薪酬管理必备习题(企业人力资源师二级)
《薪酬管理》必备习题 一、薪酬调查的种类和作用有哪些？ 答：1、调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以 及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 从调查方式看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。 从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查又可以分为政府调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会 的调查、咨询公司的调查以及企业自己组织的调查。 从调查的组织者来看，正式调查又可以分为：1、商业性薪酬调查；2、专业性薪酬调查；3、政府 薪酬调查。 2、薪酬调查的作用有： （1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据 （2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 （3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 （4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 二、薪酬市场调查的过程有哪些？ 答：薪酬市场调查的过程有 5 个： （1）确定调查目的。 （2）确定调查范围：同行业中同类型其他企业、其他行业中有相似相近工作岗位的企业、与本企 业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业、在本地区同一劳动力市场上招聘员工的 企业、经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 （3）选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集社会公开信息、问卷调查。 （4）薪酬调查数据的统计分析：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法。 （5）提交薪酬调查分析报告。 三、员工薪酬满意度调查的程序有哪些？ 答：1、确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 2、确定调查方式：由于调查的人数众多，比较常用的方式是发放调查表。 3、确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福 利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。 四、当员工薪酬满意度较低的时候，企业应该如何做？（技能题） 答：1、通过市场调查，掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力的原则， 对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。 2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为 薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 3、建立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为建立内部公平公正（内 部公平性原则）的薪资制度奠定基础。 4、根据企业所属行业的性质，一般员工适宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组 合型薪资制度。 5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员进现行职能工资制进行必 要的调整，实行宽带式薪资结构，以体现中级管理人员工资的特点。 6、企业高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股 票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。 五、工作岗位分类的内涵、横向分类的原则、方法和主要步骤有哪些？ 答：1、内涵：工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称 为职位分类。它是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的 性质和特点，对企事业单位全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗 位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终成果，是将企 事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 2、横向分类的三大原则： （1）岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位 最多也不宜超过三个。 （2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员 岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 （3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以 实用为第一原则， 不宜将类别划得过细。如限制大类不超过 4 个，小类不超过 10 个等。 横向分类的方法包括：1、按照岗位承担者的性质和特点，比如生产类和管理类；2、按照岗位在 企业生产过程的地位和作用划分：比如生产岗位、技术岗位、管理岗位、营销岗位等。 3、工作岗位分类的主要步骤有： （1）岗位的横向分级。即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别； （2）岗位的纵向分级。即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平 等因素，将它们归入一定的档次级别； （3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并将此作为各项人力资源 管理工作的依据； （4）建立企业岗位分类图表。说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理 提供依据。 六、企业工资制度的影响因素、设计的原则和程序有哪些？（重点） 答：1、工资水平的影响因素为： （1）企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规。 （2）企业内部影响因素：企业自身特征、企业决策层的工资态度。 2、企业工资制度设计的原则有： （1） 公平性原则：内部公平性和外部公平性。 （2） 激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。 （3） 竞争性原则：达到吸引、激励和保留员工的目的。 （4） 经济性原则：企业在控制工资成本时要考虑行业属性。 （5） 合法性原则：符合最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪等。 3、企业工资制度设计的程序有（7 条）： （1）确定工资策略：高弹性、高稳定、折中类。 （2）岗位评价与分类：岗位分析、岗位评价、分类分级。 （3）工资市场调查 （4）工资水平的确定：两种：1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据基础上；2、根据工 资曲线确定工资，充分考虑工资制度的内部公平性。 （5）工资结构的确定：即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。 （6）工资等级的确定：1、分层式工资等级类型 2、宽泛式亦即宽带式工资等级类型。 （7）企业工资制度的实施与修正。 七、企业工资制度的分类有哪些？（容易出选择题） 答：（1）岗位工资制：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资制度和工资等级，最大的 特点是“对岗不对人”，它代表了工资制度发展的主流。具体内容有：1、根据岗位支付工资；2、以 岗位分析为基础；3、客观性较强。主要类型有：1、岗位等级工资制；2、岗位薪点工资制（优点： 1、直接与企业效益和工作业绩相联系，体现了效率优先的原则；2、工资用薪点表示，工资更容易 分配到关键岗位，充分发挥了工资的激励机制；3、薪资的浮动值按照部门的效益和业绩来确定， 有利于提高团队的协作精神） （2）技能工资制：以员工的技术和能力为基础的工资，它根据员工的个人能力提供工资。它 并不适合所有企业，要求企业有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。还要求具备 3 个条 件：1、明确对员工的技能要求；2、制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；3、将工资计划 与培训计划相结合。它的种类有：1、技术工资；2、能力工资。 （3）绩效工资制：本意是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一依据或主要依据 是工作成绩和劳动效率。其特点有：1、注重个人绩效差异的评定；2、关于个人绩效的大多数信息都 是由主管人员搜集上来的；3、反馈的频率不是很高，而且反馈的方向大部分是单方向的，是从管 理人员向下属员工反馈。它的不足有：1、绩效工资制的基础缺乏公平性；2、绩效工资过于强调个人 的绩效；3、如果员工认为绩效评价的方法是不公平和不精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危 险。主要形式有：1、计件工资制；2、佣金制（提成制）。 （4）特殊群体的工资：1、管理人员的工资：构成包括基本工资、奖金和红利、福利和津贴； 2、经营者年薪制：一般由固定工资与可变工资（浮动工资）构成。主要有两种组成形式：1、基本工 资加风险收入；2、年薪加年终奖金。实施时应具备的条件：1、有健全的经营者人才市场，完善的竞 争机制；2、明确的经营者业绩考核指标体系；3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。 八、团队工资制度的主要组成要素有哪些？（容易出选择题） 答：团队分为平行团队、流程团队和项目团队等。团队工资的主要组成要素有： （1）基本工资。它是员工的工资收入中的主要形式。 （2）激励性工资。对于平行团队来说，不应该给激励性工资，因为容易造成不公平感。而对于 流程团队而言，应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资。对于项目团队来说，应该按照 基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资。 （3）绩效认可奖励。分为两种：货币性奖励和非货币性奖励。非货币性奖励用来认可优良的业 绩表现，货币性奖励用来认可优良的工作结构。 九、团队工资的设计时应注意的问题有哪些？ 答：1、平行团队工资制度的设计，企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而 把大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去。因此，平行团队通常不使用激励性工资形式， 而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。 2、流程团队的工资制度设计中，基本工资应该是团队工资结构方案的关键，基本工资支付的主 要依据就是团队成员的能力和技能。为了更有效地激励员工，企业可以在事前清楚地确定对团队与 个人绩效地奖励，因此预先确定地激励性工资是工资工作中的一个重要环节。 3、项目团队工资制度的设计中，基本工资在项目团队中的工资结构中属于传统组成部分，项目 团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和属于团队绩效的激励性工资。由于项目团队的工 作通常比流程团队要更难量化，同时项目团队的工作中的可变因素比较多，因此企业在设计项目团 队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资。 十、宽带式工资结构的内涵、作用（5 条）和设计程序有哪些？ 答：1、内涵有：宽带工资制是将企业传统的 10 个、20 个，甚至 30 个工资等级及其变动范围进行 重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮 动范围，从而形成一种新的工资管理系统。 2、它的作用主要有以下 5 点： （1）宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等 级制，有利于企业提供效率以及创造参与型和学习型的企业文化。 （2）宽带式工资结构能引导员工自我提高。 （3）宽带式工资结构有利于岗位变动。 （4）宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 （5）宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。 3、宽带式工资结构的设计程序有 5 步： （1）明确企业的要求：要考虑企业的文化、价值观和经营战略目标的实现。 （2）工资等级的划分：即确定工资宽带的数量，大多数为 4～8 个，少数 10～15 个，部分 企业甚至只有两个：管理人员和技术人员。 （3）工资宽带的定价：向处于同一工资宽带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。 （4）员工工资的定位：绩效曲线法、新技能获取情况、关键能力开发情况。 （5）员工工资的调整：企业必须建立绩效管理体系，这是企业实施宽带式工资的一个前提条 件。 十一、企业工资调整的含义、内容有哪些？ 答：一、含义有：是指工资标准的调整，是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分。大致可 分为三类：1、个体工资标准的调整，包括等级或者当级的调整；2、整体工资标准的调整；3、结合 内部分配改革对工资结构的调整。 二、内容有（6 项）： 1、工资定级性调整：对没有工资等级的员工进行工资等级的确定，如试用期的员工确定工资等级 等。应注意的因素：1、员工的生活费用；2、同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平； 3、新员工的实际工作能力；4、内部公平性和对外具有竞争力的平衡。 2、物价性调整。3、工龄性调整。4、奖励性调整。5、效益型调整。6、考核性调整。 十二、如果出案例分析题，让你对某一家企业的薪酬制度进行调整，或者是设计一个新的薪酬制度 ， 你可以如下回答： 答： 一、进行薪酬调查（关于薪酬调查的内容见前面） 二、、应根据以下原则设计新的工资制度： （1）公平性原则：内部公平性和外部公平性。 （2）激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。 （3）竞争性原则（4）经济性原则 （5）合法性原则 三、可采用宽带式工资制（此处内容请参照前面宽带式工资的含义和方式），并把员工的工资结 构进行调整，可以由 4 个部分组成： 1、基本工资。是工资构成中的固定发放部分。 2、岗位工资。是工资构成中的相对固定发放部分，原则上按照员工的实际出勤日数支付。首先， 在岗位分析的基础上，确定岗位系数，控制在 1～5 之内；然后根据两个公式计算出岗位的 工资标准和岗位工资基数：岗位工资标准＝岗位工资基数×岗位工资系数；岗位工资基数＝ 岗位工资总额/员工所有岗位系数之和。 3、岗位绩效工资：是工资构成中全浮动部分，取决于员工所在部门和公司的经济收入水平和员 工个人的岗位绩效水平。 4、特殊岗位津贴或专业骨干人员津贴。 四、根据上述四个部分确定员工新的工资构成： 1、岗位基本工资，占岗位工资标准的 60％； 2、岗位绩效工资，占岗位工资标准的 40％； 3、政策性津贴、补贴； 4、年终奖金； 5、特殊贡献奖。 附加：工资调整时应注意的问题：1、如果员工有加薪要求，但绩效较差，不符合加薪标准，则向 其解释政策，鼓励其努力；2、如果员工绩效较好，却没有加薪，则需要考虑是原有薪酬已经较高 ， 还是工作失误。如果是前者，则解释以获得其理解；如果是后者，则需要纠正错误。3、如果员工指 出与他岗位相同、能力相同员工加薪而自己未加时，不能轻易对二者进行比较，如果二者属于同一 部门，交由部门经历进行解释；如果不属于同一部门，则告诉其部门不同标准不同。
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第五章 高级人力资源管理师-薪酬福利管理
高级人力资源管理师 工作要求 主讲人：李剑波 第五章 薪酬福利管理 第一节 薪酬策略 第二节 薪酬制度完善与创新 第一节 薪酬策略 学习目标 工作程序和方法 一、掌握薪酬调查分析的结果 二、理解企业文化和企业员工薪酬观念 三、理解企业战略 四、掌握相关政策 五、了解员工的需求 六、了解企业人力资源规划和财力状况 七、制定薪酬策略：作用、内容、要点、与企业发展战 略的关系 相关知识 相关知识 一、薪酬管理的目标 二、薪酬管理的原则 三、薪酬管理的决定因素 影响员工个人的因素 影响企业整体薪酬水平的因素 四、市场经济条件下的工资决定理论 四、市场经济条件下的工资决定理论 （一）边际生产力工资理论（需求方面） 前提：充满竞争的静态社会 劳动边际生产力递减 （二）均衡价格工资理论（供需） 需求 供给 （二）集体谈判工资理论 工资取决于劳资双方的力量对比 （三）人力资本理论 人力资本投资的形式 （四）工资效益理论 第二节 薪酬制度完善与创新 第一单元 第二单元 薪酬方案与策略评价 薪酬方案完善与创新 第一单元 薪酬方案与策略评 价 学习目标 工作程序和方法 薪酬方案的评价程序 （一）薪酬市场调查 （二）薪酬调查分析 （三）对工资方案进行评价 包括对工资方案管理状况、明确性、 能力性、激励性、安全性的评价。 相关知识 相关知识 一、薪酬方案评价的目的 二、一个优化薪酬方案的特征 1 、从劳动者的角度看 2 、从企业角度看 第二单元 薪酬方案完善与创新 学习目标 工作程序和方法 一、完善薪酬管理制度 二、完善、创新企业薪酬制度的工作 程序 相关知识 二、完善、创新企业薪酬制度的工作程 序 1 、建立以岗位工资为主的基本工资制度。 2 、灵活多样的工资支付形式。、 3 、实行董事会、经理层人员按职责和贡献取得报酬的 办法。 4 、对科技人员进行激励。 5 、探索进行企业内部员工持股试点。 6 、积极试行技术入股，探索技术要素参与收益的方法。 7 、试行劳动分红。 8 、加强内部基础管理 9 、实行工人成本合理约束 10 、员工参与决策和监督 相关知识 一、企业各类人员薪酬分配的难点 （一）研发人员的薪酬 （二）高级主管的薪酬 （三）销售人员的薪酬 二、企业激励的措施 物质、精神；正、负；内在、外在； 长期、短期 三、分享理论（利润分享） 三、分享理论（利润分享） 形式： 1 、无保障工资的纯利润分享 2 、有保障工资的不分利润分享 3 、按利润的一定比重分享 4 、年终或年中一次性分红 发展和使用情况
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薪酬策略、结构原理及设计方法名企薪酬指导
薪酬策略、结构原理及设计方法名企薪酬指导 第一节 薪酬水平及其外部竞争性 一、薪酬水平与外部竞争性的内涵 薪酬水平： 企业支付给不同职位（员工）的平均薪酬（标志性薪酬）等。 外部竞争性： 一家企业薪酬水平的高低及由此产生的企业 在劳动力市场上 竞争能力的大小。 薪酬水平是决定企业薪酬外部竞争力的主要标志，是通过 选 择高于、低于和平于竞争对手的薪酬水平实现的。 薪酬水平与外部竞争性的关系 假设甲企业平均薪 酬水平高于乙企业， 那么甲企业薪酬外 部竞争性一定强于 乙企业么？ 结论： 薪酬外部竞争性应落 实到具体职位上，不 能 简单停留在企业层 面 外部竞争性与内部一 致性的矛盾 二、薪酬水平政策的类型 （一）薪酬领先政策 采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。 方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定企业下 年 度全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高，在年底与 市场 水平持平。 本企业薪酬 预测市场薪 酬来年变化 轨迹 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况： 1 、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人 员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。 2 、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优 势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价 与大企业竞争。 3 、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、 责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为 一种补偿。 采用这种策略的企业通常具有这样的 特征：投资回报率较高、薪酬 成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 （实践：惠普、华为） 薪酬水平及外部竞争性 福特 5 美元日薪给美国带来的繁荣 1914 年 1 月 5 日，亨利 · 福特作出了一项举世瞩目的决定，将工人 的 日最低工资提高到 5 美元。远远高于 2 美元的平均水准，这在当 时引 起了极大的震动，也对美国乃至现代西方世界的发展产生深远 影响。 福特的 5 美元改革，极大地增加了员工的归属感。在实施“新政” 之前，福特汽车公司的工作队伍变更率高达 380 ，而在 5 美元新 政 之后，劳动力的变更率降低了 90 ，旷工率更是从 10 降到了 0.3 ，福特的工人们开始以在福特工作为荣，在休息日还要将公 司的徽章别在领带上，走在街上都会引来羡慕的目光。 对此，美国媒体感叹到， 5 美元引起了一场全国性的人口大迁移。 找工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，更令福特 惊喜的是，越来越多的优秀的技术人员和熟练工人被吸收进厂，这 对福特公司的技术进步可谓意义重大。这也成为福特公司不断寻求 技术创新的原动力。 薪酬水平及外部竞争性 老福特有个朴素的初衷，如果连生产汽车的人都买不起汽车，还指 望谁来买？如果没有人买得起，他造的汽车卖给谁？为此，在将 更 多的钱给了工人的同时，也在努力进行技术创新，从而降低汽 车制 造的成本，制造出普通人能买得起的汽车。福特的理想也在 5 美元 新政之后加速了实现， 1916 年，一辆福特汽车的售价比 1908 年时下 降了 58 ，越来越多的普通工人拥有了自己的汽车。即便是在 90 多 年后的今天，许多人在感慨美国汽车业的衰落之时，都会特别提到 老福特的创新精神。 5 美元新政还在一定程度上引导了社会风尚。对工人来说， 5 美元 不 是唾手可得的，福特还设定了相应条件，比如说同家人生活在 一起的已婚者，需乐意照顾家庭；年龄 22 岁以上的单身，为人要 节俭； 22 岁以下的青年应有照顾和帮助近亲或血亲的愿望。而为 了落实这一切，福特公司还有专职的人在考察员工的家庭责任感。 薪酬水平及外部竞争性 高薪能否养廉？ 新加坡是高薪养廉成功的典型国家，总统能拿 200 万美元的年薪， 相比美国总统的 40 万美元年薪，要高很多。相比于中国这种官员 “表面工资”极低的国家，更显得是“高薪”。但很显然，所谓的 “高薪”，不过是新加坡这类国家把“参照私企”的定薪规则贯 彻 到政务官层面而已。因为新加坡大公司的 CEO 也能拿到 200 万美元 这个收入，所以总统顺理成章也拿这个数。 与新加坡不同的是美国。在美国，“从政”本身就被看做是一种价 值，因此当上政务官已经收获了一份价值，就不需要靠金钱再来 刺 激，所以美国很多政务官都不拿薪金。而且从政的经历也是可 以转 换为金钱的，比如总统卸任后靠写书和演讲能收入颇丰。 薪酬水平及外部竞争性 数据能够说明问题： 2013 年菲律宾政府雇员的账面平均工资是全国 平均收入水平的 4 倍，巴基斯坦是 5 倍，印度是 7 倍，然而这三个国 家的清廉程度得分在 35 个排名国家中位居倒数；相反，挪威、日本、 奥地利等部分发达国家，政府雇员的平均工资还及不上社会平均工 资，但清廉程度得分却高居前列。 从历史的角度看也是如此，雍正发明了“养廉银”，大幅度增加了 官员的收入，但由于监管机制不完善，贪腐行为并没有什么大幅 改善，雍正一死，养廉银未废除，贪污之风却更胜从前。 薪酬水平及外部竞争性 （二）市场跟随政策 / 市场匹配政 策力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员 工 的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。 方法：对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水 平 确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是 在下 半年中低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由： 1 、薪酬水平低于竞争对手，会影响组织的招聘；会令组织 内 员工不满；会造成人才的流失。 2 、支付市场薪酬水平是管理的责任。 3 、薪酬水平高会引发人才的恶性竞争。 大多数企业采取跟随型薪酬策略是劳动力市场博弈的必然结果。 薪酬水平及外部竞争性 （三）滞后 / 拖后政策 采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比 较 低，成本承受能力很弱。 方法：薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都 低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 思考 滞后型薪酬政策的弊端有哪些？ 如何有效规避滞后型薪酬政策的弊端？ 薪酬水平及外部竞争性 弥补滞后型薪酬政策？ 在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员 工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得 企业的股票或者是股票期权，这种将滞后型的基本薪酬策 略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响 企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作 积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有 挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他 因素相结合而得到适当的弥补。 薪酬水平及外部竞争性 （四）混合政 策是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的 类 型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和 员工 均采用相同的薪酬水平定位。 1 、混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于 劳 动力市场上的不同人才采取不同薪酬策略。 2 、通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位 战略，还有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。 薪酬水平及外部竞争性 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。 A 公司的混合薪酬策略（不同薪酬构成） A 公司可能会制订这样一项新的薪酬方案，员工的基本薪酬 水平较市场上的平均薪酬水平降低，但是如果员工所在部 门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有机会得到最 高相当于一个月工资的奖金。这样，尽管这家公司的基本 薪酬水平比市场水平偏低，但是在经营绩效较好的情况下， 考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际上还是稍微领 先于市场的。目的在于鼓励员工注意企业的经营绩效，并 绩效他们提高生产率。同时，它还向本公司潜在的求职者 发出了一个信号，即公司希望员工能够将工作完成得更好， 并且能够承担一定的风险。 薪酬水平及外部竞争性 佰纳公司的薪酬策略（不同人员薪酬） 佰纳公司薪酬策略 职位 货币性收入 福利性收入 设计 跟随领先 跟随 / 领先 纸样 领先 跟随 / 领先 板房 领先 跟随 / 领先 开单 / 跟单 跟随 跟随 / 领先 行政 跟随 跟随 非财务性薪酬 领先 领先 领先 领先 领先 薪酬水平及外部竞争性 设计职位在货币性收入方面采用跟随策略，因为在汕头 的设计师的工作重点只是把美国设计师的设计意念变成实 际可以制成样品的制单，设计创新性的程度较小 ; 福利性薪酬的领先策略是基于公司长期人力投资的考虑， 重心在培训方面 ; 在非财务性薪酬方面采用领先策略，主要是为了建立一个 良好的工作文化氛围，注重公司内部管理软件方面的建设， 这也是潮汕地区几乎所有的企业所缺乏的文化氛围。 薪酬水平及外部竞争性 四种薪酬策略的比较 薪酬决策 薪酬成本 负担 劳动力成 本控制 吸引与保 留员工 领袖策略 高 不确定 追随策略 中 拖后政策 混合政策 薪酬滞 后策 略 工作效率 好 降低对收 入的不 满 好 中 中 中 不确定性 低 好 差 差 低 中 好 好 中 不确定性 流失率 高 薪酬追 随策 略 流失率 25% 薪酬领 先策 略 流失率 8% 高 可口可乐在中国 一、 80 年代初进入大陆 可口可乐的薪酬由以下几个部分构成： 基本工资 + 奖金 + 津贴 + 福利 而基本工资是当时国内饮料行业的 2-3 倍，但工资差距较小。 奖金根据员工的绩效考核来发放。由此，吸引了我国大陆 大批的人才加盟，而且离职率很低。 二、 90 年代 当时处于快速成长期，可口可乐公司根据 95 年的市场调查 报告，决定每年给员工多发 3 体个半月的工资，以保持公司 总体薪酬水平处于在华企业平均薪酬的 3/4 水平上。 薪酬水平及外部竞争性 福利方面除国家规定的法定保险外，还有补充养老保险、 团体意外险、住房贷款计划等； 在强化短期激励外开始注重期权等长期激励。 三、二十一世纪 从 1999 年起，可口可乐在中国投资扩张速度放缓，进入了 稳定发展阶段。出现了竞争企业的增加、员工辞职率上升、 绩效下降等现象。 2000 年，公司进行了结构改革、对所有职位进行职位分 析 和评价，重新调整薪酬制度，实行全面薪酬：基本工 资、 绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯、员 工沟通 与参与、满意度提高等。 薪酬水平及外部竞争性 第二节 薪酬结构原理及其设计方 法 一、薪酬结构与内部一致性 一、薪酬结构与内部一致性 垂直内部一致性 （部门内部之 水平内部一致性（不同部门之间） 职位 部门 A 部门 B 部门 C 前台接待员 2500 元 2600 元 2900 元 行政秘书 3000 元 3100 元 2500 元 高级秘书 3500 元 3600 元 5000 元 一、薪酬结构与内部一致性 职位分析 采用何种方法建立薪酬结构？ 强调外部竞争性 强调内部一致性 外部市场薪酬调查 职位评价 职位评价 外部市场薪酬调查 薪酬外部竞争性和内部一致 性之间的平衡 职位价值体系 薪酬结构 二、薪酬结构的内涵及相关概念 最高值 薪 中值 酬 最低值 水 完整的薪酬结构应包括： 薪酬的等级数量 同一薪酬等级 内部的变动范围 相邻等级之间的交叉与重叠关系 平 1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等级 1 、薪酬区间变动比 率 最低值 中值 6680 元/月 8355 元/月 • 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中值） / 中间 值 • 下半部分薪酬变动比率 = （中值—最低值） / 中间 值 • 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 • 最高值 = 最低值 × （ 1+ 总体薪酬变动比率） 最高值 10030 元/月 2 、不同职位类型及其薪酬变动比 率 薪酬变动比率 职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职 位 不同薪酬等级的变动比 率 并不一定一致； 薪酬变动比率的大小取 30%~40% 办公室文员、技术工人、 专家助理 40%~50% 专家、中层管理人员 水平 等综合因素：技能 50% 以上 高层管理人员、高级专家 水平的 高低与变动比率 决 于特定职位所需技能 正相关 3 、不同薪酬变动比率所产生的影 响 薪酬区 职 位 报 销 会 间变 动 比 率 最低 值 中值 最高 值 30 ％ ¥2783 ¥3200 ¥3617 40 ％ ¥2667 ¥3200 ¥3733 50 ％ ¥2560 ¥3200 ¥3840 在薪酬中值确定的情况下， 薪酬变动比率会在很大程 度上改变某一薪酬等级的 最高值和最低值 4 、薪酬比较比 率 薪酬比较比率（ compa-ratio ）：常用这一概念来表示员工实 际 获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与 市场 平均薪资水平之间的关系。 • 薪资比较比率＝（实际所得薪资－区间最低值） / 区间中值 薪酬比较比率示例 薪酬区间最高值 12000 元 员工甲 员工乙 薪酬区间中值 10000 元 员工丙 110% 90% 薪酬区间最低值 8000 元 实际薪酬水平 9000 实际 10000 实际 11000 5 、不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 公司内部（元） 基本薪酬 中 值 薪酬比较比率 （实际基本薪 酬 / 区间中值） 其他公司（元） 员工 甲 员工 乙 员工 丙 平均 2250 2500 2750 2500 2450 2500 2500 （市场平均水平） 2500 2500 2500 90 ％ 100 ％ 110 ％ 100 ％ 98 ％ • 薪酬比较比率 = 员工实际获得的基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 • 薪酬比较比率 = 本企业某薪酬等级中值 / 市场平均薪酬水平 6 、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 薪酬区间 叠幅 无交叉重 叠 有交叉重 叠 衔接式 非衔接式 衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限与下一个薪酬等级的区间上 限 在同一条水平线上； 非衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限高于下一个薪酬等级的区 间 上限。 7 、薪酬区间叠幅的决定因素 薪酬等级之间的交叉与重叠程度取决于两个因素： 薪酬等级的区间变动比率； 薪酬等级的区间中值之间的级差： 指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比 在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下， 各 薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的薪酬等级数 量就 8 、不同薪酬等级之间的中值级差 区间跨度为 50% 现值－未来值计算公式 PV ＝ FV （1＋ 其中： i ） n 高 4162 3700 薪 3289 资 2926 2599 2310 1825 差 % 2053 级 . PV ：代表最低薪酬等级区间中值（现值）； FV ：代表最高薪酬等级区间中值（未来值）； n ：代表最高和最低等级之间的等级数量； I ：代表等比递增幅度。 最 为 12 9 、不同薪酬等级之间的区间叠幅 薪酬等级 A 区间中 1 2 3 4 区间变动比率为 10% 最低值 最高值 1280 1408 1472 1619 1693 1862 1947 2142 值级 差 各等级之间均没有交叉和重 叠（每一个薪酬数值都只处 为 15 ％ 薪酬等间重叠情况 5 2239 2463 于一个等级之中） 9 、不同薪酬等级之间的区间叠 幅C 薪酬等级 区间变动比率为 10% 区间中 值级 差 为 5％ 1 2 3 最低值 1280 1344 1411 最高值 1408 1478 1552 4 1482 1630 5 1556 1711 D 薪酬等级 区间中 1 2 3 值级 差 为 4 区间变动比率为 60% 最低值 最高值 1280 2048 1472 2355 1693 2709 1947 3115 薪酬等间重叠情况 前 2 个等级之间有交叉和 重 叠（ 1400 元在前 2 个 等级 之中都有） 薪酬等间重叠情况 前 4 个等级之间有交叉和 重 叠（ 2000 元在前 4 个 等级 之中都有） 二、薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进 行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 薪资结构设计的步骤（ 6.1 ） 步骤一：通观 被评价职位的点值 状况，根据职位 评 价点数对职位 进行 排序。 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565 薪资结构设计的步骤（ 6.2 ） 步骤二：按照 职 位点数对职位 进行 初步分组。 职位等级 职位名称 点数 1 2 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 140 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 335 345 355 4 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 405 425 470 545 550 565 5 薪资结构设计的步骤（ 6.3 ） 步骤三：根据职位的 评 价点数确定职位等级 的数 量及其点数变动范 围。 职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 点数跨度 527 ＋ 488 － 526 449 － 487 410 － 448 371 － 409 332 － 370 293 － 331 254 － 292 215 － 253 176 － 214 137 － 175 薪资结构设计的步骤（ 6.4 ） 步骤四：将 职位等级划分、 职位评价点数 与市场薪酬调 查数据结合起 来。 顺序 职位名称 点数 市场薪酬水平 （元） 薪酬区间的 中值 1 出纳 140 1530 1530 2 离退休事务 主办 210 1800 1732 3 无 - - 1962 4 行政事务主办 260 2030 2221 5 工会财务主管 335 2300 2515 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2848 7 招聘主管 405 2920 3224 8 会计主管 425 3160 3651 9 项目经理 470 3600 4134 10 无 总经办主任 财务部经 理 - - 4681 545 550 565 4900 5300 5700 11 5300 薪资结构设计的步骤（ 6.5 ） 等级 步骤五： 考 察薪酬区 间中 值与市 场水平 的比较比率， 对问题职位 的 区间中值进行 调整。 所在区间 点值跨 度 职位 市场部经理 财务部经理 总经办主 任 内部 评 价 点值 市场平均 薪酬水 平 565 550 545 5700 5300 4900 中值 5300 － 4681 薪酬 区 间 比较比率 （区间中值 / 市 场薪酬水％平） 93 100 ％ 108 ％ － 11 527 ＋ 10 488 － 526 无 9 449 － 487 项目经理 470 3600 4134 115 ％ 8 410 － 448 会计主管 425 3160 3651 116 ％ 7 371 － 409 招聘主管 报销会计 行 政事务主管 总经理秘书 405 2920 3224 355 355 335 2560 2430 2300 2848 110 ％ 111 ％ 117 ％ 124 ％ 23 － 00 2030 2515 － 1962 － 1800 1732 96 ％ 6 332 － 370 5 293 － 331 工会财务主管 345 4 254 － 292 行政事务主管 260 3 215 － 253 无 2 176 － 214 离退休事务主管 210 2221 12 － 4 ％ 109 ％ 薪资结构设计的步骤（ 6.6 ） 10500 10000 步骤六：根 据 确定的各职 位等 级或薪酬等级的 区间中值建立薪 资结构。 10030 9500 9000 8500 8720 8000 8355 7500 7780 7000 6485 6000 6260 5500 5640 5000 4500 4660 4000 3885 3000 6680 6950 6500 3500 7265 5130 4700 4275 3420 3760 5215 5790 5810 5190 4630 最大值 4170 中值 最小值 3110 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 第二节 宽带薪酬 一、传统薪酬结构存在的问题 等级多 极差小 无叠幅 级幅小 与市场 脱节 二、何谓“ 薪酬宽带”？ 定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、 灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称 为“薪资带”（ Banding ）或“薪资宽带”（ Broad banding ）的体系， 在这 种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所 取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是 “ 单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能 和素 质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要 达到或超过 100 ； 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪 酬级别，每个薪酬等级的区间变动比率可能达到 200300 （传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有 40-50 ） 三级 薪 薪 酬 二级 酬 水 水 平 平 一级 薪酬等级 从传统薪酬等级到薪酬宽带 薪酬等级 三、宽带薪酬的特点 1 、支持扁平化组织结构； 2 、能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 3 、有利于职位的轮换； 4 、能密切配合劳动力市场上的供求变化； 5 、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变； 6 、有利于推动良好的工作绩效。 四、传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 岗位 宽带薪酬 传统岗位评估 组织结构 直线制组织功能 基本薪资策略 以任务和岗位为基础 人 能力为基础的系统 扁平型组织结构 以职业生涯为基础 传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较 比较内容 传统型 宽带型 薪资战略与企业发展战略 难配套 易配套 市场是第二位的 以市场为导向 直线经理的参与 几乎没有参与 更多的参与 薪资调整的方向 纵向 横向及纵向 组织结构的特点 层级多 扁平 松散 紧密 薪资等级 多 少 级差 小 大 薪资变动范围 窄 宽 与劳动力市场的关系 与员工的工作表现 五、宽带薪酬的优势 1 、宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡化 ； 2 、宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活； 3 、宽带薪酬还有利于职位轮换。 六、宽带薪酬劣势 过分依赖于科学绩效管理。 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励 手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本 上 升的速度比传统工资结构快。构建相应的任职资格体系，明确 工资 评级标准及办法 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限， 但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队 内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也 面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需 求， 七、薪资结构设计的几个关键决策 薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能 够 带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场 差 异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。 跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 实施宽带薪资结构的几个要点 检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以 及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种 新的薪资结构设计方式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备 的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 两种宽带薪资结构 薪资水平 薪资水平 12000 12000 10000 10000 8000 8000 高管人员 6000 部门经理 4000 2000 普通员工 普通员工 专业技术类 事务类 2000 薪酬等级 纵向宽带 职能管理类 4000 主管 （元 月） / 6000 领导类 （元 / 月） 薪酬等级 横向宽带 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建 立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和 主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责 任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高 低， 薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳 跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 Thank You!
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薪酬管理培训
薪酬管理培训 学习内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 通过学习实现二个重要目的 1 、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程序 ； 2 、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。 3 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬定义 薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其 劳动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或 企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回 报或报酬，体现了劳动力的价格水平。 5 薪酬的构成 全面薪酬 外在薪 酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 内在薪酬 非货币薪 酬 工作回报 组织特征 工作环境 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 补助 • 工作的成就 • 优惠 • 工作挑战性 • 奖金 • 服务 • 股权 • 培训 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 红利 • 宿舍 • 获得的褒奖 • 工作餐 • 个人成长与 发展的机会 • 各种津贴 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬构成 外在薪酬 薪 酬 福 利 固定薪酬 浮动薪酬 长期激励 根据岗位评 估结果确定， 根据任职者 技能评估结 果确定，受 任职者能力 水平影响 受工资档次 内所处位置 的影响 根据业绩目标 完成情况确定 奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响 赠予或者购买企 业股票；以某一 固定价格购买公 司的股票期权 作为长期激励的 股票有强制持有 期要求，（ 3-5 年）；期权企业 在一定时间内行 权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住 房补助配车 / 或 交通补助通讯补 助餐补，过节 费/ 其他补贴培训 长期服务奖俱乐 部会员出差政策 薪酬的功能 薪酬管理的目标： 1 、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2 、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3 、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 对员工个体 对组织企业 维持和保障功能 保值功能 激励的功能 增值功能 对社会和宏观 劳动力资源再 配置 与合理的流动 薪酬管理范围 六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。 重点关注 薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况 下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系， 与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、 薪酬系统的运行管理 不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级和级差的标准、薪酬构成 不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之 说明：广汇目前主要以职位薪酬体系为主。 间的相互关系。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬方案设计的步骤 第一步 第二步 第三步 公司内部现状 分析 岗位梳理序列 划分 公司外部薪酬 调研 第六步 第五步 第四步 薪资导入数据 套算 制定薪资方案 确定薪酬策略 （水平、结 构） 薪酬方案设计的步骤 公第 司一 内步 部： 现 状 分 析 掌握并分析以下公司内部情况 1 、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题； 2 、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3 、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4 、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。 公司内部现状分析 重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题 目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。 方法：访谈法、问卷调查法。 举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的 原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部 重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性， 哪些更注重外部竞争力等等内容。 公司内部现状分析 了解公司的发展战略目标、发展阶段 目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策 目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。 方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 分析公司现行的薪酬体系结构、水平 考依据。 目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案 方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。 方案设计的步骤 岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分 重点内容： 1 、了解价值评估的定义及方法 2 、掌握岗位序列分类方法 3 、识别并确定公司的核心岗位 岗位梳理序列划分 价值评估的定义和方法 定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。 能力素质评估：建立能力素质模型 岗位评价的基本方法比较 方法 排序法 简单分类 法 要素比较 法 要素计分 法 是否量化 非量化 非量化 量化 量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 对职位整体 进行评估 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 岗位梳理序列划分 掌握岗位序列分类方法 目的：可以解决薪酬的对内公平性问题 步骤： 1 、梳理岗位并规范岗位名称 2 、梳理部门职责，岗位职责 3 、划分岗位序列，识别核心岗位 岗位梳理序列划分 关键点：规范岗位名称 工作内容标识 + 职位等级标识 职位等级标识：如总监、部长 / 主任、主管、专员等； 举例：财务总监、采购部长、招聘专员等。 岗位梳理序列划分 岗位序列划分以岗位工作性质和任职资格要求为主要依据，将同 Sub title 类岗位分类归并而成，这些岗位要求任职者具备的素质要求相同或相 关，承担的责任和功能相似或相同。 1 、管理序列：指承担一定管理责 任并拥有一定管理职务的管理岗位， 如股份公司领导、所属企业领导班 子等岗位。 2 、职能序列：指股份公司职能部 室、所属各产业公司行政、人力资 源、运营、财务、法务、翻译等业 务类岗位。 3 、技术序列：指从事煤化工工艺、 设备管理等技术方面工作，以及为 工程项目建设提供技术支持的岗位。 如工程技术类、工艺技术类、设备 技术类岗位等。 4 、销售序列：指在各单 位从事产品销售的岗位。 5 、生产操作序列：指在 各生产车间等生产一线从 事与生产操作直接相关的 岗位。 6 、后勤辅助序列：指以 保洁、绿化、餐饮、保安、 普通车辆驾驶为主要职责 的岗位。 岗位梳理序列划分 岗位梳理序列划分 识别核心岗位 1 、管理序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 2 、职能序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 3 、技术序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 4 、销售序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 5 、生产操作序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名 薪酬方案设计步骤 外第 部三 薪步 酬： 调 研 重点内容： 1 、调研流程 2 、调研目的、对象、内容 3 、调研渠道 4 、调研数据对比、分析 外部薪酬调研 薪酬调查流程 1 、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的起止时间。 3 、选择调查方式： 应聘者询问调查； 企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查。 4 、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。 . 外部薪酬调研 调研 目的 1 、了解行业整体薪酬水平，摸清本企业薪资水平在行业内的位置。 2 、有针对性的了解目标岗位的薪资水平，为薪资调整提供参考。 3 、掌握薪酬水平新变化和新趋势。 调研 对象 1 、同地区、同行业或同规模的企业。 2 、其他行业有本企业同类岗位，构成人力资源竞争企业（员工流 失去向、成熟人才招聘来源等）。 调研 内容 1 、货币性薪资： 基本工资 、岗位津贴、 绩效工资、 固定奖金 、 浮动奖金 、其他补贴 等项目构成和水平。 2 、非货币性薪资： 培训、晋升 、住房、旅游 / 休假等。 外部薪酬调研 调研渠道及技巧 渠道 调研方式、技巧 招聘网站、 可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标 报纸 岗位的薪酬水平。 在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传 现场招聘会 情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬“情报”以 收集 宣传单、拍照等方式进行收集。 电话调研 充当应聘者，旁敲侧击地打听，但是要问周全，及时记录。 通过与应聘者电话初试，了解原企业 / 目前薪资、福利的水平和构成； 面试调研 在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息， 做好记录，积累数据。 HRQQ 群 很多区域的 HR 自发建立起 HRQQ 群， HR 可以通过主动结识或与关 系同行业 HR 或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息。 外部薪酬调研 薪酬调研数据整理、分析注意事项： 1 、完整对比：除薪酬水平外，注意对薪酬结构和总收入的对比； 2 、信息整理：收集后，需将不同岗位和不同调查内容的信息进行分 类； 3 、信息筛选：根据企业实际，结合自身判断，识别错误或虚假的信 息，要善于筛选一些虚假水份，。 4 、数据对比分析：根据调查的目的，形成薪酬数据对比表，并列出 与本企业相应岗位的薪资对比情况，有针对性进行数据分析，形成调 研报告。 5 、长期效应：注意薪酬数据的长期积累，重在日常积累，处处留心。 薪酬市场调查：对比模板 薪酬方案设计步骤 确第 定四 薪步 酬： 策 略 重点内容： 1 、确定薪酬水平策略 2 、确定薪酬结构策略 确定薪酬水平策略 成本控制型薪酬策 市场领先型薪酬策 （高于市场水平） 略 先 领 略 后 滞 （低于市场水平） 薪酬水平策略 随 跟 混 合 市场跟随型薪酬策 混合型薪酬策 略 略 （与市场水平持 33 四种薪酬水平策略的主要特点 种类 市场领先型 薪酬策略 市场跟随型 薪酬策略 混合型薪酬 策略 薪酬市 场定位 75P 50P 25P 50P 75P 策略特点 优点 适合的公司类型 缺点 能吸引和留住优秀员工 ， 人工成本很高 提高员工素质 薪酬水平、人工成本、 稳定人才与标杆均相似 不能在市场竞 争中处于优势 市场处于扩张期 迫切需要高素质 人才，薪酬支付 能力强， 使用范围广泛 （ 1 ）根据不同的员工类别制定不同的薪酬策略。如：中高 级技术人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、 生产岗位跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。 （ 2 ）根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：岗位 总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平， 绩效、激励工资高于市场水平等。促使员工关心企业财务状 况（产量、销量等），与企业共同承担风险。 三种典型的薪酬结构及其特点 结构类型 高弹性 高稳定性 调和性 混合性 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 基本薪酬 低 高 中间水平 根据不同岗位序列， 浮动薪酬 高 低 中间水平 合理使用以上三种 员工感受 收入波动大，压 收入波动小，安 力大，安全感低 全感强，压力小 稳定、适中 方式（如销售、职 能、生产） 说明：（ 1 ）根据企业类型、产业的不同，合理选在薪酬结构类型； （ 2 ）需考虑是否设计的薪酬结构与企业的薪酬文化有冲突， 如： 学历工资、工龄工资的问题。 华为的薪酬政策 采取高于同行业、本地区平均工资 水平的工资政策，使公司主要岗位的薪 酬水平保持在人才市场上有足够的竟争 力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳 动生产率的增长。 案例： 市场领 先 型策略 留住核心 人才 高弹性 模 式 ，侧 重激励 薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成稳定的核心层，中坚层 和骨干层队伍，薪酬要向核心人 才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性， 从而为公司的成长和员工的发 展提高提供长久的激励机制。 薪酬方案设计步骤 制第 定五 薪步 资： 方 案 重点内容： 1 、根据薪酬策略，设计薪酬结构 2 、根据薪酬策略，确定薪酬的类别 3 、根据薪酬策略，设计薪酬等级 制定薪资方案 薪酬结构设计：任何薪酬结构都是由以下三部分组成： 一级 结构 二级 结构 个人工资 （一般称资历薪资） 工龄 补贴 学历 补贴 职称 津贴 岗位薪资 岗位 工资 绩效薪资 职务 补贴 绩效 薪资 各种 奖金 关键点：确定三者之间的比例。一般来讲：按产业分，营销类绩效、 奖金等部分占比较高；按职务分，级别越高，绩效、奖金等占比越 高。 举例：股份公司职能部室薪酬结构 一级结构 二级结构 岗位薪资 基本工 资 岗位工资 绩效薪资 考核工资 额 兑现系 数 应发放绩 效额 制定薪资方案 确定薪酬类别：根据企业的实际情况，可对不同岗位类型 / 序列人员采 取不同薪酬类别。例如：管理序列人员职务等级工资制，技术序列人员 可以采用岗位技能工资制，销售序列人员可以采用提成工资制，企业特 需人员可以采用协议 / 谈判工资制等等。 基本薪酬制度种类 计时工资制 职务等级工资制 计件工资制 提成工资制 岗位技能工资制 结构工资制 岗位等级工资制 协议工资制 岗位薪点工资制 股权制 技术等级工资制 承包工资制、年功工资制 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 因时确 素需定 要薪 考酬 虑等 的级 影数 响目 企业的规模、性质及组织结构。 工作的复杂程度 薪酬级差 企业文化 薪酬管理上的便利 说明：一般而言，企业的薪酬结构由多少等级构成主要取决于企 业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度，其数量多少没有 绝对的标准。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 少数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）一般企业的薪酬等级多在 7 ～ 10 级之间，同一岗位等级中多 使用多薪酬率，即由多薪阶构成。 (2) 不同薪酬等级的薪酬浮动范围 有部分交叉，即下一等级的高位薪 酬可以超过上一等级的低位薪酬。 (3) 目前的趋势主要是薪酬等级数 目减少，每个等级之间的薪酬幅度 拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距 拉大，即出现薪酬等级结构的宽带 化趋势。 多数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）组织中是否只有一个薪酬结 构，它是否包含了从高到低的所有 职位？ （ 2 ）在薪酬等级中值之间设定一 个很小的差异是否可取？如果是这 样的话，并且组织用的是一个薪酬 结构，那么该薪酬结构包含 50~75 工资等级是正常现象。 （ 3 ）薪酬等级的范围越大，就越 容易对在相同职位上或类似职位上 工作而表现不同的员工支付不同的 工资率。 . 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪 酬率的可能性就越大。因为薪酬等级范围将工 作评价结果相近的工作划分为一个等级，通常 3% 的级差率会划分出 50 个等级数目，而 20% 的级差率只有 5 ～ 6 个等级数目。 薪酬等 级差的 影响因 素 薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目 的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体 的要求。 薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不 同工作之间的薪酬差距，从而有利于其自身 的职业路径选择。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 等比 级差 方式 不规 则级 差方 式 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级 系数 1 1.2 1.44 1.72 8 2.07 4 2.489 2.89 7 3.58 4 级差百 分比 20 20 20 20 20 20 20 20 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级 系数 1 1.0 1.70 1.989 2.30 7 2.63 级差百 分比 8 10 20 17 16 14 1.232 1.41 7 12 15 说明：某等级薪资标准 = 最低等级标准 * 该等级的等级系 数 制定薪资方案 注意要点： 延伸知识：薪酬等级系数是指某等级薪酬标准和最低 等级薪酬标准之比。薪酬等级系数是确定和表示薪酬 等级级差的重要方法，它说明某等级薪酬标准是最低 等级薪酬标准的倍数。薪酬等级系数可以是等比例的， 也可以是不等比例的。 重点说明：设计薪酬方案时，必须考虑与薪资方案 配套的绩效考核、奖金分配办法、提成办法、薪资导 入、调整的管理制度。 薪酬方案设计步骤 薪第 资六 导步 入： ， 数 据 套 算 重点内容： 1 、根据员工的绩效历史记录、能力、任职资格 情况等，确定套改方案初稿，与领导沟通确认套 改方案。 2 、确定人员工资时，综合考虑三方面因素： ① 职位等级 ②个人的技能和资历 ③个人绩效 3 、根据套改方案，进行薪资导入，计算出调整 前后员工收入、工资总额的变化情况；与公司经 营业务相匹配，测算本年度人工成本总额、人工 效能指标数据的变化情况。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 公司薪酬政策、原则 1 、适合产业经营特点、发展阶段原则。一个薪酬方案 不可能通统一解决不同产业、不同发展阶段的问题。比 如销售公司，产品销量、市场环境、客户群体不成熟的 情况下，可暂不执行提成工资制。 2 、控制薪酬总额，倾向核心岗位原则。在薪酬总额必 须控制的前提下，目前薪酬方案不可能解决全部薪资问 题，需解决关键问题。如核心岗位的薪资问题。 3 、提升人效管理原则。 结合本公司年度目标责任书中的人效指标，严格人工 成本总额增涨，对调整前后薪酬总额、人效指标进行测 算、对比、分析。 互动交流 共同成长 48
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薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案 目录 • 薪酬体系模型 • 薪酬结构 • 薪酬设计方案 • 薪酬调整方案 • 薪酬调整流程 • 附录 1 ：岗位等级分布示例 • 附录 2 ：绩效工资细则示例 • 附录 3 ： 2013 年北京市社保缴费比例及缴费基数 薪酬体系模型 薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的 考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼 顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展 起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系， 从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上 去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培 训和绩效评价等。 职位 业绩 三薪导 向工资 体系 能力 薪酬结构 月薪薪酬 年终奖金 注：岗位工资的 m% 计入绩效工资，参与绩效考核，岗位工资设定参看附录 1 社保 福利 销售提成 绩效工资 年终奖金 岗位工资 月薪总和 附加工资 浮动工资 固定工资 基本工资 年薪薪酬 附加工资 薪酬设计方案 销售人员薪酬设计方案 月度薪 酬构成 固定工资 销售提成 年终奖金 附加工资 年终奖金 附加工资 非销售人员薪酬设计方案 月度薪 酬构成 固定工资 绩效工资 附注：病事假工资标准 病假给薪 事假扣薪 最低薪资标准 22 岗位工资 + 绩效工资 22 X 请假天数 X 请假天数 注：销售人员的销售提成为实际业务金额的 n% ，绩效工资方案参看附录 2 释义 职级 保障薪酬 年终固定薪酬 浮动薪酬 5-9 1 0.33 绩效 4 1 0.25 绩效 3 1 0.16 绩效 1-2 1 0.08 绩效 销售人员 1 0 提成 福利 团体意外伤害险、 团体意外伤害医疗险、 团体医疗险、 团体住院医疗险、 团体重大疾病险等 大病统筹 工伤保险 社保 养老保险 失业保险 医疗保险 优惠购房；生日礼金； 男员工有陪产假； 每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时 公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受 至少 6 个工作日的带薪假期 生育保险 住房公积金 薪酬调整方案 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高 原个人等级工资与同等级工资中值之比（ CR 值） 绩效 潜力 评估 释义 CR72 % 72%CR8 2% 82%CR94 % 94%CR10 6% 106%CR11 8% 118%CR12 8% 128%C R 1 胜任此级别工作并有 较大潜力 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 胜任此级别工作，有 一定的跨只能灵活性， 改进后有发展潜力 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 胜任岗位工作，有一 定灵活性，潜力一般 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 有潜力适应现岗，但 目前不能胜任 120% 100% 80% 60% 0 0 0 5 不胜任现岗，不具备 发展潜力 0 0 0 0 0 -10% -20% 0 0 0 0 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数 6 0 0 0 信息不足或缺岗 例如：某员工年度综合评价结果为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个 人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如 设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 薪酬调整流程 时间 各部门 当年 11 月底 职位评估 人力资源部 总经理 制定 / 调整职位 等级分级原则 获得当前同行业 薪资水平 建立 / 调整职位 管理方法 建立 / 调整薪资 结构及指导原则 否 审核通过 职位管理 是 修正薪资资料 第二年 1 月底 员工绩效考核 修正员工个人 薪资档案 否 发放薪资 建议薪资调整 薪资调整方案 是 审核通过 附录 1 岗位等级分布示例 职等 7 6 5 4 3 2 1 岗位 根据公司发展水平制定 8 点值 CEO 根据同业类薪酬水平制定 9 工资薪点 大区总经理 地区总经理和大区副总 地区副总和项目总经理 项目、营销、成本、工程总监 项目、营销、成本、工程经理，行政经理 行政主管 行政专员，专业人员 行政文员 销售序列等级分布示例 X1 X2 X3 X4 X5 X6 各级别中值分数 岗位工资 点值 X 工资薪点 最大值 - 最小值 最小值 销售人员属于销售序 列，具有完善的等级 制度，从 X1~X6 逐级 晋升，表现好可从销 售序列升入管理序 列。等级和工资、奖 金挂钩，等级越高， 工资和奖金越高，销 售业绩要求也更高 附录 2 绩效工资细则示例 • • 根据职级的不同，制定合理的考核部分，例如： 职级 7 3-6 1-2 考核比例 30%-40% 20%-30% 10%-20% 根据考核结果，对应考核系数，得出相应的绩效部分工资，例如： 考核结果 杰出 优秀 满意 合格 不合格 考核系数 1.2 1 0.8 0.6 0.4 绩效评估 定义 杰出 工作 / 任务完成结果和行为表现远远超过要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是前所未有 的。 优秀 工作 / 任务完成结果和行为表现超过要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是公认明显的。 满意 工作 / 任务完成结果和行为表现达到要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是积极的。 合格 工作 / 任务完成结果和行为表现部分达到要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是有限的。 不合格 工作 / 任务完成结果和行为表现没有达到要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是消极的。 附录 3 2013 年北京市社保缴费比例及缴费基数
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薪酬绩效主管工作分析表-范本
薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 1 2 3 4 5 6 7 具体工作（含量化指标） 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 成） 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 司会审。（每年 1 月份完成审批） 占用时间% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 8 9 10 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 8% 5% 3% 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 13 14 15 16 17 18 19 20 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 （每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 定工作。（每年 1 月份完成） 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 负责 HR 系统功能完善 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 号前） 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3% 3% 3% 5% 3% 3% 3% 3%
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薪酬考核岗位职责说明书-范本
薪酬考核岗位职责说明书 部门 综合管理部 直接上级 岗位名称 人力资源主管 薪酬考核 人员配置 直接下级 工作职责 工作内容 1、全面负责公司薪酬 负责对公司的薪酬现状和同行业的薪酬水平进行收 管理和绩效考核的制 集调查，设计出有竞争力的薪酬制度 度和流程的建立和执 行 1 工作要求 负责对公司各岗位的人员的工作进行考核和监控 负责定期整理各项薪酬信息，分析规划出适应公司 2、负责公司薪酬系统 实际的薪酬水平 的设计和实施 负责制定薪酬分配政策，使薪酬分配公平、合理 负责了解员工对薪酬的意见，及时发现并解决问题 3、负责公司绩效管理 制度的建立和实施 负责根据公司实际，制定合理有效的考核制度 根据各岗位的实际工作情况，制定完整合理的考核 指标及考核标准 负责跟进部门考核的相关事宜，随时处理考核中出 现的各种问题 负责对考核结果运用的公平和合理 4、配合人力资源组其 他功能模块的工作 协助培训、招聘等工作的开展 协助相关人员做好人力资源规划 5、完成领导交付的具 体任务 任职资格：男女不限，本科以上学历，30 岁以下，管理类、文科类相关专业。两年以上人力 资源管理工作经验，有薪酬设计和绩效考核工作实际操作经验
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绩效薪酬部经理KPI指标表-范本
绩效薪酬部经理 KPI 指标表 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 2 部门管理费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 3 绩效考核计划按时完成率 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达 100% 4 薪酬调查方案提交及时率 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 5 绩效评估报告提交及时率 10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上 6 工资与奖金计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 7 员工保险、福利计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 8 员工薪酬满意度 10% 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以上 9 薪酬考核资料归档率 5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上 10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上 绩效目标值
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绩效薪酬部经理绩效考核指标量表-模板
绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 绩效薪酬部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 2 部门管理费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 3 4 5 6 7 绩效考核计划 按时完成率 薪酬调查方案 提交及时率 绩效评估报告 提交及时率 工资与奖金计算 差错次数 员工保险、福利计算 差错次数 绩效目标值 考核得分 8 员工薪酬满意度 10% 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以上 9 薪酬考核资料归档率 5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上 10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上 本次考核总得分 1.部门工作计划完成率 考核 部门工作计划完成率= 指标 说明 2.员工薪酬满意度 员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平均值 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 绩效薪酬部 日期：
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薪酬体系设计
薪酬设计 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 2 薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理 • 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及 薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 业务战略 业绩表现 附加价值 公司营运战略 外部环境 企业文化 人力资源战略 薪酬理念和策略 日常的薪酬管理 Mercer 3 薪酬常用概念和基本术语 几个薪酬概念辨析 基本工资 薪酬 报酬 报酬 Salary Compensation Remuneration Reward 薪酬固定的部分， 是工作获得的基本 保障 每月固定获得的现 金部分 最为狭窄 Mercer 蕴含了 payment 和 侧重补偿的物或款， Reward 的概念， 包括货币形式与实 侧重经济上的 物形式 profitable 包括基本工资、绩 效奖金、津贴福利、 通常用于高管薪酬 退休保障、长期激 或者中长期激励 励等 比较宽泛 比较宽泛 侧重于奖赏、报答、 致谢的含义，一般 包括感情方面的、 知识方面及财务方 面的多种报酬形式 总体薪酬 Total Compensation 不仅包括经济型的 报酬与福利，还包 括为员工创造的良 好的工作环境及工 作本身带来的满足 感 与总体薪酬类似 包括薪酬的部分， 还包括工作带来的 趣味、挑战性、成 就感、工作环境和 企业声誉带来的个 人满足等 非常宽泛 非常宽泛 4 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构 综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得 到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬 水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素 狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工 资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等 固浮比 绩效挂钩机制 短期激励和中长期激励 横向 薪酬构成元素 现金与福利的组合 总体薪酬战略和薪酬结构线 等级数量 等级内部 等级之间 纵向 薪酬等级关系 Mercer 5 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计的四大方法 如何划分薪等 是否使用市场数据 基准职位定价法 直接定价法 设定薪酬调整法 •利用基准职位的 市场薪酬水平和 基准职位的工作 评价结果建立薪 酬政策线，进而 确定薪酬结构 • 企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构 • 企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。 •较好地兼顾薪酬 的外部竞争性和 内部一致性原则 •适用于比较规范 和与市场相关性 强的企业 Mercer • 完全市场导向型 • 适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。 • 比较重视内部一 致性原则，但忽 略了外部竞争性 当前薪酬调整法 • 在当前薪酬的基 础上对原企业薪 酬结构进行调整 或再设计 • 调整原则要符合 企业管理的需要 • 比较适合与劳动 力市场接轨程度 较低的组织。 6 薪酬常用概念和基本术语 Mercer 的 3P 付薪理念 为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励 示例 岗位澄清 个人实际 总现金 薪酬 目标设定 年度目标 总现金 岗位评估 个人 薪点 绩效审核 年度 固定 薪酬 结构 薪酬 员工发展 Mercer 40 50 年度 实际 总现 金 岗位级别 7 薪酬常用概念和基本术语 Mercer 的薪酬组成元素 COMP5 区别 沟通 总薪酬 总薪酬 COMP4 总现金 + 长期激励 COMP3 固定薪酬＋浮动奖金 总现金 COMP2 基本薪酬 + 固定津贴 固定薪酬 COMP1 基本薪酬 基本薪酬 市场驱动 绩效驱动 年度基本薪酬（ COMP1 ） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（ COMP2 ） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 年度总现金（ COMP3 ） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。 Mercer 8 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构示意图 薪酬结构示意图 薪 酬 43 44 45 46 … … … Mercer … … 57 58 …职位级别 9 薪酬常用概念和基本术语 基本薪酬术语 工资额度 级别中位点 / 参考工资 级别上限 级别中位点 级别下限 幅宽 级别上限 幅宽 级别重叠 级别下限 级差 Mercer 级差 级别 10 薪酬常用概念和基本术语 幅宽的计算 公 式 示 例 RMB 1,200 幅宽 最小值 = ( = 最大值 -1 最小值 2 ) 最大值 x 100% RMB 1,000 x 中点值 中点值 幅宽： 50% 2 + 幅宽 RMB 800 最大值 Mercer = (1 + 幅宽 ) x 最小值 最小值 11 薪酬常用概念和基本术语 极差的计算 级差 = ( 较高级别的中位值 (Mid 2) -1 较低级别的中位值 (Mid 1) Mid 2 Mid 1 Mercer ) x 100% 薪酬等级 中位值 中点级差 1 80,000 - 2 95,000 18.8% 3 113,500 19.5% 4 135,860 19.7% 5 168,000 23.7% 6 235,022 39.9% 12 薪酬常用概念和基本术语 重叠率的计算 Max2 重叠率 Overlap Max1 = ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1 ) x 100% 重 叠 部 • 示例：设某企业 A 等级的最高工资为 1100 元，最低工资 为 900 元； B 等级的最高工资为 1250 元，最低工资为 1050 元。则 A 等级与 B 等级薪酬之间的重叠度为： 分 Min2 100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25% Min1 Mercer 13 薪酬常用概念和基本术语 薪酬固浮比 薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合以下原则： – 岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工 – 岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工 – 浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大 Mercer 14 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 15 薪酬结构设计 流程 1 薪 酬 理 念 和 战 略 分 析 •企业运营战略和整体薪酬战略 •内外部分析 2 薪 酬 现 状 诊 断 •薪酬内部公平性 •薪酬外部竞争性 薪 酬 结 构 确 定 3 Mercer •薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、 幅宽等） •套入分析和结构验证 16 薪酬理念和战略分析 四大要素 目标 – 公司期望通过薪酬策略达成何种目标 ? 原则 – 指导薪酬策略的原则是什么 ? 公平性 – 公司如何定义 “公平性” ? – “ 公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 竞争性 – 公司如何定义“竞争性” ? – Mercer “ 竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 17 薪酬理念和战略分析 分析步骤 1 2 3 4 企业前提 内部分析 外部分析 薪酬理念和策略 企业性质 实际运作 新概念 目标 企业文化 期望 旧概念 指导原则 企业价值观 业务趋势 竞争对手 公平性 企业历史 价值增值 其他 竞争性 ----------- ----------- ----------- ----------- 付薪原理 事实和比率 事实和比率 薪酬组合与影响 ! Mercer 1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置 18 薪酬理念和战略分析 对比组的选取 选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企 业发展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场： 薪酬对比组的建立必 须与公司未来股东 / 投资者的期望相符（ 如上市地点、行业、 规模大小、业绩水平 的高低等因素） 劳动力市场 资本市场 客户市场 Mercer 必须充分考虑企业的 人才竞争市场，我们 是与哪些企业（行业 、地区）竞争关键人 才？ 我们是与哪些企业（ 行业、地区）在业务 上存在竞争？ 19 薪酬理念和战略分析 整体薪酬战略选取 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位： 内部因素 固定薪酬 水平 75 分位 • 高赢利 • 公司进入一新环境或一新 市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会 50 分位 （中位值） 25 分位 外部因素 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 • 人才竞争激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 与市场相符 • • • • • • • 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 • 人才竞争并不激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 岗位价值 Mercer 20 薪酬理念和战略分析 薪酬组合选取 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型 经营上的 考虑重点 人力资源 的需要 市场份额 运营资金 Mercer 成熟型 销售额的增长 率 投资 盈利 吸引人才和保 留关键员工 具有竞争力的 固定工资 较大的短期激 励比例 适度至较大比 例的长期激励 吸引和保留员 工 相对比较低的 固定工资 适中的短期激 励 较大比例的长 期激励 薪酬策略 成长型 保持市场上的位 置 股东价值创造 成本控制 毛利 / 回款 衰退型 重建型 优化、整合资 源 减低成本 回款 保留关键人才 吸引和保留关 键员工 提供非常有竞 争力的固定工 资 适度至比例大 的短期激励 较小比例的长 期激励 具有竞争力的固 定工资 适度至比例大的 短期激励 小量的长期激励 重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资 吸引新进人才 具有竞争力的 固定工资 适中的短期激 励 适度至较大比 例的长期激励 21 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 22 现状诊断 两大原则 内部公平性分析 外部竞争性分析 •内部公平性是对组织 内部薪酬公平性的评 估，就各个岗位的薪 酬水平与其相对内在 价值的相关度进行分 析 •外部竞争性是对企业 薪酬实践的外部竞争 力的整体评估。它有 助于定位本企业员工 的薪酬水平相对于对 标市场的外部竞争性 薪酬现状分析 示例：中交通力的薪酬现状分析 在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析 Mercer 23 现状诊断 内部公平性 •内部公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过 IPE 进行评估 1 、澄清部门职责 2 、职责匹配、职位设置优化 公平 性 3 、基于上述分析，完善职位说明 职位说明书 CEO 责任范围 结算部 客户经理 信贷部 汇款员 客户经理 ….. 高级审单 …… Mercer 信用分析 …… 24 现状诊断 内部公平性 公平 性 4 、职位评估 5 、形成职级图 6 、确定薪酬等级 PC 使用美世的 IPE3 （国际职位评估系统 3.0 版）进行奔驰经销商基准职位评估 Mercer 根据职位评估的结果，形成奔驰经销 商的职级图 薪酬等级 49 9 50 10 51 11 52 12 53 13 54 14 55 15 56 15 57 16 58 16 根据确定的 PC ，设计薪酬 等级 25 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 26 方案设计 薪酬结构要素 薪酬等级 最大值 1 35,923 2 40,759 3 46,246 4 52,472 5 59,536 6 71,708 7 81,361 8 92,315 9 104,742 10 118,843 11 134,842 12 152,994 13 173,591 14 222,958 15 287,029 16 369,512 17 525,290 Mercer 中位值 31,778 36,056 40,910 46,418 52,667 59,757 67,801 76,929 87,285 99,036 112,368 127,495 144,659 175,181 225,523 290,331 397,335 最小值 27,633 31,353 35,574 40,363 45,797 47,805 54,241 61,543 69,828 79,229 89,894 101,996 115,727 127,405 164,017 211,150 269,380 幅宽 30% 30% 30% 30% 30% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 75% 75% 75% 95% 级差 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 21% 29% 29% 37% 27 方案设计 等级的设计 薪酬等级与 PC 是两个不同的概念，薪酬等级是建立在 PC 的基础上，结合企业 的实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的 目前市场上较多采用的是以 1 个 PC 为 1 个薪酬等级 , 或合并 2 个、 3 个 PC 为 1 个薪酬等级的做法 PC 的高低也会对薪酬等级的划分产生影响 IPE3 PC 薪酬等级 PC 66 国际职位 评估体系 PC 46 Mercer 28 方案设计 不同类型的等级设计 分层式薪酬等级类型 •薪酬等级相对较多，金字塔排列 •员工随岗位而提高薪酬 •成熟的，等级型企业 •易于管理，员工易注重个人职位晋升 宽泛式薪酬等级类型 •宽带薪酬 •薪酬等级相对较少，平行型排列 •员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高 •不成熟，业务灵活型企业 •管理空间大，激励作用，易出问题 Mercer 29 方案设计 影响等级设计的因素 企业规模 •规模越大，职位越多，等级越多 企业组织结构与行业 •扁平型——知识能力密集型行业——等级相对少 直线型——传统行业——等级相对多 •GE—— 生产工厂 CEO 有 12 层级到 6 层级 •中石油 企业文化 • 团队 or 个人？文化注重差距多，等级越多 • IBM 在 90 年代初薪资改革 企业发展阶段 • 初创期及高速成长期，等级少，灵活 Mercer 30 方案设计 影响等级设计的因素 职位复杂程度 • 薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种 • 同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别 • 劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之， 则少 薪酬级差 • 一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系 • 极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多 Mercer 31 方案设计 中位幅宽和极差设置 确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整 的薪酬结构设计 薪酬水平 最大值 政策线 可支付范围 薪酬等级 Mercer 中位值 1. 确定中位值的数值 2. 找到合理的级差 3. 确定上下幅宽 最小值 32 方案设计 幅宽设计的意义 幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪酬增长提 供了一定的空间 较宽幅度的薪酬级别反映了： – 级别内部个人工资的差异可能很大 – 需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力 – 不易控制薪酬成本 – 内部公平性控制力度弱 较窄幅度的薪酬级别反映了： – 薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对内部公平 – 员工升级的机会更多 – 对管理者判断能力的要求降低 – 有利于成本控制 – 个人薪酬灵活性降低 Mercer 33 方案设计 幅宽设计需要考虑重叠度 不重叠 No Overlap Mercer 适度重叠 Moderate overlap 大部分重叠 Substantial overlap 34 方案设计 套档机制 9档 在每一薪酬等级内设置一定数目的薪档，根据企 业的调薪政策对员工的薪酬进行套档，具体请参见 柳工集团案例 8档 7档 6档 5档 4档 3档 2档 1档 Mercer 35 方案设计 小结 Mercer 36 方案设计 小结 薪酬结构就像一座高楼， 每一层是一个“薪级”， 每层的每一个台阶就是一个“薪档” 以“级”来体现职位价值 以“档”来体现个人价值 Mercer 37 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 38 构成要素设计 薪酬内部构成元素 整体薪酬 Total Compensation 福利 Benefit 长期激励 Long-term Incentive 现金总收入 Total Cash 浮动收入（奖金） Variable bonus 固定现金收入 Guaranteed Cash 津贴 Guaranteed Allowance (COMP3) (COMP2) 基本工资 基本工资 Base Salary (COMP1) Mercer 39 构成要素设计 薪酬内部构成元素 COMP3 COMP1 年度基本薪酬 + 年度固定津贴 + 年度浮动薪酬 = 年度总现金 年固定薪酬 (COMP2) 年度基本薪酬 (COMP1) 年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬 (COMP2) 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果 年度总现金 (COMP3) 是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和 Mercer 40 构成要素设计 固定与浮动的选择 •浮动薪酬（奖金、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在薪酬上的反映 •通常而言，岗位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素 •例如中高层岗位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高 关注点：如何有效地激励员工创造业绩？ Mercer 固定 固定 浮动 浮动 Paymix （固浮比）是固 定现金收入与浮动收入即 （奖金、提成或年底分红 等）之间的比率。 41 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 组成要素设计 –长期激励设计 Mercer 42 长期激励 设计原则 远期战略 分 解 、 导递 进 与 指 人力资源战略以及薪酬战略 整体长期激励体系规划 长期激励计划 激 励 工 具 授 予 数 量 约 束 条 件 授 予 价 格 业 绩 条 件 时 间 要 素 长期激励计划的后期管理 Mercer 参 与 人 范 围 管 理 机 构 有关薪酬的任何原则均需满足战略支撑 的要求 长期激励作为薪酬体系的有效组成部分 需满足公司人力资源以及薪酬战略 长期激励体系必须服从于统一的分解自 公司整体战略的长期激励体系规划 在整体长期激励体系规划的指导下，形 成长期激励计划 各个子要素均需完整的方法论进行设定 详细要素设计后，需要对计划在实施过 程中进行动态监控和管理，从而是长期 激励作用与公司战略的实现 43 长期激励 主要工具——股权类 股权类激励 工具 描述 公司授予激励对象的一种权利，激励对 股票期权 股票增值权 市场实践较为普遍， 股票期权与基于现金的股票增值权的区 香港上市公司适用较 别主要在于支付的方式不是股票而是现 金 业绩股票 员工持股 Mercer 定数量的限制性股票，且只有当激励对 象完成预定目标后，激励对象才可以抛 售限制性股票并从中获益 基于多年的业绩条件的股票赠与，赠与 的数量与多年的业绩达成情况挂钩 公司让激励对象持有一定数量本公司的 股票。这些股票是公司补贴激励对象购 买的、或者是激励对象自行出资购买的 劣势 非上市公司的股权价 象可以在规定的时期内以事先确定的价 格（行权价）购买一定数量的本公司流 通股票 无偿赠予或以较低价格售与激励对象一 限制性股票 优势 接受程度高 多 不产生股权稀释影响 值衡量的误差 同价值授予情况下的 股权稀释大 非上市公司实股的变 现困难 支付时对公司现金流 影响较大 非上市公司的股权价 较普遍 约束性强 业绩导向清晰，激励 力度大 激励力度力度有限 值衡量的误差 有股权稀释影响 非上市公司实股的变 现困难 较复杂的员工沟通 股权稀释 股权稀释 购股时，员工现金流 出较多 44 长期激励 主要激励工具——非股权类 现金 / 虚拟类 激励工具 描述 优势 计划参与人虚拟持有公司股 虚拟股份 份，并获得分红，并可设计 未来转化为实股的机制或以 现金兑现股价增值 ( 或全 值） 劣势 若转股，根据法规，股票 操作简单 若转股激励力度较大 可能需要锁定较长的时间 方可出售 公司价值难以精确衡量 公司授予计划参与人一定数 业绩单元 量的“业绩单元”，并确定 其初始价值，一定期限之后， 与业绩指标复合紧密 按照预先设定的绩效条件达 操作较简单 成情况，计算期末价值并进 行现金兑现（全额或差额） 净利润 / 超额 直接在净利润 / 超额利润中 利润分享 提取一定比例用于发放奖励 对奖金做分期支付，递延部 递延奖金 Mercer 分的价值与任职时间或后续 业绩挂钩 直接以净利润的增幅作为 奖励，收益直接 简单易于理解 需有明确的目标 / 预算体系 支持 激励力度有限，公司支付 现金 关注指标较单一，通常需 要结合其他业绩条件 易于被员工理解、沟通和 激励力度有限，约束性较 接受 可以与其他激励方式结合 强 使用 45 www.mercer.com
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企业、公司薪酬体系设计（全套流程及表格）
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福 良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 加班津贴 全勤奖 出差津贴 年终奖 通讯津贴 其他 其他 指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或 福利 社保 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 用 ，避免和业绩无关 空间 能够负担的 够算清楚账 ，而不是结果公平 要清晰 水平，但不一定要高于行业平均 开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 ： 计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 确定薪级差 （图 3 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、 职位等级 薪级 A B C D E D E 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 职位等级 薪级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 B C 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 A B C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示 职位等级 薪级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 保安、保洁员、勤杂员等 职位等级 1 薪级 A B 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图7 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 第五步： 第六步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 形成职位等级 —薪级表 （图 6 ） 下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 的薪资差，如下图所示： 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 所对应的工资，如下图所示： 薪级表 薪级 C D E 1,254 1,405 1,574 薪级差 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 员工“王军”示例说明： 该是4655元，如下图红色字体所示： 薪级表 薪级 薪级差 C D E 1,254 1,405 1,574 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则， 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 车间主管的考核标准 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的 公司效益 优 良 好 一般 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 图4 优秀部门奖 其他奖 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 售费用、新客户开发数量等。 并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 00%完成任务。 %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; ，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 考核标准 每出现1次，扣4分 品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 ，扣5分 料回收率较企业规定标准每增加（减 ）1%，加（减）3分 际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， （减）3分 见采纳后提高生产效率的，加5分 际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， （减）3分 发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 分 能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 在90%以上，每降低2%扣5分 准 E 不合格 -工资×20% 元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 E 不合格 -工资×20% 益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元。 不好 0.8 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次， 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 6.加班津贴 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 津贴标准 每人每月150元 每人每月120元 每人每月80元 津贴标准（元） 100 100 100 500-1000不等 标准 每小时工资×150%支付 每小时工资×200%支付 每小时工资×300%支付 支付标准 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 69.83 23.28 93.11 4655 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 1489.61 488.78 1978.39 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 第二步： 计算收入部分 第三步： 计算扣款部分 第四步： 计算社保个人扣 缴部分 第五步： 计算个人所得税 计算个人实发薪 酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 实发薪酬 0.00 0.00 0.00 0.00 4871.29 0.00 0.00 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检费 用等） 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元， 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 人均薪酬成本 2.8万/3万 人工费比率 10%/15% 人工成本比率 30%/34% 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 5000人以上 1000~4999人 300~999人 100~299人 30~99人 平均值 人工成本构成 费用（广告、差旅、体检费 ） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 意义 用法 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 与同行业其他企业比较 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 解释 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 较，决定是否调整薪酬。 本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 人工费比率 11% 12% 13% 14% 15% 13% 工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 第三步： 第二步： 确定薪级调整规则 调整薪级 年底汇总每月考核结果并评 级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。 其他 其他 第三步： 调整薪级 上调为3858。
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人力资源成本分析经典教材（薪酬）
人力资源管理 薪酬设计与管理 人本经济 内容纲要 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 人力成本的有关概念 为什么要做人力成本分析 如何进行人力成本分析 如何有效控制人力成本 如何有效降低人力成本 (what) (why) (how) (how) (how) 第一部分 人力成本的有关概念 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 人力成本概念 人力成本的范围 固定人力成本 变动人力成本 有效成本与无效成本 人力成本率 第一节 人力成本总概念 人力成本：薪酬与人事费用的总和 薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完 包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、红利 间接货币支付：保险、医疗、休假 人事费用：主要包括招聘费用、培训费用 成的工作的酬劳 第二节 人力成本范围 薪酬费用 消耗费用 每月支付费用 标准工作时间内薪资 工资 职 位 工 资 其他支付 其它薪酬 各种补贴 绩 效 工 资 职住 务房 补补 贴贴 交 通 补 贴 伙 食 补 贴 加 班 费 用 临 时 补 贴 各 种 奖 金 遣 散 费 用 法 定 福 利 法 定 外 福 利 招 聘 费 用 培 训 费 用 其 他 费 用 直接成本：员工的直接所得 工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等 间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得 社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等 开发成本：为增加数量或能力而支出的成本 招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用） 第三节 固定人力成本 不因增加产品或服务而直接增加 （亦称“间接人力成本”） 基本固定： 高管人员、主要只能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、 财务主管、门卫、绿化工 相对固定： 为加强内部职能或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、 质量分析员、 ISO 专员 第四节 变动人力成本 因增加产品或服务而直接增加 （亦称“直接人力成本”） 直接变动： 以工时或工作量计量为主的岗位人员，如：生产操作工、餐厅服务员、 建筑工、矿工、导购员等 间接变动： 随着直接变动而必须增加的人员，如：三班制的班长、制程检验员等 第五节 有效成本与无效成本 无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本 不需要的职能、工作或程序而所用到的人员 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间 成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工） 遣散费用、招聘费用、工伤费用 任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制 有效成本： 与无效成本相对立的人力成本 第六节 人力成本率 人力成本率 人力成本总额 ÷ 销售额 ×100% 人力成本的有效率 （人力总成本－无效成本） ÷ 人力总成本 ×100% 第二部分 为什么要做人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 第二节 为什么要做好人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 外部因素： 物价指数、人力资源供给状况、企业所在地 内部因素： 企业规模、销售额、利润状况、无效成本的增长 内外部平衡： 第二节 为什么要做好人力成本分析 站在企业的角度： 合理控制有效成本、最大限度降低无效成本 通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成 站在员工的角度： 通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力 分享企业收益 第三部分 如何进行人力成本分析 第一节 人力资源效率 第二节 人力资源开发空间 第三节 人力成本分析 1.1 人力成本与人力资源效率 比率 人均年收入 人力成本率 时间 1.2 计算人力资源效率的核心基数 人力资源效率 = 当期平均在职人数 ÷ 当期总产出 总产出 = ？？？ 1.3 总产出 = 销售额 2007 年 2008 年 平均年在职人数：人 30 30 销售 A 设备：套 50 52 每台售价：万元 10 8 销售 B 设备：套 80 85 每台售价：万元 12 9 合计销售额：万元 1460 1181 人均销售额：万元 / 人 即人力资源效率 48.67 39.37 总产出 = 利润？？？ 利润有可能为 0 当期平均在职人数 ÷0= ？？？ 利润有可能为负数 当期平均在职人数 ÷ 负数﹤ 0 ？？？ 1.4 那么究竟如何衡量“总产出”？ 组装行业 电器组装、成衣制造、五金加工 标准时工 织造行业 塑料膜、织布、瓦楞纸板 单位长度 房地产行业 房地产建筑、物业管理 单位面积 标准板材 人造板、玻璃 单位面积 注塑、铸造 回合工时 教育、咨询 标准工时 采掘行业 掘进立方 …… 单位重量 …… 单位瓶数 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 1/5 效率分析法 : 当期人力资源效率 - 上期人力资源效率 0 2007 年 2008 年 平均年在职人数 : 人 30 30 如左图 , 若 =0 生产 A 设备 : 套 50 52 则效率没升没降 每台标准工时 : 天 40 40 如左图 , 若 0 生产 B 设备 : 套 80 85 则效率提高了 每台标准工时 : 天 25 25 如左图 , 若 0 合计标准工时 : 天 4000 4130 人均标准工时 : 天 / 人 即人力资源效率 133 138 则效率降低了 , 降低的 程度是起码的开发空间 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 2/5 成本分析法 : 当期人力成本率 - 上期人力成本率 0 如左图 , 若 =0 则效率没升没降 如左图 , 若 0 则效率提高了 如左图 , 若 0 则效率降低了 , 降低的 程度是起码的开发空间 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 3/5 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 4/5 内部比较法 2: 当期间接工时率－上期间接工时率 0 管理人员工时全年工时 = ( 平均在职管理人员人数 ×8+ 加班工时 ) ÷∑( 产品 × 标准工时 ) 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 5/5 管理跨度分析法 : 管理层次分析法 : 管理流程分析法 : 3.1 历史数据法 ---1/2 年/月 销售额 工资 比率 2004 年 1 月 20,060,344,98 2,924,456,04 14.62% 2004 年 2 月 22,456,487,06 2,221,432,22 9.67% 2004 年 3 月 28,458,789,02 3,507,457,58 12.57% 2004 年 4 月 35,458,693,26 3,748,987,10 10.05% 2004 年 5 月 31,456,597,36 3,658,458,12 11.83% 2004 年 6 月 43,458,894,78 3,597,457,12 8.34% 工资率是人力成本分析中一个非 2004 年 7 月 44,536,054,00 3,840,490,00 8.78% 2004 年 8 月 54,458,058,72 3,988,230,40 8.98% 常重要的数据 , 一个企业、行 2004 年 9 月 50,456,258,98 4,562,421,10 8.37% 2004 年 10 月 50,487,025,36 4,702,458,23 9.31% 2004 年 11 月 41,007,025,04 4,834,708,00 9.58% 2004 年 12 月 40,007,937,10 4,530,452,96 11.33% 466,583,235,55 46,247,253,38 9.91% 工资率 = 工资总额 ÷销售额 ×100% 业在排除特殊情况下它应该是个 略呈降低趋势的“常数”。如左 图为 XX 电子公司的数据 , 工资 率≈ 9.55% 。 人力成本科目 工资 招聘费 福利 培训 一月 二月 三月 3.1 历史数据法二 2/2 合计 间接人员 1340344 1377590 1088483 3808417 直接人员 2339911 2626267 2624061 7090259 合计 场地费 出差费 合计 3680255 500 228 728 4003877 750 201 951 3712544 1300 1916 3216 11396676 2550 2345 4895 票金 158987 250119 258252 687358 社保费 12178 12607 12807 37390 房租 工伤医疗费 供暖费 117629 10068 5176 108275 7426 4582 157226 4871 5921 363130 22185 18981 夜餐补助费 文体活动费 奖金 50773 107949 73720 54399 2295 11130 115882 2424 5500 229053 112586 91350 其它 445806 581132 455105 1492043 合计 培训费 学费 出差费 内培费 合计 945206 1125 8780 99 9983 19967 1052288 0 1016587 580 220 900 1800 3054058 1805 8980 99 10883 21767 工资 招聘费 福利 培训 总额 金额 11396678 4495 3054058 21767 14477396 占比 78.72% 0.03% 21.10% 0.15% 100% 一月 二月 三月 合计 人力总成本 4088155 5057094 4734147 14477398 销售额 30427875 29249631 34009342 53687088 人力成本率 15.40% 17.29% 13.92% 15.45% 一个企业的工资与人事费用基本上稳定在 一个比例“常数”，因此人力成本率也往 往是一个“常数”。如左图为 XX 电子公 司的数据，人力成本率≈ 15.45% 3.2 倒推法一 1/2 人力成本占总成本的比例 = 人力成本 ÷总成本 在确保企业在同行业中中的正 常利润的前提下可以倒推各项 成本的比例 , 从而形成包括人 力成本在内的总成本优势—企 业核心竞争力之一。 销售额 材料成本 工资总金额 其他费用 2004 年 1 月 20090336 12931122 2936574 2827426 2004 年 2 月 2004 年 3 月 22877584 29339218 15380868 20424413 2212250 3687434 3029281 3426200 2004 年 4 月 2004 年 5 月 35630616 31544443 24729169 21799999 3582540 3739037 3480818 5559175 2004 年 6 月 2004 年 7 月 43564099 43717313 31942823 32738404 3632228 3840490 4440922 4912601 2004 年 8 月 44024961 33062021 3968093 4879536 2004 年 9 月 54568640 42429985 4562636 5651846 2004 年 10 月 2004 年 11 月 50193689 50439971 39655913 39371780 4702349 4834706 4506287 5040619 2004 年 12 月 2005 年 1 月 40007937 40190063 31112200 30427875 4530917 3680255 4404406 5341423 2005 年 2 月 26068184 19249831 4003877 4102179 2005 年 3 月 43864199 34009342 3712544 5919856 2005 年 4 月 50616207 40245756 4712983 5167960 2005 年 5 月 57702662 44720537 5006101 6007250 2005 年 6 月 2005 年 7 月 64319347 69228938 49075826 52464644 5421855 6241413 7289870 6775576 2005 年 8 月 2005 年 9 月 7031309 65928814 53740589 49499131 6260426 5923520 6142970 7363378 488229555 373163581 44962974 54392457 利润 = 销售额－材料成本－费用－人力成本 3.2 倒推法二 2/2 销售额 材料成本 材料占 销售额 人力成本 人力成 本率 其他费用 费用率 总成本 净利 净利率 1997 年 20090336 12931122 64.36% 2936574 14.62% 2827426 14.07% 18695121 1395224 6.94% 1998 年 22877584 15380868 69.61% 2212250 12.57% 3029281 11.68% 27638046 1801172 6.14% 1999 年 29339218 20424413 74.89% 3687434 8.78% 3426200 11.31% 41521495 2195848 5.02% 2000 年 35630616 24729169 74.59% 3582540 8.99% 3480818 11.01% 41927649 2397301 5.14% 2001 年 31544443 21799999 77.85% 3739037 8.37% 5559175 10.37% 52654467 1858573 3.14% 2002 年 43564099 31942823 78.54% 3632228 9.31% 4440922 8.92% 48864550 1629140 3.23% 2003 年 43717313 32738404 77.50% 3840490 8.68% 4912601 10.41% 55733888 1968774 3.14% 2004 年 44024961 33062021 76.30% 3968093 8.43% 4879536 11.33% 61787601 2531746 3.94% 2005 年 54568640 42429985 75.78% 4562636 9.02% 5651846 9.79% 65481631 3747307 5.14% 2006 年 50193689 39655913 76.05% 4702349 8.90% 4506287 9.14% 66155974 4157124 5.19% 2007 年 预计 50439971 39371780 76.00% 4834706 8.00% 5040619 11.00% 6840000 360000 5.00% 运用倒推法可知 2007 年人力成本 576 万元 , 人力成本率 8% 3.2 外部比较法 某地区成衣行业人力成本率比较 总人数 人均年工资 A 公司 B 公司 D 公司 1277 2318 3096 4712 17813 15871 14889 15833 行业人均 总工资 C 公司 16302 22747201 38643378 45096344 74505098 1519778 2935897 4148671 7460510 费用比工资 8% 7.60% 9% 10% 人力总成本 24566977 41580275 50245015 82065508 销售额 194088748 278410504 455648012 755877365 工资率 11.72% 13.88% 10.11% 9.87% 人力成本率 12.68% 14.93% 11.02% 10.85% 人事费用 行业平均率 12.37% 将本公司的人力成本数据与同行或标杆企业对 照 ◆A 公司人均工资最高 , 说明有较大的降低空 间，但人力成本率略高于行业平均水平 , 证明 其人力资源效率较高 , 为保持人才竞争力也可 以不降 , 因此 A 公司做得较好 , 但可适当降 低工资以调整到福利与培训等。 ◆ B 公司的人均工资和人力成本力均高于同行 水平，因此有较大的降低的空间； ◆ C 公司的人均工资和人力成本率都低于同行 同地区的平均水平，因此 C 公司从对外竞争力 的角度上看应该有加工资的空间； ◆ D 公司的人均工资和人力成本率均低于同行 水平，可适当加薪或略微调低一点费用以增加 到工资中。 第四部分 如何有效控制人力成本 第一节 人力成本预算 第二节 人力成本控制方法 1.1 历史“常数”推算法 广东顺德 XXD 电器公司资料 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 销售额 : 万元 3500 4700 5500 6100 5800 总人力成本 : 万元 285 411 480 532 ??? 人力成本率 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 9.49% 加权平均成本率 8.53% 该方法操作简便，但由于只参考了历史常数 而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能 有失准确性。 人力成本预算总额 = 人力成本率 ×销售额 根据 2007 年预测销售额和人 力成本率常数可以推算出 2007 年的人力成本总额预算， 即 577.32 万元或 580.04 万 元。 若该公司组织构架比较稳定， 亦可类推出各部门或各职务类 别的人力成本预算。 1.2 损益临界推算法 临界点的人力成本 = 临界点的销售额 × 人力成本率 损益临界点的销售额 = 固定成本 ÷ 临界利润率 临界利润率 = 临界利润 ÷ 销售额 临街利润 = 销售额－变动成本 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 销售额 A 3500 4700 5500 6100 6800 固定成本 B 费用 + 间接人工 427.35 534.85 726.55 733.83 变动成本 C 购进 + 直接人工 2654.05 3534.87 4087.6 4622.58 临界利润 D A-C 845.95 1165.73 1412.4 1477.42 临界利润率 E D÷A 24.17% 24.79% 25.68% 24.22% 临界点的销售额 F B÷E 1768.101 2157.584 2829.245 3092.581 人力成本率 G 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 H G÷4 人力成本 I A×H 8.49 该方法比较复 杂 , 往往需要 借助财务力 量 , 且只能精 确到临界占的 销售额时的人 力成本预算。 1.3 劳动分配率推算法 劳动分配率 = 人力成本 ÷附加值 附加值 = 销售额－购入值（材料 + 外加工费） 附加值率 = 附加值 ÷（销售额－附加值） 人力成本率 = 附加值率 ×劳动分配率 1.4 定员定编推算法 人数 副总级 人均工资 人数 部门经理级 管理人员 …… 人均工资 研发人员 …… 文员级 165888 人均工资 13 17 217467 217467 38 44 159792 159792 人数 …… 人均工资 …… 人均工资 人均工资 人均工资 人数 生产人员 31 …… 人数 销售人员 33 人均工资 人数 行政人员 256538 人数 专员级 256536 165888 人数 工程师级 7 …… 人均工资 人均工资 年度调薪前总额 7 人数 人数 高工级 2008 年预 计 2007 年实际 137 130 80616 80616 212 210 788218 780780 23 30 129444 129444 2718 3200 16896 16896 250060620 调薪幅度 调薪后总额 1795752 103.00% 1849625 5142528 106.00% 5454080 0 0 3597092 114.00% 4214685 7030848 103.00% 7241773 0 0 10480080 103.00% 10794482 163963800 105.00% 172161990 3883320 100.00% 3883320 54067200 120.00% 84880840 270477595 该方 法是 建立 在组 织架 构设 计、 定员 定编 的基 础才 能实 现， 需要 用到 人力 资源 管理 整性 的知 识， 但数 据准 确。 1.5 综合推算法 以历史常数推算法得出经验值（倒推法 A ） 以定员定编推算法得出预估值（顺推法 B ） 当 AB 时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但 A 往往包括无效人力成本，因此 AB 属于正常 当 AB 时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额 因此往往 A 作为最高值， B 作为最低值 1.6 人力成本预算科目与计划表 工资部分 工薪部分 福利部分 招聘费用 岗位工资 绩效工资 食宿费用 奖金部分 职务补贴 年终奖金 特殊奖金 交通费用 保险费用 公积金 广告费用 摊位费用 差旅费用 面试费用 体检费用 其他费用 设备设施费用 ( 亦可列入固定资产 ) 外派培训 培训费用 其他费用 内部培训 加班工资 其他福利费用 低值易耗品费用 人次 培训费用 差旅费用 评估费用 其他费用 导师费用 学员工资 评估费用 其他费用 2.1 总成本控制法 年度薪资总额 每月发放部分 B 假 设 固定部分 B1 变动部分 B2 年保底销售额 S1 人力成本率 D1 年目标销售额 S2 人力成本率 D2 年理想销售额 S3 人力成本率 D3 当月实际销售额 S4 人力成本率 D4=D1*80% A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3 可 求 得 年底发放部分 C B=S4*D4=B1+B2;B1 与从业人数有关 , 故 B2 成为调节数 若 B 不变 , 而 B1 增大时 , 则 B2 相应减少 因 A≥∑12B, 故 C 成为可调节数 2.1 总成本控制法 ----- 案例演练 1/3 最低销售目标 定员定编法 最高销售目标 说明 单位 : 万元 60000 70000 85000 有效人力成本率 7.8%A 4680 5460 6630 120 140 170 无效人力成本率 0.2%B 历史数据法 中值销售目标 A+B=8% 年度销售目标预测 总人力成本 C C=A+B 4800 5600 6800 固定人力成本 D 1200 1200 1280 随销售增长而增长有限 变动人力成本 B 3480 4200 5260 随销售增长而增长较大 总人力成本 F 4680 5400 6540 FC 人力成本率 G 7.80% 7.71% 7.69% A 、由于在用历史数据法推算出的人力成本中包含着一定比例的无效成本，因此： ∑12 个实发工资 销售额 × 人力成本率常数的 B 、随着销售额的增长定员定编法下人力成本率是呈现下降趋势的 2.1 总成本控制法 ---- 案例演练 2/3 预算工资 实发工资 情形 1 情形 2 情形 3 情形 4 情形 5 情形 6 情形 7 当月实际销售额 A 5000 5000 5000 5000 4800 5000 5500 有效人力成本率 B 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 当月预算工资 C C+A+B 390 390 390 390 390 374.4 429 员工总人数 2500 2500 2480 2550 2480 2500 2500 基本工资总额 D 理论上 D:E=3:1 292.5 300 280 300 280 292.5 293 绩效工资总额 E E=0-E 97.5 90 110 100 93 97.5 98 情形 1: 假设实发工资 = 预算工资 , 且基本工资 : 绩效工资 =3:10 当月工资盈亏 F F=0-D-E 0 0 -10 17 -15.5 39 情形 2: 在销售额固定的前提下 , 若增加人员 , 则基本工资一定增加 , 那么绩效工资总额便减少了 情形 3: 在销售额固定的前提下 , 若减少员工 , 则基本工资一定减少 , 那么绩效工资总额便增加了 情形 4: 在销售额固定的前提下 , 若坚持 3:1 工资结构比例 , 则增加人员后即出现当月工资透支 情形 5: 在销售额固定的前提下 , 若坚持 3:1 工资结构比例 , 则减少人员后即出现当月工资节余 情形 6: 在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额未达到目标，则出现当月工资透支 情形 7: 在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额超过目标，则出现当月工资节余 2.1 总成本控制法 ---- 案例演练 3/3 情形 1 情形 2 情形 3 情形 4 情形 5 情形 6 情形 7 当月世纪销售额 A 5000 5000 5000 5000 5000 4800 5500 有效人力成本率 B 当月预算工资 C C=A+B 390 390 390 390 390 374.4 429 实发工 资 员工总人数 2500 2550 2480 2550 2480 2500 2500 基本工资总额 D 理论上 D ： E=3:1 292.5 300 280 300 290 292.5 292.5 绩效工资总额 E E=0-D 97.5 90 110 100 93 97.5 97.5 当月工资盈亏 F F=0-D-E 0 0 0 -10 +17 -15.8 +39 预算工 资 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.60% 年度工资总额控制 A 、对于情形 1-3 ，由于通过绩效工资总额的调节使各月预算 = 实发工资，那么用于年终调节的年终奖 金总额 = 预留的工资总额 B 、对于情形 4-7 ，由于各月出现工资透支或节余的现象，那么用于年终调节的，若销售额 =77000 万 元 年终奖金 = （ 60000×7.8%+10000×7.71%+7000×7.69% ）－∑ 12 个月实发工资 C 、总成本控制法在于通过月度与年终两次余额作为调节预算与实发金额从而达到总额控制的目的 2.2 细分成本中心并将责任下移 将人力成本预算分解到各个部门或下属单位 , 并将控制权下移 , 同时 对各单位负责人进行人力成本核算 , 将节余或超支的部分金额列入奖励 或处罚 . 2.3 人员控制法 人员增减一定会带来人力成本的上升 , 除非销售业绩随之增长 , 否则可通 过人员编制来进行严格管制。 第五部分 如何降低人力成本 第一节 正向降低法 第二节 反向降低法 第三节 比较降低法 第一节 正向降低法 所谓正向控制法是从节流的方向出发以降低现有人力成 本率或人力成本金额。 1.1 组织架构设计 1/2 总裁 中央空调事业部 人力部 财务部 销售部 生产部 家用空调事业部 采购部 研发部 人力部 财务部 人力部 销售部 部 研发 财务部 制造事业部 生产部 部 生产部 采购部 研发部 将业务资源相同或相近的单 元整合或突出专业 总裁 中央空调事业部 销售部 采购 家用空调事业部 销售部 部 研发 1.2 组织架构设计 2/2 A 、适当扩大管理跨度，保持在 7-8 人，不低于 5 人； B 、如何不够人数的可由上级同时兼任一个下属岗位； C 、务必令副职兼任至少一个具体的岗位； D 、尽量少设助理、秘书一类的职务； 职务 总经理 系统副总 部门经理 生产主任 车间班长 直接部署 副总、总监、经理 总监、经理、主管 主管、专员 班组长 辅助人员 操作工 部署人数 5-8 4-5 6-10 10-50 工作侧重 谋划、倡导 谋划、贯彻、倡导 贯彻、督导、 作业 执行 督导 执行 督导 6-9 1.3 流程重组及优化 生产部 设备故障 维修部 设备维修 操作员 班长 车间主任 经理文员 机修员 班长 维修主任 经理文员 优 化 前 后 生产经理 生产经理 A 、将所有生产设备一一分配对应到某个具体的机修员； B 、考核机修员的设备故障时台数及维修及时性； C 、因考核则会促使机修员对操作进行操作培训与日常保养，以减少维修或故障时台数； 生产部 维修部 设备故障 设备维修 操作员 机修员 D 、从而减少生产部申报的工作量及维修的管理人员； 1.4 减少间接成本与无效成本 试用期离职的无效成本基准 副总级 总监级 经理级 主管级 平均月薪 * 福利 20000.00 15000.00 12000.00 试用期无效月数 3.00 2.00 2.00 60000.00 30000.00 24000.00 1.00 1.00 2.00 60000.00 30000.00 48000.00 无效成本 年平均人数 无效成本总额 专员级 8000.00 合计 6000 1800 1 1 0.5 7000 6000 900 15 20 100 105000 120000 90000 6.00 48000.0 0 操作工级 7000 1.00 8000.00 文员级 501000 XX 五金加工产无效人力成本统计表 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 离职补偿 0.00 3500.00 12000.00 0.00 5600 7780 …… 工伤人次 1.00 0.00 2.00 1.00 0 3 …… 工伤期工资 1200.00 0.00 5300.00 1560.00 0 7920 …… 30400 工伤医疗费 780.00 0.00 1590.00 32800.00 0 8760 …… 89650 0.00 0.00 70000.00 100000.00 0 0 …… 210000 400400 工商补偿 合计 70350 第二节 反向降低法 在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向出发来降低现有人力 成本率或人力成本金额。 工资 办公费 合计 1,377.59 1,088,483.00 3,806,417.00 员工工资 2,339,910.50 2,626,287.33 2,624,061.00 7,590,258.82 固定电话费 33,576.13 28,692.26 38,273.05 100,541.49 手机费 26,357.89 22,198.49 30,289.73 78,831.11 网络费 3,450.00 3,510.00 5,845.90 13,845.90 21,732.00 6,037.00 32,838.81 60,247.81 卫生费 5,160.00 2,160.00 2,160.00 9,480.00 油费 1,495.00 512.00 215,275.30 217,282.30 路桥费 32,878.20 17,595.00 37,363.00 87,978.20 运费 64,145.00 56,186.00 177,618.00 297,949.00 466.00 3,118.00 200.00 3,784.00 养路费 7,135.00 4,035.00 9,122.00 20,292.00 1,266,706.76 1,259,929.91 1,248,461.22 3,775,097.00 无形资产摊销 4,434.60 4,648.80 低值易耗摊销 65,943.02 37,306.28 176,705.07 279,954.43 203,230.90 92,496.14 216,996.48 512,723.52 物料消耗 84,846.63 26,428.21 177,552.52 288,827.38 社保费 12,176.46 12,606.77 12,606.77 37,390.00 折旧 日耗品摊销 房租 福利 3月 1,340,344.00 交通违章费 折旧摊销费 2月 管理工资 邮费 运输费 1月 2.1 工作质量上升一 个台阶 1/2 10,083.40 117,628.70 108,275.40 157,225.80 383,129.90 工伤医药费 10,088.24 7,425.73 4,671.10 22,185.07 夜餐补助 文体活动费 60,772.50 107,848.90 64,399.00 2,295.00 113,881.50 2,424.00 223,053.00 112,567.90 附加值高的产品或服务一定 是通过高质量的工作来争取 的，而决定高质量工作的重 要因素就是人的素质，因此， 从提升员工素质—提升高质 量的工作 --- 提升高附加 值是可能的。 2.1 工作质量上升一个台阶 2/2 年度 工资总额 工资率 96 年 2936574 14.62% 97 年 2212250 9.67% 98 年 3687434 12.57% 6000000 5000000 99 年 3582540 10.05% 4000000 系列1 3000000 系列2 2000000 1000000 00 年 3739037 11.83% 01 年 3632228 8.34% 02 年 3840490 8.78% 03 年 3986093 8.99% 04 年 4562636 8.37% 8.00% 05 年 4702349 9.31% 4.00% 06 年 4834706 9.59% 07 年 4530917 11.33% 0 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 系列1 6.00% 2.00% 0.00% 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 与人力成本直接有关的绩效指标 第三季度 第四季度 人力部 招聘合格率 60% 65% 70% 80% 热源流失率 7% 6% 8% 4% 全员出勤率 97.37% 97.50% 98% 98.30% …… 销售部 销售额 : 万元 / 人 3000 3200 3500 3300 销售费用 : 元 / 人 4500 4300 4000 3800 客户数 : 个 / 人 8 9 11 12 …… 第二季度 第一季度 86 80 生产部 人均加班工时 完成产量 : 件 / 人 …… 采购部 人均采购批次 50 55 58 60 人均采购品类 23 27 33 35 1230 76 1300 2.2 提升组织与个人的 绩效 72 1340 1390 将与人力成本有关的绩效指标 列入各级管理者考核范围 仓储部 人均分管品类数 120 130 140 150 人均收发次数 223 235 250 270 …… A 、通过加入各项“人均”的 指标来催促管理者注意减少增 效或增人增效； 运输部 人均公里数 人均出车次数 1500 75 B 、通过提升人均产出或降低 人均浪费来减少人力成本 …… 1000 56 1200 62 1300 70 2.3 突破关键瓶颈 在不增加人员不增加设备的前提下，通过改变管理模式、作业方式从而大大提升人均产出（ TOC 制约法） 想一想，哪怕是异想天开都有可能获得好主意： 生产计划：订单线索 ---- 工序线索 作业方式：物动人不动 ---- 人动物动 旺季加人：旺季加人 ---- 非生产人员轮流下线作业 区域经理：区域管理 ---- 集中开发网络与促销 2.4 人员组合 现有熟手 员工 制造一部 580 人 制造二部 350 人 制造 3 部 270 人 拟增加新 手员工 450 人 200 人 150 人 新手与熟 手员工比 78% 57% 56% 调整政策 接受二 . 三部调 入的熟手 55 名 调出熟手 20 名 到制造一部 调出熟手 25 名 盗制造一部 调整后的 熟手员工 635 人 320 人 245 人 拟增加新 手员工 395 人 230 人 175 人 熟手 : 新 手 62% 72% 71% 浙江某电子企业案例 人数 人数 研发一部 16 打样组 5 研发二部 23 打样组 7 研发三部 17 打样组 5 人数 17 人数 研发一部 16 打样组 研发二部 23 研发三部 17 广东某休闲家具企业案例 12 2.5 产品或服务升级 广东某电子企业十年如一日生产 EI 型变压器，如今难以为继 第三节 比较降低法 所谓比较降低法就是将用于降低人力成本的投入与产出进行 比较，从而确定是否采纳该方法。 3.1 业务外包 ◆ 工作量不饱和又无法合并其他职务的，如清洁、绿化、司机、法 律顾问、售后维修人员等； ◆ 需高薪聘请但又不能用尽其才的，如 HR 总监、财务审计、广告 策划、董事会秘书（上市公司）等； ◆ 专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人 员、地矿勘探、建筑设计等 人员需求量但季节性很明显的，如促销员、部分生产工人、旅游 服务生、假期培训师等 3.2 投资设备与人力成本比较 投资设备 设备投资 年利润 年为秀费用 1/3 名维修工月薪 该设备节约的工人 200000 2% 10000 工人人数 5 月工资 . 福利 1800 1/4 名班长月薪 800 1300 6 月电费 3000 平均月成本 5244 平均月成本 分摊使用年限 9800 这是比较容易计算的数据。 而且还有产品质量、人员培训、劳资 纠纷等周边的关联效应。 很显然，在西方发达国家除少数工艺 品性质的产品之外，能够用设备完成 的就尽量不用人，这也是中国制造业 必然的发展趋势。 3.3 产品设计及工艺改进 工艺改进的成本 改进后节余的工人 工艺工程师工资 节余的人数 工装治具成本 工资 + 奖金 试验成本 各种福利 总成本 总成本 成立专门的工艺改进小组，并将节 余的成本列入该组的奖金 类似的工作小组还可以包括自动化 改良小组、作业方式改善提案。 购买前 购买后 外租 元 / 天 3000 年租用天数 年需租金 购买 400000 80 每人最多出资 20000 240000 最少收益人数 20 租给公司 元 / 天 年租用天数 对内出租收益 对外出租 元 / 天 年租用天数 对外出租收益 140000 年出租收益 340000 投资回收年限 平均收益 元 / 人年 山东 XX 化工设备安装工程公司 3.4 吸纳员工资金 2500 80 200000 2800 50 1.176471 17000 吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员 工分享投资收益； 这有利于员工的稳定； 同时，因为员工有了其它收益，他们会 无意将之列入年收入范围，因此他们对 年度调薪的期望也就没那么高了； 而且公司也对外租用更便宜； 一石三鸟！ 现行月薪制 3.5 年薪制 改为年薪制 月薪 元 10000 年总薪 元 年终奖 合计 月薪 8000 120000 年总薪 元 96000 10000 年薪部分 50000 130000 合计 146000 年薪制的目的在于员工与企业双赢。 年薪部分与绩效 绩效达成 年薪金额 100% 50000 95% 40000 90% 30000 85% 20000 北京 XX 贸易公司薪酬案例 当员工只是拿固定工资时，不易激发其潜力 去创造更高的绩效； 当员工创造了更高的绩效时，其收入也相对 提高，因此，员工收入的绝对值高了而公司 的成本率相对值却低了。 3.6 股票期权 现行薪酬 股票期权工付薪 月薪 万元 2 月薪 1 年薪 万元 24 年薪 12 5 年累计万元 120 上市前 股 / 元 1 每年给股 万股 10 相当支付年薪 万元 22 员工 5 年收有股 万股 50 上市后市值 万元 福建 XX 鞋业股份公司薪酬案例 10000 股票期权的实质：企业以市值来支 付员工工资 毫无疑问股票期权对员工是个长期 激励的效果，如果上市不成功或三 年后进行交易时的市值对于原始值 时，员工的收益将对于现行工资制 由于市值对资产有个较大的扩充倍 数，因此很多员工还是愿意低薪而 期权的 结束语 谢谢大家！
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网络公司薪酬体系(适合电子商务类创业型公司)
20XX 网络公司薪酬体系 目录 第一章 总则..............................................1 第一条 适用范围...........................................1 第二条 目的...............................................1 第三条 原则...............................................1 第四条 依据...............................................1 第五条 总体水平...........................................1 第二章 薪酬体系..........................................1 第一条 职系...............................................1 第二条 特聘...............................................1 第三章 薪酬结构..........................................1 第四章 岗级工资..........................................2 第五章 工资调整..........................................3 第一条 原则...............................................3 第二条 周期和幅度.........................................3 第三条 调整方法...........................................3 第四条 调整注意事项.......................................3 第六章 工资特区..........................................3 第一条 目的...............................................3 第二条 原则...............................................3 第三条 选拔要求...........................................4 第四条 淘汰制度...........................................4 第七章 各项薪酬细则及报销................................4 第一条 扣款项目...........................................4 第二条 奖励提成...........................................4 第三条 奖励基金...........................................4 第四条 工龄补贴...........................................5 第五条 学历补贴...........................................5 第六条 常规补贴...........................................5 第七条 特别津贴...........................................5 第八条 全勤奖.............................................5 第九条 报销...............................................5 第八章 附则..............................................5 附表一：考核基本流程图....................................6 附表二：绩效考核申诉表....................................7 附表三：高级职员考核表....................................7 附表四：技术人员考核表....................................9 附表五：业务人员考核表...................................10 附表六：普通职员考核表...................................11 附件七：岗位岗级薪资对照表...............................13 附件八：工资结构表.......................................14 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 XX 网络科技有限公司（以下简称公司）在岗入职人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂 钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第一条 职系 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管 等）、财务行政管理职系(行政、人事、财务等）、业务职系（运营、采 购、客服、美工等） 。针对这 3 职系，薪酬体系采用与月度绩效相关的 岗级工资制。 第二条 特聘 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。请见附表七。 第三章 薪酬结构 工资结构 员工工资收入= 固定工资+福利+ 360 绩效工资+提成 (1) 固定工资 固定工资=基本工资+各项津贴；津贴包括交通、餐补、通讯、工龄、 学历和生活补助、保密津贴等。 (2) 福利 员工转正后公司会为其购买五险一金。 (3) 加班工资 第1页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 按照加班工作时长来发加班工资。加班费=加班小时数×基本工资 ×（1.5，2,3）/30 发放原则：工作日加班发放 1.5 倍基本工资；周末加班发放 2 倍 基本工资；国家法定节假日加班发放 3 倍基本工资。 (4) 360 绩效工资 采用 360 考核机制。一个季度发放一次。绩效工资与员工每月的工作 努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的 绩效产出。绩效工资办法如下：月度绩效工资 =岗位工资×月度考核 系数×部门考核系数 月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 考核流程见附表一。 考核详细标准请见附表三、四、五、六。 如若对考核结果不满，可提起申诉。请见附表二。 (5) 月终提成奖 根据多劳多得、效率优先的原则，奖励提成点由当时公司运营状 况和佣金制度来定。 第四章 岗级工资 岗级工资是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一 薪”和“一岗多薪”兼用的原则。我公司设置岗位薪级工资 22 级标 准，对应全公司所有岗位，此概念等同固定收入。具体岗级对应情况 请见附表七和附表八。 第2页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第五章 工资调整 第一条 原则 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二条 周期和幅度 公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决 定。 第三条 调整方法 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 (1) 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以 及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称 系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两 年考核结果为“不合格”的员工进行辞退处理。 (2) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动 为相应岗位当前职称系列的工资岗级。 第四条 调整注意事项 (1) 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整后 所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整 后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低 工资岗级。 (2) 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗 位最高档次，则工资岗级不再变动。 第六章 工资特区 第一条 目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才 市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上 的竞争力。 第二条 原则 (1) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； (2) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人 第3页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； (3) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效 益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 选拔要求 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需 或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 淘汰制度 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第七章 各项薪酬细则及报销 第一条 扣款项目 (1) 病事假 经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 30 个标准工作日计算，计算基数为基本工资和津贴（即固定收入）。 请假扣除工资 = 请假天数×固定收入/30 (2) 旷工 旷工按照 2 倍工资处罚。 旷工扣除工资= 旷工天数×2×固定收入/30 (3) 迟到 在规定上班时间后到岗为迟到。迟到 0-10 分钟，每次扣 10 元。迟到 10-30 分钟，每次扣 20 元。迟到 30-60 分钟，每次扣当天工资的 50%。迟到 60 分钟以上，视为旷工半天。 第二条 奖励提成 奖励提成点由当时公司运营状况和佣金制度来定。 第三条 奖励基金 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额 由董事会确定。 第四条 工龄补贴 第4页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 按照每满一年增加 100 元/月的标准。 第五条 学历补贴 本科生补贴 100 元，硕士补贴 200 元，博士补贴 500 元。 第六条 常规补贴 餐补、交通补助、通讯补助和生活补助等为常规补助。 第七条 特别津贴 高温补助 100 元，低温补助 100 元，节日问候及生日 200 元。 第八条 全勤奖 如若一个自然月内无任何早退、迟到、病事假等现象可获得全勤奖 100 元。 第九条 报销 目前可对公司批准的商务费、交通费、差旅费、文具办公费等进行报 销。需填写报销单并提供发票，并由上级领导签字确认。 第八章 附则 第一条 本方案由人力资源部负责解释。 第二条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他 有关规定予以实施。 第5页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附表一：考核基本流程图 附表二：绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 有争议的考核部分： 考核期间 修正建议： 认为有争议的原因： 管理部意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 附表三：高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以 上级管理人员） 姓名： 岗位名称： 总得分: 第6页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 配 分 同事 上级评 自 评 评价 定 善于领导部署提高工作效率，积极 15 达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和 13-14 目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和 11-12 目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反 7 以 抗 下 策划有系统，能力求精进 15 尚有策划能力，工作能力求改善 13-14 称职，工作尚有表现 11-12 只能做交办事项，不知策划改进 7-10 缺乏策划能力，须依赖他人 7以 下 能出色完成工作任务，工作效率 15 高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 13-14 工作不误期，表现符合标准 11-12 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 工作效率低，时有差错 7以 下 有积极责任心，能彻底达成任务， 15 可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付 13-14 工作 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能 7-10 如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完 7 以 成任务 下 善于上下沟通平衡协调，能自动自 10 发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以 下 善于分配权力，积极传授工作知 10 识，引导部署达成任务 第7页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 灵活分配工作或权力，有效传授工 8-9 作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部 7 署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之 5-6 方法，任务进行偶有困难 不善分配权力及指导部署之方法， 5 以 内部时有不服及怨言 下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定， 10 足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 工作态度 言行尚属正常，无越轨行为 7 10% 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私 5 以 事，或擅离岗位 下 成本意识强烈，能积极节省，避免 10 浪费 成本意识 具备成本意识，并能节约 8-9 10% 尚有成本意识，尚能节约 7 缺乏成本意识，梢有浪费 5-6 附表四：技术人员考核表（考核对象：技术服务部人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 同事评 上级评 项目及考核内容 配 分 自评 价 定 能时时跟进，追踪工作，提前 30 完成任务 工作任 能跟踪，按期完成任务 25-29 务 30% 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以 15-19 工作质 再加强 量 20% 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 工作技 具有极丰富的专业技能，能充 10 能 10% 分完成本身职责 有相当的专业技能，足以应付 8-9 本身工作 专业技能一般，但对完成任务 7 尚无障碍 第8页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 技能程度稍感不足，执行职务 5-6 常需请教他人 对工作必需技能不熟悉，日常 5 以下 工作难以完成 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成 13-14 工作态 分内工作 度与责 有责任心，能自动自发 10-12 任感 交付工作需要督促方能完成 7-9 15% 敷衍了事，无责任心，做事粗 7 以下 心大意 与人协调无间，为工作顺利完 15 成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 13-14 协调性 肯应他人要求帮助别人 10-12 15% 仅在必要与人协调的工作上与 7-9 人合作 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章 10 制度 能遵守公司规章制度,但需要 8-9 有人督导 纪律性 偶有迟到，但上班后工作兢兢 7 10% 业业 纪律观念不强,偶尔违反公司 5-6 规章制度 经常违反公司制度,被指正时 5 以下 态度傲慢 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结 供参考和审核。 总经理 考核人签名 确认 附表五：业务人员考核表（考核对象：市场部、业务部等人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 同事评 上级 项目及考核内容 配 分 自 评 价 审核 工作业绩 30% 能时时跟进，追踪工 30 作，提前完成工作任务 能跟踪，按期完成工作 25-29 任务 在监督下能完成工作任 15-25 务 第9页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 在指导下，亦不能完成 15 以下 工作任务 成本意识强烈，能积极 10 节省，避免浪费 具备成本意识，并能节 9 约 成本意识 10% 尚有成本意识，尚能节 8 约 缺乏成本意识，稍有浪 3-7 费 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出 5 色 职业行为规范执行基本 4 职业 不出错 道德 职业行为规范执行时有 5% 2-3 违反现象 职业行为规范执行不认 2 以下 真 收集，整理客户/供方资 10 源及市场信息很出色 工作 收集，整理客户/供方资 态度 信息 源及市场信息积极主动 8-9 30% 管理 10% 收集，整理客户/供方资 5-7 源及市场信息基本完成 收集，整理客户/供方资 5 以下 源及市场信息做得较少 与他人或部门沟通协调 15 合作 很有成效 精神 与他人或部门合作有效 12-14 15% 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 工作 市场 对市场与竞争格局了解 能力 了解 很透彻,把握机会与开拓 10 20% 与开 市场非常出色 发 10% 对市场与竞争格局了解 较透彻,把握机会与开拓 8-9 市场较有成效 对市场与竞争格局大致 了解,把握机会与开拓市 5-7 场略有成效 对市场与竞争格局基本 5 以下 不了解,很少具有开拓市 第 10 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 场的能力 对产品，材料及相关技 10 术的掌握全面而深刻 对产品，材料及相关技 8-9 产品 术的掌握很面 认识 10% 对产品，材料及相关技 5-7 术的掌握比较全面 对产品，材料及相关技 5 以下 术的掌握能应付 自觉遵守和维护公司各 10 项规章制度 能遵守公司规章制度,但 8-9 需要有人督导 偶有迟到，但上班后工 纪律性 10% 7 作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反 5-6 公司规章制度 经常违反公司制度,被指 5 以下 正时态度傲慢 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作 总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附表六：普通职员考核表（考核对象：行政部、客服部、人事部等职 员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 同事 上级 项目及考核内容 配 分 自 评 评价 审核 能保质保量，提前完成 30 任务 能保质保量，按时完成 25-29 工作任务 30% 任务 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完 15 以下 成任务 工作 处理 理解力极强，对事判断 10 能力 能力 极正确，处事能力极强 20% 10% 理解力强，对事判断正 8 月 9 日 确，处事能力强 理解判断力一般，处理 7 事务不常有错误 理解较迟钝，对复杂事 5 月 6 日 务判断力不够 第 11 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 迟钝，理解判断力不 良，经常无法处理事务 在工作作业改善方面， 经常有创意性报告并采 纳 工作 有时在作业方法上有改 技能 进， 10% 偶尔有改进建议，能完 成任务 工作技能无改善，勉强 能完成任务 与人协调无间，为工作 顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 工作协调 15% 仅在必要与人协调的工 作上与人合作 精神散漫不肯与别人合 作 任劳任怨，竭尽所能完 成任务 工作努力，能较好完成 分内工作 责任感 15% 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能 完成 敷衍了事,态度傲慢，无 责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦， 交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋 工作 偶有迟到，但上班后工 工作勤惰 10% 作兢兢业业 借故逃避繁重工作，不 守工作岗位 时常迟到早退，工作不 力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 无工作错误，并经常改 善 无工作错误亦无改善建 议 第 12 页 5 以下 10 8月9日 5月7日 5 以下 15 13-14 10 月 12 日 7月9日 7 以下 15 13-14 10 月 12 日 7月9日 7 以下 10 8月9日 7 5月6日 5 以下 15 12 月 14 日 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 需在指导下才能做好工 7 月 11 日 作质量 在指导下工作，仍有错 7 以下 误 自觉遵守和维护公司各 10 项规章制度 能遵守公司规章制度,但 8月9日 需要有人督导 偶有迟到，但上班后工 纪律性 10% 7 作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反 5月6日 公司规章制度 经常违反公司制度,被指 5 以下 正时态度傲慢 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供 参考和审核。 考核人签名 总经理确认 第 13 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附件七：岗位岗级薪资对照表 支持管理类 技术类 职位等 职位 决策管 级 级别 理类 行政管 人力资源 财务管理 技术管理 特岗 理 管理 A B C D E F G H 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 总经理 副总经 理 总监 部门经 理 主管/ 总经理 助理 / / 对应薪 等/ 月薪 网编美工 营销管理 策划 客服 （RMB） / / / / / / / / / 8000 / / / / / / / / / 6000 5000 技术总监 4750 项目总监 /研发总 / 行政总 人力资源 财务总监 /产品经 监 市场总监 4500 监 总监 理 4250 特聘程序 / 员 4000 4000 行政经 人力资源 财务经理 项目经理 技术经理 理/副 经理/副 / 市场经理/副经理 3750 /副经理 /副经理 /程序员 经理 经理 3500 3000 美工主管 2850 行政主 人力资源 项目管理 / 市场主管 策划主管 客服主管 管 主管 主管 2670 2500 主办会计 2000 策划专员 网编美工 1850 行政专 人力资源 后台维护 / 市场专员 客服专员 员 专员 专员 文案 1725 1600 / 财务会计 / / 网编美工 / / 1800 文员 /财务出 1700 纳 前台 1600 第 14 页 营销类 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 1 实习/初入职 实习/初入职 实习/初入职 1300 附件八：工资结构表 职位等 职位级 月薪 岗位工 级 别 （RMB） 资 A 22 8000 8000 21 6000 6000 B 20 5000 19 4750 C 3000 18 4500 17 4250 D 16 4000 2500 15 4000 E 14 3750 2000 13 3500 12 3000 2000 11 2850 1900 F 10 2670 1800 9 2500 1500 8 2000 7 1850 1400 G 6 1725 5 1600 1200 4 1800 3 1700 H 1200 2 1600 1 1300 津贴 交通 餐补 600 500 400 400 400 600 500 400 300 300 200 300 200 100 100 100 200 200 100 700 650 500 450 500 700 650 500 400 300 370 400 300 225 125 200 300 200 200 100 通讯 工龄 500 500 500 300 500 600 500 500 200 250 200 200 学历 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 第 15 页 生活 奖金 全勤 福利 年终奖 保险 加班 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第 16 页
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【案例】餐饮薪酬结构设计
餐饮行业在晋升途径和薪资结构设计时应该注意的问题？ 1.战略眼光 2.晋升途径 3.薪资结构 单店如何发工资？ ① 店长薪酬结构：底薪+绩效+单店业绩提成+在职分红+超额激励 ② 前厅经理薪资结构：底薪+绩效+前厅销售业绩提成+单店利润分红 ③ 后厨主管薪资结构：底薪+新品销售提成 5%+100 万以后毛利 3%+单店利润分红 ④ 服务员薪资结构：底薪+绩效+订餐提成 ⑤ 厨师薪资结构：底薪+新品提成 3%+100 万以后毛利 2% ⑥ 前台收银薪资结构：底薪+办卡提成 2%（成交提 1%、消费完发 1%）利润从暴利+爆品来 单店激励方案：（ 店） 2018 年目标营业额 200 万 营业额达成率（%） 营业额区间（万元） 分红比率（%） 目标值任务 90% 180 无 目标值任务 90%-100% 180-200 3% 超过目标值部分 100%以上 200 以上 超额区间的 7% 预测利润 1100 超额分红 70% 300 利润指标 600 分红总额 420 超额利润 500 总鸭房 3% 12.6 指标内分红 20% 120 3 名五星员工 9 团队分红总额 398.4 岗位 利润指标内 超额利润部 分 公司发展基金 70% 30% 营运管理部门 11% 14% 3 55.776 18.592 店长 5% 25% 1 99.6 99.6 7.2 106.8 后厨主管 3% 19% 1 75.696 75.696 7.2 82.896 厨工 3% 4% 1 15.936 15.936 5.5 21.436 前厅主管 2% 14% 5 55.776 11.1552 5.5 16.6552 收银员 3% 5% 1 19.92 19.92 5.5 25.42 服务员 2% 2% 1 7.968 7.968 5.5 13.468 合计 100% 岗位人数 分红总额 398.4 个人分红 工资+奖金 收入总额 拿多个店分红
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【案例】制造业薪酬体系结构
薪酬设计体系构成 一、我公司目前的薪酬体系状态 员工工资主要是以行政职务为标准进行确定，而不是以员工具体承担的岗位 责任进行确定，突出表现为岗位对企业的价值不能得到体现，使各岗位薪酬差 距拉不开（出现混日子，别人都不干我为什么要干，别人都这样我也这样等负 面心理作用，直接影响工作积极性和创造性）或岗位薪酬拉开幅度过大。 1、 薪酬的增加主要还是以工龄（年终统一发放，短期利益未能体现）、行政职 务、个人申请、总经理意愿为主要手段，而不是以岗位贡献大小与员工能力提升 为标准进行增加，使个别职务中等偏下的员工缺少学习、创新、开拓思路的向上 动力。 2、 薪酬的获取标准主要还是以工作时间进行衡量，而不是以工作业绩、工作态 度、对公司的忠诚度等因素进行衡量，使现有的薪酬模式中绩效薪酬部分流于形 式，事实上已经是定期发放，最终失去了对员工工作业绩与效率的激励作用。实 际上许多员工对绩效工资一项根本不关注，工资项目不管怎么调整，拿的工资 不少就可以了，说白了就是，我一月出了满勤，不管干活多少，干的好与不好， 只要来了，就能拿到这些工资。绩效部分流于形式。 3、 新进员工从薪酬竞争性上来讲，缺少吸引力。员工试用期满后，走上了以工 龄、行政职务、个人申请、总经理意愿调薪的老路（不是从岗位出发），以至于 难以留住公司需要的人才，反映出公司目前薪酬体系缺少灵活性。自行政人事部 3 月底成立起来，行政人员共离职 27 人，离职率达 21%，远远超过了正常离职 率 3%-5%的标准，如算上车间离职人员，离职率会更高。离职率表明，公司花钱 为他人培养了一批人才，造成人力成本的隐性增加。 4、 以往薪酬标准的一大特点是只能上不能下，业绩优与差在薪酬激励上流于形 式。 5、 薪酬与考核方式的脱节（公司目前只对销售部进行考核，其它部门没有考 核），绩效薪酬流于形式。 8、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比 例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整 新员工定薪等。 通过以上公司目前薪酬模式的分析，行政人事部提出结构薪酬组合模式，将整 个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位 的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。 二、薪酬设计方案 根据现行薪酬模式的分析以及考虑到目前公司并没有实质上的绩效考核模式， 现行政人事部提出如下薪酬基本模式，供公司决策层参考： 1、结构：基础工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+各种津贴+福利 ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 占工资总额（20%） (20%) (40%) (10%) (10%) 其中：基础工资+岗位工资+技能工资组合为员工的基本工资。 2、说明： 基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，解 决员工的温饱问题，依照北京市人力资源和社会保障局发步的最低工资标准 （960 元），各岗位一致。 岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的 工资。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定， 它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资应该是一个区间，而不是一个点 公司可以从同行业同职位或公司历史工资资料中选择一些数据作为这个区间的 中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。上限可高于中点 20%，下限可低于中点 20%。举例，某岗位岗位工资中点 1540 元，上限为 1848 元 下限为 1232 元，设立上限与下限是因为即便是同一岗位，因员工的工作积极性、 工作状态、解决问题的实际能力不同而有所区别，最大限度的避免了因同一岗位 因员工个人工作状态不同而导致的收入分歧。 绩效工资——绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员 工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售提成、年度奖励。此部 分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。（关于绩效工资部分将在后续 KPI 绩效考核指标中进行详述） 技能工资——按照员工同行业的工作经验以及各项综合能力而决定的工资，其 本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能。 综合起来说，确定基础工资，需要对北京市最低工资标准进行确认；确定岗位 工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历和工作经验做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估。 在本篇中所提到的一些诸如岗位评估、技能评估、工作表现评估将在后续部分陆 续作出评估标准和方案。 各种津贴和福利——是指公司为员工缴纳的基本医疗保险、养老保险、生育保险 失业保险、工伤保险、年假等，津贴与福利是否完善，是一个公司人力资源是否 健全的一个重要标志，此项工作作的好，不但可以解决员工的后顾之忧，安心 工作，增加对企业的忠诚度，还可以提升企业的知名度以及在同行业中的声望， 对吸引到适格的人才很重要。 3、不同岗位等级的各部分薪酬所占比例如下：考虑到此薪酬模式中基础工资、 技能工资、津贴与福利相对固定，因此只分析岗位工资与绩效工资： 4、不同岗位序列的具体薪酬组合 管理序列：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；绩效工资 以 KPI 考核指标为标准，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。 岗位 比例 总 监 产品开发 （首席） 部门经理 主管 一般管理 普通员工 业绩% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 岗位% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 合计 100% 100% 100% 100% 100% 100% 技术序列：基础工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+各种津贴+福利；绩效工资 每季度考核一次进行发放，以产品设计款式为单位进行考核结算； 销售序列：基础工资+岗位工资+技能工资+销售提成+各种津贴+福利；销售提成 每月以销售量、回款等进行考核发放。每季度发放一次，具体参考销售部绩效考 核薪金发放办法。 此薪酬模式的推行需要完整、健全的绩效考核方案，完整、及时的统计数据，完 善、切合实际的岗位分析资料，因此推行此方案需要作大量的准备工作，并需要 各部门给予的大力支持。在以下各篇，将详细介绍需要准备的工作。
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【攻略】销售人员考核及销售部薪酬结构
******销售人员考核及销售部薪酬结构 前言 众所周知，企业的销售收入最终要由销售部门人员来实现。销售是企业经营中的重要环节，也是决定企业经 营成败的关键。那么对销售人员进行绩效考核就是十分必要的。 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线 监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所 以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公平的评价。 ------- 松下幸之 助 考核办法 1、月度考核：若按月完成累计月度收款计划指标及以上并到款，且按时交付周报，则全额发放奖金。 2、季度考核：每个季度考核部门和个人绩效，若完成所有绩效（含销售指标和服务内容）则发放当季最后 一月奖金。 3、年度考核："若部门未完成年度指标但个人完成指标，则补发个人平时暂扣的奖金，未完成者不予补发； 若部门完成年度指标，则给超额者个人增发超额部分 5% 的奖励，但未完成个人指标者不予补发平时暂扣奖金； 若部门整体超额完成部门指标，则增发整体超额部分 5%，奖励部门负责人； 注：如部门未完成年度指标扣除运营经理及销售经理相应管理工资及绩效工资，金额由总经理制定。 4、会议、研讨会、EDM 营销、市场研究报告等项目收款按 5%提成奖励，不分销售级别。 注：要求每人每月需完成 1 份市场研究报告订单。销售部对外销售最低价格原价 5 折，算销售月销售业绩；到款 后按 5%提取。 5 、 主 动 整 合 新 产 品 或 主 动 开 发 客 户 项 目 需 求 的 创 新 营 销 方 案 且 成 功 销 售 者 ， 其 收 款 可 申 请 按 1 0 % 提 成 奖 励。 考核指标 考核指标 说明 数量 备注 以上考核依据部门 销售指标 服务内容 新增 5 万元以上签单数目 部门例会 周报提交情况 如：表一 如：表一 领导监督及员工提 上门拜访 1/1 月 交的每周工作日 会员服务内容 每天更新 电话拜访 10/1 天 人物专访 1/2 月 其他考核指标也在 签单额含 5 万及以上 1 个/1 年 其内。 每周例会消化项目需求 周五 需按日志模版详细写明周工 周五 作内容及计划 志。 今年销售提成除考 虑完成销售额外， 销售指标 销售指标 年度销售指标 季度销售指标 月度销售指标 资深营销顾问 420000.00 105000.00 35000.00 高级营销顾问 300000.00 75000.00 25000.00 营销顾问 180000.00 45000.00 15000.00 销售级别 表一：销售级别及对应销售指标 销售部 2013 年销售指标 100 万元，人员需求 4 人。 二、销售部薪酬结构 为了充分调动销售人员的工作积极性，顺利完成公司规定的销售任务量，特拟订如下销售薪资制度： 基本工资制度 基本工资制度为： 初级营销顾问：2000 元/月 高级营销顾问：3000 元/月 资深营销顾问：4000 元/月 佣金提成标准 初级营销顾问、高级营销顾问、资深营销顾问分别享有销售收入的 10%、12%、15%奖励。所以销售顾问提 成中 3% 客户服务奖励，这部提成需等用户合约期满销售完成各项服务承诺并完成年度销售指标，并客户没有异 议的情况下发放。 服务公司客户享有服务佣金 5% ；此类客户为公司资源，不转化为销售客户；离职销售客户由新销售负责 接 管，服务佣金核算自接管之日到合约期满（以接管日期平均月）享有服务佣金，以上两者到款不算个人销售业绩 。 但，离职销售客户合约期满续签后自动转化为销售业绩。 服务公司客户（5%）、自身客户（3%）、移交客户（3%）以上三者提及服务佣金均在客户合同期满，顺利 通过客户认可并达到公司制定的客户服务绩效考核指标。达到以上标准给予发放服务佣金。因个人原因离职或违 反公司制度被辞退，未达到提成标准不予提成。 注：公司秉承鼓励大家全面发展的方针，公司非销售人员签单，没有业绩要求，但需履行方案中规定的服务 内容，成功签单给予收款额 5%作为奖励，非销售人员签单执行一次付款方式，特殊情况需向总经理申请。 销售部考核制度补充协议 完不成考核指标的惩罚制度：销售人员竭尽所能的完成销售指标，如销售人员连续三个月未签单回款到账者 ， 扣除第三个月工资 10%作为处罚；如果连续四个月仍未有签单和到账者交有行政部处理。 未及时回款的惩罚制度：销售人员本着催促客户按时回款的责任。如客户不能及时回款，销售人员应在到款 日前一周向销售总监和总经理申请，并提交书面申请，书面申请包含：销售人员名称，单位名称，联系人，联系 方式，到款时间，到款金额，延期时间和未到款原因。（最长延迟期限为 1 个月） 如在延期期限后一周内未到款，将扣除销售人员本项提成的 10%作为惩罚，两周内未到款将扣除销售人员本 项提成的 20%作为惩罚，以此类推，直至扣除此项款的全部提成。 延时到款提成，按合同中到款月份计算提成，不到款按第三条执行，不累计到实际到款月份计算，（如因公 司原因使客户款项不能按时到账，应按销售人员的应到款额计算本月提成）。 年 度 指 标 未 完 成 ： 如 销 售 人 员 年 终 未 完 成 年 度 指 标 ， 将 不 再 发 放 自 身 客 户 中 销 售 提 成 中 的 （ 3 % ） 服 务 提 成。 优秀员工奖励 为了严格执行销售管理制度，保障销售工作的正常有序开展，实现销售业绩的突破，对当月工作表现突出的 业务员进行奖励。 优秀员工评定标准： 1、完成公司下达的个人销售任务，或为当月销售冠军； 2、完成各项绩效考评； 3、无工作失误； 4、有合理化建议，并被公司采纳的； 5、无违反工作制度的； 6、主动意识强，工作中积极上进。 奖励办法：现金 300 元。 团队奖励 销售部今年完成销售指标（ 100）万，公司业绩达标并超额，公司将给其他部门负责人及员工发放奖金。奖 金额度由总经理另制定。以此鼓励部门协助精神。 注：市场部负责公司各种会议的策划工作，市场部享有会议收款 1%的部门提成奖励。 注：如销售签单后服务需要其他部 工作说明书 销售人员须按照合同，按时收款，超过收款期限一个月需向总经理提交书面报告，说明原因，理由不充分者 ， 取消此笔合同额提成；如合同作废，必需索回发票，视同为呆账。 收款额计算以收款到账为准，每月按自然月统计；不同月份的收款额不得累加计算。 销售合同付款方式：5 万以上支持年付、半年付、季付，不支持月付；5 万及以下不支持季付、月付。销售 部人员领取奖金时需备好等额发票（例如：汽油票、餐票、办公用品、打车票等）。 注：销售级别实行递增、递减式（或自愿）：新员工试用期 2 个月，营销顾问做起，试用期满，连续 2 个月 顺利完成相应销售指标将晋升高级营销顾问；以此方式递增。资深营销顾问、高级营销顾问连续两个月不能顺利 完成对应销售指标将逐一降级，以此方式递减。 注：实行淘汰制，所有营销顾问连续 2 个月无业绩，公司将根据情况进行劝退或调岗。 奖励制度前提条件： 销售部经理、各销售人员按照销售管理规范、编辑管理规范及公司其它各项规定的职责、义务，切实履行职 责，做好相关工作，否则不享受任何奖励； (1)完成月度、季度、年度各项绩效指标； (2)销售人员以客户为导向划分客户资源，实行端到端服务； (3)通过我们网站、平面媒体、互联网和展会发现目标客户； (4)在遇到非自属产品线的客户资源时，应相互通报，有明显优势时，应第一时间通知部门主管，由部门主 管协调执行； (5)销售部必须发扬互助、互谅、互补的精神，不计算小得失，顾全大局，服从经理调配。 本次销售营业指标及奖励制度，自 2013 年 03 月 01 日起开始执行。 *销售营业指标及奖励制的所有规定最终解释权归公司所有
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xx网络科技公司薪酬制度
xx 网络科技公司 员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展 带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则 二、效率优先兼顾公平的原则 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 第三条：职责 一、公司人力资源部是公司员工薪酬管理主管部门，主要职责有： （一）、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算； （二）、检查评估员工绩效完成情况； （三）、检查或审核《员工转正定岗审批表》； （四）、核算并发放公司员工工资； （五）、受理员工薪酬投诉。 第二章薪酬结构 第三条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面。 第四条：工资 本公司员工工资为月薪制工资。按岗位不同提供无责任底薪岗位和有责任底薪岗位，公司 技术类岗位都有提成工资、加班工资、津贴补助等激励薪酬部分。 第五条：基本工资 基本工资是指公司为每个岗位设置的薪级，不包括提成、加班和津贴部分。 第六条：提成工资： 提成工资是指员工在完成岗位任务基础上，超额完成的部分按公司规定的提成比例执行。 第七条：津贴 本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和其他岗位补贴等。 第八条：奖金 公司设置的奖金主要包括满勤奖、年终奖、和突出贡献奖。 第九条：福利 公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。 第三章月薪制 第十条：月薪制 是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。 第十一条：月薪制人员范围 公司全体员工。分为无责任底薪工资和有责任底薪工资。 第十二条：无责任底薪工资 无责任底薪岗位包括：办公室、后勤、行政等岗位。 无责任底薪工资包括基本工资、加班工资、津贴等。基本工资构成内容有以下两个部分： 一、基础工资，相对固定的部分，为基本工资的百分之七十。 二、按当月表现发放绩效工资，为基本工资的百分之三十。 第十三条：有责任底薪工资构成 有责任底薪工资包括基本工资、提成工资、津贴等。 有责任底薪基本工资构成内容有以下两个部分： 一、 员工第一个月未完成指定任务的按月基本工资的百分之七十发放。 二、 员工连续连个月未完成指定任务的按完成月任务量的百分比发放。 第十四条：试用期员工的月薪 公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置 试用期，试用期的月薪按其拟任职岗位薪级基本工资的百分之七十发放，试用期不计发绩效 工资和超额利润提成奖。 第十五条：实习生的薪酬 实习生在公司实习期间的薪酬按公司与学校签订的实习协议规定支付。 第四章 奖金 第十六条：奖金的种类 公司设置年终奖、突出贡献奖和其他奖。 第十七条：年终奖 奖励范围：工作满十二个月的公司员工。 第十八条：奖金分配 一、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门。 二、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。 第十九条：突出贡献奖 一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工等。 二、奖金额度：由公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，总经理、股东会批准执行。 第五章福利 第十九条：法定福利 公司按国家规定为员工办理意外伤害保险、人身保险等社会保险。 公司为员工设置提供带薪假、节日礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、重疾与亡 故慰问等福利，具体实施细则参考公司《考勤制度》规定。 第六章 岗位和薪酬标准 第二十条、岗位等级和薪酬等级的设置 公司员工的职位分为：经营岗、管理岗、专业岗、技术岗、市场岗、服务岗。公司依据岗位价 值评估将职位分成十个薪酬等级。 第二十一条、岗位等级及薪酬等级标准 一、本制度所称岗位等级是指公司通过职位价值评估，依据公司、各部门设置的职位，把 职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等级，按薪资水平由高到低，序号从一开始，由 小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十个。 二、岗位等级与薪酬等级的设置及基准工资标准： 岗位等级 职务名称 一 总经理、首席设计师 二 副总、总监、总工程师 三 部门经理、办事处主任 四 部门副经理、资深设计师 五 项目经理、区域经理 六 优秀客户经理、优秀设计师 七 客户经理、设计师 八 优秀客户代表、职业设计师 九 客户代表、活动执行 十 行政助理、客服助理 薪酬标准 8000 元/月 6500 元/月 5500 元/月 4500 元/月 3500 元/月 3000 元/月 2500 元/月 2000 元/月 1500 元/月 1000 元/月 第七章薪资调整 第二十二条：薪资调整的主要内容 公司依据总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等情况，主要从 以下五个方面调整员工薪资： 一、调整基本月薪标准。 二、调整超额工作工资提成计算方法。 三、调整超额提成奖的提成比例。 四、调整年终奖的计提方法。 五、调整员工的岗位薪酬标准。 第二十三条：基本工资标准的调整 一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算 等因素，每年为每个岗位等级设定或调整基准工资标准。 二、基本工资标准的调整方案由公司人力资源部在每年三月份拟订，经公司总经理审核通 过，报股东会批准后执行。 三、薪酬标准调整的主要依据 ① 当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ② 年度目标利润的多少； ③ 工作环境。 第二十四条：岗位等级的晋升与下降 （一）、岗位等级晋升与下降的员工范围为：公司全体员工。 （二）、岗位等级晋升的基本条件：符合该岗位基本条件，员工的能力、任职资格应达到 该职等职位的任职资格要求；个人连续三个年度绩效被评为优秀的，或有重大贡献的。 （三）、员工任职资格的认定方法由公司人力资源部拟订报总经理审核通过后执行。 （四）、岗位薪酬的下降 个人季度绩效被评为不合格的，从下一季度起下降一级薪酬，或转为试用或调整职位或 按规定解除劳动合同。以后等级晋升遇升职等，仍需按等级晋升规定办理。 （五）、岗位等级晋升与下降的申报审批流程 由各部门填制《员工变动审批表》，经办公室负责人审核晋级、降级条件，同意签字后报 总经理批准。 第八章薪酬支付 第二十五条：薪酬支付方式 一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将 实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。 二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。 第二十六条：工资核算 一、日基础工资：月基础工资除以二十三个工作日 二、加班工资：参考公司《考勤制度》规定审批程序发给加班费： 三、考勤扣款：按公司《考勤制度》规定执行。 四、按《工资发放表》说明填制表格。 第二十七条：离职员工薪酬支付 一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有《劳动合同法》第三十八 条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的，离职员工在离职前按公司《离职管理制 度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付： （一）、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算 离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职后一月内付清。 （二）、年度终奖和超额提成奖：在年终后离职的，按公司当年计奖办法计发；年中离职 的不计发。 二、劳动合同期内，员工因自己的原因要求离职，提前三十天向公司递交了书面通知，或 经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按公司《离职管理制度》办理 了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提支付： （一）离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算 离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。 （二）、年度绩效奖和超额利润提成奖：年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发，年 中离职的不计发。 如在约定的未发薪酬支付日之前发现离职员工有直接损害公司经济利益行为或在职期间 遗留的业务问题给公司造成经济损失，离职员工应当赔偿的，只支付在扣除赔偿金后的余额。 三、劳动合同期内，公司要求无过失员工离职，公司提前三十天向员工发出书面通知，员 工应按公司《离职管理制度》办理离职手续，按本条第一款规定支付未发薪酬。 四、员工离职不按公司《离职管理制度》办理离职手续的，不予发放离职月的应发未发薪 酬，待离职手续办理完毕后方可发放。 五、因员工过失，公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同，给公司造成的经济损失，应从 应发未发薪酬中扣除，不足扣除的，必须追加赔偿。 第二十八条：试用期工作时间不足七个工作日的不支付工资。 第二十九条：员工转正定岗 公司员工因转正定岗，必须填写公司统一制作的《员工转正审批表》（见附件）。 第三十条：月工资发放审批流程 一、各部门员工月工资发放审批流程 （一）各部门按公司规定将本部门员工的基本工资、绩效工资和提成工资，送总经理批准 签字，再送公司办公室核算。 （二）办公室工资核算员工的考勤扣款；依据其他相关规定核算员工的其他应发款项和应 扣款项，编制出《工资发放表》，报送总经理批准。 （三）由财务部按经总经理签字的《工资发放表》数额，将工资汇入员工个人的工资帐户。 （四）办公室将《工资发放表》复印件及电子版报送公司人力资源部备案审核。如有差错改 正之处，由公司人力资源部和各部门沟通后，发出整改通知，各部门务必在下月进行调整。 第三十一条：员工工资发放与核算资料管理规范 一、工资核算必须使用公司统一制定的有关报表格式。 二、工资核算的依据资料必须分月整理成册，由人力资源主管部门建档保存。 三、每月员工工资应发、应扣与实发数据，应采用工资条的形式告知员工本人。 四、工资核发出现差错，员工和有关责任人应及时纠正。 第三十二条：薪酬支付日 公司计薪周期为每月的一日至月终日，薪酬支付日为次月的十五日。如薪酬支付日遇公休 日或节假日，则提前至放假的前一天。 第三十三条：本制度自颁发之日起执行。 xx 网络科技公司 人力资源部 2015 年 11 月
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XX制药股份有限公司-高级管理人员薪酬管理制度
XX 制药股份有限公司 高级管理人员薪酬管理 制度 高级管理人员薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高级管理人员（以下简称“高管人员”）的积极 性.主动性和创造性，提高企业管理水平，促进企业效益的增长， 特制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）总经理； （二）副总经理； （三）董事会秘书； （四）财务总监。 第三条 公司高管人员收入实行年薪制，以年度为单位，分配 与考核以企业经济效益为出发点，依据公司的生产经营规模.经营 业绩和目标任务完成情况进行综合考核，根据考核结果确定高管 人员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）按劳分配与责.权.利相结合的原则； （二）收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）薪酬与公司长远利益相结合的原则； （四）薪酬标准公开.公正.透明的原则。 第二章 管理机构 第 1 页 共 5 页 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行考核 以及初步确定薪酬分配的管理机构。对高管人员的薪酬分配决定 权在董事会，薪酬与考核委员会形成对高管人员的薪酬分配方案 后提交董事会审议通过后实施。 第六条 薪酬与考核委员会的工作包括以下内容： （一）对公司高管人员薪酬管理提出方案或修改的意见，审 查.确认高管人员年度绩效考核目标； （二）检查公司高管人员的履行职责情况并对其进行年度绩 效考评； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。 （四）检查公司高管人员的履行职责情况。 第三章 薪酬标准和支付方式 第七条 高管人员年薪包括基准年薪.绩效薪酬两部分。 第八条 基准年薪 基本薪酬主要考虑职位.责任.能力.市场薪 资行情等因素确定，由公司按基本年薪的 1/12，按月以现金形式 发放。基本薪酬约占年薪的 60%-70%。 第九条 绩效薪酬 绩效薪酬是以绩效薪酬基数为基础，根据 公司高管团队完成董事会下达的总体年 度绩效目标及高管人员完 成个人年度工作目标的考核情况获得的薪酬。绩效薪酬在完成年 度审计后一个月内发放。绩效薪酬约占年薪的 30-40%。高管年度 考核总得分与绩效薪酬挂钩。 第条 公司高管兼任公司董事时，年薪方案上限以两者上限的 较高者确定。 第一条 公司董事.监事及高管人员的养老保险.基本医疗保险. 工伤保险. 失业保险.生育保险等福利按国家和公司有关规定办理。 第 2 页 共 5 页 第二条 下列各项费用从基准年薪中直接扣除： （一）工薪收入个人所得税。 （二）社会保险按比例需由个人支付的部分。 第四章 年薪的考核与审批 第三条 高管人员考核由考核小组负责实施。考核结果报薪酬 与考核委员会审批确认。考核小组成员由总经理.人力资源部.财 务部相关负责人组成。 第四条 高管本人要根据公司的总体年度经营目标，结合分工 在每年的年末提出下一年度所分管工作目标及重点工作（考核项 目）建议报考核小组。 第五条 考核小组根据公司高管团队总体绩效目标及各高管人 员分工，讨论提出副总等其他高管人员的目标责任书建议并报总 经理审核确定。总经理年度考核目标主要为董事会下达的公司高 管团队年度绩效目标。 第六条 经营年度开始前，公司与全体高管人员分别签署目标 责任书。总经理.董事会秘书与董事长签订目标责任书，其他高管 与总经理签订目标责任书。高管人员签订的目标责任书将作为高 管人员年度薪酬考核的依据。 第七条 半年度结束后，由考核小组负责对高管人员进行半年 度考评，并将考评意见反馈给各位被考评人。 第八条 经营年度结束后，高管人员应向考核小组作书面述职 报告。然后由考核小组进行具体考核操作，统一制作表格，按绩 效评价标准和程序对被考核人年度工作目标完成情况等进行综合 评估.打分，并出具《绩效考核评估意见》。 第 3 页 共 5 页 第九条 总经理根据考核结果及薪酬分配政策，确定高管人员 的年度绩效薪酬数额，报薪酬与考核委员会审定。 绩效薪酬考核的指标应包括如下三个部份： 第一部份：高管团队年度绩效目标完成情况。 第二部份：年度分管业务目标及重点项目.重大措施的完成情 况。 第三部份：其他管理要求指标完成情况。 第二条 高管绩效考核工作应在会计师事务所完成年度审计后 二天内完 成，并将考核结果以书面形式通知被考核高管。 第二一条 高管人员在收到通知后如有异议，可在收到通知后 一周内向薪酬与考核委员会提出申诉，由薪酬与考核委员会作出 处理；如对薪酬与考核委员会的处理结果仍不认可，可再向董事 会提出申诉。 第二二条 在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变 化，董事会 可以调整总经理及高管团队的考核指标。总经理可以 相应调整副总等其他高管人 员的考核指标。 第二三条 高管人员任职期间，违反法律.法规或公司章程的 规定给公司 造成损害的，受到公司处分.监管部门通报谴责.罚款 或其他形式的行政处罚，涉及刑事责任的，因个人原因擅自离职. 辞职或被免职的，年度绩效考核为零分，不予发放年度绩效薪酬， 若已发放的，亦应予以追回： 第五章 附则 第二四条 本制度经公司董事会审议通过后生效。 第二五条 公司中层.员工绩效考核办法由公司高管团队负责 制订并实施。 第 4 页 共 5 页 第二六条 本制度由公司董事会负责解 第 5 页 共 5 页
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餐饮店员工薪酬制度与考核方案
餐饮店员工薪酬制度与考核方案 本文档由国家高级中式烹调师马银戈整理 员工薪酬确定 一、薪资制度制定的原则 薪资是餐厅成本的一部分，而且薪资亦是经营者用以激励员工的主要工具之一，能促 使员工提高士气，增加效率。对从业人员而言，薪资不但是其生活的主要依靠，其高低也 代表其在公司及社会的地位与荣誉。所以，薪资制度是否健全是企业经营成败的关键因素 之一。 制定薪资制度，应符合以下三个原则： 1．合理原则 所谓合理性，原指员工的薪资所得足够支付其生活所需的费用，所以在决定薪资时， 一方面需顾及经营者的负担能力，另一方面更需考虑到是否能满足员工一般的生活所需。 2．公正原则 所谓公正性，也就是指员工所获得的薪资，与自己工作成果或跟其他同事比较，是否 公平合理。所以公正、公平的薪资制度必须对人员薪资的核定、薪资调整的方式等均有明 确及公平的标准，并为所有员工所了解与接受，这样才能达到薪资公正。 3．激励原则 薪资制度必须具有激励性，职务责任重的员工应支付其较高薪资，这样才能促使员 工任劳任怨地工作。因此，薪资等级间应有适当的差距，主管与非主管的工资应该有所 不同，如此才能产生激励作用；对工作绩效特优或具有重大贡献者也应有晋升薪资或发 放奖金标准，这样才能达到以薪资来激励员工努力工作的目的。 二、薪资体系项目的内容 所谓薪资体系是指构成薪资总额的项目，主要包括基本底薪、津贴或补贴、奖金三大 类。 1．基本底薪 按员工的职位、工作、年资、学历、经历等因素支付的基本底薪，此项薪资不仅是员 工最主要的收入，也是支付其他补助或津贴的基准。 2．与工作、生活有关的津贴或补贴 津贴或补贴是根据不同员工的工作性质所另行发放的津贴或补贴。津贴或补贴主要可 归类如下。 （1）主管加给 担任主管职务，依其职位的高低，按月给予主管加给。 （2）技术加给 对担任某些工作具有专精的技术或专业能力者，另给专业的技术加给。 （3）夜班津贴 对必须在夜间或非正常工作时间出勤者，所给予的津贴。 （4）时间津贴 对于需经常超出正常工作时间，但又不易计算加班时间者，另给的津贴。 （5）交通津贴 对于远地值勤人员、或未搭乘交通车人员或对于外务人员补贴其车用油费所给予的津 贴。 3．奖金 奖金是基本底薪之外，所给予的金钱奖励，有绩效奖金、考绩奖金、年终奖金、全勤 奖金及提议奖金等。 （1）绩效奖金 经营者在年终或一定期间结算而有盈余时，根据盈余的多少提出一定额度的资金，以 员工直接参与营运的绩效、生产绩效和作业绩效的高低位标准进行奖金的分配给予。绩效 奖金对提高工作效率和激励士气有很大的助益。 （2）年终奖金 餐饮企业根据年终依盈余情况，而给予全年工作无过失的员工的奖金，它是我国企业 酬劳员工一年辛勤工作的一种传统方式。 （3）考绩奖金 定期就员工的工作表现作考核，成绩合格者另给的奖金。 （4）提议奖金 员工所提改善意见，经采纳而有成效者给予的奖金，奖金的多少应依提案的价值成效 而定。 （5）全勤奖金 员工全年或全月无请假、迟到、早退者所给予的奖金，此奖金金额不宜大，否则对真 有事而需请假者不公平。 三、薪资制度的调整 薪资制度一旦制定，并不是一成不变的，根据大环境的变化要进行适度的调整。为 了保障员工的合理生活水平，遇有物价波动或从业人员所提供的劳力、智力价值有所变 动，其薪资应做适当的调整，这是激励员工的主要方式之一。 1．薪资调整应考虑的因素 （1）个人因素 年资增长、工作表现及对公司的贡献。 （2）职位因素 职位在组织中地位的高低及职责内容的繁简轻重。 （3）市场因素 薪资水准与同业的竞争力，餐饮企业本身对工资成本的负担能力。 2．薪资调整方式 （1）整体调薪 因物价上涨或配合外界薪资调整，而对餐饮企业内薪资做全面调整。整体调薪方式有 以同一比例增多若干百分比的调整；也有按不同等级做不同百分比的调薪。整体调薪时， 应考虑下列各因素： 考虑基层人员的调薪幅度，是否满足因物价上涨、生活费用增加的需要。 公司营业成本增加，是否会成为公司财务负担。 对薪资偏高或偏低的某些职位，是否应加以特别考虑。 薪资调整幅度与外界比较，是否有太高或太低的情况。 （2）考绩调薪 考绩调薪是根据员工考绩优良，而予晋级加薪的调薪，考绩调薪的方式包括按薪给表 的薪级予以晋级而加薪和按其原基本薪金给予若干百分比的加薪。 （3）个别调薪 员工因职务或职位之变动而予调薪，称之为个别调薪，例如由点菜员升组长、由副经 理升经理等。 四、案例——某餐饮店薪酬福利体系 下面以某餐饮店薪酬福利体系为例，展示一般餐饮企业员工薪资确定方法，餐饮投资 者可以对部分内容进行参考。 1．总则 （1）本制度经餐饮店董事会审议通过，自 2016 年 4 月 1 日开始执行。 （2）本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。 （3）本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。 2．工资结构 员工工资的具体结构如下： （1）个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资。 （2）职务岗位等级工资含：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴、独 生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）。 （3）职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责和技能高低，经考核后确定。 （4）店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年 1 月 1 日为限（即头年 某日入店均以次年的一月一日起算）调整 1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。 店龄津贴起点为每人每月 30 元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，店龄工资最高为 300 元，超出此数，酒店另外补贴）。 （5）浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动， 具体方案另拟。 （6）每年 6 月 30 日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能本年度考核结果进行调 整。 （7）上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。 3．岗位工资等级 酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为 10 级 30 档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。 4．职务岗位变动后的工资级别确定 （1）职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础 上试用三个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。 （2）岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过三个月试用期，试用期内，若 原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位 高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相 应等级转正级别执行。 5．新进店员工等级的确定 （1）新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳 入相应岗位等级。 （2）各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实习，根据实习生级别确定生活 补助标准。按实习合同期限（一般为 6 个月以上），实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位 确定等级，可直接进入岗位等级工资，若变动岗位，则按上述第四点变动岗位的工资规定。 （3）社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用 期，经试用三个月期满考核之后，按现岗位等级转正。 （4）社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实习生待遇执行。 6．调薪 （1）酒店原则上根据经营业绩的成长，每年 6 月份进行员工调薪。 第一，以本年度该员工考核结果为依据； 第二，以各岗位级别工资标准为依据。 （2）下列情况不在调薪范围： 第一，以每年 6 月 30 日为限，一年之内因升职或变动岗位而调薪不满一年者； 第二，当年新入职员工，正式服务年限不满一年者； 第三，已达到本岗位最高薪级的； 第四，调薪当月正办理离职手续者； 第五，因缺勤停职达 1 个月以上者（缺勤指病假和事假等，按实际天数累计，旷工按 10 倍 天数累计）； 第六，本年度内受书面通报惩戒以上处分者。 7．工资的计算与支付 （1）等级工资计算期间为当月 1 日至当月月底，工资发放时间为次月的 15 日（若遇节假 日顺延）。 （2）每月工资以 30 天计算，每工作 6 天享有有薪假期 1 天。 职务岗位等级工资总额 出勤工资= 30×（出勤天数+应享有有薪假天数） （3）下列各项须直接从工资中扣除： 第一，个人所得调节税； 第二，社保有关费用； 第三，超标水电费用等； 第四，违纪罚款及赔偿费用； 第五，该月应偿还酒店代垫款项； 第六，其他应从工资中扣除的费用等。 （4）每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。 （5）第一，凡每月发生的人事薪资变动，属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。 第二，凡每月发生的人事薪资变动，属于正常到期转正的，则从转正期满之日算起。 8．工资审批权限 （1）主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整，由所在部门根据编制、工资标准和实 际工作需要，进行考核，提出意见报人力资源部审核并报总经理批准后执行。 （2）部门副经理级以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人力资源部负责 执行。 （3）以上人员变动，须有总经理签发的任命或经有关部门批准的《人事变动表》才能生效。 9．浮动的效益工资 （1）与效益工资有关的考核指标： 第一，月份营业收入指标数； 第二，月份成本率； 第三，月份费用率； 第四，月份利润率或利润总数； 第五，月份其他指标（或个别特殊部门的单独指标）。 特别说明：上述考核指标，将视餐饮店管理成熟程度，适时推进。 （2）与效益工资有关的被考核人员的范围： 第一，部门副经理以上级人员； 第二，部门主管以上级人员； 第三，部门领班以上级人员； 第四，全体员工； 特别说明：从上到下，逐层推行，直至细化，覆盖全店。 员工激励 一、员工激励的原则 激励员工有以下四个原则。 1．根据工作能力和工作量进行员工的工作分配 配置员工以人岗匹配为目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个 人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充 分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。 促进人岗匹配主要有四种方法： （1）多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力和工作潜 能。 （2）餐饮企业除定期评价员工的工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范。 （3）用电子数据库存储有关工作要求和员工能力的信息，及时更新。 （4）通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐重要岗位的候选人。 2．论功行赏 衡量员工对餐饮企业的贡献有多个指标因素，如工作态度、工作经验、教育水平及外 部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评 价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现 是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发 扬，哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强有利于餐饮企特发展的行为。因此，在工 作表现的基础上体现工资差异，是建立激励机制的重要内容。此外，还可以根据员工的表 现提供不同膳食补助金、住房、酒店股票等福利。 3．通过培训和明确组织结构激励员工 为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本 的技能培训，也涉及高层的管理培训，还有根据餐饮企业实际情况开发的培训课程，以帮 助员工成长为最终目标。通过组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在餐饮企业中的 位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。 4．不断改善工作环境和安全条件 舒适的工作环境，一方面可以提高工作效率，另一方面可以调节员工心理。根据员工 的生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作 环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，为 餐饮企业提供员工食堂，为服务人员增设盥洗室，保持工作地点整洁干净等。 安全是对工作条件最基本的要求，但是很多餐饮企业却没有认真履行责任。餐饮企业 应该保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队和高级警卫等负责各自 工作范围内的安全问题。向所有的员工提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种 安全制度，对员工进行安全培训等。 二、员工激励的方法 激励方法是实现激励目标的途径和具体形式。依照作用方式不同，可以将其分为内激 励和外激励两大类。内激励指通过工作本身的趣味性、价值、挑战性，以及完成工作的成 就感等激发员工的积极性；外激励则是借助环境以外的物质奖励、表扬、晋升等方式引发 员工的积极行为。两类激励包含一系列具体方法，其中内激励方法有工作丰富化、参与管 理及目标管理等；外激励方法有奖酬制度、提供发展机会、改善工作环境、构造餐饮企业 文化和团队精神和加强信息反馈等。下面就几种主要方法进行介绍： 1．工作丰富化 工作丰富化属于内激励方式，具体方法是通过改进工作设计、丰富工作内容、赋予更 多的尝试机会来增加工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成 就的机会，从而一方面提高工作效率；另一方面增进员工的满足度。工作丰富化立足于满 足成就感、创造欲、自我实现等高层次的心理需要，力求使员工从工作本身获得激励，而 无须过多地依赖外在奖酬的刺激，因而对薪金、工作环境、组织结构等问题的关注程度相 对较低。实践证明，实行工作丰富化可以比较稳定、持久地激发员工的工作积极性，具有 良好的激励效果。 在餐饮企业环境中，可以采取以下措施促进工作丰富化： 第一，在决定工作方法、工作次序和作业速度方面给员工以更大的自由； 第二，使每个员工对自己的工作负有明确的责任； 第三，把工作完成情况及时反馈给员工； 第四，使员工明确认识到自己的工作对餐饮企业整体发展的意义及所作出的贡献； 第五，安排和鼓励员工定期轮换工作岗位和工种，并参与某项业务活动的全过程。 2．员工参与管理 近些年，员工参与管理成为现代餐饮企业管理的一种流行趋势，也是激励的重要方法 之一。参与管理与多种激励因素及机制相关，如在餐饮企业中赋予员工较大的自主权和参 与权，鼓励员工参与管理及餐饮企业重大问题的商讨和决策，对管理人员实行监督，这可 以满足员工多方面需要，激发其采取积极行为的动机，达到有效激励的目的。员工参与管 理主要有以下几个优点： 第一，通过参与管理活动，员工可以全面了解餐饮企业的有关情况，如发展规划、人 事变动、财务状况及利润分配等，从而提高环境的透明度，使员工获得安全感与信任感， 保持稳定的心理状态和工作情绪； 第二，通过直接参加决策制定过程并充分发表意见，可以提高员工对餐饮企业决策的 承认和接受程度，形成心理上的认同感和归属感，增强作为餐饮企业主人的自我感受，并 在执行决策中采取主动合作的积极态度； 第三，通过参与管理，可以充分调动员工的个人潜能，发挥其聪明才智，同时提高员 工对自身地位及存在价值的认知，从而增强自尊心与自信心，获得成就感及自我实现需要 的满足。 餐饮企业可以采用多种方式让员工参与管理，比如设立员工提案建议制度，鼓励员工 就餐饮企业经营管理问题积极发表意见，提出合理化建议；建立职工代表大会制度，为员 工全面行使民主权利、参与决策、实施监督和保障员工权益提供组织和制度保障。 3．奖酬 奖酬是最有效果的外在激励方式之一，具体方法是通过评价、鉴定员工的工作表现及 其成果，根据表现和成果给予相应的报酬和奖励，以达到激励员工积极性的目的。奖酬的 内容包括工资、奖金、提升、表场、福利和社会地位等。 第一，奖酬可以引导员工行为指向特定目标，并通过个人目标的追求，促进餐饮企业 目标的实现； 第二，奖酬能够满足员工物质或精神等多方面的心理需要，成为其采取积极行为的驱 动力； 第三，奖酬可以对员工行为进行肯定的正向强化，使积极行为得以重复和延续； 第四，奖酬还是对行为后果的重要反馈。通过奖酬，员工可以了解自身行为的正确与 否、工作绩效的大小，以及与餐饮企业目标的偏离程度，从而增加对奖酬激励的感受和反 应强度，并自觉地及时修正不合理行为。可见，奖酬对员工行为具有多方面的激励作用， 是一种综合性的激励手段。
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工程咨询薪酬制度
薪酬制度（一） 方案一： 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、浮动奖金 1、基本工资：学历水平、职称 学历 大专以下 大专 本科 硕士 博士 职称 / / / 中级 高级 教授级 基本工资 1800 2100 2500 3000 3500 4000 2、岗位工资：根据从业年限、执业资格、工作负荷、业务繁简、承担责任大小、技 术难以程度确定，同岗不同级。 薪酬浮动范围（3 中位值 级或者 6 级） 1 总裁 6250-13750 10000 2 总经办 5630-12930 9000 3 部门正职 4060-8930 6500 4 部门副职 专业组组长 高级专业工程师 3670-7340 5500 5 高级专员 专业工程师 中级工程师 2000-4000 3000 6 初级专员 安全监理 1000-2000 1500 7 后勤人员 司机/资料员 700-1340 1000 调整周期：试用期结束后调整一级；如采用 6 级，则每半年一次；如才用 3 级， 级别 行政序列 项目序列 专业序列 每一年调整一次 3、浮动奖金：对员工绩效考核后发放的奖励性工资，包括季度奖金、项目奖金、 团队激励奖 季度奖金：完成季度目标 项目奖金：按项目等级确定奖金比例，项目结束后发放 团队激励奖：年终根据公司产值，部门年度考核结果，个人考核结果分配 1 级别 1 行政序列 总裁 项目序列 2 3 总经办 部门正职 4 5 部门副职 高级专员 专业组组长 专业工程师 6 7 初级专员 后勤人员 安全监理 司机/资料员 专业序列 目标奖 √ √ 项目奖 团队激励奖 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 高级专业工程师 中级工程师 √ 三、绩效评估 1、目标奖金季度考核，奖金核算基数为岗位工资。个人完成目标，部门未完成 目标，个人绩效得 70%；部门完成目标而个人未完成，得绩效工资 30%；部门 及个人均完成目标，绩效工资得 100%。 2、部门正职，部门绩效与个人绩效各占 50%。 级别 1 2 3 4 5 6 7 行政序列 总裁 总经办 部门正职 部门副职 高级专员 初级专员 后勤人员 公司绩效 100% 100% 部门绩效 个人绩效 50% 30% 30% 30% 30% 50% 70% 70% 70% 70% 3、绩效评估结果对应奖金系数： 绩效等级 A B C D 描述 优秀 良好 胜任 需改进 目标奖金系数 1.2 1 0.8 0.5 完成值 100%以上 95%-100% 80%-95% 80%以下 2、项目奖金 项目月产值=（项目合同额*0.8）/项目时长（精确到月） 项目奖金提成：可按项目年产值与员工投入时间综合计算 人员兼职项目提成：同时参与 2 个项目，兼职较低的项目打 8 折；同时参与 3 个项目，最低的项目按 6 折，其次项目 8 折 3、团队激励奖 提取年度总产值的*%作为奖金池，按部门及员工个人绩效分配，系数范围 0.81.2。 2 √ 四、年度薪酬调整 1、可根据岗位工资级别（3 级或者 6 级），每年调档一级。 2、按固定比例调整，如年度调薪 4%--10%，基数为上年度所有工资奖金之和。 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 2019 年 3 月 29 日 3 方案一 薪酬测算： 奖金 岗位工资 岗位 基本工资 （本科） （中位值） 季度奖金 根据责任大小、 （岗位工资 工作量、能力确 基数，按胜 定 任核算） 月均工资 项目奖金 团队激励奖 一、高层领导 合计 —— 董事长 2500 10000 8000 15167 总经理 2500 9000 7200 13900 常务副总 2500 9000 7200 13900 二、造价部 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 水利造价工程师 2500 5500 4400 9467 路桥造价工程师 2500 5500 4400 9467 市政造价工程师 2500 5500 4400 9467 土建造价工程师 2500 5500 4400 9467 三、招标部 —— 部门主任 2500 6500 5200 部门副主任 2500 5500 4400 招标员 2500 1500 1200 4400 招标助理 2500 800 640 3513 项目结束后 按年终收益 四、咨询部 发放 确定 10733 9467 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 高级咨询工程师 2500 5500 4400 9467 中级咨询工程师 2500 3000 2400 6300 初级咨询工程师 2500 1500 1200 4400 咨询助理 2500 1000 800 3767 五、财务部 —— 会计 2500 1500 1200 4400 出纳 2500 800 640 3513 六、后勤部 司机 —— 2500 800 640 薪酬制度（二） 4 3513 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、绩效工资、辅助性工资及奖金。 三、辅助性工资：留住员工及打造学习型组织，给予工龄津贴及持证津贴。见附 表 四、绩效评估：每月考核，设置个人目标，考核分数按比例对应绩效工资。 绩效等级 A B C 描述 良好 胜任 需改进 绩效奖金系数 1 0.8 0.5 分值 95 分以上 80-95 分 80 分以下 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 方案二 薪酬测算： 岗位 基本工资 岗位工资 绩效工资 5 辅助性工资 奖金 工资合计 根据责任大 小、工作量、 月度考核 工龄津贴 持证津贴 项目奖金 团队激励奖 能力确定 （不含绩效工 资及津贴） 一、高层领导 董事长 5000 7000 4000 16000 总经理 5000 6000 4000 15000 常务副总 5000 5000 4000 14000 部门主任 5000 5000 2000 12000 水利造价工程师 5000 3000 1000 9000 路桥造价工程师 5000 3000 1000 9000 市政造价工程师 5000 3000 1000 9000 土建造价工程师 5000 3000 1000 9000 二、造价部 按本企业 三、招标部 部门主任 3000 4000 工作年 2500 限，每满 按项目类 按附件执 别确定， 9500 按年终收 部门副主任 3000 3000 1500 招标员 2500 1000 1000 招标助理 2000 800 500 部门主任 3000 4000 2500 9500 高级咨询工程师 3000 3000 2000 8000 中级咨询工程师 2500 2000 1500 6000 初级咨询工程师 2000 1000 1000 4000 会计 2500 900 1000 4400 出纳 2000 800 1000 3800 2000 800 500 3300 一年增加 50 元/月， 上限 500 元 行 半年或一 年发放一 次 益确定 7500 4500 3300 四、咨询部 五、财务部 六、后勤部 司机 职工技能补贴标准 6 证书类别 证书名称 级别/专业 补贴标准 一级/市政、公路、水利 1500 一级/房建 1000 二级/公路、水利 500 二级/市政、建筑 200 土建 500 水利、公路 300 工程师类（注册类） 不分专业 500 九大员证 不分专业 100 造价员证 不分专业 100 会计从业资格证 / 100 特种作业操作证 不分专业 100 高级工程师证 不分专业 200 中级工程师证 不分专业 100 / 500 / 200 / 200 建造师证 执业资格证书 造价师证 上岗证书 高级会计（统计）师 职称证书 证 中级会计（统计）师 证 中级经济师证 注：如有多个证书，以最高补贴标准计算 7 备注 按年一次 性发放 累计不超 过 200 元/ 月
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