3 3.84 3.6 3.36 3.12 2.88 2.64 2.4 2.16 1.92 备注： 一、试 50%的节日慰 工资，所有员工调 资走以下程 部 领 签 三、考核方式：普通员工按照拟定 《员工绩 四、实习人员工资标 1000 元 月。 五、离职人员离 时年终 核 不满 的年 4500 3500 5000 4500 4000 3500 3000 3700 3400 3100 2800 2500 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 2500 2000 1500 期工资按照拟聘用岗位基本工资进 放 金 外不享受任何其它 。 、根 提议→人力资源部 人力资源部 核 案 考核奖 执行；经 1500 500 2500 2000 1500 1000 500 1700 1400 1100 800 500 1700 1500 1300 1100 900 700 500 300 100 2.4 1.8 3 2.5 2 1.5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 试 期间除了享 以上岗位实行年考核。 不予发放 2.2 岗位职等 定 职等 集 部 一职等 集 裁 二职等 集 事业部 集 位职等 子公司 对应岗位 董事长 副总裁 三职等 总监 四职等 副总监 分管副总裁 事业部 总经 事业 部副 总经 理 子公司 总经 子公 司副 总经 理 人力资源总监 /财务总监 审计总监/各子公司总经 目负责 行政副总监 总裁 公室主任 各子公司副总经 1 子公 司部 理 五职等 经 人资经 政经 六职等 主管 主管 审计专员/会计主管/领导驾驶员 七职等 员工 员工 公司普通员工 销售专员等 驾驶 /保安 保洁 生产工 人/餐饮 员等 设置该职等 设定 义：为各层级人员权限责 的划分，工作流程 各签 各项补贴标 出差 办公设 等 享受 监待遇； 事业部 代理 部 ，享受 部 基本待 一 但可能因所在岗位不同,岗位 资可能 较 经 位工资和 大型子 总经理 位 资会有 。 务经 程 设定 导。 子公司部 经 经 各层级人员的薪资 总监可代理 职 。各职等 受的 比如一个小型子公司总 2.3 薪资标 2.3.1 根 教育背景、职务高低、岗位责 繁 、工作条件等 2.3.2 公司基本工资、月度考核津贴分为适当的等 ，见《定 确定 实 薪资 表》。 2.4 标 的确立、变更。 2.4.1 公司薪资序列标 2.4.2 根 司经 经 事会批准执 ； 况变化，可以变更薪资 2.4.3 员工岗位及薪资的变更由各部 负责 。 提议，人事部 行后进 签 程 签 完 次月 1 日执行。 2.5 员工薪 2.5.1 员工根 定 聘 的岗位和级 ，核定 位工资等 员工薪资等 则上每年考核 评定 次。 2.5.2 新入司的员工，根 劳动合同签 期限执行三个月及以上试 期，试 期间执行 试 工资。试 工资为拟聘用职等 的基本工资，无月度考核津贴。（ 也可由公司人力资源部 负责人与拟聘用人员商议而定 但须为范围以内） 2.6月度考核津贴的核定 2.6.1 各部 根 工作任务、经 标 员工职责 核标 ，人力资源部审定 执行。各部 每 按此标 2.6.2 人力资源部 最 确认的数 核 状况、工作绩 核 制 员工绩 计数 并交至人力资源部 工当月的月度考核津贴。 1 2.6.3 驾驶员分为驾驶员、主管级 驾驶员、经 领取对应薪 驾驶员，并进 相应职等 ， 。 三、福利 1.为吸引和留住优秀人才，公司根 关政策 公司的经 况等 福 利制度。 2. 本福利制度摒弃平均主义和大锅 3. 公司福利发放 根 同、工作年限不同而有适当的差别。 对象。 3.1 正式在职员工。 3.2 非 式 职员工。 4. 福利项目： 4.1 各类假 具体假 类别事宜见员工请假 法 关文件。 4.2 社会保险 按照国家的相关政策 4.3 误餐 。 贴 公司为工作期间所有员工提供 200 元 月的误餐 贴，如每月病、事假 放 餐 4.4 贴，并加扣一天薪 （月总薪 天及以上不发 /21.75）。 照补贴 公司正式在职员工执有所在岗位相关、国家认证证照的按照证照级别不同每月补助 100400 元不等 薪 员不享受证照补贴），具体参照下表执行： 关联职务 管理 员 财务人员 行政人事人员 投融资人员 相关证书 MBA/EMBA/高级 经 高级 业 计师/注册会 计师 会计师（中级） 助理 师 会计从业资格证 高级人力资源管理 人力资源管理 （中 级） 助理 力资源管理 秘 资格证（中级） 经 （中级） 助理 补助标 MBA 或 EMBA 每月 4 00 元 高 业经 每月 200 元 是否为招聘条件 优先条件 每月 200 元 优先条件 每月 100 元 无 无 每月 200 元 优先条件 优先条件 必须条件 优先条件 每月 100 元 优先条件 无 每月 100 元 每月 100 元 无 优先条件 优先条件 优先条件 优先条件 1 4.5 学历补贴 具备国家 士及以上学历的正式在职员工每月学历补贴为，硕士 300 元 月，博士 专 家 500 元 月。 4.5.1 年薪 员不享受学历补贴。 4.6 工龄补贴 4.6.1 年薪 员不享受工龄补贴。 4.6.2 员工每任职满一 享有工龄补贴 30 元 月，10 年后不再上涨。从入职之日起计算 4.7 节日慰 金 劳动节/端 节：500 元 人中秋节/国庆节：500 元 人 春节：按制定 《员工绩 其他节日视公司经 核 案 进 放 况临时决定 4.8 生日慰 公司员工生日当天享受公司赠予的价值不低于 100 元的生日礼物一份。 4.9 电话 电话 贴 贴按照部 岗位性质进 。集 司目前享受电话 贴的为行政人事部员 工（100 元 人/月）、各部 副总监（200 元 人/月）、总监及以上公司领导（300 元 人/ 月）。 4.9.1 享受电话 允许不得随 贴人员电话 码必须在行政人事部 未经 政人事部 关人员 换号码。 4.9.2 享受电话 贴人员必须保证电话 而导致联 不到的，一次以上当月补贴减 并 24 时开机，如因关机或电话 放 两次以上当月补贴 0 发放 5.0 车补 按照公司现有相关车补办法 。 5.1 培 公司不定 组织员工进 类内训、外训、团队活 四、薪 。 及发放 1. 薪 1 1.1 员工月薪 额 基本工资÷年平均出勤天 21.75）×实际 月度考核津 贴+各种福利补贴 1.2 各种假 薪 算 1.2.1 事假 员工在休事假 间停发所有薪 不能胜任本岗位工作做调 1.2.3 员工在规 一月内累计事假 7 天，公司将按照 或劝退处理 婚丧假 产育假 探亲假 间只发放 本工资，其他规 照相关 制度执行。 1.2.3.1 工作满一 未满 10 年的员工每年享受 天的带薪 假 满 10 年未满 20 年的员 工每年享受 10 天的带薪假 满 20 年的员工每年享受 15 天年假 员工具体年假 排 （ 表）。 1.2.4.病假 因病或非 工负伤，需出具区级医院以上医院 的员工享受每年 天带薪 关证明）：工作不满一 工作一年以上的员工享受每年 天带薪 其余按事假 算。 1.2.5 员工旷工不发工资，同时按考核规 1.2.6员工被公安司法 缴 社会保险 1.3 薪 拘留、羁押未定 工资。 期间，停发工资。由公司按国家 关规 公积金 支付 1.3.1 员工工资实行月薪 月 1 号至 30(31)号薪 工资支付时间为每月 15 日，以法 若遇支薪 1.3.2 下列各款项须直接 为休假日时，则延后至最 币（人民币）支付上 作日支付。 资中扣除 1.3.2.1 员工个人工资所得税 1.3.2.2 应由员工个人承担 五险 金 1.3.2.3 与公司订有协议应从个人工资中扣除 以及公司规 1.3.2.4 1.3.2.5 司法 1.3.3 薪 裁 员工本人签 判决、裁 制 款 规 ； 应从工资中扣除 要求代扣的款 款 ； 。 认。 1.3.3 工资支付记录包括 勤表 支付时间和员工签 。工资支付记录保存两年以上 备查。 1．3.4 正常劳动的员工支付工资不低于本地区最 工资标 。 1 表 20xx 年总公司各员工年假 计表 （未满 1 年无年假，1-10 年 5 天年假，10-20 年 10 天年假，20 年以上 15 天年假） 当年度可休年假=（当年度在本单位剩余日历天数/365 天）*5，折算后不足一天不享受年 休假。 序 部门 姓名 入职时间 号 1 工作 请假时间 假长 备注 年限 人资 王越 2011.11.28 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 3 罗贤松 2007.10.15 5 20xx.1.1-20xx.12.31 5 4 蔡旭 2009.12.01 3 20xx.1.1-20xx.12.31 5 文芳 2011.11.17 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 曹杰 2012.05.17 20xx.5.17-20xx.12.31 3 7 江元龙 2012.10.29 20xx.10.29-20xx.12.31 0 不足 1 天 8 兰开艳 2012.11.1 0 不足 1 天 10 刘志远 2011.10.10 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 11 洪波 2011.04.18 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 12 肖雪梅 2011.05.23 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 13 任永科 2012.02.06 1 20xx.2.6-20xx.12.31 4 14 罗红英 2012.06.07 20xx.6.7-20xx.12.31 2 15 兰后连 2002.09.01 20xx.1.1-20xx.12.31 10 16 陈德钦 2012.06.04 20xx.6.4-20xx.12.31 2 17 安宇娜 2012.09.10 20xx.9.10-20xx.12.31 1 中心 5 6 行政 中心 10 1 附件 3： “优秀员工”评选办法 一、评选原则： 1. 综合评估，择优推荐原则。 2. 平等对待，一视同仁原则。 3. 公平、公开、透明原则。 二、参选要求： 必备条件： 1. 候选人为总公司编册人员且在公司连续任职 1 年及以上的员工。 2. 候选人必须在《员工绩效考核》等级评定中为优秀者。 3. 遵守考勤纪律，年度出勤率在 98%以上（不含年假、产假、丧家、婚假）。 4. 认同公司理念，企业忠诚度高，积极维护公司形象。 5. 以集体利益为先，有乐于协作、无私助人的团队精神。 6. 工作热忱高、责任心强、踏实勤恳。 7. 严格遵守公司各项规章制度，严于律己，注意个人修养。 参考条件： 1. 积极参加公司组织的各类活动，不缺席日常的会议、培训且考核合格者。 2. 对业务熟悉，能协助上级和配合同事完成工作任务，无工作失误，不因服务技能或态 度遭到不满。 3. 品德端正，遵纪守法。无违反国家法律法规。 4. 能给公司的发展和创新提出合理化建议。 三、评选流程： 1. 各部门负责人 推 荐 人资部 审 核 总裁办 递 交 董事会 2. 董事会最终确定人选 3. 优秀员工准备一份发言稿，在大会上进行发言。 4. 董事长颁发“优秀员工”证书及奖金。 20xx 年人力成本核算统计 1 一、人员编制 序号 部 岗位 拟编制人数 缺岗人数 总裁 1 0 副总裁 2 0 3 总裁办主任 1 0 4 总裁秘书 3 3 5 人资经理 1 1 人资主管 1 1 7 人资专员 2 0 8 行政副总监 1 0 9 行政主管 1 0 行政文秘 3 0 11 行政驾驶员 2 0 12 领导驾驶员 3 0 13 财务总监 1 0 14 财务经理 1 0 会计主管 1 0 16 会计 5 1 17 出纳 5 0 1 2 6 10 15 总裁办 人资中心 行政中心 财务中心 18 审计 审计总监 二、薪 1 年成本统计 19 中心 20 投融 投融资副总经理 1 0 21 资部 投融资专员 2 1 39 8 审计专员 2 （包含年终考核金,不包含福利在内） 合计人数 备注 0 2 1 序号 部 岗位 平均年薪酬 （单位：万元） 编制总人数 （单位： 合计 （单位：万元） 人） 1 总 总裁 50 1 50 2 裁 副总裁 40 2 80 3 办 总裁办主任 10 1 10 总裁秘书 4.32 3 12.96 4 5 人资 人资经理 7 1 7 6 中心 人资主管 4.32 1 4.32 7 人资专员 3.36 2 6.72 8 行政副总监 10 1 10 9 行政 行政主管 4.32 1 4.32 10 中心 行政文秘 3.36 3 10.08 11 行政驾驶员 3.36 2 6.72 12 领导驾驶员 4.32 3 12.96 13 财务总监 20 1 20 14 财务 财务经理 10 1 10 15 中心 会计主管 4.32 1 4.32 16 会计 3.36 5 16.8 17 出纳 3.36 5 16.8 18 审计 审计总监 15 1 15 19 中心 审计专员 3.36 2 6.72 20 投融 投融资副总经理 10 1 10 21 资部 投融资专员 3.36 2 6.72 39 321.44 合计： 三、各项福利年成本统计 1 序号 项目 平均月费用预算 平均年费用预算 编制人数 合计 （单位：元） （单位：元） （人） （单位：万元） 1 社会保险 520 6240 24.34 2 公积金 47 564 2.2 3 误餐补贴 200 2400 4 节日慰问金 5 生日慰问金 100 0.39 6 电话补贴 200 0.78 7 车辆补贴 10000 8 9 39 2000 9.36 7.8 120000 12 培训预算费 20000 2 聚餐和活动 50000 5 合计 39 63.87 备注：节日慰问金、生日慰问金按照、电话补贴“编制人数”计算，车辆补贴、培训 预算费和聚餐和活动按“平均年费用预算计算”。 1
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薪酬专题人力资源部年度管理费用分析及控制
人力资源部年 度管理费用 分析及控制措 施 人 费 费 用 总 体 分 析 04 年预算 异常比例 15.85% 工资 207018.10 00 社会保险费 179430.12 52.53% 招聘培训费 79801.06 -33.00% 福利费 28982.53 差旅费 25921.90 0.00 -29.61% 办公费 12543.32 ,000.00 -25.43% 通讯费 10193.76 10,000.00 -1.94% 业务招待费 5522.24 3,000.00 -84.07% 小车费用 3382.60 3,000.00 -12.75% 折旧费 1694.62 - 其他 1347.39 - 低值易耗品 2040.00 - 修理费 462.50 - 邮寄费 483.65 运输费 83.00 1,000.00 - 51.64% 通讯费, 10 193.76 , 1.82% 办公费, 12 543.32 , 2.24% 差旅费, 259 21.90 , 4.64% 业务招待费, 5522.24 , 0.99% 小车费用, 3382.60 , 0.61% 其他, 6111.16 , 1.09% 福利费, 289 82.53 , 5.19% 工 资 , 207018.10 , 37.04% 招聘培训费, 79801.06 , 14.28% 社会保险费, 179430.12 , 32.10% 工资、社会保险和招聘培 训三项费用占到了管理费用 的 84%，若再加上福利费则占 到了 90%。其中工资由人员配 置结构与薪资制度决定，只能 通过定编定员来控制工资总量； 社会保险费国家强制缴纳，具 有不可控性；福利费按比例在 工资中计提，可控性较差；招 聘培训费是人力资源部一项主 要的业务费用，其占较大比例 也属正常，年初预算 6 万元只 是考虑到培训费用,而没有考虑 到招聘费用,故预算偏低。 对于折旧费等其他发生额 较小的支出（固定支出或者偶 然支出），不做详细分析。主 要针对差旅费、办公费、通讯 费、业务招待费、小车费用等 弹性较大的可控费用来分析控 制。 析 分用费训 培 聘 招 东莞转入费用, 3850.00 , 4.82% 年初招聘费用, 3660.00 , 4.59% 联合办学, 3501.00 , 4.39% 其他, 727.56 , 0.91% 实习生餐费, 9904.50 , 12.41% 潜能培训费用, 58158.00 , 72.88% 潜能培训的专项费 用 占 72.88% ， 包 括学生餐费，则占 到了整个招聘培训 费用的 85.29%。 东莞代北京招聘发 生的费用计入人力 资源部(本部分费用 没有经人力资源部 确认)约 5% 年初招聘会的费用 与联合办学的费用 各 约 占 5% ， 余 下 的其他项约占 1%。 整体看，潜能培训 费用比例偏大，原 因：1、财务把员工 手册印刷费 7750 元 列入招聘培训费, 占 13.33%；2、培 训机构遥远,潜能培 训中路费 11025 元, 占有 18.96%；3、 没有自已独立的培 训场地,支付了高昂 的场地及餐费 9195 元;4、训练费 2996 0 元,其它 228 元系 药品杯子等费用. 析分 用 费 旅 差 联合办 学, 299 8.50 , 11.57% 查厂差旅 费, 5545. 20 , 21.39% 其他, 785.50 , 3.03% 实习生差旅 费, 8947.0 0, 34.52% 招聘, 7645. 70 实习生来公司报 到的路费以及分 配至各成员公司 时的路费支出比 例较大，占到了 整个差旅费支出 的 34.52%； 校园招聘差旅费 约占 29.50%； 查厂和联合办学 的差旅费用分别 占 21.39% 和 11.57%。 201X 年差旅费 应在此基础上有 所提高,因随着 联合办学学生的 增加,学生来公 司报到所发生差 旅费将相应增 加。 控制措施 以后的实习生定向直接到成员公司 差 旅 费 控 制 措 施 报到，减少其从总部再分配到各成 员公司的差旅费用； 增加校园招聘而储备一定数量的人 员，从而减少不定时人才市场招聘 费用； 本着实用有效的原则，可以在电话 中沟通解决的决不出差，可以派遣 一般职员解决的问题决不派遣主管 出差，必须出差的提前安排好日 程、尽力缩减出差期限。 析分用费 公 办 5 月费用超高，因校 金 4000 3499.50 27.90% 3000 15.41% 1932.83 2000 1000 0 7.63% 6.83% 956.75 856.44 3.92% 491.50 0.00% 8.00% 1003.85 13.57% 1701.80 6.32% 792.38 0.00 4.49% 4.29% 563.45 538.60 1.64% 206.22 月份 . ( , ) 5770 , 培培自确种用部以一中费册 如 控 一品 训 定 上 制元 万 费 训 已 因 应 门 万 则 用 把 措。 二 用 办 单 搞 因 素 考 办 明 八 费 列 员 施 千预公潜潜今加虑公年千用入元 工 算用能能年以各费我元在其的 手 园招聘印刷了招聘专 刊，支付印刷费 320 0 元； 7 月份潜能培训领用 一块地毯 800 元，其 他培训用品花费也较 多； 9 月送礼 11 条中南 海，费用也较高； 6 月的费用中包含印 刷劳动合同支出 的 696 元； 3 月份集中领取了 22 包纸和 2 瓶墨粉， 计 671.40 元； 2 月份表中费用含一 月和二月两个月份的 办公费用。 通过上述分析，我们认为人力资源部的办 公费用支出还是较为平稳的。但为降低成 本，继续做以下努力： 提倡办公实用节俭的风气，合理利用办公 用品，同时加强办公用品领取的审核控 制。 大力做好办公资源的重复利用，例如复印 或打印东西时，尽可能纸张双面使用；笔 套也可反复使用，只领用笔芯即可等等。 办 公 费 用 控 制 措 施 费 通 讯 费 用 分 析 手机报销费用 固定电话费 合计 固定电 月份 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 合计 6343.00 3850.76 10193.76 62.22% 37.78% 100.00% 604.16 693.58 399.58 468.15 378.62 682.06 624.61 3850.76 15.69% 18.01% 10.38% 12.16% 9.83% 17.71% 16.22% 100.00% 固 定 电 话 与 移 动 电 话 比 较 固定电 话费 37 . 78 % 手机报 销费用 62 . 22 % 金 额 8 0 0 7 0 0 每 月 通 讯 费 用 分 析 693.58 682.06 624.61 604.16 6 0 0 5 0 0 468.15 399.58 4 0 0 378.62 3 0 0 2 0 0 1 0 0 0 在通讯费用中，手机报销费用占 62.22%，结合岗位业务实际制定相应标准执行， 可控性较好。固定话费中五、六、十、十一月份费用较高，分析原因如下：5 月 由于进行校园招聘与学校沟通，8 月份开始新一轮的联合办学,话费较高,9 月份开 始各学校考察,话费较低,10 月联合办学工作进一步加强，所以电话费较高；其中 6 月份由于财务部将电话费入帐两次，故费用也较高（但实际只发生 346.79 元费 用）；11 月在冲回 6 月份做重费用的基础上依然偏高，反映了当时联合办学的强 度以及当月校园招聘的联系通话频度。 今年通讯费用只是 5-11 共 7 个月的电话费，明年预算应注意考虑全年 12 个月的费 用。 控 电 话 费 用 控 制 措 施 通过以上分析可知，在正常条件下人力资 源部固定电话费用在 600 元左右，加上移 动电话费，每月在 1000 元左右，并且较 为 稳定。今后继续从以下方面控制： 1、使用电话前理清思路，讲话做到言简 意赅、长话短说 2、除招聘外,公司内部事务尽量避免过多 的长途电话，最大化发挥 OA 系统功能； 3、严格限制私人电话。 十二月, 320.0 0 业 务 招 待 费 分 析 说 明 十一月, 275.00 , 5% 三月, 285.00 , 5% 六月, 1365.0 0 十月, 2067.2 4 八月, 260.00 , 5% 七月, 950.00 , 17% 10 月份业务招待费所占比例较大，为 37.43%，原因是适值中 秋，给政府业务接口部门送月饼，支出 2000 余元。由于现在 政策取向发生质的变化,绝对地向劳动者一方倾斜,劳动监察力 度及次数逐年增加，以及招聘培训的需要，该项开支还会不断 地提高。 以最少的投入争取最大的效益一向是我们办事的原则,能减则 减，今年本部门的业务招待费预算过少,在某种程度上影响了 业务的发展。 用 车 费 用 分 析 与 控 制 措 施 十二月, 529.60 , 15.66% 十一月, 0 二月, 271.0 0 三月, 12.00 , 0.35% 95.0 五月, 689.0 0 , 20.37% 十月, 358.0 0 九月, 643.0 0 七月, 785.0 0 5 月份有校园招聘，7 月份进行潜能培训、9 月份查 厂出差、12 月份外出招聘用车也较多，在图表中皆 有反映。 控制措施：1、减少请车次数，若无必要不申请用 车； 2、提倡搭顺路车、乘公交车等形式替代请用公 车。 一 言 以 蔽 之 总之，通过以上分析可知，在过去的一年 里，人力资源部的预算执行及控制在所有 部门中是最好的。在 201X 年，人力资源 部将继续对管理费用做好预算及执行工作， 并进一步加强控制。 分析完毕，谢谢！
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薪酬专员必杀技：EXCEL进行薪酬分析技巧大全(很直观!)
薪酬专员 EXCEL 薪酬分 析和统计技巧大全 课程提纲 • 统计学的基本知识 • 薪酬分析——分析什么 • 薪酬从业者常用 EXCEL 八大功能 • 利用 EXCEL 做相关薪酬数据分析 基本知识 统计学的 什么是统计？ • 统计学是介于理性思维和艺术思维之间的一个科学。它 告诉人们如何在现实世界中收集信息或收集数据，组成 有限的资料；如何使用这些有限的资料，兼顾理性思维 与艺术思维的平衡，采取合适的行动。目的是让我们更 好的掌握环绕我们周围的不确定性。 • 统计学的目的，不单单是给出人们解决问题的可操作性 方法，重要的是能够比较所有方法的好坏。 • 统计推断的结论，不保证其结论是百分之百的自然规律， 但它能证明他们的行为是现有资料下的可以采取的最佳 行为。 《统计学的起源》 —— 数据分析的五大步骤 • • • • • 数据收集 数据处理 数据分析 数据解读 数据演示 根据变量的特点选择分析方 是与非的判断、概念分 球衣号码 / 存折帐号 类、不能计算 次序变量 大小的判断、顺序分 奥运奖牌、评估级别 类、间隔不能计算 例 定距变量 间距相同、没有真正的 温度、海拔 零、加减有意义 定比变量 间距有意义、有真正意义 财富、距离 的零、四则运算有意义 例 例 名义变量 例 法 根据变量的特点选择分析方 法 名义变量 集中趋势 趋势 离散 众数 （可变比率） 中位值、百分 位、四分位 范围、四分位 范围 定距变量 平均值、加权 标准偏差 定比变量 所有以上 所有以上 次序变量 分布频率与集中趋势 • 众数 • 平均值 • 中位值 • 百分位 • 四分位 • 范围 • 四分位距 • 标准偏差 • 正态分布 平均值与中位数 • 平均值与中位数的关系： 300,000 250,000 200,000 平均值 150,000 100,000 中位数 50,000 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 中位数一般小于平均值 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 平均值与中位数 平均值比中位数高多少个百分点？ 北京 马来西亚 新加坡 香港 一般员工 -9.3% +2.5% +9.9% +2.7% 专业人员 +6.3% +7.2% +10.9% +9.2% 管理层 +4.6% +9.8% +7.6% +4.9% 高级管理层 +5.5% +6.1% +8.4% +0.2% 合计 / 加权 +3.7% +5.3% +4.2% +2.1% 来源： 2001 Mercer 总体薪资调研——全行业 相关分析和回归分析 相关分析和回归分析试验现象之间相关的两种基本 方法。 相关分析是用一个指标来表明现象之间相互依存关系 的密切程度； 回归分析是根据相关关系的具体形态，选择一个合适 的数学模型，来近似的表达变量间的平均变化关系。 有效的模型 薪酬的竞争 员工离职 职业发展的机会 员工关系 绩效管理 可能的关系 ① ② ③ 纵坐标为离职率，横坐标为员工的薪酬数据。 ④ ⑤ ⑥ 相关性 正相关 负相关 无相关 错误值 最简单的回归模型 一元线性回归 指数回归 16 14 300,000 250,000 12 10 200,000 150,000 8 6 100,000 4 2 50,000 0 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 20 40 60 80 100 使这些截距（垂直距离）之和最小 y = a*bc Pay= a*bjob 回归得到的薪酬曲线 size 小结 • 统计是帮助我们从纷繁复杂的数据世界当中寻找 规律的方法之一 • 统计分析的目的是对数据进行解读从而发掘其内 在的规律，并对未来趋势进行预测 • 日常的人力资源管理当中，利用 EXCEL 我们可 以实现基本的统计分析计算 ——分析什么 薪酬分析 薪酬分析 • • • • • 内部公平性 外部竞争性 绩效与报酬的关系 支付能力（政策） 战略一致性分析 常用 EXCEL 八大功能 HR 人员要掌握的 Excel • 数据准备——分类、筛选、数据表 • 分析数据——查找、条件格式化、常用函数 • 展示数据——表格与图表 利用 EXCEL 进行相关薪酬数据分 析 薪酬结构与薪酬政策 • 什么是薪酬结构？什么是薪酬政策？ • 如何做薪酬结构图？ • 分析什么？ 内部公平性分析 • 内部公平性是按绝对和相对标准对内部薪 酬关系合适性的分析 • 内部公平性分析着眼于： √ 公司岗位价值的关系 √ 薪酬操作 VS 政策 √ 薪酬离散度 √ 按薪资比率分配薪酬 内部公平性分析 • 分析方法： 线的比率 线的比率 √ 公司 回归线、整体与政策 √ 部门 回归线、整体与政策 √ 个人 个人与政策线比较 内部公平性分析 薪酬方案和政策比较 350,000 300,000 y = 86.936e 0.1268x 2 R = 0.9459 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 内部公平性分析 结构离散度 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 外部竞争力分析 • 外部竞争力是针对外部市场与公司报酬政策和操作的分 析。基本工资和现金总收入是两个标准的分析类别 • 外部竞争力分析着眼于： √ 基本工资和现金总收入的回归分析 √ 基本工资和现金总收入的实际分析 √ 公司竞争力、地域竞争力、职能部门竞 争力和岗 位竞争力 外部竞争力分析 • 分析方法： √ 公司 公司的政策线（或实际情况）与外部市场数据进行比较 √ 部门 部门数据与市场薪酬数据进行比较 部门数据与市场上相同部门进行比较 √ 个人 个人数据与市场薪酬数据进行比较 个人数据与市场相同岗位进行比较 外部竞争力分析 基本工资/总现金收入回归分析图 300000 250000 25分位 200000 50分位 150000 75分位 100000 实际 50000 指数 (实际) 0 40 45 50 55 60 65 薪酬分析 • 绩效与报酬的关系 • 支付能力 • 业务一致性分析
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薪酬体系设计之能力素质模型
薪酬体系设计之能力素质模型 微软的素质观 选对人比培养人更重要——要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、 快速反应 “ 素质”的提出 麦克利兰（ DAVID C. McClelland ） , 《 Testing competence rather than intelligence 》 , 1973 年 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未 来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这 些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效 水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence 能力素质的发展历程 第一阶段： 20 世纪 60 年代哈佛的教授 David C. McClelland 首先提 出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并 能够协助企业提高其绩效的因素 McClelland 的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判 断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配 的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的 第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点 也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关 键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素 “ 素质”定义 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工 作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同 方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是 决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 能力素质与岗位各要素的关系 岗位 A 岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质 岗位说明书 能力素质模型与岗位描述的区别 岗位描述中的“资格条件”着重于阐述 为了履行岗位职责所需要的资质要求， 比如：学历、工作经验等 人事 人力资源 岗位名称 管理 归列职系 部 岗 部门名称 工作类别 专业岗 职责概述 工作级别 直属主管 人事劳资 项目经理 具体负责公司人事、劳资工作 具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司 员工的培训和人才库的建立等 工作内容 2 具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 资、社会保险、人身保险等管理业务 3 拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 具体承办公司党群纪检管理业务 学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 资格条件 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力 工作经验：3年以上人事管理工作经历 能力素质模型促使员工了解在工作中表现出 何种行为才能反映其具备该项能力素质的相 应等级 能力素质模型在岗位的应用 － 能力素质应与岗位要求有机结合 岗位要求： 通过统一规范的岗位描 述说明，确定该岗位的 职责范围和具体工作要 求 能力素质： 规范员工在品质、知识 和能力等方面的行为表 现 岗位要求与能力 素质有机结合 能力素质模型作为人力资源管理的 一个基础建设来支持人力资源管理 业务。 能力素质是 … 而不是 … • 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 是一系列行为表现的概括描述。 • 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； • 不是通过短期培训，较容易形成的； • 不只是对某一技能的量化要求。 能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体 战略紧密结合 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 企业愿景、使命、 战略目标、价值观 从企业愿景和战略出发建立科学 的基于能力素质模型的人力资源 管理体系 科学的能力素质模 型支持企业愿景和 战略目标的实现 产品与服务 组织的核心竞争力 个人能力素质 基于能力素质模型的人力资源管理体系 配置 培训发展 考核 奖惩 能力素质模型是人力资源管理的重 要基础 在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员 工能力素质模型。 经营目标 组 织 行 为 企业战略 业务流程 人力资源发展战略 架构及部 组织架构及部门职责 绩效管理 能力素质模型设计 个 人 行 为 薪酬及激励机制 技 术 支 持 人员配置 人力资源管理信息系统 人员培训 能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去 体现、观察和衡量 品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的 方式 知识则较直接的在日常行为中被表露出来 技能则介于其中 行为表现 江 改山 易 最易培养 的素质 本 移性 难 最难培养 的素质 知识 技能 品质 素质冰山模型 表 象 潜 层 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对 技能 某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 知识 社会角色：指一个人留给大家的形象。 社会角色 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 自我形象 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持 品质 续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人 监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成 动机 就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外 在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定， 既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知 的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山 的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起 到更大的决定作用。 对素质构成要素的解析 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管 理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能 水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则 较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果 不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的 关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与 后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此 这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值 观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众 不同的。 构建素质模型基本原理 辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态 度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据 整合、量化，从而形成可以用以对照判断 competency 及相应层次的可操作的体系。 能力素质模型简介——构成要素 通用能力素质 (threshold competency) 差别能力素质 (performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好 者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能 力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之 为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗 位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类 别构成。 能力素质模型简介——构成要素 核心能力素质 (core competency) 专业能力素质 (specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要 的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有 的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能 力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同， 我们称之为专业能力素质。 素质模型建立的一般流程 1 战 略 2 素质研究 与开发 3 素质模型评估 与确认 素质模型的 应用 选定职位 对素质模型进行 战略性人才规划 选择绩优人员 评估与验证 人员甄选调配 行为事件访谈 选择标杆企业进 绩效管理 收集数据、信息 行比较 薪酬管理 归类与编码 确认素质模型 培训开发 提炼素质项目 职业生涯规划 描述素质特征 继任者计划 建立素质模型 岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要 岗位“大小”与素质“高低”的关系 高岗位 先天倾向和个性特征 相 对 重 要 性 与具体工作相 关的知识和技 能 例如： •坚韧不拔 •主动自觉 •人际敏感性 •自信 例如：电脑知识和应用能力；对公司 产品的了解；法律知识；谈判技巧 低岗位 岗位复杂性 全面的建模方法 1 2 3 4 5 确定 建立 收集 分析 绩效标准 标准样本 数据信息 数据信息 •销售量、利润 •一般经理 •BEI •访谈结果编码 •管理风格 •优秀经理 •问卷调查 •调查问卷分析 •客户满意度等 •评价中心 •专家评议组 6 建立模型 •确定 项目 验证模型 competency •BEI •确定等级 •描述等级 分析和确定 competency 的过程 •问卷调查 •评价中心 •专家评议组 分析和确定 competency 的过程 1 2 3 访谈简介 了解职责 访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 自我介绍 告知被访谈 者访谈的目的 和访谈程序 创造融洽和 谐的谈话气氛 述其在岗位上 的实际工作内 容、工作关系 获得代表性 事件的初步信 息 4 行为事件 描述 以被访谈者 讲故事的形 式 , 采集访谈 者在岗位上经 历过的典型或 关键事件 任职者 特征归纳 5 访谈者请被 编写 访谈报告 整理访谈记 访谈者归纳胜 录 任该岗位所需 编写访谈报 要的知识、技 告 能、个性等特 征 回顾、拾遗 补漏阶段，对 前一步骤地检 验与确认 能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评 常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估 高 评估中心 将公司人员送到能力评估中心进行测 评，该方式成本较高 适合高级领导人员的能力测评 • 测 评 成 本 • 内部专家组评估 • • 上下级评估 • • 低 低 将公司技术专家和管理专家组合起来对员 工进行测评的方式 适合于公司的关键岗位人员的能力测评 由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的 测评 适合于公司的一般岗位人员的能力测评 测评的准确度 高 素质研究与开发 行为事件访谈（ BEI ）：采用结构化的问卷对 优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比 分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩 效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职 位任职者所必须具备的素质特征。 行为事件访谈 BEI 访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的 任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机 处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为 2-3 个） 成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件 中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结 并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评 价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自 我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通 过归并组合标识，形成素质模型。 BEI 关键事件访谈 传 统 意 义 上 的 访 谈 由于访谈的导 向性以及被访 者自我认知的 偏差，结论通 常无法解释谁 能把工作做 好。 注重对人的 素质的挖掘， 意在绩效与 影响绩效的 素质之间建 立某种 联系。 所涉及的关键 事件是为描述 工作本身服务 的，目的是了 解并梳理有关 工作的信息。 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 基 于 工 作 分 析 的 访 谈 关键事例的特征 具体（ specific ） 可观察 (observable) 情境 (context) 结果 (consequence) 关键事件访谈法的 STAR 工具 STAR 工具 情境方面（ S ） / 任 务方面（ T ） 请描述一种情境， 当…… ? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出 于什么样的背景？ 行为方面（ A ） 结果方面（ R ） 你对当时的情况有何反应？ 采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承 担的角色。 你当时首先做了什么 ? 在 处理整个事件的过程中， 都采取了什么样的行动步 骤？ 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么 问题或后果？ 你得到了什么样的反 馈？ 分析和确定 competency 的过程 编码 (Coding) ：将 BEI 所收集到的“故事”细节分类并 量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为 competency 类别和等级， 即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典 素质与行为的驱动关系举例 行 为 素 质 动机 试图表现得更出色。 能有效地工 个性 作，并与他人 很外向而且是团队的一份子。 进行沟通交流。 自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。 价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。 素质的编码与提取 行为 • • • • • • 能够很有逻辑性的用别人可理 解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的 人打交道 对自己的行为和错误勇于承担 责任 他先聆听然后总结对方的谈话 要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听 取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表 现上的情况，使员工了解自己 的长处、短处、问题所在，并 不断地激励鼓舞他们完成最好 的业绩。 素质 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 形成以素质辞典为基本元素的素质模型 素质辞典 通过素质辞典构建企业素质模型 素质辞典与企业素质模型 D 企业 素质模型 A 企 业 素 质 模 型 素质词典 素 B 质 企 模 业 型 素质模型 C 企业 生 财 人 产 务 力 战 专业素质 营 技 作 管 资 略 销 术 IT 业 源 理 通用素质 核心素质 职族序列素质模型 核 心 素 质 核心素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素质词典与企业素质模型的关 系 A 企业素质模型 素质辞典 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 • 成就导向（ ACH ） • 主动性（ INT ） • 人际理解力（ IU ） • 影响力（ IMP ） 目标与行动族 • 关系建立（ RB ） …… 帮助与服务族 管理族 行为 … …… • 客户服务（ CSO ） 典型 …… 影响力族 认知族 自我概念族 • 培养人才（ DEV ） • 演绎思维（ AT ） • 自信（ SCF ） • 团队合作（ TW ） • 归纳思维（ CT ） • 适应性（ FLX ） …… • 专业知识技能（ EXP ） …… 素质词典的结构 …… 素质要项分级 A.-1 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 A.0 工作努力，但是绩效不佳。 A.1 试图把工作做好、做正确。 A.2 努力工作以图达到组织 / 他人制定 的绩优标准。 A.3 设定个人关于“绩优”的标准，但 还缺乏一定的挑战性。 A.4 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 A.5 成就导向（ ACH ）分级定义举例 企业战略目标 应用素质模型在工作中 人力资源战略 人 力 资 人员甄选与 调配 企业并购与 重组 素质模型 继任者计 划 管理 力 人 资 培训开发 战 源 资 薪酬管理 战 源 略 核心人才 绩效管理 略 战 略 人力资源战略 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 到组织的战略实施过程中，推动变革， 帮助组织赢得持续的竞争优势。 人力资源战略 人力资源战略 战略性人才 规划 资 源 力 人 源 战 略 人 力 企业战略应该与能力素质模型结合 企业愿景、使命、 战略目标、价值观 产品与服务 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能 够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质 公司核心 能力对员 工素质的 要求 能力素质管理 能力素 质 模型 能力素质库 能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的 所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资 源的集成化管理 根据能力素质模型，组 织培训和职业发展规划 ，从而加强企业的核心 竞争力 培训与发展 通过对员工关键行为 表现的评估，确保其 具备期望的技能和知 识 招聘与任用 能力素质模型 考核与评估 员工的薪酬以及升职应 基于个人能力的评估结 果 报酬与晋升 评估员工是否达到个人 能力模型设定的行为表 现“目标” 能力素质模型库及其匹配的工作方法 建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程 导入能力素质概念 能力素质库 培训目录 建立能力素质模型 能力素质模型 岗位 职责 能力素质模型应用 全面的能力素质管理 员工招聘 能力规划 员工晋升 员工发展 绩效评估 工作调配 员工培训 基于素质的招聘甄选 确定招聘 界定所需的素质 要求 甄选需求 计划并执行面试 选择合适的媒体 或招募中介机构 • •内部发布职位空缺 具作出甄选决策 依据战略型人 才规划，确定人 员与职位变化 • 明确关键的专业 技能素质与通用素 质要求 • •因调配与临时项 •界定特定职位的素 目 / 特殊任务带 来的人员需求 质等级 信息，实施竞聘或 工作轮换。 • 实施招聘甄选 选择招聘渠道 •使用适当的评价工 目 标 • 让适合的人做适合的事 •明确招聘甄选对人的素质要求 • •建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上， 构建基于素质的人力资源管理系统 能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未来能力素质的培养提 供保障 团队 建设 传统的培训 基于能力的培训 电网规划 领导能力： 沟通和影响 力培训 计算机培训 培训 力 领导 级 高 领导能力： 决策力培训 训 培 专业技能： 电网规划情 景模拟 语 口 工 领导能力： 团队建设小 组讨论 专业技能：沟通培训 专业技能：分析和解 决问题培训 训 培 传统的培训零碎，没有围绕一条主线进 行规划 通过调研问卷由各个部门自行提供“培 训需求”，表达难以准确 培训多以“教育”为主，缺少学员的参 与 基于能力的培训以公司的竞争能力为 核心来规划培训体系 由于已经对能力进行了清晰的行为定 义，员工能较容易地明确自身的培训 需求 培训以培养“行为”为主，强化了各 种交互式的培训方法 组织的核心能力与员工的核心专长与技能 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 核心能力 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT 等） 素质模型 组织目标实现与员工职业生涯发展 核心能力 组织的战略要求 员工的职业需求 在组织中寻找机会，发挥我的专 长与技能： 组织的战略目标； 为了实现战略目标，组织将 要面临的挑战与问题； 调适并认同组织的核心价值观； 为迎接挑战与问题需要的核 发育并强化核心专长与技能； 规划基于核心专长的成长路径。 心专长与技能； 要求员工达到的水平。 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT 等） 素质模型 素质与绩效 ——个人、团队、组织 投 入 转换（过程） 产 出 个人绩效 个人素质 个人行为 （知识，技 能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数 量、质量 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技能 & 才干） （团队合作） 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技 术 / 组织结构资源 ） （共享价值观、信 利润率；客户 满意程度；市 场份额 潜在 念、态度和行为） 行为绩 结果绩 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质与 业务绩效相 结合的体系 上下级共同 设定目标 与绩效激 励挂钩 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作指 导与监督 网上沟通与评估 网下指导与监督 日常工作指 导与监督 考评目标 调整 半年评估 能力素质与绩效即非充分条件、也非 必要条件但两者有相当程度的关联 • 绩效不仅受到个人行为 的影响，还受到其他若 干因素影响，比如组织 架构、企业内部可提供 资源、领导者风格等 • 行为也不仅受到能力素 质的影响，还受到员工 所处的环境的种种限制 内在影响关系 企业文化 员工所处的具体岗 位 能力素质 … 行为 公司整体的管理架 构 公司内外部所赋予的 机遇 … 绩效 外在表现关系 • 但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要 运用能力素质模型的原因 — 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果 • 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好 并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正 素质模型与胜任力评价 了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。 能力测评结果 在职者档案 过往履历 工作绩效表现 示例 专业能力要求 *** Lever 2 *** Lever 1 *** Lever 3 层级 4 能力差距 ! 层级 3 专业能力测评工具选择 个人档案 情景测试 关键行为访谈法 专业试题测试 专业机构测试 层级 2 层级 1 能力一 能力二 能力三 能力四 能力五 岗位能力要求 实际能力测评结果
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公司职位等级(职等职级薪资)薪酬设计-系统学习39页
职位薪酬等级设计 一岗（职）一薪 一岗（职）数薪 复合岗（职）薪 为职（岗）位付薪 含义：依据对职位本身的价值做出评价之后， 根据评价结果给承担这一职位工作的员工与职 位价值相当的报酬的一种基本薪酬制度。 薪酬管理作用： 建立内部协调的薪酬体系 构筑基本薪酬的平台 岗位等级工资制支付原则 “只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资 制的核心原则。 岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复 杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等 为依据； 先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级 之间的差别决定了工资级别之间的差距； 员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收 入。 为职（岗）位付薪 特征：依据工作岗位和职位支付薪酬 体现职位高、资历高、责任大、工作复杂的员工报 酬高的这样一种付薪原则 体现了依据工作价值来形成员工之间薪酬差距的一 种政策导向 这种政策导向有可能激励员工为薪酬而晋升 职位薪酬的设计流程 组织结构 工作评价 职位结构 职位价值 职位薪酬 职位薪酬结构 岗位等级工资制类别 一岗一薪制： 强调不同岗位和职务之间的工资差别，同 岗同薪，易岗易薪； 增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。 标准互不交叉，提职才能增薪。 任职者只要达到岗位要求，就可以取得标 准工资； 岗位变动，工资随之变动。 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 管理职务 技术职务 十 3600 公司总经理 九 3000 八 （元） 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 公司副总经理 2700 总经理助理 正高工程师 七 2500 公司部室主任 副高工程师 七级 2000 六 2300 公司部室副主任 高级工程师 六级 1800 五 2100 科长 工程师 五级 1600 四 1900 副科长 工程师 四级 1400 三 1700 主办科员 助理工程师 三级 1200 二 1500 科员 技术员 2 二级 1000 一 1200 办事员 技术员 1 一级 800 职务等级表 职层 A B C 职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 决策 总经理 副总 管理 专业 业务 操作 总工 副总工 部门经理 高级工程师 部门主管 工程师 特级业务员 助理工程师 高级业务员 高级工 技术员 中级业务员 中级工 初级业务员 初级工 事物 事务员 岗位系列与工资线 职层 高 层 中 层 基 层 职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 （以 1 为指数） 管理职务 技术职务 十 公司总经理 九 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 公司副总经理 八 总经理助理 正高工程师 七 公司部室主任 副高工程师 七级 1.0 公司部室副主任 高级工程师 六级 五 科长 工程师 五级 四 副科长 助理工程师 四级 三 主办科员 技术员 三级 二 科员 助理技术员 二级 一 事务员 六 1.0 一级 岗位等级工资制类别 （ 2 ）一岗数薪制： 一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗 可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。 与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位 和职务内部员工的报酬差别。 一岗（职）数薪制薪资等级 grade 岗级 1 2 3 一级 1800 1850 1900 二级 1950 2000 2050 三级 2110 2150 2200 四级 2250 2300 2350 五级 2400 2450 2500 六级 2550 2600 2650 七级 2700 2750 2800 step 岗位等级工资制类别 （ 3 ）复合岗薪制： 每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但 不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。 一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪， 不升职亦可增薪。 复合岗（职）薪制 岗级 1 2 3 一级 800 900 1000 二级 950 1050 1150 三级 1100 1200 1300 四级 1250 1350 1450 五级 1400 1500 1600 六级 1550 1650 1750 七级 1700 1800 1900 •等级数目 薪酬重叠 度 薪 酬 幅 度 薪 酬 水 平 元 •等级差 •等级区间 •等级间覆盖 中位值 最低值 最高薪酬 线 •趋势线 最高值 薪酬趋势 线 最低薪酬 线 职位薪酬等级或技能薪酬等级 岗位薪酬等级结构 薪酬等级结构设计要素 薪酬等级数量：一个薪酬结构内部划分多少薪酬等级， 一般根据工作评价结果做出 薪酬中值线（政策线或市场线）：由各等级的薪酬中值 连接的一条曲线，一般按照市场水平或企业政策制定 薪酬差：最高等级与最低等级的薪酬差；相临等级的薪 酬中位值的差距 薪酬变动范围（薪酬区间）：每个薪酬等级的最高、最 低和中位薪的变动区间。它代表在某一薪酬等级内部允 许的薪酬变动的最大幅度。 薪酬交叉度：两个相临等级之间薪酬值的交叉程度 1. 薪酬等级数目设计 薪酬等级数目（ Pay grades number ）：企业的 薪酬结构由多少层级构成。 影响因素： 企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵向等级 结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单、扁 平型组织的岗位和薪酬等级则少。 工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的全部职 务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要考虑同一工种 内，或不同工种间劳动复杂程度的差别，例如，劳动复杂程度 高、差别大的工种，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。 薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬级 差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；级差小，数目 多。 薪酬等级数目的设计特点 一般企业的薪酬等级多在 7-10 级之间，同一 岗位等级中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等 岗位之间的薪酬率有部分交叉，即下一等级的 高位薪酬率可以超过上一等级的低位薪酬率； 目前的趋势：岗位等级数目减少，每个级别之 间的薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬 差距加大，即出现薪酬结构的宽带化趋势。 2. 薪酬政策线的绘制 基本内涵：由每个薪酬等级的中值构成的一条 曲线；可以是公司政策线，也可是市场基准水 平线。 将每个职位的内部等级或评价分数（点值）与 获得的该职位的市场薪酬水平勾画在一个坐标 图上，通过徒手或统计分析的方法，平衡它们 之间的差异，绘制而成。 薪酬政策线的绘制步骤 （ 1 ）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y 轴代表基准职位的市场薪酬水平， x 轴是工作评价的结果 市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 600 700 800 薪酬政策（趋势）线的绘制 （ 2 ）利用相关绘制方法建立薪酬政策线，这些方法包括徒手法、最小二乘法、曲 线拟合法。 （ 16,000 市 场 14,000 薪 12,000 酬 10,000 值 8,000 6,000 元 4,000 2,000 0 ） 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 薪酬政策线绘制 600 700 800 代数线形徒手线的绘制方法为：划一条直线连接两个典 型职位在薪酬散点图的位置点，并以薪酬水平为因变量、工 作评价点数为自变量建立一次线性方程。以薪酬专员和项目 经理两个职位的薪酬水平与工作评价点数来绘制： （ 1 ）设薪酬水平为 Y ，工作评价点数为 X ，二者的 关系为： Y=aX+b （ 2 ）将薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与 工作评价点数分别带入上述方程，即将 X1=199 ， Y1=4,375 X2=449 ， Y2=9,879 带入上面的方程，求得 a=22.016 ， b= -6.184 ， 连接这两个职位点所得到的即为线形徒手线的薪酬政策线， 而方程为： Y=22.016X － 6.184 市场调查值与工作评价值的关系 职位名称 评价点数 市场薪酬水平 回归薪酬水平 汽车司机 124 2858 2,681 出纳 147 3414 3,142 设备采购专员 168 3750 3,562 供应主管 185 3859 3,902 薪酬专员 199 4375 4,182 公共关系专员 221 4657 4,622 秘书 242 4871 5,042 人事专员 269 5214 5,582 初级法律顾问 297 5936 6,143 市场专员 344 6352 7,083 系统分析员 359 7158 7,383 物流管理专员 408 8157 8,363 会计主管 419 8975 8,583 项目经理 449 9879 9,184 总经办主任 526 10611 10,724 人事经理 587 11732 11,945 财务经理 619 12997 12,585 市场经理 694 13998 14,085 薪酬政策（趋势）线的调整 （ 3 ）薪酬政策线的调整，根据薪酬政策或管理需要，对薪酬政策 线进行上下左右等位置的移动。 市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 工作评价点数 500 600 700 800 薪酬政策线调整 根据不同的外部薪酬政策定位，进行调整 领先型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在 高于市场线的 5% 的位置上，这样在年末，企业的薪 酬水平就可以与市场水平持平。 跟随型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位高 于市场线 5% 的位置上，而在随后一年的时间里逐步 降低，到年末企业的薪酬水平已经低于市场线的 5% ， 而整个年度企业薪酬水平是与市场水平持平的。 滞后性政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在 市场线上，年末，企业的薪酬政策线已在低于市场线 的 5% 的位置上。 平薪 酬 薪酬政策线 水 市场线 5% 年初 年末 5% 薪酬 水平 薪酬政策线 市场线 5% 年初 薪酬 水平 年末 5% 市场线 薪酬政策线 年初 年末 3. 薪酬等级差 最高与最低等级薪酬差 rh l 最高薪酬中值 最低薪酬中值 影响因素： 最高与最低等级工作复杂程度上的差别； 政府规定的最低工资线； 市场可比的薪酬率； 企业薪酬的支付能力和薪酬结构等。 薪酬等级数目的确定 企业的薪酬结构由多少等级构成。 影响因素： 企业的规模、性质及组织结构。规模大、性质复杂 及纵向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之， 则少。 工作的复杂程度。覆盖组织内的全部职位、岗位和 工种。劳动复杂程度高、差别大的职位族，设置的 薪酬等级数目多；反之，则少。 薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数 目与薪酬级差呈反向关系。 薪酬等级数目的确定 设计要点： 一般企业的薪酬等级多在 7~10 级之间，同一岗位 等级中多使用多薪酬率，即由多薪阶构成。 不同薪酬等级的薪酬浮动范围有部分交叉，即下一 等级的高位薪酬可以超过上一等级的低位薪酬。 目前的趋势主要是薪酬等级数目减少，每个等级之 间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距拉 大，即出现薪酬等级结构的宽带化趋势。 薪酬等级级差的设计 薪酬级差（ Pay grade ）：薪酬等级中相临两个 等级薪酬中值之间的比率，它反映了不同等级的工 作由于其复杂和熟练程度不同而支付的不同报酬。 可用三种形式表示： 绝对额 级差百分比：分为等比、累计增、累计减和不 规则比率；但较少用递减方式，一般随等级上 升，级差比率也上升。 薪酬等级系数 薪酬等级级差的设计 等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分比逐 级递增，公式为： D n 1 A 1 式中： D 等比级差； n 薪酬等级数目； A 薪酬等级表的倍数。 优点：薪酬数额以相同的百分比递增，级差随绝对 额逐级扩大，但等级之间的差距并不悬殊；便于进 行人工成本预算和企业薪酬计划的制定。 4. 薪酬等级范围（区间）的设计 等级中值：该等级薪酬的中间价位，也可为该 职位的劳动力市场平均（中位）的薪酬水平。 在确定薪酬中值的基础上，确定该等级的薪酬 范围。 最高值与最低值形成该等级的薪酬变动范围 （ range ），也称薪酬区间，指在某一薪酬等 级内部允许变化的最大幅度。 薪酬变动范围及其变动比率 6000 元 / 月 薪酬 变动 比率 50% 20% 5000 元 / 月 25% 4000 元 / 月 薪酬变动率： 同一薪酬等级 内部的最高值 与最低值之差 与最低值的 比率。 薪酬区间的设计方法 一般是先确定中值，然后确定最低值和最高值。 中值可与市场工资线一致，根据薪酬政策，确定市 场的价格 薪酬变动比率 = （最高薪酬值－最低薪酬值） ÷最 低薪酬值 ×100% 上半部分薪酬变动比率 = （最高薪酬值－薪酬中 值） ÷薪酬中值 ×100% 上半部分薪酬变动比率 = （薪酬中值－最高薪酬 值） ÷薪酬中值 ×100% 薪酬区间的设计方法 确定该等级的中位值： 20 元小 时工资 低位值： 20 元 /100%+ （差额率 /2 ） 20 元 /100% + （ 40%/ 2 ）= 20 元 /120% =16.67 元 比 例 40% 高位值：低位值 + （差额率 X 低位值） 16.67 元 + (40%X16.67 元 ) ==23.34 元 高位： 23.34 元 中位： 20 元 低位： 16.67 元 薪酬等级范围的设计 为了体现不同层次工作的差别，实行差额幅度： 20-25% ：级别低的岗位 30-40% ：级别中等的岗位 40-50% ：级别较高的岗位 50% 以上：高级职位 主要职位类型 薪酬变动比率 非豁免员工：生产工人、维修员、交易员 10% ~ 30% 非豁免员工：办公室文员、技术人员、专家助理 25% ~ 40% 豁免员工：一线管理人员、行政管理人员、专业人员 40% ~ 60% 豁免员工：中高层管理人员、专家 50% ~ 100% 薪酬等级覆盖度的设计 等级覆盖度（ grade overlap ） 在等级结构中考虑两个等级的交叉 , 最初的考虑是工龄问题，后来认 为它具有增大薪酬弹性的作用 , 为了让一些没有机会升级的员工 也能增加工资。 （低 1 等级的最高工资 – 高 1 等级的最低工资） 100% X ---------------------------------------1250 （低 1 等级的最高工资 – 低 1 等级的最低工资） 1100 – 1050 100% X -----------------1100 - 900 1100 = 25% 等级 B 1050 等级 A 900 薪酬间重叠的设计要点 反映在低一个薪酬等级上技能较强的、绩效较高的员工 比上一个等级的新进员工，对企业价值贡献更大 有利于人工成本的控制 给那些没有晋级机会但表现卓越的员工以薪酬激励 薪酬等级重叠度过大，也会出现工资压缩 （ compensation compress ）现象，导致晋升效率 降低： 重叠度一般不宜超过 50%
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恒大地产薪酬等级表
恒大地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 津贴 职位 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 业务部门 6级 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 高级业务员 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 高级培训专员 室内设计师、 平面设 策划师 土建工程师、 创意师 计师 、媒介 机电工程师、 经理 安装工程师 7级 财会助 理 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级设 高级策 项目经理 高级创 意师 计师 划 9级 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 9级 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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薪酬等级工资标准计算表
薪酬等级工资标准计算表 说明：以下分别为“各岗位所对应的薪酬等级的薪点值”以及“各岗位对应的年薪”，其中数值以及薪酬等级设计为模拟数据以及参 考示例，企业应根据自身实际情况对其中的标准值、薪酬等级设计、以及级差进行相应的调整。标准值以“等级六”第1序列中数值 为基准，并按不同级差得出不同序列的标准值，然后按照不同等级得出相应的薪资标准。（内含自动计算公式） 表一： 各岗位对应薪酬等级的薪点值 级差为1.2 级差为 1.25 级差为1.3 级差为 1.35 级差为1.4 级差为 1.45 1序 2序 3序 4序 5序 6序 7序 8序 9序 10序 级差为1.5 级差为1.6 级差为1.8 125% 等级十一 375 450 563 731 987 1382 2004 3006 4810 8657 120% 等级十 360 432 540 702 948 1327 1924 2886 4617 8311 115% 等级九 345 414 518 673 908 1271 1844 2766 4425 7965 110% 等级八 330 396 495 644 869 1216 1764 2645 4232 7618 105% 等级七 315 378 473 614 829 1161 1683 2525 4040 7272 100% 等级六 300 360 450 585 790 1106 1603 2405 3848 6926 95% 等级五 285 342 428 556 750 1050 1523 2285 3655 6580 90% 等级四 270 324 405 527 711 995 1443 2164 3463 6233 85% 等级三 255 306 383 497 671 940 1363 2044 3271 5887 80% 等级二 75 288 360 468 632 885 1283 1924 3078 5541 75% 等级一 建议薪点值为10元/点.月 70 270 338 439 592 829 1202 1804 2886 5194 表二：各岗位对应的年薪 1序 2序 3序 4序 5序 6序 7序 8序 9序 10序 125% 6.0 12 等级十一 27000 32400 40500 52650 71078 99508 144287 216431 346290 623321 120% 6.0 12 等级十 25920 31104 38880 50544 68234 95528 138516 207774 299194 598388 115% 6.0 12 等级九 24840 29808 37260 48438 65391 91548 132744 199117 318586 573456 110% 6.0 12 等级八 23760 28512 35640 46332 62548 87567 126973 190459 304735 548523 105% 6.0 12 等级七 22680 27216 34020 44226 59705 83587 121201 181802 290883 523590 100% 6.0 12 等级六 21600 25920 32400 42120 56862 79607 115430 173145 277032 498657 95% 6.0 12 等级五 20520 24624 30780 40014 54019 75626 109658 164488 263180 473724 90% 6.0 12 等级四 19440 23328 29160 37908 51176 71646 103887 155830 249328 448791 85% 6.0 12 等级三 18360 22032 27540 35802 48333 67666 98115 147173 235477 423858 80% 6.0 12 等级二 17280 20736 25920 33696 45490 63685 92344 138516 221625 398926 75% 6.0 12 等级一 16200 19440 24300 31590 42647 59705 86572 129859 207774 373993
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薪酬发放流程图
Excel在HR工作中的应用 第一节：如何用Excel画流程图 知识要点： 1.流程图的画法 2.绘制自选图形的方法、步骤 3. 页面设置、打印预览 时间 各部门 3日 前 5日 前 28 日 12 月 31 日 每月 3 日前将上月 员工考勤记录表报 送人力资源部 薪酬发放流程图 人力资源部 依据薪酬管理规定，综合 以上各因素确定员工当月 工资 财务部 员工绩效考核 工资 / 佣金 每月 5 日前将上月 员工加班表报送人 力资源部 拿到员工工资条 核定制作员工工资表、工 资条、部门工资表汇总 归档员工月度工资表，年 末依据本年度员工各项收 入生成年度工资台帐 依据工资表核发 当月工资 时间 各部门 3日 前 5日 前 28 日 12 月 31 日 每月 3 日前将上月 员工考勤记录表报 送人力资源部 薪酬发放流程图 人力资源部 依据薪酬管理规定，综合 以上各因素确定员工当月 工资 财务部 员工绩效考核 工资 / 佣金 每月 5 日前将上月 员工加班表报送人 力资源部 拿到员工工资条 核定制作员工工资表、工 资条、部门工资表汇总 归档员工月度工资表，年 末依据本年度员工各项收 入生成年度工资台帐 依据工资表核发 当月工资 时间 薪酬发放流程图 各部门 3日 人力资源部 汇总考勤 财务部
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麦肯锡薪酬设计思路57页PPT
麦肯锡薪酬设计思路 谢谢 46 、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。—— 卡耐基 、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47 、书到用时方恨少、事非经过不知难。—— 陆游 、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48 、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。—— 史美尔斯 、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49 、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。—— 孙洙 、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50 、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。—— 莫扎特 、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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工资薪酬计算管理
工资薪酬计算管理 出勤明细表 基础表-出勤/请假/加班记录表 工资计算表 自动表-引入出勤数据自动计算 工资条 自动表-引入工资表数据自动生成 2022年 序 号 姓名 9月 出勤明细表 出勤 请假 加班 出勤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 天数 天数 工时 类型 ThuFri SatSunMonTueWedThuFri SatSunMonTueWedThuFri SatSunMonTueWedThuFri SatSunMonTueWedThuFri Sat 出勤 8 8 1 2 3 4 姓名1 姓名2 姓名3 姓名4 21.5 0.5 21.5 1 20.5 1.5 22 0 76 48 76 76 请假 0 0 0 0 2 2 2 2 2 出勤 8 8 8 4 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 请假 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 出勤 8 8 8 4 0 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 请假 0 0 4 8 加班 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 出勤 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 请假 请假 请假 出勤 0 4 4 加班 2 2 8 加班 7 4 2 2 2 2 2 8 出勤 0 8 8 8 8 8 2 2 2 2 2 8 加班 6 8 8 8 8 8 2 2 2 2 2 8 出勤 0 8 8 8 8 8 加班 2 2 8 加班 2 2 8 5 8 4 8 8 8 请假 加班 2022年 9月 工资计算表 本月应勤天数: 22天 序 号 姓名 1 姓名1 5000 21.5 4,886 0.5 114 76 42.61 3,239 2 姓名2 6000 21.5 5,864 1 273 48 51.14 2,455 3 姓名3 5500 20.5 5,125 1.5 375 76 46.88 3,563 4 姓名4 4500 22 4,500 0 0 76 38.35 2,915 5 0 0 0 0 0 0.00 0 6 0 0 0 0 0 0.00 7 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 9 0 0 0 10 0 0 11 0 12 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 津贴 奖金 补贴 300 应发薪酬 代扣社保 代扣 公积金 扣个税 其他扣款 实发工资 8,425 355 103 7967 8,818 355 115 8349 9,288 355 129 8804 8,215 355 96 7763 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 17 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 18 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 500 600 800 工资条 序 号 姓名 1 姓名1 序 号 姓名 2 姓名2 序 号 姓名 3 姓名3 序 号 姓名 4 姓名4 序 号 姓名 5 序 号 6 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 5000 4,886 0.5 114 76 42.61 3,239 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 6000 21.5 5,864 1 273 48 51.14 2,455 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 5500 20.5 5,125 1.5 375 76 46.88 3,563 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 4500 22 4,500 0 0 76 38.35 2,915 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 0 姓名 21.5 0 0 0 0 0 0.00 0 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 0 0 0 0 0 0 0.00 0 津贴 奖金 补贴 应发薪酬 代扣社保 300 0 0 津贴 奖金 补贴 0 500 0 津贴 奖金 补贴 应发薪酬 代扣社保 0 0 600 9287.5 津贴 奖金 补贴 应发薪酬 代扣社保 800 0 0 津贴 奖金 补贴 0 0 0 津贴 奖金 补贴 0 0 0 8425 355 代扣 公积金 0 代扣 应发薪酬 代扣社保 公积金 8818.18 8214.77 355 355 355 0 代扣 公积金 0 代扣 公积金 0 代扣 应发薪酬 代扣社保 公积金 0 0 应发薪酬 代扣社保 0 0 0 代扣 公积金 0 扣个税 其他扣款 实发工资 103 0 7,967 扣个税 其他扣款 实发工资 115 0 8,349 扣个税 其他扣款 实发工资 129 0 8,804 扣个税 其他扣款 实发工资 96 0 7,763 扣个税 其他扣款 实发工资 0 0 0 扣个税 其他扣款 实发工资 0 0 0
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华为公司绩效与薪酬管理
华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格 B 胜任 A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!
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华为工资-职等及薪酬体系
华为员工标准岗位工资明细及分析 华为员工对应的标准岗位工资 13-C：5500， B：6500， A：7500 14-C：7500， B：9000， A：10500 15-C：10500，B：12500，A：14500 16-C：14500，B：17000，A：19500 17-C：19500，B：22500，A：25500 18-C：25500，B：29000，A：32500 19-C：32500，B：36500，A：40500 20-C：40500，B：44500，A：49500 21-C：49500，B：54500，A：59500 完全胜任的系数是 1，基本胜任的系数是 0.9，暂不胜任的系数是 0.8 地区差异系数：一级城市 1，二级城市 0.9,三级城市 0.8 其它的 0.7 15 级 3-4w 多期权。今年每股分红 1 块多。 还有若干奖金、股票分红 在华为，助理工程师的技术等级为 13C-15B,普通工程师 B 的等级为 15A--16A。普通工程师 A 的等级为 17C-17A。高级工程师 B 的等级 18B-19B。高工 A 或技术专家 19B--20A(华为技术专家 的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级 21A-22B），三级部门主管 19B。A,二级部门主管 20A，一级部门主管 21B,A--22B 最高等级 22A。 里所说的年收入也因人而异。如一个社招的 18 级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收 入最多 35 万。而一个土著 18 级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。 拿 18A 来说，每个月要交 5700 左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算 2000 吧， 32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是 30 万。奖金和分红另计。 如果工作八年以上，可以去应聘 16A（大多给 16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是 每个级别的最高工资等级。工资开价 13500---15000 之间），工作六年的可以去应聘 15A,B（工资开价 12000--13000 之间，如开价 16 级肯定不会给）。若自认为能力突出，项目 经验丰富，有经理级职务，或技术专家，可以去应聘 18 级，当然应聘的时候会和你讨价还 价，讨价还价之后给你的级别一般会低于你的开价一大级。 如果工作十年或以前担任过部门经理的社招员工，由于级别给的较高（ 17a 以上者）大多数 会赶到海外。 04 年进入华为的本科生目前大多 15A,B。华为社招工作六年的能力和技术水平一般,基本能胜 任工作普通社招员工，大多 15A,B。如果在原公司是骨干可以高两个小级。即 16B，16A。如果 社招工作 8 年的普通员工，大多给予 16A 或 17B。如果原公司（在业界有所闻名的公司） 担任过公司正式任命的部门经理，并有超过两年担任部门经理（部门主管）职务的经历，有 管理团队工作的业绩,或是工作十年以上的技术骨干，则不走普通招聘流程。作为特招进入。 级别一般给予 18A-- 17A。给予签字费，股票。很多人会注明年终奖不低于某个数值。若是思 科，爱立信，阿朗，诺西，等公司正式任命的部门经理（部门主管）则会给予等同于华为三 级部门主管的级别 19B 或 19A。（这里所说的部门经理即公司正式发文任命的部门经理，负 责管理一个部门，负责管理部门整个部门的工作，制订部门计划，监督管理员工，负责员工 考核，召开例会分配任务等。。负责领导本部门全体员工完成公司或上级下达的各项任务的 部门领导者。）。 应届本科生最低级别就是 13C.13c 以下是 3 千多名生产线上的操作工的级别。 签字费就是你愿意来华为给你的补偿金，一般是作为补偿你跳槽损失的奖金。一般 3-N 万。此 签字费特招员工或普通工程师 B 以上的员工才有。（华为挖骨干员工的手段）。 特招一般三面，没有普通社招的技术考试和群 K。特招为每个产品线的人力资源也就是干部 部的主管，（干部部是普通的负责招聘的部门，不是什么招收干部的部门，华为的干部部就 是公司人力资源下设在在每个产品线的二级部门，负责应届招聘，社招，考核员工等。）， 用人部门主管和技术骨干面，大领导。特招以面谈为主。主要考察你领导团队能力，项目能 力，。。 孙亚芳是最高级 22A。和任一样。华为好像只有此两人为 22A（具体不详），华为一级部门主 管或副总裁在 22B,C--21C 之间，二级部门总监 20A- 20C，三级部门主管 19A--19C。（刚开 始定级时三级部门主管大多 18A,B，现在过去若干年华为的级别也有水分了。大家的级别也 有升高） 新入职的应届本科 13C，一般每一年 2 小级。此任职资格和你的技术等级挂钩（但是内部有 时 又 不 挂 钩 ） ， 技 术 等 级 共 为 7 级 ， 7 级 只 有 一 个 ， 其 余 的 为 6A6B6c5a5b5c4a4b4c.....1c)，形象的说，技术等级是职称，任职资格是享受的 待遇等级。也许有的人 15 年也到不了 18A。也许有的人很快就到 18A。不一而同。因人而异。 华为任职资格和技术等级是挂钩的，规定为技术等级+13=任职资格，如技术等级 3A，任职 资格为 3A+13=16A。规定是这样，也有不匹配。 七千人离职事件发生在 07 年。2000 年前入职的应该在 1.3 万人左右。他们都是沉淀下来的员 工。因为他们一直在华为工作。股票较多，年终奖也高，2000 年以前进入华为的工作都超过 十年了，所以他们的年收入不止 50 万。他们的收入是社招 18A 的三倍左右。大多在百万左右。 海外的更多。 如果社招进华为，年收入会低于华为同级别的员工，因为他们有股票，年终奖也高，社招员 工要三年左右才能配到和级别相应的股票，年终奖三年才能和同级别的相同。刚进去年终奖 很低，股票也配给的少。股票要达到饱和有三四年的过程。 因为每个级别都有完全胜任和不完全胜任或是不胜任，所以每个级别的员工的工资也有一些 差异，股票也会有差异。这里所贴的是基本工资，如果不完全胜任，乘 0.8 系数。 胜任的工资要乘以 0.8 的系数。至于 PL 在华为不算什么，是研发最极低的小组长。也许只是 三五个人中临时负责者，也许是二十来号人的小组长。很多研发人员外出为了提高身价，自 己说自己是 PL。（基本上无法求证），三级部门主管才有公司发文。如果有四级部门，有的 PM 可能也会有发文。 华为研发体系层级如下：普通研发---PL---PM----四级部门有的是 PM 为部门负责人（很多 研发部门有四级部门，也有的没有）--开发代表（三级部门主管）----总监（二级部门主 管）。 如果他工作六年多，任职资格 15A。入职时以应届生为例，入职工资 5500+1000=6500，他工 作六年了。要知道华为已经连续三年普调工资，即便是一次只加五百元，三次也有 1500，初 此之外的另外三年他还应该没有一次加薪。这样，工资为 6500+1500=8000,此外，他是 15a, 即便是 15A 的工资不匹配，也应该匹配 14A 或 15B 的工资标准。所以他 15A 不到 10000 的工 资是特例。很少见。 以他工作六年多，15A 为例，他的股票应该在 8 万股左右。年分红 12 万左右。此外工作六年 的年终奖应该在 8 万以上。 若他的收入证明上和这个收入差距比较大。就会有疑问了。 至于华为的工资及分红奖金开支，可以参照华为的收入，华为主要开支就是工资分红奖金开 支了。物料成本可以忽略。老任还是很大方的。 华为前员工揭密华为“薪酬真相” 我的情况：1978 年生，北方某省会城市人，男，2000 年毕业于北京某知名大学电子通讯 相关专业，同年 7 月加入华为，经过技术支援部的一营实习，而后在市场部做产品线，即下 过办事处，又待过总部，还去海外支援过 三、四个月，于 2003 年下半年离职，工号 22％％ ％，现闲居北京。 声明：本人所写均为本人亲身经历和华为同事的转述，但为避免透露真实身份，具体时 间地点在不影响理解的前提下有所更改，请勿对号入座。由于本人仅供职过华为市场和技术 支援系统，对其它部门的描写均为华为其他同事经历。讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构， 因为不同的部门其薪酬是不同的： 1、市场系统。按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也 分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。 深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、 网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的 总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一 些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。 国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的 工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部 门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权 利很大，相当于封疆大吏。 海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地 理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名 时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户 线和产品线。 市场系统的海内外员工总数应该在 4000 偏上。2、技术支援系统。包括深圳总部和各国内 办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总 人数在 2000 至 3000 人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。 3、研发系统。负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在 10000 人左右，还 不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光 网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改， 基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网 管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞 的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。 4、财务系统。包括深圳总部和各办事处派出机构。海外的财务基本由香港华为的财物负 责。财务系统总人数在 1000 以上。 5、中试系统。全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的 一个部门。按 NBA 的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷据说就是 针对这个部门说的。不只现在是否被研发系统消化了。人数在 1000 左右。 6、生产系统。该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。其一线 员工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自 大学生。该系统人树在 1000 以上。 7、市场财经系统。该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的地位很 重要，所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。 8、秘书和文员。秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。秘书指有华 为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为 有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个 人秘书，秘书大多是部门秘书，一般 30 人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管 的少，一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的 女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所 以流失很大。文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工，工资更低，仅 举一例：某文员基本工资 1800，按工作量每月加 800 到 1000 不等。 薪酬正文：由于本人是 2000 年加入华为的，所以只能从 2000 年往后说了。 1、基本工资。华为的基本工资起薪是分应届生和社会招聘的，2000 年华为应届本科起薪 是税前 4000，硕士生税前 5000，博士人少就不提了。社招的要自己和公司谈，有的很牛的不 会谈结果比应届还低，有的很一般的会吹结果很高，但总的说比应届的高。2000 年来的一般 进公司 3 个月左右有一次加薪，200 到 3000 不等，取决于你的部门和表现，但基本按部门， 好部门表现差的比差部门好的涨得还多。涨的多的包括研发和市场、技术支援确定要去办事 处的人员。涨的少的包括各部门秘书、一些总部事物部门等。其它部门算中等。原则是向研发 和市场倾斜，向一线倾斜。此后，涨工资就看个人造化了，有去对部门、跟对领导一路高歌 的，也有从此打住的。 总的来说由于 2001 年华为招人太多及起薪过高导致消化不良，2000 年来的这批人除了 工资过低的在 2001 年普调到和 2001 年同等学历应届生一样外，再没有大规模的普涨了。本 人在此后的三年中也只又涨了一次，最终以 6500 离职。据我了解大部分 2000 年本科生的工 资现在在税前 5500 到 7500 之间，硕士生加 1000。2001 年是 IT 泡沫最疯狂的一年，华为狂 招了据说将近 6000 人。起薪也高至本科应届税前 5500，硕士生 7000，当然一部分秘书、财务 等要相应低 1000。社招的也普遍不低于应届。过高起薪的恶果是 2001 年来的大部分人在此后 的两年多中再也没有涨过。2002、2003 之后华为停止了大规模招应届毕业生，起薪也不在提 高，在 2004 年据说还大大降低。至于社招的，除了牛人外，华为的初次报价据我所知是税前 5000。至于所得税，华为避税还是不错的，我 6500 扣掉税和个人支付的社保外，还在将近 6000。总的来说，华为 2000 年及以后来的税前基本工资在 5500 以上的占大多数，每早来一 年平均高 1000，硕士生相当于早来一年的本科。98 年以前来的基本在 10000 向上了，当然他 们已经不靠工资了。 2、福利。有人说华为是没有福利的，其实是福利货币化了。华为的货币福利分两大类。一 是工卡里的钱，根据工作地域不同分 3 类：1000 每月，工作地在深圳关外，800 每月，工作 地在国内其它地区，一分没有，工作地在海外。在深圳关外高 200 是因为距离远交通费高。在 海外没有这项补助是因为海外另有高额补助，将在下文描述。这笔钱每月打到工卡里，可用 于购买班车票，在公司食堂就餐及在公司小卖部购物，不得取现。但每年底高于一定数额的 或离职时可以一次取现，不过要扣 20％的税。二是每月基本工资 15％的退休基金，比如你基 本工资 5000，那每月公司另给你 750，先用来交公司应交的社保，华为统一按一个标准交， 每月在 200 多，这样一来你每月还剩的部分在你离职时一次提取，不过也要扣 20％的税。这 两部分加起来税后每个人也基本在 1000 多。 3、加班费。加班费主要看部门和领导。标准按你的基本月工资除以月法定工作日。分为一 天和半天。按我的经验，研发和市场很少有，除非是统一的为了干项目的强制加班。技术支 援只有周末才算，平常晚上不算，本来通信这行的技术支援就是晚上干嘛。 4、补助。补助基本分 4 类：国内出差补助，国内离家常驻外地补助，海外出差补助，海 外长住补助。 国内出差补助为税后每天 100 人民币，交通费、住宿费、通信费另外实报实销。 国内离家常驻外地补助指市场和技术支援人员在家庭所在地和深圳以外的办事处常驻时 的补助，按地区艰苦程度不同分为几档：30（北京、上海等）、50（一般省份）、70（青海、 新疆、西藏等）人民币每天等，同时公司负责住宿费用。前两年形势好的时候，这些人在所 在办事处省内出差也同时享有每天 100 的出差补助，现在不知还有没有了。但研发人员如常 驻外地研究所不享有此补助。 海外出差补助为税后每天 50 美元，香港为 300 港币。不知现在多少。 海外常驻补助在 2003 年底以前分为 3 档：税后 50（发达国家）、60（一般国家）、70？ （危险国家）美元每天，公司提供住宿（条件很好）和办公车辆等。2004 年开始大幅降低， 一般国家降到税后 32 美元每天。在海外连续工作达到 3 个月的可以享受此补助。 5、奖金。华为的年终奖基本要拖到第二年三季度发放。不过在上半年离职，奖金并不会 因此减少，到时候自会发到你离职时预留的帐户。在 2000 年华为大规模招人以前，奖金是很 丰厚的，之后就每况愈下了，没办法，人太多了。现在的情况是，如果已经干满一年，高、 中、低挡基本是 30000、20000、10000。当然市场和研发的骨干还是高，秘书等就可怜了。基本 一个业绩优秀的国内市场人员，能在大几万，客户线比产品线高，市场比技术支援高，海外 比国内高。 6、股票。2000 年 7 月以前来的根据工作时间长短，在入职满一年后，拥有华为的内部职 工股，来的越早，越多。当然股票是按每股一元向公司购买的，不得转让，离职时必须卖给 公司。这类股票的分红是惊人的，2001 年及以前达到 70％每年，扣掉税两年就可以回本。基 本上 99 年来的有几万股，98 年来的有十几万股，再早的就看造化了。我认识一个 97 年初来 的，有四十万股，他 2001 年的分红税后就是 20 多万，这种人在华为有好几千，是华为高速 发展的受益人，也是前文说的不靠工资的人。在 2002 年，华为进行了股权改革，原来员工离 职时把股票卖给公司，是按每股一元的面值，跟买时一个价。从 2002 年开始，员工买卖公司 股票都要按每股净资产，当年的每股净资产高达每股 2 元多，拥有股票的老员工的股票市值 一夜之间上涨 150％，大发一笔，而那些在新规定出台前刚按老规矩把股票卖给公司的离职 员工就亏大了，这造成了一批华为前元老和华为对薄公堂。 而对于占华为员工人数一半多的 2000 年 7 月后入职的新人来说，谁是谁非已经没有意 义了。他们必须按新规定以每年的每股净资产购买公司配给的股票，离职卖给公司时再按离 职当年的净资产出售。一方面，华为高速成长不在，每股净资产不会再高速增长，另一方面， 人多粥少，每人也分不到多少。而那些拥有老股票的老员工们，也无法再向以前那样每年坐 收巨额红利了。一切都因为华为人多了，发展却慢了。人们传说的华为股票就是这样，从他 的工号就可略知一二。工号在 10000 以内的，基本属于 97 年及以前来的，属于华为股票神话 的集体收益者，工号在 10000 到 20000 之间的，属于 98、99 年来的，属于一般收益者，工号 在 20000 以上的属于 2000 年以后来的，属于空有其名，却未有其实的。而我，工号 22％％ ％，维有怪自己没有早生几年了，呵呵。 只要稍稍分析一下以上华为的薪酬构成，就可轻松得出结论： 1、2001 年及以前，华为的靠股票和奖金一起发财，因为那时的人少，公司发展快，奖 金和股票分红高。所以华为士气高昂。 2、2002 到 2003 年，华为的只有靠补助尤其是海外补助的发财，因为以 2000 年底的香港 通讯展为标志，华为开始大规模开拓海外市场，大批市场、技术支援和研发人员被派往海外 办事处和研究所，使得原来只有少数人享有的高额海外补助开始被大家认知。而与此同时， 高额的奖金和股票分红不再，国内人员待遇停滞不前。所以除了海外人员混日子外（补助和 股票、奖金不同，是按天不是按业绩发的，没有激励机制，只要能混下去，不被赶回国内就 有），大部分国内人员，尤其是在深圳及国内研究所的大批研发人员，他门连国内补助也没 有，士气低落。 3、2004 年开始，到哪里发财？奖金、股票已经没了，海外补助也降了。 全体员工士气低落，但外部就业环境更差，于是大家都开始靠基本工资混日子，华为国 企化成型，只是基本工资高些。 华为的部门介绍漏了管理工程部。 4、管理工程部。负责华为 IT 系统的建设和维护。其工作的成果使华为分布在世界各地的 20000 多员工在一个 IT 平台上工作，人数也在 1000 以上。任正非固然花了很多冤枉钱，但花 在这个部门的钱是我很佩服的。 以我自己的收入做个总结吧。 我在华为 40 个月，2000/7 到 2003/10。在深圳总部累计 16 个月，在国内办事处累计 24 个月，在海外 4 个月。 其中基本工资收入税后约共计 230000，平均 5750 每月。 福利收入税后约 50000，平均 1250 每月。 加班费共 5000，主要是技术支援实习时挣的。 补助税后共 120000，其中国内离家常驻补助大约 35000，国内出差补助大约 25000（包 括在办事处常驻时省内出差），海外常驻补助大约 60000（在海外待了四个月，刚好超过三 个月）。 奖金拿了三年税后共 50000，其中 01 年算新员工 8000 左右，02 年 27000，03 年因已有 离职倾向 15000。 其它包括 00 年底那唯一一次年终双薪，每年小礼拜攒下的未休年休假离职折算等等共 10000 左右。再加上在办事处时多报的出租车费等等（我是产品线，没客户线的狠）10000 左 右。 各项累计为 230000+50000+5000+120000+50000+10000+10000 共 475000。 这就是我在华为 3 年 4 个月的全部税后收入，平均每月 11875。由于我大学其间打工有几 万积蓄，再加上在华为的大部分时间在办事处，住宿、交通、通信和大部分吃饭（跟着客户 线混饭）都可按公司规定报销，又没有女友，除了给父母一些，自己只花一些挥霍的钱，所 以现在还剩下 400000 出头。 解释:在深圳总部的 16 个月包括在海外的 4 个月,因为我去海外算支援,关系还在深圳总 部的产品国际。 由我的情况可以得知，华为 2000 年以后来的大部分人（早来的要更高，04 年来的就不 一定了）全部税后年薪十万还是有保障的，如果常驻在海外和办事处或者经常出差，还可以 更高（但和以前比也变少了）。但是收入的弹性变小了，激励变少了，使得想干大事和觉的 自己很牛的人离去，已经挣够了的老员工和没有什么闯劲的新人留下，毕竟年薪十万以上在 当今的中国也不是随手可得，大企业病成型了。下面怎么办，不是我这个水平的人能解决的 了。薪酬篇告一段落。 写这些只为澄清一些社会上对华为的不实传言，给愿意进华为的朋友在决定前提供个参 考，没别的意思。 MM 应聘华为的真实遭遇 大四的时候，华为到我们学校来开招聘专场。同学们大都很兴奋，因为华为一向在求职 的大学生心中有很高的地位———朝阳产业、良好的企业文化、新员工培训以及优厚的福利 待遇。这些对于一个初入职场的学生来说，都是很大的诱惑。当然，对于我来说，唯一感兴 趣的是华为的销售部门，因为我喜欢做销售。 你可以走了，你不合适 面试在一个大礼堂进行，几十个学生被分成 4 人一个小组，每个小组有一个面试官。面 试过程很“残酷”，只要不入面试官的法眼，或是答不上面试官的提问，面试官就会说：你 可以走了，也就是被当场淘汰。 那天和我分一组的是另外 3 个男生，我刚走到面试官面前还没来得及坐下，面试官只瞄 了我一眼就冷冷地对我说：“你可以走了，我觉得你不合适！” 我很震惊，说实话也觉得很没面子。可是我没走，嘴上没说，心里满满的是不服气：你 根本不认识我，凭什么看一眼就认为我不合适，凭什么就让我走？不过，当时我并没有吭声， 因为我也觉得当面“质问”面试官既没礼貌也显得我很没风度。我想，等面试结束后再与面 试官理论也不迟。 你最得意的事情是什么？ 另外 3 个男生都坐下了，我可不管他们是怎么想的，我也坐下了。面试官到底没赶我走， 只是当我不存在，然后开始对着其中一个男生发问：“你最得意的一件事情是什么？”可能 是因为紧张，那个男生竟不知如何作答，支支吾吾地说自己还没有工作，也没有做出什么特 别的成就，所以也没什么得意的事。我心里很着急，觉得他的回答有点偏题，我可不愿意他 在第一道坎上就被淘汰。于是在边上悄悄地提醒他：“你可以说一件在学校里做过的你自己 感到最满意的事情……” 面试官看了我一眼，我也不以为然：你不至于给我加上一条作弊的罪名吧，这种时候该 帮人一把的。反正我已经是“不合适的人”了———这应该就叫“无欲则刚”吧。 为什么帮助你的竞争者？ 不过，接下来的形势可不容乐观，3 个男生相继被淘汰了，最后桌前就剩下我一个。面 试官还没跟我对上话呢。不过，到现在看上去面试官是有话要说了。我还是不动声色。终于面 试官开口了：“那 3 个人应该是你的竞争者，可我刚刚看你一直在帮助他们，你为什么要帮 助他们？他们答不上来不是对你更好？如果他们都淘汰了，岂不是你的机会就来了？”我说： “我不以为他们是我的竞争对手，如果都能通过面试，将来大家可能还是同事，有困难自然 是要帮一下的。” 让你走为什么不走？ 对我的回答，面试官不置可否，却又拾起了先前那个话题：“我刚刚已经对你说，你不 合适，你可以走了。可你为什么不走呢？” 机会来了，该是我说话的时候了。我的“不满”终于有机会宣泄了：“我觉得你并不了 解我，所以我要留在这里给你一个了解我的机会。第一，我非常仰慕华为，因为我被华为的 企业文化和用人理念所吸引，所以我很郑重地投出了我的简历，也很高兴能参加这次面试。 可是我完全没有想到我遭遇到如此当头一棒。第二，我还想对你说一句，我认为你的态度对 一个面试者来说很不友善。因为今天我是面试者，明天我可能是你们的员工；我更可能是华 为的潜在的客户。可是你今天这样不友善的态度给我留下了深刻的印象，今天我可能成不了 你的员工，但明天我可能不再愿意成为华为的客户。第三，你的不友善今天影响了我对华为 的看法，明天还有可能影响到我所有的朋友对华为的看法，你知道，你可能赶走了不少你们 的潜在客户！” 这就是一道题，面试通过 面试官笑了，对我的表现非常满意。因为从一开始，面试官早就给我出了一道面试题： 如何面对挫折。要知道，这次招的是销售员，在未来的工作中，他面对的会是无穷无尽的拒 绝和白眼，人家的态度可能比这位面试官坏好几倍。如果他连面试的还算礼貌的冷脸都无法 面对，那他将来如何面对未来的困难呢？ 另外，面试官对我在面试中愿意帮助别人也表示认同，这恰恰显示了我的团队合作精神。 我这才恍然大悟，对面试官的态度表示赞同，也为自己顺利通过了面试感到高兴。不过， 最后我却拒绝了华为的 Offer。 我爱销售，不喜欢秘书 又经过了其他 3 轮面试，总算见到了部门老总。他说，对我的表现非常满意，但他觉得 我做销售员不合适，因为他们销售的产品是通讯设备，销售员常常需要爬上爬下、户外作业， 这种工作实在不适合一个漂亮女孩。所以非常希望我能成为他的技术秘书。他希望我不要马 上拒绝，考虑几天。 几天后，我还是拒绝了华为的 Offer。我知道我太有个性，凡事太喜欢自己作主。以我这 样的性格，应该成不了一个好秘书。最终，我还是与我心仪的华为失之交臂。
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美世-北京万通实业股份薪酬结构设计方案
北京万通实业股份有限公司 薪酬结构设计方案 目录 一、薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：职位评估 三、万通薪酬现状与两个市场样本的比较 四、万通的薪酬市场定位 五、薪酬体系的实施政策 一、背景介绍—北京万通薪酬调整的必要性 2001 年北京万通员工满意度调查表明：员工对于薪酬的满意度最低；由于北京万通 自 1996 年起没有做过薪酬调整，有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市房 地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨很大。 2002 年薪酬调查显示，北京万通的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提 供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一。 万通公司前几年效益不理想是公司未调整薪酬的主要因素之一，目前公司项目效益 好、预期回报高，加上市场和人才竞争激烈，正是公司需要增加员工激励的时期。 公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排，业务骨干和全体员工对 此有较强的预期，如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。 因此，根据市场变化进行北京万通薪酬体系的调整已是势在必行。 2002 年薪酬调查显示 : 万通现有工资水平在房地产行偏低，缺少竞争力 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 25P 200000 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 10P PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 背景介绍—万通薪酬结构设计过程 2001 年底至 2002 年 5 月，北京万通聘请亚太方兴咨询顾问公司，为公司制订了未来五至十 年的发展战略规划，明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标； 2002 年 6 月至 9 月，北京万通再次聘请亚太方兴咨询顾问与公司管理层进行了万通新的组织 结构设计，并聘请了世界著名的美世咨询公司（ WILLIAM MERCER ）与亚太方兴联合为北京 万通进行新的职位评估体系，绩效考核体系和薪酬体系设计。 美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行评估 的所有岗位 , 并已应用于数千家跨国企业与中国企业。 2002 年 8 月，万通依此进行了所有岗位 的职级评估，明确了各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职位及外部岗 位薪酬进行横向比较的有机关系。 在万通薪酬结构设计的建议中，美世咨询公司针对万通的薪酬市场定位以及支付薪酬政策进行 了全面的阐述。 二、薪酬设计的基础：职位评估介绍 目的 步骤 •衡量每一职位对企业 的贡献和价值的相对 关系 • 角色責任 1 • 一致性 职位评估 •为与市场的竞争性比 较提供框架 2. •澄清组织对职位之间 关系的认识 设计内 部职位级别体系 • 批准 • 自然分布 • 调动，晋升步骤 • 按岗付酬 • 汇报 3 •机构澄清 问题 分析组织机 构图的相对合理性 • 职位名称体系 • 继承计划 职位评估目的及作用 该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资 级别 进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场 职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 万通公司职位等级分布 61 60 59 高级管理层 58 57 56 55 中层管理层 54 53 52 51 中低管理层 高级专业人员 50 49 48 47 中初级专业人 员 46 45 44 43 进入普遍工资结构的级别将从职级 43 到 61 职员 职位评估结果—万通总部之一 Dept 公司高层 董事会秘书处 业务开发部 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计 部 客户服务部 61 副总经理 秘书长 60 59 总经理助理 58 57 经理 56 55 经理 54 经理 经理 经理 经理 市场副经理 / 销售 副经理 52 项目经理 项目经理 51 50 规划师 董事长事务助理 / 公司治理事 务助理 / 投资助关系事务助理 开发专员 预算员 供应商管理 / 工程开发专 员 建筑师 客户俱乐部主 管 董事会事务助理 / 股权证券事 务助理 客服主管 / 客 户关系主管 47 46 45 44 热线接待员 43 53 49 48 职位评估结果—万通总部之二 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 ( 广场 / 新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 / 融资 主管 会计主管 ( 总部 )/ 会计主管 ( 税务 工资 ) 人事专员 信息专员 形象建设专员 会计主管 ( 子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 / 中城 房网执行专员 总经理秘书 / 机 要档案管理 员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 / 司机 48 47 三、万通制订薪酬策略的目标 根据北京万通及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平， 并应有一定的发展空间。 优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保 留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。 薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自 身的素质能力 , 有一个良好的职业生涯发展机会。 建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系 。 薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。 万通制订薪酬策略的考虑因素 职位价值 – 根据美世咨询公司的职位描述以及国际职位评估体系建立 市场竞争性 – 根据美世咨询公司的中国大中型民营企业及中外合资企业数据库，以及房地产行业薪 酬数据的分析 业绩表现 – 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定，业绩的表现建议分为 5 个等级 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（万通要成为国际管理规范的专业房地产投资公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高 成本的控制 制订万通薪酬策略参考的两个市场样本 万通薪酬的两个市场样本： 市场样本一： 10 家国内知名民企，中位点级差为 16.25% ： 联想控股；大唐电信；中国远大；亚信； 中国网通；神州数码；高阳；联想电脑； 劲量电池；伊莱克斯生产厂 市场样本二 ： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级差为 12.6% ： 华润置地；中远房地产；当代投资集团； 太合控股；光大房地产；鹏润房地产； 珠江房地产；金地房地产；世茂投资公司； 鲁能英大房地产；双全房地产；新地房地产 两个市场样本的比较 市场样本一（知名民营企业）： 市场样本一是美世顾问公司选定的 10 家与万通公司经营规模、口碑及市场定 位相近的国内知名民企和中外合资生产制造厂，中位点级差为 16.25% ： 优点：市场样本公司与万通的性质一致，均属于市场知名的民营企业，目标公 司的薪酬数据具有市场竞争性，有利于选择出万通适宜的薪酬市场定位，中 位点级差适宜，符合市场上对高级人才的价值体现； 缺点：市场样本公司与房地产行业关联较小。 市场样本一 （知名民营企业） 的市数据 PC no_of_obs 10P 40 4 9755 41 6 11392 42 3 13303 43 25 15536 44 40 18142 45 39 21187 46 44 24742 47 58 28893 48 106 33742 49 106 39404 50 103 46015 51 118 53737 52 106 62754 53 103 73284 54 81 85580 55 57 99941 56 48 116710 57 33 136294 58 31 159164 59 13 185872 25P 12838 14949 17408 20271 23605 27488 32009 37274 43404 50543 58856 68537 79809 92936 108221 126021 146748 170884 198990 231719 50P 20797 23726 27068 30881 35231 40193 45855 52314 59683 68090 77680 88622 101105 115347 131594 150130 171277 195403 222927 254328 75P 22157 25600 29579 34176 39488 45625 52715 60908 70374 81311 93948 108549 125420 144912 167433 193455 223521 258260 298397 344773 90P 26393 30506 35260 40755 47107 54448 62933 72741 84077 97180 112325 129829 150063 173449 200480 231723 267835 309576 357821 413585 万通现有工资体系在市场样本一中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的， 因此，建议万通在市场的定位线为 50P 与 80P 之间。 两个市场样本的比较 市场样本二（北京房地产企业）： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级 差为 12.6% 。 优点：薪酬数据来自于房地产行业，与万通 业务相吻合； 缺点：由于房地产行业参加薪酬调查的客户 10P 23885 25663 27574 29626 31831 34201 36746 39482 42421 45578 48971 52616 56533 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 中属于国有企业性质的公司占 50% ，使薪 酬调查结果的中位点级差偏低，若完全参照 该市场，则会导致薪酬缺乏市场竞争力。 因此，万通薪酬定位主要参照市场样本一的 数据标准，以保证市场竞争性。 25P 29812 32119 34604 37282 40166 43274 46623 50230 54116 58304 62815 67675 72911 50P 38687 42770 47284 52274 57791 63889 70632 78086 86326 95437 105508 116643 128952 75P 47490 52901 58929 65644 73123 81455 90736 101075 112592 125420 139711 155630 173363 90P 55055 61758 69277 77710 87171 97783 109688 123042 138021 154824 173673 194816 218533 房地产行业的市场数据 250000 200000 10P 150000 25P 100000 75P 50P 90P 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 万通目前工资体系在北京房地产行业的位置 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 25P 200000 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 10P PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 四、万通新工资结构的市场定位 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位 : Vantone-1 1. 普通职员（ 43 级— 47 级）： 700000 • 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 • • 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对于 岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场一的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（ 48 级— 57 级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争 较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保 留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 70--80P 3. 高层经理（ 58 级— 61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高 ，人才市场紧缺，很难找到合适的人才 , 是公司 需要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 80P—90P 万通新工资结构 职位等级 人数 月薪 年薪 下限 中值 上限 下限 中值 上限 43 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 44 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 45 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 46 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 47 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 48 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 49 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 50 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 51 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 52 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 53 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 54 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 55 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 56 16960 19969 23361 203524 239625 280327 57 19810 23323 27285 237717 279882 327422 58 24366 28688 33561 292391 344255 402729 59 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 60 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 61 2 45342 53384 62452 544101 640612 749425 同级级别差幅 : 40% 月薪 X 12 = 年薪 工资上 限 =1.2 中点工 资 =1.0 工资下 限 =0.8 万通主要职级的新工资结构水平 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 表示调整后的万通主要职级年度工资结构水平 55 万通薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较 ( 在目标市场一的薪酬位置变化 ) 现状实际薪酬数据趋势线 调整后实际薪酬数据趋势线 万通薪酬调整后，共有 46 人上调工资， 8 人工资不变，公司年度工资总额需增加 1,062,672 元，工资上浮 27% 。 五、薪酬体系实施政策 鉴于建立新工资结构的目的是要建立具有市场竞争力，内部公平的薪资体系。而市场数据与 结构值是基于岗位的客观要求，因此，每个员工的具体薪酬应根据个人的经验与能力水平具 体确定。 分析的原则 – 对员工的上岗素质能力进行评估 – 分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响 采取的措施 – 对于不符合任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在这一年里仍不能达到 要求者，应适当考虑其它妥善处理办法 – 对于超过任职能力要求的，但其工资又处在“ red-circled” 里的，公司可考虑职 位的晋升或者一次性支付一定的奖金，而不提升其固定工资 绩效工资的实施政策 业绩表现应与每个团队和个人的业绩考核综合挂钩，分为五等： A: 卓越 B ： 优良 C: 良好 D： 不合格 E： 完全不合格 根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资，对于不符合 工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者 ，支付岗位标准工资或高于标准工资。 业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由公司的业绩评估结果。对员工的工作 考评建议安排在上年度末，下年度初。 万通薪酬体系现状 万通目前的总薪酬 = 现金部分 + 福利部分 • 其中，现金部分由下述四方面组成 – 基本工资 – 工龄工资 – 餐补、车补等津贴 – 奖金 • 福利部分主要由下述两方面组成 – 社会保障福利，即：养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险 – 公司提供的商业保险 – 福利购房 以上部分适用于全体员工 – 配车，这一部分只适用于具有一定管理职能的员工 万通新的薪酬体系实施方案 为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公 司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。 鉴于目标市场中 81% 的公司为员工提供商业保险，因此，建议原商业保险的福 利不变。 建议万通的薪酬体系主要构成为： 固定现金 + 业绩奖金 + 社会保障福利 + 公司商业保险 + 福利购车、购房 + 带薪休假
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