某某控股集团总部薪酬管理制度初稿
机 密 三鼎控股集团总部 薪酬管理制度 （初稿） 服 务 单 位 : 上 海 华 彩 管 理 咨 询 有 限 公 司 二 零 零 七 年 一 月 本制度密级：绝密，任何人不得擅自传阅、引用或复制 目 第 一 章 总 录 则 ......................................................................... 3 1.1 宗 旨 .......................................................................... 3 1.2 效 力 .......................................................................... 3 1.3 适 用 范 围 ................................................................. 3 1.4 薪 酬 理 念 ................................................................. 3 1.5 薪 酬 体 系 管 理 原 则 ................................................ 4 1.6 薪 酬 增 长 机 制 ......................................................... 4 第 二 章 薪 酬 体 系 ......................................................... 5 2.1 职 系 划 分 ................................................................. 5 2.2 薪 酬 体 制 ................................................................. 5 2.3 薪 资 结 构 ................................................................. 5 第 三 章 年 薪 制 ............................................................. 6 3.1 年 薪 制 适 用 范 围 .................................................... 6 3.2 年 薪 构 成 ................................................................. 6 3.3 年 薪 的 考 核 周 期 与 考 核 方 法 .............................. 7 3.4 年 薪 的 兑 现 办 法 .................................................... 7 第 四 章 职 能 等 级 工 资 制 ........................................... 7 4.1 主 要 收 入 构 成 ......................................................... 7 4.2 工 资 标 准 ................................................................. 8 4.3 考 核 周 期 ................................................................. 8 4.4 年 终 奖 金 ................................................................. 8 第 五 章 协 议 工 资 制 .................................................... 9 5.1 适 用 对 象 ................................................................. 9 5.2 协 议 工 资 的 确 定 及 结 构 ....................................... 9 5.3 特 殊 政 策 ................................................................. 9 第 六 章 年 终 奖 ............................................................. 9 第 七 章 福 利 ............................................................... 10 7.1 一 般 福 利 ............................................................... 10 7.2 社 会 统 筹 ............................................................... 11 7.3 加 班 工 资 ............................................................... 11 7.4 其 他 津 贴 ............................................................... 11 第 八 章 薪 酬 发 放 ...................................................... 11 8.1 审 批 程 序 ............................................................... 11 8.2 发 放 日 期 ............................................................... 11 8.3 离 职 员 工 薪 酬 发 放 .............................................. 11 第 九 章 薪 酬 调 整 ...................................................... 12 9.1 年 度 调 薪 ............................................................... 12 9.2 用 期 薪 及 期 正 薪 9.3 位 任 之 薪 ............................ 12 .................................................. 12 9.4 效 考 核 果 运 用 之 薪 第 十 章 第 十 一 章 ................................ 13 薪 酬 管 理 组 织 机 构 ..................................... 13 附 则 与 其 他 .............................................. 13 第一章 总 则 根 据 三 鼎 控 股 总 部 发 展 战 略 目 标 ， 遵 照 国 家 有 关 劳 动 人 事 管 理 政 策 ， 为 规 范 企 业 薪 酬 管 理 ， 特 制 定 本 制 度 。 1.1 宗 旨 本 制 度 旨 在 一 方 面 通 过 给 员 工 提 供 有 竞 争 力 的 报 酬 ， 吸 引 和 留 住 企 业 所 需 的 优 秀 人 才 ； 另 一 方 面 通 过 在 企 业 内 部 制 定 公 平 合 理 的 报 酬 给 付 体 系 来 充 分 调 动 广 大 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 并 尽 可 能 地 体 现 企 业 价 值 观 和 企 业 文 化 。 1.2 效 力 本 制 度 是 三 鼎 控 股 总 部 薪 酬 管 理 领 域 的 最 高 纲 领 性 文 件 ， 为 三 鼎 控 股 总 部 薪 酬 管 理 提 供 全 面 准 则 和 重 要 依 据 。 三 鼎 控 股 总 部 所 有 与 薪 酬 相 关 的 制 度 和 行 为 都 必 须 遵 照 并 服 从 于 本 制 度 。 1.3 适 用 范 围 本 薪 酬 管 理 制 度 适 用 于 三 鼎 控 股 总 部 及 总 部 职 能 管 理 部 门 员 工 （ 不 含 后 勤 如 司 机 、 勤 杂 、 清 洁 等 人 员 ） 。 1.4 薪 酬 理 念 企 业 的 薪 酬 管 理 目 标 设 定 如 下 ： 1. 薪 酬 水 平 与 人 才 市 场 接 轨 ， 并 具 有 一 定 竞 争 力 ； 2. 吸 引 有 创 新 精 神 和 专 业 技 能 的 优 秀 人 才 ； 3. 提 高 个 人 和 组 织 的 绩 效 ； 4. 促 进 组 织 内 部 公 平 待 遇 ； 5. 推 动 团 队 协 同 工 作 。 1.5 薪 酬 体 系 管 理 原 则 1. 战 略 原 则 ： 企 业 战 略 体 现 在 薪 酬 体 系 设 计 中 ， 并 且 通 过 薪 酬 体 系 的 运 行 促 进 战 略 实 施 成 功 。 2. 公 平 原 则 ： 包 括 内 部 公 平 和 外 部 公 平 两 方 面 含 义 ： 1) 内 部 公 平 ： 员 工 与 三 鼎 控 股 总 部 内 部 其 他 员 工 相 比 ， 体 现 薪 酬 公 平 性 。 2) 外 部 公 平 ： 与 同 行 业 其 他 企 业 相 比 ， 三 鼎 控 股 总 部 薪 酬 是 具 有 竞 争 力 的 。 3. 竞 争 原 则 ： 企 业 薪 酬 体 系 为 员 工 提 供 有 竞 争 力 的 薪 酬 水 平 。 4. 差 别 原 则 ： 按 岗 位 、 市 场 劳 动 力 的 薪 资 水 平 及 企 业 当 前 的 薪 资 定 位 确 定 基 本 工 资 ， 按 绩 效 考 核 确 定 绩 效 工 资 。 5. 制 度 公 开 原 则 ： 遵 循 公 开 透 明 的 原 则 ， 让 员 工 清 楚 明 确 地 了 解 企 业 的 薪 酬 政 策 ， 对 自 己 的 报 酬 心 中 有 数 。 6. 保 密 原 则 ： 员 工 之 间 薪 酬 遵 循 保 密 原 则 ， 禁 止 互 相 打 探 。 1.6 薪 酬 增 长 机 制 1. 薪 酬 总 额 增 长 与 人 工 成 本 控 制 建 立 与 三 鼎 控 股 总 部 经 济 效 益 、 劳 动 生 产 率 与 市 场 相 对 应 的 工 资 增 长 机 制 。 工 资 总 额 的 确 定 与 企 业 效 益 、 人 工 成 本 的 控 制 紧 密 相 联 ， 通 过 产 出 效 益 分 析 ， 建 立 人 工 成 本 约 束 机 制 ， 有 效 监 控 人 工 成 本 增 长 ， 使 企 业 保 持 较 强 的 竞 争 力 。 2. 员 工 个 体 增 长 机 制 员 工 个 人 工 资 增 长 幅 度 根 据 市 场 价 位 和 员 工 个 人 劳 动 贡 献 、 个 人 能 力 的 发 展 来 确 定 ， 对 企 业 生 产 经 营 与 发 展 急 需 的 高 级 紧 缺 人 才 ， 市 场 价 位 又 较 高 的 ， 增 薪 幅 度 要 大 ； 对 本 企 业 工 资 水 平 高 于 市 场 价 位 的 简 单 劳 动 的 岗 位 ， 增 薪 幅 度 要 小 ， 甚 至 不 增 资 。 对 贡 献 大 的 员 工 ， 增 薪 幅 度 要 大 ； 对 贡 献 小 的 员 工 ， 不 增 薪 或 减 薪 。 第二章 薪酬体系 职 系 划 分 2.1 依 据 三 鼎 控 股 总 部 岗 位 特 征 与 现 状 ， 所 有 岗 位 主 要 以 职 能 控 制 管 理 和 服 务 为 主 ， 是 典 型 的 职 能 管 理 方 式 ， 所 以 对 三 鼎 控 股 总 部 采 取 统 一 的 行 政 管 理 序 列 。 薪 酬 体 制 2.2 针 对 这 个 职 系 ， 薪 酬 体 系 分 别 采 取 三 种 不 同 类 别 的 工 资 形 式 ： 职 能 工 资 制 、 年 薪 制 及 协 议 工 资 制 ： 1. 经 营 者 年 薪 制 ， 适 用 于 三 鼎 控 股 总 部 总 监 以 上 人 员 ； 2. 职 能 等 级 工 资 制 ， 适 用 于 总 监 以 下 人 员 ； 3. 协 议 工 资 制 ， 适 用 于 三 鼎 控 股 总 部 为 迎 合 快 速 发 展 需 要 所 引 进 的 特 殊 人 才 ； 另 外 ， 总 裁 特 别 奖 ： 针 对 一 些 杰 出 员 工 或 有 特 别 贡 献 员 工 ， 给 予 红 包 奖 励 。 2.3 薪 资 结 构 薪 资 架 构 包 括 工 资 、 奖 金 及 福 利 ， 总 体 薪 资 架 构 如 下 ： 1、 职 能 工 资 制 员 工 的 薪 资 架 构 ： 员 工 薪 酬 年 终 奖 金 = 基 本 工 资 + 季 度 绩 效 工 资 + + 相 关 福 利 （ 1） 基 本 工 资 依 据 岗 位 不 同 价 值 按 岗 位 级 别 进 行 确 定 ； （ 2） 季 度 绩 效 工 资 依 据 员 工 工 作 业 绩 视 考 核 结 果 进 行 确 定 ； （ 3） 年 终 奖 金 在 年 终 根 据 全 员 考 核 结 果 及 三 鼎 控 股 总 部 效 益 实 际 情 况 而 确 定 ； （ 4） 福 利 由 企 业 根 据 自 身 情 况 自 主 进 行 发 放 。 2、 年 薪 制 员 工 的 薪 资 架 构 ： 年 薪 制 员 工 薪 酬 + 年 终 奖 金 = 基 本 年 薪 + 绩 效 年 薪 + 相 关 福 利 （ 1） 基 本 年 薪 依 据 岗 位 不 同 价 值 按 岗 位 级 别 进 行 确 定 ； （ 2） 绩 效 年 薪 根 据 该 员 工 的 业 绩 情 况 考 核 确 定 ； （ 3） 年 终 奖 金 在 年 终 根 据 全 员 考 核 结 果 及 三 鼎 控 股 总 部 效 益 实 际 情 况 而 确 定 ； （ 4） 福 利 由 企 业 根 据 自 身 情 况 自 主 进 行 发 放 。 3、 协 议 工 资 制 员 工 的 薪 资 架 构 ： 协 议 工 资 制 依 引 进 人 才 梯 队 的 不 同 ， 其 薪 资 架 构 依 人 员 的 不 同 层 级 ， 其 薪 资 架 构 相 应 发 生 变 动 注 ： 总 裁 特 别 奖 不 在 以 上 三 类 薪 资 架 构 范 围 内 依 情 况 单 独 核 算 第三章 3.1 年薪制 年 薪 制 适 用 范 围 年 薪 制 适 用 于 三 鼎 控 股 总 部 总 监 以 上 人 员 。 3.2 年 薪 构 成 年 薪 由 基 本 年 薪 、 绩 效 年 薪 两 部 分 组 成 ， 两 部 分 比 例 为 55:45 。 三 鼎 控 股 总 部 高 管 的 年 薪 总 额 根 据 市 场 情 况 与 三 鼎 控 股 总 部 本 身 的 实 际 业 绩 ， 由 董 事 会 研 究 确 定 。 1. 基 本 年 薪 ： 基 本 年 薪 按 月 度 平 均 发 放 。 2. 绩 效 年 薪 ： 绩 效 年 薪 主 要 根 据 述 职 情 况 、 年 度 考 核 结 果 等 进 行 确 定 。 具 体 考 核 标 准 、 考 核 程 序 、 考 核 办 法 等 参 考 《 三 鼎 控 股 总 部 高 管 层 绩 效 管 理 制 度 》 。 3.3 年 薪 的 考 核 周 期 与 考 核 方 法 具 体 考 核 周 期 与 考 核 办 法 参 见 《 三 鼎 控 股 总 部 高 管 层 绩 效 管 理 制 度 》 相 关 内 容 。 3.4 年 薪 的 兑 现 办 法 1. 基 本 年 薪 按 月 平 均 发 放 ， 绩 效 年 薪 年 底 发 放 ， 人 力 资 源 部 也 可 根 据 企 业 实 际 情 况 进 行 季 度 预 发 ， 待 最 终 考 核 完 成 后 多 退 少 补 。 2. 享 受 年 薪 制 的 员 工 将 按 规 定 接 受 年 度 经 营 业 绩 的 审 计 和 离 任 审 计 ， 如 在 审 计 中 发 现 和 年 薪 相 关 的 数 据 与 原 申 报 数 不 符 时 ， 可 对 享 受 年 薪 者 的 收 入 予 以 扣 回 或 增 补 ， 没 有 时 效 期 的 约 束 。 如 属 于 弄 虚 作 假 行 为 ， 除 扣 回 已 核 定 的 不 实 年 薪 外 ， 企 业 应 按 照 有 关 规 定 追 究 其 他 责 任 。 第四章 4.1 职能等级工资制 主 要 收 入 构 成 1. 基 本 工 资 基 本 工 资 根 据 岗 位 评 估 、 市 场 劳 动 力 水 平 及 三 鼎 控 股 总 部 的 薪 酬 策 略 综 合 确 定 ， 按 月 度 平 均 发 放 。 2. 绩 效 工 资 考 核 包 括 员 工 绩 效 考 核 量 表 与 部 门 季 度 考 核 计 分 卡 综 合 评 议 ， 具 体 的 考 核 标 准 、 考 核 程 序 、 考 核 办 法 等 依 据 《 三 鼎 控 股 总 部 绩 效 管 理 制 度 》 进 行 。 7级 及 7级 以 下 基 本 工 资 与 绩 效 工 资 的 构 成 比 例 为 70 ： 30 。 4.2 工 资 标 准 1. 根 据 岗 位 评 估 结 果 ， 三 鼎 控 股 总 部 现 有 岗 位 划 分 为 7 级 63 个 档 位 ， 根 据 每 个 岗 位 在 企 业 中 的 相 对 价 值 ， 支 付 相 应 的 基 本 工 资 。 2. 基 本 工 资 每 月 固 定 发 放 ， 考 勤 或 事 假 等 按 天 扣 除 。 3. 绩 效 工 资 每 季 度 根 据 员 工 绩 效 考 核 结 果 发 放 ， 具 体 规 定 参 考 《 三 鼎 控 股 总 部 绩 效 管 理 制 度 》 。 4. 根 据 企 业 经 营 发 展 状 况 及 工 资 总 额 的 变 动 、 市 场 状 况 等 因 素 的 综 合 评 估 ， 人 力 资 源 部 有 权 组 织 对 三 鼎 控 股 总 部 薪 资 水 平 的 调 整 和 修 订 。 5. 起 薪 与 止 薪 （ 1） 员 工 自 报 到 之 日 起 起 薪 ， 至 解 除 合 同 （ 终 止 合 同 ） 或 调 离 本 企 业 之 日 起 止 薪 ； （ 2） 员 工 因 岗 位 调 动 发 生 的 工 资 变 动 ， 十 五 日 前 调 动 的 ， 工 资 从 当 月 起 调 整 ； 十 五 日 后 调 动 的 ， 工 资 从 次 月 起 调 整 。 （ 3） 员 工 因 绩 效 考 核 发 生 的 工 资 变 动 ， 自 总 裁 批 准 的 次 月 起 开 始 调 整 。 4.3 考 核 周 期 在 针 对 不 同 人 员 （ 员 工 、 部 门 负 责 人 ） 和 部 门 实 施 绩 效 考 核 时 ， 依 据 其 工 作 性 质 的 不 同 对 考 核 时 间 、 频 率 及 内 容 均 有 不 同 的 要 求 ， 具 体 要 求 详 见 《 三 鼎 控 股 总 部 绩 效 管 理 制 度 》 相 关 部 分 。 （ 1） 季 度 绩 效 工 资 的 发 放 由 人 力 资 源 部 统 一 管 理 ， 人 力 资 源 部 负 责 员 工 绩 效 考 评 的 组 织 和 结 果 统 计 。 （ 2） 季 度 绩 效 工 资 在 每 季 度 考 评 结 束 后 发 放 。 4.4 年 终 奖 金 年 终 奖 由 企 业 根 据 自 身 的 效 益 ， 按 薪 资 预 算 核 定 的 薪 资 标 准 , 依 不 同 层 级 员 工 的 考 核 结 果 进 行 测 算 发 放 。 第五章 协议工资制 5.1 适 用 对 象 企 业 发 展 急 需 的 各 类 中 高 级 人 才 ， 包 括 ： （ 1） 中 高 层 管 理 人 员 ； （ 2） 具 有 丰 富 经 验 或 掌 握 相 关 资 源 的 销 售 、 技 术 、 公 关 等 特 殊 人 才 ； （ 3） 企 业 根 据 自 身 的 发 展 需 要 临 时 引 进 的 一 些 人 员 或 因 其 他 原 因 而 需 要 实 施 协 议 工 资 制 的 人 员 。 5.2 协 议 工 资 的 确 定 及 结 构 企 业 因 发 展 需 要 ， 聘 用 高 端 、 特 殊 、 紧 缺 型 人 才 或 其 他 各 类 人 才 ， 其 薪 酬 根 据 行 业 内 同 期 市 场 水 平 ， 由 双 方 协 商 确 定 协 议 工 资 总 额 、 工 资 结 构 和 薪 酬 支 付 模 式 ， 并 通 过 合 同 加 以 明 确 ， 报 总 裁 审 批 后 确 定 。 不 同 层 级 人 才 的 薪 资 架 构 不 同 ， 具 体 由 人 力 资 源 部 与 该 人 才 讨 论 确 定 ， 但 原 则 上 如 果 有 试 用 期 且 薪 资 架 构 里 有 绩 效 工 资 的 ， 在 试 用 期 内 原 则 上 不 发 放 绩 效 工 资 。 5.3 特 殊 政 策 对 急 需 人 才 ， 尤 其 是 中 高 管 类 人 才 ， 可 以 通 过 协 商 提 供 以 下 特 殊 待 遇 ， 以 提 高 企 业 的 吸 引 力 ： （ 1） 尽 力 为 外 地 员 工 解 决 地 方 户 口 ； （ 2） 尽 力 协 助 解 决 员 工 的 子 女 教 育 问 题 和 家 属 工 作 问 题 ； （ 3） 为 员 工 提 供 住 房 或 临 时 宿 舍 ； 第六章 年终奖 为 更 好 的 激 励 公 司 员 工 ， 完 善 公 司 的 薪 酬 体 系 促 进 企 业 的 可 持 续 性 发 展 ， 公 司 在 年 底 设 立 以 下 五 项 奖 励 ： 1、 集 团 效 益 奖 ： 根 据 公 司 当 年 的 目 标 完 成 情 况 和 效 益 实 现 情 况 ， 由 董 事 会 确 定 一 定 的 工 资 比 例 ， 均 衡 发 放 ； 2、 职 级 奖 ： 根 据 公 司 当 年 的 目 标 完 成 情 况 和 效 益 实 现 情 况 ， 由 董 事 会 根 据 各 职 级 制 定 不 同 的 比 例 ， 均 衡 发 放 四 等 级 以 上 的 员 工 ； 3、 部 门 激 励 奖 ： 根 据 各 部 门 对 公 司 的 贡 献 大 小 以 及 目 标 达 成 情 况 ， 由 董 事 会 确 定 各 部 门 的 奖 金 额 度 ， 发 放 给 部 门 ， 部 门 内 分 配 由 部 门 自 行 决 定 ； 4、 总 裁 特 别 贡 献 奖 ： 主 要 针 对 集 团 公 司 有 突 出 贡 献 的 员 工 ， 由 总 裁 确 定 ， 发 放 给 个 人 ； 5、 项 目 奖 ： 主 要 针 对 公 司 重 点 项 目 ， 进 行 立 项 ， 并 确 认 项 目 目 标 奖 励 ， 根 据 项 目 的 完 成 质 量 ， 最 终 确 定 项 目 奖 ， 在 年 底 发 放 。 以 上 具 体 规 定 详 见 人 力 资 源 部 出 台 的 《 年 终 奖 金 发 放 及 年 薪 工 资 补 足 规 定 》 。 第七章 福利 7.1 一 般 福 利 一 般 福 利 是 指 员 工 在 各 个 重 大 节 日 期 间 获 得 的 三 鼎 控 股 总 部 为 其 发 放 的 实 物 等 各 种 形 式 的 收 入 ， 也 包 括 旅 游 计 划 、 培 训 与 发 展 等 。 （ 1） 旅 游 计 划 旅 游 计 划 的 主 要 对 象 三 鼎 控 股 总 部 全 体 员 工 ， 不 同 人 员 有 不 同 的 休 假 方 式 ， 具 体 办 法 参 见 人 力 资 源 部 的 相 关 规 定 。 （ 2） 培 训 与 发 展 培 训 与 发 展 是 为 了 满 足 企 业 快 速 发 展 的 需 要 及 员 工 自 我 发 展 自 我 实 现 的 需 要 ， 其 具 体 办 法 同 样 参 考 人 力 资 源 的 相 关 规 定 。 （ 3） 其 他 该 项 目 包 括 三 鼎 控 股 总 部 在 各 重 大 节 日 期 间 所 发 的 实 物 或 其 他 形 式 的 各 类 福 利 收 入 。 7.2 社 会 统 筹 社 会 统 筹 包 括 基 本 养 老 保 险 费 、 基 本 医 疗 保 险 费 、 失 业 保 险 费 、 工 伤 保 险 费 、 生 育 保 险 费 等 ， 具 体 标 准 按 当 地 政 府 相 关 规 定 执 行 。 7.3 加 班 工 资 三 鼎 控 股 总 部 依 据 企 业 的 实 际 情 况 ， 对 加 班 人 员 给 予 相 应 的 加 班 工 资 ， 具 体 发 放 标 准 参 考 人 力 资 源 部 的 相 关 规 定 。 7.4 其 他 津 贴 出 差 等 其 他 相 关 津 贴 详 见 当 期 的 人 力 资 源 相 关 规 定 。 第八章 8.1 薪酬发放 审 批 程 序 具 体 详 见 《 集 团 总 部 人 员 工 资 计 算 发 放 的 规 定 》 。 8.2 发 放 日 期 基 本 工 资 于 次 月 二 十 五 日 发 放 ， 员 工 的 薪 酬 直 接 通 过 银 行 打 入 员 工 工 资 卡 内 。 春 节 期 间 将 根 据 实 际 情 况 确 定 发 放 日 期 。 绩 效 工 资 按 季 度 发 放 ， 季 度 考 核 结 束 后 按 照 考 核 结 果 统 一 结 算 于 下 季 度 首 月 二 十 五 日 一 起 发 放 。 实 行 年 薪 制 的 员 工 可 以 进 行 季 度 预 发 ， 由 人 力 资 源 部 测 算 ， 多 退 少 补 。 年 终 奖 金 的 发 放 依 据 个 人 绩 效 表 现 ， 结 合 三 鼎 控 股 总 部 当 年 的 总 体 目 标 、 利 润 完 成 情 况 于 次 年 春 节 前 发 放 。 8.3 离 职 员 工 薪 酬 发 放 离 职 员 工 最 后 一 月 的 基 本 工 资 按 实 际 出 勤 天 数 发 放 。 离 职 员 工 的 绩 效 工 资 按 考 核 周 期 结 算 ， 不 符 合 考 核 周 期 满 勤 要 求 的 不 再 发 放 。 第九章 9.1 薪酬调整 年 度 调 薪 三 鼎 控 股 总 部 每 年 可 以 进 行 一 次 年 度 整 体 调 薪 年 度 整 体 调 整 的 具 体 调 整 办 法 是 根 据 三 鼎 控 股 总 部 集 团 的 总 体 效 益 设 置 调 整 系 数 。 调 整 系 数 用 于 调 整 三 鼎 控 股 总 部 根 据 自 身 效 益 情 况 预 算 的 薪 酬 总 额 与 目 前 薪 酬 总 额 之 间 的 差 异 ， 计 算 公 式 如 下 ： 调 整 系 数 = （ 三 鼎 控 股 总 部 根 据 自 身 效 益 情 况 预 算 的 薪 酬 总 额 ） / （ 三 鼎 控 股 总 部 目 前 的 薪 酬 总 额 ） 根 据 调 整 系 数 ， 人 力 资 源 部 对 每 个 员 工 的 工 资 按 调 整 系 数 进 行 相 应 的 调 整 。 一 般 情 况 下 ， 三 鼎 控 股 总 部 的 调 资 主 要 通 过 个 别 调 整 来 实 现 ， 整 体 调 整 发 生 在 现 有 薪 酬 水 平 体 现 不 出 岗 位 价 值 ， 或 者 与 三 鼎 控 股 总 部 的 效 益 相 差 较 大 。 个 别 调 整 包 括 试 用 期 的 转 正 调 整 、 岗 位 调 任 调 整 与 考 核 结 果 运 用 调 整 等 。 9.2 试 用 期 薪 资 及 期 满 转 正 调 薪 新 进 人 员 试 用 期 薪 资 按 基 本 工 资 进 行 发 放 ， 原 则 上 不 发 放 绩 效 工 资 。 期 满 时 按 该 岗 位 正 常 工 资 水 平 进 行 薪 资 发 放 ， 对 一 些 特 殊 试 用 期 的 员 工 ， 也 可 以 先 由 人 力 资 源 部 根 据 实 际 情 况 预 发 与 该 岗 位 相 近 的 薪 资 ， 试 用 期 满 后 由 所 在 部 门 和 人 力 资 源 部 根 据 该 员 工 在 试 用 期 内 的 工 作 表 现 ， 对 工 作 能 力 做 出 评 估 ， 并 提 出 薪 资 调 整 建 议 ， 根 据 不 同 权 限 呈 请 核 准 。 但 需 注 意 的 是 ， 调 整 后 的 基 本 薪 资 部 分 不 得 超 过 该 职 级 基 本 薪 资 之 上 限 。 9.3 岗 位 调 任 之 调 薪 企 业 对 员 工 进 行 岗 位 调 动 时 ， 可 根 据 岗 位 性 质 对 其 职 级 作 相 应 调 整 。 调 整 幅 度 可 根 据 调 动 后 岗 位 的 薪 资 标 准 提 报 ， 呈 报 核 准 后 ， 十 五 日 前 调 动 的 ， 工 资 从 当 月 起 调 整 ； 十 五 日 后 调 动 的 ， 工 资 从 次 月 起 调 整 。 另 外 ， 对 有 特 殊 贡 献 的 员 工 需 作 薪 资 调 整 ， 必 须 经 总 裁 批 准 。 9.4 绩 效 考 核 结 果 运 用 之 调 薪 考 核 结 业 绩 表 现 工 资 调 整 方 法 果 应 用 4 次优秀 2 次卓越+1 次优秀+1 次称职 工资调整 晋升2 档工资 3 次优秀+1 次称职 晋升1 档工资 2 次需改进 口头警告 1 次需改进+1 次不称职 降1 档工资 1 次称职+2 次需改进+1 次不称 职 3 次以上需改进 2 次及以上不称职 降2 档工资 予以辞退 注 ： 上 表 的 业 绩 表 现 为 调 薪 的 最 低 限 。 9.5 本 薪 酬 制 度 实 施 遵 守 基 本 原 则 ： 人 力 资 源 部 组 织 各 部 门 进 行 定 岗 、 定 编 、 定 员 ， 依 据 已 核 定 的 控 股 总 部 岗 位 对 应 级 别 表 ， 确 认 所 有 岗 位 的 层 级 ， 在 层 级 具 体 落 实 到 薪 资 挡 位 要 遵 守 以 下 原 则 ： 1、 如 该 岗 位 基 本 满 足 岗 位 任 职 资 格 要 求 ， 同 时 目 前 薪 资 在 该 层 级 幅 度 范 围 内 ， 则 参 照 与 该 岗 位 最 接 近 的 挡 位 工 资 （ 大 于 目 前 工 资 ） 作 为 新 确 认 的 目 标 薪 资 ； 2、 如 该 岗 位 不 能 满 足 岗 位 任 职 资 格 要 求 ， 目 前 薪 资 也 未 达 到 该 层 级 幅 度 范 围 内 ， 则 参 照 该 层 级 挡 位 最 低 工 资 的 70—80% ， 并 在 三 个 月 后 重 新 评 定 ； 3、 如 该 岗 位 能 力 明 显 超 出 其 任 职 资 格 要 求 ， 而 目 前 薪 资 在 该 层 级 较 低 档 位 ， 则 参 加 该 层 次 档 位 ， 上 升 2-3档 ； 4、 员 工 晋 升 不 封 顶 ， 晋 升 标 准 具 体 见 《 绩 效 管 理 制 度 》 。 第十章 薪酬管理组织机构 企 业 薪 酬 绩 效 委 员 会 是 薪 酬 管 理 的 最 高 决 策 机 构 ， 负 责 审 批 薪 酬 管 理 制 度 方 案 和 年 度 薪 酬 总 额 。 企 业 总 裁 负 责 监 督 薪 酬 管 理 制 度 的 贯 彻 实 施 。 人 力 资 源 部 是 企 业 薪 酬 体 系 的 归 口 管 理 部 门 ， 负 责 薪 酬 制 度 的 建 立 和 完 善 ， 组 织 实 施 基 本 工 资 评 估 ， 以 及 薪 酬 的 考 核 和 造 表 。 岗 位 评 估 工 作 小 组 由 企 业 高 级 管 理 人 员 、 人 力 资 源 部 经 理 、 相 关 岗 位 的 直 接 上 级 等 成 员 组 成 ， 从 而 保 证 岗 位 评 估 的 客 观 公 平 。 第十一章 1. 附则与其他 车 队 、 保 安 、 食 堂 、 清 洁 工 等 员 工 的 薪 酬 由 人 力 资 源 部 单 独 另 外 确 定 ； 2. 应 届 毕 业 生 薪 资 管 理 详 见 人 力 资 源 部 的 《 毕 业 生 工 资 管 理 办 法 》 ； 3. 根 据 《 中 华 人 民 共 和 国 个 人 所 得 税 税 法 》 的 规 定 ， 员 工 工 资 、 薪 金 性 收 入 所 得 （ 包 括 工 资 、 奖 金 等 所 有 薪 资 收 入 ） ， 均 应 按 月 缴 纳 个 人 所 得 税 。 此 个 人 所 得 税 的 征 收 管 理 按 照 国 家 的 相 关 规 定 执 行 ， 由 企 业 代 扣 代 缴 员 工 应 缴 部 分 。 未 在 工 资 、 薪 金 性 收 入 所 列 的 所 得 税 ， 员 工 应 依 法 自 觉 申 报 ； 由 于 漏 缴 所 得 税 而 引 起 的 责 任 由 员 工 个 人 承 担 。 4. 本 制 度 经 企 业 董 事 会 批 准 后 自 颁 布 之 日 起 实 施 ， 企 业 人 力 资 源 部 拥 有 最 终 解 释 权 。 三 鼎 控 股 总 部 原 颁 布 的 有 关 薪 酬 的 文 件 中 与 本 办 法 相 抵 触 的 ， 以 本 制 度 为 准 。 5. 本 制 度 属 于 企 业 商 业 机 密 ， 任 何 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 和 复 制 ， 不 得 对 外 泄 密 ， 违 者 将 予 以 追 究 法 律 责 任 。
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某某公司薪酬体系中存在的问题及对策_1
某某公司薪酬体系中存在的问题 及解决途径 摘 要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪 酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。 关键词： 薪酬管理 考核 问题 分析 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们 应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的 薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切 实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变 成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环 境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激 励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业 在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。 某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处 于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求 有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初 成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体 现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基 本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考 核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考 核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈 ， 考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了 员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题， 严重影响了公司的进一步发展。 随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须 建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困 境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体 系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业 制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企 业健康、持续快速发展。 结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如 下分析和总结。 一、在薪酬管理体系中存在的主要问题 (一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平 公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。 同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是 干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极 性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。 (二)薪酬体系结构设计的不合理 公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入 包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比 重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其 次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成 薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样， 缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。 （三）绩效薪酬与业绩脱钩 这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方 面：1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小 。 2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反 映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的 平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使 员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。 （四）考核制度不合理 公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、 能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进 行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表 现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗 位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员 的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己 的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不 久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行 为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程 中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考 绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及 时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定 和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项 考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小， 没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核 标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考 核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大 部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的 真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”， 考核起不到应有的激励和促进作用。 二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题 根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要 求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健 全和机制创新。 （一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平 为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相 似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要 确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可 以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析 的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的 情况，薪资采取中档水平标准比较合适。 (二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平 企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公 平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受 的作用，才会保障公司持续快速发展。 岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解 决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题： （1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员 工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务 之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职 位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及 各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的 怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪 酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委 员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位 评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗 位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。 (三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内 部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、 有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对 于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报 酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的 信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考 核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精 确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离， 保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业 绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5) 部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且 经理与下属之间存在相互信任。 此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与 标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使 组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制 定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗 位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职 能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可 以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需 要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素， 然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗 位的关键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细 化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标 用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中 应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等， （3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估 考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多 元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形 同虚设。 （四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少 人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相 关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用， 保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工 明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的 人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实 际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法： （1）让 员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领 导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取 上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过 于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次 上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪 酬内部平衡的忽视。（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程， 评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。 （3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处 理员工投诉。 （五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅 仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝 大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说 明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高 的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食 住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供 条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他 们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工 应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经 济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然 缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖 金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频 繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励， 增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。 参考文献： （1） 刘 雪 梅 著 ： 《 薪 酬 的 演 变 和 发 展 及 基 本 理 论 》 ， http:// www.adfaith.com ，2006-3-8； （2） 刘 军 胜 编 著 : 《 薪 酬 管 理 实 务 手 册 》 第 二 版 ， 机 械 工 业 出 版 社,2005.1； （3） 刘昕著：《薪酬管理》，中国人民大学出版； （4） 尹隆森、孙宗虎编著:《岗位评介与薪酬体系设计实务》，人民邮电出 版社，2005 版 （5） 郑晓明编著:《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社， 2002 年版； （6） 李剑锋、杨海辰编著:《人力资源管理》，经济管理出版社，2004 版； （7） 曾湘泉编著：《企业薪酬制度存在的主要问题》，第四届中日人力资 源开发国际研讨会； （8） 蔡而迅著:《论民营企业的人力资源管理之核心》，《经济师》，2001 年第 2 期； （9） 孙军正著:《岗位、薪酬、绩效三位一体》，《人本》，2006.5 第 2 期。
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某某公司薪酬现状分析及其对策研究
国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：华泰公司薪酬现状分析及其对策研究 姓 名： XXX 身份证号： XXX 准考证号： 所在省市： 江苏省苏州市 所在单位：苏州市华泰精密机械有限公司 华泰公司薪酬现状分析及其对策研究 结构清晰 正文自己审核 摘要： 本文通过对苏州市华泰精密机械有限公司薪酬体系存在的问题 进行调查研究，通过对薪酬现状进行分析，找出问题的症结所在， 有针对性的制定合理的薪酬体系，有效的解决了公司在薪酬管理中 出现的各种问题，由此表明合理的薪酬体系是企业增强人才竞争的 一个重要保证。 关键词：薪酬 人力资源 一、 华泰公司薪酬管理现状 （一）、公司概况及薪酬现状 苏州市华泰精密机械有限公司（简称华泰或公司）位于苏州市 相城区，是一家以生产散热器为主的民营企业，成立于 2001 年 4 月， 现有员工一百余人。 由于公司是一家正处在发展起步阶段的民营企业，各项制度都 有待完善，并没有一个明确的薪酬体系，员工的薪金都是当初招聘 时根据自己的要价和老板面试的主观印象确定，员工的加薪和其他 福利待遇也是根据老板的感觉而定，没有一个规范的考核流程；因 此员工在薪酬问题上一直怨声载道，由此引发的问题也非常的多： 对待遇的不满，消极怠工，重要岗位人才流失严重，没有归属感， 对公司前途没有信心等等。因此对薪酬现状进行改革，研究制定相应 对策，建立一套合理的薪酬体系已成为摆在人力资源部面前的一项 迫在眉睫的任务。 （二）、薪酬概念 所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形 式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传 统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。 薪酬所包含的内容具体见下图示意： 直接薪酬 基本薪酬 辅助薪酬 薪酬 间接薪酬 工资、薪金 奖金、津贴、补贴 福利、社会保障 （三）、公司薪酬体系存在的问题 根据人力资源部对公司现状的了解，与公司现有员工的沟通交 流以及与离职员工的面谈，发现公司在薪酬方面存在的问题主要有 以下几个方面： 1、 内部不公平 A、 同一部门间薪酬差距较大或不均衡，例如助理与专员之间的工 资差距成倍递增，助理工资可能只有 1200 元，而专员可能是 3000 元，到经理可能又只在 3000 元上下徘徊； B、 在职老员工没有定期调薪计划，有的收入还不如新进员工，导 致老员工感觉失落，失去上进意识，效率下降。直至一些重要 岗位人员离职时才会加薪，甚至有一些人员以此来“要挟”加 薪，造成了很不好的影响； C、 存在同一岗位工资高低不一现象，以老板面试当场确定数额为 准，应聘人员要求高可能就多点，要求低可能就少点，完全以 老板主观意识为准。 2、 外部不公平 与其它同类公司相比，同等岗位的薪酬低于市场水平，薪酬定 位 整 体 偏低 。同 样 一份 助理的工 作 ，华泰公司的价位 可能只 有 1.2K，而在其他企里面可能是（1.5-1.8）K，这样的定位明显不利 于公司人员的稳定，在同等条件下，应聘者基本上都会选择后者， 或者公司只能充当应聘者的一块跳板，员工是身在曹营心在汉。 3、 没有有效的激励机制 公司的绩效考核工资在工资总额中的比例较小，造成很多干的 好的员工和干的差的员工虽然绩效相差较多，但工资相差无几的现 象，再加上没有将绩效考核和加薪等其他福利有效的结合起来，导 致很多员工没有工作热情，无视绩效考核。 二、 公司薪酬问题的对策研究——薪酬方案设计 为了解决公司薪酬体系中存在的问题，需要对原有薪酬体制进 行彻底改革：在遵守国家和当地有关人事管理制度的前提下，按照 公司经营理念和管理模式的要求，运用现代人力资源管理的先进理 论和方法，对薪酬体系进行重新设计，设立科学合理的薪酬结构和 管理制度，实现人力资源的优化配置，进而达到员工工作效率的大 幅提高。 （一）、薪酬方案设计应遵循的原则： 一个有效的薪酬体系必须要有激励员工，保持员工稳定，满足 企业总体战略规划的要求，要达到这些要求，在薪酬体系设计是就 必须遵循以下原则： ①、公平性原则： 内部公平 外部公平 ②、竞争性原则：企业的薪酬标准必须具有竞争性，才能确保企业能 招聘和留住优秀的人才。 ③、激励性原则：根据员工的工作表现和工作贡献来适当拉开差距， 起到奖勤罚懒、激励士气的作用。 ④、经济性原则：企业的薪酬体系必须保证企业的人工费用支出在一 个合理的水平，确保企业的成本优势。 ⑤、合法性原则：薪酬政策必须要符合国家和地区制定的法律、法规， 如《劳动合同法》、《江苏省工资支付条例》等。 （二）薪酬方案设计的基本步骤 首先，进行薪酬调查，薪酬调查包括员工满意度调查和同行业 市场薪酬调查。通过员工薪酬满意度调查，全面了解员工对企业薪酬 现状的态度和需求，增加管理层与员工的薪酬管理沟通；通过同行 业市场薪酬调查，了解同行业企业的薪酬水平和薪酬结构以及公司 各岗位在同行业中的排名情况，与同行业企业相比，在酬定位上， 可以选择领先策略、持平策略或跟随策略。 其次，在薪酬调查的基础上，结合企业的岗位分析，进行系统 的岗位设计和评价，得出各岗位基本工资之间的合理系数。 第三，根据岗位性质，合理制定岗位工资结构，即基本工资与 绩效工作的比重，保证所有部门所有岗位对自身绩效负责。 最后：依据企业的经营战略，合理拉开不同岗位之间的工资差 距和新老员工之间的工资差距；特别是针对企业的核心岗位和优秀 员工，为确保企业的竞争力和优秀员工的带头作用，要实行薪酬政 策向他们倾斜的策略。 另外还需根据公司的经营效益和社会发展变化对企业的薪酬体 系进行定期的修正和调整。 （三）针对公司存在问题进行的薪酬对策研究即薪酬方案设计 华泰公司作为一家刚刚处在成长中的民营企业，在薪酬管理上 仍处于起步阶段，目前的薪酬管理只是在盲目地照搬其他公司的薪 酬管理样本，而且还不得要领，并没有真正结合公司自身的实际情 况进行有效的分析、定位进而设计出合理的薪酬体系进行管理。公司 现有的薪酬管理规定，不是过于笼统空洞就是与公司的实际情况不 相符，导致在处理薪酬问题时无章可循，无法可依，人为的主观随 意性太大，而由此又引发了更多的薪酬问题和员工的不满情绪。 针对公司薪酬问题引发的各种问题，利用薪酬方案设计，详细 分析解决。 症状一：内部不公平 在公司内部，员工更关心的可能是部门相关人员之间工资的相 互比较，虽然公司要求对员工个人工资进行保密，但员工私下讨论 薪资问题早也时公开的秘密，这样每个员工之间的工资就是相对透 明的，如果差距太大，只能造成心理上的不平衡进而引发不满情绪， 影响工作效率，特别是一些老员工，工作经验丰富而收入还不及一 些新入职的同事，更加重了他们对公司的不满。 要解决上述问题首先要进行工作分析和岗位设计。对公司目前现 有的职位进行工作分析，对各种工作的性质、任务、责任、相互关系 以及工作人员的知识，技能、条件进行系统的调查和研究。进行岗位 评价和设计，编写岗位说明书，规范各岗位的工作职责，确定承担 不同工作的人员所应具备的不同资格、条件，使不同岗位的差异性更 加直观、清晰。 在岗位设计完成后，按公司经营战略进行岗位重要性排序，得 出各职位在公司的排名，按排名确定各职位基本工资的系数，这样 不同职位的人，薪酬系数不同，有效又合理的拉开了不同职位的工 资水平，在薪酬分配上更准确、更公平。设置岗位的工资浮度，在基 本工资的基础上分别上下调整 20%，新入职员工的工资根据个人工 作经验和学历，以及面试得分共同确认，可在基本工作的标准上上 下浮动，老员工可以凭借绩效考核表现，定时地在浮度工资的上限 范围内进行加薪。 此项措施解决了各职位员工工资差异的合理性，也防止了工资 差异的无序性和盲目性，体现了按劳取酬和兼顾公平的原则；同时 该项措施还解决了老员工定时加薪问题，提高了他们的工作积极性； 而且不同层级职位工资的差异，也容易激发员工的学习心里，激励 他们向更高层级薪酬职位进行努力。 为了防止部分现有高薪员工的抵触和不满情绪，该措施还规定 ， 凡根据岗位排序重新设计的岗位工资低于现有工资的，仍按现有工 资进行发放，直到岗位工资调整至不低于现有工资为止。 该项措施在执行过程中要与公司的实际情况，社会经济发展情 况，以及劳动力市场供应情况相结合，随时进行调整，防止出现与 实际情况相脱离而无法执行。 症状二：外部不公平 华泰公司由于是一家刚刚起步的小企业，其规模实力都不足以 和市场同类的一些大公司相比，故在薪资水平上与外部相比有一定 差异，部分岗位甚至差异超过 30%，以上情况造成公司离职率较高， 给公司造成了很多无形的损失，如何在现有资金的情况下，招到人、 留住人，确实是个难题。为解决这个问题，根据公司自身实力，采取 了两种策略： 一、在大部分普通岗位上采取薪酬跟随策略，在设计薪资水平时， 与其他公司相比，略低 6-10 个百分点，确保不超过 15 个百分点。这 样大部分员工由于熟悉了公司的环境和管理模式，就不愿意为稍微 多一点的薪酬而进行跳槽。同时为了平衡员工的心理，在其他福利上 给予员工一定的补助，比如提高工作餐标准、改善工作环境、增加内 部培训、对员工的困难进行力所能及的帮助等，体现公司的人文关怀。 二、在部分重要岗位中实行持平甚至是领先策略，以保持公司 的竞争力。这样与其他同行公司相比，公司的整体薪资水平偏低，但 竞争力却不弱，员工也相对稳定。 症状三：没有有效的激励机制 大家由于干好干坏差不多，加薪又没有很明确的和工作业绩联 系起来，造成很多员工在工作中士气低落，效率低下。 为此，首先对工资组成中，固定工资和绩效工资比例按各岗位 的不同进行重新设计，增加绩效工资在总工资中的比重，并完善绩 效考核管理，要求绩效考核要适当拉开距离，在薪酬体系中反映出 奖勤罚懒、效率优先的原则。其次将绩效考核结果与加薪和晋升紧密 结合起来，提高绩效成绩在加薪和晋升中的考核比例。这就让每个员 工都明白，认真工作就可以拿到高薪，就可以获得晋升，增强他们 的工作积极性。 三、 实行新的薪酬方案后的改善 人力资源部在薪酬方案修改设计过程中，和公司员工进行了大 量的接触沟通，得到大部分员工的认可，这就为将来的执行奠定了 坚实的基础。新的薪酬方案经公司总经理审批定稿后，对员工进行了 系统培训和讲解，并组织各部门进行了学习，然后付诸执行。 经过 3 个月的执行情况来看，新的薪酬方案在执行中起到了很 好的效果，虽然公司的工资支出总额提高了约 5%，但公司的生产效 率大幅提高，产品产量提高了将近 5%，但次品率下降了 8%，而且员 工对薪资的不满情绪大大减少，离职率从原来的 21%下降到 9%。 一个优秀的薪酬方案设计是一个公司保持竞争力强有力的武器， 合理的薪酬方案，可以使公司占有有利优势，留住人才、吸引人才， 提高工作的效率，也可以使员工在公司更有安全感和归属感，在工 作上更有创新能力和积极性。 参考文献： （1）安鸿章，《企业人力资源管理师》，中国劳动社会保障出版社，2007 年第 二版 （2）冉斌、《薪酬设计与管理》、海天出版社、2002 出版 （3）王璞、《人力资源咨询实务》、机械工业出版社、2002 年出版 （4）汪中求、《细节决定成败》、新华出版社、2004 年出版 （5）吴梅、《人力资源管理案例分析》、机械工业出版社、2008 年 7 月出版 （6）胡文虎、 《人力资源管理职位指导手册》、中国纺织出版社、2008 年 1 月出 版
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某某公司薪酬设计方案
第一章 薪酬方案 一、 薪酬方案设计原则 （一）结构化原则 （二）公平性原则 （三）现实可接受原则 （四）灵活性原则 二、薪酬结构和计算方法 （一）非市场人员的薪酬结构 （二）市场人员的薪酬结构 三、薪酬发放 （一）薪酬发放时间 （二）薪酬发放流程 第二章 绩效考核方案 一、总则 （一）考核目的 （二）适用范围 二、考核原则 三、公司考核指标体系 （一）公司高层管理人员考核指标 （二）公司中层管理人员考核指标 （三）公司普通员工考核指标 四、考核流程 五、考核组织实施 （一）月度考核组织实施 （二）季度考核组织实施 （三）半年度考核组织实施 （四）年度考核组织实施 六、考核结果应用 （一）考核得分评价标准 （二）考核结果应用 第一章 薪酬方案 一、 薪酬方案设计原则 鉴于×××＃＃＃开发有限公司（以下简称“公司”）目前薪酬状况，薪酬方 案的设计遵循以下原则： （一）结构化原则 根据人态工资（即本方案中的基础工资）、静态工资（即本方案中的岗位工资）、 动态工资（即本方案中的绩效工资和年终奖或销售人员的销售提成）和福利 （即本方案中的各项福利）各部分薪酬对员工激励和约束作用不同，将全体员 工薪酬合理结构化。 动、静态工资比例根据岗位的不同而有所不同，高层管理人员的岗位工资、绩效 工资比例约为 6：4；其他管理人员和一般职员的岗位工资、绩效工资比例约为 7：3。 （二）公平性原则 薪酬方案充分考虑公平性要求。一方面，岗位薪酬总额在郑州市同行业中保持中 等偏上水平，坚持外部公平性；同时薪酬各组成部分分别与个人能力、岗位、绩 效相结合，增强薪酬的内部公平性和自我公平性。 （三）现实可接受原则 按本薪酬方案确定的薪酬水平与现有的薪酬水平总体上将保持衔接性，既不 增加公司目前的工资费用，也留给员工薪酬在未来有一定上升空间，保持激励 作用。 （四）灵活性原则 岗位工资除按职务和岗位划分档次外，在每一档次中继续细分为 3-5 级，不同 档次的岗位工资可存在一定交叉区间。考虑到房地产行业和公司目前发展阶段的 特殊性，对于少数特殊人员和特殊人才，可采用谈判工资制度。对于融资经理， 可以根据其融资的额度进行提成激励，暂不纳入本薪酬考核方案之中。 二、薪酬结构和计算方法 公司员工按照岗位性质不同分为非市场人员和市场人员，市场人员包括招商 部经理以下全体员工（不包括部门经理和副经理）。非市场人员和市场人员分别 按照以下不同的结构计算薪酬和进行考核。 （一）非市场人员的薪酬结构 1. 薪酬组成 非市场人员的薪酬由基础工资、岗位工资、绩效工资、各项福利和年终奖构成。如 下表所示： 非市场人员的薪酬结构 基础工资 司龄工资 学历工资 岗位工资 绩效工资 各项福利 三险一金 误餐补助 交通补助 通讯补助 住房补助 年终奖 因此，非市场人员的薪酬公式为： 薪酬＝（司龄工资＋学历工资）＋岗位工资＋绩效工资＋（三险一金＋误餐补 助＋交通补助＋通讯补助+住房补助）＋年终奖 2. 各部分薪酬的确定办法 （1）司龄工资：按照员工的工作年限确定司龄工资。 司龄的计算公式如下： 司龄＝非本公司工龄×0.5＋本公司工龄×1 月度司龄工资＝司龄×60【司龄工资基数】 （2）学历工资：根据员工个人专业能力的差异反映确定的工资。 按照学历情况分为中专、大学专科、大学本科、硕士及硕士以上学历共四个等级 确定学历工资。同时考虑到员工在学历教育外，能够通过专业考试获得的一定的 职称，因此，在确定学位工资时，初级职称相当于大学专科学历，中级职称相 当于大学本科学历，高级职称相当于硕士学历。 各等级学历工资标准如下表所示： 学历工资等级 学历工资数额 中专 200 元/月 大学专科或初级职称 300 元/月 大学本科或中级职称 500 元/月 硕士及硕士以上或高级职称 800 元/月 （3）岗位工资：是体现不同岗位价值的等级工资。 根据公司目前和未来组织结构情况，岗位工资按职务由高至低从总裁、副总裁 / 总工程师、总裁助理/总监、部门经理（含部门副经理）、主管到职员共分为 A—F 六个档次，各档中除总裁外，根据所属部门、个人贡献和业绩等不同划分为 3— 5 个级别。 相同档次中，级别靠前的岗位工资水平低于级别靠后的岗位工资水平（即同档 5 级﹥4 级﹥3 级﹥2 级﹥1 级）；不同档次岗位工资可以存在一定交叉区间。 具体岗位工资等级划分和岗位工资数额如下表所示： 单位:元/月 档次 职务 级 别 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 A 总裁 待定 —— —— —— —— B 副总裁/总工程师 3000 3600 4200 —— —— C 总裁助理/总监 2100 2580 3060 3540 —— D 部门经理 1540 1890 2240 2590 —— E 主管 1120 1400 1680 1960 —— F 职员 420 630 840 1050 1260 各级岗位工资薪酬分布区间范围如下图所示： （4）绩效工资：根据绩效考核结果形成的浮动工资。 绩效工资计算公式如下： 绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核得分÷100 绩效工资基数按照绩效工资基数比岗位工资等于 4 比 6（高层管理人员）或 3 比 7（其他管理人员和一般职员）的比例计算近似得出，具体的绩效工资基数如下 表所示。 单位：元/月 档次 职务 级别 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 A 总裁 待定 —— —— —— —— B 副总裁/总工程师 2000 2400 2800 —— —— C 总裁助理/总监 1400 1720 2040 2360 —— D 部门经理 660 810 960 1110 —— E 主管 480 600 720 840 —— F 职员 180 270 360 450 540 各级绩效工资的计算基数区间如下图所示： 绩效考核得分参照第二章绩效考核办法确定。 （5）三险一金：即医疗保险、失业保险、养老保险和住房公积金。本项按照国家 和郑州市政府的有关规定缴纳。 （6）误餐补助：为员工因工作需要误餐而提供的补助项目。 （7）交通补助：为员工因工作需要而提供的交通补助。 误餐补助和交通补助根据员工工作性质和岗位级别确定，每个工作日的误餐补 助和交通补助发放具体标准如下表所示： 职务 误餐补助 交通补助 总裁 25 元 25 元 副总裁/总工程师 20 元 20 元 总裁助理 15 元 20 元 总监 15 元 15 元 部门经理 10 元 15 元 主管 10 元 10 元 职员 5 元 5 元 每月误餐补助总额=实际工作日天数×每工作日误餐补助标准 每月交通补助总额=实际工作日天数×每工作日交通补助标准 每月全勤工作日按 25 天计算，员工实际工作日按全勤工作日扣除旷工和非带薪 假期天数确定。 （8）通讯补助：为员工因工作需要而提供的通讯补助。 通讯补助的发放标准由综合办公室根据岗位和工作需要确定适当标准经总裁批 准后执行。 （9）住房补助：为员工因住房需要而确定的补助。 通讯补助的发放标准由综合办公室根据岗位和工作需要确定适当标准经总裁批 准后执行。 （10）年终奖：年终奖是根据公司全年经营业绩情况对员工全年工作表现的奖 励。 公司年终奖总额由董事会根据公司当年业绩确定。总裁个人年终奖由董事会颁发 其他员工年终奖发放数额根据各员工全年绩效考核情况、员工当年所作的特殊贡 献等情况确定和发放。 （二）市场人员的薪酬结构 1. 薪酬组成 市场人员的薪酬由基础工资、岗位工资、销售提成、各项福利四部分构成。如下表 所示： 市场人员薪酬结构 基础工资 司龄工资 学历工资 岗位工资 销售提成 各项福利 三险一金 误餐补助 交通补助 通讯补助 因此，市场人员的薪酬公式为： 薪酬＝（司龄工资＋学历工资）＋岗位工资＋销售提成＋（三险一金＋误餐补 助交通补助＋通讯补助） 2. 各部分薪酬的确定办法 （1）司龄工资：按照员工的工作年限确定司龄工资。 司龄的计算公式如下： 司龄＝非本公司工龄×0.5＋本公司工龄×1 司龄工资＝司龄×60【司龄工资基数】 （2）学历工资：按照学历情况分为中专、大学专科、大学本科、硕士及硕士以上 学历共四个等级确定学历工资。计算方法与非市场人员相同。 （3）岗位工资：是体现不同岗位价值的等级工资。市场人员的岗位分为一般职 员和销售/招商主管两档，同一档次中根据个人贡献和业绩、工作年限等具体情 况划分为 4 个级别。 市场人员的具体岗位工资等级划分和岗位工资数额如下表所示： 档次 职务 级别 1 级 2 级 3 级 4 级 F 招商主管 850 1100 1350 1600 G 招商员 400 550 700 850 （4）销售提成：指市场人员按照招商销售金额的一定比例提成【比例待定】。 每月发放的销售提成为按以上比例确定的提成金额的 30%，其余 70%的销售提成 在年终确定公司已完成董事会要求的利润和业绩目标或计划后，如数补发；若 公司全年利润未达到董事会的利润计划，则年终补发销售提成按公司完成董事 会计划利润之比确定发放比例。 即月度销售提成金额按照如下公式计算： 月度销售提成金额=当月招商销售金额×提成比例×30% 年终补发销售提成金额按如下公式计算： l 若公司完成全年利润计划，则年终发放的销售提成=全年招商销售金额×提 成比例×70% l 若公司全年净利润大于零，但未完成全年利润计划，则年终发放的销售提成 =全年招商销售金额×提成比例×70%×（公司全年实际净利润÷董事会利润计 划） l 若公司当年净利润小于或等于零，则年终不补发销售提成。 （5）三险一金：即医疗保险、失业保险、养老保险和住房公积金。本项按照国家 和郑州市政府的有关规定缴纳。 （6）误餐补助：为员工因工作需要误餐而提供的补助项目。 （7）交通补助：为员工因工作需要而提供的交通补助。 交通补助的确定方法与非市场人员相同。每个工作日的误餐补助和交通补助发放 具体标准如下表所示： 职 务 误餐补助 交通补助 招商主管 10 元 10 元 招商员 5 元 5 元 每月误餐补助总额=实际工作日天数×每工作日误餐补助标准 每月交通补助总额=实际工作日天数×每工作日交通补助标准 每月全勤工作日按 25 天计算，员工实际工作日按全勤工作日扣除旷工和非带薪 假期天数确定。 （8）通讯补助：为员工因工作需要而提供的通讯补助。 通讯补助的发放标准由综合办公室根据岗位和工作需要确定适当标准经总裁批 准后执行。 三、薪酬发放 （一）薪酬发放时间 公司高层管理人员的薪酬发放时间 公司高层管理人员包括总裁、副总裁、总工程师、总裁助理和总监。 （1）基础工资、岗位工资和各项福利按月度发放。其中，当月的基础工资、岗位 工资和各项福利中的交通补助、通讯补助在次月 5 日发放，遇节假日可提前或顺 延发放，福利项中的“三险一金”按月度由公司代扣代缴。 （2）高层管理人员的工作绩效每半年进行一次考核，因此，绩效工资在半年考 核确定后发放。 （3）年终奖在年度经营业绩得到董事会审批后，根据个人业绩发放。 部门经理及副经理的薪酬发放时间 （1）基础工资、岗位工资和各项福利按月度发放。其中，当月的基础工资、岗 位工资和各项福利中的交通补助、通讯补助在次月 5 日发放，遇节假日可提前或 顺延发放，福利项中的“三险一金”按月度由公司代扣代缴。 （2）部门经理和副经理的工作绩效按季度进行考核，因此，绩效工资在季度 绩效考核完成后发放，本季度绩效工资在下一季度首月的 15 日前发放。 （3）年终奖在年度经营业绩得到董事会审批后，根据个人考核情况由总裁发 放。 普通员工的薪酬发放时间 （1）基础工资、岗位工资、绩效工资和各项福利均按月度发放。其中，当月的 基础工资、岗位工资、绩效工资和各项福利中的交通补助、通讯补助在次月 5 日 发放，遇节假日可提前或顺延发放，福利项中的“三险一金”按月度由公司代 扣代缴。 （2）普通员工的绩效考核每月进行一次，根据考核结果发放绩效工资；市场 人员每月的绩效考核即其销售业绩，根据销售业绩进行提成。 （3）年终奖在年度经营业绩得到董事会审批后，根据个人绩效考核成绩由总 裁发放。 （二）薪酬发放流程 公司薪酬发放应遵照以下流程进行： 1. 公司人力资源专员在绩效考核最终意见和考勤汇总表的基础上编制工资发 放表； 2. 工资发放表在经过综合办公室主任和资金财务部审核后，报请总裁审批； 3. 总裁审批确认后，由资金财务部发放薪酬，并向员工发放工资条。 具体流程参见《核心业务和管理流程》中薪酬发放部分。
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某某公司薪酬体系中存在的问题及解决途径（DOC 6页）
某某公司薪酬体系中存在的问题 及解决途径 摘 要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪 酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。 关键词： 薪酬管理 考核 问题 分析 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们 应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的 薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切 实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变 成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环 境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激 励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业 在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。 某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处 于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求 有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初 成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体 现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基 本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考 核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考 核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈 ， 考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了 员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题， 严重影响了公司的进一步发展。 随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须 建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困 境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体 系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业 制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企 业健康、持续快速发展。 结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如 下分析和总结。 一、在薪酬管理体系中存在的主要问题 (一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平 公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。 同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是 干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极 性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。 (二)薪酬体系结构设计的不合理 公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入 包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比 重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其 次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成 薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样， 缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。 （三）绩效薪酬与业绩脱钩 这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方 面：1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小 。 2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反 映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的 平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使 员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。 （四）考核制度不合理 公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、 能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进 行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表 现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗 位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员 的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己 的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不 久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行 为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程 中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考 绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及 时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定 和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项 考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小， 没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核 标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考 核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大 部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的 真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”， 考核起不到应有的激励和促进作用。 二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题 根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要 求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健 全和机制创新。 （一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平 为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相 似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要 确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可 以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析 的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的 情况，薪资采取中档水平标准比较合适。 (二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平 企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公 平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受 的作用，才会保障公司持续快速发展。 岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解 决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题： （1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员 工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务 之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职 位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及 各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的 怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪 酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委 员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位 评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗 位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。 (三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内 部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、 有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对 于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报 酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的 信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考 核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精 确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离， 保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业 绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5) 部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且 经理与下属之间存在相互信任。 此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与 标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使 组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制 定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗 位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职 能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可 以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需 要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素， 然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗 位的关键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细 化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标 用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中 应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等， （3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估 考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多 元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形 同虚设。 （四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少 人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相 关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用， 保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工 明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的 人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实 际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法： （1）让 员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领 导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取 上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过 于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次 上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪 酬内部平衡的忽视。（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程， 评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。 （3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处 理员工投诉。 （五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅 仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝 大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说 明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高 的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食 住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供 条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他 们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工 应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经 济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然 缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖 金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频 繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励， 增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。
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某资源集团薪酬方案
集团公司 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《**资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《**资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪 酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位 层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具 体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙 食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本 人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过 两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若 有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原 则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为 六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年 以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月 ； 二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月 以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标 准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员 实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《**资源集团公司岗位评估办法》 《**资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《**资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 **资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 2000 备注 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 1300 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 备注 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G） 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 30000-50000 备注 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 **资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 **资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 被测评人： ** 资 源 集 团 公 司 各 岗 位 薪 酬 定 位 表 （ 一 ） 岗 位 层 级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) ** 资 源 集 团 公 司 各 岗 位 薪 酬 定 位 表 （ 二 ） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) ** 资 源 集 团 公 司 各 岗 位 薪 酬 定 位 表 （ 三 ） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标 、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )
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某某公司薪酬类别和薪酬结构
某某公司薪酬类别和薪酬结构 1 本制度适用于某某有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类别和薪酬结构的 员工。 2 目的： 公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别 和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严 的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发 挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目 标。 3 薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别 公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类别；年薪按 月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接用销售回款额 和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指定的某些职位除外)实 行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别 营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级别（含） 以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市场经理、市场助理 经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类 别 营销中心和市场部除⒊ 1、⒊ 2、⒊ 3 所述以外的员工实行职务工资加关键业绩奖金加 所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别 产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员工实行职务 工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别 除上述⒊ 1—⒊5 所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类别。 ⒋ 薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形式，年 薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的风险、市场薪酬 水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工的年报酬额。年薪制员工实行工 作责任制，其出勤只作为参考，而不作为计发报酬的主要依据。年薪一部分按 公司每月发放薪金的时间发放；一部分在年度终结(依公司的财政预算年度)时 按约定方法发放（年薪等 级详见附表八）。 ⒋2 年终绩效分红 年终绩效分红为公司给予年薪制员工年度杰出贡献的一种对等承诺及利益共享； 年终绩效红利分配办法另作规定。 ⒋3 职务工资 ⒋3.1 职务工资为公司根据员工职务工作的困难程度、担当责任的大小 及后果的影响范围、市场薪酬状况和不同的薪酬类别而支付的一 种报酬(不同薪酬类别的职务工资表详见附表一、附表三、附表五、附表 六及附表八)。职务工资等级的升降和职位升降办法依公司的绩效考核和 绩效管理办法相应内容执行(详见公司绩效考核制度相应部份)；考核的 主要内容有员工的态度、责任、能力、对公司企业文化的承诺和员工的勤 务状况等。 ⒋3.2 在公司未实行相应的绩效评估和绩效管理制度前，各员工的职务 工资按其核定的等、级/标准发放；当公司实行相应的绩效考核制度后， 依公司的相关制度执行。 ⒋3.3 职务工资按月计发，缺勤则按比例扣减。每年公司在薪酬调整前 根据市场的薪酬情况和公司的薪酬策略会考虑是否调整各薪酬 类别的职务工资表；如需要调整则由人力资源中心提议，总经理 签名后生效。 ⒋4 销售业绩奖金 ⒋4.1 销售业绩奖金为公司对实行该薪酬类别的员工当月对销售业绩指标完成情况和 销售成本控制情况的一种奖励。 ⒋4.2 销售业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋4.3 销售业绩奖金的衡量指标以该员工(或所管辖区域)年度预算中每 月的货款回收指标和相应的销售成本指标（不含广告费）等为衡量和计算 依据。 ⒋4.4 达标情况下各职级员工的业绩奖金额与其职务工资的对应情况详见附表二。 ⒋4.5 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥10 万元(用 A1 表示)，而当月的实际回 A2 款额为¥11 万元(用 A2 表示)，则该员工当月的货款回收率为：A= 10 A1 ×100%= 11 ×100%=110% 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥1 万元(用 B1 表示)，而实际销售成本为 ¥1.05 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的销售成本控制率为： B=B2 ×100%=B11.05×100%=105% 1 假设该员工职务工资所对应的正常达标情况下的业绩奖金额为¥1,000 元/月(用 C 表 示)，则该员工 10 月份的业绩奖金额为： ∑D=C×A+（1-B）×（C×A） =1,000×110%+(1-105%)×(1,000×110%) =1,100+(1-105%)×1,100 =1,100-55 =¥1,045(元) ⒋4.6 某员工达标情况下的业绩奖金额是指该员工当月的货款回收率和 成本控制率都刚好是 100%情况下的业绩奖金额。 ⒋4.7 当该员工某月的货款回收率小于 60%（含）时或成本控制率超过 130%，该 员工当月不能获得业绩奖金。 ⒋4.8 当月的成本指标为该员工所管区域中包含出差费用、人员工资 (如促销小姐等)、会议费、促销费用、制作费、推广费用等的 销售预费用,但不包括电视等广告费用。 ⒋4.9 当月销售业绩奖金在下月公司薪金发放时间发放。 ⒋5 佣金 ⒋5.1 佣金为公司给予实行该薪酬类别员工当月货款回收额超过了当月 货款回收 指标 80%（含）以上时的一种报酬。 ⒋5.2 佣金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋5.3 佣金的衡量指标以该员工所负责的品牌或区域年度预算中每月的 货款回收 指标和相应的销售成本指标(具体内容同⒋ 4.8)为衡量和 计算依据。 ⒋5.4 实行不同薪酬类别员工的不同货款回收指标和其所对应的佣金提 取比例分 别见附表二和附表四。 ⒋5.5 附表二和附表四中的 a 值为因应产品销售的不同时期(如开拓市场 阶段或成熟市场阶段等)、不同的产品销售方式(如：专业线、终 端销售、流通线等)而定出的一个系数；a 值由人力资源中心和营 销中心各事业部负责人依公司的薪酬策略建议，经总经理签名后 即生效。 ⒋5.6 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥100 万(用 A1 表示)，而当 月实际的 回款额为¥110 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份的货款 回收率为： A= A2 ×100%= 110 ×100%=110%。 100 A1 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥10 万元(用 B1 表示)，而 实际销售成 本支出为¥10.5 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的成 本控制率为： B=B2 ×100%= 10.5×100%=105% B1 10 假设该员工是实行 3.3 之薪酬类别，则依附表四可查出当月回款 指标为¥100 万时的佣金提取率为 2.5%(用 P 表示)；假设 a 系数 值为 1；则该员工 10 月份所得的佣金为： ∑D＝ [A2 －( A1×80%)] ×P×a×A (用 C 表示)＋C×（1－B） ＝[110－（100×80%）]×2.5%×1×110%＋C×(1－105%) ＝0.825―0.0413 ＝0.7837(万元) ＝¥7,847(元) ⒋5.7 某员工当月的佣金提取比例值是指实行该薪酬类别员工当月回款 指 标所对应的佣金提取比例率。 ⒋5.8 当该员工某月的货款回收率小于 80%或成本控制率超过 130% （含）时，则该员工当月不能获得佣金。 ⒋5.9 凡当月佣金金额超过¥4,000 元（含）以上的员工，下月公司发薪 金时支付 50%佣金，另外 50%的佣金在下年度 1 月份发放。 ⒋5.10 新产品入市、市场开拓阶段和特定产品特定时期的推广等的佣 金计算方式另定。 ⒋6 绩效奖金 ⒋6.1 绩效奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其绩效考核情况 的一种 报酬，缺勤则按比例扣减。 ⒋6.2 绩效奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋6.3 绩效奖金的衡量指标如下： ⒋6.3.1 该员工销售成本指标（不含广告费） ⒋6.3.2 该员工货款回收指标 ⒋6.3.3 该员工其它量化的关键业绩指标 ⒋6.4 绩效奖金的具体考核方法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效 管 理制度。 ⒋6.5 实行不同薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的绩效奖 金 额详见附表三和附表五。 ⒋6.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理前，实行该薪酬类 员工每月的绩效奖金额按达标情况下的款额发放；当公司实行 考核制度时则按该考核制度执行。 别 相关 ⒋7 服务品牌回款业绩奖金 ⒋7.1 服务品牌回款业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工对当月所 服务品 牌货款回收额所作贡献的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋7.2 服务品牌回款业绩奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋7.3 服务品牌货款回收奖金的衡量指标以该员工所服务品牌年度预算 中当月 的货款回收指标为衡量和计算依据。 ⒋7.4 实行该薪酬类别员工不同的职务工资所对应的达标情况下的正常 回款业 绩奖金额详见附表五。 ⒋7.5 假设某员工 10 月份所服务品牌的货款回收指标为¥200 万（用 A1 表示)，而当月实际的回款额为¥220 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份所服务品牌的计奖货款回收率为： A= A2 220 ×100% =A1×80% ×100%=137.5%(用 A 表示) 200×0.8 假设该员工达标情况下的服务品牌的回款业绩奖金为¥962 元/月 (用 B 表示)。 则该员工 10 月份所得的服务品牌业绩奖金为： ∑D＝A×B ＝137.5×962 ＝¥1,322.75(元) ⒋7.6 某员工达标情况下的服务品牌回款业绩奖金标准中的达标情况是指 所服务品 牌月货款回收指标的 80%。 ⒋7.7 当某员工所服务的品牌当月的回款率小于 60%（含）时，当月该员 工不能 获得服务品牌回款奖金。 ⒋7.8 当月应发放的服务品牌业绩奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒋8 关键业绩奖金 ⒋8.1 关键业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其关键业绩考 核情况的 一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋8.2 关键业绩奖金实行以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋8.3 关键绩效奖金的衡量指标为公司与该员工约定和双方确认的当月关 键业绩的量化指标，但不包含公司当月的经济效益指标。 ⒋8.4 每位员工每月的关键业绩奖金的考核和计算方法详见公司的绩效考 核制度和 绩效管理制度。 ⒋8.5 实行关键业绩奖金薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的 关键业绩 奖金款额详见附表五。 ⒋8.6 在公司未实施与关键业绩奖金相对应的绩效考核制度和绩效管理制 度前，实 行该薪酬类别员工每月的关键业绩奖金额按达标情况下的 款额发放； 当公司实施相关考核制度时按相关制度执行。 ⒋8.7 当月应发放的关键业绩奖金在公司下月发放薪金时间发放。 ⒋9 项目奖金 ⒋9.1 项目奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在新产品研究和开发工作 中所作贡 献的一种奖励和报酬。 ⒋9.2 项目奖金以产品研究开发小组为分配单元。 ⒋9.3 项目奖金的衡量和计算指标如下： ⒋9.3.1 该新产品的技术含量 ⒋9.3.2 该新产品成本的回收期 ⒋9.3.3 该新产品的生命周期 ⒋9.3.4 该新产品的经济效益 ⒋9.4 项目奖金在衡量指标的不同范围内的项目奖金额详见附表九。 ⒋9.5 产品研究发展中心项目小组不同的职务/职称的项目奖金分配系数详 见附表七。 ⒋9.6 项目奖金中技术含量部分按季度发放；成本回收期部分在成本回收 期结束 当月发放薪金时发放；产品生命周期部分和经济效益部分按 年度 发放。 ⒋10 业绩奖金 ⒋10.1 业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工当月绩效考核成绩的一种 报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋10.2 业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋10.3 业绩奖金的衡量指标如下： ⒋10.3.1 该员工当月量化的关键业绩指标 ⒋10.3.2 公司当月的货款回收率 ⒋10.4 业绩奖金的具体考核办法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效管 理制度相 关部分。 ⒋10.5 实行含业绩奖金薪酬类别员工在达标情况下与其职务工资相对应的 业绩奖 金额对照表详见附表八。 ⒋10.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理办法前，实行该薪酬 类别员 工每月的业绩奖金额按达标情况下的款额发放。当公司实施 相应的考 核制度时按相应制度执行。 ⒋10.7 员工当月应得的绩效奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒌ 年终奖 ⒌1 年终奖为公司给予不含佣金薪酬类别的员工年度贡献的一种奖励。 ⒌2 年终奖以员工个人为分配单元。 ⒌3 员工的年度考核须在 80 分以上才可获得年终奖；80 分以上按比例发放。 ⒌4 年终奖衡量的指标为员工的年度考核状况和公司年度回款目标的达成情况。 ⒌5 不同职级与其相对应的达标情况下的年终奖金系数详见附表十。 ⒌6 每年度的业绩奖金发放总量由公司管理会议依事实提议，经总经理签名即 生效。 年终奖总量不能超过年度回款额的 0.5%。 ⒌7 假设某员工年终考核得分为 93 分（用 R 表示），而对应的系数为 17(用 A 表示）；当年度公司的目标回款率为 95%（用 B 表示）；当年公司的总回 款额为 1 亿元（用 C 表示）；年终奖提取指数为 0.3%（用 P 表示）；当年 度公司所有年终奖系数总和为 500（用 D 表示）；该员工为 S1 级。则该 员工该年度的年终奖为： ∑D＝[（A×B）×（C×P）] ＝17×95%×100000000×0.3% D 500 ＝¥9,689(元) ⒌8 年终考核的考核办法详见公司的考核制度和绩效管理办法相应部份。 ⒌9 不满年度员工的年终奖按比例发放。 ⒌10 年度奖金在农历过年前发放。 ⒍ 特别奖 ⒍1 特别奖为公司给予对公司具有杰出贡献员工的一种荣誉奖励。 ⒍2 特别奖的奖励办法和奖励标准详见公司的奖惩制度相应部份。 ⒎ 本制度所指的年度是指每年的公历 1 月 1 日至 12 月 31 日。 ⒏ 各部门/品牌小组/员工的年度/月份货款回收指标和销售成本指标（不含广告费） 及各种与员工薪酬计算有关的指标，由各部门负责人提报，经总经理签名后生 效；并交财务中心作结算和计发员工报酬的依据，并提供副本给人力资源中心 作员工绩效考核用途。 ⒐ 本制度的修改或废除经总经理签名后即生效。 ⒑ 本制度由人力资源中心解释。 附表一： 职务工资加销售业绩奖金加佣金薪酬类别员工的职务工资和达标情况下（当月 达到回款指标）的销售业绩奖金对照表： 单位：人民币元/月 级别/职 业务员 区域经理 大区经理 SA1 SA2 SA3 AS1 AS2 AS3 BS1 BS2 BS3 1,000 1,250 1,500 1,750 2,000 2,250 2,500 2,750 3,000 对应的 666 833 1,000 1,166 1,333 1,500 1,666 1,833 达标情 至 至 至 至 至 至 至 至 位 职务工 资范围 与职务 工资相 2,000 况下的 销售业 833 1,000 （含） （含） 1,166 1,333 1,500 1,666 1,833 2,000 （含） （含） （含） （含） （含） (不含) 绩奖金 范围 附表二：职务工资加销售业绩奖金加佣金薪酬类别员工在不同的回款额指标范围内的佣 金提取比例： 当月回 5万 5万 10 万 20 万 30 万 40 万 50 万 100 万 150 万 200 款额目 含以 至 至 至 至 至 至 至 至 200 万 标范围 下 10 万 20 万 30 万 40 万 50 万 100 万 150 万 万 以 （含 （含 （含 （含 （含） （含 （含） （含 （含 上 12%× 10%× 7.8%× 7.1%× 6.7% 5.5%× 3.8% 2.6%× 当月佣 金提取 2.1 2.5%× 比例（P a a a a ×a a ×a a a %） %× a 附表三： 职务工资加绩效奖金加佣金薪酬类别员工的职务工资和达标情况下业绩奖金对应表： 单位：人民币元/月 等级 职务工资 达标情况下的绩 效奖金 A B C D E F H I 3,000 3,600 4,800 6,000 7,200 8,400 9,600 至 10,800 至 至 至 至 至 至 10,800 至 3,600 4,800 6,000 7,200 8,400 9,600 (含) 12,000 2,000 2,400 3,200 4,000 4,800 5,600 6,400 至 7,200 至 至 至 至 至 至 7,200 至 2,400 3,200 4,000 4,800 5,600 6,400 (含) 8,000 附表四：职务工资加绩效奖金加佣金薪酬类别员工每月的佣金提取比例与当月的货款回收量 对应表： 当月回款额目标 100 100 150 200 300 400 500 范围 以下 至 至 至 至 至 至 （¥万元） （含） 150 200 300 400 500 （含） （含） （含） （含） （含） 600 600 以上 当月佣金提取比 2.5%×a 1.9%×a 1.6%×a 1.10%× 0.9%×a 0.8%×a a 例 0.77%× a 附表五：实行职务工资加业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金薪酬类别员工的职 务工 资与其所对应的关键业绩达标情况下的正常关键业绩奖金额和所服 务品牌当月完成销售回款目标情况下的回款业绩奖金额对照表： 单位：人民币元/月 职级 薪资的阶 薪资的等 六 主任级 五 (S) 四 职员级 三 (O) 二 一 职 2,810 2,985 3,084 3,183 3,360 3,480 3,600 关 962 995 1,028 1,061 1,120 1,160 1,200 所 962 995 1,028 1,061 1,120 1,160 1,200 职 2,199 2,292 2,391 2,490 2,589 2,688 2,787 关 733 764 797 830 863 896 929 所 733 764 797 830 863 896 929 职 1,500 1,599 1,698 1,797 1,896 1,995 2,094 关 500 533 566 599 632 665 698 所 500 533 566 599 632 665 698 职 1,320 1,380 1,440 1,500 1,620 1,740 1,800 关 440 460 480 500 540 580 600 所 440 460 480 500 540 580 600 职 900 960 1,020 1,080 1,140 1,200 1,260 关 300 320 340 360 380 400 420 所 300 320 340 360 380 400 420 职 720 780 840 关 240 260 280 0.7%×a 240 所 260 280 注：“职”代表职务工资；“关”代表该员工关键业绩达标情况下的正常关键业绩 奖金额；“所”代表该员工所服务品牌当月完成销售回款目标情况下的正常回 款业绩奖金额。 附表六：实行职务工资加项目奖金薪酬类别员工的职务工资表： 单位：人民币元/月 职 助理工程师 高级工程师 工程师 称 职 总工程 师 一 二 三 四 五 六 七 八 九 职 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000 务 至 至 至 至 至 至 至 至 至 务 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000 130,000 工 3,000 注：职务名称以公司按相关标准聘任该员工的职务名称为准则，而不是以该员工所 获国家认可的职称为标准。 附表七：产品研究发展中心项目小组项目奖金与不同的职务/职称相对应的项目奖金 分配系数对应表： 职 项目组长 总工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 2 1.9 1.5 1.2 1 务 项 目 注：职务名称以公司按相关标准聘任该员工的职务名称为准，而不是以该员工所获 奖 国家认可的职称为标准。 附表八：实行职务工资加业绩奖金薪酬类员工的职务工资和业绩达标情况下的正 常业绩奖金对应表及年薪制员工年薪的年和月发放金额对照表： 单位：人民币元/月 职级 副总经 理级 薪资的 十等 一 十 (AGM) 经理级 九 八 （M） 七 六 主任级 五 （S） 四 三 职员级 二 （O） 一 注：“职”代表职务工资；“业”代表该员工业绩达标情况下的正常业绩奖金； “合”代表正常情况下“职”加“业”的合计数。 附表九：实行职务工资加项目奖金薪酬类别员工的项目衡量指标在不同的区域范 围内 相对应的项目奖金额对照表： 单位：人民币万元/项目 衡量指标 技术含量 权重 30% 衡量指标不同区域的项目奖金范围 A 级产品 B 级产品 C 级产品 D 级产品 （关键技术 （优秀卖点 （大众配方但 （产品改善 有卖点） 配方） 项目奖金 成本回收期 配方） 配方） 1.5 万-0.9 万 0.9 万-0.6 万 0.6 万-0.3 万 3 个月以内 3-6 个月(含) 6-9 个月(含) 0.6 万-0.4 万 0.4 万-0.2 万 0.2 万以下 1.5 年(含) 1 年(含) 至 至 1年 6 个月(含) 0.2 万-0.1 万 0.1 万以下 700-400 万(含) 400 万以下 0.8 万-0.4 万 0.4 万以下 0.3 万以下 9 个月以上 20% (含) 1 万-0.6 万 项目奖金 产品生命周期 10% 2 年以上(含) 0.5 万-0.3 万 项目奖金 2 年-1.5 年 0.3 万-0.2 万 1,000-700 万 经济效益 40% 1,000 万以上 (含) （年回款额） 1.6 万-1.2 万 1.2 万-0.8 万 项目奖金 (含) 5 万-3 万 小计 100% 3 万-2 万(含) 2 万-1 万(含) 1 万以下 (含) 备注：公司会根据产品研究发展中心年度的新产品研究发展的贡献(如:A 级、B 级 产品的成果，销售的业绩情况和公司的经营效益)给予适当的年度奖励，详 细办法见公司的奖惩制度。 附表十：不同职务与其相对应的达标情况下的年终奖系数对照表： 达标情况下的年终奖金系数 职级 年终考核 80 分-90 分 90 分（含）-95 95 分以上（含） 副总经理级 AGM1 29 分 32 35 （AGM） AGM2 26 29 32 M1 23 26 29 M2 20 23 26 M3 17 20 23 S1 14 17 20 经理级 （M） 主任/主管级 S2 11 14 16 S3 8 11 14 O1 5 8 11 O2 2 5 8 O3 1 2 3 （S） 职员级 （O）
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某钢铁公司的薪酬体系咨询方案
齐齐哈尔某企业 薪酬体系咨询方案 目录 一、 薪酬体系设计原则....................................4 二、 薪酬体系设计程序....................................5 三、 组织机构............................................7 四、 岗位评价及岗位等级划分..............................8 岗位评价体系......................................................................................8 岗位测评..............................................................................................8 岗位等级划分......................................................................................9 岗位等级调整......................................................................................9 五、 岗位薪点工资制.....................................10 工资结构............................................................................................10 薪点数................................................................................................10 薪点值................................................................................................11 工资总额............................................................................................12 岗位薪点值........................................................................................12 绩效薪点值........................................................................................12 小结....................................................................................................13 六、 北兴公司组织结构设计原理及分析.....................15 1、北兴特钢企业的现状.....................................................................15 2、薪酬设计的重要性.........................................................................15 3、薪酬制度的划分.............................................................................16 4、岗位工资的确定.............................................................................18 5、薪酬体系的实施和修正.................................................................19 前言 作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司(以下简称“深蓝公司”)为齐齐哈尔 北兴特殊钢有限公司(以下简称“北兴特钢”)实施人力资源管理咨询的一个部 分，薪酬设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员 工的生产积极性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。 2000 年 9 月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和 加强管理的基本规范(试行)》，其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资 制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与 企业经济效益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构 工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。” 同年 11 月，劳动和社会保障部也引发了《进一步深化企业内部分配制度改 革的指导意见》，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度：“提倡推行各种形 式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要 进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依 据，参照劳动力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性 管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济 效益相联系，随之上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业 内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。…把工资中的部分补贴、津贴纳 入岗位工资，提高岗位工资的比重。” 因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的有关 方针政策，同时充分考虑到北兴特钢的实际情况，力求切合实际，又便于操作。 一、薪酬体系设计原则 1. 公平原则： 工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的 整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； 1. 安定原则： 工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历； 2. 激励原则： 工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配 的导向作用，以及多劳多得的宗旨。 3. 合理原则： 工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽 其才，充分发挥个人的聪明才智。 二、薪酬体系设计程序 薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的 薪酬体系。 战略制定 岗位评测 薪酬调查 体系设计 实施调整 (一) 战略制定 薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整 体战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。 结合公司战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和 职位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在 此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。 (二) 岗位评测 岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有 两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二 是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不 同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异 使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确 定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织 评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合 评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 (三) 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参 考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内 涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保 证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类 似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。 (四) 体系设计 薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什 么原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗 位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制，具体称为 “岗位薪点工资制”。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应 措施。 (五) 实施调整 薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企 业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境 的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所 调整。 另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以 通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有 所变化，以适应新的企业内、外部环境。 三、组织机构 根据对北兴公司组织机构的咨询意见，北兴公司的组织结构设计如图一所 示。为此设计组织定员情况见表一、表二。 图一：北兴特钢组织结构图 四、岗位评价及岗位等级划分 科学的工资体系的确定，离不开职务(岗位)分析，因此，本次薪酬体系的 咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作——这是人力资源管理工作中其他所 有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什 么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述， 就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格 要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。 为此，专门成立了由 13 人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理 1 人、高层管理者 4 人，中层管理者 4 人，员工代表 4 人，比较有代表性。对于委 员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比例由 深蓝公司组织专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为 0.48 、0.30、0.17、0.05。 岗位评价体系 岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不 同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质 不同，将全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。两类 岗位分别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计 点法。 要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分 值设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从 而形成《管理岗位要素计点法》、 《生产岗位要素计点法》，作为最终的岗位评价 体系。 《管理岗位要素计点法》《生产岗位要素计点法》见附件一、附件二。 岗位测评 按照《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》的规定，组织“岗位 评价委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位 155 个，通过对“岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终得出 各个岗位的最终评分值。 统计结果见表三、表四。 由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以 对接。在《管理岗位要素计点法》中设置了 7 个车间管理岗位，在《生产岗位要素 计点法》中也包含这些岗位，根据对这 7 个岗位各自的评分结果予以平均，得到 两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之 与管理岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的 155 个岗位均按照千分制标示， 所得的合并结果见表五。 岗位等级划分 根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置 6 到 12 个不等的级别，总计 70 级，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且 职等越高，其内部级别之间的分差越大。 等级设置、标准分值见表六。 对于本次咨询设计的 154 个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总 打分的情况，套用岗位等级，其设定表见表七。 岗位等级调整 随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构的调 整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调 整以适应新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内 容发生改变时(包括岗位合并)方可进行调整。 岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源 主管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对《要素计点法》 中列明的各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。企管 部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。 五、岗位薪点工资制 根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工 资制模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。 工资结构 工资结构主要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即： 个人工资＝年功工资＋岗位工资＋绩效工资 三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数(年功薪 点数、岗位薪点数、绩效薪点数)，再通过一定的比例系数(薪点值)换算为实际工 资。其中年功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资；绩效薪点数按 季度核算，计算季度奖金。 当月工资＝(年功薪点数＋岗位薪点数＋薪点调整数)×岗位薪点值 季度奖金＝(Σ 绩效薪点数 )×绩效薪点值 薪点数 (一) 年功薪点数 年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资 矛盾，增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职 年限的增加(连续计算在北钢集团的工龄)，积累的速度逐渐递增。 年功薪点数的实施标准为以 1 点/为基准，逐年累计： 1- 5 年：1 点/年 6-15 年：2 点/年 16-30 年：3 点/年 31-50 年：4 点/年 年功薪点数的折算表见表八。 (二) 岗位薪点数 岗位薪点数由两部分组成——固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基 础都是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不 同的比例： 固定岗位薪点 浮动岗位薪点 65% 生产岗位 40% 管理岗位 25% 业务岗位 员工实际每月享有的岗位薪点数为： 35% 60% 75% 岗位薪点数＝固定岗位薪点数＋浮动岗位薪点数×考核分值% 其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示。具体方法见 《员工考核制度》。 (三) 绩效薪点数 绩效薪点数按季度累计： 绩效薪点数＝Σ 浮动岗位薪点数×考核分值% (三) 薪点调整数 根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进 行的，从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见《员工考核制度》、 《考勤和 劳动纪律管理制度》《员工奖惩制度》等相关规定。 薪点值 员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与公 司的经营成绩紧密相关。前者通过薪点数反映，后者通过薪点值反映。公司经营 成绩对于薪点值的影响，主要通过工资总额予以反映。 薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。 工资总额 工资总额的确定是以公司整体经营效果为基础的。其方式参见有关财务预算 以及考核的有关文件。 岗位薪点值 岗位薪点值的计算公式为： K 为岗位薪点值调整系数， 0K≤1 岗位薪点值反映员工工资论总额与企业经营效益总体间的关系，它实行的 是动态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确定后在 本年内保持不变。 岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步， 这样做的优点在于可以最大限度地提升工资水平，而且员工可以时刻感受到公 司的发展脉络。但同时，其缺点也是伴随着出现，即公司发展区域平缓的时期， 绩效工资的数额相对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的激励效果和刺 激作用。 系数 K 的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业发展的初期， 销售收入、利润、市场占有率都增加很快，相应的工资总额也有比较明显得增加 此时，K 可以设定为 1，绩效工资可以通过企业工资总额的增加实现积累。当企 业运行稳定的时候，工资总额增加的速度趋缓，此时可以调低 K 的取值(例如 0.8)，这样绩效工资总额仍然会有一定的数量，因此员工绩效考核成绩对员工工 资水平的影响就可以保持一定的强度。K 的取值越低，绩效考核的重要性越强。 现有岗位的薪点总值在 26.5 万点左右。 绩效薪点值 绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反映了企业实际发放工资与企 业整体绩效考核后应发工资之间的差距。绩效薪点值采用以公司为单位和以部门 为单位进行双向核算的方式，以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总额， 作为控制绩效工资的总体框架。以部门为核算单位确定各部门间的绩效工资分配 比例。 绩效工资总额计算公式为： 本季度绩效工资总额(公司)＝本季度工资总额－本季度福利费总额 －本季度实发工资总额±本季度单项奖惩额 绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金。 绩效工资总额为负，不发放奖金，且在下一季度的绩效工资总额中进行调 整。即绩效工资采用“奖金池”的模式进行累计核算，以保证工资总额与公司的 经营效果保持一致。 本季度绩效工资总额(部门)＝本季度绩效工资总额(公司)×部门分配系数 小结 本次咨询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工双方的利益，这主 要是通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比较客观地反 映了岗位内容、所需技能、岗位环境的综合因素；考核制度的实施可以激励员工 努力工作；工资总额的确定责将员工与企业的发展紧密结合在一起，形成凝聚 力。 实际操作中，由于岗位薪点值得相对固定，因此一个经营年度内，员工的 个人收入主要取决于自身的工作努力程度。如果员工所在部门乃至公司的运行效 果有了提高和增长，那么就可以通过绩效工资(奖金)得到鼓励。而如果员工所在 部门乃至公司的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年度的 岗位薪点值，即影响下一年度个人的收入。 同时，对于企业来讲，绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资水 平与企业经营效果的水平匹配，即使因为岗位薪点值得“刚性”使得当年工资 发放水平可能高于通过绩效核算的工资总额，但是可以通过下一年度的调整 (绩 效工资需要弥补以往的亏空，就相当于“奖金池”)，使之符合经营的实际状况。 这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重日常 的考核，严格各项考核制度的执行，各级主管、负责人应该认真对待考核，不搞 “人情分”、“照顾分”，使得员工的考核成绩——工资水平与员工的表现以及 企业的发展有机地协调起来，更好地体现工资的激励作用。 六、北兴公司组织结构设计原理及分析 1、北兴特钢企业的现状 北兴特殊钢有限公司目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司——北钢 集团有限公司的工资政策，结合自身情况，制定的以岗位工资＋绩效工资为主 体的工资管理办法。 员工的工资分配三大部分，一是基础工资，二是奖金，三是各类补贴。其计 算基础是岗位工资和技能工资，两者之和的 40%作为基础工资，每月固定发放。 其余的 60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额，考核个人成绩结合岗位系数核 算奖金。各类补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书报费、交通补贴、科技补贴、大学 生补贴等。 目前，北兴公司工资管理的主要问题来自两个方面，现实的问题是，由于 机构尚未健全，岗位没有设定，而人员增加速度越来越快，导致核算困难。从长 远看，不论是集团公司还是北兴公司，还缺乏明确有效的考核标准和考核手段， 因此现行的绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效，所以不能 起到足够的激励作用。 2、薪酬设计的重要性 在我国，制造业的人工成本占总成本的比重平均为 10%以上，所以企业的 总体工资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看，员工队分配 水平的满意程度，以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运。而对于 员工而言，工资无疑是其维持生活、进行简单再生产和扩大再生产的必要前提， 因此会极大地影响他们的行为何工作绩效。 因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑”，如果设计得当，可以成为提高 和调动企业员工积极性、创造性的强大动力；反之，则会导致士气低落，人心不 稳，效率下降。 薪酬体系的概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念的工资(或者称为 薪水)，但还有相应的其他内容： 图一：薪酬结构图表 3、薪酬制度的划分 目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型： (1) 自然人工资体系 根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资 标准，即“工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制 度。 年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长， 工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以往 的工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大 限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职 工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才 (特别是青年人才)的挖掘；二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。 由于这种弊端的存在，90 年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工 资制。 技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定 工资等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。 实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业 的人力资源总量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。 其弊端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但不能提 高企业的整体素质，反而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营 大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例。 (1) 岗位工资体系 根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位 成为发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点 工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资 的比重应该达到 60%以上。 (2) 业绩工资体系 以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。 它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。 计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式 成为计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工 资要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以 促进产量的增加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在 本质上，在形式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式， 难以持久。 佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣 金制的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企 业的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为减少 企业风险，很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售 人员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的 风险完全转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。 (3) 结构工资体系 也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系 的特征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动 差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位(职 务)工资、技能工资、效益工资。津(补)贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的 优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应 用得最为普遍。 根据北兴公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采 用以岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系。 北兴公司控股股东北兴集团目前已经使用的工资考核体系也是一种结 构形式，也融入了考核的手段，因此对于薪点制、结构工资制的接受能 力可以得到保证； 北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企的 工资模式，因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定； 北兴公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性以 应对可以出现的各种经营情况，确保员工在不同的经营环境下都能保 持良好的归属感及热情。 4、岗位工资的确定 岗位工资的主导思路是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等因素确定岗位系 数，由此作为支付工资报酬的依据。其中的岗位薪点工资是指采用一定的程序和 方法，按职工岗位的岗位因素测出每个岗位的点数(即岗位测评)，然后将其与 职工的劳动报酬相联系。 岗位测评的主要方法是评分法。其主要做法是先确定影响岗位的共有因素， 并将这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。根据这一标准，组织人员对 所有岗位打分、统计、分析，得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数 汇总，得到企业的总分数，以先行企业工资总额除以企业的总分数，可以得到 “点值”，即每一分的工资含量。用点值乘以每个岗位的得分，就可以得到各个 岗位的工资标准。 科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简 单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如， 高级技术工程师并不一定比技术部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能 力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中型企业多采用 11~15 级，小型 企业在 6-10 级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding)，即企业内的职位 等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。 5、薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数 企业是财务部门在做此测算。而科学的方法是由人力资源部做此测算。因为按照 惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工 资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬 改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求 之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意 的薪酬制度。人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内 部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 表一：行政管理岗位定岗定员表 部门 岗位名称 定员 部门 岗位名称 定员 1 企管部经理 1 质保部经理 1 文秘主管 1 企管部副经理 1 质量体系专员 1 1 1 企划主管 党团干事 1 运营主管 1 总机管理员 1 监察审计主管 1 质 质检员 保 化验室主管 部 质检主管 文书 1 人力资源主管 1 化验员 秘书 1 法律顾问（兼） 1 打字员 2 统计分析员 1 保安（临） 10 培训专员 1 清洁工（临） 8 劳资员 2 小车司机（临） 合计（正式） 合计（兼职） 企 管 部 3 9 21 合计（正式） 合计（兼职） 10 1 财务部经理 1 销售部经理 1 资金主管会计 1 销售部副经理 1 出纳员 2 行政主管 1 成本主管会计 1 文员 2 财务核算主管会计 销 销售计划员 售 业务经理 部 业务员 机 设备主管 电 设备技术员 装 设备档案管理员 备 部 1 16 1 4 12 1 1 保供部经理 1 会计人员 3 废钢料场主管 1 3 财务综合主管会计 1 原辅料仓库主管 1 6 电算会计/档案员 1 化工油料库主管 1 备品备件库主管 1 1 售后服务人员 2 财 务 部 合计 19 生产技术部经理 1 调度主管 1 调度员 8 工艺主管 1 采 购 部 11 1 成品仓库主管 保 1 供 运输主管 1 部 车库管理员（临） 3 司机（正式） 10 1 废钢采购主管 1 原辅材料采购主管 1 备品备件采购主管 1 司机（临时） 40 燃油动力采购主管 1 维修工 4 器材工具采购主管 1 1 9 计划主管 1 采购内勤 1 计划员 2 采购业务员 6 22 器材工具库主管 采购部经理 采购计划员 合计 机电装备部经理 4 1 18 1 工艺员 合计 8 合计 市场主管 合计 生 产 技 术 部 岗位名称 办公室主任 后勤主管 公 司 办 公 室 定员 部门 合计 14 合计（正式） 合计（临时） 38 43 表二：生产岗位定岗定员表 轧钢车间 岗位名称 炼钢车间 定员 岗位名称 车间管理人员 公辅车间 定员 岗位名称 车间管理人员 定员 车间管理人员 车间主任 1 车间主任 1 车间主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 生产技术主任工程师 1 生产技术主任工程师 1 设备主任工程师 1 设备主任工程师 1 统计核算员 1 统计核算员 1 热力大班长 1 万能员（安全员） 1 万能员（安全员） 1 燃油化验 1 值班工长 4 值班工长 4 热力班 32 准备大班 热力大班 准备大班 水处理大班 准备大班长 1 准备大班长 1 水处理大班长 1 轧辊班 轧辊工 9 大包中包炉体修砌 3 主泵站 8 样板轧辊管理员 1 原料准备 13 软化水过滤 8 导卫装配工 6 夜班大包准备 12 机架安装工 6 夜班中包准备 8 渣场 8 轧钢大班 加热炉班 机加班 冷床班 冶炼大班 氧气站 轧钢大班长 1 冶炼大班长 烧火工 4 炼钢工 1 装料工、出料工 4 电炉主控室 16 氮压机 4 CP1 操作工 4 精练炉主控室 4 空压机 4 粗轧 4 炼钢 LF/VD 4 制氧机 4 中轧 4 16 充瓶间 8 精轧 8 CP2 操作工 4 连铸大班长 1 CP3 操作工 4 中包操作工 20 化验 8 CP4 操作工 4 大包操作 8 15 冷床管理员 4 中包主控工 4 冷剪工 8 拉矫切割 8 台架工 8 出坯操作工 8 记录标牌工 4 连铸坯管理员 5 挂吊 8 轧钢车间 连铸大班 站长 1 调度及主控 8 专职工程师 1 水处理 8 常白班维护 炼钢车间 公辅车间 成品大班 设备大班 变电所 成品大班长 1 设备大班长 2 所长 1 成品管理员 10 设备班组 44 技术工程师 2 成品现场管理员 夜班天车 60 夜班操作及维护 23 司磅工 4 汽化冷却工 4 精整班 精整操作工 52 设备大班 设备大班长 1 设备班组 30 夜班天车 36 汽化冷却工 4 主电室 28 表三：管理岗位评分汇总表 企管部 财务部 车间 经理 716.20 经理 742.10 车间主任 694.70 副经理 576.30 资金主管会计 521.50 车间副主任 583.60 人力资源主管 459.15 核算主管会计 491.40 技术主任工程师 512.80 企划主管 468.45 成本主管会计 495.30 设备主任工程师 506.30 运营主管 488.45 综合主管会计 492.90 工长 436.35 监审主管 439.60 一般会计 343.55 大班长 398.95 法律顾问 522.30 档案管理员 199.70 核算员 243.70 统计员 312.05 电算会计 313.50 销售部 培训专员 287.40 出纳 276.70 劳资员 293.70 质保部 机电装备部 经理 765.05 副经理 633.40 经理 581.25 行政主管 418.75 经理 683.45 化验室主管 437.00 业务经理 546.43 设备主管 516.75 质检主管 423.65 市场主管 539.38 设备技术员 386.50 质量体系专员 371.85 售后服务主管 477.63 档案管理员 219.85 质捡员 283.95 业务员 387.53 化验员 285.40 文员 209.90 销售计划员 275.45 售后服务人员 287.75 办公室 主任 660.75 文秘主管 444.35 经理 684.75 后勤主管 423.35 调度主管 505.25 保供部 党团干事 309.15 工艺主管 475.00 经理 557.65 总机管理员 233.45 计划主管 465.00 辅料库主管 385.33 文书 254.25 运输主管 435.55 原材料库主管 385.33 秘书 358.95 调度员 342.35 备品/件库主管 385.33 打字员 217.95 工艺员 322.55 记账员 215.65 计划员 304.10 库管员 231.10 采购部 生产技术部 经理 722.65 司机 216.95 原材料主管 531.65 维修工 207.80 辅料主管 517.80 备品备件主管 483.10 采购计划员 325.90 内勤 219.30 业务员 319.70 表四：生产岗位评分汇总表 轧钢车间 车间主任 车间副主任 技术主任工程师 设备主任工程师 统计员 万能员 值班工长 准备大班 大班长 轧辊工 样板轧辊管理员 导卫装配工 机架安装工 轧钢大班 大班长 烧火工 料工 CP 操作工 粗轧 中轧 精轧 冷床管理员 冷剪工 台架工 记录标牌工 挂吊工 成品大班 大班长 成品管理员 现场管理员 司磅工 精整操作工 设备大班 大班长 设备班组 夜班天车 汽化冷却工 主电室 炼钢车间 312.75 291.85 282.30 287.70 160.90 189.35 280.35 252.35 215.75 173.35 202.05 206.90 277.10 210.70 183.61 201.15 196.37 196.37 209.54 186.43 193.54 169.39 152.37 170.28 236.07 166.23 180.30 131.10 188.00 车间主任 车间副主任 技术主任工程师 设备主任工程师 统计员 万能员 值班工长 准备大班 大班长 炉体修砌工 原料准备工 夜班大包准备 夜班中包准备 渣场工 冶炼大班 大班长 炼钢工 电炉主控室 精练炉主控室 炼钢 LF/VD 连铸大班 大班长 中包操作工 大包操作工 中包主控工 拉矫切割工 出坯操作工 连铸坯管理员 设备大班 大班长 组员 夜班天车工 汽化冷却工 公辅车间 308.65 289.35 289.15 295.65 145.65 192.05 265.50 283.95 232.00 216.70 215.60 215.60 192.55 293.35 278.35 253.85 248.70 243.05 301.65 253.55 251.45 252.15 230.55 222.30 187.25 278.50 214.30 217.35 202.35 238.30 195.63 184.00 191.92 186.41 表五：岗位评分合并表 车间主任 车间副主任 氧气站 站长 调度及主控 氮压机操作工 空压机操作工 制氧机操作工 充瓶间操作工 专职工程师 水处理操作工 化验员 常白班维护工 热力大班 大班长 燃油化验员 热力班组员 水处理大班 大班长 主泵站工 软化水过滤工 变电所 所长 技术工程师 夜班操作工 302.80 278.00 282.00 205.20 193.00 191.20 195.40 176.40 236.00 166.60 163.40 162.00 235.00 154.00 158.60 235.60 164.00 162.60 245.00 220.60 177.40 序号 岗位名称 定员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 销售部经理 财务部经理 采购部经理 企管部经理 轧钢车间主任 炼钢车间主任 技术部经理 机电部经理 公辅车间主任 办公室主任 销售部副经理 轧钢车间副主任 炼钢车间副主任 质保部经理 企管部副经理 公辅车间副主任 保供部经理 销售部业务经理 销售部市场主管 采购部原材料主管 企管部法律顾问 财务部资金主管会计 炼钢车间设备主任工程师 采购部辅料主管 机电部设备主管 炼钢车间技术主任工程师 轧钢车间设备主任工程师 技术部调度主管 轧钢车间技术主任工程师 财务部成本主管会计 财务部综合主管会计 财务部核算主管会计 企管部运营主管 炼钢车间连铸班大班长 采购部备品备件主管 销售部售后服务主管 技术部工艺主管 企管部企划主管 炼钢车间冶炼班大班长 技术部计划主管 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 序号 岗位名称 定员 评分 序号 765 742 723 716 705 696 685 683 683 661 633 595 590 581 576 566 558 546 539 532 522 522 522 518 517 510 508 505 498 495 493 491 488 488 483 478 475 468 468 465 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 评分 序号 岗位名称 定员 评分 1 459 企管部人力资源主管 4 448 轧钢车间值班工长 1 445 炼钢车间值班工厂 1 444 办公室文秘主管 16 444 炼钢车间冶炼班炼钢工 1 441 公辅车间氧气站站长 1 440 企管部监审主管 1 437 质保部化验室主管 1 436 技术部运输主管 2 433 炼钢车间设备班大班长 1 429 轧钢车间轧钢班大班长 1 424 质保部质检主管 4 424 炼钢车间准备大班长 1 423 办公室后勤主管 1 419 销售部行政主管 20 410 炼钢车间连铸班中包操作工 4 408 炼钢车间连铸班中包主控工 8 407 炼钢车间连铸班大包操作工 4 405 炼钢车间冶炼班电炉主控室 炼钢车间冶炼班精练炉主控室 4 397 6 388 销售部业务员 炼钢车间冶炼班炼钢 LF/VD 16 388 12 387 机电部设备技术员 1 385 保供部辅料库主管 1 385 保供部原材料库主管 1 385 保供部备品备件库主管 1 373 轧钢车间准备大班长 8 373 炼钢车间连铸班拉矫切割工 1 372 质保部质量体系专员 1 369 公辅车间氧气站专职工程师 3 364 炼钢车间准备班炉体修砌工 1 359 办公室秘书 8 359 炼钢车间连铸班出坯操作工 1 357 公辅车间变电所所长 3 344 财务部一般会计 8 342 技术部调度员 1 342 轧钢车间设备班大班长 13 340 炼钢车间准备班原料准备工 1 338 轧钢车间成品班大班长 炼钢车间准备班夜班大包准备 12 338 岗位名称 定员 评分 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 炼钢车间准备班夜班中包准备 炼钢车间设备班夜班天车工 公辅车间水处理班大班长 公辅车间热力班大班长 炼钢车间设备班组员 轧钢车间轧钢班烧火工 采购部采购计划员 轧钢车间轧钢班精轧 技术部工艺员 公辅车间氧气站调度及主控 公辅车间变电所技术工程师 采购部业务员 轧钢车间准备班轧辊工 财务部电算会计 炼钢车间设备班汽化冷却工 企管部统计员 轧钢车间轧钢班 CP 操作工 办公室党团干事 轧钢车间准备班机架安装工 公辅车间氧气站制氧机操作工 技术部计划员 轧钢车间轧钢班粗轧 轧钢车间轧钢班中轧 炼钢车间连铸班连铸坯管理员 炼钢车间准备班渣场工 公辅车间氧气站氮压机操作工 轧钢车间轧钢班冷剪工 轧钢车间准备班导卫装配工 公辅车间氧气站空压机操作工 企管部劳资员 轧钢车间轧钢班冷床管理员 销售部售后服务人员 企管部培训专员 轧钢车间万能员 质保部化验员 轧钢车间轧钢班料工 质保部质捡员 轧钢车间设备班设备班组 财务部出纳 轧钢车间设备班汽化冷却工 8 60 1 1 44 4 1 8 9 8 2 6 9 1 4 1 16 1 6 4 2 4 4 5 8 4 8 6 4 2 4 2 1 1 4 4 8 30 2 4 338 338 337 335 333 327 326 325 323 321 321 320 319 314 314 312 312 309 306 305 304 304 304 303 302 302 300 299 299 294 289 288 287 286 285 285 284 281 277 276 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 8 1 1 52 28 8 36 8 8 23 1 轧钢车间准备班样板轧辊管理员 1 8 公辅车间氧气站化验员 1 办公室文书 公辅车间氧气站常白班维护工 15 1 轧钢车间统计员 10 轧钢车间成品班成品管理员 4 轧钢车间轧钢班记录标牌工 8 公辅车间水处理班主泵站工 1 办公室总机管理员 公辅车间水处理班软化水过滤工 8 3 保供部库管员 32 公辅车间热力班热力班组员 1 机电部档案管理员 1 公辅车间热力班燃油化验员 1 采购部内勤 2 办公室打字员 10 技术部司机 3 保供部记账员 2 销售部文员 4 技术部维修工 1 炼钢车间统计员 1 财务部档案管理员 4 轧钢车间成品班司磅工 公辅车间氧气站充瓶间操作工 销售部销售计划员 炼钢车间万能员 轧钢车间成品班精整操作工 轧钢车间设备班主电室 轧钢车间轧钢班挂吊工 轧钢车间设备班夜班天车 轧钢车间轧钢班台架工 公辅车间氧气站水处理操作工 公辅车间变电所夜班操作工 轧钢车间成品班现场管理员 表六：岗位等级设置表 职等 岗位 分值范围 级别分 276 275 272 269 268 264 264 263 260 259 258 256 255 254 253 243 238 236 234 233 232 231 231 220 220 219 218 217 216 210 208 206 200 188 管理 生产 750-1000 一等 总经理、副总经理等 二等 业务类部门经理 车间主任 行政类部门经理 三等 业务类部门副经理 核心业务主管 车间副主任 四等 其他业务主管 主任工程师 工长 大班长 五等 行政主管 业务骨干 六等 文员 七等 一般职员 班组长 熟练技术工种 一般技术工种 普通工 560-880 470-750 350-650 275-525 200-420 165-330 1000 950 900 850 800 750 880 840 800 760 720 680 640 600 560 750 715 680 645 610 575 540 505 470 650 620 590 560 530 500 470 440 410 380 350 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 275 420 400 380 360 340 320 300 280 260 240 220 200 330 315 300 285 270 255 240 225 210 195 180 165 表七：现有岗位对应等级划分设定表 职等 一等 二等 级别 标准分值 1 1000 2 950 3 900 4 850 5 800 6 750 1 880 2 840 3 800 4 760 销售部经理 财务部经理 5 720 采购部经理 企管部经理 炼钢车间主任 轧钢车间主任 6 680 技术部经理 机电部经理 公辅车间主任 7 640 8 600 9 560 1 750 2 715 3 680 4 645 办公室主任 销售部副经理 5 610 炼钢车间副主任 轧钢车间副主任 6 575 质保部经理 保供部经理 企管部副经理 公辅车间副主任 7 540 销售部业务经理、市场主管 8 515 9 470 三等 岗位 暂空 (总经理、副总经理等实行年薪制) 职等 级别 标准分值 1 650 2 620 3 590 4 560 岗位 530 (采购部)废钢采购主管、原辅料采购主管 (企管部)法律顾问、 (财务部)资金主管会计 (炼钢车间)设备主任工程师 500 (机电部)设备主管 (技术部)调度主管 (财务部)成本主管会计、综合主管会计、核算主管会计 (企管部)运营主管 (采购部)备品备件主管、燃料主管、器材工具主管 (炼钢车间)技术主任工程师 (轧钢车间)设备主任工程师、技术主任工程师 470 (销售部)售后服务主管 (技术部)工艺主管、计划主管 (企管部)企划主管、人力资源主管 (炼钢车间)连铸大班长、冶炼大班长 8 440 (办公室)文秘主管 (企管部)监审主管 (质保部)化验室主管 (保供部)运输主管 (炼钢车间)值班工长 (轧钢车间)值班工长 9 410 10 380 11 350 5 6 四等 7 职等 级别 标准分值 1 525 2 500 3 475 4 5 岗位 450 (炼钢车间)设备班大班长、冶炼班炼钢工 (轧钢车间)轧钢班大班长 (公辅车间)氧气站站长 425 (质检部)质检主管 (办公室)后勤主管 (销售部)行政主管 (炼钢车间)准备班大班长、连铸班中包操作工、大包操作工 (保供部)辅料库主管、废钢料场主管、备品备件库主管、化工 6 400 五等 7 375 油料库主管、器材工具库主管、成品库主管 (销售部)业务员 (机电部)设备技术员 (炼钢车间)连铸班中包主控工、冶炼班电炉主控工、冶炼班 炼钢 LF/VD、精炼班精炼炉主控工 (质保部)质量体系专员 (轧钢车间)准备大班长 (炼钢车间) 准备班炉体修砌工、连铸班拉矫切割工、连铸班 出坯操作工、氧气站专职工程师 8 350 9 325 10 300 11 275 (办公室)秘书 (财务部)一般会计 (技术部)调度员、变电所所长 (轧钢车间)设备班大班长、成品班大班长 (公辅车间)水处理班大班长、热力班大班长 职等 级别 标准分值 1 420 2 400 3 380 4 360 岗位 (炼钢车间)准备班原料准备工、准备班夜班大包准备工、中 5 6 340 320 包准备工、设备班夜班天车工、设备班组员 (轧钢车间)轧钢班烧火工 (采购部)采购计划员、业务员 (技术部)工艺员 (财务部)电算会计 (企管部)统计员 (办公室)党团干事 (炼钢车间)设备班气化冷却工 (轧钢车间)轧钢班精轧、准备班轧辊工、轧钢班 CP 操作工、 氧气站调度及主控、变电所技术工程师 六等 7 300 (技术部)技术员 (企管部)劳资员 (炼钢车间)连铸班连铸坯管理员、炼钢车间准备班渣厂工 (轧钢车间)准备班机架安装工、准备班导卫装配工、轧钢班 粗轧、中轧、轧钢班冷剪工、轧钢班冷床管理员 (氧气站)制氧机操作工、氮压机操作工、空压机操作工 8 280 (销售部) 销售计划员、售后服务人员 (企管部)培训专员 (质保部)化验员、质检员 (炼钢车间)成品班精整操作工 (轧钢车间) 轧钢班料工、设备班主电室、设备班设备班组、 设备班气化冷却工 (氧气站)充瓶操作工 (办公室)文书 (轧钢车间)准备班样板轧辊管理员、轧钢班挂吊工、轧钢班 9 260 10 240 11 220 12 200 台架工、设备班夜班天车工、成品班现场管理员 (氧气站)水处理操作工、常白班维护工 (变电所)夜间操作工 (公辅车间)水处理班主泵站工、水处理班软化水过滤工、热 力班组员 职等 级别 标准分值 1 330 2 315 3 300 4 285 岗位 5 270 (财务部)出纳 (炼钢车间)万能员 (轧钢车间)万能员 6 255 (氧气站)化验员 240 (办公室)总机管理员 (保供部)库管员 (轧钢车间)统计员、成品班成品管理员、轧钢班记录标牌工 225 (机电部)档案管理员 (采购部)内勤 (办公室)打字员 (技术部)司机 (保供部)记帐员 (公辅车间)热力班燃油化验员 9 210 (财务部)档案管理员 (销售部)文员 (技术部)维修工 (炼钢车间)统计员 10 195 (轧钢车间)成品班司磅工 11 180 12 165 7 七等 8 表八：年功薪点数标准表 工龄 标准 (点/年) 标准年功薪点 (点) 工龄 标准 (点/年) 标准年功工资 (点) 1 1 1 26 3 58 2 1 2 27 3 61 3 1 3 28 3 64 4 1 4 29 3 67 5 1 5 30 3 70 6 2 7 31 4 74 7 2 9 32 4 78 8 2 11 33 4 82 9 2 13 34 4 86 10 2 15 35 4 90 11 2 17 36 4 94 12 2 19 37 4 98 13 2 21 38 4 102 14 2 23 39 4 106 15 2 25 40 4 110 16 3 28 41 4 114 17 3 31 42 4 118 18 3 34 43 4 122 19 3 37 44 4 126 20 3 40 45 4 130 21 3 43 46 4 134 22 3 46 47 4 138 23 3 49 48 4 142 24 3 52 49 4 146 25 3 55 50 4 150
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某某股份有限公司薪酬管理制度
******股份有限公司 薪酬管理制度 20**年**月 目 录 第一章 总 则.................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................2 第三章 薪酬结构..........................................................................................................3 第四章 年薪制..............................................................................................................6 第五章 结构工资制....................................................................................................10 第六章 工资确定与调整............................................................................................11 第七章 工资特区........................................................................................................13 第八章 员工津补贴....................................................................................................15 第九章 员工福利........................................................................................................17 第十章 新员工试用期与转正....................................................................................19 第十一章 薪酬组织管理............................................................................................20 第十二章 附 则...........................................................................................................22 附 件 附件 1 员工岗位技能工资档级调整办法..................................................................23 附件 2 特殊贡献奖管理办法.....................................................................................24 附件 3 项目奖管理办法.............................................................................................27 附件 4 加班工资管理办法.........................................................................................31 附件 5 岗位工资等级表.............................................................................................32 附件 6 岗位职级与技能等级表.................................................................................33 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于浙江金田集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式 员工以及集团各分、子公司经营班子成员。 第二条 目的 建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充 分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。 第三条 原则 在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性， 对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理 拉开收入差距。 按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。 薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精 神。 第四条 总体水平 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定 薪酬水平，并在同行业 内保持一定竞争力。 第二章 第五条 薪酬体系 岗位类别 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： （一） 管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。 （二） 管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。 （三） 技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。 （四） 财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。 （五） 供销类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事 原材料采购的岗位。 （六） 生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。 （七） 辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。 集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。 第六条 集团薪酬体系类型 （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制； （三） 与销售业绩相关的提成工资制； （四） 与完成工作量直接相关的计件工资制； （五） 与特殊岗位工作相关的定额工资制。 岗位类别 管 理 管理服务 员工类型举例 薪酬类型 集团总裁、副总裁、总裁助理 年薪制 各职能部门经理、副经理、经理助理 年薪制 科长、副科长等 结构工资制 人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、驾驶员等 结构工资制 督查员、仓库保管员、装卸工 定额工资制 技 术 工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、机 械设计员、理化测试员、计量员、风电焊工、锅炉运行员、行车维修 工、电工、木工、车工等 结构工资制 财 务 主办会计、成本会计、辅助会计、审计员、出纳员等 结构工资制 供 销 分公司从事营销岗位的部门经理或副经理、区域市场经理、营销 员、从事原料采购的业务人员 提成工资制 生 产 分公司生产一线班组长、操作工 计件工资制 辅 助 保安、巡夜、服务员、清洁工等 结构工资制 第七条 其他薪酬体系 集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。特聘人员的薪酬管理参见工资 特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第八条 薪酬结构 集团公司员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成 部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。 薪酬结构 明 细 岗位工资 岗位基本工资 岗位技能工资 奖 金 年终奖 经营体奖赔 项目奖 特殊贡献奖 福 利 社会统筹类 基础保障类 企业补充类 奖励福利 津贴/补贴 其 福利性津贴 他 岗位津贴 特殊津贴 加班工资、劳动竞赛奖…… （一） 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据不同岗位的业 务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在 价值和员工的岗位执行能力。 （二） 奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本职工作范围对 企业做出贡献的员工的奖励。 （三） 福利，是集团公司对员工的一系列保障措施。 （四） 津贴，是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴。 第九条 岗位工资 （一） 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技能方面体现每 个岗位员工的价值。 （二） 岗位工资的组成 从岗位工资的组成来看，岗位工资分为基本工资、技能工资两部分。实际支 付时，岗位工资分为固定部分和浮动部分，浮动比例根据职级高低确定。浮动部 分按考核结果确定，与部门月度考核结果和岗位月度考核结果挂钩。 （三） 确定岗位工资的原则 以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位工资。 以岗定薪。通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定该岗位 对应的薪酬。各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工资。 以能定档。通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗位职 级确定个人岗位技能工资。公司针对不同的岗位序列设置晋升通道，鼓 励不同专业的员工专精所长。详见本制度第六章《工资确定与调整》。 第十条 奖金 奖金分为年终奖、经营体奖赔、项目奖和特殊贡献奖。 （一） 年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。考核具体办法参 见《考核管理制度》。 （二） 经营体奖赔：适用于参加经营体的员工，其他员工无经营体奖赔项目。 具体办法参见集团公司关于经营体管理的有关规定。 （三） 项目奖：根据项目考核结果，对参与工程项目、技改项目、信息化建设 项目、新产品研发项目及集团公司其他重点项目的主要参与成员进行奖励。具体 办法参见附件 3《项目奖管理办法》及集团现行《工程项目计划竣工奖罚方案（试 行）》。 （四） 特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为集团公司做出额外贡 献的奖励。特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、人才推荐奖、见义勇为奖 对做出特殊贡献的员工，集团公司除给予物质上的奖励外，还将给予相应的精 神奖励。具体奖励办法见本制度附件 2《集团公司特殊贡献奖管理办法》。 其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、绿化奖等， 不属于本制度的规范范围，由工会、团委或其他相关部门负责解释与管理。 第十一条 津贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。其中福利性津贴是公司 对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、高温补贴、膳食补贴、住房补贴；岗位 津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津贴、特殊工种补贴、技术 补贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、安全补贴、购车津贴、培养津贴；特殊津贴是 针对特殊员工所给予的补贴。详细内容见本制度第八章《员工津补贴》。 第十二条 福利 员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。社会统筹类 福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方政府通过相关政策要求或建议公 司执行，由公司自主决定实施的福利，包括住房公积金、在职教育、工会会员福利 假期；补充福利指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质设立的福利，包 括节日福利、劳保福利、员工旅游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利； 奖励福利指公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、 商务考察、学历教育等。奖励福利采取自助形式，详细内容见第九章《员工福利》。 第十三条 加班工资 加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均已在相应的 报酬结构中给予体现。加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的负责 人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。具体办法详见本制度附件 4《加班 工资管理办法》。 第四章 年薪制 第十四条 经营班子年薪 分公司经理年薪如各分公司承包合同另有详细约定的，按承包合同执行。集 团高级经营管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的，按劳动合同执行。 （一） 年薪结构 1、总体结构 年薪总收入＝基础年薪＋效益年薪＋（福利＋津补贴） 2、基础年薪与效益年薪的比例 根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与效益年薪的比例如下： 集团公司总裁、执行副总裁 副总裁、总裁助理 分、子公司经理、副经理 5：5 5：5 4：6 （二） 基础年薪 1、确定基础年薪的一般原则 集团公司及分、子公司经营班子正职的年薪根据所在企业的营业收入、利润、 人数等因素及各因素所占权重计算年薪指数（详见表 1－基础年薪评价标准表）， 再对照基础年薪等级表确定基础年薪（详见表 2－基础年薪等级表）。1 集团公司 数据按分公司合并后计算。 表 1－基础年薪评价标准表（范例） 人数 （权重 0.2） 计划销售（亿） （权重 0.4） 得分 计划利润（万） （权重 0.4） 得分 50 人以下 1 5 亿以下 1 100 万以下 1 50～100 人 2 5～10 2 100～200 2 100～200 人 3 10～15 3 200～300 3 200～300 人 4 15～20 4 300～500 4 300～400 人 5 20～30 5 500～1000 5 400～700 人 6 30～40 6 1000～3000 6 700～1000 人 7 40～60 7 3000～5000 7 1000～2000 人 8 60～80 8 5000～8000 8 2000～3000 人 9 80～100 9 8000～10000 9 3000 人以上 10 100 以上 10 10000 以上 10 表 1 补充说明： 1 得分 1. 年薪指数=0.3×人数＋0.4×计划销售＋0.3×计划利润 2. 对贸易型公司来说，因其行业特征销售收入会高于制造业行业，因此销售收 入因素的得分要乘以调整系数。一般按 0.5 的系数折算。 3. 确定基础年薪的因素、权重都可根据集团公司的需要进行调整，如增加“净资 产收益率”、“资产规模”等因素。 4. 对于某些有特殊原因的分公司，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要 求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算 基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数建议在 1.2 ～1.5 之间，具体数值根据实际市场情况确定。如上海公司是新建企业，在销 售收入、利润等方面都较小，按照上述计算方式不能满足其经营者的市场定价 则乘以 1.2（暂定）的调节系数。 表 2－基础年薪等级表（范例） 年薪指数 基础年薪(万元) 1～2 5 2～3 6 3～4 7 4～5 8 5～6 9 6～7 10 7～8 12 8～9 15 9～10 20 10 25 集团总裁年薪确定以后，执行副总裁年薪按照 0.8，副总裁按照 0.5～0.6， 总裁助理按照 0.3～0.4 来确定，具体年薪系数由总裁确定； 分、子公司经营班子其他成员，副经理的年薪为正职的 0.5－0.6 倍，经理助 理的年薪为正职的 0.3－0.4 倍。具体年薪系数由分、子公司正职根据副经理及助理 所分管工作的难度提出，报集团公司审批同意后执行。 （三） 效益年薪 效益年薪与集团当年实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考 核办法见集团公司考核管理制度）。 应得年终奖金＝效益年薪×所在企业年度效益系数×个人年终考核分 公式补充说明： 1. 集团效益系数根据集团公司整体经营业绩的完成情况计算； 2. 为体现风险与回报对等，集团效益系数同时设上下限。当集团实际的业绩计划 完成率超过 150％，与个人收入相关的效益系数不超过 1.5；当集团实际的业 绩计划完成率低于 50％，与个人收入相关的效益系数最低不低于 0.5。 第十五条 部门经理、副经理、经理助理年薪 部门级干部年薪参照下表标准执行。新上任干部定档办法见第六章《工资确 定与调整》、第十章《新员工试用期与转正》的详细规定。 岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11.4 12.4 13.3 14.3 15.2 16.2 17.2 18.1 19.1 20.0 9.0 9.6 10.2 10.8 11.4 12.0 12.6 13.2 13.8 14.4 7.2 7.7 8.2 8.6 9.1 9.6 10.1 10.6 10.9 11.3 9级 5.4 5.7 6.0 6.3 6.6 6.9 7.3 7.6 8.0 8.3 8级 4.1 4.3 4.6 4.8 5.0 5.3 5.5 5.8 6.0 6.2 档级 部门经理 12 级 11 副经理 级 10 级 经理助理 部门级干部基础年薪与效益年薪的比例为 6：4，基础年薪按月发放，其中 50％与月度绩效考核分挂钩。为体现员工收入与公司经营业绩挂钩，部门级干部 年末结算部分按 3：7 的比例，30％与集团效益系数挂钩（系数的计算方法、上 下限与高管人员一致），70％与个人考核分挂钩。 效益年薪×30％×集团效益系数＋效益年薪×70％×个人年度考核分 第十六条 离职人员发放办法 年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年薪。中途离 职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。具体计算公式为： （效益年薪/12）×实际工作月数×利润目标完成率×折扣系数×本人本年度内月平均考核 分 其中，若办理离职时所在公司利润目标完成率低于计划的 70％，则效益年 薪为零。折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额外成本。折扣系 数暂定为 70％。 因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。 第十七条 兼岗年薪 若兼任不同岗位，根据具体情况处理： （一） 兼任多个分、子公司经营班子成员 同时兼任两个及以上分、子公司经理/副经理者，根据两个岗位中较高的基础年 薪确定，基础年薪不可兼得，效益年薪和超额奖乘工作量系数后，分别按两个岗 位累加。 兼岗收入＝1 份基础年薪 ＋（工作量系数 1×效益年薪 1） ＋（工作量系数 2×效益年薪 2） （二） 兼任分、子公司经营班子和集团高管 同时兼任分、子公司经营班子成员和集团高管者，按分、子公司经营班子岗位 确定年薪。 第十八条 其他规定 （一） 年薪不包含各项福利待遇，如保险、培训、旅游等费用，年薪制人员按 规定享受公司提供的福利、津贴待遇。兼任公司高管和分公司经理的，按高管待 遇享受公司福利。 （二） 若在一年中担任不同职务，基础年薪随岗位变动而变动，其应得的年终 奖金按照任职期间分段挂钩。 第五章 结构工资制 第十九条 适用范围 结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有集团公司正 式员工。 第二十条 收入结构 员工总收入＝岗位工资＋福利＋津补贴＋奖金＋其他 第二十一条 考核工资 公司对员工岗位工资进行考核，以岗位工资为考核工资基数。考核工资当 月考核，于下月发放。月度考核工资与个人考核结果和部门考核结果挂钩。具体 办法详见《考核管理制度》。 ① 岗位月度考核工资＝（∑各岗位考核工资基数）×部门考核结果×（个人考核工资 基数×个人考核结果）/ ∑（个人考核工资基数×个人考核结果） ② 岗位考核工资基数＝岗位工资×考核比例 不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资 比例越高。2 职级 考核工资占岗位工资的比例 1～2 级 30％ 3～5 级 40％ 6～12 级 50％ 第二十二条 年终效益奖金 集团总裁办公会议根据集团当年经营情况确定员工（除年薪制人员外）年 终效益奖金发放总额及发放办法。 2 不同职级的员工考核比例不同。职级较低的员工，相对来说收入较低，如果考核比例过高容易造成员工的 不安全感，对这部分员工在薪酬政策上采取“保障为主、激励为辅”；职级较高的员工，相对来说岗位重 要性大、岗位承担的责任风险都较大，从而考核比例也相应较高。 第六章 工资确定与调整 第二十三条 岗位职级 （一） 岗位职级根据岗位评估确定，反映了岗位的综合价值，与之相对应的是 该岗位的岗位职责和岗位工资。岗位职责是指该岗位所需完成的各项工作和承担 的责任，岗位工资是与职责相对应的回报。岗位职级、岗位工资、岗位职责的相 互匹配体现了职、权、责、利的对等。 （二） 岗位职级评定与划分 岗位职级评定指通过岗位评估确定相应的岗位职级。岗位职级的高低取决于 该岗位的劳动责任大小、劳动强度、劳动环境及岗位所需基本素质评估确定。 公司岗位职级依据各岗位职级评定等级分的不同划分为 12 级，每一个岗位 对应于一个基本的岗位职级，详见附件 6《岗位职级及技能等级表》。在此基础上 集团公司可根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最高职级）。 （三） 岗位职级的调整 若因企业实际需要，岗位主要职责需要进行较大调整，人力资源部应及时 进行岗位职级的重新评定，并由集团薪酬考评委员会认可。 第二十四条 技能档级 根据上岗人员的技能和素质水平，将每一岗位职级划分为 10 个技能档级， 每一档对应于一个等级工资，表示该岗位的不同等级的技能工资。通过对员工个 人技能的评价，确定员工个人工资技能档级。 确定岗位职级和技能档级后，对照公司《岗位工资等级表》确定岗位工资， 详见附件 5 岗位工资等级表》。 第二十五条 员工工资确定 1、根据员工所在岗位，对照《岗位职级表》确定岗位职级。 2、根据员工的技能水平及岗位职级，对照《岗位工资等级表》评定员工工资 档级。 老员工工资确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工 资）后的额度按就高原则确定岗位技能工资档级。 新员工工资确定：参见第十章《新员工试用期及转正》。 第二十六条 工资调整 工资调整分为整体调整与个别调整。 （一） 整体调整是调整所有人员的岗位工资或津贴和福利，调整周期与调整幅 度由集团根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。 岗位工资整体调整：根据集团公司效益与发展状况决定，增长幅度应不 高于集团公司效益的增长幅度。 津贴和福利整体调整：根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调整金额。 （二） 个别调整 1、考核调整。详见本制度附件 1《员工岗位技能工资档级调整办法》。 2、员工技能调整。若员工的技能水平发生变化，根据公司组织的技能评定， 对员工的技能工资等级做相应调整。 3、岗位变动调整 （1） 岗位职级上升（岗位晋升） 若员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束时按试用期转正的定档 办法确定档级。 岗位连续晋升的，如从 A 岗位晋升到 B 岗位后，在 B 岗位的试用期内再次 调到 C 岗位的，视同 B 岗位试用期提前结束，由调出部门的主管对其进行档级 评定，确定工资标准。调入 C 岗位后，其试用期工资按 B 岗位评定的结果执行 。 C 岗位试用期结束后，再进行 C 岗位的档级评定，将工资调整到位。 （2） 岗位职级下降（岗位下调/落聘） 若员工岗位下调，由部门主管或分管领导对其进行重新定档；因竞聘落聘 的，在定档时一般按降低最小幅度的原则进行。 （3） 岗位职级不变（岗位平级调动） 若员工岗位平级调动，试用期内工资不变。试用期结束时按试用期转正的定 档办法，经评估后定档。 第七章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对集团公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是激励和吸引优秀人才，使集团公司与外部人才市场接轨，提高集团 公司对关键人才的吸引力，增强集团公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。原则上实行工资特区的人员数量不超过集团公司员工 总数的 3％。 （四） 限期原则：特区人员合同原则上一年一签，由双方根据合作情况决定是 否续签。 （五） 工资特区人才的条件 （六） 特区人才以外部招聘为主，指集团公司人力资源规划中急需的人才、行 业内人才市场竞争激烈、名优院校毕业生等稀缺人才。具体可分为以下三类： （七） 高级管理人才：引进部门副经理、分公司副经理以上级别的管理人才， 其本人具备 5 年以上大中型企业部门经理以上级别岗位工作经验（或国家教育 部直属重点院校研究生/MBA 以上学历），可以申请纳入工资特区管理。 （八） 高级技术人才：引进高级工程师、副总工程师、总工程师级别的专业技 术人才，本人具备大中型企业相关岗位从业经验 8 年以上，经申请可以纳入工 资特区管理。 （九） 技术顾问：引进掌握丰富现场经验或诀窍的技术师傅进行技术顾问或指 导，解决紧急技术攻关项目，本人具备相关行业经验 10 年以上，经申请可以纳 入工资特区管理。 （十） 工资特区管理流程 （十一） 工资特区人才需各用人部门/分公司向人力资源部提出申请，经人力 资源部初审、集团薪酬考评委员会审议、集团总裁审批后方可生效。 （十二） 工资特区人才的动态管理 （十三） 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 （十四） 有以下情况者自动退出工资特区：考核总分低于预定标准；人才供 求关系变化，不再是市场稀缺人才。 （十五） 经双方协商同意转出工资特区的，参照集团公司《岗位职级表》，由 人力资源部组织对其进行定级定档，纳入普通薪酬体系管理。 第八章 员工津补贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。 福利性津贴 年功津贴：根据集团《年功津贴管理规定（试行）》执行。 高温补贴：每年高温季节发放，详见每年的具体通知。 膳食补贴：对工作地点不在集团公司、无法在集团公司餐厅就餐的员工，根 据当地物价条件，由集团人力资源部制订膳食补贴标准。 住房补贴：根据《关于鼓励符合住公司宿舍条件的员工自行租房的实施办法 （试行）》执行。 岗位津贴 是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有在此岗位并 从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度、享受补贴的岗位由人 力资源部另行确定。 （一） 岗位责任津贴：针对部分工作量繁重、责任较大的岗位。 （二） 通讯津贴：为便于集团公司与员工联络畅通，集团公司对员工给予一定 的通讯费津贴。具体办法详见《集团通讯费用管理办法》。 （三） 服装津贴：公司鼓励员工改善着装和精神风貌，并给予一定的服装津贴。 津贴额度按职级确定，详见每年的具体通知。 （四） 特殊工种补贴：公司对某些作业环境特殊的岗位给予补贴。 （五） 夜班补贴：对需要上夜班的岗位，根据实际出勤情况，给予夜班补贴。 出勤时间 上半夜 下半夜 全夜班 标准 1 元/人·天 1.5 元/人·天 2 元/人·天 （六） 技术补贴：为不断优化公司员工队伍，吸引更多的优秀人才，公司对具 有专业技术职称、及信息中心部分兼职电脑维修岗位的员工给予津贴。 具有专业技术职称资格证书的专业技术人员经集团公司聘任（专业技术职 务任职资格或技术等级原则上只能高职低聘），并在集团工作满半年后，凡其 证书所代表技能与本职工作相关的，可享受专业技术职称补贴的标准如下： 职称类型 高级职称 中级职称 助级职称 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 职称类型 高级技师 技师 高级工 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 （七） 购车津贴：按公司《鼓励购买私车的若干规定》执行。 （八） 安全补贴：针对兼职安全管理工作的员工，公司发放安全补贴。 （九） 培养津贴：公司鼓励员工在业余时间加强自我学习，并对因此而产生的 费用给予一定补偿。根据《人才库管理办法》发放。 第二十九条 特殊津贴 由企业历史原因造成的特殊岗位或特殊员工，公司给予额外的经济补偿。 享受特殊津贴的员工不超过集团公司总人数的 2％，人员、津贴数额由人力 资源部提名、薪酬委员会确认，每年进行调整。 第九章 员工福利 员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类 第三十条 社会统筹类 指国家规定的五大社会保险，即基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险，具体由人力资源部按规定负责管理。 （一） 公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、失业保险与 工伤保险，按规定的比例及额度为员工缴纳基本养老保险金、失业保险金及工伤 保险金。基本养老保险与失业保险属员工个人缴纳部分由人力资源部在员工的薪 资中代扣。员工基本养老保险金终止、转移等事宜由人力资源部负责办理。 （二） 公司按国家法律法规及相关政策为员工建立医疗保险并建立医疗保险个 人账户。公司按规定为员工建立生育保险。医疗保险与生育保险具体事宜的办理 由人力资源部负责。 第三十一条 基础保障类 指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议公司执行，由公司自主决定 实施的福利，具体包括： （一） 住房公积金：根据浙江省住房公积金管理中心的政策精神，公司为员工 建立住房公积金账户，用于员工购房或按揭购房。人力资源部具体负责员工公积 金的管理事宜。员工个人应缴纳部分由人力资源部在每月薪资中代扣，公司每月 给予等额补贴，一并划入员工个人公积金账户。具体办法详见《住房公积金缴存 方案》。 （二） 在职教育：指公司为提高在岗员工的综合素质和工作技能，结合公司实 际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教育由人力资源部根据公司生产经 营需要及员工个人职业生涯计划具体组织实施和管理。员工的在职教育具体按 《员工教育培训管理办法》规定办理。 （三） 工会会员福利：为保障员工合法权益，公司依法建立各级工会组织，所 有员工自愿加入工会，缴纳工会会员费，同时公司按照上一年度工资总额的 2% 拨给工会活动经费。工会会员可享受由工会组织的各项活动或发放的会员福利。 （四） 假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有年休 假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期的审批及假期内待遇按《职工考勤 制度》及相关规定的条款执行。 第三十二条 补充类福利 指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福利，具体包括： （一） 节日福利：公司为在岗工作的员工提供定额化的节日福利。节日福利由 总务科根据人力资源部提供的人员名册，按集团核定的标准与项目，在厂工会 配合下组织实施，具体发放内容与形式以通知为准。 （二） 劳保福利：公司根据员工不同的工作岗位按国家有关劳动保护的规定， 向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由人力资源部审核，总务科发放。 （三） 员工旅游：每年组织一次员工旅游，参加对象、旅游费用额度、旅游方 式等由人力资源部统一设计。 （四） 体检：每年安排一次管理及业务骨干的健康检查。 （五） 班车：公司为员工提供正常上下班的班车服务，由集团办公室协调安排。 （六） 员工婚、丧、病、困等福利：具体办法详见《关于员工享受婚、丧、病、困等 待遇的规定》。 第三十三条 奖励福利 奖励福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商 业保险、商务考察、学历教育、荣誉奖励等。奖励福利由总裁办公会根据员工的年 度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选和奖励额度，并由获奖人根据自 己的情况选择奖励类别，财务部负责兑现。 （一） 商业保险：凡符合奖励条件并选择商业保险奖励类别的公司正式员工， 自奖励年度开始，三年内由公司在奖励额度内支付其名下的保险费，三年后一 次性移交给被奖励员工本人自理。 （二） 商务考察：凡符合奖励条件并选择商务考察奖励类别的公司正式员工， 每奖励年度可以享受一定数额的考察经费，凭相关发票在额度内报销。 （三） 学历教育：公司鼓励员工利用业余时间继续深造学习，经公司批准同意 后，完成相应的学历（学位）教育后，可按《员工教育培训管理办法》有关规定 给予一定奖励或报销相应额度学费。 第十章 第三十四条 新员工试用期与转正 社会招聘类员工 对于社会招聘的有工作经验的员工，到公司应聘有明确岗位的，按其岗位 所在职级的第一档的 90％发放试用期工资。 第三十五条 应届毕业生 应届毕业生试用期工资按以下标准发放： 毕业生 类 别 博士 硕士 大学本科 大专 高职/中专/中技 工资标准 3000 1800 1500 1200 800 从公司吸引、培养人才的角度出发，应届毕业生试用期工资标准保留 1 年 （含试用期）。即如果因到基层岗位培养、锻炼等原因，转正时所评定档级对应 的工资低于试用期工资，仍按试用期工资标准为其补足差额，但最多保留 1 年。 在此期间，因个人努力，工资晋升达到或超出试用期标准的，按新工资标准执 行；如 1 年到期其档级对应工资仍未达到试用期工资标准，则按定档结果发放 工资。 第三十六条 学生实习 学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同），实习期工资按如下标 准发放： 学生类别 硕士 大学本科 大专/高职/中专/中技 实习工资标准 1200 900 700～800 第三十七条 试用期考核工资 新员工试用期内不考核。（内部调岗的试用期仍按集团公司原办法考核。） 第三十八条 试用期转正的薪酬调整 试用期结束时，根据新员工试用期表现确定工资档级。由各部门负责人或分 管领导提出定档意见（限于 1~5 档），人力资源部审核。 第三十九条 试用期补贴与福利 新员工试用期间，不享受公司津补贴和福利，转正之后按规定额度享受。 第十一章 薪酬组织管理 第四十条 薪酬管理权限 本制度规定了集团公司薪酬管理体系，各分、子公司在本制度框架下，根据 集团对分公司薪酬的指导意见细化各自的薪酬管理办法，提交集团人力资源部 审核备案。 集团公司董事会、薪酬委员会、分管人力资源的集团领导、集团人力资源部 在薪酬管理各项具体事务中的权限详见《薪酬管理核决权限表》。 第四十一条 工资总额管理 集团公司对各分子公司采取工资总额管理。各分公司在核定的工资总额范围 内，在不违反集团薪酬制度的前提下，经营班子有权自主使用、自由分配。 （一） 工资总额内容 除特殊贡献奖、人才培养基金、特殊人才基金、奖励福利由集团统一由“总 裁基金”支付外，为员工支付的工资、加班工资、奖金、津贴、福利都属于工资总 额的范围。 （二） 确定工资总额的依据 根据企业上年度薪酬总体水平、本年度经营目标以及人工成本所占比例，结 合行业增长水平确定工资总额。工资总额经集团公司薪酬管理委员会审议通过后 下发执行。 （三） 分、子公司工资总额控制 工资总额标准随分、子公司年度承包方案一起下发，人力资源部每月检查 分公司工资总额执行情况，对分公司进行考核。对工资总额执行情况的具 体考核办法，每年由人力资源部提出，经集团薪酬委员会同意后执行。 特殊情况必须突破原定工资总额的，必须经集团薪酬委员会审批同意。 分、子公司应每年从工资总额的新增部分中提取不少于百分之十，作为企 业工资储备金，主要用于以丰补歉。 薪酬管理核决权限表 薪酬管理具体事项 集团薪酬制度（包括岗位职级表的 薪酬制度 薪酬总额 相关部门 分管 副总 薪酬委员会 总裁 审核 审议 批准 分公司薪酬制度 审核、备案 审核 审议 批准 集团薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审议 批准 纳入集团预算管理 分公司薪酬预算 审核、备案 财务部审核 审核 审议 批准 集团高管 提案 审核 审议 审议、批准 分公司经营班子 提案 企管部审核 审核 审议 审议、批准 提案/汇总/初审 各部门申报 审核 审议 职级六级以下的集团公司员工 提案/汇总/初审 各部门申报 批准 分公司员工 备案 特殊贡献奖申请、分配 汇总、提案 人才培养专项基金的申请、使用 提案 特殊人才专项基金的申请、使用 （包括集团公司和分公司） 各部门申报; 批准 各部门申报 审核 批准 提案 各部门申报 审核 批准 集团公司月工资表 编制 财务部复核 分公司月工资表 总额审核、备案 津贴 专项津贴的申请、分配 年终奖 福利 合理化建议奖由工会管理 人力资源部根据集团薪酬制 度开展方案起草或审核 批准 工资计算、发放 备注 各部门提出建议 审核 总裁基金使用 董事会 提案 调整与工资等级表的调整） 人员定薪（含试用 / 职级六级（含）以上的员工 转正）、调薪 人力资源部 审 批 预 算 外 必须做出年度整体预算，超 使用 预算的由董事会审议批准 批准 财务部复核 批准 审核、提案 各部门申报 审核 批准 年终奖方案 提案 审核 批准 福利政策、方案 提案 工会、集团办审核 审核 批准 福利实施 提案 审核 批准 审议 第十二章 第 司 第 负 第 四 人 四 责 四 十 力 十 解 十 二 资 三 释 四 条 本 方 源 部 负 责 条 本 方 。 条 本 方 附 则 案 的 拟 定 和 修 改 由 集 团 公 。 案 由 集 团 公 司 人 力 资 源 部 案 自 公 布 之 日 起 执 行 。 附 件 附 件 1 员 工 岗 位 技 能 工 资 档 级 调 整 办 法 第 一 条 原 则 根 据 月 度 考 核 结 果 ， 进 行 晋 级 分 统 计 ， 按 年 度 晋 级 分 确 定 档 级 调 整 。 第 四 十 五 条 档 级 上 调 部 门 考 核 不 合 格 ， 则 该 部 门 所 有 员 工 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 合 格 ， 则 部 门 内 考 核 分 排 名 前 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 即 可 获 得 3分 晋 级 分 ； 部 门 主 管 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 优 秀 （ 部 门 考 核 分 排 序 前 20% ） ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 前 20% 的 员 工 ， 即 可 获 得 3 分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 20 分 ， 可 晋 升 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 30 分 ， 可 晋 升 两 档 技 能 工 资 。 晋 级 分 当 年 有 效 ， 跨 年 清 零 。 第 四 十 六 条 档 级 下 调 员 工 个 人 考 核 不 合 格 ， 得 － 3分 晋 级 分 。 部 门 考 核 不 合 格 ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 后 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 得 -3分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 － 10 分 ， 降 低 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 20 分 降 低 二 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 30 分 降 低 三 档 技 能 工 资 ； 如 果 已 连 降 两 次 后 技 能 工 资 已 处 于 初 档 ， 且 考 核 结 果 要 求 降 档 ， 一 律 按 待 岗 处 理 。 员 工 晋 级 分 达 到 降 级 标 准 的 次 月 起 降 低 技 能 工 资 档 次 ， 且 不 可 用 正 的 晋 级 分 冲 抵 负 的 晋 级 分 。 第 四 十 七 条 职 级 变 动 员 工 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 高 档 次 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 升 档 的 ， 若 岗 位 具 有 升 级 通 道 且 也 满 足 任 职 条 件 ， 可 晋 升 岗 级 ； 岗 位 无 通 道 或 本 人 不 具 备 有 通 道 岗 位 升 级 条 件 的 一 律 不 晋 升 。 本 人 的 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 低 档 次 的 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 降 档 的 ， 应 作 试 岗 处 理 。 一 般 试 岗 期 为 三 个 月 ， 期 满 考 核 合 格 的 ， 定 原 岗 级 初 档 ； 不 合 格 的 ， 按 经 培 训 仍 不 合 格 的 处 理 办 法 解 除 劳 动 合 同 。 第 四 十 八 条 特 别 调 整 集 团 人 力 资 源 部 可 对 集 团 有 突 出 贡 献 的 员 工 和 有 重 大 违 纪 行 为 的 员 工 提 出 技 能 工 资 档 级 特 别 调 整 建 议 ， 经 总 裁 办 公 会 议 审 议 批 准 后 调 整 其 工 资 档 级 。 附 件 2 特 殊 贡 献 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 金 田 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 金 田 集 团 特 殊 贡 献 奖 的 评 审 和 颁 发 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 适 用 范 围 ） 在 完 成 本 职 工 作 基 础 上 为 集 团 做 出 特 殊 贡 献 且 符 合 本 办 法 第 五 条 中 授 奖 条 件 的 集 团 员 工 均 可 申 请 特 殊 贡 献 奖 。 第 三 条 （ 奖 金 来 源 ） 特 殊 贡 献 奖 奖 金 从 集 团 总 裁 奖 励 基 金 中 拨 付 。 第 四 条 （ 奖 金 预 算 ） 特 殊 贡 献 奖 由 集 团 人 力 资 源 部 在 年 初 作 统 一 预 算 和 设 计 ， 作 为 集 团 整 体 预 算 的 一 部 分 提 交 总 裁 办 公 会 讨 论 ； 经 审 批 同 意 后 在 预 算 内 执 行 。 第 五 条 （ 奖 励 类 别 ） 特 殊 贡 献 奖 分 为 合 理 化 建 议 奖 、 优 秀 员 工 奖 、 员 工 推 荐 奖 、 见 义 勇 为 奖 等 。 1、 合 理 化 建 议 奖 ： 合 理 化 建 议 奖 旨 在 鼓 励 员 工 积 极 为 企 业 发 展 献 计 献 策 ， 发 扬 主 人 翁 精 神 。 合 理 化 建 议 的 范 围 是 对 企 业 经 营 、 管 理 、 生 产 、 技 术 方 面 改 造 和 完 善 的 办 法 及 措 施 建 议 。 员 工 可 按 规 定 的 范 围 提 出 书 面 建 议 ， 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 合 理 化 建 议 实 际 或 预 期 可 能 产 生 的 效 果 、 技 术 复 杂 程 度 及 推 广 范 围 ， 对 提 出 建 议 的 员 工 颁 发 相 应 奖 励 ， 并 及 时 反 馈 合 理 化 建 议 的 采 纳 情 况 。 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 特等奖 建议被采纳后，对企业经营发展产生卓越贡 根据被采纳后为企 献，年节约或创造价值10万元以上 业所产生的效益， 按 照 2%~5% 的 比 例给予奖励 2、 一等奖 建议被采纳后，对企业整体经营与管理有一 定贡献，年节约或创造价值5 万元以上或建 议能对劳动环境的改善、成本下降、劳动生 产率提高等发挥较为明显的作用；或能在较 大的范围内发挥作用（影响整个集团的经营 管理） 300 元 二等奖 建议被采纳，能对劳动环境的改善、成本下 降、劳动生产率提高等发挥一定作用；或能 在一定范围内发挥作用（影响所在部门/ 分 公司的经营管理） 200 元 三等奖 所提建议为集团经营管理、技术改造等提供 了良好的思路 100 元 鼓励奖 所提建议有一定价值，但因各方面条件限制 尚无法采纳或实施 50元 先 进 员 工 奖 ： 先 进 员 工 奖 旨 在 对 企 业 中 工 作 成 绩 卓 越 的 员 工 进 行 表 彰 和 奖 励 。 根 据 员 工 岗 位 类 别 的 不 同 ， 先 进 员 工 奖 评 比 分 为 先 进 经 理 、 先 进 技 术 骨 干 、 先 进 班 组 长 等 项 目 ， 综 合 考 虑 员 工 年 度 绩 效 排 名 、 突 出 贡 献 、 相 关 领 导 意 见 等 评 选 出 各 项 先 进 员 工 ， 由 总 裁 办 公 会 讨 论 确 定 予 以 特 别 奖 励 。 详 情 参 见 《 金 田 先 进 员 工 奖 励 办 法 》 。 3、 员 工 推 荐 奖 ： 员 工 推 荐 奖 旨 在 鼓 励 广 大 员 工 积 极 参 与 “ 人 人 都 是 招 聘 者 ” 活 动 ， 通 过 各 种 渠 道 吸 收 引 进 优 秀 员 工 ， 形 成 良 好 的 用 人 环 境 。 相 关 管 理 部 门 （ 人 力 资 源 部 ） 根 据 引 进 员 工 的 类 别 和 实 际 情 况 ， 对 引 荐 者 给 予 相 应 奖 励 。 具 体 办 法 详 见 《 员 工 推 荐 奖 励 制 度 》 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : A 档 B 档 C 档 5000--10000 10000 7000 5000 部门副经理级 4000--6000 6000 5000 4000 部门经理助理级 3000--5000 5000 4000 3000 科级（含副科、科助） 2000--3000 3000 2500 2000 高级技术师傅、技术顾问 4000--6000 6000 5000 4000 高级技术人才、高级技工 2000--3000 3000 2500 2000 其它管理、技术、营销人才 1000--2000 2000 1500 1000 熟练的主操手或技工 800--1000 1000 900 800 部门经理及以上 人 才 类 奖励分档（元/ 人） 奖励总额 （元/ 人） 推荐人员类别 普通员工 200--300 残疾员工 200--300 推荐本地员工奖励300 元 推荐外地员工奖励200 元 （备注）人才类根据引进人员在同级岗位中的层次和能力分为A 、B 、C 三档奖励： A 档－综合评定后各方面都比较满意； B 档－综合评定后总体满意，部分不理想； C 档－综合评定后基本满足公司要求。 4、 见 义 勇 为 奖 ： 见 义 勇 为 奖 旨 在 肯 定 和 鼓 励 员 工 的 优 秀 事 迹 ， 为 企 业 树 立 员 工 学 习 的 楷 模 。 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 见 义 勇 为 事 迹 的 影 响 力 对 相 应 员 工 颁 发 奖 励 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 一等奖 见义勇为事迹被政府认定或媒 体报道；或为集团挽回经济损 失 1000元 二等奖 见义勇为事迹有助于弘扬社会 主义精神文明，对周边员工有 较大影响 500 元 三等奖 积极主动协助相关部门处理突 发事件 200 元 第 六 条 （ 评 定 程 序 ） 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 经 过 以 下 程 序 确 定 最 终 得 奖 人 选 ： 1、 申 请 人 提 出 书 面 申 请 ， 或 由 分 公 司 和 集 团 各 部 门 提 交 候 选 人 推 荐 材 料 ； 2、 除 合 理 化 建 议 奖 由 工 会 归 口 管 理 外 ， 其 他 奖 项 由 集 团 人 力 资 源 部 根 据 本 办 法 中 的 规 定 进 行 管 理 ， 对 各 奖 项 的 申 请 或 推 荐 材 料 进 行 内 容 审 查 ， 并 签 署 审 查 意 见 ， 先 进 员 工 奖 提 交 总 裁 办 公 会 议 讨 论 确 定 ， 其 他 由 分 管 人 力 资 源 的 公 司 领 导 签 署 奖 励 意 见 ， 总 裁 或 执 行 副 总 裁 审 核 。 3、 人 力 资 源 部 将 最 终 意 见 递 交 财 务 部 兑 现 。 第 七 条 （ 证 明 材 料 ） 个 人 申 请 或 各 部 门 在 推 荐 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 时 ， 应 当 填 写 统 一 格 式 的 推 荐 书 ， 并 在 规 定 时 间 内 向 集 团 人 力 资 源 部 提 交 相 关 证 明 材 料 。 相 关 证 明 材 料 包 括 ： 2、 合 理 化 建 议 奖 需 由 相 关 部 门 出 具 的 效 益 或 成 果 的 证 明 ； 3、 先 进 员 工 奖 需 由 推 荐 部 门 出 具 的 年 终 综 合 考 核 业 绩 证 明 ； 4、 第 八 条 见 义 勇 为 奖 需 相 应 事 迹 的 证 明 。 （ 奖 励 办 法 ） 对 于 获 得 特 殊 贡 献 奖 的 员 工 ， 集 团 除 给 予 物 质 上 的 奖 励 外 ， 还 将 给 予 通 报 表 扬 、 颁 发 特 殊 贡 献 奖 （ 具 体 奖 项 ） 荣 誉 证 书 等 精 神 奖 励 。 第 九 条 （ 奖 金 兑 现 ） 先 进 员 工 奖 评 审 在 每 年 年 终 完 成 绩 效 考 评 后 进 行 ， 春 节 前 发 放 ； 其 他 特 殊 贡 献 奖 在 所 要 奖 励 的 行 为 发 生 并 经 相 关 管 理 部 门 评 价 确 定 后 即 时 兑 现 。 附 件 3 项 目 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 金 田 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 金 田 集 团 项 目 奖 的 评 审 和 发 放 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 原 则 ） 根 据 项 目 为 公 司 创 造 的 实 际 效 益 确 定 项 目 奖 金 ， 难 以 确 定 直 接 效 益 的 ， 按 照 项 目 重 要 程 度 、 项 目 难 度 、 项 目 完 成 情 况 综 合 确 定 项 目 奖 金 。 第 三 条 （ 奖 励 对 象 ） 项 目 奖 奖 励 对 象 为 组 织 实 施 项 目 的 团 队 。 第 四 条 （ 项 目 类 别 ） 根 据 公 司 《 项 目 管 理 暂 行 办 法 》 的 规 定 ， 公 司 现 有 项 目 可 分 为 十 类 ： 工 程 基 本 建 设 项 目 ； 新 产 品 开 发 项 目 ； 技 术 引 进 项 目 ； 设 备 更 新 改 造 项 目 ； 技 术 开 发 应 用 项 目 ； 土 地 及 房 产 开 发 项 目 ； “ 三 废 ” 治 理 项 目 ； 大 型 广 告 、 营 销 、 公 关 活 动 策 划 项 目 ； 信 息 化 管 理 引 进 项 目 ； 认 证 及 其 他 管 理 项 目 。 从 项 目 奖 的 分 配 标 准 来 看 ， 可 将 上 述 十 类 项 目 分 为 补 贴 项 目 、 工 程 项 目 、 技 术 项 目 、 其 他 项 目 四 大 类 。 第 五 条 （ 补 贴 项 目 ） 补 贴 类 项 目 根 据 项 目 组 申 请 获 得 的 实 际 补 贴 金 额 确 定 奖 金 。 补 贴 项 目 奖 比 例 、 金 额 根 据 申 请 项 目 的 级 别 、 难 度 大 小 ， 由 分 管 领 导 确 定 。 补 贴 额 在 20 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 补 贴 额 的 1 ％ ～ 2% 奖 励 ； 投 资 额 在 20—50 万 元 之 间 的 按 补 贴 额 的 2.5 ％ 奖 励 ； 补 贴 额 在 50 万 元 以 上 的 按 补 贴 额 的 2.5% ～ 3％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 3万 元 封 顶 。 第 六 条 （ 工 程 项 目 ） 工 程 类 项 目 跟 据 项 目 难 度 、 项 目 综 合 考 核 结 果 及 工 期 、 成 本 等 因 素 确 定 奖 金 。 （ 一 ） 项 目 难 度 实 施 评 级 ： 项 目 立 项 后 技 术 开 发 部 负 责 组 织 相 关 专 业 的 3 ～ 5 位 专 家 组 成 项 目 评 级 小 组 。 项 目 评 级 小 组 专 家 根 据 项 目 的 目 标 成 本 金 额 大 小 、 技 术 与 质 量 要 求 、 施 工 复 杂 程 度 、 实 施 进 度 的 弹 性 、 与 相 关 单 位 合 作 关 系 等 指 标 ， 按 照 《 项 目 评 级 因 素 定 义 与 专 家 评 分 表 》 进 行 评 分 ； 企 管 部 负 责 汇 总 专 家 评 分 结 果 ， 形 成 项 目 系 数 ； 报 总 裁 审 批 后 确 定 。 项 目 系 数 是 项 目 难 度 的 综 合 指 标 ， 用 于 调 整 对 项 目 团 队 的 项 目 奖 金 。 项目评级因素定义与专家评分表 评审因素 1. 目标成本金 ≥3000 万 参考分 专 家 数 评分 20 － 30 额（20 分） 1000 －3000 万 15 － 20 500 －1000 万 10 － 15 ≤500 万 2. 技术难度 技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻 （20 分） 关 技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻 关 5 －10 20 － 30 15 － 20 技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题 3. 质量要求 10 － 需攻关 15 利用原有成形技术 10 15 － 质量要求较高，或者有特别质量要求 （15 分） 20 10 － 质量要求一般 15 10 质量要求较低 4. 施工复杂性 15 － 施工复杂度较高 （15 分） 20 10 － 施工复杂度一般 15 10 常规施工 5. 项目紧迫性 20 － 时间非常紧张，需经常加班方能完成 （20 分） 35 10 － 时间比较紧张，偶尔需要加班 20 10 正常工作时间可完成 6. 合作单位熟 10 － 新合作单位 15 悉程度 （10 分） 5 －10 老合作单位（与公司合作项目500 万元以下） 老合作单位（与公司合作项目累计 500 万元以 5 上） 50 － 合计 150 项目平均分a 120a≤15 100a≤120 85a≤100 70a≤85 50≤a≤70 B C D E 0 项目评定级别 A 项目系数 （ 二 ） 成 本 节 余 的 奖 励 a/100 通 过 努 力 实 现 成 本 节 余 的 （ 实 际 投 资 与 预 算 相 比 ） ， 奖 励 金 额 为 “ 项 目 成 本 节 余 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ” 。 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 含 ） 以 内 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 20% 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 不 含 ） 以 上 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 10% 。 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 （ 三 ） 工 期 提 前 的 奖 励 工 期 提 前 完 成 的 ， 如 果 可 估 算 年 收 益 ， 按 预 计 投 资 年 收 益 /365× 提 前 天 数 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ； 难 以 估 算 收 益 的 ， 原 则 上 按 照 该 项 目 投 资 总 额 （ 不 包 括 土 地 ） 分 段 分 比 例 给 予 奖 励 ： 投 资 额 在 2000 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 投 资 额 的 2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 2000—5000 万 元 之 间 的 按 投 资 额 的 2.2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 5000 万 元 以 上 的 按 投 资 额 的 2.5‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 第 七 条 （ 其 他 项 目 ） 其 他 项 目 如 新 产 品 开 发 、 技 术 引 进 、 设 备 更 新 改 造 、 技 术 开 发 应 用 项 目 ， 能 够 确 定 经 济 效 益 的 ， 原 则 上 按 照 年 产 生 经 济 效 益 一 定 比 例 予 以 奖 励 。 年 产 生 经 济 效 益 50 万 元 （ 含 ） 一 下 的 按 效 益 的 3％ 奖 励 ； 年 产 生 经 济 效 益 50—100万 元 之 间 的 按 效 益 的 4％ 奖 励 ； 年 产 生 经 济 效 益 100 万 元 以 上 的 按 效 益 的 5 ％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 难 以 明 确 经 济 效 益 的 ， 经 评 估 确 认 给 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 大 型 广 告 营 销 公 关 活 动 策 划 、 认 证 、 信 息 化 管 理 引 进 及 其 他 管 理 项 目 ， 原 则 上 按 范 围 大 小 给 予 奖 励 ： 经 评 估 确 认 给 一 个 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 30000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 部 分 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 50000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 集 团 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000—80000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 业 绩 特 别 优 秀 的 可 超 此 范 围 奖 励 。 第 八 条 （ 项 目 奖 管 理 流 程 ） 项 目 团 队 奖 励 总 金 额 及 分 配 方 案 由 相 关 部 门 / 分 公 司 负 责 人 根 据 本 办 法 向 分 管 领 导 提 出 申 请 ， 审 批 同 意 后 执 行 。 团 队 分 配 方 案 中 ， 原 则 上 项 目 负 责 人 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 40 ％ ， 其 他 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 30 ％ 。 第 九 条 （ 奖 金 发 放 ） 项 目 奖 在 项 目 结 题 ， 经 过 评 审 、 确 认 效 益 产 生 后 兑 现 发 放 。 为 及 时 激 励 员 工 ， 部 分 确 认 经 济 效 益 时 间 较 长 的 项 目 可 预 发 ， 预 发 金 额 不 超 过 50 ％ 。 第 十 三 章 附 件 4 第 一 条 加 班 工 资 管 理 办 法 （ 适 用 范 围 ） 加 班 工 资 原 则 上 仅 适 用 于 采 用 结 构 工 资 制 的 人 员 ， 其 他 人 员 均 已 在 相 应 的 报 酬 结 构 中 给 予 体 现 。 第 二 条 （ 加 班 控 制 ） 加 班 必 须 事 先 申 请 ， 按 规 定 由 各 个 业 务 单 位 或 部 门 的 负 责 人 严 格 控 制 和 审 批 ， 并 报 送 人 力 资 源 部 备 案 。 员 工 每 月 加 班 最 多 不 超 过 40 小 时 。 各 部 门 每 月 累 计 加 班 工 资 不 超 过 该 部 门 岗 位 工 资 总 额 的 3％ 。 3 第 三 条 （ 工 作 时 间 ） 根 据 我 公 司 实 际 情 况 的 需 要 ， 集 团 统 一 规 定 周 工 作 时 间 为 44 小 时 。 第 四 条 （ 标 准 工 资 ） 职 工 的 日 （ 天 ） 工 资 标 准 的 折 算 按 职 工 本 人 月 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 除 以 月 标 准 工 作 天 数 计 算 ， 职 工 的 工 时 （ 1小 时 ） 工 资 标 准 按 日 （ 天 ） 工 资 标 准 除 以 8小 时 计 算 。 日 标 准 工 资 ＝ 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 /月 标 准 工 作 日 （ 21 天 ） 时 标 准 工 资 ＝ 日 标 准 工 资 / 日 标 准 工 作 时 （ 8小 时 ） 第 五 条 （ 加 班 工 资 ） 因 生 产 需 要 ， 安 排 部 分 生 产 车 间 （ 含 与 之 配 套 的 部 门 ） 连 续 生 产 且 工 作 时 间 超 过 公 司 规 定 上 班 时 间 的 根 据 考 勤 计 发 加 班 工 资 。 第 六 条 （ 法 定 节 假 日 ） 根 据 1999 年 9 月 18 日 国 务 院 发 布 的 法 定 节 假 日 共 为 10 天 ， 具 体 为 ： 3 本条根据公司实际情况实行。 新 年 1天 （ 1月 1日 ） 春 节 3 天 （ 农 历 正 月 初 一 、 初 二 、 初 三 ） 五 一 劳 动 节 3天 （ 5月 1日 、 2日 、 3日 ） 国 庆 节 3 天 （ 10 月 1 日 、 2 日 、 3 日 ） 勤 情 况 ， 统 计 加 班 工 时 ， 加 班 人 员 以 发 放 当 月 的 岗 位 工 资 为 准 计 发 加 班 工 资 。 第 七 条 出 现 虚 报 加 班 工 日 （ 工 时 ） 或 增 报 加 班 人 员 ， 则 该 部 门 相 关 人 员 加 班 工 资 一 律 取 消 。 附 件 5 岗 位 工 资 等 级 表 技 能 档 级 岗 位 职 级 1档 2档 3档 4 档 1190 0 12700 13500 14300 15100 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 1670 0 1200 0 12 级 9500 10300 1110 0 11 级 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 1590 0 1150 0 10 级 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9100 9400 9级 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6050 6350 6650 6950 8级 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 7级 2800 2950 3100 3250 3400 3550 3700 3850 4000 4150 6级 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 5级 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 4级 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 3级 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1450 1550 1650 1750 2级 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1级 680 710 740 770 800 830 860 890 920 950 附 件 6 岗 位 职 级 与 技 能 等 级 表 职 级 管 理 管 理 服 务 十二 级 部门经理 十一 级 部门副经理 财 务 技 术 辅 助 高级审计师、 高级经济师、 高级工程师（岗位明细 见备注）、技术顾问 十级 部门副经理、党委副书记 高级统计师、 九级 部门经理助理 高级会计师 八级 部门经理助理、工会顾问 审计师、经济 工程师（岗位明细见备 七级 秘书一科科长、秘书二科科长、督查科科 师、统计师、 注）、工程预决算员、 长、软件开发科科长、招聘培训科科长、薪 会计师、主办 电力调度员、系统管理 酬考评科科长、营销管理科科长、市场调研 会计、复核会 员、高级技工 科科长、法务科科长、品牌管理科科长、资 计 金科科长、会计管理科长、成本核算科长、 预算科科长、设备采购科科长、综合采购科 科长、辅料采购科科长、基建科科长、设备 科科长、品质管理科科长、财务管理科科 长、工艺装备科科长、机械设计科科长、新 品开发科科长、工会主席 七级副科长、党办主任、总务科科长、保卫 科科长、综合管理科科长、电脑管理科科 长、仓管科科长、机修厂厂长、热电厂厂 六级 长、动力科科长、能源管理科科长、环保科 科长、计量室主任、理化测试室主任、宣传 科科长、接待科科长、装卸科科长、供水车 间主任、原料验收科科长、辅料验收科科长 职 级 管 理 管 理 服 务 财 务 技 术 辅 助 小车班班长、内刊主编、计 五级 六级副科长、七级科 划管理员、经营体管理员、 长助理、党办副主 招聘专员、培训专员、品牌 任、妇女主任、工会 管理员、营销管理员、市场 副主席 调研员、设备采购员、辅料 财务分析员、预算员、成 本会计、仓库主任、助理 审计师（助理会计师） 技术员（五级）（岗位 明细见备注） 花木班班长 采购员、综合采购员 企管专员、总裁办秘书、新 四级 六级科长助理 技术员（四级）、技工 闻采编、驾驶员、合同管理 融资专员、辅助会计、仓 （四级）、施工管理 保安班长、炊事大班长、 员、薪酬核算员、人事专员 库副主任、现金出纳、成 员、机修厂调度员、集 食堂班长、总务驾驶员、 ( 部门内勤) 、人事合同管 本核算员、综合统计员 装箱车驾驶员、龙门吊 清扫车驾驶员 理员、电视编导 三级 驾驶员、 联络员、档案主管、宣传 银行出纳、销售开票员、 员、平面设计员、营销核算 仓库记帐员、机修厂核算 员、运输管理员、社保专 员、仓管班班长、基金会 员、采购助理 出纳、总务会计、过磅班 技工（三级）（岗位明 巡夜班长、保安、杂工班 细见备注）、变电所值 班长、油漆工、小餐厅领 班员 班、厨师 班长 档案管理员、制作员、文印 二级 员、接待员、总务内勤( 科 室内勤) 、考勤员、供应部 联系员 销售记帐员、仓库保管 员、仓库值班员、过磅 员、食堂出纳、食堂会计 污水处理工、供水运行 工、下水道工、装卸 工、行车工（仓管）、 水质化验员 巡夜、门卫、花木工、杂 工、废料管理员、监控 员、面点师、炊事员（服 务员）组长、小餐厅服务 员 炊事员、清洁工、浴室管 一级 理员、车棚管理员、宿舍 管理员、送茶员、清灰工 备 注 ： 1. 副 科 长 参 照 科 长 低 1级 ， 科 长 助 理 参 照 科 长 低 2级 2. 高 级 工 程 师 包 括 ： 电 气 高 级 工 程 师 、 工 艺 管 理 高 级 工 程 师 、 机 械 设 计 高 级 工 程 师 、 新 品 开 发 高 级 工 程 师 、 品 质 管 理 高 级 工 程 师 、 理 化 测 试 高 级 工 程 师 、 计 量 高 级 工 程 师 3. 工 程 师 包 括 ： 电 气 工 程 师 、 土 建 工 程 师 、 工 艺 管 理 工 程 师 、 机 械 设 计 工 程 师 、 软 件 工 程 师 、 设 备 管 理 工 程 师 、 给 排 水 工 程 师 、 品 质 管 理 工
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某材料研究院薪酬设计方案
某材料研究院薪酬设计方 案 目 录 第一章 总则..................................................................1 第二章 薪酬体系..............................................................2 第三章 薪酬结构..............................................................2 第四章 职务职能工资制........................................................5 第五章 年薪制................................................................7 第六章 销售提成工资制........................................................7 第七章 效益工资制............................................................9 第八章 岗贴调整..............................................................9 第九章 其他.................................................................10 第十章 附则.................................................................11 附件一 岗位评估分值表.......................................................12 附件二 岗位等级分布图.......................................................14 第一章 总则 第一条 适用范围 凡 XXX 材料研究院（以下简称为航材院）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案 方式处理者外均依本方案实施。 第一条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与航材院一同分享航材院发展所带来的收益，把短 期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第三条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第四条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。半年考核结果直接影响下一个半年的岗位津贴发放比 例；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的半年考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，相关的考核系 数定义如下： （一） 个人考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1．5 1．2 1 0．6 0．3 （二） 部门考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1．5 1．2 1 0．6 0．3 第二章 薪酬体系 第五条 航材院薪酬体系包括四种不同类型： （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与销售业绩相关的提成工资制； （三） 与日常管理、科研开发或者服务支持等工作相关的职务职能工资制； （四） 生产操作人员采用的效益工资制。 第六条 对于科研生成并重的各研究室主任采用年薪制。其特征是对年度科研生产经营工作 业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条 对于承担院产品销售/营销任务的员工实行销售提成工资制。 第八条 对于生产技能工人采用效益工资制。 第九条 对于年薪制、提成工资制以及效益工资制以外的人员采用职务职能工资，主要针对 中层以上管理人员、职能部门一般职能人员以及二级核算单位的科研人员、科研辅助人员、职能人员、 生产管理人员、生产技术人员。 第十条 离退休人员的薪酬参见航材院相关规定。 第三章 薪酬结构 第十一条 航材院员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同人员有不同的组合。 （一） 档案工资，包括基本工资、生活补贴、福利补贴、职务补贴、特殊补贴、提租补贴。 （二） 岗位津贴，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗 位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位津贴等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因 素。 （三） 效益工资，仅仅针对生产技能工人。 （四） 附加工资，包括一般福利、保险等。 （五） 奖金，包括年度奖金、销售提成奖等。 第十二条 档案工资 档案工资 =基本工资+生活补贴+福利补贴+职务补贴+特殊补贴+提租补贴 （一） 基本工资 = 职务工资 + 津贴 + 行业工资一 + 行业工资二 + 教护 工资 （二） 生活补贴 = 水电补贴 + 误餐补贴 + 郊区补贴 + 蔬菜补贴 + 交通 补贴 （三） 福利补贴 = 书报费 + 洗理费 + 婴幼补贴 第十三条 奖金 奖金包括年度奖金与销售提成两种形式。 （一） 年度奖金与年度考核结果、航材院年度经营情况挂钩，是在航材院整 体经营效益的基础上对员工的一种激励。年度奖金在每年的 8 月根据效益预计情况预支发放一次， 下年初补充发放。 （二） 销售提成奖专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业 绩与能力，具体奖励金额按照个人销售收入的一定比例来确定，具体比例系数由产品发展部根据实 际销售情况拟定。 第十四条 附加工资 附加工资是航材院正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （一） 附加工资 = 一般福利 + 医疗基金 + 失业保险 + 住房公积金 （二） 一般福利是指各部门、基层单位和工会在各个重大节日期间发放的过 节费和其他实物形式的收入，物质供应部提供的劳动保护用品、防暑降温用品以及单身职工的伙食 补贴。 （三） 医疗基金 = （基本工资+平均岗贴+平均奖金） × 比例系数；失业 保险 、 住房公积金由院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和院相关政策。 第十五条 岗位津贴 岗位津贴是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工 的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定 岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 第十六条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十七条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 170 分和最高分 1000 分之间共划分出 10 档[ ]级（待定），每档档差为 50 分。 （二） 基于按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数将各个岗位对应 到相应类别的档次等级上，形成《岗位等级分布图》。 （三） 科研人员岗位津贴初始等级确定：根据科研岗的档级和等级，按职务 调整。根据员工职务把具体员工对应到相应岗位的相应等级。新的工资体系实施后根据年度考核结果 和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴晋级，不再考虑外在的职务等级。 （四） 管理人员、职能人员岗位津贴初始等级确定：管理人员、职能人员不 考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同，根据年度考核结果确定岗位津贴晋级或者降级。 具体参见《附件二 职能管理岗位等级分布图》 第四章 第六章 第七章 第十八条 第八章 第九章 其他 第十章 附则 第十九条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第二十条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。
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某某地产股份有限公司薪酬激励方案
中海地产股份有限公司 薪酬激励方案 目 录 中海地产薪酬激励方案..................................................................................................................1 第一节 地区公司奖金方案...................................................................................................1 一、 方案设计思路...................................................................................................1 （一） 方案概述...........................................................................................1 （二） 奖金核算的原则...............................................................................1 （三） 奖金的分类.......................................................................................2 二、 项目奖金...........................................................................................................3 （一） 核算方案...........................................................................................3 （二） 支付时间...........................................................................................4 三、 年度奖金...........................................................................................................6 （一） 核算方案...........................................................................................6 （二） 支付时间和方式...............................................................................9 四、 奖金分配系数的确定.....................................................................................13 （一） 确定奖金分配系数的原则.............................................................13 （二） 确定奖金分配系数的方法.............................................................14 第二节 总部薪酬激励机制.................................................................................................18 一、 薪酬现状分析.................................................................................................18 （一） 薪资水平不具有竞争力.................................................................18 （二） 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确.................................18 （三） 薪资与绩效相关度低.....................................................................18 （四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系.............................................18 二、 改善思路.........................................................................................................18 （一） 改善薪酬管理体系的原则.............................................................19 （二） 完善薪酬体系的措施.....................................................................19 三、 薪酬构成.........................................................................................................20 （一） 固定工资.........................................................................................20 （二） 可变工资.........................................................................................20 四、 制订薪酬标准.................................................................................................21 （一） 确定薪酬标准的原则.....................................................................21 （二） 基准工资标准确定.........................................................................21 （三） 基本工资.........................................................................................25 （四） 绩效工资标准计算.........................................................................26 （五） 年功工资标准计算.........................................................................26 （六） 年度奖金标准计算.........................................................................27 中海地产薪酬激励方案 地区公司奖金方案 方案设计思路 方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企业获得额 外收益作出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果，同时激励员工为企 业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况，一方面，我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公 司的经理层（即地区公司担任董事职位及以上职员），另一方面，本方案只是核算各地区 公司奖金总额，不涉及奖金的个人分配办法。 奖金核算的原则 1. 奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义：一方面是发放奖金的前提是企业获得理想 或者超出预期的经营业绩，另一方面，奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2. 地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标，中海地产各地区公司将分别处于进入、开拓和成熟等 阶段，地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间内存在。而地区公司经理层作为中海 地产的核心人力资源，应该需要在不同地区之间进行横向调配，这就要求我们在设计本方 案时要注意在各地区公司之间保持相对均衡。 “相对均衡”并不同于“绝对平均主义”，可以根据不同地区公司的实际情况适当拉 开差距，但是这种地区之间的差距是合理的，是有依据的，是能够被大部分地区公司经理 层成员所能接受的。 3. 年度之间保持相对稳定的原则 持续经营是企业实现战略目标的基本条件之一，尤其是对于房地产这样高风险的行业 ， 获得平稳持续的经营业绩是地产行业成功企业的重要特征之一，而这就需要平稳持续的激 励制度来保障。因此，实现年度之间保持相对稳定也是本方案的基本原则之一。 奖金的分类 根据房地产行业的特点，奖金分为年度奖金和项目奖金两类。 1. 年度奖金 年度奖金是指按照财务年度经营成果进行核算的奖金，其经营成果包括地区公司所有 项目的经营成果。 （1）优点 这种方式的优点在于可以满足作出贡献的职员对回报的预期，也符合及时激励的原则 ， 又可以避免某些处于进入或者拓展阶段地区公司由于没有项目业绩而无法参与享受奖金的 问题。 （2）缺点 某些处于进入或者拓展阶段地区公司没有项目业绩的情况下参与享受奖金，一方面意 味着公司需要承担一定的财务风险，另一方面，可能会引起处于成熟阶段公司因为“价值 被风险”而产生不公平的感觉。 2. 项目奖金 年度奖金是指按照单个项目的经营成果进行核算的奖金。 （1）优点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相关的风险 ， 同时可以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果。 （2）缺点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于没有项目 但是也在为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期较长的项目不能及 时激励员工。 3. 我们的建议 （1）同时采用两种方式 在对年度奖金和项目奖金进行比较分析的基础上，结合中海地产的现状和未来发展趋 势，我们建议中海同时采用年度奖金和项目奖金两种方式。 （2）突出年度奖金的主体地位 不管是“年度奖金”还是“项目奖金”，分享奖金的来源都最终来自于项目产生的附 加价值，实际上，两者之间是“此消彼长”的关系。根据前面确定的奖金方案原则和两类 奖金特点，我们建议年度奖金作为主体方式，项目奖金作为补充方式。 项目奖金 核算方案 1. 方案一：净利润分享法 （1）核算办法 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 净利润 某项目 奖金分配系数 × × 某项目 考核系数 （2）说明 核算办法中，“项目奖金分配系数”在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实 际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，其优点在于可以尽可能降低总部的财务 风险（即在获得净利润基础上才能分享奖金），核算方式直接，核算过程简单。 （4）缺点 净利润分享法的缺点是地区公司承担了较大的风险（包括市场风险和管理风险），对 于某些本来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。 2. 方案二：超额净利润分享法 （1）核算办法 （2）说明 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 超额净利润 ＝ 某项目 超额净利润 某项目 实际净利润 某项目 奖金分配系数 × － × 某项目 考核系数 某项目 目标净利润 核算办法中，“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由公司 薪酬考核委员会根据项目实际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以超额净利润作为奖金的计提基数。合理体现了“总部”和“地区公 司”之间的风险平衡关系，地区公司经理层主要承担管理风险。 （4）缺点 净利润分享法能够发挥积极作用的前提在于项目启动前就需要合理确定 “项目奖金分 配系数”、“项目目标利润”等参数，这项工作有相当困难的，如果这两个参数选取不合 理，会产生一定的负面影响。 3. 我们的建议 根据前面的分析，结合我国地产行业特点和中海的实际情况，我们建议中海选择“方 案二”，其依据如下： （1）我国地产行业特点 我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，由此对 项目的影响较大，方案二可以满足我国地产行业这一特点。 （2）中海实际情况 地区公司作为中海地产的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项目决策中 心，不能有效回避政策风险和市场风险，方案二可以满足这一现状。 支付时间 项目奖金作为奖金的补充方式，总体数量不大，不需要考虑股权支付的方式。但是要根 据项目特点选取合理的支付时间。 根据奖金支付是否延期分为“即时支付”和“延期支付”两种方式，“即时支付”意 味着总部承担所有的项目后风险，“延期支付”则意味着项目责任者也分担部分项目后风 险。 对于分期项目，根据结算次数分为“分期支付”和“一次性支付”两种方式，“分期 支付”可以体现激励的即时效应，“一次性支付”可以体现激励的集中效应。 根据上述，项目奖金的支付时间可以有 4 种方案，如图 1 所示。 一 次 性 分 期 方案三 方案三 方案四 方案四 方案一 方案一 方案二 方案二 即时支付 图 1：项目奖金的支付时间 延期支付 1. 方案一：即时分期支付 “即时分期支付”是指每期项目结束后就支付当期的奖金。这种方案的优点是体现了激 励的即时性，缺点是总部承担了较高的项目后风险，奖金分散可能弱化激励效果。 2. 方案二：延期分期支付 “延期分期支付”是指每期项目结束后并不支付当期的奖金，而是在一个约定的时间 内支付。这一方案的优点在于既体现了激励的即时性，项目后风险又在公司总部和项目责 任者之间获得了较好的平衡。缺点是奖金分散可能弱化激励效果。 3. 方案三：即时一次性支付 “即时一次性支付”是指项目全部结束当期支付全部的奖金。这一方案的优点在于既体 现了激励的集中性，缺点是，承担了较高的项目后风险。 4. 方案四：延期一次性支付 “延期一次性支付”是项目全部结束当期核算全部的奖金，但是并不即刻支付，而是 在一个约定的时间内支付。这一方案的优点在于体现了激励的集中性，项目后风险又在公 司总部和项目责任者之间获得了较好的平衡。缺点是激励的及时性没有得到体现。 5. 我们的建议 （1）选取方案 实际上在选取何种支付方案时，应该根据项目的特点进行选择。比如对于不分期的项目 就只能选择“方案三”和“方案四”。对于分期项目，就可以选择以上四种方案中的一种 根据中海的现状特点，我们建议中海应该较多选择“方案二”，即通过分期支付来强调激 励的及时性，通过延期支付来合理分担项目后风险。 具体的支付时间如表 1－1 所示： 表 1－1：项目奖金支付时间 时间 项目工期结束当期 项目工期结束第二年 支付比例 70％ 30％ 注：“项目工期结束当期”是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主入伙后一 个月之内。 （2）项目后风险的评估 项目后风险是指项目结束当期无法客观界定的潜在风险，主要体现在项目施工质量上。 项目后风险评估的信息一方面来源于公司统一组织业主满意度调查结果，一方面来源于业 主日常投诉。对于被评估出较高后风险的项目，公司可以根据规定取消或者减少延迟支付 的奖金。 年度奖金 核算方案 根据中海地产的现状和未来发展趋势，我们设计了以下几套年度奖金的核算方案，以 供中海的管理层选用。 1. 方案一：整体核算法 “整体核算法”的假设前提是所有的地区公司都在为中海地产作出贡献，只不过有些 地区公司（处于成熟和拓展阶段）的贡献已经体现在财务数据（利润）中，有些地区公司 （处于进入或拓展阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所以从长期来讲，地区公司之 间可以通过“此消彼长”来实现平衡。 （1）核算办法 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度奖金总额 × 某地区公司 年度奖金分配系数 股份公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度超额净利润 × 股份公司 年度奖金分配系数 某地区公司 × 年度考核系数 （2）说明 股份公司 股份公司 年度超额净利润 ＝ 年度目标利润总额 － 某地区公司 某地区公司 年度奖金分配系数 ＝ 经理层岗位系数 / （ 股份公司 年度实际利润总额 股份公司总部 各地区公司 高管岗位系数 ＋∑ 经理层岗位系数 核算办法中，其中“股份公司年度奖金分配系数”由公司薪酬考核委员会在年初确定 年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 采用“整体核算法”最明显的优点在于可以最大程度来实现不同地区公司之间保持相 对均衡的状态，处于进入阶段的地区公司不会因为没有财务上的贡献而无法参与享受奖金 处于成熟阶段的地区公司也不会出现独享成果的场面。 把大家的贡献都“捆绑”在一起来进行核算，可以从激励制度上保证所有地区公司工 ) 作目标的一致性，从而为中海实现战略目标奠定良好的基础。 此外，采用“整体核算法”可以在某种程度上降低地区公司对经营目标的敏感性，从 而避免地区公司因为个人利益而在确定经营目标时出现的“寸土必争”的紧张局面，可以 缓解总部和地区公司之间的紧张关系。 （4）缺点 采用“整体核算法”模糊了各地区公司经营成果的差异，在某个时期内对于某些业绩 较好的地区公司来说有不公平的感觉，可能会挫伤这些地区公司经理层的积极性。 2. 方案二：单独核算法 “单独核算法”的假设前提是对于可以用财务指标量化的地区公司（处于开拓和成熟 阶段）应该“独享”其经营成果，才能更好地激励经理层持续努力获得更出色的业绩。而 不能用财务指标量化的地区公司（处于进入和开拓阶段），则应该采用其他方式来分享其 他地区公司的经营成果。 “单独核算法”另外一个前提是财务数据是可以准确量化经营成果的，地区公司经理 层努力工作是获得经营成果的主要因素。 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 × 某地区公司 年度考核系数 某地区公司 年度目标净利润 － 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝∑ 某地区公司 年度奖金分配系数 （2）说明 成熟和拓展地区公司 × 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 经理层岗位系数 某地区公司 年度奖金分配系数 / ∑ × 各地区公司 经理层岗位系数 某地区公司 年度考核系数 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由 公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状 讨论决定。 （3）优点 “单独核算法”最大的优点可以充分体现各地区公司的经营成果，从而最大可能地激 励地区公司的经理层。 （4）缺点 “单独核算法”在意味着“高收益”的同时也意味着“高风险”，即对于某地区公司 的经理层来讲要完全承担地区公司所有的经营风险。 “单独核算法”对总部制定各地区公司的经营目标的客观性和精确性也是一种挑战， 不符合客观情况或者不够精确的经营目标对于任何一个地区公司都是不公平的，也有可能 会引起地区公司经理层消极的反应。 运用“单独核算法”时，“处于进入阶段地区公司的奖金”不在“成熟和开拓地区公 司奖金总额”之中，这意味着总部需要“额外”支付一笔奖金，这也意味着薪酬考核委员 会在年初设定“各地区公司年度奖金分配系数”时要考虑这一因素，以免最后的绩效奖金 总额突破公司预先设定的上限。 3. 方案三：混合核算法 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 某地区公司 年度考核系数 × 某地区公司 年度目标净利润 － 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 股份公司 年度超额净利润 ＝ 股份公司 年度超额净利润 ＝ 股份公司 年度实际净利润 × 某地区公司 年度奖金分配系数 － × 股份公司 年度目标净利润 某地区公司 年度考核系数 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由 公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状 讨论决定。 （3）优点 综合“综合核算法”和“单独核算法”两类方法的优点，既保证了股份公司整体目标 一致性，又实现各地区公司激励最大化。 （4）缺点 综合两种办法，核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况及 时调整核算办法。 4. 我们的建议 我们建议中海在现阶段选用“方案三”，其依据如下： （1）中海的文化特点 中海文化一个明显特征是强调“团队精神”，“方案三”符合中海这一文化特征。 （2）中海地产的现状 中海地产作为我国地产行业的生力军，正题上正处于业务拓展阶段，全国范围内不同 地区公司由于进入时间不同、市场环境不同、占有资源状况不同等原因而存在巨大的的差异， “方案三”可以弱化这一事实上存在的差异。 从管理平台角度考虑，中海地产尚处于重组后初期阶段，一个统一的管理平台还处于 不断调整和不断完善阶段，某些制度的缺陷或调整（例如年度经营预算制度）可能会凸现 各地区公司之间的不平衡，从而成为潜在的消极因素。 （3）中海地产的未来 中海地产未来的战略目标是要做“国内地产行业的领先者”。这样一个远大而宏伟的目 标不是任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需要有计划、有方向 地集结和充分发挥中海地产所有资源（财务资源、人力资源、品牌资源等），经过较长时间 持续的努力才能实现。“方案三”可以满足中海地产实现战略目标的需要。 支付时间和方式 在奖金核算清楚之后，“何时获得奖金”和“以何种方式获得奖金”便成为被激励者 最关心的问题。 “支付时间”可以分为“即时支付”和“延期支付”两种，“支付方式”可以分为 “现金”和“股权”两种，根据这两个维度的组合，可以得出以下九种“支付时间和方 式”方案（如图 2 所示），供中海的管理层选用。 股 权 现 金 方案四 方案三 方案五 方案六 方案四 方案七 方案九 方案八 方案一 方案一 方案二 方案三 方案二 即时支付 延期支付 图 2：年度奖金的支付时间和支付方式 1. 方案一：完全即时现金支付 方案一是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以现金的方式进行支付。该方案的最大优 点在于可以最大程度满足被激励实实在在的感觉，缺点在于不能实现长期持续的激励，总 部承担了较多的潜在风险（例如获取奖金后离职、虚报利润、资产加速折旧、发展后进不足 等）。 2. 方案二：“即时＋延期”现金支付 方案二是指部分奖金在业绩实现当年以现金支付，剩下的部分在约定的年限内以现金 方式支付。该方案的优点在于某种程度上降低了总部的潜在风险，但是全部以现金支付还 是不能实现长期激励效果。 3. 方案三：完全延期现金支付 方案三是指所有的奖金全部在约定的年限内以现金方式支付。该方案的优点在于较大程 度降低了总部的潜在风险。缺点是全部以现金支付还是不能实现长期激励效果，另一缺点 是不能体现激励的及时性，从而可能会削弱激励的效果。 4. 方案四：完全即时股权支付 方案四是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以股权的方式进行支付。该方案的优点在 于可以某种程度上实现长期激励，缺点是总部承担了较高的潜在风险，此外股权支付会降 低大股东的股权集中度。 5. 方案五：“即时＋延期”股权支付 方案五是指部分奖金在业绩实现当年就以股权的方式进行支付，剩下的部分在约定的 年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在较大程度实现长期激励，缺点是总 部承担了一定的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。 6. 方案六：完全延期股权支付 方案六是指所有的奖金全部在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可 以在最大程度实现长期激励，而且总部承担的潜在风险可以降到最低；该方案的缺点在于 被激励对象会因为承诺兑现过于渺茫而失去激励的效果。 7. 方案七：即时“现金＋股权”支付 方案七是指所有的奖金在业绩实现当年全部支付，一部分以现金方式支付，另一部分 以股权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其 缺点是“地区公司承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，公司承担了较大的风险。 8. 方案八：延期“现金＋股权”支付 方案八是指所有的奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股 权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点 是“地区公司承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，个人承担了较大的风险而削弱了 激励效果。 9. 方案九：“即时＋延期”“现金＋股权”混合支付 方案九是指部分奖金在业绩实现当年支付，其中一部分以现金方式支付，另一部分以 股权支付；剩下的部分奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股 权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，在“地 区公司承担风险”和“总部承担风险”也取得平衡，其缺点在于过于中庸，而且操作起来 较为复杂。 10. 我们的建议 根据我们对中海现状的了解，结合中海未来的发展趋势，我们建议中海采取以下奖金 支付方案。 （1）支付方案 在我们的推荐方案中，首先不采用包含股权激励方式的方案，其次根据公司所处在的 不同发展阶段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。 表 1－2：中海地产各地区公司奖金支付方案 公司类型 进入阶段公司 开拓阶段公司 成熟阶段公司 具体 当年 40％ 60％ 60％ 支付 第2年 30％ 20％ 20％ 比例 第3年 30％ 20％ 20％ （2）取消延期支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司可以单方面取消这些员工的延期支付奖 金： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （3）保留延期奖金奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该让这些员工保留获得延期支付奖金 的权利： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他公司任职者 （4）提前兑现延迟支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该提前办理和支付这些员工的延期支 付奖金： 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 奖金分配系数的确定 奖金分配系数是奖金方案中的要素之一，涉及到很多因素。 确定奖金分配系数的原则 对于中海来讲，既要考虑到总部和地区公司之间的平衡，又要考虑到地区公司之间的 平衡，还要考虑到项目之间的平衡。 1. 要素平衡的原则 要素平衡原则是指参与奖金分配的各要素之间要与要素对附加价值的贡献保持平衡， 而不能有明显的偏颇。 根据我国地产行业的特点，参与奖金分配的要素包括： （1）资本 资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运行。房地产行 业是一个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必 须具有强大的资金实力。土地对于地产行业有特殊的地位，任何项目和产品都是依附于特 定的土地之上。结合我国的实际现状，土地作为不可再生资源在地产行业的经营要素中， 地位越来越被重视。对于地产公司来讲，土地可以归集到资本要素中。 （2）品牌 我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展 的一个非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段， 这既是产业竞争的结果，也是市场走向成熟的必然要求。品牌化经营将会提高房地产企业 地域扩张的效率，降低开拓新兴市场的营销成本。 （3）技术 技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基础。经过十 多年的高速发展，我国房地产行业的产品已经从“供不应求”进入“供大于求”时代，追 求产品高质量和个性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术、材料技术、工程 技术等）要素在地产行业的作用也越来越重要。 （4）管理 管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业实际上可 以归结为其利用科学的管理手段整合各种资源（资本、土地、品牌、技术）的结果。 2. 利益主体平衡的原则 中海地产作为一个立志成为我国房地产行业领先者的现代地产企业，在管理上存在以 下明显的特点： 所有权和经营权分离 跨地域经营 投资控股型 在这样一种管理模式下，股东、总部、地区公司对于某一特定要素的贡献率是不一样的， 在确定分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。 （1）股东 在现代股份制企业制度下，股东和经营者分离，股东是公司的资本中心。 （2）总部经营者 根据中海地产的规划，总部将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整 合中心、产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，扮演着“神经中枢”的 角色。 （3）地区公司经营者 根据中海地产的规划，各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发展中心，是 总部和项目的纽带，扮演着“神经元”的角色。 确定奖金分配系数的方法 1. 奖金分配系数的决策者 根据中海地产的现状，我们建议由薪酬考核委员会来制定奖金分配系数，以保证分配 系数的合理性和公正性。 2. 确定项目奖金分配系数 薪酬委员会在确定和修改奖金分配系数时，按照以下步骤进行： （1）第一步：确定要素分配权重 薪酬考核委员会根据每个项目中的资本、品牌、技术、管理四个要素的重要程度进行权重 分配。如表 1－3 所示。 表 1－3：要素权重分配表 分配要素 资本 （A） 权重 A 品牌(C) 技术(D) 管理(E) B C D 合计 A+B+C+D =100％ 要素分配权重一般取决于行业特征，在某一时期内是稳定的。根据我们对房地产行业现 状的分析，我们建议各要素权重如下： 表 1－4：要素权重分配建议值 分配要素 资本 （A） 权重 A＝40％ 品牌(C) 技术(D) 管理(E) B＝20％ C＝20％ D＝20％ 合计 A+B+C+D =100％ （2）第二步：确定各利益主体对各要素贡献率 薪酬考核委员会根据每个项目中各利益主体对资本、品牌、技术、管理四个要素的贡献率 进行权重分配。如表 1－5 所示 表 1－5：要素贡献率分配表 要素贡献率 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） Aa Ba Ca Da 总部 (ZB) Ab Bb Cb Db 地区公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc 合计 Aa+Ab+Ac Ba+Bb+Bc Ca+Cb+Cc Da+Db+Dc =100％ =100％ =100％ =100％ （3）第三步：计算各要素的分配系数 根据上面的赋值，计算得出个要素的分配系数： 某利益主体某要素 ＝ 分配系数 某要素 权重 × 某利益主体 在某要素的贡献率 表 1－6：要素分配系数表 要素分配系数 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） GDA=Aa×A GDB=Ba×B GDC=Ca×C GDD=Da×D 总部 (ZB) ZBA=Ab×A ZBB=Bb×B ZBC=Cb×C ZBD=Db×D 地区公司 (DQ) DQA=Ac×A DQB=Bc×B DQC=Cc×C DQD=Dc×D （4）第四步：要素分配系数归集 把同属于某利益主体的分配系数进行归集，得到各利益主体的分配系数，如表 1－7 所 示。 表 1－7：要素分配系数归集表 利益主体 归集后的要素分配系数（fp） 股东（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD 总部经 (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD 地区公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD （5）第五步：确定某一项目的年度奖金和项目奖金分配系数 对于总部来讲，只有年度分配系数。对于地区公司来讲，为实现年度奖金的主体地位， 把分配系数的 70％归为年度奖金分配系数，30％归为项目奖金系数，如表 1－8 所示。 表 1－8：奖金分配系数表 奖金分配主体 年度奖金分配系数(ND) 总部经营者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 地区公司经营者(DQ) DQNDfp=DQfp×70％ 项目奖金分配系数(XM) 0 DQXMfp=DQfp×30％ 3. 确定成熟和开拓阶段地区公司年度奖金分配系数 对于有多个项目的成熟地区公司，其年度奖金分配系数按照下面的方法进行确定。 （1）确定各项目目标净利润 假设某地区公司某年有三个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润， 如表 1－9 所示。 表 1－9：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 合计 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP=OP1+OP2+OP3 （2）根据上述方法确定所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数 表 1－10：所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 年度奖金分配系数 DQNDfp1 DQNDfp2 DQNDfp3 项目奖金分配系数 DQXMfp1 DQXMfp2 DQXMfp3 （3）确定地区公司年度奖金分配系数 表 1－11：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp=（DQNDfp1×OP1＋DQNDfp2×OP2＋DQNDfp3×OP3）/ OP 4. 确定总部年度奖金分配系数 （1）预测各项目目标净利润 假设某地区公司某年有 9 个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润， 如表 1－12 所示。 表 1－12：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 目标净利润 OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9 （合计） （2）根据上述方法确定所有项目的总部分配系数 表 1－13：分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 总部分配系数 ZBfp1 ZBfp2 ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp 3 4 5 6 7 8 9 （3）确定总部年度奖金分配系数 表 1－14：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 总部 年度奖金分配 ZBNDfp=（ZBfp1×OP1＋ZBfp2×OP2＋ZBfp3×OP3+ ZBfp4×OP4＋ 系数 ZBfp5×OP5＋ZBfp6×OP6＋ZBfp7×OP7＋ZBfp8×OP8＋ZBfp9×OP9）/ OP 5. 确定进入阶段地区公司年度奖金分配系数 （1）确定总部高管人员岗位系数 表 1－15：目标净利润预测表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 （2）确定非成熟地区公司经理层岗位系数 表 1－17：岗位系数表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 表 1－18：年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp= ZBNDfp×DQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs） 总部薪酬激励机制 薪酬现状分析 薪资水平不具有竞争力 目前中海的薪资水平与外部市场水平相比较存在“有等级的差异”，所谓“有等级的 差异”是指普通员工及中低层管理者的薪资水平较有竞争力，基本同外部价格持平；中高 层管理者的整体薪资水平不具有市场竞争力，总体水平较低。 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 薪资激励作用的体现，在于依据贡献程度有差别的发放。中海目前的薪资水平区别，基 本上没有明确的标准级层差额。长期保持现状将会影响员工的工作积极性，以致于进一步 影响工作效率及质量。 薪资与绩效相关度低 目前的中海绩效考核结果并没有直接应用于薪资水平调整，一方面考核没有达到激励 作用，另一方面薪资没有体现企业贡献度，缺乏风险因素。 缺乏有结构及合理的职位序列体系 岗位价值未被客观测量，工资序列不合理。容易导致的问题：非行政体系员工职业发展 途径受限制，进一步影响工作热情及质量。 改善思路 薪酬激励方案的整体思路是保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能 力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价 值相匹配、个人奖金与绩效相匹配；并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，使员 工获得正当劳动报酬的保证，兼顾维持企业效率和持续发展，体现企业效益与员工利益相 结合的原则。 （一） 改善薪酬管理体系的原则 1. 区别对待的原则 注意对中海骨干员工与一般员工的区别对待，既要考虑到骨干员工的公司的重要程度， 同时保护一般员工的积极性。 2. 注重效益、兼顾公平的原则 要保证薪资标准的差额幅度，在兼顾公平的前提下体现职位价值。 3. 树立风险意识的原则 适当的风险意识有益于提高员工的工作重视度，强化激励效果。内部风险意识的加强更 可以提高中海抵御外部市场风险的能力。 4. 分析与实际相结合的原则 注重科学的方法、深入的分析与中海实际情况相结合，确保方案短期可用、长期提升。 （二） 完善薪酬体系的措施 5. 区别对待、适当提高薪酬水平 具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部员工不断为企业创造价值，也可以吸引外部 优秀人才。对于中高层管理者薪酬水平应和市场价格相一致，达到满意或基本满意的水平。 6. 薪酬差距合理化 依据中海各个职位的特点及未来的发展趋向建立明确的薪资差别标准体系，一方面注 重效益同时兼顾公平。通过制度打破部分的“平均主义”，使薪资标准的差额同职位贡献 的差别、员工付出的区别得到体现。 7. 确立合理的风险工资结构体系 通过考核体系同薪资度的结合，达到激励、约束的作用。明确风险收入的范畴，对员工 的工作产生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。 8. 评估岗位价值、建立职位序列体系 深入分析岗位价值、建立通用与专业并行的职位序列体系，保持员工职业发展途径的通 畅。 薪酬构成 固定工资 固定工资主要是指员工工资中无风险的部分，由两部分组成：基本工资、年功工资。 1. 基本工资 基本工资，公司综合评估员工的职务、能力、技术、经验以及学历等的因素，以决定其基 本工资标准，是一般职员工资构成的主体部分。基本工资是整体工资体系中无风险的部分 也是员工基本劳动付出的回报。 2. 年功工资 年功工资：根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的工资，是一般职员薪酬构成的 附加部分，其作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳 定。根据中海的员工来源的特殊性，员工进入中海系统日开始起计。中海系统定义：中海集 团所属公司及企业。 可变工资 可变工资是中海员工所承担的有一定风险的收入，主要包括：绩效工资、年度奖金。 1. 绩效工资 绩效工资是为引导员工工作行为、激励员工不断进取、挑战自我而设立的风险收入。根据 考核结果针对不同员工按季度、半年度、年度发放的工资。 2. 年度奖金 年度奖金，是对公司发展及效益增长做出重要贡献的部分员工发放的工资。年度奖金不 同于其他工资部分，主要由公司重要管理人员参与分配。 表 2－1：中海职员薪酬构成 职位类别 固定工资 可变工资 基本工资 年功工资 绩效工资 年度奖金 公司领导（总经理、副总、助总） √ √ √ √ 部门领导（总经理） √ √ √ √ 部门领导（副总、助总） √ √ √ 专业人员 √ √ √ 部门主管 √ √ √ 一般职员 √ √ √ 附注：年度奖金参与分配具体人员情况在年度奖金标准部分详细说明 制订薪酬标准 确定薪酬标准的原则 1. 外部公平原则 外部公平原则是指同一职位的薪酬标准与相同行业或者区域的其他企业相比要体现企 业的薪酬政策。中海地产薪酬管理的外部公平原则是保证企业的薪酬标准对外部人才产生 应有的吸引力。 2. 内部公平原则 内部公平是指实现企业内部不同的职员的薪酬标准与其职位价值和技能价值相匹配， 实施内部公平原则是通过实现内部薪酬相对公平来提高职员的满意度。 3. 收入风险系数与岗位责任匹配的原则 收入风险系数=绩效工资/基准工资 基准工资的比例构成（风险系数）同员工级别相关，依照行政级别越高承担风险及责 任程度相应越高的原则，结合调查问卷中所显示中海员工风险承受水平（20%-50%）分成 4 类。且风险收入系数与级别成正比 表 2－2 基准工资构成比例 职级 收入风险系数 1－收入风险系数 总部领导 50% 50% 总部部门领导 40% 60% 业务主管 30% 70% 员工 20% 80% 基准工资标准确定 基准工资是员工岗位价值的体现，基准工资由基本工资和绩效工资构成。 1. 确定岗位价值 （1）岗位价值评估的方法：计点职务分析法 计点职务评价目的：通过对中海职务的量化分析，确定公司员工对公司的相对贡献， 为人力资源管理提供量化依据。 计点职务评价方法的评分结构：依据三种评价因素：知识技能、解决问题能力及职务所 承担的责任，将职务进行量化分解 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分 值。 （2）计点职务评价方法的主要内容 知识技能：知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的 实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下 三个衡量因素： 管理技巧：为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评价的能力与技巧。 沟通交往能力：该职务所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧 及沟通能力。 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学校 教育到精通某一专业共分为 8 级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。 解决问题的能力：任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过 程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若 干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。 包括以下两个衡量因素： 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维所设的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需 按老规矩做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下 三个衡量因素： 职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。 职务对结果的作用，分为四级 第一级：后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。 第二级：咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。 第三级：分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企 业外部的别人合作。 第四级：主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职 务是次要的。 行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。 （3）计点职务评价方法适用范围 计点职务评价法要求：只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础 ， 不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；仅考 虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 计点职务评价法主要基于内部公平的原则，对中海各岗位贡献程度做出积分评价、形成 职位序列，进一步结合外部薪资水平确立基准工资标准。 2. 确定部门重要程度、建立职位序列 通过内部访谈及问卷调查确定部门重要度系数。结合计点职务分析法建立职位序列。 表 2－3：业务部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 5 6 7 部门 投资 设计 经营 地盘 合约 工程 客户服务 积分 284 231 182 159 154 146 104 表 2－4 管理部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 部门 人力资源 财务资金 行政公关 信息 积分 161 138 87 64 3. 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表（见文件《职位序列表》），同时 可以确定各职位的薪酬等级如表 2－5 所示。 表 2－5 职位薪酬等级表 部门 公司领导 企管委 职位 薪金等级 部门 职位 薪金等级 总经理 39 总经理 26 常务副总经理 37 信息主管 18 总建筑师 36 信息中心 系统分析员 13 人事行政副总经理 35 网络管理员 11 财务总监 35 软件工程师 10 助理总经理（营销管理） 31 总经理 28 助理总经理（深圳业务） 30 助理总经理 22 主任 30 投资副主任 29 投资经理 16 设计副主任 28 投资分析员 9 营销副主任 27 总经理 27 项目设计师 19 主任设计师 22 营销策划师 18 主任工程师 21 高级投资经理 18 项目设计师 19 副主任设计师 18 副主任设计师 18 投资经理 16 园林设计师 12 文员 5 室内设计师 12 30 设计安装工程师 12 副总经理（招聘人事） 27 结构工程师 12 副总经理（人事考核） 27 文员 9 培训中心主任 27 培训中心副主任 24 副总经理 23 人事主管 18 经 营 销 售 部 --- 策 20 人力资源部 总经理 投资发展部 高级投资经理 设计研究部 经营销售部 总经理 划总监 18 26 财务资金部 行政公关部 培训办公室主任 16 项目营销经理 17 薪资专员 13 营销经理 12 人事外勤专员 12 报建主管 12 培训专员 12 销售主管 11 文员 5 营销副经理 6 总经理 29 总经理 25 副总经理（资金管理） 26 副总经理 22 副总经理（财务管理） 26 助理总经理 19 助理总经理 23 土建造价工程师 13 资金管理 18 分判工程师 13 综合调研 17 材料造价工程师 13 投资评估 17 安装造价工程师 13 会计主管 17 文员 5 会计报表 17 总经理 25 法律秘书 17 助理总经理 19 财务主管 17 给排水工程师 12 税务管理 16 电气工程师 12 财务信息化管理 16 报建工程师 12 销售管理 15 档案工程师 11 成本会计 15 经理 25 固定资产管理 14 土建副经理 22 费用管理 14 安装副经理 22 统计管理 12 水电工程师 12 银行出纳 10 材料工程师 12 会计档案 10 园艺工程师 11 现金出纳 9 内业工程师 11 会计文员 5 粮单工程师 10 总经理 28 结构工程师 10 副总经理（行政） 26 投资报建主管 10 副总经理（公关） 25 副总经理 21 公关秘书 14 助理总经理 18 总务秘书 10 投诉主管 9 档案管理员 10 维修主管 8 文员 5 社区文化主管 8 前台 3 合约管理部 工程管理部 地盘 客户服务部 4. 确定基准工资标准 影响基准工资标准的两个主要因素：外部市场薪酬标准和内部员工满意度。外部市场薪 酬标准在一定时间内是相对稳定的，围绕外部标准存在员工较满意到非常满意的薪酬标准 区间，我们建议以从薪酬调控和人工成本出发，以员工较满意的水平确定基准工资标准。 5. 基准工资的调整 基准工资确定后并不是一成不变，企业应根据外部经营环境和职员自身的变化，对基 本工资标准进行调整，以保持工资标准有利于吸引人才和保持职员的满意度。调整方式分 为单个调整和整体调整。 （1）单个调整 单个调整，最常见通过职位晋升获得加薪，不能获得晋升的职员，可以在职位薪酬范 围内加薪；当竞争对手或者人才市场薪酬标准发生明显变化时，要对相应的职位基本工资 标准进行调整以保持人才的吸引力；当企业经营环境和发展战略发生变化时，要对职位的 相对价值进行重新评估并调整相应的职位基本工资标准以确保战略目标的实现。 （2）整体调整 整体调整是指当企业的经营业绩及财务支付能力发生明显的变化时，可以通过调整基 本工资标准来实现职员对经营业绩的分享及经营风险的分担；当物价或者社会通货膨胀率 等因素发生明显变化时，也要考虑对基本工资标准的调整。 基本工资 1. 基本工资标准计算 中海员工基本工资是基准工资中无风险的部分，是根据职位相对价值来确定，其隐含 的条件是每个职位的工作责任、工作环境、所需技能、承担风险等要素是有区别的，所以获 得的薪酬应该要体现相应的区别。确定中海员工基本工资的方法是通过职位评估来量化职 位的相对价值以实现内部公平，并参照相应职位的市场水平，确保基本工资标准具有市场 竞争力，以体现外部公平和内部公平的原则。 基本工资=基准工资×（1-风险收入系数） 2. 基本工资的支付 基本工资是所有员工按月发放。 绩效工资标准计算 1. 绩效工资标准 根据员工工作业绩和工作表现发放的工资 （基准）绩效工资=基准工资×风险收入系数 （实际）绩效工资=（基准）绩效工资×绩效考核系数 绩效考核系数：参照员工考核方案详细说明 2. 绩效工资发放 表 2－5： 绩效工资发放 职位 发放时间 基层员工 每季度一次 中层管理人员 每半年一次 高层管理人员 每年度一次 绩效工资的发放时间为当期考核结束后下个月，为体现及时激励的原则，绩效工 资的发放形式为一次性全额发放。 年功工资标准计算 年功工资是根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的薪金。依据中海地产管理者的现 状和未来的人力资源规划，中海地产年功工资标准按下面公式计算： 司龄 10 年，年功工资＝司龄 X200 元（月） 司龄≥10 年，年功工资=2000 元（月） 1. 承认年功的贡献 年功工资的作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的 稳定。员工在中海的服务年限对企业的认同和贡献是应该得到承认的，设立年功工资可以 稳定员工队伍，适当平衡新老员工满意度差别。 2. 年功工资的增长受惠期 年功工资的基本作用是通过增加工资标准来吸引和挽留职员，是企业保持职员队伍稳 定性的措施之一。当职员在企业的工作年限较长并且对企业已经建立起基本的忠诚度后， 年功工资的边际效用就会呈现下降趋势，这时企业应该通过其他激励措施（如股权、期权 等）取代年功工资来强化和保持职员的忠诚度。根据中海的情况，增长受惠期为 10 年。 3. 年功工资的发放 中海地产所有员工为年功工资的发放对象，足额按月发放。 年度奖金标准计算 年度奖金发放的前提是本年度股份公司获得超额利润，即公司盈利超过计划目标利润。 1. 年度奖金的发放对象 年度奖金主要是主要管理者风险责任的相应回报。参与年度奖金分配的员工，应该是为 公司获得超额利润者，包括： （1）股份公司领导（助总以上） （2）总部部门总经理 （3）薪酬考核委员会提名的员工 2. 年度奖金核算 个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数 个人分配系数＝个人岗位系数/所有受惠对象的岗位系数之和 3. 年度奖金支付 年度奖金的支付体现年度收入均衡及个人风险控制的原则。一方面由于房地产行业的特 点年度效益不均衡，另一方面考虑保持骨干管理人员的稳定，年度奖金的发放按照下表进 行： 表 2－6 年度奖金支付 年份 当年 第二年 第三年 支付比例 60% 20% 20% 4. 延迟发放年度奖金的减免 以下情况对延迟发放年度奖金减免： （1）严重违反公司制度被公司除名者 （2）合同期内且未经公司许可擅自离职者 （3）被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 （4）被证实参与制定虚假财务数据者 （5）被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （6）被证实与重大产品质量事故相关者 5. 延迟发放年度奖金的保留 以下情况对延迟发放年度奖金保留： （1）按公司规定正常离休者 （2）根据公司需要调离到其他地区公司任职者 6. 延迟奖金的提前兑现 （1）按劳动合同规定正常离职者 （2）由于不可抗力而无法在公司继续任职者
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某机械制造公司薪酬调整建议方案
**机械有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整 员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报 酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则 主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务 和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴 （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资 （奖金、佣金、分红）比重应控制在 60- 70% 和 20-30%区间内。 二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员 工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一 张企业薪资表（见附表 1、2）中，具体为： 管理人员分为 5 个职务等级； 专业人员分为 4 个岗位等级； 业务人员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 2 个岗位等级； 操作人员分为 2 个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为 10 个薪资等级。 三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是 突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很 大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整 将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另 50%作为技能津贴处 理。 技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。 工龄工资每年为 元，按日历年累积增加。 学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等 级确定见下表： 学历、职称津贴标准 学历等级 津贴 职称等级 津贴 正高 博士 副高 硕士 中级 本科 初级 大专 四、补贴 本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余 的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归 入补贴一项，数额不变。 五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体 现岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配 奖金（见附表 3）。 附表 1 **有限公司岗位分类表 职 类 领 导 管 理 专 业 业 务 职 级 岗 位 2 总经理级 总经理 1 副总经理级 副总经理、总工程师 5 部门经理 行政部经理、财务部经理、品保部经理 4 主管级 行政主管、人事保卫主管、计划主管、信息中心主任、办公室主任 3 专管级 2 计划级 计划员、销售计划员 1 监督级 工艺监督、层压工艺监督、工艺监督、质量监督、卫生监督 4 专家级 副总工程师 3 管理级 QA 主管、QM 主管、技术改造主管、QC 主管、工程主管、工艺主管、维 修工程师主管 2 主事级 安技环保工程师、产品开发工程师、工艺工程师、软件工程师、质量 工程师、设备管理工程师、备件开发工程师、电气维修工程师、资料 管理工程师、采购工程师 1 辅助级 产品审核员、质量管理员、工艺员抽样检验员、过程控制实验员、过 程控制员、税务会计、往来核算会计、成本会计、物理测试员 3 高级 销售主管、采购主管、报关主管 2 中级 销售专管、外销专管、发货专管 1 初级 外销专管助理 3 高级 事 务 操 作 2 中级 警卫班长、出纳员、人事管理员、质量统计员、资料管理员、工卡管 理员、人事培训员、设备库管理员、文件管理员、资料审核员、成品 管理员、全检外观检验员、统计员 1 初级 警卫员、接待员 3 高级 2 中级 专职司机、厨师长、锅炉班长 1 初级 光板测试操作工、胶片检验操作工、曝光操作工、行政维修电工、层 压操作工、维修电工、暗室操作工、板镀线操作工、镀金操作工、湿 膜操作工、图形转移操作工、制板操作工、仓库运输工、层压操作 工、插针操作工、电气维修工、夹具操作工、丝印刷片操作工、贴膜 操作工、图转显影操作工、总检水冲洗操作工、钻头修磨操作工、V 槽操作工、水处理操作工、黑化操作工、铣床操作工、板材开料下料 操作工、包装操作工、编程操作工、沉镍金操作工、沉铜操作工、电 镀操作工、浮石操作工、腐蚀揭膜操作工、机械维修工、磨边操作 工、配钻头操作工、热风整平操作工、数控钻操作工、显影操作工、 制板操作工、字符操作工、酸蚀操作工、热固操作工、上销钉操作 工、碱蚀操作工 附表 2 **有限公司岗位等级表 职 等 领导 管理 Ⅹ 1 公司总经理 Ⅸ 2 公司副总经理级 Ⅷ 专业 业务 事务 操作 4 专家级 Ⅶ 5 部门经理级 Ⅵ 4 部门主管级 3 管理级 高级业务 Ⅴ 3 部门专管级 2 主事级 中级业务 Ⅳ 2 计划级 1 辅助级 初级业务 Ⅲ 1 监督级 中级事务 中级工 Ⅱ 初级事务 Ⅰ 初级工 附表 3 奖金系数换算表 岗位等级 奖金系数 1 1.6 2 1.5 3 1.4 4 1.3 5 1.2 奖金额(元) 6 1.1 7 1.0 8 0.9 9 0.8 10 0.7 注 1: 基数奖金换算公式 基数奖金=月奖金总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数) 岗位奖金额=基数奖金×岗位奖金系数 注 2: 调整后基数奖金为 元
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某有限公司薪酬调整建议方案
**********有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整 员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报 酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则 主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务 和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴 （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资 （奖金、佣金、分红）比重应控制在 60- 70% 和 20-30%区间内。 二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员 工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一 张企业薪资表（见附表 1、2）中，具体为： 管理人员分为 5 个职务等级； 专业人员分为 4 个岗位等级； 业务人员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 2 个岗位等级； 操作人员分为 2 个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为 10 个薪资等级。 三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是 突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很 大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整 将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另 50%作为技能津贴处 理。 技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。 工龄工资每年为 元，按日历年累积增加。 学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等 级确定见下表： 学历、职称津贴标准 学历等级 津贴 职称等级 津贴 正高 博士 副高 硕士 中级 本科 初级 大专 四、补贴 本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余 的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归 入补贴一项，数额不变。 五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体 现岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配 奖金（见附表 3）。 附表 1 **********有限公司岗位分类表 职 类 领 导 管 理 专 业 业 务 职 级 岗 位 2 总经理级 总经理 1 副总经理级 副总经理、总工程师 5 部门经理 行政部经理、财务部经理、品保部经理 4 主管级 行政主管、人事保卫主管、计划主管、信息中心主任、办公室主任 3 专管级 2 计划级 计划员、销售计划员 1 监督级 工艺监督、层压工艺监督、工艺监督、质量监督、卫生监督 4 专家级 副总工程师 3 管理级 QA 主管、QM 主管、技术改造主管、QC 主管、工程主管、工艺主管、维 修工程师主管 2 主事级 安技环保工程师、产品开发工程师、工艺工程师、软件工程师、质量 工程师、设备管理工程师、备件开发工程师、电气维修工程师、资料 管理工程师、采购工程师 1 辅助级 产品审核员、质量管理员、工艺员抽样检验员、过程控制实验员、过 程控制员、税务会计、往来核算会计、成本会计、物理测试员 3 高级 销售主管、采购主管、报关主管 2 中级 销售专管、外销专管、发货专管 1 初级 外销专管助理 3 高级 事 务 操 作 2 中级 警卫班长、出纳员、人事管理员、质量统计员、资料管理员、工卡管 理员、人事培训员、设备库管理员、文件管理员、资料审核员、成品 管理员、全检外观检验员、统计员 1 初级 警卫员、接待员 3 高级 2 中级 专职司机、厨师长、锅炉班长 1 初级 光板测试操作工、胶片检验操作工、曝光操作工、行政维修电工、层 压操作工、维修电工、暗室操作工、板镀线操作工、镀金操作工、湿 膜操作工、图形转移操作工、制板操作工、仓库运输工、层压操作 工、插针操作工、电气维修工、夹具操作工、丝印刷片操作工、贴膜 操作工、图转显影操作工、总检水冲洗操作工、钻头修磨操作工、V 槽操作工、水处理操作工、黑化操作工、铣床操作工、板材开料下料 操作工、包装操作工、编程操作工、沉镍金操作工、沉铜操作工、电 镀操作工、浮石操作工、腐蚀揭膜操作工、机械维修工、磨边操作 工、配钻头操作工、热风整平操作工、数控钻操作工、显影操作工、 制板操作工、字符操作工、酸蚀操作工、热固操作工、上销钉操作 工、碱蚀操作工 附表 2 **********有限公司岗位等级表 职 等 领导 管理 Ⅹ 1 公司总经理 Ⅸ 2 公司副总经理级 Ⅷ 专业 业务 事务 操作 4 专家级 Ⅶ 5 部门经理级 Ⅵ 4 部门主管级 3 管理级 高级业务 Ⅴ 3 部门专管级 2 主事级 中级业务 Ⅳ 2 计划级 1 辅助级 初级业务 Ⅲ 1 监督级 中级事务 中级工 Ⅱ 初级事务 Ⅰ 初级工 附表 3 奖金系数换算表 岗位等级 奖金系数 1 1.6 2 1.5 3 1.4 4 1.3 5 1.2 奖金额(元) 6 1.1 7 1.0 8 0.9 9 0.8 10 0.7 注 1: 基数奖金换算公式 基数奖金=月奖金总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数) 岗位奖金额=基数奖金×岗位奖金系数 注 2: 调整后基数奖金为 元
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某机械公司薪酬制度
河北太行机械工业有限公司 薪酬制度 2004 年 1 月 目 第一章 总则 1 第二章 薪酬体系 2 第三章 各序列薪酬计发标准 3 第四章 试用期工资 4 第五章 缺勤薪给 5 第六章 工资级别 5 第七章 薪酬调整 6 第八章 工资支付 8 第九章 薪酬组织与发放 9 第十章 附则 9 附件一：岗位分类等级表 10 附件二：工资级别表 11 录 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管 理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发 展的基本保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度所指的薪酬，是指定期发放的工资及年终奖金。 第三条 薪酬的分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平、收入唯一及可持续发展的 基本原则。 第四条 薪酬分配的依据是：贡献、能力、态度和责任。 第五条 本制度适用于河北太行机械工业有限公司（以下简称“公司”）所有正 式员工，但不适用于以下人员： 公司董事会、监事会人员； 公司总经理、党委书记、工会主席、副总经理、总会计师等高层管理人员； 格兰特公司、劳动服务公司、实业公司的普通员工，泰明顿公司的全体员工； 物业公司、子弟学校、职工医院的普通员工（参考本制度执行）。 本制度适用人员分类如下： 管理类人员：指公司总经理助理、各生产经营单位、各职能部门等的中层领导干部； 研发类人员：指军研所、纺机公司研发部及其它生产单位的研发人员； 技术类人员：指工艺所的工艺人员、职能处室的工程技术人员和生产单位的工艺技术 人员； 营销类人员：指各生产经营单位的业务经理、销售员和售后服务人员； 专业业务类人员：指职能处室的专业业务人员和生产单位的部分管理人员； 生产类人员：指各生产单位和职能部门的一线生产工人和生产辅助工人； 勤务类人员：指职能部门的勤务人员，如打字员、收发员、话务员等； 党群类人员：指党群、纪检、工会等部门的干事人员。 薪酬体系 第六条 员工薪酬由四大部分构成： 基本薪酬部分：由固定工资和绩效工资组成，固定工资每月发放，绩效工资每季度 根据绩效考核情况发放； 年功薪酬部分：指员工根据工作年限获得的年功工资； 资历薪酬部分：包括学历补贴、专业技术职务补贴等； 补充薪酬部分：包括年效益奖金、项目研发奖励、销售提成奖励、总经理特别奖、加班 工资等。 第七条 基本薪酬分为 23 级，每一级从高到低划分为 A、B、C 三档，具体情况详见 附件一《岗位分类等级表》和附件二《工资级别表》。 第八条 年功薪酬根据员工实际参加工作的时间确定，标准为每年 4 元；参加工 作时间满一年才核定年功薪酬，每年度的十二月份统一核定，次年一月 一号执行。 第九条 资历薪酬包括两种类型：学历补贴和专业技术职务补贴。 学历补贴发放标准为本科毕业生每月 100 元，双学士学位生每月 150 元，硕士研究 生每月 200 元，博士研究生每月 300 元。 专业技术职务补贴发放标准为中级专业技术职务每月 100 元，高级专业技术职务每 月 150 元，研高级专业技术职务每月 200 元。 两类补贴不兼得，两相比较取高发放。 学历以国家教育行政部门认可的毕业证书为准，专业技术职务以公司聘任的专业技 术职务为准。 第十条 补充薪酬包括五种类型： 对于除研发和营销序列外的其它序列岗位，根据公司效益情况发放年效益奖金，具 体办法详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》； 研发序列岗位实行项目承包奖励，具体办法详见公司制定的《河北太行机械工业有限 公司项目承包奖励实施办法》； 营销序列岗位实行销售提成奖励，具体办法详见《河北太行机械工业有限公司销售提 成奖励实施办法》； 总经理特别奖实施细则详见《河北太行机械工业有限公司总经理特别奖管理办法》； 加班工资详见《河北太行机械工业有限公司加班工资管理办法》； 各序列薪酬计发标准 第十一条 管理序列薪酬计发标准为： 年收入=月收入×12＋季度（半年）绩效工资×4（2）＋年效益奖金 月收入＝月固定工资＋年功补贴＋资历补贴 管理序列的固定工资与绩效工资之比为 7：3 职能处室的管理岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，年底根据公司效 益情况发放年效益奖金；绩效工资发放办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考 核制度》，年效益奖金发放详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》。 生产单位的管理岗位每半年根据绩效考核情况发放绩效工资，年底根据公司效益情 况发放年效益奖金；绩效工资发放办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制 度》，年效益奖金发放详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》。 第十二条 研发序列薪酬计发标准为： 年收入＝月收入×12＋季度绩效工资×4＋项目承包奖励 月收入＝月固定工资＋年功补贴＋资历补贴 研发序列的固定工资与绩效工资之比为 9：1 研发序列岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，具体办法详见《河北太行 机械工业有限公司绩效考核制度》。 第十三条 研发序列的项目承包奖励详见《河北太行机械工业有限公司项目承包奖励实施办法》。 营销序列薪酬计发标准为： 年收入＝月收入×12＋季度绩效工资×4＋季度销售提成奖励×4 月收入＝月固定工资＋年功补贴＋资历补贴 营销序列的固定工资与绩效工资之比为 8：2 营销序列岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，具体办法详见《河北太行 机械工业有限公司绩效考核制度》。 第十四条 营销序列的销售提成奖励详见《河北太行机械工业有限公司销售提成奖励实施办法》。 勤务序列薪酬计发标准为： 年收入＝月收入×12＋季度绩效工资×4＋年效益奖金 月收入＝月固定工资＋年功补贴 勤务序列的固定工资与绩效工资之比为 9：1 勤务序列岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，具体办法详见《河北太行 机械工业有限公司绩效考核制度》。 第十五条 年效益奖金发放详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》。 技术、专业业务、生产、党群序列薪酬计发标准为： 年收入=月收入×12＋季度绩效工资×4＋年效益奖金 月收入＝月固定工资＋年功补贴＋资历补贴 技术、专业业务、生产、党群序列的固定工资与绩效工资之比为 8：2 技术、专业业务、生产、党群序列岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资， 年底根据公司效益情况发放年效益奖金；绩效工资发放办法详见《河北太行机械工业 有限公司绩效考核制度》，年效益奖金发放详见《河北太行机械工业有限公司年效益 奖金管理办法》。 试用期工资 第十六条 员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取试用 期工资。 第十七条 对新参加工作的大中专、技校毕业生，入职后见习期 1 年（含 3 个月试用 期），见习期满后可根据实际情况由人力资源部决定是否按期转正，并 履行转正定岗定级手续；社会招聘员工入职后试用期为 3 个月。 第十八条 见习期（试用期）工资博士研究生为 3000 元/月，硕士研究生为 2000 元 /月，双学士学位生为 1500 元/月，大学本科毕业生为 1000 元/月，双专 科毕业生为 700 元/月，大专毕业生为 600 元/月，中专毕业生为 550 元/ 月，技校毕业生 500 元/月；社会招聘人员试用期工资由人力资源部与员 工单独约定。 缺勤薪给 第十九条 凡缺勤者（如不特别注明，均享受年功工资）按以下方法计发工资： 迟到/早退：每次扣 5 元；员工每月迟到和早退累计超过 3 次的，从第四次起，每次 扣 20 元； 病假及非因工伤假： 6 个月以内，连续工龄不满 5 年者，日计发工资标准 为本人日固定工资的 60％；满 5 年不满 10 年者为 70％；满 10 年不满 15 年者为 80％；满 15 年以上 者为 90％； 6 个月以上者，工资按月固定工资的 50％计发； 月休假在 10 个工作日以上者，取消年功工资。 事假：月休假在 10 个工作日以上者，取消年功工资。 工伤：1 个月以内，工资不变；1 个月以上，医疗期内，发给工伤津贴 800 元/月； 超过医疗期，按工伤条例办理。 旷工：15 个工作日内，按前 1 个月的日平均实发工资减发，连续 15 个工作日后经教 育不改，解除合同。 产假：参考国家计划生育相关政策执行，每月发放月固定工资。 婚假/丧假/探亲假/年假：参考国家相关规定执行，原则上 1 月内不作减扣，1 月以 上发放基本生活费 500 元/月。 工资级别 第二十条 不同序列工资级别确定方法如下： 序列 1——管理序列：分为两类，从低到高依次为中层领导干部（13 级－19 级）、 总经理助理（20 级－21 级）。 序列 2——研发序列：分为五类，从低到高依次为助理设计师（6 级－9 级）、设计 师（10 级－13 级）、专责设计师（14 级－17 级）、主任设计师（18 级－19 级）、总 设计师（20 级－21 级）。 序列 3——技术序列：分为四类，从低到高依次为技术员（4 级－7 级）、中级技术 人员（8 级－11 级）、高级技术人员（12 级－14 级）、技术主管（15 级－16 级）。 序列 4——专业业务序列：分为四类，从低到高依次为业务员（3 级－6 级）、中级 业务员（7 级－10 级）、高级业务员（11 级－12 级）、业务主管（13 级－14 级）。 序列 5——营销序列：分为四类，从低到高依次为营销员（3 级－6 级）、中级营销 员（7 级－10 级）、高级营销员（11 级－12 级）、营销主管（13 级－14 级）。 序列 6——生产序列：分为五类，从低到高依次为初级工（1 级－4 级）、中级工（5 级－8 级）、高级工（9 级－10 级）、技师（11 级－12 级）、高级技师（13 级）。 序列 7——勤务序列：从低到高共分 4 级（1 级－4 级）。 序列 8——党群序列：分为四类，从低到高依次为干事（3 级－6 级）、中级干事（7 级－10 级）、高级干事（11 级－12 级）、主管（13 级）。 薪酬调整 第二十一条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第二十二条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，或行业 及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的 调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第二十三条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整： 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进行 的调整。 工资级别不定期调整：指公司在年中由于岗位变动等原因对员工工资级别进行的调 整。 第二十四条 定期调整－中层干部： 中层干部发生人事调整时，其薪酬由人力资源部提出建议，提请总经理审批后执行； 年度绩效考核达到 A 级的中层干部在本人所在工资等级中晋升一档； 连续二年年度绩效考核达到 B 级的中层干部在本人所在工资等级中晋升一档； 连续三年年度绩效考核达到 C 级的中层干部在本人所在工资等级中晋升一档； 年度绩效考核等级为 D 级的中层干部在本人所在工资等级中降低一档； 年度绩效考核等级为 E 级或连续两年年度绩效考核等级为 D 级的中层干部降一级 （三档）工资； 连续两年年度绩效考核等级为 E 级的中层干部免职。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对中层干部的薪酬进行调整，由 人力资源部提出调整方案，经职代会讨论通过、总经理审批后执行。 第二十五条 定期调整－普通员工： 员工见习期满转正后，按岗位的对应薪级套级，调整工资； 员工调整岗位，按新岗位的对应薪级套级，核定工资；未经人力资源部批准的转岗 或流动，不予以调薪； 年度绩效考核达到 A 级的员工在本人所在工资等级中晋升一档； 连续二年年度绩效考核达到 B 级的员工在本人所在所在工资等级中晋升一档； 连续三年年度绩效考核达到 C 级的员工在本人所在工资等级中晋升一档； 年度绩效考核等级为 D 的员工降低一级（三档）工资； 年度绩效考核等级为 E 级或连续两年年度绩效考核等级为 D 的员工建议培训和转岗； 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整，由人力 资源部提出调整方案，经职代会讨论通过、总经理审批后执行； 第二十六条 员工在其相应岗位的级别范围内调整岗位工资级别，达到本岗位级别范 围内最高档后，若岗位不发生变动，则不再调整。 第二十七条 各岗位员工工资级别调整总体方案由公司总经理或总经理办公会审批， 审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第二十八条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 工资支付 第二十九条 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 16 日，以法定货币（人民 币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第三十条 人力资源部按在职员工名册核发工资，未正式办理入职手续者不计薪。 各部门考勤表应于每月末最后一个工作日的下午下班前交到人力资源部； 未在规定时间交报以上资料，或交报资料不完整的单位，当月工资在下个月计发。因 此原因造成工资发放延迟的，由该部门承担责任。 第三十一条 人力资源部按各部门指定考勤员填报、部门负责人签名确认的计薪资料计 发工资；考勤表保存三年后销毁。 第三十二条 下列各款项须直接从工资中扣除： 员工个人所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第三十三条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下，其中规定月工 作日数按 21 天计算： 第三十四条 员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时 公司认可的其他事由 第三十五条 员工如对工资有疑问，应在发放当月向人力资源部当面查询，否则视为 工资发放准确无误。 薪酬组织与发放 第三十六条 公司总经理负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体 方案并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第三十七条 薪酬调整工作会议主要讨论工资级别调整、年终效益奖金分配方案、特殊 奖金发放等有关薪酬激励的问题。 第三十八条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会 议和绩效考核结果执行。 第三十九条 人力资源部负责汇总每月薪酬发放方案，核准后送达财务审计部执行。 附则 第四十条 参照《劳动法》第四十七条的规定，公司在不违反国家劳动主管部门核定 的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工 资标准；有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第四十一条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第四十二条 本规定从 2004 年 X 月 X 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工 资管理的制度或规定停止使用。 第四十三条 本制度的修改由人力资源部负责，经职代会讨论通过，报总经理批准后 执行。 第四十四条 如有其他制度与本制度相抵触，以总经理办公会裁定结果为准。 附件一：岗位分类等级表 附件二：工资级别表
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某特大型国有集团公司薪酬与绩效项目
某特大型国有集团公司薪酬与绩效项目 一、项目背景 某特大型国有集团公司（以下简称“集团”），是由国家某部 委改制而来，是经国务院批准组建的特大型企业集团。该集团经历了 部委--行政性总公司--集团公司的演变过程，在对于集团总部员工的 激励和考核评价上，还存在着比较浓厚的行政机关的特色。例如，薪 酬制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公平体现不同岗位 的价值贡献，也造成晋升通道单一，副职过多；考核评价结果与薪 酬脱节，员工干好干坏一个样，不利于激励员工；考核方式主要是 年底 “海投”式的民主测评，不是真正意义的绩效考核。 因此，集团必须改变员工考核评价方式，建立起真正科学合理 的绩效评价体系，同时建立能够对员工进行有效激励的薪酬体系， 不断提高员工的工作热情和工作效率，为实现集团的战略目标奠定 坚实的基础。 二、项目目标及内容 根据整个项目的实际进展情况，整个项目分为三个阶段： 第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计，第二阶 段的工作内容是重构系统化管理流程，第三阶段的工作内容是完善 薪酬与绩效考核体系。 前二个阶段的工作在以前的文章中已经有了详细的介绍，本文 只对第三阶段的项目进行阶段性分析。 第三阶段项目目标是设置合理的岗位体系，建立符合战略发展 需要的薪酬激励体系和绩效考核体系；项目的内容为进行岗位设 置，编写岗位说明书；进行岗位价值评估，明确岗位级别矩阵；重 建薪酬激励制度和绩效考核体系。 三、项目工作思路 针对集团公司新建薪酬体系和绩效考核体系面临的主要问题， 中华-博略咨询系统、科学地提出了集团薪酬绩效变革整体思路： 根据集团的战略和组织结构，将集团的核心管理职能有效地落 实到具体的岗位上，明确岗位之间的汇报关系和岗位的任职资格； 对集团总部的所有岗位进行价值评估，明确岗位级别矩阵，为集团 制定和确定薪酬福利体系奠定基础；进行薪酬水平和薪酬结构设 计，建立薪酬体系，通过宽带薪酬设计，将绩效考核结果与薪酬进 行有效挂钩；确认集团战略发展目标，进行有效分解，建立各部门、 各岗位的绩效指标体系，明确绩效考核的方式、流程、结果应用等， 形成绩效考核体系。如图 1 所示。 图 1 ：集团薪酬及绩效管理体系设计整体思路 四、薪酬体系及绩效考核体系设计方案 项目组在系统地诊断现有问题的基础上，综合分析了集团战略 目标对于薪酬体系与绩效考核体系变革的需求，确定了集团总部新 的薪酬体系和绩效考核体系需要达到的目标和实现方式，进而形成 了具体的设计方案。 （一）、问题诊断 1．集团岗位设置及岗位价值体系中存在的主要问题 a) 集团管理层次较多，导致汇报关系和指挥关系复杂； b) 部分岗位职能可能会出现重叠，导致人力资源不能得到充分 利用，影响集团人员的工作效率； c) 集团管理幅度较小，副职较多； d) 按照严格的行政级别确定每个岗位的价值大小，不但与目前 的战略目标背道而驰，而且使得员工的晋升通道单一，员工的工作 积极性受挫。 2. 集团薪酬管理体系存在的主要问题 a) 目前的薪酬制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公 平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一； b) 绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不利于激 励员工； c) 由于历史的原因，部分人员实行特殊薪酬政策，造成内部的 不公平感。 3. 集团绩效管理体系存在的主要问题 a) 绩效管理流程不完善，没有体现出绩效管理的根本目的—— 绩效提高； b) 考核指标设置不科学； c) 人员考核缺失，集团对人员的考核主要是年底 “海投”式的 民主测评，不是真正意义的绩效考核； d) 考核结果处置不合理 （二）、解决方案 针对集团存在的困惑和问题，在岗位设置、岗位价值确定、薪酬 管理体系和绩效管理体系等方面进行了如下设计和内容调整： 1．岗位设置及岗位价值体系 ① 岗位设置解决方案的思路 a) 减少一些管理层次，明确各管理层级的职责； b) 对副职的角色重新进行定位，明确了副职作为正职的助手， 在正职的授权下负责开展工作； c) 取消原副处长岗位，可保留相应的待遇，但只是作为一个具 体的业务岗位； d) 确定部门副职设置职数原则，部门处室数目在三个以下(含 三个)时，仅设一个部门副主任，多于三个处室可设两个副主任； e) 依据管理流程对岗位职能的要求考虑岗位的设置，通过岗位 设置工作对岗位进行了名称确定，岗位职责明确，从而为员工更好 的工作，进而为将来的岗位价值评估、绩效考核、薪酬设计奠定了基 础。 ② 岗位设置方法 在集团的岗位设置工作中，综合采用了“组织分析法”和“流 程分析法”两种常用的岗位设置方法，完成了岗位的具体设置。如图 2 所示。 图 2 ：集团岗位设置的方法 ③ 岗位价值体系构建的思路 通过岗位价值评估，打破了原有基于职务级别高低的薪酬激励 机制，是集团不断向现代化企业转变的又一重大突破。 a) 对集团总部所有职位(而非在职者) 的整体价值贡献进行重新 评估，以便确定它们之间的“相对价值”； b) 采用国际大型企业通行的因素评分方法--要素计点法，对集 团进行岗位价值评估，该方法是目前国内外最广泛应用的、兼顾了科 学性与可操作性的一种岗位价值评估方法，使集团逐步摈弃旧的行 政等级观念，向国际先进经验和企业看齐，为集团未来的发展奠定 良好基础； c) 评价因素是基于集团总部管理的特性，从岗位价值创造的一 般过程：投入、转化和产出中有针对性的提取，使结果更具科学性和 可行性； d) 充分体现了集团总部 “五大责任中心、九大核心管理职能” 的定位，体现了集团总部价值导向，保证了岗位价值评估方案对集 团的适用性； e) 组建了具有充分代表性的评估专家小组，确保了最终结果的 合理性。 ④ 岗位价值评估方案 本次岗位测评是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体 贡献，确定岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性 和外部竞争力，最终形成岗位级别矩阵。如图 3 所示。 图 3 ：集团岗位级别矩阵 2．薪酬体系设计 ① 薪酬体系解决方案的思路 a) 与岗位价值贡献紧密联系：改变现行的行政级别确定薪酬的 方式，薪酬级别的确定根据岗位价值评估的结果确定；岗位价值贡 献大薪酬水平高，确保集团薪酬体系与市场发展相一致，有利于集 团吸引高端人才。 b) 薪酬水平参考市场数据进行调整：参考市场上的先进水平进 行集团薪酬水平设计，而不是在原有基础上的简单调整，以确保集 团薪酬的竞争性；通过参考市场的薪酬数据，使得薪酬分配向重要 岗位的倾斜有了充分的依据。 c) 宽带薪酬确保员工的发展空间：改变现行的单点工资，在员 工岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可以与绩效管 理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。 d) 真正实行薪酬与绩效的挂钩：改变现行的绩效工资固定发放 的做法，真正体现绩效工资的激励作用。 ② 薪酬体系设计方案 集团的薪酬体系设计方案是根据“以岗位价值为基础，以绩效 表现为导向，体现宽带可调，小步快跑”的薪酬设计理念，参照市 场薪酬数据进行薪酬定位，适当简化工资结构，最终形成了集团总 部的薪酬方案。如图 4、5 所示。 图 4 ：集团薪酬体系设计整体思路 图 5 ：集团薪酬设计方案示意 3．绩效体系设计 ① 绩效体系解决方案的思路 a) 与集团发展战略紧密联系：使绩效管理体系与集团发展战略 相一致，体现战略意图，满足战略要求；将战略目标向下分解落实 到各部门绩效考核指标内,并继续向下为岗位指标提供依据。 b) 建立部门与岗位的考评指标和方法：明确集团部门、岗位的 业务重点，据此分别建立了部门及岗位的绩效考核指标体系和管理 制度；通过培训进行知识转移,使考评人员和被考评人员均了解指标 概念和制定方法。 c) 建立健全绩效考核管理流程：完善了绩效指标制定、实施、修 订等管理流程；建立考评结果异议申述流程；设计考核过程中所需 的各类表单。 d) 对考核结果更有效的运用：设计绩效工资和奖金的发放方法 将绩效与薪酬真正挂钩；将年度考核结果应用于薪酬等级升降、职位 升降、待岗、解聘等工作中。 ② 绩效考核体系设计方案 集团的绩效考核体系首先采用“平衡积分卡”建立部门绩效指 标体系和采用“QQTC”方式直接从岗位职责中提取岗位绩效指标 的方式建立岗位绩效指标体系，然后明确考核的组织机构、考核流 程、考核周期、考核结果的申诉与复核、考核结果的应用（包括与薪 酬的挂钩方式、职务升降、培训）等方面，构成完整的绩效考核方 案。如图 6 所示。 图 6 ：集团绩效体系设计整体思路 五、项目实施效果 薪酬体系与绩效考核体系设计方案得到了客户方充分认可及高 度评价，并于方案得到认可后的一个月内正式进入实施。目前岗位的 调整已经全部完成，人员也已经全部到岗，岗位合理设置所产生的 工作效率的提高已经开始显现出来，随着后续薪酬激励方案和绩效 考核方案的进一步到位，必将为集团战略目标的高质量实现奠定更 加扎实的基础。
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某机构薪酬方案
员工薪酬和福利管理制度 为提供公平的待遇、均等的机会，在按劳分配的基础上实现收入分配的公平化和差异 化，促进员工的职业生涯发展，最终推动公司业务发展和管理水平提升，特制订本制度。 本制度不适用于兼职工作人员和临时聘用人员。 1 薪酬和福利体系 1.1 公司以岗位为基础向员工支付薪酬，并按照政府和公司有关规定向员工分配福利。 1.2 员工薪酬和福利的构成和审定人见下表。 项目 当月是否浮动 员工级 主管级员工 主任级员工 基本工资 固定 B/C A/C A 岗位工资 浮动 B/C A/C A 保密工资 固定 C C C 司龄工资 固定 C C C 全勤奖金 -- C C C 绩效奖金 浮动 C C C 特别奖金 - A/C A/C A 午餐补贴 固定 C C C 交通补贴 固定 C C C 货币性 福利 通讯补贴 固定 C C C 驻外补贴 固定 C C C 非货币 性福利 社保 养老保险 缴费基数 医疗保险 固定 C C C 固定 C C C 失业保险 固定 C C C 工资 奖金 注：A－由主任审定；B－由所在部门主管审定；C－由行政人事部根据本制度进 行确定。 “固定”、“浮动”指当月此项薪酬或福利是否随月度考核的结果而浮动。 1.3 主任对所有员工（除《公司章程》规定由董事会决定薪酬的员工之外）的薪酬和福 利有最后决定权。 1.4 员工薪酬实行严格保密。员工不得泄漏本人薪酬给其他员工，也不得向其他员工打 2 听其薪酬情况。员工故意泄密薪酬情况的，将无条件予以解除【劳动合同】。员工非 故意泄密薪酬情况的，给予行政处分和 100-500 元经济处罚。 工资 2.1 基本工资 2.1.1 基本工资指按照员工的学历、工作经验、综合素质支付的薪酬。 2.1.2 基本工资共分 28 级，每级对应的工资额参见《薪资级距表》。 2.1.3 在员工入职、转正和绩效考核时，由审定人（见第 1.2 条）依照该员行政级 别和岗位级别在《薪资级距表》规定的范围内对其基本工资进行初定或调整。 2.1.3.1 在员工入职时，由所在部门主管对其基本工资提出基本意见，并签字 。 行政人事部主管在《薪酬和福利标准异动登记表》上签字确认。 2.1.3.2 在员工转正、考核后，员工基本工资调整由各部门主管决定，并在 《薪酬和福利标准异动登记表》上签字确认。 2.1.4 员工在试用期内，基本工资原则上按 70%发放，对于项目拓展类、特别录用 员工的薪资由其部门提出，由行政人事部主管复核，最后由主任确认。 2.2 岗位工资 2.2.1 岗位工资指按照员工所在岗位设定的薪酬，依据当月完成的工作量而支付。 2.2.2 岗位工资共分 28 级，每级对应的工资额参见《薪资级距表》。 2.2.3 在员工入职、转正和绩效考核时，由审定人（见第 1.2 条）依照该员基本工 资级别对其岗位工资级别进行初定或调整。员工的岗位工资级别不得高于其 基本工资级别（员工享受的地区补差不计算在内）。 2.2.3.1 在员工入职时，由所在部门主管对其岗位工资提出基本意见，并签字 。 行政人事部主管在《薪酬和福利标准异动登记表》上签字确认。 2.2.3.2 在员工转正、考核后，员工岗位工资调整由各部门主管决定，并在 《薪酬和福利标准异动登记表》上签字确认。 2.2.4 员工在驻外机构长期工作，且该机构所在地的消费物价水平明显高出武汉 市，无论其属于从武汉市被派遣到该地，或在该地招聘，均根据下列方式 享受地区补差： 级别 适用于 岗位工资临时上调标准 1 驻沿海省份的省会城市或副省级城市的 ≤3 级 2 驻北京、上海和深圳的 ≤5 级 2.2.5 员工在试用期内，岗位工资原则上按 70%发放。 2.3 行政工资 级别 适用于 发放标准（元/月） 1 主管 200 2 主任助理 300 3 副主任 500 备注 员工在试用期内，行政工资原则上按 70%发放。 2.4 保密工资 2.4.1 符合发放标准的员工，在签署《保密与竞业禁止协议》后方可享受。 2.4.2 员工在试用期内，保密工资按 100%发放。 2.4.3 员工兼任其他行政职务的，保密工资就高不就低。 级别 适用于 发放标准（元/月） 备注 1 除级别 2 之外的其他员工 300 违约责任为 3 万元 2 主管、主任助理、副主任、人 事和财务、法务岗位 500 违约责任为 5 万元 2.5 司龄工资 2.5.1 公司鼓励员工长期为公司工作。员工转正后在公司工作达到规定年限，在劳 动合同有效期内，每月按下表规定的标准享受司龄工资。 级别 适用于 发放标准（元/月） 1 司龄 1 年以上，不足 2 年 80 2 司龄 2 年以上，不足 3 年 120 3 司龄 3 年以上，不足 4 年 160 4 司龄 4 年以上，不足 5 年 200 5 司龄 5 年以上，不足 6 年 240 6 司龄 6 年以上 300 备注 2.5.2 员工离职后再被聘用，按新的司龄享受司龄工资。 2.5.3 员工不签署劳动合同的，不享受司龄工资。 3 奖金 3.1 全勤奖金 3.1.1 全勤系指员工在当月完整出勤。 3.1.2 全勤奖金的标准均为 100 元/月。 3.1.3 员工在当月有以下任何一种情况者，不能享受全勤奖金： a. 出现任何缺勤现象，包括病假、事假、迟到、早退、旷工。 b. 享受除法定公休假以外的有薪假期，包括婚假、产假、陪产假、哺乳假、丧 假。 c. 在试用期内。 d. 在月中入职或离职。 e. 因消极怠工被处罚。 3.1.4 员工在当月有以下情况，不影响全勤奖金的享受。 a. 员工因加班而调休。 b. 驻外员工按照《驻外机构管理制度》的规定享受探亲假。 3.1.5 主任、副主任不享受全勤奖金。 3.2 绩效奖金 4 公司定期对业务部门员工进行绩效考核，根据考核情况发放绩效奖金。具体参见 各部门《绩效考核方案》。 货币性福利 4.1 午餐补贴 4.1.1 所有员工（包括主任、副主任）均按 200 元/月的标准享受午餐补贴。 4.1.2 员工在试用期内，午餐补贴按 100%发放。 4.1.3 员工当月出勤不足的，按不足的天数以 4 元/天的标准扣减享受午餐补贴。 4.2 交通补贴 级别 适用于 发放标准（元/月） 备注 享受油补者除外 1 内勤员工 50 2 外勤员工、主管级员工 100 3 副主任、主任助理 200 4.2.1 员工自行配备小汽车并用于日常工作中的，经所在部门主管提议，行政人 事部审核，经主任批准可享受相应级别油补。 4.2.2 享受车贴/油补的员工，根据同级别员工享受的交通补贴，再增加 300 元。 4.2.3 员工在试用期内，交通补贴按 100%发放。 4.2.4 员工当月出勤不足的，按不足的天数以每天 5%的标准扣减享受交通补贴。 4.3 通讯补贴 级别 适用于 发放标准（元/月） 1 内勤员工 100 2 外勤员工、主管级员工 200 3 副主任、主任助理 300 4.3.1 通讯补贴仅对配备移动电话用于工作的员工发放。 4.3.2 员工在试用期内，通讯补贴按 100%发放。 4.3.3 享受通讯补贴的员工，每天（含休息日）正常工作时间内 上午（8:00～ 21:00）其移动电话必须处于开机状态，便于随时与公司取得联系。 4.3.4 享受通讯补贴的员工，在上述时间内，经确认其移动电话出现欠费、关机或 呼叫转移到本人不在的电话上，以及类似的情况，导致联系不到本人，将 扣发其通讯补贴。 4.3.5 在一个月内发生 1 次扣除当月通讯补贴 25%；发生 2 次扣除 60%；发生 3 次全部扣除，且其下月的通讯补贴减按 50%发放。若下月无此情况出现，第 三个月恢复发放全额通讯补贴。依此类推。 4.3.6 行政人事部负责检查和接受举报。 4.4 驻外补贴 4.4.1 员工长期（指连续工作 1 个月以上）在驻外分支机构工作，且家庭不在该 地的，除按 2.2.4 条的规定享受地区补差（岗位工资上调）外，另按 300 元 /月享受驻外生活补贴。 4.4.2 员工在试用期内，驻外补贴按 100%发放。 4.4.3 员工驻外工作不足月，按实际驻外工作的天数以 60 元/天（包括休息日）的 5 6 标准享受驻外补贴。 4.5 寒暑补贴 4.5.1 寒暑补贴仅对工作时间经常在无空调环境工作的外勤人员发放。员工根据在 发放期间的出勤天数享受，标准 3 元/天。 4.5.2 每年 7 月 1 日到 9 月 30 日为防暑补贴发放期间，共 3 个月。 4.5.3 每年 12 月 1 日到次年 1 月 31 日为防寒补贴发放期间，共 2 个月。 4.5.4 员工在试用期内，寒暑补贴按 100%发放。 非货币性福利 5.1 股票和期权。另见公司董事会有关规定。 社会保险 6.1 公司为员工办理社会保险，包括基本养老保险、基本医疗保险、大额医疗保险、失 业保险、工伤保险等。公司和员工按照国家法规规定的缴费比例分别承担缴纳义务。 其中个人应缴纳的部分由公司每月代扣代缴。 项目 缴费比例或标准 公司承担 个人承担 基本养老保险 28% 20% 8% 基本医疗保险 10% 8% 2% 大额医疗保险 7 元/人月 0 7元 生育保险 0.7% 0.7% 0 失业保险 2% 1% 1% 工伤保险 0.5% 0.5% 0 合计 41.2%+7 30.2% 11%+7 6.2 此福利适用于公司正式员工，不含返聘人员、临时聘用/兼职员工。 6.3 试用期员工在试用期满经考核录用为正式合同制员工后，由公司办理社保缴纳手 续。 6.4 若员工在试用期离职，公司将按上述标准用现金形式给予其相应社保补贴，试用 期不足一个月的不享受此福利。 6.5 行政人事部行政专员负责办理员工社会保险工作。 6.5.1 未办理过社会保险的员工在向行政专员提交身份证复印件后，由行政专员 办理相关手续。 6.5.2 办理社会保险续缴的员工在向行政专员提交社会保险号码、身份证复印件后 方能办理续缴手续。因员工过失造成的错缴、漏缴，由员工本人承担后果。 6.5.3 对已解除劳动关系的员工，从离职当月起公司停止为其缴纳社会保险费。 6.5.4 行政专员建立社会保险缴费记录，保证其真实、完整，及时根据员工人事异 动或级别异动办理相关手续，并随时接受员工对社会保险缴纳情况的查询。 6.5.5 员工在办理社会保险中如假报材料，使公司为其重复开户、缴费，一经查实， 公司将从其工资中扣除重复缴纳的社保费用，并视情节轻重，处以行政 （包括除名）或经济处罚。 6.6 社会保险缴费基数表： 级别 适用于 缴费基数（元/月） 1 员工 3000 2 主管 4000 3 主任助理、副主任 5000 备注 6.6.1 如员工缴纳标准超过武汉市公布的最低缴费基数的 3 倍，则按 3 倍缴纳。 6.6.2 公司经营正常时，如员工缴纳标准不足武汉市公布的最低缴费基数，则以 7 最低缴费基数缴费。 6.6.3 如公司经营出现亏损，对所有员工均可按照最低缴费基数缴费。 6.6.4 员工兼任行政职务的，社会保险缴费基数就高不就低。 薪酬和福利的核算、发放 7.1 员工薪酬和货币性福利按月核算，计算周期为上月 1 日至当月最后一日。员工当月 工作未足月，或者在月中转正的，其当月薪酬和福利核算均按实际出勤天数计算。 7.2 员工薪酬和货币性福利以现金方式直接支付给员工本人或存入员工的银行账户。新 员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工。 7.3 缺勤扣款以日均工资为标准计算，日均工资＝（月工资总额＋货币性福利总额）/ 月规定出勤天数。月规定出勤天数以《工作年历》为准。 7.4 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除。 7.4.1 个人所得税。 7.4.2 社会保险费（养老、失业、医疗）中个人负担的部分。 7.4.3 应由个人负担但公司已预支的费用。 7.4.4 其它扣款，如行政处罚、上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等。 7.4.5 其他个人应负担部分。 7.5 员工薪酬和货币性福利发放日为次月 10 日前，遇节假日可以提前或延后。其核算 发放基本程序如下（下列时间遇节假日可能调整）： 7.5.1 工资核算需准备的资料（以下资料必须在指定时间提交给劳资专员） 序号 资料名称 新员工工资帐号及员 1 工变更新的工资帐号 提交内容 提交时间 责任人 身份证复印件 每月 1 日 行政专员 2 薪酬标准异动登记表 确定员工薪酬标准 每月 5 日前 各部门主管/主任 3 员工考勤情况汇总表 汇总各考勤区的考勤结果 每月 3 日 考勤统计员 4 员工奖惩记录汇总表 统计员工奖、惩记录 每月 1 日 行政专员 5 保险扣款 统计当月社会保险生效名单 每月 5 日 行政专员 6 各部门月度绩效 各部门月度绩效考核结果 每月 1 日 各部门主管/助理 统计时间段 上月 1 日至最后 一日 上月 1 日至最后 一日 7.5.2 行政人事部在每月 8 日下班前对员工薪酬和货币性福利进行核算，记载于 【薪酬发放表】，经行政人事部主管审核无误后，提交主任核准。 7.5.3 行政人事部主管将核准后的【薪酬发放表】提交财务部，并负责向员工解释。 7.5.4 财务部依据核准后的【薪酬发放表】，在 10 日下班前将薪酬支付到员工账户。 7.6 月度考核的奖金在次月随工资一起发放。 7.7 遇节假日可以提前或延后。其核算发放程序依照各部门《绩效考核制度》的规定。 7.8 员工对薪酬的计算和发放金额有争议时，可向各部门主管提出，也可直接向行政 8 人事部主管投诉。 薪酬和福利标准异动 8.1 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司 可对工资做临时调整。 8.2 在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工 的薪级，但调整后的薪酬总额不得低于当年度当地最低工资标准。 8.3 通常情况下，员工基本工资和岗位工资级别可依据其绩效考核结果调整。其他薪酬 依据员工的岗位变动进行调整。特殊情况下，经审定人（见第 1.2 条）提议，可以 在本制度规定的范围内调整员工的岗位工资。 8.4 【薪酬和福利标准异动登记表】由行政人事部保管，其保密级别为绝密，仅审定人 9 及其上级领导有权调阅。需要越权调阅的，须经主任同意。 附则 本方案由行政人事部负责释权，自公布之日起生效。
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某有限公司薪酬调整建议方案(doc)
**********有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工 的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则； 其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主 要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操 作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖 金、佣金、分红）比重应控制在 60- 70% 和 20-30%区间内。 二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗 位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资 表（见附表 1、2）中，具体为： 管理人员分为 5 个职务等级； 专业人员分为 4 个岗位等级； 业务人员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 2 个岗位等级； 操作人员分为 2 个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为 10 个薪资等级。 三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗 位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降 得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整： 将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另 50%作为技能津贴处理。 技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。 工龄工资每年为 元，按日历年累积增加。 学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等级 确定见下表： 学历、职称津贴标准 学历等级 津贴 职称等级 津贴 正高 博士 副高 硕士 中级 本科 初级 大专 四、补贴 本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余的 洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归入补贴 一项，数额不变。 五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体现岗 位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配奖金（见 附表 3）。 附表 1 **********有限公司岗位分类表 职类 领 导 管 理 职级 岗位 2 总经理级 总经理 1 副总经理级 副总经理、总工程师 5 部门经理 行政部经理、财务部经理、品保部经理 4 主管级 行政主管、人事保卫主管、计划主管、信息中心主任、办公室主任 3 专管级 2 计划级 计划员、销售计划员 1 监督级 工艺监督、层压工艺监督、工艺监督、质量监督、卫生监督 4 专家级 副总工程师 3 管理级 QA 主管、QM 主管、技术改造主管、QC 主管、工程主管、工艺主管、 维修工程师主管 专 业 业 务 2 主事级 安技环保工程师、产品开发工程师、工艺工程师、软件工程师、质量 工程师、设备管理工程师、备件开发工程师、电气维修工程师、资料 管理工程师、采购工程师 1 辅助级 产品审核员、质量管理员、工艺员抽样检验员、过程控制实验员、过 程控制员、税务会计、往来核算会计、成本会计、物理测试员 3 高级 销售主管、采购主管、报关主管 2 中级 销售专管、外销专管、发货专管 1 初级 外销专管助理 3 高级 事 务 2 中级 警卫班长、出纳员、人事管理员、质量统计员、资料管理员、工卡管 理员、人事培训员、设备库管理员、文件管理员、资料审核员、成品 管理员、全检外观检验员、统计员 1 初级 警卫员、接待员 3 高级 操 作 2 中级 专职司机、厨师长、锅炉班长 1 初级 光板测试操作工、胶片检验操作工、曝光操作工、行政维修电工、层 压操作工、维修电工、暗室操作工、板镀线操作工、镀金操作工、湿 膜操作工、图形转移操作工、制板操作工、仓库运输工、层压操作 工、插针操作工、电气维修工、夹具操作工、丝印刷片操作工、贴膜 操作工、图转显影操作工、总检水冲洗操作工、钻头修磨操作工、V 槽操作工、水处理操作工、黑化操作工、铣床操作工、板材开料下料 操作工、包装操作工、编程操作工、沉镍金操作工、沉铜操作工、电 镀操作工、浮石操作工、腐蚀揭膜操作工、机械维修工、磨边操作 工、配钻头操作工、热风整平操作工、数控钻操作工、显影操作工、 制板操作工、字符操作工、酸蚀操作工、热固操作工、上销钉操作 工、碱蚀操作工 附表 2 **********有限公司岗位等级表 职 等 领导 管理 Ⅹ 1 公司总经理 Ⅸ 2 公司副总经理级 专业 业务 事务 操作 4 专家级 Ⅷ Ⅶ 5 部门经理级 Ⅵ 4 部门主管级 3 管理级 高级业务 Ⅴ 3 部门专管级 2 主事级 中级业务 Ⅳ 2 计划级 1 辅助级 初级业务 Ⅲ 1 监督级 中级事务 中级工 Ⅱ 初级事务 Ⅰ 初级工 附表 3 奖金系数换算表 岗位等级 奖金系数 1 1.6 2 1.5 3 1.4 4 1.3 5 1.2 6 1.1 7 1.0 8 0.9 9 0.8 奖金额(元) 10 0.7 注 1: 基数奖金换算公式 基数奖金=月奖金总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数) 岗位奖金额=基数奖金×岗位奖金系数 注 2: 调整后基数奖金为 元 www.fdcew.com www.pxyi.net
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某某国际香港股份有限公司薪酬管理设计方案
猫人国际（香港）股份有限公司 薪酬管理设计方案 目录 总 则................................................................................................................................................3 第一章 薪酬构成.............................................................................................................................4 第二章 总经理、副总经理的年薪制............................................................................................12 第三章 管理职系其他领导岗位薪酬............................................................................................16 第四章 销售职系薪酬....................................................................................................................19 第五章 技术职系薪酬....................................................................................................................21 第六章 行政职系薪酬....................................................................................................................23 第七章 附加事项...........................................................................................................................25 第八章 附则...................................................................................................................................26 附表一：各职系固定工资与浮动工资的比例.............................................................................27 附表二：各职系岗位归档.............................................................................................................28 附表三：各职系职等各等级薪资对照表.....................................................................................31 总 第一条 则 适用范围 本方案适用于猫人国际（香港）股份有限公司上海公司（以下称猫人公司 或公司）全体员工。 第二条 目的 吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的竞争力。同时， 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长 期收益有效结合起来，支持公司战略目标的实现。 第三条 原则 （一）公平性原则。薪酬水平应与员工承担的岗位责任以及工作业绩相匹配 （二）竞争性原则。根据上海市劳动力市场相关职位的工资价位和公司的支 付能力，合理确定薪酬水平，提高公司薪酬的市场竞争力，保留和吸引所需要 的人才。 （三）激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距 针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工 作积极性。 （四）合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规 定。 第一章 薪酬构成 第四条 薪酬构成 员工薪酬由基本工资、绩效工资、年终奖金、和福利津贴四部分构成。其中， 基本工资和津贴为固定收入，按月支付；绩效工资为浮动收入，根据季度绩效 考核和年终绩效考核结果核定，分月支付或次年初一次性支付。年终奖金为超额 激励工资单元，根据公司总体经营业绩核定发放。 （一） 基本工资，主要反映地区差异、员工的知识、技能和工作年限和经验 等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括岗位工资、学历 职称工资、年功工资等。 其中，岗位工资是为了体现岗位价值和反映员工积累的经验而设定的工资 单元，主要取决于岗位性质和工作内容，是岗位薪酬中相对固定的一部分。 （二） 绩效工资，是依据公司整体绩效和员工通过努力而取得的工作业绩 确定的工资单元，主要包括：季度绩效奖金、年度绩效工资和其它特殊奖金。是 岗位薪酬中相对变动的一部分。 （三） 年终奖金，是依据公司总体经营业绩，年终核定发给全体员工或部 分员工的超值奖励单元，主要包括：年终奖、超额激励奖、其他特殊奖。 （四） 福利津贴，猫人公司正式在册员工所能享受到一种待遇，包括国家 强制性保险、补充保险和公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的补助 第五条 1. 岗位薪酬的确定 确定岗位薪酬的原则 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 岗位责任与任职资格相结合； 职等内分级，岗位调整和岗位薪酬等级的调整相结合； 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 2.岗位薪酬的计算 在工作分析与岗位评价基础上，以岗位评价的结果作为确定公司 岗位等级 和等内级别(对应薪档)的依据，采取岗位分等、等内分级来实现一岗多薪。结合 市场水平和公司对人力资源成本的承受能力，确定薪点值，结合岗位评价值确 定岗位薪酬。 岗位工资是岗位薪酬中相对固定的一部分，以岗位薪酬基数和岗位工资比 例来确定；绩效工资是岗位薪酬中相对浮动的一部分，以岗位薪酬基数和绩效 工资比例来确定。固定比例和浮动比例（详见附表一）根据对岗位的具体要求而 制定。 岗位薪酬=岗位工资+绩效工资 每个岗位等级的标准中级岗位薪酬＝本等级所有岗位评价值均值×该岗位等 级的薪点值 该等级 2、4 级的标准岗位薪酬＝标准中级岗位薪酬±该等级内的薪酬级差 该等级 1、5 级的标准岗位薪酬＝标准中级岗位薪酬±2×该等级内的薪酬级差 标准岗位工资=标准岗位薪酬×岗位工资比例 标准绩效工资=标准岗位薪酬×绩效工资比例 岗位工资比例+绩效工资比例=1 3.岗位薪酬的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理 序列、销售序列、技术序列、行政序列。员工可以通过四条不同的通道进行晋升： 1）管理序列 M1-M5：涵盖中高层管理岗位，是指公司部门副总监/副总经 理及以上岗位； 2）销售序列 S1-S5：包括事业部所有与销售相关的各岗位； 3）级数序列 T1-T5：包括产品开发部、市场部、以及各事业部与市场相关的 各岗位 3）行政序列 A1-A5：包括财务审计部、战略管理部、人力行政部除部门正 副总监外的各岗位，以及事业部的行政辅助岗位； 具体职系划分，以及岗位的归档，详见附表二 第六条 岗位薪酬的调整 1.整体岗位薪酬的调整 当需要进行薪酬调整时，公司可以通过对薪点值的调整实现员工岗位工资 的整体调整。 2.优秀员工岗位薪酬的调整 员工工资初次进入本制度时，原则上执行规定所在职等第一级的岗位薪酬 标准。 执行本制度后，年度绩效考核为优秀的员工，均可在本等级内晋升一级， 直至晋升到所在等级的最高级为止。对为公司作出突出贡献的员工，由所在部门 提出申请、人力行政部审核后呈报总经理办公会批准，可给予一次晋升二级工资 的特别嘉奖。 3.员工岗位职务级别变动时，依照下列规定调整岗位： 1）员工在本序列内晋升或降低岗位职务级别，岗位薪酬按照就近就高（晋 升）或就近就低的（降低）原则进入规定职务等级对应的薪酬级别。 2）员工跨序列变动岗位职务，级别不变时，按本人现工资的等级级别进入 新岗位职务序列的同等级别；级别晋升或降低时，先要按本人现工资等级进入 另一岗位职务序列的同等级别，然后再按照就近就高（晋升）或就近就低的 （降低）原则进入规定的相应级别。 3）调整后的岗位薪酬自聘任文件下达的次月一日起支付。 第七条 基本工资 员工基本工资由岗位工资、年功工资、学历/职称工资组成。 （一） 岗位工资。岗位工资标准按照岗位责任及对公司的相对重要程度、岗 位对员工能力和知识以及工作量的要求等因素确定。在确定岗位工资基准时，要 确保：行政岗位的收入构成中，岗位工资所占比重相对较高，管理、销售、技术 职系各岗位的收入构成中，岗位工资所占比重相对较低。 公式 1-1：月岗位工资=岗位薪酬基数×岗位工资比例/12 （二） 年功工资。年功工资用以体现员工在公司工作时间的积累和贡献， 年功工资只和员工的工作年限、和在本公司的工作时间有关，与职系、职类和岗 位都没有关系。 公式 1-2：年功工资=本企业工龄×40 元/年； （三） 学历职称工资。学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比 较，并遵循就高不就低的原则而确定，二者不实行累加。不同学历和职称员工的 具体工资额可通过下表查出。 表 1－1 学历职称工资标准表 学历工资额度表： 学历 中专以下 中专（高中、技校） 大专 本科 硕士 博士 工资 0 50 100 200 400 650 （元） 表 1－2 职称工资额度表： 职称 工资(元) 第八条 员级 初级 中级 高级 25 100 200 350 绩效工资的确定 绩效工资是依据公司整体绩效和员工通过努力而取得的工作业绩确定的工 资单元，主要包括：季度绩效工资、年度绩效工资和其它特殊奖金。 （一） 季度绩效工资。季度绩效工资由标准岗位薪酬、季度绩效工资比例、 和个人季度考核系数确定，其计算公式为： 公式 1-3：季度绩效工资＝标准岗位薪酬×季度绩效工资比例， 季度绩效工资在下个考核周期内按月发放，每月实际发放额度的计算公式 为： 公式 1-4：月度发放绩效工资＝季度绩效工资×个人季度考核系数/12 ＝标准岗位薪酬×季度绩效工资比例×个人季度考核系数/12 季度绩效工资基数依据岗位评价等级和该等级对应的 薪点值确定（详见附 表三），一般一经确认，在一个年度内不予调整。 当需要进行年度调整时，可以通过对薪点值的调整实现对员工季度绩效工 资的整体调整。 （二） 年度绩效工资。年度绩效工资由标准岗位薪酬、年度绩效工资比例、 和个人年度考核系数确定，其计算公式为： 公式 1-6：年度绩效工资＝岗位薪酬×年度绩效工资比例×个人年度考核系 数 年度绩效工资在年度考核结束后下个月同月薪一同发放。 年度绩效工资基数依据岗位评价等级和对应的薪点值确定（详见附表三）， 一般一经确认，在一个年度内不予调整。 当需要进行年度调整时，可以通过对薪点值的调整实现对员工季度绩效工 资的整体调整。 第九条 年终奖金的确定 此部分奖金的来源是公司利润的一定比例（1%－1.5% 待定）和留存绩效奖 金、年度奖金进入部分。年终奖金分为两部分，一部分是特殊部门奖金，主要是 公司对年度业绩和表现为公司带来巨大价值的部门进行的奖励。另一部分是特殊 个人奖励，主要是对为公司带来巨大声誉、个人业绩表现突出的公司员工。此部 分奖金每年发放一次，由总经理亲自发放。 （一） 奖金发放的原则 1. 奖金以公司或部门为单位提取，根据具体年度表现经考核后进行分配。 2. 在多劳多得的同时强调团队合作。 （二） 部门奖金的确定 年终奖是为员工共享公司经营成果而设立的奖项，是根据公司经营业绩的 实现状况，而核定发给员工的超值奖励部分。 年终奖金总额＝年度薪酬总额-基本工资总额-绩效工资总额-福利津贴总额 －其他特殊津贴总额-其他薪酬支出总额＋公司超额净利润×1％ 各部门的年终奖总额=年终奖金总额×各单元分配权重 （三） 特殊个人奖励奖金 个人奖励主要针对目标是年度表现优秀的个人，主要包括以下几种形式： 市场开拓奖、创新奖、优秀建议奖、伯乐奖、其他奖项。 1. 市场开拓奖 员工能够提供对于公司市场发展具有重大意义的信息，能够为市场开拓提 供具有建设性意义的沟通并促进市场开拓的实现，由事业部、市场部申报经公司 评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 3000～50000 元。 2. 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献（尤其是生产领域），由各部门申 报经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 3. 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 300～2000 元。 4. 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 300～1500 元。 5. 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～ 1500 元。 第十条 福利津贴 是公司员工所能享受到一种福利待遇，包括国家强制性保险、补充保险和公 司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的补助。为吸引和留住优秀人才， 增强公司的凝聚力，公司为员工提供优厚的福利待遇，员工视其所在岗位可以 得到多项或全部福利，其确定基础按相关规定执行： （一） 医疗保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和上海市相关政策。 （二） 失业保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和上海市相关政策。 （三） 养老保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和上海市相关政策。 （四） 住房公积金：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关 规定和上海市相关政策 （五） 交通补贴：总监级以下（含）每月享受 60 元随薪发放。 （六） 中餐伙食补贴：非外勤人员由公司每日免费提供中餐券一张，外勤 人员凭外出登记单，经上级领导签字，当月享受值等金额随薪发放。（外勤人 员仅含主管级及以下人员） （七） 通讯补贴（指手机费用）： 总监级人员每月 500 元以内凭票据实报销，（出差人员 10 天以上超出规定 部分按 80%执行）。 销售人员每月 300 元以内凭票据实报销，（出差人员 10 天以上超出规定部 分按 60%执行）。 其他人员每月 100 元以内凭票据实报销(主要是指对外联络工作需要的部份 主管,名单另附)。（出差人员 10 天以上超出规定部分按 60%执行）。 （八） 带薪休假：视员工在公司工作年限的不同享受不同级别的带薪休假。 工作年限 休假级别 满2年 5 天/年 满5年 10 天/年 满 10 年 15 天/年 满 15 年 20 天/年 （九） 对公司突出贡献的高级以上骨干员工和管理人员，由人力行政部提 名，经过高层管理委员会批准后，可以享有出国学习、带薪培训等福利待遇， 公司将视具体情况承担全部或部分费用。 （十） 其他福利：包括补充养老保险、补充医疗保险等。 第二章 总经理、副总经理的年薪制 总经理、副总经理担负着实现公司整体业绩的责任。根据现代企业制度的要 求，结合行业发展和公司运行特点和实际情况，对总经理、副总经理的薪酬采用 与企业整体经营业绩相挂钩的年薪制。 第十一条 实施原则 （一）责任、风险与利益一致的原则； （二）在充分考虑企业实际承受力的前提下，参照国内同类型企业经营者 薪酬水平，保证一定竞争力。 第十二条 薪酬结构 公式（2－1）：全年总收入 = 基本年薪 + 效益年薪＋超额激励 （一） 基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报。总经理的基本年薪 为××万元。副总经理的基本年薪为××万元－××万元。按月支取。 （二） 效益年薪根据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核情况核定。 总经理的效益年薪为××万，副总经理的基本年薪为××万元－××万元，年 度末核算后根据本办法规定一次性或分月发放。 其计算公式为： 公式（2-2）：总经理效益核定系数 = 个人经营业绩系数×80%+个人履行职 责考核系数×20%。 上式中经营业绩系数和个人履行职责考核系数计算方法见后。 副总经理考核结果的核定参看《猫人国际（香港）股份有限公司绩效管理体 系设计方案》 当效益核定系数大于或等于 1 以后核发全额效益年薪。效益核定系数小于 1 时按比例发放。 （三） 超额激励部分是对于经营者超额完成企业经营业绩目标的激励。 超额激励部分的计算公式为： 公式（2－3）：（个人经营业绩系数－1）2×净利润目标值。 设定最高值为 50 万元，个人经营业绩系数小于 1 时，超额激励为 0。 第十三条 计算参数 （一） 总经理个人经营业绩系数确定 公式（2－4）：个人经营业绩系数 ＝ P1×K1＋P2×K2＋P3×K3 其中 Pn 为考核的指标完成率，Kn 为考核指标的权重。 其中 K1+K2+K3 =100% 业绩考核指标的选择及权重参见下表： 表 2－1 业绩考核指标和权重的选择 对象 业绩考核指标 总经理 净利润完成率 销售收入完成率 净资产收益率完成率 权重 50% 30% 20% 净利润完成率＝实际完成净利润/净利润目标值 净资产收益率完成率＝实际完成净资产收益率/净资产收益率目标值 销售收入完成率=实际完成销售收入/销售收入目标值 考核指标的基准值的确立由董事会在年度初确定。根据不同时期的具体情况 权重可作适当调整，每年权重的调整由董事会决定。 公司对经营业绩指标审核的基本程序是：由董事会选择并委托具有合法资 质的会计师事务所对公司的财务决算报表进行审计；薪酬与考核委员会按照经 审计确认的公司财务决算报表计算考核结果。 （二） 总经理个人履行职责考核系数 个人履行职责考核系数的确定。 表 2－2 总经理履行岗位职责情况考核表 内容 权重 考核标准 95 分以上 85 分以上 75 分 以 分数 60 分以上 60 分以下 加权分数 上 岗位尽 50% 好 较好 一般 较差 差 30% 好 较好 一般 较差 差 20% 好 较好 一般 较差 差 责情况 管理领 导能力 工作 作 风 合计 100% （三） 副总经理经营考核系数的核定 表 2－3 副总经理经营业绩考核系数表 等级 A B C D E 得分 [100 以上〕 [90－100） [70－90） [50－70） 50 以下 系数 1.2 1.0 0.80 0.5 0 第十四条 核定 总经理和副总经理的考核结果由公司薪酬与考核委员会按照事先确定的数 值和权重进行核定。董事会负责审定总经理的最终收入。 第十五条 为强化总经理和副总经理的经营责任风险意识，体现收益与风 险的对应关系，总经理的效益年薪于年度考核结束后按照核定额度办理支付， 其中 60%在核算结束后支付，40%延期支付，进入经营责任保证金帐户，待任 期结束且离任审计无误后支付。 第十六条 公司分别为总经理和副总经理建立经营责任保证金个人帐户， 由薪酬委员会代为管理。个人帐户余额按照中国人民银行规定的同期金融机构人 民币 1 年期存款利率计算，不满一年的按同期活期利率计算，所得利息归本人 所有。 第十七条 公司按任期对总经理和副总经理的经营责任保证金进行结算。 离任审计结果表明：由于经营者的恶意欺诈行为导致公司出现重大损失的，除 依法追究相关责任外，经营责任保证金扣除 100%；由于经营者的重大决策失误 导致公司出现重大损失的，经营者应当负有责任的，根据具体情况扣除经营责 任保证金的 20-80%；以上最终由董事会负责决定和解释。 第三章 管理职系其他领导岗位薪酬 第十八条 管理职系涵盖公司中高层管理岗位，包括公司高层：公司总经 理、副总经理；公司中层职能部门正副总监，事业部正副总经理。管理职系除公 司高层外其他领导执行本办法。 第十九条 收入结构 收入构成＝基本工资 +绩效工资 + 年终奖金＋超额奖励＋福利。 第二十条 岗位薪酬 岗位薪酬包括固定和浮动两部分。固定工资为基本工资中的岗位工资，是岗 位薪酬基数和岗位工资比例相乘的结果；浮动工资为绩效工资，分季度绩效工 资和年度绩效工资两部分，是岗位薪酬基数和绩效工资比例相乘的结果。 管理职系分为 M1-M5 五个等级，M1 对应的岗位薪酬最低，M5 对应的岗 位薪酬最高。每一个等级内又划分了为 A-F 6 个层级，每个层级内的岗位分别对 应 6 个岗位薪酬基数。 每年年度考核结果为优的晋升一级。考核过程请参考《猫人国际（香港）股 份有限公司绩效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第二十一条 基本工资 基本工资= 岗位工资 + 学历职称工资 + 年功工资 （一） 岗位工资 岗位工资为岗位薪酬的固定部分，管理职系各岗位所在等级分别对应一档 岗位薪酬。详见附表三中管理职系各岗位对应的薪资。 （二） 学历职称工资参见第二章第八条（三）； （三） 年功工资参见第二章第第八条（二）； 第二十二条 绩效工资 1. 绩效工资基数的确定 在工作分析与岗位评价基础上，确定职系等级； 结合外部薪酬水平和公司承受力确定各职系等级的薪点值；将该职系等级内各 岗位的岗位评价值均值和薪点值相乘即可确定该等级中级的标准岗位薪酬。 该职系等级内其他级别的标准岗位薪酬分别为中级标准岗位薪酬加减相应 级差。 管理职系各等级的标准绩效工资详见附表三－管理职系。 2. 根据岗位的工作性质确定绩效工资的占比 M3-M5 等级内各岗位岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资的比例为 40：30：30； M1-M2 等级内各岗位岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资的比例为 50：30：20； 3. 绩效工资与考核关系 季度绩效工资的发放与季度考核结果直接挂钩，具体考核过程和工资发放 系数的核定参照《猫人国际（香港）股份有限公司绩效管理体系设计方案》部门 负责人个人季度考核的相关规定。 年度绩效工资的发放与个人年度考核结果和公司整体经营业绩目标完成情 况挂钩，具体考核过程和工资发放系数的核定参照《猫人国际（香港）股份有限 公司绩效管理体系设计方案》的个人年度考核相关规定。 第二十三条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第八条年度奖金部分执行。考核过程请参考《猫人国 际（香港）股份有限公司绩效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第二十四条 超额激励 超额激励部分是对于事业部总经理超额完成部门经营业绩目标的激励。 超额激励部分的计算公式为： 公式（3－1）：（个人经营业绩系数－1）2×净利润目标值。 设定最高值为 20 万元，个人经营业绩系数小于 1 时，超额激励为 0。 第二十五条 按照第九条执行。 福利 第四章 销售职系薪酬 第二十六条 销售职系涵盖公司各个销售相关岗位，具体参见附表二－ 销售职系。 第二十七条 收入结构 收入构成＝基本工资 +绩效工资 + 年终奖金＋福利。 第二十八条 岗位薪酬 岗位薪酬包括固定和浮动两部分。固定工资为基本工资中的岗位工资，是岗 位薪酬基数和岗位工资比例相乘的结果；浮动工资为绩效工资，分季度绩效工 资和年度绩效工资两部分，是岗位薪酬基数和绩效工资比例相乘的结果。 销售职系分为 S1-S5 五个等级，S1 对应的岗位薪酬最低，S5 对应的岗位薪 酬最高。每一个等级内又划分了为 A-E 5 个层级，每个层级内的岗位分别对应 5 个岗位薪酬基数。 每年年度考核结果为优的晋升一级。考核过程请参考《猫人国际（香港）股 份有限公司绩效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第二十九条 基本工资 基本工资= 岗位工资 + 学历职称工资 + 年功工资 （一） 岗位工资 岗位工资为岗位薪酬的固定部分，销售职系各岗位所在等级分别对应一档 岗位薪酬。详见附表三中销售职系各岗位对应的薪资。 （二） 学历职称工资参见第二章第八条（三）； （三） 年功工资参见第二章第第八条（二） 第三十条 绩效工资 1. 绩效工资基数的确定: 在工作分析与岗位评价基础上，确定职系等级； 结合外部薪酬水平和公司承受力确定各职系等级的薪点值；将该职系等级内各 岗位的岗位评价值均值和薪点值相乘即可确定该等级中级的标准岗位薪酬。 该职系等级内其他级别的标准岗位薪酬分别为中级标准岗位薪酬加减相应 级差。 销售职系各等级的标准绩效工资详见附表三－销售职系。 2. 根据岗位的工作性质确定绩效工资的占比。 S1-S5 等级内各岗位岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资的比例为 50：30：20； 3. 绩效工资的实际发放与考核挂钩 季度绩效工资的发放与个人季度考核结果和部门季度考核结果挂钩；具体 考核过程和工资发放系数的核定参照《猫人国际（香港）股份有限公司绩效管理 体系设计方案》个人季度考核和部门季度考核的相关规定。 年度绩效工资的发放与个人年度考核结果和公司整体经营业绩目标完成情 况挂钩，具体考核过程和工资发放系数的核定参照《猫人国际（香港）股份有限 公司绩效管理体系设计方案》的个人年度考核相关规定。 第三十一条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第八条年度奖金部分执行。考核过程请参考《猫人国 际（香港）股份有限公司绩效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第三十二条 按照第九条执行。 福利 第五章 技术职系薪酬 第三十三条 技术职系涵盖公司市场部、产品设计部除部门正副负责人外 各岗位以及其他事业部市场、培训相关岗位。详见附表二－技术职系 第三十四条 收入结构 收入构成＝基本工资 +绩效工资 + 年终奖金＋福利。 第三十五条 岗位薪酬 岗位薪酬包括固定和浮动两部分。固定工资为基本工资中的岗位工资，是岗 位薪酬基数和岗位工资比例相乘的结果；浮动工资为绩效工资，分季度绩效工 资和年度绩效工资两部分，是岗位薪酬基数和绩效工资比例相乘的结果。 技术职系分为 T1-T5 五个等级，T1 对应的岗位薪酬最低，T5 对应的岗位薪 酬最高。每一个等级内又划分了为 A-E 5 个层级，每个层级内的岗位分别对应 5 个岗位薪酬基数。 每年年度考核结果为优的晋升一级。考核过程请参考《猫人国际（香港）股 份有限公司绩效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第三十六条 基本工资 基本工资= 岗位工资 + 学历职称工资 + 年功工资 （一） 岗位工资 岗位工资为岗位薪酬的固定部分，技术职系各岗位所在等级分别对应一档 岗位薪酬。详见附表三中技术职系各岗位对应的薪资。 （二） 学历职称工资参见第二章第八条（三）； （三） 年功工资参见第二章第第八条（二） 第三十七条 绩效工资 1. 绩效工资基数的确定: 在工作分析与岗位评价基础上，确定职系等级； 结合外部薪酬水平和公司承受力确定各职系等级的薪点值；将该职系等级内各 岗位的岗位评价值均值和薪点值相乘即可确定该等级中级的标准岗位薪酬。 该职系等级内其他级别的标准岗位薪酬分别为中级标准岗位薪酬加减相应 级差。 技术职系各等级的标准绩效工资详见附表三－技术职系。 2. 根据岗位的工作性质确定绩效工资的占比。 T1-T5 等级内各岗位岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资的比例为 50：30：20； 3. 实际发放绩效工资与考核结果挂钩 季度绩效工资的发放与个人季度考核结果和部门季度考核结果挂钩；具体 考核过程和工资发放系数的核定参照《猫人国际（香港）股份有限公司绩效管理 体系设计方案》个人季度考核和部门季度考核的相关规定。 年度绩效工资的发放与个人年度考核结果和公司整体经营业绩目标完成情 况挂钩，具体考核过程和工资发放系数的核定参照《猫人国际（香港）股份有限 公司绩效管理体系设计方案》的个人年度考核相关规定。 第三十八条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第八条年度奖金部分执行。考核过程请参考《猫人国 际（香港）股份有限公司绩效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第三十九条 按照第九条执行。 福利 第六章 行政职系薪酬 第四十条 行政职系涵盖公司人力行政部、财务审计部、战略管理部除部门 负责人外各岗位、以及事业部除管理职系、销售职系、技术职系外其他岗位，详 见附表二－行政职系。 第四十一条 收入结构 收入构成＝基本工资 +绩效工资 + 年终奖金＋福利。 第四十二条 岗位薪酬 岗位薪酬包括固定和浮动两部分。固定工资为基本工资中的岗位工资，是岗 位薪酬基数和岗位工资比例相乘的结果；浮动工资为绩效工资，分季度绩效工 资和年度绩效工资两部分，是岗位薪酬基数和绩效工资比例相乘的结果。 行政职系分为 A1-A5 五个等级，A1 对应的岗位薪酬最低，A5 对应的岗位 薪酬最高。每一个等级内又划分了为 A-E 5 个层级，每个层级内的岗位分别对应 5 个岗位薪酬基数。 每年年度考核结果为优的晋升一级。考核过程请参考《猫人国际（香港）股 份有限公司绩效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第四十三条 基本工资 基本工资= 岗位工资 + 学历职称工资 + 年功工资 1. 岗位工资 岗位工资为岗位薪酬的固定部分，行政职系各岗位所在等级分别对应一档 岗位薪酬。详见附表三中行政职系各岗位对应的薪资。 2. 学历职称工资参见第二章第八条（三）； 3. 年功工资参见第二章第第八条（二） 第四十四条 绩效工资 1. 绩效工资基数的确定: 在工作分析与岗位评价基础上，确定职系等级； 结合外部薪酬水平和公司承受力确定各职系等级的薪点值；将该职系等级内各 岗位的岗位评价值均值和薪点值相乘即可确定该等级中级的标准岗位薪酬。 该职系等级内其他级别的标准岗位薪酬分别为中级标准岗位薪酬加减相应 级差。 技术职系各等级的标准绩效工资详见附表三－技术职系。 2. 根据岗位的工作性质确定绩效工资的占比。 T1-T5 等级内各岗位岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资的比例为 50：30：20； 3. 实际发放绩效工资与考核结果挂钩 季度绩效工资的发放与个人季度考核结果和部门季度考核结果挂钩；具体 考核过程和工资发放系数的核定参照《猫人国际（香港）股份有限公司绩效管理 体系设计方案》个人季度考核和部门季度考核的相关规定。 年度绩效工资的发放与个人年度考核结果和公司整体经营业绩目标完成情 况挂钩，具体考核过程和工资发放系数的核定参照《猫人国际（香港）股份有限 公司绩效管理体系设计方案》的个人年度考核相关规定。 第四十五条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第八条年度奖金部分执行。考核过程请参考《猫人国 际（香港）股份有限公司绩效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第四十六条 按照第九条执行。 福利 第七章 附加事项 第四十七条 聘用及试用期工资标准 （一）公司新聘用应届毕业生试用期工资标准： 人员 试用期工资标准 博士研究生毕业 2400 硕士研究生毕业 2000 大学本科毕业生 1800 大学专科毕业生 1500 中专、职高毕业生 1000 （二）公司聘用的有工作经历员工试用期间按照所在岗位最低档的 80%发 放，以上标准和依照该员工学历按第（一）条核算相比为低时按第（一）条所 列标准支付。 （三）试用期满后到按照所聘用岗位的岗位工资等级和档次发放。 （四）公司引进的专门人才执行特殊管理办法，参见公司具体文件。 第四十八条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 22 个标准工作日计算。 病 事 假 工 资 扣 除 第四十九条 = 请 假 天 数 × 当 月 工 资 /22 工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 日发放 工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第八章 附则 第五十条 第五十一条 本方案由人力行政部负责制定、修改、解释。 本方案自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附表一：各职系固定工资与浮动工资的比例 岗位工资 季度绩效 年度绩效 比例 工资比例 工资比例 M3-M5 0.4 0.3 0.3 M1-M2 0.5 0.3 0.2 S1-S5 0.4 0.4 0.2 T1-T5 0.4 0.4 0.2 A1-A5 0.5 0.4 0.1 附 表 二 ： 各 职 系 岗 位 归 档 分值 981 － 管理职系岗位归档 销售职系岗位归档 技术职系岗位归档 行政职系岗位归档 1000 961 － 980 941 － 960 921 － 940 901 － 920 881 － 900 861 － 880 总经理、营销副总经理 841 － 860 821 － 840 801 － 820 781 － 800 761-780 741-760 721-740 供应副总、行政副总经理、 猫人总经理、市场部总监、 701-720 丽乃馨事业部总经理、古纳 681-700 661-680 641-660 斯事业部总经理、产品开发 部总监、 621-640 财务审计部总监、采购总 601-620 监、董事长助理、战略管理 581-600 部总监、储运部总监、财务 561-580 541-560 审计部副总监、人力行政总 521-540 监 501-520 481-500 461-480 市场部副总监、产品开发部 猫人销管经理、丽乃馨销售部经 441-460 副总监、人力行政部副总监 理、猫人直营区域经理、丽乃馨 421-440 直营部经理、猫人大区经理 产品开发部服装设计、猫人推广经 401-420 理、丽乃馨市场部经理 381-400 361-380 341-360 丽乃馨大区经理、丽乃馨客户服 市场部营销规划、产品开发部包装 部财务分析与预算、采购部市场 321-340 务部经理、丽乃馨直营经理 设计、市场部培训督导、市场部形 采购员、采购部商品采购员、财 象设计、产品开发部资讯员、猫 务审计部总帐报表税务筹划 301-320 281-300 战略管理部企业管理、财务审计 人、丽乃馨终端培训、市场部营销 丽乃馨区域经理、猫人客户服 人力行政部总经理秘书、储运部 策划、猫人、丽乃馨市场策划、产 261-280 务、丽乃馨客户服务、猫人区域 调度、采购部采购品控、人力行 品开发部产品设计、产品开发部面 终端督导、猫人直营区域团购业 政部招聘培训考核管理、人力行 料分析、丽乃馨市场部采购资讯、 猫人终端管理、丽乃馨终端建设、 猫人、丽乃馨形象设计、丽乃馨事 241-260 221-240 201-220 务经理、猫人直营区域商场业务 政部薪酬福利人事管理、战略管 经理、丽乃馨事业部直营办事处 理 部 文 化 建 设 、 人 力 行 政 部 IT 主 猫人直营培训主任、猫人直营区域 经理、猫人直营区域分销业务经 管、财务审计部经销商会计、财 美工、产品开发部样衣制作 理、猫人销售分析、丽乃馨销售 务审计部办事处销售会计、财务 经理助理、丽乃馨直营经理助 审计部外派财务人员、财务审计 181-200 理、猫人销售管理、猫人直营区 采 购部 购、 文员 部资 产采 管理 财、 务人 审力 计行 部政 采部 购司 会 161-181 机、储运部搬运队队长、储运部 141-160 121-140 100-120 文员、前台文员、储运部统计、 猫人直营区域送货司机、储运部 司机、搬运工 附 表 三 ： 各 职 系 职 等 各 等 级 薪 资 对 照 表 岗 浮 位 动 工 月 月标准绩效 资 薪 工资 比 比 例 例 岗 岗位 职 岗位价 等级 等 值等级 级别 价值 均值 位 薪 标准年薪 岗位工资 点 月标准 年终 年终 岗位薪 绩效 奖金 酬 工资 基数 岗位归档 值 M5 981 － M5-F 0. 1100000 M5-E 980 M5-D 0.3 0 3333 0.3 2500 5833 0.3 30000 0.3 22500 52500 0.3 0. 960 30000 27000 4 M5-C 0 0. 800000 940 901 － 64166 4 900000 921 － 27500 0. 100000 941 － 0.3 4 1000 961 － 33000 36666 24000 26666 0.3 20000 46666 0.3 4 M5-B 700000 0. 0 23333 0.3 17500 40833 0.3 21000 920 881 － 4 M5-A 0. 600000 900 861 － M4-F M4-E M4-D 29738 0.3 0 14469 16077 0.3 12058 28135 0.3 7 0. 13645 15161 0.3 11371 26532 0.3 4 827 5 550 总经理、营销副总经理 M4-C 0. 427375 820 12821 14245 0.3 10684 24929 0.3 4 M4-B 2 0. 399900 800 11997 13330 0.3 9997 23327 0.3 4 M4-A 0 0. 372425 780 760 12745 0. 840 741 － 15294 0.3 4 M4 M3 0.3 0 16993 454850 761 － 35000 4 860 781 － 15000 0. 482325 801 － 0.3 4 880 821 － 18000 20000 509800 841 － 0 11172 12414 0.3 9310 21724 0.3 4 M3-F 725 400 344950 0. 4 7 11498 0.3 8623 20121 0.3 10348 5 供应副总、行政副总、猫人 总经理、市场部总监、丽乃 721 － M3-E 0. 317475 740 701 － M3-D 720 M3-C M3-B M3-A 7250 16916 0.3 87000 9000 0.3 6750 15750 0.3 81000 馨事业部总经理、古纳斯总 经理、产品开发部总监 8333 0.3 6250 14583 0.3 75000 7666 0.3 5750 13416 0.3 69000 8256 0.3 4954 13210 0.2 39633 4 M2-F 425 400 0. 198166 640 财务审计部总监、采购总 5 M2-E 监、董事长助理、战略管理 0. 178166 620 部总监、储运部总监、财务 7423 0.3 4454 11877 0.2 35633 5 M2-D 审计副总监、人力行政总监 0. 170000 600 561 － 0.3 0. 660 581 － 9666 4 230000 601 － 95242 0. 680 621 － 0.3 4 250000 M2 18518 0. 700 641 － 7936 4 270000 661 － 0.3 0. 290000 681 － 10582 4 7083 0.3 4250 11333 0.2 34000 6743 0.3 4045 10788 0.2 32366 5 M2-C 161834 0. 580 541 － 5 M2-B 0. 153668 560 521 － M2-A 540 M1-F M1-E M1-D 0.3 3637 9699 0.2 29100 5722 0.3 3433 9155 0.2 27466 5381 0.3 3229 8610 0.2 25833 5041 0.3 3025 8066 0.2 24200 0. 480 市场部副总监、产品开发部 5 484 M1 250 M1-C 0. 112834 460 副总监、人力行政部副总监 4701 0.3 2820 7521 0.2 22566 4361 0.3 2616 6977 0.2 20933 4020 0.3 2412 6432 0.2 19300 5 M1-B 0. 104668 440 5 M1-A 0. 96502 420 6062 5 121000 401 － 30733 0. 500 421 － 0.2 5 129166 441 － 10243 0. 520 461 － 3841 5 137332 481 － 0.3 0. 145502 501 － 6402 5 5 0. 681-700 227200 S5-E 4544 7573 0.4 7573 15146 0.2 4 0 0. S5-D 217600 661-680 4352 7253 0.4 7253 14506 0.2 4 S 0. S5-C 650 641-660 0 320 208000 5 4160 6933 0.4 6933 13866 0.2 4 0. S5-B 198400 621-640 3968 6613 0.4 6613 13226 0.2 4 0 0. 601-620 188800 S5-A 3776 6293 0.4 6293 12586 0.2 4 S 550 581-600 S4-E 280 0 0. 173200 4 3464 5773 0.4 5773 11546 0.2 4 0 0. S4-D 163600 561-580 3272 5453 0.4 5453 10906 0.2 4 0 0. S4-C 154000 541-560 3080 5133 0.4 5133 10266 0.2 4 521-540 S4-B 144400 0. 0 0 4813 0.4 4813 9626 0.2 2888 4 0 0. 501-520 134800 S4-A 2696 4493 0.4 4493 8986 0.2 4 0 0. 481-500 126720 S3-E 2534 4224 0.4 4224 8448 0.2 4 4 0. S3-D 118320 461-480 2366 3944 0.4 3944 7888 0.2 猫人销管经理、丽乃馨销售 4 4 0. 2198 部经理、猫人直营区域经 S S3-C 458 441-460 240 109920 3 3664 0.4 3664 7328 0.2 理、丽乃馨直营部经理、猫 4 4 0. 2030 人大区经理、古纳斯销售总 S3-B 101520 421-440 3384 0.4 3384 6768 0.2 4 0. S3-A 93120 401-420 1862 3104 0.4 3104 6208 0.2 4 S 350 381-400 S2-E 200 4 0. 82000 2 2733 0.4 2733 5466 S2-D 76000 0. 4 2533 0.4 2533 5066 1640 丽乃馨大区经理、丽乃馨客 0 户服务部经理、丽乃馨直营 0.2 4 361-380 监 4 0.2 1520 0 经理、古纳斯直营经理 0. S2-C 70000 341-360 1400 2333 0.4 2333 4666 0.2 4 0 0. S2-B 64000 321-340 1280 2133 0.4 2133 4266 0.2 4 0 0. 301-320 58000 S2-A 1160 1933 0.4 1933 3866 0.2 4 S 241 281-300 S1-E 160 0 0. 48160 1 丽 乃 馨 区 域 经 理 20 、 猫 人 终 1605 0.4 1605 3210 0.2 9632 4 0. S1-D 43360 261-280 S1-C 丽乃馨客户服务、猫人区域 1445 0.4 1445 2890 0.2 8672 4 终端督导、猫人直营区域团 0. 购业务经理、猫人直营区域 38560 241-260 端管理2 、猫人客户服务、 1285 0.4 1285 2570 0.2 7712 4 0. S1-B 33760 221-240 商场业务经理、丽乃馨事业 部直营办事处经理、猫人直 1125 0.4 1125 2250 0.2 6752 4 201-220 S1-A 28960 0. 4 营区域分销业务经理、猫人 965 0.4 965 1930 0.2 5792 销售分析、古纳斯客服主管 1 、古纳斯区域经理4 、丽 乃馨销售经理助理、丽乃馨 直营经理助理、猫人销售管 理、猫人直营区域内务主 0. 641 － 202850 T5-E 4057 6761 0.4 6761 13522 0.2 4 660 0 0. T5-D 194450 621-640 3889 6481 0.4 6481 12962 0.2 4 T 0. T5-C 610 601-620 0 305 186050 5 3721 6201 0.4 6201 12402 0.2 4 0. T5-B 177650 581-600 3553 5921 0.4 5921 11842 0.2 4 0 0. 561-580 169250 T5-A 3385 5641 0.4 5641 11282 0.2 4 T 510 541 － T4-E 4 255 2913 4855 0.4 4855 9710 0.2 4 560 521-540 0 0. 145650 T4-D 137850 0. 4 0 0 4595 0.4 4595 9190 0.2 2757 0 0. T4-C 130050 501-520 2601 4335 0.4 4335 8670 0.2 4 0 0. T4-B 122250 481-500 2445 4075 0.4 4075 8150 0.2 4 0 0. 461-480 114450 T4-A 2289 3815 0.4 3815 7630 0.2 4 0 0. 441-460 89490 T3-E 1789 2983 0.4 2983 5966 0.2 4 8 0. T3-D 83490 421-440 1669 2783 0.4 2783 5566 0.2 4 T T3-C 378 401-420 205 77490 3 0. 2583 0.4 2583 5166 T3-B 71490 0. T3-A 65490 0.4 2383 4766 341-360 T2-E 314 155 58270 8 部经理1 、古纳斯品牌总监 1 8 0. 1309 2183 0. 人推广经理1 、丽乃馨市场 0.2 0.4 2183 4366 0.2 4 T 1549 1429 2383 4 361-380 产品开发部服装设计8 、猫 0.2 4 381-400 8 8 1942 0.4 1942 3884 0.2 1165 市场部营销规划2 、产品开 4 T2-D 53470 321-340 0. 1782 0.4 1782 3564 T2-C 48670 发部包装设计1 、市场部培 1069 训督导1 、市场部形象设计 4 1 、产品开发部资讯员1 、 0.2 4 301-320 4 0. 猫人3 、丽乃馨终端培训 1622 0.4 1622 3244 0.2 9734 4 T2-B 43870 281-300 1 、市场部营销策划2 、猫 0. 人2 、丽乃馨市场策划1 、 1462 0.4 1462 2924 0.2 8774 4 2 产品开发部产品设计4 、产 品开发部面料分析1 、丽乃 馨市场部采购资讯1 、丽乃 馨终端建设1 、猫人1 、丽 261-280 39070 T2-A 0. 1302 0.4 1302 2604 0.2 7814 乃馨形象设计1 、丽乃馨事 4 业部市场专员4 、古纳斯策 划经理1 、古纳斯空间设计 1 232 T 241-260 T1-E 105 31560 1 0. 猫人直营培训主任3 、猫人 1052 0.4 1052 2104 0.2 6312 4 221-240 T1-D 27960 0. 直营区域美工3 、产品开发 932 0.4 932 1864 0.2 5592 部样衣制作2 4 T1-C 24360 201-220 0. 812 0.4 812 1624 0.2 4872 692 0.4 692 1384 0.2 4152 572 0.4 572 1144 0.2 3432 5641 0.4 4513 10154 0.1 4 T1-B 20760 181-200 0. 4 T1-A 17160 161-181 0. 4 0. 581-600 135400 A5-E 1354 5 0 0. A5-D 128200 561-580 1282 5341 0.4 4273 9614 0.1 5 A 0. A5-C 550 541-560 0 220 121000 5 1210 5041 0.4 4033 9074 0.1 5 0. A5-B 113800 521-540 1138 4741 0.4 3793 8534 0.1 5 0 0. 501-520 A5-A 106600 1066 4441 5 0 0.4 3553 7994 0.1 0 0. 481-500 95250 A4-E 3968 0.4 3175 7143 0.1 9525 3718 0.4 2975 6693 0.1 8925 3468 0.4 2775 6243 0.1 8325 3218 0.4 2575 5793 0.1 7725 2968 0.4 2375 5343 0.1 7125 2556 0.4 2045 4601 0.1 6135 5 0. A4-D 89250 461-480 5 A 0. A4-C 450 441-460 185 83250 4 5 0. A4-B 77250 421-440 5 0. 401-420 71250 A4-A 5 A 345 381-400 A3-E 150 0. 61350 3 战略管理部企业管理1 、财 5 0. A3-D 56550 361-380 务审计部财务分析与预算 1 、采购部市场采购员1 、 2356 0.4 1885 4241 0.1 5655 5 0. A3-C 51750 341-360 采购部商品采购员1 、财务 审计部总帐报表税务筹划1 2156 0.4 1725 3881 0.1 5175 1956 0.4 1565 3521 0.1 4695 5 321-340 A3-B 46950 0. 5 0. A3-A 42150 301-320 1756 0.4 1405 3161 0.1 4215 1574 0.4 1259 2833 0.1 3779 5 A 266 281-300 A2-E 115 0. 37790 2 人力行政部总经理秘书1 、 5 0. A2-D 34190 261-280 储运部调度1 、采购部采购 品控1 、人力行政部招聘培 1424 0.4 1139 2563 0.1 3419 5 0. A2-C 30590 241-260 A2-B 薪酬福利人事管理1 、战略 1274 0.4 1019 2293 0.1 3059 5 管理部文化建设1 、人力行 0. 政 部 IT 主 管 1 、 财 务 审 计 部 26990 221-240 训考核管理1 、人力行政部 1124 0.4 899 2023 0.1 2699 5 201-220 A2-A 23390 0. 5 经销商会计3 、财务审计部 974 0.4 779 1753 0.1 2339 办事处销售会计2 、财务审 计部外派财务人员3 、财务 审计部资产管理1 、财务审 计部采购会计2 、储运部货 运管理1 、财务审计部出纳 1 、人力行政部行政助理 1 、储运部仓库管理4 、储 运部数据核查6 、猫人直营 0. 181-200 17120 A1-E 713 0.4 570 1283 0.1 1712 613 0.4 490 1103 0.1 1472 5 0. A1-D 14720 161-181 采购部采购文员1 、人力行 5 A 0. A1-C 154 141-160 80 政部司机1 、储运部搬运队 12320 1 队长1 、储运部文员1 、前 513 0.4 410 923 0.1 1232 5 121-140 台文员1 、储运部统计2 、 0. A1-B 9920 猫人直营区域送货司机6 、 413 0.4 330 743 0.1 992 5 100-120 A1-A 7520 储 运 部 司 机 3 、 搬 运 工 20 0. 313 5 0.4 250 563 0.1 752
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某某乐电子有限公司员工薪酬管理制度
员工薪酬管理制度 目录 第一篇 员工工资管理制度............................................................................................................1 第一章 总则............................................................................................................................1 第二章 工资结构....................................................................................................................2 第三章 工资计算方法............................................................................................................3 第四章 工资支付方式............................................................................................................8 第五章 附则............................................................................................................................9 第二篇 员工保险管理制度.....................................................................................................10 第一章 总则..........................................................................................................................10 第二章社会保险险种............................................................................................................10 第三章企业内部保险待遇及措施.........................................................................................11 第四章保险管理....................................................................................................................13 第五章附则............................................................................................................................13 第三篇 员工休假管理制度.....................................................................................................14 第一章 总则....................................................................................................................14 第二章 假期类别............................................................................................................14 第三章 请假审批权限和程序.........................................................................................17 第四章 其他规定............................................................................................................17 第五章 附则....................................................................................................................17 第一篇 员工工资管理制度 第一章 总则 第一条 为合理确定员工工资及科学地进行工资调整，特制定本制度。 第二条 本制度适用于企业全体员工（既企业本部及驻外工作的职员）。本制度所指工 资为每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴除 外）； 第二章 工资结构 第三条 员工工资由固定工资和浮动工资两部分组成。 1. 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据员 工的职务、资历、学历技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2. 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴。 浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及企业经营业绩来确定的、不固定的工 资报酬。每月调整一次。 第四条 项目津贴 1. 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。 项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20% 。 2. 项目完成情况由企业技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成， 项目津贴自完成当月始发。在预定的截止日期，如项目完成率低于 60%，项目 津贴自当月停发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成 当月为止。技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确 定项目奖的发放。 第五条 员工工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含借款、罚款等） 、 代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 第六条 员工工资发放如有错漏、或需退还相关款项时，将在下个月工资“补杂”项补 发或扣除。 第七条 工资系列 1. 企业根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 2. 行政工资系列适合从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员使用。 3. 技术工资系列适合从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作的人 员使用。 4. 营销工资系列适合从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及驻外机 构的所有职员使用。 5. 职员工资系列使用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适用范围 1. 总经理办公室办公文员 行政系列 2. 经理、主管、部门助理以上员工 3. 行政管理部、财务部、企划部所有员工 4. 技术部、设计部、生产部从事非专业技术的工作人员 技术系列 营销系列 生产部、设计部、技术部、质量管理等从事专业技术的员工 1. 市场营销本部及下属的市场管理部、营销管理部 2. 驻外机构的所有职员 第三章 工资计算方法 第八条 工资计算公式 实发工资 = 应发工资 + 补杂项目 — 代扣项目。 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资。 固定工资 = 基本工资 + 技能工资+ 住房补贴 + 医疗补贴 = 工资标准 * 固定工资系数 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 + 效益工资 = 工资标准 *浮动工资系数 第九条 工资标准的确定 根据职员所属的工资系列/职务，确定职员薪级，再根据职员薪级确定对应的工资标 准。 行政系列工资等级表 工资 最低 薪酬 学历 基数 岗位系数 绩效系数 级别 范围 A B C D A B C 总经 1 硕士 理 副总 2 硕士 经理 3 经理 本科 4 主管 本科 5 助理 本科 6 秘书 本科 7 文员 大专 8 后勤 中专 备注 技能薪资数额 = 薪酬基数 * 岗位系数 * 绩效系数 行政岗位工资不低于 xxxx 元/月 D 营销系列工资等级表 管理职级 总经 理 薪等 资深 A 高级 B 普通 C 资深 A 高级 B 普通 C 资深 A 高级 B 普通 C 资深 A 高级 B 普通 C 高级 A 普通 B 6级 7级 8级 9级 10 级 5级 4级 3级 2级 1级 级差 等比 级差 等比 副总 经理 部门 经理 主管 营销 人员 备注 技术系列工资等级表 专业技术职级 薪等 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 高级 A 普通 B 高级 A 普通 B 高级 A 普通 B 工程 高级 A 师 普通 B 高级 A 普通 B 技术 高级 A 员 普通 B 专家 高级 工程 师 高工 助工 备注 第十条 固定工资与浮动工资的标准系数设定 设工资标准为 1，固定工资标准为 A，其中基本工资。技能工资。住房补贴、 医疗补贴标准系数分别为 A1、A2、A3、A4，A = A1+A2+A3+A4。 浮动工资系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标准系 数分别为 B1、B2、B3、B4，B = B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明见下表。 工资项目工资系数标准表 固定工资标准系数（A） 工资系 列 行政 合 计 基本工 技能工 资 资 （A1） （A2） 住房补贴 （A3） 浮动工资标准系数（B） 医疗补 贴 （A4） 合 计 考勤工 绩效工 效益工 项目工 资 资 资 资 （B1） （B2） （B3） （B4） 系列 技术 系列 营销 系列 第十一条 1. 固定工资和浮动工资计算方法 固定工资计算方法 固定工资 = 基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 = 工资标准 * （A1+A2+A3+A4） 2. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 考勤工资+绩效工资+效益工资+项目工资 = 工资标准 * （B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4） 其中，C1 为出勤考核系数；C2 为绩效考核系数；C3 为效益考核系数；C4 为项目 工资系数。 出勤考核系数（C1）确定方法 C1 扣除值 考核项目 矿工 0.5 天以上 病、事假每请 1 天 月累计迟到/早退每满 5 次 月累计迟到/早退时间每满 1 个小时 1 次事前未办理请假手续 备注：C1 初始值=1，C1=初始值-扣除值 绩效考核系数（C2）确定方法 考核成绩 考核成绩含义 A 优秀 B 良好 C 中 占职员总数比例 绩效考核系数 C2 取值 D 合格 E 较差 效益考核系数（C3）确定方法 效益指标达成率 效益考核系数 C3 取值 效益指标达成率 效益考核系数 C3 的取值 项目考核系数（C4）确定方法 考核期内项目进程完成率 项目考核系数（C4）取值 第四章 工资支付方式 第十二条 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日致富给员工本人或者存入员工 的银行账户。 第十三条 员工工资以月为单位计算（考勤计算日期为上月 x 日至本月 x 日），日有本月未 能计入的加班，将于次月工资一起发放。 第十四条 工资正常支付次日为次月 x 日，遇到节假日获知公休日提前至最近的工作日。 第十五条 中途离职职工工资的支付 若员工因各种原因中途离开公司，未付的费用（包括工资、加班费和医疗补助费等） 将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 第十六条 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1) 个人所得税 2) 社会保险费（养老、事业、大病、住房公积金）中个人负担的部分 3) 个人负担的工会会费 4) 应由个人负担但公司已预支的费用 5) 其他扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等）。 6) 其他个人应负担部分 第五章 附则 第十七条 本制度由人力资源部负责制定和修改，解释权归人力资源部。 第十八条 本制度自 xxxx 年 xx 月 xx 日起实施。 第二篇 员工保险管理制度 第一章 总则 第一条 为实施企业福利制度方案，建立合理的员工保险体系，特制定本制度。 第二章社会保险险种 第二条 养老保险 1. 各类职工按国家规定，，均应办理强制性养老保险社会统筹。 2. 实行企业缴费与个人缴费相结合，具体缴费比例由当地政府文件规定。 3. 养老金的计发根据当地政府社会保险部门规定。 第三条 企业财务状况较好时，可为职工办理补充性养老保险，所需要费用从企业自有 资金中的奖励福利基金中支付。鼓励并协助职工参加储蓄性养老保险。 第四条 医疗保险 1. 当地有医疗保险社会统筹时，企业应按规定参加，为全体职办理相应的手续。 2. 当地总工会组织大病，重病统筹时，企业应积极参加。 第五条 失业保险 企业按政府有关规定，按当地失业保险规定办理有关手续。 第六条 生育保险 企业按照所在省的具体规定，按时为新入职员以及离职员工办理生育保险的转入和转出。 第三章企业内部保险待遇及措施 第七条 退职养老保险职工丧失劳动能力，但未达到退休条件，根据规定，退职后可按 月发给本人标准工资一定百分比的生活费。 第八条 疾病保险 1. 患 病 停 工 治 疗 在 6 个 月 以 内 的 ， 根 据 其 工 龄 长 短 ， 发 给 本 人 标 准 工 资 的 80%~100%的病假工资。 2. 患 病 停 工 治 疗 在 6 个 月 以 上 的 ， 根 据 其 工 龄 长 短 ， 发 给 本 人 标 准 工 资 的 50%~60%的疾病救济费。 3. 员工死亡，企业发给相当于本企业 2 个月平均工资的丧葬费。另外，一次性发给 其供养直系亲属救济费：供养 1 人，发给死者生前 6 个月的标准工资；供养 2 个 人，发给 9 个月的标准工资；供养 3 个人，发给 12 个月的标准工资。 4. 给于一定时间的医疗期 （1） 实际工作年限 10 年以下及在本企业工龄 5 年以下的，医疗期为 3 个月；在 本企业工龄 5 年以上的，为 6 个月。实际工作年限 10 年以上及在本企业工 龄 5 年以下的，医疗期 6 个月；在本企业工龄 5 年以上 10 年以下的，为 9 个月；在本企业工龄 10 年以上 15 年以下，为 12 个月；在本企业工龄 15 年 以上 20 年以下的，为 18 个月；在本企业工龄 20 年以上的，为 24 个月。 （2） 医疗期满后，因不能胜任工作而被解除劳动合同的，由企业补发一定的经 济补偿金和不低于 6 个月工资的医疗补助费；同时按本企业工龄，每满 1 年增加相当于 1 个月工资的经济补偿金。另外，患重病的，增加不低于医疗 补助费 50%的金额；患绝症的增加不低于医疗补助费 100%的金额。 第九条 工伤保险的范围 1. 执行日常工作、临时指定或经同意的工作时的伤害。 2. 在紧急情况下虽未经上级批准但对企业有利的工作时的伤害。 3. 在从事技术发明或改造是的伤害。 4. 因公出差或工作调动期间及往返中的意外事故导致的伤亡。 5. 因公负伤医疗结束后就病复发而导致伤残或死亡 6. 工作中受伤但未察觉，事后发作疼痛而不能共组。 7. 因紧急任务加班，不能回家休息，临时在现场睡眠发生意外事故，且非本人应负 主要责任。 8. 在日常工作中，与坏人作斗争而遭坏人伤害的。 9. 因严重医疗事故使病伤恶化，并经医务劳动鉴定委员会鉴定属实。 10. 参加企业或代表企业参加各种文化体育活动比赛时伤亡的。 11. 参加企业组织的参观旅游、政治活动和社会公益活动时伤亡的。 12. 各种职业病的伤害。 13. 在工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事 故伤害的。 14. 上下班途中，受到机动车事故伤害的。 15. 法律，行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。 第十条 1. 工伤保险待遇 职工因工负伤，医疗费用和住院膳食费用全部由企业承担，医疗事件持续到医 疗终止时为止。医疗期间，原标准工资照发，直至医疗结束为止。 2. 职工患职业病，凡被确诊的，享受国家规定的工伤保险待遇火职业病待遇。 3. 职工因工残疾，经劳动鉴定委员会确认的，按伤残等级发给证书并享受相应待 遇。 1) 完全丧失劳动能力的，按规定退休。 2) 部分丧失劳动能力的，企业安排所能及的工作；因变岗降低的工资，应发给 因公伤残补助费。 第十一条 生育保险待遇 根据国家有关规定，企业对女职工实行特殊劳动保护。 1. 禁止女职工从事不利于身体健康的工作。 2. 划定女职工经期、已婚待孕期、怀孕期、哺乳期忌从事的劳动范围，并严格遵守。 3. 女职工在怀孕期、产期、哺乳期，享有基本工资，不得解除劳动合同，允许在劳 动时间内进行产前检查。 4. 女职工产假为 90 天，其中，产前休假 15 天；难产增加休假 15 天。 第四章保险管理 第十二条 企业为每位员工建立保险工作或保险档案。 第十三条 保险范围一般在中国境内。出境考察或在国外长期工作的保险，可预先在国内 投保或按所在国规定办理。 第十四条 保险支付或索赔 1. 如发生投保条款中规定的事件，应由企业有关部门或由员工（或受益人）向保险 机构（企业）申请支付或索赔。 2. 必要时维持现场原貌或保存证据，在索赔时应提供所需要的各类证明。 第十五条 及时办理与职工新聘用、调岗和辞退相关的保险关系的初建、增减、企业间转 移、 撤保、续约等事务。 第十六条 本制度与当地政府规定相抵触时，以当地政府的规定为准。 第五章附则 第十七条 本制度由人力资源部负责制定和完善。 第十八条 本制度解释权归人力资源部。 第十九条 本制度自 2010-5-30 起实施。 第三篇 员工休假管理制度 第一章 总则 第一条 适用范围。本制度适用公司全体员工 第二条 第二条本休假管理制度依照国家《劳动法》和其他相关劳动法规并结合本公司实 际情况制定，并随着国家的有关法律法规的调整和公司实际情况的变化进行相 关的修改。 第二章 假期类别 第三条 本公司以下列日期为例行假日（若有变更时应预先公布），但因业务需要可指 定照常上班，需按加班计算。 1. 例行假如 （1）元旦（一天）；（2）春节节（三天）；（3）清明节（一天）；（4）五一节 （一天）；（5）端午节（一天）；（6）中秋节（一天）；（7）国庆节（三天）。 注：妇女节（限女性放假半天，但遇到节假如不补）。 2. 每周的星期六、日 3. 其他经本企业决定的休假日 第四条 事假和病假 1. 事假：因事必须本人处理者可请事假，每年累计以 7 天为限。 2. 病假： 因病治疗或修养者应持医院的证明伸请病假，每年累计以 30 天为限；住 院者，以 1 年为限，两者合计不得超过 1 年。 第五条 1. 婚假和产假 婚假：员工申请结婚，须在本公司办理结婚手续，并以领取结婚证为准。婚假假 期 3 天，晚婚假 10 天（晚婚条件：女满 23 周岁，男满 25 周岁）。如到外地（指 配偶工作所在地，不含旅行结婚）结婚的，根据在途往返时间给路程假。 2. 产假和计划生育假 1）女工产假按国家标准核给； 2）临时工产假 56 天；临时工产假期间发给 60％的工资。 3）妇女如遇实际困难，可请哺乳假至婴儿一周岁，哺乳假工资按本人工资 （ 岗位十技能资）75%发给，并据此比例计发房补，其他补贴照发。 4）接受节育手术者，经医生证明，分别给予以下假期： （1）放置宫内节育器的，自手术之日起休息 3 日，手术后 7 日内不从事 重体力劳动。 （2）经计划生育部门批准取宫内节育器的，休息 2 日。 （3）输精管结扎的，休息 7 日；输卵管结扎的，休息 21 日。 （4）怀孕不满 3 个月人工流产的，休息 15 3-C 3 个月以上的，休息 42 天。 （5）同时施行两种节育手术的，合并计算假期；如遇特殊情况需增加假期 时，由医生确定。 第六条 丧假 员工的直系亲属（祖父母、父母、配偶、子女以及依靠本人供养的弟妹、养父母、岳 父母、公婆）死亡，给予假期 3 天。员工到外地办理丧事，可根据实际路程所需时间另 外给予路程假。 第七条 探亲假和年休假 一、 探亲假 1. 员工结婚时，分居两地又不能在公休假日团聚的，每年可享受一次探望配偶假 ， 假期为 30 天。 2. 未婚员工探望父母每年一次，假期为 20 天；如因工作需要，当年无法安排的， 可以 2 年给假一次，假期为 45 天。 3. 已婚员工探望父母假，每 4 年一次，假期为 20 天。 4. 员工有生身父母，又有养父母的，只能探望一方（以供养关系为主）。 5. 大专院校分配来的毕业生以及新招合同工人，在实习、试用期间不能享受探亲 假，满 1 年后才能享受探亲假；外单位调进公司的员工要满半年才能享受探亲 假。 6. 员工配偶已离婚或死亡，尚未再婚的，按未婚员工待遇处理；员工配偶、父母 均已死亡，又未重新结婚，且身边没有子女者，如有 16 岁以下的未成年子女 寄养在外地的，按未婚员工探亲假处理。 7. 员工探亲假期不包括路程假，但包括公休假日和法定节假日，路程假根据实际 需要核准。 8. 员工探亲休假期间患病时，其病休天数仍作为享受探亲假计算，原规定的休假 天数不能顺延；如果员工因患急病、重病而致假期期满后不能按期返回的，其 延期返回的天数可根据县以上医疗单位的证明，按病假处理。 9. 员工因各种原因在当年与配偶团聚 3 个月以上的，不再享受一年 1 次探亲假。 10. 探亲假原则上不能分期使用，确因生产、工作需要分期使用的，经人事部批准 ， 可分期使用，跨年度作废。路程假只给 1 次，往返路费只报销 1 次。 二、 年休假 1. 休假范围及条件：凡参加工作（不含借调人员、临时工和劳务工）满 5 年以 上的员工均实行休假规定全国劳动模范、部省级劳动模范，不论参加工作年 限的长短，均享受休假两周待遇；有突出贡献的知识分子，经企业领导批 准可适当放宽工龄限制。 2. 享受年休假的几项规定： 1) 按国家有关规定享受探亲假、婚丧假、生育假的员工，不影响享受年休 假。 2) 全脱产学习满 1 年的员工，不享受当年的年休假；累计学习满半年不满 1 年的员工，可享受休假，其假期减半。 3) 病、事假累计超过 3 个月或工伤假超过半年的员工，当年不再享受年休 假。旷工 2 天，当年不再享受年休假。 4) 受各类警告以上处分的员工，取消 1 年的休假；受各类察看处分的职工， 察看期间不能享受年休假；对个别表现不好或完不成生产任务的员工 各部门领导有权取消其年休假待遇，并上报人事部备案。 5) 年休假时间的计算包括公休假日，不包括法定假日。 6) 凡外单位、外系统调人的人员，从报到之日起，满半年后方可享受年休 假。 第八条 工伤假 职工因公负伤，根据有关规定，经工会、人事和医疗单位认可后，可请工伤假 第九条 不休假 职工在休息日和法定节假日加班，原则上应安排补休。休息日加班 1 天 补休 1 天，法定节假日加班 1 天补休 2 天，因工出差 1 周的补休天，2 周以上的 补休 2 天。 第十条 前条各款假期期内的薪酬照常支付。 第三章 请假审批权限和程序 第十一条 第四条各条款假期的批准权限如下 1.主管级以下人员，假期 3 天内由主管核准，3 天以上的由部门经理（主任）核准 2.主管级人员，假期 3 天内由部门经理核准，3 天以上的由副总经理核准。 3.部门经理级人员，假期 3 天内由副总经理核准，3 天以上的由总经理核准。 第十二条 一般职员请法定假，由各单位领导批准，企业总部各部门还应报人力资源部审 批；事假和病假在 2 天以内由各单位领导审批，超过 2 天的，报人力资源部审 批。 各个单位负责人请假 2 天以上的，应报人力资源部并经企业领导审批。 第十三条 职工请假应由本人填写《请假审批单》。经领导批准后方可离开工作岗位。特殊情 况可先请他人代办，或先电话报告，但事后必须自觉补办手续。经领导批准的 《请假审批单》作为考勤和报销差旅费的依据之一。 职工请假应按程序，逐级报批。应由企业领导审批的，需经部门经理同意后方可上报。 第四章 其他规定 第五章 附则 第二十五条 本制度由人力资源部制定，解释权归人力资源部。 第二十六条 本制度从 xxxx 年 xx 月 xx 日实施。 薪酬调查问卷 调查对象基本信息 姓 名 所在部门 年龄 性别 入职时间 职务 学历 毕业院校 企业资料 贵企业所 属性质 □外商投资 □民营企业 □国有企业 □其他（请注明） 注：若是外商投资，请选择 □外商独资企业 所属行业 □股份制企业 □加工制造业 □中外合资企业 □纺织服装业 企业成立时间 □中外合作企业 □ 医疗卫生业 □酒店餐饮业 □其他（请注明） 企业注册资金 企业员工人数 薪资状况 1．您目前的年薪 □1 万～2 万元 □2 万～3 万元 □3 万～5 万元 □5 万元以上 2．您的薪资构成 薪资的组成 所占总薪资的比例 3．各部门及人员薪酬状况（年薪） 部门经理 □2～3 万元 □ 3～5 万元 □5～8 万元 □ 8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □ 2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 人力资源 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 部门 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1—2 万元 □2—3 万元 □3—5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1—2 万元 □2—3 万元 □3 万元以上 生产部门 研发部门 财务部门 4．福利待遇 （1）体检 新员工入职，是否为其提供健康检 □是 □否 □是 □否 查 每年是否定期为员工提供健康检查 （2）社会保险 社会养老保险 每月交纳（ ）元 社会医疗保险 每月交纳（ ）元 失业保险 每月交纳（ ）元 生育保险 每月交纳（ ）元 （3）假期 除了国家规定的法定假日外，公司是否还提供其他节假日，若有，请注明： （4）其他 5．您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业处于 □较低 6．您对目前的薪酬满意吗 □中等 □偏高水平 7．您对本次薪酬调查的建议 非常感谢您的合作，祝您工作愉快 员工薪酬记录表 部门名称： 填写日期 姓名 年龄 性 编号 职务 入职时间 调薪原因 调薪具体情况 □试用期转正 □调职调薪 内容 □晋升调薪 别 □年度调薪 调薪前 调薪后 职称 职位等级 基本工资 津贴数额 奖金数额 人力资源部意见 总经理签字 调薪生效日期 员工奖金核对表 本月营业额 本月净利润 本月利润 率 可得奖金 调整比率 □其他 应发奖金 奖金核定 部门 姓名 奖金核 本月净利润/万 定标准/ 元 元 职别 职务 核发奖金 备注 可得奖金/元 本月营业额/万元 目标利润提高比率/% 10 万元 0 400 0 10～20 200 400～500 10 20～30 400 500～600 20 30～40 600 600～700 30 40～50 800 700～800 40 50 每增 10 万增加 200 元 800 50 员工津贴申请单： 班别： 津贴类别： 姓名 申请日期： 工作时数 姓名 工作时数 补津贴具体事实 特别休假申请单： 申请日期： 部门 姓名 职务 入职时间 班组 编号 职称 职务代理人 休假日期 到职日期 自 年 月 日 星期 至 年 月 日 星期 年 月 日 星期 共 全年特别休假天数 已请特别休假天数 本次申请天数 尚余休假天数 审核结 班组意 部门意 人事意 果 见 见 见 总经理签字 天 员工保险月报表 序 姓 编 工资 号 名 号 总额 医疗保险 个人缴纳 企业缴纳 养老失业保险 个人缴纳 企业缴纳 其他 个人 企业 备 保险 合计 合计 注 员工福利金申请表 单位名称： 部门名称： 填表日期： 申请人姓名 职 进入企业时间 位 入职时间 申请事项 申请金额 短期残障 长期残障 人寿保险 死亡福利 休假期支付 探亲费用 退休费用 职工储蓄计划费用 员工福利总计 部门意见 人力资源部门意见 财务部门意见 主管领导意见 填报人： 审核人： 员工活动补助表 申请部门 参加者名单 预计开始与结束日期 申请说明 活动名称 领队 活动目的 活动地点 活动内容 自付费用 申请补助费用 主办部门意见 人力资源部门意见 财务部门意见 领导意见 第二条 生育保险待遇 根据国家有关规定，企业对女职工实行特殊劳动保护。 禁止女职工从事不利于身体健康的工作。 划定女职工经期、已婚待孕期、怀孕期、哺乳期忌从事的劳动范围，并严格遵守。 女职工在怀孕期、产期、哺乳期，享有基本工资，不得解除劳动合同，允许在劳动时间内进 行产前检查。 女职工产假为 90 天，其中，产前休假 15 天；难产增加休假 15 天。
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某房地产开发有限公司薪酬体系
薪酬体系 薪酬结构包含：月薪、项目奖金、费用补助三部分。 一、 月薪：包括 “基本工资、知识工资、岗位工资、职务津贴、专业总师津贴、 工龄工资六部分。 （一）基本工资。 参照北京市职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确 定，不分岗位、级别采用统一标准为 1500 元。 （二）知识工资： 知识工资=学历工资+技术职称工资+注册职业资格工资。 （参表 1：知识工资计算数 据） 1、 学历工资以证书原件为准，经公司验证后确认。以最高学历为工资标准（双学位 视同研究生学历）。 2、 职称工资分为：以国家人事部认可的职称原件为准，经公司验证后确认。同类别 职称以最高职称为工资标准、不同类别职称可分别计算工资进行累加。 3、 注册资格工资：以证书原件为准，经公司验证后确认。同一类别资质证书以最高 级别计算，不同类别的资质证书可以累计计算。未列尽的职业资格以国家人事部 或具有同等效力的国际机构认证的证书为确认标准。 表 1：知识工资计算数据 学历工资 注册执业资格工资 学历 系数 工资标准 大专 1.0 1000 全国一级注册结构工程师执业资格 1.0 1000 本科(无学位) 1.5 1500 全国二级注册结构工程师执业资格 0.7 700 本科(有学位) 2.0 2000 全国一级注册建筑师执业资格 1.0 1000 研究生二(无学位) 3.0 3000 全国二级注册建筑师执业资格 0.7 700 研究生一(有学位) 3.5 3500 全国注册电气工程师执业资格 1.0 1000 博士（有学位） 4.0 4000 全国注册公用设备工程师执业资格 1.0 1000 学历工资基数 1.0 1000 技术职称工资 注册资格名称 系数 工资标准 全国注册监理工程师执业资格 1.0 1000 全国注册造价工程师执业资格 1.0 1000 技术员级 1 500 全国注册建造师 1.0 1000 助理级 2 1000 注册会计师 1.0 1000 中级 4 2000 注册审计师 1.0 1000 高级 6 3000 注册评估师 1.0 1000 职称工资基数 1 500 注册咨询师 1.0 1000 注册人力资源 管理师 1.0 1000 律师从业资格 1.0 1000 注册执业资格工资基数 1.0 1000 （三）岗位工资：（参表 2：岗位工资计算数据） 1． 根据岗位职责内容、责任轻重、工作条件等确定； 2． 公司岗位工资系数依据岗位评估结果确定。岗位工资因岗位的变更而变更。根据变岗 变薪原则，晋升增薪，降级减薪。变更从岗位变动后的下个月起调整。 表 2：岗位工资计算数据 序号 岗位名称 岗位工资 工资（元） 岗位系数 1 总经理 7000 7.0 2 副总经理 5000 5.0 3 总经理助理、专业总师、总监 3500 3.5 4 部门经理 2500 2.5 5 项目经营、规划、土地 A 2000 2.0 6 销售策划、组织 A 2000 2.0 7 销售支持、产权、客户服务 A 1300 1.3 8 成本会计 A 1500 1.5 9 出纳 A 1300 1.3 10 土建工程师 A 1500 1.5 11 暖通设备给排水工程师 A 1300 1.3 12 电气工程师 A 1300 1.3 13 土建造价工程师 A 1500 1.5 14 给排水、电气造价工程师 A 1300 1.3 15 预算员 1300 1.3 16 法律、计划、合同 A 1200 1.2 17 人力资源、公共关系 A 1200 1.2 18 秘书、档案、综合事务 A 1000 1.0 （四） 职务津贴： 职务津贴适用于总经理、副总经理和总经理助理。 1、总经理：4000。 2、副总经理：2500~3000，视职责任务而定。 3、总经理助理：1500~2000，视职责任务而定。 4、各分管领导兼任部门经理的，另加 500 元职务津贴。 （五）专业总师津贴： 适用于兼任专业总师的总经理助理、总师办成员和专业总监人员，标准为 2000 元。 （六）工龄工资：（参表 4：工龄工资计算数据） 1． 按员工实际工作年限确定。以入司时的实际工作年限计算，以后在每次续签合同时变 更。 2． 年度各种休假累计超过半年的，当年工作年限不累加，不计算工龄工资。 表 4：工龄工资计算数据 工资（元） 社会经验系数 工作年限 825 2.75 15 年 810 2.70 1415 年 795 2.65 1314 年 780 2.60 1213 年 765 2.55 1112 年 750 2.50 1011 年 720 2.40 910 年 690 2.30 89 年 660 2.20 78 年 630 2.10 67 年 600 2.00 56 年 390 1.30 45 年 360 1.20 34 年 330 1.10 23 年 300 1.00 12 年 0 0.0 1 年 二、项目奖金。 项目奖金是薪酬结构中的重要组成部分，是将公司业绩和部门业绩直接与员工个人业 绩挂钩，体现公司以客观绩效为宗旨、实现奖优罚劣的重要表现形式。 1、公司设立项目利润总额的一定百分比做为项目奖金分配总额。根据不同项目情况，提取 不同比例。 2、项目奖金包括：公共奖与单项奖。公共奖适用依据岗位职责为项目所做贡献颁发的奖金， 单项奖适用职责范围以外或超出职责目标的为项目所做特殊贡献而颁发的奖金。单项奖占 项目奖金总额的比例依据不同项目特点分别确定。 3、奖金总额以项目完整周期为计量单位，分别在项目的以下节点进行奖金分配和发放：取 得五证、正负零、结构封顶、竣工备案、产权证办理完毕。 三、费用补助。交通费、通讯费、免费中午工作餐。以上项目由公司作为工资性支出承担，不 计入员工个人工资。 （一）交通费 普通员工：300 元/月；部门经理：400 元/月，总监及以上人员据实报销。在公司住宿 员工不享受该项费用补助。报销发票可以是加油票、停车票、过路过桥发票、出租车票、地铁 票、公交车票等交通类的发票，可在三个月时间内按补贴数额集中报销。 （二）通讯费 普通员工：200 元/月；部门经理：300 元/月；总监、总师办、总经理助理：400 元/月； 副总经理：500 元/月。可用手机交费发票、固定电话交费发票等通讯类发票报销。如通讯量 在某一时期内相对比较集中，通讯费使用人可在三个月时间内按补贴数额集中报销。 （三）办公用品费 员工根据自己的工作性质自行准备相应的办公用品，公司按每人每月 20 元标准补助。发票 必须是办公用品类发票且必须真实、合法。 另；我公司为没一位员工按照实际工资为基数，计算缴纳五险一金（养老、失业、医疗、女 工生育、工伤和住房公积金）。
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