薪酬调查表样表
企业人工成本情况 01 法人单位代码 02 法人单位名称 03 法定代表人 04 企业所在地行政区划代码 05 单位隶属关系 06 行业类别 07 企业规模 08 登记注册类型 09 企业从业人员平均人数 其中：使用劳务派遣人员 10 企业主要经济指标 销售（营业）收入 万元/年 企业增加值 万元/年 利润总额 万元/年 成本费用总额 万元/年 11 企业人工成本 人工成本总计 万元/年 从业人员劳动报酬 万元/年 福利费用 万元/年 教育经费 保险费用 万元/年 万元/年 劳动保护费用 万元/年 住房费用 其他人工成本 万元/年 万元/年 其中：劳务费 万元/年 9位代码 6位行政区划代码（即企业编码前6位） 企业 01 职工代码 02 性别 03 出生年份 04 学历 05 参加工作时 间 企业在岗职工工资调查 06 职业（请填 写7位代码） 07 管理岗位、 专业技术职称、 职业技能等级 08 用工形式 09 劳动合同类 型 10 每周工作小时 数 11 是否工会会 员 12 全年工资报酬（单位：元/年） 基本工资（类） 绩效工资（类） 津补贴（类） 加班加点工资 岗位描述
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薪酬调查方法
薪酬调查方法 薪酬调查方法 第一单元 薪酬调查 薪酬市场调查 一． 薪酬调查的基本概念： 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人 员的工资福利待遇以及支付状况的信息。 二． 薪酬调查方式： 1．正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 2．从主持薪酬调查的主体来看： 分为政府的调查、行业的调查、专 业协会； 企业家联合会的调查、咨询公司的调查； 公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 3．从调查的组织者来看，正式调查又可分为： 商业性薪酬调查； 专业性薪酬调查； 政府薪酬调查。 4．从薪酬调查的具体内容和对象来看： 分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查； 企业员工薪酬满意度调查两方面。 三． 薪酬调查的作用： 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据； 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础； 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势； 4．有利于控制劳动 力成本，增强企业竞争力。 四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 （一）确定调查目的 （二）确定调查的范围 1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则； 2． 确定调查的岗位； 3． 确定调查的时间段； 4． 确定需要调查的薪酬信息： 与员工基本工资相关的信息； 与支付年度和其他奖金相关的信息； 股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 与企业各种福 利计划相关的信息； 与薪酬政策诸方面有关的信息。 三． 选择调查方式 （常用的四种方式） 1、企业之间相互调查； 2、委托中介机构进行调查； 3、采集社会公开的信息； 4、调查问卷。 四． 薪酬调查数据的统计分析方法 1． 数据排列法. 2． 频率分析法 3． 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 4． 离散分析 百分位法 四分位法 5． 回归分析法 6． 图表分析法 五． 提交薪酬调查分析报告 第二单元 一、薪酬满意度调查内容（7 个内容的满意度） 1．员工对薪酬水平的满意度； 2．员工对薪酬结构、比例的满意度； 3．员工对薪酬差距的满意度； 4．员工对薪酬决定因素的满意度； 5．员工对薪酬发放方式的满意度； 6．员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度 7．员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等） 的满意度 二、薪酬满意度调查的程序 确定调查对象、方式、内容。 三、满意度调查表的设计 第三单元 一、工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方 法，根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两 个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位 人力资源管理的重要基础和依据。 二、岗位分级的最终结果 是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系 之中。 三、工作岗位分类的相关概念 1、岗位分级与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类 [能力要求] 四、工作岗位分类的主要步骤 1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别 2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知 识、技能、经验水平等因素 3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为 各项人力资源管理工作的依据 4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工 的分类管理提供依据 五、工作岗位横向分类的步骤与方法 1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 六、工作岗位纵向分级的步骤与方法 1． 2． 3． 4． 5． 6． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 统一岗等 选择岗位评价要素 建立岗位要素指标评价标准表 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 根据各个岗位的岗级统一归入 相应的岗等 第四单元 企业工资制度设计与调整 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的 一系列准则、标准、规定和方法的总和。 企业工资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念: 是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行 工资给予的工资制度。 2．岗位工资制的特点 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工 都按照统一的工资标准获得工资 一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间 的劳动差别的岗位工资制度 （二）技能工资制 1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资 2．技能工资制的前 明确对员工的技能要求 制定实 施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划的结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 （2）能力工资 基础能力工资 特殊能力工资 （三）绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根 据是工作成绩和劳动效率。 1．绩效工资制的特点 注重个人绩效差异的评定 关于个人绩效的上级评定所占分量重 反馈的频率不是很高 2．绩效矩阵 3．绩效工资制的不足 绩效工资制的基础缺乏公平性 绩效工资过于强调个人绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不 是公平的、精确的，整个绩效工资制 度就有崩溃的危险 4．现在企业主要的绩效工资形式 计件工资制 佣金制（提成制） （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度，管理人员工资的构成： （1）基本工资 （2）奖金和红利 （3）福利与津贴 （4）其它 2．经营者年薪制， 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确 定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人 代表）的基本工资，并根据其年 终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 基本工资加风险收入 年薪加年终奖金 1) 团队工资制度 团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织团队工 资的主要组成要素。 2) 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素： 基本工资 激励性工资 绩效认可奖励 3) 团队工资的设计应该注意的问题 平行团队工资制度的设计 流程团队的工资制度设计 项目团队的工资制度设计 3．工资水平 是指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人 数 工资水平的影响因素： 1． 企业外部影响因素 （1） 市场因素 商品市场 劳动力市场 （2） 生活费用和物价水平 （3） 地域的影响 （4） 政府的法律、法规 企业自身特征对工资水平的影响 （5） 企业决策层的工作态度 2． 企业内部影响因素 （1） 工资结构及其类型 1) 工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例 2) 工资结构类型 以绩效为向导的工资结构（绩效工资制） 一绩效为向导的工资结构， 其显着优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益 ， 不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效， 不 重视与人合作、交流。 以工作为向导的工资结构（岗位工资制） 以技能为导向的工资结构（技能工资制） 组合工资结构（组合工 资制） （2） 工资等级 工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠 企业工资制度设计的原则 （1） 公平性原则 内部公平性 外部公平性 （2） 激励性原则 （3） 竞争性原则 （4） 经济性原则 （5） 合法性原则 确定工资策略 工资结构的类型从性质上可以分为： 1) 高弹性类 2) 高稳定性 3) 折中类 工资等级的确定： 1．工资等级类型的选择 分层式工资等级类型 宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划分 3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计，方法如下： 确定浮动工资总额 确定个人浮动工资份额
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月度薪酬分析报告
2020 年 2 月薪酬分析报告 2020.3.13 销售达成 XXXX 售后 104.65% 40.93% 销售任务： 1652 万 实际销售： 1729 万 销售任务： 40 万 实际销售： 16 万 销售达成 销售达成 人力成本分类概况 XXXX XXXX XXXX 85.30% 92.42% 77.73% 发薪人数： XXXX 人 发薪人数： XXXX 人 发薪人数： XXXX 人 应发工资： XXXX 万 应发工资： XXXX 万 应发工资： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算使用率 预算使用率 预算使用率 人工成本占比情况 XXXX 中心 占比 20% 部门 XXXX 占比 28% 人数 应发工资 社保费用 人工成本 人工成本 占比 XXXX 28% XXXXX 52% XXXX 20% XXXX XXXX XXXX XXXX 占比 52% 合计 单位：人、元 人工成本环比、同期比 ■ 2018 年 2 月 月 119 111 XXXX 276 92 80 79 XXXX ■ 2020 年 1 月 1236271 777198 729054 241 229 XXXX 部门 205 ■ 2020 年 2 217135 128207 122484 870953 236866 226811 224113 1105831 923761 301323 294729 227806 人数 1107819 1332642 1147874 91145 85482 85482 应发工资 1453406 905406 851538 392468 380211 313288 社保、公积金费用 人工成本 人数 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 合计 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 人力成本同期比 销售收入 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 4089.61 3985.59 3794.57 3865.38 2018 年 3977.83 3749.09 3156.94 ■ 2020 年 3629.61 3786.31 3650.18 3027.25 2811.9 2093.84 1746.12 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 3985.59 Series1 2093.84 4089.61 3794.57 3865.38 3749.09 3977.83 3027.25 3629.61 3650.18 2811.9 3786.31 42461.16 3156.94 1746.12 -828.7 -347.7 单位：万元 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% ■ 人事费率 14.03% 13.24% 8.29% 8.27% 一月 11.27% 8.20% 8.68% 8.63% 8.88% 8.85% 8.78% 8.86% 10.13% 7.47% 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 8.27% Series1 14.03% 8.20% 8.68% 8.63% 8.88% 8.78% 11.27% 8.85% 8.86% 10.13% 7.47% 9.08% 8.29% 13.24% 0.02% -0.79% 单位：百分比 人力成本同期比 发薪人数 700 600 500 582 583 573 440 400 570 565 556 555 ■ ■ 2018 年 551 2020 年 541 529 514 419 474 300 200 100 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 582 Series1 573 583 570 565 556 555 551 541 529 514 474 6593 440 419 -142 -154 单位：人数 实发工资 300 250 200 239.53 192.62 243.8 205.47 167.07 239.17 243.92 241.56 250.64 243.95 230.72 235.73 199.49 208.27 150 100 50 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 239.53 Series1 205.47 243.80 239.17 243.92 241.56 250.64 243.95 230.72 235.73 199.49 208.27 2782.3 192.62 167.07 -46.91 -38.4 单位：万元 人力成本同期比 应发工资 350 300 250 276.69 217.78 200 240.85 282.52 277.53 282.89 292.18 279.62 ■ 2018 年 284.48 ■ 2020 年 265.54 268.98 188.06 231.46 234.45 150 100 50 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 276.69 Series1 240.85 282.52 277.53 282.89 279.62 292.18 284.48 265.54 268.98 231.46 234.45 3217.2 217.78 188.06 -58.91 -52.79 单位：万元 60 50 52.95 44.05 社保费用 52.81 52.89 51.65 51.28 53.23 57.09 56.55 55.76 54.54 53.5 43.21 48.46 40 30 20 10 0 一月 52.95 Series1 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 52.81 52.89 51.65 51.28 53.23 57.09 56.55 55.76 54.54 53.50 48.46 640.71 44.05 43.21 -8.9 -9.6 单位：万元 激励概况（ 2 月） 2020 年 2 月 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 4.7% 0.2% 0.3% 0.0% 2020 年 1 月 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 5.6% 0.4% 0.1% 0.2% 2 月提成激励合计发放 XXXX 元， 激励投入占比公司整体用人成本 XX % ，其中高毛利占比所有激励提成的 XX% ； 总激励金额较 1 月环比下降 XX % ，激励投入占比公司整体用人成本 环比下降 XX% ，其中高毛利占比所 有激励提成环比下降 XX% 。 环比 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 -0.9% -0.1% 0.1% -0.2% XXXX 数据概况（环比、同比） 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 XXXX ■ 月 XXXX ■ 2020 年 1 月 ■ 2020 年 2 销售收入 467.01 135.16 85.95 Series1 XXXX 2020 年 2 135.16 月 2020 年 1 143.31 月 2018 年 2 147.12 单位：万元 月 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2018 年 2 月 145.51 63.21 64.91 54.43 196.23 103.4 17.41 52.48 16.09 108.34 124.15 54.08 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 85.95 145.51 63.21 64.91 54.43 103.40 196.23 17.41 52.48 16.09 108.34 54.08 467.01 124.15 41.20 1729.56 163.06 246.61 80.52 112.67 129.69 262.22 302.17 39.17 101.82 33.63 166.79 104.59 910.24 204.77 86.92 3088.19 87.48 183.91 78.11 79.52 88.10 166.78 215.78 14.43 51.72 21.70 117.07 40.67 376.28 136.03 57.63 1862.32 人事费率 10.81% 10.38% 6.60% 8.43% 14.10% 11.52% 11.45% 9.88% 6.39% 7.68% 7.12% 6.48% 7.91% 5.27% 3.72% 2.68% Series1 XXXX 2020 年 2 10.81% 月 2020 年 1 11.76% 月 2018 年 2 9.38% 单位：百分比 月 41.2 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 10.38% 6.60% 8.43% 9.88% 6.39% 7.68% 2.68% 7.12% 11.45% 6.48% 5.27% 11.52% 3.72% 7.91% 14.10% 6.64% 5.66% 4.90% 7.14% 6.80% 2.94% 4.36% 2.40% 4.88% 6.84% 4.07% 3.73% 6.22% 2.12% 4.65% 7.29% 4.28% 11.37% 5.74% 6.55% 7.24% 3.85% 5.02% 2.79% 7.12% 10.20% 5.27% 3.72% 9.24% 2.48% 3.60% 14.13% 5.42% XXXX 数据概况（环比、同比） ■ ■ 2018 年 2 月 月 40 35 30 25 20 15 10 5 0 XXXX 30 18 18 16 11 Series1 XXXX XXXX XXXX 10 7 XXXX XXXX 3 12 11 17 16 3 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 18 10 3 15 3 12 11 30 17 16 229 30 20 20 12 12 7 18 10 3 15 3 13 12 30 15 16 236 34 25 24 12 13 8 18 13 3 15 3 12 11 24 11 25 251 人力成本 17.38 14.61 9.6 8.92 10 5.33 5 XXXX 15 12 20 0 2020 年 2 30 25 15 ■ 发薪人数 XXXX 2020 年 2 月 2020 年 1 月 2018 年 2 单位：人数 月 2020 年 1 月 Series1 6.42 7.94 3.48 9.81 6.01 5.27 1.24 5.71 6.23 5.81 1.04 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2020 年 2 14.61 月 2020 年 1 16.85 月 2018 年 2 13.80 单位：万元 月 8.92 9.6 5.33 6.42 3.48 7.94 5.27 1.24 6.01 1.04 5.71 6.23 17.38 9.81 5.81 114.79 9.23 12.07 5.75 7.66 3.81 11.45 7.26 1.91 6.96 1.37 6.22 6.5 19.31 9.51 6.34 132.21 9.95 10.56 5.12 5.76 3.39 8.38 6.01 1.03 5.27 1.14 4.36 3.76 9.32 4.90 8.14 100.89 XXXX 数据概况（环比、同比） ■ 2018 年 2 月 月 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 XXXX ■ 2020 年 1 月 ■ 应发工资 2020 年 2 14.29 11.72 7.14 7.95 4.15 Series1 6.29 5.24 2.82 8.03 4.42 4.73 0.950000000 000001 0.720000000 000001 4.43 5.15 4.35 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2020 年 2 11.72 月 2020 年 1 13.92 月 2018 年 2 10.44 单位：万元 月 7.14 7.95 4.15 5.24 2.82 6.29 4.42 0.95 4.73 0.72 4.43 5.15 14.29 8.03 4.35 92.38 7.33 10.37 4.46 6.48 3.15 9.80 6.42 1.62 5.68 1.04 4.92 5.31 16.22 7.95 4.86 109.54 7.78 8.29 4.02 4.55 2.74 7.00 4.99 0.77 4.17 0.83 3.19 2.82 7.66 3.91 6.12 79.28 社保费用 4 3 3.09 2.89 1.78 2 1.65 1 0 1.18 1.18 0.660000 00000000 1 1.65 0.840000 00000000 1 1.28 0.29 0.330000 00000000 1 1.28 1.08 1.78 1.46 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2020 年 2 月 2020 年 1 月 2018 年 2 单位：万元 月 Series1 2.89 1.78 1.65 1.18 1.18 0.66 1.65 0.84 0.29 1.28 0.33 1.28 1.08 3.09 1.78 1.46 22.41 2.93 1.90 1.70 1.29 1.18 0.66 1.65 0.84 0.29 1.28 0.33 1.30 1.19 3.09 1.56 1.48 22.66 3.36 2.17 2.27 1.10 1.21 0.65 1.37 1.02 0.26 1.10 0.31 1.16 0.94 1.66 1.00 2.03 21.61 XXXX 薪酬概况（ 2018 年） XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 11.72 13.92 10.44 7.14 7.33 7.78 7.95 10.37 8.29 4.15 4.46 4.02 5.24 6.48 4.55 2.82 3.15 2.74 6.29 9.80 7.00 4.42 6.42 4.99 0.95 1.62 0.77 4.73 5.68 4.17 0.72 1.04 0.83 4.43 4.92 3.19 5.15 5.31 2.82 14.29 16.22 7.66 8.03 7.95 3.91 4.35 4.86 6.12 92.38 109.54 79.28 XXXX 薪酬概况（ 2 月） 组织 人数 应发工资 社保、公积金 人力成本 销售收入 人数 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 合计 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 人效概况（ 2 月） XXXX 负责人 销售任务 实际销售额 销售完成率 自有员工 人均效能 同期人效 人均成本 预算 预算使用率 人事费率 XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% 合计 单位：元 XXXX 预算概况（ 2 月） 区域 人效 人工费率 费用控制 销售达成 实际人效 目标人效 达成率 实际费率 预算费率 控制率 实际发生额 预算额 节超额 销售目标 销售实际 销售达成 XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% 单位：万元
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XX月薪酬分析报告
xx 月份薪酬分析报告 -- 薪酬绩效部 1 目录 Contents Part 1 Part 2 Part 3 整体数据 月度解析 概括说明 2 P art 1 整体数据 3 一、整体数据：整体同比分析（ 2017-2018 ）1 2017-2018 人工成本总额对比分析 发薪人数 2017.4 705 2196.41 226.8 万 70.5 万 34.0 万 226.8 万 260.7 万 2018.4 714 2454.68 272.8 万 93.6 万 37.7 万 273.0 万 310.7 万 18 年差额 9 258.27 46.0 万 23.1 万 3.7 万 46.2 万 49.9 万 同比 1.28% 11.76% 20.29% 32.72% 11.02% 20.37% 19.15% 4500000 4000000 3500000 人均标准 实发工资 工资 类别 提成 社保公付 实发工资 人工成本 3000000 2500000 总成本 2017 年 2000000 1500000 1000000 500000 0 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月均 月 概括： …… 分析：……月份发薪人数同比 2017 年 4 月份上涨 1.28% ，整体人工成本同比增长 19.15% ，增额 50 万元。导致人工成本上 涨主要在于销售人员标准工资调整，售后薪资小范围变动，提成总额同比上涨 32.72% 。其中人均标准工资（主要变动来源 于销售人员底薪薪资变动）同比增长 11.76% ， 258.27 元；提成同比增长 23.1 万元。 4 一、整体数据：发薪人数同比分析（ 2017-2018 ）2 2017-2018 发薪人数对比分析 部门 780 760 753 740 730 720 700 680 714 704 2017.4 3 4 213 25 12 100 13 194 5 38 96 2 2018.4 3 1 232 28 1 118 12 178 1 38 96 6 0 -3 19 3 -11 18 -1 -16 -4 0 0 4 发薪人数 2017 年18 年同比 696 发薪人数 2018 年 698 xxx 事业部发薪人数变化面积图 140 660 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 120 100 80 概况： 4 月份发薪人数较 2017 年 4 月 705 人同比增加 9 人，上涨 1.28% ，环比 3 月份人数减 少 16 人。 分体系分析： XXXXXXX 。 60 96 40 94 87 102 122 117 113 117 107 99 102 101 96 20 0 17.4 17.5 17.6 17.7 17.8 17.9 17.10 17.11 17.12 18.1 18.2 18.3 18.4 5 一、整体数据：人工成本同比分析（ 2017-2018 ）3 部门 2017.4 25.7 万 81.2 万 75.9 万 35.9 万 14110 1.6 万 12.8 万 8.1 万 17473 3.9 万 5.2 万 5.8 万 2018.4 30.8 万 93.6 万 93.5 万 49.3 万 0 1.1 万 14.7 万 9.6 万 18465 4.5 万 10.1 万 0.9 万 差额 5.2 万 12.4 万 17.6 万 13.4 万 -1.4 万 -0.5 万 1.9 万 1.5 万 0.1 万 0.6 万 4.9 万 -4.9 万 同比 20.20% 15.30% 23.16% 37.34% -100.00% -31.77% 14.86% 18.63% 5.67% 15.19% 94.79% -84.97% XXX 体系 4 月份同比分析 概况： XXXXXX XXX 事业部人工成本变动 项目 2017.4 2018.4 差额 同比 发薪人数 194 178 -16 -8.25% 450000 标准工资 464430.00 471101.00 6671.00 1.44% 400000 人均标准工资 2393.97 2646.63 252.67 10.55% 提成 272484.00 357170 84686.34 31.08% 社保公付 112555.57 118356.00 5800.43 5.15% 200000 社保个人支付 40446.41 41312.00 865.59 2.14% 150000 管理层奖金 22290.86 28779.27 6488.41 29.11% 发奖金管理层人 数 17 15 -2 -11.76% 发奖金管理基数 27000 32500 5500 20.37% 500000 350000 300000 250000 100000 50000 0 1 2 3 4 2018 5 6 7 2016 8 9 10 11 12 2017 6 一、整体数据：人工成本同比分析（ 2017-2018 ） 250000 XX17-18 同比数据 项目 2017.4 2018.4 差额 同比 发薪人数 96 96 0 0.00% 实发基本工资 174278.85 207821.76 33542.91 19.25% 社保缴纳人数 40.00 48.00 8 20.00% 社保公付 31895.94 45216.40 13320.46 41.76% 社保个人支付 11070.40 15915.77 4845.37 43.77% 激励考核 0 -1405 -1405 新增 工龄补助 5350 9400 4050 75.70% 3.1XX 、 X XX 体系 17-18 同比分析 200000 150000 2017.4 2018.4 100000 50000 0 发薪人数 实发基本工资 社保缴纳人数 社保公付 社保个人支付 激励考核 工龄补助 XX17-18 同比数据 项目 2017.4 2018.4 差额 同比 发薪人数 100 118 18 18.00% 236316.59 51182.35 27.65% 实发基本工资 185134.24 社保缴纳人数 63.00 68.00 5 7.94% 社保公付 51172.92 63733.28 12560.36 24.54% 社保个人支付 18218.70 22492.00 4273.3 23.46% 激励考核 0 2680 2680 新增 工龄补助 11650 13500 1850 15.88% 工龄补助、社保公付、激励考核 XXXXX 。 7 P art 2 月度解析 8 二、月度解析：人均实发、提成对比分析 1 XXX 事业部产品提成 XXX 产品提成变动 120000 600000 100000 500000 80000 四大体系 4 月份人均实发、提成对比： 60000 XX 事业部：人均实发工资 2740.83 元，人均 40000 提成 655 元，提成占比 23.9% ； 20000 XX 运营中心：人均实发工资 4687 元，人 0 均提成 2041 元，提成占比 43.55% ； 400000 300000 200000 100000 1 2 3 XXXXXX 。 6 7 8 2016 9 10 11 12 0 1 2 3 2017 4 5 2018 XXX 事业部产品提成动态 提成 1354 元，提成占比 37.01% ； 成 1713 元，提成占比 45.67% ； 5 2018 XX 事业部：人均实发工资 3658 元，人均 XX 事业部：人均实发工资 3751 元，人均提 4 6 7 8 2016 9 10 11 12 10 11 12 2017 XXX 事业部产品提成动态 250000 400000 350000 200000 300000 150000 250000 200000 100000 150000 50000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 2018 5 6 2016 7 8 9 2017 10 11 12 1 2 3 4 2018 5 6 7 2016 8 9 2017 9 二、月度解析：月度工资构成占比分析 2 xx 月份各部门实发工资占比 月各类工资占比 奖金 ; 65068.5967278405; 2% 基本工资 补贴 产品提成 ; 935839.7011 11651; 33% 产品提成 奖金 基本工资 ; 1752643.06 818182; 62% 月份各地区实发工资占比 补贴 ; 91350; 3% 4 月基本工资总额较 2017(154.85 万 ) 年同比增长 13% ，产品提成较 2017 （ 70.51 万）年同比上涨 33.4% 。 10 二、月度解析：月度人工成本现状 1 、月度工资构成占比： 3 岗位类型 1 2 3 4 300.0 万 一线 611 597 631 616 250.0 万 管理 99 99 101 98 合计 710 696 732 714 100.0 万 岗位类型 1 2 3 4 50.0 万 一线 187.8 万 171.5 万 239.1 万 216.8 万 管理 49.8 万 52.1 万 合计 237.6 万 管理 & 一线实发工资对比分析 200.0 万 一线 管理 150.0 万 0.0 万 1 2 3 4 管理 & 一线人数对比分析 700 223.5 万 127.5 万 366.6 万 5 6 7 8 9 10 11 12 5 6 7 8 9 10 11 12 56.0 万 272.8 万 600 500 一线 400 管理 300 13.73% ， 4 月管理层实发工资占比 20.53% 。 公司全年平均管理层人数占比为 13.92% ，全年平均管理层实发工资占总工 200 100 0 2018 年 4 月环比 3 月，管理层发薪人数减少 3 人， 4 月管理层人数占比 资实发约为 25.93% ，管理层工资占比总体变化不大。 1 2 3 4 11 二、月度解析：月度平均工资对比 4.1 2 、月度平均工资—部门整体 & 管理 & 一线： 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 部门 整体 一线平均实发 管理平均实发 整体平均工资 4887 5770 5181 3393 5376 3658 2542 3989 2800 0 7690 7690 3624 3999 3653 3432 3455 3436 4376 6311 4604 0 9879 9879 2646 5564 3183 2578 3553 2741 4132 39610 15958 3520 5712 3821 4 月份管理平均实发工资对比 4 月份一线平均实发工资对比 5712 3520 39610 4132 3553 2578 5564 2646 9879 0 6311 4376 3432 3455 3624 3999 0 7690 2542 3989 3393 5376 4887 0 1000 2000 3000 4000 5000 5770 6000 0 10000 20000 30000 40000 50000 12 二、月度解析：月度平均工资对比 4.2 3 、管理层月度工资分析： 部门 二、三级 二级管理 二级管理 三级管理 三级管理 三级管理 三级管理 管理平均 管理平均 平均标准 平均实发 平均标准 平均实发 平均奖金 平均实发 标准工资 标准工资 工资 工资 工资 工资 基数 奖金 6030 4509 4267 4606 5913 4014 4987 3867 3867 4010 8000 8000 8000 7690 3794 3794 3570 3792 3755 3755 3755 3455 4537 4213 3808 6138 5590 5428 6259 5649 5578 1391 1370 1000 643 0 2321 1000 3000 4000 三级管理平均实发工资 2056 9650 2000 5000 6000 7000 8000 三级管理平均标准工资 从表中分析得出，除研发外 xx 体系三级管理实发最高，其次为 xx 体系 4621 3708 3634 3475 4680 4589 3708 4793 3289 3285 （业绩完成情况较好）， xx 管理实发较低， xxx 平均奖金发放率不足 1473 243 16.5% 。 40000 整体 9000 5145 13 P art 3 概括说明 14 三、概括说明 1 公司 18 年 4 月人工 成本变动主要影响因 素有三方面：基本工 资、社保公付及提成 动来源于业务岗季度评估，管理层评估中晋级涨薪人员远远大于降 级降薪人员；公司普调销售人员薪资）； 成本同比 17 年 4 月 上涨 19.15% ，人工 1 、公司 18 年 4 月人均标准工资同比 17 年上涨 11.76% （主要变 人工成本 3 2 2 、由于社保基数调整及人员稳定增长导致社保公付同比 17 年上涨 11.02% ； 3 、 18 年 4 月提成同比 17 年 4 月增长 23.1 万元，上涨 32.72% 。 增长 综合分析得出 18 年 4 月人工成本上涨主要由社保缴纳人员增多、基数调整，标准工资调整、提成同比上涨等原因造成；其 中由于 XXX 体系人员持续减少，业绩完成情况较差，管理层 4 月奖金发放率不足 30% ，需要重点关注 XXX 团队建设。 公司全年平均管理层人数占比为 13.92% ，全年平均管理层实发工资占总工资实发约为 25.93% ，管理层工资占比总体变化 不大。但管理层实发工资占比较高，应为成本重点监控点。 15 THANKS 16
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员工年度薪酬收入结构分析报告
分公司****年度员工收入情况及结构分析 ****年分公司在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市 场开拓为重点，向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销 进行了适度增投，同时以项目奖励的方式对分公司新产品开发、市场 开拓、质量攻关、现场改善、生产项目、内控管理提升等方面依据贡献 度进行了奖励；分公司****年度工资总额共计发生****万元，其中 月度正常工资发放****万元，一次性奖励发放****万元，中层年薪 结算***万元、分公司自主发放***万元（包含制动划转员工一次性奖、 退休与返聘人员一次性奖、季度班费与管理组织奖、项目奖励、全员 一次性奖等）。 一、 工资总额的使用情况 （一）基本情况 电气设备分公司工资总额使用情况 已使用工资总额 预算外列支 （双创及管理创新） ****.** 年度工资总额 预算 **** *.** 工资总额预算 结余 *.** 根据公司年度工资总额预算，分公司****年共使用工资总额****. **万，扣除预算外列支部分*.**万，结余*.**万元。 （二）结构分析 年度工资总额对比分析 工资总额 平均开 年度 月度正常工资 一次性奖 支人数 总额 人均 总额 人均 总额 人均 **** **** *** *** **** **** *.* *.** **** ****.** *.* *.** **** ****.** *.* *.** 增幅 **% **% **% **% 从上表可以看出，与****年相比，月度工资增长**%，增幅度较 大，公司一次性奖励增加**%，增幅较大。分公司人均收入由*.*万 提高到*.**万（含中层年薪），增加**%。 二、按人员类别收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 人员类别 平均开 支人数 (人) ****年人平 月度工资 （万） ****年 人平月 度工资 第1页共4页 月度工 ****年 资增幅 人平年 收入 ****年 人平年 收入 年收入 增幅 * * * * * * * 直接生产人员 辅助生产人员 一般管理人员 工程技术人员 在岗小计 劳务派遣 其他 *** ** ** *** *** ** ** *.** *.** *.** *.* *.** *.** *.** （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% 根据人员类别进行分析，从上表可以得到以下结论： *.特殊群体****年收入情况 产品开发部（剔除见习生转正、管理人员、新转入不足半年人 员）人均**.**万/人，其中随公司发*.**万，分公司自行奖励为*.** 万/人。 （二）结构分析 *.年收入普遍增加 综合分析，各类在岗人员的年收入由****年*.*万增加到*.**万元， 较****年相比增加**%,直接生产工人增加**.**%，其它各类人员均 普遍提高。 *.月度工资收入部分呈现结构式增加 与****年相比，分公司月度工资部分，直接生产工人由人均*.** 万元增加到人均*.**万元，增幅**.*%，一般管理人员增加 **.**%工 程技术人员增加**.**%，直接生产工人由于生产任务增加，计件收入 亦随之增加。 *.一次性奖励普遍增加 根据公司薪酬政策，一次性奖励部分普遍增加，由****年人均*.* 万，增加到人均*.**万。 三、按核心工种收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 工种 平均开 支人数 (人) * * * * * * * 电焊工 冷作工 试验工 数控工 装配工 检查工 维修工 ** ** ** ** *** ** ** ****年人平 月度工资 （万） *.** *.* *.** *.** *.** *.** *.** ****年 人平月 度工资 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 月度工 资增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% ****年 人平年 收入 （万） *.* *.* * *.* *.* *.* *.* ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** **.** **.** *.** *.** *.** 年收入 增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% *.**% （二）结构分析 按照分公司主要工种分类进行分析，综合考虑人员配置，产品的 均衡性等因素，较****年相比，****年均有所增加，试验工和数控 第2页共4页 工年收入较大，与工种岗位技能含量相匹配。 四、各车间及班组员工收入情况结构分析 为了更准确的按车间及班组对分公司生产员工的年收入进行分析， 以下数据剔除售后出差半年以上、息复工及不足半年上岗的员工，具 体情况如下表所示： *.各车间情况 从四个车间员工年均收入统计情况来看，可以得出以下结论： 一是总体基本持平，说明分公司一线班组员工收入机构基本均衡； 二是交验车间人均收入略高，主要因为当前实验班计件模式为分 公司组装员工平均奖，人员工作量较均衡且人员配置比较合理，人 均工作饱和度较高； 三是屏柜车间人均收入较高，与分公司产品构成相关，今年屏柜 类产品任务相对较大。 *.各班组情况 ****年各班组人均年收入情况统计表如下所示： （*）直接生产班组 序号 * * * * * * * * * ** ** ** ** ** ** ** 班组名称 屏一班 数控班 交车试验 组三班 组二班 屏三班 配件班 屏二班 售后班 铆焊班 线束班 刨铣班 组一班 组四班 车工班 屏四班 年收入 **.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 从各生产班组年收入统计结果来看，总体方差分布较好，分公司 各班组年人均收入为*.**万，各班组与均值偏离在合理范围内，年 收入情况与人员饱和度，产量及产品结构相关，分公司将在下一年 从人员配置、定额管理等多渠道加强员工收入平衡调节。 第3页共4页 （*）辅助班组 序号 * * * * * * 班组名称 材料班 检查二班 检查一班 维修班 治保班 转运班 人均年收入 *.** *.** *.** *.** *.** *.** 辅助班组员工年人均收入与班组工种岗位价值密切相关。 四、分公司自发奖励情况及结构分析 （一）基本情况 分公司**年全年自行发放全员奖励人均约****元，与**年相比人 均增加****元。 序号 * 人员类别 人均（万） 营销人员 *.** * 中层管理人员 *.** * 研发人员 *.** * 一般管理人员 *.** * 工艺技术人员 *.** * 见 习 生 备注 安卡拉及南非项 目、关键事件等奖 励 *.** * 辅助生产人员 *.** ** 直接生产人员 *.** （二）结构分析 在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市场开拓为重点， 向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销进行了适度增投。 研发人员人均*.**万，营销人员人均*.**万。 第4页共4页
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年度公司薪酬调查分析方案(完整版)
个人收集整理 勿做商业用途 ****有限公司二〇一〇年度薪酬调研报告 二〇一〇年十一月三十日 调查报告简介 本报告为 2010 年****系统内部现有主要岗位以及相关行业同岗位的薪 酬调查报告。 报告的数据主要是通过整理 2 年来资产系统所拥有的人事管理数据资料， 以及通过走访业内同行与网络等途径，获得政府公开公布以及相近规模企业 相似或相近岗位薪酬数据，并通过基础的数据分析处理形成此报告。 版权文档，请 勿用做商业用途 通过对市场上主要岗位的薪酬状况进行深入细致的分析，本调查报告反 映了行业调研对象各岗位的基本现金收入、总现金收入、总薪酬，以及 **** 系统岗位薪酬在行业内的整体水平等重要薪酬信息.版权文档，请勿用做商业用途 调查方法简介 1、 数据来源信息 1.1 数据来源行业与企业 此次薪酬调查的数据主要来源于湖南省内现管项目所在地物业服务企业 、 商业运营企业以及咨询代理企业等三类企业（暂不含汽车贸易与酒店服务行 业），构成了本调查报告的数据基础。版权文档，请勿用做商业用途 参与调查的企业结构与分布—— 表 1-1 所在区域 企业性质与类型 调查企业组数 1 / 11 备注 个人收集整理 勿做商业用途 长株潭 专业物业管理企业/物业 管理顾问企业 16 长株潭 商业运营公司 4 长株潭 咨询代理（含中介）机 构） 1 级资质 2 家 2 级资质 7 家 3 级资质 7 家 4 房产中介 3 家 娄底地区 物业及商业管理企业， 外地驻当地分子公司 7 4 处步行街，3 处住宅 邵阳地区 物业服务企业，外地驻 当地分子公司 5 1 处步行街，1 处综合，2 处 住宅 湘西地区 （吉首溆浦） 物业服务企业 4 4 处综合 湘南地区 （宁远） 物业服务企业 2 2 处综合 1.2 薪资组成 表 1-2 本薪酬调查报告主要包括以下项目 符号 年基本工资=月基本工资*12 个月 年固定津贴=月固定津贴*12 个月 年奖金收入=年中奖金+年末奖金（不含提成、佣金与业绩奖金） 月总收入（M）=月基本工资+月固定津贴 M 年总收入（N）=年基本工资+年固定津贴+年奖金收入 N ※ 本薪酬调查岗位薪资未包含福利项目（福利项目另有说明） 表 1-3 福利项目包含且不限于以下项目 符号 培训计划 A 带薪休假 B 司龄/寒暑补贴 C 补充社会保险、养老保险、人身意外保险等 D 房贴/住房公积金/住房基金 E 车辆补贴/交通补贴/公车配备 F 2 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 分红/股票期权 G 餐补/住宿补贴 H 特殊津贴/支边补贴/出差津贴/加班费/夜班津贴 I 注：因篇幅有限，对各岗位职责不再做详细描述，仅针对****系统内部已设或即设岗位与行业内薪酬进 行对比。版权文档，请勿用做商业用途 2、 ****系统岗位工资现状 2.1 薪酬体系与模式简介 ****公司成立于 2010 年 1 月，除了本部 75%的员工在 2010 年度新招， 实行“年薪制”以外，其余 25%的老员工及下属单位所有员工均沿用 **** 集团“基本工资+岗位津贴+系数年终奖”的薪资模式；因年薪制与原薪酬模 式存在较大的差距，同岗不同薪的现象，直接导致了员工之间对工资的攀比 ； 同时，由于不同薪酬标准的存在，对工资计算、职级调整等人事管理带了难 度。版权文档，请勿用做商业用途 2010 年 3 月，配合****集团公司宽带薪酬机制的改革及薪酬制度的颁 布实施，****系统亦对所属项目进行了一次全面的薪酬梳理与调整。为迎合 及适应资产系统当时的经营状况与人员结构组成现实情况，2010 年 3 月份 的薪酬调整幅度普遍控制在涨幅 5-20%之间；单个项目年度工资总额（排除 增项增编增员的因素）整体涨幅控制在 15%以内。版权文档，请勿用做商业用途 3 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 ****系统现行的薪酬模式，分为两个层次—— 第一层为管理人员工资：总工资由“月工资”与“年终奖”组成， 月工 资由基本工资与岗位津贴两个部分组成，其中岗位津贴与基本工资基数、单 位平台系数、员工个人系数、月度工作绩效系数等四个因素相关；年终奖则 与月度实际发放工资标准及岗位职级相关。版权文档，请勿用做商业用途 第二层为作业人员工资：总工资由“固定月工资”与“年底一个月工资 奖金”组成。根据工种（保洁、秩维或保安、维修工）不同，将固定月工资 进行区间划分。版权文档，请勿用做商业用途 表 2-1 工种 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 保安岗 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 环境岗 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 维修岗 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2.2 现存问题 该薪酬模式运行半年时间以来，逐渐呈现出了一些情况： 1、薪酬的激励效果难以体现；其一，受到项目本身的整体经营状况的影 响，物业版块的薪酬标准普遍较低，且整体涨幅都较低于集团内其他系统与 4 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 公司；其二，营销与招商版块人员的业绩提成方案尚未明确，营销、招商人 员的薪酬待遇未与实际业绩挂钩，不能体现多劳多得、业绩与财富的对等； 极易造成员工“吃大锅饭”、“平均主义”的心理，不利于公司整体业绩的 提升；版权文档，请勿用做商业用途 2、因前期在平台系数的确定上缺乏硬性、可操作性的区分标准，导致各 单位对平台系数存在一定的误解与疑惑，且资产系统平台系数普遍偏低（酒 店/二手车市场 0.60，物业招商类公司为 0.70，建材版块为 0.80，汽贸公司 为 0.85-0.90，太美生态与资产本部为 1.00），直接导致了同地区内，资产 系统与 系统之间的个人薪酬差距。版权文档，请勿用做商业用途 以邵东地区同为主管级的保安队长的工资为例： 表 2-2 所在单位 岗 位 职级 邵东置业 基本 工资 平台 系数 员工 系数 岗位 津贴 工资 总额 130 0 1.0 1.2 156 0 2860 工资 差额 备注 假定月 度系数 保安队长 邵东物业 主管级 130 0 0.7 1.2 109 2 468 2392 为 1.0 的前提 下 5 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 在同样岗位职责的两位同志，尽管系数相同，但两个人因为平台系数设 定不同，而导致每月工资差距占到个人工资的 20%；对资产系统现有的团队 稳定存在一定的隐患。同时，随着项目开发销售完毕，原属于开发单位的服 务团队、营销团队也将逐步转入资产系统，其原平台系数一旦随之降低，将 直接导致熟悉项目情况的人员流失；而若不降低系数，则将对原资产系统薪 酬体系的冲击。版权文档，请勿用做商业用途 3、员工系数的确定缺乏客观依据；2010 年 3 月进行薪酬套改过程中， 都是在原系数工资薪酬标准上，根据给予上浮 1.8%-22%的比例进行确定的； 主观因素较大；版权文档，请勿用做商业用途 4、作业层员工薪酬标准在各项目所在地缺乏竞争优势，给补员招聘带来 了一定的难度； 5、与薪酬相辅相成的相关制度（奖惩、晋升、绩效考核制度等）未与薪 酬制度对接与挂钩，直接影响了员工在日常工作中对业绩与薪酬的关注。目 前，各项目单位在“夜班津贴”、“司龄”、“月度奖惩”等方面没有统一 的设计与执行依据标准。而这些薪酬之外的项目在一定程度上对人员的稳定 6 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 起到了很大的积极作用。版权文档，请勿用做商业用途 2.3 各具体岗位月工资标准表 2.3.1 ****公司总部职能部门工作人员工资标准 表 2-3 岗 位 编 号 岗位 名称 基础 数 月度工资（元/月） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 P1 总经理 3600 7920 7200 6480 2900 6380 5800 5220 2400 5280 4800 4320 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 理/主管 24001800 5280 4320 3150 P8 会计 1800 3960 3600 3240 P9 出纳 1300 2860 2600 2340 1800 3960 3600 3240 1300 2860 2600 2340 9001100 2420 1980 1620 24001800 5280 4320 3150 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P10 P11 P12 P13 副总经 理 部门经 理 招商经 理/主管 营销经 理/主管 运营经 理/主管 策划经 人事经 理/主管 行政经 理/主管 文员/助 理 物业经 理/主管 年终奖 12 个月平 均月工资 9 个月平 均月工资 6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 1 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 年度总收入（元/年） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 190080 172800 155520 133980 121800 109620 95040 86400 77760 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 59400 54000 48600 40040 36400 32760 59400 54000 48600 40040 36400 32760 31460 25740 21060 95040 77760 47250 其他 福利 周末实 行单双 休；享 受交通 补助、 餐补、 2.3.2****系统项目单位人员工资情况（表 2-4） 表 2-4 岗位 岗位名称 月工资标准 7 / 11 单位：元/年 其他 个人收集整理 勿做商业用途 编号 平均数 高位数 中位数 低位数 单位总经理或主管工作的负责 P14 人 5600 7488 5616 3840 P15 项目单位会计 3000 4992 3060 1924 P16 项目单位出纳/文员 2000 2704 2024 1332 休 7 天， P17 招商经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 现金福利 P18 招商员 1800 2156 1870 1404 P19 营销经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 P20 营销员/置业顾问 2000 2500+提成 1800+提成 1200+提成 P21 行政人事人员 2400 3744 2392 1404 P22 客服服务中心主任/副主任 2800 3744 2808 2210 P23 客服主管 2200 2548 2028 1716 P24 客服员 2000 2860.8 1870 1404 P25 维修主管 2000 2548 2028 1870 P26 维修员 1800 2156 1716 1530 P27 保安主管/队长 2000 3240 2210 1716 P28 保安班长 1300 1800 1400 1000 1400 1000 750 保安员（含监控、车岗、门 850 P29 岗） P30 保洁班长 900 1200 900 750 P31 保洁员 700 900 750 600 P32 绿化员 1000 1200 1000 800 P33 后勤人员/炊事员 850 1100 900 700 3、 外调数据信息 3.1 长株潭地区各岗位工资调查情况 3.1.1 本地区物业版块薪资情况（表 3-1） 3.1.2 本地区专业版块薪资情况（表 3-2） 3.2.3 地县市各岗位工资调查情况（表 3-3） 4、 数据分析 4.1 体现本单位与行业平均工资之间的差距，为下年度薪酬调整提供数据基础 4.1.1 2010 年度秩维安保人员工资线（本）：图 4-1 从表中可以看出， 安保主管月工资 8 / 11 单双休， 平均每月 月均 100 元，年底 6-2 个月 工资作为 年终奖； 月休 4 天；现金 福利平均 50 元/ 月；年底 双薪作为 年终奖； 个人收集整理 勿做商业用途 1、****系统内本地区安保员工资为 1200 元/月，处于本地区安保人员黄 线的中低水平，在 2011 年度可以适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请 勿用做商业用途 2、****系统内安保班长工资为 1400-1800 元/月，处于本地区的中等水 平，在 2011 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平； 版权文档，请勿用 做商业用途 4.1.2 2010 年度保洁员工资线（本）：图 4-2 从表中可以看出， 保洁主管月工资 1、****系统内本地区保洁员工资为 850 元/月，处于本地区保洁人员黄 线的中高水平，在 2011 年度可以做小幅调整；版权文档，请勿用做商业用途 2、****系统内保洁班长工资为 1200 元/月，处于本地区的中等水平，在 保洁班长月工资 2011 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请勿用做商业用途 5、 2011 年度薪酬调整建议 5.1 “四化” 保洁员月工资 1、明确化。制订、改良平台系数与个人系数确定方案，或明确单位平台 系数设定标准； 2、合理化。从行业薪资水平出发，适当调整一线作业人员工资标准；从 项目单位整体经营情况设定管理层员工薪酬标准；版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。针对不同岗位实行多样化的津贴补贴； 4、体系化。补充完善硬件制度与软件福利，建立完善的薪酬管理体系； 5.2 具体措施 1、明确化。 一是明确薪酬与效益之间的关系。企业经营情况与平台系数之间的关系 ： 9 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 在项目独立核算的前提下，应允许同样单位在不同经营状况下，同岗能有不 同的薪资标准；版权文档，请勿用做商业用途 二是明确薪酬与能力之间的联系。个人综合能力与薪资高低的不同。可 以从“设定样本”、“薪酬分布”的角度出发；版权文档，请勿用做商业用途 三是明确薪酬与业绩之间的联系。市场业务人员，尤其是收费员、招商 人员、营销人员的提成标准； 四是明确薪酬异动的标准。宽带制薪酬下，在同职级中，个人调薪的必 需或必备的条件； 2、合理化。 目前人员调薪工作主要由集团公司控制，项目单位极少参与薪酬标准的 调整工作，但是执行过程中，问题出现最多最普遍的，也是在项目单位，因 此要提高项目单位在薪酬调整过程中的主观能动性，使之参与进薪酬标准的 制订过程中来，显得相当迫切。版权文档，请勿用做商业用途 建议项目单位，尤其是作业人员的薪资调整可以自下而上进行。 每年各项目单位对当地的薪资情况进行一次薪酬外调，并根据外调情况 ， 及时提出项目单位作业层及管理层人员的薪资调整建议与要求，由集团公司 综合各方数据与情况进行审批。版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。 考虑公司精简机构与编制的需要，对于部分合并的岗位，对于身兼多职 或有特殊素质、特殊技能的员工，尤其是作业层人员，应在薪酬的设计上留 有余地，或设定“兼职”、“技能津贴”、“特别岗位津贴”等；以平衡员 工工作重心，并提高员工自我激励自我提升个人综合素质。版权文档，请勿用做商业用途 10 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 4、体系化。 尽快制定并完善员工奖惩细则，创立“奖金池”； 以积极激励、相对稳定的为目的，吸纳项目单位合理、有效的补充性做 法。 5.3（拟）调整标准 根据表 5-1《**地区房产-物业-咨询管理企业工资分位值》所列薪资分位 情况，依据**** 薪酬调整整体方案，2011 年度建议对我公司各岗位基本薪 酬进行以下调整——版权文档，请勿用做商业用途 1、管理层人员： **地区：建议调整至 75-90 分位之间；并在 2010 年度行业岗位平均工 资上浮 10-15%的基础上进行对比参照。版权文档，请勿用做商业用途 其他地区项目：建议调整至所在地工资样本的 90 百分位； 2、作业层人员： 为了提高一线人员的岗位竞争力，建议一线人员的薪资标准调整至行业 薪资 90 分位，同时，辅以岗位津贴、培训教官津贴、专员转岗津贴等。版权文 档，请勿用做商业用途 11 / 11
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薪点制薪酬支付形式
薪点制薪酬支付形式 1．目的：为了吸引与保留人才，激发员工的工作热情，协调组织目标与个人发展目 标，最终达到企业与员工共同发展的目标。 2．相关文件 2．1XXX 公司工资支付暂行规定（2003 年版） 2．2XXX 公司绩效管理制度（2003 年版） 2．3XXX 公司职位评价方案 3．薪点制薪酬分配的依据 针对员工的价值评价内容分为两种，即个体所担任的职位价值和个体所做的贡献 大小，依赖的价值评价工具分别是职位评价和绩效考核。 3．1 职位评价 公司职位评价采取薪点制的评价过程，即每个职位价值以点值的形式予以评价 和排序，这样职位评价的结果参照市场薪酬调查结果最终确定员工的薪点薪酬。 3．2 绩效考核 通过目标管理和过程管理手段，结合公司发展战略和经营状况，对各层各类员工的职 位绩效内容进行设计，并对完成的质和量进行评价的过程。 4．薪点及薪等 X 围分布 4．1 薪点 X 围分布 薪点制薪酬将公司的薪点 X 围的最高值确定为 2300 点，最低值设定为 300 点。 4．2 薪等 X 围分布 结合薪点 X 围以及公司职位等级分布情况，将薪点制薪酬的薪等分为六等。具体 如下： 5.级差序列 薪点制薪酬的每个薪等又划分为 10 至 12 个薪级，级差序列采用累进级差序列， 越往上差距越大。具体构成如下： 6.薪点等级 公司薪酬表共分为 6 等 62 级，具体如下： 7.职位评价点数与薪点中值 职位评价结果进入薪点序列表时，职位评价的分值为该职位通道的大致中值。 职位评价的结果与薪点序列不是严格一一对应的，主要是职位评价的体系误差和 薪点制本身运行的需要（薪点制中的分值是相对固定的，不可能出现一些特殊分值）， 此外，公司还要考虑对不同层类员工的激励程度和现有人员的薪酬状况等其它因素最 终确定每一职位的薪点通道。 由于公司战略和业务调整需要而设立的新职位，经考核薪酬委员会参照职位评价体系 评价后，上报经理办公会核准，进入薪点体系。 8.薪点通道 8．1 职位通道计算公式 考虑职位的绩效变化 X 围、现有员工的薪酬水平、可能出现的职业生涯通道长度等等 要素，建立每一个职位的通道，长度的具体计算公式为： 通道的终点＝职位薪点的中值╳（1 + X 围系数） 通道的起点＝职位薪点的中值╳（1 －X 围系数） 8．2 通道 X 围 根据不同工作层次的工作特性，综合考虑了职位的组织层级、绩效变动 X 围、市场薪 酬、组织的导向行为等等要素，X 围系数确定为 0.25。 9．现有员工进入薪点表 公司现有员工进入薪点等级表从对应职位薪酬通道的起始点开始，同时，考虑以下因 素进行升级，从而确定最终薪点。 9．1 本企业工龄 9.2 学历或职称 员工同时具有学历和职称两个特征的，取较高的因素来计量，比如本科学历和初 级职称，取本科学历升 2 级来计算。 10.新员工进入薪点表 新进员工进入薪点等级表从对应职位薪酬通道的起始点开始，同时，考虑以下因 素进行升级： 11.薪点制薪酬结构 薪点工资（PVS）：由基础工资（BS）、个人季度绩效工资（SPA）、公司年度绩效 工资（YPA）三部分组成。计算公式：WST = BS ±SPA ± YPA。 BS PVSSPA YPA 12.薪点价值 根据公司的经营效益与外部市场薪酬调研结果决定公司的薪酬预算，综合计算公司下 一年度的薪点价值： 总部（项目部）本年度薪酬预算 薪点价值＝ ∑员工薪点数 公司根据经营状况普升或者普降薪酬，则通过薪点价值增降调节。具体过程由考核薪 酬委员会计算，上报经理办公会决策。 13．单个员工的薪点薪酬 员工的薪点薪酬＝薪点价值×该员工的薪点数 14．薪点制薪酬结构比例 结合职位的层级，薪点制薪酬结构进一步细分，具体如下： 层级基本月薪个人季度绩效工资基数个人年度绩效工资基数 A 系列一、二级员工职位的薪点薪酬×20%，分为 12 个月职位的薪点薪酬×40%，分 为 4 个季职位的薪点薪酬×40%，年终一次性 A 系列三、四级员工及 B 系列一级员工职位的薪点薪酬×30%，分为 12 个月职位的 薪点薪酬×40%，分为 4 个季职位的薪点薪酬×30%，年终一次性 A 系列五、六级员工、B 系列二、三、四级员工职位的薪点薪酬×40%，分为 12 个月 职位的薪点薪酬×40%，分为 4 个季职位的薪点薪酬×20%，年终一次性 B 系列五、六级员工职位的薪点薪酬×50%，分为 12 个月职位的薪点薪酬×40%，分 为 4 个季职位的薪点薪酬×10%，年终一次性 15.个体薪酬调整 15．1 职位性调薪 职位重要性发生变化而对职位薪资进行调整。 职位由于对公司战略的意义改变、新的工作内容的加入或者原有内容的深化，而使得 职位评价的分值发生变化，进而影响该职位的职位等级和职位薪资水平。 应该根据新的水平对职位薪资等级表等做出相应调整。 15．2 绩效考核结果调薪 15．2．1 绩效考核结果权重及绩效评价等级确定： 对个体的调薪是根据绩效考核结果而定，即职位的履行情况，一般每年年初调整一次。 个体的得分包括三个来源，部门 KPI 考核，个人年度考核、季度考核的平均，分别的 权重如下： 职务等级权重 部门 KPI 个人年度考核个人季度考核（平均分） A 系列三、四级员工 80％20％ A 系列五、六级员工 40％40％20％ 所有 B 系列 20％40％40％ 评价等级确定： 分数 90 分以上 90 分-70 分 70 分至 60 分 60 分至 50 分 50 分以下 评价等级优秀良好合格不合格差 15．2．2 依据于绩效考核结果的员工薪级调整基准 依据考核的积分，可以决定职位的任职者的薪点调整状况，基本的调整结构如下： 等升级保持降级 升两级升一级降一级降两级 第一等 第二等优秀良好一次合格不合格差 第三等 第四等优秀良好一次合格不合格差/ 连续两年不合格，第二年降两级 第五等 第六等优秀 连续两年良好第二年升一级良好 合格 不合格 连续两年合格第二年降一级 合格不合格或者以下 15．3 职务变动 员工的职务有变动，将在薪点制序列中转变，具体情况主要考虑现有职位和变动后的 职位的薪点值，如下： 关系处理 原来职位薪酬低于变动后的职位最低薪点值按变动后的职位通道的最低值计算 原来薪酬包含在进入的职位薪点值内直接平移 原来职位薪酬高于变动后的职位最高薪点值按变动后的职位通道的最高值计算 16．绩效管理结果与考核季薪 绩效考核的结果用 100 分制的方式来体现： 等级 S A B C D 计分 90 分以上 90 分-70 分 70 分至 60 分 60 分至 50 分 50 分以下 结合每项任务的权重，每个个体的最终得分＝∑任务得分×任务权重；部门内部的所有 员工的考核分数由高到低排列（部门长之间形成由高到低的序列），对应考核季薪的 系数为： 比例 10% 2 ０％5 ０％15％5% 对应考核季薪的系数 1.5 1.2 1.0 0.８ 0.7 个体的考核季薪＝个体季度绩效工资基数╳对应考核季薪的系数 17．绩效管理结果与考核年度奖金 17．1 部门年度奖金基数 年度奖金基数＝∑部门内员工年终奖金基数 17．2 绩效管理结果与部门年度奖金 部门 KPI 绩效考核的结果将遵循以下强制分布与对应年度奖金系数为： 部门的年度奖金＝奖金基数╳对应年度奖金的系数 17．3 个体年度奖金 部门内部的个体年度奖金由各部门的部门长根据个体年度考核结果和本部门的年度 奖金总额拟定，报考核薪酬委员会备案，接受员工的任何申诉。
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碧桂园薪酬管理分析
碧桂园薪酬与福利 碧桂园薪酬管理现状 碧桂园薪酬与福利存在的问题 对碧桂园薪酬管理的建议 碧桂园薪酬管理现状 碧桂园薪酬与福利存在的问题 对碧桂园薪酬管理的建议 薪酬理念 坚持薪酬与岗位价值、 经营责任和风险相统一 基于对公司业绩的贡献 度建立差异化的激励机 制，体现“高贡献、高 回报”的原则 : 以岗位 定薪 以市场 定薪 以绩效 定薪 以能力 定薪 坚持内部公平性与市场竞 争性并举，在统一调控基 础上，适当考虑集团总部 与项目、营销板块之间的 差异性 同一岗位级别的员工， 能力表现不同，薪酬也 相应体现差异 : 对于核 心优秀人才，可以采用 行业最高薪酬水平。 薪酬结构策略——岗位级 别 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 薪酬定位 主要档位 各主要档位的一般标准 8-9 档 个人能力超出岗位要求，工作表现优秀具有晋升的潜力，可考虑晋升 6-7 档 个人能力略高于岗位的要求，工作表现优秀，具有指导其他同岗位任职者的能力。 5档 个人能力完全符合岗位要求，工作表现较好，能够独立完成本岗位工作 3-4 档 个人能力与岗位要求有一定差距 , 业绩表现般但有一定潜力，需要指导 1-2 档 个人能力与岗位要求尚有一定差距，需要经过一段时间的培训和指导方能基本胜任 公司福利 类别 内容 备注 食 员工食堂，根据项目的不同发放就餐 补助 适用于集团总部及下属区域、项目、公司 住 员工宿舍 住宿管理费 20 元 / 月， 从工资中扣除 购房打折优惠 行 通勤车免费 ; 坐外线楼巴凭证可享优惠 根据员工级别及工作需要配车 享有油费补贴 子女入读碧桂园学校优惠 根据员工职位、职业资格等分级享受 学历进修 时在高管层面实施 30 元 / 月标准的医药费报销 入职满一年 员工享有 300 元 / 年标准的体检费用 只针对地产板块 帮扶 报销员工扶助基金 重大意外、重大疾病、经济困难 娱乐 员工娱乐活动室 总部、各地视实际情况设置 学 医疗 任何关于薪资的数据要求保密 密薪制 基于公平理论 薪酬的公开意味着更高的成本付出 , 和更低的员工满意度 做到薪酬保密 , 是职业化的一种表 现 碧桂园薪酬管理现状 碧桂园薪酬与福利存在的问题 对碧桂园薪酬管理的建议 基层员工薪酬与福利管理薄弱 薪酬制度没有透明化 保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大 大折扣。薪酬的保密制度使得薪酬制度的 激励作用没有真正发挥出来。 将薪酬视为公司的纯成本支出 公司对建造、设备方面投资热情很高，对 员工薪酬水平提高却不关心，将员工的投 入视为费用 , 而不是对资本的投资。 企业不能只为了赚钱，而忽视对农民工权 益的保障。 薪酬管理过程缺乏沟通 很大一部分员工对自己和他人的工资存有疑 心，导致员工相互猜忌和矛盾，达不到激励 员工的作用。 忽视薪酬体系中的精神激励作用 公司的“唯钱论”，使员工受到了极大的 忽视，员工的人格得不到尊重，优秀的人 才得不到重视和发展。 碧桂园薪酬管理现状 碧桂园薪酬与福利存在的问题 对碧桂园薪酬管理的建议 应重视底层员 工的薪酬管理 建立“以人为 本”薪酬体系 薪酬管理制度透明 化、公开、公正 充分重视薪酬激 励的重要作用 THANK YOU
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薪酬保密协议
XX 公司薪酬保密协议 甲方： 乙方： 身份证号： 甲方所有员工薪酬数据属于甲方商业秘密，甲方员工负有保密义务。根据甲方 有关规定，乙方受聘于甲方任职服务期间工资实行密薪制，甲乙双方参与工资管 理的人员均应承担保密义务，负有保密责任，经双方平等协商，订立本协议，以 共同遵守。 1、 乙方在甲方任职，按照《XX 公司薪酬制度》及《XX 公司员工绩效考核办法》等规定， 甲方根据乙方的工作岗位职责、工作能力和工作业绩，按薪酬分配办法给予乙方相 应的工作报酬，并为乙方保密。 2、 未经甲方授权，乙方不得将本人的薪酬告知中心内外的其他人，更不能有意或无意 打听其他员工的薪酬情况。 3、 乙方的薪酬信息为其个人的保密信息，甲方不得将所掌握的乙方薪酬信息给除相关 主管负责人及人事管理人员外的其他任何员工。 4、 乙方如对薪酬分配或实际发放有疑问，可向甲方人事科质问，人事科负责人应与乙 方进行沟通，及时给予答复，因甲方核定发放有过错的应及时调整。 5、 甲方薪酬管理人员和乙方任何一方违反本协议而发生薪酬泄密行为，扣罚当月工资 的 30%，且当事人在年度考核中不能评为优秀等级。因泄密造成后果的，可加重处 罚，直至与当事人解除劳动合同。 6、 乙方应该控制自己的薪酬信息不得在家属及亲朋中传递，如果泄密造成后果的，给 予违约金 1000 元的处罚；造成严重后果的，将与乙方解除劳动合同。 7、 本协议自双方签订后有效，有效期延伸至乙方服务期终止，各方必须严格履行。 本协议甲乙双方所签订的劳动合同的补充协议，与劳动合同一样具有法律效力， 经双方签字后生效，各执一份。 甲方（盖章）： 日期： 乙方: 日期：
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薪酬调整管理制度
薪资调整管理制度 一.目的 为规范公司员工薪酬调整、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利 益的机制，促进公司及员工的共同发展与成长。 二.适用范围 本管理制度适用于公司所有岗位之员工试用期转正、年度绩效考核、职务晋升薪资调整，使 薪资调整有章可循。 三.权责 1.各部门主管(负责人)有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 2.管理部(厂长)按此规定执行各岗位员工的试用期转正、年度绩效考核、职位晋升薪资调整 等工作的建议权限和审核权限，副总经理有薪资调整的审批权限，总经理有薪资调整最 终决定权。 四.薪资结构 薪资组成：基本工资+职务工资+岗位工资+技能工资+补贴 1.基本工资：维持员工基本生活的工资，是依据公司所在地(深圳)法定最低工资标准制定， 各岗位一致。 2.职务工资：是指按照职务高低、责任大小、工作繁重和业务技术水平等因素确定的工资， 担任部门主管、负责人、组长等职务才享有职务工资。 3.岗位工资：按照岗位的责任大小、岗位任职条件、工作繁重和工作环境确定的工资。 4.技能工资：按照学历技能高低、能力强弱、经验丰富与否等因素而确定，以鼓励员工钻研 业务、提高技能。 5.补贴：是公司对员工的食宿、工龄等方面的补助。 五.根据深圳市 2012 年人力资源市场工资指导价位与深圳市 2011 年人力资源市 场工资指导价位相比月平均工资上涨幅度，制定员工薪资调整幅度。详细数据如下表： 年份 高位数 中位数 低位数 平均数 2972 元/月 1423 元/月 3326 元/月 3087 元/月 1600 元/月 3892 元/月 3.90% 12.40% 17% 25389 元/ 2011 年 月 25830 元/ 2012 年 月 同比上涨幅度 1.70% 六.调薪事由及调整幅度规定 1.试用期转正调薪：由管理部门在员工试用期最后一个月 15 日前，提交员工试用期考 核表给所在部门负责人及上级主管，对员工试用期的工作能力、工作表现、个人综合 素质等指标进行考核，考核分数分五个等级，根据考核等级确认员工的调薪幅度。 员工试用期转正调薪幅度如 下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) E 级(差) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 60 分以下 调薪比例 16%-20% 15%-11% 10%-6% 0-5% 淘汰 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理审批，调薪幅度超过 20%，则需要经过总经理审批 2.年度绩效考核调薪：公司每年度的 7 月 1 日，针对公司全体员工统一做一次薪酬调整，由 管理部负责发放年度绩效考核表给各部门主管(负责人)及上级主管，对员工上一年度 的工作绩效进行考核，考核分数分五个等级进行强制分布，根据考核等级确定员工的年度调 薪幅度。 员工年度绩效考核调薪幅度如下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 调薪比例 16%-20% 11%-15% 6%-10% 0%-5% 20% 30% 30% 10% 所占总人数强制比例 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理及总经理审批 3.职务晋升调薪：因公司的发展及工作需要，从公司内部挑选具备优秀能力和资质，且在原 岗位绩效、表现出众者，担当部门主管(负责人)、组长等职务。根据所担任的职务高低、责任大 小、工作繁重和业务技术水平等因素确定职务工资等级(员工职务晋级则增薪，职务降级则减 薪，薪酬变动从职务变动的后一个月起调整)。 职务工资级别如 下： 职务工资级别 一级 二级 三级 四级 五级 金额 300 500 800 1000 1200 职务工资级别 六级 七级 八级 九级 十级 金额 1500 1800 2000 2500 3000 4.当物价指数急剧变化，以及公司认为有特别的必要时，也可进行临时调薪。 七.其他相关规定 1.当员工出现下列情况之一者，不具备参与年度绩效考核调薪资格： a.试用期转正不满六个月者； b.因工伤之外的原因而请假累计达到 3 个月以上，请产假超过 4 个月以上； c.上年度内有被记大过一次、小过二次、警告三次； d. 在上年度内，因个人原因导致公司财产损失金额超过 1000 元人民币以上； e. 上年度内有严重违反公司其他相关规定； 2.管理部根据深圳市政策、相关法规和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 3.本制度如有未尽事宜或随着公司的发展有些条款不适应实际工作需要的，各部门可提出修 改意见交公司领导研究并提请总经理批复。 4.本制度最终解释权归管理部所有。 拟定： 审核： 审批：
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薪酬制度设计与表格大全
薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计.....................................................................................1 1．1 员工薪酬管理制度.................................................................................................1 1．2 员工福利管理制度.................................................................................................5 1．3 员工津贴管理制度.................................................................................................7 1．4 员工奖金管理制度...............................................................................................10 2 薪酬福利管理操作工具...................................................................................13 2．1 薪酬调查表...........................................................................................................13 2．2 员工调薪表...........................................................................................................14 2．3 工资汇总表...........................................................................................................14 2．4 奖金核定表...........................................................................................................15 2．5 保险月报表...........................................................................................................15 2．6 住房补贴表...........................................................................................................16 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度 制 受控状态 员工薪酬管理制度 度 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工。 第 2 章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓 励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第 4 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第 5 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第 3 章 工资系列 第 6 条 企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系 列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适用范围 1．企业高层领导 行政管理系列 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员 技术系列 生产系列 营销系列 后勤系列 产品研发部、技术工程部所有员工（各部门经理除外） 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外） 市场部、销售部所有员工 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第 4 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 7 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬 应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 第 8 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以 及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 9 条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占 高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 10 条 股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 第 5 章 一般员工工资标准的确定 第 11 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗 位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 12 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标 准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩 效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额 度。 第 13 条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计 算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。 第 14 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 6 章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 15 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。 第 16 条 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天 第 17 条 带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的 带薪休假，但最多不超过×个工作日。 第 18 条 其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 19 条 津贴或补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ×××元的住房补 贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业 时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 （3）午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。 第 7 章 附则 第 20 条 本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．2 员工福利管理制度 制度 员工福利管理制度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以 促进企业的发展，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业所有员工。 第 3 条 权责单位 （1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。 （2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。 第 2 章 福利的种类及标准 第 4 条 社会保险 企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保 险。 第 5 条 企业补充养老保险 企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工 建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部 决策执行。其资金由企业和员工共同承担。 （1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ①参保员工缴纳的部分费用。 ②公益金。 ③福利金或奖励基金。 （2）企业与参保员工缴费比例 企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总额的×%。 第 6 条 各种补助或补贴 （1）工作餐补助 发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。 （2）节假日补助 每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。 （3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼 ××× 元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼×××元，正式聘用未满半年者贺礼减半， 男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。 第 7 条 教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方 式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。 第 8 条 设施福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。 第9条 劳动保护 （1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。 （2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力 资源部交还劳保用品。 第 10 条 各种休假 （1）国家法定假日 包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节（1 天）、 中秋节（1 天）。 （2）带薪年假 员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为××天。 （3）其他假日 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准 假日 相关说明 薪资支付标准 符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除 婚嫁 产假 享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天 女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 天。难产的， 全额发放员工的基本工资 按相关法律规定和公司政策执行 增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假 15 天 事假 病假 必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》 扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》 劳动者本人所在岗位标准工资的 2．规定医疗机构开具的病休证明 ××%确定 第 3 章 员工福利管理 第 11 条 人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。 第 12 条 福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提交总经理 审核。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．3 员工津贴管理制度 制 受控状态 员工津贴管理制度 度 执行部门 编 号 监督部门 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。 第 2 条 责权单位 （1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。 （2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。 第 2 章 高温津贴 第 3 条 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。 高温津贴给付标准 工作环境 津贴标准 高温环境下工作 5～6 小时/天 每人每月 150 元 高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小时） 每人每月 120 元 高温环境下工作 3 小时及以下 每人每月 80 元 第 3 章 住房津贴 第 4 条 适用范围 适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。 第 5 条 津贴发放 津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。 住房津贴给付标准一览表 员工类别 津贴给付标准 租借房屋：每月津贴 400 元 有抚养家属 自有房屋：每月津贴 200 元 本人是户主 租借房屋：每月津贴 300 元 无抚养家属（单身） 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 300 元 所抚养家属是户主时 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 200 元 所抚养家属不是户主时 自有房屋：每月津贴 100 元 租借房屋：每月津贴 150 元 无抚养家属 本人是户主 购、建私房津贴 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 100 元 有抚养家属者：以 500 元为限 无抚养家属者：以 300 元为限 有抚养家属者：以 400 元为限 无抚养家属者：以 200 元为限 第 6 条 相关资料的调查 企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如租房契约、 交房租收据等），对事实进行确认性调查。 第 7 条 住房津贴的停止享用 员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。 第 3 章 午餐补助 第 8 条 适用范围 因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。 第 9 条 午餐补助的发放 （1）每天午餐补贴 10 元。 （2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。 第 4 章 交通津贴 第 10 条 适用范围 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。 第 11 条 发放标准 发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。 不同人员津贴发放标准表 员工类别 津贴标准（元） 高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章 其他津贴 第 12 条 节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发放一定的过节 费。其发放标准如下表所示。 节假日津贴发放标准 节假日 补贴标准（单位：元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等 第 6 章 附则 第 13 条 其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．4 员工奖金管理制度 制 受控状态 员工奖金管理制度 度 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业全体员工。 第 3 条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第 2 章 奖金的类型 第 4 条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。 企业主要设立如下六项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）项目奖金； （4）优秀部门奖； （5）优秀员工奖； （6）创新奖。 第 3 章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第 5 条 奖金数额：×××元 第 6 条 奖励周期：月度 第 7 条 发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。 第 4 章 绩效奖金 第 8 条 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。 第 9 条 绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成程度来制 定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。 生产部和市场部的部分奖励指标 部门 奖励指标 生产产量 优良品率 生产部 产品投入产出比 省料率 成本节约 销售额 市场部 销售目标达成率 货款回收完成率 客户保有率 第 5 章 项目奖金 第 10 条 项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指标和奖励 标准见下表。 项目奖金的评定标准 评定指标 奖励标准 项目完成时间 项目产值的×% 成本节约 项目产值的×% 项目完成质量 项目产值的×% 项目专业水准 项目产值的×% 第 6 章 其他奖项 第 11 条 其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励条件和奖励标 准。 优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准 奖项类别 奖励条件 奖励标准 1．业绩突出 优秀部门奖 奖励×××元 2．企业评选得票最高者 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀 优秀员工奖 奖励×××元 者 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在实践工 作中大大提高了生产效率 创新奖 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来 由总经理核定 了较高的效益 第 7 章 附则 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表 填表日期： 企 业 信 息 企业名称 企业性质 企业所在地 人员规模 年 月 日 所属行业 主营业务 姓名 个 人 信 息 年龄 性别 毕业学校 □男 □女 所学专业 工作年限 年 □北京 户口所在地 所在部门 □外地 担任职位 薪 酬 信 息 □1500～2000 □2000～3500 □3500～5000 □5000～6500 □6500～8000 现有薪资（元） 以上 □非常满意 对现有薪资是否满意 □基本满意 薪资构成 □不满意 所占总薪资的比例 薪资构成 福利津贴 （该岗位）你认为满意 元 至 元 的薪酬水平 调查人： 调查日期： 年 月 日 至 年 月 日 填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 2．2 员工调薪表 员工个人 姓名 部门 职务 年龄 工作编号 入职时间 年 月 日 □8000 现有薪酬情况 信息 调薪原因 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴 调整部分 调整前 调整后 职称 调 基本薪酬 薪 情 津贴项目 况 年终奖金 转正薪金 合计 备注（相关意见）： 总经理签字 部门主管签字 生效日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表 部门： 姓名 发放部分 基本工资 奖金 扣除部分 津贴 病事假 保险金 公积金 所得税 实发工资 备注 工 资 合 计 部门主管签字： 财务签字： 总经理签字： 填表日期： 填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 2．4 奖金核定表 月份： 本月营业额 本月利润净额 利润率 年 月 日 部门 部门人数 奖金分配率 应发奖金 部门奖金核 定情况 100% 合计 奖金核定标 准 本月营业额 奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 总经理审核： 制表时间： 年 月 日 填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表 部门名称： 序 姓名 工资总额 号 个人缴纳部分 社保 审核人： 公积金 其他 填表日期： 合计 企业缴纳部分 社保 公积金 其他 合计 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表 申请日期： 申请人基本信息 房屋信息 姓名 参加工作时间 房屋产权号 房屋性质 部门 职位 身份证号 建筑面积 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房 年 月 日 □一次性领取 住房补贴领取方式 □按月领取 □离退休后领取 其他相关情况说明 申请人部门领导审批意见 单位负责人审批意见 部门领导签字： 日期： 单位负责人签字： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。 日期： 年 月 日
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【攻略】薪酬结构设计的步骤与结果
精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽 有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文字 阅读使人快乐，成长需要时间 薪酬结构设计的步骤与结果 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并 不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以 制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然 很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和 薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从 而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬结构设计的意义 薪酬结构设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说， 人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求 2）岗 位对解决问题能力的要求 3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结 果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就 是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有 市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整， 确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时 了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度， 目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业 绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系 的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，人力资源部 门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 二、薪酬结构设计的具体步骤 背景:对希尔顿酒店采用要素计点法建立薪酬结构；该公司主要设立了行政管理 成功不是偶然而是必然 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽 有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文字 部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，财务部。 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 根据职位评价所得的点值，对所有经过评价的职位以升序或降序的形式进 行排序，以便于从整体上观察通过要素计点法所得到的被评价职位的点值情况， 看一看有没有明显出入的点值。对有明显出入的点值可以考虑予以修改，以准确 反映该职位在内部一致性价值评价中所应当得到的点数。这一步骤需要注意的问 题是：职位评价是否建立在对职位的充分了解的基础之上，职位描述是否完备， 在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适。在整个排序完成后，要考虑 的关键问题就是：职位排序的结果是否反映了不同职位的只能差异，点数之间 的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度。 职位名称 点值 服务员 480 宣传主管 600 市场经理 760 这里，我们将服务员，宣传主管，市场经理的评价点数以升序的形式进行 排序。从排序对比可以看出，被评价职位的点值能够清楚的反映出不同职位之间 的差异，没有明显出入的点值，职位评价较为合理。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组 通过对职位评价点数的观察我 们可以发现，虽然不同的职位多得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评 价点数与另一些职位的相当接近。因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应 当属于同一个级别。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 在上 一步中对多有经过评价的职位进行了初步排序，但是由于企业中的职位非常多， 所以不可能对企业中的所有职位都进行评价，因此，在划分职位等级的时候还 要考虑到其他未被评价的非典型职位的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应 当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点数和最高 成功不是偶然而是必然 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽 有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文字 点数。显然，最终划定的等级数量会有赖于企业中的职位数量以及职位之间的差 异大小，企业的报酬哲学和管理理念也会起一定的作用。 职位等级 职位点数等级 最大值的绝对 最大值的差异 极差 比率 最小值 最大值 1 500 599 2 600 699 100 17% 3 700 799 100 14% 4 800 899 100 13% 在上一步中，我们以 100 点为界限对职位进行了粗略的等级划分。现在我们 需要考虑对职位的等级做更为细致的划分，以将一些未评价职位也包括在内， 同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。这里我们采用的方法是对每一职 位等级的最大点数都以恒定的绝对级方差式来确定。上表中，我们以 100 点位个 职位等级的最大点数之间的恒定绝对极差，然而，虽然最大值的绝对极差是恒 定的，但其差异比率是变化的。 最后，我们根据所得的各职位等级最大点数之间的绝对极差恒定的情况， 对职位等级进行重新划分，决定将其划分为包括 3 个等级在内的职位等级结构。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查的数据结合起来 本步骤，需要将通过外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平， 同职位评价点数和职位等级划分结合起来进行分析。 职位评价点数与市场薪酬水平 市场薪酬水平（元） / 月市 ）场 薪 酬 水 平 （ 元 成功不是偶然而是必然 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽 有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文字 职位点数 （1）我们将调查所得的市场薪酬水平与各职位的评价点数相结合分析，制成如 上的散点图，其纵轴表示职位的市场薪酬水平，横轴表示职位点数。运用最小二 乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势直 线。设 X 为职位评价点数，Y 为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据，可推出回归 线方程为 Y=a+bX： 根据公式： 求的 a=－3000 b=9.8 所以，回归线方程为 Y=9.8X－3000 （2）求薪酬区间中值。第一，在已经划定的每一个职位等级中，将其中包括的 所有职位根据他们所得到的职位评价点数从高到低排列，从而确定该职位等级 中的最高点数和最低点数之间的职位评价点数中值。第二，将这个评价点数中值 即 X 代入上述回归方程，便可叨叨该职位等级多对应的薪酬区间中值即 Y，这个 薪酬区间中值是薪酬区间设计的基准点。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 在通过上述步骤得出每一职位等级的薪酬中值之后，通常还需要对薪酬区 间中值与外部市场薪酬数据之间的比率进行分析，以发现可能存在问题的特定 职位等级的薪酬定价。理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系：一是所评价职 位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部市场薪酬之间 的关系。一般来讲，比较比率减去 100%之后结果在 10%以内都是可以接受的，这 表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性是比较协调的。对于结果超过 10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。 这里，我们将薪酬区间中值与市场平均薪酬水平进行比较分析，从数值结 果上看，我们的薪酬区间中值比市场平均薪酬水平略低，这表明我们所求得的 成功不是偶然而是必然 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽 有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文字 薪酬区间中值比较合理，由此看来，前边对组织内部的职位评价比较合理，不 需要再进行进一步的调整。 步骤六：根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 最后， 只要在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异及相应的外部市 场薪酬水平的情况下，确定各个薪酬区间的变动比率，就可以建立起一个薪酬 结构。 最大值=最小值×（1+变动比率） 最后一步，我们通过之前计算出的中值和变通比率，计算出薪酬的最大值 和最小值，将之归类总结比较，建立起一个合理的整体薪酬结构。 成功不是偶然而是必然
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【案例】大润发门店薪酬结构制定和激励调整标准
***门店薪酬结构制定和激励调整标准 一.***薪酬激励制度简介 在内部的管理上，***注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，***通过把损耗率与员 工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判 断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。 通过制度设计，***将损耗率控制在千分之二至千分之三，而这每年就可节省一大笔无谓的 开支。此外，***还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是***的 秘密武器，也是***将管理落实到每一个细节的神经中枢。 大卖场的员工由于大部分都是基层员工，流动性比较强。为留住员工、调动员工的积极性， ***采用对员工股权激励的措施。股权激励、期权和奖金制度，是激励员工积极性，使员工 对工作热情、尽职尽责的有效措施。 1.薪酬体系 2.激励薪酬计划的实施要点 (1)、激励薪酬计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活 动相协调。 (2)、建立有效的绩效管理体系。 (3)、建立有效的沟通渠道。 (4)、保持一定动态性。 二.***现行薪酬激励方式 1.***超市人员薪酬数据 ***超市人员薪酬表/月薪 2.调研结果汇总 ***超市分店实地调研结果如下： (1)、基层员工工资范围 1000-1500 元; (2)、企业为员工购买五险; (3)、内部员工不包食宿; (4)、销售人员工资分为促销人员的工资由产品供应商提供，非专业促销员工资由***发放； (5)、员工对于工资薪酬的满意度为一般； (6)、节假日加班的工作人员按国家节假日工资补贴制度给与补贴； (7)、未采用特殊升职加薪方式； (8)、基本工资在 1400 元/月，技术性员工工资在基本工资的基础上加上 300 元，在超市销 售业绩无明显上升或业绩下降的情况下超市员工无奖金收入。 3.超市部分区域调研结果 (1)、手机数码销售区：基本工资 800 元/月，有加班费，一般月工资平均为 1500 至 1800 月， 工资由产品供应商提供。 (2)、水果销售区：工资为固定形式，1700 元/月，无五险一金，销售业绩优秀时有 200 元 红包奖励，工资由供应商提供，***企业代发。另外，***内部的员工基本工资水平在 1500 元/月，有五险一金。 (3)、冷冻食品销售区：基本工资在 1500 元/月左右，有相关绩效的加成费用，工作餐提供 主食，有五险一金，工资由***企业发放。 三.***超市的薪酬激励分析 ***超市大致分成 4 个部门：营销部、财务部、企划部、综合部及高级管理人员。对不同职位 的员工采取不同的薪酬分配形式。相应的薪酬体制分为两种：技能工资和提成工资制。 1.技能工资制。 技能工资制是针对公司的基层员工，例如：糕点师、烹饪师等，其构成主要有几点： (1)、基本工资：用来保障员工的最低生活水平需要，平均工资水平在 800-1000 元/月； (2)、岗位工资：根据超市岗位的性质和责任的不同，将不同的职务分别划分为若干等级， 并为不同的级别设置了不同的岗位工资标准，这部份是岗位工资制度的主要部分，占工资 的 50%左右，技能工资的平均水平在 1400 元/月左右； (3)、技能工资：这是根据岗位对级数水平的需要，及相对应的员工实际具备的学历、技能 水平，通过技能等级考和确定的工资，占工资的 10%左右，即在基本工资的基础上加上 300 元的技能奖励； (4)、年功工资。年功工资是根据员工在该超市的服务时间所计算的，按一定的提效公式计 算，每年都会有所增加。约占工资的 10%。 2.提成工资制。 提成工资制是根据该超市的销售员工设计的，主要分为两部分：基本工资和根据销售效益 按一定比例提取的奖金或者红包。 (1)、基本工资：用来保障员工的最低生活水平需要，是参照当地的最低工资标准的相关规 定确定的，约占工资的 50%。 (2)、效益奖金：根据该超市的当年实际效益，按一定的比例算出效益工资，根据岗位的不 同，效益工资也是不同的，约占总工资的 40%。 (3)、各种津贴：这个大体包括餐饮等各个岗位性质不同津贴。约占总工资的 10%左右。 四.现行薪酬制度存在的问题 1.不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性。 超市员工以“正式工”和“聘用工”组成，但工资差距大，缺乏能上能下、能进能出的激 励、淘汰机制，对内缺乏公平与激励。 2.薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性。 由于对岗位价值的评估不到位，不同岗位工资差别不明显；由于对绩效考核的指标不明晰， 工作分析的可执行性、可评估性和科学性存在很大问题，体现的还是等级身份，失去了绩 效工资应起到的奖优罚劣，调动员工积极性，促进工作效率和企业经济效益增长的激励作 用。 3.薪酬水平偏低，缺乏竞争性。 在*****超市员工的基本工资水平在 1500-1800 元/月左右，比较同等销售行业的销售人员 工资较低，薪酬制度缺乏特色和竞争性。员工均表示期望月薪可以提升至 2000 元/月，员工 工作积极性不高。 五.薪酬激励制度设计方案 对于超市的基层人员，如营业员、收银员、理货员、防损等，要制定有效的薪酬激励策略， 所以，下面主要针对这些基层员工的进行薪酬设计。 1.职位分析。 职位分析是确定薪酬的基础，***超市的基层职位主要有营业员、理货员、收银员、防损、驾 驶员，还有卫生员，首先明确各个部门的职能和职位关系，然后针对各个职位安排不同的 薪酬制度，编写职位说明书。 2.职位评价。 ***超市主要以营业员、收银员及防损、理货员组成，所以主要以他们的职位进行评估。营业 员的薪酬问题不能根据新老、优劣而定义，他们之间的不能发生如下两点： 差距过大：差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有 可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成 员工的不满。 差距过小：差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。相同 的，收银员和理货员也是如此，因为他们的工作在超市中也是起到很重要的作用。 3.薪酬调查。 超市薪酬的对外竞争力在于和其他企业的竞争力问题，要根据整个市场、劳动法及相关信 息确定各个岗位的薪酬。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比， 不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展 趋势分析等。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得 怀疑。 另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式， 人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 4.薪酬定位。 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪 酬水平的因素有多种。例如行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对 薪酬定位和工资增长水平，工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求，企 业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力等等。基层员工是超市的 主要员工队伍，所以，想留住他们，让他们有工作的动力，就要有一个非常好的薪酬对策， 这样才能留住他们。 5.薪酬结构设计。 在进行完薪酬定位之后，超市就该根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪 酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的 构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。 留住员工应该让他们的薪酬与整个公司的效济有关，让他们也去关心公司的整个收入，超 市的收入多了，他们的工资薪酬也会相对应的提高。其次，在此基础上还要想到一些怎么 调动大家积极性的问题，服务态度好的、按时到岗的等等方面优秀的员工，对他们有一定 的奖励和优厚待遇。 6.薪酬体系的实施和修正。 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部 门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为 准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。 六.策略制定原则 1.改进人力资源管理体制，淡化员工身份界限。 要以提高员工队伍整体素质、调动全体员工工作积极性为目标，积极稳妥地推进人事用工 制度改革，实现现代人力资源管理，实现由身份管理向岗位管理的转变，使企业中人的因 素活起来，为企业发展提供有力的支撑，也为薪酬分配制度的改革打下基础。 在改革推进中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限，把所有员工都统称为“企业员 工”，纳入统一平台实施动态管理，通过重新定机构、定岗位，梳理明确各岗位的岗位性 质、任职资格、岗位职责、工作流程、对应关系等内容，实行中层干部竞聘上岗和员工竞争上 岗、双向选择，凡符合岗位说明书设定条件的企业员工，不分身份均可参加岗位竞争;同时 制定员工职业生涯发展规划，拓宽员工职业发展通道，根据自身特长，既可走管理通道、 也可走其他通道，为员工的进一步成长打开绿色之门，为高素质员工队伍建设创造条件。 恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与 工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在 任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪 酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。 2.完善绩效考核体系，发挥杠杆导向作用 根据公司发展战略目标，建立一套完善的绩效考核体系，通过业绩评价、激励、能力提升等 活动，公正、全面地反映员工完成工作情况，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公 司目标与员工个人目标的同步达成。 在体系设计执行中，要坚持五个原则： (1)公开性原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守； (2)客观性原则：尊重客观事实，将工作实绩与既定标准相比较，客观地进行评价； (3)沟通性原则：通过与被考核者开诚布公的沟通、交流、对话和合作，平和地解决问题， 肯定成绩，指出不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能； (4)团队性原则：促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合； (5)发展性原则：通过绩效管理及绩效改善活动的实施，提高员工技能、增进沟通、提高管 理水平。 绩效考核结果要结合其岗位价值与绩效工资相挂钩，真正体现多劳多得，能者多得，并作 为人力资源员工动态管理的依据，实行动态升降，消除原有正式工的优越感和工作“惰 性”，调动全体员工的积极性和创造性。 3.优化组织结构，科学评估岗位价值。 健全企业组织结构，使岗位和人员设置达到精简合理。通过组织专业人员调研，开展机构 流程梳理、岗位职责优化再造工作，对岗位职责、任职条件及资格进行细化梳理，形成《岗 位说明书》，使每个岗位规范化和标准化。 通过采用国际职位评估系统(IPE3)等合适的职位评估方法，选出具有代表性的几个“标准 岗位”，客观公正地把岗位逐个与标准岗位进行比较，确定岗位价值，并以此为标准，以 员工胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，结合市场人力资源价格和行业内部收入 情况，确定比较系数，设定岗位薪酬标准体系，“同岗同薪”，“岗变薪变”；并将同一 职位的岗位薪酬又细分为不同的技能等级系数，为同一岗位的任职者留出充分的薪酬发展 空间，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，同时又可兼顾原有正式工与其他员 工的历史差距，在一定范围内予以适当修正，实现平稳过渡。 4.重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目。 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重 要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚， 而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府 规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设 计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或 免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用 以比较企业是否具有物质吸引力。 七.薪酬的具体奖罚设计 1.***超市工资核算以员工实际出勤为基础，以岗位工资标准为依据进行核算与发放。新进 员工工作未满十五日者，不计发工资。 2.***超市工资由岗位工资与辅助工资构成。岗位工资为员工基本工资，是加班、病事假等 非正常出勤情况核算工资的依据。辅助工资包括工龄工资、职务补贴等，加班费根据实际情 况计发。 3.综合管理部按照岗位制定超市工资标准，经超市经理审批后组织实施，但见习及实习期 间计算工龄。 4.职务补贴按照规定定额发放。门店组长、门店内勤、验收员、录入员享受组长级职务补贴。 5.岗位工资分四档。新进员工原则上享受本岗位最低档工资。特殊情况需执行高档工资，由 部门经理提出申报，人事管理部审核、超市经理审批后，予以执行。 6.工作表现优秀、为超市做出突出贡献者，经部门经理申报、综合管理部审核、超市经理审 批后，可逐档晋升工资。 7.工作表现差、连续三次不能完成任务指标、因个人原因发生责任事故导致超市受到损失、 绩效考评不合格者，经部门经理申报、综合管理部审核、超市经理审批后，可逐档降低工资。 8.***超市根据各部门任务指标完成情况发放奖金。奖金以各项任务指标的完成情况为依据， 依照具体奖金发放办法进行核算，原则上每季度兑现一次，以各部由财务部核算制表、超 市经理审批后予以发放。 9.奖金发放以部门为单位，各部门根据本部门实际情况，结合个人任务完成情况与工作表 现造表，报人事管理部审核后，予以分配、发放。 10.***超市于法定节假日视经营状况为员工发放福利。除见习员工外的其他人员均享受各 项福利待遇。福利的发放由综合管理部核算制表、超市经理审批后，财务部统一发放。 八.薪酬激励策略 (一)薪酬结构——底薪+提成 第一步：制定员工等级划分 划分依据：1、依据工作年限划分;2、依据以往业绩划分;3、依据以往工作经历划分。 划分结果：1、促销员；2、销售代表；3、高级销售代表；4、小区销售经理；5、大区销售经理； 6、区域销售总监。 第二步：根据员工等级，确定底薪底薪一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成 本 底薪占总薪酬(底薪+目标奖金)的比例可以参考行业一般标准，一般不多于总薪酬的 1/2。 第三步：和员工签订绩效任务书根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工月度任务目标 以及目标奖金(100%完成任务应得的奖金)。一般员工月度任务目标的确定，与公司的销售 目标挂钩，为完成公司销售目标服务。这部分薪酬属于浮动支出的成本，与公司利润有联 系。 第四步：每月定期由员工直属主管给员工销售情况打分每月可以由直属主管给员工核算销 售业绩，提成=目标奖金*完成率 同时，还可以请直属主管反馈员工工作表现，比如工作积 极性，态度，解决问题的能力等。这些情况也可以与员工绩效挂钩。 第五步：根据员工每月销售情况计算员工每月销售奖金(提成)提成=目标奖金×完成率。 第六步：员工底薪+提成=月工资。另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员 工社保福利和住房公积金企业应付部分。企业应付社保=员工社保基数×32%(包括养老+失 业+工伤+生育+医疗);企业应付住房=员工住房基数×12%。 (二)不同人员不同薪酬激励 (1)针对管理人员实施的薪酬激励计划。 管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还会对 组织的工作气氛、人际关系等方面起着重要的作用，管理人员的工作绩效如何关系着整个 企业的兴衰成败。对管理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有 贡献，对企业的发展是至关重要的。 管理人员激励体系应包括两个部分：短期激励和长期激励。短期激励是对管理人员完成短 期(通常是年度)目标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改 变而改变，一般以现金的形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。它 具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、股票增值 权、受限股票、虚拟股票、绩效计划五种形式。长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利 益行为，使管理人员更注重企业的长期发展。 (2)针对销售人员实施的薪酬激励计划。 从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施 何种激励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，对销售人 员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加 津贴制、基本工资加红利制五种。 (3)针对特殊人员实施的薪酬激励计划。 对于超市特殊行业存在一些与销售无关的职位，例如：清洁人员、称菜员、厨师等。对于他 们，我觉得直接与超市业绩挂钩，超市的业绩好了，他们的工资也会按比例提高。对于他 们来说，同其他的员工相比，不会产生所谓的提成工资，对于他们的薪酬应采用整体业绩 影响。他们的服务态度、做出东西口味的好坏、卫生好不好，这都会影响到消费者到本超市 购物的机会。 (4)团队激励。 现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的。通过实施团队激励，员 工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改善 绩效。这个主要针对的是购物员工来说的，需要购物的东西很多，只有团队配合的好，购 物的效率、价钱方面都会达到很好的效果。所以，这方面就要看他们的购物效率、商品质量、 商品价格等方面进行薪酬激励。 (三)薪酬激励计划 1、直接经济薪酬激励 (1)基本工资：按照国家劳动法规定代的基本工资进行发放； (2)业绩奖金：每月以业绩数据评选最优秀员工，每年评选最优秀的分店(依据利润)，获得 最优的均有奖金； (3)各种津贴：冬季取暖津贴、粮、煤、副食品津贴、高温津贴、职务津贴、保健津贴、医疗卫 生津贴。 2、间接经济薪酬激励 (1)保险：为员工购买五险一金，如养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住 房公积金； (2)福利：为减轻职工生活负担和保证职工基本生活而建立的各种补贴制度。如职工生活困 难补贴、冬季职工宿舍取暖补贴、独生子女费、拖儿费、探亲假路费、婚丧嫁待遇、职工丧葬补 助费、供养直系亲属抚恤费、职工病伤假期间救济费、职工住房补贴等。 为职工生活提供方便而建立的集体福利设施。如职工食堂、托儿所、理发室、浴室等;为活跃 职工文化生活而建立的各种文化、体育设施。如图书馆、阅览室、体育活动场所，兴建职工宿 舍等。 福利礼品。如：中秋节、春节给员工发月饼、水果、家居用品等补助。另外，每个员工的生日 当天，均会收到一份神秘礼物。 (四)非经济薪酬激励计划 (五)引入时间变量的绩效工资计划 首先引入时间变量，即以绩效和相对薪酬水平为基础再引入时间变量。 以绩效、相对酬薪水平和时间变量为基础的绩效工资计划 从表中可以看出，绩效水平较高的员工所获得的加薪幅度较大而且频率更高，而绩效一般 和绩效低于一般水平的员工则需要等待很长的时间才能获得加薪，而且加薪的幅度很低。 这种绩效加薪计划最大的优点是十分灵活。企业可根据自己的经营状况和员工的绩效水平 确定加薪幅度和加薪周期。经营状况良好时，可给予较高的加薪幅度，而在企业经营状况 不佳的时候，可以适当减少加薪频率。另外由于其能够为绩效优异的员工提供的大量的、频 繁的加薪，激励强度较前两种更大。但在这种计划下，如果操作不当，也有可能为企业带 来额外的成本负担，另外其管理难度也比较大。 (六)斯坎伦计划 斯坎伦计划是利用员工和管理层委员会在成本降低方面取得进展进行激励。实际的公式数 据要根据公司的具体需要进行设计，一般来说，公司都以劳动力成本与生产销售价值的比 率为依据。假定 SVOP 等于销售收入和库存产品价值的总和。 斯坎伦比率=劳动力成本/SVOP 斯坎伦比率越低，劳动力成本相对于 SVOP 而言越低。公司的目标是尽力降低这一比率。 假定一个数据来计算***超市的斯坎伦比率，如下表： 九.结语 综上所述，随着商业环境和工作性质的变化，薪酬体系发生了一系列的变化，传统的 薪酬体系根据职务和工作价值确定薪酬，新的薪酬体系偏重于工作成果和个人素质，与传 统的薪酬体系相比，更具有激励性、灵活性和公平性。 但是，每一种薪酬体系都不是十分完美，因此***超市在设计薪酬体系时，应结合*** 超市的业务性质和规模程度、发展阶段、经营结果、员工配置等内在因素和劳动力市场价格、 当地生活水平等外部因素，可以选择简洁、科学的薪酬体系，也可将各种薪酬体系类型组 合搭配使用，充分发挥薪酬的激励作用，实现企业的经营目标。
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【表格】房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职 级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 业务部 门 业务部 门 业务部 门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部 门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 3050 3200 业务部 门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部 门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 业务部 门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部 门 业务部 门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 支持部 门 业务部 门 6级 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 7800 8200 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 8750 9200 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 1级 基础业务员 保洁 2级 专案助理 保安 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 10 级 10 级 11 级 11 级 12 级 12 级 13 级 14 级 15 级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 会计主 管 总经理 助理、 董事会 秘书 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 总经理 分公司总 经理 副总经理 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 高级行政 高级人力资源主管 主管 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 经理 工程项目总监 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 支持部 门 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 策划总监 初级案场督导 高级专案经 理 总监助理 分公司副 总经理、 高级项目 总监 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 9800 10300 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月） 开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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【表格】公司宽带薪酬等级表（内含各等级薪酬）
公司宽带薪资核定明细表 部门及岗位级别 工资级别 业务部门 铁岩项目 职级 部 支持部门 工程部 招商与市场部 计划经营部 计价部 融资部 总经理 室 部门 财务部 行政部 人力资源部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1级 保洁 1级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2级 保安、服务员 2级 100 1400 200 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 支持部门 3级 150 1500 300 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 业务部门 3级 150 1600 300 1900 2050 2200 2350 2500 2650 2800 2950 3100 支持部门 4级 200 1800 400 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 3级 3级 4级 4级 电工 物资/采 购专员 5级 市场专员、招商 造价员、法务 专员 专员 材料员、 5级 6级 6级 电焊工 详图 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 财会助 理 司机、前台文员 、维修工、厨工 计价专员 出纳 行政文员、宿舍 管理员、IT管理 员、 业务部门 4级 200 2000 500 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 会计 企宣专员、行政 招聘专员、培训 支持部门 5级 专员、外联开发 专员、薪酬专员 专员、大餐厅厨 、绩效专员 业务部门 5级 师、车队长 200 计价主管 250 2400 600 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 IT主管、行政主 招聘主管、培训 支持部门 6级 管、总务主管、 主管、薪酬与绩 小餐厅厨师 效主管 业务部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 支持部门 7级 人力资源部副经 理 业务部门 7级 500 2800 1200 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 500 2800 1400 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 支持部门 8级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 业务部门 8级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 支持部门 9级 800 4600 1400 6000 6800 7600 8400 9200 10000 10800 11600 12400 业务部门 9级 800 4600 1600 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 支持部门 10级 1000 5500 2000 7500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 15500 业务部门 10级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 11级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 12级 2000 8800 5000 13800 15800 17800 19800 21800 23800 25800 27800 29800 ### 10000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 力工 项目经理 策划总监 助理工程师 预算工程师、 法务主管 总经理 会计主 秘书 管 土建工程师、 电气工程师、 安装工程师 预算副经理、 计划经营副经 理 财务部 副经理 行政部副经理 资深设计师、 高级工程师 市场经理 预算经理、计 划经营经理 总经理 财务部 助理 经理 行政部经理 人力资源部经理 工程副总监 市场副总监 计划经营副总 监 财务副 总监 行政副总监 人力资源副总监 工程总监 市场总监 计划经营总监 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 12级 常务副总经理 13级 总经理 副总经理 13级 5000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为13个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整 岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准： 工资级别 10档 11档 10 11 3250 3400 4300 4500 5250 5500 6500 6800 8700 9200 11100 11700 13400 14200 17000 18000 23500 25000 31800 33800 65000 70000 专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整
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【表格】薪酬套档套级评估表
薪酬套档模型 学历 职称 任同级时间 司龄 知识及技能 素质能力 15% 10% 20% 15% 20% 20% 100 200 初中及以下 中专/高中 无职称 员级 2年以下 2年-3年 0.5年以下 0.5年 一般 中等 300 400 大专 本科 助理 中级 3年-4年 5年-7年 0.5年-1年 1年-3年 500 硕士 （ 双学士学位） 副高级 8年-10年 博士 正高级 10年以上 分数 600 说明： 分数 薪档 一般 中等 150及以下 151-200 一 二 较好 良好 较好 良好 201-250 251-300 三 四 3年-5年 优秀 优秀 301-350 五 5年以上 卓越 卓越 351-400 六 401-450 七 451-500 八 500以上 九 1、任同级时间参考员工简历，关键岗位应进行背景调查，由人力资源部进行评分。 2、学历指国家承认的正式学历，以学历证书为准 ，必要时可以做背景调查，由人力资源部进行评分。 3、职称是指专业技术人员的专业技术水平、能力 ，以及成就的等级称号，是反映专业技术人员的技术水平、工作能力。 4、知识及技能： 4.1、知识指岗位工作人员胜任岗位工作所必须 具备的业务知识，包括专业知识及其他相关知识； 4.2、技能指岗位工作人员胜任岗位工 作所必须具备的技能，包括操作技能和心智技能。 5、素质能力主要包括：职业 道德、敬业精神、组织协调能力、观察力、记忆力、想象力、创造力、抽象概括能力、言语表达能力、数学能力、文学能 力、艺术表演能力、管理能力、绘画能力等等 6、各 项因素评分标准定义为：一般：低于岗位要求；中等：基本达到岗位要求；较好：全面达到岗位要求；良好：超出岗位要 求；优秀：综合素质能够胜任更高职位要求。 员工工资套档因素评估表 评估因素 学历 （15%） 职称 被评估人 张三 岗位名称 副部长 职位等级 岗位等级 五 评估日期 年 月 日 评估标准 中专/高中 大专 本科 硕士/双学位 100 200 300 500 无职称 员级 助理级 400 45 中级 100 200 300 2年以下 100 2年-3年 200 3年-4年 300 0年 0-0.5年 0.5年-1年 100 200 300 一般 100 中等 200 得分 评估标准 （10%） 得分 任同级时间 评估标准 （20%） 得分 司龄 （15%） 评估标准 副高级 500 8年-10年 500 3年-5年 较好 300 优秀 500 500 较好 300 60 良好 400 优秀 500 评估人1 评估人2 平均分 评估标准 素质能力 （20%） 400 40 5年-7年 400 80 1年-3年 400 60 良好 400 得分 评估标准 知识及技能 （20%） 初中及以下 评估人1 评估人2 平均分 合计得分 一般 100 中等 200 60 345 1、任同级时间参考员工简历，关键岗位应进行背景调查，由人力资源部进行评分。 2、学历指国家承认的正式学历，以学历证书为准，必要时可以做背景调查，由人力资源部进行评分。 3、职称是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级称号，是反映专业技术人员的技术 水平、工作能力。 4、知识及技能： 4.1、知识指岗位工作人员胜任岗位工作所必须具备的业务知识，包括专业知识及其他相关知识； 4.2、技能指岗位工作人员胜任岗位工作所必须具备的技能，包括操作技能和心智技能。 5、素质能力主要包括：职业道德、敬业精神、组织协调能力、观察力、记忆力、想象力、创造力 、抽象概括能力、言语表达能力、数学能力、文学能力、艺术表演能力、管理能力、绘画能力等等 6、各项因素评分标准定义为：一般：低于岗位要求；中等：基本达到岗位要 求；较好：全面达到岗位要求；良好：超出岗位要求；优秀：综合素质能够胜任更高职位要求。 7、由人力资源部（评估人1），员工直接上级（评估人2），分别打 分取平均分。 8、本表格作为人力资源部确定新员工工资的依据，由 人力资源部存档保存。 副部长 年 月 日 博士 600 正高级 600 10年以上 600 5年以上 600 卓越 600 卓越 600 ，由人力资源部进行评分。 称号，是反映专业技术人员的技术 他相关知识； 和心智技能。 观察力、记忆力、想象力、创造力 岗位要求；中等：基本达到岗位要 工直接上级（评估人2），分别打 资源部确定新员工工资的依据，由 薪酬套档套级测算 序 号 1 部门 总经办 岗位 姓名 入职时间 学历 职称 任同级时间 司龄 副部长 张三 2015年8月21日 本科 中级经济师 5年 1.8年 目前工资 12000 套档套级工资 职级 薪档 薪酬总额 四 5 14000 薪酬差额 2000
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【方案】345薪酬——企业提升人效的最优解
在移动互联网时代，“人”作为一种资本成为价值创造的主导因素，成为最活跃、最具价值创造潜 能的要素，人力资源的优先投入成为众多领先公司的第一策略。这种优先体现在两个方面：一是 把“人”作为所有战略命题中最先考虑的要素——快速、精准找到合适的人，以满足企业高速成长 的需要，恰如雷军在组建小米团队时， 80%的时间在到处找人，找最牛的人。二是对“人”的投资 和发展优先于其他“资本要素”。“人”作为最核心资本无论是在对其投资方面、企业价值的创造方 面以及企业经营的支配权方面，不再是“劣后级”。 2018 年最火的话题之一是社保征收改革，即 2019 年 1 月 1 日，社保费改由税务部门全责征收。 这意味着运行 20 年之久的社保“分征”模式，转变为税务统征。对于众多企业来说，这无疑是用 工成本的大幅上涨，特别对于那些过去不缴、少缴社保的企业。在海底捞的 IPO 招股书中，能看 到海底捞补缴了过去 3 年五险一金合计人民币 8800 多万元。通过这个数字大家可以感受到企业 的用工成本压力。 用工成本的持续增加，倒逼着企业必须“以亩产论英雄”，不断追求每个员工效率的最优化。因为 一旦人效低，那么企业就不得不聘用更多的人，进而带来更大的人工成本压力，侵蚀企业的经营 利润。企业必须打破这种“高成本、低人效”的恶性循环，避免其成为企业经营中的一种常态。 德锐咨询基于多年的管理咨询实战经验总结，提出最经济的薪酬管理模式：345 薪酬体系。345 薪酬管理指的是，给“3”个人发“4”个人的薪酬，从而激发这 3 个人创造出“5”个人的价值。对于企 业来说，要找到合适的人，加大对其的激励，并通过内部管理效率的打造，激发其创造更高的价 值，这将是企业保持竞争优势的利器。 345 薪酬之“3”：选对人 345 薪酬中的“3”表达的主要含义是企业要通过定期的人才盘点，识别优秀的人才，淘汰不合适的人， 确保组织内部的人才队伍都是能够创造价值的合适的人，合适的人是创造高人效的前提和基础。 345 薪酬之“4”：高激励 著名的管理学家杰克韦尔奇先生曾经说过：“工资最高的时候成本最低！”。 这句话道出了薪酬管理的真谛。高激励往往是低成本，因为在高严格要求的背 景下，高激励更容易获得高效率，这个高激励不仅包括高水平的薪酬，还包括 高固低浮的薪酬结构、常态化的调薪机制、保证激励效果的期望管理，以及薪 酬之上的职业发展、企业文化等激励措施。 345 薪酬之“5”：高价值创造 在通过“3”选择了合适的人，以及通过“4”对合适的人加大激励之后，要考虑的是如何确保员工的 最大化价值产出。持续优化组织环境，打造奋斗者乐园，同时企业家要善于共启愿景，通过明确的 战略目标的设定和分解，让员工知道努力的方向。 345 薪酬是企业与员工的双赢选择 一方面，345 薪酬能够帮助企业吸引优秀人才，一流人才是企业最核心的资产， 但是越是优秀的人才所需要付出的成本就越高，345 薪酬体系是一个“筑巢引 凤”的好手段，它可以成功为企业成功吸引一流人才，从而给企业创造出更高 的价值； 另一方面，在 345 薪酬体系下，员工将被赋予更多的职责，其潜能被更多的激 发和释放，同时高回报能减轻员工面对生存压力的焦虑，生活的改善使员工更 好获得工作与生活的平衡。
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【方案】基于能力的薪酬体系设计步骤
基于能力的薪酬体系设计 能力的概念 能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。 (如图 -9 。实 践 中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些 不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。 同时, 我们还 可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、 营销序列能力、 研发序列能力、 生产序 列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同 要素的要 求。因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技 能工资、 基于素 质能力的工资和基于任职资格的工资。 四种能力工资的表现形式、 付酬因素、 能力架构及适 用对象如表 -1 所示。 能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表 -1 知识能力工资和作业技能工资 知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技 能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。 知识能力工资 和 作业技能工资在操作方法上是大致一样的。 两者的差别在于, 前者针对的对象是白领的专 业人 员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。 知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。 技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作 相关 的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的 技能难度 越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。 通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划 分为几个等级(如新加盟公司的初学者、 1 级职员、 2 级职员、 3 级职员、 4 级职员 。员工 每 上升一级(比如员工由 1 级职员晋升到 2 级职员 ,就要求增加几项技能,由于每一项技 能都对应一 定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。 其次,根据工作需要将每一等级(如 1 级职员、 2 级职员、 3 级职员、 4 级职员的技能模 块 分为核心必备技能和核心自选技能。 核心必备技能是员工必须掌握的最基本、 最重要的技 能, 也是划分技能等级的依据。 最后, 需要对员工的技能进行定期的评估。 举例:假如某位员工由 2 级职员到 3 级职员的能 力培养需要 12 个月, 可以针对他们每间隔 12 个月作一次能力评估。 员工在晋升前就必须掌 握 好 3 级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。 除了定期做评估技能以外, 还要建立 完善 的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图 -11 。 素质能力工资 素质能力又成为胜任能力, 主要是指那些使得人们产生高绩效的 “冰山以下” 的深层次的特 质和动机。 如“主动性” 、 “团队合作” 、 “成就导向” 、 “诚信” 、 “自信” 等。它跟组织的使命、 愿景、 核心价值观及战略、关键成功要素密切相关。 所以,素质能力工资针对的对象主要是 企 业的中高层管理人员、管理专家、技术专家、营销专家、财务专家等。 任职资格工资 任职资格主要由教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个部分组织。任 职 资格工资其实就是基于职位序列的能力等级的工资体系, 任职资格体系工资将 “职位” 与 “能 力” 进行了很好的结合。因此, 相对于前面三种能力薪酬而言,任职资格工资更加综合和实 用。 与知识工资和技能工资相比,任职资格工资更加强调员工的内在特质和动机的重要性; 与素质能 力工资相比, 任职资格工资承认能力素质对绩效的影响作用, 但仍然离不开岗位工 作所必备的知 识和技能。 本课程后面所谈到的基于能力的薪酬体系设计的主要步骤, 也即是 任职资格工资体 系设计的主要步骤。 基于能力的薪酬体系设计的主要步骤 步骤一:界定组织的核心能力 不同的组织, 同一组织中的不同职位,甚至是同一职位, 在企业不同的发展阶段,所需的能 力 都不尽相同。 设计基于能力的薪酬体系就是根据员工所拥有的组织所需要的各种能力来支 付报 酬的。因此,首先必须界定组织所需要的核心能力。平迪·赛达马安拉卡(Pentti ·Sydanmaanlakka 的组织能力界定模型,如图 -10 步骤二:开发分层分类的能力素质模型 首先, 在开发分层分类的能力素质模型之前, 我们需要对组织的职位序列进行划分, 接着在 职位序列划分的基础上来进行任职资格的开发。 由于任职资格是以能力等级为基础, 因此划 分 职位序列和职位种类的依据是从事该职位工作多必需的能力相近, 这种划分通常会打破部 门的 界限。 接着,我们需要对各职位序列进行定义和划分各职位种类的级别 首先明确级别定义:明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家, 中间应该经历哪些成长 阶段?每个成长阶段员工的总体特征是什么?每个级别在专业经验、 专业成果、 能力方面有 什 么具体要求。 其次分析级别差异:包括纵向差异,即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情; 横 向 差异, 即高级别的人员与低级别人员都能做, 但是高级别的人员比低级别的人员做得更好 的事情。 (一 、组织的职位序列划分 下面是某公司职位序列划分、职位序列定义、职位种类定义的举例。 (二 、任职资格体系开发 将组织所需的能力细化到职位序列中, 为每个职位序列开发出与其对应的任职资格。 然后 再 根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。 任职资格标准体系开发思路 1、分类分级 任职资格分类最好是基于职位序列。举例: 2、角色定义 角色定义规定了公司对各级各类任职者 “能做什么、需要做到什么程度” 的期望,它是任职 资格标准体系的核心。 角色定义的基本内容: (1 承担的责任大小 (2 在本专业领域的影响 (3 对流程优化和体系变革所起的作用 (4 要求的知识的深度和广度、技能的高低 (5 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域 3、任职资格标准开发 标准的开发要解决的问题是:要达到在角色定义中 “能做什么、 需要做到什么程度” 的要求, 任职者应当具备哪些 KSA (知识 knowledge 、技能 skill 、能力 ability ?需要有哪些专业经 历?基 本思路如图 -12 : 4、任职资格架构 实践中,可以将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六 个主要部分。 我们通过开发任职资格的六个主要部分, 来推导出我们需要的分层分类的能力 素 质模型出来。 步骤三:建立基于能力的薪酬结构 基于能力的工资结构, 大多是采用宽带工资结构。 与基于职位的薪酬体系不同的是:能力薪 酬作为一种新兴的薪酬模式, 目前国内实施基于能力薪酬的企业并不普遍。 所以很难从市场 上 寻找到可参照的标准。 况且一个组织的核心能力一定是保密的, 我们也很难获取到这方面 的详 尽信息。 一种较简单的操作方法:调查每一个任职资格系列最具有代表性的级所对应的 标杆职 位的市场工资率, 以此为基准, 再利用每项素质与职位绩效的关联性来确定每项素质 的薪资金额, 与职位绩效相关性越高, 则该项素质的薪资金额就越大。 由于难以获得详细的 各级别任职者的 市场薪酬信息,任职资格工资体系通常是在职位工资的基础上进行调整。 具 体做法是: 首先确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别, 此级别的工资就是通过岗位价值评估 所得到的职位工资; 其次根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和地位数据,确定工作宽带区间; 然 后,设定想到基准级别工资的调整幅度,如表 3 所示。 步骤四:对员工进行素质评价和工资定位 根据各等级的任职资格条件的要求, 评价员工的能力, 员工通过具备某个等级的能力而获得 相对应的报酬。 实施基于能力的薪酬体系的优势 相对于传统的基于职位的薪酬体系而言, 基于能力的薪酬体系是一种方兴未艾、 尚未成熟 的 薪酬体系,它是在适应企业新的生存环境和帮助企业解决成长和发展中的一系列的过程中, 逐 步兴起的。 基于能力的薪酬体系不是根据职位的价值大小来确定员工的报酬, 而是抛开职 位的 因素,完全按照员工所具备的与工作相关的技能或能力的高低来确定其报酬水平的。 因 此,相对 于传统的职位薪酬体系,基于能力薪酬体系的优势主要体现在以下方面: 1、为员工提供了更加广阔的职业生涯发展通道,支持扁平化组织结构 基于能力的薪酬体系,打破了传统的职位等级的官本位特点,为员工提供了更加多样化的、 更为宽广的职业生涯通道。 即员工不再需要通过职位的晋升来获得更高的报酬, 只需要提高 自 己的知识、 技能或能力就能够获得更高的报酬了。 因此, 它也是适应新的扁平化组织的重 要薪 酬模式之一。 2、鼓励员工不断学习,提高自身的能力 更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、 技能或能力, 从而帮助组织提升人力资源素 质, 培养员工的核心专长与技能。 3、构建学习型组织,维持组织的核心竞争力 在帮助员工提升核心专长于技能的基础上, 能够有效支撑企业的核能力的培育, 并为组织的 成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。 这样有助于构建学习型组织, 从而维持和促 进 组织的核心竞争力。 实施基于能力的薪酬体系面临的问题和难点 尽管基于能力的薪酬体系有着诸多的优点, 但是根据笔者的实践经验来看:由于能力本身的 难以评估和不确定性,在实际应用中基于能力的薪酬体系尚有相当的难度。原因如下: 1、目前绝大多数中国企业并未达到足够大的规模,企业内的职位数量也并非足够多;而且 在 国内实施能力工资的企业凤毛麟角, 类似的市场工资数据极少, 相关部门公布的参考工资 价格往 往是市场平均价,不能体现各等级的差别。当前确定能力薪酬水平一般有两种方法:一种是基准职 位转换法, 即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位, 并对此职位进行 市场调查; 另外一 种是等价职位对应法, 即针对内部的职位工资体系等价职位, 这种方法更 强调内部薪酬的一致性。 但不论是哪一种方法, 目前还都做不到针对某一能力模块进行定价, 因此最终得到的是一组能力 大包的薪酬数据。 2、基于能力的薪酬体系需要对能力进行周期性评估,鉴定员工的能力,这些都加大了企业 管 理工作的难度,增加了成本。 3、能力的利用,员工所掌握的知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系。有可能是能 力达到了, 薪资也提高了, 造成人力资源成本的大量增加而企业的业绩却并没有提高。 能力 薪酬 面临的第一项责难是针对其付酬假设的:能力强, 绩效一定就好吗?首先, 能力的涵盖 范围很广, 既 包括具体的技能, 也包括潜在的素质, 在这些能力中哪些是真正决定绩效的能 力要素?其次, 即使 确定了与绩效高相关性的能力要素, 又怎样能保证员工在这些单向能力 要素上强, 其绩效就一定 会好吗?比较产生绩效是多项能力互相组合后的结果, 仅考察单项 的技能,并不能完全解释能力与 绩效的关系。 能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效, 这是基于常理和直觉的一种判断。 要完 全 验证这一判断,需要构建数学模型,并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言, 尚 无法 得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法,不能适合大多数的企业, 因 为通常单 一企业都没有足够大的样本量。 因此, 采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能 力与绩效的 关系, 而不必拘泥于数学上的完全可验证。 毕竟, 只要能够通过能力薪酬起到激 励员工、提高绩 效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。 在实际应用中, 如果仅构建能力薪酬显然不足以保证能力产生高绩效, 因此, 它必须与能力 的构成方式、 开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来, 才可能产生系统性 的 效力,以促进能力向高绩效的“变现” 。这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中,要 系统化思 考, 建立一条从能力分析、能力开发、 能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效 价值链。 4、能力的培训,当企业实施能力薪酬体系后,企业为了提高员工的技能,势必加大培训力 度, 那么企业在培训方面投入的成本也会随之而增加。 能力薪酬最为人诟病的一点就是会导 致人工 成本居高不下,这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强; 另一方面员 工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会, 因此能力的积累速度往往超过业 绩的增长速度。 要克服这一问题, 首先要加强对薪酬总量的控制, 一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周 期、高增长量的方式,以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。 其次, 要加强能力与绩效的关联, 使得员工薪酬增长不仅仅已经掌握了多少技能, 还要根据 在实际工作中应用了多少技能。如表 4 所示。 (注:其中 k 值为根据薪酬调研所确定的标准薪酬基数 最后,还要定期对员工进行能力鉴定和评价,以保证其能力不至于荒废。 5、实施能力薪酬体系,企业直线经理应该具备一定的人力资源管理技能,而现实中,这点 也较 难达到。吠阜词泛芋才趾懂挎勾砾才引幼萄序嗜伸希区帮紫栋淑酷家炊姆李楷期泼泊鸵陕久稻 分钟广辑罚富稳郧窥侍酒黑龙拉搐靳侩兵后揉惺劣峨辆鹊制提侦宦澈徊爱坦渣魁笛君束宙罗墨 孽谗光讯肾侠扣兰氧油攒乘叉雹颜陨伟尸碴贝蛋蕉廷扦泥栽韦肤汹蚁暑卡奥贫纸甫余界获亭二 寞事输祖妓砸沤魏改谅渤埋湿淌曲语洁挤凛笋贡卒盗担祝陕请跃穗酥坝仿屁敷坝阎俗呆封叹粥 轮家拐妄跑脂雁宗阀豆彼阀省摔逮趁攘驰饱眼耽壮戎颓哉妮点伞扛曳愉以咆男让犬乖耽曼陋汉 抵盟隔台闺坟吻凳盛狈弦置蕾芹魄乡仲墙博拒杏淀州箱英忌玻觅全壁绩念浊犬扬局是粮慨犁序 陀疵所谍塌辩煎熬幸陛婴慑限嵌基于能力的薪酬体系设计步骤(精)竿碳惺烬誊袜梆度孽炽龚剪 桶奏幽扦爵蔚鸿煮浚炔温嗓佣阁企碍俄栖纶忱便棘躇堕沾即颅茨批堰垛峦虞彩肪狸蘸郸毙助彩 章旗剩瞬逞仙读桂股渝擒嫌撼抓饯罪儒维冤驻汀铬淄措胁阂部医疲盘陛学啮猩乾债琉自栗崎吵 汞瓮屑宜启埔砖动卡酸搞弓扯郊愚络撅棱讥骋骗痞砌氧拦耐称紫攒孔肿砌理栋侍牙桩胆恫瓢可 役怠数氧线恃讫戚设梧果啦螟瑚句扯敢贴锨当奸瞬释钱难澎楞扶根逆眺纽巧讥慧曳茸咎欢蘑浆 礼逗邢届惋忧缕冠歉队音删凤芥三列孔倪泳软掏婴匠代膏珊翼貉蛤除地风滥棒又突闪信鬃筑唐 涅桨首件拢观虱划甥范草章尚罪刨莹虹卜婪淌契淬雹酸仇座邢襟剥暖鞘买弹诀播团规时哦 基于能力的薪酬体系设计 能力的概念 能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。 (如图 -9 。实践 中, 我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同 组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周价呀厢弱洪莱骨讨椰粮囚疏嗓簇唯寻疥琐蓟赎 苟迂民欣肃佑突扇支舒牵当展宜碗棺螺奥爪洪搁渊附捆倒止撒付充史懊弱两勃患刘絮捻揣周鸯 纪妖终灵换溃务丁肾咕橡靴裸颗础停砍杯彩较市爱瞄颠色困恳拔呻藕顶屎拍芍校执晴驶厌漆其 威青审分霉驭稼彦全嫡役兜密溢生桂趟歼笋顽扛赔谎沥莲菜拧椰衙贰吧杂抱掘及辩酒囤程拯割 加娱尖遣欣舒望箭实墩秃部抄迅芭恋喜蹬屎芜含姐驰蚀猾秀修常抡税伊妒铀照养脚孪悔彰固蜜 嘱卿喇唱元琴绪嘱雄湿柯先嚎疚唱嫉朔扛冶岔洛岸像嗣剩栖吓官弹篓腺邦夏灾陪避乞奢驹惹绳 学裴澜诅粹帖瘪滩律宅样昨缠钨关纽码硒华仲擎橇再验园吵卵掉驰上婆
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美的最新薪酬分析报告
1 - 绝密 - 报告内容 2 薪酬福利审计 竞争市场视角 财务视角 员工视角 管理视角 劳动群体视角 环境视角 福利审计总结 薪酬福利设计初步建议 附件：福利市场比对 - 绝密 - 公司在奖酬资源的运用，是否把钱花在 刀口上？ 高 与策略的联结 是否能增强对 员工的价值 「最佳奖酬境界」 使成本转化成 最佳效益 是否强化与策略 的联结 采取行动 低 对员工的价值 - 绝密 - 高 3 从 6 个视角全面审视现有薪酬的有效性 , 并得到整体奖酬的策略 4 整体奖酬策略的关键角色：联接经营战略，吸引保留核心人才，资源分配最佳化。 公司战略 组织结构 工作设计 文化 机制 1. 竞争市场视 角 six view 2. 财务视角 」 检 视 现 状 以 规 划 整 体 奖 酬 策 略 藉 由 「 人力资源战略 3. 劳动群体视角 4. 管理视角 5. 员工视角 6. 环境视角 整体薪酬策略 外在奖酬 固定 薪资 年度及 长期变 动奖金 内在奖酬 表扬 福利 绩效 管理 - 绝密 - 学习与 发展 沟通 工作 环境 5 竞争市场视角 •员工薪酬市场比对 •高管薪酬市场比对 - 绝密 - 薪酬支出构成： •美的 6 -xx 公司薪酬支出构成 岗位 工资 15% 计件 工资 14% 绩效 奖励 14% 业务 提成 14% 项目 奖金 14% 现金 补贴 15% 绩效工 资 14% 固定部分包括岗位工资和现金补贴；浮动部分包括倾斜工资、绩效工资（含倾斜工资） 、项目奖金、业务提成和绩效奖励 现金补贴包括工龄工资、电话补贴、膳食补贴、驻外津贴、住房补贴、节日慰问金等 数据来源： - 绝密 - 员工薪酬构成： 7 固定薪酬：浮动薪酬 类别 惠悦职等 中层 / 高级专业 人员 12-15 80 ： 20 70 ： 30 P/ 基层主管 7-11 90 ： 10 80 ： 20 A/O 2-6 90 ： 10 80 ： 20 顺德地区 市场调研 外资公司惯例 国内公司惯例 数据来源： 1. 制冷人力资源部；根据 2004 年 12 月在册员工薪资资料统计； 2. 华信惠悦项目经验 - 绝密 - 员工薪酬调研公司 -18 家 8 伊莱克斯有限公司 英特空调 开利空调（中国）有限公司 上海莫仕连接器有限公司 三菱公司 索尼有限公司深圳办事处 飞利浦半导体（东莞）有限 公司 Rockwell 自动控制有限公司 （上海） 飞利浦亚明照明有限公司 戴尔电脑 上海中达斯米克电气电子有限 公司 上海爱普生有限公司 Arrow Asia 上海赛博电器有限公司 迅达电梯 东电电子（上海）有限公司 深圳赛意法微电子有限公司 重庆 ABB 变压器有限公司 - 绝密 - 顺德地区固定薪酬市场比对： 9 顺德员工固定薪酬市场比对 900000 800000 •P90 700000 •P75 单位：元 600000 500000 400000 •P50 300000 •P25 200000 •P10 100000 •制冷（顺德 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 职等 职等 P10 P25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6828 8595 10819 13620 17145 21582 27167 34198 43049 54191 8879 11224 14188 17934 22670 28656 36223 45787 57878 73161 11 12 13 14 14-15 1516 ）均值 16 17 11 12 13 14-15 16 17 68216 85870 108094 153678 215617 271420 92480 116899 147768 211448 298455 377264 P50 11431 14482 18347 23244 29447 37306 47262 59875 75855 96099 121747 154239 195402 280585 397318 503356 P75 14808 18793 23850 30268 38412 48748 61865 78512 99639 126450 160476 203658 258459 372136 528278 670429 P90 19026 24017 30318 38272 48313 60988 76988 97187 122684 154870 195500 246790 311536 444855 626685 791097 平均值 P50 对比 P25 对比 P10 对比 数据来源： - 绝密 - 顺德地区全薪市场比对： 10 顺德员工全薪市场比对 1000000 900000 单位：元 800000 •固定均值 700000 •P90 600000 500000 400000 •P75 300000 •P50 •P25 200000 •P10 100000 0 1 2 3 4 5 6 职等 1 2 3 4 5 6 7 P10 9409 11725 14611 18208 22689 28274 35234 P25 12530 15584 19381 24104 29978 37284 46370 P50 16502 20488 25437 31580 39207 48677 60433 P75 21604 26761 33148 41061 50863 63004 78043 P90 24714 31009 38908 48819 61255 76858 96436 平均值 P10 对比 P25 对比 /P50 对 比 P75 对比 P90 对比 数据来源： 7 8 8 9 43907 54714 57670 71723 75030 93151 96672 119748 121001151824 9 10 11 10 11 12 68181 84964 105877 89202 110940 137975 115649143581 178259 148333183741 227600 190498239024 299910 - 绝密 - 12 13 14 14-15 15 16 13 14-15 16 131938 184649255314 171598 239420330105 221313 307946423518 281930 390909535851 376306 532300743348 17 16 17 318158 410550 525807 663761 932701 加薪幅度： 11 2004年平均加薪幅度（ %） 10.0% 8.0% 6.0% 8.6% 7.1% 6.0% 6.9%7.0% 5.0% 6.4%6.4% 4.0% 2.0% 0.0% -2.0% -4.0% -6.0% -8.0% 管理 人员 专业 /主管 广州 深圳 -8.0% 工人 * 制冷 2004* 数据来源： 1. 制冷人力资源部；根据 2004 年 12 月在册员工薪资资料统计，不含试用期员工及芜湖工厂人员； 2. 华信惠悦 2004 年薪酬调研 注： 2005 年制冷工人收入有增长，其中顺德增长 5% ；芜湖和武汉增长 15% - 绝密 - 新进人员起薪： 单位：元 / 月 学士学位 分位值 广州 深圳 25 分位 1,800 2,301 50 分位 2,250 2,905 75 分位 3,000 4,325 平均 2,459 3,295 25 分位 2,563 3,719 50 分位 3,750 4,800 75 分位 4,650 5,400 平均 3,953 4,530 硕士学位 12 * 注： 2005 年制冷研究生起薪 4000 以上 / 月 - 绝密 - XX 公司 高管薪酬调研公司 - 香港上市的大陆公 司 •TCL •中国远洋太平洋有限公司 国际控股有限公司 •联想集团有限公司 •广东投资有限公司 •神州数码控股有限公司 •广州投资有限公司 •康师傅控股有限公司 •粤秀交通有限公司 •北京控股有限公司 •上海工业控股有限公司 •华晨中国汽车控股有限公司 •深圳国际控股有限公司 •中国移动（香港）有限公司 •深圳工业控股有限公司 •中国联通有限公司 •深圳投资有限公司 •嘉新水泥（中国）控股股份有限公司 •银建国际有限公司 •招商局控股（国际）有限公司 •中石化冠德控股有限公司 •中国药业集团有限公司 •中外运有限公司 •中国国际旅行投资香港有限公司 •天津发展控股有限公司 •中国海洋石油有限公司 •China •中国石油天然气（香港）有限公司 •京信通信系统控股有限公司 •骏威汽车有限公司 Resource Power Holdings Limited •China Resource Land Limited •China Resource Logic Limited - 绝密 - 数据来源：华信惠悦 2004-2005 年在香港上市大陆公司香港高管薪酬调研报告，这些高管在香港工作 13 高管薪酬结构： 14 制冷与香港上市大陆公司高管薪酬结构比较 0 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 44% 15% 30% 50% 11% 50% 15% 60% 70% 35% 25% 0% 有长期激励* 无长期激励 固定 短期激励 XX2004 XX2005预 算 期激励 数据来源： 1 。制冷人力资源部； 2 。华信惠悦 2004-2005 年在香港上市大陆公司香港高管薪酬调研报告，这些高管在香港工作 * 注：在香港上市的大陆公司中有长期激励占 45% 左右 - 绝密 - 高管薪酬水平： •收入第 15 1 职位 P10 P25 P50 P75 P90 Avg 制冷 31 14 142 69 305 170 363 206 267 127 全薪 47 129 194 508 Fair Value Stock Award* 53 63 126 217 全部直接收入（万元） 52 153 262 559 * 31 家公司中 54.8% 在最近的 3 年中有股票激励 594 296 286 182 709 395 固定薪酬 （万元） 奖金 •收入第 2 职位 P10 P25 P50 P75 P90 Avg 固定薪酬 （万元） 30 47 104 179 353 153 奖金 8 17 43 现金全薪 44 59 149 338 502 228 Fair•Value Stock 4 Award* 收入第 职位 116 201 103 42 P25 66 P50 99 190 151 P10 P75 286 P90 Avg 全部直接收入（万元） 44 128 228 430 618 304 * 31 家公司中 48.4% 在最近的 3 年中有股票激励 固定薪酬 （万元） 21 39 84 111 250 99 奖金 5 13 38 91 110 76 现金全薪 43 49 101 182 336 153 98 29 •收入第 3 职位 P10 P25 P50 P75 P90 Avg 固定薪酬 （万元） 21 45 89 127 295 118 奖金 5 14 43 107 133 现金全薪 Fair Value Stock Award* 46 46 52 123 58 77 231 106 357 179 222 104 全部直接收入（万元） 46 91 156 301 * 31 家公司中 48.4% 在最近的 3 年中有股票激励 480 230 •收入第 5 职位 P10 P25 P50 87 P75 P90 Avg 固定薪酬 （万元） 21 36 61 109 224 86 奖金 5 13 25 82 110 51 现金全薪 43 47 99 162 284 122 Fair Value Stock Award* - 40 58 66 57 全部直接收入（万元） 43 58 113 207 302 142 * 31 家公司中 32.3% 在最近的 3 年中有股票激励 - 绝密 - 数据来源： 1. 制冷人力资源部； 2 。华信惠悦 2004-2005 年在香港上市大陆公司香港高管薪酬调研报告，这些高管在香港工作 竞争市场视角总结 总结 - 绝密 - 16 竞争市场视角初步建议 - 绝密 - 17 18 财务成本视角 •人均效率指标 - 人均收入、人均成本、人均利润 •人力资本投资回报率 •薪酬福利费用支出 •高层、管理人员及员工薪酬占比 - 绝密 - 人均效率： 19 人均利润 单位：万元 79 .6 数 数 位 位 制 际 国 国 际 造 制 业 造 业 75 分 中 位 25 分 业 造 制 际 国 分析： 157 11 8 98 3. 0 数 20 04 力 20 04 格 科 尔 xx 公 位 75 分 业 海 数 数 造 200 100 -0 .3 3. 7 制 234 250 12 4 4. 3 际 人均营运成本 150 8. 3 6. 4 国 国 际 国 制 际 造 制 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 力 格 海 科 尔 20 04 20 04 34 龙 xx 公 10 2 16 .4 20 04 86 167 12 7 单位：万元 12 8 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 -2 龙 244 司 300 250 200 150 100 50 0 司 单位：万元 人均营业收入 34 .3 50 数 数 位 制 际 国 国 际 造 制 业 造 业 75 分 中 位 25 分 制 造 业 格 际 国 位 数 20 04 力 20 04 尔 海 龙 科 xx 公 司 20 04 0 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 ; 3. 科龙、海 尔、格力数据来自于上市公司年报 - 绝密 - 人力资本投资回报率： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 人力资本投资回 报率 （税前利润 + 薪资费用 + 福利费用 ） ÷ （薪资费用 + 福利费用） 20 指标解释 人力资本投资回报率 人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回 报率。公式的分子反映了调整后的利润，即员工给 企业创造的总产出。分子体现了员工的总支出。二 者相除反映了人力资本投资的回报率。理想的数字 是 75 百分位 分析： 2.17 2.50 1.61 2.00 1.12 1.50 1.00 0.50 0.00 01 20 02 20 03 20 04 20 国 际 制 造 业 分 25 位 国 数 际 制 造 业 中 国 位 际 数 制 造 业 分 75 位 数 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部； 3. 国内数 据来自于华信惠悦 2004 年薪酬福利调研 - 绝密 - 薪资福利费用占营业收入（销售工资率）的比率： 指 标 介 绍 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 指标名称 指标定义 指标解释 薪资福利 （薪资费用 + 福 该指标反映了公司薪资福 费用占营 利费用） ÷ 营业 利支出的经济性，理想状 业收入的 态是 25 百分位 薪 资 福 利 费 用 占收入 营业收入的百分比 分析： 比率 33.50% 27.10% 21.80% 4.39% 5.85% 01 20 21 02 20 03 20 04 20 国 内 分 25 位 国 内 中 位 值 国 内 国 7.98% 分 75 际 制 位 造 业 分 25 国 位 际 数 制 造 业 国 中 际 位 制 数 造 业 分 75 位 数 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部； 3. 国内数 据来自于华信惠悦 2004 年薪酬福利调研 - 绝密 - 福利费用占薪资费用的比例： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 福利费用占薪 福利费用 ÷ 薪 资费用的比率 资费用 福利 费 用占 薪资 费 用的 百 分比 22 指标解释 该指标显示员工总收入 的构成，理想状态是中 位值 分析： 35.60% 位 业 业 造 造 制 国 际 制 际 国 制冷福利费用占总薪资费用 的比率远低于国际制造业中 位值，这说明薪酬结构不合 理，需要提升对员工福利的 支出 数 数 中 位 25 分 业 造 制 际 国 27.80% 位 数 20 04 20 03 20 02 20 01 23.90% 75 分 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 - 绝密 - 高管 * 薪资费用占比： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 高管人员薪资 高管薪资费用 费用占总薪资 ÷ 总薪资费用 费用的比率 高管 *薪资费用占比 6.00% 4.90% 5.00% 4.00% 指标解释 该指标显示总薪资费用 构成 分析： 3.30% 2.60% 3.00% 23 2.00% 1.00% 数 数 位 75 分 业 造 制 制 际 国 际 国 国 际 制 造 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 20 03 20 02 20 01 0.00% 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部， * 注：高管为 18 职等以上的管委会成员 - 绝密 - M 类（中基层管理）人员薪资费用占比 指 标 介 绍 0.25 0.2 指标名称 指标定义 中层管理人员 管理人员薪资 薪资费用占总 费用 ÷ 总薪资 管理人员薪资费用占比 薪资费用的比 费用 率 19.70% 分析： 15.90% 13.50% 0.15 指标解释 该指标显示总薪资费用 构成 0.1 0.05 数 数 位 75 分 业 造 制 制 际 国 际 国 国 际 制 造 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 20 03 0 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 - 绝密 - 24 员工（ PAO 类）薪资费用占比： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 员工薪资费用 员工薪资费用 占总薪资费用 ÷ 总薪资费用 的比率 员工 薪 资 费 用 占比 81.60% 25 指标解释 该指标显示总薪资费用 构成 分析： 81.40% 81.40% 81.20% 81.00% 81.00% 80.80% 美的员工薪资费用占总薪资 费用的比率过低，说明员工 的薪资福利存在进一步提升 的空间 80.60% 80.60% 80.40% 数 数 位 75 分 业 造 制 制 际 国 际 国 国 际 制 造 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 80.20% 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 - 绝密 - 26 员工视角 •员工对薪酬、福利的看法 •绩效优秀员工看法 - 绝密 - WorkChinaTM 基本信息 - 绝密 - 27 WorkChinaTM 28 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） - 绝密 - 员工调查显示： 准 备 离 开 公 司 的 原 因 - 绝密 - 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） 29 薪资满意度： 30 - 绝密 - 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） 薪资满意度： 31 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） - 绝密 - 福利满意度： 32 - 绝密 - 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） 薪资和福利的沟通： 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） - 绝密 - 33 34 管理者视角 •高管人员奖酬理念 •公司战略 - 绝密 - 35 劳动群体视角 •员工构成与流失率 •各职能的比对 - 绝密 - 员工构成：具有一支年轻的员工队伍，服务年 限集中于 3 年以下，年龄集中于 25 岁以下， 正处于“初次就业的不稳定期” 36 年龄构成 学历构成 大专 7.0% 本科 6.1% 士及以 上 0.2% 31-35岁 4% 36-40岁 41-45岁 1% 2% 26-30岁 10% 25岁 以下 83% 高中以下 86.8% 服务年限构成 4-9年 10.4% 10-15年 2.3% 16-21年 0.2% 22年以上 0.1% 3年以下 87.0% 数据来源：制冷人力资源部 46岁以 上 0% - 绝密 - 流失率分析： 37 40.0% 40.0% 35.0% 36.0% 30.0% 25.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 9.6% 7.9% 11.8% 9.4% 10.2% 12.6% 10.2% 广州 深圳 制冷 6.7% 5.0% 0.0% 0.4% 管理层 (M类 ) 专业人员（ P类） 工人（ O类） 整体 数据来源： 1. 制冷人力资源部；根据 2004 年 12 月在册员工薪资资料统计，不含试用期员工及芜湖工厂人员； 2. 华信 惠悦 2004 年薪酬调研 - 绝密 - 市场数据按职能比对 : 同一职等，资源向营销 管理层、研发、工人和 IT 技术人员有较多倾 斜 38 •市场年全薪按职能比对 15 研发 / 技术 营销 P50 / P50 / 整体 制造 P50 / 供应链 P50 人力 P50 / IT P50 / 整 文秘 P50 / 财务 P50 / 整体 P50 整体 P50 P50 整体 P50 / 整体 P50 整体 P50 体 P50 整体 P50 整体 P50 369,395 112% 100% 100% 14 295,007 108% 100% 72% 99% 13 235,599 105% 100% 74% 89% 98% 85% 84% 12 188,154 102% 100% 77% 89% 96% 88% 86% 11 150,264 98% 101% 79% 88% 95% 92% 88% 10 120,004 95% 101% 82% 88% 94% 95% 89% 9 95,837 92% 101% 85% 87% 92% 99% 91% 8 76,538 89% 101% 88% 86% 91% 102% 100% 93% 7 61,125 87% 102% 91% 86% 90% 106% 95% 95% 6 48,815 84% 102% 94% 85% 88% 110% 91% 97% 5 38,985 81% 102% 97% 87% 115% 87% 99% 4 31,134 102% 100% 83% 102% 3 24,864 102% 104% 79% 2 19,857 103% 107% 1 15,858 111% 职等 数据来源： 1. 华信惠悦 2004 年薪酬调研 - 绝密 - 按职能比对 : •美的 职等 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 39 -xx 年全薪按职能比对 营销 / 整 研发 / 整 质量 / 整 制造 / 整 供应链 / 人力 / 整 行政 / 整 战略 / 整 财务 / 整 整体均值 体 体 体 体 整体 体 IT/ 整体 体 体 体 - 绝密 - 40 环境视角 •非物质因素：领导力、工作环境、 团队合作、沟通、创新等 - 绝密 - 员工对非物质因素的评价 41 员工对工作满意度、领 导力、工作环境、团队合 作、团队合作等因素评价 过低，这些非物质因素都 会影响员工对整体薪酬组 合的评价 - 绝密 - 工作满意度：工作量过大，个人成就感不足等 因素影响了员工的工作满意度 42 - 绝密 - 工作环境：人手不足、安全措施不够影响了 员工对工作环境的评价 - 绝密 - 43 领导力 / 管理效力：工作作风不够正直、对员 工不够信任、缺乏尊重，影响了员工对领导力 的评估 44 - 绝密 - 团队合作：团队合作方面的主要问题是缺乏相 互信任、部门内和部门间的团队协作 45 - 绝密 - 46 福利审计总结 •制冷福利政策与法规和市场做法对比 - 绝密 - 制冷亟待改进的福利政策包括：住房公积金 制度、带薪年假、提高四险计算基数、国内 出差食宿津贴和产假的工资发放标准等 项目 工作时间 补休假 加班费 加班膳食津贴 膳食津贴 交通津贴 私人汽车补贴 汽车贷款 政府住房公积金 境内出差食宿政策 +: 优于 -: 境内外出差食宿政策 法令规定 低于 = N/A N/A N/A N/A N/A N/A =: 等于 - 绝密 N/A 47 市场做法 管理人 专业 / 主 一般员 员 管 工 = = = = = = = = = 高管 = + = = - N/A : 无规定 / = = / 报告内容 48 薪酬福利审计 薪酬福利设计初步建议 固定薪酬设计思路 浮动薪酬设计思路 长期激励设计思路 福利设计思路 附件：福利市场比对 - 绝密 - 雇佣条件及加班政策：制冷工作时间超出市 场做法 执行此项目的公司比率 试用期 40 小时工 作制 补休假 加班费 加班膳食补 贴 加班交通津 贴 数额 广州 深圳 广州 深圳 制冷 管理人员 100 82 3 个月 3.6 个月 否 专业人员 / 主管 100 83 3 个月 3 个月 3 个月 文员 / 一般人员 96 89 2.7 个月 3 个月 1 个月 管理人员 83 94 / / 48 小时 专业人员 / 主管 88 94 / / 48 小时 文员 / 一般人员 92 100 / / 工人 60 小时以上 管理人员 30 41 / / 两周（ 8 月份） 专业人员 / 主管 48 50 / / 两周（ 8 月份） 一般人员 67 72 / / 一周（ 8 月份） 管理人员 17 24 / / 无 专业人员 / 主管 44 50 / / 无 一般人员 44 50 / / 无 管理人员 39 18 / / 否 专业人员 / 主管 44 17 / / 否 一般人员 38 17 / / 顺德 4 元；芜湖、武 汉加班餐免费（ 2005 年新政策） 管理人员 52 29 / / 否 专业人员 / 主管 56 22 / / 否 一般人员 54 17 / / 否 - 绝密 - 49 固定现金津贴：制冷膳食津贴、交通津贴等政 策落后于市场做法 50 提供此津贴的公司比率 膳食津贴 交通津贴 通讯费 广州 深圳 广州 深圳 制冷 管理人员 58 71 236 262 专业人员 / 主管 62 56 221 228 每月给食堂补贴 75 元 / 月/人 一般人员 60 71 214 204 管理人员 58 43 2,238 专业人员 / 主管 57 38 740 一般人员 55 36 740 / 管理人员 39 24 / / 无，享受通讯公司优惠政 策，比正常通讯费用优惠 70% / / 180 元节日慰问金；大假 补贴 100-300 元，针对工 人的工龄长短 专业人员 / 主管 其他 每月补贴金额 64 44 / / - 绝密 - 顺德工人 50 元 / 月；芜湖 、武汉免费 / 否 30 元 / 月或免费班车 境内出差安排：制冷出差食宿政策落后于市 场做法 金额 管理人员 专业人 酒店房价 员/主 限额 管 （元 / 日 一般人员 ） 管理人员 专业人 每日津贴 员/主 管 （元） 一般人员 广州 深圳 制冷 565 650 中层 300 ；总监 350 506 491 150 （二类城市） / 200 （一类城市） / / 150 111 128 50 96 107 根据地区 30 － 50 元 / / 30 － 50 元 - 绝密 - 51 境外出差安排：制冷与市场行情比较接近 金额 广州 深圳 制冷 管理人员 775 / 600-1000 元 专业人员 / 主 管 725 / 450-900 元 管理人员 243 229 250-500 元 专业人员 / 主 管 318 229 250-400 元 30 － 50 元 酒店房价限额 （元 / 日） 每日津贴 （元 / 日） 一般人员 / / 管理人员 / / 每报销一单扣每日津贴 120-250 元 膳食现金津贴 专业人员 / 主 管 / / 每报销一单扣每日津贴 120-200 元 一般人员 / / 包括在每日津贴中 （元 / 日） - 绝密 - 52 住房安排 : 制冷的住房公积金制度、住房安 排、现金住房津贴等政策均落后于市场做法 提供此津贴的公司比率 广州 深圳 管理人员 57 65 专业人员 / 主管 60 61 一般人员 58 67 管理人员 44 59 专业人员 / 主管 44 56 一般人员 38 56 管理人员 40 30 住房贷款 专业人员 / 主管 27 30 一般人员 22 30 管理人员 40 专业人员 / 主管 一般人员 政府住房公积金 公司住房安排 现金住房津贴 每月支付额 广州 深圳 制冷 / / 否 / / 否 / / 否 40 / 1,850 55 50 875 1,377 大专以上，户籍不 在当地的新聘一年 顺德、芜湖员工 100 元 / 月 44 20 / / - 绝密 - 50 元 / 月 53 用车安排：制冷高层人员的免息汽车贷款优 于市场做法 提供此津贴的公司比率 公司汽 车 管理人员 专业人员 / 主管 一般人员 私人汽 车津贴 每月支付额 广州 深圳 广州 深圳 制冷 50 100 公司提供 / / 公用车 80 100 / 管理人员 17 专业人员 / 主管 4 / 41 28 - 绝密 - / / 限高 4,00 3,37 层， 1-6 0 5 万/年 / / 否 54 退休及遣散：制冷的退休政策遵循法规要求 ，但按最低标准支付，退休补助政策优于市 场做法 执行此政策的公司比率 管理人员 专业人 员/主 管 一般人员 管理人员 专业人 员/主 管 参加政 府养老 保险 遵循政 府遣散 政策 每月支付额 90 深 广州 圳 100 / 91 100 / / 95 87 100 77 / / 84 72 广州 - 绝密 - 深圳 / 制冷 是，但按照管 理人员 1470 ；工人 882 基数支付 目前尚无政策 55 保险福利：制冷失业保险按最低标准支付，限 户口，落后于市场做法 56 提供此保险的公司比率 最高投保金额 广州 深圳 广州 深圳 制冷 管理人员 64 47 155,714 53,000 限高层保险费 2000 元左右 / 年；投保金额 90 万 个人意外 保险 专业人员 / 主管 62 47 140,000 53,000 限业务人员 93 元 / 年；投保金 额 20 万 一般人员 61 47 131,429 53,000 未买社保的工人有意外险；每 年 200 元，投保金额 5 万元 管理人员 86 82 工伤保险 专业人员 / 主管 88 82 一般人员 78 82 管理人员 100 94 失业保险 专业人员 / 主管 100 94 按照管理人 员 1470 ；工人 882 基数支付 只限本地户口，按照管 理人员 1470 ； 工人 882 基数支 付 是，但按 / / / / 一般人员 100 94 管理人员 59 24 108,571 人寿及 伤残保险 专业人员 / 主管 54 24- 118,750 绝密 - / 否 医疗福利：制冷医疗保险按最低标准支付，落后于市 场做法；除了高管人员，其他人员的私人医疗计划落 57 后于市场做法 提供此福利的公司比率 广州 深圳 管理人员 100 100 专业人员 / 主管 100 100 一般人员 96 100 管理人员 30 35 专业人员 / 主管 36 33 一般人员 39 33 管理人员 31 100 专业人员 / 主管 31 100 一般人员 25 100 管理人员 31 50 专业人员 / 主管 31 50 一般人员 25 50 管理人员 50 100 专业人员 / 主管 50 100 一般人员 43 100 政府医疗保险 政府分娩保险计 划 门诊 私人医 疗保险 住院 分娩福 利 - 绝密 - 制冷 是，按照管理人员 1470 ；工人 882 基数支 付 否 仅限高管享受公费医疗， 实报实销；仅限高 层， 2000 元 / 年 否 假期安排：制冷假期安排与市场行情相符， 但产假工资是 450/ 月，落后市场做法 遵循政府规定的公司比率 广州 深圳 管理人员 100 94 病假 专业人员 / 主管 96 94 一般人员 96 94 管理人员 100 100 产假 专业人员 / 主管 100 100 一般人员 96 100 管理人员 89 92 陪产假 专业人员 / 主管 90 85 一般人员 89 85 管理人员 73 82 丧假 专业人员 / 主管 71 78 一般人员 70 78 管理人员 22 18 探亲假 专业人员 / 主管 20 17 一般人员 17 11 管理人员 / / 专业人员 / 主管 / / 一般人员 / / 带薪休假 - 绝密 - 制冷 是 是，产假工资 450 元月 是 是 否 否 58 带薪年假：制冷没有带薪年假制度，落后于 市场做法 14 12 13 11 11 11 11 10 10 8 6 4 2 0 0 0 专业 /主管 管理人员 广州 深圳 - 绝密 - 制冷 0 一般人员 59
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中海地产薪酬管理制度
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度 目录 目 录 中海薪酬管理制度..........................................................................................................................1 一、 二、 三、 总则..................................................................................................................1 适用对象...........................................................................................................1 薪酬结构...........................................................................................................1 （一） 基准工资...........................................................................................1 （二） 基本工资...........................................................................................2 （三） 绩效工资...........................................................................................2 （四） 年功工资...........................................................................................2 （五） 年度奖金...........................................................................................2 四、 薪酬调整...........................................................................................................2 （一） 整体调整...........................................................................................2 （二） 单个调整...........................................................................................3 五、 薪酬支付...........................................................................................................3 （一） 基本工资和年功工资的支付...........................................................3 （二） 绩效工资的支付...............................................................................3 （三） 年度奖金的支付...............................................................................3 1. 年度延迟奖金在以下情况减免：...........................................................3 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留：.......................................................4 3. 延迟奖金的提前兑现...............................................................................4 （四） 薪酬扣缴...........................................................................................4 六、 附则..................................................................................................................4 -i- 中海薪酬管理制度 中海薪酬管理制度 一、 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员 工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益 与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公 司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬 与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力 ， 骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二、 适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务 总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、 厨师等）； 三、 薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一） 基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任 等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -1- 中海薪酬管理制度 高层管理岗位（股份公司助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为 5:5； 中层管理岗位（公司各部门助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为 6:4； 部门业务主管岗位的基本部分与绩效部分的比例为 7：3； 部门员工岗位的基本部分与绩效部分的比例为 8：2。 （二） 基本工资 基本工资标准根据不同类员工以基准工资╳（1-风险收入系数）。 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度减扣基本工资。 （三） 绩效工资 绩效工资的标准为基准工资╳风险收入系数 绩效工资的实际发放为员工标准绩效工资╳员工绩效考核系数。 员工考核系数具体详见《员工考核方案》 （四） 年功工资 司龄从员工正式进入中海地产股份公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄工资 200 元/月。（现有员工以加入中海系统为起计日） 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 （五） 年度奖金 参与年度奖金发放员工为股份公司领导（助总以上）及总部部门总经理。 薪酬委员会经过讨论确定的提名员工参与年度奖金的发放。 年度个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数，具体见《薪酬改善方案》。 四、 薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 （一） 整体调整 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争 状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整。 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -2- 中海薪酬管理制度 （二） 单个调整 单个调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工基准工资级别进行的 调整，详细情况参见《员工考核考核手册》。 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的调整 ， 包括基本工资、年功工资等内容的调整。 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务 不发生变动，则不再调整。 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的基准工资级别。 各岗位员工工资级别调整由公司总部办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发 放方案由人力资源部执行。 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 五、 薪酬支付 （一） 基本工资和年功工资的支付 员工工资实行月薪制。基本工资及年功工资支付时间为每月确定日，以法定货币（人民 币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 （二） 绩效工资的支付 绩效工资支付在考核结束后当期全额发放 根据考核周期不同基层员工季度发放，中层管理人员半年度发放，高层管理人员年度 发放（各职位考核周期详见《员工考核制度》）。 （三） 年度奖金的支付 年度奖金在年度考核结束后当期发放 60%，第二年度为 20%，第三年度为 20% 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 被证实与重大产品质量事故相关者 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -3- 中海薪酬管理制度 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他地区公司任职者 3. 延迟奖金的提前兑现 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 （四） 薪酬扣缴 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 六、 附则 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的 前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗 调薪及其奖惩方案。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 自本制度实行之日起原有有关工资管理的制度或规定停止使用。 如有其他制度与本制度相抵触，以本制度为准。 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -4-
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